Welch Jack And The Ge Way (reseña)

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• Dirección Estratégica,

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Jack Welch and the GE Way Jack Welch y el Camino de GE

Las Secretas Reflexiones sobre sobre los Negocios y el Liderazgo del Legendario CEO

Robert Slater

Editorial McGraw-Hill Professional © 1998, 328 páginas ISBN Obra Inglés 0070581045 | USD$ 17.46 Amazon

Puntos de Interés

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Sabe Usted... • ¿Qué ha hecho exitoso a

este legendario líder? • ¿Cuál es la forma de pensar de Jack Welch con relación a sus colaboradores, el mercado, el entorno y el futuro? • ¿Qué lo ha llevado a posicionar a GE como una de las empresas más valiosas del mundo?

Sobre el Libro Información Relevancia del Tema

Innovación Novedad

Intención

Praxis de la Información

Individuo

Idea Central Central

J

ack Welch, es el CEO (Chief Executive Officer — Director General) más exitoso de América, dirige la más valiosa compañía en los Estados Unidos, General Electric (GE). Para esto, su filosofía de negocios es bastante clara y precisa: • • • • • • •

El negocio es simple No lo haga demasiado complicado Enfrente la realidad No tenga miedo del cambio Pelee contra la burocracia Utilice el cerebro de sus colaboradores Descubra quién tiene las mejores ideas y póngalas en práctica.

Y, siempre manténgase aprendiendo — de su personal, de sus competidores y de sus clientes. Haga esto de manera consistente y será capaz de posicionar exitosamente a su organización y aprovechar las grandes oportunidades que le depara el futuro.

Sobre el Autor Robert Slater es un veterano periodista de la prestigiosa revista Time.

Obras Publicadas, Trayectoria, Estilo

Interés General Visite nuestra página de internet en www.in4energy.com, para obtener una Cápsula de Cortesía, Servicio de Membresía Personal o Corporativo y Recursos Adicionales. in4energy.com es una organización que provee Servicios de Actualización e Información Ejecutiva, a través de las Mejores Reseñas en Español de Libros de Negocio y Pensamiento Empresarial Contemporáneo: Cápsulas de Conocimiento®. Cada Cápsula desarrolla en al menos 12 páginas los conceptos clave, ideas y estrategias relevantes de todo un libro. Se estructura la información en un formato útil, dinámico y de fácil lectura. Cada semana los socios reciben una Cápsula que reseña un libro diferente.

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1. Actúe como un Líder, No como un Gerente “Encuentre grandes ideas, exagérelas, y compártalas como un torbellino alrededor de su negocio y a la velocidad de luz.” 2

Idea Principal

De manera convencional, los gerentes han pensado que su papel principal consiste en la supervisión de sus empleados. Jack Welch, por el contrario, piensa que las organizaciones requieren más líderes que gerentes. Un líder es alguien que inspira a sus colaboradores con una visión sobre cómo mejorar.

Ideas de Apoyo

C

ada empleado de GE lleva consigo una tarjeta que presenta los valores clave para GE, y son:

Los Líderes de GE ... siempre con inquebrantable integridad: • Tienen pasión por la excelencia y odio a la burocracia • Están abiertos a recibir ideas de cualquier parte y comprometerse para trabajar en ellas • Viven la calidad y se conducen con velocidad para obtener ventajas competitivas • Tienen confianza en sí mismo para involucrar a todos y comportarse en una cultura sin fronteras • Crean una clara, simple, realidad basada en la visión y la comunican a todas sus áreas • Tienen una enorme energía y habilidad para energizar a otros • Dan todo, establecen metas agresivas y premian el progreso — Comprenden la responsabilidad y el compromiso • Ven el cambio como una oportunidad, no como una amenaza • Tienen una mentalidad global y construyen diferentes equipos globales.

“Lo que genera la diferencia en GE es la cultura con la que cuenta, con una amplia diversidad, así como una ilimitada fuente de oportunidades para aprender, un almacén de ideas cuya amplitud y riqueza es incomparable en el mundo de los negocios. En el corazón de esta cultura es comprensible la habilidad de una organización de aprender, y traducir ese aprendizaje rápidamente en acción, que representa la última ventaja competitiva del negocio.” —Jack Welch

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Las características de los buenos líderes son: 1. Inspiran a sus colaboradores, motivados por eso buscan desempeñarse el día de hoy en un nivel más alto de lo que lo hicieron ayer. 2. Mantienen las cosas simples concentrándose en preguntar solamente aspectos clave. Las preguntas que Jack Welch realiza a los Gerentes Senior de GE que le reportan directamente son: 1. Describa su ambiente competitivo global. 2. ¿Qué han hecho sus competidores en los últimos 3 años? 3. Considerando el mismo periodo. ¿Qué ha hecho usted con ellos? 4. ¿Cómo podrían atacarlo ellos en un futuro? 5. ¿Cuáles son sus planes para saltar sobre ellos? 3. Dan energía, alientan y dirigen, utilizando los valores de la compañía y su cultura. 4. Enfrentan la realidad y actúan decididamente. 5. Son implacables y consistentes, dan seguimiento a todo lo que hacen meticulosamente. 6. Aman el cambio, e intentan modificar el ambiente competitivo de manera consciente enfocándose en la calidad y el servicio. 7. Se entregan en sus compromisos. 8. Hablan con sus colaboradores cara a cara, en lugar de hablar uno de otro o emitiendo memoranda. 9. Insisten sobre algunos aspectos importantes cada vez que se encuentran con sus colaboradores. Repiten el mismo mensaje una y otra vez.

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“Podríamos tomar una decisión completamente diferente sobre el trato acordado el día de ayer, o en el inicio de un programa, en las cambiantes luces del ambiente para las próximas veinticuatro horas. Jack es uno de los pocos tipos que no tienen miedo de hacer eso. En muchas organizaciones, la tentación es beber su propia agua del baño. En muchas organizaciones, el líder tiene miedo de retractarse de algo, o de dar a las tropas una directriz diferente de la que dijo el día de ayer.” —W. el James McNeery Jr.

Jack Welch and the GE Way • Jack Welch y el Camino de GE

2. Construyendo el Liderazgo de Mercado “¿Qué puedo hacer para que uno de mis negocios domine el mercado?”

Idea Principal

3

GE ha construido y abierto una atmósfera informal de negocios para las empresas líderes de mercado. La competencia clave de GE esta en su conocimiento, el cual se ve reflejado en considerar a GE como una serie de laboratorios de negocio que comparten: ideas, recursos financieros y gerentes sin límites dentro de la organización. Los empleados de GE aprenden unos de otros — y de otros que son fuertes en sus propios mercados.

Ideas de Apoyo

C

uando Jack Welch fue nombrado CEO de General Electric en los inicios de los años 80´s, la compañía tenía 350 negocios, agrupados en 43 unidades estratégicas de negocio. Desafortunadamente, eso llevó a que los inversionistas tuvieran problemas para entender que producía exactamente GE — y cuáles serian sus perspectivas en los próximos años. Jack Welch puso como objetivo para GE el volverse la empresa más competitiva en el mundo. Para hacer esto, él sugirió que sólo aquellos negocios que fueran número uno o número dos en el mercado deberían nutrirse, y los otros deberían desmantelarse. Para ilustrar esto, él usó tres círculos: En 1984, estos 15 negocios produjeron el 90% de las ganancias 1. Círculo Clave de GE. Durante los próximos años, GE Principales Aparatos, vendió 117 negocios valuados en US Motor, Transportación, Turbina, Equipo de $9 mil millones, y compró nuevos Construcción. activos valuados en US$16 mil millones. La compañía tiene ahora varios negocios que son número 1 ó 2. Círculo Tecnológico 3. Círculo de Servicios número 2 en EE.UU.. o en mercados Industria Electrónica, Corporativo de Créditos globales. Sistemas Médicos, GE, Información,

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Materiales, Aéreo, Maquinaria Aérea.

Otras cosas que Jack Welch ha hecho para posicionar a GE y su futuro crecimiento incluyen:

2. 3.

— Steven Kerr, GE Leadership Development Center

Construcción e Ingeniería, Servicios Nucleares

Además de construir los negocios existentes, Jack Welch buscaba también el dar oportunos saltos quánticos — la oportunidad de usar el factor sorpresa, intrepidez e impresión para mantener a los competidores fuera de balance. Como cuando GE compró Radio Corporation of America (RCA), dueño de NBC, por US$6.28 mil millones en 1984. (En el periodo 1985-1990, las ganancias de NBC crecieron de US$333 millones a $750 millones bajo la dirección de GE).

1.

“La noción de ser el número uno o número dos es correcta. Usted termina fijando el precio y las normas del mercado, y no termina siendo un seguidor o un intimidador. Y en la mayoría de los mercados en los que estamos hoy en día, seguimos viviéndolo y creyéndolo. La estrategia nos da la habilidad de dominar el mercado.”

Contratar a buenos gerentes y dándoles espacio para ejecutar sus propios negocios. Enfocarse claramente, a la filosofía gerencial en lugar de enfocarse solamente en los números. Crear una cultura de aprendizaje en donde GE busca activamente las mejores prácticas e ideas y las pone en acción — independiente de donde han surgido las ideas. De esta manera, GE está intentando construir una organización que aprende sin fronteras — cualquier buena ideas que se aprendió puede aplicarse rentablemente y exitosamente en otras áreas.

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“La gente intenta mitificar este negocio. Hablan sobre “los hombres con las corazonadas de oro”. Pero no es más diferente que cualquier otro negocio. Usted presta atención al detalle. Usted tiene buen gusto. Usted sabe lo que esta haciendo. Usted entra al negocio con las personas correctas. Usted los apoya con los recursos adecuados. Y usted tiene éxito.” — Don Ohlmeyer, Presidente, de NBC West Cost.

Jack Welch and the GE Way • Jack Welch y el Camino de GE

3. Olvidando la Fronteras Organizacionales “Tuvimos que librarnos de todo en el camino para volvernos informales, volvernos rápidos, para no tener fronteras.” 4

Idea Principal

Para sobrevivir en un mundo competitivo, las grandes compañías tienen que: • Volverse delgadas • Volverse ágiles • Pensar como una compañía pequeña.

Ideas de Apoyo

L

as compañías pequeñas, planas, tienen enormes ventajas competitivas:

1. 2. 3. 4.

Se comunican mejor sin la fastidiosa burocracia. Gente (que normalmente se conoce y entiende bien) que escucha tan bien como habla. Se mueven instintivamente más rápido porque entienden la gravedad de dudar en una posición de mercado. Los líderes se muestran claros y con impacto preciso. Gastan menos. La energía y la atención se dirigen al mercado en lugar de a la burocracia.

Con esto en mente, Jack Welch ha puesto mucha atención en conseguir que GE se comporte como una compañía pequeña, y evite las trampas inherentes de ser grande. En particular, ha enfatizado que la velocidad de respuesta es crítica. Para crear una organización en donde las ventajas competitivas derivadas de la velocidad puedan alcanzarse, Jack Welch ha estado desbaratando inteligentemente cualquier barrera que se hubiera erigido entre los empleados de GE. Él esta tratando de crear una compañía sin fronteras — con una atmósfera de apertura, informal en donde los empleados puedan moverse rápida y fácilmente entre ellos y el mundo externo con igual facilidad.

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Como líder, Jack Welch sabe que su papel puede eliminarse como cualquier otra función de la organización si esta retrazando el impulso adquirido. Convertirse en una organización sin fronteras fue un paso importante que elimino cualquier obstáculo que podría impedir la exitosa producción y mercadotecnia de productos de GE. Welch también creó programas como el “Work-Out” en 1996, qué sistemáticamente exploró a las mejores compañías del mundo con la finalidad de que GE pudiera aprender de las prácticas de negocios excelentes. Este programa fue diseñado para compensar cualquier intolerancia que los empleados de GE pudieran haber tenido por ideas que no se inventaron en GE, enfocándose en detectar las mejores prácticas sin tener en cuenta donde se originaron.

“El mundo se está moviendo de tal manera que el control se ha vuelto una limitación. Le resta velocidad. Usted debe de balancear la libertad con algo de control, pero usted tiene que tener más libertad de la que alguna vez soñó. En el momento en que ha atravesado los niveles ya el granero se ha quemado, y usted tiene que mantenerse cerca del juego. Cada capa es una mala capa. Ahora nosotros no tenemos toda esa cosa sin sentido. Si Delhi quiere algo, me lo envían por fax. Es sumamente más fácil. Las nuevas reglas nos han proveído de un limpio, simple y efectivo respiro. Las ideas, iniciativas y decisiones se mueven, a menudo a la velocidad del sonido —voces— donde una vez fueron sordas y alteradas para su aprobación.” — Jack Welch

En esencia, Jack Welch les ha dicho a todos los empleados de GE que pueden y deben desafiarlo todo, sin tener miedo de los resultados.

4. Encausando a su Personal hacia las Ventajas Competitivas “Todo mi trabajo es la gente. Yo no puedo diseñar una máquina. Yo tengo que apostarle a las personas.”

Idea Principal

Para que GE consiguiera que sus empleados incrementaran la productividad, Jack Welch los estímulo a concentrarse en: • La velocidad. • La simplicidad • La confianza en sí mismos.

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También considero erradicar el concepto de jefe de la compañía, exhortaba a los empleados para hablar libremente sobre cualquier tema, darles flexibilidad para exceder los objetivos e involucrar a todos en el negocio de la compañía. Jack Welch and the GE Way • Jack Welch y el Camino de GE

4. Encausando a su Personal ... Ideas de Apoyo

A

lgunas ideas de GE para incrementar la productividad de sus empleados son:

1. En lugar de intentar “facultar” a los empleados, concéntrese en que tan bien puede incrementar que todos se involucren en la toma de decisiones. De esta manera dirige el intelecto, en lugar de una cuantas personas de alto intelecto.

2. Trate de todas las formas posibles de erradicar de la compañía el concepto tradicional de "jefe". Constantemente anime a que los empleados tomen decisiones frente a frente de sus jefes de manera que cada empleado tenga una respuesta inmediata — ningún papeleo, ningún filtro, ningún impedimento. Así, los empleados sabrán que su información ha sido considerada en lugar de estar flotando etéreamente. Los jefes deben: • Estar de acuerdo en los puntos para implantar la propuesta. • No negar la propuesta inmediatamente. • Pedir más información como una fecha limite, y entonces decidir. 3. Siempre que una nueva idea es introducida, formalmente seleccione un ''Líder'' que asumirá la responsabilidad de todo el seguimiento e implantación, así como las sesiones administrativas con gerentes. 4. Los aspectos clave en enfocarse son en la formas de incrementar la productividad. Generalmente, se logra eliminando el papeleo innecesario acumulado dentro de los sistemas, resaltando los sistemas sin burocracia y organizarse frecuentemente en diferentes e inesperadas maneras. 5. GE anima a sus empleados a hacer lo mejor que puedan — hecho esto “aprieta”un poco más para que alcancen metas más altas. Durante el período que GE se ha enfocado en aumentar su productividad bajo la Dirección de Jack Welch, las ganancias por ventas han aumentado de US$25 mil millones a US$90 mil millones, que a su vez ha hecho de GE la compañía más valiosa en el mundo en términos de valor de mercado.

“Para un ingeniero, la simplicidad es clara, diseños funcionales con menos partes. Para fabricación significa juzgar al proceso no por lo sofisticado que es sino por que tan comprensible es para aquellos que deberán hacer que funcione. En términos de mercadotecnia significa mensajes y propuestas claras a los clientes y consumidores industriales. Y lo más importante, en el individuo, a nivel personal, a nivel interpersonal, representa la forma de hablar franca y honestamente.” — Jack Welch

“Hemos encontrado que a través de la investigación lo que parecía ser imposible, generalmente lo hacemos posible, e incluso cuando realmente no lo hacemos, inevitablemente lo concluimos mucho mejor de cómo si lo hubiéramos hecho”. —Jack Welch

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5. Promocionar el Servicio y la Globalización para obtener un Doble Crecimiento “La oportunidad de crecer en productos y servicios es ilimitada.”

Idea Principal

Dos de los factores clave para el crecimiento de las ganancias de GE en el pasado y en el futuro cercano son los negocios de servicios y la globalización. Los componentes de servicio de GE han sido históricamente bastante bajos, pero durante la última década han estado subiendo de manera firme y se espera que continúen subiendo en el futuro. De igual manera, GE también está encontrando un creciente número de fuertes competidores en compañías no americanas que empiezan a aprovechar las oportunidades comerciales en mercados extranjeros.

A

Ideas de Apoyo

ctualmente la composición de las ganancias de GE está sufriendo un cambio, como puede verse en este análisis:

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Continúa en la página 6 Jack Welch and the GE Way • Jack Welch y el Camino de GE

5

5. Promocionar el Servicio ... Viene de la página 5

Ideas de Apoyo

1990

1995

2000 Estimado

Manufactura

56.0%

43.5%

33.2%

Servicios Financieros

25.6%

38.2%

45.8%

Servicios PosPos-Venta

12.4%

12.3%

16.0%

6.0%

6.0%

6.0%

Difusión (Radio, TV, etc.)

Esto ilustra el hecho de que GE está actualmente haciendo una transición de estar orientada a la manufactura a estar orientada al servicio. La decisión para construir los componentes del servicio de GE fueron hechos en 1994, cuando la Dirección de GE buscaba oportunidades de incrementar las ganancias. El negocio de los servicio es la ola del futuro, por eso GE se esfuerza por convertirse en un negocio de servicio global que también vende productos de calidad superior. En 1995 GE Capital Services, tuvo una utilidad de operación de US$3.5 mil millones, una proporción sustancial de utilidad de operación antes de impuestos de US$9.8 mil millones. Nuevamente en 1996, las utilidades de GE Capital fueron de US$4 mil millones más que el ultimo trimestre del total de la utilidad de operación de US$11 mil millones.

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Si GE Capital fuera soltada a la deriva de GE (un escenario poco probable), se colocaría en la posición 20 de la lista de Fortune 500. También se podría colocar como uno de los 10 primeros bancos comerciales de Estado Unidos, proveyendo fondos para 900 aviones, 188,000 carros de ferrocarril, 750,000 automóviles, 120,000 camiones de transporte y 11,000 satélites. Adicionalmente, activaría reaseguros y seguros de vida. La compañía está creciendo actualmente en una tasa anual del 18%. Mientras las utilidades de los negocios de servicios de GE han crecido notablemente, también se han enfocado más a las oportunidades internacionales de negocios. En 1985, GE obtuvo el 20% de sus utilidades de operaciones trasnacionales. Para 1997, más del 42% de las utilidades de GE fueron generadas en mercados no estadounidenses — principalmente a través de inversiones de riesgo y adquisiciones. Ahora GE compite en un amplio rango de mercados internacionales. Jack Welch ha puesto como objetivo que para el año 2000, las utilidades en ventas serán de US$30 mil millones como resultado de sus operaciones europeas exclusivamente, y que más del 50% de las utilidades totales de GE se derivarán de operaciones no estadounidenses. La compañía está confiada en alcanzar estos objetivos.

“Los negocios de servicios son una visible aventura. En los negocios de las locomotoras, siempre vendimos locomotoras: grandes, fuertes. Ahora si usted tuviera una compañía de locomotoras, su productividad no estaría en la locomotora, estaría en obtener una utilización del 50% al 80%. Siguiendo con esa idea, nosotros hemos propuesto una variedad entera de productos y opciones que nos lleva como una empresa de ferrocarriles — todo en el campo de los servicio.” — David Calhoun Head, GE lighting.

“Usted sabe lo que la gente dice, “Estas tomando un gran riesgo en China.” ¿Cuáles son mis alternativas? ¿Quedarme afuera? China no puede hacerlo, y nosotros no podemos hacerlo en China. Pero no hay ningún impedimento para estar allí con ambos pies, participando en ese enorme mercado, con esa gran cantidad de gente inteligente. Nosotros no conocemos China. Cada vez que dejo China me doy cuenta de lo mucho que no conozco.” — Jack Welch

6. Impulse la Calidad a todo lo largo de la Organización “Usted tiene que ser un loco apasionado de los asuntos de calidad.”

Idea Principal

A finales de los años 90, la tendencia sobre la calidad se impulso intensamente en GE. De hecho, Jack Welch ha entregado premios a la calidad del trabajo de cada empleado de GE.

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6. Impulse la Calidad ... Ideas de Apoyo

G

E se ha fijado como objetivo convertirse en una compañía de Calidad Seis Sigma para el año 2000. Para lograr esto, tendrá que entregar productos, transacciones y servicios que estén libres de defectos. De hecho, para lograr esta meta, GE tendrá que reducir los niveles de defectos en un promedio de 84% por año. (Seis sigma se alcanza cuando una compañía tiene una tasa de 25,000 defectos por cada millón de operaciones). Para lograr esta meta, GE ha desarrollado un programa de cuatro pasos llamado MAIC: 1. Medición (Measurement) Identifique los procesos críticos para la calidad (CTQ — Critical to Quality) y medir el número de defectos producido por cada uno. 2. Análisis (Analisys) Entienda por qué los defectos son generados por cada proceso CTQ específico y las causas responsables de las variables críticas. 3. Mejora (Improvement) Cuantifique el efecto de las mejoras en cada una de las principales variables identificadas y haga las modificaciones al sistema. 4. Control (Control) Asegure que las modificaciones del proceso habiliten los CTQ claves y permanezcan dentro de rangos aceptables.

“Simplemente tener calidad, debe ser la actividad central de cualquier persona en este cuarto. Usted no puede objetar sobre este asunto. Usted debe de tener una pasión loca sobre los aspectos de calidad. Usted debe de estar en la franja para demandar, apresurar y empujar a que esto suceda. Esto tiene que ser el punto central de todo lo que haga cada día. Sus juntas. Sus discursos. Sus revisiones. Sus promociones. Sus contrataciones. Cada uno de ustedes es un campeón de la calidad o no debería de estar aquí.” — Jack Welch en la junta operativa de gerentes de GE, Enero 1997

GE mide el impacto del Programa Seis Sigma usando: 1. Los resultados de las encuestas de satisfacción a clientes. 2. Dando seguimiento al ahorro en costos internos y externos. 3. Dando seguimiento al desempeño de la calidad de los proveedores 4. Midiendo los defectos generados en los procesos internos de GE. 5. Diseñando nuevos productos y servicios con CTQ´s con estándares superiores a la norma seis sigma.

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GE también ha entrenado a sus empleados con las habilidades necesarias para lograr exitosamente las metas de seis sigma, las cuales incluyen: 1. 200 “Campeones '' quiénes son los gerentes senior que definen las especificaciones seis sigma de los proyectos. 2. 700 ''Maestros Cinta Negra'' que son maestros de tiempo completo que actúan como mentores de los cintas negras. 3. 2,600 “Cintas Negras” quienes se dedican de tiempo completo a enfocarse a liderear los equipos de calidad y sus procesos clave. 4. 15,000 “Cintas Verdes” quienes trabajan de tiempo parcial en proyectos seis sigma. Desde que GE lanzó su iniciativa de calidad en 1995, la compañía ha empezado a generar resultados. En 1996, 3,000 proyectos (con una inversión total de US$200 millones) fueron puestos en marcha, produciendo US$170 millones de ahorro en costos. En 1997, US$300 millones fueron invertidos en 11,000 nuevos proyectos que produjeron ahorros por US$600 millones para GE. En 1998, la compañía está lanzando 37,000 proyectos seis sigma, con un beneficio anticipado de más de US$1 mil millones en ahorros en costos para la compañía. Finalmente, Jack Welch cree que el programa seis sigma ahorrará a GE muchos miles de millones que fluirán directamente a la base.

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“Queremos cambiar el panorama competitivo no simplemente siendo mejores que nuestra competencia, al considerar a la calidad como un nuevo nivel. Queremos hacer de la calidad algo especial, algo valioso para nuestros clientes, tan importante para nuestro éxito que nuestros productos se conviertan en la única opción de valor real” — Jack Welch

“Nuestros clientes estaban muy contentos con nuestra calidad porque compararon con la competencia nuestra calidad y fue tan buena o mejor que la de nuestra competencia. Pero cuando empezamos a observar la forma en que estábamos gastando nuestro dinero, vimos que había mucho desperdicio debido a reparar la mala calidad antes de que impactara a los clientes.” — Paolo Fresco

Jack Welch and the GE Way • Jack Welch y el Camino de GE

7

7. La Visión de Jack Welch para el Nuevo Milenio “La gente siempre sobrestima lo complejo que es un negocio. No se trata de lanzar un cohete espacial.” 8

Idea Principal

Viendo a futuro, GE no planea o pretende mantenerse celebrando su historia de éxito. Jack Welch considera que los índices de crecimiento deberán acelerarse, y no existe prácticamente límite para este crecimiento.

Ideas de Apoyo

P

ara incrementar las utilidades Jack Welch cree que GE, (y cualquier otra compañía que pretenda seguir adelante) debe enfocarse en:

1. Acelerar los procesos de negocio. 2. Incrementar las inversiones en tecnología de información. 3. Trabajar para simplificar los procesos de negocio. 4. Continuar construyendo una organización que aprende. 5. Enfocar su energía en el servicio y calidad.

“Usted tiene simplemente que enfocarse constantemente en la innovación. Usted tiene que producir constantemente más para menos a través del capital intelectual. “ — Jack Welch

Para Reflexionar “Algunos gerentes equiparan la dirección con la sofisticación, con sonar más inteligente que nadie. Este tipo de gerentes no inspiran a nadie. Me molestan los rasgos que se han llegado a asociar con la dirección —controlar, sofocar a las personas, mantenerlos en la oscuridad, desperdiciar su tiempo en el desarrollo de informes triviales. Respirando bajo sus cuellos. Usted no puede dirigir la auto-confianza de las personas.” — Jack Welch

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“No tengo ni idea de cómo producir un buen programa de televisión, ni algo tan simple como construir cualquier artefacto. Pero si sé quién es mi jefe en NBC. Y eso es lo que importa. Es mi trabajo seleccionar a las mejores personas y proveerlas de dólares. Mi trabajo es entender los problemas estratégicos dentro de cada uno de esos negocios. Yo sé el talento que necesitan para ganar en esos mercados y la cantidad de capital requerido. Yo hago apuestas.” — Jack Welch “Tenemos en EE.UU. más de lo que muchos países tienen y muchos países quieren lo que tenemos. Nosotros nos preocupamos por la entrega de resultados. Tenemos alta ética en el trabajo. Tenemos un gran país, recursos naturales, una sociedad abierta que atrajo todo tipo de personas, razas y credos. Nosotros como empresarios tenemos que incrementar al máximo la oportunidad para este país de mantener grandes empleos, grandes vidas y gran educación para las personas.” — Jack Welch “No le digo una cosa a un extraño y otra a una persona conocida. Si usted tiene un mensaje simple, consistente, y sigue repitiéndolo, en el futuro eso es lo que pasará. La simplicidad, consistencia y repetición —es la forma en que lo va a lograr. Es una firme constante que finalmente alcanza la masa crítica. Usted no conseguirá llegar a ninguna parte si sigue cambiando sus ideas. La única manera de cambiar la mente de las personas está en la consistencia. Yo no he cambiado una cosa. Las ideas son siempre las mismas. Nosotros hemos hablado sobre la realidad, agilidad, sentido de pertenencia y honestidad desde el principio.” — Jack Welch

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Para Reflexionar ... Viene de la página 8

“Los números no son la visión; los números son el producto. Nosotros siempre decimos que si usted tuviera tres medidas por las cuales vivir, serían la satisfacción del empleado, la satisfacción del cliente y flujo de efectivo. Si usted tiene dinero en efectivo, lo que queda es ir a trabajar, pero si tiene una alta satisfacción de los clientes, conseguirá una porción del mercado. Si tiene la satisfacción del empleado, conseguirá productividad. Y si tiene flujo de efectivo, sabrá que esta trabajando”. — Jack Welch “Históricamente, en GE, los inventores y creadores, se han hecho los héroes en lugar de los hacedores. Usted busca tomar el crédito personal por todo lo bueno que ha pasado, ya que así es como usted conseguirá ser un héroe. Observe a Thomas Alba Edison. Él no fue un buen hombre de negocios. Lo fue J. P. Morgan que fue su fiador en 1892, pero obviamente era Thomas Edison, no J.P. Morgan el héroe de nuestra compañía en los 1890´s. Hoy en día, usted consigue ser un héroe no sólo por inventar, también por reconocer una buena idea y tener un equipo que la implante.” — Dennis Dammerman, Chief Financial Officer, GE “Integrar la diversidad significa dibujar juntos, compartir ideas para nuestros trece diferentes negocios, encontrar múltiples aplicaciones para avances tecnológicos, y moviendo a la gente a través de los diferentes negocios para proporcionar perspectivas frescas y para desarrollar la experiencia. Integrar la diversidad nos da una compañía que es considerablemente mayor que la suma de sus partes.” — Jack Welch

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“La cultura del aprendizaje sin fronteras mato cualquier visión que asumiera que el Camino GE fuera el único camino o incluso el mejor camino. La creencia operativa actual es que alguien, en alguna parte, tiene una mejora idea y la compulsión operativa esta en encontrar quien tiene la mejor idea, aprenderla y ponerla en acción — rápidamente. La calidad de una idea no depende de su altitud en la organización. Una idea puede venir de cualquier parte. Así es que nosotros investigamos en todo el mundo para encontrar ideas. Compartiremos lo que nosotros sabemos con otros para conseguir lo que ellos saben. Nosotros tenemos un reto constante para levantar la barra, y sobrevivimos gracias a que constantemente hablamos con otros. Aprendiendo — es todo sobre el aprendizaje. Vivimos este principio. La idea de la organización que aprende es muy real y tangible en GE.” — Jack Welch “Las grandes corporaciones están llenas de personas que quieren cubrir las cosas generando burocracia — cubriendo las bases, haciendo un poquito de todo. Ahora tenemos a gente fuera de allí por si misma, allí están, responsables de sus éxitos y sus fracasos. Algunos que lucían buenos dentro de la gran burocracia parecen tontos cuando se quedan sólos.” — Jack Welch “La velocidad es el ingrediente indispensable para la competitividad. La velocidad mantiene los negocios — y a las personas — jóvenes. Es adictiva, y es un rasgo profundamente americano que necesitamos cultivar. Hay algo en la velocidad que trasciende los beneficios obvios de un negocio, los flujos de efectivo, mayor rentabilidad, más que compartir los resultados de la sensibilidad del cliente y de la capacidad para reducir el tiempo de los ciclos. La velocidad tiende a propulsar ideas y traspasar las barreras funcionales, dejando a un lado a los burócratas y sus impedimentos dada la urgencia de conseguir mercados. Si usted no es rápido, usted no puede ganar. Debe de obtener la forma de comercializar más rápido sus productos y contestar más rápido al cliente.” — Jack Welch

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“La productividad no es como exprimir un trapo. La productividad es la creencia de que hay una infinita capacidad de mejorar cualquier cosa. Vivimos sabiendo que no tenemos las respuestas. Sabemos que alguien tiene las respuestas. Nosotros estamos todos los días allá afuera cazando para encontrarlos, porque es su capital intelectual lo que crea la productividad. Es por eso que hoy en GE el valor de no tener fronteras esta fuera de toda pregunta es el valor más importante en nuestra compañía.” — Jack Welch “El paso del cambio será rápido en varias áreas. La Globalización no es actualmente más amplia y objetiva pero si imperativa, los mercados se abren y geográficamente las barreras comerciales cada vez son más borrosas e incluso irrelevantes. Simplemente haciendo más de lo que se trabajaba en los años ochenta — la reestructuración, las entregas, la mecánica — será demasiado incremental. Los ganadores de los años noventa serán aquéllos que puedan desarrollar una cultura que les permita moverse más rápidamente, comunicarán más claramente e involucrar a todos en un esfuerzo enfocado a servir a clientes cada vez más exigentes. Para movernos hacia una cultura ganadora tuvimos que crear lo que llamamos una compañía sin fronteras. Ya no tenemos el tiempo para escalar las barreras entre áreas funcionales como ingeniería y mercadotecnia, o entre las personas. Las barreras geográficas deben evaporarse. Nuestra gente debe sentirse tan cómoda en Delhi y Seul como en Louisville o Schenectady.” — Jack Welch

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“El derrumbar las paredes significa involucrar a los proveedores como participantes en nuestro diseño y procesos de manufactura en lugar de tratarlos como vendedores… significa tener a más clientes en el cuarto como British Airways, Tokio Electric Power o CSX involucrados en el nuevo diseño para un nuevo motor para avión, una turbina de gas revolucionaria o una nueva locomotora o un tablero para doctores que les ayude a desarrollar un nuevo sistema de ultrasonido.” — Jack Welch “Las personas seguras de si mismas están abiertas a buenas ideas sin tener en cuenta su origen y están deseoso de compartirlas. Sus egos no requieren que ellos sean los autores de cada idea que emplean, o de "llevarse el crédito". Nosotros empezamos a cultivar la confianza en sí mismo entre nuestros líderes volviéndolos personas relajadas, dándoles independencia y recursos y animándolos a tomar grandes riesgos. La inevitable confianza que crece en las personas que ganan liderazgo las lleva naturalmente a: La simplicidad.” — Jack Welch “La forma de ser más rápido, más productivo y más competitivo esta en liberar la energía, inteligencia, naturalidad y auto-confianza del trabajador americano, quien es capaz de ir más lejos en productividad e innovación que cualquier otro trabajador del mundo. La manera de encauzar el poder de estas personas es protegerlos, no sentarse en ellos, pero para volverlos relajados, déjelos ir —mantenga las capas administrativas a sus espaldas, los grilletes burocráticos fuera de sus pies, y las barreras funcionales fuera de su camino. Esto no significa la abdicación de la autoridad que tiene el líder sobre la toma de decisiones. Y eso a veces se confunde. Queremos que todos tengan algo que decir. Queremos ideas de todos. Pero algunos hacen funcionar el barco. Ahora, eso no significa que alguien haga que funcione el barco solamente dirigiéndolo. Alguien hace que funcione el barco como el resultado de todos. El facultamiento esta O.K. tal y como se entiende. El facultamiento no significa la anarquía. Involucra menos malos entendidos —un alto involucramiento, algo que decir en la toma de decisiones, una apuesta a la institución, una voz. Y yo le diré una cosa: Con la voz viene la responsabilidad.” — Jack Welch

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“La cosa más importante que un líder tiene que hacer es absolutamente investigar, atesorar, nutrir la voz y dignidad de cada persona. Esto es al final el elemento clave. Porque si usted da a las personas voz, dignidad e incentivos y otras cosas para participar, enriquecerse, sacar fuera las ideas, y si cuenta con una atmósfera de apertura para aceptar, entonces todo estará bien.” — Jack Welch “Ofrecemos soluciones completas a las compañías no tanto para aumentar nuestras ventas de equipo, si no porque ellos tienen la necesidad de ellos. Siempre seremos una compañía que vende productos de alta tecnología. Sin productos, usted está muerto. Usted sale del negocio y se vuelve obsoleto. Si yo fracaso en la introducción de un nuevo escáner médico, ¿Cuántos hospitales considera que vendrán a verme para nuevos servicios? Considere la aeronáutica. Yo no sé que tan lejos quieren ir mis chicos, pero algún día ellos podrían terminar dando mantenimiento a todos los aviones. Si eso es lo que los clientes quieren, ellos encontrarán la manera de hacerlo. El mercado es tan grande como nunca antes lo habíamos soñado. Sin embargo, una sola cosa es absolutamente cierta: continuaremos expandiéndonos y fabricando motores de avión.” — Jack Welch “La percepción de Jack sobre el mundo cambió a finales de los años 80´s de intentar vender las cosas al mundo, a entender que GE tenia que estar alrededor del mundo. Eso fue cuando la globalización empezó a ser entendida.” — Gary Wendt

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“Actualmente, nos gusta mucho la India, pero debemos de admitir que en los últimos años la India ha reducido su velocidad substancialmente. La burocracia está haciendo la vida más difícil en la India, por lo que tenemos que ser realistas y ver la situación de la India a largo plazo y aceptar que el movimiento será más lento. China tiene que aprender a vivir con las economías de mercado. Todavía es un país que dice que quiere jugar con las economías, pero todavía tienen un concepto centralizado y todavía cree que las ganancias sólo son buenas si son producto del gobierno Chino. Pero no son muy buenas si son producto de los extranjeros. Así que usted tiene que tener cuidado en China, y tiene que manejarse con ciertas cautela porque va ser un arduo y largo camino. Tácticamente yo no estoy particularmente a favor de hacer en la actualidad grandes inversiones en China, pero estoy totalmente a favor de tomar una estrategia de penetración muy determinada, siendo paciente y estando allí cuando el tiempo sea el correcto. Nosotros tenemos este tipo de discusión todo el tiempo. Recientemente, hemos decidido intensificar nuestro esfuerzo en América del Sur, por ejemplo. Uno de estos días deberíamos poner mayor interés en Rusia cuando finalmente surja de su mala administración interna y se vuelva un mercado atractivo nuevamente. Hay mucho talento allí, por eso pienso que debe haber una oportunidad.” — Jack Welch “Este no es el programa del mes. Ésta es una disciplina. Esto será para siempre.” — Jack Welch “Cuando GE decide hacer algo, persigue esos objetivos con una intensidad que es única. Al aumentar el nivel de su calidad usted gana más dinero para el inversionista; pero también adquiere participación en el mercado porque sus clientes van a estar más satisfechos con usted que con sus competidores.” — Paolo Fresco

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“La calidad es el próximo acto de productividad. Gracias a la calidad usted elimina el re-proceso. Mejora el tiempo del vendedor dramáticamente. No están desperdiciando el 30% de su tiempo en problemas de facturación. Todas esas cosas crean una productividad dramática. La calidad es la siguiente evolución. Todo lo que esta relacionado con esta empresa esta haciendo más con menos. ¿O.K.? Es necesario reinventar todo el tiempo. La calidad es el siguiente paso en el proceso de aprendizaje. Líbrese de las capas administrativas. Líbrese de la grasa. Involucre a todos. Todos lo que hicimos fue conseguir más ideas. El aspecto relevante es crear una organización que aprende.” — Jack Welch “Muy pocas cosas requieren de la invención. Nosotros hemos probado una metodología, la hemos adaptado a una organización sin fronteras, y hemos proporcionado a nuestros equipos los recursos que necesitarán para ganar. Seis sigma — GE Calidad 2000--será lo más grande, el premio más personal, y al final, la tarea más rentable de nuestra historia.

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Hoy GE es la compañía más valiosa del mundo. Los números nos dicen eso. Nosotros somos la compañía mundial más excitante para trabajar. Nuestros socios nos dicen eso. Para el año 2000, queremos ser más que una buena compañía, una compañía no simplemente mejor en calidad que sus competidores — eso somos hoy — ser una compañía diez mil veces mejor que nuestros competidores. Ese reconocimiento no vendrá de nosotros vendrá de nuestros clientes.” — Jack Welch “Los últimos dieciséis años de crecientes utilidades y ganancias ya son historia. No estamos interesados en lo que paso. Es imposible para una compañía mantenerse por siempre. Siempre debemos extendernos o declinar. Hemos invertido nuestros recursos administrativos en campos donde podemos esperar crecimiento y aspiramos la expansión. El crecimiento será el motor del futuro.” — Jack Welch “Para los siguientes años, nos hemos concentrado arduamente en simplificar. En conseguir mayor simplicidad entre nuestras comunicaciones. En las presentaciones. En los productos. Nos hemos concentrado en los productos que tienen menos partes y diseños simples. Los negocio tienden a complicar las cosas — y también en la vida. Así que nosotros nos vamos a estar conduciendo con nuestros tres valores — sin fronteras, velocidad y exigir el máximo esfuerzo — una presión genuina y retadora para simplificar. Pensamos que simplificar es la próxima meta en la revolución del trabajo.” — Jack Welch “Mi desafío es hacer de GE el lugar más excitante, para que las personas luchen por entrar a la puerta, para permanecer lo más posible, y estar altamente motivado, un lugar excitante para gente de todo el mundo. Para que cada universitario quiera estar aquí. Por eso aquí hay una atmósfera donde el favoritismo no aplica; donde únicamente el mejor se forma con base en sus propios meritos.”— Jack Welch

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