Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS

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MANUEL MEIRELES

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRISTAS ORGANIZAÇÕES COM FOCO NO CLIENTE

PRIMEIRA EDIÇÃO 2001

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MANUEL MEIRELES

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRISTAS ORGANIZAÇÕES COM FOCO NO CLIENTE

COLEÇÃO SAPIENTIA - SÉRIE EXCELÊNCIA EMPRESARIAL - VOL. 01

SÃO PAULO

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Ó2001, by Editora Arte & Ciência Direção Geral Henrique Villibor Flory Editor e Projeto Gráfico Karel Henricus Langermans Arte-Final e Diagramação K. Langer Capa K. Langer

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Catalogação na fonte: Acácio J. Santa Rosa, CRB-8/157)

M 455a

MEIRELES, Manuel. 1949 Sistemas administrativos Clicentristas - organizações com foco no cliente / Manuel Antônio Meireles da Costa - Arte & Ciência Villipress Editora - São Paulo 2001 160pg. - 21cm ISBN 85-7473-039-4 1.Foco no cliente 2. Ferramentas de gestão 3. Cultura organizacional 4. Avaliação de empresas 6. TCC Trabalho de Conclusão de Curso 7. Projeto experimental CDU 658.5 658.4012

Editora Arte & Ciência - Villipress Rua Treze de Maio, 71 – Bela Vista São Paulo – SP - CEP 01327-000 Tel/fax: (011) 257-5871 Na internet: http://www.arteciencia.com.br

A Cida Sanches.

Índice Apresentação. Introdução ao curso..........................................11 Capítulo 1: Sistemas e métodos com foco no cliente ...................17 Capítulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia..........................29 Capítulo 3: O Método Deming de Administração...........................45 Capítulo 4: Critérios de Excelência: - Prêmios internacionais.....53 Capítulo 5: Critérios de Excelência: - Prêmios nacionais.............65 Capítulo 6: Avaliação de empresas...............................................79 Capítulo 7: Auditoria de Posição.................................................101 Capítulo 8: Plano de Melhoria.....................................................109 Apêndices: 1. Questionário para avaliar GEA.........................................115 2. Exemplo de análise dos resultados do questionário.........141 3. Formulário para Auditoria de Posição ...........................147 4. Exemplo de Plano de Melhoria........................................151 Bibliografia...........................................................................153 Índice remissivo..................................................................157

Introdução 1. Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume.

2. Pré-requisitos Nenhum.

3. Introdução ao curso Sumário: 3.1-O curso A) os enfoques do curso B) objetivos do curso 3.2-Programação 4-Resumo Este é o primeiro volume de um conjunto de quatro obras que se constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, para as disciplinas de OS&M - Organização, Sistemas e Métodos, SMASistemas e Métodos Administrativos, ou semelhantes, dos cursos de graduação em Administração de Empresas. Essas quatro obras constituem, na sua totalidade, um curso, e é o conteúdo desse curso que, agora, se aborda. O curso sofreu atualizações e ampliações, considerando versões anteriores, mimeografadas. As atualizações ocorreram na área das ferramentas e das medidas de desempenho que passaram a ser tratadas como fortes indutores da estratégia em toda a organização. Neste sentido, os capítulos referentes a desdobramento de estratégias e medidas de desempenho podem constituir fonte de con¾ Administração de Sistemas de sulta para a disciplina de ASI¾ Informação. Os capítulos dedicados à avaliação de empresas podem ser úteis aos estudantes que estão elaborando o seu ¾ Trabalho de Conclusão de Curso. TCC)¾ O texto do presente volume serve também de introdução a cursos sobre Qualidade, Prêmios Nacionais de Qualidade (PNQ e semelhantes) e Avaliação de Empresas, especificamente quanto ao seu grau de excelência administrativa. As ampliações ocorreram praticamente em todos os capítulos, através de uma maior explicitação dos conceitos e de exemplos. Além 11

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disso, ampliou-se a estrutura de capítulos na forma de módulos instrucionais, seguindo a mesma metodologia anteriormente já usada em outras edições deste curso. Cada volume cobre um bimestre.

3.1) O curso. A) Os enfoques deste curso Os sistemas administrativos clicentristas, isto é, com foco no cliente, são muito usados, atualmente, pelas maiores e modernas empresas. Podemos dizer que empresas que representam mais de 40% do PIB - Produto Interno Bruto do Brasil adotam sistemas e métodos administrativos clicentristas. Petrobrás, Banco do Brasil, Vale do Rio Doce, Sadia, Brahma, Gerdau, Belgo Mineira, CSN, Pirelli, Estrela, Marcopolo, Alpargatas, Rhodia, Liquid Carbonic, Weg, Lojas Americanas, Stihl, Dow Quimica, Serasa e muitas outras empresas estão sendo gerenciadas através de sistemas e métodos administrativos com foco no cliente. Ford, Honewywell, American Telephone & Telegraph, Mitsubish, Alcoa, Boeing, Caterpillar, Dupont, Goodyear, Exxon, Canon, Fujitsu, Isuzu, Japan Tobacoo, Kao Corp., Mazda, Mitsui, Nikon Corp, Seiko, Sharp, Sony, Toshiba, são alguns poucos exemplos da empresas estrangeiras também administradas com métodos clicentristas. A implantação de sistemas administrativos clicentristas, em estabelecimentos de ensino brasileiros já é uma realidade, como se pode ver pelo extrato de jornal1 abaixo: O bê-à-bá das escolas públicas em Minas, inclui uma nova lição importada das empresas privadas: o PDCA, iniciais em inglês de planejar, executar, checar e agir corretivamente. Trata-se de metas da Qualidade Total (QT), sistema de gerenciamento desenvolvido no Japão do pós-guerra e que só recentemente começou a ser aplicado em outros setores além do empresarial. A utilização da Qualidade Total no ensino é um dos itens da grande reforma da rede estadual de ensino no governo passado (Hélio Garcia) e continuada na administração Azeredo. A Qualidade Total foi introduzida nas escolas mineiras pelo professor Vicente Falconi, da Fundação Christiano Ottoni, responsável pela difusão do sistema no país.

Cosete Ramos, uma educadora incentivadora da implantação da Qualidade Total na Educação2, fala-nos da Escola Estadual Madre Carmelita, em Belo Horizonte, que se constituiu na primeira experiência brasileira de gestão da Qualidade Total iniciada em maio de 1

Braga, Teodomiro. Minas Gerais Adere à Qualidade Totak, Relatório da Gazeta Mercantil, 24/03/1996, p.2 2 Ver suas obras sobre o assunto na Bibliografia. 12

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1992 e orientada pela Fundação Christiano Ottoni. A escola estadual Dr. António Torres, em Bambuí, Minas Gerais, em abril de 1993, estava implantando um programa de Qualidade Total. No ensino do terceiro grau, pouco conheço para anunciar: as Faculdades Oswaldo Cruz, em São Paulo, realizaram encontros de ‘Qualidade em Educação’ dando os primeiros passos nesse sentido; a Faculdade da Cidade, no Rio de Janeiro, implantou um projeto de ‘excelência de ensino’, “cumprindo um programa de aprimoramento acadêmico e administrativo, com grandes investimentos, para poder competir com as instituições estrangeiras”; UNIP, também está buscando a excelência de ensino, e já deu os primeiros passos, no I Encontro de Líderes de Disciplinas e Coordenadores de Cursos, que pretende convergir conteúdos e superar dificuldades pelo “enquadramento no ciclo PDCA”. Muitas escolas norte-americanas adotaram a administração clicentrista: Mt. Edgecumbe High School (Alaska), George Westinghouse Vocacional and Technical High School (New York), Fox Valley Technical College (Wisconsin), são algumas delas que, pela experiência, podem nos dar contribuição significativa. B)-Objetivos do Curso São objetivos gerais do curso: I - fornecer uma visão objetiva e crítica da organização, dos sistemas e dos métodos organizacionais; II - fornecer instrumentos para gestão competitiva em ambientes de mudança e inovação aceleradas; III - possibilitar o domínio dos principais conceitos e ferramentas dos sistemas administrativos com foco no cliente. Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ou outra organização), conectado com a modernidade, não pode deixar de dominar os principais conceitos e métodos dos sistemas administrativos clicentristas, que são adotados universalmente pelas maiores e melhores corporações.

3.2- Programação. Volume 1: Sistemas Administrativos Clicentristas Apresentação. Introdução ao curso. Capítulo 1: Sistemas e métodos com foco no cliente. Capítulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia. Capítulo 3: O Método Deming de Administração. 13

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Capítulo 4: Critérios de Excelência:¾ Prêmios internacionais. Capítulo 5: Critérios de Excelência:¾ Prêmios nacionais. Capítulo 6: Avaliação de empresas. Capítulo 7: Auditoria de Posição. Capítulo 8: Plano de Melhoria. Volume 2: Ferramentas Administrativas para identificar, observar e analisar problemas Capítulo 1: Brainstorming. Capítulo 2: TNG: Técnica Nominal de Grupo. Capítulo 3: Folha de Verificação. Capítulo 4: GUT ¾ gravidade, urgência, tendência. Capítulo 5: Matriz de priorização. Capítulo 6: Matriz trade-off. Capítulo 7: Diagrama de Pareto. Capítulo 8: Índice de Nihans. Capítulo 9: Diagrama de dispersão (Correlação). Capítulo 10: Q de Yule. Volume 3: Ferramentas administrativas para planejar contramedidas e comunicar Capítulo 1: Diagrama de árvore. Capítulo 2: Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishokawa) Capítulo 3: Matriz de Definição de Causa. Capítulo 4: Planilha 5W2H. Capítulo 5: Padronização e Fluxograma, Capítulo 6: PPO - Procedimento Padrão Operacional, Capítulo 7: PERT - Estimativa de prazos, Capítulo 8: Especificação de produto. Ferramentas administrativas para comunicar: Capítulo 9: Ata de Reunião. Capítulo 10: R3G - Relatório das três gerações. Capítulo 11: Relatórios de desempenho por exceção. Capítulo 12: Comunicação por meio de Gráficos. Volume 4: Vencendo Problemas e Desafios Reorganização administrativa: Capítulo 1: Estrutura das organizações. Capítulo 2: Tipos de estruturas e organogramas. Tratamento de Anomalias: Capítulo 3: Tratamentos de anomalias. 14

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Capítulo 4: Treinamento de operadores em relatos de anomalias. Capítulo 5: Como fazer tratamento de anomalias. Capítulo 6: Plano de Ação para tratamento de anomalias. Método para analisar e solucionar problemas: Capítulo 7: MASP - Método de Análise e Solução de Problemas. Capítulo 8: MASP - Identificação do problema. Capítulo 9: MASP - Observação do problema. Capítulo 10: MASP - Análise do problema. Capítulo 11: MASP - Plano de Ação. Capítulo 12: MASP - Conclusão. Método para analisar e solucionar desafios: Capítulo 13: OFPISA - objetivo, fatos, problema, idéias, solução, aceitação 3.Resumo Qualquer empresa, notadamente qualquer empresa bem administrada, faz uso de um Sistema Administrativo e de um Método. Uma análise da programação do presente curso mostra que o conteúdo debruça-se com ênfase sobre o Sistema Administrativo Clicentrista, isto é, com foco no cliente, e que o Método Administrativo - o procedimento adotado para analisar e solucionar problemas é o PDCA. O conteúdo deste curso capacita o leitor a gerir uma empresa adotando as mais modernas técnicas administrativas. Gosto de citar o consultor Vicente Falconi, que se define como um missionário fanático pela Qualidade Total que acredita que a saída do Brasil para o desenvolvimento passa pela porta da Qualidade Total, pela adoção de Sistemas Administrativos com foco no cliente e adoção do Método PDCA. José Maria Furtado 3 num artigo sobre este professor, disse: Desde 1985 que Falconi está embrenhado nessa história de Qualidade Total. Em 1986, o governo Sarney contratou a Fundação [Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia da UFMG] para tocar o chamado Programa Nacional de Qualidade. Ele, aposentado e consultor, era um dos mais interessados. Outro era o professor José Martins de Godoy, atual coordenador-geral da fundação e a quem Falconi não se cansa de elogiar como o homem que organizou a retaguarda e criou as condições para que o programa deslanchasse. 3 Ver artigo O Missionário da Qualidade Total, Exame, 25 de outubro de 1995, p100

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Durante uns três anos, os dois viajaram pelo mundo inteiro para ver as diferentes experiências. Falconi encontrou-se com Deming e com Juran, com os quais teve aulas. Os japoneses da Japonese Union of Scientist Engineers, JUSE, com quem Falconi e Godoy negociaram apoio à fundação, dizem que Juran, ainda lúcido aos 91 anos de idade fez mais do que Deming, já falecido. Através de Juran os japoneses descobriram Abraham Maslow, psicólogo, autor de uma obra fundamental chamada Motivation and Personality, uma teoria de tratamento das patologias mentais. ‘O TQC [Total Quality Control] é uma mistura dos métodos de qualidade de Juran e Deming com os conceitos e a filosofia de Maslow, diz Falconi. ‘É um método holístico, o melhor para o Brasil’.

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capítulo 1 Sistemas e métodos com foco no cliente 1.1 Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: A) explicitar o que é um sistema administrativo e um método administrativo; B) conceituar organização e explicar como uma Organização pode ser entendida através das imagens de Morgan; C) dizer quais as características fundamentais de um sistema administrativo com foco no cliente; D) explicar o que quer dizer “foco no cliente”.

1.2 Pré-requisitos Nenhuns.

1.3 Sistemas e métodos com foco no cliente Sumário: 3.1-O saber da Arte das Organizações. 3.2-A Organização. 3.3-Imagens da Organização. A organização vista como: máquina; organismo; cérebro; arena política; fluxo e transformação; instrumento de dominação. 3.4-O uso das imagens das Organizações. 3.5-O que é uma Organização. 3.6-Sistemas e métodos administrativos. 3.7-Sistema administrativo clicentrista. 3.8-O que significa “foco no cliente” . 3.9-Teses centrais de outros sistemas administrativos. 4.-Resumo. 5.-Veja se sabe responder.

1.3.1 - O saber da Arte das organizações Herbert Simon enumera quatro conceitos para que se possa construir ou reformular o que ele considera uma Organização: 1. “Satisficing”, em vez de “optimizing” (satisfazer em vez de otimizar); 2. Atender restrições em vez de ter objetivos. E, neste caso, 17

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deve-se iniciar atendendo às restrições impostas pelo ambiente externo; 3. Solucionar (administrar) conflitos; 4. A Organização deve ser um sistema hierarquizado e dividido em subsistemas para que se adapte mais facilmente à mudança ¾ incluindo aquelas geradas pelo ambiente externo. O objeto da Arte das Organizações é o de construir, adaptar, reformular e solidificar Organizações. Não basta apenas construir a Organização - conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, balizado por um conjunto de imperativos determinantes (cultura, crenças e valores). É preciso adaptá-la ao meio externo, fazê-la ajustar-se ao meio no qual está inserida. Para tal comumentemente, é preciso reformular seus subsistemas, buscando uma solidificação da Organização, não no sentido de algo estático, mas no sentido de algo perene, algo que continuamente sobrevive. Podemos dizer que, se a ciência leva ao conhecimento (agora eu sei o que antes não sabia), a técnica conduz à ação: a técnica adapta a ciência à prática (embora em muitos casos a técnica tenha precedido a ciência). Mas o que é uma arte? A arte, no sentido geral, tem seu foco na sensibilidade - ocupa-se do sentir. A atitude do sábio perante o mundo é “analítica - analisa a realidade para a compreender melhor ¾ ao passo que a do artista é sintética e criadora. A ciência sabe já desagregar o átomo e será até capaz de destruir nosso planeta, mas não sabe animar uma célula; a arte, pelo contrário, cria um mundo para nos satisfazer”1. A Arte das Organizações também não cria um mundo para nos satisfazer?

1.3.2 A Organização A Administração é, assim, a ciência do artefato Organização. Como ciência de artefato, podemos chamar a Administração de Arte das Organizações — um saber destinado a construir, adaptar, reformular e solidificar Organizações. Mas, afinal, o que é uma Organização? Vou chamar Gareth Morgan para obter uma resposta que se aproxime da verdade. Morgan, na sua obra Imagens da Organização interpreta as organizações a partir de metáforas, comparandoas a máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, instrumentos de dominação. Esta abordagem deu à obra de Gareth Morgan um caráter internacionalmente reconhecido, tendo sido adotada nas principais uni1

Ribeiro, J. Bonifácio. Compêndio da Filosofia, Lisboa, Francisco Franco, p.427, 18

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versidades da Europa, Estados Unidos e Canadá. Estamos, portanto, em boa companhia para obter a resposta à questão colocada: ¾ O que é uma Organização?

1.3.3¾ ¾ Imagens da Organização Em 1986, Gareth Morgan publicou o livro Imagem das Organizações2 no qual aborda o aspecto que faltava para a base conceitual das Organizações. A Teoria das Organizações possuía a lacuna que Morgan cobriu. Nesta obra Morgam mostra que as Organizações podem ser “lidas” de diversas formas, “lidas” através de imagens, mas que a leitura através de apenas uma determinada imagem pode conduzir a graves erros. Morgan traça um conjunto de imagens para descrever as Organizações e sugere que tais imagens devam ser fundidas na cabeça para que se obtenha a imagem real. De modo semelhante ocorre com os nossos olhos: o que o olho esquerdo vê é diferente do que vê o direito, mas nosso cérebro trabalha apenas com uma única visão: a fundida dessas duas imagens. A Ciência das Organizações não dispunha de um método adequado para descrever as Organizações, e isto constituía um ponto fraco - a lacuna acima mencionada. Tradicionalmente uma Organização é descrita por um interminável conjunto de coisas: - Estatuto - Composição acionária - Organograma - Fluxogramas - Balanço patrimonial - Demonstração de Lucros e Perdas - Regulamento do Pessoal - Catálogos - Quadro do pessoal, etc, etc. Porém estas informações não foram concebidas para, no seu conjunto, descreverem TODA a empresa. São ferramentas emprestadas. Um arquiteto usa um conjunto de desenhos (plantas, cortes, projeções) para descrever seu artefato (a casa). Mas não é uma descrição completa. As descrições pegam na Realidade e fazem dela uma descrição que provoca um entendimento que proporciona uma apreciação que pode levar a um projeto de mudança cujo entendimento dos [seus] efeitos pode levar efetivamente 2

Editado em 1985 pela Atlas 19

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ao ato de mudar. É o que ocorre com os desenhos do arquiteto. A casa constitui a realidade. Os desenhos fazem uma descrição dessa realidade. Mas nenhuma das figuras é completa Uma figura não é continuação da outra, nem detalhe de outra. Porém, a nossa mente faz um entendimento (imaginização): quem lê a planta é capaz de apreciar e, com base nessa apreciação pode tomar decisões, como por exemplo, um projeto de mudança (aumentar a largura do banheiro). Uma vez entendido os efeitos desse projeto de mudança, esta mudança pode ser levada a cabo. Gareth Morgan descobriu um jeito de se fazer uma descrição da Organização. Antes nós não tínhamos esse processo. As imagens da Organização têm a mesma concepção da linguagem dos arquitetos. “... é apresentada a base metafórica da Teoria das Organizações e mostra como as diferentes perspectivas podem gerar insights diferentes”. O que resulta se pensarmos as Organizações como: · máquinas · organismos · cérebros · culturas · sistemas políticos · prisões psíquicas · fluxo e transformação · instrumento de dominação? O que Gareth Morgan diz? Simplesmente que Administradores eficazes precisam desenvolver suas habilidades na arte de “ler” as situações que estão tentando organizar ou administrar. Morgan usa metáforas para explicar a via organizacional. Para ele, uma metáfora implica um modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral. (...) Usamos a metáfora quando se diz ö homem é um leão” para chamar a atenção dos aspectos do homem parecidos com os do leão3 Morgan usa diferentes metáforas para entender o caráter complexo e paradoxal da vida organizacional. A primeira delas é a da organização como uma máquina: os administradores administram suas organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se altamente eficaz, outras vezes pode ter resultados muito desastrosos4. 3

MORGAN, Gareth, Imagens da organização, São Paulo, Atlas, 1996, p.16

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Uma outra forma de ver a organização é como um organismo: “Esta metáfora popular focaliza a sua atenção em compreender e administrar as necessidades organizacionais e as relações com o ambiente, leva a ver diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies das quais a do tipo burocrático é apenas uma. Somos encorajados a compreender como as organizações nascem, crescem, desenvolvem, declinam e morrem, além de como são capazes de se adaptarem a ambientes em mutação.”5 Uma outra forma de perceber a organização é como cérebro: “A metáfora chama a atenção para a importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência, bem como oferece um quadro de referência para compreender e avaliar as organizações modernas nesses termos”. A organização também pode ser vista como cultura: “A organização é agora vista como um lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais e crenças que sustentam as organizações como realidades altamente construídas. Esse enfoque, que tem recebido crescente atenção durante os últimos anos dos autores em cultura corporativa, oferece ainda outra forma de administrar e planejar organizações: através de valores, crenças e outros padrões de significados compartilhados que orientam a vida organizacional”. Uma outra forma de ver a organização é como arena política palco de diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. Ou como prisão psíquica. “A imagem de prisão psíquica convida a examinar a vida organizacional para se ver de que forma caímos na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Esta metáfora oferece importantes descobertas sobre a psicodinâmica e os aspectos ideológicos da organização” A organização pode ser percebida como fluxo e transformação: “O segredo de compreender a organização a partir da perspectiva de fluxo e transformação reside na compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social. Podemos analisar três lógicas diferentes. Uma, enfatiza como as organizações são sistemas autoprodutores que se criam nas suas próprias imagens. A outra, enfatiza como são produzidos enquanto resultado de fluxos circulares de feedback positivo e negativo. A terceira, sugere que sejam o produto de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu oposto”6 Pode, a organização, ser também entendida como um instrumento de dominação: “Aqui, o foco são os aspectos potencialmente exploradores da organização. As organizações freqüentemente 4

idem p.17 Idem p.18 6 Ibidem, p.19 5

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usam seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins. A essência da organização repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os seus desejos sobre as outras. A imagem da dominação ajuda a compreender os aspectos da organização moderna que se radicalizaram nas relações trabalho-administração em muitas partes do mundo”

1.3.4 O uso das Imagens da Organização As metáforas exploram “diferentes maneiras de pensar a organização, baseadas na premissa de que é possível usar as idéias e os conceitos assim gerados para compreender as organizações em situações específicas”7 As imagens ou metáforas permitem que seja possível efetuar a “leitura” de uma organização e “auxiliam a descrever como as organizações são, além de oferecer idéias claras e opções a respeito daquilo que podem vir a ser. Os processos de leitura através de leituradiagnóstico e de avaliação crítica combinam-se para criar um modelo de compreensão ¾ a linha de evolução histórica ¾ que sugere uma abordagem, ou, então, caso se prefira, uma receita para lidar com os aspectos que se acham envolvidos”8 Uma Organização é um conjunto de muitas coisas ao mesmo tempo. E cada uma dessas coisas que a Organização pode ser é passível de ser salientada através de uma metáfora, de uma imagem. Observando essas imagens e fundindo-as no nosso cérebro temos o que se pode chamar uma avaliação crítica da Organização. “O processo de avaliação crítica requer, portanto, que formas conflitantes de explicação sejam exploradas e que se procure chegar a julgamentos que tentem integrá-las”9

1.3.5 O que é uma Organização? ORGANIZAÇÃO COMO ARTEFATO COMPLEXO Já vimos com Gareth Morgan que uma Organização é uma estrutura complexa. Mas precisamos de ter, pelo menos um conceito, ainda que limitado na sua precisão, para Organização. Se juntarmos Herbert Simon e Gareth Morgan, poderíamos dizer que uma Organização é um Artefato complexo. Para Herbert Simon a Organização deve ser um sistema hierarquizado e dividido em subsistemas para que se adapte mais facilmente às mudanças - incluindo aquelas geradas pelo ambiente externo. 7

Idem, ibidem p.19 Morgan, G. p. 338 9 Idem, p. 327 8

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Isto nos permite a visão - ainda que incompleta ¾ de uma Organização como um sistema: um conjunto de partes interdependentes que, juntas, formam um todo unitário. Assim, ao olharmos a Organização como um artefato sistêmico podemos dizer que a Organização é um Artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas, etc) O Artefato sistêmico chamado Organização é constituído de alguns elementos (subconjuntos) que respondem a 5 questões básicas: Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê? O quem? é o humamware ¾ é o conjunto de pessoas requeridas pelo artefato. Quem manda? Como está distribuído o poder? Um Organograma pode mostrar uma hierarquia de poder formal, embora não mostre as lutas políticas em torno do poder. O foco deste sistema são as pessoas e o poder das pessoas. Mas de uma forma abrangente aqui deve ser observada a entalpia administrativa: a capacidade das pessoas atingirem as metas da Organização. O como? é o software ¾ a tecnologia procedimental, a maneira de fazer as coisas. Como se processam os produtos e os serviços? Quais os métodos? Quais os procedimentos que são usados? Que ferramentas são de uso genérico? Como é o fluxo de informações e de materiais? Os fluxogramas, procedimentos padrão operacionais, instruções de trabalho, etc, registram esta tecnologia. O com quê? é o hardware ¾ o conjunto de recursos materiais (incluindo nestes os financeiros: equipamentos, máquinas, valores escriturais, créditos e valores). Orçamentos, Balanços, Demonstrações de Resultados mostram estes aspectos do Artefato. O o quê? é o foco ¾ o alvo de todo a ação administrativa desenvolvida no interior do Artefato. O que busca a Organização? Qual é a sua meta? O que é importante? O que conta? Aqui deve ser retratada a interação do Artefato Organizacional com o meio no qual ele está inserido. O Catálogo de Produtos e Serviços mostra o que a Organização produz; O Planejamento Estratégico e as Diretrizes focalizam os negócios com os quais a Organização se envolve. Aqui é observada a relação com os consumidores. O por quê? são os imperativos determinantes a fonte da ação humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios. Os imperativos determinantes são forças impulsionadoras que orientam o ato administrativo num dado sentido. A Declaração de princípios ou as Crenças e Valores da organização, de certa forma, ainda que parcialmente, refletem os imperativos determinantes. 23

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A ORGANIZAÇÃO COMO UMA MÁQUINA DE FAZER DINHEIRO Mas a organização não é entendida apenas como um artefato complexo. Há outras visões, como a de Eliyahu Goldrat, que, na sua obra A síndrome do palheiro. diz: A meta de uma empresa qualquer, com fins lucrativos é definida por seus proprietários/acionistas como sendo: ganhar mais dinheiro agora e no futuro.

Porém esta meta deve ser alcançada respeitando-se as condições necessárias de atuação, impostas pelos grupos de poder,10 que são:- Clientes (qualidade, preço); - Empregados (salários, empregos); - Governo (impostos, condições de trabalho). Em resumo: clientes, empregados, governos, sindicatos, etc, são apenas restrições que a Organização tem de vencer ou superar para atingir a sua meta, que é a de ganhar dinheiro agora e no futuro.

1.3.6 Sistemas e métodos administrativos Um sistema administrativo é uma práxis gerencial. É uma ideologia em ação buscando atingir as metas de uma Organização. A praxeologia é a ciência da ação. Um sistema administrativo é, num contexto global, a ciência da ação gerencial. Para Nogueira de Faria11, “a conceituação de sistema está muito próxima da de organização, pois da organização decorre a ação sistêmica”. Esta nos parece, ainda, uma conceituação incompleta, porquanto falta-lhe algo: o espírito empreendedor que permeia a Organização — a alma da organização. Conceitualmente, sistema é um conjunto de partes interdependentes que, juntas, formam um todo unitário. Um sistema administrativo não é apenas um conjunto de algumas partes: é um conjunto animado de elementos, voltado para a ação, em busca de um resultado para toda a Organização. Não é a Organização. Um método administrativo é um modo como a ação administrativa se desenrola. É a forma como se passa do projeto para o concreto. É o meio de fazer. É arte gerencial que, com um conjunto articulado de técnicas e ferramentas, busca alcançar as metas.

1.3.7 Sistema administrativo clicentrista Vimos que um sistema administrativo é um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais orientado para uma meta balizado por uma cultura. Como todo sistema administrativo, o 10

Exemplos de partes interessadas ou stakeholders: clientes, fornecedores, funcionários, acionistas, governo, sindicatos e comunidades. 11 A Organização de Empresas 24

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sistema administrativo clicentrista também possui esses subsistemas. O que o diferencia dos demais é a sua ênfase nos princípios (cultura) e nos métodos. Uma coisa podemos desde já depreender do termo “clicentrista”: da mesma forma que nosso sistema solar é heliocentrista — tem o sol como centro ¾ o sistema clicentrista tem o cliente como centro. O foco de um sistema administrativo clicentrista é o cliente. Veremos adiante que o conceito de cliente é bem mais amplo do que comumentemente se pensa. Não estamos falando apenas do cliente externo (consumidor), mas do conjunto de prestadios, fruidores ou partes interessadas (stakeholders) dos serviços ou benefícios da Organização. Neste sentido, é fácil perceber que os {funcionários} são um subconjunto do grande conjunto {partes interessadas}. O conjunto {Partes interessadas = Stakeholders = Clientes} de forma geral é composto de um grande número de subconjuntos a saber: {Consumidores}, {Funcionários}, {Fornecedores}, {Acionistas / proprietários}, {Associações comerciais}, {Sindicatos}, {Governos: municipal, estadual, federal}, {Comunidade}, {Organizações Não-Governamentais}, {Meios de comunicação}, etc.

1.3.8 O que significa “foco no cliente”? Foco no cliente essencialmente significa “resultado com qualidade”. Significa atendimento às expectativas dos clientes. E isso é obtido da seguinte forma: 1.Os {Clientes} são a razão da sobrevivência da empresa, e, portanto, devem ser conquistados e preservados — devendo, para tal, terem suas expectativas atendidas e superadas. Os clientes são a razão de existir da organização 2. O {Consumidor} é o rei. Satisfazer o consumidor (atendendo e superando as suas expectativas) é a meta maior. O lucro é entendido como uma conseqüência ou derivação disto

1.3.9 Teses centrais de outros sistemas administrativos A arte de administrar uma organização vem evoluindo ao longo do tempo e tem sido crescente o número de ferramentas administrativas em uso, bem como as formas de entender uma organização. Muitas formas novas conflitam com formas antigas, propondo posturas totalmente diferentes ¾ mas podemos entender e aceitar isso como novo referencial teórico. As ciências humanas não são como as ciências físicas ¾ mais firmes nos seus conceitos ¾ e há muitos modos de entender a realidade social. Tais modos podem ser opostos, 25

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conflituosos, mas não significa que um deles expresse a “realidade”. Por exemplo, há muitas pessoas que entendem que o lucro de uma organização é “fruto da exploração do trabalhador”. Essa ótica é tida pelos marxistas. Outros, entendem que o lucro é “fruto da inovação tecnológica”, como Shumpeter e outros autores, entre os quais me incluo. O objeto é o mesmo: o lucro. Mas a forma de o perceber, de o entender, é diferente. Não se pode dizer que os autores que defendem a concepção “exploradora” estão errados e os que defendem a concepção “inovadora” corretos. Ou vice-versa. Apenas que são diferentes. Em administração ocorre o mesmo: há muitas formas de entender a organização, muitas propostas para a sua forma de gestão. Essas idéias surgem ou ressurgem ao longo do tempo e muitas dessas idéias desaparecem ¾ parecendo modismos. Na década de 60 surgiram, no campo da administração, alguns conceitos, tais como a árvore da decisão, o grid gerencial, e o brainstorming; na década seguinte surgiu a administração por objetivos (APO), a teoria X e a teoria Y e administração estratégica; na década 80 o portfólio de administração, orçamento zero e foco na excelência; a década de 90 foi a década da cultura corporativa, do downsizing, do TQM, das organizações que aprendem, dos seis sigmas... Na história dos Sistemas Administrativos podemos perceber que dois subsistemas tendem a diferenciar um sistema administrativo de outro: o subsistema pessoas e o subsistema foco. I. O subsistema pessoas responde à questão: Como se distribui o poder dentro da Organização? Na verdade o que se discute aqui é, fundamentalmente, uma expressão da cultura que mostra como o elemento humano é percebido dentro do sistema. Como se distribui o poder? Para esta questão temos 4 possibilidades básicas — que podem gerar múltiplas, dependendo da graduação ou intensidade da combinação: 1).[A]¾ autoritariamente — com controle centralizado; 2).[P]¾ paternalisticamente — onde a relação superior/dependente é caracterizada por uma forma de condescendência; 3).[C]¾ consultivamente — onde o superior concede certo grau de confiança aos subordinados que possuem algum poder de decisão. 4).[E]¾ empowerment (participativamente) — onde se estimula a formação de equipes de trabalho que possuem amplo poder (empowerment) para decidir sobre os problemas que lhe são afetos. II. O foco responde à questão: O que é vital para a nossa sobrevivência? Para essa resposta podemos ter: a) lucro; b) produto final c) cliente 26

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Poderíamos gerar 12 sistemas administrativos básicos, pela combinação das 4 culturas com os 3 focos:

· T/F-Sistema administrativo clássico, fundamentalmente Taylorista/Fayolista, de cultura autoritária e com foco no lucro; · RH-Sistema administrativo psicossociológico que se apoiou no eixo das relações humanas e que combina, essencialmente uma cultura paternalista/consultiva com foco no lucro; · CC-Sistema administrativo reativo com uma cultura consultiva e com foco no produto final; · CLI:-Sistema administrativo clicentrista com uma cultura participativa e foco no cliente.

1.4 Resumo As Organizações são artefatos complexos, ambíguos e contraditórios e observá-las apenas de um único ângulo, apenas com uma única visão, produz uma imagem distorcida da realidade complexa que a Organização é. Para maximizarmos a compreensão do que é a Organização devemos fazer algumas imagens dela, para depois as fundirmos no nosso cérebro. Investigamos neste capítulo a proposta de Gareth Morgan referente às imagens das organizações e terminamos por conceituar Organização considerando-a sob o enfoque de sistema. Os sistemas administrativos orientam as Organizações para as suas metas — fazendo uso de métodos e ferramentas específicos. O Sistema administrativo clicentrista tem foco no cliente. Conquistar e manter clientes — satisfazendo as suas necessidades — é o meio de garantir a sobrevivência. A abordagem da organização através de metáforas parte da idéia realista de que a organização pode ser muitas coisas ao mesmo tempo. “Uma organização do tipo máquina, concebida para atingir objetivos específicos, pode ser simultaneamente o seguinte: uma espécie de organismo que é capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não em outros; um sistema de processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas não para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociais distintos; um sistema político no qual as pessoas colidem para garantir os seus próprios fins; uma arena onde várias lutas subconscientes ou ideoló27

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gicas têm lugar; um símbolo ou manifestação de um processo mais profundo de mudança social; um instrumento usado por um grupo de pessoas para explorar ou dominar outros, e assim por diante. Embora administradores e teóricos organizacionais freqüentemente tentem anular esta complexidade, assumindo que as organizações são, em última instância, fenômenos racionais que precisam ser compreendidos em função dos seus objetivos e metas, este tipo de pressuposição quase sempre impede o caminho de uma análise realista. Caso alguém deseje realmente compreender as organizações, seria muito mais inteligente começar a partir da premissa de que as organizações são complexas, ambíguas e paradoxais”12

1.5 Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões. Sugiro que consulte a obra de Gareth Morgan para uma aprofundamento no assunto. 1. Que técnica usa Gareth Morgan para descrever uma Organização? 2. O que é uma metáfora? 3. Como uma organização pode ser entendida como sendo uma máquina? 4. E como organismo? 5. E como cérebro? 6. E como cultura? 7. E como arena política? 8. E como prisão psíquica? 9. E como instrumento de dominação? 10. O que é uma Organização quando a consideramos como sistema de cinco elementos? 11. O que é um sistema administrativo? 12. O que é um método administrativo? 13. Que quer dizer “foco no cliente”? 14. Escolha uma organização qualquer, de um anúncio de jornal, e faça uma lista de possíveis elementos de cada sub-conjunto das partes interessadas.

12

Morgan, G. p. 327

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.

capítulo 2 A Escola Clicentrista: Deming & Cia. 2.1 Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: A) descrever a contribuição de Deming para a difusão da Escola Clicentrista; B) apontar os autores mais expressivos da Escola Clicentrista C) indicar os pontos fundamentais do Método Deming de Administração D) entender os principais pressupostos defendidos pela Escola Clicentrista.

2.2 Pré-requisitos Capítulo 1.

2.3 A Escola com Foco no Cliente Sumário: 3.1. Deming 3.2 Outros autores clicentristas: 3.2.1. Walter Shewhart 3.2.2. Armand Feigenbaum 3.2.3. Kaoru Ishikawa 3.2.4. Joseph Juran 3.2.5. Crosby & Conay 3.2.6. Saskin & Kiser 3.3 Os postulados clicentristas 3.3.1.O método Deming 3.3.2 O conceito de qualidade Características da qualidade Dimensões da qualidade 3.3.3.O método administrativo PDCA Características de excelência Dimensões da excelência Método e Diretriz 4 -Resumo. 5 - Veja se sabe responder. 29

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2.3.1 Deming William Edwards Deming nasceu nos estados Unidos em 1900, obteve o PhD em Física e passou a trabalhar no Ministério da Agricultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart, um estatístico da Bell Laboratories, N.Y. No Ministério da Agricultura tornou-se conhecido como especialista em técnicas de amostragem — técnicas praticamente desconhecidas na época. Devido a isso foi chamado para colaborar no Censo de 1940 — que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem. Criou técnicas de amostragem aplicáveis ao Censo e, usando o que havia aprendido de Shewhart, mostrou que poderiam ser aplicados controles estatísticos tanto no escritório como na fábrica. (O trabalho de Shewhart estava voltado para os processos fabris). Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforço de guerra. Deming disse: —Ensinando os métodos de controle estatístico da Qualidade (CEQ) de Shewhart, a engenheiros, inspetores e a outros trabalhadores das empresas dedicados à produção de material bélico. Face a isto, Deming passou a dar cursos e conferências. Ajudado por Ralph Wareham e Charles Mummery, deu cursos sobre CEQ1 para mais de 31 mil participantes. Realizou também 23 conferências, que, mais tarde (1946), acabaram conduzindo à formação da Sociedade Americana do Controle da Qualidade. Em 1946, Deming saiu do serviço do Censo e passou a trabalhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de Administração da Universidade de Nova York e ensinando amostragem e controle da qualidade. De 1946 a 1951, a convite de governos estrangeiros, foi à Grécia, Índia e Japão. Neste, esteve em 1951 fazendo parte de uma Missão Estatística, para planejar o censo japonês. O Japão tinha sido destruído pela Guerra. E continuava destruído em 1951. Os japoneses sabiam que não podiam cultivar alimentos suficientes para alimentar o povo. O caminho parecia ser exportar produtos para importar alimentos. Mas exportar o quê? Todos os produtos made in Japan eram reconhecidos como produtos de má qualidade: não satisfaziam os consumidores. Em suma: eram produtos baratos mas ruins. No pós-guerra um grupo de engenheiros fundou a JUSE— Union of Japanese Scientists and Engineers2. Estes receberam material sobre técnicas de Control Estatístico da Qualidade, forneci1 2

Controle Estatístico da Qualidade União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses

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do por alguns americanos da Bell Telephone Laboratories emprestados ao Comando Supremo das Potências Aliadas. Essencialmente o material instrucional era um livro de Shewhart e os panfletos Z1, Z2 e Z3 de padrões de produção de Guerra, editados pela Associação Americana de Padrões. Os cientistas japoneses gostaram das teorias de Shewhart e fizeram a tradução destas. Ficaram também sabendo da existência de Deming. Em 1950 pediram a este que desse um curso para pesquisadores, gerentes de fábricas e engenheiros sobre os Métodos de Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra para 500 pessoas que se acotovelavam no auditório. Esta palestra foi fundamental para uma decisão de Deming. Ele percebera que sempre havia falado muito para auditórios compostos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusiasmo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmo deveria ocorrer no Japão. O caminho não era falar para engenheiros: era preciso falar para as pessoas certas, para as altas cúpulas diretivas. Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentes japoneses. E disse a eles: —Vocês podem conseguir qualidade. Vocês têm um método para isso. Já sabem o que é qualidade. Agora precisam fazer pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bens que continuarão tendo mercado. Vocês precisam fazer isso para comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos. E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um diagrama em que mostrava que o consumidor é a parte mais importante da linha de produção.

Deming continuou a dar cursos para os dirigentes japoneses e a falar sobre CEQ. A JUSE passou também a difundir o que se chamou Método Deming. 31

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Em 1951 instituíram o Prêmio Deming, anualmente entregue a uma pessoa por seus feitos em teoria estatística, e a uma empresa, pelos seus feitos em prática estatística. Nos Estados Unidos, Deming era praticamente ignorado. A indústria em tempos de paz produzia bens de consumo para os quais havia intensa procura sem concorrência alguma. Era a época da administração científica de Taylor. Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar suas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. A redescoberta de Deming foi acidental. Uma produtora de televisão, Crawford-Mason, em 1979, estava produzindo um documentário para a NBC, originariamente intitulado O que foi que aconteceu com a velha engenhosidade ianque? Este documentário abordava a situação precária em que se encontrava a indústria americana, diante da ameaça econômica japonesa. Ninguém, na verdade, sabia dar resposta para a pergunta. Até que Crawford-Mason entrou em contato com Deming. A primeira conversa levou a 5 entrevistas com a duração de 25 horas. Contudo, apesar de Deming saber verdadeiramente dar a resposta à pergunta, ele era literalmente um desconhecido nos Estados Unidos: —Eis um homem que tem a resposta, está a 8 Km da Casa Branca e ninguém vai falar com ele. Crawford-Mason queria ver a filosofia de Deming em prática. E foi dar uma olhada no que a Nashua Corporation estava fazendo com os métodos estatísticos e o método de administração Deming. O resultado foi um dos documentários de maior êxito na história da televisão, intitulado: Se o Japão pode...por que não podemos?, levado ao ar em junho de 1980. Os últimos 15 minutos foram dedicados a Deming e ao seu trabalho na Nashua. William Conway, presidente da Nashua, contou que a empresa estava economizando milhões de dólares e aumentando substancialmente a produtividade sob a orientação de Deming. Se se conseguem ganhos de produtividade só pelo fato de as pessoas trabalharem mais inteligentemente, em vez de trabalharem mais, isto quer dizer lucro total que se multiplica várias vezes — disse Deming aos telespectadores. Falou do seu trabalho no Japão e castigou os americanos: — Acho que os americanos esperam milagres. A Administração americana acha que basta copiar dos japoneses. Mas não sabe o que vai copiar.3 Após essa reportagem o telefone de Deming não parou de to3

MARY, Walton. O método Deming de Administração, Rio de Janeiro, Marques Saraiva, 1989, p.20

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car. Ele havia sido redescoberto nos Estados Unidos. Deming publicou 161 estudos acadêmicos e, em 1982 Quality, productivity and Competitive Position. Em 1983: Out of the Crisis.

2.3.2 Outros autores clicentristas 2.3.2.1.Walter Shewhart Conceitualmente ele não é um autor clicentrista. Longe disso. Porém foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava nos Laboratórios Bell. Shwewhart ingressou nos Laboratórios Bell na década de 20. Nesses Laboratórios desenvolveu técnicas para introduzir o Controle Estatístico nos processos industriais.

Para cada processo ele ensinava como definir os limites de variação aleatória. Os pontos fora dos limites indicavam causas que deviam ser analisadas.

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Mostrou também que os operários podiam ser treinados para fazer gráficos e exercer o controle sobre o processo. Foi autor de The Economic Control of Quality of Manufactured Product, editado em 1931. Nesta obra mostrou o ciclo PDCA —Plan, Do, Check, Action. No Japão o ciclo Shewhart é conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu lá. 2.3.2.2.Armand Feigenbaum É citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a expressão TQC —Total Quality Control, na administração. Fez isso através do seu livro: Total Quality Control: Engineering and Management. Feigenbaum define TQC como um sistema eficaz para integrar os esforços em matéria de desenvolvimento, manutenção e melhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos de uma organização. O TQC exige a participação de todas as divisões, incluindo marketing, projeto, fabricação, inspeção e despacho. Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade na General Electric. 2.3.2.3.Kaoru Ishikawa Nasceu no Japão em 1915, e formou-se em Química pela Universidade de Tóquio. Em 1949, começou a participar estritamente da participação do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa são da gerência. Conheceu Deming e Juran. Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para Ishikawa, TQC é algo diferente: Insistimos em que todas as divisões e todos os empregados devem participar do estudo e da promoção do controle de qualidade (CQ). Para ele o controle da qualidade e os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) são elementos básicos do TQC. As características fundamentais dos Círculos de Controle da Qualidade —CCQ, são: a) os círculos devem ser criados voluntariamente e não por ordem de superiores; b) os membros dos círculos devem estar dispostos a estudar; c) os membros dos círculos devem aspirar a ampliar seus horizontes e a cooperar com outros círculos; d) os CCQ devem fixar como meta final a participação plena de todos os funcionários da empresa; e) o CCQ é de responsabilidade de todos os empregados e de 34

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todas as divisões; f) as atividades dos círculos são uma parte do TQC. Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization: Program for Economic Success, em 1984; QC— General Principles of The QC Circle, em 1980; How to Operate QC Circle Activities, em 1985; What is Total Quality Control? —The Japanese Way em 1985. 2.3.2.4. Joseph Juran Nasceu na Romênia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em 1912 onde se formou em Engenharia Elétrica. Foi ao Japão em 1954 para dar cursos e conferências sobre o gerenciamento da qualidade. É autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979; Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986 e Managerial Breakthrough — A new concept of the manager’s job, em 1984. No seu entender, para o melhoramento da qualidade é preciso: a)—conscientizar para a necessidade de melhoria; b)—ter foco na melhoria; c)—organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os times e facilitadores; d)—treinar; e)—comunicar os resultados; f)—capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e sistemas regulares da empresa. Juran foi defensor do princípio de Pareto aplicado à gestão da empresa. Vilfredo Pareto em 1898, quando observava indicadores estatísticos de riqueza e rendimento de diversos anos e países, concluíra que 20% da população auferia 80% da renda. Juran, transpôs essa afirmação para as organizações anunciando o chamado princípio 80/20: uma minoria de causas, inputs e esforços (20%), conduzem à maioria (80%) dos resultados. Nas empresas isto pode significar que 20% dos produtos causam 80% das receitas; que 20% de processos causam 80% dos problemas da empresa; que 20% das pessoas numa organização puxam 80% da “carroça”.

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Juran foi o grande incentivador do uso do Diagrama de Pareto como ferramenta administrativa. 2.3.2.5. Crosby & Conway Phillip Crosby é um autor também muito citado. Tornou-se conhecido principalmente pelo conceito de zero defeito: Enquanto o Círculo de Controle da Qualidade é mais orientado pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a correção das não conformidades, o Defeito Zero está totalmente voltado para o modelo moderno que prevê despender todos os esforços a fim de que um produto ou serviço, seja de qualidade. Durante nossa viagem ao Japão, chamou-nos a atenção o fato de que a Mitshubishi Takasago tinha, a partir de 1978, reorganizado o movimento Defeito Zero em algo chamado Small Groups Activities, ou seja, Atividades de Pequenos Grupos e que, no entanto, ela continuava a participar do movimento nacional de defeito Zero. Faça tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o conceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigindo, não somente ações de prevenção, mas também mudanças para atingir a excelência. O sentido de defeito não se resumia às imperfeições no produto, nem ao serviço, mas ele também se aplicava a tudo que não estava conforme às boas práticas. (Wahba,1989:211)

Erros, omissões, exageros, desperdícios, descomprometimentos e até mesmo as interrupções desnecessárias, quebrando o ritmo e a concentração, seriam então chamados de defeitos. Vejamos uma lista resumida, com exemplos: —Ausência de estratégias bem explícitas; —Erros nas pesquisas de mercados; —Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que não considerem os concorrentes, os clientes e as tendências de mer36

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cados: —Desenvolvimento de algo que já foi realizado, que possa ser comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simplesmente, sem maiores pudores); —Desenvolvimento que não leve em conta questões de ciclo de vida do produto e exigência de capital; —Em resumo, “quaisquer anomalia, desvio, distúrbio, não conformidade, que possam vir a ter conseqüências negativas ou indesejadas na qualidade, no preço e na flexibilidade e que se traduzam em uma deterioração da constante vantagem competitiva que temos e que se deve manter, seriam chamados de Defeitos” 4 William Conway graduou-se pela Universidade de Harvard e teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a qualidade na sua empresa. Conway define gerência da qualidade como o desenvolvimento, fabricação e distribuição consistente de produtos e serviços de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam. Quanto à estatística diz: —A estatística não resolve os problemas, apenas indica onde os problemas estão e aponta o caminho para as soluções a gerentes e trabalhadores. 2.3.2.6. Sashkin & Kiser Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança. É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George Washington. 4

WAHBA, Claude. Derrubando Fronteiras para Aumentar Qualidade e Reduzir Preços. São Paulo: Hamburg, 1989, p 212 5 Obra publicada pela Editora Campus sob o título Gestão da Qualidade Total na Prática 37

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Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work5, onde abordam os alicerces da Qualidade Total A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança.

2.3.3 Os postulados clicentristas 2.3.3.1.O método Deming de administração O método Deming de administração nada mais é do que uma filosofia gerencial. O âmago dessa filosofia está consubstanciada em seus 14 Preceitos Administrativos e nas 7 doenças mortais6 Todo o seu método tem por base a melhoria da qualidade, que conhecemos como a reação em cadeia de Deming: Melhorando a Qualidade obtém-se custos mais baixos (devido a: menos trabalho refeito, menos erros, menos atrasos, menos empecilhos, menor uso do tempo das máquinas e dos materiais); com isso a produtividade aumenta e consegue-se , no mercado, competir com qualidade melhor e preço mais baixo; o que possibilitará ficar no negócio oferecendo empregos e aumentar a oferta. De uma forma geral Deming explicitava a seguinte reação para a sobrevivência da empresa:

6

WALTON, Mary, p 24

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Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresa o seu primeiro passo era a implantação dos seus 14 Preceitos Administrativos e a remoção de tudo quanto estivesse ligado às 7 Doenças Administrativas Fatais. Veremos este assunto adiante. 2.3.3.2. Conceito de qualidade O que é “qualidade” para os diversos autores clicentristas? Qualidade é... “conformidade com as especificações”, (Crosby); “adequação ao uso” (Juran); “características do produto, tanto de engenharia como de fabricação, que determinam o grau de satisfação que proporciona ao consumidor durante o uso” (Feigenbaum) Garvin7 identificou cinco enfoques principais para se definir qualidade do produto: 1. Transcendental — qualidade é excelência nata: “A qualidade não pode ser definida: você sabe o que ela é”; 2. Baseado no produto— “As diferenças na qualidade resultam em diferenças na quantidade de certos ingredientes ou atributos”; 3. “Baseado no Usuário — “A qualidade é a capacidade de satisfazer desejos”; 4. Baseado na Fabricação —“Qualidade significa conformidade com as especificações”; 5. “Baseado no Valor— “Qualidade significa a obtenção do ótimo para certas condições, por parte dos consumidores. Essas condições são: a) o uso real; b) o preço de venda do produto”. Dois autores se destacam por oferecer elementos para avaliar 7

Conforme PERINI 39

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a qualidade do produto: Juran — que introduz o conceito de característica da qualidade e D.A. Garvin, que introduz o conceito de dimensões da qualidade.

Característica da Qualidade Característica da qualidade, segundo Juran, é uma propriedade do produto e que visa a atender a certas necessidades do cliente. Essas características refletem as várias disciplinas do conhecimento humano como: • Tecnológicas — dureza, acidez, dimensões e outras desse tipo; • Psicológicas — gosto, beleza, status, e outras da mesma natureza • Temporais — durabilidade, manutebilidade e outras referentes à duração do produto; • Contratuais— garantia, revisões, assistência técnica, etc • Éticas — cortesia do pessoal de vendas, honestidade dos serviços e, de um modo geral a atenção dispensada ao cliente.

Dimensões da Qualidade As dimensões da qualidade, de Garvin são: · Desempenho— características operacionais próprias do produto. Combina elementos das abordagens baseadas no produto e no usuário. Estão envolvidos os atributos mensuráveis do produto (aceleração e consumo de combustível, num automóvel, por exemplo) onde as marcas podem ser objetivamente classificadas segundo, pelo menos, uma dimensão de desempenho. · Características— acessórias e “opções” do produto, isto é: itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. Em muitos casos é difícil separar os elementos primários (desempenho) dos secundários (características); · Conformidade — grau em que o produto obtido no processo produtivo atende às especificações do projeto; · Confiabilidade — a probabilidade de um produto não falhar em um determinado espaço de tempo. Entre as medidas mais comuns de confiabilidade citam-se o Tempo Médio até à Primeira Falha (TMPF), o Tempo Médio entre Falhas (TMF) e a taxa de falhas por unidade de tempo; · Durabilidade — é a medida de vida útil do produto, possuindo características econômicas e técnicas; · Assistência Técnica— que assegura a continuidade dos serviços oferecidos pelo produto; · Estética— interpretação do produto pelos cinco sentidos do 8 9

Idem, p.8-9 In The Economic Control of Quality of Manufactured Product

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ser humano, sendo formada por julgamentos pessoais e reflexões de preferências dos indivíduos.8 2.3.3.3. Método Administrativo—PDCA O método administrativo é o modo como a ação administrativa se desenvolve. É o “jeito” de fazer. O método administrativo que a Escola Clicentrista usa é o PDCA, inicialmente mostrado por Walter Shewhart em 19319. No Japão é conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem lá o introduziu. O método PDCA deriva seu nome das 4 principais fases cronológicas: —Plan: planejar; —Do: fazer; desenvolver; executar, realizar; —Check: checar; conferir; medir; comparar; —Action— atuar corretivamente; elaborar contramedidas caso as medidas indiquem que o “realizado” difere do “planejado” (negativamente). Plan: essencialmente constitui-se de: definir metas; definir métodos (caminhos) para atingir as metas; Do: constitui-se das seguintes etapas: educar e treinar o operador; executar (ação do operador); coletar dados10. Check: consiste em: analisar os dados; comparar o realizado com o planejado. Action: atuar corretivamente no caso de desempenho problemático: investigar as causas do desempenho problemático; elaborar um conjunto de contramedidas para remover tais causas. A meta é a quantificação precisa de um determinado objetivo: tudo o que se pretende alcançar. Exemplos: Emagrecer; Implantar um sistema de informações na empresa Para um dado objetivo podemos ter uma ou mais metas. Exemplo: —Objetivo: emagrecer. —meta: emagrecer 6 kg até dezembro. Outro exemplo: 10

Embora muitos autores divirjam, estamos do lado daqueles que consideram que “medir” faz parte da operação do processo. Medir é “do”. 41

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—Objetivo: ter sistema de informações. —meta: implantar sistema em 12 meses ao custo de US$138.000. Planejar é definir o que (fazer) como (fazer), quando (fazer), quem (vai fazer) e, fundamentalmente responder à questão por que (fazer). Nas empresas modernas o planejamento tem em conta os seus fruidores e é escutando estes que se obtém a parte importante do por que (fazer). Cada objetivo a alcançar deve traduzir uma característica de excelência a alcançar. As características de excelência derivam dos desejos dos fruidores da organização. São “as coisas” que os clientes da empresa desejam São exemplos de características de excelência: agilidade; atenciosidade; autonomia; comodidade; confiabilidade; conformidade; competência; comprometimento; cordialidade; menor custo; menor número de defeitos; desempenho; durabilidade; economia; eficiência; empatia; menor endividamento; enforcement; envolvimento; menor número de erros; menor número de faltas; flexibilidade; gentileza; giro; imagem; menor índice de inadimplência; iniciativa; lealdade; liquidez; lucratividade; maleabilidade; margem de lucro; manutebilidade; motivação; participação; prazo médio de recebimento; prazo médio de pagamento; precisão; produtividade; participação; rentabilidade; responsabilidade; menor retrabalho; retorno; segurança; simpatia; taxa de retorno; ticket; valor patrimonial; variedade; etc Cada característica de excelência acima apontada pode ser observada por uma ou mais dimensões da excelência. As dimensões da excelência mais comumentemente consideradas são: —custo —qualidade —tempo (de entrega, de pagamento, etc.) Mas, se levarmos em consideração as dimensões da qualidade de Garvin, poderíamos ter a seguinte lista: ¾ custo ¾ desempenho; ¾ conformidade; ¾ confiabilidade; ¾ durabilidade ¾ tempo (de entrega) A cada uma dessas dimensões de excelência podemos associar um item de desempenho: —IF: Item de Funcionalidade (qualifica a excelência da mão de obra e das máquinas) 42

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—IC: Item de Controle (qualifica a excelência do processo — essencialmente quanto ao método) —IV: Item de Verificação (qualifica a excelência da matéria prima e do output) O item de desempenho geralmente possui uma fórmula de cálculo e uma escala de valores na qual se marca o que representa: —desempenho positivo; —desempenho adequado —desempenho problemático de forma que é possível sabermos qual é o status do que está sendo medido em relação a determinada meta [que deve ser alcançada como parte de um objetivo] segundo determinada estratégia que se expressa segundo um ou mais projetos que nada mais são do que metas intermediárias [ou complementares] Chamamos usualmente de: —método: estratégia + projetos —diretriz: método + meta

2.4. Resumo A Escola Clicentrista, conquanto relativamente antiga, só recentemente foi “redescoberta” na figura de Deming, seu principal impulsionador. Os seus 14 preceitos e as 7 doenças fatais são orientações gerais que a Administração de uma Empresa deve seguir. Seu método de gestão é o PDCA —que faz uso de ferramentas administrativas com amplo foco na Estatística. O grande mérito da Escola Clicentrista — com foco no cliente — encontra-se na sua percepção de que cabe à Alta Administração a decisão básica para implantar o Sistema Administrativo com Foco no Cliente. O foco deve estar sobre o cliente. Se a Alta Administração não modificar seu Foco voltando-o para o Cliente é impossível construir um Sistema Administrativo Clicentrista.

2.5. Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Qual a principal contribuição de Shewhart para a Escola Clicentrista? 2. Qual a principal contribuição de Feigenbaun? 43

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3. O que Ishikawa disse sobre a responsabilidade dos gerentes sobre a qualidade dos processos? 4. Qual a importância da estatística para a Escola Clicentrista? 5. Discorra sobre o seguinte tópico: “O sistema administrativo clicentrista tem foco no cliente e seu método é o PDCA”

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capítulo 3 O método Deming de administração 3.1. Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: A) entender o conceito de variabilidade, e a importância deste conceito para a administração; B) responder quais são os pontos fundamentais do Método Deming de Administração C) explicitar a importância da cultura corporativa para o sucesso do sistema clicentrista.

3.2. Pré-requisitos Capítulo 2.

3.3.O método Deming de administração Sumário: 3.1.O Método Deming de Administração. Conceito de variabilidade Os 14 preceitos administrativos; As sete doenças fatais. 3.2. Os elementos da cultura clicentrista 4 - Resumo. 5 - Veja se sabe responder.

3.3.1 - O Método Deming de Administração O método Deming de Administração nada mais é do que uma filosofia gerencial — uma forma de planejar e conduzir as ações empresariais. “O âmago dessa filosofia está consubstanciada em seus 14 Preceitos Administrativos e nas 7 Doenças Administrativas Fatais”1 Todo o seu método tem por base a melhoria da qualidade, que é o elemento detonador do que se costuma chamar “a reação em cadeia de Deming”. 1 WALTON, Mary. O método Deming de Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva; 1989, p.35

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Melhorar a Qualidade ß Os custos baixam devido a: menos trabalho refeito, menos erros, menos atrasos, menos empecilhos, menor uso do tempo das máquinas e dos materiais ß A produtividade aumenta ß Conseguir o mercado com: qualidade melhor e preço mais baixo ß Ficar no negócio ß Oferecer empregos e aumentar a oferta. Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresa o seu primeiro passo era a implantação dos seus 14 Preceitos Administrativos e a remoção de tudo quanto estivesse ligado às 7 Doenças Administrativas Fatais.

O conceito de variabilidade A obra de Mary Walton dedica um capítulo a cada um dos 14 preceitos administrativos de Deming. Antes, porém, de abordar esses preceitos Mary Walton narra o que definiu como sendo A Parábola das Contas Vermelhas, que chama a atenção para a variabilidade existente nas causas dos processos. Se vocês tiverem um controle estatístico razoável, X-barra (média) tenderá para algum número. Pode demorar muito tempo, talvez mais quatro dias. Construiremos um grau de confiança. Poderemos planejar para o futuro com base nisso. Se tivéssemos que planejar para o futuro agora mesmo, diríamos que X-barra é aproximadamente um dado número. Mas não sabemos até que ponto seu valor se aproxima deste número. Teríamos que formular um plano com bastante flexibilidade.

Para a autora, a história das contas tem várias morais: · A variação faz parte de qualquer processo. · O planejamento requer a previsão de como as coisas e as pes46

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soas se comportarão. Testes e experiências de desempenhos passados podem ser úteis, mas não são definitivos. · Os empregados trabalham dentro de um sistema — que, por mais que eles tentem — está fora do seu controle. É o sistema, e não sua capacidade individual, que determina como eles trabalharão. · Só a administração pode mudar o sistema. · Alguns empregados sempre estarão acima da média e outros abaixo. Tendo passado pela experiência da variabilidade uma vez, o Dr. Deming promete que nunca tal experiência é esquecida.

Os 14 preceitos Administrativos Deming afirma que qualquer organização que busque Qualidade e competitividade deve sempre levar em conta 14 regras. Além das 14 regras ele propôs que se evitasse sete “doenças” fatais. Essas regras e essas “doenças” são as seguintes: 1. O foco é o cliente Em vez de ganhar dinheiro seu papel é ficar no ramo e oferecer emprego através de inovação, pesquisa, aperfeiçoamento constante e manutenção. É preciso pensar no futuro, formulando não só um plano como também métodos para permanecer no ramo. Inove, pesquise, eduque; aperfeiçoe constantemente seus produtos e serviços. Estabeleça um compromisso inabalável com a qualidade e a produtividade. Estabeleça a constância de propósito para melhorar o produto e o serviço. 2. Não tolere erros ou o mau desempenho. Erros, mau desempenho e negativismo não são aceitáveis. Transforme a administração de modo que dê primazia ao cliente, à qualidade para o cliente. Adote a nova filosofia. 3. Aperfeiçoe os processos. Aperfeiçoe os processos para obter produtos e serviços com qualidade. Chame os seus funcionários para participar do aperfeiçoamento dos processos. Acabe com a inspeção em massa, com a inspeção na saída da linha. A inspeção ao término do processo não produz qualidade: produz refugo, retrabalho ou lixo. Acabe com isso, pois isso é caro. 4. Busque a melhor relação custo/ benefício. Não busque reduzir custos, mas sim a melhor relação custos/ benefícios. O preço mais baixo muitas vezes está associado a mate47

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riais de baixa qualidade. Tente obter a melhor qualidade dos seus fornecedores. Tente consegui-la com um único fornecedor para qualquer item num relacionamento de longo prazo. Cesse a prática de negociar apenas com base no preço. 5. Não cesse de melhorar continuamente seus processos. Busque sempre novas formas de reduzir o desperdício e melhorar a qualidade. A mentalidade estatística é crítica para a melhoria de um sistema. Apagar incêndios não é melhorar. Achar um ponto fora de controle, descobrir a causa especial e removê-la é apenas fazer com que o processo volte para onde estava antes. Não é melhorar o processo (Deming atribui esta conclusão a Juran). Procure melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço. 6. Delegue apenas após treinamento Não delegue a responsabilidade de um processo a alguém sem que ele esteja devidamente treinado. O treinamento não deve terminar enquanto o desempenho não estiver sob o controle estatístico e ainda houver alguma coisa a ganhar. Institua o treinamento e o retreinamento. 7. Institua a liderança. A função do administrador é liderar: ajudar as pessoas a fazer melhor o seu trabalho. Descubra as barreiras que impedem os empregados de se orgulhar do que estão fazendo (Geralmente estas barreiras são a ênfase nos números em vez da ênfase na qualidade). Liderar é ter foco constante nos objetivos, nas metas. É preciso olhar o ambiente de trabalho com “olhos externos” para perceber diferenças, irracionalidades. Institua a liderança. 8. Remova o medo. Seja democrático e participativo. Abra canais para que os funcionários expressem livremente suas opiniões, principalmente para que apontem falhas, erros, ineficiências. A perda econômica causada pelo medo é espantosa: as pessoas têm medo de apontar problemas por temerem dar início a uma discussão, ou, pior ainda, serem culpadas pelo problema. Afaste o medo. 9. Cuide das interfaces entre os diversos departamentos. Cuide para que todos os departamentos busquem um objetivo comum. Evite objetivos conflitantes. Elimine as barreiras entre as 48

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áreas de apoio. 10. Evite objetivos puramente numéricos. Um objetivo sem um método para ser atingido é inútil. As metas são como feno que alguém amarra diante de um focinho de um cavalo. O cavalo tem inteligência suficiente para descobrir que, quer ele corra, galope, trote ou fique parado, não consegue pegar o feno. Estabeleça objetivos e metas com ênfase na qualidade. Metas apenas numéricas nem sempre estão ligadas à qualidade dos produtos ou serviços. Elimine as cotas puramente numéricas. 11. Elimine slogans e exortações. Obrigados a trabalhar com equipamentos inadequados ou que funcionam mal, má iluminação ou ventilação, com reduzido espaço de trabalho e chefia incompetente, interpretam os slogans e as exortações como um sinal de que a administração não só não entende seus problemas, como também não se dá ao trabalho de descobri-los. 12. Acredite na capacidade dos seus funcionários. Dê liberdade para eles se manifestarem quanto aos processos, produtos ou serviços. Remova as barreiras ao orgulho da execução. 13. Eduque e treine constantemente. Eduque e treine inclusive o trabalho em equipe e as técnicas estatísticas. Faça o retreinamento. O investimento em pessoal é o requisito do planejamento a longo prazo. Institua um sólido programa de educação e retreinamento. 14. Planeje uma estratégia e defina suas diretrizes em busca da qualidade. A equipe de Administração superior deve ter um plano de ação para cumprir a missão da qualidade. Atue no sentido de concretizar a transformação.

As 7 doenças fatais 1. Falta de constância de propósito. Sem constância de propósito não se pensa além do próximo trimestre. 2. Ênfase nos lucros a curto prazo. Deve-se planejar a obtenção do lucro para ele ser agora e sempre. Objetivos imediatos de lucro podem sacrificar a estrutura organizacional ameaçando gravemente a sobrevivência da empresa. 49

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3. Administração pelo medo. Avaliações pelo desempenho estimulam o desempenho a curto prazo em detrimento do desempenho a longo prazo. 4. Administração com grande mobilidade. Se não tencionarem permanecer longo tempo na empresa, os administradores nunca podem estar comprometidos com os objetivos a longo prazo. A troca constante de diretores é um grave problema. 5. Ênfase nos valores numéricos Ênfase nos valores numéricos em detrimento de certos valores qualitativos incapazes de serem expressos de forma numérica, impedindo a qualidade dos produtos e serviços. 6 e 7: (Custo exagerado da assistência médica e custos exagerados de garantias, agravados por advogados que trabalham com honorários de risco, são pertinentes apenas — por enquanto — aos Estados Unidos)

3.3.2 - Os elementos da cultura O uso de ferramentas estatísticas é o indício mais visível de que uma empresa pode possuir um programa de Qualidade, mas isso só funciona quando aplicado no contexto de um modelo clicentrista que obrigatoriamente deve possuir uma cultura que volte a consciência de todos os funcionários para o cliente, em todas as operações da organização. O que uma empresa precisa ter para produzir produtos ou serviços com qualidade é uma filosofia básica de administração, com a qual os métodos estatísticos sejam compatíveis — diz Deming. E acrescenta: Quem começa apenas com métodos estatísticos não estará aqui dentro de 3 anos. Vale a pena lembrar Conway: A estatística não resolve problemas, apenas indica onde eles estão... Sashkin & Kiser2 listaram 8 elementos cruciais de uma cultura clicentrista, que abaixo são descritos muito resumidamente: 1.As medidas sobre qualidade devem servir para aperfeiçoar processos ou o desempenho das pessoas, mas não devem ser usadas para controlar as pessoas. 2.A responsabilidade sobre o resultado do processo implica ter 2

Recomendamos a leitura de Gestão da Qualidade Total, destes autores (São Paulo: Campus, 1994)

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como contrapartida autoridade sobre os meios do processo. 3.As Equipes e as Pessoas devem ser recompensadas pelos resultados que produzem. Todos os membros da Organização precisam compartilhar eqüitativamente os frutos dos seus esforços. 4.A cooperação — não a competição — é a base de todo o trabalho desenvolvido. 5.Os funcionários devem ter praticamente estabilidade no emprego. 6.Deve haver um clima de justiça, baseado no comportamento e nas ações gerenciais de todos os níveis. 7.A remuneração deve ser justa. A alta gerência não deve ganhar mais do que 20 vezes o salário do funcionário permanente trabalhando em tempo integral, de menor salário. 8.Os funcionários devem ter participação na empresa.

3.4 - Resumo Os 14 Preceitos Administrativos e as 7 Doenças Fatais de Deming, são orientações gerais que a Administração de uma Empresa deve seguir. Mas é importante ter em conta que o uso de ferramentas estatísticas é, apenas, o indício mais visível de que uma empresa pode possuir um programa de Qualidade, mas isso só funciona quando aplicado no contexto de um modelo clicentrista que obrigatoriamente deve possuir uma cultura que volte a consciência de todos os funcionários para o cliente, em todas as operações da organização. Entender o conceito de variabilidade é a chave para uma correta definição das características do output.

3.5-Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1. Comente: “A variação faz parte de qualquer processo.” 2. Comente: “O planejamento requer a previsão de como as coisas e as pessoas se comportarão. Testes e experiências de desempenhos passados podem ser úteis, mas não são definitivos.” 3. Pode-se demonstrar que a afirmação “Alguns empregados 51

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sempre estarão acima da média e outros abaixo” é falsa? 4. O que quer Deming dizer com “Remova o medo? “ 5. Desenvolva a afirmação de Sashkin & Kiser: “As medidas sobre qualidade devem servir para aperfeiçoar processos ou o desempenho das pessoas, mas não devem ser usadas para controlar as pessoas.”

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capítulo 4 Critérios de excelência – Prêmios internacionais 4.1. Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: A)¾ Entender os diversos critérios que são usados para valorar a excelência de um empreendimento; B)¾ Entender que as diversas perspectivas dos Prêmios de Excelência centram-se no grau dos quesitos e não na sua quantidade.

4.2. Pré-requisitos Capítulo 3.

4.3. Critérios de excelência - segundo Prêmios Internacionais

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Sumário: 3.1 - Critérios de Excelência 3.1.1 - Prêmio Deming (Japão) 3.1.2 - Prêmio Malcolm Baldrige 3.1.3 - Prêmio da Fundação Européia para a Gestão da Qualidade 4 - Resumo. 5 - Veja se sabe responder.

3.1 - Critérios de Excelência Como você sabe se a sua empresa tem ou não tem qualidade? Como você sabe se a sua empresa é ou não é excelente? Bom: deve haver alguns critérios que possam quantificar o grau de excelência de uma organização ou algo semelhante. Se tais critérios são válidos e reconhecidos consensualmente, não parece óbvio que a nossa organização, para ser considerada excelente, deveria atender a tais critérios? 53

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4.3.1.1. - O Prêmio Deming1 Anualmente, no Japão, as melhores empresas candidatam-se a obter o conceituado Prêmio Deming. A candidatura deve ser formalizada até ao dia 31 de maio. Os ganhadores são anunciados em fins de outubro e os prêmios são concedidos no mês seguinte. A comissão premiadora, supervisionada pela JUSE - União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, é fornada por professores universitários e especialistas renomados. Divididos em equipes de pesquisa, os juízes podem passar cinco ou seis dias num local, examinando as informações contidas numa candidatura. Da melhor maneira japonesa, os juízes recebem listas para a verificação dos seguintes pontos: • Política e planejamento. Qual é a Política da Qualidade e de Controle Estatístico da Qualidade da empresa? Como a política e os objetivos são estabelecidos e comunicados e como se avaliam os resultados? Qual é a relação entre os planos a curto prazo e os planos a longo prazo? • Administração. Qual é a cadeia de responsabilidade? Como se delega poder? Qual é a relação das divisões entre si? Qual é o papel das comissões? Como é aproveitado o pessoal das atividades-meio? Até que ponto as atividades dos Círculos de Controle da Qualidade são eficazes? • Educação. Quais são as atividades educacionais da empresa, aí se incluindo as da área de controle da qualidade e métodos estatísticos? Até que ponto são difundidas e o que se consegue com elas? Qual é a instrução para os Círculos de CQ e para os subcontratados? Qual é o sistema de sugestões usado? • Informação. Quais são as fontes de informação? De que forma ela é comunicada e com que rapidez? Que análise estatística se aplica? • Análise. Qual é a qualidade da análise em termos dos problemas abordados, dos métodos empregados e dos resultados? • Padronização. Como são estabelecidos, revistos e aplicados os padrões? Como são empregados os métodos estatísticos? O que se tem conseguido? • Controle. Qual é o sistema de controle da qualidade, custo e quantidade? Até que ponto os métodos estatísticos são bem empregados? Quais têm sido as contribuições dos Círculos de CQ? Até que ponto o sistema e as atividades de controle são bons? •Garantia de qualidade. Quais são as normas para se conseguir uma nova qualidade? Quais são as normas de segurança e as normas para prevenir os perigos de mau funcionamento dos produtos? Quais são as normas de controle e aperfeiçoamento dos proces1

Com base no texto de Mary Walton in O Método Deming de Administração 54

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sos? E para o emprego dos métodos estatísticos e a avaliação da qualidade? • Resultados. Quais são eles e como são medidos? • Planos para o futuro. Qual é a profundidade da compreensão da atual situação da empresa? Quais são os planos para minorar os problemas e promover o interesse da empresa? Quais são os planos a longo prazo? Só as empresas que atingem no mínimo 70 de 100 pontos possíveis é que têm direito de se candidatar ao Prêmio Deming. Nenhuma empresa é considerada sem um rígido compromisso da administração com a qualidade, um sistema de gestão, a aplicação generalizada de métodos estatísticos, um plano a longo prazo de aperfeiçoamento contínuo, educação para os empregados e subfornecedores e uma decidida orientação para os clientes. Apesar da propalada reputação japonesa da qualidade, a passagem para o CTQ requer um esforço tão abrangente que muitas empresas não a fazem enquanto não se sentem pressionadas.

4.3.1.2 - Prêmio Malcolm Baldrige2 O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige foi criado em 1987 por uma lei do Congresso Americano. São concedidos até dois prêmios anuais em uma das três categorias: produção, serviços e pequenas empresas. O objetivo é reconhecer as empresas norteamericanas que excedem em qualidade e gestão da qualidade. Embora tenha tomado como base o Prêmio Deming, suas exigências e procedimentos não são idênticos. Os candidatos devem submeter ampla e detalhada documentação sobre suas qualificações em cada uma das sete principais categorias de análise. Cada uma dessas sete categorias tem dois ou mais subcritérios, ou “itens”, com 28 itens específicos ao todo. Cada categoria e cada item de uma categoria tem um determinado valor em pontos, com base em sua importância. Os itens recebem de 15 a 75 pontos, enquanto as categorias variam de 60 a 300 pontos. As organizações candidatas consideradas capazes de concorrer ao prêmio têm que desembolsar taxas substanciais. Em 1992, a 2

Texto extraído do Apêndice B de Marshall Sashkin e Kenneth J. Kiser in Gestão da Qualidade Total na Prática: o que é o TQM, como usá-la e como sustentá-la a longo prazo. A maioria das informações contidas em tal Apêndice são citações ou adaptações de Ayplication Guidelines: Malcolm Baldrige National Quality Award . Cópias das diretrizes mais recentes podem ser obtidas no seguinte endereço: Malcolm Baldrìge Natìonal Quality Award. National Institute of Standards and ‘Fechnology Gaithersburg, MD 20899 EUA. 55

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taxa foi de 4.000 dólares para empresas de produção e serviços e 1.200 dólares para pequenas empresas. Essas taxas cobrem apenas o custo da análise da documentação. Existem taxas adicionais para visitas de análise in loco realizadas para o número relativamente reduzido de candidatos que conseguem realizar com sucesso os dois estágios seguintes do processo de análise. No primeiro estágio, os candidatos são analisados por um painel composto por 4 dos 150 membros do conselho de examinadores. Os membros do conselho são especialistas em qualidade escolhidos em organizações de comércio, profissionais e negócios, juntas de credenciamento, universidades e junto ao governo. Os membros do conselho são escolhidos através de um rigoroso processo de seleção. Depois, os que tiverem sido selecionados realizam um curso de preparação que garante a total compreensão do processo de exame, os itens específicos do exame, como usar o sistema de classificação e como preparar os relatórios de feedback. Existem três tipos de membros do conselho: examinadores, examinadores sênior e juízes. O primeiro painel de análise é composto de pelo menos três examinadores e um examinador sênior, que lidera o grupo. Seu relatório é lido por um painel de juízes, que determina se o candidato passa para o segundo estágio, chamado análise de consenso. Esta segunda análise é semelhante à primeira, com um novo grupo de pelo menos três examinadores e um examinador sênior, o líder do grupo. Durante esta revisão, o painel de juízes analisa o relatório a fim de decidir que candidatos receberão visitas in loco. As visitas in loco são realizadas por pelo menos cinco membros do conselho, liderados pelo examinador sênior. Eles visitam as instalações e as unidades operacionais do candidato, examinam registros e arquivos de dados e entrevistam funcionários. Relatam suas descobertas ao painel de juízes. O painel de juízes analisa todos os relatórios de visita in loco e recomenda quem deve receber o prêmio. O Instituo de Padrões e Tecnologia Norte-Americano recebe essas recomendações e as apresenta à Secretaria Norte-Americana de Comércio, que toma as decisões finais. Depois do anúncio dos ganhadores do prêmio, todos os candidatos recebem relatórios detalhados. CATEGORIAS E ITENS DO EXAME O quadro a seguir mostra as sete categorias e o valor, em pontos, de cada uma delas. As categorias são divididas em oito subcategorias, ou itens, e cada item tem um valor específico em pontos (os 28 itens não são apresentados em nosso quadro).

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Critérios para o Prêmio Baldrige Valor em Pontos 1. Liderança 90 2. Informação e Análise 80 3. Planejamento Estratégico da Qualidade 60 4. Desenvolvimento e Gestão de RH 150 5. Gestão da Qualidade de Processos 140 6. Qualidade e Resultados Operacionais 180 7. Focalização no Cliente e Sua Satisfação 300 Liderança. A categoria Liderança vale 90 pontos. Portanto, o Prêmio Baldrige reconhece que a liderança tem um papel nítido a desempenhar na Gestão da Qualidade Total (TQM). Informação e análise. A categoria Informação e Análise, à qual se atribuem 80 pontos, refere-se às ferramentas administrativas. (O treinamento para os membros da organização no uso das ferramentas é avaliado por um item incluído como parte da categoria Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos.) O valor atribuído à categoria Informação e Análise sustenta a visão de que as ferramentas, técnicas e o treinamento ¾ embora importantes ¾ na verdade não são os aspectos mais cruciais da TQM. Planejamento estratégico da qualidade. A categoria Planejamento Estratégico da Qualidade também analisa a cultura, questionando se existe uma filosofia organizacional abrangente baseada na TQM. A categoria também inclui itens que avaliam se esta filosofia de TQM é implementada através do planejamento de longo prazo, do desenvolvimento estratégico e da implementação tática. A categoria vale, ao todo, 60 pontos. Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos. A categoria Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos inclui como itens alguns dos oito elementos da cultura de Sashkin e Kiser. Por exemplo, o “desempenho e reconhecimento dos funcionários” (recompensa pelos resultados), vale 15 pontos, enquanto “participação do funcionário” (autoridade igual a responsabilidade) vale 40 pontos. Embora diversos itens que compõem cada categoria de análise se relacionem a um ou mais dos oito elementos da cultura de TQM, as associações geralmente são indiretas e implícitas, e não claras e explícitas. Gestão da Qualidade de Processos. A Gestão da Qualidade de Processos refere-se à métrica de processos. Cada ponto de verificação da qualidade é avaliado por um ou mais pontos específicos nesta categoria. Qualidade e Resultados Operacionais. A categoria Qualidade e Resultados Operacionais envolve o que chamamos de métrica ou medidas de resultados, mas não se refere apenas à inspeção. 57

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Essas medidas, entretanto, são tomadas no nível organizacional, não refletindo indivíduos ou equipes de trabalho identificáveis. A análise desta categoria tem por objetivo oferecer medidas amplas do nível absoluto de qualidade obtido na organização como um todo, em termos dos resultados. Focalização no Cliente e sua Satisfação. A categoria mais importante do exame é a Focalização no Cliente e sua Satisfação. Isto reforça o fato de que o objetivo da TQM é a qualidade para o cliente. A Focalização no Cliente e sua Satisfação vale até 300 pontos, quase duas vezes mais do que qualquer outra categoria de avaliação. Três outras categorias de avaliação são consideradas muito importantes, valendo 140 pontos ou mais: Qualidade e Resultados Operacionais, Gestão da Qualidade de Processos e Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos. TQM e o Prêmio Baldrige Embora breve, a análise feita acima deve deixar claro que teoricamente o Prêmio Baldrige é coerente com a visão de TQM. As diferenças existentes são, em sua maioria, de ênfase, não áreas substanciais de conflitos. É preciso, entretanto, acrescentar um conselho: antes de se candidatarem ao Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, os altos executivos das empresas americanas devem refletir bastante sobre os motivos que os levaram a isso. O esforço e os custos reais envolvidos na competição pelo Prêmio Baldrige podem ser muito grandes. Embora seja tentador aconselhar as empresas a se candidatarem ao prêmio para demonstrar sua preocupação com a qualidade aos outros, na verdade este é um motivo inadequado para se candidatar. As empresas que buscam o Prêmio Baldrige para ganhar publicidade ou para vender a imagem da organização como uma empresa de qualidade descobrirão que esses objetivos, normalmente, não resistem ao exame minucioso imposto a cada candidato pelos examinadores. Talvez o exemplo negativo mais dramático diga respeito a uma versão especial do Prêmio Deming criada recentemente para organizações não-japonesas). Durante vários anos, a Florida Power&Light preparou-se para concorrer ao prêmio. Em 1990, a FP&L ganhou o Prêmio Deming para organizações estrangeiras (não-japonesas). Mas os esforços despendidos foram tão grandes, diz Jeremy Main, na revista Fortune, que a empresa chegou à beira da versão organizacional de um colapso nervoso. Main observou que a FP&L, hoje tem um registro de reclamações dos clientes pior do que várias outras empresas de energia elétrica da Flórida. Os lucros diminuíram, os custos aumentaram e a 58

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FP&L anunciou recentemente planos de demitir mais de 2.000 funcionários, uma atitude que descaracteriza totalmente uma organização que realmente aplica a TQM na prática. (O vice-presidente para qualidade também foi demitido e o diretor-executivo foi substituído). Uma fonte de lucros para a empresa, contudo, tem sido a unidade que vende serviços de consultoria para outras organizações interessadas em TQM. A característica central de seu programa é um processo de melhoria/ resolução de problemas passo a passo chamado Ql way (quality improvement way). Mas quando o novo diretorexecutivo conversou com os funcionários, observou um ressentimento disseminado. As pessoas lhe disseram que havia uma preocupação com o processo e como seguir os passos do programa QI way. Ele disse que parecia haver “menos reconhecimento por tomar boas decisões empresariais do que por seguir os passos do processo de melhoria da qualidade”. Fazendo uma retrospectiva, fica claro que a FP&L foi muito além de um nível razoável de esforço, em parte porque a empresa, desde o início, estava mais preocupada em ganhar o prêmio do que com a qualidade. Um verdadeiro perigo é a possibilidade das empresas concorrendo ao Prêmio Baldrige incorrerem no mesmo erro, esquecendo ou ignorando o verdadeiro objetivo da melhoria da qualidade em favor da breve fama obtida pela conquista do prêmio. Concorrer a prêmios da qualidade apenas pela fama representa um terrível desperdício de recursos e energia. Em seu artigo para a Fortune, Jeremy Main critica, com razão, as firmas que dedicam esforços absurdamente grandes à conquista de prêmios da qualidade. A maioria dos ganhadores do Prêmio Baldrige leva vários anos trabalhando com TQM antes de se candidatar ao prêmio (e estamos falando de anos mesmo, não de tempo combinado de pessoal, apresentado como se uma única pessoa tivesse feito tudo). Antes de conquistar o Prêmio Baldrige, a Globe Metallurgical, uma empresa relativamente pequena, preparou-se para competir durante quatro anos. A Xerox levou cinco anos se preparando. A Motorola levou sete. A competição não só exige o pagamento de uma taxa substancial e muito tempo do pessoal da empresa, como também os vencedores são obrigados a divulgar o que aprenderam. Em 1989, os funcionários da Motorola deram 352 palestras em convenções e corporações, e a Motorola respondeu a mais de mil consultas de outras empresas. Os executivos sênior de uma pequena firma como a Globe Metallurgical fizeram palestras em Cingapura e Moscou, além de outras 134 apresentações, em locais menos distantes. A Wallace Company, baseada em Houston, ganhou o Prêmio Baldrige em 1990. O diretor-executivo, John W. Wallace, acredita que o custo dos esforços da empresa para divulgar o que aprendeu 59

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com a TQM contribuiu para que a empresa pedisse concordata em 1991. Suspeitamos que energias mal direcionadas, destinadas à conquista do Prêmio Baldrige, e não à aplicação da TQM, também tiveram a ver com os problemas da Wallace Company. Com tantos custos e esforços necessários, aliados à perspectiva real de perigo econômico e à pequena probabilidade de conquista do prêmio, por que uma organização haveria de querer concorrer ao Prêmio Baldrige? Tanto os vencedores quanto os perdedores dizem que lutar pelo Prêmio Baldrige demonstra, na prática, seu compromisso absoluto com a TQM. E, além disso, dizem que a recompensa mais concreta é o feedback que recebem. David Kearns, ex-diretor-executivo da Xerox, diz que 90% do valor do processo está no feedback; David Luther, vice-presidente de qualidade da Corning ¾ um “perdedor”¾ diz: “É a forma mais barata de consultoria que se pode obter.” O feedback obtido a partir do esforço realizado pela Milliken & Company, que concorreu ao prêmio em 1988 e perdeu, ajudou-a a ganhar o prêmio em 1989. O diretor-executivo, Roger Milliken, diz: “Concorrer ao Prêmio Baldrige e conseguir o feedback que lhe proporcionam tem um valor incrível para a empresa.” Em suma, é o feedback que faz o processo valer a pena, o feedback que acompanha os esforços e resultados da organização e ajuda a levar adiante o processo de TQM. Alguns especialistas em qualidade, inclusive Deming, acreditam que concorrer ao Prêmio Baldrige representa energia e esforço mal direcionados. De fato, a oposição ao Prêmio Baldrige, segundo Lloyd Dobbins, provavelmente é o único ponto sobre o qual Deming e Philip Crosby concordam. David Snediker, vice-presidente de qualidade do Battelle, um centro de pesquisas de ciências do comportamento em Ohio, argumenta que as empresas devem competir por negócios, não por prêmios. A despeito de toda essa oposição e dos exemplos como os da FP&L e da Wallace Company, temos que expressar apoio qualificado ao Prêmio Baldrige. Ou seja, se os esforços para conquistar o Prêmio Baldrige (ou o Prêmio Deming) fizerem parte de um compromisso ativo da empresa com a TQM, as recompensas podem valer a pena. Se, no entanto, o objetivo for conquistar o prêmio, seja para melhorar o ego do diretor-executivo, causar boa impressão junto aos clientes como uma empresa “orientada para a qualidade” ou simplesmente aumentar o enfoque da organização nos resultados, custo e esforço algum se justificam. Talvez o mais triste de tudo seja o fato de todas,’as diretrizes e critérios do Baldrige terem sido revisados, de modo a enfatizar mais ainda os resultados, e não controle e aperfeiçoamento dos processos. 60

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4.3.1.3 - Prêmio da EFQM3 A Fundação Européia para a Gestão da Qualidade também premia as empresas que se destacam pela sua excelência empresarial. Os referenciais de excelência empresarial da EFQM (European Foundation for Quality Management), são uma base de orientação que inclui nove critérios, que auxiliam as empresas na sua jornada a caminho da excelência empresarial. Os conceitos fundamentais do modelo têm graus de importância diferentes, apresentados em termos percentuais: • Liderança (10%). Forma como os comportamentos dos gestores de topo promovem a gestão da qualidade total; • Políticas e estratégias (8%). Forma como a empresa formula e transforma a estratégia em planos e ações; • Gestão de recursos humanos (9%). Aproveitar e avaliar o potencial total das pessoas através da forma como utilizam e melhoram a utilização dos recursos, desenvolvem as suas capacidades, vão ao encontro dos objetivos e revêem os padrões de performance, estão envolvidas, são reconhecidas e têm autonomia, dialogam com o resto da empresa e demonstram que se sentem estimadas; • Recursos (9%). Os recursos financeiros, materiais e tecnológicos, entre outros, têm de ser geridos eficazmente; • Processos (14%). Identificar os processos-chave e a forma como são geridos, rever as metas definidas e melhorá-las, graças à inovação e à criatividade; • Satisfação dos clientes (9%). Avaliar o grau de satisfação dos clientes, nomeadamente em termos de notoriedade dos produtos e serviços da empresa; • Satisfação dos empregados (9%). Definir a forma como se estabelecem os relacionamentos internos entre empregados e destes com a organização em geral, apurando o seu grau de satisfação; • Impacto na sociedade (6%). Tudo quanto a empresa atingiu em termos de satisfação das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional e internacional; • Resultados empresariais (15%). Constituem o objetivo final da empresa e são comparáveis com o que ela planejou a priori, de forma a avaliar o grau de satisfação das necessidades e expectativas de todos os que tenham qualquer interesse (financeiro ou outro) na empresa. Os prêmios europeus de qualidade, atribuídos anualmente, após uma rigorosa seleção, por um júri constituído por peritos, visam distin3

Extraído de Executive Digest, dezembro 1997. 61

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guir as empresas que procuram a melhoria contínua, pondo em prática o modelo EFQM de excelência empresarial. Anualmente são premiadas algumas empresas: umas com o Grande Prêmio Europeu da Qualidade, o “oscar” da qualidade total, uma na categoria das grandes empresas e outras na categoria das pequenas e médias empresas. Vejamos, por exemplo, a SGS-Thomson Microelectonics, que levou o oscar de qualidade 1997: Fundada em 1987 e com sede na França, a SGS Thomson Microelectronics é o resultado da fusão entre a SGS italiana e a Thomsori francesa. Hoje, está entre as 10 primeiras posições no ranking dos produtores mundiais de circuitos integrados de semicondutores e dispositivos usados numa grande variedade de aparelhos microeletrônicos, como sistemas de telecomunicações, sistemas para computadores, produtos de consumo, produtos para a indústria automobilística e sistemas de controle. A indústria da microelectrônica é uma das mais competitivas a nível mundial, caracterizada pela necessidade de “fazer bem à primeira vez” e de investir cerca de 10% a 14% das receitas em investigação e desenvolvimento (cerca de três vezes mais do que a maioria das indústrias), pela grande dependência dos preços praticados pela concorrência e ainda pelo fato de apenas três fornecedores europeus alcançarem o ranking dos 20 melhores do mundo. Não é, assim, surpresa que a SGS Thomson, seja a terceira empresa do setor a ser distinguida por obedecer aos padrões do modelo da EFQM. A cultura de melhoria contínua da SGS Thomson baseia-se em cinco princípios de gestão da qualidade total: • Comprometimento da gestão; • Concessão de maiores poderes aos trabalhadores (cerca de 26 mil); • Tomada de decisões baseada em fatos; • Melhoria contínua; • Foco no consumidor. Os gestores de topo da empresa sabem quão importante é o seu comprometimento com a qualidade, manifestado, por exemplo, no fato de Pasquale Pistorio, o presidente executivo, presidir também pessoalmente ao conselho executivo de qualidade total. O lema da empresa é “Uma gestão de porta aberta” e um menor distanciamento dos trabalhadores aos gestores de topo, através da eliminação de barreiras hierárquicas. Estas medidas são extremamente importantes, sobretudo para manter o elevado nível de satisfação dos trabalhadores, quantificado nos estudos empreendidos internamente, em todos os países em que a SGS Thomson marca presença. A orientação para o mercado e para a satisfação total dos clientes é uma das prioridades da empresa que está em condições de 62

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apresentar um ritmo contínuo de inovação, em resposta às exigências do mercado. É necessária uma grande flexibilidade dos processos e formação dos empregados, derivadas de um controle constante da atividade, de uma formação rigorosa e de uma comunicação interna eficaz. A prova visível da eficácia da nova política de gestão da qualidade total é bem evidente nos resultados da empresa, que passou de um prejuízo de 20,7 milhões de dólares, em 1987, para lucros depois de impostos de 614 milhões de dólares, em 1996.

4.4 - Resumo Abordaram-se os critérios para avaliar a excelência de uma empresa, de três dos principais Prêmios internacionais, a saber: Critérios Prêmio Deming Critérios do do Prêmio Deming Política e planejamento Administração Educação Informação Análise Padronização Garantia da qualidade Resultados Planos para o futuro Critérios doPrêmio Prêmio Malcolm Baldrige Critérios do Malcolm Baldrige Foco no cliente e sua satisfação Qualidade e resultados operacionais Desenvolvimento e gestão de RH Gestão da Qualidade de processos Liderança Informação e Análise Planejamento Estratégico da Quali-dade

peso Peso 5,00 3,00 2,50 2,33 1,50 1,33 1,00

Critérios Fundação Européia Critérios da da Fundação Européia Resultados empresariais Processos Liderança Gestão de Recursos Humanos Recursos Satisfação dos clientes Satisfação dos empregados Políticas e estratégias Impacto na sociedade

peso Peso

2,50 2,33 1,67 1,50 1,50 1,50 1,50 1,33 1,00

Os critérios de excelência dos diversos Prêmios devem orientar o Administrador no posicionamento do foco. O Prêmio jamais pode ser um objetivo a ser alcançado ¾ mas apenas uma decorrência de 63

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um processo de gestão com qualidade interiorizada. Tenhamos sempre em mente o caso da FP&L que em 1990, ganhou o Prêmio Deming para organizações estrangeiras (não-japonesas). Mas os esforços despendidos foram tão grandes, que a empresa chegou à beira da versão organizacional de um colapso nervoso. Após isso a FP&L passou a ter um registro de reclamações dos clientes pior do que várias outras empresas de energia elétrica da Flórida. Os lucros diminuíram, os custos aumentaram e a FP&L anunciou planos de demitir mais de 2.000 funcionários, uma atitude que descaracteriza totalmente uma organização que realmente aplica a TQM na prática.

4.5 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões. 1. Quais são os 10 critérios segundo a qual a JUSE considera a excelência de uma empresa para o Prêmio Deming? Qual deles, no seu entender é o mais importante? 2. Quais são os critérios de excelência para o Prêmio Malcolm Baldrige? Em ordem de importância, quais os critérios mais importantes? 3. Quais são os critérios que a Fundação Européia para a Gestão da Qualidade usa para valorar uma empresa? Quais são os critérios mais importantes segundo a FEGQ? 4. Teça considerações comparando os três critérios. Considere a hipótese: como proprietário de uma empresa voltada para a qualidade, que critérios orientariam as suas ações: os do Prêmio Deming? Os do Prêmio Malcolm Baldrige ou os da Fundação Européia para a Gestão da Qualidade?

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capítulo 5 Critérios de excelência: (Prêmios nacionais 5.1.Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: A) Entender os critérios de dois dos Prêmios Nacionais de Qualidade que são usados para valorar a excelência de um empreendimento; B) Entender que as diversas perspectivas dos Prêmios de Excelência centram-se no grau dos quesitos e não na sua quantidade.

5.2.Pré-requisitos Capítulo 4.

5.3.Critérios de Excelência - Prêmios Nacionais Sumário: 3.1- PNQ: Prêmio Nacional de Qualidade 3.1.1- Propósito dos critérios 3.1.2- Metas 3.1.3- Principais valores e conceitos 3.1.4- Estrutura 3.2- PGQP: Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade 4- Resumo. 5- Veja se sabe responder.

53.1- PNQ - Prêmio Nacional de Qualidade O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) realizou seu primeiro processo de premiação em 1992, adotando integralmente os Critérios do Prêmio Malcolm Baldrige, de 1991. A escolha do modelo Baldrige decorreu de amplo estudo dos prêmios existentes no Brasil e no exterior, partindo do precursor de todos, o Prêmio Deming, do Japão. O modelo Baldrige teve preferência sobre os demais por estabelecer seus critérios de avaliação com base nos referenciais de excelência da Gestão da Qualidade Total, sem contudo prescrever 65

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metodologias específicas para sua implementação. Além disso, ampla bibliografia disponível sobre o mesmo facilitou sua aplicação. Em 1993, o PNQ1 aproximou-se da EFQM, administradora do prêmio europeu, o que possibilitou uma coleta adicional de valiosos subsídios e, em 1994, do SIQ e MFQ que administram, respectivamente, os prêmios sueco e francês. Também em 1994, foram acrescidos tópicos das normas NBR ISO 9004 não cobertos pelos Critérios de 1993. Alguns prêmios sul-americanos forneceram subsídios adicionais. Em 1995, o PNQ fez alterações significativas acompanhando as principais tendências de evolução da Gestão da Qualidade Total e estabeleceu contato com o NQI, que administra o Prêmio Canadense. Em 1996, a revisão concentrou-se no alinhamento com as alterações do Prêmio Malcolm Baldrige e na melhoria da legibilidade dos Critérios. Em 1996 o PNQ participou ativamente das reuniões das redes sul-americana e mundial de Prêmios. Como resultado de proposições apresentadas nesta última, o PNQ acresceu aos principais valores e conceitos de 1997 a inovação e criatividade, e o comportamento transparente, que por sua vez leva ao respeito e confiança mútuos. Além disso, acompanhando os países da América do Sul, acrescentou a Categoria de Premiação “Médias Empresas”.

5.3.1.1 - Propósitos dos critérios Os Critérios do PNQ formam o embasamento para a premiação e a retroalimentação das empresas candidatas. A isso somam-se três outros importantes papéis no fortalecimento da competitividade: • auxiliar a melhoria das práticas de desempenho e da capacitação das organizações; • facilitar a comunicação e o compartilhamento das melhores práticas entre todos os tipos de organizações; • servir como ferramenta de trabalho para entender e pôr em prática a gestão do desempenho, para planejamento, treinamento e avaliação. 1

Obs.: Este texto, com ligeiras modificações, adaptações e ajustes, foi retirado, basicamente, de duas edições da Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade: Critérios de Excelência - o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho. São Paulo: FPNQ, 1997 e Gestão da Qualidadeprimeiros passos para a excelência (modelo de gestão; avaliação da empresa) São Paulo: FPNQ, 1997. Foi atualizado, posteriormente, pelas edições de 1998, 1999 e 2000. 66

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5.3.1.2 - Metas Os Critérios estão desenhados para auxiliar as organizações a aumentar sua competitividade. Seu foco está em duas metas claramente orientadas para resultados: • Fornecer aos clientes um valor sempre crescente e, portanto, ter como resultado o sucesso no mercado competitivo; • Melhorar o desempenho e a capacidade da organização como um todo.

5.3.1.3 - Principais valores e conceitos Os Critérios estão construídos sobre um conjunto de valores e conceitos ( seus fundamentos). Esses valores e conceitos são os fundamentos para a integração dos requisitos principais do negócio dentro de uma estrutura orientada para resultados. Atualmente, os fundamentos da excelência que servem de referencial para os Critérios de Excelência do PNQ são os seguintes: • Gestão centrada nos clientes; • Foco nos resultados; • Comprometimento da alta direção; • Visão de futuro de longo alcance; • Valorização das pessoas; • Responsabilidade social; • Gestão baseada em processos e informações; • Ação pró-ativa e resposta rápida; • Aprendizado contínuo. A descrição de cada um deles é apresentada a seguir: GESTÃO CENTRADA NOS CLIENTES A qualidade dos produtos é julgada pelos clientes a partir das suas próprias percepções. Estas percepções se formam por meio de características e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfação, determinam suas preferências e os tornam fiéis à marca, ao produto ou à organização. A gestão centrada nos clientes é, pois, um conceito estratégico, voltado para a retenção e conquista de clientes. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes é o ponto de partida na busca da excelência do desempenho da organização. Assim, a gestão está centrada nos clientes quando essas necessidades estão claras a toda organização. As estratégias, planos e processos orientam-se em função da promoção da satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes. FOCO NOS RESULTADOS O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que refletem, de forma 67

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balanceada, harmônica e sustentada, as necessidades e interesses de todas as partes interessadas. Para que estas necessidades sejam atendidas, a organização determina as estratégias, os objetivos e as metas de forma clara. Um processo de comunicação eficaz é, então, implementado para que as pessoas envolvidas possam entender as estratégias, os objetivos e as metas da organização, e atuar em consonância com os resultados objetivados. A organização que age desta forma enfatiza a importância do acompanhamento dos resultados, da comparação destes com os dos referenciais de excelência e do monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas. COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO A força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da alta direção em desenvolver um sistema de gestão eficaz, que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratégias da organização e comprometendo-os com resultados. Espera-se da alta direção, e dos demais líderes, o equilíbrio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organização de forma harmônica e sustentada. É fundamental a participação ativa e pessoal da alta direção no desenvolvimento da identidade organizacional com visão de longo prazo, bem como na busca de oportunidades que estimulem a organização em direção à excelência do desempenho. Por meio do seu comportamento ético, das suas habilidades de planejamento, comunicação e análise crítica de desempenho e da sua capacidade de estimular a motivação nas pessoas, a alta direção serve de exemplo para todos, procurando desenvolver o sistema de liderança em todos os níveis da organização. RESPONSABILIDADE SOCIAL A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que precisam ser atendidas. Significa, ainda, a responsabilidade pública, ou seja, o cumprimento e a superação das obrigações legais decorrentes das próprias atividades e produtos da organização. Por outro lado, é também o exercício da sua consciência moral e cívica, advinda da ampla compreensão do papel da organização no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado às organizações. No tocante à segurança e à saúde públicas e proteção ambiental, a organização cidadã prevê os impactos adversos que podem decor68

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rer das instalações, produção, distribuição, transporte, uso, descarte ou reciclagem final de produtos e toma as ações preventivas e de proteção necessárias. O exercício da cidadania pressupõe a liderança e o apoio de interesses sociais. Tais objetivos podem incluir a educação e a assistência comunitária; a proteção dos ecossistemas; a adoção de políticas não-discriminatórias; a promoção da cultura, do esporte e do lazer e a participação ativa no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderança na cidadania implica em influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a tornarem-se parceiras nestes propósitos e também em estimular as pessoas de sua própria força de trabalho no engajamento em atividades sociais. A postura da organização é pró-ativa em relação às demandas e aos fatos e não se restringe ao mero cumprimento de leis e à solução de problemas apontados pela comunidade. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promoção da participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes é dada autonomia para alcançar objetivos bem definidos. A valorização das pessoas leva em consideração a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definição das estratégias, dos planos e das práticas de gestão organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem estar e a satisfação da força de trabalho. VISÃO DE FUTURO DE LONGO ALCANCE A busca da excelência do desempenho, requer uma forte orientação para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a intenção de continuidade das atividades da organização. A organização e as partes interessadas são interdependentes e um relacionamento transparente, sadio e mutuamente proveitoso reforça a habilidade de todos em criar valor e contribuir para um crescimento econômico sustentável. A antecipação às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos con69

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correntes e aos anseios da sociedade é essencial para o sucesso de uma organização no longo prazo. A organização ágil e flexível responde rapidamente às mudanças de cenários e às necessidades das partes interessadas, revisando periodicamente sua visão de futuro e suas estratégias. A organização planeja, pensa e aprende estrategicamente. GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS E INFORMAÇÕES O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para o alto desempenho requer a identificação e a análise de todos os seus processos. A análise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores. A constante análise do sistema de gestão, dos processos e da interdependência entre eles ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico na organização. A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos. Estes se transformam em informações relacionadas a todos os aspectos importantes para a organização, ou seja, clientes, mercados, pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade e ou aspectos financeiros. O conhecimento adquirido por meio das informações é retido pela organização para que possa funcionar de maneira mais ágil e independente. Quando a organização dispõe de sistemas estruturados de informação e desenvolve métodos de comparação de práticas e de análise crítica, torna-se capaz de introduzir inovações ou melhorias de forma mais rápida e tomar decisões mais eficazes. AÇÃO PRÓ-ATIVA E RESPOSTA RÁPIDA O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de produtos novos, ou melhorados, no mercado. A rápida alteração nas estratégias, decorrentes de cenários em mudança, implicando em sistemas de trabalho ágeis, flexíveis e em processos simplificados, e o rápido atendimento das demandas de todas as partes interessadas, também são fundamentais. A pró-atividade possibilita a antecipação no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas, o que é um dos principais elementos de alavancagem da satisfação e da promoção da fidelidade, pela capacidade de surpreendê-los, de forma favorável, ao responder às suas necessidades emergentes. 70

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Por outro lado, a organização planeja melhor suas ações e produtos quando busca a prevenção de problemas e a eliminação, ou minimização, dos impactos sobre os próprios processos e também sobre a sociedade e o meio ambiente. A resposta rápida agrega valor ao produto de várias formas, por exemplo, reduzindo o tempo entre o projeto e a introdução de produtos no mercado. A resposta rápida significa a busca de processos de produção mais eficazes e com custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos processos de gestão como um todo. Um dos exemplos mais significativos é o atendimento às reclamações dos clientes. Quando a organização soluciona rápida e eficazmente as reclamações de um cliente, ela consegue reverter as expectativas inicialmente desfavoráveis, e assim promover a fidelidade do cliente. APRENDIZADO CONTÍNUO O alcance de níveis de desempenho excelentes requer uma atenção permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliação e melhoria ou inovação de produtos, de processos relativos aos produtos e de processos de gestão são essenciais para o desenvolvimento da organização. A contínua incorporação de melhorias ou a introdução de inovações leva aos estágios superiores de excelência, o que pode ser demonstrado por meio de produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evolução, os resultados alcançados são cada vez mais significativos, o que permite conduzir a organização à liderança de mercado. As melhorias contínuas implementadas abrangem ações corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades específicas da organização. O aprendizado é, então, internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas ou na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível. Uma organização que executa continuamente a auto-avaliação do seu sistema de gestão, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excelência, e implementa melhorias ou inovações em suas práticas gerenciais, tem mais condições de atingir e manter o nível de excelência do desempenho.

5.3.1.4 Estrutura Os principais valores e conceitos estão incorporados em sete Critérios que constituem um “modelo de excelência” como mostra a figura 3. Os sete critérios são os seguintes: 71

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· 1 (-Liderança e gestão de finanças; · 2 (-Estratégias e planos de ação; · 3 (-Gestão dos clientes e sociedade; · 4 (-Gestão do conhecimento e análise; · 5 (-Gestão de pessoas; · 6 (-Gestão dos processos e fornecedores; · 7 (-Resultados da organização.

Figura 1: Modelo de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, edição 2001. Compare-se este modelo com o modelo anterior, apresentado na figura 2.

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Figura 2: Modelo superado, vigente até 2000: estrutura dos critérios de excelência.

5.3.1.5 - Sistemas de pontuação A figura 3 mostra a lista dos critérios, itens e suas respectivas pontuações máximas, numa tabela de 500 pontos, do modelo que vigorava até 2000. O PNQ distingue duas escalas para aferição do grau de excelência de uma empresa: a referente aos primeiros passos para a excelência (de 500 pontos) e a referente ao nível máximo de excelência com 1000 pontos. A figura 4 mostra a pontuação para o modelo pleno, em vigor a partir de 2001.

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Critérios e itens de avaliação (pontuação Critérios e itens de avaliação (pontuação máxima)

máxima) Itens 1.1 Sistema de liderança 1.Liderança 1.2 Responsabilidade pública e cidadania 2. Planejamento 2.1 Formulação das estratégias estratégico 2.2 Operacionalização das estratégias 3. Foco no cliente 3.1 Conhecimento mútuo e no mercado 3.2 Relacionamento com o cliente 4.1 Gestão das informações da organização 4.Informação e 4.2 Gestão das informações comparativas análise 4.3 Análise crítica do desempenho da orga. 5.1 Sistema de trabalho 5.Gestão de 5.2 Educação, treinamento e desenvolvimento pessoas 5.3 Bem estar e satisfação das pessoas 6.1 Gestão de processos relativos ao produto 6.Gestão de 6.2 Gestão de processos de apoio processos 6.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores 7.1 Res. Relativos à satisfação dos clientes e merc. 7.2 Resultados financeiros 7.Resultados da 7.3 Resultados relativos às pessoas organização 7.4 Resultados relativos aos fornecedores 7.5 Resultados relativos aos produtos e processos

Critérios

Pontos Sub-totais 30 15 45 20 25 45 20 25 45 15 15 15 45 15 15 15 45 20 10 15 45 55 55 110 40 30 50 120 Total= 500

Fonte: Primeiros passos para a excelência. FPNQ 2000

Figura 3. Desdobramento dos 500 pontos, num modelo de excelência em vigor até 2000. Critérios, Itens e Pontuações Máximas (PNQ- edição 2001)

Critérios e Itens 1.1 1.2 1.3 2.1 2 Estratégias e 2.2 Planos de Ação 2.3 3.1 3 Gestão dos Clientes 3.2 e Sociedade 3.3 4 Gestão do 4.1 Conhecimento 4.2 e Análise 4.3 5.1 5 Gestão das Pessoas 5.2 5.3 6.1 6 Gestão dos Processos 6.2 e Fornecedores 6.3 7.1 7 Resultados da 7.2 Organização 7.3 7.4 1 Liderança e Gestão das Finanças

Sistema de liderança Cultura da excelência Gestão dos recursos financeiros Formulação das estratégias Operacionalização das estratégia Planejamento da medição do des Inteligência de mercado Necessidades das comunidades e Relacionamento com clientes e co Gestão das informações Capital intelectual Análise crítica do desempenho glo Sistemas de trabalho Capacitação e desenvolvimento d Qualidade de vida no trabalho Processos relativos ao produto Processos de apoio Gestão de Fornecedores Resultados financeiros Resultados relativos aos clientes Resultados relativos aos processo Resultados relativos às pessoas e Total de Pontos Possíveis

Pontos 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 115 115 115 115

90

90

90

90

90

90

460 1000

Figura 4: Desdobramento dos 1000 pontos, no modelo de excelência de 2001. Observe-se o peso relativo de “resultados da organização”. 74

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O sistema de pontuação dos Itens dos Critérios de Excelência, do PNQ, edição 2001, está fundamentado em três dimensões básicas, que se subdividem em fatores de avaliação, conforme ilustra a tabela abaixo:

Enfoque: refere-se às práticas de gestão utilizadas para atender aos requisitos do Item dos Critérios de Excelência. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação do enfoque: • adequação - o atendimento aos requisitos aplicáveis do Item, considerando-se o perfil da organização; e • exemplaridade - a pró-atividade, a inovação e/ou o refinamento das práticas de gestão da organização, considerando-se o seu perfil. Aplicação: refere-se à disseminação e ao uso do enfoque pela organização. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação da aplicação: • disseminação - a implementação das práticas de gestão, horizontal e verticalmente, pelas áreas, pelos processos, produtos e/ou pelas partes interessadas da organização, considerando-se o seu perfil, o enfoque descrito e os resultados apresentados; e • continuidade - a utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta. Resultados: referem-se às conseqüências da aplicação dos enfoques. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação dos resultados: 75

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• desempenho - a situação atual, avaliada em termos de intensidade e variabilidade, do conjunto de resultados da organização em relação às informações comparativas pertinentes; • relevância - a importância deste conjunto de resultados decorrentes das práticas de gestão aplicadas para a determinação do desempenho global, levando-se em conta o perfil, as estratégias, os planos de ação e os processos da organização; e • tendência - o comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.

5.3.2 - Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade PGQP) foi lançado em outubro de 1992, com o objetivo de estimular, articular e promover ações visando a tornar competitivos os produtos e serviços das empresas do Rio Grande do Sul, através da melhoria da qualidade e da produtividade. A estratégia de ação do PGQP, contida no documento básico, propõe o desenvolvimento de atividades/projetos orientados pela Comissão Estadual da Qualidade e Produtividade, encaminhados pela Coordenação Executiva e operacionalizados no âmbito dos Comitês Gerais, Comitês Setoriais e Comitês Regionais, com o objetivo de atingir os padrões internacionais. No plano de ação de 1993, estabeleceu-se como prioridade o desenvolvimento de um Sistema de Avaliação para o PGQP, que pretende orientar a Comissão Estadual da Qualidade e Produtividade na definição das diretrizes anuais do PGeP. Sendo assim, a Coordenação Executiva constituiu um grupo de trabalho, cujos integrantes realizaram o treinamento para a Bancada Examinadora do PNQ, com a finalidade de criarem uma metodologia para o Sistema de Avaliação. Em agosto de 1993, realizou-se a primeira reunião com a Diretoria Técnica da FPNQ, visando seu conhecimento. Desenvolveu-se uma sistemática que adotou três níveis de avaliação, com o propósito de conduzir gradativamente as empresas avaliadas a concorrerem ao PNQ. No ciclo de avaliação de 1994 foram treinados 501 avaliadores e em 1995 foram treinados 772 avaliadores, contabilizando a participação de aproximadamente 500 organizações em treinamento autoavaliação e avaliações externas. Em 1996, foi entregue o Prêmio Qualidade RS a Cinco organizações gaúchas que se destacaram em relação à Gestão da Qualidade e, também, reconhecidas todas as organizações que submetidas a avaliação obtiveram mais de 100 pontos em Qualidade. 2

O texto deste subcapítulo foi extraído do Manual do Instrutor (1966)

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Este sistema, que originalmente previa novo ciclo a cada 2 anos, está sendo operacionalizado continuamente desde o segundo semestre de 1995 como instrumento de GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, através de treinamento para auto-avaliação e Plano de Melhoria da Qualidade.

5.4 - Resumo Neste capítulo vimos os principais valores e conceitos que estão incorporados aos sete critérios do PNQ: (1) Liderança e gestão de finanças; (2) Estratégias e planos de ação; (3) Gestão dos clientes e sociedade; (4) Gestão do conhecimento e análise; (5) Gestão de pessoas; (6) Gestão dos processos e fornecedores e (7) Resultados da organização. Critérios de excelência podem ser um referencial para qualquer organização, de forma a aumentar o grau de sobrevivência da mesma. Os responsáveis pelo sucesso de uma organização devem ter em mente tais critérios e estabelecer projetos que leve a Organização a eliminar ou reduzir as diferenças entre sua situação atual e a excelência referenciada pelos critérios.

5.5 - Veja se sabe responder Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões. Considerando as propostas dos prêmios de excelência abordados neste capítulo, defina os conceitos referentes a: (1) Liderança; (2) Estratégia; (3) Gestão dos clientes; (4) Gestão do conhecimento e análise; (5) Gestão de pessoas; (6) Gestão dos processos e fornecedores; e (7) Resultados da organização.

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capítulo 6 Avaliação de empresas 6.1.Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: A) Entender como o modelo do PNQ pode servir de referencial para avaliar o grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa; B) Aplicar o processo de avaliação de uma empresa;

6.2.Pré-requisitos Capítulo 5.

6.3.Avaliação de empresas Sumário: 3.1 - GEA - Grau de Excelência Administrativa 3.1.1 - Diretrizes para a avaliação. 3.2 - Processo de avaliação 3.2.1 - Etapa 1: Constituir grupo tarefa 3.2.2 - Etapa II: Descrever o perfil da empresa 3.2.3 - Etapa III: Avaliar GEA da empresa 3.2.3.1 - Conceito de “Nível de atendimento 100%” 3.2.3.2 - Conceito de “Avaliação consensual” 3.2.4 - Etapa IV: Elaborar Plano de Melhoria 4 - Resumo. 5 - Veja se sabe fazer.

6.3.1 - GEA - Grau de Excelência Administrativa O conjunto de critérios adotados por quaisquer dos prêmios de Qualidade vistos anteriormente pode servir de referencial para que possamos avaliar uma empresa qualquer quanto ao seu grau de excelência administrativa (GEA). Ou seja: é possível tomar um prêmio de qualidade e o considerar seus critérios como parâmetros para aferir o GEA. É importante destacar que o processo de avaliar o grau de ex79

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celência administrativa de uma empresa se aplica a todo e qualquer tipo de empresa, não importando seu porte (micro, pequeno, médio ou grande), seu setor de atividade (indústria ou serviços e quaisquer outras características). Os critérios de excelência do PNQ ¾ tomados como referência para avaliação ¾ são universais. Toda empresa, seja qual for seu porte, sua estrutura, seu negócio, deve ter Sistema de liderança, Responsabilidade pública e cidadania; deve formular estratégias e operacionalizá-las; deve ter foco no cliente e no mercado (Conhecimento mútuo e Relacionamento com o cliente); deve ter um sistema para Gestão das informações da organização, Gestão das informações comparativas e Análise crítica do desempenho da organização; deve gerir pessoas (Sistema de trabalho; Educação, treinamento e desenvolvimento; Bem estar e satisfação das pessoas) e processos (Gestão dos processos relativos ao produto; Gestão de processos de apoio; Gestão de processos relativos aos fornecedores) e, por fim deve buscar resultados, sendo importante ter foco nos resultados relativos aos clientes, ao mercado e às finanças e relativos às pessoas, aos fornecedores e aos produtos e processos. Pode-se dizer, assim, que os critérios do PNQ servem (ou podem servir) de parâmetros para avaliação do grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa ¾ mas não são, nem podem ser, como alguns autores postulam, um “modelo de gestão”. Os critérios dos prêmios de qualidade requerem que uma organização, por exemplo, que a realização de projetos comunitários faça parte dos objetivos organizacionais e tais objetivos sejam difundidos pelos funcionários que se engajam em tais campanhas; que a empresa participe continuamente de projetos comunitários, envolvendo a gerência e os funcionários de forma constante e duradoura; que a participação da empresa seja feita incluindo o fornecimento de recursos materiais e os funcionários sejam incentivados a participar com tempo (trabalhem em projetos comunitários no horário de serviço) ou por outro meio. O PNQ, por exemplo, valoriza uma empresa que possua tais características, mas os critérios do PNQ não mostram, não indicam como proceder para tal ¾ nem faria sentido que o fizesse. Logo, tais critérios podem servir de parâmetros para avaliar o GEA de uma empresa, mas não são um modelo de gestão. É importante distinguir a diferença entre indicador e parâmetro, para que se tenha bem presente a afirmação de que os critérios de um prêmio de qualidade podem servir como parâmetros para avaliar o GEA de uma empresa. Consideremos um objeto qualquer. Tal objeto pode ser descrito pelos seus atributos, atributos estes que se desdobram em parâmetros. Considere-se um objeto físico: as propriedades físicas e químicas, por exemplo, mostram os atributos de tal objeto. Atributos qualitativos, embora possam ser difíceis de parametrizar (Pereira, 1999: 19), podem ser indiretamente quantificáveis. Consi80

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dere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade estética se constitui dos parâmetros busto, cintura, quadris e estatura.1 Em administração, especialmente na área de serviços, os objetos tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram parâmetros escolhidos adequadamente. Tome-se, por exemplo, o caso de um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um salão de refeições caracterizado pelo atributo ambiente agradável. Tal atributo é difícil de ser medido diretamente, fazendo-se necessário desdobrar o atributo em parâmetros passíveis de medidas, como por exemplo: silêncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibéis) e temperatura (passível de ser observada e quantificada em graus centígrados). O atributo ambiente agradável do salão de refeições poderia também ser observado por um outro parâmetro: por exemplo, comodidade. O parâmetro comodidade, por sua vez, poderia ser quantificado por outros parâmetros associados às medidas ergonométricas das cadeiras e mesas2. Estaríamos, neste caso, em presença de um parâmetro que se desdobra em outros e possui uma avaliação essencialmente quantitativa. O parâmetro comodidade poderia também ser avaliado por meio de um questionário de opinião e atitude (QOA): por meio de uma pesquisa, se ouviria um determinado número de usuários do salão que expressariam uma nota idiossincrática e subjetiva referente à comodidade percebida3. Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem desejar? É possível que entre diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas. Se os clientes de tal serviço desejam ou valorizam aulas interativas, é necessário construir um conjunto de parâmetros associados a tal característica. Um dos parâmetros associados a aulas interativas seria, por exemplo, o de participação do aluno, que tem uma dimensão essen1

Os parâmetros são aplicados para obter a proporcionalidade estética de misses. Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha, ao título de Miss Universo em 1954. Para os juízes era necessário que os parâmetros busto e quadris fossem iguais. A brasileira tinha 36 polegadas de busto, 24 de cintura e 38 de quadris. Os valores 36, 24 e 38 são quantificadores de parâmetros, e, portanto, indicadores. O parâmetro estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ (½ (1 + Ö5 )) da altura total. O valor ½ (1 + Ö5 ), corresponde ao chamado “número de ouro”, de fama milenar. Pessoas de estatura normal, nem baixas nem altas, apresentam seu umbigo a 1/ (½ (1 + Ö5 )) da sua altura. (Glennon, 1999: 409). 2 Neste caso, parâmetros como altura das mesas, altura das cadeiras, comprimento dos braços das cadeiras, área de assento, etc. poderiam ser observados diretamente. 3 Neste caso se estaria captando valores referentes à maneira de ver, sentir, reagir, própria de cada usuário. 81

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cialmente conformativa . Mas, o que se pode entender como participação do aluno? É necessário definir tal conceito, pois é ele quem determinará o que deve ser medido ou avaliado. Admita-se que participação do aluno seja conceituada como “grau da ação em que o aluno toma parte na aula, resolvendo desafios ou problemas propostos pelo professor”. Um parâmetro capaz de avaliar o grau de participação do aluno e, por sua vez, a interatividade da aula, no exemplo, seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor durante a aula. A quantidade de desafios ¾ um parâmetro essencialmente quantitativo ¾ pode ser um dos muitos modos de avaliar o grau de interatividade das aulas. Um outro caminho é a pergunta formulada ao aluno quanto à percepção dele próprio em relação ao nível de participação do aluno em sala de aula. Um indicador é o quantificador de um parâmetro. Neste capítulo, vamos fazer uma introdução aos critérios do PNQ (500 pontos) como modelo referencial para avaliar o grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa.

6.3.1.1 - Diretrizes para Avaliação Na sua publicação Gestão da Qualidade ¾ primeiros passos para a excelência (modelo de gestão; avaliação da empresa)5 o PNQ considera avaliação como a composição da descrição das práticas de gestão da empresa que aderem ou não ao modelo proposto e da pontuação atribuída a elas. A avaliação da empresa deve levar a uma clara identificação, das práticas de gestão: daquelas que já aderem (ou até ultrapassam!) ao modelo proposto pelo PNQ e daquelas que ainda devem ser incorporadas ou ajustadas. A identificação das práticas inexistentes ou distantes do modelo, constituem as oportunidades de melhoria da gestão e é o ponto de partida para a transformação da empresa. Para tanto são necessárias avaliações recorrentes. É comum se estabelecer uma escala numérica (pontuação) que corresponda aos diversos estágios de práticas de gestão da empresa. Se forem mantidos critérios semelhantes nas diversas épocas de avaliação, a correspondência numérica permite medir o progresso da transformação da empresa. As diretrizes para avaliar o estágio de gestão em que se encontra a empresa e a pontuação correspondente são tratadas a seguir. É aplicado um questionário fundamentado nos Critérios de Excelência 4 Não se refere a custo ou a tempo, mas ao “jeito” como o cliente deseja que o serviço seja prestado. 5 Donde este texto foi extraído 82

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do PNQ ¾ Prêmio Nacional de Qualidade. Tal questionário consta de 76 questões e é mostrado, integralmente, no Apêndice 1. A figura 6.1, mostra a estrutura e a figura 6.2, uma página de tal questionário, do tipo Likert (1-5) que requer que o respondente opte por uma declaração que se situará entre um grau mínimo de excelência (à esquerda) e um grau máximo de excelência (à direita). O questionário é precedido de algumas instruções destinadas a orientar o respondente. O questionário requer que o respondente atribua uma valoração referente ao grau de excelência de determinado Critério na sua empresa. São feitas 76 questões. O respondente recebe as seguintes instruções: Instruções: cada uma das questões apresentadas contém duas afirmativas. As afirmativas expressam situações extremas com relação ao tema a ser avaliado. Assinale: NA (Não Aplicável) ¾ Se entender que nenhuma das duas afirmações correspondem totalmente à situação da sua empresa; 1- se entender que a afirmativa da esquerda reflete plenamente a situação da sua empresa; 5- se entender que a afirmativa da direita reflete plenamente a situação da sua empresa; 2 ou 4- se entender que a situação da sua empresa está mais próxima da afirmativa da esquerda ou da direita, respectivamente; 3- se entender que a situação da empresa está numa posição intermediária.

Modelo de resposta. A nota atribuída deve expressar o consenso do Grupo Tarefa.

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Critério de Avaliação segundo o PNQ Liderança Planejamento Estratégico Foco no cliente e no mercado Informação e Análise Gestão de pessoas Gestão de processos

Resultados da Organização

Itens de avaliação Sistema de liderança Responsabilidade pública e cidadania Formulação de estratégias Operacionalização de estratégias Conhecimento mútuo Relacionamento com o cliente Gestão das informações da organização Gestão das informações comparativas Análise crítica do desempenho Sistema de trabalho Educação, treinamento, desenvolvimento Bem-estar e satisfação das pessoas Relativos ao produto de Apoio Relativos aos fornecedores Relativos à satisfação dos clientes Financeiros Relativos às pessoas Relativos aos Fornecedores Relativos aos Produtos e Processos Total de pontos =

Pontuação Máxima do Critério (PNQ) 45 45 45 45

45

45

230

500

Pontuação Máxima do item (PNQ) 30 15 20 25 20 25 15 15 15 15 15 15 20 10 15 55 55 40 30 50 500

Quantidade de questões formuladas 6 3 4 5 4 5 3 3 3 3 3 3 4 2 3 5 5 4 3 5 76

Figura 6.1: Estrutura do questionário tipo Likert (1-5) para avaliação do grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa.

6.3.2 - Processo de Avaliação O processo proposto neste capítulo, para avaliação do grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa aqui descrito, baseia-se em experiências de empresas que vêm utilizando os Critérios de Excelência do PNQ na avaliação de suas práticas de gestão, com o objetivo de melhorá-las continuamente. A avaliação da empresa, ou até de parte dela que tenha relativa independência, pode ter uma segunda finalidade além daquela para obter informações para melhoria de sua gestão. O processo de avaliação, especialmente com vistas a melhoria, consiste de quatro etapas :

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14

Planejamento Estrateg. 5 2.2-Operacionalização Estratégias 2.2.1-Estratégias são desdobradas pelos diversos departamentos

NA

1

2

3

As estratégias são apresentadas aos departamentos por meio de projetos que devem ser realizados, cabendo aos departamentos operacionalizá-las.

15

5

A organização possui um processo estruturado por meio do qual as estratégias são adequadamente desdobradas, transformando-se em planos de ação e ações operacionais diretamente executáveis pelos operadores. Cada departamento desdobra as estratégias de nível anterior adotando um processo catchball ou semelhante.

Planejamento Estrateg. 5 2.2-Operacionalização Estratégias 2.2.2-Força de trabalho é envolvida no desdobramento

NA

1

2

3

4

5

Todos os níveis da organização, desde a alta direção até ao nível operacional, passando pela alta e médias gerências, são envolvidos no processo de desdobramento das estratégias que consubstanciam visões de longo prazo. O desdobramento de estratégias é feito de tal forma que cada funcionário sabe o que, por que e como fazer.

Só os níveis hierárquicos superiores são envolvidos no desdobramento das estratégias dada a sua complexidade.

Planejamento Estrateg. 16

4

5

2.2-Operacionalização Estratégias

2.2.3-Desempenho projetado leva em conta referenciais comparativos

NA

1

As metas são estabelecidas de acordo com a experiência e o feeling da alta administração.

2

3

4

5

As metas estabelecidas para cada projeto ou programa referente ao desdobramento das estratégias são estabelecidas com base em benchmarkings (internos e externos).

Figura 6.2: Questões extraídas do questionário tipo Likert (15) destinado a avaliar o GEA ¾ grau de excelência administrativa ¾ de ume empresa, fundamentado nos critérios de excelência do PNQ. Etapa I: Constituir “grupo tarefa” para avaliar a empresa e treinar os elementos do grupo no processo de avaliação pelo exame in loco das práticas da gestão da empresa; Etapa II: Fazer a descrição do Perfil da empresa ; Etapa III: Aplicar o Questionário e tabular os resultados usando planilha sugerida no Apêndice 2 e elaborar um Relatório de Ava85

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liação consolidando a análise dos resultados obtidos. Etapa IV: Elaborar um Plano de Melhoria. Estas quatro etapas são descritas, ainda que resumidamente, abaixo. Antes de entrar no detalhamento das etapas, vale ressaltar alguns aspectos do processo. O mais importante é que ele deve ser, por si só, um processo de aprendizado, aprendizado este que deve ser traduzido pelo exercício do trabalho em equipe (Grupo Tarefa), pela prática da análise crítica, pela concisão e objetividade da descrição dos fatos examinados (Relatório de Avaliação) e tantos outros. O segundo aspecto diz respeito aos resultados da avaliação. As informações colhidas ou inferidas devem ser claras, sem ambigüidades, e, efetivamente úteis para, a partir delas, serem implementadas ações que melhorem a gestão da empresa (Plano de Melhoria).

A) - Etapa I: Constituir Grupo Tarefa Constituir “grupo tarefa” para avaliar a empresa e treinar os elementos do grupo no processo de avaliação pelo exame in loco das práticas da gestão da empresa. O Grupo Tarefa é uma comissão multifuncional com o objetivo de fazer a avaliação do Grau de Excelência da Empresa (GEA) adotando a metodologia aqui proposta, ou semelhante. Deve ser constituída por 6 ou 7 funcionários, um deles assumindo as funções de facilitador. Cabe ao grupo dominar a técnica de avaliação, especificamente os conceitos inerentes a cada critério. Por exemplo, ao fazer a avaliação do grau (de 1 a 5) que deve ser atribuído à questão 3, os elementos do grupo devem estar cientes dos conceitos que tal questão envolve: Os valores e princípios da organização são conhecidos por todos os funcionários e há diretrizes definidas que os orientam na tomada de decisões ou busca de alternativas; é muito clara a definição da vantagem competitiva que a organização busca para cada produto ou serviço, sendo do conhecimento de cada funcionário as ações que podem ou não contribuir para tal vantagem competitiva. Valores e princípios, diretrizes e vantagem competitiva, são conceitos que os elementos do Grupo Tarefa devem ter presentes e em comum ao fazer a avaliação de tal questão.

B) -Etapa II: Elaborar Perfil Organizacional Ainda que a organização entenda que “se conhece” muito bem, o processo de avaliação é uma oportunidade para se definir o Perfil da Empresa ¾ uma espécie de fotografia 3 x 4 mostrando as suas principais características. 86

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Perfil da empresa O papel do perfil da empresa é relevas aquilo que é pertinente e importante para a empresa. Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro típico para a sua elaboração é dado abaixo: 1. DESCRIÇÃO BÁSICA · Natureza do negócio: produtos e serviços. · Porte das instalações. · Principais mercados (local, regional, nacional ou internac.) · Principais clientes e requisitos especiais. · Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.). · Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizados. · Principais processos. 2. REQUISITOS DOS CLIENTES · Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa toxidade, por exemplo). 3. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES · Tipos e quantidade. · Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância. 4. ASPECTOS COMPETITIVOS · Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de crescimento). · Quantidade e tipos de concorrentes. · Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução de custo e inovação. Mudanças que estão ocorrendo no ramo e que afetam o mercado. 5. OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES · Principais desafios como introdução de novas tecnologias, novos mercados, novas alianças surgindo no mercado etc. · Requisitos legais e regulamentares que sua empresa está sujeita (saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental, etc.). · Mudanças na estratégia. · Aspectos específicos da empresa. 6. HISTÓRICO DA QUALIDADE NA EMPRESA · Seqüência cronológica dos eventos mais significativos do desenvolvimento da Qualidade na organização, isto é, a sua jornada em busca da excelência em relação aos clientes, ao desenvolvimento operacional e financeiro. Um exemplo de Perfil da Organização,6 sintético, é o reproduzido a seguir:

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Fonte: OLIVEIRA, Antônio Augusto de. Perfil da organização: roteiro para a elaboração. São Paulo, UNIP, 1999 (mímeo). Texto adaptado. 87

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PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 1.- Descrição básica da organização Natureza do negócio: produtos O MALCOM PLAZA HOTEL é um hotel de categoria 5 estrelas, operando com cientes pessoas físicas (hospedagem, restaurante, bares) e com pessoas jurídicas (hospedagem, reuniões, banquetes, treinamentos, restaurantes e bares). Porte das instalações O MPH é um hotel que oferece aos seus clientes instalações que, ao mesmo tempo, combinam o luxo, atividades profissionais e recreacionais, a preços competitivos e com um serviço altamente personalizado. Principais equipamentos O hotel, equipado com ar condicionado central, conta com 200 apartamentos, sendo 25 suítes, 75 apartamentos de luxo e 100 apartamentos standard, todos equipados com TV a cores com circuito interno de filmes e TV a cabo, telefone com discagem direta e frigobar. Há uma rede de micros que atinge todas as áreas do hotel. Conta também com um salão de convenções com capacidade para 500 pessoas, 10 salas VIP para pequenas reuniões, um restaurante internacional, um restaurante típico brasileiro, dois coffee-shops, três bares e cinco lojas. O health-center é composto por sauna, sala de musculação, piscina e mini pista para cooper. Principais mercados e tipos de clientes Os principais mercados referem-se à região da Grande São Paulo, interior do Estado e demais Estados do país. Embora o principal alvo seja o mercado nacional, o MPH atinge também clientes internacionais, através de empresas multinacionais com filiais no Brasil. Perfil dos funcionários O hotel conta com 205 funcionários, sendo 19 de nível superior, 61 com o segundo grau completo e 125 com o primeiro grau completo. Todos pertencem ao quadro efetivo do hotel. Principais processos O principal processo é o de Hospedagem cujo sub-processos mais importantes são: Registro de Hóspedes, Check-in e Check-out . Os principais processos de apoio são: Manutenção, Lavanderia, Treinamento, Limpeza e Arrumação, Coleta de Lixo e Segurança. 2.- Requisitos dos clientes Os clientes são divididos em duas categorias: Pessoas físicas e Pessoas Jurídicas. Cada um destes tipos de clientes exerce demandas distintas, a seguir descritas, e que consideram as diferenças significativas quanto aos dois grupos de clientes considerando: a lo88

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calização, a forma de atendimento, os preços e tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Check-in e Check-out. Clientes pessoas físicas (Segue-se uma breve descrição dos requisitos dos clientes pessoas físicas quanto a: localização, a forma de atendimento, os preços e tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Check-in e Check-out.) Clientes pessoas jurídicas (Segue-se uma breve descrição dos requisitos dos clientes pessoas jurídicas quanto a: localização, a forma de atendimento, os preços e tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Checkin e Check-out.) 3.-Relacionamento com os fornecedores Os principais fornecedores são a BMI Informática (equipamentos e serviços de informática) com a qual a empresa desenvolve uma parceria tecnológica, a Trek-Tour, que possibilita a ligação via modem do sistema de reserva do hotel com as maiores agências de viagem. Além destes fornecedores ... (...e continua a descrição). 4.-Aspectos competitivos Situação no ramo de negócio: No mercado da Grande São Paulo, no segmento de hotéis 5 estrelas, a participação do MPH é de 7%. A participação no segmento de pessoas jurídicas vem crescendo continuamente, sendo da ordem de 9%, estando o principal concorrente com 15%. Como hotel destinado a executivos de grandes empresas, o MPH tem como meta ampliar a sua participação no mercado nacional. Quantidade e tipos de concorrentes: O MPH, no segmento de hotéis de 5 estrelas, na Grande São Paulo, conta com 6 concorrentes, sendo 3 com capacidades superiores (250, 400 e 480 apartamentos). Fatores críticos de sucesso: Os fatores críticos de sucesso perante a concorrência são, principalmente: (1) atendimento personalizado; (2) localização; (3) segurança e (4) automação de processos. 5.-Outros aspectos importantes Requisitos legais e regulamentos: O MPH está sujeito às regulamentações da EMBRATUR, CONTRU e à legislação relativa às organizações prestadoras de serviços. Os produtos Alimentos e Bebidas atendem à legislação municipal relativa a higiene e saúde. Mudanças na estratégia: Face à expansão das metas, o MPH tem procurado ampliar a clientela de origem internacional, estando em fase final o projeto para identificação das preferências dos hóspedes considerando o país de origem. 89

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Aspectos específicos: No tocante a benchmarkings devem ser destacadas as dificuldades com o exterior, face à influência do perfil das respectivas cidades em fatores críticos da operação do hotel, tais como: ocupação nos fins de semana e tempo médio de permanência face aos motivos de viagem (turismo ou negócio). 6. ¾ Histórico da Qualidade na empresa A cronologia da Qualidade no MPH tem seu início em 1985 quando se efetuou uma pesquisa de clientes com vistas a dar início da garantia da qualidade no hotel. A partir dessa data a seleção, orientação e treinamento dos funcionários passou a ter em consideração certos quesitos de qualidade. Passou-se também, a fazer reuniões diárias para “alinhamento das equipes”. Em 1988 foi adotado o Planejamento estratégico do negócio, passando-se a emitir um “Relatório diário da produção da qualidade”. Em 1991 o MPH passou a fazer uma auto-avaliação considerando os critérios do PNQ... O modelo acima, conquanto resumido e omisso em alguns postos, é ilustrativo de como se pode fazer um Perfil Organizacional. Observar que a elaboração do Perfil, pelo Grupo Tarefa pode levantar questionamentos importantes: o Grupo pode observar a ausência de consenso quanto aos principais processos, aos objetivos organizacionais, etc. É aqui que reside o valor da elaboração do Perfil Organizacional.

C) -Etapa III: Elaborar Relatório de Avaliação A etapa III consiste em aplicar o Questionário constante no Apêndice 1 e tabular os resultados usando planilha sugerida no Apêndice 2.

D) -Conceito de “nível de atendimento 100%” É importante considerar que, para um nível de atendimento 100%7, a empresa deve apresentar os seguintes padrões de excelência administrativa: 1. Liderança 1.1-Sistema de liderança Os membros da alta direção, com foco no cliente e demais partes interessadas, exercem sua liderança e se envolvem pessoal7

Os padrões apontados são do PNQ.

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mente (1) na criação de um ambiente muito bom para o desenvolvimento e a melhoria da competitividade, do desempenho e da capacitação da empresa e (2) na criação e manutenção de um sistema de liderança com muito boa eficácia baseado numa visão, missão, valores claros e muito boas expectativas. Os valores (visão, missão), diretrizes e expectativas da empresa estão muito bem integrados no sistema de liderança, na gestão e na estrutura organizacional. Tudo isso é muito bem comunicado e reforçado junto aos funcionários. Os papéis dos gerentes e supervisores estão muito bem estabelecidos com ênfase num desempenho muito bom com o foco no cliente. São muito bem feitas as análises críticas de desempenho, de monitoramento do progresso e de determinação da produtividade para atribuição de prioridades de melhoria, na maioria das principais áreas. 1.2-Responsabilidade pública e cidadania A empresa assume responsabilidades nos âmbitos social, cultural, educacional e tecnológico para o benefício da comunidade e do país, integrando-se muito bem em seus esforços de melhoria no que diz respeito a: riscos, atendimento aos regulamentos e normas legais, e proteção ambiental. Esses aspectos são muito bem utilizados no planejamento e na fixação de requisitos, indicadores e metas operacionais. É muito boa a participação em questões de espírito comunitário em suas áreas e mercados de atuação, inclusive o apoio dado aos funcionários para participarem. 2-Planejamento estratégico 2.1-Formulação das estratégias A empresa desenvolve estratégias e planos do negócio levando em consideração os requisitos e expectativas dos clientes; o ambiente competitivo; os aspectos legais e ambientais; e as capacitações das empresas, dos fornecedores e parceiros. O processo para traduzi-los em fatores críticos de sucesso que possam ser desdobrados em ações é muito bom. Os ciclos de avaliação para a melhoria desses processos, inclusive do processo de desdobramento são muito bons. 2.2-Operacionalização das estratégias Os fatores críticos de sucesso de curto e longo prazos são muito bem desdobrados em ações nas quais os planos e metas operacionais da maioria das principais áreas são alinhados, incluindo a demonstração dos recursos comprometidos para atender a esses planos e metas. As projeções de como deverão se comportar em relação à concorrência ou outros referenciais é muito bem explicada. 3-Foco no cliente e no mercado 3.1-Conhecimento mútuo A organização dispõe de um processo consistente para dividir o 91

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mercado em subconjuntos distintos de clientes, aplicando variáveis de segmentação geográficas (região, tamanho, densidade, clima), demográficas (idade, sexo, renda, profissão, instrução, etc) e psicográficas (estilo de vida, personalidade, status, estágio de propensão, etc). São feitas pesquisas (por meio de matrizes trade-off, análise de preferência ou conjoint analysis) destinados a estimar a importância dos fatores dos produtos/serviços dados pelos clientes com vista a incorporar os fatores mais relevantes aos produtos ou serviços. A empresa promove adequadamente seus produtos, atribuindo verbas elevadas para tal, por meio de publicidade e promoções. É estabelecido periodicamente um orçamento para publicidade e promoções; é feita a seleção de mercados-alvo e são determinados os objetivos a atingir; desenvolve-se uma estratégia para tais objetivos; escolhem-se os meios adequados para transmitir a mensagem ao público-alvo; criam-se anúncios; calcula-se o tempo de exposição e avaliam-se os resultados. As práticas de conhecimento mútuo (conhecimento do cliente pela organização e conhecimento da organização pelo cliente) são sistemática e periodicamente avaliadas por indicadores especificamente projetados para tal fim e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou incompatíveis com as metas. 3.2-Relacionamento com o cliente A organização disponibiliza canais de acesso de formas variadas para que o cliente possa negociar e reclamar incluindo sistema 0800 e Internet. A organização dispõe de processos de atendimento aos clientes estruturados e definidos, tendo estabelecidos padrões de desempenho. Periodicamente a excelência do processo de atendimento ao cliente é medida e melhorada. A empresa dispõe de um serviço de atendimento ao consumidor, destinado a ouvir reclamações e sugestões dos consumidores, (incluindo os casos que envolvem postura ética), sendo estas encaradas como informações úteis para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou serviços. A empresa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as reclamações são tratadas com presteza. A satisfação dos clientes é sistemática e periodicamente avaliada por indicadores especificamente projetados para tal fim e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou incompatíveis com as metas. 4-Informação e análise 4.1-Gestão das informações da organização A classificação e gestão de informações dão muito bom apoio às operações, à tomada de decisões e à promoção de melhorias no desempenho da empresa como um todo. O sistema de indicadores de desempenho é muito bem projetado para que as operações estejam alinhadas com as prioridades (fatores críticos de sucesso). 92

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4.2 ¾ Gestão das informações comparativas São muito bons os processos para seleção e obtenção de informações para comparações com a concorrência ou outros referenciais, visando à promoção da melhoria do desempenho da empresa. Esses processos são muito bem avaliados e melhorados, inclusive quanto à sua utilização. 4.3-Análise crítica do desempenho da organização As informações relativas à qualidade, aos clientes e ao desempenho operacional são muito bem integradas com informações financeiras pertinentes e muito bem analisadas. As correlações com mudanças nos indicadores financeiros, obtidas nessas análises, são muito bem utilizadas no apoio ao planejamento e no estabelecimento de prioridades para as ações de melhoria. 5-Gestão de pessoas 5.1-Sistema de trabalho As estruturas e organizações do trabalho e os perfis das funções dão condições aos funcionários para que atinjam um desempenho muito bom (1) criando oportunidades para a iniciativa e a aceitação de responsabilidades; (2) estimulando a flexibilidade; (3) assegurando bom fluxo e eficácia das comunicações. O sistema de remuneração e reconhecimento reforça muito bem as condições acima. Os planos específicos de recursos humanos (curto e longo prazos) decorrem de forma muito boa dos requisitos globais do planejamento estratégico e do negócio. A ênfase na avaliação e melhoria dos processos de planejamento e avaliação dos recursos humanos é muito boa. 5.2-Educação, treinamento e desenvolvimento A educação e o treinamento fortalecem muito bem a capacitação da empresa e seus funcionários, levando em muito boa consideração: (1) os principais objetivos relacionados ao trabalho e (2) o desenvolvimento e crescimento dos funcionários. É muito boa a condição com que a educação e o treinamento são desenvolvidos, ministrados, reforçados, avaliados e melhorados, inclusive com o envolvimento dos funcionários para determinar o que é necessário. 5.3-Bem estar e satisfação das pessoas Um ambiente muito bom de trabalho seguro e saudável está sendo mantido considerando (1) as atividades de melhoria voltadas para os fatores de bem-estar (saúde, segurança, ambiente físico e ergonomia), e (2) a existência de requisitos, indicadores e metas de melhoria para muitos fatores para os diversos ambientes de trabalho. Estão disponíveis muito bons serviços, instalações, atividades e oportunidades para apoio ao bem-estar e satisfação. A satisfação dos funcionários é determinada sistematicamente e as informações são 93

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muito bem utilizadas para melhorar a satisfação, o bem-estar e a motivação levando em conta os diferentes tipos e categorias de funcionários. 6-Gestão de processos 6.1-Gestão dos processos relativos ao produto Na execução de projetos para os principais produtos são levados em consideração de forma muito boa (1) as necessidades dos clientes e sua tradução em requisitos de projeto, (2) a tradução dos requisitos de projeto em processos de produção, (3) um adequado plano de medição e (4) formas para assegurar a participação de todos os envolvidos. Os projetos são muito bem analisados criticamente e qualificados antes do lançamento. Além disso, há muito boa avaliação dos processos de projeto para melhorá-los. O desempenho da maioria dos principais processos de produção é muito bem mantido para que atendam os requisitos de projeto (1) levando em consideração os processos mais importantes e seus principais requisitos e (2) utilizando o plano de medição com medições ou observações. Os processos de produção são muito bem avaliados e melhorados levando em conta (1) análise de processos e pesquisa, (2) referenciais, (3) tecnologia alternativa e (4) informações de clientes externos e internos. 6.2-Gestão de processos de apoio Os principais processos de apoio são muito bem projetados levando em conta (1) as necessidades e o estabelecimento de requisitos de projeto (2) a tradução desses requisitos de projeto em muito bons processos e seus planos de medição e (3) o envolvimento de todos interessados. 6.3-Gestão de processos relativos aos fornecedores Os principais requisitos de desempenho para os fornecedores são muito bem estabelecidos e comunicados aos principais fornecedores incluindo os indicadores, os níveis de desempenho esperados, como é verificado o atendimento e como os fornecedores são informados sobre os resultados. O processo de avaliação e melhoria da gestão do relacionamento e do desempenho dos fornecedores é muito bom, incluindo (1) seleção e qualificação, (2) melhoria da capacitação, (3) melhoria dos processos de compra e (4) redução de custos associados à verificação do desempenho. 7-Resultados 7.1-Resultados relativos à satisfação dos clientes e ao mercado Existem processos sistemáticos muito bons para identificar os requisitos, as expectativas e as preferências atuais e de curto prazo dos clientes e dos mercados. São também identificadas as necessidades futuras e desenvolvidas estratégias para ouvir e conhecer os cli94

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entes e clientes potenciais. É muito boa a ênfase na avaliação e melhoria desses processos. São muito bons os processos que tornam disponíveis as informações aos clientes e o fácil acesso a elas e ao auxílio para reclamações/solicitações. Esses tipos de contatos com clientes incluem indicadores de desempenho e padrões de serviços. O processo de gestão das reclamações/solicitações assegura de forma muito boa a solução eficaz e rápida através de todas as áreas da empresa e proporciona muito boa agregação dessas informações para eliminar suas causas. Os processos, escalas e freqüências de determinação da satisfação dos clientes e da satisfação comparativa com concorrentes são muito bons. A objetividade e a utilização de técnicas para que as medições sejam validadas são muito boas. A identificação de informações quanto à continuidade de compras, incluindo recomendações favoráveis, também são consideradas. A ênfase na avaliação e melhoria desses processos é muito boa e inclui (1) a utilização de indicadores de conquista e perda de clientes, e indicadores de insatisfação e (2) a eficácia da utilização pela empresa das informações sobre satisfação dos clientes. 7.2-Resultados financeiros Os resultados da maioria dos principais indicadores de desempenho operacional e financeiro mostram tendências de melhoria e os níveis atuais são muito bons em comparação com a concorrência e/ ou outros referenciais. 7.3-Resultados relativos às pessoas Os resultados da maioria dos principais indicadores de desempenho relativos aos funcionários mostram tendências de melhoria e os níveis atuais são muito bons em comparação com a concorrência e/ou com outros referenciais. 7.4-Resultados relativos aos fornecedores Os resultados da maioria dos principais indicadores de desempenho de fornecedores mostram tendências de melhoria e os níveis atuais são muito bons em comparação com a concorrência e/ou com outros referenciais. 7.5-Resultados relativos aos produtos e processos Os resultados da maioria dos principais indicadores de desempenho relativos à qualidade de produtos mostram tendências de melhoria e os níveis atuais são muito bons em comparação com a concorrência e/ou com outros referenciais. Os indicadores pertinentes ao desempenho dos produtos ou serviços, tais como redução de erros, diminuição de defeitos, são confiáveis e consistentemente indicam que a organização vem obtendo melhores resultados. Os indicadores pertinentes ao desempenho dos processos de 95

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produção tais como Redução de Desperdícios, Tempo de Ciclo, Produtividade, são confiáveis e consistentemente indicam que a organização vem obtendo melhores resultados. Os indicadores pertinentes ao desempenho dos processos de apoio tais como tempo de ciclo e rapidez da resposta são confiáveis e consistentemente indicam que a organização vem obtendo melhores resultados. Os indicadores pertinentes ao desempenho das estratégias tais como Novos Negócios, Novos produtos, Novos Segmentos de Mercado, Cobertura e amplitude do Negócio, Alianças Estratégicas, Vantagem Competitiva são confiáveis e consistentemente indicam que a organização vem obtendo melhores resultados. O indicador pertinente ao desempenho global, um indicador ponderado que leva em conta a Alavancagem do Capital, Ativos, Lucro Líquido, Receita, Patrimônio Líquido, Rentabilidade Líquida e Market Share é confiável e consistentemente indica que a organização vem obtendo melhor resultado.

E) -Conceito de “avaliação consensual” Para cada questão do questionário o Grupo Tarefa deve expressar sua avaliação por uma nota de 1 a 5. Tal nota deve ser consensual: todos devem estar de acordo com ela. Consenso não é média nem maioria: é totalidade. Admitamos que um membro atribua nota 5 e os demais nota 4. A questão deve ser discutida de tal forma que: (a) ou o elemento que deu nota 5 passe a dar nota 4, ou (b) todos os que deram nota 4 passem a dar nota 5. Para isso é necessário uma discussão: ¾ Por que deu nota 5? ¾ Por que deram nota 4? O que falta para 5? Colocadas estas questões e adequadamente discutidas, o grupo deve apresentar uma nota única. A marca NA - Não Aplicável ¾ dificilmente será observada numa organização, mas pode ocorrer casos em que isso se verifique. Para tal é necessário que seja explicada a não aplicabilidade da questão (normalmente isso ocorre em empresas que não buscam lucros). Se isso ocorrer, na análise deve ser descontada o peso da questão. Após a aplicação do questionário deve ser feita a sua análise, usando-se para tal uma planilha como ilustra o Apêndice 2. A planilha contida no Apêndice 2 mostra que a pior avaliação da empresa foi no campo do Planejamento Estratégico (42,2%) e na área de Análise e Informação (44,4%). Estas seriam áreas críticas, embora se verifique que a empresa encontra-se apenas relativamente bem na Gestão de Processos (77,8%). Uma outra possibilidade é avaliar a empresa por meio de uma Auditoria de Posição. A Auditoria de Posição ¾ que pode complementar a aplicação do questionário ¾ é discutida no capítulo 7. Após a análise, convém elaborar um Relatório de Avaliação 96

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consolidando o Perfil Organizacional e a análise dos resultados obtidos. A estrutura do Relatório de Avaliação é dupla: contém uma primeira parte na qual é apresentada o perfil Organizacional e uma segunda na qual se faz a análise da avaliação. Nesta Segunda parte devem ser tecidos comentários quantos aos pontos fortes (+++) e fracos (---) da empresa. Podem ser considerados pontos fortes (+++) aqueles que tiverem obtido notas 4 e 5; e pontos fracos aqueles cujas notas foram 1 ou 2. Parte 1: Perfil Organizacional 1.- Descrição básica 1.1-Natureza do negócio: produtos e serviços. 1.2-Porte das instalações. 1.3-Principais mercados. 1.4-Principais clientes e requisitos especiais. 1.5-Quadro de pessoal, 1.6-Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizados. 1.7-Principais processos. 2.- Requisitos dos clientes 2.1-Principais requisitos dos clientes 3. ¾ Relacionamento com fornecedores 3.1-Tipos e quantidade. 3.2-Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância. 4.-Aspectos competitivos 4.1-Situação no ramo perante a concorrência. 4.2-Quantidade e tipos de concorrentes. 4.3-Fatores críticos de sucesso. 5. ¾ Outros aspectos importantes 5.1-Principais desafios. 5.2-Requisitos legais e regulamentares aos quais a empresa está sujeita. 5.3- Mudanças na estratégia. 5.4- Aspectos específicos da empresa. Parte 2: Avaliação do Grau de Excelência Administrativa da Empresa 1-Liderança 1.1-Sistema de liderança 1.2-Responsabilidade pú.blica e cidadania. 2-Planejamento estratégico 97

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2.1-Formulação das estratégias. 2.2-Operacionalização das estratégias. 3-Foco no cliente e no mercado 3.1-Conhecimento mútuo. 3.2-Relacionamento com o cliente. 4-Informação e análise 4.1-Gestão das informações da organização. 4.2-Gestão das informações comparativas. 4.3-Análise crítica do desempenho da organização. 5-Gestão de pessoas 5.1-Sistema de trabalho. 5.2-Educação, treinamento e desenvolvimento. 5.3-Bem estar e satisfação das pessoas. 6-Gestão de processos 6.1-Gestão dos processos relativos ao produto. 6.2-Gestão de processos de apoio. 6.3-Gestão de processos relativos aos fornecedores. 7-Resultados a) relativos aos clientes, ao mercado e às finanças 7.1-Resultadosrelativos à satisfação dos clientes e ao mercado. 7.2-Resultados financeiros. b) relativos às pessoas, aos fornecedores, produtos e processos 7.3-Resultados relativos às pessoas. 7.4-Resultados relativos aos fornecedores. 7.5-Resultados relativos aos produtos e processos.

F) -Etapa IV: Elaborar Plano de Melhoria Uma vez produzido o Relatório de Avaliação, deve ser produzido, com base nele, um Plano de Melhoria. O Plano de melhoria é uma continuação lógica do Relatório de Avaliação, e é discutido no capítulo 8.

6.4-Resumo O processo de avaliar o grau de excelência administrativa de uma empresa se aplica a todo e qualquer tipo de empresa, não importando seu porte (micro, pequeno, médio ou grande), seu setor de atividade (indústria ou serviços) e quaisquer outras características. Os critérios do PNQ servem (ou podem servir) de parâmetros para avaliação do grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa ¾ mas não são, nem podem ser, como alguns autores postulam, um

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“modelo de gestão”.

6.5-Veja se sabe fazer Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer a aplicação do questionário constante do Apêndice 1. Selecione uma empresa e aplique o questionário. Produza um Relatório de Avaliação (como descrito em 3.2.3) incluindo o Perfil Organizacional.

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capítulo 7 Auditoria de Posição 7.1.Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: A) ¾ Entender os objetivos de uma Auditoria de Posição e como ela pode servir para avaliar o grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa; B) ¾ Fazer uma Auditoria de Posição numa empresa.

7.2.Pré-requisitos Capítulo 6.

7.3.Auditoria de Posição Sumário: 3.1-Auditoria de Posição - O que é? 3.2-Auditoria de Posição - Como se faz? 4-Resumo. 5-Veja se sabe fazer.

7.3.1. Auditoria de Posição - O que é? Auditoria de Posição1 é um estudo feito pela empresa, que a capacita a dar uma resposta consciente e verdadeira à pergunta: Quem somos? Esta pergunta, desdobrada, pretende que a empresa responda às seguintes perguntas: -O que fazemos? -O que fazemos de melhor? -O que fazemos bem feito? -Qual a nossa maior competência? Se houver incompatibilidade entre as respostas a estas perguntas e as exigências ditadas pelo campo da competição, ou se for uma incompatibilidade insuperável, deve-se repensar a questão. Ao conjunto de atividades feitas com o intuito de averiguar o que a empresa é, de fato, dá-se o nome de Auditoria de Posição. 1

O presente capítulo foi elaborado com base em apontamentos do autor de aulas dadas pelo Prof. Doutor Nilton Nunes Toledo, no curso Estratégia de Operações ¾ Manufatura e Serviços, Politécnica, USP, 1999. 101

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Para se fazer a auditoria de posição é necessário um roteiro que aborde alguns tópicos tanto internos quanto externos (à empresa). Para cada tópico deve-se pesquisar a resposta de funcionários (de todos os níveis) às seguintes questões: - Quanto a este tópico, quais são nossos pontos fracos? E fortes? Uma vez conhecidos os pontos fracos e os pontos fortes da empresa relacionados com itens específicos é possível estabelecer as ameaças às quais a empresa está sujeita e as oportunidades que ela pode explorar. Uma Auditoria de Posição não detecta diretamente “ameaças” ou “oportunidades”: estas são derivadas, respectivamente dos pontos fracos e dos pontos fortes. Uma vez levantados os pontos fracos e fortes da empresa e derivadas as respectivas ameaças e oportunidades, deve-se fazer Projetos para eliminar ou reduzir as ameaças e Projetos para aproveitar as oportunidades. Os pontos fracos e os pontos fortes são levantados considerando-se um conjunto de tópicos (internos e externos à empresa), tópicos esses listados abaixo. O resultado da Auditoria de Posição é uma lista de pontos fracos e de pontos fortes. Cada um dos pontos fracos significa uma ou mais ameaças e cada uma das ameaças requer um ou mais Projetos para que sejam anuladas ou reduzidas.

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Figura 7.1: A Auditoria de Posição tem por objetivo detectar os pontos fracos e fortes existentes na empresa, referentes a um conjunto de tópicos.

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. Figura 7.2: Exemplo de desdobramento de um ponto fraco detectado na empresa. Não basta detectar pontos fracos: é necessário descobrir as ameaças que eles representam e elaborar Projetos para anular tais ameaças. 104

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Figura 7.3: Exemplo de desdobramento de um ponto forte detectado na empresa. Não basta detectar pontos fortes: é necessário descobrir as oportunidades que eles oferecem e elaborar Projetos para explorar tais oportunidades. Cada um dos pontos fortes significa uma ou mais oportunidades para a empresa e cada uma das oportunidades requer um ou mais Projetos para que sejam mantidas, desenvolvidas ou exploradas. As figuras 7.1 a 7.3 ilustram estes conceitos. A Auditoria de Posição tem por objetivo detectar os Pontos fracos e fortes existentes na empresa, referentes a um conjunto de tópicos. Por exemplo, quanto ao tópico Mercado (dos produtos da empresa), deve-se tentar responder: 105

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-Como é o mercado dos nossos produtos? -Quais sãos nossos pontos fracos em relação ao mercado? ¾E quais são nossos pontos fortes? Uma vez conhecidos os pontos fracos e os pontos fortes é necessário responder às seguintes questões: -Quais as ameaças que estamos enfrentando ou vamos enfrentar no mercado? -E que oportunidades temos ou devem surgir? -O que nos ajuda no mercado? -O que nos atrapalha ou limita? Tal questionário pode ser feito por meio de um formulário que pode ser visto no Apêndice 3 - que tem a função de servir de roteiro. À frente da expressão “Tópico” coloca-se um dos seguintes: Tópicos externos: - Mercado dos produtos da empresa (internacional/ nacional); - Legislação; - Concorrência; - Hábitos dos consumidores; - Tecnologias (novos produtos / novas técnicas); - Estágio da cadeia produtiva (em especial a aquisição da matéria prima); - Produtos substitutos; - Oferta de capital; - Infra-estrutura. Tópicos internos: - Linha de produtos; - Tecnologia instalada; - Estado do equipamento; - Logística; - Estrutura financeira; - Escolaridade dos funcionários; - Instalações; - Sistema de informações; - Manutenção; - Organização do trabalho; - Qualidade (dos processos e dos produtos); - Liderança (tomada de decisões); - Comunicação informal Os dois últimos tópicos, quanto à liderança e à comunicação informal são muito importantes, devendo, quanto ao primeiro quesito, ter em conta a necessidade de um processo rápido de decisão, norteado pela seguinte premissa: - Qualquer demanda decisória, salvo justificativa, não pode de106

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morar mais de uma hora.

7.3.2. Auditoria de Posição ¾

Como se faz?

Para se fazer a Auditoria de Posição, usualmente constitui-se um Grupo tarefa de 3 a 5 pessoas, com o objetivo de listar os tópicos e aplicar os questionários. O Grupo Tarefa deve selecionar cinco ou seis tópicos internos e cinco ou seis externos - os mais adequados à organização. Os membros do Grupo tarefa devem ouvir o maior número possível de pessoas, especialmente as pessoas críticas. Todos os níveis hierárquicos - especialmente o nível operacional ¾ devem ser pesquisados. Uma vez aplicado o questionário é necessário fazer uma síntese de tudo o que foi respondido: a essa síntese se dá o nome de Relatório da Auditoria de Posição. Obviamente, em tal relatório está contida a resposta às perguntas: - Quem somos? - O que a empresa é? Tais respostas são fundamentais para a questão seguinte: ¾ Para onde queremos ir? Ao término do levantamento dos dados o Grupo Tarefa, convocando outras partes, deve definir um conjunto de elementos, entre eles: ·Definição do negócio da empresa; · Produtos; · Definição da missão. A Auditoria de Posição possibilita que se elabore com mais propriedade o Planejamento Estratégico, que deve incluir: · Visão de futuro; · Objetivos; · Políticas; · Estratégias; · Metas; · Projetos / Sub-projetos / Planos de Ação / Ações Operacionais

7.4- Resumo Uma Auditoria de Posição investiga os pontos fracos e os pontos fortes de uma organização. Uma vez levantados os pontos fracos e fortes da empresa, deles são derivados as respectivas ameaças e oportunidades. 107

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Uma vez estas conhecidas, são feitos Projetos para eliminar ou reduzir as ameaças e Projetos para aproveitar as oportunidades. Na Auditoria de Posição, os pontos fracos e os pontos fortes são levantados considerando-se um conjunto de tópicos (internos e externos) relativos à empresa. A Auditoria de Posição deve ser conduzida por um Grupo tarefa que auscultará partes representativas da empresa, dando ênfase ao nível operacional.

7.5 -Veja se sabe fazer Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer uma Auditoria de Posição, aplicando questionários conforme Apêndice 3. Selecione uma empresa e faça a Auditoria de Posição, abordando 5 tópicos internos e 5 tópicos externos. Para cada ponto fraco e para cada ponto forte, derive, respectivamente, uma ameaça e uma oportunidade; Para cada ameaça e para cada oportunidade elabore um Projeto.

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capítulo 8 Plano de Melhoria 8.1.Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado: A) a entender os objetivos de um Plano de Melhoria; B) a entender como ele pode servir para elevar o grau de excelência administrativa (GEA) de uma empresa; C) a elaborar um Plano de Melhoria (no primeiro nível, isto é, sem desdobramento)1.

8.2.Pré-requisitos Capítulo 7.

8.3.Plano de Melhoria Sumário: 3.1¾ Plano de Melhoria ¾ O que é? 3.2¾ Plano de Melhoria ¾ Como se faz? 4¾ Resumo. 5¾ Veja se sabe fazer.

8.3.1. Plano de Melhoria - O que é? O Plano de Melhoria é um conjunto de Projetos idealizados com o fim de reduzir ou eliminar ameaças ou aproveitar oportunidades. Os Projetos são, posteriormente, desdobrados em Sub-projetos; estes são desdobrados em Planos de Ação e estes, por sua vez são desdobrados em Ações Operacionais. Em essência o conjunto de Ações Operacionais fará com que a ameaça seja reduzida ou eliminada totalmente ou com que a oportunidade seja aproveitada. A base para um plano de melhorias é o conhecimento de ameaças ou de oportunidades na organização. As ameaças têm origem ou em problemas ou em pontos fracos. As oportunidades derivam 1

O desdobramento é feito com outras ferramentas administrativas (brainstorming, matriz de priorização, planilha 5w2h, por exemplo, que serão vistas em outros volumes) 109

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da constatação de pontos fortes que podem e devem ser explorados. Neste sentido, pode-se dizer que a constatação de pontos fracos (=problemas) ou pontos fortes é feita: a) pela aplicação de questionário destinado a avaliar o GEA Grau de Excelência Administrativa da empresa (ver capítulo 6); b) ou por Auditoria de Posição (ver capítulo 7). Se se tiver aplicado o questionário GEA tem-se um conjunto de pontos fracos (notas 1 e 2) e pontos fortes (notas 4 e 5) referentes a alguns tópicos (ou critérios), a saber: 1-Liderança 1.1-Sistema de liderança 1.2-Responsabilidade pública e cidadania 2-Planejamento estratégico 2.1-Formulação das estratégias 2.2-Operacionalização das estratégias 3-Foco no cliente e no mercado 3.1-Conhecimento mútuo 3.2-Relacionamento com o cliente 4-Informação e análise 4.1-Gestão das informações da organização 4.2-Gestão das informações comparativas 4.3-Análise crítica do desempenho da organização 5-Gestão de pessoas 5.1-Sistema de trabalho 5.2-Educação, treinamento e desenvolvimento 5.3-Bem estar e satisfação das pessoas 6-Gestão de processos 6.1-Gestão dos processos relativos ao produto 6.2-Gestão de processos de apoio 6.3-Gestão de processos relativos aos fornecedores 7-Resultados a) relativos aos clientes, ao mercado e às finanças 7.1-Resultados relativos à satisfação dos clientes e ao mercado 7.2-Resultados financeiros b) relativos às pessoas, aos fornecedores, produtos e processos 7.3-Resultados relativos às pessoas 7.4-Resultados relativos aos fornecedores 7.5-Resultados relativos aos produtos e processos Se se tiver realizado uma Auditoria de Posição tem-se um conjunto de pontos fracos e pontos fortes referentes a alguns tópicos a saber: 110

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Tópicos externos: - Mercado dos produtos da empresa (internacional / nacional); - Legislação; - Concorrência; - Hábitos dos consumidores; - Tecnologias (novos produtos / novas técnicas); - Estágio da cadeia produtiva (em especial a aquisição da matéria prima); - Produtos substitutos; - Oferta de capital; - Infra-estrutura. Tópicos internos: - Linha de produtos; - Tecnologia instalada; - Estado do equipamento; - Logística; - Estrutura financeira; - Escolaridade dos funcionários; - Instalações; - Sistema de informações; - Manutenção; - Organização do trabalho; - Qualidade (dos processos e dos produtos); - Liderança (tomada de decisões); - Comunicação informal Independente da forma de detectar pontos fracos ou fortes a estrutura do Plano de Melhoria é a mesma. Desta forma, um Plano de Melhoria, adequadamente estruturado, pode ser expresso por meio de uma planilha contendo:

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Questionário GEA ou Auditoria de Posição detecta Pontos Fracos e Pontos Fortes dos quais se derivam respectivamente Ameaças e Oportunidades as quais exigem Projetos respectivamente para eliminar /reduzir ou explorar / manter Projetos (nível 1) que serão desdobrados em Sub-Projetos (nível 2) Planos de Ação (nível 3) Ações Operacionais (nível 4)

1. Tópico ou Critério objeto de melhoria; 2. Ponto detectado (fraco ou forte); 3 Tipologia do ponto: forte (+++); fraco (---) 4. Ameaças ou oportunidades derivadas; 5. Projeto(s) para eliminar/explorar ponto.

8.3.2. Plano de Melhoria - Como se faz? Uma das formas mais fáceis e objetivas de apresentar um Plano de Melhoria é por meio de uma planilha, como ilustrado no Apên112

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dice 4. Observar que, no exemplo, só se apresentou o primeiro nível do Plano de Melhoria, indicando os Projetos. O Plano de Melhoria inclui os demais níveis, isto é, requer que cada Projeto seja desdobrado até ao nível de Ações Operacionais. Isso é feito por meio de Planilhas 5W2H que serão vistas em outro volume. O nível 1 de um Plano de Melhoria pode, portanto, ser apresentado numa planilha contendo 5 colunas, conforme Apêndice 3, cujo conteúdo é o seguinte: Tópico: indica-se o assunto ou critério em estudo. Tal assunto ou critério geralmente toma o nome do que está sendo considerado. Ponto: Indica o ponto fraco ou forte constatado por meio do questionário GEA ou Auditoria de Posição. Recomenda-se que o ponto seja expresso com seu nível de excelência, por meio de expressões do tipo: Fraco, baixo, inexistente ou bom, alto, excelente. Tipologia: indica se o ponto da coluna anterior (da planilha) é fraco (- - -) ou forte (+ + +). A tipologia permite que sejam relativizados os pontos (por meio de uma matriz de priorização)2 de tal forma que o Plano de Melhoria pode apresentar tipologias diferenciadas, indo de (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ), (+ +) (+ + +). Desta forma a Administração da empresa saberá priorizar as contramedidas, atacando os pontos mais problemáticos. Ameaça / Oportunidade: descrição das ameaças derivadas dos pontos fracos (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ) e das oportunidades decorrentes dos pontos fortes (+ +) (+ + +). A lista deve conter a descrição do que pode ocorrer à empresa se a situação do ponto não for alterada. Projeto: descrição do que se deve fazer para reduzir ou anular o ponto fraco ou para explorar as oportunidades do ponto forte. Um ou mais projetos podem ser apontados por ponto. Todo projeto começa por um verbo no infinitivo, como por exemplo: elevar, aumentar, abrir, fechar, alongar, reduzir, montar, introduzir, etc. Uma outra característica do projeto é que deve ter um ou mais indicadores. Obrigatoriamente tem um indicador temporal que considera a data limite para a conclusão do mesmo. No exemplo de Plano de Melhoria a data foi indicada na forma x/x/x.

8.4 - Resumo O Plano de Melhoria é um conjunto de Projetos (nível 1) idealizados com o fim de reduzir ou eliminar ameaças ou aproveitar oportunidades que devem ser posteriormente, desdobrados em Sub-projetos (nível 2); estes são desdobrados em Planos de Ação (nível 3) e estes, por sua vez, são desdobrados em Ações Operacionais (nível 4). Um Plano de Melhoria contém os 4 níveis. 113

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8.5-Veja se sabe fazer Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer um Plano de Melhoria, como ilustrado no Apêndice 4. Selecione de uma Avaliação de Empresa (por meio de questionário GEA ou Auditoria de Posição) 7 tópicos diferentes. Estabeleça pelo menos 10 Projetos.

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apêndice 1 Questionário para avaliação do Grau de Excelência Administrativa (GEA) de uma empresa O presente questionário é explicado no capítulo 6. O questionário tem o seguinte conjunto de Instruções: Instruções: cada uma das questões apresentadas contém duas afirmativas. As afirmativas expressam situações extremas com relação ao tema a ser avaliado. Assinale: NA (Não Aplicável) - Se entender que nenhuma das duas afirmações correspondem totalmente à situação da sua empresa; 1 - se entender que a afirmativa da esquerda reflete plenamente a situação da sua empresa; 5 - se entender que a afirmativa da direita reflete plenamente a situação da sua empresa; 2 ou 4 - se entender que a situação da sua empresa está mais próxima da afirmativa da esquerda ou da direita, respectivamente; 3 - se entender que a situação da empresa está numa posição intermediária.

1

1.1-Sistema de Liderança L idera n ça 5 1.1.1-Envolvim ento pessoal dos líderes

NA 1

2

3

4

5

X Nã o há u m a pres ença con s tante do s líd eres com os fu ncio n ário s , co m pe tind o a es tes decid ir so b re q uestões operacio n ais.

O s líd eres estã o co n tinu a m e nte e nvolv idos co m os funcio ná rio s n o esta belec im ento de m eta s , verifica ção do s resu ltado s, estim u lan d o e o rien tando as pess oas para m elho re s re sulta dos.

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apêndice 2 Exemplo de Análise Este exemplo é mencionado no capítulo 6. A planilha contida neste Apêndice ilustra como podem ser resumidos os resultados de uma avaliação. Os dados constantes nesta planilha servem de base para o Relatório de Avaliação. Podem ser considerados pontos fortes aqueles que tiverem obtido notas 4 ( + + ) e 5 (+ + +); e pontos fracos aqueles cujas notas foram 1 ( - - - ) ou 2 ( - - ). As notas 3 exprimem uma situação intermediária que, decorrente da tendência, podem ser indicados por ( - ), ( +,- ) ou ( + ).

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apêndice 3 Formulário para Auditoria de Posição Este formulário é abordado no capítulo 7. Para os tópicos abaixo listados devem ser preparados formulários para apontamento dos pontos fracos e fortes: Tópicos externos: ¾ Mercado dos produtos da empresa (internacional / nacional); ¾ Legislação; ¾ Concorrência; ¾ Hábitos dos consumidores; ¾ Tecnologias (novos produtos / novas técnicas); ¾ Estágio da cadeia produtiva (em especial a aquisição da matéria prima); ¾ Produtos substitutos; ¾ Oferta de capital; ¾ Infra-estrutura. Tópicos internos: ¾ Linha de produtos; ¾ Tecnologia instalada; ¾ Estado do equipamento; ¾ Logística; ¾ Estrutura financeira; ¾ Escolaridade dos funcionários; ¾ Instalações; ¾ Sistema de informações; ¾ Manutenção; ¾ Organização do trabalho; ¾ Qualidade (dos processos e dos produtos); ¾ Liderança (tomada de decisões); ¾ Comunicação informal O Grupo tarefa pode ampliar a lista de tópicos acima indicada, de acordo com a conveniência da empresa. Para cada pessoa entrevistada (respondente) deve ser produzido um conjunto de exemplares contendo todos os tópicos analisados. Por exemplo, para o respondente X deve ser produzido um conjunto de impressos referentes aos tópicos A, B, C, etc. são objeto de estudo. Para o respondente Y deve ser produzido igual conjunto de impressos. Independentemente do nível hierárquico, todo respondente deve opinar sobre os mesmos tópicos. Uma vez fornecida a lista de pontos fracos e fortes pelo respondente deve-se pedir ao respondente uma avaliação de grau. Tal avaliação é colocada na coluna Tipologia adotando-se a simbologia: (- - -), (- - ) , (- ), (+ -) (+) , (+ +) e (+ + +).

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apêndice 4 Plano de Melhoria (nível 1) Este exemplo é abordado no capítulo 8. O nível 1 de um Plano de Melhoria pode ser apresentado numa planilha contendo 5 colunas, cujo conteúdo é o seguinte: Tópico: indica-se o assunto ou critério em estudo. Ponto: Indica o ponto fraco ou forte constatado por meio do questionário GEA ou Auditoria de Posição. Recomenda-se que o ponto seja expresso com seu nível de excelência, por meio de expressões do tipo: Fraco, baixo, inexistente ou bom, alto, excelente. Tipologia: indica se o ponto da coluna anterior é fraco (- - -) ou forte (+ + +). A tipologia permite que sejam relativizados os pontos (por meio de uma matriz de priorização) de tal forma que o Plano de Melhoria pode apresentar tipologias diferenciadas, indo de (- - -) , (- ), ( - ), (+ -) (+ ), (+ +) (+ + +). Desta forma a Administração da empresa saberá priorizar as contramedidas, atacando os pontos mais problemáticos. Ameaça / Oportunidade: descrição das ameaças derivadas dos pontos fracos (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ) e das oportunidades decorrentes dos pontos fortes (+ +) (+ + +). A lista deve conter a descrição do que pode ocorrer à empresa se a situação do ponto não for alterada. Projeto: descrição do que se deve fazer para reduzir ou anular o ponto fraco ou para explorar as oportunidades do ponto forte. Um ou mais projetos podem ser apontados por ponto. Todo projeto começa por um verbo no infinitivo, como por exemplo: elevar, aumentar, abrir, fechar, alongar, reduzir, montar, introduzir, etc. Uma outra característica do projeto é que deve ter um ou mais indicadores. Obrigatoriamente tem um indicador temporal que considera a data limite para a conclusão do mesmo. No exemplo de Plano de Melhoria a data foi indicada na forma x/x/x.

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índice remissivo 5W2H A síndome do palheiro ação pró-ativa administração científica administração estratégica administração por objetivos alta direção, comprometimento da ameaças e oportunidades análise crítica do desempenho análise dos resultados aplicação APO aprendizado arena política, organização como uma arte das organizações árvore de decisão aspectos competitivos atributos qualitativos auditoria de posição auditoria de posição, como se faz uma auditoria de posição, tópicos da avaliação consensual avaliação de empresas avaliação, diretrizes para avaliação, processo de avaliação, relatório de Braga, Teodomiro branstorming cadeia de responsabilidades características de excelência CCQ CEQ cérebro, organização como um ciclo Deming clicentrista, sistema administrativo clicentristas, postulados clientes clientes, gestão centrada nos colapso nervoso comprometimento da alta direção

109, 112 24 67, 70 32 26 26 67-68 109-112 93 54 75 26 71 21 18 26 87-90 80 101-107 106 105 96 79-99 82 84 86, 96-98 12 26 54 41 54 30 21 34 24 38 25, 37 61 64 67 157

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concordata confiabilidade conformidade conhecimento mútuo consenso consultoria barata consumidores controle estatístico da qualidade Conway, William cooperação CQQ crenças e valores critérios de excelência critérios do PNQ como parâmetros Crosby, Phillip cultura da melhoria contínua cultura organizacional cultura organizacional custo dos esforços delegação Deming demissão, planos de desempenho Diagrama de fluxo, de Deming dimensões da excelência diretrizes doenças fatais, as sete durabilidade educação empowerment enfoque erros estatística estética estratégia excelência excelência, foco na Executive Digest exemplo negativo Falconi, Vicente falta de constância de propósito FCO feedback dos prêmios Feigenbaum, Armand ferramentas técnicas 158

60 40 40 91 96 60 25 54 36, 50 51 34 23 53 80 36, 39 62 25 50 59 48 29, 38 59 39 31 42 23, 42, 49 45, 49 40 54, 93 26 75 47 37, 50 40 49 53 26 61 58 15 49 13, 15 60 34, 39 37

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fluxo e transformação, organização como 21 foco no cliente 37, 47, 58 foco no cliente e no mercado 91 foco nos resultados 67 formulação das estratégias 91 FP&L 58 funcionários 49 Furtado, José Maria 15 garantia da qualidade 54 GEA 79,99,110 GEA, questionário para avaliação 115-140 gerência da qualidade 37 gerência, responsabilidade da 34 gestão centrada nos clientes 67 Godoy, José Martins de 15 Goldrath, Eliyahu 24 Grande Prêmio Europeu de Qualidade 62 grau de excelência administrativa. Ver GEA 79 grid gerencial 26 grupo tarefa 85-89 hardware 23 história da qualidade na empresa 87-90 humanware 23 Imagens das organizações 18, 22-23 imperativos determinantes 23 indicadores 82, 96 indústria da microeletrônica 62 informação 54 informação e análise 57 informações comparativas 93 informações, gestão das 92 informações, processo de 70 instrumento de dominação, organização como 21 interfaces 48 Ishikawa, Kaoru 34 item de controle 42 item de desempenho 42 item de verificação 42 iten de funcionalidade 42 Juran, Joseph 16, 34, 35, 39 JUSE 16, 30, 54 Kiser, Kenneth 37, 50 liderança 57, 61, 90 liderança, sistema de 90 lucros 49 159

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máquina, organização como uma 20 Mary, Walton 32 Maslow 16 medo 48-49 melhoria de processos 47-48 metas 42, 67 método 42 método administrativo 15, 24, 40 método Deming de administração 38, 45-51 mobilidade na administração 50 modelo de gestão 80-82 Morgan, Gareth 18-20 motivos da candidatura a prêmios 58 objetivo 42 objetivos numéricos 49 Oliveira, Antônio Augusto 87-90 oportunidades 109 orçamento zero 26 organismo, organização como um 21 organização 18 organização como artefato complexo 22 organização como máquina de fazer dinheiro 24 organização como sistema 23 padronização 54 parábola das contas vermelhas 46 parâmetros 81 Pareto, princípio de 35 partes interessadas 25 PDCA 13, 33-34, 40 Pereira 80 perfil organizacional 85-90 perfil, descrição básica do 87-90 Perini 39 pessoas, desenvolvimento de 93 pessoas, gestão de 93 pessoas, valorização das 67, 69 planejamento 54 planejamento estratégico 91 planejamento estratégico da qualidade 57 planilha 5W2H 109, 112 plano de melhoria 86, 109-113 plano de melhoria, como se faz um 112 PNQ 65-76, 80, 82-90 PNQ, proósitos dos critérios 66 160

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poder na organização política da qualidade políticas e estratégias pontos fortes e fracos postura pró-ativa PQQP preceitos administrativos, os quatorze prêmio da Fundação Européia Prêmio Deming prêmio Gaúcho. Ver PGQP prêmio Malcolm Baldrige prêmio Nacional de Qualidade. Ver PNQ. prêmios nacionais de qualidade prisão psíquica, organização como uma processos processos de apoio processos relativos a fornecedores processos, gestão de processos, qualidade dos projeto QOA qualidade qualidade, dimensões da qualidade, característica da qualidade, conceito de questionário de opinião e atitude. Ver QOA Ramos, Cosete reação em cadeia recursos financeiros recursos humanos referencial teórico regra 80/20 relação custo/benefício relacionamento com fornecedores relacionamento com o cliente relatório de avaliação requesitos dos clientes responsabilidade social resposta rápida resultados resultados financeiros resultados operacionais resultados relativos a clientes resultados relativos a processos resultados relativos a produtos

26 54 61 102-106, 110 69 76 45 61-62 32, 54-55 76-77 55-60 65-76 65-77 21 47, 61 94 94 94 57 112 81-83 53 39 39 38 81 12 38 61 57, 61 26 35 47 87-90 92 96-98 87-90 67-68, 91 70 75 95 57, 61 94 95 95 161

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resultados relativos ao mercado resultados, foco nos Ribeiro, J. Bonifácio Sahskin, Marshall Shumpeter Shwehart, Walter Simon, Herbert sistema administrativo sistema administrativo clássico sistema administrativo clicentrista sistema administrativo psicossociológicvo sistema administrativo reativo sistema de trabalho sistemas administrativos, teses centrais de sistemas administrativos, tipos de slogans e exortações sociedade, impacto na software stakeholders Taylor/Fayol técnicas de amostragem teoria das organizações teoria X e teoria Y tipologia Toledo, Nilton Nunes tópicos internos e externos TQC TQM treinamento UNIP valores valores numéricos valorização das pessoas variabilidade visão de futuro Wahba, Claude Walton, Mary William Conway Xerox zero defeito

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94 67 18 37, 50 26 30,33, 40 17 24 27 27 27 27 93 25 27 49 61 23 25 27, 32 30 19 26 112 101 105-112 16, 34, 57, 58 16, 34, 57, 58 48, 93 13 38 50 67 46 38, 55, 67-69, 91 36-37 38, 46 32 59 36