Controlling für Industrieunternehmen: Kompakt und IT-unterstützt. Mit SAP®-Fallstudie German

Jürgen Bauer Egbert Hayessen Controlling für Industrieunternehmen

IT-Professional hrsg. von Helmut Dohmann, Gerhard Fuchs und Karim Khakzar

Die Reihe bietet aktuelle IT-Themen in Tuchfühlung mit den Erfordernissen der Praxis. Kompetent und lösungsorientiert richtet sie sich an IT-Spezialisten und Entscheider, die Ihr Unternehmen durch effizienten IT-Einsatz strategisch voranbringen wollen. Die Herausgeber sind selbst als engagierte FH-Professoren an der Schnittstelle von IT-Wissen und IT-Praxis tätig. Die Autoren stellen durchweg konkrete Projekterfahrung unter Beweis. In der Reihe sind bereits erschienen: Die Praxis des Knowledge Managements von Andreas Heck Die Praxis des E-Business von Helmut Dohmann, Gerhard Fuchs und Karim Khakzar Controlling von Softwareprojekten von Katrin Gruner, Christian Jost und Frank Spiegel Produktionscontrolling mit SAP®-Systemen von Jürgen Bauer Middleware in Java von Steffen Heinzl und Markus Mathes Controlling für Industrieunternehmen von Jürgen Bauer und Egbert Hayessen

www.vieweg.de

Jürgen Bauer Egbert Hayessen

Controlling für Industrieunternehmen Kompakt und IT-unterstützt – Mit SAP®-Fallstudie Mit 170 Abbildungen

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. SAP®, mySAP Business Suite®, mySAP®, SAP R/3®, SAP R/2®, SAP B2B®, SAP BW®, SAP CRM®, SAP Early Watch®, SAP ArchiveLink®, SAPGUI®, SAP Business Workflow®, SAP Business Engineer®, SAP Business Navigator®, SAP inter-enterprise solutions®, SAP APO®, Accelerated SAP®, Accelerated HR®, Accelerated HiTech®, Accelerated Consumer Products, ABAP®, ABAP/4®, ALE/WEB®, BAPI®, Business Framework®, BW Explorer®, Enjoy SAP®, mySAP.com®, mySAP.com e-business platform®, mySAP Enterprise Portals, RIVA®, SAPPHIRE®, TeamSAP® und Webflow® sind eingetragene Warenzeichen der SAP Aktiengesellschaft Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, Neurottstr. 16, D-69190 Walldorf. Die Autoren bedanken sich für die freundliche Genehmigung der SAP Aktiengesellschaft, die genannten Warenzeichen im Rahmen des vorliegenden Titels verwenden zu dürfen. Die SAP AG ist jedoch nicht Herausgeberin des vorliegenden Titels oder sonst dafür presserechtlich verantwortlich. Für alle Screen-Shots des vorliegenden Titels gilt der Hinweis: Copyright SAP AG. Microsoft, Windows, MS-EXCEL, MS SQL-SERVER, MS-VISIO, MS-PROJECT sind eingetragene Warenzeichen der Microsoft Corporation. ORACLE ist eingetragenes Warenzeichen der Oracle Corporation, DB2 der IBM Corporation. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne von Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen. 1. Auflage Juni 2006 Alle Rechte vorbehalten © Friedr. Vieweg & Sohn Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Günter Schulz / Andrea Broßler Der Vieweg Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.vieweg.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Konzeption und Layout des Umschlags: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Umschlagbild: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck- und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Printed in Germany ISBN-10 3-8348-0067-8 ISBN-13 978-3-8348-0067-1

Vorwort der Herausgeber Die Anforderungen an das Controlling wachsen mit dem schwieriger werdenden Umfeld der Industrieunternehmen wie auch mit den immer mächtigeren IT-Ressourcen. Das traditionelle Bild des Controllings als Überwachungsinstanz verändert sich dadurch. Verlangt wird ein Controlling, das die Unternehmensstrategie aktiv gestaltet, Entscheidungsinformationen bereitstellt und Wirtschaftlichkeitspotentiale erkennt. Dies erfordert fundierte Methoden- und Prozesskompetenz, aber auch Kompetenz in der Nutzung der Informationstechnik. Speziell der Einsatz von Enterprise Resource Planning-Software spielt eine wachsende Rolle als Informationsquelle, aber auch zur Optimierung von Geschäftsprozessen. Der Controller wird das Anwendungspotential von ERPSystemen in diesen Geschäftsprozessen erkennen und die ihm zugedachte Rolle als Steuermann des Unternehmens erfüllen. Andererseits sind die Prozessagenten in der Fachabteilung gezwungen, Controllingwissen zu erwerben. Dies um so mehr, als die Shop Floor-Ebene zunehmend über leistungsfähige ITRessourcen verfügt. Die integrierte praxisorientierte Darstellung von Controlling und ERP-Anwendung ist Anliegen dieses Buches. Es steht damit im Einklang mit der Ausrichtung der Reihe ITProfessional, Anwendungskompetenz in der Wirtschafts- und Medieninformatik praxisorientiert zu vermitteln. Die langjährige Erfahrung der Autoren in der Ausbildung von Wirtschaftsingenieuren und Industriepraktikern im Controlling und in der Logistik unter Nutzung von SAP®-R/3® bietet die Voraussetzungen dazu. Die Herausgeber bitten alle Leser und Leserinnen um Anregungen und stehen für Fragen per Mail zur Verfügung: [email protected] [email protected] [email protected] Alles Gute und viel Erfolg mit diesen auf die Entwicklung und Nutzung von Softwareprodukten als Produktionsfaktor ausgerichteten Informationen im Unternehmen wünschen Ihnen Ihre Herausgeber der Reihe IT-Professional Fulda, im April 2006 Helmut Dohmann, Gerhard Fuchs, Karim Khakzar

V

Vorwort der Autoren Das Industrieunternehmen sieht sich mit enormen Herausforderungen konfrontiert. Die Renditeerwartungen der Anteilseigner setzen das Management unter Erfolgsdruck, der Markteintritt globaler Konkurrenten gefährdet gewachsene Kundenbeziehungen, Unternehmenszusammenschlüsse und Outsourcing erschweren eine stabile Unternehmensplanung. Die früher problemlose Versorgung des Unternehmens mit Kapital wird zunehmend zum Schaulaufen des Managements mit Offenlegung der Unternehmensplanung vor Banken und Kapitalgebern. Gleichzeitig eröffnen sich dem flexiblen und agilen Unternehmen neue Chancen und Möglichkeiten. Dem Controlling im Unternehmen kommt als Unterstützungsinstanz des Managements eine Schlüsselfunktion in der Problembewältigung wie auch in der Nutzung der gebotenen Chancen zu. Dies setzt voraus, Controllingkompetenz in das Unternehmen zu transformieren. Vom Management wie auch von jedem Prozessbeteiligten wird Controlling-Know-How erwartet, verbunden mit der Fähigkeit, dies in die Geschäftsprozesse einzubringen. Das vorliegende Buch soll den Prozessmanagern und Prozessbeteiligten von Industrieunternehmen einen Überblick über Controllinginstrumente, deren Anwendung und der Nutzung von ERP-Systemen in grundsätzlichen Fallbeispielen vermitteln. Dem Controlling soll ein einfacher Weg aufgezeigt werden, Entscheidungsinformationen mit Hilfe von ERP zu beschaffen und mit Reportingwerkzeugen auszuwerten. Basis sind die zentralen Funktionen des leistungsfähigen und marktführenden ERPSystems SAP® R/3®. Das Streben nach eigenverantwortlichem Handeln (act as an owner) im dezentralen Führungsansatz erfordert Controllingkompetenz in allen Hierarchieebenen bis in die Prozessebene hinein und wird mit Hilfe von Cost Centern und Profit Centern in der Unternehmensorganisation etabliert. Den Prozessverantwortlichen ist das Verständnis und das Instrumentarium für ein Selbstcontrolling in kompakter Form bereitzustellen, ein Hauptziel dieses Buches. Die Unternehmensstrategie mit ihren Planungsaktivitäten ist dabei Ausgangspunkt jeder Controllingaktivität, wobei die Balanced Scorecard eine zentrale Rolle als Klammer zwischen strategischem und Prozesscontrolling erhält.

VI

Die proaktive Rolle des Controllings erfordert vom Controlling das Aufzeigen von Optimierungspotentialen gegenüber den Fachabteilungen. Das Controlling sollte diese Potentiale argumentativ gegenüber der Fachabteilung vertreten können. Demgemäß sind im Buch jeweils Maßnahmen zur Verbesserung in kompakter Form angegeben. Aus den Erfahrungen der Autoren in der Ausbildung von Wirtschaftsingenieuren und Praktikern im Kosten- und Logistikcontrolling entstand eine weitere Zielsetzung des Buches: Den Studierenden einen Überblick über das Controlling in Industrieunternehmen zu geben, Verständnis für industrielle Controlling- und Logistikprozesse zu vermitteln und die Einsatzmöglichkeiten des Systems SAP® R/3® stellvertretend für andere ERPSysteme zu zeigen. Da Studierende einen anderen Erfahrungshintergrund haben, sind einige Sachverhalte bewusst ausführlich dargestellt (z. B. bei der Kostenrechnung). Dies war auch Anlass dazu, das Projektcontrolling mit Hilfe von MS-Project® einzubeziehen. Die beschriebenen SAP-Fallbeispiele dienen Praktikern und Studierenden dazu, die wichtigsten Controllingprozesse im SAP® R/3®-System zu verstehen. Diese Fallbeispiele sind nicht als Tastatur-Übungen angelegt: Dazu gibt es genügend Spezialliteratur, zudem möchte das Buch eine Einengung auf das SAPSystem vermeiden und sich auf eine Einführung in ControllingMethoden unter Einschluss von ERP-Systemen fokussieren. Die im SAP®-IDES®-System generierten Fallbeispiele können im Unternehmen leicht mit Hilfe eines SAP-Key-Users (zu dessen Aufgaben siehe Scherer/Schaffner, 2003) nachvollzogen werden. Sie dienen dem ERP-Anwender in der Fachabteilung auch dazu, Diskussionen über den Funktionsumfang eines ERPControllings zu versachlichen. Erweist sich doch, dass weniger die Beherrschung der Software als das fehlende Prozess-know how die größten Probleme bereitet. Deshalb wurde auf die betriebswirtschaftlichen Grundlagen besonderer Wert gelegt. Dies macht auch den Einsatz von EXCEL-Sheets in der Planungsunterstützung vertretbar: Dadurch soll die Datenqualität in der Planung vor Einsatz des ERP-Systems verbessert werden; nicht ohne Grund werden von ERP-Systeme standardmäßig OfficeSchnittstellen zur Verbesserung der Planungsfunktionalität erwartet und angeboten. Aus den Erfahrungen der Autoren ergeben sich viele Einführungsprobleme im Zusammenspiel zwischen Materialwirtschaft, Produktion und Controlling und vor allem bei der Einführung der betreffenden R/3-Module (bestätigt z. B. durch Scherer/Schaffner, 2003). Eine wesentliche Ursache ist die Unkenntnis

VII

der Controllingfunktionen und Controllingprozesse in den logistischen Fachabteilungen. Manager aller Hierarchieebenen, insbesondere auch die Prozessagenten im Leistungsprozess, verlassen sich zu häufig noch auf die erreichte Prozesseffizienz. Zu erfüllen ist vielmehr die Forderung nach finanzieller Wertschöpfung. Der Cash Flow wird damit zur zentralen Steuerungsgröße im Controlling. Entsprechend werden im Buch Wege gezeigt, dies im Prozess umzusetzen. Wert gelegt wurde auf durchgerechnete Beispiele, die vom Leser nachvollziehbar sind. Die vorgestellte, voll durchgerechnete Plankostenrechnung und Plankalkulation ist aus der umfangreichen Praxis der Verfasser abgeleitet. Sie ist als Grundgerüst einer Controlling-Kostenrechnung mit oder ohne SAP-System einsetzbar. Dank schulden die Autoren der Merck KGaA, insbesondere Dipl.-Wirtschaftsinformatiker (BA) André Voigt und Dipl.-Math. Thomas Zeh für die Bereitstellung des Fallbeispieles zur Data Warehouse-Anwendung und für wegweisende Diskussionen. Dank gilt auch dem Vieweg-Verlag für die unverzichtbaren Hinweise zur optimalen Positionierung und Vermarktung des Buches. Den Herausgebern danken wir für die bewährte Zusammenarbeit und die Unterstützung des Vorhabens im Rahmen der Reihe ITProfessional. Wiesbaden, April 2006 Jürgen Bauer

VIII

Egbert Hayessen

Inhaltsverzeichnis

1

GRUNDLAGEN DES CONTROLLINGS................................... 1

1.1

Controlling im Unternehmen ............................................................................ 1

1.2

Organisation des Controllings ........................................................................... 2

1.3

Hauptaufgaben der Controllinginstanzen ...................................................... 5

1.4

Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz ........................................ 7

1.5

Controlling als Kommunikationssystem......................................................... 8

1.6

Kennzahlen........................................................................................................... 10

1.7

Lean Controlling.................................................................................................. 13

1.8

Flexibles Controlling .......................................................................................... 13

1.9

Center-Organisation ........................................................................................... 14

2

CONTROLLING UND INFORMATIONSTECHNIK ............... 19

2.1

ERP-Systeme.......................................................................................................... 19

2.2

Enterprise Data Management ........................................................................... 24

2.3

Shop Floor-Controlling durch BDE und MDE .............................................. 28

2.4

IT-gestütztes Reporting ...................................................................................... 31

2.5

Unternehmens-Portale....................................................................................... 37

2.6

Informationsmodell des Controllings............................................................ 40

IX

3

STRATEGISCHES CONTROLLING....................................... 43

3.1

Zielobjekte des strategischen Controllings................................................... 43

3.2

Phasen der Strategieentwicklung .................................................................... 43

3.3

Vision und Mission.............................................................................................. 44

3.4

Unternehmensanalyse und Umweltanalyse ................................................. 45

3.5

GAP-Analyse.......................................................................................................... 47

3.6

SOFT-Analyse ........................................................................................................ 48

3.7

Erfahrungskurve.................................................................................................. 49

3.8

Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke ........................................................ 51

3.9

Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio ....................................................... 53

3.10

Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren................................................. 55

3.11

Technologieportfolio.......................................................................................... 56

3.12

Produktlebenskurve............................................................................................ 57

3.13

Ansoff-Matrix........................................................................................................ 58

3.14

Analyse der Wertschöpfungskette................................................................... 58

3.15

Normstrategien .................................................................................................... 59

3.16

Balanced Scorcard ............................................................................................... 62

3.17

Der Businessplan................................................................................................. 68

4 4.1

X

WERTORIENTIERTES CONTROLLING................................ 69 Wertsteigerung als Controllingziel ................................................................. 69

4.2

Wertermittlung im Unternehmen ................................................................... 70

4.3

Value Based Management .................................................................................. 74

4.4

Das Unternehmensrating .................................................................................. 78

5

KOSTENRECHNUNG UND KOSTENMANAGEMENT .......... 81

5.1

Anforderungen an das Kostenmanagement................................................. 81

5.2

Traditionelle Vollkostenrechnung .................................................................. 81

5.3

Flexible Plankostenrechnung .......................................................................... 86

5.4

Agile Kostenrechnung........................................................................................ 88

5.5

Beschäftigungsplanung...................................................................................... 89

5.6

Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung ............................................... 91

5.7

IT-Unterstützung bei der Kostenplanung...................................................... 97

5.8

Plankalkulation für produktbezogene Entscheidungen............................ 99

5.9

Produktkalkulation mit ERP ........................................................................... 102

5.10

Break Even-Analyse und Betriebsergebnis ................................................. 103

5.11

Kostenstellenkontrolle .................................................................................... 108

5.12

Target Costing .................................................................................................... 114

5.13

Management Accounting ................................................................................. 116

6

BILANZ UND G+V-RECHNUNG......................................... 119

6.1

Kerninformationen aus Bilanz und G-V-Rechnung .................................. 119

6.2

Kennzahlenbeispiele ........................................................................................ 121

XI

7

PROZESSCONTROLLING .................................................. 123

7.1

Business Process Reengineering ................................................................... 123

7.2

Ereignisgesteuerte Prozesskette..................................................................... 124

7.3

Benchmarking.................................................................................................... 127

7.4

Prozesskostenrechnung................................................................................... 127

8

LOGISTIKCONTROLLING ................................................. 131

8.1

Der Logistikprozess als Controllingobjekt.................................................. 131

8.2

Aufgaben und Ziele des Logistikcontrollings ............................................. 134

8.3

Bestandscontrolling.......................................................................................... 135

8.4

Beschaffungscontrolling.................................................................................. 142

8.5

Wertmanagement im Materialcontrolling................................................... 150

8.6

Durchlaufzeit- und Termincontrolling ........................................................ 150

8.7

Kapazitätscontrolling ....................................................................................... 152

8.8

Wertmanagement im Produktionscontrolling........................................... 154

8.9

Supply Chain-Controlling ............................................................................... 155

9

PROJEKTCONTROLLING .................................................. 161

9.1

Chancen und Risiken im Projektcontrolling ............................................. 161

9.2

Aufgaben des Projektcontrollings ................................................................. 162

XII

9.3

Organisation des Projektcontrollings .......................................................... 162

9.4

Projektcontrolling mit IT................................................................................. 163

10

INVESTITIONSCONTROLLING.................................... 169

10.1

Unternehmenserfolg sichern - Risiko verringern .................................... 169

10.2

Investition und Strategie.................................................................................. 170

10.3

Investitionsrechnung ....................................................................................... 170

11

CONTROLLING-REORGANISATION ........................... 177

11.1

Roadblocks bei der Reorganisation

177

11.2

Prozesse bei der Reorganisation

178

11.3

Controlling-Auswahlkriterien für ERP-Systeme

179

12

KOSTEN- UND LOGISTIKCONTROLLING MIT SAP R/3 ............................................................... 183

12.1

Die Stammdaten des Unternehmens ............................................................ 183

12.2

Materialstamm.................................................................................................... 186

12.3

Stückliste.............................................................................................................. 188

12.4

Arbeitsplatz ......................................................................................................... 189

12.5

Arbeitsplan.......................................................................................................... 190

12.6

Kostenstellenstamm ......................................................................................... 190

12.7

Beschäftigungsplanung.................................................................................... 191

XIII

12.8

Kostenplanung ............................................................................................... 192

12.9

Customizing Produktkalkulation............................................................... 195

12.10

Plankalkulation mit Mengengerüst........................................................... 197

12.11

Kostenstellenkontrolle ................................................................................ 199

12.12

Termincontrolling......................................................................................... 203

12.13

Kapazitätscontrolling ................................................................................... 206

12.14

BtoB-Kanban ................................................................................................... 207

12.15

Projektcontrolling mit SAP R/3.................................................................. 209

13

REPORTING MIT SAP R/3 und BW…..…..……….….. 213

13.1

Kostenstellenauswertungen mit SAP R/3 .................................................... 213

13.2

Lagercontrolling mit LIS .................................................................................. 214

13.3

Produktionsreports mit dem LIS ................................................................... 216

13.4

Data Warehousing im Logistikcontrolling .................................................. 217

14

ANHANG...................................................................... 225

14.1

Instrumente des strategischen Controllings im Überblick..................... 225

14.2

Formelzeichen.................................................................................................... 227

14.3

Glossar.................................................................................................................. 229

14.4

Verwendete EXCEL-Planungstabellen .......................................................... 232

XIV

LITERATUR.................................................................................... 233 SACHWORTVERZEICHNIS............................................................ 237

XV

1 1.1

Grundlagen des Controllings Controlling im Unternehmen

Das Umfeld von Industrieunternehmen hat sich grundlegend gewandelt Ein globaler Wettbewerb bedroht die Marktstellung, technologische Entwicklungen verkürzen die Marktlebensdauer der Produkte, Anteilseigner machen mit Nachdruck Renditeansprüche geltend und erwarten ungeachtet des schwierigen Unternehmensumfeldes angemessenes Ergebniswachstum. Langfristig stabile Beziehungen zu Banken werden plötzlich in Frage gestellt, was den Handlungsspielraum des Unternehmens einengt. Volatile Unternehmensstrukturen und die immer stärkere Durchdringung der Geschäftsprozesse mit moderner Informationstechnik erlauben keine zeitstabile Planung. Konventionelle Unternehmensplanung mit der Erarbeitung von Budgets für die operativen Bereiche versagt hier.

Controllingorientierte Unternehmensführung

Für die Unternehmensleitung bedeutet dies die Ausrichtung ihrer klassischen Führungsfunktion hin zu einer controllingzentrierten Unternehmensführung mit drei Kernzielen: x

Strategieorientierung: Anpassung an zukünftige Entwicklungen in Technologien, Märkten, Käuferverhalten sowie die langfristige Sicherung des Unternehmens.

x

Prozessorientierung: Optimierung der bestehenden und geplanten Geschäftsprozesse.

x

Wertorientierung: Langfristige Steigerung des Unternehmenswertes.

Dem Controlling kommt dabei eine Schlüsselstellung zu, es wird, wie Weber formuliert, zum Radar im Nebel. Dieses Radar wirkt in der Fern- wie auch in der Nahdistanz, also sowohl strategisch als auch operativ. Im Controlling wird dies verdeutlicht durch die Begriffe doing the right things (strategisches Controlling) und doing the things right (operatives Controlling). Starke Stellung im Wettbewerb und effiziente Geschäftsprozesse geben dem Unternehmen eine herausragende Stellung im Konkurrenzkampf. Diese Wirkung verpufft, wenn die langfristigen Rendite- und Wertan-

Strategien, Prozesse, Unternehmenswert

1

Grundlagen des Controllings sprüche der Kapitalgeber und Anteilseigner (shareholder) und der Anspruchsgruppen im Unternehmen (stakeholder) nicht erfüllt werden. Entsprechend wird hier als weitere eigenständige Aufgabe das Wertcontrolling zur Steigerung des Unternehmenswertes hinzugefügt, kurz gesagt: doing the valuable things. Hierbei ist nicht an eine Orientierung am platten, kurzfristigen Shareholder Value mit seinen bekannten Fehlentwicklungen gedacht, sondern an eine langfristige Wertsteigerung, die genügend finanzielle Substanz für unternehmerische und für soziale Entscheidungen generiert und die finanzielle Unabhängigkeit des Unternehmens sichert. Die langfristige Sicherung und Steigerung des Unternehmenswertes ist eine zentrale Aufgabe des Controllings. Sie zielt auf die Erhöhung des Eigenkapitals mit der Folge einer geringeren finanziellen Abhängigkeit, geringerer Kapitalkosten bis zur Abwehr von feindlichen Übernahmen durch corporate raiders (Horvath, 1996). Das Controlling gliedert sich demnach in die Wirkungsfelder x

strategisches Controlling

x

operatives Controlling

x

Wertcontrolling (Abbildung 1).

Abbildung 1: Wirkungsfelder des Controllings

1.2

Organisation des Controllings

Das Controlling trifft auf unterschiedliche Formen der Stellengliederung innerhalb der Aufbauorganisation:

2

Organisation des Controllings x

Die Funktionsgliederung (Einliniensystem mit Tätigkeitsgliederung), vorherrschend bei homogenen Produkten und bei Klein- und Mittelunternehmen (KMU)

x

Die Spartengliederung (Einliniensystem mit Produkt- Formen der gruppengliederung, vorherrschend bei heterogenen Pro- Unternehmensorganisation dukten)

x

Die Matrixgliederung (Zweiliniensystem mit Sparten- und Funktionsausrichtung, vorherrschend bei Großsunternehmen mit heterogenen Produkten), erweitert bis zur Tensorgliederung mit weiteren Kriterien.

Die Installation des Controllings kann je nach Struktur der Unternehmensorganisation (Funktionsgliederung, Spartengliederung, Prozessgliederung, Matrixgliederung) auf unterschiedliche Weise erfolgen. Bei der vor allem in KMU verbreiteten Funktionsgliederung wird Bereichsi. d. R. eine eigene Ebene mit kaufmännischer und technischer controlling Leitung eingefügt (Abbildung 2 oben). Hier kann jeder der beiden Leitungsinstanzen je ein Bereichscontroller zugeordnet werden. Diese sind für die vorwiegend betriebswirtschaftlichen oder technischen Prozesse zuständig. Im Mittelpunkt der Aufgaben dieser Bereichscontroller stehen x

das Bestands-, Beschaffungs- und Vertriebscontrolling für den kaufmännischen Bereich und

x

das Produktions-, Forschungs- und Entwicklungscontrolling für den technischen Bereich.

Aus Kostengründen werden diese Controllingfunktionen bei Bereichsegoismen mittleren und kleinen Unternehmen von kaufmännischer und vermeiden technischer Leitung in Personalunion ausgeführt, desgleichen auch hier nicht genannte Controllingfunktionen (z. B. Personalcontrolling). Die Trennung in die Controllingbereiche ist problematisch, werden doch die Beziehungen zwischen den Bereichen häufig durch Egoismen behindert. Geschäftsprozesse als Objekt des Controllings enden nicht an Bereichsgrenzen. Empfehlenswert ist deshalb die Installation von Prozessteams unter Beteiligung des Controllings. Das zentrale Controlling koordiniert die Bereichscontroller – Aufgaben Zentralauch als Dotted Line-Controlling bezeichnet (Horvath, 1998). controlling Deren disziplinarische Unterstellung unter den Zentralcontroller ist möglich, aber seltener anzutreffen (vgl. Niedermayr, 1996), auch wenn sie die Nachteile einer geteilten Weisungsbefugnis beim Dotted Line-Controlling vermeidet. Die Entwicklung geht eindeutig zur Stärkung dezentraler Controllingstellen ohne disziplinarische Weisungsbefugnisse des Zentralcontrollings. Das zentrale Controlling ist für strategische Fragen zuständig. U. a. 3

Grundlagen des Controllings werden hier die Investitionsanträge der Bereichscontroller bearbeitet, Budgets erstellt und die IT für das Controlling geplant.

Abbildung 2: Controlling in der Funktionsgliederung In der Spartenorganisation werden die heterogenen Produktgruppen in der Regel in autonom planende, strategische Geschäftseinheiten (SGE) gegliedert (Abbildung 3). Der Bereichscontroller übernimmt die Controllingfunktionen für die betreffende SGE.

Abbildung 3: Controlling in der Spartengliederung Bei einer - noch seltenen - Ausrichtung der Aufbauorganisation auf die hauptsächlichen Geschäftsprozesse (Prozessorganisation) sind Prozesscontroller den Geschäftsprozessen zugeordnet. Ihre Haupttätigkeit umfasst alle mit dem Prozess verbundenen Planungs- und Kontrollaktivitäten. Vom Controller wird einerseits eine umfassende Prozesskompetenz verlangt. Andererseits eröff4

Hauptaufgaben der Controllinginstanzen net sich damit ein großes Potential zur Optimierung der Hauptprozesse. Dieses Potential lässt sich vor allem in den unternehmensübergreifenden Prozessen im Supply Chain Management nutzen (siehe 8.9). Im Großunternehmen lassen sich die Controllinginstanzen in Koordination eine Matrixorganisation eingliedern. Sind die Voraussetzungen durch Dotted zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) gegeben Line-Controlling (siehe 3.4), so wird diesen jeweils eine Controllinginstanz zugeordnet (Abbildung 4). Die Koordination der Controllingaktivitäten übernimmt das als Querschnittsabteilung installierte zentrale Controlling. Dieses hat die Aufgabe, einheitliche Methoden in den SGEs durchzusetzen und die Controllingaktivitäten auf die Belange des Gesamtunternehmens abzustimmen. Da die Matrixorganisation als Mehrliniensystem konzipiert ist, erhält das zentrale Controlling häufig eine fachliche Weisungsbefugnis gegenüber den SGE-Controllern.

Abbildung 4: Controllingorganisation im Großunternehmen

1.3

Hauptaufgaben der Controllinginstanzen

Das Aufgabenspektrum des Controllings ist vielfältig und wenig standardisiert. Zu unterscheiden sind vor allem die Aufgaben des zentralen Controllings mit der langfristigen Strategieorientierung und des Bereichscontrollings mit der stärkeren Prozessorientierung (Abbildung 5). 5

Grundlagen des Controllings

Zentrales Controlling

Bereichscontrolling

Auswahl und Vereinheitlichung der

Anpassung und Durchsetzung von

Controllingmethoden (Kalkulations-

Controllingmethoden in der Fachab-

formen usw.)

teilung

Strategien erarbeiten und durchsetzen

Mitarbeit

bei

Strategieerarbeitung

(bottom up) Investitionsanträge prüfen und der UL

Datensammlung und Vorauswahl der

vorschlagen

Investitionsanträge. Durchsetzung von Kosten- und Investitionsrechnung

Gestaltungsrichtlinien für Kostenrech-

Durchführung

nung und Investitionsrechnung.

und Kostenkontrolle

Gestaltungsrichtlinien

für

das

Be-

von

Kostenplanung

Erarbeiten von Bereichsreports, Mitar-

richtswesen

beit im Berichtswesen

Erarbeiten von Schlüsselkennzahlen

Schlüsselkennzahlen

im

Prozess

anwenden und durchsetzen Mitgestaltung

der

Unternehmens-IT

Wirtschaftlichkeit

der

ERP-

(LAN, WAN, ERP, Hardware)

Anwendung sichern

Gestaltung der IT im Controlling (Data

Anwendung von Data Warehouses

Warehouses, ERP-Auswahl) Controlling von strategischen Projek-

Überwachung

ten

Prozess-Benchmarking

von

BPR-Projekten,

Methodenschulung der Bereichscon-

Schulung von Prozessagenten

troller Gestaltung von BtoB-Anwendungen

Wirtschaftliche Anwendung von BtoB

Abweichungsanalysen mit Bereichs-

Abweichungsanalysen über Prozesse

controllern über Abteilungen, SGEs,

und Kostenstellen

Sparten. Risikovorsorge (Liquidität, Ergebnis,

Überwachung von Logistikentschei-

Markt usw.)

dungen (make or buy usw )

Gestaltung

des

Wertmanagements,

Kontrolle der Makrowerttreiber Koordination

der

Dotted

Planung und Anwendung der Mikrowerttreiber

Line-

Koordination der Prozesscontroller

Controller Beratung der UL aus Controllingsicht

Beratung

der

Bereichsleiter

und

Prozessagenten

Abbildung 5: Aufgabenvergleich zentrales und dezentrales Controlling

6

Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz Die konkrete Ausgestaltung der Controllinginstanz erfolgt in der Stellenbeschreibung (siehe z. B. Horvath & Partner, 1998). Beispiel: Das Aufgaben- und Anforderungsspektrum eines Werkscontrollers im Automotive-Bereich in kompakter Form zeigt Abbildung 6.

Aufgabenprofil x x

x x x x

Ermittlung und Durchsetzung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsgrößen Beteiligung an der strategischen und operativen Planung, u. a. der Kostenstellenplanung und der monatlichen Soll-/Ist-Vergleiche mit Abweichungsanalysen Aufbau und Weiterentwicklung des Controllings in Beteiligungsgesellschaften Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Produktkalkulationen Optimierung von Geschäftsprozessen Beteiligung an nationalen und internationalen Projekten

Anforderungsprofil x

x x x x x

Wirtschafts- oder Wirtschaftsingenieurstudium mit Schwerpunkt Controlling oder Finanz- und Rechnungswesen Berufserfahrung vorzugsweise im AutomotiveControlling Sicherer Umgang mit PC-Anwendungen, Erfahrungen mit SAP R/3 wünschenswert Englischkenntnisse auf Verhandlungsniveau Fähigkeit zur Analyse und Darstellung komplexer Entscheidungssituationen Hohe Motivation und Leistungsfähigkeit

Abbildung 6: Beispiel für Aufgaben- und Anforderungsprofil für Werkscontroller

1.4

Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz

Ein nach wie vor verbreitetes Klischee geht vom Controlling als Kontrollinstanz aus (Synonyme: Erbsenzähler, halbleere Gläser, Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser). Ein zeitgemäßes Controlling orientiert sich dagegen am Leitbild (Paradigma) einer wertbewussten und effektiven Planung, Steuerung und Kontrolle. 7

Grundlagen des Controllings Kontrolle und Planung bedingen sich gegenseitig: Nur eine effiziente Planung rechtfertigt eine Kontrolle, nur was geplant wurde, ist kontrollierbar. Beispiel: Berater in KMU werden nicht selten mit dem Wunsch konfrontiert, eine IT-gestützte Rückmeldung von Auftragsdaten zu installieren, ohne über ein funktionsfähiges ERP-System zu verfügen, mit dem die Ressourcenplanung erfolgt. Proaktives Controlling statt Misstrauenscontrolling

Ein ergebnisorientiertes Controlling übernimmt eine proaktive statt einer reaktiven Funktion. Selbstcontrolling, dezentrales Controlling, prozessorientiertes Controlling gehört zum modernen Controllingansatz. Die Grenzen eines zentralen Controllingansatzes zeigen sich im Betriebsalltag in der fachlichen Überforderung bei der Durchsetzung von Controllingzielen gegenüber den Prozessverantwortlichen (Prozessownern). Die Forderung nach prozessnahem Controlling bedingt allerdings entsprechende Planungskompetenz der Controllinginstanzen wie auch die Verlagerung von Controllingfunktionen zu den Prozessagenten. Beispiel: Die Diskussion von Kostenabweichungen mit den Agenten eines Beschaffungsprozesses ist kaum erfolgreich, wenn dem Controllingmitarbeiter Produktkenntnisse fehlen. Die proaktive Sichtweise des Controllings trifft allerdings auf ein beträchtliches Trägheitsmoment der Fachabteilungen. Jeder Controller kennt die Killerphrasen: x

das haben wir immer so gemacht,

x

das hat doch bisher funktioniert,

x

warum ändern, wir machen doch Gewinn,

x

der Kunde (Lieferant) will das nicht,

x

das haben wir früher schon erfolglos versucht,

x

uns fehlt die Kapazität für Änderungen.

1.5 Basis der Kommunikation

8

Controlling als Kommunikationssystem

Das Controlling ist die zentrale Instanz zur Versorgung der Entscheidungsträger mit Informationen. Realisiert wird dies durch Zusammenarbeit zwischen Controlling und Fachabteilungen – einerseits durch Einbeziehen der Controllinginstanzen in die Teamarbeit, andererseits durch Verteilung von entscheidungsrelevanten Informationen (Berichtswesen). Basis der Kommunikation sind x

die Informationstechnik

x

das Berichtswesen (Reporting)

Controlling als Kommunikationssystem x

und die Teamarbeit.

Grundlage der Informationsverarbeitung und –verteilung ist die verteilte Datenhaltung, -verarbeitung und -präsentation im Client/Server-Architekturmodell (siehe 2.6). Die für das Controlling wichtigen Daten werden in programmunabhängigen Datenbank-Management-Systemen (DBMS) gespeichert. Erforderlich ist dazu eine Informationstechnik, die sowohl einen horizontalen, intraprozessualen Informationsaustausch entlang der Prozessketten als auch die vertikale Vernetzung zwischen unterschiedlichen Prozessen und Hierarchien ermöglicht. Die Dezentralisierung wie auch der Ansatz des Supply Chain-Controlling (siehe 8.9) erfordert, die Informationsverarbeitung auf der Fabrikebene (shop floor) und in der Administration zu integrieren.

Kommunikation durch IT, Reporting, Teamarbeit

Vom Controlling sind Voraussetzungen zu schaffen für die Übermittlung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinformationen. Diese Transportfunktion des Controllings wird zunehmend erweitert durch die Forderung, operative und strategische Informationen zu strukturieren, zu analysieren und Kennzahlen zu generieren (siehe 1.3). Die Kommunikationsfunktion erfüllt das Controlling vor allem durch x

Konzentration auf Informationen, die bestimmte Warngrenzen (Exceptions) über- bzw. unterschreiten (Management by Exception). Der Informationsnachfrager erhält nur die für ihn relevanten Informationen (z. B. über Umsatzentwicklungen), wenn vorher festgelegte Warngrenzen (Exceptions) überschritten sind (z. B Umsatzrückgang eines Monats größer als 2%)

x

Nutzung des Intra- und Internets für eine Kommunikation ohne Medienbrüche

x

Konsequente Nutzung des ERP-System zur Gewinnung operativer Informationen

x

Kommunikation durch Teilhabe des Controllings in Prozessteams – dort wo die Entscheidungen vorbereitet werden

x

Transformation der Unternehmensmission, -vision und -strategie in die Prozesse hinein

x

Ein Abbau von Vorbehalten gegenüber dem Controlling, wie sie vor allem durch ein ausgeprägtes Misstrauenscontrolling hervorgerufen werden

x

Anpassen der Informationen an die Prozessgegebenheiten und Erwartungen der Prozessagenten.

9

Grundlagen des Controllings

1.6 Erfolg messen, Motivation erhöhen

Kennzahlen für bessere Entscheidungen

Kennzahlen

Kenzahlen dienen der Durchsetzung der Planung und Überwachung im Controlling. Kennzahlen sind allgemein Maßzahlen, werden aber im engeren Sinn als Verhältniszahlen verstanden, also z. B. der Gewinn bezogen auf den Umsatz (Umsatzrentabilität) oder die Anzahl verspäteter bezogen auf die Gesamtzahl der abgelieferten Aufträge. Kennzahlen erfüllen die Funktionen der x

Prozesskontrolle

x

Schwachstellenanalyse

x

Zielvorgabe

x

Entscheidungsvorbereitung und

x

Motivation der Akteure (vgl. Weber, 2002).

Kennzahlen können unternehmensintern erstellt werden (primäre Kennzahlen). Von Verbänden erhobene Kennzahlen (sekundäre Kennzahlen) erlauben den Vergleich der unternehmensinternen Kennzahlen mit Branchenwerten. Beispielhaft zu nennen ist hier der vom Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) erhobene Kennzahlenkompass (VDMA, 2005). Anforderungen an Kennzahlen:

Anforderungen an Kennzahlen

x

Sie sollen mit den Unternehmenzielen und –strategien kompatibel sein

x

Sie sollten wichtige von unwichtigen Kenzahlen unterscheiden. Dies erfordert hierarchische Kennzahlen

x

Sie müssen mit vertretbarem Aufwand ermittelt, ausgewertet und verteilt werden können

x

Sie sollten möglichst aus den operativen Daten ermittelt werden können

x

Die Kennzahlengewinnung, -interpretation und –verteilung sollte automatisiert werden (siehe 2.4)

x

Sie sollten nahe an der Prozessrealität und aktuell sein

x

Sie sollten von den Handlungsträgern kognitiv und operativ umgesetzt werden

x

Sie sollten einem unternehmensübergreifenden Standard entsprechen

x

Sie sollten handlungsorientiert sein, d. h. optimale bzw. suboptimale Aktivitäten anstoßen.

Beispiel zur Hierarchie: Der ROI als Gewinn bezogen auf den Kapitaleinsatz ist aussagefähiger als die Umsatzrentabilität. Der Deckungsbeitrag einer Produktgruppe ist aussagefähiger als deren

10

Kennzahlen Selbstkosten. Kosten wiederum haben eine größere Entscheidungsrelevanz als Belegungszeiten. Standardisierte Kennzahlensysteme geben eine grobe Orientie- Dupont-System rung, sind jedoch nur bedingt auf das Unternehmen übertragbar. Zu nennen ist hier das Dupont-Kennzahlensystem. Es stellt den Return on Investment (ROI) an die Spitze der Kennzahlenhierarchie (Abbildung 7). Die Maßnahmen und die nachrangigen Ziele sind auf diese Spitzenkennzahl auszurichten.

Abbildung 7: Dupont-Kennzahlensystem (Auszug) Ein weiteres, hierarchisch strukturiertes Kennzahlensystem hat der ZVEI (Zentralverband Elektro- und Elektronikindustrie) entwickelt. Als Spitzenkennzahl fungiert hier die EigenkapitalRentabilität als Quotient aus Gewinn und Eigenkapital. Weitere finanzwirtschaftliche Kennzahlen im ZVEI-System: x

Rentabilität und Liquidität

x

Ergebnis, Vermögen, Kapital und Beschäftigung

x

Aufwand, Umsatz, Kosten, Beschäftigung und Produktivität.

11

Grundlagen des Controllings Finanz- und Leistungskennzahlen

Die Spitzenkennzahl im ZVEI-System steht für den Anspruch des Anteilseigners, sein eingesetztes Kapital angemessen zu verzinsen. Dass dies nicht unproblematisch ist, zeigt folgende Rechnung: Wer einen Gewinn von 1000 €/Jahr erzielt und ein Eigenkapital von nur 2000 € hat, erzielt eine hervorragende EKRendite von 1000/2000, also 50 %. Das Bestreben, die Spitzenkennzahl durch weitere Verschuldung zu verbessern, ist naheliegend, aber riskant (siehe den Leverageeffekt in 3.16). Die erwähnten finanziellen Kennzahlen werden durch eine Vielzahl nicht finanzieller Kennzahlen (Leistungskennzahlen) ergänzt. Horvath nennt die wichtigsten (Abbildung 8).

Abbildung 8: Gebräuchliche Kennzahlen in Anlehnung an Horvath Sie können als Grundausstattung des Controllings mit Kennzahlen dienen, auch wenn durch das Wertmanagement und die strategische Positionierung des Unternehmens Ergänzungen erforderlich sind. Es ist Aufgabe der strategischen Planung, geeignete Kennzahlen für alle Unternehmensbereiche abzuleiten. Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Methode der Balanced Scorecard zu (siehe 3.16). Statt Anwendung eines starren Kennzahlensystems sollte die Auswahl im Zuge einer Gesamtstrategie des Unternehmens erfolgen.

12

Lean Controlling

1.7

Lean Controlling

Personalressourcen sind knapp. Dies gilt auch für das Control- Selbstcontrolling ling. Zentrale, bürokratische Strukturen sind zu vermeiden. Was statt Controllingfür die Lean Management-Philosophie mit ihren schlanken Pro- bürokratie zessen gilt, trifft auch für das Controlling zu. Biel (1996) nennt dazu folgende Anforderungen: x

Transformation des Controllinggedankens in die Köpfe der Mitarbeiter,

x

Orientierung an Prozessen,

x

Reengineering der Controllingprozesse,

x

Dezentralisierung und Selbstcontrolling.

Das Business Process Reengineering (BPR) als Gestaltungsansatz Schlanke vor allem für Verwaltungsprozesse stellt alle Leistungs- und Pla- Controllingnungsprozesse im Unternehmen auf den Prüfstand. Die Optimie- prozesse rung des Geschäftsprozesses als Bündel von Aktivitäten, die dem internen oder externen Kunden ein Wertergebnis liefern, kann gleichermaßen auf die Planungs- und Entscheidungsprozesse im Unternehmen, also auch auf das Controlling, angewandt werden. Das bedeutet:

1.8

x

Controllingaktivitäten sollten sich auf wesentliche Objekte konzentrieren. Hilfsmittel dazu ist die ABC-Analyse (siehe 8.3)

x

Die Prozessoptimierung zielt nicht nur auf die Leistungsprozesse in Produktion und Logistik, sondern auch auf Controllingprozesse

x

Prozesskostenrechnung, Benchmarking und die Grundsätze des Business Process Reengineering (BPR) sind auch auf das Controlling anzuwenden.

Flexibles Controlling

Ein Unternehmen ist keine Behörde mit Existenzgarantie. Fusion von Unternehmen, Änderung der Firmenstruktur, Einführung neuer Produkte, Verlagerung von Unternehmensteilen erfordern ein flexibles Controlling. Diese Flexibilität ist nur durch Teamarbeit, Selbstcontrolling, Delegation von Controllingfunktionen und eine flexible Planung erreichbar.

Agile Unternehmen benötigen agiles Controlling

Beispiel: Bei Verlagerung einer Produktgruppe von Werk A nach Werk B nimmt die Produktgruppe ihre Planungsdaten (Kosten, Abschreibung usw.) mit, d. h. im ERP-System werden nur die Zuordnungsdaten verändert. Keinesfalls sollte ein Neuaufwurf der Planung erforderlich sein. Die Kennzahlen der Produktgruppe müssen auch im neuen Werk verwendbar sein.

13

Grundlagen des Controllings In der Produktion ist ein schnell zu verlagerndes System als agiles System bekannt. Diese Agilität ist auch vom Controlling zu fordern. Merkmale des bürokratischen Controllings

Ein zentralisiertes Controlling, das Überfrachten der Fachabteilungen mit aufgeblähten Controllingreports, komplizierte Kostenverteilungsregeln, mangelnde Delegation von Controllingkompetenzen an die Prozessagenten, zu enge Berechtigungsprofile bei der ERP-Nutzung, Abteilungsegoismen durch Funktionsorganisation, unzureichende Teamarbeit, mangelnde Standardisierung bei der Planung stehen einem flexiblen Controlling entgegen. Von der Fachabteilung wird ein so strukturiertes Controlling als bürokratisch empfunden, die Prozessagenten reagieren mit Ablehnung. Umstritten ist das Streben nach umfassender Budgetierung im Unternehmen. Sie ist in einigen Bereichen notwendig (z. B. in der Finanzplanung), sollte aber auf das Notwendigste beschränkt sein und zudem begründete Überschreitungen zulassen. Die Gefahr einer zu starken Ausrichtung an Budgets führt zu Verhaltensweisen, wie sie von der Kameralistik bekannt sind. Im Ansatz des Beyond Budgeting wird eine Unternehmenssteuerung ohne Budgetierungszwang propagiert (Pfläging, 2003).

Beyond Budgeting Beyond Budgeting bedeutet jedoch keinesfalls den Verzicht auf

Planung, Steuerung, Kontrolle und Reporting. Vielmehr sind die Managementprozesse flexibel ohne zentrale, starre Vorgaben zu reformieren mit dem Ziel eines konsequenten Selbstcontrollings der lokalen Agenten (Pfläging, 2003).

1.9

Center-Organisation

Da der operative Unternehmenserfolg und der Unternehmenswert im Prozess realisiert wird, bedingt ein erfolgreiches Controlling x

die Dezentralisierung des Controllings durch Delegation von Controllingkompetenzen,

x

die Durchsetzung der Unternehmensstrategien mit Hilfe der Prozessverantwortlichen,

x

die Motivation der Prozessverantwortlichen für den Controllinggedanken.

Ziel des dezentralen Controllings ist es, den Controller durch den controllingorientierten Manager überflüssig zu machen. Internes Unternehmertum

14

Die Umsetzung geschieht durch das Center-Konzept. Oberstes Ziel ist es, die Center je nach Ausprägung zu einem unternehmerischen Verhalten zu motivieren, also ein internes Unternehmertum zu etablieren. Unterschieden werden je nach Umfang der

Center-Organisation Kompetenzdelegation und der organisatorischen Selbstbestimmung die in Abbildung 9 gezeigten Center-Formen.

Abbildung 9: Dezentralisierung durch Center-Konzept Das Efficiency Center ist verantwortlich für ein rationelles Res- Efficiency sourcenmanagement. In der Planung und Steuerung der Res- Center sourcen ist es autonom. Dies setzt voraus, dass die Planungsfunktionen wie z. B. Material-, Kapazitäts-, Personaleinsatzplanung autonom im Center wahrgenommen werden. Dies erfordert die Abgrenzung des Centers auf eine Produktart bzw. Produktgruppe, seltener auf eine Verarbeitungsstufe bzw. Prozessart. Beispiel: Die Lagerverwaltung des Auslieferungslagers in einem Zulieferbetrieb wird als Efficiency Center organisiert. Leistungsmerkmale sind die Schlüsselkennzahlen im Materialcontrolling (siehe 8.3). Das Center erhält u. a. die Kompetenz für die Nachschubstrategie, die Personaleinsatzplanung, die Mindestbestände. Die Beteiligten sind räumlich zu konzentrieren, die Schnittstellen zur zentralen Materialwirtschaft weitgehend zu verringern. Eine gemeinsame Prämienentlohnung unterstützt den Erfolg des Centers. Gruppensitzungen zur Verbesserung der Prozesse (KAIZEN) erschließen das Verbesserungspotential im Center. Kommt die Kostenverantwortung hinzu, liegt ein Cost Center vor. Das Centerpersonal hat die volle Kostenverantwortung, es Cost Center wird mit monatlichen oder jährlichen Kostenabweichungen konfrontiert und muss diese begründen. Dies bedingt die Einbeziehung des Centerpersonals in die Kostenplanung. Das Profit Center erhält die Verantwortung für das Bereichser- Profit Center gebnis, sofern eine eigenständige Ergebnisrechnung möglich ist, 15

Grundlagen des Controllings seltener für den Gewinn. Schwierigkeiten bereitet dabei die Erlösermittlung, sofern keine absatzfähigen Produkte im Center produziert werden. Für den Erlös (Umsatz) dienen dann Ersatzgrößen: 1.

Beispiel: Ein Profit Center Fuhrpark stellt Fahrzeuge für das gesamte Werk zur Verfügung. Pro km werden auf dem freien Markt 0,4 € verlangt. Dies wäre der Satz (Verrechnungspreis), mit dem die verkauften km zu bewerten sind.

Verrechnungspreise Verrechnungserlöse

Investment Center

Value Center

Was der Markt bereit ist, für eine Leistung zu entrichten, wird zur Erlösermittlung angesetzt. Bei nicht marktgängigen Halbfabrikaten kann der Output mit Target Costs angesetzt werden (siehe 5.12).

2.

Ansatz von marktüblichen Kosten, ermittelt z. B. aus Benchmarks, die dann als Ersatzerlöse dienen, ggfs. mit einem Gewinnzuschlag. Beispiel: Die Kosten pro km betragen als Ergebnis eines Benchmarkprojekts mit anderen Fuhrparkbetreibern 0,35 €. Es wird ein üblicher Gewinn von 10 % angenommen. Verrechnungspreis wäre dann 0,385 €.

3.

Verwendung der Kostensätze (Tarife) in der Kostenplanung nach vorheriger Prüfung auf Marktüblichkeit in Form eines Verhandlungspreises (können die Kosten am Markt durchgesetzt werden?) Beispiel: Kostensatz aus Kostenplanung 0,42 €. Am Markt können maximal 0,40 € durchgesetzt werden. Das wäre der Verrechnungspreis.

Das Investment Center verfügt zusätzlich über die Kompetenz zur Investitionsprogrammplanung im Rahmen eines Investitionsbudgets. Da das Investitionsprogramm zu den strategischen Aufgaben gehört, ist diese Centerform nur für große strategische Geschäftseinheiten sinnvoll und demzufolge selten anzutreffen. Die Forderung nach Werterhaltung und Wertsteigerung führt zum Value Center. Es beinhaltet die selbständige Gestaltung und Verfolgung der Werttreiber und verfügt über Teilkompetenzen hinsichtlich der wertbestimmenden strategischen Produktgestaltung, Lieferantenauswahl, Kundenbeziehungen und Ressourcenverwendung. Voraussetzungen Konzeptes:

16

für

die

Funktionsfähigkeit

des

Center-

x

Kompetenzen und Verantwortung sind entsprechend der Centerform zu delegieren

x

In den Centern ist ein Bewusstsein für unternehmerisches Agieren zu schaffen (act like an owner)

Center-Organisation x

Die Center-Mitarbeiter sind mit entsprechenden Ressourcen und Kompetenzen auszustatten (Empowerment). Ferner benötigen sie die Zugangsberechtigung zu Informationen und Applikationen in der IT

x

Andere Center im Unternehmen werden wie externe Kunden und Lieferanten behandelt. Zwischen den Centern herrscht das Anbieter-Nachfrager-Prinzip.

x

Die Kostenrechnung muss die Kosten eines Centers vollständig und exakt wiedergeben, am besten in Form einer Total Cost of Ownership (TCO) – Rechnung, die alle Kosten des Prozesses umfasst (siehe 5.4)

x

Bezogene und an andere Stellen gelieferte Leistungen Regeln für Profit sind mit Marktpreisen bzw. mit Verrechnungspreisen zu Center bewerten

x

Alle Prozessbeteiligten sind nach Möglichkeit organisatorisch (Aufbauorganisation) und räumlich zu konzentrieren.

x

Center haben in der Regel ein abgegrenztes Leistungsprogramm, zumeist Produkte, Produktgruppen, Dienstleistungen einer Art oder Produktionsstufen.

Beispiel: Ein Getriebehersteller produziert in einem Profit Center Zahnräder für das Center Getriebemontage. Die Getriebemontage hat einen externen Lieferanten mit wesentlich günstigeren Preisen. Der Fremdbezug vom externen Lieferanten wird ausdrücklich als wirtschaftliche Alternative in die Entscheidungen einbezogen, der interne Lieferant wie ein externes Unternehmen behandelt, ein Bonus für den Status wird nicht gegeben. Ungeachtet dessen gehen noch weitere Zielgrößen wie Termineinhaltung, Qualität usw. in die Entscheidungen ein.

17

2

Controlling und Informationstechnik

Das Controlling ist Umschlagsort betrieblicher und außerbetriebIT: vom licher Informationen. Diese Funktion als Informations-Broker ist Dienstleister zum ohne IT-Unterstützung nicht denkbar. Der Einsatz der IT ist VorWertlieferanten aussetzung für ein prozessnahes Controlling durch den aktuellen und rationellen Zugriff auf Prozessdaten. Die IT ist unerlässlich für die Kosten- und Mengenplanung. Ferner übernimmt sie die Versorgung der Linienstellen mit Controllinginformationen. Die kostenorientierte Controllingsicht auf die IT wird dabei zunehmend überlagert durch eine wertorientierte Sicht: Die IT liefert einen Beitrag zur Wertsteigerung, ausgedrückt z. B. durch den ROI als Beurteilungskriterium für IT-Investitionen.

2.1

ERP-Systeme

Im Zentrum des operativen Controllings steht das betriebliche ERP-System (ERP = Enterprise Resource Planning). Mit dessen Hilfe erfolgt die Planung, Steuerung und Überwachung aller Geschäftsprozesse im Unternehmen. ERP-Systeme stellen somit den Prozessbezug für das Controlling her, sind aber auch die Basis einer integrierten Informationsverarbeitung. Sie sind mittlerweile in allen Branchen vom Maschinenbau über die Autoindustrie, Pharmaunternehmen, Elektroindustrie bis zu Dienstleistungs- und Gesundheitsunternehmen im Einsatz. Ihr Verbreitungsgrad in größeren Industrieunternehmen ab ca. 1000 Beschäftigten liegt bei nahezu 100 %. Für den Controller gehören sie zum unverzichtbaren Arbeitswerkzeug.

Informationsintegration und Prozessbezug durch ERP

Marktführer bei größeren Unternehmen ist das System SAP® R/3® der SAP AG in Walldorf. Das Spektrum der von SAP angebotenen ERP-Systeme reicht von der für KMU weitgehend voreingestellten Lösung All-in-one® für die beschleunigte Einführung über SAP Enterprise® bis zur umfassenden, alle internen und externen Geschäftsprozesse integrierenden Lösung mySAP®ERP® mit der integrierenden Portalarchitektur Net Weaver®.

19

Controlling und Informationstechnik ERP-Systeme finden ihr Einsatzgebiet in der umfassenden Planung und Überwachung der Ressourcen x

Material

x

Maschine

x

Mensch

x

Finanzen

x

Information.

Den typischen Aufbau zeigt Abbildung 10 am Beispiel von SAP R/3.

Abbildung 10: Module des Systems SAP R/3 (© SAP AG) Applikationsmodule ERP

Die einzelnen Module des ERP-Systems greifen auf einen umfangreichen Datenbestand zu, bestehend aus Stammdaten und Bewegungsdaten. Erst mit einem aktuellen und möglichst vollständigen Datenbestand ist das ERP-System arbeitsfähig. Die Qualität des Datenbestandes beeinflusst zudem das Berichtswesen. Der Verwaltung und Pflege dieser Daten kommt deshalb eine besondere Bedeutung für die Qualität der Prozessinformationen und damit auch des gesamten operativen Controllings zu. Daraus gewonnene Prozessinformationen beeinflussen ferner den Austausch von Daten (trade off) mit dem strategischen Controlling.

20

ERP-Systeme Das operative Datenmaterial befindet sich in den Stamm- und Stammdaten ERP Bewegungsdaten des ERP-Systems. Abbildung 11 zeigt die wichtigsten Stammdaten aus der Sicht des operativen Controllings.

Abbildung 11: Controllingrelevante Stammdaten im ERP-System (Auszug) Der Materialstamm enthält alle Informationen über die verkaufsfähigen Artikel (Primärprodukte) und darin enthaltenen Einzelteile (Sekundärprodukte), fallweise auch die Werkstoffe und Hilfsstoffe (Tertiärprodukte). Für das Controlling von Bedeutung sind Preisangaben, Kostendaten, Lieferzeiten, Wiedereindeckungszeiten, Lagerbestände, Standardpreise. Die Stückliste (Rezeptur in Chemiefirmen) zeigt den Aufbau (Struktur) eines aus Komponenten bestehenden Produktes. Sie wird für Prozesse in der Beschaffung, Bedarfsplanung, Produktion, Ersatzteilwesen, Entwicklung, Produktkalkulation und Lagerhaltung benötigt. Aktualität und Vollständigkeit der Stückliste bestimmen die Qualität dieser Prozesse. Das Controlling erkennt daraus, wo ähnliche Teile verwendet werden (Verwendungsnachweis) und ggfs. durch Plattformstrategien Skalierungseffekte erzielbar sind. Der Arbeitsplatzstamm zeigt dem Controlling u. a. Standort, Auslastung und Kapazität von Betriebsmitteln als Grundlage von Kapazitäts- und Investitionsentscheidungen. Der Arbeitsplanstamm umfasst die Fertigungsvorschriften für jedes Eigenfertigungsteil im Artikelstamm. Das Controlling erkennt daraus die Reihenfolge, verwendeten Arbeitsplätze und den Zeitbedarf im Produktionsprozess. Er ist die Basis der Produktkalkulation mit Mengengerüst. 21

Controlling und Informationstechnik Der Kundenstamm enthält buchhalterische, deskriptive und Hintergrundinformationen für das Kundenbeziehungsmanagement. Das Controlling interessiert sich vor allem für Änderungen des Bestellverhaltens des Kunden. Der Lieferantenstamm liefert dem Controlling Daten zum Lieferantenaudit als Grundlage für die Lieferantenauswahl sowie Daten über das Lieferprogramm und die Konditionen. Der Kostenartenstamm definiert die Kostenarten und deren Verrechnungsmerkmale. Primäre Kostenarten sind für verschiedene Kontenrahmen (z. B. IKR) in der Auslieferungsversion von SAP R/3 voreingestellt. Sie haben ein bebuchbares Konto in der Finanzbuchhaltung. Sekundäre Kostenarten dienen der Verrechnung auf andere Kostenstellen und sind gleichfalls voreingestellt. Sie haben kein bebuchbares Konto in der Finanzbuchhaltung. Im Kostenstellenstamm werden die Einordnung in eine Kostenstellenhierarchie, die Art der Kostenstelle (Hilfs-, Endkostenstelle) und die Parameter zur Kosten- und Beschäftigungsplanung festgelegt. Hier sind u. a. die Leistungsarten (Beschäftigungsmaßstäbe) hinterlegt. Bewegungsdaten entstehen aus den Aktivitäten der laufenden Geschäftsprozesse. Zu nennen sind die x

Kundenaufträge

x

Bestellaufträge (Bestellanforderungen)

x

Fertigungsaufträge.

ERP-Systeme sind modular aufgebaut. Die Modulstruktur in SAP R/3 spiegelt sich im Aufbau der Menüs wieder (Abbildung 12).

22

ERP-Systeme

Abbildung 12: Menueauszug SAP R/3, rechts Controlling, links Logistik. (©SAP AG) Die geforderte Flexibilität des ERP-Systems wird durch integrierte ERP-Flexibilität Customizing-Funktionen erreicht, mit denen das System an ver- durch änderte Unternehmensparameter angepasst wird. Ein Beispiel für Customizing das Customizing ist in 12.9 zu finden. Die Anpassung des ERPSystems hat jedoch auch Einfluss auf die Erfolgsgrößen der damit zu steuernden Prozesse. Dittrich/Mertens/Hau/Hufgard (2003) weisen durch Simulation das Erfolgspotential unterschiedlicher Customizing-Einstellungen nach. Das Controlling sollte somit das Customizing des ERP-Systems kritisch begleiten und nicht nur der IT-Abteilung und der Fachabteilung überlassen. Der Zugriff auf die Daten und Applikationen im ERP-System Windows- oder kann prinzipiell durch eine eigene, auf dem Client installierte Browser-GUI Präsentationssoftware, dem Graphical User Interface (GUI), erfolgen. Diese kann als Windows- oder als Browseroberfläche (mit HTML oder Java) gestaltet werden. Die GUI-Software kann permanent auf dem Client oder im Bedarfsfall vom Server auf

23

Controlling und Informationstechnik den Client übertragen werden (Missbach/Hoffmann, 2001). Eine rollenbasierte Anpassung erleichtert die Akzeptanz des Anwenders und dessen Interaktionen. Vorteile Controlling mit ERP

Als Vorteile des Controllings mit ERP-Systemen gelten: x

Eine einheitliche Datenbasis über alle Geschäftsprozesse

x

Integration aller Geschäftsprozesse mit ihren operativen Daten

x

Aufbrechen der klassischen kaufmännisch-technischen Barrieren durch Integration aller Bereiche

x

Höhere Wertschöpfung aller Geschäftsprozesse durch ERP-Steuerung

x

Unterstützung des Managements durch entscheidungsrelevante Informationen

x

Bessere Kommunikation mit Businesspartnern durch eBusinessfunktionen

x

Transparenz der Waren- und Geldflüsse im Unternehmen

x

Andocken von Zusatzsoftware (Data Warehouse, CRM, SRM, SCM)

x

Transformation von Methodenkompetenz in das Unternehmen durch integrierte Planungstechniken

x

Eine umfassende ERP-Lösung vermeidet Schnittstellenprobleme und Medienbrüche zwischen Insellösungen.

Die Anwendung des Systems SAP R/3 an ausgewählten Controllingfunktionen wird in den Kapiteln 12 und 13 beschrieben.

2.2

Enterprise Data Management

Die ERP-Datenverwaltung ist Bestandteil eines umfassenden Enterprise Data Managements. Kennzeichen ist die Transaktionsverarbeitung großer Datenmengen (OLTP) in DatenbankManagement-Systemen (DBMS). Deren Merkmale zeigt Abbildung 13:

24

Enterprise Data Management

Erstellen und Bereitstellen von Unternehmensanwendungen, die sicherer, skalierbarer und zuverlässiger sind. Maximierung der IT-Produktivität bei gleichzeitiger Reduzierung der Komplexität in Bezug auf die Erstellung, Bereitstellung und Verwaltung von Datenbankanwendungen. Mehr Möglichkeiten für Entwickler durch eine umfangreiche, flexible und moderne Entwicklungsumgebung zur Erstellung sichererer Datenbankanwendungen. Gemeinsame Nutzung von Daten über mehrere Plattformen, Anwendungen und Geräte hinweg, was die Integration von internen und externen Systemen vereinfacht. Erstellen von robusten und integrierten Business IntelligenceLösungen, die geschäftliche Entscheidungen unterstützen und die Produktivität in der gesamten Organisation verbessern. Kostenkontrolle ohne Abstriche in Bezug auf Performance, Verfügbarkeit und Skalierbarkeit. Abbildung 13 : Merkmale von DBMS-Systemen (Quelle: Microsoft) Für das Controlling eröffnen sich vor allem durch die in DBMS integrierte Business Intelligence-Software mächtige Reportingfunktionen (siehe 2.4 und 13). Im Mittelpunkt des Enterprise Data Managements steht das relationale Datenmodell, in dem die Datenbestände als flache Tabellen (Relationen) verwaltet werden. Beispiel: Arbeitsplätze sind Kostenstellen zugeordnet. Beide wer- Flache Tabellen den als Entitäten bezeichnet, ihre Daten als Attribute (Abbildung als logisches 14). In einem 2-stufigen Entwicklungsprozess werden dazu die Datenmodell Daten in einem Entity Relationsship Model (ERM) strukturiert. Dieses ERM gruppiert die Daten in Entities und Beziehungen zwischen den Entities. Anschließend wird die ERM-Darstellung in Tabellen überführt.

25

Controlling und Informationstechnik

Abbildung 14: Relationales Datenmodell Ziel der Datenmodellierung ist es, durch Normalisierung Redundanzen zu beseitigen und eine redundanzfreie bzw. redundanzarme Datenstruktur zu konzipieren, die eine wirtschaftliche Datenverwaltung ermöglicht. Der Zugriff auf einen Tabellensatz erfolgt über Primärschlüssel wie Kostenstellennummer, Arbeitsplatznummer usw. (Abbildung 14). Datenverwaltung

26

Die Datenverwaltung nach diesem logischen Datenmodell erfolgt in relationalen Datenbankmanagementsystemen (RDBMS). Umfangreiche Verwaltungs- und Abfragetools sind Bestandteile eines marktgängigen RDBMS (Abbildung 15). Die Applikationen greifen über im Programm integrierte (embedded) SQLAnweisungen bzw. über die Datenbankschnittstelle ODBC auf die Daten zu. Umfangreiche Reportingfunktionen erweitern die DBMS. Die marktgängigen DBMS bieten auch Data WarehouseFunktionalität an.

Enterprise Data Management

Abbildung 15: Aufbau eines RDBMS Die Auslagerung der Datenverwaltung von der Applikations- RDBMS als Basis software bedeutet eine größere Unabhängigkeit vom ERP- von ERP Lieferanten, höhere Leistung durch kürzere Transaktionszeiten des Datenzugriffes sowie die Möglichkeit umfangreicher Abfragen und Auswertungen. Gegenüber der Datenverwaltung in klassischen Datenmodellen (indexsequentiell), wie sie teilweise noch in Legacy-ERP-Systemen anzutreffen ist, ergeben sich aus der Sicht des Controllings eindeutige Vorteile: Verfügbarkeit: Die Verfügbarkeit operativer Daten für die Auftragsabwicklung wird erhöht. Dies hat Auswirkungen auf die Effizienz der Geschäftsprozesse. Skalierbarkeit: DBMS können an wachsende Unternehmen problemlos angepasst werden. Damit leistet die IT ihren Beitrag zu Skalierungsvorteilen bei wachstumsorientierten Normstrategien (siehe 3.15), aber auch bei Marktaustritten. Sicherheit: DBMS verfügen über ausgefeilte Sicherheitsfunktionen. Sie verringern das Risikopotential für das Unternehmen.

27

Controlling und Informationstechnik Verwaltbarkeit: Umfangreiche Verwaltungsfunktionen verringern die Prozesskosten innerhalb der IT (Programmierung, Datenbankadministration, Benutzerschulung). Interoperabilität: DBMS unterstützen die vertikale und horizontale Integration der Geschäftsprozesse (siehe 2.6). Ferner erleichtern sie die Integration des Unternehmens in Lieferketten (Supply Chains) und den damit verbundenen Datenaustausch (siehe 8.9). Die Verwendung einheitlicher DBMS (gleicher Hersteller und Releasestand) vermeidet Schnittstellenprobleme und ist aus Sicht des Controllings dem Einsatz heterogener DBMS vorzuziehen. Im letzteren Fall – bezeichnet als föderale Datenbanksysteme - ist der Einsatz einer Federation Engine zur Koordinierung der Abfragen notwendig. Die Kommunikation im Unternehmen wird durch homogene Datenbanksysteme vereinfacht.

2.3

Shop Floor- Controlling durch BDE und MDE

Im kybernetischen Modell schließt die Rückmeldung von Prozessdaten den Regelkreis. Prozessdaten sind dabei vor allem:

BDE für Prozesscontrolling

x

Beginn bzw. Ende eines Auftrags

x

Beginn bzw. Ende eines Arbeitsgangs

x

Gutstückzahl, Ausschussstückzahl

x

Ausschussursachen

x

Istzeiten des Prozesses

x

Werkeridentifikation

x

Belegter Arbeitsplatz

Diese Daten gehen in die Kostenkontrolle und in die Produktkalkulation ein. Sie sind ferner relevant für alle denkbaren Planungen im Produktions- und Materialbereich. Ferner gestatten sie eine rasche Reaktion auf Störgrößen im Prozess. Praxistaugliche Formen der Rückmeldung sind möglich:

28

x

mit der Bedieneroberfläche (GUI) des ERP-Systems

x

mit speziellen BDE-Terminals

x

durch vollautomatische Rückmeldung mit MDE-Einrichtungen.

Shop Floor- Controlling durch BDE und MDE Die Rückmeldung mit der GUI des ERP-Systems erfolgt durch manuelle Eingabe der Auftragsdaten durch die Prozessagenten und ist im SAP-Fallbeispiel 12.12. dargestellt. Die zweite Form der Rückmeldung erfolgt durch spezielle Terminals zur Betriebsdatenerfassung (BDE) durch diskontinuierliche Erfassung durch den Prozessmitarbeiter. Ein solches BDE-Terminal mit umfassender Eingabefunktion zeigt Abbildung 16. Die Terminals werden über die mit den Leistungsprozessen beauftragten Abteilungen verteilt. Mit Hilfe der eingebauten Bedienerführung können nun Auftragsdaten, Personaldaten und Lagerbewegungen von den Prozessagenten zeitaktuell eingegeben und an das ERP-System online übertragen werden. BDE-Systeme bieten damit dem operativen Controlling eine umfassende Prozesstransparenz.

Abbildung 16: BDE-Terminal (Kaba Benzing ) In der dritten Form der Rückmeldung werden Prozessdaten automatisch und realtime durch Sensoren erfasst. Man spricht in diesem Fall von MDE = Maschinendatenerfassung. Sie wird insbesondere bei kapitalintensiven Anlagen praktiziert, bei denen sich der erhöhte Aufwand für die MDE-Einrichtungen rentiert. Abbildung 17 zeigt die Realisierung eines MDE-/BDE-Systems mit möglichen Datenquellen.

29

Controlling und Informationstechnik

Abbildung 17: Datenerfassung auf Prozessebene (Quelle: MPDV) Vertikale ITIntegration durch FabrikEthernet

Die Protokolle der Netzwerke im administrativen Bereich (insbesondere die Ethernet-Protokollfamilie) werden zunehmend auch im Prozessbereich verwendet. Dies sichert eine vertikale Integration der IT ohne Medienbrüche (Abbildung 18) und ist eine Voraussetzung für ein prozessorientiertes Controlling.

Abbildung 18: Prozesskommunikation (Quelle: MPDV)

30

IT-gestütztes Reporting MDE kann mit Planungsfunktionen (Maschineneinsatz, Personaleinsatz) zu sogenannten Manufacturing Executive-Systemen (MES) verknüpft werden. Sie werden als Software auf speziellen Servern installiert und sind zwischen ERP-System und Prozessebene anzusiedeln.

2.4

IT-gestütztes Reporting

Das Berichtswesen stellt den Planungsinstanzen im Unternehmen EntscheidungsInformationen in Form von Kennzahlen oder Hintergrundinfor- daten für mationen für die zu treffenden Entscheidungen zur Verfügung. Controller Kennzeichen der Informationsgewinnung von Controllingdaten ist die Suche entlang der Achsen eines multidimensionalen Infocubes, gekennzeichnet durch den Begriff OLAP (Online Analytical Processing). Im Gegensatz zu OLTP im ERP-System steht nicht die schnelle, zuverlässige und zeitaktuelle Verarbeitung von Massendaten, sondern das Analysieren und Verknüpfen von multidimensionalen Daten im Vordergrund. Kennzahlen werden für unterschiedliche Infoobjekte (z. B. Kostenstellen, Produkte, Werke, Geschäftsjahr, Währungseinheit) erhoben. In Abbildung 19 ist die Kennzahl Durchlaufzeit eines Produktes in einer Kostenstelle im Infocube dargestellt.

Abbildung 19: Beispiel Infocube Zur Modellierung der Daten im Infocube dient das Starschema (Abbildung 20). Der Begriff leitet sich aus der sternförmigen Darstellung ab. Hier werden die Merkmale zu Dimensionen zusammengefasst (z. B. Produkt-Nr. und Werkstoff zur Dimension Produkt) und die Dimensionsschlüssel zusammen mit den auszuwertenden Kennzahlen (z. B. Durchlaufzeit, Deckungsbeitrag,

31

Controlling und Informationstechnik Umschlagshäufigkeit) in einer Faktentabelle zusammengestellt (Abbildung 20).

Abbildung 20: Starschema zur Datenbeschreibung im Reporting Starschema zur Modellierung von Abfragen

Das Reporting-Datenmodell im Starschema unterscheidet sich somit grundsätzlich vom ERM in der operativen Datenverwaltung von ERP-Systemen. Wichtigste IT-Instrumente einer am Infocube orientierten Informationsgewinnung sind x

in das ERP-System integrierte Informationssysteme (ERPIS),

x

Data Warehouses und Data Marts (DW, DM).

Informationssysteme im ERP-System arbeiten mit den Dateninhalten und den Oberflächen des ERP-Systems. Die Abfragestruktur ist vordefiniert (sogenannte Standardanalyse), kann aber bei einigen ERP-Systemen in Grenzen nach den auszuwertenden Kennzahlen und Merkmalen variiert werden (flexible Analysen). Beispiel ist das Logistik-Informations-System (LIS) der SAP AG (Abbildung 21), das für verschiedene Fachgebiete umfangreiche Auswertungsmöglichkeiten bereitstellt.

32

IT-gestütztes Reporting

Abbildung 21: Logistikinformationssystem in SAP R/3 Das LIS erlaubt vordefinierte Abfragen (Standardanalysen) sowie durch den Anwender zu gestaltende Abfragen mit Kombination von zum Prozess gehörenden Kennzahlen (flexible Analysen). Das LIS kann als Vorstufe des Data Warehouses angesehen werden. Das Controlling greift dabei auf bereits vorhandene Datenstruk- Reporting durch turen im System SAP R/3 zu, den sogenannten Infostrukturen. LIS in SAP R/3 Solche Infostrukturen bestehen z. B. für Aufträge, Arbeitsplätze, Materialien (Abbildung 22). Nach Wahl eines Merkmals (z. B. Arbeitsplatz-Nr.), einer oder mehrerer Kennzahlen (z. B. Kosten) und des Zeitfensters werden die Daten angezeigt. Die Infostrukturen werden dabei vom ERP-System laufend oder fallweise aktualisiert. Datenquelle sind ausschließlich die Stamm- und Bewegungsdaten des ERP-Systems.

33

Controlling und Informationstechnik

Abbildung 22: Beispiel für Infostrukturen im LIS von SAP R/3 (Auszug) Neben dem LIS sind noch weitere Informationssysteme in SAP R/3 enthalten. Beispiele zur Anwendung des LIS sind in den Fallbeispielen in Kapitel 13 zu finden. Unter einem Data Warehouse werden physische Datenbanken verstanden, die eine integrierte Sicht auf beliebige Daten zu Analysezwecken ermöglichen (Bauer, A./Günzel, 2004). Data Warehouse-Systeme sind Softwareprodukte, mit denen die Daten aus unterschiedlichen Datenquellen (z. B. ERP, EXCEL-Tabellen, Dateien beliebiger Software) vom Benutzer ausgewertet werden können. Die z. B. im LIS bestehende Begrenzung auf das eingesetzte ERP-System wird somit aufgehoben. Integrierte Abfragetools ermöglichen dem Controlling die Gewinnung von Daten, Datentrends und bisher nicht bekannten Korrelationen zwischen Daten. Abbildung 23 zeigt den Grundaufbau eines Data Warehouses:

34

IT-gestütztes Reporting

Abbildung 23: Grobstruktur eines Data Warehouses Mit Hilfe der Auswertungssoftware werden die Daten des ERPSystems (z. B. SAP R/3) x

aus den operativen Datentabellen extrahiert, entweder zu bestimmten Zeitpunkten oder inkrementell,

x

umgewandelt (z. B. andere Maßeinheiten)

x

und dann in die Basisdatenbank geladen. Diese stellt den Datenspeicher für die Auswertestrukturen dar.

Die gespeicherten Basisdaten sind analyseneutral, d. h. nicht auf die Auswertestruktur ausgerichtet. Die Basisdaten werden anschließend in auswertespezifischen Strukturen als Data Warehouse im engeren Sinn archiviert (Infocubes). Dieses Archiv kann dann mit Hilfe des OLAP-Prozessors ausgewertet werden. Sie ermöglicht dem Anwender eine explorative, interaktive Analyse der Daten (Bauer, A./Gärtner, 2004). Metadaten über die Validierung, Herkunft, Historie werden getrennt gespeichert.

Integriertes und flexibles Reporting durch Data Warehouse

Nutzergruppen des Data Warehouses sind x

Autoren (erstellen neue Abfragen)

x

Analysten (werten bestehende Abfragen aus) und

x

Konsumenten (sehen sich Berichte an).

35

Controlling und Informationstechnik Autoren Analysten Konsumenten

Die mit Hilfe der Balanced Scorecard (siehe 3.16) definierten Kennzahlen werden mit den Merkmalen und deren Attributen verknüpft. Die Auswertung des Infocubes erfolgt wiederum durch Online Analytical Processing (OLAP). Die Zellen des Würfels werden in multidimensionalen Tabellen sequentiell gespeichert (Albrecht/Findeisen/Furtado/Frietsch, 2004). Ist eine Abfrage mit Merkmalen und Kennzahlen formuliert, so wird sie in Form von Metadaten und generierten Programmen gespeichert, die dann bei Ausführung (zur Laufzeit) die angeforderten Daten über den OLAP-Prozessor aus der Datenbank selektieren und aufbereiten. Zur Analyse der Infocubes dienen x

OLAP-Werkzeuge

x

Data Mining-Werkzeuge.

Die OLAP-Analyse erlaubt das Navigieren in den Daten, wobei diese x

detailliert (drill down),

x

verdichtet oder

x

aus anderem Blickwinkel betrachtet werden (slice & dice).

Mit Data Mining-Werkzeugen gelingt es, bisher unbekannte Beziehungen (Korrelationen) zwischen Merkmalen und Kennzahlen aufspüren. Beispiel: Es besteht die Vermutung (Hypothese), dass die 10prozentige Steigerung von Erlösen eines Produktes A zu einem 5 prozentigen Anstieg der Erlöse des Produktes B führt. Eine Auswertung des Datenbestandes im Data Warehouse führt zu einer Bestätigung oder Negation der Hypothese. Der Nutzen von Data Warehouses für das Controlling liegt in der Bereitstellung eines umfangreichen Informationsangebotes für x

Berichte (vor allem Kennzahlen),

x

Soll-Ist-Vergleiche,

x

Planungsmaßnahmen aller Art (z. B. Investitionsplanung) (vgl. Bauer, A./Günzel, 2004).

Die Wirtschaftlichkeit der Informationsversorgung der Entscheidungsträger wird durch Data Warehouses wirksam unterstützt. Vorteile sind (vgl. Zeh in Bauer, A./Günzel, 2004):

36

x

Der Informationsnutzen für das Management,

x

Unabhängigkeit von der Architektur der IT und Aufwandsreduzierung bei der Erstellung von Analysen,

Unternehmens-Portale x

Einfachere Visualisierung der Ergebnisse,

x

Bessere Datenqualität,

x

Geringere Kosten für Schnittstellen zwischen den ITSystemen,

x

Effizientere Abwicklung von Geschäftsprozessen durch bessere Informationen,

x

Flexiblere Analysen,

x

Vereinfachung und Standardisierung des Berichtswesens Vorteile DWEinsatz im Controlling,

x

Analysen nicht auf dem operativen Datenbestand, dadurch Entlastung des ERP-Systems.

Die Einführung eines Data Warehouses ist ein komplexes Projekt mit entsprechenden Projektkosten. Zuerst sollte geprüft werden, ob der Auswertungsbedarf bereits durch die Infomationssysteme im ERP-System gedeckt werden kann. Effizientes Projektmanagement, die Abstimmung und der inhaltliche Konsens zwischen Controlling, IT und beteiligten Fachabteilungen, die Einbindung des Projekts in die Unternehmensstrategie und die Auswahl der geeigneten Data Warehouse-Software sind Voraussetzungen für den Erfolg dieses Projekts (Zeh/Jungheim, 2004). In 13.4 ist das Arbeiten mit dem Business Information Warehouse von SAP kurz dargestellt.

2.5

Unternehmens-Portale

Portale liefern den Anwendern einen komfortablen Zugang zu einer Reihe von Applikationen, die unterschiedlichste Geschäftsprozesse abdecken, indem sie deren Ausführung aus einem Tool bzw. einer Oberfläche heraus erlauben (Definition der METAGroup). Der Begriff des Portals wird häufig undifferenziert gebraucht. Hilfreich ist hier die Unterscheidung nach Gartner in x

Public-Portale als öffentliche Webseiten mit unterschiedlichsten Inhalten, Adressaten, Diensten und Lieferantenlinks,

x

Enterprise-Portale als webbasierte Präsentationen mit Anwenderschnittstellen zu Unternehmenssoftware und Unternehmensressourcen. Sie eröffnen den Zugang zu Informationen, Anwendungen und Prozessen. Enterprise-Portale haben eine zentrale Funktion bei der Integration von Geschäftsprozessen, aber auch von Informationen und Personen. 37

Controlling und Informationstechnik Funktionen Enterpriseportal

Integrierter überbetrieblicher Zugriff durch Portale

38

Enterprise-Portale stehen im Mittelpunkt des Controllings. Eingebettet in eine Browseroberfläche verfügen sie über Funktionen wie z. B. x

Rollenbasierte Informationsbereitstellung und Bedieneroberfläche,

x

Kommunikation zwischen den Portalnutzern (Mailfunktion) sowie online-Mailfunktionen (Instant Messaging),

x

Rollenbasierte Aufgabenzuweisung bzw. Erinnerungsfunktion,

x

Gemeinsamer Zugriff auf Dokumente und Archive,

x

Gemeinsamer Zugriff auf Anwendungsprogramme,

x

Ausgefeilte Sicherheitsfunktionen und Berechtigungen,

x

Zugang zu Kanban),

x

Nutzung von Internet und Intranet,

x

Einmaliges login (single sign on),

x

Unterstützung von Teamarbeit.

e-business-Funktionen

(CRM,

SCM,

e-

Als Beispiel für eine umfassende Lösung dient das EnterprisePortal EP der SAP. Es ermöglicht Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und Institutionen den Zugang zu sicheren, aktuellen, personalisierten Informationen und Anwendungsprogrammen quer durch alle Unternehmensbereiche.

Unternehmens-Portale Eine der e-business-Funktionen, die mit Unternehmensportalen zugänglich gemacht werden, ist das Customer Relationsship Management (CRM): Hier geht es um die Gestaltung der Kundenbeziehungen, insbesondere der kundenspezifischen Geschäftsprozesse. Objekt des CRM ist die Kundenperspektive mit ihren Erfolgsfaktoren x

Erhöhung der Kundenzufriedenheit,

x

Vergrößerung des Neukundenanteils,

x

Verbesserung der Kundenbindung,

x

Ausrichtung des Kundenportfolios auf profitable Kunden (A-Kunden),

x

Intensivierung der technischen Zusammenarbeit mit dem Kunden (Synergieeffekte).

Aufgrund der Integration der BtoB-Prozesse geht die Entwick- Integration von lung von ERP zu Systemen, die alle Internet- und Intranetbasierte BtoB in ERP Geschäftsprozesse umfassen. Beispiel dafür ist mySAP.com mit den Softwaremodulen mySAP-CRM, mySAP-SRM und mySAPSCM. Ermöglicht wird die Unterstützung von Geschäftsprozessen der gesamten Lieferkette und deren Datengewinnung im integrierten Business Information Warehouse (BW). Die Integration der Geschäftsprozesse erfolgt dabei mithilfe von IDOCS (Intermediate Documents), standardisierten Dokumenten des jeweiligen Geschäftsprozesses (Rechnungen, Lieferscheine usw.). Diese werden in den betreffenden EDI-Standard konvertiert, über das Internet übertragen und beim Empfänger wieder in das Inhouseformat das jeweiligen ERP-Systems rückkonvertiert. Als EDIStandards sind ANSIX12, EDIFACT und XML im Einsatz (Buxmann/König/Fricke/Hollich/Diaz/Weber, 2003). Für das Controlling eröffnet sich damit eine integrierte Sicht auf den gesamten operativen Prozess ohne Medienbrüche. Der Zugriff über das Enterpriseportal in mySAP.com liefert Prozessinformationen quer durch alle Unternehmensbereiche in Form von x

Kennzahlen,

x

Bewegungsdaten interner und externer Prozesse (Aufträge, Produkte, Kunden, Lieferanten), Ressourcendaten (Betriebsmittel, Finanzen, Personen, Materialien) und deren Auswertung im Data Warehouse.

Abbildung 24 zeigt die Einstiegsmaske eines an die Bedürfnisse eines Prozessagenten angepassten Enterprise-Portals. Es erlaubt den problemlosen Zugriff auf elektronische Dokumente, auf die für den Anwender relevanten Geschäftsprozesse (Kopfleiste) und Kennzahlen. Ferner wird die Kommunikation mit Prozesspartnern unterstützt.

39

Controlling und Informationstechnik

Abbildung 24: Beispiel für Logistik-Portal (Quelle Merck KGaA)

2.6 4-Tier-Struktur

40

Informationsmodell des Controllings

Eine Grundforderung für die Informationsverteilung im Controlling ist die horizontale und vertikale Vernetzung der ITRessourcen. Vorherrschend ist die Client-Server-Technologie, die Server für Applikationen (Anwendungssoftware), Datenbestände und Präsentation (GUI) unterscheidet (3-Tier = 3-SchichtenStruktur). Diese wird durch die Forderung ergänzt, eine volle Internet-Funktionalität mit Browserzugriff auf Webseiten (4-Tier) an jedem Arbeitsplatz zu ermöglichen. Diese Intranets bilden heute die Standardarchitektur im Controlling. Die vertikale Vernetzung geht von der Shop Floor-Ebene (Maschinen, Sensoren, Roboter) bis zum Topmanagement. Damit ist die technische Voraussetzung für ein dezentrales, prozessnahes Controlling wie auch für die geforderte Transformation strategischer Maßnahmen in die Planungsebene und die Prozessebene gegeben (Abbildung 25). Dieses Informationsmodell integriert horizontale und vertikale Kommunikationsbeziehungen.

Informationsmodell des Controllings

Abbildung 25: Informationsmodell des Controllings

41

3

Strategisches Controlling

Das strategische Controlling sichert die Wettbewerbssituation des Unternehmens und setzt die langfristigen Ziele und Rahmenbedingungen, unter denen der operative Leistungsprozess erfolgt. Das strategische Controlling ist Kernaufgabe eines auf oberster Hierarchieebene angesiedelten zentralen Controllings.

3.1

Zielobjekte des strategischen Controllings

Vorrangige Zielobjekte des strategischen Controllings sind x

die Produkte bzw. das Produktsortiment,

x

Strategische Geschäftseinheiten,

x

die Absatz- und Lieferantenmärkte,

x

die Wettbewerbssituation,

x

der finanzielle und ideelle Unternehmenswert,

x

die Wertschöpfungskette,

x

die IT-Infrastruktur,

x

die Investitionspolitik.

Zweck des strategischen Controllings ist die Analyse der strategischen Situation des Unternehmens und der Zielobjekte und die Planung geeigneter Strategien. Diese sind in die Unternehmensbereiche zu transformieren.

3.2

Phasen der Strategieentwicklung

Im Mittelpunkt des strategischen Controllings steht die Strategieentwicklung des Unternehmens. Sie ist den klassischen Teilplanungen wie Absatzplanung, Finanzplanung, Produktionsplanung, Beschaffungsplanung, Produktplanung, die in den Fachabteilungen durchgeführt und von der Unternehmensführung konsolidiert werden, vorgelagert.

43

Strategisches Controlling Das zentrale Controlling befasst sich mit dem strategischen Bezugsrahmen dieser Teilplanungen. Die Komplexität der Planung bedingt dabei ein phasenweises Vorgehen (vgl. Hoffmann/Klien/Unger, 1996). Die Annäherung an die Strategie ist ein iterativer Prozess (Abbildung 26).

Abbildung 26: Phasen des strategischen Controllings

3.3

Vision und Mission

Die Vision liefert eine Projektion der Entwicklung des Unternehmens (wo will das Unternehmen hin?). Demgegenüber stellt die Unternehmensmission das Leitbild für die Akteure auf allen Ebenen dar (wie ist das Selbstverständnis des Unternehmens?). Mission und Vision sind schwierig zu konkretisieren, eine Herausforderung für das zentrale Controlling. Beispiel für eine Vision (PKW-Hersteller): Wir wollen in 5 Jahren der Technologieführer bei Mittelklassewagen sein. Beispiel für eine Mission: Unsere Fahrzeuge bieten einen Qualitätsvorsprung durch konsequente Innovationen bei solider Wirtschaftlichkeit. Die Mission kann in Unternehmensgrundsätzen bzw. Unternehmensleitlinien weiter spezifiziert werden. Ein Beispiel dazu zeigt Abbildung 27.

44

Unternehmensanalyse und Umweltanalyse

1. Spezialist in Motorentechnik Wir streben nach technisch führenden, qualitativ erstklassigen und umweltgerechten Produkten mit hohem Nutzen für unsere Kunden. Dies ist die Basis für unseren dauerhaften Geschäftserfolg

2. Kundenorientierung Wir sind unseren Kunden ein kompetenter und verlässlicher Partner. Wir orientieren uns an seinen Zielen und Herausforderungen. Wir spüren Kundenbedürfnisse durch aktive Kommunikation frühzeitig auf.

3. Leistung für Zukunft Motivierte, engagierte und qualifizierte Mitarbeiter mit Unternehmergeist sind die Träger unseres Geschäftserfolges. Wir sorgen für ein leistungsförderndes Klima und belohnen hervorragende Leistungen. Wir fördern die berufliche und persönliche Entwicklung unserer Mitarbeiter im Sinne unserer Unternehmensziele.

4. Innovation stärkt Erfolg Wir stellen herkömmliche Ansätze und Prozesse immer wieder in Frage und entwickeln neue Lösungen und Produkte zum Nutzen unserer Kunden. Unser Handeln orientieren wir an den international führenden Standards und unsere Ressourcen setzen wir bestmöglich ein.

5. Wertsteigerung durch Gewinnerzielung Gewinnerzielung ist Voraussetzung für die Zukunft von DEUTZ, die Sicherung unserer Arbeitsplätze und die Umsetzung unserer Strategien und Visionen. Kontinuierliche Wertsteigerung durch Profitabilität sichert das notwendige Vertrauen unserer Kapitalgeber. Wir richten alle unsere Entscheidungen daran aus.

6. Internationalität der Firmenkultur Wir bekennen uns zu unserer Tradition als international operierendes Unternehmen und wollen diese erfolgreich fortschreiben. Wir fördern eine internationale Firmenkultur, die durch Offenheit und Fairness, Ehrlichkeit und Verlässlichkeit sowie Achtung unterschiedlicher kultureller Wertvorstellungen bestimmt ist. Zur Ausschöpfung unserer Marktpotentiale fördern wir internationalen Erfahrungsaustausch und sind offen für strategische Partnerschaften.

Abbildung 27: Beispiel für Mission (Quelle Deutz AG)

3.4

Unternehmensanalyse und Umweltanalyse

Bei der Analyse der Strategieposition des Unternehmens gilt es, Ausgangsposition Stärken, Chancen, Schwächen und Bedrohungen zu erkennen. bestimmen Ausgangspunkt der Umweltanalyse sind die strategischen Geschäftsfelder (SGF), in denen das Unternehmen agiert. SGF sind eigenständige Technologie- und Marktkonstrukte, die sowohl in der zugrunde liegenden Technologie als auch in den Marktbedürfnissen singulär sind. Aus den strategischen Geschäftsfeldern

45

Strategisches Controlling sind für das Unternehmen eigenständige strategische Geschäftseinheiten (SGE) abzuleiten. SGF und SGE als Basis der strategischen Analyse

SGEs sind in der Unternehmensorganisation realisierte ProduktMarktkonstrukte, die über die Kompetenz zur Lösung eines spezifischen Kundenproblems verfügen (Pepels, 1996). Nur für solche klar abgetrennten Einheiten können Strategien erarbeitet und installiert werden. Dazu werden Produkt-Markt-Kombinationen gebildet, die sich unterscheiden und zudem eine eigene Erfolgszurechnung erlauben. Zudem sollte eine bestimmte Mindestgröße der SGE gewährleistet sein. Somit wird nicht jedes SGF als SGE realisiert. Die SGE sollte als Profit Center konstituiert sein. Beispiel: Bei einem Hersteller von Kraftfahrzeugen mit den Produktgruppen PKW, Motorrädern und Finanzdienstleistungen (Leasing, Kapitalanlage) sind drei strategische Geschäftseinheiten denkbar, da sich x

die Märkte der Produktgruppen unterscheiden,

x

jede Produktgruppe autonom auf ihrem Markt agieren kann,

x

die Produktgruppen bzw. Dienstleistungen technisch unterschiedlich sind,

x

eine wirtschaftliche Größenordnung der SGEs gegeben ist.

Die als Segmentierung bezeichnete Einteilung in SGEs erlaubt eine eigenständige, zielgerichtete Strategie. Ist die SGE bekannt, stellen sich folgende Fragen:

46

x

Sind die Produkte wettbewerbsfähig?

x

Konzentriert sich das Unternehmen auf die Erfolg versprechenden Produkte und Märkte?

x

Wird das Unternehmen durch die geplante oder bestehende Marktpräsenz überfordert?

x

Ist das Unternehmen so organisiert, dass die Aktivitäten richtig gebündelt werden?

x

Gibt es Schwachstellen im Unternehmensprofil, die zu eliminieren sind?

GAP-Analyse Falsch strukturierte SGEs beinhalten Risiken: Die Trennung technologisch ähnlicher SGEs führt zu Doppelentwicklungen. Zusammenlegung von Produkten unterschiedlicher Technologie und Zielmärkte in eine SGE vernachlässigen vorhandene Potentiale der nicht präferierten Produkte.

3.5

GAP-Analyse

Die GAP-Analyse (GAP = Lücke) stellt die geplante Entwicklung einer Zielgröße (z. B. ROI, Gewinn) in einer Sollkurve (Abbildung 28, obere Linie) dar. Die geplanten operativen Maßnahmen führen voraussichtlich nur zu einer niedrigeren Zielerreichung (mittlere Linie). Operative Maßnahmen allein reichen also nicht aus, die Sollwerte zu erreichen. Dazu sind strategische Maßnahmen erforderlich, die die strategische Lücke schließen sollen. Werden unzureichende oder keine geeigneten operativen Maßnahmen ergriffen, entwickelt sich die Zielgröße voraussichtlich nach der untersten Kurve. Für das Controlling liegt der Aussagewert der GAP-Analyse vor allem darin, die Unternehmensleitung zu strategischen Aktivitäten zu motivieren und nicht auf eine laissez faire-Politik zu vertrauen.

Abbildung 28: GAP-Analyse

47

Strategisches Controlling

3.6 Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen erkennen

SOFT-Analyse

Die unter den Begriffen SOFT (Strenght, Opportunities, Failures, Threads) bzw. SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threads) bekannte Analyse stellt die Unternehmenseigenschaften den Umfeldgegebenheiten gegenüber und versucht, daraus Normstrategien abzuleiten. Sie kann als Matrix- oder als Clusteranalyse erfolgen. Beispiel: Ein PKW-Hersteller (Abbildung 29) kommt in der Matrixform der SOFT-Analyse zu folgenden Ergebnissen: Als Chancen sieht er die Märkte in Osteuropa und in Asien. Risiken bestehen z. B. in der demografischen Entwicklung und den Kapitalkosten. Die Stärken des Unternehmens können nun genutzt werden, indem z. B. die Vertriebsorganisation und die Montage in China ausgebaut werden. (Chancen treffen auf Stärken). Die Chancen können jedoch nur genutzt werden, wenn die Schwächen beseitigt werden (Aufholen, um Chancen zu nutzen). Im Schnittpunkt von Stärken und Chancen liegen die expansiven Strategien für das Unternehmen. Beispielsweise kann eine hervorragende Informationstechnik dazu verwendet werden, um die Chancen im Chinageschäft durch Internetwerbung wahrzunehmen. Schwächen in der Aufbauorganisation (z. B. Abteilungsegoismen) treffen auf das Risiko hoher Entwicklungskosten: Hier ist z. B. das F+E-Controlling zu intensivieren.

Abbildung 29: SOFT-Analyse Eine abgeleitete Darstellung der SOFT-Analyse bildet die Bewertung der Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Hauptkonkurrenten. Sie kann als Punktbewertung erfolgen. Wird die Balanced Scorecard (siehe 3.16) als strategi-

48

Erfahrungskurve sches Instrument verwendet, bietet sich die Verwendung der Perspektiven als Kriteriengruppe an (Abbildung 30).

Abbildung 30: Stärken-Schwächen-Konkurrenz-Analyse

3.7

Erfahrungskurve

Die Erfahrungskurve beschreibt den Rückgang der Stückkosten Lern- und bei Steigerung der Produktionsmenge, als economies of scale Rabatteffekte bezeichnet. Empirische Untersuchungen gehen davon aus, dass eine Verdoppelung der Produktionsmenge Stückkostensenkungen von ca. 20 bis 30 % bewirken (Abbildung 31). Die Höhe der Einsparungen ist von einer Reihe von Faktoren abhängig, allgemein gültige Zahlenwerte nicht ermittelbar. Durch neue, flexible Produktionsverfahren mit Automatisierung auch bei kleinen Stückzahlen verlieren die Mengeneffekte an Bedeutung (vgl. Bauer,J., 2003).

49

Strategisches Controlling Ursachen der Economies of Scale: x

Lerneffekte

x

Nutzung von Mengenrabatten

x

Nutzung einer starken Marktposition gegenüber Lieferanten

x

Verteilung der Rüstkosten/Los auf eine größere Stückzahl (Rüstkostendegression).

Abbildung 31: Erfahrungskurve Die Kenntnis der Mengeneffekte veranlasst das Controlling, bei den Fachabteilungen Maßnahmen einzufordern, wie z. B.

Chancen durch Mengeneffekte Stückkostenfalle

50

x

Standardisierung der Produkte und Produktkomponenten (z. B. Plattformstrategien),

x

Outsourcing von Kleinserien in der Produktion,

x

Bildung von Kooperationen mit Wettbewerbern zur Erhöhung der Stückzahlen,

x

Vereinfachen bzw. Auslagern von Beschaffungsprozessen für Kleinteile (C-Teile-Management, siehe 8.3),

x

Anstreben eines hohen Marktanteils.

Allerdings ist eine Produktionsausweitung nur gerechtfertigt, wenn durch die damit verbundenen Erweiterungsinvestitionen eine Wertsteigerung in Form einer entsprechende Rendite erreicht wird, die über der geforderten Mindestrendite liegt. Das Streben nach Skaleneffekten ohne strategische Ausrichtung kann andernfalls in der bekannten Stückkostenfalle enden, d. h. die reduzierten Stückkosten führen langfristig zur Wertvernichtung. Einige Unternehmen haben entsprechende Erfahrungen mit Kos-

Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke tensenkungsprogrammen gemacht. Der Hauptnutzen der Erfahrungskurve für das Controlling liegt vorwiegend in einer Triggerfunktion.

3.8

Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke

Mit Hilfe der 9-Felder-Matrix, auch Wettbewerbsstärke-Marktattraktivitäts-Portfolio genannt, werden die inhärenten Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens den Marktbedingungen gegenübergestellt. Dieses von Mc Kinsey entwickelte Portfolio definiert die Merkmale eines attraktiven Marktes: x

die aktivierbare finanzielle Potenz der Kunden (Kundenprofit),

x

den Grad der Konkurrenz,

x

das erwartete Marktwachstum,

x

Markteintritts- und –austrittsbarrieren,

x

Serviceanforderungen,

x

Regulierungshemmnisse (z. B. nationale Normen).

Wettbewerbsstärke gegen Marktbedingungen

Merkmale der Wettbewerbsfähigkeit sind insbesondere x

die finanziellen Ressourcen des Unternehmens,

x

Produktqualität, Markenimage,

x

personelle Ressourcen,

x

IT-Infrastruktur,

x

Standortfaktoren des Unternehmens (Lohnniveau, Verkehrsanbindung, Zulieferanten),

x

Produktionspotential,

x

Rendite- und Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz,

x

technisches und organisatorisches Know How.

Beispiel: Ein Hersteller von Oberklasse-PKW beabsichtigt, in die Kleinwagenproduktion einzusteigen. Das Unternehmen ist eine Aktiengesellschaft mit 10000 Beschäftigten mit einer für solche Unternehmensgrößen typischen begrenzten Finanzkraft, technisch hochstehenden Produkten und fundiertem know how in der Oberklasse und hoher Produktqualität. Die Erfahrungen in der Kleinwagensparte sind dagegen begrenzt. Wegen der mangelnden Erfahrung in der Kleinwagenproduktion und –entwicklung, der begrenzten finanziellen Ressourcen, aber der hohen Produktqualität ist zusammengefasst eine durchschnittliche Wettbewerbsstärke vorzuschlagen. (Abbildung 32).

51

Strategisches Controlling Der Markt für Kleinwagen ist hart umkämpft, die Kunden sehr preisbewusst und im Regelfall finanziell zugeknöpft. Die Markteintrittsbarrieren sind hoch (Beispiel: teure Diagnoseeinrichtungen), gleichfalls die Austrittsbarrieren (lange Serviceverpflichtungen nach Produktionsende). Insgesamt eine eher durchschnittliche bis unterdurchschnittliche Markattraktivität. Das Beispiel-Portfolio (Abbildung 32)

Abbildung 32: 9-Felder-Portfolio Normstrategien erkennen, Markteintritt absichern

52

Aus der 9-Felder-Matrix lassen sich Normstrategien ableiten (vgl. Horvath, 1996): Bei den dunkel markierten Feldern ist eine Erntestrategie zu überlegen. Es wird versucht, hohe Umsätze bei geringen Kosten zu erzielen. Mittelfristig ist der Marktaustritt vorzubereiten. Ein Markteintritt mit Produkten in diesen Feldern ist zu vermeiden. Die Industriegeschichte bietet Beispiele für einen verfehlten Markteintritt. Im Rückblick kritisch zu sehen ist z. B. der Markteintritt mittelständischer Unternehmen in den Verkehrsflugzeugbau. In den gemusterten Feldern in der Diagonale ist eine selektive Vorgehensweise angesagt: Investitionen für bestehende Produkte in diesen Feldern sind gut zu überlegen. Der Markteintritt neuer Produkte ist hier nicht von vorneherein abzulehnen, aber sorgfältig abzusichern. Beispiel: Es gibt gelungene Einstiege von Oberklasse-Herstellern in den Kleinwagenmarkt. Diese sind allerdings nicht zu verallgemeinern. In unserem Fall ist genau diese Situation gegeben. Es muss geprüft werden, ob ein Einstieg sinnvoll ist. In den weißen Feldern ist ein Markteintritt im Regelfall gerechtfertigt, bei bestehenden Pro-

Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio dukten ist ein Ausbau der Marktposition mit den notwendigen Investitionen vertretbar.

3.9

Marktanteils-MarktwachstumsPortfolio

Das von der Boston Consulting Group und GM entwickelte 4Felder-Portfolio stellt den relativen Marktanteil dem erwarteten Marktwachstum gegenüber. Der relative Marktanteil (MArel) wird dabei errechnet mit MArel = eigener Marktanteil / Marktanteil des grössten Wettbewerbers Starke Marktpositionen sind durch relative Marktanteile >= 1 gekennzeichnet, schwache durch solche < 1. Das Marktwachstum wird geschätzt, im bestehenden Markt wird ein jährliches Wachstum von 10 % als durchschnittlich angesehen. Die Produktgruppen, repräsentiert durch Strategische Geschäftseinheiten, finden sich als Kreise im Portfolio, wobei deren Größe proportional zum Umsatzanteil innerhalb des Unternehmens dargestellt werden kann. Beispiel: Ein Kfz-Hersteller produziert folgende Typen (Abbildung 33): Produktgruppe

Umsatz €/J

Umsatz Hauptkonkurrent

Erwartetes Marktwachstum pro Jahr

Relativer Marktanteil

Leicht-LKW

0,8 Mrd

2,4 Mrd

6 % (niedrig)

0,3 (niedrig)

Schwer-LKW

36 Mrd

18 Mrd

15 % (hoch)

2 (hoch)

PKW-Oberklasse

0,8 Mrd

3,2 Mrd

20 % (hoch)

0,25 (niedrig)

PKW- Mittelklasse

24 Mrd

20 Mrd

7 % (niedrig)

1,2 (hoch)

Omnibusse

2,4 Mrd

1,6 Mrd

14 % (hoch)

1,5 (hoch)

Hybridfahrzeuge

0,1 Mrd

0,5 Mrd

20 % (hoch)

0,2 (niedrig)

Abbildung 33: Portfoliobeispiel Das daraus abgeleitete 4-Felder-Portfolio ist in Abbildung 34 dargestellt, hier ohne Umsatzanteile.

53

Strategisches Controlling

Abbildung 34: 4-Felder-Portfolio Die Normstrategien für die einzelnen Felder: x

Fördern der Star-Produkte (Investieren, Ausbauen ) Æ Omnibusse, Schwer-LKW

x

Selektives Fördern der Question Mark-Produkte (dort investieren, wo eine Weiterentwicklung zum Star-Produkt zu erwarten ist) Æ PKW-Oberklasse, Hybridfahrzeuge.

x

Ernten bei Cash Cow-Produkten (Kostensenkung, Erhaltungsinvestitionen) Æ Mittelklasse-PKW.

x

Marktaustritt bei Poor Dogs prüfen (ggfs. Lizenzvergabe mit Produktionsverlagerung ) Æ Leicht-LKW

Daraus folgt u. a.: Bei Leicht-LKW sollte eine zurückhaltende Investitionspolitik betrieben werden. Die Beschaffung neuer Anlagen ist nur in Ausnahmefällen zu genehmigen. Die Portfolio-Analyse hat subjektiven Charakter. Dieser Nachteil Produktstatus ist aber grundsätzlich für jede Evaluierungstechnik zutreffend. erkennen, Strategien ableiten Dennoch ist der Wert dieser Analyse für eine erste Einschätzung der strategischen Produkt- bzw. Marktsituation unbestritten. Die daraus abgeleiteten Normstrategien geben wertvolle Hinweise auf den Handlungsspielraum des Unternehmens. Entscheidungen gegen Strategieempfehlungen beinhalten ein größeres Risiko. Planungsintensität am Portfolio ausrichten

54

Das 4-Felder-Portfolio kann zur Bestimmung der Planungsintensität im operativen Controlling herangezogen werden: Poor Dogs benötigen keine aufwändige Prozessplanung in der Produktion. Preisverhandlungen erfolgen mit geringem Personaleinsatz. Kontrollaktivitäten (z. B. Abweichungsanalysen) werden nur quartalsweise bzw. fallweise durchgeführt.

Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren

3.10

Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren

Überlegungen zu Markteintritten und Marktaustritten beinhalten risikoreiche Entscheidungen. Demzufolge sind sie vom Controlling intensiv zu begleiten. Hier sind besonders die Barrieren eines Markteintritts bzw. –austritts zu berücksichtigen. Sie können zu problematischen Konstellationen führen (Abbildung 35). Dieses Portfolio ergänzt das 9-Felder-Portfolio durch Einbeziehen der Konsequenzen, die vor allem mit einem Marktaustritt verbunden sind. Die Industriegeschichte liefert auch hier Beispiele für hohe Marktaustrittsbarrieren, die zu einem Existenzrisiko für Unternehmen wurden (vgl. Pepels, 1996).

Abbildung 35: Marktbarrieren-Portfolio Beispiel: Der Aufbau einer Produktion von elektronischen Bauteilen (Chips, Sensoren usw.) erfordert hohe Vorleistungen und großen Kapitaleinsatz. Agiert ein Unternehmen in diesem Markt, entstehen langfristige Garantie- und Serviceverpflichtungen, eine Konstellation, die nur mit hohem Ressourceneinsatz bewältigt wird. Verfügt das Unternehmen einmal über eine starke Wettbewerbssituation, ist es relativ sicher vor weiteren Konkurrenten. Beispiel: Die Aufnahme einer Lohnfertigung von einfachen Normteilen (Schrauben usw.) erfordert durch die beim Auftraggeber verbleibende technische Verantwortung sowie die einfache Technologiebasis nur geringe Eintritts- und Austrittsbarrieren. Es liegt ein Flohmarkt vor. Eine starke Wettbewerbssituation kann nur schwer etabliert werden.

55

Strategisches Controlling

3.11

Technologieportfolio

Das Controlling wird häufig mit Wünschen der Fachabteilungen konfrontiert, mit ambitionierten Produkten und Dienstleistungen gegen potente Wettbewerber anzutreten. TechnologieBegeisterung verschleiert dabei das finanzielle Risiko für das Unternehmen. Reicht die Technologiekompetenz?

Das Controlling hat hier mit dem Technologieportfolio (Wildemann, 1997) zu prüfen, inwieweit die vom Markt verlangte Technologiekompetenz vom Unternehmen erfüllt werden kann (Abbildung 36).

Abbildung 36: Technologieportfolio (Wildemann) Bestimmungsgrößen der Technologieattraktivität sind die Chancen und Risiken der geplanten Produktionstechnologie, ausgedrückt durch Wettbewerbskriterien (Flexibilität, Variantenbeherrschung, usw.), technologische Kriterien (Automatisierungsfähigkeit, Technologiestandardisierung, Integrationsfähigkeit), Kostenund Effizienzkriterien (Produktivität, Kosteneinsparung, unsichere Kostenabschätzungen, Produkt- und Konjunkturrisiken) und organisatorische Kriterien (Transparenz, Arbeitsplatzattraktivität). Demgegenüber wird die Technologieposition des Unternehmens durch Stärken und Schwächen bestimmt, wie z. B. das Finanzierungspotential, die Planungskompetenz, Erfahrungen mit ähnlichen Technologien. Investitionsschwerpunkte liegen vorrangig

56

Produktlebenskurve bei Technologien mit großen Chancen, in denen das Unternehmen kompetent zu agieren vermag. Beispiele: Der Einstieg eines Herstellers von PCs in den Markt von ERP-Software kann am mangelnden know how über betriebliche Prozesse scheitern. Oder: Der Einstieg eines Werkzeugherstellers in den Bau von Werkzeugmaschinen ist möglicherweise durch fehlende Technologiekompetenz im Bereich Computersteuerung von Maschinen problematisch.

3.12

Produktlebenskurve

Die Produktlebenskurve zeigt den Umsatz über der Marktlebensdauer eines Produktes (Abbildung 37).

Abbildung 37: Produktlebenskurve Die Produktlebenskurve hat für das Controlling eine Signalfunk- Signalfunktion tion: für das x

Angesichts sich verringernder Marktlebensdauer ist das Projektcontrolling im F+E-Bereich zu intensivieren

x

Produkte in der Einführungs- und Wachstumsphase sind durch negativen Cash Flow gekennzeichnet. Hier bedarf es anderer Produkte in der Reifephase als Ausgleich

x

Die Nachfolgeentwicklung von Produkten muss rechtzeitig initiiert werden, ggfs. bereits vor oder in der Einführungsphase

x

Das Zusammentreffen mehrerer A-Produkte in der Degenerationsphase stellt generell eine kritische Unternehmenssituation dar.

Controlling

57

Strategisches Controlling

3.13

Ansoff-Matrix

Ansoff (1988) unterscheidet in Abhängigkeit von der ProduktMarkt-Kombination verschiedene Strategieempfehlungen (Abbildung 38). Für bestehende oder neue Märkte und Produkte werden unterschiedliche Massnahmen vorgeschlagen. Die Marktdurchdringung operiert z. B. mit Preiswettbewerb, Serviceverbesserung, Produktverfeinerung, Intensivierung der Kommunikationspolitik (Werbung). Maßnahmen zur Marktentwicklung zielen auf die Gewinnung neuer Abnehmerschichten und die Erschließung neuer Absatzregionen. Bei der Produktentwicklung liegt der Schwerpunkt auf Produkten mit neuen Lösungsansätzen für die bestehenden Kunden. Die Diversifikation zielt auf neue Produkte für neue Kunden. Hier ist auf das hohe Risiko für das Unternehmen hinzuweisen (Hoffmann/Klien/Unger, 1996).

Abbildung 38: Marketingstrategien nach Ansoff

3.14

Analyse der Wertschöpfungskette

Die betriebliche Leistungserstellung lässt sich nach Porter (1992) in primäre und unterstützende Wertaktivitäten untergliedern. Primäre Aktivitäten sind Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz. Unterstützende Funktionen dagegen sind Aktivitäten des Führungssystems, des Controllings und die Infrastruktur (Abbildung 39). Primäre und unterstützende Aktivitäten haben ihren Beitrag zur Wertschöpfung zu erbringen, ausgedrückt als Kundennutzen der jeweiligen Aktivität. Dem werden die Kosten der Aktivitäten gegenübergestellt. Erfolgreiche Aktivitäten können identifiziert und gefördert, erfolglose rationalisiert oder outgesourct werden (Hoffmann/Klien/Unger, 1996).

58

Normstrategien

Abbildung 39: Wertketten des Unternehmens Kritik ist am Zielansatz aus Kundennutzen und Kosten angebracht (Eschenbach,1996). Kundennutzen und Kosten sind nur vorgeschaltete Größen des Unternehmenswertes, die Entwicklung von Wertzielen hat Vorrang (siehe 4.3).

3.15

Normstrategien

Das Controlling kennt eine Reihe von Normstrategien, d. h. typische Strategien, die eine grobe Positionierung des Unternehmens erlauben, aber nicht dogmatisch übernommen werden sollen. Sie bieten dem Controlling Strategiemuster, die mit den betrieblichen Rahmenbedingungen abzustimmen sind. Die Normstrategien beziehen sich auf die Investitionspolitik, die Produktpolitik, den Leistungsprozess und die Marktbearbeitung. Ihre Wirkung ist offensiv oder defensiv (Abbildung 40).

59

Strategisches Controlling

Abbildung 40: Normstrategien Normstrategien (vgl. Kaplan/ Norton, 1995) sind: x

Ausbauen und Investieren mit Wachstum durch Produktentwicklung und Markterschließung,

x

Nachhaltigkeit mit Schwerpunkt auf stetigem Profit, Investmentnutzung, Produktverbesserung,

x

Ernten durch finanzielle Ausbeute bestehender Produkte mit Schwerpunkt auf kurzfristigem Profit,

x

Abbauen und Desinvestieren.

Porter (1992) unterscheidet die Normstrategien

Produktdifferenzierung

60

x

Produktdifferenzierung,

x

Anstreben der Kostenführerschaft,

x

Beschränkung auf Kernkompetenzen.

Mit der Produktdifferenzierung versucht das Unternehmen, durch ein breites Sortiment auf dem Markt zu bestehen. Wettbewerbsvorteile werden durch Produktvielfalt mit Befriedigung unterschiedlichster Kundenbedürfnisse generiert, man spricht von Economies of Scope. Für das Controlling entstehen dabei besondere Herausforderungen: Das Projektcontrolling muss die F&E-Projektkosten begrenzen und kontrollieren. Die sich aufgrund der Teilevielfalt ergebenden hohen Herstellkosten sind durch Plattformstrategien, Standardisierung und Einkaufs-, Entwicklungs- und Herstellkooperationen zu reduzieren. Da bei dieser Strategie der Anteil indirekter Prozesse und Dienstleistun-

Normstrategien gen hoch ist, sollte das Business Process Reengineering (siehe Kapitel 7) im Vordergrund stehen. Kostenführerschaft als Strategie verlangt vom Controlling ein Kostenführer ausgebautes Kostencontrolling. Die Kostenrechnung erlangt hier eine besondere Bedeutung (Weber, 1998). Ferner ist ein verfeinertes Ressourcenmanagement (Betriebsmittel, Bestände, Personal) erforderlich. Strebt die Konkurrenz gleichfalls nach Kostenführerschaft, sind kritische Situationen zu erwarten. Die Strategie setzt große Stückzahlen mit ihren Skalierungseffekten und schlanke Prozesse voraus. Die Beschränkung auf Kernkompetenzen stellt sowohl die KernKosten als auch die Prozesswirtschaftlichkeit in den Mittelpunkt kompetenzen der Controllingausrichtung. Die Kernkompetenz bezieht sich in der Regel auf ein strategisches Geschäftsfeld. Hier sind auskömmliche Preise unverzichtbar. Die Kombination der Strategien (z. B. Kostenführerschaft und Differenzierung) kann durchaus erfolgreich sein (Hoffmann/ Klien/Unger, 1996). Praktische Erkenntnisse aus der Anwendung unterschiedlicher PIMS Strategien ergeben sich aus der PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) des Strategic Planning Institute in Cambridge (USA). Dieses erfasst laufend Daten von Firmen und analysiert deren Einfluss auf den Return on Investment (ROI). Einflussgrößen sind demnach (vgl. Hoffmann/Klien/Unger, 1996): x

Die Wettbewerbsposition (ein hoher relativer Marktanteil, im Vergleich zu den Wettbewerbern hohe Qualität, der Preis, Patentvorteile)

x

Die Marktsituation (Wachstum, Kundencharakteristika, Intensität der Marktbearbeitung, erforderliche Investitionen)

x

Kapital- und Produktionsstruktur (Investitionsprogramm, Investmentnutzung, Produktivität, Investmentintensität)

Bemerkenswert ist: Der grösste ROI wird nicht bei hohem Investitionsbudget – d.h. im Technologie-Unternehmen bei höchster Automatisierung – erreicht, sondern vielmehr bei einem mittleren Investitionsbudget.

61

Strategisches Controlling ROI-Vorteile

Ein hoher Marktanteil beeinflusst den ROI positiv. Dagegen ist bei mittleren Marktanteilen eine kritische Situation festzustellen. An PIMS kritisiert wird die starre Ausrichtung auf den beobachteten Zusammenhang zwischen Kapitalrentabilität und den wichtigsten Strategiemaßnahmen.

3.16

Balanced Scorcard

Die genannten Normstrategien zeigen dem Controlling strategische Alternativen. Sie müssen allerdings an die aus der Unternehmensanalyse gewonnenen Gegebenheiten angepasst werden. Hier hat sich besonders die von Kaplan/Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) als hilfreich erwiesen. Kennzeichnend für die Methode ist eine vierdimensionale strategische Sicht auf das Unternehmen (Abbildung 41).

Abbildung 41: Perspektiven der Balanced Scorecard Ausgehend von der Vision und Mission wird die Unternehmensstrategie aus der Sicht der 4 Perspektiven geplant. Ausgewogene Strategien und Kennzahlen

Für das Unternehmen sind strategische Erfolgsfaktoren jeder Perspektive zu entwickeln und in ihren Abhängigkeiten zu untersuchen. Daraufhin werden strategische Maßnahmen entwickelt und diese dann in die operativen Bereiche – bis zur Prozessebene – transformiert. Mit den Prozessverantwortlichen werden dabei für jede Perspektive geeignete Schlüsselkennzahlen (KPI = Key Performance Indicator) im Einklang mit den Erfolgsfaktoren vereinbart:

62

Balanced Scorcard x

Finanzperspektive: Sie sieht das Unternehmen aus der Perspektiven und Sicht der Anteilseigner und Kapitalgeber. Erfolgstreiber sind Erfolgstreiber vor allem ein geringer Verschuldungsgrad, ein hoher Eigenkapitalanteil, eine ausreichende Liquidität, eine starke Finanzierungskraft in Form eines hohen Cash Flows, ein hohes Betriebsergebnis, niedrige Kosten, hohe Ressourcennutzung (Anlagen, Betriebsmittel) und eine wirtschaftliche und strategieunterstützende Investitionspolitik (vgl. Kaplan /Norton, 1996).

x

Kundenperspektive: Wichtige Erfolgstreiber sind ein hoher Marktanteil, eine starke Kundenbindung, die Gewinnung profitabler neuer Kunden.

x

Interne Prozessperspektive: Sie umfasst die Wertschöpfungskette von der Produktinnovation, den Beschaffungsund Lagerungsprozessen, der Produktionsprozesse und der Distribution. Erfolgstreiber sind die time to market neuer Produkte, die Durchlaufzeit, die Termineinhaltung (OnTime-Delivery - OTD), die Bestandsverringerung, die Qualität, die rationelle Nutzung der Ressourcen (Personen, Maschinen, Einrichtungen). Daneben ist der Servicegrad als Maßgröße der Lieferfähigkeit von Bedeutung.

x

Wissens- und Entwicklungsperspektive: Sie bildet die Infrastruktur des Unternehmens ab. Motivation, Fähigkeitsprofil der Mitarbeiter, Teamorganisation, Kompetenzen, Entwicklungsstand des Informationswesens und die Fähigkeit zur Entwicklung neuer Ideen und Produkte sind Erfolgstreiber.

Die Finanzperspektive dominiert die anderen Perspektiven. Sie Finanzstellt die strategische Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten perspektive sicher. Alle am Wertschöpfungsprozess Beteiligten (Prozessagen- dominiert ten, Prozessowner) müssen die finanziellen Konsequenzen ihrer Entscheidungen und Aktionen verstehen und beurteilen können. Konkret bedeutet dies, dass sie neben Zeit- und Mengengrößen auch finanzielle Maßgrößen benötigen. Letztere haben Vorrang (Primat der Finanzperspektive). Beispiel: Maßnahmen zur Optimierung des Bestellprozesses sollten anhand des erzielbaren Cash Flows und des ROI beurteilt werden, weniger nach erzielbarer Bestandssenkung. Ausbringung von Produktionsbereichen ist anhand des Deckungsbeitrags, weniger nach reinen Outputzahlen zu beurteilen. Die BSC führt in allen Perspektiven zu Kennzahlen, die Finanz- Ausgewogene und Leistungskennzahlen im ausgewogenen (balanced) Verhält- Kennzahlen für nis berücksichtigen (Horvath, 1996), wobei den Leistungskenn- jede Perspektive zahlen eine zukunftsgerichtete, den Finanzkennzahlen eine mehr vergangenheitsgerichtete Funktion zukommt. 63

Strategisches Controlling Abbildung 42 zeigt eine Balanced Scorecard für ein Maschinenbauunternehmen (Motorenteilefertiger für die KFZ-Industrie). Für jede der 4 Perspektiven wurden Strategien bzw. Erfolgsfaktoren entwickelt. Daneben sind die Messgrößen (Performance Indicators) definiert. In der Spalte rechts wird festgelegt, mit welchen Maßnahmen die Strategie erreicht werden soll.

Abbildung 42: Balanced Scorecard-Beispiel Die Ableitung der Kennzahlen erfolgt aus den Erfolgsfaktoren in Kooperation mit den operativen Bereichen. Schwachstellen der BSC zeigen sich im zentralistischen (Top Down) Ansatz und dem zugrunde liegenden komplexen Gesamtmodell, das die Zusammenarbeit aller Bereiche voraussetzt. Dessen ungeachtet liefert die BSC eine Systematik und Strategieorientierung für das Unternehmen und seinen Geschäftsprozessen. Unkoordinierte Bereichspläne lassen sich so auf die Unternehmensziele ausrichten. Ferner wird eine einseitige Konzentration auf Prozesseffizienz (Prozesszentrik) oder Kundenorientierung ohne entsprechende finanzielle Fundierung vermieden. 64

Balanced Scorcard Interdependenzen und Zielkonflikte erfordern analyse der Erfolgsfaktoren jeder Perspektive.

eine Wirkungs-

Beispiel: Der Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit der Kundenperspektive steht mit der Kennzahl Anzahl Terminüberschreitungen in % in der Prozessperspektive in einem Wirkzusammenhang. Kundenzufriedenheit wiederum beeinflusst den Deckungsbeitrag pro Periode, dieser wieder den ROI als dominante Kennzahl der Finanzperspektive. Beispiel: Maßnahmen in der Prozessperspektive wie z. B. die Re- Beispiele zur duzierung der Prozesskosten in der Prozessperspektive, die Be- Wirkungsanalyse standssenkung durch lean production usw. haben Auswirkungen auf die Finanzperspektive. Die Bestandssenkung kann wiederum die Lieferfähigkeit (Servicegrad) verschlechtern und damit die Kundenperspektive beeinträchtigen (Abbildung 43). Beispiel: Die Reduzierung der Durchlaufzeit durch Kanban (siehe 8.4 und 12.14) in der Prozessperspektive führt zu höherer Kundenzufriedenheit in der Kundenperspektive. Beispiel: Eine Dezentralisierung des Materialcontrollings baut Prozesskosten ab und kann zu Bestandssenkungen führen mit positiven Wirkungen auf die Finanzperspektive. Der Grad der Auswirkung ist unternehmensindividuell und deshalb gesondert zu analysieren.

65

Strategisches Controlling

Abbildung 43: Beispiel für Wirkungsbeziehungen zwischen den Perspektiven Leverage-Effekt: Risiko und Chance

Komplexe Wirkungsbeziehungen bestehen ferner zwischen den Maßgrößen der Finanzperspektive. So kann die EK-Rentabilität des Unternehmens durch eine höhere Verschuldung gesteigert werden (Leverage-Effekt). Die Risiken dieser Strategie: Sind die Fremdkapitalzinsen höher als die Gesamtkapitalrentabilität, so führt das zum Aufzehren des Eigenkapitals.

Beispiel Leverage- Beispiel: Zwei konkurrierende Unternehmen (Abbildung 44) mit dem gleichen operativen Jahresgewinn von 10 Mio unterscheiden Effekt

sich durch ihren Eigenkapitalanteil (A: 40 %, B: 10%). Beim vorliegenden Szenario A (relativ gute Ertragssituation) erzielt das höher verschuldete Unternehmen B eine deutlich höhere EKRendite von 55%. Investoren, die sich an der EK-Rentabilität orientieren, präferieren vermutlich Unternehmen B. Bei verschlechterter Ertragssituation (Szenario B) wird die EKRentabilität bei Unternehmen B negativ, Investoren verlieren einen Teil ihres Eigenkapitals, die Ratingsituation verschlechtert sich.

66

Balanced Scorcard

Abbildung 44: Beispiel zum Leverageeffekt Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem. Kaplan/Norton se- Kennzahlenhen in ihr ein branchenübergreifendes Kommunikations-, Infor- friedhöfe mations- und Lernsystem. Das Management kann die BSC dazu benutzen, das strategische Denken im Betrieb zu verankern. In Bezug auf Kennzahlen tritt ein gewisser Standardisierungseffekt ein, da nicht strategiekonforme Kennzahlen eliminiert werden. Damit werden Kennzahlenfriedhöfe vermieden. Die Umsetzung der Strategie in Maßnahmen bedarf der Akzeptanz der Prozessbeteiligten (Commitment) und geschieht in einem Top Down-Prozess. Ausgehend vom Top-Management wird dabei folgendes Vorgehen praktiziert (Abbildung 45):

Abbildung 45: Phasen BSC-Einführung

67

Strategisches Controlling

3.17

Der Businessplan

Masterplan des Unternehmens

Die Ergebnisse aus dem strategischen Controlling können in einem Businessplan dokumentiert werden. Er ist der Masterplan des gegenwärtigen und zukünftigen strategischen Handelns. Die geplanten strategischen Maßnahmen werden nach innen (interner Plan) und nach außen (externer Plan) vermittelt. Der Businessplan enthält in kompakter Form die Ergebnisse der in der Balanced Scorecard festgelegten Vision, Mission, die Erfolgsfaktoren und Kennzahlen (Abbildung 46) als Istwerte und als Projektion in die Zukunft.

Businessplan an BSC orientieren

In den Businessplan gehen insbesondere die Marktattraktivität, die Wettbewerbsstärke, die SOFT-Analyse mit den Chancen, Bedrohungen, Stärken und Schwächen ein. Die Produkte finden sich mit ihren Portfolio-Daten (Marktanteil, Marktwachstum), ihrer Zuordnung zu strategischen Geschäftseinheiten, ihrer Segmentbeurteilung und den Break Even-Betrachtungen wieder. Investitionsplan, Bilanzdaten und Cash Flow spiegeln die finanziellen Aspekte der Entwicklung wider. Ausführliche Hinweise zur Erstellung von Businessplänen sind u. a. in Paxmann/Fuchs (2005) zu finden.

Abbildung 46 : Controllinginstrumente im Businessplan

68

4

Wertorientiertes Controlling

Kein Unternehmen kann auf Dauer die Renditeerwartungen und FinanzierungsWertansprüche der Anteilseigner ignorieren. Eine einseitige und probleme kurzfristige Ausrichtung am Shareholder Value hat Wertüberlegungen in Misskredit gebracht (Weber, 2000). Unbestritten bleibt andererseits, dass fehlende Wertsubstanz im Unternehmen gravierende Folgen hat. Gerade mittlere Unternehmen leiden häufig unter den Folgen einer geringen Ausstattung mit Eigenkapital und einer damit einhergehenden hohen Verschuldung. Sie haben zunehmend Probleme, ihr operatives Geschäft zu finanzieren, Chancen durch rentable Investitionen wahrzunehmen und neue Technologien zu entwickeln und zu vermarkten (DIHK, 2005). Eine Ausrichtung des Unternehmens nicht nur an klassischen Umsatz- und Produktivitätszielen, sondern auch an der langfristigen Wertsteigerung wird damit zum zentralen Unternehmenszweck.

4.1

Wertsteigerung als Controllingziel

Die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes ist wesentli- Kapitalmarkt che Zielsetzung der von Rappaport und anderen vertretenen fordert Wertsteigerungsstrategie. Das Value-Konzept wird, wie Weber Wertsteigerung (2000) sagt, zum Geländer im Nebel unsicherer Zukunft. Die Anwendung des Konzeptes auf die Unternehmensstrategie dient der Absicherung des Unternehmens und der Erhaltung der Unternehmenssubstanz. Der hohe, durch Automatisierung und Flexibilisierung bedingte Kapitalbedarf trifft auf einen immer schwieriger werdenden Kapitalmarkt (Basel II) und erfordert die profitable Verteilung der knappen Finanzressourcen im Unternehmen. Nur dies gewährleistet letztlich die Stärkung des Eigenkapitals, eine laut DIHK für 46% der Industrieunternehmen vorrangige Forderung. Nach einer Untersuchung von Happel (2002) betreiben bereits ca. 43 % der befragten 110 Unternehmen eine wertorientierte Planung. Ähnliche Ergebnisse zeigt die Studie des DIHK: An erster Stelle steht die Absicht, die Unternehmensplanung und -kontrolle zu verbessern. Dies rechtfertigt die Dominanz der Finanzperspektive im Unternehmenscontrolling. Laut einer Untersuchung in Wirtschaftsverbänden (KFW, 2002) haben sich die Finanzierungsbedingungen der Unternehmen weiter verschlechtert. Ein Drittel der Unternehmen hat Probleme, überhaupt noch einen Kredit zu erhalten. Bestätigt wird, dass

69

Wertorientiertes Controlling Banken verstärkt auf Unternehmenstransparenz bestehen. Bei der Kreditbeschaffung spielt ferner das Eigenkapital eine immer größere Rolle. Cash Flow als zentrale Größe im Wertansatz

Im Mittelpunkt einer Wertsteigerungsstrategie steht dabei die Steigerung des Unternehmenswertes, langfristig manifestiert in der Erhöhung des Eigenkapitalanteils und des Unternehmenswertes. Wichtigste Steuerungsgröße ist dabei der Cash Flow als zentrale Größe des langfristigen Wertmanagements (Rappaport ,1998). Nicht ohne Grund nimmt dieser auch eine wichtige Rolle im Rating-Verfahren für die Kapitalgeber ein (Gänsslen/Meissner, 2002). Ein wertorientiertes Unternehmen generiert nachhaltigen (langfristigen) Cash Flow, ermittelt aus den der Leistungserstellung zurechenbaren Zahlungsströmen (vgl. Rappaport, 1998). Das Unternehmen muss demnach auf allen Hierarchieebenen und permanent seine Fähigkeit beweisen, to deliver the value propositions and shareholder expectations of excellent financial returns.

4.2

Wertermittlung im Unternehmen

Der Wertbeitrag eines Unternehmensbereiches bzw. einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) wird bestimmt durch: x

den jeweils pro Jahr erwirtschafteten operativen Cash Flow,

x

den Zeithorizont, in der dieser Cash Flow geplant bzw. erwartet wird (z. B. 5 Jahre),

x

die erwartete Mindestrendite der Unternehmenseigner für ihre Kapitaleinlage.

Ausgangspunkt der Wertberechnung ist der vom Unternehmen erwirtschaftete jährliche Cash Flow (CF). Er errechnet sich nach der direkten Methode aus CF = Einzahlungen – Auszahlungen

In Großunternehmen - seltener in KMU - wird eine entsprechende Kapitalflussrechnung für das Gesamtunternehmen durchgeführt

70

Wertermittlung im Unternehmen Dazu wird der Cash Flow des Unternehmens aus der laufenden Was generiert Geschäftstätigkeit, aus Investitionen und aus Finanzaktivitäten Cash Flow? generiert. Die Kapitalflussrechnung ist Bestandteil des Geschäftsberichts publizitätspflichtiger Unternehmen (Abbildung 47).

Abbildung 47: Kapitalflussrechnung (Deutz AG) Der Cash Flow ist ein Maß für die Innenfinanzierungsfähigkeit und steht für die Finanzierung des laufenden Geschäftsbetriebes zur Verfügung. Verflüssigung durch Abbau von Beständen generiert dabei Cash Flow (positives Vorzeichen). Die Ermittlung des Cash Flows kann neben der bereits dargestellten direkten Errechnung auch indirekt aus der Gewinn- und Verlustrechnung erfolgen: CF = Gewinn + Abschreibungen + Zuführung Rückstellungen – Verringerung Rückstellungen Die Rückstellungen betreffen dabei hauptsächlich Pensionen. Die indirekte Cash Flow-Berechnung hat folgende Vor- und Nachteile: x

Der Cash Flow ist aus der Gewinn- und Verlustrechnung ableitbar

x

Man benötigt kein weiteres Berichtssystem

x

Im Gewinn enthaltene Bestandsveränderungen mit ihrem Bewertungsspielraum können den Gewinn verfälschen.

Der freie Cash Flow (Free Cash Flow) entsteht nach Abzug aller Investitionen und Steuern. Er steht den Anteilseignern zur Verfügung. Er kann dann für die Schuldentilgung, die Finanzierung 71

Wertorientiertes Controlling neuer Geschäftsfelder und für Ausschüttungen verwendet werden. Renditeerwartungen bestimmen Kapitalzins

Die ermittelten Cash Flows sind mit dem Kapitalkostensatz des Unternehmens abzuzinsen. Der Zinssatz wird durch die Renditeerwartungen der Kapitalgeber bestimmt, wie das auch in der Investitionspolitik erfolgt (siehe Kapitel 10). Diese Renditeerwartungen werden als Kalkulationszins (ik) von der Unternehmensleitung vorgegeben. Die Cash Flows (CFi) der einzelnen Jahre i des Betrachtungshorizontes werden mit diesem Zinssatz auf heute abgezinst (diskontiert). Sie ergeben den Discounted Cash Flow (DCF). Der Kalkulationszinssatz (ik) beträgt je nach Risiko des Kapitaleinsatzes und je nach Zinssituation auf dem Kapitalmarkt 15 bis 20 % vor Ertragssteuern. Dies mag hoch erscheinen, bedeutet jedoch nach Abzug der Gewinnsteuern kaum noch die Hälfte, zudem ist das immanente Risiko von Kapitaleinlagen in industrielle Unternehmen (Produkteinstellung, Marktverluste, Käuferpräferenzen, Konkurrenzentwicklungen usw.) im Zinssatz zu berücksichtigen. DCF = CF1 / (1+ik/100) + CF2 / (1+ik/100)2 + ... (1+ik/100) n

.. + CFn /

mit n = Planungszeitraum. Beispiel: Ein Unternehmen erwartet in den kommenden 5 Jahren die in Abbildung 48, Zeile 3 gezeigten Jahreserlöse von 20 Mio, 21 Mio usw. Die erwarteten Jahreskosten betragen 19 Mio, 20,5 Mio usw. Darin enthaltene Abschreibungen sind 0,6 Mio, 0,65 Mio usw. Rückstellungen werden im Unternehmen nicht verändert. Die Anteilseigner bzw. Kapitalgeber erwarten eine Mindestverzinsung von 20 % pro Jahr Der Cash Flow errechnet sich dann mit 1,6 Mio, 1,15 Mio usw. Er wird anschließend diskontiert (abgezinst), beispielsweise der Cash Flow des 5. Jahres : 5 5 Barwert CF = 5 250 000 / (1,2 ) = 2109857

Der DCF beträgt laut letzter Zeile 7926215 €

72

Wertermittlung im Unternehmen

Abbildung 48: Cash Flow-Berechnung Patente, Markenwerte, know how-Potential, Verkaufserlöse bilden über den Cash Flow hinaus einen eigenständigen Wert, der auch bei Marktaustritt, Liquidierung oder Verkauf wirksam wird. Dieser Wert – als Fortführungswert bezeichnet – ist für die Zeit nach dem Prognosezeitraum zu schätzen und dann auf die Gegenwart abzuzinsen. Dieser kann bei einer Erntestrategie (Marktaustritt) der Liquidationserlös (Restwert) sein. Beispiel: Das in Abbildung 48 dargestellte Unternehmen schätzt den Markenwert bei einem eventuellen Verkauf in 5 Jahren auf 2 Mio. Der fiktive Verkaufserlös der Produktionseinrichtungen wird auf 1,5 Mio € geschätzt. Patente und Lizenzen könnten voraussichtlich mit 4,5 Mio realisiert werden. Der Fortführungswert beträgt damit 8 Mio. Auf heute bezogen wäre das bei einer erwarteten Verzinsung von 20% ein Barwert von 5 FWbar = 8Mio / (1,2) = 3,215 Mio

Der Unternehmenswert (UW) vor Steuern und vor Neuinvesti- Unternehmenstionen (Zusatzinvestitionen) ergibt sich nach Abzug des im Un- wert ternehmen gebundenen Fremdkapitals FK (Schulden), zuzüglich des Fortführungswertes (FWbar) mit UW = DCF – FK + FWbar

Beispiel: Das oben genannte Unternehmen habe ein Fremdkapital von 1,5 Mio . Dann beträgt der Unternehmenswert UW = 7 926 215 – 1 500 000 + 3 215 000 = 9641215 , also ca. 9,6 Mio €.

73

Wertorientiertes Controlling Ist eine langfristige Fortführung der Produktion gesichert, so kann der Fortführungswert auch in Form des Residualwertes (REW) berücksichtigt werden (vgl. Rappaport, 1998). Er ermittelt sich aus dem prognostizierten Cash Flow im ersten Jahr nach der Planungsperiode, dividiert durch den Kalkulationszins. REW = CF n+1 / (ik / 100)

Beispiel: Beträgt der erwartete Cash Flow im 6. Jahr und danach jeweils 4 Mio, so errechnet sich der Residualwert und damit der Fortführungswert mit REW = 4 Mio / (20/100) = 20 Mio Der entsprechende Barwert: 6 REWbar = 20 Mio / 1,2 = 6,69 Mio. Der Unternehmenswert würde nun 7,962Mio + 6,69Mio – 1,5 Mio, also ca. 13,1 Mio betragen.

Einflussgrößen auf Unternehmenswert

Aus den Komponenten des Unternehmenswertes folgt: Der Unternehmenswert wird durch den laufend generierten Cash Flow, die Schulden und den Fortführungswert bestimmt. Es ist Kernaufgabe des Controllings, die langfristige Entwicklung dieser Wertkomponenten zu fördern durch

4.3

x

Maßnahmen zur Markenpflege, Know How-Verbesserung, Ressourcenkompetenz (Mitarbeiter, Einrichtungen),

x

Reduzierung des Fremdkapitals,

x

Wertorientiertes Prozessmanagement,

x

Wertorientierte Investitionspolitik.

Value Based Management

Eine effiziente Prozessorganisation, das Ausnutzen aller Rationalisierungseffekte und die rationelle Ressourcennutzung bieten noch keine Garantie für das finanzielle Überleben und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Die einseitige Ausrichtung der Produktion auf Effizienz (Prozesszentrik) ist notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für das finanzielle Überleben oder auch nur die Standortsicherung (vgl. Serven, 1998). Wenn ein interner (konkurrierendes Profit Center) oder externer Konkurrent über eine höhere interne Finanzierungskraft verfügt, ist die Standortentscheidung meist schnell getroffen. Eine hohe Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird durch geringe Kundenprofite schnell entwertet.

74

Value Based Management Die geforderte Ausrichtung der internen Prozesse auf die SteigeProzesszentrik rung des finanziellen Erfolgs des Unternehmens konfrontiert die und Kundengesamte Prozesskette in der Leistungserstellung mit der Frage, orientierung was sie zum Unternehmenswert beizutragen vermag. unzureichend

Der Verantwortliche im Value Center (Value Manager) strebt vor allem eine langfristige Cash Flow-Generierung und langfristigen Wertzuwachs an (Copeland/Koller/Murrin/Foote, 2000). Die Übertragung des Wertmanagements auf die Logistikprozesse ist notwendig, da dort ein wesentlicher Teil der Wertschöpfung realisiert wird. Dieser Wertbeitrag sollte geplant und kontrolliert werden. Das in Abschnitt 1.9 definierte Value Center wird dabei zum Objekt des Wertmanagements. Für die Durchsetzung des Wertprinzips im Prozess ist es notwendig, die üblichen Leistungsgrößen (KPI) hinsichtlich ihres Wertbeitrags zu gewichten. Die Konzentration erfolgt dabei auf die Messgrößen, die den höchsten Wertbeitrag versprechen. Rappaport bezeichnet sie als Makrowerttreiber (Abbildung 49). Sie werden vom operativen Controlling durch Mikrowerttreiber ergänzt (siehe 8.5 und 8.8). Haupteinflussgrößen für das Controlling sind der Betriebsgewinn, das Umlaufvermögen und das Anlagevermögen. Die Kapitalkosten sind u. a. indirekt über die Ratingkriterien (siehe 4.4) beeinflussbar. Steuern sind im Regelfall außerhalb des Controllingeinflusses. Der Werttreiberansatz bestätigt, dass ein vorrangig auf Kostensenkung ausgerichtetes Controlling den Unternehmenswert nur bedingt verbessert.

75

Wertorientiertes Controlling

Abbildung 49: Makrowerttreiber (Rappaport) Ausdruck des geforderten Wertbeitrages einer SGE ist der von der Boston Consulting Group eingeführte Cash Value Added (CVA). Dieser Wertbeitrag findet immer dann statt, wenn der im Center erwirtschaftete und ihm zurechenbare (operative) Cash Flow eines Zeitraums größer ist als die Kosten, die das im Center gebundene Kapital KAPinv verursacht. CVA = CF – KAPinv * ik /100

Cash Flow Generierung

Als investiertes Kapital (Capital employeed) ist das im Center gebundene Anlagevermögen (Betriebsmittel usw.) und Umlaufvermögen (im wesentlichen die Bestände) anzusetzen, bewertet mit dem Kapitalkostensatz. Der Ansatz gewichteter durchschnittlicher Kapitalkosten wird hier nicht verfolgt, da er auf Prozessebene schwierig zu kommunizieren ist.

Cash Value Added

Hier wird der Kapitalkostensatz verwendet, der sich aus den Erwartungen des Investors ergibt. Dazu kann wieder der Kalkulationszins ik aus dem Investitionscontrolling herangezogen werden (Kapitel 10). Der alternative verwendete Economic Value Added (EVA), ermittelt aus Gewinn – Kapitalkosten, eignet sich wegen der bereits

76

Value Based Management erwähnten Bewertungsproblematik der Bestände weniger für Wertbetrachtungen in operativen Einheiten. Die Wertgenerierung durch Cash Flow geschieht vor allem durch folgende Stellgrößen (vgl. Bauer, J., 2004): x

Im Prozess ist der Output (Erlöse) zu steigern, die zahlungswirksamen Kosten zu senken und durch Qualität und Eingehen auf Kundenwünsche eine hohe Kundenzufriedenheit zu generieren

x

Nicht benötigte Betriebsmittelressourcen sind anderen Bereichen zur Verfügung zu stellen bzw. abzubauen. Umlaufvermögen in Form von Materialbeständen ist durch geeignete Maßnahmen in der Logistik (siehe Kapitel 8) zu senken.

x

Durch Maßnahmen zur Produktgestaltung und Funktionsverbesserung sowie flexibles Eingehen auf Kundenwünsche ist der Erlös zu steigern.

x

Vermeiden unwirtschaftlicher Investitionen und Konzentration auf strategisch sinnvolle Investitionen (Abbildung 50).

Abbildung 50: Cash Flow im Value Center Der Cash Flow einer Periode wird dabei nach Abbildung 51 errechnet:

77

Wertorientiertes Controlling

Abbildung 51: Cash Flow-Ermittlung Der generierte Cash Flow entspricht dem operativen Cash Flow. Allerdings lassen sich die Umsatzerlöse häufig nicht den Prozessen zuordnen. Hier muss mit Verrechnungserlösen statt mit realen Erlösen gearbeitet werden, errechnet mit den Verrechnungspreisen bei Profit Centern (siehe 1.9).

4.4

Das Unternehmensrating

Kern der Bewertung sind die Hard Facts (Müller/Kesting/Rau, 2003). Sie umfassen neben den aus der Bilanz und G+VRechnung gewonnenen Kennzahlen insbesondere den Cash Flow. Ratingkriterien

78

In den Soft Facts werden vor allem die Qualität des Managements, das Vorhandensein eines effizienten Controllings, Produktionskapazitäten usw. bewertet. Auch die Ausstattung mit IT und die Nutzung eines effizienten ERP-Systems gehen als weiche Faktoren in das Rating ein. Die Ratingkriterien sollten sich an den Perspektiven der Balanced Scorecard und deren Erfolgsfaktoren orientieren. Finanz-, Prozess-, Kunden- und Infrastrukturkriterien bilden den Bewertungsrahmen für das Rating (Abbildung 52).

Das Unternehmensrating

Abbildung 52: Kriterien für Unternehmensrating (in Anlehnung an Creditreform) Die Ergebnisse des Ratings haben für das Unternehmen weitrei- Konsequenzen chende Konsequenzen: des Ratings x

Das Rating ist häufig Voraussetzung für die Beschaffung von Fremdkapital

x

Das Rating beeinflusst die Kosten des Fremdkapitals

x

Das Rating zeigt potentiellen Eigenkapitalgebern (Aktionären, Gesellschaftern), wie hoch ein Beteiligungsrisiko ist

x

Lieferanten und Kunden können durch ein gutes Ratingergebnis zu flexiblem Verhalten angeregt werden. Die Zusammenarbeit mit profitablen Kunden und potenten Lieferanten wird erleichtert

x

Das Rating zeigt dem Management Schwachpunkte auf und führt zu einem höheren Risikobewusstsein

x

Das Rating liefert eine Basis für die erfolgreiche Kommunikation mit Banken

x

Das Rating gibt einen Anstoß zu innerbetrieblichen Verbesserungen der Prozesse, Methoden und Planungstechniken.

79

Wertorientiertes Controlling Das Rating führt zur Vergabe von Bonitätsstufen (Abbildung 53), wobei die Kriterien von der Agentur abhängig sind.

Abbildung 53: Bonitätsstufen (Quelle: Creditreform)

80

5

Kostenrechnung und Kostenmanagement

Kosteninformationen sind die Basis von Produktentscheidungen, Wirtschaftlichkeitsüberlegungen und Kontrollmaßnahmen. Auch wenn man der Kostenrechnung üblicherweise eine mehr kurzfristige Aussagekraft zuschreibt, ist sie doch auch Ausgangspunkt von Investitionsentscheidungen und dient, zusammen mit Cash Flow-Überlegungen, auch zum Wertmanagement. Die Kostenrechnung entwickelt sich damit vom traditionellen Abrechnungssystem zum Managementinstrument, die Kostenrechnung wird zum Management Accounting-System.

5.1

Anforderungen an das Kostenmanagement

Im Mittelpunkt der Controllingaktivitäten steht ein Management Kostenrechnung Accounting (vgl. Kaplan /Cooper, 1999), das folgende Aktivitäten als Planungsbasis unterstützt: x

Wirtschaftlichkeitskontrolle,

x

Produktbeurteilung,

x

Beurteilung von Strategischen Geschäftseinheiten,

x

Entscheidungsfindung in Prozessen,

x

Investitionsplanung,

x

Durchsetzung eines Wertmanagements in den operativen Bereichen,

x

Bewertung von Güterströmen in Lieferketten (Supply Chains).

Das Controlling ist der Hauptanwender der Kostenrechnung. Demzufolge ist es in den meisten Unternehmen für die Ausgestaltung und richtige Anwendung der Kostenrechnung verantwortlich. Die Kostenrechnung ist aus der Sicht des Controllings weder mit buchhalterischer Genauigkeit zu betreiben, noch ist sie unbedingt in die Buchhaltung zu integrieren.

5.2

Traditionelle Vollkostenrechnung

Häufig trifft das Controlling auf eine Kostenrechnung, die als Vollkostenrechnung mit grober Kostenstelleneinteilung nur Minimalanforderungen erfüllt. Vereinfacht wird sie hier als traditionelle Kostenrechnung bezeichnet. Warum wird sie hier darge-

81

Kostenrechnung und Kostenmanagement stellt? Einerseits zur Klärung des Verbesserungsbedarfs, der ja Angelegenheit des Controllings ist, andererseits, weil schon der Entwicklungsstand der Kostenrechnung Hinweise auf Entscheidungsdefizite im Unternehmen gibt. Die traditionelle Kostenrechnung dient der Kostenermittlung für

Merkmale der traditionellen Kostenrechnung

x

einzelne Kostenarten (Kostenartenrechnung),

x

die Verantwortungsbereiche im Unternehmen (Kostenstellenrechnung),

x

die Produkte und Dienstleistungen (Kostenträgerrechnung).

Sie konzentriert sich auf die Erfassung und Verrechnung von Vollkosten. Dabei geht man wie folgt vor: x

Die Kosten der Kostenarten werden erfasst,

x

diese Kosten auf Kostenstellen verteilt

x

und dann die Einzelkosten dem Produkt zugerechnet und mit Gemeinkostenzuschlägen beaufschlagt.

x

Anschließend wird das Betriebsergebnis, also der Gewinn aus dem operativen Geschäft, im Gesamtkostenverfahren ermittelt.

Finale Zwecksetzung ist die Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation) und das Betriebsergebnis (Kostenträgerzeitrechnung). Die einzelnen Funktionsbereiche tragen zur Wertschöpfung am Produkt bei. Sie verursachen dabei Kosten, definiert als Verbrauch * Preis/Verbrauchseinheit. Die in den einzelnen Funktionsbereichen angefallenen Einzelkosten (EK) x

Materialeinzelkosten,

x

Fertigungseinzelkosten,

x

Sondereinzelkosten (SEK) der Fertigung und

x

Sondereinzelkosten des Vertriebs

werden den Produkten entsprechend ihrem Verbrauch direkt zugerechnet. Ihre verursachungsgemässe Zurechnung ist problemlos. Die Gemeinkosten werden in der traditionellen Kostenstellenrechnung über Prozentsätze (Zuschlagssätze) auf die Einzelkosten bezogen. In der Kostenartenrechnung werden die Periodenkosten (Jahreskosten, Monatskosten) ermittelt. Dabei sollte die Beschäftigung berücksichtigt werden, nicht selten unterbleibt dies. Eine Spaltung der Kosten in fix und variabel wird vor allem in KMU nicht selten unterlassen.

82

Traditionelle Vollkostenrechnung In der Kostenstellenrechnung werden die in der Kostenartenrechnung ermittelten Gemeinkosten auf die Verantwortungsbereiche umgelegt. Die Verteilung der Gemeinkosten erfolgt im Betriebsabrechnungsbogen (BAB), ein Begriff, der sich trotz Einsatzes der IT erhalten hat. Der BAB bildet dabei die traditionelle Funktionsgliederung der Aufbauorganisation ab. Beispiel: Ein Kleinbetrieb besteht aus den Vorkostenstellen Raum und Energie (nicht direkt an der Produktwertschöpfung beteiligt) und den Endkostenstellen Fertigung, Einkauf, Konstruktion, Verwaltung, Vertrieb (Abbildung 54).

Abbildung 54: Beispiel-BAB für Kleinunternehmen Die Einzelkosten für Fertigung und Material und die SEK Fertigung stehen im Kopf des BAB (oben links), sind aber nicht Gegenstand der Verteilung, sondern lediglich Bezugsgrößen für Gemeinkosten. SEK für Vertrieb sind im Beispiel nicht enthalten. Zunächst werden die Gemeinkosten ermittelt (Punkte 1., 2. in Spalte links). Diese werden nun im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung (2. und 3. in Abbildung 54) auf die rechts verbleibenden Kostenstellen sequentiell umgelegt (Treppenverfahren, das genauere iterative Verfahren wird hier nicht behandelt). Die Endkostenstellen Fertigung, Einkauf usw. beinhal-

83

Kostenrechnung und Kostenmanagement ten jetzt alle Gemeinkosten. Nun wird in 4. für jede Endkostenstelle die Summe der Gemeinkosten errechnet. In 5. wird die Bezugsbasis für die Zuschlagssätze gebildet: Der Fertigungslohn als Basis der Fertigungsgemeinkosten, die Materialeinzelkosten als Basis der Materialgemeinkosten. Basis der restlichen Gemeinkostensätze (Verwaltung, Entwicklung, Vertrieb) sind die Herstellkosten als Summe von Fertigungslohn, Fertigungsgemeinkosten, Materialeinzelkosten, Materialgemeinkosten und Sondereinzelkosten der Fertigung. Die Gemeinkostensätze zur Verwendung in der Zuschlagskalkulation und im Benchmarking sind in Zeile 6 enthalten. Industrieübliche Kalkulation

In der Kostenträgerstückrechnung werden die Selbstkosten pro Stück bzw. Produkteinheit errechnet. Die in Lehrbüchern noch vertretene und teilweise in der Praxis angewandte Divisionskalkulation (alle Kosten werden durch die produzierte Stückzahl dividiert) sowie die Äquivalenzkalkulation (verfeinerte Divisionskalkulation) sind wegen ihrer fehlenden Planungsgrundlage im industriellen Controlling abzulehnen. Auf sie wird nicht eingegangen. Die industriell übliche Zuschlagskalkulation hat die in Abbildung 55 dargestellte Grundstruktur. Sie orientiert sich am Wertschöpfungsprozess (nicht chronologisch). Jeder Funktionsbereich ist durch die auch im BAB dargestellten entsprechenden Kostenarten repräsentiert.

Abbildung 55: Wertschöpfung und Kalkulation

84

Traditionelle Vollkostenrechnung Mit Hilfe der in Abbildung 54 ermittelten Gemeinkostensätze wird die Zuschlagskalkulation erstellt. Die Einzelkosten werden mit den Gemeinkostensätzen beaufschlagt (Abbildung 56).

Abbildung 56: Zuschlagskalkulation Der Vollkosten-BAB auf Abteilungsbasis ist als Planungs- und Kontrollsystem für ein prozessnahes Controlling nicht geeignet: x

Im BAB spiegelt sich die funktionale Aufbauorganisation Probleme BAB (Verrichtungsprinzip). Die vorgenommene Verteilung von Kosten kann die Mengen- und Werteflüsse kaum verursachungsgerecht abbilden. Kostenumlagen (z. B. von der Auftragsplanung zur Fertigung) divergieren mit den prozessdeterminierten Kostenflüssen. Bei dezentraler Fertigungsorganisation verliert die Kostenverteilung ihre Berechtigung.

x

Die Verteilungsregeln sind komplex, Kosten sind häufig aus Vergangenheitswerten gewonnen, die Genauigkeit der Kostenzuordnung aufgrund des hohen Aggregationsniveau (hohe Granularität) in Form von Bereichskostenstellen gering. Die interne Leistungsverrechnung ist schwerfällig und aufwendig. Die Mentalität, die Kosten würden von den Empfängern getragen, müssten also nicht kontrolliert werden, ist naheliegend. Bei Outsourcing von Leistungen (z. B. die IT-Abteilung oder die Wartungsabteilung) ist die interne Kostenzurechnung obsolet. Sinkt die nachgefragte Menge (z. B. der elektrischen Arbeit in Kwh), steigen die Verrechnungssätze aufgrund der Fixkostenprogression in der liefernden Kostenstelle.

x

Daten zu Make or buy-Entscheidungen in den Endkostenstellen (sind die Wartungsleistungen zukünftig fremd zu beziehen, durch die Wartungsabteilung intern zu liefern oder durch das Fertigungspersonal zu erbringen?)

85

Kostenrechnung und Kostenmanagement werden durch die Verteilungsrechnung verfälscht. Kostensenkungspotentiale werden nicht erkannt.

5.3 Verbrauchsund Beschäftigungsplanung als Basis

x

Produkte, die teure Maschinen bzw. Teilsysteme belegen, werden mit zu geringen Kosten belastet. Produkte mit Fertigung auf kostengünstigen Maschinen werden dagegen zu teuer kalkuliert, ihr Anteil am Produktionsprogramm verringert sich durch die dann ausgelösten Marktreaktionen. Im Wettbewerb drohen Auftragsverluste. Verfahrensalternativen werden mit falschen Kosten belastet. Die Investitionsplanung erhält gleichfalls falsche Daten.

x

Entscheidungsrechnungen auf der Basis von Grenzkosten und Deckungsbeiträgen sind nicht möglich. Dazu muss der BAB zusätzlich als Teilkosten-BAB erstellt werden bzw. je eine zusätzliche Spalte für Teilkosten erhalten. Allerdings steht dem immer noch die geringe Detaillierung der Kostenstellen entgegen.

x

Die im Target Costing (siehe 5.12) angestrebte Orientierung an Zielkosten ist gleichfalls nicht durchführbar. Hier fehlen zur Gegenüberstellung zuverlässige drifting costs, d. h. die Kosten der eigenen Produkte.

x

Die Kopplung der Gemeinkosten an die Einzelkosten entspricht nicht der tatsächlichen Kostenverursachung. Änderungen z. B. der Lohnkosten (Tariflohnerhöhung) beeinflussen den in der Kalkulation ausgewiesenen Absolutbetrag der Fertigungsgemeinkosten, ohne dass ein ursächlicher Zusammenhang besteht.

Flexible Plankostenrechnung

Merkmal der flexiblen Plankostenrechnung (FPKR) ist die verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten zu Leistungsgrößen (Bezugsgrößen). Die geplanten Kosten sind Ergebnis einer analytischen Planung, abgeleitet aus detaillierten Verbrauchsanalysen (Horvath, 1996). Hervorzuheben ist die strikte Kopplung von Kostenhöhe und Beschäftigung, so dass - im Gegensatz zu den reinen Vollkostensystemen - eine künstliche Proportionalisierung der Fixkosten vermieden wird. Dies erklärt die Eignung des Systems für alle Arten von kurzfristigen Wirtschaftlichkeits- und Programmentscheidungen. Als Kontrollrechnung ist die Plankostenrechnung damit im betrieblichen Planungsprozess verankert (Horvath, 1998). In der Spezialform der FPKR, der flexiblen Grenzplankostenrechnung erfolgt nur eine Weiterverrechnung der variablen Kosten auf die Kostenträger, während die Fixkosten en bloc ins Unternehmensergebnis übernommen werden.

86

Flexible Plankostenrechnung Die FPKR ist das geeignete System zur Wirtschaftlichkeitskontrolle von Kostenstellen (vgl. Weber, 1991). Sollkosten dienen als Vorgabe für die Kostenstellenverantwortlichen und werden im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs den tatsächlich verursachten Kosten (Istkosten) gegenübergestellt. Der Prozess der Kostenplanung beginnt mit der Auswahl und Ablauf der Abgrenzung der Kostenstelle als Verrechnungs- und Verantwor- Planung tungsobjekt (Abbildung 57). Anschließend erfolgt die Auswahl geeigneter Bezugsgrößen (Leistungsarten) als Maßstab der Kostenverursachung der variablen Kosten, so z. B. Lohnstunden, Rüststunden, gefertigte Stückzahlen.

Abbildung 57: Ablauf der flexiblen Plankostenrechnung (Planung) mit typischem Kostendiagramm Auf der Basis der prognostizierten Planbeschäftigung für die FPKR Grundlage Bezugsgröße erfolgt dann eine Verbrauchsplanung für jeden des Management Produktionsfaktor (z. B. Stromverbrauch, Ersatzteilverbrauch). Accounting Durch Bewertung mit den Planpreisen (z. B. €/kwh) erhält man die Plankosten pro Periode (Jahr, Monat) und anschließend die Kostensätze pro Bezugsgröße (z. B. €/Fertigungsstunde, €/Lohnstunde) als Basis für die Produktkalkulation. Die flexible Plankostenrechnung ist das präferierte System für das Management Accounting. Sie unterstützt die Entscheidungsträger auf allen Unternehmensebenen, insbesondere auch die Prozessagenten, bei der Ausrichtung auf die in der BSC formu-

87

Kostenrechnung und Kostenmanagement lierten Erfolgsfaktoren. Gegenüber der traditionellen Kostenrechnung zeigen sich wesentliche Vorteile (Abbildung 58).

Abbildung 58: Vorteile einer FPKR

5.4

Agile Kostenrechnung

Objektorientierung ist ein erprobtes Prinzip zur wirtschaftlichen Gestaltung von Systemen aller Art. Ursprünglich für die Softwaregestaltung entwickelt, bringt das Prinzip auch Vorteile für die Kostenplanung durch:

Agile Kostenrechnung

88

x

Reduzierung der Komplexität der Kostenrechnung,

x

Standardisierung der Kostenplanung und –kontrolle,

x

verbesserte Wiederverwendbarkeit der Kostenplanung,

x

Einbeziehung aller dem Prozessowner verfügbaren Ressourcen einer TCO-Kostenrechnung.

Die Gegenstände der Kostenplanung werden in Klassen zusammengefasst. Klassen werden durch Gemeinsamkeiten der Objekte gebildet. So können maschinelle Arbeitsplätze zur Klasse Maschinen subsummiert werden, Flurförderfahrzeuge lassen sich der Klasse Fördermittel zuordnen usw. (Abstraktionsprinzip). Durch diese Einteilung werden Kosten für unterschiedliche Objekte vergleichbar und austauschbar. Konkret: Wird eine Anlage vom Konzernbereich A zum Konzernbereich B verlagert, kann die Kostenplanung in der Struktur weiterverwendet werden. Es

Beschäftigungsplanung sind lediglich die Kostenparameter der neuen Einsatzumgebung (z. B. Raumkostensatz, Lohnhöhe) anzupassen. Die Kostenrechnung folgt damit der Flexibilität der betrieblichen Einsatzbedingungen. Die Kosten solcher Objekte können hierarchisch verdichtet werden, so z. B. die Kostendaten von Maschinen und Fördersystemen zu den Kosten einer Fertigungsabteilung (Hierarchisierung). Die Kosten von technischen Objekten lassen sich auf Profit Cen- TCO: Kosten an ter, Fertigungssegmente, aber auch Lieferketten beziehen (Mo- Objekte koppeln dularisierung), ohne jeweils neu geplant zu werden. Daten und Methoden sind in den technischen Objekten bzw. Prozessen gekapselt und nach aussen nicht erkennbar. Attribute sind technische Daten der Maschine. Methoden sind z. B. Plankosten ermitteln, Kostensatz errechnen, Auslastung planen, SollIst-Abweichung ermitteln. Kostenstrukturen werden somit, entsprechend der Forderung von Biel (1996), an den Sachprozessen orientiert. Daraus folgt für die Kostenstellengliederung: Jede spezifische Maschine bzw. jedes spezifische Gerät kann eine eigene Kostenstelle im ERP-System bilden. Der hohe Detaillierungsgrad (niedrige Granularität) bewirkt einen erhöhten Aufwand bei der Kostenstellenverwaltung, der jedoch durch den Einsatz leistungsfähiger ERP-Systeme leicht zu beherrschen ist. Anzustreben ist eine Kostenrechnung

5.5

x

auf der Basis einer analytischen, prozessnahen Kostenplanung,

x

die in den internen und externen Wertschöpfungsprozessen anwendbar ist,

x

die voll im ERP-System installiert ist,

x

mit weitgehender Standardisierung von Kostenarten, Bezugsgrößen und Rechenregeln,

x

die aufgrund der anschaulichen Orientierung z. B. am Zielobjekt Maschine unproblematische Vermittlung von Kosteninformationen und,

x

die durch die Orientierung an den Prozessobjekten von den Prozessmitarbeitern akzeptiert wird (vgl. Fischer, 1996).

Beschäftigungsplanung

Die Beschäftigungsplanung beginnt mit der Auswahl der Bezugsgrößen (Leistungsarten) der betreffenden Kostenstelle. Beispiele für Leistungsarten: 89

Kostenrechnung und Kostenmanagement

Verfügbare Kapazität

Planauslastung und verfügbare Kapazität

x

Produktionsmengen,

x

Maschinen- bzw. Fertigungsstunden,

x

Anzahl abgewickelter Aufträge,

x

Kilowattstunden,

x

Fuhrparkkilometer,

x

Konstruktionsstunden.

Wenn immer möglich, sollte pro Kostenstelle nur eine Leistungsart (Bezugsgröße) verwendet werden. Mehrere Bezugsgrößen pro Kostenstelle verkomplizieren die Kostenplanung und Kostenkontrolle, häufig ohne dass ein wesentlicher Informationsgewinn erhalten wird. So ist es im Produktionsbetrieb wenig sinnvoll, in Produktionskostenstellen sowohl Maschinenstunden, Personalstunden und noch Rüststunden parallel zu führen, zu planen und zu kontrollieren (vgl. Bauer, J., 2003). Genauigkeit beim Kostenmanagement ist durch eine detaillierte Kostenstellengliederung, nicht durch mehrere Leistungsarten in einer Stelle anzustreben. Dies setzt ein leistungsfähiges ERP-System voraus. Ausgangspunkt der Beschäftigungsplanung ist die jährliche bzw. unterjährige Absatzprognose, die gemeinsam mit den Prozessownern in eine Beschäftigungsprognose umzusetzen ist. Bei der Beschäftigungsplanung (Abbildung 59) ist zu unterscheiden zwischen x

der verfügbaren Kapazität Tverf (Betriebsbereitschaft der Maschine),

x

der Planauslastung Tplan.

Abbildung 59 : Beschäftigungsplanung

90

Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung Die Ermittlung der verfügbaren Kapazität ist eine Top Down- Planauslastung Rechnung: Von der theoretischen Betriebsbereitschaft werden durch dazu die zu erwartenden Ausfallzeiten abgezogen. Die verfügba- Auftragsprognose re Kapazität zeigt, welche Beschäftigung bei Vollauslastung möglich wäre. Sie ist die Bezugsbasis für die fixen Kosten pro Beschäftigungseinheit (fixer Tarif). Bei Unterbeschäftigung (Planauslastung < verfügbare Kapazität) steigt der fixe Kostensatz (fixer Tarif), die Fixkostenprogression wird für das Controlling erkennbar. Dagegen ergibt sich die Planauslastung als Projektion der Programmplanung, bewertet mit den Vorgabezeiten der Arbeitsplanung. Hier bedarf es einer engen Zusammenarbeit mit dem Vertrieb als Ersteller der Absatzprognose und der Programmplanung. Die Planauslastung ist die Basis für die variablen Jahreskosten. Der Controllingpraktiker hat sich dabei mit Vorbehalten der Prozessowner gegen eine Beschäftigungsplanung auseinanderzusetzen. Sie ist jedoch für die gesamte Unternehmensplanung unerlässlich.

5.6

Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung

Die Kostenplanung in der FPKR erfolgt analytisch aufgrund der Rechenregeln für technischen und organisatorischen Daten des Objekts (Kosten- die stelle). Basis der Kostenplanung ist der bei Planbeschäftigung Kostenplanung entstehende Ressourcenverbrauch, bewertet zu Planpreisen. Die Beträge der Hauptkostenarten lassen sich aus den Daten eines Betriebsmittels errechnen (Abbildung 60). Kostenart

Berechnung bzw Einflussgrößen

Abschreibung

Wiederbeschaffungswert / wirtschaftliche Nutzdauer

Zinsen

0,5 * Anschaffungwert * Zinssatz / 100

Stromkosten

Install.Leistung * Nutzgrad * Strompreis * Planauslastung

Raumkosten

Bruttoplatzbedarf * Raumkostensatz/Jahr

Instandhaltung

Instandhaltungsfaktor * Wiederbeschaffungswert / 100

Lohnkosten

Effektiv bezahlter Stundenlohn * Planauslastung

Lohnnebenkosten bzw. Sozialaufwand

Nebenkostenzuschlag * Lohnkosten / 100

Abbildung 60: Formeln zur Ermittlung von Plankosten

91

Kostenrechnung und Kostenmanagement Kalkulatorische statt steuerliche Abschreibung

Praktische Hinweise

Die Abschreibung geht im Controlling von der kalkulatorischen, nicht von der steuerlichen Abschreibung aus. Grundlage ist die betriebswirtschaftlich sinnvolle kalkulatorische Nutzungsdauer und der Wiederbeschaffungswert (aktueller Kaufpreis des Planungsjahres), die Abschreibungsmethode ist im Controlling üblicherweise linear. Die kalkulatorische Nutzdauer beinhaltet das Risiko verringerter Nutzdauern durch Programmänderungen, Betriebsverlagerungen usw. und beträgt z. B. bei hochautomatisierten Maschinen im Maschinenbau oft nur 4 bis 6 Jahre. Unternehmen verwenden hier häufig die Afa-Tabellen der Finanzbehörden und schreiben zudem von den Anschaffungswerten ab. Dies ist falsch. Die steuerliche Nutzungsdauer ist politisch beeinflusst und im Regelfall höher als die betriebswirtschaftlich vertretbare, der steuerlich vorgeschriebene Anschaffungswert zu niedrig. Dies führt dazu, dass die kumulierten Abschreibungen am Ende der Nutzungsdauer nicht ausreichen, eine Einrichtung mit vergleichbarer Substanz zu beschaffen (Finanzierungsfunktion der Abschreibung). Die Produktionssubstanz des Unternehmens wird dadurch langfristig ausgezehrt. Sollten die kalkulatorischen Abschreibungen im Preis der Produkte nicht unterzubringen sein, dann sollten sie dennoch in den Selbstkosten ausgewiesen werden: Überlegungen zur Preispolitik haben in der Kostenrechnung keinen Platz. Als Sonderfall werden gebraucht beschaffte Betriebsmittel mit dem Gebraucht-Wiederbeschaffungswert angesetzt und mit der Restlebensdauer periodisiert. Das Kostenverhalten der Abschreibung ist vorwiegend fix, d. h. ein Wertverlust findet auch dann statt, wenn ein Gerät (Maschine, Gabelstapler, Computer) nicht benutzt wird. Die kalkulatorischen Zinsen des in der Kostenstelle investierten Anlagevermögens werden sowohl auf Eigenkapital- als auch auf Fremdkapitalanteile, also auf das volle investierte Kapital gerechnet. Es wird von einem linear-stetigen Tilgungsmodell ausgegangen, das ausgehend vom Anschaffungswert über die Nutzungsdauer in Jahren eine jährlich gleich bleibende Tilgung vorsieht. Im Durchschnitt ist also jährlich der halbe Anschaffungswert zu verzinsen. Als Zinssatz ist hier der Marktzins für Fremdkapital einzusetzen, nicht die Renditeerwartung der Eigner. Die Stromkosten ermitteln sich aus der in den Betriebsmitteln installierten Leistungen. Diese Maximalleistung wird nicht über die gesamte Nutzungsdauer abgerufen, sondern nur zu einem Anteil (Nutzgrad) von ca. 0,6 bis 0,8. Multipliziert mit dem zu zahlenden Strompreis und der Planauslastung ergeben sich die Jahresstromkosten. Die Raumkosten sind Ergebnis der Bruttofläche der Kostenstelle, bestehend aus Grund- und Nebenflächen sowie des Raum-

92

Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung kostensatzes, der erfahrungsgemäß ca. 60-100 €/qm im Jahr beträgt. Die Instandhaltung kann in Betriebsmitteln in der Metallindustrie in erster Näherung mit jährlich ca. 3-4 % vom Wiederbeschaffungswert geplant werden (Instandhaltungsfaktor). Der Nebenkostenzuschlag in den Lohnnebenkosten beinhaltet alle Aufwendungen, die zum bezahlten Effektivlohn dazukommen. Lohnnebenkosten berücksichtigen u. a. Urlaubsgeld, Urlaubslohn, Arbeitgeberbeiträge zu den Versicherungen, freiwillige Sozialleistungen. Erfahrungswert in der Metallindustrie ca. 7080%. Die Ergebnisse der Planung werden im Kostenplan des Zielob- Plankostensätze jektes zusammengeführt. Anschließend werden die Kostensätze bzw. Tarife (Tarife) pro Leistungsart (z. B. Maschinenstunde, kwh, km) errechnet: PKSfix = geplante Fixkosten / Planauslastung PKSvar = variable Plankosten / Planauslastung PKSges = Gesamtkosten / Planauslastung Beispiel: Der Fuhrpark eines Unternehmens ist als eigenständige Kostenstelle organisiert. Vor Beginn des Geschäftsjahres wird eine Planung gemacht: 1. Wahl der Bezugsgröße: die gefahrenen km/Jahr. 2. Planen der Auslastung aufgrund der prognostizierten Nachfrage. Man erwartet eine Planauslastung Tplan = 120000 km/Jahr. 3. Verbrauchsplanung bei Planauslastung. Man rechnet mit 10 l Dieselkraftstoff /100 km. 4. Erwartete Kosten bei Planauslastung Anschaffungspreis 60000 , Wiederbeschaffungswert 62000 €. Beispiel zur Wirtschaftliche Nutzdauer 5 Jahre. Zinssatz 6 % .Dieselpreis 0,90 Kostenplanung €/l. Reparaturen = 5 % pro Jahr vom Wiederbeschaffungswert. Steuer und Versicherung = 2000,Lohn 20000 €/J. Fläche 20 qm, Raumkostensatz 60 €/qm. Nebenkostenfaktor 75 %. Die Kosten nach den Regeln in Abbildung 60:

93

Kostenrechnung und Kostenmanagement Kostenart

Kosten€/J

Kostenverhalten

Abschreibung

62000/5 = 12400

vorwiegend fix

Zinsen

0,5 * 60000 * 6/100 = 1800

vorwiegend fix

Stromkosten

Hier in Raumkosten enthalten

vorwiegend var

Raumkosten

20 * 60 = 1200

vorwiegend fix

Instandhaltung

5 * 62000/100 = 3100

vorwiegend var

Lohn

20000

vorwiegend var

Lohnnebenkosten

0,75 * 15000

=

vorwiegend var

Treibstoffkosten

120000 * 10 / 100 * 0,9 = 10800

vorwiegend var

20000

5. Die Kosten werden in fixe und variable eingeteilt: Kplanfix = 15400 €/J Kplanvar = 48900 €/J Kplanges = 64300 €/J 6. Der Kostensatz (Tarif) bei Planauslastung PKSfix = 0,128, PKSvar = 0,408 PKSges = 0,536 €/km 7. Das Kostendiagramm ist durch die Funktion Kges = Kplanfix + T * PKSvar

also Kges = 15400 + T * 0,408 für jede beliebige Auslastung T definiert. Stellt sich z. B. nach einem Jahr heraus, dass die Nachfrage auf 100000 km gesunken ist, so betragen die Gesamtkosten = 56200 €. Dies ist dann die Maßgröße (Sollkosten) für die Beurteilung des Kostenverhaltens, d.h. die auf die Istauslastung angepassten Plankosten. Zu einer erfolgreichen flexiblen Plankostenrechnung tragen folgende Praxisregeln bei:

94

x

Die Kosten- und Verbrauchsplanung wird gemeinsam mit den Prozessownern durchgeführt. Nur so lässt sich Akzeptanz der Planungsergebnisse herstellen. Gleichzeitig wird Ausweichreaktionen (woher kommen die Planzahlen?) bei der späteren Wirtschaftlichkeitskontrolle ( das haben wir bei der Planung vergessen ) vorgebeugt.

x

Bei Produktionseinrichtungen erfolgt eine standardisierte Kostenplanung. Die Grundzüge einer solchen Maschi-

Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung nenplankostenrechnung sind in Bauer,J., (2003) dargestellt. x

Wo keine exakten Planwerte verfügbar sind, können Benchmarks aus überbetrieblichen Vergleichen verwendet werden. Branchenverbände (z. B. VDMA) verfügen über Erfahrungswerte.

x

Je mehr Leistungsarten in einer Kostenstelle verwendet Praxisregeln zur werden, desto komplizierter und intransparenter wird rationellen die Kostenplanung. Unter anderem sind die Fixkosten Kostenplanung einer Stelle dann auf mehrere Leistungsarten aufzuspalten, was kaum verursachungsgerecht ist.

x

Es ist ineffizient, eine Kostenart mit einem geringen Anteil an den Gesamtkosten genau zu planen und zu kontrollieren. Häufig kann man sich auf 9 bis 10 Kostenarten beschränken, wobei die Kapitalkosten (Abschreibung, Zinsen), die Lohnkosten (Lohneinzelkosten, Lohnnebenkosten) und die Instandhaltungskosten oft bereits 90 bis 95 % der Kosten umfassen (siehe auch Abbildung 64).

x

Die Materialstelle (Einkauf) und die Overhead-Stellen (Entwicklung, Verwaltung, Vertrieb) können gleichermaßen nach den Grundsätzen der flexiblen Plankostenrechnung geplant werden. Hier kommen als Leistungsarten Kostentreiber wie Anzahl Aufträge, Anzahl Bestellvorgänge usw. in Betracht. Das Vorgehen ist in 7.4. beschrieben.

x

Zubringerkostenstellen (Hilfskostenstellen, Vorkostenstellen) können bei geringerem Kostenanteil mit geringerer Genauigkeit und Aktualität geplant werden (auch jährliche Kontrolle statt monatliche).

x

Die Verrechnungssätze (Tarife) der Hilfskostenstellen werden in der Planung der Endkostenstellen berücksichtigt, aber nicht automatisch verteilt oder umgelegt. Die ermittelten Verrechnungssätze sind auf Marktgängigkeit zu überprüfen (Biel, 1996).

x

Die Kostenplanung erfolgt von unten nach oben (Bottom Up). Die Prozessagenten planen die Kosten gemeinsam mit dem Prozesscontroller.

x

Kostendiagramm und Sollkosten

Die Fixkosten gelten grundsätzlich als beeinflussbar, auch wenn sie nicht von der kurzfristigen Beschäftigung abhängen. Sie sind deshalb getrennt auszuweisen. Anzustreben ist eine Flexibilisierung der Fixkosten (Umwandlung in variable Kosten) z. B. durch Outsourcing von Nicht-Kernbereichen.

95

Kostenrechnung und Kostenmanagement Variatoren zeigen Kostenverhalten

Ein genaueres Abbild des Kostenverhaltens erfordert die Spaltung in fix und variabel. Dazu eignen sich Variatoren: Hier wird der Kostensatz einer Kostenart in fix und variabel aufgeteilt (vgl. Coenenberg, 1992). Der Variator ist das Maß für die Abhängigkeit der Kosten (100% = voll variabel, 0% = fix) von der Bezugsgröße. Beispiel: Der Wertverlust (Abschreibung) eines automatisierten Produktionssystems hängt erfahrungsgemäss überwiegend vom technischen Fortschritt ab (Zeitverschleiss), bedingt auch durch das Fortschreiten der installierten Computertechnik. Der Wertverlust durch Gebrauch der Anlage (Gebrauchsverschleiss), ausgedrückt durch die gefahrenen Maschinenstunden, ist gering. Hier kann ein Variator von 10 % angesetzt werden. Betragen die gesamten Abschreibungskosten 100000 €/Jahr, so lassen sich demzufolge 10% davon als variable Kosten (= 10000), 90% als fixe Kosten (=90000) planen. Variator = 100 * var. Kosten / Gesamtkosten Typische Variatorwerte für Industrieanlagen und Produktionseinrichtungen bei Vollauslastung zeigt Abbildung 61. Die Variatoren erhöhen bzw. verringern sich bei Unter- oder Überbeschäftigung.

96

IT-Unterstützung bei der Kosten-planung

Kostenart

Variator in %

Abschreibung

10 bis 30

Zinsen

0

Instandhaltung

80 bis 90

Stromkosten

20 bis 30

Raumkosten

10

Werkzeugkosten

80 bis 90

Fertigungslohn (Bediener)

80 bis 90

Lohnnebenkosten

80 bis 90

Gehalt

10 bis 20

Abbildung 61 : Variatorwerte Der Fertigungslohn ist wegen der flexibleren Verwendung von Fertigungsarbeitern im Regelfall als variabel anzusehen. So kann ein Werker bei Unterbeschäftigung von einem Arbeitsplatz meist an einen anderen versetzt werden, der erstere wird somit kostenmäßig entlastet (variables Lohnverhalten). Dies wird durch Pull-Strategien in der Produktion, Produktionsteams, Fertigungssegmente, Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation gefördert.

5.7

IT-Unterstützung bei der Kostenplanung

Die Unterstützung einer regelbasierten Kostenplanung entsprechend 5.6 ist in den marktgängigen ERP-Systemen i. d. R. nur unzureichend realisiert (vgl. Falk/Klenger, 2003). Die Systeme verlangen die Eingabe von Plankosten, deren Errechnung bleibt weitgehend dem Controlling überlassen. Hier muss der Controller (und Bearbeiter von SAP-Fallstudien) EXCELnotgedrungen auf eine EXCEL-Planung ausweichen, wie sie in Kostenplanung Abbildung 62 bis 63 dargestellt ist. Nach Eingabe der kostenrelevanten Ressourcendaten wird eine Kostenplanung für eine Produktionsanlage (Abbildung 63) mit den Plankostensätzen (Tarifen) durchgeführt. Eine Auflistung der Planungsblätter ist in der Anlage zu finden.

97

Kostenrechnung und Kostenmanagement

Abbildung 62: Kostenplanung: Eingabedaten

Abbildung 63: Kostenplanung mit Jahreskosten und Kostensätzen (Tarifen) Typisch für hochautomatisierte Arbeitsplätze ist der hohe Anteil der Kapitalkosten (Abschreibung und Zinsen) in der Grafik (Abbildung 64).

98

Plankalkulation für produktbezogene Entscheidungen

Abbildung 64: Anteil der Plankosten bei automatisiertem System Für das Controlling ist dies insofern wichtig, als diese Kosten Konzentration auf vorwiegend fix sind, die Reagibilität auf Beschäftigungsrückgän- Kapitalkosten ge damit eingeschränkt ist. Bei Unterbeschäftigung gerät ein kapitalintensiver Standort schnell in die Verlustzone mit entsprechenden Konsequenzen der Schließung bzw. Verlagerung. Die Kostenplanung in SAP R/3 ist in 12.8. dargestellt.

5.8

Plankalkulation für produktbezogene Entscheidungen

Die Plankalkulation bewertet die Mengendaten des Leistungspro- Platzkostenzesses (Zeiten, Verbräuche) mit den Tarifen (Plankostensätzen) kalkulation der in Anspruch genommenen Kostenstellen. Gemeinkostensätze werden nur noch dann verwendet, wenn eine Kostenplanung mit direkter Leistungsverrechnung nicht praktikabel ist. Anstatt einer Kalkulation auf der Basis des BAB werden die Plankostensätze (PKS) mit den Belegungszeiten pro Stück (TB) multipliziert. Der PKS kann bei entsprechend detaillierter Kostenstellengliederung auch als Platzkostensatz bezeichnet werden. Die beiden Positionen Fertigungslohn und Fertigungsgemeinkosten in Abbildung 55 werden zusammengefasst und aus Belegungszeit * Tarif errechnet. Die Zuschlagskalkulation wird zu einer Platzkostenkalkulation mit höherer Kalkulationsgenauigkeit.

99

Kostenrechnung und Kostenmanagement Bei Anwendung der Prozesskostenrechnung (siehe 7.4) werden auch die übrigen Gemeinkosten durch Prozesskostensätze (PKS) und die Prozesszeiten (TP) bzw. sonstige Kostenreiber ersetzt (Abbildung 65).

Abbildung 65: Prinzip der Plankosten- und Prozesskostenkalulation Kalkulation mit Prozesskostensätzen

100

Beispiel: Auf der Maschine mit den Kostendaten in Abbildung 62 wird ein Produkt in der Losgröße 10 gefertigt, Belegungszeit 2 Stunden/Los. Der Materialeinsatz beträgt 20 €/Stück, Materialgemeinkosten 20%. Die Maschine hat einen Kostensatz von 142,50 €/Stunde (Abbildung 63 unten). Die Auftragsabwicklung in der Fertigung erfordert eine Prozesszeit von 3 Stunden bei einem angenommenen Prozesskostensatz von 110 €/Stunde. Die Entwicklungsgemeinkosten betragen 10 %. Der Vertrieb erfordert 2 Stunden für die Abwicklung des Kundenauftrages bei einem Prozesskostensatz von 120 €/Stunde. Verwaltungsgemeinkostensatz 20 %. Die Kalkulation (ohne Sondereinzelkosten):

Plankalkulation für produktbezogene Entscheidungen Materialeinzelkosten 10 * 20 Materialgemeinkosten 20% Fertigungskosten 2 * 142,50 Prozesskosten Auftragsabwicklung 3 * 110 Herstellkosten Entwicklungsgemeinkosten 10% Verwaltungsgemeinkosten 20% Prozesskosten Vertriebsabwicklung 2 * 120 Selbstkosten

200 €/Los 40 285 330 855 85,50 171 240 1351,50 €/Los

Dort, wo homogene, dem Produkt zurechenbare Prozesskosten vorhanden sind, ersetzen diese die Zuschlagssätze. In Unternehmen mit komplexen Produkten (Anlagen, Werkzeugmaschinen) wird bevorzugt eine Parallelkalkulation zu Vollund Teilkosten angewandt (vgl. Vikas, 1996). Die Art der Kalkulation ist zweckabhängig: Kurzfristige Entscheidungen bedürfen einer Teilkostenkalkulation, die auf der Basis des Verursachungsprinzips wichtige Daten für die Programmplanung, Verfahrensentscheidungen, Preisuntergrenzenbestimmung liefert.

Verursachungsprinzip Tragfähigkeitsprinzip

Die parallel durchzuführende Vollkostenkalkulation geht dagegen vom Tragfähigkeitsprinzip aus und liefert Informationen zur langfristigen Fixkostendeckung, zur langfristigen Programmplanung, zur Investitionsplanung und für langfristige make or buy-Entscheidungen, allerdings mit dem Primat strategischer Überlegungen und Investitionsrechnungen. Die Produktkalkulation wirkt somit in viele Planungsaktivitäten hinein (Abbildung 66).

101

Kostenrechnung und Kostenmanagement

Abbildung 66: Anwendungen der Produktkalkulation

5.9 Maschinelle Kalkulation mit Prozessbezug

Produktkalkulation mit ERP

Die Produktkalkulation erfolgt auf der Basis des Mengen- und Wertgerüsts des Unternehmens. Sie ist deshalb ein komplexes Controllingobjekt, sowohl was den Datenumfang, die zugrunde liegenden Prozesse wie auch die vielfachen Anwendungsbereiche betrifft. Dies bedingt den Einsatz eines leistungsfähigen ERPSystems, das den online-Zugriff auf die Mengen- und Wertansätze der Prozesse und damit eine Turn Key-Kalkulation ermöglicht. Das ERP-System muss dabei auf die unterschiedlichen Informationsbedürfnisse durch Customizing der Kalkulationsschemata reagieren (siehe Fallbeispiel 12.9). Abbildung 67 zeigt die in die Kalkulation eingehenden Daten. Wichtigste Quellobjekte sind die ERP-Stammdaten (siehe 2.1) Die Vorteile einer ERP-Kalkulation aus der Sicht des Controllings:

102

x

Zuverlässige Kostendaten für Produktentscheidungen,

x

Simulation von Alternativszenarien in Entwicklung, Produktion, Beschaffung (Staffelkalkulation, Alternativkalkulationen),

x

Unterstützung von Zielkostenprojekten,

x

Trade Off von Produktkosten für strategische Entscheidungen (z. B. Investitionsplanung),

Break Even-Analyse und Betriebsergebnis x

Prozessvereinfachung im Rechnungswesen selbst,

x

Integration von Leistungsprozessen und Kostenrechnung,

x

Aufzeigen von Rationalisierungspotentialen,

x

Basisdaten für Entscheidungen im Rahmen einer Differenzierungsstrategie. Die Kostenvorteile durch Verbundeffekte – z. B. durch Benutzung gemeinsam genutzter Fertigungsanlagen durch verschiedene Produkte – können quantifiziert werden.

Vorteile ERPKalkulation

Abbildung 67: ERP-Kalkulation mit Mengengerüst Fallbeispiel 12.10 zeigt das Vorgehen bei der Produktkalkulation mit SAP R/3.

5.10

Break Even-Analyse und Betriebsergebnis

Das Betriebsergebnis kann mitlaufend über das Geschäftsjahr oder am Jahresende nach x

dem Umsatzkostenverfahren oder

x

dem Gesamtkostenverfahren

errechnet werden. Bei ersterem werden die tatsächlich abgesetzten Produkte mit dem erzielten Deckungsbeitrag bewertet, dieser den Jahresfixkosten gegenübergestellt:

103

Kostenrechnung und Kostenmanagement Umsatzerlöse

m*p

- variable Kosten des Umsatzes

m * ksvar

= Deckungsbeitrag

DB

- fixe Jahreskosten

Kfix

= Betriebsergebnis

BE

€/Periode

Beispiel: Der Hersteller von PKW-Felgen plant für den Auslandsmarkt eine neue Felgenart, die in einem eigens dafür zu errichtenden Werk produziert werden soll. Die voraussichtlichen Fixkosten des Werkes in €/Jahr: Abschreibung Gebäude Einrichtungen

und

600 000

Zinsen Fremdkapital

150 000

Gehälter

300 000

Sonstige Fixkosten

50 000

Summe Fixkosten Kfix

1 100 000

Der neue Felgentyp wird für p = 30 €/Stück verkauft. Variable Selbstkosten ksvar = 22 €/Stück. Geplant ist eine Jahresstückzahl von m = 150 000. Beispiel Betriebsergebnis

Abbildung 68 zeigt ein einfaches hydrostatisches Erklärungsmodell für das Betriebsergebnis. Dabei werden vom Preis der verkauften Produkte jeweils die variablen Selbstkosten abgezogen. Im virtuellen Behälter sammeln sich die Deckungsbeiträge der Produkte an. Zeitversetzt von der realen Situation wird am Ende des Jahres der linke Hahn geöffnet und die Jahresfixkosten gedeckt. Was dann noch im Behälter verbleibt, ist das Betriebsergebnis, im Beispiel 100000 €.

Preisuntergrenze

Hier kann auch der ökonomische Nutzen eines zum Preis von p = ksvar + 1 (also 22+1) verkauften Produktes nachgewiesen werden: Sind die Fixkosten durch die bisher verkauften Produkte gedeckt (nur dann gilt die Folgerung), dann wird selbst bei einem Preis knapp über den variablen Kosten das Betriebsergebnis noch erhöht. Der Aufschlag von + 1 steht dabei für ein beliebiges Inkrement. Diese Kampfpreispolitik beinhaltet allerdings Risiken: Bei Preistransparenz besteht die Gefahr eines allgemeinen Preisdumpings. Dieser Sachverhalt sollte jedoch für das Controlling kein Hinderungsgrund sein, eine flexible Preispolitik im Unternehmen zu praktizieren. Bei einer starren Preispolitik auf Vollkostenbasis drohen andernfalls Auftragsverluste.

104

Break Even-Analyse und Betriebsergebnis

Abbildung 68: Betriebsergebnis Das alternative Gesamtkostenverfahren stellt den Gesamtkos- Nachteile ten eines Jahres die gesamte Leistung gegenüber. Dabei zählen Gesamtkostenals Leistungen auch der Aufbau von Lagerbeständen. Lagerab- verfahren bau, d.h. Entnahme von Produkten aus dem Lager wird als Leistungsminderung gesehen. Wegen der Bewertungsproblematik der Lagerbestände und der im Regelfall auf einer Vollkostenrechnung beruhenden Rechnung ist die Aussagekraft für das Controlling begrenzt. Das Umsatzkostenverfahren ist wegen seiner Marktorientierung vom Controlling vorzuziehen. Die Break Even-Analyse zeigt dem Controlling, bei welcher Stückzahl das Werk die Gewinnschwelle erreicht. Sie kann als Istbetrachtung (ex post) wie auch als Prognoserechnung (ex ante) eingesetzt werden. Kosten und Erlöse werden in einer Jahresbetrachtung dargestellt (Abbildung 69).

105

Kostenrechnung und Kostenmanagement

Abbildung 69: Break Even-Analyse Aus den Eigenschaften des Break Even-Punktes folgt die rechnerische Bestimmung der Break Even-Menge mgrenz: mgrenz = Kfix / db Im Beispiel: mgrenz = 1100000 / 8 = 137500 Stück /Jahr Break EvenAnalyse für Neugründungen

Der Break Even-Punkt ist dann erreicht, wenn die Jahresfixkosten durch die kumulierten Stück-Deckungsbeiträge gedeckt sind. Neben der Beurteilung der Situation im laufenden Jahr kann die Break Even-Analyse auch zur Absicherung der Investitionsrechnung bei der Errichtung neuer Werke herangezogen werden. Danach ist ein neues Werk dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn die prognostizierte jährliche Stückzahl dauerhaft größer ist als die Break Even-Stückzahl: mprognose > mgrenz Æ Gewinnzone erreicht Angesichts des Prognosecharakters und der zu erwartenden Störgrößen des Marktes (neue Produkte der Konkurrenz, verändertes Nachfrageverhalten) wird man mprognose alternativ als Worst Case-Schätzung mit entsprechenden Stückzahlabschlägen ansetzen.

106

Break Even-Analyse und Betriebsergebnis Bei neuen Werken mit mehreren Produkten sind die Produkte entsprechend den Deckungsbeiträgen zu gewichten. Bei mehreren Produkten bzw. Produktgruppen benötigt das Segmentrechnung Controlling Informationen über den Erfolg der Produktgruppen bzw. Absatzsegmente. Dazu dient die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Absatzsegmentrechnung) in Form der stufenweisen Fixkostenrechnung. Sie wird zur kurz- bis mittelfristigen Beurteilung von Produkten, Produktgruppen, strategischen Geschäftseinheiten eingesetzt, wobei jeweils ein entsprechendes Stufenergebnis ausgewiesen wird. Beispiel: Das Unternehmen stellt nun die Produktgruppen (SGE) PKWFelgen und Heizungspumpen her. Es ergibt sich folgende Absatzsegmentrechnung (Abbildung 70).

Abbildung 70: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Zunächst wird aus verkaufter Menge, und Preis der jeweilige DB1 zeigt Erlös ermittelt. Durch Abzug der variablen Selbstkosten (Material- kurzfristigen einzelkosten, Fertigungslohn, variable Fertigungsgemeinkosten, Produkterfolg Sondereinzelkosten der Fertigung, Sondereinzelkosten Vertrieb) ergibt sich der jährliche Deckungsbeitrag pro Produkt (DB1). Dieser erlaubt Aussagen über den kurzfristigen Erfolgsbeitrag des jeweiligen Produktes bei gegebenen Fixkosten. Erfolgreichstes Produkt ist hier die Standardfelge. Vom DB1 werden die erzeugnisfixen Kosten jedes Produktes ab- DB2 zeigt gezogen, beispielsweise Vertriebsgemeinkosten, die nur für das langfristigen Produkt anfallen, oder auch Kosten des Entwicklungspersonals, Produkterfolg das nur für das spezifische Produkt arbeitet. Man erhält den DB2. Er zeigt das Ergebnis eines jeden Produktes nach Abzug der

107

Kostenrechnung und Kostenmanagement von ihm verursachten Fixkosten. Bei negativem DB2 werden Marktaustrittsüberlegungen für ein Produkt angestoßen, allerdings unter Berücksichtigung weiterer Überlegungen (Substitutionswirkungen der Produkte, strategische Überlegungen, Möglichkeit eines Relaunch). DB3: Erfolg der Erzeugnisgruppe

Nach Abzug erzeugnisgruppenfixer Kosten (z. B. Abschreibung eines Werkes, das nur für die Produktgruppe Felgen arbeitet oder fixe Kosten einer Versuchsabteilung für Pumpen) ergibt sich der DB3. Er erlaubt die Beurteilung einer Produktgruppe bzw. einer strategischen Geschäftseinheit bis hin zu Marktaustrittsentscheidungen, für die wiederum die oben getroffenen Prämissen gelten. Der in der Abbildung gezeigte negative DB3 der Pumpen legt eine nähere Analyse einer solchen Entscheidung nahe. Ein Marktaustritt aus dem Pumpensegment deutet auf eine Ergebnisverbesserung hin, allerdings wieder unter dem Primat strategischer Überlegungen.

DB4 zeigt Unternehmenserfolg

Der Abzug der unternehmensfixen Kosten (z. B. Fixkosten der zentralen Personalabteilung) führt zum Betriebsergebnis DB4. Hier werden ggfs. Überlegungen zur Stilllegung des Unternehmens eingeleitet. Segmentrechnungen sind kurz- bis mittelfristig ausgerichtet. Werden Stilllegungsentscheidungen aufgrund einer hier dargestellten Segmentrechnung erwogen, hat eine Value-Bilanz, wie in 4.2 dargestellt, Vorrang.

5.11 Ablauf Kostenkontrolle

108

Kostenstellenkontrolle

Die Kostenkontrolle stellt jährlich oder monatlich die tatsächlich gebrauchten Kosten (Istkosten) den Vorgabekosten (Sollkosten) gegenüber. Diese Sollkosten sind nichts anderes als die geplanten Kosten, letztere jedoch angepasst an die tatsächliche Auslastung (Istauslastung). Die Planung vom Jahresbeginn wird also nicht verworfen, sondern an die Istauslastung angepasst. Hier allerdings nur die variablen Kosten, die fixen Kosten werden von der Planung übernommen. Die Betriebsbuchhaltung erfasst die tatsächlich angefallenen Istkosten und kontiert diese auf die verursachende Kostenstelle.

Kostenstellenkontrolle Der Vergleich der Sollkosten mit den erfassten Istkosten zeigt die Abweichung Gesamtabweichung, die dann im Rahmen einer Abweichungs- Ist-Soll analyse untersucht und ggfs. personalisiert wird (Abbildung 71).

Abbildung 71: Ablauf Kostenkontrolle Beispiel in Fortführung des Fuhrparks aus 5.6: Nach Ablauf des Jahres wird eine Istauslastung von 150000 km (Istbeschäftigung) festgestellt. Die tatsächlich angefallenen Kosten (Istkosten) betragen 86000 €. Wie ist das Kostenverhalten des Fuhrparkleiters? Wie hoch ist die Verbrauchsabweichung? Die Sollkosten betragen Ksoll = Kfix + PKSvar * Tist PKSvar ist der variable Plankostensatz (Tarif variabel) der Kostenstelle. Im Beispiel: Ksoll = 15400 + 0,408* 150000 = 76600 . Die Gesamtabweichung beträgt ABWges = Kist – Ksoll

109

Kostenrechnung und Kostenmanagement Im Beispiel ABWges = 86000 – 76600 = 9400 (unwirtschaftlich). Analyse Abweichungen

Die Gesamtabweichung lässt allerdings noch keine endgültigen Aussagen über das Kostenverhalten zu, sondern ist in Teilabweichungen aufzuspalten (Abbildung 72).

Abbildung 72: Teilabweichungen (Bauer, J., 2003) Zuerst ist die Preisabweichung abzuspalten. Sie beinhaltet Kostenüberschreitungen aufgrund zwischenzeitlich erhöhter Preise (Beispiel: Erhöhung Tariflöhne, höhere Strompreise, höhere Kostensätze für externe Instandhaltung). Preisabweichungen lassen sich lokalisieren, indem die verbrauchten Produktionsfaktoren (z. B. Energie, Ersatzteile) zu den Plansätzen bewertet werden, die Grundlage der Kostenplanung zum Beginn der Periode waren (vgl. Horvath & Partner, 2003). Mengenabweichung zeigt Kostenverhalten

110

Die dann verbleibende Mengenabweichung ist im wesentlichen dem Kostenstellenleiter zuzurechnen. Sie ergibt sich aus einem erhöhten oder verringerten Verbrauch zwischen Soll und Ist, bewertet zu Planpreisen. Im Falle des hier praktizierten Soll-IstKostenvergleiches ist die Mengenabweichung mit der Verbrauchsabweichung (ABWver) identisch (vgl. Horvath & Partner, 2003).

Kostenstellenkontrolle

ABWver = ABWges – ABWpreis

Werden die geplanten Losgrößen verändert, entstehen Losgrößenabweichungen, die sich in der Höhe der Rüstkosten bemerkbar machen. Intensitätsabweichungen sind z. B. Ausdruck einer verringer- Abweichungsten oder erhöhten Leistung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen analyse klärt Verantwortung aufgrund erhöhter oder verringerter Ausfallraten. Bedienungsabweichungen entstehen, wenn mehr Mitarbeiter als geplant im Prozess eingesetzt werden, z. B. eine vorgesehene 2-Maschinenbedienung (1 Werker bedient 2 Maschinen) durch eine 1-Maschinenbedienung ersetzt wird. Restabweichungen umfassen alle oben noch nicht genannten Abweichungsursachen, so z. B. Ausbeuteabweichungen (z. B. aufgrund eines geringeren Heizwertes bei gasbeheizter Warmbehandlung). Zu den Restabweichungen gehören auch die Abweichungen zweiter und höherer Ordnung (vgl. Coenenberg, 1992). In der Regel wird sich das Controlling auf die Ermittlung der Mengenabweichung beschränken und nur fallweise eine Aufspaltung vornehmen. All diese Abweichungen sind der Einsatzseite (Verbrauchsseite) Kostendurchzuzuordnen. Die Summe wird deshalb als Einsatzabweichung sprache mit definiert. Werden die Einzelabweichungen nicht ausgewiesen, ist Stellenleiter sie mit der Gesamtabweichung identisch. In der praktischen Kostenkontrolle genügt im Regelfall die Frage nach der Preisabweichung, diese wird aus der Gesamtabweichung herausgerechnet und ergibt dann die Verbrauchsabweichung, die dann ein Urteil über die Stelle erlaubt.

111

Kostenrechnung und Kostenmanagement Preisabweichung nur bedingt zu verantworten

Im Rahmen der Kostendurchsprache zwischen Controller und Prozess- bzw. Kostenstellenverantwortlichem stellt sich die Frage nach der Beeinflussbarkeit der Kosten. Die vorherrschende Ansicht, der Stellenverantwortliche sei für Preisabweichungen nicht verantwortlich (vgl. Coenenberg, 1992) gilt allerdings nur bedingt. Einige Preisbestimmungsfaktoren sind durchaus durch das Management beeinflussbar. Abbildung 73 zeigt mögliche Maßnahmen und den Grad der Beeinflussbarkeit durch das Prozessteam.

Abbildung 73 : Beeinflussung der Abweichungen Zeitraum der Abweichungsanalyse

In welchen Zeitabständen Abweichungen zu ermitteln und mit den Stellenleitern durchzusprechen sind, hängt vom Produkt, von der Variabilität der Kosten, der Strategie und der Unterstützung durch das ERP-System ab: x

112

Eine monatliche Abweichungsermittlung mit Durchsprache ist geeignet bei einer Kostenführerstrategie verbunden mit Star- und Cash Cow-Produkten. Hier steht die kurzfristige Kostenbeeinflussung im Mittelpunkt. Der Erfassungsaufwand der Istkosten erfordert ein leistungsfähiges ERP-System mit der Funktion einer monatlichen Kostenabgrenzung und Abweichungsermittlung.

Kostenstellenkontrolle x

Eine quartalsweise Abweichungsermittlung ist bei Strategien und Produkten angebracht, bei denen die kurzfristige Kostenbeeinflussung nicht im Vordergrund steht: Stars und Cash Cows bei Differenzierungsstrategie, Question Marks und Poor Dogs bei Kostenführerschaft.

x

In allen anderen Fällen genügt eine jährliche Abweichungsermittlung. Bei vielen in KMU eingesetzten ERPSystemen wird ohnehin nur diese Art unterstützt.

x

Bei langlaufenden Aufträgen (z. B. Anlagenbau) vergleicht man die kumulierten Istkosten mit den Sollkosten in Form einer mitlaufenden Kostenkontrolle.

Die Kostenkontrolle mit SAP R/3 ist in 12.11. dargestellt. Sofern keine entsprechende ERP-Funktion verfügbar ist, kann ein EXCEL-Blatt verwendet werden, wie in Abbildung 74 am Beispiel der geplanten Produktionsmaschine (siehe Abbildung 63) gezeigt.

Abbildung 74: Beispiel EXCEL-Kostenkontrolle Die Istkosten werden im Laufe des Jahres eingegeben (entspre- EXCEL-Beispiel chende Spalte in Abbildung 75). Die Gesamtabweichung ist hier Kostenkontrolle auf Kostenarten aufgeteilt. Die variablen Plankosten aus Abbildung 64 sind entsprechend der Istauslastung (1000 Std/Jahr) angepasst. Die fixen Plankosten werden unverändert aus Abbildung 64 übernommen. Die Kostenüberschreitung beträgt 30% (unten rechts).

113

Kostenrechnung und Kostenmanagement

5.12 Vergleich mit Konkurrenzprodukt

Target Costing

Das Target Costing (TC) berücksichtigt die Wettbewerbskomponente in der Produktkostenrechnung. Anhand von Konkurrenzprodukten werden Zielpreise (pz) für vergleichbare eigene Produkte definiert. Durch Subtraktion eines mutmaßlichen Zielgewinnes (gz) werden Target Costs (tc), auch als Allowable Costs bezeichnet, als Vorgabe für die eigene Produktentwicklung definiert. tc = pz – gz €/Stück Target Costing wird von Horvath (1996) als Managementtechnik bezeichnet. Dies kommt in der Grundidee zum Ausdruck: Target costs for each component force marketeers, designers, and engineers from all departments and suppliers to struggle and negotiate tradeoffs (Worthy, 1991).

Zielkosten für Produkte, Einzelteile und Verfahren

Hauptanliegen der Zielkostenrechnung ist die Ausrichtung der Produktkosten am Wettbewerb (vgl. Horvath, 1996). Übersteigen die eigenen Produktkosten (Drifting Costs) die Zielkosten, werden die Kostenüberschreitungen durch Kosten kneten verringert, bis die Zielkosten erreicht werden. Bei zusammengesetzten Produkten (mehrstufigen Produkten) entsteht so ein Dekompositionsproblem (Horvath, 1996): Die Zielkosten eines Produktes müssen auf dessen Einzelteile heruntergebrochen werden, so dass Zielvorgaben für die Komponenten entstehen. Ein Lösungsweg besteht in der Orientierung an den Produktfunktionen, wie sie in der Wertanalyse als Methode zur technischwirtschaftlichen Optimierung von Produkten und Verfahren verwendet werden. Es gilt der Grundsatz: Je größer der Funktionsbeitrag einer Komponente (Baugruppe, Einzelteil), desto höher sind deren erlaubte Kosten. Beispiel: Der Hersteller von kompletten PKW-Felgen, bestehend aus Felge einzeln und 4 Befestigungsschrauben, ermittelt die eigenen Produktkosten eines Typs mit 60 €/Stück. Die Konkurrenz bietet die Felgen zu einem Verkaufspreis von 58 an. Bei einem angenommenen Zielgewinn des Konkurrenten von 10 % ergeben sich Zielkosten von 58/1,1 = 52,73 €/Stück für das eigene Produkt. Die Selbstkosten einer kompletten Felge sollen also 52,73 nicht überschreiten. Der Knetbetrag: 60 – 52.73 = 7,27 €/Felge komplett.

Zielkostenermittlung

114

Wie hoch sind die Zielkosten für die einzelne Felge und die 4 Schrauben? Dazu wird eine Funktionsanalyse durchgeführt. Die Funktionserfüllung wird als Beitrag der Einzelteile mit Werten zwischen 0 und 1 ausgedrückt. Betrachtet man die Funktion

Target Costing Fahreigenschaften verbessern, so leistet die Felge einen Funktionsbeitrag von ca. 0,7 und die Befestigungsschrauben von ca. 0,3 (Abbildung 75). Der Anteil der Felge an der Funktionserfüllung beträgt 6,8/10 * 100 = 68 %, der der 4 Schrauben 32 %. Aus diesem Funktionsbeitrag werden die Zielkosten abgeleitet: Funktion aus Käufersicht Felge Schrauben

Summe

Fahreigenschaften sern

verbes- 0,7

0,3

1

Kräfte aufnehmen

0,5

0,5

1

Montage erleichtern

0,4

0,6

1

Demontage erleichtern

0,4

0,6

1

Lebensdauer gewährleisten

0,7

0,3

1

verrin- 0,9

0,1

1

gewährleis- 0,9

0,1

1

Umweltbelastung gern Fahrsicherheit ten

Wartung vereinfachen

0,5

0,5

1

Aussehen verbessern

0,9

0,1

1

Käuferimage erhöhen

0,9

0,1

1

Summe

6,8

3,2

10

Abbildung 75: Funktionsbeitrag der Einzelteile Der Felge werden Zielkosten von 68% der Produktzielkosten von 52,73, also 35,86 €/Stück zugestanden. Die Schrauben erhalten Zielkosten von 32% von 52,73, also 16,87 €/4 Schrauben. Durch Vergleich mit den Produktkosten der Einzelteile ergibt sich der betreffende Knetbetrag. Target Costing wird als permanenter Kostenreduzierungsprozess etabliert und durch Plankalkulationen, mitlaufende Kalkulationen und Soll-Ist-Vergleiche unterstützt (Horvath, 1996). Grundvoraussetzung sind Kalkulationen auf der Basis der Mengendaten im ERP-System. Nur so kann der Prozess des Kostenknetens erfolgreich durchgeführt werden. Die Identifizierung von Kostenpotentialen bei Losgröße, Fertigungszeit, Intensität und Kostensatz setzt eine genaue Produktkalkulation voraus (siehe 12.10). Damit wird das ERP-System zum Schüssel für eine kundenorientierte Produktentwicklung und Fertigung.

115

Kostenrechnung und Kostenmanagement Kennt man die Teilnutzenwerte eines Produktes, so können diese im Rahmen einer Conjoint-Analyse gezielt optimiert werden, um einen höheren Preis zu erreichen. Diese ConjointAnalyse optimiert vom Kunden gewünschte Nutzenpotentiale mit dem Ziel, die Kaufmotivation zu erhöhen (Meffert, 2000).

5.13

Management Accounting

Die controllinggeeignete Kostenrechnung ist Bestandteil eines umfassenden Management Accounting (Abbildung 76). Basis ist die im ERP-System verankerte flexible Plankostenrechnung. Als TCO-Rechnung umfasst sie alle vom Prozessowner benutzten Ressourcen und seine Aktivitäten. Indirekte Aktivitäten werden nicht durch Umlagebeziehungen, sondern durch direkte Leistungsverrechnung anhand primärer Kosten mit entsprechender Verbrauchsplanung bewertet. Der Planungsaufwand ist durch Standardisierung und Planungsunterstützung durch ERP und EXCEL-Planungsblätter zu verringern.

Abbildung 76: Von der Kostenrechnung zum Management Accounting

116

Management Accounting Die Kostenrechnung liefert als Trade Off die Grundlagen für die Cash Flow-Ermittlung und das Value Based-Management sowie für die Investitionsrechnung. Die Kosteninformationen sind unternehmensintern und -extern (Intra- bzw. Extranet), über die GUI des ERP-Systems oder über Browser zugänglich.

117

6

Bilanz und G+V-Rechnung

Die im Geschäftsbericht verwendeten Instrumente Bilanz und G+V-Rechnung gehören nicht zum eigentlichen Verantwortungsbereich des Controllings. Sie zeigen jedoch dem Controlling den Erfolg der operativen und strategischen Maßnahmen in allen 4 Perspektiven der BSC. Die Kerninformationen werden hier kurz dargestellt.

6.1

Kerninformationen aus Bilanz und G-VRechnung

Die Bilanz und die G+V-Rechnung liefert dem Controlling u. a. BilanzinformaInformationen über tionen für das

x

die Veränderung der Vermögensschichtung. So ist eine Controlling Abnahme des Anteils der Vorräte am Gesamtvermögen ein Indiz für eine schlanke Unternehmensführung, eine Zunahme kann auf Absatzprobleme hindeuten.

x

auf der Kapitalseite (Passiva) den Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital als ein Indiz für die Finanzstärke des Unternehmens.

x

Hinweise auf die Ineffizienz von Prozessen. Beispielsweise kann die Zunahme der Forderungen auf eine höhere time to cash aufgrund nicht effizienter Auftragsabwicklung zurückzuführen sein.

Beispiel: Dem Controlling der Maschinenbau AG präsentiert sich die Bilanz und die G+V-Rechnung für 2 Jahre in vereinfachter Form (Abbildung 77):

119

Bilanz und G+V-Rechnung

Abbildung 77: Bilanz (oben) und G+V-Rechnung (unten)

120

Kennzahlenbeispiele

6.2

Kennzahlenbeispiele

Die folgende Darstellung beschränkt sich auf die für das Controlling wichtigsten Kennzahlen. Das operative Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT = Earnings before Interests and Taxes) hat sich auf 19,81 Mio verbessert (Abbildung 77). Der Return on Investment (ROI) ermittelt sich wie folgt:

ROI= 100 * Jahresüberschuss / (Eigenkapital + Fremdkapital) Er hat sich von 3,73 (2002) auf 5,77 % verbessert. Der Cash Flow (CF) ermittelt sich indirekt : CF = Jahresüberschuss + Abschreibungen + Rückstellungen - Auflösung Rückstellungen

Zuführung

Erhat sich von 3,5 (2002) auf 5,6 Mio € verändert. Der Cash Flow Return on Investment (CFROI)

CFROI = 100 * Cash Flow / (Eigenkapital + Fremdkapital) hat sich von 8,7 auf 13,5 % verbessert. Die Gesamtkapitalrendite (R) R = 100* (Jahresüberschuss + Fremdkapitalzins) / Gesamtkapital ist von 14,4 (2002) auf 17,4 % gestiegen. Die Zinsen laut G+VRechnung sind dabei nur für Fremdkapital angefallen. Die Umsatz- bzw. Erlösrendite (ROR = Return on Revenue) hat sich von 1,64 (2002) auf 2,54 % verbessert. ROR = 100* Jahresüberschuss / Erlös

Die Eigenkapitalrendite (ROE = Return on Equity) veränderte sich von 5,8 (2002) auf 7,7 %. ROE = 100* Jahresüberschuss / Eigenkapital

121

Bilanz und G+V-Rechnung

Die Erhöhung der EK-Rendite wurde nicht durch höheren Fremdkapitalanteil erkauft, ist also tatsächlich verdient. Die Liquidität 1. Grades (Barliquidität) hat sich von 0,32 (2002) auf 0,22 verschlechtert. LQ1 = Liquide Mittel / kurzfr. Verbindlichkeiten

Die Liquidität 2. Grades (Quick Ratio) hat sich von 0,56 (2002) auf 0,58 verändert. LQ2 = (Liquide Mittel + Forderungen) / kurzfr. Verbindlichkeiten Die Liquidität 3. Grades, bei der zusätzlich im Zähler noch die Vorräte hinzuaddiert werden, hat sich verbessert, ist allerdings wegen der Problematik, Bestände zu verflüssigen, wenig aussagefähig: LQ3 = (Liquide Mittel + Forderungen + Vorräte) / kurzfr. Verbindlichkeiten Von den genannten Liquiditätskennzahlen ist LQ1 die zur Risikovorbeugung geeignete. Sie sollte permanent über 1 sein. Der Eigenkapitalanteil ist von 64,3 % auf 74,8% gestiegen. EK-Anteil = 100 * Eigenkapital / Gesamtkapital Der Verschuldungsgrad errechnet sich mit Verschuldungsgrad = 100 * Fremdkapital / Eigenkapital

Er hat sich von 55,4 % auf 33,7% verbessert. Der dynamische Verschuldungsgrad zeigt die Abdeckung des Fremdkapitals durch den Cash Flow: Dyn. Verschuldungsgrad = Fremdkapital / Cash Flow

Er hat sich von 4,1 auf 1,87 verringert.

122

7

Prozesscontrolling

Die Verwaltungs-, Planungs- und Kontrollprozesse im Unternehmen sollen – analog den Leistungsprozessen - das Postulat der Prozesswirtschaftlichkeit und -effizienz erfüllen (vgl. Biel, 1996). Die Optimierung kann durch eine grundlegende Neugestaltung der Prozesse (BPR = Business Process Reengineering) erfolgen, wie von Hammer/Stanton (1995) vorgeschlagen. Demgegenüber beruht der Ansatz des Business Process Improvement (BPI) auf einer evolutionären, schrittweisen Vorgehensweise.

7.1

Business Process Reengineering

Im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung werden die Aktivi- Maßnahmen täten und deren Koordinierung optimiert. Maßnahmen sind dabei Prozessoptimierung (vgl. Gierhake, 1998): x

Modellierung von schlanken Geschäftsprozessen

x

Komplexitätsreduzierung der Prozesse

x

Vermeiden von Medienbrüchen

x

Kundenzentrische Gestaltung der Prozesse

x

Kosten- und Zeiteffizienz (Durchlaufzeiten)

x

Vermeiden nicht wertschöpfender Tätigkeiten

x

Verringern der Zahl der Informationsobjekte.

zur

Dies gilt nicht nur für die Logistik- und Entwicklungsprozesse, sondern für alle Planungs- und Überwachungsprozesse im Controlling. Hier liegt der Schlüssel zum schlanken Controlling. Die Prozessdurchlaufzeit ergibt sich als Zeitspanne zwischen dem Eintritt des Kostenträgers in den Prozess und dem Prozessaustritt (siehe 8.6). Zusätzlich zur Bearbeitungszeit enthält sie Warte- und Liegezeiten. Bei der Entwicklung von Produkten bis zur Marktreife wird die time to market definiert. In der Finanzwirtschaft verwendet man die time to cash vom Eingang einer Kundenbestellung bis zum Eingang des Erlöses. Die Verringerung der Informationsobjekte zielt auf das Vermeiden von Redundanzen bei der Berichtserstellung in Form unnötiger Kopien und redundanter Datenspeicherung.

123

Prozesscontrolling Medienbrüche spielen insbesondere in der Auftragsabwicklung und Bestellabwicklung eine Rolle, so wenn Aufträge in telefonischer Form statt als elektronisches Dokument eingehen, individuelle Auftragsformate statt EDIFACT-Formate verwendet werden oder Dokumente in Print- und zusätzlich in elektronischer Form archiviert werden. Generiert der Prozess Cash Flow?

Nicht wertschöpfende Prozesse werden durch die Leitfrage: Ist der Kunde bereit, für diesen Vorgang zu bezahlen? identifiziert. Hierzu zählen das Suchen, Dokumentieren und Archivieren. In Leistungsprozessen gelten Transportvorgänge, aber auch viele Rüstvorgänge als nicht wertschöpfend. Komplexitätsreduzierung bedeutet das Vermeiden einer starken Arbeitsteilung, zu vieler Schnittstellen, Funktionsanhäufung in einer Software oder IT-Landschaften mit unterschiedlichen Betriebssystemen. Komplexität entsteht insbesondere durch hohe Anforderungen an die IT. Hier gilt vor allem: Don’t automate complexity oder keep it simple, stupid (KISS).

7.2 EPK: mehrdimensionale Prozesssicht

124

Ereignisgesteuerte Prozesskette

In der Analyse und Planung von Prozessen hat sich die Ereignisorientierte Prozesskettendarstellung (EPK) bewährt. Mit ihr lassen sich Verwaltungs- und Leistungsprozesse in eine funktionale (was wird gemacht?), logische (wie läuft der Prozess ab?), organisatorische (wer macht was?) und Ressourcensicht (welche Hilfsmittel?) zerlegen. Diese Multidimensionalität hebt die EPK über andere Darstellungsmethoden hinaus. So sind beispielsweise die Geschäftsprozesse im System SAP R/3 online in EPKs dokumentiert. Die EPK stellt ein allgemein übliches Modellierungswerkzeug für Prozesse dar. Sie ist ferner in der Schwachstellensuche verwendbar. Abbildung 78 zeigt die Grundelemente.

Ereignisgesteuerte Prozesskette

Abbildung 78: Elemente der EPK Beispiel: Die Bonitätsprüfung bei Eingang eines Kundenauftrages, dargestellt als EPK (Abbildung 79) Am Beginn steht der nicht näher detaillierte Herkunftsprozess des Beispiel EPK Auftragseingangs. Da Ereignisse (z. B. Programm erstellt) Aktionen auslösen können, sind sie immer aufzuführen. Das ERPSystem ist hier als Ressource, die beteiligte Stelle (Vertrieb) als organisatorische Einheit eingezeichnet. Die Gestaltungsregeln: x

Aktivitäten sollten immer durch Ereignisse abgeschlossen werden.

x

Nach einem OR oder XOR-Verteiler muss ein Ereignis folgen, das die zu wählende Verzweigung kennzeichnet.

125

Prozesscontrolling

Abbildung 79: Ereignisorientierte Prozesskette (EPK) Hilfmittel zur Erstellung der EPK sind u. a. die Software VISIO von Microsoft.

126

Benchmarking

7.3

Benchmarking

Geeignetes Instrument zur Gestaltung von Prozessen ist das Benchmarking, durchgeführt mit internen oder externen Vergleichspartnern. Der Ablauf (Abbildung 80):

Abbildung 80: Phasen des Benchmarkings Zielobjekte des Benchmarkings sind z. B. Entwicklungsprozesse, Verwaltungsprozesse, IT-Implementierungen bzw. Roll Outs. In der 2. Phase wird ein Best Practice-Prozess gesucht bzw. festgelegt (Idealprozess). Es schließt sich die Analyse der eigenen Situation an. Erkannte Maßnahmen werden zu einem Best PracticeProzess umgesetzt. Das Benchmarking wird periodisch wiederholt.

7.4

Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung (PRKR) – auch als Activity Based Costing (ABC) bezeichnet – hat ihr Haupteinsatzfeld in den der direkten Produktion vorgelagerten Planungs-, Kontroll- und Dienstleistungsprozessen (Horvath, 1998). Keinesfalls soll sie die bestehenden Kostenrechnungssysteme verdrängen (Wildemann, 1997). Wesentliche Intention ist die bei traditioneller Kostenrechnung Prozesse praktizierte, wenig transparente Behandlung der Gemeinkosten bewerten durch in indirekten Planungsstellen (Auftragsplanung, Bestellwesen, Prozesskosten Arbeitsvorbereitung, Fakturierung) und deren pauschale Weiterverrechnung als Prozentschlüssel von Einzelkosten in der Produktkalkulation. Anwendung findet sie ferner in Dienstleistungsunternehmen (IT, Engineering). Ein wichtiges Ziel der PRKR besteht dort in der Offenlegung der Kosten von Prozessen im Business Process Reengineering.

127

Prozesscontrolling Die Prozesskostenrechnung ist eine Vollkostenrechnung mit langfristiger Zielsetzung (Horvath, 1996). Kostentreiber

Lmi- und lmuKosten

Basis der Prozesskostenrechnung ist die Prozessanalyse: Dazu werden die Teilprozesse eines Geschäftsprozesses identifiziert. Jedem Teilprozess werden die Kostentreiber (kostenrelevante Outputgrößen) zugeordnet. Typische Kostentreiber sind z. B. die Zahl der x

Materialbestellungen,

x

Einlagerungsvorgänge,

x

generierten Fertigungsaufträge,

x

angelegten Artikelstammsätze im ERP-System,

x

bearbeiteten Reklamationen.

Die Kosten der Teilprozesse werden in leistungsmengeninduziert (lmi) und leistungsmengenunabhängig (lmu) eingeteilt (Horvath, 1998). Die Prozesskostensätze ergeben sich durch Division der Kosten durch die Leistungseinheiten. Die leistungsmengeninduzierten Kosten werden durch den Output bestimmt. Sie enthalten auch fixe Kosten, beispielsweise Kapitalkosten für installierte Betriebsmittel und Zinskosten für das investierte Kapital. LmiKosten sind also keinesfalls mit variablen Kosten gleichzusetzen. PKSlmi = kostentreiberabhängige Prozesskosten / Kostentreibereinheiten Die leistungsmengenunabhängigen Kosten werden vor allem durch Führungspersonal verursacht. Die Verteilung auf die Prozesse erfolgt nach Schätzungen bzw. auch durch eine anteilige Aufteilung entsprechend dem Anteil der leistungsmengeninduzierten Kosten. PKSlmu = kostentreiberunabhängige Prozesskosten / Kostentreibereinheiten Der gesamte Prozesskostensatz ermittelt sich mit: PKSges = PKSlmi + PKSlmu

Die Ähnlichkeit im Vorgehen mit der Plankostenrechnung ist erkennbar. Deshalb wird hier der Prozesskostensatz mit demselben Symbol belegt wie der Plankostensatz in der Plankostenrechnung.

128

Prozesskostenrechnung Teilprozesse können, sofern sie gleiche Kostentreiber haben, zu Hauptprozessen zusammengefasst werden (Horvath & Partner, 1997). Beispiel: Die Tätigkeitsanalyse des Prozesses Fertigungsaufträge eröffnen ergibt folgende Teilprozesse: 1. Auftrag eröffnen 2. Auftrag terminieren 3. Kapazitätsauslastung feststellen 4. Auftrag freigeben. In den Prozessen 1 bis 4 fallen folgende Kosten an: Personal 60000, Abschreibung DV-Hard- und Software 20000, Raumkosten 5000, Betriebsstoffe 3000 €/J. Die anteiligen Leitungskosten betragen 10000 €/J. Als Kostentreiber werden die erstellten Fertigungsaufträge identi- Kostentreiber fiziert, im Beispiel 400 /Jahr (Annahme: homogene Struktur der bestimmen Fertigungsaufträge). lmi-Kosten Als leistungsmengenindizierter Prozesskostensatz ergibt sich nun PKSlmi = (60000+20000+5000+3000) / 400 = 220 €/Auftrag PKSlmu = 10000/400 = 25 €/Auftrag PKS = 245 €/Auftrag. Die Prozesskostenrechnung ist Voraussetzung für das Benchmarking. Prozesskostensätze dienen hier zur Bewertung des Istzustandes wie auch zur Erfolgskontrolle. In der Plankalkulation werden Prozesskosten wie Plankosten behandelt (siehe 5.8): Prozesskosten / Auftrag = Kostentreibereinheiten pro Auftrag * Prozesskostensatz

Das System SAP R/3 verfügt über eine integrierte Prozesskostenrechnung (ABC-Kostenrechnung).

129

8

Logistikcontrolling

Der Leistungsprozess steht im Zentrum der Wertschöpfungskette (vgl. Abbildung 39), die Logistik umfasst als Querschnittsfunktion die Waren- und Zahlungsflüsse im Leistungsprozess. Das Logistikcontrolling sichert dabei die Wertschöpfung durch eine optimale Planung und eine an der BSC orientierten ausgewogene Erfolgskontrolle.

8.1

Der Logistikprozess als Controllingobjekt

Die Logistikprozesse im Unternehmen erstrecken sich von der Logistikprozesse Materiallogistik in der Beschaffung (Source) über die Produktionslogistik (Make) bis zur Vertriebslogistik (Deliver) entsprechend Abbildung 81. Die Logistikentscheidungen im Vertrieb sind teilweise strukturähnlich zu denen in der Beschaffung (z. B. bei der Bestandsüberwachung von Vertriebslägern), teilweise verlangen sie eine eigenständige Behandlung, die über den Rahmen dieser Abhandlung hinausgeht. Dieses Kapitel konzentriert sich deshalb auf das Controlling der Make- und SourceLogistik.

Abbildung 81: Logistikprozesse Die Integration der Logistikbereiche erfolgt durch logistische und informationstechnische Schnittstellen. Als physische Schnittstellen dienen Läger, Transportsysteme, Behältersysteme. Informationstechnische Schnittstellen bilden z. B. Bestellaufträge, Bedarfsan-

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Logistikcontrolling forderungen, Fertigungsaufträge, Rückmeldungen, Kundenaufträge. Integration durch Lieferkettenmanagement

Die Integration der Informations- und Warenflüsse ist eine exogene, vom Markt erzwungene Kernforderung an alle Logistikbereiche. Leistungsprozesse sind dazu warenwirtschaftlich mit den vor- und nachgelagerten Prozessen zu synchronisieren, z. B. durch Just in Time-Lieferstrategien, durch Global Sourcing in der Beschaffung und durch Beschränkung auf Systemlieferanten mit umfassender Lösungskompetenz. Informationstechnisch gilt es, Lieferanten und Kunden durch ein effizientes, rechnergestütztes Lieferkettenmanagement, dem Supply Chain Management (SCM, siehe 8.9) einzubinden. Materiallogistik ist im Unternehmen nicht isoliert zu sehen: Enge Verbindungen bestehen mit dem Produktionsprozess. Fertigungssynchrone Belieferung ersetzt die Pufferfunktion der Läger, der Zeitpunkt des Bedarfs in der Produktion bestimmt die Mengen und Zeitpunkte der Anlieferung durch den Lieferanten. Bedarfsschwankungen beim Kunden sollten mengen- und zeitkonform zum Lieferanten kommuniziert werden. Störungen in der Produktion erfordern schnelle Aktionen der Materiallogistik. Hier gilt es, den sicherheitsgetriebenen Bestandsaufbau bei Herstellern und Zulieferanten durch einmalige Nachfragesteigerungen des Kunden (Bullwhip-Effekt) zu vermeiden (Knolmayer/Mertens/Zeier, 2000). Zielobjekte des Logistikcontrollings sind die Teilprozesse der Auftragsabwicklung. Sie sind am Beispiel eines Lagerfertigers (make to stock) vereinfacht dargestellt (Abbildung 82). Der Logistikprozess beginnt mit der Programmplanung, d.h. der Festlegung der zu verkaufenden Produktmengen, bezeichnet als Primärbedarf. Die Materialbedarfsplanung ermittelt den Nettoprimärbedarf einer Planungsperiode durch Berücksichtigung des verfügbaren Lagerbestandes und definiert diesen in Planaufträgen: Nettobedarf = Bruttobedarf – verfügbarer Lagerbestand Entsprechend wird der Komponentenbedarf für die verkaufsfähigen Produkte ermittelt. Daraus folgt: Das Bestandscontrolling sichert die Aktualität der gesamten Programmplanung.

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Der Logistikprozess als Controllingobjekt

Abbildung 82: Teilprozesse der Logistik

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Logistikcontrolling Bei Kaufteilen wird aus dem Planauftrag eine Bestellanforderung formuliert. Sie enthält den Lieferanten, die Menge und die Liefertermine. Die Bestellanforderung stösst nach Freigabe eine Bestellung und den Lieferprozess an. Nach dem Wareneingang mit entsprechenden Prüfvorgängen wird die Lieferung eingelagert (Abbildung 82). Teilprozesse Logistik

Bei Eigenfertigungsteilen triggert der Planauftrag entsprechende Fertigungsaufträge, die dann in den parallelen (deshalb der UND-Verteiler) Teilprozessen Terminplanung und Kapazitätsplanung auf Realisierbarkeit geprüft werden. Beide Prozesse werden wieder mit einem UND-Konnektor verbunden. Fertigung und Rückmeldung der abgeschlossenen Aufträge beenden den Leistungsprozess, bei Lagerfertigung (make to stock) erfolgt dann die Einlagerung. Nach beiden Einlagerungsvorgängen wird die Verzweigung in Eigenfertigungs- und Kaufteile wieder mit einem ODER-Verbinder zusammengeführt. Die anschließende Montage zum Fertigprodukt kann von der Produktion oder vom Kunden (Production on Demand) angestoßen werden. Bei letzterer ergibt sich eine geringere bzw. sogar entfallende Lagerdauer. Bei Eingang einer Kundenbestellung wird der benötigte Bedarf aus dem Fertiglager entnommen und mit dem Bestand verrechnet.

8.2

Aufgaben und Ziele des Logistikcontrollings

Das Logistikcontrolling beeinflusst die Perspektiven der Balanced Scorecard (siehe 3.16) durch die in Abbildung 83 aufgeführten Erfolgsfaktoren. Das Logistikcontrolling erhält damit eine zentrale Rolle in der Unternehmensstrategie. Diese Erfolgsfaktoren sind Kennzeichen einer erfolgreichen Logistik.

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Bestandscontrolling

Abbildung 83: Logistikcontrolling und Unternehmenserfolg

8.3

Bestandscontrolling

Im Fokus des Bestandscontrollings steht die wirtschaftliche Lagerhaltung und Bestandsführung. Sie zeigt sich insbesondere in der Verringerung des Working Capitals. Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten Kurzfristige Verbindlichkeiten sind zum wesentlichen Teil Lieferantenkredite. Das Working Capital ist somit das zur Produktion erforderliche, bereits bezahlte Kapital (required for day to day Working Capital zur Bestandsbusiness), allerdings ohne das notwendige Anlagevermögen. Da beurteilung die Bestände i. d. R. den größten Teil des Umlaufvermögens ausmachen, ist das Controlling bestrebt, ein Lean Production mit geringem Kapitalbedarf zu realisieren. Die Auswirkungen gehen weit über die Lagerkostenbetrachtung hinaus. So wird durch Senkung des Working Capitals das Rating des Unternehmens verbessert (Müller/Kesting/Rau, 2003). Die Bestandsführung hat dabei einen doppelten Hebeleffekt auf Hebeleffekt der alle auf das Kapital bezogenen Kennzahlen: In der Kennzahl ROI Bestandssenkung = Gewinn / investiertes Kapital beeinflusst sie den Zähler durch geringe Lagerkosten, andererseits den Nenner, indem durch Senkung der Bestände das investierte Kapital reduziert wird. Beispiel: Senkt man z. B. die Vorräte im Bilanzbeispiel in 6.1 von 19,2 um 20 % auf 15,36 Mio , so hat das folgende Auswirkungen: 135

Logistikcontrolling Bei einem angenommenen Lagerkostensatz von 20% nehmen die Lagerkosten von ca. 3,84 Mio auf 3,072 Mio/Jahr ab. Der in der Bilanz ausgewiesene Gewinn steigt –ohne Berücksichtigung der Steuern- von 2,4 Mio auf 3,168 Mio /Jahr. Die Vorrätereduzierung verringert auch das erforderliche Kapital und die Bilanzsumme auf 37,73 Mio . Betrug der ROI bisher 2,4 Mio / 41,57 Mio * 100 % = 5,77 %, so steigt er nun auf 3,168 Mio / 37,73 Mio *100 = 8,34 %. Eine Steigerung des ROI um fast 44 % ! Weitergehende Effekte, wie z. B. günstigere Kapitalkosten für Fremdkapital aufgrund besserer Ratingergebnisse sind zusätzlich zu erwarten. Die Nachschubstrategie im Lager muss allerdings einen ausreichenden Servicegrad sicherstellen: Servicegrad = Anzahl erfolgreicher Lieferungen * 100 / Anzahl Nachfragen Bestandsdiagramm als Grundlage

Grundlage des Bestandscontrollings ist das artikelbezogene Bestandsdiagramm. Es zeigt – in idealisierter Form - die Bestandssituation eines Artikels im Lagerplatz oder im Lager. Das Bestandsdiagramm zwingt die Prozessowner im Lager zu einer analytischen Denkweise. Trotz der Vereinfachungen (sofortiger Lagerzugang, begradigte Verbräuche) liefert es dem Controlling wichtige Informationen. Beispiel:

Bestandsgrößen

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Vor der Endmontage von PKWs liegen im Teilelager 2000 Räder komplett (jeweils bestehend aus Reifen, Felgen, 4 Radmuttern). Täglich sollen Vtag = 500 Räder montiert werden bei 5 Arbeitstagen/Woche. Der Mindestbestand, reserviert für außergewöhnliche Lieferstörungen aller Art, betrage 2 Tagesproduktionen, also Bmin = 1000 Räder. Es soll zunächst wöchentlich nachbestellt werden. Der Wert pro Rad komplett beträgt p = 50 €. Das Bestandsdiagramm (Abbildung 84):

Bestandscontrolling

Abbildung 84: Bestandsdiagramm Der Höchstbestand im Lager beträgt zum Zeitpunkt der Auffül- Bestandskennlung 3500 Stück. Der Mindestbestand wird unmittelbar vor dem zahlen Wiederauffüllen des Lagers erreicht (1000 Stück). Die Bestellmenge Bbestell beträgt 2500 Stück. Im Durchschnitt sind am Lager: Bdurch = Bmin + Bbestell /2

Im Beispiel 1000 + 2500/2 = 2250 Stück Das durchschnittlich gebundene Kapital beträgt Kdurch = Bdurch * p

Im Beispiel also 2250 * 50 = 112500 €. Näherungsweise geht man von einem Lagerkostensatz von L = 15-20 % pro Jahr aus, enthaltend die Zinskosten, Personalkosten, Kosten für Lagereinrichtung usw. Die Lagerkosten pro Jahr betragen damit Klager = Kdurch * L/100 Im Beispiel ergeben sich jährliche Lagerkosten von 112500 * 20/100 = 22500 €/Jahr

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Logistikcontrolling Umschlagshäufigkeit

Eine Schlüsselkennzahl zur Beurteilung der Bestandsführung ist die Umschlagshäufigkeit U: U = Vtag * Ntag/ Bdurch

Mit Vtag = Tagesverbrauch, Ntag = Anzahl Verbrauchstage im Jahr. Im Beispiel ergibt sich bei angenommenen 250 Verbrauchstagen eine Umschlagshäufigkeit von U = 500 * 250/ 2250 = 56 Eine hohe Umschlagshäufigkeit ist Kennzeichen einer rationellen Bestandsführung. Bei Lagerhütern geht der Verbrauch bis auf Null zurück, die Umschlagshäufigkeit somit gegen Null. Die Bestandsreichweite (RW) vergleicht den verfügbaren Lagerbestand zuzüglich der Bestände ausstehender Bestellungen einer Planungsperiode mit dem Bedarf der Periode: RW = (verfübarer Bestand + Bestellbestand) / Bedarf

Just in Time

Die bevorzugte Maßnahme für eine rationelle Bestandsführung ist die Just in Time-Anlieferung (JIT). Dazu wird ein jährliches Liefervolumen vereinbart (Vorteil: Mengenrabatte bleiben erhalten) und dann z. B. täglich oder halbtägig beim Lieferanten abgerufen. Die Kosteneinsparung im Beispiel: Der durchschnittliche Bestand sinkt durch JIT mit täglichem Aufruf im Beispiel auf 1000 + 500/2 = 1250 Stück. Das gebundene Kapital beträgt nun 1250 * 50 = 62500 € und die Lagerkosten/Jahr betragen 62500 * 20/100 = 12500 €/Jahr. Das Bestandsdiagramm (Abbildung 85) zeigt die Verringerung der Bestände.

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Bestandscontrolling

Abbildung 85: Bestandsdiagramm, JIT-Bestände dunkel Das Unternehmen benötigt durch JIT weniger Kapital, die finanzielle Abhängigkeit wird verringert und die Lager- und Beschaffungskosten gesenkt. Dies erklärt die weite Verbreitung von JIT, auch wenn dem ein erhöhter Transportaufwand und eine größere Störanfälligkeit gegenüber steht. Neben der im Lagerdiagramm dargestellten festen Bestellmenge und Bestellrhythmus sind alternative Bestellstrategien mit variabler Bestellmenge bzw. variablem Bestellrhythmus möglich, beinhalten allerdings einen erhöhten Planungsaufwand. Sie werden hier nicht behandelt. Der Lagerkostensatz errechnet sich aus den Daten der Lage- Ermittlung rung und dem Kapitalmarktzins für das Umlaufvermögen. Grund- Lagerkostensatz lage ist die Kostenplanung der Kostenstelle. Beispiel: Kostenstelle Zentrallager. Gebundenes Kapital im Umlaufvermö- Planung gen = Bestand wertmäßig = 800000 €. Lagerkosten Die Kostenplanung erfolgt mit der Leistungsart (Bezugsgröße) = 800 000 € Kapitalbindung im UV. Die Gesamtkosten laut Kostenplanung betragen 177600 € (Abbildung 86, Position Gesamtkosten) . Daraus ermittelt sich der Lagerkostensatz von 177600 * 100 / 800000 = 22,2 % pro Jahr. Kurz gesagt: Jeder gelagerte € verursacht pro Jahr Lagerkosten von 0,222 €. Zum Vergleich ist in Abbildung 86 noch ein extern vorgegebener Zielkostensatz aufgeführt (letzte Zeile).

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Logistikcontrolling

Abbildung 86: Kostenplan Lager mit Lagerkostensatz Der Lagerkostensatz ist eine aussagefähige Benchmark für die Wirtschaftlichkeit der Lagerhaltung. ABC-Analyse

Aktivitäten des Bestandscontrollings können mit der ABCAnalyse auf wesentliche Artikel konzentriert werden. Beispiel: Die Artikel eines Lagers haben den in Abbildung 87 dargestellten durchschnittlichen Bestand und Artikelwert. Die Senkung der Kapitalbindung soll sich auf die kapitalintensiven Artikel konzentrieren. Diese sind in einer ABC-Analyse zu separieren. Als Sortierkriterium wird die Kapitalbindung gewählt.

140

Bestandscontrolling

Abbildung 87: Daten ABC-Analyse Der Ablauf der Analyse: Zuerst wird die Summe über das Bewertungskriterium gebildet (Abbildung 88). Im 2. Schritt erfolgt eine absteigende Sortierung der Artikel. Dann erfolgt die Einteilung in Gruppen. Von oben wird abgezählt, bis etwa 80% der Summe erreicht sind. Das sind die A-Teile. Dann werden 95% der Summe von oben abgezählt. Die neu hinzugekommenen Artikel bilden die B-Teile. Der Rest wird den C-Teilen zugeschlagen (Abbildung 88).

Abbildung 88: ABC-Analyse im Bestandscontrolling Die Controllingaktivitäten konzentrieren sich vorrangig auf die A-Teile. Bei ihnen werden aufwändigere Maßnahmen zur Senkung der Kapitalbindung ergriffen. B-Teile erfordern weniger Planungsintensität, C-Teile werden pauschal geplant.

141

Logistikcontrolling Maßnahmen Bestandscontrolling

Maßnahmen des Bestandscontrollings: x

Übergabe der Lagerung zum Lieferanten (siehe 8.4),

x

Fertigungssynchrone Anlieferung durch JIT,

x

Einführung von Kanban (siehe 8.4).

Das System SAP R/3 beinhaltet eine ABC-Analyse mit unterschiedlichen Kriterien.

8.4

Beschaffungscontrolling

Das Beschaffungscontrolling hat als Kernaufgaben

Make or buyEntscheidung

x

die Optimierung der Auswahl der zu beschaffenden Produkte und Dienstleistungen (make or buyEntscheidung),

x

die Optimierung der Beschaffungsobjekte (Funktionsnutzen, Geltungsnutzen),

x

die Kostensenkung für die Beschaffungsobjekte (Einstandspreise, Prüfkosten, Reklamationskosten usw.),

x

die Optimierung, Kostenverringerung und Überwachung des Beschaffungsprozesses,

x

die Generierung von Synergieeffekten durch Collaboration mit Lieferanten (Knolmayer/ Mertens/ Zeier, 2000).

Zunächst ist zu klären, welche Produkte bzw. Dienstleistungen zu beschaffen oder selbst zu produzieren sind. Diese Entscheidung ist im Zusammenwirken mit Produktion und Entwicklung zu treffen. Bei der Fremdvergabe von Leistungen sind zwei Formen zu unterscheiden: x

Langfristige Fremdvergabe mit Abbau von Fixkosten (z. B. Meistergehältern).

x

Kurzfristige Fremdvergabe, die im wesentlichen nur zu einer Veränderung der variablen Kosten führt und problemlos wieder revidiert werden kann.

Langfristig ist eine Fremdvergabe günstiger, wenn die Selbstkosten (ks) bei Fremdvergabe geringer sind als bei Eigenfertigung. ks (Eigenfertigung) > ks (Fremdbezug) -> Fremdbezug

Die Kosten bei Fremdbezug und Eigenfertigung müssen einen vergleichbaren Leistungsumfang beinhalten, also z. B. auch die Wareneingangsprüfung und ggfs. Prozesskosten für den Fremd-

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Beschaffungscontrolling bezug. Die Selbstkosten bei Eigenfertigung beinhalten die relevanten variablen Kosten wie auch die durch die Fremdvergabe abbaubaren Fixkosten. Eine Entscheidung auf Stückkostenbasis muss hierbei sicherstellen, dass die Fixkosten verursachungsgemäß berücksichtigt werden. Bei kurzfristiger Fremdvergabe werden nur die variablen Kosten mit den Einstandskosten verglichen, ggfs. erweitert durch einzusparende bzw. hinzukommende Auftragsabwicklungskosten. ksvar (Eigenfertigung) > ks (Fremdbezug) -> Fremdbezug

Ein Kostenvergleich allein ist jedoch nicht hinreichend: Sowohl bei langfristiger als auch kurzfristiger Fremdvergabe sind nichtquantifizierbare Effekte zu berücksichtigen (Abbildung 89). Make

Buy

Höhere Planungssicherheit

Spezialkenntnisse des Lieferanten nutzbar

Know how bleibt im Unternehmen

Kostenstruktur verbessert (geringerer Fixkostenanteil)

Synergiepotentiale mit Kunden und eigener Entwicklung (Produktgestaltung)

Inanspruchnahme von Lieferantenkrediten

Unabhängiger von Konjunktursituation

Konkurrenzsituation für eigene Fertigung

Höhere Kostentransparenz

Kapitalbedarf geringer

Einfachere Logistiksteuerung mit ERP

Beschäftigungsrisiko geringer

Abbildung 89: Nutzenpotential von make or buy Beispiel: Der Hersteller der Pumpen aus Abbildung 70 möchte Vergleich make or Pumpe A kurzfristig fremdfertigen lassen. Der Einstandspreis buy beträgt 42 €/Stück. Die Anlagekapazität wie auch das Fixpersonal werden beibehalten, somit ist kein Fixkostenabbau möglich. Für die höheren Auftragsabwicklungskosten bei Fremdvergabe wird ein Betrag von 3 €/Stück angesetzt. Die variablen Kosten bei Eigenfertigung betragen 37 €/Stück. Diese sind geringer als die Einstandskosten von 42 + 3 = 45 € /Stück. Damit ist Eigenfertigung wirtschaftlicher. Die Funktionsverbesserung des Beschaffungsobjektes wird dabei immer mehr zum Gegenstand einer gemeinsamen Entwicklung

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Logistikcontrolling zwischen Besteller und Lieferant (z. B. Wertanalyse mit Lieferanten). Die make or buy-Entscheidung beeinflusst die in 4.3 dargestellten Werttreiber. Gravierende Entscheidungen sollten deshalb auf ihre Cash Flow-Wirkungen hin untersucht werden (Cash FlowBilanz) (vgl. Bauer, J., 2004). Die Kosten der Beschaffungsobjekte lassen sich durch Einschaltung von Systemlieferanten und durch Verringerung der Lieferantenzahl (Single Sourcing), durch Beschaffungsmarktforschung und durch Global Sourcing reduzieren. Optimale Bestellmenge

Im klassischen Beschaffungsmodell ist die Kostensumme aus Lagerkosten und Verwaltungskosten der Bestellung zu minimieren. Im Andler’schen Bestellmengenmodell, das allerdings unter Prämissen gilt, die in der Unternehmenspraxis nur noch eingeschränkt zutreffen, wird dazu die optimale Bestellmenge (Bbestell) errechnet. Inputgrößen sind die Verwaltungskosten einer Bestellung (Kbestell), der Einstandspreis (p), der Jahresverbrauch eines Artikels (Vjahr) und der Lagerkostensatz (l) in %. Danach ergibt sich die optimale Bestellmenge mit

Bbestell

200 * Vjahr * Kbestell/( p * l)

Diese Beziehung ermöglicht dem Controlling eine Suboptimierung bei losweise zu beschaffenden Artikeln, wobei Rabatteinflüsse und Preisschwankungen außer Ansatz bleiben. Vorrangig geht es für den Controller darum, sowohl zu große Bestellmengen mit resultierender großer Kapitalbindung zu erkennen als auch zu häufige Bestellungen mit resultierenden hohen Prozesskosten für die Bestellverwaltung zu vermeiden. Vendor Managed Inventory

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Der Zielkonflikt zwischen Verwaltungskosten des Bestellprozesses und den Lagerkosten wird durch folgende Maßnahmen gelöst: x

vereinbarte Jahreskontingente und produktionssynchrone Abrufe im Just in Time-System.

x

Einsatz des C-Teilemanagements mit Lager- und Nachschubverantwortung durch den C-Teile-Lieferanten (Vendor Managed Inventory = lieferantengetriebene Lagerhaltung). Dieser unterhält das Lager, sorgt für den erforderlichen Servicegrad und stellt im Gegenzug höhere Einstandspreise (z. B. 4-10%) in Rechnung (siehe Abbildung 92).

x

Einsatz von EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce, Transportation) als Definiti-

Beschaffungscontrolling onsstandard zur Übermittlung von Nachrichtentypen wie Bestellungen, Rechnungen usw. In der Folge werden die Kosten des Bestellprozesses reduziert. x

Einsatz von Einkaufs-Portalen.

Maßnahmen zur Optimierung der Beschaffung sollten sich ferner X-Y-Z Analyse am Verbrauchsverhalten und der Prognostizierbarkeit der Artikel orientieren. Dazu werden die Beschaffungsobjekte einer XYZAnalyse unterzogen: x

X-Teile als Teile mit konstantem Verbrauch und guter Prognostizierbarkeit,

x

Y-Teile mit schwankendem Verbrauch, aber guter Prognostizierbarkeit und

x

Z-Teile mit schwankendem Verbrauch und schlechter Prognostizierbarkeit.

Beispiele für X-Teile sind Sommerreifen für PKWs, für Y-Teile Reifen für Motorräder (saisonabhängig). Z-Teile sind Reifen, die möglicherweise bei einer größeren Rückrufaktion wegen Qualitätsmängel benötigt werden. Bei C-Teilen mit X- oder Y-Verhalten wird vielfach die Materialprognose verbrauchsgesteuerte Disposition angewandt, bei der auf- zur rationellen grund des Verbrauchs der Vergangenheit der zukünftige Teile- Disposition bedarf prognostiziert wird. Verbreitet ist hier die Bedarfsprognose durch exponentielle Glättung erster Ordnung: Beispiel: Zunächst wird eine Prognose für den kommenden Monat erstellt. Annahme: Prognose Januar = 2000 Stück. Nach Ablauf des Monats Januar wird der tatsächliche Verbrauch ermittelt, beispielsweise VerbrauchJan = 2400 Stück. Die Ende Januar zu erstellende Prognose für Februar errechnet sich dann mit PrognoseFebr = PrognoseJan + GF (VerbrauchJan – PrognoseJan) wobei GF als Glättungsfaktor üblicherweise mit ca.0,3 bis 0,5 gewählt wird. Im Beispiel: PrognoseFebr = 2000 + 0,5 (2400 – 2000) = 2200. Aufgrund dieser Prognose werden für den Monat Februar 2200 Stück beschafft. Für C-Teile denkbar ist ferner das Bestellpunktverfahren, bei Bestellpunktdem ein Meldebestand (Bmelde) im Lagerdiagramm festgelegt verfahren und im Materialstamm des ERP-Systems hinterlegt wird. Unterschreitet der aktuelle Bestand diesen Meldebestand, erzeugt das

145

Logistikcontrolling ERP-System automatisch einen Planauftrag, der dann vom Disponenten in einen Fertigungsauftrag oder vom Einkäufer in eine Bestellanforderung umgesetzt wird. Der Meldebestand wird ermittelt, indem man vom Anlieferungszeitpunkt mit der geschätzten Wiedereindeckungszeit (Tw) rückwärts und dann nach oben zur Verbrauchslinie geht (Abbildung 90).

Abbildung 90: Bestellpunktverfahren Die Wiedereindeckungszeit umfasst bei Kaufteilen die Zeiten für Bestellung, Herstellung, Lieferung, Wareneingangsprüfung und Einlagerung. Beispiel: Beträgt Tw = 2 Tage, so ermittelt sich Bmelde mit 1000 + 2* 500 = 2000 Stück. Die Anwendung der Formel setzt voraus, dass Bestellung und Lieferung in derselben Periode erfolgen. Mit der Materialbeschaffung verbunden ist die Materialversorgung der Nachfrager. Der Nachschubimpuls kann prinzipiell im Bring- oder im Holprinzip erfolgen. Beim Bringprinzip hat die Disposition die Aufgabe, die aufgrund der Bedarfsermittlung errechneten Materialmengen dem Nachfrager (z. B. Montage) bereitzustellen und zu liefern, z. B. mit Hilfe einer im Bestellpunktverfahren ausgelösten Bestellung. Kanban

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Beim Holprinzip geht die Verantwortung für die Belieferung vom Nachfrager aus. Dieser löst einen Impuls aus mit Hilfe einer Karte, seit dem erstmaligen Einsatz bei der Firma Toyota auch als

Beschaffungscontrolling KANBAN-Verfahren bezeichnet. Die Funktionsweise zeigt Abbildung 91:

Abbildung 91: Manuelles Kanban-Prinzip Die KANBAN-Karte enthält die Teilenummer, die anfordernde Stelle (z. B. Montage), die liefernde Stelle (z. B. Kleinteilelager) und die angeforderte Menge (vgl. Wildemann 1997). Die erfolgreiche Einführung von KANBAN ist an folgende Voraussetzungen und Regeln gekoppelt: x

Es darf nur angefordert werden, was benötigt wird (keine Vorratsbildung).

x

Keine Weitergabe von Ausschuss, sonst droht ein Abreißen der KANBAN-Kette.

x

Die Menge der im Versorgungskreis kursierenden Behälter bestimmt die Materialmenge. Durch schrittweises Reduzieren der Behälterzahl in der Einfahrphase versucht man, den Bestand an Teilen zu reduzieren.

x

Die Mitarbeiter müssen gegenüber dem Bringprinzip mehr Verantwortung übernehmen.

x

KANBAN erfordert im Regelfall relativ konstante Materialströme, wie sie in der Fertigung größerer Serien gegeben sind. Neuere Anwendungen zeigen allerdings zunehmend die Eignung des KANBAN-Prinzips auch bei Kleinserienfertigung.

Eine rationelle Form des KANBAN-Verfahrens lässt sich mit dem Elektronisches elektronischen KANBAN (BtoB-Kanban) im System SAP R/3 Kanban realisieren. Anstelle der Karte wird eine Bildschirmtafel mit Behältersymbolen verwendet. Auf die Tafel kann über das betriebs-

147

Logistikcontrolling interne Netz oder über das Internet zugegriffen werden (siehe Fallbeispiel in 12.14). Aus der Sicht des Controllings führt KANBAN zu wesentlich geringeren Beständen im Lager und in der Fertigung. Ferner werden die Durchlaufzeiten verkürzt. Dies erklärt den verbreiteten Einsatz in der Industrie und zunehmend auch im Handel. Eine umfassende Senkung sowohl der Lagerkosten als auch der Prozesskosten für die Beschaffung gelingt durch das erwähnte CTeile-Management. Logistikprozesse für C-Teile werden ausgelagert, im Gegenzug wird ein höherer Einstandspreis vereinbart (Abbildung 92).

Auslagern Logistikprozesse

Höhere Einstandspreise

Zulieferer

Hersteller

Abbildung 92: C-Teilemanagement (Quelle: Würth ) Charakteristika des C-Teilemanagements: x x x x

Durchgängiger Kanban-Prozess bis an die einzelnen Verbrauchsorte, Entnahme der Leerbehälter und Rücktransport zum Lieferanten, Anlieferung der befüllten Behälter und Verbringen der Ware an die einzelnen Bedarfsstellen, Einräumen der befüllten Kanban-Behälter in das Fachbodenregal.

Dabei wird der gesamte Beschaffungs-, Einlagerungs- und Bedarfsauslösungsprozess durch den Zulieferer übernommen (Abbildung 93).

148

Beschaffungscontrolling

Abbildung 93: Prozesse des C-Teile-Zulieferanten Der C-Teilelieferant übernimmt auch die informationstechnische Verwaltung der C-Teile im Materialstamm sowie die Anpassung an Vorschriften und Normen. Damit wird auch der F-E-Prozess vereinfacht. Die Vorteile aus der Sicht des Controllings: x Keine Lagerhaltungskosten, x keine Anfragen, Disposition und Bestellungen, x keine selbstverantworteten Wareneingänge, Ein- und Umlagerungen, x keine Buchungen im Wareneingang, x Lieferschein- und Rechnungsprüfung vereinfacht, x Lieferantenanzahl erheblich reduziert.

149

Logistikcontrolling

8.5

Wertmanagement im Materialcontrolling

Wertgenerierung im Materialcontrolling bedeutet, Stellhebel für einen erhöhten Cash Flow zu erkennen. Das Controlling muss dazu mit den Prozessagenten in der Materiallogistik operable Werttreiber formulieren. Dazu sind die Makrowerttreiber aus Abbildung 49 in materialwirtschaftliche Handlungsgrößen aufzulösen (Abbildung 94).

Abbildung 94: Mikrowerttreiber im Materialcontrolling Mikrowerttreiber

Die Mikrowerttreiber Qualifikation, ERP-Effizienz und Motivation haben eine unterstützende Funktion für die übrigen Mikrowerttreiber.

8.6

Durchlaufzeit- und Termincontrolling

Grundlage des Durchlaufzeitcontrollings ist das Zeitmodell eines Prozesses, das in der Grundstruktur auf alle Produktions- und Dienstleistungsprozesse zutrifft. Beispiel: Bei losorientierter Produktion von z. B. 5 gleichen Teilen steht am Beginn des Prozesses die Vorliegezeit genannte Wartezeit (Abbildung 95). Sobald das Produktionssystem frei ist, beginnt dessen Vorbereitung für das konkrete Produkt (Rüsten). Anschlie150

Durchlaufzeit- und Termincontrolling ßend erfolgt die eigentliche Produktion (Belegungszeit). Nach beendeter Produktion entsteht eine Liegezeit, bedingt entweder durch den Prozess (z. B. Trocknen nach Lackierung) oder durch Warten auf den Weitertransport. Anschließend erfolgt der Transport zur nächsten Prozessstufe oder zum Lager (vgl. Glaser/ Geiger/ Rhode, 1991).

Abbildung 95: Durchlaufzeitmodell im Leistungsprozess Das Controlling kann mit Hilfe dieses Zeitmodells nicht wert- Wertschöpfung in schöpfende Zeitelemente erkennen und reduzieren. Wird produ- der Durchlaufzeit ziert, so wird nur in einem Teil der Durchlaufzeit Wert und Cash generiert. Liege- und Transportzeiten sind nicht wertschöpfend, sie „verbrennen“ vielmehr Kapital (Abbildung 95). Damit sollte die Durchlaufzeit auch Gegenstand von Maßnahmen zum Value Management sein (Bauer, J., 2004). Die Durchlaufzeit bestimmt die Lieferfähigkeit zum geforderten Kundentermin, ist also ein wesentlicher Einflussfaktor der Kundenzufriedenheit. Die Durchlaufzeit und die während dieser Zeit gebundenen Werte in Form der Herstellkosten bestimmen ferner das im Prozess gebundene Kapital in Form halbfertiger Erzeugnisse (WIP = Work in Process). Die im Produkt auflaufenden Kosten bestimmen den Wert. Er nimmt mit dem Bearbeitungsfortschritt zu. Die Senkung der Durchlaufzeit und der Bearbeitungskosten multiplizieren sich. Beispiel: Die Senkung der Herstellkosten und gleichzeitig der Durchlaufzeiten auf beispielsweise 90% multiplizieren sich im WIP auf 0,9 * 0,9 = 0,81 entsprechend 81 % (vgl. Bauer, J., 2003). Durch reduzierte Durchlaufzeiten kann ferner die time to cash (Zeit vom Zeitpunkt der Materialzahlung bis zum Eingang der

151

Logistikcontrolling Kundenzahlung) reduziert werden, mit entsprechender Wirkung auf die Finanzperspektive (vgl. Kaplan/Norton, 1996). Termineinhaltung Die Termineinhaltung (OTD = On Time Delivery) wird ausge-

drückt als Abweichung des Isttermins von dem mit dem Kunden vereinbarten Soll-Termin. Dabei sind Interdependenzen mit der Kapazitätssituation zu beachten (siehe 8.7). Maßnahmen zur Durchlaufzeitreduzierung und Termineinhaltung lassen sich am Produkt, am Prozess, an der Organisation und an der Informationstechnik festmachen. Sie werden häufig als eigenständige Projekte im Controlling initiiert. Maßnahmen aus der Sicht des Controllings: x

Überwachung der Durchlaufzeiten und der Terminüberschreitungen (siehe Fallbeispiel 12.12),

x

Verringerung der Teilevarianz und der Teileanzahl,

x

Produktmodularisierung,

x

Verlegen des Variantenbestimmungspunktes zum Kunden hin (Postponing-Strategie), d. h., Produkte werden erst vor Auslieferung an den Kundenwunsch angepasst,

x

Einsatz des Kanban-Systems und der JIT-Anlieferung,

x

Make to order und pack to order.

Mit einem leistungsfähigen ERP-System verfügt der Controller über ein wirksames Mittel zur Planung und Überwachung von Durchlaufzeiten (siehe Fallbeispiel 12.12).

8.7

Kapazitätscontrolling

Die Finanzperspektive wird durch eine hohe Ressourcennutzung wirksam unterstützt. Ferner verbessert eine optimale Kapazitätsnutzung auf Dauer die Kundenperspektive des Unternehmens, da kapazitätsbedingte Terminverzögerungen reduziert werden. Optimale Ressourcenplanung

Demzufolge ist die wirtschaftliche Nutzung der Anlagen eine Hauptaufgabe des operativen Controllings. Sie bestimmt die externe und interne Wettbewerbsfähigkeit. Das Controlling sollte sowohl eine hohe als auch gleichmäßige Auslastung anstreben (Glaser/Geiger/Rohde, 1991). Nutzungserhöhungen zeigen bei kapitalintensiven Anlagen signifikante Fixkostendegressionen. Unterbeschäftigung führt dagegen zu nicht durch Aufträge gedeckten Fixkosten, auch als Leerkosten bezeichnet. Diese ermitteln sich aus Leerzeit und fixem Plankostensatz mit Kleer = PKSfix * Tleer

152

€/J

Kapazitätscontrolling Die Leerstunden Tleer ermitteln sich als Planwert aus verfügbarer Kapazität – Planauslastung, als Istwert aus Kapazität – Istaus- Leerkosten lastung.

Tleer = Tverf – Tplan

Std/J

Zur Problematik der Leerkostenbehandlung, insbesondere zur Gefahr des Hinauskalkulierens aus dem Markt siehe Bauer, J., (2003). Leerkostenüberlegungen können für die Engpassbeseitigung eingesetzt werden. Durch ein gezieltes Constraint Management lassen sich Degres- Constraint sionseffekte von Fixkosten mit gleichzeitiger Verbesserung des Management Prozessablaufs erreichen. Dabei wird besonderes Augenmerk auf die Kapazitätserhöhung in Engpässen gelegt mit dem daraus resultierenden Hebeleffekt: Eine Kapazitätserhöhung im Engpass steigert die Ausbringung der gesamten Produktionslinie. Ungenutzte Kapazitäten weisen auf Probleme in der Auftragssteuerung hin. Hier bieten sich die in 8.4 beschriebenen Maßnahmen zur rationellen Materialversorgung an. Durch eine belastungsorientierte Freigabe der Aufträge an die Fertigung (BOA) verkürzt man die Liegezeiten vor den Kapazitätsgruppen, indem ein Auftrag, der auf eine überlastete Maschine einzuplanen ist, erst später freigegeben wird (vgl. Glaser /Geiger/ Rohde, 1991). Der Beginn der Durchlaufzeit einschließlich der Materialbestellpunkte wird damit nach hinten verschoben, bis eine akzeptable Auslastungssituation erreicht ist, natürlich in Abstimmung mit den Lieferterminen. Dies führt zur Reduzierung des WIP (Bauer, J., 2003). Voraussetzung für die Anwendung des Verfahrens ist ein Prioritätensystem für die Aufträge (vgl. Glaser/Geiger/Rohde, 1991). Gruppenarbeit und Einbezug der Prozessbeteiligten in die dezentrale Kapazitätsplanung verbessern die Kapazitätsabstimmung. Durch frühzeitige Informationen aus der Lieferkettenplanung (siehe 8.9) in SCM lassen sich Kapazitätsdispositionen rechtzeitig treffen. Die kurzfristige Abstimmung von Kapazitätsbedarf und Kapazi- Maßnahmen zur tätsangebot stellt aufgrund der Komplexität hohe Anforderungen Ressourcenan Mitarbeiter und Planungsinstrumente. Hier erweist sich die nutzung Elektronische Plantafel als geeignetes Controlling-Mittel, um x

die Kapazitätssituation zu erkennen,

153

Logistikcontrolling x

Auftragsreihenfolgen zu simulieren,

x

alternative Einlastungen zu erproben,

x

auf Störungen des Kapazitätsangebots zu reagieren (siehe SAP-Fallbeispiel 12.13).

8.8

Wertmanagement im Produktionscontrolling

Analog zum Materialcontrolling lassen sich auch für das Produktionscontrolling betriebsindividuelle Werttreiber definieren (Abbildung 96).

Abbildung 96: Mikrowerttreiber im Produktionscontrolling Bei einer Differenzierungsstrategie hat die Termineinhaltung und die Programmflexibilität (Eingehen auf Kundenwünsche) eine herausragende Bedeutung (vgl. Rappaport, 1998). Kostensenkung (z. B. Lagerkosten) ist verstärkt gegen Kundennutzen (z. B. Servicegrad) abzuwägen. Maßnahmen zur Standardisierung und Loszusammenfassung verringern die Fertigungskosten und nutzen Skalierungseffekte. Flexible Produktionssysteme ermöglichen differenzierte Produkte nach Kundenwunsch ohne den Nachteil hoher Rüstkosten.

154

Supply Chain-Controlling Bei einer Kostenführerstrategie werden Fertigungskosten und Maschinennutzung (Fixkostendegression) zu herausragenden Werttreibern. Rationalisierungsinvestitionen bestimmen die Investitionspolitik. Kapitalbindung, Qualifikation und ERP-Effizienz sind wiederum strategieunabhängige Wettreiber.

8.9

Supply Chain-Controlling

Im Ansatz des Supply Chain Managements (Lieferkettenmanagement) versucht man, sowohl Lieferanten als auch Kunden in die gesamte Logistikplanung zu integrieren (source -> make -> deliver). SCM umfasst die Aufgaben: x

Bedarfs- und Bestandsplanung der Materialien entlang der Lieferkette,

x

Kapazitäts- und Terminplanung für alle in der Lieferkette vorhandenen Werke und Arbeitsplätze,

x

Transportplanung für die Lieferkette,

x

Verfügbarkeitsplanung für Materialien und Kapazitäten in der Lieferkette (ATP = Available To Promise).

Beispiel: Tritt beim Kunden ein unerwarteter Nachfrageschub auf, wird diese Information an alle Beteiligten weitergegeben. Die gesamte Planung beim Lieferanten wie auch beim Hersteller wird aktualisiert. Dazu gehört u. a. der gegenseitige Austausch von online-Informationen über Lagerbestände und Produktionskapazitäten. Beispiel: Geht eine Kundenanfrage ein, so kann über alle Läger und Produktionswerke der Lieferkette eine ATP-Verfügbarkeitsprüfung erfolgen und eine Lieferzusage gemacht werden. An das Controlling stellt der Einsatz von SCM neue Herausforderungen (vgl. Weber, 2002): x

Kennzahlen sind so aufzubereiten, dass sie überbetrieblich kompatibel sind. Weber (2002) spricht von Durchgängigkeit der Definition von Messgrößen.

x

Die innerbetrieblichen Planungsmethoden (u. a. in Kostenplanung, Terminplanung) sind so zu standardisieren, dass sie auch von Lieferanten und Kunden eingesetzt und interpretiert werden können.

x

Das SCM-Controlling eines Herstellers überwacht die ganze Lieferkette vom Lieferanten bis zum Kunden.

x

Das SCM-Controlling sorgt für transparente Kooperationsbeziehungen. Dies geht nicht ohne entsprechende IT-Struktur. 155

Logistikcontrolling x

Unternehmen SCM-tauglich machen

Erfolgsfaktoren des SCM

156

Die Wertschöpfung entlang der Lieferkette ist nur erfolgreich, wenn auch die Lieferanten und Kunden von SCMWertvorteilen partizipieren. Entsprechende Vereinbarungen mit Geschäftspartnern sind notwendig.

Die Einführung von SCM erfolgt phasenbezogen, beginnend bei den unternehmensinternen Funktionen und endend mit der Etablierung einer unternehmensübergreifenden Cross EnterpriseLogistikplanung durch x

Leistungsfähige Planungstechniken (z. B. Anwendung der BSC, Installation eines ausgewogenen Kennzahlensystems, Anwendung von Pull-Prinzipien in der innerbetrieblichen Logistik).

x

Installation einer controllinggeeigneten Kostenrechnung als Vorraussetzung für wirtschaftliche Entscheidungen in der Lieferkette und konsistente Bewertungen.

x

Interne Integration durch SCM-Prozessteams.

x

Externe Integration durch Collaborative Design (unternehmensübergreifende Entwicklung mit Kunden und Lieferanten), Zugriff für Lieferanten und Kunden auf unternehmensinterne Daten und Pull-Systeme bei Lieferanten und Kunden.

x

Optimierung der Vertriebslogistik durch Fabrikversand nur für Großkunden, Versand vom Supply Warehouse an Multimarken-Logistikzentren, Verringern der Distributionskosten für C-Kunden, Packaging on Demand, billigere Vertriebskanäle für C-Kunden.

x

Optimierung der Beschaffungslogistik durch lieferantenverantwortete Bestandsführung (VMI) beim Hersteller, lieferkettenweite Verfügbarkeitsprüfung, produktionsnahe Industrieparks.

x

Optimierung der Produktion durch Ausgliedern von Spezialprodukten aus der Serienproduktion, PostponingStrategie (Variantenbestimmung erst in der Endmontage bzw. Verpackung). Billigere Produktionsverfahren für CKunden.

x

Einführung von Softwaresystemen – sogenannter Advanced Planning Systems (APS) zur unternehmensübergreifenden optimierten Planung.

Das Supply Chain-Controlling konzentriert sich auf die vom SCC (Supply Chain Council) definierten Erfolgsfaktoren (Abbildung 97).

Supply Chain-Controlling Erfolgsfaktoren

Definition

Lieferzuverlässigkeit

Qualität, Kunde, Zeit, Dokumentation, Verpackung, Lieferort

Reaktionsfähigkeit

Durchlaufzeit, Lieferzeit

Flexibilität

Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen

Wirtschaftlichkeit

Produktpreise, Kosten der Lieferkette, Garantiekosten, Wertgenerierung in der Lieferkette

Ressourceneffizienz

Umschlagshäufigkeiten, bindung AV,UV, ROI

Kapital-

Abbildung 97: Erfolgsfaktoren des SCM in Anlehnung an das SCC Unternehmensübergreifende APS-Softwarelösungen sind teilwei- Lieferkettense Bestandteil bzw. Zusatzsoftware von ERP-Systemen, teilweise planung durch als Standalone-Lösungen auf dem Markt. Beispiel für ersteres ist APS die Software SAP APO (Advanced Planner and Optimizer), die eine umfassende Planung und Überwachung entlang der Lieferketten erlaubt (Abbildung 98).

Abbildung 98: Bestandteile der SCM-Software SAP APO (©SAP AG) Das System APO verwaltet die Daten der gesamten Lieferkette SAP-APO (Werke, Distributionszentren, Transportbeziehungen, Produktionsprozesse, Produkte) im Business Information Warehouse (BW). Für die einzelnen Lokationen werden Mengenquoten für

157

Logistikcontrolling die Produkte eingegeben. Im ERP-System geführte Stammdaten werden weitgehend übernommen. Die Planungsfunktionen erstrecken sich auf die gesamte Lieferkette und bestehen aus x

Programmplanung (Absatzplanung),

x

Planung des gesamten Liefernetzwerkes,

x

Produktionsprogrammplanung mit grober Kapazitätsplanung,

x

Feinplanung der Produktionsressourcen,

x

Verfügbarkeitsprüfung.

Die im APO zumeist grob geplanten Aufträge und Bedarfe werden in das lokale ERP-System überspielt und dort auf die detaillierten Ressourcen eingeplant. Die operative Abwicklung erfolgt im ERP-System. Logistikportale durch ITDienstleiter

Für das operative Controlling ergeben sich Vorteile in der Kundenperspektive durch Verringerung von Lieferverzögerungen und eine bessere Auskunftsbereitschaft. Die Finanzperspektive wird durch geringeres Umlaufvermögen unterstützt. Nachteilig ist eine komplexitätsbedingte Einschränkung der Flexibilität angesichts sich verändernder Lieferketten- und Unternehmensstrukturen. Das System ist deshalb vor allem für Lieferketten mit gewisser Stetigkeit (Konsumgüter, Massengüter) geeignet. Eine Alternative zu unternehmensgetriebenen SCM-Lösungen bieten Logistikportale von IT-Dienstleistern. Sie unterstützen die Zusammenarbeit und den Informationsaustausch innerhalb der Lieferkette, auszugsweise dargestellt in Abbildung 99. Gezeigt ist der Informationsaustausch im Rahmen der LieferantenCollaboration und der Prozess der Lieferungsabwicklung, wobei das Logistikportal des IT-Dienstleisters allen beteiligten Unternehmen zur Verfügung steht.

158

Supply Chain-Controlling

Abbildung 99: Prozesse im Logistik-Portal mit Warenfluss (oben) und Informationsaustausch (unten) (Quelle: Supply On) Das einkaufende Unternehmen liefert seine Bestandsdaten und seine Bedarfsplanung (Programmplanung) online an das Logistikportal des IT-Dienstleisters. Bei Erreichen des Meldebestandes veranlasst der Lieferant die Auslieferung (Abbildung 99 oben), wobei die Informationen (Lieferscheine usw.) wieder online übermittelt werden (Abbildung 99 unten). Der Nachrichtenaustausch erfolgt durch EDIFACT- Nachrichtentypen.

159

9

Projektcontrolling

Die strategischen Planungen im Unternehmen werden durch Projekte als zeitlich begrenzte, teamorientierte Vorhaben abgewickelt. Durchsetzbarkeit und Erfolg der strategischen Planung wird wesentlich durch ein effizientes Projektcontrolling bestimmt.

9.1

Chancen und Risiken im Projektcontrolling

Projekte sind zeitlich begrenzte Planungsvorhaben, die von interdisziplinären (crossfunktionalen) Projektteams betreut werden. Projekte sind in allen Funktionsbereichen des Unternehmens zu finden. Beispiele: x

Entwicklungsprojekte im Rahmen der Neuentwicklung von Produkten,

x

Marketingprojekte zur Erschließung neuer Märkte für ein Produkt,

x

Investitionsprojekte zur Errichtung neuer Werke,

x

IT-Projekte zur Beschaffung und Implementierung neuer Software oder Hardware.

Projekte bergen enorme Risiken für das Unternehmen. Zu nen- Projektrisiken nen sind hier x

Finanzierungsrisiken mit der Folge von Liquiditätsproblemen,

x

Verluste von Marktanteilen durch Überschreiten des Markteintrittstermins neuer Produkte,

x

Verschlechterung der finanziellen Situation des Unternehmens durch ungenügenden Projekt-ROI,

x

Ressourcenentzug (Finanzmittel, Personal, Betriebsmittel) zu Lasten anderer, Erfolg versprechender Projekte.

161

Projektcontrolling Projektchancen

Die Chancen ergeben sich aus erfolgreichen Projekten durch: x

Rechtzeitige Vermarktung ausgereifter, neuer Produkte.

x

Termingerechte Inbetriebnahme neuer Werke, Maschinen und Anlagen.

x

Erkennen des Verbesserungspotentials für Nachfolgeprojekte.

x

Vermitteln von Kostenbewusstsein.

x

Durchsetzung einer teamorientierten Arbeitsweise.

9.2

Aufgaben des Projektcontrollings

Die Aufgabe des zentralen Controllings besteht in der Implementierung von wirksamen Methoden zum Projektcontrolling und der Optimierung strategischer Projekte. Die Aufgaben des Controllings bestehen aus

9.3

x

Termincontrolling,

x

Kapazitätscontrolling,

x

Kostencontrolling.

Organisation des Projektcontrollings

Projekte mit zentraler Bedeutung für das Unternehmen (Großprojekte) sind vom zentralen Controlling zu betreuen. Solche Projekte sind gekennzeichnet durch strategische Bedeutung (z. B. Neuentwicklung eines Produktes, Neuplanung von Werken, Einführung von ERP-Systemen). Projekte mit dezentraler Ausrichtung (Installation einer Fertigungsanlage, Installation eines BDE-Systems) sind mit Beteiligung des Bereichscontrolling durchzuführen. Die Projektkoordination ist im Regelfall Aufgabe eines Vertreters der am meisten involvierten Fachabteilung. Projekte mit einem größeren Kapitalbedarf (Festlegung durch das zentrale Controlling) erfordern eine Investitionsbeurteilung (siehe Kapitel 10). Worst CaseSzenario planen

Projekte werden erfahrungsgemäss zu optimistisch geplant, IstProjektkosten in der Regel doppelt so teuer wie die Planwerte. Für Großprojekte ist deshalb auch eine Worst Case-Betrachtung durchzuführen. Dazu wird das gesamte Projekt mit pessimistischen Daten geplant. Eine Beurteilung von Projekten aus der Sicht der Perspektiven der Balanced Scorecard deckt Projekte mit schlechter Erfolgsperspektive auf.

162

Projektcontrolling mit IT

9.4

Projektcontrolling mit IT

Die auf dem Markt vertretenen Softwaresysteme zum Projektcontrolling gliedern sich in zwei Gruppen: x

Projektsteuerungsmodule im ERP-System, z. B. der Modul PS in SAP R/3,

x

Standalone-Software (z. B. Project von Microsoft).

Eine ERP-integrierte-Lösung hat den Vorteil mächtiger Funkti- Arten von onen zur Projektüberwachung, -fakturierung und Ressourcen- Projektplanung. Im Modul PS des Systems SAP besteht z. B. Durchgriff software auf sämtliche Funktionen des Rechnungswesens, der Kapazitätsplanung und des Matarialmanagements, so dass ein integriertes Projektmanagement ermöglicht wird (siehe Fallbeispiel 12.15). Eine Standalone-Software bietet eine einfache, mit Office- Standalone Lösungen kompatible und wirtschaftliche Lösung für die isolierte Projektsoftware Anwendung bei eingeschränktem Funktionsumfang. Beispiel: Mit Hilfe von MS-Project soll ein IT-Teilprojekt (hier verkürzt dargestellt) geplant werden. Die Anwendung von MSProject basiert auf den Daten der Vorgänge eines Projektes in Form der Vorgangsdaten, der eingesetzten Ressourcen und der Reihenfolgebeziehungen (Abbildung 100). Die Daten werden vom Projektteam erhoben. Die Vorgänge des Projekts werden mit der Dauer (Abbildung 100 Beispiel MSoben) eingegeben. Die logische Reihenfolge der Vorgänge wird Project durch Angabe der direkten Vorgänger berücksichtigt. Im Beispiel hat der Vorgang Nutzwertanalyse 2 Vorgänger (Abbildung 100 Mitte). Die involvierten Abteilungen (Ressourcen) und die am Vorgang beteiligten Mitarbeiter werden in der Ressourcenmaske (Abbildung 100 unten) eingegeben. Als Ressourcen können dabei auch Betriebsmittel, Zulieferanten usw. definiert werden.

163

Projektcontrolling

Abbildung100: Eingabedaten Projektvorgang In der Ressourcenplanung wird die Kapazität einer Abteilung in Einheiten angegeben (Systemplanung in Abbildung 101 oben), ferner die Kosten pro Mitarbeitertag (180 €/Tag unten).

164

Projektcontrolling mit IT

Abbildung 101: Eingabedaten Ressourcen Das Controlling erhält auf der Basis des eingegebenen Datenbestandes eine Reihe von Statusberichten zum Projekt:Im Terminplan (Abbildung 102) ist der Ablauf und die Struktur des Projekts erkennbar.

Abbildung 102: Terminplan in Balkenform

165

Projektcontrolling Der Grad der Fertigstellung kann vom Projektcontroller eingegeben werden und ist dann im Vorgangsbalken durch einen dunklen Inletbalken erkennbar (In Abbildung 102 ist Vorgang 1 zur Hälfte abgeschlossen). Der Netzplan zeigt die Projektstruktur und den kritischen (den Termin bestimmenden) Pfad, dessen Vorgänge vom Projektcontrolling besonders zu überwachen sind (Abbildung 103).

Abbildung 103: Netzplan (Auszug) Kapazitätscontrolling

166

Pro Ressource erkennt das Controlling die Auslastung sowie Überschreitungen der gegebenen Kapazität (Abbildung 104, Überlastung der Systemplanung um 1 Mitarbeiter erkennbar).

Projektcontrolling mit IT

Abbildung 104: Kapazitätsauslastung mit Überlastung Als Maßnahmen zur Optimierung des Ressourceneinsatzes bieten sich u. a. an: x

Verringerung der eingesetzten Mitarbeiter bei einer vorgangsbezogenen Überlastung. Voraussetzung: Der Vorgang kann dadurch ohne Konsequenzen für den Projektendtermin verlängert werden. Das System prüft diese Variante automatisch.

x

Andernfalls ist zu prüfen, ob die Überlastung durch Verschiebung des Projektendtermins abgebaut werden kann oder ob von nichtkritischen Vorgängen Ressourcen abgezogen werden können.

Kostenberichte informieren das Controlling über den Umfang Kostenkontrolle der Projektkosten (Abbildung 105, Spalte BK = 16480 €) wie auch die bisher angefallenen Istkosten der abgeschlossenen Arbeiten (IKAA = 1000 €) und die Kostenabweichung aktuell (KA).

167

Projektcontrolling

Abbildung 105: Kostenbericht Projekt Die freigegebene Planung wird mit einem Basisplan dokumentiert. In der Überwachung kann das Controlling den Istzustand des Projekts laufend mit diesem Basisplan vergleichen und Abweichungen feststellen (Abbildung 106).

Abbildung 106: Terminüberwachung mit Abarbeitungsgrad

168

10

Investitionscontrolling

Investitionen dienen der Durchsetzung einer wertorientierten Unternehmensstrategie. Risiken und Chancen von Investitionen erfordern dabei ein effizientes Investitionscontrolling.

10.1

Unternehmenserfolg sichern - Risiko verringern

Die Erfahrungen mittelständischer Unternehmen mit der Finanzierung von Investitionen zeigen, dass Fremdkapitalgeber zunehmend auf Transparenz der Investitionsvorhaben bestehen. Laut der bereits zitierten Studie der KFW (2002) wurde bei fast einem Fünftel der befragten Unternehmen ein Investitionskredit verweigert. Damit wird das Unternehmen in seiner weiteren Entwicklung beeinträchtigt. Das Investitionscontrolling liefert somit einen wesentlichen Beitrag zur Finanzmittelbeschaffung. Wegen des inhärenten Risikos kapitalintensiver Investitionen Aufgaben ohne ausreichende Planung ist ein im Zentralcontrolling ange- Investitionssiedeltes Investitionscontrolling zu installieren. Dessen Haupt- controlling aufgabe besteht in der Planung und Kontrolle des jährlichen Investitionsprogrammes durch x

Abstimmung der Investitionsplanung mit der Unternehmensstrategie,

x

Ermitteln eines aussagefähigen Mengengerüsts der Investition (Kosten-, Erlös- und Prozessinformationen),

x

Auswahl und Anwendung geeigneter Investitionsrechenverfahren,

x

Einplanung der Investition im Investitionsbudget und in der Finanzplanung,

x

Controlling von Investitionsprojekten (siehe Kapitel 9),

x

Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen nach Realisierung der Investition,

x

Trade off von Erfahrungen mit abgewickelten Projekten in Neuprojekte.

169

Investitionscontrolling Dabei gilt der Grundsatz: Das Investitionsprogramm von heute sichert den Unternehmensgewinn von morgen. Es wird damit zum vorrangigen Zielobjekt des Controllings.

10.2

Investition und Strategie

Investitionen sind strategische Vorhaben. Sie sind deshalb mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen. So ist zu prüfen, ob die Portfolio-Situation eine Investition rechtfertigt. Beispiel: Ein Investitionsvorhaben bei niedriger Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke im 9-Felder-Portfolio (siehe 3.8) ist abzulehnen, auch wenn die wirtschaftlichen Daten aus Sicht des Antragstellers (Fachabteilung) eine ausreichende Rendite versprechen. Investition muss Strategie unterstützen

Als Hilfsmittel zur Abstimmung von Investition und Strategie fungiert die Balanced Scorecard. Zur Bewertung dient die Nutzwertanalyse. Beispiel: Die Modernisierung eines Produktionsbereiches (Zustand neu) ist mit dem bisherigen Zustand (alt) zu vergleichen. Den 4 Perspektiven werden unterschiedliche Gewichte zugeordnet, mit dem Schwerpunkt auf der Finanzperspektive (0,4). Pro Perspektive wird mit Punktzahlen (PZ) von 1 = mangelhaft, 2= ausreichend, 3= gut, 4=sehr gut) bewertet (Abbildung 107). Die gewichtete Punktzahl (PZg) zeigt dann die Bewertung der Investition. Die Addition ergibt den Nutzwert. Die Perspektiven können ggfs. noch in einzelne Erfolgsfaktoren aufgegliedert werden.

Gewicht

PZ

PZg PZ

Perspektive

alt

alt

neu neu

Finanzperspektive

0,4

3

1,2

4

1,6

Kundenperspektive

0,3

2

0,6

3

0,9

Prozessperspektive

0,2

3

0,6

4

0,8

Lern-/Wachstumsperspekt.

0,1

2

0,2

3

0,3

Bewertung

2,6

PZg

3,6

Abbildung 107: Nutzwertanalyse anhand der BSC

10.3

Investitionsrechnung

Die Auswahl geeigneter Investitionen erfolgt aufgrund der von der Fachabteilung in Zusammenarbeit mit dem Controlling erhobenen Prozessinformationen. Die wertmäßige Beurteilung der Investitionen erfolgt durch eine Investitionsrechnung. Die ge-

170

Investitionsrechnung bräuchlichen Verfahren zeigt Abbildung 108. Die statischen Verfahren zur Investitionsrechnung vernachlässigen den Zeitbezug der Zahlungen, sind weniger komplex, führen allerdings zu weniger genauen Ergebnissen Sie sind vorzugsweise für die Vorabbeurteilung, aber auch für die abschließende Beurteilung kleinerer Projekte geeignet. Dynamische Verfahren berücksichtigen den Zeitpunkt einer Zahlung (Einsparung, Kaufpreiszahlung) und die daraus entstehenden Zinseffekte. Beispielsweise ist eine Einsparung, die ein Investitionsobjekt aufgrund von Kinderkrankheiten erst in einigen Jahren erbringt, weniger wert als ein frühzeitiger Return.

Abbildung 108: Verfahren zur Investitionsrechnung Die Amortisationsrechnung ermittelt die Amortisationsdauer (TA): TA = I0 / R Jahre mit R = Rückfluss bzw. Cash Flow/Jahr, Io = Investitionsbetrag (Kapitaleinsatz) Der Rückfluss errechnet sich aus den Cashzuflüssen (z. B. Kostensenkung, Umsatzsteigerung) minus den Abflüssen (Kostenerhöhungen) durch die Investition. Als indirekte Errechnung: Gewinn + Abschreibungen durch das Invest.

171

Investitionscontrolling Beispiel: An einer Produktionsmaschine könnte eine verbesserte Steuerung angebaut werden. Kaufpreis 48000 €. Die Jahreskosten der nicht verbesserten Maschine (Maschine bisher) betragen 353830 , nach Einbau der Steuerung 353085 €. Die in den Kosten enthaltene Abschreibung beträgt 177000 (alte Maschine) bzw.193000 (Maschine mit neuer Steuerung = Maschine neu). Die zahlungswirksamen Plankosten können mit dem Modul CO des Systems SAP R/3 ermittelt werden (Bauer, J., 2003). Die Amortisationsrechnung ist in Abbildung 109 dargestellt. Sie liefert eine Amortisationsdauer von ca 2,9 Jahren.

Abbildung 109: Beispiel Amortisationsrechnung Empfehlung Amortisationszeit

Als grobe Orientierung gilt: Die genehmigungsfähige Amortisationsdauer sollte bei Produktionsmaschinen mit einer wirtschaftlichen Nutzdauer von 5 bis 6 Jahren nicht mehr als 3 Jahre betragen. Gründe dafür sind inhärente Risiken wie Produktänderungen, Marktveränderungen, technische Probleme usw. Ertragsorientierte Unternehmen setzen diese Grenze sogar auf 1,5 bis 2 Jahre. Die im Beispiel ermittelte Amortisationszeit ist in Anbetracht der kurzen Lebensdauer somit grenzwertig. Die Rentabilitätsrechnung ermittelt den ROI einer Investition. Der ROI ermittelt sich aus dem Gewinnzuwachs durch das Invest, dividiert durch die Investitionssumme, hier ROI = 100 * (353830 – 353085) / 48000 = 1,55 % Da der Gewinn sämtliche Kosten berücksichtigt, werden hier auch die Abschreibungen mit einbezogen. Weil die Erlöse beider Alternativen gleich sind, ist der Gewinn gleich der Kostendifferenz.

172

Investitionsrechnung Die Kapitalwertmethode ist als dynamische (zinssensitive) MindestverzinMethode zur abschließenden und genauen Beurteilung der absosung festlegen luten Wirtschaftlichkeit (soll investiert werden?) geeignet und die in der Wirtschaft verbreitete Standardmethode. Sie dient der Auswahl der in das Investitionsprogramm aufzunehmenden Objekte. Die anschliessende interne Zinssatzmethode zur Beurteilung der relativen Wirtschaftlichkeit (soll diese oder eine alternative Maschine beschafft werden?) liefert dann die Reihenfolge der zu beschaffenden Objekte. In Unternehmen, die die Kapitalwertmethode einsetzen, wird die geforderte Mindestverzinsung für Investitionskapital ik vom zentralen Controlling vorgegeben (z. B. ik = 20 % pro Jahr). Einflussgrößen (Risiko, Ertragserwartungen) auf die Höhe dieses Kalkulationszinssatzes sind zu berücksichtigen. Ein angemessener Wert: 15- 20%, in einer Reihe von Großunternehmen größenmäßig angewandt, was einer Rendite von ca. 7-10% nach Steuern entspricht. Setzt man diese Mindestverzinsung als Kalkulationszinssatz ein, so errechnet sich der Barwert BW der Rückflüsse über n Jahre durch Abzinsen mit BW = R1 /(1+ik/100) + R2 /(1+ik/100)2 + (1+ik/100) n

.....+Rn /

Mit dem Barwert der Rückflüsse sollte das Invest I0 (im wesentlichen Kaufpreis + Aufstellungskosten) beglichen werden. Der dann noch verbleibende Überschuss ist der Kapitalwert C:

C = BW – I0 Bei positivem Kapitalwert ist die Investition absolut gesehen wirtschaftlich, d. h. sie wird in das Investitionsprogramm aufgenommen. Beispiel: Die Investition nach Abbildung 109, beurteilt mit der Kapitalwertmethode: Dazu ist zunähst eine im Unternehmen geforderte Mindestverzinsung festzulegen, hier mit ik = 20 % (Abbildung 110, 3.Zeile). Die Investition bringt neben einer Verzinsung von 20% noch einen Überschuss von 2078 € als Barwert (Abbildung 110). Die Investition ist also wirtschaftlich.

173

Investitionscontrolling

Abbildung 110: Beispiel Kapitalwertmethode Die interne Zinssatzmethode ermittelt die tatsächliche Verzinsung (interner Zins ir). Dazu wird der Zinssatz ik stufenweise verändert (hier erhöht), bis der Kapitalwert ca. 0 ist (Abbildung 111).

Abbildung 111: Interner Zinssatz durch Simulation, ablesbar im Zahlenfeld für ik in 2.Zeile Vergleich von Investitionen mit internem Zins

Dies ist die tatsächliche Verzinsung (hier 22%), die das Investitionsobjekt erbringt. Damit ist das Objekt mit anderen vergleichbar (relative Wirtschaftlichkeit). Das Controlling bringt dazu die Investitionsanträge in eine Reihenfolge mit fallendem internen Zins. Sie bilden das Investitionsprogramm und werden dann entsprechend dem verfügbaren Investitionsbudget realisiert.

Beispiel Investitionsprogramm

Beispiel für ein Programmszenario: Die Unternehmensleitung stellt für das kommende Jahr 2 Mio bereit. Im Unternehmen wird eine Mindestverzinsung von 20% vor Steuern erwartet. Die Abteilungen haben folgende Anträge gestellt.

174

Investitionsrechnung Objekt

Investitionssumme I0

Interner Zinssatz in %

Betriebsmittel Qualitätswesen

50 000

20

Kauf flexibles

600 000

22

Rationalisierung Montage

700 000

27

Bau Industriepark

1 150 000

12

Modernisierung IT

400 000

10

Fertigungssystem

Die Modernisierung der IT ergibt eine Verzinsung (Rendite) von 10 %, bei IT-Investitionen mit erheblicher Unsicherheit behaftet. Hier ist eine zusätzliche Analyse des nicht quantifizierbaren Nutzens im Hinblick auf die Perspektiven der BSC entsprechend Abbildung 109 notwendig. Ist dieser erheblich, dann sollte die ITModernisierung trotz der fehlenden Renditeprozente in das Investitionsprogramm aufgenommen werden. Dies wird hier angenommen. Im Budget verbleiben noch 1600000. Die Rationalisierung der Montage wird als Invest mit höchster Rendite in das Programm aufgenommen. Es verbleiben noch 900 000 . Diese reichen zum Kauf des flexiblen Fertigungssystems und der Betriebsmittel für die Qualitätsprüfung. Die verbleibenden 250000 werden in das nächste Planjahr vorgetragen. Der Industriepark wird wegen mangelnder Rendite nicht realisiert. Die Annuitätsrechnung dient vorzugsweise zur Beurteilung des optimalen Ersatzzeitpunkts von Investitionen. Aufgrund ihrer begrenzten Anwendung wird sie hier nicht weiter behandelt (siehe z. B. Blohm/ Lüder, 1995 oder Müller-Hedrich, 1999).

175

11

Controlling-Reorganisation

Die Reorganisation bzw. Neuausrichtung des Controllings ist eine Aufgabe, die ein systematisches Vorgehen im Rahmen eines Projekts erfordert. Die wichtigsten Phasen werden in diesem Abschnitt dargestellt.

11.1

Roadblocks bei der Reorganisation

Reorganisation des Controllings erfordert, sich mit zahlreichen Barrieren (Roadblocks) auseinanderzusetzen (Abbildung 112). Das Controlling ist hierbei auf die Unterstützung der Unternehmensleitung als Machtpromoter angewiesen.

Abbildung 112: Controlling-Roadblocks

177

Controlling-Reorganisation

11.2

Prozesse bei der Reorganisation

Die Reorganisation des Controllings zielt auf organisatorische Maßnahmen, Instrumente, Strategien, ERP-Systeme und Controllingprozesse (vgl. Deyhle, 1989). Vorgehen bei der Reorganisation

Die Verbesserung der Kostenrechnung und die Installation einer Investitionsrechnung ist Grundvoraussetzung der Strategieentwicklung. Parallel dazu sollte die Organisation des Controllings überprüft, verbessert und der Controllinggedanke in die operativen Ebenen kommuniziert werden (Abbildung 113 oben). Parallel ist das ERP-System zu installieren bzw. zu sanieren und eine leistungsfähige vertikale und horizontale IT-Struktur zu etablieren. Simultan zu den instrumentellen Maßnahmen ist die Controllingorganisation zu entwickeln bzw zu reorganisieren. Das Controlling ist in die Aufbauorganisation einzubauen, die Mitwirkung des Controllings in crossfunktionalen Teams zu gewährleisten. Ergebnisse dieses Teilprozesses sind zu etablierende zentrale Controllinginstanzen, aber auch die Zuweisung von Controllingkompetenzen an Prozessagenten im Rahmen des Selbstcontrollings.

Simultanes Vorgehen

Das ERP-System mit seinen operativen Daten ist für die Strategieentwicklung unverzichtbar. So geht die ERP-gestützte Kostenplanung in die Ermittlung der Rückflüsse von Investitionen ein. Gleichfalls simultan dazu sollte die Reorganisation und ggfs. Sanierung des ERP-Systems wie auch der Informationstechnik erfolgen. Erst wenn diese Voraussetzungen geschaffen sind, empfiehlt sich die Entwicklung einer Unternehmensstrategie, da die strategische Beurteilung des Unternehmens instrumenteller Mindestvoraussetzungen (Prozessplanung, Kostenrechnung) bedarf. Im Verlauf erfolgt auch die Ausgestaltung des strategischen und operativen Controllings. Dabei sind Ergebnisse beider Prozesse eng zu verzahnen.

178

Controlling-Auswahlkriterien für ERP-Systeme

Abbildung 113: Vorgehensweise bei der Reorganisation des Controllings (oben EPK, unten Balkenplan) Die Controllingreorganisation wird als iterativer Prozess etabliert.

11.3

Controlling-Auswahlkriterien für ERPSysteme

Die Auswahlentscheidung über eine ERP-Software gehört zu den komplexesten und folgenreichsten Entscheidungen im Unternehmen. Sie hat Konsequenzen für alle Geschäftsprozesse und Geschäftsbereiche. Die üblicherweise lange Produktlebensdauer von ERP-Systemen im Unternehmen – einmal eingeführt oft 10 Jahre und länger – erfordert, die Auswahl unter strategischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten intensiv vorzubereiten.

179

Controlling-Reorganisation Die Befragung von über 1000 ERP-Anwendern (Trovarit, 2005) ergab als controllingrelevante Motive der ERP-Einführung bzw. Umstellung x

die Vereinfachung, Beschleunigung, Integration und Automatisierung der Prozesse sowie

x

die Steigerung des Informationspotentials.

Die Eignung eines ERP-Systems wird zunächst von allgemeinen Auswahlkriterien bestimmt (Abbildung 114).

Abbildung 114: Allgemeine Kriterien für die ERP-Auswahl Finanzielle Stabilität des ERPLieferanten als k.o.-Kriterium

Marktanteil Software

Erfahrungen zeigen, dass bei Untergang der ERP-Lieferfirma, aber auch bereits bei einer Übernahme die Weiterentwicklung und die laufende Fehlerbeseitigung nicht mehr gegeben ist. Dies hat schwerwiegende Beeinträchtigungen im Unternehmen zur Folge. Die finanzielle Stabilität des ERP-Lieferanten ist deshalb die wesentliche Voraussetzung für den Investitionsschutz (Abbildung 114). Ein hohes Gewicht hat die Verbreitung der ERP-Software: Ein hoher Marktanteil erleichtert dem Lieferanten die Amortisation seiner Entwicklungskosten, beeinflusst also dessen wirtschaftliche Stabilität. Ferner korreliert ein hoher Marktanteil in der Regel mit dem Reifegrad der Software und stellt dem Anwenderbetrieb ein größeres Spektrum an potentiellen Bewerbern, Gesprächspartnern und auch know how zur Verfügung. Die allgemeinen IT-Kriterien legen u.a. den Schwerpunkt auf die Datenhaltung in marktgängigen relationalen DatenbankManagement-Systemen (DB2, Oracle, SQL-Server, My SQL), die unabhängig von der ERP-Software verwaltet werden können. Proprietäre Bedieneroberflächen auf Windows-Basis werden zunehmend durch Browser-Oberflächen ersetzt. Die integrierte Anbindung üblicher Office-Software gehört zum Standard.

180

Controlling-Auswahlkriterien für ERP-Systeme Neben diesen allgemeinen Kriterien sind funktionale AnfordeControllingrungen des Controllings zu erfüllen. Daraus leiten sich funktionen

x

methodische

x

Reporting- und

x

Prozesskriterien ab (Abbildung 115).

Abbildung 115: Controlling-Auswahlkriterien für ERP-Systeme Zu nennen ist hier eine Kostenrechnung mit Verwendung frei definierbarer Beschäftigungsmaßstäbe (Kostentreiber), die mit denen der Produktionsplanung kompatibel sind. Beispiel: Fertigungs- bzw. Maschinenstunden eignen sich als Kostentreiber für die Plankostenrechnung wie auch für die Produktionsplanung im ERP-System. Die in der Produktionsplanung ermittelten Stunden sollten durch online-Zugriff der Kostenplanung verfügbar sein. Produktkalkulationen sollten im Mengengerüst der Logistik verankert sein durch Zugriff auf Stücklisten, Arbeitspläne, Arbeitsplätze während einer Kalkulation. Diese Integration ist im System R/3 beispielhaft realisiert. Gefordert ist ein hoher Feinheitsgrad der Kostenplanung bis auf Maschinenebene. Dies ist der Einstieg in eine TCO-Kostenrechnung. Kalkulationsschematas sollten an das Unternehmen anpassbar sein. Die Forderung nach durchgängiger paralleler Voll- und Teilkostenrechnung ist für eine Segmentkontrolle wie 181

Controlling-Reorganisation auch für innerbetriebliche Entscheidungen unerlässlich. Integrierte Logistiksysteme sollten die freie Zusammenstellung von Merkmalen und Kennzahlen entsprechend dem Star-Schema erlauben. Die dargestellten Controllinginformationen sollten am Bedarf der Anwender orientiert sein.

182

12

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3

Das Fallbeispiel zeigt das ERP-gestützte Controlling anhand ausgewählter Funktionen des Kosten- und Logistikcontrollings. Ein genaues Verlaufsprotokoll mit Menüpfaden ist bewusst nicht angegeben. Das Fallbeispiel ersetzt also keine Online-Schulung. Hierzu wird z. B. auf Gadatsch/Frick (2005), Friedl/Hilz/Pedell, (2003) und Falk/Klenger (2003) verwiesen. Wenn Sie mit der IDES-Version des Systems SAP R/3 die Daten des Modellbetriebs in R/3 anlegen und das Kostencontrolling und Logistikcontrolling am Rechner nachvollziehen wollen, empfiehlt sich die Kontaktierung eines CO-, PP- bzw. MM-Keyusers bzw. im Hochschulsektor die bewährte und kompetente Unterstützung der SAP-HCC-Kompetenzzentren. Das Fallbeispiel wird seit Jahren im Studiengang Internationales Wirtschaftsingenieurwesen der FH Wiesbaden und im Fachbereich Angewandte Informatik der FH Fulda eingesetzt. Basis ist das von den Hochschulkompetenzzentren (HCC) der Uni Magdeburg und der TU München betriebenen IDES-System der SAP AG. Die hier gezeigten Geschäfts- und Controllingprozesse beziehen sich auf ein Modellunternehmen aus dem Maschinenbau, das zur Komplexitätsverringerung auf wesentliche Strukturelemente reduziert wurde, ohne die Aussagefähigkeit der Controllingprozesse zu beeinträchtigen.

12.1

Die Stammdaten des Unternehmens

Das Unternehmen Maschinenbau AG fertigt und liefert Motorblöcke für die LKW-Industrie (Abbildung 116). Die Produktion erfolgt auf einem kapitalintensiven Fertigungssystem, das so aufgebaut ist, dass es schnell erweitert, aber auch um einzelne Produktionsmaschinen reduziert werden kann (Agiles Fertigungssystem). Das Produkt Motorblock komplett wird an LKWHersteller verkauft. Es erhält die Materialnummer (Artikelnummer) M6711/00 und wird als selbst gefertigtes Endprodukt, d.h. als Fertigerzeugnis behandelt. Der Standardpreis beträgt 1200 €. Der Motorblock komplett besteht aus dem Motorblock (M6712/00) als Gussteil und 2 Augenschrauben (M6713/00) entsprechend Abbildung 117. Diese beiden Teile werden nicht verkauft, sondern gehen als Komponenten in das Endprodukt ein. Sie werden als Halbfabrikate bezeichnet (Abbildung 117).

183

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3 Die Augenschrauben und die Gussteile werden fremdbezogen. Ihr Beschaffungspreis beträgt 0,5 bzw. 400 €/Stück.

Abbildung 116: Einzelteile Motorblock (links) und Augenschraube (rechts)

Abbildung 117: Produktstruktur Motorblock komplett (FA = Fertigungsauftrag, BANF = Bestellanforderung) Der komplette Motorblock wird nach dem erfolgten Leistungsprozess an das Fertiglager geliefert, von dort nach Kundenbestellungen entnommen und ausgeliefert (make to stock). Das Produktionssystem ist in Abbildung 118 dargestellt.

184

Die Stammdaten des Unternehmens

Abbildung 118: Produktionssystem (Cross-Hueller) Das Produktionssystem (= der Arbeitsplatz A8711/00) ist der Kostenstelle KS-K415/00 zugeordnet. Bezugsgröße für deren Auslastung ist die Leistungsart Maschinenstunde, die unter der Nummer 1420 bereits im vorkonfigurierten SAP R/3-System angelegt ist (Abbildung 119). Zugehörige Kostenstelle KS-K415/00

Leistungsart 1420 Maschinenstunden

Kapazität

Auslastung

2400 Std/Jahr 2400 Std/Jahr

Abbildung 119: Arbeitsplatzdaten Der Fertigungsprozess besteht hier aus einem Arbeitsgang mit den in Abbildung 120 angegebenen Fertigungszeiten für das Bearbeiten pro Stück und das Vorbereiten des Arbeitsplatzes (Rüsten).

.

185

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3

Arbeits-

Maschine Bezeich

gang

010

nung

A8711/00

Bearbeiten komplett

Fertigungs-

Rüstzeit

zeit te

Tr

Min/Stück

Min/Los

30

240

Abbildung 120: Fertigungsablauf (Arbeitsplan) Die Losgröße (Auftragsstückzahl) beträgt 10 Stück. Die Rüstzeit (tr) fällt pro Los einmal an, die Fertigungszeit (te) für jedes der 10 Teile. Neben der Fertigungskostenstelle besteht noch eine Energiekostenstelle. Verwaltungs- und Vertriebskostenstellen werden hier nicht geplant.

12.2 Funktionsbezogene Artikeldaten

Materialstamm

Dieser besteht aus den Daten der Artikel (Materialien). Anzulegen sind M6711/00, M6712/00 und M6713/00. Für jedes Teil der in Abbildung 117 gezeigten Struktur des Fertigprodukts ist im SAP R/3-Modul PP oder MM ein Materialstamm, bestehend aus einer Folge von funktionsbezogenen Masken (Sichten), anzulegen. Das Vorgehen und die einzelnen Masken werden hier – da in der Praxis nicht Kernaufgabe des Controllings - nur auszugsweise dargestellt. Abbildung 121 zeigt eine Maske des Materialstamms für das Fertigerzeugnis, u. a. mit dem Standardpreis von 1200. In Abbildung 123 ist die Artikelnummer M6713/00 mit Angaben zum Standardpreis und zum aktuellen Lagerbestand und Lagerwert dargestellt, in Abbildung 122 das Gussteil.

186

Materialstamm

Abbildung 121: Materialstamm Fertigerzeugnis (©SAP AG)

Abbildung 122: Materialstamm Gussteil (©SAP AG)

187

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3

Abbildung 123: Materialstamm Schrauben (©SAP AG) Umfangreiches Datenvolumen

Zu sehen sind auszugsweise die Reiter für die verschiedenen Sichten des Materialstamms (z. B. Lagerverwaltung, Buchhaltung usw). Da jedes Einzelteil bzw. auch Hilfsstoffe und Werkstoffe Gegenstand von Logistik- und Zahlungsprozessen sind, ist jeweils auch ein eigener Materialstamm anzulegen. Dies verdeutlicht das umfangreiche Datenvolumen, das in Unternehmen mit Komplexprodukten (Maschinen, PKW, Motoren usw.) zu bewältigen ist.

12.3

Stückliste

Der Aufbau des Fertigproduktes Motorblock entsprechend Abbildung 118 ist der Stückliste (Abbildung 124) zu entnehmen.

Abbildung 124: Stückliste Fertigerzeugnis (©SAP AG)

188

Arbeitsplatz Im Kopf der Maske steht die Nummer des Fertigerzeugnisses, in der Tabelle die Komponenten M6712/00 und M6713/00 mit der Stückzahl pro Enderzeugnis. Die Kosten der Halbfabrikate werden in der Kalkulation über die Stückliste zu den Gesamtkosten des Produkts aggregiert.

12.4

Arbeitsplatz

Der Produktionsprozess wird durch den Arbeitsplatzstamm und Verknüpfung den Arbeitsplan definiert, beide von der Produktion im Modul PP Arbeitsplatz und anzulegen. In ersterem erfolgt die Verknüpfung des Arbeitsplat- Kostenstelle zes mit der Kostenstelle. Über diese Schnittstelle wird später bei der Produktkalkulation und im Kostencontrolling auf die Kostenstelle und die dort geplanten Kosten und Kostensätze (Tarife) referenziert (Abbildung 125). Dies ist die Schnittstelle zwischen Produktionsprozess und Kostenrechnung.

Abbildung 125: Arbeitsplatzstamm (Auszug) . (©SAP AG) In der Abbildung sind dazu die Leistungsart (Kostenbezugsgröße) und die Kostenstelle einzugeben. SAP005 und SAP006 sind vordefinierte Formeln zur Errechnung der Belegungszeit (siehe Bauer, J, 2003). Im Arbeitsplatzstamm wird ferner die verfügbare Kapazität festgelegt.

189

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3

12.5

Arbeitsplan

Der Arbeitsplan enthält die Fertigungsvorschriften des betreffenden Teiles (Abbildung 126).

Abbildung 126: Arbeitsplan im Auszug. (©SAP AG) Hier erfolgt der Bezug auf den belegten Arbeitsplatz wie auch die Angabe der Rüstzeit/Los und der Bearbeitungszeit/Stück, letztere als Maschinenzeit bezeichnet.

12.6

Kostenstellenstamm

Die Kostenstellen werden im SAP R/3 - System im Kostenstellenstamm des Moduls CO verwaltet. Da die Planung der Hilfskostenstellen in die Endkostenstellen eingeht, sind sie zuerst zu planen. Abbildung 127 zeigt die Verwaltungsdaten der Energiekostenstelle.

Abbildung 127: Kostenstelle Energie anlegen . (©SAP AG)

190

Beschäftigungsplanung

12.7

Beschäftigungsplanung

Im Beispiel ist für die Kostenstelle Energie festzulegen, wie viele Kilowattstunden (Kwh) die Energiestelle bei geplanter Produktionsausbringung (Planauslastung) im Planjahr liefert und wie viel sie liefern könnte (verfügbare Kapazität). Als Leistungsart (Bezugsgröße) wird im SAP-System die bereits im Auslieferungssystem vordefinierte Leistungsart 1231 gewählt (Abbildung 128).

Abbildung 128: Beschäftigungsplanung Energiestelle (©SAP AG) Erwartet wird eine Ausbringung von 200000 Kwh/Jahr, was gleichzeitig der Kapazität entsprechen soll. Analog erfolgt die Beschäftigungsplanung der Fertigungskosten- Leistungsart stelle. Hier werden jeweils 2400 Maschinenstunden pro Jahr für Maschinendie Planauslastung und die verfügbare Kapazität geplant. Als stunden Leistungsart dienen die bereits im Leistungsartenstamm vorhandenen Maschinenstunden mit der Leistungsartnummer 1420 (Abbildung 129).

Abbildung 129: Leistungsart Maschinenstunden (©SAP AG)

191

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3 Die in der Fertigungskostenstelle angefallenen Maschinenstunden werden mit den Tarifen der Kostenstelle direkt auf das Produkt verrechnet (direkte Leistungsverrechnung). Dazu dient die Verrechnungskostenart 620000, bereits vorhanden in der Grundkonfiguration des Systems.

12.8

Kostenplanung

Die Kostenplanung beginnt mit der Hilfskostenstelle. Zunächst wird der Zeitraum, die Leistungsart und der Kostenartenbereich bestimmt (Abbildung 130 oben). Die Kostenarten sind im Auslieferungssystem weitgehend vordefiniert, sodass aus den Kostenarten des betreffenden Kontenplans nur noch die Kostenart ausgewählt werden muss (Abbildung 130, unten).

Abbildung 130: Einstieg Kostenplanung mit Standardkostenarten Bei der Kostenplanung (Abbildung 131) ist die Spaltung in fix und variabel mit Hilfe der in 5.6 beschriebenen Variatoren vorzunehmen. Die Kosten werden hier auf die Monate gleichverteilt, unabhängig von den Arbeitstagen. Dies ist bei jährlicher Kosten-

192

Kostenplanung kontrolle und gleichzeitig kontinuierlicher Ausbringung vertretbar und vereinfacht die Planung.

Abbildung 131: Kostenplanung Energiestelle (© SAP AG) In der folgenden Tarifermittlung (Kostensatzermittlung) werden Tarifermittlung die variablen Plankosten aus Abbildung durch die Planauslastung (Abbildung 128) und die fixen Plankosten durch die verfügbare Kapazität (Kosten der Betriebsbereitschaft) dividiert. Im System einstellbar ist alternativ die Verteilung der Fixkosten auf die Planauslastung. Allerdings steigt damit, wie in 8.7. dargestellt, bei fallender Ausbringung der Fixkostenanteil pro Ausbringungseinheit (Fixkostenprogression). Alternative Beschäftigungen im Modul CO zeigen die Kostensätze unterschiedlicher Auslastungsszenarien und sind die Basis für Wenn-Dann-Kalkulationen. Nach Festlegung der Parameter erfolgt die Ermittlung der Tarife (Abbildung 132).

Abbildung 132: Tarife (Kostensätze) für Energiestelle (© SAP AG) Der Gesamttarif (0,24 €/Kwh) ist der Verrechnungssatz (Plankostensatz, Kalkulationssatz) und gleichzeitig ein TCO-Kostensatz für 193

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3 das Benchmarking der Energiestelle. Er gibt dem Controlling ferner Hinweise für die Auswahl des Energielieferanten. Umlage der Energiekosten

Die Fertigungskostenstelle ist Abnehmer (interner Kunde) der Energiestelle. Die Energiekosten können dabei durch x

automatische (maschinelle) Umlage,

x

manuelle Umlage

auf die Fertigungskostenstelle verteilt werden. Die Umlageverfahren sind z. B. in Falk/Klenger (2003) dargestellt. Im ersten Fall werden in SAP R/3 Verteilungsregeln definiert, die dann zur automatischen Umlage dienen. Nachteil dieses Verfahrens ist, dass bei Änderungen in der Abnehmerbzw. Lieferantenstruktur (z. B. externer Bezug) eine Änderung dieser Regeln erforderlich wird. Bei umfangreichen Kostenstellenhierarchien entstehen ferner komplexe Regeln. Flexibler ist die manuelle Umlage. Hier wird der Kostensatz der liefernden Stelle mit der voraussichtlich benötigten elektrischen Leistung multipliziert, wie in Abschnitt 5.6 dargestellt. Dies erfolgt außerhalb des Systems R/3. Die Kostenspaltung der empfangenden Stelle erfolgt im Hinblick auf die Leistungsart der Empfängerkostenstelle, also den Maschinenstunden. Damit sind problematische Fixkostenaufspaltungen der Senderkostenstelle vermeidbar. Gegenseitiger Austausch von Leistungsbeziehungen ist extern zu berücksichtigen. Die Kostenplanung und die errechneten Tarife der Fertigungskostenstelle sind in Abbildung 133 dargestellt.

194

Customizing Produktkalkulation

Abbildung 133: Kostenplanung (oben) und Tarifermittlung (unten) für Fertigungskostenstelle (© SAP AG) Der gesamte Kostensatz (Verrechnungssatz) beträgt 47,93 + 45,86 = 93,79 €/Std (Abbildung 133 unten). Mit diesem Satz wird wiederum die von einem Produkt verursachte Belegungszeit bewertet. Beispiel: Es werden 10 Motorblöcke komplett gefertigt. Der Arbeits- Beispiel zur plan (siehe Abbildung 126) zeigt eine Rüstzeit von 240 min/Los Tarifanwendung und eine Maschinenzeit von 30 min/Stück. Die gesamte Belegungszeit/Los beträgt 240 + 10*30 = 540 min/Los, somit 9 Std/Los. Die Fertigungskosten betragen damit 9 * 93,79 = 844,11 €/Los, somit 84,41 €/Stück. Die variablen Fertigungskosten (Grenzkosten) betragen 41,27 €/Stück.

12.9

Customizing Produktkalkulation

Unternehmen benützen unterschiedliche Kalkulationsschemata. Industrieübliches SAP-R/3 verfügt in der Auslieferungsversion über industrieübli- Kalkulationsche Kalkulationsschemata. Bei Bedarf können im Customizing schema neue Schemata formuliert oder variiert werden. In Abbildung 134 ist ein industrieübliches Schema zu sehen, wobei die Zeilen mit Eintrag in der Basis-Spalte Einzelkosten, die mit Eintrag in der Zuschlagspalte Gemeinkostenpositionen darstellen. Die Gemein195

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3 kosten Fertigung (Zeile 40) werden als Zuschlag auf die Zeile 30 (Fertigungskosten) gerechnet (von-Spalte). Zeilen 50 und 100 sind Summenzeilen.

Abbildung 134: Customizing Kalkulationsschema (© SAP AG) Die wertmäßige Anpassung der Zuschlagssätze erfolgt gleichfalls im Customizing. Beispiel: Verändert sich der Gemeinkostensatz eines Bereichs, so erfolgt die Anpassung ohne Eingriff in die Kalkulation durch Verändern der Zuschlagstabelle (Abbildung 135).

Abbildung 135: Verändern der Zuschlagssätze (© SAP AG) Es können getrennte Sätze für Plan- (Zuschlagsart 1) und Istkalkulationen (2) eingegeben werden.

196

Plankalkulation mit Mengengerüst

12.10

Plankalkulation mit Mengengerüst

Die Plankalkulation (Produktkalkulation) verwendet das Mengengerüst in SAP R/3 in Form von Arbeitsplänen, Kostenstellen mit Tarifen, Stücklisten und Artikeldaten (Materialstämme). Die für die Kalkulation verwendeten Kostensätze (Tarife) sind Ergebnis der Kostenplanung (siehe 12.8). Der Bewertungsansatz für die Kaufteile erfolgt mit dem Standardpreis aus dem Materialstamm (Buchhaltungssicht in Abbildung 123). Beim Einstieg in die maschinelle Kalkulation wird auf die zu verwendenden Arbeitspläne und Stücklisten Bezug genommen (Abbildung 136).

Abbildung 136: Einstiegsmasken Kalkulation (© SAP AG) Die Produktkalkulation mit Mengengerüst liefert die Plankosten des Endprodukts (Abbildung 137). Die Herstellkosten betragen 4854,11 €/Los, d. h. 485,41 pro Stück (obere Tabelle in Abbildung 137, Zeile 1). Im Customizing des Systems ist ein Zuschlag von 6,08 % für Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten voreingestellt, so dass sich Selbstkosten entsprechend oberer Tabelle, 2. Zeile, ergeben.

197

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3

Abbildung 137: Produktkalkulation Fertigerzeugnis (© SAP AG) Die untere Tabelle in Abbildung 137 schlüsselt die Herstellkosten auf: x

Position 1 bewertet die Rüstzeit aus dem Arbeitsplan (4 Std) mit dem Tarif der Kostenstelle (93,79 €).

x

Position 2 ergibt sich aus der Maschinenzeit (Fertigungszeit) von 0,5 Std/Stück und einer Belegungszeit von 5 Std für das Los mit 10 Stück.

x

Position 3 betrifft das Gussteil (M6712/00) mit dem Standardpreis von 400 € aus dem Materialstamm (siehe Abbildung 122), multipliziert mit der Losgröße.

x

Position 4 ist die Augenschraube (M6713/00) mit dem Standardpreis von 0,5 € aus dem Materialstamm, multipliziert mit der Menge 20 für die Losgröße von 10.

Die Grafik zeigt die Positionen der unteren Tabelle. 198

Kostenstellenkontrolle Die Plankalkulation kann für Skalierungssimulationen genutzt werden. Kostensenkungseffekte bei größeren Losgrößen erlauben flexible Kalkulationen. In Abbildung 138 wird dazu die Produktkalkulation bei Losgröße 100 angestoßen.

Alternative Kalkulationen durch Losgrößensimulation

Die Herstellkosten pro Stück reduzieren sich von 485,41 €/Stück bei Losgröße 10 auf 451,64 €/Stück bei Losgröße 100 (Abbildung 138).

Abbildung 138: Einstieg Losgrößensimulation und Kalkulationsergebnis (© SAP AG)

12.11

Kostenstellenkontrolle

Im Rahmen der Kostenstellenkontrolle werden monatliche, vierteljährliche oder jährliche Abweichungen für die Kostenstellen ermittelt. Zur Kostenkontrolle werden während der Kontrollperiode (Monat, Quartal, Jahr) die tatsächlich angefallenen Istkosten in der Buchhaltung (Modul FI) erfasst. Da die Hilfskostenstelle Energie ihre Kosten an die Fertigungskostenstelle verteilt hat, werden die Stromkosten nur auf der Endkostenstelle erfasst. Nur für diese wird die Kostenkontrolle durchgeführt.

199

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3 Ein prozessnahes Controlling, das dieses Attribut verdient, bedingt dabei die Integration von Materiallogistik, Produktionslogistik, Controlling und Finanzbuchhaltung. Die Integration erfolgt entsprechend Abbildung 139.

Abbildung 139: Abweichungsermittlung bei Endkostenstellen Istauslastung durch BDE

Das aus dem Absatzprogramm abgeleitete Produktionsprogramm bestimmt die Planauslastung der Endkostenstellen. Die Istauslastung entsteht durch Rückmeldungen (siehe Fallbeispiel 12.12) aus dem Leistungsprozess.

Istkosten in Buchhaltung erfasst

Die Erfassung der Istkosten während des Kontrollzeitraums erfolgt durch Sachkontenbuchungen im Modul FI. Die Buchung erfolgt für jede Primärkostenart in der Kostenplanung der Fertigungsstelle. Jede Primärkostenart besitzt dazu ein bebuchbares Konto, das i. d. R. bereits in der Auslieferungsversion in SAP R/3 angelegt ist. Im Beispiel werden für die Kostenart 404000 (Ersatzteile) ein Istbetrag von 3000 € auf die Kostenstelle KS-K415/00 gebucht, zur Vereinfachung hier ohne Vorsteuerbuchung (Abbildung 140).

200

Kostenstellenkontrolle

Abbildung 140: Istkostenerfassung für Endkostenstelle (© SAP AG) Mit Hilfe der Istmengen und Istkosten des Leistungsprozesses kann eine mitlaufende oder periodische Kostenkontrolle erfolgen. Eine Abweichungsermittlung zeigt dann die Wirtschaftlichkeit der Kostenstelle. Nach Eingabe des Kontrollzeitraumes (Abbildung 141) wird die Abweichung ausgewiesen (Abbildung 142).

Abbildung 141: Einstieg Abweichungsermittlung (© SAP AG)

201

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3

Abbildung 142: Abweichungsermittlung (© SAP AG) Die erfassten Istkosten werden als Kontrollkosten (1. Zeile in Tabelle Abbildung 142) ausgewiesen. Hier erscheinen die in Abbildung 140 gebuchten Istkosten wieder. Die geplante Auslastung für den Kontrollmonat beträgt 1/12 der Planauslastung. Als Rückmeldung aus BDE-Erfassung sind bisher 37 Iststunden angefallen (Istmenge in Abbildung 142). Sollkosten als Vorgabe

Als Sollkosten gelten die an die Istauslastung angepassten Plankosten (Plankosten der Istauslastung). Sie haben Vorgabecharakter für die Kostenstellenverantwortlichen. Bei der Berechnung der Sollkosten werden die Fixkosten aus dem Kostenplan (Abbildung 133) übernommen und auf den Kontrollzeitraum aufgeteilt, während die variablen Kosten im Verhältnis der Ist- zur Planauslastung anteilig verändert werden. Die Sollkosten betragen für die betrachtete Periode 1 (Januar) ca. 11282 € (2. Zeile in Abbildung 142). Sie werden vom System errechnet mit

202

Termincontrolling

Ksoll = Kfix / 12 + Tarifvar * Tist = = 115020/12 + 45,86 * 37 = 11282

Somit ergibt sich die Gesamtabweichung ABWges (Abweichung Einsatzseite, 8. Zeile in Abbildung 142) mit ABWges = Kist – Ksoll = 3000 – 11282 = - 8282 Die Abweichung der Einsatzseite zeigt dann mit ca - 8282 €, dass die Istkosten unter den Sollkosten liegen (= negativer Mehrverbrauch). Die Stelle hat also wirtschaftlich gearbeitet, nicht zuletzt, weil bisher nur ein Bruchteil der Istkosten erfasst wurde.

12.12

Termincontrolling

Der Leistungsprozess ist Gegenstand des Material- und Produktionscontrollings. Ausgelöst wird der Prozess durch die Nachfrage eines internen oder externen Kunden. Zur Deckung eines externen (Kundenauftrag erfüllen) bzw. internen Bedarfs (Lager auffüllen) werden in der Materialdisposition Planaufträge zur Bedarfsdeckung automatisch generiert. Jeder Planauftrag enthält den zu fertigenden bzw. zu beschaffenden Bedarf eines Materials in Form des in 8.1 dargestellten Nettobedarfs. Der Kundenbedarf wird dabei als Bruttobedarf bezeichnet, ggfs. noch ergänzt durch Ersatzbedarf. Der Nettobedarf eines zu produzierenden Materials wird als Fertigungsauftrag definiert, der Produktionsprozess durch diese Fertigungsaufträge angestoßen. Abbildung 143 zeigt einen Fertigungsauftrag, im Modul PP über eine Losgröße von 10 kompletten Motorblöcken angelegt. Zum detaillierten Ablauf siehe Bauer, J. (2003). Beim Anlegen des Auftrags wird die zu fertigende Stückzahl und der Starttermin (13.01.2005) eingegeben. Terminiert wird vorwärts, d. h. man will zu diesem Starttermin den frühesten Liefertermin ermitteln.

203

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3

Abbildung 143: Anlegen Fertigungsauftrag (© SAP AG) Das System führt anschließend eine Terminierung durch (Abbildung 144). Endtermin ist der 20.1.05 (Ecktermin Ende), die Maschine wird vom 17.1. 7 Uhr (Terminiert Start) bis 18.1. 14.17 Uhr (Terminiert Ende) belegt.

Abbildung 144: Auftrag nach Terminierung (© SAP AG) Rückmeldung

204

Wichtigste Statusinformation ist der Abschluss eines Auftrags, realisiert durch die Rückmeldung.

Termincontrolling Nach Fertigstellung der Produkte eines Auftrags wird dazu Istmenge und Istzeit eingegeben. Die gebrauchten Zeiten werden der Istbeschäftigung der betroffenen Kostenstelle zugeordnet. Die Rückmeldung ist damit eine Voraussetzung zur Kostenkontrolle. Die Rückmeldung kann in verschiedenen Detaillierungsstufen erfolgen. In der aussagefähigsten Form wird nach jedem Fertigstellungsschritt (Vorgang) die gebrauchte Zeit (Istzeit) erfasst und der Istbeschäftigung der Kostenstelle zuaddiert (vgl. Bauer,J., 2003). Einfacher, aber weniger aussagefähig ist die Fertigmeldung des gesamten Auftrags, wobei dann die Planzeiten aus dem Prozess auch als Istzeiten gewertet werden, also eine Plan= Ist-Verrechnung der Belegungszeiten erfolgt. Abbildung 145 zeigt diese Variante.

Rückmeldung liefert Istauslastung für Kostenkontrolle

Welche Erfassungsvariante gewählt wird, hängt vom Genauigkeitsanspruch der Kostenstelle, der Variabilität des Leistungsprozesses und der bei Erfassung von Istzeiten tangierten Mitsprache der Arbeitnehmervertreter ab. Die aktuelle Rückmeldung sichert ferner die Auskunftsbereitschaft des Vertriebes gegenüber dem Kunden. Ferner wird das Selbstcontrolling in weitgehend autonomen Prozessteams ermöglicht (vgl. Bauer, J, 2003).

Abbildung 145: Rückmeldung Auftrag (© SAP AG) Die Überwachung des Auftragsbestands und Arbeitsvorrats ist die Basis zahlreicher Entscheidungen. Hilfsmittel dazu ist die elektronische Plantafel im System SAP R/3 (Abbildung 146).

205

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3

Abbildung 146: Elektronische Plantafel (© SAP AG) Sie liefert dem Controlling eine Gesamtschau aller Aufträge (untere Tabelle, links) und die Auslastung der Arbeitsplätze (obere Tabelle). Durch drag & drop kann ein Auftrag simulativ in den Arbeitsplatz eingeplant werden, bis sich ein suboptimales Kapazitäts- und Terminszenario ergibt.

12.13

Kapazitätscontrolling

Informationen über die Kapazitätssituation sind unerlässlich für ein effektives Kapazitätscontrolling. Im Mittelpunkt steht dabei das Auslastungsdiagramm (Abbildung 147). Es zeigt dem Controlling für einstellbare Planungshorizonte die Auslastung der Perioden. Beschäftigungssituation beobachten

206

Erkennbar sind sowohl Überlastungen (Terminverzögerungen beeinflussen dann die Kundenzufriedenheit) als auch Unterbeschäftigungen, die in der Folge zu ungedeckten Fixkosten, ungenügenden Deckungsbeiträgen und schlechterem Betriebsergebnis führen.

BtoB-Kanban

Abbildung 147: Kapazitätsdiagramm (© SAP AG) Eine kritische Auftragslage wird je nach Planungshorizont rechtzeitig und bevor finanzielle Wirkungen auftreten, signalisiert (helle Balken).

12.14

BtoB-Kanban

Die elektronische Kanbantafel sichert die Transparenz der Mate- Virtuelle Behälter rialbelieferung im Prozess bei gleichzeitiger Vereinfachung der Nachbestellung. Nachfrager (Verbraucher) und Lieferant (Quelle) haben online-Zugriff auf die elektronische Kanbantafel in SAP R/3. Die darin dargestellten virtuellen Behälter bilden die Bedarfssituation ab. Jedes Behältersymbol steht für eine vorher festzulegende Menge im Materialkreislauf (Regelkreis). Beispiel: Der Nachfrager (Prozessagent) signalisiert seinen Materialbedarf, indem er die benötigten Behälter auf leer setzt (Abbil207

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3 dung 148). Der Lieferant (z. B. externer Lieferant oder das Lager) erkennt den Bedarf, füllt die Behälter und setzt diesen in seiner Tafel auf in Transport (Quellensicht, Abbildung 149). Der Nachfrager sieht, dass sein Bedarfswunsch erfüllt ist. Nach Eintreffen der vollen Behälter setzt er diese auf voll, Abbildung 150. Nachfragen, Bestellvorgänge werden damit vermieden, der Prozess der Materialversorgung vereinfacht. Behältergröße und Behälterinhalt sind Gegenstand gesonderter Überlegungen.

Abbildung 148: Kanbantafel für Verbraucher, alle Behälter sind leer

Abbildung 149: Kanbantafel für Quelle: 6 Behälter leer, 4 Behälter im Transport

Abbildung 150: Kanbantafel Verbraucher, 4 Behälter erhalten und auf voll gestellt (rechts), 6 Behälter leer (© SAP AG)

208

Projektcontrolling mit SAP R/3

12.15

Projektcontrolling mit SAP R/3

Bei komplexen Projekten mit Durchgriff auf die Ressourcen im ERP-System bietet sich der Einsatz der ERP-integrierten Software in Form des PS-Moduls von SAP an. Der Funktionsumfang dieser Software beinhaltet die Grundfunktionen Termin-, Kapazitätsund Kostenplanung sowie die zugehörigen Überwachungsfunktionen. Die Ressourcenplanung in SAP R/3 ist ohne Schnittstellenprobleme integriert. Die Projektsteuerung wird damit zum integrativen Bestandteil der Geschäftsprozesse. Die grundsätzliche Arbeitsweise beim Einsatz von PS wird am Beispiel eines einfachen Projekts im Überblick gezeigt. Der Vorgangsstruktur, wie in MS-Project dargestellt (siehe 9.4), Projektstrukturwird eine Projektstruktur vorgelagert. Somit kann zwischen Pro- plan überlagert jektstrukturplan (PSP) und Netzplan (Vorgangsplan) unter- Netzplan schieden werden. Die hierarchische Projektstruktur besteht aus PSP-Elementen in Form von Teilprojekten. Der Netzplan bildet sich aus den Vorgängen, die auch Arbeitsgänge eines Arbeitsplanes sein können. Damit besteht ein Durchgriff auf die Kapazitäts- und Kostenplanung in den Moduln PP und CO. Geplant (Termine, Kapazitäten), kontiert (Istkosten) wie auch Top Down- oder fakturiert (Erlöse) werden kann wahlweise auf PSP-Elemente Bottom Up(Teilprojekte) wie auch auf Vorgänge. Die Planungsergebnisse Planung (z. B. Termine) werden von oben nach unten (top down) oder von unten nach oben (bottom up) weitergegeben. Hier wird die letztere Methode praktiziert. Beispiel: Das Modellunternehmen plant die Beschaffung neuartiger Werkzeuge im Agilen Fertigungssystem. Es stehen 2 Werkzeugfabrikate A und B zur Auswahl, die auf dem Agilen Fertigungssystem zu erproben sind. Anschließend erfolgt eine Auswahl und der Investitionsantrag an das zentrale Controlling. Das Beispiel ist aus Platzgründen stark vereinfacht und erstreckt sich im wesentlichen auf die Terminplanung. Zunächst wird das Projekt angelegt (Abbildung 151)

209

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3

Abbildung 151: Projekt anlegen (© SAP AG) Zentrales Instrument zur Projektplanung ist die Projektplantafel. In ihr werden zunächst die beiden Projektstrukturelemente eingefügt (Abbildung 152).

Abbildung 152: Anlegen Projektstrukturelemente (© SAP AG) Die vom System vorgeschlagene Nummer wird durch die Bezeichnungen Werkzeugtest bzw. Investitionsantrag ergänzt.

210

Projektcontrolling mit SAP R/3 In der Projektplantafel erfolgt dann die Eingabe der Vorgänge (Abbildung 153).

Abbildung 153: Eingabe Vorgang (© SAP AG) Erkennbar ist die Referenz auf Fertigungskapazitäten (A8711/00) und die üblichen Leistungsarten (1420). Planungsalgorithmen aus PP können also in den Projekten verwendet werden, was sich insbesondere Anlagenbauer mit der dort üblichen engen Kopplung von Konstruktion (Modul PS) und Fertigung (Modul PP) zunutze machen. Sie steuern häufig die gesamte Auftragsabwicklung mit PS als führendem Modul. Eingegeben wird ferner die Dauer und die Kapazitätsbelegung. Nach Eingabe aller PSP-Elemente und Vorgänge sind die üblichen Funktionen anwendbar (Abbildung 154).

Abbildung 154: Planungsfunktionen (© SAP AG)

211

Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3 Die Terminierung liefert den bereits aus 9.4 bekannten GanttPlan für die Vorgänge (Abbildung 155) und den terminierten Netzplan (Abbildung 156).

Abbildung 155: Balkenplan (© SAP AG) Die ermittelten Termine der Vorgänge werden auf die übergeordneten Projektstrukturelemente übernommen (dünner Balken bei Werkzeugtest und Investantrag in Abbildung 145). Der vertikale schwarze Balken zeigt das aktuelle Datum an.

Abbildung 156: Netzplan (© SAP AG)

212

13

Reporting mit SAP R/3 und BW

Die folgenden Fallbeispiele demonstrieren typische Anwendungen aus dem Reporting mit x

dem LIS und weiteren Infosystemen im System SAP R/3

x

dem Business Information Warehouse als Bestandteil von SAP APO und Netweaver.

13.1

Kostenstellenauswertungen mit SAP R/3

Das im Modul CO enthaltene Infosystem erlaubt dem Controlling detaillierte Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen. Neben der in 12.11 erwähnten Kostenstellenkontrolle interessiert sich das Controlling insbesondere für Quervergleiche über Kostenstellen. In Abbildung Abbildung 157 ist dazu eine Kostenartenanalyse über Ersatzteile und Stromkosten dargestellt.

Abbildung 157: Kostenartenbericht (© SAP AG) Ausgewiesen werden die Sollkosten einer Kostenart für jede Kostenstelle (Spalte Sollkosten) und die bisher gebuchten Istkosten (Spalte Istkosten) mit den Abweichungen.

213

Reporting mit SAP R/3 und BW

13.2 Standardanalyse mit LIS

Lagercontrolling mit LIS

Auswertungen über Lagerbewegungen, und Bestandszahlen zeigen dem Controlling Rationalisierungspotentiale in der Materialwirtschaft. Im Beispiel sind die Lagerbewegungen der kompletten Motorblöcke zu analysieren. Abbildung 158 zeigt den Einstieg in die Lagerortanalyse im LIS.

Abbildung 158: Einstieg Lagerortanalyse (© SAP AG) Im Ergebnis werden in der Grundanalyse die Lagerbewegungen des betreffenden Materials angezeigt (Abbildung 159). Durch Anwahl des Vorrats-Icons können weitere Kennzahlen zum Bestand hinzugefügt werden, hier die Umschlagshäufigkeit des bewerteten Bestandes (Abbildung 159).

214

Abbildung 159: Lagerbewegungen mit Auswahlmaske (© SAP AG) In der Maske mit dem Kennzahlenvorrat (rechts) markierte Posi- Auswahl der tionen werden in die Auswahlmaske (links) übernommen, hier Kennzahlen aus die bewertete Umschlagshäufigkeit (Abbildung 160). Die Analyse Vorrat kann anschließend zur Mehrfachverwendung abgespeichert werden.

Abbildung 160: Analyse Umschlagshäufigkeit (© SAP AG) Die ermittelte Umschlagshäufigkeit ist niedrig und gibt Anlass zur kritischen Nachfrage beim Verantwortlichen der Materialwirtschaft.

215

Reporting mit SAP R/3 und BW

13.3

Produktionsreports mit dem LIS

Der Vergleich der Soll- mit der Istdurchlaufzeit ist eine der Auswertungsmöglichkeiten des Fertigungsinformationssystems im LIS. Durchlaufzeitanalyse

Der Ablauf: Zuerst wird der Merkmalsraum eingegeben, hier der Arbeitsplatzbereich, das Werk und der Zeitraum (Abbildung 161).

Abbildung 161: Einstieg Durchlaufzeitanalyse (© SAP AG) Anschließend erfolgt wiederum die Zusammenstellung der Kennzahlen (Abbildung 162 rechts). Bereits ausgewählt sind Soll-, Istdurchlaufzeit und Kapazitätsbedarf (Auswahl, Mitte und links).

Abbildung 162: Auswahl Kennzahlen (© SAP AG) Abbildung 163 zeigt als Ergebnis die Solldurchlaufzeit (S-DLZ), Istdurchlaufzeit (I-DLZ) und Kapazitätsauslastung über den Merkmalen Arbeitsplatz und Monat (hier ohne Kapazitätsbedarf).

216

Abbildung 163: Durchlaufzeitanalyse im Logistikinformationssystem LIS (Standardanalyse) (© SAP AG)

13.4

Data Warehousing im Logistikcontrolling

Das Business Information Warehouse (BW) der SAP AG stellt Auch Nicht-ERPeine Zusatzsoftware zum ERP-System dar, mit der Daten aus SAP Daten auswertbar R/3, aber auch aus Fremdsystemen (EXCEL-Tabellen, LegacyERP-Systeme, Flat Files usw.) ausgewertet werden können. . Abbildung 164 zeigt die Komponenten des BW. Die operativen Daten (Abbildung 164 unten rechts) werden durch die Staging Engine eingelesen und aufbereitet und durch den Data Manager in multidimensionalen Tabellen entsprechend dem Infocube strukturiert und gespeichert. Die Speicherung der Zellen des Infocubes erfolgt als multidimensionale Arrays in einer linearisierten eindimensionalen Liste (Albrecht/Findeisen/ Furtado/Frietsch, 2004).

217

Reporting mit SAP R/3 und BW

Abbildung 164: Business Information Warehouse (© SAP AG). Der Meta Data Manager generiert ein Repository (Verzeichnis) der Daten. Reportingwerkzeuge

Als Reportingwerkzeug dient wahlweise x

der Business Explorer Analyzer, der auf der Basis von Microsoft EXCEL aufgebaut ist. Mit ihm können neue Abfragen erstellt und auf bestehende Abfragen zugegriffen werden,

x

die Weboberfläche eines üblichen Browsers.

Das folgende Fallbeispiel wurde von Dipl. Wirtschaftsinformatiker (BA) André Voigt erstellt und mit freundlicher Genehmigung der Merck KGaA zur Verfügung gestellt. Da das BW als Applikation mit multidimensionalem Datenbanksystem seinen eigenen Datenspeicher besitzt, müssen die vorhandenen ERP-Daten zunächst dorthin übertragen werden. Daten aus OLTP-Systemen wie dem SAP-R/3 lassen sich über einen Staging-Prozess – den sogenannten ETL-Prozess (Extraktion – Transformation – Laden) – in ein Data Warehouse-System wie dem SAP-BW transferieren. Abbildungen 165 zeigt den Ablauf am Beispiel einer Auswertung von Kundenaufträgen und erfolgten Lieferungen.

218

Abbildung 165: Generieren eines Infocubes (Quelle: Buxmann et al, 2003) Abbildung 166 zeigt den vereinfachten Übernahmeprozess in den einzelnen Phasen am Beispiel einer Bestandsauswertung.

Abbildung 166: Übernahmeprozess Bestandsdaten aus R/3 (Quelle: Merck KGaA)

219

Reporting mit SAP R/3 und BW Als Datenquelle dient in unserem Beispiel die Infostruktur S781 im Modul PP des R/3-Systems. Der Entwickler definiert diese Datenquelle im System R/3 (Abbildung 167).

Abbildung 167: Definieren der Datenquelle (generische Data Source des R/3-Systems) (Quelle: Merck KGaA) Um die Daten über eine Puffer-Tabelle – die sogenannte Persistant Staging Area (PSA) (siehe Abbildung 163) – ins BW laden zu können, müssen zunächst auch hier diverse Strukturen vom Entwickler angelegt werden. So muss dem Business Warehouse die generische DataSource der R/3-Seite dem BW in Form einer Replik (Kopie) bekannt gemacht werden. Außerdem sind Übertragungs- und Fortschreibungsregeln zu bestimmen, um die Felder des Systems R/3 den entsprechenden Infoobjekten des BW® zuzuordnen und etwaige Transformationen in der Datenstruktur sowie weitere Berechnungen durchführen zu können (siehe Brück, 2005). Auf die Infocubes werden vom Entwickler Abfragen angelegt, welche zur Laufzeit die entsprechenden Daten im definierten Aufriss darstellen. Abbildung 168 zeigt die Formulierung eines Reports mit den Kennzahlen Lagerplätze, Anzahl Einlagerungen und Auslagerungen.

220

Abbildung 168: Formulierung einer Abfrage (Query)(Quelle: Merck KGaA) Durch drag & drop werden die Kennzahlen und die Zeitmerkmale ausgewählt (linkes Fenster in Abbildung 168) und in das Spalten- oder Zeilenfeld gezogen. Als Filter werden Lagertypen und Materialgruppen vorgeschlagen. Zusätzliche Merkmale werden als freie Merkmale definiert. Obwohl die eigentlichen Reports des BW vom Entwickler in Form von Queries (vor-)definiert werden, bietet das BW dem Endanwender verschiedene Möglichkeiten, seine Sicht auf die Daten zu variieren. So lassen sich beispielsweise Daten mit Hilfe von Variablen filtern, auf detailliertere Ebenen aufreißen oder auf ein höheres Niveau aggregieren, Darstellungen verändern, Merkmale und Kennzahlen hinzunehmen oder entfernen. Das SAP-BW bietet für die Bereitstellung von Auswertungen grundsätzlich 2 Alternativen: x

Zum einen kann der Endanwender mit Hilfe des Business Explorer Analyzer MS Excel-basierte Reports aufrufen. So lassen sich die vom BW bereitgestellten Daten über das Kontextmenü filtern, Aufrisse ändern oder zum Beispiel direkt über die gewohnten Excel-Funktionalitäten weiterverarbeiten.

x

Alternativ kann der Entwickler Web-Reports auf HTMLBasis erstellen, welche mit einem Standard-Browser zum Beispiel über das Firmen-Intranet aufgerufen werden können. Als Vorteil zu nennen sind die höhere Flexibilität (da jeder Standard-PC über einen Internet-Browser verfügt) und die vielfältigeren Möglichkeiten der Datenaufbereitung zum Beispiel in Form unterschiedlicher 221

Reporting mit SAP R/3 und BW Grafiken. Auch die Navigation kann auf verschiedenen Wegen erfolgen. So gibt es außer dem Weg über das Kontextmenü einen (Standard-)Navigationsblock, oder aber auch die Möglichkeit von Radio-Buttons, Checkund Drop-Down-Boxen, etc. Im hier beschriebenen Beispiel ist der Bericht als WebOberfläche gestaltet, so dass dem Endanwender nach nur einem Klick auf einen Hyperlink und der Auswahl der entsprechenden Filterwerte bereits die gewünschten Daten angezeigt werden. Wie die Abbildung 169 zeigt, wird mit Hilfe der BWAuswertungen nun auch ein direkter Vergleich beliebiger Monatsintervalle möglich. Über den zusätzlichen Navigationsblock – oder auch über das Kontextmenü der linken Maustaste – bieten sich zahlreiche Möglichkeiten der Navigation über die vordefinierte Datenmenge.

Abbildung 169: Auswertung

Variableneingabe

einer

SAP-BW

Web-

Das Berichtsergebnis kann als Webseite (Abbildung 170) oder im EXCEL-Sheet dargestellt werden.

222

Abbildung 170: Berichtsergebnis (der Query) als Web-Bericht

223

14 14.1

Anhang Instrumente des strategischen Controllings im Überblick

225

Anhang

226

Anhang

14.2

Formelzeichen

ABWges

Abweichung gesamt

Kbestell

Verwaltungskosten Bestellung

ABWpreis

Preisabweichung

Kdurch

durchschnittlich gebundenes Kapital

ABWver

Verbrauchsabweichung

Kfix

Fixkosten pro Periode

Bbestell

Bestellmenge

Kist

Istkosten (Kontrollkosten)

Bdurch

durchschnittlicher Bestand

Klager

Lagerkosten pro Periode

BE

Betriebsergebnis

Kleer

Leerkosten pro Periode

Bmelde

Meldebestand

ks

Selbstkosten pro Stück

Bmin

Mindestbestand

Ksoll

Sollkosten pro Periode

BW

Barwert

ksvar

variable Selbstkosten pro Stück

CF

Cash Flow

LQ1

Liquiditätsgrad 1

CFROI

Cash Flow Return on Investment

LQ2

Liquiditätsgrad 2

CVA

Cash Value Added

LQ3

Liquiditätsgrad 3

DB

Deckungsbeitrag pro Periode

m

Menge pro Periode, Losgröße

db

Deckungsbeitrag pro Stück

mgrenz

Gewinnschwellenstückzahl pro Periode

DCF

discounted Cash Flow

mprognose prognostizierte Stückzahl pro Periode

FWbar

Barwert des Fortführungswertes

n

Prognosezeitraum, Lebensdauer

GF

Glättungsfaktor Materialprognose

Ntag

Verbrauchstage pro Jahr

gz

Zielgewinn Konkurrenz

p

Preis, Einstandspreis

I0

Investbetrag

PKSlmi

Prozesskostensatz leistungsmengeninduziert

ik

Kalkulationszins (Mindestzinssatz)

PKSlmu

Prozesskostensatz leistungsmengenunabhängig

Ir

Interner Zinssatz

PKS

Prozesskosten- oder Plankostensatz

KAPinv

Investiertes Kapital

PKSfix

Plankostensatz fix

227

Anhang

PKSvar Plankostensatz variabel

tc

Target Costs (Zielkosten)

pz

Zielpreis (Konkurrenzpreis)

te

Fertigungszeit pro Einheit (Stück)

R

Rendite gesamt

Tleer

Leerzeit pro Periode

ROE

Eigenkapitalrendite (Return on Equity)

te

Fertigungszeit pro Einheit (Stück)

ROI

Return on Investment

TP

Prozesszeit

ROR

Return on Revenue, Umsatzrendite

Tr

Rüstzeit pro Los (Auftrag)

REW

Residualwert

Tw

Wiedereindeckungszeit

RW

Reichweite Bestand

U

Umschlagshäufigkeit

SG

Servicegrad

UV

Umlaufvermögen

SAP005 R/3-Formel für Belegung durch Rüsten (tr)

UW

Unternehmenswert

SAP006 R/3-Formel für Belegung durch Fertigen (m*te)

Vjahr

Verbrauch pro Jahr

TA

Vtag

Verbrauch pro Tag

228

Amortisationsdauer

Anhang

14.3

Glossar

Begriff

Definition

All in One

SAP-Lösung für den beschleunigten Einsatz in Unternehmen

APO APS

Advanced Programming Optimizer (SCM-Software der SAP AG) Advanced Planning Systems, verfeinerte Methoden in der Lieferkettenplanung

ATP

Available to Promise, Lieferfähigkeit in der Supply Chain

Balanced Scorecard

Methode zur Strategieentwicklung und -durchsetzung

BDE

Betriebsdatenerfassung

BI

Business Intelligence (Intelligentes Reporting)

BPI

Business Process Improvement, evolutionäre Verbesserung von Geschäftsprozessen

BPR

Business Process Reengineering, Neugestaltung Geschäftsprozess

BtoB

Business to Business (elektronische Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen)

Business Explorer

EXCEL-basiertes Reportingtool im BW von SAP

Business One

ERP-Lösung der SAP-AG, Standalone-Lösung für Kleinbetriebe

BW

Business Warehouse, Data Warehouse der SAP AG

Conjoint-Analyse

Analyse zur Nutzenoptimierung von Produkten

CRM

Customer Relationsship Management

CRM

Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement)

Data Mart

Funktionsbezogenes (z. B. Einkauf) Data Warehouse

Data Mining

Suche nach unbekannten Beziehungen zwischen Daten eines Data Warehouses

Data Warehouse

System zur Erfassung, Strukturierung und Auswertung von Unternehmensdaten

DBMS

Data Base Management, Verwaltung von Unternehmensdaten

DIHK

Deutscher Industrie- und Handelskammer-Tag (Dachorganisation der IHKs)

229

Anhang Begriff

Definition

Dotted Line

Koordinationsbeziehung zwischen Stellen

Economies of Scale

wirtschaftliche Skaleneffekte (Produktmenge)

Economies of Scope

wirtschaftliche Effekte durch Differenzierung

EDI

Elektronischer Austausch von Geschäftsdaten

EDIFACT

UN-Standard zum elektronischen Austausch von Geschäftsdaten

EPK

Ereignisgesteuerte Prozesskette

ERM

Entity Relationsship Method (Methode zur Datenmodellierung)

ERP

Enterprise Resource Planning (Software zur Unternehmenssteuerung)

GAP

Strategieorientierte Lückenanalyse

Gartner Group

IT-Beratungsunternehmen

GM

General Motors Corp.

Granularität

Detaillierungsgrad

GUI

Präsentationsschnittstelle für ERP-Daten und -Applikationen

IDES

International Demonstrating and Educating System (Übungssystem von SAP R/3)

IKR

Industriekontenrahmen

Industriepark

Lager der Lieferanten am Produktionsstandort des Kunden

JIT

Just in Time (bedarfssynchrone Anlieferung)

KFW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

KMU

kleine und mittlere Unternehmen

LAN

Local Area Network

Legacy-Systeme

Altsysteme Software

LIS

Logistik Informationssystem der SAP

make to order

Kundenbezogene Fertigung

make to stock

Lagerfertigung (kundenanonyme Fertigung)

MDE

Maschinen- und Prozessdatenerfassung

MES

Manufacturing Execution System

Meta Group

IT-Marktforschungs- und Beratungsunternehmen (Gartner)

Metadaten

Zusatzdaten (Informationen über Daten)

Net Weaver

Portalbasierte SAP-Integrationslösung für Unternehmen

230

Anhang Begriff

Definition

ODBC

Open Database Connectivity (Schnittstelle zwischen RDBMS)

ODS

Operational Data Store

OLAP

Online Analytical Processing, online-Analyse eines Infocubes

OLTP

Transaktionsorientierte Datenverarbeitung (Transaktion = Anwenderauftrag)

PIMS

Profit Impact of Market Strategies, Datensammlung über die ROI-Relevanz

Portal

Webbasierte Integrations- und Präsentations-Plattform

Postponing-Strategie

Produktfestlegung (Form, Farbe usw.) so spät wie möglich

Production on Demand

Fertigung im Pull-System (Impuls durch Kunden)

PVB

Produktionsversorgungsbereich bei Kanban

RDBMS

relationales Datenbankverwaltungssystem

SAP-GUI

Windowsbasierte Präsentationsschnittstelle von SAP

SCC

Supply Chain Council (Non Profit Organisation zur Supply Chain Förderung)

SCM

Supply Chain Management (Lieferkettenmanagement)

SCOR

Referenzmodell (Planungsmodell) des Supply Chain Councils

SGE

strategische Geschäftseinheit

Shareholder

Anteilseigner

shop floor

Fabrikebene, Prozessebene

SOFT

Stärken-Chancen-Fehler-Bedrohungsanalyse

SQL

Structured Query Language, Abfragesprache für DBMS

SRM

Supplier Relationship Management (Lieferantenbeziehungsmanagement)

Stakeholder

Anspruchsgruppen

TCO

Total Cost of Ownership

VMI

Vendor Managed Inventory (lieferantengetriebene Lagerhaltung)

WAN

Wide Area Network

WFMS

Workflow Management System

WLAN

Wireless Local Area Network

XML

Extended Markup Language (Datenformat im World Wide Web)

231

Anhang

14.4

Verwendete EXCEL-Planungstabellen

1.

Flexible Plankostenrechnung mit Kostenplanung, Kostensatzermittlung und Grafikauswertung für technische Objekte (Maschinen, Anlagen, Hilfseinrichtungen)

2.

BAB für Kleinbetriebe

3.

Zuschlagskalkulation Vollkosten und Grenzkosten mit Deckungsbeitrag

4.

Segmentrechnung (stufenweise Fixkostenrechnung) mit DB1 bis DB4

5.

Cash Flow-Bilanz für Value- und Profit-Center

6.

Unternehmenswertberechnung

7.

Planungsblatt Lagerkostensatzermittlung

8.

ABC-Analyse

9.

Investitionsrecnung nach Amortisationsmethode

10. Investitionsrechnung nach Kapitalwertmethode

Die Tabellen können gegen Gebühr von www.use-projekt.de bezogen werden.

232

Literatur Ansoff, H. I.: The New Corporate Strategy, New York 1988 Bartsch, H., Teufel, T.: Supply Chain Management mit SAP APO, Bonn 2000 Bauer, A., Günzel, H. (Hrsg.): Data Warehouse-Systeme, Heidelberg 2004 Bauer, J. : Produktionscontrolling mit SAP-Systemen , Wiesbaden 2003 Bauer, J.: Shop Floor-Controlling, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, 1/2002 Bauer, J: Produktionslogistik mit SAP, in Boege (Hrsg): Vieweg Handbuch Maschinenbau, Wiesbaden 2003 Bauer, J.: Value Based Production, ControllerMagazin, 5/2004 Biel, A.: Aufbau und Gestaltung eines Lean Controllings, Controlling, 1/1996 Blohm, H., Lüder, K.: Investition, München 1995 Brück, U.: Praxishandbuch SAP-Controlling, Bonn 2005 Buxmann, P., König, W., Fricke, M., Hollich, F., Diaz, L.M., Weber, S.: Zwischenbetriebliche Kooperation mit mySAP.com, Berlin u.a.O, 2003 Copeland, T., Koller, T., Murrin, J., Foote, W.: Valuation Workbook, New York u. a, 2000 Deyhle, A.: Controller-Praxis, München 1989 DIHK: Kreditkonditionen unter dem Diktat der Bonität, Ergebnisse einer DIHK-Umfrage zur Unternehmensfinanzierung im Mittelstand Frühjahr 2005 Dittrich, J., Mertens, P., Hau, M., Hufgard, A.: Dispositionsparameter von SAP R/3-PP, Wiesbaden,2003 Dohmann, H., Fuchs, G., Khakzar, K. (Hrsg): Die Praxis des EBusiness, Wiesbaden 2002 Falk-Kalms, E., Klenger, F.: Kostenstellenrechnung mit SAP R/3, Wiesbaden 2002 Friedl, G., Hilz, C., Pedell, B.: Controlling mit SAP R/3, Wiesbaden, 2005 Gadatsch, A., Frick, D.: SAP-gestütztes Rechnungswesen, Wiesbaden 2005

233

Literatur Glaser, H., Geiger, W., Rohde, V.: PPS- Produktionsplanung und – steuerung, Wiesbaden 1991 Grob, H.L.: Positionsbestimmung des Controlling, in: Scheer, A.W. (Hrsg):Rechnungswesen und EDV, Heidelberg, 1996 Hahn, D., Lassmann, G.: Produktionswirtschaft, Controlling industrieller Produktion, Bd 1 u. 2, Heidelberg 1999 Hammer, M., Stanton, S.A., Die Reengineering Revolution, Frankfurt/M, New York, 1995 Hans, L., Warschburger, V.: Controlling, München 2000 Hantusch, T., Matzke, K., Perez, M., SAP R/3 im Internet, Bonn u.a., 1997 Happel, M.: Shareholder Value-Ansatz, Implementierungslücken im Controlling deutscher Unternehmen?, Controlling, 4/5 2002 Hoffmann, W., Klien, W., Unger, M. in: Eschenbach, R.(Hrsg): Controlling, Stuttgart 1996 Horvath & Partner : Das Controlling-Konzept, München 2003 Horvath, P.: Controlling, 6.A. München 1998 Hummeltenberg, W.: Data Warehousing, Informationen für den Endanwender in Martin, W. (Hrsg., Data Warehousing, 1998) Kaplan, R.; Cooper, R., Prozesskostenrechnung als Managementinstrument, Frankfurt/M., 1999 Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Boston, 1996 Keller, G., Teufel, T.: SAP R/3 prozessorientiert anwenden, Bonn, Reading 1997 Knolmayer, G., Mertens, P., Zeier, A.: Supply Chain Management auf Basis von SAP-Systemen, Berlin u. a. O. 2000 Kilger, W.: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, bearbeitet durch K. Vikas, Wiesbaden 1993 Martin, W. (Hrsg): Data Warehousing, Bonn u. a. 1998 Meffert, H.: Marketing, Wiesbaden 2000 Müller, M., Kesting, J., Rau, J.: Rating, Freiburg 2003 Müller, C., Müller, J.: EDV-Unterstützung von ControllingSystemen, in: Eschenbach, R. (Hrsg): Controlling, Stuttgart 1996 Niedermayr, R.: Die Realität des Controlling in: Eschenbach, R. (Hrsg): Controlling, Stuttgart 1996. Pepels, W.: Lexikon des Marketing, München 1996 234

Literatur Pfläging, N.: Fundamente des Beyond Budgeting, Controllermagazin, 02/2003 Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, Frankfurt 1992 Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, München 1995 Rappaport, A.: Shareholder Value, Stuttgart 1998 Serven, L.: Value Planning, The new Approach to Building Value Every Day, New York u.a.O., 1998 Scherer E., Schaffner, D.: SAP-Training, Konzeption, Planung, Realisierung, Bonn, 2003 Teufel, T., Röhricht, J., Willems, P.: SAP-Prozesse: Planung, Beschaffung und Produktion München 2000 Teufel, T., Röhricht, J., Willems, P: SAP-Prozesse: Finanzwesen und Controlling, München 2000 Trovarit AG: Anwenderzufriedenheit ERP/PPS Deutschland 2005, Aachen 2005 VDMA: Kennzahlenkompass, Frankfurt 2005 Vikas, K.: Trends und neue Entwicklungen im Kosten- und Deckungsbeitragsmanagement, in: Scheer, A.W. (Hrsg): Rechnungswesen und EDV, Heidelberg 1996 Vossen, G., Becker, J.: (Hrsg) Geschäftsprozessmodellierung und Workflow Management, Bonn 1996 Weber, J., Schäfer, U.: Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden 2000 Weber, J.: Logistik- und Supply Chain-Controlling, Stuttgart 2002 Wildemann, H.: Produktionscontrolling, Systemorientiertes Controlling schlanker Unternehmensstrukturen, München 1997 Wildemann, H.: Investitionsplanung und Wirtschaftlichkeitsrechnung für flexible Fertigungssysteme(FFS), Stuttgart 1987 Winzerling, W.: Systemarchitektur von Online-Anwendungen in: Dohmann, H., Fuchs, G., Khakzar, K.(Hrsg): Die Praxis des E-Business, Wiesbaden 2002 Witt, F.J.: Lexikon des Controlling, München 1997 Worthy, F. S.: Japan’s smart secret Weapons, Fortune, 12, 1991 Zeh, T.: Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in : Bauer, A., Günzel, H. (Hrsg.): Data Warehouse-Systeme, Heidelberg 2004 Zügner, K.H.: Investitionsplanung und –steuerung in Eschenbach, R. (Hrsg.), Controlling, Stuttgart 1996

235

236

Sachwortverzeichnis

Sachwortverzeichnis 3-Tier-Struktur 40 ABC-Analyse 13 Abweichungen 111 Abweichungsanalysen 213 Abweichungsermittlung 112 Advanced Planning Systems 156 Amortisationsrechnung 171 Anbieter-Nachfrager-Prinzip 17 Anlagevermögen 75 Ansoff-Matrix 58 Applikationsmodule 20 Arbeitsplan 190 Arbeitsplanstamm 21 Arbeitsplatzstamm 21, 189 Aufbauorganisation 2 Aufgabenspektrum Controlling 6 Available To Promise 155 BAB 85 Balanced Scorecard 12, 62 BDE 29 BDE-Terminal 29 Bedienungsabweichungen 111 Beispiel-BAB 83 Bereichscontroller 3 Bereichscontrolling 3 Beschaffungscontrolling 3, 142 Beschäftigungsplanung 89, 191 Bestandscontrolling 3, 135, 214 Bestandsdiagramm 137 Bestandsgrößen 136 Bestandsreichweite 138 Bestellpunktverfahren 145 Betriebsdatenerfassung 29 Betriebsergebnis 103 Betriebsgewinn 75 Bewegungsdaten 21, 22 Beyond Budgeting 14 Bilanz 119 Bonitätsstufen 80 Break Even-Analyse 105 BSC 62 BtoB-Kanban 147 BtoB-Prozesse 39

Bullwhip-Effekt 132 Business Information Warehouse 213, 217 Business Process Improvement 123 Business Process Reengineering 13, 123 Businessplan 68 Cash Flow 70, 121 Cash Flow Return on Investment 121 Cash Flow-Ermittlung 78 Center-Konzept 14 Controlling mit ERP-Systemen 24 Controllingbürokratie 13 Controllinginstanzen 5 Controllinginstrumente im Businessplan 68 Controllingrelevante Stammdaten 21 Controllingzentrierte Unternehmensführung 1 Cost Center 15 CRM 39 C-Teilemanagement 148 Customizing 23 Customizing-Funktionen 23 Data Mart 32 Data Mining 36 Data Warehouse 32, 34 Data Warehousing 217 Datenmodell 26 Datenverwaltung 26 Dezentrales Controlling 14 Discounted Cash Flow 72 Dupont-Kennzahlensystem 11 Durchlaufzeitmodell 151 dynamischer Verschuldungsgrad 122 economies of scope 60 Efficiency Center 15 Eigenkapitalanteil 122 Eigenkapitalrendite 121 Einsatzgebiet ERP 20

237

Sachwortverzeichnis Einzelkosten 82 elektronische Kanbantafel 207 elektronische Plantafel 205 Elektronische Plantafel 153 Elektronischer Leitstand 152 Enterprise Data Management 24 Enterprise-Portale 37 Entity Relationsship Model (ERM) 25 Entwicklungscontrolling 3 Entwicklungsperspektive 63 EPK 124 Ereignisorientierte Prozesskettendarstellung 124 Erfahrungskurve 49 Erfolgsfaktoren des SCM 157 Erlösrendite 121 Erntestrategie 52 ERP-Auswahl 180 ERP-integrierte Informationssysteme 32 ERP-Kalkulation 103 ERP-System 19 EXCEL-Kostenkontrolle 113 EXCEL-Planungsblätter 116 exponentielle Glättung 145 Finanzperspektive 63 flexible Analysen 32 flexible Plankostenrechnung 87 Flexible Plankostenrechnung 86 Forschungscontrolling 3 Fortführungswert 73 FPKR 86 Free Cash Flow 71 Funktionsgliederung 3 G+V-Rechnung 119 Gantt-Plan 152 GAP-Analyse 47 Gesamtabweichung 203 Gesamtkapitalrendite 121 Geschäftsprozessoptimierung 123 Granularität 85 Infocube 31

238

Informationsintegration 19 Informationsmodell des Controllings 41 Infostrukturen im LIS 34 Intensitätsabweichungen 111 Interne Prozessperspektive 63 Interner Zinssatz 174 Invest Center 16 Investitionsbudget 174 Investitionscontrolling 169 Just in Time 132 KAIZEN 15 Kalkulationszinssatz 72, 173 KANBAN 147 Kanbantafel 208 Kapazitätscontrolling 152 Kapitalwertmethode 173 Kennzahlenkompass 10 Kennzahlensysteme 11 Killerphrasen 8 Kontrollkosten 202 Kostenartenrechnung 82 Kostenartenstamm 22 Kostenbericht Projekt 168 Kostenführerschaft 61 Kostenkontrolle 108 Kostenmanagement 81 Kostenplanung 192 Kostenrechnung 81 Kostenstelleninfosystem 213 Kostenstellenrechnung 82, 83 Kostenstellenstamm 22 Kostenträgerrechnung 82 Kostenträgerstückrechnung 84 Kostentreiber 128, 129 Kundenperspektive 63, 152, 170 Kundenstamm 22 Lagercontrolling 214 Lagerkostensatz 139 Lagerortanalyse 214 Lean Production 135 Legacy-ERP-Systeme 27 Leistungsarten 87 Lerneffekte 50 Leverageeffekt 12 Lieferantenstamm 22 Liquidität 122

Sachwortverzeichnis LIS 33 Logistikcontrolling 131 make or buy 143 Make or buy 85 Management Accounting 116 Management AccountingSystem 81 Management by Exception 9 Manufacturing ExecutiveSysteme 31 Manufacturing ExecutiveSystemen 31 Marktanteils-MarktwachstumsPortfolio 53 Marktaustrittsbarrieren 55 Markteintrittsbarrieren 55 Materialbedarfsplanung 132 Materialstamm 21, 186 Matrixgliederung 3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 107 Merkmale von DBMS-Systemen 25 Mikrowerttreiber 150 Misstrauenscontrolling 8 Module SAP® R/3 20 Netzplan 166, 212 Normstrategien 60 Nutzergruppen des Data Warehouses 35 OLAP 31 OLTP 31 On Time Delivery 152 Online Analytical Processing 31 Operatives Controlling 2 optimale Bestellmenge 144 Plankalkulation 99, 197 Plankostenrechnung 86 Postponing-Strategie 152 Primäre Kostenarten 22 Primärschlüssel 26 Proaktives Controlling 8 Produktionscontrolling 3 Produktkostencontrolling 101 Produktlebenskurve 57 Profit Center 15

Projektcontrolling 161 Projektplantafel 210 Projektstrukturplan 209 Prozessbezug 19 Prozesscontroller 4 Prozessdaten 28 Prozessdurchlaufzeit 123 Prozesskostenkalulation 100 Prozesskostenrechnung 127, 128 Prozessorientierung 1 Prozessperspektive 63 Prozessverantwortlichen 8, 62 Prozesswirtschaftlichkeit 123 Prozesszentrik 74 PSP-Element 209 Public-Portale 37 RDBMS 26 Reengineering der Controllingprozesse 13 Relationales DBMS 26 Relativer Marktanteil 53 Reorganisation des Controllings 177 Reporting mit SAP 213 Restabweichungen 111 Return on Investment 121 ROI 10, 61 Rückmeldung 28 Sachkontenbuchung 200 Sanierung des ERP-Systems 178 SAP APO 157 Schwachstellen der BSC 64 Selbstcontrolling 8, 13 Servicegrad 136 SGE 46, 70 SGE-Controllern 5 SGF 45 Skalierungseffekte 21 SOFT-Analyse 48 Sollkosten 202 Spartengliederung 3 Spitzenkennzahl 11 Stammdaten 21 Standardanalyse 32 Standardisierte Kennzahlensysteme 11

239

Sachwortverzeichnis Standardpreis 197 Starschema 32 Stellenbeschreibung 7 Strategieentwicklung 43 Strategiefindung 43 Strategieorientierung 1 Strategische Geschäftseinheit 70 Strategische Geschäftseinheiten 46 Strategische Geschäftsfelder 45 strategische Lücke 47 Strategisches Controlling 2, 43 Stückkostenfalle 50 Stückliste 21, 188 Supply Chain Management 155 Target Costing 114 Tarif 91 Tarifermittlung 193 TC 114 TCO-Kostenrechnung 88 Technologiekompetenz 56 Teilprozesse der Logistik 133 Termincontrolling 203 time to cash 123 time to market 123 Tragfähigkeitsprinzip 101 Umlaufvermögen 75 Umschlagshäufigkeit 138 Unternehmensführung 1 Unternehmensorganisation 3 Unternehmensrating 78 Value Based Management 74, 154

240

Value Center 15, 16 Variatoren 96 Vendor Managed Inventory 144 verbrauchsgesteuerte Disposition 145 Verbrauchsplanung 91 Verrechnungspreis 16 Verschuldungsgrad 122 Vertriebscontrolling 3 Verursachungsprinzip 101 Verwaltungsfunktionen 28 Vollkostenrechnung 81 Wertbeitrag 76 Wertketten des Unternehmens 59 Wertmanagement 16 Wertorientiertes Controlling 69 Wertorientierung 1 Wertsteigerungsstrategie 69 Werttreiberansatz 75 Wettbewerbsfähigkeit 152 WettbewerbsstärkeMarktattraktivitäts-Portfolio 51 Wettbewerbsstrategie 2 Wirkungsanalyse 65 Wissensperspektive 63 Working Capital 135 XYZ-Analyse 145 Zeitminimierung 150 Zentralcontroller 3 Zentralcontrolling 3 ZVEI-System 11