Der Flick-Konzern im Dritten Reich

Der Flick-Konzern im Dritten Reich

Herausgegeben durch das Institut für Zeitgeschichte München–Berlin im Auftrag der Stiftung Preußischer Kulturbesitz

R. Oldenbourg Verlag München 2008

Der Flick-Konzern im Dritten Reich Von Johannes Bähr Axel Drecoll Bernhard Gotto sowie Kim C. Priemel Harald Wixforth

R. Oldenbourg Verlag München 2008

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Inhaltsverzeichnis

V

Inhaltsverzeichnis Vorwort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XI

Dank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XIII

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XV

I.

II.

Die Entwicklung bis 1933. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1. Der Aufstieg eines Außenseiters: Der Unternehmer Friedrich Flick und die Anfänge des Flick-Konzerns (von Johannes Bähr) .

3

2. Die Expansion nach Oberschlesien (von Harald Wixforth). . . . . . 3. Vom Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke bis zur Wiederbegründung des Flick-Konzerns (von Johannes Bähr) . . . . . . . . . . 4. Wachstum auf Kredit: Flick und seine Finanzierungsmethoden (von Harald Wixforth) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Die Gelsenberg-Affäre: Ursachen – Verlauf – Ergebnisse (von Kim C. Priemel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Ursachen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Verlauf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Ergebnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44 44 46 53

6. Außenseiter, Usurpator, Montankönig: Flicks Standing am Ende seines ersten Aufstieges (von Kim C. Priemel) . . . . . . . . . . . . . . . .

57

Erweiterung und strategische Ausrichtung des Flick-Konzerns nach 1933 (von Johannes Bähr) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern . . . . . . . . . . 1.1 Die Expansion in den Ruhrbergbau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Weiterverarbeitende Unternehmen und Veränderungen der Holding bis zur Gründung der Friedrich Flick KG (1937) . . 1.3 Die Unternehmen des Flick-Konzerns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Mitteldeutsche Stahlwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte . . . . . . . . . . . . . . c) Harpener Bergbau AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . d) Friedrich Flick KG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Macht und Eigenständigkeit durch Rohstoffe: Flicks Strategie der „Konzernautarkie“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Rohstofforientierung und Kooperation mit dem Regime: Das Erz der Maxhütte und die Reichswerke „Hermann Göring“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12 22 35

65 65 77 84 84 86 88 90 91 100

VI

Inhaltsverzeichnis

2. Ein Konzern in einer Hand: Die Corporate Governance der Flick-Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Die Umwandlung der Konzernholding in ein Personenunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Zwischen Abschirmung und Kooperation: Der FlickKonzern und die Netzwerke der deutschen Wirtschaft . . . . . 3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung . . . . . . . . . . . . 3.1 „Unabhängig vom Ausland und von der Ruhr“: Das Rüstungsgeschäft als Konzernstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Der Aufstieg des Flick-Konzerns in der NS-Wirtschaft . . . . .

III.

Information und Kommunikation: Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945 (von Bernhard Gotto) . . . . . . . . . . . . . . . 1. Krise und Neupositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Die Unternehmensführung als Sinndeutungsgemeinschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Institutioneller Wandel der NS-Wirtschaftspolitik . . . . . . . . .

108 108 122 133 133 147

165 167 167 173

2. Organisation und Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Das Spitzenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Friedrich Flick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Konrad Kaletsch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c) Otto Steinbrinck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . d) Odilo Burkart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e) Bernhard Weiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Entscheidungsebenen und Verflechtungen . . . . . . . . . . . . . . . . a) Die Konzernspitze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Das Verhältnis zwischen Konzernspitze und Vorständen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Führungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Information: Berichtswesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Kommunikation: Organe, Sitzungen und Besuche . . . . . . . 2.4 Vertrauen und Kontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

180 180 180 182 184 187 189 193 194

3. Die Vermittlung der Konzernpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Kollegen, Konkurrenten und Geschäftspartner . . . . . . . . . b) Selbstverwaltung der Wirtschaft und Verbände. . . . . . . . . . c) Ministerialbürokratie und Oberste Reichsbehörden. . . . . . d) Tanz mit dem Teufel? Das Verhältnis zu Paul Pleiger und den Reichswerken „Hermann Göring“ . . . . . . . . . . . . e) NS-Organisationen und politische Verbindungen . . . . . . .

227 227 228 233 240

202 213 213 216 221

246 255

Inhaltsverzeichnis

IV.

3.2 Einfluss durch Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Überall ein offenes Ohr: Informationsbeschaffung. . . . . . . b) Überall eine offene Tür: Beeinflussung und Weitergabe . . . 3.3 Lobbying . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Die Öffentlichkeitsarbeit der Konzernführung . . . . . . . . . . . .

264 264 270 273 282

Adaption und Kooperation: Neue Geschäftspraktiken im Dritten Reich (von Bernhard Gotto). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

295

1. Geschäfte für den NS-Staat: Flick als Unternehmensberater des Regimes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Geschäfte an der Seite des NS-Staates: Die „Arisierung“ des Hochofenwerks Lübeck. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Geschäfte mit dem Staat: Der „Fall Petschek“. . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Mit dem „big brother“ zum Erfolg: Die „Arisierung“ des Julius-Petschek-Besitzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Am kürzeren Ende des Hebels: Der Tausch Steinkohle gegen Braunkohle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Wechsel auf die Zukunft: Der Kampf um die Vertragszusagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V.

VII

Die Expansion im besetzten Europa (von Harald Wixforth und Johannes Bähr) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Die verhinderte Geschäftsausweitung: Flick und seine Expansionsversuche im Sudetenland und im Protektorat Böhmen und Mähren (von Harald Wixforth) . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Flicks Pläne vor dem Münchener Abkommen . . . . . . . . . . . . . 1.2 Flicks Schritte nach dem Münchener Abkommen . . . . . . . . . . 1.3 Flick und die Gründung eines privaten Bergbau-Konzerns im Sudetenland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Nur im Vorstadium: Flicks Überlegungen zur Expansion in das Protektorat Böhmen und Mähren. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Flick und die „Neuordnung“ der oberschlesischen Montanindustrie nach der Besetzung Polens (von Harald Wixforth). . . . . 2.1 Die Entwicklung im oberschlesischen Revier bis zur „Neuordnung“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Die einzelnen Phasen der „Neuordnung“. . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Flicks Pläne für eine Expansion in das Generalgouvernement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

299 307 322 323 343 371

379

384 384 386 394 396 398 400 400 403 412 414

VIII

Inhaltsverzeichnis

3. Die Ausweitung des Flick-Konzerns in die Ukraine und das Baltikum (von Harald Wixforth) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Die politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen . . 3.2 Die Expansion des Flick-Konzerns in die Ukraine . . . . . . . . . 3.3 Das Engagement des Flick-Konzerns im Baltikum (Reichskommissariat Ostland) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Die geglückte Expansion im Westen: Der Fall Rombach (von Johannes Bähr) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Im Windschatten der Reichswerke „Hermann Göring“: Flicks Erfolg im Wettlauf um die lothringischen Hüttenwerke 4.2 Die Rombacher Hüttenwerke unter der Treuhänderschaft Flicks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI.

Rüstungsproduktion, Konzernumbau und Zwangsarbeit (1939–1945) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Auf dem Weg zu neuer Größe: Die Entwicklung des Konzerns im Krieg (von Johannes Bähr) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. „Für alle Zukunft“: Der Konzernumbau von 1943/44 (von Johannes Bähr) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Zwangsarbeit im Flick-Konzern (von Axel Drecoll) . . . . . . . . . . . 3.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Die quantitative Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Der Bereich Steinkohle: Harpener Bergbau AG und Essener Steinkohlenbergwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Eisen- und Stahlerzeugung/Verarbeitungsbetriebe . . . . . . . 3.3 Verantwortungsstrukturen und Rekrutierungspraxis . . . . . . . a) Die Konzernspitze: Die Generalbevollmächtigten der FFKG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Die Unternehmen des Bereichs Steinkohle: Harpen und Essener Steinkohlenbergwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c) Das Beispiel Maxhütte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . d) Die Rombacher Hüttenwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Lebens- und Arbeitsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

415 415 420 433 437 439 439 451 462 465

471 473 499 511 511 515 515 523 532 532 535 542 546 548

VII. Flick vor Gericht: Die Verhandlungen vor dem alliierten Militärtribunal 1947 (von Axel Drecoll) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

559

1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

561

2. Warum Flick? Die Ermittlungen gegen den Konzern und der Aufbau der Anklage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

564

Inhaltsverzeichnis

2.1 Conspiracy: Die Grundlagen des US-amerikanischen Deutungskonzeptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Der rechtliche Rahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Informationsbeschaffung und -verwertung: Der FlickKonzern im Spiegel US-amerikanischer Ermittlungen . . . . 2.2 Der organisatorische Unterbau: Das OCCWC und seine Vorgängerinstitutionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IX 565 565 571 588

3. Der Aufbau der Verteidigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Der Konzern im Umbruch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Hafterfahrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Der Beginn der strategischen Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Der Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Die Anklage: Das Beispiel „Sklavenarbeit“. . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 „Fremdarbeiter“: Das Deutungskonzept der Verteidigung. . . 4.3 Urteil und Nachwirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

598 599 609 616 622 622 635 641

VIII. Unternehmensgeschichte reloaded: Der Umgang der Friedrich Flick KG mit der NS-Vergangenheit in Öffentlichkeitsarbeit, Entflechtung und Restitution nach 1945 (von Kim C. Priemel). . . . .

647

1. Einleitung: Unternehmensgeschichtliche Deutungsmacht und ökonomische Interessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

649

2. Revisionsbemühungen und die Integration des Prozesses in die corporate identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

652

3. Im Schnittfeld von Entflechtung und Entnazifizierung: Die Neuordnungsverhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

660

4. Restitution, Revision und Reinterpretation: Die Rückerstattungsverhandlungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Lübeck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Julius-Petschek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Ignaz-Petschek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Prolog in Landsberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Auftakt: Informierung – Mobilisierung – Konfrontation. . c) Peripetie: Gutachtenkrieg und Vergleichsanbahnung . . . . . d) Annäherung – Austarieren – Kompromissformeln . . . . . . . 5. Schluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

678 678 685 692 692 698 701 705 715

Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

721

Dokumentation (bearbeitet von Stephan Lehnstaedt) . . . . . . . . . . . . . . . . . .

745

1. Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

747

2. Dokumentenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Dokumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

751 755

X

Inhaltsverzeichnis

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

957

1. Verzeichnisse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Abkürzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Abbildungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Grafiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Tabellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Quellen und Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Ungedruckte Quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Gedruckte Quellen und Hilfsmittel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Zeitungen und Periodika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Zeitgenössische Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Erinnerungsliteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Sekundärliteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Personen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Firmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

959 959 963 964 965 967 967 972 973 974 975 975 999 999 1008

Vorwort

XI

Vorwort Die Unternehmensgeschichtsschreibung hat in den beiden zurückliegenden Jahrzehnten enorme Erkenntnisfortschritte in Bezug auf die Entwicklung von Unternehmen, aber auch das Verhältnis von Wirtschaft und Politik erbracht. Ein Schwerpunkt dieser Forschungen war die nationalsozialistische Diktatur. Dank zahlreicher Studien zu einzelnen Branchen, Firmen und Unternehmern hat sich der Kenntnisstand nicht nur erweitert und differenziert, auch die Fragestellungen haben sich gewandelt. Auf diesem jetzt erreichten Niveau der Unternehmensgeschichte setzen auch die hier publizierten Studien über den Flick-Konzern im Dritten Reich an. Mit der spezifischen Thematik werden zugleich exemplarisch Fragen über den historischen Ort der deutschen Großkonzerne sowie das Verhältnis von Unternehmensinteresse und Politik während der nationalsozialistischen Diktatur gestellt und beantwortet. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, gehen die Autoren über chronologische Zugänge hinaus und behandeln in methodisch und thematisch eigenständigen Abhandlungen systematisch aufeinander bezogene gemeinsame Erkenntnisinteressen. Der reichhaltige Dokumentationsteil bietet anschauliche Einsichten in die Konzerngeschichte. Von besonderem Interesse ist überdies die Rolle der Persönlichkeit im Spannungsfeld von Politik, Wirtschaft und Unternehmensstrategie in den fundamentalen Umbrüchen des 20. Jahrhunderts: Friedrich Flick war zweifellos ein herausragender Großunternehmer, aber er war es unter ganz unterschiedlichen politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen: Im Kaiserreich, in der Weimarer Republik, in der nationalsozialistischen Diktatur und in der Bundesrepublik Deutschland. Priorität hatte für ihn stets das Unternehmensinteresse, und das hieß auch: Ohne tiefe Verstrickung in das NS-Regime ging dies nicht ab. Obwohl er selbst im ideologischen Sinne kein Nationalsozialist war und er der NSDAP erst 1937 beitrat, profitierte er bewusst von einem Regime, das Menschenrechte systematisch verletzte, Massenverbrechen plante und durchführte und schließlich gezielt auf einen Krieg hinsteuerte, der in Osteuropa als ideologischer Vernichtungskrieg geführt wurde, wie Andreas Hillgruber schon 1965 konstatierte. Bei Kriegsende aber waren von den im Krieg erzielten Gewinnen durch die Zerstörungen und den Verlust der Betriebe im Osten nichts mehr übrig geblieben. So betrafen einige der Hauptvorwürfe in den Nachkriegsprozessen gegen Flick unter anderem Beteiligung an „Arisierungen“ des Vermögens jüdischer Eigentümer und massenhafte Beschäftigung von Zwangsarbeitern. Das Urteil des International Military Tribunal lautete auf sieben Jahre Haft, von denen er bis 1950 (einschließlich der Untersuchungshaft) knapp fünf Jahre absaß. Zu den Themen, die in diesem Band ebenfalls behandelt werden, gehören neben vielen anderen die sehr eigenwillige Konstruktion eines Großkonzerns durch Friedrich Flick und die ebenso spezifische Form seiner Leitung, die LobbyingMethoden der Konzernführung sowie schließlich die grundlegenden unternehmensstrategischen Entwicklungen im Kontext von Wirtschaft und Politik, insbesondere während des NS-Regimes. Eigene Kapitel sind den Verhandlungen gegen Flick vor dem Militärtribunal 1947 gewidmet.

XII

Vorwort

Mit dem vorliegenden Werk setzt das Institut für Zeitgeschichte seine Tradition wirtschaftshistorischer Publikationen fort, die Wirtschafts- und Zeitgeschichte verbinden. So erschienen in den letzten Jahren unter anderem die Untersuchung von Werner Plumpe über betriebliche Mitbestimmung im Bergbau und in der chemischen Industrie der Weimarer Republik (1999), der von Paul Erker und Toni Pierenkämper im Auftrag des Instituts herausgegebene Band „Deutsche Unternehmer zwischen Kriegswirtschaft und Wiederaufbau“ (1999) und zuletzt Bände, die sich in der einen oder anderen Weise mit einschlägigen Themen befassen, beispielsweise 2007 das Buch von Ingo Loose „Kredit für NS-Verbrechen. Die deutschen Kreditinstitute in Polen und die Ausraubung der polnischen und jüdischen Bevölkerung 1939–1945“. Auch der Band über den Flick-Konzern, den das Institut für Zeitgeschichte hier vorlegt, verbindet innerhalb einer Disziplin, die durch zunehmende Spezialisierung gekennzeichnet ist, nicht allein epochenübergreifende Themen, sondern auch solche, die interdisziplinär unterschiedliche methodische Zugänge und Sektoren wie Wirtschaft, Politik und Unternehmensgeschichte verbinden. Das Projekt geht auf Gespräche zurück, die der damalige Präsident der Stiftung Preußischer Kulturbesitz, Herr Prof. Dr. h. c. Klaus-Dieter Lehmann (jetzt Präsident des Goethe-Instituts), mit mir geführt hat und an deren Ende die Konzipierung des Projekts stand. Die Stiftung Preußischer Kulturbesitz hat das Projekt nachhaltig unterstützt und den größten Teil der Finanzierung übernommen. Herrn Professor Lehmann und der Stiftung gilt mein herzlicher Dank. Dank gebührt auch den anderen Beteiligten, die zum Gelingen beigetragen haben, darunter den Gutachtern aus dem Wissenschaftlichen Beirat des Instituts für Zeitgeschichte, vor allem aber den Autoren, die das Werk erarbeitet haben. München, im April 2008

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Möller Direktor des Instituts für Zeitgeschichte München – Berlin

Danksagung

XIII

Dank Die Geschichte einer derart weitverzweigten und komplex aufgebauten Unternehmensgruppe wie die des Flick-Konzerns zu schreiben, ist eine Reise in unwegsames Gelände. Dies hat zunächst einmal mit dem Quellenmaterial zu tun, das ihr zugrunde liegt. Relevante Archive verteilen sich auf zahlreiche Städte innerhalb und außerhalb Europas. Die notwendigen Reisen mussten sorgfältig vorbereitet und koordiniert werden. Dies gilt auch für die über 800 Seiten Text von fünf Autoren und die mehr als 200 Seiten starke Dokumentation: Sie mussten zusammengefügt, aufeinander abgestimmt und formal vereinheitlicht werden. Dass ein solches Unterfangen ohne die vielfältige Hilfe zahlreicher Institutionen und Personen nicht zu bewerkstelligen ist, liegt auf der Hand. Mit Blick auf den Entstehungszusammenhang sei zunächst der Stiftung Preußischer Kulturbesitz gedankt, die das Projekt durch die großzügige finanzielle Ausstattung überhaupt erst ermöglichte. Viele Archivare halfen uns, eine Bresche ins Dickicht der unübersichtlichen Quellenlage zu schlagen. Stellvertretend sei hier Gunter Friedrich vom Staatsarchiv Nürnberg benannt, dessen profunde Kenntnis uns mehrere Wege zu aufschlussreichen Dokumenten erschloss. Großzügige Hilfe gewährten uns auch zahlreiche öffentliche und private Besitzer von Bilddokumenten, dank derer die Studie an Anschaulichkeit gewonnen hat. Aus ihren Reihen danken wir pars pro toto dem ehemaligen Arbeitsdirektor der Maxhütte Manfred Leiss. Historische Forschung entsteht im Dialog. Viele Kollegen aus Universitäten und Forschungseinrichtungen begleiteten den Weg zum fertigen Manuskript mit anregenden Diskussionen und befruchteten dessen Inhalt durch ihre ständige Gesprächsbereitschaft. Gabriele Jaroschka vom Oldenbourg Verlag hat das Manuskript mit Engagement und Interesse, aber auch mit der unerschütterlichen Überzeugung betreut, dass der ambitionierte Zeitplan eingehalten werden könne. Dass dies schließlich tatsächlich der Fall war, ist nicht zuletzt ihr Verdienst. Ganz besonderer Dank gilt schließlich den Teammitgliedern Mathias Irlinger, Dr. des. Stefan Lehnstaedt und Lenya Meislahn M. A. Ihrem unermüdlichen Fleiß bei der inhaltlichen und redaktionellen Bearbeitung des Textes – zum Teil weit über das erwartbare Arbeitspensum hinaus – verdankt die Studie viel. München, Berlin

Die Autoren

XIV

Dank

Einleitung

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Einleitung Die Geschichte des Flick-Konzerns1 im „Dritten Reich“ ist ein Gegenstand, der seine Relevanz beinahe von selbst erklärt. Schließlich musste sich der Konzerngründer, den eine der steilsten Selfmademan-Karrieren der deutschen Wirtschaftsgeschichte mehrfach an die Spitze der Schwerindustrie führte, vor dem Nürnberger Kriegsverbrechertribunal als Profiteur und Mitverantwortlicher des NS-Regimes verantworten und wurde dort zu sieben Jahren Haft verurteilt. Aufstieg und Ausbeutung, Erfolg und Verbrechen erscheinen seither als die konstitutiven zwei Seiten desjenigen deutschen Familienunternehmens, das sich wie kein zweites durch die mit seinem Namen verbundenen Affären und Skandale in das Gedächtnis der Zeitgenossen geschrieben hat: vom so genannten Gelsenberg-Skandal der Weimarer Republik über den Nationalsozialismus hinweg bis zur Parteispenden-Affäre der 80er Jahre. Dieses Paradigma beherrschte die Debatte in den Feuilletons anlässlich der Eröffnung der Flick-Collection in Berlin 2004 und prägt bis heute die Auseinandersetzung. Wenn ein Gegenstand so festgelegt und festgeschrieben erscheint, dann ist es um so nötiger, scheinbar bereits beantwortete Fragen neu zu stellen und darüber hinaus weitere Perspektiven auf ihn zu entdecken. Und gerade wenn man sich auf die NS-Zeit konzentriert, gilt es, sich zu vergegenwärtigen, dass Flick bereits vor 1933 ein Schwergewicht in der deutschen Montanindustrie darstellte. Friedrich Flick hatte es seit seinem Eintritt in den Vorstand eines kleineren siegerländer Hüttenwerkes 1915 von zunächst regionaler Bedeutung zu einer Spitzenposition unter den deutschen und sogar europäischen Eisen- und Stahlerzeugern gebracht. Er beherrschte über engere und weitere und komplexe Verschachtelungen den größten deutschen Konzernverbund, die Vereinigten Stahlwerke. Als ihn die finanziellen Lasten seiner Expansionsstrategie in der Weltwirtschaftskrise an den Rand des Ruins trieben, verkaufte er 1932 seine Schlüsselbeteiligung für ein Mehrfaches des notierten Börsenkurses an das Deutsche Reich. Hinter dem Konzern und seinem Gründer lagen also bereits Aufstieg und Fall, als Hitler an die Macht kam. Die Geschichte des Flick-Konzerns während der zwölf Jahre der NS-Diktatur weist auffällige Parallelen dazu auf: Wieder gelang es Flick, seine Position auszubauen, bis sein Konzern zum zweitgrößten privatwirtschaftlichen Stahlerzeuger des Deutschen Reiches avanciert war. Der Wert seiner Unternehmen vervierfachte sich, und Flicks persönliches Vermögen war eines der größten in Deutschland. Die Niederlage des NS-Regimes zog jedoch auch den Flick-Konzern in seinen Strudel: Etwa 70% des Konzernbesitzes, die in der Sowjetischen Besatzungszone lagen, gingen dauerhaft verloren, weitere Auflagen der Westalliierten kamen dazu. Doch trotz dieser massiven Einschnitte und trotz der Verurteilung als 1

Im Folgenden wird ein weiter Konzernbegriff zugrunde gelegt, der sich auf die Definition in § 18 des Aktiengesetzes vom 6. September 1965 stützt. Demnach spricht man unabhängig von der kapitalmäßigen Verflechtung oder der rechtlichen Selbständigkeit von einem Konzern, wenn „ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst“ sind; vgl. den Wortlaut und Erläuterungen zum Konzernbegriff bei Peres/Oschütz, Vorbem, S. 100–102.

XVI

Einleitung

Kriegsverbrecher mit anschließender Haft in Landsberg schaffte es Flick, seine Karriere auch in der Bundesrepublik wieder zu einem neuen Gipfel zu führen. Er wurde erneut einer der führenden Großindustriellen und der reichste Mann der Republik. Doch auch am Ende des Dritten Aufstiegs folgte ein Absturz, der binnen weniger Jahre nach dem Tod des Patriarchen im Jahre 1972 schließlich nach einigen Skandalen, Prozessen und Erbstreitigkeiten mit dem Verkauf des Familienkonzerns endete. Auch wenn es also gute Gründe dafür gibt, die NS-Periode der Konzerngeschichte gesondert zu betrachten, so wird doch deutlich, dass sie nicht losgelöst von der Vor- und der Nachgeschichte zu verstehen ist. Zweitens drängt sich die Vermutung auf, dass dieser Gegenstand ein Paradefeld nicht allein für die Unternehmens- sondern auch für die Zeitgeschichte ist. Die Chance eines kombinierten Zugriffs beider Disziplinen liegt darin, dass sich ihre jeweiligen Stärken ergänzen: Man kann nicht die Geschichte eines Unternehmens schreiben, ohne seine Kernfunktionen zu verstehen, aber darin allein darf sich die Analyse auch nicht erschöpfen, weil ein Unternehmen eben nicht nur ökonomische Funktionen hat und nicht ausschließlich ökonomischen Gesetzen folgt.2 Was heißt das für die Geschichte des Flick-Konzerns im Nationalsozialismus? Zweifelsohne muss sie die Frage nach der besonderen ökonomischen Handlungslogik ins Zentrum stellen, die dem Flick-Konzern ihr eigenes Gepräge gab. Diese Perspektive erfasst die raison d’être eines Unternehmers. Aber weil sich das Erkenntnisinteresse einer Unternehmensgeschichte während des Nationalsozialismus nicht allein auf wirtschaftlichen Erfolg, strategische Ausrichtung und Entscheidungsfunktionen des jeweiligen engeren Untersuchungsgegenstandes richtet, sondern auf das Verständnis der NS-Diktatur abzielt, reicht das nicht aus. Ein Unternehmen muss auch betrachtet werden als eine Organisation, die mit dem NS-Herrschaftssystem interagierte, seine Besitzer und Manager als Funktionseliten,3 die in ihrem Segment ebenso Teil der Diktatur waren und Handlungsspielräume hatten wie etwa Beamte, Rechtsanwälte, Offiziere oder Ärzte. Nun ist der Anteil am NS-Unrecht bei einem Unternehmer wie Friedrich Flick, in dessen Betrieben zehntausende Zwangsarbeiter ausgebeutet wurden, der sich in enormem Maße an „Arisierungen“ bereicherte und in die vom Deutschen Reich besetzten Gebiete West- und Osteuropas expandierte, sicherlich größer als bei durchschnittlichen Funktionseliten anderer gesellschaftlicher Segmente. Gleichwohl müssen die Mechanismen und Motive, die zur Verstrickung in die vom Regime begangenen und geförderten Verbrechen führten, unabhängig davon analysiert werden, wie weit die Teilhabe reichte und wie schwer die Folgen waren. Um die Geschichte eines Unternehmens im Nationalsozialismus umfassend in den Blick zu bekommen, bietet eine Kombination der Zugänge von Wirtschafts- und Zeitgeschichte beste Voraussetzungen. Diese Überlegungen führen zu einem sowohl zeitlich als auch perspektivisch breit angelegten Forschungsdesign. Es verbindet drei Zugänge miteinander:

2 3

Diese Spannung bildete eine Quelle für die Kontroverse zwischen Toni Pierenkemper und Manfred Pohl; vgl. Pierenkemper, Was soll; ders., Thesen; sowie Pohl, Weihrauch. Zum Begriff vgl. Lüdtke, Funktionseliten; einen neueren Überblick über den Stand der Forschung bietet Hirschfeld/Jersak (Hg.), Karrieren.

Einleitung

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Erstens leitet die Untersuchung die Frage nach der unternehmerischen Handlungslogik, die den Konzern während der NS-Diktatur auszeichnete. Dafür müssen zunächst einmal die harten Fakten analysiert und aufbereitet werden, mit welchen sich die wirtschaftliche Entwicklung des Flick-Konzerns erfassen lässt, wie etwa Standortbedingungen, Produktionsspektrum, Umsatz, Gewinn, Kapitalstruktur und Eigentumsverhältnisse. Doch das Verständnis dieser Faktoren bietet erst die Grundlage, um die Konzernstrategie, die Motive und Ziele des unternehmerischen Handelns zu erklären. Es gilt also, den Flick-Konzern zunächst einmal als Unternehmen zu verstehen und zu beschreiben, d. h. seine Eigentümlichkeiten und Besonderheiten nicht allein auf die Persönlichkeit Friedrich Flicks zurückzuführen, wie dies auf der Grundlage der Akten des Nürnberger Prozesses bislang fast ausschließlich geschehen ist. Fragt man nach den Ursachen für die Beteiligung an NS-Verbrechen, stößt man mit diesem Ansatz daher auf weiter führende Antworten als „schlechter Charakter und Profitgier“, weil nicht allein die persönliche Motivation eines Unternehmers für seine Entscheidungen zwischen 1933 und 1945 thematisiert werden, sondern auch die Erwartungsbildungen vor dem Hintergrund eines speziellen wirtschaftlichen Profils, das den Flick-Konzern und seine Bedürfnisse von anderen Montanunternehmen unterschied.4 Das schließt eine vergleichende Perspektive mit ein, denn nur wenn dem Flick-Konzern andere Unternehmen aus derselben Branche gegenübergestellt werden, zeichnet sich das Spezifische klar ab. Den für diesen Zugang nötigen analytischen Rahmen bietet der Corporate Governance-Ansatz, der nach Leitungs- und Kontrollstrukturen von Unternehmen sowie nach den Grundsätzen fragt, denen die Führung eines Unternehmens folgt.5 Komplementär zu diesem harten Kern des wirtschaftlichen Profils des FlickKonzerns gilt das Interesse „weichen Faktoren“, nämlich den Aushandlungsprozessen zwischen der Konzernführung und den wirtschaftspolitischen Entscheidungszentren im Nationalsozialismus. Daher bilden Information und Kommunikation die zweite Leitlinie der Untersuchung. Für die Wirtschaftsgeschichte im Nationalsozialismus waren und sind die Beziehung und Wechselwirkungen zwischen Wirtschaft und Politik seit jeher ein Hauptfeld. Doch auch generell hat die Unternehmensgeschichte diesen Kategorien in den letzten Jahren mehr Beachtung geschenkt: Marc Casson hat sie zum Ausgangspunkt einer neu akzentuierten Theorie des Unternehmens gemacht;6 aufbauend auf dem Ansatz der Neuen Institutionenökonomik wird Unternehmensgeschichte zunehmend auch als Kommunikationsgeschichte verstanden.7 Demnach sind gute Informationen notwendig, um ökonomisch sinnvolle Entscheidungen zu treffen, und strategische Kommunikation senkt die Transaktionskosten eines Unternehmens. Das Informationsparadigma bietet darüber hinaus Einsichten in die internen Hierarchien und die Funktionsweisen des Flick-Konzerns, weil die Verteilung des Wissens einen Gradmesser für die Macht der einzelnen Manager und eine Schlüsselvariable der internen Kontrollmechanismen darstellt. Die Analyse der externen Kommunika4 5 6 7

Vgl. Plumpe, Unternehmen, S. 257 f. Vgl. Berrar, Entwicklung, speziell zum Nationalsozialismus Bähr, Corporate Governance. Casson, Information; ders., Unternehmer. Wischermann, Kooperation; ders.; Unternehmensgeschichte.

XVIII

Einleitung

tion dient, ähnlich wie die Untersuchung des ökonomischen Profils, dazu, das Verhältnis des Flick-Konzerns von der persönlichen Einstellung Friedrich Flicks und seiner Spitzenmanager zum Nationalsozialismus loszulösen. Gerade weil es sich nicht um Meinungsäußerungen, sondern um strategische Kommunikation handelt, also um gezielte Botschaften, kann damit plausibel gezeigt werden, wie sich die Konzernführung und politische Entscheidungsträger verständigten und welche Folgen diese Art der Verständigung nach sich zog. Außerdem erlaubt dieser Zugang zu zeigen, wie „politische Vorgaben in Entscheidungsprogramme und Entscheidungsprozesse einwirken“8. Es kann jedoch nicht Aufgabe und Ziel einer Unternehmensgeschichte im Nationalsozialismus sein, das ökonomische Handeln von den Akteuren zu abstrahieren. Daher bildet die dritte Leitlinie der Untersuchung die Frage nach der Verantwortung. Sie umschließt mehrere Dimensionen: Zum einen räumt die Untersuchung der juristischen Aufarbeitung der NS-Verbrechen großen Raum ein, für deren Mitverantwortung die Konzernführung nach 1945 zur Rechenschaft gezogen wurde. Diese bislang noch weitgehend unerforschte Ebene9 betrifft inhaltlich die großen Komplexe Zwangsarbeit, „Arisierungen“ und Ausplünderung der besetzten Gebiete. Zeitlich reicht die juristische Dimension des Verantwortungsparadigmas bis in die zweite Hälfte der 50er Jahre hinein, da die Unternehmensführung nach dem Nürnberger Prozess von 1947 in einem langwierigen Restitutionsverfahren angeklagt war, das sich um die „Arisierung“ der beiden Petschek-Konzerne drehte. Eng verbunden mit dieser Dimension der Verantwortung ist die Selbstwahrnehmung der Akteure. Welches Maß an Verantwortung sie sich für ihre Entscheidungen während der NS-Diktatur zumaßen und wie sie ihre Handlungen bewerteten, gibt Aufschluss darüber, was für diese Repräsentanten der Wirtschaftselite im Dritten Reich als tolerabel und als „normal“ galt.10 Hinzu tritt die dritte, entscheidende Dimension der Verantwortung. Sie bezieht ihren Maßstab nicht aus dem Erleben der Akteure, sondern aus den jetzt gültigen Normen.11 Die Untersuchung soll nicht nur nüchtern Abläufe schildern, sondern sie auch einordnen und bewerten. Dieses historische Urteil, gestützt auf die Analyse aller Quellen, ist der Fluchtpunkt jeder wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Nationalsozialismus und daher selbstverständlich auch das Ziel dieser Arbeit. Diese drei Zugänge bestimmen in unterschiedlich starkem Maße alle Teile der Untersuchung. Ihr Aufbau verbindet chronologische und systematische Elemente. Zunächst widmet sich ein längeres Kapitel der Konzerngeschichte während der Weimarer Republik. Dieser Abschnitt ist nicht dem Willen zur Vollständigkeit geschuldet, sondern legt die Entwicklungslogik offen, der der Flick-Konzern nach der „Machtergreifung“ weiter folgte, wie er auch zeigt, welche Wendungen eintraten oder ob bestimmte Pfade gar abbrachen. Leitendes Kriterium für die Auswahl der Themen ist daher die Relevanz für die NS-Periode. Dazu zählt selbstverständlich die Genese und der wirtschaftliche Werdegang des Kon8 9 10 11

Plumpe, Unternehmen, S. 258. Zwar existiert mit Jung, Rechtsprobleme, eine Studie zum Flick-Prozess, sie erfasst aber nur die juristische Ebene. Vgl. dazu die Bemerkungen von Peukert, Alltag, sowie Arendt, Verantwortung, S. 90–96. Vgl. dazu Herbert, Wer waren, S. 38 f.

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zerns bis zu Flicks beherrschender Position bei den Vereinigten Stahlwerken. Außerdem fällt Flicks Expansion nach Oberschlesien ebenso wie die „Gelsenberg“Affäre darunter, die Finanzierungsmethoden und die politische Positionierung und Vernetzung des Konzerns am Ende der Weimarer Republik. Anschließend beschreibt Johannes Bähr im zweiten Kapitel Entwicklung, Struktur und Handlungsmuster des Konzerns. Dieses Kapitel legt den Grund, um den ökonomischen Kern von Flicks industriellem Imperium und die Bewegungsgesetze zu begreifen, denen es folgte. Dabei stehen für die Friedens- bzw. Kriegsvorbereitungsphase des „Dritten Reiches“ drei Themenkomplexe im Vordergrund: Zum einen die Konzernstruktur und ihre strategische Ausrichtung, zum anderen die Corporate Governance und die Umwandlung der Spitzenholding in eine Personalgesellschaft 1937, und schließlich die wirtschaftliche Entwicklung während des NS-Wirtschaftsaufschwunges und die Bedeutung des Rüstungsgeschäftes in diesem Kontext. Alle diese Schwerpunkte orientieren sich an der Frage, wie die Konzernspitze auf die sich wandelnden Rahmenbedingungen der NSWirtschaftspolitik reagierte. Dies gilt insbesondere mit Blick auf die 1937 gegründeten Reichswerke „Hermann Göring“, die für den Flick-Konzern eine existenzielle Herausforderung darstellten. Im dritten Kapitel untersucht Bernhard Gotto die Konzernführung unter den Parametern Information und Kommunikation. Sowohl konzernintern als auch – extern werden Informationsflüsse und Kommunikationswege eingehend als Führungsinstrumente des Spitzenmanagements analysiert, mit deren Hilfe Flick und seine Führungscrew den Konzern nach innen beherrschten und ihren Einfluss nach außen hin geltend machten. Damit ist es nicht nur möglich, ein differenziertes Bild von den Organisationsstrukturen und Funktionsmechanismen der Konzernführung zu gewinnen. Insbesondere kristallisieren sich dadurch auch die Netzwerkverbindungen, Einflusswege und Lobbyingmethoden der Konzernführung heraus. Besonderes Augenmerk gilt in diesem Kontext dem Zusammenspiel von Konzernführung und wirtschaftspolitischen Entscheidungsinstanzen des NS-Regimes. Außerdem erlaubt dieser in der Forschung bislang zwar zuweilen eingeforderte, aber noch nie systematisch eingelöste Zugriff, das in weitem Maße auf die Erwartungen des NS-Regimes abgestellte Erscheinungsbild herauszuarbeiten, das der Konzern durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit abzugeben wünschte. Das folgende Kapitel widmet sich Geschäften, die ohne den nationalsozialistischen Ordnungsrahmen der „Volksgemeinschaft“12 gar nicht zustande gekommen wären. Sie sind daher ein Gradmesser für die Regimenähe des Flick-Konzerns, der sich in besonderem Maße als Partner des NS-Staates positionierte. Eine Kette von Übernahmegelegenheiten, Kooperationen mit staatlichen und halbstaatlichen Stellen und schließlich die großen „Arisierungs“-Fälle Hochofenwerk Lübeck sowie Petschek zieht sich durch die Jahre 1933 bis 1939. Die Konzernführung vollzog anhand dieser nahezu ununterbrochenen geschäftlichen Interaktion mit dem Regime die antisemitische Verdrängungspolitik nach und eignete sich die sich immer weiter verschärfenden „Spielregeln“ der wirtschaftlichen Existenzvernich12

Zu diesem Ansatz jetzt Wildt, Volksgemeinschaft.

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tung der Juden an. Flick profitierte als „Ariseur“ ganz ungemein. Gerade die umfangreichen Verhandlungen mit dem Reichswerke-Chef Paul Pleiger zeigen jedoch, dass Flick nicht nur in hohem Maße auf die Wünsche und Denkmuster des NS-Regimes einging, sondern dass er trotz seiner hohen Anpassungsbereitschaft auch auf Grenzen des ihm Erreichbaren stieß. In einem weiteren Kernkapitel beleuchten Harald Wixforth und Johannes Bähr eingehend die Expansion des Konzerns in die besetzten Gebiete Ost- und Westeuropas ab 1938 und während des Zweiten Weltkriegs. Hier hoffte Flick, mit Hilfe politischer Protektion zum Zuge zu kommen. Diese Bemühungen sind ein weiterer Gradmesser, um die Nähe der Konzernspitze zum NS-Regime und die Bereitschaft zu überprüfen, sich auch auf verbrecherische Herrschaftspraktiken einzulassen. Beschrieben werden nicht allein Taktik und Lobbyarbeit der Konzernspitze, um an der Expansionspolitik des NS-Staates zu partizipieren und zu profitieren. Besonderes Augenmerk gilt auch der Art und Weise, wie Flicks Emissäre – die Leitung der Rombacher Hüttenwerke übernahm sein Sohn Otto-Ernst – auftraten. Im folgenden Kapitel beschreibt Johannes Bähr, wie sich der Konzern strategisch auf die Expansions- und Eroberungspolitik des NS-Regimes einstellte. Der Ausbruch des Zweiten Weltkriegs stellte für die Entwicklungsrichtung des Konzerns eine weit weniger einschneidende Zäsur dar als die Verschiebungen infolge der „Arisierungen“ in den Jahren davor. Deren organisatorischer Niederschlag folgte allerdings erst Jahre später: Mehrfach revidierte Flick zwischen 1943 und 1945 die Konzernstruktur, woran sich auch die Erwartungen der Konzernführung für die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg ablesen lassen. Zudem werden die geschäftliche Entwicklung und die Faktoren des wirtschaftlichen Erfolges aufgezeigt, die hinter dem Aufstieg des Flick-Konzerns zum zweitgrößten privatwirtschaftlichen Montanunternehmen des Deutschen Reiches standen. Ein unverzichtbarer Faktor dieses Erfolgs war der massive Einsatz von Zwangsarbeitern, den Axel Drecoll untersucht. Gerade der Steinkohlenbergbau, aber auch die Eisen- und Stahlproduktion waren in hohem Maße auf menschliche Arbeitskraft angewiesen; der Flick-Konzern beschäftigte im Jahr 1944 weit über 100000 Personen. Dabei stellt sich nicht allein die Frage, wie viele Zwangsarbeiter in den unterschiedlichen Konzernwerken ab wann litten, und unter welchen Bedingungen sie ihr Dasein fristen mussten. Es gilt auch zu klären, welche Verantwortung der Konzernspitze für die Ausbeutung zukam, und welche Mitschuld andere Ebenen innerhalb des Leitungspersonals traf. Im Anschluss untersucht Axel Drecoll in einem weiteren Kernkapitel, wie sich Friedrich Flick und fünf weitere Mitangeklagte vor dem Nürnberger Kriegsverbrechertribunal zu verantworten hatten. Im so genannten „Fall 5“ der bislang noch kaum von der Forschung thematisierten Nachfolgeprozesse ging es für die Angeklagten um mehr als nur drohende Haft und Vermögensentzug. Flick verteidigte seine gesamte Haltung als Unternehmer während der NS-Zeit und inszenierte sich als „Exempelkandidat“ der deutschen Schwerindustrie. Im Zentrum des abschließenden Kapitels steht ebenfalls das Bemühen der Konzernführung, ihrer NS-Vergangenheit einen einwandfreien Anstrich zu geben. Kim C. Priemel analysiert dies anhand der Revisionsbemühungen der Konzern-

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spitze sowie der Restitutionsverfahren um das Hochofenwerk Lübeck und den Besitz der Petscheks. Für Flick ging es dabei wiederum sowohl um eine materielle als auch um eine moralische Dimension. Beides, sein industrieller Besitz und sein Ruf, sollten als Fundament für einen Wiederaufstieg in die erste Reihe der deutschen Industrie dienen und durften zu diesem Zweck nicht beschädigt werden. Schon allein wegen des erdrückenden Beweismaterials versuchte die Konzernführung nicht, ihre Vergangenheit neu zu erfinden. Vielmehr stellte sie sich analog zu den Verteidigungsstrategien aus dem Nürnberger Prozess selbst als Opfer staatlichen Zwanges dar. Wie Flick diese Strategie umsetzte und weshalb sein Plan im Großen und Ganzen aufging, wirft ein bezeichnendes Licht nicht nur auf die Konzernführung selbst, sondern auch auf den Umgang mit der NS-Vergangenheit in der frühen Bundesrepublik. Die Gesamtuntersuchung spannt somit einen weiten Bogen, der zeitlich ein halbes Jahrhundert deutscher Wirtschaftsgeschichte umfasst. Inhaltlich ist das Spektrum der behandelten Themen ähnlich weit. Um die komplexen Zusammenhänge besser einordnen zu können und um späteren Forschungen zu verwandten Gegenständen Vergleichsmaterial anzubieten, schließt sich an die Untersuchung selbst noch eine Dokumentation an. Sie stellt zentrale Quellen aus den jeweiligen Kapiteln vor und bietet so die Möglichkeit, deren Ergebnisse besser nachvollziehen und überprüfen zu können. Dies gilt in jedem Fall allerdings nur punktuell. Ein so umfangreicher und verästelter Gegenstand wie der Flick-Konzern lässt sich mit einer vergleichsweise kleinen Edition nicht vollständig abbilden; dies ist daher in keiner Weise Ziel dieser Dokumentation. Sie versteht sich vielmehr als ein zusätzliches Angebot an die Leser, tiefer in die Materie einzutauchen. Doch nicht allein, weil es den Rahmen dieser Publikation sprengen würde, fehlen in der Dokumentation in sich abgeschlossene Quellenserien. Die gesamte Überlieferung zum Flick-Konzern bietet für viele Fragen nur unvollständige Aufschlüsse. Das liegt daran, dass zwar ausgesprochen umfangreiche Bestände vorhanden sind, diese sich jedoch als äußerst lückenhaft und zersplittert erweisen. Die vorliegende Untersuchung schöpft aus Beständen von insgesamt 39 Archiven, die sich auf fünf Staaten verteilen. In erster Linie ist diese Situation darauf zurückzuführen, dass kein zentrales Firmenarchiv existiert.13 Den Flick-Konzern gibt es nicht mehr, die wichtigsten Unternehmen, die während der Untersuchungszeit zu ihm gehörten, haben – wenn überhaupt – dann in der Regel nur sehr lückenhafte Überlieferungen hinterlassen. Die wichtigsten Bestände verdanken sich den Folgen, die der Untergang des „Dritten Reiches“ für den Konzern zeitigte. Die amerikanische Anklagebehörde sammelte umfangreiches Belastungsmaterial. Sie stützte sich dabei auf Dokumente, die die alliierten Truppen bei ihrem Einmarsch in den verschiedenen Standorten beschlagnahmt hatten. Ein Großteil dieser Kompilation ist heute in der so genannten NI-Serie (Nuernberg Industrials) enthalten, die verfilmt vollständig im Archiv des Instituts für Zeitgeschichte aufbewahrt wird. Innerhalb dieser Serie schlagen sich allerdings die Schwerpunkte der Anklage nieder; ursprüngliche Provenienzzusammenhänge wurden zerrissen und 13

Die Konzernzentrale in Berlin wurde 1944 durch Bombentreffer zerstört. Zuvor waren große Teile der Akten jedoch verlagert worden; exakte Aufzeichnungen darüber oder Aktenpläne fehlen.

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sind nicht mehr nachvollziehbar.14 Demgegenüber bietet die Verfilmung der von den Amerikanern gesammelten Dokumente, die in den National Archives in Washington aufbewahrt werden, einen doppelten Vorteil: Erstens wurden diese Akten als zusammenhängende Serien inklusive der Aktendeckel abfotografiert, sodass die ursprüngliche Anordnung gewahrt wurde. Zweitens geht ihr Umfang über den der NI-Serie hinaus.15 Das im Nürnberger Prozess verwendete Material ist auch im Staatsarchiv Nürnberg überliefert. Dort liegen darüber hinaus noch die Handakten der Anklage und der Verteidigung. Sie enthalten nicht nur Strategiepapiere, sondern auch noch weitere Originaldokumente aus der NS-Zeit. Nicht allein die Amerikaner sammelten Belastungsmaterial gegen Flick. Die Sowjetische Militäradministration beschlagnahmte zusammen mit den Akten gleich auch die Produktionsanlagen und Verwaltungseinrichtungen der Flick-Unternehmen. Auf diesem Wege gelangte ein Teil der Konzernunterlagen in die Archive der Nachfolgebetriebe. Die wichtigste Überlieferung aus diesem Zusammenhang ist ein Restbestand der Akten der Mitteldeutschen Stahlwerke aus Riesa, der heute im Sächsischen Hauptstaatsarchiv liegt. Außerdem fasste das ehemalige Zentrale Staatsarchiv der DDR einen Teil der Konzernakten mit der Überlieferung der Sächsischen Gussstahlwerke Döhlen zu einem Bestand zusammen, der sich heute im Bundesarchiv in Berlin befindet. Er birgt zwar große Mengen höchst heterogenen Materials und deckt eine Fülle von Einzelfragen ab, bildet aber nicht einmal den Kern eines früheren Konzernarchivs. Vor allem fehlen systematische Datenreihen über die ökonomischen Kennzahlen des Konzerns. Derartiges Zahlenmaterial liegt nur sporadisch vor und kann auch aus den Überlieferungen der Tochterunternehmen in der Regel nicht rekonstruiert werden. Insgesamt bieten diese für die vorliegende Studie zentralen Bestände eine Quellengrundlage, die zwar deutlich NS-lastig ist, aber ihren Entstehungszusammenhang nicht verleugnen kann. Daher hat jede Studie über den Flick-Konzern damit zu kämpfen, dass ihre Themenauswahl von den Selektionskriterien der US-Fahnder stark beeinflusst wird; dies ist auch bei der vorliegenden Arbeit der Fall. Gleichwohl profitiert eine Untersuchung, die sich auf die NS-Zeit konzentriert, auch von der ungewöhnlich dichten Überlieferung in den Feldern, die die amerikanischen Ankläger interessierten. Zu bestimmten Fragen ließen sie die inhaftierten Manager Aufstellungen, Übersichten und Berichte aus Akten fertigen, die heute nicht mehr vorliegen. Zu diesen Kernbeständen tritt eine ganze Reihe von Ergänzungsüberlieferungen. Den wichtigsten Strang bilden die behördlichen Akten aus der NS-Zeit. Weil die Konzernspitze ein enges Verhältnis zu den wirtschaftspolitischen Schaltzentralen des Regimes suchte, können hier einige Lücken geschlossen werden, obwohl auch die Überlieferung der Obersten Reichsbehörden zum Teil viele Fragen 14

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Es gibt zwei Editionen zu den Nachfolgeprozessen: Vom Unfang und der wissenschaftlichen Güte her sticht die mehrbändige englischsprachige Reihe der Trials of War Criminals hervor, die eine Auswahl wichtiger Prozessdokumente und Verhandlungsprotokolle bietet. Eine noch engere Auswahl, deren Selektionskriterien sich an den marxistischen Grundlagen der DDR-Historiographie orientieren, bietet Thieleke (Hg.), Fall 5. Aus diesem Grund erwarb das Institut für Zeitgeschichte eine vollständige Kopie dieser Aktenserie, um sie der Unternehmensforschung mit weniger finanziellem Aufwand zur Verfügung zu stellen.

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offen lässt; dies gilt insbesondere für das Heereswaffenamt, den Vierjahresplan und das Ministerium Speer. Wichtige Ergänzungen zu den Beständen ehemaliger Reichsbehörden bieten das Sonderarchiv Moskau für die Interaktion der Konzernzentrale mit dem Vierjahresplan und das Staatsarchiv Kattowitz für Flicks Aktivitäten in Oberschlesien. Hinzu tritt eine Reihe von regionalen und kommunalen Archiven, die weitere Aufschlüsse bieten, so etwa die Akten der Bergämter zum Einsatz der Zwangsarbeiter in den zum Flick-Konzern gehörigen Unternehmen. Deren Firmenarchive stellen den zweiten Strang der Ergänzungsüberlieferungen dar. Für sie gilt cum grano salis dasselbe wie für die Überlieferung der Konzernzentrale, denn auch hier muss das meiste Material als vernichtet oder verschollen gelten. Der größte Bestand abgesehen von den bereits genannten Akten der Mitteldeutschen Stahlwerke stammt von der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte und ist jüngst an das Bayerische Wirtschaftsarchiv gelangt. Damit liegt zwar für eines der wichtigsten Konzernunternehmen ein Firmenarchiv vor, die Bestände weisen aber gerade für die NS-Zeit ganz erhebliche Lücken auf. Nur noch Splitterüberlieferungen existieren für die Essener Steinkohlenbergwerke und die Harpener Bergbau AG; sie verteilen sich auf das Bergbau-Archiv Bochum, das Westfälische Wirtschaftsarchiv sowie das Mannesmann-Archiv. Punktuell finden sich zu zahlreichen Fragen der Konzerngeschichte weitere Klein- und Kleinstüberlieferungen. Wohl nicht zuletzt wegen dieser schwierigen Quellenlage hat es erstaunlich lange gedauert, bis der Flick-Konzern nicht nur publizistische, sondern auch wissenschaftliche Aufmerksamkeit auf sich zog. Somit kommen die nunmehr vorliegenden beziehungsweise noch zu erwartenden Ergebnisse der Flick-Forschung im bereits abflauenden Boom der Unternehmensgeschichten im Nationalsozialismus reichlich spät. Deren reiche Erträge haben sich in einer Fülle von Literaturberichten und Zwischenbilanzen niedergeschlagen.16 Das anhaltende Interesse gilt dabei Themen, die auch im Fokus dieser Untersuchung stehen, nämlich dem Verhältnis von Wirtschaft und Politik. Diese Richtung schlug die Forschung ein, nachdem lange Zeit die Frage dominierte, wer Hitler zur Macht verhalf und wer ihn daran gehalten hatte.17 Die einschlägigen Veröffentlichungen der marxistischen Geschichtswissenschaft entfalteten große Prägekraft, weniger durch ihre Analysen und Ergebnisse als durch die Reaktionen und Erwiderungen auf ihre einseitigen Thesen. Noch bis in die 80er Jahre dominierten Studien über die Großindustrie die Forschungslandschaft, die den Grundvorwurf der DDR-Geschichtsschreibung zu widerlegen versuchten (und vermochten), Hitler sei eine Marionette des Kapitals gewesen.18 Hinzu trat im Gefolge von Dietmar Petzinas bahnbrechender Arbeit über den Vierjahresplan19 die Auseinandersetzung mit der Rolle, die die Reichswerke „Hermann Göring“ für die Schwerindustrie spielten.20 16 17 18 19 20

Gall/Pohl (Hg.), Unternehmen; Plumpe, Unternehmen; zuletzt Erker, „Externalisierungsmaschine“, S. 641–648. Die Antwort war für den DDR-Historiker Eberhardt Czichon sehr klar; vgl. Czichon, Hitler. Vgl. vor allem Turner, Faschismus; ders., Big business; außerdem Neebe, Großindustrie. Petzina, Autarkiepolitik. Mollin, Montankonzerne; Luntowski, Hitler, Riedel, Eisen; Overy, Industry.

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Einleitung

Entsprechend galt das Interesse lange Zeit mehr den Unternehmern als den Unternehmen. Einzelne Industrielle und Bankiers wurden so Gegenstand von Biographien; dieser Strang der Wirtschaftsgeschichtsschreibung hält unvermindert an.21 Konzentrierte sich die biographische Forschung zunächst auf herausragende Persönlichkeiten, so traten im Rahmen der Elitenforschung gruppenbiographische Arbeiten22 ebenso hinzu; selten sind nach wie vor Studien über kleine und mittelständische Unternehmer.23 Im Ergebnis hat sich herausgestellt, dass der Nationalsozialismus vor allem für eine bestimmte generationelle Kohorte von Managern eine Verlockung darstellte, und dies vor allem dann, wenn sie sich von ihrem politischen Engagement einen Karriereschub versprechen konnten. Bis heute bestimmt die Einteilung von Paul Erker das Bild, der die Unternehmer während des Nationalsozialismus anhand ihrer persönlichen Einstellung und unternehmerischen Entscheidungen in drei Kategorien einordnet.24 Ein beherrschendes Thema der NS-Wirtschaftsgeschichte bildet die Funktionsweise der Wirtschaftsordnung im Nationalsozialismus. Sie ist untrennbar verknüpft mit der Frage nach der Rolle, die den Unternehmen und Unternehmern darin zukam. Generell herrscht Einigkeit, dass es kein genuines nationalsozialistisches Wirtschaftssystem gegeben hat, das diese Bezeichnung verdient hätte.25 Weniger Konsens herrscht in der Beurteilung des Mischungsverhältnisses von Zwängen und Anreizen, sowie über die Wirkungen, die die zahlreichen Lenkungsmechanismen erzielten. Es zeichnet sich aber in der nach wie vor lebhaften Debatte ab, dass den Anreizen größere Beachtung geschenkt wird als den Zwängen. Das Privateigentum blieb grundsätzlich unangetastet, und auch in stark reglementierten Branchen hatten die Unternehmen noch durchaus Handlungsspielräume.26 Vor allem das Investitionsverhalten ist dafür als Gradmesser herangezogen worden.27 Christoph Buchheim hat neuerdings argumentiert, dass weniger staatlicher Zwang das unternehmerische Verhalten determinierte, sondern dass das Interesse am langfristigen Überleben und Erfolg des Unternehmens dessen „zentraler Antrieb“28 gewesen sei. Durch die glänzende Synthese von Adam Tooze haben ökonomische Argumente wieder verstärkt Eingang in die generelle Analyse der NSHerrschaft gefunden.29 Seine Analyse aus der Makroperspektive ist auch für die Unternehmensgeschichtsschreibung von eminent wichtiger Bedeutung, weil sie unterstreicht, wie sehr wirtschaftliche Determinanten und Grundentscheidungen zu Beginn des NS-Regimes die Handlungsoptionen in den Phasen der Aufrüstung und des – wie Tooze zeigt, für das Dritte Reich zu keinem Zeitpunkt gewinnbaren – Zweiten Weltkrieges bestimmten. 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Gall, Bankier; Eglau, Thyssen; Scholtyseck, Bosch; Overy, Primacy; Kopper, Schacht. Erker/Pierenkemper (Hg.), Unternehmer; Ziegler (Hg.), Großbürger; Joly, Großunternehmer; Berghahn/Unger/Ziegler (Hg.), Wirtschaftselite. Wiederholt, Fieseler; Berghoff/Rauh-Kühne, Fritz K.; Süß, Graetz; Lorentz, Industrieelite. Erker, Industrie-Eliten. Anderer Auffassung ist Prollius, Wirtschaftssystem, dessen Dissertation jedoch in der Fachwelt wegen ihrer wissenschaftlichen Unzulänglichkeiten durchweg auf Ablehnung gestoßen ist. Scherner, Verhältnis; Höschle, Textilindustrie; Buchheim/Scherner, Anmerkungen. Gaul, Anlageinvestitionen; Scherner, Rücksicht. Buchheim, Unternehmen, S. 365. Tooze, Wages.

Einleitung

XXV

Innerhalb der NS-Wirtschaftsgeschichte hat die Auseinandersetzung mit den Verbrechenskomplexen „Arisierung“ und „Zwangsarbeit“ zu reichhaltigen Forschungsergebnissen geführt. Bei den „Arisierungen“ bestimmen einerseits Forschungen zur Rolle der Banken30 das Bild, andererseits haben Regional- und Lokalstudien31 das Wissen vermehrt. Kann der Bereich der „Arisierungen“ mittlerweile als gut erforscht gelten, so trifft dies auf die Zwangsarbeit noch mehr zu. Den übergreifenden Studien von Ulrich Herbert und Mark Spoerer, die eine zentrale Perspektive einnehmen,32 sind immer mehr Arbeiten gefolgt, die Zwangsarbeit in bestimmten Unternehmen thematisieren.33 Auch Analysen der einzelnen Branchen existieren mittlerweile; vor allem der Bergbau ist intensiv erforscht worden.34 Dabei haben sich die Erkenntnisse über Umfang des Zwangsarbeitereinsatzes sowie die unmenschlichen Lebensbedingungen konsolidiert, sodass vermehrt vergleichende und einordnende Fragestellungen in den Blick rücken.35 Als die Unternehmensgeschichte in der NS-Zeit, nicht zuletzt angetrieben durch die Debatten um Entschädigung der Zwangsarbeiter und die Rolle der Banken im „Dritten Reich“, einen deutlichen Aufschwung nahm, konzentrierte sich das Forschungsinteresse auf die großen Unternehmen. Allerdings wandte es sich von der Schwerindustrie zugunsten anderer Branchen ab. Insbesondere zu Betrieben der chemischen Industrie,36 des Automobilsektors,37 zu Banken – hier sticht die Studie über die Dresdner Bank hervor,38 nachdem die Deutsche Bank eine Vorreiterrolle gespielt hat39 – und der Versicherungswirtschaft,40 zu Schiffsbauunternehmen,41 Betrieben aus Feinmechanik und optischer Industrie,42 Elektrotechnik,43 und zu Staatsbetrieben44 existieren mittlerweile quellengesättigte Studien. Demgegenüber fällt der Ertrag für den Montanbereich eher begrenzt aus; hier existieren noch deutliche Lücken. Einzig über Krupp ist für die Zeit des Dritten Reiches in jüngerer Zeit gearbeitet worden, während die neuen Studien zu den Vereinigten Stahlwerken und Thyssen jeweils kurz vor bzw. kurz nach der nationalsozialistischen Machtergreifung enden.45 30 31

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Z. B. James, „Arisierung“; Ziegler, Bank; Köhler, Arisierung. Den Beginn des „Arisierungs“-Booms markierte die Dissertation von Bajohr, „Arisierungen“. Vgl. die nachfolgenden Studien z. B. über Köln (Bopf, Arisierung) und München (Selig, „Arisierung“); allgemein siehe Wojak/Hayes (Hg.), „Arisierung“. Herbert, Fremdarbeiter; Spoerer, Zwangsarbeit. Wichtige Arbeiten sind vor allem Hopmann/Spoerer/Weitz/Brüninghaus, Zwangsarbeit; Mommsen/Grieger, Volkswagenwerk; Werner, Kriegswirtschaft, sowie Wagner, IG Auschwitz. Tenfelde/Seidel (Hg.), Bergbau; Urban, ÜberLeben; ders., Zwangsarbeit. Tenfelde/Seidel (Hg.), Europa. Hier kann man von einem anhaltenen I.G.-Farben-Boom sprechen; vgl. Hayes, Industry; Plumpe, Farbenindustrie; Abelshauser, BASF; Lindner, Hoechst; Lorenz/Erker, Chemie; Hackenholz, Werke. Zu zwei Konkurrenten der IG liegen nun ebenfalls Studien vor; Hayes, Degussa; Kobrak, Schering. Gregor, Stern; Mommsen/Grieger, Volkswagenwerk; Werner, Kriegswirtschaft; Heyl/Neugebauer (Hg.), Rücksicht. Bd. 1: Bähr, Bank; Bd. 2: Ziegler, Bank; Bd. 3: Wixforth, Expansion; Bd. 4: Henke, Bank. Gall/Feldman/James/Holtfrerich/Büschgen, Deutsche Bank; James, „Arisierung“; James, Reich. Feldman, Allianz. Meyhoff, Blohm. Walter, Zeiss. Feldenkirchen, Siemens. Hildebrand, Reichsbahn; Pohl, VIAG. Abelshauser, Rüstungsschmiede; Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt; Fear, Control.

XXVI

Einleitung

Dieses Bild hat sich für den Flick-Konzern mittlerweile deutlich gewandelt. Nachdem lange Zeit nur populärwissenschaftliche bzw. journalistische Arbeiten existierten,46 hat Lisa M. Stallbaumer 1995 eine Dissertation zu den „Arisierungen“ des Flick-Konzerns vorgelegt, die sich ausschließlich auf die in den USA zugänglichen Akten stützt. Auf derselben Quellenbasis ist 2003 eine Dissertation zur Übernahme der Rombacher Hüttenwerke durch Flick entstanden.47 Beide Arbeiten geben detailliert die Ereignisse wider, ohne jedoch Strategie und ökonomische Charakteristika des Flick-Konzerns näher erklären zu können, zumal sie die umfangreiche deutsche Forschungsliteratur nur selektiv rezipieren. Einen weit umfassenderen Ansatz verfolgt Kim Priemel in seiner Dissertation, die unlängst erschienen ist. Seine Studie geht nicht nur vom Umfang her weit über das bislang Vorliegende hinaus, sie hebt vor allem die Forschung zum Flick-Konzern auf ein weit höheres methodisches Reflexionsniveau und schöpft aus einem zuvor unerreichten Materialfundus.48 Sie ist als Konzernbiografie angelegt und spannt den Bogen von der Weimarer Republik bis in die Zeit der Bundesrepublik. Die hier vorgelegte Studie hebt sich davon in zweierlei Hinsicht ab: Erstens konzentriert sie ihr Erkenntnisinteresse ganz auf die Zeit des Nationalsozialismus. Aus diesem Grunde kann die Konzerngeschichte während dieser Zeit breiter dargestellt und tiefer ausgeleuchtet werden. Zweitens wählt sie methodisch einen pluralistischen Zugang. Mit diesen unterschiedlichen Schwerpunkten ergänzen sich beide Studien und bieten darüber hinaus spannende Vergleichsmöglichkeiten bei der Interpretation. Wie ertragreich es sein kann, unterschiedliche Perspektiven auf denselben Gegenstand zu werfen, mag sich verdeutlichen, wer beide Bücher einander gegenüberstellt. Im Verlauf der Arbeit an diesem Buch hat sich herausgestellt, dass die Interpretationen zu Flick nicht immer deckungsgleich sind, selbst wenn man in einem Projektteam arbeitet. Vor allem die Bewertungen zur Petschek-„Arisierung“, die den Kapiteln IV und VII zugrunde liegen, unterscheiden sich sowohl im Detail als auch in der Gesamtschau merklich. Das liegt zum einen daran, dass die Quellenlage oft mehrere Deutungen zulässt, zum anderen an den unterschiedlichen Herangehensweisen, die in den einzelnen Kapiteln verfolgt werden. Die Autoren haben sich dafür entschieden, differierende Sichtweisen nicht mit einer gehörigen Portion Kompromissbereitschaft oder Rabulistik unkenntlich zu machen, weil Erkenntnisfortschritt von derartigen fruchtbaren Spannungen lebt. Auf diese Weise wird auch am besten deutlich, dass der Flick-Konzern zwar mittlerweile als einer der am besten erforschten deutschen Montankonzerne gelten darf, dass damit jedoch der Gegenstand keinesfalls am Ende seiner Geschichte angekommen ist.49 Wenn dieses Buch daher auf besondere Weise zum eigenen Urteil herausfordert, dann wird es seinen Zweck bereits erfüllt haben.

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Ogger, Flick; in weiten Passagen ihn paraphrasierend Ramge, Flicks. Stallbaumer, Business; Jones, Flick. Priemel, Flick; vgl. auch die weiteren Aufsätze desselben Autors zu diesem Thema. Das wäre schon deshalb falsch, weil in nicht allzu ferner Zukunft die Ergebnisse des dritten großen Forschungsprojekts zum Flick-Konzern aus Jena erwartet werden.

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I. Die Entwicklung bis 1933 von Johannes Bähr, Kim Christian Priemel und Harald Wixforth

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I. Die Entwicklung bis 1933

1. Der Aufstieg eines Außenseiters

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1. Der Aufstieg eines Außenseiters: Der Unternehmer Friedrich Flick und die Anfänge des Flick-Konzerns von Johannes Bähr Die Geschichte des Flick-Konzerns ist wie nur bei wenigen deutschen Großunternehmen des 20. Jahrhunderts von einem einzelnen Industriellen geprägt worden. Der Unternehmer Friedrich Flick (1883–1972) legte den Grundstein für den Konzern im Ersten Weltkrieg und baute ihn zu einer der führenden Gruppen der deutschen Schwerindustrie auf. Nach dem Zweiten Weltkrieg formierte er den Konzern neu und schuf daraus das größte Unternehmenskonglomerat der Bundesrepublik. Über fünfzig Jahre lang stand Friedrich Flick an der Spitze des Konzerns, der dann dreizehn Jahre nach seinem Tod aufgelöst wurde. Dabei tat sich der Konzernherr und Eigentümerunternehmer selten durch den Aufbau neuer produzierender Unternehmen hervor. Entstanden sind durch ihn fast nur Holdinggesellschaften. Das Grundprinzip Flicks war es, bereits bestehende Firmen zu übernehmen, neu aufzugliedern bzw. zu fusionieren oder seinen Besitz und seine Einflussmöglichkeiten durch geschickte Geschäfte mit Kapitalbeteiligungen und andere Finanztransaktionen auszuweiten. Als Gründer, Eigentümer und leitender Unternehmer besaß Flick innerhalb seines Konzerns eine beherrschende Stellung. Diese Machtfülle eines Eigentümerunternehmers stand nicht nur im Gegensatz zu dem in Deutschland längst dominierenden Managerkapitalismus. Sie unterschied sich auch von der Entwicklung in vielen großen Familienunternehmen der damaligen Zeit.1 Durch seine nahezu allgewaltige Stellung innerhalb des Konzerns hatte Friedrich Flick große unternehmerische Spielräume. Er musste weder auf Großaktionäre noch auf mächtige Manager Rücksicht nehmen. Als Eigentümer konnte er jederzeit die Struktur des Konzerns so ändern, wie es ihm als Unternehmer nützlich erschien. Es war nur folgerichtig, dass die Gruppe allgemein als „Flick-Konzern“ bezeichnet wurde, obwohl es kein Stammunternehmen mit dem Namen Flick gab, sondern nur die vergleichsweise kleine, erst 1937 gebildete Holdinggesellschaft Friedrich Flick KG. Nach außen hin legte Flick einen selbst für Fachleute kaum zu durchschauenden Schleier über seine Unternehmensgruppe. Auch über seine Person war lange Zeit in der Öffentlichkeit wenig bekannt. Der Journalist Erik Reger bescheinigte dem Konzernchef in einem Artikel aus dem Jahr 1931 eine „fast krankhafte Scheu vor der Öffentlichkeit“2. Eine gewisse Prominenz erlangte Flick erst durch den „Gelsenberg“-Skandal von 1932. Ein weiteres Merkmal der Konzernbildung durch Friedrich Flick war die Tatsache, dass sie mit einer ausgesprochen knappen Kapitaldecke begann und zu einem Zeitpunkt erfolgte, an dem die deutsche Eisen- und Stahlindustrie längst 1 2

James, Familienunternehmen; Joly, Großunternehmer. Zitiert nach Karl Prümm, Nachwort, in: Reger, Union, S. 679.

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I. Die Entwicklung bis 1933

von etablierten Oligopolen beherrscht wurde. Mit der Gründung des Roheisenverbands und des Rohstahlverbands hatten diese Unternehmen im Kaiserreich den Markt untereinander aufgeteilt. Als Flick Anfang der 20er Jahre daran ging, eine eigene Unternehmensgruppe aufzubauen, bestritten acht große Konzerne fast 90% der Eisen- und Stahlproduktion des rheinisch-westfälischen Industriegebiets, wo sich wiederum rund 80% aller Kapazitäten dieser Branche in Deutschland befanden.3 Die deutsche Montanindustrie litt nach dem Ersten Weltkrieg unter den Gebietsabtretungen, dem Verlust wichtiger Exportmärkte und einer anhaltenden Rohstoffverknappung. Die Unternehmen reagierten darauf mit weiteren Zusammenschlüssen. Durch die Geldentwertung Anfang der zwanziger Jahre wurde die Konzentration noch zusätzlich beschleunigt. Um in diesem Umfeld einen neuen Konzern aufzubauen, bedurfte es entweder großer Kapitalstärke oder besonderen Einfallsreichtums. Da Friedrich Flick aufgrund seiner Herkunft zunächst nur über begrenzte Mittel verfügte, verlegte er sich auf Methoden, die auch mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz zu großen Wirkungen führten. Friedrich Flick, geboren am 10. Juli 1883 in Ernsdorf bei Kreuztal im Siegerland, stammte im Unterschied zu den meisten Großindustriellen seiner Zeit nicht aus der Wirtschaftselite, sondern aus einem mittelständisch-kleinunternehmerischen Milieu. Sein Aufstieg zu einem der einflussreichsten deutschen Industriellen stellte eine außergewöhnlich steile Karriere dar. Flick war sein immenser Erfolg nicht in die Wiege gelegt worden, aber ebenso wenig stimmt die später gerne in Umlauf gebrachte Legende vom armen Bauernsohn aus dem Siegerland.4 Sein Vater Ernst Flick betrieb eine Landwirtschaft, handelte aber in erster Linie mit Grubenholz. Friedrich Flicks Vetter Konrad Kaletsch, der zugleich der engste Mitarbeiter und Vertraute des Konzernchefs war, beschrieb seinen Patenonkel Ernst Flick später als „harten“ und „hartköpfigen Mann“, der in der Öffentlichkeit seiner Gemeinde ein engagierter Berater gewesen sei.5 Flicks Elternhaus hatte also einen gewissen sozialen Standard und entsprechendes Renommee. Auch materiell waren die Verhältnisse nicht ungünstig. Flick senior besaß einige Anteile an den Erzgruben, die seine Abnehmer waren, und bewegte sich damit im Rahmen der Siegerländer Eisenindustrie, wie Friedrich Flick selbst unterstrich.6 Die Ausbildung, die Friedrich als zweiter Sohn Ernst Flicks genoss, folgte diesen Bahnen – auch dies setzte einen gesicherten finanziellen Hintergrund voraus. Nach dem Gymnasium durchlief er eine zweijährige kaufmänni3

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5 6

Vgl. Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 124 f. Im Einzelnen handelte es sich hierbei um die Konzerne Rhein-Elbe-Union, Thyssen, Phoenix, Rheinstahl, Krupp, Gutehoffnungshütte, Hoesch und Klöckner. Zur Konzern- und Kartellbildung in der deutschen Eisen- und Stahlindustrie vor 1914 vgl. Feldenkirchen, Stahlindustrie; Kleinschmidt, Rationalisierung; van de Kerkhof, Kriegswirtschaft. Vgl. z. B. Pritzkoleit, Imperium, S. 689. Flick wird dort als der „zähe und verschlagene Siegerländer Bauernsohn“ charakterisiert. Zur Herkunft Friedrich Flicks siehe auch die Darstellung in: Priemel, Flick, S. 49. TKKA PA Flick, Friedrich Flick zum Gedenken, o.O. o. D. [Düsseldorf 1972], Rede Konrad Kaletsch, S. 8 f. BA R 8122/80898, Lebensdarstellung Friedrich Flick, 20. 8. 1945, S. 3; WWA S 8/84, Ungezeichnetes Manuskript über das Leben von Friedrich Flick, S. 1. Der Dokumentzusammenhang der Parallelüberlieferung in BA R 8122/80898 legt nahe, dass Kaletsch diese Lebensbeschreibung nach der Vorlage von Flicks eigener Darstellung im August 1945 verfasste.

1. Der Aufstieg eines Außenseiters

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Abb. 1: Friedrich Flick (um 1922) Quelle: WWA F 65/3671.

sche Lehre in der Bremerhütte in Geisweid bei Siegen, leistete den Militärdienst ab und erwarb anschließend an der Handelshochschule sein Kaufmannsdiplom mit Auszeichnung.7 Die Bremerhütte verlieh Flick kurz darauf die Prokura. Der weitere Aufstieg verlief rasch: Kurz vor seinem 30. Geburtstag übernahm Flick seinen ersten Vorstandsposten bei der Eisenindustrie zu Menden und Schwerte AG – als Sanierer. Als er diesen Status erreicht hatte, heiratete Flick Marie Schuss, die Tochter eines Textilhändlers und Ratsherren aus Siegen. Flicks Tätigkeit als kaufmännischer Direktor erwies sich nach zwei Jahren als Visitenkarte für die Berufung in den Vorstand der AG Charlottenhütte, dem bedeutendsten Unternehmen der Siegerländer Montanindustrie. Unter seiner Leitung expandierte die Charlottenhütte durch eine Fusion mit der Cöln-Müsener Bergwerks AG und eine Reihe weiterer Übernahmen. In den folgenden Jahren erlernte, erprobte und verfeinerte Flick ein ganzes Arsenal an Taktiken und Methoden, mit denen er die ebenso rasante wie riskante Expansion seiner Unternehmungen betrieb.8 Bei Kriegsende brachte er die von ihm geleitete Charlottenhütte durch geschickt eingefädelte Transaktionen in seinen Besitz. Er ließ zwei Mal Vorzugsaktien ausgeben, um angebliche Übernahmedrohungen abzuwehren, die er in Wirk7

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Dort gehörte er zu den ersten Schülern Eugen Schmalenbachs, der die betriebliche Bilanzierung revolutionierte und als einer der Begründer der modernen Betriebswirtschaftslehre gilt. Flick schrieb seine Abschlussarbeit über die Selbstkostenrechnung eines Hüttenwerkes. Später betonte er immer wieder, wie sehr er von seinem akademischen Lehrer profitiert hatte; vgl. TKKA PA Flick, Friedrich Flick zum Gedenken, o. O. o. D. [Düsseldorf 1972], Rede Hermann J. Abs, S. 21. Vgl. Priemel, Wiege, S. 150 ff.

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I. Die Entwicklung bis 1933

Abb. 2: Hochofenwerk der Charlottenhütte in Niederschelden Quelle: WWA F 65/3671.

lichkeit selbst inszeniert hatte. Die für den Erwerb der Charlottenhütte notwendigen Gelder konnte Flick inzwischen aus eigenem Vermögen aufbringen, da er neben seiner Tätigkeit als Vorstand dieses Unternehmens auch noch profitable Geschäfte mit Schrott gemacht hatte, u. a. durch Lieferungen an die Charlottenhütte und ihr nahestehende Firmen. Nachdem Flick im Januar 1920 von Thyssen ein weiteres Aktienpaket im Wege des Tauschs gegen eine Beteiligung bei den Geisweider Eisenwerken erhalten hatte, verfügte er bei der AG Charlottenhütte über die Kapitalmehrheit.9 In den folgenden Jahren baute Flick seine Beteiligung auf bis zu 95% des Aktienkapitals aus und machte die Charlottenhütte damit effektiv zu seinem persönlichen Besitz. Das Unternehmen wurde zum Kern seines Konzernaufbaus in den 20er Jahren. Ihrer Form nach war diese Unternehmensgruppe im Unterschied zu dem späteren, Anfang der 30er Jahre begründeten Konzern Flicks noch kein Vertragskonzern, sondern ein faktischer Konzern. Die Leitung wurde über Abhängigkeitsverhältnisse ausgeübt, die sich aus Kapitalbeteiligungen ergaben, nicht aber aus einer Unterordnung im Sinne eines Beherrschungsvertrages. Dem Erwerb der AG Charlottenhütte war ein Konflikt mit den Ruhrkonzernen Klöckner und Thyssen vorausgegangen, die nach dem Krieg ihrerseits Expan9

Zum Erwerb der Charlottenhütte durch Friedrich Flick und den Schrottgeschäften der Firma Flick & Trippe siehe ebd., S. 156 ff.

1. Der Aufstieg eines Außenseiters

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sionspläne im Siegerland verfolgt und dabei sowohl Aktien von Flicks nächstem Fusionskandidaten Geisweider Eisenwerke als auch der Charlottenhütte selbst erworben hatten. Eine Übernahme der Charlottenhütte durch die Ruhrkonzerne hätte für Flicks Ambitionen das sichere Ende bedeutet und in seinen eigenen Worten, die Charlottenhütte zu einer „Siegerländer Filiale von Th.[yssen]“ degradiert.10 Um dies zu vermeiden, einigte sich Flick mit Thyssen darauf, auf die Geisweider Eisenwerke und damit letztlich auch auf die weitere Expansion im Siegerland vorerst zu verzichten. Stattdessen begann Flick, Beteiligungen an Unternehmen in Oberschlesien zu erwerben. Wegen der unsicheren politischen Verhältnisse in diesem Gebiet konnte er sich hier mit vergleichsweise geringem Kapitaleinsatz bei großen, renommierten Unternehmen einkaufen. Binnen weniger Jahre sollte die Charlottenhütte unter Flicks Führung eine der bedeutendsten Unternehmensgruppen in dem Grenzland aufbauen und zugleich die Brücke in das mitteldeutsche Revier schlagen. Mit der sukzessiven Majorisierung der LinkeHofmann-Lauchhammer AG erweiterte Flick seinen Einflussbereich zudem nicht allein in die sächsische Stahlerzeugung, sondern gliederte seinem Besitz mit der Breslauer Waggonbausparte auch ein bedeutendes Unternehmen der weiterverarbeitenden Industrie an. Mitte der 20er Jahre war aus dem Siegerländer Eisenindustriellen der Leiter eines bedeutenden Montankonzerns mit einem ansehnlichen eigenen Firmenbesitz geworden. Während Friedrich Flick seinen Einfluss durch die Erwerbungen in Mittel- und Ostdeutschland stetig vergrößerte, trat er einen Teil seines oberschlesischen Firmenbesitzes an den von Hugo Stinnes gebildeten Montankonzern Rhein-ElbeUnion ab. Im Gegenzug erhielt Flick Aktienpakete der Gelsenkirchener Bergwerks AG (GBAG) und des Bochumer Vereins, die beide zur Rhein-Elbe-Union gehörten.11 Durch dieses Geschäft gelang es ihm, nun auch im Ruhrgebiet Fuß zu fassen. Flick war jetzt also in Westdeutschland, Mitteldeutschland und Oberschlesien mit bedeutendem Firmenbesitz vertreten. Die Beteiligungen seiner Charlottenhütte an der Rhein-Elbe-Union und der Linke-Hofmann-Lauchhammer AG boten die Perspektive, weitere Einflussmöglichkeiten zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund verlegte Flick im September 1923 seinen Wohnsitz nach Berlin. Anders als viele Unternehmer dieser Zeit war Friedrich Flick nicht der Versuchung erlegen, sich mittels der galoppierenden Inflation wahllos Firmen zusammenzukaufen. Die Techniken, mit denen er die Grundlage für seinen Konzern in den Jahren 1920–1923 schuf, zeigen vielmehr einige Methoden unternehmerischen Handelns, deren er sich auch später immer wieder zu bedienen wusste. Der Tausch von Aktienpaketen war für ihn das vielleicht wichtigste Instrument der Konzernerweiterung. Häufig fädelte er die Transaktionen so ein, dass seine Geschäftspartner übervorteilt wurden, ohne dies bei Abschluss des Geschäfts erkennen zu können. Immer wieder mussten Unternehmen – etwa die Oberschlesische Eisenindustrie AG im Jahr 1921 – feststellen, dass ein Aktientauschgeschäft mit 10

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IfZ MA 1555/24. Rede Flicks anlässlich seines 25jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte am 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. 18. Zum Konflikt um die Geisweider Eisenwerke siehe Priemel, Flick, S. 80 ff. 1925 besaßen Flick und sein Stammunternehmen Charlottenhütte eine ca. 15%ige Kapitalbeteiligung an der GBAG und am Bochumer Verein. Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 281.

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I. Die Entwicklung bis 1933

Grafik 1: Aufbau des Flick-Konzerns 1924 Quelle: Eigene Zusammenstellung.

1. Der Aufstieg eines Außenseiters

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Flick zu einer Übernahme führte, weil dieser sich schon unter der Hand bei ihnen eingekauft hatte. Durch das Tauschgeschäft wurde Flick dann schlagartig Mehrheitseigentümer und gelangte auf diese Weise auch wieder in den Besitz des ursprünglich von ihm an das betreffende Unternehmen abgegebenen Aktienpakets, sodass er „im Besitz des Preises blieb, den er für die Erlangung der Majorität gezahlt hatte“12. Vorteilhafte Aktientauschgeschäfte, verdeckte Aktienaufkäufe und geschickte Ausnutzung von Konzernverschachtelungen waren Instrumente, mit denen Flick sich trotz seiner zunächst knappen Kapitaldecke einen Konzern aufzubauen verstand. Möglich war dies nur aufgrund detaillierter Kenntnisse und Informationen, aber auch zahlreicher vertraulicher Verbindungen. Mit einer Kombination aus diesen Faktoren konnte er immer wieder seine Kontrahenten überrumpeln. Eine wichtige Rolle spielten in der Frühphase der Konzernbildung die engen Beziehungen zu einzelnen Bankiers, die Flick bei manchen seiner Transaktionen zuarbeiteten und ihn wohl auch mit entsprechenden Informationen versorgten. An erster Stelle sind hier die Privatbankiers Heinrich von Stein, Louis Hagen und Carl Bergmann zu nennen, später dann auch Jakob Goldschmidt, der Geschäftsinhaber der Danat-Bank, und der Amsterdamer Bankier Franz Koenigs. Seine Techniken der Konzernbildung, besonders die Aktientauschgeschäfte und die verdeckten Anteilsaufkäufe, trugen Flick schon frühzeitig das Image eines skrupellosen Spekulanten ein. Felix Pinner vom Berliner Tageblatt beschrieb ihn 1924 als ein „Finanzgenie“ ohne „industrielle Idee“. Flick, „ein meisterlicher Spieler auf dem Instrument der Börse“, habe „nur immer Aktien, Besitz und Werte hinund hergeschoben“13. Tatsächlich waren Friedrich Flicks Finanzkenntnisse und Finanztransaktionen ein herausragendes Merkmal seiner unternehmerischen Tätigkeit. So sahen es auch die Ermittler der amerikanischen Militärregierung, die im Vorfeld des Nürnberger Prozesses gegen Flick recherchierten. Für sie war er „a financier rather than an industrialist“14. Flick selbst betonte in den damaligen „Interrogations“: „Ich bin ja Kaufmann und Finanzmann von Hause aus“15. Doch würde man den Stellenwert der Finanztransaktionen für Flick falsch einschätzen, wenn man in ihnen, wie Pinner, das ausschließliche unternehmerische Ziel dieses Industriellen sähe. Flick war nie ein Finanzier im engeren Sinne. Finanzgeschäfte machte er nur auf eigene Rechnung und fast immer als Mittel zum Zweck. In erster Linie verstand sich Flick als Eisen- und Stahlindustrieller. In einer programmatischen Rede anlässlich des 25jährigen Dienstjubiläums bei der Charlottenhütte im Jahr 1940 erklärte er: „Man könnte aus dem Vorgetragenen den Eindruck gewinnen, als ob wir lediglich Finanztransaktionen gemacht hätten. Dass wir das in reichlichem Masse gemacht haben, soll nicht bestritten werden. Aber letzten Endes hat sich alles innerhalb unseres eigentlichen Geschäfts, nämlich Kohle und Stahl[,] abgewickelt“16. Bis in die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg 12 13 14 15 16

Pritzkoleit, Imperium, S. 688. Zur Oberschlesischen Eisenindustrie AG siehe Kap. I.2. Pinner, Wirtschaftsführer, S. 102 f. StAN KV-Anklage/B-91, Flick-Complex, S. 18. IfZ MA 1569/17, Interrogation Flick am 5. 12. 1946, S. 13. IfZ MA 1555/24, Rede Flicks anlässlich seines 25jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte am 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18.

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I. Die Entwicklung bis 1933

hätte es Flick auch fern gelegen, etwa aus Renditegründen in einen anderen Industriezweig zu wechseln. Seine ebenso virtuos wie skrupellos gehandhabten Finanztransaktionen dienten letztlich der Ausweitung und Festigung des Konzerns – und damit der langfristigen Absicherung dieser Unternehmensgruppe. Wie kaum ein anderer Industrieller hat Flick mit Kapitalbeteiligungen gehandelt. Er hat sie aber nie als Private Equity-Geschäft erworben, um sie mit größtmöglichem Gewinn wieder zu verkaufen, sondern als Konzernbaustein oder als interessantes Tauschobjekt, für das er eine vorteilhaftere Aufstellung seiner Unternehmensgruppe einhandeln konnte. Christian Kleinschmidt unterscheidet für diese Zeit zwischen zwei Modellen der Konzentration in der Eisen- und Stahlindustrie des Ruhrgebiets: auf der einen Seite die bloße Ansammlung unterschiedlicher Unternehmen, auf der anderen der zielstrebige Konzernaufbau.17 Ohne Zweifel war es das zweite Modell, das Flick damals verfolgte. Es gehörte zu Flicks Expansionsstrategie, dass er mit seinen Finanzierungstechniken die Nachteile auszugleichen versuchte, die sich aus der relativ begrenzten Kapitalbasis und der Überlegenheit der bestehenden Konzerne ergaben. Nur so konnte er in den Besitz eines größeren, in sich abgerundeten Komplexes von Unternehmen kommen. Diese Strategie führte fast zwangsläufig zu einer disparaten Standortstruktur, zumal Flick seinen Konzern nicht auf der Grundlage eines großen Stammunternehmens errichtete. Er griff zu, wo immer sich ihm die Chance dafür eröffnete. Und da das Ruhrgebiet von Branchengrößen wie Krupp und Thyssen besetzt war, die keine weitere Konkurrenz vor der Haustür wünschten, kaufte sich der Siegerländer Eisenindustrielle erst in Oberschlesien ein, dann in Mitteldeutschland und schließlich Ende der zwanziger Jahre, mit dem Erwerb der Maxhütte, auch in der bayerischen Oberpfalz. Von Anfang an zeichnete sich Flicks unternehmerische Tätigkeit durch einen starken Expansionsdrang aus, der im Laufe der zwanziger Jahre immer größere Dimensionen annahm und vielen als die eigentliche ratio seines Handelns erschien. Dabei hat er in der Regel aber keine wahllose Ausdehnung betrieben, sondern eine sehr gezielte. Er investierte in Oberschlesien, weil dort zu diesem Zeitpunkt wegen der prekären politischen Rahmenbedingungen und der bestehenden Besitzstrukturen eher Kapitalbeteiligungen erworben werden konnten als etwa im Ruhrgebiet oder in Mitteldeutschland. Oberschlesien war so gesehen das Sprungbrett, das sich Flick bot, um nach dem Ersten Weltkrieg innerhalb kürzester Zeit in die Gruppe der Industriemagnaten aufzusteigen. Später tauschte er dann einige seiner oberschlesischen Engagements gegen Beteiligungen in Mittel- und Westdeutschland ein. Auf diese Weise konnte er sich in Sachsen ein neues Standbein aufbauen und in die Kohlenindustrie des Ruhrgebiets einsteigen. Friedrich Flick war nicht unbedingt mit jedem einzelnen seiner Werke eng verbunden, wie die ständigen Veränderungen in der Zusammensetzung dieser Unternehmensgruppe zeigen. Gleichwohl identifizierte er sich vollständig mit „seinem“ Konzern, in dem sein privates Vermögen steckte und an den seine Karriere geknüpft war. Die Sicherung dieser unternehmerischen Basis bildete die oberste Maxime seines Handelns. Wie leicht mächtige Einflussnahmen in Form von Kapital17

Kleinschmidt, Rationalisierung, S. 140.

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beteiligungen sein Lebenswerk bedrohen konnten, hatte Flick 1920 im Konflikt mit Klöckner und Thyssen um die Geisweider Eisenwerke erfahren. Einige Zeit später stellte Flick dazu vor dem Aufsichtsrat der Charlottenhütte fest, „dass wir uns in Bezug auf die Charlottenhütte niemals der Selbstständigkeit begeben werden, war bisher unser Grundsatz[,] und ich nehme an, dass wir alle der gleichen Meinung sind, hieran auch in Zukunft festzuhalten“18. Er, der es meisterhaft verstand, über geschickte Kapitalbeteiligungen andere Unternehmen unter seine Kontrolle zu bringen, war – vielleicht gerade deshalb – bestrebt, mit allen Mitteln seine eigene unternehmerische Unabhängigkeit zu wahren. Dieses Ziel hatte Friedrich Flick mit der Mehrzahl seiner Unternehmerkollegen gemeinsam. Er unterschied sich von ihnen aber durch die Methoden, mit denen er es verfolgte. Die Kombination aus kreativen Finanzgeschäften und zielgerichtetem Expansionsdrang war in dieser Form eine Besonderheit. So entzieht sich Friedrich Flick als Unternehmer „von eigenem Profil“ einer vorschnellen Kategorisierung.19 Als Aufsteiger, der es vom mittelständischen Prokuristen zum vorübergehend mächtigsten Montanindustriellen Deutschlands brachte, unterschied er sich in vieler Hinsicht von den „Baronen“ der einflussreichen Industriellendynastien an Ruhr und Saar, den Krupps, Thyssens, Haniels und Röchlings. Gewisse Ähnlichkeiten lassen sich am ehesten noch mit Hugo Stinnes und Otto Wolff feststellen, die ebenfalls große Unternehmensgruppen in Form eines „Einmannkonzerns“ errichteten, aber einer älteren Generation angehörten. Im Unterschied zu Stinnes hielt Flick freilich immer am Prinzip der kalkulierten Expansion fest und, anders als Otto Wolff, setzte er beim Aufbau seines Konzerns nach dem Ersten Weltkrieg ganz auf Eisen, Stahl und Kohle.20

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BA R 8122/980, Manuskript o. D. Vgl. hierzu die Charakterisierung Flicks durch Franz Mariaux in der Festschrift zum 100jährigen Jubiläum der Harpener Bergbau AG: „ein Unternehmer von eigenem Profil, eigenem Stil und eigenen Methoden“; Mariaux, Gedenkwort, S. 383. Vgl. Feldman, Stinnes; Danylow/Soénius, Wolff.

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I. Die Entwicklung bis 1933

2. Die Expansion nach Oberschlesien von Harald Wixforth Dass Flick in den politisch wie ökonomisch turbulenten Jahren nach dem Ende des Ersten Weltkrieges21 nicht der einzige Protagonist einer exponentiell beschleunigten Konzernbildung in den Schlüsselbranchen der europäischen Wirtschaft war, zeigt eine Reihe vergleichbarer Karrieren nicht nur in Deutschland, sondern auch in den Niederlanden, in Österreich und der Ersten Tschechoslowakischen Republik. Dort etablierten einerseits Spekulanten, andererseits Industriekapitäne wie Hugo Stinnes, Otto Wolff, Jakob Michael, aber auch Camillo Castiglioni oder Julius und Ignaz Petschek große Industriekonglomerate.22 Während die Konzerne der deutschen „Inflationskönige“ zumeist nach dem Ende des Währungsverfalls wieder verschwanden, waren andere Unternehmensgruppen, die in der Inflationszeit aus kleinen Anfängen entstanden waren, von längerer Dauer. Diese Inflationsgewinner und Konzernarchitekten sammelten sich insbesondere in jenen Revieren, in denen politische und ökonomische Krisen die Besitzverhältnisse aufwirbelten und somit Übernahmemöglichkeiten in großem Umfang und mit verhältnismäßig geringem Aufwand eröffneten. Nicht zufällig trafen sich mit Friedrich Flick, Ignaz Petschek, Siegmund Bosel und Hugo Stinnes gleich mehrere der Aufsteiger und „Alleskäufer“ ab 1920 auf dem schwierigen oberschlesischen Parkett. Nach Kriegsende und Wiederentstehung des polnischen Staates war es hier zwischen der polnischen und der deutschen Bevölkerung immer wieder zu bewaffneten und bürgerkriegsähnlichen Auseinandersetzungen gekommen, die zu einer weitgehenden politischen und wirtschaftlichen Destabilisierung der Region geführt hatten. Erst im Oktober 1921 entschied der Völkerbund per Dekret über die endgültige Grenzziehung. Deutschland musste einen großen Teil des oberschlesischen Reviers an Polen abtreten.23 Politisch und wirtschaftlich war die Lage jedoch weiterhin instabil. Die Eigentums- und Besitzverhältnisse in Schlüsselbranchen wie der Schwerindustrie blieben oft ungeklärt. Die Abtrennung von Betriebsanlagen sowie Verschiebungen in der Unternehmensstruktur war bei den Unternehmen, die sowohl auf polnischem als auch auf deutschem Gebiet produziert hatten, an der Tagesordnung. Ein Teil von ihnen musste Anlagen an neu gegründete, rein polnische Gesellschaften abgeben, wodurch die Produktionsgrundlage in den „integrierten Hüttenzechen“ deutlich beeinträchtigt, wurde. Zudem belasteten die unsichere Position auf den internationalen Märkten, Rentabilitätsprobleme sowie ein hoher Rationalisierungsdruck die Zukunftsperspektiven vieler Unternehmen in der oberschlesi21

22 23

Zur Nachkriegsinflation in einzelnen europäischen Ländern siehe: Holtfrerich, Inflation; Feldman, Disorder; zu den Währungsreformen und -umstellungen in Mitteleuropa siehe Faltus/Teichova, Nachkriegsinflation; Muth, Ende. Zentral zu Hugo Stinnes Feldman, Stinnes; zu Otto Wolff Herrman, Wolff; Dahlmann, Unternehmen. Allgemein zu den Konzernschmieden während der Inflationszeit Ufermann, Könige. Hoensch, Geschichte, S. 255; Alexander, Oberschlesien, S. 482–484; Krekeler, Revisionsanspruch, S. 10–12.

2. Die Expansion nach Oberschlesien

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Abb. 3: Panzerblechtransport der Bismarckhütte Quelle: MGL F 39.

schen Schwerindustrie. Vor diesem Hintergrund war ein Teil der Eigentümer bereit, sich aus der Region zurückzuziehen oder sich sogar von ihren Anteilen zu trennen.24 Dazu zählten insbesondere einige der oberschlesischen „Magnaten“ wie etwa die Grafen Schaffgotsch oder Tiele-Winckler, die sich ganz von der oberschlesischen Schwerindustrie abwenden wollten und nach Käufern für ihre Unternehmen suchten.25 Auf diese Konstellation traf Flick, als er nach dem Fehlschlag seiner Expansionsbemühungen im Siegerland in Oberschlesien aktiv wurde, um dort neue Chancen zu sondieren. Er zögerte nicht, aus den revierspezifischen Problemen Kapital zu schlagen und beauftragte Anfang 1920 einen befreundeten Bankier damit, Aktien der Bismarckhütte aufzukaufen, eines der führenden Unternehmen in Oberschlesien.26 Im Juli 1920 hatte Flick etwa 40% des Aktienkapitals der Bismarckhütte in seinen Besitz gebracht. Erst jetzt erkannten die Altaktionäre die drohende Übernahme und leiteten Gegenmaßnahmen ein – jedoch ohne Erfolg. Einen Monat später besaß Flick zwölf Millionen Mark an Aktien des 22 Millionen 24 25 26

Angaben nach: HADrB 30480-2001.BE, Oberschlesien. Memorandum: Die Entwicklung der ostoberschlesischen Industrie seit der „Abtrennung“ vom Reich (1939). Angaben nach: ebd. Vgl. auch van de Kerkhof, Kriegswirtschaft, S. 421 f.; Wende, S. 27 f. Die Bismarckhütte war 1872 in dem gleichnamigen Ort gegründet worden, der später in Wielkie Hajduki umbenannt wurde. Siehe dazu: HADrB 30480-2001.BE. Georg Behagel, Der Anteil deutschen Kapitals an der Polnisch-Oberschlesischen Schwerindustrie, Ausarbeitung des OsteuropaInstituts zu Breslau (1939), S. 67.

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Mark betragenden Stammkapitals der Bismarckhütte. Durch den Erwerb der Bismarckhütte war er auch Eigentümer eines Stahlwerks und einer der größten Siegerländer Erzgruben geworden, welche die Bismarckhütte kurz zuvor erworben hatte. Durch den Verkauf des Stahlwerks an den Koblenzer Kaufmann Carl Spaeter konnte Flick schnell sämtliche Kredite zurückzahlen, die er für den Kauf der Bismarckhütte bei Kölner Privatbankhäusern aufgenommen hatte.27 Im Herbst 1921 landete Flick seinen nächsten Coup in Oberschlesien, indem er die Aktienmajorität der Kattowitzer AG für Bergbau und Eisenhüttenbetrieb (KAG) übernahm.28 Dieses Unternehmen zählte als einer der größten Kohlenförderer zu den wichtigsten Akteuren im oberschlesischen Revier. Der Großteil der KAG-Zechen befand sich auf polnischem, einige Betriebsanlagen jedoch auf deutschem Gebiet. Flick schaltete das renommierte Kölner Privatbankhaus A. Levy ein, um Aktienpakete aus dem Besitz des Grafen von Tiele-Winckler zu erwerben, der seine Beteiligung an der Kattowitzer AG nach der endgültigen Grenzziehung im Oktober 1921 abstoßen wollte, weil er die Perspektiven des Unternehmens als wenig aussichtsreich einstufte. Obwohl sich Flick für den Kauf der Majorität hoch verschulden musste, willigte er in die Offerte Tiele-Wincklers ein und sicherte sich den maßgeblichen Einfluss bei der KAG.29 Die dritte Transaktion, mit der Flick seine Position in der oberschlesischen Schwerindustrie untermauerte, fand Anfang 1922 statt. Bei der Oberschlesischen Eisenindustrie AG („Obereisen“), einer der großen Eisenhütten des Reviers, hatte die Breslauer Unternehmerfamilie Caro nach dem Krieg einen massiven Expansionskurs eingeschlagen und suchte nun, nicht zuletzt vor dem Hintergrund der anhaltenden nationalistischen Auseinandersetzungen, nach Investitionspartnern. Im Zuge einer Kapitalerhöhung bei „Obereisen“ boten die Caros Flick ein Paket in Höhe von 25% des Aktienkapitals an. Flick nahm die Offerte an und sicherte sich damit die Sperrminorität bei diesem Unternehmen. In den darauf folgenden Wochen erhielt er die Kapitalmehrheit, indem er – in einem charakteristischen Manöver – „Obereisen“ die Preußengrube aus dem Besitz der Kattowitzer AG zum Kauf anbot und darüber hinaus 200 Millionen Mark zahlen wollte, wenn „Obereisen“ ihm die zur Majorität erforderlichen Aktien im Wege einer Kapitalerhöhung zur Verfügung stellen würde. Das zu diesem Zeitpunkt mit ernsthaften finanziellen Problemen kämpfende Unternehmen ging auf Flicks Anerbieten ein, da es glaubte, sich durch den Erwerb der Preußengrube dauerhaft eine eigene Brennstoffbasis sichern zu können. Flick wurde nach dieser Transaktion Mehrheitsaktionär der Oberschlesischen Eisenindustrie und blieb de facto Eigentümer der Preußengrube, die sich nur unter dem Dach eines anderen seiner Unternehmen befand.30

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APK 724/602, Notariatsprotokoll über die Veränderungen im Vorstand und im Aufsichtsrat der Bismarckhütte, 21. 1. 1921. Die Kattowitzer AG für Bergbau und Eisenhüttenbetrieb war 1889 gegründet worden. Die maßgeblichen Aktionäre waren bis zum Herbst 1921 Mitglieder der Familie des Grafen von TieleWinckler. Dazu: HADrB 30480-2001.BE, Behagel, Anteil, S. 68. Dazu: IfZ MA 1555/24, Rede Flicks anlässlich seines 25-jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte, 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18. Ebd.

2. Die Expansion nach Oberschlesien

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Durch die Grenzziehung vom Oktober 1921 kam das östliche Oberschlesien mit Kattowitz zu Polen. Flicks oberschlesischer Besitz lag nun weitgehend auf polnischem Staatsgebiet. Um diese Beteiligungen gegen mögliche Zugriffe von polnischer Seite abzusichern, errichtete Flick kurzerhand Holdinggesellschaften in den Niederlanden, in die er seine oberschlesischen Unternehmen einbrachte. Die eigens zu diesem Zweck gegründeten Firmen Metafina, Nedahand und Commerce befanden sich wiederum im Besitz des Flickschen Stammhauses AG Charlottenhütte. Über sie konnte sich der Konzern auch Kapital in den Niederlanden verschaffen. Die holländischen Flick-Gesellschaften, die nur wenige Beschäftigte hatten, erlangten aber keine eigene wirtschaftliche Bedeutung. Ihre Konzernzugehörigkeit sollte nach außen hin nicht bekannt werden. In erster Linie dienten die Amsterdamer Firmen dem Schutz der Konzernbeteiligungen in Ostoberschlesien, die nicht als deutsches Vermögen in Polen belangt werden konnten, weil sie eben Tochtergesellschaften niederländischer Unternehmen waren.31 Mit dem Erwerb der Bismarckhütte, der Kattowitzer AG und der Oberschlesischen Eisenindustrie AG stieg Friedrich Flick zu einem der wichtigsten Montanindustriellen in Oberschlesien auf. Im Gegensatz zu den bedeutenden „Industriekapitänen“ an der Ruhr verfügte er jedoch über ein Unternehmenskonglomerat, das sich auf räumlich weit auseinander liegende Industrieregionen verteilte – mit Blick auf Synergieeffekte und Kostenstrukturen sicherlich ein Nachteil. Während der Inflationsjahre mit ihren jede Kostenentwicklung kaschierenden Währungsverhältnissen wirkte sich dieser Nachteil noch nicht so gravierend aus. Dennoch musste Flick seit 1922 immer wieder zur Kenntnis nehmen, dass sich Produktion und Rentabilität seiner Werke in Oberschlesien keineswegs so entwickelten wie von ihm erhofft. Klagen über die mangelnde Wirtschaftlichkeit einzelner Betriebe waren daher bei ihm an der Tagesordnung. 1922 schrieb er zum Beispiel an Victor Weidtmann, den Aufsichtsratsvorsitzenden der Charlottenhütte: „Die allgemeinen Verhältnisse bei der Bismarckhütte haben sich in den letzten Monaten nicht sehr wesentlich geändert. Es ist zwar bei einigen Betrieben eine kleine Besserung der Leistungen eingetreten, trotzdem bleiben in verschiedenen Betrieben, hauptsächlich im Rohrwalzwerk und im Gussstahlwerk die Leistungen noch absolut unbefriedigend“32. Trotz der mangelnden Rentabilität der Betriebe hielt Flick an seinem Engagement in Oberschlesien fest. Wenn sich auch eine grundlegende Verbesserung der Verhältnisse aufgrund der schwierigen politischen und wirtschaftlichen Rahmen31

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Die ostoberschlesischen Beteiligungen befanden sich zunächst im Besitz der N.V. Nederlandsche Agentuur- en Handel-Maatschappij „Nedahand“, die der Gesellschaft Cosmopolit zugeordnet war. Muttergesellschaft der Cosmopolit war wiederum die Charlottenhütte (siehe Grafik 1). Anfang der dreißiger Jahre bestanden drei Holdinggesellschaften der Flick-Gruppe in Amsterdam. Neben der Nedahand (Stammkapital 1932: 2 Mio. hfl) waren dies die 1921 gegründete N.V. Finantieele Maatschappij „Metafina“ (Stammkapital 1932: 4 Mio. hfl) und die N.V. Handel- en Administratie „Commerce“ (Stammkapital 1931: 1 Mio. hfl) Siehe hierzu BA R 8122/429. AG Charlottenhütte an Darmstädter und Nationalbank, 11. 1. 1932. BA R 8122/28, Bl. 39, Flick an Weidtmann, 10. 3. 1922. Im Mai 1922 ergänzte Flick: „Seit dem letzten Bericht ist es noch nicht möglich gewesen, eine wesentliche Besserung in der Gesamtheit der Arbeitsverhältnisse herbei zu führen [.. .] Die Führung der Betriebe wird wesentlich erschwert infolge des Umstandes, dass verschiedene Betriebschefs bereits weggegangen sind“; ebd., Bl. 10. Flick an Weidtmann, 5. 5. 1922.

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bedingungen in der Region nur schwer erreichen ließ, so verfolgte Flick doch mit Nachdruck die Strategie, seinen Besitz in Oberschlesien zu einem möglichst schlagkräftigen und effizient arbeitenden Komplex zu formen, der ein zweites Standbein neben seinen Werken im Siegerland bilden sollte. Zugleich zog Flick auch noch einen ganz anderen Gedanken ins Kalkül. Angesichts der vielfältigen Unternehmenszusammenschlüsse und „Trustbildungen“ während der Nachkriegsinflation war er durchaus bereit, seine Unternehmen in Oberschlesien mit Gewinn zu veräußern, sollte sich dafür ein ernsthafter Interessent finden lassen. Während er für entsprechende Angebote offen blieb, beauftragte Flick die Leitung der Kattowitzer AG damit, weitere Zechen und Hütten anzukaufen, sofern sich die Gelegenheit dazu bot. Auch Flick wollte im Frühjahr und im Sommer 1923 von den Inflationsverhältnissen mit ihren extrem günstigen Möglichkeiten der Kredittilgung profitieren. Eine weitere Abrundung seines Besitzes in Oberschlesien schien auch geboten zu sein, weil andere Schwerindustrielle zu diesem Zeitpunkt ebenfalls versuchten, Unternehmen der oberschlesischen Schwerindustrie zu erwerben. Und nicht zuletzt versprach ein integrierter, regional führender Konzern auch für etwaige Investoren von größerem Interesse zu sein.33 Im letzten Inflationsjahr 1923 und in der Zeit nach der Währungsumstellung kam es in der oberschlesischen Schwerindustrie vielfach zu Verschiebungen in der Eigentümer- und Kapitalstruktur. Nicht nur die Währungsverhältnisse, sondern auch heftig geführte Tarifkonflikte sowie neue devisenrechtliche Vorschriften des polnischen Staates führten dazu, dass eine Reihe von Betrieben zum Verkauf stand. Zugleich wollten französische Investoren, aber auch tschechische Kohlenindustrielle wie die Petscheks und die Weinmanns, ebenso in diesem Revier Fuß fassen wie Spekulanten. Sowohl die Weinmanns als auch der Wiener Finanzjongleur Siegmund Bosel, der während der Inflationszeit ein Unternehmenskonglomerat samt Bankbeteiligungen aufgebaut hatte, erwarben beträchtliche Aktienpakete verschiedener Zechen und Hüttenwerke. Auch mit Flick verhandelten sie über einen Einstieg bei der Bismarckhütte oder bei der Kattowitzer AG für Bergbau und Eisenhüttenbetrieb. 1923 erzielten beide Seiten, Charlottenhütte und Bosel/Weinmann, bereits eine vorläufige Einigung, die Flick jedoch wieder platzen ließ.34 Der Grund dafür war, dass Flick zu diesem Zeitpunkt eine weit attraktivere Offerte von Hugo Stinnes vorlag. Stinnes, der ebenfalls nach Oberschlesien expandieren wollte, um den Kohlenbezug für die zu seinem Einflussbereich gehörende Alpine Montangesellschaft zu verbessern, hatte bereits zur Jahreswende 1921/22 mit Flick Kontakt aufgenommen, um mit ihm über einen möglichen Aktientausch zu verhandeln. Während Flick sehr daran interessiert war, oberschlesische Aktien im Gegenzug für Anteilsscheine an Unternehmen des Stinnes-Konzerns RheinElbe-Union herzugeben, zögerte Stinnes noch, da er angesichts der politischen 33

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BA R 8122/1020, Gustav Williger (Generaldirektor der Kattowitzer AG) an Flick, 10. 7. 1923. Williger war zu diesem Zeitpunkt der Ansicht, dass die Königs- und Laurahütte, ein anderes großes Hüttenwerk in Oberschlesien, von Montanindustriellen aus der Tschechoslowakei, entweder den Weinmanns oder den Petscheks, übernommen würde: „Wir können nicht wissen, was aus der Königs- und Laurahütte wird. Wahrscheinlich kommt sie in tschechische Hände.“ Ebd., Williger an Flick, 21. u. 27. 1. 1923; ebd., Williger an Flick, 8. 12. 1923; Reckendrees/Priemel, Politik, S. 171.

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Verwerfungen im Grenzgebiet befürchtete, deutscher Besitz in Oberschlesien könne von der polnischen Regierung konfisziert werden.35 Am 18. April 1923 schlossen beide Parteien schließlich einen Vertrag, wonach Flick an die RheinElbe-Union 40 Prozent seiner Anteile der Bismarckhütte und 50 Prozent der von diesem Unternehmen gehaltenen Aktien der Kattowitzer AG abtrat. Im Gegenzug sollte Flick Anteilscheine des Bochumer Vereins im Wert von 10 Millionen Mark und Aktien der Deutsch-Luxemburgischen Bergwerks- und Hütten AG im Wert von 2 Millionen Mark erhalten.36 Die Transaktion schien für Stinnes attraktiv zu sein, da er sich sicher war, die neu erworbenen Beteiligungen an die ihm nahestehende Alpine Montangesellschaft abtreten zu können. Österreichischer Besitz in Polen war von der Konfiskation durch die Regierung in Warschau ausgeschlossen, zumal sich an der Alpinen Montan auch britisches und italienisches Kapital beteiligt hatten. Für Flick bedeutete das Geschäft mit Stinnes endlich den lange ersehnten Einstieg in der Ruhrindustrie. Die Charlottenhütte konnte nun Kohle aus den Zechen der RheinElbe-Union beziehen und damit ihre Brennstoffversorgung auf eine stabile und preisgünstigere Grundlage stellen. Zudem erhielt Flick Aufsichtsratsmandate bei Unternehmen der Rhein-Elbe-Union, sodass er in Entscheidungsgremien der Ruhrindustrie Sitz und Stimme hatte. Über den Umweg nach Oberschlesien konnte Flick somit beginnen, sein Engagement an der Ruhr aufzubauen.37 Der partielle Rückzug Flicks aus Oberschlesien erfolgte aus vorwiegend strategischen Überlegungen für seinen Gesamtbesitz, insbesondere mit Blick auf das Ziel einer Risikominimierung durch regionale Diversifizierung. Keineswegs wollte Flick seine Position im oberschlesischen Revier gänzlich aufgeben. Gegen Ende der Inflation schien Flicks oberschlesische Position auf den ersten Blick geschwächt zu sein, hatte er seine Unternehmensbeteiligungen doch deutlich reduziert. Auf den zweiten Blick hatte sich Flick durch die verschiedenen Kapitalumschichtungen jedoch den Zutritt in die Ruhrindustrie verschafft und die Palette der von ihm kontrollierten oder beherrschten Unternehmen deutlich ausdifferenziert. Seine Betriebe formten einen „gemischten Konzern“ aus der Schwer- und Weiterverarbeitungsindustrie und konzentrierten sich nicht mehr allein auf den Montanbereich. Dennoch lässt sich nicht übersehen, dass Flick durch seine verschachtelten Unternehmensbeteiligungen auch nach dem Ende des Währungsverfalls einer der bedeutendsten Montanindustriellen in Oberschlesien blieb. Häufige Kapitalumschichtungen sowie zunehmende Streiks und Arbeiterunruhen auf den Zechen und Hüttenwerken kennzeichneten die Entwicklung der oberschlesischen Schwerindustrie auch nach dem Ende der Nachkriegsinflation. Zudem sahen sich die Betriebe in überwiegend deutschem Besitz mit der Notwendigkeit konfrontiert, ihre Kapitalbasis deutlich zu reduzieren, um diese den veränderten Produktionsverhältnissen nach der Währungsstabilisierung anzupassen. 35

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Dazu: Feldman, Stinnes, S. 816. An der 1920 entstandenen Rhein-Elbe-Union waren die Gelsenkirchener Bergwerks AG, die Deutsch-Luxemburgische Bergwerks- und Hütten AG sowie der Bochumer Verein für Bergbau und Gussstahlfabrikation beteiligt. Dazu: Feldman, Stinnes, S. 635– 637; Wixforth, Banken, S. 412. Feldman, Stinnes, S. 817. Ebd.

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Von der „Kapitalnot“ der oberschlesischen Industrie wollten ausländische Investoren, vor allem aus Frankreich und der Tschechoslowakei, profitieren, indem sie hier Beteiligungen erwarben. Deutsche Schwerindustrielle sowie einige Berliner Ministerien unterstellten der Regierung in Warschau, dass sie diese Entwicklung bewusst fördere, um den deutschen Einfluss in der oberschlesischen Wirtschaft dauerhaft zu schwächen. Auch für die wiederholten Streiks und Unruhen in den Betrieben machte Berlin die polnische Regierung verantwortlich. In der Reichsregierung wurde daher darüber diskutiert, ob und wie „Gegenmaßnahmen“ gegen die Aktionen der „polnischen Seite“ einzuleiten seien.38 Angesichts der schwierigen Zukunftsaussichten in Oberschlesien verschoben sich die Prioritäten in der unternehmerischen Planung Flicks in der zweiten Hälfte der 20er Jahre. Insbesondere die Diskussionen um die Bildung eines großen „Montantrusts“ durch den Zusammenschluss einiger der wichtigsten Konzerne des Ruhrreviers, darunter der Rhein-Elbe-Union, beanspruchten ab dem Sommer 1925 Flicks Aufmerksamkeit.39 Unterdessen achtete er darauf, dass sich die Rentabilität seiner oberschlesischen Werke soweit wie möglich verbesserte. In diesem Zusammenhang befürwortete er auch die Bildung neuer Interessengemeinschaften oder den Zusammenschluss von Unternehmen. So stand seit 1924 eine Fusion der Oberschlesischen Eisenindustrie mit einem anderen Montanunternehmen aus der Region, der zum Ballestrem-Konzern zählenden Oberschlesischen Eisenbahn-Bedarfs AG („Oberbedarf“), im Raum, die jedoch aufgrund der komplizierten Umschuldung beider Gesellschaften sowie der strittigen Beteiligungsverhältnisse erst mit der Gründung der Vereinigten Oberschlesischen Hüttenwerke 1926 realisiert werden konnte.40 Betraf dieses Vorhaben die westoberschlesischen Branchengrößen, so fasste Flick mit der Bildung einer Interessengemeinschaft zwischen der Kattowitzer AG und der Vereinigten Königs- und Laurahütte seit Mitte der 20er Jahre auch eine Zusammenfassung der polnisch-oberschlesischen Montanbranche unter seiner Führung ins Auge. Von einem solchen Schritt versprach er sich notwendige Synergieeffekte und eine bessere Rentabilität der beteiligten Unternehmen.41 1926 spitzte sich die Lage in der oberschlesischen Schwerindustrie weiter zu, da die polnische Regierung durch neue Steuergesetze die Ertragslage und die Liquidität vieler Unternehmen weiter belastete. Die Unternehmensleitungen waren gezwungen, in großem Stil Bankkredite in Anspruch zu nehmen, so auch die Kattowitzer AG. Klagen über die Probleme auf den Zechen und Hüttenwerken waren an der Tagesordnung.42 Zugleich war die Eigentumsstruktur weiterhin im Fluss, nicht zuletzt bei der Königs- und Laurahütte, wo sich dadurch eine neue Übernahmemöglichkeit eröffnete. In dieser Situation bahnte Flick eine Zusammenarbeit mit der Reichsregierung an, die deren Interesse entsprach, sowohl die oberschlesische Montanindustrie als wichtigsten regionalen Arbeitgeber zu unterstüt38 39 40 41 42

BA R 8122/1020, Flick an Williger, 8. u. 10. 12. 1924; ebd., Williger an Flick, 9. u. 10. 12. 1924. Dazu ausführlich: Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt. BA R 8122/28, Flick an Weidtmann, 2. 3. 1925; Reckendrees/Priemel, Politik, S. 170. BA R 8122/27, Pieler an Flick, 9. 11. 1926. Siehe dazu BA R 8122/1020, Flick an Williger, 9. 12. 1924; BA R 8122/28, Flick an Weidtmann 1. 5. 1925.

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zen als auch den deutschen Besitz in dem umstrittenen Grenzgebiet zu festigen. Zum Jahreswechsel 1926/27 liefen bereits Verhandlungen Flicks mit der Reichsregierung über eine „Hilfsaktion“ zum Ankauf eines Aktienpakets der Königs- und Laurahütte, die sich jedoch aufgrund der befürchteten politischen Irritationen mit Polen und Frankreich sowie der mehrfachen Kabinettswechsel in Berlin länger hinzogen, als Flick gehofft hatte.43 Um den Erwerb dieses Aktienpaketes möglichst „geräuschlos“ abzuwickeln, schlug Flick vor, die Transaktion von einer „neutralen Holding-Gesellschaft“ durchführen zu lassen, an der er selbst, aber auch Banken und die öffentliche Hand beteiligt sein sollten. Ohne Engagement öffentlicher Stellen wollte Flick an dem ins Auge gefassten Aufkauf nicht mitwirken, da er „polnische Gegenmaßnahmen“ gegen seinen eigenen Besitz in Oberschlesien befürchtete. Die dahinterstehende Intention Flicks war jedoch offenkundig: Er spekulierte darauf, seinen Besitz in Oberschlesien zu vergrößern und wollte zugleich das Risiko dabei minimieren, indem er Gelder der öffentlichen Hand für die Realisierung der Transaktion verlangte. Konkret forderte er wiederholt eine direkte Kapitalbeteiligung des Fiskus und umfangreiche Kredite der reichseigenen Reichs-Kredit-Gesellschaft, um den Aktienerwerb zu finanzieren.44 Nach längeren Verhandlungen kam es im Sommer 1927 schließlich zur Gründung der avisierten Holding-Gesellschaft mit Sitz in Basel, die mit einem Kapital von 25 Millionen RM ausgestattet wurde. Am Kapital waren zum einen eine „Industrielle Gruppe“, vertreten durch Friedrich Flick und Albert Vögler, dem Vorstandsvorsitzenden der Vereinigten Stahlwerke und Aufsichtsratsvorsitzenden der Charlottenhütte, beteiligt, zum anderen die öffentliche Hand (Preußen und das Reich). Nach den getroffenen Vereinbarungen sollte diese Holdinggesellschaft mit Namen Fiduciaire Industrielle nicht nur zusätzliche Aktienpakete oberschlesischer Montanunternehmen aus tschechischem und österreichischem Besitz erwerben, sondern auch einen Teil der bereits von deutscher Seite kontrollierten Firmenbeteiligungen verwalten.45 Waren schon die konzeptionellen Vorarbeiten aufgrund der Eigeninteressen Flicks stets kontrovers und bisweilen sogar heftig umstritten gewesen, so erwies sich die Durchführung der einzelnen Geschäftstransaktionen der Fiduciaire Industrielle als nicht minder problematisch, da sich die Beteiligten häufig nicht über die Modalitäten verständigen konnten. Immer wieder drohte Flick, sich aus der Holding zurückzuziehen, womit er eine Drohkulisse gegenüber der Reichsregierung aufbaute und diese veranlassen wollte, auf seine weitreichenden finanziellen Forderungen einzugehen. Die Berliner Bürokratie fürchtete offenbar, dass die gesamte „Hilfsaktion“ auffliegen könne, was vor dem Hintergrund der sich ab 1929 verschlechternden Konjunktur und des sich verschärfenden Tonfalls zwischen Berlin, Paris und Warschau eine handfeste diplomatische Krise hervorgerufen hätte. Dies wollte die Reichsregierung jedoch unbedingt vermeiden, um möglichst ungestört die Verhandlungen über die Neuregelung der Reparationen (Young43 44 45

RGVA 1458-15-199, Bl. 2, Denkschrift Hans Schäffers über die Entwicklung des Vertragsverhältnisses zwischen Flick und Vögler, 19. 5. 1928. Ebd., Bl. 3–5. Ebd., Bl. 8–10.

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Plan) und über die Aufnahme weiterer großer Kredite auf den internationalen Kapitalmärkten zum Abschluss zu bringen.46 Mit der Übertragung eines Teils seiner Beteiligungen an der Kattowitzer AG und der Bismarckhütte auf die Fiduciaire Industrielle zog sich Flick auf den ersten Blick weiter aus Oberschlesien zurück. Eine solche Einschätzung erweist sich jedoch als trügerisch, war er doch weiterhin einer der maßgeblichen Entscheidungsträger in der Holdinggesellschaft – zudem finanziell abgestützt durch Gelder der öffentlichen Hand. Diese interessenpolitische Gemengelage bildete den Nährboden für eine Fülle von weiteren Konflikten, wie sich während der Wirtschaftsund Finanzkrise der Jahre 1929 bis 1932 zeigen sollte. Einer der Gründe für die Konflikte unter den Trägern der Fiduciaire war sicherlich auch Flicks Taktieren, das auf seine Verhandlungspartner in der Berliner Ministerialbürokratie oftmals widersprüchlich und sprunghaft, vor allem aber egoistisch und profitgierig wirkte. Hatte sich Flick 1927 vehement dafür eingesetzt, dass die neue Holding möglichst rasch die Kapitalmehrheit der Königs- und Laurahütte erwerben sollte, und dies zum Teil sogar zu einem Preis, der höher war als anfangs erwartet, so verlangte er im Januar 1928, dass sich entweder die öffentliche Hand aus der Holdinggesellschaft zurückziehen oder ihre Anteile an die Industrielle Gruppe veräußern solle. Im zweiten Fall sei der Kaufpreis, den die Industrielle Gruppe zu zahlen habe, jedoch zu stunden und danach in Raten innerhalb von fünf bis zehn Jahren abzubezahlen. Was auf den ersten Blick wie der Versuch Flicks aussah, seinen Einfluss in Oberschlesien wieder auszubauen, entpuppte sich bei näherem Hinsehen jedoch vor allem als ein Manöver, um ein größeres Maß an finanzieller Handlungsfähigkeit zu erlangen. Flick wollte seine unternehmerische Handlungsautonomie in Oberschlesien vergrößern und dazu den Einfluss der öffentlichen Hand schwächen, um Teile der oberschlesischen Werke entweder zur Schuldentilgung zu veräußern oder um sie zu beleihen und dadurch Mittel für weitere Finanzoperationen zu bekommen. Durch eine solche Maßnahme wollte er nicht zuletzt auch seine AG Charlottenhütte, die nach der Gründung der Vereinigten Stahlwerke 1926 nur noch eine reine Holdinggesellschaft war, finanziell entlasten. Die Charlottenhütte hatte nämlich für die verschiedenen Finanzoperationen im Zuge der von ihr vorgenommenen Aktienkäufe umfangreiche Garantieerklärungen gegenüber den Banken abgegeben.47 Nach langen und teils erbittert geführten Verhandlungen ging die Reichsregierung zwar nicht vollständig auf Flicks Vorstellungen über die Modalitäten einer Besitzumschichtung bei der Fiduciaire ein, überließ aber dennoch ihre Anteile an der Holdinggesellschaft der Industriellen Gruppe um Flick und Vögler.48 Im Laufe des Jahres 1928 wurden die Gründe für Flicks Taktieren immer offenkundiger: Es zeigte sich, dass die Fiduciaire Industrielle infolge der Aktientransaktionen wie auch der normalen Betriebskosten immer mehr in finanzielle Probleme geriet. Ihre Schulden wurden schon bald auf 67 Millionen RM beziffert. Es war nur allzu verständlich, dass Flick sich angesichts dieser Entwicklung von der Holdinggesellschaft trennen oder sie nach seinen Vorstellungen umbauen wollte. 46 47 48

Ebd., Bl. 10–15. Ebd., Bl. 15–19. Ebd., Bl. 20–22.

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In den folgenden Jahren beschritt er dann den letzteren Weg. Um der Fiduciaire Industrielle flüssige Mittel zu beschaffen, mussten sich die in der Holdinggesellschaft zusammengeschlossenen Unternehmen umstrukturieren, überhöhte Kredite aufnehmen und eigene Aktien von der Fiduciaire Industrielle erwerben.49 Zu den weitreichendsten Änderungen, die die Industrielle Gruppe durchführte, zählte insbesondere die 1929 erfolgte Fusion zwischen der Bismarckhütte und der Kattowitzer AG, die fortan als „neue Kattowitzer AG“ firmierte. In einem zweiten Schritt wurde eine Interessengemeinschaft zwischen der „neuen Kattowitz“ und der Königs- und Laurahütte etabliert. Auch auf der Holdingebene wurde eine entscheidende Neuordnung vorgenommen. Die Anteile der oberschlesischen Produktionsgesellschaften lagen fortan nur noch zu geringen Teilen bei der Schweizer Verwaltungsgesellschaft, ganz überwiegend jedoch bei einer neu gegründeten Holdinggesellschaft amerikanischen Rechts, der Consolidated Silesian Steel Corporation (CSSC). Die CSSC-Anteile zeichneten neben einigen US-Anlegern, die in der Unternehmensführung keine Mitspracherechte erhielten, verschiedene niederländische und Schweizer Holdinggesellschaften, hinter denen letztlich stets die Charlottenhütte, die Gelsenkirchener Bergwergs AG, die Vereinigten Stahlwerke und die Gew. August Thyssen-Hütte standen – ohne dass dies freilich nach außen hin ersichtlich gewesen wäre.50 Ursprünglich hatte man seitens der Industriellen Gruppe auch gehofft, durch die CSSC nicht nur die wahren Besitzverhältnisse in der oberschlesischen Montanindustrie verschleiern zu können, sondern auch weitere liquide Mittel auf dem amerikanischen Kapitalmarkt zu beschaffen. Dieser Weg erwies sich angesichts der 1929 einsetzenden Weltwirtschaftskrise jedoch als nicht gangbar. Nahezu alle oberschlesischen Unternehmen, die „neue“ Kattowitzer AG ebenso wie die Königs-Laura, kämpften in den folgenden Jahren immer wieder mit finanziellen Problemen. Aber auch die anderen oberschlesischen Konzerne steigerten ihre Schuldenaufnahme kontinuierlich. Die Versuche der Industriellen Gruppe, mit Hilfe der Darmstädter- und Nationalbank über ihre Schweizer Holdinggesellschaften weitere Kredite für die oberschlesischen Unternehmen zu beschaffen, misslangen trotz aller Bemühungen. Flick sah sich 1930 und 1931 mit der Tatsache konfrontiert, dass sich sein oberschlesisches Engagement immer mehr als ein außerordentlicher finanzieller Ballast erwies, zumal seine Charlottenhütte für einen Teil der Kredite an die oberschlesischen Montanunternehmen selbstschuldnerische Bürgschaften oder Garantieerklärungen abgegeben hatte.51 Er musste erkennen, dass durch diese Konstellation nicht nur seine Beteiligungen in Oberschlesien in Schieflage geraten waren, sondern sein gesamter Konzern, zumal auch sein Engagement in der Ruhrindustrie nun zu einem hohen finanziellen Risiko wurde.

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RGVA 1458-15-199, Bl. 85–93, Flotow an Josten, 8. 3. 1934, nebst Anlage: Kurze Darstellung gewisser Entwicklungsstadien der sogenannten Ost-Position. Ebd., Bl. 98 f. Siehe außerdem Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 477–483. RGVA 1458-15-199, Bl. 100–102, Flotow an Josten, 8. 3. 1934, nebst Anlage.

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I. Die Entwicklung bis 1933

3. Vom Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke bis zur Wiederbegründung des Flick-Konzerns von Johannes Bähr Nach dem Aufstieg des Flick-Konzerns zu einer der wichtigen Gruppen der deutschen Schwerindustrie, die in Westdeutschland, Mitteldeutschland und Oberschlesien vertreten war, begann 1926 mit dem Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke („Stahlverein“) eine neue Phase. Friedrich Flick gab damals die Unabhängigkeit seiner Unternehmen auf und war in erster Linie nicht mehr als Eigentümerunternehmer, sondern als Großaktionär der Vereinigten Stahlwerke tätig, die Mitte der 20er Jahre als größter Montantrust Europas gebildet worden waren. In dieser Zeit gelang ihm ein spektakulärer Aufstieg zum „Herr[n] des Stahlvereins“52. Er erlangte zumindest besitzmäßig die stärkste Position innerhalb der deutschen Schwerindustrie. Ein derartiger Machtzuwachs war bei Flicks Entscheidung, die Unabhängigkeit seiner eigenen Unternehmensgruppe zugunsten des Eintritts in die Vereinigten Stahlwerke aufzugeben, zwar noch nicht absehbar gewesen. Doch hatte sein Drang nach Macht und Einfluss bei dieser Entscheidung zweifellos eine wichtige Rolle gespielt. Hinzu kam, dass sich Flicks Firmen Mitte der 20er Jahre in einer überaus prekären Situation befanden, und der Eintritt in den Stahlverein so gesehen auch eine Art Befreiungsschlag darstellte. In eine schwierige Lage war Flick damals insbesondere durch sein Engagement bei der Linke-Hofmann-Lauchhammer AG (LHL) geraten, das er wiederum auch wegen der zunehmenden Probleme in Oberschlesien eingegangen war. Die LHL war aus der traditionsreichen Breslauer Waggon- und Maschinenbaufabrik LinkeHofmann hervorgegangen, die 1920 die Stahlwerke der sächsischen Lauchhammer-Gruppe in Riesa, Gröditz und Lauchhammer übernommen hatte. Den Linke-Hofmann-Werken war es mit dieser Übernahme gelungen, sich einen wichtigen Lieferanten von Stahl und Braunkohle einzuverleiben. 1922 hatten beide Konzernteile, die Linke-Hofmann AG und die Lauchhammer-Gruppe, zur LHL mit Sitz in Berlin fusioniert.53 Rückblickend betonte Friedrich Flick, sein Einstieg bei LHL sei als Folge interner Querelen innerhalb dieses Konzerns zustande gekommen. Die Leitung der früheren Lauchhammergruppe um Friedrich Möller hätte sich nach der Fusion zurückgesetzt gefühlt. Um in der Auseinandersetzung mit dem Vorstandsvorsitzenden Friedrich Eichberg, der aus der früheren Linke-Hofmann AG kam, einen starken Partner zu gewinnen, habe man sich an Flick gewandt.54 Aus einer zeitgenössischen Darstellung Flicks geht freilich hervor, dass auch Eichberg zunächst 52 53

54

„Flick, Herr des Stahlvereins“, in: Vossische Zeitung, 29. 1. 1930. SächHStA 11616/16.37, Bl. 24, Otto Grafe, Die wichtigsten geschichtlichen Ereignisse des VEB Stahl- und Walzwerk Riesa in zeitlicher Folge unter Benutzung eigener archivalischer Materialien zusammengestellt; Müller, Geschichte, S. 168 ff. IfZ MA 1555/41, Rede Flicks anlässlich seines 25jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte am 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18.

3. Der Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke

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am Engagement Flicks interessiert schien, weil er sich von einer Verbindung mit der Charlottenhütte eine Erweiterung der Rohstoffbasis seines Konzerns erwartete.55 Jedenfalls ging die LHL-Führung auf ein Angebot Flicks ein, seine rund 46%ige Beteiligung an der Oberschlesischen Eisenindustrie AG im Tausch gegen ein LHL-Aktienpaket abzugeben. Für LHL war dieses Geschäft interessant, weil das Unternehmen dadurch eine eigene Roheisenbasis für seine Stahlwerke in Lauchhammer, Gröditz und Riesa erhielt. Eichberg hatte die Rechnung aber ohne Flick gemacht, der unter der Hand weitere Pakete von LHL-Aktien ankaufte. Mit Unterstützung der Danat-Bank Jakob Goldschmidts, der dem Aufsichtsrat von LHL vorstand, konnte Flick seine Beteiligung bis Ende 1923 auf 31% des Aktienkapitals der LHL aufstocken.56 Allerdings zeigte sich nun auch, dass dieses Engagement für Flick zu einer erheblichen Belastung wurde. LHL erwies sich als ein ineffizient organisiertes Unternehmen, das in schwierigen Märkten aufgestellt war und in den Jahren nach der Währungsstabilisierung hohe Schulden anhäufte.57 Nicht nur die oberschlesische Beteiligung führte bei LHL zu Verlusten, sondern auch die schwierige Lage der gesamten deutschen Stahlindustrie nach dem Ende der Inflation und die Flaute des Waggonbaus, der von Aufträgen der Reichsbahn abhing. Rückblickend stellte Flick zu den damaligen Verhältnissen bei LHL fest: „Die Schulden wuchsen geradezu rapide, so dass selbst denjenigen Angst werden musste, die in dieser Beziehung vielleicht schon etwas gewohnt gewesen sein könnten“58. Bis Ende 1925 stiegen die unkonsolidierten Schulden des LHL-Konzerns nach Flicks späterer Aussage auf über 100 Mio. RM.59 Das bedeutete aber auch, dass er sich mit seinem Einstieg bei LHL ganz offensichtlich verkalkuliert hatte. LHL war nicht nur keine Lösung für die in Oberschlesien entstandenen Probleme Flicks, sondern brachte ihm noch weitere Belastungen ein. Die Beteiligung an diesem Konzern drohte zu einem finanziellen Desaster zu werden. Im Westen zeichnete sich Mitte der zwanziger Jahre ein Zusammenschluss führender Ruhrkonzerne zu einem „Stahltrust“ ab. Dieses schon länger angedachte Projekt wurde mit der Gründung der Vereinigten Stahlwerke AG im Januar 1926 realisiert.60 Die Konzerne Phoenix, Rhein-Elbe, Rheinstahl und Thyssen gingen in dem neuen Trust auf, der nun das zweitgrößte Montanunternehmen der Welt bildete. Die Flick-Gruppe war über das 1923 erworbene GBAG-Aktienpaket indirekt an den Vereinigten Stahlwerken beteiligt. Sie gehörte zwar nicht zu den Gründerunternehmen des Trusts, aber Flick nahm schon während der Entstehungsphase des Stahlvereins Verhandlungen über einen Beitritt auf. Später behauptete er, ihm sei schon damals klar gewesen, dass die verschachtelte Konstruktion dieses Konzerns bei einem Beitritt seiner Gruppe beträchtliche Einfluss- und Expansionsmöglichkeiten bieten würde.61 Es ist aber auch davon auszugehen, 55 56 57 58 59 60 61

BA R 8122/980, Redemanuskript Flick o. D. [ca. 1923], S. 3. Priemel, Flick, S. 104. Vgl. hierzu die Presseausschnitte in BA R 8127/3086. IfZ MA 1555/41, Rede Flicks anlässlich seines 25jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte am 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18. Ebd. Vgl. hierzu die grundlegende Studie von Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt. „Der Stahlverein hatte der Gruppe Chh. zweifellos eine ausserordentliche Machtposition gebracht. Dass in dieser Beziehung Chancen bestehen würden, war ein Gefühl, das ich bereits bei der

24

I. Die Entwicklung bis 1933

dass er sich von einer Aufnahme in die Vereinigten Stahlwerke eine finanzielle Entlastung erwartete, ja darauf spekulierte, die bei LHL angelaufenen Schulden auf den Stahlverein abwälzen zu können.62 Auf der anderen Seite waren die beiden Protagonisten des Stahlvereinprojekts, Albert Vögler und Fritz Thyssen, wohl an einem Beitritt der Flick-Gruppe interessiert, um die Absage des Krupp-Konzerns zu kompensieren und die Dominanz des neuen Trusts auf Mittel- und Ostdeutschland auszuweiten.63 Tab. 1: Die Gründerkonzerne der Vereinigten Stahlwerke AG (August 1926) Unternehmen/Konzern Beteiligung am Aktienkapital der Vereinigten Stahlwerke in Mio. RM Kapitalbeteiligung in%

Bochumer Verein* Dt.-Lux.*, GBAG

316 39,5

Phoenix

208 26,0

Thyssen

208 26,0

Rheinstahl

68 8,5

* im Dez. 1926 in die GBAG fusioniert Quelle: Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 280.

Im Sommer 1926 gab Friedrich Flick den Stammbesitz seiner Charlottenhütte im Siegerland an die Vereinigten Stahlwerke ab. Im Gegenzug erhielt er eine Kapitalbeteiligung an den Vereinigten Stahlwerken in Höhe von nom. 40 Mio. RM sowie Genussscheine in Höhe von nom. 7,5 Mio. RM, einen Sitz im Aufsichtsrat des Stahltrusts und einen Millionenkredit, mit dem er sich von angelaufenen Verbindlichkeiten entlasten konnte. Der Beitritt Flicks zum Stahlverein bedeutete das vorläufige Ende seiner Anfang der zwanziger Jahre aufgebauten Unternehmensgruppen. Flick behielt lediglich noch die AG Charlottenhütte in eigenem Besitz, die nach Abgabe aller Werke an den Stahlverein zu einer reinen Holdinggesellschaft geworden war. Von einem „Flick-Konzern“ kann also für die folgenden Jahre keine Rede sein. Indem Friedrich Flick 1926 seine Werke an den Stahlverein abgab, verlor er entsprechend an unternehmerischem Spielraum – ein für ihn ungewöhnlicher, ja in seinem gesamten Werdegang einmaliger Schritt. Dafür erhielt er aber interessante Einflussmöglichkeiten auf den größten Montankonzern Europas. Und nicht zuletzt konnte Flick damit die Probleme, die sich als Folge seiner Expansionen in Oberschlesien und in Mitteldeutschland aufgehäuft hatten, auf die Vereinigten Stahlwerke abwälzen. Wenige Monate nach der Abgabe seiner Siegerländer Betriebe an den Stahlverein wurden auch die mitteldeutschen und oberschlesischen Werke Flicks in den neuen Trust integriert. In Mitteldeutschland konnte Flick mit Unterstützung der Darmstädter und Nationalbank (Danat-Bank) Jakob Goldschmidts die LHL un-

62 63

Gründung hatte“; IfZ MA 1555/41, Rede Flicks anlässlich seines 25jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte am 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18. Priemel, Flick, S. 126 f. u. 130. Die Gespräche über einen möglichen Eintritt der Flick-Gruppe in den Stahlverein begannen unmittelbar nach der Absage Krupps im September 1925. Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 245.

3. Der Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke

25

Tab. 2: Phasen der Konzernbildung durch Friedrich Flick vor 1933 1920–1925

1926–1930

1931/32

Errichtung regionaler Konzerne im Siegerland, in Oberschlesien und in Mitteldeutschland (Holdinggesellschaft AG Charlottenhütte, Siegen-Niederschelden) Einbringung aller Werke und Beteiligungen in die Vereinigte Stahlwerke AG (1926), Gründung der Mitteldeutschen Stahlwerke mit Mehrheitsbeteiligung der Vereinigten Stahlwerke. Die Charlottenhütte verbleibt als Holdinggesellschaft für die Beteiligungen innerhalb des Stahlvereins in Flicks persönlichem Besitz. 1929 übernimmt die Charlottenhütte die Kapitalmehrheit der Maxhütte. Aufbau eines neuen Konzerns um die Mitteldeutschen Stahlwerke und die Maxhütte (Holdinggesellschaft AG Charlottenhütte); Trennung von den Vereinigten Stahlwerken im Rahmen des Gelsenberg-Geschäfts (Verkauf der GBAG-Beteiligung an das Reich, 1932).

ter seine Kontrolle bringen und die Stahlwerke der Lauchhammergruppe aus dem Unternehmen herauslösen. Im Herbst 1926 erlangten Flick und die Danat-Bank bei der LHL die Mehrheit der Stimmrechte.64 Damit war der Weg zur Aufspaltung des Unternehmens frei. Die LHL musste in einem Vertrag vom 11. November 1926 dem Verkauf der Werke in Riesa, Gröditz und Lauchhammer sowie der Beteiligung an der Stahl- und Walzwerk Hennigsdorf AG und einer Reihe weiterer Kapitalbeteiligungen, darunter auch das wichtige Aktienpaket der Vereinigten Oberschlesischen Hüttenwerke, zustimmen.65 Der von der LHL abgegebene Besitz ging an ein neu gegründetes Unternehmen über: die Mitteldeutsche Stahlwerke AG („Mittelstahl“). Von den Vereinigten Stahlwerken erhielt Mittelstahl zudem das Stahl- und Walzwerk Weber in Brandenburg/Havel übereignet.66 Das Aktienkapital in Höhe von 50 Mio. RM wurde zur Hälfte in Form einer Anleihe aufgebracht, die ein Konsortium unter Führung der Danat-Bank ausgab.67 Mit der Gründung der Mitteldeutschen Stahlwerke wurde der gesamte, stark überschuldete Firmenbesitz Friedrich Flicks in Mitteldeutschland und in Oberschlesien an den Konzern Vereinigte Stahlwerke abgegeben. Zunächst erhielt der Stahlverein für die Überlassung des Stahl- und Walzwerks Weber in Brandenburg eine 24%ige Beteiligung an der neuen Mitteldeutschen Stahlwerke AG. 76% des 64

65

66

67

SächHStA 11616/2.5, Bl. 137, Verzeichnis der in der ausserordentlichen Generalversammlung der Linke-Hofmann-Lauchhammer-Aktiengesellschaft in Berlin am 13. 11. 1926 erschienenen oder vertretenen Aktionäre. Ebd., Bl. 138 ff., Vertrag, 11. 11. 1926, Nr. 296 des Notariatsregisters für 1926. Abgegeben wurden neben den genannten Werken noch Betriebe in Burghammer, Wittenau, Elbingerode, Brotterode, Bottendorf und Wünschendorf sowie Beteiligungen bei den Unternehmen Grube Luise, Bamberger Leroi & Co., Aluminium-Spulen- und Leitungen GmbH, Kohlenveredelung GmbH und den Grundstücksgesellschaften, die zu den sächsischen Stahlwerken gehörten. Vgl. ferner BLHA, 905/ 547. Notarielle Erklärung von Schiffel und Terberger, Riesa, 2. 4. 1927. SächHStA 11616/2.5, Bl. 300 ff., Vertrag zwischen der Vereinigte Stahlwerke Aktiengesellschaft in Düsseldorf und der Aktiengesellschaft für Hüttenindustrie in Berlin [Abschrift], o.D. Die Aktiengesellschaft für Hüttenindustrie wurde wenig später in Mitteldeutsche Stahlwerke AG umbenannt. BA R 8119F/P1364, Bl. 4 ff., Aktenvermerk, 14. 12. 1926.

26

I. Die Entwicklung bis 1933

Aktienkapitals von Mittelstahl gingen an die Linke-Hofmann-Werke – den verbliebenen Rumpf der früheren LHL – als Gegenleistung für die Abgabe der Lauchhammer-Stahlwerke und anderer Betriebe.68 Da Friedrich Flick auch die Kapitalmehrheit der Linke-Hofmann-Werke in den Stahlverein einbrachte, verfügten die Vereinigten Stahlwerke dann sowohl bei diesem Unternehmen als auch bei Mittelstahl über die Majorität. Die am 20. Dezember 1926 gegründete Mitteldeutsche Stahlwerke AG war also ein Unternehmen des Konzerns Vereinigte Stahlwerke, der rund 75% des Aktienkapitals von insgesamt 50 Mio. RM kontrollierte.69 Friedrich Flick begnügte sich bei den Vereinigten Stahlwerken nicht lange mit der Position, die er für seinen Eintritt in den Trust erhalten hatte. Zunächst tauschte er seine Beteiligung an den Vereinigten Stahlwerken gegen Aktienpakete der Gelsenkirchener Bergwerksgesellschaft (GBAG), die im Dezember 1926 mit dem Bochumer Verein und der Deutsch-Lux fusioniert hatte. Seit Bildung des Stahlvereins waren diese Unternehmen nur noch reine Holdinggesellschaften. Nach bewährtem Muster kaufte Flick dann mit Unterstützung der Danat-Bank unter der Hand weitere Aktien der GBAG auf, die er aber nicht auf seinen Namen anmeldete, sondern durch diverse Finanzinstitute vertreten ließ. Im Juli 1927 hatten Flick bzw. seine Holdinggesellschaft Charlottenhütte und die Danat-Bank zusammen die Mehrheit der angemeldeten GBAG-Aktien unter ihre Kontrolle gebracht.70 Sein nächstes Ziel war es, die Kapitalmehrheit bei der Phoenix AG, einem weiteren Gründerkonzern des Stahlvereins, zu erwerben. Durch ein Geschäft mit Otto Wolff, der seine Beteiligung bei diesem Unternehmen abstoßen wollte, und eine enge Kooperation mit der August Thyssen-Hütte brachte Flick bis Mai 1930 auch die Phoenix AG unter seine Kontrolle. Im Blick hatte er dabei stets, dass die GBAG etwa 40% des Aktienkapitals der Vereinigten Stahlwerke besaß und die Phoenix AG weitere rund 24%.71 Damit hielt Friedrich Flick im Frühjahr 1930 faktisch die Kapitalmehrheit beim größten europäischen Stahlkonzern in der Hand, und wieder einmal war es ihm gelungen, im Besitz des Preises zu bleiben, den er für den Machtzuwachs gezahlt hatte. Alfred Reckendrees stellt dazu in seinem Standardwerk über die Anfänge der Vereinigten Stahlwerke fest: „Friedrich Flick war der eigentliche Gewinner dieser Transaktionen und mittlerweile die wichtigste Figur in der deutschen Stahlindustrie. Mit einer Majoritätsbeteiligung an der AG Charlottenhütte kontrollierte er die GBAG (263 Mio. Aktien, davon 13 Mio. Vorzugsaktien), den Phoenix (205 Mio. Aktien), van der Zypen (16,2 Mio. Aktien) und die VSt (800 Mio. Aktien)“72. Als „der ‚neue Stinnes‘ “ wurde Friedrich Flick jetzt in der Berliner Wirtschaftspresse gefeiert. Vermutungen kamen auf, dass er sich mit der Beherrschung der deutschen Schwerindustrie nicht zufriedengeben würde, sondern die Bildung eines gigantischen Mischkonzerns aus Kohle, Stahl und Chemie anstrebte.73

68 69 70 71 72 73

SächHStA 11616/2.5., Bl. 38 ff., Zeichnungsschein, Vereinigte Stahlwerke AG, 26. 11. 1926. Ebd.; Priemel, Flick, S. 130 f. Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 281 ff. Ebd., S. 285 ff. Ebd., S. 289 f. „Flick – der ‚neue Stinnes‘“, in: Berliner Börsen-Berichte, 29. 1. 1930, Beilage, S. 5.

3. Der Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke

Grafik 2: Flicks Firmenbesitz Ende 1931 Quelle: Eigene Zusammenstellung.

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28

I. Die Entwicklung bis 1933

Nach dem Krieg wies Flick im Prozess vor dem Internationalen Militärgerichtshof in Nürnberg nicht zu Unrecht darauf hin, dass er 1930 – und damit noch in der Zeit der Weimarer Republik – auf dem Gipfel seiner Macht gestanden habe.74 Doch bestand seine Macht als Herr über die Vereinigten Stahlwerke nur dem Aktienbesitz nach. Flicks Handlungsfähigkeit war durch die hohen Kredite eingeengt, die er bei seinem atemberaubenden Aufstieg zum mächtigsten deutschen Schwerindustriellen hatte aufnehmen müssen. In Verbindung mit der sich verschärfenden Weltwirtschaftskrise wurden diese Schulden für ihn zu einer immer bedrohlicheren Belastung. Schon vor Beginn der Weltwirtschaftskrise war Friedrich Flick dazu übergegangen, sich wieder eine eigene Basis produzierender Unternehmen aufzubauen. Eine besonders günstige Gelegenheit dazu ergab sich, als die Röchling’schen Eisen- und Stahlwerke 1929 die Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte („Maxhütte“) verkaufen mussten. Der im Saarland ansässige Familienkonzern Röchling hatte unter den Folgen des Ersten Weltkrieges schwer gelitten. Durch den Versailler Vertrag war die in Lothringen gelegene Erz- und Roheisenbasis verloren gegangen. Die Zentrale in Saarbrücken und das größte Werk, die Völklinger Hütte, waren seit dem Saarstatut durch eine Zollgrenze von Deutschland getrennt. Als Ersatz für die Verluste in Lothringen hatte der Konzern 1920 die traditionsreiche Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte in Sulzbach-Rosenberg gekauft, die über eigene Erzgruben in der Oberpfalz und in Thüringen verfügte. Neun Jahre später mussten die Röchlings die Maxhütte wieder abgeben, um ihren Besitz im Saarland halten zu können.75 Als Motiv für den im August 1929 vereinbarten Kauf der Maxhütte gab Flick später an, er habe sich im Stahlverein unbehaglich gefühlt und das Bedürfnis gehabt, sich wieder als Eigentümerunternehmer zu betätigen: „Ich sehnte mich zurück nach einer eigenen Werksbasis“76. Tatsächlich stieg Flick aber nicht im Alleingang bei der Maxhütte ein, sondern im Rahmen der Vereinigten Stahlwerke und mit aktiver Unterstützung anderer Großaktionäre des Stahlvereins. Die Röchlings verkauften die Mehrheit der Maxhütte an ein Konsortium, an dem Flicks AG Charlottenhütte, Thyssen und die Firma Otto Wolff zu jeweils 30% beteiligt waren. Thyssen und Otto Wolff gaben nach kurzer Zeit ihre Beteiligungen an Flick ab, dessen Charlottenhütte damit Mehrheitseigentümerin der Maxhütte wurde. Auch dies dürfte sich im Rahmen eines Einverständnisses innerhalb der Vereinigten Stahlwerke vollzogen haben, da Thyssen und Otto Wolff ihre Aktienpakete andernfalls wohl nicht an Flick verkauft hätten.77 Insofern gibt es, wie Reckendrees feststellt, kein Indiz dafür, dass Flick schon mit dem Kauf der

74

75

76 77

In Nürnberg erklärte Flick, „dass meine größte Machtposition ohne Zweifel 1930 war“, und auch „vermögensmässig die Position 1930 am grössten war“; IfZ MB 14/22, Prozessprotokoll, 2. 7. 1948, S. 3189. Vgl. Seibold, Röchling. Zur Lage des Röchling-Konzerns in den zwanziger Jahren und zum Erwerb der Maxhütte im Jahr 1920 siehe die Unterlagen in BA R 3101/17963; BayHStA MWi/ 2447. IfZ MA 1555/41, Rede Flicks anlässlich seines 25jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte am 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18. Priemel, Flick, S. 229–236.; Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 475 ff.

3. Der Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke

29

Maxhütte im Jahr 1929 den Aufbau eines eigenen, von den Vereinigten Stahlwerken unabhängigen Konzerns angestrebt hätte.78 Auch wenn man Flicks spätere Darstellung seines Motivs für den Kauf der Maxhütte als eine verklärende „biographische Konstruktion“79 ansehen muss, gab es doch gute Gründe für ihn, nicht mehr allein auf den Stahlverein zu setzen. Freilich ging es dabei weniger um unternehmerische Ideale als um handfeste Fakten. Schon bald nach Gründung der Vereinigten Stahlwerke hatte sich gezeigt, dass die wirtschaftliche Entwicklung des Trusts nicht die Erwartungen erfüllte. Die Dividenden der Vereinigten Stahlwerke lagen zwar bei 6%, doch entsprach dies nicht der Ertragslage des Unternehmens.80 Im Geschäftsjahr 1927/28 betrug der tatsächliche, in den Steuerbilanzen angegebene Gewinn der Vereinigten Stahlwerke nur 5,2 Mio. RM, während sich die ausgeschütteten Dividenden auf 48 Mio. RM beliefen. Wie viele andere Unternehmen schüttete der Stahlverein damals im Interesse seiner Aktionäre und zur Erhaltung der Kreditfähigkeit Dividenden aus, die nur aus der Substanz aufgebracht werden konnten.81 Es musste damit gerechnet werden, dass der Stahlverein und auch die GBAG, deren Mehrheit sich Flick schrittweise aneignete, derart überhöhte Ausschüttungen nicht durchhalten würde. Im Unterschied zu den angestellten Managern des Stahlvereins war Flick als Großaktionär der GBAG bzw. der Vereinigten Stahlwerke aber auf die Gewinnanteile angewiesen. Er hatte sich vom Eintritt in den Stahlverein wohl auch eine Art Garantie auf hohe Dividendenzahlungen erwartet. Dieses Kalkül erwies sich als eine Fehleinschätzung. Damit drohte die AG Charlottenhütte, die seit 1926 über keine eigenen Betriebseinnahmen mehr verfügte, in eine Schieflage zu geraten, was sich unmittelbar auf die persönliche Vermögenssituation ihres Eigentümers Friedrich Flick auswirken musste. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Flick sich Ende der zwanziger Jahre nach weiteren Ertragsquellen umsah. Der Erwerb der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte war mit entsprechenden Erwartungen verknüpft. In einer Besprechung mit Bankiers der Reichs-Kredit-Gesellschaft erklärte Flick im Oktober 1931, er habe „Wert darauf gelegt, von Dividenden einer Holdinggesellschaft allein nicht abhängig zu sein“, und daher seit zwei Jahren „systematisch eine eigene Produktionsbasis geschaffen . . .“82. Vor diesem Hintergrund wird auch deutlich, warum Flick die Maxhütte nicht mit den zum Stahlverein gehörenden Mitteldeutschen Stahlwerken fusionierte, was nach außen hin gerne mit Rücksichtnahmen auf die „bayrische Mentalität“ begründet wurde.83 Statt einer Integration in die Vereinig78 79 80 81 82

83

Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 476. Ebd. Ebd., S. 428; Kleinschmidt, Rationalisierung, S. 347. Spoerer, Bilanzen, S. 17 f. BA R 8122/178, Bl. 136, Aktennotiz Flick betr. Unterredung mit Belitz und Neubauer, 28. 10. 1931. Ähnlich die Schilderung über Friedrich Flick in BA R 8122/80898: „Flick sah jedoch in Bezug auf sein eigenes Vermögen eine Gefahr insofern, als er sein ganzes Vermögen in einer HoldingGruppe investiert hatte (Gruppe Charlottenhütte A.G. nebst holländischen Tochtergesellschaften), und dass eine etwa für mehrere Jahre eintretende Dividendenlosigkeit der Gruppe ESt/ GBAG für die Chh/Flick untragbar werden könnte. Er entschloss sich deshalb, der Chh. eine eigene, von dem schwer zu regierenden VSt-Block unabhängige Produktionsgrundlage anzugliedern.“ „Der Umbau der Flickgruppe“, in: Deutsche Bergwerks-Zeitung, 21. 12. 1933.

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I. Die Entwicklung bis 1933

ten Stahlwerke wurde die Maxhütte eng an die Charlottenhütte gebunden, die sich im persönlichen Eigentum Flicks befand. Die Charlottenhütte hielt nun nicht nur die Mehrheit des Aktienkapitals der Maxhütte. Zwischen beiden Unternehmen wurde auch ein Vertrag über die Bildung einer Interessengemeinschaft geschlossen, der Flick ein Weisungsrecht und weitere wichtige Befugnisse gegenüber der Maxhütte sicherte.84 Als sich die Wirtschaftskrise in den Jahren 1930/31 verschärfte, sah Flick in der eigenen „Werksbasis“ zunehmend eine grundsätzliche Alternative zur Expansion innerhalb des Stahlvereins, die ihm zwar einen enormen Machtzuwachs, aber auch drückende Schulden eingebracht hatte. Im Dezember 1930 trennte er die Aktienmehrheit der Mitteldeutschen Stahlwerke von den Vereinigten Stahlwerken ab. Sie wurde von der Maxhütte erworben, die das Aktienpaket dann an die AG Charlottenhütte abgab. Die zunächst nur im kleinen Kreise zwischen Flick, Vögler, Thyssen und einigen wenigen Vertrauten getroffene Vereinbarung wurde den übrigen Großaktionären des Stahlvereins durch die liquiden Mittel, die auf diese Weise in die Kasse gespült wurden, sowie die Aussicht auf eine garantierte Dividende auf die verbliebenen Mittelstahl-Aktien versüßt. Für Flicks Firmenkern bedeutete dieses Geschäft hingegen eine erneute finanzielle Belastung, denn der Rückkauf seiner ehemals an die Vereinigten Stahlwerke abgegebenen Betriebe konnte nur durch eine weitere Anleihe finanziert werden.85

Tab. 3: Dividenden der Gruppe Charlottenhütte/Mittelstahl/Maxhütte, der GBAG und der Vereinigten Stahlwerke 1929/30–1932/33 in % des Aktienkapitals Geschäftsjahr

1928/29 1929/30 1930/31 1931/32 1932/33 * Halbjahr 1930

Charlottenhütte Stamm-/Vorzugsaktien

Mittelstahl

Maxhütte

GBAG

Ver. Stahlwerke

8 6 0 0 0

7 7 9,3 8 8

8 8 6 0 0

6 4 0 0 0

14/6 14/6 7/3* 0/6** 0/6*** ** Jahr 1931

*** Jahr 1932

Quelle: Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften, jew. Jahrgänge.

Am 1. September 1931 wurde ein neuer Vertrag über die Bildung einer Interessengemeinschaft abgeschlossen, an der neben den bisherigen Flick-Unternehmen Charlottenhütte und Maxhütte auch die Mitteldeutschen Stahlwerke beteiligt waren.86 Flick hatte nun einen neuen Konzern gebildet. Als Holdinggesellschaft fungierte die AG Charlottenhütte, die sich fast vollständig im persönlichen Besitz 84 85 86

Priemel, Flick, S. 234. Ebd., S. 233 ff. TKKA VSt/948, Interessengemeinschafts-Vertrag der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, der Mitteldeutschen Stahlwerke und der Charlottenhütte vom 1. 9. 1931; Dok. Nr. 4.

3. Der Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke

31

des Konzernherrn befand. Der neue IG-Vertrag sah vor, die Erträge der Mitteldeutschen Stahlwerke und der Maxhütte zu poolen. Flicks Kalkül, durch die neue, eigene „Werksbasis“ die Ertragslage der Charlottenhütte verbessern zu können, ging freilich nicht auf. Um den Minderheitsaktionären der Maxhütte den IG-Vertrag mit Mittelstahl schmackhaft zu machen, garantierte ihnen die Charlottenhütte die Ausschüttung einer jährlichen Dividende von mindestens 8% für die Dauer von 20 Jahren. Dividenden in dieser Höhe konnte die Maxhütte aber unter den Bedingungen der Weltwirtschaftskrise nicht erwirtschaften. So mussten die Charlottenhütte und die ebenfalls angeschlagenen Mitteldeutschen Stahlwerke einspringen, um die Dividenden für die außenstehenden Aktionäre der Maxhütte zu gewährleisten. Beide Unternehmen mussten die Zuschüsse an die Maxhütte aus der eigenen Substanz aufbringen.87 Als im Herbst 1931 zwei Bankiers der Reichs-Kredit-Gesellschaft Friedrich Flick zu seiner finanziellen Lage befragten, stellte er sich als Besitzer eines Konzerns dar, den er als den drittgrößten deutschen Stahlproduzenten nach den Vereinigten Stahlwerken und Krupp bezeichnete.88 Diese Aussage entsprach zum damaligen Zeitpunkt nur den abstrakten, nicht mit tatsächlicher Produktion gefüllten Verbandsquoten. Es war eher eine Vision, die Flick dazu nutzte, seine besorgten Kreditgeber zu beruhigen. Doch belegt die Aussage, dass er sich zu diesem Zeitpunkt eben schon nicht mehr für den Stahlverein verantwortlich fühlte, sondern sich in erster Linie als Eigentümer einer neuen, von den Vereinigten Stahlwerken unabhängigen und ihrerseits in der Spitzengruppe der deutschen Montanindustrie verorteten Unternehmensgruppe um die Mitteldeutschen Stahlwerke und die Maxhütte betrachtete. Der tatsächlichen Rohstahlproduktion nach lag die Gruppe Mittelstahl/Maxhütte damals nicht nur mit weitem Abstand hinter den Vereinigten Stahlwerken und Krupp. Auch die Gutehoffnungshütte hatte eine – wenn auch nur geringfügig – höhere Rohstahlerzeugung als der Flick-Konzern (siehe Tab. 1). Die Rohstahlerzeugung ging bei der Gruppe Mittelstahl/Maxhütte in der Weltwirtschaftskrise nicht ganz so stark zurück wie bei den Vereinigten Stahlwerken, aber stärker als bei Krupp, dem zweitgrößten deutschen Konzern dieser Branche. Während die Maxhütte durch die Krise des Baugewerbes und den Rückgang öffentlicher Aufträge, vor allem seitens der Reichsbahn, hart getroffen wurde, erwies sich bei Mittelstahl die regionale Ausrichtung auf Mitteldeutschland als Nachteil.89 In einer Art regionaler Arbeitsteilung mit den Vereinigten Stahlwerken war festgelegt, dass Mittelstahl sich besonders auf den mitteldeutschen Absatzmarkt ausrichten sollte und weniger auf die Märkte in Westdeutschland und im Aus-

87 88 89

BA R 8122/295, Notiz betr. RWE-Geschäft/Angebot Dr. S., 4. 2. 1933; „Mitteldeutscher Stahltrust“, in: Berliner Börsen-Berichte, 18. 3. 1931. BA R 8122/178, Bl. 137, Aktennotiz Flick betr. Unterredung mit Belitz und Neubauer, 28. 10. 1931. Zur Lage der Maxhütte in der Weltwirtschaftskrise vgl. Priemel, Flick, S. 193 ff. Die Maxhütte machte damals massiven Druck auf die Behörden, bis hin zur Stilllegungsanzeige, um Subventionen und öffentliche Aufträge zu erlangen. Vgl. hierzu die Unterlagen in: BayHStA MWi/2448.

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I. Die Entwicklung bis 1933

Tab. 4: Rohstahlerzeugung der Vereinigten Stahlwerke, der Gruppe Mittelstahl/Maxhütte, der Fried. Krupp AG und der GHH in der Weltwirtschaftskrise 1929/30–1931/32 Jahr

1929/30 1930/31 1931/32

Gruppe 1929/30 Mittelstahl/ = 100 Maxhütte* 885 605 564 179 402 332

100 64 45

Vereinigte 1929/30 Stahlwerke = 100 5 538 395 3 694 034 2 190 046

100 66 40

Fried. Krupp AG**

1929/30 = 100

GHH

1929/30 = 100

1 371 415 1 116 633 687 554

100 81 50

1 003 031 608 885 418 061

100 61 42

* Maxhütte und Mitteldeutsche Stahlwerke (mit Stahlwerken Brandenburg und Hennigsdorf) ** einschl. Krupp-Gruson Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27-1942/44“, o. D. [NI 5512]; StAN KV-Anklage/Handakten A-44, Report on the Iron and Steel Industry; Pierenkemper, Krise, S. 255; RWWA 130-400101305/7.

land.90 Dadurch litt Mittelstahl zwar weniger als andere Stahlproduzenten unter dem Rückgang des Auslandsabsatzes nach 1929. Da die Weltwirtschaftskrise aber die Industrie in Mitteldeutschland – und insbesondere in Sachsen – härter traf als in anderen deutschen Regionen, gereichte diese Ausrichtung dem Unternehmen insgesamt zum Nachteil.91 Insgesamt sank der Umsatz der Gruppe Mittelstahl/ Maxhütte im Geschäftsjahr 1931/32 auf 37% des Stands von 1928/29 (siehe Tab. 8). Wie Mark Spoerer in seinen Untersuchungen zur Bilanzpolitik deutscher Industrieaktiengesellschaften in der Zwischenkriegszeit nachweisen konnte, hat Mittelstahl – ebenso wie die Vereinigten Stahlwerke – in den Jahren 1926–1930 Dividenden ausgeschüttet, die aus der Substanz des Unternehmens entnommen werden mussten. Nach der Übernahme durch Flick wurde die Bildung solcher „negativen stillen Reserven“ fortgesetzt. Die Steuerbilanz wies für das Geschäftsjahr 1930/31 einen Rekordverlust von 6,6 Mio. RM aus, während in der Handelsbilanz ein, wenn auch geringfügiger, Gewinn verbucht wurde (siehe Tab. 5).92

90

91

92

Vor dem Enquete-Ausschuss zur Untersuchung der Erzeugungs- und Absatzbedingungen der deutschen Wirtschaft sagte Mittelstahl-Vorstand Heinrich Koppenberg im Juli 1930 aus: „Wir richten uns daher vorzugsweise auf die Erzeugung von Fabrikaten ein, die in Mitteldeutschland besonders gefragt sind und die uns in ihrer Vielfachheit eine gewisse Sonderstellung vor den großen Werken im Westen und im Ausland geben“; SächHStA 11616/210, Zusammenstellung der Äußerungen des Sachverständigen Koppenberg, 4. 7. 1930, S. 8. Die sächsische Industrie wurde von der Weltwirtschaftskrise wegen ihrer starken Exportorientierung und des hohen Anteils altindustrieller Branchen sowie mittlerer und kleiner Unternehmen in besonderem Maße getroffen. Vgl. Schneider, Wirtschaftsentwicklung. Spoerer, Bilanzen, S. 174 f. Zur damaligen Bilanzpolitik deutscher Großunternehmen vgl. auch ders., Rüstungsboom.

33

3. Der Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke

Tab. 5: Finanzielle Entwicklung der Mitteldeutschen Stahlwerke AG nach der Handelsbilanz (HB) und der Steuerbilanz (SB) 1926/27–1930/31 Geschäftsjahr

Eigenkapital bach HB in RM

Eigenkapital nach SB in RM

Gewinn nach HB in RM

Gewinn nach SB in RM

Eigenkapitalrendite* nach HB

Eigenkapitalrendite* nach SB

1926/27 1927/28 1928/29 1929/30 1930/31 1931/32

55 216 859 55 290 708 55 355 347 55 351 727 55 445 190 55 470 518

53 054 525 52 516 506 52 285 821 50 923 606 44 406 524 45 086 854

3 721 859 3 664 692 4 154 175 3 114 148 161 049 106 985

1 559 525 2 961 981 3 730 562 1 592 353 – 6 601 063 761 985

6,74% 6,63% 7,50% 5,63% 0,29% 0,19%

2,9% 5,6% 7,1% 3,1% –14,8% 1,6%

* Maxhütte und Mitteldeutsche Stahlwerke (mit Stahlwerken Brandenburg und Hennigsdorf) ** einschl. Krupp-Gruson Quelle: Spoerer, Bilanzen, S. 174 f.

Tab. 6: Rohstahlerzeugung der Gruppe Mittelstahl/Maxhütte 1926/27–1931/32 in t Geschäftsjahr

Mittelstahl LauchhammerGruppe*

1926/27 1927/28 1928/29 1929/30 1930/31 1931/32

373 349 315 382 366 821 280 992 195 484 126 697

Maxhütte

Werk Brandenburg

Werk Hennigsdorf

142 492 162 129 172 126 186 583 106 767 94 854

93 767 89 220 64 153 90 173 61 322 45 013

327 857 200 606 135 768

Insgesamt

609 608 566 731 603 100 885 605 564 179 402 332

* Werke Riesa und Gröditz Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512].

Tab. 7: Beschäftigte der Gruppe Mittelstahl/Maxhütte 1926/27–1931/32 (Arbeiter, Angestellte und Lehrlinge, ohne oberschlesische Beteiligungen) Geschäftsjahr

Mittelstahl LauchhammerGruppe*

1927/28 1928/29 1929/30 1930/31 1931/32

10 242 10 073 8 176 6 597 5 260

* Werke Riesa, Gröditz und Lauchhammer Quelle: ebd.

Maxhütte

5 121 3 011 2 391

Werke Brandenburg und Hennigsdorf

Insgesamt

2 927 2 656 2 356 1 905 1 567

13 169 12 729 15 653 11 513 9 218

34

I. Die Entwicklung bis 1933

Tab. 8: Nettoumsatz der Gruppe Mittelstahl/Maxhütte 1926/27–1931/32 in 1000 RM Geschäftsjahr

Mittelstahl LauchhammerGruppe*

1926/27 1927/28 1928/29 1929/30 1930/31 1931/32 (1928/29=100)

87 909 84 468 97 915 75 249 56 002 33 822 (34)

Maxhütte

Werk Brandenburg

Werk Hennigsdorf

Insgesamt

18 787 20 306 22 087 22 961 12 989 9 881 (45)

17 422 18 668 12 771 11 711 10 103 6 563 (41)

124 118 123 442 179 790 152 344 109 707 66 914 (37)

47 017 42 423 30 613 16 648 (35)

* Werke Riesa, Gröditz, Lauchhammer und Elbingerode Quelle: ebd.

4. Wachstum auf Kredit

35

4. Wachstum auf Kredit: Flick und seine Finanzierungsmethoden von Harald Wixforth Die verschiedenen bei der Finanzierung von Konzerngesellschaften angewandten Methoden sowie die Gestaltung des Geschäftsverkehrs mit den Banken bilden beim Flick-Konzern ein Vexierbild seiner Expansion, aber auch der dadurch bedingten Probleme und Schwierigkeiten. Am Anfang seiner Tätigkeit bei der Charlottenhütte beschränkte Flick seine Kontakte zur Finanzwelt in erster Linie auf Institute aus der Region Siegerland/Köln. Eine besondere Rolle spielte dabei wohl die Siegener Bank, die ihm wiederholt Betriebsmittelkredite zur Verfügung stellte. Flick verfolgte jedoch auch die Strategie, für die reine Betriebsführung, wenn eben möglich, auf eine Mittelzufuhr von außen zu verzichten und die Kontakte zur Finanzwelt auf ein geringes Maß zu beschränken. Stattdessen griff er, falls erforderlich, auf eigene finanzielle Ressourcen oder die von Familienmitgliedern zurück, falls dies der Ausbau der Charlottenhütte erforderte. Ein solches Verhalten entsprach genau dem Muster der Unternehmens- bzw. Betriebsfinanzierung, wie es viele mittelständische Unternehmer während des Kaiserreiches und des Ersten Weltkriegs praktizierten: Die Verschuldung bei Banken war gering zu halten, stattdessen sollten eigene Ressourcen zur Finanzierung herangezogen werden.93 Mit dem weiteren Ausbau der Charlottenhütte und vor allem bei der Ausweitung der Geschäftsaktivitäten nach Oberschlesien reichte diese Art der Finanzierungspraxis jedoch nicht mehr aus. Jetzt war Flick gezwungen, verstärkt auf Bankkredite zurückzugreifen, um seine ambitionierten unternehmerischen Ziele in die Tat umzusetzen. Flick knüpfte nun engere Kontakte zu regionalen, aber auch zu Berliner Kreditinstituten, die er als Finanzier in Anspruch nehmen wollte. Dies waren auf der einen Seite vor allem renommierte Privatbankhäuser aus Köln, auf der anderen Seite Berliner Großbanken wie die Nationalbank für Deutschland oder die Deutsche Bank. Bei den Privatbankhäusern konzentrierte sich ein nicht unerheblicher Teil der Transaktionen auf die Kölner Bankhäuser A. Levy und J. H. Stein, die Flick vielfach Akzeptkredite oder Rembourskredite zur Verfügung stellten.94 Dies heißt nicht, dass Flick nicht auch die Dienste anderer Privatbankfirmen in Anspruch nahm, wenn er dies für notwendig hielt. So griff er zum Beispiel beim Erwerb seiner Beteiligungen außer auf das Bankhaus Stein auch auf die Dienste des Privatbankiers Bergmann zurück. Zudem war die Nationalbank für Deutschland in die Transaktionen zum Aktienerwerb involviert. Mit dem Einstieg in Oberschlesien änderte sich auch die Intensität der Beziehungen zu den Banken, da einige der neu erworbenen Betriebe unrentabel arbei93 94

Zu den Finanzierungsmethoden mittelständischer Unternehmen während des Kaiserreichs siehe Wixforth, Industriekredit. Siehe dazu die Korrespondenz zwischen Flick und den beiden Bankhäusern in BA R 8122/2.

36

I. Die Entwicklung bis 1933

teten und auf die Zufuhr von Fremdkapital angewiesen waren. Sie mussten Kredite bei Banken in Anspruch nehmen, um Finanzierungslücken zu decken. Dies geschah in erster Linie bei den Berliner Großbanken und ihren Niederlassungen, die bereits vor dem Ersten Weltkrieg in der Region stark vertreten waren und daher intensive Geschäftsbeziehungen zur Montanindustrie geknüpft hatten. Dies waren vor allem die Deutsche Bank, die Darmstädter- und Nationalbank (als Nachfolgeinstitut der 1922 fusionierten Darmstädter Bank für Handel und Industrie und der Nationalbank für Deutschland) sowie die Dresdner Bank.95 Falls noch nicht geschehen, wurden mit der Intensivierung der Geschäftskontakte auch Vertreter dieser Kreditinstitute in die Aufsichtsräte der neuen Flick-Gesellschaften in Oberschlesien gewählt, um den Bankverkehr auch institutionell abzusichern.96 Nicht alle Berliner Großbanken waren mit den von Flick praktizierten Methoden beim Erwerb der Beteiligungen im oberschlesischen Revier einverstanden. So gab es Klagen über die mangelnde Transparenz bei der Gestaltung des Bankenverkehrs und bei der Verwendung von Mitteln im Rahmen der Expansion nach Oberschlesien. Auch die Praxis, Kredite von einem Flick-Unternehmen in Oberschlesien auf das andere überzuleiten bzw. bei Aktienemissionen große Pakete zwischen diesen hin- und herzuschieben, fand nicht immer den Beifall der Berliner Geldhäuser. Im Herbst 1924, zur Zeit einer großen Kreditknappheit in der deutschen Industrie, traten die durch solche Praktiken hervorgerufenen unterschwelligen Konflikte mit den Banken offen zutage. Die Deutsche Bank als eine der führenden Bankverbindungen der Kattowitzer AG weigerte sich, dem Unternehmen neue Kredite zur Verfügung zu stellen. Zudem ließ sie über ihren Aufsichtsratsvorsitzenden Arthur von Gwinner, der die Interessen des Berliner Instituts bei dieser Gesellschaft vertrat, erklären, die Deutsche Bank verlasse das Bankenkonsortium, das bisher die großen Kapitaltransaktionen bei der Kattowitzer AG durchgeführt hatte. Von Gwinner stieß sich nicht nur an den immer wiederkehrenden Kreditwünschen des Unternehmens, sondern auch an der intransparenten Praxis der Aktienverflechtung unter den Flick-Unternehmen in Oberschlesien. Das Quellenmaterial lässt aber auch den Schluss zu, dass von Gwinner aus persönlicher Verärgerung über den Kurseinbruch der Aktien der Kattowitzer AG, von denen er wohl ein Paket besaß, dem Unternehmen in einer Art von Rachefeldzug die Kredite verweigerte.97 Flick versuchte daraufhin, von Gwinner zu umgehen und wurde beim Vorstand der Deutschen Bank vorstellig, um hier die Zusage für den dringend benötigten Devisenkredit für die Kattowitzer AG einzuholen. Oskar Schlitter, im Vorstand der Deutschen Bank für die Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen der Schwerindustrie zuständig, erteilte Flick jedoch ebenfalls eine Absage.98 Flick nahm diese 95

96 97 98

Zur Präsenz der reichsdeutschen Banken in Oberschlesien vor und nach 1918 siehe RGVA 1458– 15–74, Bl. 6, Exposé über die Struktur des polnischen Bankwesens (Anlage zum Brief der Deutschen Bank an Ministerialrat Riehle, 7. 9. 1939). BA R 8122/28, Flick an Weidtmann, 21. 6. 1924. BA R 8122/1020, Williger an von Gwinner, 11. 11. 1924. Ebd., Flick an Schlitter, 2. 5. 1924; ebd., Schlitter an Flick, 7. 5. 1924. In diesem Brief hieß es u. a.: „Es tut mir sehr leid, Ihnen nach dieser Rücksprache mitteilen zu müssen, dass wir Ihnen in diesem

4. Wachstum auf Kredit

37

Mitteilung scheinbar gelassen zur Kenntnis, drohte aber damit, die Geschäftsbeziehung zur Deutschen Bank generell zu überdenken. Schlitter ließ er mitteilen, „dass ich die Ablehnung des Kattowitzer Kreditantrages durch die Deutsche Bank sehr bedauere, und zwar nicht wegen der 25 000 Pfund, die uns nicht glücklich machen könnten, sondern im Hinblick auf die Beziehung zur Deutschen Bank“99. Offenbar glaubte Flick trotz aller Schwierigkeiten bei seinen Unternehmen in Oberschlesien und trotz der problematischen Verhältnisse auf dem deutschen Kapitalmarkt während des Jahres 1924, sich in einer Position zu befinden, die es ihm erlaubte, eine solche Drohkulisse gegenüber Vertretern des führenden deutschen Kreditinstituts aufbauen zu können. Als Folge dieses Konflikts wurden die Geschäftsbeziehungen zur Deutschen Bank in den folgenden Jahren deutlich eingeschränkt, allerdings nicht dauerhaft beschädigt. Mit Flicks Siegeszug bei den Vereinigten Stahlwerken war dieser zu einer unumgänglichen Größe der Schwerindustrie aufgestiegen, sodass Ende der 20er Jahre bereits wieder intensivere Kontakte zu den Direktoren der inzwischen fusionierten Deutschen Bank und Disconto-Gesellschaft bestanden.100 Die Darmstädter- und Nationalbank sowie die Dresdner Bank wollten aus dieser Konstellation Mitte der 20er Jahre Kapital schlagen. Vor allem die Dresdner Bank erhoffte sich nach dem Ausscheiden ihrer Rivalin aus dem Geschäftsverkehr mit den Flick-Unternehmen in Oberschlesien eine deutliche Ausweitung ihrer Kundenbeziehungen mit Flick. Zum einen beanspruchte sie nun die Führungsrolle in den Konsortien für die Abwicklung von Kapitaltransaktionen der FlickUnternehmen in Oberschlesien, zum anderen wollte sie deren Bankverkehr zu einem großen Teil auf sich konzentrieren. Im Gegenzug verlangte sie, über alle weiteren Kreditanträge dieser Unternehmen bei anderen Banken genau informiert zu werden.101 Flick und die Leitung seiner Unternehmen in Oberschlesien intensivierten zwar in der Folgezeit den Geschäftsverkehr mit der Dresdner Bank, ließen sich aber auf keine Absprachen über die Gestaltung des Bankverkehrs ein. Ihr Verhalten entspricht daher genau dem Muster, das auch für andere Unternehmen der Schwerindustrie in ihren Beziehungen zur Bankenwelt während der Weimarer Republik zu beobachten ist: Die Geschäftsbeziehungen mit Kreditinstituten wurden möglichst weit ausdifferenziert, um eine Abhängigkeit von einer einzelnen Bank und daraus entstehende mögliche Konflikte zu vermeiden.102 Dennoch musste Flick in den folgenden Jahren hin und wieder zur Kenntnis nehmen, dass Banken ihm Kredite verweigerten oder die Geschäftsbeziehungen zu seinen Konzernunternehmen verringern wollten, weil sie an deren Bonität angesichts einer teilweise wachsenden Verschuldung Zweifel hatten. Während der Weltwirtschaftskrise weigerte sich zum Beispiel die Berliner Handels-Gesellschaft, ebenfalls eine der Berliner Großbanken, mit der Flick Geschäftsbeziehun-

99 100 101

102

Augenblick, in dem die Geld- und Kreditverhältnisse eine scharfe Zuspitzung erfahren haben, nicht in der gewünschten Weise zur Verfügung stehen können.“ Ebd., Flick an Williger, 8. 12. 1924. Ebd., Flick an Vögler, 28. 3. 1930; ebd., Vögler an Flick, 29. 3. 1930. Ebd., Direktion der Dresdner Bank an Williger, 28. 12. 1924. Die Dresdner Bank betrachtete es als „selbstverständlich [. . .], dass die Führung bei den Konsortien den Händen unseres Instituts als der jetzt ältesten Verbindung ihrer Gesellschaft anvertraut wird.“ Dazu Wixforth, Banken, S. 499–504.

38

I. Die Entwicklung bis 1933

gen aufgenommen hatte, seinen Unternehmen neue Kredite zur Verfügung zu stellen bzw. sich an der Emission einer Anleihe zu beteiligen. Als Ursache für seine Haltung gab das Berliner Geldhaus an, die tatsächliche Kreditinanspruchnahme einzelner Flick-Betriebe sei intransparent oder werde durch die Weiterreichung von Krediten an andere Konzerngesellschaften verschleiert. Angesichts seiner während der Krisenjahre 1931 und 1932 angeschlagenen Liquidität war die Weigerung der Berliner Handels-Gesellschaft für Flick nicht nur schmerzlich, sondern stellte auf dem Höhepunkt der Finanzkrise der Charlottenhütte zur Jahreswende 1931/32 eine akute Bedrohung dar, waren doch die BHG-Darlehen in weiten Teilen jederzeit rückrufbar. Daher leistete Flick Rückzahlungen so weit es nur irgend möglich war, um die BHG zufriedenzustellen, wenngleich im Frühjahr die letzten Ressourcen erschöpft waren. Auch aus diesem Grund benötigte Flick im ersten Halbjahr eine rasche und umfassende Lösung seiner finanziellen Probleme – die ihm auch ein noch so ausdifferenziertes Spektrum an Kreditgebern nicht zu verschaffen vermochte. Tatsächlich fand Flick bald einen gangbaren Ausweg und konnte in den folgenden Jahren den Bestand seiner Unternehmen sichern und die finanzielle Lage seines Konzerns Mitte der 30er Jahre konsolidieren. Des früheren Drucks der Gläubiger erinnerte er sich wohl: Als auch die Berliner Handels-Gesellschaft ihre Geschäftsbeziehungen zu ihm intensivieren wollte, hielt Flick in einer Art von „Retourkutsche“ die Leiter des Berliner Instituts hin, bis er nach einer gewissen Zeit auf ihr Anliegen einging.103 Konflikte wie mit der Deutschen Bank 1924 und der Berliner Handels-Gesellschaft während der Wirtschafts- und Finanzkrise zeigen, dass Flick richtig handelte, wenn er die Geschäftsbeziehungen zu den Banken möglichst weit differenzieren wollte. Diese Strategie wurde seit der Mitte der 20er Jahre im Zuge des Konzernausbaus konsequent angewandt. In der Liste der Institute, die Flick und seinen Unternehmen häufiger Kredite zur Verfügung stellten, finden sich ab dieser Zeit außer Berliner Großbanken und den Kölner Privatbankhäusern wie A. Levy oder J. H. Stein auch eine Reihe neuer Namen. Das Essener Bankhaus Simon Hirschland konnte sich zum Beispiel nach der Stabilisierung der Mark im Jahre 1924 aufgrund familiärer Beziehungen zur englischen und amerikanischen Bankenwelt als wichtiges Scharnier für die Vermittlung von Auslandskrediten an die deutsche Schwerindustrie etablieren. Flick knüpfte zu diesem Institut ebenfalls Geschäftsbeziehungen, um aus dieser Konstellation Kapital zu schlagen. Zwischen Flick und seinen Unternehmen auf der einen sowie dem Essener Bankhaus auf der anderen Seite entwickelte sich seit Mitte der 20er Jahre eine intensive Geschäftsbeziehung, wobei Hirschland mehrfach größere Kredite in Reichsmark oder in ausländischen Währungen zur Verfügung stellte.104 Wie bei seinen Konkurrenten aus der Montanindustrie spielten Auslandskredite angesichts der schwierigen Verhältnisse auf dem deutschen Kapitalmarkt auch beim Flick-Konzern ab 1924 eine immer größere Rolle.105 Flick setzte eben103 104 105

Siehe dazu die intensive Korrespondenz in BA R 8122/105. Siehe dazu den intensiven Schriftverkehr in BA R 8122/186. Zur Bedeutung der Auslandskredite und der Emission von Anleihen im Ausland für die deutsche Schwerindustrie in den 20er Jahren Wixforth, Banken, S. 404–407; ders., Industriekredit, S. 32–35; Lehmann, Wandlungen, S. 70–103; Verenkotte, Bündnis.

4. Wachstum auf Kredit

39

falls auf die Zufuhr finanzieller Mittel aus dem Ausland, um Engpässe auf dem deutschen Kapitalmarkt zu umgehen. Vor allem Schweizer, holländische und englische Institute stellten ihm und seinen Unternehmen bis zur Eskalation der Wirtschaftskrise 1931 immer wieder Kredite zur Verfügung. Unter den Schweizer Banken lassen sich die Basler Handelsbank und der Schweizerische Bankverein als die Institute identifizieren, die öfter als Kreditgeber in Erscheinung traten, unter den holländischen Banken vor allem die Handelsmaatschaappij Rhodius-Koenigs.106 Bei den englischen Banken spielte neben dem Londoner Bankhaus Kleinwort & Sons vor allem die Schröder-Bank, ebenfalls aus London, eine wichtige Rolle. Dieses Institut trat ab Mitte der 20er Jahre mehrfach als Kreditgeber für Flick-Unternehmen aus dem oberschlesischen Revier, vor allem für die Kattowitzer AG, in Erscheinung. Die Schröder-Bank verschaffte der Kattowitzer AG 1927 zum Beispiel einen Kredit in Höhe von 500 000 Pfund, damit das Unternehmen eigene Aktien kaufen konnte, um die Société Fiduciaire Industrielle, die bisher große Pakete an Kattowitz-Aktien gehalten hatte, zu entlasten. Gerade diese Art von Finanztransaktionen, die keineswegs dem eigentlichen Ausbau von Betriebsanlagen oder anderen produktiven Zwecken diente, war es, die bei anderen Banken immer wieder Skepsis und Argwohn gegenüber den Finanzierungsmethoden im Flick-Konzern hervorrief. Soweit erkennbar, unterschied sich Flick in dieser Hinsicht auch deutlich von seinen Konkurrenten aus der Schwerindustrie. Zwar nahmen Konzerne wie Krupp, die Gutehoffnungshütte, die Rhein-ElbeUnion, der Thyssen-Konzern und vor allem die Vereinigten Stahlwerke mehrfach umfangreiche Auslandskredite in Anspruch oder emittierten im Ausland Anleihen, doch benutzten sie diese Gelder in erster Linie für Umstrukturierungs- und Reorganisationsmaßnahmen auf ihren Betriebsanlagen mit dem Ziel, Produktivität und Rentabilität zu verbessern, und nicht zum Verschieben großer Aktienpakete.107 Trotz aller Differenzierung im Geschäftsverkehr mit den Banken, trotz aller Tendenz zur Internationalisierung auf diesem Gebiet – bei vielen der großen Kapitalbeschaffungsmaßnahmen für einzelne Flick-Unternehmen dominierten weiterhin die Berliner Großbanken und die Privatbankhäuser, mit denen Flick seit Langem in engem Kontakt stand. Bei der Emission einer Anleihe in Höhe von 25 Millionen RM für die Mitteldeutschen Stahlwerke Ende 1926 entfiel zum Beispiel auf die Darmstädter- und Nationalbank mit 21% die höchste Quote im Konsortium. Es folgten die Dresdner Bank mit 18%, die Disconto-Gesellschaft mit 17%, die Deutsche Bank mit 16% und die Commerz- und Privatbank mit 12%, während auf die Berliner Handels-Gesellschaft eine Quote von 10% und die beiden Kölner Privatbankhäuser A. Levy und J. H. Stein zusammen ein Anteil von 6% entfiel. Die Führung des Konsortiums lag bei der Darmstädter- und Nationalbank, die auch bei vergleichbaren Kapitalbeschaffungsmaßnahmen für die Bismarckhütte oder die Kattowitzer AG die Führungsrolle im Konsortium für sich reklamierte. Wie es scheint, bestand zwischen Flick und dem Leiter der Darm106 107

Siehe dazu die umfangreiche Korrespondenz in BA R 8122/196 und R 8122/199. RGVA 1458-15-199, Bl. 97–99, Kurze Darstellung gewisser Entwicklungsstadien der sogenannten Ost-Position, 1. 3. 1934. Zu den Auslandskrediten und Auslandsemissionen der oben genannten Unternehmen der Schwerindustrie siehe die entsprechenden Kapitel in Wixforth, Banken.

40

I. Die Entwicklung bis 1933

städter- und Nationalbank, Jakob Goldschmidt, ein Verhältnis, das weit über das zu anderen Bankiers hinausging. Auf dieser Grundlage konnte das Institut mehrfach die Führungsrolle bei großen Kapitalbeschaffungsmaßnahmen für Flick-Unternehmen für sich in Anspruch nehmen.108 Aber selbst bei der oben erwähnten Anleiheemission der Mitteldeutschen Stahlwerke misstraute Flick offenbar der Ertragskraft des deutschen Kapitalmarkts. Ein Teil der Emission in Höhe von 5 Mio. RM wurde daher von einem holländischen Konsortium unter der Führung der Amsterdam’schen Bank bei holländischen Anlegern platziert. Nicht auszuschließen ist, dass auf dem Amsterdamer Finanzplatz auch für Unternehmen aus dem Flick-Konzern günstigere Konditionen zu erzielen waren als in Deutschland, obwohl das Quellenmaterial dazu keine expliziten Aussagen macht.109 Eine besondere Rolle unter den Bankverbindungen des Flick-Konzerns spielte seit der Mitte der 20er Jahre die 1924 gegründete Reichs-Kredit-Gesellschaft – dies weniger, weil Flick hier umfangreiche Kredite in Anspruch nahm oder das Institut bei Kapitalbeschaffungsmaßnahmen in den Konsortien eine hohe Quote erhielt. Flick hatte vielmehr rasch erkannt, dass die Reichs-Kredit-Gesellschaft als Bank in öffentlichem Besitz ein weiteres effizientes Scharnier zwischen der Industrie und den Berliner Regierungsstellen bildete. Gerade bei unternehmerischen Aktivitäten in einem politisch sensiblen Raum, wie etwa in Oberschlesien, brauchte Flick sowohl einen intensiven Informationstransfer mit den Berliner Behörden als auch die Rückendeckung der relevanten Persönlichkeiten aus der Reichsregierung. Um die Kontaktpflege mit den Berliner Ministerien nicht selbst betreiben zu müssen und bei dieser Gelegenheit auch Details seiner unternehmensstrategischen Planspiele preiszugeben, schickte er vielfach Vorstandsmitglieder der Reichs-KreditGesellschaft vor, um bei der Politik zu antichambrieren. Die Reichs-Kredit-Gesellschaft spielte daher außer ihrer Rolle als Kreditgeber auch als „Informationsbroker“ und „Netzwerkagentur“ für den Flick-Konzern eine wichtige Rolle. Diese Funktion wurde besonders deutlich in den Verhandlungen über den Erwerb weiterer Unternehmen in der oberschlesischen Montanindustrie ab Mitte der 20er Jahre. Flick und das Vorstandsmitglied Samuel Ritscher von der ReichsKredit-Gesellschaft konferierten vor den eigentlichen Verhandlungen öfters über die einzelnen möglichen Modalitäten solcher Transaktionen. Zudem unterstützte Ritscher in den ministeriellen Besprechungen die Position Flicks oder bot sich als Vermittler an, wenn Interessen zwischen Industriellen wie Flick und Vögler und diejenigen der Politik aufeinanderprallten.110 Soweit erkennbar, setzten in dieser Zeit andere Schwerindustrielle nicht in dem Umfang wie Flick auf die Dienste und die „Netzwerkbeziehungen“ der Reichs108

109 110

BA R 8119F/P 1364, Aktennotiz ohne Unterschrift über die Abwicklung der Anleihemission der Mitteldeutschen Stahlwerke, 14. 12. 1926. Zur Person und zur Rolle Jacob Goldschmidts in der deutschen Kreditwirtschaft während der 20er Jahre siehe Jurk, Goldschmidt. Zur Rolle der Darmstädter- und Nationalbank sowie der Dresdner Bank bei Emissionen der Bismarckhütte siehe HADrB 30963-2001.BE. BA R 8119F/P 1364, Aktennotiz, 14. 12. 1926. Zur Rolle des Finanzplatzes Amsterdam während der Zwischenkriegszeit siehe Kreutzmüller, Händler; Houwink ten Cate, Amsterdam. RGVA 1458-15-318, Bl. 35–39, Niederschrift über eine Sitzung im Reichswirtschaftsministerium betr. die Vereinigte Königs- und Laurahütte, 27. 3. 1927.

4. Wachstum auf Kredit

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Abb. 4: Friedrich Flick im Kreis von Industriellen und Bankiers (1930) Quelle: ullstein bild. Von links: August Wilhelm Strube, Jakob Goldschmidt (beide Danat-Bank), Paul Silverberg (Rheinbraun), dahinter stehend Arnold Waldschmidt (Bildhauer), Ernst Glässel (Norddeutscher Lloyd), stehend Generaldir. Wied (Hochseefischerei Nordsee), Frau Glässel, Friedrich Flick, Frau Schröder, Marie Flick, Bankier Johann Friedrich Schröder.

Kredit-Gesellschaft, um eigene Interessen bei der Politik zu lancieren. Sie vertrauten vielmehr auf die Kontakte der privaten Großbanken oder renommierter Privatbankhäuser, die sie als Sachwalter ihrer Interessen einschalteten. Die besondere Stellung der Reichs-Kredit-Gesellschaft sowohl im deutschen Bankwesen als auch in der politischen Arena hielt Flick frühzeitig für wichtiger als einige seiner Konkurrenten. Dies sollte sich auszahlen: Als Flick und seine Konzernunternehmen im Zuge der Weltwirtschaftskrise und der so genannten Gelsenberg-Affäre in erhebliche Liquiditätsprobleme gerieten, konnte er weiter mit der Unterstützung der Reichs-Kredit-Gesellschaft rechnen, die ihm auch in dieser schwierigen Phase umfangreiche Kredite zur Finanzierung seines Engagements in Oberschlesien zur Verfügung stellte.111 Die engen Beziehungen zur Reichs-Kredit-Gesellschaft verweisen auch auf ein anderes Charakteristikum in den Finanzierungsmethoden des Flick-Konzerns. Nur wenige andere Montanunternehmen in der Weimarer Republik setzten so auf 111

RGVA 1458-15-316, Bl. 38, Ritscher an Reichswirtschaftsministerium, 13. 3. 1940; Ritscher und Fischer an Reichswirtschaftsministerium, 21. 8. 1931, Bl. 121; Ritscher an Reichswirtschaftsministerium, 17. 2. 1932, Bl. 152. Die Reichs-Kredit-Gesellschaft hatte der Fiduciaire Industrielle zum Beispiel einen Kredit von knapp 6 Millionen Dollar zur Verfügung gestellt, damit diese ihre oberschlesischen Industriebeteiligungen während der Weltwirtschaftskrise durchhalten konnte. Siehe dazu auch den Schriftverkehr zwischen Flick und dem Vorstand der Reichs-Kredit-Gesellschaft in BA R 8122/178.

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politische Allianzen und politischen Lobbyismus, um ihre unternehmensstrategischen Ziele zu realisieren oder um finanzielle Engpässe zu umschiffen. Im Hinblick auf sein Engagement in Oberschlesien seit der Mitte der 20er Jahre verlangte Flick immer wieder Garantien und finanzielles Entgegenkommen der Reichsregierung. Vordergründig ging es darum, die „Polonisierung“ der oberschlesischen Montanindustrie zu verhindern, in Wirklichkeit sollte jedoch mit Reichshilfen und mit direkter finanzieller Beteiligung des Reichs der Einfluss deutscher Schwerindustrieller in der Region gestärkt werden.112 Das Kalkül Flicks ging dabei auf. Durch die enge Allianz in der vom Reich mit höchster Geheimhaltung versehenen Frage über das Vorgehen in Oberschlesien wurden die Berliner Ministerien und Flick Partner, die aber auch in einem Abhängigkeitsverhältnis voneinander standen. Ein Auseinanderfallen der Allianz konnte sich keiner der Beteiligten leisten, ohne den Erfolg der gesamten Aktion zu riskieren. Dies wusste auch Flick, der vom Reich für sein Oberschlesien-Engagement am Ende der 20er und zu Beginn der 30er Jahre immer wieder Garantien und Bürgschaften forderte. Das Reich ging jedes Mal auf diese Forderungen ein, da man Flick als strategischen Partner bei den Aktionen in Oberschlesien nicht verprellen wollte. Durch die Bürgschaften und Garantien bzw. durch finanzielle Hilfen des Reiches hoffte Flick seine Bonität gegenüber den Banken so zu verbessern, dass er auch in finanziell schwierigen Zeiten kreditwürdig blieb. Wie sich im Zuge der GelsenbergAffäre zeigen sollte, wurde dies sogar der Rettungsanker für den gesamten vom finanziellen Kollaps bedrohten Flick-Konzern.113 Nur der Krupp-Konzern, der sich 1925 in einer ähnlich existenzbedrohenden Situation befand, setzte in gleicher Intensität wie Flick auf die politische und finanzielle Hilfestellung der Berliner Ministerien, um die Finanzkrise zu meistern.114 In mancher Hinsicht folgte Flick mit seinen Finanzierungsmethoden dem Muster, das von vielen Unternehmen der deutschen Industrie während der Weimarer Republik praktiziert wurde: Ausweitung und Ausdifferenzierung des Geschäftsverkehrs mit den Banken, um eine Abhängigkeit von einem einzelnen Institut zu vermeiden, sowie Internationalisierung des Bankverkehrs, um alle günstigen Konditionen auf ausländischen Kapitalmärkten angesichts der Insuffizienz des deutschen Marktes in Anspruch zu nehmen. Im Hinblick auf die Verwendung einiger Kredite – Aktientransaktionen anstelle von Investitionen in Betriebsanlagen – un112

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In einem Brief an Reichsaußenminister Gustav Stresemann schrieb Flick im Mai 1927: „Im Anschluss an die mit Ihnen geführte Unterredung erlaube ich mir Ihnen mitzuteilen, dass es mir geboten erscheint, eine besondere Organisation zu schaffen, welche die Aufgabe hätte, zur Verhinderung einer weiteren Polonisierung der ost-oberschlesischen Industrie diejenigen Beteiligungen aufzunehmen, welche bei den polnisch-oberschlesischen Werken zum Verkauf gelangen. An einer solchen Organisation müsste sich neben einer industriellen Gruppe das Reich und Preußen beteiligen“; RGVA 1458-15-202, Bl. 213, Flick an Stresemann, 4. 5. 1927; Dok. Nr. 3. Vgl. auch ebd., Bl. 217–219, Flick an Stresemann, 31. 1. 1928, wo er eine massive Drohkulisse im Falle eines Scheiterns der deutschen Aktionen in Oberschlesien aufbaut. Zu den einzelnen Forderungen Flicks an das Reich siehe RGVA 1458-15-199, Bl. 2–25, Streng vertrauliche Denkschrift des Reichswirtschaftsministeriums „Über die Entwicklung des Vertragsverhältnisses zu den Herrn Flick und Vögler, 19. 5. 1928; ebd., Bl. 89–104, „Kurze Darstellung gewisser Entwicklungslinien der sogenannten Ost-Position des Reichswirtschaftsministeriums“, 1934. Zu den Einzelheiten der Gelsenberg-Affäre siehe die Ausführungen in Kapitel I.5. Dazu Wixforth, Banken, S. 54–75; Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt.

4. Wachstum auf Kredit

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terschied sich Flick jedoch von seinen Konkurrenten ebenso wie im Hinblick auf seine bewusst gewollten Allianzen mit den Berliner Ministerien. Die Schlussfolgerung ist berechtigt, dass gerade hierin ein spezifisches Kennzeichen in der unternehmerischen Strategieplanung und im unternehmerischen Kalkül Friedrich Flicks zu sehen ist.

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I. Die Entwicklung bis 1933

5. Die Gelsenberg-Affäre: Ursachen – Verlauf – Ergebnisse von Kim Christian Priemel

5.1 Ursachen Die Neuanordnungen, die Flick während der Weltwirtschaftskrise in Mittel- und Süddeutschland ebenso wie in Oberschlesien vornahm, zeugten vom Grad seiner Alarmiertheit angesichts des rapiden Kurses auf die Illiquidität, den sein Unternehmensimperium steuerte. Dass weder die IG-Gründung in Polen noch die Verbindung von Mittelstahl und Maxhütte – so sinnvoll beide auch generell sein mochten – unter den Bedingungen der allgegenwärtigen Krise die Probleme Flicks beheben konnten, zeichnete sich 1931 unübersehbar ab. Seine AG Charlottenhütte befand sich inzwischen in größten finanziellen Schwierigkeiten und näherte sich im dritten Jahr der Weltwirtschaftskrise unaufhaltsam der akuten Zahlungsunfähigkeit. Diese Unternehmenskrise war in erster Linie ein Resultat der massiven Expansionspolitik, die Flick seit dem Einbringen seiner siegerländischen sowie mittel- und ostdeutschen Betriebe in die Vereinigten Stahlwerke 1926 verfolgt hatte.115 Der gleichsam aus dem Stand heraus vollzogene Ausbau seiner Beteiligung am Stahlvereins-Stammkapital von nur fünf Prozent auf eine absolute Mehrheit durch die ebenso geschickte wie geräuscharme Majorisierung der Muttergesellschaften GBAG und Phoenix AG für Bergbau und Hüttenbetrieb war zu erheblichen Teilen über Kredite finanziert worden. Die erforderlichen Gelder hatte eine ganze Reihe von Kreditinstituten im In- und Ausland zur Verfügung gestellt, zuvorderst Jakob Goldschmidts Danat-Bank. Die ausländischen Dollarund Pfunddarlehen hatten deutsche Privatbankhäuser beschafft. Besonders bedrohlich waren diese Verbindlichkeiten deshalb, weil bei Nichtbedienung der Zinsverpflichtungen eine Beschlagnahmung und Verwertung der hinterlegten Sicherheiten – u. a. Stahlvereins- und GBAG-Anteile – und somit der Zerfall der Aktienmehrheiten drohte.116 Das beträchtliche finanzielle Risiko von Flicks Majorisierungsfeldzug, der ihn an die Spitze der deutschen Montanindustrie geführt hatte, hatte ursprünglich durch die erwarteten Erträge der übernommenen Gesellschaften, allen voran das erhoffte Rationalisierungsmusterprojekt der Vereinigten Stahlwerke, aufgefangen werden sollen. Der Konjunktureinbruch 1929 hatte Flick jedoch den sprichwörtlichen Strich durch die Rechnung gemacht. Dividenden flossen der Charlotten115 116

Vgl. Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 278–291, sowie oben Kapitel I.3. Entsprechend groß war das Interesse Flicks am Zustandekommen des neuen Stillhalteabkommens, das die Vollstreckung solcher Forderungen auf Eis legen sollte. Unmittelbar betroffen waren 8 Mio. RM Verbindlichkeiten, die die Charlottenhütte nicht begleichen konnte. Um die „Stillhalte“ zu erreichen, mussten jedoch – etwa durch zwischenzeitliche Abzahlungen – den ausländischen Gläubigern Zugeständnisse gemacht werden, die der Geschäftsführer des Reichsverbandes der Deutschen Industrie, Ludwig Kastl, aushandelte; BA N 1138/14, Sempell an Jeidels, 23. 12. 1931; Flick an Kastl, 4. 1. 1931 [recte: 1932]; Inhalt der positiven Antworten, o.D. [Anfang 1932].

5. Die Gelsenberg-Affäre

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hütte aus ihren Beteiligungen seit dem Geschäftsjahr 1930/31 nur noch in geringem, völlig ungenügenden Umfang zu; über eigene Betriebe, die Gewinne erwirtschaften konnten, verfügte Flicks Holding seit 1926 nicht mehr. Wenig besser sah die Lage bei der GBAG aus, die ebenfalls kaum noch Einnahmen aus ihren Beteiligungen verbuchte und deren Steinkohlegruben 1931 massive Absatzeinbrüche hinnehmen mussten.117 Hinzu kamen die schweren Belastungen, die sich aus den Beteiligungen Flicks an der ostoberschlesischen Schwerindustrie ergaben. Die polnischen Unternehmen Kattowitzer AG und Vereinigte Königs- und Laurahütte AG, die über ein kompliziertes Geflecht aus deutschen, Schweizer und amerikanischen Holdinggesellschaften kontrolliert wurden, befanden sich 1931 ebenfalls in einer tiefen Krise und waren zugleich mit hohen Schulden belastet. Zum 30. November 1931 wiesen sie gemeinsam Gesamtverbindlichkeiten in Höhe von rund 214,5 Mio. zł. auf, umgerechnet 103 Mio. RM. Das Verhältnis der flüssigen Mittel zu den Schulden ergab eine Unterdeckung von 120 Mio. zł. (58 Mio. RM).118 Zwar standen diese Verpflichtungen nicht unmittelbar bei der Charlottenhütte zu Buche, da Flick schon 1929 vorausschauend die unsicheren ostoberschlesischen Investments an die Vereinigten Stahlwerke, zum kleineren Teil auch an die GBAG, abgegeben und für sich nur eine minimale, freilich für die Kontrolle der entscheidenden Stimmrechtsanteile ausschlaggebende Beteiligung behalten hatte. Allerdings hatten sowohl GBAG als auch Charlottenhütte zur Besicherung der ostoberschlesischen Kredite – darunter das Darlehen des Reiches über rund sechs Millionen Dollar – Wertpapiere hinterlegt, deren Wertverfall fortwährende Erhöhungen erforderte.119 Seit Mitte 1931 gingen Flicks Holdinggesellschaften sowohl die verfügbaren Effekten als auch die liquiden Mittel aus. Im Sommer musste die GBAG hypothekarische Eintragungen auf ihren Bergwerksbesitz vornehmen, um die aufgenommenen Kredite abzusichern,120 ihre Gesamtschulden beliefen sich auf 187 Mio. RM.121 Auch die Charlottenhütte konnte im Juni 1931 ihren Sicherungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen,122 der Schuldenberg türmte sich zum Jahreswechsel 1931/32 auf über 60 Mio. RM bei inländischen Banken sowie weiteren etwa 18 Mio. RM bei ausländischen Kreditinstituten auf. Die Verbindlichkeiten waren zu signifikanten Teilen kurzfristig fällig und brachten die Charlottenhütte – 117 118

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Dazu Priemel, Flick, S. 182–197 u. 220–226. PA/AA 31141k, Exposé über die Kattowitzer AG und polnische Laura-Hütte, 18. 2. 1932 [Porten]; leicht abweichend: PA/AA 35959, Bl. 120–124, Kreditverpflichtungen der ostoberschlesischen Industrie, o. D. [1931]. BA R 8136/3451, Protokoll, 29. 6. 1929; BA R 2/15478, Bl. 31 f., Charlottenhütte an RWiM z. Hd. Ministerialdirektor Bernard, 23. 6. 1931; ebd., Bl. 37, RMWi/Trendelenburg an Charlottenhütte, 18. 7. 1931; BA R 8122/138, Bl. 44 f., Flick an Vögler, 21. 7. 1931. BA R 8122/227, Bl. 141 ff., Aktenvermerke, 11. 10. u. 14. 10. 1930 [Daub]; BA R 8122/227, Bl. 163, Notes-Anleihe 1928, 20. 6. [1931]; BA R 8122/1002, Betrifft: Nedahand Kredit in Höhe von £ 355 000 und $ 100 000, 26. 5. 1932. Von diesen entfielen jedoch 63 Mio. RM auf die 1928 aufgenommene Obligationsanleihe, die erst im März 1934 fällig wurde; BA R 8122/104, Bl. 9. Geldbilanz der GBAG, aufgestellt am 31. 3. [19]31; BA R 8122/80899, Bürgschaften der [GBAG] zur vorläufigen Buchbilanz per 31. 12. 1931. BA R 2/15478, Bl. 52, Entwurf für Schreiben RMWi an Flick, 24. 10. 1931 [Heintze]; BA R 8136/ 3451, Flick an Heintze, 29. 10. 1931; BA R 2/15478, Bl. 61–64, Betr. die Sicherung des Kredites über $ 5 929 088,10 [. . .], 1. 6. 1932.

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die selber nur über ein Eigenkapital von 20 Mio. RM und über kein nennenswertes Grundstücks- oder Betriebsvermögen verfügte – an den Rand der Zahlungsunfähigkeit.123 Um „auf den Beinen zu bleiben“,124 das heißt um die drohende Illiquidität zu vermeiden, blieben Flick somit nur zwei Optionen: die Veräußerung wenigstens eines Teils seines industriellen Beteiligungsbesitzes und die Beschaffung finanzieller Hilfen.125 Angesichts dieser desaströsen Entwicklung reifte zum Jahreswechsel 1931/32 die Entscheidung Flicks, sich von den Vereinigten Stahlwerken als dem erheblichsten Teil seines industriellen Vermögens zu trennen, zur unumgänglichen Gewissheit. Zugleich resultierte daraus die Gelsenberg-Affäre, der auf Jahrzehnte hinaus größte Skandal, der sich mit dem Namen Flick verband. Erst von der Parteispendenaffäre der 80er Jahre sollte sie darin übertroffen werden. Die Gelsenberg-Affäre – benannt nach der Telegraphenadresse der GBAG – steht indes nicht nur für ein Skandalon, sondern gleichermaßen für ein hochgradig erfolgreiches Ausstiegsmanöver vor dem Hintergrund einer der einschneidendsten Existenzkrisen in der Karriere Friedrich Flicks. In kaum einer anderen seiner Transaktionen verdichten sich Strategien und Taktiken ebenso wie Risiken und Chancen; kaum ein anderes Ereignis markiert so deutlich einen Bruch im Konzernaufbau, in dem gleichwohl die Kontinuitätslinien bereits angelegt sind. Die Gelsenberg-Affäre verbindet als Scharnier das Ende der ersten Ära der Konzerngeschichte im Kaiserreich und in Weimar mit dem Auftakt zu einer neuen Epoche, deren zeitliche Grenzen sich zu einem erheblichen Teil mit jenen des Dritten Reiches überschneiden, ohne jedoch völlig kongruent zu sein. Die Ergebnisse des „ersten Flick-Skandals“ prägten die Unternehmenspolitik der nachfolgenden Jahre daher mindestens so sehr wie die wirtschaftliche und politische Rahmensetzung durch die nationalsozialistische Herrschaft.

5.2 Verlauf Die Gelsenberg-Affäre hielt im Sommer 1932 über mehrere Wochen die Republik in Atem. Neben dem Scheitern der Regierung Brüning und dem beschleunigten Auflösungsprozess der demokratischen Ordnung – zugleich aber vor dem Hintergrund der anhaltenden schweren Wirtschaftskrise mit diesen Entwicklungen 123

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BA R 8122/80899, Aktennotiz über die Verhältnisse, die zur Uebernahme von rd. 100 Millionen RM Gelsenkirchener Aktien durch Hardy & Co. im Auftrage des Reichsfiskus geführt haben, 1. 5. 1932 [Porten]; Dok. Nr. 5; BA R 8122/105, Entwicklung des BHG-Engagements, o.D. [April/ Mai1932]; Notiz, 25. 4. 1932; „Aktennotiz über die heutige Besprechung mit Herrn Dr. Jeidels“, 28. 6. 1932. So die unzweideutige Einschätzung eines Mitarbeiters von Hardy & Co, in: HADrB, 278642001.BE, Bl. 66, Aktennotiz betr. „Vertrag Aktiengesellschaft Charlottenhütte von 1932“, 9. 5. 1951. Zwischenzeitliche Pläne, durch Reorganisationsmaßnahmen in Flicks Beteiligungsgeflecht GBAG und/oder Charlottenhütte zu entschulden, scheiterten am Einspruch der übrigen finanziell Interessierten bei den Vereinigten bzw. bei den Mitteldeutschen Stahlwerken, namentlich Fritz Thyssens und der Deutschen Bank; auch Albert Vögler lehnte eine zusätzliche Belastung des Stahlvereins ab; vgl. Priemel, Flick, S. 235 f.; zur Einbettung in die Restrukturierungspläne der Vereinigten Stahlwerke Fear, Organizing Control, S. 622–660, und Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 507– 558.

5. Die Gelsenberg-Affäre

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fest verwoben – stellte der Skandal zwischen Juni und August des Jahres ein Politikum ersten Ranges dar. Am 19. Juni wurde durch die Presse bekannt – über welche Kanäle die Information durchsickerte, ist bis heute ungeklärt –, dass das Reich keine drei Wochen zuvor die Aktienmajorität der GBAG erworben hatte.126 Die auf den ersten Blick wenig spektakuläre Nachricht barg immensen Zündstoff. Die GBAG verfügte direkt und indirekt über die Mehrheit bei der Vereinigte Stahlwerke AG, dem größten deutschen Eisen- und Stahlerzeuger und zweitgrößten Stahlunternehmen weltweit. Den Vereinigten Stahlwerken gehörte gewissermaßen mehr als das halbe Ruhrgebiet. Zu ihrem Besitz zählten darüber hinaus bedeutende Beteiligungen im gesamten Reich und in mehreren europäischen Nachbarländern.127 Diese immensen Vermögenswerte wurden nun vom deutschen Fiskus kontrolliert, was in den Augen wirtschaftsliberaler Beobachter einer „kalten Sozialisierung“ gleichkam. Damit nicht genug, ließen die Umstände des Verkaufs die Transaktion in einem wenig günstigen Licht erscheinen. Allem Anschein nach in alleiniger Verantwortung hatte Reichsfinanzminister Hermann Dietrich die Verhandlungen mit Friedrich Flick aufgenommen und den Kaufvertrag in letztem Augenblick vor der Demission des Kabinetts Brüning am 31. Mai 1932 unterzeichnet. Dass der Kaufpreis für die nominal 100 Millionen RM GBAG-Aktien mit 90% das Dreifache des damaligen Zeitwertes betrug, rückte den Handel, wenn überhaupt möglich, in ein noch schlechteres Licht.128 Glich der finale Vertragsschluss einem Paukenschlag, so hatte sich der Verhandlungsvorlauf doch über annähernd ein Dreivierteljahr hingezogen, angesichts des Transaktionsvolumens allerdings eine immer noch beachtliche Geschwindigkeit. Initiator und Ausgangspunkt aller Planungen war Flick. Weder seine Entscheidung, an das Reich zu verkaufen, noch der Entschluss der Regierungsverantwortlichen, die Offerte Flicks anzunehmen, waren spontan oder gar zufällig. Vielmehr folgten sie Verhandlungsmustern und Interessenlagen, die Flick zielbewusst herbeiführte, um die öffentliche Hand zur Intervention zu veranlassen. Dies war einerseits praktischen Gründen geschuldet: Kein privatwirtschaftliches (deutsches) Unternehmen wäre 1931/32 in der Lage gewesen, einen akzeptablen Kaufpreis für die Stahlvereins-Majorität zu bezahlen.129 Zum anderen gab es eine Reihe originä126 127 128

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„Stahlverein unter Reichseinfluß?“, in: Frankfurter Zeitung, 19. 6. 1932. Grundlegend: Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt. Ein exakter Tageswert ließ sich wegen der infolge der Weltwirtschaftskrise geschlossenen Börsen nicht ermitteln. An zwischenzeitlichen Handelstagen hatte sich jedoch ein Kurs von rund 30% ergeben. Über den inneren Wert des GBAG-Aktienpakets mit der darin enthaltenen Mehrheit der Vereinigten Stahlwerke, der weit höher anzusetzen ist, sagen aber beide Kurse nichts aus; Reckendrees/Priemel, Politik, S. 85, Anm. 113. Weitere zehn Millionen RM-Anteile kaufte Flick im Auftrag und auf Rechnung des Reiches zu einem Durchschnittskurs von 60% auf, sodass nominal 110 Mio. RM Anteile der GBAG den Besitzer wechselten. Zusammen mit den bereits zuvor im Besitz der Dresdner Bank befindlichen Aktien kontrollierte der Reichsfiskus nun 122 Mio. RM GBAG-Aktien; HADrB, 27864-2001.BE, Bl. 62, Dresdner Bank Konsortialabteilung an Dresdner Bank Auslandssekretariat, 14. 3. 1951; BA R 8122/251, Sal. Oppenheim an Charlottenhütte, 23. 6. 1932. Wohl auf Vermittlung von Reichswirtschaftsminister Warmbold, einem ehemaligen Vorstandsmitglied der I.G. Farbenindustrie AG, kam es im Frühjahr 1932 zu kurzen Verhandlungen zwischen der Charlottenhütte und dem Chemiekonzern. Allerdings klafften die Preisvorstellungen offenkundig weit auseinander, denn Flick beschwerte sich später, die I.G. Farben-Verantwortlichen hätten versucht, ihn zu „skalpieren“; BA R 43 I/2179, Bl. 218. Besprechung mit Flick, 29. 6. 1932 nachmittags; vgl. IfZ ED 93, Bd. 21, S. 638–640, Tagebuch Schäffer, 5. 7. 1932.

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rer Eigeninteressen des Reiches, die Flick in den Verhandlungen des Frühjahres 1932 geschickt für sich einzuspannen wusste. So war der Fiskus ohnehin in mehrfacher Hinsicht involviert. Infolge der Bankenkrise 1931 war die öffentliche Hand durch die Übernahme der zusammengebrochenen Danat-Bank und der ebenfalls schwer angeschlagenen Dresdner Bank mit Forderungen in Höhe von rund 21 Mio. RM zum größten Gläubiger Flicks geworden.130 Darin nicht eingerechnet waren die halboffiziellen Verpflichtungen aus den oberschlesischen Beteiligungen, deren Einlösung zusehends unsicherer wurde. Angesichts der Krise seiner Hauptbeteiligungen im Reichsgebiet ließ Flick dabei keinen Zweifel, wo seine Prioritäten lagen. Wiederholt setzte er die Berliner Behörden gezielt mit der Ankündigung unter Druck, ohne öffentliche Geldmittel und eine effektive Übernahme des unternehmerischen Risikos durch den Fiskus alle finanziellen Zuschüsse zu kappen. Damit wären die ostoberschlesischen Tochterunternehmen, ja die gesamte deutsche Grenzrevisionspolitik im Osten kollabiert.131 Drastischer noch wies Flick auf die aktienrechtlich künftig erforderliche Bilanzierung der Reichskredite bei seinen Tochtergesellschaften hin – ein Wink mit dem Zaunpfahl, dass die Geheimhaltung des deutschen Regierungsengagements in Polen vom Wohlwollen der industriellen Partner abhängig war. Dies unterstrich auch die Warnung von Flicks Mitarbeiter Otto Steinbrinck, dass sich die Großaktionäre zu „Radikalmaßnahmen“ gezwungen sähen, wenn das Reich sich weigerte, sie finanziell zu entlasten. Damit meine Flicks Adlatus nichts anderes als den Verkauf an eine „potente ausländische Gruppe“, was ebenfalls einen Kontrollverlust und die Offenlegung der polnischen Verwicklungen bedeutet hätte.132 Auf diese Weise nahm der ostoberschlesische Modellfall die Argumentationslinien in den Verhandlungen für den Gelsenberg-Deal bereits vorweg, und in der Tat sollte der Verkauf an das Reich auch das oberschlesische Problem aus Sicht der beteiligten Industriellen – in erster Linie Flick und Vögler – zumindest einstweilen lösen: Mit dem Erwerb der GBAG und der Stahlvereins-Mehrheit war auch die indirekte Übernahme der ostoberschlesischen Unternehmen verbunden.133 Flick verfiel keineswegs spontan auf die Idee, sich von den gerade erst eroberten Vereinigten Stahlwerken wieder zu lösen. Schon Ende Oktober 1931 hatte er gegenüber den Vertretern der Reichs-Kredit-Gesellschaft – die für den Oberschlesien-Dollarkredit verantwortlich zeichnete – darüber spekuliert, sich nötigenfalls „von Gelsen im ganzen [zu] trennen“ und damit auch „die Kontrolle über die Ruhr“ zu veräußern.134 Im Subtext war dabei angeklungen, dass ein Verkauf an ausländische Interessenten angesichts der Bedeutung des Objekts im Bereich des 130

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Dabei entfielen auf die Dresdner Bank 18,4 Mio. RM, auf die Reichs-Kredit-Gesellschaft 2,6 Mio. RM; weitere 3 Mio. RM standen – wiederum nur offiziell – bei der Preußischen Staatsbank (Seehandlung) zu Buche; BA N 1009/343, Bl. 54–57, Sitzungsbericht betr. Gelsenkirchener Bergwerks A.G., 27. 6. 1932 (für den Hinweis danke ich Boris Gehlen sehr herzlich); zur Sanierung der Dresdner Bank Ziegler, Ordnungsrahmen, S. 52–61. BA R 8122/178, Bl. 205 f., Aktennotiz betr. Besprechung mit Ritscher am 1. 12. 1931, 1. 12. 1931; PA/AA 31141k, Flick an Meyer (Auswärtiges Amt), 1. 2. 1932. BA, R 8122/178, Bl. 205 f., Aktennotiz betr. Besprechung mit Ritscher am 1. 12. 1931, 1. 12. 1931; BA N 1164/24, Aktenvermerk [Steinbrinck], 19. 11. 1931. Dazu oben S. 45. BA R 8122/178, Bl. 136–141, Aktennotiz [Flick] betr. Unterredung mit Belitz und Neubauer, 28. 10. 1931.

5. Die Gelsenberg-Affäre

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Möglichen liege bzw. angesichts der desolaten Lage der deutschen Wirtschaft sogar wahrscheinlich sei. Dass Flick entsprechende Pläne wenig später gegenüber Vögler bestritt, widerspricht dem nicht: Vielmehr hatte er dem richtigen Adressaten, den Beauftragten der Reichsregierung, zu verstehen gegeben, dass er zu allem entschlossen war.135 So war das Gelände gewissermaßen präpariert, als Anfang 1932 Max von der Porten in eine Schlüsselrolle schlüpfte. Von der Porten, Generaldirektor der reichseigenen VIAG, Aufsichtsratsmitglied der Reichs-Kredit-Gesellschaft und zum Vertrauensmann der Reichsregierung in der ostoberschlesischen Frage bestellt, wurde erstmals im Januar von Flick und Vögler über die bedrohliche Lage der Charlottenhütte in Kenntnis gesetzt. Nach dem Scheitern alternativer Lösungen informierten die beiden Unternehmer den Staats-Manager über eine von Fritz Thyssen vorgelegte Offerte für Flicks GBAG-Aktien, die ihrer Aussage zufolge mit französischen Geldern gedeckt war.136 Die Situation glich nicht von ungefähr der in Ostoberschlesien errichteten Zwickmühle: In beiden Fällen sollte eine Intervention der öffentlichen Hand provoziert werden. Von der Porten, mit dem Flick seit vielen Jahren vertrauensvoll zusammenarbeitete, berichtete Finanzminister Dietrich umgehend von den Überlegungen innerhalb des Spitzentrios der Vereinigten Stahlwerke, Flick, Vögler und Thyssen. In einer offenbar handstreichartigen, jedenfalls im Kabinett nicht abgestimmten Entscheidung betraute Dietrich den VIAG-Manager mit Verkaufsverhandlungen mit Flick.137 Dietrichs eigenen Einlassungen zufolge war ein ganzes Motivbündel für seinen Interventionsentschluss verantwortlich, angefangen von der Befürchtung einer zweiten Bankenkrise über die Sorge vor Überfremdung des bedeutendsten deutschen Stahllieferanten bis zur Realisierung, dass das sogenannte Ost-Engagement in Polen anders nicht mehr zu halten sein würde.138 135

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Die in der Presse kursierenden Gerüchte bezeichnete Flick anlässlich einer Stahlvereins-Aufsichtsratssitzung, die die gravierende finanzielle Schieflage des Unternehmens offenlegte, als „leere Kombinationen“; BA R 8122/138, Bl. 68, Notiz für Vögler, 23. 11. 1931; TKKA VSt/4103, Niederschrift über die Aufsichtsrats-Sitzung der Vereinigten Stahlwerke A.G. am 23. 11. 1931, 24. 11. 1931. BA, R 8122/80899, Aktennotiz [Porten], 2. 5. 1932; IfZ ED 93, Bd. 21, Bl. 606, Tagebuch Schäffer, 22. 6. 1932; BA R 43 I/2179, Bl. 231–236, Dietrich an Reichsminister des Innern, von Gayl, 15. 7. 1932. Die Frage, wann welche Kabinetts- und Ministerialvertreter von der Transaktion in Kenntnis gesetzt wurden, sorgte 1932 für teils heftige Auseinandersetzungen, ohne abschließend geklärt zu werden. Während Brüning ähnlich wie Dietrich bemüht war, Handlungsfähigkeit und Entschlusskraft zu demonstrieren und seine frühzeitige Informierung auch später nicht in Abrede stellte, bestritten nahezu alle anderen hochrangigen Politiker und Beamten jegliche Mitwirkung oder auch nur ihre Mitwisserschaft. Dies galt insbesondere für den Nachfolger Dietrichs und vormaligen Etatchef Graf Schwerin von Krosigk und Wirtschaftsminister Warmbold. In letzterem Fall belegen die Angaben von der Portens jedoch, dass Warmbold zunächst seine Zustimmung vorbehaltlos erteilte und diese erst später sowie nur halbherzig zurückzog; RGVA 1458-3-2025, Josten an Reichsrechnungshof, 1. 6. 1933; Johannes Schwandt (RMF) an Josten, 27. 7. 1933. Zu Brüning und Schwerin v. Krosigk vgl. Priemel, Flick, S. 240 f. (Anm. 79, 85). BA R 43 I/2179, Bl. 231–236, Dietrich an Reichsminister des Innern, von Gayl, 15. 7. 1932; IfZ ED 93, Bd. 21, S. 638–641, Tagebuch Schäffer, 5. 7. 1932; „Dietrich zur Gelsenkirchen-Transaktion“, in: Frankfurter Zeitung, 28. 6. 1932. Die geringste Plausibilität kann das – wohl aus wahlkampftaktischen Gründen – später von Dietrich angeführte Ziel einer mittelstandsfreundlichen Dekonzentrationspolitik beanspruchen, wie der Minister selbst gegenüber Hans Schäffer einräumte. Zur Bewertung der Bedrohung für die deutsche Bankenlandschaft vgl. Reckendrees/Priemel, Politik, S. 86 f.

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Mochten dies auch „zuviel Begründungen auf einmal“ sein, wie Gustav Stolper seinerzeit kommentierte,139 so beschrieben sie doch treffend die Zwangslage des Finanzministers, der sich im Frühjahr 1932 gleich von mehreren Seiten bedrängt sah. Der von Flick via von der Porten insinuierte Vorschlag, die GBAG-Aktien zu erwerben, schien die Möglichkeit zu bieten, den Knoten mit einem Schlag aufzulösen. Für Flick hingegen versprach ein Verkauf an das Reich die Erledigung der drückendsten Verpflichtungen, eine weitgehende Entschuldung und die Wiedergewinnung finanziellen und strategischen Handlungsspielraumes. Entsprechend schnell wurden sich beide Seiten handelseinig. Am 17./18. März 1932 unterzeichneten Flick für die Charlottenhütte und Dietrich für die Reichsregierung einen Vorvertrag, der den Erwerb von nominal 100 Mio. RM Anteilen der Vereinigten Stahlwerke durch den Fiskus vorsah. Weitere zehn Millionen RM Anteile sollte die Charlottenhütte auf Rechnung des Reiches zusätzlich beschaffen. Unter Einrechnung der 15 Mio. RM Stahlvereinsaktien, die bereits bei der reichseigenen Dresdner Bank lagen, bedeutete dies die Majorität in der Generalversammlung des Montangiganten. Im Gegenzug übernahm die öffentliche Hand Schulden von Charlottenhütte und GBAG in Höhe von 65 Mio. RM und zahlte ferner Reichsschatzanweisungen über 25 Mio. RM, so dass sich ein Kaufpreis von insgesamt 90 Mio. ergab. Eine weitere Regelung änderte das Abkommen jedoch dahingehend, dass die Schuldenübernahme um 26,2 Mio. RM gesenkt wurde, die den Kaufpreis für nominal 13,1 Mio. RM Anteile der Rheinischen AG für Braunkohlenbergbau und Brikettfabrikation (Rheinbraun) darstellten, die Flick aus der GBAG somit herauslöste.140 Mit dieser Vorvereinbarung in der Hand konnte sich Flick daran machen, bereits vor dem formellen Vertragsschluss seine finanziellen Verhältnisse zu ordnen und erste Gläubigerforderungen zu befriedigen.141 Zudem nahm der Eigentümer der AG Charlottenhütte umgehend Verhandlungen mit dem Rheinisch-Westfälischen Elektrizitätswerk (RWE) auf, um die Möglichkeiten eines Tauschgeschäfts der – formal noch im Besitz der GBAG befindlichen – Rheinbraun-Anteile gegen Aktien des Steinkohlenunternehmens Harpener Bergbau AG zu sondieren.142 Ferner mussten sich Flick und seine Mitarbeiter um die reibungslose Abwicklung der Transaktion mit dem Reich kümmern, die durch den Vertragsschluss vom 31. Mai/1. Juni 1932 – Dietrich zeichnete an seinem letzten Tag im Amt, Flick gar 139

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Gustav Stolper, Gelsenkirchen, in: Der deutsche Volkswirt, 24. 6. 1932. Nach dem Krieg urteilte ein Mitarbeiter von Hardy & Co., mit der nach außen getragenen Abwehr der vorgeblichen „Überfremdungs“-Bedrohung sei lediglich „die Schuldübernahme [.. .] frisiert“ worden; HADrB, 27864-2001.BE, Bl. 66, Aktennotiz betr. „Vertrag Aktiengesellschaft Charlottenhütte von 1932“, o. D. BA R 43 I/2179, Bl. 187 f., Charlottenhütte (Flick) an Reichsfinanzminister Dietrich, 17. 3. 1932; BA R 8122/80899, Dietrich an Charlottenhütte, 18. 3. 1932; RGVA 1458-3-2025, Josten an Reichsrechnungshof, 1. 6. 1933; zu den Dresdner Aktien auch: RGVA 1458-3-1809, Dresdner Bank an RMWi, 23. 1. 1933. Zu den formalen Mängeln der Vereinbarung siehe Priemel, Flick, S. 238. So informierte Flick die britischen Bankhäuser Kleinwort und J. Henry Schröder Ende Mai, dass er ihre Forderung nicht wie vorgesehen mit einem kleinen Betrag als Zeichen des guten Willens, sondern zum 1. Juni komplett abdecken wolle; BA N 1138/14, Kastl an Tiarks, 23. 5. 1932; J. H. Schröder an Kastl, 26. 5. 1932. Der damalige Vorstandsvorsitzende von Rheinbraun, Gustav Brecht, datiert die Gespräche auf den Jahreswechsel 1932/33, erste Verhandlungen sind jedoch schon für Anfang April 1932 belegbar; Brecht, Erinnerungen, S. 45 f.; vgl, Priemel. Flick, S. 296–298; Gehlen, Silverberg, S. 521 f.

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erst am Folgetag – perfekt gemacht wurde.143 Dies betraf zum einen die Auslösung der für verschiedene Kredite hinterlegten GBAG-Aktien,144 zum anderen den vertraglich vereinbarten Aufkauf der zusätzlichen zehn Millionen RM Anteile – bei dem die Ministerialvertreter wiederholt den Verdacht äußerten, dass Flick und das Bankhaus Sal. Oppenheim Zwischengewinne auf Kosten des Fiskus’ realisierten145 – und schließlich die Abwehr des öffentlichen Entrüstungssturms, der nach Bekanntwerden der Transaktion auf die Beteiligten niederging. Nicht nur Regierungsinsider wie der kurz zuvor zurückgetretene Finanzstaatssekretär Hans Schäffer sahen in Dietrichs Entscheidung eine „furchtbare Dummheit“ oder hielten sie, wie Rudolf Hilferding (SPD), für schier unbegreiflich.146 Der breiten Öffentlichkeit wurde durch eine intensive, mehrwöchige Berichterstattung der Name Flick erstmals ein Begriff: als Empfänger von „Liebesgaben“ der Reichsregierung, als Urheber einer „schlechthin unerträglich[en] [.. .] Schweigetaktik“147 und nicht zuletzt als Spekulant, dessen auf Kante genähte Finanzierungsmethoden „wie eine schwarze Wolke über dem Krisenbild der deutschen Wirtschaft“ lagen.148 Den zwischenzeitlich lautstarken Ruf nach Revision des Geschäfts wusste Flick jedoch wirksam zu unterlaufen. Gegenüber Vertretern der Reichsregierung, darunter dem einflussreichen Kurt von Schleicher, bot der Unternehmer an, die GBAG-Aktien zurückzunehmen, vergaß jedoch nicht, darauf hinzuweisen, dass er dann in der Wahl seines Käufers völlig frei sein müsse – eine schlichte Wiederholung der schon gegenüber Dietrich eingesetzten „Überfremdungs“-Drohung.149 Zudem bedeutete Flick den Offiziellen, ohne sich um Subtilität auch nur zu bemühen, welch „fatale Folgen für die heutige Regierung“ eine offizielle Überprüfung des Geschäfts nach sich zöge: Dann würde unweigerlich auch der Komplex Ostoberschlesien zur Sprache kommen.150 Flick verließ sich aber nicht allein auf Drohungen, sondern flankierte sie durch gezielte Beeinflussung der Presse151 und insbesondere durch eine breite Streuung von Spendengeldern in den Präsidentschafts- und Reichstagswahlkämpfen des 143 144 145

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Materiell deckte sich der Vertrag vom 31. 5./1. 6. in allen zentralen Punkten mit dem Vorabkommen vom März; vgl. Reckendrees/Priemel, Flick, S. 64 u. 85 f. Vgl. Priemel, Flick, S. 238 ff. BA R 8122/251, Charlottenhütte an Robert Pferdmenges, 7. 5. 1932; Pferdmenges an Charlottenhütte, 8. 5. 1932; Notiz [Kaletsch] für Flick, 8. 6. 1932; Kaletsch an Ministerialrat Schwandt, 14. 6. 1932; Notiz [Kaletsch], 23. 6. 1932; Steinbrinck an Schwandt, 25. 6. 1932; Arthur Zarden (Staatssekretär im RMF) an Bankhaus Hardy, 10. 7. 1932; Notiz [Kaletsch], 1. 8. 1932. IfZ ED 93, Bd. 21, S. 604, Tagebuch Schäffer, 21. 6. 1932. Zitate: „100 Millionen für Schwerindustrie. Offene Liebesgaben für Flick/Der Schleier lüftet sich“, in: Vorwärts, 21. 6. 1932, und: „Die Verhandlungen um das Gelsenkirchen-Paket“, in: Frankfurter Zeitung, 21. 6. 1932; ebenso: „Das Gelsen-Geschäft der Brüning-Regierung“, in: Berliner Börsenzeitung, 22. 6. 1932; „Flickwerk“, in: Frankfurter Zeitung, 26. 6. 1932. Gustav Stolper, Gelsenkirchen, in: Der deutsche Volkswirt, 24. 6. 1932, S. 1279. Zudem drohte Flick bei einseitigem Vertragsbruch des Reiches mit gerichtlichen Schadensersatzklagen; BA R 43 I/2179, Bl. 205–207, Auszug aus der Niederschrift über die Ministerbesprechung vom 25. 6. 1932; ebd., Bl. 219, Besprechung mit Flick am 29. 6. 1932 nachmittags, o. D.; IfZ ED 93, Bd. 21, Bl. 623, Tagebuch Schäffer, 30. 6. 1932. Zum (nicht nur) in der Zwischenkriegszeit verbreiteten Überfremdungs-Topos vgl. Feldman, Foreign penetration. BA R 43 I/2179, Bl. 219, Besprechung mit Flick am 29. 6. 1932 nachmittags, o. D.; auch in: Akten der Reichskanzlei Weimarer Republik Kabinett von Papen, Bd. 1, Dok. Nr. 44, S. 163, Anm. 1 [über einen Besuch Flicks bei Oberst von Bredow am 23. 6. 1932]. Vgl. Priemel, Flick, S. 239 f. (Anm. 78).

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Grafik 3: Der Flick-Konzern nach dem Verkauf der Gelsenberg-Aktien (Ende 1932) Quelle: eigene Zusammenstellung.

Jahres 1932. Die Spenden deckten das politische Spektrum von der SPD bis zur NSDAP nahezu vollständig ab, konzentrierten sich jedoch auf jene (rechts)bürgerlichen Parteien, die Kabinettsposten besetzten bzw. denen die größten Chancen auf eine Beteiligung an der neuen Regierung eingeräumt wurden. So erhielt Schleicher allein im Juli 120 000 RM aus der Kasse Flicks, sechsstellige Summen flossen zudem an Hugenberg und Brüning.152 Die großzügig bemessenen Parteispenden dienten somit als Versicherungsbeiträge für die Bestandskraft des Gelsenberg-Deals.153 Eine vergleichbare Funktion erfüllte vermutlich auch der Eintritt von Otto Steinbrinck, Flicks rechter Hand, in einen Kreis prominenter, mit

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StAN KV-Anklage/E-2, Bl. 11 f., Quittungen, 12. 7. und 23. 7. 1932; ebd., Bl. 7, Flick an Hugenberg, 19. 7. 1932; ebd., Bl. 10, Planck an Flick, 7. 10. 1932; IfZ MA 1555/23, Eidesstattliche Erklärung F. Flick, 29. 11. 1946 [NI 3122]. Vgl. dazu Turner, Business, S. 235 f. u. 254 f.

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der NSDAP sympathisierender Privatwirtschaftsvertreter, den Wilhelm Keppler in Hitlers Auftrag im Sommer 1932 ins Leben rief.154 Mit seiner Kombination aus Drohungen, finanziellen Belohnungen und restriktiver Informationspolitik sowie nicht zuletzt dank der sich überstürzenden politischen Ereignisse in der Endphase der Republik gelang es Flick, die Wogen im Spätsommer 1932 zu glätten. Zur geplanten Einsetzung einer Regierungskommission mit dem Auftrag, die Rechtmäßigkeit des Gelsenberg-Handels zu überprüfen, kam es nicht.155 Die Presseberichterstattung ebbte Ende August 1932 sehr rasch wieder ab. Was blieb, war der Börsenwitz von der „Gelsen-Kirchensteuer“, die die Allgemeinheit zugunsten eines bankrotten Konzernarchitekten bezahlt hatte.156

5.3 Ergebnisse Am Ende des Skandals stand ein schlichter Handel. Für Friedrich Flick und die von ihm geführten Unternehmen beinhalteten die zwischen Reich und Charlottenhütte getroffenen Vereinbarungen jedoch eine Fülle von Implikationen, die weit in die Zukunft reichten und den Pfad vorzeichneten, den der Flick-Konzern in den folgenden Jahren einschlagen sollte. 1. Mit der Lösung von den Vereinigten Stahlwerken, der GBAG und ihren Tochtergesellschaften nahm Flick seinen Abschied aus dem Spitzenkreis der Ruhrkonzerne, die in verbands- und anderen (wirtschafts)politischen Fragen ein oligopolistisches Machtkartell bildeten. Die Rückkehr in eine durch die verbliebenen Werkssitze vorgegebene geografische Randstellung implizierte zumindest die Gefahr einer Marginalisierung innerhalb des schwerindustriellen Machtgefüges. Diese Schwierigkeit stand Flick erkennbar vor Augen, als er gegenüber dem Vorstandsvorsitzenden der Maxhütte, Eugen Böhringer, im Herbst 1932 das Bild einer neuen montanindustriellen Blockbildung zeichnete, mit einem von ihm selbst kontrollierten mittel-süddeutschen Konzern als Antipoden zu den „vereinigten Ruhr-Interessen“. Hinter dieser Idee stand eine dichotomische Beurteilung von Marktabgrenzung, Einflusssphären und Verbandstrategien, die Flick zudem ausdrücklich auch politisch als Gegensatz von Reich und Preußen auf der einen und

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IfZ MA 1555/25, Eidesstattliche Erklärung Steinbrinck, 25. 1. 1947 [NI 3490]. Vgl. Vogelsang, Freundeskreis; auf breiterer Quellenbasis Bütow, Freundeskreis, besonders S. 23–27. IfZ ED 93, Bd. 21, S. 620 f., Tagebuch Schäffer, 28. 6. 1932; BA R 43 I/2179, Bl. 205–207 u. 214, Auszüge aus den Niederschriften über die Ministerbesprechungen vom 25. Juni und vom 1. Juli 1932. „Stinnes und Flick“, in: Der deutsche Volkswirt, 1. 7. 1932. Neben den größeren Sorgen über das gesamtwirtschaftliche und politische Tagesgeschehen trug zur Abkühlung der Diskussion auch bei, dass kaum neue Informationen publik wurden. Harte, d.h. vor allem schriftliche Hintergrundfakten gelangten kaum an die Öffentlichkeit, offenbar weil die Dokumentation bewusst gering gehalten worden war. So verfügten selbst die beteiligten Banken, die den Handel abwickelten, kaum über relevante Akten; HADrB, 27864-2001.BE, Bl. 66–71, Aktennotiz betr. „Vertrag Aktiengesellschaft Charlottenhütte von 1932“, 9. 5. 1951; TKKA, BIW/488, Betr. „Dollar-Forderung an Hardy & Co.“, 5. 2. 1951; ebd., Wolfgang Linz an Walter Schwede, 4. 7. 1951.

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Bayern und Sachsen auf der anderen Seite definierte und entsprechend für sich nutzen wollte.157 2. Die verbliebenen Unternehmen Flicks bildeten einen Regionalkonzern, der in den von Flick benannten Produktions- und Absatzräumen weitgehend konkurrenzlos war. In Bayern stellte die Maxhütte das einzig integrierte Eisen-, Stahlund Walzwerk dar, in Sachsen und Brandenburg dominierten die Mittelstahl-Betriebe den Raum zwischen der Ilseder Hütte in Peine und dem oberschlesischen Revier. Neben der regionalen Monopolbildung versprach die Struktur des Konzerns Marktaufteilungs- und Rationalisierungseffekte, die bereits seit 1929 in der Konzeption des Mitteldeutschland-Plans und seiner Realisierung in Gestalt der Interessengemeinschaft Charlottenhütte-Maxhütte-Mittelstahl angelegt waren.158 Dies stellte eine gangbare mittelfristige Unternehmensstrategie dar, die Flick im Zuge der allgemeinen Wirtschafts- und seiner eigenen Liquiditätskrise entwickelt hatte. 3. Gleichwohl bildeten die 1932 von Flick beherrschten Unternehmen produktions- und absatzmäßig noch einen Torso. Insbesondere fehlten eine ausreichende Brennstoffgrundlage und verbrauchsstarke Weiterverarbeiter. Für entsprechende Angliederungen musste aber ein Primat der Frachtkostenlimitierung gelten, d. h. eine ausreichende geographische Nähe, um kostendeckende, aber zugleich konkurrenzfähige Preise im Binnenverhältnis etablieren zu können. Mit dem auf Mittelstahl und die Vereinigten Stahlwerke verteilten Aktienbesitz am Fahrzeugbauer Linke-Hofmann-Busch AG verfügte Flick über eine naheliegende Option.159 4. Die Mitnahme der Rheinbraun-Anteile dokumentierte, dass Flick bereits im Moment der Lösung von den Vereinigten Stahlwerken eine Perspektive für den einzuschlagenden Reintegrationskurs vor Augen hatte. Diese gab auf eine Reihe der genannten Folgeprobleme eine Antwort. So zielte Flicks Interesse an Rheinbraun von Beginn an weniger auf die in Westdeutschland gelegenen Braunkohlengruben als vielmehr auf die Rheinbraun-Tochter Harpener Bergbau.160 Harpen konnte mit seinen reichen Steinkohlevorräten zum einen entscheidend zur produktiven Integration der Flick-Unternehmen in Bayern und Brandenburg beitragen. Zum anderen bedeutete die mögliche Kontrolle über eine der größten Quoten im Rheinisch-Westfälischen Kohlen-Syndikat auch eine starke Stellung innerhalb des Ruhrreviers: Flick behielt gewissermaßen einen Fuß in der Tür zum Westen.161 157 158 159 160

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BA R 8122/699, Notiz [Steinbrinck], 27. 9. 1932. Vgl. dazu Priemel, Flick, S. 229–235. Ebd., S. 325–328. Zum Rheinbraun-Geschäft von 1933/34 siehe unten Kap. II.1.1. Eine wohl nur kurzzeitig in Erwägung gezogene Alternative stellte ein Tausch des Rheinbraun-Pakets gegen Aktien der mitteldeutschen Braunkohlen- und Brikettindustrie AG (Bubiag) dar, um diese mit Mittelstahl zu verbinden. Dem stand indes nach Ansicht Flicks die starke Position des Braunkohlemagnaten Ignaz Petschek bei der Bubiag entgegen. Möglicherweise diente diese Variante auch nur als Manöver, um die Position Silverbergs, mit dem Flick eigentlich ein Nichtverkaufsabkommen verband, zu schwächen; RWE-Power Abt. PFM-IB Zentralarchiv, 210/041, Aktennotiz [Flick] über die Besprechung mit Mosler am 14. 12. 1932, o. D., in: Unterlagen über die Entwicklung des Kaufs von Harpener Aktien 1924–1933 (Für die Überlassung einer Kopie der Notiz danke ich Boris Gehlen sehr herzlich). Vgl. Jahrbuch Oberbergamtsbezirk Dortmund 31 (1931/32).

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5. Neben der Rheinbraun-Beteiligung handelte die Charlottenhütte für ihre GBAG-Aktien eine massive Entschuldung sowie Schatzanweisungen in Höhe von 25 Mio. RM aus. Im Krisenjahr 1932 verhieß dies einen erheblichen Zugewinn an finanziellem Spielraum, gerade im Verhältnis zur schwerindustriellen Konkurrenz, die ebenfalls erheblich unter der Depression litt. Statt einen mehrjährigen finanziellen Konsolidierungsprozess mit ungewissem Ausgang durchlaufen zu müssen, konnte die IG Charlottenhütte-Maxhütte-Mittelstahl frühzeitig wieder eine aktive und expansive Unternehmensstrategie einschlagen, um den Integrationsrückstand gegenüber den übrigen Montankonzernen auszugleichen. 6. Konsolidierung war indes auf dem Feld der Konzernorganisation und -anordnung erforderlich. Insbesondere die verwickelten Besitzverhältnisse und Holdingstrukturen zwischen den Flick’schen Unternehmen spiegelten noch den Majorisierungsprozess der Jahre 1926 bis 1931 und die dabei vollzogenen klandestinen Manöver wider. Ein übersichtlicher, straffer Beteiligungsaufbau fehlte somit ebenso wie personelle Strukturen, die den Erfordernissen einer Konzernlenkung entsprachen, die künftig noch stärker als zuvor im komplizierten Institutionengeflecht aus Charlottenhütte, Gelsenberg und Vereinigten Stahlwerken an einheitlichen Maßgaben ausgerichtet werden sollte.162 7. Die Gelsenberg-Transaktion stellte zweifelsohne einen großen Erfolg Flicks und eine – unter den gegebenen Umständen – kaum zu optimierende Krisenlösungsstrategie dar. In nahezu aussichtsloser Situation war es ihm gelungen, seine Handlungsmöglichkeiten nicht nur zu wahren, sondern in einem Schumpeter’schen Schritt kreativer Zerstörung sogar zu erweitern. Dennoch bedeutete der Handel mit dem Reich auch eine nicht zu unterschätzende Hypothek für den Ruf Flicks als Unternehmer. Sein spektakulärer Aufstieg in Krieg und Inflation war ohnehin mit Misstrauen verfolgt und rasch mit dem Attribut des Spekulantentums belegt worden. Der Ausverkauf der wichtigsten Position in der deutschen Montanindustrie stieß auf teils heftigen Protest aus den Reihen der etablierten „Ruhrbarone“ wie Paul Reusch und Fritz Springorum, die den Einbruch des Staates in ihr ureigenstes Revier rigoros ablehnten.163 Zwar war Flick als selbständiger Eigentümer-Unternehmer weniger abhängig von den Meinungen der schwerindustriellen Elite als ein zwar fraglos einflussreicher, dessen ungeachtet aber angestellter Manager-Unternehmer wie Albert Vögler.164 Eine dauerhaft feindselige Einstellung der Konkurrenten, die zugleich – gerade auf der Verbands- und Kartellebene – wichtige Verhandlungspartner waren, konnte aber auch Flick sich 162

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Gleichsam analog zu den aus dem Stahlverein und der GBAG herausgelösten Mittelstahl- und Rheinbraun-Beteiligungen übernahm Flick 1932 mit Theodor Kurre einen leitenden Angestellten aus der Revisionsabteilung der Vereinigten Stahlwerke. Kurre wirkte fortan als rechte Hand Kaletschs in der Finanzverwaltung des Konzerns. Auch der 1930 in die Holdingspitze aufgerückte Hermann Terberger gewann rasch an Bedeutung für die Konzernführung; vgl. Priemel, Flick, S. 254, 256. Vgl. dazu S. 61 u. S. 62 dieses Kapitels. Vögler mußte sich im Nachgang der Gelsenberg-Affäre eingehenden Befragungen sowohl durch den Aufsichtsrat der GBAG als auch der Mitglieder der Ruhrlade unterziehen. Dabei behauptete er konsequent, erst nach Abschluss der Verhandlungen zwischen Flick, Porten und Dietrich von dem Verkauf erfahren zu haben. Ob dies zutraf (dieser Ansicht neigt Reckendrees, „Stahltrust“Projekt, S. 505, zu), oder ob lediglich eine gesichtswahrende Sprachregelung beabsichtigt war (so bei Priemel, Flick, S. 244 f.), läßt sich mit letzter Gewissheit nicht entscheiden.

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nicht leisten. Für künftige Transaktionen mit dem Fiskus implizierte dies entweder eine größere Zurückhaltung Flicks oder aber eine sorgsame Öffentlichkeitsarbeit, die Imageschäden wenn nicht vermied, so doch zumindest minimierte. 8. „Gelsenberg“ warf indes kein ausschließlich negatives Licht auf Flick. Die Entschlossenheit, mit der er den Verkauf zum Abschluss geführt hatte, zementierte seinen Ruf als fähiger, findiger und vor allem erfolgreicher Geschäftsmann. Es entbehrt nicht der Ironie, dass Flick sich in jenem Moment endgültig als teils geachtete, teils gefürchtete Größe in der deutschen Privatwirtschaft etablierte, in dem das von ihm kontrollierte Industrieimperium spürbar schrumpfte. Die Bindungs-, wenn nicht gar Bedenkenlosigkeit, mit der er diesen Schritt tat, ließen ihn – zumindest in den Augen so manches Beobachters – als Mann mit Zukunft erscheinen. Die frühzeitige Entsendung Steinbrincks in den NSDAP-nahen Keppler-Kreis war ein weiteres Indiz für diese grundsätzliche Bereitschaft zur Neuorientierung nicht nur in unternehmerischen Fragen. Die Konsequenzen des Gelsenberg-Deals für die äußere Gestalt des Flick-Konzerns wie auch für das interne Kompetenzgefüge waren somit tief greifend. Der Verkauf der Stahlvereins-Mehrheit an das Reich setzte die Eckpfeiler für die Entwicklung des Konzerns im anschließenden Jahrzehnt und legte Fährten, denen die Unternehmenspolitik Flicks in mehr als einer Hinsicht – geografisch, strategisch, organisatorisch und imagepolitisch – folgen sollte. Zwar knüpfte eine Reihe von Entscheidungen, die in der Konzernführung nach 1932 getroffen wurden, an frühere Entwicklungen und Ausrichtungen an bzw. erwies sich im Sinne von Pfadabhängigkeiten als bedingt, so dass es zu weit ginge, von einem Neuanfang zu sprechen: 1932 war für Flick ein Jahr der Um-, nicht der Neuorientierung. Dennoch markiert „Gelsenberg“ einen entscheidenden Wendepunkt. Zum einen hätte – so viel Kontrafaktik sei erlaubt – eine fortgesetzte Beherrschung der Vereinigten Stahlwerke durch Flick zweifelsohne ganz andere unternehmerische Zielsetzungen und Politiken nach sich gezogen, als sie aus der tatsächlichen Umbausituation des Jahres 1932 resultierten. Zum anderen erlaubte es erst die Lösung Flicks aus dem bis dahin keineswegs absolut kontrollierten Stahlverein mit seiner Vielzahl konkurrierender Interessen und Instanzen auf den verschiedenen Ebenen von (Groß)Aktionären, Gläubigern und Management, einen eigenen Konzern im Sinne eines Personen- und perspektivisch auch Familienunternehmens zu etablieren. Die Transformation Flicks vom Mehrheitsaktionär zum Konzernherrn, die Etablierung von spezifischen Institutionen der Konzernorganisation und die Herausbildung einer – allerdings auf einen eng begrenzten Personenkreis beschränkten – Konzernidentität gehen auf das Jahr 1932 zurück. Wenn auch der Ursprung des Konzerns ebenso wie eine Reihe von strategischen Leitmotiven in den Gründungen bzw. Kontrollübernahmen während Flicks früher Jahre im Siegerland zu verorten sind, so stellte der Gelsenberg-Deal doch einen kaum zu überschätzenden Katalysator für den Prozess der Konzernwerdung dar.

6. Außenseiter, Usurpator, Montankönig

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6. Außenseiter, Usurpator, Montankönig: Flicks Standing am Ende seines ersten Aufstieges von Kim Christian Priemel Friedrich Flicks Stellung innerhalb der deutschen Schwerindustrie der 20er Jahre war in mehrfacher Hinsicht eigentümlich und nur partiell mit jener anderer führender Vertreter der Branche zu vergleichen. Sowohl dem Werdegang als auch dem Geschäftsstil nach hob sich Flick von vielen seiner Kollegen bzw. Konkurrenten ab, ohne dadurch aber zum bloßen Außenseiter zu werden: Dem standen schon die wirtschaftlichen Kräfteverhältnisse entgegen. Mochte das respektheischende Wort vom „ ‚ungekrönten Montan-König‘ Friedrich Flick“165 in industriellen Kreisen auch schwerlich mehrheitsfähig sein, so war es doch selbst nach dem Absturz des Jahres 1932 nicht weit hergeholt. Flick entstammte keiner der großen Unternehmerdynastien an Rhein und Ruhr, die vom Bergbau über die Eisenerzeugung bis zu Handel und Schifffahrt auf lange Traditionen in der Geschichte der deutschen Industrialisierung zurückblicken konnten wie die Haniels und Poensgens, Stinnes und Thyssens. Auch in anderen Revieren, etwa an der Saar oder in Oberschlesien, bestimmten vielfach alteingesessene Familienunternehmen bzw. im Wortsinne industrielle Fürstentümer das Bild.166 Dies galt nicht minder für das traditionsreiche, im reichsweiten Vergleich jedoch schon vor der Jahrhundertwende in seiner wirtschaftlichen Bedeutung marginalisierte Siegerland, wo die verzweigten Familien der Dreslers, Oechelhäusers und Schleifenbaums vielerorts das Bild prägten.167 Flick musste sich somit zunächst aus einer vergleichsweise schwachen Vermögensposition – die er indes durch geschickten Einsatz persönlicher und familiärer Ressourcen rasch und entscheidend zu verbessern wusste168 – innerhalb der siegerländischen Unternehmerschaft durchsetzen, um dann von dem randständigen Revier aus den Sprung in die größeren deutschen Industriegebiete, allen voran jenes an Rhein und Ruhr, zu wagen. Darin lag einerseits ein taktischer Vorteil, da die unterkapitalisierte, zudem besitzmäßig oft zersplitterte siegerländische Branchenstruktur die Voraussetzungen für Flicks Aufstieg lieferte. Angesichts der Eigenkapitalsummen, welche die Großunternehmen an der Ruhr vor dem Ersten Weltkrieg aufwiesen, wäre eine ähnliche interne Majorisierung, wie sie Flick bei der AG Charlottenhütte gelang, kaum denkbar gewesen.169 Andererseits verlieh das weder qua familiärer Tradition 165 166

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Brecht, Erinnerungen, S. 45. Zum Saargebiet grundlegend Banken, Industrialisierung; für das oberschlesische Charakteristikum einer Industrialisierung unter der Kuratel des lokalen Adels vgl. Długoborski, Magnaten, S. 107–128. Vgl. hierzu und zum Folgenden: Fuchs, Lage, S. 206–217; Witthöft/Plaum/Bartolosch, Phasen, S. 85–111; Hufnagel, Interesse und Verantwortung. Zum Flick‘schen Familienbetrieb und den Beziehungen zur Industriellenfamilie Weiss Fuchs, Siegerländer Unternehmer, S. 129–146; Priemel, Flick, S. 59, 77. Vgl. Priemel, Wiege, S. 153–162.

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noch regionaler Zugehörigkeit legitimierte Ausgreifen des Siegerländers in die oberschlesische, mittel- und westdeutsche Schwerindustrie Flick den Ruf eines Eindringlings. Dass er dabei mit zweifelhaften Methoden vorging, verstärkte das unfreundliche Bild noch. So hing Flick, mehr noch als etwa Peter Klöckner und Otto Wolff, die ebenfalls ihr Vermögen mit Händlergewinnen begründeten, sich allerdings schon im Jahrzehnt vor Beginn des Ersten Weltkrieges einen Namen in der deutschen Eisenindustrie gemacht hatten,170 das Negativimage des Kriegsund Inflationsgewinnlers an. Als Spekulant mit allenfalls finanziellen Talenten wurde Flick bis Mitte der zwanziger Jahre mit den berüchtigten, aus dem Nichts aufgetauchten Aufsteigern der Kategorie Hugo Herzfeld, Camillo Castiglioni und Siegmund Bosel verglichen und ihm ein vergleichbar ikarischer Absturz prophezeit.171 Diese Wahrnehmung blieb auf Jahrzehnte hinaus wirkungsmächtig und bestimmte das öffentliche Bild Flicks als Spekulant und „Börsenjobber“, bestenfalls als Finanzier, bis in die Zeit der Bundesrepublik.172 In Fachkreisen erfuhr Flicks Ansehen jedoch seit Mitte der zwanziger Jahre eine nicht unbeträchtliche Aufwertung. Dafür waren vor allem die maßgeblich von ihm dirigierten Konzerngründungen in Mittel- und Ostdeutschland, namentlich die Bildung der Mitteldeutschen Stahlwerke und der Vereinigten Oberschlesischen Hüttenwerke, verantwortlich. Der Zusammenschluss angeschlagener Großunternehmen lag im Zug der Zeit. Die beiden Flick’schen Gründungen schienen die wichtigste „Rationalisierungsgemeinschaft“173 der deutschen Montanindustrie, die Vereinigten Stahlwerke, geografisch und funktional zu komplettieren und dokumentierten die Fähigkeit Flicks, nach Absatz- und Produktionszusammenhängen gegliederte Unternehmenskombinationen zu realisieren.174 Mehr noch aber war es die oft angeführte „normative Kraft des Faktischen“, die Flicks Status in der deutschen Privatwirtschaft entscheidend stärkte. Sein Aufstieg zum Mehrheitsaktionär der Vereinigten Stahlwerke machte Flick bis zum Ende des Jahrzehnts dem kontrollierten Unternehmensvermögen nach zum führenden Stahlindustriellen Deutschlands. „Eine solche Persönlichkeit hatten wir in der deutschen Montan-Industrie noch nicht“, anerkannten damals nicht nur Journalisten, sondern – wohl oder übel – auch Konkurrenten.175 An Flick führte in den Jahren 1930/31 kaum ein Weg vorbei. Die unter dem Schirm der Vereinigten Stahlwerke versammelten Eisen- und Stahlproduzenten übten auch und gerade in Kartellen und Syndikaten auf fast allen Gebieten großen Einfluss aus – eine Führungsposition, die sich nicht zuletzt in der beinahe automatischen Nominierung von Stahlvereinsvertretern für den Vorsitz in den Verbandsgremien ausdrückte.176 170 171 172

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Muthesius, Klöckner, S. 14–32; Dahlmann, Unternehmen. Vgl. Pinner, Wirtschaftsführer, S. 99–104, besonders S. 104; Ufermann, Könige. Vgl. unten die Einschätzung von Theodor Heuss, S. 718, sowie aus der breiten feuilletonistischen Literatur beispielhaft Pritzkoleit, Deutschland, S. 304 u. 322 f.; Ogger, Flick, etwa S. 59–61, 285 u. 335–337. Berkenkopf, Neuorganisation, S. 91. Zu den Konzerngründungen des Jahres 1926 siehe oben Kap. I.3.; Priemel, Flick, S. 121–134 u. 150–155. Tischert, Männer, S. 150. Diese Praxis stieß erst 1937, im Zuge des Reichswerke-Streits, auf offene Kritik, als der Mannesmann-Vorstandsvorsitzende Wilhelm Zangen die Chance zur Eigenprofilierung nutzte; BA R

6. Außenseiter, Usurpator, Montankönig

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Auch im Rheinisch-Westfälischen Steinkohlen-Syndikat stellten die von Flick beherrschten Unternehmen (1930–1932: Vereinigte Stahlwerke, Gelsenkirchener Bergwerks AG, Essener Steinkohlenbergwerke AG und einige kleinere bergrechtliche Gesellschaften) den mit Abstand größten Block der Quoten und Stimmrechte.177 Flick wurde Dank seiner Majorisierungs-„Feldzüge“ von vielen gefürchtet, Kraft seines nicht zu leugnenden Einflusses akzeptiert, aber nicht notwendigerweise auch von allen Beteiligten respektiert. Der Umstand, dass er die Übernahme der Vereinigten Stahlwerke weitgehend unter der Hand vollzogen hatte, bestärkte das Misstrauen, das etwa der Kopf der Gutehoffnungshütte, Paul Reusch, gegen ihn hegte. Reusch fand seinen Argwohn gegenüber dem Usurpator aus der siegerländischen Provinz nachdrücklich bestätigt, als er 1930 nur unter erheblichen finanziellen Mühen der Gutehoffnungshütte einen von Flick lancierten feindlichen Übernahmeversuch abwehren konnte.178 Entsprechend konnte es nicht überraschen, dass Flick trotz eines repräsentativen, das Bemühen um Assimilation deutlich artikulierenden Hausbaues in Essen-Kettwig – in Reichweite der Familiensitze der Thyssens und der Krupps179 – nicht in den engeren Zirkel der rheinischwestfälischen Elite aufrückte, wie er etwa in der berüchtigten Ruhrlade zusammenkam.180 Die Ruhrlade einte nicht zuletzt ein politisch deutschnationaler Grundkonsens, der vor allem von ihrem harten Kern um Paul Reusch, Fritz Springorum und Albert Vögler getragen wurde. Allerdings blieb in dieser Hinsicht Raum für abweichende parteipolitische Präferenzen, am deutlichsten in den Fällen des – aus Sicht seiner Standesgenossen – gelegentlich irrlichternden Paul Silverberg181 und Peter Klöckners, dessen Unterstützung für die Zentrums-Partei kein Geheimnis war.182

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8122/7, Bl. 54 f. Aktennotiz Flicks, 20. 8. 1937; zur internen Aufgabenteilung beim Stahlverein S. Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 300 f. Vgl. Jahrbuch Oberbergamtsbezirk Dortmund 31 (1931/32). Dazu die gründlichen Darstellungen in Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 351–353, und Gehlen, Silverberg, S. 496–498. Nach der 1932 vollzogenen Verlegung seiner Interessen in den mitteldeutschen Raum behielt Flick seinen Wohnsitz in Berlin bei. Den Neubau in Kettwig schenkte er 1936 dem NS-Müttergenesungswerk; RWWA 72-171-6. Presseübersicht, 27. 11. 1936. Vgl. zu den „Industriellen-Schlössern“ um Essen Baumann, Schloss; Buddensieg (Hg.), Villa. Vgl. Turner, Ruhrlade. Damit befand sich Flick in prominenter Gesellschaft. Auch außerhalb oder nur an der Peripherie des Reviers agierende Konzernherren wie Hermann Röchling und Otto Wolff wurden zu den exklusiven Treffen nicht hinzugezogen, wohl aber Peter Klöckner, obgleich dieser zwar mit seinen Bergbau-, nicht aber mit den Stahlinteressen so weit ins Herz des Ruhrgebiets vorgedrungen war wie Flick. Im Falle Wolffs erwies sich ähnlich wie bei Flick der fehlende „industrielle Stammbaum“, der zur Teilnahme berechtigte, als hinderlich. Dieser Stammbaum war nicht notwendig familiär zu verstehen: Gustav Krupp von Bohlen und Halbach hatte bei den Krupps „nur“ eingeheiratet, während etwa Reusch und Vögler angestellte Manager mit geringem Eigenbesitz waren, die jedoch – und dies gab neben den (wirtschafts)politischen Überzeugungen den Ausschlag – auf lange Karrieren bei traditionsreichen Ruhrunternehmen verweisen konnten. Vgl. Neebe, Großindustrie, S. 27 f., 35–39, 65 f. Ähnlich wie Paul Silverberg galt auch Otto Wolff aus Sicht der rechtskonservativen Parteianhänger als unsicherer Kantonist, der vielfältige politische Beziehungen pflegte und in der Endphase der Weimarer Republik enge Beziehungen zu Kurt von Schleicher unterhielt, dem die Ruhrindustrie in misstrauischer Ablehnung gegenüberstand; Conze, „Titane“, S. 130 ff.; S. auch Gossweiler, Rolle, S. 277 ff. Klöckners Bruder und Kompagnon Florian war einflussreicher Abgeordneter des Zentrums.

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I. Die Entwicklung bis 1933

Flick selbst war seit den zwanziger Jahren Mitglied der DVP und nutzte seine Verbindungen in die Partei, um sich über Kurs- und Personalwechsel auf dem Laufenden zu halten. So war er etwa über den Druck, den die rheinisch-westfälische Schwerindustrie im Herbst 1931 auf die DVP ausübte, um diese zur Sprengung des ersten Kabinetts Brüning zu zwingen, ebenso informiert wie über die Annäherung an die rechtsradikalen Gruppen der Harzburger Front – ohne sich allerdings selbst in vergleichbarem Maße wie Vögler oder Thyssen in der Öffentlichkeit politisch zu exponieren, geschweige denn festzulegen. Auch die von Flick verteilten Parteispenden flossen Ende der zwanziger Jahre an ein breites, keine der wichtigen Fraktionen vernachlässigendes Spektrum, wenngleich der Löwenanteil der Gelder an Empfänger rechts der Sozialdemokratie ging.183 Ein erhebliches Quantum der politischen Lobbyarbeit leistete mit Hartmann von Richthofen ein Abgeordneter der DDP für Flick. Der Kontakt zu Richthofen gründete sich vor allem auf die schlesischen Aktivitäten Flicks – Richthofen war u.a. Reichstagsabgeordneter für den Kreis Liegnitz184 –, für die er eine Vielzahl von politischen Beziehungen pflegte. Diese reichten von regional hochrangigen Beamten und Politikern wie dem oberschlesischen Oberpräsidenten, Hans Lukaschek (Zentrum), über die Mitarbeiter des deutschen Generalkonsulats in Katowice bis an die Spitze des Auswärtigen Amtes, namentlich zu Gustav Stresemann (DVP), mit dem Flick regelmäßig über von Richthofen Fühlung aufnahm und den er wiederholt persönlich aufsuchte, um seine Pläne trotz entgegengesetzter Vorstellungen anderer Reichsministerien durchzusetzen.185 Fast noch entscheidender waren die vielfältigen persönlichen Kontakte in die Berliner Ministerialbürokratie, wo zahlreiche einflussreiche Beamte über Jahr(zehnt)e hinweg als Ansprechpartner Flicks fungierten: nicht immer nur wohlwollend, sondern durchaus auch kritisch wie etwa der Staatssekretär im Reichswirtschafts- und später im Reichsfinanzministerium, Hans Schäffer, doch stets verlässlich, meist berechenbar, oft entgegenkommend und – was das wichtigste war – mit weit größerer personeller Konstanz als die jeweiligen Fachminister.186 Nicht zuletzt zählte zu den politischen Kontaktleuten Flicks jene Handvoll „Staatsmanager“, die die Interessen der öffentlichen Hand auf nahezu allen privatwirtschaftlichen Schauplätzen der zwanziger und frühen dreißiger Jahre vertraten, von der Unterstützung für den angeschlagenen Röchling-Konzern an der Saar bis zum so genannten Ost-Engagement, d. h. der unter der Hand verfolgten Stützung für die deutschsprachige Bevölkerung in Ostoberschlesien, die die verschiedenen Reichsregierungen seit 1926 mit Flick betrieben.187 Als betriebswirtschaftliche Sachverständige wurden dabei regelmäßig Manager staatlicher Unternehmen mit 183

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IfZ MA 1555/2, Notiz [Steinbrinck] für Flick, 5. 10. 1931 [NI 3615]; vgl. dazu auch Przigoda, Unternehmensverbände, S. 331 f. Die Parteimitgliedschaft Flicks laut: BA R 8122/80899, Ergänzungen (Politischer Teil), o. D., und IfZ MA 1555/23, Eidesstattliche Erklärung F. Flick, 29. 11. 1946 [NI 3122] – dort auch Verweise auf die Spendenpraxis. Biographisches Handbuch für das Preußische Abgeordnetenhaus, S. 321. Dazu Priemel, Flick, S. 163 (Anm. 67), 166, 173 (Anm. 111). Eine abschließende Aufzählung der wichtigsten Ansprechpartner Flicks bzw. seiner Mitarbeiter auf Ministerialebene kann hier nicht geleistet werden. Lediglich beispielhaft seien Ernst A. Bail, Johannes Heintze, Paul Josten, Hans Posse und Lutz Graf Schwerin v. Krosigk genannt. Für knappe biografische Informationen vgl. Boelcke, Wirtschaft, S. 85–90; Wandel, Schäffer. Siehe oben Kap. I.2.

6. Außenseiter, Usurpator, Montankönig

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der Wahrung der Kontrollrechte beauftragt, die sich aus Kreditvergaben oder Kapitalbeteiligungen ergaben. Der Einfluss dieser sozial und habituell fest im wirtschaftsbürgerlichen Milieu verwurzelten Delegierten auf die ministeriellen Entscheidungsfindungsprozesse war erheblich. Entsprechend hilfreich war ein enges, vertrauensvolles Verhältnis, wie es Flick zu dem Dreigestirn Hans von Flotow (Preußisches Handelsministerium/Bankhaus Hardy & Co.),188 Max von der Porten (Vereinigte Industrieunternehmungen AG – VIAG)189 und Samuel Ritscher (Reichs-Kredit-Gesellschaft)190 seit den frühen zwanziger Jahren pflegte. Diese Kontakte, vor allem zu von der Porten, sollten Flick im Vorfeld der Gelsenberg-Affäre zugutekommen.191 Der Skandal um die Veräußerung von Flicks Aktienmehrheit am Stahlverein an das Deutsche Reich war seinem Renommee hingegen nur wenig zuträglich. Die klammheimlich durchgeführte Transaktion stieß bei einer großen Zahl namhafter Industrieller und Bankiers auf Kritik – zumindest soweit sie nicht selbst finanzielle Interessen mit dem Deal verbanden. So bezeichnete Otto Wolff den Verkauf spöttisch-souverän als „süsse[s] Geheimnis“ und übte hinter den Kulissen Druck auf die neue Reichsregierung unter Franz von Papen aus, das Geschäft keinesfalls zu revidieren. Wolff, dessen Konzern sich ebenfalls in schweren finanziellen Nöten befand, verfügte selbst über ein größeres Paket GBAG-Aktien, das er zu einem möglichst hohen Preis an Flick verkaufen wollte, der sich vertraglich verpflichtet hatte, dem Reich zusätzlich zu seinem eigenen Paket weitere Anteile zu verschaffen.192 Auch das Essener Bankhaus Simon Hirschland, das zu den größten Gläubigern der Charlottenhütte zählte, äußerte sich zufrieden über die Besserung der finanziellen Situation Flicks infolge des Verkaufs.193 Nicht betroffenen Unternehmern fiel es naturgemäß leichter, Flick für dessen dubiose Geschäftspraktiken und seine ordnungspolitische Prinzipienlosigkeit, die dem Staat den Weg an die Ruhr gebahnt hatte, zu geißeln. So bezeichnete der Ehrenpräsident des Aufsichtsrats der Deutschen Bank und Disconto-Gesellschaft, Max von Schinckel, den Handel rundheraus als „eine große Schiebung zu Gunsten einer sanierungsbedürftigen Einzelperson“194. Die Revision des Geschäfts for188

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Hans von Flotow arbeitete seit 1917 im Preußischen Handelsministerium und trat 1921 in die Stumm-Gruppe/Hardy & Co. ein, deren Geschäftsführer er bis 1934/35 war; IfZ MA 1569/18, Vernehmung Hans von Flotow durch Norbert G. Barr, 12. 9. 1947. Max von der Porten war im Ersten Weltkrieg Generaldirektor der Otavi Minen- und Eisenbahngesellschaft, wurde 1920 Generaldirektor der Vereinigten Aluminium-Werke AG und leitete später die reichseigene VIAG. Er war Mitglied der DVP und der Walter-Rathenau-Gesellschaft; 1933 emigrierte von der Porten in die Türkei, später dann in die USA; vgl. Walk, Kurzbiographien, S. 300. Samuel Ritscher war bis 1915 für österreichische und deutsche Kreditinstitute auf dem Balkan und im Nahen Osten tätig. 1916–1924 gehörte er als stellvertretendes Mitglied dem Vorstand der Dresdner Bank an, war von 1924–1932 Vorstandsmitglied der Reichs-Kredit-Gesellschaft und wurde dann wieder in den Vorstand der mittlerweile reichseigenen Dresdner Bank berufen. 1936 musste Ritscher wegen seiner jüdischen Herkunft ausscheiden; Bähr, Dresdner Bank, S. 611 f. Dazu Reckendrees/Priemel, Politik. Zitat: BA N 1004/134, Bl. 134 f., Wolff an Dietrich, 20. 6. 1932; IfZ ED 93, Bd. 21, S. 628, Tagebuch Schäffer, 1. 7. 1932; BA R 8122/251, Sal. Oppenheim an Kaletsch, 23. 6. 1932; Steinbrinck an Schwandt, 25. 6. 1932. BA R 8122/429, Aktennotiz [Kaletsch], 28. 6. 1932. BBA 55/446, Aktennotiz [Holle] über „Vertrauliche Ausführungen Vöglers in der Aufsichtsratssitzung der GBAG am 1. 7. 1932“, 2. 7. 1932. Auch Ritscher gab an, „erhebliche Einwendungen

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I. Die Entwicklung bis 1933

derten Ruhrlade-Mitglieder wie Paul Reusch und Fritz Springorum. Ihnen galt der Handel als Angriff auf „die freie Wirtschaft“, die „bis aufs letzte verteidigt werden“ müsse, wie Reusch in einem reichsweit rezipierten Artikel unmissverständlich äußerte.195 Auch Gustav Krupp von Bohlen und Halbach machte aus seiner Ablehnung von Flicks Vorgehensweise keinen Hehl und plante zunächst, dies durch eine entsprechende Stellungnahme des von ihm geführten Reichsverbandes der Deutschen Industrie (RDI) zu unterstreichen. Dies war allerdings keineswegs im Sinne Flicks, der prompt durchblicken ließ, er werde in einem solchen Falle die 1925 vom Essener Konzern erhaltene Reichsbeihilfe zur Sprache bringen.196 Derart genötigt, nahm Krupp die Gelsenberg-Frage faktisch wieder von der Tagesordnung und gab stattdessen eine „geschickte und gut formulierte Erklärung wegen Gelsenberg ab [. . .], die die Sache vorläufig zurückgestellt, wenn nicht totgemacht hat“, wie der RDI-Geschäftsführer Ludwig Kastl notierte.197 Mit derart harten Bandagen konnte Flick seine Interessen erfolgreich durchsetzen – Freunde machte er sich so nicht. Für die wirtschaftspolitische Reputation Flicks im Kreise seiner (schwer)industriellen Kollegen stellte die Gelsenberg-Affäre somit eine zusätzliche Verschärfung der bereits zuvor verbreiteten Vorbehalte hinsichtlich seines Geschäftsethos’ dar. Viel schlechter konnte Flicks Ruf, zumindest unter den Gralshütern unbeschränkter privatwirtschaftlicher Handlungsfreiheit wie Reusch, kaum werden. Auf der anderen Seite blieb der solchermaßen Kritisierte mit seinen in die neue Ära hinübergeretteten Unternehmen und Beteiligungen nach wie vor an prominenter Stelle im Geschäft und war daher keinesfalls abzuschreiben. Zudem – und dies mochte künftig durchaus von Nutzen sein – traute man Flick nun grundsätzlich alles zu.

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gegen das Geschäft geltend gemacht“ zu haben; BA N 1009/343, Bl. 55, Sitzungsbericht betr. Gelsenkirchener Bergwerks A.G., 27. 6. 1932. „Gelsenkirchen. Ein Urteil aus der Eisenindustrie“, in: Frankfurter Zeitung, 6. 7. 1932; „Kommerzienrat Reusch über die Gelsenkirchen-Angelegenheit“, in: Potsdamer Tageszeitung, 6. 7. 1932. Springorums Distanzierung von derartigen Geschäftspraktiken in: Stahl und Eisen 52 (1932), S. 767. HAK FAH 23/793, Bl. 138 f., Flick an Vögler, 30. 6. 1932. Darüber hinaus verlieh Flick seinem Unverständnis über Bedenken gegen die Gelsenberg-Transaktion Ausdruck und kündigte an, erst dann Stellung beziehen zu wollen, wenn ihm seine Kritiker erklärten, „wem ich denn die gesamte Charlottenhütte nach Meinung des Herrn von Bohlen [sic] anbieten hätte sollen?“; ebd. [Unterstreichung im Original]. BA N 1013/249, Bl. 120, Kastl an Silverberg, 17. 8. 1932; vgl. Reckendrees/Priemel, Politik, S. 90, Anm. 141; siehe auch Overy, „Primacy“, S. 124 f. Zur öffentlichen und regierungsinternen Diskussion um die Krupp-Subventionen von 1925 im Zusammenhang mit der Gelsenberg-Affäre: BA R 43 I/2179, Bl. 213, 211 f., Reichskanzlei (Staatssekretär) an Reichsbankpräsident Luther, 6. 7. 1932; Memorandum RWiM. Ansprüche der Firma Fried. Krupp, Essen, gegen Reich und Länder sowie Umfang und Veranlassung der vom Reich der Firma Krupp zur Verfügung gestellten Mittel und Kredite, 14. 12. 1926 (Abschrift; ferner die Krupp-internen Ausarbeitungen zur Widerlegung etwaiger Vorwürfe Flicks in HAK FAH 23/793, Bl. 104–151).

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II. Erweiterung und strategische Ausrichtung des Flick-Konzerns nach 1933 von Johannes Bähr

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II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

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1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern 1.1 Die Expansion in den Ruhrbergbau Durch das skandalträchtige Gelsenberg-Geschäft mit dem Reich hatte Friedrich Flick im Frühjahr 1932 seine unternehmerische Existenz retten können. Sein Beteiligungsbesitz und seine Einflussmöglichkeiten waren jedoch deutlich zurückgegangen. Flick war nicht mehr der führende deutsche Montanindustrielle, der die Majorität der Vereinigten Stahlwerke kontrollierte. Seine Macht beschränkte sich auf die eigene Unternehmensgruppe um die Interessengemeinschaft Mittelstahl/ Maxhütte. Als Holding dieses Konzerns fungierte Flicks Hausunternehmen AG Charlottenhütte, das die Kapitalmehrheit der Maxhütte hielt. Die Maxhütte war wiederum seit Herbst 1931 die Muttergesellschaft der Mitteldeutschen Stahlwerke. Zur Flick-Gruppe gehörten außer diesen Kernunternehmen noch die Siegener Eisenindustrie AG, die Stahl- und Walzwerk Hennigsdorf AG, das FellaWerk in Feucht bei Nürnberg und die Zeche Mont Cenis. Hinzu kamen drei holländische Verwaltungsgesellschaften, die aber nur juristisch von Bedeutung waren, sowie Beteiligungen an der Linke-Hofmann-Busch AG und an der Rheinischen AG für Braunkohlen und Brikettfabrikation. Anders als die Unternehmensgruppe, die Flick in den Jahren 1921–1924 aufgebaut hatte, war der neue Konzern ein Vertragskonzern. Die Interessengemeinschaft zwischen der Charlottenhütte, der Maxhütte und Mittelstahl beruhte auf einem Beherrschungsvertrag, der die Gewinnabführung an die Holding vorschrieb und dem Konzernchef eine Weisungsbefugnis gegenüber den untergeordneten Unternehmen sicherte.1 Die Flick-Gruppe war mit den Unternehmen Mittelstahl, Maxhütte und Hennigsdorf in der Eisen- und Stahlherstellung gut aufgestellt und durch die LinkeHofmann-Busch AG auch im Waggonbau relativ stark vertreten. Das Gelsenberg-Geschäft hatte aber zu einer empfindlichen Lücke in der Rohstoffbasis geführt. Der Bedarf an Steinkohle und Koks konnte nicht mehr auf dem Weg der Eigenversorgung abgedeckt werden, weil nach dem Verkauf der GBAG (Gelsenberg) an das Reich keine Konzernverbindung mehr zu einem führenden Bergbauunternehmen des Ruhrgebiets bestand. Das einzige Steinkohleunternehmen der Flick-Gruppe, die Gewerkschaft Mont Cenis in Herne – eine Tochtergesellschaft der Maxhütte –, war zu klein, um diese Lücke auszufüllen. Damit entfiel ein wichtiger Kostenvorteil, denn bei Lieferungen aus konzerneigenen Zechen mussten Eisen- und Stahlunternehmen nicht die sonst üblichen Syndikatspreise zahlen. Schwerer noch wog, dass damit eine strategische Abhängigkeit von Lieferungen des Syndikats verbunden war. Obwohl dieses Problem nur die Maxhütte betraf – die Mittelstahl-Werke in Riesa, Gröditz und Lauchhammer produzierten auf der

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Interessengemeinschafts-Vertrag der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, der Mitteldeutschen Stahlwerke und der Charlottenhütte vom 1. 9. 1931; Dok. Nr. 4.

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Grundlage von Braunkohle –, hatte die Ausweitung der Steinkohlenbasis für Flick nach dem Verkauf der GBAG höchste Priorität.2 Schon parallel zum Gelsenberg-Geschäft hatte Flick den Plan entwickelt, die Trennung von der GBAG, dem größten deutschen Steinkohleunternehmen, durch den Erwerb der Harpener Bergbau AG auszugleichen. Die in Dortmund ansässige Harpener Bergbau AG zählte ebenfalls zu den führenden Steinkohleproduzenten und war das größte nicht konzerngebundene Kohleunternehmen des Ruhrgebiets.3 Da die Zechen der Ruhrkonzerne für Flick nicht erhältlich waren, konnte er praktisch nur über die Harpener Bergbau AG in den Besitz bedeutender Steinkohlevorkommen gelangen. Die Harpener Bergbau AG war als „freier“ Steinkohlenproduzent bereits in den zwanziger Jahren ein begehrtes Übernahmeobjekt gewesen. Flick hatte vor der Weltwirtschaftskrise wohl geplant, das Unternehmen unter gemeinsame Kontrolle der Vereinigten Stahlwerke und der Rheinischen AG für Braunkohlen und Brikettfabrikation (Rheinbraun) zu bringen. Rheinbraun war bei Harpen eingestiegen, weil sein Aufsichtsratsvorsitzender und langjähriger Generaldirektor Paul Silverberg die Bildung eines integrierten Braunkohlen- und Steinkohlenkonzerns anstrebte.4 Silverberg, der jetzt auch Aufsichtsratsvorsitzender der Harpener Bergbau AG war, kooperierte dabei mit Flick, Thyssen und Vögler – der damaligen Führungsspitze der Vereinigten Stahlwerke. Die von Flick kontrollierte GBAG erwarb 1929 ein Paket Aktien der Harpener Bergbau AG, tauschte dieses aber schon bald gegen Rheinbraun-Aktien, wodurch sich die Beteiligung von Rheinbraun an Harpen auf rund 30% erhöhte. Bis 1932 stieg dieser Anteil auf rund 40% an.5 Damit verfügte Rheinbraun praktisch über die Versammlungsmehrheit bei Harpen. Für Flick führte also kein Weg an Rheinbraun vorbei, wenn er Harpen erwerben wollte. Gegenüber Rheinbraun spielte ihm dann gerade das Gelsenberg-Geschäft vom Mai 1932 ein starkes Faustpfand in die Hände. Beim Verkauf der GBAG an das Reich wollte man allgemein vermeiden, dass auch die RheinbraunBeteiligung der GBAG in staatlichen Besitz überging. Die Beteiligung wurde deshalb an die Flick-Gruppe abgegeben, die sich eine Option auf dieses Aktienpaket gesichert hatte. Da Flick schon vorher ein Paket Rheinbraun-Aktien für die Charlottenhütte erworben hatte, war er nun der bei weitem größte Aktionär von Rheinbraun mit einer Kapitalbeteiligung von rund 26%.6 Die Konzernführung um Paul Silverberg ließ Flick zunächst im Glauben, dass er an einer Weiterführung der bewährten Zusammenarbeit interessiert sei. In einer Vereinbarung vom Juni 1932 verpflichtete er sich, einen Verkauf seiner Rheinbraun-Beteiligung mit dem Vorstand und dem Aufsichtsratsvorsitzenden Silverberg abzustimmen.7 2

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Zur Roh- und Brennstoffbasis der einzelnen Konzernwerke vgl. SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, 1933. Zur Geschichte der Harpener Bergbau AG vgl. Mariaux, Gedenkwort; Radzio, Anfang. Vgl. hierzu v. a. Gehlen, Silverberg. Der Verfasser dankt Herrn Dr. Boris Gehlen für die Möglichkeit, die Druckfassung dieser Studie vor der Veröffentlichung einsehen zu können. Vgl. ferner Neebe, Großindustrie. Gehlen, Silverberg, S. 415 ff. Ebd., S. 431 ff. Ebd., S. 435 ff.; Priemel, Flick, S. 296 f.; Neebe, Großindustrie, S. 190.

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Währenddessen verhandelte Flick hinter Silverbergs Rücken bereits um eine Übernahme von Rheinbraun. Er bot seine Rheinbraun-Beteiligung dem Rheinisch-Westfälischen Elektrizitätswerk (RWE) an, das schon länger bestrebt war, in das rheinische Braunkohlenrevier zu expandieren, um seine Stromerzeugung auf eine breitere Rohstoffbasis zu stellen. Im Gegenzug sollte das RWE später, nach der Übernahme des rheinischen Konkurrenten, die Harpen-Beteiligung von Rheinbraun an Flick abgeben. Flick gelang es, den RWE-Aufsichtsratsvorsitzenden Vögler für sein Vorhaben zu gewinnen. Wie die Auseinandersetzung um Harpen/Rheinbraun ausgehen würde, war trotzdem keineswegs klar. Immerhin handelte es sich bei Paul Silverberg um einen der einflussreichsten und politisch am besten vernetzten Industriellen der Weimarer Zeit, während Friedrich Flicks Image durch die Gelsenberg-Affäre gelitten hatte. Entschieden wurde der Konflikt durch Fritz Thyssen. Der Aufsichtsratsvorsitzende der Vereinigten Stahlwerke besaß eine rund 5%ige Kapitalbeteiligung an Rheinbraun und gab dieses Paket im Dezember 1932 überraschend im Rahmen eines Aktientauschs an das RWE ab, womit die Gruppe Flick/RWE die Majorität bei Rheinbraun erhielt. Zwar kam es in den folgenden Wochen noch zu einigen Unstimmigkeiten zwischen dem RWE und Flick. Doch der Rheinbraun-Vorstand musste unter dem Druck der neuen Besitzverhältnisse einlenken. Silverberg legte wenige Monate später alle Ämter nieder und emigrierte in die Schweiz, während Flick die Rheinbraun-Beteiligung an der Harpener Bergbau AG ausgehändigt bekam.8 Beim Rheinbraun-Harpen-Geschäft waren Flick und das RWE die großen Nutznießer, doch nahm Fritz Thyssen hier zweifellos die fragwürdigste Rolle ein. Für Thyssen – einer der wenigen Nationalsozialisten unter den damaligen deutschen Großindustriellen – waren persönliche und politische Motive ausschlaggebend.9 Flick und das RWE hatten dagegen primär unternehmerische Gründe für diese aus ihrer Sicht wirtschaftlich sehr erfolgreiche Transaktion.10 Wie aus der Silverberg-Biografie von Boris Gehlen hervorgeht, bestanden zwischen Flick und Silverberg allerdings schon seit Längerem erhebliche Spannungen. Silverberg hatte Anfang der dreißiger Jahre das Trio Flick/Vögler/Thyssen – die damalige Führungsspitze des Stahlvereins, gegen sich aufgebracht, weil er einen wahrscheinlich von Flick initiierten Versuch zur Übernahme der Gutehoffnungshütte durch die Vereinigten Stahlwerke mit einer gezielten Indiskretion durchkreuzt hatte. Für weitere Verstimmungen sorgte dann Silverbergs scharfe Kritik am Gelsenberg-Geschäft Flicks.11 Silverberg und Flick standen aber auch für gegensätzli8 9

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Vgl. hierzu die Darstellungen in Gehlen, Silverberg, S. 437 ff.; Priemel, Flick, S. 297 ff. Thyssen ging es in der „Rheinbraun-Krise“ um die Ausschaltung Paul Silverbergs. Neben persönlichen Antipathien spielten bei dem entscheidenden Schlag des Nationalsozialisten Thyssen gegen Silverberg auch politische bzw. antisemitische Motive eine Rolle. Silverberg war wegen seiner jüdischen Herkunft wie auch wegen seiner Rolle in der Politik von Weimar bei der NSDAP besonders verhasst. Neebe, Großindustrie, S. 191; Gehlen, Silverberg, S. 450 ff. Nachdem Silverberg im Frühjahr 1933 zurückgetreten war, musste er in die Schweiz emigrieren. Gehlen, Silverberg, S. 450. Ebd., S. 453 ff. Die geplante Übernahme der GHH durch die Gelsenberg bzw. die Vereinigten Stahlwerke war hinter dem Rücken des GHH-Vorstandsvorsitzenden Paul Reusch, einem persönlichen Freund Silverbergs, eingefädelt worden. Silverberg informierte Reusch, der dann eine Übernahme der GHH verhindern konnte.

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che Modelle der Unternehmensverfassung. Während Flick seine Macht auf Eigentumsrechte gründete und kompromissloser Eigentümerunternehmer war, bekannte sich Silverberg zum Managerkapitalismus.12 Da Silverberg kaum Aktien seines Unternehmens besaß, war er gegen Flicks Methode der Übernahme durch intransparente Tauschgeschäfte mit Kapitalbeteiligungen praktisch wehrlos. Im Januar 1934 übernahm Friedrich Flick den Aufsichtsratsvorsitz der Harpener Bergbau AG. Sein Konzern war zwar noch nicht im Besitz der Aktienmehrheit dieses Unternehmens, hielt aber mit der von Rheinbraun abgegebenen Beteiligung und einigen an der Börse aufgekauften Paketen insgesamt 45,8% des Aktienkapitals, was die Mehrheit in der Hauptversammlung bedeutete. Geleitet wurde die Harpener Bergbau AG zunächst weiterhin von dem allseits hoch angesehenen Vorstandsvorsitzenden Erich Fickler, der auch längere Zeit Vorsitzender des RWKS gewesen war. Als Fickler 1935, kurz vor seinem Tod, pensioniert wurde, ernannte Flick Ernst Buskühl zum Nachfolger, einen erfahrenen Bergbaumanager, der auch dem Vorstand des Vereins für die bergbaulichen Interessen angehörte und später sogar an der Spitze dieses Verbandes stand.13 Innerhalb des Flick-Konzerns war die Harpener Bergbau AG der Maxhütte zugeschlagen worden. Um die Muttergesellschaft finanziell zu entlasten, musste sie später der Maxhütte die unrentable Zeche Mont Cenis abkaufen.14 Anders als Paul Silverberg unterwarf Friedrich Flick die Harpener Bergbau AG rigoros den Interessen seines Konzerns. Für das Unternehmen zerbrach damit eine lange Tradition der „Konzernfreiheit“, die auch das Selbstverständnis der Mitarbeiter geprägt hatte. Mit der Übernahme von Harpen hatte sich Friedrich Flick unter den führenden Ruhrindustriellen zurückgemeldet. Sein Konzern war jetzt im Rheinisch-Westfälischen Kohlensyndikat mit einer respektablen Quote vertreten. Für eine weitergehende Indienstnahme Harpens durch die Kernunternehmen der Flick-Gruppe fehlte noch eine wichtige Voraussetzung: der Besitz der Majorität. Nur bei einer Kapitalmehrheit von über 50% konnte die Maxhütte Steinkohle und Koks aus Harpen auf dem preisbegünstigten Weg der Selbstversorgung beziehen. Flicks bisherige Beteiligung von knapp 46% musste dafür aufgestockt werden. Grundsätzlich hätte die Möglichkeit bestanden, dies über weitere Käufe an der Börse zu erreichen, was aber ein aufwändiger und langwieriger Vorgang gewesen wäre. So bediente sich Flick einer Finanzinnovation, indem er einen Teil des Aktienkapitals von Harpen in sogenannte substanzgesicherte Teilschuldverschreibungen umwandeln ließ. Die Aktionäre erhielten für einen Teil ihrer Harpen-Stammaktien Obligationen mit einer garantierten Grundverzinsung von 4,5%. Nachdem Harpen über Jahre hinweg keine Dividenden ausgeschüttet hatte, war eine gesicherte Verzinsung in dieser Höhe für die Kleinaktionäre zweifellos attraktiv. Darauf setzte Flick. Er bot den anderen Aktionären Teilschuldverschreibungen aus sei12 13

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Ebd., S. 431 f. Gebhardt, Ruhrbergbau, S. 315; BBA 55/2602 (Lebenslauf Ernst Buskühl). Buskühl war von 1912–1922 Bergwerksdirektor und Vorstandsmitglied der Bergwerks-Aktiengesellschaft Consolidation gewesen, war dann maßgeblich an der Eingliederung dieses Unternehmens in den Mannesmann-Konzern beteiligt und gehörte bis zu seiner Ernennung als Vorstandsvorsitzender der Harpener Bergbau AG zum 1. 10. 1935 dem Vorstand der Mannesmannröhren-Werke an. Mariaux, Gedenkwort, S. 390 f.

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nem Besitz im Tausch gegen ihre Stammaktien an. Dass ein Teil des Aktienkapitals der Harpener Bergbau AG auf diese Weise zu festverzinslichen Wandelanleihen wurde, hatte für den Konzern zudem noch steuerliche Vorteile. Die Zinsen für diese Anleihen galten nämlich als Betriebskapital und waren im Unterschied zu den Dividendenzahlungen an die Aktionäre nicht körperschaftsteuerpflichtig.15 Die Idee zu diesen „Harpen-Bonds“ stammte wohl von Otto Jeidels, dem Geschäftsinhaber der Berliner Handels-Gesellschaft.16 Der Coup war mit Unterstützung mehrerer Großbanken und unter gezielter Beeinflussung der Medien vorbereitet worden. Auf einer außerordentlichen Hauptversammlung der Harpener Bergbau AG vom 13. August 1935 konnte Flick die entsprechenden Beschlüsse einholen. Das Aktienkapital des Unternehmens wurde um ein Drittel (30 Mio. RM) herabgesetzt. In gleicher Höhe wurden Teilschuldverschreibungen mit einer garantierten Grundverzinsung von 4,5% an die Aktionäre ausgegeben. Jeder Aktionär erhielt also für drei Stammaktien zwei neue Stammaktien und eine Teilschuldverschreibung.17 Nach außen hin erklärte die Harpener Bergbau AG, diese Maßnahme diene der Bilanzbereinigung und solle den Aktionären eine „Mindestrente“ sichern.18 Vom eigentlichen Ziel, dem Majoritätserwerb durch Flick, war nicht die Rede.19 Experten durchblickten das Manöver freilich und die meisten von ihnen sahen in einem derartigen Umgang mit dem Aktienkapital eine „gefährliche Neuheit“20. Als das Beispiel der „Harpen-Bonds“ von anderen Unternehmen nachgeahmt wurde, schritt die Berliner Börse ein. Im Einvernehmen mit dem Reichswirtschaftsministerium erklärte sie, Schuldverschreibungen dieser Art in Zukunft nicht mehr zum Börsenverkehr zuzulassen.21 Staatssekretär Fritz Reinhardt vom Reichsfinanzministerium bezeichnete die Wandelanleihen wegen ihrer steuerlichen Auswirkungen gar als „eine echt jüdisch-liberalistische Schöpfung ehemaliger bestimmter großer Steuerberater“22. 1939 wurden die durch die Harpen-Bonds erzielten steuerlichen Vorteile vom Reichsfinanzhof für unzulässig erklärt.23 Flicks Kalkül bezüglich der Eigentumsverhältnisse bei Harpen ging gleichwohl auf. Sein Lockangebot veranlasste schon bald genügend Aktionäre, ihre Stammaktien gegen weitere Teilschuldverschreibungen einzutauschen. Auf diese Weise 15 16

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Vgl. Priemel, Flick, S. 300 ff. Neben Otto Jeidels war auch Karl Kimmich von der Deutschen Bank und Disconto-Gesellschaft an der Konzeption der „Harpen-Bonds“ beteiligt. Ebd., S. 301. Beide Bankiers gehörten zu diesem Zeitpunkt dem Aufsichtsrat der Harpener Bergbau AG an. Zugleich wurden die bislang bestehenden Vorzugsaktien im Nominalwert von insgesamt 300 000 RM eingezogen. WWA F 24/49, Protokoll der Beschlüsse der außerordentlichen Hauptversammlung der Harpener Bergbau AG vom 13. 8. 1934 [beglaubigte Abschrift], o.D. WWA F 24/48, Auszug aus unserem Geschäftsbericht für das Jahr 1935. Bei einem Bierabend unmittelbar vor der Hauptversammlung am 13. August versuchte Flick, die Presse von der Frage des Majoritätserwerbs abzulenken. In den überlieferten Stichworten für die Unterrichtung der Pressevertreter bei dem Bierabend in Essen am 12. 8. 1934 heißt es u. a.: „Bei der ganzen Transaktion hat die Majoritätsfrage auch nicht die Rolle gespielt, die man ihr in der Presse verschiedentlich beigemessen hat“. WWA F 24/ 47. Arno Jürgens, Schuldverschreibungen statt Aktien eine gefährliche Neuheit!, in: Steuer-Warte 15 (1936), Nr. 16. Zitiert nach der Abschrift in: BA R 2/ 56885. Ebd. Fritz Reinhardt, Beurteilung von Tatbeständen nach nationalsozialistischer Weltanschauung, in: Reichssteuerblatt 26 (1936), Nr. 57, S. 1050. Zitiert nach der Abschrift in: BA R 2/56885. Siehe hierzu Priemel, Flick, S. 541.

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konnte Flick rasch und fast ohne nennenswerten Kapitalaufwand seine Beteiligung an Harpen auf über 50% aufstocken. Zwei Jahre nach dem Erwerb von Harpen weitete Flick seine Position im Ruhrbergbau durch die Übernahme der Essener Steinkohlenbergwerke erheblich aus. Die Essener Steinkohlenbergwerke AG waren im Rahmen der Reorganisation der Vereinigten Stahlwerke im November 1933 als Betriebsgesellschaft dieses Konzerns gegründet worden. Sie übernahmen die Bergwerksanlagen der GBAG, die damals mit der Vereinigten Stahlwerke AG fusioniert wurde, wobei man auf den traditionsreichen Namen der früheren, in der GBAG aufgegangenen Essener Steinkohlenbergwerke AG zurückgriff.24 Bei den neuen Essener Steinkohlenbergwerken handelte es sich also um die umfirmierten Werke der GBAG, die Flick im Mai 1932 an das Reich verkauft hatte. Dass das Unternehmen an Flick überging, war zwar kein direkter Rückkauf, wohl aber eine grundlegende Korrektur der mit dem Gelsenberg-Geschäft von 1932 geschaffenen Verhältnisse. Die neue Essener Steinkohlenbergwerke AG kam ins Visier Flicks, als sich Anfang 1936 eine Reprivatisierung der Vereinigten Stahlwerke abzeichnete. Die im Zuge des Gelsenberg-Geschäfts erfolgte Übernahme der Vereinigten Stahlwerke durch das Reich war von Anfang an nicht als Dauerlösung angelegt gewesen. Ähnlich wie die damalige Beteiligung des Reichs an mehreren Berliner Großbanken galt sie als eine Notmaßnahme, die der besonderen Situation in der Weltwirtschaftskrise geschuldet war, an der man aber aus ordnungspolitischen Gründen nur für eine befristete Zeit festhalten wollte. Auch nach 1933 bekannte sich das Reichswirtschaftsministerium, der Politik Hjalmar Schachts entsprechend, zum Vorrang privatwirtschaftlicher Lösungen. Nachdem der Kapitalmarkt wieder aufnahmebereit geworden war, ging man deshalb die Reprivatisierung der in der Weltwirtschaftskrise vom Reich übernommenen Unternehmen an. Im Fall der Vereinigten Stahlwerke sollte die Reprivatisierung durch einen Verkauf der Reichsbeteiligung an das Unternehmen erfolgen. Dabei sollten auch die Forderungen abgegolten werden, die die Vereinigten Stahlwerke wegen ihres Engagements in Oberschlesien an das Reich hatten. Schon aus diesem Grund kam man bei der geplanten Transaktion nicht an Friedrich Flick vorbei. Die beiden maßgebenden Köpfe des Stahlvereins, Fritz Thyssen und Albert Vögler, gingen aber noch weiter und erteilten Flick den Auftrag, die Verhandlungen mit dem Reich zu führen. Nach außen hin sollte Flick jedoch nicht in dieser Funktion in Erscheinung treten. Offiziell wurden die Verhandlungen von einem Konsortium unter Führung der Thyssen-Gruppe und der Deutschen Bank und Disconto-Gesellschaft geführt.25 Thyssen und Vögler hatten Flick schon im Rheinbraun-Konflikt einige Jahre zuvor gute Dienste erwiesen. Dass sie sich jetzt in einer derart wichtigen Angelegenheit wie der Reprivatisierung der Vereinigten Stahlwerke auf ihn verließen, spricht dafür, dass ihr Verhältnis zu Flick durch den Gelsenberg-Skandal nicht allzu sehr getrübt worden war. Vielmehr erschien ihnen Flick wohl gerade wegen 24 25

TKKA VSt/1632, Gründungsvertrag der Essener Steinkohlenbergwerke Aktiengesellschaft, Essen, 29. 11. 1933, Gebhardt, Ruhrbergbau, S. 163 ff. NARA Record Group 260, Entry 232, Box 19, Bl. 15 f., Vermerk betr. Vereinigte Stahlwerke, 22. 3. 1946.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

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Abb. 5: Essener Steinkohlenbergwerke Quelle: BBA F 39/070390139701.

seines Einfallsreichtums und seiner Skrupellosigkeit – also den Eigenschaften, die er beim Gelsenberg-Geschäft eindrucksvoll unter Beweis gestellt hatte – für die anstehenden Verhandlungen mit der Reichsregierung besonders geeignet zu sein. Vom Ausgang der Verhandlungen hing besonders für Thyssen viel ab. Die Thyssen-Gruppe hatte bei Gründung der Vereinigten Stahlwerke eine Sonderregelung zugestanden bekommen, die ihr das Schachtelprivileg sicherte, obwohl sie nicht die eigentlich dafür erforderliche Kapitalbeteiligung von mindestens 25% besaß. Aufgrund dieser Vergünstigung musste Thyssen die erhaltenen Dividenden der Vereinigten Stahlwerke nicht versteuern. Die Sonderregelung lief jedoch 1936 aus und Fritz Thyssen wandte sich wohl auch deshalb an Flick, weil er ihm zutraute, eine Lösung zu finden, bei der die Thyssen-Gruppe in den weiteren Genuss des Schachtelprivilegs kam.26 Es kann nicht verwundern, dass Flicks Konzept für die Reprivatisierung der Vereinigten Stahlwerke dann nicht nur die Interessen Thyssens berücksichtigte, sondern auch seinem eigenen Konzern einen weiteren Zuwachs einbrachte. Im Kern ging es darum, wie die Vereinigten Stahlwerke den Erwerb der Reichsbeteiligung im Wert von 120 Mio. RM finanzieren konnten. Auf Flicks Vorschlag hin einigte man sich darauf, die Entschädigungsansprüche der industriellen Gruppe Oberschlesien mit einem Betrag von 25 Mio. RM abzugelten. Die restlichen 95 Mio. RM sollten die Vereinigten Stahlwerke durch einen Verkauf der Essener 26

So die Darstellung in von Klass, Vögler, S. 238 f.

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Steinkohlenbergwerke zu einem Preis von 70 Mio. RM sowie durch die Schuldübernahme von Stillhaltekrediten und einen Barbetrag von 12,5 Mio. RM begleichen.27 Tatsächlich war der Stahlverein nur durch den Verkauf einiger Werke bzw. einer Betriebsgesellschaft in der Lage, sich das für die Reprivatisierung benötigte Kapital zu verschaffen. Indem Flick für dieses Geschäft einen Verkauf der Essener Steinkohlenbergwerke vorschlug, kamen aber genau die Betriebe auf den Verhandlungstisch, die er im umstrittenen Gelsenberg-Geschäft von 1932 an das Reich verkauft hatte. Natürlich wusste Flick, dass sich für ein Unternehmen von der Größenordnung der Essener Steinkohlenbergwerke kaum ein anderer Käufer finden würde als er selbst. So wurde die Reprivatisierung der Vereinigten Stahlwerke mit einem indirekten Rückkauf des 1932 von Flick an das Reich abgegebenen Aktienpakets verknüpft. Die Flick-Gruppe konnte die Übernahme der Essener Steinkohlenbergwerke nur mit größeren Krediten und der Unterstützung anderer Unternehmen finanzieren. Die Harpener Bergbau AG legte in diesem Zusammenhang eine Anleihe über 15 Mio. RM auf und erhielt zusätzlich einen Kredit der Allianz-Versicherung in Höhe von 8 Mio. RM.28 Fritz Thyssen und Flicks holländischer Geschäftsfreund Fentener van Vlissingen erklärten sich bereit, größere Aktienpakete der Essener Steinkohlenbergwerke zu erwerben, um sie später an Flick abzugeben. Die Vereinigten Stahlwerke ließen sich auf diese Lösung ein, weil die Reprivatisierung praktisch nicht anders durchgeführt werden konnte, und auch, weil der Aufsichtsratsvorsitzende Fritz Thyssen darauf drängte. Die vom Reich zurückgekauften Aktien der Vereinigten Stahlwerke wurden nämlich im Rahmen einer Kapitalherabsetzung größtenteils eingezogen. Thyssen konnte durch die Kapitalherabsetzung und den Erwerb weiterer Aktien vom Reich die für das Schachtelprivileg erforderliche Beteiligungsquote von mindestens 25% erlangen.29 Innerhalb des Flick-Konzerns wurde die Essener Steinkohlenbergwerke AG der Harpener Bergbau AG als Tochtergesellschaft zugeschlagen. Beide Unternehmen sollten nach Flicks Vorstellungen eine Interessengemeinschaft nach dem Modell Mittelstahl/Maxhütte eingehen.30 Aufgrund der getroffenen Regelungen erlangte Flick bzw. die Harpener Bergbau AG erst schrittweise die Majorität bei den Essener Steinkohlenbergwerken. Angaben zur Höhe der Beteiligung Flicks

27

28

29 30

NARA Record Group 260, Entry 232, Box 19, Vereinbarungen zwischen den Herren Dr. Thyssen und Flick betreffend Rückerwerb von RM 120 Millionen Aktien Vereinigte Stahlwerke, 20. 2. 1936. BA R 8127/15740, Berliner Handels-Gesellschaft und Deutsche Bank und Disconto-Gesellschaft, 28. 8. 1936. Thyssen war vor der Kapitalherabsetzung mit 23% an den Vereinigten Stahlwerken beteiligt (rd. 130 Mio. RM von 560 Mio. RM Aktienkapital). Danach lag seine Beteiligung bei 27% (130 Mio. RM von 440 Mio. RM Aktienkapital). BA R 8122/215, Bl. 64, Vermerk zur Besprechung mit Herrn Thyssen, 15. 2. 1936. Der Kredit der Allianz und Stuttgarter Lebensversicherungsbank AK über 8 Mio. RM wurde im März 1940 zurückgezahlt. Der Erwerb der Essener Steinkohlenbergwerke wurde u. a. auch noch durch die Übertragung von Stillhalteschulden gegenüber dem Essener Bankhaus Burckhardt & Co. und der Deutschen Bank, Filiale Dortmund, in Höhe von 1,1 Mio. RM finanziert. BA R 2/56788, Bl. 319 ff., Mitteldeutsche Stahlwerke AG an Reichsminister der Finanzen, 27. 3. 1943. NARA Record Group 260, Entry 232, Box 19, Vernehmung Konrad Kaletsch; Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 560 ff. BA R 8119F/840, Bl. 23, Akten-Vermerk betr. Harpen-Essener Steinkohle, 21. 11. 1936.

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an dem Unternehmen wurden in der Öffentlichkeit zunächst nicht bekannt. Deutsche Bank-Vorstand Kimmich teilte bei einer Pressekonferenz am 24. März 1936 mit, dass die Beteiligung bei rund 25 Mio. RM liegen würde, bat aber darum, diese Zahl nicht zu nennen. Er deutete an, dass es hier um Interessen des Reichs in der „Ostfrage“ ging, und die Reichsregierung unbedingt vermeiden wollte, dass die Details der Stahlvereins-Reprivatisierung bekannt würden.31 Im November 1936 befanden sich Aktien der Essener Steinkohlenbergwerke im Wert von nom. 30 Mio. RM in Konzernbesitz, was einer Kapitalbeteiligung von 42,9% entsprach. Flick besaß aber auch noch eine Option auf ein Aktienpaket im Wert von nom. 5 Mio. RM, womit er seine Beteiligung auf 50% erhöhen konnte. Weitere 12 Mio. RM Aktien der Essener Steinkohle hielt Fentener van Vlissingen. Fritz Thyssen hatte Aktien im Wert von nom. 5 Mio. RM übernommen. Diese Verteilung des Aktienkapitals sicherte Flick schon im Herbst 1936 die uneingeschränkte Kontrolle über das neue Konzernunternehmen. In den folgenden Jahren sollte die Beteiligung des Flick-Konzerns bzw. der Harpener Bergbau AG an der Essener Steinkohle schrittweise auf 80% erhöht werden.32 Anders als die Harpener Bergbau AG wurden die Essener Steinkohlenbergwerke innerhalb des Flick-Konzerns nicht benötigt, um die Versorgung der Hütten und Stahlwerke mit Steinkohle zu sichern.33 Die Steinkohlenproduktion des Flick-Konzerns überstieg schon seit der Eingliederung der Harpen-Zechen den eigenen Bedarf. Dies legt es nahe, nach der Logik zu fragen, die hinter der aufwändigen Übernahme der Essener Steinkohlenbergwerke durch Flick stand. Sicherlich ist dabei zu berücksichtigen, dass Flick wegen seiner oberschlesischen Ansprüche fast zwangsläufig in die Reprivatisierung der Vereinigten Stahlwerke eingebunden war und er aus dieser Konstellation eben den maximalen Nutzen zog, indem er sich den Zugriff auf die Essener Steinkohle sicherte. Nach dem Makel des Gelsenberg-Skandals dürfte es für Flick auch eine persönliche Genugtuung gewesen sein, mit den Verhandlungen um die Reprivatisierung des Stahlvereins betraut zu werden. Der von Kritikern wie Paul Reusch immer wieder geäußerte Vorwurf, Flick sei ein skrupelloser Hasardeur, ein „Werkshändler“,34 der beim Gelsenberg-Geschäft die Prinzipien der privaten Wirtschaft verraten hätte, ließ sich jetzt kaum noch aufrechterhalten. Mit dem Essener Steinkohle-Geschäft hatte Flick ja entscheidend dazu beigetragen, dass die Bergwerksanlagen der früheren GBAG wieder in privaten Besitz übergingen. 31

32 33

34

BA R 8122/145, Bl. 37, Notiz Philipp betr. Pressekonferenz bei der Dresdner-Bank, 24. 3. 1936. Die Deutsche Bergwerks-Zeitung hielt sich nicht an die Bitte Kimmichs und veröffentlichte die von ihm angegebene Zahl, nachdem sie zuvor das Einverständnis des Reichspropagandaministeriums eingeholt hatte. Ebd., Bl. 35, Notiz Philipp betr. Harpen/Essener Steinkohle, o. D. BA R 8119F/840, Bl. 23, Akten-Vermerk betr. Harpen-Essener Steinkohle, 21. 11. 1936; NARA Record Group 260, Entry 232, Box 19, Vernehmung Konrad Kaletsch, o. D. In seiner Rede zum 25jährigen Dienstjubiläum erklärte Flick gleichwohl, er hätte die Essener Steinkohle übernommen, um die Kohlenversorgung der Maxhütte zu sichern. Dass dies nicht zutreffen konnte, musste auch den bei dieser Rede anwesenden Mitarbeitern des Konzerns klar gewesen sein. Wahrscheinlich handelte es sich hier schlichtweg um eine Verwechslung mit den Vorgängen um den Erwerb der Harpener Bergbau AG. IfZ MA 1555/24, Rede Flicks anlässlich seines 25jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte am 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18. RWWA 130-40010145/165, Nürnberger Berichte, Friedrich Flick, aus dem Gedächtnis niedergeschrieben von J. W. Reichert (Okt. 1946), S. 3.

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Wie wichtig Flick dieser Punkt war, zeigt seine später immer wieder vorgebrachte Deutung, wonach das Reich durch das Essener Steinkohle-Geschäft eine erheblich höhere Summe eingenommen habe als es für das Gelsenberg-Geschäft von 1932 ausgegeben hätte. So führte Flick z. B. in seiner Rede zum 25jährigen Dienstjubiläum Anfang 1940 aus, die „Mehrheit von Gelsenkirchen“ habe er sich „selbst im Jahre 1936 zurückgeholt, und zwar hat das Deutsche Reich daran einen erheblichen, 20 Mio. Mark übersteigenden Gewinn gemacht“35. Diese Darstellung war für Flicks Imagepflege nützlich, gab aber nicht die tatsächlich geleisteten Aufwendungen wieder.36 Tab. 9: Steinkohlenförderung des Flick-Konzerns in 1000 t Jahr

Harpener Bergbau AG

1934 1935 1936 1937 1938

5 560 5 940 7 410 9 150 9 200

Essener St. AG

4 838 6 106 6 134

insgesamt

in % d. dt. Förderung

5 560 5 940 12 248 15 256 15 334

4,45 4,15 7,73 8,26 8,22

Quelle: Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften; Statistisches Jahrbuch für das Deutsche Reich 1939/40, S. 165.

Das Image-Argument kann Flicks Beweggründe für die Übernahme der Essener Steinkohlenbergwerke freilich nicht hinreichend erklären. Allein aus Prestigegründen und persönlicher Genugtuung wäre Flick bestimmt nicht zu einer derart kostspieligen Transaktion bereit gewesen, durch die sich das Profil seines Konzerns erheblich veränderte. Als Folge der Übernahme der Essener Steinkohlenbergwerke stieg die Steinkohlenförderung der Flick-Gruppe um mehr als 60% an (siehe Tab. 9). Innerhalb des Rheinisch-Westfälischen Kohlensyndikats hatte die gemeinsame Verkaufsgesellschaft der Flick-Unternehmen Harpen, Mont Cenis und Essener Steinkohle eine Quote von 12,9% – die höchste Quote nach den Vereinigten Stahlwerken.37 Flick war nun der zweitgrößte Kohlenproduzent des Ruhrgebiets. Durch den Erwerb der Harpener Bergbau AG und der Essener Steinkohlenbergwerke ergaben sich aber auch weitreichende Veränderungen innerhalb des Flick-Konzerns. Da die beiden Kohlenunternehmen jeweils mehr Beschäftigte hatten als Mittelstahl oder gar die Maxhütte, arbeitete nun ein großer Teil der Konzernbelegschaft im Ruhrbergbau.38 35 36

37 38

IfZ MA 1555/24, Rede Flicks anlässlich seines 25jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte am 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18. Die Angaben kamen vermutlich dadurch zustande, dass Flick die reprivatisierte Beteiligung des Reichs an den Vereinigten Stahlwerken in Höhe von nom. 120 Mio. RM mit der Kaufsumme von 90 Mio. RM gegenrechnete, die das Reich 1932 für sein Gelsenberg-Paket gezahlt hatte. Die Kosten für die Reprivatisierung der Vereinigten Stahlwerke wurden aber, wie oben dargestellt, nur zu einem Teil vom Flick-Konzern aufgebracht. StAN KV-Anklage/Handakten B-91, The Flick-Complex, S. 6. 1937 hatten die Harpener Bergbau AG 23242 Beschäftigte, die Essener Steinkohlenbergwerke 15 325, während bei Mittelstahl, Maxhütte und Friedrich Flick KG insgesamt 22489 Arbeiter und

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Dass der Stahlindustrielle Flick mit den Essener Steinkohlenbergwerken noch ein weiteres großes Unternehmen des Ruhrbergbaus erwarb, nachdem er bereits die Harpener Bergbau AG seinem Konzern angegliedert hatte, gab nur Sinn, wenn er sich auch in dieser Branche als einer der führenden Industriellen etablieren wollte. Alfred Reckendrees vermutet, dass Flick sich von einem starken Standbein im Bergbau vor allem industriepolitischen Nutzen versprach.39 Ein entscheidender Faktor dürfte die Quotenregelung innerhalb des Rheinisch-Westfälischen Kohlensyndikats (RWKS) gewesen sein. Nach dem Kauf der Essener Steinkohle verfügte Flick hier über eine so hohe Quote, dass sich die Ruhrkonzerne nicht mehr über seine Interessen hinweg setzen konnten. Zusätzliche Hebel boten sich dadurch, dass die Flick-Gruppe nun einer der wenigen Konzerne war, die jederzeit die knappe Ressource Steinkohle liefern konnte, weil sie erheblich mehr Kohle förderte als für den Eigenverbrauch benötigt wurde. Dies stärkte nicht nur Flicks Stellung in vielen Geschäftsverbindungen, sondern war auch im Wettbewerb um Rüstungsaufträge von Vorteil. So gewann Flick durch den Erwerb der Essener Steinkohlenbergwerke eine einflussreiche Position innerhalb der Ruhrindustrie. Es war angesichts dieses Machtzuwachses nur konsequent, dass er auch in den exklusiven „Kleinen Kreis“ der führenden Ruhrindustriellen aufgenommen wurde. Tab. 10: Jahresbeteiligungsziffern der größten Unternehmen des RWKS (1. April 1939) in t Unternehmen

Verkaufsbeteiligung

Verbrauchsbeteiligung

Gesamtbeteiligung

Vereinigte Stahlwerke

24 376 100

13 250 420

37 626 520

Hibernia Harpener Bergbau AG (mit Gew. Mont Cenis) Essener Steinkohlenbergw. AG Mathias Stinnes/Mülheimer BergwerksVerein/ Diergardt-Mevissen II Ewald-König Ludwig Rheinische Stahlwerke

11 906 700

2 051 600

13 958 300

11 054 200 9 199 000

622 600 350 000

11 676 800 9 549 000

7 310 500 7 215 500 6 605 600

160 000

7 470 500 7 215 500 7 875 400

1 269 800

Quelle: StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 9, RWKS, Jahresbeteiligungsziffern der im Rheinisch-Westfälischen Kohlen-Syndikat vereinigten Zechen zum 1. April 1939.

Ein weiteres Motiv für die Übernahme der Essener Steinkohlenbergwerke dürfte gewesen sein, dass eine starke Kohlenbasis auch als Sprungbrett für den Einstieg in die Kohlechemie und die vom NS-Regime mit höchster Priorität betriebene Herstellung synthetischen Benzins genutzt werden konnte. Auf diesem Gebiet

39

Angestellte beschäftigt waren. Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften, Jahrgang 1937, Berlin 1938; IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512]. Siehe hierzu auch Tab. 37. Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 560.

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hatte sich vor 1929 bereits die Maxhütte-Tochter Mont Cenis betätigt. Flick war nach Erwerb der Maxhütte an deren chemischen Anlagen nicht interessiert gewesen und hatte sie an die I.G. Farben verkauft.40 Nach der Eingliederung der Essener Steinkohlenbergwerke begann der Konzern umgehend mit der Errichtung eines Tochterunternehmens für die Kohlechemie, da das Reichswirtschaftsministerium und die Vierjahresplanbehörde den Ruhrkohlenbergbau massiv zum Aufbau derartiger Anlagen drängten. Heinrich Koppenberg hatte schon 1934 geplant, in Lauchhammer eine Großanlage für Benzingewinnung nach dem Fischer-TropschVerfahren zu bauen, doch hatte sich der Standort als ungeeignet erwiesen.41 Gemeinsam mit der Harpener Bergbau AG gründeten die Essener Steinkohlenbergwerke am 2. Januar 1937 die Chemische Werke Essener Steinkohle AG in Bergkamen mit einem Aktienkapital von nom. 12 Mio. RM – fast zeitgleich mit der Krupp Treibstoffwerk GmbH. Zuvor hatte Reichswirtschaftsminister Schacht dem neuen Konzernunternehmen eine Absatzgarantie für die Dauer von zehn Jahren zugesagt.42 Im April 1939 konnte in Bergkamen die Produktion mit Anlagen nach dem Fischer-Tropsch-Verfahren aufgenommen werden. Neben der Gelsenberg-Benzin AG und der Ruhrbenzin AG, an der Harpen und die Essener Steinkohlenbergwerke ebenfalls beteiligt waren, wurden die Chemischen Werke Essener Steinkohle eines der größten Hydrierwerke des Ruhrgebiets.43 In erster Linie war Flicks Expansion in den Ruhrkohlenbergbau aber Teil seiner Strategie der Roh- und Brennstoffsicherung. Durch seinen starken Einfluss innerhalb des RWKS war garantiert, dass das Syndikat keine Entscheidungen treffen konnten, die sich auf die Kohlenversorgung der Flick-Gruppe negativ auswirkten. Innerhalb des Flick-Konzerns hatten die großen Kohlenunternehmen Harpener Bergbau AG und Essener Steinkohlenbergwerke eine nachgeordnete Stellung. Zu keinem Zeitpunkt erwog Flick, ihnen eine ähnliche Schlüsselposition einzuräumen, wie sie die Mitteldeutschen Stahlwerke und die Maxhütte hatten. Die Übernahmen der Harpener Bergbau AG und der Essener Steinkohlenbergwerke durch Flick hatten gemeinsam, dass sie mit den Vorgängen während der Weltwirtschaftskrise und speziell mit dem Gelsenberg-Geschäft von 1932 in Verbindung standen. Erst erwarb Flick Harpen als eine Art Ersatz für seine Mehrheitsbeteiligung bei der GBAG, die er damals an das Reich verkauft hatte. Dann übernahm er zwei Jahre später die Essener Steinkohlenbergwerke und brachte damit auch die 1932 abgegebenen Betriebsanlagen der früheren GBAG wieder unter 40 41

42 43

IfZ MA 1555/22, Röchling an von Hanneken, 22. 1. 1941 [NI 3018]; abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 5, S. 241–244. LHASA Mer, Rep. J Mitteldeutsche Stahlwerke AG Werk Lauchhammer, Nr. 559, Bl. 740, Sekretariat Koppenberg an Direktor Riess, Mitteldeutsche Stahlwerke AG Lauchhammerwerk, 13. 4. 1935. Koppenberg plante eine Anlage, die 100000 t Benzin/Jahr erzeugte. Das Projekt scheiterte, weil sich zeigte, dass man „dafür einen Standort braucht, in dessen nächster Umgebung der grösste Teil der benötigten Kohlenmengen aufgebracht werden kann.“ Ebd. BA R 3101/18283, Notiz Tengelmann, 16. 12. 1936. Vgl. hierzu Gebhardt, Ruhrbergbau, S. 166. Zur Krupp Treibstoffwerk GmbH HAK WA 41/2-356. Das Aktienkapital der Ruhrbenzin AG verteilte sich nach den Quoten des RWKS auf die rheinisch-westfälische Montanindustrie. Größter Aktionär waren die Vereinigten Stahlwerke mit einer Beteilung von 32%. Harpen war mit einer Beteiligung von rund 9% zweitgrößter Aktionär. Die Essener Steinkohlenbergwerke hielten 4,8% des Kapitals. Beteiligt waren an diesem Unternehmen u. a. auch GHH, Hoesch, Krupp und die Mannesmannröhren-Werke; RWWA 130400101324/0a, Ruhrbenzin Aktiengesellschaft, 28. 10. 1935.

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seine Kontrolle. NS-spezifische Faktoren spielten in dieser Phase der Konzernerweiterung noch keine entscheidende Rolle. Der Konflikt um Harpen war, was die Rolle von Friedrich Flick betrifft, eine klassische Übernahmeschlacht zwischen Großindustriellen. Die Essener Steinkohlenbergwerke konnte Flick von den Vereinigten Stahlwerken kaufen, weil er wegen seines Engagements in Oberschlesien und seiner besonderen Fähigkeiten bei der Durchführung von Kapitaltransaktionen mit den Verhandlungen um die Reprivatisierung des größten deutschen Montantrusts betraut worden war. Politische Kontakte spielten bei dieser Transaktion zwar eine wichtige Rolle, aber die Verhandlungen waren nicht grundsätzlich anderer Art, als sie es in der Zeit der Weimarer Republik gewesen wären. An der Strategie, die Expansion seiner Unternehmensgruppe mit dem Ausbau der Eigenversorgung und der Einflussmöglichkeiten in allen Bereichen der Montanindustrie zu verbinden, hielt Flick aber auch später, bei den „Arisierungen“ der Jahre 1938/39, fest. Durch die Übernahme des Hochofenwerks Lübeck aus mehrheitlich jüdischem Besitz konnte er die Roheisenproduktion des Konzerns verdoppeln. Hier war die Flick-Gruppe bis dahin schwächer aufgestellt gewesen als in den Bereichen Stahl und Steinkohle. Im Braunkohlenbergbau war die FlickGruppe bis 1938 ebenfalls vergleichsweise schwach vertreten. Durch den Erwerb der Anhaltischen Kohlenwerke und der Werschen-Weißenfelser Braunkohlen AG aus dem Besitz der Julius Petschek-Gruppe – das mit Abstand ertragreichste „Arisierungs“-Geschäft Flicks –, wurde der Konzern schlagartig zu einem der führenden Braunkohlenhersteller Mitteldeutschlands. Die Übernahme der ebenfalls „arisierten“ Braunkohlenunternehmen der Ignaz Petschek-Gruppe in der Niederlausitz sicherte Flick dann sogar eine beherrschende Stellung innerhalb des mitteldeutschen Braunkohlensyndikats.44

1.2 Weiterverarbeitende Unternehmen und Veränderungen der Holding bis zur Gründung der Friedrich Flick KG (1937) Auch auf dem Gebiet der weiterverarbeitenden Industrie dehnte sich der FlickKonzern in diesen Jahren durch mehrere Übernahmen aus. Die metallverarbeitende Industrie war innerhalb der neuen, 1931/32 gebildeten Flick-Gruppe zunächst nur durch den Landmaschinenhersteller Fella-Werke und die metallverarbeitenden Bereiche des Mittelstahl-Werks in Lauchhammer vertreten. In den folgenden Jahren übernahm Flick den Waggonbau-Konzern Linke-HofmannBusch-Werke (LHB), der 1928 aus der Fusion der Linke-Hofmann-Werke mit Waggonbaufirmen in Bautzen und Werdau hervorgegangen waren. Die LinkeHofmann-Werke hatte Flick 1926 an den Stahlverein abgegeben, der dann auch die LHB-Gruppe kontrollierte.45 Mit der Kapitalmehrheit der Mitteldeutschen Stahlwerke ging deren Beteiligung an LHB später an die neue Gruppe Mittelstahl/ 44 45

Zur „Arisierung“ des Hochofenwerks Lübeck siehe Kap. IV.2. Zum „Petschek-Geschäft“ siehe Kap. IV.3. Zu Flicks Einstieg bei der Linke-Hofmann-Lauchhammer AG und deren Übernahme durch die Vereinigten Stahlwerke siehe Kapitel I.1 und I.2.

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Maxhütte über. Die auch als „Ostwaggon“ bezeichneten LHB hatten in der Weltwirtschaftskrise schwere Verluste erlitten. Da mehr als zwei Drittel des Umsatzes auf den Waggonbau entfielen, war das Unternehmen von Aufträgen der Reichsbahn abhängig, die nach 1929 drastisch zurückgingen.46 LHB wurde zum Sanierungsfall und konnte nur in einer koordinierten Aktion zwischen Mittelstahl, Stahlverein und mehreren Großbanken gerettet werden. Die Kapitalmehrheit lag schließlich bei den Banken, die ihr Engagement bei LHB aber nur als vorübergehend ansahen und Flick die Initiative überließen. Er war praktisch auch der einzige Interessent für eine Übernahme der defizitären LHB. Mit Unterstützung der Banken setzte Flick eine Aufspaltung der Unternehmens in die beiden ehemals selbständigen Teile Linke-Hofmann-Werke und Maschinen- und Waggonfabrik Bautzen durch, wobei das Werdauer Werk dem Bautzener Unternehmen zugeschlagen wurde. Nach der Gründung der beiden Nachfolgefirmen im Juli 1934 erwarb Flick zunächst die Mehrheit bei der Waggon- und Maschinenfabrik AG, vorm. Busch, in Bautzen. 1936 wurde er, ebenfalls mit Unterstützung der beteiligten Banken, auch Mehrheitseigentümer der Linke-Hofmann-Werke.47 Die weiterverarbeitenden Unternehmen Linke-Hofmann-Werke und Maschinen- und Waggonfabrik Bautzen vormals Busch konnten während des NS-Wirtschaftsaufschwungs ein kräftiges Wachstum verzeichnen, nahmen aber innerhalb des FlickKonzerns nur eine Randstellung ein.48 Der Maschinen- und Fahrzeugbau der Linke-Hofmann-Werke wurde bezeichnenderweise an den Junkers-Konzern verkauft, der diesen Betrieb als Tochtergesellschaft unter der Bezeichnung Fahrzeugund Motorenwerke GmbH Breslau (Famo) zunächst mit der bisherigen Produktion weiterführte.49 Anfang 1933 erwarb Mittelstahl ein weiteres renommiertes Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie, die ATG Allgemeine Transportanlagen Gesellschaft mbH in Leipzig. Die ATG war im Rahmen der Rüstungskonversion nach dem Ersten Weltkrieg aus der Deutschen Flugzeugwerke GmbH hervorgegangen. Sie stellte Aufzüge, Bagger, Kräne und Abraumförderbrücken her.50 Bei Förderanlagen für den Braunkohlenbergbau konkurrierte sie erfolgreich mit dem Lauchhammer-Werk der Mitteldeutschen Stahlwerke, die sich deshalb schon vor der Weltwirtschaftskrise zur Übernahme der ATG entschlossen hatten. Die Verhandlungen mit den Eigentümern, den Erben des Unternehmensgründers Bernhard Meyer (Meyer-Verlag), zogen sich mehrere Jahre hin. Erst im Januar 1933 kam der 46 47 48

49

50

BA R 8127/15383, Bl. 21, Die Linke-Hofmann-Busch-Werke in der Deutschen Waggon-Industrie, 1. 9. 1932. Zur Sanierung von LHB und der Übernahme der beiden Nachfolgeunternehmen durch den FlickKonzern vgl. die ausführliche Darstellung in Priemel, Flick, S. 325 ff. Im Geschäftsjahr 1937/38 schütteten die Linke-Hofmann-Werke und die Waggon- und Maschinenfabrik AG vorm. Busch jeweils eine Dividende von 5% aus. Zu diesem Zeitpunkt hielten die Mitteldeutschen Stahlwerke bei Linke-Hofmann 90% des Aktienkapitals und bei Busch eine Beteiligung von rund 50%. RWWA 72–171/6, Linke und Busch, in: Die Bank, 32. Jg., 5. 4. 1939, S. 440. Budraß, Flugzeugindustrie, S. 429. Die Famo stellte zunächst Schlepper, Traktoren und Zugmaschinen her, wie schon der Maschinenbau von Linke-Hofmann. Sie sollte dem Junkers-Konzern bei einem Rückgang der Luftrüstung ein Ausweichen auf den Fahrzeugbau ermöglichen. Im Krieg baute die Famo dann in immer stärkerem Umfang Panzer. Ebd. StAL Dresdner Bank in Leipzig/621, Kreditantrag Nr. 20 der Niederlassung der Dresdner Bank in Leipzig, 14. 4. 1932.

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79

Abb. 6: Waggonbauhalle I im Werk Breslau der Linke-Hofmann-Werke (um 1925) Quelle: Linke-Hofmann-Lauchhammer, 200 Jahre, S. 83.

Verkauf der ATG an Mittelstahl zustande, offenbar unter aktiver Mitwirkung der Dresdner Bank. Wie aus Korrespondenzen der Dresdner Bank hervorgeht, sollte die Transaktion nach außen hin möglichst nicht bekannt werden.51 Der Erwerb der ATG durch Flick erfolgte nicht mit Blick auf den Absatz der Stahlproduktion des Konzerns (vertikale Integration), sondern um einen überlegenen Konkurrenten beim Bau von Förderanlagen für den mitteldeutschen Braunkohlenbergbau zu vereinnahmen. Dieser Fertigungsbereich wurde nach der Eingliederung der ATG in das Werk Lauchhammer verlegt, während das Leipziger Unternehmen dann in zunehmendem Umfang für die Luftrüstung arbeitete. Flick hatte die ATG schon vor dem 30. Januar 1933 und damit auch nicht im Zusammenhang mit der nationalsozialistischen Kriegsrüstung erworben.52 Ebenso wie der Vorstand von Mittelstahl wusste er aber natürlich um das rüstungswirtschaftliche Potenzial dieses Unternehmens. Das ehemalige Flugzeugwerk verfügte über Standorte, Ausrüstungen und Fachkräfte, die eine rasche Aufnahme von Fertigungen für die Luftrüstung ermöglichten. Im Dezember 1933 sagte Flick 51

52

Die ATG ging rückwirkend zum 1. Januar 1933 in den Besitz der Mitteldeutschen Stahlwerke über. Die Leipziger Filiale der Dresdner Bank teilte ihrer Berliner Zentrale damals mit, Mittelstahl lege „Wert darauf, dass nach aussen hin der Besitzwechsel in keiner Weise in Erscheinung tritt.“ Ebd., Dresdner Bank in Leipzig an die Direktion der Dresdner Bank, Berlin, 24. 1. 1933. Zur Rolle der Dresdner Bank vgl. ebd., Johannes Gaßner an Walther Frisch (Vorstandsmitglied der Dresdner Bank, 21. 2. 1933). Ein Zusammenhang zwischen dem Erwerb der ATG und dem Einstieg des Flick-Konzerns in die Luftrüstung wird in der Literatur häufig suggeriert. Vgl. z.B. Ogger, Flick, S. 144 f.; ähnlich Ramge, Flicks, S. 88.

80

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

dem Reichsluftfahrtministerium zu, mit der Umprofilierung des Unternehmens auf den Flugzeugbau zu beginnen.53 Zu diesem Zeitpunkt stand bereits fest, dass das für die ATG zuständige Vorstandsmitglied der Mitteldeutschen Stahlwerke, Heinrich Koppenberg, als neuer Chef der Junkers-Werke nach Dessau wechseln würde. Die ATG fertigte dann nach Lizenzen von Junkers Flugzeugteile für die Ju 52 und später auch für die Ju 88. Das Reichsluftfahrtministerium bestand darauf, dass der Flick-Konzern einen erheblichen Teil der Kosten für die Umprofilierung der ATG übernahm.54 Dabei hatten das Reichsluftfahrtministerium und der Staatskonzern Junkers-Werke auf die Geschäfte des Unternehmens bald mehr Einfluss als die Konzernspitze um Friedrich Flick. Durchaus glaubwürdig ist vor diesem Hintergrund Otto Steinbrincks Aussage im Nürnberger Prozess, dass Flick die ATG gerne an Junkers abgegeben hätte und sie dem Reichsluftfahrtministerium vergeblich zum Kauf angeboten habe.55 Flick selbst erklärte im Nürnberger Prozess, er habe sich dagegen gesträubt, die ATG zu einem „Flugzeugwerk dieses Umfangs“ auszubauen. In einer Besprechung mit General Kesselring (RLM) habe er erklärt: „Ich verstehe nichts vom Flugzeugbau. Flugzeuge bestehen aus Aluminium. Das ist ein Artikel, der uns fern ist, der uns fremd ist. Meine Gruppe ist aufgebaut auf Kohle und Stahl und ich bitte Sie, lassen Sie mich aus dieser Sache heraus“56. Die Entwicklung der ATG wird man jedenfalls kaum als eine strategisch geplante Ausweitung der Flick-Gruppe in den Bereich der weiterverarbeitenden Industrie ansehen können, da das Unternehmen nicht zu diesem Zweck übernommen worden war und als reiner Lizenzbetrieb von Junkers dann innerhalb des Konzerns „in der Luft“ hing, wie es Steinbrinck in einem Vermerk vom Mai 1935 formulierte.57 Vorübergehend stand auch eine Beteiligung des Flick-Konzerns an den Junkers Flugzeug- und Motorenwerken zur Diskussion. Das Reichsluftfahrtministerium wollte 1935 die Kapitalmehrheit des zwei Jahre zuvor durch Zwangsenteignung des Firmengründers Hugo Junkers verstaatlichten Flugzeugkonzerns an ein Konsortium aus Großunternehmen abgeben. Gedacht war an die Konzerne Vereinigte Stahlwerke/Thyssen/Bochumer Verein, Mitteldeutsche Stahlwerke, Gesfürel und möglicherweise auch Krupp und I.G. Farben. Auf die Beteiligung der FlickGruppe legte das Ministerium nach Aussage von Staatssekretär Milch „sehr grossen Wert“, doch scheiterte das gesamte Vorhaben, weil kein Unternehmen, auch nicht der Flick-Konzern, bereit war, die erforderlichen Millionen-Beträge bereitzustellen.58 53 54

55

56 57 58

IfZ MA 1555/99, Flick an den Vorstand der ATG, 7. 12. 1933 [NI 12119]. IfZ MA 1555/39, Vermerk Steinbrinck zur Besprechung mit Herrn Reichsbankpräsident Dr. Schacht, 26. 11. 1934 [NI 5311]. Bezeichnenderweise wurde die ATG im Unterschied zu allen anderen größeren Unternehmen des Konzerns nicht von Flicks hauseigenem Wirtschaftsprüfer Fritz Lang geprüft, sondern von der reichseigenen Deutschen Revisions- und Treuhand AG. Siehe deren Bericht über den Jahresabschluss der ATG zum 30. 6. 1939 in BA R 8135/2167. IfZ MA 1555/83, Aktennotiz Steinbrinck betr. Junkers, 2. 5. 1935. Nach Angaben Steinbrincks hatte Generalluftzeugmeister Milch Bedenken gegen eine Übernahme der ATG durch Junkers, „weil alsdann der Junkerskomplex noch grösser würde“ [NI 10114]. IfZ MB 14/23, Prozessprotokoll, 10. 7. 1947, S. 3459. IfZ MA 1555/83, Aktennotiz Steinbrinck betr. Junkers, 2. 5. 1935 [NI 10114]; abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 5; S. 109. Ebd.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

81

Konkreter waren die Verhandlungen, die Flick um die Übernahme eines anderen Rüstungsunternehmens, des Waffenproduzenten Simson-Werke in Suhl, führte. Als die Simson-Werke in den Jahren 1934/35 „arisiert“ wurden, bot das Heereswaffenamt unter Vermittlung von Hitlers Wirtschaftsbeauftragtem Wilhelm Keppler das Unternehmen Flick zum Kauf an. Flick verhandelte, wenn auch zögerlich, weil er sich über den wirtschaftlichen Ertrag einer Übernahme nicht sicher war. Als das Heereswaffenamt und die Gauleitung von Thüringen ihm dann eine Mehrheitsbeteiligung bei den Simson-Werken verwehrten, verlor Flick das Interesse. Immerhin hat Flick in diesem Fall offenbar eine Ausweitung seines Konzerns durch vertikale Integration erwogen. Nach internen Planungen kamen die Simson-Werke als Abnehmer für das Maxhütte-Werk in Unterwellenborn in Betracht.59 Der Ausbau des Flick-Konzerns in diesen Jahren ging mit wiederholten Umfirmierungen der Holdinggesellschaft einher. So wurde Ende 1933 die AG Charlottenhütte, die seit dem Ersten Weltkrieg das „Hausunternehmen“ Flicks bildete und auch die Dachgesellschaft der neuen, 1931 entstandenen Flick-Gruppe war, auf die Mitteldeutschen Stahlwerke fusioniert.60 Der Name Charlottenhütte verschwand damit aus der Konzernlandschaft. Zur neuen Holdinggesellschaft der Gruppe wurde aber nicht das Nachfolgeunternehmen Mittelstahl bestimmt, sondern die bis dahin wenig bekannte Siegener Eisenindustrie AG.61 Auf sie übertrug Flick seinen gesamten Besitz an Mittelstahl-Aktien, was eine Erhöhung des Aktienkapitals der Siegener Eisenindustrie auf 25 Mio. RM erforderte. Nach Ansicht des Berliner Tageblatts wurde das Unternehmen damit „gewissermassen aus einer Statistin zur Primadonna“62. Ebenso wie die Charlottenhütte befand sich die Siegener Eisenindustrie nahezu im alleinigen Besitz Friedrich Flicks. Ähnlich wie diese fungierte sie als eine Art „Vermögensverwaltungsstelle“ des Konzernchefs.63 Ihrem Aufsichtsrat gehörten neben Friedrich Flick als Vorsitzendem nur dessen rechte Hand Otto Steinbrinck und Flicks Vertrauensbankier Heinrich von Stein an. Im Unterschied zur früheren Konzernholding Charlottenhütte war die Siegener Eisenindustrie ab Oktober 1935 allerdings keine reine Verwaltungsgesellschaft. Zu ihr gehörte nun auch das Stahl- und Walzwerk Hennigsdorf, das in Betriebsgemeinschaft mit dem Stahlund Walzwerk Weber der Mitteldeutschen Stahlwerke in Brandenburg/Havel arbeitete.64

59

60 61

62 63 64

IfZ MA 1555/39, Notiz Steinbrinck für Flick, 9. 5. 1935 [NI 5335]. Zu den Verhandlungen Flicks um einen Erwerb der Simson-Werke vgl. Schulz, Enteignung, S. 62 ff. Der Verfasser dankt Frau Ulrike Schulz für die Einsicht in das Manuskript. Siehe hierzu Kapitel II.2.1. Die Siegener Eisenindustrie AG hatte 1927 ihren Namen mit der Siegener Eisenbedarf AG getauscht, die ebenfalls Flick gehörte. Zur Geschichte beider Unternehmen vgl. Lantermann, Geschichte. „Karriere“, in: Berliner Tageblatt, 1. 2. 1935 (zitiert nach: HADrB 65/12531). „Flick-Holding Siegener Eisen“, in: Berliner Tageblatt, 6. 2. 1936. IfZ MA 1555/41, Siegener Eisenindustrie Aktiengesellschaft, Düsseldorf, Geschäftsbericht 1936 [NI 5545]; „Charlottenhütte redivivus?“, in: Berliner Börsen-Zeitung, 5. 2. 1936; „Erfolgreicher Umbau des Flick-Konzerns“, in: Deutsche Allgemeine Zeitung, 6. 2. 1936 (zitiert nach: HADrB 65/12531).

82

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Grafik 4: Aufbau des Flick-Konzerns 1935

Fella-Werk

* Metabeteiligung über US- und Schweizer Holdinggesellschaften; Kontrolle der Stimmrechte Quelle: eigene Zusammenstellung

Die Siegener Eisenindustrie war nur etwas mehr als drei Jahre lang die Dachgesellschaft der Flick-Gruppe. Im Juli 1937 wurde sie in die Friedrich Flick KG umgewandelt. Damit ging der Name Flicks erstmals in die Bezeichnung der Konzernholding ein. Die Friedrich Flick KG, die ihren Sitz in Düsseldorf, ihre Verwaltung aber in Berlin, Bellevuestraße 12a, hatte, befand sich im alleinigen Besitz der Familie Flick. Zur Friedrich Flick KG gehörten die Werke in Brandenburg und Hennigsdorf, die beide auch von der KG betrieben wurden. Ebenso wie das Vorgängerunternehmen Siegener Eisenindustrie hielt die Friedrich Flick KG die Aktien der Mitteldeutschen Stahlwerke, über die sie wiederum die anderen großen Konzerngesellschaften, die Maxhütte und die Harpener Bergbau AG, beherrschte.

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1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern Grafik 5: Aufbau des Flick-Konzerns 1937

Fella-Werk

Quelle: eigene Zusammenstellung.

Der Übergang von der Siegener Eisenindustrie AG zur Friedrich Flick KG war vor allem mit einem Wandel in der Rechtsform verbunden. An der Spitze des Konzerns stand nun nicht mehr eine Aktiengesellschaft, sondern eine Personengesellschaft. Bei einer derartigen Veränderung konnten aufgrund des Umwandlungsgesetzes von 1934 erhebliche Steuervorteile in Anspruch genommen werden. Flicks persönliche Einkünfte stiegen durch die Gründung der Friedrich Flick KG sprunghaft an, obwohl kein Organvertrag zwischen der KG und ihrer Tochtergesellschaft Mitteldeutsche Stahlwerke geschlossen wurde, der Mittelstahl verpflichtet hätte, sämtliche Überschüsse an die Muttergesellschaft abzugeben.65 65

StAN KV-Anklage/Handakten B-53, Konrad Kaletsch, Denkschrift betreffend die Neuregelung

84

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Mit der Gründung der Friedrich Flick KG war die erste Phase des Konzernausbaus während der NS-Zeit abgeschlossen. Die Flick-Gruppe war nun ein in sich geschlossenes Gebilde mit einem eigenen Profil. Ebenso wie die Expansion in den Ruhrbergbau lassen auch die Übernahmen in der weiterverarbeitenden Industrie während dieser Phase keine NS-spezifische Prägung erkennen. Die Linke-Hofmann-Busch-Werke erwarb Flick im Zuge einer Sanierung, wobei er an sein früheres Engagement bei dem Vorgängerunternehmen LHL anknüpfte. Die ATG gliederte er im Januar 1933 seinem Konzern ein, um die Marktposition des Lauchhammer-Werks von Mittelstahl zu festigen. Erst in einem weiteren Schritt wurde das Unternehmen dann in einen Rüstungsbetrieb umprofiliert. Anders verhielt es sich bei den gescheiterten Versuchen, eine Beteiligung Flicks bei den Rüstungsunternehmen Simson-Werke und Junkers einzufädeln. Hier waren von Anfang an politische Einflüsse entscheidend, da die Initiative vom Heereswaffenamt bzw. vom Reichsluftfahrtministerium ausging. In beiden Fällen kam es aber nicht zu Beteiligungen der Flick-Gruppe.

1.3 Die Unternehmen des Flick-Konzerns a) Mitteldeutsche Stahlwerke Die Mitteldeutsche Stahlwerke AG („Mittelstahl“) wurde am 20. Dezember 1926 gegründet. Sie übernahm die Werke der früheren Linke-Hofmann-Lauchhammer AG in Riesa, Gröditz und Lauchhammer sowie das Stahl- und Walzwerk Weber in Brandenburg/Havel, das die Vereinigten Stahlwerke abgaben. Größter Betrieb war das 1843 gegründete Lauchhammerwerk Riesa, das Graf Einsiedel in den 1850er Jahren zum Hüttenwerk ausgebaut und mit seinem Stammwerk Lauchhammer (1725 gegr.) sowie dem Gröditzer Werk verbunden hatte.66 Neben den Stahlwerken gehörten zu Mittelstahl noch Braunkohlengruben in Mitteldeutschland, eine Brikettfabrik und ein Kraftwerk in Lauchhammer. Das Werk in Lauchhammer hatte auch Fertigungen des Maschinenbaus und eine bekannte Kunstgießerei. Die Mitteldeutschen Stahlwerke waren zunächst eine Tochtergesellschaft der Vereinigten Stahlwerke, in die Flick 1926 eingetreten war. 1931 erwarb Flick die Kapitalmehrheit. Mittelstahl ging nun mit der Maxhütte eine Interessengemeinschaft ein, die das Herzstück des neuen Konzerns wurde, den Flick nach seinem Rückzug aus den Vereinigten Stahlwerken aufbaute. 1934 fusionierte Mittelstahl mit Flicks bisherigem Stammunternehmen Charlottenhütte. Flick besaß nun rund 99% des Aktienkapitals. Vorübergehend pachtete Mittelstahl von der Siegener Eisenindustrie AG das frühere Stahl- und Walzwerk der AEG in Hennigsdorf. Drei Jahre später musste das Stahl- und Walzwerk Brandenburg an die neu gegründete Friedrich Flick KG abgegeben werden, die auch das Werk Hennigsdorf über-

66

im Konzernaufbau, 8. 3. 1943; Dok. Nr. 26; IfZ MA 1555/26, Eidesstattliche Erklärung Otto Steinbrinck zur Arbeitsweise der Konzernspitze, 29. 1. 1947 [NI 3605]; Dok. Nr. 38. Siehe hierzu Kap. II.2.1. Zur Geschichte des Stahlwerks Riesa bis 1945 vgl. Müller, Walzwerk.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

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Abb. 7: Das Lauchhammerwerk (um 1929) Quelle: Museum der Förder- und Verwaltungsgesellschaft Riesa mbH, Zentrum für Kunst und Geschichte der Stadt Riesa Stahlwerksgeschichte/50832.

nahm. Mittelstahl hatte seinen Sitz Anfangs in Berlin, ab 16. März 1931 dann in Riesa. Die Hauptverwaltung blieb nach 1931 weiterhin in Berlin, wo sie in räumlicher und personeller Einheit mit der Zentrale des Flick-Konzerns arbeitete. Die Werke Riesa, Gröditz und Lauchhammer produzierten ausschließlich auf der Basis von Braunkohle und Schrott. Der hergestellte Stahl war überwiegend Standardware. Nur in Gröditz wurde Qualitätsstahl produziert. Die Stahlwerke hatten einen Standortnachteil, da sie von den wichtigsten Bezugs- und Absatzmärkten der Branche im rheinisch-westfälischen Industriegebiet relativ weit entfernt lagen. Unter Flick wurden die Mitteldeutschen Stahlwerke als wichtigstes produzierendes Unternehmen des Konzerns stark ausgebaut. Zugleich erhielt Mittelstahl immer mehr den Charakter eines Familienunternehmens. Im Mai 1943 wurde das Unternehmen schließlich von einer AG in eine GmbH umgewandelt. In Gröditz und Riesa entstanden nach 1933 neue Fertigungen für Rüstungszwecke (Granaten, Geschütze). 1939 hatte das Unternehmen rund 13 000 Beschäftigte und eine Rohstahlproduktion von 475 000 t. Während des Krieges wurden die Rüstungsfertigungen erheblich erweitert. Die Produktion stützte sich zunehmend auf die Ausbeutung von Zwangsarbeitern. In Gröditz und Lauchhammer wurden KZHäftlinge eingesetzt. Nach Kriegsende lagen die Betriebe der Mitteldeutschen Stahlwerke durchweg in der SBZ, wo sie demontiert und enteignet wurden. Im Westen existierte das

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II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Unternehmen noch als Vermögensverwaltungsgesellschaft ohne neues Geschäft fort. In Riesa, Gröditz und Lauchhammer wurden die früheren Werke von Mittelstahl als VEB wieder aufgebaut. Das Stahlwerk Riesa entwickelte sich später zum größten metallurgischen Kombinat der DDR. Heute besteht in Riesa ein Stahlund Walzwerk der Feralpi-Gruppe. In Gröditz befinden sich ein Stahlguss- und ein Schmiedewerk der Georgsmarienhütte. b) Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte Die nach dem bayerischen König Maximilian II. benannte Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte wurde 1853 als Aktiengesellschaft im oberpfälzischen Haidhof gegründet.67 1863 errichtete das Unternehmen ein Hüttenwerk in Rosenberg/Oberpfalz, nachdem es in dieser Gegend mehrere Erzfelder erworben hatte. Eine weitere Hüttenanlage entstand 1872 in Unterwellenborn in Thüringen. In Rosenberg nahm die Maxhütte 1889 ein neues Werk für die Herstellung von Roheisen nach dem Thomasverfahren in Betrieb. Drei Jahre später wurde die Hauptverwaltung nach Rosenberg verlegt. Unter der Leitung von Ernst Ritter von Fromm entwickelte sich die Maxhütte vor dem Ersten Weltkrieg zum größten Eisenhüttenunternehmen Süddeutschlands, doch gelang es nicht, eine eigene Kohlenbasis im Ruhrgebiet aufzubauen und damit die Standortnachteile der Werke in der Oberpfalz und in Thüringen zu verringern. 1921 wurde die Maxhütte von den Gebrüdern Röchling und einer belgischen Gruppe übernommen. Im September 1929 musste die angeschlagene Röchling-Gruppe das Unternehmen an ein Konsortium unter der Leitung von Friedrich Flick verkaufen. Zu dieser Zeit produzierte die Maxhütte hauptsächlich Eisen für den Bau- und Bahnbedarf. Als die Nachfrage in der Weltwirtschaftskrise einbrach, mussten Teile des Werks in Rosenberg (seit 1934 Sulzbach-Rosenberg) stillgelegt werden. 1931 ging die Maxhütte eine Interessengemeinschaft mit den Mitteldeutschen Stahlwerken ein. Gemeinsam mit diesen bildete sie nun den Kern des neu formierten Flick-Konzerns. Nach 1933 hatte das Unternehmen wegen seiner Erzvorkommen eine wachsende Bedeutung für die Rohstoffpolitik des Dritten Reichs. Die Leitung der Maxhütte unter Eugen Böhringer war auch maßgeblich am Aufbau des ersten heereseigenen Betriebs in Donauwörth beteiligt. Im Zusammenhang damit entstand ein eigenes Tochterunternehmen für die Rüstungsproduktion, die Maschinenfabrik Donauwörth. 1937/38 wurde in Unterwellenborn ein neues Elektrostahlwerk für das Rüstungsgeschäft in Betrieb genommen. In der Oberpfalz musste die Maxhütte auf politischen Druck hin einen Teil ihres Erzbesitzes an die Reichswerke „Hermann Göring“ abgeben, erhielt aber im Gegenzug eine Bestandsgarantie für ihren verbliebenen Erzbergbau. 1939 hatte das Unternehmen in den Werken Sulzbach-Rosenberg, Haidhof und Unterwellenborn insgesamt rund 7300 Beschäftigte, die 530 000 t Roheisen und 603 000 t Rohstahl herstellten. Die Gruben in Bayern und Thüringen förderten mehr als 1 Mio. t Eisenerz. Während des Krieges wurde die Rüstungsfertigung ausgebaut. Die Maxhütte beteiligte sich 67

Zur Geschichte der Maxhütte vgl. 150 Jahre Maxhütte; Helml, Maxhütte; Süß, Flick.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

87

Abb. 8: Die Standorte der Maxhütte (um 1940) Quelle: 150 Jahre Maxhütte, S. 32.

unter ihrem Generaldirektor Karl Raabe auch an der Expansion des Flick-Konzerns im besetzten Lothringen. In Sulzbach-Rosenberg und in Unterwellenborn wurde eine wachsende Zahl von Zwangsarbeitern eingesetzt. Ihr Anteil lag in Unterwellenborn 1944 bei mehr als 50% der Belegschaft. Im April 1944 wurde die Maxhütte, wie zuvor schon die Mitteldeutschen Stahlwerke, aus einer AG in eine GmbH umgewandelt. Die Maxhütte überstand den Krieg weitgehend unzerstört. Das Werk in Unterwellenborn und die in Thüringen gelegenen Erzgruben wurden nach 1945 in der SBZ enteignet. 1951 übernahm der Freistaat Bayern eine 26%ige Kapitalbeteiligung an der Maxhütte. Seit 1955 befand sich das Unternehmen wieder vollständig im Besitz der Familie Flick. Die Stahlkrise führte dann in den siebziger Jahren zu tief greifenden Umstrukturierungen bei der Maxhütte. Anfang 1977, fünf Jahre nach dem Tod Friedrich Flicks, wurde das Unternehmen an die Klöckner-Werke verkauft. 1987 musste die Maxhütte Konkurs anmelden. Ein Teil der damals noch rund 4500 Beschäftigten konnte in die Auffanggesellschaft Neue Maxhütte Stahlwerke GmbH (NMH) übernommen werden. Nachdem alle Rettungspläne gescheitert waren, wurde die Produktion im September 2002 endgültig eingestellt.

88

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

c) Harpener Bergbau AG Die Harpener Bergbau AG – benannt nach dem früheren Dorf Harpen, einem heutigen Stadtteil von Bochum – wurde 1856 von Friedrich Wilhelm Müser gegründet.68 Das Unternehmen war seit 1870 eine Aktiengesellschaft und expandierte in den folgenden Jahrzehnten durch den Kauf von Feldern bei Herne und die Übernahme der nordöstlich von Dortmund gelegenen Zechen Gneisenau, Scharnhorst und Preußen. Im Rheinisch-Westfälischen Kohlensyndikat gehörte Harpen von Anfang an mit einer Quote von 8,71% zu den führenden Mitgliedsgesellschaften. Durch die Übernahme der Bergbau- und Schiffahrts-AG, vormals Kannengießer, in Duisburg-Ruhrort im Jahr 1904 wurde die Harpener Bergbau AG auch die größte Kohlenreederei am Rhein. Nach dem Ersten Weltkrieg beteiligte sich das Unternehmen an der Ruhrbenzol GmbH, der AG für Kohlenverwertung (später Ruhrgas AG) und der Ruhrchemie AG. Gleichzeitig wurde das Engagement im Handel intensiviert. Unter der Leitung des langjährigen Vorstandsvorsitzenden Erich Fickler erfolgte dann eine intensive und erfolgreiche Rationalisierung. 1934 ging die Harpener Bergbau AG an den Flick-Konzern über. Ein Jahr später wurde Ernst Buskühl als Nachfolger Ficklers Vorstandsvorsitzender. Die Harpener Bergbau AG erhielt von der Maxhütte die Gewerkschaft Mont Cenis, die sie 1939 an die Gewerkschaft Constantin der Große verkaufte. 1936 beteiligte sich das Unternehmen an der von Flick erworbenen Essener Steinkohlenbergwerke AG. Mit Beteiligungen an der Ruhrbenzin AG (1935) und den Chemischen Werken Essener Steinkohle (1937) stieg Harpen auch in die Kohlechemie ein. Das Unternehmen war nun in vier Zechengruppen unterteilt, die Gruppen Bochum (Zechen Robert Müser, Neu-Iserlohn), Herne (Zechen Julia/Von der Heydt, Recklinghausen II, Mont Cenis), Buer (Zechen Hugo I und II) und Dortmund

Tab. 11: Die Zechen der Harpener Bergbau AG im Jahr 1934 Zeche Robert Müser Neu-Iserlohn Siebenplaneten Julia Recklinghausen II Hugo I Hugo II Gneisenau Victoria Zusammen

Kohlenförderung in t

Beschäftigte

856 780 417 401 295 743 519 585 619 748 621 612 454 078 921 614 849 153

2 407 985 742 1 126 1 381 1 627 970 2 426 2 090

5 555 714

13 754

Quelle: Mariaux, Gedenkwort, S. 296.

68

Zur Geschichte der Harpener Bergbau AG vgl. Mariaux, Gedenkwort; Radzio, Anfang; Bein, Voßkuhle.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

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Abb. 9: Zeche Gneisenau der Harpener Bergbau AG (1936) Quelle: Heinrichsbauer, Harpen, nach S. 248.

(Zechen Gneisenau/Scharnhorst, Victoria). Hinzu kamen die Gewerkschaften Siebenplaneten und Mont Cenis. 1938 hatte die Harpener Bergbau AG rund 24 000 Beschäftigte und förderte 9,2 Mio. t Steinkohle sowie 2,6 Mio. t Koks. Im Rahmen des von Flick eingegangenen „Petschek-Geschäfts“ gab das Unternehmen die Zechengruppe Herne und die Zeche Victoria-Lünen zum 1. Januar 1940 an die Steinkohlengewerkschaft Reichswerke „Hermann Göring“ ab. Während des Krieges beuteten die Harpen-Zechen eine große Zahl von Zwangsarbeitern aus. Im Frühjahr 1944 waren hier knapp 7000 Zwangsarbeiter eingesetzt. Nach dem Krieg verkaufte Flick die Harpener Bergbau AG wegen der alliierten Entflechtungsauflagen. Das Unternehmen gehörte seit 1954 zum französischen Konzern Sidéchar. 1969 wurden die Zechen der Harpener Bergbau AG in die neu gegründete Ruhrkohle AG eingebracht. Bei Harpen blieben nur noch einige hundert Mitarbeiter, die das Energie- und Immobiliengeschäft weiterführten. 1990 wurde ein Teil des Firmenvermögens von dem spekulativen Finanzinvestor Rey und seiner Omni-Gruppe verspielt. Nach deren Bankrott übernahmen die VEW und die WestLB Harpen, um einen Konkurs abzuwenden. Heute ist die Harpen Immobilien GmbH & Co. KG ein reines Immobilienunternehmen mit rund 100 Mitarbeitern.

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II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

d) Friedrich Flick KG Die Friedrich Flick KG wurde am 10. Juli 1937, dem 54. Geburtstag Friedrich Flicks, als neue Holdinggesellschaft des Flick-Konzerns mit einem Gesellschaftskapital von 37,5 Mio. RM gegründet. Das Unternehmen ging aus der bisherigen Holding Siegener Eisenindustrie hervor, war aber im Unterschied zu dieser eine Personengesellschaft. Sitz des Unternehmens war von Anfang an Düsseldorf, während sich die Verwaltung bis 1945 in Berlin befand. Die Friedrich Flick KG war alleiniges Eigentum der Familie Flick. Friedrich Flick war zunächst einziger persönlich haftender Gesellschafter. Sein ältester Sohn Otto-Ernst trat 1937 mit einer kleinen Kapitalbeteiligung ein. Durch Schenkungen ging das Unternehmen während des Krieges schrittweise an die Söhne Otto-Ernst und Friedrich Karl über, die seit November 1941 die Mehrheit des Gesellschaftskapitals besaßen. Im März 1944 erhöhte Flick die Beteiligung seiner Söhne auf 90%. Die Friedrich Flick KG kontrollierte über direkte und indirekte Beteiligungen nahezu den gesamten Firmenbesitz Flicks. Zu ihr gehörten bis 1945 aber auch die Stahl- und Walzwerke in Brandenburg/Havel und Hennigsdorf. Das Werk in Brandenburg war 1913 von Rudolf Weber gegründet worden, das Werk in Hennigsdorf hatte die AEG 1918 errichtet.69 Beide Betriebe fertigten hauptsächlich auf der Basis von Schrott aus dem Großraum Berlin. Durch seinen produzierenden Sektor hatte das Unternehmen im Geschäftsjahr 1938/39 rund 4200 Beschäftigte und eine Rohstahlproduktion von 527 000 t. 1939 wurde in Brandenburg ein neues Walzwerk für Panzerbleche in Betrieb genommen. Auf dem Betriebsgelände entstanden heereseigene Werke für die Panzerproduktion (P-Werk, QWerk), die von der Mittelstahl-Tochter Brandenburger Eisenwerke betrieben wurden. Die Betriebe der Brandenburger Eisenwerke hatten einen außerordentlich hohen Anteil an Zwangsarbeitern. Ein hartes Zwangsarbeitsregime bestand auch in dem Treuhänderbetrieb der Friedrich Flick KG im besetzten Lothringen, den Rombacher Hüttenwerken (Usine Rombas). Die Werke der Friedrich Flick KG in Brandenburg und Hennigsdorf wurden nach Kriegsende demontiert und fielen dann unter die Enteignungen in der SBZ. In der Bundesrepublik wurde das Unternehmen als Holding der Flick-Gruppe ohne Produktionsbetrieb weitergeführt. Die Friedrich Flick KG bildete nun den Kern des rasch expandierenden neuen Konzerns. Sie wurde u.a. Großaktionär bei Daimler-Benz, Buderus und Dynamit-Nobel. 1962 gab Otto-Ernst Flick seine Anteile an der Konzernholding nach längeren, auch vor Gericht ausgetragenen Auseinandersetzungen mit dem Vater ab. Seine drei Kinder erhielten Kapitalbeteiligungen von insgesamt rund 30%. Mehrheitseigentümer blieb Friedrich Karl Flick. Drei Jahre nach dem Tod Friedrich Flicks verkauften seine Erben 1975 den größten Teil ihres Daimler-Benz-Pakets an die Deutsche Bank. Die beiden FlickEnkel Gert-Rudolf und Friedrich Christian schieden im gleichen Jahr aus dem Konzern aus. Nach dem Skandal um Parteispenden Friedrich Karl Flicks („FlickAffäre“), der u. a. zur Einsetzung eines parlamentarischen Untersuchungsaus69

Vgl. Stahl- und Walzwerk Brandenburg.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

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Abb. 10: Das Stahl- und Walzwerk Weber in Brandenburg/Havel (1936) Quelle: Archiv des Industriemuseums Brandenburg, Fotomaterial/o. Sig.

schusses und zur Verurteilung des persönlich haftenden Gesellschafters Eberhard von Brauchitsch wegen Steuerhinterziehung führte, wurde der Konzern 1985 an die Deutsche Bank verkauft.

1.4 Macht und Eigenständigkeit durch Rohstoffe: Flicks Strategie der „Konzernautarkie“ Im Dezember 1933 empfing Flick Reichswehrminister von Blomberg zu einer Werksbesichtigung in Lauchhammer und legte ihm in einer längeren Ansprache das rüstungswirtschaftliche Potenzial seiner Unternehmen dar. Als besondere Merkmale des Konzerns hob er dabei die günstige Rohstoffversorgung sowie die „glückliche Kombination“ aus Stahlwerken, Erz- und Kohlenbasis hervor.70 Diese Darstellung war zwar reichlich euphemistisch, weil die Unternehmensgruppe zum damaligen Zeitpunkt noch nicht über eine ausreichende Kohlenbasis verfügte. Sie zeigt aber, auf welches Ziel hin Flick seinen Konzern in den folgenden Jahren ausrichtete. Die Stärke der eigenen Roh- und Brennstoffbasis wurde schon bald zu einer Art Markenzeichen der Flick-Gruppe.

70

BA R 8122/636, Bl. 334, Manuskript der Rede Flicks in Lauchhammer, 5. 12. 1933; Dok. Nr. 7.

92

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Wie kaum ein anderer Konzern der deutschen Montanindustrie konnte sich die Flick-Gruppe ab Mitte der dreißiger Jahre mit Roh- und Brennstoffen selbst versorgen. Wo dies nicht möglich war, bezog die Gruppe Grundstoffe von anderen deutschen Unternehmen, nicht aber aus dem Ausland. Im Juni 1938 bezeichnete die Frankfurter Zeitung die Mitteldeutschen Stahlwerke denn auch als „rohstoffbegünstigte Stahlbetriebe“71. Mit den Erzvorkommen der Maxhütte verfügte Flick über einen strategisch wichtigen Rohstoff, auch wenn diese „armen“ Erze von geringer Qualität waren. Die Brennstoffbasis war durch die großen Steinkohlenunternehmen des Konzerns im Ruhrgebiet (Harpener Bergbau AG, Essener Steinkohlenbergwerke) und die Braunkohlengruben in Mitteldeutschland gesichert. Die Braunkohlenbasis der Mitteldeutschen Stahlwerke (Gruben Lauchhammer, Lobstädt) wurde dann im Rahmen der „Arisierungen“ in den Jahren 1938–1940 durch die Übernahme der mitteldeutschen Braunkohlenunternehmen des Julius-Petschek-Konzerns und des Ignaz-Petschek-Konzerns massiv erweitert. Vorteilhaft war für Flick auch, dass die Stahlproduktion des Konzerns zu einem erheblichen Teil auf Schrott basierte. Aus seiner Sicht war Schrott für die Herstellung von Stahl „ebenso wichtig wie das im Inland vorhandene Erz“72. Für die Stahlwerke in Brandenburg, Hennigsdorf und Riesa bildete Schrott den wichtigsten Rohstoff. Sie konnten sich damit bei nahe gelegenen Lieferanten im Raum Berlin und in Sachsen eindecken. Häufig waren die Schrottlieferanten zugleich Abnehmer der Stahlwerke.73 Da die Preise für Schrott in den zwanziger und frühen dreißiger Jahren recht niedrig lagen, konnten auf dieser Basis hohe Gewinne erwirtschaftet werden. Zudem gab es in Mittel- und Nordostdeutschland bis Mitte der dreißiger Jahre keine Engpässe bei dieser Ressource.74 Wie kein anderer Konzern profitierte die Flick-Gruppe von den massiven Frachtkostensubventionen für die mittel- und ostdeutsche Eisen- und Stahlindustrie. Dadurch sollten die Standortnachteile wettgemacht werden, die sich aus der relativ großen Entfernung zu den wichtigsten Märkten im Rheinland und in Westfalen ergaben. Ein auf der Basis von Schrott produzierendes Stahlwerk in Mitteldeutschland konnte nach diesen, schon in der Zeit der Weimarer Republik bestehenden und umstrittenen Regelungen sowohl bei den Bezügen als auch bei den Lieferungen Vergünstigungen in Anspruch nehmen. Schrottlieferungen wurden 71 72 73

74

„Bilanzen des Flick-Konzerns“, in: Frankfurter Zeitung, 15. 6. 1938. BA R 8122/636, Bl. 337 f., Manuskript der Rede Flicks in Lauchhammer, 5. 12. 1933; Dok. Nr. 7. SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, 4. 10. 1933, S. 1 f. Das Stahl- und Walzwerk Hennigsdorf basierte schon in den zwanziger Jahren auf Schrott, den es von der Deutschen Schrott-Vereinigung GmbH und aus dem Entfall der AEG-Fabriken Hennigsdorf erhielt. BLHA Rep. 75 Stahl- und Walzwerke Friedrich Flick Hennigsdorf, Nr. 19, Bl. 46, Vorlage des Rechnungsabschlusses und der Gewinn- und Verlustrechnung, sowie des Jahresberichtes für das Geschäftsjahr vom 1. 10. 1926–30. 9. 1927. Der frühere VDESI-Geschäftsführer Jakob Reichert bemerkte über Flick in seinen 1946 verfassten Nürnberger Berichten: „Der Erwerb Lauchhammers war auch hinsichtlich des Schrottreichtums Mitteldeutschlands günstig, zumal der Verbraucherpreis für Schrott frachtfrei rheinisch-westfälischer Verbraucherstation Essen gebildet wurde und außerdem die Deutsche Schrottvereinigung in Berlin, ein Einkaufskartell für mittel- und ostdeutsche Stahlwerke, auf Fracht- und Preisvorteil zu Gunsten ihrer Mitglieder verpflichtet war.“ J. W. Reichert, Nürnberger Berichte, Friedrich Flick, Okt. 1946, RWWA 130-40010145/165.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

93

innerhalb des gesamten Reichs nach der Frachtbasis Essen abgerechnet.75 Das bedeutete, dass ein Schrottverkäufer aus Berlin bei einer Lieferung nach Brandenburg die Frachtkosten vom Preis abziehen musste, die bei einer Lieferung von Berlin nach Essen angefallen wären. Der Verkäufer musste also den Käufer bezuschussen. Bei Eisen- und Stahllieferungen aus Mittel- und Ostdeutschland wirkte sich die Frachtkostensubventionierung dagegen zugunsten des Verkäufers und damit ebenfalls zugunsten der Stahlwerke Flicks aus. Die Eisensyndikate fakturierten auf der Frachtbasis Oberhausen oder Neunkirchen. Eisen- und Stahlproduzenten konnten die Frachtkosten zwischen ihrem Standort und dem Bahnhof Oberhausen bzw. Neunkirchen auf die Käufer umlegen. So durfte z. B. das Stahlwerk Riesa einem Abnehmer in Dresden Frachtkosten von Oberhausen nach Dresden in Rechnung stellen. Die verarbeitende Industrie Mittel- und Ostdeutschlands drängte zwar wiederholt darauf, diese bizarren Regelungen aufzuheben. Sie konnte sich aber nicht gegen die mittel- und ostdeutsche Eisenindustrie durchsetzen, die stets erklärte, ohne derartige Vergünstigungen im Wettbewerb gegen die westdeutsche Konkurrenz chancenlos zu sein.76 Die Roh- und Brennstoffversorgung war für alle Unternehmen der Eisen- und Stahlindustrie von zentraler Bedeutung. Ihr geschäftlicher Erfolg hing wesentlich davon ab, inwieweit es ihnen gelang, sich verlässliche, leistungsfähige und günstige Bezugsquellen zu sichern. Führende Eisen- und Stahlproduzenten wie Krupp, Thyssen und die Gutehoffnungshütte (GHH) hatten schon lange vor dem Ersten Weltkrieg in den Bergbau expandiert und sich zu gemischten Konzernen aus Stahlwerken, Hütten und Zechen gewandelt. Durch diese vertikale Rückwärtsintegration verfügten sie über eine eigene Kohlebasis, was auch wegen des hohen Kartellierungsgrads der Branche vorteilhaft war. Die Eisen- und Stahlkonzerne konnten Kohle aus eigenen Zechen aufgrund des Selbstversorgerrechts zu günstigeren Preisen beziehen als beim Kohlensyndikat.77 So gesehen war es nur naheliegend, dass der Flick-Konzern während der NSZeit gezielt in die Grundstoffindustrie expandierte. Im Unterschied zu den anderen großen Montanunternehmen betrieb Flick aber eine einseitige Ausweitung in diesen Bereich. Krupp und die GHH hatten dagegen vertikale Konzerne gebildet, die in der weiterverarbeitenden Industrie stark vertreten waren.78 Sie wollten mit der Vorwärtsintegration den Absatz ihrer Erzeugnisse sichern und nicht ausschließlich von der Nachfrage nach Eisen, Stahl und Kohle abhängig zu sein. Krupp hatte in Essen große Fertigungen für den Fahrzeug-, Lokomotiv- und Maschinenbau. Bereits im Kaiserreich hatte der Konzern zwei wichtige weiterverarbeitende Unternehmen erworben: die Germania-Werft und die Gruson75 76 77

78

Fernando Baare, Die Schrottwirtschaft und ihre Grundlagen, Diss. TH München 1937, S. 94 ff. Vgl. hierzu u. a. die Schreiben und Presseausschnitte in BA R 5/2971 und BA R 8122/332. Schon vor dem Ersten Weltkrieg brachte die Eisen- und Stahlindustrie große Teile der deutschen Kohle- und Erzvorkommen unter ihre Kontrolle. 1927 befanden sich schließlich unter den zehn größten Steinkohlenproduzenten des Ruhrgebiets sieben Stahlkonzerne (Vereinigte Stahlwerke, Krupp, Rheinstahl, Hoesch, Gutehoffnungshütte, Klöckner und Mannesmann). Weisbrod, Schwerindustrie, S. 99. Reckendrees, Konzernbildung, S. 26 f.; Feldman/Homburg, Inflation, S. 29 f. Zu den einzelnen Konzernbildungstypen vgl. Reckendrees, Konzernbildung, S. 41 ff. Ich danke PD Dr. Alfred Reckendrees für die Einsicht in das Manuskript.

94

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Tab. 12: Profil der Werke von Mittelstahl und Maxhütte (Oktober 1933) Unternehmen

Werk

Rohstoffbasis

Monatliche Hauptfabrikate Erzeugungskapazität an Rohstahl in t

Mittelstahl

Lauchhammerwerk Riesa

Schrott, Kohle und Strom von Lauchhammer

30 000

vorgewalzte Blöcke, Halbzeug, Stab- u. Formeisen, Bleche, Band- u. Universaleisen, nahtlose und geschweißte Rohre, Rohrschlangen, Überhitzer,genietete u. geschweißte Rohre, Behälter.

Gröditz (bei Riesa)

desgl.

10 000

legierte u. unleg. Rohblöcke, legierter und unlegierte Stahlformguss, Press- und Schmiedestücke, Radsätze, Graugussrohre, Fittings.

Lauchhammer

eigene Kohlenfelder, eigenes Kraftwerk

–

Grauguss, Bronzeguss Eisenhoch- und Brückenbauten, Einrichtungen für Bergbau, Förderanlagen, Zahnradgetriebe, Sanitäre Einrichtungen.

Brandenburg/ Havel

Schrott, Steinkohle oder Braun kohlenbriketts

20 000

Grob- und Mittelbleche, stärkere Feinbleche.

Hennigsdorfer Stahl- und Walzwerk AG

Hennigsdorf

desgl.

10 000

legierter und unlegierte Stahlformguss, Feinbleche in Handelsgüte und Qualitäten, Hartstahlbleche.

Maxhütte

Rosenberg (Oberpfalz)

eigene Erzgruben, 22 000 Schrott, eigene Steinkohle (Mont Cenis)

vorgewalzte Blöcke, Halbzeug, Eisenbahnmaterial, schweres Formu. Stabeisen.

Haidhof (bei Rosenberg)

Schrott, Braun kohle

Stab- und Formeisen, Bandeisen, Mittelund Feinbleche in Handelsgüte und Qualitäten.

Unterwellenborn (bei Saalfeld)

eigene Erzgruben, 23 000 Schrott, eigene Steinkohle (Mont Cenis)

10 000

vorgewalzte Blöcke, Halbzeug, Eisen bahnmaterial, schwere und mittlere Stab- und Formeisen, Breitflanschträger.

Quelle: SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./ Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, 1933.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

95

Werke.79 Die GHH hatte sich an der Gründung der Deutschen Werft beteiligt und Anfang der zwanziger Jahre die Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg (MAN) und einige andere Unternehmen der süddeutschen Metallindustrie unter ihre Kontrolle gebracht.80 Wegen des Verlusts ausländischer Märkte durch den Krieg und die Kriegsfolgen baute die deutsche Montanindustrie in den zwanziger Jahren zudem ihre Handels- und Exportorganisationen aus. So wurden damals auch exportorientierte Handelsgesellschaften mit Standbeinen im Ausland errichtet wie die Ferrostaal AG des GHH-Konzerns. Die Strategie der Vorwärtsintegration, wie sie Krupp und die GHH verfolgten, setzte sich freilich nur in einem Teil der damaligen Montanindustrie durch. Die 1926 gegründeten Vereinigten Stahlwerke waren ein horizontaler Zusammenschluss mehrerer Montankonzerne. Sie hatten kein Standbein in der weiterverarbeitenden Industrie. Für Mannesmann, die Otto Wolff-Gruppe und Hoesch hatte die Rohstoffsicherung Priorität. Mannesmann wandelte sich nach dem Verlust seiner bedeutenden Auslandsengagements durch den Ersten Weltkrieg vom Röhrenwerk zum Montankonzern. Die Otto WolffGruppe weitete seit den zwanziger Jahren ihre Geschäfte vom Handel in die Eisen-, Stahl- und Kohlenindustrie aus. Das Eisen- und Stahlwerk Hoesch AG fusionierte 1930 mit dem Köln-Neuessener Bergwerksverein.81 Gemeinsam hatten die Rückwärtsintegration zur Rohstoffsicherung und die Vorwärtsintegration in die weiterverarbeitende Industrie, dass sich die Unternehmen an dem für die deutsche Schwerindustrie charakteristischen Leitbild eines „gemischten Konzerns“ orientierten. Innerhalb der Montanindustrie erlangte die Flick-Gruppe durch die Expansion in den Kohlenbergbau ein Gewicht, das größer war als ihr Anteil an der Rohstahlproduktion, der im Allgemeinen als Indikator für die Rangfolge der Montankonzerne herangezogen wird. Deutlich zeigt dies eine Statistik, die die Frankfurter Zeitung im Juni 1938 veröffentlichte. Sie gibt zunächst die Rohstahlproduktion und die Steinkohlenförderung der sieben größten deutschen Montankonzerne im Geschäftsjahr 1936/37 wieder. Die Stahl- und Kohlenproduktion wurden in dieser Statistik dann zu einer „Einheitsproduktion“ addiert. Dabei rechnete man die geförderten Tonnen Steinkohle im Verhältnis von 7:1 in Tonnen Rohstahl um. Ein derartiges Verfahren ist natürlich höchst problematisch. Es ermöglicht aber einen zumindest ungefähren Vergleich. Nach der auf diese Weise berechneten „Einheitsproduktion“ war die Flick-Gruppe im Herbst 1937 der zweitgrößte deutsche Montankonzern hinter den Vereinigten Stahlwerken. Krupp produzierte zu diesem Zeitpunkt zwar mehr Rohstahl als der Flick-Konzern, förderte aber nur halb so viel Steinkohle. In der „Einheitsproduktion“ lag Krupp deshalb hinter Flick. Bei keinem anderen Konzern war die Steinkohlenförderung im Verhältnis zur Rohstahlproduktion so gewichtig wie bei der Flick-Gruppe. Während die Mengen des produzierten Rohstahls und der geförderten Steinkohle sich bei Vereinigten Stahlwerken, Krupp und GHH ungefähr wie 1:4 verhielten, lag diese Relation im Flick-Konzern etwa bei 1:11. Im Rohstoffsektor kam zu der vergleichsweise 79 80 81

Vgl. Gall, Krupp. Vgl. Maschke, Konzern. Wessel, Kontinuität, S. 179 ff.; Dülffer, Gruppe, S. 159 ff.; zu Hoesch vgl. Mönnich, Aufbruch.

96

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

hohen Kohlenquote des Flick-Konzerns noch eine starke Position im Erzbergbau hinzu.82 Tab. 13: Rohstahlproduktion und Steinkohlenförderung der wichtigsten deutschen Montankonzerne im Geschäftsjahr 1936/37 Konzern

Vereinigte Stahlwerke Flick Krupp Hoesch GHH Klöckner Mannesmann

Rohstahlproduktion in Mio. t

Steinkohlenförderung in Mio. t

Relation Rohstahl zu Steinkohle

„Einheitsproduktion“*

6,28 1,34 1,81 1,18 1,08 0,94 0,73

25,90 15,26 7,55 5,81 4,18 4,41 3,98

1 : 4,1 1 : 11,4 1 : 4,2 1 : 4,9 1 : 3,9 1 : 4,7 1 : 5,5

9,98 3,51 2,89 2,01 1,68 1,59 1,44

* Rohstahlproduktion plus Steinkohleförderung unter Umrechnung der Steinkohle in Rohstahl im Verhältnis 7:1 Quelle: „Bilanzen des Flick-Konzerns“, in: Frankfurter Zeitung, 15. 6. 1938.

Bei Kriegsbeginn war der Flick-Konzern der drittgrößte Stahlproduzent und der viertgrößte Roheisenhersteller in Deutschland. Bei der Förderung von Steinkohle lag die Gruppe sogar an zweiter Stelle unter den deutschen Konzernen. Im Erzbergbau nahm der Konzern den vierten Platz ein.83 Vergleichsweise schwach vertreten war die Flick-Gruppe bis 1938 in der Roheisenproduktion und im Braunkohlenbergbau. Beides sollte sich dann durch die Übernahme „arisierter“ Unternehmen, des Hochofenwerks Lübeck und der Anhaltischen Kohlenwerke, ändern. Nach seinen „Arisierungs“-Geschäften in den Jahren 1938/39 verfügte Flick nicht nur über eine starke Roheisenbasis. Er hatte nun auch eine geradezu dominierende Position im mitteldeutschen Braunkohlensyndikat. Bei seiner Strategie der Rohstofforientierung ging es Flick nicht allein darum, die Versorgung seiner eisenverarbeitenden Unternehmen durch eine konzerneigene Rohstoffbasis zu sichern. Diesen Schritt hatten alle deutschen Montankonzerne im Laufe ihrer Entwicklung einmal gemacht. Eine Besonderheit der FlickGruppe war vielmehr, dass es zur Rückwärtsintegration kein Pendant in Form einer entsprechenden Vorwärtsintegration in die Weiterverarbeitung oder den Handel gab. In der weiterverarbeitenden Industrie war die Unternehmensgruppe lediglich mit dem Waggonbauer der Linke-Hofmann-Werke und der Waggonund Maschinenfabrik AG vorm. Busch gut aufgestellt. Die Sparte Eisen- und Maschinenbau des Lauchhammerwerks von Mittelstahl entwickelte sich in dieser

82 83

„Die Bilanzen des Flick-Konzerns“, in: Frankfurter Zeitung, 15. 6. 1938. Zu den Erzfeldern der Maxhütte siehe Kapitel II.1.4. StAN KV-Anklage/Handakten B-91, German Industrial Complexes. The Flick Konzern, S. 16 f. (Angaben bezogen auf das „Altreich“ in den Grenzen von 1937).

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

97

Zeit wenig erfolgreich.84 Der Maschinenbau der Linke-Hofmann-Werke wurde sogar abgegeben. Der Transportanlagenhersteller ATG in Leipzig arbeitete seit 1934 für den Flugzeugbau und war damit praktisch nicht mehr in die produktionstechnischen Zusammenhänge innerhalb des Konzerns eingebunden. Die Außenhandelsverflechtung war bei den Hütten und Stahlwerken des Konzerns schon wegen ihrer Standorte in Brandenburg, Sachsen und der Oberpfalz geringer als bei der Ruhrindustrie. Nach 1933 war sie so schwach, dass Flick sich gerne der völligen Unabhängigkeit von Lieferungen aus dem Ausland rühmte.85 Die Stahlwerke von Mittelstahl in Riesa, Gröditz und Lauchhammer hatten 1937 eine Exportquote von rund 8%.86 Erst Ende 1938 ging die Konzernführung daran, eine eigene Exportgesellschaft zu gründen, bezeichnenderweise im Zusammenhang mit einer Initiative der Reichsregierung zur Steigerung der deutschen Ausfuhr.87 Die niederländischen Gesellschaften der Flick-Gruppe, die Anfang der zwanziger Jahre zur Abschirmung der Konzernunternehmen in Polen gegründet worden waren, die Firmen Nedahand, Metafina und Commerce, waren Mitte der dreißiger Jahre in Liquidation gegangen – parallel zum Rückzug Flicks aus Ostoberschlesien. Flick hatte seine Amsterdamer Firmen kaum für den Handel mit Holland oder anderen Ländern eingesetzt, sondern hauptsächlich für Finanztransaktionen mit den deutschen Konzernunternehmen und zur rechtlichen Absicherung seiner ostoberschlesischen Engagements. Während des Krieges war die einzige nennenswerte ausländische Konzerngesellschaft dieser Art das Amsterdamer Unternehmen N.V. Staalproducten Handel en Agentur Maatschappij Proskel.88 Wie sehr der Flick-Konzern im Bereich der weiterverarbeitenden Industrie hinter der Konkurrenz zurücklag, zeigt ein Vergleich mit Krupp. Ein derartiger Vergleich ist allerdings erst für die Jahre nach 1938/39 möglich, da für die frühere Zeit keine Umsatzstatistik des gesamten Flick-Konzerns überliefert ist. Im Geschäftsjahr 1938/39 beliefen sich die Umsätze der fünf weiterverarbeitenden Unternehmen der Flick Gruppe, der Linke-Hofmann-Werke, der Waggon- und Maschinenfabrik vorm. Busch, der ATG, der Maschinenfabrik Donauwörth und des Fella-Werks, auf rund 109 Mio. RM – das waren 13,2% des gesamten Konzernumsatzes. Auch wenn man den Maschinenbaubereich des Lauchhammer-Werks 84

85 86

87 88

In Lauchhammer wurden die 1934 von der ATG übernommenen Fertigungen als Werksteil „Eisen- und Maschinenbau Lauchhammer“ weitergeführt. 1936 teilte Flick dem Vorstand der Mitteldeutschen Stahlwerke mit, die bisherigen Ergebnisse des Eisen- und Maschinenbaus könnten ihn „nicht ermuntern, die vorhandenen Werkstätten noch zu vergrößern und zu diesem Zwecke neue Gelder in dieses Geschäft hineinzustecken.“ Flick an Vorstand Mittelstahl, 3. 4. 1936, LHASA Mer, Rep. J. Mitteldeutsche Stahlwerke AG Werk Lauchhammer, Nr. 559, Bl. 740. Siehe Kapitel II.3.1, S. 139. Bei einem Exportumsatz von 9,5 Mio. RM im Jahr 1937 und einem gesamten Netto-Umsatz von rund 113 Mio. RM im Geschäftsjahr 1936/37. BA R 8122/399, Bl. 151, Export-Organisation für die Gesellschaften des Flick-Konzerns, 6. 6. 1938; IfZ MA 1555/41, Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27-1942/44. BA R 8122/399, Bl. 125 f., Steinbrinck an A. Hennecke, 9. 12. 1938. NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 36, Folder Kaletsch Essays, Auslandsbeteiligungen (Aufstellung nach Angaben von Konrad Kaletsch, Dez. 1945). Die Flick-Unternehmen Mittelstahl und Exportkontor (1939 gegr.) besaßen bei dieser Gesellschaft rund 55% des Kapitals. Die N.V. Staalproducten Handel en Agentur Maatschappij Proskel hielt wiederum die Anteile der Jern og Stal Handels AB, Kopenhagen. Mittelstahl war auch an der kleinen bulgarischen Firma Bulgarska Tritna beteiligt. Ebd.

98

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

noch mitberücksichtigt, das den Förderanlagenbau der ATG übernommen hatte, ergibt sich ein Anteil von höchstens 15%.89 Bei Krupp hatten dagegen allein die Maschinenfabriken im Geschäftsjahr 1938/39 einen Umsatz von 174,7 Mio. RM. Weitere 35,2 Mio. RM Umsatz entfielen auf den Bereich Eisenbahnbetriebsmittel der Fried. Krupp AG. Die Krupp-Tochter Germania-Werft erzielte im gleichen Geschäftsjahr einen Umsatz von 74,2 Mio. RM. Die Umsätze der Maschinenfabriken, des Bereichs Eisenbahnbetriebsmittel und der Germania-Werft machten bei Krupp rund 30% des Konzernumsatzes aus.90 Der Weltruf von Krupp beruhte auf qualitativ hochwertigen Maschinen, Lokomotiven, Kraftwagen, Werkzeugen, Schiffen und Waffen.91 Dagegen war das Kerngeschäft des Flick-Konzerns eindeutig die Herstellung von Eisen und Stahl, auch wenn die Endfertigung bei Mittelstahl damals stark ausgebaut wurde. Ein weiteres Merkmal von Flicks Strategie der Rohstofforientierung war, dass sie sich keineswegs auf die Versorgung des Konzerns beschränkte. Dadurch unterschied sich diese Strategie von der anderer privater Montankonzerne. Sie kann deshalb auch nicht damit erklärt werden, dass Flick eben als „verspäteter“ Konzerngründer nur den Weg gegangen wäre, den die älteren Konzerne an der Ruhr schon vor 1914 eingeschlagen hätten. Im Steinkohlenbergbau erwarb Flick mit der Übernahme zweier führender Unternehmen, der Harpener Bergbau AG und der Essener Steinkohlenbergwerke, eine Förderkapazität, die weit über den Eigenbedarf des Konzerns hinausging. Ähnlich verhielt es sich mit seiner späteren Expansion im mitteldeutschen Braunkohlenbergbau. Bei der „Arisierung“ der PetschekKonzerne gliederte er sich gleich zwei führende Unternehmensgruppen der mitteldeutschen Braunkohlenindustrie ein, die Julius Petschek-Unternehmen um die Anhaltischen Kohlenwerke und die Ignaz Petschek-Unternehmen um die Niederlausitzer Kohlenwerke. Damit verfügte er auch hier über sehr viel größere Kapazitäten als es die Versorgung der Mitteldeutschen Stahlwerke mit Braunkohle erfordert hätte. Flick ging es bei dieser Rohstofforientierung offensichtlich nicht nur um die Eigenversorgung seiner Hütten- und Stahlwerke. Er wollte sich Rohstoffe auch sichern, weil die Vorkommen nun einmal begrenzt und die Märkte hier hochgradig kartelliert waren. Eine starke Position im Steinkohlenbergbau, im Braunkohlenbergbau und im Erzbergbau eröffnete Einflussmöglichkeiten, die weit über den eigenen Konzern hinausgingen. Wer hier über einen hohen Anteil verfügte, konnte interessante Kompensationsgeschäfte eingehen und hatte Gewicht in den einflussreichen Kartellen, Syndikaten und Gremien. So ging es Flick beim Ausbau der Grundstoffbasis seines Konzerns eben schlichtweg auch um Macht. Unter Rentabilitätsgesichtspunkten war Flicks Strategie der Rohstofforientierung durchaus problematisch. Die Kohlenindustrie konnte im NS-Wirtschaftsaufschwung nach 1933 nicht mit der Stahlindustrie Schritt halten. Für Investitionen gab es hier weniger Anreize als in anderen Bereichen der Montanindustrie,

89 90 91

StAN KV-Anklage/Handakten B-11, Netto-Umsatz, 20. 8. 1943 (einschl. Donauwörth II). Vgl. Priemel, Flick, S. 513. HAK WA 40B/1376, Abschnitt 36, Umsatz-Statistik der Konzernwerke. Fried. Krupp A.-G., Essen, in: Der deutsche Volkswirt, 18. 2. 1938, S. 999 (BA R 2501/2272).

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

99

weil das Regime die Investitionstätigkeit in Branchen lenkte, in denen sie sich rascher auswirkte als im Bergbau.92 Weitaus höhere Gewinne als in der Grundstoffindustrie konnten in der weiterverarbeitenden Industrie erzielt werden. Statt einer derart massiven Expansion in die Kohlenindustrie wäre es also rentabler gewesen, die dafür eingesetzten Mittel in den Erwerb von Unternehmen des Maschinen- und Fahrzeugbaus zu investieren. In der weiterverarbeitenden Industrie war die Flick-Gruppe aber wegen ihrer einseitigen Rohstofforientierung unterrepräsentiert. Flicks Rohstoff„hortung“ passte während des Dritten Reichs besonders gut in das wirtschaftliche und politische Umfeld. Über die Absatzsicherung brauchte sich die deutsche Montanindustrie im NS-Wirtschaftsaufschwung keine Gedanken mehr zu machen. Die Nachfrage nach Eisen und Stahl nahm so stark zu, dass die Hersteller mit der Produktion nicht mehr nachkamen, und 1937 ein Kontingentierungssystem eingeführt wurde. Dagegen war die Roh- und Brennstoffversorgung zur Achillesferse der deutschen Industrie geworden, weil die Politik des NS-Regimes zu einer Drosselung der Rohstoffimporte führte, und der Ausbau der Brennstoffbasis nicht mit der Nachfrage Schritt halten konnte. Es würde aber zu kurz greifen, in Flicks Modell eines „rohstoffbegünstigten Stahlkonzerns“ nur eine Anpassung an das System des Dritten Reichs zu sehen. Auch schon bei seiner ersten Konzernbildung Anfang der zwanziger Jahre lässt sich eine derartige Ausrichtung erkennen. Dabei mag eine Rolle gespielt haben, dass Flick – anders als etwa Paul Reusch oder Albert Vögler – im Bewirtschaftungssystem der Jahre 1914–1918 unternehmerisch sozialisiert wurde. Angelegt war diese Strategie bereits in Flicks Aktivitäten während des Ersten Weltkrieges. Geprägt war seine Strategie auch von den frühen Erfahrungen mit der Erz- und Schrottversorgung der Siegerländer Eisenindustrie.93 Beim Aufbau seines Konzerns ging es Flick daher nicht primär um bestimmte Unternehmen, sondern um Technologiestufen und Rohstoffe. Er erreichte, dass seine Gruppe weniger auf Roh- und Brennstofflieferungen von Fremdfirmen angewiesen war als die meisten ihrer Konkurrenten. In einem für Rüstungszwecke erstellten Memorandum der Unternehmen Mittelstahl und Maxhütte vom Oktober 1933 wurde sogar die vollständige Unabhängigkeit auf diesem Gebiet postuliert: „Im Rohstoffbezug von fremder Seite aus dem Westen und Osten ist der Konzern völlig unabhängig“94. Flicks Strategie war auf dieses Leitbild einer „Konzernautarkie“ ausgerichtet.

92 93 94

Abelshauser, Ruhrkohlenbergbau, S. 15 ff. Vgl. Priemel, Flick, S. 59 f. SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, 1933 (4. 10. 1933).

100

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

1.5 Rohstofforientierung und Kooperation mit dem Regime: Das Erz der Maxhütte und die Reichswerke „Hermann Göring“ Flicks Strategie der Rohstoffsicherung deckte sich in Vielem mit der nationalsozialistischen Wirtschafts- und Autarkiepolitik, auch wenn es sich hier um ein eigenständiges, unternehmensbezogenes Konzept handelte. Flick ging es bei der „Konzernautarkie“ nicht um politische Ziele, sondern um die Positionierung seiner Unternehmensgruppe. Eine starke Roh- und Brennstoffbasis sollte dem Konzern Eigenständigkeit, Einfluss und Manövrierfähigkeit sichern. Für die Politik des Dritten Reichs war dagegen die Verringerung der wirtschaftlichen Abhängigkeit vom Ausland ein integraler Bestandteil der Kriegsrüstung. Das galt insbesondere für die hohe Importabhängigkeit der deutschen Industrie bei rüstungswirtschaftlich wichtigen Rohstoffen. Trotz dieser Unterschiede wurde die Rohstofffrage ein wichtiger Faktor für die Beziehungen des Flick-Konzerns zum Regime. Nach Verkündung des Vierjahresplans war absehbar, dass das Reich unmittelbar in die Rohstoffressourcen der privaten Wirtschaft eingreifen würde. Dies galt in erster Linie für die Erzförderung, die im Mittelpunkt der Auseinandersetzungen um die Gründung der Reichswerke „Hermann Göring“ im Jahr 1937 stand. Der Flick-Konzern war als viertgrößter Eisenerzproduzent in Deutschland hier besonders exponiert und musste erkennen, dass er gerade durch seine Rohstofforientierung nun Begehrlichkeiten des Reichs auf sich zog. Erstmals erhob das Regime Forderungen, die mit den Interessen des Flick-Konzerns nicht vereinbar waren. Flick reagierte darauf mit politischem Lobbyismus und setzte seine Strategie der Rohstoffsicherung nun unter Einbindung der Vierjahresplaninstitutionen fort. Der Ausbau der inländischen Erzförderung hatte für die nationalsozialistische Kriegsrüstung höchste Priorität. Seit der Abtretung Lothringens nach dem Ersten Weltkrieg kamen die Erzlieferungen für die deutsche Eisen- und Stahlindustrie weitgehend aus dem Ausland, vor allem aus Schweden. Das schwedische Eisenerz war auch sehr viel höherwertiger als das Erz aus dem lothringischen Minette-Revier oder gar als die „armen“ Erze aus den wenigen Vorkommen im Inland. Ohne eine gewisse Erzbasis im Inland musste aber damit gerechnet werden, dass die deutsche Schwerindustrie diesen Rohstoff im Kriegsfall nicht mehr beziehen konnte. Aus diesem Grund betrieb das NS-Regime einen großflächigen Ausbau der Erzförderung im Inland, der unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten unsinnig war.95 Seit 1933 entfachte das neu geschaffene Amt des Rohstoffbeauftragten unter der Leitung von Wilhelm Keppler eine fast fieberhafte Suche nach unerschlossenen Erzvorkommen. Die großen deutschen Montankonzerne beteiligten sich schon aus Konkurrenzdenken an der Aufschließung neuer Vorkommen. Krupp nahm im Siegerland, im Lahngebiet und im Harz neue Gruben in Betrieb. Der Essener Konzern entwickelte damals auch ein neues Verfahren zur Aufbereitung eisenarmer Erze („Rennverfahren“). Die GHH investierte in die Aufschließung neuer Erzvorkommen in Südbaden und am Rand der Schwäbischen Alb.96 Wegen 95 96

Vgl. Jäger, Abhängigkeit. Fried. Krupp A.-G., Essen, in: Der deutsche Volkswirt, 18. 2. 1938, S. 1000; RWWA 130-400101304/ 7, Nutzbarmachung des süddeutschen Doggererzes durch die Gutehoffnungshütte (o.D.).

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

101

ihres geringen Eisenanteils war die Verhüttung dieser „armen“ inländischen Erze – wie sie wegen des Eisenanteils von nur 20–30% genannt wurden – etwa doppelt so teuer wie die des hochwertigen Eisenerzes aus Schweden. Zudem erforderte die Aufschließung neuer Vorkommen in Deutschland erhebliche Investitionen in den Aufbau neuer Betriebsanlagen und Transportwege.97 Das Engagement der privaten Konzerne blieb deshalb hinter den zunehmend realitätsfremden Planungen der Keppler-Behörde zurück. Nach Verkündung des Vierjahresplans von 1936 entzündete sich an dieser Diskrepanz ein massiver Konflikt. Göring setzte gegen Schacht und die Ruhrindustrie durch, dass das Reich nun Erzvorkommen in eigene Regie übernahm und den Staatskonzern Reichswerke „Hermann Göring“ errichtete, der unter Vernachlässigung aller Kostengesichtspunkte in Salzgitter die größten Hochöfen der Welt bauen sollte.98 Flick besaß mit der Maxhütte ein Unternehmen, das über ergiebige Erzgruben und Erzvorkommen verfügte. Durch den bereits seit 1860 betriebenen Abbau von Erzlagern in der Oberpfalz hatte die Maxhütte auf diesem Gebiet auch eine hohe Expertise.99 Gemeinsam mit der GHH, dem bayerischen Staat und Vorgängerunternehmen der Vereinigten Stahlwerke hatte die Maxhütte bereits 1922 die Doggererz GmbH, eine Studiengesellschaft für Doggererze, gegründet.100 Eugen Böhringer, der langjährige Vorstandsvorsitzende der Maxhütte, gehörte zu den führenden Fachleuten des Erzbergbaus in Deutschland.101 Gleiches galt für Bergwerksdirektor Georg Gillitzer, der unter Böhringers Nachfolger Karl Raabe den Erzbergbau der Maxhütte leitete. Tab. 14: Eisenerzförderung der Maxhütte 1929/30–1939/40 in t Geschäftsjahr

Bayerische Gruben

Thüringische Gruben

Insgesamt

1929/30 1930/31 1931/32 1932/33 1933/34 1934/35 1935/36 1936/37 1937/38 1938/39

503 603 282 106 206 050 236 504 346 313 526 098 544 253 615 236 655 968 631 188

262 695 90 886 13 899 62 905 76 888 297 827 432 950 498 345 497 173 414 870

766 298 372 992 219 949 299 409 423 201 823 925 977 203 1 113 581 1 153 141 1 046 058

Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27-1942/44“, o. D. [NI 5512].

Jäger, Abhängigkeit, S. 72 ff. Siehe Kap. III.4.1.b). 99 Zur Geschichte des Erzbergbaus der Maxhütte vgl. Hartmann, Erzbergbau. 100 RWWA 130-400101304/7, Nutzbarmachung des süddeutschen Doggererzes durch die Gutehoffnungshütte (o. D.); RWWA 130-401281/0, Vermerk Klaiber, 14. 8. 1935. Die Bezeichnung „Doggererze“, die sowohl für die Lager der GHH in Südwestdeutschland wie für die oberfränkischen Vorkommen der Maxhütte geläufig war, leitete sich aus der Lagerung dieser Erze in der Juraformation Dogger ab. 101 NARA Record Group 242, T 580/934, Flick an Ernst Giebeler, 12. 6. 1930. 97 98

102

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Als einziger deutscher Stahlerzeuger außer der Ilseder Hütte war die FlickGruppe in der Lage, nicht nur den eigenen Erzbedarf auf dem Wege der Selbstversorgung zu decken, sondern auch noch Erz zu verkaufen.102 Im Geschäftsjahr 1935/36 förderte die Maxhütte 977 t Roherz – das war fast ein Achtel der gesamten inländischen Erzförderung.103 Anders als die Vereinigten Stahlwerke, die GHH und Krupp konnte die Maxhütte ihre Erze ohne hohe Transportkosten verarbeiten. Die Gruben befanden sich in der Nähe der Maxhütte-Werke in Rosenberg und Unterwellenborn, wo die Erze verhüttet wurden. 1933 verfügte das Unternehmen über vier Erzgruben: die bayerischen Gruben Sulzbach und Auerbach bei Rosenberg/Oberpfalz und die Gruben Schmiedefeld und Kamsdorf bei Unterwellenborn in Thüringen. Hinzu kamen kleinere Vorkommen bei Arzberg, Schmalkalden und Elgersburg. Die aufgeschlossene Gesamtmenge betrug Ende 1933 rd. 20 Mio. t, was einer Jahresförderung von 800 000 t bei einer Lebensdauer von 25 Jahren entsprach.104 Zudem besaß die Maxhütte nicht aufgeschlossene Doggererz-Felder bei Lichtenfels und Pegnitz sowie ein besonders ergiebiges, aber ebenfalls noch nicht aufgeschlossenes Lager bei Schmiedefeld. In einer Denkschrift vom Oktober 1933 wies der Flick-Konzern darauf hin, „dass die Maxhütte für Jahrzehnte hinaus mit Erz versorgt ist“105. Wegen der relativ ergiebigen Vorkommen der Maxhütte war die Flick-Gruppe kaum auf Erzimporte angewiesen. Nach 1933 musste sie nicht erst mit hohem Aufwand nach Vorkommen suchen und neue Gruben eröffnen. Der Konzern beteilige sich deshalb auch nicht an der 1935 gebildeten Arbeitsgemeinschaft für die Erschließung deutscher Eisenerzlagerstätten.106 Es genügte, die Förderung in den vorhandenen Gruben der Maxhütte hochzufahren und bislang unerschlossene Felder dieses Unternehmens, für die man bereits eine Konzession hatte, aufzuschließen. 1935 wurde der Aufschluss der Felder bei Lichtenfels und Pegnitz angegangen. Die Konzernleitung rechnete dabei mit einem Investitionsvolumen von rund 4,7 Mio. RM.107 Tab. 15: Eisenerzförderung in Deutschland 1932–1938 Jahr Erzförderung in 1000 metrischen Tonnen

1932

1933

1934

1935

1936

1937

1938*

1 340

2 592

4 543

6 044

7 570

9 762

12 400

* „Altreich“ in den Grenzen von 1937 Quelle: Statistisches Jahrbuch für das Deutsche Reich 1936, S. 139, ebd. 1939/40, S. 66*.

102 103 104

105 106

107

„Die Bilanzen des Flick-Konzerns“, in: Frankfurter Zeitung, 15. 6. 1938. Die Eisenerzförderung in Deutschland lag 1936 bei 7570 Jahrestonnen Roherz. Statistisches Jahrbuch für das Deutsche Reich 1939/40, S. 165. SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, 1933, S. 8 f. Ebd. Der Arbeitsgemeinschaft gehörten die Unternehmen GHH, Hoesch-Köln Neuessen, Klöcknerwerke, Fried. Krupp AG, Mannesmannröhren-Werke und Vereinigte Stahlwerke (mit Ruhrstahl) an. RWWA 130-401281/0, Niederschrift über die Sitzung am 8. 2. 1935 in Essen, Kaiserhof. IfZ MA 1555/39, Vermerk Steinbrincks zur Besprechung mit Schacht, 28. 11. 1934 [NI 5311].

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

103

Dass sich die Flick-Gruppe wegen ihrer komfortablen Ausgangsposition nicht mit ähnlicher Vehemenz wie die GHH, Krupp oder die Vereinigten Stahlwerke an der politisch gewünschten Suche nach neuen Erzlagerstätten und an der Verarbeitung „armer“ Erze beteiligte, war für die Außendarstellung und den Lobbyismus des Konzerns von Nachteil. Otto Steinbrinck beklagte in einer Notiz vom Februar 1934, dass die GHH und Krupp die Behörden durch fortwährende Großversuche mit „armen“ Erzen beeindrucken konnten: „Reusch und Krupp machen sehr stark in Optimismus, sodass in der heutigen Zeit diese Meinungen lieber aufgenommen werden als die vorsichtige Zurückhaltung der Herren Böhringer und Schleifenbaum“108. Hermann Röchling versuchte später sogar, diese „Zurückhaltung“ als eine Art unpatriotischen Akt darzustellen und sah darin ein Argument, das er bei den Behörden gegen seinen Konkurrenten Flick vorbringen konnte. Als die deutschen Montankonzerne nach dem Waffenstillstand mit Frankreich um die Zuteilung von Stahlwerken und Erzgruben in Lothringen rangen, machte Röchling geltend, Flick hätte sich an der Verarbeitung der „armen“ Erze nicht beteiligt und „keine von den armen Eisenerzlagerstätten Deutschlands in Abbau genommen“109. Die Maxhütte hielt sich zwar angesichts ihrer vorhandenen Lager mit der Aufschließung neuer Vorkommen bis Kriegsbeginn zurück, doch entwickelte sich ihre Eisenerzförderung alles andere als zurückhaltend. Die Erzproduktion lag hier schon im Geschäftsjahr 1936/37 um rund 350% über dem Stand von 1931/32 und stieg zwischen 1933 und 1939 sogar noch etwas stärker an als beim KruppKonzern. Tab. 16: Eisenerzförderung der Konzerne Flick (Maxhütte) und Krupp 1933/34–1936/37 in 1000 t Geschäftsjahr Maxhütte Krupp

1933/34

1934/35

1935/36

1936/37

0,42 0,48

0,82 0,72

0,97 0,90

1,11 1,11

Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512]; IfZ MA 155/106, Fried. Krupp, Statist. Handbuch, Sept. 1944 [NI 13037].

Durch die Gründung der Reichswerke AG für Erzbergbau und Eisenhütten „Hermann Göring“ am 15. Juli 1937 sah sich die Maxhütte vor eine neue Situation gestellt. Unmittelbar nach Entstehung der Reichswerke berief Göring die führenden Vertreter der Eisenindustrie ein und verlangte, die „vollkommene Unabhängigkeit“ von Erzlieferungen aus dem Ausland zu erreichen. Er kündigte an, dass der neue Staatskonzern in Salzgitter die größten Hochöfen der Welt und zusätzlich noch zwei Werke in Süddeutschland errichten würde. Da den Reichswerken die dafür benötigten Erze fehlten, sollten die privaten Montankonzerne Erzfelder 108 109

NARA Record Group 242, T 580/934, Notiz Steinbrinck betr. Doggererze, 8. 2. 1934. IfZ MA 1555/22, Röchling an von Hanneken, 22. 1. 1941 [NI 3018]; abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 5, S. 241–244.

104

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

abgeben. Den Eisenindustriellen wurden noch während der Sitzung bei Göring Karten überreicht, auf denen bereits markiert war, welche Vorkommen sie abzugeben hatten.110 Neben der Ilseder Hütte, Krupp, GHH, Mannesmann, den Vereinigten Stahlwerken und Bayerischen Staatswerken gehörte auch die Maxhütte zu den betroffenen Unternehmen. Paul Pleiger, der Chef des neuen Staatskonzerns Reichswerke „Hermann Göring“, forderte von Flick die gesamten Doggererzvorkommen der Maxhütte ein. Zudem planten die Reichswerke, in den Doggererzgebieten der Oberpfalz, also vor der Haustür der Maxhütte, ein eigenes Hüttenwerk zu errichten. Die Forderungen der Reichswerke trafen die FlickGruppe an einem zentralen Punkt, nämlich ihrer Strategie der Rohstofforientierung. Die Erzgruben der Maxhütte bildeten hier ein Kernstück, das nicht adäquat zu ersetzen war. Auf Pleigers Forderungen reagierten die erzfördernden Konzerne unterschiedlich. Die Ilseder Hütte, die am stärksten betroffen war, versuchte erst gar nicht, sich Pleiger zu widersetzen. Wie aus einem Vermerk der GHH hervorgeht, war der Vorstand der Ilseder Hütte um Gerhard Meyer der Ansicht, „sich gut mit dem neuen Unternehmen stellen zu müssen“. Man befürchtete, die Erzvorkommen andernfalls durch Enteignung zu verlieren und dann von den Reichswerken nicht genügend Erz zu erhalten.111 Die Maxhütte und die GHH lehnten dagegen Pleigers Forderungen zunächst einmal kategorisch ab. Beide Unternehmen glaubten, dass sie sich in einer günstigeren Position befanden als andere Montankonzerne, weil sie aufgrund ihrer Verdienste für den Erzbergbau bei Göring auf Verständnis stoßen würden.112 Die Verhandlungen mit Pleiger führte auf Seiten des FlickKonzerns Otto Steinbrinck, der über beste Verbindungen zum Regime verfügte und dadurch in der Lage war, Pleiger die Stirn zu bieten. Steinbrinck verhandelte nach eigenen Angaben insgesamt 28 Stunden mit Pleiger. Als Pleiger drohte, sich bei Göring zu beschweren, spielte Steinbrinck einen Trumph aus, mit dem Pleiger offenbar nicht gerechnet hatte: seinen direkten Draht zu Göring.113 Als Pour le Mérite-Ordensbruder mit NSDAP-Mitgliedschaft und bewährter Verbindungsmann zwischen Wirtschaft und Partei genoss er schon länger das Wohlwollen Görings. Steinbrinck veranlasste – wie er wenig später der GHH mitteilte –‚ dass Göring und Staatssekretär Körner von der Vierjahrsplanbehörde „auch der Standpunkt der Maxhütte und ihre Leistungen auf dem Erzgebiet in den letzten anderthalb Jahrzehnten vorgetragen wurden“. Pleiger hätte daraufhin die Anweisung erhalten, „mit der Maxhütte recht entgegenkommend zu verhandeln“114. Auf dieser Basis kam am 9. August 1937 eine Absprache zwischen Pleiger und Steinbrinck zustande. Beide einigten sich darauf, dass die Maxhütte ihre 50%ige Beteiligung an der Gewerkschaft Kleiner Johannes im oberfränkischen Pegnitz an die Reichswerke abgab. Da der andere Gesellschafter dieser Gewerkschaft, der bayerische Staatsbetrieb Luitpoldhütte, von den Reichswerken übernommen 110 111 112 113 114

Treue, Geschichte, S. 603 ff.; RWWA 130-400101303/4a, Aktenvermerk betr. Ilseder Hütte/Hermann Göring Werke Aktiengesellschaft, 19. 8. 1937. RWWA 130-400101303/4a, Aktenvermerk betr. Ilseder Hütte/Hermann Göring Werke Aktiengesellschaft, 19. 8. 1937. Ebd., Aufzeichnung Kellermann über eine Besprechung mit Steinbrinck am 4. 8. 1937, 9. 8. 1937. Ebd., Aufzeichnung Blank betr. Reichswerke A.G. Hermann Göring, 19. 8. 1937; Dok. Nr. 11. Ebd.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

105

Abb. 11: Maxhütte, Werk Sulzbach-Rosenberg (1941) Quelle: BWA F 70/539.

wurde, verfügten diese nun über den gesamten Erzbesitz des Kleinen Johannes. Dazu gehörten auch große, noch nicht aufgeschlossene Vorkommen, die als Reservefelder für den zukünftigen Erzbergbau in der Oberpfalz eingeplant waren. Im Gegenzug erklärten sich die Reichswerke bereit, die fränkischen Doggererze mit der Maxhütte gemeinsam abzubohren und der Maxhütte Erzfelder zu belassen, mit denen sie ihren Bedarf in den nächsten 60 Jahren decken konnte. Pleiger verzichtete damit zumindest vorläufig auf die Errichtung eines eigenen Hüttenwerks der Reichswerke in der Oberpfalz.115 Die Absprache mit Pleiger war für Flick unter den gegebenen Bedingungen ein beträchtlicher Erfolg, da er auf diese Weise – anders als die Ilseder Hütte, die GHH, Mannesmann und die Vereinigten Stahlwerke – eine weitergehende Schwächung der eigenen Rohstoffbasis verhindern konnte.116 Zugleich zeigt die Auseinandersetzung um die Doggererze, wie 115

116

Die Einigung zwischen Pleiger und Steinbrinck wurde offenbar nur mündlich abgesprochen und nicht in einem Vertrag oder einer beidseitig unterzeichneten Vereinbarung niedergelegt. Aus späteren Angaben des Maxhütte-Chefs Karl Raabe geht hervor, dass sie in einem Schreiben von Flick an Pleiger vom 23. 9. 1938, einem Schreiben von Pleiger an Flick vom 3. 11. 1937 und einem Aktenvermerk Pleigers vom 3. 11. 1937 bestätigt worden war: BBA 142/24, Raabe an Flick, 14. 6. 1939; ähnlich: ebd., Vermerk betr. Abkommen mit den Reichswerken Hermann Göring [Entwurf], o. D. Der Inhalt der Absprache ist aus späteren Schriftstücken der Maxhütte sowie aus Aufzeichnungen von Mitarbeitern der GHH und der Vereinigten Stahlwerke überliefert; BA R 8122/882, Maxhütte an Flick, 14. 6. 1939; RWWA 130-400101303/4a, Aufzeichnung Blank betr. Reichswerke A.G. Hermann Göring, 19. 8. 1937; Dok. Nr. 11; TKKA VSt/4036, Vermerk Wenzel, 19. 8. 1937; ebd., Notiz, 4. 7. 1937. Vgl. auch Priemel, Flick, S. 361 f. Steinbrinck erklärte später gegenüber Pleiger, die Lager der Gewerkschaft Kleiner Johannes seien „das beste Doggervorkommen, das existierte“; BA R 8122/ 822, Bl. 31, Auszug aus Notiz Steinbrinck betr. Besprechung mit Pleiger am 24. 7. 1939, 25. 7. 1939. Die Ruhrkonzerne und die Ilseder Hütte wurden zunächst per Verwaltungsanordnung (Verordnung über den Zusammenschluss der Bergbauberechtigten) zur Abgabe von Erzfeldern gezwungen. 1942 wurde ihr Erzbesitz dann durch Anordnung des Vierjahresplans enteignet; RWWA

106

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

sehr Flick nun auf seine politische Verbindungspflege und den direkten Draht zu Göring setzte. Seinen Erfolg in der Erzfrage hatte der Konzernchef ausschließlich der Tatsache zu verdanken, dass er über Steinbrinck in der Lage gewesen war, gute politische Beziehungen in die Waagschale zu werfen. Flick musste sich damit in der Strategie bestätigt sehen, auf Zudringlichkeiten der Politik mit der Nutzung hochrangiger politischer Verbindungen zu reagieren. So ergab sich als Lehre aus diesen Vorgängen für Flick ein weiteres Motiv, die Nähe zu den Machthabern des Dritten Reichs und speziell zu Göring als dem damaligen „Wirtschaftsdiktator“ zu suchen. Zwei Jahre später zahlte sich diese Strategie erneut bei Auseinandersetzungen um die oberpfälzischen Doggererze aus. Im Juni 1939 verlangten die Reichswerke von der Maxhütte die kostenlose Abgabe der Erzfelder der Gewerkschaft Wittelsbach sowie der Gewerkschaften Vierzehnheiligen und Vorra-Hohenstadt.117 Angesichts der zu diesem Zeitpunkt festgefahrenen Verhandlungen zwischen Flick und Pleiger um den Tausch der „arisierten“ Braunkohlenunternehmen Ignaz Petscheks wollte Pleiger damit wahrscheinlich seine Macht demonstrieren. Ähnlich wie die bereits abgegebenen Vorkommen der Gewerkschaft Kleiner Johannes hatten die Felder der Gewerkschaft Wittelsbach für die Maxhütte eine große strategische Bedeutung, weil sie als Reserve für die Zukunft erworben worden waren. Der Vorstandsvorsitzende der Maxhütte, Raabe, teilte Flick mit, durch die neuen Forderungen der Reichswerke werde „unsere Lebensdauer aufs schwerste gefährdet“. Wenn die Maxhütte darauf einginge, blieben fast nur noch abbauunwürdige Erzvorkommen in ihrem Besitz.118 Flick und Steinbrinck wiesen die Forderungen der Reichswerke unter Berufung auf die Absprache mit Pleiger vom August 1937 entschieden zurück. Der Maxhütte teilte Flick mit, „dass wir jegliche weitere Abgabe von Erzbesitz überhaupt ablehnen, gegebenenfalls eine Entscheidung durch den Feldmarschall selbst wünschen“119. Nach den Vorgängen vom August 1937 genügte offenbar schon die bloße Ankündigung eines erneuten Vorstoßes bei Göring, um Pleiger zum Einlenken zu bewegen. Pleiger ließ Steinbrinck wissen, die neuen Forderungen gegenüber der Maxhütte seien ohne sein Wissen erfolgt – was eindeutig nicht der Fall war – und fänden nicht seine Billigung.120 Die Maxhütte war nach ihrem Ausstieg bei der Gewerkschaft Kleiner Johannes verstärkt dazu übergegangen, neue Felder zu untersuchen und aufzuschließen.121 Auch weiterhin wollte sie jedoch nur in die Aufschließung von Erzen investieren,

117 118 119 120

121

400101303/5, Delius an Gutehoffnungshütte, 15. 7. 1940; Mollin, Montankonzerne, S. 107 f.; Seebold, Stahlkonzern, S. 91. BBA 124/24, Aktenvermerk Gillitzer, 26. 6. 1939. Ebd., Raabe an Flick, 19. 7. 1939 (mit Zitat); Raabe an Flick, 14. 6. 1939; Vermerk betr. Abkommen mit den Reichswerken Hermann Göring [Entwurf], o.D. BA R 8122/922, Bl. 27, Flick an den Vorstand der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Sulzbach-Rosenberg-Hütte, 25. 7. 1939. Ebd., Bl. 31, Auszug aus Notiz Steinbrinck betr. Besprechung mit Pleiger am 24. 7. 39, 25. 7. 1939. Bergassessor Beckenbauer, der die Forderungen der Reichswerke bei der Maxhütte vorbrachte, hatte ausdrücklich erklärt, im Auftrag Pleigers zu handeln; BBA 142/24, Raabe an Flick, 14. 6. 1939. Ohne Rückendeckung Pleigers hätte Beckenbauer einen derart weitgehenden Vorstoß auch nicht wagen können. NARA Record Group 242, T 580/934, Notiz für Herrn Steinbrinck betr. Grubenfelder bei Schleiz und Gebersreuth, 4. 7. 1939.

1. Der Ausbau zum rohstofforientierten Mischkonzern

107

die ihre Fachleute für abbauwürdig hielten. Als Keppler, der jetzt das Amt für Roh- und Werkstoffe bei der Vierjahresplanbehörde leitete, die Maxhütte in den Jahren 1937/38 zu einem raschen Abbau von Erzvorkommen bei Schleiz in Thüringen drängte, hielt sich das Unternehmen bedeckt. Die Erzexperten der Maxhütte um Bergwerksdirektor Gillitzer hatten Proben aus diesen Lagern ungünstig beurteilt.122 Die Einstellung der Maxhütte änderte sich erst unmittelbar vor Kriegsbeginn. Da im Kriegsfall mit einem Wegfall der Lieferungen aus dem Ausland zu rechnen war, interessierten sich nun auch Krupp und Mannesmann für die Erzvorkommen um Schleiz. Als Keppler signalisierte, dass er ihren Konkurrenten den Zuschlag erteilen würde, lenkte die Maxhütte ein.123 Im Herbst 1939 beantragte die Maxhütte die Erlaubnis zur Aufschließung von Lagern am Keilberg bei Regensburg, die schon seit längerer Zeit bekannt waren. Das bayerische Finanzministerium und die Bayerische Berg-, Hütten- und Salzwerke AG (BHS) fragten daraufhin bei den Reichswerken an, die nun ihrerseits Interesse an den Eisenerzfeldern am Keilberg bekundeten.124 Nachdem Flick sich in dieser Angelegenheit direkt an Pleiger gewandt hatte, gelang es der Maxhütte schließlich doch, die Konzession zu erhalten.125 Zwischen Flick, Steinbrinck und Pleiger bestanden inzwischen eingespielte Mechanismen zur gegenseitigen Abstimmung, nicht nur in Fragen des Erzbergbaus.126

122 123

124

125

126

Ebd., Dr. Gillitzer, Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, an Steinbrinck, 4. 1. 1938. Ebd., Keppler an Dr. Gillitzer, 31. 8. 1939; ebd., Aktenvermerk Gillitzer über die Besprechung mit Herrn Staatssekretär Keppler am 5. 9. 1939 in Berlin. Die Maxhütte erwarb die Vorkommen um Schleiz im Oktober 1939 für 50 000 RM. Ebd., Notiz betr. Kosten für die Erzaufschlüsse Schleiz, 6. 6. 1942. Die Aufschlussarbeiten erwiesen sich dann als so unergiebig, dass Gillitzer und seine Mitarbeiter bereits im Juni 1940 bei der Reichsstelle für Bodenforschung auf eine „Revision der bisherigen finanziellen Abmachungen“ drängten. Ebd., Niederschrift über die Begehung der Eisenerzlagerstätten im Oberdeven in der Umgebung von Schleiz am 25. 6. 1940. BayHStA MWi 2171, Bayer. Oberbergamt an das Staatsministerium für Wirtschaft, Abt. für Handel, Industrie und Gewerbe, 27. 11. 1939; ebd., Bayerisches Staatsministerium der Finanzen an das Staatsministerium für Wirtschaft, Abt. für Handel, Industrie und Gewerbe, 29. 3. 1940. NARA Record Group 242, T 580/934, Raabe an Flick, 28. 11. 1938; ebd., Notiz Steinbrinck für Flick betr. Erzvorkommen bei Regensburg, 6. 12. 1939; ebd., Notiz Flick betr. gestrige Besprechung mit Herrn Pleiger, 29. 10. 1940; ebd., Notiz Flick, 12. 12. 1940; ebd., Flick an Pleiger, 20. 12. 1940. Zu den Verhandlungen zwischen Flick und Pleiger im „Fall Petschek“ siehe Kap. IV.3.1 u. 3.2.

108

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

2. Ein Konzern in einer Hand: Die Corporate Governance der Flick-Gruppe 2.1 Die Umwandlung der Konzernholding in ein Personenunternehmen Von Anfang an zeichnete sich der Flick-Konzern durch eine auf die Person Friedrich Flick zugeschnittene Form der Unternehmensleitung aus, die sich in der Zeit des Dritten Reichs auch in einem Wandel der Gesellschaftsform der Holdinggesellschaft und Veränderungen in der Eigentumsstruktur mehrerer Kernunternehmen niederschlug. Gut informierte Beobachter zählten den Konzern zu „den am meisten persönlich bestimmten Wirtschaftsgebilden seiner Art“127. An der besonderen Ausprägung der Einfluss- und Kontrollstrukturen (Corporate Governance) lassen sich die „inneren“ Ziele der Unternehmensgruppe erkennen, aber auch ihre Positionierung innerhalb des wirtschaftlichen Umfelds. Dabei wird im Folgenden von einem erweiterten Corporate Governance-Begriff ausgegangen, der nicht nur die Kontrolle des Managements von Kapitalgesellschaften durch Aktionäre und Aufsichtsräte umfasst, sondern auch die Rolle weiterer Interessengruppen und die Einflussstrukturen innerhalb von Kapital- und Personengesellschaften einbezieht.128 Die während der Weltwirtschaftskrise neu geschaffene Verbindung aus den Unternehmen Charlottenhütte, Mittelstahl und Maxhütte war ebenso auf die Person Flicks zentriert wie sein erster, Anfang der 20er Jahre entstandener Konzern. Friedrich Flick war in einer Person der Gründer der Unternehmensgruppe, die treibende Kraft ihrer Geschäftspolitik und der nahezu alleinige Eigentümer der Holdinggesellschaft Charlottenhütte. Die AG Charlottenhütte, Flicks Stammhaus seit der Zeit des Ersten Weltkrieges, war bis Ende 1933 auch die Dachgesellschaft seines neuen Konzerns. Ihr Aktienkapital befand sich zu rund 95% im persönlichen Besitz Flicks. So hatte das Unternehmen zwar die Rechtsform einer Aktiengesellschaft, doch glich es hinsichtlich der Eigentumsverhältnisse und des Unternehmensaufbaus eher einer GmbH oder einer Personengesellschaft. Seit dem Eintritt Flicks in die Vereinigten Stahlwerke im Jahr 1926 verfügte die Charlottenhütte nicht mehr über eigene Betriebsanlagen. Sie hatte nur noch den Charakter einer „Vermögensverwaltungsgesellschaft“, die den beträchtlichen Beteiligungsbesitz Flicks kontrollierte. Dieses Muster blieb auch nach Bildung des neuen Konzerns aus der Interessengemeinschaft Mittelstahl-Maxhütte im Herbst 1931 bestehen. Die Charlottenhütte hatte weiterhin keine Produktionsbetriebe, hielt aber Flicks wichtigste Kapitalbeteiligung, die Aktienmehrheit der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, die wiederum als Muttergesellschaft der Mitteldeutschen Stahlwerke fungierte.129 Anders als bei Flicks erster Konzernbil127 128 129

HADrB 65/12531, Europa-Kabel, 10. 7. 1943. Zu dieser Definition des Begriffs vgl. Früh, Rolle, S. 12. Siehe Kap. I.5, Grafik 3. Die Beschäftigtenzahlen der Charlottenhütte aus den Jahren 1932/33 sind

2. Ein Konzern in einer Hand

109

dung Anfang der 20er Jahre war also nicht mehr ein produzierendes Unternehmen die Holding der Gruppe, sondern eine kleine, verwaltende Gesellschaft. Die Charlottenhütte beherrschte den Konzern ausschließlich über ihren Aktienbesitz. Formal gesehen machte Flick seinen Einfluss auf die produzierenden Großunternehmen seines Konzerns über das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden geltend und natürlich auch über seine Stellung als Eigentümer der Holding. Faktisch war er Kraft seiner Autorität in allen Bereichen die maßgebende Instanz. Im Laufe des Jahres 1933 begann Flick damit, seinen beherrschenden Einfluss auf die Kernunternehmen der Gruppe noch auszuweiten und zu verfestigen. Indem er die Beteiligung der Vereinigten Stahlwerke an Mittelstahl übernahm, brachte er dieses Unternehmen fast vollständig in seinen Besitz. Hatte Flick Ende 1932 erst 52% des Aktienkapitals von Mittelstahl kontrolliert, so lag dieser Anteil ein Jahr später bei 97%.130 Dass es ihm dabei keineswegs nur um eine Erhöhung der Kapitalbeteiligung ging, sondern auch um einen gesellschaftsrechtlichen Umbau des Konzerns, wurde deutlich, als Flick im Januar 1934 die Charlottenhütte mit den Mitteldeutschen Stahlwerken fusionierte. Durch diesen Zusammenschluss ging die Charlottenhütte in den Mitteldeutschen Stahlwerken auf. Die Fusion führte indessen nicht zu einer höheren Kapitalbeteiligung Flicks bei Mittelstahl, da er schon vorher fast das gesamte Aktienkapital der beiden fusionierten Unternehmen kontrolliert hatte. Flick verband damit ein anderes Ziel, nämlich die Bildung eines neuen Familienunternehmens als Kern seines Konzerns. Er machte keinen Hehl daraus, dass die Fusion zwischen Charlottenhütte und Mittelstahl für ihn nur eine Etappe auf diesem Weg darstellte. In einer Besprechung mit Bankenvertretern teilte Flick Anfang 1934 nach Angaben der Berliner Handels-Gesellschaft mit, dass „die Absicht besteht, die Mitteldeutsche Stahlwerke AG zu einem Familienunternehmen unter späterer Änderung in eine andere Gesellschaftsform zu gestalten“131. Diese Zielsetzung wurde auch in der Presse bekannt. In der Berichterstattung über die Flick-Gruppe kam nun das – später noch häufig verwandte – Schlagwort vom „industriellen Erbhof“ auf. So schrieb die RheinischWestfälische Zeitung am 21. 12. 1933, dass die Familie Flick „offenbar aus den Mitteldeutschen Stahlwerken eine Art industriellen Erbhofes machen will“132. Eindeutig waren Flicks Pläne vor allem wegen einer ungewöhnlichen Offerte, die er im Zusammenhang mit der Fusion den freien – d. h. nicht an den Konzern gebundenen – Aktionären der Mitteldeutschen Stahlwerke und der früheren AG Charlottenhütte machte. Flick bot an, deren Anteilsscheine wahlweise gegen Aktien der Maxhütte oder des RWE aus seinem Besitz zu tauschen. Die Konditionen waren für die Minderheitsaktionäre von Mittelstahl und Charlottenhütte ausge-

130 131

132

nicht überliefert. Eine Vorstellung davon ergibt sich, wenn man die Zahl der Angestellten in der Hauptverwaltung von Mittelstahl nach der Fusion mit der Charlottenhütte im Januar 1934 heranzieht. Im Geschäftsjahr 1934/35 belief sich diese Zahl auf 65. IfZ MA 1555/34, Gesamt-Mittelstahl: Belegschaft, Löhne, Gehälter 1933/34-1939/40, 3. 4. 1941 [NI 4591]. „Der Umbau der Flick-Gruppe“, in: Deutsche Bergwerks-Zeitung, 21. 12. 1933 (zitiert nach: BA R 3101/2807, Bl. 72). Zum Stand von 1932 siehe Kap. I.5, Grafik 3. BA R 8127/15481, Bl. 5, Umtauschangebot an die freien Aktionäre der A.G. Charlottenhütte und der Mitteldeutschen Stahlwerke A.G., 4. 1. 1934 [Vermerk der Berliner Handels-Gesellschaft über diese Besprechung]. Rheinisch-Westfälische Zeitung, 21. 12. 1933 (zitiert nach BA R 2501/2259).

110

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

sprochen günstig, da sie bei einer Annahme des Tauschangebots als „außen stehende“ Aktionäre der Maxhütte in den Genuss der garantierten Dividende von 8% kamen, wie sie im IG-Vertrag zwischen Mittelstahl und Maxhütte festgelegt worden war. Die RWE-Aktie wiederum hatte ein größeres Kurspotenzial und wurde wohl deshalb als Alternative zum Tausch angeboten.133 Mit diesem großzügigen Angebot wollte Flick die freien Aktionäre hinausdrängen und zum alleinigen Eigentümer von Mittelstahl werden. Eine derartige Strategie gab in der Tat nur dann Sinn, wenn die Umwandlung des Unternehmens in eine GmbH oder Personengesellschaft angestrebt wurde. Friedrich Flick, der wie kaum ein anderer Großindustrieller seiner Zeit von geschickt eingefädelten Kapitalbeteiligungen und Aktientauschgeschäften, kurzum vom System der „Aktionärskapitalismus“, profitiert hatte, ging also daran, seinen Konzern auf das ältere Modell des Personenunternehmens auszurichten. Die geplanten Veränderungen bezogen sich freilich nur auf den Kern der Unternehmensgruppe, der auch die Konzernleitung in Berlin stellte: die Holdinggesellschaft und die Mitteldeutschen Stahlwerke. Damit wurden diese „Leitungsgesellschaften“ von den anderen Konzernunternehmen abgegrenzt, was ebenfalls für die Absicht sprach, ein Familienunternehmen als neues Zentrum der FlickGruppe zu errichten. Da diese Rolle den Mitteldeutschen Stahlwerken zugedacht war, änderte sich dadurch auch die Hierarchie zwischen Mittelstahl und Maxhütte. Hatte die Maxhütte bislang Flicks Mittelstahl-Aktien gehalten, so wurde Mittelstahl durch die Fusion mit der Charlottenhütte nun zur Muttergesellschaft der Maxhütte.134 Bei anderen Aktiengesellschaften des Konzerns, insbesondere der neu erworbenen Harpener Bergbau AG, war keine Umwandlung der Gesellschaftsform geplant. Dies hätte nicht nur Flicks finanzielle Möglichkeiten überschritten, sondern wäre bei einem Teil der Unternehmen auch gar nicht durchsetzbar gewesen, da sich hier – wie z. B. bei Harpen – nur eine knappe Mehrheit des Aktienkapitals in Konzernbesitz befand. Auch nach der Fusion zwischen Mittelstahl und Charlottenhütte hielt Flick zunächst an seinem bisherigen Modell fest, den Konzern über eine kleine Verwaltungsgesellschaft zu steuern, die das Aktienkapital der produzierenden Unternehmen hielt. Anstelle der in den Mitteldeutschen Stahlwerken aufgegangenen AG Charlottenhütte bekam die Siegener Eisenindustrie AG diese Funktion zugewiesen. Ihr ordnete Flick die Aktien der Mitteldeutschen Stahlwerke zu, die er also auch weiterhin – wie schon zu Zeiten der Charlottenhütte – nicht direkt in seinem persönlichen Besitz führte. Vor dem Hintergrund der Planungen für einen gesellschaftsrechtlichen Umbau des Konzerns konnte diese Lösung nur ein Proviso133

134

BA R 8127/15481, Bl. 5 f., Umtauschangebot an die freien Aktionäre der A.G. Charlottenhütte und der Mitteldeutschen Stahlwerke A.G. Flick bot den freien Aktionären der Mitteldeutschen Stahlwerke für nom. 1000 RM Mittelstahl-Aktien wahlweise nom. 600 RM Maxhütte-Aktien oder nom. 1000 RM RWE-Aktien zuzüglich einer Barzahlung von 100 RM an. Die ehemaligen Aktionäre der auf Mittelstahl fusionierten Charlottenhütte konnten für nom. 2000 RM Mittelstahl-Aktien des Unternehmens nom. 3000 RM Aktien der Maxhütte oder nom. 4800 RM RWE-Aktien erhalten. In der Presse wurde das Angebot allgemein als „recht günstig“ bezeichnet; „Der Umbau der Flickgruppe“, in: Deutsche Bergwerks-Zeitung, 21. 12. 1933 (zitiert nach: BA R 3102/2807, Bl. 72). Vgl. die Organigramme zur Konzernstruktur 1932 und 1935 in Kap. I.5 (Grafik 3) bzw. Kap. II.1 (Grafik 4).

2. Ein Konzern in einer Hand

111

rium sein, zumal die Siegener Eisenindustrie ihrer Rechtsform nach eine Aktiengesellschaft blieb. Der Eigentumsstruktur nach war Mittelstahl spätestens seit 1933 ein Familienunternehmen, da Flick indirekt rund 97% des Aktienkapitals hielt. Solange es ihm nicht gelang, sämtliche Aktien des Unternehmens in seinen Besitz zu bringen, war eine Umwandlung in eine GmbH oder Personengesellschaft aber bis Dezember 1934 nur auf dem Wege der Liquidation möglich. Wie in Memoranden des Konzerns beklagt wurde, blieb die unternehmerische „Bewegungsfreiheit“ eingeengt, „solange auch nur ein aussenstehender Aktionär vorhanden ist“135. Der Gesetzgeber hatte für Umwandlungsbeschlüsse Einstimmigkeit vorgeschrieben, um zu verhindern, dass bei der Umwandlung einer Kapitalgesellschaft in eine Personengesellschaft einem Gesellschafter die unbeschränkte Haftung per Mehrheitsbeschluss aufgezwungen werden konnte.136 Flankierend zu seinem Tauschangebot an die Minderheitsaktionäre von Mittelstahl versuchte Flick, eine Änderung der gesetzlichen Bestimmungen zur Umwandlung von Kapitalgesellschaften zu erreichen. Er forderte eine Regelung, die es einem Hauptaktionär erlaubte, Minderheitsaktionäre gegen Zahlung einer Abfindung zwangsweise auszuschließen (Squeeze-out). Einen entsprechenden Vorschlag unterbreitete Flick dem Aktienrechtsausschuss der Akademie für deutsches Recht, der damals einen Entwurf für ein neues Aktiengesetz ausarbeitete. Im Aktienrechtsausschuss der Akademie für deutsches Recht war eine Reihe einflussreicher Industrieller und Bankiers vertreten, darunter auch Albert Vögler und Heinrich Dinkelbach von den Vereinigten Stahlwerken.137 Flicks Vorschlag, der exakt auf die Situation bei Mittelstahl zugeschnitten war, wurde dem Ausschuss von seinem Vorsitzenden Wilhelm Kißkalt in der Sitzung vom 9. Juni 1934 unterbreitet: „Herr Flick führt folgenden Fall an: Von einer Gesellschaft hat ein Großaktionär 95 Prozent der Aktien und er möchte sehr gerne auch noch den Rest erwerben. Hier machen nun die Kleinaktionäre Schwierigkeiten und verlangen Phantasiepreise. Er ist der Meinung, daß man hier eine Stelle schaffen sollte, die den Großaktionär, worunter er einen versteht, der 90 oder 95 Prozent der Aktien hat, die Möglichkeit einer gewissen Expropriation gibt, wobei er daran denkt, daß die Gesellschaft dann als Einmanngesellschaft weiter bestehen soll.“ Kißkalt hielt diese Überlegung für „diskutabel“ und auch der anwesende Staatssekretär Schlegelberger vom Reichsjustizministerium äußerte „ein gewisses Verständnis“138. Der Aus135 136 137

138

BA R 8122/237, Memorandum „Was kann geschehen, um in der Privatwirtschaft den Gedanken der ‚verantwortlichen Führung‘ zur Durchführung zu bringen?“, 5. 5. 1934. Köhler, Umwandlung, S. 33. Schubert (Hg.), Ausschuß, S. L–LXV. Mitglieder dieses Ausschusses waren u.a. auch Carl Friedrich von Siemens, Kurt Schmitt (Allianz) und Hermann Schmitz (I.G. Farben). Der Ausschussvorsitzende Wilhelm Kißkalt war Vorstandsvorsitzender der Münchener Rückversicherung. Nach einer Notiz Steinbrincks soll der Vorstandsvorsitzende der Maxhütte, Eugen Böhringer, dem Aktienrechtsausschuss der Akademie für Deutsches Recht angehört haben. In den edierten Sitzungsprotokollen des Ausschusses findet sich jedoch kein Hinweis auf Böhringer. BA R 8122/237, Notiz [Steinbrinck] für Böhringer betr. Reform des Aktienrechts, 7. 5. 1934; Schubert (Hg.), Ausschuß. Bericht über die Sitzung des Ausschusses vom 9. 6. 1934, in: Schubert (Hg.), Ausschuß, S. 216 ff. Flicks Vorschlag ging auch dem Reichsjustizministerium zu, allerdings nicht unter seinem Namen. Ebd., S. 217.

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II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

schuss stellte sich übereinstimmend hinter den Vorschlag Flicks und gab ihn als Anregung an das Reichsjustizministerium weiter.139 Bereits am 14. Dezember 1934 wurde per Durchführungsverordnung (1. DVO zum Umwandlungsgesetz) eine entsprechende Bestimmung eingeführt. Aktiengesellschaften konnten nun auch durch einen Mehrheitsbeschluss umgewandelt werden.140 Genauere Regelungen enthielt eine Durchführungsverordnung vom 2. Dezember 1936 (3. DVO zum Umwandlungsgesetz).141 Darin wurde vorgeschrieben, dass für einen Umwandlungsbeschluss die Zustimmung von mindestens drei Viertel des in der Generalversammlung vertretenen Kapitals erforderlich war. Diese Bestimmung ging auch in das Aktiengesetz vom 30. Januar 1937 ein.142 Flick war gewiss nicht der einzige Unternehmer, der an einer Umwandlung durch Mehrheitsbeschluss interessiert war. Da er aber den Anstoß zu der Gesetzesänderung gegeben hatte und dabei ganz offensichtlich von der Situation bei den Mitteldeutschen Stahlwerken ausgegangen war, kann hier von einer „Lex Flick“ gesprochen werden. Mit seinen Plänen für den Umbau der Mitteldeutschen Stahlwerke AG in eine „Einmanngesellschaft“ entsprach Flick dem Leitbild vom „werksverbundenen Unternehmer“, das die NSDAP und ihre Rechtsexperten verbreiteten. Schon vor 1933 hatte die Partei gegen das „anonyme Kapital“ agitiert und mit derartigen – in der Weltwirtschaftskrise zunehmend populären – Parolen ihre antisemitische Hetze unterlegt. Dem „Aktionärskapitalismus“ stellte die NSDAP den Grundsatz der „Einheit von Haftung und Herrschaft“ entgegen, verbunden mit der Doktrin vom Unternehmer als „Führer“ des Betriebs.143 Die Personengesellschaft kam diesem Leitbild am nächsten. Hitlers Wirtschaftsberater Wilhelm Keppler nannte sie denn auch die „erwünschteste Form“ eines Unternehmens.144 Einen Hebel zur Förderung dieses Prinzips sahen die Nationalsozialisten im Umwandlungsgesetz vom 5. Juli 1934, das beträchtliche steuerliche Anreize für die Umwandlung von Kapitalgesellschaften in Personengesellschaften einführte.145 Unternehmen, die sich von Aktiengesellschaften und GmbHs in eine offene Handelsgesellschaft oder Kommanditgesellschaft umgewandelt hatten, wurden jetzt sowohl bei der Umsatzsteuer als auch bei der Körperschaftssteuer und bei der Gewerbesteuer begünstigt. Das Reichsjustizministerium hatte diese Bestimmungen freilich nicht mit Blick auf Großunternehmen wie die Mitteldeutschen Stahlwerke konzipiert. Das Umwandlungsgesetz sollte vor allem die Zahl der kleinen Aktiengesellschaften verringern.146 Bei den Beratungen über ein neues Aktiengesetz – einem überfälli139 140

141 142 143 144 145 146

Wilhelm Kißkalt, Zweiter Bericht über die Arbeiten des Aktienrechtsausschusses der Akademie für Deutsches Recht, in: Zeitschrift der Akademie für Deutsches Recht, 2. Jg. (1935), H. 5, S. 249. Durchführungsverordnung zum Gesetz über die Umwandlung von Kapitalgesellschaften, 14. 12. 1934, in: RGBl. 1934 I‚ S. 1262 f. (§ 2 „Umwandlung einer Kapitalgesellschaft durch Mehrheitsbeschluß“). Dritte Durchführungsverordnung zum Gesetz über die Umwandlung von Kapitalgesellschaften, 2. 12. 1936, in: RGBl. 1936 I, S. 1003 ff. Köhler, Umwandlung, S. 14 u. S. 33 f.; Gesetz über Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien (Aktiengesetz), 30. 1. 1937, in: RGBl. 1937 I, S. 159 f. (§ 257 u. § 263). Bähr, Unternehmensrecht, S. 41 f.; Stupp, GmbH-Recht, S. 98 ff. Bericht über die Sitzung des Ausschusses vom 10. 2. 1934, in: Schubert (Hg.), Ausschuß, S. 132. Gesetz über die Umwandlung von Kapitalgesellschaften, 5. 7. 1934, RGBl. 1934 I, S. 569. Vgl. Schilling, Jahre. Fischer, Schicksal; Stupp, GmbH-Recht, S. 60 ff.

2. Ein Konzern in einer Hand

113

gen, schon in der Weimarer Republik eingeleiteten Reformprojekt – konnte dann Hjalmar Schacht verhindern, dass das Führerprinzip als Norm aufgenommen wurde wie bei dem 1934 erlassenen Gesetz zur Ordnung der nationalen Arbeit. Das Aktiengesetz vom 30. Januar 1937 stärkte in erster Linie die Position des Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat und den Aktionären. Diese Bestimmungen waren keineswegs originär nationalsozialistisch. Sie finden sich schon in den Konzepten der Weimarer Zeit und gaben die Entwicklung in vielen Großunternehmen wieder, wo die Entscheidungen nicht mehr von Eigentümern, sondern von leitenden Angestellten getroffen wurden („Managerkapitalismus“).147 Flick und Steinbrinck stellten die geplante Umwandlung der Mitteldeutschen Stahlwerke in eine „Einmanngesellschaft“ gerne als Realisierung des nationalsozialistischen Grundsatzes der Einheit von Unternehmer und Betrieb dar. Ihr Vorstoß zur Einführung des Mehrheitsprinzips bei der Umwandlung einer Aktiengesellschaft in eine andere Gesellschaftsform wurde denn auch vom Reichsjustizministerium in diesen Zusammenhang gestellt und in die 3. Durchführungsverordnung zum Umwandlungsgesetz („Lex Flick“) aufgenommen. In der Presse wurde der Konzernführung eine vorbildliche Abwendung vom „Aktionärskapitalismus“ bescheinigt. Wenn hier vom „industriellen Erbhof“ die Rede war, dann wurde damit eine Assoziation zum Reichserbhofgesetz vom September 1933 hergestellt, das nationalsozialistische Blut- und Bodenideologie in reinster Form enthielt. Bei seinen Plänen, Mittelstahl in eine GmbH oder ein Personenunternehmen umzuwandeln, hatte Flick zweifellos auch die steuerlichen Vorteile im Blick, die mit dem Umwandlungsgesetz vom 5. Juli 1934 eingeführt wurden. Dieser Zusammenhang dürfte aber allenfalls erklären, warum er gerade Anfang 1934 damit begann, die Umwandlung der Mitteldeutschen Stahlwerke einzuleiten. Sein zentrales Motiv für dieses Projekt waren weder die Steuervorteile noch die nationalsozialistischen Phrasen vom „werksnahen“ Unternehmer und auch nicht das Interesse, Mittelstahl wegen der angestrebten Rüstungsgeschäfte der aktienrechtlichen Publikationspflicht zu entziehen. Flick ging es in erster Linie um sein unternehmerisches Selbstverständnis und seine Vorstellungen von der zukünftigen Form des Konzerns. So standen z. B. die Bemühungen, bei Mittelstahl die Kleinaktionäre herauszudrängen, durchaus in einer Kontinuität zu früheren Intentionen Flicks. Schon im Sommer 1929 hatte er seine juristischen Berater Frey und Flechtheim auf die Frage eines derartigen Squeeze-outs angesetzt.148 Im März 1932 hatte Flick den außenstehenden Aktionären der Mitteldeutschen Stahlwerke auch schon ein – damals wenig beachtetes – Tauschangebot gemacht, das sich von den späteren Offerten kaum unterschied.149 147

148 149

Bähr, Unternehmensrecht, S. 54 ff.; ders., Governance, S. 64. Zur Entwicklung vom Eigentümerzum Manager-Kapitalismus und zum Konzept der „management revolution“ vgl. Chandler, Hand; ders., Scale; Daems/van der Wee (Hg.), Rise. Kritisch zu Chandlers These von der zunehmenden Verdrängung der Eigentümerunternehmer: James, Familienunternehmen; Joly, Großunternehmer. Gegen Chandlers Fixierung auf Organisationsformen und nationale Managementmodelle argumentieren am Beispiel der deutschen Eisen- und Stahlindustrie der Zwischenkriegszeit Kleinschmidt/Welskopp, Scale. BA R 8122/237, Flick an Prof. Dr. Flechtheim, 8. 8. 1929 (mit Anlage). Flick hatte sein damaliges Angebot, Aktien von Mittelstahl gegen Aktien der Maxhütte zu tau-

114

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Flicks Strategie zielte darauf ab, einen schlagkräftigen „Leitungskern“ des Konzerns zu bilden, der sich unangreifbar im alleinigen Besitz seiner Person bzw. seiner Familie befand. Ein derartiges Konzept ließ für andere Aktionäre und für die Verwaltungsformen einer Aktiengesellschaft letztlich keinen Raum. Ein derartiger „Erbhof“ konnte am besten als Personenunternehmen abgesichert werden. Wie wichtig ihm dieses Ziel war, zeigt schon die Tatsache, dass Flick bereit war, dafür sein Stammunternehmen Charlottenhütte aus dem Handelsregister zu löschen. Nach Inkrafttreten der Durchführungsverordnung vom 14. Dezember 1934 hätte Flick die Mitteldeutschen Stahlwerke AG jederzeit auch ohne Zustimmung der Minderheitsaktionäre in eine GmbH oder Kommanditgesellschaft umwandeln können. Im September 1935 machte er in einem anderen Fall, der Fusion der Stahl- und Walzwerk Hennigsdorf AG auf die Siegener Eisenindustrie AG, auch von den neuen Bestimmungen Gebrauch.150 Bei Mittelstahl sah er davon zunächst ab, obwohl sein Tauschangebot an die Minderheitsaktionäre nicht den gewünschten Erfolg erzielte. Zwar konnte Flick seinen Besitz an Mittelstahl-Aktien weiter erhöhen. Es gelang ihm aber nicht, das gesamte Kapital des Unternehmens unter seine Kontrolle zu bringen. Nach einer Schätzung der Berliner Börsen-Berichte befand sich 1935 immer noch 1% des Aktienkapitals von Mittelstahl im Besitz konzernunabhängiger Anleger.151 Manche Aktionäre spekulierten möglicherweise darauf, dass Flick den Einsatz noch erhöhen werde, wenn ihm der Aktientausch so wichtig sei. Tatsächlich wurde die Offerte im März 1935 wiederholt. Das neue Tauschangebot, das ein Bankenkonsortium den außenstehenden Aktionären unterbreitete, war allerdings mit dem vorangegangenen weitgehend identisch.152 Obwohl Flick nach Angaben der beteiligten Banken „grössten Wert“ darauf legte, die noch im Umlauf befindlichen Aktien der Mitteldeutschen Stahlwerke und der früheren AG Charlottenhütte „nach Möglichkeit restlos hereinzubekommen“, gelang ihm dies nicht.153 Ein weiterer Vorstoß wurde im März 1938 von einem Konsortium unter Führung der Dresdner Bank unternommen.154 Dass die Mitteldeutschen Stahlwerke entgegen aller Ankündigungen damals nicht in eine GmbH oder KG umgewandelt wurden, obwohl seit Dezember 1934 die rechtlichen Voraussetzungen dafür bestanden, dürfte durch ein nüchternes Finanzierungskalkül zu erklären sein. Eine Aktiengesellschaft konnte leichter Gel-

150

151 152 153

154

schen, damit begründet, „dass eine wesentlich engere Verflechtung der beiden Gesellschaften zweckmässig erscheint“. BA R 8127/15290, Bl. 1 f., Maxhütte an Berliner Handels-Gesellschaft, 9. 3. 1932. Die Stahl- und Walzwerk Hennigsdorf AG wurde per Beschluss der Generalversammlung vom 30. 9. 1935 mit die Siegener Eisenindustrie AG fusioniert, in deren Besitz sich bis dahin fast sämtliche Aktien des Unternehmens befunden hatten. Die Minderheitsaktionäre erhielten dabei vom Hauptgesellschafter eine Abfindung. Betrieben wurde das Werk Hennigsdorf seit Frühjahr 1935 von den Mitteldeutschen Stahlwerken auf der Grundlage eines Pachtvertrages; vgl. „Mittelstahlgruppe“, in: Berliner Börsen-Zeitung, 11. 9. 1935 (zitiert nach: BA R 8119F/1364). „Mittelstahl als Familienunternehmen“, in: Berliner Börsen-Berichte, 19. 3. 1935 (zitiert nach: BA R 3102/2807). Ähnlich: „Neue Konzernaufgliederung“, in: Berliner Tageblatt, 1. 2. 1935. „Mittelstahl als Familienunternehmen“, in: Berliner Börsen-Berichte, 19. 3. 1935. BA R 8127/15481, Bl. 91, Dresdner Bank, Konsortial-Abteilung, an Berliner Handels-Gesellschaft, Sekretariat, betr. Freiwilliges Umtauschangebot von Charlottenhütte- und MittelstahlAktien in Maximilianshütte- oder R.W.E.-Aktien, 19. 3. 1935. BA R 8127/15290, Dresdner Bank, Konsortial-Abteilung III an Berliner Handels-Gesellschaft, Sekretariat, 28. 3. 1938, betr. Umtausch von Mitteldeutsche Stahlwerke-Aktien in Aktien der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte.

2. Ein Konzern in einer Hand

115

der am Kapitalmarkt aufnehmen als eine GmbH oder ein Personenunternehmen. Mit der boomenden Nachfrage, der fast kontinuierlichen Ausweitung des Konzerns und dem Aufbau neuer Fertigungen für die Rüstungsproduktion stieg Flicks Bedarf an Fremdkapital an. Die erforderlichen Investitionen und die getätigten Übernahmen konnten trotz sprudelnder Gewinne nicht aus eigener Kapitalkraft getätigt werden. So gaben die Mitteldeutschen Stahlwerke z.B. 1936 eine Anleihe in Höhe von 22,4 Mio. RM aus.155 Vor diesem Hintergrund begann Flick seine Umwandlungsstrategie zu überdenken. Die Frankfurter Zeitung wusste im Juli 1937 zu berichten, „daß man auch innerhalb der Gruppe Flick für die Führung derart großer Werke wie Mittelstahl (mit Lauchhammer) die Form der AG für zweckmäßiger hielt als die der Personalgesellschaft.“ Die Gründe dafür lagen nach Ansicht des Blattes „auf der Hand“: „Eine AG kann sich gegebenenfalls schon wegen der Oeffentlichkeit ihrer Rechnungslegung leichter an den Kapitalmarkt wenden“156. Das ebenfalls gut informierte Berliner Tageblatt kommentierte Flicks veränderte Einstellung zur Gesellschaftsform der Mitteldeutschen Stahlwerke mit einer Spitze gegen die nationalsozialistische Deutung der Aktienrechtsreform: „Hier zeigen sich die Grenzen der Abkehr von der Kapitalgesellschaft, auf die ja im neuen Aktienrecht der Tendenz nach wie in Einzelbestimmungen Rücksicht genommen wurde“157. Nachdem Flick die ursprünglichen Umwandlungspläne wegen der raschen Expansion des Konzerns zurückgestellt hatte, verlegte er sich auf ein neues Konzept zur Bildung eines „Unternehmer-Unternehmens“, das mit der Gründung der Friedrich Flick KG am 10. Juli 1937 umgesetzt wurde. Das neue Familienunternehmen, das symbolischerweise am Geburtstag Friedrich Flicks entstand, ging aus der Siegener Eisenindustrie AG hervor. Die Holding des Konzerns wurde also aus einer Aktiengesellschaft in eine Kommanditgesellschaft umgewandelt, bei der Flick haftender Gesellschafter war.158 Den Charakter der Holding als Familienunternehmen betonte Flick noch zusätzlich, indem er seinen ältesten Sohn OttoErnst mit einer Beteiligung von zunächst 0,8% als Kommanditist aufnahm.159 Durch sukzessive Schenkungen ging später die Mehrheit des Gesellschaftskapitals an die Söhne Otto-Ernst Flick und Friedrich Karl Flick über.160 Die Friedrich Flick KG erhielt mit der Umwandlung vom Juli 1937 die Stahlund Walzwerke in Brandenburg und Hennigsdorf. Das Brandenburger Werk wurde von Mittelstahl abgegeben. Hennigsdorf hatte zur Siegener Eisenindustrie gehört, war aber von Mittelstahl betrieben worden. Damit verfügte die neue Hol155 156 157 158

159

160

HADrB 50434-2001.BE, Erklärung der Mitteldeutsche Stahlwerke AG, 20. 11. 1936. „Umbauten im Familienkonzern Flick“, in: Frankfurter Zeitung, 16. 7. 1937 (zitiert nach: BayHStA MWi 2448). „Friedrich Flick Komm.-Ges.“, in: Berliner Tageblatt, 16. 7. 1937 (zitiert nach: HADrB 65/12531). Eine ausführliche Darstellung der Umwandlung gab Konrad Kaletsch nach dem Krieg zu Protokoll. Auch in diesem Fall dürften Kaletschs Ausführungen weitestgehend der Sicht Flicks entsprochen haben; NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 36, Folder Kaletsch Essays, Ausarbeitung Konrad Kaletsch zur Gründung der Friedrich Flick Kommanditgesellschaft, 9. 10. 1946; Dok. Nr. 35. Seine Einlage in Höhe von 300 000 RM erhielt Otto-Ernst von seinem Vater geschenkt. Da Friedrich Flick für die Gründung der KG aus rechtlichen Gründen mindestens einen Partner benötigte, hätte er das gesamte Kapital der Gesellschaft auch gar nicht alleine halten können. Siehe hierzu Kap. VI.1.

116

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

ding über einen weitaus stärkeren produzierenden Bereich als dies bei der Siegener Eisenindustrie der Fall gewesen war. Das Gesellschaftskapital der Friedrich Flick KG belief sich auf insgesamt 37,5 Mio. RM und lag damit deutlich höher als das Aktienkapital des Vorgängerunternehmens Siegener Eisenindustrie (25 Mio. RM). Ebenso wie die Siegener Eisenindustrie hatte die Friedrich Flick KG ihren Sitz in Düsseldorf, ihre Hauptverwaltung aber in Berlin, wo sie in räumlicher und personeller Einheit mit der Verwaltung der Mitteldeutschen Stahlwerke die Konzernzentrale im Haus Bellevuestraße 12a bildete. Nach Gründung der Friedrich Flick KG wurde der gesellschaftsrechtliche Umbau des Konzerns erst einmal nicht weiterverfolgt. Die Mitteldeutschen Stahlwerke blieben aus den bereits erwähnten Gründen eine Aktiengesellschaft. Auch die anderen großen Flick-Unternehmen, die Maxhütte, die Harpener Bergbau AG, die Essener Steinkohlenbergwerke und die Linke-Hofmann-Werke bestanden unverändert als Aktiengesellschaften fort. Der gesamte Konzern wurde weiterhin über Kapitalbeteiligungen zusammengehalten und zeichnete sich nach wie vor durch eine hochgradig verschachtelte, intransparente Struktur aus. Die Expansionsschübe durch Flicks große „Arisierungs“-Geschäfte der Jahre 1938/39 und der Kriegsbeginn ließen eine weitere Reorganisation des Konzerns erst einmal nicht zu. Im Frühjahr 1943 griff Flick diese Fragen wieder auf und ging nun daran, die Aktiengesellschaften Mittelstahl und Maxhütte in GmbHs umzuwandeln.161 Für Flick ergaben sich aus der neuen Gesellschaftsform der Holding beträchtliche persönliche Vorteile, weil seine Einkünfte jetzt nicht mehr nur aus den Dividenden einer Aktiengesellschaft und Zuschüssen des Konzerns bestanden. Noch wichtiger war ihm aber wohl der Status eines Eigentümerunternehmers, den er nun auch formal wieder erlangte. Erstmals seit dem Eintritt in den Stahlverein im Jahr 1926 hatte Flick wieder ein produzierendes Unternehmen direkt in seinem persönlichen Besitz und erstmals überhaupt war er haftender Gesellschafter. Nach übereinstimmender Meinung der Presse war Flick erst jetzt „nicht mehr nur Aktionär, sondern auch selbst Unternehmer“162. Um dies nach außen hin zu unterstreichen, nahm Flick seinen Namen in die Firmenbezeichnung der Konzernholding auf, was er bislang vermieden hatte. Zweifellos kalkulierte er dabei mit ein, dass die Friedrich Flick KG als ein vom Eigentümer unter seinem Namen geführtes Familienunternehmen geradezu mustergültig in das Leitbild passte, das die Nationalsozialisten propagierten. In der Presse wurden die gesellschaftsrechtlichen Veränderungen an der Spitze des Flick-Konzerns auch dementsprechend gewürdigt. Die Rheinische Landes-Zeitung schrieb anlässlich der Gründung der Friedrich Flick KG: „Diese Neuordnung des Flick-Konzerns wird den Bestrebungen von Partei und Staat gerecht, die unmittelbare Verantwortlichkeit dem Unternehmer selbst zuzuführen“163. Über derartigen Berichten geriet in der Öffentlichkeit aus dem Blick, dass Flick weiterhin an der Spitze eines äußerst verschachtelten Konzerns aus vielen Aktiengesellschaften stand, der über Kapitalbeteiligungen gesteuert wurde. So war Flick mit der Umwandlung seiner Holding in eine Kom161 162 163

Siehe hierzu Kapitel VI.2. „Friedrich Flick Komm.-Ges.“, in: Berliner Tageblatt, 16. 7. 1937. „Umbau im Flick-Konzern“, in: Rheinische Landes-Zeitung, 16. 7. 1937 (zitiert nach: HADrB 65/ 12531).

2. Ein Konzern in einer Hand

Abb. 12: Werbung für die Werke Brandenburg und Hennigsdorf (1939) Quelle: Der Vierjahresplan 3 (1939), S. 993.

117

118

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

manditgesellschaft auch eine Verbesserung seines Images geglückt. Er galt nun nicht mehr als suspekter Protagonist des „Aktionärskapitalismus“, sondern als ein Unternehmer, der in vorbildlicher Weise persönliche Verantwortung übernahm. Tab. 17: Konzernbesitz bei den führenden Unternehmen der Flick-Gruppe (Juni 1938) Unternehmen

Aktienkapital

davon in Konzernbesitz

davon in Fremdbesitz

Mitteldeutsche Stahlwerke AG

28 000 000 RM

Ca. 28 000 000 RM (100%) Ca. 21 500 000 RM (81,9%) mind. 31 000 000 RM (51,7%)

– ca. 4 750 000 RM (ca. 18,1%) höchst. 29 000 000 RM (48,3%)

mind. 25 000 000 RM (39,7%) 5 000 000 RM (90,9%) 1 800 000 RM (51,4%)

höchst. 38 000 000 RM (60,3%) 500 000 RM (9,1%) 1 700 000 RM (48,6%)

Eisenwerk-Gesellschaft Maximilians- 26 250 000 RM hütte Harpener Bergbau AG 60 000 000 RM

Essener Steinkohlenbergwerke AG

63 000 000 RM

Linke-Hofmann-Werke

5 500 000 RM

Waggon- und Maschinenfabrik AG, vorm. Busch

3 500 000 RM

Quelle: Frankfurter Zeitung, 15. 6. 1938.

Auch in Verhandlungen mit den Behörden des Reichs war es für Flick recht nützlich, dass er als persönlich haftender Gesellschafter seiner Konzernholding dem nationalsozialistischen Wunschbild eines „werksverbundenen Unternehmers“ zu entsprechen schien. Als das Reichswirtschaftsministerium im Herbst 1940 daran ging, die Hüttenwerke im besetzten Lothringen unter den deutschen Montankonzernen zu verteilen, sollten neben den Reichswerken „Hermann Göring“ vor allem solche Unternehmen zum Zug kommen, die sich in persönlichem Besitz befanden. Flick machte damals in einem Schreiben an den zuständigen Unterstaatssekretär geltend, „dass ich im Jahre 1937 einen erheblichen Teil der mir nahe stehenden Stahlunternehmungen unmittelbar in die Mitteldeutsche Stahl- und Walzwerke Friedrich Flick Kommanditgesellschaft eingebracht habe, deren alleiniger persönlich haftender Gesellschafter ich bin“164. Neben den unternehmensstrategischen Zielen gab es finanzielle Gründe für die Umwandlung der Konzernholding in eine Kommanditgesellschaft. Flicks Finanzexperte Konrad Kaletsch erläuterte diese Zusammenhänge bei den alliierten Ermittlungen nach dem Krieg. Nach Kaletschs Angaben, die aufgrund seiner speziellen Beziehung zu Flick in der Regel dessen Ansicht wiedergaben, hatten die Einkünfte des Konzernchefs bis zur Gründung der Friedrich Flick KG weitgehend aus Aufsichtsratsbezügen bestanden. Aus diesen Einnahmen finanzierte 164

IfZ MA 1555/19, Flick an von Hanneken, 7. 10. 1940 [NI 2506]; Dok. Nr. 22.

119

2. Ein Konzern in einer Hand

Flick nicht nur persönliche Ausgaben, sondern auch seine Aufwendungen zur Repräsentation des Konzerns. Allein Flicks Lebenshaltung erforderte nach Kaletsch einen Aufwand von 1,5 Mio. RM im Jahr – eine für die damalige Zeit geradezu gigantische Summe. Hinzu kamen Vermögenssteuerzahlungen in Höhe von 800 000 bis 900 000 RM pro Jahr. Diese Beträge konnten nur durch hohe Ausschüttungen der Holdinggesellschaft Siegener Eisenindustrie AG an ihren Eigentümer Flick aufgebracht werden. Da die Siegener Eisenindustrie nur über ein einziges Werk, nämlich das Stahl- und Walzwerk in Brandenburg/Havel verfügte, musste sie von ihrer Tochtergesellschaft Mitteldeutsche Stahlwerke AG mit Geld für den Bedarf Flicks versorgt werden. Daraus ergab sich eine dreifache Besteuerung. Mittelstahl und die Siegener Eisenindustrie mussten die Ausschüttungen an Flick jeweils als Gewinne versteuern, Flick hatte sie wiederum als Dividendeneinnahmen zu versteuern.165 Nach Gründung der Friedrich Flick KG erhielt Flick als Gesellschafter die Gewinne dieses Unternehmens, zu dem immerhin zwei große Stahl- und Walzwerke gehörten. Da die Friedrich Flick KG durch Umwandlung einer Aktiengesellschaft, der Siegener Eisenindustrie AG, entstanden war, konnten nun auch die steuerlichen Vorteile genutzt werden, die das Umwandlungsgesetz von 1934 in einem derartigen Fall gewährte. Flicks steuerpflichtiges Einkommen erhöhte sich nach Gründung der Friedrich Flick KG sprunghaft, von 535000 RM im Jahr 1936 auf rund 15,9 Mio. RM im Jahr 1938. Hinzu kam ein einmaliger Veräußerungsgewinn bei der Umwandlung in Höhe von rund 23,5 Mio. RM (siehe Tab. 18). Tab. 18: Einkommensteuerveranlagung Friedrich Flicks 1935–1939 in 1000 RM

Tantiemen1)/ab 1937 Gewinne der Friedrich Flick KG Aufsichtsratsbezüge Einnahmen aus Wertpapieren und Fremdbesitz Sonstige Erträge Gesamte Einkünfte Abzugsfähige Aufwendungen4)

1933

1934

1935

1936

1937

325,8 51,3

285,9 57,5

242,8 56,8

548,5 52,6

7 955,6 16 054,0 17 625,1 60,4 96,7 111,6

10,4 –

16,2 2)2 388,6

9,5 –

0,8 –

387,5

2 748,2

309,1

601,9

236,1

106,4

136,8

66,4

2 641,8

172,3

535,5

Steuerpflichtiges Einkommen 151,4

33,5 3)23 494,4

1938

– 69,6 –

1939

144,0 –

31 543,9 16 081,1 17 880,7 114,2

117,5

1,8

31 429,7 15 963,6 17 878,9

1) einschl. freier Wohnung 2) Gewinn aus der Veräußerung der Badischen Eisen- und Metallhandelsgesellschaft 3) Veräußerungsgewinn bei der Umwandlung der Siegener Eisenindustrie AG auf die Friedrich Flick KG 4) Zinsaufwendung, Kirchensteur, Zwangsbeiträge, Versicherung, Hausgehilfin

Quelle: StAN KV-Anklage/Handakten B-11, Einkommensteuer-Veranlagung Dr. Friedrich Flick 1933– 1939. 165

NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 36, Folder Kaletsch Essays, Konrad Kaletsch, Gründung der Friedrich Flick Kommanditgesellschaft, 9. 10. 1946; Dok. Nr. 35.

120

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Die gesellschaftsrechtliche Umwandlung der Flick-Holding war in der deutschen Industrie damals kein Einzelfall. Im Jahr 1938 erhielten allein innerhalb der Eisen- und Stahlindustrie acht Aktiengesellschaften eine andere Gesellschaftsform.166 Die spektakulärste Umwandlung in dieser Branche erfolgte freilich erst einige Jahre später, als die Fried. Krupp AG durch einen eigenen Erlass Hitlers vom 12. November 1943 zu einem Einzelunternehmen wurde („Lex Krupp“).167 Bei einem Teil der umgewandelten Aktiengesellschaften handelte es sich um Gründungen aus der Inflationszeit. Die prominenten Umwandlungsfälle waren aber fast durchgehend Familienunternehmen, deren Eigentümer die Gesetzgebung des Dritten Reichs und die Abneigung der Nationalsozialisten gegenüber dem „anonymen Kapital“ zur Umsetzung langfristiger Besitzinteressen nutzten. Mit der Abkehr von der Aktiengesellschaft konnten diese Eigentümerfamilien nicht nur Nachfolge- bzw. Erbschaftsfragen leichter regeln, sondern auch Machtansprüche des Managements und anderer Interessengruppen abweisen. Zudem nahm damals die Bedeutung der Finanzierung über den Kapitalmarkt ab, bedingt durch die hohe Liquidität der Unternehmen und die starke Ausweitung der öffentlichen Kredite im Dritten Reich. Damit schwanden auch wichtige Vorteile, die der Status einer Aktiengesellschaft bot. Dass sich mit der Umwandlung dazu noch politische Pluspunkte sammeln ließen, war ein willkommener Nebeneffekt, den nicht nur Flick und Krupp im Blick hatten. Auch die in Distanz zum Regime stehende Leitung des Familienkonzerns Bosch kalkulierte diesen Faktor mit ein, als sie im Dezember 1937 die Robert Bosch AG in eine GmbH umwandelte.168 Innerhalb der deutschen Montanindustrie spielten Familienunternehmen während der Zwischenkriegszeit eine nach wie vor wichtige Rolle.169 Mitte der 30er Jahre waren außer den Vereinigten Stahlwerken und Mannesmann fast alle großen deutschen Stahlproduzenten in Familienbesitz. Die Fried. Krupp AG, die Gutehoffnungshütte, die Klöckner-Werke und die Röchlingschen Eisen- und Stahlwerke befanden sich im Besitz ihrer Gründerfamilien. Gleiches galt für die Otto Wolff-Gruppe. So gesehen war es nicht verwunderlich, dass der Eigentümerunternehmer Flick 1937 zum Gründer eines Unternehmens wurde, das dauerhaft im Besitz seiner Familie bleiben sollte. Für die Corporate Governance dieser Familienunternehmen waren freilich nicht nur die Besitzverhältnisse und die Gesellschaftsform maßgebend. Entscheidend war auch, in welcher Form die Eigentümer ihre Einflussmöglichkeiten wahrnahmen. Familienunternehmen können nach sehr unterschiedlichen Modellen organisiert sein. Bei der Gutehoffnungshütte beschränkte sich die Gründerfamilie Haniel, die bis weit in die zweite Nachkriegszeit hinein die Mehrheit des Aktienkapitals hielt, auf die Ausübung einer Kontrollfunktion in Form von Aufsichtsratsmandaten. Die Geschäftspolitik und die Entscheidungen über die strategische Ausrichtung 166 167

168 169

„AG. und GmbH. in der Eisen- und Stahlgewinnung“, in: Deutsche Bergwerks-Zeitung, 10. 1. 1940 (zitiert nach: BA R 2501/2278). Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 320 ff. Der Erlass Hitlers findet sich dort abgedruckt; vgl. Erlaß des Führers über das Familienunternehmen der Firma Fried. Krupp, 12. 11. 1943, RGBl. 1943 I, S. 184. Scholtyseck, Bosch, S. 187. Zur anhaltenden Bedeutung der Familienunternehmen im 20. Jahrhundert, die oft unterschätzt wird, vgl. James, insbesondere S. 351 ff.; Joly, Großunternehmer; Landes, Macht.

121

2. Ein Konzern in einer Hand Tab. 19: Familienunternehmen unter den deutschen Montankonzernen 1938 Unternehmen

gegr.

Aktiengesellschaft seit

Friedrich Flick KG Gutehoffnungshütte Hoesch AG Klöckner-Werke AG Fried. Krupp AG Röchling’sche Eisen- und Stahlwerke GmbH Thyssen & Co. AG Otto Wolff KG

1937 1873 1871 1923 1812 1887 1871 1904

– 1873 1871 1923 1903 – 1890 –

Quelle: Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften, diverse Jahrgänge.

des Konzerns blieben dem Management überlassen. Bei der Fried. Krupp AG verstand sich die Eigentümerfamilie dagegen stets als eine Art oberste Geschäftsleitung, auch wenn das Management hier größere Spielräume hatte als etwa bei den Mitteldeutschen Stahlwerken Flicks. Bei Thyssen erfolgte mit dem Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke im Jahr 1926 zwar eine Abwendung vom reinen Eigentümerkapitalismus. Durch die „personenzentrierte“ Leitungsstruktur der Vereinigten Stahlwerke konnte Fritz Thyssen aber als Großaktionär und Aufsichtsratsvorsitzender des Mega-Konzerns großen Einfluss auf die unternehmerischen Entscheidungen nehmen – ähnlich wie Friedrich Flick in seiner Zeit als Großaktionär der Vereinigten Stahlwerke. Thyssen und Flick stimmten sich in der Regel mit dem Vorstandsvorsitzenden Albert Vögler ab, der – wenn auch mehr durch seine Person als durch seine Funktion – kaum weniger einflussreich war wie die Großaktionäre.170 Die in Deutschland seit dem Ersten Weltkrieg verstärkt zu beobachtende Emanzipation des Managements von den Gründerfamilien und Großaktionären, die sich damals auch rechtstheoretisch („Unternehmen an sich“) niederschlug, war in der Montanindustrie nicht so ausgeprägt wie in anderen großindustriell geprägten Branchen.171 Die Umwandlungen von Aktiengesellschaften in der NSZeit griffen hier auf eine letztlich ungebrochene Tradition zurück. Sie wurden durch das Umwandlungsgesetz von 1934 und das nationalsozialistische Unternehmerleitbild begünstigt, aber nicht hervorgerufen. Doch war dieses politische Umfeld den Interessen der Eigentümerfamilien förderlich. Die Familie Krupp hat die Rechtsform der Aktiengesellschaft, die ihr nach dem Tod von Friedrich Krupp im Jahr 1902 durch dessen testamentarische Verfügung quasi verordnet worden war, nie geliebt. Auch war das Unternehmen nur formal eine AG. Mit Ausnahme weniger Aktien befand sich das gesamte Kapital im Besitz von Bertha Krupp.172 Bei der Umwandlung der Fried. Krupp AG in ein Einzelunternehmen berief sich 170 171 172

Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 297 ff. (Zitat S. 302). Vgl. Laux, Lehre. Dass die Fried. Krupp AG nur rein formal und aufgrund des Testaments von Friedrich Krupp den Charakter einer Aktiengesellschaft hatte, wurde vor der Umwandlung als Begründung für das Festhalten an dieser Rechtsform angegeben. Krupp bleibt AG, in: Deutsche Allgemeine Zeitung, 21. 1. 1938.

122

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

die Familie dann auf den Gründer des Konzerns und seinen Wunsch „der Erhaltung des Unternehmens in einer Hand“173. Friedrich Flick hätte das Ziel seiner Umwandlungsstrategie nicht anders formuliert. Im Unterschied zu Krupp hatte sein Konzern aber keine eigene Tradition dieser Art, sondern nur einen Konzernchef, der traditionell dachte. Dass Flick in den 30er Jahren eine neue Unternehmensgruppe nach dem alten Leitbild der Eigentümerautokratie aufbaute, war freilich in erster Linie Ausdruck seines Machtstrebens, das sich hier gut mit traditionellen Leitbildern der Branche und einem politisch opportunen Erscheinungsbild bemänteln ließ. „Erhaltung in einer Hand“ hieß eben auch, die Macht nicht teilen zu wollen. Und nach diesem Prinzip verfuhr Flick nicht nur, wenn es um die Gesellschaftsform seiner Konzernholding ging, sondern ebenso in Bezug auf die Leitungsstrukturen innerhalb der Unternehmensgruppe.174 Eine Besonderheit des Flick’schen Modells war dabei zweifellos die Doppelbödigkeit, auf der es beruhte. Während die Holding seit 1937 ein Personenunternehmen war, blieben die von ihr geführten Unternehmen nach wie vor Kapitalgesellschaften, die in komplexer Form verschachtelt waren. Was auf den ersten Blick wie eine Behelfslösung erscheint – weil auch Flick nicht über das Kapital verfügte, das es ihm erlaubt hätte, die wichtigsten Unternehmen des Konzerns geschlossen in seinen alleinigen Besitz zu überführen –, erweist sich bei näherer Betrachtung als ein sehr vorteilhaftes Modell. Flick hatte auf diese Weise sich bzw. seiner Familie die alleinige Macht dauerhaft gesichert, ohne deshalb auf seine bewährten Strategien aus dem Arsenal des „Aktionärskapitalismus“ verzichten zu müssen.

2.2 Zwischen Abschirmung und Kooperation: Der Flick-Konzern und die Netzwerke der deutschen Wirtschaft Das deutsche System der Corporate Governance wird im Allgemeinen als ein historisch gewachsenes Stakeholder-System gesehen, in dem die Unternehmen nicht primär die Interessen der Eigentümer bzw. Aktionäre wahren, sondern in einem Geflecht ausbalancierter Interessen verschiedener „Anspruchsberechtigter“ (stake-holder) operieren.175 Neben den internen Berechtigten, den Eigentümern, der Geschäftsleitung und den Belegschaftsvertretern gehören dazu auch externe Gruppen wie Gläubiger, Kunden und kooperierende Unternehmen. Kooperative Beziehungen zwischen den Unternehmen gelten als ein besonderes Markenzeichen des deutschen Kapitalismus-Modells, wie es sich im Kaiserreich entwickelt und bis 1945 in reiner Form bestanden hat. Die herausragende Rolle der Banken bei der Industriefinanzierung und der hohe Grad der Kartellbildung begünstigten die Entstehung von Netzwerken, innerhalb derer die Beziehungen zwischen den Unternehmen mehr durch Kooperation als durch Konkurrenz gekennzeichnet waren.176 Flick hatte sich dieses System bei seinem raschen Aufstieg zu Nutze gemacht. Er verstand es, sich persönlicher Netzwerke, der Informationskanäle der Banken 173 174 175 176

HAK FAH 23/754, Bl. 13, Satzung des Familienunternehmens Fried. Krupp. Siehe hierzu Kapitel III.2. Vgl. Früh, Rolle. Höpner/Krempel, Politics; Chandler, Scale, S. 589 ff.

2. Ein Konzern in einer Hand

123

und der Einflussmöglichkeiten innerhalb von Syndikaten zu bedienen. Die Kapitalverflechtungen zwischen den deutschen Montanunternehmen kannte er wie kaum ein anderer Industrieller dieser Zeit. Für Flicks Anspruch auf alleinige Beherrschung des eigenen Konzerns nach dem Prinzip der Eigentümerautokratie konnte das kooperative deutsche System aber auch leicht zum Hemmschuh werden. Wechselseitige Kapitalbeteiligungen mit anderen Unternehmen oder Bindungen an einzelne Banken engten die unternehmerischen Entscheidungsspielräume ein, zwangen dazu, konzerninternes Herrschaftswissen nach außen abzugeben, und konnten sich als Einfallstore für fremde Interessen erweisen – wie Flick selbst es bei anderen Unternehmen oft genug praktiziert hatte. Zur Corporate Governance des Konzerns gehörte daher auch ein Muster, das es Flick erlaubte, seinen Machtbereich nach außen abzuschirmen, aber gleichzeitig die Vorteile von kooperativen Beziehungen zu nutzen. Besonders enge Verbindungen zwischen Unternehmen lassen sich am ehesten anhand von Kapitalbeteiligungen und Aufsichtsratsmandaten erfassen, wobei letztere natürlich auch auf rein persönlichen oder überwiegend personalisierten Beziehungen beruhen können. Kapitalbeteiligungen konzernfremder Unternehmen hatten innerhalb der Flick-Gruppe nach 1933 ein vergleichsweise geringes und stetig abnehmendes Gewicht. Bei den Mitteldeutschen Stahlwerken gab es keinen konzernfremden Aktionär von Einfluss mehr, nachdem die Vereinigten Stahlwerke ihre Beteiligung abgegeben hatten. Bei der Maxhütte hielten die Röchling-Werke als frühere Mehrheitseigentümer immer noch eine größere Beteiligung. Angesichts des Verhältnisses zwischen Flick und Röchling, das seit den Vorgängen um die Maxhütte-Transaktion von 1929 äußerst gespannt war, stellte Röchlings Beteiligung an diesem Flick-Unternehmen alles andere als eine Kooperationsbeziehung dar. Bei der Harpener Bergbau AG und den Essener Steinkohlenbergwerken lagen die Verhältnisse anders als bei den eisen- und stahlproduzierenden Unternehmen des Konzerns. Diese Gesellschaften waren erst 1934 bzw. 1936 übernommen worden und verfügten über ein relativ hohes Stammkapital. Flick konnte hier nur schrittweise seine Aktienposition ausbauen. Doch gab es auch hier keinen anderen Großaktionär, der eigenständige Interessen gehabt hätte. Bei den Essener Steinkohlenbergwerken hatte sich Flick die Minderheitsaktionäre sogar aussuchen können. Da er finanziell nicht in der Lage gewesen war, das gesamte Aktienkapital des Unternehmens auf einen Schlag zu erwerben, sicherte er sich die Kontrolle über Options- und Ankaufsrechte. Die Harpener Bergbau AG erhielt solche Rechte für 90% des Aktienkapitals der Essener Steinkohlenbergwerke übertragen, übernahm aber zunächst nur eine Kapitalbeteiligung von 40%. Auf dieser Grundlage konnte Flick ohne Risiko das restliche Kapital des Unternehmens in die Hände von Partnern übergehen lassen. Größere Beteiligungen übernahmen Flicks holländischer Geschäftsfreund Fentener van Vlissingen und Fritz Thyssen, der ihm wegen der mit dieser Transaktion zusammenhängenden Stabilisierung seiner eigenen Position innerhalb der Vereinigten Stahlwerke verpflichtet war.177 Weitere Partner waren bei diesem Geschäft die Deutsche Bank und die Allianz, 177

Zum Gesamtkomplex dieser Transaktion siehe oben Kap. II.1

124

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

die aber als Aktionäre der Essener Steinkohlenbergwerke ebenfalls nicht eigenständig agierten, sondern nur in enger Abstimmung mit Flick. Im Fall der Allianz dürften die Beziehungen zwischen Flick und Allianz-Chef Kurt Schmitt eine ausschlaggebende Rolle gespielt haben.178 Im weiterverarbeitenden Bereich befanden sich die ATG vollständig in Konzernbesitz, die Linke-Hofmann-Werke zu über 90% und Waggon- und Maschinenfabrik AG, vorm. Busch zunächst zu rund 51%. Nach 1938 wurde dann auch der Anteil der Konzernbeteiligung bei der Waggon- und Maschinenfabrik AG auf nahezu 100% erhöht. Bei Kriegsende waren von den großen Flick-Unternehmen nur die Harpener Bergbau AG und das Hochofenwerk Lübeck zu weniger als 80% im Besitz des Konzerns (siehe Tab. 20).179 Tab. 20: Fremdbesitz bei führenden Unternehmen der Flick-Gruppe (Juni 1938) Unternehmen Mitteldeutsche Stahlwerke AG Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte Harpener Bergbau AG Essener Steinkohlenbergwerke AG Linke-Hofmann-Werke Waggon- und Maschinenfabrik AG, vorm. Busch Hochofenwerk Lübeck Anhaltische Kohlenwerke ATG

1938

1941

1945

,1% 18,1% 48,3% 60,3% 9,1% 48,6% 40%

1% 15% 35% 10% 7% 10% 25% – –

– – 30% – max. 1% max. 1% 25% – –

–

Quelle: StAN KV-Anklage/B-55, Stand bei Kriegsende; ebd. B-91, The Flick Complex (Okt. 1945); IfZ MA 1555/41, Notiz Werning über Besprechung mit Vertretern des Preiskommissars, 30. 4. 1941 [NI 5530], und ebd., Protokoll der Vorstandssitzung Mittelstahl, 14. 5. 1943 [NI 5541].

Umgekehrt ging der Flick-Konzern in der NS-Zeit nur wenige Kapitalbeteiligungen bei konzernfremden Unternehmen ein. Die in ihrer finanziellen Größenordnung durchaus beachtlichen Beteiligungen an der Brabag und an den Reichswerken „Herrmann Göring“ erfolgten im Rahmen von staatlich initiierten Gemeinschaftsaktionen der Braunkohlenindustrie bzw. der privaten Eisen- und Stahlkonzerne.180 Sie sind mit Kapitalverflechtungen zwischen privaten Unternehmen

178

179

180

1939 war die Deutsche Bank noch mit 6,5 Mio. RM an den Essener Steinkohlenbergwerken beteiligt. Die Allianz und Fentener van Vlissingen hielten jeweils Beteiligungen von 1,5 Mio. RM; BA R 8122/80904, Aktennotiz Steinbrinck betr. Austausch von Steinkohle gegen Braunkohle, 14. 8. 1939, S. 7. Einen Sonderfall bilden die Sächsischen Gussstahlwerke Döhlen. Dieses Unternehmen war faktisch in den Flick-Konzern integriert, doch besaß der Konzern hier nur als Option eine Kapitalmehrheit. Siehe Kapitel VI.1. Am Aktienkapital der 1934 gegründeten Braunkohle Benzin AG (Brabag) von nom. 100 Mio. RM war Mittelstahl mit 10% beteiligt. Ebenfalls eine jeweils 10%ige Beteiligung hielten die beiden Petschek-Unternehmen Anhaltische Kohlenwerke und Werschen-Weissenfelser Braunkohlen AG, die 1940 an den Flick-Konzern übergingen; LHASA Mer Mitteldeutsche Stahlwerke Lauchhammer/281, Bl. 138 ff., Gesellschaftsvertrag der Braunkohle-Benzin-Aktiengesellschaft, 31. 10. 1934. Zur Beteiligung der privaten Montankonzerne am Aktienkapital der Reichswerke: TKKA

125

2. Ein Konzern in einer Hand

nicht vergleichbar, zumal sie auch keine Einflussmöglichkeiten auf die betreffenden Konzerne eröffneten. Eine Beteiligung am RWE hielt Flick nach 1933 noch aus der Rheinbraun-Harpen-Transaktion.181 Dieses Aktienpaket wurde später verwertet, u. a. im Rahmen seiner Tauschangebote an die Minderheitsaktionäre von Mittelstahl.182 Kooperationsbeziehungen mit Industriellen anderer Konzerne zeigen sich dagegen in der Zusammensetzung der Aufsichtsräte der drei größten Unternehmen des Flick-Konzerns, der Mitteldeutschen Stahlwerke, der Maxhütte und der Harpener Bergbau AG. Hier waren mehrere Industrielle aus konzernfremden Unternehmen vertreten (siehe Tab. 21). Sieht man von den Aufsichtsratsmandaten der Vereinigten Stahlwerke bei Mittelstahl ab, die sich aus der früheren Zugehörigkeit Mittelstahls zu diesem Konzern ergaben, gehörten neben dem Sonderfall Röchling – als Aktionär der Maxhütte – und Vertrauten Flicks wie Fentener van Vlissingen, Heinrich Koppenberg und Max von der Porten auch drei profilierte Konzernchefs unter den Aufsichtsratsmitgliedern der großen Flick-Unternehmen: Hermann Bücher, Wilhelm Henkel und Otto Wolff. Im Fall Otto Wolff kann man

Tab. 21: Vernetzung durch Aufsichtsratsmandate bei Mittelstahl, Maxhütte und Harpen Unternehmen

Aufsichtsratsmitglieder aus konzernfremden Nicht-Bankenunternehmen

Zeitraum

Mitteldeutsche Stahlwerke

Hermann Bücher, AEG Wilhelm Henkel, Henkel & Cie. Max von der Porten, VIAG Heinrich Koppenberg, Junkers Oskar Sempell, Vereinigte Stahlwerke Ernst Poensgen, Vereinigte Stahlwerke Carl Rabes, Vereinigte Stahlwerke Fritz Thyssen, Vereinigte Stahlwerke Albert Vögler, Vereinigte Stahlwerke

1935–1945 1927–1933 1932–1933 1935–1945 1932–1942 1931–1945 1932–1933 1928–1938 1928–1938

Maxhütte

Gustav Knepper, GBAG, Bochumer Verein, Dortmund Hoerder Heinrich Koppenberg, Junkers Hermann Röchling Robert Röchling Otto Wolff Max von der Porten, VIAG

1937–1945 1935–1945 1928–1945 1921–1938 1929–1939 1928–1933

Harpener Bergbau AG

Louis Brügmann Werner Carp, Haniel Konzern Fentener van Vlissingen, Utrecht Albert Vögler, Vereinigte Stahlwerke

1933–1945 1934–1945 1933–1942 1931–1945

Quelle: jew. Geschäftsberichte.

181 182

VSt/1535, Die Eisen schaffende Industrie an Rhein und Ruhr und die Reichswerke „Hermann Göring“, o. D. [1946]. Siehe hierzu Kapitel II.1.1 „Flick-Konzern“, in: Der Deutsche Volkswirt, 8. 5. 1936, S. 1565.

126

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

von einer engen persönlichen Verbindung zu Flick sprechen, die sich, wie auch bei Thyssen und Vögler, aus der Zusammenarbeit im Stahlverein vor 1932 erhalten hatte. Vergleicht man die Aufsichtsratsstruktur im Flick-Konzern mit der Zusammensetzung der Aufsichtsräte ähnlicher Montanunternehmen, dann zeigt sich, dass hier deutlich weniger Mitglieder aus konzernfremden (Nichtbanken-)Unternehmen stammten. Im Vergleich mit der Fried. Krupp AG oder der GHH zeichneten sich die Flick-Unternehmen durch einen erheblich höheren Anteil von externen Aufsichtsräten aus, wobei ein derartiger Vergleich allerdings schon deshalb problematisch ist, weil die GHH und die Fried. Krupp AG ja im Unterschied zu Mittelstahl, Maxhütte und Harpen Konzernholdings waren. Bei der GHH war zwischen 1934 und 1939 kein einziger namhafter Repräsentant eines anderen Industrieunternehmens im Aufsichtsrat vertreten. Die meisten Aufsichtsräte waren Mitglieder der Eigentümerfamilie Haniel. Bei der Fried. Krupp AG waren mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden Gustav Krupp von Bohlen und Halbach und Thilo Freiherr von Wilmowsky zwei Mitglieder der Familie Krupp im Aufsichtsrat. Hinzu kamen noch mehrere frühere Direktoriumsmitglieder. Als profilierte Industrielle aus anderen Konzernen waren bis 1940 nur Hermann Bücher (AEG) – der auch dem Aufsichtsrat von Mittelstahl angehörte – und Carl Bosch (I.G. Farben) Mitglieder des Krupp-Aufsichtsrats.183 Dieser Befund lässt den Schluss zu, dass Flick über die Vergabe von Aufsichtsratsmandaten offenbar in stärkerem Maße, als dies in der Branche üblich war, Kontaktpflege mit anderen Industriellen betrieb. Während eine Einflussnahme anderer Unternehmen über Kapitalbeteiligungen gezielt abgeblockt wurde, bestanden auf der Gremienebene kooperative Beziehungen, die Flick dazu nutzen konnte, den Sachverstand anderer Industrieller heranzuziehen und Bündnisse zu schmieden. Ein anderes Bild ergibt sich, wenn man die Aufsichtsratsmandate von Flick und den Vorstandsmitgliedern seiner Kernfirmen in konzernfremden Unternehmen betrachtet. Hier ist auffällig, in wie wenigen solcher Unternehmen der Flick-Konzern im Aufsichtsrat vertreten war. Von den ermittelten Fällen betrifft wiederum ein großer Teil Verbindungen, die aus persönlichen Beziehungen oder regionalen Kontakten heraus entstanden sind. Flick selbst hatte in der NS-Zeit insgesamt elf Aufsichtsratsmandate bei konzernfremden Unternehmen. An erster Stelle stand hier der Sitz im Aufsichtsrat der Vereinigten Stahlwerke. Weitere wichtige Mandate waren die Mitgliedschaften in den Aufsichtsräten der AEG, der Allianz, der Brabag, der Dresdner Bank und des RWE. Für einen Industriellen vom Rang Friedrich Flicks war dies nicht gerade eine besonders große Fülle. Die Erklärung dafür ergibt sich aus der Zahl konzerninterner Aufsichtsratsmandate, die Flick hatte. Flick leitete seinen Konzern nicht als Mitglied eines Vorstandes – er gehörte keinem Vorstand an –, sondern als Vorsitzender des Aufsichtsrats von nahezu allen großen Konzernunternehmen. Dieses Amt bekleidete er bei den Mitteldeutschen Stahlwerken, bei der Maxhütte, der 183

RWWA 130-4201000/19-23, Gutehoffnungshütte, Geschäftsberichte 1934/35–1938/39; Gall (Hg.), Krupp, S. 674 f.

127

2. Ein Konzern in einer Hand Tab. 22: Aufsichtsratsmandate Friedrich Flicks 1933–1945 Unternehmen des FlickKonzerns

Andere Unternehmen

Mitteldeutsche Stahlwerke Maxhütte Harpener Bergbau Essener Steinkohlenbergwerke Gesellschaft für Fahrzeug- und Maschinenwerte Hochofenwerk Lübeck

1926–1943* 1929–1944* 1934–1945 1936–1945

Vorsitzender Vorsitzender Vorsitzender Vorsitzender

1936–1945 1939–1945

Sächsische Gussstahlwerke Döhlen Rombacher Hüttenwerke Siegener Eisenindustrie AG Waggon- und Maschinenfabrik AG vorm. Busch Linke-Hofmann-Werke ATG Anhaltische Kohlenwerke Werschen-Weißenfelser Braunkohlen AG AG Charlottenhütte

1940–1945 1941–1944 1921–1937

stellv. Vors. stellv. Vors./ Vorsitzender Vorsitzender Vorsitzender Vorsitzender

Siegener Maschinenbau AG AEG Allianz Versicherung AG Brabag Dresdner Bank Dynamit AG, vorm. Alfred Nobel & Co. Niederschlesische Bergbau AG Rheinische AG für Braunkohlenbergbau und Brikettfabrikation RWE Schering AG Vereinigte Stahlwerke 1929–1944

1934–1944 1929–1945 1936–1945

1933–1945 1926–1945 1939–1945 1939–1940 1915–1933

stellv. Vors. stellv. Vors. stellv. Vors. Vorsitzender Vorsitzender Vorsitzender

1922–1945 1933–1941 1930–1938

stellv. Vors. Mitglied Mitglied Mitglied Mitglied Mitglied Mitglied

1932–1943 1930–1933 1937–1945 1929–1945

Mitglied Mitglied Mitglied Mitglied

* anschließend Vorsitzender im Verwaltungsrat Quelle: NARA Record Group 319, Box 317, Biographies of Leading German Bankers and Industrialists, Vol. 2, S. 602 ff.; NARA Record Group 319, Box 516, OSS, Research and Analysis Branch, Sixty-Five Leading German Businessmen, 28. 6. 1945.

Harpener Bergbau AG, den Essener Steinkohlenbergwerken und ab 1939 auch bei den Lübecker Hochofenwerken, der SGW Döhlen und den Anhaltischen Kohlenwerken. Lediglich bei den Linke-Hofmann-Werken und bei der Waggon- und Maschinenfabrik AG vorm. Busch begnügte er sich mit dem stellvertretenden Vorsitz. Wer Aufsichtsratsvorsitzender einer derart großen Zahl von Unternehmen innerhalb des eigenen Konzerns ist, kann nur wenige Aufsichtsratsmandate bei anderen Unternehmen wahrnehmen, zumal die Zahl der von einer Person wahrgenommenen Aufsichtsratsmandate seit der „Lex Goldschmidt“ von 1931 gesetzlich beschränkt war. Bei Flicks engsten Mitarbeitern Steinbrinck, Kaletsch, Weiss und Burkart verhielt es sich ähnlich. Sie nahmen alle eine größere Zahl von Aufsichtsratsmandaten innerhalb des Konzerns wahr und gehörten entsprechend wenigen Aufsichtsräten

128

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

konzernfremder Aktiengesellschaften an (siehe Tab. 23). Daraus ergab sich, dass kaum Überkreuzverflechtungen zwischen Aufsichtsräten des Flick-Konzerns und denen anderer Unternehmen möglich waren. Diese Verbindungen, bei denen jede Seite ein Vorstandsmitglied oder einen Großaktionär des anderen Unternehmens in seinen Aufsichtsrat berief, gelten im Allgemeinen als Indiz für eine besonders enge Kooperation.184 Im Fall des Flick-Konzerns gab es sie immerhin mit der AEG, der Dresdner Bank und den Vereinigten Stahlwerken. Dass der Flick-Konzern nicht in stärkerem Maße in Aufsichtsräte anderer Unternehmen hineinwirken konnte, war also nicht Ausdruck einer Abschottung nach außen, sondern ergab sich zwangsläufig aus der internen Leitungsstruktur des Konzerns, hatte aber zur Folge, dass man sich gewisser Einflusskanäle begab. Eine besondere Rolle spielten innerhalb der deutschen Unternehmensnetzwerke stets die Banken, die hier nicht nur als Gläubiger und Emittent von Anleihen fungierten, sondern auch Übernahmen einfädelten, Kapitalbeteiligungen platzierten und wertvolle Informationen bieten konnten. Wie wichtig Flick die Kooperation mit den Banken war, zeigt die große Zahl von Bankiers in den Aufsichtsräten von Mittelstahl, Maxhütte und Harpen. Bei Mittelstahl entfielen z.B. im Jahr 1937 neun von insgesamt 19 Aufsichtsratssitzen auf Bankiers. Unter ihnen befanden sich Vorstandsmitglieder aller fünf Berliner Großbanken, Gesellschafter der Privatbanken J. H. Stein und Pferdmenges & Co. sowie der Flick nahe stehende Bankier Franz Koenigs aus Amsterdam. Die Zusammensetzung des Mittelstahl-Aufsichtsrats unterschied sich damit grundlegend von dem Modell, wie es etwa bei der Fried. Krupp AG praktiziert wurde. Hier hatte nur eine einzige Bank, die Dresdner Bank, ein Mandat im Aufsichtsrat. Die große Zahl gewichtiger Bankiers in den Aufsichtsräten von Mittelstahl, Maxhütte und Harpen belegt freilich nicht nur, dass Flick eine intensive Kontaktpflege mit den Spitzen der deutschen Finanzwelt betrieb. Sie zeigt auch, dass er sich nicht auf ein Institut festlegen wollte und sich stets die Möglichkeit offen hielt, die Geldhäuser gegeneinander auszuspielen. Indem er sowohl Vertreter der Großbanken als auch nahestehende Privatbankiers in die Aufsichtsräte berief, sicherte sich Flick noch ein zusätzliches System der Balance. Der Anteil der Privatbankiers an den im Aufsichtsrat vertretenen Bankiers belief sich bei Mittelstahl 1935 auf 44%, was sogar noch über dem für die Mitte der 20er Jahre ermittelten Durchschnitt in vergleichbaren Unternehmen lag.185 Die großen Finanzierungen konnten zwar nur über die Großbanken getätigt werden. Doch durch das Know-how der Privatbankiers verfügte Flick über ein Kontrollinstrument gegenüber den Großbanken, auf das er bei Verhandlungen um Kredite oder Wertpapieremissionen zurückgreifen konnte. Ein System mit derart variablen Möglichkeiten zog er einer festen Hausbankenbeziehung, wie sie Krupp mit der Dresdner Bank pflegte, vor. In den Geschäftsbeziehungen mit den einzelnen Großbanken lassen sich keine festen Prioritäten Flicks erkennen. Eine vergleichbar enge Beziehung, wie sie Flick in den 20er und frühen 30er Jahren zu Jakob Goldschmidt, dem Geschäfts184 185

Bähr, Bank, S. 32 f.; Kopper, Marktwirtschaft, S. 197 ff. Vgl. Wixforth/Ziegler, Privatbanken, S. 219.

2. Ein Konzern in einer Hand

129

Tab. 23: Aufsichtsratsmandate von Vorstandsmitgliedern der Mitteldeutschen Stahlwerke AG, der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte und der Harpener Bergbau AG* bei konzernfremden Aktiengesellschaften 1933/34–1945

Mittelstahl/ Maxhütte

Maxhütte

Harpener Bergbau AG

Name

Aufsichtratsmandat bei

Eugen Böhringer

Auto-Union AG, Chemnitz

Arthur Hennecke

Brandenburgische Stadtbahn AG, Berlin Brennabor-Werke AG, Brandenburg/H. Deutscher Eisenhandel AG H. Lippmann AG

Konrad Kaletsch

AG für Montaninteressen Maschinenbau AG Balcke, Bochum Südchemie AG Vereinigte Bleicherdefabriken, München

Friedrich Möller

Deutscher Eisenhandel AG

Karl Raabe

Boswau & Knauer, Berlin Brennabor-Werke AG, Brandenburg/H. Demag, Duisburg Kontinentale Gesellschaft für Handel und Industrie AG, Krakau Ofag Ofenbau AG, Düsseldorf Schieß-Defries AG

Otto Steinbrinck

Deutsche Reichsbahn

Ernst Buskühl

AG der Kohlenwerkstoff-Verbände Buderus’sche Eisenwerke AG Dynamit AG vorm. Alfred Nobel & Co. Ruhrbenzin AG Ruhrchemie AG Ruhrgas AG Saargruben AG STEAG

* Harpener Bergbau AG ab 1935 Quelle: Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften, diverse Jahrgänge.

inhaber der Danat-Bank, hatte, gab es nach 1933 zu keinem Vertreter einer Großbank. Bei der Dresdner Bank gehörte Flick seit 1922 dem Aufsichtsrat an. Im Dritten Reich blieb dies sein einziges Aufsichtsratsmandat bei einer Bank. Die Dresdner Bank war auch einer der wichtigsten Kreditgeber des Flick-Konzerns, der im Laufe des Krieges dann zu ihrem drittgrößten Kreditkunden wurde.186 186

Ende Februar 1938 hatte die Dresdner Bank den Unternehmen des Flick-Konzerns Bar- und Akzeptkredite in Höhe von insgesamt 16,380 Mio. RM bewilligt. Davon waren 9,935 Mio. RM in Anspruch genommen worden. HADrB 50037-2001.BE, Aktennotiz zum Kreditantrag der Filiale Nürnberg, 14. 3. 1938. Ende 1943 hatte der Flick-Konzern bei der Dresdner Bank Kredite in Höhe von 26,4 Mio. RM aufgenommen und war damit nach der Reichsstelle für Fette und Eier und BMW der drittgrößte Debitor der Bank. Bähr, Dresdner Bank, S. 205.

130

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Tab. 24: Bankiers in den Aufsichtsräten der Mitteldeutschen Stahlwerke, der Eisenwerkgesellschaft Maximilianshütte und der Harpener Bergbau AG Unternehmen

Aufsichtsratsmitglied

Mittelstahl

Franz Belitz, Reichs-Kredit-Gesellschaft Alfred Busch, Dresdner Bank Carl Goetz, Dresdner Bank Jakob Goldschmidt, Danat-Bank Herbert M. Gutmann, Dresdner Bank Louis Hagen, Bankhaus Levy Otto Jeidels, Berliner Handels-Gesellschaft Franz Koenigs, Rhodius & Koenigs, Amsterdam Paul Marx, Commerz- und Privatbank Eduard Mosler, Deutsche Bank Robert Pferdmenges, Sal Oppenheim & Cie./Pferdmenges & Co. Kurt Freiherr von Schröder, Bankhaus J. H. Stein

Maxhütte

Franz Belitz, Reichs-Kredit-Gesellschaft August von Finck, Bankhaus Merck, Finck & Co. Jakob Goldschmidt, Danat-Bank Werner Kehl, Deutsche Bank Samuel Ritscher, Dresdner Bank Eduard Mosler, Deutsche Bank Paul Schmidt-Branden, Dresdner Bank Heinrich von Stein, Bankhaus J. H. Stein

Harpener Bergbau AG

Herbert M. Gutmann, Dresdner Bank Carl Goetz, Dresdner Bank Otto Jeidels, Berliner Handels-Gesellschaft Karl Kimmich, Deutsche Bank Robert Pferdmenges, Sal. Oppenheim & Cie./Pferdmenges & Co. Oskar Schlitter, Deutsche Bank (Vors.) Kurt Freiherr von Schröder, Bankhaus J. H. Stein Hans Weltzien, Berliner Handels-Gesellschaft

Quelle: Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften, diverse Jahrgänge.

Dennoch gehörte sie nicht zu den bevorzugten Kooperationspartnern Flicks, wenn es um strategisch wichtige Geschäfte des Konzerns ging. Für eine derartige Rolle kam die Dresdner Bank wohl schon deshalb nicht in Betracht, weil sie die Hausbank des Konkurrenten Krupp war. Bei den Tauschangeboten Flicks an die Minderheitsaktionäre von Mittelstahl und Charlottenhütte war zunächst die Berliner Handels-Gesellschaft das federführende Institut. Später musste sie sich diese Aufgabe allerdings mit der Dresdner Bank teilen.187 Die Berliner Handels-Gesellschaft und die Deutsche Bank und Disconto Gesellschaft gaben 1936 die Anleihe der Harpener Bergbau AG heraus, die Flick für den Kauf der Essener Steinkohlenbergwerke benö187

Siehe Kap. I.4.

2. Ein Konzern in einer Hand

131

tigte.188 Ein Jahr zuvor hatten beide Banken Flick bereits bei dem heiklen Manöver der Umwandlung von Aktien der Harpener Bergbau AG in Teilschuldverschreibungen unterstützt. Die Konstruktion dieser „Harpen-Bonds“ hatte Flick vermutlich der Findigkeit der Bankiers Otto Jeidels (Berliner Handels-Gesellschaft) und Karl Kimmich (Deutsche Bank) zu verdanken, die beide dem Aufsichtsrat der Harpener Bergbau AG angehörten.189 Beide Bankiers genossen seitdem das besondere Vertrauen des Konzernchefs, was für Jeidels, der auch bei der Maxhütte Aufsichtsratsmitglied war, wohl noch mehr galt als für Kimmich. Ähnlich wie in der engen, schon seit den 20er Jahren bestehenden Verbindung zum Kölner Privatbankier Heinrich von Stein gründete Flicks Kooperation mit Jeidels zunehmend auf einer personalisierten Vertrauensbeziehung. Flick erwartete von seinen Vertrauensbankiers nicht nur, dass sie Finanzgeschäfte für den Konzern zu vorteilhaften Konditionen durchführten und ihn in allen finanziellen Fragen berieten. Über ihre vielfältigen Verbindungen sollten sie der Flick-Gruppe auch Geschäfte mit anderen Industrieunternehmen zuschanzen. Diese Rolle hatte Flick insbesondere der Deutschen Bank zugedacht, die seinen Erwartungen aber nicht gerecht wurde. In einer vorbereitenden Notiz zu einer Besprechung Flicks mit Johannes Kiehl und Karl Kimmich von der Deutschen Bank im Januar 1943 wurde unverblümt darauf hingewiesen, dass die Bank dem Konzern „auf industriellem Gebiet nichts gebracht“ hätte, während ihr andererseits von der Flick-Gruppe „Material in großem Stil überlassen“ worden wäre, wie z. B. bei den Harpener Obligationen von 1935 und bei der Platzierung von Vorzugsaktien der Anhaltischen Kohlenwerke im Jahr 1940. Besonders wurde der Deutschen Bank nachgetragen, dass sie dem Hoesch-Konzern die Kapitalmehrheit bei einem wichtigen Abnehmer der Mitteldeutschen Stahlwerke verschafft hatte, der „arisierten“ Orenstein & Koppel AG, die inzwischen unter dem Namen Maschinenbau und Bahnbedarf AG firmierte.190 Obwohl die Bedeutung der Banken für die Industriefinanzierung während der NS-Zeit abnahm, blieben sie für Flick als Finanziers wie auch als Vermittler, Informanten und Berater unentbehrlich. Der Ausbaus des Konzerns durch Übernahmen und die Errichtung neuer Produktionsanlagen führten dazu, dass der Bedarf der Flick-Gruppe an Fremdkapital seit 1937 wieder anstieg, nachdem er zuvor deutlich zurückgegangen war. Während des Rüstungsschubs von 1938 stieg die Verschuldung auf mehr als das Doppelte. Einen derartigen Sprung gab es bei keinem anderen Montankonzern (siehe Tab. 25). Aber auch bei seiner Strategie, den Konzern in ein Familienunternehmen umzuwandeln, war Flick in besonderem Maße auf den Rat und die Unterstützung der Banken angewiesen. So korrespondierte das Prinzip der Eigentümerautarkie nach innen mit der Pflege eines dichten Netzwerks nach außen.

188 189 190

BA R 8127/15740, Vermerk Harpener Bergbau-Gesellschaft, 22. 8. 1936. Vgl. Priemel, Flick, S. 301 f. NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 21, Zur Besprechung mit Herrn Kiehl/Deutsche Bank sowie mit Herrn Kimmich/Deutsche Bank, 9. 1. 1943. Hoesch war seit 1942 Großaktionär der Maschinenbau und Bahnbedarf AG.

132

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Tab. 25: Verbindlichkeiten von Konzernen der deutschen Montanindustrie 1935–1939 in Mio. RM Konzern

April 1935

Okt. 1935

April 1936

Okt. 1936

April 1937

Okt. 1937

April Okt. April 1938 1938 1939

Flick-Konzern (SEI/FFKG) Gutehoffnungshütte Klöckner-Konzern Fried. Krupp AG Otto Wolff Thyssen-Konzern Vereinigte Stahlwerke

49,2

44,4

36,7

33,0

37,4

40,0

31,1

69,5

76,3

26,1 34,6 21,5 65,3 20,5 86,7

28,4 36,2 24,6 61,6 13,5 100,1

22,4 47,5 21,8 64,0 11,5 102,9

41,3 53,9 37,0 64,0 30,5 129,7

31,0 51,0 58,2 57,2 26,7 110,7

22,8 49,6 62,5 55,5 15,1 86,0

32,3 53,2 71,1 54,4 17,2 82,1

37,2 33,5 60,7 44,8 26,0 92,0

45,4 35,7 79,1 54,4 30,8 122,5

Quelle: RGVA 1458c-3-2019, Zusammenstellung der Konzernverbindlichkeiten nach den zweimonatigen Meldungen gemäss § 9 KWG.

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

133

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung 3.1 „Unabhängig vom Ausland und von der Ruhr“: Das Rüstungsgeschäft als Konzernstrategie Obwohl Hitler von Anfang an das Ziel der Kriegsrüstung verfolgte, nahmen die Rüstungsgeschäfte der deutschen Unternehmen erst ab 1934 deutlich zu. Die Aufrüstung konnte nicht aus dem Stand erfolgen, zumal sie gegen die Bestimmungen des Versailler Vertrages verstieß. Doch gingen die Konzerne der Montanindustrie schon bald nach der Machtübergabe an Hitler daran, sich eine günstige Ausgangsposition für das Rüstungsgeschäft zu schaffen. In Erwartung zukünftiger Aufträge mobilisierten sie ihre Verbindungen zum Reichswehrministerium, zum Heereswaffenamt und zur Marineleitung. Häufig konnte dabei an die geheimen Rüstungsgeschäfte in der Zeit der Weimarer Republik angeknüpft werden. Auch Flick drängte ab Frühjahr 1933 in das Rüstungsgeschäft. Er gehörte schon bald zu den Unternehmern, die besonders resolut und hartnäckig um Rüstungsaufträge warben. Dabei ging es ihm nicht vorrangig um die politisch-militärischen Ziele der Kriegsrüstung, sondern um den Einfluss des Rüstungsgeschäfts auf die Entwicklung der Montanindustrie. Flick witterte die Chance, durch Rüstungsaufträge die Konkurrenz in manchen Bereichen überholen zu können, und er wollte unbedingt verhindern, dass die Gruppe Mittelstahl/Maxhütte bei der Verteilung der Rüstungsaufträge von der Ruhrindustrie abgehängt wurde. Als traditionelle „Rüstungsschmiede“ des Reichs verfügten die Ruhrkonzerne nicht nur über gut eingespielte Verbindungen zum Militär. Unternehmen wie Krupp waren auch aufgrund ihrer Stärke in der Weiterverarbeitung für Rüstungsaufträge besser aufgestellt als die Flick-Gruppe. Zudem produzierten die Stahlwerke Flicks überwiegend Massenware wie etwa für den Bahnbedarf. Der von den Militärs geforderte Qualitätsstahl wurde innerhalb des Flick-Konzerns zunächst nur in Gröditz hergestellt. Dass Flick in den Rüstungsaufträgen ein interessantes Geschäft sah, hatte er mit den meisten Industriellen gemeinsam. Was ihn von vielen unterschied, war der Stellenwert des Rüstungsgeschäfts innerhalb der Konzernstrategie. Flick wollte über die Aufrüstung auch das Gewicht seines Konzerns innerhalb der deutschen Montanindustrie vergrößern und sich bei den zuständigen Behörden unentbehrlich machen. Krupp, die Vereinigten Stahlwerke bzw. Thyssen und die GHH waren bei diesen Dienststellen schon seit dem Kaiserreich als Lieferanten von Kriegsgütern aller Art eingeführt. Die Unternehmen des Flick-Konzerns hatten dagegen bislang nur in geringem Umfang Rüstungsaufträge ausgeführt.191 Sie hatten noch nicht das Image einer „Waffenschmiede“. Die Ruhrindustrie konnte sich dagegen sicher sein, dass im Rüstungsgeschäft kein Weg an ihr vorbeiführte. 191

Von den Betrieben des Konzerns war nur das Stahlwerk Gröditz schon in die geheime Aufrüstung vor 1933 eingebunden. Priemel, Flick, S. 336.

134

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Allerdings gab es seit Mitte der 20er Jahre militärische Planungen, die Mitteldeutschland als Schwerpunkt der Reichsverteidigung vorsahen. Dieses so genannte „Innerdeutschland-Konzept“ war nach dem Desaster des Ruhrkampfs von 1923 entstanden und wurde dann mit Blick auf einen möglichen Luftkrieg weiterentwickelt. Aus der Erkenntnis heraus, dass das Ruhrgebiet wegen seiner Grenznähe besonders gefährdet war, sollte die Rüstungsindustrie vorrangig in dem als vergleichsweise sicher geltenden Dreieck zwischen Hannover, Erfurt und Dresden ausgebaut werden.192 Als die Kriegsrüstung im Dritten Reich begann, kamen diese Planungen Flick und seinen Mitteldeutschen Stahlwerken denkbar gelegen. Immerhin befanden sich fast sämtliche Stahlwerke zwischen Harz und Oder im Besitz der Flick-Gruppe. Eine Ausnahme bildeten lediglich die Sächsischen Gussstahlwerke Döhlen, an denen sich Flick erst 1939 beteiligte. Durch diese Standortstruktur hatte die Konzernführung ein gewichtiges Argument in der Hand, wenn es darum ging, mit der Ruhrindustrie um Rüstungsaufträge zu konkurrieren. Die Verbindungen zum Militär liefen innerhalb der Konzernführung vor allem über Otto Steinbrinck, der als einer der höchstdekorierten U-Boot-Kommandanten des Ersten Weltkrieges über erstklassige Kontakte zur Marineleitung verfügte und auch bei anderen Waffengattungen einen gewissen Bekanntheitsgrad genoss. Über einen früheren Marinekameraden erhielt Steinbrinck Zugang zur Luftfahrtabteilung des Reichsverkehrsministeriums, die im Mai 1933 in dem neu gegründeten Reichsluftfahrtministerium Görings aufging.193 Auch mit Göring selbst stand Steinbrinck in Verbindung. Beide kannten sich seit dem Ersten Weltkrieg und waren damals mit dem höchsten deutschen Militärorden, dem Orden Pour le Mérite, ausgezeichnet worden.194 Im Mai 1933 kam eine Delegation des Heereswaffenamts nach Riesa, um die dortigen Produktionsanlagen zu besichtigen.195 Vier Monate später entschied sich das Marinekommandoamt, die Errichtung einer Fertigung von Flakgeschossen im Mittelstahl-Werk Gröditz in die Liste seiner Rüstungsprojekte aufzunehmen. Da eine derartige Produktion in Deutschland nach dem Versailler Vertrag verboten war, erhielt das Projekt in der Aufstellung des Marinekommandoamts den Vermerk „nicht zugelassen“196. Der Vorgang zeigt, dass Mittelstahl schon zu diesem Zeitpunkt bei der Marine eine Vorzugsstellung genoss – was angesichts der Verbindungen Steinbrincks auch nicht erstaunlich ist. Auf der Marine-Liste vom September 1933 standen freilich auch noch eine Reihe anderer Unternehmen, so z. B. Krupp-Gruson in Magdeburg und die zum GHH-Konzern gehörende MAN. 192 193

194 195 196

Vgl. Abelshauser, Wirtschaft, S. 482 f.; Volkmann, NS-Wirtschaft, S. 289. Lutz Budraß zeigt, dass Steinbrinck 1933 über seinen Marinekameraden und Pour le Mérite-Ordensbruder Friedrich Christiansen Verbindungen zur Luftrüstung knüpfen konnte. Christiansen war kurz zuvor in die Abteilung Luftfahrt des Reichsverkehrsministeriums gewechselt. Budraß, Flugzeugindustrie, S. 300. Siehe Kap. III.2.1. Priemel, Flick, S. 336. IfZ MA 1555, C 32, Übersichtsliste gemäß Besprechung bei Amtschef A am 9. 9. 1933 (Geheim! Kommandosache!), Bl. 8. Das Dokument ist abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 5, S. 106 ff. Vgl. auch ebd., S. 368.

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

135

Auch bei der Luftrüstung gehörte die Flick-Gruppe zu den frühzeitig beteiligten Konzernen aus der privaten Wirtschaft. Schon im Frühjahr 1933 waren Flick und der Vorstand der Mitteldeutschen Stahlwerke entschlossen, die kurz zuvor übernommene ATG in Leipzig vom Transportanlagenbau auf den Flugzeugbau umzuprofilieren. Die ATG bot sich dafür an, weil sie im Ersten Weltkrieg als Flugzeugwerk gegründet worden war und relativ rasch rekonvertiert werden konnte. So verfügte das Unternehmen z. B. über einen Flugplatz und Gebäude, die als Flugzeughallen geeignet waren.197 Heinrich Koppenberg, das zuständige Vorstandsmitglied der Mitteldeutschen Stahlwerke, bereitete Anfang April 1933 anlässlich einer Besprechung zwischen Großindustriellen und Luftrüstungsfachleuten über die Bildung eines Flugzeugtrusts eine Erklärung vor, in der es hieß, „dass wir im Besitze eines komfortablen Flugzeugwerkes sind“, und dass der FlickKonzern dieses Werk „jederzeit, ohne viel Zeitverlust[,] seinem Bestimmungszweck wieder zuführen“ könne.198 Anfang Dezember 1933 sicherte das Reichsluftfahrtministerium Aufträge für die ATG zu. Im Gegenzug versprach Flick, sofort mit den erforderlichen Investitionen zu beginnen.199 Der Förderanlagenbau und der Aufzugsbau, die beiden bis dahin renommiertesten Fertigungsbereiche der ATG, wurden im Laufe des Jahres 1934 abgegeben.200 Nachdem Koppenberg Anfang 1934 zum Chef der Junkers-Werke berufen worden war, blieb Flick mit ihm in enger Verbindung. Gemeinsam fädelten Koppenberg, Flick und Steinbrinck eine produktionstechnische Anbindung der ATG an den Junkers-Konzern ein. Das Unternehmen fertigte nach Lizenzen von Junkers, wobei sein zukünftiger Status zunächst offenblieb. Gegenüber dem Reichsluftfahrtministerium drängte Steinbrinck im September 1934 darauf, dass die ATG entweder in eine selbständige Flugzeugfabrik umgewandelt oder vom Junkers-Konzern übernommen würde.201 Obwohl das Reichsluftfahrtministerium die erste Variante, also den Ausbau zu vollständigen, eigenen Fertigungslinien in Aussicht stellte,202 blieb die ATG entgegen den Wünschen der Konzernführung ein Lizenzbetrieb für Junkers. Mittlerweile erreichten die Kosten für die Umprofilierung der ATG auf den Flugzeugbau beträchtliche Größenordnungen. Im November 1934 beliefen sie sich bereits auf rund 5 Mio. RM. Während das Reichsluftfahrtministerium (RLM) darauf bestand, dass diese Ausgaben vom Flick-Konzern finanziert wurden, lehnten Flick und Steinbrinck eine Übernahme der Kos197

198

199 200

201 202

SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, o. D. [4. 10. 1933], S. 21. Der Leipziger Unternehmer Bernhard Meyer hatte das ATG-Vorgängerunternehmen Deutsche Flugzeugwerke im Ersten Weltkrieg für den Bau von Luftschiffen gegründet. IfZ MA 1555/83, Vermerk Koppenberg betr. Luftfahrt, 6. 4. 1933 [NI 10118]. Zu diesem Dokument und dem von Erhard Milch damals betriebenen Trustprojekt siehe Budraß, Flugzeugindustrie, S. 304 f. IfZ MA 1555/99, Flick an Vorstand ATG, 7. 12. 1933 [NI 12119]. Der Förderanlagenbau der ATG wurde in das Mittelstahl-Werk Lauchhammer verlegt. Der Aufzugsbau wurde aufgelöst. Personal, Vorräte und Werkstätten dieser Abteilung gingen an das Aufzugswerk BEHA über, die ein ehemaliger Mitarbeiter der ATG zu diesem Zweck gegründet hatte. StAL, Aufzugswerke BEHA Leipzig/3, Bericht über die Firma Aufzugswerk BEHA Berger & Hauptmann, Leipzig. IfZ MA 1555/17, Aktennotiz Steinbrinck betr. Besprechung mit Kesselring, 13. 9. 1934 [NI 1723]. Ebd.

136

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

ten ab.203 Offenbar hatte Flick die Dimension der Luftrüstungsaufträge unterschätzt und damit gerechnet, die Kosten weitestgehend auf das Reich abwälzen zu können. Das Reichsluftfahrtministerium bestand darauf, dass der Flick-Konzern einen erheblichen Teil der Kosten für die Umprofilierung der ATG übernahm. Als die Rüstungsexpansion der ATG für den Konzern zu einer finanziellen Belastung zu werden drohte, ließ sein Interesse an diesem Unternehmen rasch nach. Es ist vor diesem Hintergrund durchaus plausibel, dass Flick – wie er nach dem Krieg erklärte – die ATG an Junkers abgeben wollte, sich damit aber nicht durchsetzen konnte.204 Die Beschäftigtenzahl der ATG stieg durch die Luftrüstungsaufträge sprunghaft an, von 978 im Oktober 1933 auf 6055 im Juni 1938. Das Leipziger Unternehmen war zunächst hauptsächlich am Bau der Ju 52 beteiligt, fertigte dann auch Flugzeuge vom Typ Ju 86, Ju 88 und He 111. In den letzten Kriegsjahren war die ATG in die Herstellung der Kampfflugzeuge FW-190 und Ta-152 eingebunden.205 Neben der ATG wurde das Stahlwerk Gröditz seit 1933 durch hohe Investitionen zu einem Rüstungsbetrieb ausgebaut. Gröditz war das einzige Qualitätsstahlwerk der Mitteldeutschen Stahlwerke und hatte, ebenso wie die ATG, schon im Ersten Weltkrieg Rüstungsgüter gefertigt. Bald wurden hier Geschützrohre, Flakrohre und Bomben hergestellt. In Gröditz war die Schmiede bereits früher eine Geschützfabrik gewesen. Die Herstellung von Geschützen konnte hier nach Angaben des Konzerns „jederzeit wieder aufgenommen werden“. Flick investierte in Gröditz aber auch in den Aufbau neuer Betriebsanlagen für die Rüstungsfertigung. So erhielt die Schmiede zwei Pressen für die Herstellung von FlakgeschossHülsen. Das Presswerk des Betriebs konnte durch die Aufstellung von Zieh- und Lochpressen für die Fertigung von Geschützrohrseelen, Gasflaschen und Torpedoböden ausgebaut werden.206 In Gröditz, einer Gemeinde in der Nähe von Riesa, wollte Flick beweisen, was Mittelstahl für die Rüstung leisten konnte.207 Schon im Geschäftsjahr 1936/37 bestritt das Gröditzer Werk rund die Hälfte seines Betriebsergebnisses mit der Herstellung so genannter S-Fabrikate für Rüstungsaufträge, vor allem von Zylindern und Hohlwellen für Geschosse.208 Die Herstellung von Geschossen und Geschützen bildete den Schwerpunkt der Rüstungsproduktion bei den Rüstungsgeschäften Flicks. Dies bot sich schon aufgrund der Struktur des Konzerns an. Da die Mitteldeutschen Stahlwerke und die Maxhütte vorwiegend stahl- bzw. eisenproduzierende Unternehmen waren, kam sie für die Fertigung technologisch anspruchsvoller Endprodukte nicht in Be203 204 205

206

207

208

IfZ MA 1555/39, Vermerk Steinbrinck zur Besprechung mit Schacht, 26. 11. 1934 [NI 5311]. IfZ MB 14/23, Prozessprotokoll, 10. 7. 1947, S. 3459. SächHStA 11616/12.200, Personalstand ATG 1933/34; BA R 8135/2167, Bericht der Deutschen Revisions- und Treuhand AG über den Jahresabschluss der ATG zum 30. 6. 1939; IfZ MA 1566/1, Aircraft Division, Airframes Plant Report No 3, ATG Maschinenbau GmbH Leipzig. SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, 1933 (4. 10. 1933), S. 19 f. Vgl. Priemel, Flick, S. 338 ff. Der Ausbau von Gröditz richtete sich nicht gegen das größere Schwesterwerk in Riesa (so Müller, Walzwerk, S. 282 ff.). Auch in Riesa entstanden neue Fertigungen für die Rüstungsproduktion. Doch konnte das Werksgelände hier nicht mehr erweitert werden. Vgl. Priemel, Flick, S. 339. BA R 8122/463, Ergebnisse Gröditz, 8. 3. 1942.

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

137

Tab. 26: Betriebsergebnisse und Rüstungsfertigung (S-Fabrikation) des Werks Gröditz 1936/ 37–1940/41 in Mio. RM Geschäftsjahr

1936/37

1937/38

1938/39

1939/40

1940/41

S-Fabrikation Fabrikation insg.

3 270 335 6 841 576

3 126 961 8 497 399

3 730 918 9 647 189

5 717 734 11 128 363

9 006 321 16 158 478

Quelle: BA R 8122/463, Ergebnisse Gröditz, 8. 3. 1942.

tracht. Die Herstellung von Geschossen konnte dagegen, wie in Gröditz, rasch und mit einem vergleichsweise überschaubaren Aufwand innerhalb der bereits bestehenden Betriebsanlagen angegangen werden. Im Herbst 1933 startete Flick eine systematische Kampagne, mit der er für Rüstungsaufträge warb. Als argumentative Grundlage erstellte der Konzern ein Memorandum, in dem die rüstungswirtschaftliche Eignung der einzelnen Werke detailliert dargelegt wurde.209 Im November 1933 sprach Flick im Reichswirtschaftsministerium bei Staatssekretär Posse vor. Gestützt auf die erstellte Denkschrift referierte er über „die Lage der Werke, ihre Kapazität, ihre Bedeutung, ihre Rohstoffgrundlage usw.“210. Wenige Tage später wurde Flick durch Vermittlung Hjalmar Schachts von Reichswehrminister Werner von Blomberg „ausserordentlich freundlich“ empfangen. Auch ihm hielt er einen Vortrag über „die Struktur, die Produktionsgrundlagen, die Rohstoffversorgung und Kapitalverhältnisse“ seiner Konzernunternehmen.211 Von Blomberg nahm Flicks Einladung zu einer Besichtigung der Mittelstahl-Werke an und besuchte bald darauf, am 5. Dezember 1933 Betriebe in Riesa, Lauchhammer und Gröditz.212 Schon einige Wochen vorher, am 18. Oktober 1933 hatte der spätere Chef des Heereswaffenamts, Oberst Emil Leeb, die Werke in Brandenburg und Hennigsdorf besichtigt.213 Es war bezeichnend, dass Flick mit seiner Kampagne vor allem Kontakte anbahnen und Informationen über seine Unternehmen vermitteln wollte. Dass er Termine beim Reichswehrminister und beim Staatssekretär des Reichswirtschaftsministeriums dazu nutzte, über den Aufbau seiner Unternehmen zu referieren, macht deutlich, wie wenig auf dieser Ebene offenbar über die noch relativ junge 209

210 211

212 213

SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, o. D. [4. 10. 1933]. IfZ MA 1555/34, Aktennotiz Flicks über eine Besprechung im Reichswirtschaftsministerium, 25. 11. 1933 [NI 4364]. IfZ MA 1555/28, Flick an Schacht, 28. 11. 1933 [NI 3877]. Von Blomberg war seit dem 30. 1. 1933 Reichswehrminister. Er gehörte zu den Konservativen, die im ersten Kabinett Hitlers die Nationalsozialisten „einrahmen“ sollten. Schon bald sah von Blomberg seine Aufgabe darin, Hitler die Loyalität des Militärs zu sichern, wofür er 1935 mit der Ernennung zum Oberbefehlshaber der Wehrmacht belohnt wurde. 1938 musste er wegen eines Verstoßes gegen Heiratsvorschriften zurücktreten. Zwischen Flick und Schacht bestand nach Angaben Konrad Kaletschs seit Anfang der 20er Jahre „ein gutes, freundschaftliches Verhältnis“. NARA Record Group 269, Entry 232, Box 36, Folder Kaletsch Essays, Konrad Kaletsch, Essay submitted on 24 March 1946 betr. Dr. Hjalmar Schacht. BA R 8122/636, Bl. 333 ff., Rede Flicks beim Besuch des Reichswehrministers in Lauchhammer, 5. 12. 1933; Dok. Nr. 7. BLHA Rep. 75/2, Bl. 109, Mitteldeutsche Stahlwerke an R. Hennecke u.a., 14. 10. 1933.

138

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933 Abb. 13: 4000-t-Presse im Mittelstahl-Werk Gröditz (1941) Quelle: BWA F 70/539.

und reichlich intransparente Gruppe Mittelstahl-Maxhütte bekannt war. Die Chefs der großen Ruhrkonzerne wie Gustav Krupp von Bohlen und Halbach, Paul Reusch und Albert Vögler hätten in den Berliner Ministerien wohl kaum Aufklärungsarbeit über ihre Unternehmen leisten müssen. Mit seiner „Informationskampagne“ vom Herbst 1933 verfolgte Flick aber noch ein weiteres Ziel. Sie sollte auch zeigen, dass sich sein Konzern besser in die rüstungswirtschaftlichen Planungen einfügte als die Ruhrindustrie, um so die traditionelle Dominanz der Ruhrkonzerne im Rüstungsgeschäft zu durchbrechen. Auch aus diesem Grund referierte Flick nun in den Ministerien freimütig über die Struktur seines Konzerns, zu der er sonst kaum Informationen nach außen dringen ließ. In seiner Argumentation hob er nicht nur auf den Standort Mitteldeutschland ab, der exakt dem „Innerdeutschland“-Konzept der Reichswehr entsprach, sondern auch auf die starke Rohstoffbasis und relativ geringe Abhängigkeit des Konzerns vom Außenhandel. Die Rüstungsdenkschrift vom 4. Oktober 1933, die Flick für seine Kampagne in den Ministerien erstellen ließ, griff diese Argumente gleich im ersten Absatz auf: „Die Werke des Konzerns haben durchweg eine geographisch und wirtschaftlich vorzügliche Standortslage hinsichtlich Rohstoffen und Absatzmöglichkeiten.“ Nachdrücklich betonte das Memorandum die Autarkie bei der Versorgung mit Rohstoffen: „Im Rohstoffbezug von fremder Seite aus dem Westen und Osten ist der Konzern völlig unabhängig.214 214

SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, o. D. [4. 10. 1933].

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

139

Um die Ruhrindustrie bei Rüstungsaufträgen auszustechen, war Flick auch bemüht, die Gefährdung des Ruhrgebiets im Kriegsfall anzusprechen oder zumindest anklingen zu lassen. Anschaulich zeigt dies seine Aktennotiz über die Besprechung mit dem Chef des Heereswaffenamts vom 15. März 1934. Flick referierte bei dieser Gelegenheit über die „Unabhängigkeit der Mitteldeutschen Werke sowohl vom Ausland, wie von der Ruhr“215. Solche Formulierungen hatten eine klare Botschaft. Sie sollten suggerieren, dass im Kriegsfall nur Fertigungen in Mitteldeutschland sicher seien. Die Produktion im Ruhrgebiet könne ebenso ausfallen wie die Lieferungen aus dem Ausland. Natürlich erwähnte Flick in diesem Zusammenhang nicht, dass er mit der Harpener Bergbau AG gerade eines der größten Unternehmen des Ruhrbergbaus übernommen hatte und die Maxhütte vollständig auf Ruhrkohle angewiesen war. Zugkräftiger als der Hinweis auf die angebliche Unabhängigkeit vom Ruhrgebiet dürfte die Betonung der Unabhängigkeit vom Ausland gewesen sein. Die Substitution von Importen, besonders bei rüstungswichtigen Gütern und Rohstoffen, wurde mit Hjalmar Schachts „Neuem Plan“ vom September 1934 zu einem Grundsatz der NS-Wirtschaftspolitik.216 „Unabhängigkeit vom Ausland“ war ein erklärtes Ziel der deutschen Kriegsrüstung, das freilich nie erreicht wurde. Obwohl der Flick-Konzern beste Voraussetzungen für das Rüstungsgeschäft vorweisen konnte, blieben Aufträge des Heereswaffenamts zunächst aus. Anfang Juni 1934 musste die Konzernführung feststellen, „dass in unserer Rohstahlproduktion von je 70 000 t in den Monaten März/April/Mai kein Kilogramm für das HWA enthalten ist“217. Schon einige Wochen vorher hatte Flick bei einer Besprechung im Heereswaffenamt bestätigt bekommen, dass man dort ganz bewusst keine größeren Aufträge an die Mitteldeutschen Stahlwerke vergeben wollte. Das Unternehmen wurde vom Heereswaffenamt kurz gehalten, weil es über Steinbrinck frühzeitig mit der Marine ins Geschäft gekommen war.218 Die Marine hatte, ebenso wie die Luftwaffe, eigenständig über die Rüstungsaufträge in ihrem Bereich zu entscheiden. Nun waren aber zunächst auch die erwarteten Aufträge der Marine für die Mitteldeutschen Stahlwerke ausgeblieben. Die Marineleitung hatte im Herbst 1933 bereits an acht Unternehmen millionenschwere Rüstungsaufträge vergeben, darunter die GBAG, Krupp, Rheinmetall, Siemens und die Wasag, nicht aber an Mittelstahl.219 So saß Flick, wie er es bei der Besprechung im Heereswaffenamt am 15. März 1934 formulierte, „zwischen zwei Stühlen“220. Hinzu kam, 215 216 217 218 219

220

BA R 8122/636, Bl. 342, Aktennotiz über die Besprechung im Heereswaffenamt mit General Liese am 15. 3. 1934, 19. 3. 1934. Vgl. hierzu u. a. Kopper, Schacht; Volkmann, NS-Wirtschaft, S. 302 ff.; Jäger, Abhängigkeit. BA R 8122/636, Bl. 340 f., Notiz für Herrn Geheimrat Böhringer, 4. 6. 1934. Ebd., Bl. 343, Aktennotiz Flick über die Besprechung im HWA mit General Liese am 15. 3. 1934, 19. 3. 1934. BA-MA RH 8 I/941, Chef der Marineleitung an Chef der Heeresleitung, Heereswaffenamt, 15. 11. 1933. Zur Abgrenzung der Kompetenzen bei der Beschaffung von „militärischem Sondergerät“: BA-MA RH 8 I/1369. Vortragsvermerk Heereswaffenamt über Aufbau und Stand der kriegswirtschaftlichen Vorarbeiten, 16. 4. 1934. „Auf meine Bemerkung, dass ich das Gefühl hätte, dass wir als Mitteldeutsche Stahlwerke etwas zwischen zwei Stühlen sässen, weil wir mit der Marine abgeschlossen hätten, von der Marine aber keine Aufträge bekämen und das Heer uns unter Hinweis auf unseren Vertrag mit der Marine stiefmütterlich behandele, lachten die Herren und bestätigten die Richtigkeit meiner Auffassung“;

140

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Abb. 14: Die mitteldeutschen Produktionsstätten des Flick-Konzerns (Mittelstahl und Maxhütte), Karte aus Flicks Rüstungsdenkschrift von 1933 Quelle: SächHStA 11616/16.43, Mitteldeutsche Stahlwerke A.-G./Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Werksbeschreibung – Arbeitsprogramm. Bedeutung der Werke u. Ausbau der Fabrikation für Sonderzwecke, o. D. [4. 10. 1933].

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

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dass sich eine Modifizierung des „Innerdeutschland“-Konzepts abzuzeichnen begann. Im Heereswaffenamt erfuhr Flick von Oberstleutnant Thomas, „dass man auf die Ruhr zurückgreifen müsse, weil es in den anderen Gebieten nicht geschafft werden kann“221. Flick war jetzt alarmiert und hatte erneut Sorge, im Rüstungsgeschäft zu kurz zu kommen. Am 26. Mai 1934 wurde er deshalb wieder bei von Blomberg vorstellig. Der Reichswehrminister zeigte sich nach Flicks Angaben „über die Tatsache, dass Mittelstahl bisher fast leer ausgegangen war, ausserordentlich erregt“, und stellte den Chef des Heereswaffenamts, General Liese, zur Rede.222 Liese versuchte daraufhin, anhand einer Aufstellung zu belegen, dass bereits mehrere Rüstungsaufträge an den Flick-Konzern ergangen seien, darunter ein Auftrag an das Werk Donauwörth der Maxhütte über die Herstellung von 60000 Granaten. Tatsächlich waren aber bislang erst Anfragen erfolgt, wobei die Maxhütte offenbar besser bedacht worden war als Mittelstahl.223 Immerhin teilte Liese Flick mit, er beabsichtige jetzt „die Mitteldeutschen Stahlwerke neben der Marine soweit irgend möglich zu Heeresbeschaffungen heranzuziehen“224. Der schleppende Beginn des Rüstungsgeschäfts gab Flick und seinen Mitarbeitern nach dem Krieg das Argument in die Hand, der Konzern hätte sich erst ab 1935 an der Aufrüstung beteiligt.225 Tatsächlich hatte sich Flick auch vorher schon intensiv um Aufträge bemüht, um im Rüstungsgeschäft erfolgreich mit der Ruhrindustrie zu konkurrieren. Gerade bei den Marineaufträgen hatte Mittelstahl aber trotz der guten Beziehungen Steinbrincks einen schweren Stand gegen Krupp. Der Essener Konzern verfügte über traditionell enge Verbindungen zur Marineleitung und konnte sich bei Panzerplatten und Schiffsmunition lange Zeit ein Monopol sichern.226 Mittelstahl wurde erst ab 1935, durch den Ausbau des Werkes in Gröditz für die Herstellung von Geschützrohren und Torpedokesseln, zu einem ernsthaften Konkurrenten Krupps auf dem Gebiet der Marinerüstung.227 Im Unterschied zur Flick-Gruppe verfügte Krupp durch seinen bedeutenden Maschinen- und Fahrzeugbau auch über Produktionsanlagen, die einen raschen Einstieg in den Panzerbau ermöglichten. Ende 1933 wurden bei KruppGruson bereits Prototypen neuer Panzer gefertigt.228 Zu diesem Zeitpunkt war Flick noch damit beschäftigt, seine Kontakte zum Heereswaffenamt auszubauen.

221 222 223 224 225

226

227

228

BA R 8122/636, Bl. 343, Aktennotiz Flick über die Besprechung im HWA mit General Liese am 15. 3. 1934, 19. 3. 1934. Ebd. Vgl. hierzu Abelshauser, Wirtschaft, S. 482. BA R 8122/636, Bl. 340, Notiz für Böhringer, 4. 6. 1934 (Bericht über die Besprechung zwischen Flick und von Blomberg am 26. 5. 1934). BA R 8122/636, Bl 330 f., Chef des Heereswaffenamtes an Flick, 31. 5. 1934 (mit Anlage). Ebd., Bl. 330. IfZ MA 1555/39, Vermerk über die Auswirkungen der Wirtschaftspolitik und der Rüstungskonjunktur des Dritten Reiches auf den Flick-Konzern, o.D., nach 1945 [NI 5271]; Dok. Nr. 32. Dass die Fertigung von Geschossen, Geschützen und Geschützrohren erst 1935 anlief, wurde auch schon in einer Aufzeichnung der Konzernführung aus dem Jahr 1942 ausdrücklich betont. IfZ MA 1555/25, Leistungen der F. Gruppe, 9. 7. 1942 [NI 3496]. TKKA NRO/14, Walter Rohland, Meine Beziehungen zur Firma Krupp und meine Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dieser Firma, 11. 6. 1947, S. 8. Zu den Rüstungsaufträgen für Krupps Germania-Werft vgl. Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 276 ff. BA-MA RW 19/1636, Bl. 226, Allgemeines Marineamt an W.A., 1. 4. 1935; BA-MA RH 8 I/941, Liste 2. Neuerrichtete Betriebe ohne vorherige Verlegung, B. Marine (Anlage zum Schreiben des Heereswaffenamts vom 10. 4. 1935). Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 281; Volkmann, NS-Wirtschaft, S. 288.

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II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Im Bereich der Heeresrüstung begannen bis Dezember 1934 allein in Mitteldeutschland 18 Unternehmen mit der Produktion von Infanteriewaffen und Geschützen, darunter der Bochumer Verein, Borsig und Krupp-Gruson.229 Während sich Mittelstahl zunächst um Marineaufträge bemühte und die ATG in die Luftrüstung einstieg, kam Flick mit dem Heer vor allem über die Maxhütte ins Geschäft. Die Maxhütte verfügte über einen direkten Draht zum HWA, nachdem ihr früherer Rechnungsprüfer Max Zeidelhack Anfang 1934 dorthin gewechselt war. Zeidelhack, ein fanatischer Nationalsozialist und Träger des Blutordens der NSDAP, entwickelte im HWA ein Konzept für die Errichtung heereseigener Betriebe. Dabei kooperierte er eng mit seinem früheren Chef Eugen Böhringer, dem Vorstandsvorsitzenden der Maxhütte. Den Ausgangspunkt bildete die geplante Wiederinbetriebnahme der Firma Loeffellad in Donauwörth (später Maschinenfabrik Donauwörth), an deren Kapital die Reichswehr schon länger beteiligt war, weil das Unternehmen in den zwanziger Jahren geheime Rüstungsaufträge ausgeführt hatte. Die Fabrik in Donauwörth sollte nun vollständig unter Kontrolle des Heereswaffenamtes kommen und als Heeresbetrieb in die Aufrüstung eingeschaltet werden. Da die vorgesehene Rüstungsproduktion – ebenso wie die früheren Rüstungsaufträge an die Fabrik – gegen die Bestimmungen des Versailler Vertrages verstieß, wollte die Reichswehr in diesem Zusammenhang nicht selbst in Erscheinung treten. Die Übernahme sollte zur Tarnung durch ein privates, faktisch aber vom Heereswaffenamt beherrschtes Unternehmen erfolgen. Für diese Aufgabe schlugen Zeidelhack und Böhringer eine Tochtergesellschaft der Maxhütte vor, die Verwertungsgesellschaft für Montanindustrie GmbH („Montan GmbH“). Die Montan befand sich seit 1922 im Besitz der Maxhütte und war eine Mantelgesellschaft ohne operatives Geschäft. Die Maxhütte gab 95% des – mit insgesamt 4800 RM recht bescheidenen – Stammkapitals der Montan GmbH unentgeltlich an die Firma Gerap ab, die vom HWA kontrolliert wurde und die Anteile treuhänderisch für das HWA hielt. Dass Böhringer diese Entscheidung nicht ohne Zustimmung Flicks treffen konnte, ist evident. Schon im Mai 1934 übernahm die Montan GmbH dann die Firma Loeffellad. Der bisheriger Inhaber, der Unternehmer Emil Loeffellad, war nach längeren Verhandlungen, an denen auch Böhringer beteiligt war, von der Gestapo verhaftet und zum Verkauf seiner Fabrik gezwungen worden. In einem weiteren Schritt wurde im Juni 1935 das gesamte Stammkapital der Montan GmbH – also einschließlich der bislang noch von der Maxhütte gehaltenen Anteile – auf Zeidelhack übertragen.230 Unter dem Dach der Montan GmbH errichtete die Reichswehr bzw. die Wehrmacht später immer weitere Betriebe. Die ehemalige Tochtergesellschaft der Maxhütte wurde zu einer Holding für heereseigene Firmen. Die Maxhütte spielte für die Entwicklung dieses Rüstungskomplexes nicht nur durch die Bereitstellung der Montan GmbH eine wichtige Rolle. Sie übernahm es auch, das frühere Unternehmen Loeffellads zu betreiben und gründete dafür eine eigene Tochtergesellschaft, 229 230

Volkmann, NS-Wirtschaft, S. 289. Siehe hierzu Hopmann, MONTAN, S. 25 ff. u. 33; Priemel, Flick, S. 344 f. Maxhütte-Chef Böhringer hatte in einer Besprechung vom 4. 1. 1934 vorgeschlagen, Loeffellad einen Kaufpreis von 650 000 RM zu zahlen. Der Enteignungsbeschluss erging dann im Mai 1934. Vgl. die Unterlagen in BayHStA MWi 5897.

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

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die Maschinenfabrik Donauwörth. Später wurde die Maschinenfabrik Donauwörth auch Betriebsgesellschaft eines weiteren Werks der Montan GmbH am Maxhütte-Standort Unterwellenborn. Das von Zeidelhack konzipierte „Montan-Schema“ führte eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Privatwirtschaft und Reichswehr bzw. Wehrmacht ein. Ausgehend von Donauwörth wurden nach diesem Schema alle weiteren heereseigenen Betriebe errichtet. Nach dem auch als „Rüstungsviereck“ bezeichneten Montan-Schema erhielt ein Privatunternehmen von den zuständigen Heeresdienststellen den Auftrag, eine Rüstungsfabrik auf Rechnung des Reichs zu errichten. Zwischen dem Heer und diesem Unternehmen („Muttergesellschaft“) wurde ein Mantelvertrag geschlossen. Die „Muttergesellschaft“ gründete für den Betrieb des Werks dann ein Tochterunternehmen, das die Anlagen von der Montan GmbH pachtete.231 Auf diese Weise erreichte das Heereswaffenamt, dass die privaten Industriekonzerne militärisch erforderliche, aber wirtschaftlich nicht rentable Fertigungen betrieben. Die beteiligten Konzerne wiederum hatten den Vorteil, Rüstungsaufträge zu erhalten, bei denen sie kein Kostenrisiko tragen mussten. Bis Kriegsende wurden insgesamt 119 Betriebe dieser Art errichtet.232 Die Maxhütte handelte als erstes Unternehmen der Privatindustrie nach dem „Montan-Schema“, indem sie als „Muttergesellschaft“ mit dem Heer einen Mantelvertrag abschloss und die Maschinenfabrik Donauwörth als Betreiberfirma für die heereseigene Maschinenfabrik an diesem Standort gründete. Aus dieser tragenden Rolle der Maxhütte bei der Entstehung der Montan GmbH erwuchs eine enge Verbindung des Flick-Konzerns zum Komplex der heereseigenen Betriebe. Maxhütte-Chef Eugen Böhringer gehörte von 1937 bis 1939 dem Aufsichtsrat der Montan GmbH an, Friedrich Flick dann von 1941 bis 1945.233 Im Frühjahr 1934 war Böhringers Entscheidung, dem Heer eine Tochtergesellschaft der Maxhütte zur Verfügung zu stellen, nicht nur den Rüstungsgeschäften seines Unternehmens förderlich, das auf diese Weise in Donauwörth auf Rechnung des Reichs expandieren konnte. Sie bedeutete auch einen Wendepunkt in dem bis dahin eher gespannten Verhältnis zwischen dem gesamten Flick-Konzern und dem Heereswaffenamt. Flick wurde rasch ein bevorzugter Partner des Heereswaffenamts. Auch sein persönliches Verhältnis zu Amtschef Liese hatte sich deutlich verbessert. Später bestanden zwischen beiden ausgesprochen „freundschaftliche Beziehungen“234. Um im Rüstungsgeschäft mit an der Spitze zu stehen, musste Flick gleich an mehreren Standorten neue Fertigungen errichten. Er konnte weniger als die Ruhrindustrie auf bestehende, nicht ausgelastete Kapazitäten zurückgreifen. Die Maxhütte baute nicht nur die Heeresbetriebe in Donauwörth und Unterwellenborn 231 232 233 234

Hopmann, MONTAN, S. 71 ff. Siehe als Beispiel den Mantelvertrag zwischen dem OKH und der Maxhütte vom Oktober 1939; Dok. Nr. 16. Ebd., S. 289 f. Ebd., S. 49. Flick schrieb Anfang 1942 seinem Sohn Otto-Ernst: „Zwischen Herrn General Liese, dem früheren Chef des HWA, und mir bezw. auch Herrn Dr. Burkart bestehen freundschaftliche Beziehungen. In gelegentlichen Zusammenkünften ist immer von beiden Seiten der Wunsch nach einer engeren Zusammenarbeit ausgesprochen worden“; StAN KV-Anklage/Handakten B-43, Notiz Flick für Otto-Ernst Flick, 15. 1. 1942.

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II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

aus. Sie begann auch mit der Errichtung von Elektrostahlanlagen in ihren eigenen Werken in Rosenberg und Unterwellenborn. Mittelstahl wandelte das Gröditzer Werk schrittweise in eine „Waffenschmiede“ um und hatte schon im Herbst 1934 zwei weitere Großprojekte im Blick: die Errichtung eines Panzerblechwalzwerks in Brandenburg/Havel und einer Edelstahlfertigung in Hennigsdorf.235 Die neuen Betriebsanlagen machten beim Militär und in den zuständigen Ministerien großen Eindruck. Um den Einstieg seines Konzerns in das Rüstungsgeschäft zu beschleunigen, baute Flick zunächst auch bewusst Kapazitäten auf, die noch gar nicht benötigt wurden, um dann bei den Militärs auf Auslastung zu drängen. Diese Strategie ist für Gröditz belegt. Als einer der einflussreichsten Offiziere des Heereswaffenamts, Generalmajor Henrici, im Dezember 1934 das Mittelstahl-Werk Gröditz besichtigte, zeigte er sich „sehr zufrieden“ und sagte Flick seine Unterstützung bei den Bemühungen zu, „für diese Anlage Arbeit zu bekommen“236. Die offensive Strategie, mit der Flick ins Rüstungsgeschäft drängte, hatte freilich ihren Preis. Im November 1934 beliefen sich allein die Kosten für den Ausbau von Gröditz bereits auf 3 Mio. RM. Eine weitere Million RM war für die Elektrostahlanlagen der Maxhütte eingeplant. Für die Projekte in Brandenburg und Hennigsdorf wurde mit einem finanziellen Aufwand von insgesamt 4 Mio. RM gerechnet.237 Vor diesem Hintergrund war es nur naheliegend, dass Flick mehr als andere Schwerindustrielle auf das Zeidelhack’sche Montan-Schema setzte. Eine derartige Kooperation mit den heereseigenen Betrieben bot den Anreiz, die Kosten und finanziellen Risiken des Rüstungsausbaus auf das Reich abwälzen zu können. Nachdem Flick im Rüstungsgeschäft eine fest etablierte Größe geworden war, hatte er es auch nicht mehr nötig, Kapazitäten für Fertigungen aufzubauen, für die noch gar keine Aufträge erteilt worden waren. Deutlich zeigte sich dies in den zähen Verhandlungen um den Ausbau des Stahl- und Walzwerks Weber in Brandenburg/Havel. Das Werk war 1912 von dem Siegerländer Industriellen Rudolf Weber gegründet worden, gehörte seit 1926 zu Mittelstahl und ging 1937 in den Besitz der Friedrich Flick KG über. Das Stahl- und Walzwerk Weber war auf die Herstellung von Grob- und Mittelblechen spezialisiert. Anders als das Werk in Gröditz war es für Rüstungsaufträge nicht sonderlich geeignet. Die strategisch günstige Lage des Standorts führte aber schon 1934 zu Planungen, hier ein Panzerblechwalzwerk zu errichten. Umgesetzt wurde dieses Vorhaben schließlich, indem man ein Grobblechwalzwerk, das aus dem abgebauten Borsigwerk in Oberschlesien stammte, in Brandenburg aufstellte. Im Zusammenhang mit dem 1937 aufgelegten Panzerprogramm drängte das Oberkommando des Heeres (OKH) Flick, in Brandenburg auch Fabriken für den Bau von Panzern und Panzerkuppeln zu errichten. Wegen der hohen Kosten war ein solches Projekt für die Friedrich Flick KG nicht besonders attraktiv, zumal der Konzern über keinerlei Erfahrung im Panzerbau verfügte und davon auszugehen war, dass derartige Kapazitäten nur unter Kriegsbedingungen – und damit nur vorübergehend – ausgelastet werden konnten. In einer Anfang 1937 abge235 236 237

IfZ MA 1555/39, Vermerk Steinbrinck zur Besprechung mit Schacht, 26. 11. 1934 [NI 5311]. IfZ MA 1555/83, Notiz Terberger betr. Besuch Henrici/Brurein in Gröditz, 4. 12. 1934 [NI 10057]; abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 5, S. 113. IfZ MA 1555/39, Vermerk Steinbrinck zur Besprechung mit Schacht, 26. 11. 1934 [NI 5311].

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

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Abb. 15: Quenzwerk und Presswerk in Brandenburg/ Havel (1941) Quelle: BWA F 70/539.

haltenen Besprechung stellte sich Flick auf den Standpunkt, „dass die von den Mitteldeutschen Stahlwerken übernommenen und noch den Mitteldeutschen Stahlwerken angetragenen Leistungen doch etwas über die Grenzen der heutigen Finanzierungsmöglichkeiten hinausgingen“. Verwiesen wurde besonders „auf das Brandenburger Projekt“, das „von Woche zu Woche grösser würde“238. Auch in diesem Fall bot sich eine Lösung nach dem Montan-Schema Max Zeidelhacks an. Man einigte sich darauf, dass Flick in Brandenburg Panzerbleche produzierte, während Panzerkuppeln und Panzergehäuse in benachbarten Heeresbetrieben auf Rechnung des Reichs, aber unter der Betriebsführung des Flick-Konzerns hergestellt wurden. 1939 nahm das neue Walzwerk III in Brandenburg die Fertigung von Panzerblechen mit zunächst rund 5000 t/Jahr auf. In zwei Heeresbetrieben, dem „P-Werk“ und dem „Q-Werk“ (Quenz-Werk), die auf dem Gelände des Stahl- und Walzwerks der Friedrich Flick KG (ehem. Stahl- und Walzwerk Weber) errichtet worden waren, wurden dessen Erzeugnisse zu Panzerkuppeln und Panzergehäusen verarbeitet. Betrieben wurden das P-Werk und das Q-Werk von der seit September 1937 bestehenden Brandenburger Eisenwerke GmbH, die Mittelstahl zu diesem Zweck als „Muttergesellschaft“ nach dem Montan-Schema mit einem Stammkapital von 400 000 RM gegründet hatte.239 Die Brandenburger Eisenwerke wurden in Personalunion mit dem Stahl- und Walzwerk von dessen Direktoren Arthur und Rudolf Hennecke geleitet. Den Aufsichtsrat stellte der 238 239

BA R 8122/80900, Aktennotiz, 25. 1. 1937. BA R 2301/5568, Bl. 13 ff., Bericht des Aufsichtsratsmitgliedes Dr. Zeidelhack, 29. 3. 1941; BA R 8122/80899, Kaletsch, Zur Schilderung der Persönlichkeit von F., o. D. [nach 1945]; Das Stahlund Walzwerk Brandenburg im Spiegel der Zeit, hg. von der Geschäftsführung der SWB GmbH, Brandenburg/Havel o. J.

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Flick-Konzern gemeinsam mit dem Oberkommando des Heeres bzw. der Montan GmbH. Aufsichtsratsvorsitzender war Friedrich Flick, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender Max Zeidelhack.240 Die Brandenburger Eisenwerke erwirtschafteten zunächst Verluste ein, für die aber nach dem Montan-Schema nicht der Flick-Konzern, sondern das Reich aufkommen musste. Montan-Geschäftsführer Max Zeidelhack forderte vom Heer schon im Juli 1939 einen weiteren Millionen-Kredit an und stellte in Aussicht, dass „für längere Zeit hinaus noch mit steigendem Kreditbedarf“ zu rechnen sei“241. Während des Krieges übernahm die Flick-Gruppe noch den Betrieb weiterer, neuer Montan-Werke in Brandenburg und Berlin (Kirchmöser, Brandenburg II, Berlin-Spandau). Mit insgesamt sechs Werken und drei Betreibergesellschaften war der Konzern enger mit den Heeresbetrieben vernetzt als irgendein anderes Montanunternehmen.242 Ohne das von Zeidelhack zusammen mit Böhringer begründete Montan-Schema wäre für Flick wohl kaum ein derart steiler Aufstieg im Rüstungsgeschäft möglich gewesen. Aus der Montan-Konstruktion ergab sich aber auch, dass ein großer Teil der vom Flick-Konzern betriebenen Kriegsrüstung in Werken stattfand, die vom Reich gepachtet waren. Daraus erwuchsen für Flick erhebliche finanzielle Vorteile. Nach dem Krieg konnte er dann die Verantwortung für die Rüstungsfertigung und die Ausbeutung von Zwangsarbeitern in den Montan-Werken leicht abstreiten, da diese Betriebe ja nicht zu seinem Konzern gehört hatten. Schon aufgrund der Verbindung mit der Montan ist es auch nicht möglich, die Rüstungsaktivitäten des Flick-Konzerns exakt zu beziffern. Hinzu kommt, dass Flick für die deutsche Kriegsrüstung in erster Linie nicht als Endproduzent, sondern als Lieferant von Eisen, Stahl, Kohle und Erz von Bedeutung war. Wie hoch der Anteil der Eisen- und Stahllieferungen des Konzerns für die Rüstungswirtschaft in dieser Phase war, ließ sich weder damals noch später ermitteln. Flick selbst gab nach dem Krieg den Anteil der Rüstungsproduktion am Gesamtumsatz seines Konzerns in der Vorkriegszeit mit rund 5% an.243 Dabei bezog er sich natürlich nur auf Endprodukte wie die in Gröditz hergestellten Geschütze und Geschosse. Sämtliche Eisen- und Stahllieferungen an andere Unternehmen rechnete Flick schlichtweg zur „Friedensproduktion“244. Seine Angabe sagt daher nichts über den tatsächlichen Beitrag des Konzerns zur NS-Rüstungswirtschaft aus. Unstrittig ist, dass Flick sich in der Zeit der Aufrüstung nicht nur erfolgreich als „Waffenschmiede“ des Reichs neben der Ruhrindustrie etablierte. Seine Rüstungsfertigungen waren in einigen Bereichen auch moderner als die der Ruhrindustrie, weil Flick sie durchweg erst im Zuge des Kapazitätsausbaus nach 1934 errichtet hatte. Bei Krupp wollte die Konzernführung dagegen erst einmal die bereits vorhandenen Kapazitäten auslasten, bevor Investitionen zum Aufbau neuer Fertigungen getätigt wurden. Walter Rohland, der 1940 zum Leiter des Panzerausschusses berufen wurde und später Vorstandsvorsitzender der Vereinigten 240 241 242 243 244

BA R 2301/5568, Bl. 13 ff., Bericht des Aufsichtsratsmitgliedes Dr. Zeidelhack, 29. 3. 1941. BA R 121/5267, Bl. 13 f., Zeidelhack an Wa J Rü 10, [Entwurf, geheim] 19. 7. 1939. Vgl. hierzu die Übersicht über die Montan-Werke in: Hopmann, MONTAN, S. 289 ff. IfZ MB 14/23, Prozessprotokoll, 10. 7. 1947, S. 3438. Ebd., S. 3440 f.

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

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Stahlwerke wurde, erklärte nach dem Krieg, Krupp habe sich „im Ausbau gewisser Rüstungsabteilungen mehr wie abwartend“ verhalten und immer wieder versichert, „mit den vorhandenen Einrichtungen und Behelfsmaßnahmen den Anforderungen gerecht zu werden“. Aus diesem Grund habe es bei den Beschaffungsabteilungen schließlich eine gewisse Abneigung gegen Aufträge an Krupp gegeben.245 Bei Flick dürfte es sich umgekehrt verhalten haben. Die neu errichteten Rüstungsfertigungen seiner Werke und der von seinen Unternehmen betriebenen Montan-Werke sorgten für eine wachsende Bereitschaft, Rüstungsaufträge an diesen Konzern zu vergeben.

3.2 Der Aufstieg des Flick-Konzerns in der NS-Wirtschaft Die deutsche Industrie erzielte in den Jahren nach der Weltwirtschaftskrise ein hohes Wachstum, wie es seit Langem nicht mehr erreicht worden war. 1938 lag die Industrieproduktion in Deutschland („Altreich“ in den Grenzen von 1937) schließlich um rund ein Viertel über dem Stand vor der Weltwirtschaftskrise und um rund 90% über dem Stand von 1933. Die Zahl der Arbeitslosen ging nach der amtlichen Statistik zwischen 1932 und 1936 um rund vier Millionen zurück. Auch wenn es sich dabei zum Teil nur um statistische „Bereinigungen“ handelte, wurde 1937 doch erstmals seit zehn Jahren wieder ein Zustand der Vollbeschäftigung erreicht.246 Das hohe Wachstum und die günstige Beschäftigtenentwicklung ließen den Eindruck aufkommen, es handele sich um ein nationalsozialistisches „Wirtschaftswunder“, herbeigezaubert durch die Politik Hjalmar Schachts. Das Regime Hitlers profitierte von dieser Wahrnehmung und verstärkte mit seiner Propaganda den „Wunderglauben“ noch zusätzlich. In Wirklichkeit wurde die Erholung von der schweren Weltwirtschaftskrise, die schon im Herbst 1932 eingesetzt hatte, zunehmend in eine Rüstungskonjunktur überführt, die nicht mehr den Gesetzen des Marktes folgte. Dazu gehörte, dass das Wachstum in den militärisch relevanten Investitionsgüterindustrien angefacht und in den Konsumgüterindustrien gedrosselt wurde. Die Kriegsrüstung führte auch zu einer weiteren Reglementierung des Außenhandels, der bereits unter der Einführung der Devisenbewirtschaftung im Herbst 1931 stark gelitten hatte. Der Export wurde zusätzlich durch eine politisch gewünschte Überbewertung der Währung gedrosselt. Angesichts dramatisch schrumpfender Devisenreserven der Reichsbank zielte der „Neue Plan“, den Hjalmar Schacht 1934 verkündete, auf eine Reduzierung der 245

246

Walter Rohland, Meine Beziehungen zur Firma Krupp und meine Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dieser Firma, 11. 6. 1947, S. 8, TKKA NRO/14. Zu dieser Strategie der Fried. Krupp AG vgl. Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 340 ff. Krupp baute seine Rüstungsfertigungen überwiegend mit direkten Zuschüssen des Reichs aus. Als Heeresbetrieb unter der Regie von Krupp bestand lediglich eine Mechanische Werkstatt, die im Rahmen des Panzerprogramms auf dem Gelände der Essener Gussstahlfabrik errichtet wurde. Vgl. hierzu und zum Folgenden: Buchheim, Upswing; ders., Natur. Werner Abelshauser sieht in der Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik der Jahre 1933/34 dagegen eine erfolgreiche Krisenpolitik mit keynesianischem Ansatz. Abelshauser, Kriegswirtschaft. Zur Kontroverse um den „NSAufschwung“ vgl. Buchheim, Wirtschaftsentwicklung; Spoerer, Demontage. Als zusammenfassenden Überblick zur Wirtschaftsentwicklung nach 1933 vgl. neuerdings Tooze, Ökonomie.

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II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Importabhängigkeit, vor allem bei strategisch wichtigen Gütern und Rohstoffen. In diesen Bereichen wurden unrentable, außerordentlich aufwändige Fertigungen zur Importsubstitution errichtet.247 Der Vierjahresplan von 1936, der auf Weisung Hitlers die wirtschaftlichen Voraussetzungen für einen Angriffskrieg schaffen sollte, schloss den Übergang zur Staatskonjunktur ab. Mehr als die Hälfte aller Investitionen in der deutschen Industrie unterlagen jetzt dem Einfluss des Vierjahresplans bzw. der neuen, von Hermann Göring geleiteten Behörde des Beauftragten für den Vierjahresplan.248 Unter der Regie des neuen „Wirtschaftsdiktators“ Hermann Göring wurden Rüstungs- und Autarkieprogramme ohne Rücksicht auf wirtschaftliche Rentabilität durchgesetzt. So stiegen die Rüstungsausgaben allein im Jahr 1938 um mehr als 50% an.249 Zugleich veränderten sich durch die Gründung des Staatskonzerns Reichswerke „Hermann Göring“ die Gewichte innerhalb der deutschen Montanindustrie. Den privaten Konzernen entstand eine Konkurrenz, die aus politischen Gründen schon vor Anlaufen der Produktion ein neues Schwergewicht bildete. Die Reichswerke waren in der Lage, sich jede benötigte Roh- und Brennstoffbasis im Einflussbereich des Regimes zu sichern. Sprunghaft expandierten sie dann im Schatten der Aggressionspolitik Hitlers nach dem „Anschluss“ Österreichs und der Besetzung der zuvor zerschlagenen Tschechoslowakei.250 Der Flick-Konzern gehörte zu den Unternehmensgruppen, die von der Form des Wirtschaftsaufschwungs im Dritten Reich besonders begünstigt wurden. Deutlich zeigt dies die Umsatzentwicklung der drei zur Eisen- und Stahlindustrie gehörenden Kernunternehmen dieser Gruppe, der Friedrich Flick KG, der Mitteldeutschen Stahlwerke und der Maxhütte. Die Mitteldeutschen Stahlwerke und die Maxhütte, die zu Beginn des Dritten Reichs die beiden wichtigsten Pfeiler des Flick-Konzerns bildeten, steigerten ihre Umsätze zwischen den Geschäftsjahren 1932/33 und 1938/39 um nahezu 300%. Die 1937 gegründete Friedrich Flick KG erzielte in den letzten Vorkriegsjahren ähnlich hohe Zuwachsraten wie Mittelstahl und Maxhütte. Als einer der großen Eisen- und Stahlproduzenten in Deutschland profitierte der Flick-Konzern schon frühzeitig von der Wiederbelebung seit dem Herbst 1932.251 Das einseitige Wachstum der Investitionsgüterindustrie führte in den folgenden Jahren zu einer boomenden Nachfrage nach Eisen und Stahl. Für die Herstellung von Werkzeugmachinen und Kraftfahrzeugen wurden Eisen und Stahl ebenso benötigt wie für die Fertigung von Schienen, Werkshallen, Brücken und

247 248 249 250

251

Zur Zahlungsbilanzkrise von 1934 und der Abkoppelung vom Weltmarkt vgl. v. a. Tooze, Ökonomie, S. 113 ff., sowie Ritschl, Krise. Petzina, Autarkiepolitik. Overy, Recovery, S. 48. Eine unternehmenshistorische Studie über die Reichswerke steht immer noch aus. Den Forschungsstand bildet nach wie vor die 1978 erschienene Untersuchung von Mollin, die auf dem obsoleten Monopolgruppenansatz basiert. Mollin, Montankonzerne. Ohne wissenschaftlichen Anspruch ist die publizistische Darstellung von Meyer, Holding. Produktion und Umsatz der Vereinigten Stahlwerke zeigten bereits im letzten Quartal 1932 seit Langem wieder eine aufsteigende Tendenz; vgl. „Stahlvereins-Umsatz steigt“, in: Berliner Tageblatt, 10. 1. 1933 (zitiert nach: BA R 2501/2257). Zum konjunkturellen Umschwung vor dem Januar 1933 siehe Buchheim, Erholung, S. 16 ff.

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3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

Tab. 27: Nettoumsatz* der Mitteldeutschen Stahlwerke, der Maxhütte und der Friedrich Flick KG 1933/34–1938/39 in 1000 RM Unternehmen/ Werkgruppe Mittelstahl/FFKG

1932/33 1933/34 1934/35 1935/36 1936/37 1937/38 1938/39 1932/33 = 100 55 507

– davon Lauchhammer-Gruppe 37 378 – davon HavelGruppe/FFKG** 18 129

87 868

119 087

149 549

168 171

190 939 219 431

395

54 861

76 911

98 159

113 149

126 028 149 616

400

33 007

42 176

51 390

55 022

64 911

69 815

385

68 166

73 388

384

259 105 293 819

392

Maxhütte

19 345

30 452

43 503

51 077

58 859

Insgesamt

74 852

118 320

162 590

200 626

227 030

* Gesamtumsatz ohne Weiterverarbeitung ** Die Werke Brandenburg und Hennigsdorf („Havelgruppe“) gehörten ab 1937 zur Friedrich Flick KG Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512].

Kränen. Die Eisen- und Stahlindustrie war auch im Aufschwung der NS-Zeit quasi der Ausstatter der deutschen Wirtschaft. Demgegenüber war die militärische Nachfrage zunächst noch kein bedeutender Faktor. Erst mit dem Anschwellen der Rüstungsausgaben in den Jahren 1935/36 machte sie sich in der Umsatzentwicklung der Konzerne deutlich bemerkbar. Die Eisen- und Stahlindustrie gehörte nun zusammen mit der Chemischen Industrie, dem Fahrzeugbau und dem Flugzeugbau zu den Branchen, die im Zuge der Aufrüstung vorrangig ausgebaut wurden. Mit dem Vierjahresplan von 1936 führte die steigende Nachfrage nach Eisen und Stahl zu Lieferengpässen, weshalb im Februar 1937 eine Kontingentierung eingeführt wurde. Eine Überwachungsstelle

Grafik 6: Industrieproduktion und Stahlerzeugung in Deutschland 1928–1938* (1928 = 100)

* ab 1935 einschließlich Saargebiet Quelle: Statistisches Jahrbuch für das Deutsche Reich 1939/40, S. 57*.

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II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Tab. 28: Rohstahlerzeugung in Deutschland 1933–1938 Jahr

1933 1934 1935 1936 1937 1938

A Rohstahlerzeugung der Flussstahlwerke nach der amtlichen Statistik in 1000 t

B A mit Saargebiet

7 393 11 602 16 013 18 591 19 174 22 475

9 130 13 646 16 144 18 756 19 356 21 826

C D Rohstahlerzeugung Index der nach der Statistik deutschen der Wirtschaftsgruppe Rohstahleisenschaffende erzeugung Industrie nach C in 1000 t (mit Saargebiet) (mit Saargebiet) 1933 = 100 9 288 13 866 16 446 19 207 19 848 23 329

100 149 177 207 214 251

Quelle: Statistisches Jahrbuch für das Deutsche Reich 1939/40, S. 170 u. 77*, BA R 13 I/524, Bl. 101 u. 105.

für Eisen und Stahl stellte sicher, dass Lieferungen vorrangig für Aufträge der Wehrmacht, des Vierjahresplans und des Maschinenbaus erfolgten.252 Die doppelte Schlüsselstellung als Ausrüster der Wirtschaft und als Rüstungsproduzent sicherte der deutschen Eisen- und Stahlindustrie während der NS-Zeit ein hohes Wachstum, das weit über dem Durchschnitt der deutschen Industrie lag (siehe Grafik 6). So stieg die Erzeugung von Roheisen in Deutschland zwischen 1933 und 1938 um rund 170% an und die Herstellung von Rohstahl um rund 150%.253 Der Flick-Konzern konnte bei der Stahlproduktion höhere Zuwachsraten erzielen als bei der Herstellung von Eisen, weil er bei Stahl über weitaus größere Kapazitäten verfügte. Friedrich Flick hat denn auch immer wieder auf seine „Stahlbilanz“ hingewiesen, wenn es darum ging, den Erfolg des Konzerns herauszustellen. So betonte er 1940 in einer Rede vor Mitarbeitern anlässlich seines 25jährigen Dienstjubiläums: „Wenn man von den Mannesmann-Werken absieht, so hat die Gruppe Mittelstahl Maxhütte innerhalb dieser 10 Jahre die größte Steigerung in der Stahlproduktion aufzuweisen“254. Als es im gleichen Jahr darum ging, Ansprüche auf ein früheres Werk in Oberschlesien anzumelden, teilte er der Haupttreuhandstelle Ost mit: „Wir können uns hierbei berufen, dass die Stahlbetriebe der sogenannten Flick-Gruppe von allen deutschen Hüttenwerken in den letzten 10 Jahren die prozentual größte Steigerung der Stahlherstellung nachweisen können“255. Es sind nicht viele Unterlagen überliefert, die es erlauben, diese Aussage statistisch zu belegen. Dabei ist es erforderlich, von Daten für einzelne Werke auszugehen. Wegen der wiederholten Veränderungen im Konzernaufbau bilden nur die Betriebe, nicht aber die Unternehmen einheitliche Bezugsgrößen. So war z.B. das 252 253 254 255

Geer, Markt, S. 39 ff. Statistisches Jahrbuch für das Deutsche Reich 1939/40, S. 170 u. 77*; BA R 13 I/524, Bl. 101 u. 105. IfZ MA 1555/24, Rede Flicks anlässlich seines 25jährigen Jubiläums bei der Charlottenhütte am 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18. APK 124/3153, Flick an Haupttreuhandstelle Ost, 22. 7. 1940; Dok. Nr. 20.

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

151

Stahl- und Walzwerk Hennigsdorf erst ein eigenes Unternehmen, dann Teil der Siegener Eisenindustrie AG und ab 1937 dann ein Betrieb der Friedrich Flick KG. In den Nürnberger Prozessdokumenten findet sich eine Aufstellung mit Angaben für die einzelnen Stahlwerke des Flick-Konzerns. Die Tabelle umfasst die Stahlwerke bzw. Werksgruppen, die sich 1937/38 im Besitz des Konzerns befanden, und reicht vom Geschäftsjahr 1926/27 bis in die letzten Kriegsjahre hinein.256 Dass diese Daten als valide anzusehen sind, zeigt die weitgehende Übereinstimmung mit den im Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften veröffentlichten Produktionszahlen der Maxhütte, bei der im fraglichen Zeitraum keine Angliederung oder Ausgliederung von Werken stattfand.257 Zudem decken sich diese Daten für die Rohstahlproduktion mit Angaben, die sich in einer Anlage zu dem bereits erwähnten Antrag Flicks an die Haupttreuhandstelle Ost vom Juli 1940 finden.258 Tab. 29: Rohstahlerzeugung des Flick-Konzerns 1932/33–1938/39 Jahr

Mittelstahl – LauchhammerWerke (Riesa, Gröditz)

Havelgruppe/ F. Flick KG (Brandenburg, Hennigsdorf)*

Maxhütte

Flick-Konzern Insgesamt

1932/33 = 100

1932/33 1933/34 1934/35 1935/36 1936/37 1937/38 1938/39

141 895 228 921 297 390 377 564 375 431 420 321 475 808

162 741 277 704 363 735 418 044 430 569 500 035 527 233

150 814 267 404 362 825 420 747 528 577 580 904 603 146

455 450 774 029 1 023 950 1 216 355 1 334 577 1 501 260 1 606 187

100 170 225 269 293 330 353

* Die Werke Brandenburg und Hennigsdorf („Havelgruppe“) gehörten ab 1937 zur Friedrich Flick KG Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512]; Additionsfehler im Dokument wurden stillschweigend korrigiert.

Die in Tab. 29 wiedergegebenen Daten können nicht mit den im Statistischen Jahrbuch veröffentlichten Angaben zur deutschen Rohstahlproduktion in Bezug gesetzt werden, weil sie sich auf Geschäftsjahre und nicht auf Kalenderjahre beziehen. Gleichwohl zeigt die Entwicklung der Indexzahlen eindeutig, dass die Rohstahlproduktion des Flick-Konzerns überdurchschnittlich zunahm. Erhärtet wird dieser Befund durch einen Vergleich mit den Produktionszahlen anderer führender Stahlkonzerne. Die Flick-Unternehmen erzielten demnach zwischen 1932/33 und 1937/38 eine Steigerung ihrer Stahlproduktion um insge256 257

258

IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512]. Im Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften wurde die Stahlproduktion der Maxhütte in die Kategorien „Rohstahl“ und „Martinstahl“ unterteilt. Bis 1931/32 kam noch die Kategorie „Thomasstahl“ hinzu. Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften, jew. Jahrgänge. APK 124/3153, Bl. 297, Notiz zum Antrag vom 22. 7. 1940 an die Haupttreuhandstelle Ost, Berlin W.9, auf Zuteilung der Gruppe Bismarckhütte aus dem früheren Gesamtbesitz der I.G. Kattowitz/ Laura, 31. 7. 1942.

152

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

samt 230%. Damit hatten sie eine deutlich höhere Zuwachsrate als die beiden größten deutschen Hersteller, die Vereinigten Stahlwerke und Krupp. Allerdings wurden Mittelstahl und Maxhütte wiederum von der GHH übertroffen (siehe Tab. 30). Die Marktführer Vereinigte Stahlwerke und Krupp verloren also während des NS-Wirtschaftsaufschwungs an Terrain, während die nachfolgenden Konzerne Flick und GHH Marktanteile gewannen.259 Wie der Vergleich zwischen den Konzernen Flick und Krupp zeigt, schlug sich die unterschiedliche Entwicklung der Rohstahlproduktion ungebrochen in der jeweiligen Walzwerkserzeugung nieder (siehe Tab. 31). Insgesamt war die Flick-Gruppe schon im Herbst 1933 der drittgrößte deutsche Stahlhersteller und sie blieb dies auch bis 1945. Die 1937 gegründeten Reichswerke „Hermann Göring“ stiegen erst nach Kriegsbeginn zu den führenden Konzernen der Branche auf und überholten 1941 die Flick-Gruppe in der Stahlproduktion, die aber ihrerseits nun mehr Stahl produzierte als der Krupp-Konzern.260 Tab. 30: Rohstahlproduktion der Konzerne Flick, GHH, Krupp und Vereinigte Stahlwerke Unternehmen/ Konzern Flick-Konzern* GHH* Krupp*** Vereinigte Stahlwerke

1932/33

1933/34

1934/35

1935/36

1936/37

1937/38

1932/33 = 100

455 339 838 2697

774 570 1307 4136

1023 803 1554 5198

1225 988 1828 6398

1335 1079 1813 6281

1501 1254 2030 7458

330 371 240 276

* Konzernwerke nach dem Stand vom 31. Dezember 1937 ** Geschäftsjahr jew. Juli bis Juni *** einschl. Krupp-Gruson Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512]; RWWA 130-400101305/7, Erzeugungszahlen, 6. 9. 1945 (GHH); IfZ MA 1555/106, Fried. Krupp, Statist. Handbuch, Sept. 1944 [NI 13037]; TKKA Monatsberichte der Vereinigten Stahlwerke AG, September 1942.

259

Diesen Trend zeigt auch eine andere Statistik, die im Nürnberger Prozess verwandt wurde und durchgehend erheblich höhere Produktionszahlen aufweist als die für Tab. 29 ausgewerteten Quellen. Worauf die Abweichungen beruhen, ist nicht mehr nachprüfbar. Unternehmen/Konzern

Mitteldeutsche Stahlwerke Vereinigte Stahlwerke Krupp Gutehoffnungshütte Hoesch Klöckner Mannesmann Deutsche Stahlindustrie (Altreich) insgesamt 260

1935/36

1936/37

1937/38

1938/39

Zuwachs 1935/36– 1938/39

1 438 7 238 1 839 1 069 1 251 857 733

1 556 7 356 1 851 1 132 1 253 972 872

1 725 8 686 2 083 1 339 1 420 1 098 997

1 815 8 758 2 058 1 319 1 419 1 252 1 099

26% 21% 12% 23% 13% 46% 50%

19 207

19 848

22 656

22 350

16%

Quelle: NARA Record Group 260, Entry 233, Box 23, NI-031-C. Siehe hierzu Kap. VI.1. Vgl. auch Mollin, Montankonzerne, S. 367.

153

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung Tab. 31: Walzwerkserzeugung der Konzerne Flick, Krupp und Vereinigte Stahlwerke 1932/33–1937/38 in 1000 t Konzern Flick* Krupp** Ver. St.***

1932/33

1933/34

1934/35

350 580 2175

589 945 3460

791 1142 4262

1935/36 1936/37 1937/38 1932/33 = 100 941 1340 5195

1026 1368 6314

1137 1539 6156

324 265 283

* Walzwerksversand, Konzernwerke nach dem Stand vom 31. Dezember 1937 ** Erzeugung einschl. Krupp-Gruson *** Walzstahlerzeugung Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512] (Flick), IfZ MA 1555/106, Fried. Krupp, Statist. Handbuch, Sept. 1944 [NI 13037]; TKKA VSt/3131.

Da es im Stahlbereich zwischen 1933 und 1939 keine Unternehmensübernahmen durch den Flick-Konzern gab, lagen die Ursachen für das überdurchschnittlich hohe Wachstum nicht etwa in einer Expansion nach außen. Einen wichtigen Beitrag für die Steigerung der Stahlproduktion leisteten ab 1935 zweifellos die Rüstungsgeschäfte des Konzerns. Das gilt nicht nur für den Sprung, den die Stahlproduktion in den Jahren 1937 bis 1939, also nach Verkündung des Vierjahresplans, machte. Vergleicht man Produktionsdaten der einzelnen Werke von Mittelstahl und Maxhütte, dann zeigt sich, dass Rüstungsschwerpunkte wie das Stahlwerk Gröditz und das ebenfalls im Zuge der Aufrüstung ausgebaute Stahlwerk Unterwellenborn die höchsten Zuwachsraten im Gesamtzeitraum der Geschäftsjahre 1932/33 bis 1937/38 hatten. In Gröditz stieg die Rohstahlproduktion in diesen Jahren um rund 255% an, im Schwesterwerk Riesa dagegen „nur“ um rund 230%. Bei der Maxhütte nahm die Stahlherstellung vor allem am Standort Unterwellenborn sehr stark zu. Anfang 1933 hatte die Produktion hier als Folge der Weltwirtschaftskrise noch still gelegen. In den folgenden Jahren wurde neben dem Thomas-Stahlwerk ein Elektrostahlwerk errichtet, das 1937 den Betrieb aufnahm. Beide Stahlwerke belieferten die Rüstungsbetriebe der Maxhütte in Donauwörth.261 Bei Kriegsbeginn bestritt Unterwellenborn mehr als ein Drittel der Rohstahlproduktion der Maxhütte und rund die Hälfte der Edelstahlproduktion des gesamten Konzerns.262 Die hohen Zuwachsraten der Flick-Gruppe bei der Stahlherstellung lassen sich freilich nicht allein durch die Rüstungsgeschäfte erklären. So entfielen die höchsten Produktionssteigerungen gerade auf die ersten Jahre nach der Weltwirtschaftskrise, in denen die Rüstungsausgaben des NS-Staats noch relativ gering waren und auch bei Flick die zivilen Aufträge bei Weitem überwogen. Insgesamt dürfte der Kapazitätsausbau, den Flick nach 1933 betrieb, eine entscheidende Rolle für die hohen Zuwächse bei der Stahlherstellung gebildet haben. Der Ausbau bestehender Fertigungen und die Errichtung neuer Betriebsanlagen wie in Unterwellenborn trugen zugleich dazu bei, dass die Ausrüstungen der Flickschen Stahlwerke 261 262

Gerdesius, Maxhütte, S. 7. IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512].

154

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Grafik 7: Rüstungsausgaben in Deutschland 1932–1938 in Mrd. RM

Quelle: Overy, Nazi economic recovery, S. 48.

in einigen Bereichen relativ neu und damit leistungsfähiger waren als die der Konkurrenz. Anschaulich zeigt dies ein Vergleich zwischen der Elektrostahlproduktion bei Flick und bei Krupp. Die Herstellung von hochwertigem Stahl in Elektroöfen war damals das modernste Verfahren der Stahlproduktion. Es breitete sich in Deutschland im Laufe der 20er und 30er Jahre aus. Mitte der dreißiger Jahre hatte Krupp auf diesem Gebiet einen deutlichen Vorsprung gegenüber Mittelstahl und Maxhütte. Der Flick-Konzern holte dann jedoch rasch auf und hatte bei Kriegsbeginn eine höhere Elektrostahlproduktion als Krupp. Tab. 32: Elektrostahlproduktion der Konzerne Flick und Krupp 1934/35–1943/33 in t Geschäftsjahr Flick Krupp

1934/35

1936/37

1938/39

1943/44

16 265 65 714

38 574 91 735

138 378 128 633

185 761 183 937

Quelle: BA R 13 I/550, Übersicht über die Rohstahl-Gewinnung 1942 (RVE-Statistik).

Der Kapazitätsausbau der Flick-Gruppe zielte sowohl auf die Nachfrage von zivilen Abnehmern (Bahnbedarf, Maschinenbau, Fahrzeugbau u.a. mehr), die mit dem Wirtschaftsauschwung nach 1933 rasch zunahm, als auch auf die bereits vorhandene oder noch zu erwartende militärische Nachfrage. Besonders deutlich zeigt sich die Wachstumsstrategie Flicks, wenn man auch die Ausgangsbasis vor der Weltwirtschaftskrise mit einbezieht. Bei Mittelstahl und Maxhütte wurde die Stahlproduktion von 1928/29 schon im Geschäftsjahr 1934/35 übertroffen, bei Krupp ein Jahr später, bei der GHH im Geschäftsjahr 1936/37 und bei den Vereinigten Stahlwerken sogar erst 1937/38.263 Krupp und die Vereinigten Stahlwerke 263

Handbuch der deutschen Aktiengesellschaften, jew. Jahrgänge; IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o.D. [NI

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

155

stießen erst in der Hochkonjunktur der NS-Wirtschaft an die Grenze ihrer – auch 1928/29 nicht voll ausgelasteten – Kapazitäten. Noch im August 1937 hatten die Vereinigten Stahlwerke eine unausgelastete Stahlkapazität von über 2 Mio. Jahrestonnen.264 Flick expandierte dagegen ab Mitte der dreißiger Jahre durch den Aufbau neuer Kapazitäten. Ein derartiger Vergleich zeigt auch die Unterschiede zwischen der Gruppe Mittelstahl/Maxhütte und der GHH, die ja beide nach 1933 überdurchschnittlich hohe Zuwächse in der Rohstahlproduktion aufwiesen. Die GHH hatte in der Weltwirtschaftskrise einen besonders schweren Einbruch erlitten. Erst allmählich gelang es ihr nach 1933, das frühere Produktionsniveau wieder zu erreichen. Die Flick-Unternehmen konnten ihre in der Krise brachliegenden Kapazitäten dagegen rasch wieder auslasten und gingen relativ frühzeitig zum Aufbau neuer Kapazitäten über. Ein weiterer wichtiger Faktor war schließlich die starke Roh- und Brennstoffbasis des Flick-Konzerns. Die hohe Kohlenförderung der Harpener Bergbau AG und der Essener Steinkohlenbergwerke wurde immer wichtiger, je mehr die Nachfrage nach Kohle im Zuge des NS-Wirtschaftsaufschwungs nach 1933 zunahm und je knapper die verfügbaren Kontingente wurden. Anders als bei Flick reichte z. B. bei Krupp die Förderung der eigenen Zechen nicht aus, um den Bedarf des Konzerns und die Verpflichtungen gegenüber dem RWKS abzudecken. Krupp musste in erheblichem Umfang Kohlen und Koks zukaufen, was sich in der Hochkonjunktur ab 1935 als problematisch erwies, weil der Markt geradezu leergefegt war.265 So sah sich der Essener Konzern gezwungen, u. a. mit den Kohlenunternehmen seines Konkurrenten Flick Lieferverträge abzuschließen.266 Ähnliches galt für das Erz der Maxhütte, das dem Flick-Konzern die Verfügbarkeit dieses Rohstoffs unabhängig von allen außen- und devisenwirtschaftlichen Beschränkungen sicherte. Als dritter Faktor ist schließlich noch hervorzuheben, dass bei Mittelstahl und Maxhütte das Auslandsgeschäft eine geringere Bedeutung hatte als bei der Ruhrindustrie. Hjalmar Schachts Politik der „Abkoppelung“ Deutschlands von den westeuropäischen Märkten hatte für die Mitteldeutschen Stahlwerke und die Maxhütte keineswegs so nachteilige Folgen wie für die Vereinigten Stahlwerke, die GHH oder Krupp.267 Vom boomenden Inlandsmarkt konnten Mittelstahl und Maxhütte dagegen aufgrund ihrer jeweiligen regionalen Monopolstellung in Sachsen bzw. Bayern besonders profitieren. Aus den hohen Zuwächsen der Stahlproduktion kann indessen nicht auf das Gesamtergebnis des Flick-Konzerns in dieser Zeit geschlossen werden. In der Eisenherstellung und mehr noch in der Kohlenförderung mussten sich die FlickUnternehmen mit einem bescheideneren Wachstum begnügen. Die Roheisenproduktion bildete bis zur Übernahme des „arisierten“ Hochofenwerks Lübeck im

264 265 266 267

5512]; RWWA 130-400101305/7 (GHH); Pierenkemper, Krise, S. 255; TKKA Monatsberichte der Vereinigten Stahlwerke AG, September 1942. TKKA, VSt/4036, Vögler an Staatssekretär Körner, 19. 8. 1937. Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 357. IfZ MA 1555/25, Flick an Buskühl, 23. 6. 1940 [NI 3513]; abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 5, S. 228–232. Zu dieser Politik Schachts vgl. Tooze, Ökonomie, S. 93–126.

156

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Abb. 16: Stahlwerk Brandenburg/Havel (31. Juli 1941) Quelle: BWA F 70/539.

März 1938 einen Engpass innerhalb des auf Selbstversorgung aufgebauten Produktionsprogramms. Anders als bei Erz, Kohle und Stahl reichten die vorhandenen Kapazitäten – die sich ausschließlich bei der Maxhütte befanden – nicht aus, um den Bedarf des Konzerns zu decken. Im Vergleich der Montankonzerne lag Flick bei der Roheisenerzeugung nicht nur hinter den Vereinigten Stahlwerken, sondern auch hinter Krupp und der GHH weit zurück. Die Zuwachsraten der Produktion waren zwischen 1932/33 und 1937/38 zwar ähnlich hoch wie bei der Rohstahlherstellung, und auch hier hatte der Flick-Konzern höhere Produktionssteigerungen als Krupp und die Vereinigten Stahlwerke. Die Unterschiede waren aber deutlich geringer als beim Stahl. Die Konzernergebnisse der Flick-Gruppe wurden in den Jahren nach 1933 zunehmend weniger von der Eisen- und Stahlproduktion bestimmt, weil die Kohlenförderung durch die Übernahmen der Harpener Bergbau AG (1934) und der Essener Steinkohlenbergwerke (1936) innerhalb der Unternehmensgruppe erheblich an Gewicht gewann. Der Steinkohlenbergbau entwickelte sich aber im NSWirtschaftsaufschwung bei Weitem nicht so dynamisch wie die Eisen- und Stahlindustrie. Die Branche blieb wegen geringerer Investitionsanreize zunehmend hinter den anderen Bereichen der Montanindustrie zurück. Von 1933 bis 1938 stieg die Förderleistung des deutschen Steinkohlenbergbaus um insgesamt rund 70% an, während die Stahlproduktion im gleichen Zeitraum um rund 150% zunahm. Spätestens mit dem durch den Vierjahresplan von 1936 ausgelösten Nach-

157

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

Tab. 33: Roheisenproduktion der Konzerne Flick, GHH, Krupp und Vereinigte Stahlwerke 1932/33–1938/39 in 1000 t Unternehmen/ Konzern Flick-Konzern (Maxhütte) GHH Krupp Vereinigte Stahlwerke

1932/33

1933/34

1934/35

1935/36

1936/37

1937/38

1932/33 = 100

162 258 665 2368

254 451 1196 3500

386 701 1389 4782

435 863 1689 6027

485 1012 1797 6041

519 1184 1992 6797

320 459 299 287

Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512] (Flick); RWWA 130-400101305/7, Erzeugungszahlen, 6. 9. 1945 (GHH); IfZ MA 1555/106, Fried. Krupp, Statist. Handbuch, Sept. 1944 [NIK 13037]; TKKA Monatsberichte der Vereinigten Stahlwerke AG, September 1942.

frageschub wurde die Kohlenversorgung zu einem Engpass für die Kriegsrüstung des Dritten Reichs. Die Kohlenförderung stieg trotz der starken Nachfrage im Geschäftsjahr 1937/38 bei den Vereinigten Stahlwerken nur noch um 4,5% gegenüber dem Vorjahr an, bei Krupp sogar nur um 1,2%.268 Tab. 34: Steinkohlenförderung in Deutschland 1933–1938 Jahr

Förderung nach der amtlichen Statistik in 1000 t

1933 = 100

Förderung nach der Statistik der Vereinigten Stahlwerke in 1000 t*

davon Ruhrgebiet

1933 1934 1935 1936 1937 1938

109 692 124 856 143 003 158 283 184 513 186 404

100 114 130 144 168 170

109 692 124 857 143 003 158 283 184 513 186 177

77 801 90 338 97 668 107 479 127 753 127 286

* Deutsches Zollgebiet Quelle: Statistisches Jahrbuch des Deutschen Reichs 1939/1940, S. 165; TKKA Monatsberichte der Vereinigte Stahlwerke AG, Sept. 1942.

Anders als die Eisen- und Stahlproduktion nahm die Steinkohlenförderung des Flick-Konzerns in den Jahren nach 1933 hauptsächlich durch die Eingliederung großer Unternehmen zu. Die Harpener Bergbau AG erzielte zwischen 1934 und 1938 zwar Steigerungsraten, die über dem Durchschnitt des Ruhrbergbaus lagen und auch die Zuwächse der Vereinigten Stahlwerke und des Krupp-Konzerns bei der Kohlenförderung übertrafen.269 Doch im Vergleich mit der Rohstahlherstel-

268

269

Mannesmann-Archiv R 5.5031, Vergleich der Jahresabschlüsse zum 30. 9. 1938 der Vereinigten Stahlwerke AG, Düsseldorf (einschl. Betriebsgesellschaften und Verkaufskontore) und der Fried. Krupp AG, Essen, 24. 3. 1939. Bei Krupp stieg die Kohlenförderung im fraglichen Zeitraum von 6,01 Mio. t (1933/34) auf 7,63 Mio. t (1937/38), bei den Vereinigten Stahlwerken (Gruppen Dortmund, Bochum, Gelsenkirchen, Herne) von 17,4 Mio. t (1933/34) auf 27,0 Mio. t (1937/38). Handbuch der dt. Aktiengesell-

158

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Grafik 8: Produktion der deutschen Montanindustrie 1933–1938 (1928 = 100)

Quelle: Overy, The Nazi economic recovery, S. 24.

lung blieben selbst die Produktionszuwächse der Harpener Bergbau AG deutlich zurück. Der Reingewinn lag bei den Mitteldeutschen Stahlwerken 1939 etwa fünfmal so hoch wie bei der Harpener Bergbau AG.270 Tab. 35: Steinkohlenförderung des Flick-Konzerns (Harpener Bergbau AG und der Essener Steinkohlenbergwerke) 1934–1938 Unternehmen/Konzern A B C D

Harpener Bergbau AG Essener Steinkohlenbergbau Flick-Konzern (A+B) Ruhrbergbau C in % von D

1934

1935

1936

1937

1938

5,56

5,94

5,56 90,33

5,94 97,67

7,41 4,84 12,25 107,48 11,40

9,15 6,11 15,26 127,75 11,95

9,20 6,13 15,33 127,29 12,04

Quelle: Handbuch der dt. Aktiengesellschaften, jew. Jg.; IfZ MA 1555/106 [NIK 13037], Fried. Krupp, Statist. Handbuch, Sept. 1944, TKKA Monatsberichte der Vereinigten Stahlwerke AG, Sept. 1942.

Durch Flicks Expansion im Ruhrbergbau wurden also seine boomenden Eisenund Stahlunternehmen mit weniger dynamisch wachsenden Kohlenunternehmen verknüpft. Dieser Aufbau, der auf dem Modell eines rohstofforientierten Mischkonzerns gründete, ging in der damaligen Konjunktur zu Lasten der Rentabilität der Unternehmensgruppe. Andererseits sicherte die starke Steinkohlenbasis aber

270

schaften, jew. Jg.; IfZ MA 1555/106, NIK-13037, Fried. Krupp, Statist. Handbuch, Sept. 1944; TKKA Monatsberichte der Vereinigten Stahlwerke AG, September 1942. Siehe unten Tab. 39.

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

159

eine kostengünstige, reibungslose Brennstoffversorgung der Maxhütte und Einfluss auf den Kohlenmarkt, was in Verbindung mit der ebenfalls vorteilhaften Schrottbasis von Mittelstahl zu den überdurchschnittlichen Steigerungen der Eisen- und Stahlproduktion des Flick-Konzerns beitrug. Der Vierjahresplan von 1936, der ein neues Stadium der Kriegsrüstung einleitete, führte in der deutschen Montanindustrie zu einem weiteren, staatlich induzierten Nachfrageschub und einer Steigerung der Investitionen.271 Beim FlickKonzern nahm in den Geschäftsjahren 1936/37 und 1937/38 die Produktion von Rohstahl und Roheisen noch einmal um rund 20% zu – mehr als bei den Konkurrenten Krupp und Vereinigte Stahlwerke. Dies belegt, dass die Unternehmen Mittelstahl, Maxhütte und Friedrich Flick KG führend am Rüstungsboom dieser Jahre beteiligt waren, auch wenn sie Eisen und Stahl überwiegend als Rohstoffe für die Weiterverarbeitung zu Rüstungszwecken lieferten und zunächst nur in einzelnen Werken (Donauwörth, Gröditz, ATG) Waffen und andere Rüstungsendgüter herstellten. Der Vierjahresplan hatte für den Konzern wirtschaftlich gesehen aber nicht nur Vorteile, denn mit den im Juli 1937 gegründeten Reichswerken „Hermann Göring“ wuchs nun ein mächtiger Konkurrent heran. Zwar gingen die überdimensionierten Anlagen der Reichswerke in Salzgitter-Watenstedt erst 1939 in Betrieb. Doch war Flick seit Gründung des Staatskonzerns klar, dass es zwischen seinem Konzern und den Reichswerken strukturell vorgegebene Überschneidungen gab, die leicht zu wirtschaftlichen Interessenkollisionen führen konnten, allerdings auch Ansatzpunkte für eine politisch nützliche Kooperation boten. Wie die Flick-Gruppe waren die Reichswerke auf den Standort Mitteldeutschland und das Modell eines rohstofforientierten Mischkonzerns ausgerichtet. Durch Umsatzsteigerungen und die Übernahme weiterer Unternehmen hatte sich die Beschäftigtenzahl des Flick-Konzerns zwischen 1933 und 1937 mehr als verfünffacht. 1933 beschäftigten die produzierenden Kernunternehmen Mittelstahl und Maxhütte zusammen mit der ATG rund 13 000 Arbeiter und Angestellte. 1937 gehörten zu dem Konzern sieben Großunternehmen, die zusammen rund 71 000 Beschäftigte hatten (siehe Tab. 37). Der Beschäftigtenzahl nach war die Flick-Gruppe schon 1938 der neuntgrößte deutsche Konzern und der viertgrößte der deutschen Montanindustrie, hinter den Vereinigten Stahlwerken (197 000 Beschäftigte), Krupp (123 408 Beschäftigte) und der GHH (75 781 Beschäftigte).272 In den Jahren 1938 bis 1940 kamen dann noch einmal mehrere Großunternehmen hinzu (Hochofenwerk Lübeck, Anhaltische Kohlenwerke, Werschen-Weißenfelser Braunkohlen AG, Sächsische Gussstahlwerke Döhlen). Praktisch war 271 272

Vierjahresplan-Investitionen der Montanindustrie bis zur Hälfte des Kapitals, in: Deutsche Allgemeine Zeitung, 17. 2. 1938 (zitiert nach: BA R 2501/2272). Fiedler, Unternehmen, S. 49. Nach Fiedler hatte der Flick-Konzern 1938 71408 Beschäftigte. Diese Zahl stimmt weitgehend mit der oben stehenden Angabe für das Jahr 1937 überein, obwohl sie auf einer anderen Basis berechnet wurde. Bei Fiedler sind in der Konzernbeschäftigtenzahl auch die Belegschaften der 1938 von Flick erworbenen Unternehmen Hochofenwerk Lübeck, Werschen-Weißenfelser Braunkohlen AG und Anhaltische Kohlenwerke enthalten. Dagegen wurden die Flick-Unternehmen ATG, Linke-Hofmann-Werke und Waggon- und Maschinenfabrik AG vorm. Busch hier nicht berücksichtigt.

160

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Tab. 36: Beschäftigtenzahl* der Mitteldeutschen Stahlwerke, der Friedrich Flick KG und der Maxhütte 1933–1939 Unternehmen

1933

1934

1935

1936

1937

Mitteldeutsche Stahlwerke (einschl. Siegener Eisenind.)

8 306

11 185

13 291

14 578

12 048

4 137 7 554

4 225 7 355

24 218

24 662

Friedrich Flick KG** Maxhütte Insgesamt

3 690

5 106

5 971

6 233

3 563 6 880

11 996

16 291

19 262

20 811

22 491

1938

1939

12 527 13 082

* Arbeiter und Angestellte ohne Lehrlinge, Stand jeweils 30. September ** Werke Brandenburg und Hennigsdorf Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512].

Tab. 37: Beschäftigtenzahl der wichtigsten Flick-Unternehmen 1933 und 1937 Unternehmen Mitteldeutsche Stahlwerke* Friedrich Flick KG** Maxhütte* Harpener Bergbau AG Essener Steinkohlenbergwerke AG Linke-Hofmann-Werke Waggon- und Maschinenfabrik AG*** ATG**** Insgesamt

1933 8 306

1937

978

12 048 3 563 6 880 23 242 15 325 2 837 1 636 5 832

12 974

71 363

3 690

* Arbeiter und Angestellte ohne Lehrlinge, Stand jeweils 30. September ** Werke Brandenburg und Hennigsdorf, Stand 30. September *** 1938, Monatsdurchschnitt **** für 1933: Stand Oktober, ohne Lehrlinge; für 1937: Stand 30. April Quelle: IfZ MA 1555/41, „Erzeugung, Versand, Umsatz, Gefolgschaft Mittelstahl, FFKG, Maxhütte, von 1926/27–1942/44“, o. D. [NI 5512]. BA R 8122/940; SächHSta 11616/12.200, Personalstand ATG 1933/34; ebd., 11692/78, Auszüge aus dem Fragebogen vom 17. 8. 1946; Hb. der dt. Aktiengesellschaften, jew. Jg.

schon durch den Expansionsschub von 1934 bis 1936 quasi ein neuer Konzern entstanden. Mehr als 75% der Beschäftigten des Jahres 1937 waren 1933 noch nicht in Flick-Unternehmen tätig gewesen. Der Beschäftigtenzahl nach war der Konzern auch immer weniger in Mitteldeutschland und in der Eisen- und Stahlindustrie zu verorten. 1937 arbeiteten von den Beschäftigten der acht größten Konzernunternehmen mehr als die Hälfte im Ruhrbergbau, nämlich bei der Harpener Bergbau AG und den Essener Steinkohlenbergwerken. Angaben über die Konzerngewinne in dieser Zeit lassen sich aus den überlieferten Unterlagen nicht gewinnen, zumal es bis 1940 bei der Flick-Gruppe keine Konzernbilanz gab, sondern nur Bilanzen der einzelnen Unternehmen.273 Die er273

Gesamt-Konzern, Konzernbilanz am 31. 3. 1940 (samt Erläuterungen), BA R 8122/80898. Die

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

161

haltenen Bilanzen sind wiederum in fast allen Fällen Handelsbilanzen, wie sie sich in Geschäftsberichten finden. Ihnen lässt sich nicht entnehmen, wie hoch die tatsächlichen Gewinne waren, da sie im Wesentlichen nur die ausgeschütteten bzw. an andere Konzerngesellschaften abgegebenen Gewinne enthalten, nicht aber z. B. den Teil des Gewinns, der in stille Reserven des Unternehmens geflossen ist. Die volle Höhe des erzielten Gewinns lässt sich erst der Steuerbilanz eines Unternehmens entnehmen.274 Im Laufe des NS-Wirtschaftsaufschwungs nach 1933/34 bildete sich bei den deutschen Großunternehmen eine immer größere Differenz zwischen den Steuerbilanzgewinnen und den in der Handelsbilanz angegebenen Gewinnen. Mit der zunehmenden Rentabilität der Unternehmen wurde ein wachsender Anteil des Gewinns als stille Reserve verbucht. Den deutschen Aktiengesellschaften ließ der Staat auch kaum eine andere Wahl, weil für Dividenden seit dem Anleihestockgesetz von 1934 eine Höchstgrenze vorgeschrieben war. Darüber hinausgehende Gewinnausschüttungen mussten den Aktionären vorenthalten und in einen bei der Reichsbank-Tochter Deutsche Golddiskontbank gebildeten Anleihestock eingezahlt werden. Um dies zu vermeiden, wurde ein immer größerer Teil der Unternehmensgewinne in stillen Reserven versteckt.275 Im Fall des Flick-Konzerns sind nur für die Mitteldeutschen Stahlwerke Unterlagen erhalten, die für die dreißiger Jahre durchgehende Angaben zu den Steuerbilanzgewinnen – und damit zur Höhe des tatsächlichen Gewinns – enthalten. Aus dieser Quelle können immerhin Anhaltspunkte zur damaligen Gewinnentwicklung im Flick-Konzern gewonnen werden. Es handelt sich um Betriebsprüfungsberichte der Finanzbehörden, die bereits von Mark Spoerer für seine Untersuchungen über die Bilanzpolitik deutscher Großunternehmen in der Zwischenkriegszeit ausgewertet worden sind.276 Die Prüfungsberichte zeigen, dass die tatsächlichen Gewinne (Steuerbilanzgewinne) der Mitteldeutschen Stahlwerke im NS-Wirtschaftsaufschwung sprunghaft anstiegen, besonders in den Jahren 1934 und 1939, und nur ein zunehmend geringerer Teil dieser Gewinne in der Handelsbilanz ausgewiesen wurde. 1939 lag der versteuerte Gewinn des Unternehmens bei fast 29 Mio. RM und damit fast zehnmal so hoch wie der Handelsbilanzgewinn von 3 Mio. RM, der in den Geschäftsbericht einging (siehe Tab. 38). Der größte Teil der Gewinne floss nun bei Mittelstahl – wie bei den meisten deutschen Großunternehmen – in die Bildung stiller Reserven, mit denen wiederum das Vermögen des Unternehmens stieg. Bei Mittelstahl ging diese Bilanzpolitik freilich nicht zu Lasten der Aktionäre, denn Friedrich Flick profitierte hier von den Vermögenszuwächsen fast noch mehr als von Dividenden, da sich 98 bis 99% des Aktienkapitals im Besitz der Konzernholding befanden, deren alleiniger Eigentümer Flick war. Aus den Betriebsprüfungsberichten für Mittelstahl ergibt sich, dass dieses Unternehmen zwischen 1934 und 1939 Steuerbilanzgewinne in Höhe von insgesamt rund 68 Mio. RM erwirtschaftete (siehe Tab. 38). Bei der Maxhütte zeigen Mo-

274 275 276

Konzernbilanz von 1940 ist vermutlich die einzige dieser Art, die erhalten ist. Ob auch für die Jahre nach 1940 Konzernbilanzen erstellt wurden, kann nicht mehr geklärt werden. Spoerer, Bilanzen, S. 162 ff.; ders., Rüstungsboom, S. 62 ff. Spoerer, Bilanzen, S. 159 ff.; ders., Rüstungsboom, v. a. S. 65 ff. u. 113 ff. Spoerer, Bilanzen, S. 174 f.

162

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

Tab. 38: Reingewinn der Mitteldeutschen Stahlwerke AG 1934–1939* 1934

1935

1936

1937

2 874 374,50

3 847 586,66

1938

1939

Reingewinn nach der Handelsbilanz

1 852 754,43 2 703 710,69

Reingewinn nach der Prüfbilanz (Steuerbilanzgewinn)

3 253 165,29 8 046 525,85 12 108 443,56 17 382 662,66 14 086 848,91 28 958 764,41

3 205 395,75 3 077 456,91

* Stand jeweils 30. September Quelle: SächHStA, 11 616/12 337 u. 12 238, Betriebsprüfungsberichte Mittelstahl 1934 bis 1939.

Tab. 39: Steuerbilanzgewinn und Vermögen der wichtigsten Flick-Unternehmen 1939 Unternehmen Friedrich Flick KG Mitteldeutsche Stahlwerke AG Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte Harpener Bergbau AG Essener Steinkohlenbergwerke AG Insgesamt

Steuerbilanzgewinn

Vermögen

6,4 Mio. RM 28,9 Mio. RM 10,5 Mio. RM 5,7 Mio. RM 7,4 Mio. RM 58,9 Mio. RM

116,4 Mio. RM*** 112,6 Mio. RM*** 63,1 Mio. RM*** 238,4 Mio. RM*** 94,1 Mio. RM*** 624,6 Mio. RM***

* 30. September 1939 ** 1. Januar 1940 *** 1. Januar 1939 Quelle: StAN KV-Anklage/Handakten B-11, Notiz, 11. 4. 1945 (mit Anlagen).

natsbilanzen für die Jahre 1933/34–1938/39, dass das Werksergebnis (vor Steuern und Abschreibungen) im Trend ähnlich zunahm wie die Steuerbilanzgewinne von Mittelstahl.277 Geht man davon aus, dass sich die Steuerbilanzgewinne der Maxhütte und der Friedrich Flick KG grundsätzlich ähnlich entwickelt haben wie die von Mittelstahl, dann hätten allein die drei Kernunternehmen des Flick-Konzerns in den Jahren 1934 bis 1939 einen Gewinn von insgesamt rund 108 Mio. RM erzielt.278 Deutlich geringer waren die Gewinne der beiden großen Kohlenunternehmen Flicks. Die Harpener Bergbau AG und die Essener Steinkohlenbergwerke hatten zusammen im Jahr 1939 nur einen Gewinn von 13,1 Mio. RM. Die fünf wichtigsten Flick-Unternehmen erzielten 1939 einen Gewinn von 58,9 Mio. und hatten zu diesem Zeitpunkt ein Vermögen von insgesamt 624,6 Mio. RM (siehe Tab. 39). Nur ein Teil der Konzerngewinne floss Flick als persönliche Einnahme zu. Überwiegend blieben die Gewinne bei den jeweiligen Unternehmen und mehrten das Betriebsvermögen, indem sie als stille Reserven verbucht oder für den Kauf von Beteiligungen an anderen Unternehmen verwendet wurden. Die überlieferten Daten zur Einkommensteuerveranlagung Friedrich Flicks zeigen jedoch, dass die Einkünfte des Konzernchefs Ende der dreißiger Jahre wesentlich größer waren als 277 278

BA R 8122/908, Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, Bilanz-Bericht für Januar 1944 (mit Monatsdurchschnitten für die Geschäftsjahre 1930/31–1942/43). Berechnung auf der Basis der Relationen zwischen den Unternehmen in Tab. 39.

3. Der Flick-Konzern im NS-Wirtschaftsaufschwung

163

die Gewinne der Friedrich Flick KG. Im Jahr 1939 hatte Flick steuerpflichtige Einnahmen von 17,88 Mio. RM, während der Gewinn der Friedrich Flick KG damals bei 6,4 Mio. RM lag. Mit steuerpflichtigen Einnahmen von insgesamt rund 65 Mio. RM in den Jahren 1937 bis 1939 – das entspricht nach heutiger Kaufkraft einem Betrag von rund 228 Mio. Euro – gehörte Flick zweifellos zu den Spitzenverdienern im Dritten Reich.279

279

StAN KV-Anklage/Handakten B-11, Einkommensteuer-Veranlagungen Dr. Friedrich Flick 1933– 1939. Die Angabe zur heutigen Kaufkraft stützt sich auf eine von der Deutschen Bundesbank durchgeführte Umrechnung auf der Basis des Verbraucherpreisindexes. Mitteilung der Deutschen Bundesbank an den Verfasser vom 16. 2. 2006.

164

II. Erweiterung und strategische Ausrichtung nach 1933

165

III. Information und Kommunikation: Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945 von Bernhard Gotto

166

III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

1. Krise und Neupositionierung

167

1. Krise und Neupositionierung Als die Regierung Hitler ins Amt kam, befand sich die Flick-Gruppe bestenfalls auf dem Weg der Konsolidierung; ihre äußere Gestalt und innere Organisation waren im Fluss.1 Durch den skandalträchtigen Verkauf des GBAG-Pakets an die Regierung hatte Flick das Herzstück seiner bis dahin bestehenden industriellen Position aufgegeben. Unter der Oberfläche von sichtbaren Strukturveränderungen im Aufbau der Flick-Gruppe stellte die Krise auch fundamentale Erfahrungswerte und Reaktionsmuster in Frage, die Flick und sein Management den Entscheidungen zugrunde gelegt hatten, welche die Gruppe letztendlich an den Rand des Ruins geführt hatten. Die Flick-Gruppe befand sich damit in einer Phase „fundamentalen Lernens“2, während ihr Eigentümer sie zugleich strategisch neu ausrichtete und ihre Bestandteile umsortierte. Flicks gesamte Lage nach dem Gelsenberg-Desaster verlangte gebieterisch nach Lernprozessen und Anpassungsleistungen. Dies machte ihn und seine Spitzenmanager in besonderem Maße empfänglich für neue Anreize und sensibel für Anzeichen, dass sich die wirtschaftlichen Spielregeln nach der nationalsozialistischen Machtergreifung zu ändern begannen. Im Kern sah sich die Flick-Führung vor eine Interpretationsaufgabe gestellt: Sie musste zum einen nach eigenen Fehlern in der Vergangenheit suchen und zum anderen aus den ihr zugänglichen Informationen über die Ziele der neuen Machthaber ein kohärentes Muster ableiten. Flicks Führungscrew musste also herausfinden, welcher Sinn der nationalsozialistischen Wirtschaftspolitik zugrunde lag, um die Konzernpolitik strategisch auf die neue Lage einzustellen und für die Zukunft auf die Erfolgsspur zurückzukehren.

1.1 Die Unternehmensführung als Sinndeutungsgemeinschaft Wenn ein Mitglied des engeren Führungszirkels des Flick-Konzerns mit anderen Stellen kommunizierte, so sprach er in der Regel nicht in der ersten Person Singular, sondern in der ersten Person Plural. Diese Kommunikationsgewohnheit verweist darauf, dass die Positionen, die der Betreffende vertrat, nicht seine persönlichen Ansichten und Interessen waren, sondern die des Konzerns.3 Selbst der Gründer und Kopf, Friedrich Flick, sprach in einer Gedenkrede zu seinem 25jährigen Tätigkeitsjubiläum von seinem Konzern als einem „wir“4. Ein konstitutives Moment dieses Kollektivs war die prinzipiell übereinstimmende, verbindliche Interpretation von Informationen, aus denen Maximen für das unternehmerische 1 2 3

4

Vgl. dazu Kap. II.1.1. Wischermann, Kooperation, S. 90. Otto Steinbrinck machte explizit darauf aufmerksam, wenn er in geschäftlichen Verhandlungen einmal seine Privatmeinung abgab, vgl. z.B. IfZ MA 1555/158, Notiz Steinbrinck für Flick (DD Buskühl, Werning), 1. 12. 1939 [NI 10096]. Dieselbe Sprachkonvention verwendete der Cheflobbyist des Konzerns in der Nachkriegszeit noch in seinen Erinnerungen; Brauchitsch, Preis, S. 62. Vgl. IfZ MA 1555/24, Rede Friedrich Flicks am 25. Jahrestag seines Dienstantritts in der Charlottenhütte, 1. 4. 1940 [NI 3345]; Dok. Nr. 18.

168

III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

Handeln abgeleitet wurden. Wenn Flick oder seine Führungsleute von „wir“ sprachen, so gaben sie die Positionen des Konzerns wider, der dadurch erst zu einem kohärenten Wirtschaftssubjekt wurde. Es ist bezeichnend, dass Flick seine Ansprache nicht an eine repräsentative Auswahl der Belegschaften der Werke richtete, die zum Konzern gehörten. Nicht die Produktionsmittel konstituierten den Flick-Konzern, erst recht nicht die Beschäftigten – die sich auch ihrerseits zwar mit dem jeweiligen Betrieb, nicht aber mit dessen oberstem Chef identifizierten. Friedrich Flick schloss nur die strategische Spitze seiner Unternehmensführung in sein „wir“ ein. Diese Gemeinschaft bildete sich zwar formal durch Anstellungsverträge oder Aufsichtsratsmandate, doch ein einmaliger juristischer Akt, durch den Rechte und Pflichten definiert wurden, bedeutete höchstens die Ausgangsvoraussetzung, um an dieser Gemeinschaft teilzuhaben.5 Als Bernhard Weiss nach dem Ausscheiden von Otto Steinbrinck in die Chefetage des Flick-Konzerns einrückte, erhielt er die Generalvollmacht der Dachgesellschaft und übernahm den Vorstandsvorsitz bei der Holding für die Verarbeitungsbetriebe sowie einige Aufsichtsratsmandate. Er schloss aber noch nicht einmal einen Dienstvertrag mit seinem Onkel ab. Diese Positionen bildeten nur den „äußeren Rahmen“ für seine Tätigkeit; Rang, Autorität und Anerkennung musste er sich erst erarbeiten.6 Die zentrale Aufgabe dieses Personenkreises bestand darin, Informationen zu sammeln und zu bearbeiten, die die Grundlage für die wichtigste Führungsfunktion überhaupt abgaben, nämlich das Entscheiden.7 Ganz wesentlich für die strategisch bedeutsamen Entscheidungen waren möglichst treffende Vorhersagen zukünftiger Entwicklungen: Wer die wirtschaftlichen und politischen Trends frühzeitig erkannte, konnte sich besser auf die neuen Gegebenheiten einstellen, um davon zu profitieren. Diejenigen Informationen, die Aussagen über solche Trends erlaubten, waren besonders wertvoll. Aus diesem Grunde waren sie schwer zu bekommen und wurden von den „Insidern“ nicht beliebig weitergegeben. Informationen waren aber nicht nur schwer zu bekommen, sondern auch unvollständig und uneindeutig.8 Darum destillierte die Sinndeutungsgemeinschaft aus solchen bruchstückhaften Wissensbeständen kohärente Szenarien, die mögliche Entwicklungen gegeneinander abwogen und ihre Auswirkungen auf die Entscheidungsalternativen projizierten. Das Lebenselixier der Sinndeutungsgemeinschaft bildete der stetige Kommunikationsfluss: Wer daran teilhatte, gehörte ihr an. An dem Grad der Informationsdichte lässt sich ablesen, welchen internen Rang formal gleichgestellte Spitzenmanager bei Flick einnahmen, welche Betriebsvorstände regelmäßig über ihren engeren Aufgabenbereich hinaus in die Pläne und Diskussionen der Berliner Zentrale 5

6 7

8

Dass Macht nicht von Hierarchien oder formalisierten Organisationsstrukturen abhängt, betonen Croizier/Friedberg, Zwänge, S. 38. Demnach ist Macht „also eine Beziehung, und nicht ein Attribut der Akteure“; ebd., S. 39. NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 21, Folder Weiss Interrogations, Vernehmung Bernhard Weiss durch Emile Skraly, 26. 4. 1946, S. 1 f. Mark Casson spitzt dies zu, indem er das Unternehmen überhaupt als „a specialized decision-making unit“ definiert; Casson, Information, S. 80; diesen Gedanken weiter ausführend ders., Unternehmer. Vgl. Wischermann, Kooperation, S. 86.

1. Krise und Neupositionierung

169

eingebunden wurden und wer nur Weisungen erhielt, aber keinen Anteil an den Überlegungen der Sinndeutungsgemeinschaft nahm. Dies war kein Flick-Spezifikum. Vielmehr bringt jede Organisation Macht „einfach durch die Art und Weise [hervor], wie sie die Kommunikation und die Informationsflüsse zwischen ihren Einheiten und Mitgliedern ablaufen läßt“9. Je enger Flicks Top-Manager mit dem Konzernchef zusammenarbeiteten, desto regelmäßiger und ausführlicher kommunizierten sie mit ihm – und desto größer war das Vertrauen, das sich auf diese Weise bildete.10 Intensive, nie abreißende Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen schlossen Flick und seine engsten Mitarbeiter zu einem funktionalen Führungsgremium zusammen. Es zeichnete sich dadurch aus, dass seine Mitglieder ähnlich dachten, kommunizierten und handelten, dass sie ein gemeinsames Ensemble von Werten und Normen verinnerlicht hatten. Formalisierte Kriterien wie Aufsichtsratsmandate, Geschäftsführerposten oder Vorstandsfunktionen bildeten nur die äußere Hülle. Bevor Flick einem Mitarbeiter Verantwortung in dieser Form übertrug, hatte sich in aller Regel das Vertrauensverhältnis bereits gebildet. Darum war die Zugehörigkeit zur Konzernspitze in ganz hohem Maße sozial determiniert. Zweifelsohne bestand eine der wichtigsten Funktionen der Flick-Führung darin, die eingehenden Informationen in Sinnzusammenhänge einzuordnen. Sie war das Sensorium für die wirtschaftspolitische Windrichtung und formulierte daher auch Antworten auf die Änderungen, die die nationalsozialistische Machtergreifung nach sich zog. Aber ihre Tätigkeit als Sinndeutungsgemeinschaft erschöpfte sich darin nicht. Die Konzernführung bildete auch das Sprachrohr nach außen. Es gab keinen Pressesprecher des Flick-Konzerns oder einen einzigen Manager, der nur für die Öffentlichkeitsarbeit zuständig gewesen wäre. Vielmehr modellierte die gesamte Konzernspitze das Bild, das der Flick-Konzern nach außen abgeben sollte, in der Art und Weise, wie die Mitglieder der Sinndeutungsgemeinschaft extern kommunizierten. Die gesammelten Informationen liefen keineswegs nur an der Spitze zusammen. Flick und seine Mitarbeiter ließen sie vielmehr in einem erweiterten Kreis von Konzernmanagern zirkulieren, die auf diese Weise ständig erfuhren, wie der Konzern sich positionierte und darstellte. Die Sinndeutung erfasste mithin außer Strategie und Erscheinungsbild nach außen auch die Identitätsstiftung nach innen. Die engere Konzernführung agierte als Vorbild und schuf so die Voraussetzung dafür, dass ihre Mitarbeiter mit untergeordneten Managementfunktionen im Sinne der Unternehmensziele mitdenken und -handeln konnten. Die Unternehmensidentität wurde so beständig aktualisiert und war daher kein einmal etabliertes Bündel von Werten, sondern ein flexibles Muster, das je nach Bedarf Spielraum für Interpretationen ließ. Die Sinndeutungsgemeinschaft etablierte also auch ein kollektives Selbstverständnis, das organisatorisches Handeln tendenziell vereinheitlichte und sich durch die soziale Praxis aktualisierte – mit anderen Worten: sie brachte Unterneh9 10

Crozier/Friedberg, Zwänge, S. 52. Ein gutes Beispiel dafür bietet Pietsch, Kommunikationsproblem. Generalisierend Casson, Information, S. 118.

170

III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

menskultur hervor.11 Dies galt in besonderem Maße für die Phase des „fundamentalen Lernens“, in der sich Flick 1932/33 befand, denn die Organisationslehre definiert Unternehmenskultur auch als „Ergebnis eines Lernprozesses im Umgang mit Problemen aus der Umwelt und der internen Koordination“12. Da Flicks interne Krise sich mit der nationalsozialistischen Machtergreifung überschnitt, lastete ein doppelter Anpassungsdruck auf der Sinndeutungsgemeinschaft. Die Werte und Normen, die unter diesem Druck neu austariert wurden, lassen sich jedoch präziser mit „Managementkultur“ bezeichnen, denn sie waren eben nur für die Konzernspitze verbindlich und erfahrbar. Weder die mittlere Führungsebene unterhalb der Vorstände der Unternehmen im Flick-Verbund noch gar die Arbeiter oder einfachen Angestellten hatten Anteil an der kollektiven Identität, die Flick und seine Entourage zusammenschloss und dafür sorgte, dass sie nach denselben Maximen urteilten und handelten. Bestimmte Muster und Spielregeln hatten sich bis 1933 bereits ausgeprägt. Dies zeigt sich nicht zuletzt in der Problemlösungsstrategie, die Flick beim Verkauf der GBAG-Mehrheit wählte, indem er sich den Staat als Partner und Rettungsanker auserkor. Flick suchte stets ein enges Verhältnis zum Staat und trachtete, daraus Nutzen zu ziehen. Bereits in der Zeit als bestimmende Gestalt der Charlottenhütte im Siegerländer Wirkunsgkreis hatte er es verstanden, staatliche Interessen in seine Kalkulationen einzubeziehen, um mit dem Staat als wohlwollendem Partner in neue Geschäftsfelder vorzudringen und sich Vorteile gegenüber nicht selten wirtschaftlich potenteren Konkurrenten zu verschaffen. Mit dieser Option stand Flick keineswegs allein, denn die Mehrzahl seiner schwerindustriellen Kollegen war „erzkonservativ, staatsnah und opportunistisch“13. Allerdings bescherten die Geschäfte mit der öffentlichen Hand14 Flick nicht nur ein Zubrot, sondern spielten eine Schlüsselrolle für seinen Aufstieg und die strategische Ausrichtung seiner ganzen Gruppe. In engem Zusammenhang mit dieser Staatsnähe springt ein hervorstechender Zug von Flicks Imagepflege ins Auge: Flick trat als Unternehmer auf, dem nationale Anliegen in seinem Geschäftsgebaren besonders am Herzen lagen. Seit den ersten Schritten, die er aus dem Siegerland nach Oberschlesien unternahm, begründete Flick seine Übernahmen, Transaktionen und Engagements immer wieder mit Argumenten, die über rein geschäftliche Interessen hinausgingen. Er präsentierte sich als Geschäftsmann, der uneigennützig höhere Ziele verfolgte und sich in den Dienst des Vaterlands stellte. Nun war auch diese Attitüde weder eine Erfindung noch eine Spezialität Flicks, ganz im Gegenteil: Eine nachgerade staatsmännische Gesinnung gehörte zu den festen Topoi in den zeitgenössischen Selbstinszenierungen der deutschen Wirtschaftselite. Ihre vermeintliche Selbstlosigkeit und fast märtyrerhafte Schonungslosigkeit gegenüber den eigenen Kräften und Interessen sollten zeigen, dass die führenden Persönlichkeiten der Wirtschaft 11 12 13 14

Vgl. zur Begriffsbestimmung Stadler, Unternehmenskultur, S. 15–17, sowie Nieberding, Unternehmenskultur, S. 19–22 u. 52–58. Schreyögg, Unternehmenskultur, S. 24. Fiedler/Lorentz, Kontinuitäten, S. 64. Zu den Mangan- und Schrottgeschäften im Siegerland während des Ersten Weltkrieges vgl. Priemel, Flick, S. 58–71; Kerkhof, Kriegswirtschaft, S. 298 f. Zum sogenannten Ost-Engagement vgl. Kap. I.2.

1. Krise und Neupositionierung

171

letztlich nicht aus materiellem Interessen, sondern aus sittlich-moralischem Antrieb heraus handelten und sich aufopferten. Das nationale Engagement gehörte fest zum Rollenbild der Wirtschaftselite und war Bestandteil des Kanons von Eigenschaften, die jedes Mitglied dieser Gruppe unter Beweis zu stellen hatte.15 Flick inszenierte sich insbesondere im Zusammenhang mit Oberschlesien als Industrieller, der aus „Pflichtbewusstsein als Deutscher“16 gehandelt, ausschließlich „staatspolitischen Interessen“17 gedient und dabei freudig „persönliche Opfer“18 gebracht habe. Die Imagebildung als Patriot zielte ausschließlich auf die politischen Entscheidungsträger. Gegenüber der Öffentlichkeit und selbst in Geschäftskreisen verschleierte Flick sowohl seine Person als auch seine Geschäfte so lange wie möglich und gab nur spärliche Informationen über deren Inhalt und Tragweite. Sein langjähriger Rechtsberater Dr. Siegfried Frey aus Siegen brachte diesen Grundzug mit dem „alten Wahlspruch des Preussischen Generalstabs: Mehr sein als scheinen!“19 auf den Punkt, als er auf 25 Jahre Geschäftsbeziehungen zu Flick zurückblickte. Je heikler ein Engagement war – dies belegt schlagend die nahezu totale Auskunftsblockade für die oberschlesischen Aktivitäten20 – desto intensiver bemühte sich Flick mit seinen Topmanagern um Geheimhaltung. Analog dazu setzte Flick alles daran, der Wirtschaftspresse ein günstiges Bild seiner Gruppe zu vermitteln, und zwar vor allem ab dem Zeitpunkt, als deren Lage prekärer wurde. So lenkte Steinbrinck, der die Öffentlichkeitsarbeit betreute, die Interpretation des Geschäftsberichtes der GBAG für 1931 in die gewünschten Bahnen, indem er ihn persönlich mit den maßgeblichen Berliner Journalisten jeweils einzeln durchsprach und dem Betreffenden „diejenigen Aufklärungen [gab], die er wünschte und die für uns zweckmäßig erschienen“21. Steinbrinck fiel es leicht, das Bild der Flick-Unternehmungen gegenüber Journalisten in die ein oder andere Richtung zu verändern, weil es wegen der systematisch betriebenen Geheimniskrämerei für Außenstehende ausgesprochen unscharf erscheinen musste. Gerade weil es keine tiefer in die Unternehmen hinein wirkende Unternehmenskultur bei Flick gab, konnte sich die Unternehmensführung erfolgreicher an neue Gegebenheiten anpassen. Im Gegensatz zu traditionsreichen Montankonzernen wie Gutehoffnungshütte, Krupp oder Thyssen war die FlickGruppe weder über eine lange Firmenhistorie noch über ein Stammwerk identifizierbar. Es ist in diesem Zusammenhang symptomatisch, dass die Charlottenhütte 15 16 17 18

19 20

21

Unger, Wirtschaftselite, S. 309. RGVA 1458-15-202, Flick an Richard Meyer (Leiter der Ostabteilung des AA), 19. 4. 1933; Dok. Nr. 6. Ebd., Flick an Samuel Ritscher, 26. 3. 1927; vgl. RGVA 1458-15-318, Flick an Reichswirtschaftsminister Curtius, 8. 3. 1927; Dok. Nr. 2. TKKA VSt 924, Stellungnahme der Charlottenhütte zu dem Verlangen der Vereinigten Stahlwerke auf Umwandlung der Kaufpreisforderung von RM 6,7 Millionen wegen der Fi[duciaire]-Aktien in eine zusätzliche Beteiligung an der Minesa, 4. 1. 1933, hier v. a. S. 29–31. BA R 8122/31, Frey an Flick, 16. 4. 1941; Hervorhebung im Original. Selbst Reichsbankdirektor Hechler beschwerte sich gegenüber Kaletsch, die Charlottenhütte breite einen „undurchdringlichen Schleier“ über die Verhältnisse ihrer holländischen Holdinggesellschaften, in denen die oberschlesischen Beteiligungen Flicks lagen und die als deren Finanzierungsinstrument dienten; BA R 8122/163, Aktennotiz Kurre, 27. 9. 1932. Weitere Beispiele bei Priemel, Flick, S. 143 u. 200. BBA 55/443, Steinbrinck an Holle, 17. 6. 1931; zitiert nach: Priemel, Flick, S. 223.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

seit Flicks Eintritt in die Vereinigten Stahlwerke 1926 nur noch als Holding existierte. Bis zu diesem Zeitpunkt war das Unternehmen die Keimzelle, das Symbol und die organisatorische Zentrale von Flicks Unternehmungen gewesen. Die Charlottenhütte war zugleich seine erste Eroberung, die Basis für die folgenden Expansionen und darum auch die organisatorische Matrix für seine weiteren Engagements. Doch bereits 1923 verlegte Flick sein Büro nach Berlin – ein Anzeichen dafür, dass sein Selbstverständnis den Siegerländer Wirkungskreis bereits gesprengt hatte. Der Eintritt in den Stahlverein löste die Bande Flicks an die Charlottenhütte weiter.22 Als Flick die Vereinigten Stahlwerke Hals über Kopf verließ, nahm er zwar die Charlottenhütte mit, diese war jedoch nur noch eine Hülle ohne die Siegerländer Produktionsstätten, denn die blieben bei den Vereinigten Stahlwerken. Im Zuge der anschließenden Neustrukturierung verlor die Charlottenhütte dann endgültig ihren Stellenwert – bis sie am Ende sogar ganz aufhörte zu existieren: Flick fusionierte am 31. Januar 1934 die AG Charlottenhütte auf die Mitteldeutsche Stahlwerke AG, woraufhin erstere aus dem Handelsregister gelöscht wurde. Gleichwohl hinterließ die Charlottenhütte als Kerngesellschaft Flicks ihre Spuren im Bewusstsein der Zeitgenossen: Noch bis 1939 ordnete die Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie Flicks Spitzenmanager seiner alten Dachgesellschaft zu.23 Die Nachricht vom Ende der Charlottenhütte erschütterte Frey so sehr, dass er „so etwas wie eine kleine Gedenkfeier“ abhielt. Mit Trauergedanken hielt sich der knochentrockene Jurist aus dem Siegerland jedoch nur kurz auf, vielmehr begrüßte er „die Zukunft auch unter neuer Flagge mit einem kräftigen ‚Glückauf‘“24. Dies entsprach ganz der Mentalität seines Chefs. Flick teilte Freys Gefühle, zog jedoch auch dieselbe Konsequenz. Ganz unsentimental erwiderte er, er wolle „den Blick von der Vergangenheit abwenden und ihn in die Zukunft richten“25. Dieser Gleichklang lässt aufhorchen. Er offenbart ein Charakteristikum des Flick-Konzerns: Den inneren Zusammenhalt stiftete keine Vision, keine örtliche Verwurzelung oder ein besonderer Stolz auf die Unternehmensreputation.26 Alles lief statt dessen auf Flick selbst zu. Nur über ihn war der Konzern als solcher definiert, und wer sich mit diesem identifizieren wollte, konnte das nur tun, indem er seine Loyalität Flick selbst schenkte. Genau das taten auch die engeren Mitarbeiter Flicks, die den Nukleus einer Konzernzentrale bildeten. Darum war persönliche Treue die Kerntugend, die Flick von seinen Managern noch vor Leistung und Eignung einforderte. Aus der Leerstelle, wo bei anderen Konzernen eine Unternehmenskultur blühte, erwuchs dem Flickschen Unternehmensverbund ein Höchstmaß an Beweglichkeit, machte ihn aber auch vollkommen abhängig vom 22 23 24 25 26

Vgl. Priemel, Flick, S. 134. BA R 13 I/597, Schreiben an Steinbrinck, 23. 7. 1937; BA R 13 I/137, Einladungsliste zur Mitgliederversammlung der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie am 21. Juni 1939, o. D., S. 4. BA R 8122/31, Frey an Flick, 3. 2. 1934. Ebd., Flick an Frey, 5. 2. 1934. Die Unternehmenskultur bei Thyssen etwa prägten Begriffe wie Stolz und Ehre. Thyssen definierte sich als Unternehmen nicht nur über eine führende Marktposition, sondern darüber, stets die neuesten Produktionstechniken und modernsten Anlagen einzusetzen. Ähnlich wie bei Flick bestimmten jedoch kaufmännische und finanzielle Überlegungen die Unternehmensstrategie; vgl. Fear, Organizing, S. 495 f., 506 u. 718.

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Wohl und Wehe seines Gründungsvaters. In der Phase des institutionellen Wandels nach der NS-Machtübernahme bewirkte diese Bindungslosigkeit, dass sich die Flick-Gruppe geschmeidig neuen Chancen öffnen konnte, ohne dafür organisatorische oder ideelle Hemmnisse überwinden zu müssen. Außerordentliche taktische Wendigkeit hatte Flick seit jeher an den Tag gelegt. So verhinderte er 1920 den Verlust der Selbständigkeit der Charlottenhütte, indem er aus einem Gegner – August Thyssen – einen strategischen Partner machte.27 Derartige „win-winSituationen“ illustrieren Flicks Fähigkeit, aus einer ungünstigen Position heraus zumindest Teilerfolge zu erringen, indem er nicht starr an Maximalzielen festhielt, sondern die Interessen möglicher strategischer Partner in sein Gesamtkalkül einband. Insgesamt boten also sowohl der Zeitpunkt als auch die „Managementkultur“ der Flick-Führung günstige Voraussetzungen, um nach der nationalsozialistischen Machtergreifung neue Impulse für die Geschäftspolitik des Konzerns aufzunehmen. Doch auch so aufmerksamen Beobachtern des wirtschaftspolitischen Geschehens wie Flick und seinen Spitzenmanagern fiel es nicht leicht, aus den vielfältigen Anzeichen und Äußerungen im Bereich der Wirtschaft nach Hitlers Amtsantritt einen kohärenten Sinn herauszufiltern.

1.2 Institutioneller Wandel der NS-Wirtschaftspolitik Als die nationalsozialistische Ideologie zur Staatsdoktrin erhoben wurde, bedeutete dies den Beginn eines fundamentalen Wandels, der die Unternehmensfreiheit beträchtlich einschränkte. Gleichwohl begrüßte der ganz überwiegende Teil der Schwerindustrie die Regierung Hitler zunächst – und verkannte in einer Art „kognitiven Katastrophe“28 die moralische Dimension ihrer offen erklärten Zielsetzungen. Auf dem Gebiet der Arbeitsverfassung29, des Gesellschaftsrechts30, der Devisenpolitik und der Kapitalmarktlenkung31 änderte der NS-Staat sukzessive die Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns. Die Forschung ist sich weitgehend darüber einig, dass diesen Eingriffen kein systematischer Plan oder gar eine ordnungspolitische Innovation zugrunde lag, dazu waren sie zu „fragmentiert, disparat und provisorisch [. . .] opportunistisch und dirigistisch“32. Zusammengenommen führten die zahlreichen gesetzlichen Neuerungen zwar zu einem insgesamt höheren Maß an Lenkung, sie konstituierten jedoch weder ein genuin nationalsozialistisches Wirtschaftssystem33, noch schafften sie die Marktwirtschaft zugunsten einer „Zentralplanwirtschaft“ ab.34 Die Wirtschaft ließ sich 27 28 29 30 31 32 33 34

Vgl. für den Kontext Priemel, Flick, S. 83–85. Feldman, Kultur, S. 17. Vgl. Kranig, Lockung; Schneider, Hakenkreuz, S. 290–325; Härter, Arbeitspolitik. Dazu Bähr, „Corporate Governance“. Ebi, Devisenrecht. Ambrosius, Regulierungsansätze, S. 57. Einige wenige wirtschaftspolitische Grundgedanken waren indessen bereits vor 1933 ausformuliert; Barkai, Wirtschaftssystem, S. 39 u. 49. Die entgegengesetzte These vertritt Prollius, Wirtschaftssystem, S. 221. Das behauptet Diehl, Marktwirtschaft, S. 179. Vgl. dagegen die differenzierte Einschätzung über die Funktion des Wirtschaftsrechts in der NS-Diktatur bei Bähr/Banken, Wirtschaftssteuerung.

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auch mit „nicht-diktatorischem Recht“35 steuern – dies belegt vor allem das Anreizsystem, das die Privatwirtschaft erfolgreich zur Kooperation auf den Feldern der Autarkiebemühungen und der Aufrüstung motivierte.36 Während die nationalsozialistischen Weichenstellungen in der Wirtschaftspolitik hinreichend bekannt sind, sofern sie sich in Gesetzen und Verordnungen niederschlugen, ist der vom NS-Regime angestoßene Wandel der Wirtschaft weit weniger gut untersucht, der sich jenseits der juristischen Normen in Erwartungen äußerte, die ein Unternehmer nach nationalsozialistischem Verständnis zu erfüllen hatte. Man kann dies als „Kultur“ bezeichnen und darunter einen gemeinsamen institutionellen Rahmen verstehen, der dafür sorgt, dass die Teilnehmer am Wirtschaftsleben ähnlich denken.37 Solche „formlosen Beschränkungen“38 beeinflussen das Verhalten dadurch, dass sie Entscheidungen und Handlungsweisen nicht juristisch, sondern sozial sanktionieren. Der gigantische Umerziehungsprozess, dem das NS-Regime die deutsche Gesellschaft unterzog, zielte genau auf diese Ebene. Der NS-Staat veränderte gezielt das „Milieu“, in dem Unternehmer ihre Entscheidungen trafen.39 Das gesellschaftspolitische Projekt des Nationalsozialismus, sein einigendes Band und die innere Logik, die hinter all den Eingriffen in Aufbau und Organisation des öffentlichen Lebens seit der Machtergreifung stand, hieß „Volksgemeinschaft“40. Dahinter stand nichts weniger als der Versuch, die bürgerliche Gesellschaft abzuschaffen und an ihre Stelle eine gänzlich neue Ordnung zu setzen. Diese neue Ordnung etablierte sich durch Gewalt, sie machte die Zugehörigkeit des Einzelnen zur Gemeinschaft von rassistischen Kriterien sowie von der Zustimmung zu den ideologischen Axiomen und Zielen der nationalsozialistischen Ideologie abhängig, und sie funktionierte ganz praktisch durch Inklusions- und Exklusionsmechanismen. Diese Mechanismen exerzierten die nationalsozialistischen Funktionäre vor, denen die „Menschenführung“ anvertraut war, sie wurden durch Gesetze und Verordnungen kodifiziert, aber ihre eigentliche Sprengkraft entfalteten sie in der sozialen Praxis. Für die Unternehmer ist dieser Zentralbegriff der nationalsozialistischen Ideologie bislang in erster Linie auf die innerbetriebliche Ebene hin untersucht worden. „Volksgemeinschaft“ setzte an die Stelle des strukturellen Interessengegensatzes zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern eine völkisch verbrämte Gleichgerichtetheit. Weder die Interessen des Einzelnen noch die einer Klasse zählten, sie alle sollten im Volk als Ganzem aufgehen, das der einzige legitime Bezugspunkt politischen Handelns darstellte. Aber die Ideologie der Volksgemeinschaft hatte nicht nur für die Arbeitnehmer weitgehende Folgen, deren Mitspracherechte auf dieser Grundlage faktisch beseitigt wurden. Langfristig tangierte sie auch die Interessen der Unternehmer, denn sie wies jedem individuellen Gewinn35 36 37 38 39 40

Ebd., S. 10. Buchheim, Unternehmen, S. 356; Gaul, Anlageinvestitionen, S. 430 u. 438 f.; Scherner, Verhältnis. Bonus, Unternehmen, S. 20. North, Institutionen, S. 43 f. Plumpe, Unternehmen, S. 253–255. Michael Wildt hat die verstärkte Aufmerksamkeit, die diesem Herzstück nationalsozialistischen Denkens und Wollens in letzter Zeit zuteil geworden ist, konzise gebündelt; Wildt, Volksgemeinschaft. Siehe aber auch Nolte, Ordnung, S. 92–205; Wehler, Gesellschaftsgeschichte, Bd. 4, S. 686– 690. Zur Begriffsgeschichte vgl. Stöver, Volksgemeinschaft, S. 35–53.

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streben eines Einzelnen den zweiten Rang hinter den Interessen des überpersönlichen Volkes zu. Diese Grundrichtung des Denkens gerann zu Schlagworten wie „Gemeinnutz geht vor Eigennutz“ oder „Du bist nichts, dein Volk ist alles“, die nicht selten als wohlfeile Phrasen ohne praktische Auswirkungen verpufften. Doch dieser ideologische Kern des Nationalsozialismus strahlte auf mittlere Sicht auf das Bild des Unternehmers im NS-Staat aus und schlug sich ordnungspolitisch etwa in der Beschneidung des zulässigen Unternehmensgewinnes nieder. Wie ernst es den Nationalsozialisten mit ihrer völkischen Phraseologie war, konnte zu Beginn des Dritten Reiches noch kein rational urteilender Beobachter ahnen. Gleichwohl fehlte es nicht an Hinweisen auf diesen ideologischen Grundzug. Die Kategorie des Volkes stand am Anfang und am Ende jener berühmten Rede, mit denen Hitler am 26. Januar 1932 vor etwa 600 Industriellen im Industrieclub in Düsseldorf für sein Programm warb.41 Wenngleich Flick selbst nicht anwesend war, so steht doch außer Zweifel, dass er von den wesentlichen Inhalten erfuhr, zumal er nach eigener Aussage wenige Tage darauf seine erste persönliche Unterredung mit dem kommenden Reichskanzler führte.42 Zu diesem Zeitpunkt hatte Hitler bereits mehrfach vor Industriellen gesprochen, nicht zuletzt im Ruhrbezirk, und obwohl unter den Schwerindustriellen nur Ausnahmen (namentlich Fritz Thyssen und Emil Kirdorf) überzeugte Anhänger des Nationalsozialismus waren, so hielten sie doch Fühlung mit dem wachsenden politischen Machtfaktor und bemühten sich um Einfluss auf deren wirtschaftspolitischen Kurs.43 Auch in losen Hintergrundgesprächen tauschten sie sich über die Hitler-Bewegung aus.44 In jedem Falle war es ein Gebot der Interessenwahrung, dass ein Mann wie Flick den politischen Kurs der NSDAP verfolgte. Wenige Monate zuvor hatte der Hauptgeschäftsführer des schwerindustriellen Spitzenverbandes VDESI45 Jakob Reichert Flick in der Annahme, dass diesen das Wirtschaftsprogramm der NSDAP interessiere, streng vertraulich über den Verlauf eines Diskussionsabends über „Nationalsozialismus und Wirtschaft“ informiert, bei dem Walther Funk im

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Keine neuen Erkenntnisse, aber eine ausführliche Darstellung bietet Ackermann, Treffpunkt, S. 120–139. IfZ MA 1569/17, Vernehmung Friedrich Flick durch Eric Kaufman, 6. 1. 1947; ebd., Vernehmung Friedrich Flick durch Eric Kaufman, 8. 1. 1947. Die persönliche Unterredung Flicks mit Hiler endete in einer Enttäuschung, zumal Hitler offenbar Flick mit Steinbrinck verwechselte. Der schlechte Eindruck, den Flick davon mitnahm, war mit ein Grund für seinen bedeutenden Spendenbeitrag zu Hindenburgs Kampagne für die Reichspräsidentschaftswahl 1932; IfZ MA 1555/23, Eidesstattliche Erklärung Friedrich Flick, 29. 11. 1946 [NI 3122]. Vgl. Turner, Business; besonders instruktiv: Lorentz, Industrieelite, S. 80–138. Vgl. außerdem Langer, Reusch, dessen Schlussfolgerung, dass Reusch ein NS-Anhänger gewesen sei, die Quellen deutlich überstrapaziert. Vgl. RWWA 130-400101290/5a, Paul Reusch an Hermann Bücher, 13. 6. 1931, Bücher an Reusch, 24. 6. 1931. Flick selbst fragte kurz nach der Machtergreifung Peter Klöckner, was er von dem neuen Reichskanzler halte; Henle, Weggenosse, S. 103. Der Verein Deutscher Eisen- und Stahlindustrieller bestand von 1874 bis 1934, dann ging er zusammen mit der Fachgruppe der Eisen schaffenden Industrie beim Reichsverband der deutschen Industrie am 1. April 1935 in die Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie über. Reichert blieb über diese organisatorischen Änderungen hinweg Hauptgeschäftsführer; vgl. BA R 13 I/168, Vortrag Reicherts während der Mitgliederversammlung der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie am 9. Juni 1936, o. D., S. 10–34 u. 51. Zu seiner Funktionärskarriere vgl. Eckert, Leiter, S. 182 f.

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„Herrenclub“ vorgetragen hatte.46 Einen Bericht über Hitlers Auftritt vor dem Industrieclub konnte Flick etwa Albert Vögler erstatten, der an der Veranstaltung teilnahm.47 Obwohl sich Gustav Krupp ostentativ von der Zusammenkunft fernhielt, um sich persönlich nicht zu exponieren, ließ er sich doch genauestens durch extra abgesandte Mitarbeiter von der Rede berichten.48 Hitler wollte mit seiner Rede dezidiert das von den antikapitalistischen Strömungen innerhalb der NSDAP genährte Misstrauen auf Seiten der Industrie zerstreuen. Zugleich nahm er die Gelegenheit wahr, nicht nur über Wirtschaftspolitik zu sprechen, sondern legte vor diesem Publikum die Grundsätze des nationalsozialistischen Programms dar. Für die meisten Zuhörer dürfte es das erste Mal gewesen sein, direkt aus dem Munde des NSDAP-„Führers“ zu hören, wie nach dessen Willen Staat und Wirtschaft zu gestalten waren. Bei allen rhetorischen und inhaltlichen Freundlichkeiten gegenüber den politischen Neigungen der Industriellen – so spielte er den „Persönlichkeitswert“ gegen die Demokratie aus, beschwor vehement die Bolschewismusgefahr und leitete aus dem Leistungsprinzip der Wirtschaft ab, dass Menschen nicht grundsätzlich gleichwertig seien – ließ Hitler keinen Zweifel daran, dass in einem nationalsozialistischen Staat die Wirtschaft nur eine „Funktion des Volkskörpers“49 sein konnte. Solange derartige Aussagen noch keine konkreten Forderungen mit sich brachten, waren sie enorm zustimmungs- und anschlussfähig. Entsprechend breit war das Echo, das sie in der gleichgeschalteten Wirtschaftspresse fanden. Sogar der Deutsche Volkswirt, dessen Chefredakteur Hitler und seine gesamte Entourage vor der Machtergreifung noch als „Verkörperung all dessen, was im deutschen Volk an Minderwertigem, an Ungeist und Unmoral lebendig ist“50, gebrandmarkt hatte, stimmte darin ein. Gustav Stolper verließ das Blatt und emigrierte in die USA. Trotz des Wechsels an der Spitze blieb die Zeitung gleichwohl ein wirtschaftsfreundliches Blatt. Im ersten Editorial setzte sich die neue Leitung zum Ziel, geistiger Mittelpunkt für die Auseinandersetzung zwischen Erfahrung und Skepsis der Wirtschaft einerseits und dem „noch unklaren, aber doch zukunftsweisenden Planen der nationalen Bewegung“ andererseits zu werden, um einen Ausgleich herbeizuführen.51 Zwei Botschaften an die Unternehmer wiederholten sich in den ersten Monaten des Dritten Reiches besonders häufig: Erstens beruhigte das selbsternannte wirtschaftspolitische Sprachrohr die wirtschaftliche Elite, dass ihre Macht und Befugnisse weder durch nationalsozialistische Kommissare noch durch generelle Verstaatlichungen beschnitten werden würden. Dies hieß zweitens jedoch nicht, dass unter NS-Herrschaft ein laisser-faire-Kapitalismus einziehen oder einfach alles beim Alten bleiben würde. Vielmehr sei die neue Regierung fest entschlossen, „auch das wirtschaftliche Denken und Arbeiten im Sinne der neuen Weltanschauung umzugestalten“. Den wenig konkreten Rahmen 46 47 48 49 50 51

IfZ MA 1555/157, Reichert an Flick, 19. 10. 1931 [NI 8316], abgedruckt in: Thielecke (Hg.), Fall 5, S. 292–294. Vögler nahm außerdem an der Unterredung teil, die Hitler, Göring und Ernst Röhm mit Ernst Poensgen, Thyssen und eben Vögler auf Schloss Landsberg führten; Rasch, Vögler, S. 141. Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 289 f.; Luntowski, Hitler, S. 46 f. Die Rede ist abgedruckt in Hartmann (Hg.), Hitler, Bd. IV/3, S. 74–110, Zitat S. 76 f. Gustav Stolper, Wo stehen wir?, in: Der deutsche Volkswirt, 23. 12. 1932, S. 363–370, hier S. 366. Der deutsche Volkswirt, 7. 7. 1933, S. 1127.

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dazu bildete die Parole „Gemeinnutz vor Eigennutz“52. Für den „Gemeinnutz“ stand der Staat – und zwar nicht irgendeiner, sondern der NS-Staat – ein, dessen unbedingte Autorität immer wieder unterstrichen wurde. Der Primat des Staates ging aber nicht in einem einfachen Dirigismus auf, sondern förderte unternehmerische Initiative sogar ausdrücklich. Diese durfte sich ihre Ziele jedoch nicht selbst setzen – eine derartige unumschränkte Freiheit unternehmerischen Handelns geißelte der Deutsche Volkswirt als „liberalistisch“ – sondern musste ihren Elan einem „ethischen Prinzip“ anpassen und sich „in den Dienst der Gesamtwirtschaft, der Nation“, stellen.53 Diese Maximen verkündeten auch solche Mitglieder der Regierung, die eher dem konservativen oder dem wirtschaftsfreundlichen Lager zuzurechnen waren. Vizekanzler Franz von Papen betonte in einer Rede vor dem Verband mitteldeutscher Industrieller am 9. Oktober 1933 über die Unternehmerpersönlichkeit, dass das Unternehmertum auch nach nationalsozialistischer Staatsauffassung unersetzlich sei. Im selben Atemzug ließ er keine Zweifel am Primat der Politik im Verhältnis zur Wirtschaft und stellte klar, dass als „oberste Richtschnur für jeden in der Wirtschaft Tätigen das Wohl der Gesamtheit“54 zu gelten habe. Der Nachfolger Alfred Hugenbergs als Reichswirtschaftsminister, Kurt Schmitt, hatte als Generaldirektor der Allianz unternehmerisches Denken sicher weit stärker verinnerlicht als ideologische Wunschschlösser der Nationalsozialisten. Seine Ernennung zum Wirtschaftsminister war ein Zeichen der Annäherung des neuen Regimes an die Industrie. Gleichwohl bemühte sich auch Schmitt, die Erwartungen des NSRegimes an die Unternehmer heranzutragen. Eine Gelegenheit zum persönlichen Austausch mit Flick bot sich im Februar 1934, als Schmitt die Mittelstahl-Betriebe in Riesa, Gröditz und Lauchhammer besichtigte, nachdem Flick wenige Wochen zuvor im Reichswirtschaftsministerium für die Rüstungskapazitäten seines Konzerns geworben hatte.55 Im selben Jahr druckte die „Deutsche Akademie“ das Konzentrat seiner Reden in ihrer Reihe „Das Neue Reich“ ab, die die Grundgedanken des Nationalsozialismus systematisch verbreitete.56 Schmitt forderte, die deutsche Wirtschaft müsse sich den „nationalpolitischen Zielen“ anpassen. Im Dritten Reich gebe es keinen Raum für schrankenlosen Egoismus. Zwar stellte er heraus, dass der Unternehmer eigenverantwortlich und rentabel wirtschaften solle, forderte jedoch auch, dass er stets das Wohl der Allgemeinheit im Auge behalten müsse. Derartige Allgemeinplätze konnte wohl die übergroße Mehrzahl der Unternehmer leichten Herzens mittragen. Schmitt deutete allerdings auch an, dass der NS-Staat nicht davor zurückscheute, in die Wirtschaft einzugreifen: „Auf vielen Gebieten“, bemerkte der Wirtschaftsminister, „wird der Staat richtunggebend voranzugehen haben, überall dort nämlich, wo ohne einen solchen Wegwei-

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Der deutsche Volkswirt, 14. 7. 1933, S. 1155. Der deutsche Volkswirt, 21. 7. 1933, S. 1183 sowie 18. 8. 1933, S. 1307. Dresdner Anzeiger, 10. 10. 1933: „Die Unternehmerpersönlichkeit im neuen Staat“. IfZ MA 1555/32, Flick an Schmitt, 22. 1. 1934 [NI 4363]; ebd., Aktennotiz Flick, 25. 11. 1933 [NI 4364]. Auf einer Banderole warb die Druckschrift: „Der Reichswirtschaftsminister erörtert hier die im neuen Staate geltenden Grundsätze einer dem Wohle der Volksgemeinschaft verpflichteten Wirtschaft“.

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ser große Aufgaben nicht gelöst werden können oder die private Initiative verkehrte Wege einzuschlagen sich anschicken will“57. Die Parolen und Forderungen der nationalsozialistischen Führung klangen in den Ohren der Unternehmer in den ersten Monaten des Regimes keineswegs bedrohlich. Sie variierten ein vertrautes Thema, nämlich den Dienst der Wirtschaft am Allgemeinwohl und die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmers. Dadurch entstand ein gemeinsamer Kommunikationsraum, eine Verständigungsbasis, auf der Regime und Unternehmer sich scheinbar mühelos begegnen und einigen konnten. Doch die vagen und wohlfeilen Floskeln verschleierten, dass beide Seiten zwar dieselben Worte benutzten, aber unterschiedliche Dinge meinten. Die Industrie nahm für sich in Anspruch, schon allein in ihrer Eigenschaft als Arbeitgeber und Wertschöpfer der Gesellschaft zu dienen und meinte diese Funktion am besten ohne jegliche Einmischung von außen erfüllen zu können. Das Gewinnstreben des Einzelnen sicherte in dieser klassisch wirtschaftsliberalen Sichtweise den Wohlstand der Vielen. Der Nationalsozialismus lehnte diesen Ansatz kategorisch ab, weil sein Ausgangs- und Fluchtpunkt niemals das Individuum, sondern stets nur das Volk war. Konkret bedeutete der Vorrang des „Gemeinnutzes“ für die Unternehmerschaft, als oberstes Entscheidungskriterium nicht mehr den eigenen Vorteil, sondern das Interesse des Volkes anzulegen. Die Definitionshoheit über dieses Interesse hatte sich die NSDAP vorbehalten.58 Letztendlich mündete dieser ideologische Ansatz in eine grundsätzliche, bedingungslose Unterwerfung privatwirtschaftlicher Interessen unter jedes Ziel, welches das NS-Regime auszugeben beliebte. Nur im Rahmen dieser Zielvorgaben, nicht jedoch als eigener Wert, konnte unternehmerische Initiative noch existieren – unter dieser Voraussetzung allerdings wünschte das Regime sie, ja forderte dies ausdrücklich ein, dem Führer „entgegenzuarbeiten“. Dass das NS-Regime einen elementaren Bestandteil unternehmerischer Freiheit angriff, vernebelte die scheinbare Kompatibilität des unternehmerischen „Herr im Haus“-Standpunkts mit dem „Führerprinzip“59. Zudem trafen sich beide Seiten, indem sie im „Persönlichkeitswert“ den Kern des Unternehmertums ausmachten.60 Abgesehen davon dürfte die meisten Unternehmern nach der nationalsozialistischen Machtübernahme vordringlich erleichtert haben, dass sich die Befürchtungen nicht bewahrheiteten, der wirtschaftspolitische Kurs der „deutschen Sozialisten“ liefe auf Verstaatlichungen hinaus. Im Gegenteil lautete die Botschaft der NS-Funktionäre, dass Rendite prinzipiell nicht nur nicht anrüchig, sondern volkswirtschaftlich sogar erwünscht sei. Wer also bei seinen Geschäften das Inte57

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Schmitt, Wirtschaft, S. 8 f. Die in dieser Schrift vorgebrachte Position deckte sich mit früheren programmatischen Reden Schmitts, vgl. z.B. Völkischer Beobachter, 14./15. 8. 1933: „Wirtschaftsminister Schmitt über die deutsche Arbeit am Rhein“; ebd., 12. 12. 1933: „Reichswirtschaftsminister Schmitt: Der neue Aufbau der deutschen Wirtschaft“. Zu Schmitts wirtschaftspolitischen Vorstellungen vgl. auch Feldman, Allianz, S. 78–135. Verfassungsrechtlich schlug sich das im Gesetz zur Sicherung der Einheit von Partei und Staat vom 1. Dezember 1933 nieder, das die NSDAP als „Trägerin des deutschen Staatsgedankens“ definierte; praktisch hatten NSDAP-Funktionäre den Anspruch, Elite und Führerschaft des Volkes zu sein, ohnehin internalisiert. Diese Unvereinbarkeiten der wirtschaftspolitischen Zielvorstellungen von Schwerindustrie und Nationalsozialismus unterstreicht in seiner klugen Synthese auch Tooze, Wages, S. 105 f. Vgl. Unger, Wirtschaftselite, S. 295–316.

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resse der „Volksgemeinschaft“ mitbedachte und es verstand, dies auch herauszustellen, der konnte weiterhin nach Gewinn streben. Es ist mehr als nur plausibel, dass Flick derartige Signale wahrnahm, weil er in seiner bisherigen Geschäftspraxis das politische Umfeld stets nicht nur beobachtet, sondern sich nach Möglichkeit zunutze gemacht hatte. Kernelemente seiner Geschäftspraxis und seiner Selbstdarstellung, die Staatsnähe und das nationale Engagement, boten hervorragende Anknüpfungspunkte, um sich als vorbildlicher Unternehmer ganz im Sinne der Auffassung des Regimes zu präsentieren. Da sich diese Dispositionen mit den Erwartungen der Nationalsozialisten in Einklang bringen ließen, erleichterten und beschleunigten sie die von den Unternehmern geforderten Anpassungsleistungen. Entscheidend für die erfolgreiche Adaption der neuen, vom Nationalsozialismus eingeforderten Regelorientierung war die Bereitschaft zum Austausch mit den Propagandisten der Volksgemeinschaftsideologie. Einige Monate nach der Rede Hitlers vor dem Industrieclub in Düsseldorf wurde Steinbrinck Mitglied im sogenannten Keppler-Kreis und erhielt so Zugang zu einem Forum, in dem maßgebliche Wirtschaftspolitiker der NSDAP (von Experten zu sprechen wäre wohl übertrieben) mit Sympathisanten aus Industrie- und Finanzkreisen zusammentrafen. Der Keppler-Kreis ging auf eine Initiative Hitlers zurück und hatte den Zweck, „die Pläne für die nationalsozialistische Führung der deutschen Volkswirtschaft zu beraten“61. Außerdem diente er als Finanzierungsquelle der ab der zweiten Jahreshälfte 1932 nahezu bankrotten Partei. Zu diesem Zeitpunkt suchte die Hitlerbewegung noch von sich aus das Gespräch: Wilhelm Keppler war auf Empfehlung von Schacht an Flick und Vögler herangetreten, um sich deren Sachverstand zunutze zu machen.62 Für die Konzernführung bedeutete diese informelle Runde eine Erweiterung des politischen Netzwerks, eine Investition in das Vertrauen potenzieller Regierungsvertreter. Außerdem konnte die Konzernführung über diese Plattform aus erster Hand erfahren, welche wirtschaftspolitischen Ziele die NSDAP anstrebte. Flicks Zustimmung, dass Steinbrinck in den KepplerKreis eintrat, kann daher nicht mit dem Hinweis auf die im Vergleich zur Gesamtsumme von Flicks für politische Zwecke verausgabten Gelder nachrangigen Spenden an die SS und die NSDAP abgetan werden. Diese Verbindung schuf die Voraussetzung für „eine Art ‚Ideologie‘-produzierendes Gespräch“, das Flick und seine Führungsspitze mit den neuen Machthabern unablässig führten, und das ihnen die „Konstruktion eines neuen Sinndeutungsmusters“63 ermöglichte. Über Kommunikation und Insiderinformationen machte sich die Konzernführung also in die Denkweisen und Erwartungshaltungen des NS-Regimes vertraut und schuf so die Voraussetzung, um ihre Interessen auf den politischen Bühnen erfolgreich zu vertreten. Kommunikation und Information waren auch die beiden zentralen Herrschaftsmittel, mit deren Hilfe Flick seinen Konzern nach innen beherrschte.

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IfZ MA 1555/9, Eidesstattliche Erklärung Wilhelm Keppler, 24. 9. 1946, S. 2. IfZ MA 1555/25, Eidesstattliche Erklärung Otto Steinbrinck, 25. 1. 1947 [NI 3490]. Fiedler/Lorenz, Kontinuitäten, S. 64.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

2. Organisation und Steuerung Die Binnenorganisation des Flick-Konzerns entsprang keinem von langer Hand geplanten und dann zielbewusst umgesetzten Masterplan Flicks. Die „managerial revolution“ (Alfred Chandler) konfrontierte auch seine Unternehmungen mit der Notwendigkeit, Aufgaben an professionelle Führungskräfte zu delegieren und Entscheidungen zu bürokratisieren. Mit jedem Aufgabenbereich gab Flick jedoch auch ein Stück Kontrolle aus der Hand. Diesen Verlust kompensierte ein Charakteristikum seiner Konzernführungsstruktur: Sie war auffallend stark von persönlichen Bindungen geprägt. Erst danach griffen funktionale Differenzierungen als Ordnungskriterium. Wenn Friedrich Flick jemandem vertraute, dann übertrug er ihm Verantwortung. Die erste Führungsriege seines Konzerns zeichnete infolgedessen eine spezifische Homogenität aus, die sich in Mentalität, fachlicher Kompetenz und sozialer Herkunft zeigte.

2.1 Das Spitzenmanagement a) Friedrich Flick Hinter dem ungewöhnlichen Erfolg, auf den Flick nach den ersten beiden Jahrzehnten seiner Laufbahn zurückblicken konnte, standen bestimmte Fähigkeiten, Eigenschaften und eine ganz auf ihn zugeschnittene Herrschaftskonzeption. Flick war ein Generalist und verfügte über legendäre Detailkenntnisse aller ihn interessierenden Unternehmungen. Hans Günther Sohl erinnerte sich noch dreißig Jahre nach seinen ersten persönlichen Zusammentreffen an dieses Charakteristikum: „Schon damals hat meine Kollegen und mich die Präzision seines unternehmerischen Denkens und seine verblüffenden Kenntnisse von bilanziellen und technischen Details stets von neuem beeindruckt“64. Flicks Adlatus Konrad Kaletsch pries seinen Chef ohne jede Scheu: „Nur dadurch, dass Flick die gesamte Materie von Kohle und Stahl, von Erz und Schrottwirtschaft sowie von der Stahlverarbeitung, von den gesamten Produktions- und Absatzverhältnissen in allen Einzelheiten und in der grossen Linie meisterhaft beherrschte“65, habe er den Konzern so weit nach oben bringen und dort halten können. Kaletsch führte Flicks Erfolge auf dessen „fast übermenschliches“ tägliches Arbeitspensum und auf „die Unkompliziertheit im Denken und Handeln in Verbindung mit einem guten Gedächtnis, starker Willenskraft und Energie“ sowie nicht zuletzt auf seine Führungsstärke zurück. 64

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TKKA A 30161, Rede Dr. Sohl anläßlich der Trauerfeier für Friedrich Flick am 28. 7. 1972 in Düsseldorf, o. D. Sohl gehörte seit Oktober 1941 dem Vorstand der Vereinigten Stahlwerke an, in dessen Aufsichtsrat Flick saß. Er selbst galt als ebenso gedächtnisstark und faktensicher wie Flick; Pierenkemper, Sohl, S. 54 Anm. 2. WWA S8/84, Ungezeichnetes Manuskript über das Leben von Friedrich Flick, o.D. [August 1945], S. 27. Nicht ganz so überschwänglich, aber dem Duktus nach ganz der Nachkriegs-Selbstdarstellung des Konzerns verpflichtet ist das Porträt, das der ehemalige Finanzminister des „Dritten Reichs“ dem Konzernchef widmete: Schwerin von Krosigk, Zeit, S. 674–693, v. a. S. 678 f.

2. Organisation und Steuerung

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So konventionell diese Lobeshymnen auch das Bild eines Parade-Unternehmers zeichneten, und obwohl sie natürlich dazu dienten, gegenüber den Amerikanern dem Eindruck entgegenzuwirken, Flick habe seine Erfolge dem NS-Regime verdankt, birgt diese Darstellung doch einen realen Kern. In der Tat zeichnete sich Flick in der Regel durch präzises und faktengesättigtes Wissen aus. Einen seiner detailliert argumentierenden Briefe bespöttelte Otto Wolff einmal als „sehr interessante Referentenarbeit“66. Ein anderes Mal konnte Flick aus dem Stegreif seine Ansicht mit einem Selbstkostenvergleich der Jahre 1914, 1929 und 1941 zwischen den Industrierevieren in Lothringen und an der Ruhr belegen.67 Außerdem predigte er das Credo des nimmermüden Arbeitens. Dies illustriert ein Zusammenstoß, den Flick mit Steinbrinck hatte: Anlässlich eines geplanten Urlaubs zum Jahreswechsel 1929/30 machte Flick Steinbrinck heftigste Vorwürfe, weil dieser dazu nicht die Feiertage „im Interesse der Gesellschaft“ ausnutzen wollte. Steinbrinck hob seine familiären Pflichten und Bedürfnisse hervor, worauf ihm Flick erwiderte, „dass es das Schicksal aller Industriellen sei, sich ihrer Arbeit, und nicht ihrer Familie zu widmen“68. Flick forderte unermüdlichen Einsatz für die Firma und bedingungslose Treue gegenüber seiner Person. Er selbst ging mit entsprechendem Beispiel voran, indem er weitgehend auf Freizeit verzichtete und selbst im Urlaub täglich einige Stunden über Konzernpapieren saß oder Korrespondenz erledigte. Der Grund für diese Arbeitswut lag jedoch nicht, wie Kaletsch nahelegte, an Flicks Charakter oder seiner Persönlichkeitsstruktur69, jedenfalls nicht allein. Sie war vielmehr ebenso wie sein bemerkenswerter Informationsstand die Konsequenz der ganz auf die Spitze zugeschnittenen Herrschaftsorganisation seines Unternehmensverbundes. Diese besaß, wenn man sie in den oft überstrapazierten Kategorien Max Webers beschreiben möchte, ein starkes charismatisches Element und wies dementsprechend schwache Züge der für die größeren Konzerne charakteristischen Stab-Linien-Organisation auf. Flick besaß nicht nur die Verfügungsrechte, sondern füllte sie dadurch aus, dass er alle wichtigen Gremien bis in die Tagesarbeit hinein dominierte. So leitete Flick fast alle Gesamtvorstandsitzungen der verschiedenen Zweige innerhalb seines Konzerns persönlich, obwohl er formal nur Aufsichtsratsvorsitzender war.70 Steinbrinck charakterisierte Flicks Stellung dahingehend, dass sie die Rechte eines Generaldirektors, Aufsichtsratsvorsitzenden, 66

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RWWA 72-171-6, Wolff an Flick, 30. 12. 1935. Bei einer Besprechung mit dem Teilhaber von Otto Wolf Rudolf Siedersleben war Flick über eine ein Jahr zurückliegende Aussprache zwischen Siedersleben und Hermann Terberger, dem kaufmännischen Vorstandsmitglied der Maxhütte, „eingehend unterrichtet“; ebd., Vermerk Siedersleben über eine Besprechung mit Dr. Friedrich Flick am 12. Januar 1940, 7. 2. 1940. SächHStA 11616/18.99, Niederschrift über die Besprechung im Kleinen Kreise am 24. Juli 1941, 26. 7. 1941, S. 10. TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, Typoskript nach einer stenografischen Niederschrift Otto Steinbrincks, Ostern 1940, S. 2 f. Vertraglich hatte Steinbrinck Anspruch auf vier Wochen Jahresurlaub; SächHStA 11616/22152, Nebenbedingungen zu den Dienstverträgen der Vorstandsmitglieder der Mitteldeutschen Stahlwerke A.-G., o.D. So auch in NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 36, Folder Kaletsch Essays, Ausarbeitung Kaletsch über den Werdegang Friedrich Flicks und seiner Unternehmungen in der Zeit bis Ende 1924 bezw. bis zum Jahre 1935, 9. 10. 1946, S. 2 f. u. 9. WWA S 8/84, Ungezeichnetes Manuskript über das Leben von Friedrich Flick, o.D., S. 27 f.

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Großaktionärs und sogar Alleinbesitzers in seiner Person vereinigte.71 Er ließ sich umfassend und regelmäßig informieren und stand in ständigem Kontakt zu den Vorständen seiner Unternehmen – weil diese ohne sein Placet nur Routineentscheidungen treffen konnten. Flicks enorme Kenntnisse rührten auch von seinem Misstrauen her, denn eine weitgehende Informationskontrolle versprach Sicherheit für die Beherrschung des Konzerns. Dieses Führungsmodell lief darauf hinaus, dass Flick sich als Person unersetzlich machte. An ihm hingen nicht nur Verfügungsrechte, die grundsätzlich übertragbar waren. Sein umfassendes, idiosynkratisches72 Wissen, seine Erfahrungen und die daraus resultierende Kompetenz und Leistungsfähigkeit weiteten den Aufgabenbereich des Konzernchefs derartig aus, dass sein Ausfall nicht durch eine andere Person hätte kompensiert werden können. Dafür hätte man die gesamte Konzernverwaltung restrukturieren müssen. Dieses Arrangement brachte jedoch auch eine vergleichsweise hohe Abhängigkeit von der Zuverlässigkeit seiner Spitzenmanager mit sich. Die Sicherheit, auf die Loyalität seiner engsten Mitarbeiter bauen zu können, bezog Flick daraus, dass er seine Führungscrew langfristig an sich zu binden suchte und sie zudem vorzugsweise aus dem Familienumfeld rekrutierte. b) Konrad Kaletsch Beides traf auf Konrad Kaletsch zu. Der am 18. Dezember 1898 in Kassel geborene Vetter des Konzernchefs arbeitete seit seinem 27. Lebensjahr bis praktisch zu seinem Tode im Jahr 1978 in Flicks Familienunternehmen. Seine eigentliche Heimat war das Siegerland, mit dem Kaletsch seine „schönsten Jugenderinnerungen“ verband.73 Flick selbst, der während seines Militärdienstes bei Kaletschs Eltern gewohnt hatte, nannte ihn seinen „getreuen Ekkehard“74. Flick förderte und bezahlte Kaletschs Ausbildung. Deren erste Stationen waren ein Ebenbild von Flicks eigener Laufbahn: An eine kaufmännische Lehre in einem befreundeten Unternehmen – in diesem Falle bei der Buderus’schen Handelsgesellschaft, in der Kaletschs Vater eine leitende Stellung eingenommen hatte, bevor er sich in Kassel selbständig machte – schloss sich das Studium an der Kölner Handelshochschule an. Während der Semesterferien absolvierte Kaletsch bereits Praktika in der Charlottenhütte.75 In dieser Zeit Anfang der 20er Jahre verbrachte Kaletsch häufig die Wochenenden bei den Flicks und unternahm Wanderungen mit seinem Cousin. Friedrich Flick war fast 15 Jahre älter und dürfte schon allein deswegen, noch 71 72 73

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IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 25. 1. 1947, S. 3. Damit ist nicht formulierbares Wissen gemeint, das man mit „Lebenserfahrung“ und „Fingerspitzengefühl“ umschreiben könnte; vgl. Bonus, Unternehmen, S. 22. So ein Kommentar Kaletschs in einem Auftragsfilm des Flick-Konzerns von 1971 über das „Siegerland zwischen Gegenwart und Zukunft“, zitiert nach: Bücker u.a. (Hg.), Kaletsch, S. 10. Kaletschs Familie war seit drei Generationen in Kreuztal ansässig; sein Vater heiratete Wilhelmine Flick, die Tante des Konzernchefs. Obwohl die Kaletschs zwei Jahre vor Konrads Geburt nach Kassel übersiedelten, fühlte sich dieser als Siegerländer, verbrachte dort die Schulferien und sprach auch den entsprechenden Dialekt. RWWA 72-90-4, Trauerrede Friedrich Karl Flick „Konrad Kaletsch zum Gedenken“, Kreuztal o. D. [September 1978]. StAN KV-Anklage/B 7, Lebenslauf Konrad Kaletsch, o.D.

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mehr jedoch als bewundertes Vorbild eine gewisse erzieherische Autorität auf Kaletsch ausgeübt haben. Dabei spornte Flick seinen Vetter mit einer Art säkularisierten protestantischen Arbeitsethik an: Für den Erfolg sei keine außerordentliche Begabung entscheidend, die müsse nur überdurchschnittlich sein. Entscheidend seien Zielstrebigkeit, Bescheidenheit, Wille und Fleiß.76 Auf die theoretisch fundierte Ausbildung folgten erste praktische Berufserfahrungen bei Flick nahestehenden Firmen, die Kaletsch auch in den Niederlanden sammelte. Aus dieser Zeit stammten seine exzellenten Kontakte zu den dortigen Finanzplätzen. Zur Jahreswende 1924/25 trat er in Flicks Büro in Berlin als Prokurist der Mitteldeutschen Stahlwerke und der Siegener Eisenindustrie AG ein. Zunächst übertrug Flick ihm speziell die Obhut der Mercur-Gesellschaft für industrielle Verwaltungen mitsamt Handelsunternehmen und holländischen Tochtergesellschaften.77 Das war ein vertrauliches Aufgabenfeld, denn die Mercur war die Dachholding der Charlottenhütte, und die holländischen Tochtergesellschaften dienten als Finanzierungsinstrumente der gesamten Gruppe. Kaletsch wurde zunächst Geschäftsführer der Mercur und wuchs allmählich in die Position des KonzernFinanzchefs hinein. 1930 beförderte Flick ihn zum Vorstandsmitglied in beiden Gesellschaften. Er wickelte sämtliche Transaktionen nach ihrer finanziellen, bilanztechnischen und steuerlichen Seite hin ab.78 Außerdem betreute er nach dem Abgang Steinbrincks die gesellschaftsrechtlichen Fragen, war also der erste Zuarbeiter Flicks bei jeder Konzernreorganisation – zweifelsohne begründete dies seine Stellung als primus inter pares, denn dieses Feld betraf das Herzstück von Flicks persönlicher Machtstellung. Dass Kaletsch ab 1939/40 informell einen höheren Rang innehatte als die anderen Generalbevollmächtigten, lässt sich auch an seiner Ämterhäufung ablesen (vgl. Tab. 40). Flick hatte sich seinen Verwandten systematisch als künftigen Mitarbeiter aufgebaut. Dessen Bewunderung für seinen schon zu seiner eigenen Jugendzeit enorm erfolgreichen Vetter war grenzenlos. Flicks Arbeitsweise, seine Sorgfalt, Akribie und den Umgang mit Informationen adaptierte der junge und formbare Kaletsch vollkommen. Was Kaletsch später für die gesamte Führungsebene des Konzerns schilderte, galt für ihn sicherlich am meisten: „Automatisch übertrug sich diese Art der Zusammenarbeit nicht nur auf den kleinen Konzernleitungsapparat in Berlin – sowohl da – wie auch später in Düsseldorf – auf die führenden Männer der zur Gruppe gehörenden Unternehmungen. Aus Anregung wurde Ansporn, der zur unbedingten Anerkennung und schließlich zu der großen Verehrung führte. Das Vorbild dieses Mannes war einmalig“79. Diese an blinde Verehrung grenzende Loyalität passte glänzend zu Flicks dominanten Führungsstil. 76

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TKKA PA Flick, Friedrich Flick zum Gedenken, o.O. o. D. [Düsseldorf 1972], Rede Konrad Kaletsch, S. 9 f. Ob die im Siegerland verbreitete, auf Calvin und Zwingli zurückgehende Reformierte Kirche diese Mentalität gefördert hat, ist eine spekulative Frage. Seine Sonntage brachte Flick jedenfalls nicht in der Kirche zu und heiligte sie noch viel weniger durch Müßiggang, vielmehr füllte er sie wie alle anderen Tage auch mit rastloser Arbeit aus. NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 36, Folder Kaletsch Essays, Ausarbeitung Kaletsch über den Werdegang Friedrich Flicks und seiner Unternehmungen in der Zeit bis Ende 1924 bzw. bis zum Jahre 1935, 9. 10. 1946, S. 7; IfZ MA 1569/33, Vernehmung Konrad Kaletsch durch Eric Kaufman, 3. 12. 1946, S. 2. Vgl. IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 25. 1. 1947, S. 2. TKKA PA Flick, Friedrich Flick zum Gedenken, o.O. o. D. [Düsseldorf 1972], Rede Konrad

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c) Otto Steinbrinck Weniger glatt gelangte Otto Steinbrinck, der über viele Jahre hinweg wohl wichtigste Mitarbeiter des Konzernchefs, zu Flick. Steinbrinck kam als Seiteneinsteiger in die Wirtschaft. Der am 19. Dezember 1888 geborene Sohn eines Gymnasialprofessors hatte in der Marine die Offizierslaufbahn eingeschlagen und sich im Ersten Weltkrieg als U-Boot-Kommandant hohes Ansehen erworben. Seine spektakulären Erfolge brachten ihm die höchste erreichbare militärische Auszeichnung überhaupt ein, den Orden Pour le Mérite.80 Nach seiner aktiven Laufbahn arbeitete Steinbrinck in der Waffenstillstandskommission mit und wechselte zu einem der Spitzenverbände der Eisen- und Stahlindustrie, um den Friedensvertrag mit vorzubereiten. Unter Jakob Reichert wurde er stellvertretender Geschäftsführer und Syndikus des VDESI. In dieser Funktion wurde Flick auf ihn aufmerksam, als er eine Denkschrift über die wirtschaftlichen Verhältnisse Oberschlesiens anforderte, die Steinbrinck 1920 im Vorfeld der Volksabstimmung über den Verbleib Oberschlesiens beim Deutschen Reich verfasste. Schon bald boten sich Steinbrinck Aufstiegsperspektiven, denn mehrere Konzerne bekundeten Interesse an ihm.81 Obwohl Flick ihm bereits 1923, als er seinen Arbeitsmittelpunkt nach Berlin verlegte, eine leitende Position anbot, entschied sich Steinbrinck im November für eine Stellung bei Friedrich Möller, dem Direktor der Linke-Hofmann-Lauchhammer AG. Die Stelle in Flicks Büro war Steinbrinck nicht leitend genug, denn er sollte dort unter Walter Tomalla82 arbeiten. Steinbrinck wirkte führend bei der Bildung der Deutschen Rohstahlgemeinschaft, des Stahlwerksverbands sowie der Röhren- und Blechverbände mit, außerdem tat er sich als Interessenvertreter von Linke-Hofmann sowie der Oberschlesischen Eisenindustrie hervor.83 Nachdem Flick LinkeHofmann majorisiert und in seine Gruppe integriert hatte, bezog Steinbrinck Anfang 1925 sein Büro in unmittelbarer Nähe Flicks.84 Steinbrinck hatte bereits zu diesem Zeitpunkt durch seine intensive Verbandsarbeit persönliche Kontakte zu der Mehrzahl der führenden deutschen Stahlindustriellen aufgebaut und verfügte noch dazu über exzellente Verbindungen zur Marineleitung. Flick freute sich denn auch über dieses Profil und meinte, das passe sehr gut.85 Bei Flick war Steinbrinck in allen wichtigen Konzerngesellschaften im Vorstand oder Aufsichtsrat

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Kaletsch, S. 7. Dass Kaletsch hier nicht nur Sentimentalitäten verbreitete, bestätigt auch eine Aussage von Bernhard Weiss. Er hatte aus seiner Zeit in der Konzernführung Flicks den Grundsatz übernommen, im Geschäftsleben immer alles schriftlich festzuhalten: „Das habe ich bei Flick gelernt“; Interview des Verfassers mit Dr. h. c. Heinrich Weiss am 13. 3. 2006 in Düsseldorf. Steinbrincks Heldenverehrung hat sich niedergeschlagen in Herzog, Kapitänleutnant. In einem Probelauf für das Kreuzverhör gab Steinbrinck an, mit Reusch und Krupp über eine Anstellung als persönlicher Sekretär verhandelt zu haben, wegen des Ruhrkampfes hätten diese Offerten sich nicht realisieren lassen; StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 14, Befragung Steinbrincks zum Lebenslauf und persönlichen Angelegenheiten, o.D. Über Tomalla, der in erster Linie die oberschlesischen Interessen Flicks bearbeitete, liegen keinerlei Angaben vor. Vgl. zu Flicks engerem Leitungskreis Ende der 20er Jahre Priemel, Flick, S. 257; IfZ MA 1569/71, Eidesstattliche Erklärung Otto Steinbrinck über die Arbeitsweise der Konzernspitze, 29. 1. 1947 [NI 3605], S. 1; Dok. Nr. 38. Vgl. IfZ MA 1569/71, Vernehmung von Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 23. 1. 1947, S. 3 f. TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 1 f. IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 23. 1. 1947, S. 3.

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Abb. 17: Otto Steinbrinck (1939) Quelle: Privatbesitz.

vertreten und hatte, ebenso wie Kaletsch, später auch Burkart und Weiss, die Generalvollmacht der Spitzengesellschaft inne. Obwohl Steinbrinck rückblickend von allerlei Reibungen berichtete, stach er doch aus der Riege von Flicks Führungsmannschaft heraus: Er hatte keinen engeren Geschäftsbereich, sondern arbeitete von Beginn an wie eine Art Generalsekretär. Von Haus aus hob er sich hinsichtlich seiner Sozialisation, seinem Prestige und seinen politischen Verbindungen nicht nur von Flicks Untergebenen, sondern auch von Flick selbst ab. Sein daraus erwachsendes Selbstbewusstsein führte gelegentlich zu Spannungen mit seinem Chef, bei dem sich im Laufe der Jahre gewisse „Aversionen“86 gegenüber seinem wichtigsten Mitarbeiter ansammelten. Im Mai 1933 sprach Steinbrinck zum ersten Mal offen seine Trennungsgedanken gegenüber Flick aus und schlug sogar bereits seinen Nachfolger vor. Flick sprach von der größten Enttäuschung seines Lebens, er habe geglaubt, dass sie sich nie trennen würden – ein bemerkenswertes Schlaglicht auf Flicks Erwartung lebenslanger Treue.87 Obwohl die Unstimmigkeiten für dieses Mal aus der Welt geschafft werden konnten, sollte Flick sich doch auf lange Sicht täuschen. 1936 sprach sich Steinbrinck wegen seiner Überlastung ein weiteres Mal länger mit Flick aus. Das Ergebnis war, dass Steinbrinck einen Teil seines Aufgabenbereiches, nämlich die Betreuung des Stahlsektors, an Odilo Burkart abgab und fortan im Wesentlichen

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IfZ MA 1569/33, Vernehmung Konrad Kaletsch durch Eric Kaufman, 3. 12. 1946, S. 6. TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 7.

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für die Kohlenseite und die Weiterverarbeitungsbetriebe des Konzerns zuständig war.88 Steinbrinck verließ Ende 1939 endgültig die Kommandobrücke des Flick-Konzerns, nachdem er zusammen mit Flick das Petschek-Geschäft abgeschlossen hatte. Dieser Trennungsstrich schloss eine bereits länger schwelende Vertrauenskrise zwischen den beiden Männern ab, die Steinbrinck „schwere Kümmernisse“89 bereitet hatte. Bereits im November 1938 kam es zum Krach zwischen den beiden Männern, woraufhin Steinbrinck aus den Vorständen in die Aufsichtsräte übertrat. 1939 wiederholte sich der schwere Zusammenstoß.90 Er sah, wie er in seinem Abschiedsbrief betonte, keinen Sinn darin, „nach außen hin den Anschein einer Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten, deren Fundament auf schwachen Füßen steht“91. Die Spannungen hatten ihren Ursprung in der unklaren Rolle, die Steinbrinck im Konzern spielen sollte. Zweifelsohne war er der zweitwichtigste Mann hinter Flick und ebenso wie dieser ein Generalist. Sein ursprünglicher Arbeitsbereich sprengte gerade in einem so nach der Person strukturierten Leitungsgefüge wie dem des Flick-Konzerns das Maß an Verantwortung, das ein bezahlter, hochprofessioneller Angestellter noch tragen konnte. Von daher hätte es für Steinbrinck nahegelegen, eine Teilhaberschaft anzustreben. Genau dies warf ihm die Familie Flicks vor. Die Söhne des Konzernchefs wuchsen gerade in das Alter hinein, in die Konzernverwaltung eingeführt zu werden. Diese Konstellation gewann vor dem Hintergrund, dass die beiden Ehefrauen einen unterschwelligen Kampf um das höhere Sozialprestige ihrer Männer ausfochten, an Schärfe.92 Hinzu traten offenbar inhaltliche Differenzen. Steinbrinck deutete sie nur an: Er sei „in erster Linie Soldat geblieben und habe daher den Standpunkt des kühl rechnenden und viel wagenden Kaufmann nicht immer teilen können“. Er setzte hinzu, dass er sich möglicherweise mehr, als dies angebracht gewesen sei, als Partner gefühlt habe.93 Auch wenn man konzediert, dass der zentrale Verdacht gegenüber Steinbrinck, er habe eine Konkurrenzstellung zu den Söhnen seines Chefs 88

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IfZ MA 1569/71,Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 24. 1. 1947, S. 7 f. Entgegen Steinbrincks Erinnerung übernahm Terberger 1936 keine Funktionen von Steinbrinck, da er nur von 1930 bis Ende 1936 bei der Konzernzentrale als Prokurist von Mittelstahl und Zuarbeiter für Steinbrinck arbeitete; IfZ MA 1569/73, Vernehmung Hermann Terberger durch Eric Kaufman, 6. 2. 1947, S. 2 u. 6; ebd., Erklärung Hermann Terberger, 19. 2. 1947. TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 1. Bereits seit Mitte des Jahre hatte sich Steinbrinck nicht mehr mit der gewohnten Intensität bei Flick engagiert, sondern sich umorientiert; IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 24. 1. 1947, S. 4. IfZ MA 1569/17, Vernehmung Friedrich Flick durch Eric Kaufman, 10. 12. 1946, S. 1 f. IfZ MA 1555/157, Steinbrinck an Flick, 18. 12. 1939 [NI 10053]. Steinbrincks Rivale um die Führungsposition bei den Vereinigten Stahlwerken Walter Rohland sprach später von einem regelrechten „Frauenkrieg“ zwischen den beiden Gattinnen und sah in Steinbrincks Frau die treibende Kraft hinter seinem Ehrgeiz; IfZ MA 1569/59, Vernehmung Walter Rohland durch Eric Kaufman, 9. 4. 1947, S. 9. Dagegen betonte Steinbrinck, seine Frau habe zu Flick selbst ein gutes persönliches Verhältnis gehabt; IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 24. 1. 1947, S 4. IfZ MA 1555/157, Steinbrinck an Flick, 29. 12. 1939 [NI 931]. Die Unterscheidung zwischen „Soldat“ und „Kaufmann“ ging offenbar auf eine spitze Bemerkung Marie Flicks zurück; vgl. TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 3. Flick bestätigte die abweichenden Ansichten zum Petschek-Tauschgeschäft; IfZ MA 1555/157, Briefentwurf Flick an Steinbrinck (nicht abgesandt), 21. 12. 1939 [NI 10054]. Vgl. dazu Kap. IV.3.2.

2. Organisation und Steuerung

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angestrebt, mehr als unwahrscheinlich ist94 – der erste Manager des Flick-Konzerns steckte in einer Position, die sich innerhalb des Konzerns für ihn nur noch verschlechtern konnte. Trotz der Differenzen sträubte sich Flick gegen Steinbrincks Wunsch, den Konzern zu verlassen. Er versuchte, seinen engsten Mitarbeiter durch einen (verbalen) Vertrauensbeweis zu halten, indem er ihm offenbarte, er habe Steinbrinck als seinen Testamentsvollstrecker vorgesehen.95 Obwohl Flick die Aufgabengebiete Steinbrincks sukzessive (und, wie Kaletsch insinuierte, systematisch96) auf andere Mitarbeiter verlagert hatte, galt für ihn dasselbe wie für Flick selbst: Seine Funktion im Gefüge der Konzernleitung war so angelegt, dass man ihn nicht einfach durch einen anderen Mann ersetzen konnte. Sein Tätigkeitsgebiet wurde daher auf die Schultern von zwei Mitarbeitern aufgeteilt: Odilo Burkart und Bernhard Weiss. d) Odilo Burkart Odilo Burkart hatte eine professionelle Karriere in den Flick-Konzern geführt. Er wurde am 28. August 1899 geboren, gehörte also derselben Alterskohorte wie Kaletsch an. Er stammte aus einer Familie, die sich im politischen Katholizismus engagierte. Zwei seiner Schwestern traten in einen Orden ein. Sein Taufpate Adolf Gröber war einer der bedeutendsten Zentrumspolitiker des Kaiserreichs und Mitbegründer der Zentrumspartei in Württemberg.97 Aus dieser Prägung stammte das Thema, über das Burkart nach seiner durch sechsmonatigen Kriegsdienst unterbrochene juristische Ausbildung in Würzburg promovierte: „Der Parlamentarismus in Württemberg“. Sein Weg führte ihn weiter nach Oberschlesien, wo er selbst seit 1932 für kurze Zeit dem Zentrum beitrat. In der dortigen Industrie schlug er einen kaufmännischen Werdegang ein, der ihn in verschiedene von Flick kontrollierte Gesellschaften führte. 1925 leitete er die volkswirtschaftliche Abteilung der Oberschlesischen Eisenindustrie AG für Bergbau- und Hüttenbetriebe und bearbeitete dort die Zollfragen – ein durch die Gebietsabtretungen an Polen politisch höchst sensibles Feld. 1931 erhielt Burkart die Prokura. 1934 erklomm er den nächsten Schritt auf der Karriereleiter, als ihm die Walzeisen-Verkaufsabteilung anvertraut wurde. In dieser Position, eine Ebene unterhalb des Vorstandes innerhalb des beherrschenden Montankonzerns im deutschen Teil Oberschlesiens, engagierte ihn Flick im April 1936 für seine Konzernzentrale – für das Doppelte seines bisherigen Ge-

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Steinbrinck selbst wies dies vehement zurück; StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 14, Befragung Steinbrincks zum Lebenslauf und persönlichen Angelegenheiten, o.D. IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 3. 2. 1947, S. 11. IfZ MA 1569/33, Vernehmung Konrad Kaletsch durch Eric Kaufman, 3. 12. 1946, S. 7. Kaletsch machte auch „übertriebenen Ehrgeiz“ für Steinbrincks Rückzug verantwortlich; ebd., S. 8. Flick bestätigte, dass er Steinbrincks Arbeitsgebiet absichtsvoll eingegrenzt habe; IfZ Ma 1569/17, Vernehmung Friedrich Flick durch Eric Kaufman, 10. 12. 1946, S. 3. Gröber saß von 1887 bis zu seinem Tode 1919 im Reichstag sowie in der Deutschen Nationalversammlung und war seit 1903 stellvertretender, ab 1917 dann ordentlicher Fraktionsvorsitzender. Dem Württembergischen Landtag gehörte er von 1889 bis 1919 an und war auch dort ununterbrochen Fraktionsvorsitzender. Er stammte wie Kaletsch aus Riedlingen; vgl. Haunfelder, Reichstagsabgeordnete, S. 168 f.; Gawatz, Gröber.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945 Abb. 18: Odilo Burkart (1947) Quelle: NrwHStA RWN 218/638, Fotoalbum „Military Tribunal Case V, Nürnberg 1947“, o. D., S. 36.

halts.98 Burkart trat in der Berliner Abteilung der Mitteldeutschen Stahlwerke die Nachfolge von Hermann Terberger an, der in den Vorstand der Maxhütte wechselte. Nach wenigen Monaten, während derer Terberger den neuen Mann einarbeitete, agierte Burkart auf seinem Gebiet selbständig und in direktem Kontakt mit Flick. Sein Aufgabengebiet umfasste die Leitung der Statistik, Überwachung der Selbstkosten und der Werksergebnisse der Stahlgruppe. Außerdem war er für den Verkehr mit der Reichs- bzw. der Überwachungsstelle Stahl und Eisen, die Verbandsarbeit für Stahl allgemein und Preisfragen auf dem gleichen Sektor zuständig. Gerade für letzteres Gebiet brachte Burkart einschlägige Erfahrungen mit, denn er war zwei Jahre lang stellvertretender Leiter der Deutschen Stahlgemeinschaft und im selben Syndikat auch Aufsichtsratsmitglied gewesen.99 Dass Burkarts Aufgabengebiet bei Flick in den folgenden Jahren spürbar wuchs, war in erster Linie eine Folge der Entwicklung, die die NS-Rüstungswirtschaft nahm. Die Eisenkontingentierungen im Rahmen des Vierjahresplans beschäftigten Burkart immer stärker, noch dazu vertrat er den Konzern in den Verhandlungen mit dem Heereswaffenamt über Werkserweiterungen für die Rüstungsfertigung. Dieser Verantwortungszuwachs qualifizierte Burkart, der bis dahin Prokurist war, zum stellvertretenden Vorsitzenden bei Mittelstahl aufzusteigen, als Steinbrinck Ende 1938 aus dem Vorstand austrat und in den Aufsichtsrat wechselte. Nachdem Steinbrinck endgültig aus dem Konzern ausgeschieden war, übernahm Burkart aus dessen Verantwortungsbereich die Braunkohle, die nach der Petschek-Transaktion zu einem der Stützpfeiler geworden war, auf denen der 98 99

NrwHStA NW 1002-I-71155, Fragebogen Odilo Burkart, 9. 5. 1949. IfZ MA 1569/11, Vernehmungen Odilo Burkart durch Eric Kaufman, 17. und 18. 3. 1947.

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Konzern beruhte. Außerdem war er nun für den gesamten Eisen- und Stahlbereich allein zuständig.100 Anfang 1940 bestellte Flick ihn zum ordentlichen Vorstandsmitglied und erteilte ihm die Generalvollmacht für die Friedrich Flick KG. Dieser Status wies Burkart endgültig als Mann unmittelbar hinter dem Konzernchef aus. Sein Rang drückte sich auch in den Aufsichts- und Beiratsmandaten aus, die er seit dieser Zeit innerhalb der Konzerngesellschaften (Sächsische Gußstahlwerke (SGW) Döhlen, Anhaltische Kohlenwerke (AKW), Hochofenwerk Lübeck, Maxhütte, Rombacher Hüttenwerke, Brandenburger Eisenwerke, Spandauer Stahlindustrie) wahrnahm. Innerhalb der Führungsspitze des Konzerns war Burkart der einzige Manager, der aus einer niedrigeren Position heraus auf die Ebene unmittelbar hinter Flick selbst aufgestiegen war. Alle anderen berief Flick direkt auf eine solche Spitzenposition. Außerdem war Burkart weder wie Kaletsch und Weiss mit dem Konzerngründer verwandt, noch arbeitete er wie Kaletsch und Steinbrinck seit Flicks Anfängen als deutschlandweit operierender Großindustrieller an dessen Seite. Er verkörperte damit noch am ehesten den Typus des professionellen Spitzenmanagers – und das verwehrte ihm die außergewöhnliche Verbindlichkeit, die das Verhältnis zwischen Flick und den ihm besonders nahestehenden Vertrauten auszeichnete. e) Bernhard Weiss Einen solchen Vertrauensvorsprung genoss Bernhard Weiss.101 Der Neffe Flicks – Weiss’ Mutter war die Schwester von Flicks Ehefrau Marie – kam am 26. März 1904 in Siegen zur Welt und war damit 1939 das jüngste Mitglied der Konzernführung. Die verwandtschaftlichen Beziehungen Flicks zur Familie Weiss waren noch näher als die zur Familie Kaletsch, denn Flick hatte sogar seine eigene Hochzeit im Hause der Familie Weiss gefeiert.102 Bernhard Weiss selbst führte seine Berufung darauf zurück, dass Flick jemanden in sein Umfeld holen wollte, dem er sogar über den möglichen eigenen Tod hinaus vertrauen konnte, und der dann die Interessen seiner jugendlichen Söhne vertreten würde.103 Das sagte er zu Bernhard Weiss sogar – eine ähnliche verbale „Vertrauensfessel“ wie die, mit der er schon Steinbrinck an sich zu binden versucht hatte.104 Flick hielt wohl auch deshalb große Stücke auf seinen Neffen, weil dieser bereits in jungen Jahren, ähnlich wie Flick selbst, unternehmerische Verantwortung auf seinen Schultern trug. Sogar mehr als Flick und Kaletsch hatte Bernhard Weiss die Mentalität eines mittelständischen Familienbetriebes bereits von klein auf geprägt. Die Siegener Maschinenbau AG (Siemag) ging auf Weiss’ Großvater zurück, der als Schmied ins Siegerland gekommen war und Grubenwerkzeuge und Förderwagen an die umliegenden Erzgruben geliefert hatte.105 Die Firma stellte Großgasmaschinen (Hochofen100 101 102 103 104 105

Vgl. StAN KV-Anklage/Handakten B 64, Arbeitsgebiet Dr. Burkart, o. D. Vgl. zu Weiss das Porträt in Milkereit, Lebensbilder, S. 93–97. Interview des Verfassers mit Dr. h. c. Heinrich Weiss am 13. 3. 2006 in Düsseldorf. NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 21, Folder Weiss Essays, Ausarbeitung Bernhard Weiss „Über meine Tätigkeit in der Flick-Gruppe“, 5. 8. 1946, S. 2. NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 21, Folder Weiss Interrogations, Vernehmung Bernhard Weiss durch Emile Skraly, 26. 4. 1946, S. 17. Vgl. das Porträt Carl Eberhard Weiss (1841–1904), in: Fuchs, Unternehmer, S. 119–146; zu den

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945 Abb. 19: Bernhard Weiss (ca. 1939) Quelle: Privatbesitz.

gebläse), Wasserhaltungsanlagen und Fördereinrichtungen für den Bergbau, Wärmekraftmaschinen und Spezial-Schienenfahrzeuge für die Eisen- und Stahlindustrie her. Zum Fertigungsprogramm gehörten auch ganze Hüttenwerkseinrichtungen, insbesondere Walzwerksanlagen. Die Siemag war damit einer der führenden Anlagenbauer und Ausrüster für den Bergbau und die Stahl- und Eisenindustrie; ihre Abnehmer beschränkten sich nicht auf das Siegerland, sondern fanden sich in allen großen Bergbau- und Stahlindustrierevieren Deutschlands, im Ruhrgebiet, an der Saar und in Oberschlesien. Außerdem hatte die Siemag ein bedeutendes Auslandsgeschäft und hatte sich auf den europäischen und den Märkten in China und Russland seit Beginn des 20. Jahrhunderts etabliert.106 Innerhalb der Firma sollte nach Absprache zwischen den Eigentümern, den Brüdern Heinrich und Karl Weiss, auch die berufliche Zukunft von Heinrichs Sohn Bernhard liegen. Nach dem Gymnasium absolvierte er eine fünfjährige praktische und theoretische Ausbildung zum Industriekaufmann. Deren Stationen – befreundete Unternehmen, Handelshochschulen in Köln bei Schmalenbach und in Berlin, Auslandserfahrungen in England – folgten den Spuren von Flick und Kaletsch. Im Alter von 24 Jahren trat Weiss 1928 als Prokurist in die Siemag

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Wurzeln der Siemag vgl. dort auch den Beitrag über August Klein (1810–1897) und Wilhelm Klein (1811–1894), S. 35–48. NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 21, Folder Weiss Essays, Ausarbeitung Bernhard Weiss über die „Beziehungen zwischen Siemag und Friedrich Flick Komm. Ges., sowie deren Konzerngesellschaften“, 29. 7. 1946; vgl. zur Geschichte der Siemag auch SMS Schloemann-Siemag Aktiengesellschaft (Hg.), Geschichte, S. 6–11.

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ein. Damit wurde aus der familiären endgültig auch eine berufliche Verbindung. Ein Jahr zuvor war Flick in den Aufsichtsrat der Siemag eingetreten. Bereits 1918 hatte er seinem Schwager Heinrich geholfen, das Stammunternehmen im Familienbesitz zu erhalten.107 Flick setzte sich für die befreundete Maschinenbaufirma ein, indem er sich innerhalb seinen weitläufigen Geschäftsbeziehungen um Aufträge bemühte.108 Er erblickte in Bernhard Weiss, dessen unternehmerische Begabung unter den Nachkommen in der dritten Generation hervorstach, wohl auch ein Modell für die Entwicklungsrichtung, in die er seinen eigenen Konzern zu lenken wünschte: die gelungene Fortführung eines Familienunternehmens über mehrere Generationen hinweg. Flick hätte seinen Neffen nicht nach Berlin berufen, wenn er von dessen Eignung nicht überzeugt gewesen wäre. Als Weiss nach dem frühen Tod seines Vaters einen Großteil der kaufmännischen Verantwortung bei der Siemag übernahm, empfahl Flick ihn dem Wohlwollen einer der wichtigsten Geschäftsbanken: „Mein Neffe ist tatsächlich ausserordentlich gut eingeschlagen; er wird den Posten zweifellos ausfüllen“109. Schon zuvor hatte sich Flick für seine Verwandten eingesetzt und dabei besonders den jungen Bernhard gefördert. So hatte er ihn bei den großen Ruhrindustriellen Gustav Knepper, Ernst Tengelmann und Erich Fickler eingeführt.110 1934 gab Flick ihm die Gelegenheit, seine Auslandserfahrungen auch auf die USA auszuweiten, indem er Weiss und dessen Frau als Dolmetscher mitnahm. Vor allem jedoch ermöglichte Flick ihm, das Familienunternehmen als Alleininhaber weiterzuführen. Mit dem Geld seines Onkels zahlte Weiss seine Vettern und Schwestern aus; es dauerte bis in den Krieg hinein, bis er diese Kredite abbezahlt hatte. Außerdem übernahm Flick 20% der Siemag-Anteile und gab sie später vereinbarungsgemäß an Bernhard Weiss zurück.111 Als sein Onkel 1939 an ihn herantrat, um ihm die Nachfolge Steinbrincks anzutragen, hatte Bernhard Weiss eine beträchtliche Dankesschuld abzutragen. Außerdem bot ihm diese Stellung eine für sein Alter phantastische Chance, berufliche Erfahrungen auf dem ganz großen Parkett zu sammeln. Entscheidend für seine Zusage war jedoch eine Konzession Flicks: Weiss sah seine Lebensaufgabe im eigenen Familienunternehmen. Darum wollte er die Siemag weiterhin leiten, und genau dafür zeigte Flick Verständnis. Außerdem ließ Weiss sich mündlich eine Ausstiegsklausel für den

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Die Charlottenhütte hatte damals die Siegener Eisenbedarfs AG übernommen, in die 1910 die drei Werke der Weiss’schen Unternehmungen fusioniert worden waren. Bestandteil des Vertrages war die Bestimmung, dass das Stammwerk aus der Siegener Eisenbedarfs AG hinausgelöst wurde und im Besitz der Familie Weiss blieb; Fuchs, Gestalten, S. 34 u. 128; Lantermann, Geschichte, S. 104. Flick maß diesem Geschäft so viel Bedeutung bei, dass er es in seiner Jubiläumsrede erwähnte; IfZ MA 1555/24, Rede Friedrich Flicks am 25. Jahrestag der Charlottenhütte, 1. 4. 1940 [NI 3345], S. 4. Vgl. die Korrespondenz in BA R 8122/142, z.B. Flick an Heinrich Weiss, 14. 11. 1927, Heinrich Weiss an Flick, 29. 6. 1928, 10. 7. 1928, 27. 3. 1929 u. 30. 4. 1929, Flick an Knepper, 4. 6. 1932. Ebd., Flick an Werner Kehl [Direktor Deutsche Bank und Disconto-Kreditgesellschaft], 23. 11. 1932. Ebd., Weiss an Flick, 7. 7. 1931. NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 21, Folder Weiss Essays, Ausarbeitung Bernhard Weiss über die „Beziehungen zwischen Siemag und Friedrich Flick Komm. Ges., sowie deren Konzerngesellschaften“, 29. 7. 1946, S. 1 u. 3; Interview des Verfassers mit Dr. h. c. Heinrich Weiss am 22. 12. 2005 in Düsseldorf.

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Fall bzw. Zeitpunkt zusichern, dass Flicks Söhne in eine verantwortliche Stellung im Konzern eintreten würden.112 Sein hauptsächliches Aufgabengebiet umfasste die Steinkohlensparte und die weiterverarbeitenden Betriebe des Konzerns. Flick übertrug ihm die Generalvollmacht für die Friedrich Flick Kommanditgesellschaft (FFKG) und ernannte ihn neben Kaletsch und dem Prokurist Theodor Kurre zum Geschäftsführer der Gesellschaft für Fahrzeug- und Maschinenwerte mbH (Faguma). In dieser Dachgesellschaft lagen die Beteiligungen an den Konzernfirmen, für die Weiss nun zuständig war; daher wurde Weiss nun je nachdem Aufsichts-, Verwaltungs- oder Beiratsvorsitzender bei den Linke-Hofmann-Werken, der Waggon- und Maschinenbau AG vorm. Busch, der ATG Maschinenbau GmbH, der Leipziger Werkzeug- und Gerätefabrik. Bei Harpen und den Essener Steinkohlenbergwerken trat Weiss in den Aufsichtsrat ein, die Flick persönlich führte. Seine Position ging jedoch über die eines ersten Sachbearbeiters für Steinkohle und Weiterverarbeitung hinaus. Flick wünschte, dass Weiss im Sinne des Gesamtkonzerns zu denken lernte, und holte ihn daher im Laufe der Zeit auch in die Leitungsgremien der übrigen wichtigen Unternehmen des Konzerns hinein, insbesondere Mittelstahl, Anhaltische Kohlenwerke, Maxhütte, Rombach und Export-Kontor. Zusätzlich übertrug Flick seinem Neffen Geschäftsanteile an der Konzernholding für die Weiterverarbeitungsbetriebe Faguma.113 Aus Sicht Flicks war Bernhard Weiss der ideale Platzhalter: kenntnisreich und begabt, wegen des Erfahrungs-, Alters- und Respektabstands jedoch noch zu seinem Onkel aufschauend, absolut loyal, fleißig und vor allem ohne eigene Ambitionen auf eine gestaltende Rolle oder gar substanzielle Beteiligung, wie sie Steinbrinck an den Tag gelegt hatte. Im Gegenteil: Weiss wollte den Flick-Konzern mittelfristig wieder verlassen. Zusammengenommen lassen die Generalbevollmächtigten, die Flicks erste Riege des Managements bildeten, ein klares Profil erkennen, nach dem Flick seine Führungsmannschaft auswählte, von dem Steinbrinck allerdings etwas abwich. Alle bis auf Steinbrinck einte ihr Werdegang. Flick holte sich kaufmännisch gebildete junge Kräfte aus einem mittelständischen Hintergrund in seine Zentrale, die erste berufliche Erfahrungen gesammelt hatten. Alle verfügten über Auslandserfahrung bzw. hatten sich mit zwischenstaatlichen Wirtschaftsbeziehungen beschäftigt. Sie alle, Steinbrinck eingeschlossen, stießen an einem Punkt ihrer Laufbahn zu Flick, an dem sie belastbar, ehrgeizig und formbar waren. Flick hatte ihren Weg schon eine Zeitlang verfolgt und zuweilen gefördert, bevor er sie engagierte. Sein Angebot eröffnete allen späteren Generalbevollmächtigten eine weitaus größere Perspektive, als sie bis dahin besessen hatten. Ihnen musste Flick zwangsläufig als die Karrierechance erscheinen – und entsprechend groß war ihre Bereitschaft, sich dafür ins Zeug zu legen. Auffällig ist, dass Flick zwei seiner vier Topmanager aus der eigenen Verwandtschaft rekrutierte, ja, sie sogar regelrecht heranzog. Wie ein mittelständisches Unternehmen bildete Flick seine Führungskader 112 113

NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 21, Folder Weiss Essays, Ausarbeitung Bernhard Weiss „Über meine Tätigkeit in der Flick-Gruppe“, 5. 8. 1946, S. 2 f. Ebd., S. 3 f. Weiss verkaufte seinen Geschäftsanteil später an Burkart, um Siemag-Aktien zurückzuerwerben.

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selbst aus, anstatt innerhalb der Branche hochqualifiziertes Personal anzuwerben. Sie stiegen zwar unmittelbar in die Konzernzentrale ein, mussten sich ihre Position jedoch samt und sonders erarbeiten: Steinbrincks und Kaletschs Verantwortungsumfang wuchs analog zur Bedeutung des Flick-Konzerns, Burkart arbeitete sich innerhalb der Konzernzentrale nach oben, und Weiss stieg zwar nominell auf Augenhöhe mit den übrigen Generalbevollmächtigten ein, sein Aufgabenbereich stand jedoch hinter dem seiner Kollegen zurück.114 Wesentliche Fertigkeiten, Kenntnisse und Meriten erwarb Flicks Führungsriege bei ihm selbst. Der Konzernchef behielt dadurch Zeit seines Lebens die Autorität eines Lehrmeisters. Die Männer, die Flick auswählte, waren hoch qualifiziert und bestens geeignet – aber sie konnten an seiner Dominanz nicht rütteln. Darum musste man, um bei Flick zu arbeiten, „viel Selbstdisziplin und Bescheidenheit mitbringen“115. Doch nicht allein Art und Auswahl des Führungspersonals stabilisierten Flicks Machtposition. Dasselbe leisteten auch die Organisationsstrukturen innerhalb der Zentrale.

2.2 Entscheidungsebenen und Verflechtungen Immer wieder präsentierte sich der Flick-Konzern als ein ausgesprochen dezentralisiertes Unternehmen.116 So schrieb Kaletsch 1943 in einer Denkschrift über den Konzernumbau rückblickend, die Konzernleitung habe immer „in der dezentralen und sachlich wie regional aufgegliederten Verwaltung stets das erstrebenswerte Ziel für eine technisch und wirtschaftlich gedeihliche Entwicklung gesehen“117. Nach dem Zusammenbruch des NS-Regimes trieb Flicks Generalbevollmächtigter diese Interpretation einen Schritt weiter. Bei der Bellevuestraße 12a habe es sich nicht um eine straff organisierte Verwaltungszentrale, sondern um eine Art Koordinationsstelle gehandelt. Er behauptete sogar, dass er selbst keine zentrale Finanzkontrolle ausgeübt habe. Als entsprechend groß schilderten Flick und seine Gefolgsleute den Verantwortungsbereich und die Selbständigkeit der unteren Konzernebenen. Kaletsch fand dafür besonders hübsche Formulierungen. Von einer „Konzernleitung“ sei „nur der Einfachheit halber“ gesprochen worden; Kaletsch selbst vermied diese Bezeichnung und sprach höchstens von einer „Verwaltungsstelle“. In Wirklichkeit habe es sich bei der FFKG um „eine grosse Arbeitsgemeinschaft“ gehandelt, „in der die Interessen der einzelnen Gesellschaften sowohl wie des Gesamtunternehmens behandelt wurden. Es wurde nicht mit Befehlen und Anordnungen regiert“118. Diese immer wiederkehrende 114 115 116 117 118

Vgl. Kap. 2.1.e). Mit dieser Feststellung leitete Flicks späterer Generalbevollmächtigter Eberhard von Brauchitsch das Kapitel „Flicks Erfolgsgeheimnis“ seiner Memoiren ein; Brauchitsch, Preis, S. 82. Z. B. RWWA 72-171-6, Vermerk Siedersleben über eine Besprechung mit Dr. Friedrich Flick am 1. Februar 1943, 1. 2. 1943. IfZ MA 1555/157, Denkschrift Kaletsch, 8. 3./23. 8. 1943, S. 12 [NI 5533]. NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 36, Folder Kaletsch Essays, Ausarbeitung Kaletsch [über die Konzernverwaltung], 6./8. 12. 1945, S. 1. Selbst Flick bezeichnete die Finanzverwaltung als „im eigentlichen Sinne zentralisiert“, RWWA 72-171-6, Vermerk Siedersleben über eine Besprechung mit Dr. Friedrich Flick am 12. Januar 1940, 7. 2. 1940. Auch Weiss sprach von einer schlanken Verwaltung; NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 21, Folder

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Beschreibung gründete darin, dass Flick in der Öffentlichkeit seine Person und seine Unternehmungen stets so unscheinbar wie möglich erscheinen ließ. Sie gehörte außerdem zu den Sprachregelungen, die er mit seinen verantwortlichen Konzernmanagern im Vorfeld des Nürnberger Prozesses verabredete. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass das Bild einer dezentralisierten Konzernverwaltung gewaltig in die Irre führt, denn tatsächlich waren die Entscheidungswege im Flick-Konzern ganz auf die Spitze konzentriert. a) Die Konzernspitze Flick residierte im Herzen Berlins, in der Bellevuestraße 12a, im selben Bürogebäude, das auch die Hauptstadtvertretung der Vereinigten Stahlwerke beherbergte. Sein Apparat war, wie er selbst und seine Vertrauten nicht müde wurden zu betonen, im Vergleich zu anderen Konzernzentralen und vor allem im Verhältnis zur Größe der von Flick beherrschten Unternehmen personell überschaubar. Tatsächlich wuchs die Schaltzentrale der FFKG bis Ende 1944, als Flick seine Hauptverwaltung aufteilte, auf etwa 80 bis 100 Personen an.119 Formal befand sich in der Bellevuestraße nicht einmal die jeweilige Dachgesellschaft des Konzerns: In Berlin war die Hauptverwaltung der Mitteldeutschen Stahlwerke AG ansässig, während die Siegener Eisenindustrie AG und ab 1937 die Friedrich Flick Kommanditgesellschaft ihren Sitz in Düsseldorf hatten. Selbst durch die Wahl des Firmensitzes verschleierte Flick also den Konzerncharakter seiner Unternehmungen. Nichtsdestotrotz leitete er seine Spitzenholding selbstverständlich von Berlin aus; das Düsseldorfer Büro war nur eine kleine Außenstelle, die ein Getreuer aus Siegener Tagen verwaltete.120 Außerdem hatten in der Bellevuestraße noch andere Unternehmen unter dem Dach des Flick-Konzerns ein Büro: 1933 waren das die Handelsgesellschaft der Maxhütte und die Lauchhammer Weber Handelsgesellschaft. Direkt nebenan unter der Hausnummer 11 befanden sich die Vertretungen der ATG sowie der Fahrzeug- und Motorenwerke GmbH vorm. Linke-Hofmann, außerdem hatte Heinrich Koppenberg dort noch ein Büro.121

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Weiss Essays, Ausarbeitung Bernhard Weiss „Über meine Tätigkeit in der Flick-Gruppe“, 5. 8. 1946, S. 5. Davon war rund ein Drittel Servicepersonal wie Fahrer, Boten und Schreibkräfte. Vgl. die für die Verlagerung der Konzernzentrale nach Lauchhammer erstellten Personallisten in SächHStA 11616/18.120, Personalliste für das Ausweichbüro Lauchhammer, 11. 3. 1944, sowie Burkart und Tillmanns an Mittelstahl Lauchhammer, 17. 11. 1944. Robert Tillmanns, der im Mai 1940 von den Anhaltischen Kohlenwerken zu Flick kam, um dessen persönliches Sekretariat zu leiten, sprach von etwa 90 Beschäftigten; IfZ MA 1569/73, Vernehmung Robert Tillmanns durch Eric Kaufman, 16. 1. 1947, S. 20. Mit der Düsseldorfer Finanzverwaltung hatte der Konzern ein stillschweigendes Einverständnis darüber getroffen, dass die Steuersachen der FFKG in Berlin bearbeitet wurden; BWA F 70/226, Notiz Kaletsch (DD Stähler, Kniess), 30. 11. 1944. Die Hauptbuchführung der beiden direkt der FFKG angegliederten Werke Brandenburg und Hennigsdorf war ebenfalls in Berlin zentralisiert; SächHStA 11616/5.25, Programm für Durchführung Übernahme Brandenburg/Hennigsdorf auf FFKG (Kurre), 4. 8. 1937. Berliner Adreßbuch für das Jahr 1933, Bd. 3, S. 60 f. Das Hotel Esplanade, das Flick häufig als Tagungsort für Aufsichtsratssitzungen nutzte und in dem er sich gerne mit Geschäftspartnern traf, stand nur drei Häuser entfernt in derselben Straße. 1943 kam noch die Faguma hinzu, außerdem hatte Weiss eine Berliner Vertretung der Siemag in der Bellevuestraße 12a eingerichtet; Berliner Adreßbuch für das Jahr 1943, Band 3, S. 58.

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Die Präsenz der Tochterunternehmen über Vertretungen oder Handelsfirmen in Berlin ermöglichte es Flick, auch nicht direkt bei Mittelstahl angestellte Mitarbeiter für die Konzernbelange einzuspannen. Julius Brurein122 leitete die Berliner Vertretung der Maxhütte. Bereits seit Ende der 20er Jahre übernahm er Aufgaben, die über die Interessen der Maxhütte hinausreichten. Ab etwa 1935 operierte er für den Gesamtkonzern als Verbindungsmann zum Heereswaffenamt und anderen Rüstungsstellen und holte Rüstungsaufträge hinein.123 Für Gerhard Bruns wurde seine Berliner Tätigkeit sogar zum Karrieresprungbrett: Nachdem er in der Reichshauptstadt viele Jahre hindurch die Interessen der SGW Döhlen vertreten hatte, wurde er im August 1937 kaufmännisches Vorstandsmitglied, ein Jahr bevor Flick dort beherrschenden Einfluss nahm. Bruns förderte diese Verbindung von Anfang an und stand bald auf gutem Fuße mit der Konzernleitung.124 1943 stieg Bruns zum Vorstandsvorsitzenden auf.125 Umgekehrt rekrutierte Flick seine Führungskräfte auch aus dem Personalreservoir der einzelnen Unternehmen; eine gängige Praxis auch in anderen Großunternehmen.126 Von der Berliner Vertretung der Linke-Hofmann-Werke (LHW) gelangte Gustav Kniess, ein gelernter Bankkaufmann, der sich insbesondere um die oberschlesischen Geschäfte von LinkeHofmann gekümmert hatte, 1926 erst zu Mittelstahl und ein Jahr später in die Zentrale der Charlottenhütte. Seit dieser Zeit sorgte er unter der Aufsicht Kaletschs für die Verbuchung und Überwachung aller Transaktionen. Er verwaltete die Kredite und Anleihen des Konzerns, die Aktien und Anleihe-Prospekte, stellte Finanzberechnungen an, ihm oblag die Geld- und Finanzdisposition, die Überwachung der Bankenumsätze und schließlich die Effektenübersicht des Gesamtkonzerns.127 Noch früher, nämlich bereits 1925, hatte Flick sich einen Privatsekretär von den Linke-Hofmann-Werken geholt. Karl Schröer, ein Mann, der nach Aussage von Kniess „fuer Flick alles getan hat und getan haette“, verwaltete Flicks private Güter und erledigte am Ende auch die privaten Finanzangelegenheiten von dessen Sohn.128 Rudolf Basler, Vorstandsmitglied der Anhaltischen Kohlenwerke, erhielt 1943 die Generalvollmacht für Mittelstahl, die allerdings so konstruiert war, dass Basler in allen Steuerangelegenheiten den Konzern vertreten konnte. Er versah dieses Aufgabenfeld nicht nur für Mittelstahl, sondern stand ausdrücklich auch den anderen Gesellschaften zur Verfügung.129 122

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Brurein, geboren am 7. 1. 1882, hatte seine Karriere zu weiten Teilen im Ausland gemacht, vor allem in den USA, Italien, Schweden und Norwegen. Er hatte 1920 die Berliner Vertretung der Maxhütte aufgebaut, die Eisenkontor GmbH; IfZ MA 1569/11, Vernehmung Julius Brurein durch Norbert G. Barr, 14. 3. 1947, S. 1 f. Vgl. den Schriftwechsel in BA R 8122/460; zu Brureins Aufgaben außerdem IfZ MA 1569/73, Vernehmung Robert Tillmanns durch Eric Kaufman, 16. 1. 1947, S. 9. Zu Brureins Lobbyarbeit siehe Kap. 3.2.b). Am Ende duzte er sich mit Burkart; BA R 8122/636, Burkart an Bruns (DD Kaletsch), 5. 3. 1945. BA R 8122/635, Bekanntmachung SGW Döhlen, August 1937; Niederschrift über den Beschluss des Aufsichtsrats der Sächsischen Gussstahlwerke Döhlen AG, 1. 6. 1943. Vgl. für Krupp Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 314 f. IfZ MA 1569/36, Vernehmung Gustav Kniess durch Eric Kaufman, 15. 1. 1947, S. 2 f.; StAN KVAnklage/Handakten B-64, Arbeitsgebiet Kniess (Leitung Dir. Kaletsch), o. D. Ebd., Arbeitsgebiet Schröer, o. D.; IfZ MA 1569/36, Vernehmung Gustav Kniess durch Eric Kaufman, 15. 1. 1947, S. 6. BWA F 70/196, Kaletsch und Burkart an den Vorstand der Maxhütte, 13. 9. 1943. Zeichnungsberechtigt war Basler nur in Verbindung mit Kaletsch, Burkart, Kurre oder Lang.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

Vor allem die Verquickung der Konzernleitung mit den Mitteldeutschen Stahlwerken bildete eine diffuse, wenn auch keineswegs einzigartige130 Gemengelage, denn der Vorstand der Mitteldeutschen Stahlwerke saß einerseits in Berlin, andererseits befand sich die betriebliche Hauptverwaltung in Riesa. Die Leiter der einzelnen Werke in Brandenburg an der Havel, Gröditz und Lauchhammer waren ebenfalls im Vorstand. Die Vertreter der Konzernleitung sorgten dafür, dass die Konzernbelange nicht nur in der Generallinie zur Geltung kamen, sondern auch im Detail berücksichtigt wurden. Bis 1937 füllte diese Funktion im Wesentlichen Steinbrinck aus; Kaletsch war stellvertretendes Vorstandsmitglied. 1934 rückte Kaletsch zum ordentlichen Vorstandsmitglied auf, und ab 1940 trat Burkart hinzu. Sie befassten sich nicht systematisch mit den Kernaufgaben eines Vorstandes wie Produktion, Einkauf, Verkauf, technische und kaufmännische Verwaltung, Belegschaft oder Soziales, und sie hatten innerhalb des Vorstandes auch kein entsprechendes Arbeitsgebiet. Diese Bereiche oblagen den örtlichen Vorständen.131 Ihre Zugehörigkeit zum Vorstand sicherte ihre Kontrollfunktion zum einen gesellschaftsrechtlich ab, zum anderen erhielten sie dadurch Zeichnungsbefugnis. Außerdem konnte der Flick-Konzern so unter der Fahne von Mittelstahl agieren und vermied es, den Namen des Konzerngründers nach außen zu tragen. Auch unterhalb der Vorstandsebene hielten Mitglieder der Konzernverwaltung formale Positionen bei Mittelstahl: Einer der Abteilungsdirektoren (Theodor Kurre) saß ebenso in Berlin wie ein Prokurist (Carl Küttner) und vier Handlungsbevollmächtigte (Gustav Kniess, Oskar Krain, Richard Steckhan und Robert Tillmanns).132 Was die Zentrale des Flick-Konzerns von der Hauptverwaltung eines anderen Großkonzerns unterschied, war die Art ihrer Strukturierung. Sie widersprach in vielen Punkten säuberlichen Scheidungen nach Sachgebieten und Hierarchien, wie sie unpersönliche, bürokratische Organisationen kennzeichnen und in vielen Konzernen und Unternehmen üblich waren.133 Daher meinte Flicks Sekretär Robert Tillmanns auch, dass „von einer straffen Organisation nicht zu sprechen“ gewesen sei und beschrieb die ganze Bellevuestraße 12a als ein einziges Sekretariat Flick bzw. als dessen „Beratungs- und Hilfsorgan“134. Unterhalb der alles überwölbenden Generalzuständigkeit Flicks überschnitten sich die Arbeitsgebiete vielfach in der Art von einander überlappenden Geschäftskreisen (Grafik 9). Dieses Arbeitsprinzip widersetzte sich hartnäckig allen strafferen Ordnungsversuchen. So gab es beispielsweise zwar eine Zentralregistratur, doch Kaletsch be130

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Auch bei Krupp leitete das Essener Direktorium sowohl die Gussstahlfabrik als auch die Konzernholding; Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 302. In der Führungsspitze der Vereinigten Stahlwerke gab es zahlreiche personelle und organisatorische Brücken zum Thyssen-Konzern; Fear, Organizing, S. 661. Ab 1937 waren das Konrad Gehlofen, August Menzel und Ernst Wiegand; vgl. zur Arbeitsaufteilung IfZ MA 1569/73, Vernehmung Robert Tillmanns durch Eric Kaufman, S. 3; IfZ MB 14/34, Affidavit Ernst Wiegand, o. D. Vgl. SächHStA 11616/22.43, Unterschriftenverzeichnis der Mitteldeutschen Stahlwerke, August 1942. Vgl. z. B. Plumpe, I.G. Farbenindustrie, S. 151; Hayes, Degussa, S. 457. IfZ MA 1569/73, Vernehmung Robert Tillmanns durch Eric Kaufman, 20. 1. 1947, S. 7 u. 20; ebd., Erklärung Robert Tillmanns über die Hauptverwaltung der Mitteldeutschen Stahlwerke in Berlin, Stand 1940–1945, 20. 1. 1947, S. 1.

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Grafik 9: Geschäftsverteilung der Konzernführung 1940–1945

Diese Grafik bildet keine vollständige Geschäftsaufteilung ab, sondern soll nur das Organisationsprinzip der Flick-Führung verdeutlichen. Dabei wurde die Größe des Kreises der Bedeutung und dem Umfang des jeweiligen Aufgabengebietes angenähert. Die gepunkteten Kreise stehen für Arbeitsbereiche, die sich von Fall von Fall mit jedem anderen überschneiden, also gleichsam im Flick-Kreis „wandern“ konnten. Die gestrichelten Kreise deuten an, dass die betreffenden Personen aus formalen Gründen nur eingeschränkt zur Konzernspitze gezählt werden können.

nutzte diese nicht, sondern ließ seine Akten gesondert verwalten. Alle nachträglichen Beschreibungen täuschen daher mehr Systematik vor, als tatsächlich vorhanden war. Im Kern arbeitete Flick mit Personen zusammen, nicht mit Abteilungen. Die Geschäftsverteilung war aus überschaubaren Anfängen hervorgegangen. Seit Flick nach Berlin übergesiedelt war, hatte sie sich nach Art eines überlaufenden Fasses entwickelt: Wenn Flick etwas nicht selbst erledigen konnte, gab er es weiter. Daher war Steinbrinck noch 1933 für fast alles zuständig – und Kaletsch führte

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

das Finanzwesen des Konzerns keineswegs exklusiv. So teilte er sich die Zuständigkeit für die Finanzen von Mittelstahl mit Steinbrinck, ebenso wie später Burkart jene der Anhaltischen Kohlenwerke partiell unter sich hatte. Auch andere Aufgaben erledigten Steinbrinck und Kaletsch gemeinsam, beispielsweise die Konzernorganisation und Personalangelegenheiten.135 Die rangniederen Angestellten arbeiteten ebenfalls nicht ausschließlich in einer Abteilung. Weiss’ Mitarbeiter für Statistik, Musiol, war beispielsweise auch für Alfred Rohde tätig, einen Manager ohne festen Dienstvertrag, den Flick für Sonderaufgaben einsetzte.136 Dieses Prinzip behielt seine Gültigkeit, obwohl sich mit der Zeit festere Arbeitsgebiete herauskristallisierten. Sie entsprangen jedoch den Gewohnheiten, waren „emergent“ und nicht die Folge systematischer Planung. Auch nachdem Weiss und Burkart an die Stelle von Steinbrinck getreten waren und ihre Arbeitsgebiete deutlicher voneinander geschieden waren, handhabte Flick die Tagesarbeit nach demselben Grundsatz. Je nachdem, wieviel Zeit er erübrigen konnte, delegierte er beispielsweise die Monatsberichte der Konzernwerke an seine direkten Untergebenen, die ihm dann einen Überblick über das Wesentliche verschaffen mussten.137 Diese Arbeitsweise prägte die gesamte Organisationskultur bei Flick: Die Zuständigkeitsgebiete waren nur grob abgesteckt; je nach Bedarf gingen konkrete Aufträge auf die nächst niedrigere Ebene über, und daraus entwickelte sich dann allmählich eine selbständigere Tätigkeit. So arbeitete Burkart als Nachfolger von Terberger zunächst in einem klaren Unterstellungsverhältnis zu Steinbrinck, das sich auch darin ausdrückte, dass Burkart nur Prokurist war und Steinbrinck Vorstandsmitglied von Mittelstahl. Noch bevor Flick ihn beförderte, arbeitete er bereits weitgehend direkt mit dem Konzernchef zusammen. Ähnlich war die Entwicklung von Küttner, der Ende 1941 die Stelle des Prokuristen Hans Hahl übernahm. Küttner arbeitete zunächst ganz nach Weisungen Burkarts, der ihm zunächst nur technische Fragen überließ. Mit der Zeit hatte Küttner sich so weit eingearbeitet, dass er in Abwesenheit Burkarts Auskünfte aus dessen Ressort erteilte und mehr und mehr zum eigenständigen Ansprechpartner wurde, bis Burkart selbst ihn wie eine Art Stellvertreter behandelte.138 Zur Konzernspitze gehörten mehrere Büros, die einen merkwürdigen Zwitterstatus einnahmen. Sie waren formal unabhängig, also keinem der drei Generalbevollmächtigten unmittelbar unterstellt. Innerhalb der informellen Hierarchie rangierten sie auf einer niedrigeren Ebene als die drei Generalbevollmächtigten. Alfred Rohde stand Flick für Spezialaufträge zur Verfügung. Er hatte lange Zeit im Ausland verbracht und wollte sich nicht an einen Konzern binden. Seit er in den 20er Jahren in Flicks Oberschlesischen Werken als Prokurist und zuletzt auf Vorstandsebene gewirkt hatte, beschäftigte Flick ihn als Spezialist für seine dorti135

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Vgl. Steinbrincks Schema zum Konzernaufbau in den Jahren 1937 bis 1938, in: IfZ MA 1569/71, Eidesstattliche Erklärung Otto Steinbrinck über die Arbeitsweise der Konzernspitze [Anhang], 29. 1. 1947 [NI 3605]; Dok. Nr. 38. NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 21, Folder Weiss Interrogations, Vernehmung Bernhard Weiss durch Emile Skraly, 26. 4. 1946, S. 25. IfZ MA 1569/78, Vernehmung Bernhard Weiss durch Eric Kaufman, 14. 12. 1946, S. 2 f. IfZ MA 1569/39, Vernehmung Carl Küttner durch Eric Kaufman, 10. 4. 1947, S. 10–15; vgl. zum Aufgabengebiet auch IfZ MA 1569/23, Vernehmung Hans Hahl durch Eric Kaufman, 24. 4. 1947, S. 2.

2. Organisation und Steuerung

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gen Aktivitäten, insbesondere bei der Abwicklung des sogenannten „Ost-Engagements“ von 1933 bis 1936 und der Sanierung des Pless-Konzerns. Auch bei der „Arisierung“ des Hochofenwerks Lübeck, dem Aufbau einer Exportorganisation und in Fragen des Erzbezugs aus den besetzten Ostgebieten setzte Flick Rohde ein. Da Flick ihm durchgängig Sonderaufgaben übertrug, hatte Rohde bis zum Schluss ein eigenes Büro in der Bellevuestraße.139 Eine ähnliche Konstruktion wählte Flick bei seinem Bilanz- und Wirtschaftsprüfer. Fritz Lang war formal selbständig. Seit 1929, als Flick ihn für die Charlottenhütte als Steuerberater engagiert hatte, wurde dieser zunächst sein bester und schließlich sein einziger Kunde. 1939 bezog Lang sein Jahresgehalt von 100 000 RM ausschließlich von Flick.140 Diese Konstellation brachte Lang zwar faktisch bereits vor 1939 in ein Abhängigkeitsverhältnis zu seinem Hauptauftraggeber, ermöglichte es jedoch rein formal, ihn als unabhängigen Buchprüfer auftreten zu lassen. Langs Arbeit beschränkte sich nicht darauf, bei Flick die Bücher zu prüfen und ihm Vorschläge zu machen, wie er am besten Steuern sparen konnte. Er führte auch selbst im Auftrag Flicks Verhandlungen, beispielsweise mit dem Reichsfinanzministerium, damit dieses erst gar keine Steuern für bestimmte Transaktionen verlangte.141 Flicks Vertrauen zu Lang reichte so weit, dass er ihm in der Endphase des Krieges Generalvollmacht erteilte.142 Auch ein anderer Wirtschaftsprüfer, den Flick später unter anderem für die Anhaltischen Kohlenwerke engagierte, hatte sein Büro in der Bellevuestraße.143 Diese Einbindung war indessen kein Novum, sondern bestenfalls ein besonders hervorstechendes Beispiel für die eng verflochtenen Interessen zwischen Unternehmen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften.144 Im Mai 1940 machte Flick den Versuch, mit der Anstellung von Robert Tillmanns eine Art koordinierendes Sekretariat zu etablieren. Über diese Geschäftsstelle sollte nicht nur der gesamte Verkehr mit ihm laufen, Tillmanns sollte auch 139

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143 144

Vgl. Kap. IV.2 und V.2; außerdem SächHStA 11616/18 120, Personalliste für das Ausweichbüro Lauchhammer, 11. 3. 1944. Rohde selbst betonte, er habe sich an keinen Konzern in Deutschland binden wollen und betrachtete sich als eine Art freier Unternehmensberater; IfZ MA 1569/59, Vernehmung Alfred Rohde durch Eric Kaufman, 25. 2. 1947. NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 22, Folder Fritz Lang, Befragung Fritz Lang durch Emile Skraly, 4. 5. 1946, S. 12. Lang hatte zuvor unter anderem für das Bankhaus Carl Cahn, die Deutsche Bank und Otto Wolff gearbeitet, dies dürfte ihm eine Empfehlung an Flick eingebracht haben. Er selbst spielte die Bedeutung seiner Tätigkeit für den Konzern herunter und bezifferte deren Anteil an seiner gesamten Arbeit auf 50%; ebd., Vernehmung Fritz Lang durch Josif Marcu, 18. 2. 1946, S. 4. Beispielsweise anlässlich der Umwandlung von Mittelstahl in eine GmbH: BA R 2/56788, Lang an MinDir. Josef Gebhardt [für Betriebsprüfungen zuständiger Referent in der Abteilung III (Besitzund Verkehrssteuern) des Reichsfinanzministeriums], 16. 4. 1942; ebenso bei einem Aktien-Ringtausch für Mittelstahl und HWL; ebd., Lang an Gebhardt, 11. 2. u. 27. 4. 1942; Kaletsch zog Lang auch zu den Verhandlungen mit dem Finanzministerium im Zusammenhang mit der Reorganisation des Konzerns 1943 heran; ebd., Vermerk MinDir. Kratz [Referent in der Abteilung III des Reichsfinanzministeriums], 24. 3. 1943. NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 22, Folder Fritz Lang, Abschrift einer notariellen Beurkundung, 30. 1. 1945. Lang legte diese Generalvollmacht erst über ein Jahr später nieder; ebd., Lang an Kurre, 27. 2. 1946. In seinen Vernehmungen stritt er lebhaft und offensichtlich eingeschüchtert ab, im Konzern eine Führungsrolle gespielt zu haben; ebd., Befragung Fritz Lang durch Mr. Kahn in der Reichsbank, 21. 1. 1945, S. 4. IfZ MA 1555/158, Karl Warth an den Vorstand der Anhaltischen Kohlenwerke, 18. 3. 1940 [keine NI-Nr. auf dem Dokument]. Bähr, Corporate Governance, S. 73 f.

200

III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

alle geschäftlichen Angelegenheiten für Flick vorbereiten. Dieser Konstruktion lag eindeutig der Wunsch zugrunde, Flick von den Folgen der unsystematischen Geschäftsverteilung zu entlasten. Allerdings lag diese Position quer zu allen Arbeitsgewohnheiten der drei Generalbevollmächtigten. Außerdem hing ihre Machtposition am dem direkten Zugang und dem stetigen Austausch mit Flick. Sie ließen sich ebensowenig übergehen wie Flicks langjährige Sekretärin, die die Position des Neulings systematisch untergrub.145 Tillmanns musste sich daher damit begnügen, Burkart auf dem Braunkohle-Sektor zuzuarbeiten, d.h. die betriebswirtschaftliche Entwicklung der Braunkohlegesellschaften und der Chemischen Werke Essener Steinkohle überwachen sowie die Besprechungen Flicks mit dem Vorstand der Anhaltischen Kohlenwerke vorbereiten. Außerdem war er der Pressereferent der Konzerns.146 An der eingespielten Organisationskultur scheiterte auch Kaletsch 1942 mit dem Versuch, genau dasselbe Modell für ihn selbst einzuführen. Er stellte einen persönlichen Sekretär ein, der seine ihm zugedachte Funktion nicht ausfüllen konnte, weil Kaletsch ihm die dafür notwendige Selbständigkeit nicht einräumte. Der betreffende Sachbearbeiter bekam dann ab 1942 die Personalabteilung zugewiesen, d. h. er war – mit Ausnahme der arbeitsrechtlichen Fragen, die weiter Tillmans zugeordnet blieben – für die Personalangelegenheiten der Konzernverwaltung zuständig, die bis dahin drei verschiedene Angestellte bearbeitet hatten.147 Die gesamte Arbeit der Konzernspitze beruhte auf dem steten Informationsfluss, der aus allen Zweigen des Konzerns nach Berlin drang. Als erstes erhielt Flick morgens die regelmäßig einlaufenden Monatsberichte zusammen mit der wichtigsten Post vorgelegt. Diese ging Flick mit seinen Generalbevollmächtigten gemeinsam durch. Im Anschluss daran arbeiteten diese die Berichte derjenigen Konzerngesellschaften durch, die sie direkt betreuten. Daraus ergaben sich in der Regel mündliche und telefonische Besprechungen mit den Vorständen der betreffenden Werke. Welche Dinge seine Mitarbeiter selbständig erledigten und wann sie Flick fragen mussten, war nicht festgeschrieben, sondern lag im Ermessen der Generalbevollmächtigten. Ein ähnlich hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit kennzeichnete auch die Führungsstruktur im Krupp-Konzern.148 Die Zuweisung von Verantwortlichkeit innerhalb der Flick-Konzernführung entsprang indessen nicht systematischen Überlegungen und war daher auch nicht der Ausfluss einer systematisch durchgeführten Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen, sondern ergab sich situationsabhängig und pragmatisch. Weiss tat sich schwer, die Arbeitsaufteilung genau zu schildern: „Gott, das ist schwer zu sagen. Ich meine, was ich glaubte, verantworten zu können, habe ich gemacht. Es ist aber sehr schwer, das zu präzisieren. Wenn Herr Flick viel Zeit hatte, habe ich ihm mehr über Einzelheiten unterrichtet als in Zeiten, wo er durch andere Dinge in Anspruch genommen oder gesundheitlich nicht auf der Höhe war. Im grossen und 145 146

147 148

Vgl. IfZ MA 1569/36, Vernehmung Gustav Kniess durch Eric Kaufman, 15. 1. 1947, S. 7. IfZ MA 1569/73, Vernehmung Robert Tillmanns durch Eric Kaufman, 16. 1. 1947, S. 6 f.; IfZ MA 1555/24, Erklärung Gustav Kniess [über den Aufbau der Berliner Konzernverwaltung], 18. 1. 1947 [NI 3352]. IfZ MA 1569/73, Vernehmung Robert Tillmanns durch Eric Kaufman, 16. 1. 1947, S. 19 f. Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 301.

2. Organisation und Steuerung

201

ganzen wurde er aber über alle wichtigen Fragen unterrichtet“149. Bestimmte Informationen, die sich in Zahlen fassen ließen, etwa die Selbstkostenentwicklung, Umsätze, Gewinne usw. wurden statistisch ausgewertet. Besonders gut ausgebildet war diese Reduktion der Informationsdichte im Bereich der Finanzbuchhaltung. Dafür war Theodor Kurre zuständig. Er hatte zunächst für die Deutsch-Luxemburgische Bergwerks- und Hütten-AG, dann unter Heinrich Dinkelbach in der Hauptbuchhaltung der Vereinigten Stahlwerke gearbeitet. 1932 verlieh Flick ihm die Prokura für die Charlottenhütte, später auch für die Siegener Eisenindustrie AG, als diese die Funktion als Dachholding des Konzerns übergenommen hatte. Flick nahm Kurre mit, nachdem er aus den Vereinigten Stahlwerken ausgestiegen war, und beschäftigte ihn ab Juli 1932 als Prokuristen und Konzernbuchhalter in der Berliner Zentrale. Kurres vertraglicher Arbeitgeber war die Berliner Abteilung der Mitteldeutschen Stahlwerke. Im Laufe der Zeit trat Kurre dann zusätzlich in die Geschäftsführung sämtlicher Konzernholdings ein.150 Er transferierte damit fortschrittliche Organisationsmethoden, die er bei seinem ehemaligen Chef Dinkelbach gelernt und erprobt hatte, in die Flick-Zentrale.151 Unter seiner Federführung wurde die Finanz- und Bilanzberichterstattung neu gestaltet und einheitlich auf alle Konzernunternehmen ausgeweitet.152 Kurres Arbeitsumfang und sein Ansehen bei Flick wuchsen gleichermaßen an. Während Kaletsch mehr und mehr die Vertrauensstellung einnahm, die vor ihm Steinbrinck als rechte Hand seines Chefs innegehabt hatte, machte sich Kurre in demselben Maße bei Kaletsch unentbehrlich. Aus diesem Grunde war Kurre in allen Konzernholdings Geschäftsführer. Als einziger aus der zweiten Reihe hinter den Generalbevollmächtigten durfte er den Titel eines Abteilungsdirektors führen. Ebenso unklar abgegrenzt wie die Geschäftsverteilung innerhalb der Konzernverwaltung war auch ihr Zuständigkeitsbereisch als Ganzes. Zum Kerngebiet zählten zweifelsohne folgende Bereiche, die Kaletsch aufführte: „Das Aufgabengebiet der Verwaltungsstelle Berlin erstreckte sich in erster Linie auf die Wahrnehmung der Interessen der einzelnen Gesellschaften bei den Zentralstellen, Zentralbehörden, Wirtschaftsvereinigungen usw., ferner auf die Regelung und Bearbeitung des Berichtswesens, Ausgleich der Interessen, der dem gesamten Unternehmen angegliederten Gesellschaften untereinander, Vorbereitung von Sitzungen und Hauptversammlungen usw. im Einvernehmen mit den jeweils in Betracht 149 150

151

152

NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 21, Folder Weiss Interrogations, Vernehmung Bernhard Weiss durch Emile Skraly, 26. 4. 1946, S. 10 f. und 23 (Zitat). NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 20, Folder Theodor Kurre, Memorandum Theodor Kurre „betr. meine Stellung und die Art meiner Betätigung bei den Gesellschaften der FlickGruppe“, 16. 7. 1946. Vgl. auch Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 498. Kurre seinerseits nahm von den Vereinigten Stahlwerke den Bilanzbuchhalter Fritz Christoffer mit, der den Weg seines Vorgesetzten über die Charlottenhütte und die SEI bis in die FFKG mitging und dort 1940 Handlungsvollmacht erhielt; NrwHStA NW 1035-22103, Fragebogen Fritz Christoffer, 14. 9. 1946. Dinkelbach hatte im Thyssen-Konzern das Controlling avant la lettre erfunden: Er führte unter anderem standardisierte Formblätter ein, um verschiedene Betriebsabteilungen einer gleichmäßigen internen Kontrolle zu unterwerfen, vereinheitlichte die Buchführung und stellte den Informationsfluss im gesamten Unternehmen auf neue Grundlagen. Später führte er diese Neuerungen auch in den Vereinigten Stahlwerken ein, und 1944 übernahm er dort dieselbe Position als Finanzchef, die Kaletsch im Flick-Konzern ausfüllte; Fear, Organizing, S. 460 f., 655 u. 687. NARA Record Group 260, Entry 232 (A1), Box 22, Folder Theodor Kurre, Zeugnis Kaletsch für Kurre, 20. 5. 1946.

202

III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

kommenden Gesellschaften“153. Dieser Katalog war jedoch nicht ausschließlich und bedeutete vor allem nicht, dass die einzelnen Konzernunternehmen in allen anderen Dingen freie Hand gehabt hätten. Die Berliner Zentrale konnte in jedem Moment eingreifen, unabhängig davon, um welche Angelegenheit es sich handelte. Das betraf vor allem das Finanzwesen und die Investitionskontrolle, beides zentrale Handlungsfelder, um den Grad der Selbständigkeit zu ermessen. b) Das Verhältnis zwischen Konzernspitze und Vorständen Flick verdankte seinen Erfolg zu einem großen Teil seinem Führungspersonal. Deshalb bemühte er sich stets, mit ihnen „in gutem, harmonischen Einvernehmen zu sein und ihnen im Rahmen des innerhalb eines größeren Konzerns möglichen Freiheit und Verantwortungsbewusstsein zu lassen“. Gleichwohl bat der Konzernchef rückblickend um „Nachsicht“ für die Fälle, in denen er und seine Mitarbeiter die Konzern- den Werksinteressen vorangestellt hatten.154 Trotz der freundlichen und einem Jubiläum angemessenen Tonlage ließ Flick an der Rangfolge keinen Zweifel: Im Flick-Konzern handelten die Vorstände keineswegs autonom. Sie konnten sich andererseits nicht auf die Belange ihres Unternehmens beschränken, weil die Struktur von Flicks Unternehmungen seit jeher diverse Interessen der einzelnen Teile miteinander verflochten hatte. Dies schlug sich darin nieder, dass nicht nur die Generalbevollmächtigten, sondern regelmäßig auch nachgeordnete Konzernmanager Leitungsfunktionen in mehreren Konzerngesellschaften auf sich vereinten (Tab. 40). Dieses Prinzip wandte Flick konsequent an, seit er den Nukleus seines späteren Familienkonzerns zusammengeführt hatte. Allerdings beschränkten sich die zusätzlichen Mandate der Vorstände auf Teilbereiche des Konzerns und entsprangen in der Regel einer kapitalmäßigen oder produktionstechnischen Verflechtung der jeweiligen Unternehmen. In allen Sektoren zugleich waren außer Flick nur Steinbrinck, Kaletsch und Weiss präsent; dieser umfassende Überblick gehörte zu den arcana imperii des Flick-Konzerns. Als Flick im September 1931 Mittelstahl und Maxhütte zu einer Interessengemeinschaft verband, ging es ihm in erster Linie um Rationalisierungsziele.155 Um diese Transaktion nicht durch Hahnenkämpfe zu belasten, ergänzte Flick die Vor153 154 155

NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 36, Folder Kaletsch Essays, Ausarbeitung Kaletsch [über die Konzernverwaltung], 6./8. 12. 1945, S. 2. IfZ MA 1555/24, Rede Friedrich Flicks am 25. Jahrestag seines Dienstantritts in der Charlottenhütte, 1. 4. 1940 [NI 3345], S. 25. Bereits seit dem Frühjahr hatten beide Gesellschaften so gearbeitet, als ob sie eine Einheit bildeten; BA R 8122/138, Flick an Vögler, 13. 8. 1931. Aus diesem I.G.-Vertrag entwickelte sich das Verhältnis zwischen den beiden Unternehmen in eine Organschaft fort, d.h. die Maxhütte war finanziell, organisatorisch und wirtschaftlich vollkommen in Mittelstahl integriert und den Weisungen der Konzernspitze unterworfen. Dass dieser Zustand faktisch bereits vor Abschluss eines formellen Organvertrags bestand, belegte die Konzernspitze auch mit der engen personellen Verquickung der beiden Vorstände; BA R 2/56796, Kaletsch und Burkart an Regierungsrat Binder [RFM], 29. 1. 1940. Als der Organvertrag 1943 aufgelöst wurde, änderte dies weder die Zusammensetzung der Vorstände noch deren Zusammenarbeit; IfZ MA 1555/157, Ausführungen Flicks auf der Vorstandssitzung der Mitteldeutschen Stahlwerke vom 14. Mai 1943, 14. 5. 1943 [NI 5541]. An die Stelle des Organvertrags trat ein Arbeitsgemeinschaftsabkommen; SächHStA 11616/5.29, Abkommen zwischen der Mitteldeutsche Stahlwerke GmbH und der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte, 14. 3. 1943. Vgl. zur Reorganisation des Konzerns ausführlich Kap. II.5.2.

2. Organisation und Steuerung

203

Abb. 20: Friedrich Möller Quelle: SächHStA 11616/22.156.

stände beider Unternehmen kurzerhand um die Mitglieder des jeweils anderen.156 Er bestand nun aus den „Rosenbergern“ Eugen Böhringer (Vorsitzender), Carl Schneider und Hans Krugmann sowie den „Riesaern“ Arthur Hennecke, Heinrich Koppenberg, Friedrich Möller – und als dritte Partei spielte Steinbrinck die Rolle eines heimlichen Vorstandsvorsitzenden. Diese personelle Verzahnung bestand prinzipiell weiter fort, allerdings nicht paritätisch, da sie dem Zweck diente, Mittelstahl die Kontrolle über die Maxhütte zu gewährleisten und nicht umgekehrt. Böhringer, Möller und Koppenberg, die bei Lauchhamer bzw. in der Maxhütte Führungspositionen eingenommen hatten, bevor Flick dort das Sagen hatte, mangelte es nicht an Selbstbewusstsein. Brurein beschrieb den 1940 verstorbenen Böhringer als „eigenwilligen Herrn, der seine eigene Meinung hatte und immer schimpfte“157. Doch auch solche Manager entwickelten im Laufe ihrer Zusammenarbeit mit Flick, während derer sich der Kreis ihres unternehmerischen Wirkens ja bedeutend erweiterte, eine gewisse „Konzernloyalität“. Steinbrinck sprach nach dem Tod Möllers sogar von „tiefer Freundschaft“ zwischen diesem und Flick, die aus der Geschäftspartnerschaft erwachsen sei. Wie Steinbrinck das Verhältnis der 156

157

Dieses Prinzip schrieb der I.G.-Vertrag in § 1 sogar ausdrücklich fest: „Um die Einheitlichkeit des Handelns zu gewährleisten, soll nach Möglichkeit der Vorstand von Maxhütte und Mittelstahl aus den gleichen Personen bestehen.“; TKKA VSt 948, Interessengemeinschaftsvertrag Maxhütte/ Mittelstahl/Charlottenhütte, o. D. [1. 9. 1931]; Dok. Nr. 4. IfZ MA 1569/11, Vernehmung Julius Brurein durch Norbert G. Barr, 26. 3. 1947, S. 3. Eduard Mosler von der Deutschen Bank mutmaßte, dass Böhringer 1937 auch wegen inhaltlicher Differenzen aus dem Vorstand in den Aufsichtsrat überwechselte; dieser selbst begründete seinen Schritt damit, dass er noch etwas von seinem Leben haben und nicht bis zur Erschöpfung arbeiten wolle; BA R 8119F/1160, Mosler an die Filiale der Deutschen Bank in München, 4. 3. 1937.

204

III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

Tab. 40: Personalverflechtungen im Flick-Konzern bis 1945 Dachgesellschaften Charlottenhütte Böhringer

SEI

FFKG

AR 31–34

Burkart

P 37–40, GBV 40–45

Eisen und Stahl Mittelstahl

Maxhütte

V 31, VV 32–37, AR 37–40

V 18–20, VV 21–36, stARV 37–40

P 36–38, stV 39, V 40–43, G 43–45

AR 41–44, G 44–45

Buskühl Fr. Flick

VV 15–34 ARV 21–37 phG 37–45

K 44–45

ARV 26–43, BV 43–45

ARV 29–44, VRV 44–45

G 43–44

VR 44–45

Gehlofen

P 26–31, stV 32– 38, V 39–43, G 43–45

Hellberg

AR 40–42, V 42– 43,G 43–45

A. Hennecke

GBV 44–45

V 26–43, G 43–45

R. Hennecke

GBV 44–45

P 27–37, stV 37–38, V 39–43, G 43–45

Kaletsch

P 25–30, stV 31, V 32–34

P 25–30, V 30–37

Kurre

P 32–34

P 32–37

Möller

P 37–45

V 26

AR 41–43, VR 43–44 stARV 39–40, ARV 41–43, ARV 41–45 VRV 43–44 stG 43, G 43–44

AR 40–45

AR 41–43, VR 43–44

P 37 V 26–38

V 31–38

V 37–41, AR 41–43, B 43–45

VV 37–44, G 44–45

Rohde

V 41–43, G 43, VR 43–44 AR 39–40, stARV 41–45

P 28–29, stV 30, V 31–34

V 27–34, GBV 37–39 stV 35, AR 36–37

E. Tengelmann

stV 28–31, V 32–39, AR 39

V 31–39, AR 39

AR 33–43, B 43–45 P 31–34

Weiss AR ARV B BV

AR 41–43, VR 43–44

V 31–40

GBV 37–45 P 26–34, stV 34– AR 41–42, 39, V 39–43, stARV 42–44, G 43–45 stVRV 44–45

Raabe

Terberger

AR 41–45

AR 36–44, G 44–45

O. E. Flick

Steinbrinck

HOW Lübeck Rombach

Aufsichtsratsmitglied Aufsichtsratsvorsitzender Beiratsmitglied Beiratsvorsitzender

GBV 40–45

AR 39–45

AR 41–43, VR 43–44

P 26–36

V 37–44, G 44–45

AR 41–43, VR 43–44

AR 40–43, B 43–45

VR 44–45

AR 41–43, VR 43–44

G GBV K P

Geschäftsführer Generalbevollmächtigter Kommanditist Prokurist

Quelle: Diese Zusammenstellung basiert auf der Auswertung von Handbüchern, Geschäftsberichten, Handelsregisterakten und Primärquellen. Wegen der unterschiedlich präzisen und dichten Angaben zu Leitungs- und Kontrollorganen der jeweiligen Unternehmen können vereinzelte leichte Abweichungen von den Jahreszahlen nicht ausgeschlossen werden.

205

2. Organisation und Steuerung

Kohle Harpen

ESAG

Weiterverarbeitung AKW

Faguma

LHB bzw. LHW*

Busch/ Bautzen

AR 34–40

Böhringer

AR 40–45

Burkart

Buskühl

VV 35–45

AR 36–45

stARV 40–45

ARV 34–45

AR 33–45

ARV 39–45

stARV 39–45

stVV 25, stARV 26–31, 32–35, 39–44, ARV 31, AR 36–38, stVRV 44–45

AR 34–39, stARV 40–45

Fr. Flick

O. E. Flick AR 39–45

AR 39–45

V 35–45

Gehlofen

Hellberg A. Hennecke R. Hennecke

AR 40–45

AR 40–45

AR 39–45

G 39–45

AR 39–44, VR 44–45

AR 39–45

stG 40–43, G 44–45

Kurre V 26, AR 34, 38

AR 35–38

AR 40–45

AR 35–39

AR 38, stARV 39 V 06–12, VV 13–41, stARV 42–45

AR 34–35, ARV 36–39

Rohde AR 34–35, ARV 36–39

AR 40–45

phG st V VR

Steinbrinck

E. Tengelmann

AR 41–45 AR 40–45

Möller Raabe

AR 41–44, VR 44–45

stARV 34–45

Kaletsch

Terberger AR 43–45

AR 41–45

persönlich haftender Gesellschafter stellvertretender Vorstandsmitglied Verwaltungsratsmitglied

G 40–45 VRV VV

ARV 40–44, VRV 44–45

ARV 40–45

Weiss

Verwaltungsratsvorsitzender Vorstandsvorsitzender

* LHW und Busch/Bautzen fusionierten am 5. Juni 1928, dabei wurden Vorstände und Aufsichtsräte zusammengelegt, die Fusion wurde 1934 wieder aufgehoben.

206

III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

beiden umschrieb, spricht Bände für die Unternehmenskultur im Flick-Konzern: Möller sei „immer und wahrhaft einer der treuesten Paladine unseres Herrn Friedrich Flick und seiner Familie“158 geblieben. Auch umgekehrt nannte Flick Möller noch zwei Jahre nach dessen Tod einen „unvergesslichen Freund“159. Die beiden kannten sich bereits seit 1914. Da Möller 1922 zusammen mit Koppenberg Flick die Türe zu Linke-Hofmann geöffnet und dadurch einen Konkurrenten im Vorstand ausmanövriert hatte, mochte dies sogar stimmen.160 Doch unabhängig vom Wahrheitsgehalt in Steinbrincks pathetischem Nekrolog beschrieben seine Worte, wie sich die Flick-Führung das Verhältnis der Vorstände zum Konzernchef idealerweise vorstellte. Die beiden Generaldirektoren der großen Ruhrzechen, die Flick in seinen Konzern integrierte, waren weithin respektierte Größen im Revier und traten Flick gegenüber dementsprechend selbstbewusst auf. Ernst Buskühl folgte nach dem Tode Erich Ficklers 1935 auf den Posten des Generaldirektors der Harpener Bergbau AG. Er war als Leiter der Bezirksgruppe Ruhr der Fachgruppe Steinkohlenbergbau innerhalb der Wirtschaftsgruppe Bergbau und als Vorsitzender des Bergbauvereins der maßgebliche Verbandsfunktionär des Ruhrgebiets.161 Flick hielt so große Stücke auf ihn, dass er dafür sorgte, dass Buskühl 1939 nicht den Vorsitz des Rheinisch-Westfälischen Kohlen-Syndikats (RWKS) übernahm, denn dieses Ehrenamt hielt er mit dem Arbeitsumfang als Generaldirektor Harpens für unvereinbar.162 Ernst Tengelmann, der Generaldirektor und „Vater“ der Essener Steinkohlenbergwerke, hatte seine gesamte Lebensleistung dem Aufbau und der Fortentwicklung „seines“ Unternehmens gewidmet, dessen Vorstand er seit 1913 leitete.163 Erst 1942 wechselte Tengelmann, zu diesem Zeitpunkt bereits 72 Jahre alt, in den Aufsichtsrat. Dort übernahm er hinter Flick den stellvertretenden Vorsitz, eine Position, die er bereits bei Harpen innehatte. Außerdem war er als Aufsichtsratsmitglied von Mittelstahl, des Hochofenwerks Lübeck und der Anhaltischen Kohlenwerke gleich mehrfach den Konzerninteressen verpflichtet. Tengelmann konnte Flick auch deshalb auf Augenhöhe begegnen, weil ihm ebenso wie dem Konzernherrn die Ehrendoktorwürde verliehen worden war. Außerdem verfolgte er den Plan, die Essener Steinkohlenbergwerke nach Gewohnheitsrecht zu einer Art industriellem Erbhof auszubauen, indem er seinen Sohn in eine Leitungsposition brachte164 – ein Konzept, das Flicks Strategie des Familienkonzerns im Kleinen ähnelte. Flick behandelte Tengelmann mit allem Respekt, gleichwohl ordnete 158 159

160 161

162 163 164

SächHStA 11616/22.156, Friedrich Möller zum Gedächtnis, o.O. [Riesa] o. D. [1938], Gedächtnisrede von Direktor Otto Steinbrinck, S. 12. IfZ MA 1555/24, Rede Friedrich Flicks am 25. Jahrestag seines Dienstantritts in der Charlottenhütte, 1. 4. 1940 [NI 3345], S. 9. Flick hob bei dieser Gelegenheit auch die Verdienste Böhringers für die Konzernentwicklung hervor; ebd., S. 24. Vgl. Priemel, Flick, S. 103–106. Die Verbindung der beiden Ämter hatte Tradition: Vor Buskühl hatte Ernst Brandi seit 1927 beide Positionen inne; Harpen. Werkszeitschrift der Harpener Bergbau AG 12 (1937), S. 158 bzw. 13 (1938), S. 4; vgl. Przigoda, Unternehmensverbände, S. 323 f. SächHStA 11616/18.99, Aktennotiz über die am 1. Dezember 1939 in Düsseldorf stattgefundene Besprechung im Kleinen Kreise, 2. 12. 1939, S. 1. Vgl. Ernst Tengelmann, in: Pudor, Lebensbilder, Jahrgang 1952–1954, S. 108–111. Bei der Neugründung der Essener Steinkohlenbergwerke 1933 wurde Tengelmanns Sohn Walter zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden bestimmt; TKKA VSt 1632, Gründungsvertrag der Essener Steinkohlenbergwerke AG, 29. 11. 1933, S. 4.

2. Organisation und Steuerung

207

er ihn im Zweifelsfall dem Konzerninteresse unter. Während der Verhandlungen mit Paul Pleiger über den Austausch von Braunkohle gegen Steinkohle brachte er auch Zechen als Tauschobjekte auf den Verhandlungstisch, die zum Herzstück der Essener Steinkohlenbergwerke gehörten. Nachdem Pleiger diese erst verlangt und dann wieder verschmäht hatte, war Flick aufgebracht: „Sie dürfen versichert sein, dass es mir nicht leicht gefallen ist, Herrn Tengelmann, der die Zeche Dorstfeld in Jahrzehnten zusammen mit seinem Bruder, der die unmittelbare Leitung der Zeche inne hat, entwickelt und ausgebaut hat, um seine Zustimmung zur Abgabe der Zeche zu bitten. Und sicherlich ist es Herrn Tengelmann viel schwerer geworden, diese meine Bitte nicht abzulehnen. Es hat sich das auch nicht so schnell abgespielt, wie Sie es vielleicht annehmen könnten, und Sie können ruhig wissen, daß es einen halben Tag gedauert hat“165. Dass Tengelmann seine Zustimmung gab, lag wohl nicht zuletzt an der überragenden Dominanz Flicks. Dabei war dessen Position institutionell nur schwach ausgestattet. Flick beschränkte sich darauf, den Vorsitz in den Aufsichtsräten zu führen. Während das Gesellschaftsrecht, insbesondere das deutsche Aktiengesetz, Vorstand und Aufsichtsrat als funktional getrennte Organe auffasst, glich sich ihre Rolle innerhalb des Flick-Konzerns in dem Maße einander an, in dem Flick ein Unternehmen beherrschte. Beides waren gleichermaßen Führungs- und Kontrollinstrumente. Tatsächlich ging Flicks Einfluss als Aufsichtsratsvorsitzender weit über das im Aktienrecht festgelegte Maß hinaus. Normalerweise bestand die Tätigkeit eines Ausichtsratsvorsitzenden darin, die Geschäftsführung der betreffenden Werke und die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften zu überwachen sowie schließlich seine Beziehungen für das jeweilige Unternehmen einzusetzen. Obwohl die Satzung von Mittelstahl dem Aufsichtsratsvorsitzenden bereits eine bedeutend größere Machtfülle einräumte, überstieg Flicks faktische Verfügungsgewalt diese Befugnisse noch bei Weitem.166 Denn Flick füllte „praktisch die Funktionen eines Generaldirektors“ über sämtliche Unternehmen und ihre einzelnen Werke aus, wie Steinbrinck 1936 unumwunden feststellte: „Herr Flick arbeitet aber nun durchweg täglich von morgens bis spät in die Nacht hinein im Interesse der genannten Unternehmungen; denn es gibt keinen wichtigen Geschäftsvorfall, der nicht an ihn herangetragen und von ihm entschieden wird“167. Selbst im Vergleich mit anderen Konzernen wie Siemens, Krupp oder Klöckner, deren Aufsichtsratsvorsitzende ebenfalls eine beherrschende Position einnahmen, war 165 166

167

NWA 6/9734, Flick an Pleiger [Abschrift], 27. 9. 1939. IfZ MA 1555/40, Wilhelm Voss an Steinbrinck, 19. 1. 1937 [NI 5401]. Ein Exemplar der Satzung der Mitteldeutschen Stahlwerke von 1939 befindet sich in NARA Record Group 242, T 83/66. Nach § 7 lag es im Belieben des Aufsichtsrats, welche Geschäfte des Vorstands seiner Zustimmung bedurften. Einen weiteren Rückschluss auf die Machtfülle, die Flick sich qua Statut selbst einräumte, lässt die Satzung der Eisenkontor GmbH zu, nachdem Flick die Maxhütte eingebracht hatte. Sie sah einen Verwaltungsrat vor, der der Geschäftsführung sogar Weisungen erteilen konnte; vgl. BWA F 70/229, Satzung für die Eisenkontor-Gesellschaft mbH, 8. 5. 1943. Ebd., Steinbrinck an Voss, 16. 12. 1936 [NI 5399]. Voss, Leiter der Deutschen Revisions- und Treuhand AG, sollte ein Gutachten schreiben, um ein höheres Gehalt für den Konzernchef zu rechtfertigen, denn bis zu diesem Zeitpunkt bezog Flick nur die Tantiemen aus den Aufsichtsratsmandaten. Steinbrinck wollte diese Gehaltszahlungen an Flick im Geschäftsbericht jedoch nicht offenlegen. Diese Überlegung war einer der Gründe dafür, den Konzern unter das Dach einer KG mit Flick als persönlich haftendem Gesellschafter zu stellen und darin einzelne Werke als Einnahmequelle direkt zu integrieren. Vgl. dazu Kap. II.2.1.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

Flicks Machtfülle erdrückend. Diese Macht stand Flick nicht nur theoretisch zu Gebote, sondern er setzte sie auch praktisch um. Grundsätzlich standen Flick zwei Wege offen, um seinen Willen auch auf Vorstandsebene durchzusetzen. Wenn möglich, installierte er Vertrauensleute im Vorstand eines Unternehmens. Der technische Direktor von Mittelstahl, Ernst Wiegand, stammte wie Flick aus dem Siegerland.168 In der Maxhütte hielt seit 1937 Terberger die Stellung, ein getreues Mittelstahl-Gewächs. Nach der Übernahme von Rawack & Grünfeld trat Theodor Kurre dort in den Vorstand ein. Curt Werning, seit 1936 Leiter der Revisionsabteilung innerhalb der Konzernzentrale, wechselte 1943 in den Vorstand der Chemischen Werke Essener Steinkohle AG.169 Als 1944 der Vorstandsvorsitzende des Hochofenwerks Lübeck Hermann Fabry in den Ruhestand treten wollte, stand auf der Wunschliste Flicks für seine Nachfolge ein alter Bekannter, nämlich Hans Hahl, der jedoch aus persönlichen Gründen ablehnte.170 Die Geschäftsführung der Rombacher Hüttenwerke GmbH legte Flick in die Hände seines Sohnes Otto-Ernst und Karl Raabes. Raabe saß im Vorstand der Maxhütte, sein Schwiegersohn Otto-Ernst Flick wurde nach dem Krieg dort sein Nachfolger. Außerdem gehörte der Rombacher Gschäftsführung Heinrich Gisner an, ein Verbandsspezialist von Mittelstahl.171 Flick nahm jedoch auch direkt Einfluss auf die Vorstandsentscheidungen, indem er an den Sitzungen teilnahm. Die Vorstände von Mittelstahl und Maxhütte traten regelmäßig unter Flicks Vorsitz in Berlin zu gemeinsamen Besprechungen zusammen. Dieses Modell übernahm Flick 1942 auch für die Anhaltischen Kohlenwerke, die einen Organvertrag mit Mittelstahl schlossen. Fortan tagte der Vorstand der Anhaltischen Kohlenwerke gemeinsam mit der Mittelstahl-Leitung.172 Es kam auch vor, dass Flick die Ergebnisse von Vorstandssitzungen in „Vorbesprechungen“ faktisch vorwegnahm. Ein sprechendes Beispiel dafür ist ein Treffen zwischen Flick und der Führungsmannschaft von Harpen am 30. April 1935 in Dortmund.173 Vom Harpener Vorstand nahmen Otto Schlarb, Wilhelm Wollenweber und Rüdiger Schmidt teil.174 Mit dem Vorsitzenden Erich Fickler hatte Flick, wie er eingangs 168

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Wiegand ging 1919 nach Mitteldeutschland, also kurz bevor Flick dort aktiv wurde. Mit der Gründung der Mitteldeutschen Stahlwerke 1926 wurde Wiegand Werksdirektor; 1932 stieg er dann zum technischen Gesamtleiter auf; vgl. NrwHStA NW 1110-2469, Bemerkungen zum Fragebogen Ernst Wiegand, 27. 1. 1948. NrwHStA NW 1035-20495, Ergänzung zum Fragebogen Curt Werning, 8. 8. 1945. Für den Posten hatte sich Werning durch jahrelange Ausbildung und Tätigkeit als Revisor zunächst im Reichswirtschaftsministerium, dann in der Deutschen Revisions- und Treuhand AG empfohlen. NARA Record Group 242, T 83/57, Notiz Burkart für Flick (DD Kaletsch, Weiss), 6. 10. 1944. Gisner wechselte, nachdem er die Einkaufs- und Absatzdisposition von Rombach auf den Weg gebracht hatte, in den Aufsichtsrat von Rombach und nahm ansonsten seine bisherige Tätigkeit in den Verkaufsverbänden für den Flick-Konzern wieder auf; BWA F 70/237, Niederschrift über die Verhandlungen und Beschlüsse des Aufsichtsrats der Rombacher Hüttenwerke GmbH am 29. Januar 1942 in den Geschäftsräumen der Mitteldeutschen Stahlwerke AG, Bellevuestr. 12a, 5. 2. 1942, S. 3. In der gleichen Sitzung wurde Otto-Ernst Flick zum stellvertretenden Vorsitzenden der Geschäftsführung bestellt, bevor er ein Jahr später alleiniger ordentlicher Geschäftsführer wurde und Raabe in den Verwaltungsrat übertrat; vgl. Kap. II.4.2. Z. B. SächHStA 11616/5.29, Niederschrift über die gemeinsame Sitzung der Geschäftsführung der Mitteldeustchen Stahlwerke GmbH, Riesa, und des Vorstandes der Anhaltischen Kohlenwerke, Berlin, 20. 6. 1944. An der Sitzung nahm auch Weiss als Gast teil. WWA F 79/45, Vermerk [Schlarb] über die Besprechung mit dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats Herrn Dr. Flick am 30. April 1935 in Dortmund, 3. 5. 1935; Dok. Nr. 9. Schmidt war kaufmännisches, Wollenweber technisches Vorstandsmitglied, Schlarb leitete die

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betonte, bereits gesprochen. Dabei hatte Fickler ihm einen Vorschlag für die Dividendenausschüttung gemacht, der Flick nicht zusagte. Er argumentierte nun dagegen und forderte Ficklers Vorstandskollegen auf, Stellung zu beziehen, was darauf hinauslief, dass diese ihrem Generaldirektor in den Rücken fallen mussten. Schlarb, Wollenweber und Schmidt schlugen sich auf die Seite Flicks. Über die Verteilung des Reingewinns entschied Flick allein, wenn auch „nach eingehender Rücksprache“. Weiter legte er einen Plan vor, mit dem die Kleinaktionäre zur Aufgabe ihrer Mitbestimmung bewogen werden sollten, und bat den Vorstand, diesen Plan in der kommenden Generalversammlung darzulegen. Flicks drittes Anliegen betraf seinen Plan, die Gewerkschaft Mont Cenis von der Maxhütte auf Harpen zu übertragen. Flick beauftragte einerseits den Vorstand, zu dieser Absicht „verantwortlich Stellung zu nehmen“, so als ob ihre Verwirklichung vom Votum des Vorstandes abhinge. Wenige Sätze später vertiefte er sich jedoch schon in die Modalitäten der geplanten Transaktion und machte damit deutlich, wie fest er damit rechnete, dass seinen Wünschen Rechnung getragen wurde. Zum Schluss trug Wollenweber noch das Problem eines schadhaften Kompressors vor. Es gab zwei Alternativen. Den Kompressor zu reparieren kostete 90000 RM, einen neuen mit mehr Leistung aufzustellen erforderte 235 000 RM und dauerte drei Monate länger. Flick überließ die Entscheidung darüber generös dem Vorstand und erklärte sich vorab mit dessen Votum einverstanden. Dass Schlarb, Wollenweber und Schmidt ihrem Aufsichtsratsvorsitzenden in allen Punkten folgten, honorierte Flick mit dem Vorschlag, ihre Bezüge deutlich anzuheben.175 Seine Gesprächsführung in diesem Fall illustriert den Regelfall, wie Flick Entscheidungen seiner Unternehmen vorstrukturierte: Verbindlich im Tonfall und durchaus offen für Argumente, gab Flick wesentliche Entscheidungen vor bzw. brachte ein Vorhaben überhaupt erst zur Diskussion. Wenn er dies tat, dann war gegen seinen Willen kaum noch etwas auszurichten. Bei den Modalitäten ließ Flick seinen Führungskräften dann viel Freiraum, solange diese die von ihm vorgegebene Grundlinie einhielten. Dieser Freiraum erstreckte sich auch auf weite Bereiche des Tagesgeschäfts. Gerade auf diese Ebene rekurrierte die Konzernführung, wenn sie die Verantwortlichkeit der Unternehmensleitungen hervorkehrte. Organisatorisch und arbeitsökonomisch war dies eine bare Selbstverständlichkeit. Noch am freiesten konnten die Vorstände bei Routineaufgaben schalten und walten, die den Löwenanteil bei der Organisation von Produktion und Absatz ausmachten. Der Geschäftsverkehr zwischen Harpen und der Firma Otto Wolff lief nicht über Mittelstahl Berlin, sondern wurde von Dortmund aus gepflegt. Buskühl wandte sich beispielsweise direkt an Siedersleben, um eine drohende Lieferverzögerung von 37,5 t Formeisen zu verhindern, und beide verhandelten ebenso direkt, als sich Otto Wolff über zu geringfügige Auftragseingänge für Walzeisen seitens Harpen beschwerte.176 Aber auch bei den Lieferbeziehungen schaltete die

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größte (Dortmunder) Zechengruppe Harpens; vgl. Harpener Verwaltungsgeschichte. Ein kurzer Überblick, in: Harpen 15 (1940), Nr. 15, S. 118 f. WWA F 79/45, Vermerk Schlarb, 3. 5. 1935. Flick erklärte, dass die in Zeiten der Wirtschaftskrise vorgenommenen Gehaltskürzungen, die der Vorstand sich selbst auferlegt hatte, nicht mehr „zeitgemäß“ seien. RWWA 72-183-4, Buskühl an Siedersleben, 25. 4. 1941 u. 5. 10. 1942; Siedersleben an Buskühl, 28. 4. 1941 u. 21. 10. 1942.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

Konzernführung sich nach Gutdünken ein: Ende 1934 besuchte der Sohn Werner Carps Flick, um für Aufträge an seinen Arbeitgeber zu bitten. Obwohl Carp in den Werken von Mittelstahl selbst bereits abgewiesen worden war, machte Flick ihm neue Hoffnung. Die Gesprächsnotiz, die Steinbrinck nach Riesa, Gröditz und Leipzig schickte, endete mit einer unzweideutigen Aufforderung: „Mit Rücksicht auf die freundschaftlichen Verbindungen, die zwischen Herrn Carp sen. und Herrn Flick bestehen, lässt Herr Flick bitten, diesen Wunsch [gemeint waren Aufträge für das Stahlwerk, für das Carps Sohn arbeitete; B.G.] nach Möglichkeit zu berücksichtigen“177. Als sich das Hochofenwerk Lübeck 1941 entschloss, Spiegeleisen herzustellen, wandte sich Burkart an den Vorstandsvorsitzenden Hermann Fabry, denn an dieser Sorte herrschte im Rombacher Werk empfindlicher Mangel. Burkart schrieb Fabry nicht explizit vor, dem Engpass abzuhelfen, gab aber seiner Erwartung Ausdruck, dass Lübeck sämtliche Konzernwerke bevorzugt beliefere, und forderte ihn zu Nachbesprechungen auf.178 Dass Flick das Tagesgeschäft der Vorstände nicht in allen Einzelheiten bestimmte, war keineswegs ungewöhnlich. Dass er auch das Tagesgeschäft generell überwachte und zu jedem beliebigen Zeitpunkt eingreifen konnte, entsprach genauso der Regel, ja, war sogar die Vorbedingung für den Freiraum der Vorstände in Routineangelegenheiten: Ohne Flick hatten die Vorstände nur eng begrenzte Entscheidungsbefugnisse. Steinbrinck sah es sogar in Flicks Werdegang und Charakter veranlagt, dass „alle Entscheidungen wichtiger Art vorher von den Werksunternehmungen bei ihm eingeholt wurden“179. Ähnlich wie bei der Geschäftsverteilung innerhalb der Konzernspitze existierten keine festgelegten Grenzen, die definierten, was Flick vorgelegt werden musste und was nicht. Daher gab es auch keinen formal abgesicherten Bereich, der ganz der Entscheidungsgewalt der Vorstände unterlag. Folglich mussten sich im Flick-Konzern die Vorstände ein besonderes Fingerspitzengefühl aneignen, um nach den ungeschriebenen Regeln der Konzernspitze eine Balance zwischen Eigenverantwortung und Kontrolle zu finden. Einer systematischen Kontrolle unterlag die Investitionspolitik. Mit den Eingriffen des Konzernchefs in die Investitionsentscheidungen der einzelnen Werke untermauerte Burkart gegenüber dem Preiskommissar, dass Flick nicht nur Aktienbesitzer, sondern „tätiger Unternehmer“ sei.180 Das war keine Schönfärberei: Flick ließ sich alle vorgesehenen Investitionen vorlegen; erst nach seiner Genehmigung konnten die Werke über die nötigen Summen verfügen. Als die Maxhütte 1937 in einer Thomasschlackenmühle des Werkes Unterwellenborn ein zweites Mahlwerk einbauen wollte, musste sie diese Erweiterung im Rahmen von 50 000 RM von Flick absegnen lassen.181 Drei Monate später baten die Verantwortlichen der Maxhütte ihren Aufsichtsratsvorsit-

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SächHStA 11616/18.111, Notiz Steinbrinck für Möller (DD Wiegand, Hampel, Goedecke, ATG), 8. 12. 1934. Werner Carp kannte Flick aus seiner Zeit bei den Vereinigten Stahlwerken. BA R 8122/636, Burkart an Fabry (DD Bruns, O. E. Flick, A. Hennecke, Menzel, Raabe), 24. 9. 1941. IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 25. 1. 1947, S. 2. IfZ MA 1555/157, Notiz Werning, 30. 4. 1941 [NI 5530]. IfZ MA 1555/158, Raabe und Terberger an Flick, 21. 5. 1937 [NI 5434], Flick an den Vorstand der Maxhütte, 24. 5. 1937 [NI 5435].

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Abb.21: Flick mit Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern der Maxhütte (1937) Quelle: BA 183-R66804. Obere Reihe von links: Hans Krugmann, Karl Raabe, Terberger; untere Reihe von links: Heinrich von Stein, Böhringer, Flick, Carl Schneider (abgeschnitten), unten sitzend: Robert Röchling.

zenden um die Erlaubnis, Reserveteile im Wert von knapp 40 000 RM bestellen zu dürfen; bei einzelnen Posten handelte es sich um Lappalien von nicht einmal 500 RM.182 Zum Vergleich: Bei Krupp musste der Aufsichtsratsvorsitzende ab einer Investitionssumme von 10 000 RM seine Zustimmung geben.183 Ein anderes Mal genehmigte Flick ein ganzes Neubauprogramm von 1,3 Mio. RM mit wenigen dürren Zeilen.184 Nicht selten bewilligte er mehrere Investitionen der Einfachheit halber en bloc als ein komplettes Programm. Beispielsweise fasste der Konzernchef im Mai und im August 1941 sieben bzw. acht Teilvorhaben zusammen.185

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Ebd., Raabe und Terberger an Flick, 28. 8. 1937 [NI 5437]. Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 359. IfZ MA 1555/158, Flick an den Vorstand der Maxhütte, 16. 2. 1938 [NI 5440]. Weitere Beispiele: Ebd., Flick an den Vorstand der Maxhütte, 12. 11. 1943 [NI 5448] und 8. 2. 1943 [NI 5449]. Ebd., Raabe und Terberger an Hüttenverwaltung Unterwellenborn, Grubenverwaltung Kamsdorf

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

Angesichts der Fülle von Einzelposten – die fortlaufenden Genehmigungsnummern, die die Maxhütte verbuchte, sobald Flick sein Placet gegeben hatte, lagen bei den letzten beiden genannten Beispielen im vierstelligen Bereich – war Flicks Zustimmung in der Regel eine reine Formalie. Doch durch diesen Weg blieb der Konzernchef nicht nur immer exakt über den technischen Zustand der Anlagen unterrichtet, er übte auch eine effektive Kostenkontrolle aus. Die Genehmigungsgesuche richteten sich formal an Flick in dessen Eigenschaft als Aufsichtsratsvorsitzender. In dieser Funktion stand Flick jedoch das Recht gar nicht zu, vor der Anschaffung auch nur der geringfügigsten Ersatzteile seine Zustimmung zu verlangen. Formal hätte allein der Vorstand darüber zu befinden gehabt. Bei den Essener Steinkohlenbergwerke etwa grenzten die Statuten die Fälle eng ein, in denen der Vorstand die Zustimmung des Aufsichtsratsvorsitzenden einholen musste; dies betraf etwa Investitionen erst ab einem Aufwand von 500000 RM.186 Ungeachtet dessen fielen die Entscheidungen anders: Im Frühjahr 1942 installierte Flick ein gemeinsames Gremium der Vorstände von Harpen und der Essener Steinkohlenbergwerke, dem Buskühl, Schmidt, Walter Tengelmann und Adolf Beckmann angehörten. Ernst Tengelmann, der in den Aufsichtsrat wechselte, sollte bei Meinungsverschiedenheiten die Entscheidung fällen. Flick behielt sich jedoch vor, „an wichtigen und grundlegenden Sitzungen teilzunehmen. In diesem Falle wird die Entscheidung durch Flick getroffen“187. Dass Flick, Gesellschaftsrecht hin oder her, eine derart extensive Kontrolle ausüben konnte, ging letztlich darauf zurück, dass ihm die Unternehmen praktisch gehörten; es handelte sich um einen „persönlich gelenkten Montankonzern, bei dem Leitung und Besitz sich gleichzeitig in der Person des Gründers und Initiators vereinigen“188. Damit stand Flick in einer Reihe von Geschäftsleuten, die in ihrem Unternehmen die Geschäftspolitik bestimmten. Krupp hatte kraft seines Aktienbesitzes die „Machtfülle eines regierenden Aufsichtsratsvorsitzenden“ – aber im Unterschied zu Flick schaltete er sich nur sehr selten in das operative Geschäft der Unternehmensleitung ein.189 Andere Aufsichtsratsvorsitzende gründeten ihre Dominanz auf Kompetenz und Reputation. Carl Goetz etwa war der starke Mann in der Dresdner Bank; er leitete faktisch den Vorstand und bestimmte die Geschäftspolitik; das Gleiche gilt für Friedrich Reinhart hinsichtlich der Commerzbank.190 Doch keiner der Genannten übte einen vergleichbar umfassenden Einfluss wie Flick aus. Auch wenn man die mani-

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und Grubenverwaltung Schmiedefeld, 28. 5. 1941 [NI 5447], Georg Gillitzer (Prokurist der Maxhütte) an Hauptverwaltung Rosenberg, Abteilung Einkauf, 12. 8. 1941 [NI 5446]. Diese Geschäftsordnung ist nicht direkt überliefert. Der kaufmännische Vorstand Adolf Beckmann listete außer den Investitionen noch folgende Punkte auf: 1. Errichtung von Zweigstellen, 2. Dispositionen, die die Interessen anderer Unternehmen berühren und deren Buchwert über 3 Mio. RM liegt, 3. Ausgabe von Teilschuldverschreibungen, 4. Vergabe der Prokura; IfZ MB 14/ 34, Affidavit Adolf Beckmann, 3. 7. 1947. StAN KV-Anklage/B-56, Ungezeichnete Notiz „Rücksprache Vögler“, 28. 3. 1942. Stumm, Dachgesellschaften, S. 32 f.; siehe auch ebd., S. 61. Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 299. Die Investitionen unterlagen im Krupp-Konzern jedoch einer ähnlich intensiven Kontrolle. Ab einem Betrag von 5000 RM musste das Direktorium mitzeichnen, Vorhaben über 10 000 RM bedurften der Zustimmung des Aufsichtsratsvorsitzenden; ebd., S. 303. Bähr, Dresdner Bank, S. 104. Bis Ende 1942 hatte Goetz diese Vorrangstellung unangefochten, danach musste er etwas Terrain an den Vorstandssprecher Karl Rasche preisgeben; ebd., S. 110–115. Zu Reinhart und der Commerzbank vgl. Lorentz, Commerzbank, S. 243.

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sche Arbeitswut in Rechnung stellt, die Flick zugeschrieben wird, warf die Größe seines Konzerns doch ein immenses Steuerungsproblem auf, wenn Flick ihn bis in das Tagesgeschäft hinein beherrschen wollte. Die Antwort auf dieses Dilemma gaben Managementmethoden, die genau auf diesen Kontrollanspruch zugeschnitten waren.

2.3 Führungsinstrumente a) Information: Berichtswesen Das Berichtswesen war das Herzstück der Konzernführung; der stete Informationsfluss pulste wie Blut durch den gesamten Konzernorganismus. In unterschiedlicher Breite und Frequenz informierten sämtliche Konzernwerke regelmäßig die Hauptverwaltung. Diese Übersichten ließ sich Flick höchstpersönlich vorlegen, wie er dem Teilhaber von Otto Wolff erzählte: „Neben kurzen Wochenberichten pflege er persönlich sich die Monatsberichte der Werke inbezug auf Erzeugungshöhe, hergestellte Waren, Gefolgschaftsstand und Ergebnisse näher anzusehen“191. Das Gros der Daten betraf Zahlen, die über Produktion und Absatz Aufschluss gaben. Die Maxhütte schickte bis in die letzten Kriegstage regelmäßig Wochen- und Monatsberichte nach Berlin. Adressiert waren sie an Flick selbst, nicht etwa nur an die Firmenadresse von Mittelstahl. Die Monatsberichte erfassten nur den Versand. Sie waren drei Seiten lang und listeten Menge, Qualitäten und Abnehmer auf, letztere unterschieden nach Konzern- und Fremdwerken. Außerdem stand darin, welche Mengen der unterschiedlichen Rüstungsgüter die Fabriken in Donauwörth und Unterwellenborn produziert hatten. Zusätzlich erhielt Flick aus Rosenberg jede Woche einen Bericht, in dem die Maxhütte ihm Auftragsbestand, Auftragseingang und die Versandzahlen nach Produkten bzw. Qualitäten mitteilte. Außerdem enthielten die zweiseitigen Wochenberichte kurze Bemerkungen zum Betriebsablauf, sodass Flick über Störungen, Schäden, Reparaturen usw. stets auf dem Laufenden blieb. Bis Februar 1945 änderte sich daran nichts. Danach zog sich Flick nach Bad Tölz zurück, und die Wochenberichte gingen an die Firmenadresse. In Tölz nutzte Flick die relative Nähe zur Maxhütte, um sich gelegentlich mündlich über den Stand der Dinge informieren zu lassen.192 Die Informationsdichte der Maxhütte war durchaus nicht die Ausnahme, obwohl Flick von seinen Unternehmen keine Berichte nach einem einheitlichen Schema verlangte. Die Anhaltischen Kohlenwerke schickten zusätzlich zu den regelmäßigen Monatsberichten Vorberichte nach Berlin, die die wichtigsten Zahlen und Vorkommnisse enthielten.193 Am umfassendsten ließ sich die Konzernspitze von den unmittelbar zu Mittelstahl gehörenden Werken informieren. Die 191 192 193

RWWA 72-171-6, Vermerk Siedersleben über eine Besprechung mit Dr. Friedrich Flick am 1. Februar 1943, 1. 2. 1943. IfZ MA 1555/158, Monats- und Wochenberichte der Maxhütte, Januar 1944 bis März 1945 [NI 5416]. Die 65 Wochen- und 15 Monatsberichte sind lückenlos überliefert. IfZ MA 1555/158, Vorbericht der Anhaltischen Kohlenwerke für den Monat Juli 1942, 5. 8. 1942 [NI 5240]; Vorbericht der Anhaltischen Kohlenwerke für den Monat Dezember 1942, 9. 1. 1943 [NI 5516].

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Monatsberichte der Lauchhammergruppe mit den Werken in Riesa, Gröditz, Lauchhammer, Elbingerode und Wittenau194 umfassten im Jahr 1933 60 Seiten und wuchsen mit der Zeit auf mehr als die doppelte Länge an. Darin enthalten war ein detaillierter Überblick über die Gesamtentwicklung der Lauchhammergruppe, auf den die Berichte der einzelnen Werke folgten. Sie gaben sowohl in kaufmännischer als auch in technischer Hinsicht erschöpfende Auskünfte über nahezu jede betrieblich relevante Kennzahl und Entwicklung: Auftragslage, Rohstoffsituation, Stand der Neubauten, Erzeugung und Versand, Personal, Arbeitszeit und -leistung, Löhne – und zwar nicht nur als einzelne Zahl, sondern auch nach diversen Unterkategorien aufbereitet sowie als Teil von fortlaufenden Jahresstatistiken, die Trends abbildeten und es ermöglichten, auf Abweichungen zu reagieren. Diese auf Millimeterpapier gezeichneten Kurven machten den Hauptteil der Berichte aus – insgesamt halfen in jedem Bericht 237 derartige Grafiken, die Zahlen einzuordnen. Schließlich vermerkten die Berichte besondere Ereignisse, die den Betriebsablauf gestört hatten, und vermerkten akribisch die Folgen des Krieges bzw. die Versuche, ihnen gegenzusteuern – namentlich hinsichtlich Transportschwierigkeiten, der Zuweisung von Zwangsarbeitern und Luftangriffen.195 Die Monatsberichte enthalten außerdem Hinweise darauf, dass Mittelstahl die Konzernführung genau wie die Maxhütte auch wöchentlich über die wichtigsten Entwicklungen in standardisierten Berichten informierte.196 Die Werksgruppe Weberwerk-Hennigsdorf lieferte nach demselben Schema monatliche Zahlen, die ebenso sorgsam aufbereitet waren. Für die deutlich kleinere Produktionsgruppe reichten 36 Seiten, um die Betriebsergebnisse monatlich zu dokumentieren; damit war dieselbe Informationsdichte wie bei den Übersichten der Lauchhammergruppe gewährleistet.197 Gegenüber den Berichten aus der Kohle- und Eisensparte des Konzerns fielen die Berichte der weiterverarbeitenden Betriebe deutlich zurück. Sie waren weniger ausführlich, kamen nur alle drei Monate und interessierten Flick auch nicht in gleichem Maße. Die Waggon- und Maschinenfabrik vorm. Busch begnügten sich mit vier bis fünf Seiten, um ihre Geschäfte des abgelaufenen Quartals nach Berlin zu melden.198 Die Linke-Hofmann-Werke, in deren Aufsichtsrat Weiss den Vorsitz führte, berichteten sogar nur halbjährlich, und auch diese Berichte fanden auf 194 195

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Das Werk Brandenburg lieferte separate Berichte; IfZ MB 14/34, Affidavit Rudolf Hennecke, 9. 5. 1947. Eine Serie von Monatsberichten, die jeweils den September abbilden, aber auch die wichtigsten Zahlen für das jeweilige gesamte Geschäftsjahr umfassen, liegt unter fortlaufenen Nummern in: SächHStA 11616/12.199 (September 1933) bis 11616/12.210 (September 1944) sowie 11616/12.211 (Januar/Februar 1945). Drei davon sind in die NI-Serie eingegangen, nämlich die Monatsberichte Mittelstahl/Lauchhammergruppe für September 1940 [NI 5506], September 1943 [NI 5490] und September 1944 [NI 3607]. Außerdem befindet sich unter den NI-Dokumenten der Monatsbericht für Dezember 1944 [NI 3608]. SächHStA 11616/12.209, Monatsbericht Mittelstahl/Lauchhammergruppe für September 1943, S. 1. SächHStA 11616/12.206, Monatsbericht Mittelstahl/Gruppe Weberwerk/Hennigsdorf für September 1940; BLHA Rep. 75/41, Monatsberichte der Werke Hennigsdorf und Brandenburg für November 1940; BLHA Rep. 75/42, Monatsberichte der Werke Hennigsdorf und Brandenburg für November 1941. IfZ MA 1555/160, Johann Reichert (Vorstandsvorsitzender der Linke-Hofmann-Werke) an Flick, 30. 4. 1943 [NI 3193] u. 9. 12. 1944 [NI 3190].

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fünf Seiten Platz.199 Vermutlich erhielt Weiss jedoch auch die Monatsberichte; darin bildete die Gesellschaft ihre Geschäfte in aller Ausführlichkeit ab.200 Die Informationen aus den Berichten wanderten nicht folgenlos über Flicks Schreibtisch. Bei schlechten Zahlen und Problemen griff der Konzernchef ein. Als Mittelstahl über Klagen der AEG und der MAN berichtete, die Qualität der von Mittelstahl geschmiedeten Kurbelwellen sei zu schlecht, verlangte Flick eine Erklärung, die ihm das Vorstandsmitglied Konrad Gehlofen auch umgehend lieferte.201 Bezeichnenderweise musste Flick nicht von Kunden seiner Konzernfirmen auf das Problem aufmerksam gemacht werden, sondern konnte aufgrund der internen Informationsflüsse frühzeitig reagieren. Als die Verarbeitungskosten in Gröditz eine „nicht tragbare Höhe“ erreichten und die Zahlen aus den Monatsberichten kein Ende der Verteuerung, sondern im Gegenteil eine steigende Tendenz erkennen ließen, reagierte Flick. Zunächst sprach er selbst mit dem verantwortlichen Vorstand, dann gab er ihm sein Missfallen auch schriftlich. Flick blieb jedoch nicht bei einem Vorwurf stehen, sondern bat um eine Erklärung und erwartete Vorschläge, wie das Selbstkostenniveau im betreffenden Stahlwerk gesenkt werden konnte.202 Ebenfalls auf Grundlage der Zahlen aus den Monatsberichten monierte Flick wenige Monate später die Selbstkostenentwicklung bei den SGW Döhlen.203 Als die Verwaltung in den letzten Kriegsmonaten auf vier Standorte verteilt wurde,204 multiplizierte sich die damit verbundene Arbeit – noch dazu erschwert durch die Papierknappheit, die Luftalarme und die Schwierigkeiten im Postverkehr. Für Flick wurde ein Büro in Rosenberg eingerichtet, das vor allem die Aufgabe hatte, den Konzernchef so gut wie möglich mit Informationen zu versorgen. Burkart schickte einen Mitarbeiter zunächst nach Lauchhammer und dann nach Rosenberg. Dort funktionierten allerdings weder Telefon- noch Fernschreiberverbindungen, sodass er die benötigten Zahlen nicht mehr zentral von den Unternehmensleitungen erhielt, sondern sie von den Werken direkt anfordern musste.205 Sämtliche Tages-, Wochen- und Monatsmeldungen mussten von da ab doppelt verschickt werden, nämlich nach Berlin und Rosenberg.206 Kaletsch ver199 200

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Ebd., Theodor Scholl und Oswald Putze (Vorstandsmitglied der Linke-Hofmann-Werke) an Weiss, 14. 9. 1943 [NI 3580]. Vgl. die Monatsberichte für Januar 1942 bis Dezember 1943 in SächHStA 11692/68, 69 und 70. Sie umfassten jeweils rund 50 bis 60 Seiten und waren an den Vorstandsvorsitzenden Reichert adressiert; es ist aber sehr wahrscheinlich, dass Weiss als Aufsichtsratsvorsitzender ebenfalls ein Exemplar erhielt. SächHStA 11616/18.111, Flick an den Vorstand von Mittelstahl, 29. 3. 1934; Gehlofen an Flick, 11. 4. 1934. Handschriftlich ist auf der Antwort vermerkt, dass dem Vorstandsvorsitzenden Koppenberg die Sache vorgelegt wurde. BA R 8122/394, Flick an Gehlofen, 28. 1. 1942. BA R 8122/774, Flick an den Vorstand der SGW Döhlen, 14. 7. 1942. Beigefügt war eine detaillierte Aufschlüsselung der Selbstkosten, die Flick aus dem regelmäßig eintreffenden Zahlenwerk hatte zusammenstellen lassen. Die Hauptregistratur wurde nach Lauchhammer ausgelagert, die Steuerabteilung blieb zusammen mit Kaletsch in Berlin, Weiss kümmerte sich vom Sitz der Siemag in Dahlbruch aus um die Steinkohlengruppe, während von Düsseldorf aus die Holdinggesellschaften betreut wurden; vgl. IfZ MA 1555/157, Mittelstahl an Flick, 17. 2. 1945 [NI 5571]. IfZ MA 1555/158, Burkart an Fabry, 10. 3. 1945; Ernst Franke an Kokott (Mitteldeutsche Stahlund Walzwerke Friedrich Flick KG, Werk Hennigsdorf), 7. 1. 1945 [NI 3056/13 u. 14]. Ebd., Burkart an Gehlofen, A. Hennecke und Bruns, 10. 3. 1945 [NI 3056/9, 10 u. 11].

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

anlasste, dass eine weitere Kopie direkt an Flick geschickt wurde. Die Berliner Kopie der Berichte ging zuerst an Kaletsch und Burkart, dann an Dr. Müller, der die Konzernstatistik im Ausweichbüro Lauchhammer betreute.207 Durch diese Anstrengungen gelang es der Konzernführung, bis in die ersten Wochen des Jahres 1945 ihre Herrschaftsbasis, die detaillierte und prompte Berichterstattung, aufrechtzuerhalten. Erst ganz am Ende des Krieges ließ die Dichte der Informationen deutlich nach.208 Aber selbst in den allerletzten Kriegstagen riss die Verbindung zwischen den Werken nicht ganz ab; die Maxhütte hielt den Informationsfluss im April 1945 durch einen Fahrradkurier notdürftig aufrecht, der zweimal wöchentlich zwischen Rosenberg und Haidhof pendelte.209 b) Kommunikation: Organe, Sitzungen und Besuche Der kontinuierliche Informationsfluss durch die regelmäßige Berichterstattung versorgte die Konzernleitung wie einen riesigen Datenspeicher mit dem nötigen Input über die Vitalfunktionen des Konzerns. Doch die Kontrollfunktion der Konzernführung basierte nicht auf den Monats- und Wochenberichten allein. Überformt wurden sie von den Kommunikationsstrukturen innerhalb des Konzerns. Buchstäblich unaufhörlich stand die Konzernführung mit dem Leitungspersonal an den Produktionsstandorten telefonisch, brieflich und persönlich in Kontakt. Zwischen Berlin und dem Mittelstahl-Standort Riesa bestand sogar eine direkte Telefonleitung.210 Alle Informationen wurden nicht nur aufgenommen, sondern unverzüglich vervielfältigt und weitergegeben. Normalerweise geschah das in Form von Kopien oder „Durchdrucken“, für die am Ende einer Aktennotiz ein Verteiler vermerkt war. An der Spitze der Informationshierarchie stand selbstverständlich Flick. Sein engerer Führungszirkel stand dem kaum nach, denn der Konzernchef wünschte, dass seine Generalbevollmächtigten auch über ihr Arbeitsgebiet hinaus mit den wichtigen Entwicklungen des Konzerns vertraut blieben.211 Es war üblich, dass die einzelnen Unternehmen Flick über alles berichteten, was wichtig sein konnte. Das lässt sich am Beispiel der Syndikatsbeziehungen ablesen: So fragte Terberger bei Flick vorher nach, als der Syndikatsvertrag der Bandeisenvereinigung vorzeitig verlängert werden sollte. Formal war die Maxhütte Mitglied des Verbandes und insofern souverän in ihrer Entscheidung. Da das Verbandswesen jedoch mit zu den Arbeitsbereichen der Konzernführung zählte, vergewisserte sich Terberger zunächst, dass Flick mit dem Vorschlag ein207 208

209 210 211

Ebd., Notiz Kaletsch für Müller und Franke (DD Burkart, Kurre, Grolms), 17. 3. 1945 [NI 3056/ 5]. Ebd., Notiz Franke für Burkart, 29. 3. 1945 [NI 3056/3]. Die Wochenberichte der Maxhütte enthielten seit März nur noch die Auftragsbestände, den Auftragseingang und den Versand; ebd., Wesemann an Mittelstahl, 3. 3. 1945 [NI 5426]. IfZ MA 1555/62, Herbert Vogel [Betriebsdirektor von Haidhof] an Vorstand Maxhütte, 17. 4. 1945 [NI 7664]; Dok. Nr. 28. SächHStA 11616/18.110, Möller und Gehlofen an die Werke Riesa, Gröditz und Lauchhammer, 24. 8. 1938. NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 21, Folder Weiss Essays, Ausarbeitung Bernhard Weiss „Über meine Tätigkeit in der Flick-Gruppe“, 5. 8. 1946, S. 5.

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verstanden war, was dieser freundlich bestätigen ließ.212 Ebenso schickte Möller vor den Gesellschaftersitzungen des Ostelbischen Braunkohlesyndikats (OBS) die Tagesordnungen nach Berlin, um sich Direktiven zu holen.213 Möller hielt die Konzernführung auch auf dem Laufenden, als ein neuer Geschäftsführer für das OBS berufen werden sollte, und er berichtete, wer sich gegen bestimmte Vergünstigungen für Mittelstahl ausgesprochen hatte.214 Buskühl informierte die Konzernführung eingehend über die Sitzungen des RWKS. Er beließ es nicht nur bei einem Telefonat mit Weiss, sondern reiste extra nach Berlin, wenn etwas Wichtiges vorfiel.215 Interna der Deutschen Schrottvereinigung erfuhr Flick vom Leiter des Werkes Brandenburg Arthur Hennecke; umgekehrt machte Flick 1943 seinen Einfluss geltend, damit Hennecke bei der von Röchling geplanten Zusammenlegung der bestehenden Schrottsyndikate Mitsprache erhielt.216 Die Konzernzentrale versorgte die Werke ebenfalls mit Informationen. Kaletsch vertrat nicht nur die Interessen der Konzernunternehmen im Reichsfinanzministerium, sondern gab auch jenseits konkreter Anliegen seine Insiderinformationen weiter.217 Zu den wichtigen Angelegenheiten zählten auch Unstimmigkeiten mit Parteigliederungen und Spenden. Als das Werk Gröditz Ärger mit der Deutschen Arbeitsfront (DAF) bekam, weil der stellvertretende Betriebsführer sich in der Belegschaft unbeliebt gemacht hatte, schickte Riesa den ganzen Vorgang umgehend an Flick.218 Der Konzernchef wurde ebenso prompt über den Bettelbesuch von Frau Mutschmann in Kenntnis gesetzt, die Möller erst los wurde, nachdem er ihr einen Scheck über 5000 RM für das Rote Kreuz in die Hand gedrückt hatte. Was man der Frau des Gauleiters und Reichsstatthalters persönlich schlecht abschlagen konnte, wollte Mittelstahl jedoch nicht jeder Parteiformation zubilligen, die die Hand aufhielt. Den Bettelbrief eines SS-Sturms schickte Möller daher an Steinbrinck weiter, um sich Rückendeckung für die Ablehnung zu holen.219 Wenn einzelne Werke unangenehm durch Knauserigkeit gegenüber Parteistellen auffielen, die die Hand aufhielten, schritt die Konzernführung ein. Besonders peinlich war es Flick, als sich 1939 der SS-Abschnitt Brandenburg über die Werke Brandenburg und Hennigsdorf beschwerte, also über diejenigen Konzernglieder, die Flicks Namen führten. Der Konzernchef überwies umgehend 5000 RM und ließ Steinbrinck eine unschwer als Befehl zu verstehende Anregung an Arthur Henn212 213 214 215

216 217 218 219

BA R 8122/93, Terberger an Flick, 15. 11. 1939; Hahl an den Vorstand der Maxhütte, 21. 11. 1939. BA R 8122/70, Möller an Mittelstahl (Berlin), 2. 10. 1935. Gegner Möllers war unter anderem Karl Petschek von den Anhaltischen Kohlewerken; ebd., Möller an Mittelstahl (Berlin), 23. 10. 1935; Notiz Burkart für Flick, 19. 2. 1937. In diesem Falle berichtete Buskühl von einer drohenden grundsätzlichen Auseinandersetzung zwischen dem Rheinisch-Westfälischem Kohlen-Syndikat (RWKS) und dem Reichskohlenkommissar. Außerdem strebte Steinbrinck zu diesem Zeitpunkt den Vorsitz im RWKS an; BA R 8122/ 74, Notiz Weiss für Flick (DD Kaletsch, Burkart), 11. 1. 1941. Ein anderes Mal reiste Buskühl zusammen mit Schmidt im Mai nach Berlin, um mit Weiss zusammen Syndikatsfragen zu besprechen; BA R 8122/75, Notiz Weiss (DD Burkart, Kaletsch), 23. 5. 1941. BA R 8122/361, A. Hennecke an Flick, 5. 5. 1943; Flick an Alfried Krupp von Bohlen und Halbach (DD Röchling, Sohl, A. Hennecke), 30. 4. 1943. Vgl. z. B. BWA F 70/196, Kaletsch an Krugmann, 30. 4. 1943. Kaletsch hatte erfahren, dass Göring als Vorsitzender des Reichsverteidigungsausschusses Steuererhöhungen abgelehnt hatte. BA R 8122/394, Wiegand und Gehlofen an Flick, 2. 1. 1942. SächHStA 11616/20.04, Möller an Flick, 16. 10. 1935; Möller und Wiegand an Steinbrinck, 13. 4. 1938; Steinbrinck an Möller, 20. 4. 1938.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

ecke übermitteln, fortan monatlich 100 RM zu spenden, was dieser auch sofort veranlasste.220 Auch wenn ein großes Geschäft abgeschlossen wurde, saß Flick unsichtbar mit am Verhandlungstisch. 1943 vereinbarte das Mittelstahl-Werk Lauchhammer die Lieferung und Montage einer Abraumförderbrücke an die Sudetenberg AG – ein Objekt, das 15 500 t wog und einen Lieferwert von rund 22 Mio. RM hatte. Flick wusste nicht nur jeweils Bescheid, sondern segnete sogar einzelne Verhandlungsschritte bzw. die Positionen ab, die der Vorstand von Mittelstahl bei den Verhandlungen vertrat.221 Nicht nur brieflich informierten die außerhalb der Konzernzentrale angesiedelten Führungskräfte Flick und seine Generalbevollmächtigten. Dafür kamen die Vorstände auch häufig nach Berlin; sie nutzten sogar „jede Gelegenheit, um Flick persönlich Bericht zu erstatten“222. Etwa alle zwei Monate war beispielsweise Wiegand in der Bellevuestraße, um entweder an Gesamtvorstandssitzungen im Beisein Flicks teilzunehmen oder um allein mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden die Fragen aus seinem Arbeitsbereich (Neubauten, Rohstoffversorgug und Selbstkosten) abzustimmen.223 Um im Vorfeld der jährlichen Aufsichtsratssitzung die Bilanz der Linke-Hofmann-Werke absegnen zu lassen, fuhr Vorstandsmitglied Theodor Scholl jeweils im Januar nach Berlin und besprach sich mit Weiss und Kaletsch.224 Rüdiger Schmidt schilderte bei einem seiner Besuche im Januar 1942 eingehend, über welche Punkte die Mitgliedszechen sich in den Verhandlungen zum neuen Syndikatsvertrag des RWKS einig waren und wo die Knackpunkte lagen.225 Regelmäßig fuhr auch der kaufmännische Vorstand der Essener Steinkohlenbergwerke nach Berlin, um mit Flick selbst oder „sehr häufig“ auch mit Kaletsch Finanzfragen abzusprechen, die den Gesamtkonzern tangierten.226 Adolf Beckmann, der erst in der Ära Flick zum ordentlichen Vorstandsmitglied aufgestiegen war, betonte, dass diese langjährige Zusammenarbeit ohne ernsthafte Schwierigkeiten funktionierte – was Flick erleichterte, indem er seine Gesprächspartner und die Interessen der von ihnen vertretenen Unternehmen ernst nahm. Durch diese quasi-institutionalisierte Form, seinen Willen geltend zu machen, hatte Flick es gar nicht nötig, über den Aufsichtsrat formelle Anweisungen an den Vorstand zu geben. Und wenn das Gesellschaftsrecht einen Vorstandsbeschluss in einer Frage nötig machte, deren Entscheidung sich Flick vorbehielt, dann ließ er die Vorstandssitzung einfach in der Bellevuestraße abhalten und unterschrieb den einstimmigen Beschluss in seinem Sinn gleich mit.227 220 221 222 223 224 225 226 227

NARA Record Group 242, T 580/934, Steinbrinck an A. Hennecke, 28. 3. 1939; ebd., A. Hennecke an Steinbrinck, 1. 2. 1939. BA R 8122/518, Gehlofen an Flick, 18. 10. u. 19. 11. 1943, Gehlofen und Wiegand an Flick, 28. 10. u. 13. 11. 1943. IfZ MA 1569/71, Eidesstattliche Erklärung Steinbrinck über die Arbeitsweise der Konzernspitze, 29. 1. 1947 [NI 3605], S. 2; Dok. Nr. 38. IfZ MB 14/34, Affidavit Ernst Wiegand, o. D. SächHStA 11692/68, Monatsbericht Linke-Hofmann Januar 1942, S. 52; ebd. 11692/71, Monatsbericht Linke-Hofmann Januar 1943, S. 41. BA R 8122/75, Notiz Weiss für Flick, 27. 1. 1942. IfZ MB 14/34, Affidavit Adolf Beckmann, 3. 7. 1947. BWA F 70/229, Niederschrift über die Vorstandssitzung der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte am 20. April 1943 in Berlin, Bellevuestraße. Der einzige Tagesordnungspunkt betraf die Neuregelung im Konzernaufbau; Krugmann wurde beauftragt, die Details mit Kaletsch abzustimmen, nachdem das Gesamtprogramm beschlossen worden war.

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Auch bei Werksbesuchen nahm Flick die Gelegenheit wahr, Entscheidungen vor Ort zu treffen; sie dienten sogar ganz wesentlich diesem Zweck: „Die Werke“, so beschrieb Steinbrinck Flicks Reisetätigkeit, „werden in regelmäßigen Abständen von ihm besucht, wobei wichtige Fragen, auch solche organisatorischer Art, an Ort und Stelle besprochen werden“228. Als Flick beispielsweise im Oktober 1939 die Werke der Maxhütte der Reihe nach besuchte, ließ er sich dort die jeweils vorgesehenen Investitionen erläutern. In Haidhof genehmigte er einen Reserveofen und neue Gleise für den Schrottplatz. Dem Verwaltungsgebäude in Rosenberg spendierte er zusätzliche Mittel für den Ausbau der Büros und einen Luftschutzkeller. Auch Unterwellenborn bekam ein Geschenk vom Chef, nämlich Geld, um den Lokomotivschuppen zu verlegen. Insgesamt konnte die Maxhütte nach Flicks Besuch rund 300 000 RM mehr ausgeben.229 1942 belief sich die Gesamtsumme für Neu- und Nachbewilligungen sogar auf über 600000 RM, die Flick „gelegentlich seines letzten Besuches“ der Maxhütte bewilligte.230 In dieser Weise verfuhr Flick generell, also auch für die ihn weniger stark interessierenden Verarbeitungsbetriebe. Ebenfalls 1942 besuchte Flick zusammen mit Weiss die Linke-Hofmann-Werke. Ihr Programm bestand zur Hälfte aus Besichtigungen, die andere Hälfte war Besprechungen mit dem Vorstand vorbehalten.231 Für Weiss war es der zweite von insgesamt mindestens drei Besuchen in Breslau allein in diesem Jahr.232 Bereits Mitte 1940, also erst ein gutes halbes Jahr, nachdem er bei Flick angefangen hatte, war Weiss alleine ins Ruhrgebiet gefahren, hatte eingehend die Anlagen von Harpen inspiziert und sich anschließend von den Vorständen die Ursachen für die schlechten Ergebnisse auseinandersetzen lassen.233 Wenn ein Unternehmen Flicks bei gesellschaftsrechtlich vorgeschriebenen Gelegenheiten wie Aufsichtsratssitzungen Einblicke in die Geschäfte geben musste, dann wurde dies von der Konzernführung minutiös vorbereitet. Das galt auch für den Geschäftsbericht des Vorstands. Terberger musste seinen Entwurf für 1941 in der Berliner Konzernzentrale vorlegen. Flick redigierte den Text persönlich und überließ es Kaletsch, Terberger seine Monita mitzuteilen: „Die Einleitung hat auf Wunsch von Herrn Dr. Flick nachträglich noch eine kleine Änderung erfahren“234. Kaletsch setzte hinzu, dass Terberger seine Meinung dazu abgeben und ihm etwaige Änderungswünsche mitteilen solle, um diese dann mit Flick noch abzustimmen. Dass dies diese Vorgehensweise nicht die Ausnahme, sondern die Regel darstellte, zeigt ein Kommentar Terbergers zu einem „Vorschlag“ für seinen 228 229 230 231 232

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IfZ MA 1555/40, Steinbrinck an Voss, 16. 12. 1936 [NI 5399]. IfZ MA 1555/158, Aktennotiz Raabe, (DD Terberger) 23. 10. 1939 [NI 5443]. Ebd., Terberger und Wesemann an die Abteilung Einkauf der Hauptverwaltung, 21. 4. 1942 [NI 5445]. BA R 8122/80899, Weiss an Vorstand Linke-Hofmann, 8. 10. 1942. Vgl. SächHStA 11692/68, Monatsbericht Linke-Hofmann April 1942, S. 50 f.; ebd. 11692/68, Monatsbericht Linke-Hofmann Dezember 1942, S. 50. Da die Berichte für die Monate Mai bis August nicht überliefert sind, ist es möglich, dass Weiss noch häufiger das Werk besuchte. 1943 besuchten Vertreter der Konzernspitze das Werk: drei Mal Weiss, davon einmal in Begleitung von Flick, und einmal Werning im Auftrag von Weiss; ebd., 11692/71, Monatsberichte Linke-Hofmann April 1943, S. 54, Juni 1943, S. 50, Juli 1943, S. 45, September 1943, S. 42. BA R 8122/80899, Bericht Weiss über die Besichtigung bei der Harpener Bergbau AG, o.D.; Weiss an Flick, 3. 7. 1940; Notiz Weiss, 3. 7. 1940. IfZ MA 1555/158, Kaletsch an Terberger, 18. 2. 1941 [NI 5484].

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Part bei der Aufsichtsratssitzung der Maxhütte am 28. März 1944: „Im großen und ganzen bin ich mit den Ausführungen, wie ich sie vortragen soll, einverstanden“235. Hierbei zeigte sich erneut das Grundmuster im Verhältnis des Konzernchefs zu den Unternehmen: Flick schrieb Terberger zwar nicht direkt vor, was er zu sagen hatte, aber er beschnitt durch seine enge Kontrolle die Eigenverantwortlichkeit der Vorstände massiv. Weil Flick diese Kontrolle mit respektvollen Formen verband und in Details genügend Spielraum ließ, musste sich Terberger dabei nicht am Gängelband geführt fühlen. Wie selbstverständlich Flick auch wichtigste Entscheidungen fällte und die Zustimmung der nach den Satzungen dafür berufenen Gremien vorwegnahm, demonstriert die Berufung seines Sohnes in die Geschäftsführung von Mittelstahl. Die dafür nötige Gesellschafterversammlung berief Flick für den 26. November 1943 in die Bellevuestraße ein, behandelte sie jedoch als reine Formsache: „Sofern ich keine gegenteilige Nachricht von ihnen erhalte, darf ich wohl Ihr Einverständnis als gegeben annehmen“236. Otto-Ernst Flick übernahm diese Geringschätzung von seinem Vater: Als er den Vorstand der Maxhütte 1943 zur Gesellschafterversammlung der Rombacher Hüttenwerke GmbH einlud, schloss dies eine Sitzung des Verwaltungsrates ein. An der müsse man jedoch nicht persönlich teilnehmen, teilte der Junior mit, „weil es sich lediglich um einen formellen notariellen Vorgang handelt“237. Das Informations- und Kontrollsystem der Konzernspitze unterlief nicht nur die Kompetenzen des Vorstandes systematisch. Auch die vorgeschriebenen Aufsichtsratssitzungen waren lediglich eine Fassade. Die Aufsichtsratssitzungen seiner wichtigsten Gesellschaften hielt Flick generell am selben Tage ab oder legte sie gleich vollständig zusammen.238 Flick sorgte auch durch Geschäftsordnungskniffe dafür, dass die Aufsichtsräte als Kollektivgremium die Geschäftsführung seiner Unternehmen nicht wirksam kontrollieren konnten. Diese Funktion blieb einem besonderen Ausschuss oder dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats vorbehalten, und den übernahm Flick entweder selbst oder schickte einen seiner Generalbevollmächtigten vor. Solche Aufsichtsratsausschüsse waren zwar in Deutschland durchaus üblich, aber nur selten konzentrierten sie die Macht so extensiv auf einen kleinen Zirkel von Entscheidern wie im Flick-Konzern. Die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats bei der Waggon- und Maschinenfabrik vorm. Busch sah einen Hauptausschuss vor, der aus dem Aufsichtsratsvorsitzenden und seinen Stellvertretern bestand. Der Aufsichtsratsvorsitzende leitete den Hauptausschuss. Dessen Aufgaben und Befugnisse umfassten sämtliche Kontrollbefugnisse des Aufsichtsrats.239 Weil der Vorsitzende die Sitzungen des Hauptausschusses einberief, weil er 235 236 237 238

239

IfZ MA 1555/159, Terberger an Kaletsch, 21. 3. 1944 [NI 6824]. SächHStA 11616/22.152, Flick an die Mitglieder des Beirats der Mitteldeutschen Stahlwerke GmbH, 16. 11. 1943. BWA F 70/237, O. E. Flick an den Vorstand der Maxhütte, 12. 6. 1943. BA R 8119F/1364, Aktenvermerk über die Sitzungen des Aufsichtsrats der Maximilianshütte, der Charlottenhütte und der Mitteldeutschen Stahlwerke am 20. Dezember 1933, 21. 12. 1933; ebd., Flick an Mosler, 22. 11. 1938; IfZ MA 1555/59, Flick an die Mitglieder des Aufsichtsrats der Maxhütte (das Exemplar der Einladung ging zur Information an Terberger), 3. 4. 1941 [NI 6824]. Im Einzelnen durfte der Hauptausschuss: a) Verhandlungen und Beschlüsse des Aufsichtsrats vorbereiten und die Ausführung der Beschlüsse überwachen, b) bei Geschäften des Vorstands, die vom Aufsichtsrat genehmigt werden mussten, über die Zustimmung entscheiden, c) Vertretungsbefugnisse der Vorstandsmitglieder festlegen und die im Aktiengesetz verankerten Rechte aus-

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überdies nur noch ein weiteres Mitglied zur Beschlussfähigkeit benötigte, weil die Geschäftsordnung auch telefonische Stimmabgabe gestattete und weil schließlich bei Stimmengleichheit der Vorsitzende entscheiden durfte, war der Aufsichtsrat de facto die Angelegenheit des Vorsitzenden.240 Die übrigen Mitglieder erhielten lediglich Vergütungen. Dieses Modell stand Pate für die Aufsichtsrats-Geschäftsordnung der Rombacher Hüttenwerke GmbH sowie der Anhaltischen Kohlenwerke, für deren Gremien Flick diese Geschäftsordnung fast wortgleich übernahm.241 Diese formalisierten Regelwerke, die in ähnlicher Form aller Wahrscheinlichkeit nach in jedem von Flick beherrschten Unternehmen bestanden, legten die Spielregeln nicht fest, nach denen im Flick-Konzern entschieden wurde. Sie bildeten sie lediglich ab. Geformt und bewahrt wurden sie von der Unternehmenskultur, die Flick als Gründungsfigur zu einem erheblichen Grad selbst hervorgebracht hatte und deren erstes Gesetz seine Macht zementierte: Unabhängig von Satzungen, Gremien und Gesellschaftsrecht beherrschte Flick seinen Konzern nach innen autokratisch.

2.4 Vertrauen und Kontrolle Die Geschäftsverteilung im Flick-Konzern war unbürokratisch organisiert. Unter der alles überwölbenden Kommandogewalt Flicks lassen sich sowohl die vertikalen wie auch die horizontalen Strukturen der Konzernverwaltung nur grob rekonstruieren. Weder waren die Arbeitsbereiche der drei Generalbevollmächtigten eindeutig voneinander abgegrenzt, noch war das Führungspersonal nach einer Stab-Linien-Organisation funktional differenziert und hierarchisiert. Zwar versuchte Flick vor allem in der ersten Hälfte der 40er Jahre, seine Konzernverwaltung zu reorganisieren, aber diese Ansätze kamen über ihre Anfänge nicht hinaus. Persönliche Qualitäten und Loyalitäten drückten der Bellevuestraße 12a ihren Stempel weit stärker auf als systematische Planung. Die Organisation der FlickZentrale stand damit gegen einen Trend zur Bürokratisierung und zur Professionalisierung, den die „managerial revolution“242 vor allem in der Zwischenkriegszeit begründet hatte. Gleichwohl muss man dieses vermeintliche Defizit in die Gesamtentwicklung des Konzerns einordnen: Zum einen war es ein noch sehr junges Unternehmensgebilde. Der Otto-Wolff-Konzern, der ebenso wie Flicks Industrieimperium aus bescheidenen Anfängen hervorgegangen war, bot zu Beginn der NS-Zeit ein ähnliches Bild: Den Überblick hatten nur Otto Wolff zusammen mit seinem Teilhaber Ottmar Strauss, ihre Verwandten hatten Führungspo-

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üben, d) die vom Vorstand vorzulegenden Geschäftsberichte, Jahresabschlüsse prüfen sowie Vorschläge für die Gewinnverteilung machen. SächHStA 11692/28, Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat und dessen Ausschuss, März 1938. IfZ MA 1555/159, Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat und dessen Ausschüsse (Rombacher Hüttenwerke GmbH), 22. 2. 1941 [NI 1884]; NARA Record Group 242, T 83/66, Geschäftsordnung für den Aufsichtsrat und dessen Ausschüsse (Anhaltische Kohlenwerke), 13. 5. 1944. Die Geschäftsordnung für den Vorstand der Anhaltischen Kohlenwerke sicherte dem Aufsichtsratsvorsitzenden ebenfalls alle nur erdenklichen Kontroll- und Weisungsbefugnisse; ebd., Geschäftsordnung für den Vorstand der Anhaltischen Kohlenwerke, 17. 8. 1944. Vgl. Chandler, Hand, S. 484–500.

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sitionen inne, die Unternehmensleitung war chaotisch organisiert, der Besitzer konnte nicht ersetzt werden, ohne die Existenz des Unternehmens zu gefährden.243 Auch der Zusammenbruch des Stinnes-Konzerns wurde dadurch unaufhaltsam, dass die beiden Söhne nicht in der Lage waren, in die übermenschlich großen Fußstapfen ihres Vaters zu treten.244 Selbst beim Paradebeispiel für den Versuch einer an rationalen Kriterien orientierten Organisationsstruktur, den Vereinigten Stahlwerken, spielten persönliche Beziehungen eine eminent wichtige Rolle.245 Trotz dieser Parallelen herrschte in Flicks Schaltzentrale keineswegs das Chaos. Mit der Zeit hielt eine gewisse Systematik in die Bellvuestraße 12a Einzug. Am Ende des Dritten Reiches waren die Aufgaben zwischen den leitenden Managern hinreichend klar abgegrenzt, gut genug jedenfalls, dass die gesamte Konzernverwaltung effektiv wie ein Gesamtstab Flicks funktionierte. Weil die Bellevustraße 12a sich während der NS-Zeit als ein ausgesprochen effizientes Führungsorgan erwies, kann man auch nicht von Organisationsdefiziten sprechen. Möglicherweise war die gering ausgeprägte Bürokratisierung sogar einer ihrer entscheidenden Vorzüge: Die Konzernverwaltung zeichnete sich durch flache Hierarchien aus. Diese Hierarchien waren auch nicht allein funktional definiert, sondern aktualisierten sich beständig in der sozialen Praxis. Flick war kein ferner Chef, sondern stand im Zentrum des Geschehens, organisatorisch, hinsichtlich der Arbeitsabläufe und persönlich. Es konnte nicht ausbleiben, dass seine Mitarbeiter ihm gegenüber eine starke persönliche Loyalität entwickelten, und zweifelsohne war das von Flick auch gewollt. Tendenziell brachte ihn diese Form der Bindung jedoch in Abhängigkeit von seinem Personal. Flick selbst war gar nicht zu ersetzen, seine führenden Mitarbeiter kaum. Die Konsequenz daraus waren Arbeitsverhältnisse, die mehr einer Lebensgemeinschaft glichen. Die meisten Mitglieder der Konzernspitze blieben ausgesprochen lange bei Flick.246 Nicht selten drängte sie der Konzernchef buchstäblich bis zum letzten Atemzug, ihm zur Seite zu stehen. Sogar auf die weniger bedeutenden Angestellten der Konzernverwaltung strahlte diese Konzeption aus. Ein Prokurist von Mittelstahl konnte, weil Kaletsch seine Tätigkeit bei einer Firma hinzurechnete, die Flick 1915 auf die Charlottenhütte fusioniert hatte, 1944 sein 50jähriges Dienstjubiläum feiern. Seit dieser Zeit hatte Friedrich Stähler ununterbrochen für Flick gearbeitet, zuerst als Chefbuchhalter der Charlottenhütte, dann als Handlungsbevollmächtigter der Siegener Eisenindustrie AG bzw. ab 1937 der FFKG und zugleich als Leiter von Flicks Düsseldorfer Büro.247 Weil Flick seine Angestellten so dauerhaft an sich band, generierte er ein hohes Maß an wechselseitigem Vertrauen. Daraus erwuchs ein einzigartiges Sozialkapi243 244

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Conze, Titane, S. 165 f. Feldman, Stinnes, S. 938–945. Zweifelsohne erschwerten innerfamiliäre Konflikte die Last noch zusätzlich, die Führung eines Konzerns zu übernehmen, der in schwerster finanzieller Bedrängnis war. Ungeachtet dessen hatte Stinnes die Spitzenposition derart mit Macht und Verantwortung überladen, dass die daraus erwachsene Arbeitslast ihn buchstäblich umbrachte; ebd., S. 927–931. Seebold, Stahlkonzern, S. 240. Beispiele bei Priemel, Flick, S. 780. Nach dem Krieg duzten sich Flick, Kaletsch und Burkart gegenseitig; vgl. BWA F 70/196, Telegramm Kaletsch an Burkart, 17. 9. 1951. BA R 8122/80898, Antrag Kaletschs auf Verleihung des Treudienst-Ehrenzeichens an Friedrich Stähler, 20. 9. 1944.

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tal.248 Flick baute dieses Kapital ebenso zielstrebig auf, wie er Aktienmehrheiten im Laufe der Zeit so lange vergrößerte, bis er ein Unternehmen vollständig besaß. Gewissermaßen einen Vorschuss darauf boten Verwandte. Flicks Vorliebe, sein Spitzenpersonal aus dem Familienumfeld zu rekrutieren, ist zwar auffällig, aber keineswegs einmalig.249 Mit der Zeit wuchsen die familiären Verflechtungen innerhalb des Konzerns: Terberger war der Schwiegersohn seines ehemaligen Chefs aus seiner Zeit bei Mittelstahl – eine Verbindung, die seinen Karrieresprung zur Maxhütte befördert haben dürfte.250 Flicks Sohn Otto-Ernst heiratete Barbara Raabe, die Tochter des Generaldirektors der Maxhütte Karl Raabe, und Barbara Flick wiederum wurde die Patentante des Sohnes von Bernhard Weiss. Familiärherzliche Beziehungen pflegte Flick auch zu langjährigen Vertrauten im Konzern. Seinem Rechtsberater gratulierte Flick nicht nur persönlich, sondern auch im Namen seiner Frau zum siebzigsten Geburtstag: „In dankbarer Anerkennung gedenke ich dabei auch unserer jahrzehntelangen erfolgreichen Zusammenarbeit und der Dienste, die Sie in dieser Zeit durch Ihre juristische Mitarbeit und Ihren erfahrenen Rat den mir anvertrauten Unternehmungen geleistet haben. Seit der Angliederung der Gewerkschaft Luise im Jahre 1916 ist keine Transaktion ohne Ihre Mitwirkung durchgeführt worden“251 . Das aus diesen Zeilen sprechende Vertrauensverhältnis machte auch vor Geld nicht halt: Es gab nur eine lose Gehaltsvereinbarung zwischen Flick und Frey; zwischen 1930 und 1933 wurde gar nicht abgerechnet. Auf Drängen Flicks hin schlug Frey denselben Betrag wie in früheren Jahren vor, nämlich vergleichsweise bescheidene 50 000 RM.252 Ihr wechselseitiges Vertrauensverhältnis machte es überflüssig, das Dienstverhältnis formal zu fixieren, das galt sogar für die heikle Frage der Entlohnung. Ähnlich lax handhabte Flick auch die Bezahlung seines Neffen: Weiss erhielt in den ersten Jahren lediglich die Vergütungen aus seinen Aufsichtsrats-, Verwaltungsrats- und Beiratsmandaten, insgesamt 25–30 000 RM pro Jahr. Erst ab 1944 bezog er ein Gehalt, das dem der anderen Generalbevollmächtigten entsprach, und selbst dies wurde nur in Form einer „vorläufigen Regelung“ Anfang 1945 schriftlich fixiert.253 Die Parallele zwischen der Geschäftsverteilung und den Anstellungsbedingungen für die Führungskräfte sticht ins Auge: Auf beiden Feldern, die in der Regel exakt formalisiert und ausgestaltet sind, verzichtete Flick auf Festlegungen. Anders formu248

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Auf die in diesem Begriff angesprochenen ökonomischen Vorzüge verwies vor allem Granovetter, Embeddedness, S. 60 f. Zum Zusammenhang zwischen Vertrauen und Sozialkapital vgl. Ripperger, Ökonomik, S. 167–170. Eberhard von Brauchitsch, von 1960 bis 1970 Generalbevollmächtigter im Flick-Konzern, hatte schon als Kind mit Flicks gleichaltrigem Sohn Friedrich Karl im Garten von Flicks Berliner Villa gespielt und einen Teil der Kriegsjahre auf dem Landgut des Konzernchefs bei Bad Tölz verbracht. Sein Vater hatte zudem dieselbe Marineschule wie Steinbrinck absolviert und war dessen Crewkamerad. Lola Steinbrinck hatte von Brauchitschs Mutter bei Marie Flick als Gesellschafterin empfohlen; Brauchitsch, Preis, S. 53–56. Möllers Tochter war allerdings bereits 1935 verstorben; vgl. SächHStA 11616/22.41, Testament Friedrich Möller, S. 1. BA R 8122/31, Telegramm Flick an Frey, 29. 3. 1941. Nicht nur mit Flicks, auch mit Kaletschs Familie unterhielt Frey freundschaftliche Beziehungen „von Haus zu Haus“; ebd., Kaletsch an Frey, 18. 3. 1944. Ebd., Frey an Flick, 20. 3. 1933. NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 21, Folder Weiss Essays, Ausarbeitung Bernhard Weiss „Über meine Tätigkeit in der Flick-Gruppe“, 5. 8. 1946, S. 4.

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liert: Flick setzte in hohem Maße Vertrauen ein, um sich vor opportunistischem Verhalten zu schützen, anstatt sich allein durch explizite Verträge dagegen abzusichern.254 Damit baute Flick auf ein Organisationsprinzip, das im Vergleich zu festeren Kontrollstrukturen wesentlich effektiver funktionierte und höhere Leistungen generierte.255 Nicht allein Vertrauen bestimmte die Organisationsentwicklung der Konzernzentrale. Mindestens ebenso stark wurde sie von Flicks Strategie der Konzernautarkie geformt. Daher bestätigt sie, was Chandler generell postuliert: structure follows strategy.256 Flicks Führungsrolle entsprach nicht nur dem Habitus „autoritärer Harmonie“, der umgängliche Formen mit unbeugsamen Machtwillen verband.257 Sie entsprang funktional einem autoritären Konzept, in dem die Entscheidungskompetenzen ganz im Gegensatz zur immer wieder vorgebrachten Selbstbeschreibung strikt zentralisiert waren.258 Flick vereinigte ein Höchstmaß an Kontrollfunktionen auf sich, und zwar sowohl hinsichtlich der Führung des Konzerns wie auch der Führung des Personals. Er beherrschte seinen Konzern nicht wie der Dirigent ein großes Orchester, sondern spielte zugleich die erste Geige, die erste Oboe, die erste Flöte usw. Es gab unterhalb Flicks keine prinzipiell autonomen Handlungsfelder, die seiner Aufsicht entzogen waren und in die er nicht unmittelbar hätte eingreifen können. Der Aufbau der Konzernverwaltung wie auch die Beziehungen zum Leitungspersonal der größeren Konzernunternehmen waren auf möglichst unmittelbare, persönliche Anleitung und Aufsicht durch Flick selbst angelegt. Flicks Allzuständigkeit, seine systematisch herbeigeführte Unersetzlichkeit und schließlich seine Bedeutung als einziges integratives Symbol für den Zusammenhalt und die Geschichte des Konzerns verliehen seiner Herrschaft charismatische Qualitäten, ohne dass Flick als Persönlichkeit eine entsprechende Ausstrahlung haben musste. Die bestimmenden Einflussfaktoren auf die Organisationsentwicklung bei Flick lassen sich an Steinbrincks Ab- und Ausstieg innerhalb bzw. aus der Konzernführung ablesen. Hatte Steinbrinck zu Beginn noch die Position eines Generalsekretärs eingenommen, so wurde sein allumfassendes Aufgabengebiet im Laufe der Zeit mehr und mehr aufgeteilt. Das lag einerseits an der schieren Arbeitslast, die ein Einzelner nicht tragen konnte. Weil Flick seinen Konzern und Geschäftskreis laufend erweiterte, war diese Entwicklung in gewissem Maße zwangsläufig. Doch abgesehen von Steinbrincks chronischer Überlastung deutete Kaletsch dessen relativen Bedeutungsverlust zurecht auch als Folge eines Vertrauensverlustes bei Flick.259 Steinbrinck passte, mit anderen Worten, nicht mehr in 254 255

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Ripperger, Ökonomik, S. 48–51 u. 185. Zu diesem Ergebnis kommt Welskopp, Misstrauen, S. 210–213. In der aktuellen Managementlehre wird Vertrauen sogar als Schlüsselkomponente für unternehmerischen Erfolg verstanden; Möllering/Sydow, Kollektiv, S. 64 f. u. 71. Chandler, Strategy, v. a. S. 383. Vgl. Pierenkemper, Sohl, v. a. S. 105–107. Offener als Flick bekannte sich Reusch zu seinem Machtanspruch: Der Vorstandsvorsitzende der Gutehoffnungshütte wies den Drang zur Dezentralisierung wegen seines Anspruches zurück, Herr im Haus zu sein; Langer, Reusch, S. 159 f.; vgl. auch James, Familienunternehmen, S. 197 f. und 213 f. IfZ MA 1569/33, Vernehmung Konrad Kaletsch durch Eric Kaufman, 3. 12. 1946, S. 6 f.

2. Organisation und Steuerung

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die Unternehmenskultur Flicks hinein. Diese prekäre Konstellation ging auf Flicks Strategie zurück, einen Familienkonzern zu begründen. An derselben Problematik entzündete sich nur drei Jahre später bei Krupp ein Konflikt, der ebenfalls mit dem Abgang des herausragenden Direktoriumsmitgliedes Ewald Loeser endete.260 Die beherrschende Figur der Gutehoffnungshütte Paul Reusch stand in einem Dauerkonflikt mit Werner Carp aus der Haniel-Familie und stürzte nur deshalb nicht, weil er das Vertrauen der übrigen Familienmitglieder besaß.261 Die organisatorische Entwicklung der Konzernführung folgte gerade in Unternehmen, die maßgeblich von einer Familie beherrscht wurden, in ganz hohem Maße dem Vertrauensprinzip. Daneben griff vor allem nach Steinbrincks Rückzug ganz deutlich das Bestreben Platz, mehr Kohärenz und Systematik in die Geschäftsverteilung hineinzubringen. Diese Form der Unternehmensführung basierte auf den Prinzipien der Loyalität, der individuellen Kompetenz und der enormen Arbeitsleistung des Einzelnen.262 Derartige Prinzipien erklären jedoch noch nicht, wie Flick es schaffte, die Kontrolle über sein enormes Unternehmensgeflecht derart wirksam auszuüben, wie es die Strategie der Konzernautarkie verlangte. Dafür bedurfte es präziser, umfassender und tagesaktueller Information. Die Rolle von Flicks Informationssystem kann daher schlechterdings nicht überschätzt werden. Seine zwei Säulen bildeten das regelmäßige Berichtswesen mitsamt seiner ausgefeilten statistischen Auswertung auf der einen sowie der kontinuierliche Zustrom von aktuellen Nachrichten aus der Tagesarbeit der Vorstände auf der anderen Seite. Berichte und Nachrichten flossen zusammen und bildeten eine enorm breite Informationsbasis, die Flick und seine Führungskräfte zum Entscheiden befähigte. Weil die Informationen nicht nur in die Zentrale einliefen, sondern von dort auch an einzelne Vorstände – die ohnehin in vielen Fällen noch anderweitig im Konzern eingebunden waren – weitergegeben wurden, profitierten auch die Konzernunternehmen davon.263 Außerdem funktionierte dieser Austausch als „Frühwarnsystem“264, war mithin ein Kontrollinstrument. Flicks Informationsvorsprung stellte damit innerhalb seines Unternehmens eine zentrale Machtressource dar. Das galt zwar prinzipiell auch für andere Unternehmen – Dinkelbachs Autorität in den Vereinigten Stahlwerken fußte auf der „ability to persuade, control, and organize information and create knowledge“265 – doch gerade Dinkelbachs System der standardisierten Informationsbeschaffung machte ihn selbst austauschbar, während das Wissen Flicks und seiner Topmanager untrennbar an die Person gebunden blieb. 260 261 262 263

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Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 324 f. James, Familienunternehmen, S. 213–222. Christian Marx arbeitet zur Zeit an einer Studie zu diesem Thema; Marx, Netzwerkhandeln. Vgl. Priemel, Flick, S. 778 f. So übermittelte Steinbrinck Informationen über Schwelversuche der DEA, die er vertraulich aus dem Reichswirtschaftsministerium erhalten hatte, an Franz Hellberg (Vorstandsmitglied der Anhaltischen Kohlenwerke); BA R 8122/80899, Notiz Steinbrinck für Hellberg, 22. 2. 1939. Flick ließ seine Mitschriften aus den Präsidialsitzungen der Reichsvereinigung Kohle an Buskühl und Hellberg weiterleiten; ebd, Weiss an Buskühl und Hellberg, 24. 9. 1942. Brauchitsch, Preis, S. 88. Fear, Organizing, S. 657. Die Vereinigten Stahlwerke sind im Gegensatz zum Flick-Konzern geradezu ein Paradebeispiel für Chandlers in „Strategy and Structure“ entwickelte Schema der Organisationsentwicklung; ebd., S. 658 f.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

Untrennbar verwoben mit diesem Informationssystem war der Kommunikationsstil der Konzernführung.266 Dies betraf erstens das Verhältnis zwischen Konzernführung und leitenden Angestellten. Flick wertete sein Führungspersonal auf, indem er ihre Argumente anhörte und in seine Entscheidungen einbezog. Diese Arbeitsweise sicherte sein Urteil durch zusätzliches Fachwissen ab und sorgte zugleich für Akzeptanz und Vertrauen. Flick hielt zeit seines Lebens daran fest: „Das notwendige Vertrauensverhältnis entstand erst durch fortwährenden Austausch von Argumenten. Glaubten wir irgendwo eine Schwachstelle zu erkennen, erörterten wir das Problem, sammelten und bündelten die Meinungen der Verantwortlichen und teilten dann unsere Auffassung mit. In der Regel wurden die Anregungen aufgegriffen und umgesetzt“267. Zweitens war die Kommunikation innerhalb der Konzernführung dicht und ungeschminkt, wie Steinbrinck hervorhob: „Sie müssen sich nun nicht vorstellen, dass wir in der Hetze der Arbeit immer schöne stilisierte deutsche Aufsätze geschrieben haben. Meist waren es Blitzarbeiten; mit möglichst wenigen Sätzen eine interessante Nachricht festzuhalten. Daneben gab es[,] etwas besser stilisiert, Reflexionen zu einzelnen Problemen. Das waren Selbstgespräche, wie man eine Transaktion behandeln oder zu wichtigen Problemen Stellung nehmen könnte. Das war oft subjektiv, d. h. ‚wie stelle ich mich zu dieser Frage‘?“268 Nur prompte Meldungen und klare Standpunkte lieferten wertvolle Informationen. Der interne Kommunikationsstil unterschied sich in bemerkenswerter Weise von der Art und Weise, wie die Konzernspitze nach außen hin auftrat, sei es schriftlich – „wohl stilisierte Anträge, Schreiben an Behörden usw.“269 – oder mündlich, denn dabei spielten strategische Überlegungen eine entscheidende Rolle.

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Ganz ähnlich beschreibt Fear Kommunikations- und Führungsprinzipien auch für den ThyssenKonzern; ebd., S. 722. Brauchitsch, Preis, S. 88. StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 14, Befragung Steinbrincks zum Lebenslauf und persönlichen Angelegenheiten, o. D. Ebd.

3. Die Vermittlung der Konzernpolitik

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3. Die Vermittlung der Konzernpolitik Einen beträchtlichen Anteil ihrer Arbeitszeit verwendeten Flick und seine Spitzenmanager darauf, im Kontakt mit konzernfremden Stellen – den stakeholdern im weitesten Sinne – Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Im Wesentlichen brachte das wiederum Kommunikationsaufgaben mit sich, nämlich schriftliche oder mündliche Verhandlungen aller Art. Sie erforderten andere Methoden als der Umgang mit dem Führungspersonal der eigenen Unternehmen. Während es der Konzernführung intern darum ging, eine Atmosphäre der Offenheit und Sachlichkeit zu schaffen, um jederzeit präzise informiert zu sein und gegebenenfalls eingreifen zu können, zielte die externe Kommunikation darauf, die Dinge in ein bestimmtes Licht zu stellen – zumeist den Konzern und seine Absichten in ein möglichst günstiges. Damit Flick und seine Spitzenmanager ihre Ansprechpartner überzeugen konnten, brauchten sie eine Vertrauensbasis. Genau wie im internen Umgang pflegten sie daher kontinuierlich zahlreiche Kontakte. Doch im Gegensatz zu den Beziehungen zwischen Konzernleitung und -unternehmen ordneten sich diese Kontakte weder in eindeutige Hierarchien ein noch gab es ähnlich fest institutionalisierte Strukturen. Sie waren ein mal mehr, mal weniger enges Geflecht von Beziehungen zu situativen Kooperationspartnern, die sich grundsätzlich auf Augenhöhe begegneten: Es handelte sich um Flicks Netzwerk.270

3.1 Netzwerke Die deutsche Form des „kooperativen Managerkapitalismus“ begünstigte Aushandlungsprozesse, die die Regelungsmechanisen des Marktes abdämpften.271 Überspitzt formuliert, traten sich die Akteure nicht als Antagonisten, sondern als Kooperationspartner gegenüber. Diese spezifische Wirtschaftskultur forderte von den Unternehmern erfolgreiches Netzwerkhandeln geradezu ein. Die Aushandlungsarenen beschränkten sich nicht auf Institutionen wie Kartelle, Verbände oder Aufsichtsräte. Hinzu kamen halböffentliche und private Gelegenheiten. Dabei verflochten sich nicht nur Personen, sondern auch Interessenlagen, und zwar auch öffentliche Interessen, denn der Staat war in dieses System tief involviert. Flick hatte bereits während seiner Karriere in der Weimarer Republik bewiesen, dass er sich unter diesen Bedingungen glänzend zurechtfand.272 Sein weitgespanntes Netzwerk war reich an Verbindungen zu Banken, Unternehmen und Interes270

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In der sozialwissenschaftlichen Debatte haben sich bestimmte Kriterien zur Definition eines Netzwerks durchgesetzt, die auch hier dem Begriff zugrundegelegt werden: Ein Netzwerk ist informell, die Beziehungen sind personengebunden, zwischen ihnen herrscht Vertrauen und es ist auf Gegenseitigkeit angelegt; vgl. zur Definition Hirsch-Kreinsen, Unternehmensnetzwerke, S. 109; Sydow, Netzwerke, S. 88–92 u. 315. Vgl. Chandler, Scale, S. 587–592. Michael Porter sieht in diesem Modell sogar den Hauptgrund für die industrielle Stärke Deutschlands; Porter, Advance. Kritisch dagegen Kleinschmidt/Welskopp, Auseinandersetzung, S. 254 f. u. 288–290. Pointiert aufgegriffen und vertieft hat die These eines besonderen deutschen Modells Abelshauser, Kulturkampf. Vgl. zur Debatte Berghahn, Modell. Vgl. Kap. I.2 und I.5.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

senvertretungen, die ihm einen überdurchschnittlichen Zugang zu exklusiven Informationen verschafften. Flick gehörte seit 1927 formell den wichtigsten Entscheidungsgremien der GBAG und der Vereinigten Stahlwerke an, die zu diesem Zeitpunkt die besten schwerindustriellen Informationsbörsen innerhalb eines „Elite-Netzwerks“ von Managern mit multiplen Aufsichts- und Vorstandsmandaten darstellten. Flick stach aus dieser Gruppe noch heraus, da er zusammen mit Albert Vögler und Fritz Thyssen ein informelles „Triumvirat“ bildete, das gegenüber den anderen Aufsichtsräten und Managern der Vereinigten Stahlwerke noch einmal einen Informationsvorsprung hatte.273 Rückblickend urteilte einer von Flicks Managern: „Flick war der grosse Mann und alles trachtete danach, sich mit Flick gutzustellen“274. Das schloss auch die politische Ebene mit ein. Es ist daher symptomatisch, dass Flick beste Beziehungen zu drei Exponenten dieser privatwirtschaftlich-öffentlichen Verflechtung unterhielt: Max von der Porten, Samuel Ritscher und Hans von Flotow.275 Steinbrinck zufolge waren es Flicks überragende Leistungen und Erfolge, die die Reichsstellen seinen Rat und seine Kooperation suchen ließen.276 Wenngleich diese Darstellung nicht völlig in die Irre leitet, so verstellt sie doch den Blick auf den umgekehrten Mechanismus: Flicks systematisches Netzwerkhandeln war eine Grundvoraussetzung für seinen geschäftlichen Erfolg. Und er ließ sich in diese Kooperationen auch nicht, wie die Konzernführung nicht müde wurde zu beteuern, widerstrebend drängen, sondern baute sein Netz an Informationsquellen und potenziellen Partnern beständig aus. Das Milieu, in dem er agierte, bot dafür beste Voraussetzungen. a) Kollegen, Konkurrenten und Geschäftspartner Die Geschäftswelt, in der Flick sich bewegte, lebte von organisierten und zufälligen Zusammentreffen der Entscheidungsträger. Dass sich daraus eine netzwerkartige Struktur ableiten lässt, ist trivial: Allein die Aufsichtsratsmandate Flicks schufen eine weit gespannte Gelegenheitsstruktur, um mit den wichtigen Bankdirektoren und Konzernmanagern zusammenzutreffen. Parallel zu solchen geschäftlichen Verbindungen existierten gesellschaftliche Foren wie der Club von Berlin277 oder der Aero-Club Deutschland, in deren exklusiven Rahmen sich Entscheidungs- und Würdenträger jederzeit auch außerhalb von Büro- und Geschäftsräumen treffen konnten. Im Aero-Club, dem neben Flick aus dem Konzern noch Bruns, Fabry, Gehlofen, Wilhelm Goebel (Vorstand Mittelstahl) und Max Lobe 273

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Vgl. Fiedler/Lorenz, Kontinuitäten, S. 65 sowie Reckendrees, „Stahltrust“-Projekt, S. 304 f. Auch an Besprechungen über Themen, die so brisant waren, dass sie sich „nicht zur förmlichen Beschlußfassung durch die satzungsgemäßen Gesellschaftsorgane, selbst nicht Präsidium und engerer Ausschuß des Aufsichtsrats“ eigneten, nahm Flick teil; BA R 8122/927, Besprechung am 25. 9. 1929 im Gesellschaftshaus des Bochumer Vereins zwischen den Herren Vögler, Kirdorf, Flick, Huber, Knupe, Krueger, Sempell und Holle, o. D. [25. 9. 1929]. IfZ MA 1569/37, Vernehmung Heinrich Koppenberg durch Eric Kaufman, 2. 8. 1947, S. 15. Vgl. Kap. I.5. StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 35, Ausarbeitung Steinbrinck über die Zusammenarbeit mit den Behörden, o. D., S. 11; Dok. Nr. 37. Der Club von Berlin war sowohl während der Weimarer Republik als auch während der NS-Diktatur eine erstrangige, zeitweise sogar die beste Informationsbörse überhaupt; Fiedler/Lorenz, Kontinuitäten, S. 65.

3. Die Vermittlung der Konzernpolitik

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(Vorstand SGW Döhlen) angehörten, konnte der Konzernchef mit der Hautevolée der politischen und militärischen Gesellschaft zusammentreffen: 1939 besaßen 22 Reichs- und Staatsminister, 24 Staatssekretäre, zahlreiche Generäle, der Chef des Heereswaffenamts, der Reichspressechef, Himmler, Keppler, Hans Kehrl, Herbert Göring, Schacht sowie die wichtigsten Vertreter der deutschen Industrie einen Mitgliedsausweis.278 Auch private Essen wurden gerne arrangiert, um in einem zwanglosen Rahmen zu plaudern, wie Schacht sich erinnerte: „Die Abende in Berlin waren fast immer mit Repräsentation ausgefüllt. Oft genug dienten auch die geselligen Abende zum Durchsprechen von wirtschaftlichen und finanziellen Problemen, wenn die Tafel aufgehoben war“279. Flick schwamm in diesem Strom selbstverständlich mit und nutzte die Möglichkeiten, die derartige Gelegenheiten schufen. So traf es sich beispielsweise, dass Flick beim gemeinsamen Essen im Anschluss an die Aufsichtsratssitzung der Dresdner Bank neben Ewald Loeser saß, dem kaufmännischen Vorstandsmitglied und heimlichen Generaldirektor bei Krupp. Krupp bemühte sich gerade um die Übernahme der Bismarckhütte, die einmal den Kern von Flicks „Ostposition“ ausgemacht hatte. Obwohl Flick zumindest nach außen hin zu diesem Zeitpunkt kein Interesse daran bekundete, bohrte er doch bei Löser nach und erfuhr genug, um sich Details des Angebots ausmalen zu können, das Krupp an das Reichswirtschaftsministerium gerichtet hatte.280 Ein anderes mal lud er Paul Pleiger, mit dem er in Verhandlungen über den Tausch von Braun- gegen Steinkohle stand, zu einem zwanglosen Abendessen ein, an dem außer dem Gastgeber nur noch dessen Frau teilnahm. Diese ungestörte Atmosphäre sollte ganz offensichtlich das für diese Verhandlungen nötige Vertrauen hervorbringen: „Wir sind ganz unter uns“281. Ob und wieweit Flick mit einzelnen Persönlichkeiten engere Beziehungen hatte, lässt sich nur ansatzweise aus den Quellen heraus rekonstruieren. Freundschaftliche Beziehungen pflegte der Siegerländer, der schon dem jungen Kaletsch geraten hatte, Privates und Geschäftliches strikt zu trennen,282 im beruflichen Umfeld mit größter Zurückhaltung. Flick trat nicht nur deswegen mit einer gewissen Reserve auf, weil er von Natur aus zum Misstrauen neigte. Professionelle Nüchternheit erlaubte ihm auch, Geschäftsverbindungen unbeschadet persönlicher Friktionen wie zu Otto Wolff aufrechtzuerhalten, der mal als Partner, mal als Konkurrent zu Flick stand. Doch gerade den Kölner Handelsunternehmer, dessen industrielle Laufbahn Flicks eigener in einigen Punkten ähnelte, beobachtete Flick offenbar mit einer gewissen Sympathie. Als Wolff krank wurde, rief Flick in Köln an, um sich mit Anteilnahme nach dem Patienten zu erkundigen,283 und als Wolff wenige Jahre später starb, war Flick unter den Trauergästen. Bei dieser Gelegen278 279 280

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Vgl. AMP I. Abt. Rep. 1 A, Mitgliederliste des Aero-Club Deutschland, Stand Januar 1939. Schacht, 76 Jahre, S. 283. IfZ MA 1555/157, Notiz Flick für Rohde, 29. 10. 1940 [NI 5738]. Tatsächlich konkurrierte Flick mit Krupp um die Bismarckhütte; APK 124/3153, Flick und Rohde an die Haupttreuhandstelle Ost, 22. 7. 1940; Dok. Nr. 20. Vgl. dazu Kap. 5.2.2. IfZ MA 1555/157, Flick an Pleiger (persönlich), 24. 4. 1939. Vgl. zu den Tauschverhandlungen Kap. IV.3. TKKA PA Flick, Friedrich Flick zum Gedenken, o.O. o. D. [Düsseldorf 1972], Rede Konrad Kaletsch, S. 10. RWWA 72-171-6, Siedersleben an Franz Krahé (Gesellschafter bei Otto Wolff), 31. 1. 1936.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

heit betonte er sein Interesse daran, die Geschäftsbeziehungen zum Handelskonzern des Verstorbenen aufrecht zu erhalten oder womöglich noch auszubauen. Das Mandat Wolffs im Aufsichtsrat der Maxhütte überließ Flick dem Kölner Unternehmen allerdings nicht: Diesen Platz hatte er für Weiss reserviert, den er „trotz verhältnismässig jugendlichen Alters in die Verwaltung seiner Werke näher einzuschalten“284 wünschte. Von den Männern, die in mehr als nur einem Aufsichtsrat innerhalb des Konzerns saßen und nicht unmittelbar in der Konzernzentrale arbeiteten, war Flick noch am engsten mit Friedrich Schleifenbaum verbunden, einem seiner wenigen Duzfreunde, der seit Flicks Anfängen in der Charlottenhütte stets in den Aufsichtsräten des Konzerns vertreten war.285 Nach dem Krieg gab Schleifenbaum als Berufsbezeichnung für den Zeitraum von 1919 bis 1945 „Bergbauberater der AG Mitteldeutsche Stahlwerke, AG Maximilianshütte, Fr. Flick Kom Ges.“286 an. Da Flick von Schleifenbaums Einfluss jedoch wohl weniger profitieren konnte als umgekehrt, dürfte Flick ihn nicht aus Berechnung, sondern aus alter Verbundenheit in seine Aufsichtsräte geholt haben. Eine jahrzehntelange Zusammenarbeit verband Flick mit Albert Vögler. Der Aufsichtsratsvorsitzende der Vereinigten Stahlwerke führt die von Fiedler und Lorenz erstellte Liste der 25 Einzelpersonen mit der höchsten Zentralität im EliteNetzwerk für 1938 an, d. h. er verfügte über die besten Kontakte und Verbindungen in der deutschen Wirtschaft überhaupt.287 Flick selbst rangierte auf Rang sieben. Die beiden tauschten sich regelmäßig aus. Dabei holte Flick den Rat des erfahrenen Industrieellen ein („Aufstockung ohne Bezugsrechte der Aktionäre. In welcher Weise?“) und sammelte die neuesten Informationen („Verstaatlichung der Energiewirtschaft. Neues Aufgabengebiet Todt“).288 Ähnlich wie Flick die Verbindung zu Vögler über die Aufsichtsräte nicht kappte, nachdem er selbst aus den Vereinigten Stahlwerken ausgeschieden war, verlor er auch Koppenberg nicht aus den Augen, nachdem dieser den Vorstand von Mittelstahl verlassen hatte, um Junkers zu übernehmen. 1935 ließ Flick seinen ehemaligen Spitzenmanager in die Aufsichtsräte von Mittelstahl und Maxhütte wählen, ab 1940 zusätzlich in den der Linke-Hofmann-Werke. Koppenberg blieb einer von Flicks wichtigsten Ansprechpartnern und Ratgebern, und zwar nicht nur auf dem Gebiet der Luftrüstung. Von ihm kamen beispielsweise auch Informationen über die Investitionspolitik der Brabag sowie über die Bismarckhütte und Hüttenwerke in den besetzten Gebieten der Sowjetunion.289 284 285

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Ebd., Vermerk Siedersleben über eine Besprechung mit Dr. Friedrich Flick am 12. Januar 1940, 7. 2. 1940. Schleifenbaum, von 1913 bis 1924 Repräsentant der Gewerkschaft Neue Haardt, hatte Mandate für die Aufsichtsräte der Charlottenhütte, GBAG, Mittelstahl, Maxhütte, Anhaltische Kohlenwerke und Werschen-Weißenfelser Braunkohlen AG. Flick hätte Schleifenbaum 1929 auch gerne in den Grubenvorstand der Gewerkschaft Mont Cenis genommen, musste jedoch die frei werdenden Plätze an von der Porten und Knepper geben; BA R 8122/969, Flick an Schleifenbaum, 14. 10. 1929; Schleifenbaum an Flick, 17. 10. 1929. NrwHStA NW 1112-01518, Fragebogen Friedrich Schleifenbaum, 25. 8. 1949. Fiedler/Lorenz, Kontinuitäten, S. 65. Z. B. BA R 8122/80898, Notiz Flick für die Rücksprache mit Vögler, 28. 7. 1941. Vgl. auch die schmale Überlieferung der gegenseitigen Korrespondenz zwischen 1931 und 1934 in BA R 8122/ 138. SächHStA 11616/2.12, Notiz Gehlofen über die Generalversammlung der Brabag am 10. Oktober

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Mit Schleifenbaum, Vögler und Koppenberg saßen in den Aufsichtsräten des Konzerns Industrielle, mit denen Flick schon sehr lange verbunden war. Aus strategischen Gründen band Flick auch Persönlichkeiten, deren Stern erst im Nationalsozialismus aufgegangen war, in sein geschäftliches Umfeld ein. In eingeschränktem Maße galt dies für Thyssen, den Flick als den exponiertesten Anhänger des Nationalsozialismus unter den Schwerindustriellen wenige Wochen nach der Machtergreifung in den Aufsichtsrat der Maxhütte wählen ließ.290 Mit Thyssen stand Flick allerdings bereits seit Jahren in engen geschäftlichen Beziehungen, sodass er eine bereits bestehende Verbindung lediglich stärkte. Flicks Motive und Kriterien für die Auswahl seiner Aufsichtsräte illustriert die Berufung von Walter Rohland. Nachdem Flick sich im Vorfeld mit Rohland abgesprochen hatte, ließ er ihn formell für die Wahl in den Aufsichtsrat der Anhaltischen Kohlenwerke vorschlagen. Rohland vertrat als designierter Nachfolger Poensgens die Vereinigten Stahlwerke, besonders interessant und wertvoll für Flick machte ihn indessen seine Bedeutung innerhalb der Rüstungswirtschaft.291 Flick begrüßte den Aufsichtsratskollegen jovial: „Ich freue mich, dass wir auf diese Weise in einen engeren Kontakt miteinander kommen, und hoffe auch, dass die Verbindung mit dem grössten Brikettunternehmen Mittel- und Ostdeutschlands und der Einblick in die daselbst vorliegenden Verhältnisse für Sie nicht ohne Interesse sein wird“292. Als Rohland andeutete, einen Rückzieher machen zu wollen, leistete Flick nochmals Überzeugungsarbeit und versicherte Rohland, dass er auf seine Zuwahl großen Wert lege. Auch weil Flick im Aufsichtsrat der Vereinigten Stahlwerke saß, sollte Rohland eine entsprechende Position bei einer der Konzerngesellschaften übernehmen; dieselbe Überkreuzverflechtung hatte zuvor durch Oskar Sempell bestanden.293 Diesem ehrenvollen Drängen verschloss sich Rohland nicht länger und dankte Flick schon alsbald für das Vertrauen, welches dieser ihm durch die Berufung erweise.294 Keinen herausragenden Stellenwert nahmen die Bankiers in Flicks Netzwerk ein. Zwar hatte er einige ausgesprochene „Netzwerkspezialisten“ in den Reihen seiner Aufsichtsräte, aber weil Flick wie die gesamte Schwerindustrie ab der zweiten Hälfte der dreißiger Jahre über viel Liquidität verfügte, war er auf Kredite nicht mehr so stark angewiesen wie früher. Außerdem drängte Flick den Einfluss einzelner Banken auf seinen Konzern im Rahmen seiner Strategie der Konzern-

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1936 in Berlin (DD Steinbrinck, Möller), 19. 10. 1936; BA R 8122/80899, Notiz für Flick, 4. 9. 1941; BA R 8122/57, Notiz Burkart für Flick (DD Kaletsch, Weiss, Rohde), 23. 9. 1941. BWA F 70/219, Protokoll der Generalversammlung der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte vom 12. April 1933, 12. 4. 1933, S. 9. Thyssen verblieb bis 1935 im Aufsichtsrat, danach taucht sein Name in den Geschäftsberichten nicht mehr auf, obwohl in keiner Generalversammlung sein Ausscheiden bekannt gegeben wurde. Rohland leitete seit Juni 1940 das Panzerprogramm und hatte großen Anteil an der Reorganisation der Rüstungswirtschaft im Dezember 1941/Januar 1942. Außerdem war er neben vielen weiteren Ämtern einer der Stellvertreter Röchlings im Präsidium der RVE und geschäftsführender Vorsitzender des Industrierats beim Oberkommando des Heeres; vgl. Rasch, Rohland, S. 16–25. TKKA NRO 126, Flick an Rohland, 28. 5. 1943. Sempell war bis 1932 einer der engsten Vertrauten Flicks in den Vereinigten Stahlwerken; vgl. Priemel, Flick, S. 254. Bis zu seinem Tod 1942 saß er in den Aufsichtsräten von ESAG, Waggonfabrik AG, Linke-Hofmann-Werke (bis 1937 als Vorsitzender) und Mittelstahl; dort hatte er dem Gründungsvorstand angehört. Vgl. Kap. II.2.2, v. a. Tab. 21 u. 22. TKKA NRO 126, Flick an Rohland, 10. 6. 1943; Rohland an Flick, 28. 7. 1943.

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autarkie systematisch zurück.295 Unter denjenigen Bankiers, die in Flicks Aufsichtsräten vertreten waren, stechen gleichwohl einige hervor. Baron Kurt von Schröder, einer der frühen Türöffner Hitlers, pflegte seit Anfang der zwanziger Jahre enge Geschäftsbeziehungen mit Flick. Auch nachdem Flick seine Bankverbindungen nach Berlin verlegt hatte, riss die gute persönliche Verbindung nicht ab; von Schröder war oft bei Flick im Hause.296 Jakob Goldschmidt, Heinrich von Stein und Robert Pferdmenges repräsentierten nicht nur wichtige Kreditgeber und waren Spezialisten für Aktientransfers. Sie standen auch für wirtschaftspolitische Überzeugungen und ein unternehmerisches Leitbild, das viele Parallelen zu Flicks eigenen Überzeugungen aufwies. Deren gemeinsame Schnittmenge bildete das tiefe Misstrauen gegenüber jeder Form von Bürokratie und Kollektivismus, gepaart mit dem Glauben an die schöpferische Kraft des Individuums, einer optimistischen „Macher“-Mentalität und einer großen Portion Ehrgeiz.297 Zu den Finanziers, die Flick selbst generationell und hinsichtlich ihrer Risikobereitschaft ähnelten, zählte außerdem Werner Kehl von der Deutschen Bank.298 Ungleich wichtiger für ihn waren indessen Karl Kimmich aus demselben Geldinstitut und Otto Jeidels von der Berliner Handels-Gesellschaft, mit denen Flick eine enge Geschäftsfreundschaft pflegte. Besonders gut verstand sich Flick mit dem Reichsbankchef und Reichswirtschaftsminister Schacht. Mit ihm besprach Flick häufiger alle möglichen Fragen der Konzernpolitik und verwendete sich auch für das Fortkommen von dessen Sohn.299 Mit Schacht traf Flick regelmäßig bei gesellschaftlichen Anlässen zusammen, etwa bei einer Jagd, die eigens arrangiert wurde, um „sich außerhalb der Ämter einmal in Ruhe auszusprechen“, oder am Rande der Bayreuther Festspiele, von denen aus Flick Schacht einlud, die Erzgruben der Maxhütte zu besichtigen.300 Ob der Konzern von dieser „Seilschaft“ tatsächlich profitierte, lässt sich zumindest nicht nachweisen. Zweifelsohne nutzte Flick der Informationskanal, aber direkte Geschäftsvorteile ergaben sich schon allein deshalb nicht, weil Schacht kaum weniger selbstbewusst agierte als Flick und sich nicht vor dessen Karren hätte spannen lassen. Nach dem Krieg gab Kaletsch sogar an, dass Schacht, um jedem Ver295 296 297 298

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Vgl. dazu Kap. II.2.2, v. a. Tab. 24. IfZ MA 1569/66, Vernehmung Kurt von Schröder durch Norbert G. Barr, 10. 3. 1947, S. 9. Vgl. Feldman, Goldschmidt, S. 318 f. Ebd., S. 322. Kehl gehörte dem Aufsichtsrat der Essener Steinkohlenbergwerke noch an, nachdem er wegen Unterschlagungen eines Mitarbeiters Ende 1932 seinen Hut hatte nehmen müssen. Flick selbst hatte sich dafür ausgesprochen, dass Kehl 1930 in den Aufsichtsrat der GBAG hinzugewählt wurde; BBA 55/446, Flick an Vögler, 28. 3. 1930. Kehl reklamierte 1932 besondere Verdienste um die Charlottenhütte und die Maxhütte, die Flick auch anerkannte; BA R 8122/63, Notiz Steinbrinck für Flick, 22. 12. 1931; Notiz Steinbrinck für Kaletsch, 7. 1. 1932. Kehls Wertschätzung in der Konzernzentrale war so hoch, dass Steinbrinck ihn im Mai 1933 zusammen mit Walther Bernhard, einem engen Mitarbeiter Goldschmidts und zu diesem Zeitpunkt stellvertretenden Vorstandsmitglied der Dresdner Bank, als seinen Nachfolger vorschlug; TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 7. IfZ MA 1555/157, Aufstellung zur Rücksprache mit Schacht, 7. 11. 1934 [NI 5608]; BA R 8122/ 80899, Notiz Steinbrinck zur Besprechung mit Schacht, 26. 11. 1934; IfZ MA 1555/158, Besprechungsnotiz für den 11. November mit Schacht, 6. 11. 1937 [NI 5607]. Schachts Sohn erhielt eine untergeordnete Anstellung bei Mittelstahl; IfZ MA 1569/17, Vernehmung Friedrich Flick durch Mr. Pomerantz, 2. 12. 1946, S. 40 f. IfZ MA 1555/157, Notiz Flick für Steinbrinck, 22. 3. 1934 [ohne NI-Zählung]; Notiz Steinbrinck für Flick, 20. 12. 1934 [NI 5586]. An der Jagd nahmen auch Vertreter der Reichswehr teil.

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dacht der Kumpanei den Wind aus den Segeln zu nehmen, den Konzern sogar demonstrativ schlecht behandelt hätte.301 Über Schachts Haltung während des Nürnberger Prozesses war Burkart so erbost, dass er ihn in einem Erinnerungsalbum, in dem die wichtigsten Protagonisten des Prozesses abgebildet waren, als „Ratte“ bezeichnete.302 Flicks Netzwerk, sofern es sich in den Akten oder in der Besetzung der Aufsichtsräte innerhalb des Konzers abbildet, war erstaunlich weitmaschig. Bemerkenswert ist weniger, wer mit Flick in engeren Geschäftsbeziehungen stand, sondern wer alles fehlte: Während Flick selbst in diversen Aufsichtsräten großer Unternehmen wie der AEG, Allianz, Dynamit AG vorm. Nobel, Rheinbraun und Schering saß (vgl. Tab. 22), band er selbst nur wenige Vertreter anderer Konzerne durch Mandate an seine eigenen Unternehmen. Er schirmte seinen Konzern nach außen hin geradezu ab. Im Flick-Konzern dienten gerade die Aufsichtsräte damit fast ausschließlich der Kontrolle und nur in ganz eingeschränktem Maße als Vernetzungsinstrument. Es handelte sich um einen eher weiten Kreis, wenn man sich Flicks Netzwerk als konzentrisches Modell vorstellt. Einen engeren Kreis bildeten die Funktionen ab, die er und seine Spitzenmanager innerhalb ihrer Interessenvertretungen bekleideten. b) Selbstverwaltung der Wirtschaft und Verbände Die „Selbstverwaltung der Wirtschaft“ war das entscheidende Bindeglied zwischen staatlicher Wirtschaftspolitik und Privatindustrie. In zahlreichen Fachverbänden, Ausschüssen und Einzelinitiativen gaben Unternehmensvertreter Impulse für die Formulierung der Wirtschaftspolitik. Nicht minder machtvoll vertraten sie ihre Interessen bei der Feinsteuerung und Umsetzung dieser Vorgaben. Nachdem in den ersten Jahren der NS-Herrschaft das Verbandswesen neu geordnet worden war, gerade die schwerindustrielle Interessenvertretung jedoch lediglich das Etikett gewechselt hatte, nahm die Bedeutung dieser Mitsprache noch zu. Insbesondere die rheinisch-westfälische Schwerindustrie baute eine Lobby auf, die ihr bis 1945 großes politisches Gewicht sicherte.303 Vor allem für die Aufrüstung und dann die Steuerung der Kriegswirtschaft übernahm die „Selbstverwaltung der Wirtschaft“ zentrale Funktionen. Die Privatwirtschaft verfolgte dabei stets eigene Ziele, war zugleich jedoch Teil des politischen Systems und somit ausführende und mitgestaltende Instanz des NS-Regimes. An dieser Schnittstelle zwischen politischem und unternehmerischem Handeln war die Konzernführung bestens vernetzt und vielfach präsent. Allerdings hielt sich Flick auffällig zurück, wenn eine Position nur dekorativen Wert hatte und keine Einflusschancen bot. Sowohl im engeren als auch im Großen Beirat der Reichsgruppe Industrie konnte wenn überhaupt dann nur Buskühl als Flick-Mann gelten, der dort als Generaldirektor Harpens geführt wurde und wohl 301

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NARA Record Group 260, Entry 232 (A 1), Box 36, Folder Kaletsch Essays, Ausarbeitung Kaletsch über Hjalmar Schacht, 23. 3. 1946, S. 2. Dass Schacht für „meinen Freund Flick“ keine Ausnahmen machte, als dieser eine Anleihe benötigte, sagte er Steinbrinck sogar ins Gesicht; IfZ MA 1555/157, Aktennotiz Steinbrinck (DD Kaletsch), 5. 8. 1938 [NI 902]. NrwHStA RWN 218/638, Fotoalbum „Military Tribunal Case V, Nürnberg 1947“, o. D., S. 41. Vgl. Ullmann, Interessenverbände, S. 197 f.; Plumpe, Unternehmensverbände.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

mehr wegen seiner herausragenden Position im Ruhrrevier als wegen der Zugehörigkeit zum Flick-Konzern Sitz und Stimme hatte. Andere Konzerne waren weitaus besser vertreten: Mannesmann stellte den Leiter der Reichsgruppe Industrie, der Salzdetfurth-Konzern seinen Stellvertreter, von den Vereinigten Stahlwerken kamen vier Beiratsmitglieder und nicht weniger als sieben Ausschussvorsitzende.304 Die große Industriepolitik war kein Feld, auf dem Flick sich verausgabte. Dasselbe galt für Nebenschauplätze seiner Engagements: Als ihm Weiss 1942 anbot, ihm einen Sitz im Industrierat des Reichsverkehrsministeriums als Sachverständiger für Schienenfahrzeuge zu verschaffen, lehnte er mit der Begründung ab, dies sei für ihn (noch) nicht interessant; allerdings wollte er die Konzernbelange dort durch einen anderen Mann vertreten wissen.305 Weitaus größere Relevanz für Flick hatte die Organisation, die auf Reichsebene die Interessen in seinem Kerngeschäft wahrte. Bevor sich die Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie konstituiert hatte, war der Flick-Konzern verhältnismäßig schwach auf Verbandsebene verankert. Das änderte sich 1935 deutlich: Der Leiter der Wirtschaftsgruppe Ernst Poensgen berief Flick und Steinbrinck zusammen mit Arthur Hennecke und Möller im Februar 1935 in den Beirat.306 Auf den jährlichen Mitgliederversammlungen der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie war Flick in der Regel anwesend, ebenso wie zahlreiche seiner Spitzenmanager. Seine herausgehobene Stellung innerhalb der Eisenindustrie und seine Position in der Wirtschaftsgruppe verschafften ihm stets einen Ehrenplatz und mithin die Gelegenheit, sich mit den ranghöchsten Gästen der Wirtschaftsgruppe zu unterhalten.307 1938, kurz nachdem sich der Vierjahresplan als maßgebliche Steuerungsinstanz für Montanindustrie und Aufrüstung etabliert hatte, hielt der Generalbevollmächtigte für die Eisen- und Stahlbewirtschaftung und Leiter der Hauptabteilung II des Reichswirtschaftsministeriums, Generalmajor Hermann von Hanneken, den Festvortrag. Er saß mit Flick am selben Tisch. Der Konzernchef musste nicht weit laufen, denn die Veranstaltung fand im Gasthof Esplanade statt, dem Restaurant von Flicks bevorzugtem und benachbartem Hotel gleichen Namens.308 304 305

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Gliederung der Reichsgruppe Industrie, hg. von der Geschäftsführung, 3. Ausgabe Berlin 1941, S. 17–23. IfZ MA 1555/157, Notiz Weiss für Flick, 7. 4. 1942 [NI 6203]. Mitglied wurde der Linke-Hofmann-Vorstand Theodor Scholl; SächHStA 11692/68, Monatsbericht Linke-Hofmann März 1942, S. 58. Über diesen Beirat entfaltete der Konzern eine rege Lobbytätigkeit; vgl. Kap. VI.4.1. BA R 13 I/617, Poensgen an Flick, Steinbrinck, Hennecke und Möller, 12. 2. 1935; Steinbrinck an Poensgen, 18. 2. 1935; Flick an Poensgen, 19. 2. 1935; Möller an Poensgen, 20. 2. 1935. Zuvor hatte allein Böhringer die Konzerninteressen auf dieser Ebene als stellvertretender Leiter des Beirats vertreten; ebd., Aktennotiz über die Mitglieder des Beirats der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie, 31. 1. 1935. Insgesamt gehörten dem Beirat 29 Vertreter der Eisenindustrie an. Die Quote des Flick-Konzerns lag also bei 17,2%; ebd., Verzeichnis der Beiratsmitglieder, 9. 3. 1935. Da der Beirat innerhalb der nächsten Monate auf 44 Mitglieder aufgefüllt wurde, sank sie wieder auf 11,4%; BA R 13 I/618, Verzeichnis der Beiratsmitglieder, 8. 7. 1935. BA R 13 I/133, Teilnehmerliste zur Mitgliederversammlung der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie und ihrer Bezirksgruppe Nordwest am 14. Juni 1937, 13. 6. 1937. Außer Flick nahmen vom Konzern noch Böhringer, Arthur Hennecke, Möller und Terberger teil. Flick saß zusammen mit Poensgen, Zangen, Regierungspräsident Carl Christian Schmid (Düsseldorf), Prof. Franz Fischer (Erfinder des Fischer-Tropsch-Verfahrens zur Benzinsynthese) und Staatsrat Rudolf Blohm (Blohm & Voss) am Tisch. BA R 13 I/135, Verlauf der Mitgliederversammlung [mit Tischordnung], o. D.; Tagesordnung für

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Das Tagesgeschäft der Wirtschaftsgruppe spielte sich in den Ausschüssen ab. Während Flick und Steinbrinck sich dieser Arbeitsebene entzogen, war Böhringer Mitglied des Finanzausschusses.309 Im statistischen Arbeitsausschuss hatte Flick außer drei Werksvertretern einen Mitarbeiter der Konzernzentrale platziert.310 Vor allem Arthur Hennecke entfaltete eine rege Verbandstätigkeit. Er war nicht nur Vorsitzender der Deutschen Schrottvereinigung, sondern leitete auch die Bezirksgruppe Mitteldeutschland der Wirtschaftsgruppe. Noch vor deren Konstituierung hatte sich Poensgen gewünscht, ihn als ständigen Vertreter Böhringers zu berufen. Obwohl das aus formalen Satzungsgründen nicht möglich war, zog Poensgen Hennecke als Sachverständigen für Schrott und Feinbleche zu den einschlägigen Beratungen hinzu.311 Im sogenannten kleinen Kontingentausschuss vertrat Wiegand die Konzerninteressen.312 Diese Mitarbeit setzte sich auf der Bezirksebene fort. In den Ausschüssen der Gruppe Nordwest leistete die zweite und dritte Reihe des Führungspersonals innerhalb des Konzerns, deren Arbeitsschwerpunkt in den Werken und nicht in der Konzernzentrale lag, die Kärrnerarbeit. Im Rechts- und Steuerausschuss „Eisen und Kohle“ saß Dr. Beda von den SGW Döhlen; im Sozialwirtschaftlichen Ausschuss Dr. Vita aus Hennigsdorf, im Ausschuss für Qualitätsarbeit vertraten Wiegand, ein Ingenieur der Maxhütte und Dr. Wilhelm (Brandenburg) die Konzerninteressen; im Ausschuss für industrielle Wirtschaftswerbung war Goebel vertreten.313 Innerhalb der Eisen- und Stahlindustrie nahm der sogenannte „Kleine Kreis“ eine Sonderstellung ein. Dieser informelle Zirkel der wichtigsten Häupter aus der Montanindustrie hatte das Erbe der Ruhrlade angetreten.314 Die neue Elefanten-

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die gemeinsame Mitgliederversammlung der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie und ihrer Bezirksgruppe Nordwest am 10. Juni 1938 in Berlin, o. D. Neben Flick und von Hanneken saßen unter anderem noch Poensgen, Staatssekretär Wilhelm Kleinmann (Reichsverkehrsministerium), Wilhelm Zangen, Reichsbankdirektor Karl Blessing, Hermann Röchling und Ministerialdirektor Wohlfahrt; direkt am Nebentisch Herbert Göring. Bei dieser Mitgliederversammlung war der Konzern mit insgesamt 13 Spitzenmanagern vertreten: Außer Flick nahmen Burkart, Steinbrinck, Möller, Goebel, Arthur und Rudolf Hennecke teil (die drei Letztgenannten waren Generalbevollmächtigte der Mitteldeutschen Stahl- und Walzwerke Friedrich Flick KG), Bruns, Walter Tengelmann, Raabe, Terberger, Fabry und Hugo Dietrich; BA R 13 I/136, Teilnehmerliste für die Mitgliederversammlung der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie und ihrer Bezirksgruppe Nordwest am 10. Juni 1938 in Berlin, 9. 6. 1938. In nahezu gleicher Stärke (Flick und elf weitere Manager) war der Konzern auch im Folgejahr vertreten; BA R 13 I/138, Teilnehmerliste für die Mitgliederversammlung der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie und ihrer Bezirksgruppe Nordwest am 21. Juni 1939 in Düsseldorf, 20. 6. 1939. BA R 13 I/618, Niederschrift über die Sitzung des Beirats der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie am 29. März 1935, o. D. Außerdem brachte sich Böhringer 1938 in die Kommission zur Prüfung der Saarfragen ein; BA R 13 I/620, Bericht über die Beiratssitzung der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie am 19. Dezember 1940, o. D., S. 5. BA R 13 I/644, Aktenvermerke über die Sitzungen des Statistischen Arbeitsausschusses der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie, 26. 5. und 16. 6. 1939. BA R 13 I/605, Aufzeichnung Reicherts über die am 1. Dezember 1934 im Reichswirtschaftsministerium mit Herrn Oberregierungsrat Kiegel abgehaltene Besprechung, o.D., S. 3 f. Nach dem Tod Möllers übernahm Hennecke auch dessen Part im Finanzausschuss; vgl. z.B. BA R 13 I/620, Bericht über die Beiratssitzung der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie am 19. Dezember 1940, o. D., S. 19. BrLHA Rep. 75/3, Bericht über die Sitzung des kleinen Kontingent-Ausschusses der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie in Düsseldorf am 20. Dezember 1937, 21. 12. 1937. BA R 13 I/583, Verzeichnis der Mitglieder und Organe der Bezirksgruppe Nordwest der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie, o.D. Der Niedergang der Ruhrlade hatte ihren Lauf genommen, seit die Ruhrindustrie daran geschei-

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runde, die sich anschickte, die wichtigsten Entscheidungen innerhalb der Eisenindustrie unter sich auszuhandeln, hatte sich denjenigen industriellen Schwergewichten geöffnet, deren Wirkungskreis außerhalb des Reviers lag. Diese Entwicklung trug nicht zuletzt dem Rang Flicks Rechnung, dessen Produktionsschwerpunkte in Mittel- und Süddeutschland lagen. Doch auch generationell und hinsichtlich der Mentalität brach der „Kleine Kreis“ mit dem Vorgängergremium. Hier trafen sich jüngere Manager, die mit den Spielregeln der nationalsozialistischen Wirtschaftspolitik besser umzugehen verstanden als die alten Revierfürsten.315 In diesem von Rohland später so bezeichneten „engeren Beirat“316 der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie konzentrierte sich die Entscheidungskompetenz der großen Konzerne, deren Topmanager sich hier mit den Verbandsspitzen versammelten. Diese Form der Interessenvertretung – informell, nicht satzungsgebunden, machtvoll wegen des Einzelgewichts der involvierten Personen – war wirksam und entsprach genau den Vorlieben Flicks. Hier traf er auf die Spitzenvertreter von Klöckner (Peter Klöckner, nach dessen Tod sein Schwiegersohn und Nachfolger Günther Henle), Mannesmann (Wilhelm Zangen und Hermann Winkhaus), Hoesch (Erich Tgahrt), Krupp (Ewald Loeser), Gutehoffnungshütte (Georg Lübsen) und Vereinigte Stahlwerke (Vögler, Poensgen und Hermann Wenzel). Mit Zangen und Poensgen waren auch die beiden Verbandsschwergewichte der Branche mit dabei, außerdem nahmen unregelmäßig weitere Spitzenfunktionäre der Verbände teil, die ansonsten Abschriften der Sitzungsprotokolle erhielten, beispielsweise Reichert, Paul Maulick (Stahlwerksverband) und Wilhelm Steinberg (Bezirksgruppe Nordwest der Wirtschaftsgruppe). Außen vor blieben die Reichswerke, die von der Privatindustrie nie als gleichwertiger Partner akzeptiert wurden, und der Röchling-Konzern. Zwischen 1939 und 1942 tagte diese Runde im Abstand von ein bis drei Monaten. Flick nahm in der Regel selbst teil und schickte, wenn er verhindert war, Burkart. Sein Mann für die Eisenseite des Konzerns begleitete Flick jedoch auch, sodass der Konzern dann doppelt repräsentiert war. In diesem Gremium wurden die Konzernpositionen gegeneinander abgestimmt. Dieser Aushandlungsprozess war typisch für die Willensbildung innerhalb der Schwerindustrie. Bevor Zangen als Leiter der Reichsgruppe Industrie nach Berlin fuhr, wollte er „die Meinung der Herren des Reviers kennen lernen“. Zu den wichtigen Meinungsführern zählte nach Ansicht von Poensgen auch Flick, denn er informierte ihn über die Besprechung, an der Flick selbst nicht hatte teilnehmen können, und lud ihn zu der Nachbesprechung ein, auf der Zangen über seine Ergebnisse berichten sollte.317 Nachdem Speer die Rüstungsproduktion in seinen Machtbereich übernommen und neu organisiert hatte, sank der institutionalisierte Einfluss des Konzerns spürbar ab. Mit von Hanneken verließ eine von Flicks verlässlichsten Stützen im August 1942 das Reichswirtschaftsministerium, nachdem das Eisenkontingen-

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tert war, die Gründung der Reichswerke „Hermann Göring“ durch geschlossenen Widerstand der Ruhrindustrie zu verhindern; Mollin, Montankonzerne, S. 115; Luntowski, Hitler, S. 154–156. Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 309. IfZ MA 1569/59, Vernehmung Walter Rohland durch Eric Kaufman, 18. 1. 1947, S. 1 [NIK 13220]; ähnlich die Aussage Burkarts; IfZ MA 1569/11, Vernehmung Odilo Burkart durch Eric Kaufman, 18. 3. 1947, S. 5. SächHStA 11616/18.99, Poensgen an Flick, 9. 9. 1939.

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tierungssystem gescheitert war, und sein Organisator eine regelrechte politische Demontage erlebt hatte. Zu von Hannekens Nachfolger Hans Kehrl konnte die Konzernspitze keine vergleichbar engen Beziehungen aufbauen; dieser hegte großen Argwohn gegen den Arbeitsstil des ihm unterstellten behördlichen Apparates und verschrieb sich ganz dem dynamischen, unbürokratischen Stil Speers.318 Im neuen System der Ringe und Ausschüsse spielten Flicks Leute nur eine Nebenrolle. Details der Reorganisation erfuhr die Konzernführung von einem Bekannten Küttners, der im Industrierat des Reichsluftfahrtministeriums saß.319 Im Hauptring Eisenerzeugung und Eisenverarbeitung (später: Hauptring Eisen und Stahl) war der Konzern erst auf der dritthöchsten Ebene vertreten, und dort auch nur in einer Position: Innerhalb des Sonderrings Walzwerkserzeugnisse leitete Rudolf Hennecke den Arbeitsring Grob- und Mittelbleche.320 Demgegenüber stellten die Deutschen Edelstahlwerke, Mannesmann und Krupp jeweils mehrere Arbeitsringleiter. Kein einziger Leiter eines Sonderrings arbeitete für Flick.321 Im Hauptring „Guss“ war der Konzern überhaupt nicht repräsentiert.322 Auch auf dem Arbeitsgebiet Munition konnte Flick nur wenige Leute ins Rennen schicken, und die agierten auf einer niedrigen Hierarchiestufe: Bruns leitete innerhalb des Hauptausschusses Munition den Sonderausschuss M XV (Geschosse von 15 bis 21 cm Durchmesser).323 Ein Abteilungsleiter von Mittelstahl war darüber hinaus noch Bezirksbeauftragter der Hauptausschusses Munition; Fritz Wesemann von der Maxhütte bekleidete dieselbe Position im Hauptring Eisenerzeugung und Eisenverarbeitung.324 Dass der Flick-Konzern im System Speer nicht recht Fuß fassen konnte, lag an der Technik-Orientierung dieser Organisation. Flicks Entscheidungsträger waren allesamt kaufmännisch ausgebildet, die Techniker in den Vorständen standen in der zweiten Reihe. Bei Speer sah es genau umgekehrt aus, wie man im Konzern nach dem Krieg mit einem spürbar bitteren Unterton resümierte: „Der Kaufmann wurde ganz beiseite und der Techniker in die vorderste

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Vgl. Müller, Manager, S. 88–92; Kehrl, Krisenmanager, S. 286–289. BA R 8122/57, Notiz Küttner für Flick, 2. 2. 1940. Nach diversen Umorganisationen konnte der Konzern im Hauptring Eisenerzeugung neben Hennecke mit Bruns und einem Betriebsleiter aus Gröditz zwei weitere Leute installieren, die jedoch untergeordnete Positionen wie die eines Sachbearbeiters Freiformschmiedestücke für Mitteldeutschland einnahmen; IfZ MA 1555/161, Anschriftenliste zum Organisationsplan des Hauptringes Eisenerzeugung, Stand August 1943 [NI 4082]. Ebenfalls einen Arbeitsringleiter stellte der Konzern im Sonderausschuss Eisenbahnwagen innerhalb des Hauptausschusses für Schienenfahrzeuge; SächHStA 11692/68, Monatsbericht Linke-Hofmann für März 1942, S. 58. IfZ MA 1555/161, Anschriftenliste zum Organisationsplan der Hauptringe Eisenerzeugung und Eisenverarbeitung, Stand Juli 1942 [NI 4075]; BA R 13 I/659, Organisationsschema Hauptring Eisen und Stahl, 20. 4. 1944. Die vergleichsweise geringe Präsenz von Flick-Leuten im von Speer installierten System setzte sich bis auf die Ebene der Arbeitsgruppen innerhalb der einzelnen Ringe fort. Von 56 Arbeitsgruppen in zwölf Arbeitsringen kam nur ein einziger Leiter aus dem Konzern; IfZ MA 1555/161, Verzeichnis derzeit bestehender Arbeitsgruppen im Hauptring Eisenerzeugung, August 1943 [NI 4081]. Ebd., Anschriftenliste zum Organisationsplan des Hauptringes Guß, Stand März 1944 [NI 4072]. BA R 8122/60, Notiz Bruns, 11. 5. 1941. BA R 13 I/659, Liste der Bezirksbeauftragten des Hauptausschusses Munition bei den Rüstungsausschüssen, 9. 4. 1942; IfZ MA 1555/161, Anschriftenliste zum Organisationsplan des Hauptringes Eisenerzeugung und Eisenverarbeitung, Stand Juli 1942 [NI 4075]. Außerdem war Wesemann Bezirksobmann für Rohstoffe in Mitteldeutschland und Bezirksbeauftragter der Wehrkreise IV, VII, IX, XI und XIII.

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Linie geschoben“325. Außerdem wirkte sich eine eindeutige Präferenz Speers für die Konkurrenten Flicks aus, denn Hitlers Rüstungsorganisator setzte nicht auf den mitteldeutschen Eisen- und Kohlekonzern, sondern auf die Vereinigten Stahlwerke326 sowie die traditionsreiche Waffenschmiede des Reiches im Westen. Der Krupp-Konzern war im „System Speer“ bestens vernetzt und fiel in den Planungen Speers weit schwerer ins Gewicht.327 Flick selbst spielte innerhalb der Reichsvereinigung Eisen (RVE) gleichwohl eine gewichtige Rolle. Die Reichsvereinigungen waren das Pendant der Ausschüsse und Ringe für die Rohstoffbewirtschaftung innerhalb des Systems Speer. Die RVE sollte die dringend benötigte Rationalisierung innerhalb der Eisenindustrie vorantreiben, d. h. zugleich mehr produzieren und dafür weniger Ressourcen verbrauchen – ein Ziel, das die Industriellen nur zum Teil verwirklichen konnten.328 1942 ersetzte die RVE die bis dahin bestehenden Spitzenorganisationen der Eisen schaffenden Industrie auf technischem und kaufmännischem Gebiet, vor allem übernahm sie die Vertretung „nach aussen in allen grundsätzlichen Fragen im Verkehr mit den Reichsbehörden, im eigenen internen Kreis als letztentscheidende Stelle“329. Mit Hermann Röchling trat ein Mann an die Spitze, der nicht aus dem Ruhrrevier kam; das war Teil der Symbolpolitik Speers, die traditionelle Dominanz der rheinisch-westfälischen Schwerindustrie zu brechen.330 Flick war seit Juni 1942 sowohl Präsidiums- als auch Verwaltungsratsmitglied. Im Beirat saßen vom Konzern außerdem noch Raabe und Wesemann.331 Unterhalb der Spitzenebene vertrat Burkart die Konzerninteressen im Vorstand der Eisen- und Stahlwerksgemeinschaft (Esge)332, in derem erweiterten Beirat auch Otto-Ernst Flick und Arthur Hennecke saßen. Flicks Sohn leitete darüber hinaus die Arbeitsgruppe Schrott und Roheisen im Zentralausschuss „Rohstoffe und Verkehr“, außerdem saß er im „Großen Ausschuss“ der Außenstelle Südwest. Innerhalb der regionalen Gliederung führte Hennecke den Bezirksausschuss Mitte bzw. die Außenstelle Mitteldeutschland, die als eine von sechs Außenstellen fast das gesamte „Altreich“ umfasste.333 Auf der Arbeitsebene hatte der Konzern einen Vertreter 325 326 327 328

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WWA S 8/84, Ungezeichnetes Manuskript über das Leben von Friedrich Flick, o.D., S. 35. Vgl. Seebold, Stahlkonzern, S. 116. Vgl. Abelshauser, Rüstungsschmiede, S. 380–399, v. a. S. 397. Während die Produktion im „Altreich“ nahezu auf dem Niveau von 1939 verharrte, besserten die zusätzlichen Mengen, die in den annektierten bzw. besetzten Gebieten in Frankreich, Polen und der Ukraine erzeugt wurden, die Bilanz auf; vgl. Rolf-Dieter Müller, Albert Speer und die Rüstungspolitik im totalen Krieg, in: Das deutsche Reich und der Zweite Weltkrieg, hg. vom Militärgeschichtlichen Forschungsamt, Bd. 5/2, Stuttgart 1999, S. 275–773, hier S. 417–420. IfZ MA 1555/161, Rudolf Scheer-Hennings, Die Reichsvereinigung Eisen, 11. 8. 1942 [NI 4084]. Vgl. Herrmann, Röchling, S. 423 f. BA R 10 III/32, RdSchr. RVE, 25. 8. 1942 [NI 2528]; ebd., Zusammensetzung der Organe der RVE, 4. 5. 1944. Unter dem Dach der Esge wurden im Zuge einer Kartellbereinigung 1943 das gesamte Verbandswesen der Eisenindustrie zusammengefasst und reorganisiert; vgl. RGVA 1458-3-1826, Rundschreiben der Wirtschaftgruppe Eisen schaffende Industrie, 18. 12. 1943. Ursprünglich hatte der stellvertretende Leiter der RVE, Alfried Krupp von Bohlen und Halbach, dafür Burkart vorgesehen. Burkart schlug, nachdem Flick dazu die Erlaubnis gegeben hatte, Hennecke vor, weil dieser jahrelang die DSV sowie die Bezirksgruppe Mitteldeutschland der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie geleitet hatte; IfZ MA 1555/159, Burkart an Alfried Krupp von Bohlen und Halbach (DD Hennecke), 21. 8. 1942 [NI 4538]; Burkart an Hennecke, 21. 8. 1942 [NI 4537].

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im Verbandsausschuss platziert, Burkart saß darüber hinaus im Preisausschuss der Esge und leitete den Ausschuss für Transportplanung der RVE.334 Diese Präsenz wies den Rang aus, den der Flick-Konzern innerhalb der deutschen Schwerindustrie erreicht hatte: Gleich prominent oder besser waren lediglich die Vereinigten Stahlwerke, die Reichswerke „Hermann Göring“, Röchling und Mannesmann verankert.335 Flick war nicht nur nominelles Präsidiumsmitglied. Er nahm an allen Sitzungen bis auf eine teil, die in den Quellen überliefert sind.336 Dies belegt, neben der Zusammensetzung des Präsidiums und der zeitlichen Abfolge – das letzte Mal kam der „Kleine Kreis“ im März 1942 zusammen; im August desselben Jahres tagte erstmals das Präsidium der RVE –, dass dieses Gremium an die Stelle der informellen Zusammenkünfte des „Kleinen Kreises“ trat. Flick war also kontinuierlich in den entscheidenden Runden präsent, die die Positionen der Schwerindustrie formulierten und die Weichen innerhalb ihrer Branche stellten. Seine eigenen Mitschriften waren in der Regel ausführlicher als die offiziellen Protokolle.337 Wie wichtig die Konzernspitze dieses Forum nahm, zeigen auch die Vorbereitungen: Mehrfach lieferte Burkart seinem Chef vor den Sitzungen Vorlagen, damit dieser die Konzerninteressen dort zur Geltung brachte.338 Während Flick sich innerhalb der RVE besonders engagierte, übte er innerhalb der Reichsvereinigung Kohle (RVK)339 Zurückhaltung. Obwohl Pleiger ihm die Mitgliedschaft im Präsidium antrug und ausdrücklich Wert auf Flicks Mitarbeit in einem der wichtigsten Ausschüsse legte,340 gab sich Flick bedeckt und schickte am Ende Buskühl als seinen Stellvertreter vor. Flick missfiel die Satzung, die Pleiger als designiertem Vorsitzenden der RVK enorme Machtfülle zumaß. Er blieb darum den Präsidialsitzungen in der Regel fern und begründete dies intern ganz offen mit Pleigers Machtanspruch: Pleiger wolle die Geschäfte zwar diktatorisch führen, die Verantwortung dafür aber auf das gesamte Präsidium legen – für Flick ein „unmöglicher Zustand“341. In der Regel ließ Flick sich fortan durch Buskühl 334

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IfZ MA 1555/159, Aktenvermerk über die Besprechung des Ausschusses für Transportplanung der RVE am 9. Juni 1942, 12. 6. 1942 [NI 4545]; BA R 10 III/36, Mitgliederverzeichnis der Reichsvereinigung Eisen, April 1944; BA R 13 I/600, Niederschrift über die 20. Sitzung des Großen Ausschusses der RVE Außenstelle Südwest am 23. Mai 1944, o. D. Seinem verbandspolitischem Gewicht nach hätte auch Hennecke in den Verwaltungsrat gehört, denn er war der einzige Leiter einer Außenstelle der RVE und Bezirksgruppenleiter der Wirtschaftsgruppe, der diesem Gremium nicht angehörte. Auch Flick sprach sich für Henneckes Berufung aus, doch weil der Flick-Konzern bereits so stark repräsentiert war, zerschlugen sich diese Pläne; BA R 10 III/32, Aktennotiz Dr. Langen (Geschäftsführer der RVE), 28. 4. 1944 [NI 3180]. Vgl. die Protokolle der Sitzungen vom 21. 8. 1942, 30. 10. 1942, 3. 12. 1942, 2. 4. 1943, 15. 4. 1943, 20. 6. 1944, 17. 8. 1944 und 12. 10. 1944, alle in IfZ MA 1555/159 [NI 4509, 4511, 4515, 4518, 4530, 4531, 4520 und 4524]. Z. B. ebd., Notiz Flick (DD Burkart, Kaletsch, Weiss), 21. 8. 1942 [NI 4509]; Vertrauliche Notiz Flick aus der Sitzung der RVE am 30. 10. 1942 (DD Kaletsch, Weiss, Burkart, Küttner, O. E. Flick, Vorstände Riesa, Brandenburg, Sulzbach, Rombach, Döhlen), 31. 10. 1942 [NI 4512]. Z. B. ebd., Notiz Burkart für Flick, 1. 12. 1942 [NI 4513]; ebd., Notiz Burkart für Flick, 11. 10. 1944 [NI 4522]. Diese Reichsvereinigung entstand aus einer Krise heraus, an deren Ende der Reichskohlenkommissar von einer breiten Koalition aus Unternehmern, Ministerialbeamten und Vierjahresplanbehörde gestürzt wurde; vgl. detailliert Priemel, Macht. IfZ MA 1555/157, Pleiger an Flick, 17. 5. 1941 [NI 5554]; abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 3, S. 141. IfZ MA 1555/157, Weiss an Buskühl, 29. 4. 1941 [NI 5556]. Allerdings hatten auch schon frühe

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vertreten. Wenn er selbst an einer Sitzung teilnahm, beschränkte er sich auf schweigsames Zuhören.342 Offenbar verweigerte sich Flick aus Prestigegründen: In einem von Pleiger dominierten Gremium, mit dem Flick monatelange Verhandlungen über den Austausch von Steinkohle gegen Braunkohle geführt hatte und vom dem er sich übervorteilt fühlte, wollte Flick keine Randfigur sein. Gleichwohl verzichtete er nicht darauf, seine Einflusschancen zu wahren: In den ersten Monaten der RVK schickte er das Vorstandsmitglied der Anhaltischen Kohlenwerke Friedrich Brockhues in den „Dreimännerausschuss“, der den Übergang vom Reichskohlenkommissar auf die RVK im Auftrag Pleigers organisierte.343 Er selbst ließ sich es sich trotz allen Ärgers über Pleiger nicht nehmen, im Personalausschuss der RVK mitzuarbeiten, dem im Übrigen auch Weiss angehörte.344 Insgesamt gesehen verfügte die Konzernspitze während der gesamten NS-Zeit über exzellente Verbindungen im Bereich der „Selbstverwaltung der Wirtschaft“. Dabei profitierte Flick von den Umstrukturierungen des Verbandswesens nach 1933, denn erst innerhalb der Wirtschaftsgruppe schlug sein Einfluss überproportional stark durch. Sicherlich spiegelt diese Entwicklung auch das wachsende Gewicht des Konzerns innerhalb der Branche wider. Die Grundprinzipien, nach denen in diesen Foren Politik gemacht wurde, folgten altbekannten Mustern: Die Entscheidungsträger der großen Konzerne handelten untereinander aus, was in den Gremien beschlossen werden sollte. Dieses auf Konsens und Einmütigkeit fußende Verfahren war mit den Machtansprüchen von Speer und Pleiger unvereinbar. In den von diesen beiden Staatsmanagern dominierten Apparaten konnte oder wollte Flick nicht Fuß fassen. Darum war er in zwei für ihn wichtigen Entscheidungszentren, die neben dem Vierjahresplan noch am ehesten nach so etwas wie nationalsozialistischen Ordnungsmustern funktionierten, nur noch schwach repräsentiert. Flicks Stärken lagen auf traditionellerem Terrain – kaum jemand kannte sich auf den Fluren der Reichsministerien so gut aus wie er. c) Ministerialbürokratie und Oberste Reichsbehörden Wenn Flick und seine Spitzenmanager Kontakte in den Reichsministerien pflegten, dann übertrugen sie einen Teil der für sie gewohnten Arbeitsweise auf diese Ebene. Es ging ihnen zunächst darum, persönliche Verbindungen aufzubauen und Vertrauen zu generieren. Auf dieser Grundlage ließ sich vieles erreichen. Darum finden sich in den Akten nicht nur konkrete Wünsche und zielgerichtete Lobbyarbeit, sondern auch zahlreiche Belege für eine grundlegende, kontinuierliche Beziehungspflege. Die Flick-Vertreter meldeten sich nicht nur, wenn sie etwas von den Beamten wollten, sondern ließen den Gesprächsfaden praktisch nie abreißen. Diese kontinuierliche Kommunikation glich ebenfalls einem Frühwarnsystem:

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Überlegungen zur Satzung vorgesehen, dass Buskühl Flick im Präsidium nach einer Übergangssitzung ablösen sollte; ebd., Notiz Weiss für Flick (DD Kaletsch, Burkart), 12. 2. 1941 [NI 4555], abgedruckt in: Thielecke (Hg.), Fall 5, S. 130–132. Vgl. z. B. BA R 10 VIII/5, Teilnehmerliste der Präsidialsitzung der Reichsvereinigung Kohle am 25. und 26. 9. 1941 in Goslar, o. D. [NI 1512]; IfZ MA 1569/69, Vernehmung Martin Sogemeier durch Norbert G. Barr, 21. 3. 1947, S. 7. IfZ MA 1555/157, Notiz Weiss für Flick (DD Burkart, Kaletsch), 5. 3. 1941 [NI 4154]. Ebd., Weiss an Pleiger, 8. 8. 1941 [NI 4103]; abgedruckt in: Thielecke (Hg.), Fall 5, S. 142.

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Der Konzern streckte seine Fühler ununterbrochen in den Schaltzentralen des NS-Staates aus, um sofort reagieren zu können, wenn sich der wirtschaftspolitische Wind zu drehen begann. Von zentraler Bedeutung für die Konzernführung war es, stets genau über die Binnenorganisation der Reichsstellen im Bilde zu sein. Personalnachrichten und Änderungen in der Geschäftsverteilung kursierten sofort nach ihrem Bekanntwerden in der Konzernspitze.345 Als Schacht im Januar 1939 auch sein Amt als Reichsbankpräsident aufgab, wusste Steinbrinck die Umstände und die Konsequenzen zu berichten: „Der massgebliche Reichsbankdirektor, der die Geschäfte führen wird, wird also dann Blessing sein“346. Vor allem in die klassischen Ministerien hatte die Konzernführung vielfältige Verbindungen. Flick, Kaletsch, Steinbrinck und Burkart waren durch ihre jahrelangen Beziehungen auf hoher und höchster Ebene bestens eingeführt.347 Dies war schon in der Weimarer Republik so gewesen, als Flick und Kaletsch in einem „engen, freundschaftlichen Verhältnis“348 zu Brünings Reichsfinanzminister und Vizekanzler Hermann Dietrich standen. Zwar konnte die Konzernspitze weder zu Schwerin von Krosigk noch zu Fritz Reinhardt einen ähnlich guten Draht aufbauen, doch weil gerade in der Finanzverwaltung der Beamtenapparat die Machtergreifung fast unbeschadet überstand, saßen dort nach 1933 für Flick zahlreiche alte Bekannte. Im Reichswirtschaftsministerium nutzte die Entwicklung Flick: Seine traditionell guten Beziehungen dorthin setzten sich während der kurzen Amtszeit Schmitts fort, der ein paar Jahre nach seinem Rücktritt ein Aufsichtsratsmandat der Essener Steinkohlenbergwerke erhielt349; das galt erst recht in der Ära Schacht und änderte sich auch unter Funk nicht, mit dem vor allem Steinbrinck in Presseangelegenheiten und als Verbindungsmann zur NSDAP bereits vor 1933 in Kontakt stand. Nach Steinbrincks Abgang riss die Verbindung nicht ab, denn Weiss hatte ebenfalls einen guten Draht ins Reichswirtschaftsministerium: Er stand mit dem Bürochef Walther Funks Herbert Boldt auf gutem Fuße.350 Wie gut die Drähte funktionierten, illustriert eine Begebenheit am Rande der Umwandlung der Maxhütte in eine GmbH 1944. Weil das Gesellschaftskapital dabei um mehr als die Hälfte reduziert wurde, witterte ein Beamter des Amtsgerichts Amberg eine Schädigung der Gläubiger und stellte eine Rückfrage beim 345

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Vgl. z. B. IfZ MA 1555/25, Notiz Steinbrinck für Flick, 7. 7. 1936 [NI 3480]; BA R 8122/347, Notiz Burkart für Flick (DD Steinbrinck, Kaletsch), 1. 11. 1938; IfZ MA 1555/33, Notiz Küttner für Flick (DD Kaletsch, Weiss), 31. 3. 1944 [NI 4559]; abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 5, S. 174 f.; BA R 8122/75, Notiz Burkart für Flick (DD O. E. Flick, Terberger, Bruns, Kaletsch, Weiss, Vorstand Riesa), 25. 8. 1944. IfZ MA 1555/157, Notiz Steinbrinck für Flick, 21. 1. 1939 [ohne NI-Zählung]. Vgl. jedoch die von Steinbrincks Informationen etwas abweichende Schilderung bei Schacht, 76 Jahre, S. 495 f. Diese Quelle (wie auch andere Produkte aus Schachts Feder) charakterisiert Harold James zurecht als „unzuverlässig und gelegentlich unwahr“; James, Schacht, S. 208. StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 35, Ausarbeitung Steinbrinck über die Zusammenarbeit mit den Behörden, o. D., S. 16; Dok. Nr. 37. IfZ ZS Dietrich, Kaletsch an Rita Dietrich-Trölsch, 22. 10. 1968. Schmitt hatte Flick am Rande eines Kreditgeschäfts mit der Allianz eine Zusatzvereinbarung vermittelt, bei dem Flick ein Paket von nom. 1,5 Mio. RM Aktien der Essener Steinkohlenbergwerke bei der Allianz für fünf Jahre parkte und danach zu einem garantierten Preis zurückkaufen konnte; BA R 8122/145, Schmitt an Flick, 30. 3. 1936. Die Allianz wurde daraufhin zum bevorzugten Versicherer des Konzerns; ebd., Notiz Kaletsch, 2. 4. 1936. Vgl. zu dem ungewöhnlichen Kredit Kap. II.1.1., S. 72. NrwHStA NW 1111 BG.6/764, Eidesstattliche Erklärung Herbert Boldt, 18. 9. 1947.

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Reichsjustizministerium. Von da aus ging der Vorgang ans Reichswirtschaftsministerium und landete bei Ministerialdirigent Herbert Martini, der die Sache mit Kaletsch besprach. Kaletsch machte die „verrückten Ideen“ des „Herrn Prüfling“ lächerlich und fragte, was Martini unternommen habe. Dieser wiegelte ab: Er habe dem Justizminister geschrieben, der Registerrichter in Amberg möge sich ruhig wieder „schlafenlegen“; er könne ganz beruhigt sein, die Sache sei vollkommen in Ordnung und vom Reichswirtschaftsministerium gebilligt.351 Als mit dem Reichsluftfahrtministerium ein neuer Akteur und potenzieller Auftraggeber auf der Bildfläche erschien, erwies Flick den Entscheidungsträgern umgehend und mit schöner Regelmäßigkeit seine Reverenz.352 Steinbrinck schlug sogar einen persönlichen Ton an, als er Staatssekretär Erhard Milch zu dessen Beförderung zum General der Flieger gratulierte: „Wir alle, die wir Ihnen persönlich und dienstlich nahestehen, freuen uns herzlich über diese aussergewöhnliche Auszeichnung. Ist sie doch die Anerkennung für die gewaltigen Leistungen der letzten Jahre, in denen durch Sie die deutsche Fliegerei neu geschaffen worden ist“353. Im Ministerium Todt bzw. Speer hatte der Konzern mit dem Leiter der Amtsgruppe Eisen und Stahl Willy Schlieker einen hochrangigen Kontaktmann, außerdem lieh Flick 1943 Küttner an das Ministerium aus. Küttner ging als Kriegsverwaltungsrat und direkter Mitarbeiter Schliekers nach Norditalien, wurde aber weiterhin von Mittelstahl bezahlt.354 Mit derselben Flexibilität baute die Konzernführung später auch im Reichsministerium für die besetzten Ostgebiete (RMfdbO) einen Kreis von Ansprechpartnern auf, die bei den Verhandlungen um Patenschaften für Betriebe in den besetzten Gebieten für die Konzerninteressen mobilisiert werden konnten. Nach einem Gespräch mit Weiss setzte sich beispielsweise der Hauptabteilungsleiter im RMfdbO Ludwig Runte beim Reichskommissar Ostland Hinrich Lohse dafür ein, dass Flicks Abgesandte bei Besichtigungsreisen jede mögliche Unterstützung erhielten.355 Wie schnell sich die Konzernspitze auf machtpolitische Umschwünge, die von der nationalsozialistischen Polykratie356 angeheizt wurden, einstellen konnte, zeigt der Umgang mit der Vierjahresplanbehörde. Schon Wochen vor der Ernennung Görings zum Generalbevollmächtigten für den Vierjahresplan wusste Steinbrinck von Keppler über die wichtigsten Personalentscheidungen und organisato351 352 353 354

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BWA F 70/263, Notiz Kaletsch für Flick (DD Terberger, Streese), 26. 10. 1944. Martini arbeitete in der Geld- und Kreditabteilung des Reichswirtschaftsministeriums. BA R 8122/57, Flick an Milch, 31. 12. 1935 u. 21. 4. 1936; Flick an Ernst Udet (Generalluftzeugmeister), 26. 4. 1941. Ebd., Steinbrinck an Milch, 24. 4. 1936. Vgl. z. B. BWA F 70/196, Notiz Kaletsch, 29. 7. 1942; BA R 8122/75, Notiz Burkart für Flick (DD O. E. Flick, Terberger, Bruns, Kaletsch, Weiss, Vorstand Riesa), 25. 8. 1944. Schlieker trat 1945 sogar kurzzeitig in den Dienst des Flick-Konzerns; vgl. Priemel, Flick, S. 607. In Italien hatte Küttner dasselbe Aufgabengebiet wie die RVE im Reichsgebiet, d. h. er war für Fragen wie Rohstoffversorgung, Produktionslenkung und Demontagen zuständig; IfZ MA 1569/39, Vernehmung Carl Küttner durch Eric Kaufman, 10. 4. 1947, S. 27 f. IfZ MA 1555/160, Notiz Weiss für Flick (DD Johann Reichert/Linke-Hofmann-Werke, Fabry, Burkart, Kaletsch), 23. 9. 1941 [NI 3099]. Weiss pflegte Kontakte nicht nur in das RMfdbO in Berlin, sondern auch in die Reichskommissariate, beispielsweise zum Generalkommissar für Lettland Otto-Heinrich Drechsler und dessen Wirtschaftsdezernent Hans Timm. Zuletzt sind die Wirtschaftsbeziehungen im „Dritten Reich“ ganz als polykratischer Kampf um Macht und Prestige gedeutet worden; Volckart, Wirtschaftspolitik, v. a. S. 178–180.

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rischen Grundzüge Bescheid. Wenig später lieferte dessen Mitarbeiter Hans Otto Philipp den exakten Organisationsplan mit Ressortverteilung und allen wichtigen Funktionsträgern nach, selbstverständlich bevor dies in der Presse auch nur in Teilen nachzulesen war.357 Vor allem die Installierung eines Generalbevollmächtigten für die Eisen- und Stahlindustrie rief einen neuen Akteur auf den Plan, den die Konzernführung in ihr Kalkül und ihre Kontaktpflege integrierten.358 Vier Tage vor der offiziellen Ernennung von Hannekens gab Burkart die grundlegenden Informationen weiter: Von Hanneken übernahm die Position von Görings Stellvertreter im Vierjahresplan Staatssekretär Paul Körner, aber mit wesentlich erweiterten Vollmachten; er unterstand Göring direkt und schied aus dem Heereswaffenamt aus. Von dort nahm er als seinen persönlichen Mitarbeiter Major Paul Schricker mit.359 Wenige Wochen später berichtete Wiegand von einer Sitzung über die Genehmigungspflicht für Neu- und Erweiterungsbauten, an der Vertreter der Industrie, des Wirtschaftsministeriums und des Vierjahresplans teilnahmen. Sein Fazit lautete, „daß der Generalbevollmächtigte und das Büro Pleiger in Zukunft für die Frage des Ausbaus der Eisenindustrie ausschlaggebend sind und daß das Wirtschaftsministerium nur eine verhältnismäßig untergeordnete Rolle spielt“360. Der Rücktritt Schachts und die daraufhin folgende Umstrukturierung des Reichswirtschaftsministeriums bestätigten diese Einschätzung kurze Zeit später; von Hanneken stieg dabei zum Staatssekretär und Hauptabteilungsleiter auf.361 Vor allem unmittelbar nach dem machtpolitischen Umschwung bemühte sich Flick, von Hanneken möglichst oft persönlich zu treffen. Eine solche Gelegenheit bot der Eisenhüttentag 1938, eine Festveranstaltung von insgesamt drei Tagen Dauer. Ursprünglich hatte Flick an dem jährlichen Treffen, das der Verein der deutschen Eisenhüttenleute (VdE) ausrichtete, nicht teilnehmen wollen. Doch dann erfuhr Burkart von Schricker, dass von Hanneken dort erscheinen sollte. Umgehend informierte er seinen Chef und fragte, ob er unter diesen Umständen seine Absage aufrechterhalte. Flick disponierte um und fuhr für einen Tag hin – genau den Tag, an dem von Hanneken sich angekündigt hatte.362 Flick widmete 357

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NARA Record Group 242, T 83/58, Notiz Steinbrinck, 5. 10. 1936; ebd., Notiz Philipp für Flick und Steinbrinck, 23. 10. 1936. Darin führte Philipp auch die fortan für die Konzernspitze so wichtigen Ansprechpartner Erich Gritzbach und Wilhelm Marotzke auf. Vgl. zum Vierjahresplan grundlegend Petzina, Autarkiepolitik. Eine Kopie des Ernennungsschreibens an von Hanneken befindet sich in RGVA 700-1-6, Göring an von Hanneken, 3. 7. 1937. BA R 8122/58, Notiz Burkart für Flick, 29. 6. 1937. Außerdem teilte Burkart mit, dass Poensgen und Reichert bei von Hanneken angemeldet seien, um über die Neuorganisation der Eisenwirtschaft zu sprechen. Das Wortprotokoll dieser Sitzung lag kurze Zeit später ebenfalls auf Flicks Schreibtisch; BA R 8122/348, Niederschrift über die am 30. Juni 1937 bei Herrn Oberst von Hanneken (Heereswaffenamt) abgehaltene Besprechung, o.D. BA R 8122/58, Wiegand an Burkart, 23. 10. 1937. Über die Auslegung der Anordnung zur Sicherstellung des planmäßigen Ausbaus der deutschen Eisenindustrie vom 16. 9. 1937 vgl. ebd., RdSchr. Wirtschaftsgruppe Eisen schaffenden Industrie, 18. 11. 1937, sowie BA R 13 I/620, Niederschrift über die gemeinsame Sitzung der Beiräte der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie und der Bezirksgruppe Nordwest am 10. Juni 1938, o. D., S. 5 f. Vgl. Boelcke, Wirtschaft, S. 178–193. Als beide Hauptabteilungen des Reichswirtschaftsministeriums Ende 1938 unter von Hannekens Leitung zusammengelegt wurden, gab Burkart die organisatorischen Änderungen mitsamt Personalia umgehend weiter; BA R 8122/347, Notiz Burkart für Flick (DD Steinbrinck, Kaletsch), 1. 11. 1938. Flick gratulierte daraufhin einmal mehr; ebd., Flick an von Hanneken, 1. 11. 1938. BA R 8122/94, Burkart an Flick, 19. 10. 1938; Flick an Otto Petersen, 20. 10. 1938.

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der Beziehungspflege zu von Hanneken besondere Aufmerksamkeit. Er vergaß keinen von dessen Geburtstagen oder Beförderungen, und mit seinen Neujahrswünschen verband er „aufrichtigen Dank“ für das „grosse Verständnis und Wohlwollen“, das von Hanneken und seine Mitarbeiter dem Konzern entgegengebracht hätten.363 Damit das auch so blieb, beließ es Flick nicht bei verbalen Aufmerksamkeiten, sondern beschenkte den Generalbevollmächtigten für die Eisenund Stahlindustrie. Um den Nutzen dieser Gefälligkeit noch zu steigern, wählte Flick vorzugsweise Plastiken aus der Kunstgießerei Lauchhammer, die einmal Göring und einmal General Scharnhorst darstellten – so machte er gleich Werbung für eines seiner Werke.364 Außer der Reihe füllte der Konzernchef bei Bedarf von Hannekens „Kriegskasse“ auf, nämlich dessen Fonds für besondere Unterstützungen.365 Burkart eiferte seinem Chef in dieser Hinsicht nach, wenn auch in bescheidenerem Rahmen. Außer kostenlosen Gratulationen ließ Flicks Generalbevollmächtigter von Hanneken einmal einen Hasen zukommen, den er selbst erlegt hatte; von Hanneken bedankte sich auch im Namen seiner Frau für die „willkommene Jagdbeute“366. Die guten Beziehungen zu von Hanneken und seinem Adjutanten zahlten sich aus. Schon bald konnte der Flick-Konzern auf dessen wohlwollende Unterstützung bauen. Flick gehörte zu dem handverlesenen Kreis von Industriellen, die von Hanneken im März 1940 einlud, um in Fragen der Eisenerzeugung seine Positionen zu erläutern, „Anregungen entgegenzunehmen und durch eine kurze Aussprache die Einstellung aller Beteiligten zu vertiefen“367. Doch der Konzern profitierte auch ganz unmittelbar. Als die Ruhrkokereien ihre Erzeugung um 5% drosseln mussten, um dem Achsenpartner Italien die dort dringend benötigten Kohlen liefern zu können, drohten Lieferengpässe für das Hochofenwerk Lübeck. Darauf aufmerksam gemacht, erklärte sich Schricker bereit, „falls in Lübeck einmal Not am Mann gehen sollte, persönlich beim Syndikat einzugreifen“368. Ein anderes Mal verwandte sich Schricker für den Konzern, als Linke-Hofmann Schwierigkeiten hatte, Kennziffern für den Bau einer neuen Halle zu erhalten.369 Auch als Fürsprecher für Frachtermäßigungen zugunsten von Lübeck ließ sich Schricker gewinnen, und noch dazu ließ er seine Beziehungen zum Verbindungsoffizier des Chefs des Feldeisenbahnwesens im Reichsverkehrsministerium für den Konzern spielen: „Herr Schricker hat sich bereit erklärt, falls bei uns besondere Wünsche einmal vorliegen sollten, bei Wagner in unserem Interesse zu intervenieren“370. 363 364 365 366 367 368

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BA R 8122/348, Flick an von Hanneken, 23. 12. 1937. Anlässe waren von Hannekens 30jähriges Dienstjubiläum und sein fünfzigster Geburtstag; ebd., Flick an von Hanneken, 21. 3. 1938; BA R 8122/58, Flick an von Hanneken, 5. 1. 1940. Ebd., von Hanneken an Flick, 30. 4. 1941. BA R 8122/145, von Hanneken an Flick, 4. 3. 1941. BA R 8122/58, von Hanneken an Flick, 6. 3. 1940. Gemeint war das RWKS, das über Ausnahmen von Mehr- oder Minderproduktion sowie Liefermengen entschied; BA R 8122/76, Notiz Burkart für Flick (DD Steinbrinck, Vorstand Lübeck), 5. 4. 1939. BA R 8122/58, Notiz Burkart für Weiss, 15. 2. 1940; Notiz Weiss, 29. 2. 1940. Da zu diesem Zeitpunkt ein allgemeiner Baustopp galt, musste das Vorhaben als „staatspolitisch wichtig“ deklariert werden, erst dann wurden die Genehmigungskennziffern für das benötigte Baueisen erteilt. Ebd., Notiz Burkart für Flick, 1. 3. 1940.

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Auch zu den Reichsbehörden, die dem Vierjahresplan unterstanden, pflegte der Konzern gute Beziehungen. Mit Hans Dichgans, der beim Reichskommissar für Preisbildung das Eisenreferat leitete, verstand sich die Flick-Führung so gut, dass der Konzernchef sogar versuchte, ihn für sich abzuwerben. Das ließ Dichgans’ Chef Hans Fischböck zwar nicht zu, freute sich aber dennoch über Flicks Meinung und Rat: Die Unterhaltung mit diesem sei ihm wichtiger gewesen als das Studium seiner vor ihm liegenden Akten; er stehe „stets und gern“ für ähnliche Aussprachen zur Verfügung.371 Hans Hahl, in der Bellevuestraße als MittelstahlProkurist tätig, war für die Verbindung in das Reichsamt für Wirtschaftsausbau zuständig. Zuweilen ging die Initiative vom Amt aus, etwa als es darum ging, mehr Heizöl für die Marine herzustellen, und dafür ein neues Schwelwerk errichtet werden sollte.372 In der Regel suchte aber der Flick-Konzern den Kontakt. Nachdem Weiss einen Abteilungsleiter des Reichsamts kennen gelernt hatte, führte Weiss sogleich auch Burkart bei ihm ein. Burkart wiederum sorgte dafür, dass Bruns, der ebenfalls einen Mitarbeiter des Reichsamts gut kannte, Hahl bei diesem vorstellte.373 Hahl sprach in der Folgezeit nur noch von „meinem Bekannten beim Reichsamt für Wirtschaftsausbau“374. In der gleichen Weise funktionierte die Kontaktvermittlung zu den dem Reichswirtschaftsministerium unterstellten Überwachungsstellen. Als beispielsweise die SGW Döhlen Sonderwünsche anmelden wollten, sondierte Burkart beim Leiter der Überwachungsstelle für Eisen und Stahl das Terrain und arrangierte einen Gesprächstermin für Bruns.375 Diese Vermittlungen zielten darauf ab, gute persönliche Beziehungen herzustellen. Damit verfolgte die Konzernführung keine für sie neue Taktik, und sie lag in einem Trend, der auch an anderen Großunternehmen nicht vorübergegangen war: Otto Wolff pflegte „mit hohem persönlichen und materiellen Aufwand“376 ähnliche Kontakte zu Wirtschaftsführern, Diplomaten und ehemaligen Militärs der für ihn entscheidenden Stellen im Auswärtigen Amt und den Reichsbehörden. Rudolf Blohm von der Großwerft Blohm & Voss war im kamarillaähnlichen Herrschaftsfilz von Hamburgs Gauleiter Karl Kaufmann integriert und konnte über seine Kontakte sogar Goebbels und Hitler von sich einnehmen.377 Weil das NS-Herrschaftssystem immer stärker personelle Bindungen an die Stelle von institutionalisierten Hierarchien setzte, bekam dieses Netzwerkhandeln eine neue Qualität und Relevanz: Es war nicht nur Gewohnheit, sondern auch eine Anpassungsleistung.378 Dabei vertieften die Konzernmanager nicht nur ihr Verständnis für das Funktionieren des NS-Herrschaftssystems, sondern machten sich auch mit der dahinter stehenden Ideologie vertraut. Diese Bedeutung hatten insbesondere 371

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BA R 8122/341, Notiz Flick (DD Burkart, Küttner, Kaletsch, Weiss, Rohde, O. E. Flick), 5. 11. 1942. Fischböck hatte am 15. Januar 1942 den bis dahin amtierenden Reichskommissar für Preisbildung Robert Wagner abgelöst. BA R 8122/59, Notiz Hahl für Flick, 28. 8. 1939. Ebd., Notiz Weiss für Burkart (DD Kaletsch, Rohde), 11. 12. 1940; Notiz Burkart für Hahl, 13. 5. 1941. Ebd., Notiz Hahl für Flick (DD Burkart), 30. 10. 1941. BA R 8122/816, Notiz Bruns für Burkart, 25. 8. 1941; Burkart an Bruns, 21. 8. 1942. Dülffer, Gruppe, S. 189. Meyhoff, Blohm & Voss, S. 110–118; zur Rolle Blohms in der geradezu mafiösen Symbiose aus Hamburger Parteiapparat und Kaufmannsschaft vgl. Roth, Ökonomie, S. 44, 99, 115 u. 121. Zum Wandel des NS-Herrschaftssystems vgl. Gotto, Selbststabilisierung, S. 47–49.

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Kontakte in diejenigen Institutionen, die in erster Linie dem Ziel dienten, die Maximen der Volksgemeinschaftsideologie in die Praxis umzusetzen. d) Tanz mit dem Teufel? Das Verhältnis zu Paul Pleiger und den Reichswerken „Hermann Göring“ Die Forschung hat die Gründung der Reichswerke „Hermann Göring“ gegen den hinhaltenden Widerstand der Schwerindustrie als Kernargument für die Beurteilung des nationalsozialistischen Wirtschaftssystems herangezogen.379 Tatsächlich kulminierte 1937 eine Entwicklung, die seit Ende 1934 an Fahrt gewonnen hatte, als Keppler die „Sonderaufgabe Deutsche Rohstoffe“ übernahm. Um die deutsche Eisen- und Stahlproduktion zu steigern, ohne dafür zusätzliche Devisen auszugeben, forderte der NS-Staat von der Privatindustrie, deutsche Erze in großem Stil zu fördern und zu verhütten. Weil diese Erze gegenüber den ausländischen Vorkommen deutlich weniger Eisen enthielten, mussten sie aufwändig aufbereitet werden, um überhaupt im Hochofen eingesetzt werden zu können, und selbst dann war deutlich mehr Koks nötig, um das Roheisen zu erschmelzen. Abgesehen davon waren die technischen Verfahren noch nicht ausgereift und die Erzvorkommen zwar bekannt, die Bodenschätze im großindustriellen Maßstab abzubauen erforderte gleichwohl noch erhebliche Investitionen. Summa summarum war die Forderung des Reiches für die Privatindustrie eine teure, höchst unrentable Angelegenheit. Weil höhere Erzeugungskosten aber weder im Inland (wegen der staatlichen Preisreglementierung) noch auf dem Weltmarkt durch höhere Preise wieder hereingeholt werden konnten, bedeutete das Programm, dass die Industrie draufzahlen musste. Von Beginn an stellten Keppler und Paul Pleiger, den der „Wirtschaftsbeauftragte des Führers“ zu diesem Zweck in seinen Stab geholt hatte, klar, dass sie vor staatlichem Zwang nicht zurückschrecken würden, falls die Privatindustrie nicht spurte. Das bekamen auch Steinbrinck und Böhringer zu hören, als Keppler und Pleiger ihnen im Februar 1935 zusammen mit Vertretern der Gutehoffnungshütte, Krupp und Vereinigten Stahlwerke in Berlin ihre Forderungen auseinandersetzten.380 In der Folgezeit stellte sich die Maximilianshütte, die über umfangreiche eigene Erzgruben verfügte, an die Spitze der Befürworter einer groß angelegten Verwertung der heimischen Erze.381 Den meisten anderen Konzernen, namentlich Vereinigte Stahlwerke, Gutehoffnungshütte und Krupp, warf Pleiger hingegen Verschleppungstaktik, Mangel an gutem Willen und sogar Sabotage vor. In diesem Streit zeichnete sich bereits ab, dass Flick eine konziliante Position einnahm und sich von der Interessenpolitik der übrigen Schwerindustrie absetzte. Als die rhei379

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Die meisten Forscher sehen darin einen Beleg für den Primat der Politik über die Ökonomie, pointiert z. B. Mollin, Montankonzerne, S. 109; vorsichtiger Overy, War, S. 105; entgegengesetzt Buchheim, Unternehmen, S. 367. Riedel, Eisen, S. 32. Riedels Darstellung ist trotz ihres Alters für die Forschung weiterhin unverzichtbar, weil er mit den Akten aus Pleigers Privatbesitz arbeiten konnte, die in keinem Nachlass überliefert sind. Weil die Maxhütte jedoch wegen ihrer bereits vorhandenen Erzfelder keine neuen Vorkommen aufschloss, klagte Steinbrinck über Schwierigkeiten in der Außendarstellung der Konzernpolitik; vgl. dazu Kap. II.1.3.

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Abb. 22: Paul Pleiger (1947) Quelle: NrwHStA RWN 218/638, Fotoalbum „Military Tribunal Case V, Nürnberg 1947“, o. D., S. 46.

nisch-westfälischen Werke eine gemeinsame Position formulierten und Keppler dadurch brüskierten, dass sie ihr Schreiben an das Reichswirtschaftsministerium adressierten, gehörte Flick nicht zu den Unterzeichnern, obwohl das vorausgegangene Ultimatum Kepplers auch an die Maxhütte gerichtet war.382 Für Pleigers Gegendarstellung lieferte ihm unter anderen Steinbrinck Zahlenmaterial und bat sich aus, dass Pleiger seine Quelle nicht preisgab, um Flick im Ruhrrevier nicht zu kompromittieren.383 1936 trat mit Göring als Rohstoff- und Devisenkommissar ein politisches Schwergewicht auf den Plan, der das Kräfteverhältnis auf diesem Feld verrückte. Flick erhielt als Mitglied des Gutachtergremiums, das Göring fachlich zur Seite stand, direkten Einblick in Görings Position. Dass Göring sich Kepplers weitgehende Forderungen faktisch zu eigen machte, indem er Keppler zu seinem Mitarbeiter für das Gebiet der Rohstoffe ernannte, registrierte das wirtschaftspolitische Monitoring der Flick-Konzernzentrale wie ein Seismograf.384 Der Vierjahresplan verschob dieses Tableau wenige Monate später erneut, ohne jedoch etwas an der wirtschaftspolitsichen Richtung zu ändern. Zwar verlor Keppler ganz erheblich an Einfluss, und Pleiger war in der Hierarchie des neuen Amtes für deutsche Rohund Werkstoffe weit unten angesiedelt. Doch Göring hielt an dem Ziel fest, deutsche Erze weit stärker als bisher zu verhütten. Ein aufmerksamer Zuhörer wie Flick horchte sicherlich auf, als Göring das Kernargument, das die Privatindustrie gegen die Pläne Kepplers und Pleigers ins Feld geführt hatte, nicht gelten ließ. Die 382 383 384

Riedel, Eisen, S. 40–42 u. 56. Ebd., S. 58. IfZ MA 1555/25, Notiz Steinbrinck für Flick, 7. 7. 1936 [NI 3480].

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Warnung vor Überkapazitäten im Bereich der Aufrüstung wischte der selbsternannte Wirtschaftsdiktator mit dem Hinweis auf die Ausmaße eines möglichen Krieges vom Tisch: „Die Auseinandersetzung, der wir entgegengehen, verlangt ein riesiges Ausmass von Leistungsfaehigkeit. Es ist kein Ende der Aufruestung abzusehen. Allein entscheidend ist hier Sieg oder Untergang. Wenn wir siegen, wird die Wirtschaft entschädigt werden. Man kann sich hier nicht richten nach buchmäßiger Gewinnrechnung, sondern nur nach den Bedürfnissen der Politik. Es darf nicht kalkuliert werden, was kostet es. Ich verlange, dass Sie alles tun und beweisen, dass Ihnen ein Teil des Volksvermögens anvertraut ist. Ob sich in jedem Fall die Neuanlagen abschreiben lassen, ist völlig gleichgültig“385. Nie zuvor hatte die Wirtschaftselite derart unverblümt nationalsozialistische Maximen des unternehmerischen Handelns im NS-Staat zu hören bekommen. Drei Monate später nahm Böhringer an einer Sitzung des Arbeitskreises teil, den Göring für seine neue Beauftragung einberufen hatte, und wieder ließ Göring keinen Zweifel daran, dass für die eisenarmen Inlandserze die Frage der Wirtschaftlichkeit ausscheiden müsse.386 Flick wusste also, dass Göring eine Politik der unbedingten Förderung deutscher Erze betrieb, und er hatte sich den gegensteuernden Kurs der deutschen Industrie nicht zu eigen gemacht. Seine Position lag voll und ganz auf der Grundlinie, die die Konzernführung in den vergangenen Jahren als Unternehmensberater und Partner des NS-Staates verfolgt hatte: Der Konzern trat Wünschen der NS-Wirtschaftspolitik gegenüber aufgeschlossen und fördernd auf, Zugeständnisse mussten jedoch mit den Konzernplänen in Deckung zu bringen sein, damit sich jedes Engagement am Ende für Flick rechnete. Dieser Linie blieb Flick auch treu, nachdem Göring am 16. Juni 1937 im Haus der Flieger verkündet hatte, dass unter seinem persönlichen Einfluss ein gewaltiges neues Hüttenwerk gebaut werde. Ob dieses Werk als Gemeinschaftsunternehmen der Privatindustrie oder dem Staat gehören solle, sei ihm gleichgültig; Hauptsache, die deutschen Erze würden endlich in großem Stil gefördert. „Solange diese Vorbereitungen nicht getroffen sind, wird keiner von Ihnen mehr ruhig schlafen koennen. [. . .] Wo es nicht geschieht“, drohte Göring unter anderem vor den Ohren Buskühls, „nehmen wir Ihnen das Erz ab und machen es selbst“387. Einen Monat später erfolgte der notarielle Gründungsakt der Reichswerke Aktiengesellschaft für Erzbergbau und Eisenhütten „Hermann Göring“. Mit diesem Namen setzte Pleiger alles daran, die Reichswerke zu Görings „Lieblingskind“388 zu machen. Die hauptsächlich betroffenen Unternehmen waren die Besitzer der Erzvorkommen, auf denen die Reichswerke errichtet werden sollten: Gutehoffnungshütte, Ilseder Hütte, Vereinigte Stahlwerke, Mannesmann, Preussag und die Maxhütte. Ihnen händigte Göring am 23. Juli eine Karte aus, auf der ihre Enteignung bereits eingezeichnet war.389 Doch Görings Ankündigung, insgesamt drei Hüttenwerke in 385 386 387 388 389

IfZ MA 1555/2, Rede Görings über die Durchführung des Vierjahresplans am 17. 12. 1936 im Preußenhaus in Berlin, o. D., S. 5 [NI 051]. IfZ MA 1555/3, Niederschrift über die am 17. März 1937 abgehaltene Besprechung, o.D., S. 8 [NI 90]. Ebd., Niederschrift über die am 16. Juni 1937 im Haus der Flieger zu Berlin abgehaltene Verhandlung, o. D. [NI 084], S. 14. Riedel, Eisen, S. 165. Ebd., S. 172 f.

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Salzgitter, Baden und der Oberpfalz zu bauen, bedrohten Flick sogar noch mehr: Sowohl der Maxhütte als auch Mittelstahl erwuchs wie aus dem Nichts heraus vor der eigenen Haustür staatliche Konkurrenz, die nicht allein durch die schieren Größenordnungen, sondern mehr noch durch Görings politisches Gewicht für den Konzern tödlich sein konnte. Die Ansprache Görings enthielt keine Drohungen mehr, sondern stellte die Eisenindustrie vor vollendete Tatsachen. Ihr Ziel war es, die Unternehmer auf Linie zu trimmen. Daher gipfelte die Ansprache, zu deren handverlesenen Zuhörern auch Steinbrinck gehörte, in dem Appell, mit dem NSStaat an einem Strang zu ziehen: „Zeigen wir, daß es die Struktur des Dritten Reiches eher vermag, einer schwierigen Lage Herr zu werden, als andere parlamentarisch-demokratische Staaten. Es kommt nicht darauf an, daß Sie mir die Ohren vollblasen mit Ihren Klagen, sondern Ihre ganze Haltung zusammennehmen, um mit mir die schwere, aber hoffnungsvolle Aufgabe zu vollziehen und zu meistern. [. . .] Ich bitte Sie aufrichtig um Ihre tatkräftige und entschlossene Mitarbeit“390. Dieser Aufforderung kam Flick in der sich anschließenden sogenannten Reichswerke-Krise nach. Darin verklammerte sich der Machtkampf Schachts gegen Göring mit dem Versuch der Eisenindustrie, zu verhindern, eine mit größtem staatlichen Nachdruck geförderte Konkurrenz dulden und überdies auch noch mitfinanzieren zu müssen. Schacht bat Poensgen um eine schriftliche Stellungnahme der Eisen schaffenden Industrie, die er sich als Plattform einer gemeinsamen Widerstandsfront dachte. Die rasch einsetzenden Debatten und Abstimmungen über diese Denkschrift waren nicht die einzige Bühne, auf der Flick Position zu den Reichswerken beziehen musste. Pleiger beanspruchte für den neuen Konzern den gesamten Doggererzbesitz der Maxhütte. Damit stand zum ersten Mal in der Interaktion des Konzerns mit dem NS-Staat ein lebenswichtiges Objekt auf dem Spiel. Entsprechend hart reagierte Steinbrinck auf die von Pleiger schroff vorgetragene Forderung, die Maxhütte solle freiwillig Verzicht leisten. Er kündigte zum einen den äußersten Widerstand der Maxhütte an und ließ die guten Beziehungen des Konzerns zu Göring und Körner spielen. Außerdem verbündete er sich mit der Gutehoffnungshütte, die ebenfalls erheblichen Felderbesitz abgeben sollte. Einen Tag nach seiner erregten Auseinandersetzung mit Pleiger schwor Steinbrinck Kellermann auf gemeinsames Vorgehen, eine gemeinsame harte Haltung und gegenseitige Information ein.391 Dieses Bündnis fußte auf einer gemeinsamen Interessenlage und führte eine geschlossene Haltung der gesamten Eisenindustrie bereits ad absurdum, noch bevor Poensgen seine Denkschrift überhaupt entworfen hatte. Steinbrincks zentrales Argument gegen die drohende Enteignung konnten, wie er selbst hervorhob, nur Gutehoffnungshütte und Maxhütte in Anspruch nehmen, nämlich seit geraumer Zeit eigene Erzfelder aufgeschlossen und verarbeitet zu haben. Dies sei, betonte Steinbrinck, das „stärkste Argument, das wir immer wieder in den Vordergrund rücken müssten, und vielleicht sei es möglich, auf Göring in dieser Richtung hin Eindruck zu machen und ihn zu veranlassen, die Maxhütte und die Gutehoffnungshütte anders zu behandeln als die 390 391

IfZ MA 1555/4, Niederschrift Reichert über die Rede Görings im Haus der Flieger am 23. Juli 1937, 24. 7. 1937, S. 10 [NI 353]. Eine Teilnehmerliste ist dem Dokument beigefügt. RWWA 130-400101303/4a, Aufzeichnung Kellermann über eine Besprechung mit Steinbrinck am 4. August 1937, 9. 8. 1937.

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übrigen Werke“392. An einer solidarischen, einheitlichen Stellungnahme der Eisenindustrie, die im Fall ihres Scheiterns zu Lasten der Maxhütte ausschlagen musste, war der Flick-Konzern nicht interessiert. Ganz im Gegenteil stellte Steinbrincks strategisches Bündnis mit der Gutehoffnungshütte die Weichen, um die Erfolgschancen für den Konzern allein zu maximieren. Allerdings entsprach auch die kompromisslose Ablehnung der Gutehoffnungshütte strategisch weder den längerfristigen Dispositionen Flicks, noch stand sie in Einklang mit seiner bis dahin gepflegten, grundsätzlich freundlichen Haltung gegenüber staatlichen Wünschen. Das Bündnis mit der Gutehoffnungshütte zerbrach daher, sobald sich eine günstigere Option ergab. Ein erstes Anzeichen dafür war, dass der Informationsfluss von Seiten Steinbrincks versiegte. Knapp zwei Wochen nach dem letzten Telefonat mit Flicks Generalbevollmächtigten erfuhr die Gutehoffnungshütte ausgerechnet aus dem Munde Pleigers, dass die Maxhütte sich mit den Reichswerken gütlich geeinigt hatte. Daraufhin fuhr der Berliner Vertreter der Gutehoffnungshütte Martin Blank zu Steinbrinck, der ihm Einzelheiten berichtete. Steinbrinck erzählte, er habe „im ganzen sechzehn und dann noch einmal zwölf Stunden“ mit Pleiger verhandelt, und zwar in zeitweise sehr erregter Atmosphäre. Pleiger habe mit einer Beschwerde bei Göring gedroht, woraufhin Steinbrinck veranlasst habe, dass Göring sowie Körner der Standpunkt der Maxhütte und ihre Leistungen auf dem Erzgebiet vorgetragen wurden. Dies habe dazu geführt, dass Pleiger die „Anweisung erhalten habe, mit der Maxhütte recht entgegenkommend zu verhandeln.“ Im Endeffekt erreichte die Maxhütte eine Regelung, die ihr eine sichere Versorgung mit Erzen für die folgenden 60 Jahre garantierte und die Wahrscheinlichkeit verminderte, dass ein neues Hüttenwerk in unmittelbarer Nachbarschaft überhaupt entstand.393 Noch dazu konnte Flick seiner Sammlung brauner „Fleißkärtchen“ ein weiteres Schreiben hinzufügen. Am 13. August drückte ihm Göring seine Genugtuung über die erzielte Verständigung aus und lobte Flick für sein Entgegenkommen: „Ich weiß, dass Sie sich im Gegensatz zu andern Leitern der deutschen Eisen- und Stahlindustrie auf dem Gebiet der Förderung und Verarbeitung der deutschen Erze im Rahmen des Vierjahresplans nach Kräften eingesetzt und damit mir die Durchführung meiner Aufgabe erleichtert haben. Dafür danke ich ihnen vielmals und gebe gleichzeitig der Hoffnung Ausdruck, dass Sie auch künftig für die grosse Aufgabe zur Verfügung stehen“394. Damit war, wie Blank konsterniert feststellte, einem gemeinsamen Vorgehen von Flick und Gutehoffnungshütte der Boden entzogen. Flick war nicht der einzige, der die Realitäten akzeptierte und sich mit Pleiger verständigte. Auch die Ilseder Hütte schwenkte auf diesen Kurs ein, wie Gerhard Meyer der Gutehoffnungshütte berichtete: Seine Gesellschaft sei zu der Überzeugung gekommen, man müsse sich gut mit dem neuen Unternehmen stellen, da die Reichswerke die Macht hätten und per Gesetz ermächtigt seien, alles zu enteignen, was sie brauch-

392 393 394

Ebd., Kellermann an Reusch, 7. 8. 1937. Ebd., Aufzeichnung Blank, 19. 8. 1937; Dok. Nr. 11. Einen Tag später rechnete Flick allerdings noch damit, dass das Werk in der Oberpfalz gebaut würde; Haus, Lothringen, S. 206. IfZ MA 1555/24, Göring an Flick, 13. 8. 1937 [NI 3360].

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ten: „Es sei nach reiflicher Überlegung nichts anderes übriggeblieben, als sich mit den Göring Werken zu verständigen und gute Beziehungen herzustellen“395. Die Anhänger von Widerstandsideen isolierten sich nun zusehends. Während die Vereinigten Stahlwerke396 und namentlich Reusch und die Gutehoffnungshütte auf einer Abwehrhaltung bestanden, hielten Steinbrinck und Flick eine solche Taktik für aussichtslos und sogar gefährlich, weil „der Führer und Reichskanzler gegen die Schwerindustrie zur Zeit so aufgebracht sei, dass man auf Seiten der Industrie sehr vorsichtig vorgehen müsse“397. Am 20. August wurde Poensgens Entwurf bei einer Sitzung unter dem Vorsitz von Hannekens vorberaten. Sie brachte im Wesentlichen die Position der Vereinigten Stahlwerke zum Ausdruck und folgte über ganze Passagen hinweg früheren Schriftsätzen.398 Ihr Tenor und Inhalt stieß innerhalb der Industrie von Beginn an auf große Skepsis. Röchling distanzierte sich als erster und am eindeutigsten, indem er den Bau der Reichswerke rundheraus befürwortete. Arthur Klotzbach forderte für Krupp, dass die Denkschrift insgesamt konstruktiver gehalten sein müsse, und bestand überdies darauf, dass sie auch der Position von Krupp und Hoesch gerecht werden müsse. Zangen erhob ebenfalls den Vorwurf der Einseitigkeit und weigerte sich, die Denkschrift in der vorliegenden Form zu unterzeichnen. Er werde dagegen jeden Antrag unterstützen, der die positive Bereitschaft der Industrie enthielt, „die Sache selbst zu machen“399. Ähnlich argumentierte Otto Wolff. Genau wie Zangen ging es Flick und Steinbrinck darum, „dass bei der scharfen Spannung zwischen der Industrie und gewissen Reichsbehörden unter allen Umständen der Vorwurf der Sabotage oder der passiven Resistenz vermieden werden muss“400. Daher unterstrich Flick, dass am Schluss unbedingt ein „ganz präziser Vorschlag“401 gemacht werden müsse. Die Denkschrift möge ganz nützlich sein, um ungerechte Vorwürfe gegen die Industrie zu entkräften; sie habe aber nur wenig praktischen Wert, wenn die Industrie wie bisher laviere, anstatt präzise zu erklären, was sie selbst leisten wolle. Das Mindeste sei, dass man sich in der Denkschrift bereiterkläre, das von den Reichswerken geplante Hochofenwerk im Salzgittergebiet selbst als Gemeinschaftsunternehmen zu errichten. Dem pflichtete Klöckner entschieden bei, während Lübsen ankündigte, die Gutehoffnungshütte werde sich an einem solchen Gemeinschaftsunternehmen nicht beteiligen. Selbst Schacht teilte die einhellige Kritik an der einseitigen Vorlage Poensgens. Da Flick sich mit seinem Vorschlag aber ebenfalls nicht hatte durchsetzen können, stellte er die Weichen, um seine Position notfalls auch alleine zu vertreten. Zunächst dachte er dabei an eine „Bereitschaftserklärung der Industrie“, die er Poensgen zusätzlich zu dessen Denkschrift überreichen lassen wollte.402 Doch als 395 396 397 398 399

400 401 402

RWWA 130-400101303/4a, Aktenvermerk, 19. 8. 1937. Vgl. dazu die Denkschrift, die Poensgen an Körner und Pleiger schickte, NWA 6/9738, Poensgen an Körner, 18. 8. 1937; vgl. auch Priemel, Flick, S. 361, und Haus, Lothringen, S. 205–208. RWWA 130-400101303/4a, Aufzeichnung Blank, 19. 8. 1937; Dok. Nr. 11. Priemel, Flick, S. 362 f. BA R 8122/7, Aktennotiz Flick, 20. 8. 1937; Nachtrag 21. 8. 1937. Diese Aussagen decken sich imWesentlichen mit der Darstellung Reicherts; BA R 13 I/597, Aktennotiz Reichert „über die Vorgänge in Berlin am 20. und 21. August 1937“, o. D. BA R 8122/7, Aktennotiz Steinbrinck, 31. 8. 1937. RWWA 130-400101303/4a, Aktenvermerk Lübsen, 21. 8. 1937. BA R 8122/7, Entwurf eines Schreibens Flick an Poensgen, 21. 8. 1937.

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Flick erfuhr, dass die Denkschrift nicht von Poensgen selbst, sondern von Staatsrat Erich Neumann aus Görings Vierjahresplanbehörde überreicht werden sollte, entschied sich der Konzernchef anders. Neumann sollte nun die zweite Denkschrift mitnehmen, und Flick wollte sich zusätzlich um einen Termin bei Göring bemühen, um seinen Standpunkt darzulegen.403 Damit hatte sich Flick bereits auf eine abweichende Position festgelegt, als Poensgen die führenden Köpfe der Schwerindustrie am 24. August nach Düsseldorf einlud, um die Denkschrift abschließend durchzuberaten. Um dennoch zu einer einheitlichen Stellungnahme zu gelangen, hatte man die Schlusspassage geändert. Die neue Fassung war zwischen Zangen und Flick abgestimmt und enthielt die von beiden so dringend gewünschte positive Botschaft. In der Vorbesprechung am Vormittag des 24. August mussten Flicks Vertreter – er hatte mit Möller, Terberger und Raabe nur die führenden Vorstände der Konzernunternehmen vorgeschickt, sich selbst jedoch bereits nach außen sichtbar von der Denkschrift distanziert – noch nachverhandeln, denn Reusch hatte mittlerweile erreicht, dass der Schluss wieder in Richtung des ursprünglichen Entwurfs abgeschwächt worden war. Man einigte sich in kleiner Runde nach zähen Verhandlungen auf eine Formulierung, mit der niemand zufrieden war, die aber auch Flicks Abgesandte zähneknirschend mitgetragen hätten.404 Der Text, über den die Vertreter der Eisenindustrie zu entscheiden hatten, stellte mithin einen Formelkompromiss dar, der keine gemeinsame Position wiedergab, sondern dokumentierte, wie rapide die Schnittmenge der gemeinsamen Interessen auf Seiten der Schwerindustrie zusammengeschrumpft war. Ein Ereignis veränderte alles, bis es zum Schwur kam. Göring schickte an die Konzerne, deren Vertreter an der Sitzung teilnahmen, gleichlautende Telegramme, die nichts anderes als ein Drohbrief waren: „ich bitte sie dringend sich an der duesseldorfer denkschrift des stahlvereins nicht zu beteiligen stop die machenschaften des letzteren gegen die reichswerke nehmen mehr und mehr die form von sabotage an stop heil hitler goering“405. Flick reagierte umgehend und wies Möller, Terberger und Raabe an, dem Wunsch Görings zu entsprechen. Alle außer der Gutehoffnungshütte und den Vereinigten Stahlwerken waren vorgewarnt und eingeschüchtert, während Poensgen ganz entgegen seinen Erwartungen während der Abstimmung ins offene Messer lief. Einer nach dem anderen verweigerte die Unterschrift, sodass Poensgen entnervt seinen Rücktritt verkündete, noch bevor sich die Vertreter Flicks erklären mussten.406 Ihr Umfallen hätte den denkbar schlechtesten Eindruck gemacht, weil sie maßgeblich am Kompromiss des Vormittags beteiligt gewesen waren. Umso mehr freuten sie sich, „dass wir uns gar nicht zu demaskieren brauchten. Die Herren, die an der kleinen Aussprache teil403 404 405

406

Ebd., Flick an Steinbrinck, 21. 8. 1937. Ein Exemplar der Denkschrift befindet sich in BA R 13 I/1066; die Kompromissfassung der Schlusspassage ist abgedruckt bei Riedel, Kohle, S. 209 f. BA R 8122/7, Telegramm Göring an Flick, 24. 8. 1937. Das Telegramm wurde in Berlin um 13:35 Uhr aufgegeben, in Düsseldorf um 13:49 Uhr aufgenommen und um 14:10 Uhr befördert. Die anderen Empfänger waren Goerens, Hecker, Klöckner, Röchling, Wolff und Zangen. Am nächsten Tag rief Körner aus Berchtesgaden an und erklärte, weil Zweifel an der Echtheit des Telegramms von Göring aufgekommen waren, dass das Telegramm die „mildeste Ausdrucksform“ für die am Obersalzberg herrschende Stimmung gewesen sei; ebd. Aktennotiz Steinbrinck, 31. 8. 1937. Ausführliche Schilderung der Sitzung bei Haus, Lothringen, S. 211–218.

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genommen hatten, konnten in dem Glauben bleiben, dass wir nach wie vor bereit seien, mit zu unterschreiben, während die anderen Sitzungsteilnehmer sich über unsere Stellungnahme im Unklaren befanden“407. Abends sprach Steinbrinck noch mit dem Chef der Deutschen Revisions- und Treuhand AG Wilhelm Voss, der bei der Gründung der Reichswerke für seine Gesellschaft 4,45 Mio. RM und für sich selbst 200 000 RM des Kapitals gezeichnet hatte und im Aufsichtsrat saß. Voss warnte dringend davor, mit den westlichen Werken gemeinsame Sache zu machen und versicherte der Flick-Führung mehrfach, „dass unsere Interessen in ausreichender Weise gewahrt werden würden.“ Auch Körner beruhigte Steinbrinck am Telefon, er sei energisch für den Flick-Konzern eingetreten.408 Bereits am Tag nach dem Eklat wusste Flick mithin, dass seine Rechnung aufgegangen war, nicht im Fahrwasser der Gutehoffnungshütte und der Vereinigten Stahlwerke zu schwimmen, sondern seiner Taktik treu zu bleiben und ein kooperatives Verhältnis zum NS-Staat zu bewahren. Mit Pleiger hatte er sich geeinigt, von Göring dafür Anerkennung geerntet, Körner und Voss traten unaufgefordert für ihn ein: Flick hatte sich als Unternehmer etabliert, auf den der Vierjahresplan zählen konnte. Dennoch entfaltete er in den darauf folgenden Tagen und Wochen emsige diplomatische Aktivitäten, damit die gereizte Stimmung gegen die Eisenindustrie als solche sein glänzendes Erscheinungsbild nicht überschattete. Sein erster Weg führte gleichwohl zu Schacht. Der Reichswirtschaftsminster hatte Flick gegenüber seinen Rücktritt für den Fall angekündigt, dass die Industrie sich finanziell an den Reichswerken beteiligen würden; diese Entwicklung war mit dem Scheitern der Denkschrift nicht mehr aufzuhalten. Schon allein um das persönliche Verhältnis zu Schacht nicht zu trüben, erläuterte Flick dem Minister auf Abruf seine Position. Das war umso nötiger, als Poensgen Schacht von der Sitzung berichtet und erwähnt hatte, dass Mittelstahl/Maxhütte keine Stellung bezogen hatten. Flick verheimlichte Schacht, dass auch er gegen die Denkschrift hätte stimmen lassen und zog sich auf den zwischen ihm und Zangen besprochenen Alternativentwurf zurück. Damit fand er bei Schacht Beifall.409 Das war nicht mehr als unverbindliche, freundliche Worte. Für die Zukunft setzte Flick auf Göring, und er setzte dafür ein deutliches Zeichen, indem er Anteile der Reichswerke zeichnete. Er diente in diesem Zusammenhang an der Seite Klöckners als Botschafter des guten Willens einer Gruppe von Unternehmen, nämlich Vereinigte Stahlwerke, Krupp, Gutehoffnungshütte, Hoesch, Mannesmann, Klöckner und Mittelstahl, die bei Pleiger wieder gute Beziehungen herstellen sollten. Als Morgengabe boten Flick und Klöckner eine Gesamtbeteiligung von 25 bis 30 Mio. RM an, „um damit darzutun, dass sie evtl. an der Entwicklung des neuen Werks in vertrauensvoller Zusammenarbeit mitwirken wollten.“ Flick und Klöckner betonten mehrfach, dass die von ihnen vertretenen Industriellen mit ihrem Schritt Göring bezeugen wollten, „dass ihrerseits zwischen den grossen Werken der eisenschaffenden Industrie und den Hermann-Göring-Werken keine Differenzen bestehen und dass allseitig der Wunsch zu einer einmütigen Zusam407 408 409

Ebd., Notiz Möller über die Vorbesprechung der Herren Raabe, Terberger und Möller wegen der Denkschrift gegen die Reichswerke „Hermann Göring“ am Morgen des 24.August 1937, 21. 9. 1937. Ebd., Aktennotiz Steinbrinck, 31. 8. 1937. Ebd., Notiz Steinbrinck, 4. 9. 1937.

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menarbeit vorliege.“ Darum regten sie auch an, von Göring empfangen zu werden, um auch persönlich ihren Standpunkt darlegen zu können.410 Pleiger bedankte sich und kam seinerseits den reumütigen Industriellen entgegen. Wer Grubenbesitz gegen Reichswerke-Aktien abgegeben hatte, musste sich in diesem Umfang weniger beteiligen. Damit dieses kleine Kompensationsgeschäft nicht ruchbar wurde, nahmen es Flick und Klöckner nicht in die Niederschrift auf.411 Zwischen dem Konzern und den Reichswerken respektive zwischen Flick und Pleiger entwickelte sich in der Folgezeit ein eigentümliches, kompliziertes Verhältnis. Spannungen ergaben sich aus dem Umstand, dass sich beide Seiten als Konkurrenten gegenüberstanden, wobei die Reichswerke ein ungleich schwereres Machtgewicht in die Waagschale werfen konnten. Schon allein deshalb blieb Flick der Linie treu, die er bei den Verhandlungen über die Gründung der Reichswerke eingeschlagen hatte, sich mit dem Koloss gut zu stellen. Lange Zeit wuchs die Bedeutung der Reichswerke und Pleigers persönlicher Einfluss steil an. Pleiger verschaffte sich durch seine rastlose Arbeitsenergie und die Akribie, mit der er sich in die ihm von Hause aus fremde Materie einarbeitete, den Respekt der Eisenindustrie. Die Reichswerke schwollen rasch zum gewaltigsten Industriekomplex in ganz Europa an, indem sie in den annektierten und besetzten Gebieten die wertvollsten Industrieobjekte an sich rissen. Pleiger selbst avancierte zum Leiter der RVK und zum Chef der Berghütte Ost. Schon allein wegen dieses immensen Einflusses erschienen freundschaftliche Beziehungen weitaus lohnender als offene Konfrontation. Das Selbstbewusstsein, die Kompromisslosigkeit und der Machtwille des Generaldirektors erschwerten dies ganz erheblich. Voss, der es als Aufsichtsratsmitglied der Reichswerke genau wissen musste, warnte Steinbrinck, „bei der Mentalität von Pleiger müsse man immer damit rechnen, dass der Machthunger alle normalen Ueberlegungen ueber den Haufen renne“412. Obwohl Pleigers Verhandlungsmethoden bis hart an den Rand der Erpressung reichten, war Flick bedacht, die Beziehungen zu ihm auch atmosphärisch ebenso sorgsam zu pflegen wie gegenüber Keppler. Das gelang ihm zwar nicht immer, im Ganzen jedoch begegneten sich Flick und Pleiger mit Respekt. Gleichwohl blitzte zuweilen Ironie auf, wenn Pleiger beispielsweise Flick auf dessen Bitte, das ehemalige ThyssenWerk im lothringischen Hagendingen besichtigen zu dürfen, dem „lieben Nachbarn und Kollegen“ antwortete, sein Wunsch sei ihm immer Befehl. Nach dieser Spitze gab Pleiger seinerseits der Hoffnung auf weitere freundschaftlichen Beziehungen Ausdruck; und das war zweifelsohne ernst gemeint.413 Wie schwer sich die Konzernführung mit Pleiger tat, belegt die Bezeichnung, die Burkart in seinem Erinnerungsalbum für den als Zeugen aufgetretenen Reichswerke-Chef wählte: „Das Dornengestrüpp“414. Nichtsdestotrotz investierte Flick viel in gute Beziehungen zu dem Mann, der vom unscheinbaren Refe410

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RWWA 130-400101303/4b, Aktennotiz über die am 21. Oktober 1937 um 17 Uhr stattgefundene Besprechung in der Deutschen Bank, o.D. Winkhaus hielt es für nötig, bei Pleiger auch Zangen für diesen Termin vorzumerken, damit dieser ebenfalls persönlich Göring versichern konnte, beim Aufbau der Reichswerke mithelfen zu wollen; TAH 12-150-3a, Winkhaus an Pleiger, 23. 10. 1937. RWWA 130-400101303/4b, Klöckner an Reusch, 22. 10. 1937. IfZ MA 1555/157, Notiz Steinbrinck, 22. 1. 1938 [NI 3247]. Ebd., Pleiger an Flick, 27. 6. 1941 [NI 5712]. NrwHStA RWN 218/638, Fotoalbum „Military Tribunal Case V, Nürnberg 1947“, o. D., S. 46.

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renten im Apparat Kepplers zum mächtigsten Industriellen Europas aufsteigen sollte. Flick setzte auf Männer wie Keppler und Pleiger im Umfeld von Göring, weil er sich von ihnen Nutzen versprach. Sein Kalkül ging auf, wenngleich auch nicht in dem Maße, das sich Flick wohl ausgerechnet haben mochte.415 Die Option, sich für die Reichswerke zu entscheiden, war die logische Konsequenz aus dem generellen Kurs, den Flick gegenüber dem NS-Regime eingeschlagen hatte. e) NS-Organisationen und politische Verbindungen Flick galt in der Nachkriegszeit als Unternehmer, der seine Erfolge der engen Anlehnung an den Nationalsozialismus verdankte – eine Interpretation, die seither immer wieder vorgebracht wird.416 Sie überschätzt die direkten Vorteile, die dem Konzern aus diesen Kontakten erwuchsen, und unterschätzt zugleich den Wert dieses Austauschs, wenn darunter nur verstanden wird, dass Flick durch nationalsozialistische Protektion Wettbewerbsvorteile ergattert habe. Zweifelsohne wollte der Flick-Konzern die Gunst des NS-Staates auch praktisch ausnutzen, in erster Linie ging es ihm jedoch darum, ihn erst einmal zu begreifen, um seine Strategie auf die neuen Gegebenheiten ausrichten zu können. Flick hatte offenbar verstanden, dass die Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln im neuen Staat nicht mehr allein von den Fachministerien gesetzt wurden. Die politischen Verbindungen wurden von Flick selbst und Steinbrinck gepflegt. Steinbrinck stand der NSDAP innerhalb der obersten Führungsetage im Flick-Konzern sicherlich am nächsten – sogar so nahe, dass das daraus erwachsende Druckpotential dem Konzernchef Sorgen bereitete und bei der Trennung Flicks von seinem Generalbevollmächtigten eine Rolle spielte.417 Zunächst jedoch profitierte der Konzern davon, dass Steinbrinck bereits vor der Machtübernahme in NS-Kreisen ein wohlgelittener Mann war und einflussreiche Bekannte besaß. Er hielt seit Mitte 1931 Fühlung mit Ley, Himmler, Hans Graf von Reischach418 und dem Berliner SA-Chef und späteren Polizeipräsident Wolf Heinrich Graf von Helldorf.419 Bis zur Machtergreifung kamen Fritz Kranefuß und Keppler dazu. Noch aus seiner ersten Karriere kannte Steinbrinck Manfred von Killinger, der im Ersten Weltkrieg als Korvettenkapitän ein Torpedoboot kommandiert hatte und nach der Machtergreifung sächsischer Ministerpräsident wurde. Zahlreiche dieser Verbindungen hatte Funk vermittelt, der für die Partei Wirtschaftskontakte pflegte.420 Aber auch Schacht hatte bei seinem Werben unter Industriellen für die 415 416 417 418 419

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Vgl. dazu Kap. IV und V. Vgl. zuletzt Grunenberg, Wundertäter, S. 293; ähnlich aber auch die weitaus tieferschürfende Studie von Fear, Organizing, S. 689. Das betonten Flick, Kaletsch und Burkart in den Vernehmungen vor dem Nürnberger Prozess unisono und vermutlich überpointiert, um sich selbst in ein besseres Licht zu stellen. Der Reischach-Dienst war eine parteinahe Nachrichtenagentur, die vor allem Auslandsmeldungen an die NS-Presse lieferte; vgl. Uzulis, Nachrichtenagenturen, S. 174 f. IfZ MA 1555/25, Eidesstattliche Erklärung Otto Steinbrinck, 28. 1. 1947 [NI 3508]; TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 4 f. Belege für das Interesse Flicks an guten Beziehungen zur NSDAP bietet – mit unhaltbaren Schlussfolgerungen aus Sicht der marxistischen Geschichtswissenschaft – Czichon, Anteil, S. 29–55. Vgl. Neebe, Großindustrie, S. 118 u. 132; Herbst, Funk, S. 94 f. Aufschlussreich in diesem Zusammenhang sind auch die ansonsten reichlich wirren Tagebuchaufzeichnungen Otto Wageners, der

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Partei bei Flick angeklopft und in Steinbrinck einen wohlwollenden Zuhörer gefunden. Flicks erstes Gespräch mit Hitler ging auf Steinbrincks Initiative zurück. Diese vertrauensbildende Maßnahme schloss einen Loyalitätswechsel ein. Von der Porten, der ein Mann Brünings war, war außer sich, sodass Flick befürchtete, das Gelsenberg-Geschäft könne noch platzen. Nachdem es zustande gekommen und publik geworden war, beschritt der Konzern den gegenüber dem Nationalsozialismus eingeschlagenen Kurs konsequent weiter: Wiederum auf Steinbrincks Veranlassung erhielt Göring als Fraktionsführer der NSDAP zweimal für mehrere Stunden Einblick in die Geschäftsunterlagen. Zu Göring hatte Steinbrinck seit Ende 1931 engeren Kontakt, den ihm ein mit Otto Wolff gemeinsam finanziertes Pressebüro über den späteren Staatssekretär Körner vermittelt hatte.421 1932 waren die Verbindungen zur NSDAP bereits so gut, dass der Flick-Konzern im Auftrag der Reichsleitung Hitler-Devotionalien produzierte. Die Kunstgießerei Lauchhammer stellte Plaketten mit dem Abbild des Parteiführers her und durfte sie sowohl mit dessen persönlicher Genehmigung als auch mit dem Placet der Reichsleitung eigenständig vertreiben; ein Hitler kostete 2 RM.422 Auch Flick selbst baute im Laufe der Zeit zu Göring ein von gegenseitigem Respekt getragenes Verhältnis auf. Er war öfters in Görings Refugium Karinhall und entwickelte ein „eigentümliches Talent“, dort mit Göring Gartengespräche zu führen.423 Görings Vorliebe für Prunk bediente er mit aufwändigen Geburtstagsgeschenken.424 Außerdem kümmerte Flick sich intensiv um Erich Gritzbach, den Chef von Görings Stabsamt und „letzte Station vor dem ‚Dicken‘“425. Symptomatisch für die Beziehungspflege durch kleine Gesten war, dass Flick den zahlreichen Gratulanten zu seiner Silberhochzeit als Dankeschön ein nachgerade hagiografisches Buch aus der Feder Gritzbachs über Göring zukommen ließ.426 Flick bedachte Gritzbach selbst ebenfalls mit kleineren Geschenken, traf sich mit ihm zum Frühstück und empfing ihn sogar in seinem Privathaus in Grunewald.427 Nicht nur dank solcher „Vorzimmerarbeit“, sondern mehr noch wegen seiner ausgeprägteren Bereitschaft, auf die Wünsche und Gedankengänge der NS-Wirt-

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Hitler Funk überhaupt als Kontaktmann vorgeschlagen hatte; IfZ ED 60, Tagebuchaufzeichnungen Otto Wagener, Bd. 6, S. 1550–1554, 1563 f. u. 1660. TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 4 f.; IfZ MA 1569/71, Vernehmung von Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 23. 1. 1947, S. 20 f. Das Pressebüro diente als Scharnier zu Parteien an beiden äußersten Rändern des politischen Spektrums und ihnen nahestehenden Zeitungen, zu denen ein direkter Kontakt aus Sicht der Konzernleitung wenig Erfolg versprach; IfZ MA 1555/25, Eidesstattliche Erklärung Otto Steinbrinck, 28. 1. 1947 [NI 3508]. Das Modell für die in Eisenkunstguss hergestellte Plakette stammte von dem Bildhauer Heinrich Moshage, der unter anderem an der Münchner Akademie für Bildende Künste studiert hatte und regelmäßig Jahresplaketten für Lauchhammer entwarf. Vgl. IfZ MA 1555/32, Notiz Philipp für Terberger, 30. 8. 1932; ebd., Steinbrinck an Max Meier, 6. 9. 1932 [beide NI 4339]; ein Foto der Plakette und eine offenbar als Pressemitteilung oder Werbetext gedachte Notiz mit dem Titel „Hitler in Eisen“ aus den Akten der Lauchhammer-Verwaltung, die die amerikanischen Ermittler auf April bis Mai 1933 datierten, befindet sich ebd. [NI 4341]. IfZ MA 1569/22, Vernehmung Erich Gritzbach durch Norbert G. Barr, 29. 4. 1947, S. 11. IfZ MA 1569/22, Befragung Erich Gritzbach durch Norbert G. Barr, 6. 5. 1947, S. 11. So umschrieb Gritzbach seine Position selbst; IfZ MA 1569/22, Vernehmung Erich Gritzbach durch Norbert G. Barr, 29. 4. 1947, S. 4. IfZ MA 1555/33, Dankeskarte Flick, Mai 1938 [NI 4505]; Gritzbach, Göring. Ebd., Befragung Erich Gritzbach durch Norbert G. Barr, 6. 5. 1947, S. 7 u. 10.

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schaftspolitik einzugehen, stand Flick bei Göring in hohem Ansehen. Laut Gritzbach war Flick bei Göring „persona gratissima“. Der Beauftragte für den Vierjahresplan habe wiederholt gesagt, er halte Flick für „einen der besten Männer, nicht für einen der alten eingerosteten Ruhrleute, sondern das sei ein Mann mit Speed und Initiative, der auch gelegentlich mal was riskiere“428. Während Flick erst 1938 Parteimitglied wurde, trat Steinbrinck bereits im Juni 1933 in die NSDAP und die SS ein.429 Zum einen dürfte Flicks Generalbevollmächtigten angezogen haben, dass die Nationalsozialisten kompromisslos und offen die parlamentarische Demokratie abzuschaffen versprachen, denn Steinbrinck hatte für das blockierte und zersplitterte Parteiensystem der Weimarer Republik nur noch Spott und Hohn übrig.430 Dass er kein gewöhnlicher „Märzgefallener“ war, sondern eine bereits länger andauernde Sympathie ihren (zu diesem Zeitpunkt auch strategisch sinnvollen) Abschluss fand, belegt Steinbrincks exzellenter Leumund: Als Gewährsmänner bürgten für ihn Keppler und Himmler selbst.431 Die SS warb, wie der Keppler-Kreis bezeugt, ganz gezielt um Führungskräfte, um ihr elitäres Profil zu stärken. Außerdem bot sie die Möglichkeit, einer NS-Organisation anzugehören und sich zugleich von der pöbelhaften, sozialrevolutionären SA ebenso wie vom Opportunismus der „Konjunkturritter“ abzugrenzen. Gerade ihre Exklusivität und der elitäre Anspruch machten die SS für einen ehemaligen Berufsoffizier wie Steinbrinck besonders attraktiv, dessen Selbstverständnis nicht auf Standesherkunft, sondern nur auf Disziplin und Leistung aufbaute. 1934 zeichnete Himmler Steinbrinck dadurch aus, dass er ihn als Ehrenführer in seinen persönlichen Stab aufnahm.432 Nicht ohne Stolz stellte Flicks Generalbevollmächtigter fest, „dass ich in der Partei sehr geachtet [war] und auch bei den Militärs einen guten Namen hatte“433. Damit verfügte der Flick-Konzern als einer der ganz wenigen über eine langgediente Führungspersönlichkeit in der Unternehmensleitung, die einen Vertrauensbonus bei den Parteistellen genoss. Zwar holten sich einige Großunternehmen mehr oder weniger unfreiwillig Nationalsozialisten in den Vorstand, so z. B. Otto Wolff (Rudolf Siedersleben), Daimler Benz (Jakob Werlin) oder die Dresdner Bank (Emil Meyer). Diese Führungskräfte waren als 428

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Ebd., S. 9. Kaletsch bezeichnete diese von Gritzbach auch während des Nürnberger Prozesses vorgebrachte Aussage später als „Märchen“; NrwHStA RWN 218/638, Fotoalbum „Military Tribunal Case V, Nürnberg 1947“, o. D., S. 42. Über Gritzbach trug Flick – erfolglos, wie sich herausstellte – auch ein persönliches Anliegen an Göring heran: Er bat ihn 1941, seinen in Russland gefallenen Sohn Rudolf in die Heimat überführen zu lassen; BA R 8122/80899, Gritzbach an Flick, 27. 10. 1941. NrwHStA NW 1112-01133, Verhandlung des Entnazifizierungsausschusses Siegen-Olpe-Wittgenstein in Landsberg in der Entnazifizierungssache Friedrich Flick, 23. 7. 1949. Seit 9. Juni 1933 wurde Steinbrinck als SS-Anwärter geführt; BA BDC/SSO Otto Steinbrinck, SS-Stammrollenauszug Otto Steinbrinck. In einem Fragebogen vom Mai 1933 gab Steinbrinck noch keine Mitgliedschaft in der NSDAP an; ebd., Fragebogen Otto Steinbrinck, 15. 5. 1933. Der Parteieintritt wurde später wie üblich auf den März 1933 zurückdatiert; ebd., Fragebogen Otto Steinbrinck, 29. 6. 1936. Vgl. BA N 164/24, Steinbrinck an Hartmann von Richthofen, 27. 7. 1932. TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 5. Und zwar im Rang eines Standartenführers; BA BDC/SSO Otto Steinbrinck, Ernennungsschreiben an Steinbrinck, 3. 9. 1934. Steinbrinck wurde im April 1935 zum SS-Oberführer ernannt, im Januar 1939 zum SS-Brigadeführer. Die nächste Beförderung zum SS-Gruppenführer verwehrte ihm Himmler 1943 jedoch; BA NS 19/2224, Persönlicher Stab Reichsführer SS an SS-Personalhauptamt, 15. 9. 1943. TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 5.

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„Funktionärs-Unternehmer“ bzw. „Parteibuchindustrielle“434 für ihren Verantwortungsbereich in der Regel jedoch nur mäßig qualifiziert und als Quereinsteiger nicht mit der Unternehmenskultur vertraut, wenn sie wegen ihres politischen Umgestaltungsanspruchs nicht sogar als Fremdkörper wahrgenommen wurden. Steinbrinck war auch eines der frühesten Mitglieder im Keppler-Kreis, der als „politische Agitationstruppe“435 vor der Machtergreifung ein entscheidendes Bindeglied zwischen Wirtschaft und Nationalsozialismus darstellte. Mit dem „Wirtschaftsbeauftragten des Führers“ war Steinbrinck per du.436 Kepplers informeller Einfluss in den Jahren 1933 bis 1936/37 war weitaus größer als seine institutionell verankerten Befugnisse. Innerhalb des Konzerns wurde er zeitweilig sogar als „gewissermassen der wirtschaftliche Staatssekretär“437 Görings eingeschätzt, und auch nach dem Krieg wertete Steinbrinck das Büro Keppler als „die wirtschaftspolitische zentrale Informationsstelle“438 in den ersten Jahren nach der Machtergreifung. Von seiner Zustimmung, erklärte Steinbrinck rückblickend, hing das Gelingen „bei allen groesseren und interessanteren Transaktionen [ab]. Hatte man versaeumt, diese Instanzen rechtzeitig zu unterrichten und mit einzuspannen, so musste man mit Widerstaenden, Einspruechen und Schwierigkeiten in der Presse rechnen“439. Doch auch losgelöst von konkreten Geschäften hielt der Konzern mit dem Büro Keppler Fühlung, damit das dort vorherrschende Misstrauen gegen die Industrie und insbesondere die großen Konzerne nicht zum Schaden Flicks ausschlug. Beispielsweise machte Steinbrinck Keppler bereits vor der offiziellen Veröffentlichung Bilanzen und Geschäftsberichte von Mittelstahl und Maxhütte zugänglich und erbot sich, sie Keppler mündlich näher zu erläutern, weil man aus dem für die Öffentlichkeit bestimmten Zahlenwerk „nicht allzuviel [.. .] entnehmen“440 könne. Um ein harmonisches Verhältnis bemühte sich die Konzernspitze auch dann noch, als Kepplers Stern schon spürbar im Sinken begriffen war. Als sich 1938 im Zusammenhang mit der Aufschließung deutscher Erzlagerstätten Misstöne in die Korrespondenz einschlichen, wies Burkart den verantwortlichen Prokuristen der Maxhütte umgehend an, mit Keppler und seinen Mitarbeitern nur die höflichsten Umgangsformen zu pflegen. Außerdem bat er Steinbrinck, die „schlechte Stimmung“ durch ein persönliches Gespräch mit Keppler auszuräumen.441 Steinbrincks Mission, „eine beruhigende Atmosphäre herzustellen“442, wäre aussichtslos gewesen, hätte der Konzern sich den Wünschen und Anforderungen des Regimes gegenüber nicht aufgeschlossen gezeigt. Darum waren derartige Kontakte ein wichtiger Transmissionsriemen, um die wirtschaftspolitischen 434 435 436 437 438 439 440 441 442

Erker, Industrie-Eliten, S. 27. Vogelsang, Freundeskreis, S. 130. StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 16, Steinbrinck an Keppler, 15. 12. 1937. IfZ MA 1555/25, Notiz Steinbrinck für Flick, 7. 7. 1936 [NI 3480]. Ebd., Eidesstattliche Erklärung Otto Steinbrinck, 25. 1. 1947 [NI 3490]. StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 35, Ausarbeitung Steinbrinck über die Zusammenarbeit mit den Behörden, o. D., S. 9; Dok. Nr. 37. IfZ MA 1555/25, Steinbrinck an Keppler, 10. 3. 1937 [NI 3481]. NARA Record Group 242, T 580/934, Notiz Burkart für Steinbrinck, 14. 6. 1938. StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 35, Ausarbeitung Steinbrinck über die Zusammenarbeit mit den Behörden, o. D., S. 13; Dok. Nr. 37.

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Abb. 23: Flick (vorne rechts) mit General Liese bei einem Werksbesuch in Harpen (1937) Quelle: Harpen. Werkszeitschrift der Harpener Bergbau AG 12 (1937), S. 4. Links vorne Schmidt, rechts neben Liese Buskühl, hintere Reihe zweiter von links Schlarb, ganz rechts Wollenweber.

Zielvorstellungen im Rahmen der „Volksgemeinschafts“-Ideologie ihrer Verwirklichung näher zu bringen. Zu Beginn des „Dritten Reiches“ führte Steinbrinck dieses „Ideologie produzierende Gespräch“443 fast alleine. Nach nicht allzu langer Zeit beteiligte sich Flick selbst ebenso daran wie seine übrigen Führungskräfte. Um die Verbindung zu Göring zu pflegen, wurde Flick Mitglied im Reichsjägerrat, und Kaletsch eiferte seinem Chef eine Ebene tiefer als Gaujagdmeister nach. Bei Werksbesuchen hochrangiger Militärs, Staats- oder Parteifunktionäre und überhaupt, wenn ein Konzernvertreter mit solchen Würdenträgern zusammentraf, war die Konzernführung darauf bedacht, Flick selbst als den „Führer“ des Konzerns herauszustellen.444 Als der Leiter des HWA Generalleutnant Kurt Liese die Zeche Gneisenau besuchte, stellte Flick sich für das Foto nach vorne neben ihn; die Vorstandsmitglieder Harpens mussten abgesehen von Buskühl in die zweite Reihe zurücktreten (Abb. 23). 443 444

Vgl. dazu Kap. 1.2 und 1.3. IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 28. 1. 1947, S. 3 f. Selbst vor Kurzbesuchen von regionaler politischer Prominenz in den Werken wurde Flick in der Regel informiert, um entscheiden zu können, ob er persönlich anwesend sein wollte; z.B. IfZ MA 1555/25, Möller und Wiegand an Steinbrinck, 17. 2. 1936 [NI 3474].

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Bei einer anderen derartigen Veranstaltung, einer Jagd im sächsischen Skassa, trafen Flick und Möller mit dem Führer der 46. SS-Standarte (Dresden) LudolfHermann von Alvensleben zusammen. Bei dieser Gelegenheit hielt der Standartenführer bei Flick erfolgreich die Hand auf und nahm noch dazu die freundliche Versicherung des Konzernchefs mit, er könne sich jederzeit an ihn wenden, wenn er wieder einmal Sorgen habe.445 Von Alvensleben kam darauf immer wieder gerne zurück; dies war dann jedoch die Sache Möllers. An Möller lag es dann auch, Gegenwert für die Spenden einzutreiben. So bat er von Alvensleben, beim Gauleiter von Magdeburg-Anhalt Rudolf Jordan für die Produkte der Kunstgießerei Lauchhammer zu werben. Jordan hatte das Werk kurz zuvor besichtigt und Möller wünschte sich, dass er Hitler auf den Eisenkunstguss aufmerksam machte. Alvensleben sollte Jordan bei passender Gelegenheit daran erinnern: „Vielleicht können Sie unsere Bestrebungen einmal durch einen Hinweis im guten Sinne unterstützen“446. Mit gleicher Post schickte Möller einen Barscheck über 3000 RM, den er als „freiwillige Spende [. . .] auf Grund unserer alten Bekanntschaft“447 verstanden wissen wollte. Die Konzernwerke pflegten die Beziehungen zu örtlichen und regionalen Spitzenfunktionären aus Partei und Politik nicht allein durch Geldspenden. Sie übertrugen vielmehr das gesamte Methodenarsenal, das die Konzernspitze in Berlin einsetzte, auf ihren Wirkungskreis. Aus den Handakten Bruns’ ist eine Liste mit Geburtstagen überliefert, auf der neben Flick und den wichtigsten Konzernmanagern auch zahlreiche Mitglieder der sächsischen Landesregierung sowie Generalmajor Hans Henrici mitsamt Ehefrau und weitere Mitarbeiter des HWA verzeichnet sind.448 Auch Werksbesuche und gemeinsame Veranstaltungen gehörten zu den Formen der regionalen Kontaktpflege. Im Werk Hennigsdorf hielt der Ortsbürgermeister von Hennigsdorf Willi Klinger im März 1938 die Ansprache vor der Belegschaft, die anlässlich der Reichstagswahl und des Volksentscheides nach dem „Anschluss“ Österreichs zu einem großen Appell antreten musste.449 Klinger lud die Direktion des wichtigsten industriellen Arbeitgebers aus seinem Zuständigkeitsbereich zu zahlreichen offiziellen Anlässen ein.450 Dabei lag die Ehre mehr auf Seiten des Ortsbürgermeisters, doch auch das Werk profitierte davon. So wurde die Direktion von Klinger in das Planungsverfahren einbezogen, als Speer die Umgestaltung des Ortes angeordnet hatte.451 Die guten Beziehungen zogen auch weitere Kreise: Nachdem Klinger einer Luftschutzübung auf dem Werksge445 446 447 448 449 450

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SächHStA 11616/20.03, Notiz Möller, 21. 12. 1934. Ebd., Möller an Alvensleben, 5. 3. 1936. Aus der Kunstgießerei Lauchhammer stammten die Pylonen für den Ehrenhain in München. Ebd., Möller an Alvensleben, 5. 3. 1936. BA R 8122/636, Geburtstagsliste, o.D. Handschriftlich ist darauf notiert: „Aus Bruns Mappe“. BrLHA Rep. 75/2, Bekanntmachung Karl Moll (Prokurist der Mitteldeutschen Stahl- und Walzwerke Friedrich Flick KG), 24. 3. 1938. BrLHA Rep. 75/1, Klinger an die Direktion Hennigsdorf, 8. 1. 1937 (Betriebsfest der Gefolgschaft der Amts- und Gemeindeverwaltung), 20. 6. 1938 (Einweihung der neuen Flussbadeanstalt), 3. 11. 1938 (Einweihung des Ehrenmals der Gemeinde Hennigsdorf, dazu hatte die Direktion mit 1000 RM beigetragen), 28. 11. 1938 (Einweihung eines HJ-Heims, für das Hennigsdorf 1500 RM gespendet hatte). Vorgesehen waren ein neues Rathaus, eine Kulturhalle und ein Gemeinschaftshaus der NSDAP. Klinger präsentierte einem ausgewählten Kreis sechs Pläne, um den geeignetsten davon auszuwählen; ebd., Klinger an Goebel, 8. 11. 1941.

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lände beigewohnt hatte, lobte er Organisation und Vorbereitungsstand in den höchsten Tönen, und zwar nicht nur gegenüber der Werksleitung, sondern auch bei der DAF.452 1936 erhielt das Stahlwerk Gröditz Besuch von den höchsten politischen Repräsentanten des Gaus, nämlich Gauleiter und Reichsstatthalter Martin Mutschmann, Wirtschaftsminister Georg Lenk und DAF-Gauwalter Hellmuth Peitsch. Die Visite verlief außerordentlich befriedigend für Mittelstahl, denn sowohl Lenk als auch Mutschmann lobten Gröditz in den höchsten Tönen.453 Gerade im Krieg waren solche Vernetzungen besonders wertvoll für den Konzern. Vor allem Buskühl stellte in dieser Hinsicht einen Knotenpunkt dar. Er gehörte dem Reichsverteidigungsstab von Oberpräsident und Reichsverteidigungskommissar Alfred Meyer an.454 Hier traf er regelmäßig mit den Spitzenfunktionären der Gau- und Kreisleitungen, des Oberpräsidiums, der Wehrmachtsstellen und der Polizeibehörden zusammen. Auf dieser Ebene war Buskühl nicht nur im wichtigsten regionalen Koordinationszentrum der „Heimatfront“ eingebunden und saß damit an einer wertvollen Informationsquelle, er konnte auch bei den ausschlaggebenden Stellen seine Wünsche vorbringen. Buskühl nutzte diese Gelegenheit. So drang er im November 1940 beispielsweise auf verstärkte Zuteilung von Arbeitskräften, damit der Ruhrbergbau wie gefordert seine Kohlenförderung steigern könne – das konnte nur heißen, zusätzliche Zwangsarbeiter anzufordern.455 Zwar agierte Buskühl ausdrücklich als Vertreter des Ruhrbergbaus und versuchte nicht, besondere Vorteile für Harpen herauszuholen, aber die Interessen seines Unternehmens stimmten mit denen des Reviers ja in vielen Punkten überein, etwa in der Frage, ob die Bergleute an der Ruhr mehr Urlaub erhalten sollten, was auf höhere Bezahlung hinauslief, da die Zechen auf die Arbeitszeit nicht verzichten konnten und den Urlaub daher vergüten mussten.456 Obwohl in der Regel die Vorstände vor Ort die Beziehungen zu den regionalen und lokalen Partei- und Verwaltungsstellen pflegten, konnte sich die Konzernführung darin einschalten, wann immer es ihr opportun erschien. Als Mittelstahl 1938/39 über die Übernahme der Aktien von Döhlen verhandelte, führte Flick die entscheidenden Gespräche mit Sachsens Reichsstatthalter und Gauleiter Martin Mutschmann sowie mit der sächsischen Staatsregierung. Im November 1938 überzeugte Flick Mutschmann bei einem Zusammentreffen von den großen Vorteilen, die das Zusammengehen für die sächsische Wirtschaft habe.457 Er inves452 453 454

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Ebd., Klinger an Direktion Hennigsdorf und DAF-Kreiswaltung Nauen, 14. 10. 1940. IfZ MA 1555/25, Möller und Wiegand an Flick, 20. 2. 1936 [NI 3473]. Meyer war Gauleiter von Westfalen-Nord, Oberpräsident von Westfalen, Reichsstatthalter für Lippe und Schaumburg-Lippe und Staatssekretär im RMfdbO. Zum Reichsverteidigungskommissar wurde er zwar erst 1942 ernannt, doch schon zuvor nahm er in seinem Machtbereich dessen Geschäfte wahr; vgl. StAM Oberpräsidium Münster 5177, Vermerk über die Besprechung am 4. September 1940, o. D., S. 1. Ebd., Vermerk über die Besprechung am 15. 11. 1940, o. D., S. 12. Allerdings hätte Buskühl statt Zwangsarbeitern lieber die eingezogenen Kumpel von der Wehrmacht zurückbekommen; ebd., Vermerk über die Besprechung in Reichsverteidigungsangelegenheiten am 25. 8. 1941, o. D., S. 8. Vgl. zum Einfluss auf den Einsatz von Zwangsarbeitern Kap. VI.4.1 und VI.4.2. Buskühl erreichte, dass die Entscheidung darüber, wer für diese zusätzlichen Finanzmittel aufzukommen hatte, hinausgeschoben wurde; ebd., Vermerk über die Besprechung am 4. März 1941 im Oberpräsidium in Münster über Fragen des Ruhrbergbaus; o.D. An der Sitzung nahm auch Tengelmann teil. SächHStA 11616/4.06, Flick an Mutschmann, 6. 12. 1938. Schon seit mehrere Wochen bearbeitete

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tierte in das Wohlwollen der sächsischen Regierung, indem er ihnen im Zuge der Übernahmetransaktionen eine fällige Ausgleichszahlung von 510000 RM bereits überwies, obwohl das Land Sachsen formal dem Verkauf an Mittelstahl noch gar nicht zugestimmt hatte. Damit half er den Dresdnern aus einer unangenehmen Verlegenheit, was ihm diese sofort honorierten: Florey versicherte, dass er, Lenk und Mutschmann jederzeit bereit seien, die benötigte Erklärung abzugeben, denn „das Vertrauen in Herrn Flick und Mittelstahl sei riesengross“, gegenüber den westlichen Werken hingegen herrsche tiefstes Misstrauen.458 Nicht nur in Sachsen, auch in Bayern mobilisierte die Konzernspitze auf höchster Ebene politische Unterstützung für die Konzernpolitik, indem sie geschickt regionale Ressentiments bediente. Im Vorfeld der Reorganisation des Gesamtkonzerns von 1943 versicherte sich Flick persönlich der Unterstützung des bayerischen Ministerpräsidenten und Gauleiters Paul Giesler (Traditionsgau München-Oberbayern), indem er auf den Vorzug verwies, dass die Maxhütte dadurch in einen direkten Zusammenhang mit der Dachgesellschaft gebracht werde.459 Giesler schluckte den Köder und meinte offensichtlich, dadurch dem bayerischen Traditionsunternehmen einen politischen Gefallen zu tun, obwohl die Auflösung des Organvertrags mit Mittelstahl an der faktischen Abhängigkeit der Maxhütte zu einem von Berlin aus geführten Konzern kein Jota änderte. Wie erfolgreich Flick sich Giesler (der aus Siegen stammte, was eine landsmännische Verbundenheit schaffte) gegenüber als Hüter bayerischer Interessen präsentiert hatte, wird dadurch deutlich, dass Giesler 1944 an Flick dachte, als er einen Finanzier für die „Bajuwarisierung“ von BMW suchte.460 Kein institutionalisiertes Zusammentreffen von Nationalsozialisten und Wirtschaftsführern erschien nach dem Krieg dubioser als der „Freundeskreis Himmler“. Allein der Titel stellte die Mitglieder unter den Generalverdacht, mit dem Antreiber des Völkermords, Chef des Bespitzelungsapparates und Herrn über ein verzweigtes System von Konzentrationslagern und Sklavenarbeiterbetrieben unter einer Decke gesteckt zu haben. In der Tat verweist der Name dieses Netzwerks par excellence bereits auf die wesentliche Gratifikation, die die nicht ganz billige Zugehörigkeit zu diesem exklusiven Zirkel einbrachte: Wer sich offiziell „Freund Himmlers“ nennen konnte, verschaffte sich so etwas wie einen braunen Persilschein, einen Beleg politischer Unbedenklichkeit. Als Flick 1934 hinzustieß, stach die Gruppierung bereits durch die von den Mitgliedern verkörperte Macht hervor, und zwar sowohl in Form institutionalisierten als auch informellen Einflusses.

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Flick nicht nur Mutschmann, sondern auch den sächsischen Wirtschaftsminister Lenk und Georg Florey aus dem sächsischen Wirtschaftsministerium; ebd., Flick an Lenk, 27. 10. 1938. Vgl. zur Angliederung der SGW Döhlen Kap. II.2.1. SächHStA 11616/4.06, Notiz Gehlofen (DD Flick, Menzel, Wiegand), 5. 9. 1939. Dass dies keine leeren Worte waren, beweist der Vorschlag des sächsischen Wirtschaftsministeriums, Flick die Leitung des Aufsichtsrats auch dann zu überlassen, wenn Mutschmann darauf bestehe, dass turnusgemäß ein Vertreter des Ministeriums den Vorsitz übernehmen sollte; der betreffende Beamte erklärte, ihm sei es sogar sehr angenehm, wenn Flick den Vorsitz „für dauernd“ führe; BA R 8122/ 75, Notiz Burkart für Flick (DD Kaletsch), 23. 11. 1942. BayHStA MWi 2448, Flick an Giesler, 25. 3. 1943; IfZ MA 1555/157, Auszug aus dem Protokoll der Vorstandssitzung der Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte vom 20. April 1943, 20. 4. 1943, S. 7 [NI 5540]. James, Deutsche Bank, S. 399 f.

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Viele dieser Männer bewegten sich wie Flick häufig auf den Schnittstellen und Interaktionsfeldern von staatlichen und privatwirtschaftlichen Aktivitäten. Unter ihnen befanden sich viele Gewinner der Machtergreifung wie Herbert Göring, Halbbruder des Reichsmarschalls und Generalreferent im Reichswirtschaftsministerium, Emil Meyer von der Dresdner Bank, Kepplers Mitarbeiter und kaufmännischer Direktor der Brabag Fritz Kranefuß oder der Hamburger Regierende Bürgermeister Carl Vincent Krogmann. Außerdem traf Flick dort mit Bekannten und Kollegen zusammen, beispielsweise Vögler, Schacht, den ehemaligen Reichswirtschaftsminister Schmitt, Wilhelm Voss, August Rosterg (Generaldirektor Wintershall) und Ewald Hecker (Aufsichtsratsvorsitzender Ilseder Hütte).461 Zu den Vorzügen, die den Mitgliedern zuteil wurden, zählte während der Reichsparteitage die Unterbringung als Ehrengast im Nürnberger Grandhotel und ein gemeinsames Abendessen mit Himmler. Weniger bedeutsam waren die regelmäßigen Zusammentreffen, zu denen Himmler einlud und bei denen er wohldosierte Einblicke in sein weitverzweigtes Arbeitsfeld gewährte. Dabei dürften Flick und Steinbrinck wohl kaum Insiderinformationen bekommen haben. Die Besichtigung der Feldkommandostelle Himmlers – von Steinbrinck später als „ein grosses Weisswurstessen“462 heruntergespielt – sollte den Gästen schmeicheln, ihnen aber nichts verraten. Auch die Besichtigung des Konzentrationslagers Dachau 1936 war eine Inszenierung.463 Der entscheidende Punkt beim „Freundeskreis“ bestand weder im Informationszugang noch in der Möglichkeit, unter politisch Gleichgesonnenen Geschäfte anzubahnen. Der besondere Wert lag in der Mitgliedschaft als solcher, die die Nähe zu einem der machtvollsten Figuren und Institutionen des Dritten Reiches herstellte. Flick traf genauso wie bei Göring auch gegenüber Himmler den richtigen Ton und war einer der wenigen, mit dem sich der „Reichsführer“ bei den Treffen länger unterhielt.464 Diese Verbindung hatte einen umso höheren Wert, als die SS auch auf wirtschaftlichem Gebiet expandierte.465 Das hatte seinen Preis. Da der Freundeskreis Himmler aus dem KepplerKreis hervorgegangen war, behielt er seine ursprüngliche Zielsetzung bei, Himmler mit einer zusätzlichen Geldquelle zu versorgen. Jährlich belastete dieser Posten die Konzernkassen in einer Größenordnung von 50–100000 RM.466 Insgesamt war das Netzwerk der Konzernführung ausgesprochen staatslastig. Einerseits ergab sich diese Gewichtung aus einer gewissen Pfadabhängigkeit und war deswegen nicht das Ergebnis eines Lern- und Adaptionsprozesses, der erst im 461 462 463

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Vgl. die Mitgliederliste bei Vogelsang, Freundeskreis, S. 157. IfZ MA 1569/71,Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 24. 1. 1947, S. 6. Vogelsang, Freundeskreis, S. 88 f. Die Eindrücke der Mitglieder des Freundeskreises decken sich mit den Absichten, die die Präsentation der Konzentrationslager in Bildberichten zu diesem Zeitpunkt verfolgten: Dargestellt wurden saubere, wohlgeordnete Korrektionseinrichtungen, in denen es den Insassen an nichts mangelte. Die gezeigten Häftlinge dienten als illustrative Idealtypen von Verbrechern; vgl. Gellately, Hingeschaut, S. 93 f. IfZ MA 1555/25, Eidesstattliche Erklärung Otto Ohlendorf, 28. 1. 1947, S. 2 [NI 3510]. Aus diesem Grunde wurde auch der Chef des SS-Wirtschaftsverwaltungshauptamts Oswald Pohl Mitglied im Freundeskreis; Vogelsang, Freundeskreis, S. 80. Vgl. zu den wirtschaftlichen Aktivitäten der SS die Synthese von Kaienburg, Wirtschaft. Exakte Zahlenangaben fehlen bzw. können sich nur auf die Aussagen Flicks vor Gericht stützen; vgl. Priemel, Flick, S. 281, sowie allgemein zur Spendenpraxis Vogelsang, Freundeskreis, S. 108– 115.

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Nationalsozialismus einsetzte. Andererseits nahm Flicks Netzwerkhandeln vor dem Hintergrund, dass der NS-Staat die Unternehmer mehr und mehr lenkte und in den Dienst ideologisch determinierter Wirtschaftspolitik stellte, eine neue Qualität an. Die Tendenz des NS-Herrschaftssystems, informelle, durch persönliche Autorität abgesicherte Entscheidungsforen an die Stelle von bürokratisch strukturierten Instanzen zu setzen, entsprach ganz Flicks eigenem Führungsstil. Flick suchte gezielt den Kontakt mit denjenigen Stellen und Personen, die den Wandel des NS-Wirtschaftssystems beschleunigten. Daher war er nicht nur ein Getriebener dieses Prozesses, sondern trieb ihn mit voran.

3.2 Einfluss durch Information In erster Linie diente das Netzwerk der Konzernspitze dazu, Informationen von außen zu beschaffen, zu verifizieren und zu gewichten. Die Rahmenbedingungen für das unternehmerische Handeln zu kennen bedeutete, gute strategische Entscheidungen treffen zu können. Es ging um das unerlässliche Insiderwissen, mit dessen Hilfe sich Flick frühzeitig positionieren konnte, um die Nase vorn zu haben, wenn wirtschaftspolitische Änderungen bevorstanden. Das Netzwerk lieferte also die Basis für die Erwartungsbildung des Konzernchefs, die der Entscheidungsfindung vorausging.467 a) Überall ein offenes Ohr: Informationsbeschaffung Die Zentrale in der Bellevuestraße war gewissermaßen das Hirn des Konzerns. Hier liefen alle Nervenbahnen zusammen, auf denen die verschiedensten Informationen eingeholt wurden, und hier fand auch die Auswertung statt. Aus der Datenmasse, die auf diese Weise anfiel, stechen drei Hauptfelder heraus, auf denen Flick und seine Manager systematisch Informationen beschafften: Erstens analysierte die Konzernspitze fortwährend den Markt für ihre Produkte. Diese Funktion war für ein Unternehmen selbstverständlich und wird daher im Folgenden nicht näher beleuchtet. Das zweite Hauptfeld betraf ein kontinuierliches wirtschaftspolitisches Monitoring. Während im ersten Fall die Daten zu einem großen Teil zugänglich waren, kam es im zweiten auf Insiderinformationen an, auf die Flicks staatslastiges Netzwerk geradezu spezialisiert war. Drittens unterzog die Konzernspitze ihre Konkurrenz einer aufmerksamen „Gegnerbeobachtung“ – gerade diese Informationen waren oftmals besonders heikel und entsprechend schwer zu bekommen. Das wichtigste Feld, auf dem Flick sich unablässig auf dem Laufenden hielt, bildeten die Konjunkturen der nationalsozialistischen Wirtschaftspolitik. Das betraf in erster Linie den immer stärker reglementierten Marktmechanismus. Sobald ein Konzernmanager Änderungen witterte, teilte er es in Berlin mit. Rudolf Hennecke rief, nachdem er zufällig Gerüchte über ein „völlig neues Verteilsystem“ hinsichtlich der Roheisenerzeugung erfahren hatte, sofort Steinbrinck an. Er nannte seine 467

Vgl. Plumpe, Unternehmen, S. 258 f.

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Quelle, die treibenden Kräfte, die beteiligten Instanzen und welcher Art die Änderung sein sollte. Im Kern lief es darauf hinaus, dass die Verbände innerhalb einer Rahmenvorgabe des Generalbevollmächtigten für die Eisen- und Stahlindustrie die einzelnen Erzeugungsquoten auf die Werke verteilen wollten. Dieses Prozedere hätte der Maxhütte große Nachteile gebracht, weil für ihr Fertigungsprogramm weniger Nachfrage bestand, als es die bisherigen Abnahmequoten garantierten. Profitiert hätten davon vor allem einige Werke im Ruhrrevier, deren Walzeisenquote größer war als ihre Rohstahlproduktion. Steinbrinck besprach die Angelegenheit umgehend mit Flick. Der Konzernchef war der Meinung, dass diese Pläne des Westens überaus ernst zu nehmen seien, da Zangen schon einmal einen ähnlichen Vorschlag unterbreitet habe. Sie müssten daher „beschleunigt feststellen, wie sich die Überwachungsstelle und der Stab Hannecken [sic] zu diesen Vorschlägen stellen“468. Ganz so schlimm wie befürchtet kam es dann doch nicht. Nicht die Verbände erhielten die Hebel für die Feinsteuerung des schwerfälligen Quotensystems, sondern der für die Kontingentierung zuständige Abteilungsleiter im Reichswirtschaftsministerium Walter Solveen, der sich die dafür nötigen Informationen jedoch beim Stahlwerksverband holte, um beispielsweise auf Auftragsrückstände in den einzelnen Werken Rücksicht nehmen zu können.469 Besonders über den Kleinen Kreis erhielt die Konzernführung aktuelle Hintergrundinformationen über die Positionen staatlicher Instanzen oder NSDAPFunktionäre zu schwebenden wirtschaftspolitischen Fragen. So erfuhr Burkart, dass der Gauleiter von Essen Josef Terboven angekündigt hatte, jede Anordnung aus Berlin zu hintertreiben, die zu einer Senkung des Durchschnittslohnes der Eisenhüttenarbeiter führen würde.470 Flick war also vorgewarnt, dass ein Konflikt in der Lohnpolitik anstand. Von ganz direkten Wünschen des Reichswirtschaftsministers berichtete Zangen im Juni 1940. Funk hatte gebeten, dass die Konzerne sich mit Anträgen zurückhielten, Betriebe in den besetzten Gebieten zu übernehmen. Außerdem hatte er sich mit dem Argument, es dürften keine Kriegsgewinne gemacht werden, deutlich gegen höhere Dividenden ausgesprochen. Als Warnung hatte er angekündigt, die versprochenen Ausschüttungen der Hibernia und der Deschimag zu verhindern.471 Damit erfuhr Flick frühzeitig von einem Trend, der in das Dividenden-Stopgesetz mündete, über dessen Inhalt der Kleine Kreis noch im Entwurfsstadium Näheres wusste, sodass Flick Empfehlungen erhielt, seine Kapitalstruktur frühzeitig anzupassen.472 Solche Insiderinformationen waren kein Einzelfall: Regelmäßig standen Themen wie die Exportförderung und die Preispolitik auf der Tagesordnung des Kleinen Kreises; zu solchen Gelegenheiten berichteten die Vertreter der Geschäftsführung der Wirtschaftsgruppe über ihre Verhandlungen mit den Ministerialbeamten und dem Preiskommissar.473 Auch län468 469 470 471 472 473

BA R 8122/348, Notiz Steinbrinck für Burkart, 5. 11. 1937. BA R 8122/347, Notiz Burkart für Flick (DD Möller, A. Hennecke, Terberger), 10. 3. 1938. SächHStA 11616/18.98, Niederschrift Burkart über die Sitzung des Eisengremiums am 23. September 1939, 23. 9. 1939, S. 11. BA R 13 I/621, Niederschrift Poensgen über die Besprechung im Kleinen Kreis am 7. Juni 1940, o. D., S. 1. Ebd., Niederschrift Poensgen über die Besprechung im Kleinen Kreis am 30. April 1941, 3. 5. 1941, S. 3. Vgl. z. B. SächHStA 11616/18.98, Aktennotiz Burkart über die Sitzung des Eisengremiums, 14. 3.

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gerfristig angelegte Planungen der NS-Wirtschaftspolitik konnten auf diese Weise in die Erwartungsbildung der Konzernführung einfließen. Im Juli 1941 berichtete Winkhaus über Gespräche mit von Hanneken, die um den angenommenen Rohstahlbedarf nach dem Ende des Krieges kreisten. Winkhaus brachte Details sowohl aus der Haupt- als auch aus diversen Unterkommissionen, die von Hanneken mit der Prognose betraut hatte. Flick erfuhr dadurch nicht nur den angenommenen globalen Bedarf an Rohstahl, sondern auch, wie dieser sich auf einzelne Sorten verteilte, welche Rohstoffmengen dafür nötig sein würden, dass man bereits mit einem Mangel an Koks rechnete und wie stark die Selbstkosten ansteigen würden. Obwohl alle Zahlen noch unsicher waren, stand doch fest, dass sich der gewaltige Bedarf nur dann würde decken lassen, wenn die Verhüttung heimischer Erze ganz erheblich zunahm. Die Mitglieder des kleinen Kreises diskutierten sogar bereits Vorschläge, auf welche Weise die dadurch verursachten Mehrkosten vom Reichswirtschaftsministerium subventioniert werden sollten.474 Das Präsidium der Reichsvereinigung Eisen bildete eine ebenso ergiebige Informationsquelle für sich abzeichnende Weichenstellungen in der Wirtschaftspolitik. Mehrfach hakte Flick nach, wenn er entsprechende Hinweise bekam. Im Oktober 1942 erzählte ihm Zangen – wohlgemerkt: während des gemeinsamen Mittagessens nach der Präsidialsitzung –, dass er eine Verbandsvereinigung plane. Diese wäre für Mannesmann finanziell sehr reizvoll gewesen, was Flick ironisch als „wohl nur zufällig“ bezeichnete. Flick ging der Angelegenheit nach und erhielt aus Verbandskreisen bestätigt, dass es Überlegungen in dieser Richtung gab. Sofort hielt er fest, dass der Konzern diese Pläne vom Standpunkt der Maxhütte aus „auf keinen Fall“ mitmachen könne, während die Sache für Riesa anders aussehe. Jedenfalls, so Flicks Fazit, müssten die möglichen Änderungen umgehend vom Konzerngesichtspunkt aus durchgerechnet werden.475 Auch nach Andeutungen Zangens während einer der folgenden Präsidiumssitzung, dass der Frachtausgleich zur Diskussion stehe, wurde Flick hellhörig. Er entnahm Zangens Bemerkung, dass er anstrebe, den gesamten Frachtausgleich zu nivellieren, d.h. die Standortvorteile derjenigen Werke abzuschaffen, die die benötigten Rohstoffe kostengünstig aus nahe gelegenen Lagerstätten und Vorkommen beziehen konnten. Noch am selben Abend nutzte Flick eine gesellschaftliche Veranstaltung, um Zangen daraufhin anzusprechen, der zwar abwiegelte, sich aber so gewunden ausdrückte, dass Flick in seinem Verdacht eher bestärkt wurde.476 Nur vier Monate später machte Röchling einen ähnlichen Vorstoß, der darauf abzielte, Lieferungen aus den besetzten Gebieten in das Frachtsubventionssystem einzubeziehen, das im „Altreich“ galt. Er forderte eine Preisform, die es erlaube, über die Grenzen

474 475 476

1940, S. 1; BA R 13 I/621, Niederschrift Poensgen über die Besprechung im Kleinen Kreis am 29. Januar 1941, 3. 2. 1941, S. 1–3; ebd., Niederschrift Poensgen über die Besprechung im Kleinen Kreis am 30. Oktober 1941, 30. 10. 1941, S. 1 f. Die Interaktion der Wirtschaftsgruppe mit dem Preiskommissar bestätigt, dass diese Steuerungsinstanz des NS-Staates von einer „diktatorischen Rolle gegenüber der Wirtschaft weit entfernt“ war; Steiner, Reichskommissar, S. 113. SächHStA 11616/18.99, Niederschrift Burkart über die Besprechung im Kleinen Kreis am 24. Juli 1941, 26. 7. 1941, S. 1–13. IfZ MA 1555/33, Notiz Flick aus der Sitzung der Reichsvereinigung Eisen am 10. Oktober 1942 (DD Maxhütte), 31. 10. 1942 [NI 4512]. Ebd., Ergänzung Flicks zu seiner Notiz vom 3. 12. 1942 betr. Sitzung Reichsvereinigung Eisen, 8. 12. 1942 [NI 4517].

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hin und her zu disponieren. Flick, der das für ihn günstige System beibehalten wollte, alarmierte seine Mitarbeiter: „Wir müssen diese Dinge mit ganz wachsamen Augen verfolgen und uns demnächst noch einmal unterhalten, wie wir ihnen begegnen können“477. Der Konzern erhielt aus den Verbänden auch vertrauliche Informationen außerhalb der üblichen Verbandsnachrichten. Der Geschäftsführer der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie hielt die Mitglieder des Kleinen Kreises auch über Verhandlungen der Wirtschaftsgruppe mit dem Reichswirtschaftsministerium auf dem Laufenden.478 Kurz nach dem deutschen Überfall auf Polen reiste von Hannekens Stellvertreter General Robert Bührmann durch das „Generalgouvernement“, um nach Beuteschrott Ausschau zu halten. Dessen vertraulichen Bericht über Qualität und Menge schickte Reichert an Arthur Hennecke, der die Informationen umgehend an Burkart, Menzel und Terberger weiterleitete.479 Poensgen gab die Informationen, die er aus Gesprächen mit von Hanneken über die künftige Verteilung der lothringischen Gruben und Hütten entnahm, ebenfalls an eine Auswahl der Mitglieder des Kleinen Kreises weiter. Von Hanneken bestätigte den ehemaligen deutschen Besitzern ein „moralisches Recht“, diese Anlagen zurückzuerhalten. Göring habe sich die letzte Entscheidung vorbehalten. Poensgen sprach auch die Ansprüche der Vereinigten Stahlwerke und von Mittelstahl in Oberschlesien an, wo Krupp zum Zuge gekommen war, und erhielt die Antwort, dass Hitler die Sache bereits entschieden habe.480 Während des Krieges erschloss sich Flick neue Informationsquellen, indem er Manager an den Staat auslieh. Diese Form der Kooperation stand in der Tradition Flicks als Unternehmensberater des Staates. Steinbrinck, der schon während seiner Tätigkeit für den Konzern mehrere Angebote hatte, in den Staatsdienst zu wechseln, wurde nach seiner Trennung von Flick zunächst Generalbevollmächtigter für die Stahlindustrie in Luxemburg, Belgien, Nordfrankreich und Longwy, ab 1942 dann Bevollmächtigter für Kohle in Frankreich, Holland, Belgien, Luxemburg und Elsaß-Lothringen. Er hielt den Kontakt zu Flick und informierte ihn bereits unmittelbar nach seiner Ernennung über erste Eindrücke, die er in Luxemburg und Belgien gesammelt hatte.481 Als Mitarbeiter ließ er sich von Flick zwei Konzernmanager abordnen, Erich Faust (Hochofenwerk Lübeck) und Hans Hahl.482 Obwohl sie damit eigentlich dem Reichsinteresse verpflichtet waren, gehörte ihre erste Loyalität nach wie vor Flick. In einer Besprechung, an der außer den beiden noch Flick, Burkart, Raabe, Weiss und Rohde teilnahmen, lieferten sie ihrem Chef aktuelle Informationen über die Erzlagerstätten in Lothringen und 477 478

479 480

481 482

IfZ MA 1555/159, Notiz Flick aus der Präsidialsitzung der RVE vom 2. April 1943, 5. 4. 1943 [NI 5345]. SächHStA 11616/18.98, Reichert an Poensgen, Flick, Klöckner, Loeser, Lübsen, Paul Maulick, Steinberg, Tghart und Zangen, 20. 10. 1939. An der Besprechung hatten von den Mitgliedern des Kleinen Kreises nur Poensgen, Lübsen, Tgahrt und Zangen teilgenommen. Ebd., Aktenvermerk Reichert, 5. 2. 1940. BA R 13 I/617, Poensgen an Flick, Klöckner, Löser, Lübsen, Tgahrt und Zangen, 27. 6. 1940. Vgl. zu Flicks Bemühungen, die Treuhänderschaft über Industriewerke in den besetzten Gebieten West- und Osteuropas zu erhalten, Kap. VI. IfZ MA 1555/25, Notiz Burkart für Flick, 4. 7. 1940 [NI 3522]. Ebd., Notiz Burkart für Flick, 29. 5. 1940 [NI 3503]; ebd., Kaletsch an Reichswirtschaftsministerium, 25. 7. 1940 [NI 3534].

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Luxemburg, die dieser für seine eigenen Pläne bezüglich Rombach gut gebrauchen konnte.483 Ganz ähnlich verfuhr Küttner, den seine Sprachkenntnisse – Küttner stammte aus St. Petersburg und sprach Russisch – zur Mitarbeit an der wirtschaftliche Ausbeutung der besetzten Ostgebiete empfahlen. Als das RMfdbO daran ging, die ukrainische Hüttenindustrie neu zu ordnen, beauftragten sie daher Küttner, zu diesem Thema eine Denkschrift zu verfassen. Küttner lieferte in dem gut 50seitigen Bericht detaillierte technische und betriebswirtschaftliche Informationen.484 Unmittelbar nach dieser Reise engagierte ihn Flick im Herbst 1941 für die Konzernzentrale. Ein Exemplar der Denkschrift schickte Küttner seinem neuen Chef als Morgengabe. Auf diese Weise erhielt Flick Einblick in Zahlen, aus denen er entnehmen konnte, welche Werke besonders wertvoll waren, außerdem lieferten sie ihm einen Argumentationsansatz, um sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht für die Patenschaft empfehlen zu können. Nebenbei erfuhr er von Küttner auch, dass im Ministerium große Animositäten gegenüber der Berghütte Ost vorherrschten. Später nutzte Küttner seine guten Kontakte ins RmfdbO für seinen neuen Arbeitgeber. Eingedenk des besonderen politischen standings des Flick-Konzerns plädierte er dafür, die Patenschaften nicht schematisch zu verteilen, sondern bevorzugt „bewegliche“ Konzerne zu berücksichtigen.485 Das dritte Feld, auf dem Flick systematisch Nachrichten sammelte, betraf die Wettbewerber. Bei jeder sich bietenden Gelegenheit versuchten er und seine Mitarbeiter herauszubekommen, was die Konkurrenz plante. Dafür benutzte Steinbrinck beispielsweise den Informationskanal zu Keppler, der ihm etwa im Juli 1936 erzählte, welche Positionen Thyssen, Vögler und Fritz Springorum gegenüber Göring vertraten.486 Damit konnte Flick nachkontrollieren, ob sich dies mit den Informationen deckte, die ihm Thyssen und Vögler zum Teil persönlich, zum Teil in Gremiensitzungen gegeben hatten.487 Vor allem Pleiger und die Reichswerke standen im Fokus Flicks. Das begann schon, noch bevor in Salzgitter die Anlagen überhaupt standen. Als in Hennigsdorf ein neues Rollenlager montiert wurde, schaute der Chef des Kontruktionsbüros der Firma Brassert zu, die die Hochöfen für die Reichswerke bauen sollte. Von ihm erfuhr Karl Moll (Prokurist Mitteldeutsche Stahl- und Walzwerke Friedrich Flick KG) Einzelheiten über das geplante Produktionsprogramm der Reichswerke und dass in Salzgitter entgegen früheren Informationen keine Breitbandstraße gebaut werden sollte.488 Curt Werning, den Flick für das Gebiet der Preisbildung in die Konzernzentrale geholt hatte, kitzelte aus dem Reichswerke-Manager Heinrich Flothow wiederholt Informationen über Pleigers Pläne heraus, Hüttenwerke in den besetzten Westgebieten zu übernehmen. Dabei ging er nicht so plump vor, direkt zu fragen, sondern brachte in einer Unterhaltung beiläufig die Stichworte „Arbed“ und „Loth483 484 485 486 487 488

Ebd., Notiz Burkart, 16. 8. 1940 [NI 3539]. Ein Exemplar der zweiteiligen Denkschrift über „Die Eisenindustrie im Dnjeprbogen“ und „Arbeitsweise der Hüttenwerke im Dnjeprbogen“ befindet sich in BA R 13 I/696. IfZ MA 1555/159, Notiz Küttner für Flick (DD Burkart, Kaletsch, Weiss), 6. 8. 1942 [NI 3680]; abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 5, S. 275–277. NARA Record Group 242, T 83/58, Notiz Steinbrinck für Flick, 2. 7. 1936. Ebd., Aktennotiz Terberger, 1. 7. 1936; ebd., Vertrauliche Aktennotiz Flick, 30. 6. 1936. BrLHA Rep. 75/3, Aktenvermerk Moll, 8. 11. 1937, vgl. auch ebd., Moll an R. Hennecke (DD Goebel), 1. 9. 1937.

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ringen“ unter, auf die Flothow zunächst nicht reagierte. Er erfuhr jedoch, dass sich Pleiger möglicherweise nicht mit de Wendel und Hagedingen begnügen, sondern auch die Arbed beanspruchen werde.489 Karl Raabe nutzte als Informationskanal seinen Bruder Paul, der seit 1940 im Vorstand der Reichswerke saß, und den von Hanneken überdies im Juli desselben Jahres zum Generalbeauftragten für die Eisenerzgewinnung und -verteilung für die Gebiete Luxemburg und Lothringen (Longwy, Briey, Metz-Thionville und Nancy) bei den Militärbefehlshabern in Frankreich und Belgien ernannt hatte. Der Reichswerke-Manager hatte sich zu vorgerückter und feuchtfröhlicher Stunde ausgiebig über die Pläne seines Chefs ausgelassen, und auch wenn Karl dies nicht alles für bare Münze nehmen wollte, so entdeckte er darin doch „manche Fingerzeige“, die er dem Konzernchef umgehend weitermeldete.490 Nicht selten ging Flick derartigen Hinweisen persönlich auf den Grund. Auf die Nachricht Kepplers hin, Pleiger plane, riesige neue Erzfelder aufzuschließen, horchte Flick beim Chef der Reichswerke nach. Dieser bestätigte und gab stolz Details der Bodenschätze wie Mächtigkeit des Vorkommens, Teufe (d. h. wie tief die Erze im Boden lagen), Eisengehalt und die geschätzten Selbstkosten für das zu gewinnende Roherz. In diesem Zusammenhang äußerte Pleiger auch Wünsche, die wie eine Art Gegenforderung zu den gewährten Einblicken in seine Pläne anmuteten. Pleiger forderte einen „besonders guten Preis“ für Schrottlieferungen, da er sonst das „Schrottpreisproblem“ im Ganzen in Angriff nehmen würde. Flick nahm diese kaum verhüllte Drohung mit staatlichen Eingriffen durch den Vierjahresplan sehr ernst und ließ sich von Burkart den Stand der Schrottpreisverrechnungen vorlegen. Außerdem erfuhr Flick, dass Pleiger nunmehr auch in den Waggon- und Lokomotivbau eingestiegen war, denn er hatte Göring zugesagt, in zwei Jahren 15 000 Lokomotiven zu bauen. Schließlich fragte Flick noch wegen Arbed nach, und erhielt eine eindeutige Antwort Pleigers: „Ich will sie haben“491. Selbstverständlich verfolgten auch andere Unternehmer die Schritte Flicks. Sie waren allerdings öfters darauf angewiesen, grundlegende Informationen über den Konzern der Wirtschaftspresse zu entnehmen, anstatt sie aus erster Hand zu bekommen. So schrieb Otto Wolff, nachdem er in der Zeitung über Flicks geschickte Dividendenpolitik gelesen hatte, an seinen Teilhaber: „Wie ist das zu erklären und ist das bei uns vorteilhaft geregelt. [. . .] Wozu haben wir einen Steuerberater, wenn solche wichtigen Momente übersehen werden?“492 Auch die Umwandlung der Konzernspitze in eine Kommanditgesellschaft wurde in Köln aufmerksam registriert. Ein ähnliches Modell erwog Wolff für seine Werke in Bochum und Thale bereits seit Längerem; dass Flick diesen Schritt unternahm, diente ihm für seine eigenen Absichten als zusätzliches Argument.493 Wenn möglich, versuchte das Kölner Unternehmen auch selbst, indirekt Einfluss zu nehmen. Als Flick wegen der 489 490 491 492 493

BA R 8122/80899, Notiz Werning für Flick, 17. 6. 1940 u. 1. 7. 1940. IfZ MA 1555/25, Raabe an Flick, 30. 1. 1941 [NI 3535]. IfZ MA 1555/157, Notiz Flick über die Besprechung vom 6. März 1942 mit Pleiger (DD Kaletsch, Burkart, Weiss), 7. 3. 1942 [NI 5711]. RWWA 72-171-6, Wolff an Siedersleben, 21. 3. 1938. Ebd., Siedersleben an Wolff, 16. 7. 1937. Vgl. Dülffer, Gruppe, S. 169 u. 179 f.

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Übernahme der Döhlen-Aktien verhandelte, erfuhr Siedersleben von einem Konsortialmitglied Details. Er versuchte den Verkauf zu hintertreiben, weil er das Angebot Mittelstahls für viel zu niedrig hielt.494 b) Überall eine offene Tür: Beeinflussung und Weitergabe Da es sich bei den Informationskanälen um ein Netzwerk handelte, dessen Währung in Information bestand, konnte Flick nicht nur empfangen, sondern musste zugleich auch senden. Nur wenn alle untereinander Informationen austauschten, konnte das Netzwerk überhaupt bestehen bleiben. Diese Bedingung für einen kontinuierlichen Input kollidierte jedoch mit Flicks Politik, seine eigenen Aktivitäten möglichst geheim zu halten. Informationen verließen daher die Konzernzentrale niemals „einfach so“. Sie wurden auf den Empfänger hin gefiltert, um die beabsichtigte Wirkung zu erzielen. Flick und seine Manager verstanden sich bestens auf die entscheidenden Zwischentöne, die den Kern der Botschaft subtil verändern konnten. Durch entsprechend gezielte Kommunikation versuchten sie, die Erwartungsbildung von Konkurrenten, Partnern und staatlichen Stellen zu beeinflussen. Ein gutes Beispiel für die vorsichtige Informationspolitik Flicks bietet der Versuch der Ilseder Hütte, mit Flick zusammen Ausnahmeregelungen zu erwirken, nachdem die Kontingentierung des Eisen- und Stahlverbrauchs in Verbindung mit dem Verbot, Neuanlagen zu errichten, eingeführt worden war.495 Ende November 1937 sprach Gerhard Meyer (Vorstand Stahl- und Walzwerk Peine) bei Burkart vor, um ihm einen Brief zu zeigen, in dem Ewald Hecker zusammen mit Vertretern der Maxhütte um eine Audienz bei von Hanneken bat, um ihre Sondersituation auseinanderzusetzen. Meyer ging es darum, für eine bereits in Auftrag gegebene Walzenstraße, die wegen der langen Lieferfristen unter das Bauverbot fiel, eine Ausnahmegenehmigung zu erwirken. Mit dieser geplanten Erweiterung wollte die Ilseder Hütte ihr Fertigungsprogramm der veränderten Nachfrage anpassen; anderenfalls drohten mittelfristig Umsatzeinbußen oder sogar der Verlust von Syndikatsquoten. Unterstützung suchte Meyer bei Burkart, weil die Maxhütte neben der Ilseder Hütte das einzige Hochofenwerk war, das heimische Erze aus eigenem Felderbesitz verhüttete und außerdem ähnliche Produktionsschwerpunkte hatte. Genau darauf beabsichtigte Meyer hinzuweisen. Burkart reagierte zögerlich und beschied ihm zunächst einmal, dass die Aussichten für eine Lockerung des Bauverbotes außerordentlich schlecht stünden; dabei bezog er sich auf Äußerungen Schrickers und von Hannekens. Mehr Unterstützung bekam Meyer nicht, denn Steinbrinck entschied, dass Hecker den betreffenden Absatz und jeden Verweis auf die Maxhütte aus dem Brief weglassen solle.496 494 495 496

RWWA 72-150-2, Neunkirchener Eisenwerke AG an Siedersleben, 12. 6. 1939; Siedersleben an den Vorstand der Neunkirchener Eisenwerke AG, 15. 6. 1939. Vgl. dazu unten Anm. 536. BA R 8122/347, Notiz Burkart für Steinbrinck, 19. 11. 1937, mit handschriftlichen Vermerk Steinbrincks, 26. 11. 1937. In diese Entscheidung spielte auch politische Rücksicht hinein, denn Burkart hatte ebenfalls handschriftlich seiner Notiz hinzugefügt, dass die Sache Gauleiter Terboven vorgelegen habe, der die Interessen der Ruhrwerke vertrat.

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Burkart und Steinbrinck enthielten Meyer ganz wesentliche Informationen vor, die die Zurückhaltung des Konzerns erklären: In der Tat drohte der Maxhütte wegen ihres Erzeugungsprogramms ebenfalls Ungemach. Flick war bereits dabei, die Haltung von Hannekens in dieser komplizierten Frage zu sondieren, bei der es um die Konkurrenz mit den Ruhrwerken um Absatz- und Erzeugungsquoten ging. Er wollte sich auf keinen Fall auf eine Position festlegen, die nicht der Politik des Reichswirtschaftsministeriums bzw. des Vierjahresplans entsprach. Außerdem stand der Konzern im Begriff, ebenfalls eine neue Walzstraße zu errichten, aber nicht unter dem Dach der Maxhütte, sondern als Erweiterung des Werkes Brandenburg.497 In dieser Situation hätte Flick sich selbst geschadet, wenn er sich vor den Karren der Ilseder Hütte hätte spannen lassen. Schließlich, und das verschwiegen Burkart und Steinbrinck ebenfalls, aktivierte der Konzern eigene Kanäle, um der Maxhütte ihre Rohstahlproduktion in vollem Umfang zu erhalten. Am 13. Dezember besuchte General Bührmann die Maxhütte. Sein Besuch war weit besser dazu geeignet, was Hecker und Meyer brieflich zu erreichen suchten, nämlich Argumente für eine Vorzugsbehandlung anzubringen.498 Einen Brief gab es noch obendrein, denn Bürmann hatte gebeten, ihm diese Argumente noch einmal schriftlich zu geben.499 Hielt sich der Konzern hier lediglich bedeckt, um auf erfolgversprechenderen Wegen seine Ziele zu verfolgen und sich dabei nicht in die Karten blicken zu lassen, so betrieb er zuweilen eine direkte Desinformationskampagne. Noch Ende Januar 1938, als die entscheidenden Schritte für die mittelbare Übernahme des Hochofenwerks Lübeck schon Wochen zurücklagen, widersprach Flick gegenüber Siedersleben in der Reichsbank den deswegen umlaufenden Gerüchten. Er bestritt sogar jegliche Absicht, sich für das Hochofenwerk zu interessieren.500 Umgekehrt korrigierte die Konzernführung falsche Gerüchte nicht, wenn sie ihr nützlich erschienen. So berichtete Steinbrinck Flick im Oktober 1939 nach einem Telefonanruf von I.G. Farben-Direktor Kurt Krüger genüsslich, die I.G. Farben hätten „kalte Beine“ und befürchteten, dass der Flick-Konzern bei der „Regelung der böhmischen Braunkohle“ (sprich: bei der Verteilung der tschechischen Vermögensmasse des Ignaz-Petschek-Konzerns) einen besonderen Einfluss haben könne. Obwohl dies ganz und gar nicht der Fall war und die Konzernführung dabei umgekehrt an die Grenzen ihrer Möglichkeiten stieß,501 ließ Steinbrinck Krüger in seinem Glauben und sagte ihm großzügig seinen freundschaftlichen Rat in der Angelegenheit zu.502

497 498 499 500

501 502

Ebd., Notiz Burkart für Flick (DD Möller, A. Hennecke, Terberger), 10. 3. 1938. Vgl. zu der Panzerblechfertigung in Brandenburg Kap. II.3, S. 144–146. BA R 8122/348, Notiz Raabe und Terberger, 15. 12. 1937. Ebd., Terberger an Bührmann, 22. 12. 1937. RWWA 72-171-6, Aktenvermerk Siedersleben, 31. 1. 1938. In gleicher Weise hatte Kaletsch bereits im Dezember gegenüber dem Bankhaus Delbrück, Schickler & Co. rundweg geleugnet, dass Mittelstahl das für die Beherrschung von Lübeck entscheidende Aktienpaket erworben hatte; NARA Record Group 242, T 580/933, Notiz Kaletsch für Flick, 22. 12. 1937. Die Reichswerke beanspruchten praktisch die gesamten tschechischen Petschek-Werte für sich; vgl. dazu Kap. V.2.1. BA R 8122/1039, Notiz Steinbrinck für Flick, 7. 10. 1939; vgl. zum Kontext Kap. IV.1.2. Krügers Position bei I.G. Farben entsprach der Kurres im Flick-Konzern: Hinter dem Vorstandsmitglied

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Ganz anders sprang der Konzern mit staatlichen Stellen um. Gegenüber dem Vierjahresplan und dem Reichswirtschaftsministerium profilierte sich der Konzern geradezu als Informant. Steinbrinck berichtete Keppler 1936 Interna aus den Verhandlungen der Ruhrindustriellen, die ein Programm zur Benzinsynthese aufgestellt hatten. Wichtig für Keppler war es zu erfahren, dass, so Steinbrinck, die maßgeblichen Firmen der Ruhr gegen Gemeinschaftsanlagen und Zwangsgemeinschaften eingestellt seien, unter anderem auch der Flick-Konzern. Nachdem Keppler hatte durchblicken lassen, dass ihm freiwillige Erzeugung zwar auch lieber sei, er aber zur Not auf Zwang bestehen bliebe, erklärte Steinbrinck die Bereitschaft der Essener Steinkohlenbergwerke, eine Anlage für eine Jahresproduktion von 33 000 t synthetisches Öl, die mit „zusätzlichen Mitteln“, also Subventionen, auf eine Kapazität von 50 000 t vergrößert werden könne.503 Dieses großzügige Zugeständnis entsprach jedoch nicht mehr und nicht weniger als einer bereits länger geplanten Investition in den boomenden Sektor der Petrochemie. Bereits ein Jahr zuvor hatte Steinbrinck mit Keppler über eine derartige Fabrik gesprochen, die jedoch von der Ruhrchemie AG, an der Flick über Harpen beteiligt war, erstellt werden sollte. Keppler drang vehement auf die Hydrieranlage, bei der das Fischer-Tropsch-Verfahren erstmals mit Steinkohle erprobt werden sollte, doch die Vereinigten Stahlwerke stellten sich quer. Um den Plan zu retten, bot Keppler an, einen zinsgünstigen Kredit zu vermitteln, und buhlte um den Einfluss des Konzernchefs: „Herr Keppler wäre Herrn Flick sehr dankbar, wenn Herr Flick seinen Einfluss bei Harpen in der Richtung geltend machen wollte, dass Harpen mit seinen Stimmen in der Ruhrchemie dem Bau der Anlage zustimmt“504. Wenn es Nutzen versprach, spitzte die Konzernführung ihr Insiderwissen auch zu. Im November 1937 hatte Steinbrinck von Keppler erfahren, dass auf Weisung Görings hin ein Gesetzentwurf im Reichswirtschaftsministerium vorbereitet werde, der Juden den Erwerb von Grund und Boden sowie die Ausbeutung von Bodenschätzen verbot.505 Tatsächlich begann in diesen Tagen unmittelbar nach dem Rücktritt Schachts der „radikale Richtungswechsel“506 in der Judenpolitik des Reichswirtschaftsministeriums, das nunmehr an die systematische Verdrängung der Juden aus der Wirtschaft heranging. In einem Gespräch mit den Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzenden der Commerzbank Paul Marx und Friedrich Reinhart, der zugleich den Aufsichtsräten mehrerer Petschek-Gesellschaften vorsaß, dramatisierte Flick diese noch vage gehaltenen Äußerungen dahingehend, dass der grundsätzliche Beschluss gefasst sei, „das Judenproblem in relativ kurzer Zeit in Deutschland zu lösen“507. Obwohl Göring Flick gegenüber deutlich zurückhaltendere Töne angeschlagen und vor übereilten Gewaltaktionen gegen die Petscheks gewarnt hatte,508 drehte Steinbrinck an dieser Schraube noch ein wenig weiter. Zupass kam ihm dabei, dass Göring Staatssekretär Hans Posse beauftragt

503 504 505 506 507 508

und Leiter der Zentralfinanzverwaltung der I.G. Max Ilgner war Krüger der zweite Mann für die Finanzen. BA R 26 I/30, Tageszettel Wilhelm Keppler, 5. 10. 1936. IfZ MA 1555/157, Notiz Steinbrinck für Flick, 16. 7. 1935 [NI 3478]. IfZ MA 1555/158, Notiz Steinbrinck, 20. 11. 1937 [NI 10124]. Boelcke, Wirtschaft, S. 211. StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 16, Aktenvermerk Steinbrinck, 18. 12. 1937. IfZ MA 1555/158, Steinbrinck an Herbert Göring, 18. 12. 1937 [NI 10127].

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hatte, die rechtlichen Möglichkeiten für eine Enteignung zu überprüfen.509 Er setzte Reinhart davon in Kenntnis, „dass eine Verschärfung der Nichtarier-Bestimmungen zu erwarten sei“, außerdem habe Göring mit Bezug auf die PetschekGruppen unmissverständlich gefordert, „dass innerhalb kürzester Frist eine Bereinigung dieses Problems erfolgen müsse. Wenn es nicht anders zu lösen sei, müsse zur Enteignung geschritten werden. Das Reichswirtschaftsministerium habe den Auftrag erhalten, einen Gesetzentwurf wegen Enteignung auszuarbeiten“510. Diese Botschaften waren nicht für Reinhart selbst bestimmt; er sollte sie nur übermitteln. Ihr eigentlicher Adressat war Karl Petschek selbst, mit dem Reinhart in Verbindung stand: Flick wollte den politischen Druck erhöhen, um Petschek verkaufsbereit zu machen. Ganz generell versorgte die Konzernführung staatliche Stellen umfassend mit reichlich Informationsmaterial, das sie zu den Petschek-Gesellschaften zusammengetragen hatte. Der Dresdner Bank, die für die Reichswerke Verkaufsverhandlungen über den tschechischen Besitz der JuliusPetschek-Gruppe führte, enthielt Steinbrinck dieses Dossier dagegen vor, weil die Konzernführung das wertvolle Material nicht in die Hände der Konkurrenz gelangen lassen wollte.511 Informationen, das zeigen diese Beispiele aus der Frühphase der Petschek„Arisierung“, waren ein Machtmittel ersten Ranges. Flick setzte dieses Mittel für seine Interessen wirkungsvoll ein. Mit gezielter Information, wohldosiert an den richtigen Stellen angebracht, ließ sich Handlungsdruck erzeugen. Insofern gehört die Informationspolitik der Konzernspitze zu einem Tätigkeitsfeld, für das der Name Flick geradezu notorisch bekannt geworden ist.

3.3 Lobbying Lobbying, verstanden als „die systematische und kontinuierliche Einflussnahme von wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, sozialen oder auch kulturellen Interessen auf den politischen Entscheidungsprozess“512, umfasst ein breites Spektrum von Praktiken der Interessenwahrnehmung. Die Führung des Flick-Konzerns verstand es meisterhaft, diese Klaviatur zu bedienen, und sie beherrschte sämtliche Spielarten, die legalen und legitimen wie auch die zweifelhaften, anrüchigen oder sogar verbotenen. Zu Beginn des „Dritten Reiches“ beschritt die Konzernführung noch gewohnte Pfade, um ihre Interessen durchzubringen. Ein Beispiel dafür ist die Novellierung des Aktienrechts, die 1934 zu einem Erfolg in Gestalt einer „lex Flick“ führte.513 Hatten Flicks Lobbyisten in diesem Falle noch eine Eingabe an den Aktienrechtsausschuss der Akademie für deutsches Recht gerichtet, so verschob sich der Fokus der Lobbyarbeit hernach immer mehr auf einflussreiche Einzelpersonen. Die Lobbyarbeit des Konzerns vollzog damit den Umschwung 509 510 511

512 513

StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 16, Notiz Steinbrinck, 23. 12. 1937. Ebd., Notiz Steinbrinck, 30. 12. 1937 [NI 10125]. Wixforth, Expansion, S. 124. Ganz blockte der Konzern den Informationsaustausch mit einer ihrer wichtigen Geschäftsbanken freilich nicht ab; vgl. BA R 8122/1039, Notiz Steinbrinck, 15. 2. 1939; Aktennotiz Steinbrinck, 24. 6. 1939. Alemann/Eckert, Lobbyismus, S. 4; vgl. auch Scholtyseck, Strukturen, S. 11 f. Vgl. Kap. II.2.1.

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nach, den das NS-Herrschaftssystem bewirkte: Fortan kam es nicht mehr so sehr auf die Unterstützung der wegen der Polykratie wechselhaft einflussreichen Institutionen an, sondern auf den Rückhalt bei machtvollen Funktionären. In der Argumentation traten Nutzen und Ziele des NS-Staates in den Vordergrund. Wenn Flick oder seine Führungskräfte Konzernbelange bei staatlichen Stellen vertraten, dann verkleideten sie nackte Interessenpolitik häufig im Gewand des Allgemeinwohls. Als Flick für den Erwerb der Essener Steinkohlenbergwerke die Allianz um einen Kredit anging, stieß er zunächst auf Ablehnung, weil die Versicherungswirtschaft ihre Gelder für das Reich zurückhalten sollte. Flick erwiderte, dass das Geld „letzten Endes dem Reich in irgend einer Form“514 wieder zufließen werde. Daraufhin erklärte die Allianz ihr Einverständnis – vorausgesetzt, sie erhalte einen entsprechenden Wink des Reichswirtschaftsministeriums. Den konnte Flick leicht beschaffen, weil er die Eckpunkte der Gesamttransaktion – Reprivatisierung der Vereinigten Stahlwerke, Auflösung der sogenannten „Ostposition“ und Angliederung der Essener Steinkohlenbergwerke – schon längst mit Staatssekretär Hans Posse abgesprochen hatte. Posse, den Flick und Steinbrinck schon kannten, seit er Ministerialdirektor war, gab nicht nur die erwünschte Zusicherung ab, sondern sorgte darüber hinaus beim Reichsaufsichtsamt für Privatversicherung dafür, dass der Kreditantrag anstandslos genehmigt wurde.515 Auch bei der Rückzahlung des Kredits vereinbarte der Konzern mit dem Reich eine Sonderregelung: Kaletsch konstruierte einen Zusammenhang zwischen der Rückzahlung des Allianz-Kredits und einer 1935 aufgenommenen Gewinnschuldverschreibung. Da die Reichsfinanzverwaltung nicht wollte, dass durch die Rückzahlung dieser Anleihe Geld auf den Kapitalmarkt zurückfloss, erklärte Kaletsch, man wolle „selbstverständlich dieser Sachlage Rechnung tragen“ – aber nur, wenn im Gegenzug der Konzern die Zinsen des Allianzkredits entgegen den geltenden Bestimmungen steuerlich absetzen dürfe.516 Obwohl das zuständige Oberfinanzpräsidium in Münster empört die „Verkoppelung der selbstverständlichen Pflicht mit der Forderung einer steuerlichen Vergünstigung“517 zurückwies und den Antrag ablehnte, verbuchte der Konzern am Ende zumindest einen Teilerfolg. Als Schlüsselargument diente der Verweis auf die Folgen des vom Reich abgesegneten Tauschs Steinkohle gegen Braunkohle. Die reichlich komplizierte Verbindung dieser beiden Komplexe518 hatte den entscheidenden Vorteil, die Zusage des Reichswirtschaftsministers ins Spiel bringen zu können, Harpen bei der Wiederherstellung ihrer Förderkapazität zu unterstützen.519 Obwohl der 514 515

516 517 518

519

BA R 8122/145, Notiz Steinbrinck, 20. 2. 1936; Dok. Nr. 10. Zum Erwerb der Essener Steinkohle vgl. Kap. II.1.1. Vgl. ebd., Steinbrinck an Posse, 1. 4. 1936; vgl. auch Feldman, Allianz, S. 204 f. Posse gehörte dem Reichswirtschaftsministerium seit 1924 an, leitete als Ministerialdirektor seit 1931 die Abteilung für Handels- und Zollpolitik und wurde 1933 zum Staatssekretär befördert. BA R 2/56787, Kaletsch an Schwerin von Krosigk, 27. 3. 1943. Ebd., Oberfinanzpräsidium Münster an Reichsfinanzministerium, 14. 5. 1943. Der Allianz-Kredit war durch eine Hypothek auf den Harpener Grundbesitz gesichert. Ein Teil des Grundbesitzes ging mit den Steinkohlezechen auf die Reichswerke über, darum musste der Allianz-Kredit durch einen anderen Kredit abgelöst werden. Dieser hatte jedoch ein höheres Volumen, um die bei Harpen nach dem Tausch nötigen Investitionen zu finanzieren, mit deren Hilfe Harpen ihre alte Förderkapazität wieder erreichen wollte. BA R 2/56787, Kaletsch und Kurre an Reichsfinanzministerium, 2. 6. 1943.

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Oberfinanzpräsident auch diese Konstruktionen nicht anerkannte, erreichte Kaletsch durch mündliche Verhandlungen mit den Beamten des Reichsfinanzministeriums, dass dem Konzern die Hälfte des gewünschten Abschreibungsbetrages zugestanden wurde. Nutzte der Flick-Konzern im ersten Falle das Interesse des Reiches, das schwere Aktienpaket wieder in der Privatwirtschaft unterzubringen, so verquickte er bei einer anderen Gelegenheit den Wunsch der Maxhütte, keine Produktionsbeschränkungen hinnehmen zu müssen, mit dem Lenkungsanspruch des Vierjahresplans. Nachdem die Maxhütte jahrelang mehr produziert hatte, als ihr nach den Verbandsquoten zustand, drohte eine Änderung des Kontingentierungssystems dieser geduldeten Bevorzugung ein Ende zu bereiten. Burkart vereinbarte nun mit von Hanneken ein Kompensationsgeschäft: Die Maxhütte steigerte ihre Kapazitäten noch, und zwar „entsprechend den Anregungen, die wir von Ihnen und den Herren der Überwachungsstelle erhalten haben“, indem eine stillgelegte Walzstraße wieder in Betrieb genommen wurde. Der Vorstand versprach, dort „diejenigen Produkte auszuwalzen, die von Ihnen von Fall zu Fall als besonders dringlich bezeichnet werden“520. Als Gegenleistung erhielt die Maxhütte zusätzliche Sonderzuweisungen, um aus den rund 6000 t Rohstahl, der nicht in der Walzeisenquote aufging, Oberbaumaterial und Formeisen herstellen zu dürfen. Damit diese Praxis auch weiterhin funktionierte, bat die Maxhütte General Bührmann nach dessen Besuch in Rosenberg und Unterwellenborn, dass er ihre „Anregungen an geeigneter Stelle vorbringen und mithelfen [möge], diese durchzusetzen“521. Auf Verbandsebene betrieb die Konzernführung ganz unverhüllt Interessenpolitik. Im Kleinen Kreis nahmen weder Burkart noch Flick ein Blatt vor den Mund. Als es wieder einmal darum ging, dass die Maxhütte mehr Roheisen produzierte, als sie quotenmäßig verwalzen durfte, blockte Burkart rigoros jeden Versuch ab, daran zu rütteln. Die Maxhütte könne weder Roheisen noch Halbzeug abgeben und verlange im Übrigen die volle Beibehaltung ihres bisherigen Eisen- und Hüttenwerke-Kontingents, das generell gekürzt worden war.522 Als im Reichswirtschaftsministerium diskutiert wurde, einen Ausgleich für die im Krieg gestiegenen Frachtkosten für Erzlieferungen zu schaffen und dieses Thema auch auf die Agenda des Kleinen Kreises gesetzt wurde, bezeichnete Flick es als „Selbstverständlichkeit“, dass in diesem Falle die Mehrkosten des Hochofenwerks Lübeck durch die Umleitung ihrer Kohlentransporte von Schiffen auf die Schiene ebenfalls ausgeglichen werden müssten.523 Im gleichen Kreise kämpfte der Konzernchef auch gegen jede künstliche Verteuerung des Schrotts, der Mittelstahl als Roh520 521 522 523

BA R 8122/348, Burkart an von Hanneken, 8. 12. 1937. Ebd., Böhringer und Schneider an Bührmann, 22. 12. 1937. SächHStA 11616/18.98, Aktennotiz Burkart über die Sitzung des Eisengremiums am 15. September 1939, 16. 9. 1939, S. 5. Ebd., Aktennotiz Burkart über die Sitzung des Eisengremiums am 14. März 1940, 14. 3. 1940, S. 3. Mit dieser Forderung konnte sich der Flick-Konzern durchsetzen. Die Regelung ab 1941 bevorzugte das Hochofenwerk Lübeck sogar gegenüber den Ruhrwerken, weshalb Poensgen in einer Besprechung im Rahmen der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie spitze Bemerkungen über die „Verfolgung von gewissen Sonderinteressen“ fallen ließ; BA R 8122/336, Notiz Burkart (DD Kaletsch, Weiss, A. Hennecke, Vorstand Riesa, Vorstand Maxhütte, O. E. Flick, Faust, Bruns), 11. 3. 1941.

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stoffgrundlage diente.524 Ebenso unverblümt traten Flick und Burkart im Präsidium der RVE für die Konzerninteressen ein, obwohl sie bei ihrer Verpflichtung das Gegenteil gelobt hatten, nämlich „ohne Rücksicht auf die Interessen meiner Gesellschaft und ihrer Tochtergesellschaften“525 die Leistung der gesamten deutschen Eisenindustrie zu steigern. Vor allem die Schrottmengen waren und blieben ein Zankapfel, um den Flick im Namen Mitteldeutschlands (d.h. praktisch für die Mittelstahl-Werke) mit den Vertretern der westlichen Hüttenwerke erbitterte Verteilungskämpfe ausfocht.526 Im Ausschuss für Transportplanung sorgte Burkart dafür, dass der wertvolle Schrott in Mitteldeutschland verblieb und nicht nach Oberschlesien verfrachtet wurde.527 In diesem Gremium griff er zum Instrument der selektiven Information, um Schaden von Mittelstahl abzuwenden, als die am frachtungünstigsten gelegenen Werke geschlossen zu werden drohten. Im Juni 1942 referierte er, dass Erhebungen über die tonnenkilometrischen Belastung (d. h. die Summe der Transportwege für alle benötigten Rohstoffe in km pro Tonne produziertes Roheisen) der einzelnen Werke erbracht hätten, dass die Werke in Mitteldeutschland am günstigsten lägen, und das Ruhr- sowie das lothringische Minettegebiet in etwa dieselbe Belastung aufwiesen. Seine Schlussfolgerung lautete, dass man aufgrund der verkehrspolitischen Lage überhaupt keines der Werke schließen müsse. Burkart verschwieg, dass die Maxhütte sehr frachtungünstig lag und daher eine verhältnismäßig hohe tonnenkilometrische Belastung hatte, nämlich 532 bzw. 551 Tonnenkilometer. Der beste Wert lag bei 94,7 (Ilse), hinter der Maxhütte folgte nur noch die Reichswerke-Standorte Linz und Donawitz mit jeweils knapp über 1000 Tonnenkilometern.528 Flicks Leute mussten noch nicht einmal selbst anwesend sein, um ihre Position zur Geltung zu bringen. Als Kaletsch 1944 Reichert von der Wirtschaftsgruppe Eisen schaffende Industrie anrief und erfuhr, dass dieser sich in einer Besprechung mit Rohland und Wilhelm Steinberg befand, ließ er letzterem einen Zettel in die Besprechung hineinreichen. Darauf bat er Steinberg, darauf hinzuwirken, dass die Unternehmensgewinne nicht zu stark abgeschöpft würden; dies sei um so wichtiger, als im Reichswirtschaftsministerium eine sehr weitgehende Abschöpfung der Gewinne favorisiert werde.529 Flick machte sich nicht von derlei Gefälligkeiten abhängig. Um bestimmte Ziele effektiver zu verfolgen, beschäftigte der Konzern eigens Lobbyisten. Die Dienste Hartmann von Richthofens vergütete Flick bis mindestens 1935 mit einer monatlichen Pauschale von 1000 RM.530 Auch für Ex524 525 526 527 528 529 530

Z. B. BA R 13 I/621, Niederschrift Poensgen über die Besprechung im Kleinen Kreis am 23. November 1940, 23. 11. 1940, S. 1 f. IfZ MA 1555/159, Protokoll der 1. Präsidiumssitzung der RVE am 21. 8. 1942, o. D. [NI 4509]. Z. B. ebd., Notiz Flick über die Präsidialsitzung der Reichsvereinigung Eisen am 17. August 1944, 18. 8. 1944, S. 3 [NI 4521]. Ebd., Aktenvermerk über die Besprechung des Ausschusses für Transportplanung der RVE am 9. Juni 1942, 12. 6. 1942 [NI 4545]. Vgl. ebd., Aktenvermerk über die Besprechung des Ausschusses für Transportplanung der RVE am 17. Juni 1942, 17. 6. 1942 [NI 4546]. BA R 8122/75, Notiz Kaletsch (DD Burkart), 9. 11. 1944. BA N 164/24, von Richthofen an Steinbrinck, 14. 2. 1935; Steinbrinck an von Richthofen, 15. 2. 1935. Von Richthofen versorgte den Konzern mit Insiderinformationen und trat in den Ministerien als unabhängiger Oberschlesien-Experte auf, wodurch sein einseitiges Eintreten für Flicks Interessen glaubwürdig wirkte; vgl. Kap. I.6.

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port-531 und Waffengeschäfte setzte Flick externe Spezialisten ein, die ihre Verbindungen und das Vertrauen von politischen Entscheidern gegen Bezahlung für den Konzern in die Waagschale warfen. Julius Brurein, selbst ehemaliger Unteroffizier, warb Aufträge für die Rüstungsfertigung in Gröditz ein. Seine guten Kontakte zu den Wehrmachtsstellen öffneten dem Flick-Konzern die Tore zu lukrativen Aufträgen. 1934 begleitete er Hauptmann Hans Henrici532 (HWA), der das Werk Gröditz besuchte, um sich von seiner Tauglichkeit für die Rüstungsproduktion überzeugen zu lassen. Was Brurein ihm vorführte, beeindruckte Henrici so sehr, dass er sofort einen Zusatzauftrag über mehr als 10 000 Stahlgussgranaten zusagte und außerdem weitere Aufträge für Pressgranaten in Aussicht stellte. Auch für die Werke in Hennigsdorf und Unterwellenborn versprach Henrici Aufträge.533 Brureins Tätigkeit erschöpfte sich nicht darin, Rüstungsaufträge hereinzuholen. Er pflegte systematisch die Kontakte und agierte als Interessenvertreter des Konzerns. Er arrangierte auch ein Treffen zwischen Henrici und Böhringer auf neutralem Terrain, weil Henrici der Meinung war, über heikle Finanzierungsmodelle für neue Rüstungswerke könne man im HWA nicht gut verhandeln.534 Brureins Rolle ging über die eines Vermittlers und Beraters hinaus. In den folgenden Jahren assistierte er der Konzernführung bei den Verhandlungen mit Wehrmachtsstellen, die bestehenden Werke auszubauen.535 Flick belohnte Brurein für seine Dienste mit Aufsichtsratsmandaten bei den Rüstungsfirmen, für die er in erster Linie tätig war.536 Für Spezialaufträge engagierte der Konzern von Fall zu Fall einzelne Lobbyisten, die im Gegensatz zu Brurein nicht dauerhaft auf Flicks Gehaltliste standen. So warb etwa Generalleutnant Walter Witting, ehemaliger Leiter der Wehrwirtschaftsinspektion IV (Dresden) und davor im Reichsluftfahrtministerium für Rohstoffe zuständig, nach seiner Pensionierung für den Flick-Konzern Arbeitskräfte an bzw. ein, denn er betrieb keine Rekrutierungsstelle für Facharbeiter, sondern pflegte die Kontakte zu den maßgeblichen Behörden. Witting selbst hätte seine kurzfristigen Aufenthalt gerne verstetigt und diente sich als Leiter eines Pariser Büros an, das die Interessen Mittelstahls vertreten sollte. Das hielt er vor allem deswegen für nötig, weil Frankreich lediglich für das Saarland und West531

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Bevor der Konzern mit der Export-Kontor GmbH eine eigene Exportorganisation aufzog, trat Steinbrinck an einen Lobbyisten heran, der bereits für Ruhrstahl und Henschel tätig war und beste Beziehungen zu Ribbentrop und diversen Ausfuhrgesellschaften unterhielt. Außerdem vergab die Konzernführung einzelne Aufträge, um im Ausland Informationen zu beschaffen oder Aufträge einzuwerben; BA R 8122/397, Notiz Steinbrinck für Kaletsch, 3. 2. 1939; Notiz Kniess für Kaletsch, 19. 6. 1939; Notiz Rohde für Philipp (DD Burkart), 28. 7. 1939. Henrici wurde später als Generalmajor Chef der Amtsgruppe Munition im HWA der entscheidende militärische Verantwortliche für die Planung, Beschaffung und Steuerung der Rüstungsaufträge; vgl. Müller, Speer, S. 297. IfZ MA 1555/159, Notiz Terberger, 4. 12. 1934 [NI 10057], auszugsweise abgedruckt in: Thielecke (Hg.), Fall 5, S. 113. Die beiden Herren trafen sich schließlich in einem Hotel im thüringischen Wernigerode; IfZ MA 1569/11, Vernehmung Julius Brurein durch Norbert G. Barr, 14. 3. 1947, S. 2. Vgl. z. B. BA R 8122/80900, Aktennotiz Brurein, 24. 6. 1936 u. 15. 10. 1937; Aktennotiz Burkart und Brurein über eine Besprechung bei der Marine, 28. 1. 1938; BA R 8122/466, Brurein an Mittelstahl (DD Gehlofen, Wiegand, Burkart), 13. 3. 1940; Brurein an Mittelstahl (DD Menzel, Gehlofen, Wiegand, Burkart), 14. 11. 1940; BA R 8122/394, Aktenvermerk, 7. 11. 1942. BA R 8122/80900, Burkart an Gehlofen, 12. 4. 1940. Es handelte sich um die Brandenburger Eisenwerke und um die Maschinenfabrik Donauwörth.

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deutschland als Arbeitskräftereservoir angesehen werde; außerdem, so berichtete er weiter, unterhielten zahlreiche Konkurrenten bereits eigene Niederlassungen an der Seine, z. B. Reichswerke, Vereinigte Stahlwerke, Stahlwerksverband, Krupp, Rheinmetall-Borsig, Röchling, Hoesch, Henschel, Sˇkoda-Werke und Otto Wolff.537 Weil immer mehr Großunternehmen auf eigene Faust der begehrten Menschenware nachjagten, versuchte das Reichsarbeitsministerium (RMA), den wilden Rekrutierungen ein Ende zu bereiten und die Kontrolle über den Zustrom von Zwangsarbeitern aus Frankreich nach Deutschland zu erlangen. Der Konzern musste über die offizielle Werbestelle der RVE agieren, die ihrerseits Anträge verlangte, die über die Landesarbeitsämter zu laufen hatten. Um diesen Weg zu beschleunigen, setzte der Konzern an zwei Stellen an: Zum einen schickte er der Werbestelle kurzerhand Mitarbeiter, die unter dem Dach der RVE für den Konzern arbeiteten, was durchaus nicht ungewöhnlich war.538 Zum anderen bearbeitete die Konzernführung die Beamten im RMA, die die von dort durchlaufenden Anträge genehmigten. Den Vorständen, die für ihre Werke ausländische Facharbeiter bekommen wollten, beschrieb Küttner das Prozedere: Auf den Antrag an das jeweilige Landesarbeitsamt sollte ein Verweis auf eine Unterredung zwischen Küttner und dem zuständigen Beamten im RMA kommen, damit diesem die Anträge persönlich vorgelegt und so schneller bearbeitet wurden. Eine Kopie des Antrags war an die Konzernzentrale zu schicken, die die Anträge von sich aus nachverfolgen wollte – und zwar nicht nur im RMA, sondern auch im Rüstungsministerium, denn dieses musste den Antrag befürworten. Küttner wusste selbstverständlich, welcher Beamte dort darüber entschied.539 Diese massive Lobbyarbeit war zeitraubend und der Weg über die Behörden umständlich. Daher setzte die Konzernführung auch weiterhin auf ihre eigene Abgesandten. 1943 suchte Alfred Klaar, ein Prokurist von Gröditz, in Frankreich nach Zwangsarbeitern, vor allem nach Facharbeitern. In derselben Mission schickte der Konzern Klaar 1944 nach Italien. Da Klaar formell als Kriegsverwaltungsrat dem Speer-Ministerium unterstand, durfte er nach außen hin nicht als das auftreten, was er war, nämlich als Lobbyist eines Unternehmens. Daran nahm die Konzernführung indes keinen Anstoß, denn „immerhin“, so Burkart, „werden die Interessen der Gruppe gebührend berücksichtigt werden“540. Obwohl die Konzernführung gute Ausgangsvoraussetzungen geschaffen hatte, trugen diese Bemühungen nur wenige Früchte. In Italien erreichte Klaar nur, dass Flick als erster von einem geringen Kontingent erfuhr, außerdem setzte er durch, dass eine private Werbestelle des Konzerns tätig werden durfte. Er installierte sogar einen Arbeiter von Hennigsdorf in einem italienischen Werk, der dort direkt unter der Belegschaft Facharbeiter anwerben sollte – das war eine Verzweiflungsaktion; in diesem Falle lief auch das beste Lobbying ins Leere.541 537 538 539 540 541

IfZ MA 1555/159, Witting an SGW Döhlen und Mittelstahl, 17. 12. 1942 [NI 3584]. IfZ MA 1555/158, Burkart und Küttner an Maxhütte, 5. 11. 1942 [NI 5367]; vgl. Seibold, Röchling, S. 247 f. IfZ MA 1555/158, Burkart und Küttner an Mittelstahl Riesa, Brandenburg, Hennigsdorf, Maxhütte und SGW Döhlen, 26. 6. 1942 [NI 3166]. Ebd., Burkart und Küttner an Maxhütte, 30. 3. 1944 [NI 3143]. IfZ MA 1555/159, Klaar an Burkart, 29. 6. 1944 [NI 3216]; abgedruckt in: Thieleke (Hg.), Fall 5, S. 189–191.

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Als die Rote Armee die zuvor von der Wehrmacht besetzten Gebiete wieder zurückeroberte und daher die im Dnjepr-Bogen gelegenen Hüttenwerke aufgegeben werden mussten, wollte der Konzern für sich retten, was zu retten war. Bei der Verteilung der Lagerbestände und der technischen Einrichtungen von DnjeprStahl kam es, wie überhaupt im NS-Herrschaftssystem, darauf an, die entscheidenden Personen zu kennen. Zu diesem Zweck engagierte Mittelstahl Berlin einen „fachkundigen Sachbearbeiter [. . .], der die Interessen unserer Gruppe bei den Berliner Stellen des Rüstungslieferungsamtes vertritt.“ Die Wahl des Konzerns fiel auf den Einkaufsleiter von Dnjepr-Strahl namens Richter, der zu dieser Zeit bei Küttner in Italien tätig war und später nach Hennigsdorf wechseln sollte. Unterdessen klärte die Konzernzentrale das Prozedere der Zuweisung und eruierte die Zuständigkeiten im Rüstungslieferungsamt. Die eigentliche Arbeit wurde dagegen schon allein wegen ihres Umfangs outgesourct: „Nur eine intensive Verfolgung der Einzelanträge bietet uns die Gewähr, aus den Beständen der DnjeprStahl-Läger überhaupt noch etwas zu erhalten. Wir werden uns deshalb die baldmögliche Beistellung von Herrn Richter für diese Aufgabe angelegen sein lassen“542. Die Konzernführung verließ sich in diesem Falle nicht auf Richter allein, sondern aktivierte ihr Netzwerk an mehreren Stellen. Burkart hatte zu diesem Zweck bereits Schlieker kontaktiert.543 Mit Herbert Monden, einem langjährigen Vertrauten und Mitarbeiter Flicks aus der Zeit von dessen Oberschlesien-Engagement, den dieser für die technische Leitung der Dnjepr-Stahl GmbH wieder unter Vertrag genommen hatte, wahrte außerdem im Umfeld Pleigers ein Flick-Mann die Konzerninteressen.544 Die schillerndste Persönlichkeit, die Flick für seine Dienste einspannte, war Herbert L. W. Göring, ein Halbbruder des „Wirtschaftsdiktators“. Die Machtergreifung hatte den gelernten Kaufmann, der jahrelang im Ausland mit Baumwolle und Nahrungsmitteln gehandelt hatte, nach oben gespült und ihm die Möglichkeit geboten, seinen prominenten Namen zu versilbern. Im Oktober 1933 wechselte er in die Wirtschaftsabteilung des Preußischen Staatsministeriums, knapp ein Jahr später berief Schacht ihn als Generalreferent ins Reichswirtschaftsministerium. Obwohl Hermann Göring, der seinen Verwandten zunächst protegierte, sich ab Anfang der 40er Jahre von ihm distanzierte und sogar versuchte, ihm den Familiennamen aberkennen zu lassen,545 erhielt Flick diese für ihn möglicherweise nütz542 543

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Ebd., Möller und Burkart an Maxhütte, Riesa, Brandenburg SGW Döhlen und Rombach (DD Goebel), 26. 6. 1944 [NI 5591]. IfZ MA 1555/158, Telegramm Terberger an Burkart, 4. 4. 1944 [NI 5737]. Schlieker hatte auch die endgültige Entscheidung über die Verteilung der Hüttenwerksmachinen. Weiss schickte eine detaillierte Schilderung der Kompetenzen und des Prozedere an die Konzernwerke und versicherte, dass die Konzernführung Anträge auf Zuteilung von Berlin aus unterstützen werde; IfZ MA 1555/ 160, Weiss an die Vorstände von Harpen, ESAG, Linke-Hofmann-Werke, Waggon- und Maschinenfabrik, Geschäftsführungen von ATG sowie der Leipziger Werkzeug- und Gerätefabrik, 2. 6. 1944 [NI 5582]. Allerdings nahm Monden dann sehr zum Unwillen Flicks ein Angebot Pleigers an, zu den Reichswerken zu wechseln; IfZ MA 1569/47, Vernehmung Herbert Monden durch Eric Kaufman, 5. 1. 1947, S. 4. Im Juli 1943 übertrug Pleiger ihm die Generalplanung für die Ukraine. Seither war Monden auch für das Ausschlachten der Hüttenwerke zuständig; IfZ MA 1555/158, Burkart und Küttner an den Vorstand der Maxhütte, 22. 7. 1943 [NI 5219]. LAB B Rep. 031-01-02/12500, Auskunft des Berlin Document Center über Herbert L. W. Göring, 16. 4. 1962; ebd., Verhandlungsprotokoll im Entnazifizierungsverfahren gegen Herbert Göring,

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liche Verbindung aufrecht. In den ersten Jahren des „Dritten Reiches“ war der kleine Göring wegen des Zugangs zu seinem Halbbruder ein gesuchter Gesprächspartner und eine ergiebige Informationsquelle. Steinbrinck würdigte Besuche bei ihm als „sehr interessant, wenn man was neues hoeren wollte“546. Das änderte sich auch dann nicht, als Göring als einer der engsten Mitarbeiter Schachts das Reichswirtschaftsministerium verließ, als der Reichswirtschaftsminister stürzte. Göring übernahm eine Position bei den Vereinigten Stahlwerken und erhielt sein Büro in deren Berliner Niederlassung – also im gleichen Bürohaus, in dem auch die Flick-Zentrale untergebracht war. Göring setzte sich ab November 1937 sehr für den Konzern ein, um Flick im Rennen um den Petschek-Besitz in eine vorteilhafte Ausgangsposition zu bringen und die Konkurrenz auszustechen. Wegen seines unmittelbaren Zugangs zum Vierjahresplanchef war diese Lobbyarbeit besonders effektiv. Flick ließ sie sich auch etwas kosten: Im Januar 1938 schloss er mit Göring eine vertragliche Vereinbarung, die Göring eine prozentuale Erfolgsbeteiligung für den Fall zusicherte, dass der Flick-Konzern den Zuschlag für Braunkohlegruben aus dem Petschek-Konzern erhielt.547 Auch darüber hinaus zeigte Flick sich erkenntlich, indem er Göring ein Darlehen über mehrere 100 000 RM einräumte.548 Mit diesem Geld baute Göring seine Position bei der Deschimag zum Großaktionär aus. Bereits beim Einstieg in die Deschimag hatte Flick ihm behilflich sein können, denn er hatte als Sachverständiger bei der Sanierung mitgewirkt.549 Flick tat Göring diesen Gefallen zum einen aus Verbundenheit – er bezeichnete das Verhältnis nach dem Krieg als freundschaftlich – zum anderen jedoch aus Eigeninteresse. Görings Gegenleistung bestand darin, dafür zu sorgen, dass die Deschimag einen großen Anteil ihrer Aufträge für Anker und Wellen an das Stahlwerk Gröditz vergab. Als Göring sein Deschimag-Paket später an Krupp verkaufte, also an die Konkurrenz, betrachtete Flick dies als unfreundlichen Akt; Göring zahlte daraufhin sein Darlehen zurück.550 Für Flick hatten Görings Dienste nur wegen seiner politischen Verbindungen einen Wert, dessentwegen es sich lohnte, entsprechende Summen zu bezahlen. Das sahen andere Unternehmen ähnlich – nicht nur die Vereinigten Stahlwerke, die Göring ja nicht wegen seiner Erfahrungen als Baumwollhändler einstellten. Auch Otto Wolff hatte Göring einen Kredit von 100 000 RM eingeräumt, außerdem verhandelte Wolff mit Göring über den Verkauf seiner eigenen DeschimagAnteile, die etwa 9% des Kapitals ausmachten.551 Im Rennen um die besten Stücke

546 547 548 549 550

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17. 5. 1951, S. 2 f. Nach dem Krieg wurde Göring in der Sowjetischen Besatzungszone verhaftet und starb vermutlich im KZ Sachsenhausen. IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 23. 1. 1947, S. 12. IfZ MA 1555/158, Notiz Steinbrinck, 12. 1. 1938 [NI 12318]. Vgl. zu den Details von Görings Lobbying unten S. 327–330 u. 337 f. 1940 standen noch 300 000 RM offen; IfZ MA 1555/159, Kurre an Herbert Göring, 28. 9. 1940; Herbert Göring an Mittelstahl, 30. 9. 1940 [NI 6006]. Vgl. unten S. 301 f.; wie weit diese Sondierungen im Vorfeld der Reprivatisierung der Deschimag 1936 gingen, ist jedoch ungewiss; vgl. Kuckuk/Prophanken, „Weser“, S. 36. IfZ MA 1569/17, Vernehmung Friedrich Flick durch Mr. Pomerantz, 2. 12. 1946, S. 19–22. Nach Flicks Erinnerung belief sich das Darlehen auf 500000 bis 700 000 RM. Zur Übernahme der Deschmag-Mehrheit durch Krupp vgl. Kuckuk, Einstieg. RWWA 72-41-7, Aktenvermerk Siedersleben, 2. 3. 1940; Herbert Göring an Siedersleben, 12. 4. 1941. Göring besaß zu diesem Zeitpunkt rund 40% des Deschimag-Kapitals. Weitere Beispiele für das Lobbying Görings im Auftrag von Otto Wolff nennt Dülffer, Gruppe, S. 176.

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aus dem Petschek-Besitz sicherte sich außerdem Schering die Dienste des umtriebigen Lobbyisten.552 Hinsichtlich seiner Methoden bewegte sich Flick wenn nicht im Mainstream der Großkonzerne, dann doch in einer verhältnismäßig breiten Phalanx von Unternehmen, die ihr politisches Agieren nach funktionalen Effizienzkriterien optimierten. Und nicht nur die Schwerindustrie, sondern auch die Banken passten ihre Interessenwahrnehmung den veränderten Rahmenbedingungen der NS-Diktatur an.553 Weil im NS-Herrschaftssystem persönliche Loyalitäten die Machtbeziehungen dominierten, war es einfach und zweckdienlich, sich politisches Wohlverhalten und Verbindungen einzukaufen. Zum Arsenal der Lobbyingmethoden gehörte folgerichtig auch die Spendenpraxis des Konzerns. Sie stellte grundsätzlich weder ein Novum dar, denn Flick hatte vor 1933 ebenso Gefälligkeitszahlungen geleistet wie er dies in der Bundesrepublik wieder tun sollte, noch hob sich der Konzern damit von den Gepflogenheiten der Schwerindustrie allgemein ab. Im Kontext des NS-Herrschaftssystems bekamen Spenden an NSOrganisationen jedoch einen besonderen Stellenwert. Zwar dürfte es im Vergleich mit der Weimarer Republik sogar schwieriger gewesen sein, sich damit tatsächlich politischen Einfluss zu erkaufen. Darin bestand die Gegenleistung auch gar nicht. Vielmehr dienten die Zahlungen dazu, den eigenen Status aufzuwerten und das Gütesiegel politischer Unbedenklichkeit zu erhalten. Weil das NS-Herrschaftssystem überall von persönlichen Führer-Gefolgschaftsverhältnissen ausging, war Korruption ein selbstverständlicher Teil der politischen Ökonomie.554 Pleiger, der als „Parteibuch-Industrieller“555 par excellence mit dieser Form der Machtpolitik sehr unverkrampft umging, sprach ganz offen von Bestechung, um im Rennen mit Krupp um die Bismarckhütte den Zuschlag zu erhalten: „Um mich zu salvieren, würde ich in diesem Falle zuerst zahlen 1,– Mio an Hilgenfeld (Winterhilfe) und zweitens 1,– Mio an Rosenberg“556. Flick, der nach Ansicht Steinbrincks mit Geld alles regeln zu können glaubte,557 war keineswegs überrascht davon, im Gegenteil: Auf Pleigers Frage hin, ob Flick ihm das Bestechungsgeld leihen würde, erklärte ihm der Konzernchef, darüber werde man sich schon einigen können. Für Flick wie für viele andere Unternehmer kamen diese Spenden einer Investition in politisches Wohlwollen gleich. Funktional machte es keinen Unterschied, ob die Gelder an die SS flossen,558 ob Flick Göring teure Geburtstagsgeschenke machte, ob er sein nicht genutztes Privatrefugium „Charlottenhof“ bei Essen der Nationalsozialistischen Volkswohlfahrt (NSV) schenkte oder ob er 1933 als „Grundsteinspender“ 100 000 RM für das in München neu gebaute Haus der Kunst stiftete, also ein Lieblingsprojekt Hitlers sponsorte.559 In allen Fällen achtete der Konzernherr strikt darauf, dass sein Name nach Möglichkeit nicht in der 552 553 554 555 556 557 558

559

BA R 8122/80904, Notiz Flick für Steinbrinck, 19. 12. 1938. Wixforth, Banken, S. 47 f. Vgl. Bajohr, Parvenüs, S. 45, 189 u. 194. Erker, Industrie-Eliten, S. 27. IfZ MA 1555/157, Notiz Flick für Rohde, 29. 10. 1940 [NI 5738]. TKKA NOS 1, Persönliche Gründe für mein Ausscheiden bei Friedrich Flick, S. 7. Seit 1931 bestand ein von Hitler genehmigtes Abkommen, das die Zahlungen des Konzerns an die SS zentralisierte. Davon unabhängig waren kleinere Beträge, die von den Werken aus an örtliche SS-Formationen flossen; vgl. IfZ MA 1555/25, Steinbrinck an Raabe, 28. 12. 1938 [NI 3454]; NARA Record Group 242, T 83/934, Steinbrinck an A. Hennecke, 31. 1. 1939. Nerdinger, Bauen, S. 350.

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Presse erschien.560 Flicks Großzügigkeit darf nicht, wie er selbst und seine Mitarbeiter das nach 1945 auslegten, als eine Art erpresstes Schutzgeld hingestellt werden. Die Botschaft der Spenden – abgesehen von den Verbeugungen vor der Gefallsucht Görings – lautete: Flick unterstützte die Großprojekte führender Nationalsozialisten, weil er seine Lektion im Fach „Volksgemeinschaft“ begriffen hatte. Diese Akzentuierung nahm konventionelle Elemente der Selbstrepräsentation der „Unternehmerpersönlichkeit“ auf. Sie stand darüber hinaus im Rahmen eines sorgsam gepflegten Images, das der Konzern nach außen hin abgab.

3.4 Die Öffentlichkeitsarbeit der Konzernführung Innerhalb der Konzernzentrale gab es kein Referat „Öffentlichkeitsarbeit“. Diesen Bereich betreute zunächst Steinbrinck, nach dessen Trennung von Flick war Kaletsch dafür zuständig. Im Gegensatz zur Deutschen Bank, den I.G. Farben und Krupp beschäftigte Flick also keine ausgesprochenen Werbefachleute.561 Daher gab es auch keine systematischen Versuche, ein bestimmtes Bild vom Konzern zu erzeugen; gleichwohl lassen sich durchgehende Tendenzen und Ziele erkennen. Das wohl wichtigste steht ganz im Gegensatz zur Kernaufgabe moderner PR-Arbeit, die Bekanntheit eines Unternehmens zu steigern. Bei Flick bemühte man sich nach Kräften, den Konzern als solchen unsichtbar zu machen. Von dieser Regel machte Flick 1937 eine gewichtige Ausnahme, indem er die Dachgesellschaft des Konzerns unter seinem Namen umgründete und sich selbst als persönlich haftenden Gesellschafter herausstellte.562 Doch dieses Zugeständnis an das nationalsozialistische Unternehmer-Leitbild bedeutete keinen generellen Umschwung in der Öffentlichkeitsarbeit des Konzerns. Die Friedrich Flick KG trat nur äußerst selten in Erscheinung. Das galt auch für Flick selbst, der sehr empfindlich reagierte, wenn sein Name irgendwo in der Presse stand.563 Als Tillmanns Kaletsch einen Teil der Pressearbeit abnahm, bestand seine Hauptaufgabe darin, „dafür zu sorgen, dass die Presse nichts brachte über Flick.“ Wenn Tillmanns das nicht verhindern konnte, handelte er sich „schwere Vorwürfe“564 von seinem Chef ein. Zu 560

561

562 563 564

Das galt auch für das Prestigegeschenk an die NSV. Wie allgemein üblich (vgl. dazu das folgende Kapitel) unterdrückte die Konzernzentrale jegliche Kommentierung und gab nur eine dürre Pressemitteilung heraus. Sogar die Harpener Werkszeitung durfte nicht mehr darüber bringen; IfZ MA 1555/25, Philipp an die Werkszeitung der Harpener Bergbau AG, 10. 12. 1936 [NI 3455]. Die Deutsche Bank sicherte sich die Dienste eines der führenden Experten der deutschen Werbewirtschaft, indem sie 1943 den Leiter der Auslandsabteilung im RMVP Heinrich Hunke in den Vorstand berief. Hunke war einer der Schöpfer des Werberats der deutschen Wirtschaft, dem er seit 1939 als Präsident vorstand, außerdem Gründer und Herausgeber der Zeitschrift Deutsche Volkswirtschaft – Nationalsozialistischer Wirtschaftsdienst. Ebenso verfuhr die Firma Krupp, als sie 1944 den NS-Werbefachmann Carl Hundhausen als kaufmännischen Direktor in das Tochterunternehmen des Konzerns Widia holte. Hundhausen transferierte Werbemethoden aus den USA in die NS-Wirtschaft und gilt als einer der Schöpfer der PR in Deutschland überhaupt. Bei der I.G. Farben leitete ab 1936 Albert Oeckl, der zuvor als Referent im RMVP gearbeitet hatte, die Presseabteilung in der Berliner Zentrale und stieg dort zwei Jahre später in die Direktion auf; vgl. James, Deutsche Bank, S. 393 f. sowie Westphal, Werbung, S. 31 f., 155 u. 158; ausführlich Heinelt, PR, v. a. S. 12–24. Vgl. dazu ausführlich Kap. II.2.1. IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 23. 1. 1947, S. 18. IfZ MA 1569/73, Vernehmung Robert Tillmanns durch Eric Kaufman, 16. 1. 1947, S. 7.

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runden Geburtstagen war es allerdings unvermeidlich, dass die Zeitungen über den Besitzer eines der größten Konzerne der Schwerindustrie berichteten. Hatten zu seinem 50. Geburtstag die Blätter unter dem frischen Eindruck des Gelsenberg-Skandals noch eisiges Schweigen bewahrt, so hatte sich die Situation 1943 grundlegend gewandelt. Kaletsch kümmerte sich darum, dass Flick ins rechte Licht gerückt wurde, indem er den Tenor der Artikel gleich selbst vorwegnahm und dafür sorgte, dass in allen wichtigen Zeitungen auch etwas über Flick erschien. Dabei half ihm Görings Pressechef Erich Schrötter, der aufgrund seiner Laufbahn – vor der Machtübernahme hatte er bereits als Pressesprecher der Reichsregierung gearbeitet, erfreute sich im Reichspropagandaministerium (RMVP) der Wertschätzung Goebbels’ und wurde schließlich von Göring für dessen Stabsamt abgeworben – über glänzende Kontakte verfügte. Schrötter versprach, den Hauptschriftleiter der Zeitschrift „Das Reich“ Eugen Mündler auf den bevorstehenden Geburtstag aufmerksam zu machen. Außerdem erbot er sich, weitere Schriftleiter dahingehend zu instruieren, dass etwaige Berichte über Flick in erster Linie auf die Persönlichkeit abzustellen seien, während Einzeltransaktionen, „die ja oft genug Gegenstand der öffentlichen Erörterung waren“, in den Hintergrund treten sollten.565 Die konzerninternen Vorbereitungen für den Ehrentag des Konzerngründers hatte Tillmanns in der Hand; der Jubilar erhielt eine Sammlung von Fotoaufnahmen sämtlicher Konzernwerke und jede Menge Blumen geschenkt, die für alle Vorstände zentral in Berlin eingekauft wurden.566 Den Lohn seiner Mühen konnte Kaletsch in der Zeitung lesen; Flick selbst floh an seinem Ehrentag vor der zu erwartenden Aufmerksamkeit. Stellvertretend für die rund 50 Artikel, die Tillmanns dokumentierte (von denen viele freilich nur die Notiz des Deutschen Nachrichtenbüros abdruckten), sei die Deutsche Allgemeine Zeitung zitiert, die getreu Kaletschs Vorgaben in Flicks Persönlichkeit nach dem Geheimnis seines Erfolges suchte: „Da ist zunächst sein standhafter Realismus von einer unbestechlichen Nüchternheit: Flick sieht immer das Wesentliche, lässt sich nicht durch Beiwerk ablenken. Aber zu diesem Realismus tritt ein Gegenstück, ein Pendant von besonderem Reiz: die außergewöhnliche kaufmännische, geschäftliche Phantasie [. . .]. Flick verfügt offenbar in einem weit überdurchschnittlichen Maße über die Gabe, Technisches und Wirtschaftliches in einer glücklichen Weise zu kombinieren, [. . .] und da er zugleich die Kunst beherrscht, sich die richtigen Mitarbeiter zu suchen und sie an der richtigen Stelle anzusetzen [. . .], so hat er sich aus allen diesen Elementen die Basis zu konstruieren vermocht, auf der er sein Lebenswerk errichtet hat“567. Wenige Tage später sprach Kaletsch erneut mit Schrötter und äußerte sich ausgesprochen zufrieden, weil sich insbesondere die Hauptschriftleiter der großen Tageszeitungen „ausgezeichnet benommen“, „guten Willen gezeigt und großen Ernst an den Tag gelegt [hätten], um aus Anlass des 60. Geburtstages von Herrn Dr. Flick etwas vernünftiges zu schrei565 566 567

IfZ MA 1555/157, Notiz Kaletsch (DD Tillmanns), 7. 1. 1943 [NI 10060]. SächHStA 11616/22 152, Kaletsch an Gehlofen, 7. 5. 1943. Deutsche Allgemeine Zeitung, 9. 7. 1943. Vgl. auch die Artikelsammlung in BA R 8122/135. Die Kernelemente dieser Darstellung entstammten zweifelsohne Kaletschs Feder. Sie überlebten das Dritte Reich und gingen in die Flick-Darstellung der Nachkriegszeit ein – ein später Erfolg von Kaletschs Öffentlichkeitsarbeit.

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ben“568. Allerdings klaffte in den bestellten Pressegratulationen eine schmerzliche Lücke: Ausgerechnet der Völkische Beobachter hatte Flicks Geburtstag schweigend übergangen. Außerdem hatte Das Reich die Gelegenheit verstreichen lassen, Flick für einen despektierlichen Artikel zu rehabilitieren, den knapp zwei Jahre zuvor Maximilian Müller-Jabusch geschrieben hatte,569 und Flick nicht großformatig im Wirtschaftsteil gewürdigt, sondern nur unter der Rubrik „Personalia“. Schrötter zeigte großes Verständnis für Kaletschs Unwillen und versprach, sich die Chefredakteure vom Reich und des Völkischen Beobachters vorzuknöpfen. Kaletsch munitionierte ihn dafür argumentativ noch auf: Flick hatte nämlich sowohl von Hitler als auch von Göring jeweils ein „herzliches, persönlich gehaltenes“ Glückwunschtelegramm erhalten. Wenn die beiden höchsten Repräsentanten des Reiches und des Vierjahresplans Flick diese Gunstbeweise schickten, dann sei das Verhalten der beiden Blätter höchst deplatziert. Es entsprach ganz dem Grundsatz der Heimlichkeit, dass Kaletsch sich so bemüht hatte, die größeren Geschäfte des Konzerns bei der Berichterstattung über Flicks Geburtstag auszuklammern. Nach dieser Maßgabe verfuhr die Konzernführung generell, d. h. sie vertuschte so lange und so viel wie möglich. Die Öffentlichkeit erfuhr nur das, was ohnehin nicht zu verbergen war. Unangenehm war der Konzernführung daher ein Bericht, der 1934 die Hintergründe für ein Umtauschangebot analysierte, das die von den niederländischen Tochterfirmen des Konzerns emittierten Obligationen betraf. Im Kern lief das Vorhaben darauf hinaus, die als Sicherheit hinterlegten Aktien der Konzernwerke frei zu bekommen, denn wenn Flick mit Zins- und Tilgungszahlungen in Verzug geriet, konnten die Aktien binnen 14 Tagen gezogen werden. Das Umtauschangebot stellte überdies die Obligationäre, also die Gläubiger der holländischen Konzerntöchter, deutlich schlechter. Kaum hatte die Frankfurter Zeitung dies geschrieben, intervenierte die Berliner Zentrale sowohl beim Deutschen Nachrichtenbüro als auch bei den wichtigsten Berliner und überregionalen Zeitungen. Steinbrincks Adlatus für die Presseangelegenheiten, Hans Otto Philipp, konnte zwar die Berichterstattung nicht unterbinden, erfuhr jedoch auf diesem Wege, dass ein Veröffentlichungsverbot nur durch das Reichspropagandaministerium oder die Reichsbank ausgesprochen werden konnte.570 An diesen Hinweis hielt sich die Konzernführung danach stets. In enger Kooperation mit dem Reichspropagandaministerium steuerte Steinbrinck die Öffentlichkeitsarbeit, um von zwei ineinander verschlungenen Geschäften, Repriva568 569

570

IfZ MA 1555/157, Notiz Kaletsch (DD Tillmanns), 12. 7. 1943 [NI 10064]. Der Wirtschaftsjournalist hatte unter anderem für die Vossische Zeitung und das Berliner Tageblatt gearbeitet und war seit 1927 Pressechef der Deutschen Bank. Weil seine Frau Jüdin war, durfte er nicht Mitglied der Reichspressekammer werden und konnte daher faktisch seinen Beruf nicht mehr ausüben. Der Artikel aus der Serie „Bildnisse der Wirtschaft“ würdigte durchaus Flicks Leistung, widersprach jedoch dem Tenor nach der Legende vom zielstrebigen Industrieführer und stellte Flick vor allem als einen Sammler von Aktienpaketen und genialen Börsenstrategen dar, der auf Umwegen zu seinem „industriellen Erbhof“ gekommen sei; vgl. „Friedrich Flick – Gründer aus Leidenschaft“, in: Das Reich, Nr. 39, 28. 9. 1941. Die Sache hatte ein Nachspiel: Kaletsch verhinderte, dass der Artikel in einer Buchpublikation der Serie „Bildnisse der Wirtschaft“ erschien; IfZ MA 1555/157, Notiz Kaletsch (DD Tillmanns), 7. 1. 1943 [NI 10065]. Frankfurter Zeitung, 10. 10. 1934: „Gruppe Flick-Finantieele Mij. Metafina verwandelt DollarAnleihe in Guldenobligationen“; BA R 8122/1011, Notiz Philipp, 10. 10. 1934.

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tisierung der Vereinigten Stahlwerke und Erwerb der Essener Steinkohlenbergwerke, möglichst wenig Aufhebens zu machen. Bereits das entsprechende Kommuniqué wurde wie eine Staatsangelegenheit behandelt. Bevor Thyssen es im Anschluss an eine Aufsichtsratssitzung der Vereinigten Stahlwerke bekannt geben sollte, war es mit der Deutschen Bank, dem Reichswirtschafts- und dem Reichsfinanzministerium abgestimmt worden. Funk, seit März 1933 Staatssekretär im Reichsministerium für Volksaufklärung und Propaganda, assistierte dabei. Er versprach, in der vorhergehenden Pressekonferenz im Ministerium dafür zu sorgen, dass die Journalisten dieses Kommuniqué aus „staatspolitischen Gründen“ ohne jede sachliche Kritik und ohne Kommentar wiederzugeben hatten.571 Dennoch ließen sich die Gerüchte nicht unterdrücken; drei Tage später alarmierte Philipp Steinbrinck, dass die Nachricht über den Kauf der Essener Steinkohlenbergwerke in Berlin und im Ruhrgebiet bereits kursiere. Philipp konnte zwar nicht verhindern, dass das Deutsche Nachrichtenbüro eine Meldung über die bevorstehende Aufsichtsratssitzung bei Harpen herausbrachte, erreichte aber, dass dabei die Bezeichnung „Flick-Gruppe“ vermieden wurde. Außerdem warf er den Journalisten gegenüber Nebelkerzen, indem er leugnete, dass irgendwelche konkreten Beschlüsse bereits gefasst seien.572 Auf der nächsten Pressekonferenz eines der Beteiligten, der Deutschen Bank, fiel der Name Flick nicht; deren Vorstandsmitglied Karl Kimmich nannte aber die Höhe der Beteiligung Harpens an den Essener Steinkohlenbergwerke mit der Bitte, diese Zahl nicht zu veröffentlichen.573 Mit großer Zufriedenheit registrierte Philipp zwei Tage später, dass die Zeitungsmeldungen „keinerlei Unfreundlichkeiten“ enthielten, sondern überall die Vorteile herausstrichen, die das Zusammengehen von Harpen und Essener Steinkohlenbergwerke brachte.574 Lediglich die Deutsche Berkwerks-Zeitung scherte aus der Reihe, indem sie die Beteiligungshöhe nannte; doch Philipp bügelte das wieder glatt, indem er bei einem Dutzend Redaktionen anrief und sie bat, das Thema nicht erneut aufzurollen. Nicht ohne Stolz vermerkte er, dass bei verschiedenen Zeitungen längere Artikel über die Transaktionen fertig geschrieben in der Schublade lägen, deren Veröffentlichung er habe verhindern können.575 Knapp einen Monat später fand die außerordentliche Hauptversammlung der Vereinigten Stahlwerke statt, die den Ankauf von 100 Mio. RM eigener Aktien aus Reichsbesitz und die damit einhergehende Kapitalbereinigung beschloss. Die Journalisten wurden mit einer dürren Pressenotiz abgespeist. Die Vereinigten Stahlwerke baten Steinbrinck, der über die besseren Kontakte verfügte, diese Notiz dem Propagandaministerium zu übergeben, damit Funk sie an das DNB weiterleitete und dafür sorgte, dass keine tiefer bohrenden Kommentare erschienen.576 Kaum weniger akribische Öffentlichkeitsarbeit leistete die Konzernführung im Umfeld der jährlichen Hauptversammlungen bei den Konzernwerken, auch wenn keine Aufsehen erregenden Beschlüsse auf der Tagesordnung standen. Vor der 571 572 573 574 575 576

BA R 8122/145, Steinbrinck an Helmuth Poensgen, 19. und 20. 3. 1938. Ebd., Notiz Philipp für Steinbrinck, 23. 3. 1936. Ebd., Notiz Philipp, 24. 3. 1936. Ebd., Notiz Philipp für Terberger, 26. 3. 1936. Ebd., Notiz Philipp, 26. 3. 1936. Ebd., Helmuth Poensgen an Steinbrinck, 22. 4. 1936.

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Jahreshauptversammlung des Hochofenwerks Lübeck erreichten Kaletsch Gerüchte, dass eine Aktionärsgruppe fordern wolle, den Vorstand wegen Unfähigkeit abzusetzen und den Aufsichtsrat auf Schadensersatz zu verklagen. Obwohl weder Kaletsch noch Fabry die Sache ernst nahmen, bereiteten sie sich auf einen heiklen Punkt besonders vor, der etwaigen Klagen aus Aktionärskreisen hätte Nahrung geben können. Flick ließ nämlich keine Dividende ausschütten, die im Vorjahr noch 6% betragen hatte.577 Die Gründe für das schlechte Ergebnis war zum einen der besonders strenge Frost, zum anderen jedoch die Auswirkungen des Krieges.578 Reserven, die diese Mehrkosten hätten auffangen können, waren auch deshalb nicht da, weil Lübeck auf Geheiß Flicks einen Anteil an Döhlen-Aktien übernommen hatte. Rohde formulierte daraufhin zunächst ein Kommuniqué, das bei der Aufsichtsratssitzung am 3. Dezember herausgegeben werden sollte, um eine Opposition schnell „zum Schweigen [zu] bringen“579. Auch Fabry schrieb eine Pressemitteilung, die jedoch für Kaletschs Geschmack zu weitschweifig war. Er strich den Hinweis auf Döhlen komplett heraus. Übrig blieb vor allem das Argument, dass Lübeck die eigenen Produktions- vor die Aktionärsinteressen gestellt habe und sich damit im Einklang mit einer „gesunden und überhaupt der heutigen Wirtschaftsauffassung“ befinde.580 Gleichzeitig arrangierte Kaletsch, dass Fabry die Schriftleiter der Handelspresse bearbeiten konnte. Einen ganzen Nachmittag lang empfing Fabry in der Bellevuestraße zehn Journalisten der wichtigsten Zeitungen und erklärte ihnen, was sie zu berichten hatten. Darüber hinaus empfahl Kaletsch Fabry, sämtlichen Pressevertretern eine Sperrfrist von drei Tagen aufzuerlegen. Dieser Kunstgriff hatte sich bereits bewährt, denn dann berichteten alle Tageszeitungen zugleich und schaukelten das Thema nicht hoch. Außerdem hatte Kaletsch den Veröffentlichungstermin auf einen Montag gelegt, an dem die Zeitungen nach der dickeren Sonntagsausgabe in der Regel nur einen schmalen Handelsteil brachten.581 Sämtliche Besprechungen fanden statt, zwei davon übernahm Kaletsch nachträglich sogar selbst, und alle verliefen „zufriedenstellend“582. Nachdem die Konzernführung die Vorberichterstattung in die gewünschten Bahnen gelenkt hatte, widmete sie sich ebenso eifrig den Vorbereitungen für die Jahreshauptversammlung selbst. Dafür setzte sich Kaletsch mit Schrötter in Verbindung und verabredete mit ihm, die Berichterstattung über die Hauptversammlung bei einem einzigen Blatt zu monopolisieren, dem Deutschen Handelsdienst. Die anderen Zeitungen sollten deren Nachricht abschreiben. Schrötter gab einfach 577 578

579 580 581

582

NARA Record Group 242, T 83/57, Notiz Kaletsch für Flick (DD Rohde, Burkart), 28. 11. 1940. Weil mehrere Häfen gesperrt waren, musste Lübeck Kohlen und Erz zum Teil auf dem teureren Bahnweg beziehen; außerdem liefen mehrere Transportschiffe auf Minen auf, Schifffahrtsrouten mussten geändert werden, Fliegeralarm verursachte Produktionsausfälle, Heer und Marine beschlagnahmten Fahrzeuge für Truppentransporte nach Norwegen; ebd., Notiz Burkart für Kaletsch (DD Rohde), 30. 11. 1940. Ebd., Notiz Rohde für Kaletsch, 29. 11. 1940. Ebd., „Dividende oder Produktionssicherung?“ (Entwurf Fabry), 10. 12. 1940; vgl. die wortgleiche Übernahme in der Berliner Börsenzeitung‚ 11. 12. 1940. NARA Record Group 242, T 83/57, Notiz Kaletsch für Fabry, 10. 12. 1940. Kaletsch hatte die Schriftleiter der Berliner Börsenzeitung, der Essener Nationalzeitung, der Rheinisch-Westfälischen Zeitung, der Deutschen Allgemeinen Zeitung, der Frankfurter Zeitung, der Deutschen Bergwerkszeitung, der Kölnischen Volkszeitung und einen Redakteur eingeladen, der für verschiedene DAFZeitschriften arbeitete. Ebd., Notiz Kaletsch für Flick, 11. 12. 1940.

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eine behördliche Anweisung heraus, und Kaletsch trug Tillmanns auf, den Pressetext zu entwerfen. Damit wollte Kaletsch erreichen, dass eine etwaige Opposition in der Hauptversammlung keine Öffentlichkeit bekam, sprich: totgeschwiegen wurde.583 Zwei Tage vor der Hauptversammlung erinnerte Kaletsch Schrötter nochmals daran, dass er in der Pressekonferenz den versprochenen Maulkorb verteilte, außerdem schickte er ihm die offiziöse Pressenotiz, die an Inhaltslosigkeit kaum zu überbieten war und die Dividendenfrage mit keinem Wort erwähnte. Tillmanns erkundigte sich sicherheitshalber, dass Schrötter wie gewünscht funktioniert hatte und konnte alsbald bestätigen, dass dem so war: „Es ist also alles in Ordnung“584. Dass auch in diesem Falle an keiner Stelle öffentlich vom Flick-Konzern gesprochen bzw. über ihn geschrieben wurde, mutet schon beinahe wie eine Selbstverständlichkeit an. 1943 erinnerte Kaletsch daran, dass Flick „bekanntlich besonderen Wert“ darauf legte, dass in den Publikationen der einzelnen Werke die Bezeichnung „Flick-Gruppe“ vermieden wurde. Aus diesem Grund hatte Kaletsch schon seit Längerem die Sprachregelung „Mittelstahl/Maxhütte“ bzw. „Maxhütte/Mittelstahl“ für alle Überschriften durchgesetzt. Auch bei den Anhaltischen Kohlenwerken kam „Flick“ in den Überschriften nicht vor. Allerdings hielt sich die Presse nicht immer daran, vor allem bei den Verarbeitungsbetrieben und der Steinkohlengruppe. Um die Zugehörigkeit wenigstens nicht ganz so offensichtlich werden zu lassen, ließ Kaletsch die Geschäftsberichte von Harpen und Essener Steinkohlenbergwerke zeitversetzt herausgeben.585 Die Konzernzentrale erledigte nahezu die gesamte Geschäftspost auf Mittelstahl-Briefbögen; die FFKG trat so gut wie nie in Erscheinung. Abgesehen von den beiden Werken, die als direkte Einnahmequelle Flicks unmittelbar der Dachgesellschaft angehörten und als „Mitteldeutsche Stahl- und Walzwerke Friedrich Flick KG“ firmierten (vgl. Abb. 12), unterließen auch die Konzernfirmen jeden Bezug auf ihre Zugehörigkeit in der Außendarstellung. Im Gegensatz zu Siemens etwa, die frühzeitig eine Corporate Identity entwickelten und zu diesem Zweck 1935 eine zentrale Hauptwerbeabteilung errichteten,586 pflegte jede Flick-Firma ihr eigenes Erscheinungsbild und machte dadurch den Konzern als solchen unsichtbar. Mittelstahl warb beispielsweise mit dem alten Lauchhammer-Logo für sich, das einem Hammer nachempfunden war (Abb. 24), die Maxhütte vertrieb ihre Erzeugnisse unter Marken wie „Maximit“ und „Maxeton“, die den Firmennamen variierten.587 Die Linke-Hofmann-Werke und ATG traten ebenfalls eigenständig auf. Wie stolz die Werke auf ihre eigene Identität waren, belegt das „Waggonbauerlied“, das der Direktor der Waggonfabrik Bautzen, Johannes Schneider, eigens dichtete und komponierte und als Druck unter der Belegschaft verteilen ließ.588 Die eigene Tradition pflegte bewusst auch Harpen. Nachdem Flick die Re583 584 585 586 587 588

Ebd., Notiz Kaletsch für Flick (DD Tillmanns), 12. 12. 1940. Ebd., Notiz Tillmanns für Kaletsch, 17. 12. 1940. IfZ MA 1555/157, Notiz Kaletsch für Tillmanns (DD Weiss, Rost, Musiol), 22. 2. 1943 [NI 10063]. Vgl. Feldenkirchen, Siemens, S. 177–182. Der Vierjahresplan 4 (1940), S. 1105. Die erste von sieben Strophen lautete: „Kennst du das Werk und die Hallen/Wo der Waggonbauer schafft,/Wo unsre Lieder erschallen,/Arbeit und waltende Kraft;/Täglich in eisernem Gleise/Fließt hier am Bande die Tat,/|: Frisch, in harmonischer Weise,/Reifet des Werkmannes Saat :|“;

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Abb. 24: Werbung für Mittelstahl in der Halle des Leipziger Hauptbahnhofs Quelle: SächHStA 11616/22.63.

gie übernommen hatte, startete in der Fabrikzeitung eine Serie, die die Firmengeschichte präsentierte. Sie zog sich zwischen 1936 und 1940 als Fortsetzungsgeschichte durch die Werkszeitung und enthielt keinen einzigen Hinweis auf Flick. Die Arbeiter sollten sich nicht mit einem fernen Mutterkonzern identifizieren, sondern mit dem eigenen Werk, dessen Tradition und Leistung in den Vordergrund geschoben wurden. Lediglich in der Festschrift zum 80jährigen Bestehen der Gesellschaft, auf dessen Text die Beiträge in der Fabrikzeitung fußten, findet sich ein Porträt des Aufsichtsratsvorsitzenden, ebenso wie das seines Vorgängers Paul Silverberg.589 Wenngleich Flick den Konzern in der Werbung nicht herausstellte, so machte er einem ausgewählten Kreis besondere Werbegeschenke, nämlich Produkte der Kunstgießerei Lauchhammer, die bereits vor der Machtergreifung parteioffizielle Hitler-Devotionalien hergestellt hatte. Nicht nur von Hanneken erhielt zuweilen Büsten und Plastiken. Die ersten Empfänger dieser Gaben – 1933 ließ Flick Hitler-Büsten verschicken – waren Göring, dem die Führerbüste sogar persönlich überreicht wurde, sein Staatssekretär Milch und Thyssen sowie die Gestapo-Zentrale in Berlin.590 Wenig später bedachte der Konzern auch Schacht und der Chef

589 590

SächHStA 11692/25, Das Waggonbauerlied, S. 3 (Anlage zum Monatsbericht der Waggonfabrik Bautzen für Dezember 1941). Heinrichsbauer, Harpener Bergbau-Aktien-Gesellschaft, S. 263 u. 269. IfZ MA 1555/32, Steinbrinck an Max Meier [Prokurist von Mittelstahl und Leiter der Bildguss-

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des Wirtschaftsrüstungsamts beim Oberkommando des Heeres, General Georg Thomas. Während Schacht darauf bestand, ein ihm als Geschenk zugedachtes Reiterstandbild zu bezahlen,591 waren die Generäle weniger zimperlich. Flick schickte zu Weihnachten 1934 ebenfalls eine Führerbüste. Thomas bedankte sich nicht nur artig, sondern lobte den künstlerischen Wert der Büste und freute sich ganz besonders darüber, dass sie aus dem Lauchhammerwerk kam. Flicks Absicht, sich im Wirtschaftsrüstungsamt in angenehmer Erinnerung zu halten, ging voll auf. Thomas unterstrich sein Interesse an Mittelstahl, stellte die Büste in seinem Arbeitszimmer auf und versüßte dies noch mit der Zusicherung, er werde den Ausbau von Mittelstahl „als eine der Hauptstützen unserer Wehrmachtsrüstung“ weiter fördern.592 In gleicher Weise bedachte Flick auch das Heereswaffenamt (HWA), kurz nachdem er persönlich mit den leitenden Persönlichkeiten einen „interessanten und netten Abend“ im Anschluss an eine Besichtigung Harpens verbracht hatte. Der Leiter des HWA General Liese sowie der Leiter des Beschaffungswesens im HWA Oberst Emil Leeb erhielten dieselbe Gabe, und Liese schickte Flick überdies noch ein Foto der Zeche Gneisenau. Ebenso wie Thomas stellten Liese und Leeb das Präsent in ihren Arbeitszimmern auf. Wichtiger noch als diese Höflichkeitsgeste war, dass beide genau wie Thomas ausdrücklichen Wert auf eine Fortsetzung der harmonischen Zusammenarbeit mit dem FlickKonzern legten.593 Sogar an Hitler selbst verschickte Flick seine Erzeugnisse. 1936 ließ er auf Anregung des Reichssportführers als Erinnerung an die Olympiade sechs Bronzetäfelchen fertigen, die Motive alter griechischer Vasen zeigten. Das erste Exemplar dieser Serie brachte er Hitler als dem Schirmherr der Olympiade dar und erhielt einen freundlichen Führerdank dafür.594 Mit Hitler-Büsten (allerdings eine andere Ausführung als diejenige, die Flick an Liese und Leeb geschickt hatte) warb der Konzern für Lauchhammer auch in Görings Verlautbarungsorgan Der Vierjahresplan (Abb. 25). Damit identifizierte sich der Konzern über eines seiner Werke mit der Inkarnation des NS-Programms, ohne den „Führer“ gleich zur Werbefigur zu machen, denn im Unterschied zu allen anderen Anzeigen prangte der Firmenschriftzug nicht in Fettdruck über dem Bild. Die Nähe des Konzerns zum NS-Staat illustrierte auch eine großformatige Anzeige, welche die Frontseite des Hauses der Deutschen Kunst in einer Schrägaufnahme präsentierte. Der Text informierte den Betrachter, dass das Werk Lauchhammer der Mitteldeutschen Stahlwerke das Stahlgerüst für das Haus der

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abteilung der Lauchhammerwerke] (DD Koppenberg), 12. 9. 1933 [NI 4337]; ebd., Steinbrinck an Möller, 5. 12. 1933 [NI 4357]. Schacht hatte zuvor die Abteilung Bildguss in Lauchhammer besucht und für die Reichsbank eine ganze Anzahl von Abgüssen bestellt; vgl. IfZ MA 1555/39, Koppenberg an Schacht, 9. 10. 1933; Schacht an Koppenberg, 11. 10. 1933 [beide NI 5313]. IfZ MA 1555/25, Flick an Thomas, 18. 12. 1934 [NI 3469]; Thomas an Flick, 21. 12. 1934 [NI 3462]. Zu den Geschenken Flicks an von Hanneken vgl. Kap. 3.1.e). Ebd., Flick an Liese, 3. 12. 1934 [NI 3470] u. 18. 12. 1934 (Zitat) [NI 3463]; Flick an Leeb, 18. 12. 1934 [NI 3464]; Liese an Flick, 21. 12. 1934 [NI 3467]; Leeb an Flick, 21. 12. 1934 [NI 3465]. IfZ MA 1555/39, Entwurf Steinbrinck für ein Schreiben an Hitler, 18. 8. 1936; Fritz Wiedemann [Adjutant des Führers] an Flick, 25. 8. 1936 [beide NI 5319]. Auch die Mitglieder des MittelstahlAufsichtsrates erhielten solche Werbegeschenke, wenn auch weniger wertvolle. Jedes Jahr verschickte der Vorstand eine Weihnachtsplakette, die nach der Machtübernahme ebenfalls NS-Propagandamotive zierten; vgl. BA R 8119F/1364, Mittelstahl an Mosler, 21. 12. 1934 u. 16. 12. 1935.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945 Abb. 25: In Lauchhammer gegossene Hitler-Büste (1937) Quelle: Der Vierjahresplan 1 (1937), S. 746. Das Modell für diesen Abguss stammte vom Direktor der Staatsschulen für angewandte Kunst in München, Prof. Richard Klein, der bereits Plaketten für die Reichsparteitage gestaltet hatte, während die Büste von 1934 vom Bildhauer Ernst Seger geschaffen worden war.

deutschen Kunst in München erstellt hatte.595 Flick half mit, das „Neue Deutschland“ zu bauen – so lautete die Botschaft dieser Eigenwerbung. Dieses Beispiel fügt sich nahtlos in den Propagandakontext der Werbung im Nationalsozialismus ein. Werbung funktionierte als „Ideologiespender – sowohl hinsichtlich der Werbungtreibenden als auch der Umworbenen“596. Die Werbung der Flick-Konzernwerke war also Teil jenes „Ideologie-produzierenden Gesprächs“ (vgl. oben Kap. 1.2), das die Konzernführung mit den Nationalsozialisten führte. Streng genommen hatte der Deutsche Werberat zwar verboten, privatwirtschaftliche Interessen als gemeinnützig darzustellen oder national zu verbrämen, andererseits forderte die Rahmengesetzgebung für Wirtschaftswerbung ausdrücklich, die Ziele der „Volksgemeinschaft“ zu propagieren.597 Allerdings setzten Flicks Konzernwerke nicht ausschließlich und noch nicht einmal überwiegend auf solche Zeichen. Die meisten Werbeanzeigen von Flicks Konzernunternehmen präsentierten konventionelle Motive, nämlich übermannsgroße schwerindustrielle Erzeugnisse, gigantische Produktionsanlagen oder heroische Szenen aus dem Erzeugungsprozess (Abb. 26 u. 27). In dasselbe braune Horn wie zuweilen Flick stießen zudem auch 595

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Ebd., S. 307. Dass der Auftrag dazu eine Gegenleistung für Flicks Grundsteinspende war, liegt nahe, darüber finden sich in den Akten jedoch keine Angaben. Lauchhammer hatte auch drei Bronzetüren für das Reichsluftfahrtministerium geliefert und warb damit für sich; BA R 8119F/ 1364, Prospekt des Lauchhammerwerks der Mitteldeutschen Stahlwerke AG, Dezember 1936, S. 51. Dagegen stellte Linke-Hofmann nicht gesondert heraus, dass sie den Salonwagen des „Führers“ gebaut hatten; vgl. NARA Record Group 242, T 83/58, Notiz Steinbrinck, 29. 6. 1936. Schindelbeck, Werbung, S. 74. Rücker, Wirtschaftswerbung, S. 96, 108 u. 183.

3. Die Vermittlung der Konzernpolitik

Abb. 26: Werbung für die Maxhütte (1939) Quelle: Der Vierjahersplan 3 (1939), S. 170.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

Abb. 27: Werbung für Mittelstahl (1939) Quelle: Der Vierjahersplan 3 (1939), S. 171.

3. Die Vermittlung der Konzernpolitik

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seine Konkurrenten. Krupp beispielsweise schaltete ebenfalls im Vierjahresplan eine Anzeige, in der die Firma sich explizit den Zielen nationalsozialistischer Wirtschaftspolitik verschrieb: „Mit ganzer Kraft“ helfe Krupp, „Deutschlands Rohstoffreiheit zu erringen“, lautete der Slogan, und die Anzeige schloss mit einem Zitat Alfried Krupp von Bohlen und Halbachs, das die ganz Firma in den Dienst des Gemeinwohls stellte.598 Ähnlich richtete die Maxhütte ihre Anzeigen nach dem Zeitgeist aus und warb für sich mit dem Slogan „Qualitätsstähle aus heimischen Erzen“599. Auch wenn Flick damit mit dem Strom schwamm: Solche Gesten positionierten den Konzern als ein dem Nationalsozialismus gegenüber aufgeschlossenes und dem „Führer“ und seinen Zielen treu ergebenes Unternehmen. Die gleiche Botschaft transportierte Flicks Wahl, ein Buch über Göring als Dankgeschenk zu verschicken.600 Mochte dies auch eine bewusst eingesetzte symbolische Geste gewesen sein, so findet sich eine Parallele, die ganz unter Ausschluss der Öffentlichkeit vonstatten ging. 1936 schenkte Steinbrinck Frey ein Buch des ehemaligen Finanzministers Hermann Höpker-Aschoff, mit dem Frey befreundet war. In seinem Begleitbrief hob Steinbrinck hervor, was ihn bei seiner Auswahl geleitet hatte, nämlich dass sich der Autor darin „mit der heutigen Zeit in einer positiven Weise auseinandersetzt“601. Genau diese Botschaft brachte die Konzernführung bei größeren Transaktionen gegenüber den staatlichen Stellen an: Der Flick-Konzern setzte sich „in positiver Weise“ mit dem Nationalsozialismus auseinander. Um diese Interpretation in den Köpfen der NS-Wirtschaftspolitiker festzusetzen, von deren Wohlwollen künftige Handlungschancen abhingen, bereitete Steinbrinck solchen Geschäften vorher den Boden, indem er hervorkehrte, dass die Geschäftspolitik des Konzerns mit der NS-Wirtschaftsauffassung konform ging. Ein Beispiel dafür ist der Verkauf ihrer Rheinbraun-Beteiligung an RWE für das beherrschende Paket Harpen-Aktien, den Flick im Frühjahr 1933 nach spektakulärem Kampf gegen Paul Silverberg zu Wege brachte. Steinbrinck argumentierte gegenüber Keppler, dass es volkswirtschaftlich zweckmäßig sei, die Braunkohlengrundlage für die Kraftwerke der RWE zu vergrößern; dabei ging es dem Konzern bei dieser feindlichen Übernahme in erster Linie darum, seine Stahlwerke mittelfristig auf eine breite Rohstoffgrundlage zu stellen.602 Als Flick 1937 daran ging, seine Spitzenholding in eine Personengesellschaft umzuwandeln, begründete Steinbrinck diesen Schritt gegenüber Posse mit dem Ziel, „den Aufbau zu verein598 599 600

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Der Vierjahresplan 1 (1937), S. 49. Z. B. Der Vierjahresplan 6 (1942), S. 154 u. 589. Vgl. oben S. 256. Eine ähnliche, nach außen gerichtete Geste machten Vögler und Poensgen wenige Monate nach der Machtergreifung, indem sie für die Vereinigten Stahlwerke eine größere Menge Exemplare von Hitlers „Mein Kampf“ anschaffen ließen, intern weitere Käufe von NS-Publikationen jedoch unterbanden; Fear, Organizing, S. 664. BA R 8122/31, Steinbrinck an Frey, 30. 7. 1936. Es handelt sich um Hermann Höpker-Aschoff, Unser Weg durch die Zeit. Gedanken und Gespräche über den Sinn der Gemeinschaft, Berlin 1936. Das Buch, in dem Höpker-Aschoff vor allem den italienischen Faschismus behandelte, ging der NS-Zensur nicht weit genug, was die Distanzierung von der Weimarer Demokratie anging. Kurz nach seinem Erscheinen wurde es aus dem Handel gezogen und eingestampft; vgl. Aders, Utopie, S. 198 f. StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 35, Ausarbeitung Steinbrinck über die Zusammenarbeit mit den Behörden, o. D., S. 14; Dok. Nr. 37. Vgl. zum Zusammenhang Kap. II.1.1.

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III. Die Führung des Flick-Konzerns 1933–1945

fachen und die Verantwortlichkeit der einzelnen Betriebsgruppen zu stärken, andererseits aber den von der nationalsozialistischen Rechtsauffassung verlangten persönlichen Einfluß des Besitzers stärker zur Geltung zu bringen und die Anonymität verschwinden zu lassen“603. Letztlich betrieb die Konzernführung auf diese Weise Imagepflege, allerdings nicht in der Öffentlichkeit, sondern zielgruppenorientiert auf den Adressatenkreis der nationalsozialistischen Entscheider in wirtschaftspolitischen Machtzentren zugeschnitten. Somit orientierte sich die Öffentlichkeitsarbeit der Konzernspitze an klaren inhaltlichen Kriterien und setzte die wertvollen Personalressourcen effizient ein. Dieser Ansatz zielte nicht ausschließlich darauf ab, eine nationalsozialistischen Augen wohlgefällige Oberfläche zu schaffen, sondern suchte in der Tat nach Gesichtspunkten, die den Konzerninteressen und wirtschaftspolitischen Zielen des NS-Regimes zugleich dienten. Daher blieb das Bestreben der Flick-Führung, sich in ein gutes Licht zu setzen, nicht folgenlos, sondern drückte der Geschäftspolitik zunehmend seinen Stempel auf.

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StAN KV-Anklage/B 3, Notiz Steinbrinck, 7. 5. 1937. Vgl. dazu Kap. II.2.1 sowie Gehlen, Silverberg, S. 430–445.

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IV. Adaption und Kooperation: Neue Geschäftspraktiken im Dritten Reich von Bernhard Gotto

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IV. Neue Geschäftspraktiken im Dritten Reich

297 Was war im Dritten Reich ein normales, ein akzeptables Geschäft? Die Antwort auf diese Frage fällt sicher unterschiedlich aus, je nachdem ob man sie für das Jahr 1933, 1938 oder 1942 stellt. Diese Entwicklungslogik zu begreifen und in das eigene unternehmerische Handeln aufzunehmen war eine der Kernaufgaben des Managements als Sinndeutungsgemeinschaft, denn die nationalsozialistische Wirtschaftspolitik eröffnete sukzessive neue Geschäftsfelder, auf denen „Arisierungs“- und Expansionsgewinne winkten. Die von Frank Bajohr eingeführte Verhaltenstypologie von „skrupellosen Profiteuren“, „stillen Teilhabern“ und „gutwilligen und verständnisvollen Geschäftsleuten“1 legt einen rechtsstaatlichen Maßstab an: Nur wenn man voraussetzt, dass alle Menschen gleich sind und gleiche Rechte besitzen, kann man bei der Enteignung einer von den Gesetzen diskriminierten Personengruppe Skrupel haben oder eben nicht haben. Das ist moralisch unzweifelhaft richtig. Um jedoch unternehmerisches Verhalten zu erklären und nicht nur nachträglich zu bewerten, muss man den Wandel des Handlungsumfeldes stärker berücksichtigen, der die Zukunftserwartungen der Unternehmer in einer Entscheidungssituation beeinflusste. Niemandem blieb verborgen, dass die Wirtschaftstätigkeit der Juden seit 1933 systematisch beschnitten wurde, schon gar nicht dem wirtschaftspolitischen Monitoring des Flick-Konzerns. Der unverhohlene antisemitische Verdrängungskurs des Reichswirtschaftsministeriums, der Reichsfinanzverwaltung2 und des Vierjahresplans veränderte die Beurteilung einer Profitchance aus einer „Arisierung“, denn das offensichtliche Unrecht, das dem Verkaufszwang innewohnte, würde früher oder später ohnehin eintreten und konnte darum als unvermeidlich, als bereits gegeben angesehen werden. Diesen Trend verstärkte die fortschreitende (Wieder)Annäherung des FlickKonzerns an die staatlichen Schaltzentralen, die genau diese Wirtschaftspolitik konzipierten, formulierten und exekutierten. Indem beide Entwicklungslinien konvergierten, prädestinierten sie Flick dazu, Vorreiter eines unternehmerischen Handelns zu werden, dessen Richtschnur der radikalantisemitische Ordnungsrahmen der „Volksgemeinschaft“ bildete. Das heißt nicht, dass Flick der „Erste Ariseur des ‚Dritten Reiches‘“3 gewesen wäre. Nicht wie früh oder wie ausgiebig sich die Konzernführung an NS-Verbrechen beteiligte, steht zur Debatte, sondern in welchem Maße die gesamte Geschäftspolitik den institutionellen Wandel der NS-Wirtschaftspolitik in sich aufnahm. Dafür mussten die Mitglieder der Sinndeutungsgemeinschaft die antisemitischen Grundüberzeugungen der NS-Ideologie weder teilen noch Anhänger der nationalsozialistischen Wirtschafts- oder Gesellschaftspolitik sein. Entscheidend war vielmehr der Wille und das Vermögen, die Konzernpolitik erfolgreich daran anzupassen. Das ging sukzessive vonstatten und führte den Konzern über viele einzelne Transaktionen immer tiefer in die Rolle eines Partners und Handlangers des NS-Regimes hinein. Darum folgt hier die Analyse der „Arisierungen“ einer anderen Hypothese: Nicht die Skrupellosigkeit der Konzernspitze motivierte sie, im großen Stil von Enteignungen zu profitieren, sondern umgekehrt sorgte die Anteilnahme an die1 2 3

Bajohr, „Arisierung“ in Hamburg, S. 315–319; ders., Prozess, hier S. 25 f. Vgl. dazu jetzt umfassend Drecoll, Fiskus. Mollin, Montankonzerne, S. 186.

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IV. Neue Geschäftspraktiken im Dritten Reich

sem Prozess dafür, dass sich die Maßstäbe der verantwortlichen Manager in die von der NS-Wirtschaftspolitik gewünschte Richtung entwickelten.4 Dabei ist besonders hervorzuheben, dass nicht erst die konkrete Beteiligung an einer „Arisierung“ die Handlungsmaximen und die Erwartungen für die Zukunft auf Seiten der Führungsspitze beeinflusste. Bereits das Zuschauen aus nächster Nähe formte das Bewusstsein durch die Erfahrung, dass jüdischen Geschäftsleuten ihr Eigentum entrissen werden konnte, ohne dass dieser Rechtsbruch verfolgt und bestraft wurde.5 Damit wurden die Zuschauer – also in diesem Falle die mit Insiderinformationen versorgten Spitzenmanager des Konzerns – der sich wandelnden Rechtspraxis in der „Volksgemeinschaft“ gewahr und konnten später diese Modellfälle anwenden, um diese Geschäftspraktiken auch im Interesse des Konzerns umzusetzen. Ganz ohne Zweifel beschleunigte die kommunikative Vernetzung der Konzernspitze mit den Schaltstellen des NS-Regimes, die die „Arisierungs“politik maßgeblich vorantrieben, solche Adaptionsprozesse ungemein.

4 5

Diese Sichtweise folgt dem Ansatz von Michael Wildt, die „Volksgemeinschaft“ als Produkt der Gewalt gegen Juden in der sozialen Praxis versteht; Wildt, Volksgemeinschaft, S. 21 f. Ebd., S. 214.

1. Geschäfte für den NS-Staat

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1. Geschäfte für den NS-Staat: Flick als Unternehmensberater des Regimes Steinbrinck zählte rückblickend eine Reihe von Kooperationen des Konzerns mit dem NS-Staat auf, die an Flick herangetragen wurden und dem Konzern keinen direkten Gewinn einbrachten. Dabei stellte die Konzernführung ihre Managementkompetenz für Aufgaben zur Verfügung, die von staatlicher Seite als im öffentlichen Interesse liegend definiert wurden. Das wichtigste Feld, auf dem Flick sich auch persönlich einsetzte, ging auf sein „Ost-Engagement“ zurück, das ihn für die deutsche Regierung schon lange Zeit zum Experten für die Schwerindustrie in Oberschlesien auswies. Aus diesem Grunde führten Flick und Rohde seit 1933 die Verhandlungen über die Abwicklung der deutschen Vermögensinteressen bei der I.G. Kattowitz/Laura. Kaum war dieser Teil abgeschlossen, bat das Reichswirtschaftsministerium Flick, mit der polnischen Seite ein Sanierungskonzept für den Besitz des Fürsten Pless in Schlesien auszuhandeln. In diesem Zusammenhang trat Flick als „Beauftragter der deutschen Regierung“6 auf. Nachdem Flick und Rohde mit der polnischen Seite eine Grundsatzeinigung erzielt hatten, sprach Schacht Flick schriftlich und offiziell auch im Namen seiner Ministerkollegen von Reichsfinanzministerium und Auswärtigem Amt den „besonderen Dank des Reiches“7 aus. Immer wieder erbat und erhielt Flick derartige Bestätigungen seiner Loyalität und seiner guten Dienste für den Staat. So konnte er bei Bedarf dokumentieren, dass er auch den nationalsozialistischen Regierungsstellen ein verlässlicher Partner war, und bei passender Gelegenheit versuchen, diese Meriten in politisches Wohlwollen für seine Geschäftszwecke umzumünzen. Noch während Flick die Verhandlungen in Sachen Pless führte, wurde er mit weiteren Anfragen konfrontiert. Die erste derartige Aufgabe betraf Junkers. Allerdings ging der Bitte, Mittelstahl möge sich an dem Flugzeugbauer beteiligen, eine Initiative von Flick voraus, der brachliegende Kapazitäten der ATG auslasten wollte. Der Plan bestand darin, die ATG wieder Flugzeuge produzieren zu lassen und dafür Staatsaufträge zu erhalten. Angebahnt wurde der Kontakt durch Steinbrinck, der sich mit Friedrich Christiansen, Pour le Mérite-Träger wie Steinbrinck selbst und eben in die Abteilung Luftfahrt des Reichsverkehrsministeriums gewechselt, in Verbindung setzte. Am 6. April 1933 fand die erste Sondierung zwischen Vertretern der Schwerindustrie, der Flugzeugindustrie und der Luftwaffe statt, an denen mit Koppenberg auch ein prominenter Flick-Manager teilnahm. Görings Staatssekretär Erhard Milch verfolgte letztendlich vergebens den Plan, der NSDAP nahestehende Großindustrielle mit kleinen und mittleren Flugzeugfabriken kapitalmäßig zu verflechten, um den Ausstoß der Luftrüstung auf das Niveau einer Großserienfertigung zu bringen. Auch für Koppenberg verlief die Sitzung enttäuschend, denn er fand keine Gelegenheit darauf hinzuweisen, „dass 6 7

BA R 8122/1018, Entwurf eines Schreibens des Reichswirtschaftsministeriums an Flick, o.D. Der Entwurf stammte wahrscheinlich von Rohde oder Steinbrinck. AKP 124/3153, Schacht [RWiM] an Flick, 13. 10. 1936; IfZ MA 1555/25, Schacht [RWiM] an Flick, 21. 5. 1937.

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IV. Neue Geschäftspraktiken im Dritten Reich

wir im Besitz eines komfortablen Flugzeugwerks sind, [. . .] das wir jederzeit, ohne viel Zeitverlust seinem Bestimmungszweck wieder zuführen können“8. Koppenberg führte danach weitere, ebenfalls ergebnislose Sondierungsgespräche mit Heinkel und Dornier über eine Kooperation mit der ATG.9 Dennoch sprang für die ATG etwas dabei heraus, nämlich erhebliche Zulieferaufträge, die Junkers im Rahmen eines innovativen und vom Reichsluftfahrtministerium großzügig subventionierten Fertigungsprogramms vergab.10 Dieses Programm war zugleich einer der Konfliktpunkte, die zur Enteignung von Hugo Junkers führten. Das Reichsluftfahrtministerium verfolgte entschlossen die Absicht, Junkers den Einfluss auf die Unternehmenspolitik zu entziehen und benutzte dafür Patentstreitigkeiten als Hebel, während gleichzeitig lokalpolitische Intrigen, Richtungskämpfe innerhalb der anhaltinischen NSDAP und der Generationskonflikt mit seinem machtbewussten Sohn Junkers’ Sturz beschleunigten.11 In diesem Zusammenhang suchte das Reichsluftfahrtsministerium einen fähigen Organisator des Flugzeugwerks. Laut Steinbrinck trug Keppler dieses Anliegen an Mittelstahl heran.12 Ausschlaggebend war ein vernichtendes Gutachten über die betriebliche Organisation der Junkerswerke, das Koppenberg im Oktober 1933, kurz nachdem das Reich die Majorität übernommen hatte, im Auftrag Milchs anfertigte. Milch machte Koppenberg ein inhaltlich reizvolles und auch finanziell attraktives Angebot. Daraufhin ließ Flick einen seiner fähigsten Manager zunächst auf drei Jahre befristet ziehen, Koppenberg blieb jedoch im Vorstand von Mittelstahl. Daraus schlug der Konzern Vertrauenskapital, indem er Koppenbergs Wechsel als großzügiges Entgegenkommen im Interesse des Reiches darstellte. Noch nachträglich schimmert diese Darstellung in Steinbrincks Formulierungen gegenüber den amerikanischen Ermittlern in Nürnberg durch: Die Luftwaffe wollte demnach nicht Flicks Geld, „sondern seine industriellen und organisatorischen Erfahrungen. Wir haben dem Wunsche durch Abgabe von Koppenberg Rechnung getragen“13. Koppenberg handelte sich Vertragsbedingungen aus, die zeigen, dass er nicht nur in Amerika etwas über Betriebsorganisation gelernt hatte, sondern auch bei Flick: Er übernahm nämlich zugleich den Vorsitz von Aufsichtsrat und Vorstand und ließ sich zudem von Göring schriftlich bestätigen, dass dieser ihm im Falle etwaiger Schwierigkeiten politische Rückendeckung geben werde.14 Damit schuf er sich die Basis für eine zumindest institutionell fast ebenso allmächtige Stellung bei IfZ MA 1555/183, Notiz Koppenberg, 6. 4. 1933 [NI 10118]; vgl. Budraß, Flugzeugindustrie, S. 300 u. 304 f. 9 BA R 8122/80899, Koppenberg an Steinbrinck, 20. 4. 1933. 10 Vgl. zur Konzeption des so genannten ABC-Programms Budraß, Flugzeugindustrie, S. 315 f. 11 Ebd., S. 320–326; Siegfried, Fliegerblick, S. 238–250 u. 283–288. 12 IfZ MA 1569/71, Vernehmung Otto Steinbrinck durch Eric Kaufman, 24. 1. 1947, S. 9. Möglicherweise vermengte Steinbrinck diese Phase mit dem erst zwei Jahre später ausgesprochenen Beteiligungsangebot. 13 StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 14, Befragung Steinbrincks zum Lebenslauf und persönlichen Angelegenheiten, o. D. 14 Budraß, Flugzeugindustrie, S. 327 f. Koppenberg hatte in den Vereinigten Staaten unter anderem die US Steel Corp. besichtigt und zollte dem amerikanischen Modell wegen seiner Rationalisierungserfolge, Organisationsstrukturen und nicht zuletzt der geringeren Mitspracherechte der Arbeiter höchste Bewunderung; Koppenberg, Eindrücke. Vgl. zur „Amerikanisierungsthese“ Kleinschmidt/Welskopp, Amerika; Reckendrees, Beispiel. 8

1. Geschäfte für den NS-Staat

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Junkers, wie Flick sie bei Mittelstahl einnahm.15 Unmittelbar nachdem Koppenberg zum starken Mann innerhalb Junkers aufgestiegen war, erhielt Flick die Zusage für Zulieferaufträge an die ATG.16 Ein gutes Jahr später machte der Tod Junkers’ den Weg dafür frei, das Flugzeugwerk komplett in den Staatsbesitz zu überführen. Das Reichsluftfahrtsministerium wollte Junkers sofort weiterverkaufen. Gedacht war an ein Konsortium aus Thyssen, den Vereinigten Stahlwerken, Mittelstahl sowie eventuell Krupp und I.G. Farben. Doch bereits Koppenberg winkte ab, obwohl Milch betonte, dass er auf die Mitfinanzierung durch Flick großen Wert lege und dass gegebenenfalls Göring „mit seinem Freunde Flick sprechen würde“17. Doch ein Modell, das Flick nicht die alleinige Verfügungsgewalt versprach und zudem teuer war, barg für ihn wenig Reiz, zumal ein großes integriertes Flugzeugwerk, anders als die Auslastung einer Konzernfabrik mit der Produktion von Flugzeugteilen, die strategische Ausrichtung des Montankonzerns nicht gestärkt, sondern eher gestört hätte. Außerdem hatte der Konzern zu diesem Zeitpunkt seine Finanzkraft bereits ziemlich stark angespannt und dabei in Projekte investiert, die das Reich im Rahmen des Vierjahresplans und der Aufrüstung förderte. Schließlich hätten die Anlagen der ATG mittlerweile auch durch andere Aufträge ausgelastet werden können. In dieser Situation stellte sich der Konzern auf den Standpunkt, kein eigenes Geld mehr in den Ausbau von Junkers stecken zu können und tat so, als sei die Anfang 1933 eingegangene Kooperation von Anfang an ein Opfer im Interesse des Reiches gewesen.18 Koppenberg hingegen blieb bei Junkers. Flick zeigte sich dem Werben des Reichsluftfahrtministeriums gegenüber aufgeschlossen und verhielt sich wie ein kooperativer und kompetenter Partner, solange er damit auch eigene Vorteile verbinden konnte. Sank der wirtschaftliche Nutzen für ihn, dann ließ auch sein Interesse spürbar nach. Vor allem, wenn jenseits von guten Ratschlägen auch gutes Geld in ein Gemeinschaftsprojekt mit dem Reich gesteckt werden sollte, wurde Flick vorsichtig. Dieses Muster bestätigte sich immer wieder, wenn Flick als Aushängeschild, Sachverständiger oder Finanzier bei Übernahmen oder Sanierungen ins Gespräch gebracht wurde. Steinbrinck rechtfertigte diese Haltung im Nachhinein mit strategischem Kalkül: Selbst wenn von vornherein klar gewesen sei, dass der Konzern sich nicht materiell beteiligen wollte, habe man aus „Rücksichtnahme auf die Partei und Behörden und die von diesen wieder zu ihrer Unterstützung vorgespannten sonstigen Dienststellen“ zumindest guten Willen gezeigt und irgendeinen praktischen Rat erteilt.19 Ganz ähnlich wie im Falle Junkers verfuhr die Konzernführung, als ihr das Reichswirtschaftsministerium die Mehrheit der Deschimag anbot, um sie zu sanieren. Obwohl die Großwerft ein potenzieller Abnehmer für die Werke Bran15 16 17 18 19

Tatsächlich standen Flick allerdings als Eigentümer von Mittelstahl weitaus größere Machtmittel zu Gebote als Koppenberg, der nur angestellter Spitzenmanager bei Junkers war. IfZ MA 1555/160, Flick an ATG, 7. 12. 1933 [NI 12119], abgedruckt in: Thielecke (Hg.), Fall 5, S. 108. IfZ MA 1555/82, Aktennotiz Steinbrinck, 2. 5. 1935 [NI 10114], abgedruckt in: Thielecke (Hg.), Fall 5, S. 109. IfZ MA 1555/39, Notiz Steinbrinck zur Besprechung mit Schacht, 28. 3. 1935 [NI 5312]. StAN KV-Verteidigung/Handakten Flächsner 35, Ausarbeitung Steinbrinck über die Zusammenarbeit mit den Behörden, o. D., S. 14; Dok. Nr. 37.

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IV. Neue Geschäftspraktiken im Dritten Reich

denburg und Gröditz war, lehnte Flick ab, und zwar auch dann, als das Oberkommando der Marine ihm kleinere, zu seinen Standorten günstiger gelegene staatliche Werften schmackhaft machen wollte.20 Dennoch zogen sich die Sondierungen monatelang hin, während derer der Chef des Allgemeinen Marineamtes, Admiral Emil Heusinger von Waldegg, sogar ein eigenes Büro in der Bellevuestraße erhielt. Steinbrinck stellte sich ihm auch noch danach als Berater in Fragen der Betriebsorganisation und -kalkulation zur Verfügung. Am Ende fand Flick dann einen günstigeren und unkomplizierteren Weg, sich Aufträge der Deschimag zu sichern.21 Auch die Verhandlungen über eine mögliche Übernahme der Waffenfabrik Simson im Thüringischen Suhl verliefen im Sande.22 In diesem Falle wandte sich das Heereswaffenamt im Herbst 1934 an Flick, um einen Ausweg aus einer unangenehmen Verhandlungsposition zu finden. Das Heereswaffenamt wollte unter allen Umständen den unternehmerischen Einfluss der jüdischen Inhaberfamilie beseitigen. Genau dasselbe wollte auch der Thüringer Gauleiter Fritz Sauckel, allerdings zielten dessen Pläne darauf ab, Simson der eigenen Kontrolle zu unterwerfen. Der jüdische Besitzer der Fabrik Arthur Simson stimmte zwar der Ernennung eines Treuhänders zu und zog sich auf die Position eines Kommanditisten zurück, sperrte sich aber gegen die drohende Enteignung. Ein privater Interessent hätte einen Königsweg aus dieser Zwickmühle eröffnen können. In dieser Situation bestellte Oberst Walter Büchs vom Heereswaffenamt Steinbrinck zu sich, um ihn offiziell im Auftrag von Liese und Leeb zu fragen, ob Flick an der Übernahme von Simson interessiert sei. Steinbrinck wiederholte in der „freundschaftlichen und betont unverbindlichen“ Unterhaltung, was er gegenüber dem Leiter des Heereswaffenamts bereits ausgeführt hatte: Zunächst versicherte er, dass der Konzern den „wehrpolitischen Aspekt“ besonders beachten werde, „wenn aus allgemeinen nationalpolitischen Gründen die Übernahme von Simson durch unsere Gruppe verlangt werden sollte.“ Das war das positive Signal. Einschränkend knüpfte Steinbrinck jedoch die grundsätzliche Bereitschaft des Konzerns an die Voraussetzung, dass eine geplantes zusätzliches Stahlwerk, das die Suhler Fabrik beliefern würde, auch tatsächlich errichtet werde.23 Da das Projekt eines Elektrostahlwerks in Unterwellenborn jedoch wieder fallen gelassen wurde, verfolgte die Konzernspitze das Angebot nicht weiter. Ein halbes Jahr später versuchte Keppler nochmals sein Glück, da er nach der Verhaftung Simsons den Auftrag erhalten hatte, einen Käufer zu finden. Obwohl der Konzern die Waffenfabrik als Abnehmer nicht brauchte, signalisierte Steinbrinck 20

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Ebd., S. 15. Dass Steinbrinck dies nicht nach 1945 aufbauschte, belegt der Besuch Heusinger von Waldeggs in Gröditz am 30. Juni 1935; IfZ MA 1555/32, Notiz Steinbrinck für Möller, Gehlofen und Wiegand, 7. 6. 1935 [NI 4355]. Aus einer weiteren Gesprächsnotiz geht hervor, dass sich der Oberbefehlshaber der Kriegsmarine Generaladmiral Erich Raeder intensiv darum bemühte, die „Vulkan“-Werft an Flick zu bringen; BA R 8122/365, Notiz Steinbrinck, 6. 1. 1938. Siehe oben S. 280. Ausführliche Schilderungen bei Priemel, Flick, S. 350–354; Genschel, Verdrängung, S. 99–103; außerdem Stallbaumer, Business, S. 122–131, die allerdings mit dem veralteten analytischen Konzept eines Gegensatzes zwischen Staat und Partei operiert. Den gesamten Enteignungsprozess nimmt auch auf Basis der regionalen Quellen in den Blick: Schulz, Enteignung. Die Verfasserin arbeitet an einer Dissertation über die Simson-Werke. IfZ MA 1555/39, Notiz Steinbrinck für Flick, 6. 10. 1934 [NI 5334].

1. Geschäfte für den NS-Staat

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erneut Aufgeschlossenheit, diesmal unter dem Vorbehalt, den Preis noch zu drücken.24 Nachdem die Thüringer Gauleitung den Druck auf Simson so weit erhöht hatte, dass dieser unter bestimmten Bedingungen verkaufen wollte, drängte das Heereswaffenamt massiv auf eine Entscheidung. Leeb und Liese schickten am 21. Mai 1935 ihren Referenten für kaufmännische und Vertragsangelegenheiten, Oberst Johann Zeidelhack, in die Bellevuestraße, einen bestens mit dem FlickKonzern vertrauten Mann, denn er hatte zwischen 1931 und 1933 als Rechnungsprüfer für die Maxhütte gearbeitet. Zeidelhack bat Flick nicht nur im Namen seiner direkten Vorgesetzten darum, Simson zu übernehmen. Auch das Preußische Innenministerium, das Reichswehrministerium, Keppler und Himmler wollten Flick als Käufer. Zeidelhack umgarnte Steinbrinck mit dem Hinweis, dass dieser Wunsch für den Konzern „eine besondere Bedeutung“ habe und das „starke Vertrauen“ bezeuge, dessen sich die Flick-Gruppe erfreuen könne. Flick müsse nur wollen, dann werde S