Zielgerichtet in die Selbständigkeit - mit 3 prämierten Businessplänen und vielen Checklisten

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Vorwort

In den letzten Jahren haben sich ca. 1,5 Millionen Menschen pro Jahr in der Bundesrepublik Deutschland selbstst~indig gemacht. Dabei startet zum gegenw~irtigen Zeitpunkt jede dritte Existenzgrtindung aus der Arbeitslosigkeit heraus. Die Zahl der Vollerwerbsgr~ndungen lag im Jahr 2004 bei ca. 670.000, die restlichen Grtindungen wurden im Nebenerwerb durchgeft~hrt. Jedoch liegen bei dem Griindungsvorhaben Chancen und Risiken dicht beieinander. Leider scheitern viele Grfinder schon in der Startphase, da elementare Aspekte w~ihrend der Grtindungsphase nicht be~cksichtigt wurden. Daher gilt: Je mehr sich der Grtinder mit seinem Vorhaben besch~iftigt und Informationen einholt, desto gr6Ber werden die Chancen ein erfolgreiches Unternehmen zu grtinden. Das Buch m6chte Existenzgdinder, im Voll- oder Nebenerwerb, bei dem Grtindungsvorhaben begleiten und ihnen mit Hilfe von Checklisten, Mustervertr~igen und realen Business-Pl~inen behilflich sein. In den ersten Kapiteln werden die betriebwirtschaftlichen und rechtlichen Grundlagen w~ihrend der Gdindungsphase n~iher dargestellt. Diese Informationen kann der Grtinder mit der Hilfe der vorliegenden Checklisten in seinen Business-Plan mit einfliel3en lassen. Zur Oberprtifung stehen dem Grtinder im fiinften Kapitel drei reale Business-Pl~ine zur Verft~gung. Hier k6nnen Tipps eingeholt werden, wie andere Grtinder einen BusinessPlan aufgebaut und umgesetzt haben. Nur sehr selten konnten bislang konkrete Business-Pl~ine, die auch von den Grfindern umgesetzt worden sind, ver6ffentlicht werden. Daher unterscheidet sich dieses Buch grunds~itzlich von anderen Werken. Hier werden erstmalig drei pr~imierte Business-Pl~ine ver6ffentlicht. Aus diesem Grund und aufgrund meiner Erfahrungen durch eigene und betreute Grfindungsvorhaben hat das Buch einen hohen Praxisbezug erhalten. Zudem wurde das Manuskript vor der Ver6ffentlichung mehreren Existenzg~ndern in der Grtindungsphase zur Verftigung gestellt, um die ,,Praxistauglichkeit" zus~itzlich zu tiberpriifen. Anregungen aus dieser Phase wurden berticksichtigt. Insgesamt waren die R~ickmeldungen sehr positiv. Bei den Autoren der jeweiligen Business-Pl~ine m6chte ich mich for die Einwilligung zur Ver6ffentlichung recht herzlich bedanken. Bei der Realisierung des Buches haben mich viele weitere Personen untersttitzt. Zun~ichst m6chte ich mich daher bei Dipl.-Wirt.-Ing. Gunther Kracke, Dipl.-Wirt.-Ing. Axel Krausen, Dipl.-Kfm. Dominic-Daniel Li6nard, Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Walkenhorst, Judith Ganz und Tim Meyer for die Anregungen, Durchsicht und Mitarbeit recht herzlich bedanken.

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Vorwort

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In den letzten Jahren haben sich ca. 1,5 Millionen Menschen pro Jahr in der Bundesrepublik Deutschland selbstst~indig gemacht. Dabei startet zum gegenw~irtigen Zeitpunkt jede dritte Existenzgrtindung aus der Arbeitslosigkeit heraus. Die Zahl der Vollerwerbsgr~ndungen lag im Jahr 2004 bei ca. 670.000, die restlichen Grtindungen wurden im Nebenerwerb durchgeft~hrt. Jedoch liegen bei dem Griindungsvorhaben Chancen und Risiken dicht beieinander. Leider scheitern viele Grfinder schon in der Startphase, da elementare Aspekte w~ihrend der Grtindungsphase nicht be~cksichtigt wurden. Daher gilt: Je mehr sich der Grtinder mit seinem Vorhaben besch~iftigt und Informationen einholt, desto gr6Ber werden die Chancen ein erfolgreiches Unternehmen zu grtinden. Das Buch m6chte Existenzgdinder, im Voll- oder Nebenerwerb, bei dem Grtindungsvorhaben begleiten und ihnen mit Hilfe von Checklisten, Mustervertr~igen und realen Business-Pl~inen behilflich sein. In den ersten Kapiteln werden die betriebwirtschaftlichen und rechtlichen Grundlagen w~ihrend der Gdindungsphase n~iher dargestellt. Diese Informationen kann der Grtinder mit der Hilfe der vorliegenden Checklisten in seinen Business-Plan mit einfliel3en lassen. Zur Oberprtifung stehen dem Grtinder im fiinften Kapitel drei reale Business-Pl~ine zur Verft~gung. Hier k6nnen Tipps eingeholt werden, wie andere Grtinder einen BusinessPlan aufgebaut und umgesetzt haben. Nur sehr selten konnten bislang konkrete Business-Pl~ine, die auch von den Grfindern umgesetzt worden sind, ver6ffentlicht werden. Daher unterscheidet sich dieses Buch grunds~itzlich von anderen Werken. Hier werden erstmalig drei pr~imierte Business-Pl~ine ver6ffentlicht. Aus diesem Grund und aufgrund meiner Erfahrungen durch eigene und betreute Grfindungsvorhaben hat das Buch einen hohen Praxisbezug erhalten. Zudem wurde das Manuskript vor der Ver6ffentlichung mehreren Existenzg~ndern in der Grtindungsphase zur Verftigung gestellt, um die ,,Praxistauglichkeit" zus~itzlich zu tiberpriifen. Anregungen aus dieser Phase wurden berticksichtigt. Insgesamt waren die R~ickmeldungen sehr positiv. Bei den Autoren der jeweiligen Business-Pl~ine m6chte ich mich for die Einwilligung zur Ver6ffentlichung recht herzlich bedanken.

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Bei der Realisierung des Buches haben mich viele weitere Personen untersttitzt. Zun~ichst m6chte ich mich daher bei Dipl.-Wirt.-Ing. Gunther Kracke, Dipl.-Wirt.-Ing. Axel Krausen, Dipl.-Kfm. Dominic-Daniel Li6nard, Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Walkenhorst, Judith Ganz und Tim Meyer for die Anregungen, Durchsicht und Mitarbeit recht herzlich bedanken.

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ~iber abrufbar.

1. Auflage 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike M. Vetter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschi~tzt. Jede Verwertung aul~erhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzul~issig und strafbar. Das gilt insbesondere fiJr Vervielf~iltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w~iren und daher von jedermann benutzt werden d~rften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf s~iurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 3-8349-0164-4

Vorwort

In den letzten Jahren haben sich ca. 1,5 Millionen Menschen pro Jahr in der Bundesrepublik Deutschland selbstst~indig gemacht. Dabei startet zum gegenw~irtigen Zeitpunkt jede dritte Existenzgrtindung aus der Arbeitslosigkeit heraus. Die Zahl der Vollerwerbsgr~ndungen lag im Jahr 2004 bei ca. 670.000, die restlichen Grtindungen wurden im Nebenerwerb durchgeft~hrt. Jedoch liegen bei dem Griindungsvorhaben Chancen und Risiken dicht beieinander. Leider scheitern viele Grfinder schon in der Startphase, da elementare Aspekte w~ihrend der Grtindungsphase nicht be~cksichtigt wurden. Daher gilt: Je mehr sich der Grtinder mit seinem Vorhaben besch~iftigt und Informationen einholt, desto gr6Ber werden die Chancen ein erfolgreiches Unternehmen zu grtinden. Das Buch m6chte Existenzgdinder, im Voll- oder Nebenerwerb, bei dem Grtindungsvorhaben begleiten und ihnen mit Hilfe von Checklisten, Mustervertr~igen und realen Business-Pl~inen behilflich sein. In den ersten Kapiteln werden die betriebwirtschaftlichen und rechtlichen Grundlagen w~ihrend der Gdindungsphase n~iher dargestellt. Diese Informationen kann der Grtinder mit der Hilfe der vorliegenden Checklisten in seinen Business-Plan mit einfliel3en lassen. Zur Oberprtifung stehen dem Grtinder im fiinften Kapitel drei reale Business-Pl~ine zur Verft~gung. Hier k6nnen Tipps eingeholt werden, wie andere Grtinder einen BusinessPlan aufgebaut und umgesetzt haben. Nur sehr selten konnten bislang konkrete Business-Pl~ine, die auch von den Grfindern umgesetzt worden sind, ver6ffentlicht werden. Daher unterscheidet sich dieses Buch grunds~itzlich von anderen Werken. Hier werden erstmalig drei pr~imierte Business-Pl~ine ver6ffentlicht. Aus diesem Grund und aufgrund meiner Erfahrungen durch eigene und betreute Grfindungsvorhaben hat das Buch einen hohen Praxisbezug erhalten. Zudem wurde das Manuskript vor der Ver6ffentlichung mehreren Existenzg~ndern in der Grtindungsphase zur Verftigung gestellt, um die ,,Praxistauglichkeit" zus~itzlich zu tiberpriifen. Anregungen aus dieser Phase wurden berticksichtigt. Insgesamt waren die R~ickmeldungen sehr positiv. Bei den Autoren der jeweiligen Business-Pl~ine m6chte ich mich for die Einwilligung zur Ver6ffentlichung recht herzlich bedanken. Bei der Realisierung des Buches haben mich viele weitere Personen untersttitzt. Zun~ichst m6chte ich mich daher bei Dipl.-Wirt.-Ing. Gunther Kracke, Dipl.-Wirt.-Ing. Axel Krausen, Dipl.-Kfm. Dominic-Daniel Li6nard, Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Walkenhorst, Judith Ganz und Tim Meyer for die Anregungen, Durchsicht und Mitarbeit recht herzlich bedanken.

6

Vorwort

Mein ganz besonderer Dank gilt Herrn Dipl.-Kfm. BjOm Lakebrink, der tiber einen langen Zeitraum das Buchprojekt mit vielen Ideen begleitet und untersttitzt hat. Weiterhin m6chte ich mich bei meinem Kollegen Herrn Prof. Dr. Steinfatt ftir seine Hinweise und Anregungen bedanken.

Dortmund, im Januar 2006

Thomas Pltimer

I nhaltsverzeichnis

V o r w o r t .................................................................................................................................... 5 1.

2.

Einftihrung ....................................................................................................................... 11 1.1

Erste l J b e r l e g u n g e n zur Existenzgrtindung ........................................................ 12

1.2

E i g n u n g und Voraussetzungen ........................................................................... 14

1.3

Rechtliche Voraussetzungen ............................................................................... 16

1.4

U n t e m e h m e n s i d e e .............................................................................................. 18

Rechtliche R a h m e n b e d i n g u n g e n .................................................................................... 23 2.1

R e c h t s f o r m e n des U n t e m e h m e n s ....................................................................... 24

2.1.1

E i n z e l u n t e m e h m e n ..................................................................................... 30

2.1.1.1 Nichtkaufm/annischer E i n z e l u n t e m e h m e r ( K l e i n g e w e r b e ) ........................ 31 2.1.1.2 E i n z e l k a u f m a n n ......................................................................................... 32 2.1.2

P e r s o n e n g e s e l l s c h a f t e n ............................................................................... 33

2.1.2.1 Gesellschaft biirgerlichen Rechts ( G b R ) ................................................... 33 2 . 1 . 2 . 2 0 f f e n e H a n d e l s g e s e l l s c h a f t ( O H G ) ........................................................... 35 2.1.2.3 K o m m a n d i t g e s e l l s c h a f t (KG) .................................................................... 37 2.1.2.4 Partnerschaftsgesellschaft (PartG) ............................................................. 38 2.1.3

Kapitalgesellschaften .................................................................................. 39

2.1.3.1 Gesellschaft mit beschr~inkter H a f t u n g ( G m b H ) ....................................... 40 2.1.3.2 A k t i e n g e s e l l s c h a f t e n .................................................................................. 43 2.1.4

B e s o n d e r e R e c h t s f o r m e n ............................................................................ 44

2.1.4.1 G m b H & Co. K G ...................................................................................... 44 2.1.4.2 Stille Gesellschaft ...................................................................................... 46 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4

3.

Vertragsgestalmng von Gesellschaftsvertr~.gen .................................................. 47 GbR-Vertrag ............................................................................................... 49 G m b H - V e r t r a g ............................................................................................ 51 A n m e l d u n g e n ..................................................................................................... 54 H a n d e l s r e g i s t e r a n m e l d u n g ......................................................................... 54 A n d e r w e i t i g e A n m e l d e p f l i c h t e n ................................................................. 56 G e n e h m i g u n g e n ................................................................................................. 57

2.4.1

G e w e r b e r e c h t l i c h e B e s t i m m u n g e n ............................................................. 57

2.4.2

Sonstige B e s t i m m u n g e n ............................................................................. 59

V o r b e r e i m n g des Vorhabens ........................................................................................... 61 3.1

Fachliche U n t e r s t a t z u n g des Existenzgrfinders .................................................. 61

3.1.1

Beratung durch Existenzgrfindungsberater ................................................. 62

3.1.2

Beratung durch die Industrie- und H a n d e l s k a m m e r (IHK) ........................ 65

3.1.3

Beratung durch die H a n d w e r k s k a m m e r ( H W K ) ........................................ 67

3.1.4

H a n d w e r k s i n n u n g e n ................................................................................... 69

8

Inhaltsverzeichnis

3.2

G r f i n d u n g s s z e n a r i e n ........................................................................................... 69

3.2.1

N e u g r ~ n d u n g .............................................................................................. 70

3.2.2

F r a n c h i s i n g ................................................................................................. 70

3.2.3

Betriebst~bernahme ..................................................................................... 71

3.2.4 3.3

B e t e i l i g u n g an e i n e m b e s t e h e n d e n Betrieb ................................................. 72 R e c h t s f o r m w a h l .................................................................................................. 72

3.3.1

E n t s c h e i d u n g s f a k t o r e n der R e c h t s f o r m w a h l ............................................... 72

3.3.2

E n t s c h e i d u n g s v e r f a h r e n der R e c h t s f o r m w a h l ............................................. 74

3.3.2.1 Z u s a m m e n s t e l l u n g u n d K l a s s i f i z i e r u n g ..................................................... 75 3.3.2.2 B e w e r t u n g u n d E n t s c h e i d u n g .................................................................... 75 3.4

S t a n d o r t w a h l ....................................................................................................... 76

3.5

Steuern ................................................................................................................ 80

3.5.1

E i n k o m m e n s s t e u e r ...................................................................................... 81

3.5.2

K 0 r p e r s c h a f t s t e u e r ...................................................................................... 84

3.5.3

U m s a t z s t e u e r .............................................................................................. 86

3.5.4

G e w e r b e s t e u e r ............................................................................................ 90

3.5.5

L o h n s t e u e r .................................................................................................. 91

3.6

B u c h h a l t u n g ........................................................................................................ 94

3.7

A b s i c h e r u n g e n .................................................................................................... 96

3.7.1

A b d e c k u n g p r i v a t e r R i s i k e n ....................................................................... 96

3.7.2

A b d e c k u n g geschfiftlicher R i s i k e n ............................................................. 99

3.8

K a p i t a l b e d a r f .................................................................................................... 101

3.9

F 0 r d e r p r o g r a m m e ............................................................................................. 106

3.10

P l a n u n g der U n t e m e h m e n s g r ~ n d u n g ............................................................ 108

3.10.1

M a r k t u n d K u n d e n .................................................................................... 109

3.10.2

K o n k u r r e n z ............................................................................................... 110

3.10.3

M a r k e t i n g .................................................................................................. 111

3.10.4

B e s c h a f f u n g / P r o d u k t i o n ........................................................................... 121

3.10.5

O r g a n i s a t i o n .............................................................................................. 124

3.10.6

A b s a t z - u n d P r o d u k t i o n s p l a n u n g .............................................................. 125

3.10.7

P e r s o n a l p l a n u n g ........................................................................................ 127

3.10.8

I n v e s t i t i o n s p l a n u n g ....................................................................... , ........... 139

3.10.9

P r e i s k a l k u l a t i o n ........................................................................................ 145

3 . 10. 10

U m s a t z p l a n u n g ........................................................................................ 149

3.10.11

K o s t e n p l a n u n g ......................................................................................... 151

3.10.12

G e w i n n p l a n u n g ........................................................................................ 154

3.10.13

L i q u i d i t ~ t s p l a n u n g ................................................................................... 155

3 . 10. 14

K a p i t a l b e d a r f s p l a n u n g ............................................................................. 156

I nhaltsverzeichnis

4.

Erstellung von Business-Pl~nen ................................................................................... 161 4.1

Sinn und Z w e c k ................................................................................................ 161

4.2

Z i e l g r u p p e n ...................................................................................................... 161

4.2.1

M 6 g l i c h e Adressaten ................................................................................ 162

4.2.2

E i n s a t z m 6 g l i c h k e i t e n von Business-Pl~nen ............................................. 163

4.2.3

Schlt~sselkriterien fur Eigen- oder F r e m d k a p i t a l g e b e r ............................. 164

4.3

Die ersten Schritte ............................................................................................

4.4

Zielgerichtetes Vorgehen .................................................................................. 167

4.5

Inhalt ................................................................................................................

4.6

Prfisentation und Gestaltung ............................................................................. 173

4.7

Checklisten ....................................................................................................... 175

4.7.1

5.

9

165 168

Z u s a m m e n f a s s u n g .................................................................................... 175

4.7.2

U n t e r n e h m e n ............................................................................................

4.7.3

Vision, Ziele und Strategie ....................................................................... 179

177

4.7.4

Produkte und Dienstleistungen ................................................................. 180

4.7.5

B e s c h a f f u n g und P r o d u k t i o n .................................................................... 182

4.7.6

M a r k t und K u n d e n ................................................................................... 183

4.7.7

K o n k u r r e n z ...............................................................................................

185

4.7.8

M a r k e t i n g .................................................................................................

187

4.7.9

M a n a g e m e n t .............................................................................................

188

4.7.10

U m s e t z u n g s p l a n ....................................................................................... 191

4.7.11

C h a n c e n und Risiken ................................................................................ 191

4.7.12

Finanzieller Teil ........................................................................................ 193

4.7.13

A n h a n g .....................................................................................................

195

U m g e s e t z t e Business-Plfine .......................................................................................... 197 5.1

B u s i n e s s - P l a n 1: E a s y Quality Service G m b H ( E Q S ) ..................................... 197

5.2

B u s i n e s s - P l a n 2: G e l e n k F o r u m ........................................................................ 225

5.3

B u s i n e s s - P l a n 3: Pascon Systems ..................................................................... 256

Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 305 A b k ~ r z u n g s v e r z e i c h n i s ........................................................................................................ 309 A n h a n g .................................................................................................................................. 311 Gesellschaftsvertrag G b R ............................................................................................. 312 Gesellschaftsvertrag G m b H ......................................................................................... 317 Arbeitsvertrag ............................................................................................................... 323 Stichwortverzeichnis ............................................................................................................ 325 Der A u t o r .............................................................................................................................

329

1.

Einf(Jhrung

Immer mehr Menschen in Deutschland wagen den Sprung in die Selbststgndigkeit. Dies zeigt sich deutlich in der konstant steigenden Zahl von Existenzgrandungen. Der Anlass ft~r die Entscheidung zur Selbststgndigkeit kann aus vielen Situationen entstehen: drohende Arbeitslosigkeit bzw. Langzeitarbeitslosigkeit oder der Wunsch nach Selbststgndigkeit als berufliche und pers6nliche Erfallung. Ft~r den Wirtschaftsstandort Deutschland sind Existenzgrfindungen von entscheidender Bedeutung, da gerade die kleinen und mittelstgndischen Unternehmen einen besonderen Anteil an der gesamten Wirtschaftsleismng der Bundesrepublik Deutschland haben. Durch jede erfolgreiche Grfindung werden durchschnittlich vier bis sieben Arbeitsplgtze geschaffen. Der Sprung in die Selbststgndigkeit endet jedoch hgufig ,,im eiskalten Wasser" statt in einer erfolgreichen Zukunft, da viele der Grfinder mit eigenen guten Ideen und dem Zeug zum erfolgreichen Untemehmer an vermeidbaren Hindemissen scheitern. Ursachen hierft~r k6nnen unter anderem Fehler in Marktanalysen, mangelhafte Finanzplanungen, falsche Versicherungen oder leichtfertige Personalpolitik sein. Man kann grundsgtzlich zwischen zwei wesentlichen Faktoren unterscheiden, von denen der Erfolg einer Existenzgrfindung entscheidend abh~ingt: Zum einen ist der Erfolg abhfingig vom pers6nlichen Engagement des Existenzgrfinders, mit dem die Grandung in Angriff genommen und vorangetrieben wird. Dieses Engagement hgngt meist davon ab, aus welchen Granden die Selbstst~indigkeit angestrebt wird. m Der andere Faktor ist die Qualit~,t der Geschgftsidee, auf deren Basis der Existenzgrfinder Geld verdienen und Erfolg haben m6chte. Diese muss daher objektiv und wertfrei fiberprfift werden. Jede Existenzg~ndung muss bis ins Detail geplant und grfindlich und gut vorbereitet werden. Nur auf diese Weise kann der Junguntemehmer Risiken besser einschgtzen und durch richtige Reaktionen reduzieren. Dieses Buch soll den komplexen Grfindungsvorgang f~r einen Existenzgrfinder t~bersichtlich und transparent darstellen und ihm in jeder Phase seiner Existenzg~ndung hilfreich beiseite stehen.

12

EinfOhrung

==

1.1

Erste Uberlegungen zur ExistenzgrOndung

Zun~ichst sollte jeder Grfinder feststellen, inwieweit er persOnlich Oberhaupt geeignet ist, ein Unternehmen zu gr0nden. Neben ausreichendem Fachwissen und ausreichend Eigenkapitalanteil zur Finanzierung der geplanten Aktivit~iten geh6ren zus~itzlich Gesundheit und der eiseme Wille des Existenzgrfinders, um fiber Jahre den Anforderungen der Selbstst~indigkeit gerecht werden zu k6nnen. Es w~ire naiv zu glauben, eine Selbstst~indigkeit fiihre wie von selbst zum grol3en Geld, in die grenzenlose Freiheit oder zu sonstigen mit der Selbstst~indigkeit oftmals in Verbindung gebrachten Annehmlichkeiten. Zahlen des Bundeswirtschaflsministeriums sprechen dabei eine allzu deutliche Sprache: So scheitern knapp 70 Prozent aller ExistenzgrOndungen an Finanzierungsm~ingeln, etwa 50 Prozent an Qualifizierungsm~ingeln, mehr als 30 Prozent an Planungsm~ingeln und etwa 15 Prozent an externen Einfltissen (hierbei waren Mehrfachnennungen m6glich). Nachfolgend werden einige wichtige Handlungsschritte und Entscheidungen mit den entsprechenden relevanten Fragestellungen aufgeftihrt, mit denen man sich im Vorfeld aufjeden Fall befassen sollte.

Die Entscheidung m Der optimale Untemehmertyp Dieser Grfinder steht die zahlreichen Strapazen in der Startphase und auch sp~iter problemlos durch. Er ist ausreichend qualifiziert und bekommt durch seine Familie starken ROckhalt und UnterstOtzung. a Aktive Beratungssuche Hilfreich sind GrOndungsseminare der jeweiligen Kammern und Verb~inde. Anschliel3end sollte Hilfe von einem Berater der Kammer oder des Verbandes, von einem freien Unternehmensberater bzw. anderen kompetenten Fachleuten in Anspruch genommen werden. Verl~iuft die Entscheidung for die Selbstst~indigkeit positiv, kann die Planung in Angriff genommen werden.

Die Planung m Markterforschung Die mOglichen und angestrebten Kunden m0ssen mit ihren Bed0rfnissen, ihren Neigungen und ihrem Verhalten genau bekannt sein. Wichtig ist auch die Schaffung eines 0berblicks 0ber die Konkurrenzsituation und die m6glichen Standorte, die zur Wahl stehen.

Einfahrun~l

13

Optimierung der Geschgftsidee Das ,,einmalige Verkaufs-Argument" des geplanten Untemehmens muss gefunden werden, um die Kunden zum Anbieterwechsel zu bewegen. m Entscheidung ftir den richtigen Weg in die Selbstst~indigkeit Der zuk~nftige Grtinder hat die Wahl, ob er ein Unternehmen neu grtindet, sich an einem bestehenden Betrieb beteiligt oder als Lizenz-Untemehmer (Franchising) arbeitet. Zudem besteht die M6glichkeit, einen bestehenden Betrieb komplett zu tibemehmen. I Kalkulation des eigenen Verdienstes In jedem Fall muss bedacht werden, ob sich das Risiko der Grtindung einer selbstst~ndigen Existenz generell auszahlt. Lohnt sich der Aufwand? Gentigt der Gewinn, um den angestrebten Lebensstandard zu finanzieren?

Der Finanzplan

I Kalkulation des ben6tigten Startkapitals Wie grog ist der Kapitalbedarf ft~r die Grfindung und die Startphase? Wichtig ist eine Aufstellung aller kurz- und l~ngerfristig relevanten Kostenpositionen. g~ Ermittlung aller m6glichen Finanzquellen Wie viel Geld kann der Existenzgrfinder aus eigener Tasche beisteuem? Gibt es Personen, die sich an dem Unternehmen beteiligen wtirden? Die Angebote der Kreditinstitute mtissen geprtift und verglichen werden. Von groger Wichtigkeit sind auch die vielf~iltigen F6rderprogramme des Bundes, der Bundesl~inder und auch der Europ~iischen Union.

Das Unternehmen

Die Wahl der richtigen Rechtsform Wie viel Einfluss m6chte der Existenzgrtinder in seinem Untemehmen haben? Welches Haftungsrisiko m6chte er auf sich nehmen? Welche Rechtsform erftillt die gesch~iftlichen, steuerlichen und rechtlichen Anforderungen? Erledigung der notwendigen Formalit~iten Die Anforderungen von Beh6rden, Kammem, Bemfsverbgnden etc. mt~ssen erft~llt werden. Aus diesem Grund muss man sich rechtzeitig erkundigen, ft~r welche Vorhaben besondere Voraussetzungen und Nachweise, beh6rdliche Zulassungen oder Genehmigungen erforderlich sind.

14

EinfOhrung

I Vorsorge ftir das Finanzamt Von Anfang an mtissen die neuen Pflichten gegentiber dem Finanzamt sorgf~iltig wahrgenommen werden. a Risikovorsorge im Untemehmen Jedes Unternehmen ben6tigt ausreichende und geeignete Versicherungen. Mit den richtigen Mal3nahmen k6nnen m6gliche Risiken und Gefahren abgewendet werden. Pers6nliche Absicherung Selbstst~indige haben diverse M6glichkeiten fiir Alter, Krankheit und Todesfall vorzusorgen. Wichtig ist, die Entscheidung fiJr geeignete Versicherungen und Mal3nahmen nicht auf die lange Bank zu schieben, sondern sich schon w~ihrend des Grtindungsprozesses kompetent beraten zu lassen. Ebenso wichtig ist auch die Absicherung der eigenen Familie.

1.2

Eignung und Voraussetzungen

Die persOnliche Eignung und Voraussetzungen, die ein Existenzgrtinder mitbringen sollte, haben direkte Auswirkungen auf die Existenzgrtindung. So ist die Besch~iftigung mit der eigenen Situation als Grundlage fiir die Grtindung ebenso wichtig wie die Unternehmensidee selbst. Werden bestimmte private und fachliche Anforderungen nicht erfiillt, so scheitert eine m6glicherweise tolle Idee am Markt, da falsche Strategien entwickelt und keine oder falsche Mal3nahmen ergriffen wurden.

Fachliche und persOnliche Anforderungen Die folgenden Anforderungen sollte ein Untemehmensgrtinder optimalerweise erfiallen: m umfangreiches Fachwissen I betriebswirtschaftliche Kenntnisse m Rechtskenntnisse m Berufs- und Branchenerfahrung I Lebenserfahrung J Gesundheit m Fiahrungseigenschaften m Marktkenntnisse

EinfOhrun~]

15

Geffihl ft~r Marketing Sprachkenntnisse und Auslandserfahrungen (je nach Gr~ndungsvorhaben) Zu den wesentlichen ,,weichen Faktoren", die einen erfolgreichen Unternehmer auszeichnen, z~.hlen: Durchsetzungsverm6gen Begeisterungsffihigkeit Freude am Beruf Kontaktfahigkeit und Belastbarkeit Hierbei sind die Kontaktf'fihigkeit des Grinders und der geschickte Umgang mit Menschen als bedeutendste pers6nliche Merkmale hervorzuheben, da der Jungunternehmer st~ndig darauf angewiesen ist neue Kontakte zu knfipfen, bestehende Kontakte zu vertiefen und freundschaftliche Kontakte zu pflegen. 0ber zahlreiche Plattformen kann man durch aktives und/oder passives Mitwirken viele Gesch~ftsbeziehungen knfipfen. Regionale Industrie- und Handelskammern bieten Zugang zu den Wirtschaftsjunioren, d. h. den Unternehmern und leitenden Angestellten eines Kammerbezirkes. Im Rahmen von Vortragsveranstaltungen und geselligen Aktivit~ten werden ideale Voraussetzungen ft~r Gesch~ftsbeziehungen geschaffen. In verschiedenen Regionen schaffen auch politische Gruppierungen mit wirtschaftlichen Schwerpunkten ein ft~r unternehmerische Kontakte nt~tzliches Umfeld. In den jeweiligen Bundesl~ndern bestehen Vertretungen des ,,Verbandes der Selbstst~ndigen"; in Gemeinden bestehen Interessengemeinschaften im Rahmen von F6rderungsgesellschaften. Diese F6rderungsgesellschaften veranstalten Fachvortr~ge und Gewerbeausstellungen. Branchenspezielle Vereinigungen bieten ebenfalls die MOglichkeit an, Kontakte zu knfipfen. Bei den genannten Beispielen handelt es sich um gesellschaftliche Gemeinschaften, die haupts~chlich wirtschaftliche Interessen vertreten und aus diesem Grund Jungunternehmern einen guten Einstieg in ihrer jeweiligen Region bieten. Ein schlechter gesundheitlicher Allgemeinzustand kann das Grfindungsvorhaben erheblich gef'ahrden. Besonders in den ersten Gr~nderjahren sollte die Gesch~ftst~tigkeit in keiner Weise beeintr~chtigt werden. Durch geeignete Untersuchungen und Prophylaxe kann das Gesundheitsrisiko eingeschr~nkt werden und so m6glichen Verz6gerungen und Unterbrechungen entgegengewirkt werden. Ein wichtiger Faktor darf in Anbetracht des Gr~ndungsvorhabens nicht vernachl~ssigt werden: die Familie. Durch die hohen Belastungen im Berufsalltag k6nnen famili~re Spannungen auftreten, die bereits in den ersten Oberlegungen mit dem jeweiligen Lebensgef'~hrten besprochen werden sollten. Ein unterst~tzender und verst~ndnisvoller Partner ist ein wichtiger Garant ft~r den Erfolg. Ist der Lebensgefahrte von dem Vorhaben nicht fiberzeugt oder steht er dem Vorhaben gar ablehnend gegenfiber, so kann man in kritischen Situationen wenig Ver-

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EinfOhrung

st~indnis und Unterstiitzung erwarten. Stress im Privatleben verhindert die n6tigen Ruhe- und Erholungsphasen, um Energie und neue Kraft zu sch6pfen. M6glicherweise kann der Partner durch eine st~irkere Miteinbeziehung in das Unternehmen motiviert werden. Ist dies nicht m6glich, sollte man aufjeden Fall klare Absprachen treffen.

1.3

Rechtliche Voraussetzungen

Nach dem Grundgesetz k6nnen alle deutschen Btirger ihren Beruf, Arbeitsplatz bzw. ihre Ausbildungsstelle frei wghlen (Art. 12 Abs. 1 GG). Dies beinhaltet auch die M6glichkeit der Untemehmensgrtindung und Selbstst~indigkeit. Durch die Gewerbefreiheit hat jeder die M6glichkeit, sich als Unternehmer zu bet~itigen. Die Selbstst~indigkeit allgemein l~isst sich in freiberufliche und gewerbliche Selbstst~indigkeit unterscheiden. Das Einkommenssteuergesetz (EStG) unterscheidet drei freiberufliche T~itigkeitsgruppen: Katalogberufe, ~ihnliche Berufe und T/itigkeitsbemfe (w 18 Abs. 1 Nr. 1 EStG). Die Katalogberufe entsprechen den folgenden, selbstst~indig ausgetibten Berufen: m Heilberufe: _Arzte, Zahn~irzte, Heilpraktiker, Krankengynmasten, Hebammen, Heilmasseure, Diplom- Psychologen

m Rechts-, steuer- und wirtschaflsberatende Berufe: Rechtsanw~ilte, Patentanw~ilte, Notare, Wirtschaftsprtifer, Steuerberater, Steuerbevollm~ichtigte, beratende Volks- und Betriebswirte, vereidigte Buchprtifer (vereidigte Buchrevisoren) I Naturwissenschaftlich/technische Berufe: Vermessungsingenieure, Ingenieure, Handelschemiker, Architekten, Lotsen, hauptberufliche Sachverstgndige B Informationsvermittelnde Berufe bzw. Kulturberufe: Joumalisten, Bildberichterstatter, Dolmetscher, l]bersetzer (und ~ihnliche Berufe), Wissenschafller, Ktinstler, Schriflsteller, Lehrer und Erzieher

Ahnliche Berufe entsprechen den Berufen, die den oben aufgefahrten Katalogberufen ~ihnlich sind (auch: Analogberufe). Zu dieser Einfiihrung yon Berufen kam es durch die Rechtsprechung des Bundesfinanzhofs (BFH), denn sie hat zu einer Einbeziehung zahlreicher Berufe in den Kreis der Freien Berufe gefiihrt. Die Anforderungen sind hoch, deshalb ist in der Regel von einer Einzelfallprtifung auszugehen. Tiitigkeitsberufe umfassen die Berufe, die selbstst~indig ausgetibte wissenschaftliche, kiinstlerische, schriftstellerische, unterrichtende oder erzieherische T~itigkeiten zur Grundlage haben. Mit dieser Kategorie wird vor allem die Entwicklung neuer Arbeitsfelder und Berufsbilder gef6rdert. Fiir die ausgetibten T~itigkeiten kann eventuell tiber die Anforderung der Ahnlichkeit ein Eintrag bei den Freien Berufen erfolgen, wenn durch die Einzelpfiifung diese steuerliche Einteilung m6glich ist.

Einfahrung

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Der Freiberufler ist in der Regel vonder Zahlung der Gewerbesteuer befreit. Im Rahmen der im Text beschriebenen Einteilung zu den Freien Berufen entscheidet letztendlich das Finanzamt aber die Zugeh6rigkeit zu einer der drei Gruppen. Uberschreitet der Freiberufler bestimmte Grenzen oder entspricht das ausgefahrte Gewerbe bestimmten Anforderungen, liegt eine gewerbliche Selbststgndigkeit vor. Generell versteht man unter einem Gewerbebetrieb das pers6nlich unabh~ingige, regelmgBige Anstreben von Gewinn, indem ein Entgelt far die eigene Tgtigkeit verlangt wird. In Deutschland und in EUWirtschaftsl~indem gilt grundsgtzlich die Gewerbefreiheit, d. h. jeder, auch ein Grander ohne Fachkenntnisse, kann ein Gewerbe granden. Die Ausabung der Selbststgndigkeit an sich unterliegt jedoch trotzdem gewissen Einschrgnkungen. Darunter fallen z. B. besondere Auskunftspflichten und Dokumentationen oder die Erm6glichung von Kontrollen im Untemehmen. Far bestimmte Gewerbebereiche sind da~ber hinaus spezielle Zulassungen, Genehmigungen, Bewilligungen oder Konzessionen zu erbringen. Im handwerklichen Bereich ist z. B. die Fahmng eines Unternehmens nur dann erlaubt, wenn der Betrieb in der Handwerksrolle eingetragen ist. Dazu muss der groBe Bef'ahigungsnachweis erbracht werden, welcher die Qualifikation des Meisters in eigener oder fremder Person voraussetzt. Hat man selbst keinen Meisterbrief, so kann altemativ ein technischer Betriebsleiter mit Meisterbrief eingestellt werden. Neben dem Handwerk mit seinen strengen Regulierungen gibt es in Deutschland eine Vielzahl von weiteren Gewerben, die besonderen Regelungen und Genehmigungen unterliegen. Dazu geh6ren beispielsweise: I Gaststgttengewerbe Gewerbliche Personenbef6rdemng mit Taxi, Bus und Mietwagen w Handel mit z. B. Waffen oder freiverk~iuflichen Arzneimitteln Dienstleistungen als Makler, Bautrgger, Baubetreuer, Wachdienste, Inkassobaro, Buchfahmngshelfer, Leiharbeit, Zoohgndler, Betreiber von Altenheimen

Gesch~iftspartner Eine Untemehmensgrfindung mit einem Partner durchzufahren bietet eine Reihe von Vorteilen: Die Verantwortung und das Risiko sind nicht mehr von einer einzigen Person zu tragen. Aufgaben k6nnen geteilt werden, zum einen aus zeitlichen, zum anderen auch aus organisatorischen Granden. Sind beispielsweise in einem Untemehmen sowohl technische als auch kaufmgnnische Tgtigkeiten vorhanden, ist eine Unterteilung der Aufgaben in diese Bereiche sinnvoll. Wichtig bei der Aufgabenteilung sind klare Abgrenzungen der Tgtigkeiten und eine Definition der Schnittstellen, damit es nicht zu lJberschneidungen in der Durchfahrung kommt und die Zusammenarbeit optimal gesichert wird.

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EinfOhrung

Weitere Vorteile bestehen in der Addition der Kundenkontakte, der gegenseitigen Vertretungsm6glichkeit und der oftmals erleichterten Betriebsfinanzierung. Ftir eine l~ingerfristig funktionierende Zusammenarbeit sind Vertrauen, der strikte Wille zur Zusammenarbeit und zwischenmenschliches Verst~indnis (,,gleiche Wellenl~inge") zwingende Grundvoraussetzungen. Zu einem Gesch~iftspartner sollte man sich jedoch nicht voreilig entschliefSen, sondem intensiv in allen Belangen p~fen. Zudem mtissen mit jedem weiteren Gesch~iftspartner die Gewinne geteilt werden. Daher ist bei der Planung zu untersuchen, ob die angestrebte Griindung mit zus~itzlichen Partnem iiberhaupt wirtschaftlich tragf'~ihig ist.

1.4

U nterneh mensidee

Die Unternehmensidee ist die Leistung, die der Grtinder am Markt anbieten m6chte. Grunds~itzlich kann die Unternehmensidee eine Dienstleistung, ein Produkt oder eine Mischform aus beidem sein. Wichtig ist jedoch, dass das Angebot von den Kunden nachgefragt wird. Zahlreiche Marktforschungsinstitute bieten diesbeziiglich Informationen in Form von empirischen Untersuchungsergebnissen an. Der langfristige Erfolg einer Untemehmensgrtindung h~ingt im Wesentlichen von der Gesch~iftsidee und deren Umsetzung ab. Die Wege zu einer Idee sind sehr vielf~iltig und nicht abzugrenzen. Die Idee als Basiselement einer jeglichen Selbstst~indigkeit entsteht h~iufig durch eigenen Bedarf an einem bestimmten Produkt, einer Dienstleistung oder durch eine Kopie anderer bestehender Konzepte. Etwaige Konzepte werden von Franchisegebern u. a. gegen Entgelt angeboten. Ideen sind nicht ausschliel31ich ftir den Unternehmensstart wichtig. Auch die weitere Unternehmensentwicklung ist abh~ingig von ,,ziandenden" Einf~illen. Es gibt viele m6gliche Gesch~iftsideen, f'tir die noch kein Produkt und kein Markt existiert, und viele Produkte, die noch weiterentwickelt und verbessert angeboten werden k6nnen. An dieser Stelle ist Kreativit~it gefragt. Verschiedene Quellen wie z. B. Wirtschaftsmagazine, politische Magazine oder Ver6ffentlichungen von Fachverlagen k6nnen anregen und inspirieren. Die folgenden Punkte k6nnen m6glicherweise Anregungen geben, um eine Gesch~iftsidee zu entwickeln.

Entdeckung von Marktliicken

Selbst in offenbar ges~ittigten M~irkten gibt es Nischen, die bislang noch unbesetzt sind. Um sie aufzusptiren, wird detailliertes Branchenwissen ben6tigt. Manchmal reichen aber auch schon ,,gesunder Menschenverstand" und eigene Erfahrungen aus.

EinfOhrung

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Erfolgreiche Konzepte kopieren In anderen, vielleicht zun/achst fremden Branchen und L~indern gibt es gentigend Gesch~iftsideen, die ihren Erfolgsbeweis schon angetreten haben. Oft lassen sich diese auf andere Felder tibertragen. Wer Ideen kopiert, grtindet oft mit geringerem Risiko. Die Franchise-Idee basiert auf diesem Konzept, denn der Franchise-Nehmer profitiert gegen Bezahlung vom Know-how des Franchisegebers. Beim Kopieren muss jedoch auf eventuelle Urheberrechte oder andere gewerbliche Schutzrechte geachtet werden.

Neue Ideen in alte Branchen Wer Innovationen rechtzeitig erkennt, kann sich fast sicher sein, eine gute Grundlage ftir das Konzept entdeckt zu haben. Doch Vorsicht: Eine Erfindung muss sich auch vermarkten lassen und muss vom Kunden angenommen werden. Die grtindliche Markterkundung kann an dieser Stelle Risiken mindern. Mit einer kleinen Besonderheit erhalten selbst altbekannte Gesch/aftsideen plOtzlich neuen Schwung. Wer sich in seinem Angebot (z. B. durch eine Spezialisierung) oder einem besonderen Service vonder Konkurrenz abhebt, hat gute Erfolgschancen.

Neue Trends erkennen Der Strukturwandel vollzieht sich oft sehr pl6tzlich. Umso wichtiger ist es, _Anderungen frtihzeitig zu erkennen, damit pr~izise und gleichzeitig sensibel darauf reagiert werden kann. Liegt noch keine Vorstellung von einer Unternehmensidee vor, so kann man versuchen, eine Unternehmensidee zu generieren. Dabei sollte mit einer gut bekannten Branche begonnen werden, um die vorhandenen Fachkenntnisse zu nutzen. Die Suche nach einer neuen Gesch~iftsidee kann sich an folgenden Fragen orientieren: m K6nnte ein neues Produkt entwickelt werden? w K6nnte man ein bestehendes Produkt verbessern? Gibt es eine Marktlticke im Dienstleistungsbereich? Welche neue Technologie wtirde zu erh6htem Wachstum ftihren? Gibt es andere Vertriebskan~ile als die bisher genutzten Kan/ale? Wtirde es sich lohnen, neue M/arkte in Deutschland oder in anderen L~indern zu erobern? Gibt es Kundensegmente (Altersgruppen, Berufsgruppen etc.), die man zus/atzlich erschliel3en k6nnte? Sollten die bisher eingekauften Produkte/Rohstoffe zur Weiterverarbeitung in der Produktion besser selbst hergestellt werden?

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Einfehrung

m Mit welchen Kompetenzen, die im eigenen Unternehmen oder allgemein in der Branche noch unterentwickelt sind, kOnnte der Erfolg des Unternehmens gesteigert werden? Fiir Antworten auf diese Fragen stehen verschiedene Wege und methodische Hilfen zur Verffigung, beispielsweise die Auswertung diverser Informationsquellen, die Findung von Gesch~iftsideen mit Hilfe von Kreativit~itstechniken oder die Berticksichtigung gesellschaftlicher Entwicklungen zur Trendbeobachtung.

Selbstst~indigkeit mit der eigenen Idee Die Idee, die die Basis fiir die Existenzgrtindung legt, sollte m6glichst konkret verfasst werden. Dies dient der eindeutigen Abgrenzung am Markt: Welche Produkte und Dienstleistungen werden dem Verbraucher am Markt angeboten? Die gr6Bte Herausforderung mr einen Existenzgrfinder ist die Grtindung mit einer innovativen !dee, deren Grundlage ein neu entwickeltes Produkt oder eine Dienstleistung sein kann. Hier stellt sich die Frage nach dem Bedarf am Markt. Ist noch kein Bedarf feststellbar, muss der Markt zun~ichst geschaffen werden. Ftir eine Neuerschliel3ung am Markt braucht man zun~ichst finanzstarke, geduldige, willige und treue Kreditoren. Das Risiko hierbei ist sehr hoch, und es kann niemand mit Sicherheit den Erfolg oder das Scheitern der Unternehmensidee voraussagen. Eine weitere Griindungsstrategie, die sich auf eine bereits am Markt einge~hrte Idee konzentriert, ist die Weiterentwicklung eines vorhandenen Produkts. Diese Strategie ist weniger risikobehaftet, da sie von einem stetigen Bedarf, von K~iufern und Absatzl6sungen in einem Bereich ausgehen kann. Die Strukturen im Umfeld sind erschlossen und bekannt. Die Unternehmenskonzeption wird dann auf eine Weiterentwicklung und Verbesserung des Bestehenden bezogen. Der Gesch~iftsplan kann diesen Restriktionen angepasst werden. Eine andere MOglichkeit der FirmengriJndung liegt in der vollst~indigen Obernahme einer Gesch~iftsidee. Hier muss man sich besonders um den Aufbau eines Kundenstamms trotz bestehender Konkurrenz bemiahen. Dazu bedarf es einer besonderen Darstellung des Unternehmens am Markt durch m~glicherweise eher unkonventionelle Marketingstrategien, um sich vonder Masse der Konkurrenten abzuheben. Aul3erdem muss den m/Sglichen Kapitalgebern ein ausgezeichnetes Unternehmenskonzept vorgelegt werden, damit diese von der Grtindung und Investition tiberzeugt werden kOnnen.

Selbstst~indigkeit unter besonderen Bedingungen Zu dieser Gruppe von zukiinftigen Unternehmern gehOren unter anderem Freiberufler, Existenzgrfinderinnen, Hochschulabsolventen, Grtindungen durch Ausl~inder und Griindungen durch Arbeitslose: Fachliche und pers6nliche Gestaltungsm6glichkeiten sind gerade in den Freien Berufen stark ausgepr~igt. Kreative Freir~iume k6nnen hier im Vergleich zu anderen Grtindungsformen gut

EinfiJhrun9

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genutzt werden. Zun~ichst muss jedoch die Prtifung vorgenommen werden, ob man zu den freien Berufen gez~ihlt werden kann oder nicht. Gerade in der Unterscheidung zwischen Gewerbetreibenden und Freiberuflern gibt es sehr viele Grenzf~ille, die unter Kapitel 2.1 noch einmal beispielhaft beschrieben werden. Auswirkungen hat diese Zuordnung jeweils auf die Besteuerung, ZugehOrigkeit zu Verb~inden und Kammern sowie in dem privaten Bereich auf die Alters- und Risikoversorgung. Existenzgriinderinnen stellen hierzulande nur rund ein Viertel aller Selbstst~indigen dar, trotz vermeintlich gleicher Anforderungen und Bedingungen fiir die Grtindung. Im Laufe der Zeit hat sich die Situation ein wenig verschoben: Vergleicht man heutige Zahlen mit denen von vor zehn Jahren, so gab es in der Bundesrepublik Deutschland 1992 rund 790.000 weibliche Selbstst~indige, das waren rund 25 Prozent aller Selbstst~indigen. Im Jahre 2002 waren rund 29 Prozent aller Selbstst~indigen weiblich. Zahlreiche Netzwerke, Initiativen und Projekte zur F6rderung von Existenzgrtinderinnen sind in den einzelnen Bundesl~indem entstanden. Sie bieten Beratungen, Existenzgrtindungs- und Qualifizierungskurse unter Berticksichtigung der Familiensituation an. Die KfW-Mittelstandsbank bietet insbesondere ftir Kleingrtindungen spezielle F6rderprogramme an. Hochschulabsolventen stellen fast ein Drittel aller Selbstst~indigen. Sie sind schwerpunktm~iBig in den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologien sowie den Life Sciences (z. B. Medizin, Biotechnologie, Umwelttechnik) aktiv. H~iufig bilden sich die Unternehmen direkt aus der Hochschule. Seltener kommt es zu einer Art Spin-Off- Grtindung, bei der sich ehemalige Mitarbeiter eines Institutes selbstst~indig machen. Dabei optimieren sie die Produktidee, die an der jeweiligen Forschungseinrichtung entwickelt wurde, und bringen sie auf den Markt. Diese Unternehmer haben jedoch immer wieder mit typischen Problemen zu k~impfen. Sie haben hohes Fachwissen und eine gute Grtindungs- und Gesch~iftsidee, jedoch fehlen h~iufig die kaufm~innische Kompetenz und Marktkenntnis for eine erfolgreiche Umsetzung. Weiterhin ist der Kapitalbedarf im Bereich von Forschung und Entwicklung gemeinhin sehr hoch. Ftinf regionale EXIST-Netzwerke f6rdem mit Hilfe unterschiedlicher Aktivit~iten Hochschulabsolventen aller Fachrichtungen. Der Schritt in die Selbstst~indigkeit scheint ftir viele Arbeitslose der einzige Ausweg aus der drohenden Langzeitarbeitslosigkeit zu sein. Daher f6rdert die Bundesregierung Existenzgriindungen aus der Arbeitslosigkeit seit einigen Jahren mit dem l]berbrtickungsgeld und seit Anfang 2003 mit dem Existenzgrtindungszuschuss, besser bekannt als ,,Ich-AG". Diese F6rderhilfen kommen for Antragsteller in Frage, die ,,Entgeltersatzleistungen" (z. B. Arbeitslosengeld, Arbeitslosenhilfe oder Kurzarbeitsgeld) bekommen haben oder in Arbeitsbeschaffungs- oder Strukturanpassungsmal3nahmen besch~iftigt waren. Weiterhin stehen den ,,Arbeitslosen" s~imtliche 6ffentliche F6rderprogramme der Bundesregierung zur Verftigung. Mittlerweile zeigen mehr als 150.000 ,,Ich-AGs", dass viele Arbeitsuchende die Selbst~indigkeit als echte Alternative begreifen und als Chance nutzen. Diese M6glichkeit besteht auch ffir Sozialhilfeempf'~inger, die sich mit dem zust~indigen Amt abstimmen miissen.

22

EinfOhrung

Um m6glichem Missbrauch vorzubeugen, werden kiinftig die Vorlage eines Gesch~iftsplans und die Stellungnahme eines fachkundigen Dritten zur Voraussetzung der Ich-AG gemacht. Dies und die j~ihrliche 0berprtifung der Anspruchserfordernisse tragen zur Qualit~itssicherung bei und sorgen daf'tir, dass die Ich-AG nur ,,echten" Grtindem often steht. Staatsangeh6rige aus Staaten der Europ/aischen Union k6nnen genauso wie deutsche Staatsbtirger in Deutschland ein Untemehmen grtinden und betreiben. Auch ftir sie stehen alle in Frage kommenden 6ffentlichen F6rderprogramme fiir eine Untemehmensgrtindung zur VerfOgung. Ausl~inder, die nicht aus der EU stammen, mtissen vor einer Grtindung bei der zust~indigen Ausl~inderbeh6rde eine Aufenthaltserlaubnis beantragen. Erst mit dieser Erlaubnis dtirfen sie eine selbstst~indige Erwerbst~itigkeit ausiiben.

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Rechtliche Rahmenbedingungen

Die Wahl der Rechtsform bei der Existenzgriindung stellt eine gravierende strategische Entscheidung dar, die sich langfristig auf die juristische, betriebswirtschaftliche und steuerliche Behandlung des Untemehmens auswirkt. Diese Entscheidung ist ftir den Existenzgrtinder nicht nur zwingend, sondern auch von grol3er Wichtigkeit, da hierdurch der rechtliche Rahmen fiir die zukiinftige Entwicklung seines Untemehmens festgelegt wird. Dieser kann nachtr~iglich zumeist nur schwer und unter Inkaufnahme hoher Kosten ge~indert werden. Dem Existenzgriinder stehen hierbei eine Vielzahl von m6glichen Rechtsformen zur Verfagung, unter denen er die for ihn passende Rechtsform frei w~ihlen kann. Da die Wahl der Rechtsform zumeist vonder individuellen Bewermng einzelner Aspekte abh~ingig ist, gibt es keine allgemein giiltige Musterl6sung. Vielmehr beinhaltet jede Rechtsform sowohl Vor- als auch Nachteile for den Existenzgdinder, die sorgf~iltig gegeneinander abgewogen werden miissen. Der Existenzgriinder wird sich for die Rechtsform entscheiden, die fiir sein Unternehmen die wenigsten Nachteile und die meisten Vorteile bietet. Die so gew~ihlte Rechtsform sollte allerdings auch nach der Grtindung des Untemehmens regelm~il3ig auf ihre Zweckm~il3igkeit hin tiberpraft werden. So kann eine Rechtsform beispielsweise durch eine Gesetzes~indemng, ein wesentlich gestiegenes Umsatzvolumen oder ein ver~indertes Haftungsrisiko ihre Vorteilhaftigkeit verlieren. Gmnds~itzlich empfiehlt es sich daher, die gew~ihlte Rechtsform alle fiinf Jahre zu iiberprafen und sie bei Bedarf den vergnderten Rahmenbedingungen anzupassen. Die starken betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Zusammenhgnge fiihren im Rahmen der Existenzgrtindung zu immer h6heren Anforderungen an das unternehmerische Handeln. Der Untemehmensgrtinder wird immer stgrker mit wirtschaftsjuristischen Faktoren konfrontiert, die sein Untemehmen wesentlich pr~,gen und beeinflussen k6nnen. Aus diesem Grund mt~ssen die Grundlagen der relevantesten Vorschriften und Regelungen des deutschen Rechts bekannt sein. Die folgenden Ausftihrungen zeigen anhand ausgew~ihlter Themengebiete auf, welche wirtschaftsjuristischen Aspekte der Existenzgrtinder besonders beriicksichtigen muss und welche Konsequenzen sich daraus ergeben.

24

Rechtliche Rahmenbedingungen

2.1

Rechtsformen des Unternehmens

In diesem einftihrenden Kapitel werden zun~ichst die unterschiedlichen Rechtsformen kurz dargestellt und gegeneinander abgegrenzt. Tiefergehende Informationen zu den rechtlichen Aspekten folgen dann ab dem Kapitel 2.1.1. Dem Existenzgrtinder, der den Weg in die Selbstst~indigkeit geht, stehen folgende Rechtsformen zur Verfagung: Einzelunternehmen:

Personengesellschaften:

Kapitalgesellschaften:

- Kleingewerbe

- GbR

- GmbH

- Einzelkaufmann

-

OHG

-AG

- Freie Berufe

-

KG

- Partnergesellschaften Formtibergreifende Rechtsformen: - G m b H & Co. KG - Stille Gesellschaft

Abbildung 1: Einteilung von Rechtsformen

Bei der Wahl der richtigen Rechtsform gibt es keine optimale Form, da wie schon erw~ihnt, jede Rechtsform ihre Vor- und Nachtteile hat. Der Existenzgrtinder muss daher abw~igen, welche Kriterien er bei der Auswahl mit welcher Gewichtung betrachtet. Folgende Kriterien k6nnen dabei untersucht werden: a BranchenObliche Rechtsform m Haftung/Risikoverteilung/~editw~rdigkeit s Kapitaleinsatz und Verm6gensabsicherung I Gesch~iftsftihrung/Leitungsbefugnis m Grtindungskosten und laufender Aufwand Steuerbelastung m Gesetzliche Auflagen/handwerksrechtliche Voraussetzungen Gesch~iftsvolumen

Rechtliche Rahmenbedingungen

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Einzelunternehmen- Kleingewerbe/Einzelkaufmann/Freiberufler Wenn eine Einzelperson zun~ichst ein Unternehmen fiihrt, handelt es sich um ein Einzelunternehmen und es gelten die Bestimmungen des BGB. Die Grtindung erfolgt dabei automatisch mit der Aufnahme der Gesch~iftst~itigkeit. Dabei sind keine Formalit~iten notwendig. Nach dem Handelsrecht gilt der Kleingewerbetreibende als Nichtkaufmann, da seine Gesch~iftst~itigkeit noch keinen in kaufm~innischer Weise eingerichteten Betrieb erfordert. Als Gesch~ift einfacher Art sind leicht tiberschaubare und damit verbundene unkomplizierte T~itigkeiten anzusehen. Ob der Umfang gering ist, h~ingt u. a. vom Umsatz, dem Kapitaleinsatz und der Besch~iftigtenzahl ab. Da der Selbstst~indige in diesem Stadium noch kein Kaufmann ist, darf er auch keine Firma ftihren. Somit muss er mit seinem vollen Namen (Vor- und Zunamen) gegentiber seinen Kunden auftreten. Es besteht jedoch die M6glichkeit, dass der Selbstst~indige sich die Kaufmannseigenschaft durch eine freiwillige Eintragung in das Handelsregister erwirbt. Wenn das Unternehmen im Laufe der Zeit an Umfang (Umsatz, Mitarbeiterzahl, Betriebsfl~iche etc.) zunimmt, muss der Grfinder weitere steuerrechtliche und handelsrechtliche Vorschriften beachten und sich u. a. ins Handelsregister eintragen lassen. Darin kann sich jedermann tiber die genaue Firmierung, den Sitz, die Inhaberverh~iltnisse und eventuelle Haftungsbeschr~nkungen informieren. Ein Einzelkaufmann, ftir den nun auch die Bestimmungen des HGB gelten, kann u. a. Prokura erteilen und den Gerichtsstand frei vereinbaren. Zudem kann er auch werbewirksame Namen w~ihlen. Dabei kann gew~ihlt werden zwischen Personen-, Sach- und Fantasienamen. Jedoch muss der Zusatz ,,eingetragener Kaufmann" oder die Ktirzel e. K., e. Kfm. oder e. Kffr. sichtbar sein, da diese Bezeichnungen Auskunft dartiber geben, dasses sich hierbei um eine im Handelsregister eingetragene Einheit handelt. Wer als Grtinder ganz bestimmten Berufsgruppen angeh6rt, gilt nicht als Gewerbetreibender im Sinne des HGB, sondern geh6rt zu der Gruppe der Freiberufler. Hierunter fallen Berufsgruppen wie z. B. Ingenieure, Berater, Arzte, Rechtsanw~ilte, Ktinstler etc. Freiberufler unterliegen- wie Land- und Forstwirte- nicht der Gewerbesteuer. Jedoch gibt es hier auch viele Grenzf'~ille. Unterhaltungsmusiker, die auf den ersten Blick als Ktinstler eingestuft werden k6nnten, werden in der Praxis oft als Gewerbetreibende angesehen und mtissen somit auch Gewerbesteuer zahlen. Unternehmensberater gehen meist noch als Freiberufler durch, hingegen werden Werbe-, Finanz- und Kreditberater als Gewerbetreibende eingestuft. Generell haften Einzelunternehmer ohne Einschr~inkungen ftir alle Verbindlichkeiten des Unternehmens auch mit dem gesamten Privatverm6gen.

Personengesellschaften - GbR/OHG/KG/Partnerschaftsgesellschaft Die Gesellschaft biirgerlichen Rechts (GbR) ist ein Zusammenschluss von Personen, die sich vertraglich zur F6rderung eines gemeinsamen Zwecks verpflichten. Die Griindung geschieht formlos und kann daher auch nur mtindlich vorgenommen werden. Davor ist jedoch entschieden zu warnen. In jedem Fall sollte ein schrifllicher Vertrag zwischen den einzelnen Parteien geschlossen werden. Untersuchungen haben ergeben, dass tiber 50 Prozent der Neu-

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Rechtliche Rahmenbedingungen

grfindungen in Form einer GbR das vierte Gesch~iftsjahr nicht mehr erleben. Grtinde liegen hier haupts~ichlich bei der Partnerwahl und in der fehlenden schriftlichen Fixierung von Aufgabenverteilungen und Arbeitszeiten. Ein Mindestkapital ist bei der GbR nicht vorgeschrieben. Die Gesch/iftsf'Ohrung kann die Gewinn- und Verlustverteilung selbst regeln. Nach auBen werden die Gesellschafter jedoch wie Einzelunternehmer behandelt. Dies bedeutet, dass jeder unmittelbar und unbeschr/inkt mit seinem Gesch~fts- und Privatverm6gen haftet. Die Namensgebung der GbR ergibt sich aus den Namen der Gesellschafter. Oft reicht die M6glichkeit der Grfindung mit mehreren Personen in Form einer GbR nicht aus. Dieser Sachverhalt kann vorliegen, wenn z. B. die Gesch~iftst~itigkeit ein gr6Beres finanzielles Engagement der GrOnder erfordert oder wenn sich Gr0nder nicht pers/Snlich engagieren m6chten. In diesem Fall sind die Formen der OHG oder KG geeigneter. Zweck der Offenen Handelsgesellschaft (OHG) ist der Betrieb eines vollkaufm~innischen Handelsgewerbes. FOr die OHG gelten neben den Bestimmungen for die BGB-Gesellschaft zus~itzlich weiterreichende Regelungen im HGB. Eine OHG entsteht durch die Eintragung in das Handelsregister. Bei der Firmierung k a n n - wie zuvor bei dem Einzelkaufmann- zwischen Personen-, Sach- und Fantasienamen gew~ihlt werden. Aber auch Mischformen sind hier zul/issig. Die Gesellschafter haben den Status des Kaufmanns und haften mit dem Verm~gen der OHG und dem Privatverm6gen. Bei der Kommanditgesellschaft (KG) schlieBen ebenfalls mindestens zwei Gesellschafter sich zu dem Zweck zusammen, ein Handelsgewerbe unter einer gemeinsamen Firma zu betreiben. Jedoch ist bei einer KG das Haftungsrisiko unterschiedlich verteilt. W~ihrend Komplement~ire pers6nlich mit ihrem Privatverm6gen haften, haften Kommanditisten lediglich mit ihrer Einlage. Dieser Sachverhalt schl~igt sich in der Regel dann im Gesch~iftsverkehr nieder. Dort wird der vollhaftende Komplement~ir st~irker im Vordergrund stehen. Alle Gesellschafter der KG werden steuerlich als Mitunternehmer behandelt. Der anteilige Gewinn unterliegt somit der Einkommenssteuer. Die Partnerschaftsgesellschafl wird von Freiberuflern genutzt. In ihr k/~nnen sich nur Angeh6rige freier Berufe zur AusObung ihrer Berufe zusammenschlieBen (,~u'zte, Masseure, Anw/ilte, Steuerberater etc.). Es gelten hierbei die Vorschriften des BGB sowie die Bestimmungen des HGB. Bei der Namensgebung ist zu beachten, dass mindestens ein Name eines Partners mit dem Zusatz ,,Partner" oder ,,Partnerschaft" versehen sein muss. Zudem mOssen die Berufsbezeichnungen aufgefiihrt werden. FOr den Partnerschaftsvertrag ist die Schriftform vorgeschrieben.

Kapitalgesellschaften - GmbH/AG Bei den Kapitalgesellschaflen handelt es sich um juristische Personen. Die Gesellschaft mit beschr~inkter Haftung (Gmbtt) ben6tigt zwar laut Definition mindestens zwei Gesellschafter, sie kann aber als Ein-Mann-GmbH auch nur mit einem Gesellschafter betrieben werden. Wie der Name es schon andeutet, ist die Haftung der juristischen Person im Falle des Schei-

Rechtliche Rahmenbedingungen

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terns begrenzt. Die Gesellschafter haften daher in der Regel nur mit der geleisteten Einlage. Das Mindestkapital liegt dabei bei 25.000 Euro. Dieser Betrag muss mindestens zur Hglfte eingezahlt sein; im Falle eines Zugriffs der Gl~iubiger mt~ssen die Gesellschafter die fehlende Hglfte nachzahlen. Die Gesellschafter k6nnen einen oder auch mehrere Geschgftsft~hrer berufen. Geschgftsf~hrer mt~ssen jedoch nicht gleichzeitig Gesell-schafter sein, d. h. dass auch externe Personen zu Geschgftsft~hrern bestellt werden k6nnen. Bei der GmbH muss ein Gesellschaftervertrag erstellt werden, der auch notariell beurkundet werden muss. Der Aufwand ft~r eine GmbH ist im Vergleich zu den bislang vorgestellten Rechtsformen recht hoch, da neben einer dokumentierten Buchhaltung auch jghrlich eine Bilanz erstellt werden muss. Eine weitere Kapitalgesellschaft ist die A k t i e n g e s e l l s c h a f t (AG). Sie hat in den letzten Jahren auch im Bereich der Neugrfindungen zugenommen, wird jedoch nur sehr selten gew~ihlt. Aus diesem Grund soil an dieser Stelle auch nur kurz auf diese Rechtsform eingegangen werden. Die AG besorgt sich ihr Eigenkapitel tiber den Verkauf yon Aktien. Diese werden in der Regel an der B6rse frei gehandelt. Vertr~ige und Statuten mt~ssen notariell beurkundet werden. Das Grundkapital muss mindestens 50.000 Euro betragen. Die Aktien k6nnen entweder als Nennbetragsaktien (mindestens 1 Euro) oder als Stackaktien begriindet werden. Die Haftung beschr~inkt sich auf das Kapital. Eine pers6nliche Haftung besteht ffir die Grandernur bis zum Eintrag der AG ins Handelsregister. Die Aktion~ire verlieren maximal den Kaufpreis ftir ihre Aktien.

B e s o n d e r e R e c h t s f o r m e n - G m b H & Co. KG/Stille Gesellschaft

Die GmbH & Co. KG ist keine eigenst~indige Rechtsform, sondern eine Mischung aus einer Personengesellschaft und einer GmbH als Komplement~ir. Bei der Grtindung muss zun~ichst die GmbH mit notariellem Vertrag und Statuten gegrandet und ins Handelsregister eingetragen werden. AnschlieBend wird die KG eingetragen und es mt~ssen entsprechend erg~inzende Vertr~ige geschlossen werden. Die Gesellschaft haftet mit ihrem Verm6gen for die eigenen Verbindlichkeiten. Die GmbH haftet daraber hinaus mit ihrem Verm6gen, das jedoch beschr~inkt ist, da sie Vollhafter ist. Die Kommanditisten riskieren maximal ihre Kapitaleinlage. Die stille Gesellschaft ist eine Personengesellschaft, bei der die Beteiligung nach auBen nicht sichtbar ist und der stille Teilhaber keine Pflicht zur Gesch~iflsft~hrung oder Mitarbeit hat. Sie ist sowohl bei Einzelunternehmen als auch bei Personen- und Kapitalgesellschaften m6glich. Sie bietet die M6glichkeit, an Kapital zu kommen, ohne die Gesch~iflsfiihrung zu ver~indern.

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Rechtliche Rahmenbedingungen

Kapitalausstattung

Eintragung ins Handelsregister

GeschMtsfiJhrung und Vertreter

Einzelunternehmen: Kleingewerbe

kein Mindestkapital

m(Sglich

Inhaber

Einzelkaufmann

kein Mindestkapital

ja

Inhaber

Freiberufler

kein Mindestkapital

nein

Inhaber

Personengesellschaften: GbR kein Mindestkapital

nein

alle Gesellschafter

OHG

kein Mindestkapital

!Ja

!

alle Gesellschafter

! ! KG

PartG

kein Mindestkapital Kapitaleinsatz der Kommanditisten muss jedoch festgelegt werden kein Mindestkapital

ja

alle Komplement~ire

ja (Partnerregister)

alle Gesellschafter

Kapitalgesellschaften: GmbH

AG

GmbH & Co. KG (Mischform)

Alle Gesch~ftsf0hrer f0hren und vertreten die Gesellschaft gemeinsam

25.000 E; der Gesellschafter mind. 100 E - sofort messen 1/4 eingezahlt werden Insgesamt mind. 1/2 des Stammkapitals 50.000 E; je Aktie (StOck oder Nennbetrag) 1 E. Mind. 1/4 plus evtl. Aufgeld for den GmbH-Teil gilt die GmbH-Vorschrift: 25.000 E etc.

I

Abbildung 2" Obersicht tiber Rechtsformen

Vorstand leitet die Gesellschaft. Aufsichtsrat w~ihlt den Vorstand f0r 5 Jahre. ja

alle Komplement~ire

Rechtliche Rahmenbedingungen

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Haftung

Kontrollrecht/Uber- Gewinnverteilung wachendes Organ

Firmierung

Inhaber haftet mit Geschgftsund Privatverm6gen

entfallt

Inhaber

Vor- und Zuname

Inhaber haftet mit Geschgftsund Privatverm6gen

entfallt

Inhaber

Firma mit Zusatz e. Kfm. Oder e. Kff.

Inhaber haftet mit Geschgftsund Privatverm6gen

entf~illt

Inhaber

Vor- und Zuname

alle Gesellschafter haften mit Gesch~ifts und Privatverm6gen

alle Gesellschafter

alle Gesellschafler i. d. R. zu gleichen Teilen

Vor- und Zuname aller Gesellschafter;

alle Gesellschafter haften mit Geschgfts- und Privat

alle Gesellschafter

zungchst Verzinsung der Geschgftseinlage mit 4 %, der Rest nach

Firma mit Zusatz ,,OHG"

verm6gen Komplement~ire mit Geschgfts- und Privatverm6gen; Kommanditisten mit der Einlage Gesellschafter haften mit Geschgfts- und Privatverm6gen

K6pfen Komplementgre; Kommanditisten k6nnen Jahresab-

mit 4 %, der Rest nach

schluss verlangen

K6pfen

zungchst Verzinsung der Geschgftseinlage

Firma mit Zusatz ,,KG"

und prfifen alle Gesellschafter

alle Gesellschafler i. d. R. zu gleichen Teilen

Beschrgnkungen sind m6glich Gesellschafter mit ihrem Anteil

ggf. ein Gesamtname

Name mind. eines Partners mit Zusatz ,,und Partner" oder ,,Partnerschaft" sowie Berufe aller Partner

Gesellschafterver-

Verteilung nach der

Firma mit Zusatz

sammlung. Aufsichtsrat, aber erst ab 2.000 Mitarbeiter

H6he der Geschgftsanteile

,,GmbH"

Aktionar nur mit seinem Anteil

Aufsichtsrat kontrolliert die Geffilarung

Verteilung nach der Anteilsh6he

Firma mit Zusatz ,,AG"

wie KG~ aber GmbH ist der Vollhafler, d. h.

wie KG

wie KG; in der Regel aber unter Berfick-

Haftung auf Einlage beschr~inkt

sichtigung steuerlicher Aspekte

Firma mit Zusatz i ,,GmbH & Co. KG"

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Rechtliche Rahmenbedingungen

Firmierung und Namensgebung Folgende Punkte sind bei der Firmierung bzw. Namensgebung zu beachten: 1. Kleingewerbetreibende, die sich nicht freiwillig im Handelsregister eingetragen haben, k/Snnen nur mit dem eigenen Vor- und Zunamen firmieren. Der Freiberufler tritt ebenfalls mit seinem Namen auf. 2. Die Firmierung einer GbR besteht mind. aus den Vor- und Zunamen der jeweiligen Gesellschafter. 3. Der Einzelkaufmann kann einen werbewirksamen Namen ~hren. Dieser Name kann aus einem Personen-, Sach- oder Fantasienamen bestehen. Auch Mischformen sind m/Sglich. Jedoch muss der Name mit dem Hinweis ,,eingetragener Kaufmann bzw. Kauffrau" versehen sein. 4. Bei den anderen Rechtsformen muss zu dem Firmennamen zus~itzlich die Rechtsform aufgeftihrt werden z. B. ,,Fantasie GmbH" 5. Der Name sollte sorgf'~iltig ausgesucht werden, da er das Aush~ingeschild des Unternehmens darstellt. 6. Der Namen sollte f-fir den Kunden einen hohen Wiedererkennungswert haben und eine positive Einstellung vermitteln. Eventuell sollte aus dem Namen auch schon das Tatigkeitsfeld des ExistenzgrOnders hervorgehen. 7. Bei der Eintragung einer Firma in das Handelsregister erfolgt keine 0berprtifung, ob von dritter Seite gegen die Firmenbezeichnung wettbewerbs-, marken- oder namensrechtliche Einwendungen erhoben werden k6nnen. Sp~itere Einwendungen k6nnen ftir den Existenzgrtinder mit hohem Aufwand (z. B. durch Rechtsanwaltbesuche, drohende Gerichtsverfahren), Imageverlusten (z. B. durch Umbenennung der Firma) und Kosten (neue Prospekte, Visitenkarten, Schilder bei einer Umbenennung) verbunden sein. Daher empfiehlt es sich gerade bei der Verwendung von Fantasienamen, durch die Einsichtnahme in Markenlexika, Branchenadressbiacher und Datenbankrecherchen eine genaue Prtifung vorzunehmen. Jedoch gibt es hier keine 100 prozentige Sicherheit. Nach dieser kurzen Einleitung der einzelnen Rechtsformen wird im Folgenden tiefergehend auf die einzelnen Formen eingegangen.

2.1.1

Einzelunternehmen

Bei dieser Rechtsform wird der Eigenttimer generell allein ftir sein Unternehmen t~itig. Inhaber und Betreiber einer solchen Einzelunternehmung darf nur eine nat~rliche Person sein. Grunds~itzlich zu unterscheiden sind die kaufm~innischen Einzelunternehmen (Einzelkaufleute) von den nichtkaufm~innischen Einzelunternehmen (Kleingewerbe).

Rechtliche Rahmenbedingungen

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Bei der Rechtsform des Einzelunternehmens handelt es sich um die einfachste, billigste und am wenigsten reglementierte Rechtsform. Aus diesem Grund ist sie im Bereich der Existenzgrfindung von besonderer Bedeutung und eine der am h~iufigsten verwendeten Rechtsformen. Bei dem Einzeluntemehmen wird der Existenzgrtinder allein t~itig. Die juristische Einordnung seiner untemehmerischen Tgtigkeit ist abh~ingig von ihrem Inhalt. Wenn es sich um ein Handelsgewerbe i. S. d. w 1 HGB handelt, wird der Untemehmer rechtlich zum Einzelkaufmann. Dabei stellt jeder Gewerbebetrieb ein Handelsgewerbe dar, es sei denn, dass das Unternehmen nach Art und Umfang keinen in kaufm~innischer Weise eingerichteten Gesch~iftsbetrieb erfordert. Das HGB beinhaltet demnach keine gesetzlich genormte Definition des Handelsgewerbes, sondem nur einen sogenannten Negativtatbestand, der besagt, dass kein Handelsgewerbe vorliegt. Aus diesem Grund ist von Rechtsprechung und Lehre eine Definition des Begriffs entwickelt worden. Aufgrund dieser handelt es sich um eine selbstst~indige, auf Dauer angelegte, nach auf3en erkennbare, mit Gewinnerzielungsabsicht versehene und nicht freiberufliche T~itigkeit, damit die Voraussetzungen des Gewerbebegriffs erfallt werden. Liegen alle oben genannten Merkmale vor und ist weiterhin ein nach Art und Umfang kaufm~innisch eingerichteter Gesch~iftsbetrieb notwendig, so ist der Einzeluntemehmer Kaufmann nach HGB.

2.1.1.1 Nichtkaufm~nnischer Einzelunternehmer (Kleingewerbe) Weist der Gewerbebetrieb eines Existenzgrfinders nicht die vonw 1 Abs. 2 HGB geforderte Gr6ge auf, handelt es sich um einen sogenannten nichtkaufm~innischen Einzelunternehmer. In diesem Fall gelten far ihn nur die Bestimmungen des BGB, jedoch nicht die handelsrechtlichen Spezialvorschriften des HGB. Ein nichtkaufm~innischer Einzelunternehmer darf keine Firma fahren, keinen Prokuristen bestellen und ist zumindest handelsrechtlich nicht zur Erstellung einer Buchfahrung verpflichtet. Der nichtkaufm~innische Einzelunternehmer hat jedoch die M6glichkeit, sich freiwillig in das Handelsregister eintragen zu lassen. Diese Eintragung fahrt zur Entstehung eines Handelsgewerbes und somit dazu, dass der Untemehmer zum Kaufmann kraft HGB wird. Da die Eintragung eine konstitutive Wirkung hat, entsteht die Kaufmannseigenschaft erst durch die Eintragung in das Handelregister und nicht nur durch die einfache Aufnahme des Gesch~iftsbetriebes. L~isst sich der Existenzgrtinder nicht freiwillig in das Handelsregister eintragen, bleibt er nichtkaufm~innischer Einzeluntemehmer. Somit unterliegt er nicht der handelsrechtlichen Buchfahrungspflicht und ist auch nicht an die teilweise sehr strengen Regeln des

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Rechtliche Rahmenbedingungen

kaufm~innischen Gesch~iftsverkehrs gebunden. Dies kann gerade for den unerfahrenen Existenzgrtinder durchaus von Vorteil sein. Wie auch der Kaufmann haftet der nichtkaufm~innische Einzelunternehmer fOr die Verbindlichkeiten seines Unternehmens voll und uneingeschr~inkt mit seinem gesamten Verm6gen. Obwohl der Nichtkaufmann keine Prokuristen und Handlungsbevollm/ichtigten bestellen kann, kann er sich durchaus durch einen btirgerlich-rechtlichen Bevollm~ichtigten vertreten lassen. Im Gegensatz zum kaufm~innischen Einzelunternehmen ist der Nichtkaufmann aber nicht berechtigt, eine Firma zu fohren. Aus diesem Grund kann seine Unternehmung auch nicht zum Tr~iger von Rechten und Pflichten werden. Besonders for die AngehOrigen der meisten freien Berufe ist die Rechtsform des nichtkaufm~innischen Einzelunternehmens von gro6er Bedeutung. Diese tiben im Sinne des HGB kein Gewerbe aus und k6nnen sich demnach auch nicht freiwillig in das Handelsregister eintragen lassen. Die Rechtsform des nichtkaufm~innischen Einzelunternehmens ist for sie die einzige M6glichkeit, ihren Beruf selbstst~indig auszuiiben, falls sie ihre T~itigkeit nicht in Form einer Gesellschaft austiben kOnnen.

2.1.1.2 Einzelkaufmann Ftir den Einzelkaufmann gelten wie for alle Kaufleute nicht nur die Vorschriften des BGB, sondern zus~itzlich auch die handelsrechtlichen Regelungen des HGB. So ist der Einzelkaufmann z. B. gem~if~ w 29 HGB verpflichtet, seine Firma in das Ortliche Handelsregister eintragen zu lassen. Weiterhin muss er eine Buchfohrung erstellen. Fewer hat ein Kaufmann lt. den w167 48 ff. HGB das Recht, Prokura und Handlungsvollmachten zu erteilen. Die Gdindung des einzelkaufm~innischen Unternehmens unterliegt keinen besonderen Grtindungsformalit~iten, lediglich gewerberechtlichen Vorschriften. Das Unternehmen entsteht praktisch durch die Aufnahme des Gesch~iftsbetriebes. Auch eine noch nicht erfolgte Handelsregistereintragung ~indert an diesem Umstand nichts, da diese bei einem Einzelkaufmann kraft Gewerbebetrieb nur deklaratorische Wirkung besitzt. Der Einzelkaufmann fohrt sein Unternehmen in alleiniger Verantwortung und haftet demnach voll und unbeschdinkt for die Verbindlichkeiten seiner Unternehmung. Betroffen sind demnach Betriebs- und auch Privatverm/~gen. Die Gesch~iftsfohrung des Unternehmens und die Leitungsbefugnis im Innenverh/iltnis stehen allein dem Einzelkaufmann zu. Jedoch kann das Recht, for das Unternehmen rechtserhebliche Willenserkl~irungen nach au6en abzugeben und entgegenzunehmen, auch auf die vom Einzelkaufmann evtl. bestellten Handlungsbevollm~ichtigten und Prokuristen tibertragen werden.

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2.1.2

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Personengesellschaften

Bei Vereinigungen von zwei oder mehr Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Zwecks handelt es sich um Personengesellschaften. Diese sind gesetzlich und wirtschaftlich auf die Personen der Gesellschafter ausgerichtet und basieren auf dem Vertrauen, das diese sich gegenseitig entgegenbringen. Die GbR, die OHG, die KG und die PartG sind Beispiele ft~r Personengesellschaften.

2.1.2.1 Gesellschaft bergerlichen Rechts (GbR) Das Grundmodell aller Personengesellschaften stellt die in den w167 705 ff. BGB geregelte GbR dar. Diese wird auch BGB-Gesellschaft genannt. Bei diesem Modell verpflichten sich die Gesellschafter gegenseitig, die Erreichung eines gemeinsamen Zwecks auf die im Vertrag bestimmte Weise zu f6rdern. Der Anwendungsbereich der GbR ist breit, da sie die Erreichung eines gemeinsamen Zwecks zum Wesensmerkmal hat. Ausgenommen ist jedoch der Betrieb eines Handelsgewerbes, da dieser nach Art und Umfang kaufmfinnisch eingerichtete Gewerbebetrieb lt. HGB nur in der Rechtsform einer OHG oder KG betrieben werden darf. Bei der GbR handelt es sich demnach grunds~tzlich um eine nichtkaufm~nnische Gesellschaft, die nur in sehr engen Grenzen erwerbswirtschaftlich t~tig werden darf. l~erschreitet eine BGBGesellschaft die Grenze zum Handelsgewerbe, so wird sie automatisch zu einer OHG. Nach neuerer Rechtsprechung und der in der Literatur herrschenden Meinung ist die GbR (zumindest als Au6engesellschaft) rechtsf'fihig und kann demnach Tr~ger von Rechten und Pflichten sein. Dazu kommt, dass die GbR als eine solche rechtsffihige Personengesellschaft parteifahig ist, d. h., die Gesellschaft kann unter ihrem Namen klagen, aber auch verklagt werden. Das Gesellschaftsverm6gen der GbR besteht aus den Beitr~.gen der Gesellschafter und den durch die Gesch~.ftsffihrung ffir die Gesellschaft erworbenen Gegenstfinden und Werten. Da das Verm6gen allen Gesellschaftern gemeinschaftlich zusteht, ist es gesamthfinderisch gebunden. ,,Gesamth~.nderisch" bedeutet, dass ein Gesellschafter nicht das Recht besitzt, fiber seinen Anteil am Verm6gen bzw. die einzelnen dazu geh6renden Gegenst~nde frei zu verft~gen. Ihm geh6rt quasi nur ein ideeller Anteil des gesamten Gesellschaftsverm6gens. Die GbR wird durch einen Gesellschaftsvertrag gegr~ndet. Darin verpflichten sich die Gesellschafter, den durch Vertrag bestimmten Zweck zu erreichen und die vereinbarten Beitr~ge zu leisten. Der Abschluss des Gesellschaftsvertrages ist theoretisch formlos m6glich, d. h., er kann sowohl schriftlich als auch mfindlich, wie auch durch konkludentes Handeln (schlfissiges Handeln, aus dem das Bestehen eines Vertrages geschlossen werden kann) wirksam werden. In der Praxis sollte man jedoch aus Beweisgrfinden den Vertrag schriftlich abfassen. Eine schriftliche Fassung des Vertrages ist immer dann zwingend notwendig, wenn die Beitr~ge der Gesellschafter in einem formbedt~rftigen Rechtsgesch~ft, wie z. B. der Ubertragung eines Grundst~cks, bestehen.

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Die Geschiiftsfiihrung der GbR steht den Gesellschaftern gemeinschaftlich zu, d. h. ftir jedes Gesch~ift der Gesellschaft ist die Zustimmung aller Gesellschafter erforderlich. Mit Hilfe des Gesellschaftsvertrages kann die Geschliftsfiihrung jedoch auch auf einen oder mehrere Gesellschafter tibertragen werden. Dies ist m6glich, da es sich bei den Vorschriften zur Gesch~iftsftihrung um abdingbares Recht handelt, d. h., die Rechtsvorschriften k6nnen durch vertragliche Vereinbarungen abge~indert werden. Wurde die Gesch~iftsfiihrung auf einen oder mehrere Gesellschafter tibertragen, so sind gem. w 710 BGB die tibrigen Gesellschafter von der Geschiiftsfiihrung ausgeschlossen. Bei mehreren gesch~iftsf'tihrenden Gesellschaftern gilt wiederum das Prinzip der Gesamtgeschliftsftihrung, d. h. dass auch hier die Zustimmung aller zur Geschiiftsf'tihrung bestellten Gesellschafter ftir jedes Geschiift erforderlich ist. Allerdings kann durch den Gesellschaftsvertrag auch dieses Einstimmigkeitsprinzip ausgeschlossen oder ge~indert werden. Die wohl am hiiufigsten vereinbarte Art der Gesch~iftsftihrung ist die sogenannte Einzelgeschiiftsftihrungsbefugnis, bei der die Gesch~ftsfiihrung im Gesellschaftsvertrag auf einen oder mehrere Gesellschafter tibertragen wird. Diese sind jeweils allein zur Vomahme von Gesch~iften befugt. Die tibrigen zur GescWiftsf'tihrung befugten Gesellschafter haben allerdings ein sogenanntes Widerspruchsrecht. Eine Besonderheit der Personengesellschaften ist das Verbot der sogenannten Fremdorganschaft. Dies bedeutet, dass sowohl die Gesch~iftsfiihrung als auch die Vertretung der Gesellschaft nicht auf einen Auf3enstehenden tibertragen werden diirfen, sondern nur von den Gesellschaftern selber ausgetibt werden dtirfen. Die Befugnis zur Vertretung der BGB-Gesellschaft folgt gemW3 w 714 BGB der Geschiiftsfiihrungsbefugnis, sofern im Gesellschaftsvertrag nichts Gegenteiliges bestimmt worden ist. So ist ein Gesellschafter immer dann zur Vertretung der GbR befugt, wenn er gleichzeitig Gesch~iftsftihrer der Gesellschaft ist. Jedoch handelt es sich auch bei dieser Vorschrift um abdingbares, d. h. ab~inderbares Recht. Aus diesem Grund kann der Gesellschaftsvertrag die Vertretung abweichend v o n d e r Gesch~iftsfiihrung regeln. Beispielsweise kann ein Gesellschafter auf diese Weise zwar zur Gesch~iftsfiihrung, aber nicht zur Vertretung der Gesellschaft nach aul3en befugt werden. Der Gesetzgeber gibt somit mit den Vorschriften nur einen Rahmen vor, der immer dann gilt, wenn im Gesellschaftsvertrag nicht etwas anderes vereinbart worden ist. Fiir die Gesellschaftsverbindlichkeiten der GbR haften alle Gesellschafter unbeschdinkt mit ihrem Gesellschafts- und PrivatvermOgen. Weiterhin gilt bei der BGB-Gesellschaft der Grundsatz der unmittelbaren Haftung, d. h. dass ein Gl~iubiger der GbR die Gesellschafter direkt fiir Verbindlichkeiten der Gesellschaft in Anspruch nehmen kann. Der GHiubiger hat die Wahl, ob er zuerst versucht sich aus dem Gesellschaftsverm6gen zu befriedigen, oder ob er direkt einen oder alle der Gesellschafter in Anspruch nimmt. Nach dem Prinzip der sogenannten solidarischen Haftung haften alle Gesellschafter ohne Ausnahme als Gesamtschuldner fiir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft. Deshalb kann der Gl~iubiger die Verbindlichkeit nach seinem Belieben ganz oder teilweise von jedem einzelnen Gesellschafter einfordern. Der in Anspruch genommene Gesellschafter hat allerdings einen Ausgleichsanspruch

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gegen die t~brigen Gesellschafter in H6he des von ihm zu viel Geleisteten. Die pers6nliche und unbeschr~nkte Gesellschafterhaftung ist bei der GbR nur sehr eingeschr~nkt m6glich. Laut Rechtsprechung des BGH kann eine solche Haftungsbeschrfinkung nur durch eine individuelle und vertraglich vereinbarte Regelung mit dem jeweiligen Gl~ubiger durchgesetzt werden. Somit ist eine einseitige Hafmngsbeschr~nkung durch allgemeine Gesch~ftsbedingungen, mit einer diesbez~glichen Bestimmung im Gesellschaftsvertrag oder dem bloBen Namenszusatz ,,mit beschrfinkter Haftung" nicht m6glich, da es sich nicht um individuelle Regelungen handelt.

2.1.2.20ffene Handelsgesellschaft (OHG) Die OHG ist eine Personengesellschaft, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma gerichtet ist und bei der alle Gesellschafter unbeschrfinkt haften. Im Gegensatz zur GbR muss jedoch der Gesellschaftszweck der OHG auf den Betrieb eines Handelsgewerbes ausgerichtet sein. Aus diesem Grund gehOrt die OHG nicht nur zur Gruppe der Personengesellschaften, sondern auch zu den sogenannten Personenhandelsgesellschaften. Somit ist die OHG quasi eine handelsrechtliche Spezialform der BGB-Gesellschaft. Deshalb kommen auch die Regelungen des BGB t~ber die GbR ergfinzend zur Anwendung, wenn das HGB keine speziellen Vorschriften ft~r die OHG enthfilt. Als Personenhandelsgesellschaft stellt die OHG einen Kaufmann i. S. d. HGB dar und muss ihre Gesch~fte unter einer gemeinschaftlichen Firma ffihren. Die OHG kann somit Rechte erwerben, Verbindlichkeiten eingehen, Eigentum und andere dingliche Rechte an Gmndstficken erwerben, vor Gericht klagen und auch verklagt werden. Folglich ist sie teilrechts- und parteifahig, so dass sie zu den rechtsf'fihigen Personengesellschaften geh6rt. Diese rechtsf~.higen Personengesellschaften geh6ren allerdings nicht zu den juristischen Personen, wie z. B. die Kapitalgesellschaften. Das Gesellschaftsverm6gen der OHG ist wie das der BGB-Gesellschaft gesamth~.nderisch gebunden. Bei der Grfindung der OHG unterscheidet man zwischen dem Entstehen der Gesellschaft im Innen- und im AuBenverh~ltnis. Im Innenverh~.ltnis (bezogen auf das Verh~.ltnis zwischen den beteiligten Gesellschaftern) entsteht die OHG mit Abschluss des Gesellschaftsvertrages. Wie auch bei der GbR ist der Abschluss des Gesellschaftsvertrages gmnds~tzlich formlos m6glich. Auch hier empfiehlt sich jedoch aus Beweisgrfinden die schriftliche Niederlegung des Vertrages. Im AuBenverh~ltnis, d. h. im Verhfiltnis zu Dritten, entsteht die OHG mit der Eintragung ins Handelsregister. Sollte die Gesellschaft (sofern sie ein Handelsgewerbe betreibt) ihre Gesch~fte schon vor der Eintragung aufnehmen, so entsteht sie zum Zeitpunkt des Geschfiftsbeginns. Diese Regelung ist jedoch nicht ft~r Gesellschaften gfiltig, die nach Art und Umfang keinen kaufmfinnischen Geschfiftsbetrieb vorweisen. Diese Gesellschaften entstehen im AuBenverh~ltnis gmnds~tzlich erst durch die Eintragung in das Handelsregister und nicht etwa schon durch die Aufnahme des Gesch~ftsbetriebes. In der OHG ist gmnds~tzlich jeder Gesellschafter allein zur Gesch~ftsffihmng berechtigt und verpflichtet. Dabei ist jeder Gesellschafter unabhfingig von den anderen allein zum Handeln

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Rechtliche Rahmenbedingungen i

berechtigt. Dieses Prinzip der Einzelgeschgftsfiihmngsbefugnis wird allerdings durch ein Widerspruchsrecht der anderen Gesellschafter eingeschrgnkt, d. h., jeder geschgftsf'tihrende Gesellschafter ist berechtigt, der Vornahme einer Handlung der Geschgftsff~hmng zu widersprechen. In einem solchen Fall muss die geplante Handlung dann unterbleiben. Wie auch bei der BGB-Gesellschaft handelt es sich bei den Vorschriften zur Geschgftsft~hmng um abdingbares Recht, d. h., es kann im Gesellschaftsvertrag eine beliebige andere Regelung vereinbart werden. Somit kommen die HGB-Bestimmungen nur dann zur Anwendung, wenn der Gesellschaftsvertrag diesbez~glich keine anderweitigen Vereinbarungen enthglt. Zur Vertretung der OHG ist gmndsgtzlich jeder Gesellschafter berechtigt, der nicht durch den Gesellschaftsvertrag von der Vertretung ausgeschlossen ist. Von dieser Einzelvertretungsbefugnis darf der Gesellschaftsvertrag nur in der gesetzlich vorgesehenen Art und Weise abweichen. So kOnnen z. B. einzelne Gesellschafter vonder Vertretung ausgeschlossen werden, obwohl den t~brigen Gesellschaftern die Vertretung in Form der Einzelvertretungsbefugnis zusteht. Weiterhin kann im Gesellschaftsvertrag eine sogenannte echte Gesamtvertretung vereinbart werden, bei der die Vertretung von allen oder mehreren Gesellschaftern in Gemeinschaft ausgeiibt wird. Auch kann der Gesellschaftsvertrag eine sogenannte unechte Gesamtvertretung vorsehen, bei der die Gesellschafter, wenn nicht mehrere zusammen handeln, nur in Gemeinschaft mit einem Prokuristen zur Vertretung der Gesellschaft berechtigt sind. Gmnds~itzlich gelten jedoch Vertretungsbeschr~inkungen im Gesellschaftsvertrag nur im Innenverh~iltnis. Eine Beschr~inkung der Vertretungsbefugnis im Aul3enverh~iltnis ist Dritten gegeniiber prinzipiell unwirksam. Sowohl f'tir die Gesch~iftsftihrung als auch f-fir die Vertretung der OHG gilt das Verbot der Fremdorganschaft. Ein Nichtgesellschafter kann z. B. Prokurist bzw. Handlungsbevollm~ichtigter der Gesellschaft sein, kann jedoch nicht die Gesch~iftsft~hrung bzw. die gesellschaftsrechtliche Vertretung t~bemehmen. So kann die OHG niemals von einem Prokuristen oder einem Handlungsbevollm~ichtigten allein vertreten werden, denn es muss stets mindestens ein Gesellschafter beteiligt sein. Bei der Haftung der OHG unterscheidet man zwischen der Haftung der Gesellschafter und der Haftung der Gesellschaft. GemgB w 128 HGB haften die Gesellschafter ftir die Verbindlichkeiten der OHG unmittelbar, gesamtschuldnerisch und unbeschrgnkt. Diese Haftung ist gesetzlich zwingend und kann nicht generell ausgeschlossen oder eingeschrgnkt werden. Eine solche allgemeine Haftungsbeschrgnkung ist gegent~ber Dritten stets unwirksam. Nur eine individualvertragliche Vereinbarung kann die Haftung ausschliel3en bzw. einschrgnken. Zusgtzlich haftet die OHG selber f'tir ihre Verbindlichkeiten mit ihrem Gesellschaftsverm6gen. Die Gesellschaftshaftung der OHG bezieht sich jedoch nur auf Gesellschaftsschulden, d. h., sie haftet gmndsgtzlich nicht ft~r die privaten Schulden ihrer Gesellschafter. Der Gl~iubiger hat die Wahl, von wem er die Erffillung seiner Forderung verlangen m6chte. Er kann sie vonder OHG, von den Gesellschaftern oder von der OHG und den Gesellschaftem zusammen verlangen.

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2.1.2.3 Kommanditgesellschaft(KG) Die KG ist eine Personenhandelsgesellschaft, bei der im Gegensatz zur OHG bei mindestens einem der Gesellschafter die Haftung auf eine Verm6genseinlage beschr~inkt ist. Es handelt sich bei der KG also um eine besondere Form der OHG, die genauso wie diese ein Handelsgewerbe unter gemeinschaftlicher Firma betreibt. Bei der KG unterscheidet man zwei Arten von Gesellschaftem: die pers6nlich und unbeschrgnkt haftenden Komplementgre und die nur mit ihrer Verm6genseinlage haftenden Kommanditisten. Beide Gesellschaftertypen mt~ssen in der Gesellschaft mindestens einmal vorhanden sein, damit es sich um eine KG handelt. Sind beispielsweise in der Gesellschaft nur unbeschr~nkt haftende Gesellschafter vertreten, so handelt es sich nicht um eine KG, sondem um eine OHG. Soweit das HGB nicht die Sonderbestimmungen ft~r die KG enthglt, gelten die Vorschriften der OHG und der GbR. Infolgedessen gelten die Regelungen der OHG t~ber die Rechtsf'fihigkeit und das GesellschaftsvermOgen auch ft~r die KG. Demnach ist die KG sowohl teilrechts- als auch parteif'fihig und ihr Gesellschaftsverm/Sgen ist, wie das der OHG und GbR, gesamthgnderisch gebunden. Bei der Grandung der KG unterscheidet man zwischen der Entstehung im Innen- und AuBenverhgltnis. Im Innenverhgltnis entsteht die KG mit dem Abschluss des Gesellschaftsvertrages. Dieser muss beinhalten, welcher Gesellschafter Kommanditist und welcher Gesellschafter Komplement~r ist. Weiterhin muss die H6he der zu leistenden Kommanditisteneinlage und der Umfang der Hafteinlage des Kommanditisten bestimmt sein. Zwar gelten ft~r den Gesellschaftsvertrag der KG keine besonderen Formvorschriften, es empfiehlt sich jedoch wie immer, aus Beweisgrfinden einen schriftlichen Vertrag zu verfassen. Im AuBenverh~ltnis gelten ffir die Entstehung der KG die Vorschriften der OHG. Die Gesellschaft entsteht somit im AuBenverh~ltnis und Dritten gegent~ber spgtestens durch ihre Eintragung in das Handelsregister. Gem~.B w 164 HGB steht die Gesch~iftsffihrung der KG den Komplement~.ren zu. Die Kommanditisten sind gesetzlich von der Gesch~iftsft~hmng ausgeschlossen. Sie kSnnen und dtirfen einer Handlung der pers6nlich haftenden Gesellschafter auch nicht widersprechen, es sei denn, dass die Handlung t~ber den gew6hnlichen Gesch~iftsbetrieb hinausgeht. Bei der Vorschrift handelt es sich um abdingbares Recht. Der Gesellschaftsvertrag kann demzufolge abweichende Regelungen ft~r die Gesch~.ftsfiihrung bestimmen. Das heiBt, die Gesch~.ftsffihrung kann durch den Gesellschaftsvertrag auch auf Kommanditisten t~bertragen werden. Die Gesellschaft wird durch die Komplement~.re vertreten, da die Kommanditisten nicht zur Vertretung der KG berechtigt sind. Dabei handelt es sich um sogenanntes zwingendes Recht, so dass z. B. durch den Gesellschaftsvertrag keine abweichenden Regelungen getroffen werden k6nnen. Somit ist die Vertretung der KG zwingend an die Komplement~ire gebunden. Die Regelung betrifft jedoch nur die organschaftliche Vertretung der Gesellschaft und gilt nicht ft~r die rechtsgesch~iftlichen Vertretungsbefugnisse. So besteht die MSglichkeit, den Kommanditisten Handlungsvollmacht oder Prokura zu erteilen, mit Hilfe derer sie die Gesellschaft wirksam gegent~ber Dritten vertreten kOnnen.

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Die Komplement~ire haften ffir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft wie die Gesellschafter der OHG. Somit haften sie ftir die Gesellschaftsschulden unmittelbar, gesamtschuldnerisch und unbeschr~inkt. Eine Haftungsbegrenzung, beispielsweise nur auf das Gesellschaftsverm6gen, ist nur durch eine individualvertraglich abgeschlossene Vereinbarung mit dem Gl~iubiger m6glich. Haftungsbegrenzende Vereinbarungen im Gesellschaftsvertrag sind aufgrund der Regelungen Dritten gegeniiber stets unwirksam. Die Haftung der Kommanditisten f'tir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft wird in den w167 171 ff. HGB geregelt. Die Kommanditisten haften nur pers6nlich und unmittelbar bis zur H6he ihrer Einlage. Diese Haftung ist allerdings ausgeschlossen, sofem die Kommanditisten ihre Einlage bereits erbracht haben. Vor der Eintragung der Gesellschaft in das Handelsregister hafteten die Kommanditisten allerdings ftir die bis zur Eintragung begrtindeten Gesellschaftsverbindlichkeiten genauso wie die Komplement~ire, es sei denn, den Gl~iubigem war die Eigenschaft der Gesellschafter als Kommanditisten bekannt. Zus~itzlich zu den Komplement~iren und Kommanditisten haftet die KG wie auch die OHG mit ihrem eigenen Vermtigen fiir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft. Fiir Existenzgrtinder interessant ist die KG vor allem aufgrund der Kalkulierbarkeit des Beteiligungsrisikos der Kommanditisten. Auf diese Weise kann eine schwache Eigenkapitalausstattung durch die risikolose Kapitalbeteiligung eines Dritten kompensiert werden. Der Existenzgrtinder hat somit die M6glichkeit, seine Kapitalbasis entscheidend zu verbessem, ohne dadurch zwingend Leitungsbefugnisse an Investoren zu verlieren.

2.1.2.4 Partnerschaftsgesellschaft (PartG) Die PartG ist eine Gesellschaftsform, in der sich AngehOrige Freier Berufe zur gemeinsamen Ausiibung ihrer Berufe zusammenschliel3en kOnnen. Sie wird im ,,Gesetz fiber Partnerschaftsgesellschaften Angeh6riger Freier Berufe" (PartGG) geregelt. Bei der PartG handelt es sich um eine Gesellschaftsform speziell ftir Freiberufler. Diese Gesellschaftsform steht somit anderen als den Angeh6rigen der Freien Berufe grunds~itzlich nicht zur Verftigung. Der w 1 Abs. 2 PartGG z~ihlt auf (wenn auch nicht abschlieBend), welche Berufe als Freie Berufe i. S. d. PartGG zu verstehen sind. Dazu geh0ren hiemach u. a. Arzte, Zahn~irzte, Rechtsanw~ilte, Steuerberater, Wirtschaftsprtifer und beratende Volks- und Betriebswirte. Der Personengesellschaft PartG dtirfen nur nattirliche Personen angehtiren. Nach w 1 Abs. 1 Satz 2 PartGG tibt die PartG kein Handelsgewerbe aus. Somit kommen auf sie auch die Vorschriften des BGB fiber die GbR zur Anwendung, wenn im PartGG nicht etwas anderes bestimmt ist. Im PartGG befinden sich aUerdings auch Einzelverweisungen, die ausdrticklich die Anwendung von OHG-Recht vorschreiben. Die PartG ist teilrechts- und parteif'~ihig. Das Gesellschaftsverm6gen der PartG ist wie auch das der BGB-Gesellschaft gesamth~inderisch gebunden. Bei der Grtindung der PartG ist (genauso wie bei der OHG) zwischen der Entstehung der Gesellschaft im Innen- und AuBenverh~iltnis zu unterscheiden. Die Grtindung der Gesell-

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schaft im Innenverhglmis erfolgt durch den Partnerschaftsvertrag, welcher der Schriftform bedarf. Er muss mindestens den Namen und den Sitz der Partnerschaft, die von den Partnem ausgefibten Berufe, deren Namen und Vomamen, deren Wohnort und den Gegenstand der Partnerschaft enthalten. Im Augenverhgltnis entsteht die PartG durch die Eintragung in das Partnerschaftsregister. Der w 6 PartGG regelt die Gesch~.ftsft~hmng der PartG. Grunds~itzlich ist jeder Partner allein zur Gesch~.ftsft~hmng berechtigt, solange im Partnerschaftsvertrag nichts Gegenteiliges vereinbart worden ist. Der Ausschluss einzelner Partner vonder Gesch~.ftsfghmng ist allerdings nur sehr eingeschr~nkt m6glich. Einzelne Partner dt~rfen zwar vonder Ft~hmng der sonstigen Gesch~fte ausgeschlossen werden. Sie darfen dabei jedoch nicht in der Aust~bung ihres Berufs eingeschrgnkt werden. Im Obrigen richtet sich die GeschgftsNhmng der PartG nach den Vorschriften des OHG-Rechts. Wie die Regelungen t~ber die Geschgftsft~hmng richtet sich die Vertremng der PartG nach den Vorschriften der OHG (gem~i[3 w 7 Abs. 3 PartGG). Somit ist im Augenverhglmis grunds~itzlich jeder Partner allein zur Vertretung berechtigt. Der Partnerschaftsvertrag kann jedoch eine hiervon abweichende Regelung treffen, wenn die gesetzlichen Voraussetzungen erft~llt werden. Eine solche Abweichung muss jedoch in das Partnerschaftsregister eingetragen werden, damit sie Dritten gegent~ber wirksam ist. Ft~r die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haften neben der PartG gmndsgtzlich alle Gesellschafter unbeschrgnkt, unmittelbar und gesamtschuldnerisch. Diese Hafmng bei beruflichen Fehlern beschr~inkt sich allerdings auf den Partner, der mit der Bearbeimng des Auftrags befasst war. Eine weitere Besonderheit der Haftung ist die M6glichkeit, die Haftung ft~r Sch~iden aus fehlerhafter Bemfsaust~bung auf einen bestimmten H6chstbetrag zu begrenzen. Dies ist allerdings nur m6glich, wenn ffir die Partner oder die Partnerschaft die Pflicht zum Abschluss einer Berufshaftpflichtversichemng besteht. Eine solche Haftungsbegrenzung kann auch anders als bei allen anderen Personengesellschaften durch z. B. Allgemeine Gesch~.ftsbedingungen erfolgen. Im Rahmen der Existenzgrfindung ist die PartG von eher untergeordneter Bedeumng, da sie nur von Freiberuflem betrieben werden darf. Ft~r die Angeh6rigen der Freien Berufe stellt sie allerdings aufgrund ihrer Kombination von Seriosit~it und m6glicher Haftungsbeschr~inkung eine Alternative zu den Kapitalgesellschaften und der BGB-Gesellschaft dar.

2.1.3

Kapitalgesellschaften

Die wichtigsten Kapitalgesellschaften sind die GmbH und die AG. Die Form der AG wird zwar in den letzten Jahren h~iufiger aber dennoch im Vergleich sehr selten gew~ihlt und stellt somit eher eine Ausnahme dar. Aus diesem Grund wird im Folgenden nur kurz auf die AG eingegangen.

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2.1.3.1 Gesellschaft mit beschr,~nkter Haftung (GmbH) Die GmbH stellt eine aus einem oder mehreren Gesellschaftem bestehende Handelsgesellschaft mit eigener Rechtspers6nlichkeit dar, die zu jedem gesetzlich zulgssigen Zweck gegrtindet werden kann. Ihr Stammkapital ist in Stammeinlagen zerlegt. Die GmbH gilt als eine Handelgesellschaft i. S. d. HGB. Deshalb ist die Gesellschaft Kaufmann im Rechtssinne und unterliegt immer den handelsrechtlichen Vorschriften; selbst dann, wenn sie gar kein Handelsgewerbe betreibt. Die GmbH besitzt eine eigene Rechtspers6nlichkeit. Somit hat die GmbH ihre eigenen Rechte und Pflichten. Sie kann unter ihrer Firma Eigentum erwerben, Verbindlichkeiten eingehen, vor Gericht klagen und auch verklagt werden. Im Gegensatz zu den teilrechtsf'ghigen Personengesellschaften ist die GmbH somit eine juristische Person, bei der alle Handlungen im Rechtsverkehr der Gesellschaft selbst (und nicht den Gesellschaftern) zugerechnet werden. Kapitalgesellschaften als juristische Personen benOtigen stets sogenannte Organe, die for sie handeln und sie nach innen und aul3en vertreten. Bei der GmbH stellen die Geschgftsfahrer, die Gesellschafterversammlung und ggf. der Aufsichtsrat diese Organe dar. Der Gesch/~ftsfahrer fahrt die Gesch/~fte der Gesellschaft und vertritt diese gegentiber Dritten im Auf3enverh/~ltnis. Nur eine natarliche und unbeschr/~nkt gesch~ftsf~hige Person kann Gesch~ftsfahrer einer GmbH sein. Dieser kann, muss jedoch nicht notwendigerweise, ebenfalls Gesellschafter sein. Somit gilt (anders als bei den Personengesellschaften) das Verbot der Fremdorganschaft bei der GmbH nicht. Die Bestellung des Gesch/~ftsfahrers kann sowohl durch den Gesellschaftsvertrag als auch durch die Gesellschafterversammlung erfolgen. Die Gesellschafterversammlung besteht aus allen Gesellschaftem der GmbH und stellt das willensbildende, oberste Organ der GmbH dar. Die Kompetenzen der Gesellschafterversammlung ergeben sich aus dem Gesellschaftsvertrag der GmbH. Nach diesen weitestgehend abdingbaren, d. h. ab~inderbaren Vorschriften ist die Gesellschafterversammlung u. a. zust~ndig far die Bestellung und Abberufung der Gesch/~ftsfahrer, die Teilung sowie Einziehung von Gesch/~ftsanteilen, die Feststellung des Jahresabschlusses, die Verwendung des Ergebnisses und die Mal3regeln zur Prtifung und f_)berwachung des Gesch~iftsfahrers. Bei sogenannten Grundlagenentscheidungen wie z. B. der Einforderung von Nachschtissen, der Anderung des Gesellschaftsvertrages oder der AuflOsung der Gesellschaft ist die Gesellschafterversammlung zwingend zust/~ndig. Dieser Umstand kann auch nicht durch den Gesellschaftsvertrag ausgeschlossen werden. Die Bestellung des Organs Aufsichtsrat ist nur im Rahmen des Mitbestimmungs- und Betriebsverfassungsrechts zwingend notwendig. In solchen F/~llen bestimmen sich die Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats nach dem AktG i. V. m. dem BetrVG 1952. Bei Gesellschaften, die nicht unter das Mitbestimmungs- und Betriebsverfassungsrecht fallen, kann allerdings freiwillig ein sogenannter fakultativer Aufsichtsrat gebildet werden. Die Rechte und Pflichten des fakultativen Aufsichtsrats ergeben sich aus dem w 52 GmbHG und dem AktG, soweit im Gesellschaftsvertrag nicht etwas anderes bestimmt ist. Anders als bei den Personengesellschaften geh6rt das Gesellschaftsverm6gen nicht den Gesellschaftern, sondem der GmbH als juristischer Person selber. Somit sind die Gesellschafter

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durch ihre Stammeinlagen nur an der Gesellschaft selbst, nicht jedoch am Verm6gen der Gesellschaft beteiligt. Von dem Gesellschaftsverm6gen ist das Stammkapital der Gesellschaft begriffiich abzugrenzen, denn beim Stammkapital handelt es sich um den Kapitalgrundstock der Gesellschaft. Dieser stellt zumindest eine gewisse Haftungsmasse ft~r die Gl~iubiger der Gesellschaft zur Verft~gung. Das Stammkapital der Gesellschaft darf nicht weniger als 25.000 Euro betragen und muss bei der Grfindung der Gesellschaft mindestens zur H~ilfte eingezahlt sein. Das Stammkapital setzt sich aus den sogenannten Stammeinlagen der Gesellschafter zusammen. Diese betragen mindestens jeweils 100 Euro und mt~ssen in Euro durch ft~nfzig teilbar sein. Die H6he der Stammeinlage darf fur die einzelnen Gesellschafter verschieden hoch sein, jedoch darf bei der Errichtung der Gesellschaft kein Gesellschafter mehrere Stammeinlagen t~bernehmen. Der Geschgftsanteil eines Gesellschafters bestimmt sich nach dem Betrag seiner Stammeinlage, d. h., sein prozentualer Anteil an der Gesellschaft bemisst sich nach dem Verh~iltnis seiner Stammeinlage zum Stammkapital. Diese Geschgftsanteile sind grunds~.tzlich frei verguBerlich und vererblich; jedoch kann der Gesellschaftsvertrag ihre Ubertragung von zus~itzlichen Voraussetzungen abhgngig machen. Beispielsweise kann eine solche zusgtzliche Voraussetzung die Genehmigung der Gesellschafterversammlung sein. Der Grfindungsvorgang der GmbH vollzieht sich in mehreren Schritten. In der Regel beginnt die Grfindung mit Abschluss des Gesellschaftsvertrages, der sogenannten Satzung der GmbH. Dieser bedarf der notariellen Form, d. h., er muss von einem Notar beurkundet und von allen Gesellschaftern unterschrieben werden. Auch muss der Gesellschaftsvertrag mind. die Firma und den Sitz der Gesellschaft, den Gegenstand des Unternehmens, den Betrag des Stammkapitals und den Betrag der von jedem Gesellschafter zu leistenden Stammeinlage enthalten. Nach Abschluss des Gesellschaftsvertrages muss die Gesellschaft beim zustgndigen Amtsgericht (Sitz der Gesellschaft) zur Eintragung in das Handelsregister angemeldet werden. Diese Anmeldung darf allerdings erst erfolgen, wenn auf jede Stammeinlage ein Viertel eingezahlt ist und insgesamt durch diese Einzahlungen eine Summe von mind. 12.500 Euro erreicht wird. Mit der Eintragung in das Handelsregister entsteht die GmbH als juristische Person. Die Eintragung hat somit wie bei allen juristischen Personen konstitutive Wirkung. Von besonderer Bedeutung ft~r die Existenzgrfindung ist die Frage der Haftung der an der Grfindung der GmbH beteiligten Personen. Hierft~r muss der Entstehungsvorgang der GmbH in zwei Schritte bzw. Gesellschaften unterteilt werden:

Vorgriindungsgesellschaft Diese entsteht durch den, zumeist konkludent (schlt~ssigen) geschlossenen Vorvertrag zwischen den Grandern und endet mit der notariellen Beurkundung des Gesellschaftsvertrages. Die Vorgrfindungsgesellschaft hat die Rechtsnatur einer GbR oder bei einem Handelsgewerbe die einer OHG. Ft~r die Verbindlichkeiten der Vorgrfindungsgesellschaft haften die Beteiligten pers6nlich und unbeschrgnkt.

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Vor-GmbH

Diese entsteht durch die notarielle Beurkundung des Gesellschafisvertrages und endet mit der Eintragung der GmbH. Sie stellt eine Personenvereinigung eigener Art dar, auf die neben den Regelungen des Gesellschaftsvertrages das Recht der GmbH anzuwenden ist, sower dies nicht die Eintragung voraussetzt. Bei der Vor-GmbH greifi die sogenannte Handelndenhaftung des GmbHG: Wer als Handelnder far die Gesellschaft t~tig wird, haftet pers6nlich und solidarisch far die aus der Handlung entstehenden Verbindlichkeiten. Die Verbindlichkeiten sowie das Verm6gen der Vor-GmbH gehen im Gegensatz zur Vorgl~ndungsgesellschafi automatisch auf die GmbH tiber. Eine weitere Besonderheit ist die M6glichkeit, eine sogenannte Ein-Mann-GmbH zu grtinden. Bei dieser vereinigen sich alle Gesellschaftsanteile in der Hand einer einzigen Person. Die Ein-Mann-GmbH ist gerade far Existenzgrtinder besonders attraktiv, da sie ihm die M6glichkeit einer einzeluntemehmefischen T~itigkeit mit beschr~inkter Haftung bietet. Bei der G~ndung einer solchen GmbH ist allerdings zu beachten, dass far den noch nicht geleisteten Teil des Stammkapitals eine Sicherheit, z. B. eine Btirgschafi dutch den Gesellschafter, bestellt werden muss. Auch sollte der Gesellschaftergesch~iftsfahrer der Ein-Mann-GmbH von dem Selbstkontrahiemngsverbot befreit werden, da er ansonsten mit sich selber, d. h. im Namen der GmbH, keine Rechtsgesch~fte vomehmen daft. Die Gesch~iftsfahmng und Vertretung der GmbH obliegt den Gesch~iftsfahrem der Gesellschaft. Diese vertreten und fahren die GmbH gemeinsam, sofem der Gesellschaftsvertrag nicht etwas anderes bestimmt. Die Gesch~ifisfahrer sind dazu verpflichtet, eventuelle Beschr~inkungen ihrer Vertretungs- und Gesch~fisftihmngsbefugnisse im Innenverh~iltnis einzuhalten. Allerdings hat eine solche Beschr~inkung gegenfiber Dritten keine rechtliche Wirkung. Verstol3en die Gesch~iftsfahrer jedoch gegen eine solche Beschr~inkung, hafien sic der GmbH for den hieraus entstandenen Schaden. Ftir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet grunds~itzlich nut die GmbH mit ihrem Gesellschaftsverm6gen. Somit haften die Gesellschafter der GmbH (abgesehen von ihren Stammeinlagen und der Grtindungsphase) nicht far die Gesellschaftsschulden der GmbH. Von dieser Regel gibt es allerdings einige Ausnahmen, wie z. B. die sogenannte Durchgriffshaftung. In solchen Fallen hafien auch die Gesellschafter mit ihrem Privatverm6gen far die Gesellschaftsschulden. Aufgrund ihrer Haftungsbeschr~inkung und der M6glichkeit, eine gesellschaftsfremde Person zum Gesch~ifisftihrer zu bestellen, ist die GmbH rechtlich sehr vorteilhaft. Dieser Umstand macht sie auch seit vielen Jahren zu der mit Abstand beliebtesten Gesellschaftsform im deutschen Recht. Vor der Grgndung einer GmbH sollte der Existenzgrtinder allerdings stets priifen, ob far ihn nicht auch die im Vergleich kostengtinstigere Rechtsform des Einzelunternehmens in Frage kommt.

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2.1.3.2 Aktiengesellschaften Die AG ist eine Handelsgesellschaft mit eigener Rechtspers6nlichkeit, deren Gesellschafter mit Verm6genseinlagen an dem in Aktien zerlegten Grundkapital der Gesellschaft beteiligt sind und nicht pers6nlich f~r die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haften. Sie ist, genauso wie die GmbH, Kaufmann i. S. d. HGB und kann zu jedem gesetzlich zul~ssigem Zweck gegrfindet werden. Als juristische Person mit eigener Rechtspers6nlichkeit ben6tigt auch die AG Organe, die sie nach auBen vertreten und ft~r sie nach innen handeln. Bei der AG sind diese Organe der Vorstand, der Aufsichtsrat und die Hauptversammlung. Der Vorstand ist das gesch~ftsffihrende Organ der Gesellschaft und als solches mit den Gesch~ftsft~hrern der GmbH vergleichbar. Die Anzahl der Vorstandsmitglieder wird durch den Gesellschaftsvertrag bestimmt, wobei der Vorstand aus einer oder mehreren Personen bestehen kann. Seine Hauptaufgabe ist die Gesch~ftsffihrung und Vertretung der Gesellschaft. Daneben hat er noch diverse andere Aufgaben, wie z. B. die Ffihrung der Handelsbficher, die Berichterstattung an den Aufsichtsrat und die Aufstellung und Vorlegung des Jahresabschlusses. Die Bestellung des Vorstands erfolgt durch den Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat ist das Kontrollorgan der AG. Seine Hauptaufgaben sind die Bestellung, Abberufung und Oberwachung des Vorstands sowie die gerichtliche und auBergerichtliche Vertretung der AG gegenfiber den Vorstandsmitgliedern. Damit diese Aufgaben wirksam erffillt werden k6nnen, dfirfen weder Vorstandsmitglieder noch leitende Angestellte in den Aufsichtsrat gew~hlt werden. Die Anzahl der Aufsichtsratsmitglieder bestimmt sich nach der Satzung der AG. Jedoch muss der Aufsichtsrat mindestens aus 3 und darf h6chstens aus 21 Mitgliedern bestehen. Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden vonder Hauptversammlung gew~hlt, soweit sie nicht als Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmer nach dem MitbestG oder dem BetrVG 1952 zu w~hlen sind. Anders als bei der GmbH ist die Bildung eines Aufsichtsrats in der AG somit gesetzlich zwingend vorgeschrieben und kann folglich auch nicht umgangen werden. Die Hauptversammlung ist das Organ der Anteilseigner der AG. Demnach besteht sie also aus den Aktion~ren der Gesellschaft. Zu ihren Hauptaufgaben geh6ren z. B. die Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats, die Entlastung der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats, die Bestellung des Abschlusspr~fers und die evtl. Aufl6sung der Gesellschaft. Die Hauptversammlung hat allerdings grunds~tzlich keine Gesch~ftsf~hrungskompetenz. Das Stimmrecht in der Hauptversammlung richtet sich nach den Nennbetr~gen oder bei Stfickaktien nach der Anzahl der Aktien. Das Gesellschaftsverm6gen der AG geh6rt, wie bei allen juristischen Personen, ausschlieBlich der Gesellschaft und nicht den Gesellschaftern. Von dem Gesellschaftsverm6gen ist das sogenannte Grundkapital der AG zu unterscheiden. Dieses stellt, genauso wie das Stammkapital der GmbH, einen Kapitalgrundstock der Gesellschaft dar. Es soll sicherstellen, dass den Gl~ubigern der AG zumindest eine gewisse Haftungsmasse zur Verft~gung steht. Das Grundkapital der Gesellschaft ist in Aktien zerlegt und muss mindestens 50.000 Euro betragen.

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Die Aktien der AG k6nnen entweder als Nennbetrags- oder als Sttickaktien ausgegeben werden. Bei den Nennbetragsaktien muss der Nennbetrag nach AktG mindestens einen Euro betragen. Die Sttickaktien beziehen sich, anders als die Nennbetragsaktien, nicht auf einen bestimmten Eurobetrag, sondern bestimmen einen Bruchteil am Grundkapital der AG. Abgesehen von der Art der Beteiligung am Grundkapital lassen sich die Aktien auch noch nach ihrer Obertragbarkeit oder nach ihrem Umfang der Mitgliedschaftsrechte unterscheiden. Bei der Unterscheidung nach der Obertragbarkeit gibt es drei Arten von Aktien: die Inhaberaktien, die Namensaktien und die vinkulierten Namensaktien. Bei den Inhaberaktien handelt es sich um Inhaberpapiere, die von dem jeweiligen Eigenttimer ohne weitere Probleme verkauft werden k6nnen. Die Namensaktien werden im Aktienbuch der AG gefiihrt und k6nnen nur schriftlich tibertragen werden. Hangt die 0bertragbarkeit dieser Namensaktien zudem vonder Zustimmung der Gesellschaft ab, so handelt es sich um sogenannte vinkulierten Namensaktien. Bei der Unterscheidung nach dem Umfang der Mitgliedschaftsrechte gibt es die Stammaktien und die Vorzugsaktien. Bei den Stammaktien bestehen keine Sonderrechte, d. h., bei ihnen handelt es sich um Aktien mit normalen Mitgliedschaftsrechten. Im Gegensatz hierzu stehen den Inhabem von Vorzugsaktien bestimmte Sonderrechte, wie etwa Vorzugsdividenden, zu. Die G~ndung der AG ist, im Vergleich zu der Grtindung der GmbH, relativ komplex und aufwendig und wird an dieser Stelle nicht weiter behandelt, da es sich hierbei um eine nur sehr selten vorgenommene Grtindungsform handelt.

2.1.4

Besondere Rechtsformen

Bei den besonderen Gesellschaftsformen handelt es sich um Gesellschaften, die entweder durch die Vermischung zweier Rechtsformen oder durch eine besondere betriebswirtschaftliche bzw. steuerliche Gestaltung entstehen. Diese sogenannten Grundtypvermischungen bieten in der Praxis oftmals eine interessante Vermengung der Vorteile einzelner Rechtsformen. Zu diesen besonderen Gesellschaftsformen geh6ren u. a. die stille Gesellschaft und die GmbH & Co. KG.

2.1.4.1 GmbH & Co. KG Die GmbH & Co. KG ist eine KG, deren einziger vollhaftender Komplement~ir eine GmbH darstellt. Es handelt sich bei dieser besonderen Gesellschaftsform somit um die Vermischung einer Personengesellschaft mit einer Kapitalgesellschaft. Die GmbH & Co. KG selber ist eine Spezialform der KG, fiir die auch die handelsrechtlichen Vorschriften der KG gelten. Demnach ist sie teilrechts- und parteif'~ihig und ihr Gesellschafts-

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verm6gen ist gesamth~nderisch gebunden. Bei der als Komplement~r an der KG beteiligten GmbH kommen die Regelungen des GmbHG zur Anwendung. Es gibt zwei Arten der GmbH & Co. KG: die personengleiche und die personenverschiedene GmbH & Co. KG. Bei der personengleichen GmbH & Co. KG sind die Gesellschafter der GmbH identisch mit den Kommanditisten der KG. Im Gegensatz hierzu sind bei der personenverschiedenen Gesellschaftsform (der ,,unechten" GmbH & Co. KG) die Gesellschafter der GmbH und die Kommanditisten der KG nicht identisch. Die Grfindung der GmbH & Co. KG kann auf zwei Arten erfolgen: zum einen durch die Neugrfindung einer GmbH und KG oder zum anderen durch die Aufnahme einer bereits bestehenden GmbH als Komplementfir in eine KG. Im Folgenden wird lediglich die ffir den Existenzgrfinder relevantere Grfindung einer GmbH & Co. KG durch die Neugr~ndung zweier Gesellschaften dargestellt. Diese Grfindung erfolgt grunds~.tzlich in zwei Schritten: Grfindung der sogenannten Komplement~r-GmbH Im Regelfall grfinden die sp~.teren Kommanditisten der KG zunfichst eine GmbH. Ft~r die Grfindung dieser ,,Komplement~r-GmbH" gelten die Vorschriften des GmbH-Rechts. Grfindung der KG Im nfichsten Schritt erfolgt die Gr~ndung einer KG, bei der die GmbH als Komplementfir in das Handelsregister eingetragen wird. Die Gesellschafter der GmbH sind, zumindest bei der personengleichen GmbH & Co. KG, die Kommanditisten der KG. Die Gr~ndung der Gesellschaft erfolgt nach den allgemeinen Regelungen des HGB fiber die Grfindung der KG. Die Gesch~ftsffihrung und Vertretung der GmbH & Co. KG obliegt der GmbH, also dem Komplementfir der Gesellschaft, da es sich um eine Spezialform der KG handelt. Somit vertreten die Gesch~ftsffihrer der GmbH als geschfiftsff~hrendes Organ der Kapitalgesellschaft die GmbH & Co. KG gerichtlich und auf3ergerichtlich. Auch ffihren sie die Geschfifte der Gesellschaft im Innenverh~ltnis. Ft~r die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet die Komplementfir-GmbH unbeschrfinkt mit ihrem Gesellschaftsverm6gen, da sie die pers6nlich haftende Gesellschafterin der GmbH & Co. KG darstellt. Die Kommanditisten haften (abgesehen von ihrer Verm6genseinlage) nicht ffir die Gesellschaftsschulden. Somit handelt es sich bei der GmbH & Co. KG um eine Personengesellschaft, bei der keine natfirliche Person ffir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet. Durch diese Verlagerung der unbeschr~.nkten Haftung des Komplement~.rs auf eine nur mit ihrem Gesellschaftsverm6gen haftende GmbH ergibt sich auch der grol3e Vorteil der GmbH & Co. KG. Die beteiligten Personen k6nnen die steuerlichen Vorteile einer Personengesellschaft nutzen, ohne sich zusfitzlich der Gefahr einer pers6nlichen und unbeschr~nkten Haftung auszusetzen.

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Im Vergleich zum Grundmodell der KG bietet die GmbH & Co. KG einige juristische Vorteile: zum einen durch ihre Haftungsbeschr~inkung und zum anderen durch die M6glichkeit eine gesellschaftsfremde Person zum Gesch~iftsfahrer der Komplement~ir-GmbH zu bestellen. Diesen Vorteilen stehen allerdings die hohen Grtindungkosten und die aufwendigen Jahresabschlussarbeiten zweier Gesellschaften gegentiber, weshalb die GmbH & Co. KG far den Existenzgrtinder auch nur bedingt empfehlenswert ist.

2.1.4.2 Stille Gesellschaft Bei der stillen Gesellschaft beteiligt sich ein Teilhaber, der sogenannte stille Gesellschafter, an dem Handelsgewerbe eines anderen mit einer in dessen Verm6gen tibergehenden Einlage gegen einen Anteil am Gewinn. Die stille Gesellschaft ist eine, nur nach innen gerichtete, Personengesellschaft, bei der der stille Gesellschafter nach augen nicht hervortritt. Grunds~itzlich handelt es sich bei der stillen Gesellschaft auch nicht um eine Handelsgesellschaft, da nur der t~itige Teilhaber ein Handelsgewerbe betreibt. Folglich wird der stille Gesellschafter auch nicht in das Handelsregister eingetragen, weshalb die stille Gesellschaft als solche auch nicht rechtsf'~ihig ist. Das Gesellschaftsverm/Sgen der stillen Gesellschaft gehtirt allein dem t~itigen Unternehmer, d. h., es wird im Gegensatz zu allen anderen Personengesellschaften kein gemeinschaftliches Gesellschaftsverm6gen gebildet. Die Einlage des stillen Gesellschafters geht vielmehr in das VermOgen des tatigen Gesellschafters tiber. Bei der stillen Gesellschaft ist prinzipiell zwischen der typischen und der atypischen stillen Gesellschaft zu differenzieren. Die typische stille Gesellschaft ist die, in den w167 230 ff HGB vorgesehene Grundform der stillen Gesellschaft. Bei ihr ist der stille Gesellschafter am Gewinn und eventuell am Verlust, jedoch nicht am GesellschaftsvermOgen und den stillen Reserven der Gesellschaft beteiligt. Im Gegensatz hierzu ist der stille Gesellschafter bei der atypischen stillen Gesellschaft am Gesellschaftsverm6gen und dadurch auch an den stillen Reserven beteiligt. Wichtig ist diese Abgrenzung vor allem far das Steuerrecht, in dessen Bereich ein typischer stiller Gesellschafter Einktinfte aus Kapitalverm6gen und ein atypischer stiller Gesellschafter, als sogenannter Mitunternehmer, Einkfinfte aus Gewerbebetrieb erzielt. Die Grfindung der stillen Gesellschaft erfolgt, wie bei der GbR, durch Abschluss eines Gesellschaftsvertrages zwischen dem Inhaber des Handelsgewerbes und dem stillen Gesellschafter. In diesem kann bestimmt werden, dass der stille Gesellschafter nicht am Verlust beteiligt ist, jedoch darf die Beteiligung des stillen Gesellschafters am Gewinn der Gesellschaft nicht ausgeschlossen werden. Die Gesch~iftsfahrung und Vertretung der stillen Gesellschaft obliegt gesetzlich allein dem t~itigen Teilhaber. Durch den Gesellschaftsvertrag kann allerdings auch der stille Gesellschafter zur Gesch~iftsfahrung erm~ichtigt werden. Die Vertretung der Gesellschaft darf dagegen durch den Gesellschaftsvertrag nicht auf den stillen Gesellschafter tibertragen werden.

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Ftir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haftet der t~itige Teilhaber mit seinem gesamten Verm6gen unbeschr~inkt. Eine Haftung des stillen Gesellschafters im Augenverhgltnis scheidet, abgesehen von seiner Verm6genseinlage, gem~fl3 w230 Abs. 2 HGB grundsgtzlich aus.

2.2

Vertragsgestaltung von Gesellschaftsvertr

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Die Rechtswissenschaften verstehen unter der Vertragsgestalmng die zukunftsorientierte Gestaltung von Lebensverh~iltnissen mit den Mitteln und in den Grenzen des Rechts. Im Rahmen der Existenzgrfindung ist die Vertragsgestaltung vor allem bei den Gesellschaftsvertr~igen von besonderer Bedeumng, da diese Vertrgge bei der Untemehmensgdindung zudem nachhaltig als Instrument der Planung, Durchft~hrung und Kontrolle dienen. Die beiden haupts~ichlichen Regelungsbereiche der Vertragsgestaltung umfassen die Zweckverwirklichung und die St6rfallvorsorge. Bei der Zweckverwirklichung stehen die Sachziele der Vertragspartner im Vordergrund. Sie zielt demnach darauf, den Parteien zu erm6glichen, die von ihnen verfolgten Ziele zu erreichen. Die Prim~irziele der Zweckverwirklichung sind hierbei die Flexibilit~it, die Rechtsbest~indigkeit, die Praktikabilit~it und die Kostengtinstigkeit des Vertrages. Bei der St6rfallvorsorge geht es darum, potenziellen Risiken vorzubeugen. Hierftir sind bei der Vertragsgestalmng Klauseln erforderlich, die m6gliche Streitpunkte schon bei der Vertragskonzipierung ausschliegen bzw. vermeiden. Magstgbe der St6rfallvorsorge sind die Konfliktvermeidung, die Rechtsbest~indigkeit, die Abwglzung von Kosten, die Kontrolle der Einhaltung des Vertrages und die Einbeziehung von Konfliktkontrollmechanismen. In der Praxis der Vertragsgestaltung gehen die Zweckverwirklichung und die St6rfallvorsorge oftmals ineinander t~ber. Daher bewirkt z. B. eine zweckverwirklichende Vereinbarung der Zahlungsmodalit~iten eine entsprechende Risikoverteilung im St6rfall. Die Gestaltung des Gesellschaftsvertrages erfolgt idealerweise in mehreren Phasen. Das Ziel der Gestaltung stellt stets der ausformulierte, unterschriftsreife Gesellschaftsvertrag dar. Die Phasen der Gestalmng des Gesellschaftsvertrages werden im Folgenden erl~,utert:

Informationsgewinnung Die Informationsgewinnung ist notwendig ft~r die umfassende Erfassung und Darstellung aller tatsgchlich gegenw~irtigen und evtl. zuktinftigen Umstgnde, die fiir die konkrete Vertragsgestalmng relevant sind.

Vertragskonzipierung Auf der Basis der gewonnenen Informationen ist ein erster Rohentwurf des sp~iteren Vertrages zu erstellen. Dieser bildet die Grundlage ft~r alle weiteren Phasen der Vertragsgestalmng.

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Rechtsanwendung Diese Phase dient der Rechtsetzung zwischen den sp~iteren Vertragspartnern. Hierbei wird die Beziehung zwischen den Parteien im Rahmen des geltenden Rechts ausgestaltet. Geprtift wird, welche Normen des abdingbaren Rechts anwendbar sind und ob eine abweichende Regelung notwendig und/oder sinnvoll ist.

Vertragsverhandlung Grundlage der Vertragsverhandlungen ist der erweiterte Entwurf des Gesellschaftsvertrages. Diese Verhandlung zwischen den zukrtinftigen Vertragspartnern sollte stets auf einen Kompromiss abzielen und daft keine der Parteien tibervorteilen.

Belehrung und Beratung Die Belehrung und Beratung durch einen fachkundigen Dritten, z. B. durch einen Rechtsanwalt oder Notar, bezieht sich auf die rechtliche Bedeutung und Tragweite des ausgehandelten Gesellschaftsvertrages. Sie dient dem Schutz der Vertragsparteien vor unabsehbaren Folgen eines Vertragsschlusses. Zudem sollen die Vertragsinhalte mtiglichst eindeutig gekl~irt und erl~iutert werden.

Erstellung der Vertragsurkunde Die Erstellung der Vertragsurkunde steht am Ende der Vertragsgestaltung. Diese sollte allgemeinverst~indliche und unkomplizierte Klauseln enthalten, die der klaren und eindeutigen Formulierung des Vertrages dienen.

Die Phasen der Vertragsgestaltung werden in der Praxis nicht in einer festen Reihenfolge durchlaufen. Vielmehr bestehen Wechselwirkungen, sodass die einzelnen Phasen oft mehrmals absolviert werden mtissen und allein deshalb auch schon nicht als ein starr vorgegebenes Ablaufschema der Vertragsgestaltung zu verstehen sind. Ein sorgf'~iltig gestalteter Gesellschaflsvertrag kann Risiken und Streitigkeiten zwischen den Vertragsparteien vorbeugen. Es empfiehlt sich weiterhin, den Vertrag auch nach der Unternehmensgrfindung regelm~iBig auf seine Ziele hin zu iaberprtifen. Bei Bedarf sollte er an die ver~inderten Rahmenbedingungen angepasst werden. Die Gestaltung und damit der Inhalt eines Gesellschaftsvertrages steht im engen Zusammenhang mit der von den Beteiligten gew~ihlten Rechtsform. Nach dieser entscheidet sich, was in dem Vertrag notwendig und was fakultativ zu regeln ist. Jede Rechtsform erfordert aus diesem Grund einen anderen, speziell auf ihre Erfordernisse und Besonderheiten abgestimmten, Gesellschaftsvertrag. Im Folgenden werden diese Erfordernisse und Besonderheiten der

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Gesellschaftsvertr~,ge nur ftir die bei der Existenzgrtindung besonders h/~ufig verwendeten Gesellschaftsformen dargestellt und im Anhang durch Mustervertr/~ge erg~inzt. Ausgew~hlt wurden die GbR und die GmbH.

2.2.1

GbR-Vertrag

Der Gesellschaftsvertrag der GbR kann formlos abgeschlossen werden. In der Praxis empfiehlt es sich jedoch auch hier aus Beweisgr~nden, den Vertrag schriftlich abzufassen. Bei den Vertragsbestandteilen des GbR-Vertrages sind wie bei allen Gesellschaftsvertr/~gen die notwendigen und die fakultativen Bestandteile zu unterscheiden. Die notwendigen Vertragsbestandteile sind ffir das Zustandekommen des Gesellschaftsverh/~ltnisses zwingend erforderlich und zugleich auch ausreichend. Ein Gesellschaftsvertrag ben6tigt ~ r seine Wirksamkeit demnach lediglich diese notwendigen Bestandteile. Werden keine fakultativen Bestandteile in den Gesellschaftsvertrag aufgenommen, so gelten for die n~iheren Einzelheiten des Gesellschaftsverh/~ltnisses die gesetzlichen Vorschriften. Kennzeichen der GbR ist die gegenseitige Verpflichtung der Vertragsparteien, einen gemeinsamen Zweck zu erreichen und diesen insbesondere durch die Leistung von Beitr/~gen zu f6rdern. Somit sind die Festlegung des gemeinsamen Zwecks und die F6rderungspflicht auch die notwendigen Bestandteile des GbR-Vertrages. Der gemeinsame Zweck ist von dem reinen Unternehmensgegenstand abzugrenzen. Der Unternehmensgegenstand beschreibt den genauen Gesch~ifts- und T~itigkeitszweig der Gesellschaft, w~ihrend der gemeinsame Zweck im eigentlichen Betreiben des Unternehmens besteht. Diese genaue Unterscheidung ist vor allem for eine sp/~tere ,~nderung des Unternehmensgegenstandes wichtig. Wird n/~mlich im Gesellschaftsvertrag der gemeinsame Zweck dem Unternehmensgegenstand gleichgesetzt, so ftihrt eine Anderung des Unternehmensgegenstandes zwangsl/~ufig auch zu einer Anderung des Gesellschaftsvertrages oder der AuflOsung der Gesellschaft. Weiterer notwendiger Bestandteil des GbR-Vertrages ist die Festlegung der Mittel (F6rderungspflicht). Hierbei schreibt das Gesetz nicht vor, wie diese Mittel durch die Gesellschafter erbracht werden mtissen. Sie k6nnen sowohl aus einem finanziellen Beitrag der einzelnen Gesellschafter als auch aus anderen T/~tigkeiten wie z. B. der blo6en Arbeitsleistung oder der Ubereignung von Gegenst/~nden in das Gesellschaftsverm/~gen bestehen. Bei den fakultativen Bestandteilen des GbR-Vertrages sind vor allem die folgenden Punkte besonders wichtig und sollten daher im Gesellschaftsvertrag geregelt werden: Gesch/~ftsffihrung und Vertretung, die Entnahmerechte der Gesellschafter, die Verfahrensweise bei Tod, Ausscheiden oder Insolvenz eines Gesellschafters, die Gewinn- und Verlustverteilung, die Kontrollrechte der Gesellschafter und die Abfindung beim Ausscheiden der Gesellschafter. Der Gesellschaftsvertrag sollte auch Vorschriften beinhalten, die genau bestimmen, welcher Gesellschafter in welchem Umfang zur Gesch/~ftsffihrung und Vertretung der Gesellschaft berechtigt ist. Fehlt eine solche Regelung im Gesellschaftsvertrag, so sind alle Gesellschafter gemeinschaftlich zur Gesch~iftsffihrung und Vertretung berechtigt. Dies dfirfte sich jedoch

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gerade bei den allt~iglichen Handlungen der Gesch~iftsffihrung und Vertretung als unpraktisch erweisen. Es ist daher sinnvoll, diese Leitungsbefugnisse auf jeden einzelnen Gesellschafter in der Form zu tibertragen, dass er allein zur Gesch/iftsftihrung und Vertretung berechtigt ist, solange diese Gesch/ffte einen bestimmten Wert nicht tibersteigen. Eine solche Regelung gilt allerdings nur im Innenverh/iltnis, d. h. sie ist Dritten gegentiber unwirksam. Zu beachten ist femer, dass die Gesellschafter von der Vorschrift des w 181 BGB befreit werden. Geschieht dies nicht, so sind die Gesellschafter nicht befugt, Rechtsgeschiifte ftir die Gesellschaft mit sich selber oder mit sich als Vertreter der Gesellschaft vorzunehmen. Zudem sollten im GbR-Vertrag genaue Regelungen enthalten sein, welche Entnahmerechte die Gesellschafter im Laufe des Geschiiftsjahres haben und wie der Gewinn bzw. der Verlust der Gesellschaft aufgeteilt wird. Fehlen im Gesellschaftsvertrag Vorschriften tiber die Gewinnund Verlustbeteiligung, so wird der Gewinn bzw. Verlust ohne Rticksicht auf die H6he der Beitriige der einzelnen Gesellschafter in gleichen Anteilen aufgeteilt. Eine solche gesetzlich bestimmte ,,Pro-Kopf-Verteilung" kann, besonders bei unterschiedlich hohen Gesellschaftsanteilen, einzelne Gesellschafter benachteiligen. Ein weiterer wichtiger Regelungspunkt des Gesellschaftsvertrages ist die Verfahrensweise bei Tod, Ausscheiden und Insolvenz eines Gesellschafters. Ohne vertragliche Regelung fiihren diese Grtinde zur Aufl6sung der Gesellschaft. Dementsprechend sollte der Gesellschaftsvertrag eine oder mehrere Bestimmungen enthalten, die daftir Sorge tragen, dass in solchen F~illen zwar der Gesellschafter aus der GbR ausscheidet, die GbR selber aber bestehen bleibt. Hierbei ist zu beachten, dass der ausscheidende Gesellschafter oder sein Erbe einen Abfindungsanspruch besitzt, dessen Berechnung schon im Gesellschaftsvertrag bestimmt werden sollte. Andernfalls ist in der Praxis ein Konflikt in Bezug auf die HOhe und die Auszahlungsmodalit~iten dieses Abfindungsanspruchs zumeist vorprogrammiert. Im Hinblick auf etwaige weitere Konflikte ist es weiterhin sinnvoll, Art und Umfang der in w 716 Abs. 1 BGB vorgesehenen Kontrollrechte im Vertrag zu verifizieren. Bei einer solchen Vertragsklausel ist zu beachten, dass eine Einschr~inkung der Kontrollrechte nur bei einer redlichen Gesch/iftsftihrung mOglich ist. Abschliel3end sollte der Gesellschaflsvertrag eine Schriftformklausel und eine sogenannte Salvatorische Klausel enthalten. Mit der Schriftformklausel werden mtindliche Anderungen und Nebenabsprachen des Vertrages grunds~itzlich ausgeschlossen. Eine Anderung des Gesellschaftsvertrages ist in diesem Fall nur noch schriftlich mOglich. Die Salvatorische Klausel ist ein Schutz vor rechtlichen Unsicherheiten und dient der St6rfallvorsorge. Ist eine im Vertrag enthaltene Klausel unwirksam, so bestimmt der w 139 BGB, dass im Zweifel der gesamte Vertrag als nichtig zu betrachten ist. Die Salvatorische Klausel bestimmt in einem solchen Fall, dass der w 139 BGB bei Nichtigkeit einer Vertragsklausel keine Anwendung findet, sondern der Vertrag im l]-brigen erhalten bleibt. H~iufig wird eine Salvatorische Klausel im Gesellschaftsvertrag mit einer Ersetzungsklausel kombiniert, denn die Salvatorischen Klauseln lassen allein die Frage often, welche Bestimmung an die Stelle der unwirksam gewordenen Vertragsklausel tritt. Die Ersetzungsklauseln k6nnen bestimmen, dass die im Vertrag entstandene Regelungslticke durch Auslegung, Neuverhandlung zwischen

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den Parteien oder durch die Neuregelungsbefugnis einer einzigen Partei geftillt wird. Eine solche Salvatorische Klausel mit Ersetzungsmechanismus k6nnte z. B. lauten: ,,Die Ungtiltigkeit einzelner Bestimmungen dieses Vertrages bertihrt nicht die Wirksamkeit der t~brigen Bestimmungen. Anstelle der unwirksamen Bestimmungen oder zur Ausftillung einer LOcke ist eine Regelung zu vereinbaren, die dem am n~ichsten kommt, was die Parteien gewollt haben oder nach dem Sinn und Zweck des Vertrages gewollt h~itten, sofern sie den Punkt bedacht h~itten."

2.2.2 GmbH-Vertrag Der Gesellschaftsvertrag der GmbH, die sogenannte Satzung, bedarf generell der notariellen Beurkundung. Als notwendige Bestandteile muss der GmbH-Vertrag Angaben fiber die Firma und den Sitz der Gesellschaft, den Gegenstand des Untemehmens, den Betrag des Stammkapitals und den Betrag der von jedem Gesellschafter auf das Stammkapital zu leistenden Einlage enthalten. Soll die Gesellschaft zudem auf eine gewisse Zeit beschr~inkt sein oder sollen den Gesellschaftem auBer ihrer Stammeinlage noch andere Verpflichtungen gegent~ber der GmbH auferlegt werden, so bedtirfen auch diese Bestimmungen der Aufnahme in den Gesellschaftsvertrag. Sollte eine dieser notwendigen Bestimmungen in der Satzung der GmbH fehlen, so ist die gesamte Satzung unwirksam, und die Eintragung in das Handelsregister ist unm6glich. Neben den notwendigen Bestandteilen kann der Gesellschaftsvertrag wie auch bei der GbR fakultative Bestandteile enthalten. Diese sind for die Wirksamkeit des GmbH-Vertrages zwar nicht notwendig, bieten den Gesellschaftem aber die M6glichkeit, den Aufbau, die Organisation und die Arbeitsstrukmr der GmbH vertraglich zu bestimmen. Der Vertrag sollte vor allem Regelungen t~ber die Gesch~iftsFtihmng und Vertretung, den Tod eines Gesellschafters, die Nachschusspflicht, die Bekanntmachungen der Gesellschaft, das Ausscheiden eines Gesellschafters und die Abfindung des ausscheidenden Gesellschafters enthalten. Zu den wichtigsten fakultativen Bestandteilen des GmbH-Vertrages geh6ren die Bestimmungen t~ber die Anzahl der Gesch~iftsfiihrer und deren Gesch~iftsft~hmngs- und Vertremngsbefugnisse. Enth~ilt der Vertrag keine Bestimmungen, so vertreten und f~ihren die Gesch~iftsftihrer die GmbH gemeinsam. Auch bei der GmbH sollten die Geschgftsftihmngs- und Vertremngsbefugnisse auf jeden Gesch~iftsftihrer in der Art tibertragen werden, dass dieser allein zur Gesch~iftsftihmng und Vertretung der Gesellschaft berechtigt ist. Diese Befugnisse sollten nur bei zuvor festgelegten Geschgften und Handlungen beschdinkt werden. Eine solche Beschdinkung der Vertretungsmacht ist allerdings Dritten gegentiber rechtlich unwirksam und dient ausschlieBlich der Bindung der Gesch~iftsfiihrer im Innenverh~iltnis, d. h. gegentiber der Gesellschaft. Femer sollten die Gesch~iftsft~hrer der GmbH in der Satzung von dem sogenannten Selbstkontrahierungsverbot befreit werden. Geschieht dies nicht, sind die Gesellschafter nicht befugt, Rechtsgesch~ifte for die Gesellschaft mit sich selber oder mit sich als Vertreter Dritter vorzunehmen.

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Rechtliche Rahmenbedingungen

Ein weiterer wichtiger fakultativer Bestandteil des GmbH-Vertrages ist die Verfahrensweise beim Tod eines Gesellschafters. Grunds~itzlich sind die Gesellschaftsanteile frei vererblich. Beim Tode eines Gesellschafters 10st sich die GmbH, anders als die GbR, nicht auf. Allerdings geht der Gesch~iftsanteil inhaltlich so auf den Erben oder die Erbengemeinschaft tiber, wie er bei dem Erblasser bestand. Dies ist vor allem bei mehreren Erben problematisch, da die Erbengemeinschaft den Gesch~iftsanteil ungeteilt als Gesamthandsgemeinschaft empf~ingt. Somit k0nnen die Erben die Rechte aus dem Gesch~iftsanteil (wie z. B. Stimmrechte) nur gemeinschaftlich austiben. Diese freie Vererblichkeit der Gesch~iftsanteile der GmbH kann auch nicht ausgeschlossen oder beschr~inkt werden, allerdings kann der Gesellschaftsvertrag den endgtiltigen Verbleib des Gesch~iftsanteils regeln. Somit kOnnen die Erben nicht oder nur unter bestimmten Voraussetzungen Gesellschafter der GmbH bleiben. Genutzt werden k0nnen z. B. sogenannte Einziehungsklauseln, wonach die GmbH den Gesch~iftsanteil mit dem Tode des Gesellschafters entgeltlich einziehen darf. Hierbei empfiehlt es sich, den Abfindungsanspruch des Erben bzw. der Erbengemeinschaft im Gesellschaftsvertrag genau zu definieren, da andemfalls ein Konflikt in Bezug auf die H0he und die Berechnungsgrundlage der Abfindung absehbar ist. Der Gesellschaftsvertrag sollte femer Bestimmungen enthalten, die das Ausscheiden der Gesellschafter regeln. Ausscheiden kann ein Gesellschafter aus der GmbH u. a. durch die Obertragung seines Gesch~iftsanteils auf einen Dritten oder durch die Einziehung seines Gesch~iftsanteils aus vertraglich festgelegten Grtinden. Der praktisch bedeutendste Fall ist wohl die Obertragung des Gesch~iftsanteils auf einen Dritten (Verkauf des GmbH-Anteils). Der GmbH-Gesch~iftsanteil ist frei ver~iuOerlich. Im Interesse der 0berschaubarkeit des Gesellschafterkreises ist es allerdings ratsam, die 0bertragung der Gesch~iftsanteile durch eine Klausel im Gesellschaftsvertrag an bestimmte Voraussetzungen, wie z. B. die Genehmigung der Gesellschaft oder ein Vorkaufsrecht der Gesellschaft, zu binden. Wie bereits angesprochen sollte der GmbH-Vertrag eine sogenannte Abfindungsklausel enthalten, anhand derer die HOhe und die Berechnungsgrundlage eines Abfindungsanspruchs spezifiziert werden k0nnen. Eine solche Abfindungsklausel kann die Bewertung der Gesch~iftsanteile von verschiedenen Berechnungsverfahren abh~ingig machen. Die in der Praxis am h~iufigsten verwendeten Verfahren sind hierbei das Buchwert-, das Verkehrswert-, das Ertragswert- und das sogenannte Stuttgarter Verfahren. Der BGH hat sich u. a. in den vergangenen Jahren mit der Bewertung von Gesch~iftsanteilen befasst. Hierbei hat sich der BGH nicht grunds~itzlich ftir eines der oben aufgef'tihrten Bewertungsverfahren entschieden, sondern vielmehr festgestellt, dass sich die Bewertung der Gesch~iftsanteile nach den Umst~inden und der Situation der Gesellschaft bemisst und somit nicht grunds~itzlich bestimmt werden kann. Es empfiehlt sich daher, eine Kombination aus den oben aufgeftihrten Bewertungsverfahren zu w~ihlen, die wie folgt aussehen k0nnte:

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,,In allen F~llen des Ausscheidens ist an den Gesellschafter eine Abfindung zu zahlen, die sich aus der Bewertung der Gesellschaft auf den Zeitpunkt des Ausscheidens ergibt. Ft~r diesen Zeitpunkt ist eine Auseinandersetzungsbilanz zu erstellen, ft~r die die ertragssteuerlichen Bewertungsgrunds~tze gelten. Bestehende Gewinnr~cklagen sowie Gewinn- und Verlustvortrfige sind aufzul6sen. Ein bis zum Bewertungsstichtag noch entstandener Gewinn oder Verlust ist zu ber~cksichtigen. Die Bewertungskontinuit~t zur letzten ordnungsgemfi8 festgestellten Jahresbilanz ist zu wahren. Ist der Verkehrswert der Gesellschaft niedriger, so gilt dieser. Diese Abfindung bleibt auch dann mal3geblich, wenn die vorausgehende oder folgende Jahresertragssteuerbilanz im Zuge einer Betriebspr~fung ge~ndert wird, so dass sp~ter festgestellte Gewinne oder Verluste, Steuernachzahlungen oder Steuererstattungen die H6he der Abfindung nicht beeinflussen. Sollte im Einzelfall rechtskr~ftig festgestellt werden, dass die Abfindungsregelung rechtsunwirksam oder unzumutbar ist, so ist die niedrigste noch zul~ssige Abfindung zu w~hlen." (Volhard, R.; Satzung juristischer Personen, in: Hopf, Vertrags- und Formularbuch, 2000) Der Gesellschaftsvertrag der GmbH kann ferner Bestimmungen fiber die Einforderungen von Nachschfissen der Gesellschafter enthalten. Nachschfisse sind Geldeinlagen der Gesellschafter, die aus gesellschaftsrechtlicher Grundlage neben dem Stammkapital in das Verm6gen der Gesellschaft eingehen. Eine solche Nachschusspflicht der Gesellschafter muss ffir ihre Wirksamkeit im Gesellschaftsvertrag bestimmt sein. Das Gesetz unterscheidet bei der Nachschusspflicht in die unbeschr~.nkte Nachschusspflicht und die beschr~.nkte Nachschusspflicht. Ist im Gesellschaftsvertrag eine Klausel enthalten, die zwar eine Nachschusspflicht der Gesellschafter bestimmt, diese aber auf einen bestimmten H6chstbetrag begrenzt, so handelt es sich um eine sogenannte beschr~.nkte Nachschusspflicht. Bei dieser ist der Gesellschafter zwingend verpflichtet, seiner Nachschusspflicht nachzukommen. H~lt er sich nicht an diese Verpflichtung, so haftet er ffir den nichterbrachten Nachschuss in gleicher Weise wie ffir rfickst~.ndige Stammeinlagen, denn er hat sich im Rahmen des Gesellschaftsvertrages zur Zahlung einer bestimmten Einforderung bereit erkl~rt und muss ft~r sie unbedingt aufkommen. Eine Klausel mit unbeschr~.nkter Nachschusspflicht bestimmt im Gegensatz dazu keinen H6chstbetrag ffir den Nachschuss des Gesellschafters. Demzufolge ist ffir den Gesellschafter nicht abzusehen, welche Anforderungen die Gesellschaft an ihn stellen wird. Deshalb gestaltet sich die Haftung in solchen F~llen auch weniger streng. Der Gesellschafter hat hier das Recht, seinen Gesch~ftsanteil anstelle der Zahlung zur Verffigung zu stellen. Beide Arten von Nachschusspflichten der Gesellschafter dienen der Kapitalbeschaffung der GmbH. Sie sind im Falle einer Unterfinanzierung der Gesellschaft dazu geeignet, schnell und unkompliziert ben6tigtes Kapital aus dem Privatverm6gen der Gesellschafter in das Gesellschaftsverm6gen der GmbH zu fiberffihren. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, eine solche Nachschusspflicht in die Satzung der Gesellschaft aufzunehmen.

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Rechtliche Rahmenbedingungen

Zweckm~if3ig ist zudem die Regelung im Gesellschaftsvertrag, dass die Bekanntmachungen der Gesellschaft nur im Bundesanzeiger ver6ffentlicht werden. Gmnds~itzlich erfolgen die meisten Bekanntmachungen von Amts wegen, allerdings gibt es jedoch einige Bekanntmachungen, die die Gesellschaft von sich aus vorzunehmen hat. Solche Ver6ffentlichungspflichten bestehen beispielsweise bei der Kapitalherabsetzung oder bei AuflOsung der Gesellschaft. Sollte der Gesellschaftsvertrag keine Regelung enthalten, so sind die ver6ffentlichungspflichtigen Vorg~inge in den vom Registergericht bestimmten Bl~ittem, also dem Bundesanzeiger und mind. einem weiteren Blatt, zu ver6ffentlichen. Durch eine Beschr~inkung der Bekanntmachung auf den Bundesanzeiger k6nnen folglich Kosten eingespart werden. AbschliefJend sollten der GmbH-Vertrag wie auch der GbR-Vertrag eine Salvatorische Klausel enthalten. Diese ist bei der GmbH gerade im Hinblick auf rechtliche Unsicherheiten wie z. B. der Abfindung der ausscheidenden Gesellschafter von besonderer Bedeutung und ist deshalb als Instrument der St6rfallvorsorge in den Gesellschaftsvertrag der GmbH aufzunehmen. Eine Schriftformklausel ist im GmbH-Vertrag nicht notwendig, da Anderungen und Erg~inzungen des Vertrages ohnehin grunds~itzlich der notariellen Beurkundung bedtirfen und somit generell nur schriftlich erfolgen kOnnen.

2.3

Anmeldungen

Der Entschluss zur Grtindung eines Untemehmens zieht eine Ftille von Anmeldeformalit~iten nach sich. Zu beachten sind dabei u. a. die rechtsformabh~ingige Anmeldung des Unternehmens im Handelsregister, die Gewerbeanmeldung, die Anmeldung beim Finanzamt, die Meldung bei der Berufsgenossenschaft, die Anmeldung beim Arbeitsamt und evtl. n6tige Anmeldungen der gewerblichen T~itigkeit bei einer Kammer.

2.3.1

Handelsregisteranmeldung

Sowohl Einzelkaufleute als auch Handelsgesellschaften sind bei dem Gericht, in dessen Bezirk sie ihren Sitz haben, zur Eintragung in das Handelregister anzumelden. Wie bereits beschrieben k6nnen nichtkaufm~innische Einzelunternehmer ihren Gesch/iftsbetrieb im Handelsregister anmelden. Die Eintragung des nichtkaufm~innischen Einzelunternehmens hat somit konstitutive, d. h. rechtsbegdindende Wirkung und ftihrt zu einem vollkaufm~innischen Unternehmen. Das Handelsregister ist ein 6ffentliches Verzeichnis und dient der Rechtssicherheit im Handelsverkehr. Es wird bei den Amtsgerichten gef'tihrt und ist aus organisatorischen Grtinden in die beiden sogenannten Registerabteilungen A und B unterteilt. Der Zust/indigkeitsbereich der Registerabteilung A umfasst die Einzelkaufleute und die Personenhandelsgesellschaften

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wie z. B. die OHG und die KG. Die Registerabteilung B ist im Gegensatz hierzu for die Kapitalgesellschaften wie z. B. GmbH und AG zust~indig. Jeder Einzelkaufmann ist verpflichtet, seine Firma und den Ort seiner Handelsniederlassung bei der Registerabteilung A des for ihn zust~indigen Handelsregisters anzumelden. Zudem ist er gem~il3 w 29 HGB verpflichtet, seine Namensunterschrift und seine Firma in notariell beglaubigter Form zur Aufbewahrung einzureichen. Die Personenhandelsgesellschaften sind ebenfalls zur Eintragung in die Abteilung A des Handelsregisters anzumelden. Dabei ist die Unterschrift s~imtlicher beteiligten Gesellschafter erforderlich. Diese Unterschriften der Gesellschafter bedOrfen der notariellen Beglaubigung. Die Anmeldung der Gesellschaft muss mindestens den Namen, Vornamen, das Geburtsdatum und den Wohnort jedes Gesellschafters, die Firma der Gesellschaft und den Firmensitz (Ort), den Zeitpunkt, mit welchem die Gesellschaft begonnen hat, sowie die Vertretungsmacht der Gesellschafter enthalten. Bei der KG muss die Anmeldung der Gesellschaft zum Handelsregister zudem Angaben fiber die Bezeichnung der Kommanditisten und t~ber den Betrag ihrer Einlagen enthalten. Der Gesellschaftsvertrag der Personenhandelsgesellschaften braucht der Anmeldung nicht beigeft~gt zu werden. Die Kapitalgesellschaften sind bei der Registerabteilung B des zust~.ndigen Handelsregisters anzumelden. Die Anmeldeformalitgten gestalten sich dabei entsprechend der jeweiligen Rechtsform unterschiedlich. Die GmbH ist bei dem Gericht, in dessen Bezirk sie ihren Sitz hat, zur Eintragung in das Handelsregister anzumelden. Die Anmeldung muss durch die GeschgftsfOhrer der Gesellschaft erfolgen. Deren Unterschriften bedOrfen der notariellen Beglaubigung und sind zur Aufbewahrung beim Gericht einzureichen. Die Anmeldung der Gesellschaft darf allerdings erst erfolgen, wenn die vorgesehenen Mindesteinzahlungen auf das Stammkapital geleistet und evtl. Sacheinlagen erbracht worden sind.

Der Anmeldung der GmbH mfissen nach w 8 GmbHG die folgenden Unterlagen beigefOgt werden: der notariell beurkundete Gesellschaftsvertrag und ggf. die notariell beglaubigten Vollmachten, wenn ein Gesellschafter sich bei Abschluss des Vertrages vertreten lief3, |

die Legitimation der Gesch~iftsfOhrer, sofern dieselben nicht im Gesellschaftsvertrag bestellt sind, die von den Anmeldenden unterschriebene Liste der Gesellschafter, aus welcher Name, Vorname, Geburtsdatum und Wohnort der Letzteren sowie der Betrag der von einem jeden derselben fibernommenen Stammeinlage ersichtlich ist, im Fall der Sachgrfindung die Vertrgge, die den Festsetzungen zugrunde liegen oder die zu ihrer AusfOhrung geschlossen worden sind,

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m der Sachgrtindungsbericht, w falls Sacheinlagen vereinbart sind, Unterlagen dartiber, dass der Wert der Sacheinlagen den Betrag der daftir iabemommenen Stammeinlagen erreicht, u in dem Fall, dass der Gegenstand des Unternehmens der staatlichen Genehmigung bedarf, die Genehmigungsurkunde, B die Versicherung der Gesch~iftsftihrer, dass auf jede Stammeinlage ein Viertel, mind. aber insgesamt 12.500 Euro eingezahlt sind und sich endgOltig in ihrer freien Verftigung befinden, I die Versicherung der Gesch~iftsft~hrer, dass ihrer Bestellung nicht die Verurteilung wegen einer Insolvenzstraftat oder ein Berufs- oder Gewerbeverbot entgegensteht, die Versicherung der Gesch~iftsftihrer, dass diese tiber ihre uneingeschr~inkte Auskunftspflicht gegentiber dem Gericht belehrt worden sind m und die Angabe der Vertretungsbefugnis der Gesch~iftsftihrer.

2.3.2

AnderweitigeAnmeldepflichten

Die wichtigste Anzeigepflicht besteht in der Gewerbeanzeige bei der ftir den Betriebssitz zust~indigen Gemeinde. Diese Gewerbeanzeige muss auf dem Vordruck GewA 1, der fiber die Gemeinde zu beziehen ist, erfolgen. Die besondere Bedeutung der Gewerbeanzeige ergibt sich hierbei nicht nur aus der Anzeigepflicht, sondern auch aus der Tatsache, dass die durch die Gewerbeanzeige erhobenen Daten durch die Gemeinde an die folgenden Amter, Beh6rden und Institutionen weitergegeben werden: B IHK

m Handwerkskammer I Gewerbeaufsichtsamt E Arbeitsamt Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften zur Weiterleitung an die ftir den ExistenzgNnder zustgndige BG m Krankenkasse m Registergericht m Finanzamt z Statistisches Landesamt des jeweiligen Bundeslandes Aufgrund der Weitergabe der unternehmensbezogenen Daten sollte die Gewerbeanzeige nach w 14 GewO stets die erste Anmeldung sein. Die Anmeldungen bei den tibrigen oben aufge-

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ft~hrten Instimtionen sollten dementsprechend erst im Anschluss an die Gewerbeanmeldung erfolgen. Sobald diese Instimtionen Kenntnis vonder Untemehmensg~ndung erlangt haben, werden sie dem Untemehmen in der Regel automatisch einen Fragebogen zur Unternehmensgrfindung zusenden. Sollte dies allerdings nicht innerhalb eines Zeitraumes von vier Wochen geschehen, so ist der Beginn der gewerblichen Tgtigkeit auch bei diesen Instimtionen anzuzeigen. Eine Anzeige der Tgtigkeit bei dem zust~indigen Arbeitsamt und der Krankenkasse ist jedoch nur notwendig, wenn das Untemehmen Arbeitnehmer beschgftigt. Zu beachten ist dabei, dass die Gesch~iftsft~hrer einer GmbH bzw. die Vorstandsmitglieder einer AG Arbeitnehmer sind und als solche bei dem Arbeitsamt, der Krankenkasse und der Berufsgenossenschaft anzumelden sind. Die Mitteilung der Gemeinde bzgl. der Untemehmensgrfindung ersetzt au6erdem nicht die Anzeige an die Berufsgenossenschaft. Jeder Untemehmensgrander ist gesetzlich verpflichtet, sein Untemehmen innerhalb einer Woche nach der Er6ffnung bei der fachlich zust~.ndigen Berufsgenossenschaft anzumelden. Diese Meldepflicht gilt auch ffir Untemehmen, die keine Arbeitnehmer besch~iftigen, da in einigen fachlichen Bereichen nicht nur die Arbeitnehmer, sondem auch die Untemehmer versicherungspflichtig sind. Die im Rahmen der Untemehmensgrfindung auszuffillenden Frageb6gen sollten mit gr66ter Sorgfalt bearbeitet werden, da die Angaben zumeist als Bemessungsgrundlage ft~r entsprechende Beitrags- oder Steuervorauszahlungen dienen. Hierbei ist zu beachten, dass in der Grfindungsphase eines Untemehmens die Kosten im Verh~.ltnis zu den erzielten Ums~itzen fiberdurchschnittlich hoch sein k6nnen. Eine zu optimistische Bemessung des zukfinftigen Gewinns bei der Beantwortung etwaiger Frageb6gen kann also unter Umst~inden zu einer zu hohen Einstufung der Beitrags- bzw. Besteuerungsgrundlage ffihren und sollte daher vermieden werden.

2.4

Genehmigungen

Grundsgtzlich gilt im deutschen Recht das Prinzip der Gewerbefreiheit, d. h. jedem Existenzgrfinder wird es erm6glicht, sich in einem Gewerbe seiner Wahl selbstst~indig bet~tigen zu k6nnen. Von diesem Grundsatz der Gewerbefreiheit gibt es in der Praxis allerdings eine Vie lzahl von Ausnahmen. Diese mt~ssen von dem Untemehmensgrfinder berficksichtigt werden, damit sein Untemehmen nicht aufgrund der Nichtbeachtung von Genehmigungspflichten stillgelegt wird. Im Folgenden werden die ffir den Existenzgrfinder wichtigsten Bestimmungen kurz dargestellt.

2.4.1

Gewerberechtliche Bestimmungen

Die gewerberechtlichen Bestimmungen tiber die Zulassungs- und Genehmigungsvoraussetzungen ergeben sich in erster Linie aus der Gewerbeordnung (GewO). Nach dieser

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ist jedermann der Betrieb eines Gewerbes gestattet, soweit nicht durch die GewO Ausnahmen oder Beschrgnkungen vorgesehen sind. Diese darin beschriebene Gewerbefreiheit ist allerdings nicht so umfassend, wie der Wortlaut der Vorschrift vermuten lgsst. Zum einen betrifft die Gewerbefreiheit nur die Zulassung zum Gewerbe. Zum anderen ist sie nicht nur durch die GewO selbst, sondern auch durch eine Vielzahl anderer Gesetze, wie z. B. das Gaststgttengesetz (GastG), die Handwerksordnung (HwO) oder das Bundes-Immissionsschutzgesetz (BImSchG), eingeschr~inkt. Die GewO gilt gmnds~itzlich for nahezu alle Gewerbetreibenden. Keine Anwendung findet sie im Bereich der in w 6 GewO genannten Berufe. Hierunter fallen u. a. die Fischerei, die Erziehung von Kindern, das Unterrichtswesen, die T~itigkeit der Rechtsanw~ilte und Notare, die Rechtsbeist~inde, die Wirtschaftspriifer und die Steuerberater. Zudem gilt die GewO generell nicht for alle Angeh6rigen der freien Berufe. Fiir diese gelten prinzipiell berufsspezifische Zulassungs- und Austibungsregelungen, wie z. B. das RVG (Rechtsanwaltsvergiitungsgesetz) bei den Rechtsanw~ilten. Die in der GewO enthaltenen Vorschriften fiber Genehmigungs- und Zulassungspflichten sind in zwei Bereiche zu unterteilen. Der ExistenzgNnder kann entweder nur zur Anzeige seiner Tgtigkeit verpflichtet sein, oder aber er ben6tigt vor Aufnahme seiner Tgtigkeit eine beh6rdliche Genehmigung bzw. Zulassung. Die reine Anzeigepflicht des Gewerbes ergibt sich aus der GewO. Hiernach ist jeder Untemehmensgrfinder verpflichtet, die Aufnahme seiner gewerblichen Tgtigkeit bei dem fiir ihn zustgndigen Gewerbeamt anzuzeigen. Einer solchen Anzeige bedarf es zudem, wenn die Betriebsstgtte verlegt wird und wenn der Gegenstand des Gewerbes gewechselt oder auf Waren oder Leistungen ausgedehnt wird, die bei Gewerbebetrieben der angemeldeten Art nicht geschgftst~blich sind. Die Anzeige dient dem Zweck, der zustgndigen Beh6rde die 13berwachung der Gewerbeaustibung zu erm~glichen. Zu beachten ist bei der Gewerbeanmeldung, dass die Aufnahme der gewerblichen Tgtigkeit nicht die Voraussetzung ffir die Anmeldung ist, sondem die Anzeigepflicht beg~ndet. Die Anzeige muss mit der ersten gewerblichen Handlung unverztiglich erfolgen. Der Untemehmensg~nder, der ein erlaubnispflichtiges Gewerbe beginnen m6chte, muss neben der Gewerbeanmeldung zus~tzlich bei der hierfiir zustgndigen Beh6rde (in der Regel die Stadtverwaltung oder das Landratsamt) die erforderliche Genehmigung bzw. Zulassung einholen. Welche Gewerbe einer solchen Erlaubnis der Beh6rden bedt~rfen, ergibt sich aus den w167 30 bis 34c GewO und diversen Nebengesetzen. Die wichtigsten erlaubnispflichtigen Tgtigkeiten der GewO sind in der Praxis hierbei: m Spielhallen Wer gewerbsmgl3ig eine Spielhalle oder ein ghnliches Untemehmen betreiben will, bedarf gem~if3 w 33i GewO hierzu einer Erlaubnis der Beh6rde. a Bewachungsgewerbe Wer gewerbsm~il3ig Leben oder Eigentum fremder Personen bewachen will, bedarf hierzu einer Erlaubnis der Beh6rde.

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N Versteigerungsgewerbe Wer gewerbsmgl3ig fremde bewegliche Sachen, fremde Gmnds~cke oder fremde Rechte versteigem will, bedarf einer Erlaubnis der Beh6rde. N Makler, Bautr~iger und Baubetreuer Gmndstficks- und Finanzmakler, Bautrgger und Baubetreuer bedfirfen ebenfalls einer Erlaubnis der Beh6rde. Eine Gewerbeerlaubnis wird in den oben aufgeffihrten F~illen nur erteilt, wenn bzgl. der Person des Gewerbetreibenden keine Zweifel hinsichtlich der Zuverl~ssigkeit bestehen und wenn die Nachweise fiber die ben6tigten Mittel und Sicherheiten ffir den Betrieb des Gewerbes erbracht werden. Wird ein Gewerbe, zu dessen Ausfibung eine Erlaubnis, Genehmigung, Konzession oder Bewilligung erforderlich ist, ohne diese betrieben, so kann die Fortsetzung des Gewerbebetriebes von der hierffir zust~indigen Beh6rde untersagt bzw. verhindert werden. Es ist daher schon im Vorfeld der Untemehmensgrfindung erforderlich, genau zu prfifen, ob es sich bei dem angestrebten Untemehmensgegenstand um ein erlaubnispflichtiges Gewerbe handelt und welche gewerberechtlichen Voraussetzungen daffir erffillt werden mfissen.

2.4.2

SonstigeBestimmungen

Die Beschr~nkungen der Gewerbefreiheit ergeben sich nicht nur aus der GewO, sondem auch aus einer Vielzahl von Nebengesetzen. Diese bestimmen ffir ihren jeweiligen Regelungsbereich, inwieweit die Ausfibung eines Gewerbes genehmigungs- und zulassungspflichtig ist. Aufgrund der Vielzahl und der Komplexit~it dieser Nebengesetze k6nnen an dieser Stelle nur die ffir die Existenzgrfindung relevantesten Bestimmungen behandelt werden. Bei diesen handelt es sich um das GastG, die HwO und das BImSchG. Erggnzt wird die Darstellung dieser Nebengesetze durch eine ausffihrlichere tabellarische Darstellung anderer Genehmigungs- und Zulassungspflichten im Anhang. Die Voraussetzungen ffir das Grfinden und Betreiben einer Gaststgtte sind im Wesentlichen im GastG geregelt. Demnach ben6tigt derjenige, der ein Gaststgttengewerbe betreiben will, eine Erlaubnis. Ffir die Erlaubnis zum Betrieb eines solchen Gastst~ttengewerbes muss der Untemehmensgrfinder fiber gewisse Kenntnisse im Lebensmittelrecht verffigen, die er durch die Teilnahme an einem entsprechenden Kurs der IHK nachweisen muss. Femer wird von dem Betreiber einer Gaststgtte verlangt, dass an seiner Zuverl~issigkeit kein Zweifel besteht. Die Vorschriften fiber die Ausfibung handwerklicher Berufe befinden sich ausschliel31ich in der HwO. Diese enthfilt im w 1 HwO sowie in der Anlage A der HwO Anhaltspunkte zur Abgrenzung der handwerklichen von der nichthandwerklichen Tgtigkeit. Die Abgrenzung ist in der Praxis sehr wichtig, da handwerkliche T~itigkeiten nur ausgefibt werden dt~rfen, wenn der Handwerksbetrieb in die Handwerksrolle der 6rtlichen Handwerkskammer eingetragen ist. Hierbei ist zudem eine Unterscheidung zwischen den handwerklichen T~tigkeiten und den

6O i

Rechtliche Rahmenbedingungen

handwerklichen Hilfsbetrieben i. S. d. w 3 HwO erforderlich. Letztere fallen nicht unter den Geltungsbereich der HwO und mtissen dementsprechend nicht in die Handwerksrolle eingetragen werden. Zudem sind im Bereich der handwerklichen T~itigkeiten die sogenannten handwerks~ihnlichen Betriebe von Bedeutung. Diese werden in der Anlage B d e r HwO genauer definiert. F~illt eine T~itigkeit unter diese handwerks~ihnlichen Berufe, so muss sie bei der zust~indigen Handwerkskammer angezeigt werden. Anders als bei den handwerklichen T~itigkeiten i. S. d. w 1 HwO ist eine solche handwerks~ihnliche T~itigkeit allerdings weder erlaubnispflichtig, noch muss von dem Betreiber des Unternehmens ein Sachkundenachweis erbracht werden. Bei Unternehmensgrtindungen im industriellen Bereich finden sich viele Produktionsbetriebe, die gef'~ihrliche Umwelteinwirkungen verursachen k6nnen. Die Anlagen solcher Produktionsbetriebe werden vom BImSchG erfasst, das sich gegen L~irm und Luftverunreinigung richtet. Es werden zwei Arten von Anlagen unterschieden: zum einen die genehmigungspflichtigen und zum anderen die genehmigungsfreien Anlagen. Gem~iB BImSchG unterliegen alle Anlagen der Genehmigungspflicht, die sch~idliche Umwelteinwirkungen verursachen kOnnen. Aufgrund der Schwierigkeit, das Vorliegen dieser Voraussetzungen im Einzelfall zu prtifen, hat der Gesetzgeber in der 4. BImSchV einen abschlieBenden Katalog der genehmigungspflichtigen Anlagen geschaffen. Alle hier aufgefiihrten Anlagen bediirfen grunds~itzlich einer beh6rdlichen Genehmigung. Genehmigungspflichtig sind nach der 4. BImSchV z. B. Anlagen zur Erzeugung von Strom, Anlagen zur Herstellung von Holzspanplatten, Anlagen zur Herstellung von Fischmehl oder Fisch61 und st~indige Renn- oder Teststrecken ftir Kraftfahrzeuge. Im Gegensatz hierzu bedtirfen nicht aufgef'tihrte Anlagen prinzipiell keiner Genehmigung, da sie nicht dazu geeignet sind, sch~idliche Umwelteinwirkungen hervorzurufen. Solche genehmigungsfreien Anlagen sind allerdings nicht g~inzlich von den Regelungen des BImSchG ausgenommen. So unterliegen sie beispielsweise nach den w167 22 bis 25 BImSchG bestimmten Anforderungen, aus denen sich zus~itzliche Pflichten des Betreibers ergeben kOnnen. Abgesehen von dem BImSchG gibt es zudem noch eine Vielzahl weiterer umweltrechtlicher Normen, die in der Praxis zu beachten sind. Beispiele stellen z. B. das AtomG, das GenTG oder die VerpackV dar. Da diese Spezialgesetze zumeist den Betrieb und nicht die Errichtung des Unternehmens betreffen, werden sie an dieser Stelle auch nicht weiter behandelt.

II

Vorbereitung des Vorhabens

Jeder, der sich ft~r die Selbstst~indigkeit entschieden hat, wird mit speziellen betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Fragen konfrontiert. Aus diesem Grund ist es erforderlich, dass sich der Existenzgrtinder m6glichst f~h mit seinem Vorhaben besch~iftigt und gezielt die Informationen sammelt, die er ftir die Planung ben6tigt. Weiterhin ist zu beachten, dass ein hinzugezogener Unternehmensberater, Rechtsanwalt oder Steuerberater die Arbeit nicht allein erledigen wird, sondern nur mit der Untersttitzung des Gr0nders zu einem optimalen Ergebnis gelangen kann.

3.1

Fachliche Unterstetzung des ExistenzgrOnders

Bei der beruflichen Orientierung kann der Existenzgr0nder professionelle Hilfe in Anspruch nehmen, die teilweise sogar kostenlos erh~iltlich ist. Der Existenzgrtinder sollte sich auf die Gespr~iche grtindlich vorbereiten, so dass er gezielt Fragen stellen kann und von den Beratern nicht nur Grundlagenwissen vermittelt bekommt. Auch bieten Kammern, Kreditinstitute, Fach- und Berufsverb~inde und andere Institutionen informative Seminare an. Die folgende Vorgehensweise empfiehlt sich ft~r die weitere Orientierung: Literaturstudium

Interessant sind die Existenzgr~ndungsbroschtiren der Kammern, Kreditinstitute, Fach- und Berufsverb~inde sowie die Broschtiren t~ber die F6rderungsprogramme des Bundes und desjenigen Bundeslandes, in dem die Existenzgr~ndung geplant ist. Zus~itzlich sollten Fachliteratur und Gesetzestexte gekauft oder aus Bibliotheken ausgeliehen werden.

Besuch von Existenzgriindungs-Seminaren

Anbieter von derartigen Seminaren sind z. B. Kammern, Fach- und Berufsverb~inde sowie die Bundesagentur for Arbeit. An diesen kann kostenlos oder gegen eine geringe Gebt~hr teilgenommen werden.

Orientierungsgespr~iche fiihren

Diese Gespr~iche k6nnen mit Beratern der Kammern, Wirtschaftsf6rderungsgesellschaften, Kreditinstituten, Fach- und Berufsverb~inden und anderen Institutionen durchgeftihrt werden. Termine k6nnen telefonisch vereinbart werden.

62

Vorbereitung des Vorhabens

Beratung durch Existenzgriindungsberater

Wird die selbstst~indige Existenz ernsthaft angestrebt, sollte sich der Existenzgrtinder von einem ExistenzgrOndungsberater individuell beraten lassen. Die Beratung kann alle wirtschaftlichen und technischen Probleme der G~ndung umfassen. Vergtitet wird die Beratung entweder pauschal oder auf Basis von Tagess~itzen.

Beratung durch einen Steuerberater und Rechtsanwalt/Notar

M6glichst frtihzeitig sollte der Kontakt mit einem Steuerberater aufgenommen werden, der bei allen Steuerfragen beraten und bei der Einrichtung der Buchhaltung helfen kann. Der Rechtsanwalt/Notar wird sp~itestens zur Eintragung in das Handelsregister ben6tigt.

Beratung fiber das RKW

Auch das RKW-Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschafl e. V. bietet wertvolle UnterstOtzung for Existenzgr0nder an. Dieses Zentrum ist eine gemeinntitzige Institution, welche von Wirtschaft, Wissenschaft und 6ffentlicher Hand getragen wird. Folgende Leistungen werden schwerpunktm~ifSig angeboten: m Beratervermittlung Innerbetriebliche Weiterbildung Oberbetriebliche Weiterbildung m Aufbereitung und Vermittlung aktueller Informationen

3.1.1

Beratung durch ExistenzgrOndungsberater

Jeder Existenzgriinder sollte sein Konzept von einem neutralen Fachmann tiberprtifen lassen. Ein Existenzgrtinder muss in relativ komplexen Situationen sehr viele Entscheidungen treffen, deren Konsequenzen er aufgrund mangelnder Erfahrungen noch nicht absch~itzen kann. Falsche Entscheidungen k6nnen jedoch gravierende, auch jahrelang belastende Folgen nach sich ziehen. Aus diesem Grund sollte der Existenzgrtinder frtihzeitig mit einem professionellen Existenzgrtindungsberater Kontakt aufnehmen; Informationen k6nnen vonder regionalen Kammer oder dem RKW-Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e. V. angefordert werden. Die folgenden Qualifikationen und Erfahrungen sollte ein professioneller Existenzgrtindungsberater nachweisen k6nnen: Betriebswirtschaftliches und juristisches Fachwissen

Neben den Teilbereichen der BWL sind Kenntnisse tiber relevante Rechtsgebiete des Btirgerlichen Gesetzbuchs (BGB), des Handelsgesetzbuchs (HGB), des GmbH-Gesetzes, der Ge-

Vorbereitung des Vorhabens

63

werbeordnung (GewO), der Handwerksordnung (HandwO) usw. relevant. In bestimmen F~illen ist auch technisches Fachwissen erforderlich.

Branchenspezifische Kenntnisse Teilweise spezialisieren sich Existenzgriindungsberater auf bestimmte Branchen, z. B. auf Einzelhandel, Gastronomie, Reisebtiros. Diese Berater sind aufgrund ihrer spezifizierten Erfahrung vorzuziehen.

Regionalspezifische Kenntnisse Ftir die Beurteilung des optimalen Standortes und die Festlegung des Marketingkonzeptes sollte der Berater sich in der Region gut auskennen. Weiterhin kann der Berater hilfreiche Kontakte zu den regionalen Beh6rden, Kammem, Banken usw. vermitteln. Da der Beruf des Untemehmens- bzw. Existenzgrtindungsberaters nicht geschtitzt ist, kann jeder auch ohne grol3e Fachkenntnisse und Ausbildung in dieser Branche t~itig werden. Daher findet man nicht selten unseri6se Berater vor. Aus diesem Grund sollte der Grtinder sich genauestens fiber die fachliche Kompetenz seines zukiinftigen Beraters informieren (Welche Grtindungen hat der Berater schon begleitet etc.). In einem weiteren Schritt sollte der Grtinder mit dem Berater ein unverbindliches Gespr~ich ftihren, um ihn pers6nlich kennen zu lemen. Erst wenn der Berater vertrauenswiirdig scheint, sollte ein Beramngsvertrag abgeschlossen werden. Die folgenden Fragen sollten im Vorfeld gekl~irt werden: Wie erfolgsversprechend sch~itzt der Berater die Idee ein? Sind die Markteinsch~itzungen korrekt? Sind die finanziellen Gedanken realistisch? In welchem Mage sind die Pl~ine realisierbar? Sind die pers6nlichen und fachlichen Kenntnisse ausreichend? Lohnt es sich, das Risiko der Selbst~indigkeit einzugehen? Der Existenzgriindungsberater t~berprtift das Untemehmenskonzept auf Erfolgsaussichten und F6rdemngswardigkeit. Ein Abraten von einer nicht Erfolg versprechenden Grtindungsidee sollte durchaus ernst genommen werden. Der Beratungsvertrag sollte in jedem Fall schriftlich abgeschlossen werden, damit die Vereinbarungen jederzeit nachvollziehbar und tiberprfifbar bleiben. Im Vertrag sollten die folgenden Punkte geregelt werden: Beratungsthema

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Vorbereitung des Vorhabens

I Beratungsleistungen R Beratungsdauer/Beratungstermine m Honorarkosten I Nebenkosten, z. B. Reisekosten, Spesen, Auslagen w Erstellung eines Beratungsberichts gemgl3 den Richtlinien der Beratungsf6rdemng

Die Beratungsleistungen besitzen normalerweise den folgenden Umfang: s Businessplan-Ausarbeitung (Gesch~ftsplan) m Kritische l)berprafung von bestimmten Teilbereichen, z. B. der Standortwahl, Markteinsch~tzung, Rechtsformwahl

Ausarbeitung der Finanzplanung durch die folgenden Plgne: m Umsatzplan Produktions-/Absatzplan w Investitions-/Kostenplan m

Liquiditgts-/Erfolgsplan (Rentabilit~itsvorschau)

E

Kapitalbedarfs-/Finanziemngsplan Mitwirkung und Teilnahme an den Kreditverhandlungen

m Beratung (telefonisch und pers6nlich) in allen betriebswirtschaftlichen Fragen

Die folgenden Leistungen sind im Rahmen der Beantragung 6ffentlicher F6rdermittel n6tig: W Hilfestellung und Beratung bei der Beantragung 6ffentlicher F6rdermittel m Gutachtenerstellung tiber die Erfolgsaussichten des Grtindungsvorhabens Die Honorarh6he hgngt grundsgtzlich von der Art des Beratungsauftrages (Schwierigkeitsgrad), dem Leistungsumfang und der Marktstellung des Beraters ab. Normalerweise wird ein Pauschalhonorar vereinbart oder auf Basis von Tagessgtzen abgerechnet. In der Regel sind im Pauschalhonorar alle Reisekosten, Spesen und sonstigen Nebenkosten enthalten. Interessanterweise wird die Existenzgrfindungsberamng 6ffentlich mit einem Zuschuss zu den Beratungskosten gef6rdert. Der Beratungsbericht wird generell erst nach erfolgter Beratung prgsentiert. Form und Inhalt sollten dem Zweck entsprechen, dem der Beratungsbericht dient. Daher muss der Plan eine umfassende P~fung und Beurteilung des Grfindungsvorhabens widerspiegeln und darstellen,

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ob und auf welche Weise sich das Vorhaben zu einer tragf'~ihigen Vollexistenz entwickeln kann. Zudem sollten individuelle Handlungsempfehlungen sowie Anleimngen zu ihrer Umsetzung in die Betriebspraxis enthalten sein. Auch nach der erfolgten Beramng sollte der Kontakt zum Existenzgrfindungsberater weiter aufrechterhalten werden. Ntitzlich sind individuelle Beratungen w~ihrend der Entwicklungsphase des Untemehmens. Die Beramng kann zum einen projektbezogen bezaglich eines klar umrissenen Vorhabens oder zum anderen schwachstellenanalytisch zum Zweck einer kritischen Oberprtifung s~imtlicher bzw. ausgew~ihlter Untersuchungsbereiche erfolgen. Auch Beratungsleismngen innerhalb von zwei Jahren nach der Existenzg~ndung werden 6ffentlich mit einem Zuschuss zu den Beramngskosten gef6rdert.

3.1.2

Beratung durch die Industrie- und Handelskammer (IHK)

Die Industrie- und Handelskammem stellen die Interessenvertreter der gewerblichen Wirtschaft in allen Regionen Deutschlands dar. Diese beraten ihre Mitglieder sowie auch staatliche Entscheidungstr~iger in vielen Bereichen. FOr gewerbliche Unternehmen (mit Ausnahme von Handwerksbetrieben) besteht eine Zwangsmitgliedschaft. Beztiglich folgender Gebiete kann man sich u. a. beraten lassen bzw. Auskanfte einholen:

Berufliche Weiterbildung Folgende Informationen zur beruflichen Weiterbildung werden durch die IHK angeboten: Beratung yon Weiterbildungsinteressierten, wann, wo und zu welchen Bedingungen es M6glichkeiten zur beruflichen Weiterbildung gibt Beratung yon Weiterbildungswilligen, die sich tiber ihre weiteren Qualifizierungsziele noch nicht sicher sind Organisation von zahlreichen Weiterbildungsmagnahmen Angebot von zahlreichen Weiterbildungspriifungen

Existenzgriindungs-/Unternehmensberatung Die Kammern informieren tiber Antragsverfahren und Bedingungen 6ffentlicher Zuscht~sse zur Inanspruchnahme yon gef6rderten Beratungen.

Existenzgriindungsb0rse Kontaktvermittlung yon Untemehmcn mit Nachfolgeproblemen und Existenzg~ndem, die einen Betrieb tibcmehmen m6chten bzw. einc t~itige Teilhaberschaft anstreben.

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Vorbereitung des Vorhabens

Gastst[ittenerlaubnis Die Gastst~ittenerlaubnis ist zur Betreibung einer Gastwirtschaft obligatorisch. Diese wird allerdings nur dann erteilt, wenn der angehende Gastwirt fiber die wichtigsten Lebensmittelund Hygienevorschriften informiert worden ist. Die dazu erforderliche vierstfindige Belehrung in der Kammer f0hrt Existenzgr0nder in die Materie ein.

Handelsregistereintragung Ein wesentlicher Teil der Aufgaben der Kammem besteht in der Beratung der Kaufleute fiber Fragen des Register- und Firmenrechts und die Firmierung der jeweiligen Untemehmen. Danach erfolgt die gutachterliche AuSemng der Kammem gegenfiber den Registergerichten zur Eintragung in das Handelsregister.

Betriebsansiedlung Informieren sich investitionswillige Betriebe bei den Kammem fiber Standorte, weisen diese auf die ihr bekannten Gewerbefl/ichenangebote hin oder stellen ggf. einen Kontakt zu der jeweiligen Standortgemeinde her.

Messen und Ausstellungen Informationen fiber nationale und internationale Messen, Messef~rderung des Bundes und der L~nder k~nnen angefordert werden.

PersonenbefSrderung Zur gewerbsm/il3igen Bef6rdemng von Personen mit Omnibussen, Mietwagen oder Taxen wird eine staatliche Genehmigung ben6tigt. Aus diesem Grund muss der Unternehmer innerhalb eines formellen Antragsverfahrens seine Leistungsfdhigkeit, Zuverl/issigkeit und fachliche Eignung nachweisen. Die 6rtlich zust/indige Kammer ist im Rahmen des Antragsverfahrens for die Anfertigung einer gutachterlichen Stellungnahme bezfiglich der pers6nlichen Zulassungsvoraussetzungen des Antragsstellers verantwortlich. Weiterhin wird eine gutachterliche Stellungnahme der Kammer tiber die Notwendigkeit und Zweckm~il3igkeit des beantragten Verkehrs vorgelegt.

R~iumungsverk~iufe Im Einzelhandel sind Sonderveranstaltungen grunds~itzlich verboten. R~iumungsverk/iufe sind nur unter bestimmten Bedingungen zul~issig und mfissen bei der IHK angezeigt werden.

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|ill

Diese t~berpl~ft die Einhaltung der jeweiligen Voraussetzungen ffir die Durchffihrung einer solchen Veranstaltung und ob die Anmeldevorschriften eingehalten wurden.

Sachverst~indige Die Sachverst~ndigen der unterschiedlichsten Sachgebiete werden von den Kammern Offentlich bestellt und vereidigt. Sie stehen Gerichten, Beh6rden und Privatpersonen zur Erstellung von Gutachten sowie zur Aufklfirung von Sachverhalten jederzeit zur Verft~gung.

Statistik Aktuelle, amtliche Statistiken k6nnen bei den Kammern eingesehen werden.

Wettbewerbsrecht Mit Hilfe von Abmahnungen und einstweiligen Verft~gungen wird gegen Wettbewerbsst~nder vorgegangen. Die Einigungsstellen ft~r Wettbewerbsstreitigkeiten zwischen Kaufleuten sind stets bemt~ht, auf~ergerichtliche L6sungen zu finden.

3.1.3

Beratungdurch die Handwerkskammer (HWK)

Die Handwerkskammern sind ft~r die Vertretung der Interessen des Handwerks (w 90 HandwO) zust~ndig. Wie auch die Industrie- und Handelskammern sind die Handwerkskammern K6rperschaften des 6ffentlichen Rechts. Zur Handwerkskammer geh6ren sowohl die selbstst~.ndigen Handwerker und die Inhaber handwerks~hnlicher Betriebe des Handwerkskammerbezirks sowie die Gesellen, andere Arbeitnehmer mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung und die Auszubildenden dieser Gewerbetreibenden.

Aufgaben der Handwerkskammern Die wichtigsten, allerdings nicht alle in diesem Zusammenhang anfallenden Einzelaufgaben sind in w 91 HWO niedergelegt. Diese Auflistung enthglt aber praktisch nur hoheitliche Aufgaben, die die Kammer in ihrer Eigenschaft als K6rperschaft des 6ffentlichen Rechts zu erffillen hat. Die zahlreichen Dienstleistungsaufgaben sind im Gesetz nicht aufgef~hrt. Die in den folgenden Bereichen anfallenden Aufgaben der Handwerkskammern werden im Folgenden ausffihrlicher ausgeffihrt:

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a Wirtschaflsf6rderung

In der Wirtschaftsf6rdemng besteht die Aufgabe der Kammer u. a. in der regelm~igigen Beobachtung der konjunkturellen und strukturellen Entwicklung des Handwerks der Region, um bei Bedarf geeignete Mal3nahmen anregen oder ergreifen zu k(innen. Als Interessenvertretung tibt sie Einfluss auf die Ausgestaltung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen far das Handwerk aus. Ein besonderer Schwerpunkt in der Wirtschaftsf6rdemng ist die Information und Beratung von Existenzgrtindem und Mitgliedsunternehmen in allen Fragen der Untemehmensftihrung. Zur F/Srderung des Handwerks beteiligt sich die Kammer an einer Vielzahl von Einrichtungen.

Berufliche Bildung

Im Bereich der beruflichen Bildung werden im Sinne der Selbstverwaltung eine Ftille hoheitlicher Aufgaben wahrgenommen. Weiterhin wird ein bereites Spektrum an Serviceleistungen ftir Auszubildende, Gesellen, Meister und Unternehmer angeboten. So fiihrt und pflegt die Kammer das Verzeichnis der Bemfsausbildungsverh~iltnisse und iiberwacht die ordnungsgem~il3e Umsetzung. Erg~inzend ftihrt sie iiberbetriebliche Lehrg~inge durch. Die Handwerkskammer ist augerdem for die Zwischen- und Gesellenprtifungen, die Berufsausbildung Behinderter und ftir die Abnahme von Prtifungen verantwortlich. In der beruflichen Weiterbildung bietet die Handwerkskammer eine Ftille von Kursen, Seminaren und Lehrg~ingen an, erl~isst Fortbildungsprtifungsordnungen und nimmt die Prafungen ab. Um diese vielf~iltigen Aufgaben realisieren zu k6nnen, unterh~ilt die Handwerkskammer verschiedene Berufsbildungszentren im Kammerbezirk.

I Recht

Zu den Hauptaufgaben der Handwerkskammer im Bereich Recht geh6rt das Ftihren der Handwerksrolle/Unternehmensverzeichnis in Selbstverwaltung. Zur Bek~impfung der Schwarzarbeit arbeitet die Handwerkskammer eng mit den Ordnungs~imtem der Gebietsk6rperschaften zusammen. Zur aul3ergerichtlichen Kl~imng von Streitigkeiten zwischen Handwerksunternehmen und Kunden wurde von der Handwerkskammer eine eigene Schlichtungsstelle far Verbraucherbeschwerden eingerichtet.

Umweltschutz

Weiterhin hilfl die Handwerkskammer Unternehmen bei der Umsetzung von Umweltgesetzen und -verordnungen und untersttitzt die wirtschaftliche Nutzung des Wachstumsmarktes Umweltschutz. Angeboten werden eine Vielzahl an WeiterbildungsmaBnahmen und Umweltschutzdienstleistungen. Das Angebot wird durch einzelbetriebliche Umweltberatungen erg~inzt.

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Kunsthandwerk und Denkmalpflege Die Handwerkskammer f6rdert die in diesen Bereichen tgtigen Untemehmen durch Beratungen, Weiterbildungsma6nahmen sowie die Organisation und Durchfahrung von Gemeinschaftsausstellungen und Wettbewerben.

3.1.4 Handwerksinnungen Bei den Handwerksinnungen handelt es sich um freiwillige Zusammenschlasse und Interessenvertretungen der selbststgndigen Handwerker des gleichen Handwerks (oder solcher Handwerke, die sich fachlich oder wirtschaftlich nahe stehen). Wie auch die Handwerkskammem sind die Handwerksinnungen K6rperschaften des 6ffentlichen Rechts. Die Innungen haben die folgenden Aufgaben: Interessenvertretung der Mitglieder Informationsvermittlung in fachlichen, arbeitsrechtlichen und auch tarifrechtlichen Dingen far die Mitglieder Unters~tzung der Mitgliedsbetriebe bei der Ausbildung von Lehrlingen und auch der eigenen fachlichen Weiterbildung Abnahme von Gesellenprfifungen Au6ergerichtliche Schlichtung von Streitigkeiten zwischen Innungsbetrieben und Kunden Offentlichkeitsarbeit und Werbung Mitwirkung an Tarifvereinbarungen aber die Fachverb~inde

3.2

Grendungsszenarien

Bevor eine Grfindungsidee praktisch umgesetzt werden kann, muss sie in jedem Fall auf ihre Durchfahrbarkeit und Tragfahigkeit hin t~berprfift werden. Es gibt verschiedene M6glichkeiten, eine Grandung vorzunehmen. Darunter fallen beispielsweise Neugrandung, Franchising, Betriebsabemahme und die Beteiligung an einem bestehenden Betrieb.

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3.2.1

Neugri~ndung

In den meisten F~illen fiihrt der Weg in die Selbst~indigkeit tiber die Neugrtindung eines Unternehmens. Ftir den Grtinder bedeutet dies zum einen den Wechsel vom Arbeitnehmer zum Unternehmer. Zum anderen muss er den Betrieb errichten und Gesch~iftsbeziehungen aufbauen. Vorhersagen tiber die Entwicklung bzw. den Erfolg des Vorhabens sind unsicher, da jegliche Planwerte auf Sch~itzungen basieren. Somit ist das Risiko bei Neugrtindungen besonders hoch. Allein die Einrichtung des Betriebs erfordert Investitionen, die den Start enorm belasten und den Markterfolg behindern kOnnen. Oftmals ist es interessant, einen Betrieb nicht alleine sondern gemeinsam mit einem Partner zu grtinden. Die folgenden Vorteile sprechen fiir eine gemeinsame Partnerschaft: m Geteiltes Risiko und Verantwortung n Aufgabenteilung Gegenseitige Vertretung m Addierung der Kundenkontakte m Erg~inzung von fachlichen Kenntnissen m Gemeinsame Finanzierung des Unternehmens Grundvoraussetzungen ftir eine Partnerschaft sind dabei Vertrauen, der unbedingte Wille zur Zusammenarbeit und die gleiche ,,Wellenl~inge" zwischen den Partnern.

3.2.2

Franchising

Beim Franchising stellen Unternehmen (Franchise-Geber) ihr Unternehmenskonzept gegen Gebtihr rechtlich selbstst~ndigen Unternehmem (Franchise-Nehmern) zur Ver~gung. Somit stellt das Franchising ftir den Lizenznehmer einen Weg dar, mit erprobten und guten Gesch~ftsideen mOglichst schnell zu expandieren. Er kann von einem vorhandenen und erprobten Unternehmenskonzept profitieren und die oft t~berregionale Pr~senz und Bekanntheit der Marke nutzen. Erspart werden kostspielige Entwicklungskosten und teure Erfahrungen. Der rechtlich selbstst~ndige Unternehmer zahlt an den Franchise-Geber Nutzungsgebtihren, die in Art und H6he variieren kOnnen. Normalerweise sind eine einmalige Eintrittsgebtihr und eine monatliche Lizenzgebtihr (meist berechnet vom Nettoumsatz) zu entrichten. Teilweise werden zus~tzliche Umlagen ~ r Werbemal3nahmen verlangt. Nachteile f~r den Franchise-Nehmer sind: m vorgegebene und starre Standards von aul3en B kaum Raum ftir die Verwirklichung eigener Ideen

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I Einsatz for den Namen einer anderen Firma Die meisten Franchise-Nehmer scheitern in der Regel aufgrund fehlenden pers6nlichen Einsatzes, yon mangelndem fachlichen oder kaufm~innischen K6nnen, ungeniigender Systemanwendung und schlechtem Finanzmanagement. Beispielsweise hilft der 1994 gegrtindete Deutsche Franchise Nehmer Verband e. V. (DFBV) dem interessierten Unternehmer dabei, ein St~irken-Schw~ichen-Profil des Unternehmers zu erstellen und das dazu passende Franchise-Konzept auszuw~ihlen bzw. Bildungsliicken auszugleichen. Jedoch muss auch hierbei beachtet werden, dass nicht jedes Franchise-System erfolgreich ist. Zudem verfiigen einige Franchise-Geber auch nicht fiber die erforderliche Seriosit~it. Deshalb sollte man sich vor Vertragsabschluss genauestens t~ber den Franchise-Geber informieren und sich weitere Informationen von schon bestehenden Franchise-Nehmern einholen. Zudem muss sich der Griinder immer die Frage stellen, welche Vorteile habe ich von diesem System und wie viel muss ich daftir an den Franchise-Geber zahlen.

3.2.3

BetriebsObernahme

Man kann davon ausgehen, dass heute ca. jede dritte Unternehmensgrtindung durch die Obernahme eines bestehenden Betriebs erfolgt. Betriebe werden tibernommen, wenn z. B. ein Unternehmer keinen Nachfolger hat und einen K~iufer for seinen Betrieb sucht. Eine solche Geschgftst~bernahme vereinfacht den Schritt in die Selbststgndigkeit erheblich, denn neben den Gesch~iftsr~iumen, dem Warenbestand, einem eingearbeiteten Team von Mitarbeitern und einem Netz ausgepr~igter Gesch~iftsbeziehungen sind vor allem die Kunden bereits vorhanden. Eine Betriebst~bernahme kommt dann in Betracht, wenn ausreichend Eigenkapital vorhanden ist und der Grfinder den bei der Neugriindung t~blichen Anlaufschwierigkeiten und Risiken aus dem Weg gehen m6chte. Bestehende Unternehmen werden vor allem dann abgegeben, wenn der bisherige Inhaber for die Weiterft~hrung zu alt oder krank ist und auch keine Nachfolger hat. Teilweise ist der alte Inhaber auch verstorben, und die Erben sehen keine M6glichkeit zur Weiterft~hrung des Betriebs. Oftmals ist der jeweilige Betrieb jedoch finanziell nicht gesund und hat Umsatz- und Gewinnprobleme. Aus diesem Grund muss griindlich gepriift werden, ob sich die Inhaber so rechtzeitig zum Verkauf des Unternehmens entschlossen haben, dass eine Existenzgef'~ihrdung vermieden werden kann. Hieraber gibt die Umsatz- und Ertragsentwicklung der letzten Jahre Aufschluss. Finden sich objektiv erkennbare Grande ftir etwaige UmsatzeinbuBen, z. B. eine Standortverschlechterung, muss die Gesch~iftstibernahme sorgf'~iltig tiberdacht werden. Am einfachsten sind die Probleme zu beheben, die durch die Person des Unternehmers verursacht wurden. Geeignete Unternehmensangebote finden sich in Fachzeitschriften und Tageszeitungen, in denen Unternehmen zum Kauf, zur Pacht oder aktiven Beteiligung angeboten werden. Hat der zukiinftige Unternehmer interessante Angebote ausfindig gemacht, mt~ssen Auskiinfte

72

Vorbereitung des Vorhabens

tiber die betreffenden Unternehmen eingeholt werden. Kammem oder Auskunfteien k6nnen erste Informationen bereitstellen. Weiterhin sollten die Existenzgrtindungs- bzw. Nachfolgeb6rsen der Industrie- und Handelskammern genutzt werden. Diese B6rsen decken zwei Interessentenkreise ab, und zwar zum einen die Inhaber bestehender Unternehmen, die Nachfolger oder aktive Teilhaber suchen, und zum anderen Existenzgrfindungswillige, die durch eine Betriebstibernahme die Selbstst~indigkeit anstreben.

3.2.4

Beteiligung an einem bestehenden Betrieb

Besteht der Wunsch nach einer Selbststandigkeit, muss nicht zwangl~iufig ein neues Unternehmen gegrtindet bzw. ein bestehendes Unternehmen tibernommen werden. Die Alternative nennt sich ,,t~itige Beteiligung", d. h., man kann sich auch als t~itiger Gesellschafter in ein Untemehmen ,,einkaufen". Gute Grtinde sind hierftir z. B. zu wenig Eigenkapital oder eine eher einseitige fachliche Ausrichtung. Vielleicht m6chte man auch die bereits vorhandenen Betriebswege ftir eine eigene technische Neuentwicklung nutzen. Oftmals stellt die t~itige Beteiligung nur den ersten Schritt in die Obemahme eines ganzen Unternehmens dar. Bei der t~itigen Beteiligung ist es von hOchster Priorit~it, dass die Gesellschafter zusammenpassen und eine harmonische Untemehmensftihrung gew~ihrleisten.

3.3

Rechtsformwahl

Im Folgenden wird dem Existenzgrtinder ein Weg zur effizienten Findung der optimalen Rechtsform aufgezeigt. Die Bedeutung der Rechtsformwahl wurde bereits detailliert in Kapitel 2 beschrieben.

3.3.1

Entscheidungsfaktoren der Rechtsformwahl

Ftir die Wahl der Rechtsform lassen sich eine Vielzahl von Entscheidungsfaktoren aufstellen. Welche Bedeutung diese Entscheidungsfaktoren ftir die jeweilige Rechtsformwahl haben, h~ingt hierbei vonder individuellen Bewertung durch den Existenzgrtinder ab. Jedoch lassen sich nicht alle Entscheidungsfaktoren quantifizieren. Zudem bestehen zwischen einigen von ihnen Abhangigkeiten. So sind z. B. die Kreditwtirdigkeit und das Image des Unternehmens oftmals davon abh~ingig, in welchem Umfang die Gesellschafter pers6nlich fiir die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haften. Zudem ist bei der Bewertung zu beriicksichtigen, dass durch eine in der Praxis h~iufig vorkommende Konzentration auf Fragen des Haftungs- und Steuerrechts andere bedenkenswerte Aspekte der Existenzgrtindung, wie z. B. die Finanzierung des Untemehmens, ausgeklammert werden. Die nachfolgend aufgeftihrten Faktoren der Rechtsformwahl sollten daher vom Existenzgrtinder m6glichst sorgf'~iltig bewertet werden.

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Als wesentlich werden hierbei in der Literatur vor allem folgende Entscheidungsfaktoren angesehen:

Rechtsformvoraussetzungen Zun~chst ist vom Existenzgrander zu prafen, ob er die Voraussetzungen der von ihm gewghlten Rechtsform t~berhaupt erft~llen kann. So kann z. B. eine einzelne Person keine GbR oder ein Freiberufler kein kaufmfinnisches Einzeluntemehmen g~nden.

Griindungsaufwand Ein weiterer Aspekt der Rechtsformwahl sind die durch die G~ndung verursachten Kosten der einzelnen Rechtsformen. Beispielsweise verursachen Kapitalgesellschaften, im Gegensatz zu Personengesellschaften, sehr hohe Kosten bei ihrer G~ndung und erfordern zudem ein gesetzlich vorgeschriebenes Mindestkapital.

Leitungsbefugnisse Femer sind bei der Abwggung durch den Existenzgrfinder die rechtsformspezifischen Vorschriften der Geschgfts~hmng und Vertretung zu beachten. Wichtig sind hierbei u. a. die MOglichkeiten zur Beschr~.nkung der Gesch~iftsfiihrung und Vertretung sowie bei Personengesellschaften das Verbot der Fremdorganschaft.

Flexibilit~it Bei der Untemehmensgrandung sollte auf die Flexibilitgt der Rechtsform geachtet werden. Vorteile besitzen dabei vor allem Rechtsformen, bei denen sehr schnell und unkompliziert auf ver~nderte Rahmenbedingungen reagiert werden kann.

Haftung Von besonderer Bedeutung bei der Rechtsformwahl ist die Frage der Haftung. Aus diesem Grund muss sorgf'~.ltig geprfift werden, welche Rechtsform unter den gegebenen Umst~.nden das geringste Haftungsrisiko beinhaltet. Fehleinsch~.tzungen des Haftungsrisikos k6nnen teilweise zu schwerwiegenden Konsequenzen ft~hren, die sich ggf. auch auf das Privatverm6gen des Untemehmers auswirken.

FinanzierungsmOglichkeiten Bei diesem Entscheidungsfaktor ist darauf zu achten, welche spezifischen Finanzierungsm6glichkeiten die einzelnen Rechtsformen bieten. Bei einigen Rechtsformen kann beispielsweise eine schwache Eigenkapitalausstattung durch die Aufnahme weiterer Gesellschafter

74

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kompensiert werden. Zudem werden auch die Fremdfinanziemngsm6glichkeiten nicht unerheblich vonder Rechtsform des Untemehmens beeinflusst. So ist die Kreditwtirdigkeit eines Untemehmens h~iufig davon abh/angig, in welchem Umfang die Gesellschafter pers6nlich und unbeschr~inkt haften.

Steuerbelastung Die Art und die H6he der Steuerbelastung h/angt insbesondere davon ab, in welcher Rechtsform ein Untemehmen betrieben wird. Die gr6fSten Unterschiede bestehen hier zwischen der Besteuerung der Personenunternehmen und der Besteuerung der Kapitalgesellschaften. Steuerliche Rechtsformvergleiche sind deshalb in der Praxis der Untemehmensgrtindung von besonderer Bedeutung und sollten grunds~itzlich in die Bewertung der jeweiligen Rechtsform einbezogen werden.

Priifungs- und Offenlegungspflichten Bei einigen Rechtsformen besteht die gesetzliche Pflicht, den Jahresabschluss durch einen Wirtschaftsp~fer tiberprtifen zu lassen. Diese Prtifungspflicht ist zus~itzlich mit einer sogenannten Offenlegungspflicht verbunden, die bestimmt, dass der Jahresabschluss des jeweiligen Unternehmens ver6ffentlicht werden muss. Beide Vorschriften betreffen in erster Linie Kapitalgesellschaften und f'tihren zu hohen zus~itzlichen Kosten der Jahresabschlusserstellung. Deshalb sollten auch die Prtifungs- und Offenlegungspflichten der einzelnen Rechtsformen in die Abw~igung des Existenzgrtinders einbezogen werden.

Mitbestimmung Ein weiterer nicht zu untersch~itzender Entscheidungsfaktor der Rechtsformwahl ist die Mitbestimmung der Arbeitnehmer. Hierbei sind die rechtsformunabh/ingige betriebliche Mitbestimmung des BetrVG und die rechtsformabh~ingige Unternehmensmitbestimmung zu unterscheiden. Die Unternehmensmitbestimmung, also die Vertretung der Arbeitnehmer in den Organen der Unternehmung (MitbestG), orientiert sich an der Gr~fSe des Untemehmens und kann im Einzelfall zu einem erheblichen Einfluss der Arbeitnehmer bei der unternehmerischen Entscheidungsfindung ftihren.

3.3.2

Entscheidungsverfahren der Rechtsformwahl

Fiir die Rechtsformwahl ist ein Entscheidungsverfahren erforderlich, das zum einen eine individuell begr~ndete Entscheidungsfindung ermOglicht und zum anderen eine ausreichend hohe Praktikabilit~it und Wirtschaftlichkeit aufweist. Ein fiir diesen Zweck geeignetes Verfahren ist die sogenannte Nutzwertanalyse, da bei dieser sowohl alle vom Existenzgdinder aufgestellten Entscheidungsfaktoren berticksichtigt und zudem quantitativ vergleichbar gemacht

Vorbereitung des Vorhabens

75

werden k6nnen. Hierbei ist grundsgtzlich in zwei Schritten vorzugehen. Im ersten Schritt werden alle relevanten Entscheidungsfaktoren zusammengestellt und klassifiziert, um dann in einem zweiten Schritt durch die Bewermng der Faktoren die Entscheidung fiber die Rechtsform herbeizuft~hren.

3.3.2.1 Zusammenstellung und Klassifizierung Zur Vorbereitung der eigentlichen Bewertung und Entscheidung fiber die Alternativen mfissen zun~ichst die einzelnen Entscheidungsfaktoren zusammengestellt werden. Hierffir sollten alle Faktoren herausgefiltert werden, die von der zu realisierenden Rechtsform zwingend erft~llt werden mt~ssen. Diese K.O.-Kriterien k6nnen zu einer fl~hen Eingrenzung des Entscheidungsfeldes durch den Ausschluss einzelner Altemativen ft~hren, so dass die Auswahl dieser Kriterien mit Sorgfalt vorzunehmen ist. K.O.-Kriterien Far eine zu realisierende Rechtsform k6nnen beispielsweise die Anzahl der natarlichen Personen oder die Haftungsbeschr~.nkung sein. Im Anschluss an die Bestimmung der K.O.-Kriterien sind die verbleibenden Entscheidungsfaktoren durch eine Gewichtung zu klassifizieren. Auch diese Gewichtung sollte sorgf'~iltig durchgeffihrt werden, da sie die Basis ft~r die anschlieBende Bewertung und damit auch ffir die Entscheidung darstellt.

3.3.2.2 Bewertung und Entscheidung Die Bewermng der Entscheidungsfaktoren erfolgt auf Grundlage der zuvor durchgeft~hrten Gewichtung. Hierbei werden die gewichteten Entscheidungsfaktoren ft~rjede einzelne Alternative durch eine vorab festgelegte Punkteskala bewertet und damit vergleichbar gemacht. Die anschlieBende Multiplikation der Gewichtung mit der Bewertung ergibt den Nutzen des betreffenden Entscheidungsfaktors. Der Gesamtnutzen der jeweiligen Rechtsform ergibt sich nun aus der Summe der Nutzen der verschiedenen Entscheidungsfaktoren. Die Entscheidung fiber die Rechtsform sollte anhand dieser Gesamtnutzenwerte getroffen werden. Am vorteilhaftesten ist hierbei ffir den Existenzgrfinder die Rechtsform mit dem h6chsten Gesamtnutzen. Eine solche Nutzwertanalyse ffir die Rechtsformwahl k6nnte z. B. wie folgt aussehen:

Vorbereitung des Vorhabens

76 ,|1

Entscheidungsfaktor Gewichtung Finanzierung Besteuerung Leitungsbefugnisse Mitbestimmung GrOndungsaufwand ' " "

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Festlegung der Pr~iferenzordnung X = Bewertun9 (sehr gut = 9, gut = 6, befriedigend = 3, ungen0gend = 0) Y = Nutzen pro Entscheidungsfaktor

Abbildung 3: Nutzwertanalyse (Achleitner, AIIgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 97)

3.4

Standortwahl

Die Standortwahl ist eine von Existenzgrtindem h~iufig vemachl~issigte Aufgabe. Sie ist eine Grundsatzentscheidung und beeinflusst hiermit deutlich den Gesch~iftserfolg. Die strukturierte Auswahlentscheidung bezieht sich auf marktbezogene, betriebswirtschaftliche, infrastrukturelle und rechtliche Faktoren.

Marktbezogene Faktoren Die Analyse der marktbezogenen Faktoren verlangt, den Absatzmarkt, die Konkurrenzsituation, den Beschaffungsmarkt und den Arbeitsmarkt n~iher zu betrachten.

Vorbereitung des Vorhabens

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Checkliste: Standortwahl unter Bezugnahme marktwirtschaftlicher Faktoren

Wie kann der Einzugsbereich des Betriebs abgegrenzt werden? Welche StraBenzOge und Ortsbereiche z~ihlen dazu? Wie viele Haushalte bzw. Einwohner leben in diesem Einzugsgebiet? Wie sieht die Sozial- und Alterstruktur im Einzugsbereich aus? m Welche Einkommensverh~iltnisse herrschen im Einzugsgebiet? Mit wie vielen Konkurrenzbetrieben muss gerechnet werden? Wie stark ist die Konkurrenz (Ladenverkaufsfl~iche, Besch~iftigte, Umsatz)? Welche Schw~ichen haben die Konkurrenten? Welche Standortvorteile bzw.-nachteile haben die Konkurrenten? Ist etwas tiber Standortver/~nderungspl~ine der Konkurrenz bekannt? Wo befindet sich der Standort des Hauptkonkurrenten? Wie weit sind die Hauptabnehmer entfernt (gegliedert nach Absatzgebieten, Kundengruppen, Erzeugnisgruppen)? Sind gen0gend Parkpl~itze ft~r Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter verf0gbar? Bietet der Standort for die Materialbeschaffung (Rohstoffe, Lieferanten) Vorteile? Sind gent~gend Arbeitskr~ifte (Qualifikation, Alter, Geschlecht) am Standort verf0gbar?

Betriebswirtschaftliche Faktoren

Bei der Analyse betriebswirtschaftlicher Faktoren muss die Kostenlage des potenziellen Standorts untersucht werden. So muss z. B. untersucht werden, ob der Standort aufgrund seiner ortsspezifischen Lage besondere Kosten verursacht (z. B. durch schlechte Bodenbeschaffenheit, ungent~gende Verkehrsanbindung, hohe ErschlieBungskosten) oder ob er zukfinftig notwendig werdende Erweiterungsm6glichkeiten erlaubt. Checkliste: Standortwahl unter Bezugnahme betriebswirtschaftlicher Faktoren

Wie hoch ist der Mietpreis? Wie hoch sind die Grundst~ckspreise (einschlieBlich ErschlieBungskosten) und die Gebfiudepreise am Standort?

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Vorbereitung des Vorhabens

I Wie hoch sind die Bezugs- und Anschlusskosten ftir Elektrizit~it, Gas und Wasser? m Wie hoch sind die Kosten der Abwasserbeseitigung? I F~illt der Standort in ein regionales F6rderungsgebiet? Welche staatlichen F6rderungsm6glichkeiten (Zuschiisse, Steuervergtinstigungen, zinsgtinstige Darlehen) k6nnen am Standort in Anspruch genommen werden? m Wie hoch ist die Gewerbesteuer am Standort? m Ist mit einer Anhebung des Gewerbesteuerhebesatzes (Erkl~irung siehe Kapitel 3.5) zu rechnen? Gibt es starke Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt, insbesondere auch durch branchenfremde Betriebe, die hOhere LOhne zahlen?

Infrastrukturelle Faktoren

Die Infrastruktur eines Standorts ist vor allem unter dem Gesichtspunkt der Serviceniihe anderer Dienstleistungsanbieter und Offentlichen Einrichtungen zu prtifen. Checkliste: Standortwahl unter Bezugnahme auf infrastrukturelle Faktoren

s Liegt der Standort verkehrsgtinstig? Befinden sich in der Niihe des Standorts Haltestellen Offentlicher Verkehrsmittel? a Sind die Anforderungen an die Verkehrslage in Bezug auf StrafJenzufahrt, Gtiterabfertigung im Schienenverkehr, eigenen Gleisanschluss und Autobahn- bzw. Wasserwegn~ihe erftillt? I Wie grofJ ist die Entfernung zum niichsten Verladebahnhof, Sttickgutbahnhof oder Containerbahnho~ I Wie weit ist das n~ichste Postamt entfernt? I Wie weit ist der n~chste Bahnhof ~ r IC Ztige oder sonstige Fernz~ge entfernt? I Wie weit ist der niichste Flughafen bzw. Luftfrachtflughafen entfernt? I Wie weit ist die n~ichste Lkw-Spedition entfernt? I Sind die notwendigen Voraussetzungen ftir die Versorgung mit Elektrizit~it, Gas, Wasser gegeben? m Sind die notwendigen Voraussetzungen f't~r die Entsorgung von Abf'dllen, Sondermtill oder Abwfissern gegeben?

Vorbereitung des Vorhabens

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Sind Rechtsanwglte, Steuerberater, Wirtschaftsprtifer und Kreditinstitute am Standort ans~issig? Sind sonstige erforderliche Dienstleistungen am Standort verft~gbar (z. B. Feuerwehr, ~rztliche Dienstleismng bei Unf'~illen)? Sind die Anforderungen an ~rztliche Versorgung, Einkaufsm6glichkeiten, kulturelle Angebote, Sport- und Freizeitm6glichkeiten usw. erftillt?

Rechtliche Faktoren

Im Rahmen der Standortanalyse sind insbesondere auch rechtliche Aspekte der Ansiedlung zu wtirdigen. Wegen der Vielzahl der gesetzlichen Bestimmungen yon Bund, L~indem und Gemeinden sollte man die rechtlichen Rahmenbedingungen eines Standorts ~iu6erst sorgsam prtifen und Experten der Industrie- und Handelskammem, der Handwerkskammem, der Bau~imter und der Gewerbeaufsicht zurate ziehen. Checkliste: Standortwahl unter Bezugnahme auf rechtliche Faktoren

Wie ist der Standort im Fl~ichennutzungs- bzw. Bebauungsplan planungsrechtlich abgesichert? Sind Ihnen Planungen der Kommune bekannt, die Auswirkungen auf Ihren Standort haben k6nnten? Steht Ihr Grfindungvorhaben im Einklang mit der Baunutzungsverordnung? Wollen Sie Anlagen betreiben, die nach der 4. Verordnung zur Durchftihrung des BundesImmissionsschutzgesetzes genehmigungspflichtig sind? Wollen Sie Anlagen betreiben, ftir die Immissions- und Emissionsgrenzwerte nach der TA Luft bzw. TA L~irm festgestellt sind? Sind evenmell Probleme wegen einer angrenzenden Wohnbebauung zu erwarten, die die Standortsicherung infrage stellen? Haben Sie eine Bauvoranfrage gestellt?

80

Vorbereitung des Vorhabens

3.5

Steuern

Jeder Existenzgl~nder muss sich ,,leider" auch intensiv mit dem meist ungeliebten Thema ,,Finanzamt und Steuem" auseinandersetzen. Dass dieses Thema nicht auf Gegenliebe st6Bt, liegt sicher daran, dass der Untemehmer ,,das mt~hsam verdiente Geld" zum Teil wieder an das Finanzamt abft~hren muss. Noch/~rgerlicher ist die scheinbar unaufh6rliche Flut neuer Steuer/~nderungsgesetze, Gerichtsurteile und Verwaltungsanweisungen. Aus diesem Grand ist kaum ein Untemehmer steuerlich auf dem neusten Stand - (unbeabsichtigte) Fehler sind die Konsequenz daraus. Gerade in der Anfangsphase der Selbstst/~ndigkeit sollte der Existenzgr~nder auf Fachleute, d. h. Steuerberater zurfickgreifen. Das hier angelegte Geld lohnt sich sp/~testens bei einer Betriebsp~fung. Wer nur den Jahresabschluss von seinem Steuerberater erstellen 1/~sst, aber w/~hrend des Jahres eigenverantwortlich seine Steuerangelegenheiten regelt, sollte sich bei akuten Fragen direkt an das Finanzamt wenden. Derartige Fragen sollte man stets schriftlich stellen und auch auf eine schriftliche Stellungnahme bestehen. So kann sp/~ter bei eventuellen Unstimmigkeiten auf die Aussage des Veranlagungsbeamten verwiesen werden. In jedem Fall sollte sich der Untemehmer mit den Gmndziigen des deutschen Steuerrechts besch/~ftigen, um untemehmerische Entscheidungen auch unter steuerlichen Gesichtspunkten zu beleuchten. Die wichtigsten steuerlichen Grundlagen finden sich in den folgenden Gesetzen wieder, die in jedem Untemehmerregal stehen sollten. m Abgabenordnung (AO) Dieses Mantelgesetz im Steuerrecht definiert die verschiedenen Begriffe s/~mtlicher Steuergesetze, beantwortet Fragen zur Zust/~ndigkeit, regelt die Steuerfestsetzung und Steuererhebung und enth/flt auch Paragrafen zur Durchf~hrung von Betriebsp~fungen sowie Einspruchsverfahren. m Einkommenssteuergesetz (EStG) In diesem Gesetz werden alle Einkunftsarten von na~rlichen Personen beschrieben, die besteuert werden mt~ssen. Weiterhin finden sich hier einzelne Regelungen zu Personengesellschaften und es werden abziehbare Aufwendungen behandelt. Umsatzsteuergesetz (UStG) Dieses Gesetz sagt aus, wer wann wie viel Umsatzsteuer an das Finanzamt zu zahlen hat und wann Vorsteuem geltend gemacht werden k6nnen. Gfiinder von Kapitalgesellschaften sollten sich auBerdem intensiv mit dem K6rperschaftsteuergesetz (KStG) besch/~ftigen. Auch sollte der Gewerbetreibende einen Blick in das aktuelle Gewerbesteuergesetz (GewStG) werfen.

Vorbereitung des Vorhabens

3.5.1

81

Einkommenssteuer

Wer wird besteuert?

Alle Personen, die Deutschland als Wohnsitz gew~ihlt haben bzw. sich l~inger als sechs Monate im Jahr in Deutschland aufhalten (sogenannter gew6hnlicher Aufenthalt), sind unbeschdinkt steuerpflichtig. Da die Einkommenssteuer eine Personensteuer ist, sind nur die Einkanfte natarlicher Personen von ihr betroffen. Ft~r Personengesellschaften gelten generell die einkommenssteuerlichen Regelungen, teilweise aber auch mit Abwandlungen oder Sonderregelungen. Die Einkanfte von Personengesellschaften werden dem Gesellschafter zugerechnet und mt~ssen von diesem versteuert werden. Auch ausl~indische Unternehmer werden unter bestimmten Umst~inden zur Einkommenssteuer herangezogen. Zur Prfifung der Steuerpflicht werden allerdings nicht nur die Kriterien des Einkommenssteuergesetzes herangezogen, sondem auch die geschlossenen Vertdige zwischen den Staaten, die eine doppelte Besteuemng der Einnahmen verhindem sollen (sogenannte Doppelbesteuerungsabkommen).

Was wird besteuert?

Das Einkommenssteuergesetz unterscheidet sieben verschiedene Einkunftsarten: 1. Einkfinfte aus Land- und Forstwirtschaft 2. Einkt~nfte aus Gewerbebetrieb 3. Einktinfte aus selbstst~indiger Arbeit 4. Einkfinfte aus nichtselbstst~indiger Arbeit 5. Einkt~nfte aus Kapitalverm6gen 6. Einkfinfte aus Vermietung und Verpachtung 7. Sonstige Einldinfte

Unter dem Begriff ,,Einkanfte" versteht man die Differenz zwischen den einkommensteuerpflichtigen Einnahmen und den abzugsf'ahigen Ausgaben. Einnahmen -

Ausgaben

=

Einkiinfte

82

Vorbereitung des Vorhabens

Bei den ersten drei Einkunftsarten, den sogenannten Gewinneinkiinften bei Unternehmem, spricht man von Betriebseinnahmen und Betriebsausgaben. Bei den restlichen vier Einkunftsarten, den ,,0berschusseinkianften", spricht man von Einnahmen und Werbungskosten. Vor der Besteuerung dtirfen noch einige Abz~ge vorgenommen werden: Einkianfte aus Land- und Forstwirtschaft (w 13 EStG) Einkianfte aus Gewerbebetrieb (w 15 EStG) Einkianfte aus selbstst~indiger Arbeit (w 18 EStG) Einkianfte aus nichtselbstst~indiger Arbeit (w 19 EStG) Einktinfte aus KapitalvermOgen (w 20 EStG) Einkiinfte aus Vermietung und Verpachtung (w 21 EStG) Sonstige Einkianfte im Sinne des w

EStG

Summe der Einkiinfte

Altersentlastung (w 24a EStG) Entlastungsbetrag ftir Alleinerziehende Abzug fiar Land- und Forstwirte (w 13 Abs. 3 EStG) Gesamtbetrag der Einkiinfte Verlustabzug (w 10d EStG) Sonderausgaben (w 10 EStG) aul3ergew6hnliche Belastungen (w 33 EStG) Einkommen

Kinderfreibetrag (wenn gianstiger als Kindergeld) zu versteuerndes Einkommen

Ftir Existenzg~nder sind besonders die ersten drei genannten Einkunftsarten wichtig. Landund Forstwirte, Gewerbetreibende, Freiberufler und alle anderen selbstst~indig T~itigen im Sinne von w 18 EStG mtissen in der Einkommenssteuererkl~imng ihren Gewinn bzw. Verlust niederlegen. Steuerzahler, die zu Beginn des Jahres bereits das 64. Lebensjahr vollendet haben, dtirfen von der Summe der gesamten Einkianfte eines Jahres den sogenannten Altersentlastungsbetrag abziehen. Dieser Freibetrag wirkt sich allerdings nur auf die Einkommenssteuerbelastung aus, nicht aber auf die Gewerbesteuerbelastung. Das Gleiche gilt ftir den Abzug von Privatausgaben bis zu bestimmten H6chstgrenzen, die ebenfalls abgezogen werden dtirfen (Unterhaltszahlungen, Versichemngsbeitrgge, Spenden, Ausbildungskosten usw.).

Vorbereitung des Vorhabens

83

Welche Zeitr~iume werden besteuert?

Da die Einkommenssteuer eine Jahressteuer ist, haben alle Steuerzahler j~ihrlich eine Einkommenssteuererkl~irung abzugeben (w 2 Abs. 7 EStG). Diese wird vom Finanzamt unabh~ingig yon den in den Vorjahren abgegebenen Erkl~irungen kontrolliert. Auch wenn das Finanzamt pl6tzlich Kosten streicht, die es bereits mehrere Jahre anstandslos anerkannt hat, besteht kein Rechtsanspruch auf die bisherige Behandlung (Abschnittsbesteuerung). Die Erkl~irungen des Vorjahrs sind bis zum 31. Mai des Folgejahres abzugeben. Steuerzahler, die einen Steuerberater in Anspruch nehmen, genieBen eine stillschweigende Verl~ingerung der Abgabefrist bis Ende September. Hat ein Steuerzahler gute Grtinde, kann er sogar eine Fristverl~ingerung bis zum 28. Februar des Folgejahres beantragen. In der Regel ist der Gewinn bzw. Verlust anzugeben, der zwischen dem 01.01. und 31.12. erzielt wurde. Bilanzierende Unternehmer dfirfen auch ein vom Kalenderjahr abweichendes Wirtschaftsjahr w~hlen, wenn dies vom Finanzamt genehmigt wurde. Wenn der Gewinn/Verlust nach der Einnahmen/lJberschussrechnung gem~iB w 4 Abs. 3 EStG ermittelt wird, sind Wirtschaftsjahr und Kalenderjahr ohne mOgliche Alternative immer identisch.

Einkommenssteuervorauszahlung

Anders als bei Arbeitnehmem, bei denen der Arbeitgeber bereits die Lohnsteuer, die Kirchensteuer und den Solidaritgtszuschlag vom Arbeitslohn an das Finanzamt abft~hrt, werden von einem Untemehmer viertelj~ihrlich Vorauszahlungen verlangt. Den Grundstein ft~r deren H6he legen die Untemehmer selbst fest, indem sie in den Frageb6gen des Finanzamts die Frage nach dem zu erwartenden Umsatz und dem Gewinn im ersten und zweiten Wirtschaftsjahr beantworten. Weiterhin werden die Vorauszahlungen im Rahmen der folgenden Einkommenssteuerveranlagungen anhand der Daten aus den Jahressteuererklgmngen festgesetzt. Die durch das Finanzamt festgesetzten Vorauszahlen werden an bestimmten Stichtagen ffillig (w 37 Abs. 1 EStG): 10. M~rz, 10. Juni, 10. September und 10. Dezember. Stets sollte der zu erwartende Umsatz/Gewinn realistisch angegeben werden. Sobald der Gewinn sprungartig ansteigt und so auch h6here Vorauszahlungen zu leisten wgren, sollte das Finanzamt unverzaglich darfiber informiert werden. Wenn falsche Angaben eines Unternehmers bewirken, dass die Vorauszahlungen zu niedrig oder verspgtetet festgesetzt werden, besteht ein hohes Risiko, vom Finanzamt der Steuerhinterziehung bezichtigt zu werden. Bemerkt ein Untemehmer auf der anderen Seite, dass seine Kalkulationen deutlich von der tatsgchlichen enttguschenden Gewinnsimation abweichen, kann er selbstverstgndlich einen Herabsetzungsantrag stellen. Hierzu reicht ein formloses Schreiben mit der Verlustbegrandung (Umsatzeinbrfiche, Fehlinvestitionen, Verluste) aus. Sinnvoll sind zusgtzliche Berechnungen, die dem Veranlagungsbeamten eine konkrete Zielgr6Be, z. B. den erwarteten Gewinn, angeben.

84

Vorbereitung des Vorhabens

HOhe der Einkommenssteuer

Die H6he der Einkommenssteuer h~ingt von dem zu versteuernden Einkommen ab. Je nach dessen H6he wird der gtiltige Steuersatz ermittelt, welcher bei Ledigen der sogenannten Grundtabelle zu entnehmen ist. Bei Ehepaaren, die sich f'tir eine Zusammenveranlagung entschieden haben, nicht dauemd getrennt leben und beide entweder ihren Wohnsitz in Deutschland haben oder sich mehr als sechs Monate pro Jahr in Deutschland aufhalten, ist der Steuersatz der Splittingtabelle zu entnehmen.

Beriicksichtigung von Verlusten

Oftmals erzielen Unternehmer in der Anlaufphase (steuerliche) Verluste. Diese Verluste gehen nicht verloren, sondem k6nnen nachtr~iglich bei der Einkommenssteuer im Vorjahr berticksichtigt werden oder auf die folgenden Jahre vorgetragen werden. Aus diesem Grund muss jeder Euro, der aus betrieblichen Griinden ausgegeben wird, notiert werden, damit dieser in der Gewinnermittlung beriicksichtigt werden kann. Existenzgrtinder, die einen groBen Investitionsaufwand tragen, k0nnen ihre Verluste vortragen, d. h. mit positiven Einkiinften der kommenden Jahre verrechnen (Wahlrecht). Kommt ein Verlustausgleich aufgrund anderer positiver Einktinfte nicht in Betracht, kann der Verlust zwei Jahre zuriickgetragen werden, d. h. mit positiven Einkiinften der letzten beiden Veranlagungsjahre verrechnet werden.

3.5.2

K0rperschaftsteuer

Wer muss KOrperschaflsteuer zahlen?

Die K6rperschaftsteuer kann als Einkommenssteuer von juristischen Personen angesehen werden. Fast wie im Einkommenssteuerrecht werden K~rperschaften wie z. B. GmbH und AG mit ihrem gesamten Welteinkommen zur Besteuerung herangezogen. Diese miissen allerdings entweder ihren Sitz oder ihre Gesch~iftsleitung in Deutschland haben (sogenannte unbeschr~inkte K6rperschaftsteuerpflicht nach w 1 Abs. 1 Nr. 1 KStG).

Was wird besteuert?

Besteuerungsgrundlage stellt auch hier das zu versteuemde Einkommen der jeweiligen K0rperschaft dar. Dieses wird nach den Grunds~itzen des Einkommenssteuer- und K6rperschaftsteuergesetzes ermittelt. Der Gewinn einer K6rperschaft ist stets mit Hilfe einer Bilanz zu berechnen (w 238 ff. HGB) und um bestimmte Hinzu- und Abrechnungen zu erg~inzen. Existenzgrtinder, die sich ftir die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft entscheiden, sollten auf jeden Fall einen Steuerberater engagieren, denn tiberall lauem ,,Fallstricke", die bitteres Lehrgeld ftir unerfahrene Untemehmer bedeuten k6nnten. Kritische Beispiele sind der Ge-

Vorbereitung des Vorhabens

85

sellschaftsvertrag, der Anstellungsvertrag des Gesch~iftsftihrers und die komplizierten Berechnungen bei Ausschattungen an die jeweiligen Gesellschafter. Berechnung der KOrperschaftsteuer

Vorl~iufiger Gewinn (Jahresabschluss It. Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung) Hinzurechnungen: +

verdeckte Gewinnausschiittung

+

nicht abziehbare Ausgaben

+

K6rperschaftsteuer

+

Spenden

Kfirzungen: -

Gesellschaftereinlagen

-

Investitionszulagen

-

Steuerfreie Ertr~ige abziehbare Spenden Verlustabzug zu versteuerndes Einkommen

Welche Zeitriiume werden besteuert?

Es gelten die gleichen Regeln wie bei der Einkommenssteuer, denn auch die K6rperschaftsteuer ist eine Jahressteuer. Stets ist der Gewinn bzw. Verlust des Wirtschaftsjahres zu berticksichtigen, das in dem jeweiligen Kalenderjahr endet.

H~Jhe der K6rperschaftsteuervorauszahlungen

Auch hier gelten die gleichen Grunds~itze wie bei der Festsetzung von Vorauszahlungen bei der Einkommenssteuer.

H~he der K~rperschaftsteuer

Anders als bei der Einkommenssteuer, bei der das zu versteuemde Einkommen einer nattirlichen Person je nach H6he und Grund-, bzw. Splittingtabelle einem bestimmten Steuersatz unterliegt, gibt es im K6rperschaftsteuerrecht nur einen fixen Steuersatz.

86

3.5.3

Vorbereitung des Vorhabens

Umsatzsteuer

Gerade ftir Existenzgrtinder stellt das Umsatzsteuerrecht h~iufig ein Buch mit sieben Siegeln dar. Da aber diese Steuerart neben der Einkommenssteuer eine wichtige Einnahmequelle des Staates darstellt, achten die Beamten des Finanzamts ganz besonders auf die korrekte Anwendung und Umsetzung der geltenden Vorschriften. Fehler oder Ungeschicklichkeiten im Zusammenhang mit der Umsatzsteuer k6nnen verheerende Auswirkungen auf den laufenden Gesch~iftsbetrieb haben. Aus diesem Grund sollten sich Existenzgrtinder besonders fiir diese Steuerart etwas mehr Zeit nehmen, um die wichtigsten Punkte zu verinnerlichen. Hierzu k6nnen die Angebote 6ffentlicher Einrichtungen genutzt werden, die speziell das Thema ,,Umsatzsteuer" behandeln. Fast bei jedem Gesch~iftsvorfall werden sowohl Unternehmer als auch Privatpersonen mit der Umsatzsteuer, auch Mehrwertsteuer genannt, konfrontiert. Ftir Unternehmer stellt diese jedoch keinen Ausgabenposten dar, da die Umsatzsteuer beim Finanzamt wieder als sogenannte Vorsteuer beantragt werden kann. Aus diesem Grund wird die Umsatzsteuer von Untemehmere lediglich als durchlaufender Posten gesehen. Hierzu folgendes Beispiel: Existenzgrfinder kauft Waren + 16 % Mehrwertsteuer

(= Vorsteuer)

= zu zahlender Preis

Existenzgrtinder verkaufl Waren an privaten Endverbraucher

300,00 C 48,00 C 348,00 s

700,00 E

+ 16 % Mehrwertsteuer (= Umsatzsteuer)

112,00 E

= Gesamtbetrag

812,00 s

Mit dem Finanzamt wird wie folgt abgerechnet: Berechnete Umsatzsteuer

112,00 C

- bezahlte Vorsteuer

48,00

= an das F i n a n z a m t zu zahlender Betrag

64,00 E

Der private Endverbraucher zahlt an den Existenzgrtinder

812,00 C

Vorbereitung des Vorhabens

87

Gemeinsam lebende Ehegatten k6nnen ft~r die Einkommenssteuer eine Zusammenveranlagung beantragen, d. h. sie k6nnen eine gemeinsame Einkommenssteuererkl~imng abgeben und erhalten dann auch nur einen Einkommenssteuerbescheid. Bei der Umsatzsteuer allerdings ben6tigt jeder Ehegatte seine eigene Steuererkl~imng, wenn beide Ehegatten untemehmerisch tgtig sind. Beide mt~ssen beim Finanzamt eine eigene Steuemummer fiir die Umsatzsteuer der beiden Untemehmen beantragen. Aus diesem Grund erh~.lt auch jeder Ehegatte seinen eigenen Umsatzsteuerbescheid.

Bemessungsgrundlage fiir die Umsatzsteuer Sobald ein Untemehmer steuerpflichtige Ums~itze erbringt, muss er die korrekte Basis ermitteln, von der er ausgehen muss, um die Umsatzsteuer in der vorgeschriebenen H6he ausrechnen zu k6nnen. Abh~ngig von der Umsatzart gelten die nun folgenden Vorschriften: I Lieferungen und sonstige Leistungen Als Bemessungsgrundlage wird das sogenannte Entgelt (Nettopreis) herangezogen. Unter Entgelt versteht man alles, was ein Leismngsempf'~nger (Kgufer, Auftraggeber) aufwendet, um die Leistung zu erhalten. Davon ausgenommen ist na~rlich die Umsatzsteuer. Unentgeltliche Warenabgabe In Abhgngigkeit von der Art des Eigenverbrauchs sieht das Umsatzsteuergesetz folgende Bemessungsgrundlagen vor. Bei der Entnahme von Gegenstgnden wird entweder der Einkaufspreis oder die bei der Herstellung des Gegenstands angefallenen Selbstkosten als Bemessungsgrundlage zur Berechnung der Umsatzsteuer herangezogen. Ffir bestimmte Berufsgmppen kann die Entnahme auch pauschal berechnet werden; hiervon betroffen sind in der Regel Gastwirte und Lebensmittel vertreibende Unternehmer. Die aktuellen Werte k6nnen bei Interesse beim Finanzamt erfragt werden. Unentgeltliche Leistungen Bei einem Leistungseigenverbrauch mfissen die entstandenen Kosten angesetzt werden. Dabei wird die Umsatzsteuer nicht berficksichtigt. Mindestbemessungsgrundlage Auch wenn bestimmte Lieferungen oder sonstige Leistungen verbilligt an nahe stehende Personen ausgef~hrt werden, so ist stets die Umsatzsteuer abzuf~hren, die ein fremder Dritter h~.tte bezahlen m~ssen.

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Vorbereitung des Vorhabens

Steuers~tze

Seit dem 01.04.1998 betr~gt der normale Steuersatz 16 Prozent, der erm~13igte Steuersatz 7 Prozent. Dieser ermgl3igte Steuersatz kommt allerdings nur far die folgenden Umsgtze in Frage: a Druckerzeugnisse m Lieferungen von Grundnahrungsmitteln m Verkauf von Zeitschriften und Zeitungen I Prothesen I Kunstgegenstgnde

Bestandteile von Rechnungen

w 14 UStG enth~ilt die einzelnen Voraussetzungen far die steuerliche Anerkennung einer Rectmung. Dies hat gerade far denjenigen erhebliche Bedeutung, der eine Rechnung begleichen muss. Denn ist eine Rechnung fehlerhaft, droht in den meisten F~illen die Versagung des Vorsteuerabzugs. Die folgenden Angaben muss eine Rechnung in jedem Fall enthalten: m Name und Anschrift des leistenden Unternehmers I Name und Anschrift des Auftraggebers I Bezeichnung und Menge der gelieferten Gegenst~inde bzw. Art und Umfang der sonstigen Leistung w Entgelt und darauf entfallende Umsatzsteuer (Betrag) R Rechnungsdatum und Steuersatz I Steuernummer oder Umsatzsteuer-Identifikationsnummer des leistenden Unternehmers m Laufende Rechnungsnummer

Vorsteuerabzug

Die gesondert in Rechnung gestellte Umsatzsteuer kann vom Unternehmer als sogenannte Vorsteuer geltend gemacht werden. Auf diese Weise wird der Unternehmer nicht mit der Umsatzsteuer belastet. Eine Erstattung der Vorsteuer kann beantragt werden, wenn die folgenden Kriterien erfallt sind: Die abgerechnete Leistung (auch Teilleistung) muss bereits erbracht worden sein. Es muss eine ordnungsgemgl3e Rechnung mit gesondertem Umsatzsteuerausweis vorliegen.

Vorbereitung des Vorhabens

89

Ausnahmen sind Anzahlungen und Abschlagszahlungen. Hier darf man die Vorsteuem dann geltend machen, wenn die Leistung noch nicht erbracht wurde. Wichtig ist jedoch in diesen FNlen, dass die Zahlung erfolgte und die Rechnung vorliegt. Auch die Einfuhrumsatzsteuer und die Umsatzsteuer auf innergemeinschaftliche Erwerbe k6nnen als Vorsteuer geltend gemacht werden.

Umsatzsteuervoranmeldung

In Abhgngigkeit vonder H6he des Umsatzes sind Untemehmer verpflichtet, schon wghrend des laufenden Jahres die Differenz zwischen erhaltener Umsatzsteuer und erstatmngsf'ghiger Vorsteuer beim Finanzamt anzumelden.

Zahllast des vorangegangenen Jahres

Voranmeldungszeitraum

fiber 6.136 C

monatlich

von 513 tF bis 6.136 t~

vierteljghrlich

bis 512 t~

j~hrlich

Die Voranmeldungen mfissen sp~testens 10 Tage nach Ablauf des Voranmeldungszeitraums beim Finanzamt eingereicht werden. Bei monatlichen Verpflichtungen ist das nach Ablauf des Monats Januar der 10. Februar. Bei vierteljghrlichen Abgaberhythmen gilt Folgendes:

Abgabe:

Zahlung bis:

1. Quartal

1. Januar bis 31. M~rz:

10. April

2. Quartal

1. April bis 30. Juni:

10. Juli

3. Quartal

1. Juli bis 30. September:

10. Oktober

4. Quartal

1. Oktober bis 31. Dezember:

10. Januar

U msa tzsteuerj ah reserkliiru ng

Die Umsatzsteuerjahreserkl~irung muss am Ende des Kalenderjahres abgegeben werden. Dabei spielt ein abweichendes Wirtschaftsjahr keine Rolle. S~imtliche zwischen dem 01.01. und 31.12. eines Jahres erzielten Ums~itze mfissen erkl~irt werden. Gemeinsam mit der Einkommenssteuererkl~imng ist die Umsatzsteuerjahreserkl~imng sp~itestens bis zum 31. Mai

90

Vorbereitung des Vorhabens

beim Finanzamt einzureichen. Wird eine erhebliche Riickerstattung erwartet, kann die Umsatzsteuererkl~irung mit den notwendigen Nachweisen schon frtiher abgegeben werden.

3.5.4

Gewerbesteuer

Zus~itzlich zur Einkommenssteuer miissen gewerblich t~itige Unternehmer auch Gewerbesteuer an die Gemeinden bezahlen. Davon ausgeschlossen sind Freiberufler, sonstige Selbst~indige sowie Landwirte und Forstwirte.

Berechnung des Gewerbeertrags Der Gewerbeertragssteuer unterliegen ausschlieBlich Gewerbebetriebe. Der einkommenssteuerliche Gewinn stellt den Ausgangswert fiir die Ermittlung des Gewerbeertrags dar. Von dem ausgewiesenen Gewerbeertrag k6nnen 24.500 Euro als Freibetrag abgezogen werden. Der dariiber hinaus gehende Gewerbeertrag muss wie folgt besteuert werden: Ftir die ersten

12.000 C

1%

Ftir die weiteren

12.000 C

2%

FOr die weiteren

12.000 C

3%

Ftir die weiteren

12.000 E

4%

Fiir den restlichen Betrag

5%

Die Gewerbesteuer errechnet sich aus der Summe des Steuermessbetrages auf Basis des Gewerbeertrags multipliziert mit dem Hebesatz der Gemeinde. Dieser liegt in der Regel zwischen 250 und 500 Prozent. Der vom Finanzamt ermittelte Gewerbesteuermessbetrag wird an die zust~indige Gemeinde weitergegeben.

Vorauszahlungen Gleichzeitig mit dem Gewerbesteuerbescheid setzt die Gemeinde meist auch Vorauszahlungen fest. Diese sind dann jeweils am 15. Februar, 15. Mai, 15. August und am 15. November f~illig. Sind dem Unternehmer die festgesetzten Vorauszahlungen zu hoch, bzw. bestehen andere Einwendungen beziiglich des Gewerbesteuermessbetrags, mtissen die Bedenken gegentiber dem Finanzamt ge~iufSert werden.

Vorbereitung des Vorhabens

91

Berechnungsschema fiir die Gewerbesteuer

Gewinn Hinzurechnungen (z. B. 50 % der Entgelte for langfristiges Fremdkapital) Kt~rzungen (z. B. 1,2 % des Einheitswertes aller Grundstticke) Gewerbeertrag

Gewerbeverlust Freibetrag von 24.500 C (gilt for Einzelunternehmen und Personengesellschaften) Steuermesszahl (grunds~itzlich 1-5 %, je 12.000 Euro fiber Freibetrag) Gewerbesteuermessbetrag

Bsp:

1.100

Hebesatz der Gemeinde

400 %

Gewerbesteuer-Jahresschuld

4.400 C

Verluste bei der Gewerbesteuer

Bei der Gewerbesteuer ist ein zeitlich unbegrenzter Verlustvortrag m6glich. Pro zukiinftigem Jahr k6nnen nur Gewerbeertr~ige bis 1 Million C neutralisiert werden, l]bersteigende Betr~ige sind nur zu 60 Prozent mit den Verlusten zu verrechnen.

Anrechenbarkeit der Gewerbesteuer

Gewerbesteuerzahlende Inhaber von Einzeluntemehmen und Gesellschafter von Personengesellschaften erhalten bei der Einkommenssteuer eine Erm~iBigung und zwar betr~igt diese das 1,8fache des Gewerbesteuermessbetrages. Diese Vorschrift bewirkt, dass bei einem Hebesatz von 360 Prozent ungef~ihr die H~ilfte der entrichteten Gewerbesteuer durch die Anrechnung auf die Einkommenssteuer in das Untemehmen zurtickflieBt.

3.5.5

Lohnsteuer

Bei der Einstellung von Mitarbeitem gibt es zwei grundlegende M6glichkeiten: 1. Feste Einstellung eines Arbeitnehmers (mit Lohnsteuerkarte) oder

92

Vorbereitung des Vorhabens

2. Einstellung einer Aushilfe im Rahmen eines Mini-Jobs oder einer kurzfristigen Beschiiftigung

Steuerliche Pflichten bei der Festeinstellung von Mitarbeitern Hier werden die Lohnzahlungen tiber eine Lohnsteuerkarte abgewickelt. Das Finanzamt erwartet vom Arbeitgeber, dass dieser die folgenden Steuern korrekt berechnet, einbehiilt und an das Finanzamt abfiihrt: Lohnsteuer Solidaritiitszuschlag u Kirchensteuer

Kosten eines Arbeitnehmers Wird einem Arbeitnehmer ein Gehalt von 3.000 Euro angeboten, kommt hierzu noch der Arbeitgeberanteil an den Sozialversicherungsbeitriigen. So mancher Untemehmer vergal3, die monatlichen Lohnkosten mit dem Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung zu kalkulieren, und geriet dadurch in arge finanzielle NOte.

Bruttogehalt zzgl. Sozialversicherungsbeitr~ige (23 %* von 3.000 (~) gesamter Lohnaufwand

3.000 C 690 (~ 3.690 (~

(* Prozentsatz kann sich ~indem)

Ermittlung, Anmeldung und Abfiihrung der Lohnsteuer Bei der Lohnsteuer handelt es sich um eine besondere Erhebungsform der Einkommenssteuer. Die vom Arbeitgeber einbehaltene Lohnsteuer muss von diesem als eine Art Einkommenssteuervorauszahlung for die Arbeitnehmer an das Finanzamt abgefiihrt werden.

Lohnkonto Wird ein Arbeitnehmer beschiiftigt, muss for diesen ein separates Lohnkonto geftihrt werden, in dem genaue Aufzeichnungen tiber das Arbeitsverh~ilmis zu vermerken sind (w 41 Abs. 1 EStG). Zu Beginn eines jeden Jahres ist for jeden Arbeitnehmer ein neues Lohnkonto anzulegen; dabei ist keine besondere Form vorgesehen. Das Konto muss die folgenden Eintr~ige enthalten:

Vorbereitung des Vorhabens

93

S~mtliche Merkmale, die auf der Vorderseite des Lohnsteuerkarte eingetragen sind (Name und Anschrift des Arbeitnehmers, Geburtsdatum, Steuerklasse, Religionszugeh0rigkeit, Anzahl der Kinderfreibetr~.ge) J~.hrliche und monatliche Freibetr~ge, die vom Finanzamt auf der Lohnsteuerkarte eingetragen wurden I Besch~ftigungsdauer Tag der jeweiligen Lohnzahlung und den Lohnzahlungszeitraum Steuerpflichtiger Arbeitslohn, getrennt nach Barlohn und Sachbezfigen Die einbehaltenen und abgeffihrten Steuern Steuerfreier Arbeitslohn Das Lohnkonto ist beim Ausscheiden des Arbeitnehmers, sp~testens jedoch am Ende des Kalenderjahres, aufzurechnen und bis zum Ablauf des sechsten Kalenderjahres, das auf die zuletzt eingetragene Lohnfortzahlung folgt, aufzubewahren.

Arbeitslohnermittlung Unter Arbeitslohn versteht man alle Ausgaben in Geld oder Geldeswert, die dem Arbeitnehmer aus dem Dienstverh~ltnis zuflieBen (w 8 Abs. 1 EStG). Die Bezeichnungen der Ausgaben sind unwichtig und vielseitig, z. B. Tantiemen, Gehalt, Lohn, Gratifikationen, Bezfige, Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld oder Sachbezfige. Zur Steuerberechnung ist der Arbeitslohn in einen steuerpflichtigen und steuerfreien Arbeitslohn aufzuteilen. Die jeweilige Lohnsteuer kann den amtlichen Lohnsteuertabellen entnommen werden. Abh~.ngig von den Lohnzahlungszeitr~.umen (z. B. Tag, Woche oder Monat) sind diese zu verwenden.

Solidarit~itszuschlag und Kirchensteuer Nach der Berechnung der Lohnsteuer sind vom Arbeitslohn zus~.tzlich 5,5 Prozent Solidarit~.tszuschlag und Kirchensteuer in H6he von meist 7 Prozent oder 8 Prozent der ermittelten Lohnsteuer einzubehalten und an das Finanzamt abzuffihren.

Lohnsteuervoranmeldungszeitraum Leider ist der Lohnsteuerabzug noch nicht mit der Berechnung und der Einbehaltung der Steuerbetrfige erledigt. Die einbehaltenen Betr~ge sind beim Finanzamt anzumelden und abzuft~hren. Abh~.ngig vonder H6he der einbehaltenen Lohnsteuerbetr~.ge ergeben sich unterschiedliche Voranmeldungszeitr~ume:

94

Vorbereitung des Vorhabens

Lohnsteuer des Vorjahrs

Voranmeldungszeitraum

Anmeldung/Abfiihrung bis zum:

bis 800 C

j~ihrlich

10.01. des Folgejahrs

801 C - 3.000 E

viertelj~ihrlich

10.01., 10.04., 10.07. und 10.10. des laufenden Jahres

tiber 3.000 C

monatlich

10.01. des Folgemonats

Wurde im Vorjahr keine Lohnsteuer abgeftihrt, weil noch keine Arbeimehmer besch~ifligt wurden, sind die in der Tabelle aufgeftihrten Lohnsteuerbetrgge auf das laufende Jahr anzuwenden. Dabei ist dem Finanzamt die voraussichtliche Lohnsteuerschuld mitzuteilen.

3.6

Buchhaltung

An dieser Stelle werden dem Existenzgrtinder Softwarel6sungen ftir eine sorgf'~iltige und tibersichtliche Buchhaltung vorgestellt, die finanziell in einem angemessenen Rahmen liegen und sich beztiglich eingesparter Zeit und Kosten bald rentieren. Stets sollte bedacht werden, dass die Zeit, die vom Unternehmer ftir die Buchhaltung aufgebracht wird, nicht in die Organisation und Entwicklung des Unternehmens eingebracht werden kann.

Sage KHK Das Unternehmen Sage bietet u. a. spezielle Softwarel6sungen ftir kleine Unternehmen, Selbstst~indige und Freiberufler mit nicht mehr als 10 Mitarbeitern, bzw. ffinf Arbeitspl~itzen an. Die Programme sind einfach und selbstst~indig installierbar und liegen preislich zwischen 100 und 1.500 Euro. Ein empfehlenswertes Finanzbuchhaltungsprogramm ist z. B. GS-FIBU. Dieser ProgrammKlassiker ist ohne grol3e Vorkenntnisse einfach und intuitiv bedienbar und wird von bilanzierungspflichtigen Jungunternehmem bevorzugt. Amtlich zugelassene Formulare wie UStVA und Zusammenfassende Meldung k6nnen tiber GS-FIBU mit Kontennachweisen gedruckt werden. Praktisch ist die M6glichkeit der (21bertragung von Antr~igen bzw. der Anmeldung der Sondervorauszahlung sowie der USTVA per ELSTER-Schnittstelle online an das Finanzamt. Kernfunktionen des Programms sind: B Mandantenf'~ihigkeit B USTVA mit Elster W 10 DATEV-Kontenrahmen

Vorbereitung des Vorhabens

95

Steuerverprobung I Offene Posten Dreistufiges Mahnwesen Umfangreiche Auswertungen Digitale Belegarchivierung N Schnittstelle zu GS-AUFTRAG Anbindung einer Ebay-Schnittstelle

Lexware

Auch die Firma Lexware bietet diverse Buchffihmngsprogramme an. Besonders das Programm Btiro Easy 2005 ist ftir Personen geeignet, die keine grogen Vorkenntnisse im Bereich Buchftihmng besitzen. Angebote und Rechnungen k6nnen tiber das Programm einfach erstellt werden. Dabei erledigt das Programm die Buchftihmng selbstst~indig im Hintergrund. Die Unterlagen ftir den Steuerberater und das Finanzamt werden komplett und sicher vorbereitet. Kemfunktionen des Programms sind: Datenauswertung zur Finanzplanung und Kontrolle N Amtlich anerkannte USt-Voranmeldung (auch per Elster) Individuell anpassbare Unternehmensberichte Automatisches Verbuchen yon Einahmen und Ausgaben Erstellung von Angeboten, Bestellungen, Auftragsbest~itigungen und Lieferscheinen m Erstellen yon Kundenrechnungen und-gutschrifien Erfassen yon Lieferantenrechnungen N Offene-Posten-Verwaltung mit automatischem Mahnlauf Artikel-, Lieferanten-, Kundenauswertungen N I]bergabe der Daten an den Steuerberater im DATEV-Format (ftir Sollbesteuerung) Relevante Berichte und Auswertungen ftir den Steuerberater

DATEV

Das Buchftihrungsprogramm ,,Rechnungswesen compact" der Firma DATEV ist vom Funktionsumfang her speziell auf die Bedtirfnisse kleiner Unternehmungen zugeschnitten. Es erm6glicht die einfache Abwicklung der Finanzbuchftihrung im Unternehmen und bietet Grundfunktionen der Offene-Posten-Buchftihrung. Kernfunktionen dieses Programms sind:

96

Vorbereitung des Vorhabens

Durchg~ingige Abwicklung der Finanzbuchf'tihrung m Fehlerp~fung wghrend der Buchungserfassung w Grundfunktionen der Offene-Posten-Buchflihrung I Vielseitige Auswertungen, z. B. betriebswirtschaftliche Auswertungen (BWA), Summenund Saldenlisten, Kassenbericht, Umsatzsteuerauswertungen usw.

3.7

Absicherungen

Absicherungen sind generell notwendig, um Risiken und Unsicherheiten im gesch~iftlichen wie auch im privaten Bereich zu mindern. Diese k6nnen durch Versicherungen zwar oft nicht ausgeschlossen werden, jedoch kann eine angemessene Absicherung finanzielle Desaster mit weitreichenden Folgen verhindern. Grundlage einer jeden Absicherungsplanung ist eine Bestandaufnahme im privaten Bereich, verbunden mit einer betrieblichen Bedarfsanalyse. Die folgenden Fragen sind dabei zu kl~iren: Wo sind die Hauptrisiken zu finden? s Welche Versorgungslticken sind so schnell wie m6glich zu schliegen? E Was kann auch sp~iter erledigt werden? m Welche Risiken m6chte der Unternehmer in Kauf nehmen? Nach der Beantwortung der o.g. Fragen sollten ausf'tihrliche Informationen tiber geeignete Versicherungsprodukte eingeholt werden, z. B. mit Hilfe von Testmagazinen, Wirtschaftszeitungen oder Verbraucherschutzorganisationen.

3.7.1 Abdeckung privater Risiken Nachfolgend werden MOglichkeiten beschrieben, um private Risiken zu versichem. Rentenversicherung (Altersvorsorge) Selbstst~indige Personen sind in der gesetzlichen Rentenversicherung nicht versicherungspflichtig. Jedoch kOnnen sie zwischen einer Pflichtmitgliedschaft und einer freiwilligen Mitgliedschaft w~ihlen. Pflichtmitglieder unterliegen den gesetzlichen Beitragsvorschriften. Freiwillig Versicherte k~nnen selbst tiber die H6he ihrer Beitr~ige bestimmen. Die Entscheidung zwischen beiden Alternativen ist vom Einzelfall abh~ingig und sollte mit Hilfe eines Rentenberaters gekl~irt werden.

Vorbereitung des Vorhabens

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Die Versicherungspflicht kann von Selbstst~ndigen innerhalb von zwei Jahren nach Beginn der Selbststfindigkeit oder nach Ende einer anderen versicherungspflichtigen selbstst~ndigen T~.tigkeit beantragt werden, allerdings kann diese Pflichtmitgliedschaft w~.hrend der Selbstst~ndigkeit nicht mehr aufgehoben werden. Die Beitragsbestimmung erfolgt einkommensabh~ngig.

Krankenversicherung Selbstst~ndige Personen haben die Wahl, ob sie sich freiwillig in der gesetzlichen Krankenkasse (GKV) versichern oder aber den Versicherungsschutz einer privaten Krankenversicherung in Anspruch nehmen wollen. Bei den gesetzlichen Krankenkassen ist die H6he des Beitrags vonder Einkommensh6he abhfingig, wobei die Beitragsbemessungsgrenze das HOchsteinkommen darstellt, aus dem Beitr~ge errechnet werden. Die Ersatzkassen bieten ffir Selbstst~ndige besondere Beitragsklassen an, die mit sehr niedrigen Einkommen und Beitr~gen beginnen. Somit ist es ratsam, sich nach den gfinstigsten Beitragss~tzen zu erkundigen. Bei privaten Krankenkassen richten sich die Beitr~ge nach dem Eintrittsalter. Diese sind umso hOher, je ~lter man bei Vertragsschluss ist. Auch erh6hen sich die Beitrfige durch Krankheiten, die man bei Vertragsschluss ,,mit einbringt". Jede Leistung (z. B. ambulante und station~re Behandlung, Zahnersatz usw.) muss bei privaten Krankenkassen gesondert versichert werden. Die private Krankenversicherung kann empfohlen werden, wenn der Unternehmer jung und ledig ist und wenn im Falle einer Eheschliel3ung der Ehegatte voraussichtlich erwerbst~tig sein wird.

Lebensversicherung Eine Lebensversicherung dient zur Absicherung der Familie bzw. des Unternehmens gegen die Folgen des Todes des Unternehmers. Eine Lebensversicherung kann auch als Sicherheit ffir den Einsatz von Fremdkapital oder zur Tilgung von Krediten verwendet werden. Gleichzeitig stellt sie einen Beitrag zur Altersversorgung dar.

Berufsunfiihigkeitsversicherung Der wahre Feind eines Unternehmers ist neben dem Todesfall die Bemfsunf~higkeit. Leider wird oftmals in erster Linie gegen Invalidit~t oder Tod abgesichert, und die Berufsunf~higkeit wird selten beachtet. Doch was kann der Unternehmer tun, wenn er durch einen Unfall oder eine Krankheit seine T~tigkeit nicht mehr aust~ben kann? Aus diesem Grund ist eine Absicherung in diesem Bereich sicherlich sinnvoll.

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Vorbereitung des Vorhabens

Verdienstausfallversicherung Ist der z. B. selbstst/indige Ingenieur durch Krankheit nicht mehr in der Lage zu beraten und zu planen, wird kein Geld verdient. Kann diese Zeit nicht durch zuvefl~issige Riicklagen Oberbr0ckt werden, macht eine Absicherung Sinn. Krankentagegeldversicherungen kann man in unterschiedlicher Weise abschlieBen. Dabei h/ingt die H/She der Pr~imie u. a. vom Eintrittsalter sowie vom Zeitpunkt der Leistung ab. Soil das Tagegeld ab dem ersten Tag der Krankheit gezahlt werden, ist dies eine sehr teure Entscheidung. Empfehlenswert ist der Abschluss eines Tagegeldes ab der dritten oder vierten Woche. Auf diese Weise wird der Oberhtihte Beitrag vermieden, und for eine ernsthafte, l~inger andauernde Erkrankung ist trotzdem vorgesorgt.

Unfallversicherung Selbstst/indige Unternehmer sind nicht wie ,,normale" Arbeitnehmer kraft Gesetz gegen die Folgen von Arbeitsunf~illen und Berufskrankheiten bei den zust~indigen Berufsgenossenschaften versichert. Sie k~nnen sich dort jedoch freiwillig versichern.

Familien- und Erbrecht Das Familien- und Erbrecht kann erhebliche Auswirkungen auf den Bestand eines Unternehmens haben. In Deutschland wird jede dritte Ehe nicht mehr durch den Tod, sondern durch die Scheidung getrennt. Eine derartige Trennung kann die Existenz eines Unternehmens gef'dhrden, wenn die Ehepartner keine besonderen Vereinbarungen getroffen haben und somit in einer Zugewinngemeinschaft leben. Dies bedeutet, dass bei einer Scheidung zun/ichst der Zugewinn aus der GegenOberstellung des Endverm/Sgens mit dem Anfangsverm/Sgen jedes Ehepartners ermittelt wird. Derjenige Ehepartner, der den h6heren Zugewinn erwirtschaftet hat, muss die H~ilfte der Differenz an den anderen Ehepartner auszahlen. Diese sofortige Geldforderung kann einem Betrieb die lebensnotwendige Liquidit~it entziehen und damit die Existenz des Unternehmens bedrohen. Um die sp~itere Ermittlung des Zugewinns zu vereinfachen, sollte man zum Zeitpunkt der Eheschliel3ung das jeweilige Anfangsverm/Sgen ermitteln. Kommt es zu einer Scheidung, werden viele Entscheidungen sehr emotional und nicht unbedingt Oberlegt und vernOnftig getroffen. Ehepartner f'tihlen sich eventuell betrogen und hintergangen. Daher ist es sinnvoll, bereits fr0hzeitig ,~rger und Streit durch entsprechende Vereinbarungen zu vermeiden und ein gegr0ndetes Unternehmen abzusichern. Wird der gesetzliche Giiterstand durch einen Vertrag aufgehoben, so tritt GOtertrennung ein. Mit einem Ehevertrag, der von einem Notar geschlossen werden muss, kann vereinbart werden, in welchen Punkten Eheleute von den gesetzlichen Bestimmungen im Falle einer Scheidung oder im Todesfall abweichen mOchten. H~iufige Anderungspunkte in Ehevertr~igen sind z. B. Versorgungsausgleich, Erbrecht, Verm6gensverwaltung, steuerrechtliche Regelungen, Bewertung des Betriebes und Auszahlungsmodalit~iten.

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i,

Das Thema Erbregelung wird meist verdr~ingt, da man in jt~ngeren Jahren meint, dass dies sp~iter noch geregelt werden kann. Diese Einstellung kann jedoch gerade im betrieblichen Bereich fatale Folgen haben, da nach der gesetzlichen Erbfolge im Normalfall der Ehegatte zur Hglfte und die Kinder zu gleichen Bruchteilen vom Rest erbberechtigt sind. Bis zur Erbauseinandersetzung sind dann Ehepartner und Kinder als Erbengemeinschaft nur gemeinsam handlungsf'~ihig. Bei Unstimmigkeiten und Streitigkeiten ~hrt dies zur Handlungsunf'ahigkeit des Unternehmens. Daher ist es wichtig, schon fdihzeitig ein eigenhgndiges, handschriftliches Testament zu schreiben. Sinnvoll kann es sein, dass man den Ehepartner zum Alleinerben einsetzt. Das Testament sollte man dann im eigenen Tresor oder beim Steuerberater bzw. Notar aufbewahren. Ft~r den Fall, dass man wegen schwerer Krankheit oder Unfall handlungsunf'~ihig wird, sollte zus~itzlich eine Person des Vertrauens bevollmgchtigt werden, die die Gesch~ifte weiterftihren kann. Bei all diesen Schritten sollte sich der Grfinder ausft~hrlich mit einem Rechtsanwalt bzw. Notar besprechen und sich von einem Steuerberater t~ber die Auswirkungen beraten lassen.

3.7.2

Abdeckunggesch&ftlicher Risiken

Unternehmer mt~ssen je nach Branche, Art, Aufbau und Ausstattung des Unternehmens Vorsorge ft~r Risiken aller Art treffen. Der Verzicht auf die Abdeckung geschgftlicher Risiken hat im Ernstfall oft gravierende Konsequenzen, die bis zum Konkurs des Unternehmens ft~hren k6nnen. Die wichtigsten Absicherungsm6glichkeiten werden im Folgenden kurz erlgutert:

Betriebshaftpflichtversicherung Da die Privathaftpflichtversicherung keine Haftungspflichten des Unternehmens abdeckt, ist eine Betriebshaftpflichtversicherung zu empfehlen. Grundlage f'tir die Haftung des Versicherungsunternehmens ist das schuldhafte Verhalten des Unternehmers bzw. seines Erftillungsgehilfen (Mitarbeiter, Kooperationspartner usw.). Die Betriebshaftpflichtversicherung prfift die gegen das Unternehmen erhobenen Ansprfiche und wehrt unberechtigte Ansp~che ab oder t~bernimmt die aus dem Schadenfall resultierenden Kosten. Je nach Branche bzw. ausget~bter T~itigkeit werden unterschiedliche Versicherungsbeitr~ige gefordert, da die Versicherungen in erster Linie mit Risiken und den daraus entstehenden Leistungswahrscheinlichkeiten kalkulieren. So k6nnen z. B. selbst die Versicherungsbeitrgge zweier Architekten variieren. Ben6tigt der eine Architekt nur eine einfache ,,Planerhaftpflicht" kann es sein, dass der andere durch sein gr6geres Leistungsangebot weitere Risiken absichern muss. Fiir jeden weiteren Mitarbeiter wird dazu zumeist noch ein zusgtzlicher Beitragsanteil erhoben.

Produkthaftpflichtversicherung Grtindet ein Unternehmer einen Produktionsbetrieb, muss er ft~r alle Sch~iden haften, die durch seine Produkte entstehen. Das k6nnen z. B. Sach-, Personen- oder VermOgenssch~den

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Vorbereitung des Vorhabens

sein. Jeder dieser Bereiche wird mit einer eigenen Haftungssumme abgesichert. Dabei ist die Absicherung von Verm~genssch~iden oft die kostspieligste.

Betriebsunterbrechungsversicherung Feuer, Wasser, Maschinenbruch, Stromausf'~ille oder gesundheitspolizeiliche Mal3nahmen k6nnen zu unvorhersehbaren Betriebsunterbrechungen ftihren. Besitzt der Unternehmer in diesen F~illen eine Betriebsunterbrechungsversicherung, ersetzt diese im jeweils vereinbarten Umfang den Unterbrechungsschaden, d. h. beispielsweise den entgangenen Gewinn oder Leerkosten.

Elektronikversicherung Die zunehmende Ausstattung von Unternehmen mit elektronischen Ger~iten (EDV-Anlagen, Kopierer, Telefonanlagen usw.) macht es heutzutage sinnvoll, die Risiken aus Sch~iden an der Elektronik abzusichem. Ersetzt werden zum Teil Sch~iden durch Hacker oder Viren. Einige Spezialisten vermitteln sogar Ausweichrechenkapazit~it, wenn das Biiro wegen eines gest6rten Rechners nicht richtig arbeiten kann.

Rechtsschutzversicherung Der Firmenrechtsschutz sichert bei rechtlichen Auseinandersetzungen ab. Dies ist ~iul3erst sinnvoll, denn Rechtsstreitigkeiten sind im Wirtschaftsleben an der Tagesordnung und h~iufig langwierig und teuer. In der Regel setzt sich der Firmenrechtsschutz aus den folgenden Bereichen zusammen: I Arbeitsrechtsschutz m Strafrechtsschutz I Sozialrechtsschutz I Schadenersatzrechtsschutz m Standesrechtsschutz Allerdings sind spezielle Bereiche nur schwer oder gar nicht zu versichern. Darunter fallen z. B. bestimmte Streitigkeiten aus Vertr~igen.

Riicklagen Jeder Einzelunternehmer sollte die Bildung von Rticklagen vornehmen, da z. B. im Krankheitsfall oder bei einem kurzfristigen Umsatzrfickgang dieses Polster zur Sicherung der Liquidit~t genutzt werden kann.

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Berufsgenossenschaft Wird ein Unternehmen gegrfindet und werden im Zuge dessen auch Mitarbeiter eingestellt, so mOssen diese innerhalb einer Woche bei der zust~indigen Berufsgenossenschaft gemeldet werden. Deren Anschrift ist fiber die 6rtliche Industrie- und Handelskammer zu ermitteln. Nach der Unternehmensanmeldung wird dem Unternehmer ein Fragebogen zugesandt, nach dessen Abgabe er normalerweise Mitglied wird. Die Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens genieBen dann den gesetzlichen Versicherungsschutz, der Arbeits- und Wegeunf'~ille umfasst. Weiterhin sind Berufskrankheiten versichert. Jeder Arbeits- und Wegeunfall, durch den ein Versicherter verletzt oder get6tet wird, muss durch den Unternehmer bei der Berufsgenossenschaft gemeldet werden, wenn der Verletzte for mehr als drei Tage arbeitsunf'~ihig wird.

3.8

Kapitalbedarf

Eine gute Finanzierung ist die Basis for einen erfolgreichen Unternehmensaufbau. Aus diesem Grund geh6rt die genaue Ermittlung des Kapitalbedarfs zu den wesentlichen Aufgaben jedes Existenzgr~nders vor der eigentlichen Grtindung, denn nur durch eine vernOnftige Kapitalbedarfsplanung kann die Liquidit~it gesichert und die Zahlungsunf'~ihigkeit vermieden werden. Zun~ichst sollte der Existenzgrfinder seine gegenw~irtige Situation genau analysieren. Zum Eigenkapital gehOren das eigene Geld und Beteiligungskapital. Bankkredite oder 6ffentliche F6rdermittel stellen Fremdkapital dar. Mindestens 20 bis 50 Prozent der ben6tigten Mittel sollten in Form von Eigenkapital mitgebracht werden, bevor der Start in die Selbstst~indigkeit gewagt wird. Eine zu geringe Eigenkapitalquote ist fatal; zum einen mOssen hohe Zinsleistungen getragen werden, zum anderen existiert kein Puffer for Fehlschl~ige. Ist nicht gent~gend Eigenkapital vorhanden, sollte entweder der Start verschoben werden, um l~inger sparen zu k6nnen, oder der ExistenzgrOnder sollte sich einen weiteren finanzkr~iftigen Partner, der Kapital mitbringt, suchen. Die H6he des Kapitalbedarfs sollte kurz- und mittel- bis langfristig festgestellt werden. In jedem Fall sollten Reserven for Unvorhersehbares eingeplant werden. In den kurzfristigen Plan werden Umlaufverm6gen, das for Kosten der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige Erzeugnisse/Leistungen aufkommen muss, sowie die laufenden Kosten wie z. B. Personal, Miete/Pacht, BOro-/Verwaltungskosten, Energie-/Fahrzeugkosten, Zins-/Tilgungskosten und Privatentnahmen aufgenommen. Der langfristige Finanzierungsbedarf umfasst langfristige Investitionen wie z. B. Grundst0cke, Geb~iude, Umbaumal3nahmen, Maschinen, Ger~ite, Einrichtungsgegenst~inde, Fahrzeuge.

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Detaillierte Planung- Griindungs- und Markteinfiihrungskosten Griindungskosten Im Folgenden werden s~imtliche grtindungsspezifischen Aufwendungen festgehalten, die in der Vorbereitungszeit der selbstst~indigen unternehmerischen T~itigkeit anfallen: a Anmeldungen/Genehmigungen m Handelsregistereintragung a Notar m Beratungen (rechtlich, steuerlich, betriebswirtschaftlich, finanziell)

Markteinfiihrungskosten Hierbei liegt der Fokus darauf, welche MafSnahmen im Rahmen der Marktein~hrung ergriffen werden sollen. Dabei ist an spezielle Arten der Erstwerbung oder an eine werbewirksame Einftihrungsveranstaltung zu denken. Die Kosten der vorgesehenen MaBnahmen sollten bereits im Voraus genau kalkuliert werden: m MafSnahme m ErOffnungsfeier,-werbung m Marktforschung B Einrichtung einer Internetseite m Entwicklung eines Corporate Designs m Sonstige Kosten

Personalkosten Bei der Bestimmung der tats~ichlichen Personalkosten mtissen der Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung und auch ggf. Weihnachtsgeld und Urlaubsgeld berticksichtigt werden. Es ist sinnvoll, auf die veranschlagten Bruttobetr~ige ca. 23 Prozent an Lohnnebenkosten aufzuschlagen. Nattirlich dtirfen auch das eigene Grtindergehalt bzw. die Privatentnahmen nicht vergessen werden. Dabei sollte nicht zwingend mit dem existenznotwendigen Minimum gerechnet werden, sondern auch hier sollte ein Sicherheitsbetrag einkalkuliert werden, um eine weitere Reserve zu besitzen. Die H6he der notwendigen Privatentnahmen wird bei einer Existenzgrtindung h~iufig untersch~itzt, denn bei der Kalkulation von Privatentnahmen sind auch die pers6nliche Absicherung tiber die Kranken- und Pflegeversicherung sowie die A1tersvorsorge zu beachten.

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Kapitalbedarfsplan

Der Kapitalbedarf zur Untemehmensgrfindung besteht nicht nur aus dem Betrag, der ft~r den Start der Untemehmung ben6tigt wird. Vielmehr wird auch der Betrag berticksichtigt, der erforderlich ist, um die Anlaufphase zu t~berstehen. Gleich zu Anfang sollte bei einer systematischen Kapitalbedarfsermittlung zwischen dem langfristigen und dem kurzfristigen Kapitalbedarf getrennt werden, denn sp~itestens bei der Finanzierung wird zwischen diesen beiden Punkten differenziert. Die nachfolgenden Posten sollen bei Planungen behilflich sein und m6gliche alternative Betrachtungen aufzeigen. Sinnvoll ist die monatliche Aufstellung aller Posten iiber einen Zeitraum von mindestens einem Jahr.

Laufende Kosten: Material- und Wareneinsatz

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe I Handelsware m Reserve ft~r besondere Belasmngen

Personalkosten

8 L6hne und GehNter der Mitarbeiter m Entgelt for Aushilfen Eigenes Gesch~iftsfiihrergehalt (bei Kapitalgesellschaften) w Eventuell Ehegattengehalt u. Sonderzahlungen (Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld) m Verm6genswirksame Leistungen

Soziale Abgaben

I Rentenversicherung w Arbeitslosenversicherung Krankenversichemng Pflegeversicherung ~, Berufsgenossenschaft N Altersversorgung

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Fremde Dienstleistungen tli Steuerberatung, Buchfahrung, Rechtsberatung m Notarielle Beurkundungen, Beglaubigungen II Gebiihren Genehmigungen, Abnahmen Im EDV-Beratung u Untemehmensberatung

Mitgliedsbeitr~ige I IHK, HWK, Handwerksinnung u (B emfs-/Fach-)Verb~inde

Raumkosten U Pacht I Miete fiar Biiro-, Produktions-, Verkaufs-, Lagerr~iume m Miete ftir Garage, Stellfl~ichen ftir Kraftfahrzeuge I Nebenkosten m Heizung, Strom, Gas, Wasser, Entsorgung I Reinigung m Wartung, Reparatur, Instandhaltung

Maschinen I Reparaturen I Wartung, Pflege I Strom, Gas, Wasser etc.

Fahrzeuge a Treibstoffe m Wartung, Pflege, Reparaturen

Vorbereitung des Vorhabens

Vorbereitung des Vorhabens

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w Kfz-Versicherung N. Kfz-Steuer

Leasing m Produktionsanlagen, Maschinen, Werkzeuge Betriebs- und GescMftsausstattung Fahrzeuge

Vertriebskosten Provisionen Reisekosten (Vertreter, Monteure) W Werbung (Schaufensterdekoration, Anzeigen, Handzettel, Postwurfsendungen, Mailings

USW.) m Pr~isentationen (intern, extern) 9. Messen und Ausstellungen m Frachten/Verpackung

Verwaltungskosten N Representation Fachliteramr m Reisekosten (Management) Btiromaterial Telefon, Fax, Intemet, Porto m Fotokopien/Druckkosten

Steuern m Grundsteuer Grunderwerbssteuer Gewerbesteuer

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Vorbereitung des Vorhabens

Versicherungen m Feuerversicherung I Betriebshaftpflichtversicherung m Berufshaftpflichtversicherung g Unfallversicherung m Transportversicherung m Kreditversicherung U Diebstahlversicherung

Zinsen/Kreditbeschaffungskosten m Kreditzinsen Ill Btirgschaftsprovision U Bearbeitungsgebiihr/Kontofiihrungsgebtihren

Abschreibungen m Grundstticke und Geb/aude m Maschinen und Anlagen m Werkzeuge U Fahrzeuge I Btiromaschinen (Postbearbeitung, EDV-Anlagen, Kopierer), Telefonanlage, Biirom6bel

3.9

F6rderprogramme

Situation Den mittelst~indischen Untemehmen werden zur Zeit eine Vielzahl von F6rderprogrammen mit einem Gesamtvolumen von tiber 100 Millionen Euro zur Verfiigung gestellt. Diese F6rdermittel werden vonder EU, vom Bund und den L~indem bereitgestellt und seltsamerweise nur zu ca. 60 Prozent genutzt, obwohl m ca. 90 Prozent aller Investitionen f6rdemngsw~rdig sind,

Vorbereitung des Vorhabens

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m bis zu 24 Prozent der Investitionskosten eingespart werden k6nnten und m ca. 30 Prozent aller F6rderungen auch ohne Investitionen vergeben werden. Vor allem in wirtschafllich schwierigen Zeiten steigt die Nachfrage nach 6ffentlichen F6rdermitteln, da alternative Finanzierungsformen wie z. B. eigene Mittel oder auch Fremdkapital in Form yon Bankkrediten nicht oder nicht ausreichend zur Verffigung stehen. Der GroBteil aller Unternehmensgrtindungen ger~it durch eine falsche Vorbereitung und Planung der Finanzierung in Schwierigkeiten. Aus diesem Grund sollte die Finanzierung der Existenzg~ndung sehr genau geplant werden. Vor allem sollten die allgemeinen Informationen zum Thema ,,F6rdermittel" genutzt werden und z. B. in der FOrderdatenbank des Bundesministeriums far Wirtschaft und Arbeit gest6bert werden. Oftmals lassen sich sogar die persOnlichen Beratungsleistungen fiber Zuschussprogramme des Bundes oder der L~inder finanzieren. Die F6rderdatenbank des Bundesministeriums ffir Wirtschafl und Arbeit leistet einen erheblichen Beitrag zu mehr Transparenz rund um das F6rdergeschehen in Deutschland. Sie kann damit als zentrale Informationsquelle sowohl ffir Privatpersonen wie Existenzgrfinder als auch ffir Unternehmen und Berater genutzt werden. Die folgenden Suchm6glichkeiten stehen zur Verffigung: m F6rderkriteriensuche: Recherche mit Hilfe von Schlagworten s Volltext-, Programmtitel- und F6rderorganisationssuche: Recherche mit Hilfe frei w~hlbarer Begriffe im Volltext der Datenbank, nach Titeln yon F6rderprogrammen und/oder Namen yon F6rderorganisationen U Das Inhaltsverzeichnis bietet eine strukturierte Obersicht fiber alle Programme des Bundes, der L~inder und der Europ~iischen Union Dennoch ist die Nutzung der FOrderdatenbank nur ein erster Schritt in die richtige Richtung. Aufjeden Fall sollte das vielf'~ltige Beratungsangebot der Kammern und Verbfinde, der freien Unternehmens- oder Steuerberatung und der Banken in Anspruch genommen werden. Viele konzeptionelle steuerliche oder rechtliche Fragen wollen geklgrt sein, bevor ein Vorhaben mit staatlicher Hilfe verwirklicht werden kann.

Beispiele fiir FOrdermOglichkeiten s UberbrOckung finanzieller Engpgsse mit Liquiditgtsf6rderprogrammen m Aushilfe bei der Vorfinanzierung von Material bzw. Auftr~igen St~irkung der Eigenkapitalbasis mit Hilfe 6ffentlicher F6rdermittel I Vergfinstigung betrieblicher Darlehen durch Zinszuschussprogramme um bis zu 40 Prozent

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Vorbereitung des Vorhabens

I Staatliche Btirgschaften k6nnen private Btirgschaften ersetzen m Btirgschaftsservice (Gew~ihrleistungshaftung) I Zuschtisse zu den Zertifizierungskosten I Lohnkostenzuschtisse bei Neueinstellungen und zur Sicherung von Arbeitspl~itzen I Probebesch~iftigungen bis zu 12 Wochen ohne Personalkosten I Zuschiisse bei der Mitarbeiterqualifizierung !

Ausbildungsplatz-Zuschtisse

m Zuschtisse zur Sozialversicherung ! Meistergriindungspr~imien a Beratungszuschiisse in den Bereichen: - Produkteinfiihrung - Produktdesign -

-

Finanzierungsplanung Marketing

- Existenzgrtindung I F6rderungshilfen bei: - Neubau, Ausbau, Umbau oder Anbau -

-

-

Umweltinvestitionen Sortimentserweiterung Messe- und Ausstellungsbeteiligungen

3.10 Planung der UnternehmensgrOndung Die Planung der UntemehmensgrOndung unterteilt sich in folgende Bereiche: 1. Markt und Kunden 2. Konkurrenz 3. Marketing 4. Beschaffung/Produktion

Vorbereitung des Vorhabens

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5. Organisation 6. Absatz- und Produktionsplanung 7. Personalplanung 8. Investitionsplanung 9. Preiskalkulation 10. Umsatzplanung 11. Kostenplanung 12. Gewinnplanung 13. Liquiditgtsplanung 14. Kapitalbedarfsplanung

3.10.1 Markt und Kunden Zielgruppenfestlegung Bei einer Existenzgrtindung ist es erforderlich, sich intensiv mit den Kundenstrukturen auseinander zu setzen. Zun~ichst sollte eine pr~izise Definition der anvisierten Zielgruppe angestrebt werden. Daraufhin folgt eine Analyse ihres Volumens, ihrer Kaufkraft sowie ihrer Wtinsche und Gewohnheiten. Generell sollte man zwischen Privat- und Gesch~iflskunden differenzieren. Die gewtinschte Gruppe sollte nach den folgenden Aspekten analysiert werden: m Empf'~inger-Merkmale, z. B. Kaufl~aft, Neigungen, Altersklassen Zeit-Kriterien, z. B. saisonale Schwerpunkte, konstante Betriebsauslastung Gebiets-Pr~iferenzen, d. h. 6rtlich-regionale Besonderheiten und Vorziige Der Existenzgriinder muss gewissenhaft absch~itzen, ob er mit seinem Konzept potenzielle Kunden (Interessenten) zu tats~ichlichen Kunden wandeln kann und ob Kunden vonder Konkurrenz abgeworben werden k6nnen. Kann der Zielgruppe ein Wettbewerbsvorteil geboten werden? Bereits vor der Unternehmensgrtindung sollte mit potenziellen Kunden gesprochen werden, um die ersten verbindlichen Auftr~ige bereits zum Zeitpunkt der Grtindung gesichert zu haben.

Kundengewinnung Durch die st~irker werdende Konkurrenz und die enger werdenden Absatzm~rkte muss die Untemehmenspolitik von neuen, marktorientierten Denkansgtzen bestimmt werden. Durch die Erregung von Aufmerksamkeit bei den Kunden kann sich das Unternehmen gegent~ber

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seinen Konkurrenten hervorheben. Wichtig sind die permanente Anpassung an die sich wandelnden Bedingungen auf den M~irkten und eine hohe Flexibilit~it. Stets muss an Probleme und Wtinsche der Kunden gedacht werden, so dass aktuelle, innovative und vorausschauende Probleml6sungen angeboten werden k6nnen.

Kundenbindung Eine M6glichkeit, Kunden langfristig zu binden, ist das Angebot von aul3ergew6hnlichen Serviceleistungen. Zahlreiche Kunden entscheiden sich ftir diejenigen Anbieter, die Service oder Kundendienst offerieren und sich somit als ,,Probleml6ser" ihrer Kunden verstehen. Im Unterschied zur Konkurrenz bieten diese Unternehmen einen Zusatznutzen an, wie z. B. regelm~il3ige Wartungen. M6gliche Serviceangebote sind beispielsweise Betriebsftihmngen, Wartungsangebote, Modernisierungen, Alt-Neu-Ersatz, Reparaturen und Austausch. Zunehmend wichtiger werden auch die internetbasierten Serviceangebote wie z. B. Kundenbetreuung, Beschwerdem6glichkeiten, Foren, Chatrooms oder E-Mail-Kontaktm6glichkeiten.

3.10.2 Konkurrenz Die Konkurrenzbeobachtung ist nicht nur vor der Existenzgrtindung, sondem auch danach in regelm~ifSigen Abst~inden durchzufiihren. Sie dient dazu, sich einen Oberblick tiber die Aktivit~iten der Mitbewerber zu verschaffen. Grunds~itzlich sollte man sich stets tiber folgende Punkte der st~irksten Wettbewerber informieren: m Sortimentspolitik m Servicepolitik m Preispolitik u Angebotsspektrum m Angebotsform (Selbstbedienung, Vorauswahl, Qualifizierung der Bedienung, E-Business, Versand) m Art und Weise der Kundenbehandlung il Dekoration/Schaufenstergestaltung m Gesch~iftsatmosph~ire m Werbemedien I H~iufigkeit der Werbung m Vergleichende Werbung III Website-Gestaltung, Navigation

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W Produktpr~isentation im Gesch~ift/im Internet m Zielgruppen U Zahlungsm6glichkeiten (Kreditkarte, auf Rechnung, Rabatte/Skonti) a Gesch~itzter Marktanteil R Gesch~itzte Leistungszahlen (beispielsweise tiber die Betriebsgr613e oder die Mitarbeiterzahl) ~, Absehbare besondere Aktivit~iten (z. B. Umbau, Jubil~iumsverk~iufe, Sonderverk~iufe, Besitzerwechsel, Filialer6ffnung usw.)

3.10.3 Marketing Obwohl der Begriff Marketing in aller Munde ist, wird er h~iufig falsch verstanden. Unter Marketing versteht man nicht nur die ,,Werbung". Marketing umfasst zahlreiche Bereiche, zu denen neben der Kommunikationspolitik mit dem Teilbereich Werbung auch die Produkt-, Vertriebs- und Preispolitik geh6ren. Die marketingtypische Denkhaltung fordert, dass alle Aktivit~iten eines Unternehmens auf die Wunscherftillung der Kunden ausgerichtet werden. Die eigenen Produkte/Dienstleistungen sollen m6glichst gut verkauft werden, indem das Unternehmen so positioniert wird, dass es sich von anderen vergleichbaren Unternehmen absetzt und somit einzigartig wird. Es soll dabei eine mOglichst unverwechselbare Identit~it gegentiber der Konkurrenz geschaffen werden. Die folgenden Fragen sind typische Marketing-Fragen: m Welche Kunden bedient das Unternehmen? m Welche Produkte/Dienstleistungen werden verkauft? u Welche Kundenbedtirfnisse mtissen befriedigt werden? Wie viel Umsatz soll gemacht werden? Grundlage for eine Marketingkonzeption stellen marktbezogene Informationen dar. Aus diesem Grund ist sicherzustellen, dass die Unternehmensftihrung laufend tiber Kundenwiinsche und -verhaltensweisen, tiber Mal3nahmen der Konkurrenz, tiber Trends, aber auch tiber die Wirkung eigener Marketingmal3nahmen unterrichtet wird. Die Beschaffung und Bereitstellung dieser marktbezogenen Informationen in geeigneter Form ist die Aufgabe der Marktforschung. Bei der Prim~irforschung werden m6glichst repr~isentative Daten unmittelbar durch Befragung und/oder Beobachtung erhoben. Leider ist diese Methode sehr kostspielig und ftir den Existenzgrtinder daher eher weniger geeignet. Als kostengtinstigere Alternative bietet sich die Sekund~irforschung an, bei der bereits vorhandenes Zahlenmaterial (betriebsinterne Unterlagen, Adressbticher, Branchenbticher, Ver6ffentlichungen der statistischen Amter, Ver6ffentlichungen der Kammern und Verb~inde, Zei-

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tungs-, Zeitschriftenartikel, Preislisten, Kataloge, Offenlegung im Handelsregister usw.) ausgewertet wird. Dabei gibt eine ,,einfache" Marktanalyse ,,nur" einen Oberblick tiber die gegenw/irtigen Marktverh~iltnisse. Erst die Marktuntersuchung zeigt durch eine laufende Informationsbeschaffung die Entwicklung der Marktverh~iltnisse im Zeitablauf. Die Marktforschung liefert fiir Entscheidungen wertvolle quantitative (objektive) Daten tiber die Marktlage und Marktentwicklung sowie qualitative (subjektive) Daten tiber Kaufentscheidungsprozesse.

Quantitative

Marktdaten

I Abnehmerstruktur - Anzahl der potenziellen Kunden - Einteilung dieser nach Branchen, Regionen, Alter, Beruf, Einkommen usw., Bedarfsermittlung m Konkurrenzanalyse - Anzahl der Konkurrenten - Informationen tiber die Konkurrenten (Ums/itze, Anzahl an Besch/iftigten) - Untersuchung der Produkte (technische Eigenschaften, Patente, Lizenzen, Vor- und Nachteile), Analyse der Marktaktivit/iten (Preise, Werbung) N Marktgr613en - Marktvolumen - Marktpotential -

Marktanteil

Qualitative

Marktdaten

m Einflussgr613en fiir Kaufentscheidungsprozesse - Emotionen (Geftihle, Empfindungen) -

Motive des menschlichen Handelns, Reaktionen auf Mal3nahmen

M6chte ein Existenzgriinder in einen bestehenden Markt eintreten, muss er diesen zun~ichst grtindlich erforschen, um das eigene Marktsegrnent genau definieren zu k6nnen. Dazu sollten die folgenden Fragen zum Markt beantwortet werden k6nnen: I Ist die Zielgruppe bekannt?

Vorbereitung des Vorhabens

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gJ Wie ist die Kundenstruktur aufgebaut (Alter, Einkommen, Beruf, Geschlecht, Familienstand, Lebensstil, Bildung)? w Ist ausreichendes Adressenmaterial der eigenen Kundenzielgruppe vorhanden? w Wurden Bedarfsanalysen der Kundenwiinsche und Kundenprobleme durchgefiihrt? w Ben6tigen die Kunden das Produkt bzw. die Dienstleistung regelmN3ig oder eher sporadisch? w Woher kommen die Kunden (rgumlich, produktbezogen)? m. Wie viele Kunden befinden sich im Einzugsbereich (Kundendichte)? m Bestehen pers0nliche Kundenbeziehungen? m Wie viele Konkurrenzbetriebe gibt es? Sind deren St~irken und Schw~ichen bekannt? N. Sind die eigenen St~irken und Schw~ichen bekannt? Wo befinden sich Chancen und Risiken? m Welche Zusatzprodukte werden den eigenen Produkten/Dienstleismngen am Markt zugeordnet? Kann geeignetes Personal eingestellt werden? m Liegen Betriebsvergleiche vor? w Kann aus technischer Sicht die erforderliche Qualit~it erbracht werden? w Ist der Standort kundenabh~ingig? w Existieren realistische Umsatzerwarmngen? m Ist Werbung generell sinnvoll, und wenn ja, welche? Unter dem Marktpotential versteht man die in einer Periode auf einem Markt von allen Wettbewerbern theoretisch realisierbare Absatzmenge (bzw. Umsatz). Das Marktvolumen stellt die von allen Wettbewerbern tats~ichlich realisierte Absatzmenge (bzw. Umsatz) einer Periode auf einem Markt dar. Kemstiick des Marketings sind die ,,4Ps" des Marketing-Mix. Sie stehen far die vier Marketing-Elemente, die zur Vermarktung der eigenen Produkte/Dienstleistungen zur Verfiigung stehen. Diese m~ssen auf bestimmte Art und Weise kombiniert werden, um die eigenen und individuellen Marketing-Ziele zu erreichen.

P r o d u k t - Produktpolitik: Ausrichtung des eigenen Angebots an den Wtinschen und Bedtirfnissen der bestehenden und potenziellen Kunden durch z. B. Produktgestaltung, Qualit~itsmerkmale, Verpackungsgestaltung, Serviceleistungen usw.

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Vorbereitung des Vorhabens

Place- Vertriebspolitik: Das eigene Angebot muss an die richtige Kundengruppe gebracht werden, und zwar in ausreichender Menge und ptinktlich zur vereinbarten Zeit. Hiiufige Vertriebswege sind u. a. der Direktvertrieb (z. B. ab Werk, per Telefon, online) und Fremdvertrieb (z. B. tiber Hiindler, Vertreter). Auch ausliindische Kunden mtissen optimal erreicht werden, z. B. tiber ortsansiissige Filialen, Messen, das Internet usw. Promotion - Kommunikationspolitik: Den Kunden mtissen fiber bestimmte Kommunikationswege klare und zielgerichtete Informationen fiber das Unternehmen bzw. dessen Angebot zugespielt werden. Die Werbung ist der bekannteste Schwerpunkt der Kommunikationspolitik. Vor jeder Werbeentwicklung muss jedoch gekliirt werden, welche Kunden angesprochen werden sollen (z. B. Neukunden, Kundenbindung) und welche Werbemedien zur Wahl stehen (z. B. Anzeigen, Plakate, Kataloge, TV-Spots). Zur Kommunikationspolitik geh6ren aber auch andere vielseitige Instrumente, u. a. Offentlichkeitsarbeit, Messen und Ausstellungen, Events, Direktmarketing, Sponsoring, Presseeinladungen oder Newsletter.

Price- Preispolitik: Im Rahmen der Preispolitik muss u. a. herausgefunden werden, welchen Preis die Kunden akzeptieren. Soil der Einstiegspreis endgtiltig sein, oder soil er anschliel3end steigen oder sinken? Soil sich der Preis an der Konkurrenz orientieren? Sind psychologische Preise sinnvoll (z. B. 1,99 Euro)? Der Preis kann auch nach Zielgruppen variieren, z. B. je nach Region, Nachfrage oder Kundengruppe. Weiterhin stellt sich die Frage nach den Konditionen, wie z. B. Skonto, Rabatte oder Lieferbedingungen. Somit geh6rt die Preisgestaltung zu den schwierigsten Aufgaben bei einer Neugrtindung.

AIDA-Konzept: Das Ziel aller Werbemal3nahmen ist eine tiberzeugende Wirkung bei den (potenziellen) Kunden. Aus diesem Grund sollte die Werbung nach dem AIDA-Konzept aufgebaut werden: A t t e n t i o n : Durch eine ansprechende und originelle Aufmachung soil bei den Kunden Aufmerksamkeit erregt werden.

Interest: Durch die gezielte Ansprache von bewussten oder verborgenen Bedtirfnissen wird bei den Kunden Interesse erzeugt.

Desire:

Eine

ansprechende

Werbebotschaft soil den Zusatznutzen der Produk-

te/Dienstleistungen vermitteln, der die Bedtirfnisse deckt. Auf diese Weise werden beim Kunden Kaufwtinsche geweckt.

Action: Die Werbung soil den Kiiufer dazu bringen, seine Kaufwiinsche zu erftillen und die Produkte/Dienstleistungen zu kaufen.

Vorbereitung des Vorhabens

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Jedes Marketing ist untrennbar mit den Kunden verbunden. Bei der Schaffung, Ausweitung oder Sicherung von M~irkten findet normalerweise eine Orientierung an den Kundenbediirfnissen statt. Diese Bedtirfnisse mtissen m6glichst optimal befriedigt werden. Zwischen den einzelnen Zielen im Marketingkonzept bestehen Abh~ingigkeiten und Wechselwirkungen. Die Festlegung der Ziele kann in ftinf Gruppen eingeordnet werden: w Marktstellung Kundenbedtirfnisse u Angestrebter Umsatz und Marktanteil Produktleistung (Sortiment) M~irkte (kurz-, mittel- und langfristig)

S~imtliche Marketing-Magnahmen umfassen vier Phasen, damit der angestrebte Unternehmenserfolg erreicht wird: Phase 1:

Zielgruppen-Identifiziemng Welche Abnehmerkreise sollen gezielt angesprochen werden?

Phase 2:

Festlegung der Ansprtiche und Wt~nsche der Zielgruppe Welche Produkte/Dienstleistungen werden aus welchem Grund in welcher Ausftihmng von den ermittelten Abnehmerkreisen nachgefragt?

Phase 3:

Umsetzung der Ansprtiche auf das betriebliche Leistungsverm6gen Wie muss die betriebliche Angebotspalette an die ermittelten Kundenwiinsche angepasst werden?

Phase 4:

Vermarktung der Leistungen Welches Marketing-Instrumentarium ist zu w~ihlen und anzuwenden?

Zehn generelle Verkaufstipps:

w Konzentration auf die umsatzst~irksten Kunden Kundenkontaktpflege durch regelmgl3ige und pers6nliche Nachverfolgung (Briefe, Telefonate, Einladungen zur Werksbesichtigung und Schulungsveranstaltungen) E Geschickte Termin- und Gespr~ichsplanung zur Schaffung lgngerer Verkaufszeiten, um den Kunden intensiver beraten zu k6nnen w Planung gemeinsamer Erlebnisse und Bezugspunkte, z. B. Verleihung von Kundenkarten for Stammkunden zur Sicherung von Einkaufsvorteilen

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Vorbereitung des Vorhabens

m Veranstaltungen auf neutralem Boden zur Schaffung neuer Kundenkontakte I Kundenpflege durch kleine Gef~illigkeiten oder Geschenke m Kommunikative Gestaltung der Kundenbeziehungen durch z. B. Hauszeitschriften und Newsletter a Kombination mehrerer Mal3nahmen und Kontakte zur Weckung von Neugierde bei den Kunden auf die Folgemal3nahmen I Suche nach direkten oder indirekten Verkaufsvermittlern u Investition von gentigend Zeit bei der Kundenberatung; oftmals vergehen bis zu sieben Verkaufstermine, bis sich ein Kunde zum Kauf entscheidet

Werbegrunds~itze Die einfache Abkiirzung KISS steht ftir eine Hauptregel ftir s~imtliche Werbemal3nahmen: ,,Keep it short and simple!", d. h. Werbung muss einfach, deutlich, leicht verst~indlich und einpr~igsam in ihrer Aussage sein. Neben dem Kriterium ,,Klarheit" steht die ,,Wirksamkeit": Die Werbung soil sich der giinstigsten Werbemittel f'tir ihren Zweck bedienen und auf den Verbraucher einen nachhaltigen Eindruck austiben. Die Forderung nach ,,Werbewirtschaftlichkeit" zielt auf ein gtinstiges Verh~iltnis zwischen den Werbekosten und dem erzielten Werbeerfolg. Dieser ist jedoch aufgrund des komplexen Zusammenspiels zahlreicher Faktoren schwer messbar.

In jedem Fall sollte die Werbung nicht mehr versprechen, als das Produkt letztendlich halten kann. Weiterhin muss sich der Werbende dem Verbraucher gegentiber verantwortungsbewusst verhalten und somit ,,soziale Verantwortung" tibernehmen. Jede Irrefiihrung sowie geistige, moralische und physische Beeintr~ichtigung sind zu vermeiden. Zielsetzung des Wettbewerbsrechts in der freien Marktwirtschaft ist der Schutz des freien Wettbewerbs im Interesse aller Marktteilnehmer und der Allgemeinheit. Bei allen Marketingaktivit~iten muss deshalb das Wettbewerbsrecht immer strikt beachtet werden, sonst kann es zu unangenehmen Abmahnungen kommen. m Lockvogel-Angebote sind verboten, denn in diesen F~illen werden besonders preisgtinstige Waren angeboten, die es gar nicht oder nur in nicht ausreichender Menge gibt. Der angelockte Kunde muss feststellen, dass ~ihnliche oder vergleichbare Waren nur zu erheblich teureren Preisen zu erwerben sind. Im Reil3erische Werbung ist unzul~issig, wenn die Werbemaf3nahme den Kunden aufgrund ihrer Aufdringlichkeit bel~istigt. I Telefon-Werbung, d. h. femmiindliches Ansprechen von potenziellen Kunden mit dem Ziel, zu einem Gesch~iftsabschluss zu kommen, ist wettbewerbsrechtlich nur dann zul~is-

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sig, wenn zwischen den beiden Parteien bereits vorher Gesch~iftsbeziehungen bestanden haben. Telefax-Werbung ist nur in dem MaB zul~issig, wie es in der jeweiligen Branche tiblich ist. Das MaB wird entschieden tiberschritten, wenn es zu einem nicht unerheblichen Papierverbrauch ftihrt oder den Anschluss ftir l~ingere Zeit blockiert. Brief-Werbung ist grunds~itzlich zul~issig. w Preisausschreibungen, Gewinnspiele und Verlosungen sind als Werbemittel grunds~itzlich zul~issig, wenn sie dazu geeignet sind, die Aufmerksamkeit auf das Unternehmen zu lenken. Diese Werbemittel werden jedoch unzul~issig, wenn sie z. B. mit dem Absatz gekoppelt werden oder auf den Kunden einen psychischen oder moralischen Kaufzwang austiben. m Vergleichende Werbung ist dann zul~issig, wenn es sich um Waren oder Dienstleistungen ftir den gleichen Bedarf oder dieselbe Zweckbestimmung handelt und objektiv eine oder mehrere wesentliche, relevante, nachprtifbare und typische Eigenschaften, zu denen auch der Preis gehOren kann, verglichen werden.

Instrumente zur Kommunikation mit den Kunden

Klassischerweise werden die Kommunikationsinstrumente in zwei Arten eingeteilt: Auf der einen Seite stehen die indirekten (klassischen) Instrumente, auf der anderen Seite das Direktmarketing, bei dem ein Kunde individuell angesprochen wird, um mit ihm ein Gesch~ift abzuschlieBen oder ihn fester an das Unternehmen zu binden. Typische Kommunikationsinstrumente sind: Klassische Werbung

Der Kontakt zwischen dem Sender und dem Empfiinger der Botschaft wird tiber Werbetr~iger (Medien) hergestellt, z. B. Zeitungsanzeigen, H6rfunk, Femsehen, Kinospots oder Plakate.

Klassische VerkaufsfSrderung

Vom Anbieter werden Verkaufs-, H~indler- oder Verbraucherpromotion (z. B. Preisausschreiben, Produktproben usw.) veranstaltet.

Klassische Offentlichkeitsarbeit

Hierzu z~ihlen Pressekonferenzen, Zeitschriftenbeitr~ige, Vortragsveranstaltungen, Jubil~iumsfeiern oder Tage der offenen Ttir.

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Vorbereitung des Vorhabens

Sponsoring Gegen eine Geld- oder Sachmittelspende erh/ilt der Sponsor das Recht, Personen, Gruppen oder Veranstaltungen ftir seine Zwecke zu nutzen. Dabei wird der Firmen- oder Produktname in der Offentlichkeit demonstrativ pr/~sentiert. H~iufige Sponsoring-Arten sind Sport-, Kultur-, Umwelt-, Sozial- und Okosponsoring.

Productplacement Dabei werden Produkte oder Dienstleistungen beispielsweise in Kino-, Fernseh- oder Videofilmen eingebunden und von den Schauspielem verwendet. Meist ist das Produkt offensichtlich erkennbar, jedoch wird der Name nicht direkt genannt. Die Instrumente zur direkten Zielgruppenansprache stellen den Kontakt direkt mit dem individuellen (potenziellen) Kunden her. Aufgrund der steigenden Kosten im pers6nlichen Verkauf und der geforderten genauen Zielgruppenansprache gewinnt das Direktmarketing immer mehr an Bedeutung. Es gliedert sich ~ihnlich dem klassischen Marketing in Direktwerbung, Direktverkaufsf6rderung, Direkt6ffentlichkeitsarbeit und in den pers6nlichen Verkauf. Die Direktwerbung unterteilt sich in: I Direct-Mailing (Versandumschlag, Werbebrief und Beilagen) I Haushaltswerbung m Telefonmarketing m Fax-Marketing m Kundenclubs I Teleshopping I Internet

Corporate Identity (CI) Unter der CI versteht man das vom Untemehmen schltissig dargestellte Selbstverst/indnis, das sich u. a. aus dem Verhalten (Corporate Behaviour), dem Erscheinungsbild (Corporate Design und Corporate Image) und der Kommunikation (Corporate Communication) des Untemehmens ergibt. Durch die CI soll die Einmaligkeit bzw. Unverwechselbarkeit des Unternehmens betont werden, welche von jedem Unternehmen angestrebt wird. Denn sind die Bezugsgruppen des Unternehmens (Konsumenten, Lieferanten, Aktion/~re usw.) davon iiberzeugt, dass das Untemehmen wirklich einzigartig ist, kann erst eine tiefe und bindende Beziehung entstehen. Die CI entsteht erst durch eine abgestimmte Kombination einzelner Elemente:

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Corporate Design Festlegung eines unverwechselbaren Firmennamens und eines passenden Logos in einprfigsamen Firmenfarben.

Corporate Image Aufbau eines konkreten und schlt~ssigen Bildes des Unternehmens. Dazu geh6rt die Identit~t im Auftritt des Unternehmens vonder Architektur fiber die Bt~ro- und Ladenausstattung bis hin zur Gestaltung der Visitenkarten.

Corporate Communication Zum einen f'allt unter dieses Element die Pflege der unternehmensinternen Kommunikationspolitik. Zum anderen ist damit die Erh6hung des Bekanntheitsgrades nach auBen gemeint. Dieses Ziel kann z. B. durch gezielte MaBnahmen (z. B. Pressekonferenzen, Bereitstellung von Broschfiren, Erm6glichung von Betriebsbesichtigungen usw.) erreicht werden. Es geht demnach um den Transport des Unternehmensbildes nach innen und auBen.

Corporate Behaviour Schaffung von Verhaltensweisen nach innen und nach auBen, die den Mitarbeitern und der AuBenwelt die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen ermOglichen. Darunter f~.llt z. B. das Verhalten des Unternehmens den Mitarbeitern gegenfiber bzw. das Verhalten der Mitarbeiter untereinander.

Corporate Culture Dieser Begriff fasst die kulturellen und sozialen Aktivit~ten eines Unternehmens zusammen. Wie verh~lt sich das Unternehmen in der Gesellschaft? Bei der Schaffung einer CI geht es nicht allein um die Schaffung eines einheitlichen Erscheinungsbildes. Ein wesentliches Ziel ist es, im Rahmen der Schaffung einer eigenst~ndigen CI die Unternehmenskultur und -philosophie nach innen und auBen sichtbar zum Ausdruck zu bringen. Diese Aufgabe wird den Existenzgr~nder bereits in den ersten Wochen seiner Selbst~ndigkeit fordern. Klare, wahre und vollst~ndige Informationen und Botschaften sorgen f~r ein positives und stabiles Image am Markt, weil for Vermutungen und Unsicherheiten bei den Kunden kein Raum bleibt. Aus diesem Grund sollten permanente Ver~nderungen oder Variationen vermieden werden, da diese die CI verw~.ssern.

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Fasst man alle Punkte zusammen, versteht man unter CI I das Ansehen eines Betriebes in der t)ffentlichkeit samt dazugehOrigen ~iuf~eren Zeichen, wie einem einpr~igsamen Firmenlogo, I ein einheitliches Schriftbild und einen einheitlichen Sprachstil, n einheitliche Farben, IN ad~iquate Betriebsr~iume, I ein ansprechendes Dienstleistungs- und Produktionsprogramm, I ein freundliches Auftreten und Verhalten der Mitarbeiter und m eine vorbildliche betriebliche Organisation. Bei dem Aufbau einer CI sollte nicht vor professioneller Hilfe zurtickgeschreckt werden.

EriJffnungswerbung Wer ein neues Unternehmen grfindet, muss gezielte und intensive Mal3nahmen zur Vermarktung seiner Produkte und Dienstleistungen ergreifen. Aus diesem Grund sollte bei der ErOffnungswerbung weniger ,,gekleckert" als ,,geklotzt" werden; anderenfalls l~iuft das junge Unternehmen Gefahr, dass die Werbebotschaft bei den potenziellen Kunden die Reizschwelle nicht tiberschreitet und nicht beachtet wird. Die folgenden Mal3nahmen sollten bei einer Gesch~iftser0ffnung beispielsweise in Erw~igung gezogen werden: m Anschreiben an alle relevanten (potenziellen) Kunden, mit der Ankiindigung eines personlichen Besuchs I Druck und Verbreitung von Handzetteln I Einladung zu einem ,,Tag der offenen Ttir" bei Er0ffnung (z. B. per Zeitungsanzeige) m Frtihzeitige Schaufensterbeschriftung I Zeitungsanzeigen m Werbegeschenke zur Er0ffnung Selbstverst~indlich kostet nicht nur die ErOffnungswerbung Geld. Auch die darauf folgenden laufenden Werbemal3nahmen sind kostenm~il3ig nicht zu untersch/itzen. Wenn die Werbung wirtschaftlich sein soil, muss sie sorgf~iltig tiberlegt und geplant werden. Die richtigen Werbemittel mtissen ausgew~ihlt und ihre zeitliche Abfolge festgelegt werden. Dabei gibt es keine guten oder schlechten Werbemittel, sondern nur Werbemittel, die der konkreten Zielsetzung besser oder schlechter gerecht werden. Zur Wahl stehen eine Vielzahl von teuren und billigen Werbemitteln; die Kosten miissen aber immer im Verh~iltnis zum Nutzen, d. h. zur Werbewirkung und zum Werbeerfolg, gesehen werden.

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Die folgende Checkliste beinhaltet wichtige Fragen, die in jedem Fall berticksichtigt werden sollten: m Wurde ein finanzieller Rahmen ftir die Werbeaktivit~iten abgesteckt? Entspricht dieser Finanzrahmen realistisch den finanziellen M6glichkeiten? Wurde die Werbung der Konkurrenten genau analysiert? M Ist die eigene Werbung originell, d. h., hebt sie sich vonder Werbung der Konkurrenz ab oder geht sie in der Masse der Werbung anderer unter? Wurde die Zielgruppe der eigenen Werbung genau bestimmt? Wurde geprtift, welche Werbemittel am gtinstigsten sind? m Ist sichergestellt, dass die eigene Werbung nicht gegen die guten Sitten verst613t oder irreftihrend wirkt? Wurden Vorkehrungen zur Kontrolle des Werbeerfolgs getroffen? Wurde eine Pressemitteilung tiber die eigene Gesch~iftser6ffnung vorbereitet oder wurden Pressevertreter zur Er6ffnung eingeladen? I Wurde eine Werbeagentur oder ein professioneller Grafiker/Texter eingeschaltet?

3.10.4 Beschaffung/Produktion Unter Beschaffung versteht man alle T~itigkeiten eines Betriebes, die der Bereitstellung jener Mittel dienen, die der Betrieb zur Erftillung seiner gesteckten Ziele ben6tigt. In der Wirtschaft ist der einzelne Betrieb tiber verschiedene M~irkte mit den anderen Wirtschaftseinheiten verbunden. Auf dem Beschaffungsmarkt ist er Nachfrager von Produktionsfaktoren und finanziellen Mitteln; auf dem Absatzmarkt tritt er als Anbieter von Produkten und Dienstleismngen auf.

Beschaffungsplanung Der Beschaffungsplan ist dazu notwendig, die ftir die einzelnen Betriebsprozesse notwendigen Gtiter- und Leistungsmengen in der bentitigten Qualit~it und Quantit~it zeitgerecht verftigbar zu haben. Ftir die Ermittlung des Beschaffungsplanes ist eine Analyse des zu erwartenden Bedarfes an Betriebsmitteln und Werkstoffen notwendig. Die Beschaffungsplanung fliel3t direkt in die Finanzplanung mit ein, da die zur Produktion ben6tigten Betriebsmittel und Werkstoffe finanziert werden mtissen. Ziel im Rahmen der Beschaffungsplanung ist die Ermittlung der optimalen Bestellmenge.

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Festlegung der Bestell- und Liefermengen Zu Beginn der Existenzgr~ndung sollte nicht mehr bestellt werden, als wirklich notwendig ist. Im Verkauf muss ausgelotet werden, was wirklich gebraucht wird und was dem Kunden tiberfltissig erscheint. Je nach Zielgruppe wianscht der Kunde aber auch eine gewisse Auswahl, damit er ,,st6bem" kann. Aus diesem Grund sollte ihm eine m6glichst breite Produktpalette angeboten werden. Gegebenenfalls kOnnen auch Waren in Kommission genommen und im Namen Dritter ver/~ul3ert werden. Eine solche Mal3nahme fair den Laden mit Ware und erh6ht gleichzeitig die Liquidit/it.

Grfinde fur hohe BesteUmengen: I Gemindertes Preisrisiko bei steigenden Preisen m Vermeidung von Mindermengenzuschlggen I Gew~ihmng von Mengenrabatten m Erzielung von zus~itzlichem Gewinn bei steigenden Preisen J Geringere Verpackungskosten bei der Lieferung m Kosteneinsparungen beim Abladen und Einstapeln m Kostengiinstiger Transport aufgrund der gtinstigen Transportmittelauslastung

Argumente gegen hohe Bestellmengen: m Weniger Flexibilit~it bei Produktionsumstellungen oder Modewechseln m L~ingere Bindung an die gleiche Qualit~it, auch wenn eine andere ftir besser empfunden wird m Verluste bei sinkenden Preisen m H6here Kapitalbindungen u H6here Lagerverwaltungskosten I H6here Lagerrisiken Vor- und Nachteile mt~ssen sorgfaltig gegeneinander abgewogen werden, so dass im Optimalfall der goldene Mittelweg gewghlt wird.

Beschaffungspolitik - ,,Make-or-buy?" Je nach Grtindungsvorhaben miissen sich die Existenzgr~nder mit den Vor- und Nachteilen der Eigen- und Fremdfertigung auseinander setzen. Dabei muss fiber die Fertigungstiefe

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entschieden werden. Werden alle Produktionsstufen im eigenen Unternehmen durchlaufen oder sollen einzelne Komponenten oder ganze Produkte von Dritten zugekauft werden? In den folgenden F~illen ist die Eigenfertigung zu bevorzugen: m Fertigungstechnische Zw~inge zur Selbstherstellung Kosteng~instigere Selbstherstellung m Produktion von h6herer Qualit~it I Geringere Modellbereitstellungsrisiken m Erforderlichkeit von speziellem Know-how Wahrung von Betriebsgeheimnissen Auslastung vorhandener Kapazit~iten m Zeitliche Flexibilit~it

Fremdbezug ist in den folgenden F~illen zu w~ihlen: Zwingende bestehende gewerbliche Schutzrechte w Kostengtinstiger Bezug (Outsourcing, geringere Fertigungstiefe) Bestehendes groges Know-how der Zulieferer kann ftir eigene Zwecke genutzt werden Zu langwierige Eigenfertigung Existenz von hohen Produktionsrisiken w Geringere finanzwirtschaftliche Belastungen Die Suche, Auswahl und Beurteilung von potenziellen Lieferanten ist im Rahmen der ,,Makeor-buy"-Entscheidung sehr wichtig. Die Komponenten, aus denen ein guter Lieferservice besteht (gute Lieferzeit, Lieferzuverl~issigkeit, Lieferungsbereitschaft und Lieferflexibilit~it) sind dabei entscheidend. Bei der Suche nach potenziellen Lieferanten sind in den meisten F~illen Fachmessen eine gute L6sung. Aus diesem Grund sollte sich der Existenzgrtinder dartiber informieren, ob es ftir sein Vorhaben Fachmessen gibt bzw. wann und wo diese stattfinden. Wichtig sind auch Informationen fiber den Messezutritt. Der Messekatalog sollte aufjeden Fall rechtzeitig bei der jeweiligen Messegesellschaft bestellt werden, um sich noch vor Messebeginn mit den Ausstellem auseinander setzen zu k~nnen. Nattirlich kann auch versucht werden, Verbindungen zu Branchenkollegen auf3erhalb des eigenen Einzugsgebietes zu kniipfen. Eventuell k6nnen so Informationen tiber deren Lieferantenkenntnisse gewonnen werden. Eine weitere M6glichkeit bei der Suche nach Lieferanten und Grol3h~indlern ist die Sichtung der Branchenverzeichnisse der ,,Gelben Seiten". Auch

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sollte sich der Existenzgrfinder informieren, ob es far seine Sparte Einkaufverbgnde gibt und ggf. mit ihnen Kontakt aufnehmen. Ober die elektronische Beschaffung (E-Procurement) lassen sich im Internet auf LieferantenBranchenportalen gfinstige Angebote far jede Gtiterart schnell und einfach herausfinden und vergleichen. Die anschliel3ende Kommunikation mit ausgewghlten Lieferanten per Internet spart Zeit und Kosten. Allerdings sollte der Existenzgrfinder neben dem E-Mail-Kontakt in jedem Fall auch den telefonischen Kontakt suchen. ,,Schwarze Schafe" gibt es besonders im Internet. Mit Hilfe von E-Procurement k6nnen die Kosten bei der Beschaffung verringert werden und weitere neue, gtinstige Beschaffungsm~irkte erschlossen werden.

3.10.50rganisation Bei jedem gerade anlaufenden Gesch~iftsbetrieb stellt sich die Frage nach einer optimalen Organisation des Tagesgesch~ifts. Die wesentlichen Aufgaben lassen sich in drei Gruppen einteilen: Aufgaben, deren Erftillung eine innere Sammlung, Nachdenken, reifliche 121berlegung, sch6pferische Fantasie und eine gewisse Distanz zu den Dingen verlangt. Zu diesem Zweck muss man sich aus dem Alltagsgesch~ift absetzen ktinnen und gegen St6rungen schfitzen. m Aufgaben, die weniger komplexe Angelegenheiten der laufenden Gesch~iftsffihrung betreffen und schon leichter neben anderen Arbeiten erledigt werden k6nnen. a Aufgaben, die einen intensiven pers6nlichen Kontakt verlangen. So muss man far Mitarbeiter oder Kundschaft zeitweise leicht erreichbar oder mitten unter ihnen sein. Um die Gestaltung der Arbeit im Rahmen des Mtiglichen selber bestimmen zu ktinnen, sollte die zur Verfagung stehende Zeit im Voraus zur Erledigung der Arbeiten eingeteilt werden. Hierbei mtissen Bedeutung, Dringlichkeit, Regelm~il3igkeit und H~iufigkeit der jeweils zu 16senden Probleme berticksichtigt werden. Auf diese Weise werden Aufgaben aufgedeckt, die trotz ihrer relativen Unbedeutsamkeit sehr viel Zeit kosten. Die Zeit far die Erledigung dieser Aufgaben muss reduziert werden und den wichtigsten Aufgaben mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Es ist sinnvoll, sich far jeden Tag, jede Woche und jeden Monat ein Arbeitsprogramm aufzustellen, so dass ein regelrechtes Zeitbudget entsteht. Dies bietet auf kfirzere oder l~ingere Sicht einen Gesamtfiberblick tiber die zu erledigenden T~itigkeiten. Gelegentlich sollte fiberprtift werden, wie stark von diesen Pl~inen abgewichen wird und welche Grfinde dafar die Ursache sind. Auf diese Weise werden Fehler und falsch gesetzte Priorit~iten aufgedeckt. Eine gute Organisation erfordert auch, dass die mit einem Arbeitsplatz verbundenen Aufgaben sowie die Art und Weise ihrer Ausfahrung bestimmt und beschrieben werden. Jeder Mitarbeiter sollte m~glichst genau fiber seinen Aufgabenbereich und die Arbeitsmethoden Bescheid wissen, denn er hat ein Recht auf Klarheit, was seine eigene Arbeit betrifft. Eine ge-

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naue Abgrenzung der Aufgaben jedes einzelnen Mitarbeiters vermeidet Verwirrungen und Fehlerquellen.

3.10.6 Absatz- und Produktionsplanung Absatzplanung Hauptorientierungspunkt ftir das eigene Angebot sind in erster Linie die Nachfragebedtirfnisse. In zweiter Linie sind es die Angebote der Konkurrenz. Eine Marktlticke ist allein nicht ausreichend, um eine Unternehmensgrtindung zu planen. GrofSe Unwissenheit besteht bei jeder Existenzgrtindung tiber die Menge, die verkauft werden kann. Hinzu kommt die Frage, auf welche Weise sich die Nachfrage auf das Kalenderjahr verteilt. Um Planungen zu fundieren sollte man sich demnach an den Nachfragerbedtirfnissen orientieren und hieran das m6gliche Absatzpotential beziffern.

Produktionsplanung Unter ,,Produktion" wird im Allgemeinen jener Bereich im Rahmen des prozessualen Betriebsgeschehens angesehen, der unmittelbar auf die Hervorbringung der Betriebsleistung ausgerichtet ist. Es werden verschiedene Produktionsarten unterschieden: Rohstoffgewinnung (Urproduktion) Erzeugnisherstellung in Fertigungsbetrieben Rohstoff- und Erzeugnisbearbeitung in Bearbeitungsbetrieben (Veredelungsbetrieben) Erbringung von Dienstleistungen durch Dienstleistungsbetriebe Im Rahmen der Produktions- und Prozessplanung sollte der unter Kostengesichtspunkten optimale Produktionsprozess in Abstimmung mit dem Bedarf an Produkten gefunden werden. In Abh/angigkeit vonder Produktions- und Prozessplanung ergibt sich der Bedarf an Produktionsmitteln. Die Entscheidung ftir diese Produktionsmittel darf allerdings nicht allein unter kurzfristigen Kostengesichtpunkten getroffen werden. Ein Ziel ist beispielsweise auch der Ausgleich saisonaler Schwankungen, d. h., diesen Schwankungen muss sowohl auf der Absatzseite als auch auf der Beschaffungsseite neutralisierend begegnet werden. M6gliche A1ternativen sind: @ Variable Planung der Produktionsmengen im Einklang mit den erwarteten unterschiedlich hohen Absatzzahlen; auf diese Weise kann der Lagerbestand gering gehalten werden, vorhandene Kapazit~iten bleiben jedoch teilweise ungenutzt. Der Kostenersparnis bei der Lagerhaltung sind die erh6hten Kosten aufgrund niedriger Besch~iftigungsgrade gegentiberzustellen. Konstante Planung der Produktionsmengen; der Mengenausgleich erfolgt tiber eine zum Teil intensive Lagerhalmng. Es gelten die oben genannten Kostentiberlegungen.

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I Abbau von saisonalen Spitzen durch die Vergabe von Lohnarbeiten an Fremdbetriebe, Obemahme von Fremdauftr~igen in Zeiten geringerer Auslastung. u Aufnahmen von komplement~iren Produkten in das Fertigungsprogramm, deren Saisonzyklen gegentiber den urspr(inglichen Produkten phasenverschoben sind, um zu einem gleichm~il3igen Absatz und zu einer gleichm~il3igen Produktion beizutragen.

Lagerpolitik Die Lagerhaltung an sich vemrsacht Kosten, u. a. dutch die Beanspmchung von Lagerraum, die mit der Lagerhaltung verbundenen T~itigkeiten und das in den Produktionsfaktoren gebundene Kapital. Bei der Suche nach der optimalen Beschaffungsmenge miissen die Konsequenzen verschiedener Beschaffungsmengen auf die H~he der durch sie entstehenden Kosten untersucht werden. Es ktinnen generell zwei Beschaffungskategorien unterschieden werden: m Kosten, die mit zunehmender Beschaffungsmenge stiickbezogen geringer werden (Beschaffungskosten) U Kosten, die mit zunehmender Beschaffungsmenge steigen (Lagerhaltungs- und Zinskosten) Die Forderung an die Lagerpolitik, auf der einen Seite fiir die Erftillung der Kundenwiinsche zu sorgen, die Kontinuit~it der Produktion zu sichern, kollidiert auf der anderen Seite mit der Forderung nach einer Minimierung des Kapitaleinsatzes und der Kosten. Aus diesem Grund muss ein Kompromiss zwischen beiden Forderungen gefunden werden. Die immer wieder geforderten, aber leider nicht alle gleichzeitig zu vereinbarenden Ziele einer vorbildlichen Lagerpolitik lauten: m Maximal hohe Lieferbereitschaft bzw. -fiihigkeit ! M/Sglichst kurze Lieferzeit bei hoher Lieferzuverl~issigkeit m Minimale Kapitalbindung m Minimale Beschaffungskosten w Bereitstellung der richtigen Liefermenge und Warenart I Bereitstellung im richtigen Lieferzustand, am richtigen Lieferort zur richtigen Lieferzeit

Ftir Lagerbestande sprechen die folgenden Grtinde: J Mengenrabatte/verbesserte Transportkonditionen m Angebot-Nachfrage-Ausgleich m Spekulation (Anstieg der Preise)

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B Sicherungsfunktion

Absatzwege Die pr~izise Definition der Zielgruppe ist eine Grundvoraussetzung far die Auswahl des Vertriebsweges, der Werbemedien und der Servicepolitik. Die Wahl des Absatzweges ist eine Grundsatzentscheidung. Die folgenden Aspekte bestimmen die Entscheidung far oder gegen den direkten (unmittelbarer Verkauf an die Kunden) oder indirekten (Einschaltung von Zwischenh~indlem) Vertrieb: Art der Produkte/Dienstleismngen (Wert, Lagerf'~ihigkeit, Erkl~imngsbedtirftigkeit) g~ Branchent~bliche Gegebenheiten/Wettbewerber Zielgruppe (Abnehmerzahl, Kaufkraft, geografische Verteilung) B K~iufergewohnheiten und K~iufereinstellungen zu den Produkten w Art und Umfang der Nachfrage m H6he der Kosten t Anwendbare Verkaufsf6rderungsarten Durch den direkten Vertrieb soll der gesamte Gewinn im Unternehmen verbleiben. Auf der anderen Seite fallen eventuell hohe Vertriebskosten fiir erfahrene Vertriebsmitarbeiter an. Beim indirekten Vertrieb f~illt vom Preis des Produktes eine bestimmte Spanne ftir den Vertriebspartner ab. Allerdings werden die Kosten far Vertriebsmitarbeiter eingespart. Interessanterweise machen die Vertriebskosten in der Regel den LOwenanteil an einem Produkt aus. Der Vertrieb ist sehr aufwendig und darf nicht unterschgtzt werden.

3.10.7 Personalplanung Neben der technischen Kapazit~it und einer guten Arbeitsorganisation wird die Leistungsf'~ihigkeit eines Untemehmens vor allem durch die Personalkapazit~it, d. h. den Einsatz und die Leismngsf'~ihigkeit der im Unternehmen t~itigen Menschen bestimmt. Vor allem bei neu gegrtindeten Untemehmen, die sich noch in der Entwicklungsphase befinden, spielen die Leismngsf'~ihigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie der richtige Einsatz far den Starterfolg eine entscheidende Rolle. Gerade in jungen Untemehmen, in denen in der Regel noch kaum Ftihrungskr~ifte als Zwischenvorgesetzte vorhanden sind, besteht ein enger leistungssteigemder Kontakt zwischen dem im Betrieb mitarbeitenden Unternehmer und den ausfahrenden Mitarbeitem. Dieser Vorteil kann besonders in der Griindungs- und Frtihentwicklungsphase genutzt werden.

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Betrachtet man jedoch die Kostenstruktur junger Unternehmen, so stellt man fest, dasses haupts~ichlich die Personalkosten sind, die den Erfolg des Unternehmens wesentlich bestimmen. Aus diesem Grund kommt der Auswahl und dem richtigen Einsatz qualifizierter Mitarbeiter eine entscheidende Bedeutung zu. Oftmals ist der Anteil der konstant hohen Lohn- und Lohnnebenkosten fOr fest angestellte Mitarbeiter ein derart ausschlaggebender Faktor, dass Fehler bei der Personalplanung den Betriebserfolg in Frage stellen k6nnen. In zahlreichen F~illen ist es jedoch so, dass der Auftrags- und Kundenbestand nach Existenzgrfindungen nicht auf lange Sicht gesichert ist, so dass zumindest zu Beginn andere Formen der Zusammenarbeit als Festeinstellungen ins Auge gefasst werden sollten. An dieser Stelle werden die tiblichen Arten der Mitarbeiterbesch~iftigung geschildert:

Freie Mitarbeit

Als Auftraggeber eines freien Mitarbeiters hat man den Vorteil, mit diesem projektbezogen kooperieren zu k6nnen. Dies senkt erheblich die Fixkosten, erh6ht jedoch aufgrund des vergleichsweise h6heren Honorars die variablen Kosten. AuBerdem ist der freie Mitarbeiter nicht weisungsgebunden, d. h., er kann ohne Probleme Auftdige ablehnen, so dass sich sein Auftraggeber an anderer Stelle Hilfe suchen muss. Die Entscheidung fOr freie Mitarbeiter empfiehlt sich bei gr6Beren Einzelprojekten, die dadiber hinaus vielleicht auch noch in unregelm~iBigen Abst~inden anstehen, z. B. bei Konstruktionsaufgaben.

Aushilfskrfifle

Die Besch~iftigung von Aushilfskr~iften bietet steuerliche Vorteile, wobei zu beachten ist, dass sowohl die Arbeitszeit als auch der Lohn bestimmte Grenzen nicht iiberschreiten diirfen. Ist dies der Fall, darf der Arbeitslohn ohne Abziige ausgezahlt werden, und der Existenzgrtinder muss nur die pauschalierte Lohnsteuer an das Finanzamt abfohren. Sozialversicherungsbeitr/age fallen bei dieser Besch~iftigungsform nicht an. Die Einstellung von Aushilfskdiften eignet sich vor allem for weniger zeitaufwendige T~itigkeiten wie z. B. fOr die Buchhaltung, fOr den Verkauf im Einzelhandel oder fOr Fahrdienste.

Teilzeitkrfifte Oftmals ist der Umfang der zu erledigenden T~itigkeiten so groB, dass sie von Aushilfskraften nicht mehr erledigt werden kOnnen. Auf der anderen Seite lohnt es sich aber auch nicht, einen Mitarbeiter voll zu besch~iftigen. In diesem Fall k6nnen Mitarbeiter in Teilzeitbesch~iftigung eingestellt werden. Die Teilzeitbesch~iftigung unterscheidet sich von der Vollzeitbesch~iftigung lediglich dadurch, dass die Arbeitsstunden und damit auch das monatliche Gehalt reduziert werden. Grunds~itzlich sind teilzeitbescWiftigte Mitarbeiter den Vollzeitbesch/fftigten rechtlich gleichgestellt. Besonders f'tir Frauen ist die Teilzeitbesch/iftigung nach der Babypause eine attraktive M6glichkeit zum Wiedereinstieg in den Beruf.

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Befristete Arbeitsverhiiltnisse Nicht immer kann man einem frisch eingestellten Mitarbeiter garantieren, ihn dauerhaft auszulasten. Andererseits ist es beim Abschluss eines unbefristeten Arbeitsvertrags schwierig, das Besch~.ftigungsverhgltnis wieder zu 16sen, wenn es die Umst~.nde erfordern. In einem solchen Fall sollte ein befristeter Arbeitsvertrag von bis zu 18 Monaten abgeschlossen werden, der nach Ablauf der vereinbarten Frist automatisch endet, ohne dass eine Kfindigung vom Arbeitgeber oder vom Arbeitnehmer notwendig ist. Allerdings darf der Arbeitnehmer nicht sofort nach Ablauf des Vertrages wieder mit einem neuen befristeten Vertrag eingestellt werden; ein solcher Kettenarbeitsvertrag ist gesetzlich untersagt.

Feste Angestelltenverhiiltnisse Wenn es die wirtschaftliche Situation des Existenzgrfinders erlaubt und erfordert, kann nach und nach ein fester Mitarbeiterstamm aufgebaut werden, der sich idealerweise zu einem eingespielten Team entwickelt. Bei der Kalkulation mt~ssen neben dem Bruttogehalt auch die Lohnnebenkosten, wie z. B. Arbeitgeberbeitr~.ge zur Sozialversicherung, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, mit einbezogen werden. Dabei sollten die fest angestellten Mitarbeiter nicht nur als Kostenfaktor gesehen werden. Sie k6nnen bei entsprechender Qualifikation und Motivation im Vergleich zu Aushilfen oder freien Mitarbeitern den Existenzgrtinder von Arbeitsaufgaben besser entlasten und eigene Ideen sowie Erfahrungen in den Gesch~.ftsbetrieb mit einflieBen lassen.

MOglichkeiten der Entlohnung Es gibt unterschiedliche Formen der Entlohnung:

Erfolgsbezogene Bezahlung Diese Methode der Entlohnung ist bei festen oder freien Mitarbeitem t~blich, die ausschlieBlich im Verkauf tgtig sind. Die Gehalts- bzw. Honorarberechnung kann anteilig vom Umsatz, vom erzielten Deckungsbeitrag oder auch nach verkaufen S~ckzahlen unabhgngig vom tats~.chlichen Umsatz durchgeft~hrt werden. In der Regel wird zusgtzlich ein angemessenes Fixum gezahlt, das dem Verk~iufer auch in schlechten Zeiten ein Grundeinkommen sichert.

Zeitbezogene Bezahlung Diese Art der Entlohnung richtet sich nach dem Zeitaufwand, den der Mitarbeiter erbringen muss. Sie ist zu empfehlen, wenn keine festen Wochenarbeitszeiten vereinbart worden sind, z. B. bei freien Mitarbeitem oder Aushilfskrgften. Das Gleiche gilt f~r Beschgftigungsverhgltnisse, in denen es keine Arbeitszeitkonten zum Abbau von Obersmnden gibt. In diesen Fgllen sind auch Kombinationen zwischen Festgehalt Dr die Normalarbeitszeit und zeitbezogener Bezahlung ft~r die Honorierung der Obersmnden t~blich.

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Festgehalt Diese Form ist bei fast allen festen Arbeitsverh~ilmissen die Regel. Falls von den Mitarbeitem 0berstunden geleistet werden, was eigentlich nur auf Anordnung des Vorgesetzten geschehen sollte, gibt es drei M6glichkeiten: Erstens kann bei entsprechend hohem Festgehalt vereinbart werden, dass mit dem Gehalt eine vertraglich festgelegte Zahl von l~erstunden abgedeckt wird. Zweitens k/Snnen die l]berstunden ausgezahlt werden. Die dritte M~glichkeit besteht in der Einrichtung von sogenannten ,,Arbeitszeitkonten". Mehrarbeit wird zum passenden Zeitpunkt durch Freizeit ausgeglichen, die 0berstunden werden ,,abgefeiert". Diese Regelung empfiehlt sich vor allem in Branchen mit starken saisonalen Schwankungen, z. B. in der Baubranche.

Arbeitsplatzgestaltung der Mitarbeiter Untersuchungen haben ergeben, dass verschiedene Aspekte einen wesentlichen Einfluss auf die Produktivit~it des Mitarbeiters haben k6nnen. Weiterhin gibt es zahlreiche gesetzliche Regelungen zur Arbeitsplatzgestaltung, z. B. die Arbeitsst~ittenverordnung, die unbedingt beachtet werden mtissen.

Ergonomie Der Arbeitsplatz ist so zu gestalten, dass der Mitarbeiter keine dauerhaften Fehlhaltungen ertragen muss. Auch sollte der Radius f'tir die notwendigen Handgriffe so klein wie m6glich gehalten werden.

Licht Zum einen sind dunkle Arbeitsplatze auf Dauer sch~idlich fiir die Sehleistung, zum anderen k6nnen Lichtreflexe bei Bildschirmarbeitspl/itzen ebenfalls sch~idlich sein. Gegebenenfalls miassen Zusatzbeleuchtungen oder Jalousien beschafft werden.

Liirm Ein dauerhaft lauter Gediuschpegel verursacht Stress, mindert die Arbeitsleistung und kann im Lauf der Zeit zu einer Verschlechterung des Geh6rs ftihren. Hier sollte bzw. muss mit Ohrenschiitzem, schalld~immenden Baumal3nahmen oder Trennw~inden vorgebeugt werden.

Ausstattung Am Arbeitsplatz sollten alle Hilfsmittel bereitliegen, die zum Erledigen der t/iglichen Arbeit benOtigt werden. So erspart man sich und den Mitarbeitern unnOtige Wege und unproduktive Unterbrechungen.

Vorbereitung des Vorhabens

131

Mitarbeiter finden und einstellen Oftmals erfolgt im Zuge der Untemehmensgrfindung die Einstellung von Mitarbeitern. Derartige Personalentscheidungen stellen jedoch nicht nur eine Investition dar, sondern auch immer ein bestimmtes Risiko. Viele Grfinder betreiben einen hohen Informations- und Zeitaufwand, bevor sie sich zu einer Entscheidung fiber ein kostenintensives Investitionsgut fiberwinden. Bei der Einstellung von Mitarbeitem wird jedoch h~iufig unfiberlegter, rascher und spontaner vorgegangen. Dabei wird vergessen, dass bei Fehlentscheidungen im Personalbereich ungleich h6here Betr~ige verloren gehen k6nnen. Damit sind nicht nur die Anlernzeiten und Investitionen in die Weiterbildung des Mitarbeiters gemeint, sondem bei einer Trennung vor Gericht sind oft mehrere Monatsgeh~lter an Abfindung f~illig.

Anforderungs- und PersOnlichkeitsprofil Bevor damit begonnen werden kann, gezielt nach Personal zu suchen, muss sich der Unternehmer darfiber im Klaren sein, welches Anforderungsprofil hinsichtlich der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen besteht. Groge Betriebe fertigen beispielsweise detaillierte Aufgaben- und Stellenbeschreibungen an, die dies detailliert aufzeigen; allerdings macht ein derart grol3er Aufwand ffir Grfinder wenig Sinn. Gmnds~itzlich muss sich der Existenzgrander immer darfiber klar sein, welche Rolle der neue Mitarbeiter im Biiro spielen soll. Diese Rolle ist dann der Ausgangspunkt ffir das Anforderungsprofil. Zum einen bestehen Anforderungen an die fachliche Qualifikation. Diese werden durch allgemeine, d. h. fiberfachliche Anforderungen erg~inzt. Derart kOnnen die Anforderungen je nach Aufgabenstellung vonder Fghigkeit zur Selbstorganisation zum Zeitmanagement fiber Sozialverhalten bis zu Ffihrungseigenschaften reichen. Die Anforderungen im Profil werden oft je nach der zu erftillenden Aufgabe gewichtet. Anforderungsprofile k6nnen selbst erstellt werden oder es kann auf bereits am Markt (Intemet, Bficher usw.) erh~iltliche fertige Profile zurtickgegriffen werden, deren sich auch zum Teil Personalfachleute bedienen. Ist das entsprechende Profil erst einmal entworfen, so muss ein Mitarbeiter gefunden werden, dessen Leismngs- und PersOnlichkeitsprofil m6glichst genau auf das Anforderungsprofil passt. Beim Entwurf eines Arbeitsbildes sollten neben den zukfinftigen Aufgaben des neuen Mitarbeiters noch die folgenden Punkte berficksichtigt werden: Bedeutung der Einzelaufgabe im Rahmen der Gesamtaufgabe Tumus, in dem die Einzelaufgabe auftritt (tgglich/w6chentlich etc.) N Stellung des Mitarbeiters im Betrieb N Kompetenzen und Verantwormngen N Beziehungen zu anderen Bereichen

132

Vorbereitung des Vorhabens

m Zur Verf'tigung stehende Hilfsmittel u Arbeitsraum und Ausstattung m Arbeitszeit I Entlohnungsbedingungen I Soziale Leistungen I Dauer der Einarbeitung m Bef6rdemngsbedingungen w Zukunftsaussichten

Die folgende Checkliste ist bei der Erstellung eines Anforderungsprofils for zukiinftige Mitarbeiter hilfreich:

Faehk~nnen und Kenntnisse m Grundausbildung (Schulen, Lehre, Kurse, Studien) I Praxiserfahrung (bisherige T~itigkeitsfelder) m Spezialkenntnisse und Fertigkeiten (Sprachen, EDV) I Beherrschung besonderer Techniken

KOrperliche Anforderungen a Allgemeiner Gesundheitszustand m K~rperliche Widerstandsf'~higkeit I Nervliche Belastbarkeit I .AuBeres Erscheinungsbild I Geschicklichkeit

Geistige F~ihigkeiten I Anpas sungs f'~ihigkeit R Begabungen I Aufnahmef'dhigkeit m Erinnemngsverm/Sgen

Vorbereitung des Vorhabens

133

w Lemffihigkeit Beobachtungsgabe/Auffassungsgabe N Kreativitgt Abstraktionsverm6gen

Technische Begabung m Praktischer Sinn N Ktinstlerisches Talent W Mathematische Begabung

Soziale Anpassungsf/ihigkeit m Kontaktfiihigkeit N Gewandtheit, Takt m Einordnungsf~ihigkeit Teamf'~ihigkeit Menschliches Verst~indnis Na~rlichkeit m Wohlwollen, Toleranz und Freundlichkeit Aufrichtigkeit, Offenheit Hilfsbereitschaft und Rficksicht Bei der Erstellung eines Anforderungsprofils ft~r einen Mitarbeiter sollte dann im Einzelnen festgelegt werden, welches Kriterium welche Gewichtung f't~r die zu besetzende Stelle erh~.lt. Bei der Bewerberauswahl werden dann die einzelnen Kandidaten anhand der vorgegebenen Kriterien geprfift und der Kandidat ausgew~hlt, der dieses Anforderungsprofil am besten erffillt. Oftmals steht der Untemehmer vor der Entscheidung zwischen Bewerbem mit ghnlichen Profilen. In einer solchen Situation bietet das Anforderungsprofil auf den ersten Blick zwar mehr Sachlogik, andererseits kann in Extremf'allen nur das Bauchgeftihl entscheiden. Das Anforderungsprofil soll hauptsgchlich dabei helfen, Gef~hle, subjektive, nicht fassbare Eindrficke, die die Entscheidung beeinflussen k6nnten, weitgehend auszuschalten und eine Reihe von neutralen, objektiven und vergleichbaren Kriterien zu schaffen.

134

Vorbereitung des Vorhabens

Verbreitet und anerkannt sind sogenannte Assessment-Center. Dabei handelt es sich um Einstellungstests mit viel ,,Zubeh6r", in denen man wirklich ,,an die Wurzeln" der Bewerbereignung geht. Getestet werden Aspekte wie Intelligenzanpassung, -organisation, Umstellungsbereitschaft, Leistungsmotivation, Stressstabilit~it usw.

Personalbeschaffung Es gibt zahlreiche M6glichkeiten, neue Mitarbeiter anzusprechen: I Intemetsuche m Personalleasing m Nutzung der eigenen Homepage zur Ansprache potenzieller neuer Mitarbeiter I Vermittlung durch Arbeits~imter m Stellenanzeigen in regionalen und tiberregionalen Zeitungen m Stellenanzeigen in Fachzeitschriften w Personalanzeige mit Gespr~ichstermin auf einer Messe Die Erfolgsaussichten sind abh~ingig von den Umst~inden des Einzelfalls. Jede der aufgezeigten M6glichkeiten hat ihren Platz und ihre spezielle Chance, die idealen Mitarbeiter zu finden. Am verbreitetsten ist wohl die Personalsuche per Anzeigen in einschl~igigen Fachzeitschriften oder Tageszeitungen. F~illt die Entscheidung auf die Schaltung einer Stellenanzeige in einer Zeitung, so sollte die Werbem6glichkeit fiir eine repr~isentative Darstellung genutzt werden und in keinem Fall unter Chiffre erfolgen. Beispielsweise sollten Stellenanzeigen stets in einer bestimmten Gr6f~e, verbunden mit einer Imagewerbung, aufgegeben werden. Die Anzeige sollte die folgenden Informationen beinhalten: Wir sind: Beschreibung des Untemehmens, z. B. Branche, T~itigkeit, Standort m Wir haben: Beschreibung der zu besetzenden Stelle, z. B. Ausschreibungsgrund, Aufgabenbeschreibung, Verantwortungsumfang, Vertretungsvollmacht, Entwicklungschancen usw. J Wir suchen: Aussagen tiber Anforderungsmerkmale, z. B. Vorbildung, Kenntnisse, F~ihigkeiten, Berufserfahrung, Charakter, Mobilit~it usw. m Wir bieten: ggf. allgemeine Aussagen tiber Lohn, Gehalt, Aufstiegsm6glichkeiten usw.

Vorbereitung des Vorhabens

135

m Wir bitten: - Nennung der erwfinschten Bewerbungsunterlagen, z. B. Zeugnisse, Anruf usw. - Nennung eines zust~indigen Gespr~ichspartners mit vollst~indigem Namen und Telefonnummer

Den Erfolg einer Anzeige kann man jedoch erst am Rticklauf ermessen, wobei ein grol3er Rticklauf nicht immer ein Indiz ftir Professionalitgt sein muss. Es kann genauso gut sein, dass die Anzeige zu allgemein gefasst war und sich u. a. sehr viele ungeeignete Personen beworben haben. Eine besonders wertvolle Chance ist die Besch/~ftigung von Praktikanten, denn durch 1/~ngere Aufenthalte im Unternehmen findet ein Prozess des gegenseitigen unverbindlichen Kennenlemens statt. Dieser erleichtert die gegenseitige Einsch/~tzung und minimiert die Fehlerquote in der Personalbeschaffung.

Mitarbeiterauswahl Der Personalauswahlprozess bei der Einstellung l~isst sich in drei Stufen einteilen: 1. Sammlung und Sichtung der Bewerbungsunterlagen (Zeugnisse, Lebenslauf, Lichtbild, Referenzen usw.) 2. Eignungsfeststellung (z. B. durch Einstellungsgespr~ich, Tests, Assessment-Center) 3. Einstellungsverfahren Nicht immer l~isst sich anhand yon Zeugnissen feststellen, ob die geforderte Qualifikation tats/~chlich vorliegt. Eine grOgere Sicherheit diesbez~glich kann durch Eignungstests hergestellt werden, z. B. durch eine Schreibmaschinenprobe oder einen umfangreichen Test, durch den im Optimalfall Rtickschlt~sse auf die F/~higkeiten des Bewerbers bzw. seiner Pers6nlichkeit gewonnen werden k6nnen.

Einstellungsgespr~iche Diese Methode zur Mitarbeiterauswahl dient dazu, ein m6glichst vollst~indiges Bild fiber die Person des zukt~nftigen Mitarbeiters und dessen F~ihigkeiten zu erhalten. Dies konzentriert sich haupts~ichlich auf Fakten, die aus dem Lebenslauf und den Zeugnissen nicht ersichtlich werden. Das Einstellungsgespr~ich an sich sollte m6glichst in lockerer Atmosph~ire stattfinden und dem Bewerber nicht den Eindruck geben, er werde verh6rt. Das Gespr~ich l~isst sich in drei Phasen durchft~hren: A ufschliisse fiber den Bewerber

Berufliche Erfahrung

136

Vorbereitung des Vorhabens

I Welche Aufgaben hatte er bisher in welchen Betrieben? m Welche Konsequenzen hat er aus den Erfahrungen gezogen? m Hat er FortbildungsmafSnahmen wahrgenommen?

Einstellung zur Umwelt B Wie empfand er das Betriebsklima in seinen vergangenen Unternehmen? I Welches Verh~iltnis hatte er zu Kollegen und dem damaligen Chef?.

Erwartungen und Absichten m Was gefiel dem Bewerber an seinen vergangenen Aufgaben nicht? R Was sind die Grtinde ftir die Berufswahl des Bewerbers? m Welche Grtinde sprachen fiir einen Arbeitgeberwechsel? m Was erhofft sich der Bewerber von der ausgeschriebenen Stelle?

Eignung An dieser Stelle sollten die speziellen Erfordemisse der ausgeschriebenen Stelle angesprochen werden und ihre Obereinstimmung mit dem F~ihigkeitsprofil des Kandidaten tiberprtift werden.

A uflerberufliche Interessen m Welche Hobbies hat der Bewerber? m Ist er Mitglied in Vereinen oder Clubs? I Treibt der Bewerber Sport?

Persiinliche Lage m Wie hoch war sein letztes Einkommen? I Wie ist sein Familienstand? Hat der Bewerber Kinder? Wenn ja, wie viele? R Gibt es Angehrrige, die versorgt werden miissen? I Bestehen private Probleme? I Wie steht es um den Gesundheitszustand des Bewerbers, bzw. seine Belastbarkeit? m Welche Fragen sollte ein interessierter Bewerber stellen?

Vorbereitung des Vorhabens

137

i

Welches ist das konkrete Aufgabengebiet, und welche speziellen Aufgaben sind zu erledigen? ~. Wer ist sein Vorgesetzter, wer ist ihm unterstellt? Mit wie vielen Kollegen wird er zusammenarbeiten? Wie steht es um konkrete Entwicklungsm~glichkeiten im Unternehmen?

Festlegung der Einstellungsbedingungen m Festlegung der materiellen Bedingungen Grundgehalt (Tarifgruppe und Stufe) Gehalt for Probezeit, Gehalt ftir Folgezeit m Erfolgsbeteiligung, Sonderzahlungen etc.

Vertragliche Bedingungen Dauer des Arbeitsverh/altnisses Arbeitszeit ~.. Urlaub I Ktindigungsfristen m Freiwillige soziale Leistungen Sonstige Vergtitungen Der Arbeitsvertrag stellt den Abschluss eines Einstellungsverfahrens dar. Auch wenn dieser mtindlich abgeschlossen werden kann, empfiehlt sich doch in jedem Fall die schriftliche Form. Im Vertrag sollten nur solche Regelungen aufgenommen werden, die nicht bereits im jeweiligen Tarifvertrag bzw. in der betrieblichen Arbeitsordnung und anderen betrieblichen Dienstanweisungen geregelt sind. Aus diesen und anderen nahe liegenden GriJnden sollte sich der Existenzgrfinder vor der Einstellung yon Mitarbeitern mit den tarifvertraglichen und arbeitsrechtlichen Bestimmungen vertraut machen. Ftir den Grol3teil der Mitarbeiter reicht ein einheitliches Arbeitsvertragsformular mit einem Durchschlag. Ftir einige besondere Mitarbeitergruppen sind allerdings Sonderformulare notwendig, z. B. ftir Auszubildende, Praktikanten, Werkstudenten oder Volont~ire. Ohnehin sollten besonders bei der Einstellung Minderj/ahriger oder Schwerbehinderter die einschl/~gigen Gesetze (Jugendarbeitsschutzgesetz, Schwerbehindertengesetz) berticksichtigt werden. Ein schriftlicher Arbeitsvertrag sollte die folgenden Elemente beinhalten: I Aufgabenbeschreibung und Entscheidungskompetenzen

138

Vorbereitung des Vorhabens

I Vertragsbeginn u Vergtitung I Nebenleistungen und Zusatzversicherung m Urlaubsanspruch I Gehaltsabrechnung I Behandlung von Gesch~iftsinformationen I Probezeit I KOndigungsfristen U Arbeitszeitregelung I Arbeitsordnung Ein Musterarbeitsvertrag ist im Anhang beigefOgt. Die folgenden Unterlagen mOssen vom potenziellen neuen Mitarbeiter vor der Arbeitsaufnahme vorgelegt werden: I Lohnsteuerkarte I Versicherungsnachweisheft m Bescheinigung fiber Mitgliedschaft in einer Krankenkasse Ul Kontonummer ~ r Lohn- und Gehaltszahlungen bzw. for verm0genswirksame Leistungen I Zeugnisse der bisherigen Arbeitgeber I Zeugnisse Ober die allgemeine und die Berufsausbildung II Polizeiliches FOhrungszeugnis I Arbeitserlaubnis m Lebenslauf

Lohn- und Gehaltsabrechnung Alle Besch~iftigten unterliegen stets der Arbeiter-, Angestellten- und knappschaftlichen Rentenversicherung. Die Krankenversicherung stellt den zweiten Versicherungsbereich dar und auch hier unterliegt jeder Arbeitnehmer dieser Pflichtversicherung. Zu den obligatorischen Sozialversicherungsarten geh0rt auch die Versicherung gegen Arbeitslosigkeit, welche den Arbeimehmer im Falle eines Verlustes seiner T~itigkeit finanziell absichert. Die anfallenden Beitr~ige dieser Versicherungen teilen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu gleichen Teilen.

Vorbereitung des Vorhabens

139

Man muss die neu eingestellten Arbeitnehmer nicht getrennt bei allen Versicherungen anmelden. Es reicht aus, wenn der Besch~iftigungsbeginn der Krankenkasse gemeldet wird. Diese tibemimmt dann die Weitermeldung an die Rentenversichemngstr~iger und die Arbeitsverwaltung. Gleichzeitig stellt die Krankenkasse die zentrale Einzugsstelle ftir die Beitr~ige der vorgenannten Versicherungsarten dar. Die Lohn- und Gehaltsabrechnung f~illt an jedem Monatsende an. Ein Grundmuster kann das folgende Aussehen haben: Bruttolohn Freibetr~ige

Steuerpflichtiges Entgelt Lohnsteuer Kirchensteuer Krankenversicherung/Pflegeversicherung Rentenversicherung Arbeitslosenversicherung Leistungen nach dem Verm6gensbildungsgesetz

Summe nach Abziigen Steuer- und sozialversicherungsfreie nehmersparzulage usw.)

Zusatzleistungen

(Fahrgeld, Arbeit-

Nettolohn (auszuzahlender Betrag)

3.10.8 Investitionsplanung Wer ein Untemehmen grfinden m6chte, muss zun~ichst auch investieren. Zu den Hauptinvestitionsbereichen im Rahmen einer Existenzgrtindung z~ihlen: M Gmndstacke und Geb~iude m B0ro- und Gesch~iftsausstattung Werkstatt, Lager und Verkaufsraum M Maschinen und Fahrzeuge I Warenlager (Erstbevorramng) I Mittel ftir den Betrieb

140

Vorbereitung des Vorhabens

Hinzu kommen Ausgaben, die nur mit der Grtindung und der entsprechenden Finanzierung zusammenh~ingen und aufgrund ihrer Einmaligkeit ebenfalls als ,,Investitionen" angesehen werden k6nnen. Ein Investitionsbedarfsplan bildet, neben der Umsatzplanung und der Kosten- und Ertragsvorschau, die Grundlage zur Ermittlung der Gesamtfinanzierung und des notwendigen Eigenkapitats. Bei der Erstellung des Investitionsbedarfsplanes sollte man grol3ziigig vorgehen und alle Investitionen notieren, die man innerhalb der ersten zwei Jahre ben6tigt. Auf keinen Fall sollte man sich nur auf die absolut notwendigen Dinge beschr~inken, die nur zum Zeitpunkt der Grtindung erforderlich sind. Eine grol3ziigige Betrachtungsweise verhindert vor allem sp~itere l]berraschungen, verursacht durch notwendige Folgeinvestitionen im Rahmen von Marktanpassungen. Diese zus/itzlichen Investitionen wiirden ansonsten zu unvorhersehbaren und nur schwer kalkulierbaren Liquid it~itsengp~issen fiihren und durch verweigerte Anschlusskredite die Gesch~iftsentwicklung zumindest negativ beeinflussen. Auch sollten bei der Finanzierung des Gesamtinvestitionsbedarfs 6ffentliche Finanzierungshilfen mit einbezogen werden. Die Bewilligung beriicksichtigt meist nur Vorhaben mit bestimmten MindestkredithOhen, und es ist ein gewisses Mal3 an Vorbereitung zur Antragsstellung erforderlich. Die Gliederung eines Investitionsbedarfsplans k6nnte beispielsweise wie folgt aussehen: B Bauliche Investitionen - Grundstficke - Geb~iude - Sch~itzungen, Gutachten, Erschliel3ungs- und Beschaffungskosten I Betriebs- und Gesch~iftsausstattung - Btiroausstattung - Werkstattausstattung - Laborausstattung I Maschinen - Produktionstechnische Anlagen m Fahrzeuge - Lastkraftfahrzeuge - Personenwagen - Spezialfahrzeuge und H~ingersysteme

Vorbereitung des Vorhabens

141

Lager- und logistische Einrichtungen -

Regale

-

Paletten, Behglter

-

Richt-, Steuer- und Verbundsysteme

- F6rder- und Transporteinrichtungen

w, Patente, Lizenzen m Mittel ft~r den Betrieb des Untemehmens m Grfindungsbedingte Einmalkosten ft~r den Start des Vorhabens -

Beratungen, Gutachten

- Bt~romaterialerstbevorratung w Zu finanzierende Fordemngsbestgnde far sechs Monate m Zu finanzierende Erh6hung des Warenbestandes ft~r sechs Monate

Der Investitionsbedarfsplan besteht im Grunde aus 1.

einer gerafften 12rbersicht der Investitionen (nach Gruppen),

2.

einer detaillierten Listung in den einzelnen zeitlichen G~ndungsabschnitten,

3.

Erl~,utemngen zu den Investitionen

4.

und grafischen Darstellungen zur Verdeutlichung des Investitionsbedarfs.

In der gerafften Ubersicht wird auf detaillierte Aussagen zu den einzelnen Investitionsgt~tem verzichtet und gleichartige Anlagegegenstgnde (z. B. Drucker, Monitor etc.) funktional jeweiligen Hauptgruppen (z. B. Gesch~ftsausstattung) zugeordnet. Diese Darstellung ist im Wesentlichen ft~r Banken gedacht, da sich diese ein Bild fiber den Kapitalbedarf, dessen Verwendung und ggf. der Absicherung machen k6nnen. Die Detaillismngen werden nach Quartalen gegliedert und enthalten die Einzelgegenstgnde, die zur Feststellung des differenzierten lnvestitionsbedarfes und des spgter zu erstellenden Verwendungsnachweises zur Verft~gung gestellt werden mt~ssen.

Investitionsgruppe

,,Grundstiicke

und

Geb~iude"

Sollen ft~r die Untemehmensgrfindung Grunds~cke oder Geb~ude erworben oder geleast werden oder werden diese als Sacheinlagen durch den Existenzgrfinder mit eingebracht,

142

Vorbereitung des Vorhabens

sollte bereits bei der Planung des Vorhabens die sachverst~indige Unterstiitzung eines Steuerberaters eingeholt werden. Die Kosten ftir die Beschaffung und Bereitstellung von Grundstticken und Geb~iuden werden in den Investitionsbedarfsplan aufgenommen. Verkehrswertgutachten helfen, den Wert der in Frage kommenden Immobilie richtig einzusch~itzen. Auch die finanzierende Bank benOtigt u. a. relevante Unterlagen, um die Beleihungsgrenze festzulegen. Das Verkehrswertgutachten kann auf verschiedene Weise, durch freie Sachverst~indige oder einen Gutachterausschuss beim Liegenschafts- oder Katasteramt der Stadt- oder Kreisverwaltung, erstellt werden: U Vergleichswertverfahren Ahnliche Objekte, die frtiher gekauft oder verkauft wurden, werden untersucht und der jeweilige Mehr- oder Minderwert wird festgestellt. a Ertragswertverfahren Die Ertr~ige aus den Objekten werden ermittelt, z. B. vermietete L~iden, Wohnungen oder sonstige Nutzfl~ichen. m Sachwertverfahren Die Objekte werden analog der Herstellungskostenermittlung ftir Neubaumal3nahmen bei gleichzeitiger Bewertung von Mehr- oder Minderwerten (Alterswert, M~ingel) begutachtet. Ein Verkehrswertgutachten enth~ilt eine exakte Bezeichnung und Benennung des Objektes, Baujahr und Jahre der Modemisierung, Baustandard des Gesamtobjektes oder jeweilige Teile davon, Bauvolumen und Nutzfl~ichen, Verkehrsanbindung, Erschliel3ung und Altlasten, Fotos, Pl~ine und Skizzen, Grundbuch- und Baulasteneintragungen. Vor dem Erwerb einer Immobilie sollte man grunds~itzlich Einsicht in das 6rtliche Baulastenverzeichnis nehmen, denn durch diese Eintragungen kann die Nutzungsf'~ihigkeit des Objektes ggf. durch Wegerechte beschr~inkt oder bei Eigenttimerwechsel aufgehoben werden.

Investitionsgruppe ,,Betriebs- und Gesch~iftsausstattung, Werkstatt, Lager, Maschinen sowie Fahrzeuge" Je nach den r~iumlichen Gegebenheiten des neuen Untemehmens ist eine Aufteilung der Anlageinvestitionen ftir Btiro, Lager usw. vorzunehmen und im Investitionsbedarfsplan als eigenst~indige Investitionsgruppe aufzuftihren. Dazu z~ihlen auch alle M6bel und Ger~ite, sofem sie von ihrer Aufgabe bzw. ihrem Preis nicht ohnehin als gesonderte Positionen (aktiviert) geftihrt werden mtissen. Steuerrechtlich wird unterschieden zwischen: U ,,Aktivierungspflichtigen AnlagegOtem", d. h. alle Anlagegegenst~nde eines Unternehmens, die einen Warenwert von tiber 410 Euro (ohne Vorsteuer) haben I ,,Geringwertige Wirtschaftsgtiter" (GWG), die in der Anschaffung unter 410 Euro (ohne Vorsteuer) liegen

Vorbereitung des Vorhabens

143

Bei den GWG kann der Untemehmer entscheiden, ob er das Wirtschaftsgut aktivieren m6chte, d. h. es in die Anlagenkartei aufnehmen und tiber mehrere Nutzungsjahre abschreiben mOchte oder ob er es im Jahre der Anschaffung kostenwirksam voll abschreiben mOchte. Sofern keine Gewinne anfallen, ist es far den Existenzgrtinder h~iufig sinnvoll, von diesem Aktivierungswahlrecht Gebrauch zu machen und GWG zu aktivieren. So kann deren Wert kostenwirksam tiber mehrere Jahre verteilt werden. Dieses Verfahren ist besonders mit Blick auf das l~lberschuldungsrisiko bei z. B. einer GmbH-Grtindung von Bedeutung. Bei einer hohen Anzahl von GWG kann so ein vorhersehbarer Verlust des zu grtindenden Betriebes in den ersten Jahren gemindert werden und gleichzeitig die Abschreibungen auf sp~itere Jahre zur Gewinnminderung verteilt werden. Neben den erforderlichen Last- und Transportfahrzeugen z~ihlt auch der Gesch~iftswagen des Betriebsinhabers zum Fuhrpark. Sonderausstattungen und ZubehOr sind der Position ,,Kraftfahrzeuge" zuzuordnen und bei der Investitionsbedarfsplanung mit einzubinden. Kann zwischen der privaten und betrieblichen Nutzung des Fahrzeugs nicht klar getrennt werden, ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine Trennung, d. h. die Beschaffung eines reinen Gesch~iftsfahrzeugs und seines separaten Privatfahrzeugs sinnvoll. Ansonsten ist bei einer gemeinschaftlichen Nutzung des Fahrzeugs die Ftihmng eines Fahrtenbuchs erforderlich.

Investitionsgruppe ,,Warenlager" Mit der Erstbevorratung des Warenlagers wird in der Regel die Entscheidung tiber die Sortimentsgestaltung erforderlich, d. h., sp~itestens jetzt muss man sich tiber den mengen- und wertm~il3igen Umfang der zu beschaffenden Waren im Klaren sein. Bei einigen 6ffentlichen Finanzierungsprogrammen ist es m6glich, die Beschaffung des ersten Warenlagers voll bzw. in prozentualen Anteilen bei der Gesamtfinanzierung mit zu beriicksichtigen. Bei Handelsbetrieben besteht oft die Gefahr, dass der Unternehmensgrfinder voreilig zu viel Kapital in Form von Waren bindet. Besonders eine hochdifferenzierte Sortimentsgestaltung in hochtechnologischen und innovativen Produktbereichen kann durch die rasche technologische Fortentwicklung ~iul3erst sch~idlich far das Unternehmen werden. Durch Anderungen des Modebewusstseins mtissen z. B. in textilen Branchen oft groBe L~iger tiberproportional stark abgeschrieben werden. Diese Teilwert- und Sonderabschreibungen kOnnen sich sehr schnell negativ auf die Ertragsrechnung niederschlagen und zu erheblichen Verlusten fahren. Bei der Gestaltung des eigenen Warenlagers sollte man nicht vergessen, dass eine kompetente Beratung, Flexibilit~it und Serviceangebote die Kunden h~iufig st~irker beeindrucken als das Angebot von s~imtlichen Produktvarianten. So sollte das erste Warenlager lieber etwas eingeschr~inkt werden, um eine Vielzahl von Ladenhtitern zu vermeiden, falls sich die Kundennachfrage anders entwickelt. Dieser Rat ist jedoch nicht ohne weiteres auf Produkte mit extrem langen Lieferzeiten, besonderen Verarbeitungen oder auf spezialisierte Facheinzelhandelsgesch~ifte tibertragbar. Jedoch ist in jedem Fall eine nachtr~gliche Aufstockung des Lagers mit tats~ichlich vom Markt nachgefragten Waren wirtschaftlicher.

144

Vorbereitung des Vorhabens

Investitionsgruppe

,,Einmalleistungen"

Bei diesen Leistungen handelt es sich um alle einmaligen Kosten, die mit der Unternehmenseinrichtung unmittelbar zusammenh~ingen. Diese Kosten fallen lediglich mit der Unternehmensgrtindung an oder nehmen zu diesem Zeitpunkt einen wesentlichen Umfang ein. Sie k6nnen in bestimmten Finanzierungsprogrammen teilweise mit in den Gesamtinvestitionsbedarfsplan des Grtindungsvorhabens oder in die Position ,,Betriebsmittel" aufgenommen werden. Daher sollte man sich mit dem Finanzierungsgeber des in Frage kommenden 6ffentlichen F6rderprogramms, der Kammer oder dem eigenen Untemehmensberater in Verbindung setzen. Diese Einmalkosten stellen einen hohen Kostenfaktor dar, der durchaus eine Gr6Benordnung von ftinf bis 15 Prozent des Gesamtinvestitionsvolumens erreichen kann. Aus diesem Grund sollten diese Einmalkosten auch langfristig tiber das Fremdkapital mitfinanziert werden. Die folgenden Posten sind Beispiele ftir grtindungsbedingte Einmalleistungen: I Markteinfiahrungskosten - Informationsmaterialien, Prospekte - Er6ffnungsanzeigen -

Messekosten

m Grtindungskosten - Btiromaterialerstbevorratung - Anmeldegebtihren - Fachliche Stellungnahmen - Beratungskosten for Untemehmensberater, Rechtsanw/~lte, Steuerberater, Werbeberater -

Notariatskosten, Amts- und Registergericht

I Qualifizierungs-/Zertifiziemngskosten -

Seminare und Lehrg~inge

- Pr~fungsgebtihren -

Dokumentationen

- Recherchen

Investitionsgruppe

,,Mittel fiir den Betrieb

des Unternehmens"

Besonders der Bedarf an Mitteln ftir den Betrieb des Untemehmens wird zu Anfang immer wieder untersch~itzt. Diese Position ist nur im Zusammenhang mit der Gr0ndungsfinanzierung aktuell und soil die anf'~ingliche umsatzschwache Zeit w~ihrend der Startphase abfedem. Der notwendige ,,lange Atem" des Grtinders wird erheblich durch die H6he und umfassende

Vorbereitung des Vorhabens

145

Finanzierung der Betriebsmittel gestgrkt. Aus diesem Grund werden die laufenden Fixkosten far einen Zeitraum von drei bis sechs Monaten zusammengefasst und als Summe mit der Bezeichnung ,,Mittel far den Betrieb des Unternehmens" in den Investitionsbedarfsplan aufgenommen. Zu den laufenden Fixkosten zfihlen z. B. m Personalkosten, m Mietkosten, m Mietnebenkosten, I Energiekosten, w Fuhrparkkosten, w Kosten far Versicherungen, m Fernmelde- und Postdienste, w Marketing und Werbung, N, Wartungskosten. Einige Programme der 6ffentlichen Finanzierungshilfen befassen sich mit diesen Kosten und erleichtern so den Unternehmensstart. Auch kOnnen z. B. Teile der Einmalkosten wie oben beschrieben den Mitteln far den Betrieb des Unternehmens hinzugerechnet werden.

3.10.9 Preiskalkulation Im Rahmen der Unternehmensplanung ist die Kalkulation der Preise far die Produkte und Leistungen ein entscheidender Faktor. Der Preis wird durch zwei unterschiedliche Einflussgr6gen stark beeinflusst. Auf der einen Seite muss durch die Kalkulation festgestellt werden, ob der Preis die Kosten tiberhaupt deckt. Auf der anderen Seite muss der sogenannte Kostenpreis aber auch marktf'~ihig sein. Er muss von den Kunden akzeptiert werden und zudem wettbewerbsf'ghig sein. Die Preiskalkulati0n ist abh~ingig vonder Unternehmensart: Ftir den Handel sind die Beschaffungskosten, die far die Waren bezahlt werden, die Grundlage der Kalkulation:

146

Vorbereitung des Vorhabens

Listenpreis -

Rabatt/Skonto

=

Einstandspreis

+

Bezugskosten

=

Bezugspreis

+

Verwaltungskosten

+

Gewinn

-

Rabatt/Skonto

=

Nettoverkaufspreis

+

MwSt.

=

Bruttoverkaufspreis

Die Kalkulation in der I n d u s t r i e ist j e d o c h wesentlich komplexer: Materialeinzelkosten +

Materialgemeinkostenzuschlag

=

Materialkosten

+

Fertigungseinzelkosten

+

Fertigungsgemeinkostenzuschlag

=

Fertigungskosten/l-Ierstellkosten

+

Verwaltungsgemeinkosten

+

Vertriebsgemeinkosten

=

Selbstkosten

+

Gewinn

-

Rabatt/Skonto

=

Nettoverkaufspreis

+

MwSt.

=

Bruttoverkaufspreis

Vorbereitung des Vorhabens

147

In Handwerksbetrieben wird die Kalkulation wie folgt vorgenommen: Smndenkostensatz * Stunden (jeweils ft~r Meister, Gesellen, Auszubildende) Material Materialkostenzuschlag Sondereinzelkosten z. B. for die Fertigung und den Vertrieb

Selbstkosten Gewinn Rabatt/Skonto

Nettoverkaufspreis MwSt.

Bruttoverkaufspreis

In der Dienstleistungsbranche spielen Sach- und Materialkosten eine untergeordnete Rolle. Ausgangspunkt sind hier die Personalkosten: Stundenkostensatz * Stunden Personalnebenkosten (ft~r Reisekosten, Kommunikationskosten) Sachkosten (fiir Biiro, Telefon, Computer)

Selbstkosten Gewinn Rabatt/Skonto

Nettoverkaufspreis MwSt. Bmttoverkaufspreis

148

Vorbereitung des Vorhabens

Die Berechnung der o. a. Stundenanzahl kann wie folgt vorgenommen werden: Berechnung der Stundenzahl pro Jahr: 365 Kalendertage im Jahr -

Samstage/Sonntage

-

Feiertage

-

Urlaubstage

-

Krankheitstage

-

sonstige Ausfalltage

=

Anwesenheitsstunden

-

nicht direkt verrechenbare Zeiten (Nacharbeiten, Stillstandszeiten)

=

verreehenbare Stunden pro Mitarbeiter pro J a h r

*

Anzahl der Produktivkr~ifte

=

gesamt verreehenbare Stunden des Betriebes

Danach k6nnen die im Kapitel 3.10.11 berechneten Gesamtkosten durch die verrechenbaren Stunden des Betriebes geteilt werden. Als Ergebnis erh~ilt man dann den Stundenkostensatz. Der Gewinn bildet sich also u. a. aus einer vom Untemehmen fest definierten Gr613e (Zuschlag) oder aus der Differenz zum Marktpreis (Preis inkl. Mwst.). Neben dieser Preisbildungsform, der (theoretischen) Zuschlagskalkulation, bestehen in einzelnen Wirtschaftsbereichen definierte Preise, die nicht ver~inderlich sind und durch den Hersteller bestimmt werden, z.B. a Arzneien

-

Apotheken

! Bticher

-

Buchhandlung

m Zeitungen

-

Kiosk/Zeitschriftenhandel

Hier erhalten die H~indler und Untemehmen, die die Waren an den Endverbraucher verkaufen, eine entsprechende Handelsmarge. Ansonsten sind, mit Ausnahme weniger Beispiele, keine durch den Hersteller gebundenen Preise erlaubt. Dieser kann jedoch einen empfohlenen Verkaufspreis nennen und ihn auch auf der Ware anbringen. Letztendlich bleibt es aber dem Verk~iufer iiberlassen, ob er die Ware wirklich zu diesem Preis verkauft oder einen anderen Preis w~ihlt. Vor allem im Computer- und Elektronikbereich hat sich in den letzten Jahren ein sogenannter Markt- und Stral3enpreis etabliert. Darunter versteht man den produktrealistischen Wert, der von den Kunden gezahlt wird. Dieser unterscheidet sich oftmals gravierend von den durch Lieferanten empfohlenen Preisen. Grtinde hierf'tir sind u. a. der weltweite Handel mit den elektronischen Komponenten, grol3 angelegte Direktimporte, Zuk~iufe fiber Spotm~irkte und

Vorbereitung des Vorhabens

149

ein sich versch~irfender Wettbewerb. Der meist frei verhandelbare stark reduzierte Stral3enpreis liegt zumeist 20 bis 40 Prozent unter den angenommenen und propagierten Herstellerangaben und tiberl~isst dem H~indler h~iufig nur wenig Marge. Die Preisbildung unterliegt einem stetigen Wandel und darf niemals als statische Gr613e angesehen werden. Der sich stets ~indernde Markt erfordert permanente Markt- und Preisanalysen mit sich daraus ableitenden Preiskorrekturen. Auf der anderen Seite darf die Preisgestaltung auch nicht zu h~iufig und ausschweifend wechseln, da ansonsten die Abnehmer oder Verbraucher verunsichert werden k6nnten.

3.10.10

Umsatzplanung

Die Umsatzplanung erftillt zwei Aufgaben: Zum einen zwingt sie in der Vorbereitungsphase zu ersten realistischen Oberlegungen tiber die Sortimentsgestaltung, den Warenumschlag und das Angebot von Dienstleistungen. Weiterhin stellt sie eine zus~itzliche Komponente zur Ermittlung des erforderlichen Betriebskapitals dar. Zum Zweiten soll die Umsatzplanung nach der Untemehmensgrtindung einen stetigen Soll-Ist-Vergleich zwischen den geplanten und den tats~ichlichen Ums~itzen erm6glichen. Untemehmensgrtinder, die davon tiberzeugt sind, auf sorgfiiltige Planungen und Soll-IstVergleiche verzichten zu k6nnen, sollten ihr Vorhaben noch einmal tiberdenken, denn der unternehmerische Erfolg liegt weniger im Gltick als in der systematischen Vorbereitung relevanter Entscheidungen. Etwas einfacher haben es die Grfinder, die bereits bestehende Betriebe tibemehmen. In der Vorbereitungsphase k6nnen Markt- und Kaufverhalten, Kunden und Lieferanten genau unter die Lupe genommen werden. Der Planumsatz kann nach drei unterschiedlichen Methoden berechnet werden.

1. Berechnungsm0glichkeit Hierbci handclt es sich um cine Mcthodc, die ftir alle Branche anwendbar ist. Jedoch werdcn hierbei nicht die individuellcn betricblichen Wcrte, sondem nur der durchschnittlichc Rohgewinn (Umsatz abztiglich Warcneinsatz) in Prozcnt einer jeweiligen Branchc betrachtet. Der Prozcntsatz kann bci Steuerbcratem, Fachverb~indcn, Kammcrn odor dcm Finanzamt erfragt wcrdcn. Dcr zu erziclende Mindcstumsatz errechnet sich dann, in dem der Rohgewinn in Euro mit 100 multipliziert und durch den o.a. durchschnittlichen Prozentsatz vom Rohgewinn dividiert wird. Rohgewinn in Euro

* 100 = Mindestumsatz

Prozentsatz Rohgewinn

BSP:

140.000 f~ / 80 * 100 - 175.000 f~

150

Vorbereitung des Vorhabens

2. Berechnungsm0glichkeit Diese Methode wird ftir den Betrieb eines produzierenden Gewerbes gew~ihlt. Hierbei wird die Zahl der produktiven Stunden eines Betriebes mit dem am Markt erreichbaren Stundensatz multipliziert. Man erh/ilt dann den Lohnumsatz. Zu diesem Wert wird der Materialeinsatz noch prozentual (z. B. Materialaufschlag von 25 Prozent) vom Lohnumsatz dazuaddiert. Hierdurch wird der erreichbare Umsatz festgelegt. Nun muss noch die Priifung erfolgen, ob dieser erreichbare Umsatz ausreicht, um mind. kostendeckend zu arbeiten. Zahl der produktiven Stunden *

Stundensatz

=

Lohnumsatz

+

Materialaufschlag 25 %

=

erreichbarer Umsatz

BSP"

3.000 Std 40,- C

120.000 s 30.000 C

150.000

3. Berechnungsm0glichkeit Ftir diese Berechnung ben6tigt man, neben einer genauen Marktkenntnis, auch nicht so leicht beschaffbare statistische Werte. Diese sind meist bei Gemeinden, Kammem oder Fachverb~inden erh~iltlich. Die Berechnung sieht dann wie folgt aus: Zahl der Einwohner des Einzugsgebietes durchschnittliche Pro-Kopf-Ausgaben der Branche Kaufkraft des Einzugsgebietes Zufltisse an Kaufkraft aus anderen Gebieten Abfltisse an Kauflwaft an andere Gebiete

Umsatzpotential des Betriebes Umsatzabsch~pfung der Konkurrenz im Gebiet

Umsatz des Betriebes

Die Umsatzplanung sollte mindestens ftir die ersten drei Gesch~iftsjahre erstellt und nach Warengruppen-, Umsatz- oder Dienstleistungstr~igem differenziert werden. Dabei sollte eine Unterscheidung in Umsatzgruppen erfolgen, die sich durch die Verschiedenheit der Produkte ergeben. Bei der Definition und Einteilung des Planungszeitraumes sollte man sich entweder auf eine Quartalsbetrachtung oder eine differenzierte Monatsbetrachtung festlegen.

Vorbereitung des Vorhabens

3.10.11

151

Kostenplanung

Die Kostenplanung dient dazu, die m6gliche Tragf~higkeit des geplanten Vorhabens durch Zahlen zu belegen. Selbst wenn die bisherigen Zahlen im Umsatzbereich auf Sch~itzungen beruhen, werden durch die Ermittlung der Kosten erstmals realistische Ans~itze geschaffen. Bei den Kosten besteht im Gegensatz zur Umsatzplanung eher die M6glichkeit, durch Vergleiche mit anderen Betrieben Daten far die eigene Planung zu erhalten. Durch Befragungen von Kammern, Maklem, Stadtwerken etc. lassen sich schon far Miete, Nebenkosten, Energieverbrauch usw. Kostenans~itze erfahren, die ein viel geringeres Sch~itzrisiko aufweisen. Die einzelnen Kosten k6nnen wie folgt zusammengestellt werden: I. P e r s o n a l k o s t e n

(a) Bezahlung nach Stunden Stundenlohn +

Weihnachtsgeld

+

Urlaubsgeld

+

verm6genswirksame Leistungen

=

Jahresbruttolohn

+

gesetzliche soziale Aufwendungen

+

freiwillige Sozialleistungen

=

Personalkosten

pro Jahr

(b) Monatsgehalt Bezahlte Geh~ilter +

Weihnachtsgeld

+

Urlaubsgeld

=

Geh~ilter pro Jahr

+

Lohnnebenkosten

=

Jahresgeh~ilter

152

Vorbereitung des Vorhabens

II. Sachgemeinkosten (a) Raumkosten

Miete, Pacht Heizung, Gas, Strom, Wasser Instandhaltung (b) Fuhrparkkosten

Kfz-Krafistoff Kfz-Versicherung Kfz-Steuern Kfz-Leasing Kfz-Reparaturen (c) Akquisitorische Kosten

Reisekosten Messen, Ausstellungen Anzeigen Untemehmenspr~isentationen (d) Externe Stellen

Beirat Untemehmensberater Wirtschaftsprtifer Steuerberater Anwalt/Notar Buchungsstellen (e) Sonstige Kosten

Btirobedarf Telefon, Porto Gebtihren, Beitr~ige,Abgaben Instandhaltung Maschinen und Ger~ite

Vorbereitung des Vorhabens

153

III. Zinsen Fremdkapital multipliziert mit dem durchschnittlichen Zinssatz - langfristiges Fremdkapital - mittelfristiges Fremdkapita| - kurzfristiges Fremdkapital

IV. Kalkulatorische Kosten

(a) Kalkulatorische A bschreib ungen Hierbei handelt es sich um die Kosten, die dutch den Wertverlust von Investitionen entstehen. Bei der sog. linearen Abschreibung werden die Anschaffungskosten durch die durchschnittliche Nutzungsdauer geteilt.

(b) Kalkulatorische Miete fiir die eigengenutzten Riiume (c) Kalkulatorische Zinsen fiir das Eigenkapital (d) Kalkulatorischer Unternehmerlohn Von diesem Lohn mt~ssen z. B. Kranken-, Renten-, Lebensversicherungen, private Miete, Einkommenssteuer und der Lebensunterhalt bezahlt werden.

Aus diesen Einzelpositionen ergeben sich dann die Gesamtkosten: Personalkosten +

Sachgemeinkosten

+

Zinsen

+

Kalkulatorische Kosten

=

Gesamtkosten

154

Vorbereitung des Vorhabens

3.10.12

Gewinnplanung

Aus der Zusammenstellung der Umsatz- und Kostenplanung kann nun der Gewinnplan erstellt werden: Umsatz Wareneinsatz Rohgewinn I

Personalkosten =

R o h g e w i n n II

-

Sachgemeinkosten

=

erweiterter Cashflow

Zinsen =

Cashflow

Abschreibungen Gewinn

Der Gewinn muss den in der Kostenplanung berechneten kalkulatorischen Untemehmerlohn (bei einem Einzelunternehmer) mindestens erwirtschaften, da dieser in der oben aufgefiihrten Berechnung noch nicht enthalten ist. Beispiel: Wenn ein Gewinn von 40.000 Euro im Rahmen der Gewinnplanung vorliegt bedeutet dies, dass bei einem errechneten kalkulatorischen Unternehmerlohn von ebenfalls 40.000 Euro der eigentlich erzielte ,,Gewinn" bei 0 liegt. Dabei wurden noch kein Wagnis und Risiko einkalkuliert. Nachdem eine Vorschau und eine pessimistische Oberpr0fung der in den ersten 12 Quartalen zu erwartenden Kosten durchgef'0hrt und die zuvor erstellten Umsatzerl6se aus den jeweiligen Quartalen tibertragen wurde, erfolgt oftmals ein Augenblick der Em0chtemng. Im Regelfall entsteht bei objektiver Betrachtung des Griindungsvorhabens mindestens im ersten Unternehmensjahr ein Verlust. Grtinde sind die typischen Gr0ndungs- und Einmalkosten und die oftmals zun~ichst verhaltene Nachfrage, die h~iufig nicht den Erwartungen entspricht. Muss in den ersten drei Gesch~iftsjahren durchweg mit einem negativen Ertrag gerechnet werden, muss das Grtindungsvorhaben noch einmal gr0ndlich tiberdacht werden. Entweder reicht der Umsatz for das Kostenpotential nicht aus, oder es wurde der Anteil der Kosten untersch~itzt. Bei dieser Gelegenheit sollten nochmals die Umsatzentwicklung sowie die Kosten- und Ertragsplanung auf saisonale und zeitliche Schwankungen hin 0berprfift werden. Beispielsweise

Vorbereitung des Vorhabens

155

sind die Gebt~hren- und Beitragsanteile verschiedener Dienstleister am Jahresanfang bzw. Jahresende h6her (IHK, Handwerkskammer, Energieversorgung, Kfz-Versicherung, KfzSteuer). Weiterhin sind je nach Betriebsart sogenannte Sommerl6cher oder Winterflauten zu beachten, welche ebenfalls in die Konzeption miteinfliegen mtissen. Bei aller Emtichtemng ist es nicht auBergew6hnlich, dass neu gegr~ndete Untemehmen in den ersten zwei Jahren rote Zahlen schreiben. Es sollte jedoch m6glich sein, im dritten Jahr die Anlaufverluste zu kompensieren. Wie auch die Umsatzplanung untersttitzt die Kostenund Gewinnplanung den Existenzg~nder in der Etablierungszeit durch die M6glichkeit der Abgleichung der Plan-Werte mit den eingetretenen Ist-Werten.

3.10.13

Liquidit,~tsplanung

Liquidit~it bedeutet ,,die Fghigkeit eines Untemehmens, seinen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachzukommen". Dabei spielt der Faktor Zeit eine besondere Rolle. Deshalb sollte man immer daran denken, dass auch ein rentabel arbeitender Betrieb zahlungsunf'~ihig werden kann. Dies geschieht dann, wenn z. B. die Kunden sp~ter oder gar nicht zahlen. Existenzgrfinder sollten daher auf folgende Punkte unbedingt achten: u Rechnungen schnellstm6glich stellen el Kunden kein zu langes Zahlungsziel einrgumen m Mahnwesen bei Fristiiberschreitung starten und immer tiberprafen w Skonto bei schneller Bezahlung anbieten N Anzahlungen oder Teilzahlungen vereinbaren Um eine permanente Ubersicht zu erhalten, sollte die Liquidit~it monatlich im Soll-/IstVergleich t~berprtift werden: Saldo im Vormonat (mit einem direkten Soll-Ist-Vergleich) Zahlungseing~inge Einnahmen

Ausgaben

=

(Lohn, Gehalt, Zahlungen an Lieferanten, Bareink~iufe, Zinsen, Miete, Steuern, Versicherungen etc.)

Saldo aktuell

Bei einer Unterdeckung: Ist der Ausgleich durch den eventuellen Bestand an fltissigen Mitteln (Kasse, Bankguthaben, Kontokorrentlinie bei der Bank) m6glich?

156

3.10.14

Vorbereitung des Vorhabens

Kapitalbedarfsplanung

Die beste Idee und ein gutes Konzept sind nattirlich Grundvoraussetzung ftir eine erfolgreiche Untemehmensgrtindung. Jedoch allein damit lassen sich nur sehr selten Investitionen finanzieren. Eine gut geplante Finanzierung ist deshalb eine der wichtigsten Grundlagen far den erfolgreichen Aufbau eines Untemehmens. Bevor man jedoch mit der Planung der Finanzierung anf~ingt, muss zun~ichst der voraussichtliche Kapitalbedarf far das Grtindungsvorhaben ermittelt werden. Dies kann wie folgt geschehen: I. Geplante bzw. erforderliche Investitionen

Gmndstticke +

Geb~iude

+

Maschinen Gesch~ifts- und Ladeneinrichtung Fahrzeuge Summe der einmaligen Grtindungskosten Kapitalbedarf fur Investitionen

II. Material- und Warenlager = Kapitalbedarf fiir den Warenbestand

(Dabei wird der voraussichtliche Waren-/Materialeinsatz pro Jahr durch den durchschnittlichen Materialumschlag pro Jahr dividiert.)

III. Fertigwarenlager = Kapitalbedarf fiir das Fertigwarenlager

(Hierbei wird der voraussichtliche Wareneinkauf mit der Lagerdauer multipliziert und danach durch die Tage pro Jahr dividiert.)

Vorbereitung des Vorhabens

IV. Mittel fiir den Betrieb Personalkosten +

Sachkosten

+

Zinsen Privatentnahmen (kalkulatorischer Unternehmerlohn) Summe der Betriebsmittel 365 Tage durchschnittliche Dauer fiir die Produktion/Verkauf (z. B. 30 Tage) Kapitalbedarf zur Vorfinanzierung betrieblicher und privater Kosten

Geplanter Umsatz Barverk~iufe Verk~iufe auf Rechnung 365 Tage durchschnittliches Zahlungsziel der Kunden (z. B. 30 Tage) Kapitalbedarf zur Vorfinanzierung der Auflenst~inde

Die Summe des Kapitalbedarfs ergibt sich dann aus der Summe. Kapitalbedarf for Investitionen +

Kapitalbedarf for den Warenbestand

+

Kapitalbedarf ftir das Fertigwarenlager

+

Kapitalbedarf zur Vorfinanzierung betrieblicher und privater Kosten

+

Kapitalbedarf zur Vorfinanzierung der AuBenst~inde Gesamter Kapitalbedarf (z. B. 120.000 C)

157

158

Vorbereitung des Vorhabens

Aus der zuvor ermittelten Aufstellung wurde der Kapitalbedarf tiberschl~igig ermittelt. Das Anlagevermrgen (Maschinen, Werkzeuge, Einrichtungsgegenst~inde, Fahrzeuge) sollte nach Mrglichkeit mit Eigenkapital und langfristigen Darlehen finanziert werden. Auch ein Teil des Umlaufvermrgens (der ,,eiserne Bestand" des Material- und Warenlagers) sollte in die langfristige Finanzplanung einbezogen werden. Die Laufzeit der Darlehen sollte der Lebens- bzw. Nutzungsdauer der finanzierten Investitionen entsprechen (keine Maschinenfinanzierung mit einem Kontokorrentkredit vornehmen). Finanzierungsbeispiel: Eigenmittel

23.000 C

+

Eigenkapitaldarlehen der Deutschen Ausgleichsbank

28.000 C

+

Existenzgrtinderdarlehen der Deutschen Ausgleichsbank

18.000 C

+

Landesprogramm

29.000 C

+

Darlehen der Bank oder Sparkasse

11.000 C

+

Kontokorrentkredit

11.000 C

=

Finanzierungsmittel insgesamt

120.000 C

Gesamter Kapitalbedarf (entspricht der Summe aus der o.a. Kapitalbedarfsermittlung) Kapitalbedarf insgesamt

120.000 f~

-

Eigenmittel

23.000 C

-

Eigenkapitaldarlehen

28.000 f~

-

Sicherungstibereignung der Maschinen (50 %)

30.000 f~

=

Fehlende Sieherheit

39.000 s

Die fehlenden Sicherheiten mtissen nun anderweitig abgesichert werden (Grundschuldeintragung fOr eine Immobilie, persrnliche Btirgschaft der Eltern, Abtretung von Lebensversicherungen etc.). Der Grtinder sollte aber zuvor immer genau tiberlegen, inwieweit er Dritte finanziell in die Grtindung mit einbeziehen mrchte. Scheitert eine Grtindung, mtissen z. B. die Eltem bei Btirgschaften fOr die noch ausstehenden Verbindlichkeiten aufkommen.

Vorbereitung des Vorhabens

159

Finanzierungsform

Fremdoder Eigenkapital

Zugang fiir den Existenzgriinder

Friends and Family

Meist Fremdkapitalcharakter, gmnds~itzlich frei w~ihlbar

M6glich, jedoch abh~ingig von der persOnlichen Situation

F6rderungen (Bund, L~inder)

Tendenziell Sehr gut, grol3e Anzahl von Programmen verEigenkapitalft~gbar. Abhgngig von der Ausrichtung des charakter, Untemehmens Rtickzahlung oft nur bei Verstol3 gegen Auflagen

Business Angel

Eigenkapital

M6glich, allerdings nur, wenn schon Beziehungen zum potenziellen Angel bestehen

Venture Capital

Eigenkapital

Gut, jedoch abh~ingig vonder Branche

Fremdkapital

M/Sglich, finanziertes Verm6gen dient oftmals im Wege der Abtremng der Sicherheit

Leas ing

Fremdkap ital

FOr bestimmte Anlagegtiter attraktiv, Banken ziehen das Leasing aus aufsichtsrechtlichen Grtinden oftmals vor

Factoring

Fremdkapital

Je mehr Kunden das Untemehmen hat und je solventer und homogener die Kundengruppe ist, desto attraktiver ist diese Finanzierungsform

Fremdkapital

Schwierig, je unerprobter das Gesch~iftsmodell desto schwieriger

Kurzfristiger kredit

Bank-

Langfristiger Banki kredit BOrsengang I

Eigenkapital I

Anleihen

~ Fremdkapital

Praktisch unm6glich I

Praktisch unm6glich

Abbildung 4: Finanzierungsformen (Kohlert, Entrepreneurship ffir Ingenieure, S. 112)

11

Erstellung von Business-Pl, nen

Im Folgenden wird dem Existenzgl~nder gezeigt, wie er eine m6glichst fehlerlose Umsetzung seiner Ideen realisiert.

4.1

Sinn und Zweck

Die Grtindung eines neuen oder die Weiterentwicklung eines bestehenden Unternehmens bedingt als Basis die gute Gesch~iftsidee. Nutzen wird hieraus jedoch nur bei entsprechender Umsetzung gewonnen. Praxistiblich verlangt die erfolgreiche Umsetzung, dass man Geldgeber, Gesch~iftspartner und Mitarbeiter tiberzeugt. Das richtige Instrument dazu ist der Business-Plan. Der Business-Plan zeigt systematisch und nachvollziehbar auf, wie die Gesch~iftsidee umgesetzt werden soll, welche Ressourcen dazu n6tig sind und welche Ergebnisse erwartet werden.

Auch die Tragfiihigkeit des Konzepts wird durch die Erstellung des Business-Plans mOglichst objektiv geschildert. Typische Situationen, die nach einem Business-Plan verlangen, sind zum Beispiel die Neugrtindung, eine Expansionsphase, ein Eigentiimerwechsel, eine Restrukturierung bzw. ein Turnaround und die Nachfolgeplanung. Es empfiehlt sich aber auch generell, jenseits der Tageshektik periodisch grundlegende, in die Zukunft weisende Oberlegungen anzustellen und diese am besten in Form eines Business-Plans zu dokumentieren. Die Erfahrung zeigt in jedem Fall: ohne Business-Plan keine finanziellen Mittel von auBen zur Weiterentwickelung des Unternehmens!

4.2

Zielgruppen

Die Individualit~it eines Unternehmens bzw. eines Projektes muss sich im Business-Plan widerspiegeln. Die Obemahme von Standardpl~inen ist in der Regel nicht m6glich. Die Aufbereitung des Business-Plans h~ingt jedoch entscheidend von dem Adressaten ab. Generell sollte der Grfinder immer darauf achten, dass in seinem Plan alle relevanten Informationen ~bersichtlich und verst~indlich dargestellt werden.

162

Erstellung von Business-Pl~nen

4.2.1 MSglicheAdressaten Prim~ir wird ein Business-Plan zun~ichst far den eigenen Bedarf verfasst. Ein Grtinder versucht, mit dem Business-Plan seine Gedanken und Ideen mit den entsprechenden Umsetzungsm6glichkeiten systematisch schriftlich zu fixieren. Durch die permanente Auseinandersetzung mit der Thematik fallen dem Grtinder aber immer weitere Aspekte ein, die er bei seinem Vorhaben noch berticksichtigen muss. Somit ist der Business-Plan nicht eine schriftliche Ausfertigung, die zu einem bestimmten Termin als ein ,,fertiges Dokument" abzulegen ist. Ein Business-Plan ,,lebt" mit den einzelnen Schritten des Grtinders und wird immer wieder tiberarbeitet bzw. erg~inzt. In der zweiten Phase richtet sich der Plan dann an potenzielle Geldgeber. Die plausible Darlegung der in Aussicht gestellten Rendite und hiermit verbundener Risiken ist for sie entscheidend. Weitere Adressaten k6nnen der Verwaltungsrat, die Gesch~iftsleitung, die Mitarbeiter und andere Interessierte sein.

Eigenkapitalgeber Eigenkapital, eingebracht in eine Unternehmung, stellt Risikokapital dar. Der Eigenkapitalgeber erwartet zur Abdeckung seines Risikos eine entsprechende Rendite, die sich tiberwiegend in der Steigerung des Unternehmenswerts zeigt. In einem Business-Plan erwartet der Eigenkapitalgeber eine detaillierte Information tiber die zu erwartende Rendite, die Chancen zur Wertsteigerung, die Investitions- und Finanzpolitik und die Qualit~iten des Managements.

Fremdkapitalgeber Besonderes Augenmerk legen Fremdkapitalgeber auf eine m6glichst weitgehende Sicherstellung der Rtickzahlung und Verzinsung ihrer Kredite. Ihr Engagement begrenzt sich in der Regel auf die Kapitalbereitstellung. Der Business-Plan zeigt dem Fremdkapitalgeber hierbei detailliert auf, wie die Abdeckung des Kreditrisikos- das heigt bilanzm~igige Sicherheiten, Sicherheiten in Form einer nachvollziehbaren, kontinuierlichen Entwicklung des Cashflows sowie Form und Ausmal3 des pers6nlichen Engagements der Eigenttimer - vollzogen wird. Die Banken setzen heute Beurteilungssysteme (Ratings) far die Bewirtschaftung bestehender und neuer Kredite ein. Als Grundlage dieser Systeme dient das Informationswerk des Business-Plans. Nicht nur das Zahlenwerk, sondern auch die Qualitgt des Managements ist ein Einflussmerkmal des Rating-Verfahrens. Zur Darstellung dieser Qualit~iten dient der Business-Plan.

Erstellung von Business-Pl~nen

163

Verwaltungsrat und Gesch~iftsleitung Ft~r die verantwortlichen Leitungsorgane hat der Business-Plan einen zus~itzlichen Stellenwert. Er soil ein Instrument der Unternehmensff~hrung sein und verbindliche Ziele ft~r die Zukunft enthalten. Der Business-Plan dient als Wegleitung ft~r operative Entscheidungen, die Aufstellung der Periodenbudgets, Soll-Ist-Vergleiche und Erwartungsrechnungen. Ft~r den Verwaltungsrat kommt der Aspekt der Haftung hinzu: Regelm~f3ig t~berarbeitete Business-Plane sind daher ein unverzichtbares Instrument.

Mitarbeiter und andere Interessierte Alle - insbesondere auch die leitenden Mitarbeiter- m6chten sich mit dem Untemehmen und seinen Zielen identifizieren kOnnen. Dazu ist es unabdingbar, dem Mitarbeiter ein Untemehmensbild zu vermitteln.

4.2.2

EinsatzmSglichkeiten von Business-Pl~nen

Richtige Entscheidungen setzen richtige Informationen voraus. Besonders wichtig ist dies in den folgenden Situationen, in denen es um die langfristige Entwicklung bzw. die eigentliche Existenz eines Unternehmens gehen kann:

Neugriindung Dieser Einsatz ist ~uf3erst anspruchsvoll, da nur wenig verl~ssliche Ausgangsinformationen vorliegen. Die unternehmerische Ausrichtung, die Marktanalyse, die Chancen- und Risikobeurteilung und vor allem die Qualit~ten des Managements sind hier entscheidend.

Expansion: Wachstumsschritte Dazu geh6ren beispielsweise die Erschlief3ung neuer Produktgruppen oder M~.rkte, der Schritt ins Ausland, die Bearbeitung eines neuen Kundensegments oder ausgepr~gte Kapazit~tserweiterungen, die hinsichtlich Umfang und Risiken ann~hemd einer Neugl~ndung entsprechen. Dabei steigen die Risiken umso h6her, je mehr neue Faktoren hinzukommen.

Eigentiimerwechsel Ein Eigenttimerwechsel kann im Rahmen eines Unternehmenskaufs durch Dritte oder eines Management-Buy-out (MBO) erfolgen. Der Informationsbedarf des K~iufers entspricht dem des Eigenkapitalgebers. In den nicht seltenen F~illen, in denen der K~iufer noch fremde Mittel

164

Erstellung von Business-Pl~inen

aufnehmen muss, erweitert sich der Informationsbedarf um die Situation des Fremdkapitalgebers. Aus der Sicht des Verk~iufers mi~ssen die Zukunftschancen des Unternehmens i~berzeugend dargestellt werden, wobei ein fundierter Business-Plan die beste Verkaufsdokumentation darstellt.

Restrukturierung/Turnaround Bei Illiquidit~it und sonstigen Schwierigkeiten ist ein Neuaufbau unter Beachtung der Ausgangslage notwendig. Neue Geldgeber und neue Ftihrungskr~ifte miissen gesucht und gefunden werden. Beide m0chten Chancen und Risiken m6glichst gut beurteilen k6nnen; am besten aufgrund eines Business-Plans.

FiihrungswechselfNachfolge Ein Wechsel auf der Ftihrungsebene stellt h~iufig eine Z~isur dar, denn neue Verantwortungstr~iger bringen naturgem~iB neue Ideen und neue Impulse. Der Wechsel gibt Anlass zu einer grunds~itzlichen Oberprtifung. Im Vordergrund stehen dabei eine m6gliche neue strategische Ausrichtung, das Management und die Organisation; oft kommen Finanzierungsfragen dazu. Aber auch ohne ~iul3eren Anlass sollte jedes Unternehmen regelm~il3ig - und angesichts des stets schnelleren wirtschaftlichen Wandels immer h~iufiger- kritisch die eigene Situation iiberprtifen und sich die Frage stellen, wo die Chancen in drei, ftinf oder zehn Jahren liegen.

4.2.3

SchlOsselkriterienfor Eigen- oder Fremdkapitalgeber

Eigenkapitalgeber- Venture Capitalist (VC)/Private Equity Die Idee eines VCs ist es, sich an einer aussichtsreichen Unternehmung mit Eigenkapital zu beteiligen. Dartiber hinaus soil das Wachstum der Unternehmung durch den Mittelzufluss sowie die Kenntnisse und Kontakte des VCs in der entsprechenden Branche weiter vorangetrieben werden. Daraus resultiert, dass der VC haupts~ichlich das Wertsteigerungspotential der Investition priorisiert. GroBe Bedeutung aus der Sicht des VCs geniel3en die Produkte und Dienstleistungen der Unternehmung sowie das Marktpotential und die Marktbearbeitungsstrategie. Der VC bedient sich der Angaben aus dem Business-Plan und den prognostizierten Cashflows zur Bewertung des Unternehmens und kalkuliert die erforderliche Beteiligungsh6he bei einem gegebenen gesuchten Kapitalbedarf. Neben dem Anteil, den der VC ftir seine Investition erh~ilt, ist ~ r seine Investitionsentscheidung ausschlaggebend, wie sein Know-how in diesem Marktsegment und seine Mitspracherechte in der Unternehmung (z. B. Verwaltungsratssitz) sind.

Erstellung von Business-Pl~inen

165

Fremdkapitalgeber- Banken Der Fremdkapitalgeber stellt dem Unternehmen for eine befristete Laufzeit Kapital zur Verftigung. Er l~isst sich hierfiir durch eine risikogerechte Verzinsung entsch~idigen. Der Kapitalnehmer (Schuldner) leistet periodische Zinszahlungen (oder auch Einmalzahlungen). Tilgungen werden periodisch oder am Ende der Kreditlaufzeit gezahlt. Aus dieser Gesch~iftsform ergibt sich, dass der Fremdkapitalgeber bereits im Voraus s~imtliche anfallenden Geldstr6me kennt und diese avisieren kann. Auf Seiten des Fremdkapitalgebers besteht eine gewisse Unsicherheit, da er auf die tats~ichlichen und ptinktlichen Zahlungen des Schuldners vertrauen muss. Daher werden B a n k e n - vor der Bereitstellung von Kapital- sich zus~itzliche Sicherheiten (Abtretungen von Lebensversicherungen, Bankbtirgschaften, Eintragungen ins Grundbuch bei Grundstticken und Geb~iuden) einholen. Da die Banken in der heutigen Zeit sehr risikoscheu agieren, werden nicht selten von den Banken teils tiberdimensionale Sicherheitsforderungen an den GAnder gestellt. Kann der Grtinder diese Leistungen nicht erbringen, wird kein Kapital zur Verftigung gestellt, und die Untemehmensgriindung ist gef'~ihrdet.

4.3

Die ersten Schritte

Wie die bisherigen Ausftihmngen zeigen, muss ein Business-Plan sorgf'~iltig auf die konkreten Adressaten und den konkreten Einsatzzweck abgestimmt werden. Deshalb empfiehlt sich folgendes Vorgehen: Potentielle Empf~inger festlegen Soll-Informationsprofil nach Empf~ingem definieren w Konkreten Inhalt fiar den eigenen, maBgeschneiderten Business-Plan ableiten w Vorhandene bzw. zu beschaffende Grunddaten bestimmen ~. Zahlen, Pl~ine, Trend- und Marktanalysen, Daten fiber Mitbewerber, F~ihigkeitsprofile einholen u Professionellen Berater mit Erfahrungen in Sachen Business-Plan heranziehen, einerseits fiJa" die optimale Pr~isentation und Verst~ndlichkeit, andererseits als kritischen Coach, der unangenehme Fragen stellt, bevor diese von den Adressaten gestellt werden

Die folgende Grafik ist eine ntitzliche Orientierungshilfe bei der Erarbeitung eines mal3geschneiderten Business-Plans. Auch wenn sich im konkreten Einzelfall andere Gewichtungen ergeben m6gen, bleibt es bei der allgemein gtiltigen Erkenntnis, wonach jeder Business-Plan zwar dieselbe Grundstruktur der Information aufweist, die konkreten Inhalte und Details dagegen je nach Fall voneinander abweichen.

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Expansion

Anlass

In den letzten Jahren haben sich ca. 1,5 Millionen Menschen pro Jahr in der Bundesrepublik Deutschland selbstst~indig gemacht. Dabei startet zum gegenw~irtigen Zeitpunkt jede dritte Existenzgrtindung aus der Arbeitslosigkeit heraus. Die Zahl der Vollerwerbsgr~ndungen lag im Jahr 2004 bei ca. 670.000, die restlichen Grtindungen wurden im Nebenerwerb durchgeft~hrt. Jedoch liegen bei dem Griindungsvorhaben Chancen und Risiken dicht beieinander. Leider scheitern viele Grfinder schon in der Startphase, da elementare Aspekte w~ihrend der Grtindungsphase nicht be~cksichtigt wurden. Daher gilt: Je mehr sich der Grtinder mit seinem Vorhaben besch~iftigt und Informationen einholt, desto gr6Ber werden die Chancen ein erfolgreiches Unternehmen zu grtinden. 9

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Das Buch m6chte Existenzgdinder, im Voll- oder Nebenerwerb, bei dem Grtindungsvorhaben begleiten und ihnen mit Hilfe von Checklisten, Mustervertr~igen und realen Business-Pl~inen behilflich sein. In den ersten Kapiteln werden die betriebwirtschaftlichen und rechtlichen Grundlagen w~ihrend der Gdindungsphase n~iher dargestellt. Diese Informationen kann der Grtinder mit der Hilfe der vorliegenden Checklisten in seinen Business-Plan mit einfliel3en lassen. Zur Oberprtifung stehen dem Grtinder im fiinften Kapitel drei reale Business-Pl~ine zur Verft~gung. Hier k6nnen Tipps eingeholt werden, wie andere Grtinder einen BusinessPlan aufgebaut und umgesetzt haben. N N N

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Nur sehr selten konnten bislang konkrete Business-Pl~ine, die auch von den Grfindern umgesetzt worden sind, ver6ffentlicht werden. Daher unterscheidet sich dieses Buch grunds~itzlich von anderen Werken. Hier werden erstmalig drei pr~imierte Business-Pl~ine ver6ffentlicht. Aus diesem Grund und aufgrund meiner Erfahrungen durch eigene und betreute Grfindungsvorhaben hat das Buch einen hohen Praxisbezug erhalten. Zudem wurde das Manuskript vor der Ver6ffentlichung mehreren Existenzg~ndern in der Grtindungsphase zur Verftigung gestellt, um die ,,Praxistauglichkeit" zus~itzlich zu tiberpriifen. Anregungen aus dieser Phase wurden berticksichtigt. Insgesamt waren die R~ickmeldungen sehr positiv. Bei den Autoren der jeweiligen Business-Pl~ine m6chte ich mich for die Einwilligung zur Ver6ffentlichung recht herzlich bedanken. o

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Bei der Realisierung des Buches haben mich viele weitere Personen untersttitzt. Zun~ichst m6chte ich mich daher bei Dipl.-Wirt.-Ing. Gunther Kracke, Dipl.-Wirt.-Ing. Axel Krausen, Dipl.-Kfm. Dominic-Daniel Li6nard, Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Walkenhorst, Judith Ganz und Tim Meyer for die Anregungen, Durchsicht und Mitarbeit recht herzlich bedanken.

Erstellung yon Business-Pl~inen

4.4

167

Zielgerichtetes Vorgehen

Ein Business-Plan (BP) entsteht in vier zentralen Ablaufschritten:

Wer

~.GescNiftsidee

M6gliche Aufgaben extemer Berater

Untemehmen

Coaching

Untemehmen

Beratung

und Team, ggf. mit

- Vorgehen

extemer Hilfe

- Zielgruppe -

Inhalt

-

Presentation

Untemehmen und Team, ggf. mit extemer Hilfe

Neutrale,

Kritische

kritische

P~fung

Fachleute

Business

Untemehmen und Team ggf. mit extemer Hilfe

Plan

U msetzcn

-- Rcssourcen bcschaffen

Begleitung und Unters~tzung

.... R eat isicren Abbildung 6" Ablaufplan zur Erstellung eines Business-Plans (Webinhalt: www.pwc.com)

168

Erstellung von Business-Pl~inen

Dabei lauten die entscheidenden Erfolgsfaktoren: m Der Business-Plan ist Chefsaehe mad somit nicht delegierbar. am Alle Leistungstr~ger werden mit einbezogen. m Inder K0rze !iegt die Wiirze. m Das Vorgehen ist smflam'iert und systematisch. m Der Business-Plan hat eine klare Zielsetztmg mad orientiert sich konsequent an den Adressaten. m Die einzelnen Teile des Business-Plans sind namentlich im Vergleich zwischen Text und Zahlen konsistent. w Die getroffenen Annahmen sind realistisch. I Die mal3geblichen Grunddaten sind hieb- mad stichfest dokumentiert. m Die Unterlagen sind sorgfaltig aufbereitet. a Wichtige Aussagen werden mit Expertisen bzw. unabhangigen Drittmeinungen untermaueft. I Die untemehmerische Qualifikation wird ausreichend naehgewiesen. m Die Prasentation ist gut verstandlich mad iiberzeugend. m Der Umfang des Business-Plans sollte ca. drei Seiten betragen.

4.5

Inhalt

In der Praxis hat sich die Gliederung des Business-Plans nach den folgenden Inhalten bew~ihrt: 1. 2.

3.

4.

Zusammenfassung a)

Untemehmen

b)

Vision, Ziele und Strategie

a)

Produkte und Dienstleistungen

b)

Beschaffung und Produktion

a)

Markt und Kunden

b)

Konkurrenz

Erstellung von Business-Pl~nen

5.

Marketing

6.

Management

7.

Umsetzungsplan

8.

Chancen und Risiken

9.

Finanzieller Teil inkl. Ftinf-Jahres-Planung

10.

Anhang

169

Je nach Ausrichtung des Business-Plans werden einzelne Kapitel miteinander kombiniert oder neue Kapitel hinzugeftigt. Ein Business-Plan in der Grfindungsphase wird zum Beispiel wenige Informationen zum Unternehmen selbst enthalten, da es unter Umst~nden noch gar nicht geg~ndet ist. Im Folgenden werden die einzelnen Inhaltspunkte des Business-Plans ausftihrlich vorgestellt. Weiterhin finden sich im Kapitel 4.7 detaillierte Checklisten, die als Leitfaden ffir die Erstellung eines Business-Plans ntitzlich sind.

1. Zusammenfassung Die Zusammenfassung steht am Anfang des Business-Plans und hat die Aufgabe, das Interesse des Lesers zu wecken. Dieser Punkt ist auf keinen Fall zu vemachlfissigen, denn nur ein motivierter Leser ist begeistemngsf'fihig und wird das Projekt dauerhaft interessiert verfolgen. Es muss daher selbstverst~indlich sein, sich an den Informationsbedtirfnissen und Entscheidungskriterien der Zielperson(en) zu orientieren und den Inhalt der Zusammenfassung daran auszurichten. In der Zusammenfassung werden zun~ichst das Untemehmen/Projekt, die Produkte, das Management und der Markt kurz beschrieben. Weiterhin sind die elementarsten Stfirken und Chancen des Untemehmens/Projekts knapp aufzuzeigen. Aussagekrfiftige Finanzzahlen sollen einen ersten lJberblick tiber die bisherige und die zuktinfiige Entwicklung des Untemehmens erm6glichen, zudem wird die gesuchte Finanziemng beziffert und begrtindet. Die Zusammenfassung sollte nicht mehr als drei Seiten umfassen.

2a. Unternehmen An dieser Stelle wird das Unternehmen definiert und erl~utert, was bisher erreicht worden ist. Neben dem Gesch~iftsmodell, der rechtlichen Struktur und den Eigenmmsverh~ltnissen werden auch Organisation und Meilensteine (Erfolge und Misserfolge) aufgezeigt. Die Vorleistungen sind im Fall einer Neugrtindung aufzulisten. Nicht zu vernachl~issigen sind die ,,we ichen" Faktoren, wie z. B. das Verhalten gegenfiber der Umwelt, den Mitarbeitern und den Kunden.

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Erstellung von Business-Pl~inen

In jedem Fall muss dem potenziellen Kapitalgeber aufgezeigt werden, aus welchen Griinden das Untemehmen erfolgreich sein wird. Hierfiar sind lnformationen tiber die T~itigkeit und die maBgeblichen Erfolgsfaktoren (z. B. Kundenbedtirfnisse, Branchenstruktur, Marktentwicklung und Trends) detailliert aufzufiihren.

2b. Vision, Ziele und Strategie Die Ausgangslage ftir jedes Wirtschaften sollte ein bestehendes Marktbedtirfnis sein. Die Mission beschreibt die adressierte Problemstellung und den Ansatz, wie diese gel/Sst werden soil. Dies gilt sowohl fiir Untemehmensneugriindungen als auch fiir Untemehmen, die sich neu ausrichten. Die Vision des Untemehmens definiert ein umfassend formuliertes Ziel, das den anvisierten Standpunkt der Firma in der Zukunft zum Ausdruck bringt. Zum Abschluss beschreibt die Strategie, wie die Mission umgesetzt wird und wie dadurch die Vision erreicht werden soil. Wichtig ist dabei eine klare und tiberzeugende Formulierung, damit dem Leser bewusst wird, dass die Vision nicht nur eine Idee ist, sondem auf realistischen, zukunftsorientierten Annahmen beruht und von einem Verst~indnis ftir untemehmerische Zusammenh~inge ausgeht. G egebenenfalls muss das Kapitel auch eine Begrtindung enthalten, wieso und wie man das Unternehmen neu ausrichten will und welche Ziele damit angestrebt werden.

3a. Produkte und Dienstleistungen Die Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen werden an dieser Stelle allgemein verst~indlich beschrieben. Technische Produkte sollten nicht detailliert und kompliziert efl~iutert werden; besser werden die technischen Angaben dem Anhang beigefiigt. In diesem Teil sollte besonders die Einzigartigkeit der jeweiligen Leistung hervorgehoben werden. Diese kann in der Qualit~it, dem Preis, dem Know-how oder weiteren Komponenten bestehen. Ftir den Leser ist es von Interesse, Angaben zum Entwicklungsstand der Produkte zu erhalten und ob und zu welchen Kosten das Produktportfolio erweitert werden kann. Wichtig ist auch die Erl~iuterung der Situation beziiglich Patent- und Markenschutz. Das Kapitel kann mit Informationen fiber Forschung und Entwicklung neuer und bestehender Produkte sowie geplanten Reaktionen auf m6gliche Trend- und Technologie~inderungen abgerundet werden.

3b. Beschaffung und Produktion Beschaffung und Produktion stehen zu Beginn der Wertsch6pfungskette und bilden die Grundlage for die ktinftige Kostenstruktur und daraus folgend die Profitabilit/it des Gesamtuntemehmens.

Erstellung von Business-Pl&nen

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Eine Reihe von Fragen mt~ssen beantwortet werden: Mit welchen Mitteln werden die Leistungen erstellt? U Gibt es Partner, mit denen man zusammenarbeitet? s Was stellt man selber her und was wird zugekauft? m Wie steht es um Rationalisierung, Qualit~tssicherung, Technologie und Innovation im Herstellungsprozess? An dieser Stelle werden die Produktionskapazit~ten samt Engp~ssen sowie St~rken und Schw~chen der Leistungserstellung erl~utert. Die potenziellen Kapitalgeber fordern zudem Auskunft t~ber vergangene und kommende Investitionen sowie Ausmal3 und Kontrolle der Kosten. Zum Abschluss des Kapitels erfolgt ein kurzer Ausblick in die Zukunft.

4a. Markt und Kunden

Dieser Teil des Business-Plans muss den Nachweis erbringen, dass fur die Produkte des Unternehmens auch ein attraktiver Markt existiert, was pers6nliche Kenntnisse fiber die betreffenden Marktsegmente voraussetzt. Diese k6nnen durch im Rahmen einer Marktstudie gewonnene Informationen fiber Marktpotential, Marktvolumen, Marktzyklen und erwartete Wachstumsraten ermittelt werden. Zu beantwortende Fragen: m Wie soll welcher Marktanteil erreicht werden? Wie steht es mit m6glichen Reaktionen der Kunden auf Produkt- oder Preis~nderungen? m Legen diese grol3en Wert auf modische und andere Trends? Wie setzt sich die Kundenstruktur zusammen, und welche besonderen Chancen und Risiken bestehen?

4b. Konkurrenz

Die St~.rken und Schw~.chen des eigenen Unternehmens h~.ngen bis zu einem gewissen Grad von der Konkurrenz ab. Aus diesem Grund ist es elementar, seine Mitbewerber genau zu kennen, denn die Konkurrenz schl~ft nie. Neben der allgemeinen Beschreibung der Hauptkonkurrenten muss der Business-Plan auch deren St~rken und Schw~chen untereinander und zum eigenen Unternehmen enthalten. Das Vorgehen der Konkurrenten nimmt hierbei eine wesentliche Rolle ein. Interessant sind auch gemeinsame Probleme und Chancen sowie kritische Faktoren und L6sungsans~tze.

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Erstellung von Business-Pl~inen

5. Marketing Ein Produkt kann nur dann erfolgreich sein, wenn es vom Markt akzeptiert wird. Aus diesem Grund muss an dieser Stelle des Business-Plans das Marketingkonzept ausfiJhrlich erl~iutert werden. Der Leser soil schlieBlich nachvollziehen kOnnen, wie man sich den kiinftigen Marktauftritt vorstellt und wie neue M~irkte erschlossen werden sollen - v o n der Preispolitik fiber die Verkaufs- und Vertriebswege bis zur Werbung, Verkaufsf6rdemng und Offentlichkeitsarbeit. Im Grunde geht es hier um die Darstellung, dass sich das Untemehmen am Puls des Marktes befindet, Kundenwiinsche erkennt und diese in margentr~ichtige Produkte umsetzen kann.

6. Management Ftir den Investor ist es elementar zu wissen, welche Personen hinter dem Unternehmen stehen und mit wem er es zu tun hat. m Welche Einstellungen, welches Wissen und welche Erfolge bringen diese mit? t K6nnen sie bereits Erfolge nachweisen? M Auf welche Art und Weise werden Entscheidungen gef~illt? Ftir die Beantwortung dieser Fragen sind Darstellungen der Organisation, der Fiihmngs- und Controllinginstrumente hilfreich. Daraus sollte hervorgehen, dass alle Mitarbeiter Hand in Hand arbeiten und so ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten.

7. Umsetzungsplan Im Umsetzungsplan werden die Ziele und Mal3nahmen noch einmal zusammengefasst und in einer zeitlichen Abfolge dargestellt.

8. Chancen und Risiken Den Leser des Business-Plans erwartet an dieser Stelle eine offene und selbstkritische Einschiitzung der Chancen und Risiken des Untemehmens bzw. des Projekts, welche im Ubrigen auch in den einzelnen Kapiteln zum Ausdruck kommen sollte. Unter dem Schlagwort Chancen wird erl~iutert, wie diese zur Erreichung von Erfolgspositionen genutzt werden kOnnen. Die Risiken sind klar und priizise aufzuzeigen, ebenso aber auch, mit welchen konkreten Mal3nahmen man sie zu minimieren gedenkt. Zu diesem Teil geh6rt auch, welche L6sungen und Altemativen im Falle einer ungtinstigen Entwicklung vorgesehen sind.

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9. Finanzieller Teil inkl. Fiinf-Jahres-Planung Der Finanzteil des Business-Plans fasst die bisherigen Aussagen in Zahlen zusammen und dient dem potenziellen Kapitalgeber als Indikator, ob der Grtinder in der Lage ist, die finanziellen Auswirkungen seines Handelns korrekt zu beurteilen. Die daftir verantwortlichen unbeeinflussbaren und unvorhersehbaren externen Faktoren sind jedoch in ihrer Entwicklung abzusch~itzen. So mtissen plausible Annahmen getroffen und nachvollziehbar dargestellt werden. Der Blick in die Zukunft sollte bis zu ftinf Jahre umfassen und verschiedene Szenarien durchspielen, worunter sich der ,,best" und der ,,worst case" befinden mtissen. Die k~nftige finanzielle Entwicklung l~isst sich am besten mit Planbilanzen und Planerfolgsrechnungen, Breakeven-Analysen und Cashflow-Kennzahlen darstellen. Die Resultate dieser Analysen sind ausft~hrlich zu kommentieren; die eigentlichen Berechnungen und die Datenbasis sollten lediglich dem Anhang beigeft~gt werden. Aus diesen Ausftihrungen erkennt der potenzielle Kapitalgeber den von ihm abzudeckenden Mittelbedarf und auch die an ihn gehenden Rfickfltisse. Ftir die Beurteilung der Vergangenheit sind im Allgemeinen die Bilanz und die Erfolgsrechnungder letzten drei bis ftinf Jahre sowie die entsprechenden Obersichten zum Cashflow ausreichend.

10. Anhang Der Anhang enth~lt alle Basisinformationen und Berechnungen, auf die sich die einzelnen Kapitel des Business-Plans beziehen, die jedoch zu ausftihrlich sind, um direkt in den Business-Plan aufgenommen zu werden. Es werden jedoch nur jene Informationen aufgenommen, die for den Kapitalgeber von Interesse sind. Beispiele: Organigramme, Produktbeschreibungen, Lebensl~iufe des Managements, finanzielle Auswertungen.

4.6

Pr, sentation und Gestaltung

Erfolgsfaktoren/Nutzen Grundlegend kann der Business-Plan als die Visitenkarte des Unternehmens angesehen werden. Sie verschafft Zugang zu wichtigen Gesch~iftspartnern. Die professionelle Gestaltung und die sorgffiltige Wortwahl sind daher wichtige Faktoren ftir den Erfolg des Dokuments. Dazu geh6ren auch vermeintlich banale, technische Dinge wie das Layout des Deckblattes und die Qualit~it von Einband und Papier. Sie sind beim Leser ftir den ersten Eindruck verantwortlich.

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Erstellung von Business-Pl~nen

Sprache Der Empf~inger des Business-Plans ist meist nicht mit dem Untemehmen vertraut. Der Autor sollte sich daher in verst~indlicher Weise auf die wesentlichen Punkte und Zusammenh~inge konzentrieren. Produkterl~iuterungen besonders in technologieintensiven Branchen miissen nachvollziehbar sein, so dass sie ftir AuBenstehende verst~indlich bleiben. Ist die Verwendung von Fachvokabular nicht vermeidbar, so ist dieses im Anhang zu erl~iutem. Im Business-Plan soil eine einfache und klare Sprache iiberzeugen. Obertreibungen oder die zu positive Darstellung eines Sachverhalts sind zu unterlassen. Die Glaubwiirdigkeit wird gest~irkt, indem auf m6gliche Risiken und Gefahren hingewiesen wird. Ein Hauptziel des Business-Plans ist es, ftir den Leser aufzuzeigen, dass der Autor vom Projekt bzw. Untemehmen iiberzeugt ist. Eine Abgrenzung zwischen gesicherten Fakten und Zahlen oder lediglich Planrechnungen soil eindeutig ersichtlich sein. Im letztgenannten Fall sind die zugrunde liegenden Annahmen klar darzustellen.

Gliederung Der Autor stellt seine F~ihigkeit, das Projekt bzw. das Untemehmen von Anfang bis Ende zu tiberblicken, unter Beweis, indem er den Business-Plan mit einer klaren Strukturierung versieht, die dem Leser bereits im Inhaltsverzeichnis auff~illt. Der Umfang des Business-Plans sollte ca. 35 Seiten betragen.

Grafiken/Tabellen Grafische Darstellungen, selbst bei komplizierten Sachverhalten, sind leichter verst~indlich. Hierdurch wird femer eine Auflockerung des Textes erreicht. Darstellungen des Produktportfolios und Abbildungen der Marktentwicklungen aus extemen Recherchen bekr~iftigen das Verst~indnis des Autors. Tabellen dienen zur Zusammenfassung wesentlicher, pr~ignanter Aspekte.

Verhandlung/Pr~isentation Nach der Erstellung des Business-Plans erfolgt im Fall des Interesses seitens des Empf~ingers eine Einladung zu einem vertiefenden Gespr~ich oder einer Pr~isentation. Ftir diese Gelegenheit gilt es, sich anhand einer Teilnehmerliste grtindlich vorzubereiten. Vertiefende Fragen zu einzelnen Punkten sind zu erwarten. Unerl~isslich ist daher die Aufbereitung erg~inzender Informationen, um vor l~erraschungen m6glichst gefeit zu sein. Im Vorfeld sollte sichergestellt werden, dass alle relevanten Entscheidungstr~iger am Gespr~ich teilnehmen.

Erstellung von Business-Pl~nen

4.7

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Checklisten

Checklisten sind hilfreich bei der ErsteUung eines Business-Plans und dienen als untersttitzender Leitfaden. Sie sind folgendermal3en unterteilt: 1 Zusammenfassung

(4.7.1)

2 a) Unternehmen

(4.7.2)

b) Vision, Ziele und Strategie

(4.7.3)

3 a) Produkte und Dienstleistungen

(4.7.4)

b) Beschaffung und Produktion

(4.7.5)

4 a) Markt und Kunden b) Konkurrenz

(4.7.6) (4.7.7)

5 Marketing

(4.7.8)

6 Management

(4.7.9)

7 Umsetzungsplan

(4.7.10)

8 Chancen und Risiken

(4.7.11)

Finanzieller Teil inkl. Ftinf-Jahres-Plan 10 Anhang

(4.7.12) (4.7.13)

Die Checklisten enthalten Hinweise auf Quellen, die zur Basisinformation dienen k6nnen.

4.7.1 Zusammenfassung Empfehlung u Max. Umfang: 3 Seiten I Erst schreiben, wenn der Business-Plan als Ganzes erstellt ist!

I Absicht

B Weshalb wurde der Business-Plan erstellt? Was soil damit erreicht werden?

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Erstellung von Business-Pl,~nen

2 Unternehmen und Produkte w Um was handelt es sich bei dem Untemehmen/Projekt? m Wie verlief die bisherige Entwicklung des Untemehmens? I Welche Erfolge gab es bisher? I Was sind die Produkte/Dienstleistungen?

3 Markt und Kunden I Aus welchen Grtinden ist der Markt interessant? m Was ist die gegenw~irtige Marktstellung? m Wer sind die gegenw~irtigen und zukianftigen Kunden? m Wer sind die Wettbewerber? I Warum sind die Produkte/Dienstleistungen erfolgreicher als die der Wettbewerber?

4 Schliisselpersonen I Wer steht hinter dem Unternehmen (Management, Eigentiimer)? m Aus wem besteht das Management? m Welche Erfahrungen und Kenntnisse werden eingebracht? I Wie sind die Eigentumsverh/altnisse?

5 Finanzielle Entwicklung I Wie verlief die Entwicklung der finanziellen Kennzahlen/Eckdaten in den vergangenen drei Jahren? I Welche Planwerte bestehen for Umsatz, Cashflow, Gewinn und Rendite in den n~ichsten drei bis fanf Jahren? Welches sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren bzw. Risiken?

6 Betrag, Form und Mitteleinsatz der beantragten Finanzierung m Welche Summe wird ben0tigt? m Wird Fremd- oder Eigenkapital ben0tigt? I WofOr wird das Geld verwendet?

Erstellung von Business-Pl~nen

177

M Wie sind die Rt~ckzahlungsmodalitgten? M Worin bestehen die Chancen und Risiken des Kapitalgebers?

4.7.2

Unternehmen

Dieses Kapitel handelt vonder Beschreibung des Untemehmens, der Produkte und der Branche. Es dient dazu, dem potenziellen Kapitalgeber aufzuzeigen, weshalb ein Unternehmen/Projekt ins Leben gerufen wurde, was bereits erreicht wurde und wohin die Entwicklung ftihrt.

1 Gesch~iftsmodell S Kurze Beschreibung der Produkte bzw. Dienstleistungen des Untemehmens. I Auf welche Weise erzielt das Untemehmen mit diesen Produkten/Dienstleistungen einen Ertrag? m Welches waren die bisher gr613ten Erfolge? Wie wurden Misserfolge tiberstanden?

2 Kurze Darstellung der bisherigen Entwicklung des Unternehmens E Wann wurde das Unternehmen gegr0ndet? An welchen Standorten ist das Unternehmen pr~isent? E Kurze Darstellung der bisherigen Firmenentwicklung (Gesch~iftst~itigkeit, Strategie, Personal, Produkte) m Wie sehen die wichtigsten finanziellen Kennzahlen der letzten drei Jahre aus (Umsatz, Cashflow, Gewinn und Investitionen, Ausschtittungen an Aktion~ire)? Bei Neugr0ndung: Welches sind die bisherigen Vorleistungen der Gr0nder?

3 Branchenstrukturen Welche Gr6ge besitzt das Marktvolumen der Branche? u Wer sind die haupts~ichlichen Branchenmitglieder (Konkurrenten, Marktleader, Lieferanten)? E Welches sind die wichtigsten Marktentwicklungen und Trends in der Branche? w Welche Faktoren sind wichtig ftir den Erfolg dieser Branche? m Welche Aussagen machen Studien tiber die erwarteten Entwicklungen in unserer Branche?

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Erstellung von Business-Pl~inen

m Welche Entwicklungen, Gesetze oder Umweltgegebenheiten nehmen Einfluss auf die Branche? m Welches ist unsere Marktposition? m Welche Vorteile haben unsere Produkte bzw. Dienstleistungen gegentiber jenen der Konkurrenz?

4 St~irken und Schwfichen Wo liegen die grOfJten St~irken und Schw~ichen in Bezug auf: m Produkte/Dienstleistungen m Marketing I Herstellung m Management I Finanzen

Basisinformationen und-dokumente m Gesch~iftsberichte, Presseartikel I Statuten, Gesellschaftsvertr~ige III Handelsregisterausziige I Aktion~ire, Verwaltungsdite, Gesch~iftsbeziehungen II Organigramme, Standortlisten I Sitzungsprotokolle m Jahresrechnungen der vergangenen Jahre m Kostenrechnungsanalysen Im Branchenanalysen

Erstellung von Business-Pl~nen

4.7.3

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Vision, Ziele und Strategie

Empfehlung Die Ausffthnmgen der folgenden Kapitel sollen die Umsetzung der Vision und die gew~lte Strategie mSgliehst genau widerspiegeln und unterstiitzen.

1 Vision I Wie lautet die Vision? g~ Was will das Unternehmen erreichen?

2 Ziele I Welche langfristigen Unternehmensziele haben Sie sich gesetzt?

3 Strategie m Wie soil sich das Untemehmen im Zeitablauf bzgl. Markt, Produkt, Verhalten des Unternehmens und der Mitarbeiter (Leitbild) entwickeln? w Welche grunds~itzlichen Ver~inderungen sind notwendig? m In welcher Weise tragen die Ver~inderungen zur Zielerreichung bei?

Basisinformationen und-dokumente w Unternehmensleitbild z l]bersicht tiber den Strategiebildungsprozess w Zukunftsplanung U Markt- und Konkurrenzanalysen E Jahresrechnungen u Finanzdatenanalysen

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4.7.4

Erstellung von Business-Pl~inen

Produkte und Dienstleistungen

Empfehlung Die Produktbeschreibung sollte allgemein verst~adlich sein. Teetmische Details geh6ren in den Anhang.

I Beschreibung der Produkte und Dienstleistungen t Vollst~indige Beschreibung der Produkte und Dienstleistungen I Welcher Kundennutzen soil erbracht werden? I Entsprechen die Produkte und Dienstleistungen einem bestehenden KundenbedOrfnis? w Welche Aspekte machen die Produkte einzigartig? I Wie sieht die Produktpalette im Produktlebenszyklus aus? R Welche Nebenleistungen werden erbracht? I Wie sind die Produkte im Hinblick auf Preis und Qualit~it positioniert? I Wie wird Qualit~itsmanagement umgesetzt und garantiert? m Werden die Produkte bzw. Dienstleistungen gemeinsam mit Gesch~iftspartnem erbracht?

2 Forschung und Entwicldung I In welchem Entwicklungsstadium befinden sich die Produkte? m Welche Schw~ichen mOssen behoben werden? I Welches waren die bisherigen Meilensteine der Entwicklung? m Wann kommen die Produkte auf den Markt? I Ist die Produktlinie erweiterbar? M Sind die Produkte durch Patente oder anderweitig geschtitzt? m Wie werden Marktentwicklung und KundenbedOrfnisse in den Entwicklungsprozess aufgenommen? m Bestehen geschOtzte Markennamen? w Welche zukOnftigen Entwicklungsprojekte werden wann in Angriff genommen? m Welchen Einfluss haben neue Technologien auf bestehende Produkte, bzw. auf Produkte in Entwicklung? m Welches sind die technischen Risiken?

Erstellung von Business-Pl&nen

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Wie pr~isentiert sich die ngchste und iibem~ichste Produkte- Generation? M Welches sind die j~ihrlich anfallenden Kosten for Forschung und Entwicklung in den n~ichsten drei bis ftinf Jahren?

Basisinformationen und-dokumente Produktbeschreibungen u Auftragsbestand m Kundenanfragen ~, Offertanfragen m Marktstudien m Referenzen, Verkaufsvertr~ige w F&E-Angaben, Pilotstudien, Prototypergebnisse Kostenrechnung m Firmenbroschtiren N, Statistiken I Messebesuche N Patenteintragungen, Lizenzvertr~ige g~ Markenrechtseintragungen

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4.7.5

Erstellung von Business-Pl~inen

Beschaffungund Produktion

Empfehlung Die Ausfiihnmgen sollen aueh yon Nichffaehleuten verstanden werden.

1 Produktionsmittel I Wo bestehen Produktionsst/itten? m Sind neue Produktionsst/~tten geplant? m Ober welche Einrichtungen und Maschinen verfiigt die Unternehmung? [] Wie hoch sind die derzeitigen Investitionen in Produktionsmittel und wie hoch werden diese ftir die n~ichsten drei bis f'tinf Jahre veranschlagt? i Wie viel Personal ist in der Produktion eingesetzt und fiber welche Ausbildung verfiigen diese Mitarbeiter? Wie sieht die Personalbedarfsplanung f'tir die n[ichsten drei bis ffinf Jahre aus?

2 Produktionsprozess I Welche Produktionsverfahren werden zur Zeit angewendet und was soil in Zukunft g e ~ dert werden? m Wie werden kritische Faktoren iiberwacht (Kapazit~itsengp~isse, Qualit~it, Lieferungen)? m In welchem Ausmaf3 ist das Unternehmen von Schltisselfaktoren abh~ingig (Lieferanten, Materialien, qualifiziertes Personal)? I Welche Beziehungen bestehen zu den Lieferanten? I Welche Produktionskapazit~it besitzt das Unternehmen und ist diese fiir die Zukunft ausreichend? m Welche Zertifizierungen/Zulassungen sind ftir den Produktionsprozess erforderlich? Sind diese eingeholt worden? a Welche Outsourcing-MOglichkeiten bestehen? m Welche mit dem Produktionsprozess verbundenen Chancen und Risiken bestehen? N Auf welche Kooperationspartner sttitzt sich die Unternehmung? m Welche Kosten fallen im Produktionsprozess an und wie werden sie tiberwacht? [] Wie hebt sich das Unternehmen vonder Konkurrenz ab?

Erstellung von Business-Pl~nen

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Basisinformationen und-dokumente m Lieferantenverzeichnis m Obersicht tiber die Produktionsverfahren m Maschinenbeschreibungen, Kapazitiitszahlen U Fotos von Produktionsst~itten Aufstellung tiber die Anzahl der Mitarbeiter in der Produktion w Investitionsbudgets m Pl~ine ftir neue Betriebsst~itten U Kostenrechnungsanalysen

4.7.6

Markt und Kunden

Empfehlung s Die Angaben zum Marktpotenzial und zum Marktvolumen sollten mOgliehst durch exteme Informationsquellen belegt werden. m Die Sch/ltzung der Nachfrage nach den eigenen Produkten sollte allgemein nachvollziehbar sein. 1. Marktiibersicht m Wie grol3 ist der Gesamtmarkt (Marktpotential, Marktvolumen)? m Wie ist er segmentiert? E Welche Akteure (Konkurrenten, Marktf'tihrer) gibt es? m Welches sind die haupts~ichlichen Erfolgsfaktoren im Markt (z. B. Beratung, Qualit~it, Preis, Service)? u Welche besonderen Chancen und Risiken gibt es im vorgestellten Markt? u Wie verh~ilt sich die Nachfrage (zyklisch, saisonal)? m Bestehen besondere Charakteristika (wie z. B. Markteintrittsbarrieren)?

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Erstellung von Business-Pl~inen

2. Eigene Marktstellung m Welche Produkte und Dienstleistungen werden an welche Zielkunden durch welche Vertriebskan~ile auf welchen geografischen M~irkten verkauft? m Welche speziellen Marktsegmente werden bearbeitet? m Welches ist der eigene aktuelle Marktanteil und der eigene Einfluss auf dem Markt? U Wie steht das Unternehmen dem Export-Markt gegentiber? m Wie grof5 sind die einzelnen Umsatz- bzw. Gewinnanteile pro Marktleistung? m Welche Besonderheiten gibt es pro Produk~arktsegrnent?

3. Marktentwicklung m Welches ist das erwartete Marktwachstum des Gesamtmarktes und der vom Unternehmen bearbeiteten Segmente? I Wie wird sich der Markt zukiinftig entwickeln und wie wird darauf reagiert? I Welche Chancen und Risiken bestehen im Zusammenhang mit dieser Entwicklung far das Unternehmen?

4. Kunden I Wer sind die eigenen Kunden (Produzenten, Konsumenten, Staat, Institutionen)? m Wie ist die geografische Verteilung der bisherigen Kunden? m Wer hat schon Interesse an den Produkten angemeldet? m Wie wichtig sind far die eigenen Kunden Image und Aussehen des Produktes? m Bestehen besondere Chancen und Risiken im eigenen Kundenportfolio? I Wer trifft die Kaufentscheidungen bei den eigenen Kunden?

Erstellung von Business-Pl~nen

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Basisinformationen und-dokumente I Marktsmdien m Absatzstatistiken Offertanfragen N, Messen Branchenverbandszeimngen m Kundengesprgche ;~ Vertrfige

4.7.7

Konkurrenz

Empfehlung Eine umfassende Konkurrenzanalyse beinhaltet auch potenzielle Konkurrenten aus dem Ausland und Hersteller yon mSglichen Substitutionsprodukten.

1 Konkurrenzunternehmen

m Wer sind unsere wichtigsten Konkurrenten innerhalb der Branche? I Gibt es ausl~ndische Konkurrenz? Welche Kennzahlen unserer Konkurrenz kennen wir? @ Wie arbeitet die Konkurrenz (DistributionskanNe/Werbung und PR)? Wie treten die Mitbewerber auf?. W Wer w~ire in der Lage, denselben Marktauftritt wie wir zu planen? Wer w~ire in der Lage, dieselben Produkte zu lancieren? Bestehen Marktabsprachen? Wie sensitiv reagiert der Markt auf Preis~inderungen? Wie stark/schwach ist die Kundenloyalit~it? Wie reagieren Konkurrenzunternehmen auf die eigene Preis~inderung?

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Erstellung von Business-Pl~inen

2 Konkurrenzprodukte I Wie lassen sich die Konkurrenzprodukte mit den eigenen Produkten bzgl. Qualit~it und Eigenschaften vergleichen? I Wieso kaufen Kunden Konkurrenzprodukte? m Welche Preisstrategien existieren for diese Produkte? J Ist es Oblich, Kommissionen zu bezahlen oder Preisnachl~isse zu gew~ihren? n In welcher Lebensphase befinden sich die wichtigsten Konkurrenzprodukte?

3 Eigene Positionierung m Falls zutreffend: Weshalb besteht im eigenen (angestrebten) Bereich keine Konkurrenz? i Wo ist das Untemehmen der Konkurrenz iiberlegen? a Weshalb ist das Unternehmen der Konkurrenz Oberlegen? m Wo liegt das eigene Unternehmen hinter der Konkurrenz? Welche Griinde gibt es dafiir?

4 Zukiinftige Entwicklung der Konkurrenzsituation Sind ZusammenschlOsse von Konkurrenten zu erwarten? w Werden ausl~indische Konkurrenten im Markt aktiv? m Welche Altemativprodukte aus anderen Branchen k6nnen einen Einfluss erhalten? I Welche MaBnahmen werden geplant, um die eigene Stellung zu halten oder auszubauen?

Basisinformationen und-dokumente m Marktstudien w Absatzstatistiken I Offertanfragen a Messen a Branchenverbandszeitungen m Kundengesprgche

Erstellung von Business-Pl~nen

4.7.8

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Marketing

Empfehlung Die Kundengruppen und Leistungen sollten genau bestimmt werden. Erst dann k6nnen die M~irkte am wirkungsvollsten bearbeitet werden.

1 Marktpositionierung FOr welche Kundengruppen und Zielm~irkte ist das eigene Unternehmen t~itig? I Welche Auswahlkriterien sind fiir den Produktentscheid eines Kunden wichtig (Qualit~it, Preis, Service, Image, Standort der Leistungserbringung, Werbung)?

2 Preispolitik Worauf stfitzt sich die eigene Preisfindung? M Welche Preisdifferenzierung wird eingesetzt? E Werden Rabatte oder verl~ingerte Gew~ihrleistungsfristen gew~ihrt? I Wie reagieren die Kunden und die Konkurrenz auf Preis~inderungen?

3 Distribution w Wie stellt sich das Distributionskonzept des Unternehmens dar? m Welche personellen Ressourcen werden im Verkauf eingesetzt? I Welche Allianzen bestehen zu Absatzmittlern und Absatzhelfern? M Wie wird das Verkaufpersonal geschult und motiviert? Wie werden Wiederverk~iufer unterstiitzt?

4 Werbung/PR m Wie sind der Marktauftritt und das Image der Untemehmung? w Welche PR- und Werbeanstrengungen werden unternommen? M Wie hoch ist das Werbebudget, verteilt nach Werbemitteln? I Wie werden potenzielle Kunden identifiziert? Welche Kundengruppe wird vor allem durch Marketingmal3nahmen bearbeitet?

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Erstellung von Business-Pl~inen

W Wie wichtig sind Werbeanstrengungen f'tir den Erfolg des Unternehmens? m Welche Erfahrungen bestehen bereits in der Bearbeitung des speziellen Marktes und des Produktes? B Werden mit den Marketingmal3nahmen die prim~iren Ziele der Marketingstrategie umgesetzt? I Sind die Schwerpunkte der Mal3nahmen auf die Schwerpunkte der Strategie ausgerichtet? m Sind die Ziele des Marketings klar umschrieben? w Sind die Marketingkosten realistisch budgetiert? m Wie wird die Wirkung der Marketingmal3nahmen kontrolliert?

5 Absatzziele

m Wie hoch sind die Absatzmengen, Umsatzziele und prognostizierten Margen pro Teilmarkt fiir die n~ichsten drei bis fiinf Jahre?

Basisinformationen und-dokumente m Marketingkonzepte m Konsumentenstudien

4.7.9

Management

Empfehlung Die Kernkompetenzen und Erfolge des Managements sollen klar dargestellt und nachgewiesen werden.

1 Management

m Wer sind die Mitglieder des Managements? J Welche Erfahrungen und Kenntnisse bringen diese mit? R Welches waren die bisher gr613ten Erfolge der Teammitglieder?

Erstellung von Business-Pl~nen

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r~ Welche branchenspezifischen Erfahrungen und Kundenbeziehungen bestehen? Wo ben6tigt das Management Unterstiitzung? w Wie ist die Verteilung der F~ihigkeiten und des Wissens innerhalb der Unternehmung? W Was macht das Management zum Team, wo ist es ganz besonders gut? I Welche Vertragsverbindungen bestehen zwischen den Teammitgliedern? m Welche finanziellen Bindungen zum Unternehmen bestehen? u Weshalb kann das Management die Vision in die Tat umsetzen? Bestehen Abh~ingigkeiten von Schlt~sselpersonen?

2 Berater

N Welche nicht operativ t~itigen Kompetenztr~iger hat das Unternehmen, welche Kenntnisse bringen diese Personen mit? N Mit welchen Beratern wird zusammengearbeitet und was ist deren unternehmerischer Beitrag?

3 Personal

Wie wird das Personal ft~r die Unternehmung rekrutiert? Welche Personalf6rderungs- und Weiterbildungsmal3nahmen sind vorgesehen? Wie viele Mitarbeiter gibt es pro Organisationseinheit? Welches ist die geplante Entwicklung der Mitarbeiterzahl pro Organisationseinheit?

40rganisation

Wie ist das Unternehmen organisiert (Aufbau/Ablauforganisation)? Welche Firmenkultur wird gelebt? Welche Ftihrungsgrunds~itze bestehen? Welche Ft~hrungs- und Organisationsinstrumente werden eingesetzt? Wie entwickelt sich das Unternehmen welter?

5 Standorte

I Wo befindet sich der Hauptsitz und wo sind die Nebensitze der Unternehmung?

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Erstellung von Business-Pl~nen

n Wie gut decken die Standorte die heutigen und zukiinftigen Bediirfnisse der Unternehmung ab? t Welche zulainftigen Investitionen sind notwendig? m Wie lange bestehen die vorhandenen Mietvertr~ige? Gibt es Verl~ingemngsm6glichkeiten? m Welches sind die Standortvor- und-nachteile?

6 Administration

m Wie ist der administrative Bereich aufgebaut? m Wie viele Mitarbeiter sind darin eingesetzt (pro Abteilung)? z Wie ist das Rechnungswesen organisiert?

Basisinformationen und-dokumente m Lebensl~iufe, Bewerbungsunterlagen a Ausbildung, Zeugnisse, berufliche Referenzen und Erfolge der Einzelnen W Gemeinsam erarbeitete Erfolge, durchgestandene Krisen S Stellenbeschreibungen, Arbeitsvertr~ige I Personalrekrutierungsrichtlinien, Qualifikationsrichtlinien I Kommunikations- und Informationsrichtlinien n Entscheidungsmechanismen m Ftihrungssysteme und Fiihrungsverhalten I Eingesetzte Planungsinstrumente und deren Anwendung I Angewandte Projektmanagement-Instrumente Im Strategie- und Organisationsentwicklungsmechanismen z Aus- und Weiterbildungsreglements I Organigramme m Verantwortlichkeitsdiagramme I Standortanalysen w Personalbedarfsplanung

Erstellung von Business-Pl~inen

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4.7.10 Umsetzungsplan Empfehlung

Der Umsetzungsplan enth~ilt realistische Zeitvorgaben, welche fitr das Management verbindlich shad.

1. Der Umsetzungsplan muss auf die Finanzprognosen und den geplanten Mittelbedarf abgestimmt sein. FUr die folgenden Faktoren ist ein Zeitplan enthalten: - Mittelbeschaffung - Investitionsprogramm - Einstellung von neuen Mitarbeitem - Produkttests und Markteinftihrung von neuen Produkten

2. Weitere relevante Angaben - Der Zeitplan enth/alt die geplanten Endtermine und Meilensteine. - Der Umsetzungsplan macht Angaben zu geplanten Wachsmmsschritten, welche wiederum neue Mittelbedarfe nach sich ziehen.

4.7.11 Chancen und Risiken Empfehlung Die Darstellung der spezieUen Chancen und Risiken konzentriert sich insbesondere auf: m Management und Mitarbeiter R Produktionstechnologie und EDV Standort und Organisation a Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen m Staatliche Auflagen I 0kologische Anliegen I ModestrOmungen, Trends R Nachfolgeplanungen Garantie- und Rechtsfiille

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Erstellung von Business-Pl~nen

1 C h a n c e n - und deren Umsetzung in Erfolgspositionen I Welche Chancen sollen genutzt werden? Wie werden Chancen in Erfolgspositionen umgesetzt? m Wie reagieren die Konkurrenten auf die Strategie?

2 Risiken - und wie sie minimiert werden

R Welche Risiken bestehen? m Welche Risiken sind versichert? Wie kOnnen Risiken minimiert werden?

3 Notfallstrategie I Was passiert, wenn die geplante Entwicklung nicht eintritt oder ein Faktor hinzukommt bzw. wegflillt?

Basisinformationen und-dokumente m Produktanalysen m Marktanalysen m St/irken und Schw/ichen des Managements m Konkurrenzanalysen m Analysen der Kundenstruktur I Finanzielle Auswertungen i Versicherungspolicen m Risikopolitik I Vertr/ige

Erstellung von Business-Pl~inen

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4.7.12 Finanzieller Teil Empfehlung m Der Finanzteil stellt die im Business-Plan gemachten Aussagen in Zahlen dar. Beide Teile 9mOssen aufeinander abgestimmt sein. u Der Kapitalbedarf soil klar zum Ausdruck kommen.

1 Zahlen der vergangenen drei bis ftinf Jahre

Um stille Reserven bereinigte: w Bilanzen M Erfolgsrechnungen m Anhang I Liquidit/~tsplanung

Kennzahlen: m Eigen- und Gesamtkapitalrentabilit/it M Finanzierungsverh/~ltnisse m Liquidit/~t @ Lagerumschlagshiiufigkeiten I Debitorenumschlagsh/~ufigkeiten Umsatz bzw. Reingewinn pro Mitarbeiter

2 Aktuelle Prognosen der finanziellen Entwicldung

FOr die n/~chsten drei bis fOnf Jahre werden Planerfolgsrechnungen, Planbilanzen und Kapitalflussrechnungen erstellt. Die Zahlen sollten for das erste Jahr monatlich und anschlief3end j/~hrlich dargestellt werden. Weitere Angaben m Auf welchen Annahmen basieren die Zahlen? Welches ist der Einfluss von Investitionen, Forschung und Entwicklung, Fixkosten auf den Cashflow?

194

Erstellung von Business-Pl~inen

u Darstellen einer Break-even-Analyse, welche tiber die Trennung zwischen fixen und variablen Kosten Auskunft gibt. m Aufzeigen von Varianten (,,best-case"-/,,worst-case"-Szenario).

3 Finanzierungskonzept I Wie hoch ist der Finanzbedarf der Unternehmung ftir die nachsten drei bis ftinf Jahre und wann ist er abzudecken? J Wie soil der Mittelbedarf abgedeckt werden? I Welches sind die eigenen Finanzierungsm6glichkeiten? m Welche Sicherheiten k6nnen geboten werden? Wie werden die ben6tigten Fremdmittel wieder zurOckgeftihrt? I Welche Altemativen bestehen zu dem aufgestellten Finanzierungskonzept (Was geschieht, wenn ...)?

Basisinformationen und-dokumente I Bilanzen und Erfolgsrechnungen der vergangenen Jahre m Planbilanzen und-erfolgsrechnungen R Kapitalflussrechnungen m Budgets I Kostenrechnungsanalysen I Absatzstatistiken Im Finanzierungskonzepte und-richtlinien m Kennzahlen m Vertr~ige mit Kapitalgebem

Erstellung von Business-Pl~nen

195

4.7.13 Anhang Im Anhang werden die Dokumentationen genannt, auf welchen die Ausffihrungen der einzelnen Kapitel des Business-Plans basieren.

Beispiele w Profile des ffihrenden Managements Marktforschungsstudien Fotografien oder Zeichnungen der Produkte Detaillierte technische Produktangaben w Organigramme N Vorhandener Auftragsbestand N Simationsplan der Standorte N Vertr~ge w Artikel fiber das Unternehmen und sein Umfeld in Fachliteratur und Zeitungen s Jahresrechnungen u Konkurrenzanalysen m Leitbild

am

Umgesetzte Business-Plane

Nachdem in dem vorherigen Kapitel auf die Erstellung von Business-Plgnen ngher eingegangen worden ist, werden an dieser Stelle nun drei Business-Plgne vorgestellt. In der Literatur gibt es verschiedene Beschreibungen mit Checklisten, wie Business-Plgne auszusehen haben, jedoch werden nur sehr selten konkrete Plgne ver6ffentlicht. Dies liegt sicherlich einerseits darin begrandet, dass der Grfinder seine eigene Idee nicht unbedingt von einem Nachahmer umgesetzt sehen m6chte. Andererseits beinhalten die Pl~ine aber auch sehr pers6nliche Daten (Lebenslauf, persOnliche Entwicklung, vorhandenes Kapital etc.), die man nicht gerne an Dritte weiterleiten m6chte. Aus diesem Grund sind die hier vorgestellten Plgne teilweise gekarzt bzw. anonymisiert worden. Da es bei der Erstellung von Business-Plgnen nicht nur den einen richtigen Weg und die eine richtige Gliederung gibt, wurden die Business-Plgne ohne Bewertung und Kommentierung t~bemommen. Bei den vorliegenden Plgnen handelt es sich um Grandungsvorhaben, die im Rahmen eines bundesweiten Existenzg~ndungswettbewerbs von einem Coach begleitet und von mehreren Gutachten beurteilt wurden. Die Plgne wurden anschlie6end prgmiert.

5.1

Business-Plan 1" Easy Quality Service GmbH (EQS) Executive Summary Unternehmen Idee und Dienstleismng Branche und Markt Marketing (Absatz und Vertrieb) Management und Schlfisselpositionen Realisiemngsplanung Chancen und Risiken Fanf-Jahres-Planung (gekarzte Fassung) 10.

Finanzbedarf (gekarzte Fassung)

198

9

Umgesetzte Business-Plane

Executive Summary

Hightech auf dem Bau in Deutschland unmOglich? - Nein! Als Dienstleistungsuntemehmen wird die ,,Easy Qualitiy Service GmbH" (im Folgenden ,,EQS" genannt) Abl~iufe des Ausbaus analysieren, optimieren und anschliefSend dem einfachen Handwerksunternehmen Software- und Konzeptl6sungen anbieten. Das Verbinden vorhandener Programme in Kombination mit neuen Herstellungsverfahren far den Trockenbau ist zun~ichst Ziel der EQS. Im Mittelpunkt stehen dabei zum einen die einfache Bedienung far den Anwender, zum anderen die Einfahmng der Vorfertigung und Schonung vorhandener Ressourcen. EQS tritt ab Herbst 2003 als Softwareanbieter fiir Trockenbauuntemehmen, Vorfertigungsindustrie und Logistikunternehmen auf. EQS verbindet vorhandene Standardsoftware mit Spezialsoftware, indem Daten nach Bedarf automatisch in andere nutzbare Formen umgewandelt werden. Manuelle Neueingaben in andere Programme werden damit tiberfltissig. Zus~itzlich wird in naher Zukunft die Vorfertigung im Trockenbau als neues Dienstleistungsfeld entstehen, for das EQS bereits L/3sungen vorsieht. Hierdurch k6nnen die Montagezeit am Einbauort verkiirzt und die Qualit~it deutlich erhtiht werden, da dann nur noch ein Bausatz entsprechend der Bauanleitung zusammengesetzt werden muss. Die Baustelle bleibt sauber, und Behinderungen anderer Baubeteiligter k6nnen ausgeschlossen werden. Besonders bei problematischen Altbausanierungen lassen sich dann endlich qualitativ hochwertige Trockenbauw~inde kostensparend gem~il3 den bauphysikalischen Anforderungen erstellen. Wesentliche Elemente der Software sind bereits in einem Prototyp an der Hochschule entwickelt worden. Mit EQS sind bis zu 6 Prozent Kostenerspamis far Bauunternehmen realisierbar.

2.

Unternehmen

a) Das Profil Die ,,Easy Quality Service GmbH" platziert ihre Dienstleistung im Ausbaugewerbe und ist einerseits Vermittler zwischen Industrie, Handel, Logistik und Baustelle, andererseits Softwareentwickler. Sie analysiert Bauabl~iufe, sucht Optimierungsmtiglichkeiten im Bereich Automatisierung und Vorfertigung. Dazu werden Vorgaben und Pflichten erstellt. Diese werden zur Umsetzung an IT-Dienstleistungsuntemehmen weitergeleitet, sofem sie nicht selbst zu realisieren sind. AnschliefSend werden die fertigen Software-Produktl6sungen unter eigenem Namen vermarktet. Es werden modular aufgebaute Komplettl6sungen zun~ichst speziell ftir Trockenbauuntemehmer angeboten, die von der Planung bis zur Materialanlieferung zur

Umgesetzte Business-Plane

199

Baustelle reichen. EQS gelingt es, erstmals Daten automatisch fiir die jeweils unterschiedlichen Bediirfnisse von Bau, Industrie, Handel und Logistik angepasst anzubieten. Lokaler Sitz des Unternehmens ist zun~ichst ein Btiro im Privathaushalt in Dortmund. Laufende Kosten werden dadurch auf ein Minimum reduziert. Ab 01.05.2004 wird eine Biirofl~iche von 100 m 2 im Technologiepark Dortmund angemietet. Die Struktur gliedert sich wie folgt nach den T~itigkeitsfeldem:

Abbildun~ 1: Omani~ramm Geftihrt wird das Unternehmen von dem GAnder, der sich selbst als Vermittler zwischen dem konservativen Bau und der modernen IT-Branche sieht. Zusammen mit IT-Datenbankspezialisten und einer Sicherheitsexpertenfirma wird eine zentrale Datenbank im Internet erstellt, aus der alle relevanten Informationen abgerufen werden k6nnen, ohne dass gegen EQS Haftungsansprache geltend gemacht werden k6nnen. Diese IT- Dienstleistungsfirma ist spezialisiert auf individuelle Sonderl6sungen, kennt Kundenbedtirfnisse und -verhalten. Sie ist maf3geblich an der Entwicklung der Basisdatenbank beteiligt. Von der Baustelle aufgenommene Messdaten werden den Bediirfnissen aus Handel, Industrie und Logistik in einer nutzbaren elektronischen Form (z. B. CAD-Zeichnung, CNCSteuerung, Termin etc.) so abergeben, dass sie ohne Aufwand in vorhandenen EDV-Systemen oder Maschinensteuerungen genutzt werden k6nnen. Lieferant der Vorfertigungsunternehmen ist der Baustoffhandel. Er bringt dem Industrieuntemehmen das ,,Rohmaterial" zur Vorfertigung und transportiert anschliel3end den hergestellten Bausatz mit seinen Spezialfahrzeugen direkt Just-in-Time zur Baustelle. Hier sind enge Partnerschaften geplant. Terminliche Koordination wird neben den Konstruktionsdaten ebenfalls von EQS angeboten. Rechnungen von Industrie, Handel und Dienstleistungsunternehmen EQS fliel3en direkt an das Trockenbauunternehmen (Auftraggeber). Seit einigen Jahren besteht sehr guter Kontakt zur Hochschule. Breite Untersttitzung ist von dieser Seite bereits im Vorfeld geleistet worden. Ein Prototyp mit wesentlichen Elementen der Gesch~iftsidee existiert dort bereits seit einigen Monaten. Fiir finanzierungs- und steuerrechtliche Fragen steht die Sparkasse als Ansprechpartner und Berater zur Verf'tigung. Sie bietet Sicherheit im finanzrechtlichen Rahmen.

200

Umgesetzte Business-Plane

Das Startkapital der EQS GmbH betr~igt 15.000 Euro. Die Partnerfirma wird mit ihrer Programmierleistung von 25.000 Euro in Vorleistung gehen und am Umsatz beteiligt. Das Marketing wird anf~inglich von einer Produktmanagerin fibernommen, die sich insbesondere auf das Problemfeld Bau spezialisiert hat und zu einem sp~iteren Zeitpunkt der Firma EQS beitreten wird. Das besondere Augenmerk der EQS liegt auf dem Marketing. Baumarktanalysen und genaue Kenntnisse fiber Abl~iufe sind n6tig, um in diesem Markt FuB zu fassen. Die Produktmanagerin wird Programme zur Vermarktung entwickeln, die einen GroBteil der Kosten verursachen. Darfiber hinaus bestehen Bestrebungen, per PFAU-Programm vom Land NRW gefOrdert zu werden. Personalkosten k6nnen so weiter reduziert werden.

b) Ziele Als Erstes plant EQS die Etablierung am Markt. Dazu ist es zun/~chst n6tig, Referenzkunden und Kooperationspartner zu gewinnen. Eine bundesweit renommierte und europaweit t/~tige Trockenbaufirma hat ihre enge Kooperationsbereitschafl angeldindigt. Erste Tests waren erfolgreich. Der Niederlassungsleiter war nach anf'dnglicher Skepsis sehr positiv fiberrascht. Eine Ausdehnung auf alle abzuwickelnden Auftr/ige in seinem Untemehmen wird seinerseits angestrebt. Eine enge Partnerschafl ist zwingende Voraussetzung for die weitere Entwicklung der EQS. Der Wert der Dienstleistung h/ingt jedoch im entschiedenen MaBe davon ab, welchen praktischen Nutzen auch kleinere Trockenbauuntemehmer darin sehen. Insbesondere der Monteur auf der Baustelle muss sich abgew6hnen, den Bausatz als Rohmaterial zu betrachten und Teile zu verschneiden. Genau das ist die gr6Bte Herausforderung for EQS. Deswegen muss parallel zur technischen Umsetzung eine geeignete Marketingstrategie fiberlegt werden. Sie muss es erm6glichen, den Handwerker und Untemehmer mit der Idee zu erreichen und davon zu fiberzeugen. Hierffir wird die Produktmanagefin als Spezialistin beauftragt. Eine Mitarbeiterschulung zur Qualifizierung ist zwingend n6tig, damit das Bausatzsystem nicht im Ansatz scheitert. Gespr/iche mit weiteren kleinen und mittelst/~ndischen Trockenbauunternehmen stehen an. Dann wird mindestens ein geeigneter Partner gesucht, der fiber die technischen Voraussetzungen verf0gt, Trockenbauelemente millimetergenau vorzufertigen. In Abstimmung mit ihm werden dazu n6tige Daten yon EQS so aufbereitet, dass er sie direkt in seinen Produktionsprozess integrieren kann. EQS investiert einmalig in die Erstellung und Vermarktung der Datenbank, laufende Kosten fallen nur in/iuBerst geringem MaBe an. Teure Produktionsanlagen mfissen nicht gekauft werden. Es ist lediglich ein Datenbankserver im Intemet zu unterhalten, der alle Funktionen weitestgehend automatisch fibemimmt. Langfristiges Untemehmensziel ist es einerseits, den Vorfertigungsgrad im Ausbau deutlich zu erh6hen, Kosten durch Materialdiebstahl und Reinigung entfallen zu lassen. Andererseits beabsichtigt EQS, mit/iuBerst gefingen Unterhaltskosten maximale Wertsch6pfung for sich und alle Beteiligten entstehen zu lassen. Im ersten Jahr plant EQS einem Umsatz von 20.000

Umgesetzte Business-Plane

201

Euro. Nach erfolgreicher Einfahrung und Etablierung im Markt werden weitere Entwicklungen in die Trockenbaudatenbank einfliegen und die Kompatibilit~it erh6ht. Im dritten Jahr der Markteinfahrung rechnet EQS bereits mit einem Umsatz von 300.000 Euro. Nach Schaffung dieses Standbeines wird zus~itzlich die Vermittlung auch far andere Gewerke des Ausbaus eingefahrt. Ebenfalls wird angestrebt, dieses Konzept in anderen europ~.ischen Lgndem anzubieten.

II

Idee und Dienstleistung

a) Kundenvorteile und Kundennutzen

Eine nachvollziehbare Planung, Kontrolle und Steuerung des Bauablaufs wird in vielen Ausbauuntemehmen vemachlgssigt. Damit geben die Betriebe nicht nur ein wichtiges Steuerinstrument aus der Hand. Treten dann im Bauablauf zudem st/Smngsbedingte Mehrkosten auf, k6nnen die far den Anspruchsnachweis erforderlichen Dokumentationen oft nicht in der erforderlichen Qualit~t beigebracht werden. Zielgruppe far den l ~ s a t z vemetzter Planung sind fiberwiegend klein- und mittelstgndische Trockenbauuntemehmen, die ihre Angebotsbearbeitung und Buchhaltung mit Spezialsoftware fahren oder EDV-Einzell6sungen (z. B. MS-Office) benutzen. Die Mehrheit aller Trockenbauunternehmen in Deutschland benutzt das Programm Merlin vom Marktfahrer AngerlandData. Denkbar als Zielkunden sind aber auch Heimwerker, die selbst Hand anlegen und einen Baukasten zusammensetzen wollen. Genauso sind Trockenbauuntemehmensgrfinder denkbar, da sie aul3er ~.ul3erst wenigen Werkzeugen zur G~ndung nichts weiter ben6tigen (Status einer GbR). Rechtlich besteht eine absolute Sonderstellung im Trockenbau, wonach jeder in der Bundesrepublik Deutschland dieses Gewerbe grfinden und ausfahren darf, ohne fiber einen Meisterbrief zu verfagen. Damit existiert ein grol3es Potenzial an Abnehmem far dieses Programm. Der Einsatz dieser Datenbank (in Verbindung mit einem Handlaser) mit allen Handlungsbefugnissen liefert exakte Maf3angaben, vereinfacht und beschleunigt die Angebotserstellung, erm6glicht risikominimiertes Anbieten von Pauschalangeboten, verkfirzt die Montagezeit vor Ort, hfilt die Baustelle sauber, erhOht die Sicherheit gegen Besch~digungen, Diebstahl und Vandalismus durch kurzzeitige Lagerfl~chen am Einbauort,

202

Umgesetzte Business-Pl~ine

a minimiert Verschnitt, m erm6glicht genauere Zuschnitte, m verlairzt die Rechnungsstellung, I l~isstArbeitsabl~iufe beschleunigen und genau vorhersagen, m gew~ihrleistet langj~ihrigen Support, u erh6ht die Wertsch6pfung des Trockenbauunternehmens, M findet Anwendung in Alt- und Neubauten, Gewerbe-, Freizeit-, Kultur- und Privatbauten, m beschleunigt wichtige Verwaltungsabl~iufe, a dokumentiert selbstst~indig s~imtliche Ereignisse.

Dabei bietet dieses System aufgrund des modularen Aufbaus dem Trockenbauuntemehmen die M6glichkeit, auch nur einzelne Komponenten zu nutzen. Beispielsweise kann das Trockenbauuntemehmen auch selbst (z. B. auf der Baustelle) vorfertigen. In diesem Fall werden Bauanleitung und Konstruktionszeichnung, Stiicklisten usw. an die Trockenbaufirma, anstatt zur Vorfertigungsindustrie, gesendet. Einem schrittweisen Umstieg i ~ i e vemetzte Planung und Vorfertigung steht also nichts im Weg. Zur Nutzung ist lediglich'~n Internetzugang von N/Sten. Selbst der einfache Heimwerker, Maler oder Zimmermann kann ohne Fachwissen mit Hilfe der Einbauanleitung seinen bestellten Bausatz problemlos zusammensetzen. Um Zuschnitt, Bauphysik und Transport braucht er sich nicht kiimmem. Selbstverst~indlich erh~ilt jeder Kunde, der diesen Service nutzt, kostenlosen Support. Softwareverbesserungen sind augenblicklich fiir den Kunden nutzbar, ohne selbst ein Upgrade aufwendig installieren zu mtissen.

Umgesetzte Business-Plane

203

An folgendem Beispiel wird deutlich, welcher Gewinnvorteil ftir ein Unternehmen durch EQS entsteht: Auftragsvolumen:

konventionelles Bauen

Vorfertigung durch EQS

100.000 C (netto)

Personalkosten

Material-/ Ger~itekosten

Personalkosten

Material-/ Ger~itekosten

Netto-Wandfl~iche

40.000,00 tF

40.000,00 tF

40.000,00 C

40.000,00 tF

+ Verschnitt

4.000,00 (~

600,00 t~

-/-

600,00 tF

+ Beschadigung

-/-

1.000,00 tF

-/-

-/-

+ Diebstahl

-/-

2.000,00 t~

_/_

-/_

+ Baureinigung

2.000,00 (~

-/-

-/-

-/_

+ Transport

2.000,00 t~

1.000,00 t~

4.000,00 C

2.000,00 C

+ Vorfertigung

_/_

_/_

1.800,00 C

400,00 C

+ Verwaltung

6.000,00 t~

-/-

5.500,00 C

-/-

= Summe Kosten

98.600,00 C

94.300,00 C

Auftragsvolumen

100.000,00 C

100.000,00 f~

98.600,00 C

94.300,00 C

- Kosten = effektiver Gewinn

1,4 %

1.400,00 f

5,7 %

5.700,00 C

Tabelle 1: Kostenvorteil Unter dem Strich ergibt sich also ein Einsparpotential von 5.700 C - 1.400 C = 4.300 E (4,3 %). Berticksichtigt man auch die Abschreibung ftir Handlaser und Palmtop sowie Mietkosten ftir Datenbanknutzung, ergeben sich monatliche Zusatzkosten von: Anschaffungskosten

Abschreibungszeitraum

Kosten/ Monat

Handlaser

750,00 C

8 Jahre x 12 Mon.

7,81 t~

Palmtop

350,00 C

8 Jahre x 12 Mon.

3,65C

Miete EQS

350,00 (~

Summe: Tabelle 2: Monatliche Zusatzkosten

350,00 t~ 361,46 tF

204

Umgesetzte Business-Pl~ine

Je gr6fSer das monatliche Auftragsvolumen ist, desto h6her der effektive Gewinn (hier jeweils nur mit je einem Palmtop und einem Handlaser):

OZ

Auflragsvolumen

Effektiver Gewinn

5.000 !

Konventionelles Bauen

Effektiver Gewinn

Innovatives Bauen

70,00 E

1,40 %

-38,54 C

-0,8 %

10.000

140,00 C

1,40 %

261,46 C

2,6 %

20.000

280,00 C

1,40 %

861,46 C

4,3 %

50.000

700,00 E

1,40 %

2.661,46 C

5,3 %

100.000

1.400,00 E

1,40 %

5.661,46 E

5,7 %

250.000

3.500,00 C

1,40 %

14.661,46 C

5,9 %

500.000

7.000,00 C

1,40 %

29.661,46 E

5,9 %

14.000,00 E

1,40 %

59.661,46 C

6,0 %

1.000.000 I'

'"

Tabelle 3: Gewinnermittlung

Grafisch l~isst sich so der Schnittpunkt, ab welchem Auftragsvolumen das Vorfertigen mit EQS wirtschaftlicher ist, leicht ablesen:

Systemvergleich 8,00%

.~ 6,00% 3 4,00% , m

2,00% 0,00% -2,00% Auftragsvolumen

Abbildung 2: Systemvergleich

Umgesetzte Business-Plane

205

Bereits ab einem monatlichen Auftragsvolumen von 8.000 Euro (entspricht einem Kleinsttmternehmen) l~isst sich der Gewinn steigern. Je h6her die Auftragssumme, desto geringer fallen Miete und Abschreibungen ins Gewicht, so dass eine Gewinnsteigerung auf maximal sechs Prozent m6glich ist.

b) Stand der Entwicklung In anderen Industrie- und Bauindustriezweigen hat es sich bislang als Vorteil erwiesen, den Vorfertigungsgrad zu erh6hen. VerOffentlichungen bei verschiedenen Verlagen, z. B. ,,Messen, planen, bauen am PC", aus ,,TrockenBau Akustik" 4/03, Verlagsgesellschaft Rudolf Mtiller GmbH & Co. KG, zeigen deutlich, dass im Trockenbau erhebliche Einsparpotentiale vorhanden sind. Kosteneinsparungen bis vier Prozent und Zeiteinsparungen bis zu 15 Prozent sind sowohl for Aufragnehmer (Trockenbauer) als auch Auftraggeber (z. B. Bauherr) von Vorteil. Produktivit~it kann so gesteigert und vorhandene Wettbewerbsvorteile gegeniaber massiven W~inden und anderen Trockenbauunternehmen ausgebaut werden. Trotz allgemein fallendem Baumarkt, gewinnt der Trockenbau immer mehr Marktanteil und verdr~ingt zunehmend Massivw~inde. Bisher ist im Trockenbau auch schon von wenigen Firmen vorgefertigt worden, derzeit jedoch nur ganze Wandelemente (sehr ~ihnlich einem Fertighaus). Sie kOnnen aber nur in Neubauten Anwendung finden, da der Raum von oben per Kran zug~inglich sein muss (Open Building). Jetzt k6nnen bei Bedarf s~imtliche Firmen nach ihren eigenen MaBangaben vorfertigen lassen. AuBerdem werden nun endlich Altbauten schnell und qualitativ hochwertig mit W~inden (und Decken) ausgestattet, da hier der Zugang per Kran nicht m6glich ist. S~imtliche Elemente mOssen hier per Hand durch den Altbau getragen werden. Der Trend zeigt, dass immer weniger Neubauten entstehen, Altbausanierungen zugleich zunehmen. In der Mehrzahl aller Unternehmen kommt Merlin sehr erfolgreich als Buchhaltungs- und Kalkulationssoftware zum Einsatz. Vorfertigungsm6glichkeiten und Koordination von Industrie, Handel und Logistik sieht diese Software jedoch nicht vor, daher tritt EQS nicht als Wettbewerber auf, sondern schafft ein neues Dienstleistungsfeld zum effizienten Arbeiten. Starker Preisverfall im Trockenbau verlangt nach neuen L6sungen. Der Handel bietet mit seiner Lagerfl~iche, Produktpalette von verschiedenen Industrien/Herstellern und Spezialfahrzeugen ideale Voraussetzungen for das zeitgerechte und punktgenaue Liefern der Materialien. Oft sind freie Kapazit~iten noch ungenutzt und k6nnen hier for zus~itzliche Transportaufgaben verwendet werden. Wo bisher also nur Einzell6sungen am Markt existieren, setzt das System der EQS an und realisiert mit Hilfe der EDV die n~ichste, l~ingst Oberf~illige, Entwicklungsstufe. EQS erh~ilt die M6glichkeit der flexiblen Individuall6sung und verbindet kosten- und zeitoptimierte Planung mit Vorfertigung. Selbst vorhandene Software, die zur Kalkulation, Buchhaltung oder Fakturierung benutzt wird, kann in das System von EQS integriert werden. Digitale oder manuelle AufmaBdaten werden for vorhandene EDV-Systeme so aufbereitet, dass eine erneu-

206

Umgesetzte Business-Plane

te Eingabe per Hand entf'~illt (bisheriger Btiroalltag). Grol3er Wert wird auf standardisierte Formate f'tir den Datenaustausch gelegt, um die Kompatibilit~it zu m6glichst vielen Programmen zu gew~ihrleisten. Diese werden permanent tiberarbeitet und erweitert. Ein erster Prototyp mit wesentlichen Elementen f'tir die Integration digitaler Aufmal3e in ein Datenbanksystem ist bereits an der Hochschule getestet worden. Die Auswertung und Umwandlung dieser Daten ftir Vorfertigung, Kalkulation, Buchhaltung etc. ist Dienstleistung der EQS. Ein Patent wird nach reiflicher Abw/~gung nicht angemeldet. Die anfallenden Geb~hren zur Erteilung belaufen sich f~r Anmeldeverfahren auf ca. 2.800 Euro. Auch wenn das Patent erst nach 18 Monaten (nach Antragsstellung) verC~ffentlicht wird, schrecken die Kosten doch erheblich ab, so dass EQS den Schutz allein im Urheberrecht (w UrhG, auch Copyright genannt) sucht. Dieser Schutz ist automatisch und ohne zus/~tzliche Anmeldung einfach durch das Schaffen des betroffenen Werks bis 70 Jahre nach Tod des Autors g~ltig. Zugang zur Datenbank ist nur durch gesicherte Internetverbindungen m/~glich (vergleichbar mit Onlinebanking). Die Software selbst 1/~sst sich durch Hacker nur/~ul3erst schwierig manipulieren, da diese auf einem Unix-Server 1/~uft, der f~r seine Sicherheit in der IT-Branche bekannt ist. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass das Interesse der potenziellen Hacker /~ul3erst gering ist. Eine widerrechtliche Nutzung oder illegale Kopie der Software kann ausgeschlossen werden. Derzeit wird Entwicklungsarbeit f't~r die Vollendung des Prototyps geleistet, und bis zum Gr~ndungstermin im Herbst wird ein funktionierendes System mit allen Funktionen erstellt sein. Der permanente Alltagsumgang deckt in Zukunft M/~ngel auf. Einerseits wird dieser Alltagsumgang durch die beiden zuvor genannten Firmen und EQS simuliert, bevor und w/~hrend das Produkt serienreif vermarktet wird. Sp~iter k6nnen dann weitere benutzerspezifische Probleme aufgedeckt, analysiert und Verbesserungen abgestimmt werden, die dann in neuere Versionen einfliel3en und unterbrechungsfrei augenblicklich dem Nutzer verfiigbar sind. Die Benutzung der Software erfolgt branchentiblich auf eigenes Risiko und entbindet EQS jeglicher Haftung. Die Software erleichtert lediglich die Arbeit ftir den Menschen, ersetzt diesen jedoch keinesfalls. Ein manueller Eingriff ist deswegen jederzeit m6glich.

c) Fertigung/Erstenung Hier handelt es sich um ein derzeit konkurrenzloses Nischenprodukt, das sich zun~ichst nur auf den Trockenbau spezialisiert. Eine l~ertragung der Idee auf andere Gewerke ist m6glich und wird sp~iter weiter verfolgt. Zum Erreichen der richtigen L6sung im Sinne der Vorgaben werden Zwischenziele (Meilensteine) an sich selbst und die IT- Partnerfirma gestellt und umgesetzt.

Umgesetzte Business-Plane

207

Der Produktionsprozess far den Kunden (Trockenbauer) stellt sich bei vollst~ndigem Nutzen der Software so dar: U Mit Hilfe eines handelst~blichen Handlasers (Firmen: Leica, Zeiss, Jenoptik etc.) und einem Handy, einem Palmtop oder einem Laptop, jeweils mit Bluetooth oder Datenkabel ausgestattet (Stand der Technik), wird die zu erstellende Wand digital vermessen. M Die Daten werden per WAP direkt an die Datenbank im Internet (Datenbankserver) t~bermittelt oder manuell eingegeben. (Z. B.) vom Biiro des Trockenbauers k6nnen nun aus dem Internet alle relevanten Daten abgerufen werden. Durch standardisierte Formate k6nnen sie in alle bekannten Kalkulationsprogramme (z. B. Merlin) exportiert werden. Voraussetzung: PC mit Internetzugang Weitere Eigenschaften (Bezeichnung, Ort, Wandanschlt~sse, Bauphysik, Nutzeranforderungen) werden in die Datenbank eingegeben, entweder vom Biiro aus oder direkt vom Vermessungsort. Baukonstruktion, Stficklisten und Verpackungseinheiten werden nun automatisch generiert, als CAD-Zeichnung und z. B. Excel-Tabelle ausgegeben. Kalkulation und Angebotsbearbeitung kann auf Grundlage der gesammelten exakten Daten (z. B. Excel-Tabelle oder Merlin) erfolgen. Pauschalangebote werden durch Minimierung des Mengenermittlungsrisikos auch far grol3e Bauvorhaben m6glich. m Angebotsabgabe an den Bauherren und Warten aufAuftragserteilung. Nach Auftragserteilung fahrt das Trockenbauunternehmen einen Dialog mit EQS, ob EQS einen geeigneten Partner far die Vorfertigung suchen soll und den Auftrag (mit Erg~inzungen der CAD-Zeichnung) zur Produktion des Bausatzes weiterleiten soll. (Bei Zusage erfolgt die Vermittlung und Weiterleitung der aufbereiteten Daten.) m Rohmaterial-Versand durch gt~nstigstes Speditionsunternehmen (ggf. durch h~indlereigenen Fuhrpark, kostenpflichtig) vom H~indler zum Vorfertigungsuntemehmen, Terminierung und Logistik durch EQS. Vorfertigung: EQS erstellt eine Bauanleimng, nach der der Bausatz erstellt wird. Daten werden neben visueller Kontrollzeichnung so aufbereitet, dass CNC-Werkzeuge direkt angesteuert werden und der Vorfertigungsprozess beginnen kann. Bausatz und Montageanleimng, ebenfalls durch EQS erstellt, werden in wghlbare Verpackungseinheiten verpackt. m Material-Versand des verpackten Baukastens durch hgndlereigenen Fuhrpark zur Baustelle, Terminierung und Logistik durch EQS. m Rechnungen von Vorfertigungsuntemehmen, Speditionsuntemehmen und EQS werden direkt an Trockenbauunternehmen (Auftraggeber) gestellt. Betriebsbuchhaltung und Kostenverfolgung (z. B. mit Merlin) m Der Trockenbauer setzt an Ort und Stelle den Bausatz zusammen.

208

Umgesetzte Business-Pl&ne

Vorhandene Vertr~ige zwischen Handel und Trockenbauunternehmen bzw. zwischen Handel und Industrie, die Rabatte enthalten, bleiben erhalten. Vertr~ige zu Vorfertigungsindustrien werden neu geschlossen und krnnen ebenfalls Rabatte enthalten. Vorschl~ige hierzu, die rechtlich bedenkenlos sind, werden den beiden Vertragspartnern durch EQS unterbreitet. Grafisch lassen sich die Anordnungsbeziehungen der Projektbeteiligten am besten erkennen. Das Schema auf der folgenden Seite hilft zum Verst~indnis.

11

Branche und Markt

Branchenanalyse Es kann davon ausgegangen werden, dass in den n~ichsten ftinf bis zehn Jahren, vergleichbar mit den USA, der Trockenbau noch mehr an Bedeutung gewinnt als bisher. Er bietet vor allem allergiekranken Menschen ein problemfreies Leben, da w~ihrend und nach der Montage keinerlei Feuchtigkeit entsteht, in der sich Krankheits- und Allergieerreger oftmals tummeln. Fehlende Trockenzeiten und Leichtbau ftihren zu flexiblen und schnellen Umbaumrglichkeiten ftir unterschiedliche Nutzungen, die sich gerade in der heutigen schnelllebigen Welt st~indig ~indern. Brand-, W~irme-, Schall-, Strahlen- und Feuchteschutz werden problemlos im Trockenbau gem~iB den geltenden Normen gew~ihrleistet und tibertreffen diese Anforderungen oftmals noch bei weitem. Auch Sanit~ir- und Elektroinstallationen sind problemlos gem~if5 den technischen Normen herstellbar und tibertreffen diese oftmals noch bei weitem. Statisch muss der Umbau einer Trockenbauwand aufgrund des geringen Gewichts nicht neu berechnet werden. Aufgrund dieser Vorteile werden Verwaltungsgeb~iude, Museen, Verkaufsr~iume, Kinos, Theater, Sakralbauten, Festhallen und zunehmend auch private Eigenheime in Trockenbauweise erstellt. Zukiinftig gehen viele Fachleute davon aus, dass es zu einer Zweiteilung des Marktes kommen wird, zum einen zur Spezialisierung und zum anderen zur Standardisierung, gerade im Hinblick auf die Erweiterung Europas. Der Individualismus der deutschen Bevrlkerung erfordert jedoch individuelle und aufeinander abgestimmte Problem16sungen. EQS setzt auf qualitativ hochwertige individuelle Sonderanfertigungen. Optimierungspotentiale im Bereich Verwaltung und Vermarktung im Ausbau und speziell im Trockenausbau sind nahezu erschrpft. Ein neuer Ansatz ist daher, wie z. B. seit Jahren in der Automobilindustrie anzutreffen, den Entwicklungsprozess vor allem in der Planung bis zur Produktion zu verbessern. Bisherige Software hat einen grofSen Beitrag zu effizientem Arbeiten geleistet. Hier steckt weiteres Optimierungspotential. Mit Hilfe der vernetzten Planung und anschlieBender Vorfertigung gelingt es erstmals, exakte Daten bereits digital zu ermitteln, aufzubereiten, automatisch - nutzbar ftir jeden Prozessteilnehmer- umzuwandeln und als vorgefertigten Bausatz auszugeben. Diesen wichtigen Entwicklungsschritt der Komplettierung geht EQS und zeigt, dass auch in der Baubranche innovative High-Tech-Lrsungen Anwendung finden. Hier handelt es sich um eine Neuentwicklung einer Software ffir den Aus-

Umgesetzte Business-Pl&ne

209

bau, die alsbald auf andere Gewerke (denkbar ft~r Wgrmedgmmverbundsysteme, Fenster- und Tt~relemente etc.) t~bertragen werden kann und bereits jetzt ft~r eine weitere Qualitgtssteigerung auf dem Bau sorgt, gerade im Hinblick darauf, dass der Trockenbau bisher vielfach von unqualifiziertem Personal ausgeft~hrt wird. Durch fehlende gesetzliche Zugangsbeschr~inkungen leidet derzeit die Qualit~it der Ausft~hrung erheblich. Die Einft~hrung von Gesetzesentwarfen wird seit kurzem von Fachverlagen, Professoren, Industrie, Handel und Gewerbe heftig diskutiert. Da der Trockenbau kein eigenstgndiger Handwerksbereich ist, ft~r den separat statistische Daten beim Zentralverband des Deutschen Baugewerbes erhoben werden, kann hier nur von Schgtzungen ausgegangen werden. Mit etwa 30 Prozent Marktanteil gehOrt die RIGIPS GmbH zu einem der gr613ten Hersteller von Trockenbauprodukten. Nach Sch~.tzungen werden in der Bundesrepublik Deutschland derzeit 180 Millionen m 2 Gipskartonplatten verkauft. Bei momentan niedrigsten Verkaufspreisen zwischen 1,30 Euro und 6 Euro (Netto) je m 2 Gipskartonplatte (je nach Produkt) entspricht das in der Branche (inkl. Unterkonstruktion) etwa einem Gesamtumsatz von 700 MiUionen Euro/Jahr. Rund 6.000 Trockenbau-untemehmen teilen sich den Markt. Trotz extrem fallender Konjunktur in Deutschland von etwa -8 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, steht der Bereich Trockenbau mit einem Minus von ,,nur" 4 Prozent noch gul3erst gut da (t~bliche Rendite in den Vorjahren rund 7 Prozent). Dies ist vor allem durch die Verdrgngung des Massivbaus zu erklgren. Wissenschaftler und Industrie rechnen in den nfichsten zwei Jahren mit einer Erholung der wirtschaftlichen Situation und erwarten ein Wachstum von t~ber 1 Prozent der gesamten Konjunktur.

210

Umgesetzte Business-Pl~ine

Mit Hilfe einer Gegeniiberstellung von St~irken und Schw~ichen l~isst sich bequem die Analyse des Marktes darstellen. Beurteilung

Wichtige Deskriptoren 1

2

3

4

Kommentar 5

++ Quantitative Daten - Marktpotential

ca. 2.500 potenzielle Kunden im professionellen Bereich

- Marktvolumen

ca. 6.000 Zielkunden

- Markts~ittigungsgrad

bisher nur Einzell6sungen, die nicht untereinander kompatibel sind

X

- Marktwachstum

Trockenbau w~ichst bei fallender Konjunktur, nur geringer Rtickgang

X

- Verteilung der Marktanteile im Trockenbau

etwa 40 % professioneller Bereich, 60 % Massenware

- Stabilit~it des Bedarfs

Wettbewerbsvorteil bleibt etabliert

-

-

Kontinuit~it der Preisentwicklung

leicht schwankend, derzeit auf Tiefststand, EQS unabhangig von Preisentwicklung

X

Kontinuit~it des Softwareeinsatzes

Obertragung der Software auch auf andere Gewerke

Qualitative Daten - Bediirfnisstruktur der Kunden

Starker Preiskampf verlangt nach wirtschaftlichen L6sungen

- Kaufmotive

Wettbewerbsvorteile: Kosten- und Zeitersparnis, Qualit~itsverbessemng

- A r t der Kaufprozesse

Anmietung der Software bei Bedarf

-

Informationsverhalten der Kunden

- Verteilung der Marktmacht Tabelle 4: St~irken-Schw~ichenprofil

X

X

Intensive Schulungen n6tig

GroBer Einfluss durch den Handel

Umgesetzte Business-Plane

211

Marktsegmente und Zielkundengruppen

Im Trockenbau ist die Trennung zwischen der industriellen Produktion der Baustoffe und Bauteile einerseits und der ,,fachgerechten" Montage auf der Baustelle andererseits stark ausgepr~igt. Da allgemein anerkannte technische Regeln zu Beginn der Trockenbauentwicklung fehlten (vor etwa 50 Jahren) und der Trockenbau keinem klassischen Gewerk zugeordnet werden konnte, hat sich von Anfang an eine Trockenbauindustrie etabliert, die ffir verschiedene Einsatzbereiche komplette L6sungen anbietet. Grunds~itzlich lassen sich zwei Typen von Trockenbauuntemehmen unterscheiden: a) bauindustriell organisiert (Knauf, Rigips, Lafarge etc.) Auf dem Markt gibt es eine Vielzahl von Herstellern, die allesamt mit ihrer eigenen Produktpalette viele unterschiedliche Wandtypen (abh~ingig von Bauphysik) herstellen (,,Knauf", ,,Rigips" etc.). Das betrifft jedoch nur den Wandaufbau, nicht jedoch die Einbaugeometrie (Anpassung an individuelle Geb~iudeform). b) bauhandwerklich organisierte Unternehmen (Smckateure, Zimmerer, Trocken- und Akustikbauer etc.) Dieser Bereich l~isst sich jetzt schon weiter aufteilen - in die professionellen Trocken- und Akustikunternehmen einerseits und -

laienhafte Trockenbauunternehmen, die nur Standard-Massenware produzieren, andererseits.

Zwischen diesen beiden Typen befindet sich der (Baustoff-)Handel, der Grogteile der Logistik fibemimmt und als wichtigster Kreditgeber dient. Die Industrie liefert die Ware an und fordert unverztiglich den Geldwert vom Handel. Dieser geht ftir Trockenbauunternehmen mit seiner Materialbereitstellung in Vorlage und l~isst sich diesen Zeitpuffer mit ca. 15 % Aufschlag vergfiten. Die Zielkundengruppe von EQS beschr~inkt sich prim~ir auf bauhandwerklich organisierte Untemehmen, die ihre Buchhaltung und Planung mit oder ohne EDV betreiben und im professionellen Bereich angesiedelt sind. EQS geht von 2.500 Unternehmen aus, die ffir vernetzte Planung und Vorfertigung von Interesse sind. Bei einem Mietpreis von 350 Euro/Monat und ffinf mitwirkenden Untemehmen ergibt sich ein Umsatz im ersten Jahr von 21.000 Euro/Jahr. Gelingt es innerhalb der ersten ffinf Jahre 250 Untemehmen zu erreichen, erh6ht sich der Umsatz auf 1 Million t~/Jahr. Erster Referenzkunde ist eine bundesweit t~itige Trockenbaufirma, die von dem Konzept (Prototyp) fiberzeugt ist und an der Entwicklung und Vermarktung mitwirkt. Als Zielkundengruppe kommt aber auch sekund~ir der Handel in Frage, da er fiber Materiallager und Logistik verffigt. Er kann als einziger wirtschaftliche Dienstleistungen anbieten, wie z. B. Logistik oder nun auch Vorfertigung. Oberzeugungsarbeit muss also auch hier geleistet werden. Zumindest sind enge Partnerschaften zwischen Handel und Vorfertigung n6tig, um Lager und Fuhrpark des Handels nutzen zu k6nnen. Bestenfalls k6nnen Vorferti-

212

Umgesetzte Business-Plane

gungseinrichtungen auf dem Gel~inde des Handels oder in angrenzender Nachbarschaft errichtet werden. Erste Kontakte zu einem innovativen Service-Handel in Berlin sind bereits gekntipft. Dieser Handel ist neuen Dienstleistungen besonders aufgeschlossen und konnte bisher bereits groBe Marktanteile im Dienstleistungsbereich fiir sich absch6pfen.

Wettbewerb

Derzeit gibt es auf dem Soflwaremarkt noch nicht einem real eine Hand voll Programme, die f'~r den Trockenbau nutzbar sind. Der f'~hrende IT-Dienstleister im Ausbau ist AngerlandData mit dem Programm ,,Merlin". Er ist zum GroBteil durch den permanenten Einsatz bei der Trockenfirma, die seit der Prototypphase das Programm benutzt hat, ~ der heutigen Monopolstellung aufgestiegen. Dieses Programm umfasst: m Kalkulation und Angebotsbearbeitung, m Auflragsvorbereitung und -abwicklung, m Betriebsbuchhaltung und Kostenverfolgung, m Deckungsbeitragsrechnung, Kostenstellenfibersicht, Produktivit~ttskontrolle und m Fakturierung Wenn Software zur Anwendung kommt, dann zu 90 Prozent ,,Merlin". EQS tritt nicht als Konkurrent, sondern als Erggnzungsanbieter auf. Sie steuert den Vorfertigungsprozess und bietet die M6glichkeit Handlasermessdaten problemlos in ,,Merlin" zu integrieren. Es entsteht also eine Symbiose, da ,,Merlin" durch den Einsatz der EQS-Datenbank schnell genaue Ergebnisse ermittelt. Das Programm liisst sich durch folgende Komponenten entschieden aufwerten: J Exakte lasergestiJtzte AufmaBe, anstatt Eingaben von Hand (Fehlerpotential), erm6glicht Pauschalierung von Angeboten t Eine vollautomatische forderungen/Bauphysik

S~cklistenerstellung,

in

Abhiingigkeit

der

Nutzeran-

Intemetgesttitzte Datenbank zur noch schnelleren Angebotsunterbreitung und Zentralisierung der Verwaltung W Automatische Suche nach preisgiJnstigstem (Spezial-)Transportunternehmen s Wandlung der Daten fiJr CNC-Werkzeuge zur vollautomatischen Vorfertigung Durch Vor- und Nachschalten der EQS-Datenbank liisst sich die Nutzungsm6glichkeit der vorhandenen EDV stark erweitern. Ein Umgew6hnen an andere Software ist nicht erforderlich.

Umgesetzte Business-Pl~ine

213

EQS will seinen Zeitvorsprung nutzen und als erstes Untemehmen einen Vermittlungsservice im Ausbau anbieten, um dadurch grol3e Kundschaft an sich zu binden. Mit wachsendem Klientel festigt sich die Marktstellung, so dass bei m6glichen Verhandlungen mit AngerlandData bessere Konditionen far eine Partnerschaft erzielt werden k6nnen. Durch zur Zeit fehlenden Wettbewerb und Vordringen in ein noch unbertihrtes Marktsegment fiillt das Einordnen auf dem strategischen Spielbrett von McKinsey leicht:

EQS

Innovation im Teilmarkt

Anderung der Regeln des Wettbewerbs

ntration auf Marktnischen

ljberlegene Marktabdeckung auf breiter Front

e~0

r

o

~rv'

Nische

Gesamtmarkt

"-L

Wettbewerbsarena (Wo konkurrieren ?)

Abbildung 3" Strategisches Spielbrett, McKinsey

Treten in Zukunft weitere Wettbewerber auf, so kann durch den zeitlichen (Neu-) Entwicklungsvorsprung, Etablierung am Markt und zuletzt durch Preissenkung der Marktanteil gehalten bzw. in Zusammenarbeit mit Angerland-Data ausgebaut werden.

214

11

Umgesetzte Business-Pl~ine

Marketing (Absatz und Vertrieb)

Markteintrittsstrategie Damit EQS Erfolg hat, ist das Wichtigste, den Monteur auf der Baustelle so zu iiberzeugen und zu schulen, dass er die nOtige Qualifikation erh~ilt und von seiner bisherigen Verhaltensweise etwas abriickt. Mit Anwendung des Baukastens geh6ren Anpassungen auf der Baustelle der Vergangenheit an. L~istiges Ausmessen, Aus- und Zuschneiden, verbunden mit st~indigen Wiederholungen, sind tiberf'~illig. Zur Einfiihrung in den Markt werden ab August 2003 zun~ichst zwei erfahrene Monteurkolonnen der renommierten Trockenbaufirma intensiv auf Trockenbaus~itze geschult, bevor erstmals Baus~itze zu den Baustellen gebracht werden. Die Schulung findet in der Hauptniederlassung der Trockenbaufirma statt. Im Anschluss an die Schulung erfolgt ein praktischer Test. Erst wenn dieser Test erfolgreich bestanden worden ist, werden Bauk~isten zur Baustelle geliefert und dort nur von geschultem Personal zusammengesetzt, da es sich hierbei um Pr~izisionsteile handelt. In der Anfangsphase, d. h. in den ersten vier Wochen, wird eine t~igliche Qualit~itskontrolle von EQS und dem Niederlassungsleiter im Wechsel durchgeftihrt. Fiihrt dieses System innerhalb von zwei Monaten zum Erfolg, werden nach und nach alle Monteure, Techniker und Meister auf diese Pr~izisionsbauk~isten geschult. Stellt sich nach weiteren drei Monaten Erfolg auch bei den anderen ein, wird dieser Erfolg genutzt, um zusammen der Trockenbaufirma bei Messeauftritten (z. B. AUSBAU ,,Rund um Haus und Wohnung", j~ihrlich im Januar), Anzeigen in Fachzeitschriften (z. B. Trockenbau Akustik, Rudolph Mtiller Verlag) und Telefonakquisition Referenzen vorweisen zu k6nnen. Weiterhin wird an Wettbewerben teilgenommen, um den Bekanntheitsgrad weiter zu erhOhen. Die Trockenbaufirma wird ebenfalls in die Vermarktung mit einsteigen.

Absatzkonzept Um ftir sich zu werben, werden: m Anzeigen und Artikel in der Fachzeitschrift ,,Trocken Bau Akustik" 4/03, Verlagsgesellschaft Rudolf Mtiller GmbH & Co. KG, gr6f~te Fachzeitschrift ftir den Trockenbau, ver6ffentlicht, ! Firmenlogo und Prospekte mit Qualit~its- und Wirtschaftsvorteil entworfen und verschickt, m Intemetseiten fiir EQS und seine Leistung erstellt, I Potentielle Kunden per Post angeschrieben, I Pers6nliche und femmtindliche Gespr~iche mit Firmen und Handel gesucht, U Evtl. Promotionprogramme in Baum~irkten und Grol3handel veranstaltet,

Umgesetzte Business-Plane

215

m Baustellen und Ergebnisse der renommierten Trockenbaufirma als Referenz mit fiber 67.500.000 C Jahresumsatz und ca. 450 Mitarbeitern angepriesen, m Pr~isentationen auf Messen veranstaltet. Innerhalb eines Jahres soll der Name EQS bei 25 Prozent aller Trockenbauunternehmen Deutschlands bekannt sein. Innerhalb von fiinf Jahren will EQS mehr als 5 Prozent (entspricht 1 Million C) aller Auftr~ige an Vorfertigungsfirmen deutschlandweit vermitteln. Langfristiges Ziel ist es for 25 Prozent (entspricht Umsatz von 5 Millionen C) aller Auftr~ige der Bundesrepublik Deutschland die Vermittlung zu tibemehmen und damit den Vorfertigungsgrad deutlich zu erh6hen. Weiterer Druck auf ,,traditionelle" Unternehmen wird wachsen, so dass ein weiterer Anstieg zu erwarten ist. Die Softwarenutzung kostet monatlich pauschal 350 Euro Miete und enth~ilt keine Bindung an nur einen Arbeitsplatz, wie sonst bei Softwarelizenzen iiblich. Aufgrund der geringen Einstiegskosten ist der Umstieg in die Vorfertigung ~iul3erst lukrativ und bindet auch langfristig die Unternehmen an EQS. Landesweite und sp~iter bundesweite Schulungen werden vom Gesch~iftsftihrer selbst in R~iumen oder/und auf Baustellen der Kunden durchgeftihrt. Wichtig fiir die Verhaltens~inderung der Monteure ist, dass sie das Bausatzsystem mit Kopf, Herz und Hand begreifen. P~dagogische F~ihigkeiten sind daher hier im besonderen Mal3e n6tig. Druck seitens der Gesch~iftsftihrung der Trockenbauunternehmen wird zudem auf die Monteure ausgeiibt. Nach etwa einem halben Jahr (01.05.04) wird der Firmensitz in das Technologiezentrum verlegt, um dort ebenfalls Schulungen anbieten zu k6nnen. Diese Ansiedlung wird mit Hilfe des Landesf6rderprogramms ,,Pre Incubator" (PINC) vollzogen. Danach fallen in den ersten drei Monaten keinerlei Mietkosten oder andere Grundgebt~hren an. Im zweiten Jahr nach Grtindung soll eine vertriebsorientierte Assistentin die Gesch~iftsleitung untersttitzen. Durch studentische Hilfskr~ifte werden weitere Btiroaufgaben abgewickelt. Weitere Mitarbeiter ftir die Telefon-Hotline werden nach Bedarf eingestellt und zun~ichst selbst produktspezifisch geschult. Frfihestens ab dem 3. Jahr wird ein Vertriebs-Dozent ausgebildet, der den Bereich West- und Norddeutschland abdecken kann. Er erh~ilt branchent~blich ein erh6htes Grundgehalt und wird for jede Auftragsbeschaffung durch Provision belohnt. Fiir ihn ist ein Budget von 220.000 C pro Jahr einschliel31ich Provision, Dienstreisen und Schulungsmaterial vorgesehen. Durch ihn werden dann 70 Prozent aller Auftr~ige akquiriert und s~imtliche Schulungen durchgeft~hrt. Er erh~ilt den Status eines Gebietsverkaufsleiters (Key-Accountmanager). Daher ist es sehr wichtig, dass der Vertriebsmitarbeiter bestens t~ber die zu vertreibende Software (vernetzte Planung) und Vorfertigung informiert ist. Seri6ses Auftreten und Hintergrundwissen sind die gestellten Qualit~itsanforderungen. Weiterentwicklung und Wartung wird weiterhin extern t~bernommen. Das Budget daftir wird mit (50C/h x 10h/Mon.) 6.000 C/a angenommen. Langfristig ist die Einstellung weiterer Vertriebsmitarbeiter und Softwareentwickler denkbar, um das Gesch~ft auch auf andere L~inder auszuweiten und Software gewerbespezifisch fiir andere Bereiche zu entwickeln.

216

Umgesetzte Business-Pl~ine

c) Absatzf6rderung Durch Messepr/asentationen erfolgreicher Zusammenarbeit mit der Trockenbaugesellschaft und Produktvorstellung in Fachzeitschriften werden Vorteile insbesondere fOr das Programm Merlin dargestellt. In erster Linie werden die Hersteller und Nutzer von diesem Programm angesprochen, um die Aufmerksamkeit eines Grol3teils der Zielkunden von EQS auf sich zu lenken. In den ersten drei Jahren rechnet EQS monatlich mit 3 bis 4 Neukunden, in erster Linie durch Telefonakquisition und Pressemitteilungen. Eine Hotline for Probleme in der Anwendung wird w~ihrend der iiblichen Biiro/fffnungszeiten st/indig besetzt sein. Eine Nutzung der Software und Intemetdatenbank wird rund um die Uhr gew~ihrleistet. Eine 100 Prozentige Sicherheit for eine korrekte Umwandlung der Daten in Schrift- oder Zeichnungsform kann jedoch nicht iibemommen werden, da Messfehler und 0bertragungs-fehler nicht ausgeschlossen werden k6nnen. Da EQS nach erfolgreicher Herstellung der Datenbank neben Telefonkosten und Btiromiete nur einen Internetserver fOr ca. 50 E/Monat zu unterhalten hat, fallen praktisch keine Ausgaben an.

Umgesetzte Business-Pl&ne

217

Management und Schlasselpositionen

It

Bereits wghrend des Studiums hat sich der Firmengrander eindringlich mit Bau und IT beschgftigt. Aufgrund seiner Spezialisierung im Bereich ,,Bauproduktion und Bauwirtschaft" verft~gt er fiber das n6tige Wissen, komplexe Ablgufe und Zusammenhgnge miteinander zu verknt~pfen, betriebswirtschaftlich zu untersuchen und effizient zu steuern. Darfiber hinaus hat er sich selbst fundierte EDV-Kenntnisse angeeignet, die er als Dozent bereits erfolgreich in einer Computerschule vermitteln konnte. Bei sgmtlichen Arbeitgebern ist ihm bisher eine groSe Sozialkompetenz zugeschrieben worden. Als Erg~inzung zur Visualisierung einer Untemehmung stellt Porters Wertsch6pfungskette fibersichtlich dar, was zur Unterstfitzung des Kemgeschgfts n6tig ist:

Infrastruktur

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Personal Management

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Software-Entwicklung

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Buchhalmng i

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Kemgeschgft von EQS

Abbildung 4: Wertsch6pfungskette nach Porter

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218

Umgesetzte Business-Plane

Nachfolgend sind die intemen und extemen F~ihigkeiten aufgelistet. Die Verantwortungsbereiche gliedern sich entsprechend den F/ihigkeiten und werden je nach Bedarf eingekauft und ausgebaut. Interne F~ihigkeiten: I Baufachwissen und BWL, s. Lebenslauf im Anhang i Fundierte EDV-Kenntnisse, s. Zeugnisse im Anhang m Sozialkompetenz und Erfahrung als Dozent, s. Anhang m Gesch~iftskontakte m Schulungen zun~ichst selbst, sp~iter durch Mitarbeiter m Akquisition und Vertrieb durch GF-Assistenz und Gebietsverkaufsleiter

Externe F/ihigkeiten: m

IT-Speziall6sungen und Elektronikfachwissen (Gewinnbeteiligung 15 Prozent)

I Kostenlose Unternehmensberatung durch PFAU und Start2Grow GrOndemetzwerk (1. Jahr) I Finanzrecht durch Sparkassenfachwirtin I Kostenlose Steuerberatung durch PFAU und Start2Grow Grtindemetzwerk (1. Jahr) I Marketing durch Produktmanagerin

Umgesetzte Business-Plane

I

219

Realisierungsplanung

Yermine: 01.01.04:

Grfindung der EQS, Sitz: DO-Berghofen, Startkapital: 25.000 Euro

01.01.04:

Firmenschilder, Logoentwicklung beauftragen, Eintragung ins Branchenund Telefonregister

15.01.04:

Fertigstellung der Datenbank zu 80 Prozent, so dass Alltagsnutzen m6glich ist

22.01.04:

Pr~isentation des Produkts bei der Gesch~ftsleitung von der Trockenbaufirma

26.01.04:

Schulung der ersten zwei Monteurkolonnen und Probebetrieb ft~r acht Wochen, Vorfertigung durch Mitarbeiter der Trockenbaufirma

28.01.04:

Logoentwicklung abschlieBen und Gesch~ftspapier, Stifte etc. in Druck geben / Auftragsvergabe ft~r eine Website

Jan 2004:

Messeauftritt und Presentation Auftragsvergabe an Produktmanagerin zur Vermarktung

ab Jan 04:

Werbekampagnen, Produktpr~sentationen

28.02.04:

Fertigstellung der Website

Mrz 04:

Anzeigenschaltung in Fachzeitschriften

15.03.04:

Fertigstellung der Datenbank zu 100 Prozent

Mrz-Mai 04:

Schulung aller Mitarbeiter und Anwendung des neuen Systems durch alle Mitarbeiter

31.03.04:

Kontakt zu Vorfertigungsfirma und Baustoffhandel intensiv geknt~pft, Vorbereitungen ft~r Vertragsabschlt~sse abgestimmt

ab Jan 04:

Werbekampagnen, Produktpr~sentationen

01.05.04:

Verlagerung des Firmensitzes ins Technologiezentrum, Dortmund, 100 m 2 Bfirofl~che inkl. Schulungsr~umen. Einstellung einer studentischen Hilfskraft

2005 ff.:

Einstellung einer vertriebsorientierten GF-Assistenz Einstellung einer Gebietsverkaufsleiters

220

111

Umgesetzte Business-Pl~ine

Chancen und Risiken

Worst Case - nur eine Trockenbaufirma hat Interesse an diesem Produkt: Einnahmen:

60 Monate x 350 (~ =

21.000 Euro

G e s a m t e i n n a h m e n (nach 5 Jahren):

21.000 Euro

Kosten: Unterhaltung der Intemetdatenbank,

3.000 Euro

Biiromiete, 5 (~ x 20 m 2 x 12 Mon. x 5a =

6.000 Euro

Umsatzbeteiligung IT, 15 % =

3.150 Euro

Gemeinkosten

5.000 Euro

Marketingkosten

25.000 Euro

Kosten Gesch~iftsffihrer (35.000x5a) Gesamtkosten (nach 5 Jahren)" G e w i n n / V e r l u s t : 21.000 - 217.150 C

175.000 Euro 217.150 Euro

=

-196.150 Euro

Best Case - bundesweiter Bedarf, 25 % Marktanteil: Einnahmen:

60 Monate x 350 E x 6.000 x 25 % =

31.500.000 Euro 31.500.000 Euro

Gesamteinnahmen: Kosten: Unterhaltung der Internetdatenbank, BOromiete, 5 C x 100 m 2 x 12 M o n x 5 a = Gewinnbeteiligung IT, 15 % =

3.000 Euro 6.000 Euro 4.725.000 Euro

Abschreibung Auto,

50.000 Euro

Gemeinkosten

35.000 Euro

Marketingkosten Kosten Vertrieb, 220.000 x 2 x 3 a =

500.000 Euro 6.000.000 Euro

Kosten Sekret~irin 90.000 x 4 a =

450.000 Euro

Kosten Geschiiftsf0hrer (150.000x3a)

450.000 Euro

Gesamtkosten (nach 5 Jahren): G e w i n n / V e r l u s t : 31.500.000 - 12.219.000 C =

12.219.000 Euro

+19.280.000 Euro

Umgesetzte Business-Plane

221

Weitere Risiken: m Angerland Data entwickelt zeitgleich oder in rascher Folge mit h6herem Budget ein ganz ~hnliches System und vermarktet es aufgrund seiner Absatzwege schneller als EQS m Das zu schulende Personal ist unf'~hig, sich auf einen Baukasten umzustellen, und zerst6rt passgenaue Bauteile, so dass ffir Trockenbaufirmen Mehrkosten entstehen, die das neue System unrentabel machen m Der Handel lehnt Neuerungen strikt ab, so dass Kooperationen hier nicht m6glich sind m Ablehnung von Trockenbaufirmen, gerade im Hinblick auf neue Medien m Falsche Bedienung der Handlaser trotz Schulung

Weitere Chancen: W ortsunabhgngige Erreichbarkeit der Datenbank aufgrund des Intemets u derzeit fortschreitende Rationalisierung in der Verwaltung fordert neue Ideen M Technikzuwachs auch auf dem Bau B Zeitvorsprung im neuen Marktsegment u Geringe Investitionskosten m Kostenlose Businessberamng durch PFAU

222

Umgesetzte Business-Plane

FOnf-Jahres-Planung

11

a )

P

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l

a

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n

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(

B

u

d

g

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1. Jahr GeschgflsfOhrung

1 Dipl. Ing.

-

3. Jahr 1 Dipl. Ing.

-

1 Dipl. Ing.

-

(40 Tf~)

(0 TC, F6rdemng PFAU)

i!

5. Jahr

(70 TE)

!

' Sekretariat/

- 2 Hilfskriifte

i

(8 TO)

GF-Assistenz

- 1 Assistentin - 2 Hilfskr~ifte

1 Assistentin

-

- 2 Hilfskriifte

I i

(85 TO)

(90 TE)

Forschung

- durch GF

- durch GF

- durch GF

Entwicklung

- Extem

- Extern

- Extern

Verwaltung

- durch GF Ext.: Steuerberatung

-

- durch GF Ext.: Steuerberatung

-

Vertrieb

Ext. Produktman. (20 Te)

-

- durch GF

- durch GF Ext." Steuerberatung (10 Te)

-

(10 TC)

(10 Te) Marketing

(15 % Umsatzbet.)

(15 % Umsatzbet.)

(15 % Umsatzbet.)

Ext. Produktman. (50 Te)

-

- durch GF

Ext. Produktman. (55 TO)

-

- durch GF - 2 Hilfskrafte (8 TE)

Schulung

- durch GF

Summe:

-

1 Dipl. Ing.

- 2 Hilfskr~ifte

durch GF und Vertrieb

-

-

-

durch GF und Vertrieb

-

1 Dipl. Ing.

- 1 Dipl. Ing.

1 Assistentin

-

1 Assistentin

- 2 Hilfskr~ifte

- 4 Hilfskriifte

- 1 Produktman.

- 1 Produktman.

> 4 Angestellte

> 5 Angestellte

> 7 Angestellte

(38.000 E)

(185.000 t~)

(233.000 E)

-

1 Produktman.

Umgesetzte Business-Plane

223

b) Investitions-/Abschreibungsplanung Zur Entwicklung der Datenbank ist seitens EQS nur ~iugerst geringes Sachkapital erforderlich, da der Kooperationspartner mit seiner Programmierleistung von 25.0006 in Vorlage geht und von der Firma Leica kostenlos ein Handlaserger~it zur Schnittstellenprogrammierung gestellt wird. EQS entstehen folgende Grundkosten in den ersten drei Monaten nach FirmengrOndung durch Abschreibung und Miete: Anschaffungskostem B~roeinrichtung

Abschr.zeitraum

Belastung/ Monat

2.500,00 6

8 Jahre

26,04 6

500,00 6

3 Jahre

13,896

Intemetserver

50,00 6

mtl.

50,00 6

DSL-Flat

30,00 6

mtl.

30,00 6

Telefon/Fax

70,00 6

mtl.

70,00 6

Btiromaterial

30,00 6

mtl.

30,00 6

Werbematerial

50,00 6

mtl.

50,00 6

Werbeartikel

30,00 6

mtl.

30,00 6

100,00 6

mtl.

100,00 6

10.000,00 6

15 Jahre

41,66 C

PC

Miete Zins aus Darlehen, 5 % Summe:

441,59 C

Tabelle 5: Fixkosten EQS; Startphase Weitere Investitionskosten fallen zun~ichst nicht an. Den Grogteil der Kosten macht bei einem Dienstleistungsunternehmen Oblicherweise das Gehalt der Mitarbeiter aus. FOr das erste Jahr bestehen jedoch beste Aussichten, durch PFAU gef6rdert zu werden. In diesem Fall erh~ilt der Gesch~iftsfohrer fOr ein Jahr eine halbe Anstellung an einer Hochschule, so dass ffir EQS keine Gehalts- und Lohnnebenkosten anfallen. Kurzfristig ist neben hohen Lohnkosten jedoch damit zu rechnen, dass Schulungsmaterial, Handlaser und auch Programme wie Merlin k~iuflich erworben werden mOssen, um weiterhin Sonderl6sungen im Softwarebereich entwickeln zu k6nnen.

c) Planung Gewinn- und Verlustrechnung Nach Rtlcksprache mit dem ExistenzgrOnder werden diese Passagen nicht ver6ffentlicht.

d) Liquidit~itsplanung Nach Rtlcksprache mit dem ExistenzgrOnder werden diese Passagen nicht ver6ffentlicht.

224

10.

Umgesetzte Business-Pl~ine

Finanzbedarf

Der gr6Bte Finanzbedarf entsteht gem/ig Liquidit/itsplanung im 2. Jahr nach Fil'mengriandung. Das ben6tigte Kapital von 37.000 tF setzt sich wie folgt zusammen:

Betrag

Finanzierungsquellen

15.000 E Eigenkapital 15.000 f~ Gr0nderstartkapital 10.000 C EU-F6rdermittel zur Schaffung eines Arbeitsplatzes 40.000 C Kapital der EQS im 2.Jahr

Tabelle 6: Finanzierungsquellen

Umgesetzte Business-Plane

5.2

Business-Plan 2: GelenkForum

Executive Summary Unternehmensziele und-profil 2.1 Unternehmensziele und Vision 2.2 Kfinftige Gesch~ftsfelder 2.2.1 Service ffir Patienten 2.2.2 Service ft~r Arzte 2.2.3 Service ft~r Forschung 2.3 Konstitutionelle Grundlage 2.4 Firmensitz Produkt/Dienstleistung 3.1 Zielgruppen 3.1.1 Patienten 3.1.2 )krzte 3.1.3 Forschung 3.2 Technik .

Branche/Markt 4.1 Demografischer Faktor 4.2 Medizinische Weiterentwicklung 4.3 Gesellschaftliche Verfindemng 4.4 Gesundheitsreform 4.5 Zunehmende Angebotsvielfalt 4.6 Entwicklung der Internetnutzung 4.7 Wettbewerber am Markt

.

Marketing (Absatz und Vertrieb) 5.1 Preis 5.2 Marketing

225

226

.

Umgesetzte Business-Plane

Management und Schltisselpositionen 6.1 Gesch/iftsf'tihrung 6.2 Beirat

7.

Realisierungsplan

8.

Chancen und Risiken 8.1 Chancen 8.2 Risiken

9.

Betriebswirtschaftliche Analyse und Planung 9.1 Personalplanung 9.2 Umsatzplanung und GuV 9.3 Investitionsplanung 9.4 Zins- und Tilgungsplan 9.5 Liquidit~itsplanung

10.

Finanzbedarf

Umgesetzte Business-Plane

9

227

Executive Summary

Das GelenkForum ist ein informatives, objektives Intemetportal zu allen Fragen der Erkrankungen von Gelenken und der Wirbels~iule fiir Patienten, Arzte, Industrie und Forschung mit grol3em Synergiepotenzial. Das GelenkForum ist wirtschaftlich selbstst~indig und inhaltlich unabh~ingig. Es bietet wesentliche Mehrwerte for alle Zielgruppen.

Patienten: Die besten Informationen im Internet zu Krankenbildern im Gelenkbereich und der Wirbels~iule durch Monatlichen Newsletter mit aktuellen, personalisierten und regionalisierten Informationen. m Zugriff auf Seminar- und Veranstaltungskalender mit regionalem/lokalem Bezug. Pers6nlicher Bereich mit pers6nlichem Di~itenplaner fiir Gelenkleiden, Schmerztherapie, Rauchentw6hnungsprogramm, Trainingspl~ine ftir gelenkschonende Sportarten, Gelenkschule, Fitnessprogramm und Gesundheitsvorsorge. E Zugriff auf qualit~itsgesicherte Orthop~iden-Datenbank. m Forum mit Experten-Moderation.

Arzte: Verbesserte Patientenkommunikation und Neupatientengewinnung durch Newsletter-Service (Web/Print) for Patienten und potenzielle Kunden. Darstellung der eigenen Dienstleistung (Steckbrief). Aufnahme in Orthop~iden-Datenbank. w Nutzung des Veranstaltungskalenders. w Arbeitskoffer mit relevanten Unterlagen. Aus-, Fort- und Weiterbildung in Kooperation mit der Industrie und Forschung.

Forschung/Industrie: Direkter Kontakt zum Arzt und Kunden (direct2patient) durch I Produkt-Testing. Umfrage-Tools. m Nutzung des Veranstaltungskalenders.

228

Umgesetzte Business-Plane

m Productplacement/Werbung. I Informationsveranstaltungen. m Aus-, Fort- und Weiterbildung.

Das GelenkForum kommt der immer st~irkeren Nachfrage nach Gesundheitsinformationen im Intemet nach. Im Vergleich zum Vorjahr verzeichneten die Top-Ten-Gesundheitsportale in Deutschland einen Zuwachs an Seitenabrufen von 119 Prozent. Grtinde dafiJr liegen in der Ver~inderung des Gesundheitssystems (Erh6hung des Selbstzahleranteils bei Gesundheitsleistungen), dem demografischen Faktor (Alterung der Gesellschaft) und der steigenden Nutzung des Intemets durch ~iltere Personen (mehr als 50 Prozent der Best-Ager (50 bis 59) sind online). Die GelenkForum-Website ist optimal auf die Zielgruppe zugeschnitten. Die Seiten sind sehr tibersichtlich ohne verwirrende Werbe-Pop-ups und sehr leicht in der Navigation. Texte, Erl~iuterungen und Grafiken sind speziell zielgruppenorientiert redaktionell bearbeitet. Das Informationsangebot ist ~ r Patienten kostenfrei. Patienten werden direkt in der Praxis tiber das GelenkForum informiert in Form von Flyern. Der Kontakt zu .Arzten und der Industrie/Forschung wird pers0nlich durch die Firmenleitung gesucht. Das Gesch~iftsmodell des GelenkForums sieht Einnahmen aus Mitgliedsbeitr~igen von Arzten sowie aus Zusatzdienstleistungen ftir .Arzte und Forschungsunternehmen vor. Ein weiterer Umsatztr~iger ist die Vermarktung von Werbefl~ichen auf der Internetseite. Werden die erwarteten Zahlen nicht erreicht, werden nach grtindlicher Auswertung die Aktivit~iten zum Jahresende 2007 eingestellt.

Umgesetzte Business-Plane

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2.1

229

Unternehmensziele und -profil

Unternehmensziele und Vision

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Grafik: Layout der Homepage www.GelenkForum.de (Achtung: Nur Blindtext)

Das GelenkForum wird mit dem Ziel gegrfindet, die besten Informationen zu Erkrankungen von Gelenken und der Wirbels~iule ffir Patienten, Arzte und Forschung zur VerfiJgung zu stellen. Die Information wird objektiv und aktuell sein. Sie wird sich an den TransparenzKriterien des afgis (Aktionsforum Gesundheits-Informationssystem) orientieren. Inhaltliche Schwerpunkte werden die Krankheitsbilder Arthrose, Arthritis, Knorpelschgden allgemein, Knorpelschiiden Trauma und Osteoporose mit Erliiuterungen fiber Entstehung, Entwicklung, Ursache und Therapie bilden. Auch Prgvention, Prophylaxe und Wellness geh6ren zum Informationsangebot. Den Nutzem stehen verschiedene personalisierte Online-Leistungen zur Verfiigung. Zudem wird aktuell fiber Produktneuheiten und Innovationen berichtet. Das GelenkForum wird den Austausch zwischen den Zielgruppen vorantreiben und somit eine Verbesserung des Wissenstandes aller Beteiligten und die Optimierung der Forschung bewirken. Mit dem umfassenden Service-Angebot fiir Patienten und die entstehende Netzwerkbildung

230

Umgesetzte Business-Pl~ine

sorgt das GelenkForum for Transparenz im Markt fOr Orthop~idie. Schlagwort ist hier: ,,Empowering the Customer!" Die Informationen im GelenkForum sind stets aktuell, recherchiert und redaktionell for die Zielgruppe bearbeitet. Basis dafOr sind neutrale Studien und Verrffentlichungen. Dabei wird insbesondere auf die Bedtirfnisse und Wtinsche der Nutzer eingegangen, die regelm~il3ig abgefragt werden. Dazu z~ihlen auch die Bereiche Pr~ivention, Wellness und Fitness. 9Ftir ,/krzte wird das GelenkForum eine wichtige Untersttitzung im Alltag. Es hilfl bei der Vorund Nachbetreuung von Patienten durch umfangreiche Kommunikation und schafft somit Freir~iume fOr den Arzt. St~indige Fort- und Weiterbildungen gew/ahrleisten dem Patienten die modernsten Behandlungsmethoden und Therapiegestaltungen. Durch die starke Pr~isenz im Internet und den angebotenen Print- und Online-Newsletter wird das GelenkForum ein wertvolles Mittel zur Neupatientengewinnung. Forschungsunternehmen aus dem Bereich Orthop~idie haben tiber das GelenkForum erstmalig die Mrglichkeit, direkten Kontakt zum Kunden aufzunehmen. Dadurch errffnen sich neue Mrglichkeiten zur Untersttitzung in der Produktentwicklung. Das GelenkForum wird die zentrale Anlaufstelle fOr Fragen im Gelenkbereich.

2.2

K0nftige Gesch, ftsfelder

Das GelenkForum bietet Service for Patienten, )i,rzte, Industrie und Forschung.

2.2.1

Service for Patienten

Das inhaltliche Angebot des GelenkForums ist auf Patienten ausgerichtet. Es werden die besten Informationen zu den orthop~idischen Krankheitsbildern Arthrose, Arthritis, Knorpelsch~iden allgemein, Knorpelsch~iden Trauma und Osteoporose geboten. Die Informationen sind aktuell, objektiv und allgemein verst~indlich aufbereitet. Berichte und Artikel im GelenkForum werden ausschliefSlich von Fachjournalisten verfasst. S~imtliche grafischen Darstellungen werden speziell for das GelenkForum zielgruppenspezifisch und Web-optimiert angefertigt. Das GelenkForum umfasst folgendes Angebot ftir Patienten: Im Die besten Informationen im Internet zu Krankheitsbildern im Gelenkbereich. I Monatlicher Newsletter mit aktuellen, personalisierten und regionalisierten Informationen. ml Zugriff auf Seminar- und Veranstaltungskalender mit regionalem/lokalem Bezug.

Umgesetzte Business-Plane

231

w Pers6nlicher Bereich mit persOnlichen Online-Leistungen, wie zum Beispiel: Di~itenplaner ftir Gelenkleiden, Rauchentw6hnungsprogramm, Trainingspl~ine ftir gelenkschonende Sportarten, Gelenkschule, Wellness, Fitness und Produktinnovationen. I Zugriff auf qualit~itsgesicherte Orthop~iden-Datenbank. u Forum mit Experten-Moderation.

Die besten Informationen im Internet zu Krankheitsbildern im Gelenkbereich

Das GelenkForum strebt die Mitgliedschaft im afgis (Aktionsforum Gesundheitsinformationssystem) und HON (Health On the Net Foundation) an. Das afgis hat sich als Ziel gesetzt, Transparenz ftir Informationssuchende auf Gesundheitswebsites herzustellen. HON setzt seit 1996 internationale Standards mr die Darstellung medizinischer Inhalte im Netz. Die Aufnahmen ins afgis und HON entsprechen einem Qualit~itssiegel und sind Voraussetzung ftir finanzielle F6rderungen aus 6ffentlichen T6pfen (w 65 SGB). Zur Aufnahme ins afgis mtissen folgende Kriterien erftillt sein: m Transparenz tiber - die Anbieter - Ziel, Zweck und angesprochene Zielgruppe(n) der Information - die Autoren und die Datenquellen der Informationen - die Aktualit~it der Daten - M6glichkeit ftir Rtickmeldungen seitens der Nutzer - Verfahren der Qualit~itssicherung -

Trennung von Werbung und redaktionellem Beitrag

- Finanzierung und Sponsoren -

Kooperationen und Vernetzung

- Datenverwendung und Datenschutz Vermittlungsqualit~it - Nutzerfreundlichkeit (,,Usability") - Barrierefreiheit (,,Accessibility") -

Verst~indlichkeit (,,Didaktik")

u Daten- und Pers6nlichkeitsschutz

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Umgesetzte Business-Plane

Intemetseiten mit dem HON-Siegel k6nnen sicher sein, dass alle medizinischen und gesundheitsbezogenen Ratschl~ige von medizinisch geschultem Fachpersonal erteilt werden. S/amtliche Kriterien werden bei der Realisierung und Pflege des GelenkForums beriicksichtigt.

Regelmiifliger Newsletter mit aktuellen, personalisierten und regionalisierten InformatioBen Der Newsletter steht allen Besuchern des GelenkForums zur Verfiigung. Er wird entweder mit der Absender-Adresse des entsprechenden Arztes (siehe ,,Service ftir ,g~rzte") oder aber mit Absender ,,GelenkForum" verschickt. Der Newsletter wird einen allgemeinen Teil mit aktuellen Informationen rund ums Thema Gelenke beinhalten, einen Teil mit personalisierten Informationen fiar den Abonnenten (z. B. fiir den spezifischen Krankheitsfall) und einen Teil mit Informationen zu Veranstaltungen aus der Region.

Zugriff auf Seminar- und Veranstaltungskalender Jeder Besucher der Website kann den Veranstaltungskalender einsehen. Der Veranstaltungskalender sammelt Termine mit thematischem Bezug zum GelenkForum wie z. B. Fachvortr~ige, Diskussionsgruppen, Informationsveranstaltungen, Produktvorstellungen etc. Im Veranstaltungskalender kann nach Datum, Region, Themenschwerpunkt und Veranstaltungsart gesucht werden. Um regionalen Bezug herzustellen, werden Geodaten hinterlegt, die Suchergebnis=0 die n~ichstgelegene Veranstaltung anzeigen.

Persiinlicher Bereich Jedem Nutzer des GelenkForums steht ein eigener pers6nlicher Bereich zur Verftigung. Zugang dazu erh~ilt er nach einmaliger Registrierung und anschliegendem Login. Im pers6nlichen Bereich werden Angebote hinterlegt, die zum Wiederkehren animieren. In Planung sind ein Di/itenplaner far Gelenkleiden, ein Rauchentw6hnungsprogramm, Trainingspl~ine fiir gelenkschonende Sportarten sowie eine Gelenkschule. Das pers6nliche Angebot steht in reduziertem Umfang auch nicht registrierten Nutzem zur Verfiigung.

Zugriff auf qualitiitsgesicherte Orthop~den-Datenbank Die Orthop/aden-Datenbank fasst alle im GelenkForum angemeldeten und zugelassenen Orthop~iden zusammen. Die besonderen Fort- und Weiterbildungen im GelenkForum ftir Arzte garantieren eine Spezialisierung und hohe Qualit/it in der Behandlung und Therapie.

Umgesetzte Business-Plane

233

Forum mR Experten-Moderation Ftir den Austausch untereinander und mit Experten ist ein Forum mit verschiedenen Themenschwerpunkten geplant. Das Forum wird yon Experten moderiert. Beitr~ge werden tiberp~ft und, wenn notwendig, vom Moderator beantwortet. Kritische Beitrgge werden ggf. ausgeblendet.

2.2.2

Service fQrArzte

Der Service ftir )krzte l~isst sich grob in die Bereiche ,,Untersttitzung bei der Kundenkommunikation" und ,,Untersttitzung bei der Kundengewinnung" unterteilen. Die Notwendigkeit zur Untersttitzung bei der Kommunikation mit Patienten ergibt sich aus dem stark anwachsenden Bedtirfnis der Patienten nach Vor- und Nachbetreuung (Permanentbetreuung). Der Patient m6chte informiert sein. FOr den Arzt bedeutet dies entweder die Ausweitung der nichtfakturierbaren Beratungsgespr~iche vor Ort oder die Verst~irkung der Kommunikation. Ein weiterer erheblicher Vorteil ist die Netzwerkbildung, die einen kontinuierlichen Informationsaustausch gew~ihrleistet.

Folgende Services stehen dem Arzt im GelenkForum zur Verftigung: Newsletter-Service ftir Patienten und potenzielle Kunden. Darstellung der eigenen Dienstleistung (Steckbrief)/Fort- und Weiterbildung. Aufnahme in die Orthop~iden-Datenbank. Nutzung des Veranstaltungskalenders. Arbeitskoffer mit relevanten Unterlagen for Vortrage in der Praxis, Seniorencentren etc.

Newsletter-Service fiir Patienten und potenzielle Kunden Das GelenkForum tibernimmt for den Arzt das Verfassen und Verschicken eines OnlineNewsletters sowie bei Bedarf eines Print-Newsletters. Der Online-Newsletter wird sowohl an bestehende Patienten des Arztes verschickt als auch an potenzielle Patienten, also solche, die sich direkt beim GelenkForum fiir den Newsletter angemeldet haben. Die Zuordnung zum Arzt geschieht in diesem Falle nach raumlicher N~ihe. Der Print-Newsletter wird direkt an die Arzt-Praxis geschickt. Die Auflagenh6he ist vom Arzt zu bestimmen. Web- und Print-Newsletter sind mit dem Logo des jeweiligen Arztes versehen. Ein ,,Editorial" wird vorverfasst. Inwieweit der Arzt inhaltlichen Einfluss auf den Newsletter (z. B. Auswahl eines Leitartikels) nehmen kann, ist zum jetzigen Zeitpunkt nicht abschlieBend gekl~irt. Weitere Fokus-Interviews werden hierzu stattfinden.

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Umgesetzte Business-Plane

Darstellung der eigenen Dienstleistung (Steckbriej') Jedem A.rzte-Mitglied des GelenkForums wird ein perstinlicher Praxis-Bereich zur Verftigung gestellt. Hier k6nnen n~ihere Informationen zu Dienstleistung, Fachbereich und Sonstigem hinterlegt werden. Die Darstellung ist kurz und biindig gehalten und bietet die M6glichkeit zur Verlinkung auf die Praxis-Homepage.

A ufnahme in Orthopiiden-Datenbank Die Orthop~iden-Datenbank dient als Recherche-Tool f'tir Patienten. Durch die vom GelenkForum immer aktuell angebotenen Fort- und Weiterbildungen ergibt sich ein natiirliches Ranking mit Spezialisten in den verschiedenen Schwerpunkten. Die Listung in der Orthop~iden-Datenbank entspricht einem Giitesiegel.

Nutzung des Veranstaltungskalenders Mitglieder des GelenkForums haben die MOglichkeit, eigene Veranstaltungen fiber den Kalender anzukiindigen.

Arbeitskoffer mit relevanten Unterlagen Im ,,Arbeitskoffer" sind speziell ftir den Arzt aufbereitete Informationen hinterlegt. Dazu z~ihlen: m Pr~isentationen zu den einzelnen Krankheitsbildern. Die Pr~isentationen sind optisch aufbreitet und k6nnen behandlungsbegleitend eingesetzt werden, z. B. zur Veranschaulichung komplizierter Sachverhalte in verst/andlicher Form gegeniiber dem Patienten. m Aktuellste Forschungsergebnisse. m Statistiken und Umfragen.

2.2.3

Service for Forschung

Unter dem Begriff ,,Forschung" sind alle Untemehmen zusammengefasst, die sich mit der Entwicklung von Orthop~idie-Produkten befassen. Fiir diese Unternehmen bietet das GelenkForum den direkten Kontakt zum Patienten sowie eine Plattform zum Austausch mit Jtrzten. Der Service f'tir Forschungsuntemehmen sieht folgende Punkte vor: m Nutzung des Veranstaltungskalenders. m Produkt-Testing und Umfragen/Fort- und Ausbildung. m Productplacement/Werbung.

Umgesetzte Business-Plane

235

Nutzung des Veranstaltungskalenders Unternehmen aus der Forschung k6nnen den Kalender nutzen, um auf eigene Veranstaltungen aufmerksam zu machen. Anders als bei Arzten ist dieser Service ft~r Forschungsunternehmen kostenpflichtig. Weiter k6nnen nach Absprache gemeinsame Veranstaltungen t~ber das GelenkForum geplant werden.

Produkt-Testing und Umfragen Das GelenkForum ist ideale Informationsquelle ft~r Forschung und Entwicklung. Durch den Zugang zum Kunden k6nnen wichtige Informationen schon in der Entwicklungsphase gewonnen werden. Daher bietet das GelenkForum umfangreiche Unterst~tzung bei ProduktTesting und Umfragen an. Die Unterstfitzung reicht vonder Auswahl der geeigneten Probanden bis hin zur Erstellung von Online-Frageb6gen. Die Kooperation mit FONO ,,Forum Operativ t~tige Niegergelassene Orthop~den" erweitert die M6glichkeiten im Bereich Testing und Entwicklung.

Fort- und Ausbildung Der direkte Kontakt zwischen Mitglieder-Arzten und Industrie/Forschung bietet vielf'~iltige Schnittpunkte for Innovationen und Erarbeitung yon Standards.

Productplacement/Werbung Das GelenkForum weist eine homogene Nutzergruppe auf. Productplacement und Werbung k6nnen daher gezielt platziert und Streueffekte vermieden werden.

2.3

Konstitutionelle Grundlage

Das Ge|enkForum wird als Gesellschaft bt~rgerlichen Rechts (GbR) gegr~ndet und gegebenenfalls sp~ter in eine GmbH umgewandelt.

2.4

Firmensitz

Firmensitz der Gesellschaft ist zur Zeit Hamburg. Nach Aufnahme weiterer Gesellschafter ist eine Firmensitz-Verlagerung m6glich.

236

Umgesetzte Business-Pl~ine i

Produkt/Dienstleistung

111

3.1

Zielgruppen

Das GelenkForum richtet sich an die Zielgruppen Patienten, _Arzteund Forschung.

3.1.1

Patienten

Patienten stehen im Mittelpunkt des GelenkForums. Ihnen soil die Website beste Informationen rund um Gelenkerkrankungen und Erkrankungen der Wirbels~iule insbesondere zu den Krankheitsbildern Arthrose, Arthritis, Knorpelsch~iden allgemein, Knorpelsch~iden Trauma und Osteoporose bieten mit Erl~iuterungen tiber Entstehung, Entwicklung, Ursache und Therapie. Auch Pr~ivention, Prophylaxe und Wellness geh6ren zum Informationsangebot. Den Nutzern stehen verschiedene personalisierte Online-Leistungen zur Verftigung. Zudem wird aktuell tiber Produktneuheiten und Innovationen berichtet. Die Zielgruppe Patienten kann demografisch wie folgt unterteilt werden: Geschlecht: 47 Prozent weiblich, 53 Prozent m~innlich. m Alter: Kerngruppe zwischen 40 und 65 Jahren.

3.1.2

Arzte

Laut Statistik der Bundesarztekammer gibt es in Deutschland 7.896 bemfst~itige Orthop~iden. Davon sind 5.322 als niedergelassene Arzte t~itig.~ Von den niedergelassenen Arzten behandeln ca. 790 Orthop~iden auch operativ. Der spezielle .Arzte-Service des GelenkForums richtet sich an niedergelassene Orthop~iden. Die Teilgruppe der operativ t~itigen Orthopaden ist jedoch von besonderer Bedeutung, da hier die gr613te Deckung mit dem thematischen Fokus des GelenkForums besteht. Wichtig ist hier die Kooperation mit FONO ,,Forum Operativ t~itige Niedergelassene Orthop~iden" ftir die zukunftsorientierte F6rderung der beleg~irztlichen Medizin in der Orthop~idie. Der Bedarf for Serviceleistungen des GelenkForums ergibt sich aus den ver~inderten Rahmenbedingungen und der Notwendigkeit der Werbung ftir Arzte"

1 Quelle: Deutsche,3~rztekammer;Stand 31.12.2003.

Umgesetzte Business-Pl~ine

237

Vergndemngen im Gesundheitsmarkt ft~hren zu starkem Anwachsen des Beratungsbedarfs vor und nach der eigentlichen Behandlungsleistung. Als wesentliche Vergndemngen sind zu nennen: - Die Reduzierung von Kassenleistungen (siehe 2.2.3 Reduzierte Kassenleistungen). -

Die stark zunehmende Angebotsvielfalt von Behandlungsmethoden und medizinischen Produkten (siehe 2.2.4 Zunehmende Angebotsvielfalt). Das Intemet f6rdert die Transparenz des medizinischen Angebots. Da Patienten zunehmend mobil werden und die fachkundige Behandlung der regionalen Nghe vorziehen, ist eine professionelle Darstellung der eigenen Leismngen im Intemet unumggnglich.

Ft~r niedergelassene Orthop~iden folgt daraus die Notwendigkeit einer Arzt-PatientenKommunikation auBerhalb der Praxisr~iume (Patientenbefragung). Das Internet bietet hier die zweckmgBigste Form des Austauschs. Dazu ist es notwendig die E-mail-Adressen in einer Datenbank zu erfassen. Es enfgllt ft~r den Arzt die umfangreiche und zeitintensive Recherche der Fort- und Weiterbildung. Das GelenkForum stellt in Zusammenarbeit mit der Industrie und Forschung ein hochkar~itiges und aktuelles Angebot zur Verft~gung.

3.1.3

Forschung

Zur Zielgruppe der ,,Forschung" zfihlen Untemehmen, deren Produkte in der Orthop~idie zur Anwendung kommen. Nach grober Schgtzung sind insgesamt 50 Unternehmen am deutschen Markt aktiv, ft~nf davon sind international agierende GroBuntemehmen. Das GelenkForum bietet den direkten Zugang zum Kunden und somit folgende Vorteile: Prgsentation des Angebots. Dieser Aspekt ist von besonderem Gewicht bei individuellen Gesundheitsleistungen (IGeL). Der Patient m6chte wissen, in was er ,,investiert". Steigerung des Nachfragedrucks. IGel-Leistungen werden nicht nur vom Arzt empfohlen, sondem auch vom Patient nachgefragt. Die Darstellung des Produktangebots im GelenkForum verst~irkt den Nachfragesog. Zugang zu Patienten for Produkt-Testing und Umfragen. Das GelenkForum bietet damit wichtige Unters~tzung bei der Produktentwicklung. Gemeinsame Entwicklung von Standards in der ambulanten Operation, Nachsorge und Therapie.

238

3.2

Umgesetzte Business-Plane

Technik

Zur Realisierung der Internetplattform wird das Content Management System (CMS) Typo3 eingesetzt. Typo3 deckt alle wesentlichen Anforderungen ab: w Umfangreiches Redaktionsmanagement. m Nutzerverwaltung mit genauer Rechtevergabe. m Modularit/at. I ErweiterungsmOglichkeiten (Erweiterungen for Forum, Newsletter, Newsfunktion, Banner-Management, Statistik und PDF-Generator sind vorhanden). I

Shop-Funktionalitat (fOr Paid-Content ,,Arbeitskoffer").

Als Open-Source-Produkt ist Typo3 lizenzkostenfrei. Das System hat sich bei redaktions- und communitylastigen Internetportalen sowie im Intranetbereich als Key-Player im Markt neben Anbietern wie Red Dot und Coremedia etabliert. Mehr als 700 Entwickler sind als Typo3Dienstleister registriert. Weitere 1.500 nicht registrierte Entwickler k6nnen gesch~itzt werden. Typo3 wird u. a. eingesetzt bei Neckermann, VW, T-Systems, Bauer Verlag und Hamburger SV.

Das GelenkForum wird die technische (und grafische) Entwicklung und Wartung zun/achst an ein Dienstleistungsunternehmen auslagern, das auf die Implementierung von umfangreichen Typo3-Anwendungen spezialisiert ist. Das Unternehmen hat sich im Pitch gegen weitere Konkurrenz durchgesetzt. Es setzt sich aus zwei Programmierern und zwei GrafikDesignerinnen zusammen. Einer der beiden Programmierer gehtirt zum erweiterten Kreis der Kern-Entwickler von Typo3. Unter seiner Mitwirkung sind mehrere Erweiterungen des Systems programmiert worden. Der zweite Programmierer ist verantwortlich for die Umsetzung des Layouts in HTML. Die Aufgaben im Bereich Grafik lassen sich grob in Layout der Website und Entwicklung der Grafiken (i. W. Anatomie-Grafiken) unterteilen.

Umgesetzte Business-Plane

D

4.1

239

Branche/Markt

Demografischer Faktor

Die Rentendebatte in jt~ngster Zeit hat das demografische Problem ins politische Rampenlicht gebracht: Die Deutsche Bev61kemng wird zunehmend glter. 2020 wird ein Drittel aller Deutschen ~ilter als 55 sein. Augerdem steigt die Lebenserwartung kontinuierlich an. Schon jetzt liegt die durchschnittliche Lebenserwartung von Frauen der jiingsten Generation bei ann~iherod 100 Jahren. Diese demografische Gesamtentwicklung wird den Bedarf an orthop~idischer Dienstleistung deutlich erh6hen.

4.2

Medizinische Weiterentwicklung

Mit der demografischen Ver~inderung einhergehend ist die medizinische Weiterentwicklung. Lebensbedrohende Erkrankungen (Krebs, Hirnschlag, Herzinfarkt) k6nnen in zunehmendem Mal3e geheilt bzw. pr~iventiv behandelt werden. Damit rticken degenerative Erkrankungen wie z. B. Gelenk- und Wirbels~iulen-Erkrankungen weiter in den Mittelpunkt.

4.3

Gesellschaftliche Ver, nderung

Neben demografischen Ver~nderungen lassen sich soziografische Ver~ndemngen beobachten: Ein zunehmendes Gesundheitsbewusstsein f6rdert die Nachfrage nach Informationen und Angeboten rund um Ern~hmng, Wellness und gesundheitsf6rdernde Produkte. Diese Tendenz ist allerdings begrenzt auf bestimmte Bev61kerungsschichten. Bei anderen Teilen der Bev61kerung ist die Entwicklung hin zu mangelnder K6rperertfichtigung und ungesundem Essverhalten ungebrochen- erwiesenerma6en mit starkem Einfluss auf Anf'~illigkeit bei Knochen und Gelenkerkrankungen.

240

4.4

Umgesetzte Business-Pl~ine

Gesu nd heitsreform

Auch die aktuelle Gesundheitsreform bringt Ver~indemngen mit sich. Leistungen von gesetzlichen Krankenkassen wurden auf das ,,Notwendige" reduziert. Bestimmte Medikamente und Behandlungen fallen nun unter die individuellen Gesundheitsleistungen (IGeL) (gemgl3 des Wirtschaftlichkeitsgebots w12 SGB V), die nicht mehr von der Krankenkasse, sondern vom Patienten gezahlt werden. Daraus resultiert ein zunehmendes Bedtirfnis nach umfassenden und objektiven Informationen insbesondere bei Investitionsentscheidungen. Auch die seit 2004 eingefiahrte Praxisgebtihr in H6he von zehn Euro pro Quartal f'tihrt zunehmend zur Informationsbeschaffung per Internet im Vorfeld des oder alternativ zum Arztbesuch.

4.5

Zunehmende Angebotsvielfalt

Behandlungsarten und -Produkte im medizinischen Bereich werden immer vielf~iltiger. Hom6opathische Mittel z. B. finden immer mehr Beachtung. Damit steigt der Bedarf an umfassenden und Transparenz schaffenden Informationen.

4.6

Entwicklung der Internetnutzung

Internetnutzung nach Altersstruktur Laut ,,(N)ONLINER ATLAS 2004"2, der grN3ten Studie zur Nutzung des Internets in Deutschland, sind 52,6 Prozent aller Deutschen tiber 14 Jahren online. Das entspricht einer Gesamtmenge von 33,9 Millionen Menschen und einem Zuwachs von 6,6 Prozent gegentiber dem Vorjahr. Die Altersgruppe 50+ ist zu 28,2 Prozent im Internet vertreten. Innerhalb dieser Gruppe stechen die sogenannten ,,Best-Ager" (50 bis 59 Jahre) hervor. Hier sind 50,3 Prozent online und die Wachstumsrate betr~igt tiberproportional hohe 14,9 Prozent (gegentiber 2003). Die Zielgruppe ,,Patienten" ist demnach auffallend stark vertreten.

2

Der ,,(N)ONLINERAtlas 2004" ist eine gemeinsameUntersuchung von TNS Emnid und der Initiative D21 mit Untersttitzung der Deutschen Telekom, SiemensAG, Frauen geben Technik neue Impulse e. V. und des Bundesministeriums ~r Wirtschaftund Arbeit.

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241

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Verh~iltnis Onliner D e u t s c h l a n d g e s a m t zu Anzahl B e s u c h e r G e s u n d h e i t s w e b s i t e s 3. Quartal 2004

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35,00 [:i 30,00 g 25, 0 0 [!:.:,i:?! ~ 15,00

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m Gesamtzahl Onliner Deutschland

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10,00 5,00

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II Anzahl unterschiedliche Besucher auf Gesundheitswebsites 3. Quartal 2004

0,00

Nutzung von Gesundheitswebsites

Die Online-Studie von Nielsen//Netratings3 zur Nutzung von Gesundheitswebsites weist folgende Zahlen for das 3. Quarta12004 aus: 30 Prozent (10,1 Millionen) aller Deutschen, die im 3. Quartal 2004 online waren, besuchten Gesundheitswebsites. Das entspricht einem Wachstum yon 38 Prozent gegent~ber dem 3. Quarta12003.

Unter den Anbietern von Gesundheitswebsites rangiert T-Online onGesundheit an erster Stelle mit 1,9 Millionen Besuchem fiber den untersuchten Zeitraum. Auf den weiteren Rgngen folgen NetDoctor (1,42 Millionen), AOL Health (1,39 Millionen) und Medicine Worldwide (1,13 Millionen).

3 Nielsen//NetRatings ist der globale Standard far Internet-Nutzungsdaten und deren Analyse. Aktuelle und umfassende Daten und Analysen liefern zuverl~issigeInformationen zur allgemeinen Entwicklung des Internets, zum Nutzungsverhalten und den Markenpr~iferenzen der Surfer sowie zur Effizienz von Online-Werbung. Weitere Informationen finden Sie im Internet unter www.nielsen-netratings.com.

242

Umgesetzte Business-Pl~ine

Durchschnittliche Verweildauer auf Gesundheitswebsites in Minuten 200312004 18 16 14 er

12 10

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=E

8 6 4

i i Durchschnittliche Verweildauer auf Gesundheitswebsite 3. Quartal 2003 II Durchschnittliche Verweildauer auf Gesundheitswebsite 3. Quartal 2004

2 0

Deutlich erkennbar ist der Trend, dass Besucher der Gesundheitsportale mehr Zeit auf den Angeboten verbringen und mehr Seiten ansehen. Die Entwicklung vom 3. Quarta12003 zum 3. Quartal 2004 weist ein Wachstum von 119 Prozent aus - v o n 154 Millionen Page Views auf 336 Millionen. Die durchschnittliche Verweildauer auf den Websites stieg pro Person um 5,2 Minuten- von 10,3 im 3. Quarta12003 auf 15,5 im 3. Quarta12004. Die Verteilung nach Geschlecht ist wie folgt: 66 Prozent der gesamten Nutzer von Gesundheitswebsites sind m~innlich. Besonders einseitig ist die Verteilung bei T-Online mit fast 80 Prozent M~inner-Anteil. Fast ausgeglichen ist hingegen die Verteilung bei Medicine Worldwide. Auch in der Nielsen-Studie l~isst sich die verst~irkte Nutzung des Internets bei Besuchern tiber 50 Jahren ablesen. W~ihrend der Anteil von Besuchern zwischen 18 und 34 Jahren um 11 Prozent gefallen ist, stieg der Anteil der 50+-Gruppe um 8,7 Prozent an -jeweils im Vergleich des 3. Quartals 2003 zum 3. Quarta12004. Fazit: Sowohl die Studie von TNS Emnid als auch von Nielsen//Netratings belegt den stark wachsenden Bedarf an Gesundheitsinformationen im Internet - insbesondere in der immer gr613er werdenden Gruppe der 50+-J~ihrigen.

Umgesetzte Business-Plane

4.7

243

Wettbewerber am Markt

In Deutschland befindet sich eine Vielzahl von Gesundheitswebsites am Markt. In der folgenden Wettbewerbsanalyse werden drei Anbieter exemplarisch herausgegriffen und durchleuchtet. T-Online onGesundheit (www.ongesundheit.t-online.de) ist der nach Besucherzahlen gr6f3te Anbieter am Markt. Medicine Worldwide (www.medicine-worldwide.de) steht nach Besucherzahlen an vierter Stelle, hebt sich jedoch von T-Online durch einen auffallend starken Anteil an weiblichen Nutzern ab. Das Endoportal (www.endoportal.de) ist eine in Grfindung befindliche Website zum Thema Endoprothetik. Sowohl inhaltlich als auch konzeptionell kommt das Endoportal dem GelenkForum am n~.chsten.

T-Online onGesundheit

T-Online onGesundheit ist mit 1,9 Millionen Besuchern im 3. Quarta12004 die meistbesuchte Gesundheitswebsite in Deutschland. Das Angebot umfasst vorwiegend allgemeine Gesundheitsaspekte wie Em~ihrung, Digit, Fitness, Laufen, K/Srper & Psyche, Sexualit~it und Wellness. S~imtliche Fachbegriffe sind in einem Online-Lexikon gelistet. Das Online-Lexikon hebt sich yon Konkurrenzangeboten durch die grafische Aufmachung ab: T-Online sortiert nach K6rperregionen und nicht alphabetisch. Orthop~idische Krankheitsbilder wie Arthrose oder Osteoporose werden auf der Website erl~iutert. Die Erliiuterung findet ~ihnlich wie im GelenkForum entlang der Oberbegriffe Definition, Ursachen, Symptome, Diagnose, Therapie und Pr~ivention statt. In der Erl~iuterung verzichtet T-Online g~inzlich auf grafische Elemente (Darstellung yon Gelenken etc.). Das Angebot wird inhaltlich yon extemen Kooperationspartnern gepflegt und verantwortet. T-Online dient lediglich als Kommunikationsplattform. Als Anregung ftir das GelenkForum k6nnte die Darstellung des Online-Lexikons dienen.

Medicine Worldwide

www.medicine-worldwide.de rangiert an vierter Stelle der besuchten Gesundheitswebsites in Deutschland. Das Angebot ist inhaltlich umfangreicher als T-Online und deutlich interaktiver. Neben einem hoch-frequentierten Forum gibt es einen kostenpflichtigen Expertenrat, einen TV-Kalender zum Thema Gesundheit und verschiedene Berechnungstools (Promillerechner, Body-Mass-Index-Rechner etc.). Medicine Worldwide wurde 1997 als Gesundheitsportal von Medizinern der Berliner Charit6-Klinik und Wissenschaftlern des Berliner Max-PlanckInstituts ins Leben gerufen und bis heute betreut. Im Februar 2000 ging Medicine Worldwide in die neue Unternehmensform A Med-World AG tiber mit dem Ziel, ein ftihrender Dienstleister ffir digitale medizinische Inhalte und Services zu werden. Medicine Worldwide ist Partner im afgis-Modell.

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i

Die St~irken von Medicine Worldwide liegen im Austausch mit dem Nutzer (Forum, Chat, Expertenrat). Das GelenkForum wird sich bei der Einbindung des Forums daran orientieren.

Endoportal Das Endoportal (www.endoportal.de) ist eine im Aufbau befindliche Gesundheitswebsite mit inhaltlichem Fokus ,,Endoprothetik" (deutlich engerer Fokus als das GelenkForum). Das Portal wird von Mitgliedern und Sponsoren getragen. Mitglieder sind nach eigenen Angaben 50 ftihrende orthop~idische Praxen mit einem Potenzial von mehr als 12.000 Operationen pro Jahr. Das Angebot des Endoportals richtet sich an Patienten, Arzte und Forschung. Der Service mr Patienten beinhaltet Forum, Chat, Informationen rund um Endoprothetik, Lexikon, Expertenrat. Das spezifische Angebot ffir A~rzte besteht aus Networking, Pr~isentation in Arzte-Datenbank und Weiterleitung von Anfragen. Des Weiteren sind in Planung: NewsletterService Print/Web, Erstellen eines Fachmagazins, Veranstaltungen. Ftir Forschungsbetriebe bietet das Endoportal Unters~tzung bei Umfragen und Produkt-Tests. Das Endoportals ist seit M/arz 2005 online. M6glichkeiten einer zukiinftigen Kooperation sind zu diesem Zeitpunkt noch nicht abzusehen.

11

5.1

Marketing (Absatz und Vertrieb)

Preis

Das Angebot im GelenkForum ist f'tir Patienten kostenfrei. Services fiir )~u'zte und Forschung sind kostenpflichtig.

A ufnahmegeb iihr und Mitgliedsbeitrag fiir Jlrzte

Ftir die Aufnahme ins GelenkForum entrichtet der Arzt eine einmalige AufnahmegebOhr. Die H6he der Aufnahmegebtihr ist gestaffelt: s Einzelperson: 150 Euro I Gemeinschaftspraxis bis 5 Personen: 350 Euro w Gemeinschaftspraxis ab 6 Personen: 500 Euro

Umgesetzte Business-Plane

245

Neben der einmaligen Aufnahmegebt~hr wird ein monatlicher Mitgliedsbeitrag berechnet. Auch hier findet eine Staffelung nach Praxisgr6ge statt: m Einzelperson: 10 Euro/Monat el Gemeinschaftspraxis bis 5 Personen: 40 Euro/Monat m Gemeinschaftspraxis ab 6 Personen: 50 Euro/Monat

Jedem Mitglied des GelenkForums stehen folgende Basis-Services zur Verft~gung: Aufnahme in Orthop~.den-Datenbank. Darstellung der eigenen Dienstleismng (Steckbrief). Zugriff auf Veranstalmngskalender mit M6glichkeit, eigene Termine zu ver6ffentlichen. Zugriff auf Fort-, Aus- und Weiterbildungsangebot.

Kostenpflichtige Zusatzleistungen fiir Arzte Weitere Services ft~r Arzte sind kostenpflichtig. Dazu z~.hlen: I Online-Newsletter: Der Online-Newsletter wird gestaffelt bepreist in Abh~.ngigkeit zur Abonnentenzahl. Bei weniger als 100 Abonnenten werden 30 Euro pro Newsletter in Rechnung gestellt. Ab 100 Abonnenten liegt die Servicegebt~hr bei 60 Euro. Print-Newsletter: Der Print-Newsletter wird nach Auflagenh6he berechnet. Ein exakter Preis liegt zu diesem Zeitpunkt noch nicht fest. Der Print-Newsletter wird daher nicht in die Umsatzkalkulation aufgenommen. Arbeitskoffer: Die Inhalte des Arbeitskoffers werden nach Umfang und Gehalt bepreist. Eine umfassende Patienten-Prgsentation tiber Osteoporose kostet 50 Euro. N Fort-, Aus- und Weiterbildungskatalog ist in der Bearbeitung.

Kostenpflichtige Leistungen fiir Forschung Leistungen ffir die Forschung sind generell kostenpflichtig. Folgende Bepreisung ist geplant: Bannerwerbung: Werbung im GelenkForum wird nach TKP (Tausender Kontaktpreis) berechnet. Der durchschnittliche TKP bei Gesundheitswebsites liegt bei 40 Euro 4 ffir ein Midsize-Banner (468*60 Pixel). Obwohl das GelenkForum eine im Vergleich zu allgemeinen Gesundheitswebsites homogenere Zielgruppe anspricht und der TKP wahrschein-

4 Quelle: offizielle IVW-Zahlen(www.pz-online.de).

246

Umgesetzte Business-Pl&ne

lich h6her liegt, wird im weiteren Verlauf mit dem Branchendurchschnitt von 40 Euro kalkuliert. w Veranstaltungskalender: Ffir das Einstellen von Terminen (Produktshows etc.) berechnet das GelenkForum 10 Euro pro Termin. m Produkt-Testing und Umfragen: Preise fiir Produkt-Tests und Umfragen werden situationsbedingt berechnet.

5.2

Marketing

Ffir den Markteintritt und den Ausbau des GelenkForums sind flankierende MarketingmaBnahmen geplant. Auch hier wird eine Unterteilung in die einzelnen Zielgruppen vorgenommen.

Marketingmaflnahmenfiir Patienten Patienten werden indirekt fiber den Arzt und direkt fiber gezielte PR-Arbeit angesprochen. Ffir die Ansprache beim Arzt wird ein Flyer erstellt, der auf das Angebot des GelenkForums hinweist. Der Flyer enth~ilt eine Arzt-spezifische Kennung, die bei Registrierung des Patienten abgefragt wird. Ebenfalls in der Praxis gibt es Info-Terminals, fiber die das GelenkForum direkt online zur Verffigung gestellt wird. Somit kann jeder Patient dem behandelnden Arzt zugeordnet werden. Die PR-Arbeit richtet sich an ausgew~ihlte Fachmagazine (Apothekenrundschau, Broschfiren der Krankenkassen etc.) aus dem Gesundheitsbereich. Ein entsprechender Presseverteiler ist bereits aufgebaut. Dabei werden auch die hauseigenen Letter der Partner und der akqurierende AuBendienst einbezogen. Die Aktualisierung und Pflege fiber Suchseiten erfolgt laufend.

Marketingmaflnahmenfiir Arzte Hauptaugenmerk der MaBnahmen zum Markteintritt liegt auf der Ansprache von Arzten. A.rzte haben Zugang zum Patienten - der Multiplikatoreffekt ist hier besonders groB. Zur Bekanntmachung des GelenkForums werden daher folgende MaBnahmen durchgeftihrt: m Anschreiben an Kemzielgruppe: Operativ t~itige Orthop~iden (Kemzielgruppe) werden durch ein pers6nliches Anschreiben auf die M6glichkeiten der Mitgliedschaft aufmerksam gemacht. Eine Adresskartei von ca. 800 Orthopaden wurde bereits erstellt. I Telefonische Nachfassaktion: Zwei Wochen nach dem ersten Anschreiben wird eine telefonische Nachfassaktion durchgeffihrt. Dazu wird ein auf medizinische Themen spezialisiertes Call Center engagiert.

Umgesetzte Business-Plane

247

I Ansprache der FONO-Teilnehmer: Im Juni 2005 fand der erste FONO Kongress ,,Forum operativ t~itiger niedergelassener Orthop~iden" in Potsdam statt. Das Angebot des GelenkForums wird im Rahmen des Forums diskutiert.

Marketingmaflnahmenfiir Forschung Die Zahl relevanter Forschungsunternehmen beschr~inkt sich auf ca. 50 Stiick. Aufgrund der tiberschaubaren Menge ist ein pers6nliches Gespr~ich mit den jeweiligen Entscheidungstr~igem geplant.

Vernetzung der Marketingmaflnahmen Durch die Vernetzung der Bereiche Patient, Arzt und Industrie/Forschung ergeben sich Synergien hinsichtlich der Behandlung, Nachsorge und Therapie. Der Patient profitiert von den kurzen Wegen und der Kooperation der Beteiligten. Das Know-how und die Innovationen aller Beteiligten garantieren eine hohe Qualit~it mit Spezialisierungen, stetigem Ausbau und Weiterentwicklung zum Nutzen des Patienten. Die )krzte profitieren vom Angebot seitens der Industrie und Forschung durch die Nachrichtenerstattung und den Kontakt im Bereich der Studien, OP-Techniken, Produktinnovation und Weiterbildungen. Industrie und Forschung haben schnellen Zugriff t~ber die Bank auf eine groBe Zielgruppe. Dies erleichtert die Ansprache an Arzt und Patient (Direct to Patient). Patienten k6nnen gezielt ftir Studien und Produkttestungen angesprochen und eingebunden werden.

11

Management und SchlOsselpositionen

An dieser Stelle wird das Grtinderteam mit dem pers6nlichen Werdegang n~iher dargestellt. Dieser Abschnitt wurde nach Rticksprache mit dem Griinderteam nicht ver6ffentlicht.

248

I

Umgesetzte Business-Plane

Realisierungsplan

Meilen_steinplanung

Ende

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Krankheitsbild Arthrose online #ank~ia~hntis0n~ii~ ....................

Krankhe,it~i!idi~~!~n a!!cj~ orIIine ......'.. ..... Krankheitsbild~ I ~ n Trauma online ,~ankhe!ts,bi!dO s t ~ ~ e ,onI!ne., ...................... Meilenstein Content Basis-ins;,aiiati0n-Fy.~~t Eindchten N u t z e r v ~ a i t u ~ Einrichten~ett~-Fu~,

HTMLTemptates,statistik-Toc ..... Fr0ntend Te~ndatenbank ................. .

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Der Meilensteinplan gibt die wesentlichen Gdindungsschritte des G e l e n k F o m m s wieder. Ziel ist es, die vollst~indige Plattform bis Ende 2005 zu realisieren. Bis dahin werden die Teilbereiche Content, Technik und Marketing sukzessive erweitert. Marketingaktivit~iten werden begleitend d u r c h g e ~ h r t . Eine erste Fassung mit begrenztem inhaltlichen und funktionalen Umfang ist bereits online.

Umgesetzte Business-Plane

II

8.1

249

Chancen und Risiken

Chancen

Dem Untemehmen GelenkForum bieten sich folgenden Chancen:

Marktver~nderungen Der medizinische Sektor befindet sich im Umbruch. Wesentliche Faktoren ft~r den Umbruch sind Alterung der Bev61kerung, Gesundheitsreform und neue Technologien. Immer mehr Menschen werden immer filter und besch~.ftigen sich immer intensiver mit den Angeboten im Gesundheitsmarkt. Dabei entwickelt sich das Internet zunehmend zur Primgrquelle der Informationsbeschaffung. Arzte sind mehr und mehr gefordert, die Beratung aul3erhalb des Behandlungsraums zu verstgrken und dem Patienten (im Sinne eines Kunden) das Behandlungsangebot n~her zu bringen.

Eindeutige Zielgruppe Das GelenkForum spricht eine klar definierte Zielgruppe an: Patienten, Arzte und Forschungsuntemehmen, die sich mit den Krankheitsbildern Arthrose, Arthritis, Osteoporose und Knorpelschgden beschgftigen. Die genaue Definition der Zielgruppe erm6glicht eine gezielte Ansprache ohne Streuverluste. Die Vorteile des Nischenmarketings kommen voll zum Zuge.

Beste Information Das GelenkForum wird von Arzten betrieben. Oberste Priorit~it hat die Sicherung der inhaltlichen Qualitgt. Das GelenkForum wird von Beginn an die Anforderungen des afgis nach Transparenz, Vermittlungsqualitgt und Daten- und PersOnlichkeitsschutz erft~llen. Die Zusammenarbeit mit Industrie, Pharma und Forschung gewghrleistet den aktuellsten Stand tiber Smdien, Produkte und Innovationen.

Flexible Technologie Als technische Plattform ft~r das GelenkForum wurde das Open-Source-ContentManagement-System Typo3 ausgew~hlt. Typo3 geh/Srt zu den Highend-Produkten unter den CM-Systemen und ragt vor allem durch modulate Bauweise, Skalierbarkeit und umfangreiche Erg~.nzungsm6glichkeiten heraus.

250

Umgesetzte Business-Pl~ine

Netzwerk Durch die Interessengemeinschaft von Patienten, ,Arzten, Hilfsmittelindustrie, Pharma und Forschungseinrichtungen ist ein direkter, schneller und gezielter Austausch der Beteiligten ohne Streuverluste gew~ihrleistet. Der Vorteil liegt in der direkten Ansprache tiber die zugriffsgeschtitzte Datenbank. Lange Such- und Kontakt-Zeiten entfallen.

8.2

Risiken

Die Risiken beim Untemehmensaufbau sind:

Fehlende Akzeptanz bei der Zielgruppe Das GelenkForum ist abh~ingig von der Akzeptanz in der Zielgruppe. Die Zielgruppe teilt sich auf in Patienten, ,~rzte und Forschungsunternehmen. Da das Angebot ftir Patienten kostenlos ist, entscheidet hier ausschliel31ich die Inhaltsqualit~it tiber Akzeptanz oder Ablehnung. Es liegt also in der Hand des Untemehmens, ad~iquate Inhalte zu liefem. Anders ist die Situation bei den Arzten. Hier kOnnen durchaus Faktoren eine Rolle spielen, die auf den ersten Blick nicht erkennbar sind. Z. B. kann es passieren, dass ,2ia'zte ihre eigene Praxis zu wenig beworben finden oder dass die Tatsache, dass das GelenkForum von ihresgleichen gegrtindet wird, auf Abneigung st6Bt. Das Risiko ist an dieser Stelle besonders hoch, da die Beteiligung der Arzte direkten Einfluss (Mitgliedsbeitr~ige, Servicegebtihren) auf die UmsatzstrOme hat und zudem den Umsatztr~iger ,,Werbeeinnahmen" indirekt beeinflusst. Es ist aul3erdem davon auszugehen, dass die Akzeptanz bei Forschungsuntemehmen umso gr613er ist, je mehr Beteiligung von Seiten der )i~rzte erreicht wird. Um den Risikofaktor ,,Akzeptanz bei der Zielgruppe" kalkulierbar zu halten, sieht das GelenkForum eine schrittweise Integration der Zielgruppe ,,Arzte" vor: III Schritt 1: Das Pre-Testing wurde bereits durchgeftihrt. U. a. wurde ein gemeinschaftlicher Print-Newsletter Praxis/GelenkForum entwickelt. Ergebnisse des Pre-Testings sind: Ann~iherung an Preisobergrenzen des Newsletters, Akzeptanzgrenzen bei Werbeschaltungen und Layout-Kriterien ftir die Einhaltung des ,2i,rzte-Corporate-Designs (z. B.: Das PraxisLogo muss deutlich prominenter platziert sein als das Logo des GelenkForums). I Schritt 2: Testing des Angebots ftir Arzte bei zehn ausgew~ihlten orthop~idischen Praxen. Die Auswahl der Praxen wurde bereits vorgenommen. S ie erhalten Zugang zum Angebot des GelenkForums - zun~ichst beschr~inkt auf die Steckbrief-Darstellung auf der Website, die Aufnahme in die Datenbank und den Newsletter-Service. In Schritt 2 werden lediglich Kosten fiar den Print-Newsletter an die Arzte weitergereicht. Ziel von Schritt 2 ist, durch permanenten Austausch mit den Praxen die Akzeptanzschwelle bei der Zielgruppe ,~trzte m6glichst niedrig zu setzen und den Marktpreis des Print-Newsletters zu bestimmen.

Umgesetzte Business-Plane

251

Schritt 3: Kommunikation des Angebots an sgmtliche zur Zielgruppe geh6renden Arzte.

Wegbrechen eines Finanzierungsbausteines Das Grtindungsunternehmen plant den Gesch~iftsverlauf auf Basis verschiedener Finanzierungsbausteine. Fiir den Fall, dass ein oder mehrere Finanzierungsbausteine wegbrechen oder die Gesch~iftsentwicklung schleppender verl~iuft als geplant, sind ,,Handbremsfunktionen" eingebaut. Finanzierungsbaustein Investitionskredit: Die Investitionskredite in H6he von 30.000 Euro im ersten Gesch~iftsjahr sowie in H6he von 60.000 Euro im zweiten Gesch~iftsjahr werden als Unternehmerkredite for Betriebsmittel bei der Mittelstandsbank beantragt. Voraussetzung for die Kreditvergabe sind Sicherheiten, die pers6nlich vom Grtinder zur Verfogung gestellt werden. Der Unternehmerkredit wird bis zu einem Jahr tilgungsfrei gew~ihrt und wird mit j~ihrlich 2,8 Prozent verzinst. Das Risiko, dass der Finanzierungsbaustein Investitionskredit wegbricht, wird als gering eingestuft. Finanzierungsbaustein stille Beteiligung: Die fOr das zweite Gesch~iftsjahr geplante stille Beteiligung der MEDAG AG in H6he von 150.000 Euro ist in Form einer Absichtserkl~irung fixiert. Da die Absichtserkl~imng jedoch nicht bindend ist, wird das Risiko bei diesem Finanzierungsbaustein deutlich hOher eingestuft als beim Investitionskredit. Die letztendliche Umsetzung der Absichtserkl~imng h~ingt sowohl von der Unternehmenslage der MEDAG als auch vonder Unternehmensentwicklung des GelenkForums zum Finanzierungszeitraum ab. Ftir den Fall, dass die stille Beteiligung nicht zustande kommt, wird wie folgt vorgegangen: Es wird nach einer Alternativ-Finanzierung gesucht. M~glich w~re eine Eigenkapitalfinanzierung durch Forschungsuntemehmen aus dem orthopgdischen Umfeld. Erstes Interesse wurde bereits bekundet, h~ingt jedoch stark davon ab, wie viele )i,rzte-Mitglieder far das GelenkForum gewonnen werden (hier liegt das Hauptinteresse der Forschungsunternehmen). Die Untemehmensentwicklung wird mit reduzierter Geschwindigkeit ausgefohrt. Es wird nur das ausgegeben, das eingenommen wird.

252

11

Umgesetzte Business-Plane

Betriebswirtschaftliche Analyse und Planung

Die folgende betriebswirtschaftliche Analyse ist auf fiinf Jahre ab Januar 2005 angesetzt.

9.1

Personalplanung

Folgende Annahmen liegen der Personalplanung zugrunde: I Personalkosten sind als Bruttolohn zuziiglich 25 Prozent Lohnnebenkosten kalkuliert. m J~ihrliche Gehaltssteigerung: 3 Prozent. m Es wird mit zw61f Monatsgeh~iltem pro Jahr kalkuliert. m Die Gesch~iftsfiihrung (CEO) wird ab dem 2. Gesch~iftsjahr mit halbem Bezug vergtitet. W Die Projektleitung (COO) wird im Anschubjahr 2005 mit einem Basisgehalt von 3.300 Euro vergtitet. a Im 4. Jahr werden ftir bis dahin extern bezogene Leistungen (Grafik, Technik) zwei Mitarbeiter eingestellt. Fazit: Das GelenkForum wird am Ende der Betrachtungsperiode zehn Mitarbeiter in Festanstellung besch~iftigen.

9.2

Umsatzplanung und GuY

Die Umsatzplanung basiert auf einer dezidierten Herleitung (siehe Anhang) der verschiedenen Ertr~ige und Aufwendungen. Auf der Ertragsseite wurden folgende Annahmen gemacht: I Die Zahl der registrierten .~rzte steigt von zehn (Anzahl w~ihrend der Testing-Phase) auf insgesamt 288 am Ende der Betrachtungsperiode. Das entspricht 3,6 Prozent aller Orthop~iden in Deutschland und 5,4 Prozent aller niedergelassenen Orthop~iden in Deutschland. Wenn die H~ilfte der Mitglieder zur Zielgruppe der ca. 800 operativ t~itigen niedergelassenen Orthop~iden gehtirt, entspricht das ca. 18 Prozent. m Die Mitgliedbeitr~ige ermitteln sich aus einem Basissatz von 25 Euro/Monat und Arzt.

Umgesetzte Business-Plane

253

Ums~itze aus der Newsletter-Vermarktung (nur online!) ergeben sich aus einer monatlichen Gebtihr von durchschnittlich 40 Euro pro Arzt und der Annahme, dass 75 Prozent der )krzte den Newsletter-Service in Anspruch nehmen. Ums~itze des Umsatztr~igers Arbeitskoffer errechnen sich aus einem durchschnittlichen Wert pro Element von 50 Euro und der Annahme, dass ein Mitglied alle zehn Monate einmal die Serviceleistung in Anspruch nimmt. w Als durchschnittliche Aufnahmegebtihr wird 300 Euro zugrunde gelegt. m Der Umatztr~iger Bannerwerbung (Forschung) ermittelt sich wie folgt: Der Umsatz durch Vermarktung von Werbefl~iche auf www.GelenkForum.de ergibt sich aus dem hergeleiteten Traffic-Volumen (Page Impressions) und einem Tausenderkontaktpreis (TKP) von 40 Euro. Zur Herleitung des Traffic-Volumens wurden folgende Annahmen gemacht: - Jeder registrierte Arzt generiert ein Traffic-Volumen von 90 Besuchern (Patienten) im Monat. Weitere Besucher werden tiber Google und andere Suchmaschinen auf die Site aufmerksam gemacht. Zugrunde gelegt ist hierbei ein Faktor zwischen 2,3 und 3,1 (aufsteigend) der sonstigen Visits. - Pro Visit werden 20 Klicks (Page Impressions) verursacht (Vergleichswert T-Online onGesundheit: 30 Klicks/Visit). Der Umsatztr~iger Veranstaltungskalender ermittelt sich aus einer durchschnittlichen Einstellgebtihr von 100 Euro pro Termin und der Annahme, dass pro 1.000 Visits ein Termin eingestellt wird. Der Umsatztr~iger Umfragen basiert auf der Annahme, dass eine Umfrage mit 3.000 Euro bepreist ist und im 1. Gesch~iftsjahr insgesamt viermal nachgefragt wird. Preis und Nachfrage werden sukzessive gesteigert.

9.3

Investitionsplanung

Folgende Investitionen sind pro Mitarbeiter geplant: 1.500 Euro PC-Ausstattung, 1.000 Euro Mobiliar. Die Abschreibung der PCs ist auf drei Jahre und des Mobiliars auf 13 Jahre angesetzt.

9.4

Zins- und Tilgungsplan

Folgende Eigen- und Fremdkapitalleistungen sind geplant:

254

Umgesetzte Business-Pl~ine

I Kontokorrentkredit Zinssatz 11 Prozent: 10.000 Euro Anfangsbestand mit einer Erh6hung auf 30.000 Euro im ersten Halbjahr 2005. m Gesellschafterdarlehen Zinssatz 6 Prozent: 60.000 Euro Anfangsbestand mit einer tilgungsfreien Zeit von zwei Jahren. m Stille Beteiligung: 150.000 Euro zu Beginn 2006 gegen einen noch zu bestimmenden Gesellschaftsanteil. Ftir die stille Beteiligung liegt eine unterzeichnete Absichtserkl~irung vor.

Investitionskredit: Es werden zwei Investitionskredite (20.000 Euro fiir das erste, 60.000 Euro fiir das zweite Gesch~iftsjahr) mit einem durchschnittlichen Zinssatz von 2,8 Prozent beantragt: Der Investitionskredit wird als Unternehmer-Kredit ftir Betriebsmittel bei der KfW Mittelstandsbank beantragt.

9.5

Liquidit itsplanung

Liquidit~itsengp~isse der ersten beiden Jahre werden durch Eigen- und Fremdkapitalzuschtisse ausgeglichen.

10.

Finanzbedarf

Das GelenkForum hat einen kumulierten Finanzbedarf von 332.000 Euro. Dieser Finanzbedarf soil zum einen durch Darlehen-Finanzierung (Gesellschafter-Kredit, Investitionskredit und Kontokorrentkredit) und zum anderen durch Eigenkapital in Form einer stillen Beteiligung gedeckt werden: m Kontokorrentkredit Zinssatz 11 Prozent: 10.000 Euro Anfangsbestand mit einer Erh6hung im Februar 2005 auf 20.000 Euro und M~irz 2005 auf 30.000 Euro. m Gesellschafterdarlehen Zinssatz 6 Prozent: 60.000 Euro Anfangsbestand mit einer tilgungsfreien Zeit von zwei Jahren. I Stille Beteiligung: 150.000 Euro zu Beginn 2006 gegen einen noch zu bestimmenden Gesellschaftsanteil. FOr die stille Beteiligung liegt eine unterzeichnete Absichtserkl~irung vor.

m Investitionskredit: Es werden zwei Investitionskredite (30.000 Euro fiir das erste, 60.000 Euro fiir das zweite Gesch~iftsjahr) mit einem durchschnittlichen Zinssatz von 2,8 Prozent

Umgesetzte Business-Pl&ne

255

beantragt: Der Investitionskredit wird als Unternehmer-Kredit f'tir Betriebsmittel bei der KfW Mittelstandsbank beantragt. Um die Gesch~iftsentwicklung des GelenkForums zu sichern, wird eine Teilung des Postens ,,Stille Beteiligung" angestrebt. Denkbar ist die Obertragung von Anteilen gegen eine Einlage in H6he von 80.000 bis 150.000 Euro. Damit wt~rde das in Punkt 8 skizzierte Risiko des Wegbrechens eines Finanzierungsbausteines gekl~irt.

256

5.3

Umgesetzte Business-Plane

Business-Plan 3" Pascon Systems

1. Executive Summary 2. Untemehmensziele und-profil 3. Dienstleistung und Produkt 3.1 Kundenvorteile 3.2 Entwicklung Produkt/Dienstleistung 3.3 Fertigung/Erstellung 4. Branche und Markt 4.1 Branche/Gesamtmarkt 4.2 Marktsegmente/Zielgruppen 4.3 Wettbewerb 5. Absatz und Vertrieb 5.1 Markteintrittsstrategie 5.2 Absatzkonzept und Absatzf~rdemng 6. Management und Schltisselpositionen 7. Realisierungsplanung 8. Chancen und Risiken 8.1 Chancen 8.2 Risiken 9. Ftinf-Jahres-Planung 9.1 Personalplanung 9.2 Investitions-/Abschreibungsplanung 9.3 Planung Gewinn- und Verlustrechnung 9.4 Liquidit/atsplanung 10. Finanzbedarf

Umgesetzte Business-Pl&ne

9

257

Executive Summary

Die indirekten Untemehmensbereiche Konstruktion und Arbeitsplanung stellen einen wichtigen Ansatzpunkt ftir MaBnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsf'~ihigkeit dar. Diese Bereiche sind durch einen arbeitsteiligen Organisationsaufbau traditionell getrennt.

Die Produktentwicklung arbeitet mit

CAD

Was

CAD-Programmen und fragt sich, was entwickelt werden soll.

Entwicklung und

(Computer Aided Design) Schnittstelle

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Was,

CAP

Wie und Womit

Arbeitsplanung

Die Arbeitsplanung arbeitet mit CAPProgrammen und fragt sich, was, wie und womit es gefertigt werden soll.

(Computer Aided Planing)

Die Pascon-Systems hat es sich zum Ziel gesetzt, im Rahmen einer sogenannten Komplexplanung die klassische Trennung von Konstruktion und Arbeitsplanung aufzuheben, um die Integration von CAD und CAP als integralen Bestandteil des CIM-Konzeptes umzusetzen. Das bedeutet, dass zuktinftig der Konstrukteur nicht nur den Aufbau des Produktes betrachtet, sondem auch den Ablauf der Fertigung. Dieses ftihrt zu einer Koppelung von CAD und CAP und damit zu einer Funktions- und Datenintegration von Konstruktion und Arbeitsplanung.

CAD/CAP Kopplung

Was, Wie, Womit

Entwicklung und Konstruktion/ Arbeitsplanung

Die Produktentwicklung fragt sich zuktinftig nicht nur, was entwickelt, sondern auch wie und womit es gefertigt werden soll.

258

Umgesetzte Business-Plane

Durch diese ganzheitliche Sicht wird ein erhebliches Rationalisierungspotenzial freigesetzt. Umgesetzt wurde dieser Gedanke der Integration bereits in einem ersten Programm, welches den Namen CADOCAP tragt. Dieses wurde bereits bei mehreren Referenzunternehmen getestet, wobei bewiesen wurde, welche grol3en Einsparungspotentiale durch das Programm freigesetzt werden. Allerdings haben die Referenzkunden noch einige Verbesserungsvorschl~ige. Das Programm CADOCAP war bisher n~imlich nur in Verbindung mit SAP-Software lauff~ihig. Daher entstand ein weiteres Programm: CADAPP. CADAPP wird mit JAVA entwickelt, um plattformunabh~ingig in jedem System laufen zu kOnnen. Es ist also v611ig unabh~ingig von SAP. Die Verbesserungsvorschl~ige der Referenzkunden werden so mit be~cksichtigt. Dabei wird CADAPP des Weiteren sowohl als Applikationssoftware in Verbindung mit einem PPS-System als auch als eigenst~indiges Konstruktions- und Kalkulationssystem eingesetzt werden k/Snnen. Demnach wird das Programm CADAPP eine objektorientierte Produktmodellierungssoftware ftir alle Branchen sein, die mittels Internettechnologie sowohl als eigenst~indiges System als auch tiber ein Web-Portal auf dem Markt eingeftihrt wird. Weitere Produkteigenschaften lassen sich der nachfolgenden Grafik entnehmen: Java basierende Architektur und somit plattformunabh~ngig J

objektorientierte Daten- und Funktionssicht

CAD/CAP Schnittstellen werden aufgehoben .~ / stattCAD/CAPKoppelung findet

/

Installation als Stand alone System und damit Unabh~ngigkeit von PPS Systemen

Durch verschiedene Sprachmod ule i nternational einsetzbar Durch schnell erlernbare Tools sehr bedienerbreundlich

Umgesetzte Business-Plane

259

Durch diese Eigenschaften ergeben sich zahlreiche Vorteile for die Kunden. Von diesen sollen hier in der Summary nur einige dargestellt werden:

I Vorteile nach innen

Verkaufsargumente

Vorteile nach auf~en

Direkte Einsparung von Stellen.

Reorganisation Arbeitsplanung

Der Flaschenhals zwischen Produktentwicklung und Arbeitsplanung entf'~illt.

Gleichzeitige automatische Generierung von St0cklisten und Arbeitspl~inen im PPSSystem

Im Auftragsfall f0hrt dies zu einer Verk0rzung der Durchlaufzeit.

Das Produkt kann mit der Maus modelliert werden.

Schnellere Variantenkonfiguration

Kunden k6nnen nach den Regeln des Unternehmens eigene Varianten konfigurieren.

Im Auftragsfall k6nnen die Daten automatisch ins PPS-System Obernommen werden.

Reduzierung der administrativen T~itigkeiten im PPS-System

Speziell dann, wenn aus Anfragen keine Auftr~ige werden.

Wissen kann for verschiedene und wechselnde CAD-Systeme zur VerfOgung gestellt werden.

Wissensbasierte Konstruktion losgel6st von CAD-Systemen

Vorgaben aus Kundenspezifikationen werden direkt als Konstruktionsparameter tibemommen.

Analyse und Aktualisierung von Datenbest~inden zu Arbeitspl~inen und St0cklisten

Automatische Datenpflege

Erm6glicht eine aktuelle Kostenkalkulation auch von Altprodukten.

Berechnung des wirtschaftlichsten Wirtschaftlichster ArArbeitsplatzes, wenn mehrere beitsplatz Arbeitspl~itze alternativ zur VerfOgung stehen.

Dadurch kann bei der Angebotsabgabe ein g0nstigerer Preis abgegeben werden.

Begleitende Produktkalkulation for jede Losgr613e in jeder Phase des Konstruktionsprozesses.

Wettbewerbsvorteile bei der Angebotsabgabe bei Abgabe von losgr013enabh~ingigen Staffelpreisen.

Losgr613enabh~ingige Staffelpreise

260

Umgesetzte Business-Pl~ine

Kostenreduzierung durch Senkung der Teilevielfalt tiber eine frei definierbare hierarchische Baugruppendefinition der Teile.

Senkung der Teilevielfalt

Gestaffelte Produktbeschreibung von Halb- und Endprodukten, Definition von separaten Prozessen.

Organisation der Stammdaten

Erfassen des Produktwissens aller am Konstruktionsprozess beteiligten Produktentwickler nach genau festgelegten Regeln zum Produktwissen.

Erfassen des Produktwissens

St~irkere Berticksichtigung von Normteilen nach nationalen bzw. internationalen Spezifikationen.

Gr613ere Transparenz bei Verkaufsgespr~ichen.

Weiterentwickelt wird CADAPP fiber ein PRO-INNO-Projekt, welches in Kooperation mit dem Fachbereich Maschinenbau (Rechnerintegrierte Produktion) der Fachhochschule Koblenz durchgefiihrt wird. So wird sichergestellt, dass das Programm kontinuierlich verbessert wird und allen modernen Anforderungen Rechnung tr~igt. Gleich von Beginn an werden Referenzkunden mit einbezogen, um im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nicht an den Bediirfnissen des Marktes vorbei zu entwickeln. Beide SoftwarelOsungen werden durch ein Patent geschiitzt. Des Weiteren wurden bereits die Markennamen CADOCAP und CADAPP geschiitzt, um sich so gezielt auf dem Markt zu etablieren. Dazu wird eine umfassende Kommunikationspolitik angestrebt, um aktiv auf die Kunden zuzugehen. Ein wichtiger Meilenstein dieser Kommunikationspolitik besteht in der Pr~isentation des Produktes CADAPP auf der Internationalen Fachmesse ,,wire". Diese Fachmesse spricht gezielt Draht- und Kabelhersteller an und wird im vorliegenden Gesch/iftsmodell vor allem deshalb in Betracht gezogen, weil die ersten Referenzkunden aus dieser Branche kommen. Somit sind hier viele potenzielle Kunden zu erwarten, denen man anhand zahlreicher Beispiele gezielt die Vorteile des Programms vermitteln kann. Stattfinden wird die Messe vom 24. April bis zum 28. April 2006. Der zweite grof3e Messeauftritt ist vom 15. M~irz bis zum 21. M~irz 2007 geplant. Hier wird das Produkt CADAPP auch weiteren Unternehmensbranchen angeboten, indem es auf der CEBIT vorgestellt wird. Zus~itzlich zu den Messeauftritten wird die Presse in regelm~if3igen Abstgnden mit redaktionellen Beitr~igen versorgt. IT-Zeitschriften spielen dabei ebenso eine Rolle wie Magazine, die sich mit Produktentwicklung und Fertigung besch~iftigen. Dartiber hinaus werden Vortr~ige und Foren eingerichtet, in denen Firmen aus dem Umkreis die Vorziige von CADAPP erl~iutert werden. Auch werden die jeweiligen Fachverb~inde in die

Umgesetzte Business-Plane

261

Informationsverbreitung mit einbezogen. Ziel ist es, mit allen entsprechende Win-WinSituationen herzustellen, um die schnelle Markteinfiihrung auch von dieser Seite positiv zu untersttitzen. Untersttitzt werden diese MaBnahmen durch ein Call Center, das sich fiber Kaltakquise direkt an die einzelnen Unternehmen wendet. Das Marktvolumen auf diesem Gebiet bel~iuft sich innerhalb der n~ichsten 5 Jahre auf fiber 10 Millionen Euro, was allerdings nur einen kleinen Bruchteil des Gesamtmarktes darstellt. Ziel von Pascon-Systems ist es, sich als Marktfiihrer auf diesem Gebiet zu positionieren. Denn bisher sind noch keine konkurrenzf'~ihigen Produkte auf dem Markt. So soll ein GroBteil des Marktvolumens abgesch6pft werden. Die Griindung des Unternehmens wird als Einzelunternehmung durchgefiihrt. Sobald die Unternehmenst~itigkeit sich ausweitet und gewisse Grenzen tiberschritten werden, ist die Umwandlung in eine Kapitalgesellschaft vorgesehen. Der Grtinder des Unternehmens ist Diplom-Ingenieur der Fachrichtung ElektrotechnikEnergietechnik. Schon w~ihrend seines Studiums war er sehr engagiert und hat als Hilfskraft am Institut for Hochspannungstechnik an der RWTH-Aachen gearbeitet. Danach arbeitete er ~iber zehn Jahre lang als Leiter der Kabelkonstruktion/-kalkulation bei der Firma Kerpenwerk. Von dort aus wurde er zum Hauptabteilungsleiter der Arbeitsvorbereitung im Hinblick auf die Abteilungen Kabelkonstruktion/-kalkulation, Fertigungssteuerung, Materialwirtschaft und REFA ernannt. Somit wei8 er genau, welche Probleme in den Firmen im Bereich der Entwicklung und Produktion vorliegen und welche Bedtirfnisse die Unternehmen haben. Dementsprechend kann er sich mit CADAPP glaubhaft als Spezialanbieter ftir diese Branche positionieren. Auch die n6tigen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse bringt der Grtinder mit. Er arbeitete einige Zeit als Gesch~iftsftihrer bei einer Firma fiir Elektrobauinstallationen und Kabelvertrieb sowie bei einem Implementierungspartner der SAP AG. Positiv ist dabei anzumerken, dass sich der Grtinder kontinuierlich fortbildet. Schulungen zum REFA-Grundschein, zur Programmierung C, zur Buchfiihrung und zur Ausbildereignung sind nur einige der von ihm besuchten Seminare. Unterstiitzt wird der Griinder durch ein kompetentes Team von Angestellten. Zun~ichst wird er nur mit Produktentwicklern starten. Doch sobald CADAPP umfassend auf dem Markt eingeftihrt wird, kommen weitere Entwickler, Installationsmitarbeiter, Mitarbeiter zur Wartung, Schulungspersonal und Verwaltungskr~ifte hinzu. Auch Aushilfen werden in ausreichender Menge eingestellt. Das Potenzial an neuen Arbeitspl~itzen bel~iuft sich innerhalb der ersten ftinf Gesch~iftsjahre auf 22,5 Stellen. Diese werden der tats~ichlichen Entwicklung nattirlich jederzeit angepasst. Der Sitz des zuktinftigen Unternehmens wird in Dortmund sein. Hier ist geplant, sich im Technologiezentrum anzusiedeln. Dabei bietet das Technologiezentrum dem Grtinder zahlreiche Vorteile: Die Gesch~iftsr~iume sind repr~sentativ, Besprechungsr~iume stehen zur Verfii-

262

Umgesetzte Business-Plane

gung, es gibt ein grol3es Firmennetzwerk, und die Universit/at Dortmund befindet sich in unmittelbarer N~ihe. Fiar die Umsetzung der Gesch~iftsidee werden im ersten Gesch~iftsmonat 47.000 Euro ben6tigt. Diese werden durch Eigenkapital in H6he von 25.000 Euro, die Grfinderpr~imie in H6he von 10.000 Euro sowie einen Kontokorrentkredit in H6he von 15.000 Euro gedeckt. Da in den ersten beiden Gesch/iftsquartalen haupts/ichlich noch Entwicklungsarbeiten zu leisten sind, wird in den darauf folgenden Monaten noch eine weitere Nachfinanzierung ben6tigt. Somit bel~iuft sich der Gesamtkapitalbedarf im ersten Gesch/fftsjahr auf insgesamt 158.000 Euro. Hinzu kommt ein weiterer Bedarf von 42.000 Euro. Durch diese Summe wird der Lebensunterhalt des Grianders in Form von Privatentnahmen gesichert, da es sich bei Pascon-Systems zun/ichst um eine Einzelfirma handeln wird. Gedeckt wird dieser Finanzbedarf durch Eigenmittel in H6he von 25.000 Euro, die Griinderpr/imie in H6he von 10.000 Euro, einen Kontokorrentkredit in H6he von 45.000 Euro und einen Investitionskredit in H6he von 120.000 Euro. Dabei bleibt eine Liquidit/~tsreserve von 36.000 Euro ftir unvorhergesehene Ereignisse erhalten, um sicherzugehen, dass Pascon-Systems jederzeit zahlungsf~ihig bleibt. Aufgrund der hohen Vorfinanzierungskosten wird im ersten Gesch/iftsjahr noch ein Betriebsergebnis vor neutralen Aufwendungen fiar das Hochschulprojekt und vor Steuem von -91.000 Euro erwirtschaftet. Denn die Sch/itzungen fiber die zu akquirierenden Kunden wurden bewusst sehr vorsichtig vorgenommen. Hier wurde davon ausgegangen, dass im gesamten ersten Gesch/fftsjahr lediglich ftinf Kunden zu gewinnen sind. Das w/~ren weniger als ein Kunde pro Monat. Denn zu Beginn ist das Programm kaum auf dem Markt bekannt, so dass es sein kann, dass einige Kunden vor einer Investition zuriickschrecken. Auch im zweiten Gesch/fftsjahr wurden vorsichtige Kalkulationen vorgenommen. In der Annahme, dass 20 Neukunden gewonnen werden k6nnen, wird in diesem Jahr ein Betriebsergebnis von 254.000 Euro erzielt. Ftir das dritte Gesch/iftsjahr wurden 28 Neukunden in die Kalkulation mit aufgenommen. Das entspricht ungef~ihr zwei neuen Kunden pro Monat. Hier ergibt sich ein Betriebsergebnis von 489.000 Euro. Im vierten Gesch/iftsjahr sollte CADAPP vor allem in der Kabelbranche bereits sehr bekannt sein und sich durchgesetzt haben. Somit k6nnen nun verst/irkt Kunden akquiriert werden. Denn die Vorteile, die andere Untemehmen bereits durch das Programm erwirtschaftet haben, k6nnen eindeutig anhand von Zahlenbeispielen nachgewiesen werden. Deshalb wurden in die Kalkulation 33 Neukunden ftir das vierte Gesch/iftsjahr mit aufgenommen. Das ~hrt in diesem Gesch/iftsjahr zu einem Betriebsergebnis von 784.000 Euro. L/isst sich dieser positive Trend weiter fortsetzen, so ergibt sich im fianften Gesch~iftsjahr bei 36 Neukunden ein Gewinn vor Steuem von 1.028.000 Euro.

Umgesetzte Business-Plane

a

263

Unternehmensziele und -profil

In produzierenden Betrieben gibt es schematisch dargestellt folgendes Organisationsprofil:

Auflendienst

Gesch~iftsfiihrung

Auftrag

Anfrage

Schnittstelle

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Angebot

264

Umgesetzte Business-Pl~ine

Die Planungs- und Entwicklungsabteilung bekommt eine Anfrage oder den Auftrag, ein neues Produkt zu entwickeln. Daraufhin beginnt sie mit ihrer Arbeit und fertigt Skizzen und Entwiirfe an, die dann ihrerseits an die Arbeitsplanung weitergegeben werden. Die Arbeitsplanung tiberprtift, welche Ressourcen zur Umsetzung des Projektes notwendig sind und ob diese dem Unternehmen tiberhaupt zur Verffigung stehen. Ist das nicht der Fall, so geht das ganze Projekt wieder zurtick zur Produktplanung, die eine neue L6sung erarbeiten mUSS.

So wiederholt sich dieser Kreislauf, bis ein umsetzungsf'~ihiges Projekt entsteht, welches dann von der Arbeitsplanung detailliert in Arbeitsschritten festgehalten wird. Von dort aus wird dann das Angebot abgegeben oder der Auftrag in die Fertigung eingesteuert, die das Projekt dann umsetzt. Vor allem durch die Schnittstelle zwischen der Entwicklung und der Arbeitsplanung treten zahlreiche Probleme auf: Projekte werden verz6gert, von optimalen L/Ssungen muss abgewichen werden, Personalressourcen werden gebunden, ... Das verursacht nicht unerhebliche Kosten fiir die Unternehmen. Daher liegt die Grundidee der hier dargestellten Gesch~iftsidee nahe. Es muss etwas entwickelt werden, das die Schnittstelle zwischen der Entwicklung und der Arbeitsplanung optimiert und die sich daraus ergebenden Nachteile aufhebt. Aus diesem Grund entwickelte der Griinder bereits das Programm CADOCAP, welches in einer Rohfassung vorliegt und bereits getestet wurde. Da dieses Programm nur auf einem SAP-System lauff~ihig ist, wird es nun durch die neu zu griindende Firma Pascon-Systems mit neuester Internettechnologie erweitert und verbessert, um den Firmen einen optimalen Nutzen zu sichern. Pascon-Systems versteht sich dabei als ein richtungweisender Anbieter von SoftwarelOsungen, dessen Fokus in der Erh0hung der Produktivit~it von Unternehmen liegt. Dabei m6chte sich Pascon-Systems innerhalb der n~ichsten Jahre als Marktfiihrer auf diesem Gebiet positionieren und einen Grol3teil des Marktvolumens von fiber zehn Millionen Euro absch6pfen. Denn bisher gibt es noch keinen konkurrenzf~ihigen Anbieter auf dem Markt. Besonders werden dabei Unternehmen mit l~ingenorientierter Fertigung angesprochen. Dabei findet zun~ichst eine Fokussierung auf die Kabel- und Drahtindustrie statt. Denn aus diesem Bereich kommen bereits jetzt die ersten Referenzkunden. Somit kann sich Pascon-Systems innerhalb sehr kurzer Zeit als Spezialanbieter positionieren. Hierftir wurden bereits Markennamen beim Deutschen Patentamt eingetragen. Sowohl das bereits erstellte Programm CADOCAP wurde geschiitzt wie auch der Name der erweiterten Version CADAPP. Mit diesem Markennamen wird verdeutlicht, dass das neue Programm die Bereiche Produktentwicklung (wozu Computer Aided Design geh/Srt) und Arbeitsplanung (welche Computer Aided Planing benutzt) verbindet. Es handelt sich also um eine LOsung, die beide Bereiche integriert. Die klassische Trennung von Konstruktion und Arbeitsplanung wird demnach aufgehoben.

Umgesetzte Business-Plane

265

Gegrtindet wird Pascon-Systems als Einzelfirma. Die Gesch~iftsffihrung wird der Grtinder tibernehmen. Untersttitzt wird er sowohl durch eigenes Personal wie auch durch ein Team des Fachbereichs Maschinenbau (Rechnerintegrierte Produktion) der Fachhochschule Koblenz. Er wird tiber ein gemeinsames PRO-INNO-Projekt in die weitere Entwicklung der Software integriert, um sicherzustellen, dass das neuste Know-how in die Programme mit einfliel3t. Der Standort von Pascon-Systems wird sich in Dortmund befinden. Hier sollen geeignete R~iumlichkeiten im Technologiezentrum angemietet werden. Denn das Technologiezentrum bietet der neuen Firma zahlreiche Vorteile: Es h~ilt repr~isentative Gesch~iftsrgume zu angemessenen Preisen bereit, Pr~isentationsr~iume k6nnen gezielt genutzt werden, innerhalb der ersten vier Monate mtissen keine Mieten bezahlt werden, die Universit~it Dortmund befindet sich in unmittelbarer N~ihe, und es existiert bereits ein gut funktionierendes Netzwerk von weiteren IT-Unternehmen. Die nachfolgende Darstellung zeigt, welche Schritte zur Umsetzung des Gesch~iftsplans bereits erledigt worden sind und wie die weiteren Meilensteine aussehen:

w Problemanalyse in Firmen ,Jl

Entwicklung des Programms CADOCAP zur L6sung des Problems rm om

Test der ersten Version w Planung zur Verbesserung dieses Programms

r~ ollnl

Es wurde ein sehr hoher Marktbedarf festgestellt mit einem Marktvolumen von tiber zehn Millionen Euro innerhalb der n~ichsten ftinf Jahre. Die bereits entwickelte L6sung ist bereits sehr Erfolg versprechend, muss aber noch um einige Details, wie z. B. die Internetf'~ihigkeit, erg~inzt werden, um den ganzen Nutzen zu realisieren Grtindung von Pascon-Systems

Start eines PRO-Inno-Projektes

Fertigstellung eines Grundmodells und Prototypen innerhalb der ersten sechs Monate

Test beim ersten Referenzkunden (hier wurde bereits ein Partner und Interessent gefunden)

266

Umgesetzte Business-Pl~ine

~~

nach innen

nach auflen

m Weiterentwicklung des Grundmodells

m 13ffentlichkeitsarbeit und Werbung

m Kontinuierliche Verbesserung des Produkts

m Akquise u Annahme der ersten Auftr~ige m Produkteinf'tihrung, Installation und Support I Kundennachbetreuung

Erschliel3ung von ganz Deutschland

g Erschliel3ung von Europa

g Erschliegung weltweiter Konzerne

Das n~ichste halbe Jahr wird noch zur Entwicklung von CADAPP und f'tir die Testung der fertigen Version ben6tigt. Dennoch wird schon jetzt aktiv damit begonnen, Kontakte zu verschiedenen Unternehmen aufzubauen, die dann gewinnbringend genutzt werden k6nnen, sobald CADAPP fl~ichendeckend auf den Markt kommt. Zu diesem Zweck wird mit dem Markteintritt ein Vertriebsmitarbeiter eingestellt. Dieser bekommt neben einem Fixum von 1.500 Euro brutto pro Monat ein erfolgsabh~ingiges Gehalt, durch das er mit 4 Prozent am Gesamtumsatz von Pascon-Systems beteiligt wird. Zu Beginn wird dabei davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter acht Kontakte pro Monat herstellt, von denen er 6 Prozent in einen Auftrag verwandelt. Das entspr~iche zu Beginn einem Neukunden pro Monat. Dementsprechend sind die Sch~itzungen der Ums~itze zu Beginn sehr vorsichtig gehalten. Unter diesen Pr~imissen erwirtschaftet die Firma Pascon-Systems im ersten Gesch~iftsjahr noch negatives Betriebsergebnis von -91.000 Euro. Doch bereits im zweiten Gesch~iftsjahr wird der Break-even-Point tiberschritten und ein Betriebsergebnis von sch~itzungsweise 254.000 Euro erreicht. Aufgrund eines verst~irkten Marktauftrittes und der Pr~isenz auf ver-

Umgesetzte Business-Plane

267 i

schiedenen Messen wird das Betriebsergebnis im dritten Gesch~iftsjahr noch weiter gesteigert und erreicht hier bereits 489.000 Euro. Im vierten Gesch~iftsjahr belaufen sich die Sch~itzungen auf 784.000 Euro, die sich im ftinften Gesch~iftsjahr auf 1.028.000 Euro steigern. Um die Vorfinanzierung sicherzustellen, zahlt der Grtinder zu Beginn 25.000 Euro Eigenmittel in sein Unternehmen ein. Hinzu kommt die Grtinderpr~mie in H6he von 10.000 Euro, die ebenfalls Eigenkapitalcharakter hat. Aul3erdem wird ein Kontokorrentkredit in H6he von 15.000 Euro aufgenommen. Auch in den nachfolgenden Gesch~iftsmonaten werden noch zus~itzlich liquide Mittel ben6tigt. Diese belaufen sich im ersten Gesch~iftsjahr auf insgesamt 158.000 Euro. Hinzu kommen 42.000 Euro, die zur Sicherung des Lebensunterhaltes des Griinders ben6tigt und bedingt durch die Rechtsform der Einzelfirma durch Privatentnahmen abgeglichen werden. Insgesamt wird dieser Finanzbedarf durch Eigenmittel des Grtinders in H6he von 25.000 Euro, die Griinderpr~imie in H/She von 10.000 Euro, einen Kontokorrentkredit in H6he von 45.000 Euro sowie einen Investitionskredit in HOhe von 120.000 Euro gedeckt. (Dieser Kredit wird eventuell durch Wagniskapital eines Venture-Kapitalisten ersetzt, falls sich eine Finanzierung als schwierig herausstellen sollte). Mit dieser Finanzierung wird eine positive Liquidit~it fi~r das erste Gesch~iflsjahr in H6he von 36.000 Euro gesichert. So kann auch auf unvorhergesehene Vorkommnisse reagiert werden, ohne in Zahlungsschwierigkeiten zu geraten.

268

Umgesetzte Business-Pl~ine

Dienstleistung und Produkt

11

3.1

Kundenvorteile

In der sich st~indig wandelnden Zeit ist es fOr Unternehmen von besonderer Wichtigkeit, fortlaufende Produktneuerungen auf den Markt zu bringen. Dementsprechend sind Produktentwicklung und Produktion besonders gefordert. Allerdings l~isst ein Blick auf die Zahlen erkennen, dass Produktentwicklung und Arbeitsplanung nicht optimal zusammenarbeiten. Denn fOr diesen Bereich miissen zur Zeit noch die gr6Bten Ressourcen bereitgestellt werden, was sowohl die Kosten wie auch die Zeit betrifft. Dementsprechend gibt es hier noch eine Vielzahl von RationalisierungsmOglichkeiten. Eine entscheidende M6glichkeit besteht dabei in der Integration der Produktplanung und der Arbeitsplanung. Diese beiden Bereiche zu vereinen ist Ziel der Programme CADOCAP und CADAPP. Rationalisierun~sootenzial

durch die Integration

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von CAD

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und CAP

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Rationalisierun~sootenzial

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durch die Intem'ation von CAD

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und CAP

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Iv

Zeitaufwand von Produktidee bis Markteinfiihrung

Umgesetzte Business-Plane

269

Das Programm mit dem Namen CADOCAP wurde bereits bei mehreren Referenzkunden getestet. Hier stellte sich heraus, wie gewinnbringend ein solches Programm ftir die Unternehmen sein kann. Allerdings haben die Referenzkunden noch einige Verbesserungsvorschl~ige. Das Programm CADOCAP ist nur in Verbindung mit SAP-Software lauffiihig. Das neue Programm CADAPP soll deshalb in JAVA entwickelt werden, um plattform- unabh~ingig in jedem System laufen zu k6nnen, losgel6st von der SAP-Software. Die Verbesserungsvorschl~ige der Referenzkunden werden so mit be~cksichtigt. Ebenso werden Schnittstellen zur SAP-Software eingerichtet. Das Programm CADAPP wird sowohl als Applikationssoftware in Verbindung mit einem PPS-System als auch als eigenst~indiges Konstruktions- und Kalkulationssystem eingesetzt werden k6nnen. Demnach wird das Programm CADAPP eine objektorientierte Produktmodellierungssoftware ftir alle Branchen sein, die mittels Internettechnologie sowohl als eigenst~indiges System als auch tiber ein Web-Portal auf dem Markt eingeftihrt wird. Dabei bietet das Programm CADAPP den Kunden zahlreiche Vorteile. Diese zeigen die nachfolgenden Tabellen. Dabei wurden die Vorteile unterteilt in Kundennutzen, die sich nach innen ftir die entsprechende anwendende Firma ergeben, wie auch Nutzen nach auf3en, die sich ftir die Kunden der jeweiligen Firmen ergeben:

Kundenvorteile

im Hinblick auf die Reorganisation der Produktentwicklung und Arbeitsplanung

nach innen

Verkaufsargumente

nach auflen

(M6glichkeiten durch die Anwendung yon CADAPP)

Konstrukteur betrachtet nicht nur den Aufbau des Produktes, sondern auch den Ablauf der Fertigung.

CAD/CAP-Kopplung

Durch eine h6here Informationstransparenz wird die Kommunikation mit dem Auftraggeber qualitativ besser.

Die vorhandene Schnittstelle zwischen Produktentwicklung und Arbeitsplanung wird aufgehoben.

Aufhebung der

Ein schnellerer Produktentwicklungsdurchlauf wird erm6glicht.

CAD/CAP-Schnittstelle

270

Umgesetzte Business-Plane

Kundenvorteile im Hinblick auf die Reorganisation der Produktentwicklung und Arbeitsplanung

nach innen

Verkaufsargumente

nach auflen

(Mfglichkeiten durch die Anwendung yon CADAPP)

Direkte Einsparung von Stellen.

Reorganisation Arbeitsplanung

Die Produktpalette kann durch eine h6here Informationstransparenz schneller weiterentwickelt werden.

Job Enlargement

Begleitende Produktkalkulation in jeder Phase des Konstruktionsprozes-

Job Enrichment

ses.

for den Konstrukteur

Die verteilte Produktentwicklung tiber einen integrierten Web-Zugang wird erm6glicht.

Bildung von virtuellen Teams

Eine gemeinsame Datenbasis vermindert den Arbeitsaufwand der durch Konvertierung, Neueingabe, Suchen entsteht. AuBerdem ist die Analyse durch Expertensysteme leichter zu realisieren.

Nutzung von Synergieeffekten

(Aufgabenerweiterung) f0r den Konstrukteur

(Aufgabenbereicherung)

Eine schnellere Angebotskalkulation, die bei Neuprodukten den Wettbewerbsvorteil durch eine Verldirzung des Prozesses Time-toMarket erhOht. Eine genauere Angebotskalkulation, die die Sicherheit, dass ein ausreichender Deckungsbeitrag erwirtschaftet wird, erh6ht. AuBendienstmitarbeiter k6nnen bei Kundenkontakten direkt mit eingebunden werden.

Umgesetzte Business-Pl&ne

271

Kundenvorteile im Hinblick auf die CADAPP System-Architektur

nach innen D i e Installation von CADAP ist plattformunabh~ingig.

Die branchenunabh~ingigen Daten und Funktionen sind in einer Oberklasse gebtindelt.

Verwaltung von Material-, Kunden- und Angebotsdaten ohne ein PPSSystem.

Verkaufsargumente JAVA-basierende Architektur (ftir Internetanwendungen)

nach auflen Zukunflsorientierte L6sung ftir B2B- oder B2C- Gesch~ftsvorf'~ille

Objektorientierte Daten- und Funktionssicht

Installation als Stand-alone-System

Berticksichtigung der Material-, Kunden- und Angebotsdaten des PPSSystems tiber standardisierte Schnittstellen.

Installation als Applikationssoftware zu einem PPS-System

Mit Mausklick kann zwischen verschiedenen Sprachen gewechselt werden.

International einsetzbar

Schnell erlernbare und einfach zu bedienende Tools erhOhen die Bedienerfreundlichkeit.

Bedienerfreundlichkeit

Die branchenspezifischen Daten und Funktionen werden ftir jede Branche in getrennten Klassen abgelegt. Eigenst~indiges Konstruktions- und Kalkulationssystem ftir BG-Produkte.

Formulare werden sprachen- und gesetzeskonform aufbereitet.

272

Umgesetzte Business-Pl~ine

Kundenvorteile im Hinblick auf die Systematisierung

nach innen Kostenreduzierung durch Senkung der Teilevielfalt tiber eine frei definierbare hierarchische Baugruppendefinition der Teile. Datenfriedh6fe werden abgebaut. Erst bei Auftragsabschluss werden Daten automatisch in das PPS-System tibernommen. Gestaffelte Produktbeschreibung von Halbund Endprodukten, Definition von separaten Prozessen Erfassen des Produktwissens aller am Konstruktionsprozess beteiligten Produktentwickler nach genau festgelegten , Regeln.

Verkaufsargumente Senkung der Teilevieifalt

nach auflen St~irkere Berticksichtigung von Normteilen nach nationalen bzw. internationalen Spezifikationen.

Entlastung der Stammdatenbasis

Organisation der Stammdaten

Erfassen des Produktwissens

Gr613ere Transparenz bei Verkaufsgespr~ichen.

Umgesetzte Business-Plane

273

Kundenvorteile im Hinblick auf die Automatisierung nach innen Der Flaschenhals zwischen Produktentwicklung und Arbeitsplanung entf~illt. Das Produkt kann mit der Maus modelliert werden.

Im Auftragsfall k6nnen die Daten automatisch ins PPS-System tibemommen werden. Wissen kann far verschiedene und wechselnde CAD-Systeme zur Verffigung gestellt werden. Analyse und Aktualisierung von Datenbestgnden zu Arbeitspl~inen und Stticklisten Datenfriedhtife werden abgebaut. Erst wenn es zu Auftr~igen kommt, werden Daten automatisch in das PPS-System tibemom-

Verkaufsargumente Gleichzeitige automatische Generierung von Stiicklisten und Arbeitspl~inen im PPSSystem Schnellere Variantenkonfiguration

Reduzierung der administrativen T~itigkeiten im PPS-System

nach auBen Im Auftragsfall ftihrt dies zu einer Verkiirzung der Durchlaufzeit.

Kunden k6nnen nach den Regeln des Untemehmens eigene Varianten konfigurieren. Speziell dann, wenn aus Anfragen keine Auftr~ige werden.

Wissensbasierte Konstruktion losgel6st von CAD-Systemen

Vorgaben aus Kundenspezifikationen werden direkt als Konstruktionsparameter tibemommen.

Automatische Datenpflege

Erm6glicht eine akmelle Kostenkalkulation auch von Altprodukten.

Entlastung der Stammdatenbasis

men.

Berechnung des wirtschaftlichsten Arbeitsplatzes, wenn mehrere Arbeitspl~itze altemativ zur , Verftigung stehen. Begleitende Produktkalkulation ftir jede LosgrOl3e in jeder Phase des Konstruktionsprozesses.

Wirtschaftlichster Arbeitsplatz

Dadurch kann bei der Angebotsabgabe ein giinstigerer Preis abgegeben werden.

Losgr6Benabh~ingige Staffelpreise

Wettbewerbsvorteile bei der Angebotsabgabe bei Abgabe von losgrOl3enabh~ingigen Staffelpreisen.

274

Umgesetzte Business-Plane

Die Hauptzielgruppe sind produzierende Unternehmen. Hier kommen sowohl kleine wie auch gr6Bere Firmen als Kunden in Betracht. Allerdings werden zun~ichst die gr6Beren Firmen angesprochen, da diese den gr6Beren Nutzen aus den Programmen erzielen, da hier die Einsparungsm6glichkeiten durch das Programm um einiges hOher sind. Sobald jedoch die Internettechnologie als Web-Portal voll ausgereift ist, werden auch die kleinen Unternehmen gezielt akquiriert. Denn tiber das Web-Portal wird es auch ihnen m6glich sein, CADAPP ohne groBen administrativen Aufwand einzufiihren. Vor allem werden dabei in einer ersten Phase Untemehmen der Kabel- und Drahtindustrie angesprochen. Denn aus diesem Bereich kommen bereits die ersten Referenzkunden. Somit kann sich hier die Firma Pascon-Systems als Spezialanbieter positionieren und den Kunden direkt an leicht tibertragbaren Beispielen die Vorteile einer Anwendung von CADAPP darstellen. Dabei wird Pascon-Systems den Kunden eine detaillierte Kosten-Nutzen-Analyse anbieten, um die Rationalisierungspotentiale aufzuzeigen. Ftir die Analyse wird ein halber Tag angesetzt. Eine grobe Gegentiberstellung von Kosten und Einsparung, die in diesem Gesch~iftsplan lediglich die Struktur zeigen soil, sieht wie folgt aus: 1. Jahr Einsparung

Kosten Anzahl

Art

Anzahl

Art

Betrag[EUR]

Betrag[EUR] 100.000,-

Grundmodul

30.000,-

Stellen

Schulung

10.000,-

Reibungsverluste

20.000,-

Anpassung

15.000,-

Nacharbeiten

20.000,-

Implementierung

25.000,-

Automatisierung

30.000,-

4.500,-

Systematisierung

30.000,-

Wartung Summe

Summe

84.500,-

200.000,-

2. Jahr 4.500,-

Wartung Anpassung

Summe

15.000,-

19.500,-

100.000,-

Stellen Reibungsverluste

20.000,-

Nacharbeiten

20.000,-

Automatisierung

30.000,-

Systematisiemng

30.000,-

Summe

200.000,-

Umgesetzte Business-Plane

275

Diese Darstellung zeigt, dass sich die Kosten for CADAPP f'tir die Unternehmen bereits innerhalb eines Jahres amortisiert haben. Somit ist eine Investition in CADAPP for die einzelnen Unternehmen hoch profitabel. Dartiber hinaus ist das erstellte Programm auch ftir Dienstleistungsunternehmen von Vorteil (auch wenn dieser hier nicht so groB ist wie beim produzierenden Gewerbe). Banken und Versicherungen erm6glicht die Software z. B., separate Prozesse ffir wieder verwendbare Komponenten zu definieren. Diese gestaffelte Produktbeschreibung fehlt heute in vielen Dienstleistungsunternehmen. Sie werden jedoch im Hinblick auf eine globale Ausrichtung und die zunehmende Produktvielfalt immer wichtiger. Nur so ist ein brauchbares Kosten- und Qualit~itsmanagement m6glich. Dementsprechend gestalten sich die anzusprechenden Kundengruppen wie folgt:

Eunde:n 1. GroBe produzierende Unternehmen

2. Kleine produzierende Untemehmen

3. GroBe Dienstleistungsuntemehmen

4. Kleine Dienstleistungsuntemehmen

3.2

Entwicklung Produkt/Dienstleistung

Bisher wurde bereits das Programm CADOCAP entwickelt, das den Grundstein ftir alle weiteren Programme darstellt. Mit ihm l~isst sich bereits die Schnittstelle zwischen CAD und CAP in Unternehmen minimieren. Allerdings merkten die bisherigen Testkunden noch einige Verbesserungsvorschl~ige an. Dementsprechend steht Pascon-Systems nun vor dem entscheidenden Schritt, die Grundlagen des Produktes weiterzuentwickeln. Eine Herausforderung ist dabei unter anderem, das Pro-

276

Umgesetzte Business-Plane

gramm als IntemetlOsung anzubieten. Dartiber hinaus soil es so konzipiert werden, dass es ffir alle Branchen einsetzbar ist. Dabei ist ein objektorientierter Ansatz vorgesehen. 0ber ihn werden alle Branchen in einer Oberklasse gebt~ndelt. Die branchenspezifische Ausrichtung wird dann durch gesonderte Klassen mit eingebunden. So k6nnen die Daten und Funktionen einer Branche losgelOst von der Oberklasse weiterentwickelt werden. Fiir die erfolgreiche Durchf'tihrung der n6tigen Entwicklung ist vorgesehen, ein Forschungsund Entwicklungsprojekt mit einer Hochschule umzusetzen. Eine Kooperationsabsicht des Fachbereichs Maschinenbau der Fachhochschule Koblenz liegt bereits vor, um gemeinsam ein PRO-INNO-Projekt zu starten. In diesem Projekt soll es m6glichst schnell zum Bau eines weiteren Prototyps kommen, um ziigig auf den Markt treten zu kOnnen. Hier wird davon ausgegangen, dass bis zum ersten Prototyp noch ca. sechs Monate Programmierarbeit zu leisten sind. Mit ihr steht dann das Grundprodukt, welches im Zuge des Vertriebs durch weitere Module erg/inzt wird, um den Nutzen fiir die Kunden noch weiter zu maximieren. Sobald das Grundprogramm fertig ist, wird dieses nattirlich direkt zum Patent angemeldet, um sich vor einer drohenden Konkurrenz zu schtitzen. Auch weitere Zusatzmodule werden zeitnah gesichert. Um dem Kunden den gr6Btm6glichen Nutzen zu sichem, werden ein sehr guter Service und Support eingerichtet. Sowohl fiber E-Mail wie auch fiber eine Hotline kOnnen die Kunden jederzeit einen Ansprechpartner erreichen, der die Anliegen aufnimmt und ztigig weiterleitet. Zu Beginn wird dafiir ein Call Center eingeschaltet, welches die eingehenden Anrufe entgegennimmt. Denn zu diesem Zeitpunkt lohnt es sich noch nicht, ftir Anfragen eigens einen Mitarbeiter einzustellen. Doch mit dem Untemehmenswachstum wird diese Aufgabe an die Servicemitarbeiter intem weitergegeben. Hinzu kommen Updates und neue Versionen, mit denen die Kunden in regelm/iBigen Abst/inden versorgt werden. Dabei werden die Updates nicht nur zugeschickt, sondem direkt von Servicemitarbeitem vor Ort aufgespielt. So wird sichergestellt, dass die Kunden bei einer neuen Installation keine Probleme haben und keine Fehler unterlaufen. AuBerdem k6nnen die Servicemitarbeiter die Kunden so gezielt auf die Neuerungen und Verbesserungen aufmerksam machen und Kundenfeedbacks erhalten. Vergleichbare Konkurrenzprodukte sind bisher wahrscheinlich noch nicht entwickelt worden, weil andere IT-Produkte in der schnelllebigen Zeit viel besser zu vermarkten waren. Vor allem Warenwirtschaftssysteme wie SAP haben den Markt bestimmt, wodurch die Produktentwicklung und die Arbeitsplanung bisher nur wenig Beachtung fanden. Da~ber hinaus wird das vorliegende Problem auch nur denjenigen bewusst, die selbst einen Einblick in diese beiden Arbeitsbereiche haben. Da viele Softwareentwickler jedoch nicht direkt aus produzierenden Betrieben stammen, wurde das Problem bisher noch nicht von jemandem entdeckt, der sich erstens mit den Anforderungen und Bediirfnissen beider Abteilungen auskennt, zweitens Programmierkenntnisse besitzt und drittens geniigend Freizeit in dieses Feld investiert hat, um hier erste Erfolge zu erzielen.

Umgesetzte Business-Plane

277

Das Projekt mit der Uni Koblenz wird fiber einen Zeitraum von 1,5 Jahren durchgefohrt. Dabei belaufen sich die Projektkosten auf insgesamt 240.000 t~. Diese werden wie folgt unter den einzelnen Teilnehmem aufgeteilt: Zuschiisse In Prozent

Differenz Betrag

Pascon-Systems

120.000 t~

35

42.000 C

78.000 C

Hochschule

120.000 tF

50

60.000 C

60.000 C

Zu finanzieren

138.000 C

Die finanzielle Abwicklung des Projektes l~iuft dabei fiber Pascon-Systems. Dabei werden die ZuschOsse zun~ichst an Pascon-Systems ausgezahlt. Sie wurden als neutrale Ertrgge in die Finanzplanung mit aufgenommen. Die diesen Ertrggen gegentiberstehenden Kosten wurden als Projektkosten fOr Fertigung und Entwicklung mit eingerechnet. Abgedeckt wird dieser Finanzierungsbedarf durch Eigenmittel des Gr0nders in HOhe von 25.000 C, die Gr0nderpr~imie in H6he von 10.000 E sowie weitere Kredite. Diese Kredite werden bei Bedarf durch Wagniskapital eines Venture-Kapitalisten gedeckt.

3.3

Fertigung/Erstellung

Da es sich bei dem Produkt CADAPP um ein Softwareprodukt handelt, das in den Forschungsbereich Produktionstechnik eingeordnet werden kann, wird mit der Fachhochschule Koblenz kooperiert, die speziell den Forschungsbereich Produktionstechnik abdeckt. Beabsichtigt ist, sehr schnell einen Prototyp zu entwickeln, der Referenzkunden als Testversion fibers Internet angeboten wird. Das Softwaredesign wird objektorientiert sein. Der objektorientierte Ansatz btindelt die allen Branchen gemeinsame Funktionalit~it in einer Oberklasse. Die branchenspezifische Ausrichtung wird dann durch gesonderte Klassen in diese mit eingebunden. So k6nnen die Daten und Funktionen einer Branche losgel6st von der Oberklasse weiterentwickelt werden. Insgesamt gibt es bei Pascon-Systems zwei verschiedene Str~inge, die parallel zueinander ablaufen: Die Entwicklung der Software mit einem integrierten und kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der Vertrieb, die Installation und der Service am Kunden.

278

Umgesetzte Business-Pl~ine

Somit stellen sich die Prozesse im Untemehmen wie folgt dar: Entwicklung des Grundmoduls

.AI ,q

~i---~ Offentlichkeitsarbeit

A

Werbung

Direktakquise

Vertragsabschluss Entwicklung von Zusatzspezifikationen

T

Installation

Produktschulung Eventuell Verbesserungen

Test der Spezifikationen

Support

Nachbetreuung m i t Einhaltuag yon. 9Verbesserungsvorsehlagen "

Umgesetzte Business-Plane

279

Die Kapazit~iten k6nnen dabei extrem schnell angepasst werden, denn die Software ist innerhalb ktirzester Zeit zu vervielfachen. Lediglich ftir die Installation, Anpassung und Schulung muss sichergestellt werden, dass jederzeit ausreichend qualifiziertes Personal vorhanden ist. Der kritische Punkt liegt dabei im Personal ftir die Anpassung der Software. Hier kann jedoch kurzfristig bei Bedarf auf die Studenten der Fachhochschule Koblenz zurtickgegriffen werden. Denn tiber das PRO-INNO-Projekt sind sie bestens mit dem Programm vertraut und kOnnen daher die notwendigen Anpassungen vornehmen. Sie werden bei Engp~issen tiber Projektvertdige eingestellt. Das Personal for die Installation und die Schulungen stellt dabei kein gro6es Problem dar. Hierftir k6nnen Personen innerhalb weniger Wochen angelernt werden. Zun~ichst wird davon ausgegangen, dass nur wenige Kunden akquifiert werden k6nnen. Denn in einer wirtschaftlich schwachen Zeit schrecken viele vor einer Auftragsvergabe zu~ck. Erst wenn der Erfolg anhand zahlreicher Referenzen nachgewiesen werden kann, sind die Akquisem6glichkeiten besser. So wurden ftir das erste Geschiiftsjahr lediglich ftinf Neukunden in die wirtschafllichen Berechnungen mit aufgenommen. Im zweiten Gesch~iftsjahr wurde yon 20 Neukunden ausgegangen, im dritten yon 28, im vierten yon 33 und im ffinflen yon 36. Um sicherzugehen, dass die gewonnen Kunden dem Untemehmen auch langfristig zur Verfiigung stehen, wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingefichtet. Dabei werden die Auf3endienstmitarbeiter speziell geschult, so dass sie feststellen k6nnen, welche Probleme der Kunde mit seinem erworbenen Produkt hat. Dabei werden Kritikpunkte durch den Auf3endienst protokolliert und direkt an das Entwicklungsteam des PRO-INNO-Projektes weitergeleitet. Der Kunde wird dabei fortw~ihrend fiber die Entwicklung seiner Vorschl~ige informiert, um ibm zu zeigen, dass man sich um seine Belange ldimmert under in seinen Bedtirfnissen ernst genommen wird.

280

Umgesetzte Business-Pl~ine

Branche und Markt

111

4.1

Branche/Gesamtmarkt

Insgesamt ist die Gesch~iftsidee der Pascon-Systems dem CIM (Computer Integrated Manufacuturing) zuzuordnen. Unter dem Schlagwort CIM wird seit Anfang der 80er Jahre angestrebt, alle fertigungstechnischen Arbeitsabl~iufe und alle betriebswirtschaftlichorganisatorischen Dispositions- und Steuerungsaufgaben zu einem in sich geschlossenem Gesamtsystem zu integrieren. Anders gesagt ist CIM die umfassende und durchg~ingige Verfolgung aller unternehmensrelevanten Informationen tiber alle Bereiche eines Betriebes. CAD und CAP sind ein Teilbereich dieser computergestiitzten Produktion. Die folgende Grafik zeigt, wie die beiden Teile in den gesamten Betriebsablauf einzuordnen sind:

ClM ,,

,,,J . . . . . . . .

j,.

. . . .

CAD/CAM

Produktionsplanung

and Manufactoring

und -steuerung

CAD

leAP l CA. =. .

.

.

.

PPS

ComputerAided De.~gn

.

.

ii-1

ii

Produktions- und Programrnplanung !..ii

[

Mengenp]anu'ng .... !

C

,

.

.

.

.

.

A

Termin und Kapazit~itsplanung

Q

I Auftragsveranlassung ,,,!

! I

/"Au~a~]sUberwachung ........................ ......... i

.

CADAPP verbindet die getrennten Bereiche des CAD und CAP und beseitigt so die Schnittstelle, die zu Reibungsverlusten, Mehrarbeit und zweitklassigen L6sungen fiihrt.

Umgesetzte Business-Plane

281

Somit ist CADAPP wie folgt im Unternehmen einzuordnen: Produktdatenmanagement-Ansatz in Anlehnung an Scheer und Eigner

[ PDM

Produktions-'\, programm- ~11 .~ planung \ ~. . . . . . ~ ,'\\ " \KM a~ t e..r i a l - bedarfs~ ~ ......... \ T \ \ planung \ ~,\ ~\ \v ~'. . . . . . . \ ' l_\ ............ \\ \ O \ \. r,ap.azliais- \.. ~'\\ N \ \ o,eo .... ~ ~ pianung ~ _~ \. . . . . . . . . m\

S"\ \\

Planungsebene .

.

.

.

.

.

.

.

.

......IJ,\ \ "\ L \ \

\ A \,

.

Fertigungsebene

\\

i

I~ l ObjektJ management

\ Au.ffrags- \~it~--trelgaoe \

! ~ ,

/~-Revisionierung - Identifikation [ - Integration I externer I Applikationen

I I ~, -~ [

.Back.Up L

i

.I-ArchMerung/

~Produk

| (partitive

/

.

.

.

.

! ~__ P-PS---.... -~-

I

/

Arbeitspl. . . . g / / e /

| / P/

,

i J; ~- -

-

/

/~A(~~I (.~

,. 7

!

I-Produktstruktur / u. i i(generische ~, N Werkstatt~ Strukt .... ) I" O steuerung r - varianten/ i und I I / Konfiguration i i --, - StatiNersionen / ~ ~ 'r I ~ m Betriebsdaten- ~1-..... ~ P . . . . I~i U erfassung '. management I ! - Workflow L., E -. . . . . . . Zugriffskontrolle ' " Autorisierung R Soll-lst-Vergleich i U (Mengen,Zeiten, ~1- -~14 Kommunikation I N Kosten) i I ~-' LG / ...... ~ -9. . . . ]- . . . . J

~A~~

t/ gestaltung / / g

/

Objektstruktur-I I . . . . g. . . . t /.. J~-Klassifikation ~

. . . .

// /

Produktt~ entwurfund / / ~Auslegung / / :

Steuerung yon ~." NC-CNC-DNC Maschinen ~

~

I I I

I ] I r, I t L, I

Steuerung von Transportsyst. . . .

A

Steuerungvon

M

Robotem und Handhabungs-

einheiten ~-.

I

---I~ Qualit~tskontrolle

i [

PDM

J

GrundsiJtzlich ist CIM von der Unternehmensgr6Be und der Branche unabh~ingig. Um eine individuelle L6sung entwickeln zu k6nnen, muss die gewachsene, arbeitsteilige Organisation in den meisten Betrieben berOcksichtigt werden. Diese ist durch neue Integrationen der Arbeitsbereiche abzu~ndern. Somit ist eine Umsetzung von CIM in vielen Unternehmen relativ schwierig, so dass zahlreiche Betriebe noch weit von effektivem CIM entfernt sind. Dementsprechend ist der Bedarf in dieser Branche nach wie vor sehr hoch. Selbst bei der mittlerweile abgeschw~ichten Euphorie des Marktes geht das Marktvolumen immer noch in mehrere Milliarden US-Dollar.

282

Umgesetzte Business-Pl~ine

A u s g a b e n fiir C I M - T e c h n o l o g i e n Milliarden $ 60.' 50. 40. 30. 20. 10. 0.

i Europa U Japan I"1USA

1995

2000

2005

Die Investitionen bleiben auch in den n~ichsten Jahren voraussichtlich hoch, weil der Preisverfall bei der Hardware durch die Preissteigerung der Software kompensiert wird und wesentlich mehr Funktionen automatisiert werden k6nnen. Die Projekte werden komplexer. Die Dynamik neuer Technologien und die Intemationalisierung zwingen die Untemehmen bzw. das Management, sich mit zwei strategisch bedeutsamen Fronten gleichzeitig zu besch/iftigen, das heiBt die Investitionsschwerpunkte auf Produktinnovationen einerseits und Prozessinnovationen anderseits zu setzen. Die Vorteile, die sich durch die Nutzung der modernen Techniken und Methoden ergeben, sind untibersehbar: I weitestgehende Nutzung der Fertigungskapazit/iten und damit h6here Produktionsraten, u geringere Materialbest/inde, m drastisch kiirzere Entwicklungszeiten und Produktionsplanung, so dass auf Marktver/anderungen viel flexibler reagiert werden kann, R sinkende Durchlaufzeiten und damit kiirzere Lieferzeiten sowie m weniger Ausschussproduktion, erh6hte und gleichm/iBig hohe Produktqualit/it. Es gibt aber auch Schwierigkeiten bei der Planung und dem weiteren Ausbau von CIM- L6sungen, da viele der Konzeptionen Insell6sungen sind, die sich nur schwer zu einer umfassenden L6sung integrieren lassen. Nachdem im kaufm/innisch-administrativen Bereich geschlossene Konzeptionen realisiert wurden und nun ebenfalls der produktionstechnische Sektor in eine informationstechnische L6sung mit einbezogen werden soil, wurde deutlich, dass die Integration in eine neue Dimension gewachsen ist. Die ftir den weiteren Ausbau von CIM-Teill6sungen geforderten Investitionen wachsen daher in eine besorgniserregende Gr6fSenordnung.

Umgesetzte Business-Plane

283

Die Wirtschaftlichkeit einzelner geplanter Teilsysteme, for sich gesehen, l~isst bisher noch zu wanschen abrig. Der Versuch, verschiedene Vorhaben in unterschiedlichen organisatorischen Bereichen zu koordinieren, erweist sich als ~iuf3erst schwierig. Bei der Planung einer CIM-L6sung gilt es, nicht nur die Effizienz einzelner Teilbereiche zu erh6hen, sondern vorrangig die Effektivitgt des Gesamtsystems. Das Denken beziiglich des Einsatzes von InsellOsungen muss tiberwunden werden, was mit CADAPP bereits m6glich wird.

4.2

Marktsegmente/Zielgruppen

Die Zielgruppen werden nach zwei verschiedenen Kriterien segmentiert. Zun~ichst einmal muss unterschieden werden, um welche Art von Unternehmen es sich handelt. Zu nennen sind: w Fertigungsbetriebe und m Dienstleistungsunternehmen. Des Weiteren muss bei den Fertigungsbetrieben dartiber hinaus noch beachtet werden, welche Prozesse bzw. Produkte der Produktion zugrunde liegen. Hier gibt es folgende M/Sglichkeiten: m 3D-Produkte Hierbei handelt es sich um Produkte, die eine grafische Konstruktion voraussetzen. Sie mtissen demnach zuvor mit CAD-Programmen (Computer Aided Design) erstellt werden. Das Ergebnis von Konstruktionsprozessen von 3D-Produkten sind Teilelisten mit z. B. Angaben der Teilenummer, Teilebezeichnung und Teilmengen, die in Stacklisten t~berftihrt werden. Ein Arbeitsplan, in welcher Reihenfolge was gefertigt wird, ist dabei noch nicht entstanden. I BG-Produkte Hierbei handelt es sich um Produkte, die fiber eine Baugruppenkonstruktion abgebildet werden k6nnen. Der Konstrukteur erstellt gleichzeitig Arbeitsplan und Sttickliste. Das Produktwissen kann dabei fiber eine eigene Baugruppenstruktur in Form von z. B. Formeln, Tabellen und Entscheidungswissen hinterlegt werden. Produkte von Dienstleistungsunternehmen sind danach BG-Produkte.

284

Umgesetzte Business-Pl&ne

Dementsprechend stellt sich das Kundenprofil von Pascon-Systems wie folgt dar:

Dienstleistungsbetriebe

Fertigungsbetriebe 3D-Produkte

BG-Produkte

BG-Produkte

I Maschinenbau

I L~ingenorientierte Fertigung

I Versicherungen

w Elektroindustrie

m Verpackungsindustrie

m Banken

m Automotive

u Chemie m Pharmazie U Lebensmittelindustrie

Als erste Zielgruppe werden Fertigungsbetriebe angesprochen, deren Produkte als BGProdukte einzuordnen sind. Denn aus diesem Bereich kommt auch der erste Referenzkunde. Er geh6rt zur Kabel- und Drahtindustrie. Dementsprechend m6chte sich Pascon-Systems zun~ichst als Spezialist fiir diesen Bereich positionieren. Denn fiber den Referenzkunden k6nnen weiteren potenziellen Kunden dieser Branche alle zu erzielenden Vorteile anhand eines Beispiels erkl~irt werden. Ist in diesen Bereichen das Programm erst einmal erfolgreich eingefiihrt, so ist davon auszugehen, dass aufgrund des bis dahin weiter gestiegenen Bekanntheitsgrades auch andere Unternehmen mit Erfolg angesprochen werden k6nnen. Somit kommen ftir die Startphase unter anderem Unternehmen mit folgenden Schwerpunkten in Betracht: I F~iden und Schniire I Folien und B~inder w Textilien I Webereien a Teppiche I Papierherstellung l]ber diese Ausweitung der Zielgruppen ist eine Unabh~ingigkeit von bestimmten Branchen sowie auch einzelnen GroBkunden gegeben. Dementsprechend ist das finanzielle Risiko dieser Gesch/iftsidee gestreut, so dass auch beim Wegfall einzelner Kunden dennoch gentigend Gewinne erzielt werden k6nnen.

Umgesetzte Business-PhOne

285

Dabei wird ft~r die jeweiligen Kunden vor allem auch eine Beispielrechnung angefertigt, die aufzeigt, welche Rationalisierungsma6nahmen durch CADAPP erzielt werden kOnnen. Denn die Nutzung verschiedener Einsparungspotentiale ist das Hauptkaufargument der einzelnen Kunden. Dabei erleichtert eine schnelle Amortisation der Kosten die Kaufentscheidung erheblich, da das investierte Geld schon bald alternativen Investitionen wieder zur Verft~gung steht.

4.3

Wettbewerb

Bisher arbeiten die einzelnen Abteilungen in Unternehmen mit Insell6sungen. W~hrend die Produktentwicklungsabteilung auf CAD-Programme (Computer Aided Design) zurfickgreift, arbeitet die Arbeitsplanung mit CAP (Computer Aided Planning). Diese beiden Programme sind isoliert betrachtet sehr sinnvoll und bieten zahlreiche Funktionen und Erleichterungen ffir die Betriebe. Allerdings hapert es noch an der Schnittstelle der beiden Abteilungen. Hier setzt die Firma Pascon-Systems gezielt an. Als Wettbewerber sind daher alle Systeme zu sehen, die eine Kopplung von Produktentwicklung und Arbeitsplanung inklusive einer begleitenden Kalkulation anbieten. Dabei ist zu beachten, dass es auf dem Markt bereits vereinzelte L6sungen gibt. Allerdings weisen sie noch zahlreiche Nachteile auf: sie sind nicht auf andere Firmen zu fibertragen, sie verft~gen nicht fiber eine Kombination einer wissensbasierten Konstruktion und ihre Version ist nicht internetfahig. Das Produkt CADAPP geht demnach tiber die bisher zur Verffigung stehenden Funktionen hinaus. Es vereint die Funktionen eines CAD-, CAP- und eines PDM-Systems und geht die oben beschriebenen Nachteile an. Die nachfolgende Darstellung zeigt einzelne Anbieter, die sich auf die Teilprogramme spezialisiert haben. Allerdings ist unter ihnen kein Konkurrent zu finden, der mit einer Koppelung von CAD- und CAP-Systemen massiv auf dem Markt wirbt.

Umgesetzte Business-Plane

286

i

Funktionalit~it Systeme

Anbieter

Markenname

CAD

ISD

Hicad Next

PTC

ProENG1NEER

PDM

I

CAP

ja

nein

!ja

nein

i

Wildfire

i

SolidWorks

nein

SolidWorks

(Dessault Systemes) CADAM

Dessault Systemes i

i

Dessault Systemes i

nein i

ja i

! CATIA V5

~ja

i

,

Unigraphics Solutions

nein ,

nein i

ja

Solid Edge

nein

(EDS PLM Solutions) I

I

autodesk I

AutoCAD I

Megatech Software i

MegaCAD I

Pathtrace

CAM

I nein

edgeCAM

PROCAD I

nein I

nein I

PRO.FILE l

nein I

I

I

PDM, PLM

nein I

nein !

ja I

nein I

SolidWorks

PDMWorks

ja

nein

SAP

SAP-PLM

ija

nein

Die Schwergewichte EDS und SAP gehen mit ihrer PLM-Solution schon sehr weit. Ein PDM- bzw. PLM-Projekt aufzulegen und erfolgreich zu integrieren, ist auch heute noch ein nicht ganz leichtes Unterfangen, da die Projekte bereichstibergreifend und langwierig sind. Diese Systeme decken allerdings nicht die konstruktive Seite ab, sondern dokumentieren deren Ergebnisse. Diese werden dann in Form von Stticklisten und Arbeitspl~inen abgelegt. Das Programm CADAPP setzt hier an und generiert S~cklisten und Arbeitspl~ine automatisch im PPS-System. Heute gibt es noch nicht viele Firmen, dazu z~ihlen auch die groBen Konzerne, die PDMTools bzw. PLM-Tools einsetzen. Speziell die kleineren Untemehmen sind dazu aus Kostengrtinden oft gar nicht in der Lage. Hier kann das Produkt CADAPP ebenfalls gezielt eingesetzt werden.

Umgesetzte Business-Plane

11

5.1

287

Absatz und Vertrieb

Markteintrittsstrategie

Als erster Schritt ist die Kooperation mit einem Unternehmen vorgesehen, das im Bereich CIQ ( Computer Integrated Quality ) mit CIQ-Systemen, Messverfahren und Messger~iten ffir die l~ngenorientierte Fertigung, speziell ffir die Kabel- und Leitungsindustrie, etabliert ist. Dieses Unternehmen ist daran interessiert, neben seinen eigenen Produkten auch eine Konstruktions- und Kalkulationssoftware wie CADAPP ft~r die Kabelindustrie mit anzubieten. Deshalb wird Pascon-Systems mit diesem Unternehmen zul~nftig gemeinsam auftreten. So kann dem Kunden eine geschlossene Prozesskette vonder Produktentwicklung bis hin zur Qualit~tssicherung in Verbindung mit einem PPS-System angeboten werden. Da~ber hinaus t~bernimmt ft~r den Markteintritt die Offentlichkeitsarbeit eine bedeutende Rolle. Denn das Hauptziel dieser Phase besteht darin, so viele Unternehmen wie m6glich fiber die neue Softwarel6sung zu informieren. Hierzu wird ein enger Kontakt zur Presse aufgebaut. Sie wird mit zahlreichen redaktionellen Beitr~gen versorgt, t~ber die sie frei verffigen kann. Dabei werden die normalen Tageszeitungen ebenso angesprochen wie verschiedene Fachzeitschriften. Hierzu geh6ren IT-Zeitschriften ebenso wie alle Zeitschriften, die sich mit Produktentwicklung und Fertigung besch~iftigen. Da~ber hinaus werden Vortr~ige und Foren eingerichtet. Hierzu werden die Firmen aus dem n~herem Umkreis eingeladen. In einem kurzen Vortrag wird ihnen erl~utert, um was f't~r ein Produkt es sich handelt und welche Vorteile es ffir produzierende Firmen hat. Danach gibt es noch eine offene Frage- und Antwortrunde, bei der die interessierten Firmen zus~itzliche Informationen bekommen k6nnen. Auch Messeauftritte werden nicht fehlen. Zun~ichst wird das Produkt CADAPP auf der Fachmesse ,,wire" pr~sentiert. Hierbei handelt es sich um eine Messe f't~r Draht- und Kabelhersteller. Sie ist ftir die Firma Pascon-Systems vor allem daher interessant, da die ersten Referenzkunden aus dieser Branche stammen. Somit kann sich die Firma Pascon-Systems hier als Spezialist positionieren und gezielt weitere Kunden dieser Branche ansprechen. Stattfinden wird die Messe vom 24. April bis zum 28. April 2006 in Dtisseldorf. Sie findet alle zwei Jahre statt und soll somit auch alle zwei Jahre besucht werden. Auch weitere Fachmessen ft~r einzelne Branchen werden besucht. Hierbei wird Schritt ft~r Schritt vorgegangen, so dass man sich jeweils auf eine weitere Branche spezialisieren kann und die Gelegenheit hat, den Kunden die Vorteile von CADAPP anhand konkreter t~bertragbarer Beispiele zu schildern. In Frage kommen produzierende Unternehmen im Bereich der Papier- und Stoffproduktion. Auch Folien- und B~inderproduktionen lassen sich zielgerichtet ansprechen.

288

Umgesetzte Business-Plane

Wenig sp~iter ist dann ein Messeauftritt auf der CEBIT vom 15. M~irz 2007 bis zum 21. M~irz 2007 geplant. Hier sollen weitere Branchen angesprochen werden, so dass sich das potenzielle Marktvolumen noch weiter vergr613ert.

Neben der Offentlichkeitsarbeit werden auch unterschiedliche Printanzeigen geschaltet. Diese werden in Verbindung zu redaktionellen Beitr~igen erscheinen. Dabei werden die Printanzeigen eine Mindestgr613e von einer Viertelseite aufweisen. Zielpunkt ist es, durch diese Anzeigen die Kundenvorteile zu vermitteln und somit Neugierde und Interesse beim Kunden zu erzeugen. Hinzu kommt die Akquise tiber Call Center, die das Ziel verfolgen, Gespr~ichstermine zu vereinbaren. Sie haben daher eine vorbereitende Funktion ftir den geplanten Aul3endienst, der dann die ersten Termine wahrnehmen wird. Dabei wird der Aul3endienst zun~ichst vor jedem Termin Recherchen tiber das entsprechende Unternehmen anstellen. Nur so ist gew~ihrleistet, dass er gezielt auf die Nutzen eingehen kann, die sich ftir die entsprechende Firma ergeben. Dabei werden sowohl die Einsparungspotentiale wie auch die sekund~iren Nutzen vermittelt. Als Referenzkunden sind bereits zwei Kabelfirmen gefunden worden, die die erste Version von CADOCAP getestet haben. Die Ergebnisse dieser Testphase werden bereits als Verbesserungsvorschl~ige in das neue Produkt CADAPP mit einflieBen. Auch dieses Produkt soil dann wieder von den Referenzkunden getestet werden. So entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der den optimalen Nutzen ftir den Endkunden sichert. Erst wenn die Referenzkunden mit dem Produkt zu 100 Prozent zufrieden sind, wird es auf breiter Ebene auf dem Markt vertrieben.

5.2 Absatzkonzept und Absatzfiirderung Der Absatz l~iuft direkt tiber Pascon-Systems. Daher wird hier eine komplette Vertriebsabteilung aufgebaut, sobald die Programme auf dem Markt etabliert werden. Dabei wird folgendes Personal zum Einsatz kommen: a Call Center und Btiro I AufSendienstmitarbeiter ftir Kundengespr~iche und Akquise I Auf3endienstmitarbeiter zur Installation des neuen Programms I Schulungsmitarbeiter ftir die Einarbeitung der Kunden

Ftir die Direktakquise werden einerseits die vorhandenen Kontakte aus der Kooperation mit dem Partner des CIQ-Bereichs genutzt. Dartiber hinaus werden fiber die Firmendatenbank ,,Hoppenstedt Adressdaten" ftir das Call Center Telefonnummern und Ansprechpartner von

Umgesetzte Business-Plane

289

relevanten Firmen herausgefiltert. Ziel des ersten Gespr~iches ist es, einen Pr~isentationstermin beim Kunden zu erreichen. Kommt es nicht direkt zu einem Pr~isentationstermin, werden Broschiiren und Informationsunterlagen an den Kunden tibersandt. Eine Woche nach Verschickung der Unterlagen wird in einem zweiten Gespr~ich abgekl~irt, wann es zu einem Pr~isentationstermin kommen kann. Dariiber hinaus werden ausgew~ihlten Firmen zur Messe ,,wire" Eintrittskarten mit einem vorher vereinbarten Gespr~ichstermin tiberlassen. Alle anderen Firmen werden angeschrieben, mit der Bitte, den Messestand der Pascon-Systems zu besuchen. Die dabei erzielten Ergebnisse werden nach der Messe gezielt ausgewertet, um Erfahrungen und Daten ftir weitere Messebesuche zu gewinnen. Nach Abschluss der Messe ,,wire" und dem Abarbeiten der dort erzielten Kontakte wird sich CADAPP auch anderen Branchen 6ffnen und zuwenden. Dementsprechend kommen dann auch gr613ere Messeauftritte wie die CEBIT in Betracht. Auch hierzu erhalten ausgew~ihlte Unternehmen Einladungs- und Eintrittskarten.

290

Umgesetzte Business-Plane

Ein typischer Verkaufsprozess sieht dabei generell wie folgt aus:

Breit angelegte Offentlichkeitsarbeit, um das neue Programm bekannt zu rmchen

Kunde meldet sich bei Pascon-Systems

Kunde wird fiber Direktakquise angesprochen

S Informationsgespr~ich im Hause des Kunden mit besonderem Blick auf den zu erzielenden Kundenvorteil Verkaufsgespr~ich mit Abkl/arung der Rahmendaten und des Auftragsvolumens Erstellung eines Angebotes

Vertragsabschluss

Installation der Software

Schulung zur Software

Kundennachbetreuung

Umgesetzte Business-Pl~ine

291

Dabei sehen die einzelnen Angebote ft~r die Kunden wie folgt aus: CADAPP Grundmodul

CADAPP Schulung

Normalpreis: Menge:

30.000 E

Normalpreis: Menge:

10.000 E

Angebot:

30.000 Ig

Angebot:

10.000

CADAPP Anpassung

CADAPP Implementierung

Normalpreis: Menge:

15.000 E

Normalpreis: Menge:

25.000 E

Angebot:

15.000 lg

Angebot:

25.000

CADAPP Komplettangebot Normalpreis: Menge:

80.000 E

Angebot:

80.000 E

Sie erwerben eine vollst~ndige CADAPP-Lizenz, die bis zu ft~nf Usem umfasst. Die Installation des kompletten CADAPP-Systems ist in den Preisen enthalten. Far die Wartung des Systems berechnen wir 12 Prozent der Kaufsumme per anno. Darin enthalten sind kostenlose Upgrades und die kundenindividuelle Hotline. Zus~itzliche Leistungen ft~r die Untersttitzung Ihres Teams bieten wir zu einem Tagessatz von 695,00 C incl. Spesen zzgl. MwSt. an. Ort:

(wird dem Wunsch des Kunden angepassO

Zeit:

(wird dem Wunsch des Kunden angepassO

Zahlungsplan:

Kauf CADAPP Grundmodul 30.000,00 Euro - 15.000,00 Euro bei Vertragsabschluss - 12.500,00 Euro bei Installation - 12.500,00 Euro bei Abnahme Kauf CADAPP-Schulung Kauf CADAPP-Anpassung Kauf CADAPP-Implementiemng Zus~itzliche Leismngen nach Tagessatz: -jeweils zum Ende des Kalendermonats

Hardwarestellung:

durch Kunden

292

Umgesetzte Business-Pl&ne

Mit diesen Preisspannen wird eine Absch6pfungsstrategie angestrebt. Diese resultiert daraus, dass es bisher kein konkurrenzf~ihiges Produkt auf dem Markt gibt, des CAD und CAP miteinander vereint und somit die Rationalisierungspotentiale in diesen Bereichen freisetzen kann. Dabei wird davon ausgegangen, dass sich der Preis dennoch am Markt durchsetzen wird, da tiber die Kosten-Nutzen-Gegentiberstellungen den Kunden verdeutlicht werden kann, wie schnell sich die Investitionen amortisieren (die Amortisationsdauer liegt unter einem Jahr) und welche zus~itzlichen Gewinne dadurch erreicht werden. Rabatte werden dabei stets nur Grol3kunden gew~ihrt, die mehrere Lizenzen gleichzeitig abnehmen. Diese Rabatte werden dann gezielt mit dem entsprechenden Unternehmen ausgehandelt. Dabei k6nnen Nachl~isse bis zu 25 Prozent gew~ihrt werden. Allerdings sollen die Nachl~isse im Schnitt nicht mehr als 10 Prozent der Ums/itze ausmachen. Pascon-Systems legt besonderen Wert darauf, dass der Verkaufsprozess nicht mit dem Unterzeichnen des Vertrages als abgeschlossen betrachtet wird. Denn dadurch leidet in vielen Unternehmen die Service- und Dienstleistungsqualit/it, getreu dem Motto: ,,Warum sollen wir uns noch um den Kunden kiimmem, wenn der Vertrag doch ohnehin schon steht. '~ Bei Pascon-Systems werden die Kunden auch nach Vertragsabschluss besonders betreut. Zu ihnen wird ein enger Kontakt gepflegt, um bei eventuellen Problemen direkt zur Seite zu stehen. Denn nur zufriedene Kunden sorgen for das besonders wichtige positive Mund-zuMund-Marketing. AufSerdem kann tiber den engen Kontakt auch direkt festgestellt werden, welche Verbesserungsoptionen es eventuell noch gibt. So kann Pascon-Systems jederzeit auf die Wtinsche seiner Kunden gezielt eingehen und seinen Namen als Spitzenanbieter auch in Zukunft halten. l]ber diese umfassende Markteintrittsstrategie ist angestrebt, bereits vor dem offiziellen Markteintritt von CADAPP zahlreiche Kontakte zu potenziellen Kunden aufzubauen. Dabei soil der Aul3endienst ca. acht bis zw~lf Kontakte pro Monat erreichen. Von diesen Kontakten k~nnen bei vorsichtigen Sch~itzungen mindestens 6 Prozent der Firmen als Kunden gewonnen werden. Das entspricht im ersten Geschaftsjahr ftinf Neukunden. So ergibt sich in diesem Jahr ein Umsatz von lediglich 203.000 E. Doch dieser wird in den darauf folgenden Jahren erheblich gesteigert. So sollen im zweiten Gesch~iftsjahr bereits 20 neue Kunden gewonnen werden, was einem Gesamtumsatz in diesem Gesch~iftsjahr inklusive der Wartungsvertr/ige von 1.057.000 C entspricht. Im dritten Gesch~iftsjahr kommen weitere 28 Kunden hinzu. Dem steht ein Umsatz von 1.915.000 C gegentiber. Im vierten Gesch~iftsjahr k6nnen voraussichtlich 33 Neukunden gewonnen werden. Dementsprechend ergibt sich ein Umsatz von 2.713.000 ~.

Umgesetzte Business-Plane

293

Diese Schgtzungen sind allesamt noch sehr vorsichtig. Sie entsprechen noch nicht einmal einem Marktvolumen von 3 Prozent. Stellt sich heraus, dass die Kunden aufgrund der umfassenden Werbung wesentlich besser angesprochen werden k6nnen und ein weitaus h6herer Bedarf entsteht, so wird selbstverst~indlich auch die Kapazit~it kurzfristig angepasst. Hierzu wird sowohl weiteres Vertriebspersonal wie auch weiteres Personal ftir Schulungen, Implementierungen und Weiterentwicklungen, die zur Anpassung an die entsprechenden Firmen dienen, eingestellt.

294

II

Umgesetzte Business-Plane

Management und SchlOsselpositionen

Der Gesch~iftsfiihrer von Pascon-Systems ist Diplom-Ingenieur der Fachrichtung Elektrotechnik-Energietechnik. Schon als Student hat er sein Wissen kontinuierlich in der Praxis erprobt. Dafiir arbeitete er ca. fiinf Jahre als studentische Hilfskraft am Institut fiir Hochspannungstechnik an der RWTH-Aachen. Nach seinem Abschluss arbeitete der Grtinder tiber 10 Jahre lang als Leiter der Kabelkonstruktion/-kalkulation bei der Firma Kerpenwerk. In dieser Zeit war er schon fiir die gesamte Arbeitsvorbereitung mit den Abteilungen der Kabelkonstruktion/-kalkulation, Fertigungssteuerung, Materialwirtschaft und Refa stellvertretend verantwortlich. Danach tibernahm er als Hauptabteilungsleiter die gesamte Verantwortung ftir die Arbeitsvorbereitung. Demzufolge kennt der Grtinder sowohl den Produktplanungsbereich und die dort tibliche Anwendung von CAD-Programmen wie auch den Arbeitsplanungsbereich mit den dazugeh6rigen CAP-Programmen. So ist er auch mit der Schnittstellenproblematik der beiden Bereiche bestens vertraut. Er weiB, wo Rationalisierungsm6glichkeiten liegen, und kann diese gezielt durch seine neuen Programme in die Tat umsetzen. Dartiber hinaus arbeitete der Grtinder auch einige Zeit als Gesch~iftsfiihrer bei einer Firma ftir Elektrobauinstallationen und Kabelvertrieb, femer als Gesch~iftsftihrer bei einem Implementierungspartner der SAP AG. Somit verftigt er auch tiber die n6tigen betriebs-wirtschaftlichen Kenntnisse, um einen Betrieb grtinden und leiten zu k6nnen. Auch die Anleitung von Teams und anderem Personal ist ihm nicht fremd. Er kann gezielt auf die Mitarbeiter eingehen und sie so organisieren, dass alle Arbeiten effektiv erledigt werden. Zur Zeit ist der Grtinder noch freiberuflicher SAP-Berater/-Entwickler. Auch bei dieser T~itigkeit fiel ihm immer wieder auf, welch groBe Barrieren es noch in den Fertigungs- und Entwicklungsabteilungen gibt. Daher hat er bereits das Programm CADOCAP programmiert, das in Betrieben mit SAPSoftware einsetzbar ist. Mit ihm wurde der Grundstein ftir alle weiteren Entwicklungen gelegt, die Pascon-Systems vornehmen wird. Positiv anzumerken ist, dass der Grtinder sich kontinuierlich weiterbildet. Er h~ilt seine Augen und Ohren offen und qualifiziert sich den Trends entsprechend weiter. So hat er unter anderem an folgenden Schulungen teilgenommen: I Refa Grundschein/Programmierung C m Buchftihrung m Ausbildereignung M Berater Organisationsmanagement SAP R/3 Im Falle von Urlaub bzw. Krankheit wird der Gesch~iftsftihrer von Pascon-Systems durch den Gesch~iftsftihrer eines kooperierenden Untemehmens vertreten, das im Bereich CIQ (Computer Integrated Quality ) bereits seit fast 40 Jahren am Markt ist.

Umgesetzte Business-Plane

295

Realisierungsplanung

I1

Die Entwicklung des Untemehmens Pascon-Systems erfolgt in ftinf verschiedenen Phasen: Pre-Seed m Seed w Start-Up m Early Stage I Growth

Pre-Seed

Zur Pre-Seed-Phase gehOren alle vorbereitenden Maf3nahmen, die noch vor der eigentlichen Unternehmensgriindung stattfinden. Hierzu geh6ren die groben Bereiche: Beantragung von Projekten, Finanzierung, Grtindungsformalit~iten und die Einrichtung der Gewerber~iume. Zun~ichst wird der Grtinder das PRO-INNO-Projekt, welches mit der Fachhochschule Koblenz durchgeftihrt werden soil, beantragen. Denn bei diesen Projekten muss ein Vorlauf von ca. einem halben Jahr mit eingerechnet werden. Die Beantragung erfolgt dabei in Kooperation mit der Fachhochschule Koblenz sowie den wichtigen Regionalsekretariaten. 0-ber dieses Projekt werden 50 Prozent der Kosten auf Seite der Hochschule tibernommen sowie 35 Prozent der Kosten auf Seite von Pascon-Systems. Als n~ichster Meilenstein ist die Finanzierung zu sichern. Hierftir wurden bereits 25.000 C Eigenkapital vom Grtinder zurtickgelegt. Des Weiteren wird innerhalb der n~ichsten Tage die Grtinderpr~imie des Landes NRW beantragt. Mit ihr kommen weitere 10.000 C zur Grtindung hinzu, welche Eigenkapitalcharakter haben. Da~ber hinaus wird ein Kontokorrentkredit in H6he yon 45.000 C aufgenommen. Aul3erdem kommt ein Investitionskredit in H6he von 120.000 C hinzu. Dieser wird alternativ durch Wagniskapital eines Venture-Capitalist abgedeckt, falls sich eine bankiibliche Finanzierung nicht realisieren lassen sollte. Ist die Finanzierung sichergestellt, so werden die Griindungsformalit~iten abgeschlossen. Hierzu geh6ren die Gewerbeanmeldung ebenso wie die Anmeldung beim Finanzamt und das Anmieten der Gewerber~iume. Als letzter Schritt dieser Phase werden die Gesch~iftsr~iume eingerichtet. Dabei wird der Grtinder zun~ichst von seinen Privatr~iumen aus starten. Erst zum Markteintritt des Programms hin werden weitere Gesch~iftsr~iume for das einzustellende Personal angemietet.

296

Umgesetzte Business-Plane

Seed Die Seed-Phase erstreckt sich tiber das erste Geschiiftsjahr. Zur ihr geh6rt zuniichst die Entwicklung eines weiteren Prototyps des Programms CADAPP. Dartiber hinaus sollen in dieser Phase noch weitere Referenzkunden gewonnen werden. Hinzu kommen die Suche und Auswahl yon zusiitzlichem geeigneten Personal.

Start-Up Diese Phase zieht sich tiber das zweite Gesch~iftsjahr hin. Hier beginnt sich Pascon-Systems, langsam auf dem Markt zu etablieren und die ersten Kunden von dem Produkt zu tiberzeugen. Um dabei schnell auf dem Markt bekannt zu werden, ist ein Besuch der Fachmesse ,,wire" geplant. Sie ist auf Unternehmen der Kabel- und Drahtherstellung spezialisiert. Daher sind hier gezielt diejenigen Unternehmen anzutreffen, auf die zu Beginn ein besonderer Fokus gelegt wird.

Early Stage Diese Phase erstreckt sich tiber das dritte und vierte Gesch~iftsjahr. Hier versucht PasconSystems auch gezielt Untemehmen anderer Branchen auf sich aufmerksam zu machen und als Kunden zu gewinnen. Daher ist in dieser Phase ein Besuch auf der Fachmesse ,,Cebit" geplant.

Growth Diese Phase schliel3t sich an die anderen Phasen an. Hieffir sind noch keine konkreten Gesch~iftsentwicklungen geplant, denn in der IT-Branche ist die Entwicklung sehr schnell. Somit kann heute noch nicht vorausgesagt werden, welche Bedtirfnisse und Wtinsche der Markt zu diesem Zeitpunkt erkennen l~sst und wie gezielt darauf zu reagieren ist. Um auf diese Phase jedoch gut vorbereitet zu sein, wird der Markt kontinuierlich beobachtet, so dass erforderliche Schritte zeitnah zum Marktgeschehen eingeleitet werden k6nnen.

Umgesetzte Business-Plane

297

Die einzelnen Schritte lassen sich der nachfolgenden Grafik noch einmal entnehmen.

Pre-Seed ~ Beantragung des R'o-lnno Projektes Sicherung der Finanzierung Durchf0hrung der Gr(Jndungsformalit~ten Einrichtung der Gesch~flsr~ume

Vorder Gr0ndung

Seed~ ~ Fertigstellungdes Programms CADAPP Suchen der ersten Referenzkunden Anmietung zus~itzlicher Gesch~tsr~ume Einstellung weiteren Personals

Start-Up~~EarlyStage~~ Growth

Aktive Werbung von K u n d e n Einarbeitung der Verbesserungsvors chl~ge der Kunden

Ausweitung der Kontinuierliche Gesch~ftsakrivit~iten Marktbeobachtung, auf andere Branchen um proaktiv handeln zu kSnnen. Besuch der Cebit

Zur Verf0gung stellen von Updates Besuch der ,W i'e" (Fachmesse)

Gesch~ifts- Gesch~iftsjahr I jahr2

Gesch~iftsjahr3 -4

Gesch~ftsjahr5

298

11

8.1

Umgesetzte Business-Pl~ine

Chancen und Risiken

Chancen

Die gr6Bte Chance von Pascon-Systems besteht darin, dass die Kommunikation zwischen dem Produktplanungsbereich und dem Arbeitsplanungsbereich in vielen Betrieben nicht optimal l~iuft. So sind viele Doppelarbeiten zu leisten, die sowohl viel Zeit in Anspruch nehmen wie auch hohe Kosten verursachen. Hinzu kommt noch, dass viele neue Produkte in der Realit~it nicht erstklassig umgesetzt werden k6nnen. Demnach besteht hier ein sehr groBer Handlungsbedarf fOr die Firmen, so dasses alleine in Deutschland ein Marktvolumen von fiber zehn Millionen Euro fOr die ersten fOnf Gesch~iftsjahre gibt. Des Weiteren ist von Vorteil, dass Pascon-Systems bereits einen guten Partner fOr die weitere Entwicklung des Programms gefunden hat. Hier ist ein PRO-INNO-Projekt in Kooperation mit der Fachhochschule Koblenz geplant. So ist einerseits sichergestellt, dass die neuesten Erkenntnisse im ITBereich mit in die Entwicklung einflieBen und dass auf der anderen Seite die Kosten gering gehalten werden k6nnen. Positivist natiirlich auch, dass der erste Grundstein bereits gelegt ist. Mit der Entwicklung des Programms CADOCAP wurde die Basis for Rationalisierungspotentiale in der Produktentwicklung und Arbeitsplanung bereits geschaffen. Die Testversion stieB bereits auf groBen Anklang. Allerdings sind noch einige Verbesserungen vorzunehmen, die den Nutzen for die Firmen noch um ein Vielfaches steigern. Hier ist noch einiges an Entwicklungsarbeiten zu leisten. Dennoch l~isst sich festhalten, dass der Entwicklungsstand deutlich weiter vorangeschritten ist als bei anderen Firmen, die gerade erst damit anfangen, sich mit Einzell6sungen auf diesem Gebiet zu besch~iftigen. Hier wird das umfassend einzusetzende Programm CADAPP wesentlich besser auf dem Markt FuB fassen k6nnen.

8.2

Risiken

Das gr6Bte Risiko besteht darin, dass noch nicht abzusehen ist, wie lange die Weiterentwicklung des Programms noch dauert. Und gerade in der IT-Branche spielt die Zeit eine entscheidende Rolle. Wer hier als Erster auf dem Markt ist, hat die besten Chancen. Deshalb wird in der nachfolgenden Zeit verst~irkt Wert darauf gelegt, dass das erste Grundmodul fertig wird. Mit ihm kann Pascon-Systems schon auf den Markt dringen. Die weitere Entwicklung findet dann parallel zum Vertrieb und Aufbau des ersten Moduls statt, so dass eine kontinuierliche Verbesserung zu erkennen ist. Diese verbesserten Varianten werden den Kunden jeweils kostenlos zur Verfogung gestellt. So werden sie in Zukunft immer wieder auf verbesserte Funktionalit~iten stoBen, die dafor sorgen, dass der Kunde mit dem Produkt jederzeit zufrie-

Umgesetzte Business-Pl~ine

299

den bleiben wird. Durch dieses Vorgehen ergibt sich auch die Chance, jederzeit in sehr engem Kundenkontakt zu stehen und so fiber die unterschiedlichen Bedtirfnisse und Wiinsche der Kunden jederzeit informiert zu sein. So wird zu jedem Zeitpunkt sichergestellt, dass man nicht am Bedarf vorbei programmiert.

m

9.1

FQnf-Jahres-Planung Personalplanung

Zur Umsetzung des vorliegenden Gesch~iftsplans ist noch zus~itzliches Personal einzustellen. Dabei beriicksichtigt dieser Gesch~iftsplan nur das Personal, das Pascon-Systems gezielt einstellen wird. Angestellte und Hilfsarbeiter der Fachhochschule Koblenz werden hier nicht mit aufgefiihrt. Zun~ichst wird Pascon-Systems noch zus~itzliche Produktentwickler einstellen. Hier werden mit der Griindung 1,5 Stellen geschaffen. Sobald CADAPP dann zur vollst~indigen Marktreife gelangt ist und umfassend auf dem Markt vertrieben wird, werden noch weitere Mitarbeiter eingestellt. Alle Stellen werden im Zuge der Gesch~iftsentwicklung weiter ausgebaut. Die nachfolgenden Tabellen zeigen dabei, wie sich das Personal gezielt entwickelt. Geplant ist, zum Ende des ftinften Gesch~iftsjahres bereits 24,5 Mitarbeiter inklusive dem Inhaber als Gesch~iftsleitung zu besch~iftigen. Das geplante Bruttoentgelt fiir die einzelnen Mitarbeiter wurde dabei wie folgt festgesetzt. Dabei wurden in die Finanzplanung bereits Gehaltserh6hungen mit eingeplant, um die Mitarbeiter an der positiven Gesch~iftsentwicklung mit zu beteiligen. Das Gehalt fiir den Griinder wurde in den Personalkosten nicht mit beriicksichtigt, da es sich um eine Einzelfirma handelt und das Gehalt daher fiber Privatentnahmen geregelt wird. Diese sind in der Liquidit~itsrechnung mit enthalten.

300

Umgesetzte Business-Plane

Forschung & Entwicklung Produktentwicklung

3.450 Euro

Installation und Wartung Installation

3.350 Euro

Wartung

2.650 Euro

Schulungspersonal

2.800 Euro

Verwaltung All. Verwaltung

1.350 Euro

Sekretariat

1.500 Euro

Aushilfen

400 Euro

Dartiber hinaus kommt selbstverst/indlich noch ein Aul3endienstmitarbeiter hinzu. Dieser bekommt ein fixes Grundgehalt von 1.500 ~ und wird da~ber hinaus mit 4 Prozent am Gesamtumsatz des Unternehmens beteiligt. Dieser Mitarbeiter wird mit dem Abschluss der weiteren Entwicklungsarbeiten nach den ersten sechs Monaten eingestellt. Dabei ergeben sich fiir die einzelnen Gesch/fftsjahre folgende Kosten: Um sicherzugehen, dass das Personal dauerhaft auf dem aktuellen Stand ist und seinen Kunden so einen optimalen Service bietet, hat der GAnder bereits von vomeherein auch ein Budget ftir die Weiterqualifizierung des Personals mit eingerechnet. Die Betr/age hierftir sind den GuV-Rechnungen zu entnehmen.

9.2

I nvestitions-/Abschreibungsplanung

Im ersten Gesch~iftsjahr sind vor allem noch Sachinvestitionen ftir die Einrichtung von Btiror~iumen und ftir die technische Ausstattung zu t/itigen. Hinzu kommt ein pauschaler Ansatz ftir geringwertige Wirtschaftsgtiter. Dabei ergibt sich ein Gesamtinvestitionsvolumen von 36.000 C. Weitere Einzelheiten werden an dieser Stelle nicht ver6ffentlicht. Die geringwertigen Wirtschaftsgtiter und einzelne technische Ger/ate, auf die am Anfang verzichtet werden, werden nach und nach hinzugezogen.

Umgesetzte Business-Plane

301

Auch in den nachfolgenden Gesch~iftsjahren fallen zus~itzliche Investitionen an. Diese lassen sich den nachfolgenden Tabellen entnehmen.

9.3

Planung Gewinn- und Verlustrechnung

Die Firma Pascon-Systems besteht aus drei verschiedenen Gesch~iftsbereichen, mit denen sie ihre Einnahmen erwirtschaftet. Zun~ichst resultieren die ersten Einnahmen aus den Erl6sen ftir den Verkauf der Lizenzen. Dabei umfasst eine Lizenz bis zu ftinf Arbeitspl~itze. Die Lizenzgebiihr betr~igt 30.000 C. Des Weiteren schlief3en die Kunden mit dem Erwerb einer Lizenz automatisch auch einen Wartungsvertrag ab. Dieser wird analog zu Vertriigen von SAP gestaltet. Dabei wird dem Kunden ftir die Wartung, die Bereitstellung von Updates und einen durchgehend erreichbaren Telefonservice eine Wartungsgebiihr von 12 Prozent der Softwarelizenz pro Jahr in Rechnung gestellt. So sind kontinuierliche Einnahmen der Pascon-Systems gesichert. Letztendlich bietet CADAPP seinen Kunden auch die Durchfiihrung von Sonderprojekten an. Hierzu geh6ren sowohl Spezialschulungen wie auch Anpassungen unterschiedlicher Systeme auf die firmeninternen Gegebenheiten. Diese Spezialprojekte werden zu einem Tagessatz von 695 C angeboten. Da in den ersten sechs Gesch~iftsmonaten haupts~ichlich noch Entwicklungsarbeit geleistet werden muss, sind hier noch keine ErlOse aus der normalen Gesch~iftst~itigkeit zu erwarten. Hinzu kommen Beratungskostenzuschtisse des Landes NRW, mit denen ein Unternehmensberater for ein begleitendes Coaching bezahlt wird. Im siebten Gesch~iftsmonat k6nnen dann bereits die ersten Kunden gewonnen werden. Allerdings wurden hier bewusst sehr vorsichtige Sch~itzungen vorgenommen. In den Berechnungen wurde daher lediglich ein Neukunde pro Monat mit eingerechnet, so dass im gesamten ersten Gesch~iftsjahr fiinf Kunden akquiriert werden k6nnen. Mit diesen wenigen Neukunden k6nnen die Startverluste der ersten Gesch~iftsquartale selbstverst~indlich nicht aufgefangen werden. Dementsprechend ergibt sich im ersten Gesch~iftsjahr noch ein negatives Betriebsergebnis von 91.000 C. Doch bereits im zweiten Gesch~iftsjahr wird der Break-even-Point iiberschritten. Hier wird bereits ein Betriebsergebnis vor Steuern und neutralen Ertr~igen von 254.000 C erwirtschaftet. Dieses steigt im dritten Gesch~iftsjahr auf 489.000 C an, im vierten Gesch~iftsjahr auf 784.000 C und im ftinften Gesch~iftsjahr auf 1.028.000 C.

302

Umgesetzte Business-Pl~ine

Plan-GuV

1. Jahr

TEURO UmsatzerlOse

(+/-) Bestandsver~inderungen Aktivierte Eigenleistungen Betriebsleistung

Sonstige betriebl. Ertr~ige

2. Jahr

%

TEURO

3. Jahr

%

TEURO

203

1.057

1.915

0

0

0

0

0

0

203

1.057

1.915

0

0

0

%

203

100

1.057

100

1.915

100

-89

43,6

-178

16,8

-239

12,5

-114

56,2

-363

34,3

-721

37,7

-10

4,9

-17

1,6

-37

1,9

0

0,0

-8

0,8

-7

0,4

-82

40,1

-238

22,5

-422

22,0

Betriebsaufwand

-294

144,8

-804

76,0

-1.426

74,5

Betriebsergebnis

-91

-44,8

254

24,0

489

25,5

Betriebsertrag

(-) Projekteinzelkosten (-) Personalaufwand (-) Abschreibung (-) Zinsaufwand (-) Sonst. betriebl. Aufwand

Neutrale Ertr~ige

56

53

0

0

-55

-195

-35

252

294

5

14

19

Umsatzerl0se/Monat (TEURO)

17

88

160

Betriebsleistung/Monat (TEURO)

17

88

160

Betriebsleist./Besch. (TEURO)

43

78

104

Veredel. leist./Besch. (TEURO)

24

65

91

Personalaufw./Besch. (TEURO)

-24

-27

-39

Betriebl. Cashflow (TEURO)

-81

271

526

Ausgewies. Cashflow (TEURO)

-25

269

331

0

24

26

(-) Neutrale Aufwendungen

Jahresiiberschuss/-fehlbetrag Anzahl der BeschMtigten Kennzahlen

Umsatzrentabilit~it (%)

Umgesetzte Business-Pl~ine

9.4

303

Liquidit tsplanung

Gerade beim Unternehmensaufbau sind zahlreiche Kosten vorzufinanzieren. Vor allem mr die Entwicklung, for die das erste halbe Gesch~iftsjahr ben6tigt wird, fallen noch erhebliche Kosten an, die nicht durch Einnahmen aus der Gesch~iftst~itigkeit gedeckt werden k6nnen. Im ersten Gesch~iftsmonat ergibt sich ein Finanzierungsbedarf von 47.000 C. Dieser wird durch Eigenmittel des Grtinders in H6he von 25.000 C, die Griinderpr~imie in H6he von 10.000 C und einen Kontokorrentkredit in H6he von 15.000 C gedeckt. Mit dieser Summe bleibt ein finanzielles Polster, das die Zahlungsf'~ihigkeit des Unternehmens sichert, erhalten. Auch in den darauf folgenden Monaten sind noch zus~itzliche Finanzierungen zu leisten. Denn das PRO-INNO-Projekt, welches in Kooperation mit der Fachhochschule Koblenz durchgefiihrt wird, wird zu 35 Prozent durch Zuschtisse auf Seiten der Pascon-Systems abgedeckt. Insgesamt bel~iuft sich der Finanzierungsbedarf des ersten Gesch~iftsjahres auf 158.000 C. Gedeckt wird er durch Eigenmittel in H6he von 25.000 C zuziiglich der Grtinderpr~imie in H6he von 10.000 C, die ebenfalls Eigenkapitalcharakter hat. Hinzu kommt ein Kontokorrentkredit in H6he von insgesamt 45.000 C. Ebenso ist ein weiterer Investitionskredit von 120.000 C geplant. Dieser wird im Bedarfsfall durch Wagniskapital eines VentureCapitalist gedeckt, falls sich eine Finanzierung tiber die Bank als schwierig herausstellen sollte.

10.

Finanzbedarf

Im ersten Gesch~iftsmonat ergibt sich ein Finanzierungsbedarf von 47.000 C. Dieser wird durch Eigenmittel des Grfinders in H6he von 25.000 C, die Griinderpr~imie in H6he von 10.000 C und einen Kontokorrentkredit in H6he von 15.000 C gedeckt. Mit dieser Summe bleibt ein finanzielles Polster, welches die Zahlungsfiihigkeit des Unternehmens sichert, erhalten.

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Businessplan,

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AbkOrzungsverzeichnis AG

Aktiengesellschaft

AGB

Allgemeine Gesch~.ftsbedingung(en)

AktG

Gesetz Ober Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien (Aktiengesetz)

AO

Abgabenordnung

A~G

Gesetz zur Regelung der gewerbsm~Bigen Arbeitnehmer~Jberlassung

Aufl.

Auflage

BB

Betriebs-Berater (Zeitschrift)

betr.

betreffend(e)

ber.

berichtigt

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

Begr.

Begrfinder

BG

Berufsgenossenschaft

BGB

Bfirgerliches Gesetzbuch

BGB1.

Bundesgesetzblatt

BGH

Bundesgerichtshof

BGHZ

Entscheidungen des Bundesgerichtshofs in Zivilsachen

BMWA

Bundesministerium f~r Wirtschaft und Arbeit

d.h.

das heiBt

DStR

Deutsches Steuerrecht (Zeitschrift)

EFG

Entscheidungen der Finanzgerichte

EStDV

Einkommenssteuer-Durchffihrungsverordnung

EStG

Einkommenssteuergesetz

FG

Finanzgericht

Abk0rzungsverzeichnis

310 i,H

GbR

Gesellschaft des btirgerlichen Rechts

GewO

Gewerbeordnung

GmbH

Gesellschaft mit beschr~inkter Haftung

GmbHG

Gesetz betr. die Gesellschaften mit beschr~inkter Haftung

HGB

Handelsgesetzbuch

Hrsg.

Herausgeber

hrsg.

herausgegeben

HwO

Gesetz zur Ordnung des Handwerks (Handwerksordnung)

i.d.E

in der Fassung

IHK

Industrie- und Handelskammer

i. S. d.

im Sinne des, im Sinne der

i. V. m.

in Verbindung mit

KG

Kommanditgesellschaft

KStG

KOrperschaftsteuergesetz

KWG

Gesetz tiber das Kreditwesen (Kreditwesengesetz)

lat.

lateinisch

MarkenG

Gesetz tiber den Schutz von Marken und sonstigen Kennzeichen (Markengesetz)

MitbestG

Gesetz fiber die Mitbestimmung der Arbeitnehmer

OFD

Oberfinanzdirektion

OHG

Offene Handelsgesellschaft

PartG

Partnerschaftsgesellschaft

PartGG

Gesetz fiber Partnerschaftsgesellschaften AngehOriger Freier Berufe

Rspr.

Rechtsprechung

StBerG

Steuerberatergesetz

std.

st~indig(e)

Anhang Bei den hier aufgeft~hrten Vertrggen handelt es sich um Mustervertrgge, die aus mehreren Vorlagen zusammengestellt wurden (Li6nard, Existenzgr~ndung unter besonderer Berficksichtigung wirtschaftsjuristischer Aspekte). Sie dienen in dieser Form nur als Diskussionsgrundlage ft~r die letztendliche Vertragsgestalmng, da bei jeder Untemehmensgrfindung ganz individuelle Faktoren berficksichtigt werden mt~ssen. Die unterschriftsreife Fassung sollte auf jeden Fall vor der Unterzeichnung durch einen Rechtsanwalt bzw. Notar gep~ft werden. Weitere Vertragsentw~rfe findet man z. B. im Internet.

312

Anhang

Geseilschaftsvertrag GbR

Gesellschaftsvertrag (Gesellschaft des biirgerlichen Rechts) fiber die Errichtung einer Gesellschaft des biirgerlichen Rechts (GbR) zwischen

1. Herrn Max Mustermann, Hauptstral3e 1, 12345 Musterhausen und 2. Frau Eva Musterfrau, WaldstraBe 2, 12345 Musterhausen.

w 1 Name, Sitz (1)

Der Name der Gesellschaft lautet: ,,Mustermann und Musterfrau GbR".

(2)

Der Sitz der Gesellschaft ist Musterhausen.

w 2 Gesellschaftszweck (1)

Der Zweck der Gesellschaft ist das Betreiben einer ................

(2)

Die Gesellschaft darf alle MaBnahmen und Rechtsgesch~ifte t~itigen, die geeignet sind, den Zweck des Unternehmens zu f6rdem.

w 3 Beginn, Dauer, Gesch~iftsjahr und Kiindigung (1)

Die Gesellschaft beginnt am 01. Juli 2004.

(2)

Das Gesellschaftsverh~iltnis wird auf unbestimmte Zeit vereinbart.

(3)

Das Gesch~iftsjahr ist das Kalenderjahr. Das erste Gesch~iftsjahr ist ein Rumpfwirtschaftsjahr.

(4)

Die Gesellschaft kann mit einer Frist von sechs Monaten zum Ende eines Gesch~iftsjahres gekiindigt werden. Die Kiindigung bedarf der Schriftform und ist gegentiber den Mitgesellschaftem abzugeben.

Anhang

313

w 4 Gesellschafter, Einlagen (1)

Gesellschafter der Gesellschaft sind: a) Herr Max Mustermann b) Frau Eva Musterfrau.

(2)

Max Mustermann und Eva Musterfrau verpflichten sich zu einer Bareinlage in H6he yon jeweils 10.000,00 Euro. Die Einlagen sind sofort fiillig und auf das gemeinsame Gesch~iftskonto der Gesellschaft einzuzahlen.

(3)

Die Gesellschafter verpflichten sich, ihre voile Arbeitskraft zur Verftigung zu stellen. Jede entgeltliche und unentgeltliche Nebent~itigkeit ist nur mit vorheriger Zustimmung der anderen Gesellschafler zul~issig.

w 5 Gesch~iftsfiihrung, Vertretung (1)

Zur Oesch~iftsftihrung und Vertretung der Gesellschaft ist jeder Oesellschafter j eweils allein befugt.

(2)

Gesch~ifte mit einem Wert von mehr als 5.000,00 Euro sowie jegliche Dauerschuldverh~iltnisse bedtirfen der Zustimmung aller Gesellschafter.

(3)

Jeder Gesellschafter ist auch befugt, Rechtsgesch~ifte mit sich selbst oder mit sich als Vertreter Dritter vorzunehmen (Befreiung von den Beschr~inkungen des w 181 BGB).

w 6 Gesellschaflerversammlung, Gesellschafterbeschliisse (1)

Die ordentliche Gesellschafterversammlung ist mindestens einmal im Jahr innerhalb von sechs Monaten nach Ablauf des Gesch~iftsjahres durch die gesch/iftsftihrenden Gesellschafter einzuberufen.

(2)

Die Gesellschafterversammlung kann dartiber hinaus durch jeden Gesellschafter schriftlich mit einer Ladungsfrist von mindestens zwei Wochen einberufen werden.

(3)

Die Gesellschafter entscheiden tiber die Angelegenheiten der Gesellschaft durch Gesellschafterbeschluss.

(4)

Die Gesellschafterbeschltisse k6nnen nur einstimmig gefasst werden.

(5)

Die Gesellschafterbeschltisse sind schriftlich abzufassen.

314

Anhang

w 7 Buchfiihrung, Jahresabschluss (1)

Die Gesellschaft hat unter Beachtung der steuerlichen Vorschriften Bticher zu fiihren und erstellt eine Einnahmen-13berschussrechnung gem. w4 Abs. 3 EStG.

(2)

Die Einnahmen-(3berschussrechnung gem. w 4 Abs. 3 EStG ist von den gesch~ifts~hrenden Gesellschaftern innerhalb der ersten sechs Monate nach Ablauf des Gesch~iftsjahres aufzustellen und der Gesellschafterversammlung zur Beschlussfassung vorzulegen.

(3)

Die Feststellung der Einnahmen-Oberschussrechnung gem. w4 Abs. 3 EStG bedarf eines einstimmigen Gesellschafterbeschlusses.

w 8 Kontrollrechte

(1)

Jeder Gesellschafter ist befugt, sich fiber die Angelegenheiten der Gesellschaft zu unterrichten, die Biicher und Schriften der Gesellschaft einzusehen und sich hieraus Ausziige und 0bersichten anzufertigen.

(2)

Der Gesellschafter darf hierzu nur solche Dritte hinzuziehen, die zur Berufsverschwiegenheit verpflichtet sind. Die Kosten der Hinzuziehung tr~igt der prtifende Gesellschafter.

w 9 T~itigkeitsvergiitung (1)

Jeder Gesellschafter erh~ilt ftir seine T~itigkeit ftir die Gesellschaft unabh~ingig von dem Vorhandensein eines Gewinns eine feste monatliche Vergtitung von 1.000,00 Euro.

(2)

Die T~itigkeitsvergiitung ist jeweils zum ersten eines jeden Monats an die Gesellschafter zu zahlen.

w 10 Gewinn- und Verlustverwendung (1)

Am Gewinn der Gesellschaft nehmen nach Abzug der T~itigkeitsvergtitung die Gesellschafter im Verh~iltnis ihrer Einlage teil.

(2)

Ein Verlust wird von den Gesellschaftem im gleichen Verh~ilmis getragen.

w 11 Ausscheiden eines Gesellschafters Ein Gesellschafter scheidet aus der Gesellschafi aus, wenn a)

er die Gesellschaft ktindigt,

Anhang

315

b)

einer seiner Glgubiger die Gesellschaft kandigt,

c)

t~ber sein Verm6gen das Insolvenzverfahren erOffnet oder die Er6ffnung mangels Masse abgelehnt wird, es sei denn, der Er6ffnungsbeschluss wird innerhalb von zwei Monaten wieder aufgehoben,

d)

er stirbt,

e)

in seiner Person ein wichtiger Grund eintritt, der den anderen Gesellschaftern die Fortsetzung der Gesellschaft mit ihm unzumutbar macht.

w 12 Abfindung bei Ausscheiden (1)

Auf den Tag des Ausscheidens ist eine Auseinandersetzungsbilanz aufzustellen, in die alle Aktiva und Passiva der Gesellschaft mit ihrem wirklichen Wert einzustellen sind.

(2)

Der ausscheidende Gesellschafier bzw. seine Erben erhalten den ihrer Beteiligung entsprechenden Anteil am sich hieraus ergebenden GesellschaftsvermOgen. Am Firmenwert sowie am Ergebnis schwebender Gesch~fte ist der ausscheidende Gesellschafter nicht beteiligt.

(3)

Die Abfindung ist innerhalb von drei Monaten nach Feststellung ohne Beilage von Zinsen auszuzahlen.

(4)

KOnnen sich die Beteiligten t~ber die H6he des Entgelts nicht einigen, so wird dieses durch einen vonder Industrie- und Handelskammer zu Musterhausen zu benennenden Sachverst~ndigen, der Wirtschaftsprafer, Steuerberater oder vereidigter Buchprafer sein muss, mit bindender Wirkung f'tir die Beteiligten festgestellt. Die Kosten des Sachverstgndigen tragen die verbleibenden und der ausscheidende Gesellschafter je zur H~lfte.

w 13 Wettbewerbsverbot (1)

Den Gesellschaftem ist es nicht gestattet, Konkurrenzgesch~fte ft~r eigene oder fremde Rechnung zu machen oder sich an solchen mittel- oder unmittelbar zu beteiligen.

(2)

Im Falle der Zuwiderhandlung kann die Gesellschaflerversammlung beschliegen, dass das verbotene Gesch/~ft als ft~r Rechnung der Gesellschaft eingegangen gelten soll und eine gezahlte Vergt~mng der Gesellschaft zusteht.

316

Anhang

w 14 Verffigungen fiber GeschMtsanteile Verftigungen eines Gesellschafters tiber seinen Gesellschaftsanteil, gleich welcher Art, sind nur wirksam, wenn alle anderen Gesellschafier vorab zugestimmt haben.

w 15 Schlussbestimmungen

(1)

Die Ungtiltigkeit einzelner Bestimmungen dieses Vertrags bertihrt nicht die Wirksamkeit der tibrigen Bestimmungen. Anstelle der unwirksamen Bestimmungen oder zur Ausftillung einer Lticke ist eine Regelung zu vereinbaren, die dem am n~ichsten kommt, was die Parteien gewollt haben oder nach dem Sinn und Zweck des Vertrags gewollt h~itten, sofern sie den Punkt bedacht h~itten.

(2)

,~nderungen und Erg~inzungen dieses Vertrags bedtirfen der Schriftform.

(3)

Die Kosten dieses Vertrags tr~igt die Gesellschaft.

Anhang

317

Gesellschaftsvertrag GmbH Gesellschaftsvertrag (Gesellschaft mit beschr~inkter Haftung)

w 1 Firma, Sitz (1)

Die Firma der Oesellschaft lautet: ,,Max Mustermann GmbH".

(2)

Der Sitz der Gesellschaft ist Musterhausen.

w 2 Gegenstand des Unternehmens (1)

Der Gegenstand des Unternehmens ist ....................................

(2)

Die Gesellschaft kann alle Gesch~ifie betreiben, die dem Gegenstand des Unternehmens unmittelbar oder mittelbar zu dienen geeignet sind. Sie kann Zweigniederlassungen granden und sich an gleichartigen oder ~ihnlichen Unternehmungen beteiligen.

w 3 Dauer der Gesellschafl, Gesch~iflsjahr (1)

Die Oesellschaft beginnt mit ihrer Eintragung in das Handelregister und ist auf unbestimmte Zeit geschlossen.

(2)

Gesch~iftsjahr ist das Kalenderjahr. Das erste Gesch~iftsjahr der Gesellschaft beginnt mit der Eintragung der Gesellschaft in das Handelsregister und endet mit dem 31. Dezember des Eintragungsjahres.

w 4 Stammkapital, Stammeinlagen (1)

Das Stammkapital der Gesellschafi betr~tgt 25.000,00 Euro (in Worten: Euro Ftinfundzwanzigtausend).

(2)

Hiervon tibemehmen:

(3)

a) Max Mustermann eine Stammeinlage yon

12.500,00 Euro

b) Eva Musterfrau eine Stammeinlage yon

12.500,00 Euro

S~imtlicheLeistungen auf die Stammeinlage sind bar einzuzahlen und sofort f~illig.

318

Anhang

w 5 Nachschiisse (1)

Die Gesellschafter ktinnen mit einer Mehrheit von 75 Prozent der abgegebenen Stimmen die Einforderung von Nachschiissen beschlieBen. Voraussetzung hierftir ist, dass alle Stammeinlagen voll eingezahlt sind.

(2)

Die Nachschtisse dtirfen jedoch im Einzelfall 10 Prozent und insgesamt 100 Prozent der Nennbetr~ige der Gesch~iftsanteile nicht tibersteigen.

w 6 Geschiiftsfiihrung, Vertretung (1)

Die Gesellschaft hat einen oder mehrere Gesch~iftsftihrer.

(2)

Zur Gesch~iftsfiihrung und Vertretung der Gesellschaft ist jeder Gesch~iftsfiihrer jeweils allein befugt.

(3)

Die Vertretungsbefugnis der Gesch~iftsfiihrer ist unbeschr/inkt; jedoch ist im Innenverh~iltnis fiir die nachstehend aufgefiihrten Gesch~ifte die vorherige Zustimmung der Gesellschafterversammlung erforderlich: a) Erwerb, Ver~iuBerung und Belastung von Grundstiicken und grundstticksgleichen Rechten sowie Rechten an Grundstticken. b) Kreditaufnahmen oder Kreditgew~ihrungen von im Einzelfall mehr als 25.000,00 Euro. c) Personaleinstellungen bei einem Jahresgehalt von mehr als 40.000,00 Euro.

(4)

Alle Gesch~iftsftihrer der Gesellschaft sind von den Beschr~inkungen des w 181 BGB befreit.

w 7 Gesellschafterversammlung (1)

Eine Gesellschafterversammlung ist zu berufen, wenn eine Beschlussfassung der Gesellschaft erforderlich wird oder die Einberufung aus einem sonstigen Grunde im Interesse der Gesellschaft liegt.

(2)

In jedem Fall ist j~ihrlich eine Gesellschafterversammlung in den ersten 6 Monaten des Gesch~iftsjahres einzuberufen.

(3)

Die Versammlung wird durch den Geschgftsftihrer einberufen, und zwar mit einer Frist von 2 Wochen durch eingeschriebenen Brief. Die Frist beginnt 3 Tage nach Aufgabe zur Post zu laufen. Es geniigt die Einberufung durch einen Gesch~iftsfiihrer.

(4)

Die Gesellschafterversammlung findet am Sitz der Gesellschaft statt. Sie kann aus begrtindetem Anlass an einem anderen Ort abgehalten werden.

Anhang

319

(5)

Die Gesellschafterversammlung ist beschlussf'~ihig, wenn mindestens die H~ilfte des Stammkapitals vertreten ist. Fehlt es daran, so ist innerhalb von 2 Wochen eine neue Versammlung mit gleicher Tagesordnung einzuberufen, die immer beschlussfzihig ist. Darauf ist in der Ladung hinzuweisen.

(6)

Jeder Gesellschafter kann sich in der Gesellschafterversammlung durch einen Angeh6rigen der rechts-, steuerberatenden oder wirtschaftsprfifenden Berufe, der gesetzlich zur Berufsverschwiegenheit verpflichtet ist, vertreten lassen oder sich des Beistands einer solchen Person bedienen.

w 8 Gesellschafterbeschliisse

(1)

Gesellschafterbeschlasse werden mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen gefasst, soweit nicht die Satzung oder das Gesetz eine andere Mehrheit vorschreiben.

(2)

Zu einer Anderung des Gesellschaftsvertrags ist eine Mehrheit von 75 Prozent erforderlich.

(3)

Ober die Bestellung und Abberufung von Gesch~ifisffihrem beschlieftt die Gesellschafterversammlung mit einer Mehrheit von 75 Prozent.

(4)

Abgestimmt wird nach Gesch~iftsanteilen. Je 50,00 Euro eines Gesch~iftsanteiles gew~ihren eine Stimme.

(5)

Die Gesellschafierbeschltisse sind, auch die formlos gefassten, zu protokollieren und von einem alleinvertretungsberechtigten Gesch~iftsftihrer zu unterzeichnen.

w 9 Jahresabschluss, Buchfiihrung, Ergebnisverwendung (1)

Der Jahresabschluss ist von den Gesch~iftsffihrern in den ersten 6 Monaten nach Ende des Gesch~iftsjahres aufzustellen.

(2)

Der festgestellte Jahresabschluss ist von allen Gesellschaftern zu unterschreiben.

(3)

Far die Buchftihrung, Bilanzierung und Gliederung der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung gelten die einschl~igigen handelsrechtlichen Vorschriften.

(4)

Uber die Ergebnisverwendung beschliel3t jeweils die Gesellschafterversammlung.

w 10 Teilung und Vereinigung (1)

Die Teilung yon Geschiifisanteilen ist nur mit Genehmigung der Gesellschafi und jedes Gesellschafiers zul~issig.

320

(2)

Anhang

Ist ein Gesellschafter Inhaber mehrerer Gesch~iftsanteile, auf welche die Stammeinlagen voll geleistet sind, so k6nnen diese mehreren Gesch~iftsanteile oder einzelne von ihnen auf Antrag des betroffenen Gesellschafters durch Gesellschafterbeschluss miteinander vereinigt werden.

w 11 Abtretung und Belastung von Gesch~iftsanteilen (1)

Die Abtretung und Verpfiindung von Gesch~iftsanteilen sowie ihre Belastung mit einem Niel3brauch ist nur mit Genehmigung der Gesellschaft und jedes einzelnen Gesellschafters zul/issig.

(2)

Die Genehmigung ist in jedem Fall zu erteilen bei Abtretungen von Gesch~iftsanteilen oder Teilen hiervon, an Mitgesellschafter oder an Verwandte eines Gesellschafters in gerader Linie.

w 12 Einziehung von Gesch~iftsanteilen

(1)

Die Einziehung von Gesch~iftsanteilen ist mit Zustimmung des betroffenen Gesellschafters jederzeit zul~issig.

(2)

Der Zustimmung des betroffenen Gesellschafters bedarf es nicht:

a)

wenn tiber sein Verm6gen das Insolvenzverfahren er6ffnet oder mangels Masse abgelehnt worden ist;

b)

wenn die Zwangsvollstreckung in seinen Gesch~iftsanteil betrieben wird;

c)

wenn in seiner Person ein anderer wichtiger Grund, der seine AusschlieBung aus der Gesellschaft rechtfertigt, gegeben ist; ein solcher wichtiger Grund liegt insbesondere dann vor, wenn der Gesellschafter eine Verpflichtung, die ihm nach dem Gesellschaftsvertrag oder einer anderen zwischen den Gesellschaftem mit Rticksicht auf die Gesellschaft verbindlich getroffenen Vereinbarung obliegt, vor-s~itzlich oder aus grober Fahrl~issigkeit verletzt hat oder die Erfiillung einer solchen Verbindlichkeit unm6glich wird.

(3)

Die Er6ffnung des Insolvenzverfahrens sowie ZwangsvollstreckungsmaBnahmen in den Gesch~iftsanteil berechtigen nur dann zur Einziehung, wenn sie nicht innerhalb von zwei Monaten wieder aufgehoben werden.

(4)

Statt der Einziehung kann die Gesellschafterversammlung beschlieBen, dass der Anteil vonder Gesellschaft, unter Beachtung der w167 30, 33 GmbHG, erworben oder auf eine oder mehrere von ihr benannten Personen tibertragen wird.

(5)

In den Fallen der Abs~itze 2 und 4 hat der betreffende Gesellschafter kein Stimmrecht in der Gesellschafterversammlung.

321

Anhang

i

i

i.

w 13 Kfindigung der Gesellschaft

(])

Jeder Gesellschafter kann seine Beteiligung mit einer Frist von einem Jahr auf den Schluss eines Gesch~ftsjahres durch eingeschriebenen Brief an die Gesellschaft k~ndigen.

(2)

Der l~ndigende Gesellschafier ist verpflichtet, seinen Geschgftsanteil, unter Beachrang der w167 30, 33 GmbHG, auf die Gesellschaft oder einen von ihren Gesellschaftern oder auf eine andere Person, Personengesellschaft oder juristische Person zu abertragen. Der Geschgftsanteil kann auch nach MaBgabe des w 10 dieses Vertrages eingezogen werden.

(3)

Ist der Anteil des k~ndigenden Gesellschafters nicht sp~testens mit Ablauf von 6 Monaten, nach dem Tag, auf den die Kfindigung erfolgt ist, vonder Gesellschaft oder von einem Dritten fibemommen oder eingezogen, so tritt die Gesellschaft in Liquidation.

w 14 Tod eines Gesellschafters (1)

Wird ein Gesellschafter nach seinem Tod nicht ausschliel31ich von anderen Gesellschaftem, seinem Ehegatten oder einem seiner AbkOmmlinge beerbt, so ist die Gesellschaft berechtigt zu verlangen, dass der Gesch~.ftsanteil nach Maf3gabe des w 10 dieses Vertrages gegen Entgelt eingezogen wird.

(2)

Statt der Einziehung kann die Gesellschaft verlangen, dass der Anteil ganz oder geteilt an die Gesellschaft selbst, an einen oder mehrere Gesellschafter oder an einen Dritten abgetreten wird.

w 15 Abfindung

(])

In allen Fallen des Ausscheidens ist an den Gesellschafter eine Abfindung zu zahlen, die sich aus der Bewertung der Gesellschaft auf den Zeitpunkt des Ausscheidens ergibt. Ft~r diesen Zeitpunkt ist eine Auseinandersetzungsbilanz zu erstellen, f'tir die die ertragssteuerlichen Bewertungsgrunds~tze gelten. Bestehende Gewinnr~cklagen sowie Gewinn- und Verlustvortr~.ge sind aufzul0sen. Ein bis zum Bewertungsstichtag noch entstandener Gewinn oder Verlust ist zu ber~cksichtigen. Die Bewertungskontinuit~t zur letzten ordnungsgem~f3 festgestellten Jahresbilanz ist zu wahren. Ist der Verkehrswert der Gesellschaft niedriger, so gilt dieser. Diese Abfindung bleibt auch dann mal3geblich, wenn die vorausgehende oder folgende Jahresertragssteuerbilanz im Zuge einer Betriebspr~fung ge~ndert wird, so dass spfiter festgestellte Gewinne oder Verluste, Steuernachzahlungen oder Steuererstattungen die H0he der Abfindung nicht beeinflussen.

322

Anhang

(2)

Sollte im Einzelfall rechtskr~iftig festgestellt werden, dass die Abfindungsregelung rechtsunwirksam oder unzumutbar ist, so ist die niedrigste noch zul~issige Abfindung zu w~ihlen.

(3)

Besteht Streit tiber die H6he der Abfindung, entscheidet hiertiber ein von beiden Parteien benannter Schiedsgutachter, der WirtschaftsprOfer oder WirtschaftsprOfungsgesellschaft sein muss. Kommt eine Einigung tiber dessen Benennung nicht zustande, ist er durch die Wirtschaftsp~fungskammer zu Musterhausen zu bestimmen.

(4)

Die Abfindung ist in drei gleichen Jahresraten zu zahlen, die erste Rate drei Monate nach Aufstellung der letzten Bilanz, gegebenenfalls nach Festsetzung der Abfindung gem. Absatz 3, die folgenden Raten jeweils zum Ende des ersten Kalenderquartals der folgenden Jahre. Die Abfindung ist seit dem Tag des Ausscheidens mit 2 Prozent tiber dem jeweiligen Basiszinssatz zu verzinsen. Die Zinsen sind zusammen mit den Hauptraten zu bezahlen. Die Gesellschaft ist berechtigt, die Abfindung ganz oder teilweise f~her zu bezahlen. Zur Sicherheitsleistung ist sie nicht verpflichtet.

w 16 Bekanntmachungen Die Bekanntmachungen der Gesellschaft erfolgen nur im Bundesanzeiger.

w 17 Griindungskosten Die Kosten dieses Vertrags, der Handelsregisteranmeldung und Eintragung gehen zu Lasten der Gesellschaft.

w 18 Schlussbestimmungen

(1)

Die UngOltigkeit einzelner Bestimmungen dieses Vertrags bertihrt nicht die Wirksamkeit der tibrigen Bestimmungen. Anstelle der unwirksamen Bestimmungen oder zur Ausftillung einer Lticke ist eine Regelung zu vereinbaren, die dem am n~ichsten kommt, was die Parteien gewollt haben oder nach dem Sinn und Zweck des Vertrags gewollt h~itten, sofem sie den Punkt bedacht h~itten.

(2)

Soweit in diesem Vertrag nicht etwas anderes bestimmt ist, gelten die Vorschriften des GmbHG.

Anhang

323

Arbeitsvertrag Im Folgenden wird ein Muster ftir einen Arbeitsvertrag (ohne Gew~ihr) vorgestellt:

Arbeitsvertrag

Zwischen

......................................................

und

(Arbeitgeber)

......................................................

wird folgender Arbeitsvertrag geschlossen:

(Arbeitnehmer)

1. T~itigkeitsbereich Herr / Frau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . wird als . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . eingestellt. Die Firma ......................... ist berechtigt, ihnen auch andere, Ihren F~ihigkeiten entsprechende gleichwertige Aufgaben zu tibertragen.

2. Beginn des ArbeitsverhNtnisses/Probezeit Das Arbeitsverh~iltnis beginnt am ............... und ist auf unbestimmte Zeit abgeschlossen. Die ersten sechs Monate gelten als Probezeit, in der das Vertragsverh~iltnis mit einer Ktindigungsfrist von zwei Wochen gel6st werden kann.

3. Vergiitung Fiir Ihre Ttitigkeit erhalten Sie ein monatliches Bruttogehalt in H6he yon Euro ............. , zahlbar jeweils zum Monatsende.

4. Sonderzahlungen Die Zahlung der Weihnachtsgratifikation in HOhe von Euro ............ erfolgt freiwillig und unter Vorbehalt des jederzeitigen Widerrufs. Auch durch mehrmalige Zahlungen wird ein Rechtsanspruch ftir die Zukunft nicht begrtindet.

Anhang

324 ii ii

5. Urlaub Ihr Erholungsurlaub betr/igt .......... Arbeitstage je Kalenderjahr. Er ist rechtzeitig vor dem beabsichtigen Urlaubsantritt zu beantragen und auf die betrieblichen Erfordernisse abzustimmen.

6. Arbeitszeit Die betriebliche Arbeitszeit erstreckt sich von ........ bis ........ Uhr an den Arbeitstagen von Montag bis Freitag bei einer wOchentlichen Arbeitszeit von ....... Stunden und einer Mittagspause von einer halben Stunde.

7. Arbeitsverhinderung Bei Erkrankung oder sonstiger unverschuldeter Arbeitsverhinderung sind Sie verpflichtet, die Firma ............... unter Angabe der Grtinde sofort zu verst/indigen oder verst/indigen zu lassen. Sie werden innerhalb von drei Kalendertagen eine/irztliche Arbeitsunf'~ihigkeitsbescheinigung vorlegen, aus der sich die voraussichtliche Krankheitsdauer ergibt.

8. Kiandigung Die Ktindigung des Arbeitsverh~iltnisses richtet sich nach den gesetzlichen Vorschriften. Die Ktindigung hat schriftlich zu erfolgen.

9. Erl6schen von Ansprtichen Alle Ansprtiche, die sich aus diesem Vertrag ergeben, sind von den Parteien innerhalb von sechs Monaten nach ihrer Entstehung zu erheben.

10. Schlussbestimmungen Miindliche Nebenabreden sind nicht getroffen. Anderungen dieses Arbeitsvertrages bedOrfen der schriftlichen Best~itigung.

.............. , den ......... (Arbeitgeber)

(Arbeitnehmer)

Stichwortverzeichnis

A Abgabenordnung Absatzkonzept Absatzplanung Absatzwege Absatzziele Abschreibung Absicherungen AG AIDA-Konzept Anforderungen - fachliche persOnliche Anforderungsprofil Anhang Anmeldepflichten Anmeldungen Arbeitslohnermittlung Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsverh/iltnisse Ausgaben Aushilfskr~ifte Ausstellungen -

80 214, 288 125ff. 127 188 153 96 24, 27, 43 114

Betriebshaftpflichtversicherung Betriebstibemahme Betriebsunterbrechungsversicherung B ranchenanalys e Branchenstrukmr Buchhaltung Business Angel

Beschaffungsplanung Bestellmengen Beteiligung Betriebsansiedlung

100 208 177 94 159

C 14 14 131 173, 195ff. 56 54 93 130 130 81 128 66

Cashflow Chancen

154 175, 191, 220,249,298 Corporate Behaviour 119 Corporate Communication 119 Corporate Culture 119 Corporate Design 119 Corporate Identity 118 Corporate Image 119

D DATEV Dienstleistung

B Berater Beratungsdauer Beratungsleistung Berufsgenossenschaft Bemfsunf~ihigkeitsversicherung Beschaffung

99 71

61ff. 66 66 101 97 121 ff., 175, 182 121 122 72 66

Distribution

95 168, 170, 175,201, 236,268 187

E Eigenkapitalgeber E inkommens steuer - Vorauszahlung Einkanfte Einnahmen Einstellungsgespr~.che Einzelkaufmann Einzelunternehmen Elektronikversicherung

162 85 92 81ft. 81 135 24,25,32 24, 27ff. 100

326

Entlohnung Erbrecht Er6 ffnung swerbung Executive Summary Existenzgrtindungsberater Existenzgrtinderbtirse

Stichwortverzeichnis

129 98ff. 120 198, 227, 257 62 65

F Factoring Familienrecht Festgehalt Finanzbedarf Finanzierungskonzept Firmierung F6rderm6glichkeiten F6rderprogramme F6rderungen Forschung/Entwicklung Franchising Freiberufler Freie Mitarbeit Fremdkapitalgeber Fiinf-Jahres-Plan

Handelsregisteranmeldung - Eintragung Handwerksinnung Handwerkskammer Honorarkosten

54 66 69 67 64

I 159 98ff. 130 224, 254, 303 194 30 107 107 159 180 70 17, 24, 25 128 162, 165 169, 222, 299

G Gastst~ittenerlaubnis GbR GbR-Vertrag Genehmigung Gesamtkosten Gesch~iftsmodell Gesch~iftspartner Gesellschaftsvertr~ige Gewerberechtliche Bestimmungen Gewerbesteuer Gewerbesteuerertrag Gewinnplanung GmbH & Co. KG GmbH GmbH-Vertrag

H

66 24, 25, 33 49ff. 60ff. 153 177 17 47 57 90 90 154 24, 27, 44 24, 26, 40ff. 51 ff.

IHK Informationsgewinnung Investitionsplanung

65 47 139,253

K Kalkulatorische Kosten Kalkulatorische Zinsen Kapitalbedarf Kapitalbedarfsplanung Kapitalgesellschaften Katalogberufe KG Kirchensteuer Kleingewerbe Kommanditisten Kommunikationspolitik Komplement~ire Konkurrenz K/Srperschaftssteuer - Vorauszahlung Kosten Kostenplanung Krankenversicherung Kunden Kundenbindung Kundengewinnung

153 153 lllff. 103, 156 24, 27, 40ff. 16 24, 26, 37 93 24, 25, 28, 31 37ff., 45 114 37ff, 45 112, 168, 185 85ff. 87 102ff. 151 97 108ff. 114 114

L Lagerpolitik Leasing Lebensversicherung Lexware Liefermengen Liquidit~itsplan

126 159 97 95 122 155,254,303

327

Stichwortverzeichnis

Lohn- und Gehaltsabrechnung Lohnkonto Lohnsteuer

i

139 92 92

M Make-or-buy Management Marketing Markt

Marktentwicklung Marktlticken Marktsegmente Marktstellung Markttibersicht Messen Mitarbeiterauswahl

122 172,188, 217,247,294 l10ff.,172, 187,214,244 171,183, 208,243, 280,287 184 18 211,283 184 183 66 135

N Namensgebung Neugrandung Notar Notfallstrategie Nutzwertanalyse

30 69 16,48 192 75

O (~ffentlichkeitsarbeit OHG Organisation

ll7 24, 26, 35ff. 124, 189

P Partnergesellschaft Personal Personalbeschaffung Personalplanung Personengesellschaften Pers6nlichkeitsprofil

24,26,38 189 135 127ff.,222, 252,299 24,27,33 131

Pr~isentation Preiskalkulation Preiskalkulation - Dienstleistung - Handel - Handwerk Industrie Preispolitik Productplacement Produkte -

Produkthaftversicherung Produktion Produktionsmittel Produktionsplanung Produktionsprozess Produktpolitik

173 146 147 146 147 146 114 118 170,180, 237ff.,268 99 108,121, 182ff. 182 125 182 113

R Realisierungsplanung Rechtsanwalt Rechtsanwendung Rechtschutzversicherung Rechtsformen Rechtsformwahl Rentenversicherung Risiken RKW Rticklagen

219,248,295 48 48 100 24ff. 72ff. 96 96,172,221, 249,298 62 100

S Sage KHK Solidarit~itszuschlag Sponsoring Standorte Standortwahl Stgrken/Schw~ichen Steuerberater Steuem Steuers~tze Stille Gesellschaft

94 93 118 189 76ff. 178 62 80ft. 88 24,27,46

328 llll

i

Stichwortverzeichnis i

i

Strategie

168, 170, 179

T Teilzeitkrgfte Tilgungsplan

128 226, 253

U Umsatzplanung Umsatzsteuer Bemesssung - Voranmeldung Umsetzungsplan Unfallversicherung -

151 ff. 86 87 89 166, 172, 191 98

Vertragsgestaltung Vertragskonzipierung Vertragsurkunde Vertragsverhandlung Vertriebspolitik Vision Vorsteuerabzug

47 48 48 48 114 170,179 88

W Werbegrunds~itze Werbung Wettbewerb Wettbewerbsrecht Wirtschaftsf6rderung

116 116ff., 187 212, 243, 285 67 68

V Venture Capital Venture Capitalist Verdienstausfallversicherung Verkaufsf6rderung

159 164 98 117

Z Ziele Zielgruppenfestlegung

170, 179, 200, 229, 263 109

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Pliimer ist an der FH Bielefeld im Fachbereich Wirtschaft t~itig. Nach seinem Studium an der Universit~it Dortmund promovierte er bei Prof. Dr. Jehle und war 1990 Mitgrtinder der ProTec GmbH im Technologiepark Dortmund und im Technologiezentrum Hamm. W~ihrend seiner T~itigkeit als Gesch~iftsffihrer ftihrte er zahlreiche Projekte in der Industrie und im Handel durch. Im Rahmen von Forschungsprojekten baute er u. a. eine Beratungsagentur ftir produzierende kleine und mittelst~indische Unternehmen auf. Nach mehreren VerOffentlichungen tibemahm er zudem 1996 die Professur ,,Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Logistik und Produktion" an der HS Harz und fiihrte dort auch Veranstaltungen ftir Existenzgrtinder durch. Im Jahr 2000 wechselte Prof. Pltimer an die FH Bielefeld und ist dort seit 2003 Existenzgrfindungsbeauftragter der Hochschule. Beim Existenzgr~ndungswettbewerb start2grow ist er seit 2003 als Mentor und Gutachter t~tig.