ИСО 9000+ИСО 14000+ ИСО2006 2 4-7

ОБУЧЕНИЕ — ИНВЕСТИЦИИ

Мировая конкуренция в сочетании с научно-техническим прогрессом в европейских и североамериканских экономических системах смешает акцент с чисто промышленного производства на выпуск товаров и услуг, основанных на знаниях и опыте. Традиционные преимущества, такие как производственные ноу-хау и качество, были ослаблены конкуренцией со стороны новых промышленно развитых стран. Конкурентоспособность передовых индустриальных наций теперь зависит от превосходства в инновационных подходах, интеллектуальной собственности и капитале, что в свою очередь требует высокого профессионализма и знаний. Чтобы не отставать от меняющейся конъюнктуры рынка и передовых методов производства, компании должны постоянно вкладывать средства в обучение персонала, повышать компетентность и квалификацию работников. И все же; хотя большинство руководителей осознают необходимость привлечения, развития и сохранения высококвалифицированной и технически прогрессивной рабочей силы, мало кто из них приветствует идею капиталовложений в персонал, особенно когда под угрозой находится размер прибыли. Вместо этого головы высшего руководства компаний заняты мыслями о снижении расходов. И, не задумываясь о том, какое влияние это окажет на конкурентоспособность предприятия в будущем, директора урезают средства, выделенные на подготовку кадров. К тому же большинство руководителей не знают, как оценивать прибыль от вложенного

Чтобы не сойти с дистанции, организация должна постоянно вкладывать средства в свои людские ресурсы и повышать их квалификацию. Однако большинство руководителей не знают, как измерять преимущества обучения и оценить прибыль от инвестиций в подготовку кадров. Стандарт ИС010015:1999 отвечает на главный вопрос: окупается ли подготовка кадров?

в обучение капитала, и не владеют необходимыми методами контроля за процессом принятия решений об инвестициях такого рода. Как предугадать, вернутся ли вложенные в подготовку кадров средства в виде повышения результативности рабочих процессов или появления новых, более конкурентоспособных говаров и услуг? Как измерить преимущества обучения и компенсировать инвестиции в человеческий капитал? Есть ли гарантия, что недавно обученные сотрудники (наиболее ценные активы любой компании) не уволятся со всем багажом вновь приобретенных знании и навыков? Как организация может обеспечить гарантии оптимальной прибыли от капитала, вложенного в подготовку кадров? В настоящей статье рассматривается ценность инвестиций в обучение и подчеркиваются преимущества внедрения стандарта ИСО 10015:1999 «Менеджмент качества. Руководящие указания по обучению» (Quality management — Guidelines, for training). Хотя успех стандарта ИСО 9001:2000 возможно затмил значение стандарта ИСО 10015:1999, последний, тем не менее, является высокоэффективным средством решения проблемы измерения результативности обучения, помогает организациям обосновать свои вложения в подготовку кадров и сохранить конкурентоспособность.

ИНВЕСТИЦИИ ИЛИ СТАТЬЯ РАСХОДОВ? Между утверждением организации, что люди — это ее самый ценный капитал, и реальным положением дел существует противоречие. Одна из причин состоит в том, что компании не обязаны отчитываться об инвестициях в подготовку персонала ни перед своими акционерами, ни перед обществом в целом. Следовательно, отсутствует внешняя подотчетность касательно ответственности руководства организации за сохранение ее человеческого и интеллектуального капитала. По данным Американского общества по развитию и обучению (American Society for Training Development — ASTD), многие крупные компании в Северной Америке и Западной Европе расходуют на подготовку кадров от 2 до 4% общего фонда заработной платы, что составляет миллионы долларов США. Но при этом они не анализируют эти затраты так же тщательно, как другие. Не потому ли, что обучение по-прежнему рассматривается как статья расходов, а не как инвестиции в способность организации успешно конкурировать и развиваться? Вполне понятно, что руководителей беспокоят обоснование и защита капиталовложений организации. Однако, поскольку рыночная экономика характеризуется мобильностью рабочей силы, сотрудники могут увольняться, не давая возможности организации получить достаточную прибыль на вложенный в их обучение капитал. Чтобы добиться успеха, компании должны решать эту дилемму и инвестировать в персонал, или же терять завоеванные позиции по мере того, как конкуренты за рубежом не прекращают вкладывать средства в подготовку кадров. Например, в США с 2002 г. работодатели тратят в среднем 820 долл. на одного работника, что составляет около 2% фонда заработной платы, несмотря на казалось бы непрекращающуюся конкуренцию и значительно большую мо-

бильность рабочей силы по сравнению с Европой. Аналогичные примеры можно найти и в Европе. Недавние исследования 1200 ирландских компаний показали, что в 2001 г. расходы на подготовку кадров составили в среднем 3,01% фонда заработной платы. Это вероятно одна из причин, по которой Ирландия стала одной из наиболее динамично развивающихся европейских стран.

Прибыль от инвестиций Измерение прибыли от вложенною в обучение капитала дело сложное, но не невозможное. Для ответа на вопрос, окупается ли подготовка кадров, ASTD с 1997 г. собирает данные разных компаний о размерах инвестиций в обучение персонала. Результаты исследования 2500 компаний, сопоставленные с величиной общей прибыли акционеров, демонстрируют, что организации, которые в 1996-1998 гг. вложили в обучение больше средств, в следующем году получили большую прибыль. В исследовании участвовали европейские компании, продемонстрировавшие такую же зависимость между более высокими инвестициями в подготовку кадров и прибылью. Это подтверждает, что подготовка кадров окупается с точки зрения показателей деятельности организации и что вложения в развитие персонала положительно влияют на итоговый финансовый результат. Однако, как и в отношении других инвестиционных портфелей, капиталовложения в обучение не приводят автоматически к повышению эффективности деятельности без наличия толковой стратегии и компетентного руководства. Управление подготовкой кадров требует наличия стратегии, опыта и инструментов менеджмента.

Качество инвестиций Как организация может обеспечить качество капиталовложений в подготовку кадров таким образом, чтобы получить оптимальную прибыль? Какие методы управления качеством способны наилучшим образом помочь частной компании или государственной организации повысить эффективность и результативность обучения? Есть несколько стандартов и инструментов управления качеством, включая стандарты ИСО 9000:2000, модель Европейского фонда управления качеством (EFQM) и принципы TQM. Некоторые организации находят их эффективными, другие слишком бюрократическими, ориентированными в большей степени на промышленность и мало применимыми к процессу обучения. Опрос, проведенный в 2002 г. в семи странах, показал наличие тенденции к отходу от этих универсальных методов управления качеством. Были разработаны новые инструменты, отвечающие растущим потребностям и ориентированные на разные элементы процесса обучения. Например, швейцарский орган по сертификации EduQua, не связанный с ИСО, предлагает проводить сертификацию качества учреждений, занимающихся обучением. Такая сертификация не базируется на стандарте ИСО 9001:2000, она акцентирует внимание на материальной инфраструктуре, программах обучения и преподавательских возможностях. Для обеспечения высокого уровня подготовки кадров Швейцарская федерация инструкторов на предприятиях (Swiss Federation of Trainers in Enterprise) и Швейцарская

О ДОКУМЕНТАХ

Почему низка эффективность ции? Неподходящее или неэффективное

Неподходящие или дефектные сырье7 или комплектующие Несоответствующая организационная структура?

Неэффективное руководство7

Решение проблемы путем рационализации производства (автоматизация)''

Подбор кадров с неподходящей9 квалификацией

Решение проблемы путем набора новых. 7 компетентных кадров

хорошо работающий лереонал?

компетентность и квалификация персонала? Решение проблемы путем обучения имеющихся кадров (получение новой квалификации)'''

Неподходящая продукция? (нет спроса7) Заработная плата не конкурентна на рынке труда'3

Недостаточные финансовые ресурсы?

Недостаточная мотивация? (например, слишком большая загруженность?) ~ Решение проблемы путем ротации работ как стратегии повышения квалификации9

Рис. 1. Дерево решений, отвечающее на вопрос: "Зачем нужно обучение?'' (пояснение к рис. 1 стандарта ИСО 10015:1999, стр. V) федерация образования для взрослых (Swiss Federation of Adult Education) предлагают курсы с выдачей соответствующего диплома. Однако ни один из этих методов — ни универсальных, ни предназначенных для подготовки кадров — не касается непосредственно учебного процесса и взаимосвязи между улучшением показателей работы организации и деятельностью по подготовке кадров. Именно это делает альтернативный инструмент менеджмента качества — стандарт ИСО 10015:1999 — уникальным ответом на требования к об\чению.

ИСО 10015 В семействе ИСО 9000 стандарт ИСО 10015 напоминает драгоценный камень неизвестного происхождения. Он дает руководящие указания, призванные помочь организациям и их руководителям решать проблемы, связанные с подготовкой кадров. Основные преимущества этого документа состоят в том. что он: • доступен для понимания компаниями, знакомыми с СМК на основе ИСО 9001:2000, поскольку построен на процессном подходе: Щ может применяться организациями, которые не внедряли ИСО 9001:2000, а отдали предпочтение другим инструментам качества, например, модели EFQM или принципам TQM• акцентирует внимание на методике обучения и процессе познания в рамках организации, поскольку предназначен специально для удовлетворения потребностей в качественном обучении. Стандарт ИСО 10015 имеет две особенности. Первая заключается в том, что он увязывает инвестиции в подготовку кадров с показателями деятельности организации. Особо важное значение имеет тестирование профессиональной компетентности преподавателей и проверка педаго-

гических концепции учеоных программ. Однако ключом к оценке прибыли от инвестированного в обучение капитала являйся увязывание ее с показателями деятельности организации. Для ответа на вопрос: «Почему вы вкладываете средства Б обучение?» организация должна быть в состоянии найти связь между принятием этого решения и целями, касающимися повышения эффективности своей деятельности. Иначе говоря, ключом к «потребителю» является сама организация и даже в большей степени, чем обучаемые работники. Организация должна в первую очередь идентифицировать стоящие перед ней задачи, связанные с повышением эффективности деятельности, и причины низкой эффективности (рис. 1). Например, если упал объем продаж, то прежде всего следует выяснить, почему. Может быть, выпускается не та продукция или она направляется не на те рынки? Объясняется ли низкое качество продукции устаревшим или изношенным производственным оборудованием, а низкое качество обслуживания тем, что работники не получили достаточной подготовки для рассмотрения требований и претензий потребителей? Если недостаточная эффективность деятельности организации связана с низким качеством людских ресурсов, она должна вновь поставить вопрос: почему это происходит. Объясняется ли потеря мотивации работников низкой оплатой труда или отсутствием лидерства? Или тем, что их компетентность не соответствует должностным требованиям, или разницей в квалификации старых и новых работников? Если будет выявлена одна из двух последних причин, то очевидным решением проблемы станет подготовка кадров. Стандарт ИСО 10015:1999 предлагает четкую концепцию принятия обоснованного решения об инвестировании в подготовку кадров. При этом от руководства организации требуется увязка обучения с целями и показателями эффек-

тивности деятельности и использование этой концепции как стратегического орудия повышения результативности работы. В результате эффективность обучения измеряется не только ростом профессиональной компетентности отдельных сотрудников, но и степенью их содействия повышению эффективности деятельности компании в целом. Вторая особенность стандарта ИСО 10015: он требует, чтобы обучение строилось на определенных педагогических и организационных принципах. Мероприятия по подготовке кадров должны проводиться после того, как организация определит их как наилучший путь решения задачи повышения эффективности деятельности. Следовательно, следующим важнейшим этапом вложения средств в трудовые ресурсы является разработка плана подготовки кадров и определение учебного процесса. Именно па этом этапе стандарт ИСО 10015 может стать ценным орудием менеджмента, способствующим тому, чтобы обучение было организовано: В эффективно с точки зрения использования финансовых средств, времени и сил; Ц результативно с точки зрения повышения эффективности деятельности организации. Стандарт ИСО 10015 определяет обучение как четырехэгапный процесс: 1 — определение потребности в обучении; 2 — планирование учебных мероприятий; 3 — обучение; 4 — оценивание результатов. Каждый этап связан со следующим этапом как вход и выход процесса (рис. 2). Являясь инструментом менеджмента качества, стандарт ИСО 10015 помогает определить операционные требования для каждого этапа и разработать про-

педуры контроля процесса. Такой прозрачный подход позволяет лицам, ответственным за обучение, акцентировать внимание на реальной ценности каждого вложения в обучение, а не просто заниматься контролированием расходов. В отличие от других инструментов менеджмента качества стандарт ИСО 10015 помогает организации увязать методику обучения и оценку результатов с задачами повышения эффективности. Такой подход обеспечивает непрерывную обратную связь в отношении инвестиций организации в повышение квалификации се работников. Данный стандарт также побуждает компании анализировать свои модели подготовки кадров и убеждаться в правильности выбранного подхода на основе полученных результатов.

Обучение персонала — предпосылка решения важнейших задач В условиях экономики, основанной на знаниях, подготовка кадров является предпосылкой решения важнейших задач и не должна считаться необязательной, когда наступают времена экономических трудностей. Только путем повышения качества своего человеческого капитала организация может обеспечить себе конкурентоспособность на долгосрочную перспективу. Как и любой другой серьезной инвестицией, обучением персонала нужно управлять с должной тщательностью. Стандарт ИСО 10015 предлагает прозрачный, логичный и легко реализуемый четырехэтапныи процесс, который можно применить к любой программе обучения. Этот документ представляет собой инструмент менеджмента качества для подготовки кадров, который устанавливает более тесные связи между обучением и требованиями к эффективности деятельности организации и задачами в этой области.

Пользователи стандарта ИСО 10015

Выявленная недостаточная эффективность деятельности Вход 1 Определение потребности в обучении

2 Подготовка программы и плана обучения

Рис. 2. Входы-выходы процесса подготовки кадров (стандарт ИСО 10015:1999, рис. 2, стр. 2)

Среди первых организаций, которые внедрили стандарт ИСО 10015 и прошли сертификацию соответствия его требованиям (или стали участниками этого процесса), были крупные предприятия Китая и Швейцарии. В Китае к ним относятся; В Haier Group, транснациональный изготовитель бытовых электроприборов, насчитывающий 30000 рабочих и служащих но всему миру, выпускающий 96 видов продукции и экспортирующий се в 160 стран мира. Сертифицирован в 2002 I.: Я автомобильная компания Jiang Huai, в которой работает 4000 человек и доходы которой после сертификации в 2004 г. составили 760 млн. долл. США; В телекоммуникационное бюро Nanhui, подразделение Шанхайской телекоммуникационной компании, также сертифицированное в 2004 г. В Швейцарии ряд многонациональных компаний, занятых в банковском деле, страховании и других сферах услуг, завершили внедрение стандарта ИСО 10015 или в настоящее время занимаются его внедрением и реализацией программ сертификации. Компании в Аргентине, Бразилии и на Тайване также проявляют значительный интерес к стандарту ИСО 10015 с целью оптимизации своих программ подготовки кадров и инвестиций в обучение.