Professionalisierung im Nonprofit Management

Andreas Langer · Andreas Schröer (Hrsg.) Professionalisierung im Nonprofit Management

Soziale Investitionen Herausgegeben von Helmut K. Anheier, Andreas Schröer, Volker Then

Bürgerschaftliches Engagement und Stiftungsförderung, Zeit und Geld für gemeinwohlorientierte Zwecke werden immer weniger konsumtiv als „Spende“, sondern ihrer eigentlichen Funktion entsprechend als Investition verstanden. Was sind Potenzial und Grenzen privater Beiträge für das Gemeinwohl? Welche Rolle nehmen Stiftungen, zivilgesellschaftliche Organisationen und Sozialunternehmen ein? Welchen Beitrag können Staat und Wirtschaft leisten? Diese und andere zentrale Fragen werden aus wirtschaftlicher, politischer, gesellschaftlicher, organisationaler und managementrelevanter Sichtweise betrachtet. Die Reihe richtet sich an Studierende, Kollegen aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen (Soziologie, VWL, BWL, Organisationstheorie, Politikwissenschaft, Pädagogik, Recht) und an die Fachöffentlichkeit, einschließlich Führungskräfte im Dritten Sektor (in Stiftungen, Verbänden, Wohlfahrtsorganisationen, Sozialunternehmen, NGOs), in der Wirtschaft wie auch in der Politik.

Andreas Langer Andreas Schröer (Hrsg.)

Professionalisierung im Nonprofit Management

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Frank Engelhardt / Cori Mackrodt VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-531-17605-5

Inhalt

Vorwort ...................................................................................................................................7 Andreas Langer, Andreas Schröer Professionalisierung im Nonprot Management.................................................................... 9 Julia Evetts Professionalism and Management in Public Sector (Not-for-Prot Organizations): Challenges and Opportunities ..............................................................................................33

Professionalisierung im Management Andreas Langer „Professionelle Sozialmanagementkompetenzen zwischen Akademisierung und Entscheidungshandeln“ .................................................................................................47 Andrea Friedrich Soziale Arbeit auf dem Weg in die Professionalisierung des Personalmanagements – Irritationen des professionellen Selbstverständnisses am Beispiel leistungsorientierter Vergütungsbestandteile................................................... 67 Michael Meyer, Johannes Leitner Warnung: Zuviel Management kann Ihre NPO zerstören Managerialismus und seine Folgen in NPO ......................................................................... 87 Albrecht Blümel, Katharina Kloke, Georg Krücken Professionalisierungsprozesse im Hochschulmanagement in Deutschland ...................... 105

Professionalisierung von Nonpro¿t Governance und Nonpro¿t Leadership Ludwig Theuvsen Professionalisierung des Nonprot-Managements durch Governance-Kodizes: Eine Analyse der Transparenzwirkungen .......................................................................... 131 Urs Jäger, Nina Hug Gemeinwohlorientierung als Maxime professioneller Accountability: Ergebnisse einer empirischen Fallstudie ............................................................................ 151

6 Philipp Schwegel, Patrick Da-Cruz, Peter Oberender Professionalisierung durch netzwerkorientierte Diversikation am Beispiel kirchlicher Krankenhausträger....................................................................... 173 Uta Herwig, Frank Jöst Die Steuerung von Nonprot-Unternehmen als Herausforderung – am Beispiel ambulanter kirchlicher Pegeeinrichtungen .................................................. 189 Bernd Kleimann Professionalisierung der Hochschulleitung ? ...................................................................... 201

Professionalisierung der Managementinstrumente: Controlling, Evaluation und Fundraising Susanne Vaudt, Carsten Rasche Professionalisierung des Controllings in der Behindertenhilfe: Verfeinerung der Kostenrechnung nach Einführung von Persönlichen Budgets.............. 229 Vanessa Lutz, Markus Gmür Professionalisierung durch Selbstevaluation Eine Untersuchung bei Vorständen in Schweizer Nonprot-Organisationen.................... 249 Beat Hunziker Professionalisierung im Fundraising – Auswirkungen des Ökonomisierungsdrucks und mögliche Auswege .............................................................. 273

Autorenverzeichnis .............................................................................................................293

Vorwort

Der vorliegende Band entstand aus der Zusammenarbeit des Diakoniewissenschaftlichen Instituts (DWI) und dem Centrum für Soziale Investionen und Innovationen (CSI) der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg, mit der Sektion Professionssoziologie der Deutschen Gesellschaft für Soziolgie (DGS) und wurde ermöglicht durch die großzügige Unterstützung der Fritz Thyssen Stiftung für Wissenschaftsförderung. Der Call for Papers für die diesem Band zugrundeliegende Tagung „Professionalisierung im Nonprot Management“ fand großen Zuspruch und wir danken allen beteiligten Autoren für ihre Beiträge und die engagierte Zusammenarbeit in der Vorbereitung und Durchführung der Tagung, ebenso wie bei der Erstellung des Bandes. Unser Dank geht auch an den Direktor des Diakoniewissenschaftlichen Instituts, Prof. Dr. Johannes Eurich und Prof. Dr. Heinz Schmidt, an die Direktoren des CSI Prof. Dr. Helmut K. Anheier und Dr. Volker Then, sowie an die Vorsitzende der Sektion Professionssoziologie der DGS Prof. Dr. Michaela Pfadenhauer für ihre Unterstützung. Das Internationale Wissenschaftsforum der Universität Heidelberg bot für die Tagung eine angenehme und produktive Arbeitsatmosphäre in der schönen Heidelberger Altstadt und hat einen wichtigen Teil zu den angeregten Diskussionen beigetragen. Die Tagung stand im größeren Kontext eines Forschungsprojektes des Diakoniewissenschaftlichen Instituts unter der Leitung von Prof. Dr. Andreas Langer, das von der BruderhausDiakonie Stiftung Gustav Werner und Haus am Berg in Reutlingen tatkräftig unterstützt und ermöglicht wurde. Für die engagierte und gewissenhafte Mitarbeit an der Erstellung der Manuskriptfassung dieses Bandes danken wir den Mitarbeitern des CSI, Eva Christ und Thomas Laux, sowie Corinna Schneider. Der Fritz Thyssen Stiftung sei an dieser Stelle noch einmal ausdrücklich für die Förderung der Tagung gedankt.

Heidelberg, im Mai 2010 Andreas Langer und Andreas Schröer

Professionalisierung im Nonpro¿t Management Andreas Langer, Andreas Schröer

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Im Überblick: Die Ziele dieses Bandes

Unter dem Titel „Professionalisierung im Nonprot Management“ hat das Diakoniewissenschaftliche Institut in Kooperation mit dem Centrum für soziale Innovationen und Investitionen der Universität Heidelberg sowie der Sektion Professionstheorie der Deutschen Gesellschaft für Soziologie im November 2008 zur sozialwissenschaftlichen Auseinandersetzung mit professionalisiertem Management in Nonprot Organisationen eingeladen. Management und Managementhandeln sollten dabei unter der Perspektive Professionalität/Professionalisierung sowie als professionelles Handeln in wissensbasierten Berufen und sozialen Dienstleistungen diskutiert werden. Damit wurde einerseits eine Möglichkeit geschaffen, die diversen Aspekte und Formen von Management, wie etwa Führung, Organisationsentwicklung, Leadership, Entrepeneurship bis hin zum Selbstmanagement zu diskutieren. Andererseits wird unter dieser Perspektive Managementhandeln als Problemlösungshandeln rekonstruiert. Hier kommen die spezischen Kompetenzen, Können – Wissen – Haltung, die Akademisierung, beruiche Identität bis hin zu Dilemmata managerialem Handelns u. v. m. in den Blick. Mit dem Anspruch, Management im Dritten Sektor unter einem professionstheoretischen Blickwinkel zu betrachten, ist die Einschätzung verbunden, dass dem Management in Nonprot Organisationen vor dem Hintergrund massiver Herausforderungen in diesem „Sektor“ ein Bedeutungszuwachs zukommt. Ökonomisierungsdruck und erhöhte Koordinationsanforderungen im sozialen Dienstleistungssektor führen gerade bezüglich der leitenden Berufspositionen zu Professionalisierungsforderungen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen erscheint ein interdisziplinärer Rahmen zur Diskussion empirischer Erträge und konzeptioneller Überlegungen zur Professionalisierung des Managements im Nonprot-Bereich notwendig. Leitend für diesen Band und die weitergehende Beschäftigung mit diesem Forschungsgegenstand sind unter anderem folgende Fragen: Welche Formen des ‚professionellen Managements zeichnen sich in diesem Sektor bereits ab ? Welche Kompetenzen haben und brauchen Führungs- und Leitungskräfte im Nonprot-Sektor, um die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen meistern zu können ? Muss Professionalisierung von Nonprot-Management als ständiger Anpassungsprozess rekonstruiert werden – als ein Art ‚life long problem solving learning‘ also an der Schnittstelle von Organisationsentwicklung, Innovation und wertorientierter Bedarfsanpassung ? Folgende Problemstellungen umreissen weiterhin den Fokus der der Fragestellung: ▪ ▪

Unternehmensführung und Management: Kostendruck, Wettbewerb und Europäisierung, Dominanz großer Verbände oder Fraktalisierung der Unternehmen ? Gestaltung professioneller Organisationen zwischen Netzwerk und Prozessmanagement

A. Langer · A. Schröer (Hrsg.), Professionalisierung im Nonprofit Management, DOI 10.1007/978-3-531-92664-3_1, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Personalführung und Human-Ressource-Management: Koordination professioneller Ressourcen zwischen neuen Hierarchien und Selbststeuerung. Kooperation zwischen Management und anderen Professionals: Manager als Pari inter pares oder Abgrenzung eines neuen Berufstandes innerhalb der Profession ? Corporate Governance der Nonprot Unternehmung Vertrauen und Management: Verdrängung ‚idealtypischer‘ professioneller Steuerungsmechanismen wie Autonomie, berufständische Organisation, Ethik oder die Transformation zu neuen Kriterien des Vertrauens ? Management-Qualikation und Akademisierung managerialer Weiterbildung: Entwicklung organisationaler Kompetenzen durch ‚learning by doing‘ oder (wirtschafts)wissenschaftlichem Bezugs-Wissen ? Professioneller Habitus auch unter Managern ? Arbeitskraftunternehmertum und Selbstmanagement: Leihärzte und Honorarstellen, befristete Beschäftigung und Selbstvermarktung professioneller Praktiker. (Neue) Karriereverläufe der Professionals: Wie werden Führungspositionen in NonprotUnternehmen besetzt ? Droht ein Führungskräftemangel ?

Die hiermit skizzierten Zugänge sollen jedoch nicht verdecken, dass Profession und Management lange Zeit als Gegensätze diskutiert wurden – und immer noch werden. Mit Profession und Professionalität wird zumeist die interne Kontrolle von Leistung durch berufständische Organisation, beruiche Identität, Professionsethik usw. als spezische Steuerungs- und Kontrollmechanismen in Verbindung gebracht. Aus dieser Perspektive wird häug die Konjunktur von Managementmethoden und Managementdenken in professionellen Handlungskontexten als „Managerialismus“ rekonstruiert, mit dem, unabhängig vom jeweiligen Gegenstandsbereich, ökonomisch orientierte Instrumente adaptiert werden und selbst im Bereich von nicht gewinnorientierten Unternehmen eingesetzt werden. In Managementdiskursen wird der Begriff Professionalität dagegen im Sinne von Steuerung und Selbstdisziplinierung instrumentalisiert. Anstelle dieser Entgegensetzungen bedeutet das Zusammendenken von Professionalität und Management, gerade die Interdependenz von interner und externer Kontrolle, das Abwägen von fachlichen und ökonomischen Kriterien, die Problemlösung zwischen wissenschaftlichem Wissen und ökonomischen Anforderungen bzw. das (relativ) autonome Handeln in organisationalen Rahmenbedingungen zu betrachten. Der damit skizzierte Weg, die Begriffe Professionalität, Professionalisierung sowie professionelles Handeln auch auf das Management anzuwenden, schließt an aktuelle Entwicklungen in der deutschsprachigen sowie angloamerikanischen professionstheoretischen Debatte an, wonach sich die damit bezeichneten Phänomene auch jenseits der klassischen, idealtypischen Professionen aufnden lassen. Im Folgenden wird eben dieser aktuelle Diskussionsstand kurz umrissen, um dann mit ersten Ergebnissen aus dem Gesundheits- und Sozialsektor die Relevanz der Fragestellung nach der Professionalisierung im Nonprot-Management aufzuzeigen. Um dies zu leisten, soll zuerst kurz auf die theoretische Diskussion um Professionalität und Management eingegangen werden (2). Danach wollen wir ein Modell der managerialen Binnendifferenzierung präsentieren und auf dessen Bedeutung im Kontext von Nonprot Managements hinweisen (3).

Professionalisierung im Nonprot Management

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Zusammenfassend gehen wir auf die zunehemende Akademisierung des Management in Nonprot Organisationen ein (4). 2

Profession(alität) und Management

2.1

Legitimationsdruck im Sozial- und Gesundheits-Management

Die Berufe und das beruiche Handeln im Sozial- und Gesundheitswesen stehen nach wie vor unter einem hohen Legitimationsdruck. Schimank sieht es als dringliche Aufgabe der akademischen Professionen an, „dass sie so schnell wie möglich ihre ganze Energie dafür verwenden sollte[n], selbst denierte Kriterien für Qualität, Relevanz und Efzienz ihrer Arbeit zu entwickeln“ (U. Schimank, 2005: 160). Die Befürchtung, dass angesichts des erhöhten Kostendrucks und verstärkten Einsatzes von Steuerungs- und Kontrollinstrumenten Phänomene der Deprofessionalisierung, Dequalizierung usw. drohen, teilt der Soziologe mit vielen anderen. Für Schimank droht eine Entprofessionalisierung durch fachfremde Denition von „Qualitätskontrollen, Relevanzanforderungen und Efzienzerforder nissen“ (U. Schimank, 2005: 159). Im Folgenden soll im Vergleich von zwei Berufsgruppen – der Ärzte im klinischen Dienst und der Sozialberufe – untersucht werden, wie ökonomische Anforderungen von den Professionen verarbeitet werden. Dabei wird eine zentrale Fragestellung verfolgt: Etabliert sich eine neue ‚professionelle‘ Berufsgruppe innerhalb der bereits bestehenden Professionalität, die sich speziell mit der Kontrolle und Steuerung professioneller Leistung befasst ? Ein derart professionelles Management wäre ein neuer Professionalisierungsschritt in zwei spezischen Bereichen des Nonprot Sektors – dem Gesundheitswesen und den Sozialen Diensten. Damit werden die Frage und die Forderung von Schimank aufgenommen und weitergeführt. Es geht einerseits um das ‚Wie‘ der ‚Verarbeitung‘ der genannten Kriterien und andererseits um das ‚Wer‘. Im Rahmen ökonomischer Herausforderungen in der Gesundheitsversorgung und der Sozialen Arbeit scheint sich professionelles Handeln nicht nur disziplinär (im Sinne fachlicher Spezialisierung) sondern auch funktional (im Sinne einer organisationalen Aufgaben- und Verantwortungsteilung) zu differenzieren. Mit dem Stichwort einer organisational-funktionalen Differenzierung professionellen Handelns wird hier ein Professionalisierungsphänomen genauer in den Blick genommen: Das professionelle Managementhandeln in Nonprot Handlungskontexten. Wann immer von ‚Professionalität‘ oder ‚professionell‘ die Rede ist, sieht man sich mit zwei Phänomenen konfrontiert. Einerseits wird der Begriff ‚Professionalität‘ in verstärktem Maße in den unterschiedlichsten Kontexten in Anspruch genommen. Mit der Bezeichnung ‚professionell‘ wird dann eine Tätigkeit bezeichnet, die beruich ausgeführt wird, die in irgendeiner Weise spezialisiert ist und die ein Wissen, ein Können bis hin zu einer Haltung erfordert, die weder von Laien noch von beruich nicht so versierten Personen – die also keine Experten sind – geleistet werden. Professionelle sind dabei solche Experten, die nicht nur Wissen zur Verfügung stellen, sondern deren Kompetenz sich auch auf die Planung und Umsetzung der jeweiligen Problemlösung bezieht. Gleichzeitig wird mit der Bezeichnung ‚Professionalität‘ oder ‚professionell‘ eine Leistung bestimmter – besserer – Qualität identiziert bzw. markiert, es handelt sich vor allem im wirtschaftsnahen Gebrauch um normativ wertende Begriffe.

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Andererseits wird im Sinne einer Spezialsoziologie ‚Professionalität‘ bzw. ‚professionell‘ vor allem mit der Erforschung von einigen wenigen Berufsgruppen gleichgesetzt, wenn nicht sogar auf diese beschränkt: Die Medizin, das Rechtswesen und die Theologie (vgl. A. Koch 2008: 18 ff.). Bekanntlich hat sich an der Medizin, obwohl sie historisch betrachtet die letzte unter diesen Professionen darstellt, ein exemplarisches Professionsverständnis herausgebildet (vgl. H. Schipperges 1985: 10 ff.). Gerade an der Managerialisierung von Professionen lässt sich zeigen, dass charakteristische Merkmale der Profession, wie der „Ort des Handelnden in Interaktion mit der eigenen Identität und dem Gesellschaftsganzen“ (J. Hübner 2006: 189), in Auösung begriffen zu sein scheinen. „In zunehmend mehr Diensten werden früher voneinander getrennte Tätigkeiten kombiniert. Management-Techniken und Verwaltungsarbeiten bilden keine Grenze des Berufsbildes mehr“ (J. Hübner 2006: 190). Wird also Management und Professionalität fokussiert, so ist im Sinne einer Heuristik (vgl. V. Olgiati 2006) zuerst darzulegen, welche Konzepte dazu in der Professionsforschung schon vorhanden sind. Die Konzepte der Profession (als Institution), Professionalität (als Wert) und Professionalisierung (als Prozess) haben vor allem in der anglo-amerikanischen Soziologie eine beträchtliche Bedeutung erfahren. Die soziologische Professionsforschung hat dabei an dem Schlüsselbegriff der Professionalität angesetzt. Professionalität als Wert spielte für die Analyse der Stabilität und Zivilgesellschaft eine entscheidende Rolle (z. B. A. CarrSaunders/P. Wilson 1933; T. Marshall 1950). In dieser Tradition wurde Professionalität als ein wichtiger und unverzichtbarer beruicher Wert angesehen. Professionelle Beziehungen wurden charakterisiert durch kollegiale Steuerung und Kontrolle, Kooperation und gegenseitige Unterstützung (vgl. J. Evetts 2005), der gesellschaftliche Wert der professionellen Leistung als die Absicherung als wertvoll erachteter Gemeinwohlgüter. Die professionelle Berufsausübung wurde durch Kompetenzen garantiert, die auf einem hohen Niveau an Ausbildung, beruichem Training und staatlicher Lizensierung gründen. „But values change“, wie Andrew Abbotts fast lakonisch feststellt – doch ändern sich damit auch die Professionen ? Ebenso im Wandel begriffen ist der Dritte Sektor, in dessen Organisationen ein NonprotManagement verortet werden muss. Unter Rekurs auf die Neue Institutionenökonomik erklärt Finis-Siegler, die Entstehung von NPO aus der spezischen Art der Ressourcenallokation zur Erreichung substantieller Ziele. Mit dem Konzept der „sozio-ökonomischen Rationalität“ (ebd.: 22) faltet sie die Dimensionen eines erfolgreichen Managements einer NPO auf. Es muss den Aspekten der Norm- und Wertdimension ebenso Rechnung tragen, wie einer technischen, wirtschaftlichen, politischen Rolle. „Funktionalistisch betrachtet verdanken NPOs ihre Existenz den komparativen Leistungsvorteilen gegenüber erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und staatlichen Organisationen. Der Transaktionskostenansatz macht die Vorteile nicht an den Produktionskosten fest, sondern an den Kosten zur Bewältigung der Probleme der Informationsbeschaffung und Unsicherheiten beim Leistungstausch. Je nach Güterart und ihren Besonderheiten verlangt die Bewältigung von Informationsasymmetrien und Prinzipal-Agent-Beziehungen einen unterschiedlich hohen Einsatz von Ressourcen, der die jeweils erzielbaren Renten reduziert. Die Wahl einer institutionellen Struktur folgt aber nicht nur ökonomischen Efzienzüberlegungen, sondern bringt auch Wertentscheidungen zum Ausdruck. Die Form einer NPO kann bewusst gewählt werden, weil sie den eigenen normativen Vorstellungen über Umgangsformen, Partizipationschancen etc. genügt“ (ebd.: 25–26).

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Dieses Konzept erscheint für die Weiterarbeit insofern als besonders geeignet, weil es spezische Rahmenbedingung der Nonprot Organisationen im Gesundheits- und Sozialwesen zu integrieren vermag. Denn für diese NPO gilt, dass die technische und wirtschaftliche Rationalität entscheidend von politischen Entscheidungen und Rahmenbedingungen mitbestimmt wird. „Zielsetzungen, Leistungsprogramme und Maßstäbe für die Output- Bewertung müssen zwischen den Anspruchsgruppen ausgehandelt werden. Die Interessen keiner Gruppe können dauerhaft vernachlässigt werden. Fehlt die Bedarfsorientierung werden die Leistungsadressaten der NPO die Legitimation entziehen, indem sie entweder abwandern oder Widerspruch einlegen und die Geldgeber die Finanzierung einstellen.“ (ebd.: 24). Ebenso muss Berücksichtigung nden, dass nicht alles, was aus technischer und wirtschaftlicher Sicht (Effektivität und Efzienz) machbar ist, vor dem Hintergrund sozi-kultureller Werte und Normen der Gesellschaft erwünscht oder gewollt ist. „Die Umsetzung sozio-kultureller Rationalität in betriebsinterne Abläufe unterliegt zudem einem öffentlichen Interesse. Die Glaubwürdigkeit nach außen hängt auch davon ab, inwieweit das postulierte Wertsystem nach innen handlungsleitend ist“ (ebd.). Die Besonderheit der NPO leitet sich im Rahmen der sozio-ökonomischen Rationalität aus der multidimensionalen Legitimationsbedürftigkeit ab. Es geht einerseits um Effektivität und Efzienz innerhalb bestimmter Bedingungen der Gewinnverwendung, es geht um die Orientierung an Zielsetzungen der relevanten Interessengruppen und es geht um das Handeln in politischen Rahmenbedingungen. Vor diesem Hintergrund ist die Wahl einer NPO zur Verfolgung bestimmter Ziele einerseits präferenzrelevante – optimale – Institutionenwahl und andererseits entscheidend für ein spezisches Managementhandeln. 2.2

‚Traditionelle‘ Profession als exklusive Organisiertheit spezi¿scher Berufsgruppen

Will man also die Erforschung professionellen Handelns empirisch vorantreiben, ist es in jedem Fall ratsam, sich in aller Kürze den ‚Idealtyp‘ einer Profession vor Augen zu halten, der in der ‚traditionellen‘ Professionstheorie immer noch als Maßstab dessen verwendet wird, was als ‚professionell‘ bzw. ‚Profession‘ gelten darf. Die im Folgenden aufzuzählenden Kriterien wurden insbesondere durch Analyse der Ärzteschaft, aber auch am Beruf der Juristen, Theologen oder Architekten im anglo-amerikanischen Raum entwickelt. Durch Theoretiker wie T. Parsons (1951) und E. C. Hughes (1953) wird in dieser Tradition Lizenz und Mandat mit klaren Kennzeichnungen der beruichen Legitimation verbunden: Lizenz meint die amtliche Zertizierung einer durchweg wissenschaftlichen Ausbildung und obendrein die Aufnahme der Professionellen in einen selbst organisierten Berufsstand. Es ist kein Zufall, dass besonders T. Parsons (1951) die besondere Autorität der Professionen aus Prinzipien einer spezischen Professionalität herleitete (vgl. J. Evetts 2004/2005). Dazu gehören z. B. funktionale Spezialisierung, Abgrenzung der Einuss-Sphären, Universalitätsanspruch, überpersonale Standards. Somit beruht die Berufsausübung ganz wesentlich auf Vertrauen, Kompetenz, einer starken beruichen Identität sowie Kooperation. Autorität und Macht wurden legitimiert durch das Versprechen, zentrale Wertvorstellungen bzw. gemeinschaftliche Güter, über deren Erhalt bzw. Erreichung ein gesellschaftlicher Konsens vorausgesetzt werden konnte, den so genannten Gemeinwohlbezug, zu sichern.

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Professionalität ist demnach gekennzeichnet durch berufsständische Selbstverwaltung, eine ausgewiesene Wissenschaftlichkeit sowie Autonomie im beruichen Handeln. Dieser Minimalkonsens und die eher positive Sicht auf die gesellschaftliche Funktion der Professionen wurden kürzlich von Freidson (2001) erneuert. Freidson analysiert drei Logiken, in denen Arbeit in modernen Gesellschaften organisiert wird (Markt, Organisation und Profession). Vor diesem Hintergrund illustriert er die jeweiligen Vor- und Nachteile für Klienten sowie Berufspraktiker und stellt die Bedeutung der professionellen Organisation insbesondere für Dienstleistungsarbeit heraus. Freidsons Analyse basiert auf der Annahme, dass professionelle Arbeit einen speziellen Wert entweder für die Öffentlichkeit, den Staat oder für Eliten beinhaltet (E. Freidson 2001: 214). „The ideal typical position of professionalism is founded on the ofcial belief that the knowledge and skill of a particular specialization requires a foundation in abstract concepts and formal learning“ (ebd.: 34). Die maßgebliche Unterscheidung stellt für ihn der Bureaucratic controlled Labor Market und Occupational controlled Labor Market dar. Während ersterer durch eine vertikale Differenzierung der Arbeitsteilung und des Arbeitsmarktes durch Hierarchie, Management, Bürokratie gekennzeichnet erscheint, bestimmt sich Professionalität nach wie vor durch die horizontale Differenzierung des Arbeitsmarktes im Sinne von berufsinterner Denition der spezischen Qualikation für bestimmte Arbeiten und die Denition der Arbeit selbst. Freidson analysiert vor diesem Hintergrund die mögliche Ausdifferenzierung der Profession im Gegensatz zu managementorientierten Berufen (und ihrer vertikalen Differenzierung) als horizontale Binnendifferenzierung. Professionalität ist nach diesem Ansatz gekennzeichnet durch den eher lebenslangen Verbleib im gleichen Beruf (vs. den Wechsel des Berufes), der Karriere durch Erfolg/gute Leistung (vs. durch Beförderung/Aufstieg) und der beruichen Mobilität als ein Mehr an Reputation/Prestige basierend auf Expertise (vs. Mobilität als ein Mehr an hierarchischer Autorität). Die Ausdifferenzierung in der Berufskarriere (professional training) bedeutet also für die Berufsaspiranten eine lange und anspruchsvolle Zeitspanne professioneller Ausbildung, der sich unterschiedliche Karrierewege nach der Ausbildung entweder in der Forschung, in der professionellen Praxis (Practitioner) oder in der Selbstverwaltung anschließen. Dass dieser Modus von Selbstorganisation und Binnendifferenzierung für eine eingeschränkte Auswahl von Berufen nach wie vor erklärungsrelevant sein kann, versucht Freidson wohl am deutlichsten darzulegen. Er zieht abschließend, in Anbetracht aller Veränderungen, für die medizinische(n) Profession(en) das Resumee: „It has hardly lost all control over its work, and its institutions can still be said to resemble those of the ideal type“ (E. Freidson 2001: 198). Für die bundesdeutschen Verhältnisse muss jedoch ungeklärt bleiben, mit welchen Mechanismen und Instrumenten der Ärztestand diese genannte Kontrolle behält. Wie später gezeigt wird, weisen einige empirische Erkenntnisse auf einen Bedeutungsgewinn managerialer Kontrollmechanismen innerhalb der idealtypischen Profession hin.

Professionalisierung im Nonprot Management

2.3

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Management der Professionalität

Julia Evetts (2004/2005/2006) hat den anglo-amerikanischen Diskurs um Professionalität als Management-Tool maßgeblich vorangetrieben. Ihr Professionalitätskonzept soll im Folgenden kurz skizziert und mit empirischen Beobachtungen unterlegt werden. Unter der Problemstellung „The Management of Professionalism: a contemporary paradox“ wird analytisch auf den „discourse of professionalism“ als ein neues Steuerungsinstrument fokussiert. Idealtypisch unterscheidet Evetts zwei Formen von Professionalismus in Gegenwartsgesellschaften: occupational versus organizational Professionalism – „Organizational professionalism“ ausgeübt und innegehalten von Managern in Organisationen egal welcher Art, und „occupational professionalism“, der die traditionellen Professionen bezeichnet. Mit ersterem öffnet sie den gesamten Bereich des beruichen Arbeitshandelns in Organisationen für professionssoziologische Analysen und lenkt den professionssoziologischen Blick auf die Kontroll- und Steuerungswirkungen des insbesondere von Managern implementierten Professionalitätskonzeptes. Julia Evetts differenziert bezüglich dieses vom Management initiierten Professionalitätskonzeptes, zwischen Mythos und Realität (J. Evetts 2005). Der Mythos beinhalte Aspekte der exklusiven Verantwortung über einen bestimmten qualizierten Aufgabenbereich (area of expertise), höheren Status und Bezahlung, Autonomie und Erfahrung in der Arbeitspraxis sowie berufsinterne Kontrolle der Arbeit. Die Realität dieses Professionalismus unterscheide sich jedoch wesentlich von solchen Vorstellungen. Reden Manager von Professionalität, meinen sie zumeist die Substitution professioneller Werte durch organisationale; bürokratische, hierarchische und manageriale anstatt kollegialer Kontrolle; manageriale und organisationale Ziele anstatt Klientenvertrauen und Autonomie basierend auf Kompetenz und Expertise; Budgetierung und nanzielle Rationalisierung anstatt professioneller Efzienz; Standardisierung der Arbeit, Accountability und größere politische Kontrolle anstatt Selbstkontrolle. Die Dualität des managerialen Professionalitätsdiskurses in hierarchisch strukturierten Organisationen beinhaltet also Kontroll- und Steuerungsmodi im Sinne von Fremdkontrolle und gleichzeitig „a discourse of self-control which enables self-motivation and sometimes even self-exploitation“ (J. Evetts 2005). Diese Ergebnisse nden eine Entsprechung in den Erkenntnissen Michael Meusers (2005), der die Bedeutung der Begriffsverwendung ‚professionell‘ und ‚Professionalität‘ im Bereich der Wirtschaftwissenschaften herausgearbeitet hat. Das moderne Paradox besteht Evetts zufolge darin, dass einerseits die Konzepte Profession und Professionalismus für immer mehr Tätigkeiten in Anschlag gebracht werden, andererseits aber die bislang untrennbar mit diesen Konzepten verbundenen Kategorien Vertrauen, Autonomie und Kompetenz einem Wandel unterzogen werden. Evetts diagnostiziert einen Bedeutungsgewinn des „organizational professionalism“ und einen Bedeutungsverlust des traditionellen Professionalismus gerade in professionstypischen Organisationen und Berufen. Der manageriale Professionsdiskurs bringt also Aspekte von Professionalität hervor, die sich in wesentlichen Punkten vom idealtypischen Diskurs unterscheiden. Einerseits nden sich andere Steuerungs- und Kontrollformen der Arbeit. Andererseits werden Aspekte von Professionalität verstärkt, die in der idealtypischen Diskussion eher verdeckt sind: Es geht um professionelles Wissen in unterschiedlichen organisationalen Einbettungen, um Innovation,

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um kontextspezische Kompetenz. Aus dieser neu gewonnen Sicht der Professionstheorie heraus formuliert Evetts entscheidende Forschungsfragen: 1. 2. 3.

Welche Bedeutung hat Vertrauen in wissensbasiertem Expertenhandeln (als professionellem Handeln) in modernen Demokratien und Dienstleistungsbereichen mit hoher Arbeitsteilung ? Wie weit können Autonomie und Vertrauen durch Hierarchie, Bürokratie, Managerialismus, Zielbestimmung, Verantwortlichkeit und Marktsteuerung ersetzt werden ? Sollten eher die individuellen Akteure oder die institutionellen Rahmenbedingungen als Fokus gelten, wenn es um den Erhalt, die Genese und die Kontrolle von Macht, Vertrauen und Kompetenz geht ?

Nach der Kritik an dem klassischen Professionsideal (2.2.) und der Entwicklung eines managerialen/organisationalen Professionalitätsverständnisses (2.3.) soll im Folgenden die deutschsprachige Professionsdiskussion aufgenommen werden, die stark mit der deutschen Struktur der Wohlfahrtsstaatlichkeit (hier vor allem das Subsidiaritätsprinzip und die Gleichzeitigkeit öffentlicher Träger und Wohlfahrtsverbände) verbunden ist. 2.4

‚Kontextuelle‘ Professionalität im sozialen Dienstleistungssektor

Vielleicht die maßgebliche Komponente, die die professionstheoretische Debatte im deutschsprachigen Raum immer wieder hat weiterführen lassen, könnte die konikthafte Auseinandersetzung um die sozialen Dienstleistungsprofessionen – allen voran die Soziale Arbeit (aber ebenso Pege, Public Health usw.) – sein. In der Auseinandersetzung mit den ‚klassischen‘ Professionen ging es hier lange Zeit um eine Kategorisierung in ‚Quasi‘- oder ‚Sekundär‘Profession, oder um den Gegensatz von Profession und Professionalität. Ein Ausschnitt dieser hier unmöglich nachzuzeichnenden Profession(alisierung)sdebatte ist in der Sozialen Arbeit verankert und wurde maßgeblich von Bernd Dewe und Hans-Uwe Otto angestoßen und vorangetrieben. Sie rücken vornehmlich den Dienstleistungsaspekt professionellen Handelns ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Die beiden Autoren fassten im Jahre 2001 die Ergebnisse aus über 20 Jahren Forschungsarbeit zur Professionalisierung Sozialer Arbeit zusammen und kamen – vor allem vor dem Hintergrund der interaktionistischen Professionstheorie nach Schütze und in Abgrenzung zu funktionalistischen Ansätzen nach Oevermann, Stichweh und den eben referierten anglo-amerikanischen Ansätzen – zum Resümee, dass beruiches Handeln in der Sozialen Arbeit aufgrund einer besonderen Qualität ihrer Leistungserbringung als eine moderne Dienstleistungsprofession auszuzeichnen, zu identizieren und zu legitimieren sei: „Professionalität materialisiert sich gewissermaßen in einer spezischen Qualität sozialpädagogischer Handlungspraxis, die eine Erhöhung von Handlungsoptionen, Chancenvervielfältigung und die Steigerung von Partizipations- und Zugangsmöglichkeiten aufseiten der Klienten zur Folge hat“ (B. Dewe/H.-U. Otto 2001: 1400). Es geht also nicht um eine besondere Autorität und Macht, anstelle des – oder für den – Klienten zu beurteilen und zu handeln, sondern darum, den Klienten so zu unterstützen, beraten, befähigen usw., dass er/ sie alternative oder neue Handlungsmöglichkeiten erkennt und diese auch wahrnehmen kann.

Professionalisierung im Nonprot Management

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Die Integration des Konzeptes sozialer personenbezogener Dienstleistung öffnet dabei den professionstheoretischen Fokus auf Phänomene, die der klassischen Professionstheorie einerseits, sowie der Managementperspektive andererseits eher fremd sind. Die Kategorie ‚soziale Dienstleistungen‘ betont die politisch-institutionelle Ebene dessen, „welche Probleme als soziale anerkannt und welche Aufgaben als gesellschaftlich relevant eingestuft werden“ (B. Finis Siegler 2001: 249). Die Relationierungsherausforderung für die Professionalität resultiert also aus den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die durch politische, gesetzliche, wirtschaftliche oder auch organisatorische Steuerung – oder auch Bedingungen eines spezischen Sozial- oder Lebensraumes – eine immer neue Kontextualisierung des Handelns verlangen. In der Sozialen Arbeit werden Diskurse um Case- und Unterstützungsmanagement, Sozialraum- und Gemeinwesenmanagement sowie Organisationsentwicklung bis hin zu Netzwerkmanagement an die Professionalisierungsdebatte angeschlossen; Diskussionen also, die sich immer weiter von dem direkten Fallbezug mit den Klienten ablösen zu einer professionellen Perspektive als Antwort auf die Herausforderung, Soziale Arbeit für solche Klienten zu gestalten, die niemals direkte Nutzer der Sozialen Arbeit werden. Parallel zu dieser eher erziehungswissenschaftlich-sozialarbeiterischen dominierten Debatte hat sich in der Forschung um Soziale Berufe über die letzten 20 Jahre ein Diskussionsstrang etabliert, der sich vor allen mit der – im europäischen Vergleich einmaligen – subsidiär gestalteten Trägerstruktur auseinandersetzt. Die Erkenntnisse um ‚Sozialwirtschaft‘, ‚Sozialökonomie‘, ‚Sozialplanung‘, ‚Sozialmanagement‘ bis hin zu kommunaler Sozialpolitik werden erst in jüngerer Zeit mit der Frage nach Professionalisierung verbunden. H. Schubert (2001) kommt hier zu dem Ergebnis, dass Professionalisierung in der Sozialen Arbeit aus einer gegenseitigen Ergänzung von fachlichen und ökonomischen Kriterien besteht. 3

Zur Professionalität im Nonpro¿t-Management

3.1

Nonpro¿t-Forschung und Management

Nonprot Organisationen sind im Vergleich zu Unternehmen oder staatlichen Einrichtungen in struktureller Hinsicht vor allem dadurch unterschieden, dass sie in hohem Maße auf Solidarität in Form von freiwilliger Arbeit und durch Spendenunterstützung, insbesondere aber auf die Unterstützung der Werte und Mission der Organisation durch Mitglieder und Öffentlichkeit angewiesen sind. A. Zimmer und E. Priller charakterisieren die Organisationen des Dritten Sektors daher als „Wertgemeinschaften“ (2006: 17), die über ein großes gesellschaftliches Integrationspotential verfügen. Salamon und Anheier (1992) haben eine strukturell-operationale Denition von Nonprot Organisationen vorgeschlagen, die insbesondere rechtliche und kulturelle Unterschiede im internationalen Vergleich – im Zuge der Diskussion um die mangelnde empirische Datenlage zum Dritten Sektor – überbrücken sollte. Nonprot Organisationen sind nach dieser Denition organisiert (organisationale Permanenz), privat (relativ unabhängig von staatlichem Einuss), nicht-gewinnorientiert (Gewinnausschüttungsverbot), autonom (interne Entscheidungsndung) und freiwillig (Elemente von ehrenamtlicher Arbeit und/oder Spenden) (S. Toepler/H. Anheier 2005: 20 f.). Dabei übernehmen die Organisationen unterschiedliche gesellschaftliche Rollen, etwa die des sozialen Dienstleistungsanbieters, der

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Avantgarde (Identikation neuer gesellschaftlicher Bedarfe, Entwicklung neuer Lösungen), des Themenanwalts und des Werteerhalts (H. Anheier 2005). Aus Denition und Rollenbeschreibung ergeben sich einige Besonderheiten des Organisationsverhaltens. Entscheidende strukturelle Aspekte, die das Organisationsverhalten 1 von Nonprot Organisationen beeinussen, sind die Folgenden: a)

b)

c)

d)

e)

Nonprot Organisationen sind missionsgebunden, d. h. der Zweck der Organisation ist in der Mission begründet und deniert damit die Zielsetzungen der Arbeit. Die Mission Statements beinhalten die elementaren Werte der Arbeit der Organisation, daher kann man NPOs als wertgebundene Organisationen bezeichnen. Wie diese religiösen, politischen, kulturellen, humanitären Werte das Organisationsverhalten konkret bestimmen ist jedoch von vielen Faktoren (alignment) abhängig. Das sogenannte Principal-Agent-Problem bezeichnet die unklare Eigentümer-Struktur in Nonprot Organisationen. Anders als bei staatlichen Einrichtungen (Volk, Wähler, Steuerzahler) oder Unternehmen (Anteils-Eigner) ist nicht klar, wer die Eigentümer-Funktion in Nonprots übernehmen kann, die Vorstandsmitglieder, die Steuerzahler, die Dienstleistungsempfänger ? Da es keine einfache Antwort auf diese Frage gibt, sind Nonprot Organisationen einer Vielzahl von Anspruchsgruppen (Stakeholder) verpichtet, deren Ansprüche sich nicht einfach priorisieren lassen. Finanzierungsmix: Nonprot Organisationen haben typischerweise mehrere Ertragsquellen: Leistungsverträge mit der öffentlichen Hand, Zuschüsse, Stiftungsförderbeiträge, Einnahmen aus erbrachten Dienstleistungen (Markt, Quasi-Märkte, Mitgliedschaft, verschiedene Formen staatlicher Transferleistungen, verschiedene Formen des Spendens, Verträge etc.) zur selben Zeit, ohne klare Preismechanismen und verlässliche Leistungsindikatoren. NPOs sind personalintensive Organisationen, der größte Haushaltsposten in zumeist der Personalhaushalt. Dabei gilt jedoch die Besonderheit, dass auch Ehrenamtlichen, bzw. freiwillig Engagierten auf der operativen Ebene und im Vorstand der Einrichtung mitarbeiten. Das heißt, in den Einrichtungen arbeiten bezahlte Fachkräfte und Freiwillige zusammen. Die bezahlten Fachkräfte sind dabei in höchst unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnissen angestellt, und umfassen Vollzeit- und Teizeitkräfte, geringfügig Beschäftigte, Honorarkräfte, usw. Zudem haben viele, wenn auch nicht alle NPOs demokratisch-partizipative Entscheidungsstrukturen, die sich von hierarchisch-weisungsgebundenen Organisationsformen, etwa der Privatwirtschaft unterscheiden.

Für die so charakterisierten Organisationen entstand in den 1970er Jahren in den USA eine spezische Forschungsliteratur, die sich zunächst mit den Existenzgründen für Nonprot Organisationen beschäftigte, und die Größe und wirtschaftliche Bedeutung des Nonprot 1

Organizational Behaviour geht es um den gezielten Umgang mit Formen der Gestaltung und Sicherung von sozialen Regeln, Prozessen, Funktionen und Strukturen zur Beeinussung des menschlichen Verhaltens in Organisationen. Hierbei werden auch unterschiedliche Kontexte (z. B. Erwartungen, Verhalten oder Sinn) auf ihre verhaltensteuernden Wirkungen hin betrachtet.

Professionalisierung im Nonprot Management

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Sektors ausmaß. Interesant dabei ist die Entstehungsgeschichte dieser Forschungsrichtung, die auf die „Commission on Private Philanthropy and Public Needs“ (1973–75) zurückgeht. Diese Kommission, besser bekannt als „Filer-Commission“ (nach ihrem Vorsitzenden John H. Filer), hat einen fünf-bändigen Bericht veröffentlicht, in dem Forscher und Experten und Kommissionsangehörige sich erstmals intensiv mit Nonprot Organisationen und Stiftungen auseinandersetzten. Der Bericht und die darum entstehende Debatte hatte auch ein neues Verständnis der Struktur der amerikanischen Gesellschaft zur Folge. Neben den bekannten Sektoren Staat und Markt, wurde der Begriff des „Dritten Sektors“ eingeführt. Die um den Bericht entstandende wissenschaftliche Aktivität führte 1978 zur Einrichtung eines Programms zur interdisziplinären Erforschung von Nonprot Organisationen an der Yale University. Die Forscher in den 1980er Jahren beschäftigten sich überwiegend mit den Fragen: (1) warum bestimmte Organisationen sinnvollerweise eher Nonprot Organisationen sein sollten, statt öffentliche Einrichtungen oder privatwirtschaftliche Unternehmen, oder (2) warum gesellschaftliche Felder (z. B. Gesundheit, Erziehung, Sozialarbeit) unterschiedliche Zusammensetzungen von Nonprot Organisationen, Einrichtungen der öffentlichen Hand und privatwirtschaftliche Unternehmen aufweisen; ebenso wie (3) warum wir unterschiedliche Größen und Strukturen von Dritten Sektoren in unterschiedlichen Ländern und Volkswirtschaften vornden. Ein einussreicher Ansatz zur Erklärung der Existenz des Nonprot-Sektors stammt von dem Ökonom B. Weisbrod (1977). Der meist als „Marktversagen/Staatsversagen“-Theorie, oder „Heterogenitäts“-Theorie bezeichnete Ansatz geht davon aus, dass der Markt trotz seiner Vorteile nicht imstande ist, das sog. Schwarzfahrerproblem in der Bereitstellung öffentlicher bzw. kollektiver Güter zu überwinden. Dieses „Versagen des Markts“ liefert im klassischen ökonomischen Denken die Rechtfertigung für Eingriffe des Staates, um die vom Markt nicht befriedigte Nachfrage nach öffentlichen oder kollektiven Gütern zu decken. Der Staat kann diese Rolle in einer Demokratie jedoch nur dann ausüben, wenn eine Mehrheit der Wähler die Produktion eines bestimmten Kollektivguts unterstützt. Wo es aber zu größeren Meinungsverschiedenheiten darüber kommt, welche kollektiven Güter staatlich bereitgestellt werden sollen, kommt es mitunter zu Schwierigkeiten, den notwendigen Mehrheitskonsens zu erzielen, mit der Folge, dass der Bedarf für kollektive Güter weitgehend unbefriedigt bleibt. Dieses „Staatsversagen“ ist nach Weisbrod weiterhin dort am wahrscheinlichsten, wo die Bevölkerung sehr heterogen zusammengesetzt ist und daher Meinungsverschiedenheiten über die Art der vom Staat bereitzustellenden Kollektivgüter sehr leicht auftreten. In einer solchen Situation werden sich Nachfrager an Nonprot-Organisationen wenden, um jene kollektiven Güter zu erhalten, die ihnen weder der Markt noch der Staat bieten können. Die Funktion von Nonprot-Organisationen liegt also darin, die unbefriedigte Nachfrage nach kollektiven Gütern zu decken, bei deren Bereitstellung sowohl der Markt als auch der Staat „versagen“. Eine zweite theoretische Argumentationsrichtung führt Nonprot-Organisationen auf eine andere Art von Marktversagen, nämlich auf Informationsasymmetrien zurück, die in „Vertragsversagen“ resultieren. Nach diesem Ansatz (H. Hansman 1980/1987) können Konsumenten bei bestimmten Transaktionen nicht auf alle notwendigen Informationen zurückgreifen, um die Qualität angebotener Güter oder Dienstleistungen angemessen zu beurteilen. In diesen Fällen ergeben sich Anreize für Produzenten, solche Informationsasymmetrien auszunutzen und geringwertigere Leistungen zu produzieren als vertraglich vereinbart. Nach-

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Andreas Langer, Andreas Schröer

frager haben daher Anlass, dem Produzenten zu misstrauen. Der Nonprot-Status eines Produzenten kann nun wegen des Verbots, Gewinne an die Eigentümer auszuschütten (nondistribution constraint), einen Vertrauensvorschuss gegenüber kommerziellen Anbietern bedeuten, weil Nonprot-Organisationen, im Gegensatz zu kommerziellen Produzenten, keinen Anreiz haben, durch Senkung der Leistungsqualität zusätzliche Gewinne zu erzielen. Der Nonprot Status verleiht also eine „Vertrauenswürdigkeit“, aufgrund derer sich Nachfrager eher an Nonprot-Organisationen wenden. Angebotstheoretische Ansätze stellen statt der unbefriedigen Nachfrage durch Marktund Staatsversagen vielmehr die Präsenz von „Moralunternehmern,“ d. h. Individuen mit einer starken Motivation zur Schaffung von Nonprot-Organisationen in den Vordergrund (E. James 1987). Das Auftreten solcher Moralunternehmer ist an bestimmte Umstände gebunden, etwa das Vorhandensein eines Wettbewerbs verschiedener Religionsgemeinschaften um Anhänger. Eine solche Konkurrenz um religiöse Dominanz zwischen Glaubensrichtungen motiviert, besonders überzeugte Anhänger, Nonprot-Organisationen mit konfessionneller Ausrichtung zu gründen, als eine Möglichkeit, Zugang zu potentiellen, neuen Mitglieder für die betreffende Religionsgemeinschaft zu gewinnen. Wie E. James (1987) aufzeigt, spielt bei der religiös motivierten Gründung von Nonprot-Organisationen nicht die Maximierung des wirtschaftlichen Gewinns die Hauptrolle, sondern die Rekrutierung einer möglichst großen Anzahl neuer Mitglieder über ein Dienstleistungsangebot, das von potentiellen Anhängern als besonders attraktiv empfunden wird. Trotz ihrer Vorzüge unterliegen aber auch Nonprot-Organisationen signi kanten Beschränkungen, die ihre Fähigkeit, auf kollektive Bedürfnisse angemessen zu reagieren, einschränken. Analog zum „Marktversagen“ und „Staatsversagen“ kann man in diesem Zusammenhang von einem „Philanthropieversagen“ sprechen, welches zumindest teilweise durch staatliche Hilfestellungen behoben werden kann. Grundsätzlich lassen sich verschiedene Formen eines solchen Versagens unterscheiden, darunter beispielsweise „philanthropische Unzulänglichkeit“, womit Schwierigkeiten bei der Ressourcenmobilisierung angesprochen sind, welche Nonprot-Organisationen daran hindern angemessen auf steigende Nachfrage zu reagieren, und „philanthropischer Paternalismus“ der die Unfähigkeit solcher Organisationen umschreibt, Leistungsansprüche zu garantieren, und zudem oftmals einer Hilfe zur Selbsthilfe im Wege steht (L. Salamon 1987b). Neben den hier genannten eher ökonomischen Existenz-Theorien wurden zunehmend auch sozialwissenschaftliche Ansätze diskutiert, die sich positiv auf die Begriffe Sozialkaptial (P. Bourdieu 1982, R. D. Putnam 2000) und der Zivilgesellschaft (J. Cohen/A. Arato 1992) beziehen. Nach der Phase der Konzentration auf Theorien zur Existenz von Nonprot Organisationen entstand dann in den 1990er Jahren eine spezische Management-Literatur für Nonprot Organisationen. Das Forschungsinteresse richtete sich zunehmend auf die Frage wie Nonprot Organisationen funktionieren und handeln und wie sie sich darin von Organisationen in öffentlicher Hand und Privatwirtschaft unterscheiden. Nach ersten einzelnen Arbeiten wurden zunehmend Lehrbücher zu Fragen des Nonprot Managements erarbeitet, die einen beinahe standardisierten Wissenskanon representieren (Herman et al. 2005, Anheier 2005). Während sich die meisten Texte mit der Gemeinsamheiten der Management-Herauforderungen in Nonprot Organisationen einerseits und der Besonderheit von Managements von Nonprot Organisationen im Vergleich zur öffentlichen Verwaltung und dem management privatwirt-

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schaftlicher Unternehmen beschäftigen wird dabei insbesondere die Missionszentriertheit der Arbeit betont. Darüber hinaus werden auch eine Reihe von nonprot-spezischen Management-Aufgaben behandelt, wie etwa das Management von freiwilligen und hauptberuichen Mitarbeitern, das Fundraising, der Umgang mit Leitungsgremien oder die besondere ethische Verantwortung von Führungskräften in missionsorientierten Organisationen. Als eine weitere zentrale Herausforderung wird in der Nonprot Management Literatur die Vielfalt von Legitimationsbezügen der Organisationen betont. Durch die unklare Eigentümer-Struktur (principal-agent-problem) von NPOs ergibt sich eine schwer lösbare Management-Aufgabe: der verantwortungsvolle Umgang mit den vielen Stakeholder-Beziehungen der Organisation, die von ihren freiwilligen Mitarbeitern, über Spender, Förderer (z. B. Stiftugnen), Auftraggebern (z. B. öffentliche Hand), Leistungsempfänger, bis hin zur allgemeinen Öffentlichkeit reichen. In den letzten Jahren wurde insebsondere der besondere Charakter des Nonprot Managements immer wieder in Frage gestellt. Grund dafür ist der zunehmende Druck auf die Organisationen des Dritten Sektors mit ihren Produkten und Dienstleistungen Geld zu verdienen. Angesichts rückläuger öffentlicher Mittel und einer steigenden Nachfrage nach sozialen und kulturellen Dienstleistungen die von Nonprot Organsitionen erbracht werden, stieg der Anteil der durch Produkte und Dienstleistungen selbst erwirtschafteten Mittel an der Gesamtheit der Einnahmen beträchtlich. Das gestiegene Interesse an nanziellen Einnahmen, also der sozialunternehmertischen Tätigkeit von Nonprot Organisationen führt zu zunehmenden Spannungen zwischen der Orientierung der Organisation an ihren sozialen Mission und ihrem Interesse an der Generierung von Einnahmen. Sollte in diesem Spannungsverhältnis das ökonomische Interesse überwiegen, so stünde die Besonderheit des Organisationsmodells und die Besonderheit des Nonprot Mangements in Frage (H. Herman 2005). Dies jedoch hätte gravierende Folgen für das öffentliche Vertrauen in die Qualität der Leistungen der Nonprot Organisationen, ebenso wie ein abnehmendes Interesse von Freiwilligen und Spendern als wahrscheinliche Konsequenz anzusehen wäre. Das Balancieren der Spannung zwischen fachlichen, werteorientierten und ökonomischen Steuerungskriterien erfordert, so argumentiert der Nonprot Diskurs, eine spezische Form des Managements. Dieses spezische Nonprot Management berücksichtigt die fachlichen Anforderungen und den werteorientierten Auftrag der Organisationen, neben den notwendigen Efzienz- und Effektivitätskriterien. Anhand der folgenden Beispiele aus dem Gesundheits- und Sozialwesen ergibt sich ein differenzierteres Bild unterschiedlicher Formen von Managementhandeln in NPOs. 3.2

Binnendifferenzierung im NPO Management

Auf der Basis neuerer internationaler Studien zu professionellem Handeln im Gesundheitsund Sozialwesen (B. Borghetto 2006; M. Robelet 2007; A. Langer 2007; L. Svensson 2006; W. Vogd 2006; S. Grohs 2007; A. Liljegren 2006) lässt sich nun ein Professionsverständnis umreißen, welches geeignet ist, Managementhandeln in spezischen Professionen zu analysieren und zu verstehen. Mit Blick auf diese Studien zeichnet sich eine professionelle Binnendifferenzierung ab, die im Folgenden kurz erläutert und danach für die medizinische Professionalität sowie für Sozialberufe empirisch konkretisiert werden soll.

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Andreas Langer, Andreas Schröer

Zwei Hinweise aus aktuellen empirischen Studien geben Anlass zu diesem Schritt: Die Untersuchung professionellen Handelns im Gesundheitswesen im Kontext der Einführung von diagnoseorientierten Fallpauschalen (DRG) zur Abrechnung der stationären Gesundheitsversorgung (A. Manzeschke 2006, 2008) zeigt, dass Träger der klassischen Profession „Ärzteschaft“ in den Verwaltungsbereich wechseln und dort ‚Karriere‘ machen. Das wird möglich und nötig, weil die organisationale Steuerung des Krankenhauses zunehmend am ökonomischen Erfolg orientiert ist, und dieser wiederum ist abhängig von einer möglichst optimalen Codierung der medizinischen Leistungen in einem efzienzorientierten Abrechnungssystem. Um das ‚Leitbild‘ eines Managers, der medizinisches Wissen mit betriebswirtschaftlicher Kompetenz zu verbinden weiß, wird das Steuerungshandeln organisiert. Die Verbindung von medizinischer und ökonomischer Kompetenz in der Person des Medical-Coders oder DRG-Beauftragten wird entscheidend. Das Prol dieser organisationalen ‚Rollenanforderung‘ liegt jedoch quer zu einem klassischen Professionsverständnis. Eine zweite Studie zu den Auswirkungen von Verwaltungsreformen auf professionelles Handeln in der Sozialen Arbeit zeigt eine ‚Binnendifferenzierung‘ des Handelns von SozialarbeiterInnen in der Kinder- und Jugendhilfe in drei ‚funktionale‘ Ebenen, dem Umsetzungshandeln, dem Fallmanagement und dem Sozial- bzw. Publicmanagement (vgl. A. Langer 2007). Auch hier lässt sich beobachten, dass einerseits die Managementpositionen verstärkt von Akteuren aus Reihen der Profession ‚besetzt‘ werden. Andererseits müssen zwei Ebenen des Managementhandelns in öffentlichen und freien Trägern unterschieden werden, die sich durch jeweils eigene Aufgaben, Kompetenzen und Entscheidungsspielräume kennzeichnen lassen. Im Kontext ärztlichen Handelns im Krankenhaus wie auch in der Kooperation zwischen öffentlichen und freien Trägern in der Kinder- und Jugendhilfe lässt sich aus einer vergleichbaren Binnendifferenzierung ein abstrahierendes Modell einer neuen professionellen Binnendifferenzierung als These entwickeln. Die Leitungs- und Führungspositionen und damit auch ein wesentlicher Teil des Managementhandelns lassen sich dabei in mehr oder minder fallbezogenes Management und strategische Unternehmensführung unterscheiden. Diese neue Aufgabenteilung hat anscheinend Auswirkungen auf das Handeln in der Klienteninteraktion der professionellen ‚Practitioner‘. Die folgende Tabelle ist als ein solches abstrahierendes Modell der Binnendifferenzierung zu verstehen. Tabelle 1

NPO Management am ausgewählten Beispiel Kontext Krankenhaus

Kontext Kinderund Jugendhilfe

Phänomen: Aufgaben- und Entscheidungskompetenzverteilung

(1) strategisches Management

Verwaltungs-, Bereichs-, Abteilungsleitung

Sozialmanager/ New Public-Manager

Betriebswirtschaftliche Organisations- bzw. Bereichsführung

(2) fallkoordinierendes Management

Medical-Coder/ DRG-Beauftragte

Case-Management/ Koordination

Ökonomische Optimierung des Behandlungseinsatzes, Organisation der Versorgungskette

(3) Professionelle ‚Practitioner‘

Behandelnde (Fach-) Ärzte

Leistungsart bezogene Fachkräfte

Vorgabenorientierung und Entlastung im Klientenkontakt

Quelle: nach Langer Manzeschke 2009

Professionalisierung im Nonprot Management

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Aus Sicht der Managementtheorie kann diese Form der Arbeitsteilung unterschiedlich gefasst werden. Als institutionelles Management im Sinne des tayloristischen „Scientic Management“ geht es um die Steuerung von Organisationen und deren Teileinheiten. Im Sinne eines hierarchischen Aufbaus von Unternehmen, aber auch der ‚mechanistischen‘ Aufteilung vor allem der jeweiligen Weisungsbefugnisse, Verantwortung und Entscheidungsmacht bedeutet dies eine Machtverschiebung innerhalb der Professionen. Besonders relevant erscheint hier vor allem die Allokation der professionellen Denitionsmacht über zu bearbeitende Problem in der Klienteninteraktion – nämlich die Machtverschiebung von den Practitioners (3) hin zu fallkoordinierenden (2) bzw. strategischen (1) Führungs- und Leitungspositionen. Fasst man Management dagegen im funktionalen Sinne als die „Planung, Organisation und Kontrolle“ von Leistungserbringung auf (W. Staehle 1999), wird jedes (Leistungs-)Handeln unter der Managementperspektive in Blick genommen. Hier kommt dann – im Unterschied zu der institutionellen Managementperspektive – die Frage nach den Managementkompetenzen eines jeden professionellen Akteurs in den Fokus. Konkreter lässt sich dann natürlich die Frage nach dem relevanten ökonomischen, politischen bzw. organisationalen Bezugswissen in jedem professionellen Handlungskontexts, sei es im Krankenhaus oder in der Kinder- und Jugendhilfe – stellen. 3.3

Zur Kritik des technisch-industriellen Managementbegriffs

Mit dem Managementbegriff geht jedoch implizit eine mythische Verklärung des Führungshandelns einher, welches sich im Rahmen des klassischen, tayloristisch-fordistischen Paradigmas entwickelt hat. Vor diesem Hintergrund muss der Begriff des Managements immer wieder und immer noch vor dem Hintergrund seiner ‚ideologischen‘ Vorannahmen reektiert werden. Die erste Grundannahme besteht in der Ideologie der technischen Machbarkeit: Management könne ein gewünschtes Verhalten mit Hilfe der passenden Instrumente sicherstellen. Es ist die Fortführung einer rationalistischen Tradition der Managementlehre nach Taylor, Ford, Lean-management usw. welche davon ausgeht, dass ManagerInnen in der Lage sind ihre Vorstellungen linear durchzusetzen. Zweitens leitet sich daraus die Vorannahme einer grundsätzlich vorausgesetzten Überlegenheit der Führungsspitze ab. Das Management denkt also, die Arbeiter führen aus, wobei die Ausführenden als beliebig ersetzbar erscheinen. Managementleistungen (im weiten funktionalen Sinne) werden ausschließlich von der Führungsspitze erbracht – und nicht von vielen Akteuren auf unterschiedlichen Hierarchieebenen. Drittens gilt es das Postulat des wertfreien Managements zu bedenken. Es wird davon ausgegangen, dass ein/e gute/r ManagerIn alles managen kann, ob es nun Prot- oder Nonprot Unternehmen sind, aber auch abgesehen davon, welche grundlegenen Wertentscheidungen getroffen werden. Management besteht hier in der Reduktion auf Effektivität und Efzienz, die Identität und Wertorientierung einer Organisation spielt keine Rolle, Management ist auf die Bewältigung der operationalen Führungsaufgaben beschränkt, strategische und normative Fragen sind im Management nicht eingeschlossen. Natürlich sind in der modernen Managementliteratur diese Vorannahmen kritisch diskutiert worden, dennoch müssen sie bezüglich einer Managementprofessionalität weiterhin bedacht werden. In der Nonproft-Literatur sozialer Dienste wurde diesen Management-

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Andreas Langer, Andreas Schröer

mythen zum Beispiel das Konzept eines entwicklungsorientierten Managements entgegen gesetzt. „Das Konzept des Entwicklungsorientierten Managements strebt die Effektivität (Wirksamkeit) und Efzienz (Wirtschaftlichkeit) einer“ sozialen Einrichtung an. „Allerdings geht es eben nicht von einer grundsätzlichen Steuerbarkeit von Organisationen aus, sondern sieht Organisationen als Gebilde an, die zwar beeinussbar, aber nicht in engerem Sinne steuerbar sind. Insofern bedeutet Entwicklungsorientiertes Management eine Vorstellung davon zu entwickeln, wie sich eine Organisation unter Berücksichtigung ihrer Identität aktiv verändern kann, welche Aufgabenbereiche zur Wertestruktur der Organisation passen, worin die besonderen leistungsbezogenen Qualitätsmerkmale liegen und wie eine effektive Kommunikation mit allen Ansprechpartnern zu erreichen ist“ (K. Grunwald/E. Steinbacher 2007, 89 f.) Die Abkehr vom klassischen Management bedeutet hier: 1. 2. 3.

Führungskräfte sind „angewiesen auf die rechtzeitige und angemessene Einbeziehung von MitarbeiterInnen im Sinne einer sozialen, kommunikativen und reexiven Kompetenz“ (ebd., 87) „Management bezieht sich aufgrund immer komplexer werdender Aufgabenstellungen nicht nur auf die Leistungen der Führungskräfte, sondern auf die vielfältigen Handlungen von verschiedenen Akteuren im System des Unternehmens“ (ebd., 88) „Gerade weil in Managementprozessen Prioritäten gesetzt und Entscheidungen getroffen werden (müssen), ist Management nicht als wertneutrales Handeln zu verstehen, sondern muss laufend Sinnangebote machen und diese gegenüber allem AkteurInnen inner- und außerhalb der Organisation kommunizieren und vertreten“ (ebd.)

Die Konsequenzen für die Professionalisierung eines Nonprot-Managements jenseits des traditionellen Managements wären schwerwiegend. Es ginge eben nicht darum, ein Management entsprechend der ‚traditionellen‘ Vorannahmen zu entwickeln, sondern entwicklungsbezogene Kompetenzen und Haltungen zu institutionalisieren. Die folgenden vier Punkte deuten diese Richtung nur an. ▪ ▪

▪

▪

Reexive oder partizipative Einbeziehung aller wesentlichen Akteure an der Produktion sozialer Dienstleistungen in Managementaufgaben, unter der besonderen Herausforderung der Co-Produktion der Klienten sozialer Dienstleistungen. Managementaufgaben werden von vielen Akteuren getragen, wobei eine Aufgabenteilung konsequent einer funktionalen Orientierung folgen müsste. Die Führungsspitze versteht sich allerdings als abhängig von Fachkräften, was die Herausforderung impliziert die Rolle der Führungskräfte sowie der Fachkräfte neu zu denieren und in einem organisationalen Lernprozess immer neu einzusozialisieren. Das Management hat die Aufgabe, Einigungen über leitende Werte und Normen herbeizuführen und diese immer wieder neu zu formulieren. Die Herausforderung besteht also nicht nur darin, Ziele aus Werten und Normen abzuleiten sondern auch immer gemeinsame Zwecke zu denieren. Das Management muss die Besonderheiten des je spezischen (Nonprot-)Bereiches immer neu ‚bottom-up‘ in Produktbeschreibungen überführen.

Professionalisierung im Nonprot Management

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Diese Beobachtungen geben Anlass, die bereits bestehenden Angebote zur Ausbildung vom nonprotspezischen Managementkompetenzen kritisch zu untersuchen. Daher wird abschließend danach gefragt, wie sich der Einuss des ökonomischem, organisationalem bzw. politischem Bezugswissen auf das professionelle Handeln einerseits und ob sich die genannten Ökonomisierungsprozesse andererseits auch in der höheren beruichen Qualikation zum Nonprot Management abbilden. 4

Akademisierung managerialer NPO-Quali¿kationen

In den USA lässt sich eine zunehmende Akademisierung der Ausbildung von Nonprot Managern seit Mitte der 1980er Jahre nachzeichnen, die unter anderem auf die zunehmende ökonomische Bedeutung des Nonprot Sektors (Anteil am Bruttoinlandsprodukt der USA ca. 7 %) zurückgeführt werden kann. Während es in den USA 1980 noch keinen Studiengang für Nonprot Management gab, waren es im Jahr 2000 bereits 91 Masterstudiengänge mit mindestens einer Schwerpunktbildung im Bereich Nonprot (R. M. Mirabella/N. B. Wish 2001), weitere 100 Bachelorstudiengänge und 50 universitäre zertizierte Weiterbildungsangebote (R. Ashcraft 2001; M. O’Neill/K. Fletcher 1998). Darüber hinaus wurden an vielen Universitäten Forschungszentren für Philanthropy und Nonprot Management gegründet. Zudem ndet sich eine wachsende Zahl an Berufsvereinigungen mit geradezu dramatischem Mitgliederwachstum. Hier sind insbesondere die Fundraising Organisationen in den USA zu nennen (Assocation of Fundraising Professionals, Council for the Advancement and Support of Education, Association of Heathcare Philanthropy, National Committee for Planned Giving). Darüber hinaus haben sich Einrichtungen institutionalisiert, die Infrastruktur für die Organisationen und Manager im Dritten Sektor bereit stellen, etwa Independent Sector, der Council on Foundations, die Association of Small Foundations, das Forum of Regional Associations of Grantmakers und die verschiedenen State Nonprot Organizations. Ein weiteres Merkmal der zunehmenden Akademisierung des Nonprot Managements ist die Gründung von nonprotspezischen Forschungsgesellschaften (Association for Research on Nonprot Organizations and Voluntary Action, International Society for Third Sector Research), Forschungszeitschriften (Voluntas, Nonprot and Volunteary Sector Quarterly, Journal for Civil Society, Stanford Social Innovaiton Review) und die Entwicklung einer nonprotspezischen Fachpresse (Chronicle of Philanthropy, Nonprot Times, Nonprot Quarterly). Auch in Deutschland schreiten Akademisierung und Verberuichung des Nonprot Sektors und dem Management seiner Organisationen weiter voran. Dieser Prozess war in den letzten Jahrzehnten durch die Zunahme hauptamtlicher Arbeit in Nonprot Organisationen geprägt (A. Zimmer/M. Priller 2007). Organisationen, die aus den neuen sozialen Bewegungen entstanden sind und heute einen bedeutenden Teil der Organisationen in den Wachstumsbereichen Umweltschutz und Internationales ausmachen, haben einen Prozess der Institutionalisierung (R. Roth/D. Rucht 1990) durchlaufen. Viele NPOs haben sich von Wertgemeinschaften zu Dienstleistungsunternehmen (T. Rauschenbach/C. Sachße/T. Olk 1995) gewandelt. Dadurch gewinnen wirtschaftliches Denken und Effektivität im Sektor an Bedeutung. Zudem haben die jüngsten Skandale um korrekte Mittelverwendung das Vertrauen der Öffentlichkeit in NPOs erschüttert. Dadurch steigt der öffentliche Anspruch

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Andreas Langer, Andreas Schröer

an transparente Führung und Berichterstattung in NPOs, was wiederum Konsequenzen für das Verständnis der Professionalität des Nonprot Managements hat. Der bereits oben genannte Differenzierungsprozess zwischen mehr oder minder fallbezogenem Management und strategischer Unternehmensführung ist in den Sozialen Diensten durchaus nicht neu und schon wesentlich weiter vorangeschritten als in der medizinischen Profession. Vor diesem Hintergrund lässt sich nicht nur nach dem Einuss von ökonomischem, organisationalem bzw. politischem Bezugswissen auf das professionelle Handeln fragen, sondern auch danach, ob sich die genannten Ökonomisierungsprozesse auch in der höheren beruichen Qualikation abbilden. Professionalisierungsprozesse und -phänomene sind im bundesdeutschen Raum durch die staatliche Anerkennung von Berufen mit geregelten Ausbildungsgängen gekennzeichnet. Professionalisierung ging also bisher mit einem Mehr an Ausbildung und deren Akademisierung (Hochschulabschlüsse) einher. Ähnliches lässt sich für die Managementausbildung für Nonprot-Organisationen feststellen. Mittlerweile gibt es im deutschsprachigen Raum ca. 132 akademisch orientierte Qualikationsmöglichkeiten für Führungskräfte im Sozialbereich, die mehr oder minder das Management Sozialer Dienste fokussieren. Hinter den Bezeichnungen wie etwa ‚Sozialmanagement‘, ‚Sozialwirtschaft‘, ‚Public Management‘, ‚Public Administration‘ oder ‚Nonprot-Management‘ – um nur einige zu nennen – verbergen sich jeweils akademisch orientierte Qualikationsmöglichkeiten, die auf die Professionalisierung von Wissen, Können und Haltung abzielen. Es ist also in den letzten zehn Jahren ein Aus- und Weiterbildungsmarkt um Sozialmanagement entstanden. Die Qualität der Angebote, die Art der ‚Produkte‘ sowie das Nachfrageverhalten in diesem (Wachtums-)Markt ist jedoch ein wenig reektiertes Problem. Aus der Analyse der deutschen Masterstudiengänge im Nonprot-Bereich lässt sich eine vorläuge These formulieren: Die Bewältigung der oben genannten Steuerungsherausforderungen sozialer Dienste scheint in der Ausstattung der (zukünftigen) Führungskräfte mit (betriebs-)wirtschaftlichem Wissen und Können zu liegen. Ähnliche Entwicklungen zeichnen sich auch für die Pege und Medizin ab (K. Kälble 2006, C. Offermanns 2006). Die Transformation dieses relativ unspezischen ökonomischen Wissens für die spezischen Eigenarten und Logiken einer Nonprot-Organisation wird aber anscheinend zurück in die Biograe, Erfahrung oder Sozialisation – also in das ‚learning by doing‘ – der ManagerInnen verlegt, personalisiert und individualisiert. Zusammenfassend lassen die empirischen Einsichten vor dem Hintergrund der skizzierten Professionsheuristik beim Vergleich der Professionalisierungsphänomene in der Medizin und der Sozialen Arbeit zwei Interpretationen für das NPO-Management zu. Erstens deutet sich eine Binnendifferenzierung an, deren Ausformung aber in beiden Berufsgruppen sehr unterschiedlich interpretiert werden muss. Zweitens wird ökonomisches und manageriales Wissen, Können und Haltung zu einem Bestandteil professioneller Entscheidungsndung, Legitimation und Handlungsorientierung.

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Beiträge des Bandes

Neben der Einleitung durch die beiden Herausgeber weist der konzeptionelle Beitrag von Julia Evetts den neuen Weg der Professionsforschung. Vor dem Hintergrund strukturfunktionalistischer und machttheoretischer Professionsansätze aus dem angloamerikanischen Kontext wird mit dem Beitrag „A New Professionalism. Managing public work and occupations“ eine alternative Forschungsperspektive untermauert. Zentral für die Erfoschung eines Managements öffentlicher Leistungen und Berufe scheint demnach zu sein, vermehrt nach den Kompetenzen der Akteure zu fragen, aber auch nach der Bedeutung von Vertrauen und den Nebenfolgen des Managementhandelns Unter dem Focus der Professionalisierung im NPO-Management wird vor allem die Akteurgruppe der Führungskräfte in den Mittelpunkt gerückt. Die Beiträge gehen jeweils von empirischen Erkenntnissen aus, um Perspektiven der Professionalisierung zu entwickeln. Andreas Langer rekonstruiert dabei professionelle Sozialmanagement kompetenzen zwischen Akademisierung und Entscheidungshandeln. Es werden zwei parallele Professionalisierungsphänomene im NPO-Management gegeneinander gestellt, die Entwicklung von Studiengängen des Sozialmanagement und die Entwicklung von Kompetenzen der Führungskräfte in sozialen NPO. Deutlich wird hier, dass unter dem Legitimierungsapekt Sozialer Arbeit eine ökonomisch-mangeriale Akademisierung zu einem fachlich-politisch begründeten Managementpraxis ergänzt wird. Andrea Friedrich sieht Soziale Arbeit auf dem Wege in die Professionalisierung des Personalmanagements. Die Arbeit von SozialarbeiterInnen und SozialpädagogInnen wird in hohem Maße durch intrinsische Motivation geleitet. Die Veränderung des Vergütungssystems im öffentlichen Dienst führt zum Aufbau leistungsorientierter Vergütungsbausteine. Dieser Beitrag geht auf die Gestaltungsmöglichkeiten der leistungsorientierten Vergütung für Führungskräfte in der Sozialen Arbeit ein und analysiert Irritationen des professionellen Selbstverständnisses am Beispiel leistungsorientierter Vergütungsbestandteile. Johannes Leitner und Michael Meyer untersuchen dagegen den Managerialismus und seine Folgen in Nonprot Organisationen. Zunehmend  nden Instrumente und Konzepte der Betriebswirtschaftslehre Anwendung in NPO. So auch der Indikator ‚Organizational slack‘, welcher ökonomische Inef zienz angibt. Diese Inefzienz kann jedoch auch als Faktor für die Innovationstätigkeit einer Organisation verstanden werden. Auf Basis einer empirischen Studie unter österreichischen NPO wird dieser Zusammenhang empirisch untersucht und mündet in der Warnung, dass zuviel Management eine NPO sogar zerstören kann. Georg Krücken, Albrecht Blümel und Katherina Kloke untersuchen Professionalisierungsprozesse im Hochschulmanagement. Hochschulen als „lose gekoppelte“ Organisationen be nden sich im Wandel. Die Modernisierung des Hochschulsystems wird als „Manageralisierung“ beschrieben und geht mit einer Professionalisierung der Hochschulleitung einher. Dieser Beitrag geht den Ursachen dieses Wandels und legt dessen Folgen dar, dabei wird auf die Spezität von Professionalisierungsprozessen in NPO eingegangen. Ein in der Literatur unterschätzter Bereich im NPO-Management dürfte das strategisch-politische Management darstellen. Im Abschnitt Professionalisierung von Nonprot Governance und Nonprot Leadership wird diesem Aspekt durch materielle und analytische Beiträge Rechnung getragen. Ludwig Theuvsen nimmt mit eine Analyse von Transparenzwirkungen die Professionalisierung des Not-for-Prot-Managements durch

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Andreas Langer, Andreas Schröer

Governance-Kodizes in den Blick. Im Not-for-Prot-Bereich werden zunehmend GovernanceKodizes zur Professionalisierung des Managements sowie zur Verbesserung der Transparenz eingeführt. Dieser Beitrag analysiert die Wirkung von Governance-Kodizes im Hinblick auf Professionalisierung und entwickelt ein Konzept zur Operationalisierung von Transparenz in Not-for-Prot-Organisationen. Mit dem Beitrag von Urs Jaeger und Nina Hug wird das Phänomen der „Embeddedness“ herangezogen, welches für erfolgreiches Management sowie die Realisierung der Ziele von NPOs genutzt wird. NPOs sind vielfältig mit dem sozialen Umfeld verwoben und haben so Zugang zu unterschiedlichen Ressourcen. Dieser Beitrag geht mit einem mikrofundierten Ansatz auf die Bedeutung der Einbettung für NPOs ein. Aus der Netzwerkperspektive nehmen Phillip Schwegel, Patrick Da-Cruz und Peter Oberender dieses Thema auf. Krankenhäuser werden größtenteils in freigemeinnütziger Trägerschaft von Kirchen oder kirchlichen Organisationen geführt sowie in Verbundstrukturen organisiert. Kirchliche Krankenhäuser verfolgen spezische Ziele, die sich aus einem ganzheitlichen christlichen Ansatz über Krankheit ergeben und damit ein spezialisiertes und hochwertiges Leistungsangebot erfordern. Der Beitrag entwickelt ein Modell der netzwerkorientierten Diversikation der Krankenhäuser zur Wertsteigerung und strategischen Ausrichtung. Die Steuerung von Nonprot-Unternehmen wird von Uta Herwig und Frank Joest als Herausforderung gesehen, welche am Beispiel ambulanter kirchlicher Pegeeinrichtungen ausgeführt wird. Der deutsche Sozialstaat bendet sich im Umbruch, was auch zu einem Wandel des Sozialstaatsverständnisses als solches führt. Das Leitbild des Sozialmarktes nimmt zu und damit die Konkurrenz zwischen gemeinnützigen und gewerblichen Trägern. Dies daraus entstehenden Folgen, z. B. für die Führung, werden anhand einer Fallstudie aufgezeigt. Abschließend für diesen Abschnitt fragt Bernd Kleimann nach einer Professionalisierung von Hochschulleitung vor dem Hintergrund der Transformation des deutschen Hochschulsystems sowie der Hochschulen, die als Professionalisierungsprozess verstanden werden. In diesem Beitrag wird dieses Verständnis diskutiert und mittels einer Begriffsklärung teilweise neu bestimmt. So hat sich etwa durch den Hochschulwandel keine neue Profession herausgebildet. Somit ist der Wandel kein Professionalisierungsprozess, sondern ein Differenzierungsprozess der Hochschulleitung. Im dritten Abschnitt wird die Professionalisierung der Managementinstrumente Controlling, Evaluation und Fundraising in den Mittelpunkt gerückt. Susanne Vaudt und Carsten Rasche setzen bei der Heterogenität der NPO-Finanzierung an und untersuchen eine professionalisierte individualisierte Leistungserbringung in der Behindertenhilfe. Die Einführung eines Persönlichen Budgets als Individualisierungsmaßnahme für behinderte Menschen führt zu einer verstärkten Kundenorientierung in der Behindertenhilfe. Für die Behindertenhilfe geht dieser Wandel mit Zwängen zu Neuorganisation und Professionalisierung des Leistungsangebots einher. Der Beitrag geht vor diesem Hintergrund auf die Prozesskostenrechnung als Kostenrechnungsverfahren in größeren diakonischen Einrichtungen der Behindertenhilfe ein. Professionalisierung durch Selbstevaluation wird von Markus Gmuer und Vanessa Lutz bei Vorständen in Schweizer Nonprot-Organisationen untersucht. Die Rolle und Zuständigkeit eines Vorstandes in Nonprot-Organisationen unterliegt keinen klaren Erwartungen. Daraus erschließt sich die Sinnhaftigkeit einer (Selbst-)Evaluation der Arbeit der Leitung. Diese muss jedoch an die jeweilige Organisation angepasst werden. Governance Richtlinien geben dazu erste Punkte vor. Eine empirische Untersuchung zur Umsetzung der Selbstevaluation

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von Vorständen wird in diesem Beitrag dargestellt. Beat Hunziker nimmt abschließend die Auswirkungen des Ökonomisierungdrucks und mögliche Auswege im Fundraising in den Blick. Der Druck im Spendermarkt hat deutlich zugenommen und erhöht so den Druck auf den Dritten Sektor. Dieser Beitrag geht deshalb auf die Möglichkeit und Notwendigkeit eines beziehungsorientierten Fundraisings ein. Mit einer empirischen Studie werden Gründe für die Abwanderung von Spendern analysiert, um anschließend Empfehlungen abgeleitet. 6

Literatur

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Professionalism and Management in Public Sector (Not-for-Pro¿t Organizations): Challenges and Opportunities Julia Evetts

For a long time, sociologists of professional occupations have differentiated professionalism as a special means of organizing work and controlling workers compared with and in contrast to the hierarchical, bureaucratic and managerial controls of industrial and commercial organizations. It is argued that professionalism is essentially different to organizational manageralism and, in public service sector work, professionalism has real advantages for both practitioner-workers and their clients. This interpretation of professionalism has a long history and in it professionalism is regarded as an occupational value. But professionalism is changing and being changed as public sector professionals (such as doctors, nurses, teachers, social workers) now work in organizational places of work and where organizational and managerial methods of work and worker control are affecting professionalism. It is also the case that organizational management is changing and being changed, particularly in the public service sector where the management of professionals is required. In addition, recent developments in Human Resources Management (HRM) have challenged some of the hierarchical aspects of management and, instead, promoted more team-working, people-centred and collegial methods of practice. One consequence is that (middle) management itself is now more regulated, specied, dened, limited, contained and restricted, and is not the inuential and powerful authority position it once was. This has resulted, for example, in more gender equality and women’s increased achievement of middle managerial positions. But this might be because the changes mean that men are now less interested and instead will move upwards where they can or sideways (into consultancy or set up their own rm) where they cannot. There are then two questions that need to be addressed: the changes in professionalism and the changes in management in public service sector organizations. I will be focusing, for the most part, on the changes to professionalism. Fundamental to how these changes are regarded are the perceived threats and challenges to professionalism as an occupational value and as an essentially different way of organizing work and workers compared with the managerial hierarchies of industrial and commercial organizations. This paper explains professionalism as an occupational value and how this interpretation has changed over time. Then the changes to and the continuities in the construction of professionalism in these organizational contexts are explored and this enables an assessment to be made of both the novel and the more familiar aspects of the ‘new’ professionalism to be indicated. The paper ends with a more speculative discussion section which considers some of the challenges as well as the opportunities of the redenition of professionalism and its links with management for practitioner-workers and their clients in service work.

A. Langer · A. Schröer (Hrsg.), Professionalisierung im Nonprofit Management, DOI 10.1007/978-3-531-92664-3_2, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Julia Evetts

Professionalism as an occupational value

The analysis of professionalism as an occupation value in sociology has a very long history. In early analyses of professions, in both Britain and the USA, the key concept was the occupational value of ‘professionalism’ and its importance for the stability and civility of social systems (e. g. R. H. Tawney 1921; A. M. Carr-Saunders/P. A. Wilson 1933; T. H. Marshall 1950). Early American sociological theorists of professions developed similar interpretations. The best known, though perhaps most frequently mis-quoted, attempt to clarify the special characteristics of professionalism, its central values and contribution to social order and stability, was that of Parsons (1939). Parsons recognized and was one of the rst theorists to show how the capitalist economy, the rational-legal social order (of Weber) and the modern professions were all interrelated and mutually balancing in the maintenance and stability of a fragile normative social order. He demonstrated how the authority of the professions and of bureaucratic hierarchical organizations both rested on the same principles (for example of functional specicity, restriction of the power domain, application of universalistic, impersonal standards). The professions, however, by means of their collegial organization and shared identity demonstrated an alternative approach (compared with the managerial hierarchy of bureaucratic organizations) towards the shared normative end. Professions, then, involve different ways and means of organizing work and workers, different work relations, compared with organizations. Professional values emphasize a shared identity based on competencies (produced by education, training and apprenticeship socialization) and sometimes guaranteed by licensing. Professional relations are characterized as collegial, cooperative and mutually supportive and relations of trust characterize practitioner/ cli-ent and practitioner/employer interactions. The work of Parsons has subsequently been subject to heavy criticism mainly because of its links with functionalism (R. Dingwall and P. Lewis 1983). The differences between professionalism and rational–legal, bureaucratic, hierarchical ways of organizing work have been returned to, however, in Freidson’s (2001) analysis. Freidson examines the logics of three different ways of organizing work in contemporary societies (the market, organization and profession) and illustrates the respective advantages and disadvantages of each for clients and practitioners. In this analysis he demonstrates the continuing importance of maintaining professionalism (with some modications) as the main organizing principle for service sector work. This interpretation represents what might be termed the optimistic view of professionalism as an occupational value, and of what professionalism and the process of professionalization of work entails. It is based on the principle that the work is of special value either to the public or to the interests of the state or an elite (E. Freidson 2001: 214). According to Freidson, ‘the ideal typical position of professionalism is founded on the ofcial belief that the knowledge and skill of a particular specialization requires a foundation in abstract concepts and formal learning’ (2001: 34/5). Education, training and experience are fundamental requirements, but once achieved (and sometimes licensed), then the exercise of discretion based on competences is central and deserving of special status. The practitioners have special knowledge and skill and (particularly if its practice is protected by licensing) there is a need to trust professionals’ intentions. As a consequence externally imposed rules governing work

Professionalism and Management in Public Sector

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are minimized and the exercise of discretion and good judgement, often in highly complex situations and circumstances, and based on recognized competences, are maximized. There is a second more pessimistic interpretation of professionalism, however, which grew out of the more critical literature on professions which was prominent in Anglo-American analyses in the 1970s and 1980s. This second interpretation is critical of the occupational values analysis and during this period professionalism came to be dismissed as a successful ideology (T. Johnson 1972) and professionalization as a process of market closure and monopoly control of work (M. S. Larson 1977) and occupational dominance (G. Larkin 1983). Professionalization was intended to promote professional practitioners own occupational self interests in terms of their salary, status and power as well as the monopoly protection of an occupational jurisdiction (A. Abbott 1988). This was seen to be a process largely initiated and controlled by the practitioners themselves and mainly in their own interests although it could also be argued to be in the public interest (M. Saks 1995). A third and later development involved the analysis of professionalism as a discourse of occupational change and control – this time in work organizations where the discourse is increasingly applied and utilized by managers. This third interpretation combines the previous two. The third interpretation returns to professionalism as an occupational value but in this interpretation professionalism is ideological and used as a means of practitioner/ employee control. The discourse of professionalism is taken over, reconstructed and used as an instrument of managerial control in organizations often where professionals are employed and in order to rationalize, re-organize, contain and control the work and the practitioners. Fournier (1999) considers the appeal to ‘professionalism’ as a disciplinary mechanism in new occupational contexts. She suggests how the use of the discourse of professionalism, in a large privatized service company of managerial labour, works to inculcate ‘appropriate’ work identities, conducts and practices. She considers this as ‘a disciplinary logic which inscribes “autonomous” professional practice within a network of accountability and governs professional conduct at a distance’ (V. Fournier 1999: 280). It is also interesting and highly relevant to link this notion of managerial professionalism with aspects of public management – particularly in education and the NHS in the UK. The analysis of professionalism as an occupational value has, then, involved different interpretations – sometimes positive, sometimes negative and in the latest interpretation combined – of what the professionalization of an occupational group entails. The features of the occupational professionalism which made it distinctive and different to organizational means of controlling work and workers were somewhat idealistic (probably ideological) and based on a model and image of historical relations probably in the medical and legal professions in predominantly Anglo-American societies in the 19th century. The image was of the doctor, lawyer and clergyman, who were independent gentlemen, and could be trusted as a result of their competence and experience to provide altruistic advice within a community of mutually dependent middle and upper class clients. The legacy of this image, whether in fact or ction, has provided a powerful incentive for many aspiring occupational groups throughout the 20th century and helps to explain the appeal of professionalism as a managerial tool. The image or the ideology of professionalism as an occupational value that is so appealing involves a number of different aspects. Some might never have been operational;

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some might have been operational for short periods in a limited number of occupational groups. Aspects include: 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

control of the work systems, processes, procedures, priorities to be determined primarily by the practitioner/s; professional institutions/associations as the main providers of codes of ethics, constructors of the discourse of professionalism, providers of licensing and admission procedures, controllers of competences and their acquisition and maintenance, overseeing discipline, due investigation of complaints and appropriate sanctions in cases of professional incompetence; collegial authority, legitimacy, mutual support and cooperation; common and lengthy (perhaps expensive) periods of shared education, training, apprenticeship; development of strong occupational identities and work cultures; strong sense of purpose and of the importance, function, contribution and signicance of the work; discretionary judgment, assessment evaluation and decision-making, often in highly complex cases, and of condential advice-giving, treatment, and means of taking forward; trust and condence characterize the relations between practitioner/client, practitioner/ employer and fellow practitioners.

These aspects are not intended to be regarded as the dening characteristics of a profession. Rather these are aspects of the image and the ideology of professionalism which can account for the attraction and appeal of professionalism as an occupational value and increasingly as a managerial tool in work organizations. In previous publications I have referred to these aspects as ideal-types of occupational professionalism and contrasted these with organizational aspects of professionalism (J. Evetts 2006). Certainly professionalism is changing and being changed. The next section examines some of these changes to the occupational value aspects of professionalism. 2

A new professionalism ? Changes and continuities

Professionalism has undergone change, and these changes have been seen as a tool of government intended to promote commercialized professionalism (G. Hanlon 1998) and organizational professionalism (J. Evetts 2006, 2009). Organizational principles, strategies and methods are deeply affecting most professional occupations and expert groups, transforming their identities, structures and practices. Whether or not there is a ‘new’ form of professionalism is debatable since there are elements of continuity as well as of change. It is important, therefore, to clarify what exactly has changed and what continues in order to be able to assess the relevance (or otherwise) of professionalism being able to continue as an occupational value. In identifying what has changed, certainly there are elements of hierarchy, bureaucracy, output and performance measures and even the standardization of work practices affecting professionalism and which are more characteristic of organizational forms of control of work

Professionalism and Management in Public Sector

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and workers. When service sector professionals have proved enduringly difcult to manage and resistant to change, then an important part of the strategy became to recreate professionals as managers and to manage by normative techniques. The discourse of enterprise becomes linked with discourses of professionalism, quality, customer service and care. Professionals are also tempted by the ideological components of empowerment, innovation, autonomy and discretion. In fact, the measurement of and attempts to demonstrate professionalism actually increase the demand for explicit accounting of professional competences. The work organization’s management demands for quality control and audit, target setting and performance review become reinterpreted as the promotion of professionalism. This quest for professionalism and accountability is highly competitive (P. Hoggett 1996) and individualistic (J. Broadbent et al. 1999) but it is also a bureaucratic means of regaining control of a marketdirected enterprise staffed by professionals. In addition there are other new and different elements and characteristics of professionalism (particularly the professionalism developed in NPM in the UK and elsewhere) which would make it a distinctive and new variant different to both organizational and occupational forms of professionalism. The emphasis on governance and community controls, the negotiations between complex numbers of agencies and interests, and the recreation of professionals themselves as managers, make this new professionalism a variant on organizational and occupational forms of control. The control of professionals in public services is to be achieved by means of normative values and self-regulated motivation. The discourse of enterprise is tted alongside the language of quality and customer care and the ideologies of empowerment, innovation, autonomy and discretion. In addition, this is also a discourse of individualization and competition where individual performance is linked to the success or failure of the organization. These all constitute powerful mechanisms of worker/employee control in which the occupational values of professionalism are used to promote the efcient management of the organization. In numerous ways centralizing, regulatory governments, intent on demonstrating value from public service budgets seem to be rede ning professionalism and accountability as measurable. But before we acknowledge the decline (and possible demise) of occupational forms of professionalism, it is necessary also to acknowledge some of the ways in which occupational professionalism still continues to operate. The occupational control of work is still important in some previously powerful occupational groups such as law (though less so for medicine). It is also of increased importance in some newly powerful professional groups such as international accountancy. In addition, there are examples of attempts by some occupational groups to reclaim professionalism. In these cases both national institutions and European professional federations are involved in aspects of the regulation of the occupational groups including the development of performance criteria, target setting and continuing professional development (CPD). In assisting governments to dene and construct these regulatory systems, these national professional institutions and European federations are continuing to operationalize the occupational control of the work and constituting a form of moral community based on occupational membership. In addition there are also examples of the sharing, modication and adaptation of particular regulatory regimes between different professional institutions and federations (J. Evetts 1994).

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Other continuities characteristic of occupational professionalism remain and seem resistant to change sometimes despite clear policies and incentives for change. Gender, and gender differences in professional careers and occupational specialism, continue, although some interesting variants are emerging and situations are complex. Women are entering established professions in larger numbers and proportions, and men are entering female professions, and many are successfully progressing their careers. Other professionalizing occupations (often where women are numerically dominant) have utilized professionalism in order to secure new tasks, responsibilities and recognition. Women are increasingly becoming managers, but management itself is being changed and standardized such that it might be the case that men are leaving this (less interesting and powerful) eld and moving upwards where they can and sideways (e. g. into consultancy or private practice) when they cannot. The following table summarizes aspects of change and continuity in the interpretation of professionalism as an occupational value in service professions. This is a simplication of what is, in fact, a highly complex, variable and changing situation. Professional occupations are different both within and between nation-states and contexts are constantly changing as new nation-state and European policies emerge, develop and are adapted and modied in practice and in local work places. Used with care and due caution, these aspects might enable an assessment of the prominence of organizational and occupational professionalism to be made in different occupations and work places. Table 1

Changes and Continuities in Professionalism as Occupational Value Changes

Continuities

Governance

Authority

Management

Legitimacy

External forms of regulation

Prestige, status, power, dominance

Audit and measurement

Competence, knowledge

Targets and performance indicators

Identity and work culture

Work standardization Financial control

Discretion to deal with complex cases, respect, trust

Competition, individualism

Collegial relations and jurisdictional competitions

Organizational control of the work priorities

Gender differences in careers and strategies

Possible range of solutions/procedures dened by the organization

Procedures and solutions discussed and agreed within specialist teams

These changes and continuities include both structural and relationship aspects and characteristics, although, importantly the changes are more structural while the continuities tend to focus on relations. The contexts for different occupations and professions are also complex, diverse and variable both within and between different nation-states in Europe and North America. In addition these changes and continuities have been identied and illustrated at

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macro and mezo levels of analysis but there might also be signicant micro variations in different work places and local organizational contexts. 3

Discussion: consequences, challenges and opportunities

What, then, are the consequences for practitioners and clients of changing perhaps crucial aspects of professionalism as an occupational value ? Is occupational professionalism worth preserving as a distinct alternative and contrasting way of controlling work and workers (compared with organizations and markets) and with value for both practitioners and their clients ? What are the challenges and opportunities of changing aspects of professionalism as an occupational value ? 3.1

Consequence and challenges

The consequences of and challenges to professionalism as an occupational value, and some of the unintended consequences, are being documented by researchers interested in different occupational groups in Europe and North America (e. g. R. Schepers 2006; S. Wrede 2008; F. Champy 2008; M. Dent et al. 2008; V. Boussard 2006; S. C. Bolton 2005; I. L. Bourgeault/C. Benoit 2009) and research links with sociologists of organizations are developing (J. R. Faulconbridge/D. Muzio 2008). There is also some early indications of what might be a retreat from or a substantial redenition of certain aspects of managerialism and NPM by policy-makers in respect of some service work (e. g. H. M. Dahl 2008). There is, as yet, no established causal link between the organizational changes and challenges to occupational professionalism and a deteriorization of professional values so, as yet, any linkage remains speculative. Also there are several complicating factors which make a causal link difcult to establish. Complicating context factors (some general, some nation-specic) include the demystication of aspects of professional knowledge and expertise; cases of practitioner malpractice and ‘unprofessional’ behaviour; media exaggeration and oversimplication, and political interference; large fee and salary increases in particular professional sectors and divisions between commercial (corporate clients) and social service (state-funded) practitioners; trade union activities or threats including withdrawal of services or actions short of a strike which can indicate self rather than the public interest. It is also the case that powerful professionals have often been resistant to managerial intervention and organizational controls. Many organizations in the public services (e. g. hospitals and universities) are complex professional bureaucracies (H. Mintzberg 1983) characterized by the involvement of a number of different professional groups. These groups have a history of relative autonomy over their working practices and often have high status which gives them both power and authority. In addition, the ‘outputs’ of these organizations (and the professionals in them) are not easily standardized and measurable. When the ability to dene and standardize the nature of the work process is limited and the denition of the outputs of the work (and what constitutes success) is problematic then such service work would seem to be unsuitable for both market and organizational controls.

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A decline in occupational professionalism and the possible expansion of organizational forms of professionalism is then one of a number of complicating factors. It can be stated, however, that organizational techniques for controlling employees have affected the work of practitioners in professional organizations. The imposition of targets in teaching and medical work – and indeed for the police (see V. Boussard 2006) – have had ‘unintended’ consequences on the prioritization and ordering of work activities, and a focus on target achievement to the detriment or neglect of other less-measurable tasks and responsibilities. Increased regulation and form lling takes time which might arguably be devoted to clients and the professional task. Performance indicators, linked to future salary increases, are dened by the organization rather than the individual practitioner. The standardization of work procedures, perhaps using software programmes, is an important check on the underachieving practitioner but can be a disincentive to the creative, innovative, and inspirational professional. It is important to remember also that the way professionals regard their service work and their working relationships are also being changed and this is an important consequence of redening the occupational value aspects of professionalism. An emphasis on internal as well as external markets, on enterprise and economic contracting, are changing professionalism. In tendering, accounting and audit management, professionalism requires practitioners to codify their competence for contracts and evaluations (P. du Gay/G. Salaman 1992; J. E. Lane 2000; E. Freidson 2001). “Professional work is dened as service products to be marketed, price-tagged and individually evaluated and remunerated; it is, in that sense, commodied” (L. Svensson/J. Evetts 2003: 11). Professional service work organizations are converting into enterprises in terms of identity, hierarchy and rationality. Possible solutions to client problems and difculties are dened by the organization (rather than the ethical codes of the professional institution) and limited by nancial constraints. The commodication of professional service work entails changes in professional work relations. When practitioners become organizational employees then the traditional relationship of employer/professional trust is changed to one necessitating supervision, assessment and audit. In turn, this affects the relations between fellow practitioners in the organization. When individual performance (e. g. of pupils and teachers, GPs and consultants) is linked to the success or failure of the organization, then this amplies the impact of any failure. The danger in this is that professional cohesion and mutual cooperation are undermined and competition can threaten both team working and collegial support. Relationships between professionals and clients are also being converted into customer relations through the establishment of quasi-markets, customer satisfaction surveys and evaluations, quality measures and payment by results. The production, publication and diffusion of quality and target measurements are critical indicators for changing welfare services into a market (M. Considine 2001). The service itself is focused, modelled on equivalents provided by other producers, shaped by the interests of the consumers and standardized. The marketing of a service organization’s service product connects professionals more to their work organization than to their professional institutions and associations. Clients are converted into customers and professional work competencies become primarily related to, dened and assessed by, the work organization.

Professionalism and Management in Public Sector

3.2

41

Opportunities

The challenges to professionalism as an occupational value seem numerous but are there any opportunities associated with these changes which might improve both the conduct and the practice of professional service work and be of benet for practitioners and clients ? Might there be some advantages in the combination of professional and organizational logics for controlling work and workers ? Using the list of changes and continuities already identied (see p. 38), it would seem important to try to retain some form of occupational control both of work processes and relations. All aspects would need evaluation and assessment by research but it is possible to argue that identity, work culture, specialist team working, discussions among specialists, knowledge and expertise formation and its maintenance all improve the conduct of professional work and its practice while being of benet to both practitioners and their clients. Other items apparently of importance to organizations would seem to be of less relevance and indeed to have a detrimental affect on professional control of their work. These include auditing measurement, targets and performance indicators. In several instances, these have been shown to distort work processes, procedures and work priorities producing ‘unintended’ consequences for practitioners and clients. Other aspects of organizational change, including credentialism, governance and external forms of regulation, would seem to produce some benets (for example of transparency and control of more extreme professional powers) while, at the same time, resulting in detrimental effects such as increased bureaucracy, form-lling and paper-work. These all take time which, arguably, could be better spent in client contact and service work as de ned by the profession itself rather than by the work organization. These aspects would seem to have benets and costs, therefore, and their appropriateness for professional work would need to be monitored over time. There are other opportunities which might prove to be more benecial from the combination of the logics of professionalism and the organization. One of these is the incorporation of Human Resource Management (HRM) from the organization into professional employment practices, processes, procedures and conduct of the work. Job contracts, job descriptions, formal interview and selection procedures, employment rights and benets, appeals procedures, sickness benet and cover, maternity, caring and other absences, are all examples which have benetted the majority of professionals working in organizations and have for the most part replaced less formalized social networking and informal recommendation procedures. Standardization and formalization of selection, retention and career development procedures have also increased the transparency of what were often hidden, even ‘mysterious’ arrangements in respect of promotion, career progress and departmental relationships and links within the organization. Less formalized procedures benetted only a select few privileged practitioners and were perceived as unfair and inequitable by the majority. Increased transparency can then result in more emphasis on career choices, dependent on personal circumstances, rather than the sponsorship of the privileged few. Career inequalities clearly continue (including in respect of gender and ethnicity), as well as some reliance on networking, informal advice and recommendations, but in general, the incorporation of HRM procedures and regulations from the organization into professional employment practices have been an opportunity and of benet for practitioners and their work.

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Other opportunities would seem to be explained by the increased recognition that organizational management and managerialism is not only complex but is also multi-layered and multi-dimensional. Management is being used to control, and sometimes limit, the work of practitioners in organizations but, in addition, management is being used by practitioners and by professional associations themselves as a strategy both in the career development of particular practitioners and in order to improve the status and respect of a professional occupation and its standing. As a micro-level strategy, there is some evidence, particularly from health professionals such as nursing and midwifery (T. Carvalho 2008; I. L. Bourgeault et al. 2004) but also now from medical doctors (E. Kuhlmann 2008) and teachers (S. Gerwitz 2009), of individual practitioners acquiring qualications in management (e. g. the MBA) with the clear intention of developing careers. In the case of health professionals such as nurses and midwives this can also be interpreted as a strategy in the competition with medical dominance but increasingly hospital management at middle and senior levels is perceived as a career opening for those with appropriate management credentials, experience and motivation. As a mezo level strategy, it is also interesting to note the work of Langer (2010) in respect of social work in Germany. Masters level programmes for social workers in Germany are incorporating management training as a way of increasing the status, standing, reputation and respect for social work as a professional occupation in the eld of social services work. Following the Bologna process and standardization of higher education levels in Europe, in Germany there is a large development of masters programmes which qualify (in this case) social workers to apply for leadership positions in non-prot organizations and social services departments. These developments can be interpreted, therefore, as both a micro and mezo level strategy in respect of social work. In conclusion, this paper has explained professionalism as an occupational value and argued the importance of retaining and perhaps recreating this interpretation for service sector professional and occupational work. But professionalism is changing and being changed as service professionals now increasingly work in large-scale organizational work places and sometimes in international professional rms. Then the paper examined the changes to and the continuities in the construction of professionalism in these organizational contexts. In the third, discussion, section some of the changes and challenges to professionalism as an occupational value were examined as well as some of the opportunities for practitionerworkers and their clients in service work. It is important to remember that the redenition of professionalism and its links with management present opportunities and benets for professional work and workers as well as important challenges. Perhaps achieving a balance between changes and continuities, challenges and opportunities, for professionalism as an occupational value is one of the most important tasks for governments as well as for researchers in the sociology of professional groups over the next few years.

Professionalism and Management in Public Sector

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Julia Evetts

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Professionalisierung im Management

Professionelle Sozialmanagementkompetenzen zwischen Akademisierung und Entscheidungshandeln Andreas Langer

1

Einleitung und Problemstellung: professionelle Kompetenzen in veränderten politischen Rahmenbedingungen

Trägerorganisationen und Einrichtungen Sozialer Dienste gehören zum Kernbestand der Nonprot-Organisationen im deutschsprachigen Bereich. Im teilweise privatisierten, deregulierten, durch die Einführung von marktbezogenen Steuerungselementen und die weitgehende Abschaffung des Kostendeckungsprinzip im Korporatismus ‚umgesteuerten‘ sozialen Dienstleistungsbereich sind Trägerkonstellationen entstanden, die durch eine hohe Heterogenität und Komplexität gekennzeichnet sind. Betrachtet man nun das ‚Sozial‘-Management (die Planung, Organisation und Kontrolle der Erbringung sozialer Dienstleistungen als eine Spielart des NPO-Management) vor dem Hintergrund dieser auch neu entstehenden Stakeholderkonstellationen so wird deutlich, dass einerseits die Gruppe des mittleren Managements (Führungskräfte auf der Ebene einer Einrichtungs-/Dienststellenleitung sowie Bereichs-/Abteilungsleitung) im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen müssten, wenn es um die Professionalisierung im NPO-Management geht. Andererseits ist jedoch festzustellen, dass eben diese Akteurgruppe bislang kaum zum Gegenstand empirischer Forschung gemacht worden ist. Zur Erklärung der Rahmenbedingungen von NPO-Management sollte ergänzend zum eher funktionalistischen Ansatz (siehe Einleitung S. 17 ff.) auch eine historisch-genetische Theorie von Nonprot-Organisationen angesetzt werden. Zu diesem Ergebnis kommt Finis Siegler (2001) mit Schulz-Nieswandt (1993: 59) vor dem Hintergrund der Auseinandersetzung um Efzienzorientierungen und Transaktionskostenanalyse für NPO. „Die Wahl einer institutionellen Struktur folgt aber nicht nur ökonomischen Efzienzüberlegungen, sondern bringt auch Wertentscheidungen zum Ausdruck“ (B. Finis Siegler 2001: 25). „So betrachtet sind NPOs kollektive Antworten auf soziale Probleme, deren konkrete Ausgestaltung sowohl von den historisch jeweils gegebenen Rahmenbedingungen abhängt als auch von den gemeinsam geteilten Überzeugungen der Akteure“ (ebd., 26). Zur Erklärung der Genese und Entwicklung sind demnach ökonomische, politische, soziale und kulturelle Hintergründe der Entstehung von NPO sowie ihre „internen und externen Entwicklungsbedingungen“ (ebd.) zu integrieren. Als Konsequenz dieser Feststellung müssen zum Verstehen und zur Erklärung von NPO im sozialen Dienstleistungssektor also auch Konzepte der Verwaltungsmodernisierung, des Sozialmanagements herangezogen werden, aber es muss auch eine außerordentlich komplexe und heterogene institutionelle Struktur von Nonprot-Unternehmen und deren Rahmenbedingungen berücksichtigen werden. Denn Verwaltungsmodernisierung greift vor allem im Sektor sozialer Dienstleistungen nicht nur in innerbetriebliche Organisationsabläufe (im

A. Langer · A. Schröer (Hrsg.), Professionalisierung im Nonprofit Management, DOI 10.1007/978-3-531-92664-3_3, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Andreas Langer

öffentlichen Träger) ein: „Für den Sozialbereich erfolgt die Aufgabenerfüllung jedoch nicht allein durch die Verwaltung, sondern im Zusammenspiel von Verwaltung und freien Trägern, also in einer von Trägerpluralität gekennzeichneten Struktur, innerhalb derer die nichtbehördlichen Träger mit einem durch Sozialgesetze legitimierten Status („Trägerautonomie“) agieren können.“ (J. Merchel 1996: 296). Unter Entwicklungsbedingungen der NPO im Sozialbereich werden derzeit Steuerungsinstrumente diskutiert, die einen Rahmen darstellen, „der zu einer Freisetzung von Efzienzpotentialen führen kann und soll. Eine nennenswerte Efzienzsteigerung wird jedoch nur dann eintreten, wenn für den einzelnen Betrieb hinreichend Druck besteht, efzient zu handeln“ (M. Kulosa 2003: 240 f.). Verfolgt man diese Sichtweise, dann müssen NPO im System der Erstellung sozialer Dienstleistungen aktuell vor dem Hintergrund wesentlicher politischer Entscheidungen betrachtet werden. Dies lässt sich hervorragend an der Kinder- und Jugendhilfe nachvollziehen (vgl. T. Bahle 2007; A. Langer 2007). Sie kann als ein Modellbereich der Umstrukturierung des bundesdeutschen Wohlfahrtsregimes betrachtet werden, mit ihren Etappen der Fürsorgeorientierung, bundesweiten Standardisierung durch die Einführung eines separaten Sozialgesetzes (des SGB VIII (KJHG)), Implementierung der Modelle der Neuen Steuerung sowie der Herauslösung aus dem Korporatismus hin zu Trägerpluralität, Privatisierung, Wettbewerbs- und Efzienzorientierung und zur wesentlichen Veränderung der Finanzierungssysteme (vom Kostendeckungsprinzip bis hin zur Leistungsnanzierung). Die Kinder- und Jugendhilfe kann als Vorreiter von Entwicklungen verstanden werden, die mittlerweile, teils in radikalerer Form auch in der Behindertenhilfe oder Sozialpsychatrie vollzogen werden (hier z. B. das Modell des persönlichen Budgets oder die gemeinswesenbezogenen Ansätze der Sozialpsychatrie). Am Sozialmanagement werden also einige wesentliche Problemstellungen der Berufsund Organisationsentwicklung sichtbar, die die Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit derzeit beschäftigen. Auf diese Entwicklungen wird unter dem Blickwinkel der professiontheoretischen Heuristik Bezug genommen, wie diese in der Einleitung skizziert wurde (Einleitung in diesem Band, Punkt 2, S. 11 ff.). Mit den drei Ausprägungen von Professionalität wird somit ein Interpretationsschema – und keine normative Bewertungskategorie - zur Verfügung gestellt. Es geht also weniger darum, den Nachweis zu führen, ob Management in der Sozialen Arbeit die Entwicklung zur Profession oder eine fortgeschrittene Deprofessionalisierung bedeutet. Vielmehr wird z. B. die Bedeutung von systematisiertem, akademisch erworbenem Expertenwissen, wissensbasierten Kompetenzen sowie Formen der selbstorganisierten Steuerung beruicher Leistung fokussiert. Kann z. B. auch die Akademisierung im Sozialmanagement eine Qualizierungsstrategie darstellen, die zu einer zeitgemäßen Verbindung zwischen Sozialer Arbeit und wirtschaftlichem Denken und Handeln führt? Erfordert Sozialmanagement ein Wissen und Können, welches eine Anpassung der akademischen Quali kation nötig macht? Oder kann der Qualizierungs- und Professionalisierungsprozess ‚learning by doing‘ (in der Professionstheorie würde man von ‚Einsozialisierung‘ sprechen) letztlich doch nicht durch eine akademische Aus- und Weiterbildung verbessert oder gar ersetzt werden? Diese Fragen stellen den Ausgangspunkt für die qualitativ empirische Studie „Professionelles Sozialmanagement zwischen Akademisierung und diakonischer Identität“, die zum Ziel hat Expertenwissen und Handlungskompetenzen eines Sozialmanagements wissenschaftlich begründet zu beschreiben und zu präzisieren. Im Sinne einer Evaluation eignen sich diese

Professionelle Sozialmanagementkompetenzen

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Erkenntnisse dann auch, um die Aus- und Weiterbildung im Sozialmanagement auf ihre Praxisrelevanz zu befragen. 1.1

Veränderte politische und ökonomische Rahmenbedingungen

Die aktuelle Konstellation der Erklärung für Nonprot-Organisationen stellt eine Rahmenbedingung für die Professionalisierung(-sanforderungen) des dementsprechenden NPOManagements dar. Die andere Rahmenbedingung ist durch die politische und ökonomische Dynamik im Sektor der sozialen Dienstleistungen gegeben. Die genannte empirische Studie stellt das diakonische Sozialmanagement zwischen Professionalisierung und diakonischer Identität vor dem Hintergrund massiver Herausforderungen eines sich veränderten Sozialstaates in dem Mittelpunkt empirischer Forschung. Die Herausforderungen an ein modernes Sozialmanagement werden zumeist unter dem Schlagwort ‚Ökonomisierung‘ zusammengefasst. Damit werden die Auslöser für massive Veränderungen in den Rahmenbedingungen Sozialer Arbeit gesucht, es dürfen jedoch die ‚systeminternen‘ Veränderungen nicht vergessen werden. Durch einen kurzen Überblick fasse ich die wichtigsten Faktoren zusammen, mit denen sich Diakonie und Sozialmanagement auseinandersetzen muss. ▪

▪

▪ ▪ ▪ ▪

Zuvorderst sind sicherlich die nanziellen Restriktionen zu nennen, die die unterschiedlichsten Ursachen haben können, jedoch stets in einer Finanzkrise der Geldgeber enden (vgl. J. Eurich et al., 2003; M. Kulosa, 2003; K.). Es geht um das Einlösen der Rationalitätskriterien „Effektivität (Zielbezogenheit und Qualität) und Efzienz (wirtschaftlicher Ressourceneinsatz)“ (Merchel/Schrapper, 1996: 8–9). Der ökonomische Reformdruck speist sich jedoch auch noch aus weiteren Veränderungen in den Rahmenbedingungen. So löste z. B. die Einführung und Umsetzung des KJHG in den 1990er Jahren mit dem Jugendhilfeausschuß und der fachleistungs- und fall- bzw. hilfeplanorientierten Leistungsvergütung enorme Steuerungsbedarfe aus. Die Eingliederungshilfe unterliegt gerade vor dem Hintergrund von Kostensteigerungen und Leistungsanpassungen (in Form von Ambulantisierung, Assistenz- und Individualisierungsbestrebungen) einer ständigen Reform. Auch sorgen gestiegene Erwartungen und erweiterte Mündigkeit bzw. Mitbestimmungsrechte der Bürger (M. Kulosa, 2003, 10 f.; T. Kurtz, 2002) für Legitimationsdruck. Das enorme und anhaltende Wachstum im Sozial- und Gesundheitswesen (H. Anheier 2000; R. Fretschner/J. Hilbert 2000; M. Schilling 2002: 429 ff.) induziert einen nie gekannten Steuerungsbedarf von Verwaltung und Organisation. Des Weiteren ist ein ständiger Zuwachs an und Qualizierungsbedarf von Beschäftigten zu verzeichnen (T. Rauschenbach 1999: 29 ff.). Schließlich geraten die Dienstleister durch Unzufriedenheit mit der Art bzw. den Ergebnissen der Aufgabenerfüllung und einem Modernitätsrückstand im internationalen Vergleich (J. Merchel/C. Schrapper 1996) vermehrt unter Druck.

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Andreas Langer

Damit kann man zusammenfassend feststellen, dass sich die Dilemmata in der Steuerung und Kontrolle sozialarbeiterischer Dienstleistungsorganisation unter den gegebenen ökonomischen Herausforderungen seit Mitte der 80er Jahre einerseits verschärft haben. Die Erwartungen an das Sozialmanagement werden andererseits vermehrt in ökonomischen Kategorien formuliert und ihre Leistung muss sich an diesen Kriterien bewähren und messen lassen: Es geht um Efzienz und Effektivität, es geht um die Qualität von Dienstleistungen bei gleichzeitiger Kostenkontrolle bzw. -reduktion. Sind also vermehrt (betriebs-)wirtschaftliche Kompetenzen die entscheidenden Faktoren, um die gute Qualität im Sozialmanagement zu halten bzw. um das Führungspersonal zu qualizieren ? 2

Die Fragestellung der Studie und das Forschungsdesign

Welche Kompetenzen haben und brauchen Führungs- und Leistungskräfte in Einrichtungen der Sozialen Arbeit, um die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen meistern zu können? Die adäquate Antwort für Nonprot-Organisationen unter den Rahmenbedingungen Wachstum und Ökonomisierungsdruck scheint ‚Sozialmanagement‘ zu sein – oder besser gesagt, die Professionalisierung des Managements sozialer Einrichtungen, Träger, Dienstleister, Verbände und Institutionen. Das Diakoniewissenschaftliche Institut der Universität Heidelberg (DWI) führte zu dieser Problemstellung das hier kurz skizzierte empirische Forschungsprojekt durch. Die Studie wurde in Kooperation mit der BruderhausDiakonie (Stiftung Gustav Werner und Haus am Berg) Reutlingen sowie dem Centrum für soziale Investition und Innovation (CSI) Heidelberg aufgesetzt, die beide durch ihre Unterstützung das Forschungsvorhaben ermöglichten. Die wissenschaftliche Begleitung sowie organisatorische Anbindung wurde durch das Diakoniewissenschaftliche Institut der Universität Heidelberg (DWI, Prof. Dr. Heinz Schmidt, Prof. Dr. Johannes Eurich) geleistet. Das Projekt endete im September 2009. Im Rahmen eines sich verändernden Sozialstaates wird hier ein doppelter Professionalisierungsprozess im Sozialmanagement vorausgesetzt: Einerseits deutet die Konjunktur und Nachfrage diverser Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten im Sozialmanagement auf eine akademisch-wissenschaftliche Professionalisierung hin. Andererseits differenzieren sich Leitung und Führung (Management) in öffentlichen und freien Trägern durch spezialisiertes Wissen, Kompetenz, Verantwortung und Aufgaben. Die Studie will nun zum einen den ‚State of the art‘ in der Aus- und Weiterbildung im Sozialmanagement im Sinne eines ‚Kerncurriculums‘ empirisch erfassen und – im Sinne einer Evaluationsforschung – diese mit den beobachtbaren Kompetenzen im diakonischen Sozialmanagement kontrastieren, die mittels qualitativer Sozialforschung rekonstruiert werden. Für das Projekt sind drei Forschungsfragen leitend. ▪ ▪

Fragestellung A: Welche Schwerpunkte für Management- und Organisationskompetenzen (insbesondere Wissen) lassen sich aus den Aus- und Weiterbildungsgängen im Bereich Sozialmanagement/Sozialwirtschaft ableiten ? Fragestellung B. Welches professionelle Sonderwissen, welche Handlungskompetenzen und welche wertorientierte Haltung lässt sich beim Sozialmanagement in diakonischen Einrichtungen rekonstruieren ?

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Professionelle Sozialmanagementkompetenzen

▪

Fragestellung C: Evaluation – Welche Rückschlüsse für die Gestaltung einer adäquaten Qualikation einerseits und einer praxisrelevanten Aus- bzw. Weiterbildung im Sozialmanagement andererseits lassen sich aus der Analyse ableiten ?

Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die Ergebnisse des Projektes gegeben. Die Darstellung orientiert sich in seiner Gliederung an den drei Forschungsfragen. 2.1

A. Das Kerncurriculum im Sozialmanagement

Ende 2007 gab es im deutschsprachigen Raum ca. 132 akademisch orientierte Quali kationsmöglichkeiten für Führungskräfte im Sozial- und Nonprot-Bereich, die mehr oder minder das Management Sozialer Dienste fokussieren. Hinter den Bezeichnungen wie etwa ‚Sozialmanagement‘, ‚Sozialwirtschaft‘, ‚Public Management‘, ‚Public Administration‘ oder ‚Nonprot-Management‘ – um nur einige zu nennen – verbergen sich jeweils akademisch orientierte Qualikationsmöglichkeiten, die auf die Professionalisierung von Wissen, Können und Haltung abzielen. Es ist also in den letzten zehn Jahren ein Aus- und Weiterbildungsmarkt um Nonprot-Management entstanden. Die Qualität der Angebote, die Art der ‚Produkte‘ sowie das Nachfrageverhalten in diesem (Wachstums-) Markt sind jedoch ein wenig reektiertes Problem. Obwohl ‚Bildung‘ immer noch hinter verschlossenen Türen stattndet, lassen sich durch die Modularisierung von Studiengängen im Zuge des Bologna-Prozesses die Inhalte, Ziele und Konzeptionen vergleichen, die in den Modulhandbüchern abgebildet sind. Im Sinne der empirisch rekonstruktiven Vorgehensweise der ‚grounded theory‘ wurden die Modulinhalte von einschlägigen Bachelor- und Master-Studiengängen codiert, kategorisiert und durch Vergleiche analysiert. Konkreter konnten insgesamt 82 von 105 möglichen Modulauswertungen in den Bachelor- und Masterstudiengängen erfolgen. Tabelle 1 zeigt die Grundgesamtheit. Tabelle 1

Datenlage Managementstudiengänge Management Qualikationen

Datengrundgesamtheit Modulhandbücher

Master-Studiengänge

77

63

Bachelor-Studiengänge

28

19

Diplom-Studiengänge

16

-

Trainingsprogramme Gesamtheit

11 132

82

Quelle: eigene Berechnungen

Bei den 23 Studiengängen, für die keine Modulhandbücher zur Verfügung standen, konnten entweder keine Informationen auf den Internetauftritten vorgefunden werden, ebenso verweigerten die Hochschulen die Herausgabe der Handbücher oder reagierten nicht auf eine

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entsprechende Anfrage. Mit den bereitstehenden Modulhandbüchern konnte eine Auswertungsquote von 86,1 % erreicht werden, so dass nicht zu erwarten ist, dass eine Erhöhung der Datenlage eine wesentliche Ergebnisänderung mit sich bringen würde. Das erste Erkenntnisziel der Studie, ein Kerncurriculum ‚Sozialmanagement‘ zu rekonstruieren, stellt sich also in der Gesamtauswertung von Bachelor- und Masterstudiengängen wie in Tabelle 2 gezeigt dar. Tabelle 2 1. 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.3

Kerncurriculum

Grundlagenwissenschaften Sozialer Arbeit; Sozialarbeitswissenschaft Wirtschaftswissenschaften/allgemeine VWL BWL als Unternehmensführung Rechnungswesen Controlling Finanzierung/Investition BWL als Managementlehre: Steuerungsinstrumente Steuerungsinstrumente Personal-Management Management-Konzepte Qualitätsmanagement Informationsmanagement Projektmanagement Marketing Dienstleistungstheorie (Kundenorientierung/Marketing; Organisation; Produktion; Qualität; CaseManagement, Prozess) 2.4 Leadership (Unternehmensführung/Wertorientierung) 2.4.1 NPO/NP Management (Unternehmensgründung; Fundraising/Sponsoring) 2.4.2 strategisches Management: (Vision/Leitbild; strat. Ressourcenmanagement; Innovation; Personalentwicklung; strategisches Controlling; strat. Management) 3. Recht (allgemeines Recht; Arbeitsrecht) 4. Politik/Soziologie/Sozialmarkt, Träger, Sozialstaat (Netzwerk/Trägerstrukturen, Gesellschaftsanalyse; International) 5. Organisationswissenschaften/allgemeine Organisationstheorie (Change-Management; Ethik) 5.1 Führungskompetenzen -stil und Technik 5.2 Soft-Skills, Führen und Leiten (Führungskonzeptionen; Ethik; Persönlichkeitsentwicklung; Team; Coaching; Kommunikation; Konikt, Kommunikation, Moderation; Verhandlung; Sprache; pol. Öffentlichkeitsarbeit Lobbying; Public-Relations 5.3 Leadership II Personalführung (Mitarbeiterführung und Personalentwicklung; Persönlichkeitsentwicklung 6. Methodenlehre/Forschung 6.1 Evaluationsforschung 6.2 Sozialarbeitsforschung 7. SelbstreÀexion 8. Praxis 9. WahlpÀicht 10. Master-/Bachelorthesis

Quelle: eigene

Professionelle Sozialmanagementkompetenzen

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Durch den Einbezug der Credits und Workloadangaben zu den Lehrinhalten konnte jeweils eine Gewichtung der Inhalte innerhalb der Modulhandbücher und Modulübersichten der Studiengänge rekonstruiert werden, die dann als relative Werte in die Gesamtauswertung einießen. Mit dieser Auswertungsmethode konnte herausgearbeitet werden, dass im Überblick wirtschaftswissenschaftliche Inhalte zum Schwerpunkt der Qualikationsmaßnahmen im Bachelor und Master gehören, wenig dürfte auch erstaunen, dass Politik und Organisationstheorie zum Grundbestand der Managementkompetenz gehört. Neben dem Kerncurriculum – als ein Ergebnis der Rekonstruktion von Lehrangeboten – lassen sich in den Master-Studiengängen durch ein einem zweiten – analytischen Zugang – inhaltliche Schwerpunkte herausarbeiten. Als eine erste Arbeitshypothese lassen die prozentualen Verteilungen (Creditpoints/Workload) der Studieninhalte (Grundlagenwissenschaft, Praktikum/Praxis, Wirtschaftswissenschaften, Politik und Führungstechniken) eine Clusterung der Studiengänge unter folgende vier Idealtypen zu. ▪ ▪ ▪ ▪

‚Sozialmanagement‘ (SoMa): Cluster-Indikator Wirtschaftwissenschaften ‚Public Management‘ (PuMa): Cluster-Indikator Politik/Soziologie und Wirtschaftswissenschaften ‚Fachmanagement‘ (FaMa): Cluster-Indikator Grundlagenwissenschaften ‚Leadership und Management‘ (LeMa): Cluster-Indikator Führungstechniken

Durch eine semantische Analyse der Selbstdarstellungen im Internet dieser Studiengänge konnten die Idealtypen als Hypothese erhärtet werden. So wird ausschließlich bei den Studiengängen ‚Sozialmanagement‘ auch der Begriff Sozialmanagement benutzt. Dennoch ist diese Unterteilung in vier Cluster eine Hypothese, die durch statistische Verfahren noch überprüft wird. Die Ergebnisse hierzu liegen noch nicht vor. Aus dem bisher analysierten Datenmaterial lässt sich die erste Arbeitsthese ableiten, dass sich im Feld der akademischen Weiterbildungen insbesondere in jüngerer Zeit eine Binnendifferenzierung vollzieht. Es kann differenziert werden zwischen den Studiengängen, die mehr oder minder als ‚Generalisten-Ausbildung‘ gelten können und solchen, die sich in die Richtung einer Spezialisierung entwickeln. Erstere wären SoMa und PuMa mit stärkerer betriebswirtschaftlicher bzw. politischer Ausrichtung. Die Spezialisierung besteht in der Ausrichtung auf vertiefte fachliche Inhalte (FaMa) oder in der Ausrichtung auf Führungsverhalten und -techniken, -stil (LeMa). Als zweiter inhaltlicher Trend fällt weiterhin auf, dass sich unter den Master-Studiengängen, die in jüngerer Zeit gestartet wurden, verstärkt fachliche Spezialisierungen der Management-Ausbildungen nden, also der Typus ‚FachManagement‘ (FaMa). 2.2

B. Handlungs-Kompetenzen im Sozialmanagement

Als Ergebnis der zweiten Fragestellung lässt sich kompetentes Sozialmanagement als ein Kompetenzbündel aus sich gegenseitig ergänzenden Teilkompetenzen beschreiben: In neueren soziologischen Studien zum Management wird die Zuordnung individueller Kompetenz auf geistige, instrumentelle, kommunikative und reexive Handlungsformen (Fach-, Methoden-,

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Sozial- und Selbstkompetenz) abgelehnt. Es soll zwar jeder menschliche Handlungsbereich durch eine Klassikation von Kompetenz abgedeckt werden, jedoch wird diese stereotypische Kategorisierung der sinnhaften und komplexen Aufschichtung dessen kaum gerecht, was führende und in Leitungsrollen handelnde Akteure erleben. Eine solche Komplexitätsreduktion würde nur zur Verdeckung wesentlicher Bereiche der Bewältigung komplexen Entscheidungssituationen im Sozialmanagement führen und ist daher als Grundlage für ein exploratives Forschungsvorhaben nicht geeignet. Stattdessen muss Kompetenz im Sozialmanagement begrifich näher im Anschluss an die jüngsten Veröffentlichungen zum Organisieren gefasst werden, die ihr Kompetenzkonzept vor dem Hintergrund gesellschaftstheoretischer Arbeiten (Oevermann, Habermas, Beck) entwickeln: Kompetenz in Organisation und Management „erscheint aus der subjektiven Perspektive“ der fokussierten Akteure „als ein Kompetenzbündel, das sich aus spezischen Elementen zusammensetzt. Kompetenz (…) erweist sich hier als eine Kombination von Wissensbestandteilen, Techniken und Verfahren, Strategien und Reexionen dafür, Aktivitäten im Hinblick auf ein zu erreichendes Ziel vorzubereiten, hierfür Voraussetzungen bereitzustellen, sie zu beeinussen und zu bewerten“ (M. Pfadenhauer 2008: 221). Diese Analyse des Projektmanagements aus subjektiver Perspektive bündelt die Grundlagen der Kompetenzforschung in einem Handlungsfeld ‚temporären‘ Organisierens, denn die Organisationsstrukturen sind gekoppelt an die ‚Vergänglichkeit‘ des beobachteten Events. Für das Sozialmanagement ist ein höherer Grad der Institutionalisierung und Strukturiertheit des Handelns durch Organisation sowie durch sozialpolitische Rahmenbedingungen anzunehmen – Sozialmanagement als Handeln ist als ‚eingebettet‘ oder ‚rückgebettet‘ in institutionelle Strukturen zu verstehen. Vor diesem Hintergrund lässt sich für das Sozialmanagementhandeln in mittleren Führungs- und Leitungspositionen ein Kompetenzprol rekonstruieren, welches sich aus sieben (in Erweiterung neun) ‚Teilkompetenzen‘ zusammensetzt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

kompetente Rollenwahrnehmung und -übernahme zwischen Strukturgestaltung, Führungsstil und Eigenverantwortung Leitung der Organisation Sozialer Arbeit Führung von Professionalität als personelle Ressource Fachkompetenz als Fachberatung und -coaching und konzeptionelle Fachlichkeit Planen als fachpolitische (An-)Passungskompetenz Policy-Making als politische Kompetenz in lokalen Governancestrukturen Kontextualisierung der Finanzierung als lokale Erfahrungsökonomie Operationalisiertes Steuern und Kontrollieren ethisches Management als Abwägungskompetenz

Dabei stehen die Teilkompetenzen 1 und 9 für eine übergeordnete, man könnte auch sagen Meta-Kompetenz: Sozialmanagementakteure sind jeweils ‚Entscheidungsakteure‘, sie sind bezahlt um zu entscheiden. Mit den Teilkompetenzen 2–8 werden Fähigkeiten und spezialisierte Sonderwissensbestände umschrieben, auf die Akteure im Entscheidungshandeln zurückgreifen.

Professionelle Sozialmanagementkompetenzen

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Diese Kompetenzen sind als Potential für eine bestimmte Leistung (Performanz) der Managementakteure in spezischen Kontexten aufzufassen. Die Kompetenzforschung gründet sich auf ein empirisches Forschungsdesign, bei dem Daten aus teilnehmender Beobachtung und narrativen Interviews trianguliert wurden. Die teilnehmende Beobachtung startete im Dezember 2007 und wurde mit fünf Wochen in der ersten Jahreshälfte 2008 sowie zwei Wochen im Sommer 2008 fortgesetzt. Die Beobachtungen wurden mittels 101 Beobachtungsprotokollen festgehalten. Im Juli 2008 wurden insgesamt 11 biograsch-narrative Interviews mit den Managementakteuren geführt. Die Interviews wurden jeweils digital aufgezeichnet, transkribiert und erzählanalytisch nach Fritz Schütze (1983) ausgewertet. Als weitere Datengrundlage wurden Dokumente herangezogene, die von der untersuchten Organisation zur Verfügung gestellt wurden. Im Folgenden werden nun die Teilkompetenzen skizziert, die als Elemente die Handlungskompetenz der Sozialmanagementakteure charakterisieren. 1. Entscheiden: Rollenübernahme als Kompetenz Im Mittelpunkt der Teilkompetenzen eines Sozialen Managements steht die Fähigkeit der Handelnden, die Rolle von Führungskräften als Entscheidungsträger und Vorgesetzte einzunehmen und diese auszufüllen. Uwe Schimank grenzt das hier gemeinte Entscheidungshandeln durch Gestaltungsentscheidungen von ‚einfachen‘, ‚alltäglichen‘ Entscheidungen ab, die nicht den „Spielraum weiteren Handelns bzw. Entscheidens, bisweilen weit in die Zukunft hinein und sehr restriktiv“ (Schimank 2005, 30) bestimmen. „Eine Gestaltungsentscheidung setzt Handlungs- und oftmals auch Entscheidungsprämissen. Häug sind diese durch Entscheidung gesetzten Prämissen weiteren Handelns oder Entscheidens soziale Strukturen. Es geht also um Entscheidungen, die Strukturgestaltung betreiben“ (ebd., 30 f.). Jedoch ist die Strukturgestaltung nicht das einzige Abgrenzungskriterium der im Weiteren fokussierten Entscheidungen. Als auszeichnendes Merkmal nennt Schimank auch Entscheidungen über die Zwecke rationalen Handelns: „Gestaltungsentscheidungen liegen ebenfalls vor, wenn soziale Prozesse an einem Scheideweg angekommen sind und es darum geht, welcher Weg zukünftig genommen wird.“ (ebd., 31) Entscheidungsakteure setzen also Handlungs- und oftmals auch Entscheidungsprämissen, bestimmen über Zwecke rationalen Handelns und sind so als bestimmte Akteure (Führungskräfte) über Positionen in Organisationen und Prozessen von anderen Akteuren unterscheiden. Die Rollenwahrnehmung ist insofern eine ‚Leistung‘, weil die Entscheidungsakteure einerseits jeweils aus anderen Rollenbestimmungen (wie z. B. der Fachkraft-Rolle) in die Führungsrolle wechseln. Andererseits stehen den Akteuren durch massive sozialpolitische Veränderungen, neue Anforderungsprole und neue Aufgabenzuschnitte kaum mehr ‚Rollenvorbilder‘ zur Verfügung, also gesellschaftlich determinierte Rollenvorgaben, die jeweils übernommen werden könnten (‚role taking‘). Vielmehr sind die Entscheidungsakteure gefordert, ihre Rollenwahrnehmung selbst zu denieren und das, was ‚Sozialmanagement‘ ist und zu sein hat, selbst zu denieren (‚role making‘). Die Rollenwahrnehmung als Kompetenz der Entscheidungsakteure wird konkreter, wenn nach dem ‚Wie‘ des Entscheidungshandelns in der Rolle gefragt wird. Aus empirischer Per-

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spektive besteht das Entscheidungshandeln aus drei wesentlichen Elementen: 1) der adäquaten hierarchischen Strukturgestaltung, 2) dem partizipativen/zielorientierten Führungsstil und 3) der Implementierung des Wertes der Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen. Zu 1) Kompetentes Sozialmanagement gestaltet organisationale Strukturen derartig, dass bestimmte abgegrenzte Aufgabenbereiche entstehen, in denen Kompetenzen als Verantwortungsbereiche eindeutig deniert sind, in denen die Gesamtaufgabe der Organisation in handhabbare, zu beherrschende und zu den Fähigkeiten der verantwortlichen Personen passende Teilelemente aufgeteilt sind. Zur Rollenkompetenz des Sozialmanagements gehört es nicht nur, diese hierarchische Ordnung passend zu gestalten, die Teilbereiche und Fähigkeiten der verantwortlichen Personen bewerten zu können, sondern auch jeweils die Aufgabenbereiche mit ihren zu erbringenden Leistungen anzuerkennen. Mit der Denition von Verantwortungsbereichen und der partizipativen Denition der Aufgaben und zu erreichenden Ziele wird gleichzeitig ein implizites Anreizsystem eingerichtet, welches im Idealfall Führung, Steuerung und Kontrolle über Strukturen ermöglicht. Zu 2) Korrespondierend zu diesen Strukturen zeichnet sich ein Führungsstil ab, der sich deutlich von patriarchalen Leitungsauffassungen unterscheidet. Dieser Führungsstil mit seinen Prinzipien der zielorientierten/partizipativen Aufgabenabgrenzung und der eigenverantwortlichen Aufgabenwahrnehmung der beteiligten Akteure ist vor allem in der Abgrenzung von einem autoritär-/patriarchalen Führungsstil zu verstehen. Das dominierende Prinzip dieses ‚Hausvaterverständnisses‘ kann z. B. als ‚Prinzip Rücksprache‘ umschrieben werden. Die Letztentscheidungsmacht aller relevanten Entscheidungen wird hier (idealtypisch gesehen) in einer Person/Position, z. B. der Leitung der Dienststelle, vereint. Diese Entscheidungskonzentration hat mehrere Konsequenzen zur Folge: Die Entscheidungskriterien liegen in der Person, es ist ein gewisses Maß an Willkür angelegt. Entscheidungen sind von personellen Faktoren abhängig. Die Mitarbeitenden haben keine abgegrenzten Entscheidungsspielräume, sie müssen selbst bei Marginalien Rücksprache halten. Entscheidungsprozesse brauchen eine relativ lange Zeit. Dieses Modell des ‚Hausvaters‘ bringt aber auch eine große Nähe der Führungskraft an die Mitarbeitenden und sogar Klienten mit sich, oftmals übernimmt die höchste Leitungsebene selbst noch die Leitung eines bestimmten Arbeitsbereiches. Die Organisationsstruktur spiegelt diesen Führungsstil in einer sehr achen Hierarchie und der Differenzierung in sehr viele kleine Arbeitsbereiche wider. Die Bereichsleitungen sind in diesem Führungsmodell verantwortlich für einen relativ kleinen Arbeitsbereich, haben aber faktisch kaum Letztentscheidungsmacht. Als Alternative zu dieser (idealtypisch dargestellten) Führungskultur ist übergreifend ein zielorientiert/partizipativer Führungsstil im Sozialmanagement zu erkennen. Dieser Führungsstil zielt darauf ab, eine hierarchische Ordnung herzustellen, in der Aufgaben und Verantwortungen verteilt werden (können). In der Verteilung werden dabei Zuständigkeiten deniert und das Gesamtaufgabenbündel auf kleinere Einheiten ‚zugeschnitten‘. Bereiche werden zusammengefasst, die dann mit denierten Verantwortlichkeiten nach Zielvorgaben geleitet werden. Die zentralen Elemente des Führungsstils sind erstens die Aufgaben- und Zielde nition für die Arbeitsbereiche, die unter Mitbestimmung und Integration der verantwortlichen Führungskräfte aber dennoch im hierarchischen Verhältnis vorgenommen wird. Zweitens gehört zu dem Führungsstil die Befähigung der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Die Führungskräfte müssen für ihre Aufgaben qualiziert sein oder werden.

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Diese Quali kationsbedingungen erstrecken sich bis auf die Mitarbeitendenebene, wenn z. B. selbststeuernde Teams etabliert werden (dazu auch Punkt 3). Ein drittes Element ist die Etablierung von Kontroll-, Bewertungs- und Feedbackarenen und -instrumenten, wie z. B. Mitarbeitergespräche, eine adäquate Finanzberichterstattung bis hin zu einer angepassten Kommunikations- und Gremienstruktur. Zu 3) Als drittes konstituierendes Merkmal zu den Elementen der Strukturgestaltung und des Führungsstils stellt der Wert der Eigenverantwortung der Mitarbeitenden als ein entscheidender Faktor der Rollenwahrnehmung des Sozialmanagements dar. Eigenverantwortung setzt hier einerseits die adäquate Qualikation der Mitarbeitenden voraus, um zielgerecht bestimmte, hierarchisch und partizipativ denierte Aufgabenbereiche zu bearbeiten – bis hin zum Arbeiten in ‚selbststeuerenden Teams auf der operationalen Ebene. Ein wesentliches Element ist dabei die De nition und Vereinbarung von Zielen. Der Wert der Eigenverantwortung kommt aber andererseits dort zum Tragen, wo insbesondere die fachliche, fachpolitische und leistungsbezogene Expertise einzelner Teilbereiche der Sozialleistungen sich in einem solchen Maße spezialisiert und differenziert, dass die Führungsebenen auf das Spezialwissen der einzelnen Leistungsbereiche angewiesen sind. So fällt z. B. in den Bereich der Jugendhilfe ein so breites Spektrum an differenzierten und spezialisierten Leistungen, dass die übergeordneten Führungsebenen ‚nur‘ noch auf generalisiertes Wissen zurückgreifen können. Zur Entscheidungs ndung in diesen differenzierten, hochspezialisierten und komplexen Politikbereichen ist das Sozialmanagement auf eine möglichst breite und umfassende, aber auch fachspezisch gründliche Expertise angewiesen. Diese Expertise wird im Sozialmanagement dadurch aktiviert bzw. gesichert, indem Entscheidungen jeweils in einer Art des ‚Leitungsteams‘ reektiert bzw. getroffen werden. Eigenverantwortliche MitarbeiterInnen können hier ihre Expertise einbringen, Entscheidungen fundieren und zu einer höheren Reexion beitragen. Umgekehrt sichert sich die Führungskraft durch diese partizipationsorientierte Entscheidungsndung ein erhöhtes Commitment zu den Entscheidungen und aktiviert zusätzliche Motivationsquellen. Die sieben Teilkompetenzen Die Wahrnehmung der Führungsrolle im Sozialmanagement stellt sich durch die Feldstudien und Interviews als zentrale professionelle Kompetenz dar. Als wesentliche Elemente für das Entscheidungshandeln im Sozialmanagement konnten im Weiteren sieben Teilkompetenzen rekonstruiert werden, die für diese Akteurgruppe kennzeichnend sind. Im Folgenden werden diese Teilkompetenzen unter Punkt 2.–8. kurz skizziert. 2. Leitung der Organisation Sozialer Arbeit Im Organisieren der (Dienst-) Leistungsvoraussetzungen besteht die ständige fortlaufende Aktivität der SozialmanagerInnen, Aufgaben in solche (Teil-) Aktivitäten zu zerlegen, dass sie handhabbar, bewältigbar, nach Zielen konkretisierbar und gemäß den Zielen auch bewertbar sind und auf die beteiligten Akteure verteilt werden können. Mit dazu gehört die Anpassung und Gestaltung von Organisationsstruktur, -kommunikation und -kultur. Kompetentes Orga-

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nisieren besteht dabei aus drei maßgeblichen Leistungen. Erstens verstehen es die handelnden Akteure, die vorgefundene Struktur aufzunehmen und an die rollengemäße Verantwortungsund Zuständigkeitsverteilung anzupassen (Geschäftsordnung, Verfahrensabläufe, zielgerechte Ausstattung und zeitliche Einrichtung von Gremien, Besprechungen, Teams, Ausstattung mit personellen (Verwaltungs-) Ressourcen für diese Aufgabe). Zweitens können sie Kommunikation effektiv organisieren, so dass Informationen zielgerecht weitergegeben und in der Organisation verarbeitet werden können. Drittens sind sie in einem fortwährenden Prozess der Kompetenzzuteilung (als Zuständigkeit), zielgerechter Aufgabendelegation und Kontrolle bzw. Bewertung der Aufgabenerledigung. Hinter der ‚Bühne‘ der Gestaltung von Organisation und Organisiertheit, der Verteilung von Aufgaben, manifestiert sich ‚backstage‘ die hegemoniale Letztentscheidungsmacht der hierarchischen Akteure. Durch ihre Verfügungsgewalt über zentrale Herrschaftsinstrumente der Organisation strukturieren die Sozialmanagementakteure die Verteilung von Ressourcen und Setzung von Regeln. Sozialmanagement führt somit einerseits Herrschaft aus, durch die Entscheidung über und Mittels autoritativer/administrativer Ressourcen (Macht über Personen als Verwaltungsvorgaben, Hierarchie und Fach- bzw. Dienstautorität/Weisungsbefugnis) und allokativer Ressourcen (Verfügungsgewalt über materielle Artefakte, Geldmittel, Technik, Immobilien bis hin zu personeller Ausstattung). Andererseits werden Regeln der Legitimation konstituiert und reproduziert, z. B. Regeln der Sanktionierung von Handelnden. Hier sind vor allem formale wie auch informelle organisatorische Regeln gemeint, die durch das Sozialmanagement in die Organisationsstruktur eingebaut werden können. 3. Führung von Professionalität als personelle Ressource Die Organisation sowie Führung professioneller Ressourcen stellt eine zentrale Fähigkeit des Sozialmanagements dar. Im Mittelpunkt stehen dabei jeweils der soziale Kontext und Interaktionen, in denen das Handeln von Personen geplant, gesteuert, beeinusst und kontrolliert wird. Führung und Professionalitätsorganisation hat im Rahmen der Vorgesetztenrolle sowie einer professionellen Dienstgemeinschaft mehrere Facetten. Es geht einerseits um Führung über Hierarchieebenen hinweg, aber andererseits auch um Dienstgemeinschaften mit Führung unter ‚Gleichen‘. Es geht um (Team-) Führung als Befähigung von Personen, aber auch um die Einrichtung und Begleitung von selbstgesteuerten Teams. Die kompetente Führung von Professionalität als personaler Ressource bedeutet dabei, bei der Beeinussung von Personen nicht auf den Bezug auf offene Gewalt oder auf Überredungskünste zu rekurrieren, sondern auf Einsicht, Plausibilität und Überzeugung zu setzen, offene oder versteckte Drohungen zu unterlassen und beziehungs- und konsensorientiert Vereinbarungen zu treffen. Eine große Rolle spielen hier die Vereinbarung von zustimmungsfähigen Zielen und die Bewertung der jeweiligen Aktivitäten in Hinblick auf die Zielerreichung.

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4. Fachberatung als konzeptionelle Kompetenz Fachlich kompetent sind die Sozialmanagementakteure, die eine methodisch/konzeptionelle Fachlichkeit in Beratungs-, Coaching-, Supervisions- und/oder Interventionssituationen in die jeweiligen Arbeitsbereiche einießen lassen und diese damit steuern. Die Führungskraft qualiziert und legitimiert sich durch fachlich konzeptionelle Kompetenzkriterien. In der sozial-managerialen Kompetenz schlägt sich damit eine spezische Fachlichkeit nieder, die stark an gesellschaftliche und sozialpolitische Entwicklungen gekoppelt ist. Stichworte sind hier die schnelle Anpassungsfähigkeit und Variabilität von Leistungen, Herausforderung an Veränderung und Ausführung der Angebote, die Kenntnisse genereller Entwicklungen und das Ausbalancieren genereller Entwicklungen mit lokalen/regionalen Verhältnissen sowie Vertiefung der Fachlichkeit durch die Vielfalt der Themen. Diese Kompetenz kann nicht nur an die Fachkräfte in Klienteninteraktionen weitergegeben werden, sie muss ebenso im Management verankert sein, um Leistungen intern wie extern legitimieren und ggf. intervenieren und so die Fachverantwortung wahrnehmen zu können. 5. Leistungsplanung als fachpolitische Leistungsregulierung Die Planungskompetenzen des Sozialmanagements bearbeiten den Doppelcharakter ‚personenbezogen‘ und ‚sozial‘ der Leistungen – sie sind also Teil von Verteilungsentscheidungen knapper Ressourcen. Sie bewegen sich in einem latent vorhandenen Spannungsverhältnis zwischen Kunden- und Nutzerorientierung und sozialstaatlicher Bedarfsicherung. Als Anbieter folgt das Management nicht nur einem Bedarf, der kollektiv deniert und festgestellt wird, sondern nimmt planerisch eben an diesem Denitionsprozess teil. Ebenso konzipiert das Sozialmanagement die Produkte und damit den Ressourceneinsatz im Hinblick auf die individuellen Bedürfnisse von Klienten. In der Abwägung z. T. konkurrierender Anspruchsgruppen ist insbesondere das Management damit befasst, Bedürfnisse und individuelle Problemlagen in verantwortbare Lösungsmöglichkeiten einzupassen. 6. Politisches Handeln in lokalen Governance-Strukturen Führungskräfte haben die Fähigkeit, sich in den lokalen, bereichsbezogenen Policy-Bereichen aktiv zu bewegen, diese zu verstehen, beeinussend zu gestalten und sie als Rahmenbedingungen für ihre Interessen zu nutzen. Hier wird der Begriff lokale Governance verwendet, der beinhaltet, dass die politischen Strukturen zwischen Staat, Markt und Kooperation/ Netzwerken nicht hierarchisch zu begreifen, sondern Verhandlungsstrukturen sind. Die Sozialmanagementakteure zeichnen sich durch ein Verständnis für diese politischen Rahmenbedingungen aus, sie haben einen politischen Blick, eine politische Haltung für ihre Arbeits- und Entscheidungsbereiche. Sie gehen nicht nur von gegebenen Situationen aus, sondern wissen, dass Politik gestaltbar ist. Die Politikkompetenz gründet sich u. a. darauf, dass schnellere Veränderungen ein höheres Gestaltungspotential mit sich bringen, ebenso sehen sie sich aber auch einer größeren öffentlichen Sensibilität gegenüber. Durch

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öffentlichkeitswirksame Fälle werden auch Öffentlichkeitsarbeit und der damit verbundene Legitimationsaspekt wichtiger. 7. Kontextualisierung des Finanzierens Das Entscheidungshandeln im Sozialmanagement orientiert sich an und gestaltet die unterschiedlichen Kontexte(n) der Finanzierung. Kompetente Finanzieren setzt dabei nicht nur die Kenntnis lokaler Finanzierungsbedingungen, unterschiedlicher Leistungen und deren Gestaltungsmöglichkeiten voraus, sondern auch die Finanzierungsbedingungen der organisationalen Einheit (der Dienststelle) im Rahmen der Gesamtorganisation des Trägers. Kompetentes Finanzieren bearbeitet und löst das Problem der ‚Wirtschaftlichkeit‘ und ist fähig und legitimiert, ‚Wirtschaftlichkeit‘ zu bewerten und diejenigen Kriterien heranzuziehen und zu verhandeln, die zur Bewertung des ‚wirtschaftlichen‘ Erfolges einzusetzen sind. Kompetenz nanziell zu kontextualisieren bedeutet im organisationsbezogenen Kontext einen Wirtschaftsplan so zu erstellen, dass er für jeweilige organisationale Einheiten einen Orientierungsrahmen darstellen kann. Die Sozialmanagementakteure setzen ihr Wissen über die Finanzierung einzelner Leistungsbereiche in Budgetierungs- und Kalkulationsprozesse um. Das Sozialmanagement stellt das bereichspezische Finanzierungswissen für zentrale Kontraktverhandlungen zur Verfügung. 8. Operationalisiertes Steuern und Kontrollieren Kompetente Steuerung und Kontrolle kennt die Funktionsweisen und Einsatzmöglichkeiten ‚ökonomisierter‘, auf Operationalisierung und (messbarer) (Kenn-) Zahlen gründender Instrumente. Das Sozialmanagementhandeln zeichnet sich dadurch aus, dass die Bereitschaft und Fähigkeit besteht, diese ‚ökonomisierten‘ Instrumente einzusetzen, ökonomische Kriterien zur Lenkung von Aufgabenwahrnehmung einzusetzen, aber auch unter Bezug auf erfahrungsgründende Kriterien diese Instrumente abzuwehren, zu instrumentalisieren oder zu relativieren. In Abgrenzung zur Finanzierungsproblematik ist kompetentes Steuerungs- und Kontrollhandeln im Rahmen ökonomisierter Instrumente durch den Umgang mit einer Ambivalenz gekennzeichnet. Mit den genannten Instrumenten sind jeweils Versuche subsumiert, Operationalisierungen (in verschiedener Art objektivierte Indikatoren, z. B. Kennzahlen) zu denieren, zu installieren und in die Unternehmung zu integrieren. Dies können Quartalsergebnisse einzelner abgegrenzter Wirtschafteinheiten innerhalb des Wirtschaftsplanes sein, Indikatoren, die durch Managementinstrumente eingeführt sind (Zielde nitionen, Balanced Score Card) bis hin zum Qualitäts- oder Personalmanagement. Das kompetente Steuerungs- und Kontrollhandeln ist gekennzeichnet dadurch, dass die Akteure die Instrumente ‚von innen‘ kennen. Sie beherrschen nicht nur ihre Anwendung, sondern kennen auch deren Funktionsweise, Stärken und Grenzen. Die Ambivalenz besteht nun darin, dass die Akteure bereit zu sein scheinen, die Instrumente je nach Kontext als Mittel der Objektivierbarkeit

Professionelle Sozialmanagementkompetenzen

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von Entscheidungen einzusetzen, aber auch unter Einbezug der Nebenfolgenabschätzung die Anwendung der Instrumente abzuwehren, umzuinterpretieren und bewertend zu relativieren. Betrachtet man nun diese sieben Teilkompetenzen als das Potential für die ManagementPerformanz (Fähigkeiten, Sonderwissen), so müssen diese Kompetenzen als individuell differenziert aufgefasst werden. Dies wird an Schwerpunkten deutlich, die sich bereits zwischen den Führungsebenen abzeichnen. Mit der folgenden Abbildung (vgl. Abb. 1) wird eine Visualisierung der unterschiedlichen Gewichtung von Teilkompetenzen im Managementhandeln versucht. Die dunkle Linie bildet eine Ausprägung der Teilkompetenzen ab, wie sie in der (Gesamt-)Leitung einer Organisation vorzunden ist, die helle Linie bildet ein Kompetenzprol der Verantwortung für einen Teilbereich der Organisation ab. In dieser Netzgrak stellen die jeweiligen Abstände auf den Linien ausgehend vom Mittelpunkt eine höhere Bedeutung dar, durch die Verbindung der Punkte auf den Linien entsteht die Visualisierung eines ‚Kompetenzprols‘. Abbildung 1

Entscheidungsebenen und Kompetenzausprägung

Quelle: eigene

Durch die Abbildung 1 ist bereits angedeutet, dass die Teilkompetenzen sowie die dargestellten und idealtypisch rekonstruierten Orientierungsrahmen keine streng voneinander getrennten Handlungssituationen darstellen. Vielmehr geht es um Denk-, Deutungs-, (Be-) Wertungs- und Kompetenzdimensionen, die im konkreten Handeln integriert und die jeweils – problembezogen – herangezogen werden.

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9. Ethisches Management: Abwägungskompetenz in dilemmatischen Entscheidungssituationen Im Führungshandeln der SozialmanagerInnen werden (neue) Dilemmata sichtbar, die für die betreffenden Akteure unvermeidbar und unauöslich sind, die jedoch im Handeln bearbeitet werden müssen. Die Entscheidungs ndung der Managementakteure referiert jeweils auf mehr als einen Orientierungsrahmen und damit auch auf sich ergänzende oder auch sich widersprechende Zielvorstellungen. Im Problemlösungshandeln wägen die Akteure ihre Entscheidung in Bezug auf ethische Begründungen der Klientenorientierung sowie strategische Begründungen der Entwicklung der Organisation/des Hilfesystems ab. Kompetent in der Rolle als Entscheidungsakteur handelt im sozialmanagerialen Kontext also, wer ethische Mindeststandards sowie strategische Verantwortungskriterien in seine Entscheidungen integriert. Somit haben wir es beim Sozialmanagement mit einer Abwägungskompetenz zu tun, die komplementär zwischen einer ethischen und strategischen Kompetenz verortet ist. Ziele und die strategische Zielerreichung müssen durch moralische Begründungen ergänzt werden. Ethische Grenzziehungen sind erst durch die Integration strategischer Begründungen konkretisierbar. 2.3

C. Evaluation: Professionalisierung im Sozialmanagement zwischen Akademisierung und legitimierenden Handlungskompetenzen

2.3.1 Misst der Akademisierung zur Praxis des Sozialmanagements ? Vor dem Hintergrund der Handlungskompetenzen im Management kann nun der Blick auf die Curricula-Inhalte geschärft werden. Es zeigen sich Elemente, die im konkreten Handeln von hoher Bedeutung sind, jedoch in den Studiengängen nicht oder nur deutlich unterrepräsentiert vorkommen. Beim Vergleich der einschlägigen Master- und Bachelorstudiengänge kommt man – wie bis hier dargestellt – zu dem wenig erstaunlichen (Zwischen-) Ergebnis, dass ein Schwerpunkt der Studiengänge auf Wirtschaftswissenschaften liegt. Ebenso wenig dürfte erstaunen, dass Politik und Organisationstheorie zum Grundbestand der Managementausbildung gehören. Erstaunlich ist vielmehr, dass einige Bereiche des Führungskräftehandelns in den Modulbeschreibungen kaum abgebildet werden. Die – durch die teilnehmende Beobachtung gespeiste – Annahme, dass Sozialmanagement durch seine Gemeinwohlorientierung und Produkte ganz spezischen Steuerungslogiken unterliegt, schlägt sich z. B. nur etwa zu 2,42 % als Inhalt des strategischen Managements nieder, nur ca. 2,09 % der Lehrinhalte beziehen sich explizit auf Dienstleistungstheorie. Noch erstaunlicher dürfte sein, dass Sozialmanagement – im Spiegel der Qualikation der Führungskräfte – nur zu 0,93 % etwas mit Fundraising und Sponsoring und zu 2,31 % mit Personalmanagement zu tun hat. Diese Liste lässt sich durch die Ergebnisse für Selbstreexion und Führungstechnik ergänzen. In die Kategorie ‚Leadership‘ ießen zusammenfassend Indikatoren ein, die eher eine Wertorientierung im Management abbilden, wie etwa Ethik, strategisches Management, Fundraising/ Unternehmensgründung usw.

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Professionelle Sozialmanagementkompetenzen

Tabelle 3

Teilinhalte der Curricula BA in %

MA in %

Gesamt in %

Strategisches Management

1.07

3.76

2.42

Personal-Management

2.20

2.43

2.31

Qualitäts-Management

1.38

1.978

1.68

Fundraising/Sponsoring/Entrepeneurship

0.47

1.39

0.93

Dienstleistungstheorie

1.99

2.15

2.09

Selbstreexion/Persönlichkeitsentwicklung

0.11

0.29

0.25

Softskills und Führungstechniken

7.93

7.96

8.05

Leadership

1.90

6.30

5.17

Quelle: eigene Berechnung

Aus der Analyse der Studiengänge im Sozialmanagement-Bereich lässt sich eine vorläuge These formulieren: Die Bewältigung der zukünftigen Steuerungsherausforderungen sozialer Dienste scheint aus Sicht der Akademisierung in der Ausstattung der (zukünftigen) Führungskräfte mit (betriebs-)wirtschaftlichen Wissen und Können zu liegen. Die Transformation dieses relativ unspezischen ökonomischen Wissens für die spezischen Eigenarten und Logiken im Sozialmanagement wird aber anscheinend zurück in die Biograe, Erfahrung oder Sozialisation – also in das ‚learning by doing‘ der ManagerInnen verlegt. Aus dieser Perspektive ergibt die Zusammenschau von Studium und Praxis einen offensichtlichen ‚Misst‘. 2.3.2 Professionalisierung zur Legitimationserhöhung ? Begreift man Professionalisierung jedoch als Systematisierung des ‚Spezialwissens‘ der professionellen Akteure, als Institutionalisierung der Ausbildungsgänge sowie als Herausbildung von Professionalität, also spezischer Expertise und Kompetenz, eröffnet sich eine ‚passende‘ Interpretation der beobachtbaren Entwicklungen. Einerseits zeichnet sich nicht ab, dass sich das Sozialmanagement in Richtung einer eigenen Berufsgruppe, abgegrenzt von den ‚Practitionern‘ als den Fachkräften der Sozialen Arbeit, entwickelt. Vielmehr müssen Führungskräfte als solche Akteure aufgefasst werden, die ihren Fokus des professionellen Handelns weit mehr auf die Gestaltung der ‚professionellen‘ Organisation neben den Klienten richten. Dies deutet sich im Entscheidungshandeln (hier vor allem Eigenverantwortung und Leitungsteams) und in der Dilemmabewältigung an (Wertorientierung und Strategie). Aus der Perspektive dieser Interpretation wird das Wissen, Können und die Haltung der professionellen Akteure in der Sozialen Arbeit entscheidend durch die Aspekte Ökonomie, Politik und Organisation erweitert und komplettiert. Die Akademisierung der professionellen (ökonomischen, politischen und organisationalen) Expertise und Kompetenz ist die Weiter-

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führung der – erfolgreichen – Strategie der Professionalisierung als akademische Ausbildung im Bereich der Sozialen Arbeit. Andererseits kann die Akademisierung als eine Strategie der Erzeugung erhöhter Legitimation in der öffentlichen Wahrnehmung interpretiert werden. Mit der Einrichtung betriebswirtschaftlich ausgerichteter Studiengänge entspricht die ‚Soziale Arbeit‘ (wenn man diese hier überhaupt als einen ‚Akteur‘ bezeichnen kann) den erhöhten Legitimationsanforderungen in ökonomisierten Rahmenbedingungen sowie dem Bedeutungsgewinn des Steuerungsmediums ‚Geld‘ in den politischen Governance-Strukturen lokaler Trägerkonstellationen der Sozialhilfe. 2.3.3 Konsequenzen Professionalisierung im Sozialmanagement kann vor dem Hintergrund der beiden empirischen Zugänge in einer doppelten Weise interpretiert werden. Auf der Ebene des abstrakten wissenschaftlichen Wissens und der Akademisierung wird dem Komplex der Sozialarbeitswissenschaft eine systematisiertes Sonderwissen beigefügt und in Form von Ausbildungsgängen in Qualikationsprole integrierbar. Eine deutliche Trennung von einem prot-orientierten Management ist hier durch die Dominanz betriebswirtschaftlicher Inhalte nicht zu erkennen. Auf der Ebene des praktischen Wissens und der Kompetenzen wird die Profession der Sozialen Arbeit durch eine spezische Professionalität erweitert: Sozialmanagement bedeutet aus dieser Perspektive, die institutionellen Rahmenbedingungen als Gegenstand professionellen Handelns in den Komplex professioneller Leistungserstellung zu integrieren. In Anbetracht der Transformation der Rahmenbedingungen und auch der Trägerorganisationen sind es die Akteure des mittleren Managements, die die neuen fachlichen, ökonomischen und politischen Bedingungen umsetzen, die für Effektivität und Efzienz sorgen. Die Managementakteure können nicht ohne die Professionalität der Practitioner, also der Fachkräfte verstanden werden. Denn es sind die Führungskräfte, die die adäquaten Rahmenbedingungen setzen, unter denen klientenzentrierte Professionalität erst möglich erscheint. In diesem Paradigmenwechsel ist die eigentliche Transformation des professionellen Handelns zu erkennen. Während das idealtypische professionelle Handeln im Abstand zu hierarchischen Positionen erklärt wurde, die Professionalität sich also selbstgesteuert und dominant gegenüber externer Führung darstellt, ist die professionelle Leistungsfähigkeit nun auf die Gestaltung der institutionellen Rahmenbedingungen ‚angewiesen‘. Zu diesen gestaltbaren Rahmenbedingungen gehört, dass wichtige Einussfaktoren in die Hände neuer ‚Experten‘ gegeben werden: Dies sind zusammengefasst die Sicherung der Fachlichkeit durch Kooperation in professionellen Teams, die Organisation wertgebundener Entscheidungen, die Gewährleistung von Innovation und Qualität, die Einussnahme auf die politische Problemde nition und die fachpolitischen Verteilungsentscheidungen sowie der strategische Einsatz der spezischen Bedingungen sozialer Finanzierung und Instrumente managerialer Steuerung und Kontrolle. Auch die Genese der Managementkompetenz verweist zurück auf die professionelle Praxis und die Einsozialisierung in professionelle Rollen. Die akademischen Quali zierungsmöglichkeiten können nur abstraktes Reexionswissen vermitteln. Das praktische

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Wissen ist jedoch auf die lokalen und überaus heterogenen Bedingungen der jeweiligen Policy-Verhältnisse verwiesen. Die Transformation eines relativ unspezischen ökonomischen Wissens für die Heterogenität lokaler Anforderungen wird anscheinend zurück in die Biograe, Erfahrung oder Sozialisation – also in das ‚learning by doing‘ der ManagerInnen verlegt. Aus dieser Perspektive bleibt es bei einem Misst von Studium und Praxis, der jedoch aus der Debatte und Theorie und Praxis bekannt sein dürfte. Die Konsequenz für die akademische Aus- und Weiterbildung kann nur sein, dass professionelle Akteure sich strategisch weiterbilden lassen: Entweder um im Sinne einer Karrierestrategie bessere Voraussetzungen zu erlangen oder sich spezisch für ein bestimmtes Aufgabenprol qualizieren zu lassen. Für das Personalmanagement in Trägern und Organisationen sind die Konsequenzen bei weitem komplexer. Einem drohenden Führungskräftemangel stehen sehr spezische Kompetenzprole gegenüber. Die empirischen Ergebnisse weisen darauf hin, dass es auch bestimmte biograsche Erfahrungen, Umbrüche und Lebenskontexte sind, die besonders gut auf das kompetente Ausfüllen einer Führungsrolle vorbereiten. Ebenso scheint es so zu sein, dass wesentliches Wissen und Können nur in der Praxis erlernt werden können und lokal sehr spezisch sind. Aus der beobachtbaren Praxis zeichnen sich also zwei Konsequenzen ab: Erstens erscheint die Rekrutierung des Führungsnachwuchses aus den eigenen Reihen und die Begleitung durch Mentoring als das Mittel der Wahl. Dieser Weg ist zweitens zu ergänzen durch (interne) Weiterbildungen, die die Abstraktion der lokal-organisationsspezisch erlangten Kompetenzen ermöglicht – sei es durch Trainings, Horizonterweiterungen auf Tagungen, Fachtagen, Workshops u. ä. Die besondere Herausforderung dieser Strategie wird an den Anforderungen für ein Personalmanagement deutlich, denn es wird implizit vorausgesetzt, dass das jeweilige Vorwissen sowie die Präferenzen der Management-Anwärterinnen zu berücksichtigen wären. 3

Fazit

An der – empirisch feststellbaren – (Weiter-)Entwicklung der Professionalität im beruichen Handeln in der Sozialen Arbeit werden die o. g. Rahmenbedingungen im sozialen Dienstleistungssektor sichtbar und erkennbar. Allerdings kann nicht behauptet werden, dass sich die veränderten Rahmenbedingungen lediglich als Professionalisierung(anforderungen) auf eine Berufsgruppe bis hin zu individuellen Akteuren ‚auswirken‘. Vielmehr wird deutlich, dass auf den verschiedensten Ebenen die professionellen Akteure diese Rahmenbedingungen strukturierend mitgestalten. In der Art und Weise der Akademisierung sind strategische Interessen der professionsorientierten ‚Disziplin‘ zu nden. Die professionellen Handlungskompetenzen der Führungskräfte sind verstärkt auf das professionelle Sonderwissen – die sozialarbeiterische Expertise – im jeweiligen Dienstleistungsbereich verwiesen. Individuelle professionelle Akteure – wie zum Beispiel Fachkräfte in der Sozialen Arbeit, die mit einer Quali kation im Sozialmanagement eine Karrierestrategie verbinden, aber auch Einrichtungen, die ihr zukünftiges oder bereits positioniertes Führungspersonal qualizieren wollen, stehen vor diesem Hintergrund vor schwierigen Entscheidungen. Die akademisierte Aus- und Weiterbildung im Sozialmanagement bietet eher Raum für Reexion

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von Berufserfahrung oder abstraktes Wissen an. Dies jedoch ist in den Wegen der akademischen Qualikation in eine nicht zu unterschätzende Strategie der Machtgenerierung und -konstituierung eingefasst – der Strukturdimension der Signikanz, als der Sinnkonstitution. Die akademische Qualikation bedient in höchster Weise ein derzeit legitimationsrelevantes Interpretationspotential der Ökonomisierung: nämlich dass im kommunikativen Handeln auf eine ökonomische Führungs- und Organisationskultur in Sozialen Diensten verwiesen werden kann. Dieses ökonomische Wahrnehmungsmuster, Orientierungspotential und Organisationsvokabular scheint in Trägerkonstellationen zwischen Kooperation und Wettbewerb nach wie vor Relevanz zu haben und materialisiert sich an dem ökonomisch-betriebswirtschaftlichen Wissen der Führungskräfte. Die zu treffende Entscheidung für die Professionals lautet also: Quali zierung als Selbst-Marketingstrategie oder bereichsspezische Qualizierung im Berufsalltag unter Begleitung akademischer Reexion. 4

Literatur

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Soziale Arbeit auf dem Weg in die Professionalisierung des Personalmanagements – Irritationen des professionellen Selbstverständnisses am Beispiel leistungsorientierter Vergütungsbestandteile Andrea Friedrich

1

Zusammenfassung

Die Professionalisierung des Personalmanagements in der betriebswirtschaftlichen Diskussion ist von der Professionalisierung der Sozialen Arbeit grundsätzlich zu unterscheiden. Ausgestaltungen der leistungsorientierten Vergütungsbestandteile aus der betriebswirtschaftlichen Diskussion und Praxis in die Praxis der Sozialen Arbeit zu übertragen, erzeugt bei den Professionellen der Sozialen Arbeit Irritationen. Der gewünschte Zusammenhang zwischen leistungsbezogenen Entgeltbausteinen und der Steigerung der Leistung wird gegenwärtig auch in Prot-Organisationen und nicht zuletzt auf zutiefst eindrückliche Weise im Kontext der Finanzkrise in Frage gestellt. Parallel zu dieser Entwicklung rückt mit dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) die Umsetzung leistungsbezogener Entgeltgestaltungen auf Organisationen der Sozialen Arbeit immer näher. Die Profession der Sozialen Arbeit ist aufgefordert, sich zu diesen leistungsorientierten Entgeltbausteinen (deren Kern nicht in einer Erhöhung des Entgeltniveaus liegt, sondern in einer unterschiedlichen Verteilung eines prozentualen Anteils des Einkommens aller Mitarbeitenden) zu positionieren und damit auch – in diesem gewählten Fokus – ihr Verhältnis zu ökonomischen Diskussion zu nden. Der vorliegende Beitrag will aufzeigen, dass ein offener Diskurs- und Handlungsraum zwischen (protorientierter) Betriebswirtschaft und der Sozialen Arbeit konstruktiv sein kann, wenn die Unterschiede deutlicher differenziert werden. Im Kontext der leistungsorientierten Gehaltsbausteine werden hier systematische MitarbeiterInnengespräche und Zielvereinbarungen für die Entwicklung der Profession der Sozialen Arbeit als förderlich eingeschätzt, wohingegen ein verknüpfter Entgeltbezug eher als hinderlich und kritisch zu sehen ist. 2

Zielsetzung

2.1

Motivation des Beitrags

Fragen der Professionalisierung im Bereich des Nonprot Managements laden ein, auf eher allgemeiner Ebene über das Verhältnis der Betriebswirtschaft auf der einen und der Sozialen Arbeit auf der anderen Seite zu diskutieren. Eine Diskussion, die unter dem Schlagwort der

A. Langer · A. Schröer (Hrsg.), Professionalisierung im Nonprofit Management, DOI 10.1007/978-3-531-92664-3_4, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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‚Ökonomisierung der Sozialen Arbeit‘ gerade auf Tagungen oft in einer generelle Grundsatzfrage mündet und überaus nachhaltig und zu Recht kontrovers diskutiert wird. Der vorliegende Beitrag wählt einen anderen Zugang. Er konzentriert sich auf das Personalmanagement in der Sozialen Arbeit und verfolgt das Ziel, hier weiter konkretisierend die Diskussion zur Einführung leistungsorientierter Entgeltbausteine in die Praxis der Sozialen Arbeit nachzuzeichnen. In diesem gewählten Fokus werden Irritationen (hier verstanden als erlebte Dissonanzen, die einen Reexionsprozess einleiten können) auf der Basis einer Diskussion von Fachkräften aus der Sozialen Arbeit aufgezeigt und diskutiert. Über diesen Weg sollen Ableitungen für die übergeordnete Fragestellung gezogen werden, wie sich das Verhältnis eines sich professionalisierenden Personalmanagements in der Sozialen Arbeit einerseits und die Entwicklung der Sozialer Arbeit als Profession andererseits entwickeln kann – mitsamt den einhergehenden Chancen und Risiken. Waren leistungsbezogene Entgeltbausteine bislang eher untypisch für die Soziale Arbeit, so stellt die Einführung der leistungsbezogenen Vergütungsbestandteile auf der Basis des Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst (TVöD) für viele Organisationen der Sozialen Arbeit gegenwärtig eine Herausforderung dar und fordert eine Positionsbestimmung heraus – gerade auch, weil diese Leistungsentgelte nicht zusätzlich, sondern aus einem prozentualen Anteil der Lohnsumme aller Mitarbeitenden verteilt werden. Diese Phase lädt ein, die Professionalisierungsdiskussion in einem sehr abgegrenzten Ausschnitt zu betrachten, um daraus konzeptionell Ableitungen zu diskutieren. Der Erfolg Sozialer Arbeit hängt in hohem Maß von der Motivation, dem Engagement, der Qualikation und den Kompetenzen der Mitarbeitenden in sozialen Einrichtungen ab. Diese These würde sicherlich wenig Widerspruch erregen. Der Stellenwert der personenbezogenen Leitung und des umfassenden und sorgfältigen Personalmanagements verstärkt sich darüber hinaus durch das für die Soziale Arbeit relevante Charakteristikum, dass soziale Dienstleistungen immer interaktive Dienstleistungen sind, also in der Koproduktion von Dienstleistenden und NutzerInnen zustande kommen. Aus der elementaren Bedeutung der personenbezogenen Faktoren während des Dienstleistungsprozesses ergibt sich ein hoher Stellenwert für das Ziel, Rahmenbedingungen für ein fachlich quali ziertes, persönlich geeignetes Personal sowie motivierte Mitarbeitende zu realisieren (vgl. J. Merchel 2008: 854). Vor diesem Hintergrund verwundert es, dass der Diskussion des Personalmanagements in der Sozialen Arbeit mit all ihren Besonderheiten bislang eine eher ‚stiefmütterliche‘ Rolle zukommt – eine Rolle, die sich nur langsam verändert. Es stellt sich die Frage, warum die Diskussion der Faktoren, die einen relevanten Einuss auf die Motivation, die Qualikation und die Kompetenzen von Mitarbeitenden der Sozialen Arbeit nehmen, bislang nicht deutlicher Eingang in der Diskussion zur Gestaltung des Personalmanagements in der Sozialen Arbeit gefunden haben. Als Ökonomin könnte mir unterstellt werden, dass ich die Eingänge und die Übernahme ökonomischer Instrumente und Handlungsstrategien in die Soziale Arbeit bereits als (positiv zu bewerteten) Professionalisierung und damit gleichsam vorweg als Bereicherung der Sozialen Arbeit einschätze. Diese Unterstellung stimmt nicht. Zum einen erlebe ich es als schwierig, dass die Fachdiskussion oft das Verhältnis der Sozialen Arbeit zur Ökonomie allgemein (die ja die als Disziplin die Volkswirtschaftslehre und die Betriebswirtschaftlehre enthält) mit dem Verhältnis der Sozialen Arbeit zum Neoliberalismus und letzteren mit Management

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gleichsetzt. Zum anderen erlebe ich als Gründerin einer kleinen sozialen Einrichtung seit über sieben Jahren Trennungslinien und Widersprüche, aber auch die Gemeinsamkeiten von Themenstellungen und Lösungsansätzen. Der in der Fachdiskussion wie auch in der Praxis zu beobachtende Ansatz, dass eine Adaption betriebswirtschaftlicher personalwirtschaftlicher Instrumente für die Soziale Arbeit eine Professionalisierung im Sinne eines wertvollen Beitrages für die Entwicklung der Profession Sozialer Arbeit bewirkt, wird in diesem Beitrag kritisch gesehen. Allerdings ist der Einzug ökonomischen Gedankenguts in die Soziale Arbeit auch nicht mit einer verallgemeinernden ‚Deprofessionalisierung der Sozialen Arbeit‘ gleichzusetzen. Das Ziel meines Beitrags ist der Versuch, einen Raum zu eröffnen, in dem das Personalmanagement (als Teil der Betriebswirtschaftslehre) und die Soziale Arbeit (als Disziplin und Profession) unter der Perspektive von Gemeinsamkeiten und Trennungslinien diskutiert werden können. Aus dieser Perspektive ergibt sich die Forderung, für die Soziale Arbeit spezische und passende Gestaltungsansätze der Personalarbeit – auch und gerade im Bereich der Entgeltgestaltung – zu eruieren, die die Entwicklung der Profession der Sozialen Arbeit unterstützen. In dieser Sichtweise ist eine emanzipatorische Sicht gefordert: Die Profession der Sozialen Arbeit adaptiert nicht naiv betriebswirtschaftliche Erkenntnisse und setzt diese in der Praxis der Sozialen Arbeit ein, sondern positioniert sich, grenzt sich ab und gestaltet auf dieser Basis eigene Konzepte und Gestaltungen des Personalmanagements. 2.2

Fragestellungen und Methoden

Meine Kernfragestellung lässt sich mit den folgenden Fragestellungen verdichten: Lassen sich am Beispiel der Einführung leistungsorientierter Entgeltbausteine Irritationen, Zustimmungen oder Widersprüche identizieren, die den Weg der Professionalisierung des Personalmanagements in der Sozialen Arbeit charakterisieren ? Wo genau liegen die Irritationen, welche Erklärungen und Hintergründe werden von Fachkräften aus der Praxis der Sozialen Arbeit diskutiert und welche Schlussfolgerungen können abgeleitet werden ? Basis der nachfolgenden Ausführungen bildet ein von mir initiiertes Fachforum mit dem Titel „Personalmanagement in der Sozialen Arbeit“. Mit diesem Fachforum verfolgte ich das Ziel, die wissenschaftliche Fachdiskussion zum Personalmanagement in der Sozialen Arbeit der Praxis der Personalarbeit in den sozialen Organisationen gegenüberzustellen. In Workshops sollten Übereinstimmungen und Nicht-Übereinstimmungen diskutiert werden. Dieses Fachforum wurde auf einen Zeitraum von einem Jahr ausgerichtet. Die themenzentrierten Workshops fanden einmal im Monat statt und wurden von einer Supervisorin begleitet. In einem Zeitraum von einem Monat konnten zwölf interessierte teilnehmende EinrichtungsvertreterInnen (Führungskräfte, Leiterinnen und Leiter) aus dem Kontext der Sozialen Arbeit gewonnen werden. Sie kamen aus unterschiedlichen Handlungsfeldern und sehr unterschiedlichen Organisationsformen wie z. B. Aidshilfe, Job-Center, Werkstatt für Behinderte, betreutes Wohnen, verschiedene Jugendhilfeeinrichtungen. Diese Heterogenität der Organisationsformen und Handlungsfelder stellte in der Initiierungsphase des Fachforums eine wichtige Zielsetzung dar. Die Heterogenität der Organisationsformen, -kulturen und -strukturen der Teilnehmenden sollte das weite Spektrum an Einrichtungsbesonderheiten

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widerspiegeln und den Erfahrungsaustausch bereichern. Für die vorliegende Fragestellung und ihrer empirischen Fundierung ist einschränkend anzumerken, dass die Diskussionsergebnisse des Fachforums aufgrund der Heterogenität der Herkunftsorganisationen der Teilnehmenden nur eingeschränkt methodisch auszuwerten sind. Dennoch liefern die ausgewerteten Diskussionsergebnisse konzentriert Irritationsfelder zur leistungsbezogenen Entgeltsystematik, die im weiteren Verlauf des Beitrags der Fachdiskussion gegenübergestellt werden sollen. Alle Diskussionsergebnisse der durchgeführten Workshops des Fachforums wurden transkribiert und ausgewertet. Die Themenstellungen der Workshops deckten weite Bereiche des Personalmanagements ab und umfassten z. B. Fragen des strategischen Personalmanagements, der Personalführung, der Durchführung von MitarbeiterInnengesprächen, der Gestaltung von Anreizsystemen und der Entgeltgestaltung, der Arbeitszeitgestaltung, der Personalauswahl, der Gestaltung der Personalentwicklung, des Change-Managements, des Diversity-Ansatzes im Personalmanagement sowie Fragen des Controllings. Die ausgewerteten Diskussionsergebnisse des Fachforums sollen in diesem Beitrag genutzt werden, die bislang eher ablehnende Haltung der Sozialen Arbeit gegenüber leistungsbezogener Vergütungssysteme zu erklären und Irritationsfelder zu identizieren. Mit Blick auf die Fragestellung werden die Diskussionsergebnisse zur Gestaltung von MitarbeiterInnengesprächen und die der Entgeltgestaltung eine besondere Beachtung  nden. Am Praxisbeispiel der Einführung einer leistungsorientierten Entgeltgestaltung in einer sozialen Einrichtung (einer Kindertagesstätte) sollen die diskutierten Irritationen seitens der Mitarbeitenden und der Führungskräfte nachgezeichnet und im Anschluss der Fachdiskussion gegenüber gestellt werden. 2.3

Aufbau des Beitrags

Zunächst werden allgemeine Überlegungen zur Professionalisierung in der Sozialen Arbeit mit dem Fokus Personalmanagement vorangestellt. Auch das Personalmanagement beansprucht, sich zu professionalisieren. Beide Entwicklungslinien zu unterscheiden und zueinander in Bezug zu setzen, ist Ziel dieses Abschnitts. In einem dritten Teil werden die personalwirtschaftlichen Gestaltungsfelder der MitarbeiterInnengespräche und leistungsbezogener Entgeltsysteme aufbereitet und erste Diskussionsergebnisse des Fachforums Personalmanagement hierzu vorgestellt. Ein Praxisbeispiel einer Kindertagesstätte, die eine leistungsbezogene Entgeltgestaltung auf Basis des neuen TVöD umgesetzt hat, führt beide Themen zueinander und bildet die Grundlage für den vierten Teil. In diesem vierten Abschnitt sollen die Diskussionslinien und -ergebnisse des Fachforums auf vier Irritationsfelder konzentriert werden und mit der Fachdiskussion in Bezug gesetzt werden. Ein fünfter Abschnitt wird Schlussfolgerungen für die Professionalisierungsfrage formulieren. 3

Professionalisierung in der Sozialen Arbeit: Fokus Personalmanagement

Dem Begriff der Professionalisierung gehen unterschiedliche begrifiche Festlegungen voraus. Aufsteigend in der Wertigkeit sind folgende Begriffe zu unterscheiden: die (Ver-)

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Beruichung, die Verfachlichung, die Akademisierung und die Professionalisierung, wobei letztere mit einem Nachweis eines einschlägigen Studiums einhergeht. Die Professionalisierungsdebatte in der Sozialen Arbeit bezieht sich auf das Verhältnis von fachlich einschlägiger Qualikation und beruichen Handlungsvollzügen und damit auf die Bezüge von Wissenschaft (Disziplin) und Berufspraxis beziehen (vgl. R. Merten 2008: 669). Während Disziplinen Wissenssysteme repräsentieren, sind Professionen Handlungssysteme. Staub-Bernasconi fordert, dass die Soziale Arbeit, die erhebt eine Profession zu sein, das bislang geltende Doppelmandat auf ein Tripelmandat erweitern sollte: „Professionalität im systemischen Paradigma beruft sich auf die drei beschriebenen Mandate seitens der Adressat(inn)en, seitens der Gesellschaft, repräsentiert durch die Träger der Sozialen Arbeit, sowie seitens der Profession“ (S. Staub-Bernasconi 2007: 202). Damit ist der Begriff der Professionalisierung der Sozialen Arbeit von der Professionalisierung des Personalmanagements in der Sozialen Arbeit zu trennen. Während ersterer die Entwicklung eines wissenschaftsbezogenen Berufsverständnisses anstrebt, muss ein professionelles Personalmanagement die Frage beantworten, welche Anforderungen ein professionelles Personalmanagement in der Sozialen Arbeit erfüllen will. Oder konkret: Was macht ein professionelles Personalmanagement in der Sozialen Arbeit aus ? Ist es professionell, wenn es modern ist ? Was ist modern ? Will, soll oder muss ein Personalmanagement der Sozialen Arbeit überhaupt ‚professionell‘ i. S. von ‚modern‘ sein ? Themen der Messung der Erfolgswirksamkeit des Personalmanagements stoßen gegenwärtig in der Personalmanagementforschung auf ein großes Interesse (z. B. Untersuchungen zur Erfolgswirksamkeit des Personalmanagements; vgl. M. Gmür/B. Schwerdt 2005: 221–251) wie auch die Diskussion um einen so genannten Personalmanagement-ProfessionalisierungsIndex (PIX) der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (vgl. DGFP e. V. 2005). Vieles spricht dafür, die Frage nach einer Professionalisierung nicht auf das Erreichen eines Endzustands (‚das Personalmanagement ist erfolgswirksam/professionell‘) auszurichten, sondern diese Professionalisierung als Prozess zu verstehen. So verstanden müsste sich dieser Prozess konsequent auf die Ziele und das professionelle Selbstverständnis der Sozialen Arbeit ausrichten (‚das Personalmanagement entwickelt sich unterstützend für die Professionalisierungsentwicklung der Sozialen Arbeit‘). Inmitten des Dickichts der Fragestellung, welche der vielen Gestaltungsfelder des Personalmanagements die Organisationsziele unterstützen (oder eben auch weniger), bietet das Entwicklungsstufenmodell von Hilb eine einfache und pragmatische Orientierung: Er unterscheidet zum einen die zeitliche Nutzenwirkung des Personalmanagements in eine kurz- bzw. langfristige sowie zum anderen ein Aktivitätsniveau des Personalmanagements, das entweder reaktiv oder pro-aktiv sein kann. Hieraus ergibt sich ein Stufenmodell, dass in einer ersten Stufe ein reaktives Aktivitätsniveau beschreibt: Personalarbeit in der Bürokratisierungsphase, d. h. Personalmanagement wird hier als Verwaltungsaufgabe verstanden. In einer zweiten Stufe bleibt das reaktive Aktivitätsniveau erhalten, ändert sich aber von einer kurzfristigen zu einer langfristigen Nutzenausrichtung, die Hilb als Institutionalisierungsphase bezeichnet. In Stufe drei ist die zeitliche Nutzenwirkung des Personalmanagements eher kurzfristig ausgerichtet, aber die Nutzenwirkung pro-aktiv orientiert. Hier spricht Hilb von einer Improvisationsphase. Erst in Stufe vier kann eine langfristige Nutzenwirkung und ein proaktives Aktivitätsniveau realisiert werden. Hilbs Bezeichnung dieser Stufe als

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‚Phase des ganzheitlichen Unternehmertums‘ soll verstanden werden als eine Phase, in der das Personalmanagement langfristig (strategisch vorausschauend und nachhaltig) und proaktiv (also nicht nur Reparaturarbeit leistend) die Organisationsziele und die Entwicklung des professionellen Selbstverständnisses unterstützt (vgl. M. Hilb 2005: 3). Das Wörterbuch der Sozialen Arbeit enthält im Sachregister kein eigenständiges Stichwort zum Personalmanagement, sondern integriert Ausführungen hierzu unter das Stichwort des Sozialmanagements (vgl. D. Kreft/I. Mielenz 2008). In den vergangenen Jahren ist die Zahl der Veröffentlichungen zum Personalmanagement, die sich explizit auf die Soziale Arbeit beziehen, deutlich angestiegen. Es stellt sich die Frage, worin diese Entwicklung begründet liegt. Zum einen kann argumentiert werden, dass sich das Personalmanagement als besonderer Teil der Betriebswirtschaftslehre in einem Entwicklungsprozess und gegenwärtig in einer Differenzierungsphase bendet. Zum anderen kann ein Grund darin liegen, dass das Personalmanagement in Organisationen der Sozialen Arbeit bislang wenig Beachtung gefunden hat (und dieses wiederum aus verschiedenen Hintergründen) und nun hier eine Professionalisierung i. S. eines ‚Nachholbedarfes‘ stattndet. Dieser Professionalisierungsbedarf könnte darin (z. B.) darin liegen, dass die Soziale Arbeit traditionell eher deutlich auf die Adressaten ausgerichtet war als auf ihre Mitarbeitenden selbst und diese Fokussierung die Gestaltung des Personalmanagements für die Mitarbeitenden (hauptamtliche wie auch Ehrenamtliche oder Freiwillige) eher in den Hintergrund treten lassen haben.1 Albert formuliert hierzu: „Soziale Arbeit orientierte sich mehr an dem schwierigen Lebenskontext der zu betreuenden Klienten, als dass sie ihre eigenen beruichen Rahmenbedingungen in Frage stellte.“ (M. Albert 2006: 28) Eine weitere Ursache (und Wirkung gleichermaßen) kann darin gesehen werden, dass im Zuge der Neuausrichtung die Studiengänge der Sozialen Arbeit die Themengebiete Organisationsgestaltung und Personalmanagement in die Curricula explizit aufgenommen wurden. Professorinnen und Professoren insbesondere aus den Fachhochschulen treiben die Entwicklung und Diskussion des Personalmanagements in Organisationen der Sozialen Arbeit voran und tragen zu einer Zunahme an Veröffentlichungen zum Personalmanagement in der Sozialen Arbeit bei. Zwei Beobachtungen seien als hier als Ausgangsthesen vorangestellt, die die gegenwärtige Fachdiskussion charakterisieren: 1. 2.

1

Die Fachdiskussion des Personalmanagements für Nonprot-Organisationen (hier zunächst ohne den Fokus auf die Soziale Arbeit) orientiert sich über- und weitgehend am Personalmanagement der protorientierten Organisationen. Das Personalmanagement in der Sozialen Arbeit erfährt eher selten, aber zunehmend Aufmerksamkeit. Allerdings verwundert, dass die Besonderheiten der Sozialen Arbeit Ein mögliches Gegenargument bietet die Supervision, die auch die Rahmenbedingungen der in der Sozialen Arbeit Tätigen reektiert. Supervision hat in der Sozialen Arbeit eine lange Tradition. Anders als das Coaching war die Supervision traditionell eher fallbezogen und damit eben auch klientenorientiert ausgerichtet. Dieses könnte die These bestärken, dass der Fokus der Sozialen Arbeit vorrangig auf die Adressaten bezogen war. Gegenwärtig zeichnet sich in den Zielen und Methoden zwischen Supervision und Coaching eher eine Annäherung an, was für eine neue Schwerpunktsetzung sprechen würde.

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(z. B. professionelles Selbstverständnis, Haltung, Ehrenamtliche und Freiwillige, Anteil der weiblichen Beschäftigten, ache Hierarchien) nur selten und nur punktuell als Themenstellungen aufgenommen werden. Bezogen auf das Thema der leistungsorientierten Vergütungsbausteine halten Brandl et al. fest, dass die Personalmanagementforschung den Vergütungssystemen von Führungskräften und gehobenen Fachkräften eine hohe Aufmerksamkeit widmet, aber für den Bereich der Nonprot Organisationen diese Thematik kaum untersucht wird (vgl. J. Brandl. et al. 2007: 356). 4

Theorie und Praxis: Ergebnisse des Fachforums zu MitarbeiterInnengesprächen und leistungsbezogenen Gehaltsbausteinen

Dass Praktiker aus der Sozialen Arbeit ein Interesse an einem ‚modernen Personalmanagement‘ haben, zeigte sich im Fachforum Personalmanagement, dessen Ergebnisse in diesem Abschnitt vorgestellt werden. Hierbei wird folgendermaßen vorgegangen: Zu den beiden Themenfeldern der MitarbeiterInnengespräche und der leistungsbezogenen Entgeltgestaltung wird zunächst der Diskussionsstand aus der Fachliteratur aufbereitet und dann jeweils nachfolgend durch die Diskussionsergebnisse der Praktiker aus dem Fachforum ergänzt. Ein Praxisbeispiel einer leistungsorientierten Entgeltsystematik einer Kindertagesstätte führt beide Themen zusammen. 4.1

MitarbeiterInnengespräche

MitarbeiterInnengespräche als Oberbegriff umfassen alle Gespräche zwischen einer Führungskraft und Mitarbeitenden, die von beiden Gesprächsteilnehmenden geplant, vorbereitet und systematisch durchgeführt werden. Es „bedarf eines Ortes, an dem dabei vernachlässigte elementare Fragen des Verhältnisses von Individuum und Organisation zum Gegenstand von Kommunikation und Reexion gemacht werden können“ (J. Merchel 2004: 85). Alltagskommunikation ist dagegen eher auf operative Fragestellungen ausgerichtet. Zu differenzieren sind zum einen MitarbeiterInnengespräche, die regelmäßig und terminbezogen stattnden. Hierzu gehören die Zielvereinbarungsgespräche, MitarbeiterInnenentwicklungsgespräche, Beurteilungsgespräche, MitarbeiterInnenjahresgespräche sowie auch Gespräche zur leistungsorientierten Bezahlung. Zum anderen können MitarbeiterInnengespräche auch anlassbezogen statt nden. Beispiele hierfür sind Einführungsgespräche, Probezeitgespräche, Fehlzeitengespräche, Rückkehrgespräche nach Mutterschutz-, Elternzeit oder Krankheit, Kontakthaltegespräche (z. B. während der Elternzeit), aber auch Disziplinargespräche oder Austrittsgespräche. Werling hat im Jahr 2006 17 unterschiedliche Einrichtungen der stationären Jugendhilfe zum Thema MitarbeiterInnengespräche interviewt. Sie hält als Ergebnis fest, dass mehr als die Hälfte der befragten Führungskräfte grundsätzlich regelmäßig oder unregelmäßig MitarbeiterInnengespräche durchführen (vgl. U. H. Werling 2008: 11). Hier ist kritisch anzumerken, dass zum einen unregelmäßig durchgeführte MitarbeiterInnengespräche der geforderten

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Systematik nicht entsprechen und zum anderen ist auch zu hinterfragen, welche Einrichtung angeben würde, dass Gespräche mit den Mitarbeitenden nicht durchgeführt werden. Werling zieht den Schluss aus ihrer Befragung, dass die Relevanz von MitarbeiterInnengesprächen zunehmend deutlicher in den Einrichtungen wahrgenommen wird (vgl. U. H. Werling: 13). Im Fachforum wurden die unterschiedlichen MitarbeiterInnengespräche differenziert. Unterschieden wurden Zielvereinbarungsgespräche, MitarbeiterInnenentwicklungsgespräche, Gespräche auf der Basis vorhandener leistungsbezogener Vergütungsbausteine und MitarbeiterInnenjahresgespräche. In der Diskussion wurden eher grobe und offene Leitfäden und Konzepte der MitarbeiterInnengespräche präferiert. Konzepte, die tiefgegliederte vorgefertigte Formulare und sich durch ein hohes Maß an Standardisierung kennzeichnen, wurden als wenig wertschätzend diskutiert. MitarbeiterInnengespräche, deren Kernkonzeption sich durch ein eher mechanisches Vorgehen charakterisieren (im Sinne von ‚Kreuze setzen‘), würden diese Einschätzung noch verstärken. Als relevante und positiv eingeschätzte Wirkungen von systematischen, d. h. geplanten und vor- und nachbereiteten MitarbeiterInnengesprächen wurden im Fachforum Personalmanagement herausgestellt: ▪ ▪ ▪ ▪

Klärung der Aufgabenstellung: Ziel ist die Transparenz der Arbeitsaufgaben. Motivation der Mitarbeitenden: Mitarbeitergespräche geben Zeit und Raum für Wertschätzung und Aktivierung der Mitarbeitenden. Systematische Maßnahmenplanung für einen bestimmten Zeitraum: Entwicklungsmaßnahmen planen, Förderung der Lernbereitschaft der Mitarbeitenden. Systematische Ablaufplanung: Führungsbeziehung reektieren und verbessern. Verbesserung der Zusammenarbeit.

Mit diesen Maßnahmen wurden seitens der Praktiker die MitarbeiterInnengespräche als wichtiges Instrument der Personalführung eingeschätzt. Als Anforderungen für eine Professionalisierung (hier i. S. einer Verbesserung der Effektivität eines Instruments der Personalentwicklung) wurde im Forum diskutiert, die Führungskräfte, die MitarbeiterInnengespräche durchführen, auch an der Qualität dieser Gespräche zu messen. Als Ideen hierfür wurden neben Schulungen zur Vorbereitung auf diese Gespräche auch geeignete Feedbackverfahren für die Führungskräfte erörtert. Hierbei würden die Mitarbeitenden die Qualität der MitarbeiterInnengespräche rückmelden. 4.2

Leistungsbewertung und Zielvereinbarungen

Hilb bezeichnet die Personalhonorierung als „magisches Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit“ (M. Hilb 2005: 98). Ziel sei es, dass jeder Mitarbeitende das Gefühl hat, intern (d. h. anforderungs-, kompetenz-, leistungs- und sozial-), extern sowie team- und unternehmenserfolgsgerecht honoriert zu werden. Das Dreieck ist deshalb als magisch zu bezeichnen, weil zwischen den Ecken eine Vielzahl an Konikten bestehen und eine Optimierung bzw. Balance schwer zu realisieren ist.

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Die Frage, was eine „gerechte“ Entgeltgestaltung erfordert, eröffnet ein umfangreiches Diskussionsfeld. Dennoch lässt sich gegenwärtig ein Mainstream erkennen. Brewster und Kabst (2006) sprechen von einem „Credo moderner Vergütungspolitik“, dass das Entgelt der Mitarbeitenden in Beziehung zum Arbeitsresultat gesetzt werden soll. Sie zeigen auf, dass sich die Formen der Variabilisierung des Einkommens jedoch deutlich zwischen den europäischen Ländern unterscheiden. Sie resümieren, dass in Deutschland variable Vergütungssysteme in den letzten 15 Jahren zugenommen haben, jedoch der Verbreitungsgrad deutlich niedriger liegt als der in anderen europäischen Ländern. „Es scheint keinen politischen Konsens darüber zu geben, welches variable Vergütungsmodell am geeignetsten ist. Es nden sich Erfolgsbeteiligungsmodelle, Gruppenbonuspläne und Leistungsvergütungssysteme. Während beispielsweise ungefähr die Hälfte der deutschen Organisationen ein Leistungsbeurteilungssystem für Arbeiter und Angestellte implementiert haben, liegt der Anteil der deutschen Organisationen mit Leistungsbeurteilungssystemen für Führungskräfte weiterhin unter denen anderer führender europäischer Länder.“ (C. Brewster/R. Kabst 2006: 50)

Für die Soziale Arbeit formuliert Hölzle: „Ein Thema, das in Zukunft sehr viel größeren Stellenwert bekommen wird, ist die Verkopplung von Leistungsbeurteilungen und Vergütung. Die Einführung einer leistungsbezogenen Vergütung basiert auf der Annahme, dass äußere Anreize, Belohnungen und Gratikationen dazu geeignet sind, bei den Mitarbeiter/inne/n die Leistung zu steigern und die Bindung an bzw. Identikation mit dem Unternehmen zu verbessern.“ (C. Hölzle 2006: 223).

Diese Prognose hat durch die Ablösung des seit 1961 gültigen Bundesangestelltentarifes (BAT) durch den Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) und den Tarifvertrag der Länder (TV-L) deutlich an Bedeutung gewonnen. Tabatt-Hirschfeldt betont, dass sich in der Vergangenheit Arbeitgeber des dritten Sektors, insbesondere die freien Wohlfahrtsverbände, die kirchlichen Träger und Vereine, an den Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes angleichen (vgl. A. Tabatt-Hirschfeldt 2007: 35). Dennoch lassen sich Beispiele in der Praxis aufführen, in denen in der Sozialen Arbeit leistungsbezogene Entgeltbausteine vor der Zeit der Ablösung des BAT eingeführt wurden (z. B. in Rechtsformen der gGmbH, vgl. z. B. W. W. Weber 2007: 28). Dem Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes (TVöD) unterliegen neben ca. 2,1 Millionen Mitarbeitende in Bund und Kommunen weitere 900.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Wohlfahrtseinrichtungen (vgl. L. Kolhoff/G. Kortendieck 2006: 129). Die wesentlichen Änderungen des TVöD und des TV-L im Vergleich zum bisherigen BAT sind zum einen die Vereinheitlichung des Tarifwerks für verschiedene Mitarbeitergruppen (ArbeiterInnen, Angestellte und Pegebeschäftigte) sowie zum anderen die Abkehr von einer dienstalter- und familienbezogenen Bezahlung hin zu einem erfahrungs- und leistungs-orientierten Entgeltsystem. Kernelemente sind zwei Komponenten der Bezahlung: ein Grundgehalt, welches auf Können und Erfahrung der Mitarbeitenden und konkrete Anforderungen der Stelle abgestimmt ist sowie ein variabler leistungsbezogener Entgeltanteil, der bei entsprechender Leistungserbringung zusätzlich zum monatlichen Grundgehalt gezahlt wird. Die Gehaltsentwicklung nach Alter und Familienstand des BAT wurden mit dem TVöD abgeschafft.

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Soweit die Anstellungsträger der Sozialen Arbeit keine Betriebsvereinbarung zur leistungsbezogenen Entgeltgestaltung geschlossen haben, erfolgt die Auszahlung an alle Mitarbeitenden gleichmäßig als „Gießkannenprinzip“ (A. Tabatt-Hirschfeldt: 2007: 35). Für die Soziale Arbeit konstatiert Kühl, dass sich die Entwicklung der Leistungsbewertung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eher zögerlich vollzieht (vgl. W. Kühl 2007:13). Langfristig sollen bis zu 8 % der Entgeltsumme der Arbeitnehmenden des jeweiligen Arbeitgebers (bezogen auf das Vorjahr) zukünftig als Leistungsbezahlung ausgeschüttet werden. Eine Vorgabe, wann dieses Ziel erreicht werden muss, ist jedoch nicht festgelegt. Die leistungs- und/oder erfolgsorientierte Bezahlung soll dazu beitragen, die öffentlichen Dienstleistungen zu verbessern. Zugleich soll durch sie eine Stärkung der Motivation, der Eigenverantwortung und der Führungskompetenz erzielt werden (vgl. § 18 Abs. 1 TVöD). Das Leistungsentgelt wird zusätzlich zum Tabellenentgelt gewährt und kann folgende verschiedene Formen realisieren, die untereinander auch verbunden werden können: Die Leistungsprämie, die Leistungszulage sowie die Erfolgsprämie. Nach den Regelungen des TVöD ist es zulässig, dass den Beschäftigten mehrere Formen des Leistungsentgelts gewährt werden. Leistungsentgelte können nicht nur an einzelne Beschäftigte vergeben werden. Möglich ist auch die Zahlung an Gruppen von Beschäftigten. Im Kontext von Protorganisationen lassen sich die Zusammenhänge zwischen Leistung, Engagement und Zielen wie folgt zusammenfassen (vgl. R. W. Stroebe 2003: 22): ▪ ▪ ▪

Leistung setzt die Vereinbarung von Zielen und Engagement der Mitarbeitenden voraus. Engagement setzt voraus, dass Unternehmen und Mitarbeitende gemeinsame Ziele haben und die Bedürfnisse beider in diese Zielformulierungen integriert werden. Ziele nehmen daher eine zentrale Rolle im Führungsprozess ein.

Zielvereinbarungen und leistungsorientierte Vergütungen werden hinsichtlich ihrer Motivationswirkung unterschieden: Während Zielvereinbarungen eher die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden stärken, zielen leistungsorientierte Vergütungen auf eine Stärkung der extrinsische Motivation. Die extrinsische Motivation soll durch die Aussicht auf eine Prämie oder einen Bonus als Zusatz zum Entgelt oder durch Sachmittel eine Leistungssteigerung erreichen. Zielvereinbarungen hingegen stärken die intrinsische Motivation, indem sich die Mitarbeitenden selbst Herausforderungen setzen, die Mitarbeitenden sich mit den vereinbarten Zielen identizieren, ihre individuellen Ziele mit den Organisationszielen in Einklang bringen, in der Einordnung der eigenen Tätigkeit in den Gesamtzusammenhang einen Sinnhaftigkeit erkennen und auch dadurch, dass Globalziele in Teilziele zerlegt und damit realistisch machbar werden (vgl. C. Hölzle 2006: 223 f.). Kern und Anliegen von Zielvereinbarungen lassen sich wie folgt charakterisieren: In idealtypischer Weise sind sie das schriftlich dokumentierte Ergebnis eines dialogischen Prozesses zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen (individuell oder Team), in dem Ziele für einen Zeitraum deniert, Indikatoren für das Beurteilen des Grades der Zielerreichung benannt, Voraussetzungen für die Zielerreichung angegeben, genaue Anforderungen an die Unterstützung durch die Führungskraft (bzw. durch die Führungskräfte) formuliert, Formen der Ergebnisdokumentation vereinbart sowie auch Zeitpunkt und Formen der Ergebniskontrolle bezeichnet werden (vgl. J. Merchel 2004: 100 f.).

Soziale Arbeit auf dem Weg in die Professionalisierung des Personalmanagements

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Fachforum Personalmanagement in der Sozialen Arbeit: In vielen Einrichtungen ist eine Systematik von MitarbeiterInnengesprächen erst in der Entwicklungsphase bzw. in der Planungsphase. Zielvereinbarungen sind in der Praxis der Sozialen Arbeit oft eine neuere Themenstellung. Die systematische Einführung von Zielvereinbarungen bendet sich in den Einrichtungen derzeit eher noch in der Planungsphase. Die Ausrichtung der Zielvereinbarungen auf individuelle Mitarbeitende oder eine kollektive Ausrichtung auf Teams wird kontrovers diskutiert. Weitgehende Einigkeit besteht in Bezug auf das Problem der Kennzahlenbildung bei der Leistungsbewertung. Bei Leistungsbewertungen werden diverse Problemstellungen gesehen: Zuordnung der Leistung, Messung, Aufwand der Erhebung. Auch das Formulieren von Zielen für Zielvereinbarungen wurde als schwierig realisierbar und hinsichtlich der Messung des Zielerreichungsgrads als problematisch eingeschätzt. Ebenfalls kontrovers wurde diskutiert, inwieweit grundsätzlich über Zielvereinbarungen und Bonussysteme eine Motivationsverbesserung erzielt werden kann. Ein weiteres Thema war die Ausrichtung der Zielvereinbarungen auf kollektiver oder individueller Ebene. Hier wurde die Teamarbeit als wesentliches Erfolgsmerkmal sozialer Arbeit betont. 4.3

Praxisbeispiel einer leistungsorientierten Entgeltgestaltung aus dem Bereich der Kinder- und Jugendhilfe

Das Praxisbeispiel, das im Fachforum vorgestellt und diskutiert wurde, beinhaltete ein realisiertes Konzept für eine leistungsorientierte Entgeltgestaltung im Rahmen des Geltungsbereiches des TVöD. Die Einrichtung aus dem Bereich der Kinder- und Jugendhilfe hat durch eine Dienstvereinbarung die Entgeltsystematik und die -ausgestaltung konkretisiert. Kernbausteine dieses Konzepts sind die Leistungsbewertung und die Zielvereinbarung. Vereinbart wurde die Kombination (Verzahnung) aus einer systematischen Leistungsbewertung auf der einen Seite und einer Zielvereinbarung auf der anderen Seite. Beide Systeme sind jeweils auf ein Kalenderjahr ausgerichtet. In der systematischen Leistungsbewertung in Form einer Fragebogenabfrage werden fünf Merkmale formuliert: Leistungsqualität, Leistungsquantität, Einsatzbereitschaft und Belastbarkeit, Kooperation und Koordination sowie als fünftes Merkmal das selbstständige Arbeiten. Jedes dieser fünf Merkmale wird in dem diskutierten Beispiel mit Punkten bewertet. Die Formulierung „erfüllt die Leistungserwartung mit erheblichen Einschränkungen“ ergibt hierbei einen Punktwert von eins, während fünf Punkte als höchster Wert die Formulierung „übertrifft die Leistungserwartung erheblich und dauerhaft“ kennzeichnet. Alle Punktwerte der fünf Leistungsmerkmale werden addiert. Für die Zielvereinbarung sieht das Praxisbeispiel die Formulierung von maximal drei Zielen vor. Auch werden Punktwerte für die zugewichtenden Ziele vergeben und addiert. Das System der leistungsorientierten Entgeltgestaltung setzt daraufhin beide addierten Punktwerte in Bezug zueinander, wobei das Ergebnis der Leistungsbewertung zu 90 % in das Gesamtergebnis eingeht und das der Zielvereinbarung zu 10 %. Diese unterschiedliche

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Gewichtung soll in der Zukunft – so das Konzept – zugunsten des Wertes aus der Zielvereinbarung verschoben werden. Für die Implementierung und systematische Durchführung der leistungsorientierten Entgeltgestaltung werden den Führungskräften folgende Arbeitshilfen zur Verfügung gestellt: Bezogen auf die systematische Leistungsbewertung fordert eine Arbeitshilfe die Führungskräfte auf zu notieren, wie die fünf Merkmale für die jeweiligen Mitarbeitenden beobachtet werden. Zusätzlich sollen die Führungskräfte mindestens ein Beispiel bezogen auf die Frage ‚Woran erkennen Sie als Führungskraft, das die Mitarbeitenden diese Erwartung erfüllen bzw. übertreffen ?‘ formulieren. Auch für die Erstellung von Zielvereinbarungen werden für die Führungskräfte ausgewählte Inhalte als Hilfestellung aufbereitet. So sollen die Zielformulierungen den SMARTAnforderungen genügen: (S) pezisch: Die Ziele sollen eindeutig, konkret und präzise formuliert werden. (M) essbar: Ziele müssen beobachtbar und messbar sein. Sowohl für die Messung als auch die Bewertung einer Zielerreichung werden konkrete Kriterien festgelegt. (A) nspruchsvoll: Ziele müssen herausfordernd sein. Sie sollen einen Anspruch haben, der auf die jeweilige Leistungsfähigkeit des Einzelnen abgestimmt ist. (R) ealistisch: Ziele müssen realistisch und ihre Erreichung von den Beschäftigten zu beeinussen sein. (T) erminiert: Es muss ein Zeitpunkt angegeben sein, an dem das Ziel erreicht werden soll. In weiteren Arbeitshilfen werden zur Unterstützung der Zielvereinbarungsformulierung folgende Hilfsfragen aufgestellt: Was soll erreicht werden ? Bis wann soll das Ziel erreicht sein ? Welche Meilensteine ? Wie wird der Zielerreichungsgrad ermittelt ? Welchen übergeordneten Sinn hat das Ziel ? Wozu leistet es einen Beitrag ? Welche zusätzlichen Maßnahmen, Ressourcen, Unterstützungsmaßnahmen werden benötigt ? Die Arbeitshilfen werden durch interne Schulungen der Führungskräfte ergänzt und sollen der Konkretisierung und der Transparenz des neuen Entgeltsystems dienen. 5

Irritationen: Analyse und Diskussion der Problemfelder

Die leistungsorientierte Bezahlung des dargestellten Praxisbeispiels erzeugt auf mehreren Ebenen Irritationen, deren vier zentrale Diskussionsergebnisse des Fachforums zunächst vorgestellt und nachfolgend in Bezug zur Fachdiskussion diskutiert werden sollen. 5.1

Zentrale Irritationsfelder aus dem Fachforum Personalmanagement

Als zentrale Diskussionsergebnisse aus dem Fachforum Personalmanagement in der Sozialen Arbeit werden folgende Irritationsfelder benannt:

Soziale Arbeit auf dem Weg in die Professionalisierung des Personalmanagements

a)

b)

c)

d)

5.2

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Erfolge sozialer Arbeit wurden bisher weitgehend qualitativ beschrieben. Die leistungsorientierte Bezahlung bewertet den Erfolg sozialer Arbeit quantitativ über Punktesysteme. Entscheidungen und Handlungen sind bislang eher auf die Adressaten der Sozialen Arbeit ausgerichtet. Die Orientierung an Kennzahlen zur Einschätzung des Erfolgs Sozialer Arbeit erzeugt Irritation, ggf. sogar erhebliche Widerstände. Soziale Arbeit stellt die Teamarbeit in den Vordergrund. Die leistungsorientierten Entgeltsysteme fokussieren eher einzelne Mitarbeitende. Eine Konzentration auf individuelle Mitarbeitende ist in der Praxis der Sozialen Arbeit eher die Ausnahme, stattdessen ist eine Konzentration auf die Adressatengruppe und das (oft multi-) professionelle Team die Regel. Während Führung und Führungsaufgaben in der Sozialen Arbeit bislang eher als Nebenereignis gesehen wurden, stellt die leistungsorientierte Bezahlung eine umfassende Führungsaufgabe dar. Die Anforderungen an Führungskräfte steigen durch die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung. Führung in der Sozialen Arbeit wird in der Sozialen Arbeit ein ambivalent bewertetes Thema. Durch die leistungsorientierte Entgeltsystematik erfährt das Entgelt als Anreiz eine erhöhte Aufmerksamkeit bei den Mitarbeitenden. Bislang steht in der Sozialen Arbeit eher die intrinsische Motivation und hier speziell die Sinnhaftigkeit der sozialarbeiterischen/ sozialpädagogischen Arbeit für die Mitarbeitenden im Vordergrund. Eine Stärkung der extrinsischen Motivation durch monetäre Anreize wird kritisch gesehen. Negative Auswirkungen werden hinsichtlich der Qualität der Sozialen Arbeit erwartet. Bezüge der Irritationsfelder zur Fachdiskussion

5.2.1 Zu a: Quantitative Erfolgsmessung Die Frage der Erfolgsmessung ist ein zentraler Baustein in der Entwicklung der Profession der Sozialen Arbeit. In Abgrenzung zu Protorganisationen, in denen Fall- und Stückzahlen als Parameter der Zielvereinbarung und Leistungsmessung angemessen und realisierbar sind, sind in der Sozialen Arbeit vor allem qualitative Messgrößen gegeben. Quantizierungen, Punktesysteme und Skalen vermitteln hier den falschen Eindruck von Objektivität (vgl. W. Kühl 2007: 18). Ein weiteres Argument, welches die o. g. Irritation verstärkt, ist die für die Soziale Arbeit charakteristische Situation, dass die Adressatinnen und Adressaten nicht passive Abnehmer eines Produktes sind, sondern vielmehr Ko-ProduzentInnen, die aktiv am Prozess der Dienstleistungserbringung beteiligt sind (vgl. W. Kühl 2007: 13). Für die Soziale Arbeit resümiert Hafen: „Professionalität hat daher weniger mit der bedingungslosen Übernahme von professionellen Vorgaben zu tun als mit der Kompetenz, sich Spannungen bewusst zu werden, die sich im professionellen Alltag aus den unterschiedlichen Mandaten ergeben“ (M. Hafen 2008: 458). Und weiter: „Die Reexionsfähigkeit, die mit der Erweiterung des doppelten Mandats zu einem Tripelmandat einher geht, bildet damit die Voraussetzung für eine selbstbewusste Sozialarbeit“ (M. Hafen 2008: 459).

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5.2.2 Zu b: Teamarbeit in der Sozialen Arbeit Arbeitsergebnisse in Organisationen der Sozialen Arbeit sind nicht das Resultat individueller, sondern immer kollektiver Leistung, kollegialer Kommunikation und Interaktion. Dass Soziale Arbeit stets Teamarbeit ist, zeigt sich in der alltäglichen Kooperation und der fachliche Auseinandersetzung mit anderen Angehörigen der pädagogischen Profession. Die subjektiv erlebte konstruktive Qualität dieses Miteinanders im Team kann als eine entscheidende Determinante für die beruiche Zufriedenheit und das beruiches Erfolgserleben eingeschätzt werden. So halten Herringer und Kähler als Ergebnis ihrer Untersuchung zu den subjektiven Erfahrungs- und Deutungsmustern, auf die Mitarbeitende sozialer Dienste und Einrichtungen zurückgreifen, um ein gelingendes beruiches Handeln in der Sozialen Arbeit zu bemessen, fest: „Eine … [von ingesamt drei Kategorien] bedeutsame Kategorie von Erfolgserfahrungen bezieht sich ausschließlich auf die subjektiv erfahrene Qualität der kollegialen Kooperation (teambezogene Erfolgserfahrung). Die Mitarbeiter im sozialen Feld, die sich hier zu Wort melden, schöpfen ihre beruiche Zufriedenheit nicht nur aus der direkten Arbeit mit den Klienten, sondern auch aus der unterstützenden und entlastenden Kooperation im Team, die es ihnen möglich macht, so manche Enttäuschung und so manches Scheitern im direkten Klientenkontakt ohne Spuren eines Burn-out zu verarbeiten“ (N. Herriger/H. D. Kähler 2003: 156).

Eyer und Haussmann formulieren folgende Fragestellung (aus dem Kontext von Prot-Praxisbeispielen): „Ist die Philosophie des Unternehmen eher auf die Leistung des Individuums oder auf die Förderung des Teamgedankens ausgerichtet ?“ Sie schlussfolgern, dass „falls letzteres zutrifft, so wird man sicher eine absolut oder relativ gleiche Verteilung des Bonus auf alle Mitglieder anstreben, um der Maxime ‚Die Gruppe ist so stark wie ihr letztes Glied‘ gerecht zu werden“ (E. Eyer/T. Haussmann 2003: 101). 5.2.3 Zu c: Führung in der Sozialen Arbeit und leistungsorientierte Entgeltgestaltung Das Konzept des Management by Objectives ist kein einheitlicher Ansatz, sondern ist eher als Konzeption einzuschätzen, die sich als Ergebnis verschiedener Arbeiten im Laufe der Zeit entwickelte. Im deutschen Sprachraum hat sich keine einheitliche Bezeichnung für das Management by Objectives eingebürgert. Einige Autoren nutzen die Formulierung ‚Führen durch Ziele‘, andere betonen mit der Bezeichnung ‚Führung durch Zielvorgabe oder Zielvereinbarung‘, dass die Mitarbeitenden am Zielbildungsprozess aktiv beteiligt sind. Insgesamt lassen sich sechs Prinzipien der Führungskonzeption des Management by Objektives zusammenfassen (vgl. J. Hentze et al. 2005: 583): 1. 2. 3. 4.

Prinzip der Zielorientiertheit Prinzip des mehrstugen Zielbildungsprozesses Prinzip der Delegation von Entscheidungsbefugnissen Prinzip der Partizipation

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5. 6.

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Prinzip der Leistungsorientiertheit Prinzip der regelmäßigen Zielüberprüfung und -anpassung.

Hentze et al. heben zwei Kritikpunkte an dieser Führungskonzeption heraus: Sie bemängeln zum einen, dass das der Partizipationsaspekt unzureichend konkretisiert wird. Dieses könne dazu führen, dass in der Praxis Ziele nicht kooperativ festgelegt werden, Zielkonikte entstehen und Führungskräfte zur Erreichung der Ziele ungeeignete Maßnahmen ergreifen. Sie schließen, dass Management by Objektives in der Praxis „als straffes Kontroll- und Anreizsystem zur fortlaufenden Leistungssteigerung angewendet [wird], wobei kurzfristig-operationale Ziele gegenüber langfristig-strategischen Zielen klar überwiegen“ (J. Hentze et al. 2005: 585). Neben dem zeitlichen Aspekt bergen die Zielbeziehungen Probleme in der Praxis: Koniktäre oder konkurrierende Ziele liegen dann vor, wenn die Zielerreichung eines Zieles zum verminderten Zielerreichungsgrad eines anderen Zieles führt. Für Prot-Organisationen werden folgende koniktäre Zielbereiche identiziert, die jeweils zueinander in Konkurrenz stehen können: Betriebsziele, Umweltziele, individuelle Ziele, Gruppenziele sowie Ziele innerbetrieblicher Bereiche. Darüber hinaus können diese Ziele auch innerhalb der jeweiligen Zielbereiche Konikte enthalten (vgl. R. W. Stroebe 2003: 38). Für die Soziale Arbeit erweitern sich die potentiellen koniktären Zielbeziehungen nicht zuletzt aufgrund der verschiedenen Mandate. Zwei Problemkontexte sind hierbei zu beachten: Zum einen müssen in den Organisationen Visionen und Leitlinien als Orientierung entwickelt sein, um daraus abgeleitet strategische Ziele konsequent zu verfolgen. Zum anderen müssen aus den strategisch angelegten Organisationszielen systematisch mit den Mitarbeitenden operative Ziele hieraus abgeleitet werden (vgl. D. Rösler/K. Päßler 2002: 13). Diese Arbeit stellt hohe Ansprüche an die Führungskräfte. Hierzu stellt (aus dem Erfahrungskontext als Berater) Drost heraus: „Die konzeptionelle Entwicklung eines funktions- und leistungsorientierten Vergütungssystems für Grundgehalt und variable Bezüge ist von den Vergütungsspezialisten schnell vollzogen, aber die Implementierung gestaltet sich normalerweise sehr schwierig. Insbesondere ist es notwendig, sich mit der Position, Haltung und Rolle der Führungskräfte in der Implementierungsphase und danach auseinanderzusetzen. Sie sind später die, die mit dem neuen System arbeiten müssen und Mitarbeitern erläutern sollen, weshalb ihre Gehälter unterschiedlich sind. Manche Führungskräfte in NPO scheuen heute noch dieses Gespräch“. (U. Drost 2007: 75)

Damit wird eine erfolgreiche Einführung leistungsorientierter stark vom Führungsverständnis und den Führungskräften abhängen. Hierzu bemerkt Albert: „Bestehende Hierarchien in Form von Leitungs- und Entscheidungsebenen wurden [von den Tätigen in der Sozialen Arbeit; Anmerkung der Verf.] als nicht ausschlaggebend für den beruflichen Alltag wahrgenommen. Führungskräfte im sozialen Bereich hatten nach diesen Vorstellungen lediglich die Aufgabe, hilfreiche Rahmenbedingungen für die eigentlich autonom agierende Soziale Arbeit zu schaffen. Da öffentliche Zuschüsse lange Jahre kein Problem waren,

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konnten es sich die Führungskräfte sogar leisten, weiterhin in der Basisarbeit tätig zu sein“ (M. Albert 2006: 28).

Die Diskussion zeigt auf, dass sich Führung in der Sozialen Arbeit allgemein und Mitarbeitergespräche als wichtiges Instrument der Führung durch ein hohes Maß an Komplexität auszeichnen. Mit der Verknüpfung von Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen an das Entgelt nimmt diese Komplexität und Anspruchshöhe an die Führungskräfte deutlich zu. 5.2.4 Zu d: Intrinsisch versus extrinsische Motivation Das Merkmal einer extrinsischen Motivation besteht darin, dass sich einer Tätigkeit der Konsequenzen wegen und weniger um ihrer selbst willen gewidmet wird, während bei der intrinsischen Motivation die Tätigkeit selbst im Vordergrund steht (vgl. P. G. Zimbardo 1992: 378). Die Bezüge zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation werden grundsätzlich als sich ergänzend eingeschätzt. Dennoch ruft von Rosenstiel zur Vorsicht und Sensibilität auf: „Es kann vorkommen, dass durch extrinsische Belohnungen eine ur-sprünglich hohe intrinsische Motivation zerstört wird“ (L. von Rosenstiel 2001: 59). Für Beschäftigte in Nonprot-Organisationen wird angenommen, dass sie aufgrund einer hohen Identikation mit der Mission und mit den spezischen Arbeitsbedingungen mit einer geringeren Vergütung zufrieden sind als sie in einem gewinnorientierten Unternehmen für eine vergleichbare Tätigkeit erhalten würden (vgl. D. von Eckardstein 2007: 138). Doch auch ohne Bezug zu Nonprot-Organisationen und der Sozialen Arbeit werden die folgende grundlegende Problemstellung der extrinsischen Motivation über leistungsbezogene Entgeltsysteme in Bezug auf Zielvereinbarungen diskutiert: Zum einen streben Mitarbeitende bei Zielvereinbarungen eine indirekte Optimierung ihrer Einkünfte an. Während die Mitarbeitenden eher moderate Ziele anstreben, liegt es im Interesse der Führungskräfte, möglichst anspruchsvolle (i. S. der Erreichung der Organisationsziele) Ziele zu formulieren. Zum anderen führen überragende Ergebnisse der Vergangenheit bei den Führungskräften zu hohen Erwartungen an die Basisleistung der Mitarbeitenden. Dieses kann sich so auswirken, dass sich Mitarbeitende taktisch ausrichten (vgl. M.-O. Schwaab 2002: 35). Jäger und Beyes sprechen von einem Leistungswettbewerb, in dem die Mitarbeitenden um knappe  nanzielle Mittel kämpfen (vgl. U. Jäger, T. Beyes 2007: 66). Dies gilt umso mehr, als dass das Buget, welches für die leistungsorientierten Entgeltbestandteile bereit steht, hinsichtlich seines Volumens begrenzt ist: Je mehr Mitarbeitende in ihrer Leistung positiv bewertet werden, umso geringer wird der auszuschüttende Betrag für die einzelnen Mitarbeitenden. Hier kann im Alltag eine Form von  nanziellem Eigennutz in Kollision zum Teamgedanken und zur intrinsischen Motivation entstehen. Beyes und Jäger ziehen folgende Schlussfolgerung: „Leistungsorientierte Vergütungssysteme versuchen, einen Wettbewerb um nanzielle Mittel einzuführen, treffen aber auf einen stark personen- und weniger nanzorientierten Kontext.“ (U. Jäger/T. Beyes 2007: 66).

Soziale Arbeit auf dem Weg in die Professionalisierung des Personalmanagements

5.3

83

Bewertung des Einzugs leistungsorientierter Entgeltbausteine in die Soziale Arbeit

Wie sind nun diese Irritationen für die Soziale Arbeit einzuschätzen ? Welche Veränderungen und Folgewirkungen sind zu bedenken ? Mit der Einführung leistungsbezogener Entgeltbausteine ist die Erwartung verbunden, dass es nach ihrer Einführung auch zu Leistungssteigerungen kommt. Diese ist grundsätzlich und insbesondere für die Soziale Arbeit sehr kritisch zu hinterfragen. 5.3.1 Argumente gegen leistungsbezogene Entgeltgestaltung: ▪

▪

▪

▪

Ausgehend von einer eher geringen Anreizsensibilität der Mitarbeitenden in der Sozialen Arbeit in Bezug auf Bausteine leistungsbezogener Vergütung sind idealtypisch zwei Folgewirkungen zu unterscheiden: Ist das Leistungsniveau der Mitarbeitenden vor der Einführung der leistungsabhängigen Vergütung niedrig, wird bezogen auf die jeweiligen Mitarbeitenden aus der Organisationsperspektive eine Kostenersparnis erreicht. Diese geht allerdings potentiell mit einem Leistungsrückgang dieser Mitarbeitenden einher – und nicht mit einer Leistungssteigerung. Ist das Leistungsniveau allerdings vor der Einführung hoch, dann besteht die Gefahr, dass die intrinsische Motivation verdrängt wird. (vgl. R. G. Klimecki/M. Gmür 2005: 306). Die Verdrängung intrinsischer Motivation durch explizite kenzahlenbasierte Anreiz- und Kontrollsystemen in Nonprot Organisationen wird als ‚Crowding Out Effekt‘ bezeichnet (vgl. C. Prendergast 1999: 18) und steht dem Professionsverständnis der Sozialen Arbeit entgegen. Eine entgeltbezogene Konzentration auf individuelles Verhalten und auf individuellen Entscheidungen ist aufgrund der Teamorientierung in der Sozialen Arbeit eher als problematisch einzuschätzen. Die Teamorientierung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Sozialen Arbeit. Grundsätzlich kann eine leistungsbezogene Entgeltsystematik auch auf das Team hin konzeptioniert werden. Die Praxisbeispiele deuten allerdings eher darauf hin, dass – analog zu Entgeltgestaltungen in den Prot-Organisationen – individuell bezogene Gestaltungssysteme bevorzugt werden. Eine teambezogene Entgeltgestaltung erhöht die Komplexität der Umsetzung und verstärkt eher die genannten Problemfelder zur Führung. Durch die Einführung eines leistungsorientierten Entgeltsystems wird die Führungsbeziehung intensiviert und in ihrer Erlebbarkeit verdeutlicht. Nach Watzlawick kann eine Kommunikation symmetrisch oder komplementär sein (vgl. P. Watzlawick et al. 2000: 50–70). Durch den Entgeltbezug der Bewertung durch die Führungskraft der Leistung der Mitarbeitenden ist die komplementäre Kommunikationsbeziehung unterstrichen. Dieses kann – je nach Ausgestaltung – problematisch sein, wenn die Führungsbeziehung („wir sind hier alle ein Team“) insgesamt (durch die Führungskraft und/oder die Mitarbeitenden) eher negiert wird. Durch einen Entgeltbezug erhält die Wahrnehmung einer komplementären Kommunikationsbeziehung deutlich Verstärkung: Die Leistungseinschätzung durch die Führungskraft verändert die Einkommenssituation der Mitarbeitenden. Und selbst wenn die Mitarbeitenden eine Leistungseinschätzung

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ihrer direkten Führungskräfte vornehmen können (was in der Praxis nur selten realisiert wird), so führt dieses nicht zu monetären Konsequenzen auf Seiten der Führungskraft. 5.3.2 Argumente für leistungsbezogene und zielorientierte MitarbeiterInnengespräche ohne Entgeltwirkung ▪

▪

▪

6

Möglich und sehr wahrscheinlich ist, dass durch die Systematisierung der MitarbeiterInnengespräche eine Konkretisierung und eine Erhöhung der Transparenz in der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden bewirkt werden kann. Wie diese Intensivierung jedoch aus der Sicht der jeweiligen Mitarbeitenden und ihrer Führungskräfte erlebt wird, wird erheblich durch die konkrete Ausgestaltung der Gespräche und der jeweiligen Führungsbeziehungen in der Praxis bestimmt werden. Insgesamt sind hier die Möglichkeiten der Reexionspotentiale für die Soziale Arbeit eher hoch und positiv zu bewerten. Die Verknüpfung an Entgeltbausteine ist aus den o. g. Gründen eher kontraproduktiv. Die Durchführung von systematisierten MitarbeiterInnengespräche kann den Blick auf die Rahmenbedingungen der Mitarbeitenden verschärfen. Darüber hieraus ermöglichen sie es, fundierter Anforderungen an die Organisationsleitung wie auch politische Maßnahmen zu formulieren. Wenn Mittelkürzungen zu einer Deprofessionalisierung führen, muss und kann dies nun datenbasiert öffentlich diskutiert und auch den Trägern von politischen Entscheidungen zugänglich gemacht werden. Die Hinwendung bzw. Konzentration der Führungskraft in Bezug auf die Leistung der Mitarbeitenden kann von diesen durch MitarbeiterInnengespräche von diesen als Wertschätzung erlebt werden (‚bislang hat keiner beachtet, was ich geleistet habe‘). Dieses Argument würde dann umso mehr an Bedeutung gewinnen, je deutlicher die Führungskräfte Schulungen erhalten und ihre Führungskompetenz ausbauen und auch die Mitarbeitenden Möglichkeiten des Feedbacks erhalten. Für diesen Ansatz erscheint insbesondere das 360°-Feedbackverfahren geeignet. Ableitungen für die Professionalisierung des Personalmanagements und des professionellen Selbstverständnisses

Grundsätzlich gilt, dass sich die Soziale Arbeit durch die Bezugsdisziplin der Betriebswirtschaft verändert. Die Fragestellung, ob betriebswirtschaftliche Instrumente und Methoden die Soziale Arbeit in der Praxis berühren dürfen und sollen, wird von der Praxis zunehmend überholt. Betriebswirtschaftliche Fragestellungen, Instrumente und Methoden ziehen zunehmend in die Soziale Arbeit ein und stellen die Frage des ‚ob‘ weit hinter die Frage des ‚wie‘. Hier genau stellt sich die Frage, welche der Instrumente, Methoden, Deutungs- und Handlungsmuster der Betriebswirtschaftlehre für die Entwicklung der Professionalisierung geeignet sind oder welche konkreten Ausgestaltungen eher einer Deprofessionalisierung der Sozialen Arbeit den Weg bereiten. Diese Frage scheint trotz zunehmender Veröffentlichungen zum Personalmanagement in der Sozialen Arbeit eher noch wenig Beachtung zu nden.

Soziale Arbeit auf dem Weg in die Professionalisierung des Personalmanagements

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Dass wirtschaftliche Prinzipien einen wesentlichen Einuss auf die Rahmenbedingungen der Sozialen Systeme nehmen, wird zunehmend deutlicher – dies zeigt sich auch und sicher nicht zuletzt in der Auösung bisheriger Gehaltssysteme (vgl. M. Albert 2006: 26). Bei einem Anreizsystem, das als undurchsichtig und/oder willkürlich empfunden wird, wird sich die gewünschte Anreizwirkung leicht in ihr Gegenteil verkehren (vgl. O. Hinz/C. Tonnesen 2002: 34). Für die Soziale Arbeit ist diese Schlussfolgerung zu erweitern: Leistungsbeurteilungen und noch deutlicher Zielvereinbarungen sind aufgrund der Stärkung der potentiell hohen reexiven Anteile eher positiv für die Professionalisierung der Sozialen Arbeit einzuschätzen, während die Verknüpfung beider personalwirtschaftlicher Instrumente mit einer Entgeltsystematik eher kritisch für die Entwicklung der Profession der Sozialen Arbeit einzuschätzen sind: Kennzahlenorientierte Leistungsbewertungen mit Entgeltbezug laufen eher Gefahr, kontraproduktiv zu wirken. In der betriebswirtschaftlichen Managementlehre ist zunehmend eine Abkehr von den technokratischen Vorstellungen zum Management zu beobachten. Vorstellungen einer umfassenden Machbarkeits- und Steuerungsglaubens werden zunehmend durch Vorstellungen der Konzentration auf lernfähige Systeme ersetzt (vgl. J. Merchel 2008: 853). Auch in dieser Sicht sind reexive Instrumente des Personalmanagements eher lernförderlich, während der Entgeltbezug einer Lernkultur eher entgegensteht. Staub-Bernasconi stellt in ihrem Artikel zum Projekt Seitenwechsel (in diesem werden Mitarbeitende aus Prot-Organisationen in Organisationen der Sozialen Arbeit für einen bestimmten Zeitraum tätig) unter dem Abschnittstitel ‚Forderungen der Sozialen Arbeit an die Wirtschaft‘ folgendes fest: „Wünschbar wäre also, dass nicht nur Grenzen überschritten, sondern auch ein gemeinsamer Denk- und eventuell auch Handlungsraum betreten wird.“ (S. Staub-Bernasconi 2000: 149). In einem solchen Denk- und Handlungsraum gilt es von einander zu lernen – auch und gerade durch Abgrenzung. 7

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Warnung: Zuviel Management kann Ihre NPO zerstören Managerialismus und seine Folgen in NPO Michael Meyer, Johannes Leitner

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Professionalisierung in NPO: Eine SchieÀage ?

Professionalisierung wird im Dritten Sektor unter dem Damoklesschwert organisationaler, ökonomischer und politischer Veränderungen diskutiert (J. Evetts, 2003), während früher die traditionellen Professionen, ihre Regeln und Standards als „dritte Logik“ neben Markt und Bürokratie konzipiert wurden (E. Freidson, 2001) und damit gerade für zivilgesellschaftliche Organisationen hohe Attraktivität besaßen. Während die Professionen unter Druck geraten, beobachten wir andererseits eine geradezu inationäre Verwendung des normativ aufgeladenen Begriffes „professionell“, der gerade in NPO sehr oft zur Legitimierung herangezogen wird, aber kaum mehr eine empirische Verbindung zu den Standards traditioneller oder neuer Professionen aufweist. Diese waren und sind in vielen Bereichen Basis des Vertrauens in Tauschbeziehungen, sei es im Handwerk, in der Medizin, der Juristerei oder der sozialen Arbeit, verlieren aber, so unsere These, diese Rolle zunehmend an professionell gemanagte Organisationen. Professionen im klassischen Sinn geben ihre „occupational control of the work“ (E. Freidson, 2001) vermehrt an Organisationen ab, die sich selbst – wie sich das an Spitälern, Schulen und Universitäten leicht zeigen lässt – von Expertokratien oder „professional bureaucracies“, in denen die Macht von der operativen Basis, also den Ärztinnen, Lehrern und Forscherinnen ausgeht (H. Mintzberg, 1983), zu durch Leitungsorgane dominierten Einfachstrukturen oder klassischen Bürokratien entwickeln. Wir vermuten also, dass Professionalisierung in NPO eine Schlagseite aufweist: Sie meint vor allem die Professionalisierung des Management. Wir bevorzugen daher die Begriffe Managerialismus und Verbetriebswirtschaftlichung und wollen sie und ihre Ausprägungen im ersten Teil dieses Beitrages vorstellen. Im zweiten Teil wollen wir auf Basis bisheriger Forschungsarbeiten unerwünschte Nebenwirkungen vor dem Hintergrund der mannigfachen gesellschaftlichen Funktionen von NPO diskutieren. Im abschließenden dritten Teil wollen wir beispielhaft anhand eigener empirischer Befunde aufzeigen, dass Efzienzziele, wie sie der unreektierte Einsatz betriebswirtschaftlicher Methoden nahelegt, Innovativität und damit Effektivität von NPO beschädigen kann. 2

NPO in Zeiten des Management

Seit den 1990er Jahren haben Nonprot Organisationen (NPO) damit begonnen, Konzepte und Instrumente der Betriebswirtschaftslehre anzuwenden und Managementqualikationen

A. Langer · A. Schröer (Hrsg.), Professionalisierung im Nonprofit Management, DOI 10.1007/978-3-531-92664-3_5, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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nachzufragen (J. Clarke, S. Gewirtz/E. McLaughlin, 2000; G. Manville, 2006; S. M. Roberts, J. P. Jones/O. Froehling, 2005; A. Symonds/A. Kelly, 1998; B. A. Weisbrod, 1998). Dabei stehen NPO zunehmend vor der Frage, ob und in welcher Art und Weise sie Nutzen aus Managementtechniken ziehen und welche Alternativen sie zu diesem aufkommenden Managerialismus in Erwägung ziehen können (J. Hailey/R. James, 2003:4). Wenngleich seitdem ein beachtlicher Fortschritt in der Entwicklung und Anwendung von Managementinstrumenten in NPO zu beobachten ist (D. R. Young, 1997), und auch für die Gründe des Zirkulierens und der Verbreitung von Managementideen Erklärungen vorliegen (P. J. Nelson, 1997; M. Ruef/R. W. Scott, 1998; M. C. Suchman, 1995), gibt es überraschend wenige Befunde über die Effekte von Managerialismus in NPO. 3

Konzept und Dimensionen des Managerialismus

Der Begriff Managerialismus  ndet sich in verschiedenen Forschungsgebieten, etwa in Forschung über die Modernisierung des öffentlichen Sektors (z. B. J. Clarke/J. Newman, 1997; B. Hodge/G. Coronado, 2006; C. Pollitt, 1993), über gewinnorientierte Unternehmen (z. B. F. Mueller/C. Carter, 2005; F. Mueller/C. Carter, 2007), über NPO (z. B. S. M. Roberts, J. P. Jones,/O. Fröhling, 2005) und in breiteren Analysen organisationaler und gesellschaftlicher Entwicklungen (z. B. W. F. Enteman, 1993; M. Parker, 2002). Nachdem der Begriff in der NPO-Forschung oft unscharf verwendet wird bzw. mit Begriffen operiert wird, die ähnliches bezeichnen (z. B. „being business-like“, R. Dart, 2004a), klären wir in Folge den Begriff. Wir denieren Managerialismus als die Anwendung von zweckrationalem, die Eigenverantwortung betonendem und fortschrittsorientiertem Gedankengut auf die Gestaltung von Organisationen. Wir spezizieren diese Denition mithilfe Niklas Luhmanns Organisationstheorie (zur Erforschung von NPO aus systemtheoretischer Perspektive siehe T. Beyes/U. Jäger, 2005; N. Luhmann, 1984, 1992, 2000). Aufbauend auf Luhmanns Organisationstheorie verstehen wir Managerialismus als eine Menge von Erwartungen, die Organisationsstruktur ausmacht. Diese Erwartungsstruktur macht bestimmte Entscheidungen wahrscheinlicher als andere, und sie besteht ganz wesentlich in betriebswirtschaftlich geprägten Rationalitätskalkülen. Das Konzept zeigt auffällige Parallelen mit der „Weltkultur“ (J. W. Meyer, 2005), d. h. der in westlichen Idealen verwurzelten kulturellen Ordnung, die sich in alle Weltgegenden und Gesellschaftsbereiche verbreitet (siehe auch G. S. Drori, J. W. Meyer/H. Hwang, 2006). Managerialismus in Organisationen kann entlang von drei Sinndimensionen beschrieben werden: der Sachdimension, der Zeitdimension und der sozialen Dimension (N. Luhmann, 1984:109 ff.; 2002:238 ff.). In der Sachdimension betont Managerialismus die Zweckrationalität; in der Sozialdimension betont er individuelle und kollektive Eigenverantwortung, und in der Zeitdimension den Fortschritt.

Warnung: Zuviel Management kann Ihre NPO zerstören

Tabelle 1

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Manifestationen von Managerialismus in den drei Dimensionen der Organisationsstruktur Zentrale Unterscheidung

Zentraler Wert

Sachlich: Welche Themen müssen entschieden werden ?

Organisation/ Umwelt

Zweckrationalität

Verwendung von Managementmethoden: Ziele und Strategien denieren (z. B. durch SWOTAnalyse, Szenarioplanung, Portfolioanalyse) Maßnahmen entwickeln (z. B. mithilfe von Benchmarking, Qualitätszirkeln) Maßnahmen implementieren (z. B. mithilfe von Change Management, Personalmanagement) Regelmäßige Evaluierung (z. B. Controlling, Kundenbefragungen, Mitarbeiterbefragungen) Laufende Verbesserung

Sozial: Wer entscheidet ?

Ego/ Alter

Eigenverantwortung

Organisation als eigenverantwortlicher Akteur Andere Organisationen als Mitbewerber oder Partner Managerialistische Rollen (z. B. ManagerInnen, KundInnen, eigenverantwortliche MitarbeiterInnen, BeraterInnen) Managementabteilungen (z. B. Controlling, Marketing) Managementqualikationen als Auswahlkritierien

Zeitlich: Wann muss entschieden werden ?

Vergangenheit/ Zukunft

Fortschritt

Management als zyklischer Prozess der laufenden Verbesserung Abwertung von Vergangenheit und Gegenwart Betonung auf zukünftige Ereignisse und Ergebnisse

Dimension

3.1

Manifestationen des Managerialismus

Die Sachdimension des Managerialismus

Die Sachdimension bezeichnet, was Thema für eine Organisation ist. In managerialisierten Organisationen wird das Managen selbst zum dominanten Thema (C. Grey, 1999). Als abstrakte Idee basiert Management auf Annahmen der Zweckrationalität, Kausalität, Vorhersagbarkeit und Beherrschbarkeit (B. Townley, 2002). Zweckrationalität (R. J. Jepperson, 2002:63) impliziert, dass die Organisation Ziele hat, nach denen sie strebt, dass diese Ziele einfach und systematisch sind (oder zumindest sein sollen), und dass sich die Ziele von Mitteln unterscheiden lassen. Zweckrationalität impliziert weiters, dass Mittel nach ihrer Effektivität und Efzienz ausgewählt werden sollen. Eine managerialistische Organisation deniert daher ihre Ziele, entwickelt und implementiert Maßnahmen zur Zielerreichung und evaluiert diese Schritte regelmäßig in Hinblick auf Efzienz und Effektivität. Die Evaluation liefert Feedback und stellt sicher, dass der Kreislauf der Selbstüberwachung und Steuerung geschlossen ist, wodurch potentiell unendliche Verbesserung möglich werden soll. Managerialismus wird sich in der Sachdimension in Methoden, Techniken und Zugängen manifestieren. Beispielsweise versprechen Instrumente des strategischen Managements wie SWOT-Analysen, Szenariotechniken, Portfolioanalysen und Balanced Scorecards rationale Wege um Ziele zu de nieren und Mittel zu bewerten. Mittel zur Zielerreichung können mithilfe von Kreativitätstechniken, Qualitätszirkeln, Benchmarkingstudien, usw. entwickelt

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werden. Change Management, Führungskonzepte und Personalmanagement liefern Techniken für die glatte Implementierung. Zu guter Letzt wird evaluiert 3.2

Die soziale Dimension des Managerialismus

Die soziale Dimension beruht auf der Unterscheidung von Ego und Alter (N. Luhmann, 2002:241). Weniger abstrakt ausgedrückt beschreibt die Sozialdimension, wie eine Organisation sich selbst und andere (insbesondere Personen und andere Organisationen) sieht, und wie sie Rollen und Positionen deniert und verbindet. Eine managerialistische Organisation konstruiert sich selbst als eigenverantwortlich. Sie trägt die Verantwortung, für ihre Eigeninteressen einzustehen. Für Passivität und Befehlsempfängertum, Hilosigkeit und Orientierungslosigkeit ist kein Platz mehr (J. W. Meyer/R. L. Jepperson, 2000:107). Diese Erwartungen stellt die Organisation auch an Personen, denen bestimmte Rollen zugewiesen werden, etwa KundInnen, ManagerInnen, BeraterInnen und eigenverantwortliche („empowerte“, befähigte) MitarbeiterInnen. Managerialistische Organisationen stellen Personal an, von dem erwartet werden kann, dass es willens und fähig ist, sich zweckrational und eigenverantwortlich für die Organisation einzusetzen. Professionelle Manager gewinnen an Einuss und werden zur dominanten Gruppe in der Organisation aufsteigen (J. D. Edwards, 1998). Diese gründen ihre Rolle in betriebswirtschaftlicher Ausbildung und/oder Arbeitserfahrung und beziehen ihre Autorität aus dem Streben der Organisation nach Efzienz und Effektivität. Hingegen basiert die Autorität von traditionellen Professionen auf ihrem Wissen über eine bestimmte Sachdomäne, etwa Medizin oder Sozialarbeit (W. W. Powell/H. Hwang, 2007). Weiters umfasst die Sozialdimension auch die Gliederung der Organisation in bestimmte Einheiten, etwa Abteilungen oder Bereiche. Managerialistische Organisationen richten Einheiten ein, die sich mit typischen Managementaktivitäten, etwa Controlling und Marketing, beschäftigen. 3.3

Die Zeitdimension des Managerialismus

Die Zeitdimension beschreibt, wie die Organisation den Unterschied zwischen Vergangenheit und Zukunft sieht. In einer managerialistischen Organisation wird Management als Prozess der laufenden Verbesserung gesehen (N. Ryan, 1999b). Die Ergebnisse von Evaluierungen sind der Ansatzpunkt für weitere Verbesserungen. Dies ist eng mit einer Sichtweise der Umwelt als Ort des intensiven Wettbewerbs verbunden: Selbst die führenden Organisationen eines Feldes müssen sich laufend verbessern, denn wenn sie stagnieren, werden andere sie überholen. Efzienz und Effektivität können immer noch ein Stückchen weiter getrieben werden (U. Bröckling, 2004). Zeit wird für managerialistische Organisationen idealerweise eine Geschichte des Fortschritts. Vergangenheit wird abgewertet und zukünftige Ereignisse und Ergebnisse werden betont (W. F. Enteman, 2007; B. Townley, 2002:563). Hier manifestiert sich Managerialismus auch in häugen Veränderungen – oft als Innovationen bezeichnet – von Produkten und Prozessen, über die stolz berichtet wird.

Warnung: Zuviel Management kann Ihre NPO zerstören

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Aus unserer theoretischen Perspektive besteht Managerialismus in der Art, wie eine NPO ihre Entscheidungen – als entworfene oder abgeschlossene Handlungen – erklärt (A. Schuetz, 1967). Partizipation und Mitbestimmung kann so als Wert an sich oder – managerialistisch – als Mittel zur Steigerung von Efzienz und Effektivität gesehen werden. Unsere Konzept des Managerialismus impliziert also, dass alle Formen des Organisierens, einschließlich Demokratie und Beteiligung von Ehrenamtlichen, mit Managerialismus grundsätzlich vereinbar sind, solange die Angemessenheit dieser Formen an Kriterien der Efzienz und Effektivität gemessen wird, und die Formen für ständige Verbesserungen offen gehalten werden. Vor diesem Hintergrund wird auch deutlich, dass Managerialismus von Kommerzialisierung und Vermarktlichung abzugrenzen ist. Im Prinzip kann eine Organisation jede Art von Ziel, ob Sachziel oder Formalziel (z. B. Rentabilität) auf managerialistische, d. h. zweckrationale, eigenverantwortliche, fortschrittsorientierte Art verfolgen. Eine kommerzialisierte NPO ist nach unserem Verständnis der Spezialfall einer managerialisierten NPO, die „mission drift“ in Richtung kommerzieller Ziele erfahren hat. Jedenfalls steht Managerialismus damit im Gegensatz zu klassischen Professionen, die Handlungslogiken in Organisationen extern vorgeben (J. Evetts, 2003); E. (E. Freidson, 2001), und erfüllt eine ganzer Reihe von deren Kriterien nicht (z. B. professionelle Institutionen und Ethiken, kollegiale Autorität, normierte Sozialisation). 4

Gesellschaftliche Funktionen von NPO

Was leisten NPO für die Gesellschaft ? Zu dieser Frage gibt es eine Vielzahl von Studien (z. B. J. Kendall, 2003; R. M. Kramer, 1981; K. C. Land, 2001; L. M. Salamon/S. W. Sokolowski, 2004). Wir versuchen hier im Anschluss an eigene empirische Arbeiten (Neumayr et al., 2007), drei grundlegende Funktionen von NPO zu unterscheiden: Dienstleistung, Interessenvertretung und Gemeinschaftsbildung (siehe Abbildung 1). Zwei dieser Funktionen beziehen sich auf besonders relevante Gesellschaftssysteme, nämlich Wirtschaft (Dienstleistung) und Politik (Interessenvertretung). Die dritte Funktion (Gemeinschaftsbildung) verbindet die NPO mit den Ebenen der Gruppe und Interaktion. Die Dienstleistungsfunktion beinhaltet die Bereitstellung von materiellen (z. B. Suppe, saubere Spritzen) und immateriellen (z. B. Beratungsgespräche, Sprachkurse für AusländerInnen) Leistungen und von Leistungen, die öffentlichen und kollektiven Nutzen schaffen (z. B. Wanderwege markieren). Interessenvertretung beinhaltet Aktivitäten, die Minderheiten und partikulären Interessen eine Stimme verleihen (H. K. Anheier, 2005:175) und die darauf abzielen, die Politik zu verändern und kollektive Güter sicherzustellen (J. C. Jenkins, 1987:197). Die Funktion der Gemeinschaftsbildung bezeichnet die integrative Rolle von NPO. Weitere Funktionen von NPO können daher unter dieser Funktion zusammengefasst werden. Hauptsächlich geht es bei Gemeinschaftsbildung um die Mobilisierung einer Gemeinschaft auf der Basis geograscher Nachbarschaft (F. Donoghue, 2003:8), bspw. durch Partizipation von Freiwilligen und die soziale Integration bestimmter Gruppen. Folgt man der Habermas’schen Zweiteilung, leisten NPO also systemintegrative und sozialintegrative Funktionen (J. Habermas, 1988).

92 4.1

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Managerialismus und die gesellschaftliche Funktionserfüllung von NPO – bisherige Befunde

Empirische Forschung über die Folgen von Managerialismus gibt es verstärkt seit dem Jahr 2000. Wir fassen dieses Forschungsfeld zusammen, indem wir vier Aspekte der Auswirkungen von Managerialismus in Betracht ziehen: Auswirkungen auf (1) die Efzienz der Funktionserfüllung, (2) Funktionsverschiebungen, (3) veränderte Aktivitäten zur Erfüllung bestimmter Funktionen und (4) Verschiebung der Stakeholderorientierung. Wir konzentrieren uns also auf Auswirkungen auf die Erfüllung gesellschaftlicher Funktionen und auf die Verschiebung der Bedeutung unterschiedlicher Anspruchsgruppen (vgl. Abbildung 1). Studien über andere Auswirkungen von Managerialismus, etwa auf Motivation, Commitment und Identität von MitarbeiterInnen oder auf die Legitimität und öffentliche Wahrnehmung von NPO bleiben daher unbeachtet – und sind auch noch weitgehend ausständig. Abbildung 1

4.2

Wirkungen der Managerialisierung auf Funktionen von NPO

Ef¿zienz der Funktionserfüllung

Eine Grundannahme des Managerialismus lautet ja, dass professionelles Management den NPO hilft, ihre Ressourcen efzienter einzusetzen. Dementsprechend ndet sich eine große Anzahl konzeptioneller (z. B. P. D. Harvey/J. D. Snyder, 1987; R. D. Herman/D. O. Renz, 1999; J. Scheff/P. Kotler, 1996) oder auf Einzelberichten beruhender Artikel (z. B. S. Houchin/H. Nicholson Johnston, 2002; R. S. Kaplan, 2001; L. L. Kloss, 1999; C. M. Mara, 2000), die managerialistische Konzepte empfehlen und über ihre efzienzsteigernde Wirkung berichten. Auch systematische qualitative Studien bringen Belege, dass managerialistische Methoden

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die Efzienz erhöhen (J. Alexander, 2000; D. L. Poole, M. Ferguson, D. DiNitto/A. J. Schwab, 2002). In den deskriptiven quantitativen Studien werden VertreterInnen von NPO über ihre Meinung zu den Auswirkungen von Managern oder managerialistischen Praktiken in NPO befragt und geben positive Antworten in Hinblick auf die Efzienzsteigerung (J. B. Austin, 1998; S. L. Durst/C. Newell, 2001). Hypothesenprüfende Studien testen diesen Zusammenhang statistisch und bringen, wenn man vom chronischen Problem der Operationalisierung von Efzienz in NPO absieht, positive Befunde (D. M. Butlet/R. D. Herman, 1999; P. Dautel Nobbie/J. L. Brudney, 2003; R. D. Herman/D. O. Renz, 1999; T. P. Holland/D. K. Jackson, 1998; D. Sherman, 2007). Diese Studien können als Untersuchungen über Managerialismus – ohne das Konzept zu operationalisieren – gelesen werden, wenn man Managementmethoden als Manifestationen von Managerialismus versteht. Eine andere Gruppe von Studien ist nur eingeschränkt zuversichtlich hinsichtlich der efzienzsteigernden Wirkung von Managerialismus. Hier wird argumentiert, dass managerialistische Techniken die Efzienz oft nicht steigern, dass dies jedoch unter bestimmten Bedingungen (etwa richtige Implementierung und situative Passung) möglich ist. Hier nden sich konzeptionelle (R. L. Fischer, 2004), auf Einzelberichten beruhende (M. Lindenberg, 2001), qualitative