Planung und Budgetierung: Was wirklich funktioniert

Robert Rieg Planung und Budgetierung

Robert Rieg

Planung und Budgetierung Was wirklich funktioniert

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Ulrike M. Vetter | Stefanie Winter Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0290-0

Vorwort

Vorwort

Istȱ Planungȱ eineȱ Selbstverständlichkeit,ȱ unabdingbarȱ nötigȱ fürȱ eineȱ erfolgreicheȱ FühȬ rung,ȱ umȱ dieȱ manȱ keinȱ Aufhebenȱ zuȱ machenȱ braucht?ȱ Oderȱ istȱ sieȱ angesichtsȱ einerȱ unsicherenȱWeltȱeigentlichȱeinȱDingȱderȱUnmöglichkeit?ȱAufȱbeideȱSichtweisenȱtreffenȱ SieȱinȱWissenschaftȱundȱPraxis:ȱ Dasȱ Unternehmenȱ „lebtȱ vonȱ derȱ Zukunft.ȱ Dieȱ Vergangenheitȱ bringtȱ Erkenntnis,ȱ schafftȱ aberȱ keinenȱErtrag.“ȱVorȱallemȱdieȱPlanungȱistȱ„imstandeȱdieȱBetriebsführungȱausȱdemȱBereichȱdesȱ ZufallsȱinȱdenȱrationalerȱGestaltungȱzuȱrücken.“1ȱ DasȱScheiternȱistȱdieȱRegelȱinȱUnternehmen,ȱnichtȱdieȱAusnahme.ȱDieȱallermeistenȱExistenzȬ gründungenȱscheitern,ȱvieleȱMarkteinführungenȱscheitern,ȱebensoȱPläneȱundȱStrategien.2ȱ Zwischenȱ diesenȱ beidenȱ Polenȱ bewegtȱ sichȱ wohlȱ jeder,ȱ derȱ plant:ȱ demȱ Optimismus,ȱ dassȱPläneȱfürȱeineȱerfolgreicheȱUnternehmensführungȱunbedingtȱnötigȱsind,ȱundȱdemȱ faktengestütztenȱ Pessimismusȱ überȱ dasȱ Scheiternȱ derȱ allermeistenȱ Pläne,ȱ Ideenȱ undȱ Entscheidungen.ȱ Wozuȱ dannȱ Planungȱ undȱ Budgetierung?ȱ Besondersȱ wennȱ manȱ beȬ denkt,ȱwelcherȱAufwandȱdamitȱinȱUnternehmenȱgetriebenȱwird.ȱȱ InȱdiesemȱBuchȱfürȱdieȱUnternehmenspraxisȱmöchteȱichȱIhnenȱeinenȱdrittenȱWegȱaufȬ zeigen:ȱ wieȱ Sieȱ dieȱ fürȱ Ihrȱ Unternehmenȱ geeignetenȱ PlanungsȬȱ undȱ BudgetierungsȬ instrumenteȱfinden,ȱwieȱSieȱdabeiȱwederȱübertriebenȱoptimistischȱseinȱsollten,ȱwasȱdenȱ Nutzenȱ derȱ Planungȱ angeht,ȱ nochȱ allzuȱ pessimistisch,ȱ dennȱ Planungȱ dientȱ imȱ Kernȱ nichtȱderȱVorhersageȱderȱZukunft,ȱsondernȱderȱVorbereitungȱaufȱdieȱZukunft.ȱUndȱdasȱ alleinȱistȱsehrȱvielȱwert!ȱ ȱ RobertȱRiegȱ ȱ

5ȱ

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort........................................................................................................................................ 5 TeilȱIȱ GrundlagenȱderȱPlanungȱundȱBudgetierungȱ 1

PlanungȱundȱBudgetierungȱimȱUnternehmen............................................................... 13 1.1

PläneȱundȱBudgets................................................................................................... 13

1.2

PlanungsȬȱundȱKontrollsystem .............................................................................. 18 1.2.1 UnternehmensplanungȱbestehtȱausȱmehrȱalsȱeinemȱPlan ..................... 18 1.2.2 TeilpläneȱundȱPlanungsebenen.................................................................. 18 1.2.3 Ableitungsrichtung...................................................................................... 20 1.2.4 SchachtelungȱundȱVerkettungȱvonȱPlänen............................................... 24 1.2.5 BudgetierungȱundȱBudgetprozess ............................................................ 26

1.3

Planungszweckeȱ–ȱoftȱinȱKonkurrenzȱzueinander.............................................. 28 1.3.1 Zweckȱ1:ȱHilfeȱbeiȱEntscheidungen........................................................... 28 1.3.2 Zweckȱ2:ȱZielvorgabeȱundȱVerhaltenssteuerung .................................... 30

1.4 2

GrenzenȱderȱPlanbarkeit ......................................................................................... 34

InstrumenteȱundȱMethodenȱderȱoperativenȱPlanungȱundȱBudgetierung................. 37 2.1

PlanungsinstrumenteȱimȱPuKȬProzess ................................................................. 37

2.2

PlanungsȬȱundȱKontrollrechnungen ..................................................................... 38 2.2.1 TypischeȱPuKȬRechnungen ........................................................................ 38 2.2.2 PuKȬRechnungenȱundȱUnternehmensorganisation ............................... 42 2.2.3 VerdichtungȱvonȱPuKȬRechnungenȱzuȱKennzahlen............................... 43

2.3 3

Budgetierungsverfahren ......................................................................................... 45

StandȱundȱProblemeȱderȱPlanungȱundȱKontrolleȱinȱderȱPraxis.................................. 51 3.1

EinflussȱindividuellenȱVerhaltensȱaufȱPlanungȱundȱKontrolle......................... 51

3.2

Gruppenverhalten,ȱPlanungȱundȱKontrolleȱalsȱsozialeȱAktivität ..................... 53

7ȱ

Inhaltsverzeichnis

3.3

DieȱökonomischeȱSeiteȱderȱPlanung ..................................................................... 56

3.4

PrognosefähigkeitȱȱAnspruchȱundȱRealität........................................................ 62

TeilȱIIȱ WieȱlassenȱsichȱPlanungȱundȱBudgetierungȱverbessern?ȱ 4

VerbesserteȱPlanungȱ=ȱBetterȱBudgeting ........................................................................ 67 4.1

Verbesserungsmöglichkeitenȱaus Sicht ȱ der ȱ Unternehmen ȱ und ȱ ȱ Systematisierung...................................................................................................... 67

4.2

VerbesserungenȱmitȱSchwerpunktȱInhalte ........................................................... 71

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

8ȱ

4.2.1

StandardisierungȱderȱPlanungsinhalte..................................................... 71

4.2.2

EntfeinerungȱderȱPlanungsinhalte ............................................................ 73

4.2.3

ErgänzungȱumȱnichtȬfinanzielleȱKennzahlen.......................................... 76

VerbesserungenȱmitȱSchwerpunktȱPlanungssystem .......................................... 79 4.3.1

ZeitȬȱundȱSachstrukturȱändern .................................................................. 79

4.3.2

RollendeȱPlanungȱundȱHochrechnung ..................................................... 81

VerbesserungenȱmitȱSchwerpunktȱMethodenȱundȱInstrumente ...................... 87 4.4.1

VerbesserungȱderȱPrognosen ..................................................................... 87

4.4.2

ProzessorientierteȱBudgetierungȱundȱPlanung ....................................... 90

4.4.3

KaizenȱBudgeting ........................................................................................ 96

4.4.4

FlexibleȱPlanungȱundȱSzenarioplanung ................................................... 97

4.4.5

EntscheidungsfindungȱdurchȱGruppen ................................................. 101

4.4.6

ITȬUnterstützungȱverbessern ................................................................... 104

VerbesserungenȱmitȱSchwerpunktȱOrganisation .............................................. 111 4.5.1

OptimierungȱderȱPuKȬProzesse............................................................... 111

4.5.2

Centersteuerungȱeinführen ...................................................................... 119

4.5.3

ZielgetriebeneȱPlanungȱ(topȬdown)........................................................ 122

4.5.4

RelativeȱZiele .............................................................................................. 123

VerbesserungenȱohneȱeindeutigenȱSchwerpunkt ............................................. 127 4.6.1

IntegrationȱstrategischerȱundȱoperativerȱPlanung................................ 127

4.6.2

FokussierungȱaufȱStrategieȱundȱAusführung,ȱoder:ȱDieȱGrenzenȱderȱ Planungȱakzeptieren.................................................................................. 137

AdvancedȱBudgeting............................................................................................. 139

Inhaltsverzeichnis

4.7.1 IdeeȱundȱAusgangspunkte ....................................................................... 139 4.7.2 PrinzipienȱundȱMethoden ........................................................................ 140 4.7.3 Einführung.................................................................................................. 144 4.7.4 Einschätzung .............................................................................................. 145 4.8 5

FahrplanȱzurȱDurchführungȱderȱVerbesserungen ............................................ 146

BeyondȱBudgeting ........................................................................................................... 149 5.1

ZielsetzungȱundȱBeispiele..................................................................................... 149

5.2

AdaptiverȱFührungsprozess ................................................................................ 152

5.3

PrinzipienȱderȱUnternehmenssteuerung............................................................ 157

5.4

Umsetzung.............................................................................................................. 163

5.5

KritischeȱBewertung .............................................................................................. 164 5.5.1 EmpirieȱalsȱLackmusȬTestȱjedesȱKonzepts ............................................. 164 5.5.2 BeyondȱBudgetingȱȱBewertungȱimȱEinzelnen ..................................... 166

6

7

PlanungȱundȱBudgetierungȱ–ȱeinȱFazit......................................................................... 175 6.1

WiesoȱistȱPlanungȱsoȱschwierig?.......................................................................... 175

6.2

Wasȱkannȱmanȱtun? ............................................................................................... 179

Anhang .............................................................................................................................. 181 LiteraturempfehlungenȱundȱLinks................................................................................ 181 LehrbücherȱundȱMonographien .......................................................................... 181 Fachzeitschriften .................................................................................................... 183 VerbändeȱundȱLinks .............................................................................................. 184 Abkürzungen.................................................................................................................... 184

ȱ Anmerkungen ........................................................................................................................ 187 Literaturverzeichnis............................................................................................................... 197 Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... 207 Tabellenverzeichnis ............................................................................................................... 209 ZumȱAutor .............................................................................................................................. 211 Stichwortverzeichnis ............................................................................................................. 213ȱ

9ȱ

Pläne und Budgets

TeilȱIȱ GrundlagenȱderȱPlanungȱ undȱBudgetierungȱ

11ȱ

1.1

Pläne und Budgets

1 Planung und Budgetierung im Unternehmen

1.1

Pläne und Budgets

PlanenȱbedeutetȱVorausdenkenȱ WozuȱistȱPlanungȱgut?ȱAmȱBeispielȱHausbauȱlässtȱsichȱdasȱgutȱveranschaulichen:ȱKeinȱ BauunternehmerȱkämeȱaufȱdieȱIdee,ȱmitȱdemȱDachȱzuȱbeginnen,ȱanschließendȱStromȬ leitungenȱverlegenȱzuȱlassen,ȱumȱdannȱirgendwannȱdenȱKellerȱzuȱbauen.ȱStattdessenȱ folgtȱerȱeinerȱAbfolgeȱvonȱTätigkeiten,ȱdenȱGewerken,ȱdieȱsowohlȱtechnischȱsinnvollȱistȱ alsȱauchȱausȱderȱErfahrungȱvielerȱvorherȱerstellterȱHäuserȱherrührt.ȱMitȱdieserȱVorgeȬ hensweiseȱistȱesȱvielȱwahrscheinlicher,ȱdassȱeinȱHausȱentsteht,ȱdasȱsowohlȱdenȱWünȬ schenȱ undȱ Möglichkeitenȱ derȱ Bauherrenȱ entsprichtȱ alsȱ auchȱ demȱ technischenȱ StanȬ dard.ȱVorȱdemȱArbeitsbeginnȱzuȱüberlegen,ȱwelcheȱMöglichkeitenȱundȱGrenzenȱesȱgibtȱ undȱ welcheȱ Wünscheȱ (Ziele)ȱ vorhandenȱ sind,ȱ istȱ derȱ Kernȱ jederȱ Planung.ȱ Sieȱ erhöhtȱ damitȱ dieȱ Wahrscheinlichkeitȱ derȱ Zielerreichung,ȱ garantierenȱ kannȱ sieȱ dieȱ ZielerreiȬ chungȱnicht.ȱȱ PlanungȱistȱallgemeinȱdurchȱvierȱMerkmaleȱgekennzeichnet:3ȱȱ 1. SieȱistȱeinȱHilfsmittelȱzurȱZielerreichung,ȱwieȱebenȱgezeigt.ȱ 2. Sieȱistȱimmerȱauchȱzukunftsgerichtet.ȱ 3. Sieȱistȱsystematisch,ȱfolgtȱalsoȱbestimmtenȱSchrittenȱundȱführtȱzuȱeinerȱstrukturierȬ tenȱProblemȬȱundȱLösungssichtȱimȱGegensatzȱzumȱintuitivenȱoderȱspontanenȱEntȬ scheidenȱundȱHandeln,ȱundȱȱ 4. sieȱbenötigtȱzurȱDurchführungȱmeistȱvieleȱInformationen,ȱvonȱdenenȱdieȱwichtigsȬ tenȱnurȱprognostiziertȱsind.ȱ Dieȱ Planungȱ nütztȱ demȱ Managementȱ auchȱ dadurch,ȱ dassȱ sieȱ dieȱ Handlungenȱ undȱ EntscheidungenȱimȱUnternehmenȱaufȱdieȱbeabsichtigtenȱZieleȱlenkt.ȱImȱRahmenȱeinerȱ PlanungȱerkenntȱdasȱManagementȱfrühzeitig,ȱobȱsichȱbestimmteȱZieleȱüberhauptȱwieȱ gewünschtȱ erreichenȱ lassenȱ oderȱ obȱ inȱ Zukunftȱ Problemeȱ aufȱ dasȱ Unternehmenȱ zuȬ kommen.ȱ Weiterhinȱ dientȱ dieȱ Planungȱ alsȱ Grundlageȱ fürȱ eineȱ spätereȱ Kontrolleȱ derȱ ZielȬȱundȱPlanerreichung.ȱ

13ȱ

1.1

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

UnterscheidenȱsolltenȱSieȱauchȱdieȱBegriffeȱPlanungȱundȱPrognoseȱ(Vorhersage).ȱEineȱ Prognoseȱ möchteȱ künftigeȱ Zuständeȱ oderȱ Entwicklungenȱ wieȱ dieȱ Absatzmengeȱ vorȬ hersagen.ȱDasȱmachtȱsieȱdurchȱeineȱFortschreibungȱvergangenerȱWerteȱoderȱdurchȱdieȱ AbleitungȱausȱeinemȱKausalmodell,ȱworaufȱnochȱnäherȱeingegangenȱwird.ȱDerȱPlanȬ wertȱmussȱnichtȱmitȱderȱVorhersageȱübereinstimmen:ȱPrognostiziertȱdasȱUnternehmenȱ einenȱAbsatzȱ vonȱ 1.000ȱ Stück,ȱ kannȱ dasȱ Managementȱ denȱAbsatzplanȱ beispielsweiseȱ aufȱ1.100ȱStückȱfestlegen,ȱdamitȱdieȱMitarbeiterȱsichȱstärkerȱanstrengenȱundȱhoffentlichȱ mehrȱ alsȱ dieȱ Prognoseȱ erreichen.ȱAuchȱ istȱ dieȱ Prognoseȱ nurȱ eineȱ Schätzungȱ undȱ dieȱ spätereȱ Realitätȱ kannȱ eineȱ andereȱ sein.ȱ Pläneȱ könnenȱ alsoȱ derȱ Prognoseȱ entsprechen;ȱ oderȱderȱPlanȱkannȱbewusstȱabweichen,ȱumȱdasȱVerhaltenȱvonȱMitarbeiternȱzuȱlenken.ȱ EinȱBudgetȱistȱauchȱeinȱPlan,ȱnurȱmonetärȱ Einȱ Budgetȱ zuȱ haben,ȱ bedeutetȱ imȱ deutschsprachigenȱ Raum,ȱ überȱ einenȱ Geldbetragȱ verfügenȱ zuȱ können.ȱ Mitȱ diesemȱ Geldbetragȱ sollenȱ bestimmteȱ Zieleȱ erreichtȱ werdenȱ können,ȱ seiȱ esȱ Kaufȱ vonȱ Material,ȱ vonȱ Dienstleistungenȱ oderȱ Ähnlichem.ȱ Budgetȱ beȬ ziehtȱsichȱalsoȱmeistȱaufȱAuszahlungen.ȱGenausoȱgutȱkannȱmanȱaberȱauchȱEinzahlunȬ genȱ„budgetieren“,ȱalsoȱmonetärȱplanen.ȱUnterȱBudgetierungȱverstehtȱmanȱdannȱdenȱ Prozessȱ derȱ Budgetaufstellung.ȱ Zweiȱ Unterschiedeȱ weistȱ einȱ Budgetȱ gegenüberȱ demȱ allgemeinenȱ Oberbegriffȱ Planȱ auf:ȱ a)ȱ Esȱ mussȱ immerȱ einenȱ Verantwortlichenȱ fürȱ dasȱ Budgetȱgebenȱundȱb)ȱdasȱBudgetȱistȱeineȱGeldgröße,ȱesȱsagtȱnichtsȱausȱüberȱdieȱMaßȬ nahmen,ȱ dieȱ durchgeführtȱ werdenȱ sollten.ȱ Planȱ alsȱ Oberbegriffȱ umfasstȱ alsoȱ strengȱ genommenȱ zweiȱ Unterbegriffe:ȱ dasȱ Budgetȱ („Wieȱ vielȱ Geldȱ stehtȱ zurȱ Verfügung?“)ȱ undȱdenȱMaßnahmenȬȱoderȱAktionsplanȱ(„Wasȱsollȱwannȱgetanȱwerden?“).ȱȱ ProzessȱderȱPlanungȱundȱKontrolleȱ Derȱ idealtypischeȱ Ablaufȱ einerȱ Planungȱ istȱ inȱ Abbildungȱ 1Ȭ1ȱ dargestellt.ȱ Tabelleȱ 1Ȭ1ȱ zeigtȱ dazuȱ einȱ Beispiel.ȱ Amȱ Anfangȱ stehtȱ einȱ Ziel,ȱ dasȱ manȱ erreichenȱ möchte.ȱ Dasȱ ProblemȱistȱhierȱdefiniertȱalsȱAbweichungȱzwischenȱdemȱZielȱundȱdemȱheutigenȱoderȱ künftigenȱZustand.ȱZurȱÜberwindungȱdieserȱZiellückeȱüberlegtȱmanȱsichȱverschiedeneȱ Alternativen.ȱ JeneȱAlternative,ȱ mitȱ derȱ manȱ dieȱ Ziellückeȱ amȱ bestenȱ schließtȱ undȱ dieȱ dieȱ wenigstenȱ negativenȱ Seiteneffekteȱ bewirkt,ȱ sollteȱ manȱ wählen.ȱ Damitȱ endetȱ dieȱ PlanungȱundȱdieȱDurchsetzungȱbeginnt.ȱAnȱeineȱPlanungȱsollteȱsichȱimmerȱauchȱeineȱ Kontrolleȱ anschließen.ȱ Wieso?ȱ Dieȱ Realitätȱ kannȱ sichȱ andersȱ entwickelnȱ alsȱ geplantȱ oderȱderȱPlanȱwarȱeinfachȱschlechtȱgemachtȱundȱwenigȱrealitätsnah.ȱAuchȱistȱesȱnichtȱ selbstverständlich,ȱdassȱMitarbeiterȱgenauȱdasȱtun,ȱwasȱihnenȱgesagtȱwird.ȱAusȱvielenȱ Gründenȱalsoȱkannȱundȱdarfȱmanȱnichtȱdavonȱausgehen,ȱdassȱeinȱPlanȱgenauȱsoȱwieȱ gedachtȱ umgesetztȱ wirdȱ undȱ funktioniert.ȱ Dieȱ Kontrolleȱ dientȱ imȱ Wesentlichenȱ dreiȱ Zwecken:ȱa)ȱFeststellen,ȱobȱdasȱZielȱerreichtȱwurde,ȱundȱwennȱnein,ȱwelcheȱMaßnahȬ menȱsollteȱmanȱergreifen,ȱumȱesȱdennochȱzuȱerreichen,ȱb)ȱLernenȱausȱdenȱFehlern,ȱalsoȱ denȱ Zielverfehlungenȱ derȱ Vergangenheit,ȱ umȱ inȱ Zukunftȱ bessereȱ Pläneȱ aufzustellen,ȱ undȱ c)ȱ Überwachenȱ desȱ Verhaltensȱ vonȱ Mitarbeitern,ȱ sowohlȱ umȱ beispielsweiseȱ ausȱ derȱZielerreichungȱeineȱvariableȱEntlohnungȱabzuleitenȱalsȱauchȱumȱdurchȱdieȱglaubȬ hafteȱAnkündigungȱvonȱKontrollenȱzielkonformesȱVerhaltenȱzuȱfördern.ȱȱ

14ȱ

Pläne und Budgets

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

PlanungsȬȱundȱKontrollprozess4ȱ

Zielbildung

Problemhierarchie Alternativensuche Planalternative 1

Prognose

...

…

...

Planalternative n

Bewertung und Entscheidung

Rückkopplungsinformationen (feed back)

Vorkopplungsinformationen (feed forward) Kontrolle

Problemfeststellung

Plan (-system) Durchsetzung Realisierung Vorgabe von Soll-Werten

Ermittlung von Ist-Werten Soll-IstVergleich Soll-IstAbweichungen Abweichungsanalyse Kontrollbericht

Sicherung

Steuerung

Durchsetzung

Planung

Zielsystem

Auslösen von Maßnahmen

ȱ

15ȱ

1.1

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

Tabelleȱ1Ȭ1:ȱ

BeispielȱzumȱPlanungsȬȱundȱKontrollprozess5ȱ

Planungsschrittȱ

Erläuterungȱ

Beispielȱ

Zielbildungȱ

Festlegung,ȱwieȱderȱgeȬ wünschteȱZustandȱausȬ sehenȱsollȱ

ErhöhungȱdesȱProduktionsausstoȬ ßesȱinȱeinemȱAutobatteriewerkȱaufȱ 10.000ȱStückȱproȱMonatȱ

ProblemfestȬ stellungȱ

AusgehendȱvomȱheutiȬ genȱZustand:ȱ Ermitteln,ȱwieȱweitȱdasȱ Zielȱentferntȱistȱ

HeutigeȱMonatsproduktionsmögȬ lichkeitȱmaximalȱ6.500ȱStück.ȱZielȬ lückeȱ3.500ȱStückȱ

AlternativenȬ sucheȱ

SucheȱnachȱLösungsȬ x A1:ȱ Übergangȱ zuȱ MehrschichtbeȬ möglichkeitenȱundȱ triebȱ PrognoseȱderȱAuswirȬ x A2:ȱKaufȱeinerȱmodernen,ȱelektroȬ kungen,ȱfallsȱumgesetztȱ nischȱ gesteuertenȱ FertigungsanlaȬ geȱ x A3:ȱ Vergabeȱ vonȱ Teilmengenȱ inȱ LohnfertigungȱinsȱAuslandȱ

Bewertungȱundȱ Entscheidungȱ

BewertungȱderȱAlternaȬ x A1:ȱ Angestrebterȱ Ausstoßȱ nichtȱ tivenȱinȱihrenȱZielwirȬ erreichbar,ȱscheidetȱdeshalbȱausȱ kungenȱundȱAuswahlȱ x A2:ȱAusstoßȱerreichbar,ȱInvestitionȱ derȱamȱmeistenȱgeeigneȬ vonȱ520.000ȱ€ȱnötigȱ tenȱAlternativeȱ x A3:ȱ Ausstoßȱ erreichbar,ȱ QualitätsȬȱ undȱLieferzeitproblemeȱ

(Durchsetzung)*ȱ ȱ

UmsetzungȱundȱÜberȬ wachungȱderȱgewähltenȱ Alternativeȱ

AnschaffungȱderȱFertigungsanlage,ȱ Probebetriebȱundȱanschließendȱ VolllastȬBetriebȱ

(Kontrolle)*ȱ

ErmittlungȱderȱtatsächȬ lichenȱZielerreichungȱ undȱderȱUrsachenȱvonȱ Abweichungenȱ

Produktionsausstoßȱerreicht,ȱjeȬ dochȱverzögertȱdurchȱlängereȱAnȬ lernphaseȱinȱderȱFertigungȱ

(Sicherung)*ȱ

ErarbeitenȱvonȱMaßȬ nahmenȱzurȱGegensteuȬ erung,ȱumȱZielȱnochȱzuȱ erreichenȱ

EngereȱZusammenarbeitȱzwischenȱ FertigungsmitarbeiternȱundȱMaȬ schinenherstellerȱ

*)ȱȱKeinȱPlanungsschrittȱimȱengerenȱSinneȱ

16ȱ

Pläne und Budgets

InhalteȱeinesȱPlansȱ EinȱPlanȱsollteȱletztlichȱachtȱverschiedeneȱAngabenȱenthalten:6ȱ 1. Ziel:ȱWoraufhinȱsollȱgearbeitetȱwerden?ȱWelcherȱZustandȱistȱerwünschtȱundȱangeȬ strebt?ȱ 2. Planungsprämissen:ȱ Vonȱ welchenȱ Annahmenȱ istȱ auszugehen?ȱ Wieȱ werdenȱ sichȱ voraussichtlichȱ Märkteȱ entwickelnȱ undȱ dieȱ Wettbewerberȱ reagieren,ȱ unabhängigȱ vonȱderȱeigenenȱReaktion?ȱ 3. Problem:ȱ Engȱ mitȱ demȱ Zielȱ zusammenhängendȱ istȱ dieȱ Frage,ȱ warumȱ derȱ heutigeȱ Zustandȱ oderȱ dieȱ fortgeschriebeneȱ IstȬSituationȱ nichtȱ ausreicht.ȱ Dieȱ Lückeȱ zwiȬ schenȱdemȱgewünschtenȱundȱdemȱheutigenȱbeziehungsweiseȱprognostiziertenȱZuȬ standȱ istȱ dasȱ Planungsproblem.ȱ Liegtȱ dieȱ Umsatzrenditeȱ aktuellȱ beiȱ 5ȱ %,ȱ inȱ derȱ Brancheȱ aberȱ durchschnittlichȱ beiȱ 7ȱ %ȱ undȱ dieȱ Gesellschafterȱ desȱ Unternehmensȱ erwartenȱ dieȱ Branchenrendite,ȱ istȱ dieȱ Abweichungȱ (hier:ȱ 2ȱ Prozentpunkte)ȱ dasȱ Problem.ȱȱ 4. Maßnahmen:ȱ Hierȱ mussȱ festgelegtȱ werden,ȱ durchȱ welcheȱ Maßnahmenȱ dasȱ ProbȬ lemȱ gelöstȱ beziehungsweiseȱ reduziertȱ werdenȱ könnte.ȱ Ausȱ alternativenȱ MaßnahȬ menȱistȱdabeiȱjeneȱauszuwählen,ȱdieȱdasȱZielȱamȱbestenȱerreichtȱundȱdabeiȱdieȱgeȬ ringstenȱNebenwirkungenȱzeigt.ȱ 5. Ressourcen:ȱJedeȱMaßnahmenȱbenötigtȱRessourcenȱwieȱGeld,ȱMaterialȱundȱArbeitsȬ leistung.ȱAlleȱRessourcenbedarfeȱsindȱmengenȬ,ȱwertȬȱundȱzeitmäßigȱdarzulegen.ȱ 6. Termine:ȱDieȱUmsetzungstermineȱgeplanterȱMaßnahmen,ȱdieȱGültigkeitszeiträumeȱ fürȱ Budgetsȱ oderȱ Personalabstellungenȱ undȱ Zeitpunkte,ȱ bisȱ sichȱ dieȱ Wirkungȱ desȱ Plansȱzeigenȱsoll.ȱSieȱsindȱalleȱimȱPlanȱzuȱbeschreiben.ȱ 7. Planungsträger:ȱ Fürȱ dieȱ Zielerreichung,ȱ fürȱ Budgetsȱ sowieȱ dieȱ Umsetzungȱ derȱ MaßnahmenȱsindȱverantwortlicheȱPersonenȱzuȱbenennen.ȱ 8. Ergebnisse:ȱ Dasȱ Planergebnisȱ sollteȱ konkreterȱ alsȱ dasȱ Zielȱ formuliertȱ sein.ȱ Esȱ beȬ schreibtȱ denȱ Zustand,ȱ derȱ nachȱ Umsetzungȱ derȱ gewähltenȱ Maßnahmeȱ eintretenȱ soll.ȱUndȱesȱbeschreibtȱauch,ȱzuȱwelchenȱKostenȱdiesesȱZielȱdannȱerreichtȱwürde.ȱ IstȱdasȱZielȱbeispielsweiseȱdieȱErhöhungȱderȱUmsatzrenditeȱumȱ10ȱ%,ȱkönnteȱdasȱ Ergebnisȱsein,ȱdurchȱeinenȱneuenȱLieferantenȱdieȱKostenȱumȱ470.000ȱ€ȱzuȱsenken,ȱ wodurchȱeineȱRenditesteigerungȱvonȱ10,3ȱ%ȱerreichtȱwürde.ȱ

17ȱ

1.1

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

1.2

Planungs- und Kontrollsystem

1.2.1

Unternehmensplanung besteht aus mehr als einem Plan

Abȱ einerȱ gewissenȱ Größeȱ bestehtȱ dieȱ Unternehmensplanungȱ immerȱ ausȱ mehrerenȱ Plänenȱundȱ Kontrollen.ȱ Dieseȱ sindȱ nichtȱ unabhängigȱ voneinander,ȱ sondernȱ stehenȱ inȱ vielfältigenȱBeziehungenȱuntereinander.ȱSeiȱes,ȱdassȱeinȱPlanȱaufȱDatenȱandererȱPläneȱ basiertȱ(soȱergibtȱsichȱderȱProduktionsmengenplanȱausȱdemȱAbsatzmengenplan)ȱoderȱ dassȱKontrollenȱsichȱaufȱbestimmteȱPläneȱbeziehenȱ(KontrolleȱderȱBeschaffungskostenȱ benötigtȱ alsȱ Vergleichsmaßstabȱ dieȱ Planungȱ derȱ Beschaffungskosten).ȱ Manȱ sprichtȱ dannȱ vonȱ einemȱ Systemȱ derȱ Pläneȱ undȱ Kontrollen.7ȱ Beiȱ derȱ Gestaltungȱ diesesȱ PlaȬ nungsȬȱundȱKontrollsystemsȱ(oderȱkurzȱPuKȬSystems)ȱkönnenȱverschiedeneȱGesichtsȬ punkteȱdiskutiertȱwerden:ȱ

„ WelcheȱArtenȱvonȱ Plänenȱ undȱ welcheȱ Planungsebenenȱ sollenȱeingeführtȱ werden?ȱ (Kapitelȱ1.2.2)ȱ

„ Welcheȱ Hierarchieebenenȱ sollenȱ inȱ welcherȱ Reihenfolgeȱ ihreȱ Pläneȱ erstellenȱ undȱ aufeinanderȱabstimmen?ȱ(Kapitelȱ1.2.3)ȱ

„ WieȱhängenȱkurzȬ,ȱmittelȬȱundȱlangfristigeȱPläneȱzusammen?ȱ(Kapitelȱ1.2.4)ȱ „ Wannȱ undȱ wieȱ oftȱ sollenȱ Pläneȱ angepasstȱ werden?ȱ Dieseȱ Frageȱ wirdȱ beiȱ derȱ VerȬ besserungȱderȱPlanungȱdiskutiert.ȱ(Kapitelȱ4.3.2)ȱ

„ Wieȱ detailliertȱ sollenȱ Pläneȱ sein?ȱAuchȱ dieseȱ Frageȱ werdenȱ wirȱ beiȱ derȱ VerbesseȬ rungȱderȱPlanungȱansprechen.ȱ(Kapitelȱ4.2.2)ȱ

1.2.2

Teilpläne und Planungsebenen

Pläneȱ lassenȱ sichȱ fürȱ alleȱ Teileȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ erstellen,ȱ wieȱAbbildungȱ 1Ȭ2ȱ zeigt.ȱVonȱBedeutungȱsindȱhierȱzweiȱAspekte:ȱa)ȱdieȱTeilungȱinȱeineȱMengenȬȱundȱeineȱ Wertplanungȱsowieȱb)ȱderȱAusgangspunktȱderȱPlanung.ȱȱ Zuȱ a)ȱ MengenȬȱ undȱ Wertplanung:ȱ Basisȱ jederȱ Unternehmensplanungȱ istȱ eineȱ MenȬ genplanung:ȱ AbsatzȬ,ȱ ProduktionsȬȱ undȱ Beschaffungsmengenȱ sowieȱ Personalstellenȱ sindȱ zuȱ planen.ȱ Multipliziertȱ mitȱ denȱ VerkaufsȬȱ beziehungsweiseȱ Einkaufspreisenȱ dieserȱ Güterȱ ergebenȱ sichȱ dieȱ entsprechendenȱ KostenȬȱ undȱ Erlöspläneȱ (dieȱ WertplaȬ nung).ȱDieȱWertplanungȱistȱimȱWesentlichenȱidentischȱmitȱderȱBudgetierung.ȱ ȱ

18ȱ

Planungs- und Kontrollsystem

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱ

BetrieblicheȱPläne8ȱ Forschungs- und Entwicklungsplan

Güterebene

Absatz-/ Marketingplan

Projektplan ȱ

Organisationsplan

Produktarten-/ programmplan ȱ

Produktmengenplan Produktionsplan Kapazitätsplan

ȱ Beschaffungs-/ Lagerplan (Logistik) Leistungsplan/ Erlös-/Umsatzplan

Personalplan

Investitions-/ Anlagenplan

ȱ

Kostenplan

Erfolgsplan (Gewinn-/ ȱ Rentabilitätsplan) Geldebene

Einnahmenplan

Ausgabenplan

Kreditplan

ȱ

Liquiditätsplan

Finanzplan

Bilanzplan

ȱ

Zuȱb)ȱAusgangspunktȱderȱPlanung:ȱMitȱwelchemȱPlanȱsollteȱmanȱbeginnen?ȱEinȱUnȬ ternehmenȱ istȱ aufȱ dieȱ Gewinnerzielungȱ ausgerichtetȱ undȱ soȱ könnteȱ manȱ schlussfolȬ gern,ȱ mitȱ demȱ Gewinnȱ anzufangen.ȱ Dasȱ führtȱ jedochȱ nichtȱ weit.ȱ Dennȱ Gewinnȱ entȬ stehtȱerstȱdurchȱdieȱErstellungȱundȱdenȱVerkaufȱvonȱProdukten.ȱErȱistȱdasȱZiel,ȱnichtȱ MittelȱzumȱZweck.ȱManȱkannȱjedochȱfragen,ȱwelchenȱUmsatzȱbenötigenȱwirȱundȱwelȬ cheȱKostenȱdürfenȱentstehen,ȱwennȱwirȱeinenȱbestimmtenȱGewinnȱanstreben?ȱIstȱdasȱ Zielȱklar,ȱmussȱdieȱMengenȬȱundȱWertplanungȱfolgen.ȱEinȱVorschlagȱist,ȱmitȱdemȱgrößȬ tenȱEngpass9ȱzuȱbeginnen:ȱInȱMärktenȱmitȱstarkerȱKonkurrenzȱistȱdasȱderȱAbsatzȬȱundȱ Umsatzplan.ȱDennȱinȱsolchenȱMärktenȱistȱjederȱVerkaufȱhartȱerarbeitetȱundȱumkämpft.ȱ Dieȱ Planungsabfolgeȱ wäreȱ dannȱ ganzȱ grob:ȱ Absatzplanȱ undȱ Umsatzplan,ȱ ProduktiȬ onsplan,ȱ Beschaffungsplan.ȱ Derȱ PlanȬGewinnȱ ergäbeȱ sichȱ alsȱ Folgeȱ davon.ȱ Istȱ dieserȱ demȱ Managementȱ zuȱ niedrig,ȱ kannȱ esȱ mitȱ derȱ Vorgabeȱ ZielȬGewinnȱ starten,ȱ mussȱ dannȱ aberȱ anschließendȱ wiederȱ dieȱ Reihenfolgeȱ einhalten:ȱ Absatzplanȱ undȱ UmsatzȬ plan,ȱProduktionsplan,ȱBeschaffungsplan.ȱ NebenȱderȱfunktionalenȱEinteilungȱderȱPläneȱfindenȱSieȱinȱderȱPraxisȱeineȱEinteilungȱ inȱverschiedeneȱPlanungsebenen:10ȱȱ

„ Zielplanungȱ DasȱobersteȱZielȱeinesȱUnternehmensȱistȱidealtypischȱdieȱErhaltungȱundȱerfolgreiȬ cheȱ Weiterentwicklungȱ desȱ Unternehmensȱ mitȱ demȱ Zweckȱ derȱ Gewinnerzielung.ȱ

19ȱ

1.2

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

Dasȱgiltȱnatürlichȱnurȱdann,ȱwennȱsichȱdasȱmitȱdenȱInteressenȱderȱeinzelnenȱInteȬ ressengruppenȱ(Kapitalgeber,ȱMitarbeiterȱetc.)ȱdeckt.ȱUmȱdiesesȱobersteȱZielȱzuȱerȬ reichen,ȱsindȱweitereȱnachgeordneteȱZieleȱimȱSinneȱeinerȱMittelȬZweckȬBeziehungȱ nötig.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ wirdȱ mitȱ dieserȱ Ebeneȱ häufigȱ dieȱ strategischeȱ Planungȱ verȬ bunden,ȱdieȱfestlegenȱsoll,ȱinȱwelcheȱwesentlicheȱRichtungȱsichȱdasȱUnternehmenȱ zuȱbewegenȱhat,ȱdamitȱdasȱobersteȱZielȱerreichtȱwird.ȱInȱeinerȱaktuellenȱUmfrageȱ hattenȱmehrȱalsȱvierȱFünftelȱderȱbefragtenȱUnternehmenȱeineȱstrategischeȱPlanung,ȱ wobeiȱsichȱzeigte:ȱJeȱgrößerȱdasȱUnternehmen,ȱdestoȱeherȱverwendeteȱesȱeineȱstraȬ tegischeȱPlanung.11ȱ

„ ZielorientierteȱAktionsplanungȱ mitȱ Potenzialänderungenȱ (ProgrammȬȱ undȱ PotenȬ zialplanung)ȱ Zurȱ Erreichungȱ derȱ gesetztenȱ Zieleȱ sindȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ entsprechendeȱ Maßnahmenȱ zuȱ planenȱ undȱ durchzuführen.ȱ Umȱ jedochȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ beispielsweiseȱdieȱRenditeȱzuȱerhöhen,ȱsindȱzunächstȱEntscheidungenȱüberȱdieȱzuȱ verkaufendenȱ Produkteȱ (Produktionsprogramm)ȱ zuȱ treffenȱ undȱ entsprechendeȱ StrukturenȱwieȱProduktionskapazitäten,ȱneueȱVertriebsniederlassungenȱundȱÄhnȬ lichesȱ aufzubauenȱ (Potenzialplanung).ȱ Währendȱ dieȱ strategischeȱ Planungȱ dieȱ weȬ sentlicheȱAusrichtungȱundȱWegeȱdorthinȱfestlegt,ȱgehtȱesȱhierȱumȱdieȱStrategieumȬ setzung.ȱSieȱlegtȱKapazitäten,ȱInvestitionen,ȱRechtsstrukturenȱundȱdergleichenȱfest.ȱ SieȱistȱdamitȱeineȱlangfristigȱoperativeȱPlanung.ȱȱ

„ ZielorientierteȱAktionsplanungȱ ohneȱ Potenzialänderungenȱ (ProgrammȬȱ undȱAktiȬ onsplanung)ȱ Aufȱ derȱ Grundlageȱ desȱ definiertenȱ Produktionsprogrammsȱ undȱ derȱ gegebenenȱ Produktionspotenzialeȱ sindȱ dannȱ konkreteȱ Entscheidungenȱ überȱAbsatz,ȱ ProdukȬ tionȱ undȱ Beschaffungȱ zuȱ treffen.ȱ Daȱ hierȱ keineȱ Änderungȱ vonȱ Kapazitätenȱ oderȱ BindungenȱdurchȱInvestitionenȱbetroffenȱist,ȱbezeichnetȱmanȱdieseȱArtȱderȱPlanungȱ alsȱ kurzfristigȱ operativeȱ Planung.ȱ Dieseȱ Artȱ derȱ Planungȱ istȱ nochȱ häufiger,ȱ wieȱ auchȱ dieȱ obenȱ erwähnteȱ empirischeȱ Untersuchungȱ zeigte:ȱ Mehrȱ alsȱ 86ȱ %ȱ derȱ beȬ fragtenȱUnternehmenȱhattenȱeineȱsolcheȱoperativeȱPlanungȱimȱEinsatz.12ȱ ZurȱstrategischenȱPlanungȱgabȱundȱgibtȱesȱimmerȱnochȱeineȱeigeneȱintensiveȱDiskussiȬ onȱüberȱihrenȱNutzenȱundȱihreȱProbleme.13ȱInȱderȱPraxisȱstehtȱseitȱeinigenȱJahrenȱeherȱ dieȱ operativeȱ Planungȱ imȱ Kreuzfeuerȱ derȱ Kritikȱ undȱ Verbesserungsvorschläge.ȱ Inȱ diesemȱ Buchȱ konzentriertȱ sichȱ dieȱ Diskussionȱ daherȱ aufȱ dieȱ operativeȱ Planungȱ undȱ Budgetierung.ȱ

1.2.3

Ableitungsrichtung

Dieȱ schonȱ angerisseneȱ Frage,ȱ obȱ einȱ Zielgewinnȱ vorgegebenȱ werdenȱ sollȱ oderȱ nicht,ȱ deutetȱ bereitsȱ aufȱ einenȱ weiterenȱ Fragenkreisȱ hin:ȱ dieȱ Ableitungsrichtungȱ derȱ PlaȬ nung.ȱDamitȱistȱgemeint,ȱwelcheȱPersonenȱinȱderȱUnternehmenshierarchieȱinȱwelcherȱ

20ȱ

Planungs- und Kontrollsystem

Reihenfolgeȱ beiȱ derȱ Planaufstellungȱ mitwirken.ȱ Esȱ bietenȱ sichȱ zweiȱ grundlegendeȱ Möglichkeitenȱ an:ȱ vonȱ derȱ oberstenȱ Hierarchieebeneȱ bisȱ hinunterȱ zurȱ unterstenȱ (topȱ down)ȱoderȱumgekehrtȱ(bottomȱup).ȱOderȱmanȱwähltȱeineȱMischungȱausȱbeidenȱ(GeȬ genstromverfahren).ȱDieȱinsgesamtȱdreiȱMöglichkeitenȱsindȱalso:ȱ

„ Ableitungȱvonȱ„oben“ȱnachȱ„unten“ȱ(topȱdown,ȱretrogradeȱPlanung):ȱHierbeiȱwerȬ denȱvonȱderȱUnternehmensleitungȱZieleȱgesetzt,ȱdieȱdannȱaufȱdenȱnachfolgendenȱ Ebenenȱ schrittweiseȱ zuȱ konkretisierenȱ sind.ȱ Dieȱ Vorteile:ȱ Pläneȱ lassenȱ sichȱ rechtȱ zügigȱausarbeitenȱundȱalleȱTeilpläneȱsindȱaufȱdasȱobenȱgesetzteȱZielȱausgerichtet.ȱ Nachteiligȱistȱjedoch,ȱdassȱesȱmehrȱumȱdasȱGewünschteȱgehtȱundȱdieȱMachbarkeitȱ dabeiȱausȱdemȱBlickȱgeratenȱkann.ȱDieȱMachbarkeitȱzeigtȱsichȱjedochȱnichtȱinȱ„hehȬ ren“ȱ Zielvorgaben,ȱ sondernȱ inȱ denȱ geplantenȱ Maßnahmenȱ aufȱ denȱ unterenȱ EbeȬ nen.ȱDortȱistȱdasȱrelevanteȱWissenȱumȱdieȱRealisierbarkeit,ȱdortȱsindȱMaßnahmenȱ zurȱ Umsetzungȱ zuȱ ergreifen.ȱ Typischeȱ Anwendungsfälleȱ fürȱ dieȱ Topȱ DownȬ Planungȱ sindȱ kleineȱ Unternehmenȱ wieȱ etwaȱ einȱ Handwerksbetrieb,ȱ beiȱ demȱ derȱ LeiterȱalleȱplanrelevantenȱInformationenȱhatȱundȱdieȱausführendeȱEbeneȱ(Gesellen,ȱ Auszubildende)ȱ wederȱ dasȱ Wissenȱ nochȱ dieȱ Motivationȱ hat,ȱ inȱ derȱ Planungȱ mitȬ zuwirken.ȱ Sinnvollȱ istȱ dieȱ Topȱ downȬAbleitungȱ auchȱ imȱ Krisenfall,ȱ wennȱ wenigȱ ZeitȱbleibtȱundȱPläneȱraschȱerstelltȱundȱumgesetztȱwerdenȱmüssen.ȱ

„ Ableitungȱvonȱ„unten“ȱnachȱ„oben“ȱ(bottomȱup,ȱprogressiveȱ Planung):ȱDieȱunteȬ renȱHierarchieebenenȱerarbeitenȱPläneȱfürȱdasȱFolgejahr.ȱSieȱwerdenȱaufȱderȱnächsȬ tenȱ Führungsebeneȱ verdichtetȱ undȱ soȱ immerȱ weiterȱ bisȱ einȱ Gesamtplanȱ entsteht.ȱ Zwarȱ sindȱ dieȱ Pläneȱ damitȱ vermutlichȱ realistischer,ȱ andererseitsȱ auchȱ unkoordiȬ nierterȱ undȱ vielleichtȱ auchȱ zuȱ wenigȱ anspruchsvoll.ȱ Letzteresȱ insbesondereȱ wennȱ derȱ Planȱ alsȱ Zielvorgabeȱ undȱ späterȱ alsȱ Basisȱ derȱ Kontrolleȱ dienenȱ soll.ȱ Typischeȱ Anwendungenȱ findenȱ sichȱ beiȱ Unternehmenȱ aufȱ neuen,ȱ starkȱ wachsendenȱ MärkȬ tenȱ oderȱ sehrȱ dezentralisiertenȱ Konglomeraten.ȱ Liegtȱ dasȱ planungsrelevanteȱ WisȬ senȱinȱdenȱeinzelnenȱoperativenȱEinheitenȱoderȱistȱwenigȱüberȱdieȱkünftigeȱMarktȬ entwicklungȱbekannt,ȱlässtȱsichȱeinȱzentralistischerȱTopȱdownȬPlanȱkaumȱsinnvollȱ erstellen.ȱȱ

„ Ableitungȱ inȱ mehrerenȱ Planungsrunden,ȱ dasȱ Gegenstromverfahren:ȱ Sozusagenȱ dieȱKombinationȱderȱbestenȱAspekteȱbeiderȱAbleitungsrichtungenȱsollȱdasȱGegenȬ stromverfahrenȱ bieten.ȱ Esȱ bestehtȱausȱ mehrerenȱ Planungsrunden.ȱ Begonnenȱwirdȱ meistȱmitȱeinerȱTopȱDownȬPlanung.ȱDieȱkonkretisiertenȱPläneȱwerdenȱaufȱdenȱunȬ terenȱEbenenȱkommentiertȱundȱesȱwerdenȱdortȱAnpassungenȱvorgeschlagen.ȱDieseȱ werdenȱimȱzweitenȱPlanungslaufȱaggregiertȱbisȱhinȱzurȱUnternehmensspitze.ȱAufȬ grundȱderȱneuenȱInformationenȱpasstȱdieȱUnternehmensleitungȱgegebenenfallsȱdieȱ ursprünglichenȱ Zieleȱ undȱ Pläneȱ an.ȱ Inȱ einemȱ drittenȱ Planungslaufȱ werdenȱ dieseȱ Änderungenȱ wiederȱ abwärtsȱ konkretisiert.ȱ Abbildungȱ 1Ȭ3ȱ zeigtȱ dieȱ GegenstromȬ planungȱbeiȱderȱRobertȱBoschȱGmbH.ȱ

21ȱ

1.2

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

Abbildungȱ1Ȭ3:ȱ

GegenstromverfahrenȱderȱPlanungȱ–ȱBeispielȱRobertȱBoschȱGmbH14ȱ

Konsolidierung zum Wirtschaftsplan und Kommentar

Strategische Planung bzw. Prüfung und Freigabe des Wirtschaftsplans durch die Geschäftsleitung

Ressourcenfreigaben und Ergebnisvorgaben für Geschäftsbereiche

Wirtschaftspläne der Geschäftsbereiche

Abstimmung mit dem zuständigen Geschäftsführer

Konzernzentrale (Controlling, Einkauf, FuE, Personal etc.) Planungsprämissen, Termine, Vordrucke, Erläuterungen etc.

Geschäftsbereiche

Geschäftsbereiche

Wirtschaftspläne der zugeordneten Einheiten

Top-down

Unternehmensentwicklungssitzung und Contracting

Zentrales Controlling

Bottom-up

Langfristige Pläne der Geschäftsbereiche

Zugeordnete Einheiten (Werke und Gesellschaften)

Vorgaben, Termine, Vordrucke etc.

ȱ

Alleȱ dreiȱ Verfahrenȱ derȱ Planableitungȱ sowieȱ weitereȱ Mischformenȱ findenȱ sichȱ inȱ derȱ Praxis.ȱ Unterschiedlichȱ istȱ auchȱ dieȱ Zahlȱ derȱ durchgeführtenȱ Planungsläufeȱ oderȱ Ȭrunden,ȱalsoȱwieȱoftȱdieȱUnternehmenshierarchieȱdurchlaufenȱwird,ȱbisȱeinȱPlanȱendȬ gültigȱ feststeht.ȱ Offenkundigȱ ist,ȱ dassȱ derȱ Planungsaufwandȱ mitȱ derȱ Zahlȱ derȱ PlaȬ nungsläufeȱsteigt.ȱAbbildungȱ1Ȭ4ȱzeigtȱdieȱErgebnisseȱeinerȱempirischenȱUntersuchungȱ vonȱPriceWaterhouseCoopers.ȱManȱsieht,ȱdassȱgrößereȱUnternehmen,ȱgemessenȱamȱUmȬ satz,ȱ eherȱdieȱGegenstromplanungȱanwenden.ȱ EineȱreineȱBottomȬupȬPlanungȱ istȱ sehrȱ selten.ȱȱ Interessantȱ ist,ȱ dassȱ vieleȱ Unternehmenȱ mehrereȱ Planungsläufeȱ durchführen.ȱ Esȱ istȱ alsoȱerlebteȱPraxis,ȱdassȱPläneȱinȱmehrerenȱRundenȱimmerȱwiederȱangepasst,ȱüberarȬ beitetȱundȱ„geknetet“ȱwerden.ȱNatürlichȱentstehtȱdadurchȱeinȱbeträchtlicherȱAufwandȱ fürȱdieȱPlanungȱselbst.ȱUndȱeineȱgewisseȱUnzufriedenheitȱmitȱdemȱalsȱaufwendigȱundȱ langȱandauerndȱerlebtenȱPlanungsprozessȱmagȱauchȱverständlichȱsein.ȱHierȱliegtȱverȬ mutlichȱeinerȱderȱGründeȱfürȱdenȱschlechtenȱRufȱderȱPlanungȱundȱBudgetierung.ȱ ȱ

22ȱ

Planungs- und Kontrollsystem

Abbildungȱ1Ȭ4:ȱ

AbleitungsrichtungȱundȱZahlȱderȱPlanungsrunden15ȱȱ

Ableitungsrichtung und Umsatz 100 % 80 %

Bottom-up mit Top-down

60 %

Bottom-up

40 % Top-down mit Bottom-up Abgleich Top-down

20 % 0% < 500 Mio. 500 Mio. - 1 1-5 Mrd. € 5-30 Mrd. € > 30 Mrd. € € Mrd. € Um satz

ȱ

Anteil der Befragten

Planungsrunden 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

% % % % % % % % % % %

43 % 30 %

12 % 6%

eine

bis zu zwei

bis zu d rei

bis zu vier

5%

3%

b is zu fünf

bis zu sechs

1% mehr a ls sechs ȱ

23ȱ

1.2

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

1.2.4

Schachtelung und Verkettung von Plänen

Schachtelungȱ bedeutetȱ dieȱ Gliederungȱ derȱ Pläneȱ nachȱ Planungshorizont,ȱ beispielsȬ weiseȱEinȬ,ȱDreiȬȱundȱFünfjahrespläne.ȱDieȱVerkettungȱmeintȱdieȱeinseitigeȱoderȱwechȬ selseitigeȱ inhaltlicheȱAbstimmungȱ dieserȱ Pläne.ȱ Soȱ könnteȱ zumȱ Beispielȱ derȱ DreijahȬ resplanȱeinfachȱdieȱSummeȱdreierȱeinzelnerȱJahrespläneȱseinȱoderȱderȱJahresplanȱ2008ȱ könnteȱ eineȱ umȱ bestimmteȱ Faktorenȱ korrigierteȱ Fortschreibungȱ desȱ Jahresplansȱ 2007ȱ sein.ȱImȱGrundeȱmussȱjedesȱUnternehmenȱsichȱüberlegen,ȱob:ȱ

„ jederȱ Planȱ isoliertȱ fürȱ sichȱ steht,ȱ wasȱ häufigȱ inȱ Kleinunternehmenȱ derȱ Fallȱ istȱ (soȱ genannteȱReihung),ȱ

„ Pläneȱsichȱzeitlichȱüberlappenȱsollen,ȱalsoȱbeispielsweiseȱderȱJahresplanȱ2007ȱfünfȱ Quartaleȱ umfasstȱ (01.01.07ȱ bisȱ 31.03.08)ȱ undȱ derȱ Jahresplanȱ 2008ȱ analogȱ ebensoȱ fünfȱQuartaleȱ(01.01.08ȱbisȱ31.03.09),ȱ

„ Pläneȱ ineinanderȱ geschachteltȱ seinȱ sollen,ȱ wieȱ obenȱ erwähnt.ȱ Hierbeiȱ istȱ dannȱ zuȱ überlegen,ȱ welcheȱ Zeiträumeȱ dieȱ einzelnenȱ Pläneȱ abdeckenȱ sollen,ȱ alsoȱ dieȱ PlaȬ nungshorizonte.ȱ InȱUnternehmenȱtretenȱalleȱdieseȱFormenȱauf,ȱwobeiȱinȱgrößerenȱUnternehmenȱmeistȱ eineȱ geschachtelteȱ Planungȱ vorherrscht.ȱ Dieȱ Planungshorizonteȱ derȱ geschachteltenȱ PläneȱhängenȱhauptsächlichȱvonȱderȱBrancheȱab,ȱinȱderȱsichȱdasȱUnternehmenȱbefindetȱ (Abbildungȱ1Ȭ5).ȱJedeȱBrancheȱweistȱeigeneȱProduktȬȱundȱMarktzyklenȱauf,ȱdieȱesȱzuȱ planenȱ gilt.ȱ Plantȱ beispielsweiseȱ einȱ Autoherstellerȱ mitȱ einemȱ Lebenszyklusȱ fürȱ einȱ AutomodellȱvonȱfünfȱJahren,ȱwirdȱerȱauchȱseineȱMittelfristplanungȱdaranȱausrichten.ȱ Inȱ anderenȱ Branchenȱ wieȱ Bankenȱ oderȱ Textileinzelhandelȱ machtȱ einȱ soȱ langerȱ ZeitȬ raumȱhäufigȱkeinenȱSinn.ȱȱ Dieȱ Abstimmungȱ verketteterȱ Pläneȱ kannȱ sehrȱ vielfältigȱ sein:ȱ Dieȱ kurzfristigenȱ Pläneȱ könnenȱ ausȱ denȱ längerfristigenȱ abgeleitetȱ seinȱ beziehungsweiseȱ dieseȱ detaillieren.ȱ AndererseitsȱkannȱeinȱzusätzlichȱerarbeiteterȱkurzfristigerȱPlanȱzuȱeinerȱÄnderungȱdesȱ übergeordnetenȱ langfristigenȱ Plansȱ führen.ȱ Auchȱ ausȱ unterjährigenȱ IstȬDatenȱ oderȱ HochrechnungenȱkönntenȱübergeordneteȱmittelȬȱundȱlangfristigeȱPläneȱgeändertȱwerȬ den,ȱ oderȱ ebenȱ auchȱ nicht.ȱ Entscheidetȱ manȱ sichȱ fürȱ eineȱ sichȱ wiederholendeȱ FortȬ schreibungȱ(ErgänzungȱderȱPlanungȱvonȱZeitraumȱtȱumȱdenȱZeitraumȱt+1)ȱundȱgegeȬ benenfallsȱ Anpassungȱ bereitsȱ aufgestellterȱ Pläneȱ anȱ neueȱ Erkenntnisse,ȱ sprichtȱ manȱ auchȱ vonȱ rollenderȱ Planungȱ (manchmalȱ auchȱ rollierendȱ oderȱ revolvierend).16ȱ Sieȱ spieltȱbeiȱdenȱÜberlegungenȱzurȱVerbesserungȱderȱPlanungȱundȱbeiȱBeyondȱBudgetingȱ eineȱgroßeȱRolleȱ(sieheȱauchȱKapitelȱ4.3.2).ȱ ȱ ȱ

24ȱ

3 2,6

0 3,3 3,6

2,4

2

1 3 3,1

Banken, Versicherungen

Banken, Versicherungen

Industriegüter

5,3

Industriegüter

Energieversorgung

Handel, Konsumgüter

Telekom., Medien

5,6

Energieversorgung

3,2

6,3

Handel, Konsumgüter

4 Chemie, Pharma

6,4

Telekom., Medien

6

Chemie, Pharma

5 Transport, Logistik

Abbildungȱ1Ȭ5:ȱ

Transport, Logistik

Automobil

Jahre 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Automobil

Jahre

Planungs- und Kontrollsystem

PlanungshorizonteȱinȱverschiedenenȱBranchen17ȱȱȱ

Dauer Langfristplanung

9,3 8,3 5,3 3,7

ȱ

Dauer Mittelfristplanung

4,8

ȱ

25ȱ

1.2

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

1.2.5

Budgetierung und Budgetprozess

BudgetierungȱundȱBudgetprozessȱmeinenȱbeideȱdasselbe:ȱDasȱAufstellenȱvonȱBudgets.ȱ Beideȱ sindȱ letztlichȱ nurȱ eineȱ besondereȱ Varianteȱ desȱ PlanungsȬȱ undȱ Kontrollsystems.ȱ Nochȱ mehrȱ alsȱ dieȱ Planungȱ selbst,ȱ istȱ dieȱ Budgetierungȱ inȱ dieȱ Kritikȱ geratenȱ undȱ esȱ sindȱzahlreicheȱVorschlägeȱzurȱVerbesserungȱoderȱgarȱAbschaffungȱgemachtȱworden.ȱ Deshalbȱ besprecheȱ ichȱ hierȱ dieȱ Budgetierungȱ zunächstȱ ausführlichȱ inȱ ihrerȱ „traditioȬ nellen“ȱForm.ȱInȱdenȱKapitelnȱ4ȱundȱfolgendeȱwerdenȱdannȱdieȱWeiterentwicklungenȱ dargestelltȱundȱdiskutiert.ȱ Dieȱ Budgetierungȱ sollȱ grundsätzlichȱ vierȱ Aufgabenȱ erfüllen:ȱ a)ȱ einenȱ LeistungsmaßȬ stabȱvorgeben,ȱb)ȱZieleȱfürȱdieȱnächsteȱGeschäftsperiodeȱfestlegen,ȱc)ȱbetrieblicheȱTeilȬ bereicheȱ aufeinanderȱ abstimmenȱ undȱ c)ȱ dieȱ finanzielleȱ Entwicklungȱ prognostizierenȱ helfen.ȱDassȱdieseȱAufgabenȱnichtȱfreiȱvonȱKonfliktenȱsind,ȱwirdȱimȱfolgendenȱKapitelȱ 1.3ȱdeutlichȱwerden.ȱWasȱistȱderȱwesentlicheȱVorteilȱvonȱBudgets?ȱStattȱeinesȱBudgetsȱ könnteȱdasȱManagementȱjaȱauchȱdetaillierteȱMaßnahmenpläneȱvorgeben.ȱDannȱmüssteȱ manȱjedochȱsehrȱvielȱPlanungswissenȱbesitzenȱundȱdieȱausführendenȱMitarbeiterȱhätȬ tenȱnurȱnochȱwenigȱHandlungsfreiheit.ȱDasȱBudgetȱerlaubtȱdenȱMitarbeiternȱdagegenȱ größereȱEntscheidungsȬȱundȱHandlungsspielräume.ȱEsȱweistȱnurȱeinenȱGeldbetragȱausȱ undȱbestimmtȱnicht,ȱwasȱdamitȱgenauȱgetanȱwerdenȱsoll.ȱDamitȱsollenȱdieȱMitarbeiterȱ auchȱstärkerȱmotiviertȱseinȱundȱrascherȱreagierenȱkönnen.ȱWeiterhinȱreduziertȱsichȱfürȱ dieȱUnternehmensleitungȱderȱPlanungsaufwand,ȱdaȱnichtȱmehrȱjedesȱDetail,ȱjedeȱMaßȬ nahmeȱzuȱplanenȱist.18ȱ Analogȱ zuȱ denȱ unterschiedlichenȱArtenȱ vonȱ Plänenȱ (Abbildungȱ 1Ȭ2)ȱ lassenȱ sichȱ auchȱ unterschiedlicheȱ Budgetartenȱ benennen.ȱAbbildungȱ 1Ȭ6ȱ zeigtȱ denȱAufbauȱ einesȱ typiȬ schenȱ Budgetsystems.ȱ Dieseȱ monetäreȱ Gesamtplanungȱ desȱ Unternehmensȱ wirdȱ imȱ angloamerikanischenȱ Unternehmenȱ alsȱ Masterȱ Budgetȱ bezeichnet.ȱ Manȱ siehtȱ leicht,ȱ dassȱ sieȱ eineȱ Mengenplanungȱ voraussetztȱ undȱ benötigt.ȱ Ohneȱ Planungȱ derȱ AbsatzȬ mengen,ȱ kombiniertȱ mitȱ denȱAbsatzpreisen,ȱ ergibtȱ sichȱ keinȱ Umsatzbudget,ȱ EntspreȬ chendesȱgiltȱfürȱdasȱProduktionsbudgetȱwieȱauchȱfürȱjedesȱBudget.ȱ DerȱAblaufȱderȱBudgetaufstellungȱ–ȱderȱBudgetprozessȱ–ȱbestehtȱimȱWesentlichenȱausȱ sechsȱPhasen:19ȱȱ 1. EntwicklungȱvonȱBudgetrichtlinien:ȱInȱdieȱBudgetaufstellungȱgehenȱeineȱReiheȱvonȱ Informationenȱein:ȱVorgabenȱausȱderȱstrategischenȱPlanungȱundȱderȱlangfristigȱoȬ perativenȱ Planung,ȱ weitereȱ budgetrelevanteȱ Faktorenȱ wieȱ dieȱ Änderungȱ desȱ ProȬ duktionsprogrammsȱ undȱ Erkenntnisseȱ ausȱ derȱ Abweichungsanalyseȱ desȱ letztenȱ Budgets.ȱ Weiterhinȱ wirdȱ dasȱ Managementȱ Zieleȱ undȱ Restriktionenȱ vorgeben.ȱ Soȱ könntenȱ Einsparungszieleȱ genanntȱseinȱ oderȱ Begrenzungenȱ derȱFinanzmittel,ȱAbȬ satzmengenȱundȱÄhnliches.ȱȱ 2. Aufstellenȱ derȱ Teilbudgets:ȱ Jederȱ Budgetverantwortlicheȱ wirdȱ fürȱ seinenȱ VerantȬ wortungsbereichȱ aufȱ derȱ Basisȱ derȱ Budgetvorgabenȱ sowieȱ einerȱ MengenȬȱ undȱ WertplanungȱeinȱerstesȱBudgetȱaufstellen.ȱȱ

26ȱ

Planungs- und Kontrollsystem

3. BudgetabstimmungȱundȱBudgetverhandlung:ȱBeiȱderȱBudgetaufstellungȱmussȱderȱ BudgetverantwortlicheȱseineȱPläneȱmeistȱunternehmensinternȱnochȱabstimmen.ȱSoȱ hatȱ erȱ auchȱ interneȱ Leistungsverflechtungenȱ mengenȬȱ undȱ wertmäßigȱ zuȱ berückȬ sichtigen.ȱAuchȱ werdenȱ mitȱ überȬȱ undȱ untergeordnetenȱ FührungsebenenȱAbstimȬ mungsgesprächeȱzuȱführenȱsein.ȱ 4. Budgetprüfungȱ undȱ Budgetkonsolidierung:ȱ Dasȱ zentraleȱ Controllingȱ wirdȱ dieȱ eingehendenȱ Budgetsȱ aufȱ ihreȱ inhaltlicheȱ undȱ formaleȱ Richtigkeitȱ prüfen.ȱ InhaltȬ lichȱmeintȱhierȱnichtȱsoȱsehr,ȱobȱdieȱPlaninhalteȱselbstȱkorrektȱsind,ȱsondernȱobȱsieȱ korrektȱgerechnet,ȱnachvollziehbarȱbegründetȱundȱmitȱanderenȱPlänenȱabgestimmtȱ sind.ȱ Formalȱ prüftȱ derȱ Controllerȱ dieȱ Einhaltungȱ derȱ Richtlinienȱ zurȱ Darstellungȱ undȱGliederungȱderȱBudgets.ȱNachȱdieserȱPrüfungȱundȱgegebenenfallsȱAnpassungȱ sindȱ dieȱ Budgetpläneȱ zuȱ einemȱ Gesamtbudgetȱ zuȱ konsolidieren:ȱ Ähnlichȱ wieȱ inȱ derȱ Konzernkonsolidierungȱ desȱ Konzernrechnungswesensȱ müssenȱ interneȱ LieferȬȱ undȱLeistungsbeziehungenȱsoȱeliminiertȱwerden,ȱdassȱamȱEndeȱeinȱGesamtbudgetȱ ohneȱ Mehrfachzählungenȱ entsteht.ȱ Derȱ vierteȱ Schrittȱ desȱ Budgetprozessesȱ führtȱ meistȱzuȱmehrerenȱBudgetierungsläufenȱ(„Knetphasen“)ȱmitȱdenȱFührungskräftenȱ undȱControllernȱimȱUnternehmen.ȱ 5. Genehmigungȱ undȱ Vorgabe:ȱ Sindȱ alleȱAbstimmungenȱ zwischenȱ Führungskräftenȱ derselbenȱ Ebeneȱ sowieȱ zwischenȱ allenȱ Hierarchieebenenȱ einschließlichȱ desȱ obersȬ tenȱ Managementsȱ erfolgreichȱ abgeschlossen,ȱ erhältȱ dieȱ Unternehmensleitungȱ dieȱ BudgetsȱzurȱGenehmigung.ȱDamitȱerhaltenȱalleȱBudgetverantwortlichenȱihreȱZielȬ vorgabeȱundȱihrenȱKompetenzrahmenȱfürȱdieȱFolgeperiode.ȱ 6. Kontrolleȱ undȱ Abweichungsanalyse:ȱ Dieȱ Budgetkontrolleȱ prüftȱ sowohlȱ währendȱ derȱBudgetperiodeȱalsȱauchȱnachȱAblaufȱderȱPeriodeȱdieȱZielerreichung.ȱEineȱZielȬ verfehlungȱistȱzunächstȱnurȱeinȱSymptomȱfürȱeinȱmöglichesȱProblem,ȱundȱsoȱmüsȬ senȱinȱderȱAbweichungsanalyseȱdieȱUrsachenȱfürȱBudgetabweichungenȱherausgeȬ arbeitetȱwerdenȱebensoȱwieȱdieȱVerantwortlichenȱfürȱAbweichungenȱundȱmöglicheȱ Gegenmaßnahmen.ȱ Derȱregelmäßige,ȱoftȱjährlicheȱBudgetprozessȱistȱinȱvielenȱUnternehmenȱsehrȱaufwänȬ digȱundȱbisȱinsȱletzteȱDetailȱdurchstrukturiert.ȱDieȱeinzelnenȱSchritteȱwerdenȱinȱeinemȱ BudgetȬȱ undȱ Planungskalenderȱ detailliertȱ festgehalten.ȱ Damitȱ erleichtertȱ manȱ sichȱ komplexeȱ Planungenȱ inȱ großenȱ Unternehmen,ȱ handeltȱ sichȱ dafürȱ jedochȱ auchȱ eineȱ geringeȱ Flexibilitätȱ ein,ȱ wennȱ sichȱ Märkteȱ raschȱ entwickelnȱ oderȱ dieȱ Organisationȱ verändertȱwird.ȱȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

27ȱ

1.2

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

Abbildungȱ1Ȭ6:ȱ

BeispielȱeinesȱBudgetsystems20ȱ Umsatzbudget Produkt X Produkt Y Produkt Z

Produktionsbudget Fertigung Montage Indirekte Abteilungen

Beschaffungsbudget Material X, Y, Z Bauteile/Vorprodukte

Investitionsbudget

F&EBudget

Maschine A Maschine B Maschine C

Finanzbudget

Projekt A Projekt B Projekt C

Verwaltungs- und Vertriebsbudget Marketing Controlling Logistik/Versand Personal

Budgetierte GuV

Budgetierte Bilanz

1.3

Planungszwecke – oft in Konkurrenz zueinander

1.3.1

Zweck 1: Hilfe bei Entscheidungen

ȱ

EntscheidungsunterstützungȱimȱRahmenȱdesȱPuKȬProzessesȱ AmȱPlanungsȬȱundȱKontrollprozessȱausȱAbbildungȱ1Ȭ1ȱlässtȱsichȱschnellȱerkennen,ȱfürȱ welcheȱ Entscheidungenȱ dieȱ Planungȱ weiterhelfenȱ kann.ȱ Tabelleȱ 1Ȭ2ȱ beschreibtȱ einigeȱ typischeȱ Entscheidungenȱ innerhalbȱ desȱ PuKȬProzesses.ȱ Zumȱ einenȱ findenȱ sichȱ EntȬ scheidungenȱ innerhalbȱ desȱ PuKȬProzesses,ȱ dieȱ dazuȱ dienen,ȱ dasȱ festgelegteȱ Zielȱ zuȱ erreichen.ȱZumȱanderenȱkannȱmanȱdasȱÜberdenkenȱderȱPlanungȱalsȱLernprozessȱanȬ sehenȱmitȱdemȱZiel,ȱeineȱbessereȱPlanungȱinȱderȱZukunftȱzuȱerreichenȱ(Metaplanung).ȱ DasȱLernenȱausȱderȱPlanungȱundȱKontrolleȱbedeutetȱalsoȱzweierlei:ȱdieȱPlanungsinhalȬ teȱundȱPlanungszieleȱzuȱverbessernȱsowieȱdenȱPuKȬProzessȱselbstȱweiterzuentwickeln.ȱ Beidesȱ hängtȱ miteinanderȱ zusammen.ȱ Nichtȱ jederȱ Planungsprozessȱ istȱ fürȱ jedesȱ PlaȬ nungsproblemȱgeeignet.ȱ

28ȱ

Planungszwecke – oft in Konkurrenz zueinander

Tabelleȱ1Ȭ2:ȱ

EntscheidungsunterstützungȱimȱPuKȬProzessȱ

Phase

Typische Entscheidung

Unterstützung durch Planung

„ Zielplanung

Ziele festlegen

Effekte unterschiedlicher Ziele bestimmen

„ Alternative Maß-

Planmaßnahmen auswählen

Auswirkungen unterschiedlicher Pläne auf die Zielerreichung ermitteln

„ Umsetzung

Planumsetzung überwachen und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen treffen

Während Umsetzung: Hochrechnung auf das Planende durchführen. Nach Umsetzung: Abweichungen ermitteln und Abweichungsanalysen durchführen

„ Folgeplanungen

Planungsprozess verbessern oder Ziele anpassen

Qualität der bisherigen Planung ermitteln

nahmen

ȱ PlanungszweckeȱinȱderȱPraxisȱ InȱeinerȱStudieȱderȱUnternehmensberatungȱCartesisȱwurdeȱauchȱnachȱdenȱZielenȱoderȱ Zweckenȱ derȱ Planungȱ gefragtȱ (sieheȱ Abbildungȱ 1Ȭ7).ȱ Derȱ amȱ häufigstenȱ genannteȱ ZweckȱderȱPlanungȱistȱdanachȱdieȱAbleitungȱderȱoperativenȱPlanungȱausȱderȱStrategie.ȱ Mitȱ etwasȱ Abstandȱ folgenȱ dieȱ Kostenkontrolle,ȱ dieȱ Priorisierungȱ vonȱ Investitionenȱ beziehungsweiseȱ Allokationȱ vonȱ Ressourcenȱ sowieȱ dieȱ UmsatzȬȱ oderȱ GewinnmaxiȬ mierung.ȱAlleȱdieseȱZweckeȱfallenȱunterȱdieȱEntscheidungsunterstützungȱimȱweitestenȱ Sinne.ȱ Nurȱ wenigeȱ Zweckeȱ dienenȱ derȱ Beeinflussungȱ desȱ Verhaltensȱ vonȱ FührungsȬ kräftenȱundȱanderenȱMitarbeiternȱ(Nr.ȱ2,ȱ6,ȱ7).ȱDieserȱAspektȱwirdȱnachfolgendȱbehanȬ delt.ȱ Dieȱ Reihenfolgeȱ derȱ Planungszweckeȱ verändertȱ sichȱ leichtȱ jeȱ nachȱ Umsatzgrößeȱ derȱ Unternehmen.ȱNurȱbeiȱsehrȱgroßenȱUnternehmenȱliegtȱdieȱOptimierungȱdesȱKapitalerȬ tragsȱ aufȱ demȱ zweitenȱ Platz,ȱ vermutlichȱ daȱ solcheȱ Unternehmenȱ häufigerȱ börsennoȬ tiertȱ sindȱ undȱ sichȱ alsȱ Zielȱ dieȱ Steigerungȱ derȱ Renditeȱ vorgeben.ȱ Auchȱ inȱ denȱ vierȱ Ländern,ȱ ausȱ denenȱ dieȱ befragtenȱ Unternehmenȱ stammen,ȱ zeigenȱ sichȱ Unterschiede:ȱ InȱdenȱUSAȱliegtȱdieȱOptimierungȱdesȱKapitalertragsȱweiterȱvorne.ȱInȱGroßbritannienȱ verfolgenȱ Unternehmenȱ stärkerȱ dieȱ Kostenkontrolleȱ undȱ Maximierungȱ vonȱ Umsatzȱ beziehungsweiseȱ Gewinnȱ alsȱ Planungszwecke,ȱ währendȱ inȱ Deutschlandȱ dieȱ PlaȬ nungsgenauigkeitȱ höherȱ gewichtetȱ wirdȱ alsȱ inȱ denȱ anderenȱ Ländern.ȱ Dieȱ EinschätȬ zungȱ französischerȱ Unternehmenȱ decktȱ sichȱ weitgehendȱ mitȱ derȱ Rangfolgeȱ allerȱ BeȬ fragten.ȱȱ

29ȱ

1.3

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

Abbildungȱ1Ȭ7:ȱ

PlanungszweckeȱinȱderȱPraxis21ȱ

1

76 %

2

67 %

3

62 %

4

60 %

5

54 %

6

43 %

7 8 9 0%

30 % 5% 10 %

20 %

30 %

Mehrfachnennungen möglich

1.3.2

Bestimmung der operativen Planung aus der strategischen 2. Kostenkontrolle 3. Priorisierung von Investitionen/ Allokation von Ressourcen 50 % 4.60 % Maximierung 70 % 80 % Umsatz oder Bruttogewinn 5. Optimierung Kapitalertrag 6. Steigerung Verantwortlichkeit der leitenden Mitarbeiter 7. Genauigkeit 8. Festlegung von Motivationszielen 9. Andere Ziele

42 %

40 %

1.

ȱ

Zweck 2: Zielvorgabe und Verhaltenssteuerung

DieȱVorgabeȱvonȱZielenȱanȱFührungskräfteȱundȱMitarbeiternȱsollȱihnenȱnichtȱnurȱverȬ mitteln,ȱ welcheȱ Themenȱ wichtigȱ sindȱ imȱ Unternehmenȱ oderȱ woraufȱ hingearbeitetȱ werdenȱsoll.ȱSieȱdientȱauchȱundȱvorȱallemȱdazu,ȱdieȱMotivationȱundȱLeistungsbereitȬ schaftȱ derȱ Mitarbeiterȱ anzusprechen.ȱ Insbesondereȱ dann,ȱ wennȱ dieȱ Zielvorgabeȱ mitȱ derȱ Entlohnungȱ verbundenȱ wird.ȱ Dasȱ Verhaltenȱ sollȱ alsoȱ beeinflusstȱ werdenȱ (sogeȬ nannteȱ Verhaltenssteuerung).ȱ Dieȱ Verhaltenssteuerungȱ liegtȱ jedochȱ oftȱ inȱ WiderȬ spruchȱ zurȱ Entscheidungsunterstützung,ȱ wieȱ manȱ sichȱ anȱ einemȱ einfachenȱ Beispielȱ klarmachenȱkann:22ȱ BeispielȱzurȱVerhaltenssteuerungȱ AufgrundȱseinerȱSchwächeȱfürȱedleȱWeineȱwirdȱderȱfrischȱgebackeneȱDipl.ȬKfm.ȱSunnyȱ Strebsamȱ direktȱ nachȱ seinemȱ Studiumȱ alsȱ Vertriebsbeauftragterȱ fürȱ dieȱ Gutgläubigȱ &ȱ Söhneȱ GmbHȱ tätig.ȱ Dieseȱ lagertȱ undȱ befülltȱ 5ȬLiterȬFässchenȱ einesȱ besondersȱ edlenȱ Bordeauxȱ undȱ vertreibtȱ sieȱ anȱ exklusiveȱ Großhändlerȱ undȱ Restaurants.ȱ Dieȱ sowohlȱ SunnyȱalsȱauchȱdemȱInhaberȱJeanȱGutgläubigȱzunächstȱbekannteȱKostenfunktionȱlautetȱ Kȱ=ȱ1.000.000ȱ+ȱ80x,ȱwobeiȱxȱdieȱAnzahlȱderȱFässchenȱist.ȱJeȱFässchenȱfallenȱ80ȱ€ȱvariabȬ leȱ Kostenȱ an.ȱ Fixeȱ Kostenȱ betragenȱ 1,0ȱ Mio.ȱ €.ȱ Jeanȱ hatȱ entschieden,ȱ dassȱ Sunnyȱ keinȱ Fixum,ȱsondernȱ4ȱ%ȱderȱvonȱihmȱproȱJahrȱgetätigtenȱUmsätzeȱalsȱEntlohnungȱerhält.ȱ Sunnyȱplantȱbasierendȱaufȱfolgenden,ȱnurȱihmȱbekanntenȱInformationen:ȱ

30ȱ

Planungszwecke – oft in Konkurrenz zueinander

KommtȱesȱzumȱVertragsabschluss,ȱkaufenȱdieȱKundenȱdurchschnittlichȱ100ȱFässchen.ȱ Derȱ Preisȱ proȱ Fässchenȱ hängtȱ allerdingsȱ vonȱ derȱ Längeȱ derȱ Verkaufsgesprächeȱ ab.ȱ Aufgrundȱ diverserȱ Ferienjobsȱ alsȱ Sommelierȱ undȱ Weinverkäuferȱ schätztȱ Sunny,ȱ dassȱ einȱPreisȱvonȱpȱ=ȱ500ȱ€ȱimȱSchnittȱeinȱvierstündigesȱGesprächȱmitȱdemȱKundenȱerforȬ dert.ȱBeiȱeinemȱPreisȱvonȱpȱ=ȱ260ȱ €ȱsindȱdagegenȱnurȱzweiȱStundenȱerforderlichȱundȱ beiȱeinemȱPreisȱvonȱpȱ=ȱ100ȱ€ȱsogarȱnurȱeineȱhalbeȱStunde.ȱErȱgehtȱfernerȱdavonȱaus,ȱ dassȱ erȱ proȱ Jahrȱ nebenȱ Papierkram,ȱ Verwaltung,ȱ Messebesuchenȱ undȱ Fahrzeitenȱ 200ȱ StundenȱreineȱVerkaufszeitȱzurȱVerfügungȱhat.ȱDaȱsichȱWeinhändlerȱundȱRestaurantȬ besitzerȱmeistȱsehrȱgutȱkennen,ȱmussȱsichȱSunnyȱdefinitivȱfürȱeineȱStrategieȱ(alsoȱeinenȱ PreisȱfürȱalleȱKunden)ȱentscheiden.ȱ 1. WelchesȱistȱdieȱoptimaleȱVerkaufsstrategieȱfürȱSunnyȱStrebsamȱbeziehungsweiseȱJeanȱ Gutgläubig?ȱ 2. Wieȱ ändertȱ sichȱ dieȱ Situation,ȱ wennȱ Jeanȱ Gutgläubigȱ mitȱ einerȱ PlanȬVollkostenȬȱ rechnungȱrechnet,ȱdieȱvonȱ10.000ȱhergestelltenȱundȱabgesetztenȱFässchenȱausgeht?ȱ WasȱwäreȱdieȱFolge,ȱwennȱJeanȱmitȱSunnyȱeineȱKlauselȱvereinbarte,ȱdieȱesȱihmȱunȬ tersagt,ȱunterȱdenȱVollkostenȱzuȱverkaufen?ȱȱ Zurȱ Frageȱ 1:ȱ Wieȱ manȱ durchȱ dieȱ Berechnungȱ sieht,ȱ ergebenȱ sichȱ fürȱ Sunnyȱ bezieȬ hungsweiseȱJeanȱfolgendeȱProvisionenȱbeziehungsweiseȱGewinneȱ(sieheȱTabelleȱ1Ȭ3).ȱȱ

Tabelleȱ1Ȭ3:ȱ

BeispielrechnungȱVerhaltenssteuerungȱ

Aus Sicht von Sunny Strebsam Strategie 1 Preis = 500 € Umsatz 2.500.000 € Provision (4 %) 100.000 €

Aus Sicht von Jean Gutgläubig Strategie 1 Umsatz 2.500.000 € Kosten 1.500.000 € Gewinn 1.000.000 €

Strategie 2

Preis = Umsatz Provision (4 %)

260 € 2.600.000 € 104.000 €

Strategie 2

Umsatz Kosten Gewinn

2.600.000 € 1.904.000 € 696.000 €

Strategie 3

Preis = Umsatz Provision (4 %)

100 € 4.000.000 € 160.000 €

Strategie 3

Umsatz Kosten Verlust

4.000.000 € 4.360.000 € - 360.000 € ȱ

Sunnysȱ optimale,ȱ dasȱ heißtȱ provisionsmaximaleȱ Preisstrategieȱ istȱ es,ȱ einenȱ Preisȱ vonȱ 100,Ȭȱ €ȱ zuȱ verlangen.ȱ Fürȱ Jeanȱ bedeutetȱ dieseȱ Strategieȱ jedochȱ einenȱ Verlustȱ vonȱ 360.000ȱ€.ȱFürȱihnȱwäreȱeinȱPreisȱvonȱ500ȱ€ȱjeȱFässchenȱamȱbesten.ȱDieȱZielvorgabeȱfürȱ SunnyȱführtȱalsoȱhierȱnichtȱzurȱbestenȱLösungȱfürȱJean,ȱdemȱAuftraggeber.ȱZentralȱfürȱ dasȱ Verständnisȱ dieserȱ undȱ vielerȱ andererȱ Planungssituationenȱ istȱ dieȱ ungleicheȱ InȬ formationsverteilung.ȱSunnyȱweißȱmehrȱundȱbesserȱBescheidȱüberȱdenȱMarktȱalsȱJean.ȱ Letztererȱ kannȱ sichȱ diesesȱ Wissenȱ meistȱ nichtȱ aneignenȱ (langjährigeȱ Erfahrung!)ȱ undȱ selbstȱ wenn,ȱ istȱ esȱ nichtȱ kostenlosȱ zuȱ haben.ȱ Geradeȱ dassȱ Sunnyȱ einenȱ InformationsȬ

31ȱ

1.3

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

vorsprungȱüberȱdenȱMarktȱundȱdieȱKundenȱbesitzt,ȱmachtȱihnȱjaȱfürȱJeanȱalsȱVerkäuferȱ interessant.ȱ Dasȱ Problemȱ fürȱ Jeanȱ ist,ȱ dassȱ Sunnyȱ seineȱ eigenenȱ Interessenȱ verfolgenȱ undȱnichtȱohneȱweiteresȱimȱSinneȱseinesȱAuftraggebersȱhandelnȱwird.ȱȱ Zurȱ Frageȱ 2:ȱ Dieȱ Vollkostenȱ errechnenȱ sichȱ hierȱ zuȱ 180ȱ €ȱ jeȱ Fässchen.ȱ Dieȱ Vorgabe,ȱ nichtȱ unterȱ dieseȱ Vollkostenȱ zuȱ verkaufen,ȱ führtȱ dazu,ȱ dassȱ Sunnyȱ nichtȱ mehrȱ seineȱ optimaleȱ Strategieȱ durchführenȱ kann.ȱ Erȱ darfȱ nichtȱ mehrȱ einenȱ Preisȱ vonȱ nurȱ 100ȱ €ȱ verlangen.ȱ Mitȱ dieserȱ Nebenbedingungȱ wirdȱ allerdingsȱ nichtȱ garantiert,ȱ dassȱ Jeanȱ seinenȱMaximalgewinnȱerzielenȱkann.ȱSieȱbegrenztȱnurȱdieȱnegativenȱAuswüchseȱvonȱ SunnysȱEntscheidungen.ȱȱ ProblemeȱderȱunausweichlichenȱDelegationȱ DieȱimȱBeispielȱangesprocheneȱSituationȱistȱtypischȱfürȱjedesȱgrößereȱUnternehmen.23ȱ Dieȱ Unternehmensleitungȱ mussȱ zwangsläufigȱ Aufgabenȱ undȱ Kompetenzenȱ delegieȬ ren.ȱ Wederȱ kannȱ sieȱ ausȱ zeitlichenȱ Gründenȱ nochȱ ausȱ Kompetenzgründenȱ alleȱ EntȬ scheidungenȱselbstȱtreffen.ȱAußerdemȱmachtȱsieȱsichȱdurchȱdieȱDelegationȱdieȱErfahȬ rungen,ȱ dasȱ Wissenȱ undȱ dasȱ Könnenȱ andererȱ Mitarbeiterȱ zunutzeȱ –ȱ soȱ wieȱ Jeanȱ vonȱ Sunnyȱ alsȱ erfahrenemȱ Verkäuferȱ profitiert.ȱ Delegationȱ istȱ alsoȱ abȱ einerȱ gewissenȱ UnȬ ternehmensgrößeȱunausweichlich.ȱUndȱsieȱistȱunausweichlichȱmitȱProblemenȱbehaftet:ȱ DieȱAuftragnehmerȱverfolgenȱeventuellȱandereȱZieleȱalsȱdasȱUnternehmenȱundȱnutzenȱ ihrenȱ Informationsvorsprungȱ zuȱ ihrenȱ Gunstenȱ aus.ȱ Dasȱ obersteȱ Managementȱ kannȱ diesenȱ Informationsvorsprungȱ imȱ Allgemeinenȱ nichtȱ wettmachen.ȱ Dieȱ Beschaffungȱ vonȱInformationenȱistȱaufwändigȱundȱmanchmalȱauchȱunmöglich.ȱSoȱkannȱdieȱErfahȬ rungȱ desȱ Mitarbeitersȱ nichtȱ wirklichȱ ausȱ ihmȱ herausgeholtȱ undȱ externȱ gespeichertȱ werden.ȱAllenfallsȱkannȱundȱwirdȱdasȱManagementȱversuchen,ȱdieȱProblemeȱderȱDeȬ legationȱzuȱreduzieren.ȱGanzȱvermeidenȱlassenȱsieȱsichȱnicht.ȱBetrachtetȱmanȱdenȱPuKȬ Prozessȱ alsȱ zeitlicheȱ Abfolge,ȱ soȱ lassenȱ sichȱ daranȱ folgendeȱ Delegationsproblemeȱ erkennen:ȱ

„ VorȱBeginnȱderȱPlanung:ȱZunächstȱstehtȱdieȱAuswahlȱderȱeinzubeziehendenȱMitarȬ beiterȱan,ȱsofernȱdieseȱnichtȱvorgegebenȱist.ȱDabeiȱstelltȱsichȱdasȱProblemȱderȱ„QuaȬ lität“ȱdieserȱMitarbeiter:ȱBesitzenȱsieȱErfahrungȱmitȱderȱPlanung,ȱverfügenȱsieȱüberȱ dieȱnötigenȱKenntnisseȱundȱKompetenzen?ȱVorabȱlässtȱsichȱdieȱEignungȱderȱMitarȬ beiterȱ fürȱ dieȱ Planungȱ nichtȱ vollständigȱ erkennenȱ (sogenannteȱ QualitätsunsicherȬ heit).ȱ

„ WährendȱderȱPlanaufstellung:ȱZusammenȱmitȱdenȱMitarbeiternȱsindȱdieȱPläneȱzuȱ erarbeiten.ȱHierbeiȱkannȱesȱpassieren,ȱdassȱmancheȱMitarbeiterȱversuchen,ȱaufȱdieȱ Zielbildungȱeinzuwirken,ȱumȱleichterȱerreichbareȱZielvorgabenȱzuȱerhaltenȱ(BeeinȬ flussungȱoderȱLobbyismus).ȱAuchȱsindȱdieȱAbsichtenȱderȱBeteiligtenȱnichtȱwirklichȱ ersichtlichȱ(hiddenȱintention).ȱ

„ WährendȱderȱPlanumsetzung:ȱDieȱeinzelnenȱHandlungenȱvonȱMitarbeiternȱlassenȱ sichȱ wederȱ permanentȱ überwachenȱ nochȱ könnenȱ sieȱ immerȱ vonȱ außenȱ aufȱ ihreȱ Sinnhaftigkeitȱ beurteiltȱ werden.24ȱ Damitȱ Delegationȱ Sinnȱ macht,ȱ mussȱ derȱ MitarȬ

32ȱ

Planungszwecke – oft in Konkurrenz zueinander

beiterȱ auchȱ einenȱ Handlungsfreiraumȱ erhalten.ȱ Manȱ sprichtȱ vonȱ verborgenenȱ Handlungenȱ (hiddenȱ action)ȱ oderȱ verborgenenȱAbsichtenȱ (hiddenȱ intention).ȱ Derȱ Handlungsspielraumȱ eröffnetȱ demȱ Mitarbeiterȱ auchȱ Freiraumȱ fürȱ soȱ genanntesȱ opportunistischesȱVerhalten.ȱErȱkannȱBudgetsȱfürȱüberȱGebührȱaufwändigeȱRepräȬ sentationȱverwendenȱoderȱaufȱeherȱunnötigeȱDienstreisenȱgehenȱ(moralȱhazard25)ȱ

„ KontrolleȱderȱPlanerreichung:ȱWäreȱdieȱerreichteȱLeistung,ȱbeispielsweiseȱeinȱUmȬ satzziel,ȱ alleinȱ aufȱ dieȱ Anstrengungȱ desȱ Verkäufersȱ zurückzuführen,ȱ wärenȱ dieȱ Leistungsmessungȱ undȱ Entlohnungȱ einfach.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ stößtȱ manȱ aufȱ mindesȬ tensȱ zweiȱ Probleme:ȱ Erstens,ȱ dieȱ erzielteȱ Leistung,ȱ hierȱ Umsatz,ȱ hängtȱ nochȱ vonȱ vielenȱweiterenȱFaktorenȱab,ȱderenȱWirkungȱnichtȱimmerȱermittelbarȱist.ȱSoȱwirkenȱ aufȱdenȱUmsatzȱauchȱdieȱallgemeineȱwirtschaftlicheȱEntwicklung,ȱdieȱReaktionenȱ derȱKonkurrenz,ȱdieȱSteuerpolitikȱdesȱStaatesȱundȱsoȱweiter.ȱEineȱTrennungȱinȱdenȬ jenigenȱUmsatz,ȱdenȱderȱMitarbeiterȱtatsächlichȱverursachte,ȱundȱjenen,ȱderȱdurchȱ andereȱ Effekteȱ entstand,ȱ istȱ inȱ derȱ Praxisȱ kaumȱ möglich.ȱ Zweitens,ȱ zwischenȱ denȱ HandlungenȱundȱEntscheidungenȱdesȱMitarbeitersȱundȱderȱZielerreichungȱmüssteȱ einȱklarerȱZusammenhangȱbestehen.ȱSoȱmüssteȱzumȱBeispielȱeinȱMesseauftrittȱmitȱ denȱ dadurchȱ ausgelöstenȱ Umsätzenȱ verknüpftȱ werden,ȱ wasȱ jedochȱ inȱ derȱ Regelȱ scheiternȱdürfte.ȱ Lösungsmöglichkeiten:ȱPlanungȱundȱKontrolleȱ Planungȱ undȱ Kontrolleȱ sindȱ zweiȱ wichtigeȱ Instrumente,ȱ umȱ Delegationsproblemeȱ zuȱ reduzieren.26ȱDieȱPlanungȱhilftȱvorȱallemȱdurchȱdasȱAufdeckenȱvonȱInformationenȱimȱ RahmenȱderȱPlanaufstellung,ȱdieȱMitarbeiterȱsindȱgezwungen,ȱbeiȱderȱPlanerstellungȱ ihrȱ Wissenȱ zumȱ Teilȱ preiszugeben.ȱ Ihrȱ Informationsvorsprungȱ wirdȱ damitȱ reduziert.ȱ Auchȱ müssenȱ sieȱ ihreȱ Absichten,ȱ geplantenȱ Handlungenȱ undȱ Zieleȱ offenbaren.ȱ PlaȬ nungsrechnungenȱ könnenȱ zusätzlichȱ dieȱ Stimmigkeitȱ vonȱ Planungenȱ überprüfen,ȱ PrämissenȱklarlegenȱundȱSchlussfolgerungenȱrechnerischȱbewerten.ȱȱ KontrollenȱwirkenȱzweifachȱaufȱdieȱDelegationsprobleme:ȱAlleinȱschonȱdieȱglaubhafteȱ AnkündigungȱvonȱspäterenȱKontrollenȱ(undȱSanktionen!)ȱwirdȱungewolltesȱVerhaltenȱ beiȱ demȱ einenȱ oderȱ anderenȱ Mitarbeiterȱ reduzieren.ȱ Dieȱ spätereȱ tatsächlicheȱ DurchȬ führungȱderȱKontrolleȱsollteȱdannȱdieȱrestlichenȱungewolltenȱVerhaltensweisenȱaufdeȬ ckenȱundȱentsprechendȱsanktionierenȱalsȱauchȱdieȱerwünschteȱLeistungȱbelohnen.ȱDasȱ Rechnungswesenȱ istȱ dabeiȱ einesȱ derȱ wichtigstenȱ Kontrollinstrumenteȱ zurȱ VerhindeȬ rungȱunerwünschterȱVerhaltensweisenȱimȱUnternehmenȱ–ȱeinȱAspekt,ȱderȱoftȱnochȱzuȱ wenigȱgesehenȱwird.27ȱȱ VerhaltenssteuerungȱundȱEntscheidungsfindungȱ Beideȱ Hauptzweckeȱ derȱ Planungȱ lassenȱ sichȱ meistensȱ nichtȱ gleichzeitigȱ erreichen.ȱ AngenommenȱeinȱVertriebsleiterȱerhältȱdenȱAuftrag,ȱdenȱUmsatzȱimȱnächstenȱJahrȱzuȱ planen,ȱ wobeiȱ seinȱ variablesȱ Gehaltȱ vonȱ derȱ Erreichungȱ desȱ Planumsatzesȱ abhängt.ȱ WennȱerȱaufgrundȱseinerȱErfahrungȱmitȱeinemȱPlanumsatzȱvonȱ10ȱMio.ȱ€ȱrechnet,ȱhatȱ erȱ allenȱ Grund,ȱ nurȱ beispielsweiseȱ8ȱ Mio.ȱ€ȱ alsȱ Planwertȱanzugeben.ȱ Dieȱ PlanübererȬ

33ȱ

1.3

1

Planung und Budgetierung im Unternehmen

füllungȱwirdȱihnȱdannȱeinenȱsattenȱBonusȱeinstreichenȱlassen.ȱDasȱUnternehmenȱaber,ȱ dasȱsichȱaufȱeinenȱgeringerenȱUmsatzȱeingerichtetȱhat,ȱwirdȱnebenȱderȱeigentlichȱunȬ nötigenȱBonuszahlungȱauchȱProblemeȱhaben,ȱdieȱKundenaufträgeȱzuȱerfüllen.ȱEsȱhatȱ seineȱ Fertigungskapazitätȱ aufȱ einȱ zuȱ niedrigeresȱ Niveauȱ eingerichtetȱ undȱ mussȱ mitȱ MehrarbeitȱoderȱTerminverschiebungenȱreagieren.ȱȱ Dieȱ traditionelleȱ Diskussionȱ derȱ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ inȱ Deutschlandȱ istȱ eherȱ aufȱ dasȱ Themaȱ derȱ Entscheidungsunterstützungȱ gerichtet.ȱ Dieȱ neuerenȱ Diskussionenȱ überȱ Betterȱ Budgetingȱ undȱ Beyondȱ Budgetingȱ beziehenȱ sichȱ dagegenȱ primärȱ aufȱ dieȱ Verhaltenssteuerung.ȱ

1.4

Grenzen der Planbarkeit

DassȱPläneȱnichtȱeintreffen,ȱistȱeineȱalltäglicheȱErfahrung.ȱSelbstȱgroßeȱAutomobilkonȬ zerneȱ sindȱ vorȱ Fehlkalkulationenȱ nichtȱ sicher:ȱ Soȱ planteȱ DaimlerȬChryslerȱ ursprüngȬ lichȱmitȱeinemȱAbsatzȱvonȱmindestensȱ1.000ȱExemplarenȱdesȱLuxuswagensȱMaybach.ȱ DieȱAbsatzzahlenȱbetrugenȱjedochȱinȱdenȱJahrenȱ2003ȱca.ȱ600ȱEinheiten,ȱ2004ȱwarenȱesȱ nurȱ rundȱ 500ȱ Fahrzeugeȱ undȱ 2005ȱ dürftenȱ esȱ wohlȱ nochȱ wenigerȱ gewesenȱ sein.ȱ Beiȱ einemȱ Gesamtmarktvolumenȱ vonȱ ca.ȱ 1.500ȱ Luxusfahrzeugenȱ proȱ Jahrȱ weltweitȱ erȬ scheinenȱdieȱimȱJahrȱ2002ȱanvisiertenȱZieleȱinȱderȱTatȱalsȱsehrȱehrgeizig.28ȱȱ Welcheȱ Ursachenȱ könntenȱ dafürȱ verantwortlichȱ sein?ȱ Esȱ gibtȱ zweiȱ prinzipielleȱ GrenȬ zenȱderȱPlanbarkeitȱundȱeinigeȱunternehmensspezifischeȱGründe.29ȱ Prinzipielleȱ Grenzenȱ sind:ȱ a)ȱ Dieȱ Zukunftȱ istȱ kaumȱ vorhersehbarȱ undȱ b)ȱ Menschenȱ entscheidenȱseltenȱrationalȱimȱökonomischenȱSinne.ȱ Zuȱ a)ȱ Dieȱ mangelndeȱ Vorhersehbarkeitȱ derȱ Zukunft:ȱ Jederȱ realistischeȱ Planȱ benötigtȱ Prognoseinformationen.ȱSeienȱesȱAbsatzchancen,ȱProduktionszahlenȱoderȱdasȱvermuȬ teteȱ Verhaltenȱ vonȱ Mitarbeitern.ȱ Nichtȱ alleȱ fürȱ eineȱ Prognoseȱ nötigenȱ Informationenȱ lassenȱsichȱerhebenȱundȱmessen.ȱOftȱstehenȱdieȱPrognoseobjekteȱinȱvielfältigen,ȱnichtȱ genauȱbestimmbarenȱBeziehungenȱzueinanderȱundȱverändernȱsichȱunterȱdemȱEinflussȱ derȱPrognose.30ȱȱ EinerseitsȱistȱdieseȱUnsicherheitȱeinȱProblemȱfürȱdasȱUnternehmen.ȱAndererseitsȱkannȱ ErfolgȱinȱeinemȱWettbewerbsmarktȱnurȱinȱeinerȱWeltȱmitȱnichtȱvorhersehbarerȱZukunftȱ entstehen.ȱErstȱdieȱUnsicherheitȱeröffnetȱErfolgschancenȱinȱeinemȱumkämpftenȱMarkt.ȱ Nurȱwennȱunklarȱist,ȱwelcheȱKundenȱbeiȱwelchemȱUnternehmenȱeinkaufen,ȱlohntȱsichȱ dasȱBemühenȱumȱneueȱKunden,ȱundȱnurȱdannȱeröffnenȱsichȱChancen,ȱKundenȱzuȱsichȱ zuȱziehen.ȱ Zuȱb)ȱKeinȱökonomischȱrationalesȱEntscheidungsverhalten:ȱRealeȱMenschenȱverhaltenȱ sichȱnichtȱalsȱNutzenmaximiererȱbeiȱjederȱGelegenheit,ȱwieȱesȱdieȱklassischeȱökonomiȬ scheȱTheorieȱannimmt.ȱMenschlichesȱVerhaltenȱistȱsehrȱvielschichtig,ȱvielgestaltigȱundȱ

34ȱ

Grenzen der Planbarkeit

nieȱwirklichȱvorherzusehen.ȱSomitȱkönnenȱauchȱdieȱReaktionenȱvonȱAußendienstmitȬ arbeiternȱ aufȱ eineȱ neueȱ Zielvorgabeȱ oderȱ einȱ neuesȱ Prämiensystemȱ nichtȱ wirklichȱ geplantȱwerden,ȱmanȱistȱaufȱSchätzungenȱangewiesenȱundȱvorȱÜberraschungenȱnichtȱ gefeit.ȱ AnȱunternehmensspezifischenȱGrenzenȱlassenȱsichȱdreiȱGruppenȱnennen:ȱ a)

Unpassendeȱ Methodenȱ undȱ Instrumente:ȱ Wollteȱ manȱ eineȱ strategischeȱ Planungȱ alleinȱmitȱMittelnȱderȱKostenrechnungȱaufbauen,ȱwäreȱdasȱnichtȱzielführend.ȱ

b)

UnpassendeȱOrganisationȱderȱPlanungȱundȱKontrolle:ȱEinȱHandwerksbetriebȱmitȱ dreiȱ Gesellenȱ benötigtȱ kaumȱ einenȱ Planungsprozessȱ imȱ Gegenstromverfahren.ȱ HierȱwürdeȱmitȱKanonenȱaufȱSpatzenȱgeschossen.ȱ

c)

Mangelndeȱ Erfahrungȱ oderȱ ungenügendesȱ Wissenȱ derȱ involviertenȱ Mitarbeiter:ȱ Unmittelbarȱeinleuchtendȱist,ȱdassȱzurȱPlanungȱunbedingtȱErfahrungȱundȱWissenȱ nötigȱsind.ȱBeidesȱbetrifftȱsowohlȱdenȱGegenstandȱderȱPlanungȱ(Absatz,ȱProdukȬ tionȱetc.)ȱalsȱauchȱdieȱOrganisationȱundȱdenȱAblaufȱeinerȱPlanungȱsowieȱdieȱPlaȬ nungsmethoden.ȱ

Ausȱ denȱ Grenzenȱ derȱ Planbarkeitȱ solltenȱ Sieȱ nichtȱ folgern,ȱ dassȱ manȱ Planungȱ nichtȱ bräuchteȱoderȱwieȱeinȱSprichwortȱsagt:ȱPlanungȱseiȱderȱErsatzȱdesȱZufallsȱdurchȱdenȱ Irrtum.ȱ Vielmehrȱ verweisenȱ dieseȱ Grenzenȱ darauf,ȱ dassȱ esȱ wenigerȱ daraufȱ ankommtȱ zuȱ versuchen,ȱ dieȱ Zukunftȱ detailliertȱ vorherzusehen.ȱ Imȱ Vordergrundȱ sollteȱ stehen,ȱ sichȱ überȱ möglicheȱ Entwicklungenȱ undȱ Handlungenȱ Gedankenȱ zuȱ machenȱ undȱ sichȱ aufȱ unterschiedlicheȱ Situationenȱ inȱ derȱ Zukunftȱ vorzubereiten.ȱ Unternehmen,ȱ dieȱ vorbereitetȱ sind,ȱ werdenȱ mitȱ neuenȱ Situationenȱ besserȱ umgehenȱ könnenȱ undȱ damitȱ erfolgreicherȱseinȱalsȱandere.ȱ ȱ ȱ

35ȱ

1.4

Planungsinstrumente im PuK-Prozess

2 Instrumente und Methoden der operativen Planung und Budgetierung

2.1

Planungsinstrumente im PuK-Prozess

EntlangȱdesȱPuKȬProzessesȱkommenȱunterschiedlicheȱVerfahrenȱundȱWerkzeugeȱzumȱ Einsatz.ȱ Inȱ derȱ Phaseȱ derȱ Zielfindungȱ sindȱ dieȱ Führungskräfteȱ desȱ Unternehmensȱ natürlichȱgrundsätzlichȱfrei,ȱsichȱdieȱZieleȱzuȱsetzen,ȱdieȱsieȱfürȱrichtigȱhalten.ȱDasȱistȱ schließlichȱAusdruckȱ derȱ unternehmerischenȱ Freiheitȱ undȱ Verantwortung,ȱ fürȱ dieȱ sieȱ späterȱ Rechenschaftȱ ablegenȱ müssen.ȱ Dennochȱ kannȱ dieȱ Unternehmensleitungȱ mitȱ Hilfeȱ bestimmterȱ Methodenȱ eineȱ Orientierungȱ fürȱ angemesseneȱ Zieleȱ erhalten.ȱ Eineȱ häufigȱ verwendeteȱ Methodeȱ istȱ dasȱ Benchmarkingȱ (allgemein:ȱ Vergleich,ȱ OrientieȬ rungȱanȱReferenzwerten).ȱHierbeiȱorientierenȱsichȱUnternehmenȱanȱdenȱZielenȱandererȱ Unternehmen,ȱanȱReferenzwertenȱvonȱMärkten,ȱBranchenȱetc.ȱSoȱlassenȱsichȱinȱunterȬ schiedlichenȱBranchenȱauchȱunterschiedlicheȱRenditenȱerzielenȱundȱeinȱUnternehmenȱ derȱ Verlagsbrancheȱ könnteȱ sichȱ dannȱ beiȱ seinenȱ Zielenȱ undȱ Zielwertenȱ anȱ typischenȱ anderenȱVerlagsunternehmenȱorientieren.ȱȱ Inȱ derȱ Phaseȱ derȱ Problemfeststellungȱ undȱ Problemanalyseȱ spielenȱ ausȱ betriebswirtȬ schaftlicherȱ Sichtȱ Abweichungsanalysenȱ undȱ Hochrechnungenȱ eineȱ großeȱ Rolle.ȱ AllȬ gemeinȱgehtȱesȱhierȱdarum,ȱdasȱgewünschteȱZielȱmitȱderȱheutigenȱSituationȱoderȱmitȱ einerȱkünftigenȱzuȱvergleichen.ȱDieȱDifferenzȱistȱdieȱZiellückeȱ(dasȱProblem),ȱdieȱesȱzuȱ überwindenȱ gilt.ȱ Dieȱ Abweichungsanalyseȱ vergleichtȱ ZielȬȱ undȱ IstȬWerteȱ undȱ ermitȬ teltȱentsprechendeȱdetaillierteȱAbweichungen.ȱMitȱihnenȱkönnenȱHinweiseȱaufȱmögliȬ cheȱ Ursachenȱ gewonnenȱ werden.ȱ Imȱ folgendenȱ Kapitelȱ werdenȱ sieȱ ausführlicherȱ beȬ handelt.ȱ Eineȱ Hochrechnungȱ inȱ derȱ Phaseȱ derȱ Problemfeststellungȱ funktioniertȱ imȱ Grundeȱ folgendermaßen:ȱ Manȱ schreibtȱ dieȱ bisherigeȱ Entwicklungȱ fortȱ bisȱ zumȱ Endeȱ desȱ Planungszeitraums.ȱ Soȱ könnteȱ manȱ etwaȱ imȱ Maiȱ einesȱ Jahresȱ dieȱ Umsätzeȱ derȱ MonateȱJanuarȱbisȱAprilȱaufȱdasȱJahresendeȱhinȱhochrechnen.ȱAnschließendȱvergleichtȱ manȱdenȱsoȱgewonnenenȱEndwertȱmitȱdemȱursprünglichenȱZielwertȱundȱerhältȱmeistȱ eineȱZiellücke.ȱBeträgtȱderȱhochgerechneteȱUmsatzȱfürȱdasȱJahrȱ1,5ȱMio.ȱ€,ȱdasȱZielȱwarȱ jedochȱ 1,7ȱ Mio.ȱ €,ȱ soȱ errechnetȱ sichȱ eineȱ Ziellücke,ȱ undȱ dasȱ damitȱ festgestellteȱ ProbȬ lem,ȱvonȱ0,2ȱMio.ȱ€.ȱȱ

37ȱ

2.1

2

Instrumente und Methoden der operativen Planung und Budgetierung

Dieȱ Ziellückeȱ lässtȱ sichȱ schließenȱ durchȱ Maßnahmen,ȱ dieȱ dieȱ „künftigeȱ Realität“ȱ anȱ dasȱZielȱannähernȱhelfen,ȱoderȱdurchȱSenkenȱdesȱZiels.ȱImȱerstenȱFallȱmussȱnachȱalterȬ nativenȱ Maßnahmenȱ gesuchtȱ werden.ȱ Fürȱ dieseȱ Alternativensucheȱ kommenȱ zumȱ BeispielȱKreativitätstechnikenȱinȱBetracht,ȱaufȱdieȱichȱhierȱnichtȱeingehe.ȱJedeȱAlternaȬ tiveȱ istȱ aufȱ ihreȱ Zielwirkungȱ hinȱ zuȱ prüfen.ȱAuchȱ dazuȱ dienenȱ Planungsrechnungen,ȱ wieȱsieȱimȱFolgekapitelȱbeschriebenȱwerden.ȱDieȱUmsetzungȱderȱgewähltenȱMaßnahȬ meȱistȱdannȱregelmäßigȱzuȱüberwachen.ȱDazuȱdientȱimȱUnternehmenȱdasȱBerichtsweȬ sen.ȱFolgendeȱzweiȱInhalteȱsindȱpraktischȱzwingend:ȱDieȱDokumentationȱdesȱErreichȬ tenȱundȱderȱVergleichȱmitȱdemȱGeplanten.ȱHäufigȱfindenȱsichȱergänzendȱeineȱAbweiȬ chungsanalyseȱ undȱ oftȱ auchȱ eineȱ Hochrechnung.ȱ Berichteȱ benötigtȱ dasȱ Managementȱ sowohlȱwährendȱderȱPlanumsetzungȱ(monatlicherȱKostenbericht,ȱPlanfortschrittskonȬ trolle)ȱalsȱauchȱamȱEndeȱdesȱPlanungshorizontsȱ(Ergebnisbericht).ȱ GeradeȱinȱderȱoperativenȱPlanungȱundȱKontrolleȱfindenȱsichȱalsoȱvieleȱPlanungsȬȱundȱ Kontrollrechnungenȱ wieder.ȱ Dasȱ verwundertȱ nicht:ȱ Dieȱ Erzeugungȱ undȱ derȱ Verkaufȱ vonȱ Produktenȱ undȱ Dienstleistungenȱ müssenȱ überȱ Preiseȱ undȱ Mengenȱ bewertet,ȱ inȱ Kalkulationenȱ undȱ Ergebnisrechnungenȱ übersetztȱ undȱ alsȱ „Wirtschaftsplan“ȱ aufgeȬ stelltȱ undȱ kontrolliertȱ werden.ȱ Nurȱ dannȱ kannȱ dasȱ Unternehmenȱ –ȱ derȱ „Kaufmann“,ȱ wennȱ manȱ soȱ willȱ –ȱ dasȱ monetäreȱ Ergebnisȱ erkennen,ȱ dasȱ Zielȱ undȱ Ausgangspunktȱ seinerȱTätigkeitȱundȱseinesȱZwecksȱist.ȱ

2.2

Planungs- und Kontrollrechnungen

2.2.1

Typische PuK-Rechnungen

Operativeȱ PuKȬRechnungenȱ bildenȱ denȱ Prozessȱ derȱ Leistungserstellungȱ undȱ LeisȬ tungsverwertungȱ ab.ȱ Sieȱ werdenȱ fallweiseȱ ergänztȱ durchȱ Projektrechnungenȱ undȱ anȬ dereȱ Sonderrechnungen.31ȱ Dieȱ verschiedenenȱ Rechnungenȱ fußenȱ zumȱ Teilȱ auchȱ aufȱ verschiedenenȱ Wertgrößen.ȱ Üblichȱ istȱ dieȱ Unterteilungȱ inȱ zweiȱ Gruppenȱ vonȱ RechȬ nungen,ȱinnerhalbȱdenenȱweitereȱEinteilungenȱsinnvollȱsind:32ȱ a)ȱ Finanzielleȱ PuKȬRechnungenȱ betrachtenȱ Einzahlungenȱ undȱ Auszahlungenȱ sowieȱ dieȱ Veränderungenȱ derȱ Forderungenȱ undȱkurzfristigenȱ Schulden.ȱAusȱ ihnenȱ ergebenȱ sichȱdieȱȱ

„ Finanzrechnungȱoderȱ Liquiditätsrechnungȱ alsȱ Saldoȱ ausȱEinȬȱundȱAuszahlungen,ȱ sowieȱdieȱȱ

„ Finanzierungsrechnung.ȱSieȱermitteltȱmanȱalsȱSaldoȱausȱFinanzrechnungȱinklusiveȱ ForderungenȱundȱkurzfristigenȱVerbindlichkeiten.ȱȱ

38ȱ

Planungs- und Kontrollrechnungen

„ Berücksichtigtȱ manȱ auchȱ dieȱ Zahlungsströmeȱ fürȱ Investitionenȱ undȱ fürȱ dieȱ langȬ fristigeȱ Finanzierungȱ ausȱ Eigenkapitalȱ undȱ Fremdkapital,ȱ erhältȱ manȱ dieȱ heuteȱ immerȱwichtigereȱKapitalflussrechnungȱ(CashflowȬRechnung).ȱSieȱergänztȱdieȱErȬ folgsrechnungȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ decktȱ zusätzlicheȱ Informationenȱ aufȱ überȱ dieȱwirtschaftlichenȱVerhältnisseȱimȱUnternehmen.ȱ b)ȱ Dieȱ finanziellenȱ Rechnungenȱ erfassenȱ Zahlungenȱ ausȱ Geschäftsvorfällenȱ zuȱ ihremȱ Zahlungsdatum.ȱDasȱRechnungswesen,ȱobȱinternȱoderȱextern,ȱbildetȱGeschäftsvorfälleȱ nachȱwirtschaftlichenȱKriterienȱab.ȱSoȱsindȱbilanzielleȱAbschreibungenȱdieȱidealisierteȱ AbbildungȱderȱNutzungȱeinerȱMaschineȱinȱderȱProduktion.ȱDieȱAbschreibungenȱverȬ teilenȱ dieȱ ursprünglicheȱAnschaffungsauszahlungȱ überȱ dieȱ Jahreȱ derȱ Nutzung.33ȱ Dieȱ ebenȱ beschriebeneȱ Periodenabgrenzungȱ istȱ einȱ wesentlichesȱ Merkmalȱ desȱ RechȬ nungswesens.ȱEsȱunterteiltȱsichȱin:ȱ

„ BilanzȱalsȱBestandsrechnungȱderȱVermögensȬȱundȱKapitalwerteȱimȱUnternehmen.ȱ „ GewinnȬȱ undȱ Verlustrechnungȱ alsȱ Stromrechnung,ȱ dasȱ heißtȱ alsȱ NettoȬVeränȬ derungȱderȱVermögensȬȱundȱKapitalwerte.ȱȱ

„ DasȱInterneȱRechnungswesenȱkommtȱdurchȱandere,ȱmeistȱdetailliertereȱGliederunȬ genȱundȱabweichendeȱWertansätzeȱzuȱeinerȱinternenȱErgebnisrechnung.ȱSieȱkannȱ sichȱbeziehenȱauf:ȱdasȱgesamteȱUnternehmen,ȱorganisatorischeȱoderȱrechtlicheȱTeiȬ leȱdavon,ȱProdukteȱsowieȱKunden,ȱProjekteȱusw.ȱ Hilfreichȱistȱes,ȱdieȱErgebnisrechnungȱinȱverschiedeneȱZwischensaldenȱzuȱgliedern,ȱdieȱ sogenannteȱErgebnisspaltung,ȱwieȱsieȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱzeigt.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

TypischeȱErgebnisspaltung34ȱ

Regelmäßigkeit

Bezogen auf Betriebszweck

Erfolgskomponente

ordentlich

+

betrieblich

Betriebsergebnis

ordentlich

+

neutral

Finanzergebnis

+

neutral

außerordentlich (außergewöhnlich und/ oder periodenfremd)

Aperiodisches Ergebnis Außergewöhnliches Ergebnis

Beispiele

• Erlöse aus Verkauf von Produkten • Materialeinsatz für Herstellung • Zinsaufwand Fremdkapita • Erträge aus Kapitalbeteiligungen • Einzahlung aus erfolgreicher Schadenersatzklage • Wertberichtigung für abgebrannte Lagerhalle

ȱ

39ȱ

2.2

2

Instrumente und Methoden der operativen Planung und Budgetierung

Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ habenȱ vieleȱ Praktikerȱ undȱ Wissenschaftlerȱ vorgeschlagen,ȱ dieȱ Trennungȱ inȱ internesȱ undȱ externesȱ Rechnungswesenȱ aufzugebenȱ undȱ stattdessenȱ einȱ einzigesȱRechenwerkȱaufzustellen.ȱOhneȱhierȱdieȱHarmonisierungȱdesȱRechnungsweȬ sensȱausführlichȱzuȱdiskutieren,ȱkannȱmanȱfesthalten,ȱdassȱesȱGründeȱfürȱeineȱAngleiȬ chungȱ gibt,ȱ genausoȱ wieȱ Gründeȱ fürȱ unterschiedlicheȱ Rechnungen.35ȱ Einigeȱ wenigeȱ Empfehlungenȱsollenȱgenügen.36ȱSieȱreduzierenȱnichtȱnurȱdieȱUnterschiedeȱzwischenȱ denȱverschiedenenȱRechenwerken,ȱsondernȱauchȱdenȱPlanungsȬȱundȱKontrollaufwand.ȱ

„ Datenȱmöglichstȱstarkȱangleichen:ȱ – Dasȱ bedeutetȱ denȱ weitgehendenȱ Verzichtȱ aufȱ eigenständige,ȱ kalkulatorischeȱ Kostenȱ undȱ Leistungen.ȱ Stattdessenȱ sollenȱ dieȱ Wertansätzeȱ derȱ Bilanzierungȱ auchȱinternȱverwendetȱwerden.ȱȱ

– Wennȱüberhaupt,ȱsolltenȱhöchstensȱkalkulatorischeȱZinsenȱaufȱdasȱEigenkapitalȱ verwendetȱwerden.ȱ Eigenkapitalgeberȱhabenȱ imȱGegensatzȱ zuȱdenȱFremdkapiȬ talgebernȱ keinenȱ vertraglichenȱ Zinsanspruch,ȱ sondernȱ nurȱ einenȱ ResidualanȬ spruch,ȱsieȱerhaltenȱalsoȱdenȱNettoertrag,ȱderȱnachȱAbzugȱundȱBefriedigungȱalȬ lerȱ anderenȱ Anspruchsgruppenȱ (Lieferanten,ȱ Staat,ȱ Mitarbeiter,ȱ Kreditgeber)ȱ vomȱ Umsatzȱ übrigȱ bleibt.ȱ Umȱ denȱ Zahlungsanspruchȱ derȱ Eigenkapitalgeberȱ stärkerȱ hervorzuheben,ȱ könnenȱ kalkulatorischeȱ Zinsenȱ ertragsminderndȱ angeȬ setztȱwerden.ȱ

„ StrukturenȱnurȱaufȱaggregierterȱEbeneȱangleichen:37ȱ – Bedingtȱ auchȱ durchȱ dieȱ Hinwendungȱ zurȱ internationalenȱ Rechnungslegungȱ sindȱ BilanzȬȱ undȱ Ergebnisgrößenȱ derȱ externenȱ Rechnungslegungȱ soȱ zuȱ berichȬ ten,ȱ wieȱ sieȱ dieȱ Unternehmensleitungȱ verwendetȱ (managementȱ approach).ȱ Dasȱ bedeutetȱnicht,ȱjedesȱinterneȱDetailȱanȱdieȱÖffentlichkeitȱzuȱbringen,ȱwohlȱjedochȱ dieȱ internȱ verwendetenȱ Führungsstrukturenȱ inȱ derȱ externȱ soȱ genanntenȱ SegȬ mentrechnungȱzuȱpublizieren,ȱalsoȱGeschäftsfelder,ȱProfitȱCenter,ȱRegionenȱundȱ Ähnliches.ȱ

– EineȱvollständigeȱAngleichungȱderȱInhalteȱistȱnichtȱnötig.ȱVielmehrȱwirdȱinȱbeȬ gründetenȱ Einzelfällenȱ vonȱ derȱ externenȱ Bilanzierungȱ abgewichen.ȱ Zuȱ jederȱ AbweichungȱmussȱeineȱÜberleitungȱvorhandenȱsein,ȱdamitȱsieȱnachvollziehbarȱ undȱdieȱStimmigkeitȱderȱZahlenȱüberprüfbarȱist.ȱ

– DieȱregelmäßigeȱPlanungȱundȱKontrolleȱderȱoperativenȱWirtschaftlichkeitȱwirdȱ weiterhinȱ eigenständigeȱ Größenȱ wieȱ StückȬDeckungsbeiträge,ȱ OpportunitätsȬ kosten,ȱ MengenȬȱ undȱ Qualitätskennzahlenȱ etc.ȱ umfassenȱ müssenȱ undȱ kannȱ nichtȱ reinȱ bilanziellȱ geprägtȱ sein.ȱ Dasselbeȱ trifftȱ zuȱ fürȱ Sonderrechnungenȱ wieȱ Zielkostenrechnungȱ (Targetȱ Costing),ȱ Prozesskostenrechungȱ oderȱ dasȱ ProjektȬ Controlling.ȱȱ ȱ

40ȱ

Planungs- und Kontrollrechnungen

2.2

DieȱGliederungȱeinerȱErgebnisrechnungȱerfolgtȱheuteȱmeistȱnachȱdemȱUmsatzkostenȬ verfahren.ȱ Dazuȱ werdenȱ denȱ Umsätzenȱ dieȱ dafürȱ nötigenȱ Kostenȱ gegenübergestelltȱ (daherȱUmsatzkostenȱ=ȱcostȱofȱsales).ȱUnterscheidetȱmanȱdieȱKostenȱweiterȱinȱvariableȱ undȱfixeȱKosten,ȱerhältȱmanȱdieȱaussagekräftigereȱmehrstufigeȱDeckungsbeitragsrechȬ nung.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ2ȱ zeigtȱ dieȱ Grundstrukturȱ einerȱ Erfolgsrechnungȱ nachȱ demȱ UmȬ satzkostenverfahren.ȱSieȱkannȱaufȱunterschiedlichenȱEbenenȱaggregiertȱundȱanalysiertȱ werden.ȱ Innerhalbȱ einesȱ Teilbereichsȱ desȱ Unternehmensȱ oderȱ fürȱ einȱ KleinunternehȬ menȱistȱesȱzweckmäßig,ȱsichȱmehrȱaufȱdieȱDetailsȱderȱProdukteȱundȱKundenȱzuȱkonȬ zentrierenȱ undȱ eineȱ mehrstufigeȱ Deckungsbeitragsrechnungȱ auszuweisen,ȱ wieȱ sieȱ Abbildungȱ2Ȭ3ȱzeigt.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

TypischeȱStrukturȱeinerȱErgebnisrechnung38ȱ

Differenzierung nach Produkten, Produktbereichen, Kunden usw. in einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung

= +/-

Umsatz Herstellkosten des Umsatzes Bruttoergebnis vom Umsatz Vertriebskosten Allgemeine Verwaltungskosten Sonstige betriebliche Erträge

+/- Sonstige betriebliche Aufwendungen = Betriebsergebnis nach handelsrechtlichen Wertansätzen vor Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) +/- Beteiligungsergebnis +/- Zinsergebnis = Finanzergebnis

Differenzierung nach Gesellschaften, Teilkonzernen, Geschäftsbereichen, Gesamtkonzern

= Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (ordentliches Erg.) +/- periodenfremdes Ergebnis +/- außergewöhnliches Ergebnis = Außerordentliches Ergebnis = Unternehmensergebnis vor Steuern - Steuern vom Einkommen und Ertrag = Unternehmensergebnis nach Steuern (Periodenüberschuss oder -fehlbetrag)

ȱ

EBITȱ=ȱEarningsȱbeforeȱInterestȱandȱTaxesȱ

InȱeinerȱPuKȬRechnungȱtauchenȱverschiedeneȱDatenartenȱauf.ȱDerȱPlanȱselbstȱumfasstȱ verschiedeneȱ Planwerte,ȱ aberȱ auchȱ Hochrechnungen.ȱ Währendȱ einȱ Planwertȱ aufȱ derȱ GrundlageȱdesȱZielsȱdefiniertȱwird,ȱistȱeineȱHochrechnungȱeineȱFortschreibungȱdesȱIstȬ ZustandsȱinȱdieȱZukunft.ȱDieȱKontrollrechnungȱbenötigtȱnebenȱdenȱPlanwertenȱdannȱ nochȱdieȱrealisiertenȱIstwerteȱalsȱVergleichswerte.ȱ

41ȱ

2

Instrumente und Methoden der operativen Planung und Budgetierung

ȱAbbildungȱ2Ȭ3:ȱ

BeispielȱzurȱmehrstufigenȱDeckungsbeitragsrechnungȱ

Unternehmen Summe Auto-Teile Hunger AG Bremstechnik Öl- und Filtertechnik Bereich Öle Filter Produktgruppe Produkt Scheibenbr. Trommelbr. Vollsynth. Halbsynth. Ölfilter Benzinfilter Umsatz 150.000 210.000 128.000 88.000 96.000 84.000 756.000 abzgl. Rabatt u. ä. 6.000 9.000 2.000 1.000 1.000 3.000 22.000 = Nettoumsatz 144.000 201.000 126.000 87.000 95.000 81.000 734.000 - Materialkosten 66.000 140.000 80.000 48.000 42.000 21.000 397.000 - Löhne 24.000 35.000 32.000 16.000 18.000 28.000 153.000 = DB I 54.000 26.000 14.000 23.000 35.000 32.000 184.000 - produktfixe Kosten 5.000 12.000 30.000 25.000 15.000 12.000 99.000 = DB II 49.000 14.000 -16.000 -2.000 20.000 20.000 85.000 Summe DB II 85.000 63.000 -18.000 40.000 4.000 7.400 - produktgruppenfixe Kosten 11.400 = DB III 73.600 63.000 -22.000 32.600 Summe DB III 73.600 63.000 10.600 - bereichsfixe Kosten 45.800 21.800 24.000 = DB IV 27.800 41.200 -13.400 27.800 Summe DB IV 27.800 58.000 - Unternehmensfixkosten 58.000 = DB V = Gewinn -30.200 -30.200 DB = Deckungsbeitrag, DB I, II, … = DB-Stufen ȱ

2.2.2

PuK-Rechnungen und Unternehmensorganisation

AlleȱPuKȬRechnungenȱmüssenȱsichȱanȱdieȱOrganisationȱdesȱUnternehmensȱanpassen.ȱ EinȱKleinunternehmenȱistȱtypischerweiseȱgeprägtȱdurchȱeineȱfunktionaleȱStruktur,ȱundȱ sieȱdominiertȱdannȱauchȱdieȱPlanung.ȱWächstȱdasȱUnternehmen,ȱwirdȱdieȱAufbauorȬ ganisationȱdifferenzierterȱundȱesȱentstehenȱvielleichtȱGeschäftsbereicheȱoderȱregionaleȱ Verantwortungsbereiche.ȱDannȱwirdȱdieȱPuKȬRechnungȱinnerhalbȱderȱGeschäftsbereiȬ cheȱ funktionalȱ gegliedertȱ seinȱ undȱ aufȱ einerȱ höherenȱ Ebeneȱ nachȱ Geschäftsbereichenȱ bisȱhinȱzumȱGesamtunternehmen.ȱDieȱersteȱFrage,ȱdieȱhierȱzuȱbeantwortenȱist,ȱhandeltȱ wenigerȱvonȱderȱArtȱderȱPlanungsrechnung,ȱsondernȱvonȱderȱEntscheidung,ȱwieȱVerȬ antwortungȱ delegiertȱ wird.ȱ Dieȱ Planungsrechnungȱ folgtȱ alsoȱ derȱ FührungsentscheiȬ dungȱüberȱdieȱGliederungȱderȱVerantwortungȱimȱUnternehmenȱundȱnichtȱumgekehrt.ȱȱ Inȱ derȱ Praxisȱ findenȱ sichȱ häufigȱ Unterteilungenȱ inȱ Profitȱ Center,ȱ Serviceȱ Centerȱ undȱ CostȱCenter.ȱEinȱCenterȱistȱeinȱabgegrenzterȱVerantwortungsbereich.ȱDieȱunterschiedȬ lichenȱ Begriffeȱ verweisenȱ aufȱ dieȱ unterschiedlichenȱ Zieleȱ undȱ Kompetenzen,ȱ dieȱ einȱ CenterȬLeiterȱvorgegebenȱbekommtȱ(sieheȱAbbildungȱ2.4).ȱDieȱPraxisȱverzichtetȱmeistȱ aufȱdieȱUnterteilungȱinȱeinȱInvestmentȱCenterȱundȱProfitȱCenter:ȱWährendȱderȱLeiterȱ einesȱ Investmentȱ Centersȱ fürȱ eineȱ Kapitalverzinsungȱ einstehenȱ muss,ȱ hatȱ derȱ ProfitȬ CenterȬLeiterȱeinenȱGewinnȱzuȱerzielen.39ȱȱ

42ȱ

Planungs- und Kontrollrechnungen

2.2

Inȱ derȱ Betriebswirtschaftslehreȱ wirdȱ empfohlen,ȱ inȱ einerȱ CenterȬErgebnisrechnungȱ zunächstȱnurȱdieȱErlöseȱundȱKostenȱaufzuführen,ȱdieȱderȱCenterȬLeiterȱauchȱbeeinflusȬ senȱkann.40ȱDieȱEmpfehlungȱistȱjedochȱeinfacherȱformuliertȱalsȱpraktiziert:ȱImȱEinzelȬ fallȱdürfteȱesȱsehrȱschwierigȱseinȱnachzuweisen,ȱobȱeinȱSachverhaltȱbeeinflussbarȱwarȱ oderȱnichtȱundȱwelcheȱKonsequenzenȱsichȱdarausȱergebenȱhätten.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

VerantwortungsbereicheȱundȱderenȱZieleȱundȱKompetenzenȱȱ

Centertyp

Investment Center (IC)

Profit Center (PC)

Service Center (SC)

Cost Center (CC)

Zielgröße

Rendite auf das eingesetzte Kapital

Gewinn/Erfolg

Kostendeckung, Einhaltung bzw. Unterschreitung Planverrechnungssätze

Kostendeckung, Einhaltung bzw. Unterschreitung Planbudget

Entscheidungsrechte

Kapitaleinsatz, Beschaffung, Produktion, Absatz

Beschaffung, Produktion, Absatz

Beschaffung, Produktion

Beschaffung

Beispiele

Geschäftsbereich Nutzfahrzeuge

Vertriebsniederlassung Ratingen

Produktion Achsen

Rechtsabteilung

ȱ

2.2.3

Verdichtung von PuK-Rechnungen zu Kennzahlen

WollteȱmanȱderȱGeschäftsführungȱalleȱPlanzahlenȱimȱDetailȱvorlegen,ȱwäreȱsieȱschnellȱ durchȱ dieȱ schiereȱ Mengeȱ desȱ Zahlenmaterialsȱ überfordert.ȱ Stattdessenȱ werdenȱ ConȬ trollerȱdieȱPuKȬRechnungenȱzuȱKennzahlenȱverdichten.ȱKennzahlenȱsollenȱüberȱSachȬ verhalteȱinȱkonzentrierterȱundȱquantitativerȱFormȱAuskunftȱgeben.41ȱSoȱistȱdieȱAbweiȬ chungȱ derȱ normalenȱ Körpertemperaturȱ beimȱ Menschenȱ einȱ Indikatorȱ fürȱ Krankheit,ȱ weistȱalsoȱalsȱSymptomȱaufȱmöglicheȱProblemeȱhin.ȱȱ NebenȱderȱVerdichtungȱvonȱInformationenȱundȱderȱFunktionȱalsȱSignalȱfürȱVerändeȬ rungenȱ istȱ dieȱ dritteȱ Funktionȱ vonȱ Kennzahlenȱ dieȱ Zielvorgabeȱ undȱ LeistungsmesȬ sung.ȱSieȱspieltȱinȱderȱDiskussionȱumȱdieȱPlanungȱundȱBudgetierungȱeineȱgroßeȱRolleȱ undȱsieȱerklärtȱvielleichtȱauchȱteilweiseȱdieȱgroßeȱVerbreitungȱvonȱKennzahlen.42ȱBeȬ trachtetȱ manȱ einȱ Unternehmenȱ alsȱ „Maschine“,ȱ soȱ suggerierenȱ Kennzahlenȱ dieȱ StellȬ schraubenȱ zurȱ Beeinflussungȱ derȱ Maschine.ȱ Durchȱ dasȱ Drückenȱ vonȱ Tastenȱ undȱ dasȱ Verstellenȱ vonȱ Schalternȱ sollenȱ derȱ Kursȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Mitarbeiterȱfestlegbarȱsein.ȱDemȱistȱnatürlichȱnichtȱso.ȱ 43ȱ

2

Instrumente und Methoden der operativen Planung und Budgetierung

Kennzahlenȱ undȱ Kennzahlensystemeȱ lassenȱ sichȱ sehrȱ unterschiedlichȱ einteilen.ȱ Ganzȱ grobȱinȱfinanzielleȱundȱnichtȬfinanzielleȱKennzahlenȱoderȱdifferenzierterȱin:43ȱȱ

„ Finanzkennzahlen:ȱ Solcheȱ Kennzahlenȱ könnenȱ Aspekteȱ derȱ Liquiditätȱ erfassen,ȱ dieȱEinȬȱundȱAuszahlungenȱbetrachtenȱoderȱaufȱdemȱinternenȱundȱexternenȱRechȬ nungswesenȱfußen.ȱBeiȱLetzterenȱunterscheidetȱmanȱauchȱinȱErfolgsȬȱundȱRenditeȬ kennzahlen.ȱMonetäreȱKennzahlenȱsindȱinȱUnternehmenȱdieȱwichtigstenȱKennzahlen.ȱ

„ MarktȬȱ undȱ Kundenkennzahlen:ȱ Umȱ Gewinnzieleȱ zuȱ erreichen,ȱ sindȱ entspreȬ chendeȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱanȱKundenȱzuȱverkaufenȱunterȱBeachtungȱ vonȱ Marktgegebenheitenȱ undȱ Wettbewerberreaktionen.ȱ Entsprechendeȱ KennzahȬ lenȱ wieȱ Marktanteile,ȱ Kundenzufriedenheitȱ oderȱAkquisitionserfolgȱ sollenȱ helfen,ȱ dieseȱZieleȱzuȱerreichen.ȱȱ

„ Prozesskennzahlen:ȱProdukteȱundȱDienstleistungenȱsindȱüberȱProzesseȱzuȱerstellen.ȱ ErfolgreicheȱProdukteȱbenötigenȱauchȱentsprechendȱfunktionierendeȱProzesse.ȱZurȱ SteuerungȱderȱProzesseȱkönnenȱKennzahlenȱdienen,ȱwieȱFehlerquoten,ȱDurchsatzȱ jeȱZeiteinheitȱoderȱProduktivitätȱ(AusstoßmengeȱimȱVerhältnisȱzurȱEinsatzmenge).ȱ

„ Mitarbeiterkennzahlen:ȱ Letztlichȱ bautȱ einȱ Unternehmenȱ aufȱ dieȱ Erfahrung,ȱ dasȱ Wissenȱ undȱ dieȱ Arbeitȱ derȱ Mitarbeiter,ȱ umȱ erfolgreichȱ zuȱ sein.ȱ Entsprechendeȱ KennzahlenȱsollenȱEinblickȱgebenȱinȱdieȱQualifikation,ȱdieȱVerfügbarkeitȱundȱZuȬ friedenheitȱvonȱMitarbeitern.ȱȱ

„ Innovationskennzahlen:ȱ Häufigȱ vernachlässigt,ȱ jedochȱ sehrȱ wichtigȱ sindȱ KennȬ zahlen,ȱ dieȱ Auskunftȱ gebenȱ überȱ dieȱ Innovationsfähigkeitȱ desȱ Unternehmensȱ alsȱ VoraussetzungȱfürȱkünftigenȱErfolg.ȱAllerdingsȱistȱesȱauchȱsehrȱschwierig,ȱhierfürȱ geeigneteȱKennzahlenȱzuȱfinden.ȱ Finanzkennzahlenȱ sindȱ nachlaufendeȱ Kennzahlenȱ oderȱ Spätindikatoren,ȱ daȱ sieȱ überȱ dasȱErgebnisȱderȱwirtschaftlichenȱTätigkeitȱberichten,ȱalsoȱerstȱnachȱAblaufȱeinesȱZeitȬ raumsȱaussagekräftigȱsind.ȱDieȱanderenȱKennzahlenȱsindȱmeistȱvorlaufendeȱKennzahȬ lenȱoderȱFrühindikatoren.ȱSieȱzeigenȱbereitsȱrechtȱschnellȱProblemeȱan,ȱdieȱspäterȱdieȱ finanziellenȱ Zieleȱ beeinflussenȱ können.ȱ Soȱ wirktȱ sichȱ eineȱ steigendeȱAusschussquoteȱ aufȱdenȱspäterȱermitteltenȱGewinnȱnegativȱaus.ȱȱ EmpirieȱzurȱKennzahlennutzungȱ WelcheȱKennzahlenȱverwendenȱUnternehmenȱundȱzuȱwelchemȱZweck?ȱHierzuȱliegenȱ mehrereȱ Untersuchungenȱ vor.ȱ Dieȱ bisherȱ umfangreichsteȱ undȱ aktuellsteȱ vonȱ Sandtȱ ergabȱfolgende,ȱwesentlicheȱErkenntnisse:44ȱ

„ Umfangȱ undȱ Artȱ derȱ Kennzahlen:ȱ Dieȱ meistenȱ Führungskräfteȱ erhaltenȱ eherȱ zuȱ vieleȱ alsȱ zuȱ wenigeȱ Kennzahlen.ȱ Soȱ erhältȱ dieȱ Mehrheitȱ derȱ Befragtenȱ mehrȱ alsȱ zehnȱ Finanzkennzahlen,ȱ währendȱ umgekehrtȱ dieȱ meistenȱ nurȱ wenigerȱ alsȱ fünfȱ nichtȬfinanzielleȱKennzahlenȱjeȱfolgenderȱKategorieȱerhalten:ȱKunden/Märkte,ȱProȬ zesse,ȱMitarbeiterȱoderȱInnovationsthemen.ȱȱ

44ȱ

Budgetierungsverfahren

„ BedeutungȱundȱVerfügbarkeitȱvonȱKennzahlen:ȱWieȱgesagt,ȱdominierenȱdieȱfinanȬ ziellenȱ Kennzahlenȱ inȱ derȱ tatsächlichenȱ Berichterstattungȱ anȱ dasȱ Management.ȱ DemgegenüberȱwünschenȱsichȱManagerȱnachȱeigenerȱAussageȱjedochȱmehrȱnichtȬ finanzielleȱ Kennzahlen,ȱ besondersȱ fürȱ dieȱ Kategorienȱ Kunden/Märkte,ȱ Prozesseȱ undȱInnovation.45ȱȱ

„ Häufigkeitȱ derȱ Berichterstattungȱ undȱ Kennzahlenlieferant:ȱ Auchȱ hierȱ zeigenȱ sichȱ Unterschiedeȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Kategorien:ȱ Finanzielleȱ Kennzahlenȱ werdenȱ meistȱ monatlichȱ berichtet,ȱ währendȱ dieȱ Kennzahlenȱ derȱ anderenȱ Kategorienȱ höchstensȱ quartalsweiseȱ oderȱ nochȱ seltenerȱ berichtetȱ werden.ȱ Dieȱ befragtenȱ Führungskräfteȱ wünschenȱdurchwegȱhäufiger,ȱüberȱKennzahlenȱinformiertȱzuȱwerden.ȱInteressantȱ ist,ȱdassȱdieseȱKennzahlenȱinȱpraktischȱallenȱFällenȱvonȱverschiedenenȱAbteilungenȱ geliefertȱundȱinȱverschiedenenȱBerichtenȱübermitteltȱwerden.ȱ

„ Nutzungȱ vonȱ Kennzahlenȱ (I):ȱ Entgegenȱ manchȱ landläufigerȱ Meinungȱ verwendenȱ dieȱ befragtenȱ Managerȱ Kennzahlenȱ nurȱ seltenȱ zurȱ Entscheidungsfindung.ȱ HauptȬ sächlichȱsollȱdamitȱdasȱVerhaltenȱandererȱMitarbeiterȱbeeinflusstȱwerden,ȱalsoȱEntȬ scheidungenȱdurchgesetzt,ȱoderȱesȱsollenȱdamitȱEntscheidungenȱ(nachträglich)ȱgeȬ rechtfertigtȱwerden.ȱȱ

„ NutzungȱvonȱKennzahlenȱ(II):ȱEineȱetwasȱandereȱSichtȱaufȱdieȱNutzungȱbetrachtetȱ Kennzahlenȱ einerseitsȱ alsȱ Diagnoseinstrument.ȱ Dannȱ sollenȱ sieȱ vorȱ allemȱ AbweiȬ chungenȱ imȱ normalenȱ Tagesgeschäftȱ anzeigen.ȱ Andererseitsȱ könnenȱ Kennzahlenȱ auchȱeineȱFokussierungȱbietenȱaufȱneueȱStrategienȱundȱderenȱUmsetzung.46ȱVieleȱ derȱ Befragtenȱ nutzenȱ Kennzahlenȱ imȱ zweitenȱ Sinne.ȱ Dasȱ istȱ soȱ langeȱ unkritisch,ȱ wieȱdasȱTagesgeschäftȱnichtȱausȱdenȱAugenȱverlorenȱwird.ȱȱ Nebenȱ denȱ Vorteilenȱ vonȱ Kennzahlenȱ gibtȱ esȱ auchȱ Grenzenȱ ihrerȱ Anwendung,ȱ dieȱ manȱ imȱ Augeȱ behaltenȱ sollte.ȱ Dieȱ Verdichtungȱ vonȱ Informationenȱ aufȱ einenȱ SchlüsȬ selwertȱistȱeinȱgroßerȱVorteilȱvonȱKennzahlen,ȱzugleichȱwerdenȱdadurchȱDetailsȱoderȱ andereȱ nichtȱ inȱ Kennzahlenȱ abgebildeteȱ Inhalteȱ ausgeblendet,ȱ alsȱ nichtȱ relevantȱ oderȱ nichtȱ bedeutsamȱ betrachtet.ȱ Auchȱ entstehenȱ leichtȱ Fehlinterpretationen,ȱ wennȱ dieȱ zugrundeȱliegendenȱSachverhalteȱnichtȱbekanntȱsindȱoderȱnichtȱverstandenȱwerden.47ȱ DamitȱkannȱauchȱdieȱTäuschungȱentstehen,ȱdasȱUnternehmenȱimȱGriffȱzuȱhaben,ȱdieȱ soȱgenannteȱKontrollillusion.48ȱȱ

2.3

Budgetierungsverfahren

Einȱ Budgetierungsverfahrenȱ sollȱ dieȱ Frageȱ beantworten:ȱ Wieȱ ermitteltȱ manȱ dieȱ BudȬ gethöhe?ȱAllgemeinȱgilt:ȱBudgetsȱalsȱmonetäreȱPläneȱsindȱimmerȱdannȱgutȱzuȱberechȬ nen,ȱwennȱdieȱdahinterȱliegendenȱwirtschaftlichenȱZusammenhängeȱbekanntȱundȱgutȱ beschreibbarȱsind.ȱGutȱerfassbareȱZusammenhängeȱerfordernȱjedochȱdieȱKenntnisȱderȱ

45ȱ

2.3

2

Instrumente und Methoden der operativen Planung und Budgetierung

ablaufendenȱ Prozesseȱ derȱ Leistungserstellungȱ inȱ demȱ zuȱ budgetierendenȱ Bereich.ȱ LeichtȱzuȱerstellenȱistȱeineȱBudgetierungȱbeiȱProzessen,ȱ(1)ȱdieȱeinȱphysischesȱErgebnisȱ erzeugenȱ (Beispielȱ Kühlschränke),ȱ (2)ȱ dasȱ sichȱ monetärȱ messenȱ lässtȱ (Beispielȱ ZuȬ schlagskalkulationȱ fürȱ Kühlschrank),ȱ (3)ȱ sowieȱ beiȱ Prozessergebnissen,ȱ dieȱ immerȱ gleichartigȱsindȱundȱinȱhohenȱMengenȱauftretenȱ(BeispielȱGroßserienfertigungȱwenigerȱ Kühlschrankvarianten)ȱundȱsofernȱ(4)ȱdieȱgeradeȱgenanntenȱProzessmerkmaleȱeindeuȬ tigȱdefinierbarȱsind.ȱDieserȱFallȱentsprichtȱderȱProduktionsplanungȱindustriellerȱGüter.ȱ SieȱerzeugtȱüberȱihreȱMengenplanungȱundȱKalkulationȱeinȱBudgetȱfürȱdieȱFertigungȱ–ȱ undȱ benötigtȱ esȱ eigentlichȱ garȱ nicht.ȱ Dennȱ wichtigerȱ alsȱ dieȱ geplantenȱ Gesamtkostenȱ derȱ Fertigungȱ (alsoȱ dasȱ Fertigungsbudget)ȱ sindȱ Größenȱ wieȱ Durchlaufzeiten,ȱ AusȬ schussraten,ȱStückkostenȱoderȱDeckungsbeiträge.49ȱȱ DasȱandereȱExtremȱistȱdieȱBudgetierungȱderȱForschung.ȱIhreȱErgebnisseȱsindȱimmateȬ riell,ȱ sieȱ lassenȱ sichȱ nichtȱ direktȱ monetärȱ bewertenȱ undȱ schwankenȱ vonȱ ForschungsȬ projektȱ zuȱ Forschungsprojekt.ȱ Kaumȱ einȱ Projektȱ gleichtȱ demȱ anderen,ȱ soȱ dassȱ sichȱ keineȱeindeutigenȱZusammenhängeȱzwischenȱEinflussgrößen,ȱRandbedingungenȱundȱ Forschungsergebnissenȱerkennenȱlassen.ȱDieȱBudgetermittlungȱistȱalsoȱsehrȱschwierig.ȱ SieȱwirdȱaberȱinȱderȱPraxisȱalsȱsehrȱwichtigȱangesehen,ȱdaȱmanȱkaumȱandereȱAnhaltsȬ punkteȱzurȱPlanungȱhat.ȱHierȱzeigtȱsichȱeinȱDilemma:ȱInȱdenȱAnwendungsfeldern,ȱinȱ denenȱ sichȱ Budgetsȱ einfachȱ ermittelnȱ lassen,ȱ istȱ ihreȱ Bedeutungȱ eherȱ gering,ȱ undȱ inȱ jenenȱBereichen,ȱinȱdenenȱsieȱnurȱschwerȱzuȱermittelnȱsind,ȱwerdenȱBudgetsȱdringendȱ benötigt.ȱ Küpperȱ teiltȱ Budgetierungsverfahrenȱ oderȱ Budgetierungstechnikenȱ einȱ inȱ zweiȱ GrupȬ pen:ȱ a)ȱ problemorientierteȱ Techniken,ȱ dieȱ anȱ bekanntenȱ ProduktionsȬ,ȱ KostenȬȱ undȱ Leistungsfunktionenȱ ansetzen,ȱ undȱ b)ȱ verfahrensorientierteȱ Techniken,ȱ dieȱ Regelnȱ definieren,ȱwieȱBudgetsȱzuȱermittelnȱsind,ȱohneȱtieferȱgehendesȱWissenȱvoraussetzenȱ zuȱkönnen.ȱȱ Zuȱ a)ȱ problemorientierteȱ Budgetierungstechniken:ȱ Dasȱ obigeȱ Beispielȱ derȱ KühlȬ schrankproduktionȱ istȱ einȱ Musterfallȱ einerȱ problemorientiertenȱ Budgetierung.ȱ Sieȱ beginntȱ mitȱ derȱ AbsatzmengenȬȱ undȱ Absatzpreisplanung,ȱ ermitteltȱ dieȱ herzustellenȬ denȱ Endprodukte,ȱ überȱ dieȱ Bedarfsauflösungȱ undȱ Bedarfsrechnungȱ dieȱ Mengenȱ undȱ Termineȱ derȱ Vorprodukteȱ undȱ Einsatzgüterȱ sowieȱ derȱ benötigtenȱ Ressourcenȱ undȱ kommtȱ soȱ zuȱ einemȱ abgestimmtenȱAbsatzȬ,ȱ ProduktionsȬȱ undȱ Beschaffungsplan.ȱ BeȬ wertetȱmanȱdiesenȱmitȱentsprechendenȱPreisenȱbeziehungsweiseȱkalkuliertenȱKosten,ȱ gelangtȱmanȱzuȱdenȱentsprechendenȱBudgetansätzen,ȱalsoȱUmsatzȬ,ȱProduktionsȬȱundȱ Beschaffungsbudget.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ5ȱ zeigtȱ dieȱ generelleȱ Strukturȱ einerȱ solchenȱ GeȬ samtplanungȱ(engl.ȱmasterȱbudget).ȱ

46ȱ

Budgetierungsverfahren

Abbildungȱ2Ȭ5:ȱ

StrukturȱderȱGesamtplanungȱ(masterȱbudget)50ȱ

Erstes Jahr der langfristigen Pläne in denen das Management festlegt: Ziele für Gesamteinnahmen detailliert in:

Absatzbudgets

2.3

Andere Einnahmenbudgets abzüglich:

Produktionsbudget

VertriebsVerwaltungs- Andere Auskostenbudget kostenbudget gabenbudgets

beinhaltet Fertigungsmaterialbudget Fertigungslohnbudget

Der gesamte Betriebsplan findet Ausdruck im:

Gemeinkostenbudget

Ziele für Gesamtausgaben

Finanzbudget

detailliert in: zusammengesetzt aus:

Budgetierte Bilanz

Bufgetierte GuV/ Betriebsergebnis

ȱ

Zuȱ b)ȱ verfahrensorientierteȱ Budgetierungstechniken:ȱ Inȱ vielenȱ Fällenȱ helfenȱ dieȱ problemorientiertenȱ Technikenȱ nichtȱ weiter,ȱ daȱ ihreȱ Anwendungsvoraussetzungenȱ nichtȱzutreffen.཰ȱHäufigȱlässtȱsichȱdasȱErgebnisȱnichtȱoderȱnurȱschwerȱmessen,ȱwieȱbeiȱ derȱForschungȱderȱFall,ȱderȱRessourceneinsatzȱjedochȱschon.ȱDaherȱsetztȱeineȱGruppeȱ vonȱVerfahrenȱamȱRessourceneinsatzȱanȱ(inputorientiert).ȱAndereȱVerfahrenȱversuchenȱ trotzȱ derȱ Schwierigkeiten,ȱ stärkerȱ outputorientiertȱ Budgetsȱ abzuleiten.ȱ Eineȱ dritteȱ Gruppeȱ fokussiertȱ aufȱ Prozesseȱ undȱ dieȱ letzteȱ Gruppeȱ derȱ Verfahrenȱ versucht,ȱ dasȱ ProblemȱüberȱdieȱÄnderungȱderȱStrukturenȱzuȱlösen.51ȱ b.1)ȱ Dasȱ einfachsteȱ inputorientierteȱ Budgetierungsverfahrenȱ istȱ dieȱ Fortschreibungȱ derȱVergangenheitswerte.ȱDasȱBudgetȱdesȱFolgejahresȱergibtȱsichȱalsȱprozentualeȱVerȬ änderungȱdesȱbisherigenȱBudgets.ȱStattȱjedesȱJahrȱBudgetsȱumȱxȱ%ȱzuȱerhöhen,ȱhabenȱ japanischeȱ Unternehmenȱ bereitsȱ seitȱ langemȱ guteȱ Erfahrungenȱ damitȱ gemacht,ȱ BudȬ getsȱ jährlichȱ umȱ einenȱ Prozentbetragȱ zuȱ kürzen.ȱ Damitȱ sollȱ dieȱ Wirtschaftlichkeitȱ erhöhtȱwerden,ȱohneȱdassȱdieȱUnternehmensleitungȱvorgebenȱmüsste,ȱwieȱgenauȱdiesȱ geschehenȱsoll.ȱDieseȱIdeeȱfirmiertȱunterȱKaizenȱBudgetingȱundȱwirdȱunsȱinȱKapitelȱ4ȱ wiederbegegnen.52ȱ Eineȱ zweiteȱArtȱ derȱ inputorientiertenȱ Budgetableitungȱ istȱ dieȱ GeȬ meinkostenwertanalyse.ȱHierbeiȱwirdȱinȱeinemȱsystematischenȱProzessȱhinterfragt,ȱobȱ dieȱRessourcenȱderȱOrganisationseinheitȱwirklichȱnötigȱsindȱundȱobȱnichtȱkostengünsȬ tigereȱ Lösungenȱ denkbarȱ wären.ȱ Zielȱ istȱ alsoȱ primärȱ dieȱ Kosteneinsparung,ȱ dieȱ überȱ ehrgeizigeȱ Vorgabenȱ erreichtȱ werdenȱ soll.ȱ Zumȱ einenȱ führtȱ aberȱ dieseȱ „RasenmäherȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ཰ȱȱ HiermitȱsindȱdieȱeingangsȱerwähntenȱvierȱBedingungenȱgemeint.ȱ

47ȱ

2

Instrumente und Methoden der operativen Planung und Budgetierung

methode“ȱ schnellȱ zuȱ Akzeptanzproblemenȱ undȱ Widerständen,ȱ zumȱ anderenȱ nutztȱ sichȱdieȱMethodeȱab,ȱwennȱmanȱsieȱöfterȱdurchführt,ȱundȱsieȱberücksichtigtȱnichtȱdenȱ Zweckȱ vonȱ Ressourcenȱ undȱ Budgets,ȱ alsoȱ fürȱ welcheȱ Leistungenȱ sieȱ eingesetztȱ werȬ den.ȱ b.2)ȱ Beiȱ outputorientiertenȱ Budgettechnikenȱ setztȱ dieȱ Ableitungȱ derȱ Budgethöheȱ anȱ denȱLeistungenȱan.ȱDerenȱSinnȱundȱZweckȱsowieȱderenȱKostenȱstehenȱimȱFokus.ȱDaȬ mitȱ drehtȱ sichȱ dieȱ Diskussionȱ nichtȱ nurȱ umȱ Einsparungenȱ wieȱ obenȱ ausgeführt,ȱ sonȬ dernȱauchȱumȱdieȱFragen:ȱWerdenȱdieȱrichtigenȱLeistungenȱerzeugt,ȱsollenȱneueȱeingeȬ führtȱwerdenȱundȱwennȱja,ȱzuȱwelchenȱKosten?ȱDasȱbekanntesteȱInstrumentȱinȱdieserȱ GruppeȱistȱZeroȱBaseȱBudgeting.ȱWieȱderȱNameȱandeutet,ȱsollȱdasȱUnternehmenȱvonȱ Grundȱ aufȱ neuȱ gestaltetȱ werden,ȱ soȱ alsȱ obȱ esȱ garȱ nichtȱ existierte.ȱ Manȱ überlegtȱ zuȬ nächst,ȱ welcheȱ Zieleȱ verfolgtȱ werdenȱ sollenȱ undȱ welcheȱ Leistungenȱ dazuȱ nötigȱ sind.ȱ DieȱBudgetsȱderȱLeistungenȱhängenȱdannȱunterȱanderemȱdavonȱab,ȱaufȱwelchemȱNiȬ veau,ȱ mitȱ welcherȱ Güteȱ dieseȱ Leistungȱ erbrachtȱ werdenȱ soll.ȱ Ordnetȱ manȱ dieseȱ LeisȬ tungenȱ undȱ ihreȱ benötigtenȱ Budgetsȱ inȱ Rangfolgen,ȱ soȱ kannȱ manȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ verfügbarenȱ Gesamtbudgetȱ erkennen,ȱ welcheȱ Leistungenȱ finanzierbarȱ sindȱ undȱ welȬ cheȱnichtȱmehr.ȱHierȱdeutetȱsichȱschonȱan,ȱdassȱdieȱMethodeȱrechtȱaufwändigȱistȱundȱ auchȱ teilweiseȱ schwierigȱ umzusetzen.ȱ Dennȱ wieȱ sollȱ manȱ zuȱ einerȱ vonȱ allenȱ FühȬ rungskräftenȱ akzeptiertenȱ Rangfolgeȱ allerȱ Leistungenȱ überȱ dasȱ Gesamtunternehmenȱ kommen?ȱ Hierȱ wirdȱ manȱ ausȱ praktischenȱ Gründenȱ Kompromisseȱ eingehenȱ müssen.ȱ Dennochȱdürfteȱesȱhelfen,ȱimmerȱwiederȱeinmalȱdieȱBudgetsachverhalteȱzuȱhinterfraȬ genȱundȱsichȱüberȱneueȱLösungenȱGedankenȱzuȱmachen.ȱ b.3)ȱ Prozessorientierteȱ Budgetierung:ȱ Hierbeiȱsetztȱ dieȱBudgetierungȱ anȱ denȱ ProzesȬ senȱ an,ȱ dieȱ mengenȬȱ undȱ wertmäßigȱ zuȱ planenȱ sind.ȱ Prozesseȱ sindȱ dasȱ Bindegliedȱ zwischenȱ derȱ obenȱ genanntenȱ Leistungȱ undȱ demȱ Ressourceneinsatz.ȱ Dieȱ VorgehensȬ weiseȱ istȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ entlehnt,ȱ jedochȱ mitȱ einerȱ spezifischenȱAbfolgeȱ vonȱSchritten,ȱaufȱdieȱinȱKapitelȱ4ȱeingegangenȱwird.ȱDerȱVorteilȱderȱprozessorientierȬ tenȱBudgetierungȱistȱdieȱverfeinerteȱPlanungȱundȱdamitȱbessereȱBegründungȱderȱBudȬ gethöhe.ȱ Gleichzeitigȱ istȱ dasȱ Instrumentȱ natürlichȱ komplexerȱ undȱ nichtȱ mehrȱ soȱ einȬ fachȱanwendbarȱwieȱdieȱFortschreibungsbudgetierung.ȱ b.4)ȱ Strukturorientierteȱ Instrumente:ȱ Etwasȱ verbrämtȱ meintȱ manȱ damitȱ imȱ Grundeȱ dieȱ Vorgabeȱ anspruchsvollerȱ Zieleȱ oderȱ dieȱ Einführungȱ marktähnlicherȱ Zieleȱ undȱ Sanktionsmechanismen,ȱ zumȱ Beispielȱ durchȱ dieȱ Einführungȱ verbindlicherȱ QualitätsȬ standardsȱ fürȱ Dienstleistungenȱ (Serviceȱ Levelȱ Agreements),ȱ marktorientierterȱ VerȬ rechnungspreiseȱoderȱdieȱSchaffungȱvonȱCenternȱ(sieheȱKapitelȱ2.2.2).ȱDamitȱverlässtȱ manȱdieȱBudgetierungȱimȱSinneȱderȱErmittlungȱvonȱPlankostenȱoderȱPlanerlösen.ȱKernȱ derȱ Diskussionȱ istȱ vielmehrȱ dieȱ Artȱ undȱ Weiseȱ derȱ Führungȱ dezentralerȱ OrganisatiȬ onseinheitenȱimȱSinneȱvonȱZielvorgabe,ȱLeistungsmessungȱundȱSanktionierung.ȱDieseȱ SichtweiseȱnimmtȱauchȱdasȱKonzeptȱdesȱBeyondȱBudgetingsȱein,ȱdasȱinȱKapitelȱ5ȱausȬ führlichȱvorgestelltȱwird.ȱ

48ȱ

Budgetierungsverfahren

Welcheȱ Verfahrenȱ wendenȱ Unternehmenȱ inȱ derȱ Praxisȱ an?ȱAbbildungȱ 2Ȭ6ȱ zeigt,ȱ dassȱ dieȱ meistenȱ befragtenȱ Unternehmenȱ sichȱ anȱ Vergangenheitswertenȱ orientieren,ȱ alsoȱ dieȱobenȱerwähnteȱFortschreibungstechnikȱverwenden,ȱgefolgtȱvonȱderȱAbleitungȱvonȱ Budgetsȱ ausȱ anderenȱ Zielen.ȱ Dasȱ aktuellȱ diskutierteȱ Konzeptȱ desȱ Beyondȱ Budgetingȱ findetȱnurȱseltenȱAnwendung.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ6:ȱ

BudgetierungsverfahrenȱinȱderȱPraxis53ȱ

Budgetierungsverfahren 90 %

42 % 30 % 17 %

15 %

Beyond Budgeting

Sonstige

Zero Based Budgeting

prozessorientierte Budgetierung

aus Zielvorgaben abgeleitet

5% aus der Vergangenheit abgeleitet

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%

Mehrfachnennungen möglich

ȱ

49ȱ

2.3

Einfluss individuellen Verhaltens auf Planung und Kontrolle

3 Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis

3.1

Einfluss individuellen Verhaltens auf Planung und Kontrolle

Nichtȱ alleȱ Führungskräfteȱ haltenȱ Planungȱ fürȱ gleichȱ bedeutsam.ȱ Dieȱ Einstellungȱ zurȱ Planungȱistȱdurchausȱunterschiedlich.54ȱMindestensȱvierȱTypenȱfindenȱSieȱinȱderȱPraȬ xisȱvor:ȱ

„ DerȱprogrammatischeȱFantastȱhältȱPlanungȱfürȱsinnvoll,ȱallerdingsȱmangeltȱesȱihmȱ anȱWillenȱzurȱDurchsetzungȱvonȱPlänen.ȱLetztereȱbleibenȱoftȱWunschträume.ȱ

„ Derȱ Planungsintellektuelleȱ versucht,ȱ dieȱ Realitätȱ überȱ möglichstȱ detaillierteȱ Pläneȱ zuȱgestalten.ȱDasȱfördertȱeineȱrealistischeȱPlanungȱundȱUmsetzung,ȱbirgtȱandererȬ seitsȱdieȱGefahr,ȱsichȱinȱDetailsȱzuȱverlierenȱundȱsehrȱgroßenȱAufwandȱinȱdieȱPlaȬ nungȱzuȱstecken.ȱ

„ Planungsasketenȱ sehenȱ keinenȱ Sinnȱ darin,ȱ mitȱ derȱ Planungȱ zuȱ versuchen,ȱ dieȱ Wirklichkeitȱzuȱbeeinflussen.ȱSieȱwollenȱsichȱangesichtsȱderȱvielenȱVeränderungenȱ undȱWissensdefiziteȱlieberȱaufȱAdȬhocȬEntscheidungenȱverlassen.ȱ

„ DagegenȱhältȱeinȱAntiplanerȱPläneȱfürȱunsinnig.ȱErȱhandeltȱundȱentscheidetȱlieber,ȱ alsȱdassȱerȱausgefeilteȱPläneȱerstelltȱundȱabarbeitet.ȱ EbensoȱunterschiedlichȱistȱdieȱEinstellungȱzurȱKontrolle:ȱInȱihrerȱFunktionȱalsȱVerhalȬ tenslenkungȱbewirktȱdieȱKontrolleȱzumȱeinenȱeineȱOrientierungȱundȱBestätigungȱdesȱ eigenenȱ Tuns,ȱ wasȱ Mitarbeiterȱ alsȱ positivȱ empfindenȱ können.ȱ Dieseȱ Orientierungȱ seȬ henȱandereȱdagegenȱalsȱBevormundung.ȱInȱihrerȱFunktionȱalsȱLernanregungȱkannȱdieȱ KontrolleȱimȱbestenȱFallȱdazuȱführen,ȱdassȱEntscheidungenȱundȱPläneȱbesserȱwerden.ȱ Imȱ schlechterenȱ Fallȱ empfindenȱ sieȱ Mitarbeiterȱ alsȱ Schuldnachweisȱ oderȱ Repressionȱ undȱ letztlichȱ eineȱ Zumutung:ȱ Zeigtȱ dieȱ Kontrolleȱ einenȱ Misserfolgȱ an,ȱ soȱ empfindenȱ vieleȱ dasȱ alsȱ unangenehmȱ undȱ keineswegsȱ alsȱ Lernanreiz.ȱ Gemäßȱ derȱ Theorieȱ derȱ kognitivenȱDissonanzȱwerdenȱMitarbeiterȱversuchen,ȱdieȱUrsachenȱherunterzuspielenȱ oderȱaufȱandereȱabzuwälzen,ȱschonȱumȱihrȱSelbstbildȱaufrechtzuerhalten.ȱ

51ȱ

3.1

3

Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis

AbgesehenȱvonȱdenȱgenerellenȱEinstellungenȱwirkenȱweitereȱtypischeȱVerhaltensweiȬ senȱ oftȱ negativȱ aufȱ dieȱ Planungȱ undȱ Kontrolle.ȱ Eineȱ kleineȱAuswahlȱ sollȱ illustrieren,ȱ welchesȱVerhaltenȱvorkommenȱkann:ȱ

„ Überschätzungȱ derȱ eigenenȱ Möglichkeiten,ȱ auchȱ Illusionȱ derȱ Unverwundbarkeitȱ genanntȱ (overconfidenceȱ bias):ȱ Esȱ liegtȱ offenbarȱ inȱ derȱ Veranlagungȱ derȱ meistenȱ Menschen,ȱihreȱeigeneȱKompetenz,ȱihreȱgesundheitlichenȱAussichtenȱundȱihrenȱErȬ folgȱ zuȱ überschätzen.55ȱ Esȱ wirdȱ allerdingsȱ vonȱ Managernȱ erwartet,ȱ dassȱ sieȱ optiȬ mistischȱsindȱundȱeineȱüberausȱpositiveȱZukunftȱfürȱdasȱUnternehmenȱanstreben.ȱ Somitȱ dürfteȱ esȱ wenigȱ wundern,ȱ wennȱ Pläneȱ meistȱ (zu)ȱ optimistischȱ hinsichtlichȱ derȱMöglichkeitenȱdesȱUnternehmensȱausfallen.ȱȱ

„ Überschätzungȱ derȱ eigenenȱ Bedeutung,ȱ beispielsweiseȱ beiȱ derȱ Beurteilungȱ desȱ eigenenȱAnteilsȱanȱeinemȱgemeinsamenȱErfolg.ȱDasȱfindenȱSieȱbeiȱderȱSelbstbeurȬ teilungȱdesȱeigenenȱBeitragsȱeinesȱManagersȱamȱUnternehmenserfolgȱwieder.ȱ

„ Damitȱ zusammenȱ hängtȱ dasȱ Wunschdenken,ȱ manȱ hätteȱ gerneȱ eineȱ bestimmteȱ EntwicklungȱangenommenȱundȱblendetȱProblemeȱoderȱRisikenȱaus.ȱInsbesondereȱ negativeȱFolgenȱeigenenȱHandelnsȱmöchteȱmanȱungernȱzurȱKenntnisȱnehmen,ȱumȱ nichtȱdieȱeigenenȱFähigkeitenȱanzweifelnȱzuȱmüssen.ȱDieseȱArtȱderȱKompetenzilluȬ sionȱverschärftȱnochȱdasȱFesthaltenȱanȱunrealistischenȱSchlussfolgerungen.ȱ

„ Entscheidungsbindung:ȱ Festhaltenȱ anȱ Überzeugungen,ȱ auchȱ wennȱ sieȱ sichȱ alsȱ falschȱ erwiesenȱ haben.ȱ Soȱ versuchteȱ derȱ Medienunternehmerȱ Leoȱ Kirch,ȱ mitȱ demȱ BezahlfernsehsenderȱPremiereȱdenȱwirtschaftlichenȱErfolgȱdesȱBezahlfernsehensȱinȱ anderenȱLändernȱwieȱGroßbritannienȱauchȱinȱDeutschlandȱzuȱwiederholen.ȱNachȱ Meinungȱ mancherȱ Expertenȱ übersahȱ erȱ jedoch,ȱ dassȱ derȱ Erfolgȱ desȱ BezahlfernseȬ hensȱ umgekehrtȱ zurȱ Zahlȱ derȱ freiȱ verfügbarenȱ Fernsehkanäleȱ ist.ȱ Dieȱ Chancenȱ inȱ Deutschlandȱ warenȱ alsoȱ vonȱ Beginnȱ anȱ begrenzt,ȱ trotzdemȱ hieltȱ Leoȱ Kirchȱ anȱ derȱ Ideeȱ fest,ȱ bisȱ dasȱ Unternehmenȱ Premiereȱ undȱ seineȱ gesamteȱ Mediengruppeȱ 2002ȱ Insolvenzȱanmeldenȱmusste.56ȱ

„ Ungeeigneterȱ Umgangȱ mitȱ Wahrscheinlichkeiten:ȱ Menschenȱ bewertenȱ Risikenȱ undȱ Häufigkeitenȱ andersȱ alsȱ inȱ derȱ mathematischenȱ Wahrscheinlichkeitstheorie.ȱ HierzuȱeinȱkleinesȱBeispiel:ȱAngenommen,ȱeinȱGeschäftsbereichȱerwirtschaftetȱseitȱ dreiȱ Jahrenȱ Gewinneȱ deutlichȱ überȱ demȱ relevantenȱ Durchschnittȱ seinerȱ Branche.ȱ Dieȱ meistenȱ Managerȱ würdenȱ annehmen,ȱ dassȱ diesȱ auchȱ imȱ Folgejahrȱ geschehenȱ dürfte.ȱ Dieselbeȱ Haltungȱ findenȱ Sieȱ auchȱ beiȱ Investmentfonds.ȱ Käuferȱ vonȱ Fondsȱ bevorzugenȱsolche,ȱdieȱinȱderȱjüngerenȱVergangenheitȱüberdurchschnittlicheȱRenȬ ditenȱabwarfen,ȱinȱderȱHoffnung,ȱdassȱdiesȱsoȱweitergeht.ȱDieȱRealitätȱistȱmeistȱtrisȬ ter:ȱNachȱeinigenȱerfolgreichenȱJahrenȱstellenȱsichȱwiederȱmagereȱJahreȱmitȱgerinȬ genȱ Gewinnenȱ oderȱ garȱ Verlustenȱ ein.ȱ Derȱ Grundȱ istȱ dieȱ soȱ genannteȱ Regressionȱ zumȱMittelwert.ȱDasȱbedeutet,ȱdassȱkeinȱGeschäftsbereichȱoderȱFondsȱinȱderȱRegelȱ dauerhaftȱüberdurchschnittlichȱseinȱkann,ȱsondernȱzumȱallgemeinenȱDurchschnittȱ zurückkehrt.57ȱȱ

52ȱ

Gruppenverhalten, Planung und Kontrolle als soziale Aktivität

„ EinflussȱvonȱEmotionenȱundȱsituativenȱRandbedingungen:ȱMenschen,ȱundȱinsbeȬ sondereȱ Controller,ȱ meinenȱ zwar,ȱ dassȱ sieȱ strengȱ rationalȱ entscheiden,ȱ dasȱ istȱ jeȬ dochȱnichtȱderȱFall:ȱStimmungslagen,ȱunbewussteȱMotiveȱundȱEinstellungenȱbeeinȬ flussenȱEntscheidungenȱgenausoȱwieȱStress,ȱZeitdruckȱoderȱaktuelleȱEreignisse.ȱ InȱdenȱletztenȱJahrenȱwurdenȱverschiedeneȱTheorienȱentwickeltȱundȱgetestet,ȱdieȱsolȬ chesȱundȱähnlichesȱVerhaltenȱbesserȱabbilden,ȱalsȱdasȱinȱderȱfrüheren,ȱsehrȱrestriktivenȱ Entscheidungstheorieȱ derȱ Fallȱwar.ȱ Besondersȱ dieȱProspectȱTheorieȱundȱ dieȱ Ideeȱderȱ mentalenȱ Kontenȱ könnenȱ eineȱ Reiheȱ typischerȱ PlanungsȬȱ undȱ EntscheidungsprobleȬ meȱerklären.ȱȱ Dieȱ meistenȱ Menschenȱ scheuenȱ dasȱ Risikoȱ eher,ȱ alsȱ dassȱ sieȱ esȱ suchen.ȱ Sieȱ gehenȱ jeȬ dochȱmitȱVerlustenȱundȱGewinnenȱunterschiedlichȱum.ȱNehmenȱwirȱan,ȱeineȱTochterȬ gesellschaftȱwurdeȱeinstȱimȱasiatischenȱMarktȱgegründet,ȱumȱdortȱdieȱvielȱdiskutiertenȱ Gewinnchancenȱwahrzunehmen.ȱLeiderȱmachtȱdieȱTochtergesellschaftȱseitȱJahrenȱnurȱ Verluste.ȱEineȱrationaleȱPlanungȱundȱEntscheidungȱmüssteȱdannȱdieȱIdeeȱvonȱGrundȱ aufȱ neuȱ bewertenȱ undȱ kämeȱ vielleichtȱ zuȱ demȱ Schluss,ȱ dieȱ Gesellschaftȱ raschȱ zuȱ schließen.ȱInȱderȱWirklichkeitȱfindetȱmanȱjedochȱhäufigȱdieȱEntscheidung,ȱnochȱweiterȱ daranȱ festzuhaltenȱ oderȱ garȱ nochȱ weiteresȱ Geldȱ zuȱ investieren,ȱ umȱ endlich,ȱ endlichȱ denȱ versprochenenȱ großenȱ Gewinnȱ einzufahren.ȱ Diesesȱ Verhaltenȱ lässtȱ sichȱ dadurchȱ erklären,ȱ dassȱ Menschenȱ unterschiedlichȱ reagieren,ȱ jeȱ nachdemȱ obȱ bereitsȱ Verlusteȱ eingetretenȱ sindȱ oderȱ nicht.ȱ Beiȱ eingetretenenȱ Verlustenȱ sindȱ sieȱ bereit,ȱ eherȱ weitereȱ undȱ sogarȱ hoheȱ Risikenȱ inȱ Kaufȱ nehmen,ȱ nurȱ umȱ nochȱ dieȱ Chanceȱ zuȱ haben,ȱ dochȱ nochȱeinenȱGewinnȱzuȱerwirtschaftenȱ(Verlusteskalation).ȱBeiȱGewinnenȱversuchtȱmanȱ jedochȱdasȱRisikoȱzuȱvermeiden.ȱAuchȱaufȱdieȱGefahr,ȱdassȱeinemȱzusätzlicheȱGewinneȱ entgehen.ȱDieserȱEffektȱverstärktȱsichȱnochȱdurchȱdieȱ„mentaleȱKontoführung“.ȱMenȬ schenȱneigenȱdazu,ȱbeiȱihrenȱProjektenȱimȱKopfȱdieȱGewinneȱundȱVerlusteȱmitzurechȬ nen.ȱ Manȱ hatȱ nunȱ herausgefunden,ȱ dassȱ beiȱ verlustreichenȱ Projektenȱ solcheȱ Kontenȱ möglichstȱlangeȱgedanklichȱoffenȱgehaltenȱwerden,ȱumȱdieȱRealisierungȱdesȱVerlustesȱ undȱ dasȱ Eingestehenȱ desȱ Scheiternsȱ zuȱ vermeiden.ȱ Einȱ offenesȱ Verlustkontoȱ eröffnetȱ scheinbarȱdieȱChance,ȱdenȱVerlustȱdochȱnochȱzuȱeinemȱGewinnȱzuȱmachen.ȱȱ

3.2

Gruppenverhalten, Planung und Kontrolle als soziale Aktivität

GruppendenkenȱundȱGruppenverhaltenȱ Inȱ derȱ Gruppeȱ könnenȱ sichȱ dieȱ vorigenȱ Verhaltensweisenȱ nochȱ verstärken,ȱ vorȱ allemȱ dann,ȱ wennȱ eineȱArbeitsgruppeȱ sichȱ ausȱ ähnlichȱ denkendenȱ Mitgliedernȱ zusammenȬ setzt,ȱeinȱMeinungsführerȱvorhandenȱistȱundȱhoherȱEntscheidungsdruckȱbesteht.ȱAuchȱ hatȱmanȱfestgestellt,ȱdassȱMenschenȱinȱeinerȱGruppeȱbereitȱsind,ȱhöhereȱRisikenȱeinzuȬ gehenȱ alsȱ beiȱ einerȱ individuellenȱ Entscheidung.ȱ Derȱ vermeintlicheȱ oderȱ tatsächlicheȱ

53ȱ

3.2

3

Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis

Gruppendruckȱ führtȱ dazu,ȱ dassȱ dieȱ Meinungenȱ sichȱ angleichen,ȱ abweichendeȱ MeiȬ nungenȱunterdrücktȱwerdenȱundȱzuȱschnellȱeineȱEinmütigkeitȱaufkommt,ȱdieȱRisikenȱ oderȱ negativeȱAspekteȱ ausblendet.ȱ Nichtȱ umsonstȱ warȱ dieȱAntwortȱ desȱ Industriellenȱ AlfredȱP.ȱSloanȱaufȱeineȱrascheȱEntscheidungsfindung:ȱ„Wennȱdasȱsoȱist,ȱdannȱschlageȱ ichȱ vor,ȱ dassȱ wirȱ dieȱ Sitzungȱ hierȱ unterbrechenȱ –ȱ undȱ unsȱ Zeitȱ nehmen,ȱ zuȱ unterȬ schiedlichenȱMeinungenȱzuȱgelangen.“58ȱErȱsuchteȱnachȱDissens,ȱdaȱerȱausȱErfahrungȱ wusste,ȱ dassȱ zuȱ rascherȱ Konsensȱ Zeichenȱ einerȱ oberflächlichenȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ Sachverhaltenȱ war.ȱ Manȱ würdeȱ sichȱ wünschen,ȱ dassȱ dieseȱ Haltungȱ auchȱ heuteȱ nochȱvorkäme.ȱȱ SolcheȱGruppeneffekteȱkönnenȱinȱPlanungsrundenȱbewirken,ȱdassȱRisikenȱoderȱAlterȬ nativenȱ ausgeblendetȱ werden,ȱ manȱ zuȱ raschȱ einenȱ oberflächlichenȱ undȱ vielleichtȱ zuȱ optimistischenȱ Planȱ verabschiedet.ȱ Inȱ Kontrollgesprächenȱ kannȱ esȱ zuȱ derȱ obenȱ beȬ schriebenenȱ Verlusteskalationȱ kommen.ȱ Manȱ entscheidetȱ sichȱ inȱ derȱ Gruppe,ȱ weitereȱ Finanzmittelȱ bereitzustellen,ȱ umȱ beiȱ aufgelaufenenȱ Verlustenȱ hoffentlichȱ dochȱ nochȱ dasȱ Blattȱ zuȱ wenden.ȱ Kritischeȱ Stimmenȱ werdenȱ nichtȱ gehörtȱ oderȱ garȱ nichtȱ zurȱ SitȬ zungȱzugelassen.ȱ DassȱGruppenȱvonȱunterschiedlichenȱMeinungenȱundȱPersonenȱprofitierenȱundȱnichtȱ vomȱKonsens,ȱkonnteȱauchȱinȱneuerenȱStudienȱgezeigtȱwerden.ȱBeiȱderȱZusammenstelȬ lungȱ einesȱ Planungsteamsȱ solltenȱ daherȱ Personenȱ ausȱ unterschiedlichenȱ UnternehȬ mensbereichenȱundȱmitȱunterschiedlichemȱWissenȱundȱErfahrungenȱeinbezogenȱwerȬ den.ȱ Auchȱ sollteȱ dieȱ Planungsdiskussionȱ nichtȱ durchȱ eineȱ Personȱ dominiertȱ werdenȱ oderȱMeinungenȱunterdrücktȱwerden.59ȱ MenschenȱneigenȱzurȱKooperation,ȱaberȱnichtȱbedingungslosȱ Etwasȱallgemeinerȱbetrachtet,ȱgehtȱesȱbeiȱderȱPlanungȱnichtȱnurȱdarum,ȱeineȱrationaleȱ Führungsaufgabeȱabzuarbeiten.ȱEsȱgehtȱinȱUnternehmenȱauchȱumȱsozialeȱZugehörigȬ keitȱsowieȱumȱMacht,ȱStatusȱundȱRangordnung.ȱȱ ErleichtertȱwirdȱdieȱPlanungȱ dadurch,ȱ dassȱ MenschenȱzuȱeinerȱGruppeȱdazugehörenȱ wollenȱ undȱbereitȱ sind,ȱvonȱ sichȱ ausȱzuȱ kooperieren.ȱ Dasȱ tunȱsieȱjedochȱ nichtȱ vorbeȬ haltlos,ȱ sondernȱ aufȱ langeȱ Sichtȱ nurȱ dann,ȱ wennȱ keineȱ Trittbrettfahrerȱ kooperativesȱ Verhaltenȱ fürȱ sichȱ ausnutzenȱ können.ȱ Oderȱ wennȱ solchesȱ abträglichesȱ Verhaltenȱ aufȱ irgendeineȱ Weiseȱ bestraftȱ wird.ȱ Manȱ bezeichnetȱ dasȱ auchȱ alsȱ Präferenzȱ derȱ starkenȱ Gegenseitigkeitȱ (Strongȱ Reciprocity).60ȱ Fürȱ dieȱ Gestaltungȱ vonȱ Planungsprozessenȱ bedeutetȱdas,ȱmanȱsollteȱfolgendeȱPunkteȱbeachten:ȱ 1. Einȱ übergeordnetesȱ Ziel,ȱ dasȱnurȱgemeinsamȱerreichtȱwerdenȱ kannȱundȱ dasȱ eineȱ vonȱallenȱgeteilteȱBedeutungȱbesitzt,ȱerleichtertȱdieȱKooperation.ȱDennȱdannȱwirdȱ jedemȱderȱSinnȱundȱZweckȱderȱZusammenarbeitȱeinsichtig.ȱDerȱalljährlicheȱAnlass,ȱ malȱ wiederȱ einenȱ Planȱ fürȱ dasȱ Folgejahrȱ aufzustellen,ȱ istȱ zuȱ wenigȱ überzeugend.ȱ EherȱschonȱfördertȱesȱdieȱZusammenarbeit,ȱdenȱJahresplanȱalsȱBausteinȱeinesȱposiȬ tivenȱlängerfristigenȱZielesȱzuȱformulieren.ȱ

54ȱ

Gruppenverhalten, Planung und Kontrolle als soziale Aktivität

2. Erreichtȱ manȱ diesesȱ Ziel,ȱ mussȱ jederȱ einenȱ Nutzenȱ davonȱ haben.ȱ Dasȱ kannȱ einȱ finanziellerȱVorteilȱsein,ȱmussȱesȱaberȱnicht.ȱ(IndividuelleȱAnreize)ȱ 3. DerȱVorteilȱfürȱjedenȱEinzelnenȱmussȱausȱSichtȱderȱBeteiligtenȱgerechtȱermitteltȱundȱ gerechtȱverteiltȱwerden.ȱ(GerechteȱVerteilung)ȱ 4. Jene,ȱdieȱinȱderȱPlanungȱoderȱUmsetzungȱnichtȱkooperierenȱoderȱfürȱsichȱVorteileȱ herausȱ schindenȱ undȱ entdecktȱ werden,ȱ müssenȱ negativeȱ Konsequenzenȱ erleben.ȱ (SanktionierungȱvonȱFehlverhalten)ȱȱ EsȱgehtȱbeiȱPlanungȱundȱKontrolleȱauchȱumȱMacht,ȱStatusȱundȱRangordnung.ȱ Nurȱ seltenȱ sprichtȱ manȱ inȱ Unternehmenȱ offenȱ darüber:ȱ Esȱ gehtȱ denȱ Menschenȱ auchȱ umȱMachtȱundȱumȱeinenȱvorderenȱPlatzȱinȱderȱRangordnung.ȱZunächstȱeinmalȱistȱeineȱ RangordnungȱoderȱHierarchieȱnichtȱsoȱschlecht,ȱwieȱesȱmanchmalȱbehauptetȱwird.ȱSieȱ istȱmeinesȱErachtensȱvielmehrȱnötig,ȱumȱeineȱOrganisationȱamȱLaufenȱzuȱhalten.ȱHieȬ rarchieȱhatȱfolgendeȱVorteile:61ȱ Hierarchieȱ nütztȱ auchȱ denen,ȱ dieȱ untenȱ stehen:ȱ Auchȱ derȱ Mitarbeiterȱ amȱ unterstenȱ Endeȱ derȱ Rangordnungȱ profitiertȱ nochȱ vomȱ Schutz,ȱ denȱ Sozialleistungenȱ undȱ derȱ zwischenmenschlichenȱInteraktion,ȱdieȱihmȱeineȱOrganisationȱbietet.ȱ Hierarchieȱ reduziertȱ Konflikte:ȱ Solangeȱ dieȱ Hierarchieȱ nichtȱ infrageȱ gestelltȱ wird,ȱ bietetȱdieȱHierarchieȱklareȱStrukturenȱundȱRegelnȱundȱvereinfachtȱdasȱMiteinander.ȱEsȱ sindȱdannȱkeineȱDiskussionenȱüberȱKompetenzenȱundȱAufgabenverteilungenȱnötig.ȱȱ FührungskräfteȱsetzenȱStandardsȱundȱdienenȱalsȱVorbilder:ȱImȱGutenȱwieȱimȱSchlechȬ tenȱ wirkenȱ Führungskräfteȱ direktȱ undȱ indirektȱ aufȱ dasȱ Verhaltenȱ undȱ dieȱ EntscheiȬ dungenȱderȱanderenȱMitarbeiterȱein.ȱȱ Hierarchieȱ motiviert:ȱ Dieȱ Privilegien,ȱ dieȱ einȱ hoherȱ Rangȱ bietet,ȱ sindȱ einȱ starkerȱ undȱ positiverȱ Anreizȱ fürȱ Mitarbeiter.ȱ Esȱ motiviertȱ sie,ȱ sichȱ anzustrengen,ȱ zuȱ kooperierenȱ undȱWegeȱzuȱfinden,ȱinȱderȱHierarchieȱaufzusteigen.ȱ HierarchieȱistȱdurchȱeineȱzuȱgroßeȱMachtfülleȱundȱautoritäresȱVerhaltenȱderȱRanghöȬ herenȱ bedroht.ȱ Zurȱ Stabilisierungȱ derȱ Hierarchieȱ hilftȱ Großzügigkeitȱ undȱ GlaubwürȬ digkeitȱgegenüberȱdenȱOrganisationsmitgliedern.ȱ FürȱdieȱPlanungȱundȱKontrolleȱbedeutetȱdas:ȱ Eineȱ Planungȱ mussȱ dieȱ Hierarchieȱ desȱ Unternehmensȱ berücksichtigen.ȱ Sieȱ kommtȱ dannȱ nichtȱ inȱ Konflikteȱ mitȱ derȱ „Hackordnung“ȱ undȱ dieȱAbarbeitungȱ derȱ PlanungsȬ aufgabenȱwirdȱerleichtert.ȱDennȱdadurchȱwirdȱzurȱMitarbeitȱmotiviert,ȱdieȱAufgabenȱ sindȱklarȱverteiltȱundȱesȱgibtȱkeineȱDiskussionenȱdarüber.ȱȱ Dieȱ Kontrolleȱhatȱzunächstȱeinmalȱentlangȱ derȱHierarchieȱ zuȱerfolgen,ȱeineȱzuȱ starkeȱ KontrolleȱderȱMitarbeiterȱgefährdetȱjedochȱderenȱUnterstützungȱundȱKooperationȱundȱ destabilisiertȱironischerweiseȱdieȱHierarchie.ȱȱ

55ȱ

3.2

3

Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis

GefährlichȱwirdȱeineȱRangordnung,ȱwennȱsichȱdieȱRanghöherenȱihrerȱSacheȱzuȱsicherȱ fühlen,ȱ Gegenmeinungenȱ unterdrückenȱ undȱ nurȱ nochȱ egoistischȱ handeln.ȱ Beispieleȱ dafürȱsindȱLegion.ȱWieȱGruppenȱdennochȱinȱderȱPlanungȱerfolgreichȱeinsetzbarȱsind,ȱ zeigtȱKapitelȱ4.4.5.ȱ

3.3

Die ökonomische Seite der Planung

MehrereȱStudienȱhabenȱsichȱinȱjüngererȱZeitȱmitȱderȱPlanungȱinȱUnternehmenȱbeschäfȬ tigt,ȱinsbesondereȱmitȱdenȱSchwierigkeiten,ȱdieȱUnternehmenȱmitȱderȱPlanungȱerfahȬ ren.ȱ Tabelleȱ 3Ȭ1ȱ zeigtȱ dieȱ hierȱ ausgewertetenȱ Studien.ཱȱ Sieȱ werdenȱ imȱ Folgendenȱ inȱ ihrenȱ Kernaussagenȱ inȱ dreiȱ Hauptgruppenȱ zusammengefasst:ȱ Zeitaspekte,ȱ Inhalteȱ sowieȱWerkzeugeȱundȱMethoden.ȱAnschließendȱfolgtȱeineȱAuflistungȱderȱwichtigstenȱ SchwachstellenȱundȱProbleme,ȱdieȱvonȱdenȱUnternehmenȱgenanntȱwurden.ȱ

Tabelleȱ3Ȭ1:ȱ

AusgewerteteȱempirischeȱStudienȱzurȱPlanungȱ

Autor bzw. Art Herausgeber

Jahr der Untersuchung

Kernziele

Typ

Anzahl Befragte

Herkunft

Keine Angabe

Vermutlich nur deutsche Unternehmen

„ Bearing

Beratung

2000, 2006

Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten von Planungsprozessen

Fragebögen, Interviews mit Controllern

„ Cartesis

Beratung

2006?

Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten von Planungsprozessen

Fragebögen 282

Unternehmen aus D, F, GB, USA ab 100 Mio. USD Umsatz

„ Deloitte &

Beratung

2005

Stand und Prob- Fragebögen 146 leme der Planung

Deutsche Unternehmen ab 150 Mio. € Umsatz

Point (Hrsg.) 2006

(Hrsg.) 2006

Touche (Hrsg.) 2006

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ཱȱȱ UnterȱderȱRubrikȱAutor/HerausgeberȱfindenȱSieȱzugleichȱdenȱVerweisȱimȱLiteraturverzeichȬ

nis.ȱ

56ȱ

Die ökonomische Seite der Planung

Autor bzw. Art Herausgeber

Jahr der Untersuchung

Kernziele

Typ

Anzahl Befragte

„ PriceWa-

Beratung

2005?

Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten von Planungsprozessen

Fragebögen 162

„ The Ha-

Beratung

2003, 2005

Stand und Probleme der Budgetierung und Planung

Fragebögen, ergänzt um eigene Daten

terhouse Coopers (Hrsg.) 2006

ckett Group (Hrsg.) 2003, 2005

Über 70 beziehungsweise 80

Herkunft

Deutsche Unternehmen

Europäische Großunternehmen

ȱ ZunächstȱzuȱdenȱZeitaspektenȱderȱPlanung,ȱhierȱgehtȱesȱumȱdieȱHäufigkeitȱundȱDauerȱ derȱPlanungstätigkeiten:ȱ

„ Frequenzȱ derȱ Planaufstellungȱ undȱ Ȭaktualisierung:ȱ Mehrȱ alsȱ dieȱ Hälfteȱ derȱ BeȬ fragtenȱ derȱ CartesisȬStudieȱ erstelltȱ beziehungsweiseȱ aktualisiertȱ ihreȱ operativenȱ PläneȱeinmalȱproȱJahr.ȱDieȱmeistenȱwürdenȱihreȱPläneȱgerneȱöfterȱaktualisieren.ȱImȱ Ländervergleichȱ aktualisierenȱ deutscheȱ undȱ USȬamerikanischeȱ Unternehmenȱ ihreȱ Pläneȱ amȱ häufigstenȱ vierteljährlichȱ (etwaȱ jedesȱ dritteȱ Unternehmen).62ȱ Dasȱ wirdȱ fürȱdeutscheȱUnternehmenȱinȱderȱStudieȱvonȱDeloitteȱ&ȱToucheȱbestätigt:ȱUnterjährigeȱ AktualisierungenȱsindȱeherȱdieȱRegelȱundȱzwarȱmeistȱquartalsweise,ȱseltenerȱmoȬ natsȬȱoderȱhalbjahresweise.ȱNurȱeinȱFünftelȱverwendetȱeineȱrollierendeȱPlanung.63ȱ

„ Frequenzȱ derȱ Hochrechnung,ȱ Prognoseerstellung:ȱ Wichtigȱ istȱ es,ȱ zwischenȱ derȱ Aktualisierungȱ vonȱ Plänen,ȱ Hochrechnungenȱ undȱ Prognosenȱ klarȱ zuȱ unterschieȬ den.ȱDieȱmeistenȱUnternehmenȱerstellenȱlautȱderȱCartesisȬStudieȱeineȱunterjährigeȱ Hochrechnung,ȱknappȱdieȱHälfteȱaktualisiertȱihreȱDatenȱmonatlichȱoderȱkürzer,ȱdieȱ anderenȱ quartalsweise.ȱ Eineȱ Hochrechnungȱ zieltȱ zunächstȱ daraufȱ ab,ȱ ausgehendȱ vonȱderȱderzeitigenȱSituationȱdieȱweitereȱEntwicklungȱzuȱprognostizieren.ȱDieȱunȬ terjährigeȱAktualisierungȱeinesȱPlansȱdagegenȱistȱdieȱunterjährigeȱAnpassungȱvonȱ Zielenȱ undȱ Maßnahmen.ȱAusȱ beidenȱAspektenȱ lassenȱ sichȱ vieleȱ GestaltungsmögȬ lichkeitenȱableitenȱ(sieheȱdazuȱKapitelȱ4.3.2).ȱ

„ Dauerȱ derȱ Planungsprozesse:ȱ Inȱ diesemȱ Punktȱ differierenȱ dieȱ einzelnenȱ Studien,ȱ wennȱ auchȱ derȱ allgemeineȱ Tenorȱ derȱ Befragtenȱ ist,ȱ dassȱ ihreȱ Planungsprozesseȱ ausȱ ihrerȱ Sichtȱ zuȱ langeȱ dauern.ȱ Dieȱ vonȱ Theȱ Hackettȱ Groupȱ befragten,ȱ europäischenȱ Großunternehmenȱ benötigenȱ tendenziellȱ längerȱ fürȱ dieȱ Planungȱ alsȱ dieȱ UnternehȬ men,ȱ dieȱ anȱ denȱ anderenȱ Studienȱ teilnahmenȱ (Tabelleȱ 3Ȭ2).ȱ Dieselbeȱ Tendenzȱ zeigtȱ sichȱinȱderȱStudieȱvonȱDeloitteȱ&ȱTouche,ȱdieȱnurȱdeutscheȱUnternehmenȱumfasst.ȱWasȱ folgtȱ daraus?ȱ Erstens,ȱ nichtȱ jedesȱ Unternehmenȱ verwendetȱ denselbenȱ Zeitaufwandȱ

57ȱ

3.3

3

Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis

fürȱdieȱPlanung.ȱDerȱZeitaufwandȱrichtetȱsich,ȱwieȱnachfolgendȱdeutlicherȱwird,ȱnachȱ derȱStrukturȱderȱPläneȱundȱdenȱPlanungsinhalten,ȱwieȱetwa:ȱnachȱderȱZahlȱderȱPlaȬ nungszeilen,ȱ nachȱ Zahlȱ undȱArtȱ derȱ einzubeziehendenȱ Geschäftsbereiche,ȱ nachȱArtȱ undȱZahlȱderȱProduktgruppenȱetc.,ȱnachȱArtȱundȱZahlȱderȱzuȱplanendenȱLeistungsȬ verflechtungenȱundȱsoȱweiter.ȱZweitensȱfolgtȱdaraus,ȱdassȱnichtȱjedesȱUnternehmenȱ demselbenȱ Leidensdruckȱ unterliegenȱ dürfte.ȱ Nichtȱ jedesȱ Unternehmenȱ mussȱ seineȱ Planungȱ deutlichȱ vereinfachenȱ oderȱ beschleunigen.ȱ Dasȱ allgemeineȱ Lamentoȱ überȱ dieȱ angeblichȱ zuȱ aufwändigeȱ Planungȱ wirdȱ durchȱ dieȱ Befragungenȱ nichtȱ pauschalȱ gestützt,ȱ esȱ handeltȱ sichȱ vermutlichȱ umȱ einȱ „Herdenverhalten“.ȱ Manȱ stimmtȱ inȱ dieȱ Klagenȱein,ȱobwohlȱsieȱobjektivȱnichtȱunbedingtȱzutreffen.64ȱ

Tabelleȱ3Ȭ2:ȱ

PlanungsdauerȱunterscheidetȱsichȱjeȱnachȱStudieȱ

Ergebnisse aus einzelnen Studien* Anteil der Befragten benötigt für die Jahresplanung … Studie The Hackett Deloitte & Cartesis Bearing Point Kalendertage Group (2005) Touche (2006) (2006) (2006) bis 30 2% 5% 30 % 25 % 31-60 18 % 29 % 42 % 25 % 61-90 16 % 26 % 25 % 91-120 27 % 20 % 28 % 121-150 10 % 9% 25 % größer 150 27 % 11 % *) z.T. unterschiedliche Kategorien, deshalb wurden die Daten, soweit möglich, angepasst!

ȱ

DieȱPlanungsinhalteȱbetreffenȱdasȱ„Was“ȱderȱPlanung.ȱSieȱerschwerenȱoderȱerleichternȱ jeȱnachdemȱeineȱPlanung:ȱ

„ Transparenzȱ derȱ Planannahmen:ȱ Esȱ zeigtȱ sichȱ inȱ derȱ CartesisȬStudieȱ folgendesȱ Bild:ȱWenigerȱalsȱ einȱ Fünftelȱ warenȱ sehrȱ zufriedenȱ damit,ȱwieȱklarȱ undȱeindeutigȱ Planungsannahmenȱ sind.ȱ Undȱ Planungsannahmenȱ sindȱ wesentlichȱ fürȱ dasȱ VerȬ ständnisȱundȱdieȱErstellungȱvonȱPlänen.ȱBeiȱdeutschenȱUnternehmenȱwarȱdieȱZuȬ friedenheitȱhöher,ȱdieȱGründeȱdafürȱbleibenȱunklar.ȱ

„ Planungsdimensionenȱ sindȱ typischerweiseȱ Geschäftsbereiche,ȱ TochterunternehȬ menȱ (Rechtseinheiten),ȱ Produkteȱ undȱ Produktgruppen.ȱ Seltenerȱ sindȱ Regionenȱȱ oderȱ Kundengruppenȱ inȱ derȱ Planung.65ȱ Mehrȱ alsȱ dieȱ Hälfteȱ derȱ befragtenȱ UnterȬ nehmenȱverwendetȱzweiȱoderȱdreiȱdieserȱDimensionenȱinȱderȱPlanung,ȱeinȱkleinerȱ TeilȱnurȱeineȱundȱfastȱeinȱDrittelȱvierȱoderȱmehr.ȱEinleuchtendȱdürfteȱsein:ȱJeȱhöherȱ dieȱZahlȱderȱPlanungsdimensionen,ȱdieȱmanȱverwendet,ȱdestoȱkomplexerȱundȱaufȬ wendigerȱwirdȱdieȱPlanung.ȱ

58ȱ

Die ökonomische Seite der Planung

3.3

„ KennzahlenȱundȱandereȱInhalte:ȱInȱUnternehmenȱdominierenȱverständlicherweiseȱ finanzielleȱ undȱ damitȱ zusammenhängendeȱ Planungsinhalte,ȱ dasȱ heißt,ȱ dieȱ UnterȬ nehmenȱplanenȱErgebnisse,ȱPersonal,ȱAbsatzȱundȱUmsatzȱundȱInvestitionen,ȱhäuȬ figȱergänztȱdurchȱBilanzplanungȱundȱKapitalflussrechnungen.ȱAndereȱGrößenȱwieȱ unternehmenswertorientierteȱKennzahlenȱundȱBalancedȱScorecardȱlandenȱweitȱabȬ geschlagenȱ aufȱ hinterenȱ Rängen.66ȱ Dieȱ oftȱ gehörteȱ Forderungȱ nachȱ nichtȬ finanziellenȱ Größen,ȱ dieȱ auchȱ Managerȱ selbstȱ gerneȱ äußern,ȱ findetȱ sichȱ imȱ PlaȬ nungsalltagȱnichtȱwieder.ȱ

„ DetailgradȱderȱPlanung:ȱInȱderȱStudieȱvonȱTheȱHackettȱGroupȱwurdeȱnachȱderȱZahlȱ derȱBudgetierungszeilenȱ(„lineȱitems“)ȱgefragt.ȱDarunterȱkannȱmanȱsichȱbeispielsȬ weiseȱdieȱGliederungȱderȱPlanȬErgebnisrechnungȱvorstellen.ȱSieȱumfassenȱauchȱdieȱ Zahlȱ anȱ Organisationseinheiten,ȱ Produktbereichenȱ etc.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ zeigt,ȱ dassȱ nebenȱdenȱfürȱdieȱUnternehmenszentraleȱnötigenȱBudgetzeilenȱinȱdenȱdezentralenȱ EinheitenȱnochȱerheblicheȱZusatzinformationenȱgeplantȱwerdenȱmüssen.ȱDieȱHälfȬ teȱderȱAntwortendenȱplantȱimȱZentralbudgetȱbisȱzuȱ50ȱZeilen,ȱinȱdenȱdezentralenȱ Budgetsȱ bereitsȱ weitereȱ knappȱ 60ȱ Zeilen.ȱ Durchȱ dieȱ organisatorischeȱ DifferenzieȬ rungȱverdoppeltȱsichȱalsoȱgrobȱgesagtȱderȱPlanungsinhalt.ȱDieȱStudieȱvonȱBearingȱ Pointȱ förderteȱ dazuȱ einȱ weiteresȱ interessantesȱ Detailȱ zutage:ȱ Jeȱ dynamischerȱ dieȱ UnternehmensumweltȱfürȱdieȱUnternehmenȱerscheint,ȱdestoȱeherȱversuchenȱsieȱdeȬ taillierterȱzuȱplanen,ȱerhöhenȱalsoȱangesichtsȱderȱUnsicherheitȱundȱVeränderungenȱ dieȱPlanungstätigkeit.67ȱDasȱistȱerstaunlichȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱPrognoseunȬ sicherheit,ȱdieȱdieȱPlanungsgüteȱkonterkariert.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

PlanungsdetailsȱalsȱUrsacheȱderȱPlanungskomplexität68ȱ

im Zentralplan

30 % Häufigkeit

25 %

zusätzlich in dezentralen Plänen

20 % 15 % 10 % 5% 0% bis 4

5-9

10-19 20-49 50-99 100199

200- ? 500 499

Anzahl Planzeilen ȱ

59ȱ

WerkzeugeȱundȱMethodenȱderȱPlanungȱumfassenȱdieȱwesentlichenȱSoftwarenanwenȬ dungenȱundȱideellenȱInstrumenteȱfürȱPrognose,ȱPlanungȱundȱKontrolle:ིȱ

„ Verwendeteȱ Planungssoftware:ȱ Dieȱ amȱ häufigstenȱ eingesetzteȱ Softwareȱ fürȱ PlaȬ nungszweckeȱ istȱ immerȱ nochȱ dieȱ Tabellenkalkulation.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ2ȱ zeigtȱ dieȱ verwendetenȱ Softwarewerkzeugeȱ ausȱ derȱ Studieȱ vonȱ PriceWaterhouseCooper.ȱ InteȬ ressanterweiseȱgabenȱ88ȱ%ȱderȱBefragtenȱan,ȱdieselbenȱDatenstrukturenȱfürȱPlanȬ,ȱ IstȬȱundȱHochrechnungsdatenȱzuȱverwenden,ȱjedochȱnurȱ64ȱ%ȱdasselbeȱITȬSystemȱ fürȱdieȱPlanung,ȱKontrolleȱundȱHochrechnung.ȱLogischerweiseȱkommtȱesȱdannȱzuȱ fehleranfäligenȱ Datenübertragungenȱ oderȱ Medienbrüchen.ȱ Andereȱ Studienȱ komȬ menȱzuȱähnlichenȱErgebnissen.69ȱ

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

VerwendeteȱSoftwareȱfürȱPlanungszwecke70ȱ

IT-Systeme Planung und Forecasting

Anteil

3

Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis

90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Excel

SAP

Access

Hyperion

Sonstige

Mehrfachnennungen möglich

ȱ

„ Basisȱ derȱ Planungsinhalte:ȱ Wasȱ schonȱ beiȱ derȱ Budgetierungཱིȱ erkennbarȱ war,ȱ bestätigtȱsichȱauchȱhier:ȱDieȱgroßeȱMehrheitȱderȱUnternehmenȱplantȱihreȱDatenȱaufȱ derȱGrundlageȱderȱVergangenheit,ȱwobeiȱmehrȱoderȱwenigerȱAnpassungen,ȱÄndeȬ rungenȱ oderȱ Neufestlegungenȱ vorgenommenȱ werden.71ȱ Daȱ einȱ Unternehmenȱ aufȱ Dauerȱ angelegtȱ istȱ undȱ sichȱ undȱ seineȱ Prozesseȱ undȱ Strukturenȱ nichtȱ jedesȱ Jahrȱ „neuȱerfindet“,ȱistȱdasȱauchȱnachvollziehbar.ȱVergangenheitswerteȱzuȱübernehmenȱ hilft,ȱdenȱPlanungsaufwandȱzuȱverringern.ȱManchesȱlässtȱsichȱdirektȱübernehmenȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ིȱȱ Zuȱ denȱ Planungsmethodenȱ zählenȱ auchȱ dieȱ Ableitungsrichtungȱ undȱ Schachtelung.ȱ Beideȱ

sindȱinȱdenȱKapitelnȱ1.2.3ȱundȱ1.2.4ȱschonȱbehandeltȱworden.ȱ ཱིȱȱ Kapitelȱ2.3,ȱAbb.ȱ2Ȭ6,ȱS.ȱ49.ȱ

60ȱ

Die ökonomische Seite der Planung

(beispielsweiseȱgleichbleibendeȱKostenȱeinesȱMietvertrags),ȱmanchesȱgibtȱAnhaltsȬ punkteȱ fürȱ Entwicklungenȱ (Trendfortschreibungȱ ausȱ Absatzmengenȱ derȱ VerganȬ genheit)ȱundȱeinigesȱmussȱauchȱneuȱgeplantȱwerdenȱ(MarkteinführungȱeinesȱneuȬ enȱ Produktes).ȱ Dieȱ Kunstȱ undȱ Schwierigkeitȱ ist,ȱ dieȱ richtigeȱ Unterscheidungȱ zuȱ treffen.ȱ HauptproblemeȱderȱPlanung:ȱ

„ Reaktionsfähigkeitȱ derȱ Planungȱ aufȱ Veränderungen:ȱ Nurȱ rundȱ einȱ Fünftelȱ derȱ Befragtenȱäußernȱsichȱsehrȱzufriedenȱdamit,ȱwieȱihreȱPlanungȱaufȱVeränderungenȱ imȱ undȱ außerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ reagierenȱ kann.ȱ Dieȱ allermeistenȱ sindȱ einiȬ germaßenȱ bisȱ garȱ nichtȱ zufrieden.ȱ Interessanterweiseȱ sindȱ jedochȱ 40ȱ %ȱ derȱ deutȬ schenȱ Unternehmen,ȱ dieȱ befragtȱ wurden,ȱ sehrȱ zufriedenȱ mitȱ derȱ ReaktionsfähigȬ keit.ȱDasȱverblüfft,ȱdennȱdieȱbefragtenȱdeutschenȱUnternehmenȱschätzenȱansonstenȱ ihreȱPläneȱebensoȱschlechtȱeinȱwieȱdieȱBefragtenȱausȱanderenȱLändern.ȱȱ

„ Abstimmungsproblemeȱ undȱ Terminüberschreitungen:ȱ Idealerweiseȱ läuftȱ dieȱ PlanungȱalsȱeineȱstringenteȱAbfolgeȱvonȱProzessschrittenȱab,ȱinȱderȱesȱkeineȱRückȬ fragenȱ gibt,ȱ keineȱ Unsicherheitenȱ überȱ dieȱ Planerstellungȱ oderȱ überȱ dieȱ BehandȬ lungȱbestimmterȱSachverhalteȱauftreten,ȱdieȱQualitätȱderȱgeliefertenȱDatenȱhervorȬ ragendȱistȱundȱalleȱBeteiligtenȱihreȱTerminvorgabenȱeinhalten.ȱEineȱgroßeȱZahlȱanȱ Unternehmenȱklagtȱjedochȱdarüber,ȱdassȱgenauȱsolcheȱPunkteȱnichtȱzutreffen.ȱNeȬ benȱdiesenȱprozessbezogenenȱProblemenȱwirdȱhäufigȱauchȱbemängelt,ȱdassȱPläneȱ untereinanderȱkaumȱabgestimmtȱsind,ȱinsbesondereȱfindenȱsichȱVorgabenȱderȱStraȬ tegieȱkaumȱinȱoperativenȱPlänenȱwieder.ȱ

„ StrukturȬȱ undȱ Medienbrüche:ȱ Abbildungȱ 3Ȭ2ȱ weistȱ schonȱ aufȱ einȱ erstesȱ techniȬ schesȱProblemȱhin:ȱunterschiedlicheȱSoftwareȱfürȱdieȱPlanungȱundȱfürȱdieȱoperatiȬ veȱAbwicklungȱderȱGeschäftsvorfälle.ȱFürȱdieȱPlanungȱdominierenȱTabellenkalkuȬ lationȱoderȱeigeneȱPlanungssoftware,ȱfürȱdieȱAbwicklungȱdesȱTagesgeschäftsȱERPȬ Systemeȱ (Enterpriseȱ Resourceȱ Planning)ȱ wieȱ SAP.ུȱ Daȱ dieȱ Planungȱ auchȱ aufȱ derȱ Vergangenheitȱaufbautȱ(sieheȱvorhergehendeȱSeite,ȱBasisȱderȱPlanung),ȱbenötigtȱsieȱ InformationenȱausȱdemȱERPȬSystem.ȱWillȱmanȱeineȱAbweichungsanalyseȱimȱERPȬ Systemȱdurchführen,ȱmüssenȱPlandatenȱausȱderȱPlanungssoftwareȱzurückübertraȬ genȱwerden.ȱEinȱweiteresȱProblemȱentsteht,ȱwennȱPlanȬȱundȱIstdatenȱunterschiedȬ lichȱ strukturiertȱ sind.ȱ Plantȱ manȱ beispielsweiseȱ nurȱ einenȱ Quartalswertȱ fürȱ denȱ Umsatz,ȱ willȱ jedochȱ inȱ derȱ Abweichungsanalyseȱ monatlicheȱ PlanȬ/IstȬ Abweichungenȱ ermitteln,ȱ fehlenȱ schlichtwegȱ Daten.ȱ Zwarȱ könnteȱ manȱ denȱ PlanȬ umsatzȱdesȱQuartalsȱdritteln,ȱwasȱjedochȱnichtȱangemessenȱerscheint.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ུȱȱ ERPȬSystemeȱwerdenȱinȱKapitelȱ4.4.6ȱerläutert.ȱ

61ȱ

3.3

3

Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis

„ Messungȱ derȱ Managerleistung:ȱ Nichtȱ jederȱ Manager,ȱ derȱ denȱ Planȱ erreicht,ȱ istȱ erfolgreichȱ inȱ demȱ Sinne,ȱ dassȱ erȱ dieȱ Planerreichungȱ wesentlichȱ verursachtȱ hat.ȱ ZumȱeinenȱentstehtȱderȱUnternehmenserfolgȱauchȱundȱwesentlichȱdurchȱdasȱZuarȬ beitenȱ derȱ weiterenȱ Mitarbeiter,ȱ durchȱ dieȱ Finanzkraft,ȱ durchȱ günstigeȱ BeschafȬ fungsquellenȱundȱanderes.ȱZumȱanderenȱspielenȱZufallȱundȱGlückȱeineȱbedeutenȬ deȱRolle.ȱDieȱZuschreibungȱdesȱfinanziellenȱUnternehmenserfolgsȱeinerȱeinzelnenȱ Person,ȱ demȱ Vorstandsvorsitzenden,ȱ istȱ damitȱ imȱ bestenȱ Falleȱ schmeichelhaft,ȱ imȱ schlimmstenȱFalleȱgrobȱfalsch.ȱ

„ Hoheȱ Kostenȱ derȱ Planung:ȱ Schonȱ dieȱ Ermittlungȱ derȱ Kostenȱ fürȱ dieȱ Planungȱ istȱ nichtȱeinfachȱundȱsoȱwundertȱesȱnicht,ȱwennȱvieleȱUnternehmenȱihreȱPlanungskosȬ tenȱ garȱ nichtȱ nennenȱ können.ȱ Einzigȱ dieȱ Studieȱ vonȱ Theȱ Hackettȱ Groupȱ nenntȱ hierȱ Zahlen:ȱDanachȱwendenȱdieȱBefragtenȱca.ȱ450.000ȱ€ȱjeȱMrd.ȱ€ȱUmsatzȱauf.ȱEinȱUnȬ ternehmenȱmitȱeinemȱJahresumsatzȱvonȱ20ȱMrd.ȱ€ȱUmsatzȱkämeȱaufȱKostenȱvonȱca.ȱ 9ȱMio.ȱ€ȱalleinȱfürȱdieȱPlanung.ȱDasȱbesteȱViertelȱanȱUnternehmenȱbenötigteȱetwaȱ dieȱ Hälfteȱ davon.72ȱ Dieȱ Kostenȱ alleinȱ sagenȱ jedochȱ nochȱ wenigȱ aus,ȱ verglichenȱ werdenȱmüssenȱsieȱmitȱdemȱNutzenȱderȱPlanung,ȱderȱallerdingsȱnochȱschwererȱzuȱ ermittelnȱist.ȱȱ

„ Umsetzungsprobleme:ȱ Vieleȱ Unternehmenȱ habenȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ versucht,ȱ ihreȱ Planungȱ deutlichȱ zuȱ verbessern,ȱ meistȱ gelingenȱ aberȱ nurȱ kleineȱ VeränderunȬ gen:ȱSoȱplantenȱnachȱderȱStudieȱvonȱTheȱHackettȱGroupȱ2003ȱzweiȱDrittelȱderȱBefragȬ ten,ȱ ihreȱ Planungsprozesseȱ zuȱ optimieren,ȱ garȱ 12ȱ %ȱ wolltenȱ sieȱ abschaffen.ȱ Zweiȱ Jahreȱspäterȱhabenȱnurȱ18ȱ%ȱihrȱOptimierungszielȱerreicht,ȱganzȱwenigeȱdieȱBudgeȬ tierungȱabgeschafftȱ(4ȱ%)ȱundȱfastȱzweiȱDrittelȱnurȱeineȱkleinereȱVerbesserungȱerȬ reicht.ȱAllgemeinȱzeigtȱsichȱeineȱgroßeȱZurückhaltung,ȱaufȱPlanungȱundȱBudgetieȬ rungȱzuȱverzichten.ȱWennȱmanȱVeränderungenȱmöchte,ȱtreffenȱsieȱoffenkundigȱaufȱ erheblicheȱSchwierigkeiten.ȱMancheȱstrebenȱsieȱvonȱvornhereinȱnichtȱan.73ȱȱ

3.4

Prognosefähigkeit  Anspruch und Realität

Dieȱ Fähigkeit,ȱ zutreffendeȱ Prognosenȱ erstellenȱ zuȱ können,ȱ istȱ entscheidendȱ fürȱ jedeȱ Artȱ derȱ Planung.ȱ Zutreffendȱ meintȱ hier,ȱ dassȱ eineȱ Prognoseȱ künftigeȱ Ereignisseȱ vorȬ aussagt,ȱdieȱdannȱauchȱtatsächlichȱeintreffen.ȱDabeiȱwäreȱschonȱvielȱerreicht,ȱwennȱdieȱ AbweichungȱzwischenȱVorhersageȱundȱkünftigerȱRealitätȱnurȱwenigeȱProzentȱbetrüge.ȱ Abbildungȱ3Ȭ3ȱzeigtȱdieȱprozentualenȱAbweichungenȱzwischenȱPrognoseȱundȱRealitätȱ fürȱAbsatzprognosenȱ aufȱ unterschiedlichenȱ Ebenen.ȱ Esȱ istȱ zuȱ erkennen,ȱ dassȱ tendenȬ ziellȱdieȱPrognosegenauigkeitȱabnimmt,ȱjeȱlängerȱderȱPrognosehorizontȱistȱundȱjeȱnäȬ herȱmanȱzuȱVorhersagenȱfürȱeinzelneȱProdukteȱkommt.ȱ

62ȱ

Prognosefähigkeit ( Anspruch und Realität

Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ

GenauigkeitȱvonȱAbsatzprognosen74ȱ

Planungshorizonte unter 3 Monate 3 Monaten bis 2 Jahre über 2 Jahre Gesamte Branche 8 11 15 Unternehmen 7 11 18 Produktgruppe 10 15 20 Produktlinie 11 16 20 Produkt 16 20 26 Angaben: mittlerer absoluter Fehler in % Ist zur Prognose ȱ

VieleȱUnternehmenȱsindȱmitȱihrenȱPrognosenȱunzufriedenȱundȱhaltenȱesȱfürȱmöglich,ȱ sieȱ zuȱ verbessern.ȱ Erstaunlichȱ ist,ȱ dassȱ Unternehmenȱdieȱ Chanceȱ sehen,ȱ ihreȱ PrognoȬ senȱmindestensȱaufȱeineȱGenauigkeitȱvonȱ10ȱ%ȱundȱbesserȱzuȱsteigern.75ȱDasȱerscheintȱ dochȱeherȱehrgeizig,ȱwennȱmanȱsichȱdieȱobenȱgenanntenȱSchwankungenȱansieht.ȱȱ Genaueȱ Prognosenȱ müssenȱ eineȱ Vielzahlȱ anȱ Aspektenȱ berücksichtigen:ȱ saisonaleȱ Schwankungen,ȱ Trends,ȱ dieȱ unterschiedlichȱ langeȱ anhalten,ȱ plötzlicheȱ Brücheȱ undȱ Umwälzungen,ȱ Einzelereignisse,ȱ dieȱ dasȱ Unternehmenȱ inȱ eineȱ bestimmte,ȱ oftȱ unumȬ kehrbareȱRichtungȱführen.ȱWeiterhinȱkommtȱesȱvor,ȱdassȱfrüherȱgeltendeȱZusammenȬ hängeȱsichȱändern.ȱAngesichtsȱsolcherȱSchwierigkeitenȱhatȱmanȱversucht,ȱdieȱstatistiȬ schenȱInstrumenteȱfürȱPrognosenȱimmerȱweiterȱzuȱverbessernȱundȱzuȱverfeinern.ȱAuchȱ dieȱsteilȱangestiegeneȱRechenleistungȱhatȱdieseȱHoffnungȱweiterȱgenährt.ȱIstȱsieȱauchȱ erfüllbar?ȱȱ Inȱ derȱ Vergangenheitȱ wurdenȱ bereitsȱ mehrereȱ soȱ genannteȱ VorhersageȬWettbewerbeȱ durchgeführt:ȱ Dabeiȱ ließȱ manȱ verschiedensteȱ Prognoseverfahrenȱ gleichzeitigȱ gegenȬ einanderȱ antreten,ȱ dasȱ heißt,ȱ sieȱ musstenȱ Prognosenȱ fürȱ verschiedensteȱ realeȱ ZeitreiȬ henȱabliefernȱundȱihreȱVorhersagequalitätȱkonnteȱsoȱgetestetȱwerden.ȱNun,ȱdieȱErgebȬ nisseȱsindȱernüchternd.ȱDieȱallermeistenȱVerfahren,ȱgeradeȱauchȱkomplexere,ȱwurdenȱ ihrenȱ eigenenȱAnsprüchenȱ nichtȱ gerecht,ȱ sondernȱ liefertenȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ ungeȬ naueȱPrognosenȱab.ȱFolgendeȱSchlüsseȱlassenȱsichȱdarausȱziehen:76ȱ FürȱeinȱnochȱunbekanntesȱPrognoseproblemȱlässtȱsichȱvorȱderȱPrognoseȱinȱdenȱmeisȬ tenȱFällenȱnichtȱsagen,ȱwelchesȱPrognoseverfahrenȱamȱbestenȱist.ȱStattȱnachȱdemȱoptiȬ malenȱ Verfahrenȱ zuȱ suchen,ȱ istȱ esȱ zweckmäßiger,ȱ vonȱ derȱ aktuellenȱ Situationȱ auszuȬ gehenȱundȱschrittweiseȱVerbesserungenȱzuȱversuchen.ȱȱ Komplexereȱ Prognoseverfahrenȱ sindȱ einfacherenȱ nichtȱ unbedingtȱ überlegen.ȱ BesonȬ dersȱ neuereȱ undȱ häufigȱ aggressivȱ vermarkteteȱ Verfahrenȱ wieȱ neuronaleȱ Netzeȱ oderȱ DataȱMiningȱbringenȱnichtȱdenȱFortschrittȱinȱderȱGenauigkeitȱwieȱbehauptet.ȱ

63ȱ

3.4

3

Stand und Probleme der Planung und Kontrolle in der Praxis

DassȱPrognosenȱunsichererȱwerden,ȱjeȱweiterȱmanȱinȱdieȱZukunftȱschauenȱwill,ȱistȱeinȱ Allgemeinplatz.ȱDochȱdieȱUnsicherheitȱregiertȱauchȱinȱkürzerenȱPrognosezeiträumen.ȱ Soȱ magȱ imȱ Mittelȱ dieȱAusfallrateȱ vonȱ Forderungenȱ geringȱ seinȱ undȱ insbesondereȱ fürȱ eineȱ Vorschauȱ vonȱ wenigenȱ Wochenȱ minimal.ȱ Zahltȱ jedochȱ einȱ Großkundeȱ plötzlichȱ nicht,ȱsindȱdieȱAuswirkungenȱerheblich.ȱSolcheȱseltenenȱEreignisseȱwerdenȱstatistischȱ scheinbarȱkorrektȱalsȱwenigȱwahrscheinlichȱeingestuft.ȱIhreȱBedeutungȱundȱihreȱKonȬ sequenzenȱ sindȱ aberȱ erheblich.ȱ Dieȱ üblichenȱ Prognoseverfahrenȱ unterschätzenȱ oderȱ ignorierenȱsolcheȱExtremereignisse.77ȱȱ ȱ

64ȱ

Prognosefähigkeit ( Anspruch und Realität

TeilȱIIȱȱ WieȱlassenȱsichȱPlanungȱundȱ Budgetierungȱverbessern?ȱ

65ȱ

3.4

Verbesserungsmöglichkeiten aus Sicht der Unternehmen und Systematisierung

4.1

4 Verbesserte Planung = Better Budgeting

4.1

Verbesserungsmöglichkeiten aus Sicht der Unternehmen und Systematisierung

InȱdenȱverschiedenenȱzitiertenȱStudienȱwurdeȱnebenȱProblemenȱauchȱnachȱZielenȱundȱ MaßnahmenȱderȱVerbesserungȱvonȱPlanungȱundȱBudgetierungȱgefragt.ȱDieȱVerbesseȬ rungszieleȱ betreffenȱ meistȱ zeitlicheȱ Verkürzungen,ȱ Vereinfachungenȱ undȱ Straffungenȱ derȱ Prozesseȱ undȱ Planungsinhalteȱ (sieheȱ Abbildungȱ 4Ȭ1).ȱ Interessanterweiseȱ wollenȱ nurȱsehrȱwenigeȱBefragteȱihreȱPlanungȱdadurchȱverbessern,ȱdassȱsieȱTeileȱdavonȱausȬ lagern,ȱ beispielsweiseȱ inȱ Sharedȱ Serviceȱ Center,ȱ imȱ Gegensatzȱ alsoȱ zuȱ manchenȱ lautȬ starkenȱMeinungenȱinȱderȱWirtschaftspresse.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

VerbesserungszieleȱausȱSichtȱvonȱUnternehmen78ȱ

Verbesserungsziele 70 %

Ablauf verschlanken

57 %

Zielsetzungsprozess verbessern

27 %

47 %

Budgetprozess automatisieren

27 %

41 %

Komplexität reduzieren

31 %

36 %

Inhalte ändern Prozessteile auslagern

25 %

10 %

0%

in unmittelbarer Zukunft

37 %

in naher oder mittlerer Zukunft

13 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 % 100 %

ȱ

Dieȱ Umsetzungȱ dieserȱ Zieleȱ kannȱ aufȱ sehrȱ verschiedeneȱ Artȱ undȱ Weiseȱ geschehen.ȱ Abbildungȱ 4Ȭ2ȱ zeigtȱ eineȱ großeȱ Bandbreiteȱ anȱ Maßnahmen.ȱAufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ erȬ scheintȱesȱsehrȱschwierig,ȱsieȱzuȱordnen.ȱOrientierenȱwirȱunsȱaberȱanȱdenȱHauptaspekȬ tenȱderȱPlanung,ȱwirdȱdeutlicher,ȱaufȱ welcheȱAspekteȱsichȱwelcheȱVerbesserungsvorȬ

67ȱ

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

schlägeȱ auswirkenȱ undȱ wieȱ sieȱ zuȱ beurteilenȱ sind.ȱ Dennȱ meistȱ wirkenȱ dieȱ einzelnenȱ Vorschlägeȱ aufȱ mehrereȱ Aspekteȱ ein,ȱ sieȱ zeigenȱ andererseitsȱ Schwerpunkteȱ inȱ ihrenȱ Wirkungen.ȱFolgendeȱvierȱHauptaspekteȱscheinenȱhierȱwesentlich:ȱ 1. Planungsinhalteȱ undȱ Planungsaufgaben:ȱ Dieȱ Inhalteȱ lassenȱ sichȱ unterteilenȱ inȱ wertȬȱ undȱ mengenmäßigeȱ Pläne,ȱ Erstereȱ nochȱ inȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ Wertansätzeȱ verwendetȱ werdenȱ (aufȱ Basisȱ Zahlungsgrößen,ȱ Rechnungswesendaten).ȱ PlanaufȬ gabenȱsindȱbeispielsweiseȱfunktionalȱdieȱBeschaffungsȬ,ȱProduktionsȬȱundȱAbsatzȬ planung.ȱ 2. Planungssystem:ȱ Hierunterȱ fallenȱ dasȱ Zusammenspielȱ derȱ einzelnenȱ Pläne,ȱ dieȱ SchachtelungȱundȱVerkettung,ȱdieȱAbleitungsrichtung,ȱdieȱZeitȬȱundȱAufgabenabȬ folgeȱundȱauchȱFragenȱderȱunterjährigenȱAnpassungȱvonȱPlänenȱsowieȱdemȱNeuȬ planungsanteilȱinȱderȱPlanung.ȱ 3. PlanungsmethodenȱundȱPlanungsinstrumente:ȱEntlangȱdemȱPlanungsprozessȱkannȱ manȱ Methodenȱ derȱ Zielbildung,ȱ Prognose,ȱ Alternativensucheȱ undȱ BewerȬ tung/Entscheidungȱunterscheiden.ȱDieȱInstrumenteȱsindȱnachȱHorváthȱeinteilbarȱinȱ „ideelle“ȱundȱ„reelle“,ȱgemeintȱistȱeinȱgedanklichesȱInstrumentȱwieȱMindȱMappingȱ undȱsindȱEDVȬtechnischeȱInstrumenteȱwieȱdieȱUmsetzungȱinȱeinerȱSoftware.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ

VerbesserungsmaßnahmenȱausȱSichtȱvonȱUnternehmen79ȱ

Prioritäten der Weiterentwicklung der Planung

Reduzierung der Planungskomplexität10

16%

36%

Bessere Integration der strategischen 9 Planung

16%

34%

Bessere Integration von Betriebs- 8 planung und Finanzplanung

10%

Ergänzung der Planung um Szenariodarstellung/Simulation 7

26%

14%

25%

14%

22%

40%

30%

17%

12%

17%

21%

5% 5%

3% 7%

7%

7%

8%

7% sehr hoch

Integration wertorientierter 6 Ansätze der Steuerung

31%

14%

17%

21%

10%

8%

hoch mittel niedrig

Stärkere Berücksichtigung 5 4% nicht-finanzieller Parameter

32%

23%

28%

7%

6%

sehr niedrig k.A.

Einführung einer rollierenden Planung 4 5% Webunterstützung der Planung 3

7%

Einführung eines dezidierten 2 6% Planungssystems Erhöhung der Planungsfrequenz 1 1%5% 0%

68ȱ

22%

19%

18%

12%

17% 30%

19%

40%

7%

35%

6%

29%

32% 20%

23%

23%

27%

10%

10%

25%

8%

41% 50%

60%

70%

5% 80%

90%

100%

ȱ

Verbesserungsmöglichkeiten aus Sicht der Unternehmen und Systematisierung

4. Organisation:ȱDarunterȱfallenȱFragenȱderȱOrientierungȱvonȱPlänenȱanȱderȱAufbauȬȱ undȱAblauforganisation,ȱBerücksichtigungȱvonȱWeisungsbefugnissenȱundȱKompeȬ tenzen,ȱ dieȱ Verteilungȱ planungsȬȱ undȱ kontrollrelevanterȱ Informationen,ȱ BeteiliȬ gungȱderȱMitarbeiterȱinȱderȱPlanungȱundȱÄhnliches,ȱalsoȱeinȱbreites,ȱaberȱauchȱsehrȱ bedeutendesȱThemenfeld.ȱ Dieȱ vielenȱ Verbesserungsvorschlägeȱ legenȱ häufigȱ einenȱ Schwerpunktȱ aufȱ einenȱ beȬ stimmtenȱ Planungsaspekt,ȱ soȱ dassȱ esȱ sinnvollȱ ist,ȱ dieȱ einzelnenȱ Schwerpunkteȱ nachȬ einanderȱ zuȱ besprechen.ȱ Danebenȱ gibtȱ esȱ einzelneȱ Vorschläge,ȱ dieȱ übergreifendȱ sindȱ oderȱ seinȱ wollen.ȱ Zuȱ Letzteremȱ gehörtȱ dasȱ Konzeptȱ desȱAdvancedȱ Budgetings,ȱ aberȱ auchȱ Beyondȱ Budgeting.ȱ Sieȱ werdenȱ separatȱ besprochen.ȱ Imȱ Einzelnenȱ werdenȱ hierȱ folgendeȱVerbesserungenȱdiskutiert:ȱȱ

„ VerbesserungenȱmitȱSchwerpunktȱPlanungsinhalteȱ(Kapitelȱ4.2),ȱȱ „ VerbesserungenȱmitȱSchwerpunktȱPlanungssystemȱ(Kapitelȱ4.3)ȱ „ VerbesserungenȱmitȱSchwerpunktȱPlanungsmethodenȱ(Kapitelȱ4.4)ȱ „ VerbesserungenȱmitȱSchwerpunktȱOrganisationȱ(Kapitelȱ4.5)ȱ „ VerbesserungenȱohneȱeindeutigenȱSchwerpunktȱ(Kapitelȱ4.6)ȱ InȱKapitelȱ4.7ȱwirdȱderȱVorschlagȱdesȱ„advancedȱbudgeting“ȱvonȱHorváthȱ&ȱPartnersȱ beschrieben.ȱErȱgreiftȱmehrereȱderȱdavorȱerwähntenȱVerbesserungsvorschlägeȱaufȱundȱ verbindetȱ sieȱ zuȱ einemȱ eigenenȱ Konzept.ȱ Abschließendȱ wirdȱ beschrieben,ȱ wieȱ einȱ Verbesserungsprojektȱ aufgesetztȱ werdenȱ kannȱ (Kapitelȱ 4.8).ȱ Kapitelȱ 5ȱ widmetȱ sichȱ dannȱ ganzȱ demȱ Konzeptȱ desȱ Beyondȱ Budgeting.ȱ Esȱ umfasstȱ verschiedeneȱ VerbesseȬ rungsansätze,ȱistȱaberȱeinȱFührungskonzeptȱundȱkeinȱPlanungskonzept.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

69ȱ

4.1

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Tabelleȱ4Ȭ1:ȱ

EinordnungȱvonȱVorschlägenȱzurȱPlanungsverbesserungȱ

Planungsaspekte/ Verbesserungsvorschläge

Inhalte, Aufgaben

PuKSystem

Methoden, Instrumente

Organi- Kapitel sation

„ Inhalte standardisieren

XXX

X

X

X

4.2.1

„ Entfeinerung (gröbere und

XXX

X

X

X

4.2.2

„ Ergänzen um nicht-

XXX

XX

4.2.3

XX

4.3.1

X

4.3.2

weniger Inhalte)

finanzielle Plangrößen

„ Zeit- und Sachstruktur än-

XXX

„ Rollende Planung und Hoch-

XXX

dern (Ebenen, Zeiträume, Kopplung)

XX

rechnung

XXX

„ Verbesserung Prognosen „ Prozessorientierte Budgetie-

X

4.4.1

XXX

X

4.4.2

XXX

XX

4.4.3

XXX

X

4.4.4

XXX

XX

4.4.5

rung

„ Kaizen Budgeting „ Flexible Planung, Szenarien

X

X

„ Entscheidungsfindung durch Gruppen

„ IT-Unterstützung verbessern

X

X

XXX

X

4.4.6

„ Prozessoptimierung

X

X

X

XXX

4.5.1

„ Centersteuerung einführen

X

X

X

XXX

4.5.2

XXX

4.5.3

X

XXX

4.5.4

XX

„ Stärkere Top-down-Planung „ Relative Ziele einführen

X

„ Bessere Planintegration,

XX

XX

XX

XX

4.6.1

„ Fokussierung auf Kernauf-

XX

XX

XX

XX

4.6.2

beispielsweise strategisch/operativ

gaben: Strategie und Ausführung

ȱXXXȱ=ȱstarkeȱAuswirkung,ȱXXȱ=ȱmittlereȱAuswirkung,ȱXȱ=ȱgeringeȱAuswirkungȱ

70ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Inhalte

4.2

Verbesserungen mit Schwerpunkt Inhalte

4.2.1

Standardisierung der Planungsinhalte

EineȱersteȱMöglichkeitȱzurȱVerbesserungȱvonȱPlanung,ȱBudgetierungȱundȱKontrolleȱist,ȱ klarȱdefinierteȱundȱeinheitlicheȱInhalteȱzuȱverwenden.ȱDasȱistȱbesondersȱdannȱvielverȬ sprechend,ȱ wennȱ inȱ einemȱ Unternehmenȱ vieleȱ verschiedeneȱ Stellenȱ planen,ȱ UnterȬ nehmensteileȱ zugekauftȱ wurdenȱ oderȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ dieȱ einzelnenȱ UnternehȬ mensbereicheȱsehrȱautonomȱgehandeltȱhabenȱundȱdieȱZentraleȱdasȱändernȱmöchte.ȱ Wasȱ kannȱ einȱ Unternehmenȱ fürȱ Vorteileȱ ausȱ derȱ Standardisierungȱ erwarten?ȱ Durchȱ Standardisierungȱerhofftȱundȱerreichtȱman,ȱdieȱZahlȱanȱverschiedenenȱPlanungsdatenȱ zuȱ reduzieren.ȱ Dasȱ schafftȱ wiederumȱ geringerenȱ Planungsaufwandȱ undȱ durchȱ dieȱ Vereinheitlichungȱ hoffentlichȱ auchȱ eineȱ Verbesserungȱ derȱ Planungȱ selbst,ȱ daȱ Inhalteȱ trennschärferȱundȱgenauerȱzuȱfassenȱsind.ȱȱ Amȱ Beginnȱ derȱ Standardisierungȱ stehtȱ dieȱ Bestandsaufnahme:ȱ Welcheȱ Begriffeȱ undȱ Definitionenȱ liegenȱ fürȱ PlanungsȬȱ undȱ Kontrollinhalteȱ vor?ȱ Hierzuȱ analysiertȱ manȱ beispielsweiseȱvorhandeneȱDokumente:ȱPlanungshandbücher,ȱPuKȬBerichteȱundȱÄhnȬ lichesȱsowieȱSoftware.ȱProblematischȱistȱdieȱAnalyseȱvonȱPuKȬSoftware,ȱwennȱdortȱdieȱ verwendetenȱ Begriffeȱ undȱ Definitionenȱ nichtȱ explizitȱ dokumentiertȱ sindȱ oderȱ selbstȱ wennȱdokumentiert,ȱsieȱnichtȱunbedingtȱsoȱimplementiertȱsind.ȱAuchȱistȱzuȱprüfen,ȱobȱ beimȱ Einsatzȱ verschiedenerȱ Softwarepaketeȱ oderȱ beimȱ Datentransferȱ zwischenȱ SoftȬ wareanwendungenȱauchȱDefinitionenȱundȱBedeutungenȱerhaltenȱbleiben.ȱ ImȱzweitenȱSchrittȱistȱzuȱklären,ȱwelchenȱZweckȱdieȱStandardisierungȱkonkretȱhabenȱ sollȱ undȱ welchesȱ Ausmaßȱ derȱ Standardisierungȱ angestrebtȱ wird.ȱ Esȱ istȱ meistȱ nichtȱ wirtschaftlichȱundȱangemessenȱzuȱversuchen,ȱallesȱzuȱvereinheitlichen.ȱManȱwirdȱsichȱ zumȱBeispielȱaufȱdiejenigenȱInhalteȱbeschränken,ȱdieȱinȱAufsichtsgremienȱvorzustellenȱ sind,ȱoderȱaufȱsolche,ȱdieȱwesentlichȱfürȱdasȱeigeneȱGeschäftȱsind.ȱBeiȱeinemȱSoftwareȬ dienstleisterȱ könnteȱ dasȱ dieȱ Definitionȱ vonȱ Umsatzȱ undȱ Erlösschmälerungenȱ sein.ȱ Esȱ mussȱ eindeutigȱ sein,ȱ welcheȱArtȱ vonȱ Geschäftenȱinȱ welcherȱ Formȱ undȱ welcherȱ Höheȱ alsȱ Umsatzȱ zählen,ȱ manȱ denkeȱ beispielsweiseȱ anȱ Leasing,ȱ mehrjährigeȱ WartungsverȬ trägeȱoderȱauchȱanȱdieȱAbgrenzungȱundȱZurechnungȱvonȱRabatten,ȱBoniȱusw.ȱNebenȱ derȱVereinheitlichungȱalsȱMittelȱderȱVereinfachungȱkönnenȱStandardsȱauchȱalsȱVorgaȬ benȱverstandenȱwerden.ȱDurchȱdieȱVereinheitlichungȱsollenȱdannȱeinheitlicheȱNormenȱ oderȱ Zieleȱ durchgesetztȱ werden;ȱ soȱ könnteȱ dieȱ Vorgabeȱ einesȱ StandardȬKapitalȬ kostensatzesȱ auchȱ dazuȱ dienen,ȱ dasȱ Zielȱ einerȱ einheitlichenȱ Kapitalverzinsungȱ vonȱ Investitionsprojektenȱdurchzusetzen.ȱȱ ȱ ȱ

71ȱ

4.2

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

KonkretȱlassenȱsichȱfolgendeȱAnsatzpunkteȱfürȱeineȱVereinheitlichungȱnennen:ȱ

„ Einheitlicheȱ Definitionȱ desȱ Inhaltsȱ undȱ derȱ Formate:ȱ Esȱ mussȱ jedemȱ Planendenȱ klarȱsein,ȱwasȱunterȱUmsatz,ȱMaterialkostenȱoderȱRohmargeȱzuȱverstehenȱist.ȱNurȱ dannȱistȱdieȱGrundlageȱfürȱeineȱüberallȱimȱUnternehmenȱaussagekräftigeȱPlanungȱ gegeben.ȱ

„ StandardisierungȱvonȱDateninhaltȱoderȱȬwert:ȱNochȱweiterȱgehtȱdieȱVerwendungȱ einesȱStandardwertes,ȱzumȱBeispielȱkönnteȱfürȱdieȱPlanungȱvonȱFremdkapitalkosȬ tenȱeinȱunternehmenseinheitlicherȱZinssatzȱfestgelegtȱwerden.ȱDamitȱersparteȱmanȱ jedemȱUnternehmensteilbereichȱÜberlegungenȱzurȱHöheȱundȱAngemessenheitȱdesȱ Zinssatzes.ȱGleichesȱgiltȱfürȱPlanverrechnungssätzeȱwieȱdieȱPlankostenȱeinerȱFertiȬ gungsstunde.ȱ

„ EinheitlicheȱRechenschemataȱverwenden:ȱNichtȱnurȱeinzelneȱPositionen,ȱauchȱdieȱ ArtȱundȱWeiseȱderȱVerknüpfungȱderȱPlanungsinhalteȱmussȱeindeutigȱdefiniertȱseinȱ undȱ verwendetȱ werden.ȱ Wennȱ unterschiedlicheȱ Ergebnisrechnungenȱ imȱ UnterȬ nehmenȱverwendetȱwerden,ȱmussȱmanȱsichȱnichtȱwundern,ȱwennȱErgebniszahlenȱ abweichenȱundȱeineȱAbstimmungȱundȱÜberleitungȱschwierigȱist.ȱ Anstattȱ sichȱ derȱ mühevollenȱ Detailarbeitȱ zuȱ unterziehen,ȱ vorhandeneȱ Planungsdatenȱ zuȱ analysierenȱ oderȱ selbstȱ aufzubauen,ȱ lassenȱ sichȱ auchȱ Referenzmodelleȱ verwenȬ den.80ȱ Sieȱ definierenȱ vonȱ vornhereinȱ bestimmteȱ Planungsinhalte.ȱ Vieleȱ SoftwaremoȬ delleȱenthaltenȱReferenzmodelleȱfürȱdenȱAufbauȱeinerȱeigenenȱPlanung,ȱbesondersȱfürȱ kleinereȱUnternehmenȱundȱinȱderȱBilanzplanung.ȱSoȱistȱderȱDATEVȬKontenrahmenȱeinȱ ReferenzmodellȱgenausoȱwieȱdieȱPlanungȱinȱeinemȱERPȬSoftwaresystem.ȱFürȱdieȱVerȬ wendungȱvonȱReferenzmodellenȱsprechenȱdieȱAnpassungȱanȱeinenȱallgemeinȱverwenȬ deten,ȱ erprobtenȱ undȱ alsȱ zweckmäßigȱ empfundenenȱ Standardȱ undȱ dieȱ leichtereȱ ImȬ plementierung.ȱ Kritisiertȱ wirdȱ daranȱ hauptsächlichȱ dieȱ mangelndeȱ Berücksichtigungȱ vonȱ Besonderheitenȱ desȱ Unternehmens,ȱ seinerȱ Produkte,ȱ seinerȱ Organisationȱ undȱ Planungsansprüche.ȱ Ausȱ diesemȱ Grundȱ könnenȱ Strukturenȱ undȱ Inhalteȱ inȱ vielenȱ Softwareanwendungenȱangepasst,ȱerweitertȱoderȱverändertȱwerden.ȱȱ Gegenȱ dieȱ Standardisierung,ȱ egalȱ inȱ welcherȱ Form,ȱ wirdȱ immerȱ wiederȱ dasȱ folgendeȱ Argumentȱ vorgebracht:ȱ Fürȱ dieȱ spezifischeȱ Planungssituationȱ bräuchteȱ manȱ auchȱ spezifischeȱ Begriffeȱ undȱ Inhalte.ȱ Dasȱ istȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ richtig,ȱ würdeȱ aberȱ inȱ letzterȱ Konsequenzȱ bedeuten,ȱ dassȱ alleȱ Pläneȱ völligȱ unterschiedlicheȱ Begriffeȱ undȱ Inhalteȱ habenȱ müssten.ȱ Dasȱ trifftȱ inȱ dieserȱ Formȱ wohlȱ auchȱ nichtȱ zu.ȱAusȱ derȱ ErfahȬ rungȱherausȱistȱdasȱgenannteȱArgumentȱoftȱnurȱeinesȱderȱUnkenntnis,ȱBequemlichkeitȱ oderȱGewohnheit.ȱStandardsȱkönnenȱoftȱumfassenderȱverwendetȱwerdenȱalsȱsoȱmanȬ cherȱannimmt.ȱ ȱ

72ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Inhalte

4.2.2

Entfeinerung der Planungsinhalte

BeimȱFestlegenȱdesȱDetailgradsȱderȱPlanungȱoffenbartȱsichȱeinȱDilemmaȱausȱGenauigȬ keitȱversusȱAufwand:ȱEinerseitsȱistȱfürȱeineȱdetaillierteȱAbweichungsanalyseȱeineȱentȬ sprechendȱ detaillierteȱ Planungȱ nötig,ȱ andererseitsȱ steigtȱ derȱ Planungsaufwandȱ mitȱ demȱ Detailgradȱ deutlichȱ an.ཱུȱ Imȱ Gegenzugȱ erleichtertȱ eineȱ Verringerungȱ derȱ PlaȬ nungsdetailsȱ auchȱ erkennbarȱ dieȱ Planung.ȱ Derȱ Detailgradȱ derȱ Planungȱ zeigteȱ sichȱ inȱ Kapitelȱ3.3ȱalsȱeinerȱderȱKomplexitätstreiberȱderȱPlanungȱ(sieheȱAbbildungȱ3.1).ȱ Entfeinerungȱbedeutet,ȱdassȱmanȱPlanungsinhalteȱreduziert,ȱumȱdamitȱdenȱPlanungsȬ aufwandȱzuȱverringern.ȱReduzierenȱkannȱman:81ȱȱ

„ dieȱZahlȱderȱProdukteȱoderȱProduktvariantenȱdurchȱBündelung.ȱDasȱistȱinsbesonȬ dereȱdannȱmöglich,ȱwennȱdieȱeinzelnenȱProdukteȱoderȱVariantenȱkurzfristigȱinȱdieȱ Produktionȱ oderȱ dieȱ Beschaffungȱ eingesteuertȱ werdenȱ können,ȱ eineȱ detaillierteȱ PlanungȱimȱVorausȱbringtȱinȱdieserȱSituationȱnurȱeinenȱgeringenȱNutzen,ȱ

„ dieȱ Zahlȱ derȱ zuȱ planendenȱ Kostenarten,ȱ etwaȱ durchȱ Bildungȱ vonȱ Gruppenȱ oderȱ VerzichtȱvonȱUnterteilungen,ȱ

„ dieȱ Zahlȱ derȱ unterschiedlichenȱ Leistungsverrechnungen,ȱ beispielsweiseȱ durchȱ Standardisierungȱ oderȱ durchȱ Verzichtȱ aufȱ solcheȱ Verrechnungen,ȱ dieȱ unterȱ einerȱ festgelegtenȱ„Wesentlichkeitsschwelle“ȱliegen.ȱWennȱdieȱGesamtsummeȱeinerȱLeisȬ tungsverrechnungȱ nurȱ 25ȱ Tsd.ȱ €ȱ beträgt,ȱ dieȱ gesamtenȱ zuȱ planendenȱ Kostenȱ aberȱ 10ȱMio.ȱ€,ȱsoȱführteȱeinȱVerzichtȱzuȱeinerȱUngenauigkeitȱvonȱ0,25ȱ%,ȱ

„ dieȱZahlȱderȱzuȱplanendenȱOrganisationseinheiten,ȱsoȱetwaȱdurchȱdieȱZusammenȬ fassungȱ vonȱ Kostenstellenȱ zuȱ Kostengruppen.ȱ Mancheȱ Unternehmenȱ führenȱ zumȱ BeispielȱihreȱAnlagenȱinȱeigenenȱKostenstellen.ȱDurchȱZusammenfassungȱgleicharȬ tigerȱAnlagenȱzuȱGruppenȱließeȱsichȱPlanungsaufwandȱeinsparen.ȱ Eineȱ Vielzahlȱ weitererȱ Verbesserungsoptionenȱ derȱ Planungȱ wirkenȱ auchȱ aufȱ dieȱ PlaȬ nungsinhalte.ȱ Seiȱ esȱ dieȱ stärkereȱ Übernahmeȱ vonȱ Vergangenheitswertenȱ fürȱ dieȱ PlaȬ nungȱ (Reduzierenȱ desȱ Neuplanungsanteils),ȱ kürzereȱ Planungshorizonteȱ oderȱ eineȱ geringereȱ zeitlicheȱ Unterteilungȱ derȱ Pläneȱ undȱ soȱ weiter.ȱ Gegenläufigeȱ Effekteȱ sindȱ jedochȱ auchȱ erkennbar,ȱ soȱ beiȱ derȱ Forderungȱ nachȱ Einbezugȱ nichtȬfinanziellerȱ KennȬ zahlenȱinȱderȱPlanungȱ(sieheȱFolgekapitel).ȱ Wieȱ bereitsȱ ausgeführt,ȱ liegtȱ derȱ Vorteilȱ derȱ Entfeinerungȱ beiȱ derȱ Verringerungȱ desȱ Planungsaufwands.ȱDieȱNachteileȱsolltenȱSieȱjedochȱauchȱbedenken:ȱeinȱgröberesȱKonȬ trollrasterȱmitȱgeringererȱAussagekraftȱundȱunterȱUmständenȱBrücheȱinȱderȱTrendanaȬ lyseȱ beimȱ Übergangȱ zurȱ gröberenȱ Planung.ȱAnschaulichȱ zeigtȱ dasȱ folgendeȱ Beispiel,ȱ welchesȱAusmaßȱanȱInformationenȱinȱderȱAbweichungsanalyseȱverlorenȱgehenȱkann,ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ཱུȱȱ Fügtȱ manȱ inȱ einerȱ Planungȱ ausȱ 5ȱ Kostenartenȱ undȱ 4ȱ Kostenstellenȱ eineȱ weitereȱ Kostenartȱ

hinzu,ȱmussȱmanȱaufȱeinenȱSchlagȱvierȱweitereȱKostenstellenȱfürȱeineȱneueȱKostenartȱplanen.ȱ EineȱMatrixȱausȱnȱZeilenȱ(Kostenarten)ȱundȱmȱSpaltenȱ(Kostenstellen)ȱerhöhtȱsichȱbeiȱErhöȬ hungȱderȱZeilenzahlȱumȱeinsȱumȱmȱWerte.ȱ

73ȱ

4.2

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

wennȱ manȱ denȱ Umsatzȱ pauschalȱ plant,ȱ anstattȱ Absatzpreiseȱ undȱ Absatzmengenȱ zuȱ planen.82ȱ Dieȱ Planungȱ derȱ Preise,ȱ Mengenȱ undȱ Stückkostenȱ jeȱ Produktȱ erlaubtȱ eineȱ sehrȱdetaillierteȱAbweichungsanalyseȱ(Abbildungȱ4Ȭ3).ȱOhneȱdieseȱPlanȬȱundȱIstdatenȱ lassenȱsichȱstattȱneunȱnurȱnochȱdreiȱAbweichungsartenȱrechnenȱ(Abbildungȱ4Ȭ4).ȱ

Abbildungȱ4Ȭ3:ȱ

DetaillierteȱPlanungȱermöglichtȱdetaillierteȱAbweichungsanalyseȱ

Jun 07 Ist Absatzvolumen Absatzpreis Umsatz variable Stückkosten variable Gesamtkosten Stück-DB Gesamt-DB produktartbezogene Fixkosten

Produkt A Plan 3.000 6,00 € 18.000 € 2,90 € 8.700 € 3,10 € 9.300 € 7.500,00 €

Produkt B Plan

Ist 3.500 7,50 € 26.250 € 3,00 € 10.500 € 4,50 € 15.750 €

8.000,00 €

3.500 10,50 € 36.750 € 5,00 € 17.500 € 5,50 € 19.250 €

Gesamt Plan

Ist 2.500 10,00 € 25.000 € 3,00 € 7.500 € 7,00 € 17.500 €

15.000,00 €

12.000,00 €

6500

6000 [ME] [€/ME] 51.250 € [€] [€/ME] 18.000 € [€] [€/ME] 33.250 € [€]

54.750 € 26.200 € 28.550 € 22.500,00 €

20.000,00 € [€]

3.000,00 € 3.050,00 €

3.000,00 € [€] 10.250,00 € [€]

Sonstige Fixkosten Gewinn Abweichungsanalyse Umsatzabweichung

Ist-Umsatz Planumsatz Abweichung 54.750,00 € 51.250,00 € 3.500,00 € (G)

Absatzpreisabw. A B

Preisdiff. Ist-Menge Diff. 1,50 € 3000 - 4.500,00 € (U) 0,50 € 3500 1.750,00 € (G) - 2.750,00 € (U)

A B

Planpreis Mengendiff 7,50 € -500 - 3.750,00 € (U) 10,00 € 1000 10.000,00 € (G) 6.250,00 € (G)

A B

Ist-Absatz Absatzanteil Planabsatz Absatzanteil Diff 3000 0,4615 3500 0,5833 3500 0,5385 2500 0,4167 6500 6000

A B

Planpreis Mixdiff. Gesamt-Ist-Menge 7,50 € -0,1218 6500 - 5.937,50 € (U) 10,00 € 0,1218 6500 7.916,67 € (G) 1.979,17 € (G)

Absatzmengenabw.

Absatzmixabweichung

Absatzvolumenabweichung

DB-Absatzmengenabweichung

DB-Absatzmixabweichung

DB-Absatzvolumenabweichung

A B

Plan-db A B

Plan-db

A B

74ȱ

db = Stück-DB

-500 1000

Mixdiff. 4,50 € 7,00 €

Plan-db A B

2.187,50 € (G) 2.083,33 € (G) 4.270,83 € (G)

Mengendiff. 4,50 € 7,00 €

A B

DB-Preisabweichung

DB = Deckungsbeitrag

Planpreis Planmix Diff. Ist/Plan 7,50 € 0,5833 500 10,00 € 0,4167 500

-0,1218 0,1218

-0,1218 0,1218

Gesamt-Ist-Menge 6500 - 3.562,50 € (U) 6500 5.541,67 € (G) 1.979,17 € (G)

0,5833 0,4167

Diff. Gesamtmengen 500 1.312,50 € (G) 500 1.458,33 € (G) 2.770,83 € (G)

Planmix 4,50 € 7,00 €

2.250,00 € (U) 7.000,00 € (G) 4.750,00 € (G)

db Diff. Ist-Menge 1,50 € 3.000 0,50 € 3.500 U = Ungünstig

4.500,00 € (U) 1.750,00 € (G) 2.750,00 € (U) G = Günstig

Diff. = Differenz

ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Inhalte

Abbildungȱ4Ȭ4:ȱ

EineȱgrobeȱPlanungȱerlaubtȱnurȱeineȱgrobeȱAbweichungsanalyseȱ

Jun 07 Ist Absatzvolumen Absatzpreis Umsatz variable Stückkosten variable Gesamtkosten Stück-DB Gesamt-DB produktartbezogene Fixkosten Sonstige Fixkosten Gewinn

Produkte A und B Plan 6500

6000 [ME] [€/ME] 51.250 € [€] [€/ME] 18.000 € [€] [€/ME] 33.250 € [€]

54.750 € 26.200 € 28.550 € 22.500,00 €

20.000,00 € [€]

3.000,00 € 3.050,00 €

3.000,00 € [€] 10.250,00 € [€]

Abweichungsanalyse Umsatzabweichung

Ist-Umsatz Planumsatz Abweichung 54.750,00 € 51.250,00 € 3.500,00 € (G)

Absatzpreisabweichung

nicht berechenbar, da Einzelpreise fehlen

Absatzmengenabweichung

nicht berechenbar, da Absatzmengen fehlen

Absatzmixabweichung

nicht berechenbar, da Absatzmengen fehlen

Absatzvolumenabweichung

nicht berechenbar, da Absatzmengen fehlen

DB-Absatzmengenabweichung

nicht berechenbar, da Absatzmengen und Stück-Deckungsbeiträge fehlen

DB-Absatzmixabweichung

analog

DB-Absatzvolumenabweichung

analog

DB-Preisabweichung

analog

Gesamt-DB-Abweichung

Ist-DB Plan-DB Abweichung 28.550,00 € 33.250,00 € 4.700,00 € (U)

Kostenseitig verursachte DB-Änderung

Ist-Kosten Plan-Kosten Abweichung 26.200,00 € 18.000,00 € 8.200,00 € (U)

damit ergibt sich die marktseitig verursachte DB-Änderung zu Sie entspricht und resultiert aus der Umsatzerhöhung DB = Deckungsbeitrag

U = Ungünstig

3.500,00 € (G)

G = Günstig

ȱ

75ȱ

4.2

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

4.2.3

Ergänzung um nicht-finanzielle Kennzahlen

Finanzielleȱ PlanȬȱ undȱ Istdatenȱ sindȱ unbedingtȱ nötig,ȱ umȱ denȱ Erfolgȱ undȱ dieȱ ErȬ folgsaussichtenȱeinesȱUnternehmensȱzuȱbeurteilen.ȱSieȱreichenȱjedochȱnichtȱausȱ–ȱundȱ dasȱausȱmehrerenȱGründen.ȱDieȱwichtigstenȱsind:83ȱȱ

„ Früherȱ stattȱspäterȱ eingreifen:ȱ FinanzielleȱDatenȱ sindȱ häufigȱSpätindikatoren.ȱ Sieȱ zeigenȱ erstȱ relativȱ spätȱ Erfolgȱ oderȱ Misserfolgȱ an.ȱ Sinktȱ beispielsweiseȱ dieȱ ProȬ duktqualität,ȱzeigtȱsichȱdasȱerstȱmitȱzeitlicherȱVerzögerungȱinȱsinkendenȱUmsätzenȱ undȱGewinnen.ȱȱ

„ Direktȱstattȱindirektȱsteuern:ȱManȱsiehtȱanȱdemȱobigenȱBeispielȱauch,ȱGewinnȱlässtȱ sichȱ seltenerȱ direktȱ undȱ häufigerȱ indirektȱ beeinflussen.ȱ Finanzielleȱ Kennzahlenȱ sindȱmeistȱResultateȱanderer,ȱvorgelagerterȱHandlungenȱundȱEntscheidungen.ȱWillȱ manȱinȱobigemȱBeispielȱdieȱsinkendenȱGewinneȱbeeinflussen,ȱistȱesȱzielführender,ȱ anȱderȱProduktqualitätȱanzusetzen,ȱbeispielsweiseȱdurchȱEinführenȱeinerȱeffektiveȬ renȱQualitätsüberwachung.ȱ

„ ZukunftsȬȱ stattȱ vergangenheitsorientiert:ȱ Natürlichȱ sindȱ finanzielleȱ Plandatenȱ zukunftsorientiert.ȱDieȱKritikȱrichtetȱsichȱeherȱanȱeineȱzuȱstarkeȱFokussierungȱaufȱ Bilanzdaten,ȱdieȱausȱderȱVergangenheitȱstammen.ȱȱ

„ Mehrdimensionalȱ stattȱ einseitig:ȱ Finanzielleȱ Informationenȱ bildenȱ eineȱ wichtige,ȱ aberȱ ebenȱ auchȱ nurȱ eineȱ Seiteȱ wirtschaftlichenȱ Handelnsȱ ab.ȱ Hinzuȱ kommenȱAsȬ pekteȱ derȱ Qualitätȱ undȱ Produktivität,ȱ desȱ Wettbewerbsȱ undȱ Marktsȱ oderȱ weitereȱ MengenȬȱoderȱZeitgrößen.ȱSieȱalleȱerstȱzeigenȱeinȱumfassendesȱAbbildȱdesȱUnterȬ nehmens.ȱ ZurȱBehebungȱderȱgenanntenȱNachteileȱfinanziellerȱKennzahlenȱwurdenȱverschiedensȬ teȱ Ideenȱ undȱ Konzepteȱ entwickelt.ȱ Sieȱ firmierenȱ unterȱdemȱ Oberbegriffȱ Performanceȱ Measurement.ȱGemeinsamȱsindȱihnenȱallenȱzweiȱPunkte:ȱErstensȱwerdenȱKennzahlenȱ unterschiedlicherȱDimensionenȱundȱArtȱvorgeschlagenȱundȱzweitens,ȱdieseȱKenzahlenȱ sollenȱ unterschiedlicheȱ Leistungsebenenȱ imȱ Unternehmenȱ aufȱ ihreȱ Effektivitätȱ undȱ Effizienzȱhinȱmessen.ȱȱ DimensionenȱundȱArtenȱnichtȬfinanziellerȱKennzahlenȱȱ Inȱ Kapitelȱ 2.2.3ȱ wurdeȱ bereitsȱ eineȱ Einteilungȱ erwähnt.ȱ Sieȱ umfassteȱ FinanzkennzahȬ len,ȱ MarktȬȱ undȱ Kundenkennzahlen,ȱ Prozesskennzahlen,ȱ Mitarbeiterkennzahlenȱ undȱ Innovationskennzahlen.ȱSozusagenȱquerȱzuȱdieserȱEinteilungȱkönnenȱnachȱderȱArtȱderȱ KennzahlenȱoderȱInformationenȱvierȱweitereȱunterschiedenȱwerden:ȱȱ

„ Strukturkennzahlen:ȱSieȱbeschreibenȱGrößenordnungenȱundȱwenigȱveränderlicheȱ Merkmale,ȱsoȱzumȱBeispielȱdieȱAnzahlȱderȱunterschiedlichenȱTeileartenȱinȱderȱBeȬ schaffung.ȱDazuȱgehörenȱauchȱUmsatzȱundȱMitarbeiterzahl.ȱMitȱihrerȱHilfeȱgelingtȱ eineȱwennȱauchȱgrobeȱEinordnungȱbeispielsweiseȱderȱUnternehmensgröße.ȱ

76ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Inhalte

„ Produktivitätskennzahlen:ȱ Produktivitätȱ richtetȱ sichȱ physikalischȱ nachȱ derȱ erȬ brachtenȱLeistungȱinȱeinerȱPeriode,ȱbeispielsweiseȱAnzahlȱderȱverpacktenȱArtikelȱjeȱ Stunde.ȱ Sieȱ kannȱ aberȱ auchȱ dieȱ Effizienzȱ widerspiegeln,ȱ etwaȱ denȱ RessourcenȬ verbrauchȱ jeȱ Ausstoßeinheit,ȱ zumȱ Beispielȱ Stahlverbrauchȱ jeȱ produziertenȱ KühlȬ schrank.ȱ

„ Wirtschaftlichkeitskennzahlen:ȱ Durchȱ dieȱ monetäreȱ Bewertungȱ vonȱ Mengenȱ mitȱ Preisenȱ erhältȱ manȱ Wirtschaftlichkeitskennzahlen.ȱ Seienȱ esȱ Deckungsbeiträgeȱ jeȱ Produkteinheit,ȱKostenȱjeȱMitarbeiterstundeȱoderȱdurchschnittlicheȱReisekostenȱjeȱ Neukunde.ȱ

„ Qualitätskennzahlen:ȱSolcheȱKennzahlenȱwollenȱEigenschaftenȱundȱGütemerkmaȬ leȱ beschreiben,ȱ inȱ technischenȱ Anwendungsfeldernȱ beispielsweiseȱ dieȱ FehlerhäuȬ figkeitenȱoderȱLebensdauernȱvonȱProdukten.ȱȱ ZusammenȱmitȱdenȱerstgenanntenȱDimensionenȱspanntȱsichȱeineȱMatrixȱauf,ȱausȱderȱ eineȱVielzahlȱanȱKennzahlenideenȱentnommenȱwerdenȱkannȱ(Tabelleȱ4Ȭ2).ȱ

Tabelleȱ4Ȭ2:ȱ

ArtenȱundȱDimensionenȱfinanziellerȱundȱnichtȬfinanziellerȱKennzahlenȱ

Arten Struktur

Produktivität

Wirtschaftlichkeit

Qualität

Einstufung Kreditwürdigkeit (Rating)

Dimensionen

„ Finanzen

Umsatz

Forderungsdauer

Wertberichtigungen auf Forderungen

„ Markt und

Anzahl Kunden

Anzahl Besuche bis Vertragsabschluss

Deckungsbeitrag Kundenzufrieje Kunde denheit

„ Prozesse

Art und Anzahl der Durchlaufzeit Hauptprozesse und eines Prozesses Geschäftsprozesse

Kosten je Prozessdurchführung (Prozesskostensatz)

Häufigkeit Bearbeitungsfehler

„ Mitarbeiter

Anzahl Mitarbeiter

Anteil Verwaltungsmitarbeiter an Gesamtzahl

Kosten je Arbeitsstunde

Entsprechung von Qualifikationsbedarf und -angebot

„ Innovation

Anzahl Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung

Zeit bis zur Markt- Durchschnittliche Ausschussquote Entwicklungsim Serienanlauf reife neuer Prokosten je Neudukte produkt

Kunden

ȱ ȱ ȱ

77ȱ

4.2

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

UnterscheidungȱinȱLeistungsebenenȱȱ Betrieblicheȱ Handlungenȱ undȱ Entscheidungenȱ findenȱ aufȱ unterschiedlichenȱ Ebenenȱ statt:ȱ ausgehendȱ vomȱ Gesamtunternehmenȱ überȱ dieȱ jeweiligenȱ Hierarchiestufenȱ bisȱ hinȱ zumȱ einzelnenȱ Mitarbeiter.ȱ Analogȱ zuȱ denȱ inȱ Kapitelȱ 3.3ȱ angesprochenenȱ PlaȬ nungsdimensionenȱ könnenȱ Leistungenȱ undȱ Leistungskennzahlenȱ aufȱ verschiedenenȱ Ebenenȱ zugeordnetȱ werden:ȱ Konzern,ȱ Einzelunternehmen,ȱ Geschäftsfeld,ȱ GeschäftsȬ bereich,ȱ Produktgruppen,ȱ Kundengruppen,ȱ Regionen,ȱ Funktionsbereiche,ȱ AbteilunȬ gen,ȱ Kostenstellen,ȱ Arbeitsgruppenȱ sowieȱ einzelneȱ Mitarbeiter.ȱ Zusätzlichȱ denkbarȱ sindȱdieȱEbenenȱderȱProzesse,ȱwieȱGeschäftsȬ,ȱHauptȬȱundȱTeilprozesse.84ȱȱ DieȱAbsichtȱdahinterȱist,ȱfürȱjedeȱLeistungsebeneȱMesswerteȱundȱSteuerungskennzahȬ lenȱ zuȱ erhalten,ȱ dasȱ Unternehmenȱ alsoȱ umfassendȱ sowohlȱ aufȱ aggregierterȱ wieȱ auchȱ aufȱ sehrȱ detaillierterȱ Ebeneȱ zuȱ steuern,ȱ undȱ dasȱ durchȱ einȱ einzigesȱ KennzahlenȬ System!ȱDieȱPraxisȱscheintȱdiesenȱZustandȱbisherȱnochȱnichtȱerreichtȱzuȱhaben.85ȱEineȱ Schwierigkeitȱ dabeiȱ istȱ dieȱ schnellȱ zunehmendeȱ Zahlȱ anȱ Kennzahlen,ȱ soȱ dassȱ derȱ ÜȬ berblickȱverlorenȱgehenȱkann.ȱAlleinȱTabelleȱ4Ȭ2ȱumfasstȱschonȱ20ȱFelder.ȱNimmtȱmanȱ jeȱFeldȱzweiȱKennzahlenȱan,ȱeineȱstrategischȱrelevanteȱundȱeineȱoperative,ȱerhältȱmanȱ 40ȱ Kennzahlen.ȱ Jeȱ Leistungsebeneȱ benötigtȱ manȱ prinzipiellȱ alleȱ 40ȱ Kennzahlen.ȱ Beiȱ dreiȱ Leistungsebenenȱ alsoȱ 120ȱ –ȱ undȱ dreiȱ Leistungsebenenȱ sindȱ eherȱ wenig.ȱ Alleinȱ deshalbȱ wirdȱ sichȱ jeȱ Leistungsebeneȱ eineȱ Führungskraftȱ nurȱ aufȱ wenigeȱ Kennzahlenȱ beschränken.ȱ Dieȱ Frageȱ istȱ dannȱ nichtȱ mehr,ȱ welcheȱ Kennzahlenȱ sollenȱ verwendetȱ werden,ȱsondernȱwelcheȱsollenȱweggelassenȱwerden?ȱȱ DieȱAuswahlȱgeeigneterȱnichtȬfinanziellerȱKennzahlenȱerfordertȱdamitȱeineȱsehrȱstarkeȱ Selektionȱ undȱ Prioritätensetzung.ȱ Helfenȱ könnenȱ dabeiȱ verschiedeneȱ Fragen:ȱ Welcheȱ nichtȬfinanziellenȱKennzahlenȱwerdenȱinȱderselbenȱBrancheȱverwendetȱoderȱalsȱnützȬ lichȱangesehen?ȱSindȱdieȱnichtȬfinanziellenȱüberhauptȱbeeinflussbarȱdurchȱFührungsȬ kräfte,ȱ andersȱ formuliert,ȱ eignenȱ sieȱ sichȱ alsȱ Zielvorgaben?ȱ Sindȱ UrsacheȬWirkungsȬ beziehungenȱzwischenȱdenȱnichtȬfinanziellenȱundȱfinanziellenȱKennzahlenȱvorhandenȱ oderȱ zumindestȱ plausibelȱ begründbar?ȱ Besitzenȱ dieȱ gewähltenȱ Kennzahlenȱ einenȱ BezugȱzuȱdenȱübergeordnetenȱoperativenȱoderȱstrategischenȱZielen?86ȱ Nebenȱ derȱ Schwierigkeit,ȱ dieȱ richtigenȱ nichtȬfinanziellenȱ Kennzahlenȱ zuȱ definieren,ȱ tauchenȱzweiȱweitereȱProblemeȱauf:ȱȱ a)ȱAusredenȱ werdenȱ erleichtert:ȱ Dieȱ Vielzahlȱ undȱ Unterschiedlichkeitȱ anȱ Kennzahlenȱ wirdȱoftȱdazuȱführen,ȱdassȱdieȱBeziehungenȱzwischenȱKennzahlenȱnichtȱmehrȱgleichȬ gerichtetȱ seinȱ werden.ȱ Vielmehrȱ könnenȱ mehrereȱ Kennzahlenȱ gegenläufig,ȱ zeitverzöȬ gertȱoderȱauchȱunkorreliertȱsein.ȱSoȱführtȱeineȱhöhereȱKundenzufriedenheit,ȱdieȱdurchȱ höhereȱ Rabatteȱ oderȱ Gratiszugabenȱ „erkauft“ȱ wird,ȱ zuȱ sinkendenȱ Gewinnen.ȱ AufȬ wendungenȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ senkenȱ zunächstȱ auchȱ denȱ Gewinn,ȱ bevorȱ sieȱ sichȱ hoffentlichȱinȱFormȱneuerȱProdukteȱauszahlen.ȱEineȱFührungskraftȱkannȱdannȱschnellȱ zuȱAusredenȱkommen,ȱwie:ȱ„ZwarȱistȱderȱGewinnȱumȱxȱ%ȱgesunken,ȱdafürȱhabenȱwirȱ zufriedenereȱKunden,ȱwasȱsichȱspäterȱauszahlenȱwird.“ȱDasȱTopȬManagementȱmüssteȱ Zieleȱ gegeneinanderȱ abwägenȱ undȱ Zielkonflikteȱ lösen.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ istȱ dasȱ sehrȱ schwierig.87ȱȱ 78ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Planungssystem

b)ȱ Fördernȱ nichtȬfinanzielleȱ Zieleȱ wirklichȱ finanzielleȱ Ziele?ȱ Amȱ obigenȱ Beispielȱ derȱ Kundenzufriedenheitȱ undȱ ihrerȱ Wirkungȱ aufȱ denȱ Gewinnȱ wurdeȱ dasȱ Problemȱ schonȱ anschaulich.ȱEsȱistȱhäufigȱschwerȱfestzustellen,ȱwelcheȱArtȱderȱBeziehungȱbestehtȱundȱ wieȱ dieseȱ gerichtetȱ ist.88ȱ Dasȱ häufigeȱ Eintretenȱ fürȱ nichtȬfinanzielleȱ Kennzahlenȱ gehtȱ überȱdenȱKenntnisstandȱderȱBetriebswirtschaftslehreȱhinaus,ȱmanȱkannȱdenȱEindruckȱ gewinnen,ȱesȱhandeleȱsichȱumȱeinȱModethema.ȱȱ

4.3

Verbesserungen mit Schwerpunkt Planungssystem

4.3.1

Zeit- und Sachstruktur ändern

Jedeȱ Änderungȱ derȱ ZeitȬȱ undȱ Sachstrukturenȱ wirktȱ sichȱ aufȱ denȱ Planungsaufwandȱ aus:ȱ Jeȱ längerȱ dieȱ Planungshorizonte,ȱ destoȱ mehrȱ PrognoseȬȱ undȱ Plandatenȱ müssenȱ erarbeitetȱ werdenȱ –ȱ undȱ umgekehrt.ȱ Dasselbeȱ giltȱ fürȱ Planungsebenenȱ undȱ dieȱ zwiȬ schenȱ ihnenȱ definiertenȱ Verbindungen.ȱ Dieȱ ZeitȬȱ undȱ Sachstrukturȱ orientiertȱ sichȱ oftȱ anȱ derȱ Aufbauorganisation,ȱ denȱ Aufgabenȱ undȱ derȱ Hierarchieȱ einesȱ Unternehmens.ȱ ManȱkannȱbeideȱThemen,ȱalsoȱPlanungsstrukturȱundȱOrganisation,ȱnichtȱunabhängigȱ voneinanderȱ ändern.ȱ Dasȱ zeigenȱ auchȱ dieȱ nachfolgendenȱ Praxisfälle.ȱ Welcheȱ ÄndeȬ rungenȱundȱkritischenȱFragenȱspielenȱhierȱeineȱRolle?ȱDasȱsollȱamȱBeispielȱderȱfrüheȬ renȱMannesmannȱAGȱillustriertȱwerdenȱ(sieheȱAbbildungȱ4Ȭ5).ȱ 1. WelcheȱPlanungsebenenȱsollenȱunterschiedenȱwerden?ȱ InȱAbbildungȱ4Ȭ5ȱwerdenȱdreiȱgroßeȱPlanungsebenenȱunterschieden:ȱeineȱlangfrisȬ tigeȱ Zielplanung,ȱ eineȱ Fünfjahresplanungȱ zuȱ Zielen,ȱ Strategienȱ undȱ WirtschaftsȬ plänenȱ sowieȱ eineȱ operativeȱ Jahresplanung.ȱ Dieȱ Einteilungȱ spiegeltȱ dieȱ unterȬ schiedlichenȱFragenȱwider,ȱdieȱderȱFührungȱgestelltȱwerden:ȱDieȱSteuerungȱderȱunȬ terjährigenȱ Leistungserstellungȱ undȱ Marktprozesseȱ inȱ derȱ Jahresplanung,ȱ dieȱ Entscheidungȱ überȱ Investitionenȱ undȱ Desinvestitionenȱ (Potenzialplanung)ȱ inȱ derȱ mittelfristigenȱFünfjahresplanungȱsowieȱdieȱlangfristigeȱPositionierungȱdesȱUnterȬ nehmensȱinsgesamt.ȱDieseȱEinteilungȱistȱgeradezuȱklassischȱundȱlehrbuchhaft.ȱSieȱ istȱ dannȱ angemessen,ȱ wennȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ undȱ seineȱ Umweltȱ nurȱ wenigȱ ändernȱ undȱ langeȱ ProduktionsȬȱ undȱ Marktzyklenȱ existieren.ȱ Seitȱ derȱ MannesȬ mannȬKonzernȱnebenȱdenȱGeschäftsfeldernȱStahl/RöhrenȱundȱMaschinenbauȱauchȱ denȱ Mobilfunkȱ aufbaute,ȱ musstenȱ dieȱ Planungsebenenȱ angepasstȱ werden:ȱ Derȱ nochȱ jungeȱ undȱ unbekannteȱ Markt,ȱ seineȱ raschenȱ Veränderungen,ȱ kurzenȱ ProȬ duktzyklenȱundȱimmensenȱWachstumsratenȱerlaubtenȱesȱnichtȱmehr,ȱeineȱeinigerȬ maßenȱ verlässlicheȱ Planungȱ fürȱ langeȱ Zeiträumeȱ inȱ vielenȱ Stufenȱ undȱ AbstimȬ mungsrundenȱzuȱerstellen.ȱȱ

79ȱ

4.3

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Abbildungȱ4Ȭ5:ȱ Art der Planung

KomplexesȱPlanungssystem,ȱBeispielȱMannesmannȱAGȱ198089ȱ Langfristplanung

5-Jahresplanung

ZIELPLANUNG Führungsebene

Jahresplanung

DURCHFÜHRUNGSPLANUNG

Übergeordnete Unternehmens- Strategischer Entwicklungs- Strategien + Zielsetzung grundsätze Rahmen ziele Maßnahmen

5-Jahreswirtschaftspläne

ZIELPLANUNG

DURCHFÜHRUNGSPLANUNG

Jahresziele

Maßnahmen

Jahreswirtschaftspläne

Organisatorische Einheit

Unternehmen Mannesmann

Konzernvorstand

Unternhmensgruppe Vorstand Führungsunternehmen

Geschäftsführer Tochter- und Enkelgesellschaften Betriebsabteilungen Produlktgruppen Geschäftsbereiche

Leiter Produktbereiche

Tochter- und Enkelgesellschaften Betriebsabtl. Produktgruppen Geschäftsbereiche

Entwickeln, erarbeiten

Produktbereiche

Eine Alternative detailliert entwickeln, mehrere Alternativen grob entwickeln

Verabschieden Vereinbaren und Verabschieden

Vorläufig vereinbaren Vereinbaren

Mehrere Alternativen detail. entwickeln/erarbeiten

Kopplung Rückkopplung

ȱ

2. WelcheȱPeriodenlängeȱistȱinȱdenȱeinzelnenȱEbenenȱdieȱjeweilsȱangemessene?ȱ Imȱ MannesmannȬFallȱ warȱ dieȱ obersteȱ Planungsebeneȱ zeitlichȱ unbestimmt,ȱ dieȱ zweiteȱ dauerteȱ fünfȱ Jahreȱ undȱ dieȱ untersteȱ einȱ Jahr.ȱAllgemeinȱ sollteȱ manȱ davonȱ ausgehen,ȱ dassȱ dieȱ Planungshorizonteȱ nachȱ derȱ Dauerȱ derȱ durchȱ sieȱ geplantenȱ Prozesse,ȱ Handlungenȱ undȱ Entscheidungswirkungenȱ bestimmtȱ werden.ȱ AbbilȬ dungȱ 1Ȭ5ȱ bestätigtȱ dieseȱ These:ȱ Dieȱ durchschnittlichenȱ Dauernȱ derȱ LangfristȬȱ beȬ ziehungsweiseȱMittelfristplanungȱunterscheidenȱsichȱvonȱBrancheȱzuȱBranche.ȱDieȱ KurzfristplanungȱistȱdagegenȱinȱallenȱBranchenȱgleichȱlangȱ–ȱeinȱJahr.ȱLetzteresȱhatȱ sicherȱ etwasȱ mitȱ derȱ Orientierungȱ desȱ Rechnungswesensȱ undȱ auchȱ vielerȱ FühȬ rungsȬȱundȱAufsichtsgremienȱamȱJahresabschlussȱundȱanȱGeschäftsjahrenȱzuȱtun.ȱȱ 3. WieȱsindȱdieȱPlanungsebenenȱmiteinanderȱzuȱverknüpfen?ȱ Damitȱ istȱ nichtȱ dieȱ Ableitungsrichtungȱ gemeint,ȱ alsoȱ dieȱ Frage,ȱ obȱ dieȱ einzelnenȱ PläneȱvonȱobenȱnachȱuntenȱvorgegebenȱoderȱvonȱuntenȱnachȱobenȱaggregiertȱwerȬ den.ȱDieseȱwirdȱinȱKapitelȱ4.5.3ȱdiskutiert.ȱDieȱVerknüpfungȱbeziehtȱsichȱaufȱdenȱ sachlichenȱ Zusammenhangȱ derȱ Planungsebenen:ȱ Leitenȱ sichȱ Kurzfristpläneȱ ausȱ denȱMittelfristplänenȱab,ȱistȱalsoȱdieȱJahresplanungȱbeispielsweiseȱeinfachȱeinȱTeilȱ einerȱDreijahresplanung?ȱAuchȱzuȱbeantwortenȱist,ȱobȱbeiȱÄnderungenȱderȱJahresȬ pläneȱ beziehungsweiseȱ beiȱ neuenȱ unterjährigenȱ Erkenntnissenȱ dieȱ übergeordneteȱ KurzȬȱ undȱ Mittelfristplanungȱ angepasstȱ werdenȱ soll.ȱ Exakteȱ Antwortenȱ kannȱ esȱ

80ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Planungssystem

aufȱ beideȱ Fragenȱ nichtȱ geben.ȱ Zurȱ erstenȱ Frage:ȱ Dieȱ einzelnenȱ Planungsebenenȱ könnenȱundȱwerdenȱsichȱnichtȱnurȱinȱderȱDetaillierung,ȱsondernȱauchȱinȱihrenȱInȬ haltenȱ unterscheiden.ȱ Eineȱ Langfristplanungȱ überȱ strategischeȱAspekteȱ behandeltȱ ganzȱandereȱThemenȱalsȱeineȱJahresplanung.ȱErstereȱkümmertȱsichȱumȱMarktȬȱundȱ Wettbewerbspositionierung,ȱLetztereȱumȱdieȱWirtschaftlichkeitȱderȱoperativenȱProȬ zesse.ȱ Somitȱ istȱ eineȱ direkteȱ Ableitbarkeitȱ oderȱ einȱ Austauschȱ derȱ Inhalteȱ beiderȱ Ebeneȱnichtȱgegeben.ȱGleichesȱgiltȱfürȱdieȱstrategischeȱPlanungȱundȱdieȱMittelfristȬ planung.ȱDagegenȱgleichenȱsichȱdieȱJahresplanungȱundȱMittelfristplanungȱoftȱsehr.ȱ Häufigȱ istȱ dieȱ Mittelfristplanungȱ eineȱ Fortschreibungȱ desȱ Folgejahresȱ aufȱ weitereȱ Jahre.ȱDasȱbirgtȱ jedochȱProbleme.ȱDieȱ Genauigkeitȱderȱ Pläneȱnimmtȱ mitȱderȱZahlȱ derȱPlanjahreȱab.ȱEinȱPlanȱfürȱfünfȱJahreȱimȱVorausȱistȱkaumȱmehrȱalsȱeinȱwillkürliȬ chesȱRaten.ȱBesserȱwäreȱes,ȱnurȱnochȱEckpunkteȱalsȱZieleȱvorzugebenȱ–ȱbeispielsȬ weiseȱUmsatzȬȱoderȱRenditezieleȱ–ȱundȱnichtȱzuȱversuchen,ȱallesȱimȱDetailȱzuȱplaȬ nen.ȱ Dasȱ mussȱ manȱ nämlichȱ umȱ zumȱ selbenȱ Detailgradȱ zuȱ gelangenȱ wieȱ inȱ derȱ KurzfristplanungȱdesȱFolgejahres.ȱOftȱkommtȱderȱWunschȱnachȱsolchȱeinerȱmitȱderȱ KurzfristplanungȱidentischenȱMittelfristplanungȱvonȱAufsichtsgremien.ȱSieȱwollenȱ oderȱkönnenȱnichtȱsehen,ȱdassȱdieseȱGenauigkeitȱderȱPlanungȱnichtȱmöglichȱist.ȱȱ Zurȱ zweitenȱ Frage:ȱ Änderungenȱ vonȱ Plänenȱ generellȱ solltenȱ nurȱ dannȱ erfolgen,ȱ wennȱsichȱgravierendeȱÄnderungenȱimȱUmfeldȱoderȱUnternehmenȱergebenȱhaben.ȱ DennȱsonstȱgibtȱmanȱvorschnellȱeineȱOrientierungȱundȱeinenȱZielmaßstabȱausȱderȱ Handȱ undȱ erhältȱ „mäandernde“ȱ Ziele,ȱ dieȱ raschȱ zurȱ Beliebigkeitȱ verführen.ȱ GraȬ vierendȱwarenȱfürȱFluggesellschaftenȱbeispielsweiseȱdieȱAnschlägeȱdesȱ11.09.2001.ȱ Nachȱ diesenȱ machteȱ esȱ keinenȱ Sinnȱ mehr,ȱ anȱ denȱ vorherȱ verabschiedetenȱ Plänenȱ festzuhalten,ȱ zuȱ vielesȱ hatteȱ sichȱ verändert.ȱ Wasȱ imȱ Einzelfallȱ gravierendȱ istȱ oderȱ nicht,ȱunterliegtȱdemȱUrteilȱdesȱManagements.ȱ Dasȱ Beispielȱ Mannesmannȱ AGȱ zeigtȱ auch,ȱ dassȱ eineȱ Änderungȱ derȱ ZeitȬȱ undȱ SachȬ strukturȱ derȱ Planungȱ meistȱ durchȱ andereȱ Änderungenȱ ausgelöstȱ wird:ȱ veränderteȱ Geschäftsfelder,ȱÄnderungenȱderȱOrganisation,ȱderȱFührungsstrukturȱoderȱneueȱZiele.ȱȱ

4.3.2

Rollende Planung und Hochrechnung

Einȱ häufigerȱKritikpunktȱ anȱ derȱPlanungȱistȱ dieȱ Ungenauigkeitȱderȱ Pläneȱ undȱ HochȬ rechnungen.ȱ Einȱ Grundȱ dafürȱ kannȱ sein,ȱ dassȱ Pläneȱ undȱ Prognosenȱ sehrȱ langeȱ imȱ Vorausȱerstelltȱwerden.ȱJeȱlängerȱdieȱZeitspanneȱzwischenȱPlanaufstellungȱundȱEintreȬ tenȱderȱRealität,ȱdestoȱmehrȱkannȱinȱderȱZwischenzeitȱpassieren,ȱwasȱdenȱPlanȱunreaȬ listischȱ oderȱ unsinnigȱ werdenȱ lässt.ȱ Zumȱ Zweitenȱ istȱ eineȱ fixeȱ Periodenstruktur,ȱ wieȱ sieȱ inȱ derȱ Jahresplanungȱ vorherrscht,ȱ dannȱ nichtȱ angemessen,ȱ wennȱ Prozesseȱ undȱ Entscheidungswirkungenȱdarüberȱhinausgehen.90ȱȱ

81ȱ

4.3

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Einȱ Auswegȱ darausȱ kannȱ sein,ȱ Pläneȱ undȱ Prognoseȱ häufigerȱ zuȱ erstellenȱ –ȱ undȱ dasȱ auchȱ nochȱ fürȱ kürzereȱ Zeiträume.ȱ Manȱ sprichtȱ dannȱ vonȱ derȱ rollenden,ȱ rollierendenȱ oderȱ revolvierendenȱ Planungȱ undȱ Hochrechnung.ȱ Sieȱ meinenȱ letztlichȱ alleȱ dasselbeȱ undȱfußenȱaufȱvierȱPrinzipien:ȱ 1. DynamisierenȱdesȱFührungsprozessesȱ„PlanungȱundȱKontrolle“:ȱStattȱsichȱanȱeinerȱ starrenȱJahresbetrachtungȱinȱderȱPlanungȱundȱmonatlichenȱPlanȬIstȬKontrollenȱzuȱ orientieren,ȱsollenȱPlanungȱundȱKontrollenȱsoȱoftȱstattfinden,ȱwieȱesȱfürȱdasȱUnterȬ nehmensgeschehenȱ sinnvollȱ ist.ȱ Beiȱ einemȱ Großanlagenbauerȱ magȱ derȱ PlanungsȬ horizontȱmehrȱalsȱeinȱJahrȱsein,ȱbeiȱeinemȱEinzelhandelsunternehmenȱdagegenȱwoȬ chenweise.ȱ Auchȱ kannȱ aufȱ gravierendeȱ Einzelereignisseȱ mitȱ einerȱ zusätzlichenȱ PrognoseȬȱ undȱ Planungsrundeȱ reagiertȱ werden.ȱ Wesentlichȱ istȱ auch,ȱ dieȱ HochȬ rechnungȱnichtȱnurȱaufȱdasȱJahresendeȱzuȱbeziehenȱundȱsoȱdenȱVorschauhorizontȱ immerȱweiterȱzuȱverkürzen.ȱVielmehrȱsollenȱrollierendeȱPrognosenȱundȱPläneȱimȬ merȱeineȱvordefinierteȱAnzahlȱanȱPeriodenȱumfassen.ȱDamitȱentgehtȱmanȱeherȱdemȱ Problem,ȱdassȱunangenehmeȱEreignisseȱoftȱbisȱzurȱletztenȱHochrechnungȱkurzȱvorȱ Jahresendeȱ„aufgespart“ȱwerdenȱinȱderȱHoffnung,ȱvorherȱdochȱnochȱeineȱVerbesseȬ rungȱ zuȱ erreichen.ȱ Imȱ letztenȱ Quartalȱ kommtȱ esȱ dannȱ zuȱ starkenȱ Schwankungenȱ oderȱÜberraschungenȱundȱesȱfehltȱdieȱZeitȱnochȱgegenzusteuern.ȱȱ 2. UnterscheidenȱinȱPrognosenȱundȱPläne:ȱDieȱunterjährigeȱPrognoseȱsollteȱzunächstȱ dieȱaktuelleȱSituationȱundȱerwarteteȱUmweltveränderungenȱeinbeziehenȱundȱfortȬ schreiben.ȱSieȱistȱdaherȱeineȱLageȬȱoderȱUmweltprognose91ȱundȱbeinhaltetȱnichtȱdieȱ Maßnahmen,ȱ dieȱ manȱ inȱ Zukunftȱ ergreifenȱ möchte.ȱ Aufȱ derȱ Basisȱ derȱ Prognoseȱ sollenȱ dannȱ Maßnahmenpläneȱ erstelltȱ werdenȱ oderȱ konkreteȱ Entscheidungenȱ falȬ len.ȱEsȱistȱwichtig,ȱbeides,ȱPrognosenȱ(„Wasȱwirdȱvermutlichȱkommen?“)ȱundȱPläneȱ („Wasȱmöchtenȱwirȱtunȱundȱerreichen?“),ȱvoneinanderȱzuȱtrennen.ȱDamitȱvermeiȬ detȱ manȱ auchȱ dieȱ Vermischungȱ vonȱ Prognosenȱ mitȱ ZielȬȱ undȱ WunschvorstellunȬ gen.ȱZunächstȱsollȱeinȱmöglichstȱunbeeinflussterȱBlickȱaufȱdas,ȱwasȱkommenȱdürfȬ te,ȱ erfolgen.ȱ Erstȱ dannȱ beginnenȱ Überlegungenȱ zuȱ Zielen,ȱ Handlungenȱ undȱ EntȬ scheidungen.ȱ 3. FokussierenȱaufȱwenigeȱKenngrößen:ȱInȱkürzerenȱZeiträumenȱsindȱnichtȱmehrȱalleȱ Planungsdetailsȱ einerȱ Jahresplanungȱ beeinflussbarȱ oderȱ veränderlich,ȱ beispielsȬ weiseȱAbschreibungen,ȱMietzahlungenȱetc.ȱDaherȱsollteȱmanȱsichȱinȱderȱrollendenȱ PlanungȱaufȱdieȱGrößenȱkonzentrieren,ȱdieȱvonȱhoherȱwirtschaftlicherȱBedeutungȱ undȱdurchȱdieȱFührungȱbeeinflussbarȱsind.ȱȱ 4. Reduzierenȱ desȱ Planungsaufwandsȱ undȱ derȱ Planungszeiträume:ȱ Würdeȱ manȱ dieȱ rollendeȱPlanungȱeinfachȱalsȱmehrfache,ȱunterjährigeȱWiederholungȱderȱJahresplaȬ nungȱ ansehen,ȱ handelteȱ manȱ sichȱ einenȱ beträchtlichenȱ zusätzlichenȱ PlanungsaufȬ wandȱein.ȱManȱhätteȱdannȱeineȱmehrfache,ȱunterjährigeȱNeuplanungȱzuȱerstellen.ȱ Dieȱ Lösungȱ bestehtȱ darin,ȱ wenigerȱ Detailsȱ zuȱ prognostizierenȱ undȱ zuȱ planenȱ und/oderȱdieȱrollendeȱPlanungȱundȱHochrechnungȱweitgehendȱzuȱautomatisieren.ȱȱ ȱ

82ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Planungssystem

KonkreteȱUmsetzungȱ Rollendeȱ Hochrechnungȱ bedeutetȱ imȱ Verständnisȱ derȱ obigenȱ Prinzipien:ȱ (1)ȱ stetsȱ gleichbleibenderȱZeithorizont,ȱlosgelöstȱvomȱGeschäftsjahr,ȱ(2)ȱperiodischeȱErstellungȱ beispielsweiseȱquartalsweise,ȱ(3)ȱdefinierter,ȱnichtȱzuȱfeinerȱDetailgradȱundȱ(4)ȱbeinhalȬ tetȱnurȱwichtigeȱmonetäreȱundȱnichtȬmonetäreȱInformationen.ȱȱ Fürȱ dieȱ konkreteȱ Gestaltungȱ sindȱ zweiȱ Themenfelderȱ zuȱ diskutieren,ȱ dieȱ Frageȱ nachȱ derȱHäufigkeitȱundȱdemȱZeithorizontȱsowieȱdieȱFrageȱnachȱdenȱInhaltenȱundȱderȱDeȬ taillierung.ȱGenerellȱrichtenȱsichȱHäufigkeitȱundȱZeithorizontȱnachȱdenȱNotwendigkeiȬ tenȱ derȱ Steuerungȱ desȱ Unternehmens,ȱ alsoȱ derȱ Dauerȱ einesȱ typischenȱ Prozessesȱ derȱ LeistungserstellungȱundȱderȱDynamikȱderȱUmwelt.ȱJeȱkürzerȱdieȱProzesseȱundȱjeȱgröȬ ßerȱ Veränderungenȱ sind,ȱ destoȱ kürzerȱ sollteȱ einȱ Prognosezeitraumȱ seinȱ undȱ destoȱ häufigerȱdieȱPrognoseȱdurchgeführtȱwerden.ȱDieȱrelevantenȱInhalteȱundȱDetailsȱsolltenȱ sichȱ auchȱ anȱ denȱ zurȱ Steuerungȱ derȱ operativenȱ Prozesseȱ undȱ Handlungenȱ nötigenȱ orientieren.ȱNebenȱderȱKonzentrationȱaufȱKerninformationenȱsollteȱjedochȱimmerȱauchȱ aufȱRandereignisseȱgeachtetȱwerden,ȱdieȱeinenȱEinflussȱausübenȱkönnen:ȱeineȱdrohenȬ deȱ Insolvenzȱ einesȱ wichtigenȱ Kunden,ȱ einȱ neuesȱ Produktȱ einesȱ Wettbewerbersȱ undȱ Ähnliches.ȱȱ Rollendeȱ Planungȱ istȱ geprägtȱ durchȱ dieȱ Willensbildung,ȱ dasȱ Setzenȱ vonȱ Zielenȱ oderȱ VorschreibenȱvonȱHandlungen.ȱSieȱistȱdurchȱEntscheidungenȱundȱdieȱGestaltungȱderȱ Zukunftȱ geprägt.ȱ Dieȱ rollendeȱ Planungȱ sollȱ Zieleȱ anȱ veränderteȱ Erwartungenȱ anpasȬ sen,ȱaberȱnichtȱbeliebigȱZieleȱherabsetzenȱoderȱändern,ȱumȱsieȱeinfacherȱzuȱerreichen.ȱ ImȱVordergrundȱsteht,ȱdieȱJahreszieleȱoderȱübergeordnetenȱZieleȱdurchȱeineȱhäufigere,ȱ rollierendeȱ Planungȱ zuȱ konkretisieren,ȱ Wegeȱ undȱ Maßnahmenȱ zuȱ finden,ȱ sieȱ dochȱ nochȱzuȱerreichenȱoderȱgegebenenfallsȱeinȱNachdenkenȱauszulösen,ȱobȱdieȱübergeordȬ netenȱ Zieleȱ hinterfragtȱ werdenȱ sollten.ȱ Jedeȱ Änderungȱ vonȱ kurzfristigenȱ Zielenȱ undȱ jedeȱneueȱMaßnahmeȱkannȱauchȱbedeuten,ȱRessourcenȱ(Finanzen,ȱKapazitäten,ȱPersoȬ nal)ȱ imȱ Unternehmenȱ neuȱ zuordnenȱ zuȱ müssen.ȱ Daherȱ kannȱ eineȱ rollendeȱ Planungȱ auchȱeinenȱerhöhtenȱUmplanungsaufwandȱnachȱsichȱziehen.ȱWasȱistȱjedochȱdieȱAlterȬ native?ȱVerfehlteȱZieleȱundȱspäterȱnochȱhöherenȱAufwandȱzurȱGegensteuerung?ȱ Nebenȱ denȱ beiȱ derȱ rollendenȱ Hochrechnungȱ erwähntenȱ erstenȱ beidenȱ Merkmalenȱ weistȱdieȱrollendeȱPlanungȱzweiȱweitereȱauf:ȱDieȱMaßnahmenȱderȱrollendenȱPlanungȱ sindȱ „bottomȱ up“ȱ ,ȱ vonȱ derȱ Ebeneȱ derȱ Umsetzungȱ herȱ zuȱ planen,ȱ umȱ dieȱ vonȱ obenȱ gesetztenȱZieleȱzuȱerreichen.ȱDieȱMaßnahmenȱundȱPläneȱsolltenȱsichȱweiterhinȱaufȱdieȱ steuerungsrelevantenȱAspekteȱdesȱkonkretenȱUnternehmensȱbeziehen.ȱZusammenȱmitȱ derȱ rollendenȱ Hochrechnungȱ ergibtȱ sichȱ einȱ fastȱ permanenterȱ Prozessȱ derȱ Prognose,ȱ ZielȬȱ undȱ Maßnahmenplanung,ȱ Umsetzung,ȱ Prognoseȱ undȱ soȱ weiter.ȱ Abbildungȱ 4Ȭ6ȱ zeigtȱ ihnȱ schematisch.ȱ Dabeiȱ wirdȱ angenommen,ȱ dassȱ jeȱ Quartalȱ eineȱ DreimonatsȬ prognoseȱsowieȱeineȱDreimonatsplanungȱerstelltȱwerden.ȱ

83ȱ

4.3

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Abbildungȱ4Ȭ6:ȱ

SchemaȱderȱrollendenȱHochrechnungȱundȱPlanungȱ

Übergeordnetes Ziel/ Jahresziel

Übergeordnetes Ziel/ Ggf. Anpassung Jahresziel Vorgabe

Ggf. Anpassung Vorgabe

Ggf. neue/geänderte 2 Quartalspläne =

Ggf. neue/geänderte 4 Quartalspläne =

neue Vorgaben Quartals1 prognose

Feb.

Quartals3 prognose

Umsetzung Pläne …

Umsetzung Pläne …

Jan.

neue Vorgaben

März

April

Mai

…

Umsetzung Pläne …

Juni

…

ȱ

FallbeispielȱSoftwareȱServiceȱGmbHȱ Dasȱ Unternehmenȱ Softwareȱ Serviceȱ GmbHȱ (SSG)ȱ implementiertȱ fürȱ seineȱ Kundenȱ ERPȬSoftware.ȱ Dieȱ operativeȱ Planungȱ undȱ Steuerungȱ konzentriertȱ sichȱ daherȱ aufȱ dieȱ PlanungȱundȱAbwicklungȱvonȱKundenprojekten.ȱDerȱoperativeȱErfolgȱergibtȱsichȱausȱ derȱ Akquisitionȱ vielversprechenderȱ Projekteȱ undȱ derenȱ kostenȬ,ȱ zeitȬȱ undȱ leistungsȬ mäßigȱ zielkonformenȱ Umsetzung.ȱ Eineȱ Planungȱ undȱ Kontrolleȱ nachȱAbteilungenȱ istȱ aufgrundȱ desȱ starkenȱ Projektcharaktersȱ desȱ Geschäftsȱ wenigȱ hilfreich.ȱ Höchstensȱ fürȱ dieȱallgemeinenȱUnternehmensbereicheȱistȱdasȱangemessen.ȱȱ Durchȱ dieȱ Einführungȱ derȱ rollendenȱ Planungȱ undȱ Hochrechnungȱ möchteȱ manȱ dieȱ operativeȱ Steuerungȱ besserȱ anȱ dieȱ Eigentümlichkeitenȱdesȱ Geschäftsȱ anpassen.ȱ ÜberȬ trägtȱ manȱ dieȱ Hauptaspekteȱ derȱ rollendenȱ Planungȱ aufȱ dasȱ Beispiel,ȱ ergibtȱ sichȱ folȬ gendesȱBild:ȱ

„ HäufigkeitȱundȱZeithorizont:ȱInȱSoftwareȬImplementierungsprojektenȱkönnenȱsehrȱ kurzfristigȱProblemeȱoderȱÄnderungenȱauftretenȱundȱsoȱhältȱmanȱesȱfürȱsinnvoll,ȱ einenȱmonatlichenȱRhythmusȱanzusetzen.ȱDieȱVorschauȱundȱPlanungȱsollteȱjedochȱ nurȱvierȱMonateȱumfassen,ȱdaȱvieleȱProjekteȱinȱAbschnittenȱgeplantȱundȱbeauftragtȱ werden,ȱdieȱimȱDurchschnittȱzwischenȱdreiȱundȱsechsȱMonatenȱumfassen.ȱWeiterȬ hinȱ nimmtȱ dieȱ Genauigkeitȱ derȱ Vorausplanungȱ derȱ Mitarbeitereinsätzeȱ mitȱ zuȬ nehmendemȱZeitvorlaufȱsehrȱstarkȱab.ȱȱ

84ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Planungssystem

„ InhalteȱundȱDetaillierung:ȱDieȱmonatlicheȱHochrechnungȱundȱPrognoseȱerlaubtȱesȱ nichtȱ mehr,ȱ sehrȱ vieleȱ Informationenȱ zuȱ planen.ȱ Alsȱ wichtigsteȱ Informationenȱ wurdenȱFolgendeȱdefiniert:ȱ

– Umsatzȱ ausȱ laufenden,ȱ vereinbartenȱ Kundenprojektenȱ fürȱ dieȱ nächstenȱ vierȱ Monate,ȱ

– AuftragsbestandȱfürȱdieȱnächstenȱvierȱMonateȱinȱPersonentagen,ȱunterteiltȱnachȱ laufendeȱProjekteȱsowieȱvereinbarte,ȱjedochȱnochȱnichtȱbegonneneȱProjekte,ȱ

– PersonalauslastungȱausȱebenȱgenanntenȱAufträgenȱfürȱdieȱnächstenȱvierȱMonateȱ inȱPersonentagen,ȱ

– NochȱnichtȱvereinbarteȱAufträge,ȱdieȱeineȱhoheȱWahrscheinlichkeitȱbesitzen,ȱfürȱ dieȱnächstenȱvierȱMonateȱinȱPersonentagen,ȱ

– Vorläufigeȱ Rohmargeȱ errechnetȱ ausȱ obenȱ genanntemȱ Umsatzȱ undȱ denȱ IstȬ KostenȱderȱVerwaltungȱundȱdenȱPersonalkosten.ȱ Dieȱ monatlicheȱ Vorschauȱ undȱ Planungȱ wirdȱ inȱ einemȱ Berichtȱ zusammengefasstȱ (AbȬ bildungȱ4Ȭ7).ȱErȱwirdȱinȱeinerȱBesprechungȱderȱFührungskräfteȱzumȱMonatsendeȱvorȬ gestelltȱmitȱdemȱZiel,ȱgegebenenfallsȱEntscheidungenȱdarausȱabzuleiten.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ7:ȱ

BeispielȱBerichtȱzurȱrollendenȱPlanungȱundȱHochrechnungȱ

Software Service GmbH Ist/Hochrechnung/ Bisheriger Plan Kennzahlen Umsatz Auftragsbestand Auslastung Personal Potenzielle Aufträge Vorläufige Rohmarge

Ist

Planung und Hochrechnung für 07-10/2007 Hochrechnung

Einheit Juni Juli Aug. Sept. Okt. [Tsd. €] 300 280 200 180 240 [PT] 250 230 160 140 180 [%] 85 % 81 % 65 % 55 % 70 % [PT] 110 130 50 70 30 [Tsd. €] 56 40 23 -10 40

Erstellt: Fr. Schulze, 25.06.07 Abweichung Hochrechnung zu bisherigem Plan in % Juli Aug. Sept. Okt. -7 % -31 % -36 % -20 % -4 % -20 % -13 % -10 % 1 % -19 % -31 % -13 % -13 % -60 % -30 % -60 % -33 % -60 % -118 % -33 %

PT = Personentage, Tsd. = Tausend

Ist/Neue Planung/ Zielwerte Kennzahlen Umsatz Auftragsbestand Auslastung Personal Potenzielle Aufträge Vorläufige Rohmarge

Neue Planung/Zielwerte Ist Einheit Juni Juli Aug. Sept. Okt. [Tsd. €] 300 280 220 200 260 [PT] 250 230 200 200 200 [%] 85 % 81 % 75 % 75 % 75 % [PT] 110 130 100 80 60 [Tsd. €] 56 56 44 40 52

Maßnahmen/Zieladjustierungen: Verstärkte Akquisition Abbau Überstunden, Urlaubstage

ȱ

VorȬȱundȱNachteileȱ Inȱ einerȱ Weltȱ hoherȱ Unsicherheitȱ bietetȱ dieȱ rollendeȱ Planungȱ undȱ Hochrechnungȱ grundlegendeȱVorteile:ȱSieȱmachtȱPläneȱundȱPrognosenȱdurchȱihreȱkürzeren,ȱbetrachȬ tetenȱZeiträumeȱundȱihreȱhäufigereȱDurchführungȱtendenziellȱgenauer.ȱIndemȱinȱkürȬȱ ȱ

85ȱ

4.3

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

zerenȱ Zeitabständenȱ aufȱ Planabweichungenȱ oderȱ neueȱ Entwicklungenȱ reagiertȱ wird,ȱ könnenȱauchȱdieȱRessourcenȱundȱKapazitätenȱdesȱUnternehmensȱzielgerechterȱeingeȬ setztȱundȱausgelastetȱwerden.ȱ92ȱȱ DieȱGefahr,ȱdurchȱzuȱhoheȱDetaillierungȱbeiȱhäufigerȱDurchführungȱerheblicheȱMehrȬ arbeitȱ zuȱ erzeugen,ȱ ist,ȱ wieȱ obenȱ beschrieben,ȱ dannȱ vermeidbar,ȱ wennȱ manȱ sichȱ aufȱ wenigeȱKenngrößenȱbeschränktȱund/oderȱPlanungȱundȱPrognoseȱweitgehendȱautomaȬ tisiert.ȱ Dreiȱ wichtigeȱ Gegenargumenteȱ gegenȱ dieȱ rollendeȱ Planungȱ bleibenȱ jedochȱ bestehen:ȱa)ȱderȱhoheȱStellenwertȱderȱJahrespläneȱinȱdenȱmeistenȱUnternehmen,ȱb)ȱdieȱ meistȱ überseheneȱ Notwendigkeit,ȱ dieȱ Unternehmenskulturȱ zuȱ ändern,ȱ undȱ c)ȱdieȱ schwierigeȱITȬUmsetzung.93ȱȱ Zuȱa):ȱSolangeȱ fürȱ dieȱvariableȱ Entlohnungȱ Jahreszieleȱmaßgebendȱsind,ȱ werdenȱ sichȱ auchȱ dieȱ Führungskräfteȱ undȱ Mitarbeiterȱ aufȱ dieȱ Erfüllungȱ derȱ Jahresvorgabenȱ konȬ zentrierenȱundȱdieȱunterjährigeȱrollendeȱPlanungȱundȱHochrechnungȱwirdȱeinȱSchatȬ tendaseinȱführen.ȱUmȱrollendeȱPlanungȱwirksamȱwerdenȱzuȱlassen,ȱmüssteȱalsoȱauchȱ dasȱ Systemȱ derȱ Zielvereinbarungenȱ undȱ Entlohnungȱ überprüftȱ undȱ gegebenenfallsȱ angepasstȱ werden.ȱ Soȱ könnten,ȱ wieȱ esȱ beiȱ Beyondȱ Budgetingȱ vorgeschlagenȱ wird,ȱ relativeȱZieleȱimȱNachhineinȱdieȱBasisȱderȱEntlohnungȱsein.ȱDabeiȱmisstȱmanȱdieȱZielȬ erreichungȱrelativȱzuȱeinemȱvorzugsweiseȱexternenȱZielȱ–ȱundȱdasȱerstȱnachträglich.ȱSoȱ könnteȱderȱVertriebsleiterȱdasȱrelativeȱZielȱhaben,ȱdenȱUmsatzȱüberȱdenȱdurchschnittȬ lichenȱMarktzuwachsȱhinausȱzuȱsteigern.ྲྀȱ Zuȱb):ȱMitarbeiterȱkönnenȱdieȱEinführungȱrollenderȱPlanungȱundȱHochrechnungȱauchȱ alsȱ zunehmendeȱ Überwachungȱ undȱ steigendenȱ Leistungsdruckȱ empfinden.ȱ Durchȱ häufigereȱPlanung,ȱAbweichungsermittlung,ȱPlanȬȱundȱZielanpassungȱmischtȱsichȱdasȱ Managementȱ imȱ Prinzipȱ stärkerȱ inȱ dasȱ operativeȱ Geschäftȱ ein.ȱ Anstattȱ sichȱ mehrȱ zuȱ engagieren,ȱkannȱesȱeherȱdemotivierendȱwirken,ȱsichȱständigȱrechtfertigenȱzuȱmüssen.ȱ Auchȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ Mitarbeiterȱ keineȱ abweichendenȱ Meinungenȱ mehrȱ äuȬ ßernȱoderȱwichtigeȱInformationenȱzurückhalten,ȱdaȱsieȱfürchten,ȱgemaßregeltȱzuȱwerȬ den.ȱRollendeȱPlanungȱundȱHochrechnungȱscheinenȱbesserȱzuȱfunktionieren,ȱwennȱsieȱ mitȱeinerȱdezentralenȱVerteilungȱvonȱVerantwortungȱundȱKompetenzenȱeinhergehen.ȱ Zuȱ c):ȱ Nebenȱ denȱ FührungsȬȱ undȱ Kulturaspektenȱ benötigtȱ einȱ funktionierendesȱ SysȬ temȱderȱrollendenȱPlanungȱundȱHochrechnungȱauchȱeineȱentsprechendeȱImplementieȬ rungȱinȱSoftware,ȱInhalteȱundȱMethoden.ȱAlleȱdreiȱsindȱkeineȱeinfachenȱundȱschnellȱzuȱ erledigendenȱ Aufgaben.ȱ Dieȱ Forderung,ȱ sichȱ beiȱ denȱ Inhaltenȱ aufȱ wesentlichesȱ zuȱ beschränken,ȱ sagtȱ sichȱ leicht.ȱ Dochȱ welcheȱ Informationenȱ sindȱ wirklichȱ wesentlich?ȱ DeckenȱdieȱausgewähltenȱKennzahlenȱwirklichȱdasȱab,ȱwasȱesȱzuȱplanenȱundȱzuȱkonȬ trollierenȱ gilt?ȱ Solcheȱ Fragenȱlassenȱsichȱvermutlichȱnurȱdurchȱ „Versuchȱundȱ Irrtum“ȱ inȱderȱpraktischenȱAnwendungȱbeantworten.ȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ྲྀȱȱ SieheȱauchȱKapitelȱ4.5.4ȱundȱ5.ȱ

86ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

4.4

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

4.4.1

Verbesserung der Prognosen

Inȱ Kapitelȱ 3.4ȱ wurdeȱ beschrieben,ȱ wieȱ schwierigȱ Prognosenȱ sind.ȱ Insbesondereȱ lässtȱ sichȱvorȱeinerȱPrognoseȱmeistȱnichtȱfeststellen,ȱwelchesȱdasȱamȱbestenȱgeeigneteȱProgȬ noseverfahrenȱ ist.ȱ Dieȱ Lageȱ istȱ aberȱ nichtȱ völligȱ hoffnungslos.ȱ Vieleȱ Unternehmenȱ scheinenȱ ihrȱ „Qualitätspotenzial“ȱ fürȱ Prognosenȱ nochȱ nichtȱ ausgeschöpftȱ zuȱ haben,ȱ sollȱheißen,ȱ sieȱkönnenȱ mitȱrechtȱ einfachenȱMittelnȱ ihreȱPrognosenȱzumȱ Teilȱdeutlichȱ verbessern.ȱZunächstȱsollenȱeinȱpaarȱallgemeineȱEmpfehlungenȱaufgeführtȱwerden:94ȱȱ

„ „WennȱSieȱunsicherȱsind,ȱseienȱSieȱkonservativ“:ȱAnstattȱaufȱgroßeȱVeränderungenȱ zuȱsetzen,ȱistȱesȱinȱunsicherenȱZeitenȱoftȱbesser,ȱaufȱeineȱbehutsameȱFortschreibungȱ derȱ Vergangenheitȱ zuȱ setzen.ȱ Soȱ erwiesȱ sichȱ inȱ denȱ obenȱ erwähntenȱ VorhersageȬ Wettbewerbenȱ dieȱ exponentielleȱ Glättungȱ alsȱ einȱ robustesȱ Instrument,ȱ dasȱ rechtȱ guteȱPrognosenȱerzeugt.ȱ(SieheȱuntenȱAbbildungȱ4Ȭ8)ȱ

„ „Streuenȱ Sieȱ Risiken“:ȱ Teilenȱ Sieȱ dasȱ Prognoseproblemȱ inȱ Unterproblemeȱ auf,ȱ kombinierenȱ Sieȱ mehrereȱ Teilproblemeȱ undȱ mehrereȱ Teilprognosen.ȱAnstattȱ zumȱ Beispielȱzuȱversuchen,ȱnurȱdenȱGewinnȱalsȱeinenȱWertȱzuȱprognostizieren,ȱkönntenȱ Sieȱ dieȱ einzelnenȱ Größenȱ Absatzmenge,ȱ Absatzpreise,ȱ Erlösschmälerungen,ȱ KosȬ ten,ȱ Herstellmengenȱ etc.ȱ vorabȱ prognostizierenȱ undȱ dieȱ Ergebnisseȱ zuȱ einerȱ GeȬ winnprognoseȱ zusammenfassen.ȱ Dieȱ Sucheȱ nachȱ derȱ einen,ȱ fürȱ allesȱ funktionieȬ rendenȱMethodeȱundȱderȱeinenȱfürȱallesȱzutreffendenȱPrognoseȱscheitertȱmeist.ȱ

„ „VerwendenȱSieȱeineȱrealistischeȱSituationsbeschreibung“:ȱSoȱkönnteȱeineȱSimulatiȬ onȱ oderȱ dieȱ Abbildungȱ alsȱ UrsacheȬWirkungsdiagrammȱ einenȱ tieferenȱ Einblickȱ gewähren.ȱOftȱwirdȱdannȱauchȱklarer,ȱwoȱeineȱeindeutigeȱkausaleȱundȱlineareȱBeȬ ziehungȱ bestehtȱ –ȱ dieȱ rechtȱ gutȱ prognostizierbarȱ seinȱ kannȱ –ȱ undȱ woȱ RückkoppȬ lungenȱ undȱ Vorkopplungenȱ eineȱ nichtlineareȱ Dynamikȱ entfalten,ȱ dieȱ nurȱ seltenȱ vorhersagbarȱ ist.ȱ Auchȱ wirdȱ deutlicher,ȱ welcheȱ Aspekteȱ nochȱ nichtȱ bekanntȱ sindȱ undȱwoȱnochȱweitereȱAnalysenȱnötigȱwerden.ȱ

„ „Verwendenȱ Sieȱ vieleȱ Informationen“:ȱ Berücksichtigenȱ Sieȱ nichtȱ nurȱ eineȱ Artȱ anȱ Informationen,ȱbeispielsweiseȱnurȱdieȱAnalyseȱundȱFortschreibungȱvonȱZeitreihenȱ derȱ Vergangenheit.ȱ Beziehenȱ sieȱ auchȱ Expertenmeinungen,ȱ qualitativeȱ Datenȱ undȱ Erwartungenȱein.ȱ

„ „Nutzenȱ Sieȱ früherȱ gewonneneȱ Informationen“:ȱ Inȱ vielenȱ Branchenȱ undȱ fürȱ vieleȱ Fragestellungenȱ liegenȱ umfangreicheȱ Informationenȱ vor:ȱ Branchenstudien,ȱ KonȬ kurrenzanalysen,ȱKundendaten,ȱMarkteinschätzungen,ȱempirischeȱStudienȱausȱderȱ Wissenschaftȱetc.ȱVerzichtenȱSieȱnichtȱaufȱdieȱErkenntnisseȱanderer,ȱsondernȱversuȬ chenȱSie,ȱsieȱaktivȱinȱihreȱEinschätzungenȱeinzubeziehen.ȱ

87ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

„ „BevorzugenȱSieȱstrukturierteȱMethoden“:ȱZwarȱkannȱauchȱdasȱBauchgefühlȱrichȬ tigȱliegen,ȱdochȱsetztȱdasȱeineȱlangjährigeȱErfahrungȱundȱdetaillierteȱKenntnisȱdesȱ relevantenȱPrognosegegenstandsȱvoraus.ȱFürȱdenȱAnfangȱdürfteȱesȱhilfreicherȱsein,ȱ sichȱselbstȱeinȱstrukturiertesȱVorgehenȱaufzuerlegen.ȱȱ Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ wurdenȱ auchȱ Prognosemethodenȱ öffentlichkeitswirksamȱ „beȬ worben“,ȱdieȱimȱPraxistestȱnurȱgeringeȱoderȱgarȱkeineȱVerbesserungenȱinȱderȱPrognoȬ segenauigkeitȱ gezeigtȱ haben.ȱ Solcheȱ Methodenȱ sollteȱ manȱ daherȱ eherȱ mitȱ Vorsichtȱ anwenden.ȱ Dazuȱ gehörenȱ zumȱ Beispiel:ȱ Dataȱ Mining,ȱ Neuronaleȱ Netzeȱ undȱ BoxȬ JenkinsȬVerfahren.ȱDataȱMiningȱistȱeineȱautomatisierteȱSucheȱnachȱMusternȱundȱKorreȬ lationenȱinȱgroßenȱDatenmengen.ȱDieȱMethodeȱbeziehtȱkeinȱvorherigesȱWissenȱein,ȱsieȱ bautȱnichtȱaufȱtheoretischenȱÜberlegungenȱüberȱdenȱPrognosesachverhaltȱauf,ȱsondernȱ suchtȱnachȱstatistischenȱZusammenhängen.ȱWieȱsichȱzeigenȱlässt,ȱfindetȱmanȱinȱeinemȱ genügendȱ großenȱ Datensatzȱ immerȱ irgendwelcheȱ Musterȱ undȱ Korrelationen.95ȱ Ohneȱ vorherigeȱÜberlegungȱundȱVorwissenȱlässtȱsichȱnichtȱentscheiden,ȱobȱsolcheȱErgebnisȬ seȱauchȱsinnvollȱsind.ȱTrotzȱderȱvielenȱverfügbarenȱSoftwarepaketeȱbleibenȱdieȱProtaȬ gonistenȱ vonȱ Dataȱ Miningȱ denȱ Nachweisȱ derȱ Vorhersagegüteȱ schuldig.ȱ Neuronaleȱ NetzeȱsindȱinȱeinerȱähnlichenȱPosition.ȱSieȱbestehenȱausȱmehrerenȱ„Nervenschichten“,ȱ dieȱanȱTestdatenȱtrainiertȱwerden,ȱrichtigeȱErgebnisseȱvorherzusagen.ȱDieȱempirischenȱ Nachweiseȱ ihrerȱ Eignungȱ sindȱ jedochȱ eherȱ bescheidenȱ bisȱ ernüchternd,ȱ ganzȱ abgeseȬ henȱvonȱdenȱSchwierigkeiten,ȱsieȱanzuwendenȱundȱzuȱverstehen.ȱInȱderȱÖkonometrieȱ undȱ auchȱ inȱ Prognoseverfahrenȱ findenȱ Sieȱ sehrȱ häufigȱ einȱ Verfahrenȱ diskutiertȱ undȱ implementiert:ȱdieȱMethodeȱvonȱBoxȬJenkins.96ȱDurchȱkomplexeȱmathematischeȱAnalyȬ senȱvonȱZeitreihendatenȱwirdȱhierȱversucht,ȱeineȱPrognoseȱabzuleiten.ȱDabeiȱgehtȱmanȱ implizitȱ davonȱ aus,ȱ dassȱ eineȱ komplexeȱ Realitätȱ auchȱ nurȱ mitȱ komplexenȱ Methodenȱ abbildbarȱ undȱ vorhersagbarȱ ist.ȱ Inȱ mehrerenȱ PrognoseȬWettbewerbenȱ konntenȱ dieȱ BoxȬJenkinsȬMethodeȱ undȱ ihreȱ Abwandlungenȱ jedochȱ keineȱ Überlegenheitȱ zeigen.ȱ VielmehrȱhatȱsichȱdieȱobenȱerwähnteȱexponentielleȱGlättungȱ(teilweiseȱmitȱBerücksichȬ tigungȱvonȱSaisonfaktoren)ȱalsȱgenauerȱerwiesen.ȱZudemȱistȱsieȱauchȱvielȱeinfacherȱzuȱ verstehenȱundȱanzuwenden.ȱȱ ExponentielleȱGlättungȱ Dieȱ exponentielleȱ Glättungȱ ermitteltȱ denȱ Prognosewertȱ aufȱ derȱ Basisȱ derȱ VergangenȬ heitȱ sowieȱ derȱ Abweichungȱ zwischenȱ tatsächlichemȱ Wertȱ undȱ derȱ letztenȱ Prognose.ȱ Wieȱ starkȱ dieseȱAbweichungȱ inȱ dieȱ neueȱ Prognoseȱ eingeht,ȱ mussȱ ausȱ denȱ bisherigenȱ Datenȱherausȱermitteltȱwerden.ȱDerȱPrognosewertȱerrechnetȱsichȱfolgendermaßen:ȱ ȱ

 yt 1 D ˜ yt*  (1  D ) ˜ yt

ȱ

 yt 1 ȱ

PrognoseȱfürȱdenȱFolgezeitraum,ȱbeispielsweiseȱMonatȱJuliȱ

yt* ȱ

PrognoseȱdesȱaktuellenȱMonats,ȱbeispielsweiseȱJuniȱ

88ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

yt ȱ

tatsächlicherȱWertȱfürȱdenȱaktuellenȱMonat,ȱhierȱJuniȱ

Dȱ

Glättungsfaktorȱzwischenȱ0ȱundȱ1ȱ

Angenommen,ȱderȱtatsächlicheȱWertȱseiȱimȱJuniȱ100,ȱdieȱPrognoseȱfürȱJuniȱbetrugȱ150.ȱ BeiȱeinemȱGlättungsfaktorȱvonȱ1ȱergäbeȱsichȱalsȱPrognoseȱfürȱJuli:ȱ1ȱ*ȱ150ȱ+ȱ0*ȱ100,ȱdasȱ heißt,ȱdieȱneueȱPrognoseȱistȱidentischȱmitȱderȱPrognoseȱdesȱVormonats.ȱJeȱkleinerȱderȱ Glättungsfaktor,ȱdestoȱwenigerȱgehtȱdieȱPrognoseȱdesȱVormonatsȱinȱdieȱaktuelleȱProgȬ noseȱein.ȱBeiȱeinemȱWertȱvonȱ0ȱistȱdieȱneueȱPrognoseȱgleichȱdemȱIstwertȱdesȱVormoȬ nats.ȱInȱAbbildungȱ4Ȭ8ȱistȱdieȱexponentielleȱGlättungȱangewandtȱaufȱdenȱtatsächlichenȱ FahrzeugȬAbsatzȱ einesȱAutomobilherstellers.ȱ Manȱ siehtȱ daranȱ zweierlei:ȱ Dieȱ PrognoȬ senȱgleichenȱsichȱdemȱVerlaufȱderȱIstȬDatenȱan,ȱhinkenȱjedochȱderȱEntwicklungȱimmerȱ hinterher.ȱ Dasȱ mussȱ auchȱ soȱ sein,ȱ daȱ nurȱ dieȱ Vergangenheitsdatenȱ (Istwerte,ȱ frühereȱ Prognosen)ȱinȱdieȱVorhersageȱeingehen,ȱplötzlicheȱÄnderungenȱlassenȱsichȱdamitȱnichtȱ vorhersagen.ȱWeiterhinȱistȱbeiȱdiesenȱWertenȱderȱGlättungsfaktorȱsehrȱniedrig,ȱdieȱIstȬ Datenȱ erhaltenȱ alsoȱ einȱ hohesȱ Gewicht.ȱ Dasȱ istȱ dannȱ derȱ Fall,ȱ wennȱ wieȱ hierȱ dieȱ IstȬ Datenȱsehrȱschwanken.97ȱNochȱbessereȱErgebnisseȱalsȱmitȱderȱexponentiellenȱGlättungȱ erzieltȱmanȱoftȱdann,ȱwennȱmanȱihreȱPrognoseȱmitȱeinerȱeigenenȱEinschätzungȱkombiȬ niert.ȱSieȱliefertȱdannȱsozusagenȱeineȱersteȱ„rechnerische“ȱEinschätzung,ȱdieȱdurchȱeinȱ eigenesȱUrteilȱabgeändertȱwerdenȱkann.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ8:ȱ

BeispielȱPrognoseȱmitȱexponentiellerȱGlättungȱ

Exponentielle Glättung (Faktor = 0,245) 4.000 3.500

Ist-Werte Prognose

3.000 2.500 2.000

20 05 -0 20 1 05 -0 20 3 05 -0 20 5 05 -0 20 7 05 -0 20 9 05 -1 20 1 06 -0 20 1 06 -0 20 3 06 -0 5 20 06 -0 20 7 06 -0 20 9 06 -1 1

1.500

ȱ

89ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

4.4.2

Prozessorientierte Budgetierung und Planung

Dieȱ Grundideeȱ istȱ hier,ȱ dieȱ Vorgehensweiseȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ aufȱ Planungȱ undȱBudgetierungȱzuȱübertragen.ȱDieȱProzesskostenrechnungȱzieltȱaufȱeineȱprozessȬ orientierteȱBetrachtungȱderȱUnternehmensaktivitäten,ȱihrerȱBewertungȱmitȱKostenȱundȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ überȱ dieȱ Prozesseȱ dieȱ hohenȱ undȱ oftȱ intransparentenȱ Gemeinkostenȱ desȱUnternehmensȱbesserȱinȱdenȱGriffȱzuȱbekommen.ȱDerȱAnteilȱderȱGemeinkostenȱanȱ denȱGesamtkostenȱistȱinȱvielenȱUnternehmenȱüberȱdieȱletztenȱJahrzehnteȱhinwegȱstarkȱ angestiegen:ȱ seiȱ esȱ durchȱ hoheȱ Automatisierungȱ oderȱ durchȱ denȱ Anstiegȱ planender,ȱ vorbereitender,ȱsteuernderȱundȱüberwachenderȱTätigkeitenȱimȱGegensatzȱzurȱdirektenȱ Ausführungȱ undȱ Produktbearbeitung.98ȱ Dieȱ traditionelleȱ Zuschlagskalkulationȱ trägtȱ demȱnichtȱRechnung,ȱdaȱdieȱGemeinkostenȱenȱblocȱzugerechnetȱwerden,ȱunabhängigȱ davon,ȱobȱdieȱProdukteȱalleȱdieseȱGemeinkostenȱauchȱauslösen.ȱDamitȱkönnenȱFehlurȬ teileȱ dieȱ Folgeȱ sein,ȱ soȱ beispielsweiseȱ dieȱ Tendenz,ȱ immerȱ mehrȱ Produktvariantenȱ einzuführenȱ imȱ Irrglauben,ȱ dadurchȱ würdenȱ dieȱ Gemeinkostenȱ proȱ Produktȱ tendenȬ ziellȱ sinken.ȱ Produktvariantenȱ habenȱ jedochȱ eherȱ denȱ gegenteiligenȱ Effekt:ȱ Fürȱ jedeȱ Varianteȱ sindȱ zusätzlicheȱ Entwicklungstätigkeitenȱ erforderlich,ȱ esȱ sindȱ spezielleȱ Teileȱ oderȱBearbeitungsschritteȱnötig,ȱeinȱbesondererȱVersand,ȱspezielleȱQualitätsprüfungenȱ undȱ eigenständigeȱ PlanungsȬȱ undȱ Steuerungsaufgabenȱ könnenȱ auftreten.ȱ Diesȱ allesȱ führtȱeherȱzuȱsteigendenȱGemeinkostenȱundȱdasȱbeiȱgeringerenȱStückzahlen,ȱdaȱVariȬ antenȱalsȱbesondereȱProdukteȱeinenȱkleinerenȱKäuferkreisȱansprechenȱalsȱdasȱGrundȬ produkt.ȱȱ Umȱ dieȱ prozessorientierteȱBudgetierungȱ zuȱ verstehen,ȱmussȱmanȱdenȱAblaufȱ derȱErȬ mittlungȱ vonȱ Prozesskostenȱkennen.ȱErȱ bestehtȱgrobȱausȱzweiȱSchritten:ȱderȱProzessȬ analyseȱ undȱ derȱ Kostenermittlung.ȱ Dieȱ Verwendungȱ derȱ Prozessdaten,ȱ dieȱ imȱ AnȬ schlussȱ daranȱ beschriebenȱ wird,ȱ gehörtȱ logischȱ imȱ Grundeȱ anȱ denȱ Beginn.ȱ Manȱ verȬ stehtȱsieȱjedochȱbesser,ȱwennȱmanȱweiß,ȱwieȱmanȱzuȱdiesenȱDatenȱkommt.ȱ Prozessanalyseȱ DieȱProzesskostenrechnungȱbetrachtetȱnurȱsolcheȱAktivitäten,ȱdieȱsehrȱhäufigȱundȱimȱ Wesentlichenȱ gleichbleibendȱ vorkommen.ȱ Dazuȱ zähltȱ beispielsweiseȱ dieȱ Beschaffungȱ vonȱStandardmaterial,ȱjedochȱnichtȱdieȱBeratungȱeinesȱKlientenȱdurchȱeinenȱSteuerbeȬ rater,ȱdaȱhierȱjederȱSachverhaltȱzumindestȱinȱNuancenȱandersȱliegt.ȱEbensoȱkeineȱreleȬ vantenȱ Prozesseȱ sindȱ Tätigkeitenȱ wieȱ Ablageȱ oderȱ allgemeineȱ Sekretariatsaufgaben.ȱ Dieȱ relevantenȱ Prozesseȱ solltenȱ funktionalȱ entlangȱ derȱ Leistungserstellungȱ gegliedertȱ sein.ȱInȱderȱRegelȱgehenȱdieseȱüberȱAbteilungsgrenzenȱhinwegȱ(sieheȱAbbildungȱ4Ȭ9).ȱ Soȱ findenȱ sichȱ bestellrelevanteȱ Tätigkeitenȱ (dieȱ Teilprozesse)ȱ inȱ verschiedenenȱAbteiȬ lungen.ȱ Durchȱ dieȱ Aggregationȱ derȱ Teilprozesseȱ ergibtȱ sichȱ derȱ Hauptprozess.ȱ Dieȱ Teilprozesseȱsolltenȱnichtȱzuȱkleinteiligȱsein,ȱsonstȱwirdȱderȱAnalyseaufwandȱsehrȱgroßȱ undȱesȱbestehtȱdieȱGefahr,ȱdassȱsichȱdurchȱlaufendeȱÄnderungenȱaufȱderȱsehrȱdetailȬ liertenȱ Ebeneȱ dasȱ Prozessmodellȱ häufigȱ ändernȱ muss.ȱ Fürȱ dieȱAnalyseȱ genügtȱ esȱausȱ Erfahrung,ȱnurȱProzesseȱaufzunehmen,ȱderenȱTätigkeitsaufwandȱgrößerȱ1/10ȱMitarbeiȬ terjahrȱist.ȱ Dasȱ entsprächeȱ beiȱ einerȱJahresarbeitszeitȱvonȱ1.600ȱStundenȱmehrȱ alsȱ160ȱ StundenȱproȱJahr,ȱalsoȱetwaȱdreiȱStundenȱproȱWocheȱimȱDurchschnitt.ȱ 90ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

JedemȱTeilȬȱundȱjedemȱHauptprozessȱmussȱvorȱderȱKostenermittlungȱeinȱ„KostentreiȬ ber“ȱ (costȱ driver)ȱ zugewiesenȱ werden.ȱ Derȱ Kostentreiberȱ istȱ diejenigeȱ Größe,ȱ dieȱ dieȱ HöheȱderȱKostenȱdesȱProzessesȱbeeinflusst.ȱDaȱesȱsichȱumȱsichȱwiederholendeȱ(repetiȬ tive)ȱ Prozesseȱ handelt,ȱ nimmtȱ manȱ dieȱAnzahlȱ derȱ durchgeführtenȱ Prozesseȱ alsȱ KosȬ tentreiber,ȱsoȱwäreȱinȱunseremȱBeispielȱbeiȱdemȱTeilprozessȱ„Bestellungȱauslösen“ȱderȱ Kostentreiberȱ „Anzahlȱ ausgelösterȱ Bestellungen“.ȱ Dieȱ Kostenȱ derȱ Bestellungȱ hängenȱ ebenȱnichtȱvonȱderȱHöheȱdesȱMaterialwertsȱab,ȱwieȱdasȱdieȱZuschlagskalkulationȱanȬ nimmt.ཷȱ Sieȱ werdenȱ vielmehrȱ durchȱ dieȱ Komplexitätȱ undȱ Zahlȱ derȱ Bestellvorgängeȱ bestimmt.ȱ Jedemȱ Kostentreiberȱ wirdȱ damitȱ eineȱ Mengeȱ zugewiesen,ȱ dieȱ Zahlȱ derȱ Durchführungen.ȱȱ

Abbildungȱ4Ȭ9:ȱ

HauptȬȱundȱTeilprozessȱamȱBeispielȱ„Materialȱbestellen“ȱ Hauptprozess: Bestellung abwickeln

Bedarf melden

Lieferant suchen

Fachabteilung Bedarf melden

Bestellung auslösen

Liefertermine überwachen

Einkaufsabteilung

Bestellung auslösen Liefertermine überwachen

Ware abholen

Fachabteilung Wareneingang prüfen

Lieferant suchen

Ware abholen

Wareneingang prüfen

Rechnung buchen

Rechnung bezahlen

Kreditorenbuchh.

Rechnung buchen

Rechnung bezahlen

ȱ

InȱderȱSpracheȱderȱProzesskostenrechnungȱsindȱrepetitiveȱProzesseȱmitȱeinemȱeindeuȬ tigenȱ Kostentreiberȱ leistungsmengeninduzierteȱ (lmi)ȱ Prozesse.ȱ Prozesseȱ ohneȱ solchȱ einenȱeindeutigenȱKostentreiberȱgibtȱesȱnatürlichȱauch,ȱwennȱauchȱseltener.ȱDazuȱzähltȱ beispielsweiseȱ „Abteilungȱ leiten“.ȱ Dieseȱ nenntȱ manȱ auchȱ leistungsmengenneutraleȱ (lmn)ȱProzesse.ȱ ErmittlungȱderȱProzesskostenȱ Wennȱmanȱsoȱwill,ȱliegtȱderȱKostenzurechnungȱaufȱProzesseȱeinȱ„AktenbearbeitungsȬ modell“ȱ zugrunde:ȱ dieȱ Vorstellung,ȱ dassȱ eineȱ Aufgabeȱ aufȱ demȱ Schreibtischȱ einerȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ཷȱȱ DortȱwirdȱmeistȱderȱMaterialgemeinkostenzuschlagȱprozentualȱaufȱdieȱMaterialeinzelkostenȱ

gerechnet.ȱ Jeȱ höherȱ dieȱ Materialeinzelkosten,ȱ destoȱ höhereȱ Materialgemeinkostenȱ mussȱ dasȱ Produktȱtragen.ȱ

91ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Mitarbeiterinȱlandet,ȱsieȱdieseȱbearbeitetȱundȱanȱdenȱnächstenȱArbeitsplatzȱweiterleitet.ȱ Dieȱ Kostenȱ derȱ Bearbeitung,ȱ desȱ Prozesses,ȱ ergebenȱ sichȱ dannȱ ausȱ denȱ Kostenȱ derȱ ArbeitszeitȱderȱMitarbeiterin.ȱInȱdieseȱKostenȱfließenȱnichtȱnurȱdieȱPersonalȬȱundȱPerȬ sonalnebenkostenȱ ein,ȱ sondernȱ auchȱ alleȱ relevantenȱ Sachkostenȱ desȱ Arbeitsplatzesȱ (Raum,ȱ Ausstattung,ȱ EDVȱ etc.).ȱ Dieȱ Kostenzurechungȱ benötigtȱ alsoȱ zweiȱ Daten:ȱ dieȱ benötigteȱArbeitszeitȱfürȱeinenȱProzessȱundȱdieȱSachȬȱundȱPersonalkosten.ȱ Dieȱ benötigteȱ Arbeitszeitȱ jeȱ Teilprozessȱ mussȱ durchȱ Interviews,ȱ Befragungenȱ oderȱ durchȱ andereȱ Zeitstudienȱ erhobenȱ werden.ȱ Dazuȱ teiltȱ manȱ dieȱ gesamteȱ verfügbareȱ ArbeitszeitȱinȱeinerȱAbteilungȱaufȱdieȱdortȱablaufendenȱProzesseȱauf.ȱManȱsprichtȱauchȱ vonȱ Kapazitätszuordnung,ȱ daȱArbeitskapazitätenȱ aufȱ jedenȱ Prozessȱ zugeordnetȱ werȬ den.ȱ Tabelleȱ 4Ȭ3ȱ zeigtȱ eineȱ Beispielrechnung:ȱ Dieȱ gesamteȱ Arbeitskapazitätȱ vonȱ elfȱ Mitarbeiterjahrenȱ (MJ)ȱ teiltȱ sichȱ aufȱ vierȱ Teilprozesseȱ auf.ȱ Fürȱ dieȱ betrachteteȱ AbteiȬ lungȱwurdenȱgesamteȱSachȬȱundȱPersonalkostenȱvonȱ1,1ȱMio.ȱ€ȱermittelt.ȱSomitȱkostetȱ jedesȱPersonenjahrȱimȱSchnittȱ100.000ȱ€ȱp.ȱa.ȱBeachtenȱSie,ȱdassȱhierȱfürȱProzesseȱnichtȱ dieȱtatsächlichenȱPersonalkostenȱfürȱeinzelneȱPersonenȱangesetztȱwerden,ȱauchȱwennȱ manȱ wissenȱ sollte,ȱ dassȱ nurȱ dieseȱ Personȱ anȱ demȱ Prozessȱ arbeitet.ȱ Dieȱ Gründe:ȱ Esȱ genügtȱeineȱDurchschnittsbetrachtungȱunabhängigȱvonȱkonkretenȱPersonen,ȱundȱeineȱ ZurechnungȱaufȱeinzelneȱPersonenȱkönnteȱeineȱindividuelleȱLeistungsmessungȱerlauȬ ben,ȱdieȱmitbestimmungspflichtigȱist.ȱ

Tabelleȱ4Ȭ3:ȱ

Prozesskosten:ȱGrunddatenȱundȱErgebnisseȱProzessanalyseȱ

Kostenstelle Einkauf Ist-Daten

2007

Personalkosten Abschreibungen EDV-Kosten Sonstige Sachkosten Summe Kosten: 11 MJ

Kosten je MJ

850.000 € 75.000 € 150.000 € 25.000 € 1.100.000 € 100.000 €

Ermittlung Prozesskosten Prozesse Lieferanten betreuen Bestellungen abwickeln Rahmenverträge verhandeln Abrufe aus Rahmenverträgen

Prozessmenge 40 5.000 50 4.500

Kapazität Kosten Kosten in MJ gesamt je Prozess Lieferanten 0,5 50.000 € 1.250 € Einzelbestellungen 7,0 700.000 € 140 € Verträge 1,0 100.000 € 2.000 € Abrufe 2,5 250.000 € 56 € Summen:

92ȱ

11,0 1.100.000 €

ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

AusȱdenȱüberȱdieȱKapazitätȱzugerechnetenȱProzesskostenȱundȱderȱAnzahlȱanȱProzessȬ durchführungenȱ(ProzessmengeȱoderȱKostentreibermenge)ȱergibtȱsichȱdurchȱeinfacheȱ Divisionȱ derȱ Prozesskostensatz.ȱ Soȱ kostetȱ beiȱ 5.000ȱ Bestellungenȱ undȱ gesamtenȱ ProȬ zesskostenȱvonȱ700.000ȱ€ȱjedeȱBestellungȱimȱDurchschnittȱ140ȱ€.ȱ VerwendungȱderȱProzessdatenȱ Dieȱ Prozesskostenrechnungȱ kannȱ imȱ bestenȱ Fallȱ dieȱ Gemeinkostenzuschlägeȱ einerȱ Zuschlagskalkulationȱ weitgehendȱ ersetzen.ȱ Dieȱ Produktkalkulationȱ wirdȱ dadurchȱ differenzierterȱundȱesȱzeigtȱsichȱoft,ȱdassȱProduktvariantenȱausȱobigenȱGründenȱhöheȬ reȱProzesskostenanteileȱtragenȱmüssenȱalsȱStandardprodukte.ȱDieȱProzesskostenrechȬ nungȱ kannȱ alsoȱ dieȱ Preisbildungȱ unterstützen,ȱ aberȱ auchȱ dieȱ Sortimentsbeurteilungȱ hinsichtlichȱderȱProfitabilität.99ȱȱ Fürȱ unsereȱ Diskussionȱ stehtȱ jedochȱ dieȱ Verwendungȱ fürȱ dieȱ betrieblicheȱ Steuerungȱ imȱ Fokus:ȱ Durchȱ dieȱ erstmaligeȱ Transparenzȱ derȱ Gemeinkostenȱ könnenȱ Prozesseȱ inȱ ihrenȱ KostenȬ,ȱ ZeitȬȱ undȱ Qualitätswirkungenȱ besserȱ beurteilt,ȱ untereinanderȱ vergliȬ chenȱundȱrationalisiertȱwerden.ȱZielȱistȱeineȱkontinuierlicheȱVerbesserungȱundȱSteueȬ rungȱ derȱ internenȱ Abläufe.ȱ Sieȱ erreichtȱ manȱ durchȱ dasȱ regelmäßigeȱ Beurteilenȱ derȱ Prozesseffizienzȱinȱkostenmäßiger,ȱzeitlicherȱundȱqualitativerȱHinsicht.100ȱ ProzessorientierteȱBudgetierungȱ Prozesseȱ dienenȱ hierȱ alsȱ Hilfsmittelȱ derȱ Budgeterstellung:ȱ Erstensȱ wirdȱ dadurchȱ eineȱ höhereȱTransparenzȱundȱDetaillierungȱerreicht.ȱManȱerkenntȱgenauer,ȱwelcheȱAktivitäȬ tenȱ geplantȱ sindȱ undȱ welcheȱ Kostenȱ dafürȱ vorzusehenȱ sind.ȱ Zweitens,ȱ undȱ vielleichtȱ nochȱ wichtiger,ȱ könnenȱ dieȱ unternehmensinternenȱ Ressourcenȱ besserȱ zugewiesenȱ werden,ȱwasȱzuȱeinerȱhöherenȱWirtschaftlichkeitȱbeiträgt.ȱStattȱderȱEinkaufsabteilungȱ inȱ unseremȱ Beispielȱ einȱ Plankostenbudgetȱ zuzuweisen,ȱ vonȱ demȱ manȱ mangelsȱ ProȬ zessinformationenȱ nichtȱ genauȱ weiß,ȱ wofürȱ dasȱ Geldȱ verwendetȱ wird,ȱ beginntȱ manȱ mitȱderȱPlanungȱderȱProzessmengen.ȱDieȱProzessmengenȱbildenȱdieȱLeistungenȱab,ȱdieȱ eineȱ Einkaufsabteilungȱ zuȱ erbringenȱ plant,ȱ soȱ dieȱ Zahlȱ abgearbeiteterȱ Bestellungenȱ oderȱdurchgeführterȱAbrufeȱausȱRahmenverträgen.ȱDieȱeinfachsteȱFormȱderȱBudgeterȬ stellungȱplantȱdagegenȱnurȱdieȱEingangsgrößen:ȱPersonalȬȱundȱSachkosten,ȱnichtȱaberȱ wofürȱdieseȱRessourcenȱeingesetztȱwerdenȱsollen.ȱDieȱprozessorientierteȱBudgetierungȱ beginntȱ beiȱ derȱ Frageȱ derȱ zuȱ erbringendenȱ Leistungenȱ undȱ ermitteltȱ aufȱ derenȱ Basisȱ dasȱnötigeȱBudget.ȱDasȱistȱderȱzentraleȱUnterschiedȱundȱVorteil.ȱ Angenommen,ȱ inȱ unseremȱ Einkaufsbeispielȱ plantȱ manȱ eineȱ Verschiebungȱ vonȱ denȱ Einzelbestellungenȱ hinȱ zuȱAbrufenȱ ausȱ Rahmenverträgen.ȱ Letztereȱ sindȱ wenigerȱ aufȬ wändig,ȱ daȱ durchȱ denȱ Rahmenvertragȱ einigeȱ Schritteȱ desȱ Bestellprozessesȱ fürȱ alleȱ Abrufeȱvorabȱdefiniertȱsind.ȱDurchȱdieȱVerschiebungȱderȱProzessmengenȱergebenȱsichȱ beiȱ angenommenenȱ gleichenȱ Bearbeitungszeitenȱ jeȱ Vorgangȱ neueȱ Kapazitätsbedarfeȱ fürȱdieȱeinzelnenȱProzesse.ȱFürȱdieȱBerechnungȱderȱProzesskostenȱbenötigtȱmanȱdannȱ nochȱ dieȱ PlanȬKostenȱ jeȱ Mitarbeiterjahr.ȱ Inȱ Tabelleȱ 4Ȭ4ȱ istȱ angenommen,ȱ dassȱ dieseȱ Kostenȱ sowie,ȱ wieȱ obenȱ dargestellt,ȱ dieȱ Bearbeitungszeitenȱ jeȱ Prozessdurchführungȱ

93ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

gleichȱ bleiben,ȱ umȱ denȱ Effektȱ veränderterȱ Prozessmengenȱ deutlicherȱ zuȱ zeigen.ȱ Esȱ entstehtȱeineȱnichtȱgenutzteȱKapazitätȱinȱderȱAbteilung,ȱeineȱLeerkapazität.ȱReinȱrechȬ nerischȱ kannȱ dieseȱ Leerkapazitätȱ aufȱ dasȱ Budgetȱ anteiligȱ heruntergerechnetȱ werden:ȱ DieȱPersonalkostenȱmüsstenȱaufȱca.ȱ667.000ȱ€ȱsinken,ȱebensoȱdieȱAbschreibungenȱanȬ teiligȱaufȱetwaȱ59.000ȱ€.ȱUndȱhierȱlauertȱeineȱGefahrȱderȱProzesskostenrechnung.ȱDieȱ PersonalȬȱundȱSachkosten,ȱdieȱinȱdieȱProzesskostenȱeingehen,ȱsindȱebenȱnichtȱvariabel,ȱ sondernȱ fixeȱ oderȱ sprungfixeȱ Gemeinkosten.ȱ Dieȱ Leerkapazitätȱ bedeutet,ȱ dassȱ MitarȬ beiterȱnichtȱausgelastetȱsind,ȱdieȱentsprechendenȱKostenȱexistierenȱjedochȱnochȱbisȱzuȱ ihrerȱ Abbaubarkeitȱ inȱ fernererȱ Zukunft.ȱ Dieȱ Leerkapazitätȱ sollteȱ zumȱ Nachdenkenȱ veranlassen,ȱ welcheȱAufgabenȱ derȱ Einkaufȱ nochȱ übernehmenȱ kannȱ oderȱ woȱ dieȱ entȬ sprechendenȱMitarbeiterȱsinnvollȱanderweitigȱbeschäftigtȱwerdenȱkönnen.ȱȱ

Tabelleȱ4Ȭ4:ȱ

BudgetermittlungȱüberȱProzessmengenȱundȱȬkostenȱ

Planung der Prozessmengen und daraus resultierenden Prozesskosten für 2008 ProzessKapazität Kosten Kosten Prozesse menge in MJ gesamt je Prozess Lieferanten betreuen 50 Lieferanten 0,6 62.500 € 1.250 € 3.000 Einzelbestellungen 4,2 420.000 € 140 € Bestellungen abwickeln 10 Verträge 0,2 20.000 € 2.000 € Rahmenverträge verhandeln 6.500 Abrufe 3,6 361.111 € 56 € Abrufe aus Rahmenverträgen Summen: 8,6 863.611 € Leerkapazität 2,4 236.389 € Kostenstelle Einkauf Abgeleitetes Zielbudget Ist 2007 (Annahme: anteilige Reduktion!) Personalkosten Abschreibungen EDV-Kosten Sonstige Sachkosten Summe Kosten: Gesamter Reduktionsbedarf

Ziel 2008

Ursprünglicher Neuer Budgetansatz Budgetansatz 850.000 € 667.336 € 75.000 € 58.883 € 150.000 € 117.765 € 25.000 € 19.628 € 1.100.000 € 236.389 €

863.611 €

Ergänztȱ manȱ dieȱ bestehendeȱAbsatzȬȱ undȱ Produktionsplanungȱ umȱ dieȱ prozessorienȬ tierteȱPlanungȱinȱdenȱGemeinkostenbereichen,ȱkönnteȱmanȱtheoretischȱeineȱdurchgänȬ gigeȱ outputorientierteȱ Planungȱ fürȱ alleȱ Teilbereicheȱ erhalten,ȱ alsoȱ eineȱ Planung,ȱ dieȱ immerȱvonȱderȱLeistungȱ(„output“)ȱherȱbeginntȱundȱdarausȱdieȱentsprechendenȱVorȬ leistungenȱ undȱ Ressourcenbedarfeȱ ableitet.101ȱ Dadurchȱ steigtȱ dieȱ zuȱ verarbeitendeȱ Informationsmengeȱ undȱ soȱ benötigtȱ eineȱ prozessorientierteȱ Planungȱ unbedingtȱ eineȱ entsprechendeȱ ITȬUnterstützungȱ undȱ Automatisierung.ȱ Sieȱ erfordertȱ weiterhinȱ eineȱ AufstellungȱallerȱLeistungenȱundȱProzesse,ȱderȱnötigenȱRessourcen,ȱderȱRessourcenreȬ

94ȱ

ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

striktionenȱ–ȱundȱdiesȱallesȱunterȱBeachtungȱvonȱVeränderungenȱderȱLeistungen,ȱProȬ zesseȱ undȱ Ressourcenȱ imȱ Zeitablauf.ȱ Allesȱ zusammenȱ genommenȱ kannȱ inȱ einerȱ ITȬ gestütztenȱiterativenȱVorgehensweiseȱeinȱkonsistenterȱGesamtplanȱermitteltȱwerden.ȱȱ Umȱ nunȱ nichtȱ bisherȱ schonȱ ineffizienteȱ oderȱ uneffektiveȱ Prozesseȱ weiterȱ zuȱ verwenȬ den,ȱ könnteȱ manȱ vorȱ dieȱ prozessorientierteȱ Planungȱ zunächstȱ eineȱ Rationalisierungȱ derȱ Prozesseȱ durchführen.ȱ Dabeiȱ würdeȱ auchȱ geprüft,ȱ welcheȱ Prozesseȱ ausȱ strategiȬ scherȱSicht,ȱausȱorganisatorischenȱVeränderungenȱherausȱetc.ȱnochȱbenötigtȱoderȱverȬ ändertȱ werdenȱ müssen.ȱ Erstȱ dannȱ schlösseȱ sichȱ dieȱ obenȱ erwähnteȱ Prozessplanungȱ an.102ȱDiesenȱAufwandȱwirdȱmanȱsichȱvermutlichȱnichtȱjedesȱJahrȱantunȱwollen,ȱundȱ soȱdürfteȱeineȱRationalisierungȱvorȱderȱPlanungȱdieȱAusnahmeȱsein.ȱImȱRegelfallȱwirdȱ nichtȱallesȱvonȱGrundȱaufȱneuȱundȱvonȱdenȱLeistungenȱherȱgeplant.ȱDieȱprozessorienȬ tierteȱ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ mischtȱ outputorientierteȱ Sachverhalteȱ mitȱ inputoriȬ entiertenȱ Informationen.ȱ Insoweitȱ istȱ einȱ iterativesȱ Abgleichenȱ zwischenȱ InputȬȱ undȱ Outputgrößenȱnötig,ȱwieȱAbbildungȱ4Ȭ10ȱzeigt.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ10:ȱ InformationsflüsseȱderȱprozessorientiertenȱPlanungȱ Planung der Leistungen (Output)

Planung der benötigten Prozesse

Prozesskapazität

Verfügbare Personalkapazität

Planung der Bearbeitungszeit je Prozess

Kosten je MJ

Prozesskosten

Summe benötigte Personalkapazität

Planung der Personalund Sachkosten (Input)

Summe Plankosten

Ableich Kapazitätsangebot u. -nachfrage

Abgleich inputorientiertes Budget mit prozessorientiertem Budget

Summe Prozesskosten aller Prozesse

ȱ

VorȬȱundȱNachteileȱ WieȱausȱobigemȱBeispielȱeinerȱEinkaufsabteilungȱersichtlich,ȱerlaubtȱeineȱprozessorienȬ tierteȱ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ eineȱ detaillierteȱ undȱ zielgerichteteȱ Einplanungȱ beȬ trieblicherȱ Ressourcen.ȱ Benötigteȱ Prozesseȱ undȱ Kapazitätenȱ werdenȱ ausȱ denȱ LeisȬ tungsnachfragenȱ abgeleitet,ȱ ÜberȬȱ undȱ Unterkapazitätenȱ könnenȱ aufgedecktȱ werȬ

95ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

den.103ȱPauschaleȱMittelzuweisungenȱfindenȱnurȱnochȱdortȱstatt,ȱwoȱsichȱkeineȱrepetiȬ tivenȱProzesseȱerkennenȱlassenȱoderȱanderweitigȱeineȱdetaillierteȱAnalyseȱnichtȱangeȬ messenȱist.ȱȱ Einenȱ besonderenȱ Vorteilȱ bietetȱ dasȱ Konzeptȱ inȱ nichtȬproduzierendenȱ Unternehmen,ȱ alsoȱDienstleistungsbranchenȱundȱHandel.ȱÜberȱProzesseȱkönnenȱauchȱDienstleistunȬ genȱundȱLogistikaktivitätenȱdargestellt,ȱanalysiertȱundȱgeplantȱwerden.ȱ TrotzȱdieserȱVorteileȱwirdȱdieȱprozessorientierteȱPlanungȱinȱderȱPraxisȱkaumȱverwenȬ det.ȱ Derȱ hoheȱ EinführungsȬȱ undȱ Pflegeaufwandȱ kannȱ hierȱ abschreckendȱ wirken.ȱ Einȱ UnternehmenȱkomplettȱinȱProzessenȱabzubilden,ȱdieseȱenȱdetailȱzuȱplanen,ȱbeiȱÄndeȬ rungenȱ anzupassenȱ undȱ zuȱ steuern,ȱ erfordertȱ einenȱ immensenȱ Aufwand.ȱ Inȱ einerȱ unsicherenȱ undȱ veränderlichenȱ Weltȱ wärenȱ Unternehmenȱ sehrȱ starkȱ nurȱ nochȱ mitȱ Anpassungenȱ undȱ Änderungenȱ beschäftigt,ȱ unterȱ denenȱ dasȱ eigentlicheȱ Geschäftȱ leidenȱ würde.ȱ Derȱ Entschluss,ȱ aufȱ komplexe,ȱ „datenfressende“ȱ Instrumenteȱ zuȱ verȬ zichtenȱzuȱGunstenȱgrober,ȱaberȱrobusterȱWerkzeugeȱkannȱalsoȱvernünftigȱsein.104ȱȱ Danebenȱ gibtȱ esȱ zweiȱ Punkte,ȱ dieȱ nichtȱ nachteiligȱ seinȱ müssen,ȱ dieȱ aberȱ zuȱ beachtenȱ sind.ȱ Erstensȱ sind,ȱ wieȱ beimȱ Beispielȱ Einkaufsabteilungȱ gesehen,ȱ dieȱ Prozesskostenȱ keineȱ variablenȱ Kosten.ȱ Eineȱ ausȱ derȱ Prozessmengeȱ abgeleiteteȱ Änderungȱ desȱ proȬ zessorientiertenȱBudgetsȱführtȱnichtȱautomatischȱzuȱanderenȱrealenȱKosten.ȱZweitensȱ sindȱheuteȱvieleȱProzesseȱnichtȱmehrȱarbeitszeitdominiert,ȱwieȱdiesȱdieȱProzesskostenȬ rechnungȱ annimmt.ȱ Stattdessenȱ werdenȱ vieleȱ Prozesseȱ fastȱ ausschließlichȱ ITȬgestütztȱ abgewickeltȱ undȱ ITȬKostenȱ sindȱ dieȱ dominierendenȱ Kostenanteile.ȱ Dieȱ Zurechnungȱ vonȱ Kostenȱ mussȱ dannȱ geändertȱ werden,ȱ wasȱ schwierigȱ ist,ȱ daȱ vieleȱ ITȬKosten,ȱ nochȱ mehrȱ alsȱ dieȱ Kostenȱ derȱ Arbeitszeit,ȱ Kostenȱ derȱ Vorhaltungȱ undȱ Bereitstellungȱ sindȱ (beispielsweiseȱServer,ȱNetzwerke,ȱBetriebssysteme,ȱAnwendungssoftware).ȱ

4.4.3

Kaizen Budgeting

Kaizenȱ bedeutetȱ imȱ Japanischenȱ kontinuierlicheȱ Verbesserung:ȱ Jederȱ Mitarbeiterȱ sollȱ sichȱ permanentȱ darumȱ bemühen,ȱ seineȱ Arbeitȱ zuȱ vereinfachen,ȱ kostengünstigerȱ zuȱ erstellenȱ beziehungsweiseȱ Qualitätsproblemeȱ zuȱ reduzieren.ȱ Einȱ zentralerȱ Punktȱ ist,ȱ dassȱjederȱMitarbeiterȱVerbesserungsmaßnahmenȱergreifenȱsoll,ȱjederȱMitarbeiterȱsollȱ seinȱWissenȱundȱseineȱErfahrungȱeinbringen.ȱDieȱzentraleȱVorgabeȱistȱmehrȱoderȱweȬ nigerȱnur,ȱbesserȱzuȱwerden.ȱIhreȱUrsprüngeȱhatȱdieȱIdeeȱinȱderȱAutomobilfertigung.ȱ ÜbertragenȱaufȱdieȱPlanungȱundȱBudgetierungȱwirdȱdieȱkontinuierlicheȱVerbesserungȱ derȱ Leistungȱ undȱ derȱ dafürȱ nötigenȱ Ressourcenȱ angestrebt.ȱ Dieȱ Umsetzungȱ erfolgtȱ dadurch,ȱdassȱdasȱübergeordneteȱManagementȱfürȱdieȱPlanungȱZielwerteȱvorgibt,ȱdieȱ immerȱ SenkungsȬȱ oderȱ Verbesserungszieleȱ sind.ȱ Dasȱ Beschaffungsbudgetȱ beispielsȬ weiseȱkönnteȱsoȱvorgegebenȱwerden,ȱdassȱfürȱmehrereȱJahreȱeineȱjährlicheȱReduktionȱ umȱ5ȱ%ȱalsȱZielȱgesetztȱwird.ȱEsȱwürdeȱdannȱinȱdenȱeinzelnenȱJahrenȱvonȱ100ȱsinkenȱ aufȱ95,ȱdannȱaufȱ90,25ȱundȱsoȱfort.ȱDamitȱsetztȱmanȱdieȱMitarbeiterȱunterȱZugzwang,ȱ

96ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

sichȱzuȱüberlegen,ȱdurchȱwelcheȱMaßnahmenȱdieȱBeschaffungskostenȱgesenktȱwerdenȱ können.ȱ Dennȱ nurȱ dieseȱ könnenȱ letztlichȱ wissen,ȱ welcheȱ Maßnahmenȱ wirken.ȱ Dieȱ UnternehmensleitungȱmachtȱsichȱalsoȱdasȱdezentraleȱWissenȱderȱMitarbeiterȱzunutze.ȱ DurchȱdieȱmehrjährigeȱVorgabeȱvermeidetȱmanȱauch,ȱdassȱKostensenkungenȱinȱeinemȱ Jahrȱ nurȱ verschobeneȱ Kostenerhöhungenȱ derȱ Folgejahreȱ sind.ȱ Soȱ könnenȱ Kostenȱ geȬ senktȱwerden,ȱindemȱmanȱinȱeinemȱJahrȱaufȱdieȱWartungȱverzichtet,ȱwodurchȱdannȱimȱ Folgejahrȱ beispielsweiseȱ höhereȱ Reparaturenȱ oderȱ zusätzlicheȱ Instandhaltungȱ nötigȱ würden.ȱ105ȱ Dieȱ Zielvorgabenȱ inȱ derȱ KaizenȬBudgetierungȱ gehenȱ damitȱ nichtȱ vonȱ derȱ aktuellenȱ Unternehmenssituationȱ aus,ȱ sondernȱ gehenȱ vonȱ künftigȱ verbessertenȱ Prozessenȱ undȱ Aktivitätenȱaus,ȱgreifenȱalsoȱauchȱIdeenȱderȱLernȬȱundȱErfahrungskurveȱauf.ȱDieȱangeȬ strebteȱ Verbesserungȱ istȱ dieȱ Grundlageȱ derȱ Planung.ȱ Dieseȱ sollteȱ anspruchsvoll,ȱ aberȱ auchȱ erreichbarȱ sein,ȱ umȱ nichtȱ zuȱ demotivieren.ȱAuchȱ kannȱ manȱ dieȱ Kostensenkungȱ offenkundigȱ nichtȱ endlosȱ fortführen,ȱ ohneȱ dassȱ dasȱ Unternehmenȱ Schadenȱ nimmt.ȱ Denn,ȱ undȱ dasȱ sollteȱ manȱ nichtȱ vergessen,ȱ dasȱ Zielȱ einesȱ Unternehmensȱ istȱ esȱ nicht,ȱ Kostenȱzuȱsenken,ȱsondernȱGewinneȱzuȱerwirtschaften.ȱȱ

4.4.4

Flexible Planung und Szenarioplanung

DieȱeinfachsteȱFormȱderȱPlanungȱistȱeineȱstarreȱPlanung:ȱSieȱlegtȱzumȱZeitpunktȱderȱ Planerstellungȱ fest,ȱ welcheȱ Maßnahmenȱ umzusetzenȱ undȱ welcheȱ Budgetsȱ verfügbarȱ sind.ȱ Sieȱ passtȱ sichȱ nichtȱ anȱ geänderteȱ Realitätenȱ an.ȱ Erkenntȱ manȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Planumsetzung,ȱdassȱerheblicheȱVeränderungenȱeintreten,ȱsoȱkannȱderȱbisherigeȱPlanȱ überarbeitetȱ werden.ȱ Dieseȱ Planrevisionȱ kannȱ sichȱ aufȱ denȱ gesamtenȱ Planȱ oderȱ aufȱ denȱ Restzeitraumȱ derȱ Planumsetzungȱ beziehen.ȱ Offenkundigȱ istȱ eineȱ Planrevisionȱ aufwändigȱdurchzuführen,ȱreagiertȱerstȱmitȱeinigemȱZeitverzugȱaufȱÄnderungenȱundȱ zeigtȱauch,ȱwieȱunvorbereitetȱdasȱUnternehmenȱaufȱÄnderungenȱist.ȱ EineȱflexibleȱPlanungȱberücksichtigtȱbereitsȱimȱZeitpunktȱderȱPlanerstellungȱmöglicheȱ alternativeȱZukunftsverläufeȱundȱintegriertȱEntscheidungen,ȱdieȱnurȱunterȱbestimmtenȱ Bedingungenȱ ausgelöstȱ werden.ȱ Sieȱ erlaubtȱ dieȱ raschereȱ undȱ bessereȱ Anpassungȱ anȱ UmweltȬȱundȱUnternehmensveränderungen.106ȱEsȱgibtȱmehrereȱMöglichkeiten,ȱPläneȱ zuȱflexibilisieren:ȱ

„ Aufschiebenȱ vonȱ Entscheidungen:ȱ Jeȱ späterȱ eineȱ Entscheidungȱ getroffenȱ wird,ȱ destoȱbessereȱInformationenȱdürftenȱzurȱVerfügungȱstehenȱundȱdestoȱkürzerȱsindȱ dieȱnötigenȱPrognosezeiträume,ȱwasȱauchȱdieȱPrognosegenauigkeitȱverbessernȱsoll.ȱ DieȱinȱKapitelȱ4.3.2ȱbeschriebeneȱrollendeȱPlanungȱundȱHochrechnungȱwendetȱgeȬ nauȱdieseȱMethodeȱan:ȱhäufigereȱPlanerstellungȱbeiȱkürzerenȱPlanungszeiträumen.ȱ

„ EinbauȱvonȱPlanreserven:ȱDazuȱzählenȱnebenȱfinanziellenȱReservenȱauchȱKapaziȬ tätsreserven,ȱ zusätzlicheȱ Lagerbestände,ȱ Verwendungȱ vonȱ UniversalȬȱ stattȱ SpeziȬ almaschinenȱgenausoȱwieȱderȱEinsatzȱvonȱMitarbeiternȱmitȱbreitemȱWissenȱundȱErȬ

97ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

fahrung,ȱ dieȱ flexibelȱ aufȱ Änderungenȱ reagierenȱ können.ȱ Planreservenȱ sollenȱ imȱ LaufeȱderȱUmsetzungȱAnpassungenȱanȱÄnderungenȱerlauben,ȱsoȱdassȱkeinȱneuerȱ Planȱ erstelltȱ werdenȱ muss,ȱ sondernȱ inȱ derȱ konkretenȱ Situationȱ entschiedenȱ undȱ gehandeltȱ werdenȱ kann.ȱ Planreservenȱ bergenȱ immerȱ dieȱ Gefahrȱ derȱ RessourcenȬ verschwendung,ȱ sindȱ allgemeinȱ kostspieligȱ undȱ zeigenȱ beiȱ denȱ Lagerbeständenȱ gemäßȱdemȱjapanischenȱProduktionskonzeptȱjustȬinȬtimeȱundȱKanbanȱeineȱfehlerȬ hafteȱPlanungȱan.ȱDieȱheutigeȱPraxisȱzieltȱeherȱaufȱdieȱVermeidungȱsolcherȱReserȬ venȱdurchȱSenkungȱvonȱLagerbeständen,ȱAbbauȱvonȱKapazitätsreservenȱoderȱVerȬ ringerungȱvonȱBudgetüberhängenȱinȱFormȱvonȱKaizenȱBudgeting.ȱȱ

„ Eventualpläne:ȱBereitsȱzumȱZeitpunktȱderȱPlanerstellungȱkönnenȱmehrere,ȱalternaȬ tiveȱ Pläneȱ ausgearbeitetȱ werden,ȱ dieȱ aufȱ unterschiedlichenȱ Planungsprämissenȱ aufbauen.ȱ Zuȱ Beginnȱ derȱ Planumsetzungȱ wähltȱ manȱ dannȱ jeneȱ Planung,ȱ dieȱ denȱ vorliegendenȱ Planungsprämissenȱ entspricht.ȱ Mehrereȱ Pläneȱ zuȱ erstellenȱ bedeutetȱ natürlichȱ auchȱ einenȱ mehrfachenȱ Planungsaufwand,ȱ sofernȱ manȱ nichtȱ entspreȬ chendeȱ Automatisierungenȱ vornimmt.ȱ Inȱ vielenȱ Softwarelösungenȱ gibtȱ esȱ schonȱ heuteȱdieȱMöglichkeit,ȱmehrereȱPlanversionenȱzuȱrechnenȱundȱzuȱerstellenȱbisȱhinȱ zuȱeinerȱzielgetriebenenȱSimulationȱinȱderȱausgehendȱvonȱeinemȱbestimmtenȱZielȬ wertȱermitteltȱwird,ȱwelcherȱPlanȱdazuȱnötigȱwäre.107ȱUnterȱdieȱEventualplanungȱ fallenȱauchȱdieȱausȱderȱstrategischenȱPlanungȱbekannteȱSzenarioplanungȱsowieȱdieȱ MethodikȱderȱEntscheidungsbäume.ȱNäheresȱdazuȱweiterȱunten.ȱ

„ Planungȱ robusterȱ ersterȱ Schritte:ȱ Hierbeiȱ ermitteltȱ manȱ diejenigenȱ PlanmaßnahȬ men,ȱ dieȱbeiȱallenȱ oderȱvielenȱ unterschiedlichenȱ Situationenȱ immerȱnochȱ zielkonȬ formȱ wärenȱ undȱ daherȱ nichtȱ geändertȱ werdenȱ müssten.ȱ Soȱ wäreȱ einȱ Projektȱ zurȱ Flexibilisierungȱ derȱ Lieferketteȱ angemessen,ȱ unabhängigȱ davon,ȱ obȱ sichȱ dieȱ BeȬ darfsmengenȱ nachȱ obenȱ oderȱ untenȱ verändern.ȱ Dennȱ eineȱ flexibleȱ Lieferketteȱ sollȱ esȱjaȱgeradeȱerlauben,ȱaufȱveränderlicheȱBedarfeȱraschȱzuȱreagieren.ȱȱ DieȱSzenarioplanungȱalsȱeineȱFormȱderȱEventualplanungȱistȱursprünglichȱinȱderȱstraȬ tegischenȱPlanungȱbeheimatet.ȱSieȱdientȱdazu,ȱalternativeȱEntwicklungenȱabzubilden,ȱ wichtigeȱEntscheidungsmomenteȱherauszuarbeiten,ȱWeggabelungenȱzuȱerkennenȱundȱ EingriffsȬȱ undȱ Reaktionsmöglichkeitenȱ aufȱ bestimmteȱ Entwicklungenȱ festzuhalten.ȱ Ideeȱist,ȱ„toȱthinkȱaboutȱtheȱunthinkable“108.ȱManȱsollȱsichȱdamitȱvonȱeinerȱzuȱengenȱ AnlehnungȱanȱdieȱTrendfortschreibungȱderȱVergangenheitȱlösenȱundȱoffenerȱdieȱMögȬ lichkeiten,ȱ Gefahrenȱ undȱ Chancenȱ erkennen.ȱ Auchȱ inȱ derȱ operativenȱ Planungȱ istȱ esȱ angesichtsȱderȱPlanungsȬȱundȱPrognoseunsicherheitȱeineȱguteȱIdee,ȱabȱundȱzuȱausgeȬ treteneȱPlanungspfadeȱzuȱverlassenȱundȱoffenerȱzuȱdiskutieren.ȱ ZwarȱkönnteȱmanȱfastȱbeliebigȱvieleȱSzenarienȱerstellen,ȱinȱderȱPraxisȱzeigtȱsichȱjedoch,ȱ dassȱmeistȱzweiȱbisȱdreiȱausreichen.ȱEinȱSzenarioȱistȱdabeiȱregelmäßigȱdieȱFortschreiȬ bungȱderȱbisherigenȱEntwicklung,ȱdasȱTrendszenario.ȱEinȱoderȱzweiȱweitereȱbeschreiȬ benȱdannȱeinenȱschlechtestenȱundȱeinenȱbestenȱFallȱ(worstȱcase,ȱbestȱcase).ȱTabelleȱ4Ȭ5ȱ zeigtȱ anȱ einemȱ einfachenȱ Beispiel,ȱ wieȱ solcheȱ Szenarienȱ aussehenȱ können.ȱ Esȱ wirdȱ angenommen,ȱdassȱsichȱdieȱUmsätzeȱentwederȱwieȱbisherȱentwickelnȱ(+2ȱ%ȱSteigerungȱ p.ȱa.),ȱdassȱsieȱdurchȱeineȱRezessionȱschrumpfenȱoderȱdassȱsieȱdurchȱeineȱkonjunktuȬ

98ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

relleȱ Belebungȱ deutlichȱ ansteigen.ȱ Manȱ siehtȱ anȱ demȱ kleinenȱ Beispielȱ denȱ Effektȱ derȱ operativenȱ Hebelwirkungȱ (operatingȱ leverage)ȱ derȱ Fixkosten:ȱ Beiȱ zurückgehendenȱ Umsätzenȱ führtȱ dieȱ mangelndeȱ Abbaubarkeitȱ derȱ Fixkostenȱ zuȱ rascherenȱ Verlusten,ȱ beiȱsteigendenȱUmsätzenȱzuȱhöherenȱGewinnen,ȱalsȱwennȱesȱnurȱvariableȱKostenȱgäbe.ȱ Jedesȱ Szenarioȱ sollteȱ eineȱ Erläuterungȱ derȱ wesentlichenȱ Parameter,ȱ derȱ angenommeȬ nenȱEntwicklungȱundȱHintergründeȱerhalten.ȱNurȱdannȱlässtȱsichȱnachvollziehen,ȱwieȱ esȱzustandeȱkamȱundȱwelcheȱEintrittswahrscheinlichkeitȱmanȱihmȱgebenȱwill.ȱ

Tabelleȱ4Ȭ5:ȱ

Szenarioplanungȱ

Szenario 1: Trendfortschreibung, Umsatzwachstum 2 % p.a. Jahr 2008 2009 2010 2011 Umsatz 1.000 € 1.020 € 1.040 € 1.061 € Herstellkosten des Umsatzes 300 € 306 € 312 € 318 € Rohmarge 700 € 714 € 728 € 743 € Fixkosten 600 € 600 € 600 € 600 € Sonstige Kosten 50 € 51 € 52 € 53 € Ergebnis vor Steuern 50 € 63 € 76 € 90 € Jahr Umsatz Herstellkosten des Umsatzes Rohmarge Fixkosten Sonstige Kosten Ergebnis vor Steuern Jahr Umsatz Herstellkosten des Umsatzes Rohmarge Fixkosten Sonstige Kosten Ergebnis vor Steuern

Szenario 2: stark sinkende Umsätze 2008 2009 2010 1.000 € 800 € 700 € 300 € 700 € 600 € 50 € 50 € -

240 560 600 40 80

€ € € € € -

210 € 490 € 600 € 35 € 145 € -

Szenario 3: stark steigende Umsätze 2008 2009 2010 1.000 € 1.100 € 1.200 € 300 € 700 € 600 € 50 € 50 €

330 € 770 € 600 € 55 € 115 €

360 € 840 € 600 € 60 € 180 €

2011 600 € 180 € 420 € 600 € 30 € 210 € 2011 1.300 € 390 € 910 € 600 € 65 € 245 € ȱ

Mehrstufige,ȱ bedingteȱ Entscheidungenȱ undȱ Pläneȱ lassenȱ sichȱ auchȱ gutȱ mitȱ EntscheiȬ dungsbäumenȱvisualisieren.ȱSieȱhelfenȱdabei,ȱeineȱflexibleȱPlanungȱübersichtlichȱdarȬ zustellenȱundȱdieȱverschiedenenȱVerzweigungsmöglichkeitenȱzuȱerkennen.ȱAbbildungȱ 4Ȭ11ȱzeigtȱeinenȱEntscheidungsbaumȱfürȱdieȱEntwicklungȱundȱMarkteinführungȱeinesȱ neuenȱProdukts.ȱViereckeȱstellenȱdarinȱzuȱtreffendeȱEntscheidungenȱdar,ȱKreiseȱstehenȱ fürȱ Ereignisseȱ oderȱ Zuständeȱ undȱ Dreieckeȱ symbolisierenȱ Konsequenzen.ȱ Vonȱ jederȱ EntscheidungȱgehenȱLinienȱaus,ȱdieȱeinzelneȱHandlungsalternativenȱdarstellen.ȱJederȱ PfadȱimȱEntscheidungsbaumȱvonȱlinksȱnachȱrechtsȱendetȱinȱeinerȱKonsequenz.ȱȱ

99ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

ImȱvorliegendenȱFallȱbeginntȱderȱEntscheidungsbaumȱmitȱderȱFrage,ȱobȱdieȱEntwickȬ lungȱfortgeführtȱoderȱ abgebrochenȱwerdenȱ soll.ȱ Sofernȱmanȱsieȱ fortführt,ȱkönnenȱ dieȱ Zuständeȱ „Entwicklungȱ erfolgreich“ȱ oderȱ „Entwicklungȱ gescheitert“ȱ eintreten.ȱ Nachȱ derȱ erfolgreichenȱ Entwicklungȱ stehtȱ dieȱ Entscheidungȱ an,ȱ obȱ mitȱ einemȱ großenȱ oderȱ kleinenȱ Produktionsvolumenȱ gestartetȱ werdenȱ soll.ȱ Daȱ dieȱ künftigeȱ Nachfrageȱ nichtȱ bekanntȱ ist,ȱ kannȱ eineȱ zuȱ kleineȱ Produktionskapazitätȱ potenzielleȱ Kundenȱ verärgernȱ undȱ Gewinneȱ entgehenȱ lassen,ȱ währendȱ eineȱ zuȱ großeȱ Kapazitätȱ beiȱ einerȱ kleinenȱ NachfrageȱzuȱhohenȱFixkostenȱführt,ȱdieȱnichtȱausgelastetȱwerden.ȱDurchȱzusätzlicheȱ Schätzungȱ derȱ Wahrscheinlichkeitenȱ undȱ Kosten/Erlöseȱ jederȱ Entscheidungȱ bezieȬ hungsweiseȱ Konsequenzȱ könnenȱ Sieȱ jedenȱ Pfadȱ mitȱ einemȱ Erwartungswertȱ belegenȱ undȱsoȱjedenȱPfadȱinȱeineȱRangfolgeȱbringen.ȱDieȱKonsequenzenȱsindȱausȱPlatzgrünȬ denȱnurȱnummeriert.ȱHierȱwärenȱdannȱnochȱausführlicheȱBeschreibungenȱundȱBewerȬ tungenȱnötig.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ11:ȱ EntscheidungsbaumȱamȱBeispielȱProduktentwicklungȱ undȱMarkteinführung109ȱ hohe Nachfrage (60 %) Entscheidung über Kapazitätsaufbau

hohe geringe Nachfrage (40%)

Erfolg (30 %)

Entscheidung über Produktentwicklung

hohe Nachfrage (60 %)

weiterführen

1

2 3

geringe geringe Nachfrage (40 %) Misserfolg (70 %)

4 5 6

abbrechen Entscheidung Ereignis

Ergebnis

ȱ

Entscheidungsbäumeȱ weisenȱ schonȱ aufgrundȱ ihrerȱ Methodikȱ daraufȱ hin,ȱ dassȱ esȱ fürȱ Pläne,ȱ Entscheidungenȱ undȱ Umweltzuständeȱ mehrereȱ Alternativenȱ undȱ AusprägunȬ genȱgebenȱkannȱundȱgebenȱwird.ȱEinerseitsȱvorteilhaft,ȱandererseitsȱfürȱdenȱUngeübȬ tenȱ schwierigȱ istȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ Entscheidungsbäumeȱ rechtȱ freiȱ aufzubauen:ȱ EntȬ scheidungenȱ könnenȱ zeitlichȱ oderȱ sachlichȱ aufgespaltetȱ oderȱ auchȱ zusammengefasstȱ werden.ȱ Ebensoȱ könnenȱ Ereignisseȱ oderȱ Konsequenzenȱ detailliertȱ oderȱ grobȱ abgebilȬ detȱwerden.110ȱȱ

100ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

ȱVorteileȱundȱProblemeȱderȱflexiblenȱPlanungȱ Dieȱ flexibleȱ Planungȱ beendetȱ zweiȱ Illusionen:ȱ dieȱ Fähigkeit,ȱ Zukunftȱ vorherzusagenȱ undȱ fürȱ dieȱ vorhergesagteȱ Zukunftȱ genauȱ eineȱ bestimmteȱ Ausprägungȱ angebenȱ zuȱ können.ȱDieȱflexibleȱPlanungȱhilft,ȱdieȱverschiedenenȱZukunftsoptionenȱtransparenterȱ darzustellen,ȱsichȱfrühzeitigerȱdaraufȱeinzustellenȱundȱbeimȱEintretenȱeinesȱbestimmȬ tenȱZustandsȱrascherȱzuȱhandeln,ȱdaȱmanȱdurchȱdieȱEventualpläneȱbereitsȱeinenȱPlanȱ inȱderȱSchubladeȱhat.ȱ ProblemeȱkannȱdieȱflexibleȱPlanungȱdannȱbereiten,ȱwennȱmanȱdenȱPlanungsaufwandȱ nichtȱinȱGrenzenȱhält.ȱDemȱlässtȱsichȱbegegnenȱmitȱderȱobenȱangesprochenenȱAutomaȬ tisierungȱundȱauchȱmitȱderȱEntfeinerungȱderȱPlanungȱ(sieheȱKapitelȱ4.2.2).ȱ Einȱ weiteresȱ Problemȱ istȱ dieȱ mangelndeȱ „Zieltreue“:ȱ Jeȱ mehrȱ undȱ öfterȱ Pläneȱ veränȬ dert,ȱangepasstȱundȱüberarbeitetȱwerden,ȱdestoȱeherȱkannȱesȱsein,ȱdassȱdasȱursprüngliȬ cheȱ Zielȱ ausȱ denȱ Augenȱ verlorenȱ geht.ȱ Demȱ kannȱ manȱ jedochȱ auchȱ entgegnen:ȱ Wasȱ nütztȱ einȱ Ziel,ȱ dasȱ sichȱ nichtȱ mehrȱ erreichenȱ lässt?ȱ Stattȱ sichȱ anȱ längstȱ vergangenenȱ Zielenȱzuȱorientieren,ȱbetontȱdieȱflexibleȱPlanungȱdieȱAnpassungȱanȱdieȱjeweilsȱaktuellenȱ Gegebenheiten,ȱanȱdieȱkonkreteȱMarktȬ,ȱWettbewerbsȬȱundȱUnternehmenssituation.ȱ

4.4.5

Entscheidungsfindung durch Gruppen

Pläneȱ entstehenȱ häufigȱ inȱ Gruppendiskussionenȱ oderȱ werdenȱ durchȱ Gruppenȱ verabȬ schiedet.ȱDamitȱbeeinflusstȱdieȱEntscheidungsfähigkeitȱeinerȱGruppeȱauchȱdieȱQualitätȱ derȱ Pläne.ȱ Wägtȱ dieȱ Gruppeȱ sorgfältigȱ ab,ȱ berücksichtigtȱ sieȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ MeiȬ nungenȱundȱInformationen,ȱsoȱkannȱihrȱUrteilȱweitȱbesserȱsein,ȱalsȱesȱeinȱEinzelnerȱjeȱ könnte.ȱ Folgenȱ dieȱ Gruppenmitgliederȱ ohneȱ vielȱ Aufhebensȱ demȱ WortȬȱ undȱ MeiȬ nungsführer,ȱbestärkenȱsieȱsichȱgegenseitigȱinȱihrenȱVorurteilenȱoderȱnehmenȱsieȱstillȬ schweigendȱan,ȱjederȱwäreȱfürȱoderȱgegenȱeinȱProjekt,ȱohneȱdassȱdiesȱwirklichȱausgeȬ sprochenȱ wird,ȱ soȱ könnenȱ Gruppenentscheidungenȱ fataleȱ Folgenȱ haben.ȱ Gruppenȱ habenȱdasȱPotenzial,ȱdieȱPlanungȱundȱBudgetierungȱimȱUnternehmenȱzuȱverbessern,ȱ aberȱsieȱgarantierenȱdiesȱnicht.ȱȱ DieȱnegativenȱSeitenȱvonȱGruppenentscheidungenȱ DieȱKernfrageȱistȱalso:ȱEntscheidenȱGruppenȱbesserȱalsȱEinzelpersonenȱoderȱnicht?ȱDieȱ FrageȱwarȱlangeȱumstrittenȱundȱesȱgibtȱsowohlȱBefürworterȱwieȱGegner.ȱUndȱgenausoȱ findenȱ sichȱ inȱ Unternehmenȱ sehrȱ guteȱ undȱ katastrophaleȱ Entscheidungenȱ vonȱ GrupȬ penȱ undȱ vonȱ Einzelpersonen.ȱ Verschiedeneȱ Studienȱ zeichnenȱ heuteȱ einȱ deutlicheresȱ Bild,ȱ welcheȱ Bedingungenȱ zusammenkommenȱ müssen,ȱ damitȱ Gruppenȱ erfolgreichȱ entscheidenȱoderȱscheitern.111ȱȱ

101ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

InȱeinerȱPlanungsgruppeȱwerdenȱdiejenigenȱPersonen,ȱdieȱentschiedenȱundȱüberzeugtȱ auftreten,ȱ andereȱ Gruppenmitgliederȱ besondersȱ beeinflussen,ȱ unabhängigȱ davonȱ obȱ sieȱ rechtȱ habenȱ oderȱ nicht.ȱ Personenȱ sindȱ jedochȱ durchȱ eineȱ geäußerteȱ abweichendeȱ Meinungȱstarkȱbeeinflussbar,ȱwodurchȱsichȱdieȱBedeutungȱunterschiedlicherȱMeinunȬ genȱ undȱ Informationenȱ inȱ Entscheidungsprozessenȱ erklärt.ȱ Sieȱ lassenȱ sichȱ aberȱ dannȱ wenigerȱ davonȱ beeinflussen,ȱ wennȱ sieȱ derȱ Ansichtȱ sind,ȱ dieȱ Person,ȱ dieȱ eineȱ abweiȬ chendeȱMeinungȱäußert,ȱgehörtȱeigentlichȱnichtȱzuȱihnen,ȱsondernȱzuȱeinerȱAußenseiȬ tergruppe.112ȱȱ Inȱ derȱ Entwicklungȱ desȱ Menschenȱ mussȱ dieȱ Zugehörigkeitȱ zuȱ einerȱ Gruppeȱ einenȱ Überlebensvorteilȱ gebotenȱ haben,ȱ wennȱ manȱ sichȱ anschaut,ȱ wieȱ starkȱ Menschenȱ sichȱ amȱ Verhaltenȱ andererȱ orientieren,ȱ wieȱ sehrȱ sieȱ bemühtȱ sind,ȱ „dazuzugehören“,ȱ undȱ wieȱ sehrȱ sieȱ leiden,ȱ wennȱ sieȱ ausgestoßenȱ oderȱ abgelehntȱ werden.ȱ Derȱ Drangȱ nachȱ Konformität,ȱ Nachahmungȱvonȱ Verhaltenȱ undȱOrientierungȱanȱ anderenȱ dominiertȱ inȱ derȱRegelȱdasȱDenkenȱundȱHandelnȱdesȱEinzelnenȱsoȱsehr,ȱdassȱMenschenȱauchȱoffenȬ kundigȱ falscheȱ Informationenȱ undȱ Entscheidungenȱ akzeptierenȱ undȱ mittragen,ȱ nurȱ umȱinȱderȱGruppeȱnichtȱunangenehmȱaufzufallenȱundȱumȱsichȱvonȱzuȱvielȱNachdenȬ kenȱ zuȱ entlasten.ȱ Persönlicheȱ Bandeȱ zwischenȱ Gruppenmitgliedernȱ verstärkenȱ dieseȱ Auswirkungenȱ noch,ȱ soȱ dassȱ Gruppen,ȱ derenȱ Mitgliederȱ sichȱ freundschaftlichȱ verȬ bundenȱ fühlen,ȱ eherȱ schlechtereȱ Entscheidungenȱ treffenȱ alsȱ Gruppen,ȱ inȱ denenȱ dasȱ nichtȱsoȱsehrȱderȱFallȱist.ȱ Nochȱ weiterȱ gesteigertȱ wirdȱ dieȱ Konformitätȱ durchȱ soȱ genannteȱ Kaskadeneffekte:ȱ Beginntȱ einȱ Gruppenmitgliedȱ eineȱ bestimmteȱ Meinungȱ sehrȱ überzeugendȱ zuȱ äußern,ȱ soȱ stimmtȱ ihmȱ dasȱ Nächsteȱ zu.ȱ Dasȱ Übernächsteȱ stimmtȱ auchȱ zu,ȱ daȱ esȱ denkt,ȱ wennȱ schonȱseinȱNachbarȱzustimmt,ȱwirdȱesȱwohlȱrichtigȱsein,ȱundȱsoȱgehtȱesȱweiter,ȱbisȱalleȱ einerȱMeinungȱsind.ȱDieseȱInformationskaskadeȱkannȱauchȱaufȱeinerȱvölligȱunsinnigenȱ Informationȱ oderȱ Meinungȱ beruhen,ȱ sieȱ setztȱ sichȱ jedochȱ durch.113ȱ Solcheȱ Kaskadenȱ könnenȱauchȱausgelöstȱoderȱverstärktȱwerdenȱdurchȱeineȱhoheȱangenommeneȱReputaȬ tionȱeinesȱderȱerstenȱSprecherȱ(Reputationskaskaden).ȱ Nichtȱ nurȱ treffenȱ Gruppenȱ Entscheidungenȱ unterȱ Konformitätsdruck,ȱ sieȱ treffenȱ inȱ bestimmtenȱ Fällenȱ auchȱ extremereȱ Entscheidungen,ȱ extremer,ȱ alsȱ sieȱ einȱ einzelnesȱ Gruppenmitgliedȱ getroffenȱ hätte.ȱ Eineȱ Planungsrunde,ȱ inȱ derȱ dieȱ Einzelnenȱ vorabȱ denken,ȱmanȱsollteȱstärkerȱinȱeinȱGeschäftsfeldȱinvestieren,ȱkannȱmitȱderȱEntscheidungȱ enden,ȱallesȱaufȱeineȱKarteȱzuȱsetzenȱundȱnurȱnochȱinȱeinȱbestimmtesȱGeschäftsfeldȱzuȱ investieren.ȱEineȱsolcheȱPolarisierungȱkannȱmehrereȱUrsachenȱhaben:ȱa)ȱgleichgerichȬ teteȱ Informationenȱ undȱ Argumente,ȱ dieȱ alleȱ Gruppenmitgliederȱ inȱ ihrerȱ Meinungȱ bestätigenȱ undȱ weiterȱ bestärken,ȱ b)ȱ Mitgliederȱ mitȱ hohemȱ Selbstvertrauenȱ beeinflusȬ senȱdieȱMeinungȱderȱanderen,ȱwährendȱsolcheȱPersonen,ȱdieȱinȱihremȱUrteilȱvorsichtiȬ gerȱundȱmoderaterȱsind,ȱdieȱanderenȱwenigerȱüberzeugen,ȱc)ȱdieȱeinzelnenȱTeilnehmerȱ vergleichenȱ sichȱ miteinanderȱ undȱ möchtenȱ respektiertȱ werden,ȱ auchȱ umȱ denȱ Preis,ȱ eineȱwichtigeȱInformationȱoderȱabweichendeȱMeinungȱzuȱunterdrücken,ȱnurȱumȱnichtȱ unangenehmȱ aufzufallen.114ȱ Polarisierungȱ verstärktȱ sichȱ noch,ȱ wennȱ Emotionenȱ zwiȬ schenȱdenȱTeilnehmernȱeineȱRolleȱspielenȱundȱAbweichlerȱemotionalenȱDruckȱzuȱspüȬ renȱbekommen.ȱ 102ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

WannȱsindȱGruppenȱerfolgreich?ȱ AusȱdemȱGesagtenȱdarfȱmanȱnichtȱableiten,ȱdassȱGruppenȱeinemȱbösenȱSchicksalȱausȬ geliefertȱ sind,ȱ generellȱ zuȱ extremenȱ Positionenȱ neigenȱ undȱ falscheȱ Entscheidungenȱ treffen.ȱ Selbstverständlichȱ könnenȱ Gruppenȱ besserȱ seinȱ alsȱ Einzelpersonen,ȱ nurȱ ebenȱ nichtȱohneȱweiteres.ȱGruppenȱentscheidenȱdannȱbesserȱalsȱEinzelpersonen,ȱwennȱsichȱ ihreȱ Mitgliederȱ respektierenȱ undȱ mögenȱ (aberȱ nichtȱ zuȱ sehr)ȱ undȱ wennȱ dieȱ Gruppeȱ offene,ȱ auchȱ konfliktäreȱ Diskussionenȱ fördert.ȱ Dieȱ Konflikteȱ dürfenȱ sichȱ jedochȱ nurȱ umȱdieȱSacheȱdrehen,ȱnichtȱumȱPersonenȱoderȱVerfahrensregeln.115ȱ „Forȱ aȱ teamȱ toȱ beȱ effective,ȱ membersȱ shouldȱ haveȱ highȱ informationȱ diversityȱ andȱ lowȱ valueȱ diversity.ȱ Forȱ aȱ teamȱ toȱ beȱ efficient,ȱ membersȱ shouldȱ haveȱ lowȱ valueȱ diversity.ȱ Forȱ aȱ teamȱ toȱ haveȱaȱhighȱmoraleȱ(higherȱsatisfaction,ȱintentȱtoȱremain,ȱandȱcommitment),ȱorȱtoȱperceiveȱitselfȱ asȱeffective,ȱitȱshouldȱbeȱcomposedȱofȱparticipantsȱwithȱlowȱvalueȱdiversity.”116ȱ Zusammengefasstȱheißtȱdas:ȱGruppenȱentscheidenȱdannȱbesserȱüberȱPläne,ȱwennȱ

„ dieȱ Gruppenmitgliederȱ unterschiedlicheȱ Erfahrungen,ȱ Meinungenȱ undȱ InformatiȬ onenȱ besitzen.ȱ Sieȱ stammenȱ beispielsweiseȱ ausȱ unterschiedlichenȱ UnternehmensȬ bereichenȱ wieȱ Vertrieb,ȱ Controllingȱ oderȱ Einkauf.ȱ Sieȱ dürfenȱ sichȱ dabeiȱ nichtȱ alsȱ GegnerȱoderȱVerfeindeteȱempfinden,ȱsondernȱsichȱalsȱgleichwertigȱrespektieren;ȱ

„ sieȱ ermutigtȱ werden,ȱ ihreȱ Meinungȱ undȱ Informationȱ auchȱ zuȱ äußern.ȱ Hierȱ spieltȱ derȱLeiterȱeinerȱGruppensitzungȱeineȱzentraleȱRolle:ȱErȱkannȱdenȱ(zeitweisen)ȱDisȬ sensȱüberȱSachfragenȱfördernȱoderȱunterdrücken;ȱundȱȱ

„ dieȱ Gruppenmitgliederȱ dafürȱ belohntȱ werden,ȱ dassȱ dieȱ Gruppeȱ eineȱ guteȱ EntȬ scheidungȱ trifft.ȱ Derȱ Erfolgȱ mussȱ alsoȱ amȱ Gruppenergebnisȱ gemessenȱ undȱ zugeȬ teiltȱwerden.ȱErstȱdannȱhabenȱdieȱEinzelnenȱoftȱnurȱeinȱInteresseȱanȱeinemȱGrupȬ penerfolg.117ȱȱ Beachtenȱ Sie:ȱ Esȱ gehtȱ hierȱ nichtȱ umȱ Unterschiedlichkeitȱ alsȱ solche,ȱ sondernȱ umȱ zweckmäßigeȱ Unterschiede.ȱ Esȱ bringtȱ wenig,ȱ wennȱ inȱ einerȱ Diskussionȱ überȱ dieȱAbȬ satzprognoseȱeinȱBuddhist,ȱHinduȱoderȱMoslemȱeinbezogenȱwerden,ȱaußerȱSieȱdiskuȬ tierenȱüberȱAbsatzzahlenȱinȱLändern,ȱinȱdenenȱdieseȱReligionenȱverbreitetȱundȱabsatzȬ bestimmendȱsind.ȱȱ Wesentlicheȱ Unternehmensentscheidungenȱ sindȱ Entscheidungenȱ beiȱ hoherȱ UnsicherȬ heit.ȱDaȱvorabȱundȱauchȱmeistȱeineȱlangeȱZeitȱdanachȱunklarȱist,ȱwelcheȱEntscheidungȱ dennȱ richtigȱ ist,ȱ empfiehltȱ sichȱ alsȱ Heuristik,ȱ dieȱ Diversitätȱ einerȱ Gruppeȱ zuȱ nutzen,ȱ umȱ einȱ ausgewogeneresȱ Urteilȱ zuȱ fällen.ȱ Dennȱ extremereȱ Positionenȱ entstehenȱ inȱ Gruppenȱfastȱvonȱalleineȱundȱsindȱerfahrungsgemäßȱnurȱseltenȱrichtig.118ȱ

103ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

4.4.6

IT-Unterstützung verbessern

EinȱweitererȱWeg,ȱPlanungȱundȱBudgetierungȱzuȱverbessern,ȱliegtȱimȱEinsatzȱentspreȬ chenderȱHardȬȱundȱSoftware.ȱFolgendeȱArtenȱanȱITȬSystemenȱwerdenȱfürȱPlanungȱundȱ Budgetierungȱeingesetzt:119ȱ ERPȬSystemeȱ UnterȱEnterpriseȱResourceȱPlanningȱ(ERP)ȱfallenȱSoftwareanwendungen,ȱdieȱalleȱProȬ zesseȱ derȱ Leistungserstellungȱ sowieȱ verwandterȱ Bereicheȱ abbildenȱ undȱ unterstützenȱ sollen.ȱBesonderesȱMerkmalȱistȱdieȱIntegrationȱvonȱDaten,ȱFunktionenȱundȱProzessen,ȱ wodurchȱInformationenȱnurȱeinmalȱvorgehaltenȱwerdenȱmüssenȱundȱvonȱallenȱTeilenȱ derȱ Softwareȱ konsistentȱ verwendetȱ werdenȱ können.ȱ Schonȱ zuȱ Beginnȱ bestandȱ derȱ FokusȱdieserȱSoftwareȱaufȱderȱPlanungȱundȱAbwicklung,ȱnamentlichȱderȱMaterialwirtȬ schaftȱsowieȱderȱProduktionsplanungȱundȱȬsteuerung.ȱHeuteȱumfassenȱdieseȱSystemeȱ auchȱ dieȱ Planungȱ undȱ Steuerungȱ allerȱ wesentlichenȱ betrieblichenȱ Funktionenȱ undȱ Prozesse.ȱSomitȱliegtȱesȱnahe,ȱauchȱdieȱPlanungȱundȱBudgetierungȱkomplettȱüberȱeinȱ ERPȬSystemȱablaufenȱzuȱlassen.ȱDazuȱbietenȱdieseȱSystemeȱeineȱVielzahlȱvordefinierȬ terȱ Planungswerkzeugeȱ undȱ Ȭabläufe.ȱ Sieȱ sindȱ jedochȱ technischȱ wenigȱ flexibel,ȱ daȱ Änderungenȱeigensȱprogrammiertȱwerdenȱmüssen,ȱundȱfürȱgrößereȱUnternehmenȱnurȱ aufwändigȱzuȱimplementieren.ȱTypischeȱVertreterȱsindȱSAPȱERP,ȱPeopleSoftȱEnterpriseȱ vonȱOracleȱoderȱfürȱkleinereȱUnternehmenȱMicrosoftȱDynamicsȱNAVȱ5.0.ȱ Tabellenkalkulationȱ Dieȱ meistenȱ Unternehmenȱ verwendenȱ eineȱ Tabellenkalkulationȱ fürȱ ihreȱ Planung,ȱ selbstȱGroßunternehmen.ȱEineȱTabellenkalkulationȱbietetȱdemȱAnwenderȱdieȱMöglichȬ keit,ȱ inȱ einemȱ Rechenblattȱ fastȱ beliebigȱ komplexeȱ Berechnungenȱ aufzubauenȱ undȱ durchzuführen.ȱ Dieȱ Vorteileȱ sindȱ offenkundig:ȱ geringeȱAnschaffungskosten,ȱ schnelleȱ VerfügbarkeitȱundȱErlernbarkeitȱundȱeineȱhoheȱFlexibilitätȱbeimȱAufbauȱeinesȱeigenenȱ Planungsmodells.ȱ Untersuchtȱ manȱ dieȱ vonȱ Anwendernȱ erstelltenȱ TabellenkalkulatioȬ nenȱinȱderȱPraxis,ȱfindetȱmanȱjedochȱhäufigȱFehler,ȱMängelȱimȱAufbauȱderȱRechnungȱ oderȱ Inkonsistenzen,ȱ ganzȱ zuȱ Schweigenȱ vomȱ Problemȱ derȱ Sicherungȱ undȱ VersionsȬ verwaltung.ȱTypischeȱProdukteȱsindȱMicrosoftȱExcelȱoderȱOpenȱOfficeȱCalc.ȱ OLAPȬWerkzeugeȱ OLAPȱ(OnlineȱAnalyticalȱProcessing)ȱistȱeinȱITȬKonzeptȱzurȱSpeicherungȱundȱAnalyseȱ mehrdimensionalerȱDaten.ȱMehrdimensionalȱbedeutet,ȱdassȱDatenȱgemäßȱeinemȱvielȬ dimensionalenȱWürfelȱorganisiertȱwerden.ȱDimensionenȱumfassenȱbeispielsweiseȱZeit,ȱ Regionen,ȱ Kunden,ȱ Produkteȱ usw.ȱ Mitȱ Hilfeȱ vonȱ OLAPȱ undȱ derȱ Speicherungȱ inȱ DaȬ tenwürfelnȱ lassenȱ sichȱ auchȱ komplexeȱ Datenstrukturenȱ undȱ Zeitreihenȱ abbildenȱ undȱ flexibelȱ analysieren.ȱDaȱ esȱperȱ seȱnichtȱfürȱPlanungȱ ausgelegtȱ ist,ȱ müssenȱeigeneȱ PlaȬ nungsstrukturen,ȱ Ȭmodelleȱ undȱ Ȭprozesseȱ selbstȱ definiertȱ werden.ȱ Derȱ ImplementieȬ rungsaufwandȱistȱdaherȱnichtȱvernachlässigbar.ȱ ȱ

104ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

Planungssoftwareȱ DerȱMarktȱfürȱPlanungssoftwareȱexistiertȱschonȱlangeȱundȱistȱstarkȱzersplittert.ȱMeistȱ werdenȱsehrȱspezialisierteȱAnwendungenȱverkauft,ȱsoȱdassȱeineȱeinfacheȱundȱumfasȬ sendeȱIntegrationȱallerȱPlanungsanforderungenȱmitȱvorhandenenȱSoftwareanwendunȬ genȱ nochȱ seltenȱ ist.ȱ Dieȱ hohenȱAnforderungenȱ anȱ Flexibilitätȱ undȱAnpassungȱ anȱ dieȱ besondereȱSituationȱimȱUnternehmenȱstehenȱderȱMöglichkeitȱzurȱIntegrationȱzumȱTeilȱ imȱWeg.ȱ Nebenȱ denȱ Funktionenȱ derȱ Planerstellungȱ bietenȱ solcheȱ Softwareanwendungenȱ auchȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ Simulationenȱ durchzuführen,ȱ Planungsversionenȱ zuȱ verwaltenȱ undȱ teilweiseȱ auchȱ denȱ Planungsablaufȱ zuȱ überwachenȱ undȱ zuȱ steuern.ȱ Inȱ manchenȱAnȬ wendungenȱkönnenȱauchȱnebenȱeinemȱzentralenȱPlanungsmodellȱdezentraleȱverwaltetȱ werden.ȱ Dasȱ istȱ besondersȱ fürȱ Unternehmenȱ mitȱ Geschäftsbereichenȱ sinnvoll,ȱ dieȱ selbstȱ eineȱ Planungȱ erstellenȱ sollen.ȱ TypischeȱAnbieterȱ vonȱ Planungssoftwareȱ sindȱ inȱ Tabelleȱ4Ȭ6ȱaufgeführtȱ

Tabelleȱ4Ȭ6:ȱ

EinigeȱAnbieterȱvonȱPlanungssoftware120ȱ

Produkt

Anbieter

„ ABC for OLAP

CUBUS

„ Comshare MPC

GEAC

„ CoPlanner

CoPlanner

„ Corporate Planner

Corporate Planning

„ Enterprise Planning

MIS

„ Enterprise Planning

Cognos

„ FMS

SAS

„ Planning

Hyperion

„ Professional Planner

Winterheller Software

„ SEM BPS

SAP

„ TN Planning

Thinking Networks

„ 4Plan MD

Software4you

AnforderungenȱanȱeineȱPlanungssoftwareȱ Inȱ jedemȱ Unternehmenȱ dürftenȱ dieȱAnforderungenȱ natürlichȱ etwasȱ andersȱ aussehen.ȱ Betrachtetȱ manȱ verschiedeneȱ Planungsanwendungenȱ inȱ Unternehmen,ȱ soȱ findetȱ manȱ insgesamtȱsiebenȱAnforderungsgruppen:ȱ

105ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

1. KonfigurationȱundȱSicherheitȱ HierunterȱfallenȱAspekteȱderȱDokumentationȱdesȱPlanungsmodellsȱselbst,ȱderȱvorȬ genommenenȱ Einstellungenȱ oderȱ derȱ Änderungenȱ derȱ Einstellungenȱ inȱ derȱ SoftȬ wareȱ währendȱ derȱ Nutzungȱ desȱ Systems.ȱ Oftȱ –ȱ undȱ nichtȱ nurȱ beiȱ PlanungssoftȬ wareȱ–ȱwerdenȱderȱAufbauȱundȱdieȱEinstellungenȱdesȱPlanungsmodellsȱnichtȱausȬ reichendȱdokumentiert,ȱeineȱNachlässigkeit,ȱdieȱsichȱschnellȱrächt.ȱWeiterhinȱmussȱ zuȱDatensicherung,ȱZugriffschutzȱundȱKontrollmechanismenȱKlarheitȱherrschen.ȱȱ Tabellenkalkulationenȱ schneidenȱ hierȱ denkbarȱ schlechtȱ ab.ȱ Derȱ Aufbauȱ desȱ PlaȬ nungsmodellsȱ erzwingtȱ keineȱ Dokumentation,ȱ Datenȱ sindȱ oftȱ nurȱ aufȱ einemȱ PCȱ gespeichertȱundȱverwaltet.ȱDieȱDatenȱlassenȱsichȱleichtȱdurchȱandereȱPersonenȱabȬ rufen.ȱERPȬSystemeȱlegenȱaufȱdieseȱAspekteȱvielȱmehrȱWert,ȱZugriffe,ȱKonfiguratiȬ onenȱ undȱ Datensicherungȱ werdenȱ zentralȱ verwaltetȱ undȱ eingerichtet.ȱ OLAPȬ SystemeȱbietenȱdurchȱdieȱzentraleȱDatenhaltungȱähnlicheȱMöglichkeitenȱwieȱERPȬ Systeme.ȱAuchȱspezielleȱPlanungssoftwareȱschneidetȱbesserȱabȱalsȱdieȱTabellenkalȬ kulation.ȱ 2. ModellȬȱundȱMethodenunterstützungȱ KernȱeinerȱPlanungsanwendungȱistȱdieȱErstellungȱeinesȱunternehmensspezifischenȱ Planungsmodells.ȱ Esȱ sollȱ alleȱ Methoden,ȱAbläufe,ȱ Prämissen,ȱ Datenȱ undȱ Berichteȱ aufnehmenȱkönnen,ȱdieȱdasȱUnternehmenȱbenötigt.ȱMancheȱPlanungssoftwareȱerȬ leichtertȱ dasȱ durchȱ dieȱ Vorgabeȱ vonȱ Musternȱ oderȱ Vorlagen.ȱ Sieȱ solltenȱ jedochȱ durchȱdenȱAnwenderȱangepasstȱundȱohneȱgroßenȱAufwandȱverändertȱoderȱumȱeiȬ geneȱWünscheȱerweitertȱwerdenȱkönnen.ȱȱ Auchȱ mitȱ Tabellenkalkulationenȱ könnenȱ sehrȱ komplexeȱ undȱ umfangreicheȱ PlaȬ nungsmodelleȱfürȱdasȱeigeneȱUnternehmenȱaufgebautȱwerdenȱundȱsieȱkönnenȱgeȬ nauȱaufȱdieȱAnforderungenȱdesȱUnternehmensȱabgestimmtȱwerden.ȱDieȱPflegeȱsolȬ cherȱModelleȱwirdȱmitȱderȱZeitȱjedochȱauchȱaufgrundȱderȱhäufigȱfehlendenȱDokuȬ mentationȱ undȱ Transparenzȱ sehrȱ schwierig.ȱ Beiȱ OLAPȬSystemenȱ mussȱ derȱ AnwenderȱmeistȱselbstȱdasȱgesamteȱPlanungsmodellȱaufbauen,ȱsofernȱdasȱSystemȱ nichtȱ Vorlagenȱ bietet.ȱ Beiȱ ERPȬSystemenȱ undȱ nochȱ mehrȱ beiȱ speziellerȱ PlanungsȬ softwareȱ sindȱvieleȱ Modelleȱ undȱ Methodenȱ schonȱvordefiniertȱ oderȱ anpassbar,ȱsoȱ dassȱ dieȱ Implementierungȱ einfacherȱ wird,ȱ allerdingsȱ nurȱ dann,ȱ wennȱ manȱ dieseȱ auchȱverwendenȱkannȱundȱmöchte.ȱAbweichungenȱvonȱdenȱVorlagenȱundȱvordefiȬ niertenȱFunktionenȱsindȱmeistȱaufwändigȱbisȱteilweiseȱgarȱunmöglich.ȱ 3. Eingabeunterstützungȱ DieȱEingabeunterstützungȱsollȱdemȱAnwenderȱhelfen,ȱalleȱbenötigtenȱPlanungsdaȬ tenȱeinfachȱundȱgenauȱeingebenȱzuȱkönnen.ȱDieȱEingabeȱwirdȱmeistȱeineȱMischungȱ ausȱ manuellerȱ Tätigkeitȱ undȱ maschinellerȱ Übernahmeȱ ausȱ anderenȱ SoftwareanȬ wendungenȱ oderȱ Datenquellenȱ sein.ȱ Umȱ dieȱ Planungsqualitätȱ zuȱ sichern,ȱ sindȱ PlausibilitätsprüfungenȱundȱKontrollenȱderȱDatenintegritätȱnötig,ȱsoȱdürfenȱeingeȬȱ ȱ

106ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

leseneȱ Datenȱ nichtȱ mehrfachȱ eingelesenȱ werdenȱ oderȱ inȱ Widerspruchȱ zuȱ anderenȱ stehen.ȱ Derȱ Anwenderȱ sollteȱ auchȱ dieȱ Eingabeȱ selbstȱ vornehmenȱ oderȱ einstellenȱ könnenȱohneȱHilfeȱvonȱSpezialisten.ȱȱ Tabellenkalkulationenȱ bietenȱ vieleȱ Möglichkeitenȱ derȱ Eingabe,ȱ obȱ manuellȱ oderȱ maschinell.ȱ Ihreȱ Flexibilitätȱ undȱ Anpassbarkeitȱ beiȱ fehlendenȱ SicherungsmechaȬ nismenȱbedrohtȱjedochȱdieȱStabilitätȱundȱdasȱFunktionieren,ȱdaȱÄnderungenȱleichtȱ passierenȱkönnenȱundȱdannȱdieȱSucheȱnachȱFehlernȱsehrȱaufwändigȱwird.ȱÄhnlichȱ verhältȱ esȱ sichȱ mitȱ OLAPȬSystemen.ȱ ERPȬAnwendungenȱ definierenȱmeist,ȱ welcheȱ Eingabenȱ möglichȱ sind,ȱ wodurchȱ ihreȱ Flexibilitätȱ eingeschränktȱ ist.ȱ PlanungssoftȬ wareȱistȱhierȱmeistȱnochȱetwasȱflexibler.ȱ 4. Prozessunterstützungȱ EineȱPlanungssoftwareȱsollteȱnatürlichȱdenȱProzessȱderȱPlanungȱselbstȱaktivȱbegleiȬ tenȱ können:ȱ Controllerȱ undȱ Planverantwortlicheȱ solltenȱ vonȱ technischenȱ Detailsȱ weitgehendȱverschontȱwerden,ȱaufȱTermineȱsollteȱaktivȱhingewiesenȱwerden,ȱWeiȬ terleitungenȱmaschinellȱerfolgen.ȱDazuȱgehörtȱesȱauch,ȱdassȱverschiedeneȱPlanverȬ sionenȱ undȱ Bearbeitungsständeȱ soȱ verwaltetȱ werden,ȱ dassȱ immerȱ transparentȱ bleibt,ȱvonȱwelcherȱDatengrundlageȱmanȱgeradeȱausgeht.ȱ TabellenkalkulationenȱundȱauchȱOLAPȬSystemeȱkönnenȱdieseȱAnforderungenȱnurȱ schwerȱerfüllen,ȱaußerȱmanȱprogrammiertȱentsprechendeȱLösungen.ȱERPȬSystemeȱ undȱPlanungssoftwareȱbietenȱdazuȱbereitsȱvordefinierteȱFunktionenȱan.ȱȱ 5. Analyseunterstützungȱ Fürȱ Controllerȱ undȱ Managerȱ istȱ esȱ sehrȱ wichtig,ȱ PlanȬȱ undȱ Istdatenȱ intensivȱ undȱ ohneȱ technischeȱ Vorkenntnisseȱ analysierenȱ zuȱ können.ȱ Dabeiȱ sollteȱ esȱ auchȱ mögȬ lichȱsein,ȱzusätzlicheȱDatenȱeinbeziehenȱzuȱkönnen.ȱDasȱAnalyseergebnisȱsollteȱimȱ bestenȱFallȱmitȱeinerȱKommentierungȱergänzbarȱsein.ȱȱ Mitȱ einerȱ Tabellenkalkulationȱ lassenȱ sichȱ Zahlentabellenȱ analysierenȱ undȱ zuȱ BeȬ richtenȱ zusammenfassen.ȱ Komplexereȱ Analysenȱ bereitenȱ jedochȱ Schwierigkeiten.ȱ Hierȱ bietenȱ OLAPȬSystemeȱ erheblichȱ mehrȱ Analysemöglichkeiten,ȱ sofernȱ PlaȬ nungssoftwareȱaufȱOLAPȬDatenbankenȱaufbaut,ȱgiltȱdasȱauchȱfürȱsie.ȱERPȬSystemeȱ sindȱfürȱdieȱAbwicklungȱvonȱGeschäftsvorfällenȱundȱStandardauswertungenȱkonȬ zipiert,ȱtieferȱgehendeȱAnalysenȱbereitenȱinȱderȱRegelȱSchwierigkeiten.ȱ 6. Integrationȱ DieȱoperativeȱPlanungȱundȱBudgetierungȱsindȱTeileȱdesȱFührungsprozessesȱundȱsoȱ sollteȱ eineȱ Planungssoftwareȱ dieȱ Anbindungȱ anȱ andereȱ Führungsinstrumenteȱ erȬ möglichen:ȱbeispielsweiseȱdieȱVerbindungȱzurȱstrategischenȱPlanung,ȱdieȱVerknüpȬ fungȱmitȱMarktȬȱundȱWettbewerbsinformationenȱundȱdieȱAnbindungȱanȱdieȱoperaȬ tiveȱ Abwicklungȱ undȱ Steuerungȱ (beispielsweiseȱ Logistik,ȱ Rechnungswesen,ȱ VerȬ trieb).ȱ

107ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

AuchȱhierȱschneidenȱTabellenkalkulationenȱrechtȱschlechtȱab,ȱdaȱjedeȱLösungȱindiȬ viduellȱerstelltȱoderȱprogrammiertȱwerdenȱmuss.ȱOLAPȬSystemeȱbietenȱimmerhinȱ schonȱ zahlreicheȱ Möglichkeiten,ȱ Informationenȱ ausȱ anderenȱ Datenquellenȱ einzuȬ binden.ȱ ERPȬSystemeȱ fokussierenȱ aufȱ diejenigenȱ Daten,ȱ dieȱ imȱ ERPȬSystemȱ vorȬ handenȱ oderȱ generiertȱ werden,ȱ eineȱ Anbindungȱ anȱ andereȱ Führungsinstrumenteȱ mussȱimȱERPȬSystemȱschonȱvorhandenȱsein,ȱsonstȱistȱsieȱmeistȱnurȱtechnischȱaufȬ wändigȱ realisierbar.ȱ Inȱ speziellenȱ Planungsanwendungenȱ sindȱ Integrationenȱȱ durchausȱvorgesehen,ȱinsgesamtȱistȱjedochȱderȱMenschȱinȱdenȱmeistenȱFällenȱderȱ wichtigsteȱIntegrator.ȱȱ 7. Planungsdynamisierungȱ Pläneȱ sindȱ nichtsȱ Statischesȱ undȱ auchȱ Planungsstrukturenȱ ändernȱ sich:ȱ Neueȱ GeȬ sellschaftenȱ kommenȱ dazu,ȱ Geschäftsbereicheȱ werdenȱ umgegliedertȱ oderȱ ÄndeȬ rungenȱ derȱ Rechnungslegungȱ erzwingenȱ auchȱ Änderungenȱ derȱ PlanungsstruktuȬ ren.ȱEineȱSoftwareanwendungȱsollteȱsolcheȱÄnderungenȱnachvollziehen,ȱdabeiȱdieȱ Datenkonsistenzȱsoweitȱmöglichȱbewahrenȱundȱesȱauchȱerlauben,ȱdieȱhierȱbesproȬ chenenȱKonzepteȱderȱflexiblenȱPlanungȱoderȱrollendenȱPlanungȱabzubilden.ȱȱ SelbstverständlichȱeröffnetȱderȱFreiraum,ȱdenȱeineȱTabellenkalkulationȱbietet,ȱauchȱ großeȱ Möglichkeitenȱ derȱ Anpassung.ȱ Dieȱ mangelndeȱ Dokumentierbarkeitȱ undȱ Fehleranfälligkeit,ȱdieȱtechnischeȱKomplexitätȱverknüpfterȱTabellenȱreduziertȱaberȱ dasȱ positiveȱ Bild.ȱ Änderungenȱ währendȱ derȱ Nutzungȱ sindȱ meistȱ riskant.ȱ OLAPȬ Systemeȱsetzenȱeinȱbestimmtes,ȱkonstantesȱModellȱvoraus.ȱÄnderungenȱsindȱprobȬ lematischȱundȱaufwändigȱumzusetzen.ȱPlanungssoftwareȱundȱERPȬSystemeȱengenȱ dieȱFreiräumeȱweiterȱein,ȱdaȱauchȱsieȱnichtȱnurȱdefinierteȱDatenstrukturen,ȱsondernȱ auchȱdefinierteȱAbläufeȱundȱMethodenȱvorsehen.ȱEineȱÄnderungȱimȱPlanungsproȬ zessȱistȱschwierigȱzuȱbewerkstelligen.ȱ Einȱ Wortȱ derȱ Warnungȱ amȱ Schluss:ȱ Vieleȱ Unternehmenȱ habenȱ dieȱ bittereȱ Erfahrungȱ erkaufenȱmüssen,ȱdassȱesȱnichtȱdamitȱgetanȱist,ȱeineȱneueȱSoftwareȱanzuschaffen.ȱVorȱ derȱ Softwareauswahlȱ undȱ Ȭimplementierungȱ mussȱ eineȱ Analyseȱ undȱ gegebenenfallsȱ Reorganisationȱ derȱ Prozesseȱ undȱ Strukturenȱ stattfinden.ȱ Ansonstenȱ zementiertȱ dieȱ Softwareȱ nurȱ dieȱ bisherigenȱ Problemeȱ undȱ vergrößertȱ sieȱ sogar,ȱ daȱ dieȱ inȱ Softwareȱ abgebildetenȱ Prozesseȱ undȱ Strukturenȱ nichtȱ mehrȱ soȱ leichtȱ zuȱ ändernȱ sind.ȱ Dasȱ istȱ längstȱbekannt,ȱnurȱhandelnȱnichtȱalleȱdanach.ȱ PraxisbeispielȱVaillantȱGruppe:ȱ ȱ NeugestaltungȱdesȱITȬgestütztenȱPlanungsȬȱundȱBerichtswesens121ȱ DieȱUnternehmensgruppeȱVaillantȱbeschäftigtȱsichȱprimärȱmitȱHeiztechnikȱundȱgehörtȱ zuȱdenȱgroßenȱAnbieternȱderȱBrancheȱmitȱca.ȱ10.100ȱMitarbeitern,ȱ1,9ȱMrd.ȱ€ȱUmsatz,ȱ mehrerenȱProduktionsȬȱundȱFuEȬStandortenȱinȱEuropaȱundȱChinaȱsowieȱeinemȱAbsatzȱ inȱ100ȱLändernȱweltweit.ȱ

108ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Methoden und Instrumente

DurchȱeigenesȱWachstumȱundȱdurchȱdieȱÜbernahmeȱeinesȱanderenȱHerstellersȱwurdeȱ imȱJahrȱ2001ȱdeutlich,ȱdassȱdieȱbisherigenȱWerkzeugeȱfürȱPlanungȱundȱBerichtswesenȱ nichtȱmehrȱausreichten.ȱDieȱnötigenȱÄnderungenȱbetrafenȱdreierlei:ȱa)ȱPlanungsȬȱundȱ Berichtsinhalte,ȱ insbesondereȱ durchȱ denȱ Übergangȱ zuȱ IFRSȱ undȱ dieȱ Harmonisierungȱ vonȱinternemȱundȱexternemȱRechnungswesen,ȱsowieȱb)ȱeineȱVereinheitlichungȱbezieȬ hungsweiseȱIntegrationȱderȱunterschiedlichenȱITȬSysteme,ȱSoftwareanwendungenȱundȱ Datenstrukturenȱundȱschließlichȱc)ȱdieȱNeugestaltungȱdesȱPlanungsprozesses,ȱdaȱdasȱ Managementȱregelmäßige,ȱunterjährigeȱHochrechnungenȱundȱPläneȱverlangteȱundȱdieȱ LeistungsbeziehungenȱzwischenȱmehrerenȱProduktionsȬȱundȱVertriebseinheitenȱbisherȱ nichtȱzweckmäßigȱabgebildetȱwaren.ȱLetztlichȱmusstenȱalsoȱnebenȱInhaltenȱauchȱProȬ zesseȱundȱSystemeȱharmonisiertȱundȱintegriertȱwerden.ȱ DieȱtechnischeȱIntegrationȱbasiertȱvorȱallemȱaufȱeinerȱeinheitlichȱdefiniertenȱundȱzentȬ ralenȱ SAPȬBWȱ Datenbank.ȱ BWȱ stehtȱ fürȱ Businessȱ Warehouseȱ undȱ istȱ eineȱ OLAPȬ LösungȱderȱSAP,ȱdieȱinzwischenȱunterȱSAPȱNetWeaverȱBusinessȱIntelligenceȱfirmiert.ȱ Aufȱ dieȱ Datenȱ könnenȱ etwaȱ 600ȱ Anwenderȱ ausȱ 16ȱ Ländernȱ undȱ 28ȱ Gesellschaftenȱ zugreifen.ȱZuȱBeginnȱwurdenȱeinmalȱmonatlichȱIstdatenȱausȱdenȱeinzelnenȱoperativenȱ ITȬSystemenȱ inȱ dieȱ Datenbankȱ transferiert.ȱ Durchȱ geeigneteȱ Werkzeugeȱ könnenȱ dieȱ Datenȱeinfachȱonlineȱabgerufenȱundȱanalysiertȱwerden.ȱVoraussetzungȱdafürȱwarȱdieȱ Schaffungȱ undȱ Durchsetzungȱ vonȱ Standardsȱ bezüglichȱ derȱ Inhalte,ȱ Kennzahlen,ȱAbȬ stimmungsbrückenȱundȱStrukturen.ȱ WährendȱimȱerstenȱSchrittȱdieȱbereitsȱerwähnteȱzentraleȱDatenbasisȱaufgebautȱwurde,ȱ gingȱ esȱ imȱ zweitenȱ Schrittȱ umȱ dieȱ Verbesserungȱ derȱ Planungsprozesse,ȱ derȱ verschieȬ denenȱTeilrechnungssystemeȱ (Kostenstellen,ȱ Profitȱ Center,ȱKonsolidierung)ȱ sowieȱ dieȱ EinführungȱeinesȱUnternehmensberichtswesens.ȱȱ Zentraleȱ Datenlieferantenȱ undȱ Basisȱ fürȱ dieȱ Planungȱ undȱ dasȱ Berichtswesenȱ sindȱ dieȱ TeilrechnungenȱKostenstellenrechnung,ȱProfitȬCenterȬRechnungȱundȱKonzernkonsoliȬ dierung.ȱ Sieȱ alleȱ werdenȱ inȱ entsprechendenȱ SAPȬSoftwaremodulenȱ abgebildet.ȱ DanebenȱmüssenȱfürȱjeneȱGesellschaften,ȱdieȱnochȱnichtȱSAPȬNutzer,ȱsindȱDatenȱauchȱ überȱ spezielleȱ Schnittstellenȱ undȱ Prozedurenȱ eingelesenȱ werden.ȱ Dasȱ Businessȱ WareȬ houseȱ erhältȱ seineȱ IstȬDatenȱ ausȱ denȱ genanntenȱ SAPȬSystemen,ȱ anderenȱAnwendunȬ genȱ sowieȱ Datenȱ ausȱ derȱ Planungsvorbereitungȱ vonȱ beispielsweiseȱ MSȱ Excel.ȱ Dieȱ Auswertungȱ erfolgtȱ einerseitsȱ überȱ einȱ speziellesȱ Analysewerkzeugȱ (BEXȱ analyzer),ȱ dasȱprimärȱvonȱControllern,ȱalsoȱSpezialisten,ȱgenutztȱwird.ȱDieȱFührungskräfteȱandeȬ rerseitsȱ erhaltenȱ einȱ vordefiniertesȱ Paketȱ anȱ Berichten.ȱ Dieȱ OLAPȬDatenbasisȱ bestehtȱ ausȱ sechsȱ Datenwürfeln,ȱ asufȱ dieȱ jeȱ nachȱ Zweckȱ undȱ Anwendungȱ zugegriffenȱ wird.ȱ Dieȱ Datenwürfelȱ sindȱ imȱ Einzelnen:ȱ GM01ȱ Deckungsbeitragsrechnungȱ (Ist),ȱ GM02ȱ Deckungsbeitragsrechnungȱ (Plan),ȱ EC01ȱ Externeȱ Rechnungswesendatenȱ derȱ KonsoliȬ dierungȱ (Ist,ȱ Plan),ȱ EC02ȱ Externeȱ Rechnungswesendatenȱ derȱ ProfitȬCenterȬRechnungȱ (Ist,ȱPlan),ȱVA01ȱAbweichungsanalyse,ȱPA01ȱProduktverfügbarkeitsdaten.ȱDerȱDatenȬ flussȱausȱdenȱvorgelagertenȱSystemenȱinȱdasȱBusinessȱWarehouseȱistȱinȱAbbildungȱ4Ȭ12ȱ schematischȱdargestellt.ȱ

109ȱ

4.4

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Abbildungȱ4Ȭ12:ȱ DatenflussȱBusinessȱWarehouseȱBeispielȱVaillant122ȱ Budget/Hochrechnung

Ist-Daten

VIM Budgeting System

Rohmargen SAP SD-Daten/Dateien

Input: • Mengenplanung • Rohmarge • Segmentaufteilung

FI: GuV, Bilanz EC-CS

• Nebenbuch • GuV-Rechnung Berichte: • Bilanz • Kapitalflussrechnung • DB-Rechnung

EC-PCA: Konsolidierung (Konzernebene)

EC-PCA: Profit-CenterRechnung

Berichtsdatenbank BW Budget-Würfel Berichts-Würfel

• GuV • Bilanz • Kapitalflussrechnung

ECMU EC02

EC01

GuV Bilanz Kapitalfluss.

GuV Bilanz Kapitalfluss. GMMU

EC02

EC01

DB-Rechnung

DB-Rechnung

Berichtswesen

ȱ

DasȱinȱAbbildungȱ4Ȭ12ȱerwähnteȱVIMȱstehtȱfürȱVaillantȱInformationȱandȱManagement.ȱ Esȱ fungiertȱ alsȱ zentralesȱ Bindegliedȱ zwischenȱ denȱ Planungsmodulen,ȱ dieȱ inȱ denȱ deȬ zentralenȱEinheitenȱeingesetztȱwerden.ȱDieȱdezentralenȱControllerȱhabenȱsicherzustelȬ len,ȱ dassȱ dieȱ dezentralenȱ Datenȱ dorthinȱ eingelesenȱ undȱ damitȱ inȱ dieȱ zentraleȱ DatenȬ bankȱgeladenȱwerden.ȱ Dieȱ Jahresplanungȱ beginntȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Werkenȱ undȱ Vertriebsgesellschaftenȱ aufȱ Kostenstellenebene.ȱDortȱfindetȱauchȱeineȱdezentraleȱAbsatzplanungȱstatt,ȱdieȱdannȱinȱ aggregierterȱ Formȱ inȱdasȱ VIMȱ geladenȱ wird.ȱ Hochrechnungenȱ oderȱ mehrjährigeȱ PlaȬ nungenȱ findenȱ dagegenȱ direktȱ imȱ VIMȱ statt.ȱ Dieȱ Planungȱ beginntȱ beiȱ denȱ Umsätzenȱ derȱ Produkte,ȱ alsoȱ Mengenȱ undȱ Preise.ȱ Anhandȱ derȱ Planabsatzmengenȱ planenȱ dieȱ WerkeȱdieȱProduktionsmengenȱundȱHerstellkosten.ȱZurȱErmittlungȱderȱHerstellkostenȱ verwendenȱ sieȱ eineȱ konzerneinheitlicheȱ Standardkalkulation.ȱ Sieȱ basiertȱ aufȱ derȱ Grenzplankostenrechnung.ȱȱ WeitereȱKostenȱderȱGeschäftsbereicheȱsindȱimȱRahmenȱderȱGuVȬRechnungȱzuȱplanen.ȱ KleinsteȱEbeneȱdabeiȱistȱeinȱProfitȱCenter.ȱDieȱPlanungȱundȱAbstimmungȱdesȱkonzernȬ internenȱLeistungsaustauschsȱkonnteȱinȱderȱVergangenheitȱdurchausȱmehrereȱWochenȱ dauern.ȱ Durchȱ dieȱ neueȱ Planungssoftwareȱ gelingtȱ es,ȱ dieȱAbstimmungenȱ aufȱ wenigeȱ Tageȱzuȱreduzieren.ȱInȱdenȱNebenbüchernȱsindȱausgewählteȱBilanzpositionenȱzuȱplaȬ

110ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation

nen:ȱ Rückstellungen,ȱAnlagevermögen,ȱ Vorräte,ȱ Forderungenȱ undȱ Verbindlichkeiten.ȱ VieleȱPositionenȱwerdenȱbereitsȱdurchȱandereȱPlanungswerteȱbestimmt,ȱsoȱdassȱDopȬ pelarbeitenȱ undȱ Fehlerȱ reduziertȱ werden.ȱ Soȱ ergebenȱ sichȱ Forderungen,ȱ Vorräteȱ undȱ Verbindlichkeitenȱ überȱ dieȱ PlanȬZahlungszieleȱ sowieȱ PlanȬUmsätzeȱ undȱ PlanȬ Materialaufwendungenȱ sowieȱ Planmengen.ȱ Zurȱ Überprüfungȱ könnenȱ alleȱ Plandatenȱ sofortȱinȱdieȱentsprechendenȱBerichteȱwieȱGuV,ȱBilanzȱundȱCashȬFlowȬRechnungȱüberȬ führtȱwerden.ȱȱ Zusammenȱ mitȱ derȱ Einführungȱ einesȱ neuenȱ Planungswerkzeugsȱ wurdenȱ auchȱ dieȱ PlanungsȬȱ undȱ Hochrechnungsprozesseȱ geändert.ȱ Derȱ jährlicheȱ Planungsprozessȱ beȬ ginntȱnunȱimȱSeptemberȱeinesȱJahres.ȱZuȱdiesemȱTerminȱliegenȱdieȱwesentlichenȱZieleȱ fürȱ dieȱ Jahresplanungȱ ausȱ derȱ Mehrjahresplanungȱ vor.ȱ Dieȱ operativeȱ Jahresplanungȱ umfasstȱeineȱMengenȬ,ȱMaterialpreis,Ȭ,ȱKostenȬȱundȱFinanzplanung.ȱGegenüberȱfrüherȱ istȱderȱPlanungsprozessȱumȱeinenȱMonatȱkürzerȱbeiȱgleichzeitigȱgestiegenerȱQualität;ȱ LetztereȱvorȱallemȱdurchȱdieȱautomatischeȱVerknüpfungȱundȱErmittlungȱvonȱPlandaȬ ten.ȱSoȱspartȱmanȱsichȱvieleȱAbstimmungsrundenȱundȱDatenabgleiche.ȱHochrechnunȬ genȱ findenȱ Anfangȱ Maiȱ (vierȱ Monateȱ Ist,ȱ achtȱ Monateȱ Hochrechnung)ȱ undȱ Anfangȱ Septemberȱ(achtȱMonateȱIst,ȱvierȱMonateȱHochrechnung)ȱstatt.ȱSieȱwerdenȱausschließȬ lichȱüberȱdasȱVIMȱabgewickelt.ȱȱ Dieȱ neugestaltetenȱ Planungsprozesseȱ undȱ ITȬWerkzeugeȱ erlaubenȱ esȱ Managernȱ undȱ Controllern,ȱ schnellerȱ undȱ transparenterȱ Datenȱ abzurufenȱ undȱ Pläneȱ zuȱ erstellen.ȱ DamitȱerstȱkönnenȱfundierteȱEntscheidungenȱraschȱvorbereitetȱundȱumgesetztȱwerden.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ siehtȱ sichȱ inȱ dieȱ Lageȱ versetzt,ȱ schnellerȱ aufȱ Marktveränderungenȱ reagierenȱzuȱkönnen.ȱȱ

4.5

Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation

4.5.1

Optimierung der PuK-Prozesse

PläneȱundȱOrganisationȱ Nebenȱ inhaltlichenȱ undȱ strukturellenȱAspektenȱ könnenȱ auchȱ organisatorischeȱ ÄndeȬ rungenȱPläneȱundȱKontrollenȱverbessern.ȱDasȱüberraschtȱvielleicht,ȱdaȱmanȱannehmenȱ könnte,ȱesȱkommeȱausschließlichȱaufȱdenȱPlanungsinhaltȱanȱundȱnichtȱaufȱdieȱAufbauȬȱ undȱ Ablauforganisation.ȱ Daȱ Pläneȱ vonȱ Menschenȱ gemachtȱ undȱ umgesetztȱ werdenȱ sollen,ȱ spielenȱ derenȱ Kenntnisse,ȱ Erfahrungenȱ undȱ Intentionenȱ eineȱ entscheidendeȱ Rolle.ȱGenausoȱwichtigȱsindȱdieȱKompetenzen,ȱVerantwortungenȱundȱZiele,ȱdieȱihnenȱ inȱ derȱ Organisationȱ zugewiesenȱ werden.ȱ Daherȱ hatȱ dieȱ Organisationȱ sehrȱ wohlȱ EinȬ

111ȱ

4.5

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

flussȱaufȱdieȱQualitätȱderȱPläne.ȱHierȱwerdenȱorganisatorischeȱVerbesserungsmöglichȬ keitenȱ inȱ zweifacherȱ Hinsichtȱ diskutiert:ȱ a)ȱ imȱ Rahmenȱ derȱAblauforganisation,ȱ konȬ kretȱdurchȱProzessverbesserungenȱ(inȱdiesemȱKapitel),ȱsowieȱb)ȱimȱRahmenȱderȱAufȬ bauorganisation,ȱ durchȱ dieȱ Einführungȱ vonȱ Verantwortungsbereichen,ȱ sogenanntenȱ Centernȱ(Folgekapitelȱ4.5.2).ȱ Prozessoptimierungȱ–ȱauchȱinȱPlanung,ȱBudgetierungȱundȱKontrolleȱ Unternehmensprozesseȱ zuȱ verbessern,ȱ istȱ keineȱ ganzȱ neueȱ Idee.ȱ Aufȱ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ wirdȱ sieȱ jedochȱ nochȱ seltenȱ angewandt.ȱ Ausgangspunktȱ einerȱ jedenȱ Prozessoptimierungȱistȱzunächst,ȱTransparenzȱüberȱdieȱeigenenȱProzesseȱherzustellen.ȱ JederȱProzessȱmussȱinȱseinerȱAbfolgeȱvonȱProzessschritten,ȱseinenȱKosten,ȱseinenȱZeitȬ bedarfenȱ undȱ seinerȱQualitätȱ erfasstȱ sein.ȱ Dieȱ anschließendeȱ Prozessoptimierungȱ sollȱ ausgehendȱ vonȱ einemȱ übergeordnetenȱ Optimierungszielȱ Schwachstellenȱ beseitigenȱ beziehungsweiseȱ neueȱ Prozesseȱ definieren.ȱ Umȱ dieȱ Verbesserungenȱ aufȱ Dauerȱ zuȱ behalten,ȱ sollteȱ sichȱ eineȱ Prozesssteuerungȱ anschließen.ȱSieȱ definiertȱgeeigneteȱ KennȬ zahlenȱundȱZielvorgabenȱfürȱdieȱeinzelnenȱProzesse.123ȱ DieȱUntersuchungȱderȱPuKȬProzesseȱhatȱletztlichȱzumȱZiel,ȱdasȱAusmaßȱderȱEffektiviȬ tätȱ undȱ Effizienzȱ zuȱ hinterfragenȱ und,ȱ woȱ nötig,ȱ zuȱ verbessern.ȱ Effektivitätȱ bedeutetȱ hierȱzuȱprüfen,ȱobȱdieȱPlanungsȬ,ȱKontrollȬȱundȱBudgetierungsaktivitätenȱauchȱzuȱdenȱ übergeordnetenȱ Zielen,ȱ Führungssystemenȱ undȱ Führungsstrukturenȱ passen,ȱ plakativȱ gesagtȱ„dieȱrichtigenȱDingeȱtun“.ȱDieȱFrageȱnachȱderȱEffizienzȱmöchteȱbeantworten,ȱobȱ dieȱ PuKȬProzesseȱ wirtschaftlichȱ genugȱ sind,ȱ alsoȱ „dieȱ Dingeȱ richtigȱ tun“.ȱ Manȱ mussȱ hierȱ aufpassen,ȱ dassȱ manȱ nichtȱ mitȱ Hilfeȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ nurȱ Kostenȱ beȬ trachtet.ླྀȱ Dieȱ Leistungenȱ derȱ PuKȬProzesse,ȱ auchȱ wennȱ sieȱ schwerȱ zuȱ messenȱ sind,ȱ sollenȱgleichberechtigtȱdiskutiertȱwerden.ȱȱ Schrittȱ1:ȱProzessȬȱundȱLeistungstransparenzȱ ProzesseȱzuȱverbessernȱistȱundȱkannȱkeinȱZielȱumȱseinerȱselbstȱwillenȱsein,ȱsondernȱesȱ mussȱübergeordneteȱZieleȱgeben,ȱausȱdenenȱdieȱProzessverbesserungȱalsȱeinȱUnterzielȱ (Maßnahme)ȱ abgeleitetȱ wird.124ȱ Solcheȱ übergeordnetenȱ Zieleȱ könnenȱ beispielsweiseȱ sein:ȱ

„ DurchȱeinȱstarkesȱUnternehmenswachstum,ȱdurchȱgeänderteȱGeschäftsfelderȱoderȱ durchȱeinenȱUnternehmenskaufȱscheinenȱdieȱPlanungsȬȱundȱBudgetierungsprozesȬ seȱnichtȱmehrȱzurȱOrganisationȱpassend.ȱEineȱNeugestaltungȱwäreȱangebracht.ȱ

„ PlanungȱundȱBudgetierungȱmögenȱinȱderȱVergangenheitȱbewusstȱgestaltetȱwordenȱ sein.ȱ Dochȱ inȱ vielenȱ JahrenȱderȱAnwendungȱ habenȱ sichȱ dieȱ ursprünglichenȱ Ideenȱ verändert,ȱ verwässert,ȱ neueȱ Controllerȱ undȱ Führungskräfteȱ wissenȱ nichtȱ mehrȱȱ überȱ dieȱfrühereȱAbsichtȱderȱ Planungsschritteȱ Bescheidȱundȱ interpretierenȱ sieȱanȬ ders.ȱBürokratischeȱHemmnisseȱentstanden,ȱdieȱniemandȱmehrȱkritischȱhinterfragt.ȱ DieȱProzessoptimierungȱkannȱgenauȱdaranȱansetzen,ȱdenȱIstȬZustandȱzuȱhinterfragen.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ླྀȱȱ ZurȱProzesskostenrechnungȱsieheȱKapitelȱ4.4.2.ȱ

112ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation

4.5

„ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ sindȱ immerȱ eineȱ Mischungȱ ausȱ bewussterȱ Gestaltungȱ undȱ derȱ teilsȱ wenigȱ reflektiertenȱ oderȱ andersȱ gelebtenȱ Organisationspraxis.ȱ Eineȱ Verbesserungȱkannȱhelfen,ȱdieȱPlanungȱwiederȱzuȱ„rationalisieren“,ȱalsoȱsieȱwiederȱ zielgerichtetȱundȱrationalȱzuȱgestalten.ȱȱ Verbesserungenȱ lassenȱ sichȱ nurȱ dannȱ erreichen,ȱ wennȱ manȱ dieȱ derzeitigenȱ Prozesseȱ kennt.ȱProzesseȱlassenȱsichȱüberȱihreȱLeistungenȱidentifizieren.ȱFürȱunsereȱDiskussionȱ istȱ dieȱ relevanteȱ Leistungȱ derȱ operativeȱ Planȱ beziehungsweiseȱ dasȱ operativeȱ Budget,ȱ derȱzugehörigeȱProzessȱdieȱoperativeȱPlanungȱbeziehungsweiseȱBudgetierung.ȱDavonȱ abgegrenzt,ȱwennȱauchȱnichtȱunabhängigȱvoneinander,ȱsindȱPlanȬȱundȱBudgetkontrolȬ leȱ alsȱ Leistungenȱ beziehungsweiseȱ Prozesse.ȱ Weiterhinȱ mussȱ auchȱ klarȱ sein,ȱ welcheȱ AbgrenzungenȱinnerhalbȱderȱOrganisationȱgesetztȱwerden:ȱSollenȱdieȱentsprechendenȱ Prozesseȱ inȱ allenȱ Organisationseinheitenȱ untersuchtȱ werdenȱ oderȱ nurȱ fürȱ bestimmteȱ BereicheȱoderȱUnternehmensteile.ȱ FürȱdieȱBeschreibungȱvonȱProzessenȱbietenȱsichȱimȱWesentlichenȱzweiȱMöglichkeitenȱ an,ȱdieȱauchȱkombinierbarȱ sind:ȱ a)ȱtabellarischeȱ Prozessgitterȱundȱ b)ȱAblaufdiagramȬ meȱwieȱbeispielsweiseȱARISȱEPK.ȱ125ȱȱ Zuȱa)ȱTabellarischeȱDarstellungȱinȱProzessgittern:ȱ

Abbildungȱ4Ȭ13:ȱ BeispielȱProzessanalyseȱoperativeȱPlanung,ȱtabellarischeȱDarstellungȱ M = Mitwirkung, E = Entscheidung, F = Festlegung

10 12

6 3

4.000 € 4.800 €

4 78

1 28,5

1.600 € 31.200 €

externe Daten schwer E beschaffbar M Prognose = Wunsch? E Stundensätze sehr detailliert

M E M F F M

M F M

E E

M M

M

Geschäftsführung

4.000 € 6.000 € 3.200 € 800 € 1.200 € 2.000 € 800 € 2.800 €

Einkauf

3 6 2 0,5 0,5 1,5 3 2

Produktion

Gesamte Prozesskosten

10 15 8 2 3 5 2 7

Teilprozess-Bezeichnung Planprämissen erarbeiten und verabschieden Absatzmengen und -preise planen Fertigungsmengen planen Standardkalkulation festlegen Fertigungsbudget ermitteln Beschaffungsbudget ermitteln Entwicklungsbudget festlegen Verwaltungsbudget festlegen Investitionsbudget erarbeiten und 9 verabschieden 10 Gesamtplan konsolidieren Gesamtplan verabschieden und 11 kommunizieren Summen

Vertrieb

Zeitdauer in Wochen

1 2 3 4 5 6 7 8

Schwachstellen

Abteilungen Controlling und Rechnungswesen

Kapazität in Mitarbeitertagen

Zeit- und Kostendaten

Laufende Nr.

Hauptprozess: Operative Planung 2007 X GmbH

M

E

E

unterschiedliche Planversionen

F M

mehrere Abstimmungsrunden fehlendes Know-how zur Wirtschaftlichkeitsanalyse viele manuelle Arbeiten

ȱ

Bereitsȱ beiȱ derȱ Diskussionȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ tauchteȱ dieȱ tabellarischeȱ DarȬ stellungȱ vonȱ Prozessenȱ aufȱ (sieheȱ auchȱAbbildungȱ 4Ȭ3).ȱ Dieȱ Spaltenȱ gebenȱ dieȱ MerkȬ maleȱvonȱProzessenȱan,ȱdieȱinȱdenȱZeilenȱeinzelnȱaufgeführtȱsind.ȱEsȱkönnenȱfürȱjedenȱ Prozessȱbeliebige,ȱrelevanteȱMerkmaleȱerfasstȱwerden.ȱSoȱlassenȱsichȱauchȱkurzeȱKomȬ

113ȱ

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

mentareȱ zuȱ Schwachstellenȱ desȱ Prozessesȱ erfassen.ȱAbbildungȱ 4Ȭ13ȱ zeigtȱ einȱ Beispielȱ fürȱ einenȱ Planungsprozessȱ einesȱ mittelständischenȱ Unternehmens.ȱ Aufȱ dieȱ Angabeȱ vonȱKostentreibernȱwurdeȱverzichtet,ȱdaȱsichȱbeiȱdiesenȱProzessenȱkaumȱzweckmäßigeȱ findenȱlassen.ȱ Dieȱ gesamteȱ Planungsdauerȱ istȱ mithinȱ kürzerȱalsȱdieȱ Summeȱ derȱZeitȬ dauernȱderȱTeilprozesse,ȱdaȱmancheȱTeilprozesseȱ(beispielsweiseȱ5ȱbisȱ9)ȱauchȱparallelȱ laufenȱkönnen.ȱ ZwarȱlassenȱsichȱsoȱmehrereȱProzesseȱaufȱeinmalȱbetrachten,ȱallerdingsȱwerdenȱTabelȬ lenȱschnellȱunübersichtlichȱundȱderȱPflegeaufwandȱsteigtȱdeutlichȱan.ȱ Zuȱb)ȱAblaufdiagramme:ȱ ErheblichȱanschaulicherȱwirdȱderȱDetailablaufȱeinesȱProzessesȱdurchȱgrafischeȱDarstelȬ lung.ȱ Dieȱ meistenȱ davonȱ sindȱ derȱ Softwareentwicklungȱ entlehnt,ȱ daȱ dortȱ solcheȱAbȬ laufdiagrammeȱ schonȱ längerȱ gebräuchlichȱ sind.ȱ Dasȱ einfachsteȱ istȱ dasȱ EVAȬ Diagramm,ȱEVAȱstehtȱfürȱEingabe,ȱVerarbeitungȱundȱAusgabe.ȱEsȱbeschreibtȱdenȱDaȬ tenflussȱ undȱ dieȱ einzelnenȱ Verarbeitungsschritte.ȱ Fürȱ dieȱ hierȱ betrachtetenȱ Prozesseȱ reichtȱ dasȱ nichtȱ aus,ȱ dieȱ Organisation,ȱ inȱ derȱ sieȱ ablaufen,ȱ mussȱ auchȱ beschriebenȱ werden,ȱ ebensoȱ wieȱ weitereȱ Merkmaleȱ wieȱ Kosten,ȱ Zeitanteileȱ (BearbeitungsȬ,ȱ TransȬ portȬ,ȱ Liegezeiten)ȱ oderȱ Qualitätskriterien.ȱ Hierfürȱ eignetȱ sichȱ dasȱ vonȱ Scheerȱ entwiȬ ckelteȱ ARISȬKonzeptཹȱ mitȱ ereignisgesteuertenȱ Prozesskettenȱ (EPK).ȱ Esȱ eignetȱ sichȱ besondersȱzurȱAbbildungȱderȱSteuerungslogikȱvonȱProzessenȱsowieȱderȱorganisatoriȬ schenȱ Zuordnungȱ einzelnerȱ Prozessschritte.ȱ Bekanntȱ wurdeȱ es,ȱ daȱ dasȱ Konzeptȱ zuȬ sammenȱmitȱderȱSAPȱAGȱentwickeltȱundȱalleȱProzesseȱdesȱSoftwaresystemsȱSAPȱR/3ȱ alsȱEPKȱdargestelltȱwurden.ȱEinȱEPKȬDiagrammȱenthältȱfolgendeȱElemente:ȱ

„ Ereignisse,ȱdargestelltȱdurchȱSechsecke,ȱ „ Funktionen,ȱAufgaben,ȱdargestelltȱdurchȱRechtecke,ȱ „ Verknüpfungen,ȱdargestelltȱdurchȱKreise,ȱdieȱzusätzlichȱdieȱArtȱderȱVerknüpfungȱ beschreibenȱ durchȱ dieȱ Symboleȱ Ǘȱ =ȱ logischesȱ ODERȱ (Adjunktion),ȱ ǘȱ =ȱ logischesȱ UNDȱ(Konjunktion),ȱXORȱ=ȱausschließendesȱODERȱ(Disjunktion),ȱ

„ Verbindungenȱ zwischenȱ denȱ anderenȱ Symbolenȱ inȱ Formȱ vonȱ Pfeilenȱ (gerichteteȱ Kanten),ȱ

„ Zusätzlichȱ könnenȱ Verantwortungsbereicheȱ alsȱ Ovaleȱ mitȱ einemȱ Längsstrichȱ darȬ gestelltȱundȱdenȱjeweiligenȱFunktionenȱzugeordnetȱwerden.ȱ BeiȱderȱModellierungȱistȱzuȱbeachten,ȱdassȱjedeȱEPKȱmitȱeinemȱEreignisȱbeginnenȱundȱ endenȱmuss.ȱNachȱeinemȱEreignisȱmussȱsichȱeineȱoderȱmehrereȱFunktionenȱanschlieȬ ßen,ȱ dieȱ dannȱ durchȱ UNDȱ verknüpftȱ sind.ȱ Eineȱ ODERȬȱ beziehungsweiseȱ XORȬ VerknüpfungȱnachȱeinemȱEreignisȱistȱunzulässig.ȱȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ཹȱȱ ARISȱ=ȱArchitekturȱintegrierterȱInformationssysteme.ȱ

114ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation

Abbildungȱ 4Ȭ14ȱ zeigtȱ einenȱ Ausschnittȱ ausȱ einemȱ EPKȱ fürȱ denȱ Prozessȱ „FertigungsȬ budgetȱermitteln“.ȱSolcheȱEPKȬDiagrammeȱwerdenȱrechtȱschnellȱsehrȱumfangreich,ȱdaȱ alleȱProzesseȱnachȱorganisatorischenȱVerantwortlichkeitenȱaufgegliedertȱwerdenȱmüsȬ sen.ȱOftȱfindenȱsichȱdadurchȱauchȱredundanteȱBeschreibungenȱwieder.126ȱȱ

Abbildungȱ4Ȭ14:ȱ AbbildungȱPlanungȱalsȱereignisgesteuerteȱProzessketteȱ(Ausschnitt)ȱ Fertigungsmengen geplant

Fertigungsabtl.

Planprämissen liegen vor

Planung Kostenarten

Kostenarten geplant Fertigungsabtl. Fertigungsbudget abstimmen

Geschäftsführung

Controllingabtl. Fertigungsbudget abgestimmt

ȱ

Solcheȱ Prozessdarstellungenȱ könnenȱ umȱ weitereȱ Informationenȱ ergänztȱ werden,ȱ beiȬ spielsweiseȱBearbeitungszeiten,ȱKostenȱetc.ȱEsȱgibtȱbereitsȱeineȱReiheȱvonȱSoftwareanȬ wendungen,ȱ dieȱ esȱ erlauben,ȱ Prozesseȱ zuȱ visualisierenȱ undȱ derenȱ Datenȱ zuȱ speiȬ chern.127ȱȱ DieȱProzessanalyseȱgreiftȱzuȱkurz,ȱwennȱsieȱsichȱnurȱaufȱdieȱBeschreibungȱderȱProzesseȱ beschränkt.ȱ Fürȱ dieȱ Optimierungȱ benötigenȱ Unternehmenȱ auchȱ Informationenȱ zurȱ Qualitätȱ derȱ Prozesseȱ selbstȱ undȱ derȱ Prozessergebnisse,ȱ ebensoȱ zuȱ Schwachstellenȱ oderȱauchȱVorzügeȱeinzelnerȱProzesse.ȱErstȱdannȱerhältȱeineȱDiskussionȱüberȱOptimieȬ rungȱkonkreteȱAnhaltspunkteȱfürȱVerbesserungen.ȱZunächstȱeinmalȱliefernȱGesprächeȱ mitȱ denȱ Prozessbeteiligtenȱ oftȱ schonȱ ersteȱ Hinweiseȱ undȱ Einschätzungen.ȱ Mancheȱ äußernȱsichȱüberȱlangeȱProzessdauern,ȱhäufigeȱundȱalsȱunnötigȱempfundeneȱAbstimȬ mungsrundenȱoderȱvieleȱmanuelleȱEingabearbeiten.ȱAuchȱDiskussionenȱmitȱExternenȱ wieȱBeraternȱoderȱPersonenȱausȱanderenȱUnternehmenȱkönnenȱhilfreichȱsein.ȱMancheȱ Unternehmenȱ tauschenȱ sichȱ auchȱ überȱ ihreȱ Planungsprozesseȱ ausȱ undȱ führenȱ einenȱ gemeinsamenȱVergleichȱdurch;ȱsoȱfindenȱsichȱimȱvonȱHorváthȱ&ȱPartnersȱmoderiertenȱ CFOȱPanelȱzahlreicheȱUnternehmenȱregelmäßigȱzusammen,ȱumȱihreȱControllingȬȱundȱ Finanzierungsprozesseȱzuȱvergleichen.128ȱ

115ȱ

4.5

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Einȱ eherȱ formalesȱ Instrumentȱ zurȱ Schwachstellenanalyseȱ sindȱ Befragungenȱ derȱ ProȬ zessȬBeteiligtenȱ undȱ ProzessȬEmpfänger.ȱ Sieȱ sollenȱ zuȱ einerȱ Einschätzungȱ führen,ȱ welcheȱProzesseȱimȱVerhältnisȱzuȱihremȱErgebnisȱunverhältnismäßigȱaufwändigȱsind,ȱ welcheȱLeistungenȱpositivȱoderȱnegativȱauffallen.129ȱDasȱUnternehmenȱDeutscheȱPostȱ WorldNetȱ (DPWN)ȱ hatȱ eineȱ solcheȱ Befragungȱ durchgeführt,ȱ umȱ damitȱ zumȱ einenȱ Schwachstellenȱ vonȱ ControllingȬProzessenȱ zuȱ erkennenȱ undȱ zumȱ anderenȱ VerbesseȬ rungenȱanzustoßenȱsowieȱderenȱErfolgȱzuȱmessen:ȱSoȱzeigteȱsichȱimȱVergleichȱzweierȱ Jahre,ȱdassȱdieȱZufriedenheitȱmitȱdenȱControllingȬLeistungenȱdeutlichȱgesteigertȱwerȬ denȱ konnte.ȱ Dieȱ Einschätzungȱ zuȱ einzelnenȱ ControllingȬProzessenȱ istȱ inȱ Abbildungȱ 4Ȭ14ȱzusammengefasst.130ȱTendenziellȱsindȱ–ȱwenigȱüberraschendȱ–ȱdieȱControllerȱmitȱ ihrerȱ eigenenȱ Arbeitȱ zufriedenerȱ alsȱ dieȱ Kundenȱ ihrerȱ Leistungen.ȱ Dieȱ Unterschiedeȱ sindȱallerdingsȱnichtȱgravierend.ȱ AmȱEndeȱderȱProzessanalyseȱsolltenȱdieȱrelevantenȱProzesseȱerfasst,ȱihreȱStärkenȱundȱ SchwachstellenȱbekanntȱundȱdieȱZielrichtungȱderȱOptimierungȱdefiniertȱsein.ȱ Schrittȱ2:ȱProzessoptimierungȱ Zweiȱ Wegeȱ stehenȱ Ihnenȱ grundsätzlichȱ zurȱ Verfügung,ȱ umȱ Prozesseȱ zuȱ verbessern:ȱ einenȱradikalenȱErsatzȱdesȱbisherigenȱProzessesȱdurchȱeinenȱvölligȱneuenȱundȱanderenȱ oderȱdieȱstückweiseȱVeränderung.ȱErsteresȱwurdeȱAnfangȱderȱ90erȱJahreȱvonȱHammerȱ undȱ Champyȱ unterȱ demȱ Begriffȱ „Businessȱ Processȱ ReȬengineering“ȱ vorgeschlagen.ȱ Vieleȱ Unternehmenȱ musstenȱ jedochȱ erkennen,ȱ dassȱ dieȱ davonȱ versprochenenȱ radikaȬ lenȱVerbesserungenȱentwederȱkurzlebigȱwarenȱoderȱdurchȱandereȱProbleme,ȱdieȱmanȱ sichȱ einhandelte,ȱ wiederȱ aufgewogenȱ wurden.ȱ Esȱ scheintȱ dochȱ hilfreicher,ȱ nichtȱ überȱ dieȱ Köpfeȱ vonȱ Menschenȱ hinwegȱ Organisationenȱ zuȱ verändern,ȱ sondernȱ mitȱ ihnenȱ zusammen.ȱ Dasȱzumindestȱ istȱderȱAnspruchȱ einerȱGeschäftsprozessoptimierung.ȱ Dieȱ Mitarbeiter,ȱdieȱdieȱProzesseȱkennen,ȱgestaltenȱzusammenȱmitȱeinem,ȱmeistȱexternen,ȱ ModeratorȱneueȱProzesse.ȱDamitȱkönnenȱdasȱWissenȱundȱdieȱErfahrungȱderȱMitarbeiȬ terȱeinfließenȱundȱgleichzeitigȱsorgtȱderȱexterneȱBegleiterȱdafür,ȱdassȱzielgerichtetȱundȱ ergebnisorientiertȱ gearbeitetȱ wird.ȱ Abbildungȱ 4Ȭ16ȱ stelltȱ denȱ Ablaufȱ einerȱ solchenȱ Geschäftsprozessoptimierungȱ vor.ȱ POTȱ stehtȱ hierbeiȱ fürȱ Prozessoptimierungsteam,ȱ alsoȱ dieȱ vorgenannteȱ Gruppeȱ vonȱ Mitarbeiternȱ mitȱ einemȱ internenȱ TeamȬLeiterȱ undȱ einemȱexternenȱModerator.131ȱ

116ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation

4.5

Abbildungȱ4Ȭ15:ȱ EinschätzungȱderȱControllingȬProzesseȱbeiȱDeutscheȱPostȱWorldNet132ȱ Wie zufrieden sind Sie mit folgenden Controlling verwandten Themen bei DPWN?1) Controller

Prozesse

Ø Monatl. Berichtswesen

2.6

Budgeting/Forecast

3.1 5

Srategische Plannung

3.1 2

32

31

Mittelfristplannung

3.0 2

33

31

Investitionsontrolling

2.8 2

Risikocontrolling

2.9 2

33

Projektcontrolling

3.0 3

31

CREST Reporting

50

7 33

8

3.1 1

29

8

3.0 2

27

7

3.0 2

20

39

20

50

Sehr zufrieden Zufrieden

26

3.1

7

3.2 2

11

3.0

26

40 38

30

31 35

100

0

Sehr unzufrieden

Sehr zufrieden

19

12

22

12

21

25

20 25

24

50

9 15

32 39

30

8

23

26 31

37

4

75

Weder noch Unzufrieden

36

26

17

Sehr zufrieden

6

27

17

23

2.9

3.3 2

33

25

5 11

44

38

0

18 29

42

7

2.9

20 22

Kunden/Partner

Ø

22

9 11 13 12

75

100 Sehr unzufrieden

Sehr unzufrieden 1)

Abweichungen vom Wert 100 können aufgrund von Rundungen auftreten

ȱ

Abbildungȱ4Ȭ16:ȱ AblaufȱeinerȱGeschäftsprozessoptimierung133ȱ

Analyse Ziele definieren ƒ Strategische Ausrichtung überprüfen

Potenziale und Hebel identifizieren ƒ Handlungsfelder operationalisieren

Konzeption Maßnahmen erarbeiten und bewerten ƒ Sollkonzeption erarbeiten, Maßnahmen ableiten und bewerten

Maßnahmen entscheiden

Umsetzung Maßnahmen umsetzen

Effekte sicherstellen

ƒ Maßnahmen abstimmen u. entscheiden

ƒ Lösungen implementieren

ƒ Umsetzungscontrolling etablieren

ƒ Maßnahmen freigegeben

ƒ Umsetzungsfortschritt überwacht

ƒ Effekte sind wirksam

ƒ Ist-Analyse der ƒ VeränderungsProzesse unter bereitschaft durch Verwendung von POTs ƒ OptimierungsProzesskosten sicherstellen potenzial bewerten und ƒ Festlegung der ggf. Investitionen Ziele abschätzen

ƒ Soll-Prozess ƒ Ist-Situation der ƒ Potenziale identifiziert ist erarbeitet Prozesse ist bekannt ƒ Das POT ist ƒ Maßnahmen gebildet bewertet ƒ Zu optimierende ƒ Die Prozesse sind ƒ Machbarkeit Handlungsfelder ausgewählt sind beschrieben geprüft ƒ Prozessziele sind definiert ƒ Vorgehensweisen und Rahmenbedingungen sind abgestimmt

ƒ Umsetzung geplant

ƒ Maßnahmen umgesetzt

ȱ

117ȱ

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

FürȱdieȱDiskussion,ȱwieȱsichȱdieȱeigeneȱPlanungȱverbessernȱließe,ȱkönnenȱSieȱdannȱaufȱ dieȱ inȱ diesemȱ Buchȱ vorgestelltenȱ Ansätzeȱ zurückgreifen:ȱ Möglichȱ sindȱ Änderungenȱ derȱ Planungsaufgabenȱ undȱ Ȭinhalte,ȱ desȱ Planungssystems,ȱ derȱ Methodenȱ und/oderȱ derȱOrganisation.ȱWelcherȱAnsatzȱjeweilsȱangemessenȱist,ȱhängtȱvonȱderȱZielsetzung,ȱ denȱ jeweiligenȱ Planungsproblemen,ȱ denȱ Möglichkeitenȱ undȱ derȱ konkretenȱ Situationȱ desȱUnternehmensȱab.ȱȱ Praxisbeispiel:ȱVereinfachungȱdesȱPlanungsprozessesȱbeiȱHenkel134ȱ Dasȱ Unternehmenȱ Henkelȱ KGaAȱ erwirtschaftetȱ mitȱ überȱ 52.000ȱ Mitarbeiternȱ einenȱ Umsatzȱ vonȱ deutlichȱ mehrȱ alsȱ 12ȱ Milliardenȱ Euroȱ undȱ istȱ inȱ ca.ȱ 125ȱ Ländernȱ aktiv.ȱ ZumȱZeitpunktȱderȱReorganisationȱderȱPlanungsprozesseȱ2004ȱwarȱdasȱUnternehmenȱ gegliedertȱinȱvierȱUnternehmensbereiche,ȱ17ȱstrategischeȱGeschäftseinheiten,ȱ240ȱverȬ bundeneȱUnternehmenȱmitȱAktivitätenȱinȱdenȱgenanntenȱ125ȱLändern.ེȱDerȱbisherigeȱ Planungsprozessȱ warȱ entsprechendȱ komplex,ȱ langȱ dauerndȱ undȱ ressourcenintensiv,ȱ nichtȱ zuletztȱ auchȱ durchȱ dieȱ unterschiedlicheȱ Planableitungsrichtungȱ jeȱ UnternehȬ mensbereich,ȱdieȱgeringeȱzeitlicheȱSynchronisierungȱsowieȱunterschiedlicheȱPlaninhalȬ teȱ aufȱ Ebeneȱ derȱ Tochtergesellschaften.ȱ Inȱ derȱ Folgeȱ dauerteȱ dieȱ Kurzfristplanungȱ fünfeinhalbȱ Monateȱ undȱ umfassteȱ bisȱ zuȱ sechsȱ Planungsrunden.ȱ Dieȱ geringeȱ KonsisȬ tenzȱ zwischenȱ denȱ KonzernȬZielenȱ undȱ denȱ meistȱ bottomȬupȱ entstehendenȱ Plänenȱ bedingteȱ oftȱ eineȱ „späte“ȱ Neuplanungȱ imȱ Prozess,ȱ wasȱ dieȱ gesamteȱ Planungȱ weiterȱ verlängerte.ȱȱ DieȱNeugestaltungȱdesȱPlanungsprozessesȱbetonteȱbesondersȱdieȱstärkereȱAusrichtungȱ anȱ denȱ Zielvorgabenȱ desȱ Konzerns,ȱ alsoȱ eineȱ Hinwendungȱ zurȱ TopȬdownȬPlanung.ȱ DieȱPlanungsdauerȱkonnteȱdeutlichȱumȱzweieinhalbȱMonateȱverkürztȱwerden:ȱsowohlȱ durchȱ eineȱ bessereȱ zeitlicheȱ Straffungȱ undȱ Fixierungȱ alsȱ auchȱ eineȱ inhaltlicheȱ KoppȬ lungȱderȱbisherȱoftȱeigenständigenȱPlanungen.ȱSoȱentfallenȱvieleȱAbstimmungenȱundȱ Planungsdurchläufe,ȱ dieȱ bisherȱ alleinȱ aufgrundȱ unterschiedlicherȱ Zieleȱ oderȱ Datenȱ nötigȱwaren.ȱImȱErgebnisȱhatȱdieȱNeugestaltungȱnichtȱnurȱdieȱEffizienzȱerhöhtȱ(kürzeȬ reȱPlanungdauerȱundȱwenigerȱRessourceneinsatz),ȱsondernȱauchȱdieȱQualitätȱderȱPläȬ neȱ gesteigert.ȱ Derȱ Zwangȱ zuȱ stärkererȱ Zielorientierungȱ undȱ dasȱ engereȱ Zeitkorsettȱ führenȱ nachȱ Erfahrungȱ desȱ Unternehmensȱ zuȱ besserenȱ Plänen.ȱ Denn:ȱ „Jeȱ mehrȱ Zeitȱ zurȱVerfügungȱsteht,ȱdestoȱlängerȱwirdȱgeplant.“ȱAbbildungȱ4Ȭ17ȱzeigtȱdenȱneuȱgestalȬ tetenȱPlanungsprozessȱimȱÜberblick.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ེȱȱ InzwischenȱsindȱesȱnurȱnochȱdreiȱGeschäftsbereiche:ȱWaschȬȱundȱReinigungsmittel,ȱKosmetiȬ

kaȱundȱKörperpflegeȱsowieȱKlebȬȱundȱDichtstoffe.ȱ

118ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation

Abbildungȱ4Ȭ17:ȱ NeuȱgestalteterȱPlanungsprozessȱbeiȱHenkelȱKGaA135ȱ Start 06.07. Zielplanung

Start 01.09.Kurzfristplanung GF

GF

GF Zielplanung gibt KP-Ziele vor

UB

SGE

SGE

Region

Harmonisierte Bottom-upPlanung

Top-downZielsetzung für KP

VU

VU UB-interner Zielsetzungsprozess mit Abgleich der größten Länder (3 Wochen) 05.07. GF

VU

VU

CorporateProzess

Zielkaskadierung & Kommunikation

VU „Bottom-up“Prozess

UB/VU-Feinabstimmung

(3 Wochen)

(2 Wochen)

(5 Wochen)

(4 Wochen)

26.07. GF: UB: SGE:

TOPAS

UB

16.08. GF

29.-31.08. GF

Geschäftsführung VU: Unternehmensbereich KP: Strateg. Geschäftseinheit TOPAS:

11.10.

27.10. TOPAS

Verbundene Unternehmen Kurzfristplanung Konzernberichterstattungssystem

CorporateProzess (2 Wochen) 05.11.

22.-23.11. GF

ȱ

Schrittȱ3:ȱProzessȬSteuerungȱ ProzessȬSteuerungȱ bedeutet,ȱ fürȱ dieȱ Planungsprozesseȱ Zieleȱ zuȱ setzen,ȱ derenȱ ErreiȬ chungȱ regelmäßigȱ zuȱ messenȱ undȱ beiȱ ZielabweichungenȱAnpassungsmaßnahmenȱ zuȱ ergreifen.ȱ Zieleȱ fürȱ Planungsprozesseȱ sindȱ beispielsweiseȱ dieȱ Einhaltungȱ einerȱ defiȬ niertenȱ Planungsdauerȱ (zeitlichesȱ Ziel),ȱ bestimmterȱ Kostenȱ desȱ Planungsprozesses,ȱ ermitteltȱ überȱ dieȱ Prozesskostenrechnungȱ (Kostenziel)ȱ oderȱ bestimmteȱ Eigenschaftenȱ derȱPlanungȱwieȱdieȱHäufigkeitȱderȱRückfragenȱaufgrundȱunklarerȱVorgabenȱ(QualiȬ tätsziel).ȱ Dieȱ periodischeȱ Messungȱ derȱ ProzessȬZieleȱ wirdȱ beiȱ einemȱ jährlichenȱ PlaȬ nungsprozessȱ höchstensȱ jährlichȱ stattfinden.ȱ Solltenȱ dieȱ Planungsprozesseȱ ihreȱ Zieleȱ nichtȱerreichen,ȱsindȱentsprechendeȱMaßnahmenȱzuȱdefinieren.ȱSieȱbetreffenȱdannȱdieȱ Planungȱ desȱ Folgejahres.ȱ Soȱ sollȱ schrittweiseȱ eineȱ immerȱ bessereȱ Planungȱ erreichtȱ werden.136ȱ Damitȱ dieserȱ Regelkreisȱ auchȱ Wirklichkeitȱ wird,ȱ mussȱ fürȱ denȱ PlanungsȬ prozessȱ einȱ eindeutigerȱ Verantwortlicherȱ benanntȱ seinȱ undȱ dasȱ wirdȱ meistȱ dasȱ ConȬ trollingȱimȱUnternehmenȱsein.ȱ

4.5.2

Centersteuerung einführen

Esȱ dürfteȱ Ihnenȱ mehrfachȱ deutlichȱ gewordenȱ sein:ȱ Dieȱ Artȱ derȱ Organisationȱ besitztȱ Einflussȱ aufȱ dieȱ Planung,ȱ Budgetierungȱ undȱ Kontrolle.ȱ Werȱ fürȱ dieȱ Planerreichungȱ

119ȱ

4.5

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Verantwortungȱ trägt,ȱ istȱ mehrȱ anȱ derȱ Qualitätȱ derȱ Pläneȱ interessiertȱ alsȱ jemand,ȱ derȱ nurȱ nebenherȱ plantȱ undȱ fürȱ dieȱ Planfolgenȱ nichtȱ haftet.ȱ Mitȱ Organisationȱ istȱ hierȱ geȬ meint,ȱ wieȱ Entscheidungsbefugnisseȱ imȱ Unternehmenȱverteiltȱsind,ȱ wieȱPersonenȱ fürȱ Leistungȱ belohntȱ werdenȱ undȱ wieȱ Leistungȱ gemessenȱ wird.ȱ Alleȱ dreiȱ Aspekteȱ sindȱ wesentlichȱundȱhängenȱuntereinanderȱzusammen:137ȱWirdȱzumȱBeispielȱderȱPlan,ȱdenȱ eineȱ Führungskraftȱ erstellt,ȱ auchȱ alsȱ Leistungsmaßstabȱ genommenȱ undȱ dieȱ variableȱ Vergütungȱ danachȱ bemessen,ȱ kannȱ esȱ passieren,ȱ dassȱ sieȱ versucht,ȱ einenȱ möglichstȱ niedrigen,ȱleichtȱzuȱerreichendenȱPlanwertȱvorzuschlagen.ȱȱ Inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ fandȱ eineȱ deutlicheȱ Hinwendungȱ zurȱ Dezentralisierungȱ statt.ȱ Mehrȱ undȱ mehrȱ Verantwortungȱ sollȱ Mitarbeiternȱ zugewiesenȱ werden,ȱ Hierarchienȱ reduziert,ȱ persönlicheȱ Leistungȱ stärkerȱ honoriertȱ undȱ mangelndeȱ Leistungȱ amȱ GeȬ haltszettelȱspürbarȱwerden.ȱInȱBezugȱaufȱPlanungȱundȱKontrolleȱistȱhierbeiȱinsbesonȬ dereȱ dasȱ Konzeptȱ derȱ Centersteuerungȱ vonȱ Belang.ཻȱ Verschiedeneȱ Typenȱ vonȱ CenȬ ternȱgewährenȱunterschiedlicheȱArtenȱvonȱKompetenzenȱundȱdefinierenȱunterschiedȬ licheȱ Zielgrößen.ȱ Imȱ Einzelnenȱ unterscheidetȱ manȱ vierȱ Typenȱ vonȱ Centern,ȱ dieȱ inȱ Tabelleȱ4Ȭ7ȱkurzȱbeschriebenȱsind:ȱ

„ DasȱCostȱCenterȱeignetȱsichȱfürȱalleȱBereiche,ȱderenȱLeistungenȱnichtȱgutȱmessbarȱ sind.ȱ Zuȱ ihnenȱ zählenȱ vieleȱ interneȱ Funktionenȱ wieȱ dasȱ Rechnungswesen,ȱ ConȬ trolling,ȱFinanzabteilungenȱoderȱauchȱPersonalabteilungen.ȱSeinȱZielȱistȱdieȱEinhalȬ tungȱeinesȱPlanȬKostenbudgets.ȱ

„ Beiȱ einemȱ Serviceȱ Centerȱ gelingtȱ esȱ dagegen,ȱ eineȱ messbareȱ Leistungȱ zuȱ definieȬ ren.ȱZielgrößeȱistȱdannȱnichtȱdasȱGesamtkostenbudget,ȱsondernȱderȱPlankostensatzȱ jeȱLeistungseinheit.ȱTypischerȱAnwendungsbereichȱistȱdieȱProduktion.ȱDortȱlassenȱ sichȱfürȱjedeȱerzeugteȱEinheitȱKostensätzeȱimȱPlanȱundȱIstȱerrechnen.ȱOberstesȱZielȱ istȱdieȱEinhaltungȱdesȱPlankostensatzesȱbeiȱgegebenerȱQualität.ȱAufgrundȱvorhanȬ denerȱ Fixkostenȱ sindȱ Kostensätzeȱ inȱ derȱ Vollkostenrechnungȱ auchȱ vonȱ denȱ AusȬ stoßmengenȱabhängig,ȱsoȱdassȱbeimȱVergleichȱvonȱPlanȱundȱIstȱdieȱentsprechendenȱ Abweichungsanalysenȱzuȱrechnenȱsind,ȱumȱnichtȱfalscheȱSchlüsseȱzuȱziehen.138ȱȱ

„ ProfitȱCenterȱsindȱUnternehmensbereiche,ȱdieȱProdukteȱoderȱDienstleistungenȱzuȱ verkaufenȱhaben,ȱumȱdamitȱGewinneȱzuȱerwirtschaften.ȱIhrȱZielȱistȱdieȱErreichungȱ einesȱbestimmtenȱGewinns,ȱDeckungsbeitragsȱoderȱeinerȱUmsatzrendite.ȱAlsȱProfitȱ CenterȱeignenȱsichȱalleȱBereiche,ȱdieȱLeistungenȱanȱMärktenȱabsetzenȱkönnen,ȱalsoȱ Vertriebsniederlassungenȱbeispielsweise,ȱjedochȱnichtȱdieȱProduktion.ȱȱ

„ Häufigȱ verwechseltȱ manȱ Profitȱ Centerȱ mitȱ Investmentȱ Centern.ȱ Letztereȱ habenȱ jedochȱ dieȱAufgabe,ȱ mitȱ demȱ eingesetztenȱ Kapitalȱ eineȱ Renditeȱ zuȱ verdienen.ȱ IhȬ nenȱ wirdȱ alsoȱ einȱ Kapitalȱ alsȱ Investitionȱ zugewiesenȱ mitȱ derȱ Erwartung,ȱ darausȱ Gewinneȱzuȱerwirtschaften.ȱInvestmentȱCenterȱsindȱmeistȱgrößereȱGeschäftsbereiȬ che,ȱdenenȱeinȱsolcherȱKapitalbetragȱzugerechnetȱwerdenȱkann.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ཻȱȱ ImȱangloamerikanischenȱSprachraumȱauchȱalsȱ„ResponsibilityȱAccounting“ȱbezeichnet.ȱ

120ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation

Tabelleȱ4Ȭ7:ȱ

TypenȱvonȱCenternȱȱ

Centertyp

Cost Center (CC) Service Center (SC)

Profit Center (PC)

Investment Center (IC)

Zielgröße

Kostendeckung, Einhaltung bzw. Unterschreitung Planbudget

Kostendeckung, Einhaltung bzw. Unterschreitung Planverrechnungssätze

Gewinn/Erfolg

Rendite auf das eingesetzte Kapital

Entscheidungsrechte

Beschaffung

Beschaffung, Produktion

Beschaffung, Produktion, Absatz

Kapitaleinsatz, Beschaffung, Produktion, Absatz

Beispiele

Rechtsabteilung

Produktion Achsen

Vertriebsniederlassung Ratingen

Geschäftsbereich Nutzfahrzeuge

PuK aus Sicht der Zentrale

Kostenziel und Abgleich mit Ist-Kosten

Kostenziel und Abgleich mit Ist-Kosten

Gewinnziel und Abgleich mit IstGewinn

Renditeziel und Abgleich mit IstRendite

ȱ

UmȱeineȱCentersteuerungȱeinzuführen,ȱmussȱmanȱzunächstȱdieȱmarktfähigenȱLeistunȬ genȱ sowieȱ dieȱ unternehmensinternenȱ Leistungsströmeȱ kennen.ȱ Dannȱ kannȱ manȱ erȬ messen,ȱwelcheȱTypenȱvonȱCenternȱfürȱwelcheȱTeileȱdesȱUnternehmensȱgeeignetȱseinȱ können.ȱ Zusätzlichȱ mussȱ manȱ jedochȱ auchȱ fragen,ȱ welcheȱ Führungsansprücheȱ dieȱ UnternehmensleitungȱstelltȱundȱwelchesȱAusmaßȱderȱDezentralisierungȱundȱDelegatiȬ onȱ sieȱ wünscht.ȱ Allesȱ zusammenȱ kannȱ dannȱ inȱ einemȱ Vorschlagȱ fürȱ dieȱ Einführungȱ vonȱCenternȱmünden.ȱȱ Dieȱ Erwartungenȱ anȱ dieȱ Centersteuerungȱ sindȱ hoch:ȱ Dieȱ stärkereȱ Dezentralisierungȱ beiȱgleichzeitigerȱVerantwortungszuweisungȱundȱReduzierungȱderȱinnerbetrieblichenȱ Verflechtungenȱ zwischenȱ denȱ Centernȱ sollȱ dieȱ Konsequenzenȱ vonȱ Entscheidungenȱ klarerȱ zurechnenȱ lassen.ȱ Damitȱ könnenȱ Zieleȱ klarȱ vorgegebenȱ undȱ derenȱ Erreichungȱ leichterȱgemessenȱwerden.ȱPlanungȱundȱKontrolleȱderȱCenterȱbetonenȱinȱsolchenȱUnȬ ternehmenȱdannȱstärkerȱdenȱZweckȱderȱVerhaltenssteuerung.139ȱInnerhalbȱderȱCenterȱ dominiertȱeineȱeigenständigereȱPlanungȱundȱKontrolleȱmitȱdemȱZweckȱderȱEntscheiȬ dungsfindung.ȱ Sofernȱ dasȱ zentraleȱ Controllingȱ nichtȱ aufȱ einheitlicheȱ PlanungsstanȬ dardsȱ achtet,ȱ bestehtȱ dieȱ Gefahrȱ vonȱ Abstimmungsproblemen,ȱ aufwändigerenȱ PlaȬ nungsprozessenȱundȱÄhnlichem,ȱsoȱwieȱesȱbeiȱdemȱBeispielȱHenkelȱimȱvorigenȱKapitelȱ beschriebenȱ wurde.ȱ Auchȱ dieȱ Problemeȱ durchȱ denȱ größerenȱ Handlungsspielraumȱ dezentralerȱ Führungskräfteȱ beiȱ gleichzeitigȱ begrenztenȱ Kontrollmöglichkeitenȱ durchȱ dieȱ Zentraleȱ müssenȱ beachtetȱ werden.ȱ Dieȱ Unternehmensleitungȱ kannȱ mehrereȱ InȬ strumenteȱ einsetzen,ȱ umȱ dieȱ Delegationsproblemeȱ zuȱ reduzieren.ȱ Ganzȱ beseitigenȱ werdenȱlassenȱsieȱsichȱmeistȱnicht.ȱDieȱInstrumenteȱsind:140ȱ

121ȱ

4.5

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

„ DenȱLeiterȱdesȱCentersȱdazuȱzuȱbringen,ȱselbstȱdieȱleistungsrelevanteȱInformationȱ zuȱoffenbaren.ȱSoȱkönnteȱeinȱProfitȬCenterȬLeiterȱselbstȱseinenȱvariablenȱGehaltsanȬ teilȱdefinieren.ȱJeȱhöherȱerȱihnȱwählt,ȱdestoȱmehrȱZutrauenȱhatȱerȱinȱseineȱFähigkeiȬ tenȱundȱdieȱMöglichkeit,ȱhoheȱGewinneȱzuȱerwirtschaften.ȱ

„ Dieȱ Interessenȱ vonȱ Gesamtunternehmensleitungȱ undȱ Centernȱ angleichen:ȱ Sofernȱ einȱInvestmentȬCenterȬLeiterȱamȱErgebnisȱbeteiligtȱwirdȱoderȱgarȱeinenȱKapitalanȬ teilȱselbstȱbeisteuernȱmuss,ȱwirdȱerȱebensoȱwieȱdieȱUnternehmensleitungȱeinȱInteȬ resseȱanȱeinerȱmöglichstȱhohenȱRenditeȱaufȱdasȱeingesetzteȱKapitalȱhaben.ȱ

„ Mehrȱ Informationenȱ beschaffen,ȱ umȱ dieȱ Leistungȱ desȱ Centersȱ besserȱ einschätzenȱ zuȱkönnen:ȱDazuȱgehörtȱderȱAufbauȱdetaillierterȱPlanungsȬȱundȱKontrollrechnunȬ gen,ȱdieȱnichtȱmanipulierbarȱsindȱundȱhochȱautomatisiertȱundȱraschȱInformationenȱ bereitstellenȱkönnen.ȱȱ Aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ erscheintȱ esȱ so,ȱ dassȱ dieȱ Unternehmensleitungȱ zwarȱ delegiert,ȱ dieserȱDelegationȱaberȱnichtȱtrautȱundȱdannȱdochȱkontrollierenȱmöchte.ȱBerücksichtiȬ genȱ Sieȱ jedochȱ dieȱ inȱ Kapitelȱ 3.2ȱ erwähnteȱ Bereitschaftȱ derȱ Menschenȱ zurȱ bedingtenȱ Kooperation,ȱ wirdȱ dasȱ obigeȱ Vorgehenȱ nachvollziehbarȱ undȱ erfolgreich:ȱ einenȱ VerȬ trauensvorschussȱ gewährenȱ beiȱ gleichzeitigerȱ Klarstellung,ȱ dassȱ einȱ VertrauensmissȬ brauchȱKonsequenzenȱhatȱ(undȱdiesȱöffentlichȱsagenȱundȱauchȱtun).ȱDannȱstehtȱeinerȱ erfolgreichenȱZusammenarbeitȱinȱeinerȱdezentralenȱOrganisationȱnurȱwenigȱimȱWeg.ȱ

4.5.3

Zielgetriebene Planung (top-down)

Alsȱ zielgetriebeneȱ Planungȱ kannȱ manȱ zunächstȱ eineȱ Planungȱ verstehen,ȱ beiȱ derȱ dieȱ Planableitungȱ strengȱ topȬdown,ȱ alsoȱ entlangȱ derȱ Unternehmenshierarchieȱ abwärts,ȱ erfolgt.ȱ Zumȱ anderenȱ –ȱ undȱ dasȱ istȱ hierȱ derȱ Hauptaspektȱ –ȱ willȱ manȱ damitȱ betonen,ȱ dassȱalleȱPläneȱsichȱstarkȱanȱzentralȱvorgegebenenȱZielenȱausrichtenȱsollen,ȱinsbesonȬ dereȱ solchenȱ Zielen,ȱ dieȱ ausȱ derȱ Strategieȱ abgeleitetȱ werden.ȱ Beidesȱ hängtȱ natürlichȱ zusammen.ȱImȱBeispielȱHenkelȱausȱKapitelȱ4.5.1ȱwurdeȱdieȱzielgetriebeneȱPlanungȱalsȱ einȱAnsatzȱnebenȱanderenȱverwendet,ȱdieȱPlanungȱzuȱvereinfachenȱundȱzuȱbeschleuȬ nigen.ȱAuchȱinȱBefragungenȱvonȱControllernȱundȱManagernȱwirdȱdeutlich,ȱdassȱvieleȱ darinȱeineȱChanceȱsehen,ȱPlanungsprozesseȱzuȱverkürzen.ȱDennȱdurchȱklareȱVorgabenȱ werdenȱwenigerȱAbstimmungenȱundȱdezentraleȱArbeitenȱzurȱPlanerstellungȱnötig.141ȱ Gleichzeitigȱ sehenȱ dieselbenȱ Befragtenȱ alsȱ einenȱ Erfolgsfaktorȱ derȱ zielgetriebenenȱ Planungȱan,ȱdassȱrealistischeȱPlanungsprämissenȱundȱTopȬdownȬVorgabenȱvorhandenȱ beziehungsweiseȱerarbeitetȱwerden.ȱHierȱwirdȱschonȱdeutlich,ȱdassȱdieȱzielgetriebeneȱ Planungȱ dieȱ Planungsvereinfachungȱ nurȱ durchȱ einȱ Informationsproblemȱ erkaufenȱ kann:ȱRealistischeȱZielvorgabenȱerfordernȱDetailwissen,ȱdasȱinȱgrößerenȱUnternehmenȱ meistȱnichtȱinȱderȱZentrale,ȱsondernȱinȱdenȱoperativȱtätigenȱBereichenȱvorhandenȱist.ȱ BesitztȱmanȱdiesesȱWissenȱnichtȱundȱkannȱesȱsichȱauchȱnichtȱbeschaffen,ȱwirdȱdieȱPlaȬ nungȱzurȱMakulatur,ȱdieȱZielerreichungȱzumȱVabanqueȬSpielȱundȱdieȱMotivationȱderȱ Betroffenenȱsicherȱnichtȱgesteigert.142ȱ

122ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation

Dieȱ Zielvorgabeȱ vonȱ „oben“ȱ funktioniertȱ dann,ȱ wennȱ diesesȱ Detailwissenȱ nichtȱ inȱ großemȱAusmaßȱbenötigtȱwird,ȱumȱZieleȱzuȱdefinieren.ȱSoȱinȱdenȱfolgendenȱAnwenȬ dungsfeldern:143ȱ

„ Festerȱ absoluterȱ Betragȱ fürȱ dieȱ Gesamtkostenȱ einerȱAbteilung,ȱ abgeleitetȱ ausȱ denȱ WertenȱderȱVergangenheit.ȱ

„ Abteilungsbudgetsȱ definiertȱ ausȱ branchenüblichenȱ Kennwerten,ȱ soȱ beispielsweiseȱ ZielwertȱMarketingaufwandȱ=ȱ10ȱ%ȱvomȱUmsatz.ȱ

„ FesteȱZieleȱalsȱAnreizeȱzurȱEinsparungȱoderȱzurȱEntscheidungsbeeinflussung,ȱwieȱ dieȱFestlegungȱderȱReduktionȱderȱLagerkostenȱumȱ8ȱ%ȱgegenüberȱdemȱVorjahr.ȱ

„ Vorgabeȱ sinkenderȱ Zielwerteȱ überȱ dieȱ Jahre,ȱ umȱ damitȱ dieȱ Wirtschaftlichkeitȱ zuȱ erhöhen,ȱentsprechendȱdemȱKaizenȱBudgetingȱ(Kapitelȱ4.4.5).ȱ Nebenȱ demȱ obigenȱ Informationsproblemȱ kannȱ dieȱ zielgetriebeneȱ Planungȱ auchȱ denȱ BemühungenȱderȱDezentralisierungȱundȱDelegationȱzuwiderlaufen.ȱZumindestȱdann,ȱ wennȱ dieȱ zentralenȱ Zieleȱ sehrȱ detailliertȱ Sachverhalteȱ bestimmen,ȱ dieȱ eigentlichȱ imȱ Handlungsspielraumȱ desȱ dezentralenȱ Managementsȱ liegenȱ sollten.ȱ TopȬdownȬZieleȱ dürfenȱinȱsolchenȱSituationenȱnichtȱzuȱspezifischȱsein.ȱ

4.5.4

Relative Ziele

Herkömmlicheȱ Zieleȱ sindȱ meistȱ absoluteȱ Ziele,ȱ sieȱ definierenȱ einenȱ konkretenȱ Wert,ȱ derȱzuȱerreichenȱist,ȱbeispielsweiseȱdasȱZielȱ10ȱ%ȱUmsatzrenditeȱoderȱeinȱGewinnzielȱ vonȱ100.000ȱ€.ȱRelativeȱZieleȱsindȱsolche,ȱderenȱZielwertȱinȱBeziehungȱgesetztȱwirdȱzuȱ einemȱReferenzwert.ȱSoȱistȱdasȱZielȱ„seiȱbesserȱalsȱderȱWettbewerb“ȱrelativȱzuȱeinemȱ definiertenȱKreisȱvonȱWettbewerbern.ȱVerschiedeneȱAutoren,ȱinsbesondereȱdieȱVertreȬ terȱdesȱBeyondȱBudgeting,ȱmeinen,ȱdassȱabsoluteȱZieleȱsichȱnegativȱaufȱdieȱUnternehȬ menȱ undȱ ihreȱ Mitarbeiterȱ auswirkenȱ undȱ zwarȱ dann,ȱ wennȱ dieseȱ absolutenȱ Zieleȱ inȱ einenȱsoȱgenanntenȱfixiertenȱLeistungsvertragȱeingehen,ȱdieȱabsolutenȱundȱvorȱBeginnȱ derȱPeriodeȱfestȱvereinbartenȱZieleȱalsȱVorgabeȱfürȱeinenȱBonusȱoderȱMalusȱamȱEndeȱ derȱ Periodeȱ dienen.ȱ Derȱ fixierteȱ Leistungsvertragȱ mitȱ seinenȱ absolutenȱ Zielenȱ weistȱ nachȱPflägingȱdreiȱHauptproblemeȱauf:ȱ(1)ȱEineȱsoȱfrühzeitigeȱFestlegungȱaufȱZielwerteȱ übersiehtȱdieȱmangelndeȱVorhersehbarkeitȱderȱZukunft,ȱ(2)ȱfixierteȱLeistungsverträgeȱ suggerierenȱdieȱMachbarkeitȱundȱÜberlegenheitȱeinerȱzentralenȱVorgabe,ȱwodurchȱsieȱ dezentralesȱ Wissen,ȱ Erfahrungȱ undȱ Reaktionsfähigkeitȱ geringȱ schätzen,ȱ (3)ȱ sieȱ verenȬ genȱ denȱ Leistungsbegriffȱ aufȱ messbareȱ Zahlen,ȱ obwohlȱ dochȱ oftȱ erstȱ imȱ Nachhineinȱ klarȱ wird,ȱ welcheȱ Handlungenȱ richtigȱ warenȱ undȱ welcheȱ Ergebnisseȱ sichȱ alsȱ vorteilȬ haftȱ erwiesen.ȱ Ausȱ diesemȱ folgertȱ erȱ dieȱ seinerȱ Ansichtȱ schädlichenȱ Wirkungenȱ aufȱ Motivation,ȱ Klimaȱ undȱ Haltungȱ derȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ nurȱ danachȱ streben,ȱ ihreȱ fixenȱ Zieleȱzuȱerreichen,ȱegalȱmitȱwelchenȱMitteln.144ȱȱ ȱ

123ȱ

4.5

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

ArtenȱrelativerȱZieleȱ AlsȱAuswegȱausȱderȱMisereȱschlägtȱPflägingȱvor,ȱrelativeȱZieleȱimȱSinneȱvonȱrelativenȱ Leistungsverträgenȱzuȱverwenden.ȱSolcheȱrelativenȱZieleȱkönnenȱsehrȱunterschiedlichȱ aussehen.ȱ Ihreȱ Unterschiedeȱ liegenȱimȱ Bezugspunkt,ȱderȱfürȱsieȱgewähltȱ wird.ȱAllgeȬ meinȱ kannȱ derȱ Bezugspunktȱ seinȱ (1)ȱ unternehmensextern,ȱ (2)ȱ unternehmensinternȱ oderȱ (3)ȱ aufȱ derȱ Vergangenheitȱ basierend.ȱ Zuȱ (1):ȱ Unternehmensexterneȱ Bezügeȱ weiȬ senȱ solcheȱ Zieleȱ aufȱ wieȱ dieȱ Verbesserungȱ gegenüberȱ demȱ Marktȱ (beispielsweiseȱ Marktanteilssteigerung)ȱ oderȱ Verbesserungenȱ gegenüberȱ Wettbewerbernȱ (zumȱ BeiȬ spielȱ relativerȱ Marktanteil,ȱ geringereȱ Verwaltungskostenȱ alsȱ derȱ BranchendurchȬ schnitt).ȱ Zuȱ (2):ȱ unternehmensinterneȱ Vergleicheȱ könnenȱ zwischenȱ organisatorischenȱ Einheitenȱ gezogenȱ werdenȱ (Personen,ȱ Abteilungen,ȱ Projekten,ȱ Geschäftsbereichen,ȱ Tochtergesellschaften)ȱundȱlassenȱsichȱzumȱBeispielȱinȱFormȱvonȱRanglistenȱdarstellen.ȱ Zuȱ (3):ȱ Vergleicheȱ mitȱ Vorperiodenȱ dienenȱ dazu,ȱ Verbesserungenȱ imȱ Zeitablaufȱ zuȱ erreichen,ȱsoȱbeiȱdemȱZielȱderȱSenkungȱdesȱunfallbedingtenȱKrankenstands.ȱDieȱNäheȱ zumȱKaizenȱBudgetingȱwirdȱhierȱdeutlich.145ȱ AnforderungenȱanȱZieleȱ WelcheȱrelativenȱZieleȱkonkretȱsinnvollȱsind,ȱmussȱwiederumȱjedesȱUnternehmenȱfürȱ sichȱ beurteilen.ȱ Beiȱ derȱ Auswahlȱ undȱ Definitionȱ solltenȱ Sieȱ folgendeȱAnforderungenȱ beachten:146ȱ

„ ZieleȱmüssenȱsichȱpositivȱaufȱdasȱVerhaltenȱderȱMitarbeiterȱauswirken.ȱSieȱdürfenȱ nichtȱ zuȱ anspruchsvollȱ sein,ȱ sonstȱ drohtȱ eineȱ Demotivation.ȱ Sieȱ dürfenȱ aberȱ auchȱ nichtȱzuȱleichtȱzuȱerreichenȱsein,ȱsonstȱlohntȱderȱAufwandȱdarumȱnicht.ȱKernfrageȱ ist,ȱobȱdasȱdurchȱdasȱZielȱausgelösteȱVerhaltenȱauchȱdasȱgewünschteȱistȱundȱnichtȱ unerwünschteȱNebeneffekteȱganzȱimȱSinneȱvonȱ„youȱgetȱwhatȱyouȱpayȱfor“ȱnachȱ sichȱzieht.ȱ

„ DasȱZustandekommenȱderȱZielvorgabeȱmussȱnachvollziehbar,ȱdasȱZielȱselbstȱklarȱ formuliertȱundȱseineȱAuswirkungȱaufȱdieȱEntlohnungȱtransparentȱsein.ȱ

„ Dasȱ Zielȱ mussȱ dieȱ erwünschteȱ Leistungȱ möglichstȱ objektivȱ messenȱ könnenȱ undȱ darfȱnichtȱdurchȱdenȱMitarbeiterȱunzulässigȱbeeinflussbarȱsein.ȱ

„ LetztlichȱmussȱdieȱZielvorgabeȱwieȱjedesȱFührungsinstrumentȱauchȱwirtschaftlichȱ sein,ȱalsoȱseinȱNutzenȱmussȱgrößerȱalsȱseineȱKostenȱsein.ȱ ErmittlungȱZielwerteȱdurchȱBenchmarkingȱ Benchmarkingȱ bedeutetȱ denȱ Vergleichȱ desȱ eigenenȱ Unternehmensȱ mitȱ demȱ bestenȱ oderȱ zumindestȱ einemȱ fortschrittlichenȱ anderenȱ Unternehmen,ȱ umȱ darausȱ zuȱ lernen,ȱ esȱselberȱbesserȱzuȱmachen.ȱWelchesȱdasȱjeweilsȱbesteȱUnternehmenȱist,ȱlässtȱsichȱdabeiȱ nurȱ imȱ konkretenȱ Fallȱ herausfinden.ȱ Anstattȱ dieȱ relativenȱ Zieleȱ mehrȱ oderȱ wenigerȱ intuitivȱ zuȱ definieren,ȱ sollȱ durchȱ denȱ systematischenȱ Prozessȱ desȱ Benchmarkingsȱ dieȱ Zielfindungȱ aufȱ einerȱ rationalenȱ Basisȱ erfolgen.ȱ Manȱ wirdȱ dazuȱ zunächstȱ festlegen,ȱ welcheȱ Sachverhalteȱ verglichenȱ werdenȱ sollen,ȱ nachȱ welchenȱ Kriterienȱ undȱ mitȱ welȬ 124ȱ

Verbesserungen mit Schwerpunkt Organisation

chenȱ Unternehmenȱ einȱ Vergleichȱ durchzuführenȱ sei.ȱ Anschließendȱ erfolgenȱ derȱ DaȬ tenvergleichȱ undȱ dieȱ Auswertung,ȱ wobeiȱ besondersȱ dieȱ Leistungslückenȱ undȱ derenȱ Ursachenȱinteressieren.ȱSofernȱdieȱerkanntenȱLeistungslückenȱwesentlichȱfürȱdenȱUnȬ ternehmenserfolgȱ sind,ȱ solltenȱ genauȱ dortȱ relativeȱ Zieleȱ ansetzen,ȱ umȱ dieȱ Lückenȱ zuȱ schließen.147ȱȱ RelativeȱZieleȱundȱVergütungȱ FürȱdieȱFrage,ȱobȱmanȱrelativeȱZieleȱauchȱalsȱGrundlageȱderȱvariablenȱVergütungȱnutȬ zenȱsoll,ȱgibtȱesȱgenauȱentgegengesetzteȱVorschläge:ȱDieȱeinenȱschlagenȱvor,ȱdieȱVergüȬ tungȱ daranȱ zuȱ orientieren,ȱ währendȱ andereȱ davorȱ eindringlichȱ warnen.ȱ Soȱ empfiehltȱ PflägingȱstattȱderȱBindungȱdesȱGehaltsȱanȱrelativeȱZieleȱdieȱEntlohnungȱimȱNachhineinȱ aufȱ Basisȱ desȱ Unternehmenserfolgs.ȱ Damitȱ sollenȱ vielfältigeȱ negativeȱ Effekteȱ vermieȬ denȱ werdenȱ undȱ dieȱ Mitarbeiterȱ freiȱ sein,ȱ sichȱ dieȱ Zieleȱ zuȱ setzen,ȱ dieȱ sieȱ fürȱ richtigȱ erachten.ȱBelohntȱwerdenȱsieȱdannȱdurchȱdenȱgemeinsamenȱErfolgȱdesȱUnternehmens,ȱ derȱnachträglichȱgemessenȱwird.148ȱRelativeȱZieleȱhabenȱdamitȱkeineȱVerbindungȱzurȱ Entlohnung.ȱ Bedauerlicherweiseȱ fehlenȱ fürȱ diesenȱ Vorschlagȱ breiteȱ empirischeȱ StuȬ dien,ȱdieȱzeigen,ȱdassȱerȱsoȱauchȱfunktioniert.ȱȱ PositiveȱEinschätzungenȱzuȱrelativenȱZielenȱ

„ Richtigȱist,ȱdassȱErfolgȱinȱeinerȱMarktwirtschaftȱimmerȱauchȱrelativȱzuȱsehenȱist.ȱEsȱ genügtȱnicht,ȱdieȱeigenenȱKostenȱumȱ10ȱ%ȱzuȱsenken,ȱwennȱalleȱWettbewerberȱesȱ schaffen,ȱihreȱKostenȱumȱ30ȱ%ȱzuȱreduzieren.149ȱȱ

„ Richtigȱ ist,ȱ nichtȱ (nur)ȱ unternehmensinternȱ orientierteȱ Diskussionenȱ zuȱ führen,ȱ sondernȱ sichȱ überȱ dieȱ Umweltȱ desȱ Unternehmensȱ zuȱ informieren,ȱ undȱ zwarȱ lauȬ fend.ȱ Inȱ einerȱ Marktwirtschaftȱ entscheidenȱ überȱ Erfolgȱ oderȱ Misserfolgȱ letztlichȱ Marktȱ undȱ Wettbewerbȱ undȱ nichtȱ dieȱ unternehmensinterneȱ Planungȱ undȱ BudgeȬ tierung.ȱ

„ Richtigȱ ist,ȱ dassȱ eineȱ Bindungȱ derȱ Pläneȱ undȱ Zieleȱ anȱ dieȱ Entlohnungȱ schnellȱ zuȱ einerȱ„Korrumpierung“ȱderȱMitarbeiterȱführt,ȱsoȱdassȱnurȱdasȱgetanȱwird,ȱwasȱeineȱ hoheȱZielerreichungȱverspricht,ȱegalȱobȱsinnvollȱoderȱnichtȱ(„youȱgetȱwhatȱyouȱpayȱ for“).ȱ ProblemeȱrelativerȱZieleȱ

„ ZunächstȱeinmalȱistȱdieȱwichtigsteȱSchwierigkeitȱdieȱFrage,ȱwelcheȱrelativenȱZieleȱ dennȱ dieȱ richtigenȱ sind.ȱAlleȱAutorenȱ verweisenȱ darauf,ȱ dassȱ jedesȱ Unternehmenȱ fürȱsichȱselberȱrelativeȱZieleȱfestlegenȱmuss.ȱDasȱistȱsicherȱrichtigȱundȱgiltȱfürȱalleȱ ArtenȱvonȱZielen,ȱobȱabsoluteȱoderȱrelative.ȱVorabȱkannȱmanȱnichtȱsicherȱsein,ȱobȱ manȱ geeigneteȱ Zieleȱ wählt,ȱ alsoȱ scheintȱ esȱ sinnvoll,ȱ sichȱ beiȱ derȱ Zielauswahlȱ aufȱ dieȱ Erfahrungenȱ derȱ eigenenȱ Mitarbeiterȱ undȱ andererȱ Unternehmenȱ derȱ Brancheȱ zuȱstützen.150ȱȱ

125ȱ

4.5

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

„ HinterȱderȱIdeeȱderȱrelativenȱZieleȱstehtȱderȱWunsch,ȱimȱWettbewerbȱdadurchȱzuȱ bestehen,ȱ dassȱ manȱ besserȱ alsȱ derȱ Wettbewerbȱ wird.ȱ Dieȱ Ökonomenȱ bezeichnenȱ solcheȱAnstrengungenȱ alsȱrelativeȱ Leistungsturniere.ȱMehrereȱ ParteienȱkonkurrieȬ renȱumȱeineȱReiheȱvonȱ„Preisen“.ȱVersuchenȱnunȱalleȱWettbewerberȱbeispielsweiseȱ ihrenȱMarktanteilȱ(=ȱderȱTurnierpreis)ȱzuȱsteigern,ȱtretenȱmehrereȱwenigȱerwünschteȱ Effekteȱ ein:ȱ (1)ȱ Daȱ alleȱ sichȱ anstrengen,ȱ besserȱ zuȱ werden,ȱ verschiebtȱ sichȱ oftȱ nurȱ derȱDurchschnittȱundȱalleȱsindȱrelativȱgesehenȱgenausoȱgutȱwieȱvorher.ȱDieȱMehrȬ heitȱkannȱnichtȱbesserȱalsȱderȱdurchschnittlicheȱMarktanteilȱwerden.ȱEsȱmussȱVerȬ liererȱundȱGewinnerȱgeben.ȱ(2)ȱDieȱAnstrengungenȱallerȱzurȱSteigerungȱdesȱMarktȬ anteilsȱ könnenȱ leichtȱ eskalieren,ȱ soȱ dassȱ dieȱ Kostenȱ derȱ Anstrengungȱ inȱ keinemȱ vernünftigenȱVerhältnisȱzumȱNutzenȱmehrȱstehen.ȱJederȱstrengtȱsichȱmehrȱan,ȱalsȱesȱ wirtschaftlichȱsinnvollȱwäre,ȱsoȱgeschehenȱbeiȱderȱVersteigerungȱderȱUMTSȬLizenzenȱ umȱdieȱJahrtausendwende.ȱDieȱUnternehmenȱhabenȱsichȱgegenseitigȱimmerȱmehrȱ überboten,ȱumȱnichtȱderȱVerliererȱzuȱsein.ȱAmȱEndeȱhabenȱalleȱeinenȱvielȱzuȱhohenȱ Preisȱ bezahlt.ȱ Dieȱ Ökonomenȱ sprechenȱ hierȱ treffendȱ vonȱ „Rattenrennen“.151ȱ Dieȱ Rattenȱ strengenȱ sichȱ aufȱ derȱ Jagdȱ nachȱ Käseȱ soȱ sehrȱ an,ȱ dassȱ ihreȱ Anstrengungȱ niemalsȱdurchȱdenȱNahrungswertȱdesȱKäsesȱkompensiertȱwerdenȱkann.ȱEinȱrelatiȬ vesȱZielȱwieȱdenȱMarktanteilȱerhöhen,ȱkannȱalsoȱinteressanterweiseȱnurȱdannȱfunkȬ tionieren,ȱwennȱnichtȱalleȱdasselbeȱZielȱverfolgen.ȱSonstȱistȱnichtsȱgewonnen.ȱ

„ RelativeȱZieleȱführenȱunterȱUmständenȱzuȱeinemȱKontrollverlust.ȱUndȱzwarȱdann,ȱ wennȱmanȱaufȱPlanȬIstȬVergleicheȱverzichtet.ȱDennȱdannȱweißȱmanȱhinterherȱnichtȱ mehrȱ soȱ genau,ȱ obȱ sichȱ einȱ Projektȱ oderȱ eineȱ Maßnahmeȱ gelohntȱ hatȱ oderȱ nicht.ȱ Manȱ weißȱ nurȱ seineȱ eigeneȱ Positionȱ relativȱ zuȱ anderen.ȱ Eineȱ DurchführungskonȬ trolleȱ bezogenȱ aufȱ einenȱ vorabȱ definiertenȱ Zielwertȱ sollteȱ manȱ beiȱ allerȱ relativenȱ MessungȱwohlȱdochȱnichtȱausȱdenȱAugenȱverlieren.152ȱȱ

„ Eineȱ weitereȱAnnahmeȱ relativerȱ Zieleȱ ist,ȱ dassȱ Unternehmenȱ esȱ schaffenȱ können,ȱ permanentȱbesserȱalsȱandereȱzuȱwerdenȱundȱzuȱsein.ȱDasȱistȱeineȱIllusion.ȱAufȱlänȬ gereȱSichtȱzeigtȱsichȱvielmehrȱderȱEffektȱderȱ„RegressionȱzumȱMittelwert“:ȱErfolgȬ reicheȱ Unternehmenȱ fallenȱ inȱ ihrerȱ Ertragskraftȱ wiederȱ aufȱ denȱ BranchendurchȬ schnittȱzurück.ȱWenigȱerfolgreicheȱUnternehmenȱschaffenȱes,ȱihreȱGewinneȱzuȱsteiȬ gern.ȱEineȱständigeȱExzellenzȱfürȱalleȱgibtȱesȱnicht,ȱwohlȱaberȱEinzelfälle,ȱdieȱsehrȱ erfolgreichȱ sind.ȱ Derȱ Grundȱ liegtȱ aberȱ dannȱ mehrȱ anȱ statistischenȱ Zufälligkeitenȱ gepaartȱ mitȱ demȱ Glückȱ desȱ Tüchtigenȱ undȱ wenigerȱ anȱ derȱ überlegenenȱ Strategieȱ oderȱÄhnlichem.153ȱ

„ Esȱistȱganzȱnatürlichȱanzunehmen,ȱdassȱesȱimȱUnternehmenȱInteressengegensätzeȱ gibt.ȱSoȱsindȱdieȱZieleȱderȱeinzelnenȱMitarbeiterȱnichtȱunbedingtȱdieselbenȱwieȱdesȱ TopȬManagementsȱ oderȱ derȱ Eigentümer.ȱ Pflägingȱ gehtȱ davonȱ aus,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Mitarbeiterȱ selbstȱ relativeȱ Zieleȱ setzen,ȱ undȱ zwarȱ „…ȱ aufregende,ȱ anspruchsvolleȱ undȱkühne…“154.ȱNur,ȱwarumȱsolltenȱsieȱdasȱtun?ȱSieȱkönntenȱsichȱjaȱauchȱwenigȱ anspruchsvolleȱZieleȱsetzenȱoderȱsolche,ȱdieȱdenȱInteressenȱdesȱManagementsȱzuȬ widerlaufen.ȱPflägingȱschreibtȱweiter:ȱ„Wasȱzählt,ȱistȱdieȱamȱEndeȱrealisierteȱ‚relatiȬ ve’ȱ Leistung,ȱ nichtȱ dasȱ ursprünglicheȱ Ziel.“155ȱ Erȱ plädiertȱ alsoȱ fürȱ eineȱ großeȱ EiȬ 126ȱ

Verbesserungen ohne eindeutigen Schwerpunkt

genverantwortungȱ derȱ Mitarbeiter.ȱ Andererseitsȱ sollenȱ Managerȱ dieȱ Zielbildungȱ moderierenȱundȱprüfen,ȱobȱalleȱrelevantenȱAlternativenȱberücksichtigtȱwurden.ȱDaȱ scheintȱdochȱeinȱgewisserȱWiderspruchȱauf,ȱzuȱvielȱFreiheitȱsollenȱdieȱMitarbeiterȱ wohlȱ nichtȱ haben,ȱ letztlichȱ müssenȱ sieȱ dochȱ dieȱ Zieleȱ desȱ Unternehmensȱ erfüllenȱ undȱwerdenȱnachȱderȱZielerreichungȱentlohnt.ȱEbenȱnurȱnichtȱdirektȱgemessenȱanȱ denȱrelativenȱZielen,ȱsondernȱanȱeinemȱnachträglichenȱUnternehmenserfolg.ȱAberȱ istȱderȱUnterschiedȱwirklichȱsoȱentscheidend?ȱZieleȱmüssenȱsieȱaufȱjedenȱFallȱerfülȬ len,ȱZieleȱundȱAnreizeȱwerdenȱebenȱdochȱgekoppelt,ȱwennȱauchȱnichtȱsoȱaugenfälȬ lig.ȱAberȱwerȱlässtȱsichȱvonȱderȱangeblichenȱ„Freiheit“ȱlangeȱblenden?ȱ

„ Dieȱvielenȱ(angeblichen)ȱVorteileȱrelativerȱZieleȱstehenȱinȱauffälligemȱKontrastȱzurȱ Verbreitungȱ relativerȱ Zieleȱ inȱ derȱ Praxis.ȱ Nebenȱ einzelnenȱ Anwendern,ȱ dieȱ sichȱ immerȱ findenȱ lassen,ȱ fehlenȱ völligȱ Beispielunternehmen,ȱ dieȱ damitȱ gescheitertȱ sind.ȱ Abgesehenȱ vonȱ denȱ Gründen,ȱ warumȱ bisherȱ jedenfallsȱ nurȱ wenigeȱ diesenȱ Schrittȱgehen.ȱDieȱVorteileȱrelativerȱZieleȱmüssenȱsichȱinȱderȱPraxisȱerweisenȱundȱ lassenȱsichȱnichtȱdurchȱdieȱZahlȱanȱVeröffentlichungenȱdarüberȱmessen.ȱTragfähigeȱ empirischeȱNachweiseȱfehlenȱjedoch.156ȱ Empfehlungȱ Beiȱ allerȱ Skepsis,ȱ dieȱ manȱ zumȱ Themaȱ relativeȱ Zieleȱ äußernȱ kann,ȱ lässtȱ sichȱ ausȱ derȱ obigenȱDiskussionȱzumindestȱeinesȱlernen:ȱZieleȱundȱPläneȱsolltenȱsichȱauchȱimmerȱanȱ demȱorientieren,ȱwasȱderȱWettbewerbȱmachtȱundȱwasȱKundenȱwollen.ȱSonstȱdrohtȱeinȱ gefährlichesȱ„SichȬumȬsichȬselbstȬDrehen“ȱimȱUnternehmen.ȱWieȱweitȱesȱdieȱanderenȱ Vorschlägeȱ undȱ Vorstellungenȱ umsetzt,ȱ mussȱ jedesȱ Unternehmenȱ fürȱ sichȱ selbstȱ entȬ scheiden.ȱ

4.6

Verbesserungen ohne eindeutigen Schwerpunkt

4.6.1

Integration strategischer und operativer Planung

Inȱ denȱ erwähntenȱ Befragungenȱ vonȱ Controllernȱ undȱ Managernȱ (Kapitelȱ 3ȱ undȱ 4.1)ȱ wirdȱ unterȱ anderemȱ geäußert:ȱ Dieȱ Verbindungȱ vonȱ strategischerȱ undȱ operativerȱ PlaȬ nungȱseiȱnichtȱausreichend.ȱSieȱbesserȱaufeinanderȱabzustimmen,ȱerscheintȱvielenȱalsȱ dankbarerȱAnsatzȱzurȱPlanungsverbesserung.ȱDieȱDefiziteȱderȱAbstimmungȱentstehenȱ ausȱdreiȱGründen:ȱ(1)ȱinhaltlicheȱUnterschiedeȱzwischenȱstrategischerȱundȱoperativerȱ Planung,ȱ(2)ȱmangelndeȱstrukturelleȱundȱEDVȬmäßigeȱUnterstützungȱderȱSchnittstelle,ȱ (3)ȱgeringeȱAkzeptanzȱdesȱThemasȱPlanungȱimȱUnternehmen.ȱDerȱersteȱGrundȱscheintȱ inȱderȱPraxisȱzuȱdominieren,ȱundȱdasȱistȱauchȱganzȱverständlich.ȱDieȱstrategischeȱPlaȬ nungȱ befasstȱ sichȱ mitȱ derȱ langfristigenȱ Entwicklungȱ desȱ Unternehmens,ȱ mitȱ PositioȬ 127ȱ

4.6

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

nierungenȱimȱMarktȱundȱzumȱWettbewerbȱoderȱdemȱAufbauȱvonȱErfolgspotenzialen.ȱ IhreȱInhalteȱsindȱhäufigȱwenigerȱgriffigȱalsȱinȱderȱoperativenȱPlanung,ȱauchȱteilsȱabsȬ trakterȱoderȱsehrȱqualitativȱformuliert.ȱDagegenȱsindȱoperativeȱPlaninhalteȱstarkȱquanȬ titativȱundȱmonetär,ȱdetailliertȱundȱaufȱdenȱkurzfristigenȱwirtschaftlichenȱErfolgȱausȬ gerichtet.ȱDieȱeherȱabstraktenȱGeschäftsȬȱundȱWettbewerbsstrategienȱlassenȱsichȱnichtȱ unmittelbarȱinȱkonkrete,ȱoperativeȱPlanzahlenȱüberführen.ȱ157ȱȱ DasȱKonzeptȱderȱBalancedȱScorecardȱ(kurzȱBSC)ȱhatȱsichȱzumȱZielȱgesetzt,ȱdieȱinhaltȬ lichenȱ Unterschiedeȱ zuȱ überbrückenȱ undȱ verbundeneȱ Regelkreiseȱ derȱ strategischenȱ undȱoperativenȱPlanungȱimȱUnternehmenȱzuȱschaffen.ȱSeitȱderȱerstenȱVeröffentlichungȱ durchȱ Robertȱ Kaplanȱ undȱ Davidȱ Nortonȱ imȱ Jahrȱ 1992ȱ hatȱ sichȱ dasȱ BalancedȬScorecardȬ KonzeptȱsehrȱstarkȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱverbreitet.158ȱAuchȱinȱderȱwissenschaftȬ lichenȱ Auseinandersetzungȱ istȱ dasȱ Themaȱ weiterhinȱ präsent.ȱ Imȱ engerenȱ undȱ urȬ sprünglichȱbeabsichtigtenȱSinneȱbeschreibtȱdieȱBalancedȱScorecardȱeinȱausgewogenesȱ Kennzahlensystemȱ zurȱ Unternehmenssteuerung,ȱ dasȱ sowohlȱ finanzielleȱ wieȱ nichtȬ finanzielleȱKenngrößenȱenthält.ȱAusgewogenheitȱbetrifftȱdabeiȱnebenȱdenȱunterschiedȬ lichenȱ Kennzahlenartenȱ auchȱ dasȱ Vorhandenseinȱ vonȱ Kennzahlen,ȱ dieȱ Ergebnisseȱ darstellen,ȱ sowieȱ vonȱ solchen,ȱ dieȱ Treibergrößenȱ desȱ Erfolgsȱ abbilden.ȱ Imȱ weiterenȱ –ȱ undȱheuteȱbevorzugtenȱ–ȱSinneȱbeinhaltetȱdasȱKonzeptȱeinȱSystemȱzurȱstrukturiertenȱ Konkretisierungȱ einerȱ Strategieȱ inȱ strategischeȱ Ziele,ȱ Maßnahmenȱ zurȱ Zielerreichungȱ sowieȱstrategischeȱMessgrößenȱzurȱErmittlungȱderȱZielerreichungȱundȱderȱStrategiereȬ levanzȱderȱoperativenȱAktivitätenȱ(vgl.ȱAbbildungȱ4Ȭ18).ȱȱ Abbildungȱ4Ȭ18:ȱ GrundkonzeptȱBalancedȱScorecard159ȱ

Die Vision liegt vor

Vision

Strategie

Die Strategie ist aktualisiert und abgestimmt

Zielpositionierung Strategische Stoßrichtung Balanced Scorecard Strategische Ziele und Ursache-Wirkungsketten Finanzen Kunden

128ȱ

Ziele sind ausgewogen, konkret und messbar definiert

Prozesse

Messgrößen sind ausgewählt

Potenziale

Zielwerte sind für die Folgejahre festgelegt

Messgrößen und Zielwerte

Strategische Aktionen sind ausgewählt, budgetiert und zugeordnet

Strategische Aktionen Herunterbrechen auf 2. Führungsebene

Verbindung zu den strategischen Zielen der nachgelagerten Einheiten

ȱ

Verbesserungen ohne eindeutigen Schwerpunkt

DieȱAnwendungȱ derȱ Balancedȱ Socrecardȱ alsȱ soȱ genanntesȱ Managementsystemȱ bietetȱ eineȱReiheȱvonȱVorteilen:160ȱ

„ Übersetzungȱ vonȱ Visionȱ undȱ Strategieȱ inȱ konkreteȱ strategischeȱ Zieleȱ undȱ derenȱ operativeȱSteuerungsgrößen,ȱ

„ Kommunikationȱ undȱ Herunterbrechenȱ derȱ Strategieȱ unternehmensweitȱ anhandȱ derȱerarbeitetenȱstrategischenȱZieleȱundȱSteuerungsgrößenȱ

„ UmsetzungȱderȱStrategieȱinȱoperativeȱPläneȱundȱBudgetsȱ „ FeedbackȱzurȱÜberprüfungȱderȱZielerreichungȱundȱInitiierungȱvonȱLernprozessenȱ AllgemeineȱSchritteȱzurȱErarbeitungȱeinerȱBalancedȱScorecard161ȱ Schrittȱ1:ȱStrategieüberprüfungȱ BalancedȱScorecardȱistȱkeinȱInstrumentȱderȱStrategieformulierung.ȱUndȱsoȱistȱalsȱersterȱ SchrittȱbeiȱderȱErarbeitungȱeinerȱBalancedȱScorecardȱzuȱprüfen,ȱinwieweitȱeineȱhinreiȬ chendȱverständlicheȱundȱaktuelleȱStrategieȱvorhandenȱist.ȱȱ Schrittȱ2ȱ:ȱStrategischeȱZieleȱerarbeitenȱ Denȱ Kernȱ einerȱ Balancedȱ Scorecardȱ bildenȱ dieȱ imȱ zweitenȱ Schrittȱ zuȱ erarbeitendenȱ strategischenȱZiele.ȱSieȱsollenȱinȱhinreichenderȱDeutlichkeitȱbeschreiben,ȱaufȱwelchenȱ Wegenȱ undȱ mitȱ welchenȱ Mittelnȱ dasȱ Unternehmenȱ einenȱ nachhaltigenȱ WettbewerbsȬ vorteilȱ erzielenȱ will.ȱ Beiȱ denȱ strategischenȱZielenȱ bestehtȱhäufigȱ dieȱ Gefahr,ȱ zuȱallgeȬ meinȱ zuȱ verbleibenȱ oderȱ Allgemeinplätzeȱ aufzuführen.ȱ Anȱ denȱ strategischenȱ Zielenȱ lässtȱ sichȱ schnellȱ erkennen,ȱ obȱ einȱ Unternehmenȱ sichȱ wirklichȱ Gedankenȱ überȱ seineȱ „Einzigartigkeit“ȱimȱWettbewerbȱgemachtȱhat.ȱSindȱdieȱZieleȱsoȱallgemein,ȱdassȱsieȱfürȱ praktischȱjedesȱUnternehmenȱzuträfen,ȱistȱdieȱBSCȱnichtȱnutzbar.ȱ Schrittȱ3ȱ:ȱStrategischeȱZieleȱverknüpfenȱ ImȱdrittenȱSchrittȱsindȱdieȱerarbeitetenȱstrategischenȱZieleȱzuȱverknüpfen,ȱumȱUrsacheȬ WirkungsȬBeziehungenȱzuȱermitteln.ȱSieȱsollenȱdieȱKausalitätȱderȱStrategieȱwiderspieȬ geln.ȱMitȱihrerȱHilfeȱteilenȱsichȱdieȱstrategischenȱZieleȱinȱErgebnisgrößenȱundȱTreiberȬ größenȱein.ȱDieȱZielverknüpfungȱistȱdabeiȱmeistȱnichtȱempirischȱdetailliertȱbegründbarȱ oderȱmathematischȱformalisiert,ȱsondernȱentsprichtȱeherȱderȱAbbildungȱvonȱausȱSichtȱ derȱ BalancedȬScorecardȬErarbeiterȱ plausiblenȱ Zusammenhängen.ȱ Neuerdingsȱ schlaȬ genȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ vor,ȱ dieseȱ UrsacheȬWirkungszusammenhängeȱ deutlicherȱ imȱ BSCȬKonzeptȱ herauszustellen.ȱ Daherȱ derȱ neueȱ Nameȱ Strategyȱ Mapȱ (StrategieȬ Landkarte).162ȱDieȱbeidenȱAutorenȱhabenȱmehrereȱVorlagenȱundȱMusterȱerarbeitet,ȱmitȱ denenȱ einȱ Unternehmenȱ seineȱ erarbeiteteȱ Strategieȱ aufȱ Plausibilitätȱ undȱ Konsistenzȱ prüfenȱ kann.ȱ Abbildungȱ 4Ȭ19ȱ zeigtȱ eineȱ solcheȱ Vorlageȱ fürȱ eineȱ StrategieȬLandkarte.ȱ IhrȱHauptnutzenȱliegtȱaberȱnichtȱinȱderȱStrategieentwicklung,ȱsondernȱinȱderȱBeschreiȬ bungȱundȱKommunikationȱeinerȱStrategie.ȱDasȱbetrifftȱbesondersȱKonzerneȱmitȱihrenȱ verschiedenenȱ Geschäftsbereichenȱ mitȱ jeȱ eigenenȱ BSCȬAnwendungen.ȱ StrategieȬ Landkartenȱ erleichternȱ nachȱ Gaiserȱ undȱ Wunderȱ dieȱAbstimmungȱ zwischenȱ verschieȬ denenȱOrganisationseinheiten.ȱȱ

129ȱ

4.6

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Schrittȱ4:ȱMessgrößenȱjeȱZielȱfestlegenȱ Schließlichȱgiltȱesȱviertens,ȱfürȱjedesȱstrategischeȱZielȱgeeigneteȱMessgrößenȱzurȱMesȬ sungȱ derȱ Zielerreichungȱ zuȱ finden.ȱ Vonȱ besonderemȱ Gewichtȱ beiȱ derȱAuswahlȱ einerȱ MessgrößeȱsollteȱdieȱFrageȱnachȱderȱVerhaltenswirkungȱsein.ȱJedeȱKennzahlȱsollteȱdasȱ Verhaltenȱ derȱ fürȱ dieȱ Zielerreichungȱ Verantwortlichenȱ inȱ dieȱ strategischȱ relevanteȱ Richtungȱlenkenȱundȱdaherȱeherȱoutputorientiertȱsein,ȱalsoȱErgebnisseȱeinerȱAktivitätȱ messen.ȱ Schrittȱ5:ȱZielwerteȱjeȱMessgrößeȱfestlegenȱ JederȱMessgrößeȱ istȱdannȱimȱ fünftenȱ Schrittȱ einȱZielwertȱzuȱzuordnen.ȱDieȱZielwerteȱ einerȱBalancedȱScorecardȱsollten,ȱwasȱgenerellȱfürȱZieleȱgilt,ȱanspruchsvoll,ȱjedochȱmitȱ einigerȱ Anstrengungȱ erreichbarȱ sein.ȱ Dieȱ Höheȱ derȱ Zieleȱ orientiertȱ sichȱ dabeiȱ eherȱ externȱalsȱintern,ȱalsoȱanȱBenchmarksȱmitȱanderenȱUnternehmen,ȱKundenbefragungenȱ usw.ȱ Hierȱ istȱ dieȱ Näheȱ zurȱ Ideeȱ derȱ relativenȱ Zieleȱ zuȱ erkennenȱ (Kapitelȱ 4.5.4).ȱ Dieȱ Zielwerteȱ sindȱ fürȱ denselbenȱ Zeitraumȱ vorzugeben,ȱ fürȱ denȱ dieȱ erarbeiteteȱ Strategieȱ gilt.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ19:ȱ VorlageȱfürȱeineȱStrategieȬLandkarteȱ(StrategyȱMap)163ȱ Produktivitätsstrategie Finanzperspektive

Verbessere Kostenstruktur

Langfristiger Eigentümerwert

Wachstumsstrategie Erhöhe Umsatzpotenziale

Verbessere Kapitaleinsatz

Erhöhe Kundenwert

Wertversprechen an Kunden Kundenperspektive

Preis

Qualität

Verfügbarkeit

Auswahl

Funktionalität

Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen

Produktionsprozesse Interne Perspektive

• • • •

Beschaffung Produktion Absatz Risikomanagement

Auswahl Kundengewinnung Kunden halten Wachstum

Partnerschaft

Beziehung

Kundenprozesse • • • •

Service

Gelegenheits- ID FuE-Portfolio Design/Entwicklung Markteinführung

Image

Überwachungs- und soziale Prozesse

Innovationsprozesse • • • •

Marke

• • • •

Umwelt Sicherheit/Gesundheit Beschäftigung Gesellschaft

Humankapital Lern- und Wachstumsperspektive

Informationskapital Kultur

Organisationskapital Führung Ausrichtung

Gruppenarbeit

ȱ

Schrittȱ6:ȱMaßnahmenȱjeȱZielȱdefinierenȱ Derȱ sechsteȱ undȱ letzteȱ Schrittȱ bestehtȱ inȱ derȱ Erarbeitungȱ vonȱ Maßnahmenȱ zurȱ ErreiȬ chungȱ derȱ vorgenanntenȱ Zieleȱ undȱ Zielwerte.ȱ Häufigȱ existierenȱ bereitsȱ strategischeȱ Maßnahmenȱundȱstrategischeȱ Projekteȱ oderȱ esȱwurdenȱwährendȱ derȱErarbeitungȱderȱ

130ȱ

Verbesserungen ohne eindeutigen Schwerpunkt

BalancedȱScorecardȱsolcheȱbereitsȱgrobȱskizziert.ȱAnsonstenȱgiltȱes,ȱhierȱnochȱweitereȱ zuȱerarbeiten.ȱEsȱsolltenȱauchȱbereitsȱexistierendeȱMaßnahmenȱbeendetȱwerden,ȱsofernȱ sieȱ keineȱ positivenȱAuswirkungenȱ aufȱ dieȱ strategischenȱ Zieleȱ besitzen.ȱ Dieȱ Balancedȱ Scorecardȱ fungiertȱ alsȱ einȱ Filterȱ bezüglichȱ desȱ Strategiebezugsȱ allerȱ Maßnahmenȱ imȱ Unternehmen.ȱ AlsȱErgebnisȱdesȱBSCȬProzessesȱstehtȱdemȱUnternehmenȱeineȱListeȱzurȱVerfügung,ȱdieȱ zeigt,ȱ wieȱ manȱ sichȱ dieȱ Strategieumsetzungȱ vorstellt.ȱ Jedeȱ Zeileȱ enthältȱ einȱ strategiȬ schesȱZiel,ȱeineȱMessgrößeȱdafür,ȱeinenȱZielwertȱundȱMaßnahmenȱsowieȱVerantwortliȬ cheȱundȱBudgets.ȱȱ

Tabelleȱ4Ȭ8:ȱ

ErgebnisȱdesȱBSCȬProzessesȱalsȱTabelleȱ(Beispiel)ȱ Strategisches Ziel

Messgröße

„ Finanz-

Rendite erhöhen

Eigenkapital- 15 % rendite

2009

-

„ Kunde-

Umsatz im Ausland steigern

25 % Anteil Auslandsumsatz am Gesamtumsatz

2009

NiederlasFr. Müller 2 Mio. sung Frank€ reich aufbauen

„ Interne

Produktion standardisieren

Anzahl Varianten reduzieren

2008

Gleichteilestrategie umsetzen

…

…

perspektive

perspektive

Perspektive

Zielwert Bis Maßnahme Wer? wann?

22

Budget

Hr. Maier 5 Mio. €

ȱ Ausbauȱ zumȱ kontinuierlichenȱ Führungswerkzeugȱ –ȱ Integrationȱ derȱ strategischenȱ undȱoperativenȱPlanungȱ Derȱ Einsatzȱ desȱ BalancedȬScorecardȬKonzeptsȱ erfülltȱ seineȱ Wirkungȱ vorȱ allemȱ alsȱ kontinuierlichesȱWerkzeug.ȱEsȱempfiehltȱsichȱdaher,ȱesȱinȱdieȱvorhandenenȱFührungsȬ instrumente,ȱ Anreizsysteme,ȱ PlanungsȬȱ undȱ Kontrollprozesseȱ sowieȱ inȱ dasȱ BerichtsȬ wesenȱzuȱintegrieren.164ȱȱ Dieȱ Balancedȱ Scorecardȱ positioniertȱ sichȱ imȱ Instrumentenkastenȱ derȱ Führungȱ zwiȬ schenȱstrategischemȱundȱoperativemȱManagement,ȱwieȱinȱAbbildungȱ4Ȭ20ȱdargestellt.ȱ Sieȱ definiertȱ vieleȱ Vorgabenȱ fürȱ dieȱ Zielbildung,ȱ fürȱ dieȱAuswahlȱ vonȱ strategischȱ beȬ deutsamenȱ Maßnahmenȱ undȱ Projektenȱ alsȱ auchȱ fürȱ dieȱ Erarbeitungȱ derȱ operativenȱ Pläne.ȱEineȱAnpassungȱdesȱBerichtswesensȱundȱderȱEDVȬSystemeȱistȱdieȱlogischeȱFolge.ȱȱ

131ȱ

4.6

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Ausȱ demȱ BSCȬProzessȱ ergebenȱ sichȱ zumȱ einenȱ Zielvorgabenȱ undȱ Eckwerteȱ fürȱ dieȱ operativeȱPlanungȱundȱBudgetierung.ȱZumȱandernȱfließenȱausȱdenȱstrategischenȱMaßȬ nahmenȱundȱProjektenȱVorgabenȱinȱdieȱoperativeȱPlanungȱein.ȱMeilensteine,ȱPrioritäȬ tenȱ undȱ Interdependenzenȱ zwischenȱ Budgets,ȱ Plänen,ȱ Projektenȱ undȱ Maßnahmenȱ müssenȱ überprüftȱ undȱ fürȱ dieȱ Ressourcenzuteilungȱ vorabȱ geklärtȱ sein.ȱ Dieȱ operativeȱ PlanungȱistȱallerdingsȱnichtȱeinȱKindȱderȱBSCȱallein.ȱEineȱBalancedȱScorecardȱsollȱihrerȱ Ideeȱ nachȱ dasȱ Unternehmenȱ aufȱ eineȱ bestimmteȱ Strategieȱ hinȱ fokussieren,ȱ alsoȱ einenȱ strategischȱ relevantenȱ Ausschnittȱ abbilden.ȱ Keineswegsȱ kannȱ sieȱ allumfassendȱ seinȱ oderȱgarȱdieȱoperativeȱPlanungȱersetzen.ȱNebenȱdenȱausȱderȱBSCȱabgeleitetenȱoperatiȬ venȱ Plänenȱ undȱBudgetsȱ mussȱundȱ wirdȱ esȱ immerȱauchȱoperativeȱ Pläneȱfürȱdasȱ„TaȬ gesgeschäft“ȱgeben,ȱdasȱvonȱderȱStrategieȱnichtȱdirektȱbetroffenȱist.ȱȱ

Abbildungȱ4Ȭ20:ȱ BalancedȱScorecardȱundȱFührungssysteme165ȱ Projekte, Maßnahmen Auswahlkriterien

Strategische Planung

Balanced Scorecard

Vorbau

Leitstrahl

Ziele u. Zielwerte

Zielvereinbarungen

Neustrukturierung

Spezifische

Operative Planung Erhöhung von Effizienz und Zielausrichtung

Anforderungen

DV-Unterstützung . Erhöhte Flexibilität Mehrdimensionalität

Erhöhung Strategiebezug und Konsistenz

Berichtswesen Erhöhte zukunfts- und strategieorientierte Fokussierung

ȱ

Dieȱ strategischenȱ Vorgabenȱ ausȱ derȱ BSCȱ führenȱ zuȱ einerȱ stärkerenȱ ZielȬȱ undȱ TopȬ downȬOrientierungȱ derȱ Planung.ȱ Ihreȱ VorȬȱ undȱ Nachteileȱ sindȱ inȱ Kapitelȱ 4.5.3ȱ schonȱ diskutiertȱ worden.ȱ Fürȱ eineȱ funktionierendeȱ TopȬdownȬPlanung,ȱ undȱ damitȱ einenȱ funktionierendenȱBSCȬProzess,ȱmussȱsicherȱgestelltȱsein,ȱdassȱalleȱrelevantenȱInformaȬ tionenȱ einfließen.ȱ Dassȱ alsoȱ alleȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ relevanteȱ Informationenȱ besitzenȱ könnten,ȱ dieseȱ auchȱ äußern.ȱ Dasȱ versuchtȱ manȱ imȱ Prozessȱ derȱ BSCȬErstellungȱ beiȬ spielsweiseȱdurchȱWorkshopsȱmitȱMitarbeiternȱdesȱUnternehmens.ȱInȱdenȱWorkshopsȱ sollenȱgemeinsamȱdieȱBSCȬInhalteȱdiskutiertȱundȱverabschiedetȱwerden.ȱDaȱallerdingsȱ anschließendȱ dieȱ Verantwortungȱ fürȱ dieȱ Umsetzungȱ wiederȱ beiȱ einzelnenȱ Personenȱ liegt,ȱdrohtȱwiederȱdasȱEinzelinteresseȱinȱKonfliktȱzumȱGruppeninteresseȱzuȱgeraten:ȱ DerȱEinzelneȱhatȱdenȱAnreiz,ȱdieȱBSCȬDiskussionȱsoȱzuȱlenken,ȱdassȱdieȱBSCȬVorgabenȱ fürȱihnȱnichtȱallzuȱanstrengendȱausfallen.ȱ

132ȱ

Verbesserungen ohne eindeutigen Schwerpunkt

BSCȬAnwenderȱ berichtenȱ vonȱ einerȱ Verkürzungȱ undȱ Vereinfachungȱ desȱ operativenȱ Planungsprozesses.ȱDieȱGründeȱliegenȱvorȱallemȱinȱderȱobenȱerwähntenȱzielgetriebeȬ nenȱ Planung,ȱ aberȱ auchȱ inȱ einemȱ Wegfallȱ bisherigerȱ Abstimmungenȱ undȱ MittelfristȬ planungen,ȱdieȱdurchȱdieȱBSCȱersetztȱwerdenȱkönnen.ȱDamitȱderȱFührungsregelkreisȱ geschlossenȱwird,ȱmussȱinȱderȱoperativenȱKontrolleȱFolgendesȱbeachtetȱwerden:ȱUrsaȬ chenȱfürȱAbweichungenȱkönnenȱnebenȱoperativenȱauchȱstrategischeȱGründeȱhaben.ȱEsȱ istȱimmerȱzuȱprüfen,ȱobȱAbweichungenȱ„nur“ȱaufȱoperativeȱProblemeȱhindeutenȱoderȱ aufȱProblemeȱderȱStrategieumsetzungȱbeziehungsweiseȱStrategieȱselbst.ȱ FallbeispielȱBalancedȱScorecardȱbeiȱWhirlpoolȱCorporation166ȱ WhirlpoolȱCorporationȱmitȱSitzȱinȱBentonȱHarborȱimȱUSȬBundesstaatȱMichiganȱistȱeinȱ weltweitȱ tätigerȱ Konzern,ȱ derȱ dieȱ gesamteȱ Paletteȱ vonȱ Haushaltsgerätenȱ produziertȱ undȱ unterȱ 22ȱ Markennamenȱ inȱ 170ȱ Ländernȱ vertreibt.ȱ Imȱ Jahrȱ 2004ȱ erzielteȱ derȱ KonȬ zernȱ einenȱ Gewinnȱ vonȱ 406ȱ Mio.ȱ USDȱ beiȱ einemȱ Umsatzȱ vonȱ 13,22ȱ Mrd.ȱ USD.167ȱ Inȱ denȱletztenȱ15ȱJahrenȱhatȱsichȱWhirlpoolȱdurchȱZukäufeȱvonȱeinemȱreinȱnordamerikaȬ nischȱausgerichtetenȱUnternehmenȱzuȱeinemȱglobalenȱKonzernȱentwickelt.ȱSoȱerwarbȱ dasȱ Unternehmenȱ beispielsweiseȱ schrittweiseȱ dieȱ Mehrheitȱ anȱ derȱ damaligenȱ BaukȬ nechtȱHausgeräteȱ GmbH,ȱ einerȱ derȱ bekanntestenȱMarkenȱ inȱDeutschlandȱ aufȱ diesemȱ Gebiet.ȱȱ Dieȱ zunehmendeȱ Internationalisierungȱ desȱ Unternehmensȱ erforderteȱ auchȱ eineȱ entȬ sprechendeȱAnpassungȱderȱFührungsinstrumenteȱundȱsoȱentschiedȱsichȱdasȱManageȬ mentȱ1997ȱzurȱkonzernweitenȱEinführungȱderȱBalancedȱScorecard.ȱAusgangspunktȱderȱ BSCȬEntwicklungȱistȱbeiȱWhirlpoolȱdieȱVisionȱdesȱUnternehmens,ȱ„inȱjedemȱHaushaltȱ überallȱ präsentȱ zuȱ sein“.ȱ Sieȱ wirdȱ schrittweiseȱ verfeinertȱ undȱ ergänztȱ durchȱ zentraleȱ Werteȱ wieȱ hoheȱ Qualität,ȱ Mitarbeiterengagement,ȱ Wachstumȱ undȱ Erneuerungȱ sowieȱ Kundenzufriedenheit.ȱDieȱVisionȱundȱStrategieȱmüssenȱsichȱdannȱinȱkonkreterenȱZieȬ lenȱausdrücken.ȱDazuȱhatȱdasȱUnternehmenȱdasȱWhirlpoolȱManagementȱSystemȱdefiȬ niert,ȱ dasȱ siebenȱ Kategorienȱ umfasst:ȱ Führung,ȱ strategischeȱ Planung,ȱ Managementȱ durchȱFakten,ȱMitarbeiter,ȱQualitätsprozesseȱundȱȬprodukte,ȱMaßnahmenȱundȱErgebȬ nisseȱ sowieȱ Kundenzufriedenheit.ȱ Dieȱ Balancedȱ Scorecardȱ istȱ dasȱ SteuerungsinstruȬ mentȱ dieserȱ strategischenȱ Pyramide,ȱ dasȱ Maßnahmenȱ undȱ Ergebnisseȱ transparentȱ machenȱsoll.ȱ DieȱeigentlicheȱBSCȱbestehtȱausȱdreiȱPerspektiven:ȱFinanzen,ȱKundenȱundȱMitarbeiterȱ (sieheȱAbbildungȱ4Ȭ20).ȱDieȱFinanzperspektiveȱistȱfürȱdasȱUnternehmenȱdieȱPerspektiȬ ve,ȱanȱderȱletztlichȱalleȱMaßnahmenȱundȱauchȱdieȱZieleȱderȱanderenȱPerspektivenȱsichȱ messenȱlassenȱmüssen.ȱSieȱbeinhaltetȱtraditionelleȱfinanzielleȱMessgrößen,ȱdieȱdieȱSichtȱ derȱAktionäreȱaufȱdasȱUnternehmenȱabbildenȱsollen.ȱDieȱSpitzenkennzahlȱistȱderȱEcoȬ nomicȱValueȱAddedȱ(EVA)ȱzurȱAbbildungȱderȱWertsteigerung.ȱDieȱKundenperspektiveȱ enthältȱ zunächstȱ klassischeȱ Marktkennzahlenȱ wieȱ Qualität,ȱ Marktanteilȱ oderȱ ZufrieȬ denheitȱvonȱEndkundenȱbeziehungsweiseȱHandelspartnern.ȱSieȱwerdenȱergänztȱdurchȱ eineȱReiheȱkundenbezogenerȱLeistungskennzahlen,ȱdieȱinsbesondereȱdieȱKundentreueȱ undȱ Kundenzufriedenheitȱ messenȱ sollen,ȱ soȱ beispielsweiseȱ Funktionalität,ȱ Qualität,ȱ

133ȱ

4.6

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

PreisȱundȱReaktionszeitenȱzurȱMessungȱvonȱProduktȬȱundȱServiceeigenschaften,ȱaberȱ auchȱKennzahlenȱzurȱBeurteilungȱderȱKundenbeziehungȱwieȱKompetenz,ȱErreichbarȬ keit,ȱ Imageȱ undȱ Reputation.ȱ Dieȱ verschiedenenȱ Unternehmensmarkenȱ spielenȱ eineȱ wichtigeȱRolleȱinȱderȱUnternehmensstrategie,ȱsoȱdassȱesȱfürȱdasȱUnternehmenȱzentralȱ ist,ȱ überȱ dieȱ Bekanntheitȱ undȱ dasȱ Imageȱ derȱ Markenȱ Bescheidȱ zuȱ wissen.ȱ Dieȱ dritteȱ BSCȬPerspektiveȱ befasstȱ sichȱ mitȱ denȱ Mitarbeitern.ȱ Dasȱ Zielȱ istȱ es,ȱ weltweitȱ eineȱ einȬ heitlicheȱUnternehmenskulturȱaufzubauen.ȱSieȱsollȱgeprägtȱseinȱvomȱStolzȱderȱMitarȬ beiter,ȱbeiȱdiesemȱUnternehmenȱzuȱarbeiten.ȱDieȱFührungsfähigkeitenȱderȱMitarbeiterȱ sollenȱ ausgebautȱ undȱ Mitarbeiterȱ nurȱ fürȱ sinnvolleȱArbeitenȱ eingesetztȱ werden.ȱAlsoȱ solchen,ȱ dieȱzurȱErfüllungȱderȱZieleȱundȱWerteȱdesȱUnternehmensȱbeitragenȱundȱdieȱ beiȱ Erfolgȱ anerkanntȱ undȱ belohntȱ werden.ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ sollenȱ einȱ Arbeitsumfeldȱ vorfinden,ȱinȱdemȱsieȱgerneȱarbeitenȱundȱinȱdemȱVeränderungenȱpositivȱangenommenȱ werden.ȱ Dazuȱ sollenȱ sechsȱ Verhaltensweisenȱ dienen:ȱ Respekt,ȱ Integrität,ȱ Teamarbeit,ȱ EngagementȱfürȱdenȱKunden,ȱErlernenȱvonȱFührungsprinzipienȱundȱderȱWille,ȱerfolgȬ reicherȱalsȱandereȱzuȱsein.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ20:ȱ BSCȬPerspektivenȱBeispielȱWhirlpoolȱCorporation168ȱȱ

• • • • •

Finanzen

Kunde

EVA EPS EPS/NOPAT Cash Flow Total Cost Productivity

• Qualität • Marktanteil • Kundenzufriedenheit • Handelspartnerzufriedenheit

Mitarbeiter • Kommunikation der Unternehmenskultur • Unternehmenskultur-Index • Training/Entwicklung • Vielfalt

ȱ

Jedeȱ Gesellschaftȱ undȱ jedeȱ Funktionȱ mussȱ sichȱ nachȱ diesenȱ BSCȬZielenȱ richtenȱ undȱ kannȱ sichȱ weitereȱ Zieleȱ setzen.ȱ Alsȱ wesentlichȱ hatȱ dasȱ Unternehmenȱ erkannt,ȱ dassȱ ZieleȱundȱMessgrößenȱspezifischȱundȱindividuellȱanzupassenȱsind.ȱDieȱBSCȬVorgabenȱ gehenȱauchȱinȱdieȱEntlohnungȱein.ȱDieȱJahreszieleȱvonȱMitarbeiternȱrichtenȱsichȱanȱdenȱ vonȱ denȱ Regionenȱ erarbeitetenȱ Strategienȱ derȱ kommendenȱ zwölfȱ Monateȱ undȱ zumȱ anderenȱ anȱ denȱ länderspezifischenȱ Gegebenheitenȱ aus.ȱ Inȱ jederȱ Regionȱ werdenȱ zuȱ Beginnȱ einesȱ Jahresȱ strategischeȱ Zieleȱ erarbeitetȱ undȱ inȱ eineȱ „Topȱ 10“ȬListeȱ gefasst.ȱ Dieseȱ werdenȱ anȱ dieȱ Länderorganisationenȱ weitergeleitet,ȱ vonȱ denȱ Ländernȱ überȬ nommenȱ undȱ marktspezifischȱ angepasst.ȱ Hinzuȱ kommenȱ bereichsübergreifendeȱ undȱ funktionaleȱ Ziele.ȱ Schließlichȱ spielenȱ auchȱ nochȱ persönlicheȱ Zieleȱ eineȱ Rolle.ȱ Derȱ soȱ genannteȱPerformanceȬManagementȬProzessȱgreiftȱdieseȱZieleȱauf.ȱErȱbestehtȱausȱdreiȱ Unterprozessen:ȱ Einemȱ ZielȬȱ undȱ Entwicklungsplanȱ fürȱ denȱ Mitarbeiter,ȱ demȱ CoaȬ

134ȱ

Verbesserungen ohne eindeutigen Schwerpunkt

chingȱundȱderȱBeratungȱsowieȱderȱLeistungsbeurteilung.ȱDerȱZielȬȱundȱEntwicklungsȬ planȱvergleichtȱnunȱdieȱBSCȬZieleȱmitȱdenȱindividuellenȱZielen,ȱdieȱsichȱausȱderȱLeisȬ tung,ȱEntwicklungȱundȱdemȱVerhaltenȱdesȱEinzelnenȱergeben.ȱDerȱPerformanceȱExcelȬ lenceȱ Planȱ schließlichȱ verknüpftȱ dieseȱ Zieleȱ mitȱ derȱ variablenȱ Vergütung.ȱ Dieȱ Höheȱ derȱ variablenȱ Vergütungsanteileȱ richtetȱ sichȱ nachȱ derȱ Verantwortungȱ undȱ demȱ EinȬ flussȱ aufȱ dasȱ Geschäftȱ undȱ wirdȱ mitȱ denȱ BSCȬZielenȱ undȱ zusätzlichenȱ individuellenȱ Zielenȱ verzahnt.ȱ Währendȱ aufȱ Managementebeneȱ stärkerȱ Gewinnanteileȱ eineȱ Rolleȱ spielen,ȱerhaltenȱMitarbeiterȱaufȱunterenȱEbenenȱBoniȱfürȱProduktivitätszuwächse.ȱ DieȱEinführungȱderȱBSCȱhatȱdemȱKonzernȱnachȱeigenenȱAussagenȱeinenȱSchubȱnachȱ vorneȱgebracht.ȱDieȱstrategischenȱPotenzialeȱderȱMitarbeiterȱwurdenȱdadurchȱgewecktȱ undȱ dieȱ Motivationȱ undȱ Zielausrichtungȱ gestärkt.ȱ Voraussetzungȱ warȱ jedochȱ einȱ inȬ tensivesȱTrainingȱzurȱBSCȬErarbeitung,ȱaberȱauchȱzurȱBeurteilungȱundȱBewertungȱvonȱ Mitarbeiterleistung.ȱ Besondersȱ problematischȱ warenȱ zuȱ Beginnȱ dieȱ Festlegungȱ anȬ spruchsvoller,ȱ aberȱ realistischerȱ Zieleȱ undȱ dieȱ notwendigeȱ BottomȬupȬPlanungȱ derȱ Ziele.ȱ Insgesamtȱ erfülltȱ dieȱ BSCȱ heuteȱ imȱ Unternehmenȱ dieȱ Rolleȱ einesȱ Bindegliedsȱ zwischenȱ Festlegungȱ undȱ Kommunikationȱ derȱ strategischenȱ Planung,ȱ Verbreitungȱ derselbenȱinȱdieȱOrganisationȱundȱoperativenȱPlänenȱsowieȱpersönlichenȱZielvereinbaȬ rungen.ȱ EmpirischeȱBefundeȱ Zahlreicheȱ Studienȱ belegen,ȱ dassȱ inȱ denȱ letztenȱ zehnȱ Jahrenȱ dieȱ Zahlȱ derȱ BSCȬ Anwenderȱstarkȱgestiegenȱist.169ȱInzwischenȱwendenȱmehrȱalsȱdieȱHälfteȱallerȱinȱdenȱ StudienȱbefragtenȱUnternehmenȱdieȱBalancedȱScorecardȱan,ȱunabhängigȱvonȱderȱBranȬ che,ȱ Großunternehmenȱ meistȱ häufigerȱ alsȱ kleinereȱ Unternehmen.ȱ Dieȱ meistenȱ BSCȬ AnwenderȱnutzenȱsieȱfürȱdasȱGesamtunternehmenȱund/oderȱGeschäftsbereiche,ȱseltenȱ fürȱ kleinereȱ Teileȱ desȱ Unternehmensȱ (Abteilungen,ȱ Projekteȱ etc.).ȱ Auchȱ beschränkenȱ sichȱ dieȱ meistenȱ aufȱ dieȱ obenȱ erwähntenȱ vierȱ BSCȬPerspektiven.ȱ Einenȱ BSCȬBerichtȱ erstellenȱdieȱbefragtenȱUnternehmenȱmeistȱmonatlichȱoderȱvierteljährlich,ȱkaumȱhäufiȬ gerȱ aberȱ auchȱ kaumȱ seltener.ȱ Dieȱ Zieleȱ derȱ BSCȬEinführungȱ sindȱ nachȱ Ansichtȱ derȱ Befragtenȱ –ȱ wenigȱ überraschendȱ –ȱ eineȱ höhereȱ Transparenzȱ derȱ Strategieȱ undȱ eineȱ leichtereȱImplementierungȱderselben.ȱObȱdieseȱZieleȱauchȱtatsächlichȱerreichtȱwurden,ȱ lässtȱ sichȱ nurȱ schwerȱ sagen,ȱ daȱ dieȱ Einschätzungenȱ ausȱ Befragungenȱleichtȱ „gefärbt“ȱ seinȱ könnenȱ undȱ einȱ direkterȱ wirtschaftlicherȱ Erfolgȱ kaumȱ messbarȱ ist.ȱ Schaffenȱ esȱ Unternehmen,ȱmitȱHilfeȱderȱBSCȱdieȱstrategischeȱundȱoperativeȱPlanungȱzuȱverknüpȬ fen?ȱ Vonȱ dieserȱ Leitfrageȱ istȱ diesesȱ Kapitelȱ geprägt.ȱ Etwaȱ dieȱ Hälfteȱ derȱ Befragtenȱ verbindetȱexplizitȱdieȱoperativeȱundȱstrategischeȱPlanung,ȱundȱzwarȱdadurch,ȱdassȱsieȱ dieȱ BSCȬKennzahlenȱ undȱ BSCȬInhalteȱ anhandȱ derȱ operativenȱ Planungȱ undȱ Kontrolleȱ überprüft.ȱ Daherȱ darfȱ manȱ schlussfolgern,ȱ dassȱ mitȱ derȱ BSCȱ eineȱ Verbindungȱ vonȱ operativerȱundȱstrategischerȱPlanungȱgelingenȱkann.ȱ

135ȱ

4.6

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

KritischeȱWürdigungȱdesȱBalancedȬScorecardȬKonzeptsȱ GegenȱdieȱBalancedȱScorecardȱArgumenteȱinsȱFeldȱzuȱführenȱistȱschwer.ȱDieȱIdeeȱundȱ Begriffeȱ sindȱ eingängig,ȱ gutȱ verständlichȱ undȱ kaumȱ widerlegbar.ȱ Werȱ wollteȱ dennȱ gegenȱ dieȱ Konkretisierungȱ vonȱ Strategienȱ sein?ȱ Gegenȱ eineȱ Mitwirkungȱ derȱ FühȬ rungskräfteȱbeiȱderȱErarbeitungȱvonȱZielenȱundȱMessgrößen?ȱOderȱwerȱwollteȱbestreiȬ ten,ȱdassȱesȱrichtigȱundȱwichtigȱist,ȱfürȱMaßnahmenȱjemandenȱzuȱfinden,ȱderȱverantȬ wortlichȱdafürȱist?ȱSicherȱkannȱmanȱanȱDetailsȱKritikȱübenȱoderȱsieȱproblematisieren.ȱ SoȱsolltenȱbeispielweiseȱfolgendeȱPunkteȱbeachtetȱwerden:170ȱ

„ Schritteȱ 2ȱ undȱ 3ȱ (strategischeȱ Zieleȱ definierenȱ undȱ UrsacheȬWirkungsȬKettenȱ aufȬ stellen):ȱ Problemeȱ kannȱ esȱ bereiten:ȱ a)ȱ dieȱ geeignetenȱ Zieleȱ auszuwählen171,ȱ b)ȱ KonflikteȱzwischenȱZielenȱzuȱerkennenȱundȱzuȱlösen,ȱc)ȱdieȱstrategischȱrelevantenȱ BeziehungenȱzwischenȱZielenȱherauszuarbeiten,ȱsowieȱd)ȱdurchȱdasȱBSCȬVorgehenȱ UnternehmenȱalsȱeineȱsteuerbareȱMaschineȱzuȱsehen,ȱbeiȱderȱmanȱnurȱdieȱrichtigenȱ Schalterȱfindenȱundȱdrückenȱmuss,ȱumȱdenȱErfolgȱzuȱprogrammieren.ȱȱ

„ Nutzungȱ derȱ BSCȱ alsȱ Teilȱ desȱ Führungsprozesses:ȱ Derȱ obenȱ beschriebeneȱ Einsatzȱ derȱBSCȱimȱFührungsregelkreisȱsetztȱalleinȱanȱderȱDurchführungskontrolleȱan.ȱEsȱ wirdȱ alsoȱ geprüft,ȱ obȱ dieȱ Strategieȱ richtigȱ umgesetztȱ wird.ȱ Obȱ dieȱ Strategieȱ überȬ hauptȱ stimmt,ȱ kannȱ dabeiȱ ausȱ demȱ Blickȱ geraten.ȱ Hierfürȱ wärenȱ eineȱ PrämissenȬ kontrolleȱundȱstrategischeȱFrühaufklärungȱnötig.ȱAufȱdiesenȱPunktȱgeheȱichȱnochȱ imȱfolgendenȱKapitelȱnäherȱein.ȱ

„ BetonungȱvonȱStrategieȱalsȱPlanungsprozess:ȱInȱBranchen,ȱdieȱschnellenȱVerändeȬ rungenȱunterliegen,ȱaberȱauchȱinȱKrisensituationȱscheintȱderȱProzessȱderȱStrategieȬ entwicklungȱundȱanschließendenȱUmsetzungȱdurchȱBSCȱalsȱzuȱstarr,ȱzuȱformal,ȱzuȱ langȱ dauerndȱ undȱ zuȱ aufwändig.ȱ Einȱ Vorgehenȱ wieȱ beiȱ derȱ rollendenȱ Planungȱ könnteȱangemessenerȱsein.ȱ Einȱletzter,ȱaberȱwichtigerȱPunkt:ȱDieȱBSCȱwirdȱoftȱalsȱKommunikationsmittelȱpropaȬ giert.172ȱSieȱsollȱdieȱStrategieȱbesserȱvermitteln,ȱumȱsieȱdamitȱauchȱbesserȱumzusetzen.ȱ EinhergehenȱsollȱdasȱmitȱDezentralisierungȱundȱmehrȱEigenverantwortungȱderȱMitarȬ beiter.ȱGenausoȱdenkbarȱ–ȱundȱmöglicherweiseȱrealistischerȱ–ȱistȱes,ȱdieȱBSCȱalsȱKonȬ trollinstrumentȱanzusehen.ȱDurchȱdieȱAusarbeitungȱvonȱZielenȱundȱMaßnahmen,ȱdieȱ Festlegungȱ vonȱ Verantwortlichkeitenȱ undȱ dieȱ Prüfungȱ derȱ Zielerreichungȱ hatȱ dasȱ ManagementȱmehrȱMöglichkeitenȱundȱDatenȱzurȱengerenȱFührungȱundȱKontrolleȱderȱ Mitarbeiterȱ anȱ derȱ Hand.ȱ Dasȱ fügtȱ sichȱ auchȱ inȱ dasȱ obenȱ erwähnteȱ Bildȱ derȱ engerenȱ Kopplungȱ derȱ strategischenȱ undȱ operativenȱ Führungsregelkreiseȱ ein.ȱ Undȱ esȱ entȬ sprichtȱ dochȱ auchȱ demȱ Sinnȱ undȱ Zweckȱ derȱ Strategieumsetzung,ȱ dieȱ Strategieȱ nichtȱ nurȱ zuȱ kommunizieren,ȱ sondernȱ sieȱ ebenȱ wirksamȱ umzusetzen.ȱ Zuȱ letzteremȱ gehörtȱ jedochȱdieȱKontrolleȱderȱStrategieumsetzung.ȱ

136ȱ

Verbesserungen ohne eindeutigen Schwerpunkt

Abbildungȱ4Ȭ21:ȱ AchtȱtypischeȱMissverständnisseȱüberȱdieȱBalancedȱScorecard173ȱ 1.

Die Balanced Scorecard ist ein Unternehmensmodell und soll daher alle Aspekte eines Unternehmens abbilden.

2.

Die Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem und dient nur zur Messung.

3.

Die Balanced Scorecard ist ein „Stakeholder“-Konzept, berücksichtigt also alle Anspruchsgruppen (Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter etc.) gleichrangig.

4.

Die Balanced Scorecard sollte umfassend und möglichst allgemeingültig sein, kann also mühelos auf andere Unternehmen übertragen werden

5.

In den Ursache-Wirkungsketten werden alle Zielbeziehungen rechnerisch verknüpft, damit man Wirkungen von Maßnahmen quantifizieren kann.

6.

Strategische Aktionen sind Zusatzaufwand zum Tagesgeschäft, sie erscheinen daher als zusätzliche Belastung.

7.

Die Balanced Scorecard wird auf alle Unternehmensebenen heruntergebrochen, bis hin zu jedem einzelnen Mitarbeiter, unabhängig von seiner Aufgabe und seiner Verantwortung.

8.

Mit der BSC-Erarbeitung ist die Balanced-Scorecard-Einführung abgeschlossen, anschließend kann man sich wieder dem Tagesgeschäft widmen.

4.6.2

Fokussierung auf Strategie und Ausführung, oder: Die Grenzen der Planung akzeptieren

Dasȱ ebenȱ diskutierteȱ Konzeptȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ verweistȱ aufȱ dieȱ Bedeutungȱ zweierȱAspekteȱfürȱdieȱUnternehmensführung:ȱStrategieȱundȱderenȱUmsetzung.ȱManȬ cheȱ mögenȱ darausȱ schließen,ȱ dassȱ esȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ notwendigȱ undȱ ausreichendȱ ist,ȱ dieȱentsprechendenȱInstrumenteȱeinzusetzen.ȱDarinȱliegtȱjedochȱeineȱgefährlicheȱTäuȬ schung.ȱ Undȱ dieserȱ Täuschungȱ fallenȱ vieleȱ anheim,ȱ darunterȱ Manager,ȱ Beraterȱ undȱ Professoren.ȱDieȱTäuschungȱliegtȱdarin,ȱdenȱErfolgȱalsȱbeeinflussbarȱanzusehenȱdurchȱ dieȱAuswahlȱ undȱ denȱ Einsatzȱderȱ„richtigen“ȱMitarbeiter,ȱ Produkte,ȱFührungsinstruȬ menteȱ etc.ȱ Sieȱ liegtȱ darin,ȱ dieȱ Unsicherheit,ȱ derȱ sichȱ Unternehmenȱ inȱ jederȱ ihrerȱ EntȬ scheidungenȱgegenübersehen,ȱzuȱnegierenȱoderȱunzulässigȱkleinzureden.ȱUndȱsieȱliegtȱ darinȱ zuȱ überschätzen,ȱ wieȱ vielȱ manȱ überȱ Unternehmensführungȱ wirklichȱ gesichertȱ weißȱ undȱ wieȱ vielȱ vonȱ diesemȱ Wissenȱ wirklichȱ geeignetȱ ist,ȱ Erfolgȱ zuȱ produzieren.ȱ Dasȱ giltȱ fürȱ sehrȱ vieleȱ Felderȱ derȱ Betriebswirtschaftȱ undȱ ebenȱ auchȱ fürȱ Planungȱ undȱ Budgetierung.174ȱ JedeȱStrategieȱundȱjederȱPlanȱerfordertȱunweigerlichȱaufgrundȱbegrenzterȱRessourcenȱ eineȱEntscheidungȱdafürȱundȱdagegen:ȱEineȱEntscheidungȱfürȱeineȱbestimmteȱAktion,ȱ einȱbestimmtesȱBudgetȱundȱgegenȱalternativeȱHandlungen,ȱgegenȱalternativeȱBudgetȬ höhen.ȱDamitȱaberȱsiehtȱsichȱdasȱUnternehmenȱmehreren,ȱbeträchtlichenȱUnsicherheiȬ

137ȱ

4.6

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

tenȱausgesetzt:ȱWirȱkönnenȱvorabȱnichtȱwirklichȱwissen,ȱobȱwirȱdieȱrichtigenȱEntscheiȬ dungenȱtreffen,ȱwieȱKundenȱoderȱWettbewerberȱaufȱunsereȱStrategieȱundȱunsereȱEntȬ scheidungenȱ reagierenȱ werden.ȱ Technischeȱ Neuerungenȱ bedrohenȱ jederzeitȱ dasȱ ErȬ reichte.ȱ Undȱ ebensoȱ unsicherȱ ist,ȱ wieȱ Mitarbeiterȱ aufȱ Pläneȱ reagieren,ȱ sieȱ verstehenȱ undȱumsetzen.ȱȱ Andererseitsȱ könnenȱ nurȱ durchȱ diesesȱ NichtȬWissen,ȱ dieseȱ Unsicherheit,ȱ Chancenȱ entstehen.ȱWüssteȱmanȱgenau,ȱwasȱzuȱtunȱwäre,ȱundȱträfeȱdiesȱein,ȱwäreȱdieȱStrategieȱ leichtȱkopierbarȱundȱderȱvorausgesagteȱErfolgȱwürdeȱnichtȱeintreten,ȱsoȱbeimȱRouletteȱ oderȱ imȱ Lotto:ȱ Wennȱ dieȱ Gewinnzahlȱ berechenbarȱ wäre,ȱ würdeȱ jederȱ daraufȱ setzenȱ undȱ keinenȱ Gewinnȱ mehrȱ erzielenȱ können.ȱ Dieȱ Unsicherheitȱ lässtȱ sichȱ durchȱ mehrȱ InformationȱundȱAnalyseȱvermutlichȱverringernȱ–ȱnichtȱumsonstȱgebenȱUnternehmenȱ hoheȱSummenȱfürȱMarktforschung,ȱBranchenanalysenȱundȱPrognosemethodenȱaus.175ȱ NurȱistȱdasȱAusmaßȱderȱUnsicherheitsreduktionȱnachȱallem,ȱwasȱwirȱabschätzenȱkönȬ nen,ȱgeringer,ȱalsȱvieleȱmeinen.ȱȱ Fürȱ dieȱ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ folgtȱ daraus,ȱ esȱ mitȱ „weniger“ȱ stattȱ „mehr“ȱ zuȱ versuchen:ȱ wenigerȱ Komplexität,ȱ wenigerȱ Details,ȱ wenigerȱ Analyseȱ undȱ PlanungsȬ rechnungen.ȱAusȱderȱbisherigenȱDiskussionȱsprichtȱeinigesȱdafür,ȱdieȱfolgendenȱSchritȬ teȱ abzuarbeiten.ȱ Sieȱ garantierenȱ nichtȱ denȱ Unternehmenserfolg,ȱ dasȱ wäreȱ vermessen.ȱ Sieȱkönnenȱhelfen,ȱdieȱChancenȱzuȱverbessern,ȱnichtȱmehr,ȱaberȱauchȱnichtȱweniger.176ȱ 1. ZieleȱundȱWegeȱzurȱZielerreichungȱ(Strategien,ȱPläne)ȱfestlegen:ȱ Zieleȱ solltenȱ natürlichȱ herausforderndȱ sein.ȱ Sieȱ solltenȱ sowohlȱ aufȱ interneȱ Aspekteȱ gerichtetȱseinȱalsȱauchȱexterneȱbeachten,ȱalsoȱsichȱaufȱWettbewerbȱundȱMärkteȱbezieȬ hen.ȱ Dieȱ Wegeȱ zurȱ Zielerreichung,ȱ genausoȱ wieȱ dieȱ Zieleȱ selbst,ȱ müssenȱ immerȱ eineȱ Entscheidungȱfürȱundȱgegenȱsein.ȱEsȱmussȱklarȱsein,ȱwasȱgetanȱwerdenȱsollȱundȱwasȱ ebenȱ nicht.ȱ Dieseȱ Entscheidungenȱ stehenȱ unterȱ Unsicherheitȱ undȱ daherȱ immerȱ auchȱ unterȱ Vorbehalt,ȱ nämlichȱ vorbehaltlichȱ derȱ Anpassungȱ undȱ Änderung,ȱ fallsȱ sichȱ imȱ nächstenȱSchrittȱherausstellt,ȱdassȱdieȱZieleȱoderȱStrategien/PläneȱsoȱnichtȱzuȱfunktioȬ nierenȱscheinen.ȱȱ 2. StrategienȱundȱPläneȱumsetzen:ȱ Dabeiȱ mussȱ besondersȱ daraufȱ geachtetȱ werden,ȱ auftretendeȱ Problemeȱ nichtȱ nurȱ alsȱ Umsetzungsproblemeȱzuȱsehen.ȱHäufigȱdeutenȱsieȱaufȱProblemeȱderȱStrategieȱhin,ȱdieȱ gewählteȱ Richtungȱ istȱ falsch,ȱ ihreȱAnnahmenȱ stimmenȱ nichtȱ oderȱ Kundenȱ undȱ WettȬ bewerbȱreagierenȱnichtȱso,ȱwieȱerhofft.ȱDannȱhilftȱesȱnicht,ȱanȱalleȱzuȱappellieren,ȱsichȱ beiȱderȱUmsetzungȱmehrȱanzustrengen.ȱDannȱmussȱderȱursprünglicheȱPlanȱhinterfragtȱ undȱgegebenenfallsȱgeändertȱwerden.ȱUmȱdieȱProblemeȱinȱderȱUmsetzungȱzuȱerkenȬ nen,ȱ benötigtȱ dasȱ Unternehmenȱ möglichstȱ objektivȱ messbareȱ Kennzahlen,ȱ dieȱ vonȱ persönlichenȱEinschätzungenȱweitgehendȱfreiȱsind.ȱȱ FürȱbeideȱPunkteȱvonȱBedeutungȱistȱderȱinȱKapitelȱ4.4.5ȱdiskutierteȱAspekt:ȱWieȱschafftȱ manȱ es,ȱ Wissenȱ undȱ Erfahrungȱ derȱ Mitarbeiterȱ inȱ jedenȱ dieserȱ Schritteȱ einzubinden?ȱ Manȱ erreichtȱ esȱ vorȱ allemȱ durchȱAnreize,ȱ dieȱ denȱ Einzelnenȱ ermutigen,ȱ jaȱ belohnen,ȱ seinȱWissenȱzumȱNutzenȱderȱGruppeȱundȱdesȱUnternehmensȱzuȱäußern.ȱȱ

138ȱ

Advanced Budgeting

WelcheȱRolleȱspielenȱdannȱnochȱPlanungȱundȱBudgetierung?ȱSieȱsindȱganzȱsicherȱkeinȱ Allheilmittelȱ mehrȱ fürȱ dieȱ Sicherungȱ desȱ Unternehmenserfolgsȱ oderȱ dieȱ Vorhersageȱ derȱZukunft.ȱSieȱsindȱaberȱauchȱnichtȱüberflüssig.ȱIhrenȱPlatzȱfindenȱsieȱinȱderȱfinanȬ ziellenȱ Abbildungȱ vonȱ Zielenȱ undȱ Wegenȱ derȱ Zielerreichung,ȱ inȱ derȱ Bewertungȱ vonȱ Handlungsalternativenȱ sowieȱ inȱ derȱ Abstimmungȱ innerhalbȱ desȱ Unternehmensȱ undȱ allgemein,ȱindemȱsieȱEntscheidungswirkungenȱtransparenterȱundȱvielleichtȱauchȱratiȬ onalerȱmachen.ȱPlanungsrechnungenȱfördernȱklaresȱDenkenȱstattȱVerschwommenheit,ȱ Transparenzȱ überȱ Prämissenȱ stattȱ unausgesprochenerȱ Voraussetzungen.ȱ Damitȱ wäreȱ fürȱdenȱAnfangȱschonȱeinigesȱerreicht.ȱ

4.7

Advanced Budgeting

4.7.1

Idee und Ausgangspunkte

Dasȱ Konzeptȱ „Advancedȱ Budgeting“ȱ entstandȱ ausȱ derȱ Auseinandersetzungȱ mitȱ denȱ Problemenȱ derȱ Budgetierung,ȱ wieȱ sieȱ inȱ Kapitelȱ 3ȱ genanntȱ sind,ȱ sowieȱ derȱ ÜberzeuȬ gung,ȱdassȱeinȱKonzeptȱwieȱBeyondȱBudgetingȱzuȱradikalȱsei.ȱAndererseitsȱgenügtȱesȱ auchȱnicht,ȱanȱdieserȱoderȱjenerȱStelleȱeineȱReparaturȱvorzunehmen.ȱVielmehrȱsolltenȱ mehrereȱaufeinanderȱabgestimmteȱPrinzipienȱfürȱdieȱPlanungȱundȱBudgetierungȱeinȬ geführtȱ werden.ȱ Soȱ wundertȱ esȱ nicht,ȱ dassȱ mehrereȱ derȱ obenȱ erwähntenȱ VerbesseȬ rungsmöglichkeitenȱhierȱwiederȱauftauchen.ȱSeineȱWirkungȱentfaltenȱsollȱdasȱKonzeptȱ nichtȱnurȱdurchȱdenȱeinzelnenȱAspekt,ȱsondernȱdurchȱdasȱZusammenwirkenȱinȱeinemȱ abgestimmtenȱVorgehen.ȱȱ Entwickeltȱ hatȱ dasȱ Konzeptȱ desȱ Advancedȱ Budgetingȱ dieȱ Unternehmensberatungȱ Horváthȱ&ȱPartners.ȱGrundlageȱihrerȱÜberlegungenȱwarenȱmehrereȱPlanungsproblemeȱ derȱ Praxis.177ȱ Sieȱ deckenȱ sichȱ weitgehendȱ mitȱ denȱ Problemen,ȱ dieȱ inȱ Kapitelȱ 3ȱ schonȱ vorgestelltȱ wurden.ȱAusȱ denȱ Problemenȱ sowieȱ ausȱ denȱ Lösungsvorschlägenȱ vonȱ UnȬ ternehmen,ȱ dieȱ Horváthȱ &ȱ Partnersȱ befragte,ȱ entstandȱ einȱ Konzept,ȱ dasȱ dieȱ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ sowohlȱ effizienterȱ alsȱ auchȱ effektiverȱ machenȱ soll.ȱ Dieȱ VerbesseȬ rungȱ derȱ Planungȱ sollȱ sichȱ dabeiȱ anȱ vierȱ Leitmotivenȱ orientieren,ȱ dieȱ inȱ Abbildungȱ 4Ȭ23ȱaufgeführtȱsind.ȱSieȱerkennenȱdarinȱeinigeȱderȱThemenȱwieder,ȱdieȱinȱdenȱvorigenȱ Kapitelnȱschonȱdiskutiertȱwurden.ȱEsȱhandeltȱsichȱalsoȱnichtȱumȱvölligȱneueȱAnsätze.ȱ Imȱ Kernȱ sollȱ mitȱ wenigerȱ Inhaltenȱ häufigerȱ geplantȱ undȱ durchȱ klareȱ Vorgabenȱ undȱ engereȱKopplungȱderȱFührungsinstrumenteȱZieleȱbesserȱdurchgesetztȱwerden.ȱMitȱderȱ EinführungȱvonȱAdvancedȱBudgetingȱkönnenȱUnternehmenȱnachȱMeinungȱderȱProtaȬ gonistenȱ vorȱ allemȱ zweiȱ Zieleȱ erreichen.ȱ Dieȱ Qualitätȱ derȱ Pläneȱ sollȱ steigenȱ undȱ dasȱ beiȱ geringeremȱ Ressourceneinsatz.ȱ Zuȱ diesemȱ Zweckȱ sindȱ mehrereȱ FührungsinstruȬ menteȱ miteinanderȱ zuȱ kombinieren.ȱ Selbigeȱ betonenȱ nichtȱ mehrȱ soȱ starkȱ dieȱ BedeuȬ

139ȱ

4.7

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

tungȱderȱBudgetsȱalsȱZiele,ȱdieȱunbedingtȱzuȱerreichenȱwären.ȱPlanungȱundȱSteuerungȱ sollȱ sichȱ stärkerȱ anȱ Veränderungenȱ anpassen.ȱ DieȱAutorenȱ versprechenȱ darüberȱ hinȬ aus,ȱdassȱdasȱKonzeptȱimȱGegensatzȱzuȱBeyondȱBudgetingȱnichtȱradikalȱist,ȱnichtȱeineȱ Totaländerungȱ verlangt,ȱ sondernȱ schrittweiseȱ eingesetztȱ werdenȱ kann.ȱ Undȱ natürlichȱ istȱderȱNutzenȱfürȱdasȱUnternehmenȱhoch.178ȱ

Abbildungȱ4Ȭ22:ȱ LeitmotiveȱbeimȱAdvancedȱBudgeting179ȱ Verbindungen der Teilplanungen Integration von strategischer und operativer Planung Integration von Bilanz, G&V, Kosten- und Erlössowie Cash-FlowPlanung

Budgets mit Zielcharakter Was soll laut Strategie erreicht werden? Strategie als Startpunkt für Top-down-Budgets Zielfestlegung erfolgt i. V. mit Benchmarking (intern und extern)

Verringerte Budgetierungstiefe

Budgetflexibilisierung

Grundthese: Top-downBudgets auf aggregiertem Level können prinzipiell ausreichend sein!

Berücksichtigung des Informationsstandes/ der Umfeldturbulenz je Geschäftsbereich

Herunterbrechen von Budgets nur, wo notwendig und sinnvoll möglich

Rollierende Planung mit kürzerem zeitlichen Planungshorizont

Einsatz von Ist/VorjahresVergleichen

Verlassen des Kalenderjahres

Budgetdetaillierung mittels verbindlicher Kriterien

Integration

Zielfokussierung

Komplexreduzierung

Kontinuität

von Planung und Budgetierung

von Planung und Budgetierung

von Planung und Budgetierung

von Planung und Budgetierung

4.7.2

ȱ

Prinzipien und Methoden

AdvancedȱBudgetingȱbasiertȱaufȱachtȱPrinzipien,ȱdieȱschonȱdaraufȱhindeuten,ȱwelcheȱ Instrumenteȱhierfürȱinfrageȱkommen.ȱEinigeȱdieserȱPrinzipienȱundȱdortȱvorgeschlageȬ nenȱMethodenȱhabenȱwirȱinȱdenȱbisherigenȱAusführungenȱschonȱkennenȱgelernt.ȱIchȱ verweiseȱdaherȱdort,ȱwoȱzweckmäßig,ȱdarauf.ȱDieȱPrinzipienȱsind:180ȱ 1. SelbstadjustierendeȱrelativeȱZieleȱstattȱfixenȱ(BudgetȬ)Zielenȱ DieȱAbkehrȱvonȱeinmalȱimȱJahrȱfestgelegtenȱZielenȱsollȱdemȱUnternehmenȱhelfen,ȱ dieȱ „Planungspolitik“ȱ zuȱ reduzieren,ȱ alsoȱ Abstimmungenȱ oderȱ Verhandlungenȱ vermeiden,ȱ beiȱ denenȱ dieȱ Zielverantwortlichenȱ versuchen,ȱ dieȱ Zieleȱ möglichstȱ leichtȱerreichbarȱzuȱmachen.ȱEbensoȱsollteȱesȱnichtȱmehrȱvorkommen,ȱdassȱManaȬ gerȱinȱderȱUmsetzungsphaseȱzuȱnichtȱgewünschtenȱHandlungenȱZufluchtȱnehmen,ȱ umȱdieȱfixiertenȱZieleȱdochȱnochȱzuȱerreichen.ȱWeiterhinȱsollȱeineȱbessereȱLeistungȱ

140ȱ

Advanced Budgeting

erreichtȱwerden.ȱSoȱdurchȱLerneffekte,ȱunbeeinflussteȱKommunikationȱundȱhöhereȱ Motivation.ȱ Inȱ Kapitelȱ 4.5.4ȱ wurdenȱ relativeȱ Zieleȱ bereitsȱ ausführlichȱ vorgestelltȱ undȱdiskutiert.ȱRelativeȱZieleȱkönnenȱhelfen,ȱdieȱ„Störgrößen“ȱeinerȱLeistungsmesȬ sungȱ herauszurechnen.ȱ Daȱ zumȱ Beispielȱ beimȱ relativenȱ Zielȱ „Umsatzȱ sollȱ stärkerȱ wachsenȱalsȱderȱMarktdurchschnitt“ȱdieȱKonjunkturȱundȱandereȱEinflüsseȱaufȱdenȱ MarktȱalleȱWettbewerberȱtreffen,ȱmisstȱdasȱrelativeȱZielȱnichtȱdieȱdurchȱvieleȱFaktoȬ renȱ beeinflussteȱ Umsatzhöhe,ȱ sondernȱ dieȱ Verbesserungȱ zumȱ Markt,ȱ egalȱ obȱ derȱ Marktȱ gewachsenȱ oderȱ geschrumpftȱ ist.ȱ Relativeȱ Zieleȱ findenȱ ihreȱ Grenzenȱ dort,ȱ woȱ esȱ keineȱ zweckmäßigenȱ Bezugsgrößenȱ fürȱ dieȱ Zieleȱ gibtȱ oderȱ absoluteȱ Zieleȱ sinnvollerȱsind.ȱ 2. SchwerpunktȱaufȱrelevantenȱPerformancegrößenȱstattȱreinȱfinanziellemȱFokusȱ Dieȱ Einbeziehungȱ nichtȬfinanziellerȱ Größenȱ inȱ dieȱ Planungȱ istȱ schonȱ immerȱ derȱ Fallȱ gewesen.ȱ Dennȱ jedeȱ Planungȱ monetärerȱ Größenȱ benötigtȱ auchȱ eineȱ kompleȬ mentäreȱMengenplanungȱ(Kapitelȱ1.1.2).ȱGemeintȱistȱmitȱdemȱzweitenȱPrinzipȱauchȱ mehrȱ dieȱ Messungȱ derȱ Leistungȱ zusätzlichȱ durchȱ nichtȬfinanzielleȱ Kenngrößen,ȱ wieȱ sieȱ bereitsȱ inȱ Kapitelȱ 4.2.3ȱ diskutiertȱ wurden.ȱ Letztlichȱ leitetȱ diesesȱ Prinzipȱ wiederȱüberȱinȱdasȱimȱPrinzipȱ7ȱerwähnteȱBSCȬKonzept.ȱ Dieȱ Forderungȱ nachȱ zusätzlichenȱ Planungskennzahlenȱ undȱ Messgrößenȱ istȱ verȬ ständlichȱ undȱ kaumȱ kritisierbar:ȱ Leistungȱ istȱ ebenȱ nichtȱ nurȱ monetärȱ messbar,ȱ wennȱauchȱdasȱersteȱundȱletzteȱZielȱeinesȱUnternehmensȱderȱGewinnȱist.ȱMancheȱ Teilbereicheȱ desȱ Unternehmensȱ könnenȱ auchȱ mangelsȱ Marktzugangȱ keinenȱ GeȬ winnȱerzielenȱoderȱerbringenȱeineȱVorleistung,ȱdieȱnichtȱmonetärȱbewertbarȱist.ȱDieȱ Schwierigkeitenȱfangenȱan,ȱwennȱmanȱdieȱForderungȱumsetzenȱmöchte,ȱwieȱinȱKaȬ pitelȱ4.2.3ȱerwähnt.ȱDasȱdarfȱeinȱUnternehmenȱjedochȱnichtȱabhalten,ȱesȱzuȱversuȬ chen.ȱ VieleȱAnregungenȱ lassenȱ sichȱ vonȱ anderenȱ Unternehmenȱ holen,ȱ ausȱ VeröfȬ fentlichungenȱ vonȱ Branchenverbändenȱ oderȱ ausȱ Diskussionenȱ mitȱ Praktikernȱ ausȱ befreundetenȱUnternehmen.ȱ 3. BerücksichtigungȱallerȱLeistungsebenenȱstattȱBereichsȬ/Unternehmensfokusȱ Ebenfallsȱ inȱ Kapitelȱ 4.2.3ȱ wurdeȱ dieȱ Forderungȱ nachȱ derȱ Einbeziehungȱ allerȱ LeisȬ tungsebenenȱdiskutiert:ȱNebenȱdenȱÜblichenȱwieȱUnternehmen,ȱGeschäftsbereicheȱ undȱProdukteȱauchȱverschiedeneȱProzessebenen.ȱDamitȱsollȱeineȱumfassendeȱSteuȬ erungȱdesȱUnternehmensȱerreichtȱwerden,ȱeine,ȱdieȱalleȱwichtigenȱAspekteȱdesȱUnȬ ternehmensȱeinbezieht.ȱKritischȱwirdȱesȱdann,ȱwennȱmanȱversuchenȱsollte,ȱwirklichȱ alleȱAspekteȱzuȱmessen.ȱEsȱgiltȱsorgfältigȱabzuwägen,ȱwoȱesȱnochȱsinnvollȱist,ȱdeȬ taillierteȱPläneȱzuȱerstellen,ȱundȱwoȱnicht.ȱ 4. Outputorientierterȱ(ProzessȬ)FokusȱstattȱinputorientiertemȱKostenartenfokusȱ Eineȱ outputorientierteȱ Planungȱ setztȱ anȱ denȱ zuȱ erbringendenȱ Leistungenȱ undȱ ErȬ gebnissenȱanȱundȱnichtȱanȱdenȱeinzusetzendenȱRessourcen.ȱDasȱergibtȱsichȱschonȱ ausȱdenȱallgemeinenȱÜberlegungenȱzurȱPlanungȱ(Kapitelȱ1.1.2).ȱVorȱallemȱinȱVerȬ waltungsbereichenȱ vonȱ Unternehmenȱ wurdenȱ undȱ werdenȱ Budgetsȱ oftȱ alsȱ FortȬ

141ȱ

4.7

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

schreibungȱ derȱ vergangenenȱ Kostenȱ aufgestelltȱ (Kapitelȱ 2.3,ȱ insbesondereȱ AbbilȬ dungȱ 2Ȭ6).ȱ Dieȱ Budgetierungȱ entsprichtȱ dannȱ einerȱ Fortschreibungȱ derȱ eingehenȬ denȱ Ressourcenȱ undȱ nichtȱ derȱ zuȱ erbringendenȱ Leistungen.ȱ Dasȱ AdvancedȬ BudgetingȬKonzeptȱ schlägtȱ vor,ȱ auchȱ inȱ diesenȱ Verwaltungsbereichenȱ überȱ dieȱ ProzesskostenrechnungȱeineȱstärkerȱanȱdenȱLeistungenȱorientierteȱPlanungȱzuȱverȬ wenden.ȱSieȱwurdeȱinȱKapitelȱ4.4.2ȱbereitsȱbesprochen.ȱȱ 5. BenchmarkingorientierteȱZieleȱstattȱinterȱorientierteȱ(KostenȬ)Zieleȱ Imȱ Zusammenhangȱ mitȱ relativenȱ Zielenȱ (Prinzipȱ 1ȱ undȱ Kapitelȱ 4.5.4)ȱ kamȱ schonȱ derȱGedankeȱauf,ȱZieleȱanȱanderen,ȱexternenȱGrößenȱzuȱorientieren.ȱSoȱsollȱeinȱzuȱ vorsichtigesȱHandelnȱreduziertȱwerden,ȱdasȱsichȱanȱdemȱorientiert,ȱwasȱinȱderȱVerȬ gangenheitȱ war,ȱ oderȱ anȱ Zielen,ȱ dieȱ mitȱ einȱ kleinȱ wenigȱ mehrȱ Leistungȱ leichtȱ erȬ reichtȱ werdenȱ könnten.ȱ Stattdessenȱ sollenȱ esȱ ambitionierteȱ Zieleȱ sein,ȱ dieȱ sichȱ anȱ denȱBestenȱausrichten.ȱDasȱbedeutet,ȱderȱLeistungsdruckȱimȱUnternehmenȱsollȱzuȬ nehmen.ȱDerȱVergleichȱmitȱAnderenȱsollȱdemȱEinzelnenȱstärkerȱbewusstȱmachen,ȱ welchenȱWegȱerȱnochȱvorȱsichȱhat.ȱNurȱderȱErstplatzierteȱdarfȱsichȱkurzȱzurücklehȬ nen,ȱ bevorȱ ihmȱ Autorenȱ wieȱ Pflägingȱ unterstellen:ȱ „Werȱ glaubt,ȱ immerȱ Besterȱ zuȱ sein,ȱschautȱnichtȱrichtigȱhin.“181ȱ Esȱ istȱ natürlichȱ richtig,ȱ dassȱ Wettbewerbȱ bedeutet,ȱ imȱ Vergleichȱ mitȱ anderenȱ UnȬ ternehmenȱzuȱbestehen.ȱEineȱFokussierungȱnurȱaufȱinternȱgesetzteȱZieleȱwäreȱdaȬ herȱ falsch.ȱ Externeȱ Vergleichszieleȱ müssenȱ jedochȱ sorgfältigȱ ausgewähltȱ werden.ȱ Undȱ nichtȱ alles,ȱ wasȱ andereȱ Unternehmenȱ (angeblich)ȱ soȱ erfolgreichȱ macht,ȱ lässtȱ sichȱ einfachȱ übernehmen.ȱ Erfolgreicheȱ Praktikenȱ sindȱ starkȱ unternehmensindiviȬ duellȱ undȱ seltenȱ wirklichȱ direktȱ übertragbar.ȱ Wissenȱ istȱ kontextabhängig.182ȱ Dieȱ Empfehlungȱ lautetȱ daher:ȱ Sichȱ mitȱ anderenȱ Unternehmenȱ zuȱ vergleichen,ȱ dieseȱ Vergleicheȱ aberȱ nichtȱ alsȱ denȱ alleinigenȱ Maßstabȱ nehmen,ȱ sondernȱ alsȱAnregung.ȱ Kritischȱabwägen,ȱwasȱmanȱübernehmenȱmöchteȱundȱwasȱnichtȱsowieȱwoȱmanȱsichȱ mitȱanderenȱvergleichenȱmöchteȱundȱwoȱnicht.183ȱȱ 6. DynamischȱrollierendeȱSichtweiseȱstattȱreinemȱJahresbezugȱ RollendeȱHochrechnungȱundȱPlanungȱsindȱinȱKapitelȱ4.3.2ȱausführlichȱvorgestelltȱ worden.ȱSieȱermöglichenȱesȱdemȱUnternehmen,ȱsichȱstärkerȱanȱVeränderungenȱanȬ zupassen,ȱrascherȱzuȱreagierenȱundȱZiele,ȱPläneȱamȱMachbarenȱzuȱorientierenȱsoȬ wieȱdieȱRessourcenȱdesȱUnternehmensȱbesserȱauszulasten.ȱ EinhergehenȱmüssenȱeineȱrollendeȱHochrechnungȱundȱPlanungȱmitȱeinerȱgeringeȬ renȱDetaillierungȱderȱPlandatenȱbeziehungsweiseȱeinerȱentsprechendenȱAutomatiȬ sierung,ȱumȱnichtȱeinȱVielfachesȱdesȱbisherigenȱAufwandsȱzuȱerzeugen.ȱAuchȱsollȬ tenȱsichȱbeiȱallerȱFlexibilitätȱPläneȱanȱübergeordnetenȱZielenȱorientieren,ȱumȱLetzȬ tereȱnichtȱausȱdenȱAugenȱzuȱverlieren.ȱȱ DieȱmeistenȱUnternehmenȱwerdenȱaufȱeineȱJahresplanungȱnichtȱverzichtenȱkönnenȱ oderȱwollen:ȱseiȱesȱweilȱKapitalgeberȱundȱAufsichtsgremienȱsieȱfordern,ȱseiȱesȱweilȱ bisherigeȱ Zielvereinbarungenȱ undȱ Entlohnungssystemeȱ daraufȱ aufbauen.ȱ Beideȱ

142ȱ

Advanced Budgeting

Ansätze,ȱ alsoȱ Jahresplanungȱ undȱ rollendeȱ Planung,ȱ geratenȱ leichtȱ inȱ Konflikt,ȱ wennȱ dieȱ rollendenȱ Planungenȱ inȱ eineȱ ganzȱ andereȱ Richtungȱ laufenȱ alsȱ dieȱ urȬ sprünglicheȱJahresplanung.ȱWelcherȱPlanungȱmöchteȱmanȱdannȱfolgen?ȱWelcheȱistȱ dannȱ relevantȱ fürȱ dieȱ Diskussionȱ derȱ PlanȬIstȬAbweichung?ȱ Manȱ wirdȱ sichȱ entȬ scheidenȱmüssen.ȱȱ 7. IntegrierteȱstattȱautonomerȱstrategischerȱPlanungȱ Dieȱ strikteȱ inhaltlicheȱ undȱ oftȱ auchȱ organisatorischeȱ Trennungȱ derȱ strategischenȱ vonȱderȱoperativenȱPlanungȱsollȱgemäßȱAdvancedȱBudgetingȱaufgegebenȱwerden.ȱ Dieȱ strategischenȱ Vorgabenȱ sollenȱ stärkerȱ inȱ dieȱ operativenȱ Pläneȱ eingehen,ȱ beiȬ spielsweiseȱ durchȱ denȱ BSCȬProzess.ȱ Dieȱ operativeȱ Planungȱ undȱ Kontrolleȱ sollȱ deutlicherȱ zurückgespiegeltȱ werdenȱ aufȱ dieȱ Strategieȱ undȱ derenȱ Erfolg.ȱ Inȱ derȱ Konsequenzȱ sollenȱ Strategieȱ undȱ operativeȱ Führungȱ nichtȱ mehrȱ einmalȱ jährlichȱ aufeinanderȱ bezogenȱ werden,ȱ sondernȱ alsȱ laufenderȱ Prozessȱ derȱ Rückkopplungȱ undȱdesȱLernensȱverstandenȱundȱgelebtȱwerden.ȱ DieȱBedeutungȱderȱBalancedȱScorecardȱfürȱdasȱKonzeptȱdesȱAdvancedȱBudgetingȱ speistȱ sichȱ sowohlȱ ausȱ demȱ obenȱ genanntenȱ Punktȱ alsȱ auchȱ ausȱ denȱ Prinzipienȱ 2ȱ undȱ8.ȱSieȱistȱhierȱeinȱwichtigerȱ„Transmissionsriemen“ȱzwischenȱstrategischerȱundȱ operativerȱ Führung.ȱ Allerdingsȱ darfȱ manȱ dieȱ Maschinenmetapherȱ nichtȱ zuȱ weitȱ treiben.ȱVorȱallemȱsindȱdasȱerarbeiteteȱBSCȬDokumentȱundȱdieȱregelmäßigenȱBSCȬ UmsetzungsberichteȱDiskussionsstoffȱfürȱdasȱManagement.184ȱȱ 8. Globalbudgetsȱ undȱ relevanteȱ Detailbudgetsȱ (Budgetsȱ fürȱ wesentlicheȱ KostenkateȬ gorien)ȱstattȱdetailliertenȱBudgetsȱfürȱvielerleiȱObjekteȱ Dieȱ Vorteileȱ geringererȱ Detaillierungȱ liegenȱ aufȱ derȱ Hand:ȱ Wenigerȱ zuȱ planendeȱ Inhalteȱ erfordernȱ auchȱ wenigerȱ PlanungsȬȱ undȱ Kontrollaufwand,ȱ kürzereȱ PlaȬ nungsdauernȱ sindȱ möglich.ȱ Wenigerȱ Detaillierungȱ führtȱaber,ȱ wieȱ inȱ Kapitelȱ 4.2.2ȱ gezeigt,ȱauchȱzuȱeinemȱInformationsverlust.ȱȱ Letztlichȱ möchteȱAdvancedȱ Budgetingȱ durchȱ dieȱAnpassungȱ derȱ Planungȱ Folgendesȱ erreichen:ȱ dieȱ lernendeȱ undȱ antizipierendeȱ Organisation,ȱ einȱ Unternehmen,ȱ dasȱ sich,ȱ auchȱ überȱ dasȱ Instrumentȱ derȱ Planung,ȱ besserȱ aufȱ Umweltveränderungenȱ einstelltȱ undȱanȱsieȱanpasst.ȱDieȱNotwendigkeitȱdazuȱistȱeineȱGrundtheseȱauchȱinȱdiesemȱBuch.ȱ Abbildungȱ4Ȭ24ȱzeigt,ȱwieȱinȱAdvancedȱBudgetingȱdieȱverschiedenenȱPlanungsebenenȱ undȱPlanungswerkzeugeȱangeordnetȱseinȱsollen,ȱumȱdieȱlernendeȱOrganisationȱeinzuȬ führen.ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

143ȱ

4.7

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Abbildungȱ4Ȭ23:ȱ AdvancedȱBudgetingȱ–ȱPlanungȱinȱderȱlernendenȱOrganisation185ȱ Langzeitziele

Horizont: 3-5 Jahre Review: jährlich

Umfeldanalyse jährlich/ Halbjährlich

Balanced Scorecard

Lernen/ Anpassen

MaßnahmenControlling

Horizont: 1-2 Jahre Review: Zielwerte und Maßnahmen: quartalsweise Ziele: jährlich

Quartal Rollierende Planung

PrognoseBericht

Horizont: Stets 5 Quartale Review: quartalsweise

Durchführung Ist-Bericht Monat

ȱ

4.7.3

Einführung

EntwicklungsstufenȱderȱPlanungȱgemäßȱAdvancedȱBudgetingȱ ImȱGegensatzȱzumȱspäterȱbeschriebenenȱKonzeptȱdesȱBeyondȱBudgeting,ȱaberȱauchȱzuȱ einerȱ Auswahlȱ vonȱ Planungsverbesserungenȱ nachȱ eigenemȱ Gustoȱ möchteȱ Advancedȱ Budgetingȱ einenȱ Wegȱ aufzeigen,ȱ wieȱ manȱ vonȱ einemȱ eherȱ einfachenȱ PuKȬSystemȱ zuȱ einemȱimȱSinneȱdesȱAdvancedȱBudgetingȱgestaltetenȱSystemȱkommt.186ȱDenȱeinfachsȬ tenȱ Fallȱ sehenȱ dieȱ Protagonistenȱ desȱ Konzeptsȱ inȱ einerȱ reinȱ operativenȱ Planungȱ undȱ Kontrolle.ȱDieȱeinmalȱimȱJahrȱstattfindende,ȱmehrmonatigeȱPlanungȱerzeugtȱPlanwerteȱ fürȱdasȱFolgejahr,ȱdieȱdannȱmonatlichȱoderȱquartalsweiseȱüberprüftȱwerden.ȱImȱnächsȬ tenȱ Schrittȱ werdenȱ unterjährigȱ Hochrechnungenȱ aufȱ dasȱ Jahresendeȱ eingeführt.ȱ Sieȱ sollenȱ zeigen,ȱ obȱ dieȱ Planerreichungȱ nochȱ realistischȱ ist.ȱ Dasȱ eigentlicheȱ Jahreszielȱ ändertȱsichȱaberȱmeistȱnicht.ȱImȱdrittenȱSchrittȱführenȱUnternehmenȱLangfristzieleȱein.ȱ SieȱgeltenȱmeistȱfürȱdreiȱbisȱfünfȱJahre.ȱAusȱihnenȱleitenȱsichȱVorgabenȱfürȱdieȱJahresȬ pläneȱab.ȱDaȱdieȱLangfristzieleȱihrerȱStrukturȱnachȱoftȱdenȱJahreszielenȱentsprechenȱ(soȱ beispielsweiseȱ Gewinn,ȱ Umsatz),ȱ ändertȱ sichȱ nurȱ derȱ zeitlicheȱ Fokus,ȱ nichtȱ aberȱ derȱ inhaltliche.ȱ Dieȱ vierteȱ Entwicklungsstufeȱ beendetȱ dieȱ inhaltlicheȱ Entsprechungȱ undȱ führtȱ eineȱ strategischeȱ Planungȱ ein.ȱ Langfristzieleȱ werdenȱ gemäßȱ denȱ BSCȬ Perspektivenȱ stärkerȱ aufȱ dieȱ Strategieȱ bezogenȱ undȱ alsȱ Vorgabenȱ inȱ dieȱ operativenȱ Pläneȱ eingebunden.ȱ Dieȱ letzteȱ Entwicklungsstufeȱ istȱ dannȱAdvancedȱ Budgeting,ȱ dasȱ heißtȱinȱdiesemȱVerständnisȱdieȱEntwicklungȱhinȱzuȱeinemȱkontinuierlichenȱPlanungsȬ

144ȱ

Advanced Budgeting

system.ȱManȱverlässtȱdieȱstarreȱEinteilungȱinȱJahrespläneȱundȱkommtȱzuȱeinerȱstrateȬ giegetriebenen,ȱ rollendenȱ operativenȱ Planungȱ undȱ Kontrolle,ȱ wieȱ sieȱ weiterȱ obenȱ inȱ Abbildungȱ4Ȭ24ȱgrafischȱverdeutlichtȱwird.ȱȱ EinführungȱvonȱAdvancedȱBudgetingȱ Analogȱ denȱ vorgestelltenȱ Entwicklungsstufenȱ sollȱ sichȱ Advancedȱ Budgetingȱ schrittȬ weiseȱ einführenȱ lassen.ȱ Manȱ mussȱ nichtȱ alleȱ bisherigenȱ PuKȬInstrumenteȱ überȱ Bordȱ werfen,ȱsondernȱkannȱamȱVorhandenenȱansetzenȱundȱesȱSchrittȱfürȱSchrittȱweiterȱentȬ wickeln.187ȱȱ Dieȱ Analysephase,ȱ alsȱ ersteȱ Phase,ȱ beginntȱ damit,ȱ dieȱ Planungȱzuȱ positionieren.ȱ Dasȱ bedeutet,ȱdieȱBedeutungȱundȱdieȱRolleȱderȱPlanungȱzuȱerfassen,ȱdieȱsieȱinȱderȱkonkreȬ tenȱ Situationȱ desȱ Unternehmensȱ inȱ seinerȱ Brancheȱ undȱ Umweltȱ spielenȱ kannȱ undȱ sollte.ȱAnschließendȱfindetȱdieȱAnalyseȱderȱderzeitigenȱPlanung.ȱInȱihrȱermitteltȱmanȱ dieȱKostenȱderȱPlanung,ȱZeitkriterienȱ(Dauer,ȱHäufigkeiten)ȱundȱbewertetȱdieȱQualitätȱ derȱ erbrachtenȱ PuKȬLeistungen.ȱ Anhandȱ derȱ davorȱ geklärtenȱ Anforderungenȱ undȱ BedeutungȱderȱPlanungȱkannȱdannȱbeurteiltȱwerden,ȱwelcheȱAspekteȱverbessertȱwerȬ denȱsollten.ȱ DieȱnächsteȱPhaseȱistȱdieȱNeugestaltungȱderȱPlanung.ȱInȱihrȱwirdȱesȱdarumȱgehen,ȱzuȱ bestimmen,ȱwelcheȱMethodenȱundȱInstrumenteȱderȱPlanungȱbenötigtȱwerdenȱundȱwieȱ dieseȱauszugestaltenȱsind.ȱDiesȱvorȱdemȱHintergrund,ȱdieȱanalysiertenȱPlanungsprobȬ lemeȱ zuȱ überwinden.ȱ Dabeiȱ kannȱ esȱ auchȱ sein,ȱ dassȱ bisherigeȱ Methodenȱ undȱ WerkȬ zeugeȱ wegfallen.ȱ Weiterhinȱ kannȱ manȱ sichȱ überlegen,ȱ obȱ manȱ zunächstȱ mitȱ solchenȱ Methodenȱ beginnt,ȱ dieȱ schnelleȱ Wirkungȱ zeigen,ȱ undȱ erstȱ späterȱ komplexereȱ Fragenȱ aufgreift,ȱ dieȱ großeȱ Organisationsänderungenȱ benötigen,ȱ wasȱ oftȱ schwierigȱ ist.ȱ Zuȱ Ersterenȱ gehörenȱ zumȱ Beispielȱ dieȱ Prozessoptimierungȱ oderȱ rollendeȱ HochrechnunȬ gen.ȱZuȱLetzterenȱgehörenȱdieȱEinführungȱrelativerȱZieleȱundȱdieȱÄnderungȱvonȱEntȬ lohnungssystemen.ȱ Dieȱ Planungȱ istȱ nurȱ einȱ Führungsinstrumentȱ nebenȱ anderenȱ undȱ soȱ müssenȱ neueȱ Planungsmethodenȱ undȱ Planungsinstrumenteȱ inȱ sichȱ undȱ mitȱ denȱ bisherigenȱ Führungsinstrumentenȱ abgestimmtȱ werden.ȱ Undȱ schließlichȱ nütztȱ dieȱ Neugestaltungȱnurȱetwas,ȱwennȱsieȱauchȱumgesetztȱwird,ȱwieȱüblichȱüberȱeinenȱUmȬ setzungszeitplanȱmitȱMeilensteinen,ȱVerantwortlichenȱundȱErfolgskontrollen.ȱ DieȱletzteȱPhaseȱistȱdieȱHilfeȱbeimȱLernȬȱundȱVeränderungsprozess,ȱdeshalbȱauchȱCoaȬ chingȬPhaseȱ genannt.ȱ Sieȱ beinhaltetȱ dieȱ Vermittlungȱ vonȱ Wissenȱ überȱ dasȱ neueȱ PlaȬ nungssystemȱ undȱ auchȱ dieȱ Beratungȱ beiȱ derȱ Anwendungȱ derȱ neuenȱ Methodenȱ undȱ InstrumenteȱsowieȱdieȱBegleitungȱderȱMitarbeiterȱbeiȱdenȱneuȱdefiniertenȱProzessen.ȱ

4.7.4

Einschätzung

Advancedȱ Budgetingȱ präsentiertȱ keineȱ wirklichȱ neuenȱ Instrumenteȱ undȱ Methoden.ȱ Dasȱ Konzeptȱ zeichnetȱ sichȱ vielmehrȱ dadurchȱ aus,ȱ dassȱ esȱ vorhandeneȱ undȱ teilweiseȱ kontroversȱ diskutierteȱ Planungsansätzeȱ zuȱ einemȱ plausiblenȱ Ganzenȱ verbindenȱ will.ȱ

145ȱ

4.7

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

DieȱAttraktivitätȱ desȱ KonzeptsȱfürȱUnternehmenȱberuhtȱdabeiȱ m.ȱ E.ȱaufȱ zweiȱAspekȬ ten:ȱ(1)ȱDasȱKonzeptȱpropagiertȱeineȱbestimmte,ȱplausibleȱVerknüpfungȱausgewählterȱ PuKȬIdeenȱundȱ(2)ȱ dieȱVeränderungȱ kannȱ undȱsollȱschrittweiseȱerfolgen,ȱ abgestimmtȱ aufȱ dasȱ jeweiligeȱ Unternehmenȱ undȱ ohneȱ gleichȱ eineȱ Revolutionȱ zuȱ verlangen,ȱ wieȱ manȱesȱmanchmalȱbeiȱBeyondȱBudgetingȱvernimmt.ȱ DieȱeinzelnenȱVorschlägeȱinnerhalbȱAdvancedȱBudgetingȱwurdenȱbereitsȱinȱdenȱvoriȬ genȱ Kapitelnȱ ausführlichȱ diskutiert,ȱ soȱ dassȱ nochȱ zweiȱ Anmerkungenȱ übrigȱ bleiben.ȱ DieȱersteȱAnmerkungȱbetrifftȱdieȱimȱvorigenȱKapitelȱbeschriebenenȱEntwicklungsstuȬ fen.ȱ Dieȱ Stufenȱ derȱ verschiedenenȱ PuKȬSystemeȱ erscheinenȱ alsȱ logischeȱ Entwicklungȱ hinȱzuȱAdvancedȱBudgeting.ȱDasȱKonzeptȱstelltȱdannȱdenȱEndpunktȱundȱHöhepunktȱ derȱEvolutionȱoperativerȱPlanungȱdar.ȱEsȱvereinigtȱnachȱAnsichtȱderȱAutorenȱdesȱKonȬ zeptsȱ dasȱ „Besteȱ allerȱ Welten“,ȱ schreibtȱ denȱ Unternehmenȱ aberȱ nichtȱ vor,ȱ wasȱ genauȱ sieȱtunȱsollen,ȱsondernȱeröffnetȱeinenȱindividuellenȱWeg.ȱDasȱZielȱistȱundȱbleibtȱjedochȱ dieȱ vorgestellteȱ letzteȱ Entwicklungsstufe.188ȱ Dieȱ Realitätȱ mussȱ sichȱ demȱ jedochȱ nichtȱ fügen,ȱundȱesȱgibtȱauchȱkeinenȱwissenschaftlichenȱNachweis,ȱdassȱdiesesȱdieȱtypischenȱ Entwicklungsstufenȱ sind.ȱ Esȱ handeltȱ sichȱ mehrȱ umȱ einenȱ Wunschȱ alsȱ eineȱ WirklichȬ keit.ȱȱ Eineȱ weitereȱAnmerkungȱ betrifftȱ dieȱ Begründungȱ fürȱ dieȱAuswahlȱ genauȱ dieserȱ MeȬ thoden,ȱ Instrumenteȱ undȱ Vorgehensweisen.ȱ Hierȱ fehltȱ m.ȱ E.ȱ derȱ wissenschaftlicheȱ Nachweis,ȱ dassȱ genauȱ dieseȱ Komponentenȱ inȱ genauȱ dieserȱ Zusammensetzungȱ denȱ größtenȱNutzenȱfürȱUnternehmenȱerbringen.ȱIchȱwillȱnichtȱbezweifeln,ȱdassȱdieȱAusȬ wahlȱ plausibelȱ undȱ gutȱ nachvollziehbarȱ ist.ȱ Nurȱ istȱ derȱ persönlicheȱ Eindruckȱ einerȱ IdeeȱebenȱnichtȱsoȱgewichtigȱwieȱderȱwissenschaftlicheȱNachweis.ȱ Einȱ letzterȱ Satz:ȱ Wieȱ soȱ vieleȱ Vorschlägeȱ inȱ derȱ Betriebswirtschaftslehre,ȱ vonȱ UnterȬ nehmenȱ undȱ vonȱ Unternehmensberaternȱ sindȱ auchȱ dieȱ Vorschlägeȱ desȱ Advancedȱ Budgetingȱ normativ.ȱ Sollȱ heißen,ȱ sieȱ beschreibenȱ vorȱ allem,ȱ wasȱ getanȱ werdenȱ soll.ȱ Davorȱ mussȱ aberȱ eineȱ Begründungȱ undȱ Erklärungȱ stehen.ȱ Hieranȱ mangeltȱ esȱ allzuȱ oft.189ȱ

4.8

Fahrplan zur Durchführung der Verbesserungen

JedesȱUnternehmenȱistȱderȱGefahrȱausgesetzt,ȱVeränderungenȱanzustoßen,ȱalleinȱweilȱ andereȱesȱtunȱ(Imitation,ȱHerdenverhalten)ȱoderȱweilȱbeiȱeinemȱWechselȱdesȱManageȬ mentsȱ dieȱ neuenȱ Führungskräfteȱ durchȱ Organisationsänderungenȱ neueȱ Akzenteȱ setȬ zenȱwollen.ȱVieleȱBeraterȱunterstützenȱdasȱundȱberufenȱsichȱaufȱangeblicheȱ„BestȱPracȬ tice“ȬBeispiele,ȱ umȱ zuȱ erreichen,ȱ dassȱ sichȱ Unternehmenȱ ändernȱ –ȱ undȱ ihnenȱ einenȱ Auftragȱ dazuȱ geben.ȱ Managerȱ stehenȱ unterȱ Druck,ȱ schnelleȱ Erfolgeȱ zuȱ bringen,ȱ forȬ dernȱrascheȱLösungen,ȱwollenȱsichȱnichtȱmitȱDetailsȱundȱlangenȱErörterungenȱaufhalȬ

146ȱ

Fahrplan zur Durchführung der Verbesserungen

ten.ȱSoȱwirkenȱBeraterȬKonzepteȱalsȱäußerstȱhilfreicheȱundȱbequemeȱFeigenblätter.ȱDaȱ andereȱesȱauchȱtun,ȱderȱrenommierteȱBeraterȱdasȱempfiehltȱundȱinȱeinerȱdynamischenȱ Weltȱ sowiesoȱ Änderungenȱ anȱ derȱ Tagesordnungȱ sind,ȱ sollteȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ auchȱraschȱändern,ȱvorȱallemȱnatürlichȱdieȱMitarbeiter,ȱwenigerȱdieȱManager.ȱȱ Ichȱ plädiereȱ dafür,ȱ hierȱ innezuhalten.ȱAmȱ Beginnȱ sollteȱ dieȱ kritischeȱ Prüfungȱ stehen,ȱ obȱüberhauptȱetwasȱzuȱändernȱist.ȱKlarȱwerdenȱsollteȱmanȱsichȱsowohlȱüberȱdenȱProbȬ lemdruckȱ ausȱ demȱ Unternehmenȱ heraus,ȱ dieȱAnforderungenȱ desȱ Marktesȱ undȱ WettȬ bewerbsȱalsȱauchȱüberȱdieȱeigenenȱZiele.ȱFolgendeȱFragenȱkönnenȱhierȱweiterhelfen:190ȱ

„ Planungsdauerȱ undȱ Planungsaufwand:ȱ Istȱ esȱ wirklichȱ soȱ dramatisch,ȱ wennȱ dieȱ operativeȱ Planungȱ sechsȱ Wochenȱ inȱ Anspruchȱ nimmt?ȱ Wasȱ brächteȱ eineȱ VerkürȬ zungȱ wirklichȱ undȱ welcheȱ Nachteileȱ hätteȱ sie?ȱ Sindȱ dieȱ Abstimmungsrundenȱ inȱ derȱPlanungȱnichtȱeinfachȱAusdruckȱderȱArtȱundȱWeise,ȱwieȱeinȱUnternehmenȱseiȬ neȱLeistungenȱerzeugt?ȱLassenȱsieȱsichȱvermeiden?ȱUndȱwennȱja,ȱzuȱwelchenȱKosȬ ten?ȱ

„ Verbundeffekteȱ undȱ dezentraleȱ Entscheidungen:ȱ Sindȱ dieȱ einzelnenȱ UnternehȬ mensbereicheȱ wirklichȱ soȱ unabhängigȱ voneinander,ȱ dassȱ sieȱ selbständigȱ planenȱ undȱbudgetierenȱkönnen?ȱOderȱgibtȱesȱnichtȱwichtigeȱVerbundeffekte,ȱdieȱauchȱeiȬ neȱzentraleȱPlanungȱerfordern?ȱ

„ FähigkeitenȱundȱMotivation:ȱSindȱdieȱMitarbeiterȱwirklichȱgewilltȱundȱinȱderȱLage,ȱ mehrȱPlanungsaufgabenȱzuȱübernehmen,ȱmehrȱVerantwortungȱzuȱtragen?ȱȱ

„ Externeȱ Dynamik:ȱ Istȱ dieȱ Dynamikȱ derȱ Märkteȱ undȱ desȱ Wettbewerbsȱ wirklichȱ soȱ hoch,ȱ wieȱ oftȱ behauptet?ȱ Habenȱ dieȱ dezentralenȱ Bereicheȱ tatsächlichȱ einenȱ WisȬ sensvorsprung,ȱumȱinȱeinemȱdynamischenȱUmfeldȱbessereȱEntscheidungenȱzuȱtrefȬ fen?ȱ

„ Zieleȱ derȱ Veränderung:ȱ Wasȱ genauȱ sollȱ eigentlichȱ durchȱ dieȱ Änderungȱ erreichtȱ werden,ȱ wasȱ istȱ dieȱ Motivationȱ desȱ Controllingsȱ oderȱ desȱ Managements?ȱ Werȱ treibtȱdieseȱDiskussionȱanȱundȱwelcheȱInteressenȱliegenȱvermutlichȱdemȱzugrunde?ȱ Welcheȱ Risikenȱ undȱ Nebenwirkungenȱ könntenȱ beiȱ einerȱ Veränderungȱ auftreten?ȱ GibtȱesȱwirklichȱbelastbareȱNachweiseȱfürȱerfolgreicheȱVeränderungen?ȱ Jeȱ nachȱ Unternehmenȱ undȱ antwortendenȱ Personenȱ werdenȱ dieȱ Fragenȱ andersȱ beantȬ wortetȱ werden.ȱ Eineȱ Lösungȱ fürȱ alleȱ wirdȱ undȱ kannȱ esȱ nichtȱ geben.ȱ Wasȱ esȱ gibt,ȱ istȱ eineȱ Vorstellungȱ überȱ eineȱ zweckmäßigeȱ Vorgehensweiseȱ zurȱ Veränderung.ȱ Sieȱ beȬ ginnt,ȱwieȱAbbildungȱ4Ȭ24ȱzeigt,ȱanalogȱzumȱVorgehenȱdesȱAdvancedȱBudgetingȱ(KaȬ pitelȱ 4.7.3)ȱ mitȱ derȱAnalyseȱ derȱAnforderungenȱ anȱ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ sowieȱ derȱ IstȬSituation.ȱ Anschließendȱ werdenȱ neueȱ beziehungsweiseȱ verbesserteȱ PlanungsȬ methoden,ȱPlanungsprozesseȱundȱFührungssystemeȱentworfenȱundȱeingeführt.ȱ

147ȱ

4.8

4

Verbesserte Planung = Better Budgeting

Abbildungȱ4Ȭ24:ȱ VorgehensweiseȱzurȱVerbesserungȱderȱPlanungȱundȱBudgetierung191ȱ

Definition Führungsprinzipien

Bewertung der existierenden Planungs- und Budgetierungssysteme Start Projektmanagement und ChangeManagement

148ȱ

Definition Planungs- und Budgetierungsmethoden

Definition Planungs- und Budgetierungsprozesse

Bewertung und Entscheidung über ITUnterstützung

Definition PerformanceManagementSysteme

Überprüfung Managementfähigkeiten und Anreizsystem

Prototyp, Test, Training und „roll out“ der IT

Lernen, Anpassen und kontinuierliche Verbesserung

ȱ

Zielsetzung und Beispiele

5 Beyond Budgeting

5.1

Zielsetzung und Beispiele

Imȱ Vergleichȱ zuȱ Beyondȱ Budgetingȱ wirkenȱ dieȱ inȱ Kapitelȱ 4ȱ beschriebenenȱ Ansätzeȱ geradezuȱ kleinteilig.ȱ Dennȱ sieȱ scheinenȱ nurȱ kleine,ȱ schrittweiseȱ Änderungenȱ zuȱ verȬ langen.ȱBeyondȱBudgetingȱwillȱmehr,ȱesȱwillȱdieȱArtȱundȱWeiseȱverändern,ȱwieȱUnterȬ nehmenȱ geführtȱ werdenȱ sollen.ȱ Daherȱ gehtȱ esȱ beiȱ demȱ Konzeptȱ nichtȱ umȱ dieȱAbleiȬ tungȱvonȱPlanzahlenȱoderȱÄhnliches,ȱesȱgehtȱnichtȱumȱneueȱInstrumenteȱderȱPrognoseȱ oderȱderȱAbstimmungȱvonȱBudgetgrößen.ȱEsȱgehtȱumȱFührungsverhaltenȱalsȱGanzes.ȱ Umȱ dieȱ Wahrnehmungȱ vonȱ Mitarbeitern,ȱ umȱ Ansporn,ȱ Höchstleistungȱ undȱ BelohȬ nung.ȱȱ Ausgangspunktȱ derȱ Überlegungenȱ sindȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Problemen,ȱ dieȱ mitȱ derȱ PlaȬ nungȱundȱBudgetierungȱverbundenȱwerdenȱsowieȱdieȱThese,ȱdassȱBudgetierungȱzwarȱ fürȱ frühereȱ Anforderungenȱ geeignetȱ gewesenȱ wäre,ȱ aberȱ esȱ inȱ unserenȱ Zeitenȱ nichtȱ mehrȱist.ȱAlsȱProblemeȱderȱBudgetierungོȱwerdenȱvorȱallemȱdreiȱgenannt:ȱ1)ȱSieȱistȱzuȱ mühsamȱundȱkostspielig,ȱ2)ȱsieȱpasstȱnichtȱmehrȱzuȱdenȱHerausforderungenȱvonȱUnȬ ternehmen,ȱ3)ȱsieȱfördertȱ„Büropolitik“ȱinȱunverhältnismäßigemȱUmfang.192ȱ Zuȱ1)ȱBudgetierungsaufwand:ȱDieȱKlagenȱüberȱeineȱzuȱaufwändigeȱundȱzeitraubendeȱ PlanungȱundȱBudgetierungȱsindȱLegion.ȱVielfältigeȱAbstimmungen,ȱhoherȱDetailgrad,ȱ langeȱ Planungsprozesseȱ undȱ wenigȱ ersichtlicherȱ Nutzenȱ sprechenȱ zuȱ Ungunstenȱ derȱ operativenȱPlanung.ȱDieȱinȱKapitelȱ3.3ȱausführlichȱvorgestelltenȱempirischenȱErgebnisȬ seȱbestätigenȱdenȱBefundȱ–ȱwennȱauchȱnichtȱdieȱSchlussfolgerung.ȱ Zuȱ 2)ȱ Herausforderungenȱ anȱ Unternehmen:ȱ Dieȱ Budgetierungȱ entstandȱ alsȱ Antwortȱ aufȱ dieȱ Führungsproblemeȱ immerȱ größerȱ werdenderȱ Industrieunternehmenȱ Anfangȱ desȱ 20.ȱ Jahrhunderts.ȱ Stattȱ dieȱ Leistungȱ vielerȱ Einzelpersonenȱ zuȱ messen,ȱ wasȱ beiȱ wachsenderȱMitarbeiterzahlȱsehrȱschwierigȱwar,ȱbegnügteȱmanȱsichȱdamit,ȱdieȱfinanȬ ziellenȱ Zieleȱ undȱ Ergebnisseȱ größererȱ Unternehmenseinheitenȱ zuȱ überwachen.ȱ Dasȱ Vorgehenȱ hatteȱ zweiȱ Vorteile:ȱ Wenigerȱ PlanungsȬȱ undȱ Kontrollaufwandȱ inȱ derȱ KonȬ zernzentraleȱundȱmehrȱHandlungsautonomieȱfürȱdieȱGeschäftsbereiche.193ȱDasȱfunktiȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ོȱȱ Bitteȱ beachtenȱ Sie,ȱ dassȱ inȱ derȱ BeyondȬBudgetingȬLiteraturȱ Budgetierungȱ mitȱ operativerȱ

Planungȱ gleichgesetztȱ wird.ȱ Dasȱ entsprichtȱ demȱ angloamerikanischenȱ Begriffsverständnisȱ undȱistȱimȱdeutschsprachigenȱRaumȱsoȱ(noch?)ȱnichtȱüblich.ȱDortȱistȱBudgetierungȱdieȱVorȬ gabeȱeinesȱmonetärenȱGeldbetrags,ȱmeistȱeinesȱKostenbudgets,ȱundȱdamitȱengerȱgefasst.ȱ

149ȱ

5.1

5

Beyond Budgeting

oniertȱnachȱdenȱVertreternȱdesȱBeyondȱBudgetingȱheuteȱjedochȱnichtȱmehr,ȱdaȱsichȱdieȱ BedingungenȱdesȱWirtschaftensȱgeändertȱhabenȱsollen.ȱDieȱtraditionelleȱPlanungȱundȱ Budgetierungȱ setztȱ danachȱ eineȱ relativȱ stabileȱ Unternehmensumweltȱ voraus,ȱ wieȱ sieȱ bisȱ inȱ dieȱ 70erȱ undȱ 80erȱ Jahreȱ herrschte.ȱ Inȱ Zeitenȱ raschenȱ undȱ unvorhersehbarenȱ Wandels,ȱ gestiegenerȱ Erwartungenȱ derȱ Eigentümerȱ undȱ zunehmenderȱ Bedeutungȱ immateriellerȱWerteȱkönneȱmanȱmitȱFührungsmodellenȱfürȱklassischeȱIndustriebetrieȬ be,ȱdieȱdurchȱphysischeȱAnlagenȱundȱstabileȱEntwicklungȱgekennzeichnetȱseien,ȱnichtȱ mehrȱ arbeiten.ȱ Neueȱ Modelleȱ sindȱ daherȱ nachȱ Jeremyȱ Hopeȱ undȱ Robinȱ Fraserȱ gefragt,ȱ beideȱ habenȱ dasȱ BeyondȬBudgetingȬKonzeptȱ bekanntȱ gemachtȱ undȱ sindȱ heuteȱ nochȱ wesentlicheȱProtagonistenȱderȱIdee.ȱ Zuȱ3)ȱAlsȱbesondersȱnegativȱanȱderȱbisherigenȱBudgetierungȱundȱPlanungȱsehenȱalleȱ Vertreterȱ desȱ Beyondȱ Budgetingȱ dieȱ fixenȱ Jahreszieleȱ anȱ (Fixedȱ Performanceȱ Contracts).ȱ Damitȱ istȱ gemeint,ȱ dassȱ zumȱ Beispielȱ amȱ Endeȱ desȱ Jahresȱ 2007ȱ mitȱ demȱ Vertriebsleiterȱ einȱ Zielȱ (dasȱ Budget)ȱ festȱ vereinbartȱ wirdȱ undȱ erȱ dannȱ amȱ Endeȱ desȱ Jahresȱ2008ȱRechenschaftȱablegenȱmussȱüberȱdieȱZielerreichung.ȱDassȱsichȱinȱderȱZwiȬ schenzeitȱ Märkteȱ andersȱ alsȱgedachtȱentwickeltȱhabenȱkönntenȱoderȱangedachteȱProȬ dukteinführungenȱverschobenȱwurden,ȱspieltȱ(angeblich)ȱkeineȱRolleȱbeiȱderȱBeurteiȬ lungȱseinerȱLeistung.ȱJedeȱPlanȬIstȬAbweichungȱistȱalleinȱvomȱihmȱzuȱvertreten.194ȱUmȱ dasȱ fixierteȱ Zielȱ unbedingtȱ zuȱ erreichen,ȱ seiȱ dannȱ denȱ Managernȱ nachȱ Ansichtȱ derȱ BeyondȬBudgetingȬVertreterȱ jedesȱ Mittelȱ rechtȱ undȱ soȱ entsteheȱ einȱ negativesȱ Klima,ȱ dasȱ dieȱ Leistungspotenzialeȱ desȱ Unternehmensȱ nichtȱ ausschöpfe.ȱ Tabelleȱ 5Ȭ1ȱ listetȱ typischeȱVerhaltensweisenȱauf.ȱ BeyondȱBudgetingȱistȱdasȱneueȱFührungsmodellȱzurȱLösungȱderȱobenȱgenanntenȱProbȬ lemeȱ undȱ zurȱ Entfaltungȱ einerȱ wahrenȱ Leistungsvervielfachung.ȱ Esȱ gehtȱ nichtȱ umȱ neueȱ Instrumenteȱ –ȱ dasȱ wirdȱ immerȱ wiederȱ betontȱ –ȱ ,sondernȱ umȱ eineȱ neueȱArtȱ derȱ Führung.ȱWirȱhabenȱesȱalsoȱnichtȱmitȱeinemȱPlanungsinstrumentȱzuȱtun,ȱsondernȱmitȱ einemȱ Führungskonzept.ȱ Beyondȱ Budgetingȱ willȱ vorȱ allemȱ zweierlei:ȱ Unternehmenȱ flexiblerȱ machenȱ undȱ sieȱ leistungsfähiger/erfolgreicherȱ werdenȱ lassen.ȱ Umȱ dasȱ zuȱ erreichen,ȱ sollenȱ Unternehmenȱ weitȱ stärkerȱ alsȱ bisherȱ Verantwortungȱ anȱ diejenigenȱ geben,ȱ dieȱ beimȱ Kundenȱ undȱ amȱ Marktȱ tätigȱ sind.ȱ Undȱ dieȱ Führungsinstrumenteȱ sollenȱmehrȱalsȱbisherȱdafürȱsorgen,ȱdassȱsichȱdasȱUnternehmenȱvorȱallemȱanȱexterneȱ Veränderungenȱ raschȱ anpasst.ȱ Mehrȱ Entscheidungsfreiheitȱ undȱ höhereȱ Flexibilitätȱ sollenȱ dannȱ auchȱ entsprechendȱ leistungsfähigeȱ undȱ talentierteȱ Mitarbeiterȱ anlocken.ȱ Allesȱ zusammenȱ sollȱ zuȱ einerȱ deutlichenȱ Leistungssteigerungȱ führenȱ beiȱ gleichzeitigȱ zufriedenerenȱ Mitarbeiternȱ undȱ Kunden.195ȱ Abbildungȱ 5Ȭ1ȱ fasstȱ dieȱ Gedankengängeȱ zuȱBeyondȱBudgetingȱzusammen.ȱ ȱ

150ȱ

Zielsetzung und Beispiele

Tabelleȱ5Ȭ1:ȱ

NegativeȱVerhaltensweisenȱdurchȱdieȱBudgetierungȱnachȱHope/Fraser196ȱ

„ Verhandleȱ immerȱ so,ȱ dassȱ dieȱ Zieleȱ möglichstȱ niedrigȱ undȱ dieȱ Bonuszahlungenȱ möglichstȱhochȱsindȱ

„ ErreicheȱimmerȱdasȱZiel,ȱegalȱdurchȱwelcheȱMaßnahmenȱ „ GewichteȱKundenpflegeȱniemalsȱhöherȱalsȱdieȱAbsatzzieleȱ „ TeileȱniemalsȱWissenȱoderȱRessourcenȱmitȱanderenȱTeamsȱ–ȱsieȱsindȱderȱFeindȱ „ Beantrageȱ immerȱ mehrȱ Ressourcenȱ alsȱ duȱ brauchstȱ inȱ derȱ Erwartung,ȱ dassȱ sieȱ durchȱBudgetkürzungenȱohnehinȱaufȱdasȱNotwendigsteȱreduziertȱwerdenȱ

„ VerbraucheȱimmerȱdasȱBudgetȱ „ Seiȱbereit,ȱnegativeȱBudgetabweichungenȱimmerȱerklärenȱzuȱkönnenȱ „ ErstelleȱniemalsȱgenaueȱVorhersagenȱ „ ErreicheȱdieȱZahlenȱimmer,ȱaberȱseiȱnichtȱbesserȱ „ ÜbernehmeȱniemalsȱRisikenȱ ȱ DassȱBeyondȱBudgetingȱnichtȱnurȱeineȱIdeeȱist,ȱsondernȱRealitätȱwerdenȱkannȱundȱsoll,ȱ begründenȱdieȱProtagonistenȱmitȱmehrerenȱPraxisfällen.ȱLetztereȱdienenȱzurȱIllustrieȬ rungȱdesȱKonzepts.ȱSieȱundȱandereȱBeispielfälleȱdientenȱaberȱauchȱzurȱHerleitungȱderȱ BeyondȬBudgetingȬPrinzipien.ȱȱ AmȱbekanntestenȱdürfteȱdasȱFallbeispielȱSvenskaȱHandelsbankenȱsein.ȱEineȱskandinaȬ vischeȱ Geschäftsbank,ȱ dieȱ nachweislichȱ seitȱ vielenȱ Jahrenȱ sehrȱ erfolgreichȱ ist.ȱ Ihrȱ ErȬ folgȱ wirdȱ vonȱ Hopeȱ undȱ Fraserȱ derȱ Umsetzungȱ derȱ BeyondȬBudgetingȬPrinzipienȱ zuȬ geschrieben.ȱ Derȱ Verzichtȱ aufȱ eineȱ zentralistischeȱ Planung,ȱ dieȱ Verlagerungȱ derȱ VerȬ antwortungȱaufȱdieȱeinzelnenȱBankfilialenȱundȱdieȱBeschränkungȱaufȱwenigeȱrelativeȱ Steuerungskennzahlenȱ werdenȱ alsȱ dieȱ Instrumenteȱ angeführt,ȱ dieȱ zuȱ diesemȱ Erfolgȱ geführtȱ habenȱ sollen.ȱ Dieȱ BeyondȬBudgetingȬPrinzipienȱ wurdenȱ vonȱ dieserȱ Bankȱ soȬ zusagenȱunbewusstȱerarbeitet,ȱalsȱReaktionȱderȱFührungskräfteȱaufȱeineȱtiefeȱKriseȱdesȱ Unternehmens.ȱ Dieȱ Kriseȱ warȱ ihrerȱAnsichtȱ nachȱ vorȱ allemȱ durchȱ eineȱ bürokratischeȱ undȱzentralistischeȱSteuerungȱverursachtȱundȱsoȱschienȱesȱnurȱfolgerichtig,ȱgenauȱdasȱ Gegenteilȱdavonȱzuȱversuchen.197ȱȱ Andereȱ Unternehmenȱ ausȱ anderenȱ Ländernȱ undȱ Branchenȱ zeigtenȱ ähnlicheȱ Musterȱ undȱesȱentstandȱdurchȱdieȱInitiativeȱvonȱHopeȱundȱFraserȱEndeȱderȱ90erȱJahreȱderȱBeyȬ ondȱ Budgetingȱ Roundtableȱ (BBRT),ȱ einȱ Diskussionsforum,ȱ inȱ demȱ Unternehmen,ȱ Beraterȱ undȱ Wissenschaftlerȱ ihreȱ Ideenȱ zuȱ Beyondȱ Budgetingȱ austauschtenȱ undȱ geȬ meinsamȱdaranȱgingen,ȱdieȱKernprinzipienȱherauszuarbeiten,ȱwieȱsieȱinȱdenȱfolgendenȱ Kapitelnȱ5.2ȱundȱ5.3ȱbeschriebenȱsind.ȱ

151ȱ

5.1

5

Beyond Budgeting

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

ArgumentationslinieȱvonȱBeyondȱBudgetingȱnachȱJ.ȱDaum198ȱ

Unternehmensumfeld

Erfolgsfaktoren

Devolutionary Framework

Managementprozesse

Investoren fordern mehr Leistung

Schnelle Reaktionsfähigkeit

1 Governance

7 Ziele

Mangel an Talenten

Talentierte Manager/Mitarbeiter

2 Challenge & Values

8 Vergütung

Wachsende Innovationsrate

Kontinuierliche Innovation

3 Accountability

9 Strategie

Globaler Wettbewerb/Preisdruck

„Operational Excellence“

4 Empowerment

10 Resourcen

Kunden können frei wählen

Kundenorientierung

5 Organisation

11 Koordination

Höhere ethische u. soziale Anforderungen

Nachhaltige Performance

6 Transparency

12 Measurement

5.2

ȱ

Adaptiver Führungsprozess

Unterȱ adaptivenȱ Managementprozessenȱ verstehenȱ Hopeȱ undȱ Fraserȱ FührungsmethoȬ den,ȱdieȱstärkerȱalsȱbisherȱVeränderungenȱberücksichtigen.ȱEsȱsollȱkeinȱstarresȱGerüstȱ mehrȱgebenȱausȱZielvorgabeȱundȱVergleichȱdesȱerreichtenȱZustandsȱmitȱeinemȱhistoȬ rischȱ definiertenȱ Soll.ȱ Letzteresȱ führtȱ nachȱ Ansichtȱ derȱ Autorenȱ zuȱ zweiȱ schwerwieȬ gendenȱProblemen:ȱSoȱbeurteilteȱManagerȱwerdenȱversuchen,ȱdieȱZielvorgabenȱmögȬ lichstȱniedrigȱzuȱsetzenȱundȱesȱwirdȱanȱeinmalȱdefiniertenȱZielenȱfestgehalten,ȱobwohlȱ sichȱ dieȱ Umweltȱ raschȱ verändertȱ undȱ esȱ wichtigerȱ wäre,ȱ adȱ hocȱ zuȱ reagieren.ȱ Derȱ GrundgedankeȱadaptiverȱManagementprozesseȱkonkretisiertȱsichȱinȱsechsȱPrinzipien,ȱ dieȱAbbildungȱ5Ȭ2ȱimȱÜberblickȱzeigt.199ȱȱ Prinzipȱ1:ȱRelativeȱZieleȱaufȱderȱGrundlageȱexternerȱVergleichswerteȱ Wieȱobenȱbeschrieben,ȱkannȱderȱVergleichȱzwischenȱeinemȱvorabȱdefiniertenȱZielȱundȱ demȱ nachherȱ erreichtenȱ Zustandȱ zuȱ einemȱ zuȱ „bescheidenen“ȱ Planȱ führenȱ undȱ derȱ Planȱ kannȱ inȱ einemȱ dynamischenȱ Umfeldȱ raschȱ unsinnigȱ werden.ȱ Esȱ erscheintȱ naheȱ liegend,ȱdieȱManagerleistungȱanȱdieȱÜberschreitungȱeinesȱimȱNachhineinȱgemessenenȱ Zielwertsȱ zuȱ knüpfen.ȱ Dieserȱ Zielwertȱ sollteȱ idealerweiseȱ unternehmensexternȱ undȱ nichtȱ durchȱ dasȱ Managementȱ manipulierbarȱ sein.ȱ Daȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ letztlichȱ imȱWettbewerbȱbehauptenȱmuss,ȱscheintȱesȱamȱbesten,ȱwettbewerbsbezogeneȱGrößenȱ heranzuziehen,ȱsoȱ beispielsweiseȱ dieȱ Umsatzentwicklungȱ desȱeigenenȱ Unternehmensȱ gegenüberȱ denȱ wichtigstenȱ Wettbewerbern.ȱ Weiterhinȱ sollteȱ derȱ Zielwertȱ nurȱ hinterȬ

152ȱ

Adaptiver Führungsprozess

herȱ gemessenȱ werden,ȱ umȱ unvorhersehbareȱ Schwankungenȱ desȱ Marktesȱ zuȱ berückȬ sichtigen.ȱUnabhängigȱdavon,ȱobȱderȱrelevanteȱMarktȱwächstȱoderȱschrumpft,ȱkommtȱ esȱprimärȱdaraufȱan,ȱbesserȱalsȱdieȱGesamtmarktentwicklungȱzuȱsein.ȱInȱKapitelȱ4.5.4ȱ wurdenȱsolcheȱrelativenȱZieleȱschonȱausführlichȱvorgestellt,ȱdiskutiertȱundȱbewertet.ȱ

Abbildungȱ5Ȭ2:ȱ

BeyondȱBudgetingȱ–ȱAdaptiverȱFührungsprozess200ȱ 1. Ziele setzen: Externe Vergleichsgrößen als Basis für anspruchsvolle Mittelfrist-Ziele

6. Messung und Steuerung: Schnell verfügbare und für alle transparente Informationen fördern Lernen und ethisches Verhalten

2. Motivation und Entlohnung:

Kontinuierlicher adaptiver Prozess

5. Koordination:

Relative Ziele basieren auf externen Vergleichsgrößen, werden nachträglich ermittelt; reduzieren „Büropolitik“

3. Strategie-Prozess:

„Ein Team“-Ansatz fördert Kooperation und exzellenten Kundenservice

Kontinuierlicher Prozess und Einbezug dezentraler Bereiche fördern Ehrgeiz und schnelle Reaktion

4. Ressourcenmanagement: Ressourcenzuteilung bei Bedarf reduziert Verschwendung

ȱ

Prinzipȱ2:ȱLeistungsbewertungȱvonȱTeamsȱimȱNachhineinȱ DasȱzweiteȱPrinzipȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱhäufigȱgenannteȱThese,ȱdassȱTeamsȱeineȱbesseȬ reȱLeistungȱerzielen,ȱalsȱeinzelneȱMitarbeiterȱfürȱsichȱesȱkönnten.ȱInȱKapitelȱ4.4.5ȱwurȬ deȱ dargelegt,ȱ dassȱ Teamsȱ oderȱ Gruppenȱ nichtȱ grundsätzlichȱ undȱ ohneȱ weiteresȱ zuȱ besserenȱ Entscheidungenȱ gelangen.ȱ Sieȱ schaffenȱ dasȱ nur,ȱ wennȱ inȱ ihnenȱ eineȱ offene,ȱ auchȱkontroverseȱDiskussionȱzugelassenȱwirdȱundȱdieȱGruppenmitgliederȱdenȱAnreizȱ haben,ȱ ihreȱ abweichenden,ȱ aberȱ wertvollenȱ Informationenȱ zuȱ äußern.ȱ Dasȱ habenȱ sieȱ vorȱallemȱdann,ȱwennȱihreȱEntlohnungȱvonȱderȱGruppenleistungȱabhängt.ȱGenauȱdasȱ schlägtȱdasȱBeyondȬBudgetingȬKonzeptȱvor.201ȱȱ Ohneȱ entsprechendeȱ KontrollȬȱ undȱ Sanktionsmechanismenȱ istȱ inȱ Gruppenȱ damitȱ zuȱ rechnen,ȱ dassȱ einzelneȱ Teammitgliederȱ inȱ Versuchungȱ geraten,ȱ Trittbrettfahrerȱ zuȱ spielen,ȱsichȱmehrȱAnteileȱamȱErfolgȱzuȱverschaffenȱalsȱihnenȱzustünde,ȱoderȱvorȱderȱ Arbeitȱzuȱdrücken.ȱHopeȱundȱFraserȱsetzenȱaufȱdenȱDruckȱderȱGruppe,ȱderȱdasȱverhinȬ dernȱ soll.ȱ Dieȱ einschlägigenȱ Untersuchungenȱ zeigenȱ genauer,ȱ dassȱ eineȱ Kooperationȱ undȱ Eindämmungȱ derȱ beschriebenenȱ negativenȱ Verhaltensweisenȱ dannȱ gelingen,ȱ

153ȱ

5.2

5

Beyond Budgeting

wennȱSanktionenȱfürȱFehlverhaltenȱglaubwürdigȱangekündigtȱundȱdurchgeführtȱwerȬ den.ȱ Esȱ reichtȱ nicht,ȱ Sanktionenȱ anzudrohen,ȱ wennȱ derȱ Übeltäterȱ dannȱ dochȱ ohneȱ Strafeȱ davonkommt.ȱ Undȱ esȱ reichtȱ nicht,ȱ nurȱ aufȱ denȱ Gruppendruckȱ zuȱ hoffen.202ȱ Weiterhinȱ lässtȱ sichȱ leichtȱ sehen,ȱ dassȱ einȱ hoherȱ Leistungsdruckȱ auchȱ zumȱ Mobbingȱ leistungsschwächererȱGruppenmitgliederȱführenȱkann,ȱumȱdieseȱletztlichȱzumȱVerlasȬ senȱderȱGruppeȱzuȱbewegen.ȱ EineȱLeistungsbewertungȱimȱNachhineinȱbedeutetȱwieȱinȱPrinzipȱ1ȱgenannt:ȱDieȱLeisȬ tungsmessungȱ erfolgtȱ relativȱ zuȱ einemȱ vorzugsweiseȱ externenȱ Maßstab,ȱ wobeiȱ dieȱ erzielteȱLeistungȱerstȱnachȱAblaufȱeinerȱPeriodeȱfestgestelltȱwerdenȱkann.ȱOffenȱistȱdieȱ Frage,ȱwieȱderȱvonȱderȱGruppeȱerzielteȱBonusȱaufȱdieȱeinzelnenȱMitgliederȱaufgeteiltȱ wird.ȱDazuȱäußernȱsichȱHopeȱundȱFraserȱnicht.ȱAmȱeinfachstenȱwäreȱes,ȱdenȱBonusȱaufȱ alleȱ anteiligȱ nachȱ Köpfenȱ zuȱ verteilen.ȱ Willȱ manȱ davonȱ abweichen,ȱ weilȱ mancheȱ erȬ kennbarȱ oderȱangeblichȱ mehrȱ geleistetȱ haben,ȱ fangenȱ dieȱ Streitigkeitenȱ garantiertȱ an.ȱ Dannȱ istȱ derȱ Gruppenbonusȱ nurȱ einȱ Mäntelchenȱ fürȱ eineȱ eigentlichȱ wiederȱ gewollteȱ Individualentlohnung.ȱ Dabeiȱ kommtȱ derȱ Gruppenerfolgȱ imȱ bestenȱ Fallȱ dochȱ erstȱ durchȱdieȱZusammenarbeitȱderȱGruppeȱzustande.ȱAlsoȱwiesoȱdannȱwiederȱdenȱAnteilȱ derȱEinzelnenȱdaranȱunterschiedlichȱbewerten?ȱ Prinzipȱ3:ȱKontinuierlicheȱPlanungȱ InȱvielenȱUnternehmenȱwerdenȱPläneȱeinmalȱimȱJahrȱaufgestellt.ȱInȱeinerȱhochȱdynaȬ mischenȱWeltȱerscheintȱderȱZeitabstandȱvonȱeinemȱJahrȱzwischenȱzweiȱPlanungenȱzuȱ lang.ȱGemäßȱBeyondȱBudgetingȱsollteȱrollierendȱundȱinȱkurzenȱFristenȱ(monatsȬ,ȱquarȬ talsweise)ȱ geplantȱ werden.ȱ Dieseȱ Planungenȱ solltenȱ durchȱ entsprechendeȱ KontrollȬȱ undȱ Hochrechnungenȱ ergänztȱ werden,ȱ soȱ dassȱ einȱ rollierenderȱ PlanungsȬȱ undȱ KonȬ trollzyklusȱ entsteht.ȱ Soȱ könnteȱ dieȱ obersteȱ Führungsebeneȱ quartalsweiseȱ mitȱ derȱ nächstenȱ Führungsebeneȱ Fragenȱ zuȱ strategischenȱ undȱ operativenȱ Plänen,ȱ MaßnahȬ men,ȱ Hochrechnungenȱ undȱ externenȱ Vergleichswertenȱ diskutieren.ȱ Damitȱ sinkenȱ dieȱ Aufwändeȱ fürȱ dieȱ jährlicheȱ Planung,ȱ gleichzeitigȱ steigenȱ sieȱ durchȱ denȱ rollierendenȱ PlanungsȬȱundȱKontrollprozessȱjedochȱwiederȱan.ȱInsgesamtȱverschiebtȱsichȱderȱFokusȱ desȱ Managementsȱ vonȱ denȱ einmalȱ proȱ Jahrȱ stattfindendenȱ BudgetȬȱ undȱ ZielgespräȬ chenȱ zuȱ einerȱ kontinuierlichenȱ Steuerung.ȱ Derȱ Mehraufwandȱ derȱ kontinuierlichenȱ SteuerungȱsollȱdurchȱeineȱhöhereȱProduktivitätȱmehrȱalsȱausgeglichenȱwerden.ȱDasȱistȱ zunächstȱ einmalȱ nurȱ eineȱ Hoffnung,ȱ esȱ mussȱ sichȱ inȱ derȱ Praxisȱ zeigen,ȱ obȱ dieȱ rollieȬ rendeȱ Planungȱ nichtȱ dochȱ zuȱ mehrȱ Aufwandȱ führt.ȱ Dieȱ Gefahr,ȱ auchȱ beiȱ kürzerenȱ Zeiträumenȱ sehrȱ detailliertȱ Datenȱ zuȱ planenȱ undȱ zuȱ kontrollieren,ȱ istȱ nichtȱ vonȱ derȱ Handȱzuȱweisen.ȱImȱBeyondȬBudgetingȬKonzeptȱsollȱdieseȱGefahrȱverhindertȱwerden,ȱ indemȱdasȱTopȬManagementȱerkennt,ȱdassȱesȱDelegationȱundȱDezentralisierungȱwirkȬ lichȱumsetzenȱundȱgewährenȱmuss.ȱDamitȱwärenȱdannȱauchȱwenigerȱKontrollenȱnötig.ȱ Prinzipȱ4:ȱFlexibleȱRessourcenallokationȱ DurchȱdenȱstärkerȱkurzfristigȱorientiertenȱPlanungsȬȱundȱKontrollprozessȱwirdȱesȱauchȱ nötig,ȱdassȱFührungskräfteȱraschȱundȱflexibelȱaufȱRessourcenȱzugreifenȱkönnenȱ–ȱseienȱ esȱ Kapital,ȱ Personal,ȱ Technologieȱ usw.ȱ Managerȱ erhaltenȱ damitȱ auchȱ mehrȱ EntscheiȬ

154ȱ

Adaptiver Führungsprozess

dungsbefugnisseȱ beiȱ Investitionsprojekten.ȱ Benötigtȱ alsoȱ einȱ VertriebsȬTeamȱ einenȱ Entwicklungsingenieurȱ fürȱ einȱ Kundenprojekt,ȱ sollȱ esȱ diesenȱ adȱ hocȱ anfordernȱ undȱ bekommenȱkönnen.ȱEbensoȱsollȱeinȱProduktionsmanagerȱkurzfristigȱeineȱneueȱFabrikȬ anlageȱbauenȱkönnenȱdürfen.ȱDasȱbenötigteȱKapitalȱfordertȱerȱadȱhocȱbeiȱderȱFinanzabȬ teilungȱan.ȱȱ DemȱstehenȱzweiȱSchwierigkeitenȱentgegen:ȱ 1)ȱRessourcenartȱundȱȬmenge.ȱRealistischerweiseȱlässtȱsichȱkeineȱRessourceȱinȱbeliebiȬ gerȱAnzahlȱundȱkürzesterȱZeitȱbeschaffen.ȱBenötigenȱbeispielsweiseȱmehrereȱManagerȱ oderȱ Teamsȱ kurzȱ hintereinanderȱ beträchtlicheȱ Finanzmittel,ȱ soȱ könnteȱ dasȱ UnternehȬ menȱversuchtȱsein,ȱsieȱsichȱamȱKapitalmarktȱdurchȱAusgabeȱneuerȱAktienȱzuȱbeschafȬ fen.ȱ Eineȱ Kapitalerhöhungȱ istȱ jedochȱ nichtȱ malȱ ebenȱ schnellȱ anȱ einemȱ Nachmittagȱ durchgeführt.ȱSieȱbenötigtȱZeit.ȱDieȱständigeȱKontrolleȱderȱLiquiditätȱdürfteȱhierȱnochȱ wichtigerȱseinȱalsȱinȱUnternehmenȱohneȱBeyondȱBudgeting.ȱDennȱdurchȱdieȱkurzfrisȬ tigen,ȱ AdȬHocȬAnforderungenȱ vonȱ Finanzmitteln,ȱ Investitionenȱ etc.ȱ könnenȱ fastȱ unȬ bemerktȱ Liquiditätsproblemeȱ auftauchen.ȱ Ähnlicheȱ Schwierigkeitenȱ einerȱ raschenȱ Bereitstellungȱ vonȱ Ressourcenȱ geltenȱ fürȱ dieȱ Anforderungȱ qualifiziertenȱ Personalsȱ oderȱ dieȱ Beschaffungȱ komplexerȱ Bauteileȱ durchȱ Sonderfertigung.ȱ Dasȱ vierteȱ Prinzipȱ kannȱ sichȱ alsoȱ nurȱ aufȱ relativȱ geringeȱ Mengenȱ solcherȱ Ressourcenȱ beziehen,ȱ dieȱ entȬ wederȱ ausreichendȱ imȱ Unternehmenȱ vorhandenȱ sindȱ oderȱ leichtȱ beschafftȱ werdenȱ können.ȱȱ 2)ȱVerbundeffekte.ȱEinȱGrundȱfürȱdieȱExistenzȱvonȱUnternehmenȱsindȱunterȱanderemȱ Verbundeffekte,ȱalsoȱdasȱZusammenwirkenȱmehrererȱTeilbereiche,ȱdurchȱdieȱerstȱeineȱ Leistungȱerreichtȱwird,ȱoderȱdieȱNutzungȱeinerȱRessourceȱdurchȱmehrereȱTeilbereiche,ȱ dieȱdadurchȱihreȱWirtschaftlichkeitȱerhöhen.ȱEsȱlässtȱsichȱzeigen,ȱdassȱVerbundeffekteȱ zuȱ massivenȱ Abstimmungsproblemenȱ führenȱ können,ȱ wennȱ Managerȱ oderȱ Teamsȱ dezentralȱüberȱRessourcenȱentscheiden.ȱInsbesondereȱführenȱrelativeȱZieleȱdazu,ȱdassȱ Teamsȱ undȱ dezentraleȱ Managerȱ zuȱ ihrenȱ Gunstenȱ entscheidenȱ undȱ nichtȱ dasȱ UnterȬ nehmenȱalsȱGanzesȱimȱBlickȱhaben.203ȱȱ Prinzipȱ5:ȱKoordinationȱüberȱMarktpreiseȱinnerhalbȱdesȱUnternehmensȱ Inȱderȱ„traditionellen“ȱPlanungȱundȱBudgetierungȱwerdenȱMaßnahmenȱundȱEntscheiȬ dungenȱ überȱ denȱ zentralenȱ Planȱ aufeinanderȱ abgestimmt.ȱ Ohneȱ solchȱ einenȱ ZentralȬ plan,ȱ denȱ esȱ imȱ BeyondȬBudgetingȬKonzeptȱ jaȱ nichtȱ gibt,ȱ sindȱ alleȱ Aktivitätenȱ undȱ Entscheidungenȱdannȱabzustimmen,ȱwennȱsieȱauftreten,ȱalsoȱfallweise,ȱsoȱwieȱimȱPrinȬ zipȱ4ȱbereitsȱbeschrieben.ȱDieȱAbstimmungȱsollȱüberȱeinenȱmarktähnlichenȱMechanisȬ musȱerfolgenȱundȱaufȱMarktpreisenȱunterȱBerücksichtigungȱvonȱKundenprofitabilitäȬ tenȱ undȱ Beziehungenȱ basieren.ȱ Voraussetzungȱ dafürȱ istȱ nachȱ Hopeȱ undȱ Fraserȱ eineȱ offeneȱundȱvertrauensvolleȱKommunikation.ȱ Dieȱ Idee,ȱ Marktpreiseȱ fürȱ Leistungenȱ anzusetzen,ȱ dieȱ imȱ Unternehmenȱ ausgetauschtȱ werden,ȱistȱnichtȱneu.ȱDahinterȱstehtȱdieȱVorstellung,ȱdenȱLeistungsaustauschȱalsȱAusȬ tauschȱ zwischenȱ Anbieternȱ undȱ Nachfragernȱ aufȱ einemȱ Marktȱ anzusehen.ȱ Inȱ einemȱ

155ȱ

5.2

5

Beyond Budgeting

vollkommenenȱ Marktȱ wäreȱ derȱ Marktpreisȱ dasȱ richtigeȱ Signalȱ fürȱ dieȱ Knappheitȱ derȱ Leistungȱ undȱ würdeȱ zuȱ einerȱ Marktklärungȱ führen.ȱ Derȱ Rückschlussȱ vonȱ einerȱ logiȬ schenȱ Ideeȱ „vollkommenerȱ Markt“ȱ aufȱ einȱ realesȱ Phänomenȱ istȱ jedochȱ trügerisch.ȱ VollkommeneȱMärkteȱexistierenȱnichtȱinȱderȱWirklichkeit.ȱRealeȱMärkteȱweisenȱpositiȬ veȱTransaktionskostenȱaufȱundȱdieȱUnsicherheitȱistȱeinȱProblem.ȱDasȱbedeutet,ȱdassȱdieȱ Sucheȱ nachȱMarktpartnernȱsowieȱ dieȱAnbahnungȱundȱderȱAbschlussȱvonȱ Geschäftenȱ nichtȱ kostenlosȱ sind,ȱ esȱ fallenȱ Transaktionskostenȱ an.ȱ Nichtȱ alleȱ wünschenswertenȱ Informationenȱlassenȱsichȱbeschaffenȱoderȱsindȱüberhauptȱbekannt.ȱEineȱAbstimmungȱ überȱMarktpreiseȱistȱdamitȱnieȱ„perfekt“ȱmöglich.ȱEsȱbeginntȱschonȱbeiȱderȱFrageȱnachȱ derȱ Qualität,ȱ Beschreibungȱ undȱ Mengenȱ derȱ auszutauschendenȱ Leistung,ȱ gehtȱ überȱ dieȱ Sucheȱ undȱ Auswahlȱ geeigneterȱ vergleichbarerȱ Leistungen,ȱ derȱ Entscheidungȱ fürȱ einenȱderȱmöglichenȱoderȱmessbarenȱPreiseȱbisȱhinȱzuȱÜberlegungen,ȱwelcheȱBeschafȬ fungsnebenkostenȱinȱdenȱPreisenȱzuȱberücksichtigenȱsind.ȱErschwerendȱkommtȱnochȱ hinzu,ȱdassȱbeiȱVerbundeffektenȱundȱlangfristigenȱLeistungsbeziehungenȱdieȱÜbertraȬ gungȱ derȱ Ideeȱ einesȱ Marktesȱ mitȱ kurzfristigenȱ Transaktionenȱ nichtȱ angemessenȱ scheint.ȱ Esȱ istȱ daherȱ nichtȱ verwunderlich,ȱ dassȱ dieȱ Verrechnungȱ desȱ LeistungsausȬ tauschsȱüberwiegendȱkostenorientiertȱerfolgt.204ȱȱ Prinzipȱ6:ȱTransparenteȱInformationenȱfürȱalleȱMitarbeiterȱ Einȱ Kernelementȱ desȱ neuenȱ Managementmodellsȱ istȱ Information.ȱ Esȱ sollteȱ nurȱ eineȱ Wahrheitȱexistieren,ȱdieȱinȱeinemȱeinzigenȱundȱallenȱzugänglichenȱInformationssystemȱ vorgehaltenȱwird.ȱFolgendeȱInformationenȱsolltenȱdarinȱvorkommen:ȱSchlüsselindikaȬ torenȱ (Keyȱ Performanceȱ Indicators),ȱ Istdatenȱ undȱ Hochrechnungen.ȱ Danebenȱ sollȱ esȱ dieȱrollierendeȱPlanungȱunterstützen.ȱBereitsȱausȱderȱDiskussionȱumȱBalancedȱScoreȬ cardȱbekanntȱundȱhierȱwiederȱaufgegriffenȱistȱdieȱForderung,ȱnebenȱfinanziellenȱKennȬ zahlenȱauchȱnichtȬfinanzielleȱGrößenȱalsȱFrühindikatorenȱeinzusetzen.ȱȱ Eineȱ einheitlicheȱ undȱ fürȱ alleȱ Mitarbeiterȱ sichtbareȱ Informationsbasisȱ erfordertȱ eineȱ EDVȬAnwendungȱmitȱentsprechendenȱeinheitlichenȱInformationenȱundȱInformationsȬ strukturen.ȱEsȱdürfteȱkeineȱleichteȱArbeitȱsein,ȱdieȱvielfältigenȱWünscheȱundȱkompleȬ xenȱStrukturenȱabzubildenȱundȱaufȱdemȱneuestenȱStandȱzuȱhalten.ȱDerȱIntentionȱdesȱ BeyondȬBudgetingȬKonzeptsȱnachȱmüsstenȱsowohlȱdieȱdezentralenȱTeamsȱundȱManaȬ gerȱ alsȱauchȱdieȱzentraleȱ Führungȱ ihreȱInformationswünscheȱeinbringenȱkönnenȱ undȱ abgebildetȱ sehen.ȱ Ausȱ Angst,ȱ etwasȱ Wichtigesȱ zuȱ übersehen,ȱ kannȱ esȱ schnellȱ dazuȱ kommen,ȱsehrȱvieleȱDatenȱzuȱintegrieren,ȱwasȱwiederumȱderenȱAuswertungȱundȱNutȬ zungȱ erschwert.ȱ Nebenȱ derȱ Frage,ȱ welcheȱ Informationenȱ abzubildenȱ sind,ȱ müssenȱ weitereȱFragenȱgeklärtȱwerden:ȱGibtȱesȱwidersprüchlicheȱDaten?ȱWieȱkönnenȱdieȱWiȬ dersprücheȱ aufgelöstȱ werden?ȱ Woherȱ kommenȱ dieȱ einzelnenȱ Daten?ȱ Wieȱ sollenȱ sieȱ aufbereitetȱwerden?ȱȱ Dieȱ geringereȱ Fremdkontrolleȱ beziehungsweiseȱ höhereȱ Selbstkontrolleȱ kannȱ zuminȬ destȱamȱAnfangȱeigenmächtigesȱundȱschädlichesȱVerhaltenȱEinzelnerȱerleichtern.ȱEineȱ Selbstkontrolleȱ istȱ auchȱ nichtȱ davorȱ gefeit,ȱ „betriebsblind“ȱ zuȱ seinȱ undȱ unzulässigȱ optimistischȱ dieȱ eigenenȱ Erfolgeȱ darzustellen.ȱ Demȱ sollȱ durchȱ dieȱ externȱ orientiertenȱ relativenȱZieleȱentgegengearbeitetȱwerden.ȱȱ

156ȱ

Prinzipien der Unternehmenssteuerung

WasȱfolgtȱausȱdemȱadaptivenȱFührungsprozess?ȱ Nachȱ Ansichtȱ vonȱ Hopeȱ undȱ Fraserȱ wirkenȱ sichȱ dieseȱ Änderungenȱ inȱ denȱ ManageȬ mentprozessenȱ auchȱ aufȱ dasȱ Verhaltenȱ derȱ Beschäftigtenȱ aus.ȱAnstattȱ umȱ knappeȱ FiȬ nanzmittelȱ zuȱ konkurrieren,ȱ belohntȱ dasȱ Managementsystemȱ ihrerȱ Ansichtȱ nachȱ dieȱ gemeinsameȱAnstrengungȱ zurȱ Erfüllungȱ vonȱ Kundenwünschenȱ undȱ zumȱ Überholenȱ derȱKonkurrenz.205ȱ

5.3

Prinzipien der Unternehmenssteuerung

Dieȱ zweiteȱ Gruppeȱ derȱ Ideenȱ desȱ BeyondȬBudgetingȬKonzeptsȱ umfasstȱ dieȱ radikaleȱ DelegationȱundȱDezentralisierung.ȱVerantwortungȱundȱKompetenzenȱsollenȱmöglichstȱ weitgehendȱ delegiertȱwerden,ȱ undȱzwarȱ anȱ diejenigenȱMitarbeiter,ȱ dieȱ fürȱ dieseȱAufȬ gabeȱdasȱmeisteȱWissenȱundȱdenȱbestenȱZugangȱzuȱMärktenȱetc.ȱhaben.ȱDieȱbisherigeȱ Debatteȱüberȱ„Empowerment“ȱundȱÄhnlichesȱhaltenȱHopeȱundȱFraserȱfürȱreineȱ„RhetoȬ rik“.ȱWirklicheȱVerantwortungsübertragungȱfindeȱkaumȱstatt.206ȱȱ Prinzipȱ1:ȱKlaresȱRegelwerkȱzurȱÜberwachungȱundȱKontrolleȱ Anstattȱ durchȱ detaillierteȱ Pläneȱ undȱ Budgetsȱ zuȱ führen,ȱ sollenȱ Führungskräfteȱ ihrenȱ MitarbeiternȱklareȱPrinzipienȱundȱGrenzenȱbenennen,ȱanȱdieȱsichȱselbigeȱhaltenȱsollen.ȱ Gemeinsameȱ Zieleȱ undȱ Werteȱ sollenȱ imȱ Vordergrundȱ stehen.ȱ Entscheidungenȱ solltenȱ begrenztȱ werdenȱ durchȱ Angabenȱ zumȱ strategischenȱ Fokusȱ desȱ Unternehmens,ȱ zuȱ akzeptablenȱVerhaltensweisenȱundȱÄhnlichem.ȱZunächstȱistȱdenȱMitarbeiternȱVertrauȬ enȱentgegenzubringen.ȱ Werdenȱ sieȱ diesemȱ Vertrauenȱnichtȱgerechtȱundȱ erbringenȱ sieȱ nichtȱ dieȱ erwarteteȱ Leistung,ȱ müssenȱ sieȱ dasȱ Unternehmenȱ verlassen.207ȱ InteressanȬ terweiseȱbetonenȱdieȱMusterfälleȱdesȱBeyondȱBudgetingȱnachȱHopeȱundȱFraserȱnichtȱdieȱ GewinnerzielungȱalsȱobersteȱMaxime,ȱsondernȱdenȱDienstȱanȱderȱGesellschaft.ȱ UmȱdenȱMitarbeiternȱdenȱUmgangȱmitȱderȱgrößerenȱFreiheitȱundȱVerantwortungȱnaheȱ zuȱ bringen,ȱ sollenȱ dieȱ Führungskräfteȱ alsȱ Mentorenȱ wirken,ȱ alsoȱ auchȱ wennȱ sieȱ verȬ suchtȱ sind,ȱ nichtȱ eingreifen,ȱsondernȱ nurȱberatenȱ undȱ helfen.ȱ Dasȱ dürfteȱ wohlȱ inȱ derȱ PraxisȱeineȱderȱschwierigstenȱAnforderungenȱsein.ȱ Eineȱ weitere,ȱ ganzȱ praktischeȱ Schwierigkeitȱ istȱ dieȱ Wahlȱ derȱ geeignetenȱ Werteȱ undȱ Prinzipienȱ alsȱ Grenzenȱ undȱ Orientierungȱ fürȱ dieȱ Mitarbeiter.ȱ Dafürȱ dürfteȱ esȱ keineȱ allgemeineȱ Lösungȱ geben,ȱ überȱ Plattitüdenȱ undȱ letztlichȱ trivialeȱ Aussagenȱ kommenȱ vieleȱ Autorenȱ kaumȱ hinaus.ȱ Dieȱ Lösungȱ mussȱ stattdessenȱ inȱ jedemȱ einzelnenȱ Fallȱ konkretȱausprobiertȱundȱgefundenȱwerden.ȱȱ Auchȱzuȱbedenkenȱist:ȱWerteȱundȱPrinzipienȱsindȱihrerȱNaturȱnachȱallgemeineȱAussaȬ gen.ȱ Sieȱ könnenȱ sichȱ kaumȱ aufȱ konkreteȱ Fälleȱ beziehen,ȱ dannȱ wärenȱ esȱ detaillierteȱ Regeln.ȱ Allgemeineȱ Aussagenȱ müssenȱ wieȱ unbestimmteȱ Rechtsbegriffeȱ imȱ Rechtȱ inȬȱ ȱ

157ȱ

5.3

5

Beyond Budgeting

terpretiert,ȱ gedeutet,ȱ konkretisiertȱ werden.ȱ Wasȱ gehörtȱ nochȱ zuȱ einemȱ bestimmtenȱ WertȱoderȱPrinzip,ȱwasȱnicht?ȱOhneȱgenaueȱGrenzenȱistȱeineȱKontrolleȱderȱEinhaltungȱ sehrȱschwierigȱundȱlöstȱunerfreulicheȱDiskussionenȱundȱHaarspaltereienȱaus.ȱȱ

Abbildungȱ5Ȭ3:ȱ

BeyondȱBudgetingȱ–ȱRadikaleȱDezentralisierung208ȱ 1. Rahmen der Unternehmenssteuerung: Klare Regeln und Prinzipien als Rahmen für dezentrale Entscheidungsfindung

6. Offene und ethische Informationskultur:

2. Hochleistungsklima: Hohe Erwartungen führen zu dauerhaftem Wettbewerbserfolg

Offenheit und „eine Wahrheit“ für alle fördern ethisches Verhalten

Kultur der Ergebnisverantwortung durch Teams 5. Verantwortung für Kunden: Teams an der „Kundenfront“ besitzen ein Interesse an Wirtschaftlichkeit und der profitablen Erfüllung von Kundenbedürfnissen

3. Entscheidungsfreiheit:

4. Team-Verantwortung:

Menschen mit mehr Verantwortung für strategische Entscheidungen engagieren sich mehr für den Erfolg

Kleine Teams haben einen klareren Fokus auf Wertschaffung und Vermeidung von Verschwendung

ȱ

Prinzipȱ2:ȱHochleistungskulturȱ UmȱdieȱLeistungȱderȱMitarbeiterȱzuȱsteigern,ȱistȱderȱersteȱSchrittȱdieȱEinführungȱrelatiȬ verȱ Zieleȱ aufȱ externerȱ Basis,ȱ wieȱ weiterȱ obenȱ beschrieben.ȱ Dieserȱ sollteȱ einhergehenȱ mitȱ demȱ Anspornȱ desȱ Managementsȱ anȱ dieȱ Mitarbeiter,ȱ Prozesseȱ undȱ Maßnahmenȱ permanentȱzuȱhinterfragen,ȱumȱbesserȱzuȱwerden.ȱHilfreichȱsindȱdazuȱbeispielsweiseȱ Ranglisten,ȱ Leistungsvergleicheȱ undȱ Derartiges.ȱ Sieȱ stellenȱ permanentȱ dieȱ Leistungȱ derȱ einzelnenȱ Teamsȱ undȱ Unternehmensbereicheȱ inȱ eineȱ Rangfolge,ȱ umȱ denȱ Ehrgeizȱ anzustacheln.ȱAndererseitsȱsollteȱdieȱKonkurrenzȱinnerhalbȱderȱOrganisationȱnichtȱzuȱ weitȱ getriebenȱ werden,ȱ umȱ nichtȱ schädlicheȱ Nebeneffekteȱ zuȱ erzeugen.ȱ Soȱ wirdȱ inȱ einzelnenȱ Beispielunternehmenȱ eineȱ variableȱ Vergütungȱ auchȱ nachȱ demȱ UnternehȬ mensergebnisȱberechnet,ȱumȱeinȱInteresseȱamȱWohlergehenȱdesȱGesamtunternehmensȱ zuȱforcieren.ȱ AnȱdiesemȱPrinzipȱwirdȱsehrȱdeutlich,ȱdassȱBeyondȱBudgetingȱdaraufȱzielt,ȱdenȱMitarȬ beiternȱ mehrȱ Leistungȱ abzuverlangen.ȱ Dieȱ Mitarbeiterȱ werdenȱ dabeiȱ wenigerȱ durchȱ direkteȱVorgabenȱdesȱManagementsȱunterȱDruckȱgesetzt.ȱVielmehrȱsollȱüberȱdenȱUmȬ wegȱ derȱ relativenȱ Zieleȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ Wettbewerbȱ einȱ Leistungsdruckȱ aufgebautȱ

158ȱ

Prinzipien der Unternehmenssteuerung

werden.ȱAmȱErgebnisȱändertȱdasȱjedochȱnichts.ȱImplizitȱwirdȱangenommen,ȱdassȱMitȬ arbeiter,ȱdieȱhierȱnichtȱmithaltenȱwollenȱoderȱkönnen,ȱdasȱUnternehmenȱzuȱverlassenȱ haben.ȱ HinterȱdemȱPrinzipȱderȱHochleistungskulturȱstehtȱm.ȱE.ȱauchȱdieȱIdee,ȱdassȱeinȱUnterȬ nehmenȱ(nur)ȱdieȱbestenȱMitarbeiterȱbenötige,ȱumȱBestleistungȱzuȱerwirtschaften.ȱDasȱ istȱ imȱ Prinzipȱ richtig,ȱ aberȱ nurȱ dieȱ halbeȱ Wahrheit.ȱ 209ȱ Natürlichȱ machenȱ exzellenteȱ Mitarbeiterȱ einenȱ Unterschiedȱ inȱderȱerbrachtenȱLeistungȱ einesȱTeamsȱundȱeinesȱ UnȬ ternehmens.ȱUndȱdieȱLeistungsunterschiedeȱzwischenȱexzellentenȱundȱdurchschnittliȬ chenȱMitarbeiternȱsindȱteilsȱerheblich.ȱDieȱandereȱHälfteȱderȱWahrheit,ȱumȱimȱBildȱzuȱ bleiben,ȱistȱaberȱFolgendes:ȱ

„ LeistungȱundȱTalentȱsindȱoftȱnurȱschwerȱerkennbarȱ Währendȱ beiȱ derȱ Montageȱ vonȱ Kühlschränkenȱ GutȬȱ undȱ Schlechtleistungȱ nochȱ rechtȱ leichtȱ messbarȱ sind,ȱ wirdȱ esȱ beiȱ vielenȱ Tätigkeitenȱ außerhalbȱ manuellerȱArȬ beitȱsehrȱvielȱschwieriger.ȱNichtȱnurȱistȱdieȱLeistungȱoftȱschwerȱmessbar,ȱauchȱderȱ Zusammenhangȱ zwischenȱ Einsatzȱ derȱ Personȱ undȱ Leistungȱ istȱ nichtȱ ganzȱ klar.ȱ Weistȱ einȱ Unternehmenȱ steigendeȱ Gewinneȱ auf,ȱ soȱ mussȱ dasȱ nichtȱ amȱ GeschäftsȬ führerȱ liegen,ȱ esȱ kannȱ auchȱ einfachȱ ohneȱ seinȱ Zutunȱ aufwärtsȱ gehen.ȱ Soȱ legtenȱ Umsätzeȱ undȱ Gewinneȱ beiȱ vielenȱ deutschenȱ Unternehmenȱ seitȱ 2006ȱ zu.ȱ Derȱ HauptgrundȱdürfteȱwohlȱinȱderȱgestiegenenȱNachfrageȱliegen,ȱwenigerȱinȱderȱbesȬ serenȱVerkaufsleistungȱderȱVorstände.210ȱNebenȱdemȱProblem,ȱLeistungȱzuȱerkenȬ nen,ȱistȱauchȱzuȱbedenken,ȱdassȱLeistungȱnichtȱkonstantȱist.ȱMitarbeiterȱhabenȱbesȬ sereȱundȱschlechtereȱTage.ȱJeȱnachdemȱwannȱSieȱdieȱLeistungȱmessen,ȱschätzenȱSieȱ Mitarbeiterȱzuȱgutȱoderȱzuȱschlechtȱein.ȱDasȱUrteilȱüberȱdieȱLeistungȱeinesȱanderenȱ istȱ starkȱ vonȱ Verzerrungenȱ geprägt.ȱ Erzähltȱ manȱ einemȱ Lehrer,ȱ dassȱ einerȱ seinerȱ zufälligȱ (!)ȱ ausgewähltenȱ Schülerȱ besondersȱ intelligentȱ sei,ȱ soȱ wirdȱ dieserȱ Schülerȱ amȱ Jahresendeȱ bessereȱ Notenȱ haben.211ȱAlsoȱ prägtȱ dieȱ Erwartungȱ anȱ eineȱ Personȱ auchȱ dieȱ spätereȱ Wahrnehmungȱ undȱ Leistungȱ derȱ Person.ȱ Weiterhinȱ schließenȱ MenschenȱunbewusstȱundȱsozusagenȱautomatischȱvomȱErfolgȱeinesȱUnternehmensȱ darauf,ȱdassȱesȱauchȱsehrȱguteȱMitarbeiterȱhabenȱmüsse.212ȱ

„ BegabungenȱundȱTalenteȱsindȱnichtȱkonstantȱ BegabungenȱundȱTalenteȱsindȱkeineȱobjektivenȱGrößen.ȱSieȱsindȱstarkȱkulturellȱgeȬ färbt.ȱ IhrȱAuftretenȱ oderȱ ihreȱ Wahrnehmungȱ hängenȱ auchȱ davonȱ ab,ȱ obȱ undȱ wieȱ eineȱPersonȱmotiviertȱist,ȱwieȱsieȱgeführtȱwirdȱundȱinȱwelcherȱUmgebungȱsieȱarbeiȬ tenȱkann.ȱManȱkannȱalsoȱMenschenȱnichtȱeinfachȱeinteilenȱnachȱmehrȱoderȱwenigerȱ Begabten.ȱ Entscheidenderȱ alsȱ natürlicheȱ Begabungenȱ scheinenȱ inȱ vielenȱ Feldernȱ hohe,ȱkonstanteȱAnstrengungenȱundȱpraktischeȱErfahrungenȱzuȱsein.213ȱȱ

„ DerȱKontextȱistȱmeistȱwichtigerȱalsȱdasȱindividuelleȱLeistungsvermögenȱ ObȱeineȱPersonȱLeistungȱimȱUnternehmenȱerbringenȱkann,ȱhängtȱwesentlichȱdavonȱ ab,ȱ aufȱ welcheȱ Ressourcenȱ sieȱ zugreifenȱ kannȱ undȱ obȱ Abläufe,ȱ Strukturenȱ sowieȱ Kommunikationswegeȱ dieȱ Leistungȱ fördernȱ oderȱ nicht.ȱ Insbesondereȱ derȱ GedanȬ

159ȱ

5.3

5

Beyond Budgeting

kenaustauschȱ mitȱ anderen,ȱ dieȱ leichteȱ oderȱ erschwerteȱ Möglichkeit,ȱ Erfahrungenȱ zuȱdiskutierenȱoderȱgemeinsamȱanȱeinerȱProblemlösungȱzuȱarbeiten,ȱbeeinflussenȱ dieȱLeistung.ȱInsoweitȱistȱderȱSchlussȱzulässig,ȱdassȱdieȱOrganisationȱdieȱLeistungȱ derȱMitarbeiterȱfördern,ȱaberȱauchȱbehindernȱkann.ȱUndȱdieserȱEffektȱscheintȱsogarȱ höherȱzuȱseinȱalsȱderȱEinflussȱderȱindividuellenȱMehrȬȱoderȱMinderbegabung.ȱȱ InȱdenȱPrinzipienȱdesȱBeyondȱBudgetingȱstecktȱalsoȱmindestensȱeineȱhalbeȱWahrheit:ȱ Organisationȱ undȱ Führungȱ könnenȱ dieȱ Leistungȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ desȱ UnternehȬ mensȱinsgesamtȱdeutlichȱsteigernȱoderȱihrȱschaden.ȱEineȱhalbeȱWahrheitȱistȱdies,ȱdaȱesȱ weitȱwenigerȱaufȱdieȱAuswahlȱvonȱ„HighȱPotentials“ȱankommt,ȱalsȱmanȱbeimȱStudiumȱ desȱBeyondȱBudgetingȱmeinenȱkönnte.ȱ Prinzipȱ3:ȱEntscheidungsfreiheitȱ Managerȱ undȱ Teamsȱ aufȱ allenȱ Ebenenȱ benötigenȱ nachȱ Hopeȱ undȱ Fraserȱ strategischeȱ Zieleȱ undȱ nichtȱ detaillierteȱ Planvorgaben,ȱ außerȱ jenen,ȱ dieȱ sieȱ selberȱ aufstellen.ȱ Dasȱ übergeordneteȱ Managementȱ sollteȱ dieseȱ Pläneȱ mitȱ denȱ Mitarbeiternȱ diskutierenȱ undȱ Annahmen,ȱverborgeneȱRisikenȱundȱSzenarienȱansprechen.ȱImȱErgebnisȱsollȱeinȱKlimaȱ herrschen,ȱ inȱ demȱ VerantwortungsȬȱ undȱ Risikoübernahmeȱ belohntȱ wird.ȱ Mitarbeiterȱ sollenȱ ermutigtȱ werden,ȱ zuȱ entscheidenȱ undȱ zuȱ handeln,ȱ wieȱ auchȱ immerȱ sieȱ esȱ fürȱ richtigȱhaltenȱundȱnichtȱwieȱesȱimȱPlanȱsteht.ȱȱ Angesichtsȱ desȱ obenȱ beschriebenenȱ Leistungsdrucksȱ wirdȱ ausȱ dieserȱ EntscheidungsȬ freiheitȱ eineȱ Entscheidungsverantwortung,ȱ eineȱ Verantwortung,ȱ Erfolgeȱ zuȱ erbringenȱ undȱdasȱdauerhaft.214ȱIhreȱGrenzenȱfindetȱdieȱneueȱFreiheitȱdarüberȱhinausȱinȱdenȱausȱ Prinzipȱ 1ȱ bekanntenȱ Regelnȱ undȱ Leitlinienȱ undȱ natürlichȱ dort,ȱ woȱ mehrereȱ Managerȱ oderȱ Teamsȱ Entscheidungenȱ zumȱ selbenȱ Sachverhaltȱ treffenȱ wollen.ȱ Dasȱ giltȱ beiȱ VerȬ bundeffektenȱ alsȱ auchȱ beiȱ knappenȱ Ressourcen.ȱ Soȱ könnenȱ beispielsweiseȱ FuEȬ MitarbeiterȱnichtȱanȱmehrerenȱProjektenȱgleichzeitigȱarbeiten.ȱWelcherȱManagerȱoderȱ welchesȱTeamȱhatȱdannȱdenȱVorzug,ȱwennȱmehrereȱdieȱFuEȬKapazitätȱfürȱeinȱProjektȱ benötigen?ȱMüssteȱdannȱgemäßȱPrinzipȱ5ȱ(KoordinationȱüberȱMarktpreise)ȱdieȱgestieȬ geneȱNachfrageȱzuȱsteigendenȱVerrechnungspreisenȱführen,ȱbisȱnurȱnochȱeinȱManagerȱ übrigȱ bleibt,ȱ dessenȱ Projektȱ sichȱ auchȱ mitȱ teurerenȱ FuEȬMitarbeiternȱ rechnet?ȱ Oderȱ sollenȱdannȱexterneȱFuEȬDienstleistungenȱbeauftragtȱwerden?ȱȱ Problematischerȱ wirdȱ auchȱ dieȱ Führungȱ desȱ Gesamtunternehmens,ȱdaȱ fastȱ allesȱ releȬ vanteȱWissenȱinȱdenȱdezentralenȱBereichenȱangesiedeltȱist.ȱVerbundeffekteȱoderȱKoorȬ dinationsbedarfeȱ lassenȱ sichȱ soȱ zentralȱ nurȱ schwerȱ erkennen.ȱ Obȱ dieȱ dezentralenȱ BeȬ reicheȱselbstȱdazuȱinȱderȱLageȱsind,ȱsolcheȱFragenȱzuȱlösen,ȱbleibtȱoffen.ȱ Undȱ schließlich:ȱ Nichtȱ jederȱ Mitarbeiterȱ wirdȱ mehrȱ Entscheidungsfreiheitȱ (undȱ VerȬ antwortung)ȱzuȱschätzenȱwissen,ȱseiȱesȱweilȱerȱdamitȱnichtȱumgehenȱkannȱoderȱdieseȱ Verantwortungȱ persönlichȱ nichtȱ tragenȱ will.ȱ Unterȱ Umständenȱ benötigtȱ manȱ andersȱ qualifizierteȱMitarbeiterȱfürȱdieȱFührungȱderȱdezentralenȱBereiche.ȱ ȱ

160ȱ

Prinzipien der Unternehmenssteuerung

Prinzipȱ4:ȱTeamverantwortungȱundȱTeamorganisationȱ Ähnlichȱ wieȱ imȱ Bildȱ desȱ vollkommenenȱ Wettbewerbsȱ mitȱ seinenȱ zahlreichenȱ kleinenȱ Wettbewerbernȱ sollȱ auchȱ dieȱ Hochleistungsorganisationȱ ausȱ lauterȱ kleinen,ȱ kundenȬ orientiertenȱTeamsȱbestehen.ȱSelbigeȱkönnenȱschnellerȱreagierenȱundȱentscheiden,ȱalsȱ eineȱ großeȱ Unternehmenseinheitȱ dasȱ könnte.ȱ Undȱ schließlichȱ funktioniertȱ inȱ kleinenȱ TeamsȱderȱGruppendruckȱzurȱKontrolleȱdesȱVerhaltensȱderȱTeammitgliederȱbesser.ȱMitȱ diesemȱ Vorschlagȱ sollȱ auchȱ dieȱ Tendenzȱ zuȱ immerȱ größerenȱ Unternehmenseinheitenȱ umgekehrtȱwerden.ȱDieȱTendenzȱzurȱGrößeȱspeistȱsichȱnachȱHopeȱundȱFraserȱausȱdemȱ Wunsch,ȱ durchȱ Skaleneffekteȱ Kostenvorteileȱ zuȱ erlangen.ȱ Imȱ BeyondȬBudgetingȬ Modellȱ stehenȱ ihrerȱ Ansichtȱ nachȱ dagegenȱ Wertschaffungȱ undȱ Kundenzufriedenheitȱ imȱ Fokus.ȱ Undȱ dieseȱ könntenȱ durchȱ kleineȱ Geschäftseinheitenȱ undȱ insbesondereȱ Teamsȱbesserȱerreichtȱwerden.ȱDieȱTeamsȱundȱGeschäftseinheitenȱsollenȱinȱFormȱeinesȱ Netzwerksȱ organisiertȱ seinȱ undȱ alleȱ sollenȱ aufȱ bestimmteȱ Kundenȱ undȱ KundensegȬ menteȱausgerichtetȱsein.ȱVonȱeinerȱfunktionalenȱAufbauorganisationȱsollteȱmanȱdaherȱ Abschiedȱnehmen.ȱ Eineȱ starkȱ anȱ Kundenȱ ausgerichteteȱ Organisationȱ mitȱ zahlreichenȱ kleinenȱ Teamsȱ scheintȱ eherȱ fürȱ Dienstleistungsbranchenȱ geeignetȱ dennȱ fürȱ Industrieunternehmen.ȱ DienstleistungenȱunterscheidenȱsichȱvielfältigȱvonȱderȱIndustriegüterproduktion.ȱErsȬ tereȱentstehenȱoftȱerstȱimȱKundenkontaktȱbeziehungsweiseȱbenötigenȱdenȱKundenȱzurȱ Erstellung,ȱ soȱ beiȱ einemȱ Friseurbesuchȱ genausoȱ wieȱ beiȱ einemȱ Beratungsprojekt.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Dienstleistungenȱ sindȱ sehrȱ häufigȱ starkȱ kundenspezifischȱ undȱ vonȱ eherȱ kurzerȱDauer.ȱDannȱistȱesȱsicherȱangemessen,ȱmitȱkleinenȱTeamsȱzuȱarbeiten.ȱSieȱkönȬ nenȱraschȱhandeln,ȱkurzfristigȱbenötigteȱRessourcenȱabrufenȱundȱdasȱProjektȱinȱEigenȬ verantwortungȱsoȱsteuern,ȱdassȱesȱ(hoffentlich)ȱzumȱErfolgȱwird.ȱȱ Industrielleȱ Fertigungȱ istȱdagegenȱaufȱgroßeȱStückzahlenȱundȱhoheȱStandardisierungȱ ausgerichtetȱ oderȱ wieȱ imȱ Anlagenbauȱ aufȱ langeȱ Produktionszyklenȱ mitȱ hoherȱ FertiȬ gungstiefeȱbeziehungsweiseȱzahlreichenȱSubunternehmern.ȱEsȱdominierenȱhoheȱInvesȬ titionen,ȱdieȱsichȱerstȱaufȱlangeȱSichtȱauszahlen.ȱHierȱerscheintȱdieȱIdeeȱderȱkundenoriȬ entiertenȱTeamorganisationȱwenigerȱpassend.ȱȱ FürȱtechnologieorientierteȱBranchenȱwieȱHardȬȱundȱSoftwareanbieterȱkannȱeineȱstarkeȱ kundenorientierteȱOrganisationȱsogarȱzuȱeinemȱernstenȱProblemȱwerden:ȱDieȱAusrichȬ tungȱaufȱdieȱWünscheȱvorhandenerȱKundenȱlässtȱUnternehmenȱoftȱaufȱaktuelleȱTechȬ nologienȱsetzen,ȱdieȱihreȱderzeitigenȱKundenȱbenötigen.ȱDassȱdanebenȱneueȱTechnoloȬ gienȱ entstehenȱ fürȱAbnehmer,ȱ dieȱ inȱ Kürzeȱ dieȱ Marktnachfrageȱ dominierenȱ werden,ȱ entgehtȱ ihnenȱ damit.ȱ Zumindestȱ giltȱ dasȱ fürȱ wirklichȱ neue,ȱ „disruptive“ȱ TechnoloȬ gien215,ȱ soȱ geschehenȱ beimȱ Aufkommenȱ derȱ Digitalfotografie.ȱ Dieȱ immerȱ stärkereȱ Fokussierungȱ vonȱ Fotolaborsȱ aufȱ ihreȱ Kundenȱ hatȱ dannȱ keinenȱ Nutzenȱ mehr,ȱ wennȱ dasȱ Geschäftsmodellȱ derȱ Fotolaborsȱ insȱ Wankenȱ gerät.ȱ Kundenorientierungȱ istȱ wichȬ tig,ȱaberȱnichtȱalles.ȱ ȱ

161ȱ

5.3

5

Beyond Budgeting

Prinzipȱ5:ȱVerantwortungȱfürȱKundenȱ EineȱhoheȱKundenzufriedenheitȱistȱnachȱHopeȱundȱFraserȱdasȱMittelȱderȱWahlȱzurȱErȬ langungȱvonȱWettbewerbsvorteilen.ȱUmȱKundenȱbestmöglichȱzufriedenzustellen,ȱistȱesȱ nachȱ Beyondȱ Budgetingȱ nötig,ȱ alleȱ nötigenȱ Kompetenzenȱ dafürȱ anȱ entsprechendeȱ ManagerȱundȱTeamsȱanȱderȱ„Kundenfront“ȱzuȱgeben.ȱErfolgreicheȱTeamsȱsolltenȱweiȬ terhinȱ ihrȱ Wissenȱ undȱ ihreȱ Erfahrungȱ anȱ andereȱ Teamsȱ weitergeben,ȱ damitȱ dieseȱ daȬ vonȱlernenȱundȱbesserȱwerdenȱkönnen.ȱ HierȱwirdȱeinȱeklatanterȱWiderspruchȱimȱKonzeptȱdeutlich:ȱTeamsȱsollenȱuntereinanȬ derȱ zusammenarbeiten,ȱ ihreȱ Ideenȱ undȱ Erfahrungenȱ austauschen.ȱ Sieȱ werdenȱ aberȱ gleichzeitigȱzumȱeinenȱdurchȱrelativeȱZieleȱunterȱstarkenȱLeistungsdruckȱgesetzt.ȱUndȱ ihreȱErfolgeȱundȱMisserfolgeȱwerdenȱzumȱZweitenȱdurchȱRanglistenȱundȱ„BundesligaȬ tabellen“ȱfürȱjedermannȱimȱUnternehmenȱsichtbar.ȱWarumȱsollteȱeinȱTeamȱaufȱdieȱIdeeȱ kommen,ȱseinȱ„Erfolgsgeheimnis“ȱanderenȱTeamsȱzuȱerzählen,ȱdamitȱdieseȱesȱüberhoȬ lenȱ können?ȱ Gehenȱ wirȱ vomȱ empirischȱ bestätigtenȱ Verhaltenȱ aus,ȱ soȱ istȱ einȱ gewisserȱ Prozentsatzȱ derȱ Menschenȱ –ȱ etwaȱ 20ȱ bisȱ 30ȱ %ȱ –ȱ reineȱ Egoisten,ȱ dieȱ dieseȱ Frageȱ ganzȱ klarȱ mitȱ „Nein“ȱ beantwortenȱ werden.ȱ Etwasȱ wenigerȱ Personenȱ zählenȱ zuȱ denȱ vorbeȬ haltlosȱ Kooperierenden,ȱ dieȱ ohneȱ zuȱ zögernȱ anderenȱ Teamsȱ helfenȱ würden.ȱ Dieȱ verbleibendeȱ Mehrheitȱ verhältȱ sichȱ bedingtȱ kooperativ.ȱ Sieȱ werdenȱ dannȱ anderenȱ Teamsȱ helfen,ȱ wennȱ sieȱ selbstȱ dieseȱ Hilfeȱ früherȱ oderȱ späterȱ erfahren.216ȱ Dieseȱ ProȬ zentzahlenȱundȱauchȱdasȱjeweiligeȱVerhaltenȱsindȱnichtȱfix,ȱundȱesȱwäreȱeineȱinteresȬ santeȱ Frageȱ herauszufinden,ȱ welcherȱ Verhaltenstypȱ letztlichȱ inȱ Unternehmenȱ überȬ wiegt,ȱdieȱBeyondȱBudgetingȱanwenden.ȱUndȱinsbesondereȱdürfteȱesȱzuȱVeränderunȬ genȱinȱdenȱVerhaltensmusternȱkommen:ȱVerdrängenȱdieȱEgoistenȱdieȱAltruistenȱoderȱ gewinnenȱ Letztereȱ dieȱ Oberhand?ȱ Welchenȱ Einflussȱ besitzenȱ dieȱ verschiedenenȱ BeyȬ ondȬBudgetingȬPrinzipienȱaufȱdieseȱDynamik?ȱFragen,ȱdieȱbisherȱnichtȱgeklärtȱsind.ȱ Prinzipȱ6:ȱOffeneȱundȱ„ethische”ȱInformationskulturȱ Wieȱ bereitsȱ dargelegt,ȱ istȱ eineȱ rascheȱ undȱ offeneȱ Informationsversorgungȱ wesentlichȱ fürȱdenȱErfolgȱdesȱBeyondȬBudgetingȬKonzepts.ȱDamitȱauchȱwirklichȱoffenȱkommuniȬ ziertȱ undȱ informiertȱ wird,ȱ sindȱ hoheȱ ethischeȱ Standardsȱ einzuführen.ȱ Soȱ mussȱ VerȬ trauenȱ vorhandenȱ sein,ȱ auchȱ schlechteȱ Nachrichtenȱ berichtenȱ zuȱ dürfen.ȱ Solcheȱ schlechtenȱNachrichtenȱsolltenȱdannȱdurchȱTeamsȱanalysiertȱwerden.ȱVorschlägeȱsindȱ zuȱerarbeiten,ȱwieȱdamitȱumgegangenȱwerdenȱkönnte.217ȱ Damitȱ derartigeȱ Standardsȱ nichtȱ nurȱ aufȱ demȱ (geduldigen)ȱ Papierȱ stehen,ȱ dürfteȱ esȱ entscheidendȱsein,ȱdassȱsieȱvonȱdenȱFührungskräftenȱvorgelebtȱwerden.ȱSonstȱerleidenȱ sieȱdasȱSchicksalȱvielerȱFührungsgrundsätze,ȱLeitlinienȱundȱVisionen:ȱSieȱkostenȱGeld,ȱ sindȱaberȱbedeutungslos.ȱ

162ȱ

Umsetzung

5.4

Umsetzung

ImmerȱwiederȱbetonenȱdieȱVertreterȱdesȱBeyondȱBudgeting,ȱdassȱesȱwenigȱbringt,ȱsichȱ einzelneȱPrinzipienȱherauszusuchenȱundȱdieseȱumzusetzen.ȱDieȱWirkungȱentfalteȱsichȱ nurȱdurchȱdieȱUmsetzungȱallerȱPrinzipien.ȱNurȱdannȱwirktenȱdieȱeinzelnenȱPrinzipienȱ sinnvollȱ zusammen.ȱ Beyondȱ Budgetingȱ seiȱ einȱ geschlossenesȱ undȱ unteilbaresȱ KonȬ zept.218ȱ Eineȱ radikaleȱ Änderungȱ großerȱ Organisationenȱ vonȱ einemȱ Tagȱ zumȱ anderenȱ scheintȱ jedochȱ selbstȱ denȱ optimistischstenȱ BeyondȬBudgetingȬProtagonistenȱ unrealisȬ tisch.ȱDeshalbȱsollȱdieȱUmsetzungȱzweiȱSchritteȱumfassen:ȱSieȱbeginntȱmitȱeinemȱradiȬ kalȱ neuenȱ Denkenȱ überȱ Führungȱ gemäßȱ denȱ BeyondȬBudgetingȬPrinzipien.ȱ Dieȱ anȬ schließendeȱ Umsetzungȱ darfȱ dannȱ aberȱ schrittweiseȱ erfolgen.ȱ Wobeiȱ Letztereȱ nichtȱ unbedingtȱalsȱProjektplanȱmitȱMeilensteinenȱzuȱverstehenȱist.ȱDerȱWandelȱsollȱerfolgenȱ „perȱ Kontamination,ȱ perȱ Infektion,ȱ dieȱ schleichende,ȱ tröpfelndeȱ undȱ organischeȱ VerȬ änderungȱvonȱuntenȱnachȱoben,ȱvonȱinnenȱnachȱaußen“.ȱAlsoȱkeineȱzentraleȱVorgabeȱ detaillierterȱSchritte,ȱsondernȱmehrȱAnstöße,ȱVersuche,ȱIdeen,ȱdieȱinȱderȱOrganisationȱ vieleȱVeränderungen,ȱvieleȱBlütenȱtreibenȱsollen,ȱdieȱaberȱauchȱzusammenpassenȱmüsȬ sen.ȱ Dasȱ heißt:ȱ „Dieȱ Anwendungȱ desȱ BeyondȬBudgetingȬAnsatzesȱ mussȱ Inkohärenzȱ zwischenȱ denȱ Modellenȱ [alsoȱ demȱ früherenȱ undȱ neuenȱ Steuerungsansatz,ȱ Anm.ȱ d.ȱ Autors]ȱ vermeiden,ȱ schnellȱ dieȱ Kohärenzȱ desȱ neuenȱ Modellsȱ herstellenȱ undȱ aufȱ dieȬ semȱ Entwicklungswegȱ organisationaleȱ Schizophrenieȱ verhindern.“219ȱ Einenȱ einheitliȬ chenȱ Vorgehensplanȱ zurȱ Umsetzungȱ gibtȱ esȱ daherȱ nicht,ȱ nurȱ wesentlicheȱ Merkmaleȱ undȱPrinzipien.ȱȱ BeyondȱBudgetingȱsollȱaberȱauchȱnichtȱalsȱstarresȱSystemȱverstandenȱwerden.ȱEsȱsollȱ sichȱanȱdieȱjeweiligeȱSituationȱanpassen.ȱSomitȱkannȱesȱauchȱkeinȱwirklichȱeinheitlichesȱ BeyondȬBudgetingȬSystemȱ geben.220ȱ Jedesȱ Unternehmenȱ mussȱ seinenȱ eigenenȱ Wegȱ derȱUmsetzungȱfinden.ȱUndȱsoȱwundertȱesȱnicht,ȱdassȱdieȱvonȱdenȱBeyondȬBudgetingȬ Vertreternȱ präsentiertenȱ Fallbeispieleȱ imȱ Detailȱ dochȱ rechtȱ unterschiedlicheȱ VorgeȬ hensweisenaufweisen.ȱȱ Immerhinȱ erwähnenȱ Hopeȱ undȱ Fraserȱ dochȱ zweiȱ Stadien,ȱ dieȱ einȱ Unternehmenȱ aufȱ demȱWegȱzuȱBeyondȱBudgetingȱdurchlaufenȱsoll:221ȱȱ 1. Zunächstȱsollȱeineȱ„adaptive“ȱSteuerungȱeingerichtetȱwerden,ȱalsoȱeine,ȱdieȱaufȱdenȱ erstenȱsechsȱPrinzipienȱderȱadaptivenȱFührungȱbasiertȱ(Kapitelȱ5.2).ȱBeiȱdenȱunterȬ suchtenȱFallstudienȱkamȱesȱdadurchȱnachȱAussageȱvonȱHopeȱundȱFraserȱzuȱKostenȬ einsparungen,ȱ wenigerȱ „Büropolitik“,ȱ schnellererȱ Reaktionȱ undȱ bessererȱ strategiȬ scherȱAusrichtung.ȱ 2. ImȱzweitenȱSchrittȱistȱeineȱneue,ȱdezentralisierteȱFührungsorganisationȱaufzubauȬ en,ȱ gemäßȱ denȱ weiterenȱ sechsȱ Prinzipienȱ derȱ Unternehmenssteuerungȱ (Kapitelȱ 5.3).ȱHierȱspieltȱdieȱobersteȱFührungsebeneȱeineȱentscheidendeȱRolle.ȱSieȱmussȱVerȬ antwortungȱ abgeben,ȱ wenigerȱ imȱ Detailȱ kontrollierenȱ undȱ mehrȱ Vertrauenȱ inȱ dieȱ Mitarbeiterȱzeigen.ȱGenausoȱmüssenȱEigentümerȱdasȱKonzeptȱmittragen,ȱdaȱsieȱreȬ lativeȱErgebnisseȱerhaltenȱundȱnichtȱmehrȱnurȱabsolute.ȱ222ȱ

163ȱ

5.4

5

Beyond Budgeting

5.5

Kritische Bewertung

5.5.1

Empirie als Lackmus-Test jedes Konzepts

Überȱ jedesȱ derȱ einzelnenȱ Prinzipienȱ vonȱ Beyondȱ Budgetingȱ kannȱ manȱ kontroversȱ diskutieren,ȱebensoȱwieȱüberȱdieȱHerleitungȱderȱIdeenȱoderȱdieȱprognostiziertenȱWirȬ kungenȱaufȱdieȱLeistungȱeinesȱUnternehmens.ȱDasȱistȱallesȱwichtigȱundȱrichtigȱundȱesȱ wirdȱweiterȱuntenȱdaraufȱeingegangen.ȱZunächstȱistȱjedochȱdieȱFrageȱzuȱklären,ȱobȱdasȱ Konzeptȱ inȱ Unternehmenȱ erfolgreichȱ ist.ȱ Dennȱ derȱ Testȱ inȱ derȱ Praxis,ȱ dieȱ empirischeȱ Bestätigungȱ oderȱ Widerlegung,ȱ istȱ dasȱ kräftigsteȱ Argumentȱ fürȱ undȱ widerȱ Beyondȱ BudgetingȱundȱsoȱstehtȱdieȱEmpirieȱamȱBeginnȱderȱBewertung.ȱ Beyondȱ Budgetingȱ istȱ einȱ Konzeptȱ derȱ Praxis,ȱ daraufȱ sindȱ dieȱ Vertreterȱ vonȱ Beyondȱ Budgetingȱdurchausȱstolz,ȱsieȱverweisenȱaufȱihreȱPraxisbeispieleȱundȱPraxiserfahrunȬ gen,ȱ teilsȱ wohlȱ umȱ denȱ angeblichenȱ Gegensatzȱ zuȱ akademischenȱ „Spitzfindigkeiten“ȱ zuȱbetonen.ȱIhrerȱMeinungȱnachȱistȱdieȱKonsequenzȱvonȱBeyondȱBudgeting:ȱ„signifiȬ cantȱ andȱ sustainableȱ success.“223ȱ Nochȱ pointierterȱ stelltȱ Pflägingȱ fest:ȱ „Beyondȱ BudgeȬ tingȱistȱwahr.ȱUndȱesȱfunktioniert.“224ȱ WennȱesȱdennȱsoȱhervorragendȱfunktioniertȱundȱdauerhaftenȱErfolgȱsichert,ȱsoȱsollteȱesȱ immerhinȱ zehnȱ Jahreȱ nachȱ seinerȱ erstmaligenȱ Publikation225ȱ heuteȱ schonȱ fastȱ zumȱ Standardȱ derȱ Unternehmensführungȱ gehören.ȱ Warumȱ solltenȱ Unternehmenȱ etwasȱ unterlassen,ȱdasȱmehrȱGewinnȱbeiȱwenigerȱKostenȱverspricht?ȱ Inȱ allenȱ bekanntenȱ Studienȱ überȱ dieȱ Verbreitungȱ vonȱ Beyondȱ Budgetingȱ sindȱ dieȱ ErȬ gebnisseȱähnlichȱundȱähnlichȱernüchternd:ȱNurȱsehrȱwenigeȱUnternehmenȱhabenȱsichȱ offenbarȱ aufȱ diesenȱ Wegȱ eingelassen,ȱ dieȱ Prozentanteileȱ derȱ BeyondȬBudgetingȬ Anwenderȱ bewegenȱ sichȱ beiȱ Befragungenȱ meistȱ imȱ niedrigenȱ einstelligenȱ ProzentbeȬ reich:ȱȱ

„ InȱdenȱUntersuchungenȱderȱHackettȱGroupȱmöchtenȱdieȱmeistenȱUnternehmenȱihreȱ Planungsprozesseȱ verkürzen,ȱ rollierendeȱ Hochrechnungenȱ einführenȱ oderȱ mitȱ Benchmarksȱergänzen.ȱBeyondȱBudgetingȱverwendenȱjedochȱnurȱsehrȱwenige.226ȱ

„ Inȱ eineȱ ähnlicheȱ Richtungȱ tendierenȱ dieȱ Befragtenȱ einerȱ Untersuchungȱ vonȱ Suhrȱ undȱEwert.ȱAuchȱhierȱistȱeineȱTendenzȱzumȱ„BetterȱBudgeting“ȱerkennbar.227ȱȱ

„ UndȱschließlichȱzeigtȱauchȱdieȱUntersuchungȱvonȱPriceWaterhouseCoopersȱdieselbenȱ Ergebnisse.ȱNurȱ5ȱ%ȱderȱBefragtenȱwendenȱBeyondȱBudgetingȱan.228ȱ Zwischenfazit:ȱEineȱbreiteȱVerwendungȱvonȱBeyondȱBudgetingȱinȱderȱdeutschsprachiȬ genȱundȱeuropäischenȱPraxisȱkannȱmanȱausȱdiesenȱErhebungenȱnichtȱablesen.ȱ

164ȱ

Kritische Bewertung

Einȱ interessantesȱ Ergebnisȱ zeigtȱ sichȱ imȱ Vergleichȱ derȱ Untersuchungenȱ derȱ Hackettȱ Groupȱ vonȱ 2003ȱ undȱ 2005.ȱ Imȱ Jahrȱ 2003ȱ hattenȱ etwaȱ 12ȱ %ȱ derȱ Befragtenȱ beabsichtigt,ȱ Beyondȱ Budgetingȱ einzuführenȱ beziehungsweiseȱ dieȱ Budgetierungȱ klassischerȱ PräȬ gungȱ abzuschaffen.ȱ Zweiȱ Jahreȱ späterȱ habenȱ dasȱ nurȱ vierȱ Prozentȱ erreicht.ȱAuchȱ dieȱ angestrebtenȱVerbesserungenȱfielenȱweitȱwenigerȱdeutlichȱausȱalsȱbeabsichtigt.ȱAbbilȬ dungȱ5Ȭ4ȱzeigtȱdieȱrelevantenȱBefragungsergebnisseȱimȱVergleich.ȱDieȱGründeȱdürftenȱ vielfältigȱ sein.ȱ Plausibelȱ scheintȱ esȱ aberȱ anzunehmen,ȱ dassȱ eineȱ soȱ radikaleȱ VerändeȬ rung,ȱ wieȱ sieȱ Beyondȱ Budgetingȱ verlangt,ȱ nichtȱ vonȱ derȱ Mehrheitȱ derȱ Unternehmenȱ angestrebtȱundȱwenn,ȱauchȱnurȱseltenȱerreichtȱwurde.ȱ WieȱbeiȱderȱDiskussionȱderȱUmsetzungȱinȱKapitelȱ5.4ȱbetont,ȱgibtȱesȱnichtȱeineȱidealeȱ BeyondȬBudgetingȬRealisierung,ȱ sondernȱ vieleȱ denkbare.ȱ Soȱ könnteȱ manȱ angesichtsȱ derȱempirischenȱZahlenȱargumentieren,ȱdassȱmancheȱUnternehmen,ȱdieȱihreȱPlanungȱ undȱ Budgetierungȱ verbessertȱ haben,ȱ wissentlichȱ oderȱ unwissentlichȱ Beyondȱ BudgeȬ tingȱ eingeführtȱ haben.ȱ Dieȱ Zahlȱ derȱ Anwenderȱ könnteȱ alsoȱ höherȱ seinȱ alsȱ obenȱ erȬ wähnt.ȱ Ebensoȱ wissenȱ wirȱ nicht,ȱ welcheȱ Verbreitungȱ Beyondȱ Budgetingȱ inȱ derȱ GeȬ samtheitȱallerȱUnternehmenȱaufweist,ȱdaȱnurȱkleineȱStichprobenȱerhobenȱwurdenȱundȱ statistischeȱ Verzerrungenȱ auftretenȱkönnen.229ȱAuchȱ könnteȱesȱsein,ȱ dassȱ mancheȱBeȬ fragtenȱ vorȱ demȱ Begriffȱ zurückschreckenȱ oderȱ fälschlicherweiseȱ eineȱ BeyondȬ BudgetingȬRealisierungȱannehmen.ȱȱ TrotzȱallerȱmethodischenȱZweifelȱanȱdenȱobigenȱempirischenȱErgebnissenȱhalteȱichȱesȱ fürȱgerechtfertigt,ȱzuȱfolgendemȱSchlussȱzuȱkommen:ȱBeyondȱBudgetingȱmüssteȱangeȬ sichtsȱderȱbehauptetenȱgroßenȱVorteileȱdeutlichȱstärkerȱverbreitetȱsein,ȱalsȱesȱsichȱbisȬ herȱ inȱ allenȱ verfügbarenȱ Studienȱ zeigt.230ȱ Eineȱ Bewegungȱ hinȱ zuȱ Beyondȱ Budgetingȱ lässtȱsichȱnichtȱerkennen.ȱ Natürlich,ȱwerdenȱBeyondȬBudgetingȬVertreterȱvermutlichȱsagen,ȱesȱseiȱebenȱeinȱherȬ ausforderndesȱKonzept.ȱNichtȱjederȱseiȱdafürȱbereit.ȱAberȱesȱgäbeȱdochȱErfolgsbeispieȬ le.ȱ Dochȱ wasȱ zählenȱ wenigeȱ Beispieleȱ angesichtsȱ abertausenderȱ Unternehmen?ȱ Undȱ wissenȱwir,ȱobȱderȱErfolgȱdieserȱBeispielunternehmenȱdurchȱoderȱtrotzȱBeyondȱBudgeȬ tingȱ entstandȱ oderȱ obȱ erȱ mitȱ Beyondȱ Budgetingȱ überhauptȱ etwasȱ zuȱ tunȱ hatte?ȱ Undȱ welcheȱErkenntnisȱhatȱmanȱgewonnen,ȱwennȱmanȱnurȱnachȱBestätigungenȱsuchtȱundȱ nichtȱnachȱeinerȱmöglichenȱWiderlegungȱderȱeigenenȱHypothesen?ȱ ȱ

165ȱ

5.5

5

Beyond Budgeting

Abbildungȱ5Ȭ4:ȱ

BeabsichtigteȱundȱerreichteȱPlanungsverbesserungen231ȱ

2003: Geplante Änderungen

Prozess verbessern Keine Änderung Budgetierung abschaffen 12% 22%

66%

ȱ

2005: Erreichte Veränderungen Kleine Veränderungen Große Veränderungen

4%

1%

16%

Keine Veränderung beabsichtigt Budget abgeschafft Gescheiterte Veränderung

18%

61%

ȱ

5.5.2

Beyond Budgeting  Bewertung im Einzelnen

BegründungȱundȱAbleitungȱderȱPrinzipienȱ Derȱ Wandelȱ derȱ Unternehmensumwelt,ȱ dieȱ geändertenȱ Wertvorstellungenȱ derȱ MenȬ schenȱundȱeineȱzunehmendeȱVielfaltȱundȱUndurchdringlichkeitȱwirtschaftlicherȱSituaȬ tionenȱ werdenȱ alsȱ Begründungȱ fürȱ zahlreicheȱ Konzepteȱ herangezogen,ȱ soȱ auchȱ fürȱ

166ȱ

Kritische Bewertung

Beyondȱ Budgeting.ȱ Nurȱ istȱ esȱ ebenȱ nichtȱ zwingendȱ undȱ kausalȱ ableitbar,ȱ dassȱ eineȱ komplexereȱWeltȱandereȱFührungsinstrumenteȱbräuchte.ȱSolchȱeineȱBehauptungȱkannȱ manȱnurȱschwerȱbeweisenȱoderȱwiderlegen.ȱȱ DieȱPrinzipienȱdesȱBeyondȬBudgetingȬKonzeptsȱwurdenȱnachȱAussageȱvonȱHopeȱundȱ Fraserȱausȱmehrȱalsȱ20ȱFallstudienȱdestilliert.232ȱSieȱdiskutiertenȱihreȱErkenntnisseȱmitȱ Mitgliedernȱ desȱ BBRTȱ (Beyondȱ Budgetingȱ Roundtable),ȱ einerȱ Vereinigung,ȱ dieȱ sichȱ genauȱ mitȱ diesenȱ Ideenȱ beschäftigt.ȱ Esȱ dürfteȱ nichtȱ verwundern,ȱ wennȱ anȱ diesemȱ BBRTȱ primärȱ solcheȱ Personenȱ teilnehmen,ȱ dieȱ dieȱ Ideenȱ auchȱ unterstützen.ȱ Davonȱ abgesehen,ȱhandelnȱsichȱdieȱAutorenȱmitȱdieserȱVorgehensweiseȱmehrere,ȱschwerwieȬ gendeȱmethodischeȱProblemeȱein:233ȱ

„ DasȱProblemȱderȱInduktion:ȱAusȱ20ȱFallstudienȱkannȱmanȱsicherȱEinblickeȱgewinȬ nen,ȱnurȱkannȱmanȱdarausȱnichtȱableiten,ȱdassȱ dieȱEinblickeȱfürȱalleȱanderenȱUnȬ ternehmenȱ geltenȱ müssten.ȱ Eineȱ Verallgemeinerung,ȱ einȱ Rückschlussȱ vonȱ 20ȱ UnȬ ternehmenȱaufȱalleȱUnternehmenȱderȱWelt,ȱistȱschlichtȱfragwürdig.ȱ

„ DieȱSucheȱnachȱBestätigung:ȱSelbstverständlichȱlassenȱsichȱauchȱausȱnurȱzweiȱFallȬ studienȱ undȱ erstȱ rechtȱ ausȱ 20ȱ Erkenntnisseȱ gewinnen.ȱ Nurȱ darfȱ manȱ dannȱ nichtȱ nachȱweiterenȱFällenȱsuchen,ȱdieȱsieȱbestätigen.ȱManȱmussȱversuchen,ȱsieȱzuȱwiderȬ legen.ȱ Erstȱ wennȱ dasȱ nichtȱ gelingt,ȱ kannȱ manȱ vorläufigȱ vonȱ einemȱ ErkenntnisgeȬ winnȱ sprechen.ȱ Verdeutlichenȱ wirȱ unsȱ dasȱ amȱ bekanntenȱ SchwarzerȬSchwanȬ Beispiel:ȱAuchȱ durchȱ nochȱ soȱ zahlreicheȱ Beobachtungȱ weißerȱ Schwäneȱ kannȱmanȱ nichtȱdaraufȱschließen,ȱdassȱesȱkeineȱschwarzenȱgäbeȱ(sieȱgibtȱesȱtatsächlich).ȱErstȱ dieȱEntdeckungȱeinesȱschwarzenȱSchwansȱkannȱdieȱHypotheseȱwiderlegen,ȱdassȱesȱ nurȱ weißeȱ Schwäneȱ gebe.ȱ 234ȱ Dieȱ Nichtexistenzȱ vonȱ Beweisenȱ istȱ keinȱ Beweisȱ derȱ Nichtexistenz.ȱ Bezogenȱ aufȱ Beyondȱ Budgetingȱ könnteȱ manȱ soȱ zumȱ Beispielȱ dieȱ Theseȱaufstellen,ȱdassȱBeyondȱBudgetingȱzuȱüberdurchschnittlicherȱRenditeȱführenȱ würde.ȱ Findetȱ manȱ nunȱ häufigȱ Unternehmen,ȱ dieȱ hoheȱ Renditenȱ aufweisenȱ undȱ nichtȱBeyondȱBudgetingȱimplementiertȱhaben,ȱoderȱsolche,ȱdieȱBeyondȱBudgetingȱ implementiertȱhabenȱundȱmäßigeȱRenditenȱzeigen,ȱsoȱdarfȱmanȱanȱderȱGültigkeitȱ derȱHypotheseȱzweifeln.ȱ

„ Manȱfindetȱnurȱ„Überlebende“ȱimȱNachhinein:ȱAlleȱFallstudienȱsindȱUnternehmen,ȱ dieȱnochȱexistierenȱundȱdieȱnachträglichȱanalysiertȱwerden.ȱDasȱverzerrtȱdieȱAusȬ wahlȱundȱdieȱAussageȱdeutlich:ȱDennȱmanȱhätteȱinȱderȱVergangenheitȱzumȱBeispielȱ 100ȱUnternehmenȱanȱdenȱStartȱgehenȱlassenȱsollen,ȱmancheȱmitȱundȱmancheȱohneȱ Beyondȱ Budgeting.ȱ Nachȱ mehrerenȱ Jahrenȱ wärenȱ einigeȱ davonȱ ausȱ denȱ verschieȬ denstenȱ Gründenȱ nichtȱ mehrȱ aktiv.ȱ Eineȱ spätereȱAnalyseȱ könnteȱ zeigen,ȱ welchenȱ EffektȱBeyondȱBudgetingȱwirklichȱbesäße.ȱNatürlichȱistȱsolchȱeinȱ„Versuchsaufbau“ȱ inȱdenȱSozialwissenschaftenȱschwierig,ȱerȱwäreȱjedochȱlohnend.ȱȱ

„ Korrelation,ȱ UrsacheȬWirkungȱ undȱ Effektstärke:ȱ Hopeȱ undȱ Fraserȱ erwähnen,ȱ dassȱ sieȱ eineȱ statistischeȱ Analyseȱ durchgeführtȱ haben,ȱ inȱ derȱ dieȱ Beziehungȱ zwischenȱ „progressȱtowardȱtheȱbeyondȱbudgetingȱmodel“ȱundȱ„improvedȱcompetitiveȱperȬ formance“ȱ alsȱ statistischȱ signifikantȱ ermitteltȱ wurde.235ȱ Leiderȱ werdenȱ Methodik,ȱ 167ȱ

5.5

5

Beyond Budgeting

DurchführungȱundȱResultateȱnichtȱweiterȱbeschrieben.ȱDieȱSchlussfolgerungȱalleinȱ istȱaberȱkeineswegsȱsoȱoffenkundig:ȱSelbstȱwennȱdieȱbeidenȱGrößenȱeineȱstatistischȱ signifikanteȱKorrelationȱaufweisen,ȱwissenȱwirȱa)ȱnicht,ȱwelchesȱUrsacheȱundȱwelȬ chesȱWirkungȱist.ȱSoȱkönnteȱeineȱguteȱPerformanceȱdazuȱführen,ȱdenȱMitarbeiternȱ mehrȱ Freiräumeȱ zuȱ gebenȱ oderȱ eineȱ AdȬhocȬAnforderungȱ fürȱ Ressourcenȱ einzuȬ führen,ȱ daȱ manȱ aufgrundȱ desȱ Erfolgsȱ genügendȱ Ressourcenȱ hat,ȱ b)ȱ Dasȱ Ergebnisȱ kannȱ statistischȱ signifikantȱ sein,ȱ derȱ Effektȱ jedochȱ soȱ gering,ȱ dassȱ erȱ praktischȱ kaumȱeineȱBedeutungȱhat.ȱFührtȱBeyondȱBudgetingȱzuȱeinerȱstatistischȱsignifikanȬ tenȱaberȱinȱderȱWirkungȱnurȱgeringenȱErhöhungȱderȱPerformanceȱumȱ0,2ȱ%,ȱwürȬ denȱdieȱmeistenȱwohlȱdaraufȱverzichten,ȱesȱeinzuführen.236ȱ VergleichȱzurȱherkömmlichenȱPlanungȱundȱBudgetierungȱ Alsȱ Kontrastȱ zuȱ Beyondȱ Budgetingȱ verweisenȱ vieleȱ seinerȱ Protagonistenȱ aufȱ einȱ sehrȱ negativȱ dargestelltesȱ Führungsmodell:ȱ Jährlichȱ festgelegteȱ Ziele,ȱ dieȱ nichtȱ angepasstȱ werdenȱ dürfen.ȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ versuchen,ȱ überȱ politischenȱ Einflussȱ aufȱ dasȱ TopȬ Management,ȱ möglichstȱ leichtȱ zuȱ erreichendeȱ Zieleȱ zuȱ bekommen.ȱ Einȱ TopȬ Management,ȱ dasȱ Mitarbeiternȱ nurȱ wenigȱ Entscheidungsspielraumȱ einräumt,ȱ daȱ esȱ ihnenȱ nurȱ wenigȱ Eigenverantwortungȱ zutraut.237ȱ Undȱ soȱ weiter.ȱ Hierȱ wirdȱ schnellȱ deutlich:ȱ Jeȱ schlechterȱ manȱ diesesȱ Führungsmodellȱ darstellt,ȱ destoȱ hellerȱ undȱ wünȬ schenswerterȱerstrahltȱderȱSternȱdesȱBeyondȱBudgeting.ȱInȱderȱPraxisȱallerdingsȱgibtȱesȱ sehrȱ vieleȱ unterschiedlicheȱ Führungssystemeȱ undȱ sicherȱ nichtȱ nurȱ einȱ extremȱ rigidesȱ undȱ starresȱ Führungssystem,ȱ wieȱ esȱ beiȱ Beyondȱ Budgetingȱ alsȱ Gegensatzȱ erwähntȱ wird.ȱ Nurȱ einȱ (!)ȱ herkömmlichesȱ PlanungsȬȱ undȱ Budgetierungssystemȱ anzunehmen,ȱ istȱ einȱ Zerrbildȱ derȱ Wirklichkeit,ȱ davonȱ abgesehen,ȱ dassȱ manȱ Planungȱ durchȱ dieȱ inȱ Kapitelȱ4ȱbeschriebenenȱAnsätzeȱauchȱverbessernȱkann,ȱohneȱgleichȱaufȱBeyondȱBudȬ getingȱ umzusteigen.ȱ Umȱ aberȱ dieȱ Unterschiedlichkeitȱ derȱ „herkömmlichen“ȱ FühȬ rungssystemeȱundȱBeyondȱBudgetingȱzuȱerkennen,ȱkannȱeinȱVergleichȱderȱZielvorgaȬ beȱ undȱ desȱ Führungsprozessesȱ helfen.ȱ Abbildungȱ 5Ȭ5ȱ stelltȱ beideȱ Modelleȱ einanderȱ gegenüber.ȱȱ DerȱEntscheidungsprozessȱbestehtȱinȱAbbildungȱ5Ȭ5ȱausȱdenȱbeidenȱStufenȱ„RatifizieȬ rung“,ȱ alsoȱ derȱ Genehmigungȱ vonȱ Plänenȱ durchȱ eineȱ höhereȱ Führungsebene,ȱ sowieȱ „Überwachung“,ȱ derȱ Kontrolleȱ derȱ Planumsetzung.ȱ Dieȱ Delegationȱ vonȱ Aufgabenȱ führtȱ unweigerlichȱ zuȱ negativenȱ Effekten,ȱ zuȱ Kostenȱ derȱ Delegationȱ („Agencyȱ Costs“).ཽȱ Beideȱ Konzepteȱ weisenȱ andereȱ Wegeȱ derȱ Begrenzungȱ dieserȱ negativenȱ EfȬ fekteȱauf.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ཽȱ Sieheȱ Kapitelȱ 1.3.2,ȱ derȱ Beauftragteȱ wirdȱ auchȱ alsȱAgentȱ bezeichnet,ȱ dieȱ Beauftragungȱ alsȱAȬ

gentur,ȱdeshalbȱAgencyȱCosts,ȱAgenturkostenȱoderȱDelegationskosten.ȱ

168ȱ

Kritische Bewertung

Abbildungȱ5Ȭ5:ȱ

Vergleichȱ„klassische“ȱBudgetierungȱundȱBeyondȱBudgetingȱ „klassische“ Budgetierung

Entscheidungsbefugnisse

Beyond Budgeting

Eng begrenzt durch Regeln und Budgetgrenzen Individuelle Leistung, meist rein finanzielle Größen Vergleich Plan mit Ist

Möglichst weit, nur beschränkt durch allgemeine Regeln, „dos & don‘ts“ Kollektive Leistung, Messung durch Key Performance Indicators, Messung relativ zu Wettbewerber

Sanktionierung von Leistung

Individuelle Zielerreichung, Persönlicher Bonus/Malus

Kollektive Zielerreichung, Gruppenbonus/-malus

Entscheidungsprozess ... Ratifizierung

Jährlicher Planungsprozess

Rollierende Hochrechnung bspw. quartalsweise

... überwachung

Monatliche Abweichungsanalyse

Rollierende Abweichungsanalyse bspw. monatlich

Begrenzung von „Agency Costs“

Einengung der Handlungsspielräume, Gemeinsame Werte, Vertrauen, Budgetkontrolle Unternehmenskultur

Primärer Budgetzweck

Entscheidungsunterstützung

Messung Leistung

Verhaltenssteuerung

ȱ

PrinzipienȱimȱEinzelnenȱ BereitsȱbeiȱderȱBeschreibungȱderȱzwölfȱPrinzipienȱwurdeȱdeutlich,ȱdassȱesȱwieȱimmerȱ LichtȱundȱSchattenȱgibt.ȱKeinȱPrinzipȱvonȱBeyondȱBudgetingȱistȱbedingungslosȱpositiv,ȱ jedesȱ kannȱ auchȱ unerwünschteȱ Nebeneffekteȱ zeigen.ȱ Sieȱ sindȱ oftȱ auchȱ anȱ VoraussetȬ zungenȱ gebunden,ȱdieȱ unerwähntȱbleiben,ȱ soȱ beiȱderȱfallweisenȱRessourcenzuteilungȱ undȱdenȱmarktorientiertenȱVerrechnungen.ȱȱ Daȱ Beyondȱ Budgetingȱ alsȱ Ganzesȱ umzusetzenȱ seiȱ undȱ nurȱ beiȱ vollständigerȱ UmsetȬ zungȱ seineȱ Wirkungȱ entfalte,ȱ könnenȱ wirȱ nichtȱ einfachȱ diejenigenȱ Prinzipienȱ herausȬ greifen,ȱdieȱunsȱunkritischȱoderȱpassendȱerscheinen.ȱ WieȱstimmigȱistȱdasȱMenschenbildȱvonȱBeyondȱBudgeting?ȱ BeyondȬBudgetingȬVertreterȱlehnenȱdasȱinȱdenȱWirtschaftswissenschaftenȱverwendeteȱ Modellȱdesȱhomoȱoeconomicusȱab.ȱSieȱbetonenȱmehrfach,ȱdassȱesȱdemȱMenschenȱnichtȱ wirklichȱ gerechtȱ werde.ȱ Ebenso,ȱ undȱ dasȱ zuȱ Recht,ȱ verweisenȱ sieȱ darauf,ȱ dassȱ vieleȱ Autorenȱ vonȱ Managementbüchernȱ sichȱ nichtȱ überȱ ihrȱ Menschenbildȱ klarȱ werden.ȱ Ganzȱandersȱhier:ȱBeyondȱBudgetingȱentsprecheȱderȱ„NaturȱdesȱMenschen“238.ȱHierzuȱ verweistȱPflägingȱaufȱzweiȱMenschenbilder.ȱDasȱnachȱseinerȱAnsichtȱrichtigeȱistȱintrinȬ sischȱmotiviert,ȱzurȱSelbststeuerungȱfähigȱundȱgrundsätzlichȱvertrauenswürdig.ȱSolcheȱ PersonenȱbräuchtenȱBeyondȱBudgeting,ȱumȱendlichȱihreȱLeistungȱerbringenȱundȱsichȱ zumȱ Wohleȱ desȱ Unternehmensȱ entfaltenȱ zuȱ können.ȱ Dabeiȱ störenȱ Hierarchienȱ undȱ BudgetsȱklassischerȱPrägungȱnur.ȱȱ AnstattȱnunȱnochȱeinȱMenschenbildȱzuȱkreieren,ȱseiȱaufȱdieȱErgebnisseȱderȱForschungȱ verwiesenȱ undȱ einȱ Aspektȱ herausgegriffen,ȱ anȱ demȱ sichȱ ganzȱ klarȱ einȱ Unterschiedȱ festmachenȱlässt:ȱDieȱHierarchieȱimȱUnternehmen.ȱGemäßȱBeyondȱBudgetingȱistȱHieȬ

169ȱ

5.5

5

Beyond Budgeting

rarchieȱsoweitȱmöglichȱabzuschaffenȱundȱdurchȱweitgehendeȱDelegationȱundȱDezentȬ ralisierungȱ zuȱ ersetzen,ȱ dasȱ TopȬManagementȱ fungiertȱ alsȱ Coachȱ undȱAnspornerȱ derȱ Mitarbeiter.ȱ Wennȱ demȱ soȱ wäreȱ undȱ Menschenȱ Hierarchienȱ ablehnten,ȱ wiesoȱ gibtȱ esȱ sieȱ dannȱ überall?ȱ Derȱ Mensch,ȱ undȱ dasȱ hatȱ dieȱ Forschungȱ festgestellt,ȱ istȱ einȱ Wesen,ȱ dasȱsichȱnachȱsozialerȱRangordnungȱsehntȱundȱvorȱallemȱdanach,ȱinȱihrȱobenȱzuȱsteȬ hen.ȱ Zumindestȱ giltȱ dasȱ fürȱ dieȱ männlicheȱ Hälfteȱ derȱ Menschheit.ȱ Wieȱ inȱ Kapitelȱ 3.2ȱ beschrieben,ȱnütztȱHierarchieȱdenen,ȱdieȱinȱderȱRangordnungȱobenȱstehen,ȱundȱauchȱ denen,ȱ dieȱ untenȱ stehen.ȱ Insbesondereȱ Männerȱ wollenȱ dominantȱ sein,ȱ strebenȱ nachȱ hohemȱ Rangȱ undȱ denȱ dadurchȱ erhältlichenȱ Privilegien.ȱ Genausoȱ wollenȱ Menschenȱ (nichtȱnurȱMänner)ȱBindungȱundȱZugehörigkeit.ȱWennȱeinȱKonzeptȱwieȱBeyondȱBudȬ getingȱ dieȱ Rangordnungȱ durchȱ Dezentralisierungȱ einebnenȱ willȱ undȱ Bindungenȱ loȬ ckernȱ möchteȱ durchȱ mehrȱ Autonomieȱ undȱ Unabhängigkeit,ȱ läuftȱ dasȱ meinesȱ ErachȬ tensȱ demȱ innerenȱ Antriebȱ vielerȱ Menschenȱ zuwider.ȱ Sicherȱ nichtȱ aller,ȱ daȱ esȱ vieleȱ Schattierungenȱgibt,ȱundȱsicherȱgibtȱesȱauchȱMenschenȱundȱKulturen,ȱinȱdenenȱRangȱ undȱBindungȱandersȱoderȱwenigerȱausgedrücktȱwerden.ȱDochȱdieȱüberwiegendeȱZahlȱ derȱMenschenȱundȱKulturenȱtendiertȱzurȱBetonungȱderȱHierarchieȱundȱBindung,ȱdennȱ sonstȱgäbeȱesȱmehrȱegalitäreȱGesellschaften,ȱwenigerȱGroßunternehmenȱundȱwenigerȱ Rangabzeichen.239ȱ KontextabhängigkeitȱderȱPlanungȱ Planungssystemeȱ existierenȱ nichtȱ imȱ leerenȱ Raum.ȱ Dassȱ sieȱ wirken,ȱ hängtȱ vonȱ beȬ stimmtenȱ Bedingungenȱ ab.ȱ Dieȱ Betriebswirtschaftslehreȱ hatȱ sichȱ schonȱ seitȱ längeremȱ mitȱdenȱBedingungenȱ(denȱKontextfaktoren)ȱderȱPlanungȱbeschäftigt.ȱȱ Dieȱ amȱ häufigstenȱ genanntenȱ Kontextfaktorenȱ sindȱ Komplexitätȱ undȱ Dynamikȱ desȱ Unternehmensumfelds.ȱ Beideȱ zusammenȱ ergebenȱ dieȱ Turbulenz.ȱ Jeȱ mehrȱAspekteȱ inȱ derȱ Unternehmensumweltȱ zuȱ berücksichtigenȱ sindȱ undȱ jeȱ stärkerȱ sieȱ sichȱ verändern,ȱ destoȱhöherȱistȱdieȱTurbulenz.ȱSolcheȱAspekteȱkönnenȱsein:ȱZahlȱundȱArtȱderȱWettbeȬ werber,ȱKunden,ȱProduktvarianten,ȱRechtsnormenȱundȱsoȱweiter.240ȱ JeȱturbulenterȱdasȱUmfeld,ȱdestoȱmehrȱsollteȱmanȱaufȱdezentraleȱFührungȱsetzen,ȱdesȬ toȱ mehrȱ solltenȱ sichȱ dezentraleȱ Einheitenȱ untereinanderȱ selbstȱ abstimmen.ȱ Soȱ lautetȱ dannȱderȱRatschlag.ȱDaherȱistȱesȱnichtȱverwunderlich,ȱdassȱinȱsolchenȱdynamischerenȱ ZeitenȱBeyondȱBudgetingȱalsȱLösungȱempfohlenȱwird.ȱAbbildungȱ5Ȭ6ȱzeigtȱzunächst,ȱ dassȱesȱauchȱBereicheȱgibt,ȱinȱdenenȱeineȱherkömmlicheȱPlanungȱmehrȱoderȱwenigerȱ versagenȱ wirdȱ („roterȱ Bereich“).ȱ Sehrȱ komplexeȱ Umfeldsituationenȱ mitȱ hoherȱ DynaȬ mikȱerlaubenȱkeineȱverlässlicheȱPrognoseȱmehr.ȱPlanungȱwirdȱdamitȱunmöglich.ȱEinȬ zigȱ aufȱ Unternehmenskulturȱ oderȱ fallweiseȱ Selbstabstimmungȱ kannȱ manȱ sichȱ vielȬ leichtȱnochȱverlassen.ȱWirȱwerdenȱinȱKapitelȱ6.2ȱsehen,ȱdassȱdiesesȱfastȱschonȱchaotiȬ scheȱ Bildȱ nurȱ seltenȱ zutrifft.ȱ Imȱ „grünenȱ Bereich“ȱ scheintȱ dagegenȱ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ nochȱ möglich,ȱ wennȱ auchȱ keinȱ Konzeptȱ fürȱ alleȱ Situationenȱ geeignetȱ scheint.ȱDieȱ„klassische“ȱBudgetierungȱeignetȱsichȱdanachȱinȱSituationen,ȱdieȱkomplexȱ seinȱ können,ȱ sichȱ aberȱ wenigȱ ändern,ȱ etwaȱ beiȱ Unternehmenȱ desȱ Anlagenbausȱ mitȱ hoherȱFertigungstiefe.ȱ BeyondȱBudgetingȱistȱ dortȱ positioniert,ȱwoȱhoheȱUmfelddynaȬ

170ȱ

Kritische Bewertung

mikȱ beiȱ geringererȱ Komplexitätȱ herrscht.ȱ Wieȱ weiterȱ obenȱ beschrieben,ȱ stehenȱ VerȬ bundeffekteȱ denȱ Prinzipienȱ derȱ Entscheidungsfreiheitȱ undȱ Teamorganisationȱ eherȱ entgegen.241ȱȱ

Abbildungȱ5Ȭ6:ȱ

BudgetierungȱimȱKontextȱvonȱDynamikȱundȱKomplexität242ȱ Dynamik

„roter Bereich“

hoch Beyond Budgeting

mittel Better Budgeting Klassische Budgetierung niedrig „grüner Bereich“ niedrig

mittel

Komplexität

hoch

ȱ

Könnenȱ sichȱ alsoȱ dieȱ BeyondȬBudgetingȬVertreterȱ bestätigtȱ sehen?ȱ Inȱ dynamischerenȱ Zeitenȱ brauchtȱ esȱ andereȱ Steuerungskonzepte?ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ istȱ eineȱ aktuelleȱempirischeȱStudieȱvonȱZyderȱbemerkenswert.ȱSieȱergab,ȱdassȱbeiȱhoherȱWettȬ bewerbsintensitätȱ Unternehmenȱ verstärktȱ aufȱ dieȱ Budgetierungȱ setzen,ȱ zumȱ Beispielȱ dadurch,ȱ dassȱ Budgetsȱ mitȱ denȱ Zielenȱ undȱ Anreizsystemenȱ verbundenȱ werden.ȱ Herrschtȱ dagegenȱ eineȱ geringeȱ Wettbewerbsintensität,ȱ spieltȱ eherȱ dieȱ Effizienzȱ derȱ Budgetierungȱ eineȱ Rolle,ȱ alsoȱ dieȱ Optimierungȱ desȱ PuKȬSystems,ȱ Senkungȱ derȱ PlaȬ nungskosten.ȱ Budgetierungȱ erfülltȱ danachȱ jeȱ nachȱ Umfeldsituationȱ unterschiedlicheȱ Aufgaben.ȱ Einȱ Versagenȱ derȱ „klassischen“ȱ Budgetierungȱ beiȱ hoherȱ Marktdynamikȱ konnteȱ Zyderȱ nichtȱ ermitteln.ȱ Dieȱ Behauptungȱ desȱ Beyondȱ Budgeting,ȱ dassȱ esȱ inȱ dyȬ namischenȱ Märktenȱ besserȱ geeignetȱ sei,ȱ lässtȱ sichȱ alsoȱ nichtȱ bestätigen.243ȱAbbildungȱ 5Ȭ6ȱistȱdaherȱvielleichtȱargumentativȱschlüssigȱabgeleitet,ȱempirischȱaberȱnichtȱgestützt.ȱ AllesȱnurȱeineȱManagementmode?ȱ Dieseȱ Frageȱ stellenȱ Schäfferȱ undȱ Zyderȱ inȱ einemȱ Fachaufsatz.ȱ Eineȱ Managementmodeȱ kennzeichnetȱsichȱdurchȱeingängigeȱBegriffe,ȱleichtȱfassbareȱIdeen,ȱdieȱpositivȱklingenȱ 171ȱ

5.5

5

Beyond Budgeting

undȱdenȱLesernȱeineȱmeistȱrevolutionäreȱSteigerungȱdesȱErfolgsȱversprechen.ȱSieȱbieȬ tenȱ überzeugendeȱ Erfolgsgeschichten,ȱ ohneȱ aufȱ dieȱ Schwierigkeitenȱ derȱ Umsetzungȱ hinzuweisenȱ oderȱ sichȱ mitȱ denȱ Niederungenȱ derȱ Implementierungȱ allzuȱ sehrȱ zuȱ beȬ schäftigen.ȱ Derȱ Vergleichȱ vonȱ Beyondȱ Budgetingȱ mitȱ denȱ Kriterienȱ einerȱ ManageȬ mentmodeȱ inȱTabelleȱ 5Ȭ7ȱ lässtȱdenȱSchlussȱzu,ȱdassȱBeyondȱ Budgetingȱgenauȱdasȱist.ȱ Eineȱ Managementmodeȱ mussȱ nachȱ Ansichtȱ mancherȱ nichtȱ vonȱ vornhereinȱ schlechtȱ sein,ȱ lenktȱ sieȱ dochȱ Aufmerksamkeitȱ aufȱ einȱ Thema,ȱ dasȱ vielleicht,ȱ nebenȱ allȱ demȱ Blendwerk,ȱwirklichȱvonȱBelangȱist.ȱȱ

Tabelleȱ5Ȭ2:ȱ

MerkmaleȱvonȱManagementmodenȱundȱBeyondȱBudgeting244ȱ

Merkmale von Managementmoden

Übertragen auf Beyond Budgeting

Humankapital, Umweltdynamik; selfaktor, erfordert Bruch mit den bishe- erfordert Bruch mit bisherigem Steuerungsmodell der Budgetierung rigen Managementprinzipien

„ Bisher sträflich vernachlässigter Schlüs„ Anwendung neuer Prinzipien sind

“In einer Zeit diskontinuierlichen Wandels, unvorhersehbarem Wettbewerb, wankelmütiger Kunden sind die alten Annahmen nicht mehr gültig.“

„ Neue Prinzipien stehen mit zentralen

Dezentralisierung, Übertragung von Verantwortung, Unternehmertum und ethische Verantwortung sind einige Werte, die bei Beyond Budgeting genannt sind

„ Praxis wird nicht belehrt, sondern auf

Erfolgreiche Beispiele der Praxis wie Svenska Handelsbanken, Borealis, Ikea und andere

„ Keiner muss sich schuldig fühlen;

Früher war die klassische Budgetierung genau das richtige Instrument; nur genügt sie in Zukunft nicht mehr

„ Raffinierte Mischung aus Einfachheit

Die zwölf Prinzipien sind eingängig, leicht fassbar. Im Detail bleiben jedoch viele offene Fragen.

„ Implementierung ist herausfordernd,

„Unternehmen, die in der einen oder anderen Weise die Budgetierung abgeschafft haben, sind unter denen, die das Licht sehen.“

„ Anschein der Wissenschaftlichkeit

Verweis auf Studien und eigene, internetbasierte Umfrage sowie auf Wissenschaftler, die diese Ideen unterstützen

„ Leicht lesbar, wenige Fremdwörter oder

Man bemüht sich um eine einfache, direkte Sprache und viele Fallbeispiele

„ Trifft den Nerv der Zeit

New Economy, Intellectual-Capital-Diskussion als Startpunkt von Beyond Budgeting

angesichts der Herausforderungen unausweichlich

Werten der Leser in Verbindung

ihre eigenen Spitzenleistungen aufmerksam gemacht, leicht fassbare Beispiele suggerieren leichte Umsetzung

frühere Prinzipien waren damals genau richtig, nur eben künftig nicht mehr

und Mehrdeutigkeit

aber bringt enorme Verbesserungen

durch empirische Studien (allerdings von fragwürdiger Qualität)

wissenschaftlicher Jargon

172ȱ

Kritische Bewertung

InȱeinerȱGegenwart,ȱinȱderȱvieleȱUnternehmenȱunterȱhohemȱDruckȱstehen,ȱihreȱKostenȱ zuȱsenkenȱundȱbessereȱErgebnisseȱzuȱerreichen,ȱkönnenȱauchȱdieȱPlanungȱundȱBudgeȬ tierung,ȱwieȱdieȱFührungssystemeȱinsgesamt,ȱnichtȱimȱAbseitsȱstehen.ȱAuchȱsieȱmüsȬ senȱ ihreȱ Existenzȱ rechtfertigenȱ undȱ ihreȱ Wirksamkeitȱ nachweisen.245ȱ Undȱ soȱ kamȱ BeyondȱBudgetingȱvielleichtȱgeradeȱzurȱrechtenȱZeit,ȱalsȱmanȱbegann,ȱauchȱdieȱbisherȱ vomȱ Wirtschaftlichkeitsdruckȱ eherȱ ausgenommenenȱ Unternehmensbereicheȱ entspreȬ chendȱzuȱanalysieren.ȱ

173ȱ

5.5

Wieso ist Planung so schwierig?

6 Planung und Budgetierung – ein Fazit

6.1

Wieso ist Planung so schwierig?

DieȱmeistenȱPraktikerȱundȱWissenschaftlerȱbeschäftigenȱsichȱmitȱderȱFrage,ȱ„Wieȱkannȱ manȱ besserȱplanen?“ȱAuchȱdiesesȱ Buchȱ legtȱ daraufȱ denȱ Schwerpunkt.ȱVieleȱAufsätzeȱ inȱFachzeitschriftenȱbeleuchtenȱzahlloseȱDetailfragenȱzurȱGestaltungȱundȱOptimierungȱ derȱPlanungȱundȱBudgetierung.ȱEsȱwäreȱzuȱerwarten,ȱdassȱdieseȱFrageȱnachȱJahrzehnȬ tenȱderȱDiskussionȱgeklärtȱwäre.ȱDasȱistȱkeineswegsȱderȱFall,ȱwennȱwirȱunsȱnochȱeinȬ malȱ dieȱ empirischenȱ Ergebnisseȱ zuȱ denȱ PlanungsȬȱ undȱ Prognoseproblemenȱ vergeȬ genwärtigenȱ (Kapitelȱ 3).ȱ Ichȱ möchteȱ deshalbȱ hierȱ amȱ Endeȱ dieȱ seltenerȱ diskutierteȱ Frageȱerörtern:ȱ„Wiesoȱistȱesȱsoȱschwierigȱzuȱplanen?“ȱ Fürȱ dieȱ Beantwortungȱ derȱ zweitenȱ Frageȱ dürfenȱ wirȱ unsȱ nichtȱ vordergründigȱ mitȱ PlanungsinstrumentenȱbeschäftigenȱundȱwieȱmanȱsieȱdurchȱneueȱMethodenȱoderȱmehrȱ Rechenleistungȱ verbessernȱ könnte.ȱ Sondernȱ wirȱ müssenȱ einenȱ gedanklichenȱ Schrittȱ zurückgehen,ȱ indemȱ wirȱ unsȱ klarmachen:ȱ Dieȱ Schwierigkeitenȱ zuȱ Planenȱ resultierenȱ überwiegendȱ ausȱ denȱ Schwierigkeitenȱ zuȱ Prognostizieren.ȱ Undȱ dieȱ PrognoseschwieȬ rigkeitȱ mussȱ etwasȱ damitȱ zuȱ tunȱ haben,ȱ welcheȱ Eigenschaftenȱ eineȱ Marktwirtschaftȱ aufweist.ȱ Dennȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ inȱ einerȱ Marktwirtschaftȱ wirdȱ einȱ Unternehmenȱ progȬ nostizierenȱundȱplanenȱwollenȱundȱmüssen.ȱEsȱgibtȱimȱWesentlichenȱzweiȱVorstellungenȱ darüber,ȱ wieȱ eineȱ Marktwirtschaftȱ funktioniert,ȱ dieȱ jeweilsȱ unterschiedlicheȱ SchlussȬ folgerungenȱzulassen,ȱwieȱleichtȱoderȱschwierigȱPrognosenȱundȱPläneȱzuȱerstellenȱsind.ȱ 1)ȱDasȱmechanischeȱModellȱmitȱderȱTendenzȱzumȱGleichgewicht:ȱȱ Bereitsȱ beiȱ denȱ erstenȱ bedeutendenȱ Ökonomenȱ findenȱ sichȱ Vorstellungenȱ überȱ dieȱ WirtschaftȱalsȱdieȱeinesȱmechanischenȱApparates,ȱeinesȱkomplexenȱzwar,ȱaberȱdennochȱ einesȱ ähnlichȱ derȱ mechanischenȱ Physikȱ desȱ 19.ȱ Jahrhundertsȱ gestaltetenȱ Geräts.ȱ Dieȱ Ideeȱ einesȱ mechanischenȱ Systemsȱ derȱ Wirtschaftȱ dominiertȱ bisȱ heuteȱ sowohlȱ inȱ derȱ wissenschaftlichenȱ Diskussionȱ alsȱ auchȱ inȱ populärenȱ Vorstellungenȱ überȱ Wirtschaft.ȱ Nichtȱ umsonstȱ sprichtȱ manȱ vonȱ Mechanismenȱ derȱPreisbildungȱoderȱdemȱMechanisȬ musȱ derȱ Nachfrage.ȱ Offenkundigȱ siehtȱ manȱ Wirtschaftenȱ alsȱ einȱ komplexesȱ mechaȬ nischȬhydraulischesȱ System.ȱ Diesesȱ Systemȱ soll,ȱ nachdemȱ esȱ vonȱ außenȱ angestoßenȱ wird,ȱ nachȱ einigerȱ Zeitȱ wiederȱ zumȱ Gleichgewichtȱ (eigentlich:ȱ Stillstand)ȱ kommen.ȱ Überlässtȱ manȱ denȱ Marktȱ sichȱ selbst,ȱ müssteȱ erȱ derȱ Theorieȱ nachȱ imȱ Gleichgewichtȱ

175ȱ

6.1

6

Planung und Budgetierung – ein Fazit

auchȱ zumȱ Optimumȱ finden.ȱ Dasȱentsprichtȱ derȱinȱderȱNewton’schenȱPhysikȱ vorherrȬ schendenȱ Vorstellungȱ einerȱ Vollkommenheitȱ desȱ Universums,ȱ beiȱ derȱ dieȱ Kräfteȱ derȱ Naturȱvonȱselbstȱdazuȱtendieren,ȱdasȱSystemȱNaturȱinȱeineȱ(präȬ)stabilisierteȱHarmoȬ nieȱ zuȱ bringen.ȱ Dasȱ Systemȱ Ökonomieȱ kannȱ daherȱ nichtȱ systemimmanentȱ ausȱ derȱ Ruhe,ȱdasȱheißtȱausȱdemȱGleichgewicht,ȱgebrachtȱwerden,ȱsondernȱnurȱdurchȱexogeneȱ Schocks,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ politischeȱ Unruhen.ȱ Daȱ sieȱ exogenȱ sind,ȱ brauchtȱ sieȱ derȱ Ökonomȱ nichtȱ zuȱ erklärenȱ undȱ erȱ kannȱ sieȱ fürȱ jedeȱAbweichungȱ seinerȱ Theorieȱ vonȱ derȱRealitätȱverantwortlichȱmachen,ȱwasȱihnȱgleichzeitigȱdavonȱenthebt,ȱseineȱTheorieȱ inȱFrageȱstellenȱzuȱmüssen,ȱdennȱsieȱerklärtȱjaȱalles.246ȱȱ GemäßȱdiesemȱBild,ȱerlaubtȱesȱdieȱschiereȱKomplexitätȱderȱWirtschaftȱdemȱeinzelnenȱ Unternehmenȱzwarȱnicht,ȱdieȱZukunftȱwirklichȱzuȱberechnen.ȱDochȱsollteȱesȱaufgrundȱ derȱerkanntenȱMechanismenȱundȱGesetzmäßigkeitenȱinȱderȱLageȱsein,ȱmitȱhinreichenȬ derȱ Genauigkeit,ȱ Vorhersagenȱ zuȱ treffen.ȱ Dieȱ Prognoseabweichungenȱ solltenȱ höchsȬ tensȱzufälligeȱSchwankungenȱausdrücken,ȱjedochȱgenerellȱsehrȱgeringȱsein.247ȱEinȱPlanȱ sollteȱ beiȱ derȱ angenommenenȱ Rationalitätȱ derȱ Menschenȱ meistȱ zutreffen,ȱ bisȱ aufȱ dieȱ vorgenanntenȱ zufälligenȱ Schwankungenȱ sowieȱ exogeneȱ Schocks.ȱ Letzteresȱ „erklärt“ȱ dannȱ leiderȱ jedeȱ PlanȬIstȬAbweichungȱ undȱ machtȱ dieseȱ Vorstellungȱ empirischȱ nurȱ schwerȱwiderlegbar.ȱȱ Dennoch,ȱ esȱ gibtȱ einigeȱ empirischeȱ Befunde,ȱ dieȱ vonȱ derȱ ebenȱ beschriebenenȱ mechaȬ nistischenȱSichtweiseȱnichtȱerklärtȱwerdenȱkönnenȱoderȱihrenȱAnnahmenȱbeziehungsȬ weiseȱFolgerungenȱwidersprechen:ȱ

„ Zahlreicheȱ Marktschwankungen,ȱ fürȱ dieȱ keinȱ exogenerȱ Schockȱ erkennbarȱ istȱ undȱ dieȱweitȱüberȱnormalverteilteȱZufälleȱhinausgehen,ȱ

„ dieȱimmerȱnochȱbestehendenȱSchwierigkeiten,ȱrealistischeȱPrognosenȱzuȱerstellen,ȱ obwohlȱ dieȱ Computerleistungȱ zuȱ günstigenȱ Preisenȱ extremȱ angestiegenȱ istȱ undȱ Prognosemethodenȱimmerȱkomplexerȱwerden.ȱȱ Dasȱ mechanistischeȱ Weltbildȱ istȱ daherȱ meinesȱ Erachtensȱ nichtȱ angemessenȱ undȱ lässtȱ UnternehmenȱinȱderȱPraxisȱratlosȱundȱetwasȱhilflosȱzurück.ȱȱ 2)ȱWirtschaftȱalsȱkomplexȬadaptivesȱSystem:ȱ SeitȱeinigenȱJahrenȱzeichnetȱsichȱeinȱBildȱderȱWirtschaftȱab,ȱdasȱdieȱrealenȱErscheinunȬ genȱbesserȱerklärenȱkannȱalsȱdasȱmechanistische.ȱEsȱfußtȱaufȱfolgendenȱPunkten:248ȱ

„ Akteure:ȱ Inȱ einerȱ Volkswirtschaftȱ agierenȱ sehrȱ vieleȱ unterschiedlicheȱ Teilnehmer.ȱ Sieȱ treffenȱ Entscheidungenȱ aufȱ Basisȱ vonȱ Daumenregelnȱ (Heuristiken),ȱ wobeiȱ ihȬ nenȱ nurȱ begrenzteȱ undȱ oftȱ unvollkommeneȱ Informationenȱ zurȱ Verfügungȱ stehen.ȱ EbensoȱunterliegenȱsieȱTäuschungenȱundȱIrrtümern,ȱsieȱlernenȱjedoch,ȱsichȱimȱZeitȬ ablaufȱanzupassen.ȱ

„ Interaktion,ȱ Netzwerke:ȱ Dieȱ einzelnenȱAkteureȱ berücksichtigenȱ auchȱ dasȱ VerhalȬ tenȱ undȱ möglicheȱ Entscheidungenȱ andererȱAkteure.ȱ Ihreȱ Handlungenȱ sindȱ daherȱ inȱeinerȱArtȱNetzwerkȱmiteinanderȱverbunden,ȱwobeiȱdieȱArtȱundȱWeiseȱderȱVerȬ bindungenȱsichȱmitȱderȱZeitȱändert.ȱȱ

176ȱ

Wieso ist Planung so schwierig?

„ Dynamik,ȱ Zeitbedarfeȱ undȱ Pfadabhängigkeit:ȱ Zurȱ Beurteilungȱ wirtschaftlichenȱ Handelnsȱ mussȱ dieȱ Entwicklungȱ inȱ derȱ Zeitȱ berücksichtigtȱ werdenȱ (Dynamik).ȱ Herstellungȱ undȱ Distributionȱ vonȱ Güternȱ benötigenȱ Zeit,ȱ ebensoȱ Reaktionenȱ derȱ anderenȱMarktteilnehmerȱaufȱneueȱEreignisse.ȱRelevantȱistȱfürȱeineȱAnalyseȱauch,ȱ dassȱ jederȱ Akteurȱ inȱ seinenȱ Entscheidungsmöglichkeitenȱ auchȱ seineȱ bisherigenȱ Entscheidungenȱ (seineȱ Geschichte)ȱ mitberücksichtigenȱ muss.ȱ Derȱ heutigeȱ Erfolgȱ einesȱUnternehmensȱbasiertȱaufȱseinemȱvergangenen.ȱDerȱErfolgȱvonȱMicrosoftȱbaȬ siertȱaufȱdemȱglücklichenȱUmstand,ȱdassȱseinȱGründerȱBillȱGatesȱimȱJahrȱ1981ȱeiȬ nenȱimȱNachhineinȱklugenȱVertragȱmitȱIBMȱschloss.ȱErȱerlaubteȱihm,ȱdasȱBetriebsȬ systemȱMSȱDOSȱnichtȱnurȱanȱIBM,ȱsondernȱauchȱanȱandereȱPCȬHerstellerȱzuȱverȬ kaufen.249ȱ Derȱ bisherȱ erfolgreicheȱ Wegȱ desȱ Unternehmensȱ istȱ eineȱ Ketteȱ solcherȱ Entscheidungen,ȱdieȱsichȱnachträglichȱalsȱgutȱoderȱzumindestȱnichtȱallzuȱschädlichȱ herausgestelltȱhaben.ȱDerȱErfolgȱistȱ„pfadabhängig“ȱundȱkannȱnichtȱeinfachȱkopiertȱ werden.ȱȱ

„ NichtȬLinearität:ȱDasȱZusammenspielȱzahlreicherȱAkteure,ȱihrerȱmiteinanderȱvielȬ fältigȱ verbundenenȱ Handlungen,ȱ derȱ zeitlichenȱ Effekte,ȱ wieȱ obenȱ beschrieben,ȱ führtȱzuȱnichtȬlinearenȱEffekten.ȱSieȱlassenȱsichȱaufgrundȱderȱschnellȱwachsendenȱ Komplexitätȱ nichtȱ mehrȱ vorausberechnenȱ undȱ esȱ bestehtȱ keinȱ einfacher,ȱ linearerȱ ZusammenhangȱzwischenȱUrsacheȱ(zumȱBeispielȱeinerȱPreissenkung)ȱundȱderȱWirȬ kungȱ (gestiegeneȱ oderȱ gesunkeneȱ Nachfrage).ȱ Esȱ zeigtȱ sichȱ dann,ȱ dassȱ Märkteȱ inȱ derȱRegelȱnichtȱimȱGleichgewichtȱsindȱundȱauchȱnichtȱdorthinȱtendieren.ȱSieȱsindȱ eherȱ Momentaufnahmenȱ einesȱ sichȱ imȱ Zeitablaufȱ vollziehendenȱ Marktprozesses.ȱ DieserȱMarktprozessȱverläuftȱinȱeinemȱWechselȱausȱPhasenȱlängerer,ȱrelativerȱStaȬ bilitätȱundȱkürzerenȱPhasenȱmitȱgroßenȱVeränderungen.ȱDieserȱWechselȱausȱlängeȬ renȱ ruhigenȱ Zeitenȱ undȱ kürzerenȱ unruhigerenȱ Zeitenȱ lässtȱ Vieleȱ annehmen,ȱ dieȱ ZukunftȱseiȱeineȱFortschreibungȱderȱVergangenheit.ȱSieȱargumentieren,ȱwasȱfrüherȱ zuȱErfolgȱführte,ȱgelteȱauchȱkünftigȱ–ȱbisȱsieȱdannȱeinesȱBesserenȱbelehrtȱwerden.ȱInȱ denȱZeitenȱderȱStabilitätȱfunktioniertȱauchȱPlanungȱundȱPrognoseȱrechtȱgutȱundȱsoȱ istȱmanȱmehrȱalsȱüberrascht,ȱwennȱsichȱdieȱZeitenȱdochȱändern.ȱȱ

„ LernenȱdurchȱEvolution:ȱDieȱeinzelnenȱAkteureȱpassenȱihreȱEntscheidungenȱundȱ HandlungenȱanȱdieȱjeweiligeȱSituationȱan.ȱTätenȱsieȱesȱnicht,ȱwärenȱsieȱbeiȱwechȬ selndenȱ Verhältnissenȱ überȱ kurzȱ oderȱ langȱ nichtȱ mehrȱ Marktteilnehmer,ȱ sondernȱ insolvent.ȱ Derȱ Prozessȱ derȱ Anpassungȱ istȱ einȱ evolutionärer:ȱ Produkte,ȱ MarktaufȬ tritte,ȱEntscheidungenȱetc.ȱwerdenȱinȱunterschiedlichenȱVariantenȱausprobiertȱ(DifȬ ferenzierung),ȱ dieȱ erfolgreichenȱ imȱ Sinneȱ vonȱ funktionierendenȱ oderȱ passendenȱ werdenȱausgewählt,ȱdieȱanderenȱverschwindenȱwiederȱ(Selektion).ȱDiejenigen,ȱdieȱ ausgewähltȱwerden,ȱverstärkenȱsichȱdamitȱauchȱüberȱeineȱpositiveȱRückkopplungȱ (Verstärkung),ȱ dieȱ nichtȱ erfolgreichenȱ sindȱ verschwunden.ȱ Daȱ sichȱ dieȱ MarktverȬ hältnisseȱ mitȱ derȱ Zeitȱ ändern,ȱ ändernȱ sichȱ auchȱ dieȱ jeweilsȱ durchȱ diesenȱ Prozessȱ resultierenden,ȱerfolgreichenȱVerhaltensweisen,ȱProdukteȱetc.ȱEsȱistȱhierȱwichtigȱzuȱ verstehen,ȱ dassȱ Evolutionȱ einȱ allgemeinȱ anwendbarerȱ Algorithmusȱ ausȱ DifferenȬ zierung,ȱSelektionȱundȱVerstärkungȱist,ȱnichtȱeinȱbiologischer.ȱErȱkannȱvielmehrȱaufȱ

177ȱ

6.1

6

Planung und Budgetierung – ein Fazit

verschiedeneȱVerhältnisseȱangewandtȱwerden,ȱseiȱesȱdieȱBiologieȱoderȱdieȱÖkonoȬ mie.ȱUnternehmenȱsindȱkeineȱOrganismen,ȱdieȱsichȱfortpflanzenȱoderȱGeneȱinȱsichȱ tragen.ȱSieȱsindȱsozialeȱKonstruktionen.ȱ DieȱWirtschaftȱistȱinȱdieserȱSichtweiseȱeinȱkomplexesȱSystem,ȱdasȱsichȱanpasst.ȱSieȱistȱ nichtȱ chaotischȱ oderȱ vomȱ Zufallȱ bestimmt.ȱ Dieȱ Unmöglichkeit,ȱ künftigeȱ Zuständeȱ vorauszuberechnen,ȱ resultiertȱ nichtȱ vorrangigȱ ausȱ exogenenȱ Schocksȱ (auchȱ wennȱ esȱ dieseȱdurchausȱgibt)ȱoderȱZufallsschwankungenȱ(auchȱZufälleȱgibtȱesȱnatürlich),ȱsonȬ dernȱ ausȱ derȱ Komplexitätȱ derȱ Wirtschaftȱ selbst.ȱ Wennȱ wirȱ dieseȱ Sichtweiseȱ akzeptieȬ ren,ȱ heißtȱ dasȱ fürȱ dieȱ Planungȱ undȱ Budgetierung:ȱ 1)ȱ Märkteȱ schwankenȱ oftȱ zyklisch,ȱ dieȱLängeȱundȱAusprägungȱderȱZyklenȱsindȱaberȱnichtȱkonstant.ȱ2)ȱEineȱAnalyseȱverȬ gangenerȱ Zeitreihenȱ kannȱ nurȱ dannȱ helfen,ȱ wennȱ sichȱ dieȱ Verhältnisseȱ wiederholen.ȱ DasȱWirtschaftswunderȱderȱNachkriegszeitȱinȱDeutschlandȱwiederholtȱsichȱjedochȱsoȱ nichtȱnochȱeinmal.ȱ3)ȱDieȱVergangenheitȱdesȱUnternehmensȱbestimmtȱseinenȱheutigenȱ undȱkünftigenȱErfolgȱoderȱMisserfolgȱmit.ȱUnternehmenȱgehenȱmitȱunterschiedlichenȱ Voraussetzungenȱ inȱ denȱ Wettbewerb,ȱ seiȱ esȱ Kapital,ȱ KnowȬhowȱ oderȱ Marktstellung.ȱ DieseȱsindȱResultateȱfrühererȱEreignisseȱundȱHandlungen.ȱDerȱaktuelleȱErfolgȱistȱdaȬ herȱeinzelfallbezogen,ȱerȱistȱnichtȱsoȱeinfachȱfürȱandereȱUnternehmenȱkopierbarȱoderȱ aufȱ Dauerȱ wiederholbar.ȱ 4)ȱ Erfolgȱ istȱ nichtȱ wirklichȱ dauerhaftȱ erreichbar,ȱ sondernȱ zeitlichȱ begrenzt.ȱ Erȱgehtȱ vorüber,ȱWettbewerbsvorteileȱsindȱschwerȱ zuȱerlangenȱ undȱ verschwindenȱ oftȱ raschȱ wieder,ȱ seiȱ esȱ dassȱ sichȱ Marktverhältnisseȱ ändern,ȱ oderȱ derȱ Wettbewerbȱ dafürȱ sorgt.ȱ Wettbewerbȱ führtȱ dazu,ȱ dassȱ Unternehmenȱ sichȱ permanentȱ anstrengenȱmüssen,ȱSchrittȱzuȱhalten,ȱumȱnichtȱzurückzufallenȱundȱzuȱverschwinden.ȱȱ Dieȱ obigeȱ Perspektiveȱ bedeutetȱ meinesȱ Erachtensȱ auch:ȱ Eineȱ zuȱ starkeȱ Beschäftigungȱ mitȱFragenȱderȱPlanungsgestaltungȱkannȱverdecken,ȱdassȱdieȱtatsächlichenȱSchwierigȬ keitenȱ einesȱ Unternehmensȱ nichtȱ ausȱ Problemenȱ mitȱ Planungsinstrumentenȱ resultieȬ ren.ȱ Sieȱ könnenȱ genausoȱ gutȱ Führungsproblemeȱ sein,ȱ seiȱ esȱ dassȱ Führungskräfteȱ zuȱ langeȱzögern,ȱeineȱwichtigeȱEntscheidungȱzuȱtreffen,ȱoderȱaufȱeineȱfalscheȱMarktstraȬ tegieȱsetzen.ȱHierȱkannȱkeinȱPlanungsinstrumentȱweiterhelfen.ȱEbensoȱkönnenȱsolcheȱ Schwierigkeitenȱ ausȱ gesamtwirtschaftlichenȱ Veränderungenȱ resultieren:ȱ Währendȱ inȱ derȱ Nachkriegszeitȱ Deutschlandȱ alsȱ Niedriglohnlandȱ vonȱ derȱ Globalisierungȱ bevorȬ zugtȱ wurde,ȱ Planungȱ vorȱ allemȱ fürȱ Kapazitätsauslastungȱ sorgenȱ sollteȱ undȱ dieȱ deutȬ schenȱ Arbeitnehmerȱ Gewinnerȱ imȱ Wettstreitȱ umȱ Wohlstandȱ wurden,ȱ hatȱ sichȱ derȱ Windȱinzwischenȱgedreht.ȱDurchȱdieȱNiedriglohnkonkurrenzȱinȱOsteuropaȱundȱAsienȱ wandeltȱsichȱDeutschlandȱvonȱeinemȱProduzentenȱimmerȱmehrȱzuȱeinemȱHändlerȱundȱ Veredler,ȱ einerȱ „Basarökonomie“.ȱ Davonȱ profitierenȱ dieȱ deutschenȱ Arbeiterȱ nichtȱ mehr,ȱsondernȱsieȱgehörenȱeherȱzuȱdenȱVerlierern.ȱEbensoȱzuȱdenȱVerlierernȱgehörenȱ Unternehmen,ȱ dieȱ sichȱ dagegenstemmenȱ wollenȱ oderȱ dieȱ weltwirtschaftlichenȱ VerȬ schiebungenȱnichtȱerkennen.250ȱStattȱmehrȱPlanungȱsindȱFührungȱundȱIdeenȱgefragt.ȱȱ

178ȱ

Was kann man tun?

6.2

Was kann man tun?

Dieȱ ebenȱ erläuterteȱ Sichtweiseȱ magȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ deprimierendȱ wirken,ȱ vielȬ leichtȱauchȱaufȱdenȱzweiten.ȱSieȱistȱaufȱjedenȱFallȱernüchternd,ȱwasȱdieȱVorhersagequaȬ litätȱ vonȱ Prognosenȱ undȱ dasȱ Eintreffenȱ vonȱ Plänenȱ angeht.ȱ Wasȱ manȱ aufȱ jedenȱ Fallȱ nichtȱ darausȱ ableitenȱ sollte,ȱ ist:ȱ Keineȱ Pläneȱ mehrȱ zuȱ machen,ȱ nurȱ nochȱ spontanȱ zuȱ handelnȱoderȱsichȱinȱseinȱangeblichesȱSchicksalȱzuȱergeben.ȱMeineȱSchlussfolgerungenȱ sindȱdagegen:251ȱ 1. Pläneȱ undȱ Budgetsȱ sindȱ nötig,ȱ umȱ Ressourcenȱ (Finanzen,ȱ Kapazitäten,ȱ Personal)ȱ zuzuteilenȱundȱaufzuteilenȱbeziehungsweiseȱaufeinanderȱabzustimmen.ȱDennȱResȬ sourcenȱ sindȱ immerȱ begrenztȱ undȱ verschiedeneȱ Verwendungenȱ konkurrierenȱ umȱ sie.ȱ 2. Pläneȱ undȱ Budgetsȱ erlaubenȱ es,ȱ Reaktionszeitenȱ zuȱ erhöhenȱ undȱ Flexibilitätȱ zuȱ gewinnen.ȱ Wennȱ manȱ sichȱ vorabȱ überlegt,ȱ wasȱ allesȱ passierenȱ könnte,ȱ wieȱ manȱ dannȱdaraufȱreagierenȱmöchteȱundȱwelcheȱinternenȱoderȱexternenȱSignaleȱaufȱkritiȬ scheȱVeränderungenȱhindeutenȱkönnten,ȱistȱmanȱaufȱjedenȱFallȱbesserȱvorbereitet.ȱ WennȱauchȱderȱErfolgȱdennochȱnichtȱgarantiertȱwird.ȱDasȱheißtȱauch:ȱNichtȱinȱNiȬ belungentreueȱzumȱPlanȱhalten,ȱsondernȱbereitȱsein,ȱlieberȱdenȱPlanȱzuȱopfernȱalsȱ dasȱUnternehmen.ȱȱ 3. Szenarienȱbereithaltenȱundȱoffenȱsein:ȱDerȱletzteȱPunktȱsagtȱesȱbereits,ȱwirȱsolltenȱ unsȱ planerischȱ mitȱ mehrerenȱ Möglichkeitenȱ beschäftigen.ȱ Nebenȱ Planȱ Aȱ immerȱ nochȱeinenȱPlanȱB,ȱCȱundȱsoȱweiterȱinȱpettoȱhaben.ȱDazuȱgehörtȱauch:ȱExperimenȬ tieren,ȱAusprobieren,ȱRaumȱfürȱneueȱIdeenȱzurȱVerfügungȱstellen.ȱȱ 4. AnspruchsvolleȱZieleȱsetzen,ȱdieȱnichtȱeinengen:ȱUmȱimȱWettbewerbȱmithaltenȱzuȱ können,ȱmussȱmanȱauchȱwissen,ȱwieȱmanȱimȱVergleichȱzurȱKonkurrenzȱsteht.ȱRelaȬ tiveȱ Zieleȱ erlaubenȱ es,ȱ seineȱ eigeneȱ Positionȱ mitȱ derȱ desȱ Wettbewerbsȱ zuȱ vergleiȬ chen,ȱundȱistȱmeinȱVorschlag,ȱsieȱinȱMaßenȱzuȱverwenden.ȱAngesichtsȱderȱSchwieȬ rigkeitȱvorherzusagen,ȱwasȱimȱkünftigenȱWettbewerbȱerforderlichȱist,ȱsolltenȱZieleȱ wederȱ zuȱ allgemeinȱ („Wirȱ wollenȱ Marktführerȱ sein.“)ȱ nochȱ zuȱ konkretȱ seinȱ („Wirȱ wollenȱdieȱXȱAGȱalsȱKundenȱgewinnen.“).ȱȱ 5. WirksameȱIdeenȱverstärken,ȱunwirksameȱaussondern:ȱObȱPläneȱundȱIdeenȱfunktiȬ onieren,ȱerkenntȱmanȱinȱeinerȱdynamischen,ȱkomplexenȱWirtschaftȱerstȱinȱderȱUmȬ setzung.ȱEsȱgilt,ȱraschȱzuȱprüfen,ȱobȱeineȱIdeeȱfunktioniert,ȱwennȱja,ȱdieȱRessourcenȱ verstärktȱdorthinȱzuȱlenkenȱundȱvonȱmisslungenenȱIdeenȱabzuziehen.ȱDieȱEmpfehȬ lungenȱ desȱ Beyondȱ Budgetingȱ undȱ Advancedȱ Budgeting,ȱ einenȱ adaptivenȱ PlaȬ nungsȬȱundȱHochrechnungsprozessȱeinzuführen,ȱgehenȱinȱdieselbeȱRichtung.ȱȱ DieȱGefahren,ȱdieȱvonȱPlänenȱausgehen,ȱsindȱallerdingsȱnichtȱvonȱderȱHandȱzuȱweisen:ȱ Pläneȱ basierenȱ wesentlichȱ aufȱ derȱ Fortschreibungȱ derȱ Vergangenheit.ȱ Sieȱ bekräftigenȱ damitȱdieȱErfolgsfaktorenȱundȱStrukturenȱderȱVergangenheit.ȱInȱeinerȱstarkȱsichȱwanȬ delndenȱUmwelt,ȱdieȱgenauȱdieseȱFaktorenȱändert,ȱreduzierenȱPläneȱdaherȱdieȱAnpasȬ

179ȱ

6.2

6

Planung und Budgetierung – ein Fazit

sungsfähigkeitȱ vonȱ Unternehmen.ȱ Unternehmenȱ mitȱ komplexenȱ LeistungsverflechȬ tungenȱ undȱ ausgeprägtenȱ Hierarchienȱ werdenȱ Pläneȱ undȱ Budgetsȱ erstellen,ȱ umȱ ihreȱ Binnenkomplexitätȱ zuȱ steuern.ȱ Solcheȱ Pläneȱ undȱ Budgetsȱ belohnenȱ nichtȱ dasȱ ExperiȬ mentierenȱundȱAusprobieren,ȱsondernȱdasȱErfüllenȱvorgegebenerȱAufgabenȱundȱZiele.ȱ Undȱschließlich:ȱPläneȱundȱBudgetsȱteilenȱRessourcenȱzu.ȱDaȱRessourcenȱknappȱsind,ȱ werdenȱ sieȱ eherȱ dortȱzugeteilt,ȱ woȱ manȱ bisherȱErfolgȱhatte,ȱumȱdiesenȱ zuȱ verstärkenȱ undȱ zuȱ wiederholen.ȱ Oderȱ manȱ teiltȱ sieȱ fürȱAufgabenȱ zu,ȱ vonȱ denenȱ manȱ annimmt,ȱ dassȱsieȱanderweitigȱnützlichȱsind.ȱFürȱdasȱExperimentierenȱmitȱneuenȱIdeenȱistȱdannȱ eherȱkeinȱGeldȱvorhanden.ȱDaȱdieȱmeistenȱneuenȱIdeenȱscheiternȱwerden,ȱheißtȱExpeȬ rimentierenȱ hierȱ auch,ȱ häufigȱ kleinereȱVerlusteȱ hinnehmenȱ zuȱ müssen,ȱ bisȱ dannȱ eineȱ Ideeȱ sichȱ einmalȱ alsȱ großerȱ Wurfȱ erweist.ȱ Demȱ stehtȱ dieȱ menschlicheȱ Tendenzȱ zurȱ Verlustvermeidungȱ entgegen.ȱ Verschärftȱ wirdȱ dasȱ Ganzeȱ nochȱ durchȱ dieȱ obenȱ erȬ wähnteȱTendenz,ȱdassȱsichȱlängereȱZeitenȱderȱStabilitätȱmitȱkürzerenȱZeitenȱderȱUnriȬ heȱundȱVeränderungȱabwechseln.ȱDieȱFokussierungȱaufȱstrikteȱPläne,ȱHierarchienȱundȱ unternehmensinterneȱKoordinationȱpasstȱzuȱdenȱPhasenȱderȱStabilitätȱundȱzeigtȱErfolȬ ge,ȱbisȱsichȱdannȱplötzlichȱdieȱUmständeȱdeutlichȱändern.ȱ IchȱmöchteȱamȱSchlussȱmeineȱAuffassungȱnochȱeinmalȱinȱvierȱSätzeȱfassen:ȱ

„ PlanungȱundȱBudgetierungȱkönnenȱdieȱUnsicherheitȱundȱdasȱRisikoȱausȱdemȱGeȬ schäftslebenȱnichtȱherausrechnen.ȱ

„ PlanungȱkannȱdieȱZukunftȱnichtȱvorhersagen.ȱ „ PlanungȱkannȱhöchstensȱaufȱdieȱZukunftȱvorbereiten,ȱwieȱimmerȱsieȱaussieht.ȱ „ Nochȱ wichtigerȱ alsȱ Planungȱ ist,ȱ jedenȱ Tagȱ Produkteȱ undȱ Leistungenȱ zuȱ erstellenȱ undȱ sieȱ anȱ Kundenȱ zuȱ verkaufen,ȱ undȱ dasȱ zuȱ Kosten,ȱ dieȱ niedrigerȱ sindȱ alsȱ ihrȱ Preis.ȱ DasȱwussteȱschonȱderȱStaatsmannȱPerikles:ȱ Esȱkommtȱnichtȱdaraufȱan,ȱdieȱZukunftȱvorauszusagen,ȱ sondernȱaufȱdieȱZukunftȱvorbereitetȱzuȱsein.ȱ ȱ ȱ ȱ

180ȱ

Literaturempfehlungen und Links

7 Anhang

Literaturempfehlungen und Links Lehrbücher und Monographien GrundlegendesȱzurȱPlanungȱfindetȱsichȱinȱfolgendenȱLehrbüchern:ȱ HAHN.ȱ D.;ȱ HUNGENBERG,ȱ H.ȱ(2001):ȱPuK,ȱPlanungȱundȱKontrolle,ȱPlanungsȬȱundȱKonȬ trollsysteme,ȱ PlanungsȬȱ undȱ Kontrollrechnung,ȱ Wertorientierteȱ Controllingkonzepte.ȱ 6.ȱAufl.,ȱWiesbadenȱ2001.ȱ Dieȱ Autorenȱ beschreibenȱ sehrȱ ausführlichȱ denȱ Aufbauȱ derȱ Planung,ȱ stellenȱ PlanungsȬȱundȱKontrollrechnungenȱ vorȱ undȱzeigenȱ anhandȱ mehrererȱdetailȬ lierterȱUnternehmensbeispiele,ȱwieȱdieseȱinȱderȱPraxisȱaussehenȱkönnen.ȱDieȱ UnterschiedeȱbeiȱfunktionalerȱbeziehungsweiseȱdivisionalerȱAufbauorganisaȬ tionȱ werdenȱ ausführlichȱ dargestellt,ȱ ebensoȱ dieȱ Organisationȱ derȱ Planungȱ undȱKontrolleȱselbst.ȱ HORVÁTH,ȱP.ȱ(2006):ȱControlling.ȱ10.ȱAufl.,ȱMünchenȱ2006.ȱ PéterȱHorváthȱbetrachtetȱinȱseinemȱbereitsȱklassischenȱLehrbuchȱPlanungȱundȱ KontrolleȱmitȱBlickȱaufȱdieȱvielfältigenȱKoordinationsaufgaben.ȱErȱbeschreibtȱ zahlreicheȱInstrumenteȱundȱzeigtȱanȱPraxisbeispielenȱderenȱAnwendung.ȱ WEBER,ȱJ.;ȱSCHÄFFER,ȱU.ȱ(2006):ȱEinführungȱinȱdasȱControlling.ȱ11.ȱAufl.,ȱStuttgartȱ2006.ȱ Eineȱ stärkerȱ verhaltensorientierteȱ Sichtweiseȱ aufȱ Planungȱ undȱ Kontrolleȱ finȬ detȱ sichȱimȱ LehrbuchȱvonȱJürgenȱWeberȱundȱUtzȱSchäffer.ȱDamitȱsprechenȱ sieȱ einenȱAspektȱan,ȱderȱinȱanderenȱLehrbüchernȱoftȱzuȱkurzȱkommt.ȱȱ Informationenȱ zuȱ neuerenȱ Ansätzenȱ derȱ operativenȱ Planungȱ erhältȱmanȱ ausȱ folgenȬ denȱWerken:ȱ GLEICH,ȱ R.;ȱ HOFMANN,ȱ S.;ȱ LEYK,ȱ J.ȱ (2006):ȱ PlanungsȬȱ undȱ Budgetierungsinstrumente.ȱ Freiburgȱ2006.ȱ Ebenfallsȱ einȱ Sammelband.ȱ Dasȱ Buchȱ vereinigtȱ mehrereȱ Beiträgeȱ derȱ ZeitȬ schriftȱ „Derȱ ControllerȬBerater“.ȱ Sieȱ behandelnȱ neuereȱAnsätzeȱ derȱ Planungȱ undȱBudgetierung.ȱ ȱ

181ȱ

7

Anhang

HORVÁTH,ȱ P.;ȱ GLEICH,ȱ R.ȱ (Hrsg.)ȱ (2003):ȱ Neugestaltungȱ derȱ Unternehmensplanung.ȱ Stuttgartȱ2003.ȱ InȱdiesemȱgewichtigenȱSammelbandȱwerdenȱinȱinsgesamtȱ33ȱBeiträgenȱzahlȬ reicheȱ Facettenȱ undȱ Aspekteȱ derȱ Planungȱ undȱ ihrerȱ VerbesserungsmöglichȬ keitenȱbeschrieben.ȱManȱ gewinntȱ damitȱ einenȱ Eindruckȱ vonȱdenȱ vielfältigenȱ Ansatzpunktenȱ zurȱ Planungsverbesserung.ȱ Dieȱ Beiträgeȱ könnenȱ alsȱ StartȬ punktȱdienenȱfürȱeineȱintensivereȱBeschäftigungȱmitȱPlanungȱundȱKontrolle.ȱ DieȱThemenȱAdvancedȱBudgetingȱundȱBeyondȱBudgetingȱwerdenȱinȱdenȱfolgendenȱ Büchernȱdiskutiert:ȱ DAUM,ȱJ.ȱ(Hrsg.):ȱBeyondȱBudgeting.ȱMünchenȱ2005.ȱ HOPE,ȱ J.;ȱ FRASER,ȱ R.ȱ (2003):ȱBeyondȱBudgeting.ȱHowȱManagersȱcanȱbreakȱfreeȱfromȱtheȱ AnnualȱPerformanceȱTrap.ȱBoston,ȱMass.,ȱ2003.ȱ HORVÁTHȱ &ȱ PARTNERSȱ (2004)ȱ(Hrsg.):ȱBeyondȱBudgetingȱumsetzen.ȱErfolgreichȱplanenȱ mitȱAdvancedȱBudgeting.ȱStuttgartȱ2004.ȱ MehrereȱAutorenȱderȱUnternehmensberatungȱHorváthȱ&ȱPartnersȱbeschreibenȱ nichtȱBeyondȱBudgeting,ȱwieȱesȱderȱTitelȱsuggerierenȱkönnte,ȱsondernȱihrȱeiȬ genesȱKonzeptȱdesȱAdvancedȱBudgeting.ȱ PFLÄGING,ȱN.ȱ(2003):ȱBeyondȱBudgeting,ȱBetterȱBudgeting.ȱFreiburgȱu.ȱa.ȱ2003.ȱ PFLÄGING,ȱN.ȱ(2006):ȱFührenȱmitȱflexiblenȱZielen.ȱFrankfurt,ȱNewȱYorkȱ2006.ȱ DieȱebenȱgenanntenȱWerkeȱstammenȱalleȱvonȱVertreternȱdesȱBeyondȱBudgeȬ tings,ȱdarunterȱdasȱ„Hauptwerk“ȱvonȱJeremyȱHopeȱundȱRobinȱFraser.ȱ DieȱinȱKapitelȱ6ȱangesprocheneȱSichtȱaufȱdieȱUnternehmensplanungȱinȱeinemȱoffenen,ȱ evolutionärenȱProzess,ȱderȱesȱkaumȱzulässt,ȱverlässlicheȱPrognosenȱzuȱerstellen,ȱwurȬ deȱinspiriertȱdurchȱdieȱfolgendenȱWerke:ȱ ORMEROD,ȱP.ȱ(2005):ȱWhyȱMostȱThingsȱFail.ȱLondonȱ2005.ȱ ȱDasȱBuchȱlässtȱZweifelȱaufkeimenȱanȱderȱtraditionellenȱSichtȱaufȱbetriebswirtȬ schaftlicheȱ Problemeȱ undȱ derenȱ prinzipiellerȱ Lösbarkeitȱ durchȱ quantitativeȱ Modelle.ȱPaulȱOrmerodȱzeigtȱanȱverschiedenenȱBeispielen,ȱdassȱÖkonomieȱalsȱ evolutionärerȱ Prozessȱ verstehbarȱ ist,ȱ derȱ esȱ Unternehmenȱ auferlegt,ȱ permaȬ nentȱumȱihreȱPositionȱzuȱkämpfen.ȱDieserȱKampfȱkannȱnichtȱdurchȱrationaleȱ Planungȱ gewonnenȱ werden,ȱ sondernȱ höchstensȱ durchȱ Innovation,ȱ schnelleȱ ReaktionȱundȱeineȱPortionȱGlück.ȱDieȱmeistenȱDingeȱaberȱscheitern,ȱwieȱderȱ Titelȱsagt.ȱ BEINHOCKER,ȱE.ȱ(2006):ȱTheȱOriginȱofȱWealth.ȱBoston,ȱMass.ȱ2006ȱ Ericȱ Beinhockerȱ vertieftȱ undȱ erweitertȱ dieȱ Vorstellungenȱ Ormerods.ȱ Erȱ beȬ schreibtȱ zumȱ einenȱ dieȱ Historieȱ desȱ vorherrschendenȱ Blickwinkelsȱ aufȱ dieȱ ÖkonomieȱsowieȱderenȱVersagenȱinȱderȱErklärungȱderȱRealität.ȱUndȱerȱskizȬ ziertȱmitȱBezugȱaufȱdieȱaktuelleȱForschung,ȱwieȱeinȱevolutionäresȱVerständnisȱ vonȱWirtschaftȱrealeȱPhänomeneȱerklärenȱkann.ȱDieȱFolgerungenȱfürȱdieȱPlaȬ nungȱinȱKapitelȱ6.2ȱsindȱwesentlichȱdurchȱseineȱAusführungenȱinspiriert.ȱ

182ȱ

Literaturempfehlungen und Links

Fachzeitschriften Neuereȱ Entwicklungenȱ zurȱ Planungȱ undȱ Budgetierungȱ werdenȱ meistȱ zuerstȱ inȱ ZeitȬ schriftenaufsätzenȱveröffentlichtȱundȱdiskutiert.ȱSomitȱlohntȱderȱregelmäßigeȱBlickȱinȱ Fachzeitschriften.ȱEineȱAuswahlȱfolgtȱinȱalphabetischerȱReihenfolge:ȱ BilanzbuchhalterȱundȱController,ȱVerlagȱC.H.ȱBeck,ȱMünchenȱ Dieȱ Zeitschriftȱ wendetȱ sichȱ sowohlȱ anȱ Leser,ȱ dieȱ imȱ externenȱ RechnungsweȬ senȱ tätigȱ sind,ȱ alsȱ auchȱ anȱ solche,ȱ dieȱ inȱ derȱ Kostenrechnungȱ oderȱ imȱ ConȬ trollingȱ arbeiten.ȱ Dabeiȱ istȱ derȱ Fokusȱ eherȱ aufȱ dieȱ Praxisȱ inȱ kleinerenȱ undȱ mittlerenȱUnternehmenȱgerichtet.ȱȱ Controlling,ȱVerlageȱC.H.ȱBeckȱundȱVahlen,ȱMünchenȱundȱFrankfurtȱamȱMainȱ Dieseȱ Zeitschriftȱ sprichtȱ stärkerȱ einȱ Publikumȱ an,ȱ dasȱ inȱ Großunternehmenȱ arbeitetȱundȱsichȱfürȱneueȱTrends,ȱinnovativeȱMethodenȱundȱInstrumenteȱinȬ teressiert.ȱEsȱwerdenȱkaumȱGrundlagenȱoderȱAnwendungenȱklassischerȱPlaȬ nungsinstrumenteȱ vorgestellt.ȱ Derȱ Blickȱ richtetȱ sichȱ aufȱ dieȱ WeiterentwickȬ lungȱdesȱControllingsȱundȱseinerȱMethoden.ȱ ControllerȱMagazin,ȱVerlagȱfürȱControllingȬWissenȱAG,ȱGauting.ȱ DasȱOrganȱdesȱInternationalenȱControllervereinsȱspeistȱsichȱstarkȱausȱdenȱBeiȬ trägenȱ seinerȱ Mitgliederȱ sowieȱ derȱ Trainerȱ derȱ ControllerȬAkademieȱ undȱ spiegeltȱ eherȱ derenȱ Interessenȱ wider.ȱ Eineȱ wissenschaftlicheȱ Diskussionȱ vonȱ ControllingȱundȱPlanungȱistȱdieȱAusnahme.ȱ DerȱControllingȬBerater,ȱHaufeȬVerlag,ȱFreiburgȱimȱBreisgauȱ UrsprünglichȱausȱeinerȱLoseblattsammlungȱentstanden,ȱerscheinenȱmeistȱsieȬ benmalȱ jährlichȱ Hefte,ȱ dieȱ Praxislösungenȱ vorstellen,ȱ aberȱ auchȱ aufȱ neuereȱ ControllingȬInstrumenteȱ eingehen.ȱ Dieȱ Beiträgeȱ stammenȱ vonȱ Praktikernȱ inȱ Unternehmen,ȱMitarbeiternȱvonȱUnternehmensberaternȱsowieȱausȱHochschuȬ len.ȱ Ausführlicheȱ Fallbeispieleȱ erleichternȱ dasȱ Verstehenȱ undȱ helfenȱ beiȱ derȱ UmsetzungȱinȱdieȱeigeneȱPraxis.ȱ ZeitschriftȱfürȱControllingȱundȱManagementȱ(ZfCM),ȱBetriebswirtschaftlicherȱVerlagȱ Dr.ȱTh.ȱGabler,ȱWiesbaden.ȱ Dieȱ Zeitschriftȱ firmierteȱ bisȱ 2001ȱ alsȱ kostenrechnungspraxisȱ undȱ wurdeȱ anȬ schließendȱ einemȱ komplettenȱ Relaunchȱ unterworfen.ȱ Sieȱ hatȱ heuteȱ dasȱ Ziel,ȱ sowohlȱ derȱ Praxisȱ zuȱ dienen,ȱ alsȱ auchȱ dieȱ wissenschaftlicheȱ Diskussionȱ voȬ ranzubringen.ȱDabeiȱsollenȱwissenschaftlicheȱErkenntnisseȱderȱPraxisȱhelfen,ȱ ihreȱAnwendungȱdesȱControllingsȱzuȱverbessern.ȱMehrmalsȱimȱJahrȱerscheiȬ nenȱSonderhefteȱmitȱBeiträgenȱzuȱeinemȱRahmenthema.ȱȱ

183ȱ

7

Anhang

Verbände und Links Mehrereȱ Berufsverbändeȱ undȱ Gesellschaftenȱ beschäftigenȱ sichȱ mitȱ Fragenȱ derȱ PlaȬ nung,ȱBudgetierungȱundȱKontrolle.ȱDazuȱzählen:252ȱ

„ BundesverbandȱBilanzbuchhalterȱundȱControllerȱe.V.ȱ(www.bvbc.de)ȱ „ InternationalerȱControllervereinȱe.V.ȱ(www.controllerverein.de)ȱ „ InternationalȱGroupȱofȱControllingȱ(IGC)ȱ(www.igcȬcontrolling.org)ȱȱ „ ÖsterreichischesȱControllerȬInstitutȱ(www.oeci.at)ȱȱ „ Schweizerischerȱ Verbandȱ derȱ diplomiertenȱ Expertenȱ inȱ Rechnungslegungȱ undȱ Controllingȱ undȱ derȱ Inhaberȱ desȱ eidgenössischenȱ Fachausweiseȱ inȱ FinanzȬȱ undȱ Rechnungswesenȱ(www.veb.ch)ȱȱ ÜberȱdasȱInternetȱerhältȱmanȱheutzutageȱeineȱVielzahlȱanȱInformationen.ȱNebenȱeiniȬ genȱ unabhängigenȱ Seiten,ȱ wieȱ nachfolgend,ȱ veröffentlichenȱ auchȱ vieleȱ SoftwareȬȱ undȱ Beratungsunternehmenȱ Informationenȱ zurȱ Planungȱ undȱ Budgetierung.ȱ Folgendeȱ SeiȬ tenȱkönntenȱalsȱStartpunktȱdienen:ȱ http://www.competenceȬsite.de/controllingȱȱ http://www.myȬcontrolling.deȱ

Abkürzungen A.ȱa.ȱO.ȱȱ ȱ

AmȱangegebenenȱOrtȱ

ARISȱ

ȱ

ArchitekturȱintegrierterȱInformationssystemeȱ

Aufl.ȱ

ȱ

Auflageȱ

BCȱ

ȱ

BilanzbuchhalterȱundȱControllerȱ(Zeitschrift)ȱ

BFuPȱ

ȱ

BetriebswirtschaftlicheȱForschungȱundȱPraxisȱ(Zeitschrift)ȱ

BSCȱ

ȱ

BalancedȱScorecardȱ

DBWȱ

ȱ

DieȱBetriebswirtschaftȱ(Zeitschrift)ȱ

ders.ȱ

ȱ

derselbeȱ

Diss.ȱ

ȱ

Dissertationȱ

ebd.ȱ

ȱ

ebendaȱoderȱebendortȱ

H.ȱ

ȱ

Heftȱ

184ȱ

Abkürzungen

Hrsg.ȱ

ȱ

Herausgeberȱ

Jg.ȱ

ȱ

Jahrgangȱ

k.ȱA.ȱ

ȱ

keineȱAngabe(n)ȱ

m.ȱE.ȱȱ

ȱ

meinesȱErachtensȱ

m.ȱw.ȱN.ȱȱ

mitȱweiterenȱNachweisenȱ

m.ȱW.ȱn.ȱȱȱ

meinesȱWissensȱnachȱ

o.ȱJg.ȱ

ȱ

ohneȱJahrgangȱ

PuKȱ

ȱ

PlanungȱundȱKontrolle,ȱPlanungsȬȱundȱKontrollȬȱ

S.ȱ

ȱ

Seite(n)ȱ

u.a.ȱ

ȱ

undȱandereȱ

Univ.ȱ

ȱ

Universitätȱ

WiStȱ

ȱ

WirtschaftswissenschaftlichesȱStudiumȱ(Zeitschrift)ȱ

ZfCMȱ

ȱ

ZeitschriftȱfürȱControllingȱundȱManagementȱ

Zugl.ȱ

ȱ

Zugleichȱ

ȱ

ȱ

185ȱ

Anmerkungen

Anmerkungen

1

Quelle:ȱMellerowicz,ȱK.ȱ(1976),ȱS.ȱ251.ȱ

2

Vgl.ȱhierzuȱOrmerod,ȱP.ȱ(2005),ȱS.ȱ221,ȱeigeneȱZusammenfassung.ȱȱ

3

Vgl.ȱWild,ȱJ.ȱ(1982),ȱS.ȱ13.ȱ

4

Quelle:ȱSchweitzer,ȱM.;ȱKüpper,ȱH.ȬU.ȱ(2003),ȱS.ȱ6ȱȱ

5

Quelle:ȱHering,ȱE.ȱ(2002),ȱS.ȱ17.ȱȱ

6

Vgl.ȱWild,ȱJ.ȱ(1982),ȱS.ȱ51.ȱ

7

Vgl.ȱdazuȱundȱnachfolgendȱHorváth,ȱP.ȱ(2001),ȱS.ȱ179ȱff.ȱȱ

8

Quelle:ȱTöpfer,ȱA.ȱ(1976),ȱS.ȱ144,ȱleichtȱmodifiziert.ȱ

9

SogenannteȱengpassorientierteȱPlanungȱnachȱGutenberg.ȱVgl.ȱzuȱeinerȱ(kritischen)ȱDiskussionȱ Schneider,ȱD.ȱ(2001),ȱS.ȱ549.ȱGutenbergȱselbstȱnannteȱesȱ„AusgleichsgesetzȱderȱPlanung“.ȱ

10 Vgl.ȱstellvertretendȱfürȱvieleȱHahn,ȱD.:ȱHungenberg,ȱH.ȱ(2001),ȱS.ȱ86ȱff.ȱ 11 Vgl.ȱCartesisȱ(2006),ȱS.ȱ8.ȱ 12 Vgl.ȱCartesisȱ(2006),ȱS.ȱ9.ȱ 13 Vgl.ȱ weiterführendȱ zurȱ strategischenȱ Planungȱ MüllerȬStewens,ȱ G.;ȱ Lechner,ȱ C.ȱ (2005)ȱ sowieȱ Mintzberg,ȱH.ȱu.ȱa.ȱ(2003).ȱ 14 Quelle:ȱDillerup,ȱR.;ȱStoi,ȱR.ȱ(2006),ȱS.ȱ406.ȱ 15 Quelle:ȱPriceWaterhouseCoopersȱ(2006),ȱS.ȱ10ȱf.ȱ 16 Vgl.ȱTroßmann,ȱE.ȱ(1992)ȱ 17 Quelle:ȱPriceWaterhouseCoopersȱ(2006),ȱS.ȱ9.ȱDerȱHorizontȱderȱJahresplanungȱbeträgtȱbeiȱallenȱ befragtenȱUnternehmenȱeinȱJahr,ȱsoȱdassȱaufȱeineȱgrafischeȱDarstellungȱverzichtetȱwird.ȱ 18 Vgl.ȱdazuȱKüpper,ȱH.ȬU.ȱ(2005),ȱS.ȱ336.ȱ 19 Vgl.ȱDillerup,ȱR.;ȱStoi,ȱR.ȱ(2006),ȱS.ȱ387ȱf.ȱmȱ.w.ȱN.ȱȱ 20 Quelle:ȱDambrowski,ȱJ.ȱ(1986),ȱS.ȱ34.ȱ 21 Vgl.ȱCartesisȱ(2006),ȱS.ȱ6,ȱeigeneȱDarstellung.ȱ 22 InȱAnlehnungȱanȱErnst,ȱC.;ȱRiegler,ȱC.;ȱSchenk,ȱG.ȱ(2007),ȱS.ȱ3ȱff.ȱ 23 Vgl.ȱhierzuȱundȱausführlicherȱPicot,ȱA.;ȱDietl,ȱH.;ȱFranck,ȱE.ȱ(2005),ȱsowieȱKräkel,ȱM.ȱ(2004).ȱDieȱ angesprochenenȱProblemeȱsindȱunterȱdemȱOberbegriffȱagencyȱproblemsȱbekanntȱ(PrinzipalȬ AgentȬTheorie)ȱȱ 24 Manȱ denkeȱ nurȱ anȱ eineȱ ärztlicheȱ Behandlung:ȱ Zwarȱ kannȱ manȱ sehen,ȱ wasȱ einȱArztȱ tut,ȱ derȱ Sinnȱ undȱ Zweckȱ erschließtȱ sichȱ demȱ Laienȱ jedochȱ nichtȱ unbedingt.ȱ Soȱ ähnlichȱ gehtȱ esȱ demȱ Managementȱauch,ȱwennȱesȱdieȱHandlungenȱvonȱMitarbeiternȱbewertenȱsoll.ȱ 25 Moralȱ Hazardȱ wirdȱ teilweiseȱ mitȱ moralischemȱ Risikoȱ übersetzt.ȱ Esȱ hatȱ jedochȱ nichtsȱ mitȱ Moralȱzuȱtun.ȱVielmehrȱstammtȱdeȱBegriffȱausȱdemȱVersicherungswesen.ȱTypischerȱFall:ȱEinȱ VertragsnehmerȱeinerȱFahrradversicherungȱentwendetȱseinȱeigenesȱFahrradȱundȱmöchteȱdenȱ angeblichenȱ Schadenȱ vonȱ derȱ Versicherungȱ beglichenȱ bekommen.ȱ Jedeȱ Theorieȱ vereinfachtȱ undȱsoȱistȱdieseȱeherȱnegativeȱSichtȱaufȱmenschlichesȱVerhaltenȱauchȱstarkȱvereinfachendȱundȱ wohlȱauchȱzuȱeinseitig.ȱGenausoȱhäufigȱkommtȱesȱzuȱKooperation.ȱ

187ȱ

Anmerkungen

26 EinenȱÜberblickȱzuȱdiesenȱundȱanderenȱInstrumentenȱzurȱReduzierungȱvonȱDelegationsprobȬ lemenȱgebenȱdieȱinȱAnmerkungȱ23ȱgenanntenȱAutoren.ȱ 27 Vgl.ȱZimmerman,ȱJ.ȱ(2003)ȱsowieȱEwert,ȱR.;ȱWagenhofer,ȱA.ȱ(2005).ȱ 28 Vgl.ȱdenȱBeitragȱinȱStuttgarterȱZeitungȱvomȱ17.05.2005,ȱS.ȱ13.ȱ 29 Vgl.ȱhierzuȱBuchner,ȱH.ȱ(2002),ȱS.ȱ62ȱff.ȱmitȱweiterenȱNachweisen.ȱ 30 Prognostiziertȱ manȱ beispielsweiseȱ eineȱ möglicheȱ Absatzkriseȱ inȱ zweiȱ Jahren,ȱ kannȱ esȱ nachȱ VeröffentlichungȱderȱPrognoseȱdazuȱkommen,ȱdassȱKundenȱdurchȱdieȱPrognoseȱangeregtȱzuȱ anderenȱLieferantenȱwechselnȱundȱdamitȱdieȱnurȱalsȱmöglichȱgenannteȱAbsatzkriseȱzurȱRealiȬ tätȱ wird.ȱAuchȱ bekanntȱ alsȱ „sichȱ selbstȱ erfüllendeȱ Prophezeiung“.ȱ Weiterführendȱ beispielsȬ weiseȱKleinȱ(2006).ȱ 31 AusführlicherȱhierzuȱHahn,ȱD.;ȱHungenberg,ȱH.ȱ(2001),ȱS.ȱ117ȱff.ȱ 32 Investitionsrechnungenȱ sindȱ hierȱ ausgeklammert,ȱ daȱ nurȱ dieȱ operativeȱ Planungȱ betrachtetȱ wird,ȱalsoȱeineȱPlanung,ȱdieȱsichȱaufȱeinȱJahrȱoderȱkürzerȱbezieht.ȱ 33 SofernȱmanȱvomȱAnschaffungswertȱherȱabschreibtȱundȱnichtȱ„unterȱNull“ȱabschreibt,ȱwieȱbeiȱ kalkulatorischenȱAbschreibungenȱmöglich.ȱȱ 34 InȱAnlehnungȱanȱCoenenberg,ȱA.ȱG.ȱ(2000),ȱS.ȱ434ȱff.ȱ 35 EinenȱEinstiegȱinȱdieȱDiskussionȱbietenȱFranz,ȱK.ȬP.;ȱWinkler,ȱC.ȱ(2006),ȱS.ȱ50ȱff.ȱ 36 Vgl.ȱhierzuȱRieg,ȱR.;ȱRieg,ȱS.ȱ(2007),ȱKapitelȱ8ȱmitȱweiterenȱNachweisen.ȱ 37 Vgl.ȱInternationalȱGroupȱofȱControllingȱ(2006),ȱS.ȱ44ȱf.ȱ 38 InȱAnlehnungȱanȱHahn,ȱD.,ȱHungenberg,ȱH.ȱ(2001),ȱS.ȱ595.ȱ 39 Vgl.ȱhierzuȱundȱweiterführendȱCoenenberg,ȱA.ȱG.ȱ(2003).ȱ 40 PrinzipȱderȱBeeinflussbarkeitȱoderȱcontrollabilityȱprinciple.ȱVgl.ȱdazuȱbeispielsweiseȱWeber,ȱJ.;ȱ Schäffer,ȱU.ȱ(2006),ȱS.ȱ238f.,ȱZimmerman,ȱJ.L.ȱ(2003),ȱS.ȱ207ȱff.ȱ 41 AusführlicherȱzuȱKennzahlen,ȱvgl.ȱstellvertretendȱfürȱvieleȱHorváth,ȱP.ȱ(2001),ȱS.ȱ568ȱff.ȱ 42 Soȱ stufenȱ inȱ Befragungenȱ vonȱ Managernȱ dieȱ Befragtenȱ Kennzahlenȱ alsȱ sehrȱ bedeutendȱ ein,ȱ vgl.ȱWeber,ȱJ.;ȱSandt,ȱJ.ȱ(2005),ȱS.ȱ380.ȱ 43 Vgl.ȱzuȱdieserȱanȱdasȱBalancedȱScorecardȬKonzeptȱangelehntenȱEinteilungȱWeber,ȱJ.;ȱSchäffer,ȱ U.ȱ(2006),ȱS.ȱ168ȱff.ȱ 44 Vgl.ȱnachfolgendȱWeber,ȱJ.;ȱSandt,ȱJ.ȱ(2005),ȱS.ȱ384ȱff.ȱ 45 Inwieweitȱdasȱnurȱeineȱ„sozialȱerwünschte“ȱAntwortȱwar,ȱdaȱdieȱDiskussionȱumȱsolcheȱKennȬ zahlenȱinȱTheorieȱundȱPraxisȱanhält,ȱwäreȱeineȱeigeneȱUntersuchungȱwert.ȱȱ 46 Dieseȱ Einteilungȱ gehtȱ aufȱ Simons,ȱ R.ȱ (1999)ȱ zurück,ȱ derȱ dieȱ zweiteȱ Kategorieȱ „interaktiveȱ Kennzahlen“ȱnennt;ȱdieseȱWortwahlȱhalteȱichȱfürȱmisslungen.ȱȱ 47 Soȱ dieȱ Auswirkungenȱ unterschiedlicherȱ Bilanzierungsregeln,ȱ vgl.ȱ beispielsweiseȱ Rieg,ȱ R.ȱ (2007)ȱ amȱ Beispielȱ desȱ Economicȱ ValueȱAddedȱ nachȱ HGBȱ undȱ IAS.ȱ Zurȱ hierȱ erwähntenȱ InȬ formationsverkürzungȱsieheȱWeber,ȱJ.;ȱSchäffer,ȱU.ȱ(2006),ȱS.ȱ194ȱf.ȱ 48 Vgl.ȱWeber,ȱJ.ȱu.ȱa.ȱ(2005),ȱS.ȱ56ȱf.ȱ 49 Hierzuȱundȱnachfolgendȱvgl.ȱKüpper,ȱH.ȬU.ȱ(2005),ȱS.ȱ328ȱff.ȱ 50 Quelle:ȱKüpper,ȱH.ȬU.ȱ(2005),ȱS.ȱ342.ȱ 51 Vgl.ȱauchȱHorváth,ȱP.ȱ(2001),ȱS.ȱ269ȱff.ȱ 52 Kaizenȱ=ȱKontinuierlicherȱVerbesserungsprozess.ȱȱ 53 Quelle:ȱPriceWaterhouseCoopersȱ(2006),ȱS.ȱ12;ȱBezeichnungenȱleichtȱgeändert.ȱ 54 Vgl.ȱnachfolgendȱWeber,ȱJ.;ȱSchäffer,ȱU.ȱ(2006),ȱS.ȱ240ff.ȱm.ȱw.ȱN.ȱ 55 SehrȱaufschlussreichȱistȱhierȱLevine,ȱR.ȱ(2004),ȱKapitelȱ1.ȱ

188ȱ

Anmerkungen

56 ZumȱFallȱLeoȱKirchȱbeispielsweiseȱ http://www.bpb.de/publikationen/AFJSOM,2,0,Der_Fernsehmarkt_in_Deutschland_Turbulen zen_und_Umbr%FCche.htmlȱȱ EineȱUrsacheȱfürȱdieȱEntscheidungsbindungȱkönnteȱdasȱVermeidenȱkognitiverȱDissonanzenȱ sein,ȱaufȱdasȱLeonȱFestingerȱ1959ȱhinwies,ȱvgl.ȱLevine,ȱR.ȱ(2004),ȱS.ȱ287ȱff.ȱ 57 Dieȱ Regressionȱ zumȱ Mittelwertȱ undȱ andereȱ Irrtümerȱ undȱ Fehlschlüsseȱ sindȱ anschaulichȱ beschriebenȱbeiȱRandow,ȱG.ȱ(2004),ȱBeckȬBornholdt,ȱH.ȬP.;ȱDubben,ȱH.ȬH.ȱ(2003)ȱundȱDubben,ȱH.Ȭ H.;ȱBeckȬBornholdt,ȱH.ȬP.ȱ(2006).ȱ 58 ZitiertȱnachȱMalik,ȱF.ȱ(2000),ȱS.210.ȱ 59 DazuȱanschaulichȱSurowiecki,ȱJ.ȱ(2005).ȱ 60 ZurȱwissenschaftlichenȱAuseinandersetzungȱsieheȱdieȱBeiträgeȱimȱSammelbandȱvonȱGintis,ȱH.ȱ u.a.ȱ(2004),ȱeinenȱpopulärwissenschaftlichenȱZugangȱbietetȱNorretranders,ȱT.ȱ(2004)ȱ 61 Vgl.ȱLeavitt,ȱH.ȱ(2003).ȱ 62 Vgl.ȱCartesisȱ(2006),ȱS.ȱ10ȱf.ȱ 63 Vgl.ȱDeloitteȱ&ȱToucheȱ(2006),ȱS.ȱ6.ȱ 64 ÄhnlichȱauchȱDeloitteȱ&ȱToucheȱ(2006),ȱS.ȱ13;ȱweiterführendȱzumȱHerdenverhaltenȱundȱImitaȬ tionȱSurowiecki,ȱJ.ȱ(2005),ȱKapitelȱ3.ȱZurȱhierȱgeäußertenȱSchlussfolgerungȱpasstȱauch,ȱdassȱinȱ derȱCartesisȬStudieȱ60%ȱderȱBefragtenȱeineȱVerkürzungȱihrerȱPlanungȱaufȱbisȱzuȱvierȱWochenȱ wünschen,ȱvgl.ȱCartesisȱ(2006),ȱS.ȱ20ȱf.ȱ 65 Vgl.ȱDeloitteȱ&ȱToucheȱ(2006),ȱS.ȱ4.ȱ 66 Vgl.ȱDeloitteȱ&ȱToucheȱ(2006),ȱS.ȱ3,ȱsowieȱBearingPointȱ(2006),ȱS.ȱ18.ȱ 67 Vgl.ȱBearingPointȱ(2006),ȱS.ȱ14.ȱ 68 Quelle:ȱTheȱHackettȱGroupȱ(2005),ȱS.ȱ18,ȱAbbildungenȱzusammengefasst.ȱ 69 Soȱ BearingPointȱ (2006),ȱ S.ȱ 26,ȱ undȱ Deloitteȱ &ȱ Toucheȱ (2006),ȱ S.ȱ 10.ȱ Imȱ Detailȱ weichenȱ dieȱ ProȬ zentangabenȱvoneinanderȱab,ȱwieȱnichtȱandersȱzuȱerwarten.ȱ 70 Quelle:ȱPriceWaterhouseCoopersȱ(2006),ȱS.ȱ25.ȱ 71 Vgl.ȱDeloitteȱ&ȱToucheȱ(2006),ȱS.ȱ7.,ȱauchȱSchäffer,ȱU.;ȱWeber,ȱJ.;ȱWillauer,ȱB.ȱ(2001),ȱallerdingsȱmitȱ einerȱ gegenteiligenȱ Schlussfolgerung:ȱ Unternehmen,ȱ dieȱ einenȱ höherenȱ Neuplanungsanteilȱ aufweisen,ȱ verfügenȱ überȱ eineȱ effektivereȱ Planung.ȱ Dasȱ wurdeȱ allerdingsȱ durchȱ SelbsteinȬ schätzungȱ derȱ Teilnehmerȱ gemessen,ȱ wasȱ ichȱ fürȱ problematischȱ halte.ȱ Menschenȱ schließenȱ vomȱ Ergebnisȱ („effektivereȱ Planung“)ȱ aufȱ ihreȱ dazuȱ führendenȱ Handlungen.ȱ Rosenzweig,ȱ P.ȱ (2007)ȱnenntȱdiesȱdenȱ„HaloȬEffekt“.ȱ 72 Vgl.ȱDeloitteȱ&ȱToucheȱ(2006),ȱS.ȱ8,ȱundȱTheȱHackettȱGroupȱ(2005),ȱS.ȱ19.ȱ 73 Vgl.ȱTheȱHackettȱGroupȱ(2005),ȱS.ȱ8ȱf.ȱ 74 Quelle:ȱ Mentzer,ȱ J.;ȱ Cox,ȱ J.ȱ (1984).ȱ Weitereȱ Datenȱ zurȱ Prognosegenauigkeitȱ undȱ Prognosenȱ allgemeinȱfindenȱSieȱunterȱhttp://www.forecastingprinciples.comȱȱ 75 Vgl.ȱCartesisȱ(2006),ȱS.ȱ20ȱf.ȱ 76 Vgl.ȱ Armstrong,ȱ S.ȱ (2006)ȱ sowieȱ zuȱ denȱ Wettbewerbenȱ vonȱ Prognoseverfahrenȱ (MȬ competitions)ȱMakridakis,ȱS.;ȱHibon,ȱM.ȱ(2000).ȱ 77 Hierzu,ȱwennȱauchȱteilsȱpolemisierendȱTaleb,ȱN.ȱN.ȱ(2007).ȱZuȱbeachtenȱistȱauch,ȱdassȱExtremȬ ereignisseȱhäufigerȱvorkommenȱdürften,ȱalsȱvonȱderȱüblichenȱstatistischenȱAnnahmeȱderȱNorȬ malverteilungȱherȱgesehen.ȱ 78 Quelle:ȱTheȱHackettȱGroupȱ(2005),ȱS.ȱ13.ȱ 79 Quelle:ȱDeloitteȱ(2006),ȱS.ȱ12.ȱ

189ȱ

Anmerkungen

80 Ausȱ EDVȬtechnischerȱ Sichtȱ vgl.ȱ beispielsweiseȱ Hars,ȱ A.ȱ (1994)ȱ undȱ Nonnenmacher,ȱ M.ȱ G.ȱ (1994).ȱ 81 Vgl.ȱauchȱGleich,ȱR.,ȱVoggenreiter,ȱD.ȱ(2003).ȱ 82 ZurȱBerechnungȱvgl.ȱCoenenberg,ȱA.ȱG.ȱ(2003),ȱS.ȱ385ȱff.ȱ 83 Vgl.ȱhierzuȱundȱausführlicherȱGleich,ȱR.ȱ(2001a),ȱS.ȱ7ȱff.ȱ 84 Vgl.ȱauchȱGleich,ȱR.ȱ(2001a),ȱS.ȱ231ȱsowieȱKlingebiel,ȱN.ȱ(1999),ȱS.ȱ20ȱff.ȱ 85 Vgl.ȱ ebd.ȱ S.ȱ 413.ȱ Dieȱ Untersuchungȱ vonȱ Gleichȱ stammtȱ ausȱ demȱ Jahrȱ 2001.ȱ Neuereȱ UntersuȬ chungenȱzurȱVerbreitungȱundȱUmsetzungȱsindȱmirȱnichtȱbekannt.ȱ 86 Vgl.ȱauchȱWeber,ȱJ.,ȱSchäffer,ȱU.ȱ(2006),ȱS.ȱ186ȱff.ȱ 87 DieȱVorgehensweisenȱderȱpräskriptivenȱEntscheidungstheorieȱistȱbeispielsweiseȱbeschriebenȱ beiȱKlein,ȱR.,ȱScholl,ȱA.ȱ(2004),ȱS.ȱ324ff.ȱDieȱAutorenȱgehenȱm.ȱE.ȱvonȱunrealistischenȱAnnahȬ menȱ aus.ȱ Soȱ verfügenȱ dieȱ Entscheiderȱ regelmäßigȱ überȱ sicheresȱ Wissenȱ derȱ Zukunftȱ oderȱ könnenȱWahrscheinlichkeitenȱundȱNutzenfunktionenȱbenennen.ȱEmpirischeȱUntersuchungenȱ zeigen,ȱdassȱMenschenȱeherȱunbewusste,ȱschnelleȱundȱinformationsmäßigȱsparsameȱHeurisȬ tikenȱverwenden.ȱZuȱLetzteremȱsieheȱalsȱEinstiegȱGigerenzer,ȱG.ȱ(2007).ȱ 88 Vgl.ȱzuȱeinerȱwissenschaftlichenȱDiskussionȱPfaff,ȱD.,ȱKunz,ȱA.ȱH.,ȱPfeiffer,ȱT.ȱ(2000)ȱS.ȱ52ȱf.ȱ 89 Quelle:ȱHorváth,ȱP.ȱ(1989).ȱInȱspäterenȱAuflagenȱistȱdasȱBeispielȱnichtȱmehrȱenthalten.ȱ 90 Vgl.ȱhierzuȱundȱnachfolgendȱBrenner,ȱM.;ȱLeyk,ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ102ȱff.ȱ 91 ZurȱUmweltȬȱoderȱLageprognoseȱvgl.ȱHahn,ȱD.;ȱHungenberg,ȱH.ȱ(2001),ȱS.ȱ324ȱff.ȱ 92 Vgl.ȱzuȱeinerȱtheoretischenȱErörterungȱderȱrollendenȱPlanungȱKlein,ȱA.;ȱScholl,ȱR.;ȱHäselbarth,ȱ O.ȱ(2004),ȱinsb.ȱS.ȱ160.ȱZuȱdenȱweiterenȱVorteilenȱauchȱBrenner,ȱM.;ȱLeyk,ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ111.ȱEinȱ empirischerȱNachweisȱfürȱdieȱbehauptetenȱVorteileȱfehltȱm.ȱE.ȱ 93 ZuȱdiesenȱArgumentenȱRickards,ȱR.ȱ(2007),ȱS.ȱ153ȱf.ȱm.ȱw.ȱN.ȱ 94 Vgl.ȱnachfolgendȱArmstrong,ȱS.ȱ(2006),ȱinsb.ȱS.ȱ595.ȱ 95 Vgl.ȱdieȱanschaulicheȱDarstellungȱbeiȱPaulos,ȱJ.ȱA.ȱ(2004),ȱS.ȱ37ȱff.ȱ 96 EineȱformaleȱErläuterungȱfindetȱsichȱbeiȱHartung,ȱJ.ȱElpelt,ȱB.;ȱKlösener,ȱK.ȬH.ȱ(2005),ȱS.ȱ678ff.ȱ 97 WeiterführendȱHartung,ȱJ.;ȱElpelt,ȱB.;ȱKlösener,ȱK.ȬH.ȱ(2005),ȱS.ȱ672ȱf.ȱ 98 Vgl.ȱzurȱProzesskostenrechnungȱbeispielsweiseȱCoenenberg,ȱA.G.ȱ(2003),ȱS.ȱ205ȱff.,ȱaufȱdessenȱ Ausführungenȱichȱmichȱbeziehe,ȱsoweitȱnichtȱandersȱvermerkt.ȱ 99 Ebd.ȱ S.ȱ 222ff.ȱ bezeichnetȱ deshalbȱ dieȱ Vorteileȱ derȱ Prozesskostenrechnungȱ alsȱAllokationsefȬ fektȱ (genauereȱ Zurechnungȱ derȱ Gemeinkosten),ȱ Komplexitätseffektȱ (komplexereȱ Steuerungȱ undȱ Handhabungȱ vonȱ Produktenȱ drücktȱ sichȱ inȱ höherenȱ Prozesskostenȱ aus)ȱ undȱ DegressiȬ onseffektȱ (daȱ Prozesskostenȱ inȱ derȱ Regelȱ unabhängigȱ vonȱ derȱ Produktanzahlȱ sind,ȱ führenȱ höhereȱHerstellmengenȱzuȱgeringerenȱProzesskostenȱjeȱStück).ȱ 100 Vgl.ȱausführlicherȱGleich,ȱR.ȱ(2001b)ȱsowieȱdieȱeinzelnenȱBeiträgeȱinȱHorváthȱ&ȱPartnersȱ(2005).ȱ 101 Vgl.ȱzurȱIdeeȱMayer,ȱR.;ȱEssiger,ȱK.ȱ(2004),ȱS.ȱ150ȱff.ȱSieȱähneltȱvonȱderȱGrundideeȱderȱperiodiȬ schenȱPlanerfolgsrechnungȱvonȱWartmann,ȱSteineckeȱundȱLaßmann,ȱvgl.ȱSchweitzer,ȱM.;ȱKüpper,ȱ H.ȬU.ȱ(2003),ȱS.ȱ358ȱff.ȱ 102 Vgl.ȱBrenner,ȱM.;ȱMayer,ȱR.ȱ(2005),ȱS.ȱ175ȱff.ȱ 103 Vgl.ȱRickards,ȱR.ȱ(2007),ȱS.ȱ131.ȱ 104 Vgl.ȱauchȱebd.ȱS.ȱ132f.ȱErȱsiehtȱdieȱHauptgründeȱinȱderȱfehlendenȱEinigkeit,ȱwasȱgenauȱproȬ zessorientierteȱPlanungȱseinȱsollȱundȱwieȱmanȱsieȱimplementiert,ȱsowieȱinȱeinerȱgeringenȱPriȬ orität,ȱdieȱdemȱThemaȱseitensȱderȱUnernehmensführungȱgegebenȱwird.ȱIchȱhalteȱdasȱProblemȱ derȱUnsicherheitȱundȱderȱdarausȱresultierendenȱSchwierigkeitȱeinȱProzessmodellȱaktuellȱundȱ nützlichȱzuȱhalten,ȱfürȱdenȱtieferȱliegendenȱundȱeigentlichenȱGrund.ȱ

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Anmerkungen

105 Vgl.ȱebd.ȱS.ȱ126ȱff.,ȱ155.ȱ 106 Vgl.ȱ hierzuȱ undȱ nachfolgendȱ Pfohl,ȱ H.ȬC.;ȱ Stölzle,ȱ W.ȱ (1997),ȱ S.ȱ 101ff.ȱ Flexibleȱ Planungȱ wirdȱ auchȱalsȱbedingteȱPlanungȱbezeichnet,ȱdaȱBedingungenȱfürȱdieȱAnwendungȱbestimmterȱPläȬ neȱdefiniertȱwerden.ȱ 107 DasȱfunktioniertȱnatürlichȱnurȱbeiȱeinerȱfinanziellenȱPlanung,ȱnichtȱbeiȱeinerȱMaßnahmenplaȬ nung.ȱSieheȱzumȱBeispielȱwww.asrap.comȱȱ 108 Vgl.ȱhierzuȱundȱnachfolgendȱGeschka,ȱH.ȱ(1999),ȱMüllerȬStewens,ȱG.;ȱLechner,ȱC.ȱ(2005),ȱS.ȱ209ff.,ȱ sowieȱBaum,ȱH.ȬG.;ȱCoenenberg,ȱA.G.;ȱGünther,ȱT.ȱ(2004),ȱS.ȱ332ȱff.ȱm.ȱw.ȱN.ȱ 109 InȱAnlehnungȱanȱEisenführ,ȱF.;ȱWeber,ȱM.ȱ(2003),ȱS.ȱ38.ȱ 110 Vgl.ȱEisenführ,ȱF.;ȱWeber,ȱM.ȱ(2003),ȱS.ȱ38ȱff.ȱEineȱSonderformȱderȱEntscheidungsbäumeȱfindenȱ SieȱbeiȱderȱMethodeȱderȱRealoptionen.ȱAuchȱhierȱwerdenȱverschiedenenȱEntscheidungsmögȬ lichkeitenȱ (Verschieben,ȱ Abbrechen,ȱ Erhöhenȱ etc.)ȱ verschiedeneȱ Wahrscheinlichkeitenȱ undȱ Werteȱzugewiesen.ȱInȱderȱPraxisȱfehltȱesȱjedochȱmeistȱanȱdenȱVoraussetzungen,ȱumȱdieȱMeȬ thodeȱ anzuwenden.ȱ Ausführlicherȱ zurȱ Kritikȱ anȱ derȱ Entscheidungstheorieȱ Schneider,ȱ D.ȱ (2001),ȱwennȱauchȱnichtȱimmerȱleichtȱnachzuvollziehen,ȱdafürȱlohnend.ȱȱ 111 Ichȱ bezieheȱ michȱ hierȱ aufȱ Sunstein,ȱ C.ȱ (2003),ȱ insb.ȱ Kapitelȱ 6,ȱ derȱ eineȱ ganzeȱ Reiheȱ entspreȬ chenderȱStudienȱzusammenfasstȱundȱeigeneȱSchlussfolgerungenȱableitet,ȱdenenȱichȱmichȱanȬ schließe.ȱ Leiderȱ findetȱ sichȱ inȱ derȱ betriebswirtschaftlichenȱ Literaturȱ meistȱ einȱ zuȱ einseitigesȱ HochlobenȱderȱGruppenarbeitȱoderȱdasȱGegenteilȱdavon.ȱWieȱmanȱanȱdiesemȱAbschnittȱsieht,ȱ mussȱmanȱdifferenzieren.ȱ 112 Vgl.ȱSunstein,ȱC.ȱ(2003),ȱS.ȱ14ȱf.ȱm.ȱw.ȱN.ȱ 113 Vgl.ȱebd.ȱS.ȱ54ff.ȱKonformitätȱundȱKaskadeneffekteȱsindȱallerdingsȱnichtȱperȱseȱschlecht,ȱnurȱ dann,ȱ wennȱ sieȱ zuȱ falschenȱ Entscheidungenȱ führenȱ oderȱ extremeȱ Meinungenȱ bestärken.ȱ Daȱ manȱ allerdingsȱ vorabȱ oftȱ nichtȱ weiß,ȱ obȱ eineȱ Entscheidungȱ richtigȱ ist,ȱ kannȱ esȱ vernünftigerȱ sein,ȱKaskadenȱeherȱzuȱvermeidenȱundȱdivergenteȱMeinungenȱzuȱintegrieren.ȱ 114 Vgl.ȱebd.ȱS.ȱ111ȱff.,ȱinsb.ȱ120Ȭ124.ȱ 115 Vgl.ȱebd.ȱS.ȱ135Ȭ137.ȱ 116 Quelle:ȱJehn,ȱK.ȱA.;ȱNorthcraft,ȱG.ȱB.;ȱNeale,ȱM.ȱA.ȱ(1999),ȱS.ȱ744.ȱ 117 Vgl.ȱSunstein,ȱC.ȱ(2003),ȱS.ȱ71.ȱ 118 Vgl.ȱSunstein,ȱC.ȱ(2003),ȱS.ȱ186.ȱ 119 Vgl.ȱnachfolgendȱOehler,ȱK.ȱ(2006a),ȱS.ȱ303ȱff.,ȱsowieȱOehler,ȱK.ȱ(2006b).ȱ 120 Quelle:ȱOehler,ȱK.ȱ(2006b),ȱS.ȱ347.ȱ 121 Vgl.ȱBremer,ȱG.ȱ(2006)ȱsowieȱwww.vaillant.deȱ[25.07.07].ȱ 122 Quelle:ȱBremer,ȱG.ȱ(2006),ȱS.ȱ539ȱmitȱleichtenȱÄnderungen.ȱ 123 AusführlicheresȱzurȱallgemeinenȱVorgehensweiseȱfindetȱsichȱimȱSammelbandȱvonȱHorváthȱ&ȱ Partnersȱ(2005).ȱInȱBezugȱaufȱControllingȬProzesseȱvgl.ȱGleich,ȱR.ȱ(2001a),ȱS.ȱ142ȱff.ȱȱ 124 Ichȱwillȱnichtȱabstreiten,ȱdassȱesȱauchȱFälleȱgebenȱmag,ȱinȱdenenȱmanȱebenȱeinfachȱ„schneller,ȱ besser,ȱ billiger“ȱ werdenȱ will.ȱ Nur,ȱ wennȱ dasȱ übergeordneteȱ Zielȱ fehlt,ȱ worinȱ liegtȱ dannȱ derȱ SinnȱundȱZweck?ȱDieȱGrenzeȱzumȱpurenȱAktionismusȱscheintȱdannȱnichtȱmehrȱweit.ȱ 125 Vgl.ȱ nachfolgendȱ Bergsmann,ȱ S.,ȱ Grabek,ȱ A.,ȱ Brenner,ȱ M.ȱ (2005),ȱ S.ȱ 54ȱ ff.,ȱ sowieȱ Gleich,ȱ R.ȱ (2001b).ȱ 126 Vgl.ȱAlpar,ȱP.ȱu.a.ȱ(2005),ȱS.ȱ246ȱff.,ȱsowieȱScheer,ȱA.ȬW.ȱ(2001),ȱders.ȱ(2002).ȱ 127 Vgl.ȱBergsmann,ȱS.,ȱGrabek,ȱA.,ȱBrenner,ȱM.ȱ(2005),ȱS.ȱ64ȱf.ȱ 128 Vgl.ȱzumȱCFOȱPanelȱBinder,ȱB.ȱ(2005).ȱ 129 Vgl.ȱdasȱBeispielȱbeiȱGleich,ȱR.ȱ(2001a),ȱS.ȱ156ȱf.ȱ

191ȱ

Anmerkungen

130 Vgl.ȱausführlicherȱErnst,ȱE.,ȱReinhard,ȱH.,ȱVater,ȱH.ȱ(2007).ȱ 131 Vgl.ȱBecker,ȱR.;ȱSchmidt,ȱH.ȱ(2005).ȱ 132 Quelle:ȱebd.ȱS.ȱ190.ȱMitȱfreundlicherȱGenehmigungȱderȱDeutscheȱPostȱWorldȱNetȱAG.ȱ 133 Quelle:ȱebd.ȱS.ȱ109.ȱ 134 Vgl.ȱHebeler,ȱC.ȱ(2005)ȱsowieȱwww.henkel.deȱ[20.08.2007].ȱ 135 Quelle:ȱHebeler,ȱC.ȱ(2005),ȱS.ȱ520.ȱ 136 ZurȱProzessȬSteuerungȱausführlichȱBrenner,ȱM.;ȱMayer,ȱR.ȱ(2005).ȱ 137 Vgl.ȱBrickley,ȱJ.;ȱSmith,ȱC.;ȱZimmerman,ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ280ȱff.,ȱdasȱThemaȱwurdeȱbereitsȱinȱKapitelȱ 1.3.2.ȱaufgegriffen.ȱ 138 ZurȱAbweichungsanalyseȱausführlichȱCoenenberg,ȱA.ȱG.ȱ(2003),ȱKapitelȱ14ȱundȱ15.ȱ 139 Vgl.ȱauchȱKüpper,ȱH.ȬJ.ȱ(2005),ȱS.ȱ327ff.,ȱundȱPicot,ȱA.;ȱDietl,ȱH.;ȱFranck,ȱE.ȱ(2005),ȱS.ȱ294ȱff.ȱ 140 Vgl.ȱdenȱÜberblickȱbeiȱPicot,ȱA.;ȱDietl,ȱH.;ȱFranck,ȱE.ȱ(1999),ȱS.ȱ90ȱff.ȱ 141 Vgl.ȱdieȱErgebnisseȱdesȱCFOȬPanelsȱvonȱHorváthȱ&ȱPartners,ȱbeschriebenȱinȱLeyk,ȱJ.;ȱMüller,ȱM.;ȱ Grünebaum,.ȱD.ȱ(2006),ȱS.ȱ474ȱff.ȱ 142 Beachtenȱ Sieȱ auch,ȱ dassȱ Pläneȱ undȱ Entscheidungenȱ meistȱ besserȱ werden,ȱ wennȱ manȱ esȱ schafft,ȱunterschiedlicheȱInformationenȱverschiedensterȱPersonenȱzuȱaggregieren,ȱsieheȱKapiȬ telȱ4.4.2ȱundȱdieȱdortȱangegebeneȱLiteratur.ȱ 143 I.ȱA.ȱa.ȱGreiner.ȱO.ȱ(2006),ȱS.ȱ310ȱf.ȱ 144 Vgl.ȱPfläging,ȱN.ȱ(2007),ȱS.ȱ166ȱff.ȱ 145 I.ȱa.ȱA.ȱPfläging,ȱN.ȱ(2007),ȱS.ȱ176f.,ȱsowieȱSauter,ȱR.;ȱSauerwein,ȱE.ȱ(2004),ȱS.ȱ177.ȱ 146 Vgl.ȱSauter,ȱR.;ȱSauerwein,ȱE.ȱ(2004),ȱS.ȱ178ȱm.ȱw.ȱN.ȱ 147 Vgl.ȱebd.ȱ178ff.ȱm.ȱw.ȱN.ȱ 148 Vgl.ȱ Pfläging,ȱ N.ȱ (2007),ȱ S.ȱ 187f.ȱ imȱ Gegensatzȱ zuȱ Sauter,ȱ R.;ȱ Sauerwein,ȱ E.ȱ (2004),ȱ S.ȱ 184ȱ ff.ȱ PflägingȱverweistȱgerneȱaufȱBeispiele,ȱdochȱdamitȱistȱnichtsȱbewiesen.ȱAusȱEinzelfällenȱkannȱ manȱ nichtȱ aufȱ dasȱ Ganzeȱ schließen.ȱ Relevantȱ wärenȱ Studien,ȱ dieȱ versuchten,ȱ dieȱ Theseȱ zuȱ widerlegenȱundȱdannȱscheiterten.ȱ 149 Vgl.ȱ auchȱ Rosenzweig,ȱ P.ȱ (2007),ȱ S.ȱ 111ȱ ff.,ȱ derȱ vonȱ einerȱ Täuschungȱ derȱ absolutenȱ Leistungȱ (delusionȱofȱabsoluteȱperformance)ȱspricht.ȱȱ 150 Zurȱ Zielbildungȱ undȱ Anforderungenȱ anȱ Zieleȱ allgemeinȱ vgl.ȱ Klein,ȱ R.;ȱ Scholl,ȱ A.ȱ (2006),ȱȱ S.ȱ 116ȱ ff.,ȱ zurȱ Herleitungȱ derȱ Zieleȱ undȱ Zielwerteȱ mitȱ Beispielenȱ sieheȱ Greiner,ȱ O.ȱ (2006),ȱ S.ȱ307ff.ȱ 151 Vgl.ȱKräkel,ȱM.ȱ(2004),ȱS.ȱ251ȱff.ȱ 152 I.ȱA.ȱa.ȱSchentler,ȱP.;ȱTschandl,ȱM.ȱ(2007),ȱS.ȱ73.ȱ 153 Vgl.ȱ Rosenzweig,ȱ P.ȱ (2007),ȱ S.ȱ 101ȱ ff.ȱ „delusionȱ ofȱ lastingȱ success“.ȱ Besondersȱ kritisiertȱ erȱ dieȱ Betrachtungȱ erfolgreicherȱ Unternehmenȱ imȱ Nachhineinȱ undȱ Analyseȱ derȱ „Erfolgsfaktoren“ȱ derȱErfolgreichenȱ(exȱpostȱfacto).ȱKorrektȱwäreȱes,ȱvomȱAusgangszeitpunktȱdieȱGesamtheitȱalȬ lerȱUnternehmenȱüberȱeinenȱlängerenȱZeitraumȱzuȱbetrachten.ȱErstȱdannȱließenȱsichȱErfolgsȬ faktorenȱerkennenȱimȱVergleichȱderȱGescheitertenȱundȱnochȱExistierenden.ȱLetztereȱsindȱübȬ rigensȱ meistȱ keineȱ HochtechnologieȬUnternehmen,ȱ sondernȱ stellenȱ gewöhnlichereȱ Produkteȱ her:ȱLebensmittel,ȱHaushaltswarenȱetc.ȱVielleichtȱwäreȱderȱeigentlicheȱLackmusȬTestȱderȱFühȬ rungȱdasȱÜberlebenȱundȱnicht,ȱexorbitanteȱGewinneȱzuȱerwirtschaften.ȱDennȱnichtsȱschwinȬ detȱsoȱschnellȱwiederȱwieȱErfolg.ȱ 154 Pfläging,ȱN.ȱ(2007),ȱS.ȱ172.ȱ 155 A.a.O.ȱS.ȱ172.ȱ

192ȱ

Anmerkungen

156 InȱderselbenȱAusgabeȱderȱZeitschriftȱ„DerȱControllingȬBerater“ȱwerdenȱzweiȱgegensätzlicheȱ Vorschlägeȱunterbreitet.ȱPfläging,ȱN.ȱ(2007)ȱplädiertȱfürȱvölligeȱDelegationȱundȱFreiräumeȱderȱ Mitarbeiter,ȱdieȱwenigȱkontrolliertȱwerdenȱsollen.ȱOehler,ȱK.ȱ(2007)ȱargumentiertȱfürȱeinȱumȬ fassendesȱ LeistungsȬMesssystemȱ imȱ Unternehmenȱ (Corporateȱ Performanceȱ Management),ȱ dasȱalleȱAktivitätenȱundȱHandlungenȱdurchȱKennzahlenȱüberprüfbarȱmacht.ȱDerȱLeserȱbleibtȱ etwasȱratlosȱzurück,ȱwasȱerȱdennȱnunȱtunȱsoll.ȱ 157 Vgl.ȱHungenberg,ȱH.;ȱWulf,ȱT.ȱ(2003),ȱS.ȱ255ȱff.,ȱundȱGaiser,ȱB.;ȱGreiner,ȱO.ȱ(2003),ȱS.ȱ269ȱf.ȱm.ȱw.ȱN.ȱ 158 ErstmaligeȱVeröffentlichungȱdesȱKonzeptsȱwarȱKaplan,ȱR.;ȱNorton,ȱD.ȱ(1992);ȱeinenȱÜberblickȱ zuȱempirischenȱStudienȱgebenȱWunder,ȱT.ȱ(2004),ȱS.ȱ271ȱf.ȱmȱ.w.ȱN.ȱundȱBach,ȱN.ȱ(2006).ȱ 159 Quelle:ȱHorváthȱ&ȱPartnerȱ(2001),ȱS.ȱ10.ȱ 160 Vgl.ȱHorváth,ȱP.;ȱGaiser,ȱB.ȱ(2000).ȱ 161 Vgl.ȱHorváth/Gaiserȱ(2000)ȱS.ȱ21ȱff.,ȱKaplan/Nortonȱ(2001)ȱsowieȱHorváthȱ&ȱPartnerȱ(2001).ȱ 162 Vgl.ȱhierzuȱGaiser,ȱB.;ȱWunder,ȱT.ȱ(2004)ȱsowieȱKaplan,ȱR.;ȱNorton,ȱD.ȱ(2004).ȱ 163 Quelle:ȱKaplan,ȱR.;ȱNorton,ȱD.ȱ(2004),ȱS.ȱ11;ȱeigeneȱÜbersetzung.ȱ 164 Vgl.ȱausführlicherȱHorváthȱ&ȱPartnerȱ(2001)ȱS.ȱ275ȱff.ȱ 165 Quelle:ȱi.ȱA.ȱa.ȱHorváthȱ&ȱPartnerȱ(2001),ȱS.ȱ279.ȱ 166 Vgl.ȱnachfolgendȱDavids,ȱM.ȱ(2000).ȱ 167 Vgl.ȱGuVȬRechnungȱunterȱwww.whirlpool.comȱ(15.09.2005).ȱ 168 Quelle:ȱDavids,ȱM.ȱ(2000),ȱS.ȱ112ȱ 169 Vgl.ȱdieȱMetastudieȱvonȱBach,ȱN.ȱ(2006).ȱ 170 Vgl.ȱAhn,ȱH.ȱ(2005)ȱm.ȱw.ȱN.ȱ 171 Soȱwirdȱvorgeschlagen,ȱInstrumenteȱderȱMarktforschungȱzuȱnutzen,ȱumȱdieȱrichtigenȱKennȬ zahlenȱzuȱfinden.ȱVgl.ȱWiedmann,ȱK.ȬP.;ȱBoecker,ȱC.;ȱBuckler,ȱF.ȱ(2005).ȱ 172 Vgl.ȱKaplan/Nortonȱ(2001)ȱS.ȱ323.ȱ 173 Vgl.ȱWunder,ȱTh.ȱ(2001).ȱ 174 Vgl.ȱhierzuȱundȱnachfolgendȱRosenzweig,ȱP.ȱ(2007),ȱS.ȱ142ff.,ȱähnlichȱOrmerod,ȱP.ȱ(2005),ȱS.ȱ222ȱff.,ȱ insbesondereȱS.ȱ239ȱf.ȱ 175 Soȱ hatȱ sichȱ derȱ Umsatzȱ derȱ MarktȬȱ undȱ Sozialforschungsinstituteȱ zwischenȱ 1986ȱ undȱ 2006ȱ mehrȱalsȱverfünffachtȱaufȱzweiȱMilliardenȱ€ȱjährlich.ȱ(http://www.admȬev.de/ȱ30.11.2007).ȱ 176 Vgl.ȱRosenzweig,ȱP.ȱ(2007),ȱinsbesondereȱS.ȱ156ȱsowieȱS.ȱ172ȱff.ȱ 177 Vgl.ȱKopp,ȱJ.;ȱLeyk,ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ4ȱff.ȱ 178 Vgl.ȱLeyk,ȱJ.;ȱKopp.ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ55f.,ȱ58ȱf.ȱ 179 Quelle:ȱLeyk,ȱJ.;ȱKopp.ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ57.ȱ 180 Vgl.ȱKopp,ȱJ.;ȱLeyk,ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ11ȱff.ȱDieȱPrinzipienȱsindȱsoȱbenannt,ȱwieȱauchȱinȱderȱOriginalȬ quelle.ȱAnmerkungenȱstammenȱvomȱAutor.ȱ 181 Pfläging,ȱN.ȱ(2007),ȱS.ȱ186.ȱ 182 Vgl.ȱNicolai,ȱA.;ȱKieser,ȱA.ȱ(2002),ȱS.ȱ588,ȱ592.ȱ 183 InȱdieseȱRichtungȱargumentierenȱauchȱSauter,ȱR.;ȱSauerwein,ȱE.ȱ(2004),ȱinsb.ȱS.ȱ181ȱf.ȱ 184 Vgl.ȱGaiser,ȱB.;ȱGreiner,ȱO.ȱ(2004),ȱhierȱS.ȱ138ȱff.ȱ 185 Quelle:ȱLeyk,ȱJ.;ȱKopp.ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ53.ȱ 186 Vgl.ȱLeyk,ȱJ.;ȱKopp.ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ50ȱff.ȱDieȱAutorenȱsprechenȱausdrücklichȱvonȱEntwicklungsstuȬ fen.ȱSoȱganzȱklarȱistȱjedochȱnicht,ȱworinȱderȱ„Entwicklungsimpuls“ȱhinterȱdenȱverschiedenenȱ Ausprägungenȱliegenȱsoll.ȱIstȱesȱdasȱVersagenȱderȱPläneȱvorȱderȱRealität?ȱIstȱesȱderȱWunschȱ nachȱ stärkererȱ Anpassungȱ anȱ Änderungen?ȱ Ebenfallsȱ imȱ Dunkelnȱ bleibt,ȱ wieȱ dieseȱ unterȬ schiedlichenȱAusprägungenȱermitteltȱwurden.ȱ

193ȱ

Anmerkungen

187 Vgl.ȱzumȱEinführungsprozessȱLeyk,ȱJ.;ȱKopp,ȱJ.;ȱGrünebaum,ȱD.ȱ(2004).ȱ 188 Vgl.ȱbeispielsweiseȱLeyk,ȱJ.;ȱKopp.ȱJ.ȱ(2004),ȱS.ȱ58ȱf.ȱ 189 SoȱauchȱbeimȱVorschlagȱvonȱTigges,ȱB.;ȱSchmid,ȱM.ȱ(2004),ȱderȱebenfallsȱvonȱeinemȱbestimmtenȱ IdealbildȱderȱPlanungȱausgeht.ȱDasȱVorgehensmodellȱderȱAutorenȱorientiertȱsichȱdaran,ȱdieȬ sesȱundȱgenauȱdiesesȱumzusetzen.ȱȱ 190 Vgl.ȱauchȱWeber,ȱJ.;ȱSchäffer,ȱU.ȱ(2006),ȱS.ȱ275.ȱ 191 Quelle:ȱ Gleich,ȱ R.;ȱ Greiner,ȱ O.;ȱ Hofmann,ȱ S.ȱ (2006),ȱ S.ȱ 290.ȱ Einȱ ähnlichesȱ Vorgehenȱ empfehlenȱ WeberȱundȱLinder,ȱmitȱdemȱUnterschied,ȱdassȱzunächstȱeinȱPilotversuchȱgestartetȱwerdenȱsollȬ te,ȱ bevorȱ dieȱ Veränderungenȱ flächendeckendȱ umgesetztȱ werden,ȱ vgl.ȱ Weber,ȱ J.;ȱ Linder,ȱ S.ȱ (2004),ȱS.ȱ678ȱff.ȱ 192 Vgl.ȱnachfolgendȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ4ȱff.ȱ 193 EinenȱkurzenȱhistorischenȱAbrissȱliefertȱDaum,ȱJ.ȱ(2003),ȱS.ȱ77ȱff.ȱ 194 DiesesȱsehrȱnegativeȱBildȱgleichtȱm.ȱE.ȱeherȱeinerȱKarikaturȱalsȱderȱRealität,ȱbesondersȱnegativȱ äußertȱsichȱhierȱPfläging,ȱN.ȱ(2006),ȱS.ȱ20ff.ȱIchȱgreifeȱdenȱPunktȱunterȱKapitelȱ5.5ȱwiederȱauf.ȱ 195 Vgl.ȱDaum,ȱJ.ȱ(2005),ȱS.ȱ45ȱff.ȱ 196 Vgl.ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ13ȱf.,ȱübersetztȱvomȱVerfasser.ȱ 197 Vgl.ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ29ff.ȱDortȱwerdenȱauchȱandereȱBeispielunternehmenȱdargeȬ stellt.ȱSieheȱauchȱPfläging,ȱN.ȱ(2006),ȱS.ȱ39ȱff.ȱ 198 Quelle:ȱDaum,ȱJ.ȱ(2005),ȱS.ȱ46.ȱDieȱDarstellungȱfindetȱsichȱsoȱnichtȱinȱdenȱOriginalarbeitenȱvonȱ HopeȱundȱFraser.ȱEsȱmagȱsein,ȱdassȱDaumȱdiesȱsoȱinterpretiertȱhat.ȱȱ 199 Vgl.ȱ Hope,ȱ J.;ȱ Fraser,ȱ R.ȱ (2003),ȱ S.ȱ 71ȱ ff.ȱ Zurȱ Bewertungȱ sieheȱ auchȱ Schentler,ȱ P.;ȱ Tschandl,ȱ M.ȱ (2007),ȱS.ȱ68ȱff.ȱ 200 Quelle:ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ70,ȱübersetztȱvomȱVerfasser.ȱ 201 Ichȱ vermuteȱ dassȱ dieseȱ Begründungȱ denȱ Autorenȱ Hopeȱ undȱ Fraserȱ nichtȱ bekanntȱ ist.ȱ Sieȱ weisenȱjedenfallsȱanȱkeinerȱStelleȱdaraufȱhin.ȱ 202 Vgl.ȱGintis,ȱH.ȱuȱ.a.ȱ(2004),ȱS.ȱ8.ȱ 203 Vgl.ȱ ausführlicherȱ zuȱ Verbundeffekten,ȱ Anreizsystemenȱ undȱ Beyondȱ Budgetingȱ Weber,ȱ J.;ȱ Linder,ȱS.;ȱSpillecke,ȱD.ȱ(2003).ȱ 204 Vgl.ȱ Coenenberg,ȱ A.ȱ G.ȱ (2003),ȱ S.ȱ 527ff.ȱ Esȱ fragtȱ sichȱ auch,ȱ warumȱ manȱ Marktprozesseȱ inȱ einȱ Unternehmenȱbringenȱwill.ȱEsȱgibtȱökonomischeȱGründe,ȱwarumȱUnternehmenȱalsȱhierarchiȬ scheȱ Organisationsformȱ existierenȱ undȱ nichtȱ nurȱ Märkte.ȱ Wärenȱ Marktpreiseȱ fürȱ alleȱ LeisȬ tungenȱansetzbar,ȱdürfteȱesȱkeineȱUnternehmenȱgebenȱbeziehungsweiseȱhätteȱesȱsichȱnichtȱgeȬ lohnt,ȱUnternehmenȱzuȱgründen.ȱZuȱLetzteremȱNeus,ȱW.ȱ(2005),ȱS.ȱ411.ȱ 205 Vgl.ȱ Hope,ȱ J.;ȱ Fraser,ȱ R.ȱ (2003)ȱ S.ȱ 89ȱ f.ȱ ohneȱ nähereȱ Begründung.ȱ Inȱ derȱ Psychologieȱ istȱ seitȱ längeremȱbekannt,ȱdassȱnichtȱnurȱdasȱDenkenȱdasȱVerhaltenȱbestimmt,ȱsondernȱauchȱumgeȬ kehrt.ȱ Indemȱ manȱ alsoȱ dasȱ Verhaltenȱ durchȱ Regelnȱ undȱAbläufeȱ beeinflusst,ȱ wirdȱ auchȱ dasȱ Denkenȱ derȱ Mitarbeiterȱ beeinflusst.ȱ Esȱ istȱ alsoȱ prinzipiellȱ möglich,ȱ dassȱ durchȱ andereȱ FühȬ rungsprozesseȱauchȱeinȱanderesȱVerhaltenȱvorherrscht.ȱ 206 Vgl.ȱdazuȱundȱnachfolgendȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ143ȱff.,ȱsowieȱSchentler,ȱP.;ȱTschandl,ȱM.ȱ (2007),ȱS.ȱ74ȱff.ȱ 207 SoȱexplizitȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ86ȱundȱS.ȱ145.ȱ 208 Quelle:ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ144,ȱübersetztȱvomȱVerfasser.ȱ 209 Vgl.ȱPfeffer,ȱJ.;ȱSutton,ȱR.ȱ(2006),ȱ85ȱff.ȱ 210 WiesoȱdieȱNachfrageȱMitteȱ2006ȱsoȱplötzlichȱundȱstarkȱgestiegenȱist,ȱbleibtȱebenfallsȱimȱDunȬ keln.ȱAuchȱdieȱprofessionellenȱÖkonomenȱwarenȱüberrascht.ȱȱ

194ȱ

Anmerkungen

211 DiesesȱExperimentȱwurdeȱtatsächlichȱdurchgeführt.ȱ 212 Derȱ sogenannteȱ HaloȬEffektȱ oderȱ Fundamentaleȱ Attributionsfehler,ȱ sieheȱ Rosenzweig,ȱ P.ȱ (2007).ȱ 213 Abgesehenȱ natürlichȱ vonȱ Feldern,ȱ aufȱ denenȱ eineȱ natürlicheȱ Begabungȱ erstȱ Voraussetzungȱ derȱLeistungsfähigkeitȱistȱwieȱinȱderȱMusikȱoderȱimȱSport.ȱAberȱselbstȱdortȱgenügtȱBegabungȱ alleinȱnicht.ȱ 214 Vgl.ȱbeispielsweiseȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ150.ȱ 215 Vgl.ȱausführlicherȱChristensen,ȱC.ȱ(2006,ȱ1997).ȱ 216 Vgl.ȱFehr,ȱE.;ȱFischbacher,ȱU.ȱ(2004),ȱS.ȱ166ȱf.ȱ 217 WasȱgenauȱHopeȱundȱFraserȱdarunterȱverstehenȱundȱwieȱdasȱfunktionierenȱkann,ȱbleibtȱleiderȱ rechtȱunklar,ȱvgl.ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ156ȱf.ȱ 218 SoȱexplizitȱPfläging,ȱN.ȱ(2006),ȱS.ȱ37.ȱ 219 Beideȱ Zitateȱ vonȱ Pfläging,ȱ N.ȱ (2006),ȱ S.ȱ 255.ȱ Wennȱ Sieȱ dasȱ nichtȱ soȱ ganzȱ verstehen,ȱ sindȱ Sieȱ vermutlichȱnichtȱderȱEinzige.ȱ 220 Vgl.ȱPfläging,ȱN.ȱ(2006),ȱS.ȱ261ȱundȱDaum,ȱJ.ȱ(2005),ȱS.ȱ57.ȱDamitȱimmunisiertȱsichȱdasȱKonzeptȱ m.ȱE.ȱgegenȱeineȱempirischeȱÜberprüfung.ȱ 221 Vgl.ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ36ȱf.ȱ 222 AusführlichȱPfläging,ȱN.ȱ(2003),ȱS.ȱ482ȱff.ȱȱ 223 Hope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ143,ȱHervorhebungȱimȱOriginal.ȱȱ 224 Pfläging,ȱ N.ȱ (2006),ȱ S.ȱ 15.ȱ Manȱ sollteȱ allerdingsȱ inȱ derȱ Betriebswirtschaftslehreȱ wieȱ inȱ jederȱ ernstȱ zuȱ nehmendenȱ Wissenschaftȱ keineȱ Glaubenssätzeȱ aufstellen.ȱ Dieȱ Gefahr,ȱ widerlegtȱ zuȱ werden,ȱistȱeinfachȱzuȱgroß.ȱ 225 Vgl.ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(1997).ȱ 226 Vgl.ȱTheȱHackettȱGroupȱ(2003,ȱ2005).ȱ 227 Vgl.ȱSuhr,ȱK.ȬP.;ȱEwert,ȱM.ȱ(2005)ȱ 228 Vgl.ȱPriceWaterhouseCoopersȱ(2006).ȱ 229 Soȱ wärenȱ zuȱ nennen:ȱ Selektionsverzerrungen,ȱ beispielsweiseȱ wennȱ manȱ beiȱ derȱ Befragungȱ ausȱ Bequemlichkeitȱ nurȱ solcheȱ Unternehmenȱ auswählt,ȱ dieȱ manȱ persönlichȱ kennt.ȱ Beiȱ denȱ Erhebungenȱ anȱ mehrerenȱ Stichtagenȱ (soȱ beiȱ Theȱ Hackettȱ Group)ȱ wissenȱ wirȱ nicht,ȱ obȱ überȬ hauptȱ dieselbenȱ Unternehmenȱ befragtȱ wurdenȱ oderȱ esȱ nichtȱ jeweilsȱ andereȱ waren.ȱ Möglichȱ istȱauchȱeinȱSurvivorshipȱbias,ȱdasȱheißt,ȱmanȱbefragtȱexȱpostȱnurȱnochȱexistierendeȱUnterȬ nehmenȱ undȱ nichtȱ alle,ȱ dieȱ vorȱ längererȱ Zeitȱ mitȱ Planungȱ oderȱ auchȱ Beyondȱ Budgetingȱ beȬ gonnenȱhabenȱundȱjetztȱausȱwelchenȱGründenȱauchȱimmerȱinsolventȱsind.ȱȱ 230 IchȱbezieheȱmichȱhierȱaufȱdasȱArgumentȱdesȱökonomischenȱDarwinismus:ȱKonzepte,ȱdieȱinȱ derȱPraxisȱseitȱlängeremȱexistieren,ȱmüssenȱirgendeinenȱNutzenȱbieten,ȱderȱmindestensȱihreȱ Kostenȱdeckt.ȱAnsonstenȱwürdeȱsieȱkeinȱUnternehmenȱanwenden.ȱVgl.ȱBrickley,ȱJ.;ȱSmith,ȱC.;ȱ Zimmerman,ȱJ.ȱ(2003),ȱS.ȱ7ȱf.ȱZwarȱkönnenȱwirȱnichtȱsicherȱsein,ȱdassȱdieseȱPraktikenȱsinnvollȱ sind,ȱsieȱschadenȱaberȱzumindestȱnichtȱsoȱsehr,ȱalsȱdassȱUnternehmenȱinsolventȱwerden.ȱ 231 Quelle:ȱTheȱHackettȱGroupȱ(2005),ȱS.ȱ8,ȱDarstellungȱverändert.ȱ 232 Vgl.ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱXIVȱf.ȱ 233 InȱAnlehnungȱanȱRosenzweig,ȱP.ȱ(2007).ȱInȱBezugȱaufȱBeyondȱBudgetingȱsieheȱWeber,ȱJ.;ȱLinder,ȱ S.ȱ(2005),ȱS.ȱ239,ȱdieȱebenfallsȱmethodischeȱSchwächenȱundȱfehlendeȱempirischeȱBestätigungȱ monieren.ȱ 234 Dasȱ Induktionsproblemȱ wurdeȱ schonȱ oftȱ inȱ Philosophieȱ undȱ Wissenschaftstheorieȱ thematiȬ siert.ȱDieȱFormulierungȱalsȱSchwarzerȱSchwanȬProblemȱstammtȱoffenbarȱvonȱJohnȱStuartMill.ȱ Vgl.ȱTaleb,ȱN.ȱN.ȱ(2005),ȱS.ȱ117.ȱ

195ȱ

Anmerkungen

235 Vgl.ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱXV.ȱ 236 Zumȱ Problemȱ derȱ statistischenȱ Signifikanzȱ undȱ derenȱ Beziehungȱ zurȱ praktischenȱ BedeutȬ samkeitȱ(Effektstärke)ȱvgl.ȱBortz,ȱJ.,ȱDöring,ȱN.ȱ(2006),ȱKapitelȱ9.ȱDieȱumgangssprachlicheȱSigȬ nifikanzȱmeintȱmeistȱdieȱEffektstärke,ȱdieȱBedeutsamkeit.ȱDieȱstatistischeȱSignifikanzȱgibtȱdieȱ Irrtumswahrscheinlichkeitȱan.ȱBeidesȱhatȱnichtsȱmiteinanderȱzuȱtun.ȱ 237 Vg.ȱHope,ȱJ.;ȱFraser,ȱR.ȱ(2003),ȱS.ȱ5ff.,ȱundȱPfläging,ȱN.ȱ(2003),ȱS.ȱ33ȱff.ȱ 238 Pfläging,ȱN.ȱ(2006),ȱS.ȱ254,ȱsieheȱauchȱweiterȱebd.ȱS.ȱ28ȱff.ȱ 239 Vergnüglichȱzuȱlesen,ȱjedochȱaufȱderȱaktuellenȱForschungȱfußendȱConniff,ȱR.ȱ(2006).ȱ 240 Vgl.ȱ ausführlicherȱ Buchner,ȱ H.ȱ (2002),ȱ S.ȱ 93ȱ ff.ȱ Nebenȱ diesenȱ Kontextfaktorenȱ kannȱ auchȱ dieȱ jeweiligeȱ Landeskulturȱ alsȱ weitererȱ Einflussfaktorȱ gesehenȱ werden.ȱ Nichtȱ zufälligȱ scheinenȱ vieleȱderȱBeispielunternehmenȱausȱSkandinavienȱzuȱstammen.ȱDieȱdortigeȱKulturȱerleichtertȱ sicherȱ denȱ Umgangȱ mitȱ Unsicherheit,ȱ eineȱ eherȱ feminineȱ Einstellung,ȱ dieȱ Gruppenzieleȱ förȬ dertȱundȱÄhnliches.ȱVgl.ȱdazuȱLingnau,ȱV.;ȱMayer,ȱA.;ȱSchönbohm,ȱA.ȱ(2004).ȱ 241 Vgl.ȱWeber,ȱJ.;ȱLinder,ȱS.ȱ(2005),ȱS.ȱ242ȱff.,ȱandersȱdagegenȱBuchner,ȱH.ȱ(2002),ȱS.ȱ102.ȱ 242 Quelle:ȱWeber,ȱJ.;ȱLinder,ȱS.ȱ(2005),ȱS.ȱ258.ȱ 243 Vgl.ȱZyder,ȱM.ȱ(2007),ȱS.ȱ172ȱff.,ȱinsb.ȱS.ȱ176.ȱ 244 Vgl.ȱSchäffer,ȱU.;ȱZyder,ȱM.ȱ(2003),ȱS.ȱ102ȱff.ȱsowieȱeigeneȱErgänzungen.ȱDieȱÜbertragungȱaufȱ BeyondȱBudgetingȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱbeiȱSchäfferȱundȱZyderȱzitiertenȱQuellen.ȱ 245 Ausdruckȱ dieserȱ Tendenzȱ istȱ zumȱ Beispielȱ dieȱ Überschriftȱ desȱ Sonderheftsȱ 2/2006ȱ derȱ ZeitȬ schriftȱZfCMȱ„IndustrialisierungȱdesȱControllings“.ȱȱ 246 ZumȱmechanistischenȱBildȱderȱÖkonomieȱundȱm.ȱE.ȱauchȱeinerȱGroßzahlȱbetriebswirtschaftliȬ cherȱArbeitenȱsieheȱBendixen,ȱP.ȱ(2003),ȱ65ff.,ȱBrodbeck,ȱK.ȬH.ȱ(2000),ȱS.ȱ22ff.ȱsowieȱBeinhocker,ȱE.ȱ (2006),ȱS.ȱ45ȱff.ȱDieserȱSichtȱwirdȱauchȱnichtȱdadurchȱabgeholfen,ȱdassȱmanȱvonȱbegrenztȱratiȬ onalenȱ Individuenȱ ausgeht.ȱ Auchȱ dannȱ nochȱ suchenȱ dieȱ meistenȱ Wissenschaftlerȱ nachȱ Gleichgewichtenȱ undȱ Optima.ȱ Sieheȱ dazuȱ denȱ Sammelbandȱ Gigerenzer,ȱ G.;ȱ Selten,ȱ R.ȱ (2002).ȱ Einȱ offenesȱ undȱ komplexesȱ Systemȱ wieȱ dieȱ Ökonomieȱ undȱ Unternehmenȱ insgesamtȱ entwiȬ ckeltȱ sichȱ überȱ dieȱ Zeitȱ undȱ kenntȱ keineȱ Gleichgewichteȱ (dieȱ inȱ derȱ Physikȱ eigentlichȱ StillȬ standȱbedeuten)ȱoderȱOptima.ȱ 247 Auchȱ dieseȱ Ideeȱ istȱ derȱ Physikȱ entlehnt.ȱ Dieȱ Bewegungenȱ vonȱ Molekülenȱ inȱ Gasenȱ sindȱ zufällig.ȱIhreȱBewegungȱaufȱderȱMikroebeneȱerzeugtȱdieȱEigenschaftȱderȱTemperaturȱaufȱderȱ Makroebene.ȱJeȱheftigerȱdieȱStößeȱderȱMoleküle,ȱdestoȱhöherȱdieȱTemperatur.ȱAnalogȱsollenȱ dieȱReaktionenȱundȱHandlungenȱderȱUnternehmenȱundȱKonsumentenȱzwarȱaufȱderȱMikroȬ ebeneȱ„zufällig“ȱoderȱ„irrational“ȱseinȱkönnen,ȱaufȱderȱMakroebeneȱoderȱimȱDurchschnittȱ(!)ȱ aberȱzuȱeinerȱrationalenȱTendenzȱzumȱGleichgewichtȱbzw.ȱOptimumȱführen.ȱSieheȱBrodbeck,ȱ K.ȬH.ȱ(2000),ȱS.ȱ64ȱff.ȱ 248 Vgl.ȱdenȱÜberblickȱbeiȱBeinhocker,ȱE.ȱ(2006)ȱabȱKapitelȱ4,ȱinsb.ȱS.ȱ97.ȱ 249 Vgl.ȱBeinhocker,ȱE.ȱ(2006),ȱS.ȱ326f.ȱErȱsprichtȱvonȱ„frozenȱaccidents“.ȱ 250 Ichȱbezieheȱmichȱhierȱaufȱdieȱnichtȱunumstritteneȱaberȱm.ȱW.ȱn.ȱbisherȱnichtȱwiderlegteȱTheseȱ vonȱSinn,ȱH.ȬW.ȱ(2005).ȱ 251 InȱAnlehnungȱanȱBeinhocker,ȱE.ȱ(2006),ȱS.ȱ323ȱff.ȱ 252 Dieȱ hierȱ angegebenenȱ Hinweiseȱ erhebenȱ keinenȱ Anspruchȱ aufȱ Vollständigkeit.ȱ Verlagȱ undȱ AutorȱhaftenȱnichtȱfürȱInhalteȱaufȱdenȱerwähntenȱoderȱanderenȱInternetseiten.ȱ

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205ȱ

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildungȱ1Ȭ1:

PlanungsȬȱundȱKontrollprozess........................................................ 15

Abbildungȱ1Ȭ2:

BetrieblicheȱPläne ............................................................................... 19

Abbildungȱ1Ȭ3:

GegenstromverfahrenȱderȱPlanungȱ–ȱ BeispielȱRobertȱBoschȱGmbH ........................................................... 22ȱ

Abbildungȱ1Ȭ4:

AbleitungsrichtungȱundȱZahlȱderȱPlanungsrunden ..................... 23

Abbildungȱ1Ȭ5:

PlanungshorizonteȱinȱverschiedenenȱBranchen............................. 25

Abbildungȱ1Ȭ6:

BeispielȱeinesȱBudgetsystems ........................................................... 28

Abbildungȱ1Ȭ7:

PlanungszweckeȱinȱderȱPraxis.......................................................... 30

Abbildungȱ2Ȭ1:

TypischeȱErgebnisspaltung ............................................................... 39

Abbildungȱ2Ȭ2:

TypischeȱStrukturȱeinerȱErgebnisrechnung .................................... 41

Abbildungȱ2Ȭ3:

BeispielȱzurȱmehrstufigenȱDeckungsbeitragsrechnung................ 42

Abbildungȱ2Ȭ4:

VerantwortungsbereicheȱundȱderenȱZieleȱundȱKompetenzen .... 43

Abbildungȱ2Ȭ5:

StrukturȱderȱGesamtplanungȱ(masterȱbudget)............................... 47

Abbildungȱ2Ȭ6:

BudgetierungsverfahrenȱinȱderȱPraxis ............................................ 49

Abbildungȱ3Ȭ1:

PlanungsdetailsȱalsȱUrsacheȱderȱPlanungskomplexität................ 59

Abbildungȱ3Ȭ2:

VerwendeteȱSoftwareȱfürȱPlanungszwecke .................................... 60

Abbildungȱ3Ȭ3:

GenauigkeitȱvonȱAbsatzprognosen.................................................. 63

Abbildungȱ4Ȭ1:

VerbesserungszieleȱausȱSichtȱvonȱUnternehmen........................... 67

Abbildungȱ4Ȭ2:

VerbesserungsmaßnahmenȱausȱSichtȱvonȱUnternehmen............. 68

Abbildungȱ4Ȭ3:

DetaillierteȱPlanungȱermöglichtȱ detaillierteȱAbweichungsanalyse..................................................... 74

Abbildungȱ4Ȭ4:

EineȱgrobeȱPlanungȱerlaubtȱnurȱ eineȱgrobeȱAbweichungsanalyse ..................................................... 75

Abbildungȱ4Ȭ5:

KomplexesȱPlanungssystem,ȱBeispielȱMannesmannȱAGȱ1980 .... 80

Abbildungȱ4Ȭ6:

SchemaȱderȱrollendenȱHochrechnungȱundȱPlanung..................... 84

Abbildungȱ4Ȭ7:

BeispielȱBerichtȱzurȱrollendenȱPlanungȱundȱHochrechnung ....... 85

207ȱ

Abbildungsverzeichnis

Abbildungȱ4Ȭ8:

BeispielȱPrognoseȱmitȱexponentiellerȱGlättung ............................. 89

Abbildungȱ4Ȭ9:

HauptȬȱundȱTeilprozessȱamȱBeispielȱ„Materialȱbestellen“ ........... 91

Abbildungȱ4Ȭ10:

InformationsflüsseȱderȱprozessorientiertenȱPlanung.................... 95

Abbildungȱ4Ȭ11:

Entscheidungsbaumȱ amȱBeispielȱProduktentwicklungȱundȱMarkteinführung .......... 100

Abbildungȱ4Ȭ12:

DatenflussȱBusinessȱWarehouseȱBeispielȱVaillant ....................... 110

Abbildungȱ4Ȭ13:

BeispielȱProzessanalyseȱoperativeȱPlanung,ȱ tabellarischeȱDarstellung ................................................................ 113

Abbildungȱ4Ȭ14:

AbbildungȱPlanungȱalsȱereignisgesteuerteȱProzessketteȱ (Ausschnitt) ...................................................................................... 115

Abbildungȱ4Ȭ15:

EinschätzungȱControllingȬProzesseȱ beiȱDeutscheȱPostȱWorldNet .......................................................... 117

Abbildungȱ4Ȭ16:

AblaufȱeinerȱGeschäftsprozessoptimierung ................................. 117

Abbildungȱ4Ȭ17:

NeuȱgestalteterȱPlanungsprozessȱbeiȱHenkelȱKGaA................... 119

Abbildungȱ4Ȭ18:

GrundkonzeptȱBalancedȱScorecard ............................................... 128

Abbildungȱ4Ȭ19:

VorlageȱfürȱeineȱStrategieȬLandkarteȱ(StrategyȱMap) ................. 130

Abbildungȱ4Ȭ20:

BSCȬPerspektivenȱBeispielȱWhirlpoolȱCorporation .................... 134

Abbildungȱ4Ȭ21:

AchtȱtypischeȱMissverständnisseȱ überȱdieȱBalancedȱScorecard .......................................................... 137

Abbildungȱ4Ȭ22:

LeitmotiveȱAdvancedȱBudgeting ................................................... 140

Abbildungȱ4Ȭ23:

AdvancedȱBudgetingȱ–ȱȱ PlanungȱinȱderȱlernendenȱOrganisation ....................................... 144

Abbildungȱ4Ȭ24:

VorgehensweiseȱzurȱVerbesserungȱderȱPlanungȱ undȱBudgetierung............................................................................ 148

Abbildungȱ5Ȭ1:

ArgumentationslinieȱvonȱBeyondȱBudgetingȱnachȱJ.ȱDaum...... 152

Abbildungȱ5Ȭ2:

BeyondȱBudgetingȱ–ȱAdaptiverȱFührungsprozess ...................... 153

Abbildungȱ5Ȭ3:

BeyondȱBudgetingȱ–ȱRadikaleȱDezentralisierung........................ 158

Abbildungȱ5Ȭ4:

BeabsichtigteȱundȱerreichteȱPlanungsverbesserungen ............... 166

Abbildungȱ5Ȭ5:

Vergleichȱ„klassische“ȱBudgetierungȱundȱBeyondȱBudgeting .. 169

Abbildungȱ5Ȭ6:

BudgetierungȱimȱKontextȱvonȱDynamikȱundȱKomplexität ....... 171

208ȱ

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelleȱ1Ȭ1:

BeispielȱzumȱPlanungsȬȱundȱKontrollprozess ......................................... 16

Tabelleȱ1Ȭ2:

EntscheidungsunterstützungȱimȱPuKȬProzess........................................ 29

Tabelleȱ1Ȭ3:

BeispielrechnungȱVerhaltenssteuerung.................................................... 31

Tabelleȱ3Ȭ1:

AusgewerteteȱempirischeȱStudienȱzurȱPlanung...................................... 56

Tabelleȱ3Ȭ2:

PlanungsdauerȱunterscheidetȱsichȱjeȱnachȱStudie................................... 58

Tabelleȱ4Ȭ1:

EinordnungȱvonȱVorschlägenȱzurȱPlanungsverbesserung .................... 70

Tabelleȱ4Ȭ2:

ArtenȱundȱDimensionenȱfinanziellerȱ undȱnichtȬfinanziellerȱKennzahlen............................................................ 77

Tabelleȱ4Ȭ3:

Prozesskosten:ȱGrunddatenȱundȱErgebnisseȱProzessanalyse ............... 92

Tabelleȱ4Ȭ4:

BudgetermittlungȱüberȱProzessmengenȱundȱȬkosten............................. 94

Tabelleȱ4Ȭ5:

Szenarioplanung .......................................................................................... 99

Tabelleȱ4Ȭ6:

EinigeȱAnbieterȱvonȱPlanungssoftware .................................................. 105

Tabelleȱ4Ȭ7:

TypenȱvonȱCentern .................................................................................... 121

Tabelleȱ4Ȭ8:

ErgebnisȱdesȱBSCȬProzessesȱalsȱTabelleȱ(Beispiel) ................................ 131

Tabelleȱ5Ȭ1:

NegativeȱVerhaltensweisenȱ durchȱdieȱBudgetierungȱnachȱHope/Fraser ........................................... 151

Tabelleȱ5Ȭ2:

MerkmaleȱvonȱManagementmodenȱundȱBeyondȱBudgeting.............. 172

ȱ ȱ

209ȱ

Abkürzungen

Zum Autor

ȱ

RobertȱRiegȱbeschäftigtȱsichȱinȱPraxisȱundȱTheorieȱseitȱvielenȱJahrenȱmitȱPlanungȱundȱ Budgetierung.ȱ Erȱ lehrtȱ seitȱ 1999ȱ Controllingȱ undȱ Interneȱ Unternehmensrechnungȱ anȱ derȱHochschuleȱAalenȱ–ȱTechnikȱundȱWirtschaft.ȱDavorȱwarȱerȱmehrereȱJahreȱalsȱUnȬ ternehmensberaterȱ undȱ ITȬControllerȱ tätig.ȱ Erȱ beschäftigteȱ sichȱ inȱ dieserȱ Zeitȱ mitȱ derȱ EinführungȱvonȱControllingȬSystemen,ȱderȱProzessoptimierungȱundȱderȱVerbesserungȱ desȱITȬControllingsȱinȱzahlreichenȱUnternehmen.ȱSeineȱErfahrungen,ȱDiskussionenȱmitȱ Führungskräftenȱ undȱ theoretischenȱ Reflexionenȱ mündetenȱ inȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ VeröfȬ fentlichungen,ȱVorträgenȱundȱSeminaren.ȱ ȱ

211ȱ

0

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Aȱ

Cȱ

Ablaufdiagramme............................. 114ȱ

CashflowȬRechnung ........................... 39ȱ

Ableitungsrichtung............................. 20ȱ

Centersteuerung................................ 119ȱ

Abstimmungsprobleme ..................... 61ȱ

CostȱCenter................................... 43,ȱ120ȱ

Abweichungsanalyse ................... 37,ȱ75ȱ AdvancedȱBudgeting................ 144,ȱ145ȱ

Dȱ

Alternativensuche............................... 38ȱ

Datenfluss .......................................... 110ȱ Dateninhalt .......................................... 72ȱ

Bȱ

Delegationsprobleme.......................... 32ȱ

BalancedȱScorecard................... 128,ȱ129ȱ

Detailgrad............................................. 59ȱ

Begabung............................................ 159ȱ Benchmarking ............................. 37,ȱ124ȱ

Eȱ

Berichtswesen ...................................... 38ȱ

EBIT....................................................... 41ȱ

Bilanz .................................................... 39ȱ

EconomicȱValueȱAddedȱ(EVA) ........ 133ȱ

Bottomȱup............................................. 21ȱ

Emotionen ............................................ 53ȱ

Budgetermittlung................................ 94ȱ

EntfeinerungȱderȱPlanungsinhalte ... 73ȱ

Budgetierung....................................... 26ȱ

Entscheidungsbäume ......................... 99ȱ

Budgetierung,ȱ prozessorientierte ..................... 48,ȱ93ȱ

Entscheidungsbindung ...................... 52ȱ

Budgetierungstechniken,ȱ problemorientierte.......................... 46ȱ Budgetierungstechniken,ȱ verfahrensorientierte ...................... 47ȱ Budgetierungsverfahren .................... 45ȱ

Entscheidungsfindung ............... 33,ȱ101ȱ Entscheidungsfreiheit....................... 160ȱ Ergebnisspaltung ................................ 39ȱ ERPȬSysteme...................................... 104ȱ Eventualpläne...................................... 98ȱ

Budgetprozess ..................................... 26ȱ ȱ

Fȱ Finanzierungsrechnung ..................... 38ȱ

213ȱ

Stichwortverzeichnis

Finanzkennzahlen............................... 44ȱ

InvestmentȱCenter....................43,ȱ120ȱf.ȱ

Finanzrechnung .................................. 38ȱ

ITȬUnterstützung............................... 104ȱ

FrequenzȱderȱHochrechnung ............ 57ȱ FrequenzȱderȱPlanaufstellungȱ undȱȬaktualisierung ........................ 57ȱ Führungsprozess,ȱadaptiver............ 152ȱ

Gȱ Gegenstromplanung........................... 22ȱ Gegenstromverfahren ........................ 21ȱ Gemeinkostenwertanalyse ................ 47ȱ GewinnȬȱundȱVerlustrechnung ......... 39ȱ Glättung,ȱexponentielle...................... 88ȱ

Kȱ KaizenȱBudgeting.......................... 47,ȱ96ȱ Kaskadeneffekte ................................ 102ȱ Kennzahlen .................................... 43,ȱ59ȱ Kennzahlen,ȱnichtȬfinanzielle ........... 76ȱ Kontextabhängigkeit ........................ 170ȱ Kontrolle......................................... 14,ȱ51ȱ Kontrollillusion ................................... 45ȱ Kontrollverlust .................................. 126ȱ Kundenzufriedenheit ....................... 162ȱ

Gruppen ............................................. 103ȱ Gruppendenken .................................. 53ȱ Gruppenverhalten .............................. 53ȱ

Hȱ HiddenȱIntention ................................ 32ȱ Hochleistungskultur......................... 158ȱ

Lȱ Langfristplanung ................................ 25ȱ Leistung .............................................. 159ȱ Leistungsebene .................................... 78ȱ LernenȱdurchȱEvolution ................... 177ȱ Lobbyismus.......................................... 32ȱ

Hochrechnung............................... 37,ȱ81ȱ Hochrechnung,ȱrollende .................... 83ȱ

Iȱ IllusionȱderȱUnverwundbarkeit........ 52ȱ Informationsflüsse .............................. 95ȱ Informationskultur ........................... 162ȱ Innovationskennzahlen...................... 44ȱ Instrumente,ȱstrukturorientierte....... 48ȱ Interaktion.......................................... 176ȱ Interessengegensätze........................ 126ȱ

214ȱ

Mȱ Macht .................................................... 55ȱ Managementmoden.......................... 172ȱ MarktȬȱundȱKundenkennzahlen ....... 44ȱ MasterȱBudget ............................... 26,ȱ47ȱ MengenȬȱundȱWertplanung ............... 18ȱ Menschenbild .................................... 169ȱ MessungȱderȱManagerleistung ......... 62ȱ Mitarbeiterkennzahlen ....................... 44ȱ

Stichwortverzeichnis

Mittelfristplanung............................... 25ȱ

Produktivitätskennzahlen ................. 77ȱ

Modell,ȱmechanisches ...................... 175ȱ

ProfitȱCenter..............................43,ȱ120ȱf.ȱ

MoralȱHazard ...................................... 33ȱ

Prognose......................................... 14,ȱ87ȱ

Nȱ Netzwerke.......................................... 176ȱ NichtȬLinearität................................. 177ȱ

Oȱ OLAPȬWerkzeuge............................. 104ȱ OperatingȱLeverage ............................ 99ȱ

ProgrammȬȱundȱ Potenzialplanung ............................ 20ȱ ProspectȱTheorie.................................. 53ȱ ProzessȬȱundȱ Leistungstransparenz ................... 112ȱ Prozessanalyse..................................... 90ȱ Prozessdaten ........................................ 93ȱ Prozessgitter ...................................... 113ȱ Prozesskennzahlen ............................. 44ȱ Prozesskosten ...................................... 91ȱ

Pȱ

Prozessoptimierung.................. 112,ȱ116ȱ

Periodenlänge...................................... 80ȱ

ProzessȬSteuerung ............................ 119ȱ

Plan,ȱInhalte ......................................... 17ȱ Planbarkeit,ȱprinzipielleȱGrenzen .... 34ȱ Planreserven ........................................ 97ȱ

Qȱ Qualitätskennzahlen........................... 77ȱ

Planung .................................... 13,ȱ20,ȱ21ȱ Planung,ȱflexible ................................. 97ȱ Planung,ȱretrograde............................ 21ȱ Planung,ȱrollende.................... 24,ȱ81,ȱ83ȱ Planung,ȱzielgetriebene.................... 122ȱ Planungsdimensionen........................ 58ȱ Planungsebene .............................. 19,ȱ79ȱ

Rȱ Rangordnung....................................... 55ȱ Reaktionsfähigkeit .............................. 61ȱ Rechenschemata .................................. 72ȱ Referenzmodelle ................................. 72ȱ RegressionȱzumȱMittelwert ............. 126ȱ

Planungsinhalte .................................. 60ȱ Planungsrunden.................................. 23ȱ Planungssoftware ....................... 60,ȱ105ȱ Planungsverbesserung ....................... 70ȱ Planungszwecke............................ 29,ȱ30ȱ

Sȱ Schachtelung........................................ 24ȱ ServiceȱCenter...........................43,ȱ120ȱf.ȱ ServiceȱLevelȱAgreements.................. 48ȱ

Polarisierung...................................... 102ȱ

215ȱ

Stichwortverzeichnis

Standardisierungȱ derȱPlanungsinhalte........................ 71ȱ

UmgangȱmitȱWahrscheinlichkeiten.. 52ȱ

Status .................................................... 55ȱ

Vȱ

StrongȱReciprocity .............................. 54ȱ StrukturȬȱundȱMedienbrüche ............ 61ȱ Strukturkennzahlen............................ 76ȱ Szenarioplanung ........................... 97,ȱ98ȱ

Tȱ

Verbesserungsmaßnahmen ............... 68ȱ Verbesserungsziele ............................. 67ȱ Verbundeffekte .................................. 155ȱ Verhaltenssteuerung..................... 30,ȱ33ȱ Verkettung............................................ 24ȱ Verlusteskalation................................. 53ȱ

Tabellenkalkulation .......................... 104ȱ Talent .................................................. 159ȱ Teamorganisation ............................. 161ȱ Teamverantwortung ......................... 161ȱ

Wȱ Wirtschaftlichkeitskennzahlen.......... 77ȱ Wunschdenken .................................... 52ȱ

Topȱdown ..................................... 21,ȱ122ȱ Transparenz ......................................... 58ȱ

Uȱ Überschätzungȱderȱ eigenenȱBedeutung ......................... 52ȱ Umsetzungsprobleme ........................ 62ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ

216ȱ

Zȱ ZeroȱBaseȱBudgeting........................... 48ȱ Ziele,ȱrelative ..................................... 123ȱ Zielfindung .......................................... 37ȱ Ziellücke ............................................... 37ȱ