Netzwerke beraten: Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke

Jorg Sydow/Stephan Manning (Hrsg.) Netzwerke beraten

Jorg Sydow/Stephan Manning (Hrsg.)

Netzwerke beraten Uber Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke

GABLER

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detailllerte bibliografische Daten sind Im Internet uber abrufbar.

Dr. Jorg Sydow ist Professor fur Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmenskooperation, am Institut fur Management, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, der Freien Universitat Berlin. Dipl.-Kfm. Stephan Manning ist wissenschaftlicher MItarbeiter am Institut fur Management, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, der Freien Universitat Berlin.

1. Auflage Juni 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ulrike Lorcher / Katharina Harsdorf Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Buslness Media. www.gabler.de Das Werk einschlieRlich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung aufterhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspelcherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. In diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden durften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8349-0018-4 ISBN-13 978-3-8349-0018-0

IVorwort Consulting ist eine Dienstleistung, die typischerweise von Organisationen fiir Organisationen erbracht wird; nur im Ausnahmefall, so etwa beim Coaching, beraten Individuen andere Individuen. Die zentrale These des vorliegenden Bandes ist, dass es in Zukunft - mehr noch als in der Gegenwart - darum gehen wird, dass neben Individuen und Organisationen auch Netzwerke von Organisationen beraten werden. Organisations- und Netzwerkberatung wird zum anderen - und dies wohl ebenfalls in zunehmendem Mai^e - durch Beratungsnetzwerke erfolgen, also durch Netzwerke von Individuen und Organisationen, die gemeinsam Beratungsleistungen anbieten. Deshalb der doppeldeutige Titel dieses Bandes: „Netzwerke beraten''. Die Idee zu diesem Band entstand infolge langjahriger Beobachtung der Beratungsbranche durch die Herausgeber und aus Anlass der Suche nach einem aktuellen Thema fiir das „Netzwerk-Forum", das alle drei Semester am Fachbereich Wirtschaftswissenschaft der Freien Universitat Berlin stattfindet. Im Rahmen dieser Veranstaltung halten ausgewiesene Praktiker Vortrage, die Studierenden der Betriebswirtschaftslehre und anderer Facher einen vertieften Einblick in die Praxis der Netzwerkorganisation und des Netzwerkmanagements - und dieses Mai eben der Netzwerkberatung sowie des Managements von Beratungsnetzwerken - geben. Ziel der Veranstaltung in jenem Sommersemester war und Ziel dieses Bandes ist es, einen moglichst umfassenden Uberblick uber zum einen die unterschiedlichen Aufgaben, Ansatze und Instrumente der Netzwerkberatung und zum anderen die vielfaltigen Funktionen, Formen und Steuerungsanforderungen von Beratungsnetzwerken zu geben. Unser besonderer Anspruch dabei ist es, beispielhaft die Bandbreite an kleinen und grofien, privaten und (halb-)offentlichen Beratungsanbietem vorzustellen. Die Buchbeitrage der folgenden Autoren basieren auf Prasentationen im „NetzwerkForum'', das von den Herausgebern dieses Bandes veranstaltet wurde: Martin Dilrr, Vice President bei A.T. Kearney; Frank Mang, Geschaftsfuhrer im Bereich Financial Services bei Accenture; Jiirgen Howaldt, Direktor der Sozialforschungsstelle Dortmund; Ralyh Klocke von der PZN Kooperationsberatung, Bielefeld; Barbara Kozok und Jo Topfer von der berlin open space cooperative eg; Helmut Muller und Claudia Scholta vom RKW Sachsen sowie Roswita Konigswieser, Vorstand der Geschaftsfiihrung und Gesellschafterin von Konigswieser & Network, Wien. Ihnen alien sei an dieser Stelle nicht nur fiir ihr Engagement im „Netzwerk-Forum'', sondern auch fiir die Ausarbeitung ihrer Vortragsmanuskripte herzlich gedankt.

Vorwort

Neben den Vortragenden im „Netzwerk-Forum" wurden fur diesen Band weitere Praktiker und Wissenschaftler gewonnen, die sich mit Netzwerkberatimg und Beratungsnetzwerken befassen. Zu den Praktikem gehoren Bernhard Hausberg vom VDI Technologiezentrum in Diisseldorf; Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Blechschmidt von der Siemens Management Consulting, Miinchen; Achim Loose, Gesellschafter der Kokon Consult, Koln; Marvin Weisbord und Sandra Janoff vom Future Search Network, Philadelphia. Zu den Wissenschaftlem gehoren Dietmar Fink und Christoph Wamser von der FH Bonn-Rhein-Sieg sowie GUnther Ortmann von der Helmut-Schmidt-Universitat Hamburg. Nicht nur diesen Autoren sei fiir ihr Engagement in diesem Band gedankt, sondem auch Irmgard Hoemke, die einmal mehr virtuos das druckreife Manuskript aufbereitet hat. Schliefilich - und nicht letztlich - sei all den Studierenden gedankt, die im Rahmen des „Netzwerk-Forums" nicht nur gute Fragen gestellt, sondem auch uns als Veranstalter und Herausgeber immer wieder gefordert haben, unsere Vorstellungen zu Gegenstand und Herausforderungen der Netzwerkberatung sowie zu Merkmalen und Managementanforderungen von Beratungsnetzwerken zu prazisieren.

Berlin-Dahlem im April 2006

VI

Jorg Sydow und Stephan Manning

I Inhaltsverzelctinis

Einfuhrung Von der Organisationsberatung zur Netzwerkberatung? - Vom Beratungsunternehmen zum Beratungsnetzwerk? Stephan Manning und ]drg Sydow

1

Organisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene Achim Loose

19

Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke Dietmar Fink und Christoph Wamser

37

Netzwerkberatung Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansatze, Instrumente Jorg Sydow

57

Supply Chain Management: Gesamthafte Optimierung von Netzwerken durch innovative Beratungsansatze von A.T. Kearney Martin DUrr

85

Kooperationspotenziale nutzbar machen: Beratung und Entwicklung von Netzwerken kleiner und mittlerer Unternehmen Ralph Klocke 101 Beratung und Coaching von Netzwerken im Rahmen regionaler Verbundinitiativen: Der Ansatz des RKW Sachsen Helmut MUller und Claudia Scholta 115 Cluster und Kompetenznetze beraten - Erfahrungen des VDI Technologiezentrums Bernhard Hausberg 127 Systemische Netzwerkberatung bei IKEA- Oder: Umgestaltung einer globalen Wertschopfungskette in 18 Stunden Marvin Weisbord und Sandra Janojf

145

Inhaltsverzekhnis

Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Blechschmidt

153

Beratungsnetzwerke Beratungsnetzwerke - Funktionen, Formen, Steuerung Stephan Manning

^79

Die AUianz von Accenture und SAP: Qualitatssprung durch Teamwork bei der Beratung von Finanzdienstleistem Frank Mang

^oo

„Connectivity is King" - Zur RoUe von Beratungsnetzwerken bei der Entwicklung regionaler Intemetportale Stephan Manning 209 Boscop eg - eine Synapse im open space-Netzwerk Barbara Kozok und Jo Topfer Beratung im Netz - Neue Innovations- und Beratungsarrangements an der Schnittstelle von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik JUrgen Howaldt

227

247

Ausblick Kann man Netzwerke beraten? Roswita Konigswieser

271

Gemeinsame Sache? Netzwerkberatung, Beratungsnetzwerke, communities of change GUnther Ortmann 293

Autorenverzeichnis

I VIM

315

St^i^pliMn.

ZIHH

Veranderte Beratung — Netzwerke beraten Die Beratung von privaten und offentlichen Organisationen gilt seit Jahren als Wachstumsmarkt - auch in Deutschland (vgl. z.B. Kieser 1998; Armbriister/Kieser 2001; Faust 2002). Erst seit kurzem scheint das Wachstum - zumindest im privatwirtschaftlichen Bereich - abzuflauen; die ersten Jahre des neuen Jahrtausends gelten manchen in der Branche gar als Krisenjahre. Vieles spricht aber dafiir, dass dies nur ein voriibergehendes Phanomen ist und sich die Branche bald wieder erholt, stellt sie doch ein Symbol dar fur den gesellschaftlichen Umbau zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft. Die Art der Beratung scheint sich jedoch nachhaltiger zu verandern: So geht es angesichts des anhaltenden Trends zur Virtualisierung und Vernetzung von privaten und offentlichen Organisationen immer haufiger nicht mehr allein um die Beratung einer einzelnen Organisation im Sinne eines „island of planned coordination in a sea of market relations" (Richardson 1972, S. 883). Vielmehr steht immer haufiger die Beratung von Organisationen, die im Netzwerk kooperieren, bzw. die Beratung dieser Netzwerke oder Kooperationen selbst im Vordergrund. Diese firmieren unter Begriffen wie (strategische) Allianzen, Biindnisse, Joint Ventures, Partnerschaften, Arbeitsgemeinschaften oder Supply Chains, kommen manchmal aber auch als so genannte virtuelle Unternehmen daher. Tatsachlich zeigt fiir den privatwirtschaftlichen Bereich eine neuere Erhebung bei 223 europaischen Unternehmen, dass deren Management erwartet, dass diese Formen der Kooperation bis 2010 noch an Be-

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler-Verlag • Wiesbaden 2006, S. 1-18

Stephan Mannins und Jorg Sydow

deutiing zunehmen werden (Pfohl et al. 2004). Aber auch Kooperationen zwischen offentlichen, halb-offentlichen und privaten Organisationen haben empirisch an Relevanz gewonnen (vgl. z.B. Budaus/Eichhom 1997). Entsprechend wird Vemetzung als Beratungsgegenstand zunehmend bedeutsam: Als Beispiele im privaten Sektor sei die - haufig offentlich geforderte - regionale Vemetzung mittelstandischer Untemehmen zur Btindelung ihrer Technologie- oder Vermarktungskompetenz oder die Entwicklung von Informations- und Logistiksystemen in Zuliefemetzwerken genannt. Im offentlichen Sektor sind typische Beispiele die Vemetzung von verschiedenen Stakeholdem einer Region zur konzertierten regionalen Entwicklung oder von Gebietskorperschaften, Ministerien und Privatuntemehmen zur koordinierten Bereitstellung offentlicher Leistungen in Stadten und Gemeinden. Aber auch eine zunehmende Vemetzung von Beratungsuntemehmen und einzelnen Beratem lasst sich beobachten (vgl. Konigswieser 1998; Loose 2001). Das heifit, Beratung selbst wird vermehrt netzwerkformig angeboten, wobei Beratungsnetzwerke verschiedene Auspragungen haben konnen: So gibt es dauerhafte (uber-)regionale Verbiinde von kleinen und mittelstandischen Beratungsuntemehmen; befristete oder langerfristige Konsortien von Beratungsuntemehmen, Forschungseinrichtimgen und anderen Organisationen zur Bewaltigung offentlicher Grofiauftrage; Kooperationen grofierer Beratungs- und IT-Untemehmen zur Vermarktung, Umsetzung und Pflege von komplexen IT-L6sungen. Griinde fiir den allgemeinen Trend in Richtung Vernetzung bestehen aus Sicht von Beratungsuntemehmen in der Moglichkeit, fiir zunehmend komplexe Beratungsaufgaben Kompetenzen zu biindeln, aber auch Kapazitaten auszulasten und gleichzeitig flexibel auf sich wandelnde Beratungsbedarfe zu reagieren; Beratungsnetzwerke helfen also einerseits komplexe Bedarfe zu bewaltigen, andererseits Auftragsrisiken abzufedem (Konigswieser 1998). Die spezielle Vernetzung von Beratungs- und IT-Untemehmen hangt wiederum mit dem Trend zusammen, dass Klienten bei der Einfuhrung und Pflege komplexer IT-Systeme vermehrt spezialisierte Beratung nachfragen. Schliefilich lasst sich in diesem Zusammenhang ein Trend beobachten, wonach IT-orientierte Beratungsuntemehmen spezialisierte Spin-Offs griinden, um gebiindelt IT-Services im Auftrag verschiedener Klientenuntemehmen zu iibemehmen (vgl. Kipping 2002). Insgesamt lasst sich diese Entwicklung auf die Kurzformel bringen: Netzwerke beraten. Diese Formel impliziert zunachst zweierlei: Beratung von Netzwerken und Beratung durch Netzwerke. Erweitert man die Formel, so gelangt man zu dem interessanten und nicht unwahrscheinlichen - Fall, dass zunehmend auch Netzwerke Netzwerke beraten, dass also Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke geleistet wird.

Von der Or2anisationsberatun2 zur Netzwerkberatuns?

Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke Die Beratung privater und offentlicher Organisationen ist sowohl in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre (z.B. Staehle 1991; Kieser 1998; Armbriister/Kieser 2001; Mohe 2004; Walger 2005) und Organisations- und Wirtschaftssoziologie (z.B. Deutschmann 1993; Faust 2002; Kiihl 2005) als auch in der angelsachsischen Managementlehre (z.B. Sturdy 1997; Fincham 1999; Clark/Fincham 2002; Werr/Styhre 2002; Heusinkveld/Benders 2005) schon seit geraumer Zeit zu einem Gegenstand emsthafter theoretischer wie empirischer Forschung geworden. Dennoch fehlt es bislang an einem breit akzeptierten Begriffsverstandnis.

2.1

Von der Organisationsberatung ...

Gemeinhin wird unter Unternehmens- oder Organisationsberatung eine Dienstleistung verstanden, die zum Ziel hat, Klientenorganisationen zu unterstiitzen, Probleme zu identifizieren und zu losen und damit die Leistungs- und Uberlebensfahigkeit dieser Organisationen zu sichern oder zu verbessern. Knapper formuliert: Beratung ist eine komplexe Hilfeleistung (Schein 2002), die traditionell von einzelnen Beratern und Beraterinnen bzw. kleinen oder grofieren Beratungsunternehmen erbracht wird. Diesen wird unterstellt, iiber Wissen und Kompetenzen zu verfiigen, die die Klientenorganisation benotigt und selbst nicht - ohne fremde Hilfe - aufbauen kann. Beratung hat hier primar die Funktion, Fakten, Methoden und Techniken, aber auch Werte und Normen an die Klientenorganisation zu vermitteln. Daneben stellen Beratungsunternehmen Kapazitaten fiir Leistungen, zum Beispiel Marktanalysen, bereit, fiir die Klientenorganisationen keine eigenen Ressourcen vorhalten mochten. Des Weiteren treten Beratungsunternehmen haufig als „neutraler" Beobachter auf, dessen Einbeziehung bei komplexen Fragen durch Stakeholder einer Organisation gewiinscht ist und der kraft seiner Expertenmacht die Durchsetzung von Entscheidungen erleichtem kann. Schliefilich iibernehmen Berater die Funktion eines „Sinnsti£ters'' in unsicheren und widerspriichlichen Situationen, treten zuweilen aber auch als wichtiger Koalitionspartner von Organisationsmitgliedern in mikropolitischen Prozessen auf (vgl. dazu genauer Kieser 1998). Diese Funktionen gilt es hinsichtlich ihrer Relevanz und spezifischen Auspragung bei der Netzwerkberatung zu iiberpriifen. Umgekehrt ist zu untersuchen, wie Beratungsnetzwerke - im Vergleich zu Beratungsunternehmen - in der Lage sind, diese verschiedenen Funktionen zu erfiillen. Organisationsberatung tritt des Weiteren ublicherweise in zwei grundlegend alternativen, jedoch in der Praxis zum Teil kombinierten Ansatzen auf: inhaltsorientiert (auch: fachlich oder strategisch) und prozessorientiert (auch: systemisch oder

Stephan Manning und Jorg Sydow

partizipativ) (vgl. z.B. Willke 1996; Moldaschl 2001). Inhaltsorientierte Beratung hat die direkte Vermittlung von Fachwissen, zum Beispiel so genannter Best Practices, zum Gegenstand und ist an die inhaltliche Expertise des Beraters gekniipft; aber auch an seine Fahigkeit, Probleme zu definieren, von deren expertengestiitzter Losbarkeit er den Klienten iiberzeugen kann. Prozessorientierte Beratung hat dagegen zum Ziel, den Klienten - meist mit Hilfe systemischer (Gro6-)Gruppenverfahren - zu befahigen, auf Basis seiner eigenen Ressourcen und Kompetenzen selbst Problemlosungen zu entwickeln. Hier besteht die Kompetenz des Beraters zum Beispiel in seiner Ausbildung und Erfahrung in systemischer Prozessmoderation. In jedem (!) Fall handelt es sich bei Beratung um einen eigend)mamischen und zugleich kontextuell eingebetteten Interaktionsprozess, der durch eine mehr oder minder starke Mitwirkung des Kunden im Sinne einer „Kundenintegration" gekennzeichnet ist (Kleinaltenkamp 1997). Der Unterschied zwischen den Ansatzen besteht jedoch in den RoUen, die Berater und Klienten zueinander einnehmen, und den Instrumenten und Techniken, die in den Ansatzen zur Anwendung kommen. Um Beratung in Netzwerkzusammenhangen zu verstehen, erscheint die Frage der Ausiibung von RoUen durch Berater und Klienten von besonderer Bedeutung; aber auch die Relevanz der beschriebenen Beratungsansatze ist zu iiberpriifen. Mit ihren verschiedenen Funktionen und Ansatzen kann Beratung schliel^lich mehr oder weniger professionell erfolgen. Haufig wird der Beratungsbranche unterstellt, zwar Professionalitat zu vermitteln, jedoch keinen wirklichen professionellen Normen zu unterliegen (vgl. Kuhl 2001; Alvesson/Johansson 2002); dies gilt umso mehr fiir die noch vergleichsweise junge Beratung in und von Netzwerken. Erwartungen einer Klientenorganisation an die Professionalitat von Beratungsanbietem speisen sich zumeist aus deren Reputation bzw. ausgewiesenem Erfolg sowie den gemeinsamen Erfahrungen zwischen Klienten und Berater. Wohl gemerkt stiitzt sich Beratung auf wissenschaftliche Erkenntnisse, zum Beispiel des „Scientific Management", der Kleingruppen- und Konfliktforschung oder des strategischen Managements (vgl. Staehle 1999), um „professionelle" Problemdiagnosen und -losungen zu vermitteln. Welchen „gesicherten Erkenntnissen" indes beispielsweise Netzwerkberatung unterliegt, ist eine interessante, nicht nur akademische Frage. In jedem Fall unterliegt Beratung einer eigenen „professionellen" Geschaftslogik, mit der Erkenntnisse und Erfahrungen auf praktische Erfordemisse angewandt werden, wobei es jedoch unmoglich zu sein scheint, Wirkungen von Beratungsleistungen hinreichend genau zu evaluieren (vgl. Kieser 1998, 2002); nicht zuletzt deshalb, weil Beratungsprozesse durch die Integration des Kunden eine Eigendynamik entfalten, die eine Standardisierung von Beratungsleistungen sowie eine „objektive" Bewertung ihrer Qualitat erschwert. Fragen nach Funktionen, Ansatzen und der Professionalitat von Beratung scheinen insbesondere relevant, wenn der Gegenstand von Beratung noch wenig erforscht ist bzw. geringe Erfahrungen mit Beratung in Bezug auf den Gegenstand bestehen. Diese Situation besteht in der im Folgenden vorgestellten Netzwerkberatung, die selbst von

Von der Orsanisationsberatung zur Netzwerkberatung?

fiihrenden Branchenvertretern, wie Roswita Konigswieser, bis heute als „Lernfeld'' bezeichnet wird (vgl. auch Konigswieser in diesem Band).

2.2

... zur Netzwerkberatung ...

Um Funktionen und Ansatze der Netzwerkberatung einordnen und deren Professionalitat bewerten zu konnen (vgl. Sydow in diesem Band), bedarf es zunachst einer begrifflichen Klarung. So sollen unter Netzwerkberatung - im Unterschied zur Organisationsberatung - alle Beratungsaktivitaten subsumiert werden, die sich auf die Bildung, das Management, die (Weiter-)Entwicklung, aber auch die Beendigung von interorganisationalen Netzwerkbeziehungen richten. Die Adressaten von Netzwerkberatung sind - ebenfalls im Unterschied zur Organisationsberatung - mehrere rechtlich selbstandige Akteure, die in einem Netzwerk zusammenarbeiten. Gleichwohl wird Netzwerkberatung haufig von einzelnen Netzwerkakteuren, etwa fokalen Unternehmungen, in Auftrag gegeben. Entscheidend ist jedoch, dass es sich bei den Klienten um Netzwerkakteuie handelt. Denkbar sind aber auch Situationen, in denen das gesamte Netzwerk als Klient auftritt, wenngleich „das Netzwerk'' in der Praxis typischerweise durch einzelne Akteure vertreten wird (s.o.). In alien Fallen karm Netzwerkberatung sowohl extern durch ein eigenstandiges Beratungsunternehmen (oder -netzwerk) als auch intern durch eine Beratungsabteilung oder eine Organisation im Netzwerk erfolgen. Bislang wurde Netzwerkberatung insbesondere im privatwirtschaftlichen Bereich kaum wissenschaftlich untersucht (vgl. aber Loose 2001). Im offentlichen Bereich gibt es dagegen eine Reihe von Studien insbesondere zur Beratung und Entwicklung regionaler Stakeholder-Netzwerke (vgl. z.B. Cummings 1984; Gray 1989). AUerdings mangelt es an Arbeiten, die sich mit Funktionen und Ansatzen, aber auch Anforderungen an die Professionalitat von Netzwerkberatung explizit auseinandersetzen. Kern dieser Auseinandersetzung sollte sein, wie Beratungsanbieter Klienten bei der Bildung, der Entwicklung, dem Management und der Beendigung von Netzwerkbeziehungen unterstiitzen konnen und welche Beratungsansatze sie auf welche Weise und in welcher Kombination anwenden. Da von ausgehend ware die Professionalitat von Netzwerkberatung vor allem daran zu messen, inwiefern Beratungsanbieter zum einen die verschiedenen - wermgleich haufig unterschiedlich machtvoUen - Netzwerkakteure in den Beratungsprozess einbeziehen bzw. deren Interessen und Ziele beriicksichtigen, zum anderen inwiefern sie die haufig diskutierten Spannungsverhaltnisse - zwischen Kooperation und Wettbewerb, Autonomie und Abhangigkeit, Vertrauen und KontroUe - unter denen Netzwerkakteure zusammenarbeiten, zum Thema machen bzw. mit diesen umgehen (vgl. im Detail Sydow in diesem Band).

Stephen Manning und Jorg Sydow

2.3

... und Beratungsnetzwerken

Ahnlich wie die Netzwerkberatung sind Beratungsnetzwerke bisher nur vereinzelt zum Gegenstand wissenschaftlicher Auseinandersetzung geworden (vgl. aber bereits Krystek/Miiller 1992; Konigswieser 1998; Lenz/Schmidt 1999; Lilja/Poulfelt 2001). Unter Beratungsnetzwerken werden im Folgenden Untemehmungsnetzwerke verstanden, die von Beratungsuntemehmen oder einzelnen Beratem (Ein-Personen-Unternehmen) koordiniert werden und die primar auf die Erbringung von Beratungsleistungen ausgerichtet sind. AUgemein bezeichnen Untemehmungsnetzwerke „eine Organisationsform okonomischer Aktivitaten zwischen Markt und Hierarchie ..., die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstandigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhangigen Untemehmungen [auch: Ein-Personen-Untemehmungen] auszeichnet" (Sydow 1992, S. 82). Im Unterschied zu Beratungsuntemehmen bieten in Beratungsnetzwerken daher stets mehrere rechtlich selbstandige Akteure Beratungsleistungen (arbeitsteilig) an und sind - mehr oder weniger stark - in Beratungsprozesse einbezogen. Gleichwohl konnen einzelne Netzwerkakteure als Auftragnehmer agieren. Inwiefem sich Beratungsnetzwerke fiir bestimmte Ansatze und Funktionen von Beratung besser eignen als Beratungsuntemehmen, ist eine offene Frage. Auch ist bislang unbeantwortet, ob Beratungsnetzwerke iiberhaupt so organisiert werden konnen, dass dauerhafte Wettbewerbsvorteile entstehen konnen, das heifit, ob sie gar Kandidat fiir die Ausbildung „kooperativer Kemkompetenzen" (Duschek 1998) sind. Ein wichtiger Faktor in Beratungsnetzwerken scheint in jedem Fall deren Wissensintensitat bzw. die Bedeutung von Wissen als Netzwerkressource zu sein, wodurch Lemen zwischen rechtlich unabhangigen Beratem stimuliert wird (vgl. auch Sydow/van Well 1996). AUerdings ist zu fragen, wie in Beratungsnetzwerken mit den bereits erwahnten Spannungsverhaltnissen - zwischen Kooperation und Wettbewerb, Vertrauen und KontroUe sowie Autonomie und Abhangigkeit - umgegangen wird. Analog zur Netzwerkberatung zeigt sich die Professionalitat von Beratungsnetzwerken daher zum einen darin, wie - vor dem Hintergmnd von Klientenanfordemngen - die Fahigkeiten und Kapazitaten von Netzwerkakteuren sinnvoU kombiniert werden, zum anderen, wie im Beratungsnetzwerk die genannten Spannungsverhaltnisse etwa bei der Ressourcenallokation gemanagt werden (vgl. hierzu die Einfiihrung von Manning in diesem Band). Nur ein professionelles Beratungsnetzwerk in diesem Sinne scheint schliefilich in der Lage, nicht nur Organisations- sondem auch Netzwerkberatung anzubieten und dabei professionelles Netzwerkmanagement zu vermitteln.

Von der Orsanisationsberatung zur Netzwerkberatung?

2.4

Organisationsberatung trotz Netzwerkberatung — Beratungsunternehmen trotz Beratungsnetzwerken

Wenngleich der Fokus der folgenden Auseinandersetzung und des gesamten Bandes auf Netzwerken liegt, soil nicht suggeriert werden, dass Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke Organisationsberatung und Beratungsunternehmen obsolet machen. Im Gegenteil: So sind Netzwerke zum einen haufig Gegenstand von Organisationsberatung, wenn es etwa darum geht, Verwaltungen bei der Entwicklung regionaler Innovationsnetzwerke zu unterstiitzen oder Klientenorganisationen zu helfen, ihr Zuliefernetzwerk zu analysieren, wobei die Grenzen zur Netzwerkberatung im engeren Sinne (s.o.) fliefiend sind. Vor allem aber: Netzwerkbildung und -entwicklung induziert immer internen Organisationswandel, wodurch ein entsprechender organisationsbezogener Beratungsbedarf ausgelost wird. Umgekehrt kann Organisationsberatung mehr oder minder gtinstige Voraussetzungen fiir die Bildung externer Netzwerke schaffen. Beratungsnetzwerke bestehen ihrerseits stets aus einzelnen Beratungsunternehmen, die weiterhin auch autonom ihre Leistungen anbieten werden. Ebenso werden viele Klienten - insbesondere im offentlichen Bereich - weiterhin auf grolie Beratungsunternehmen setzen, die von ihrer Reputation profitieren und Netzwerke, zum Beispiel zu extemen Experten, hochstens „im eigenen Namen'' aufbauen. Damit ist jedoch angedeutet, dass auch die Ubergange vom Beratungsunternehmen zum Beratungsnetzwerk fliefiend sind und Netzwerkfragen allemal fiir Beratungsunternehmen relevant sind bzw. mehr derm je sein werden. Vor diesem Hintergrund wird im restlichen Teil dieses einleitenden Beitrags versucht, den Besonderheiten von Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerken gegeniiber Organisationsberatung und Beratungsunternehmen etwas naher zu kommen. Dabei riicken zwei Aspekte in den Mittelpunkt: Erstens die Organisation von Beratungsprojekten, zweitens das Management von Klientenbeziehungen - in und zwischen Organisationen und Netzwerken. Dabei wird auf eine dynamische Organisationsform aufmerksam gemacht, die verspricht, sowohl das Management von Beratungsprojekten als auch von Klientenbeziehungen in Netzwerken effektiv zu unterstiitzen: das Projektnetzwerk. Abschliefiend werden verschiedene Konstellationen der Beratung von und in Netzwerken diskutiert und eine Typologie von Netzwerken vorgestellt, die es erlaubt, Funktionen und Ansatze von (Netzwerk-)Beratung durch Beratungsunternehmen und -netzwerke zu kontextualisieren. Daraus lassen sich weitere Implikationen fiir den professionellen Einsatz von Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerken ableiten.

Stephan Manning und Jorg Sydow

3

Beratungsprojekte und Klientenbeziehungen In Netzwerken

Die Organisation von Beratungsprojekten und das Management von Klientenbeziehungen sind - neben Funktionen, Ansatzen und der Professionalitat von Beratung zentrale Gegenstande der Beratungsforschung (vgl. etwa EngwallAVestling 2004; Alvesson/Johansson 2002; Fincham 1999). Ahnlich wie im Fall der Beratungsfunktionen und -ansatze mangelt es jedoch an Studien, die sich mit Besonderheiten von Beratungsprojekten und Klientenbeziehungen in Netzwerken befassen (vgl. aber zu letzteren ansatzweise Loose 2001). Um aber sowohl die Potenziale und Risiken von Beratungsnetzwerken als auch die Eigenheiten von Netzwerkberatung zu verstehen, lohnt ein genauerer Blick auf diese Aspekte des Beratungsgeschafts.

3.1

Organisation von Beratungsprojekten in Netzwerken

Ein typisches Merkmal der meisten Beratungsleistungen ist deren Projektartigkeit. Wenngleich Beratung auch als kleinteilige Leistung, etwa in Form einzelner oder wiederholter Beratungsgesprache, zum Beispiel als „Coaching" (vgl. Sydow in diesem Band), vorkommt, ist fiir viele Beratungsleistungen eine komplex-arbeitsteilige Erstellung und eine partielle Einmaligkeit in ihrer Ziel- und Umsetzung sowie eine zeitliche Befristung kennzeichnend. In dem Fall weisen Beratungsleistungen typische Eigenschaften von Projekten auf (vgl. Griin 1992). Das Besondere bei Beratungsprojekten besteht jedoch in ihrem Dienstleistungscharakter, also ihrer Immaterialitat und der Einbeziehung des Klienten (vgl. Engelhardt et al. 1993) sowie der Wissensintensitat der erbrachten Leistung (Kieser 1998). Eine Hauptschwierigkeit, Projekte im AUgemeinen und Beratungsprojekte im Besonderen zu organisieren, besteht darin, dass Projekte einerseits eigenstandige Unternehmungen sind, andererseits als „temporare Systeme" in verschiedene „Umsysteme" - wie Organisationen und interorganisationale Netzwerke - eingebettet sind (vgl. z.B. Blomquist/Packendorf 1998; Scherf 2002; Czamiawska/Maza 2003). Im Besonderen haben Beratungsprojekte die Eigenschaft, dass sie Veranderungen in permanenten Klientenorganisationen oder -netzwerken herbeifiihren soUen (vgl. etwa Bosterling 1995), also - vielleicht starker als andere Projekte - direkt auf permanente Umsysteme einwirken. Welche Veranderungen genau durch Beratungsprojekte ausgelost werden, ist jedoch aufgrund der Immaterialitat und Eigendynamik von Beratungsleistungen weder leicht vorherzusagen noch im Nachhinein zu ermitteln (vgl. dazu Kieser 1998). Nicht zuletzt spielt der Klient fiir den Beratungserfolg eine wichtige Rolle, indem er -

Von der Organisationsberatung zur Netzwerkberatung?

neben seiner Integration in den Beratungsprozess - die Umsetzung von Beratungsergebnissen in hohem Mafie mit verantwortet. Daher ist die Aushandlung von Zielen, Interessen und Erwartungen in Beratungsprojekten ein machtvoUer und schwieriger Prozess (vgl. Alvesson/Johansson 2002), ganz gleich, ob es sich um Fach- oder Prozessberatung, strategische oder systemische Beratung handelt (vgl. Keil 2000). Haufig stellen sich Beratungsziele gar erst im Laufe des Beratungsprozesses heraus (vgl. Engwall/Westling 2004), was sowohl auf Seite der Klienten als auch der Berater eine hohe Unsicherheit begriinden kann (Sturdy 1997). In der Netzwerkberatung ist die Aushandlung von Zielen, Interessen und Erwartungen bei Beratungsprojekten sowie die Umsetzung von Beratungsergebnissen eine besondere Herausforderung, denn es besteht zunachst die Frage, wer eigentlich in den Beratungsprozess einbezogen werden soil und auf wen sich die Intervention auf welche Weise auswirkt. Selbst wenn es einen eindeutigen Klienten gibt, besteht das Problem, dass dieser Klient Veranderungen im Netzwerk aufgrund mangelnder Weisungsmacht schwieriger durchsetzen kann als in einer hierarchischen Organisation. Bei der Organisation von Netzwerkberatungsprojekten scheint es daher unter anderem wichtig zu sein, Promotoren im Netzwerk zu gewinnen, die jenseits formaler Autoritat dabei helfen, Veranderungen umzusetzen (vgl. auch Bosterling 1995). Beratungsnetzwerke haben wiederum das Potenzial, komplexe Beratungsprojekte durch flexiblen Einsatz von Netzwerkpartnem kostengiinstig durchzufiihren. AUerdings gibt es - ahnlich wie in Klientennetzwerken - in Beratungsnetzwerken ein Steuerungsdefizit, das aus der fehlenden einheitlichen Leitung resultiert. Umso wichtiger - auch vor dem Hintergrund der schwierigen Bewertung von Beratungsleistungen - scheint es daher, verbindliche Regeln der Allokation von Aufgaben und Ressourcen sowie der Zusammenarbeit in Beratungsteams im Netzwerk zu etablieren. Die Erfolgsaussicht von Beratungsprojekten (in Netzwerken) hangt jedoch auch von der Qualitat von Klientenbeziehungen ab. Gerade Netzwerkarrangements scheinen pradestiniert fiir ein flexibles und zugleich professionelles Beziehungsmanagement in Hinblick auf einzelne Beratungsprojekte und iiber diese hinaus zu sein. Inwieweit dem so ist, wird im Folgenden kurz diskutiert.

3.2

Management von Klientenbeziehungen in Netzwerken

Das Management von Klientenbeziehungen ist eine wesentliche Aufgabe im Beratungsgeschaft. Denn im Projektgeschaft allgemein besteht das systematische Problem, dass Projekte enden und Geschaftsbeziehungen diskontinuierlich sind (vgl. Hadjikhani 1996). Um ein langfristiges Projektgeschaft zu ermoglichen, ist es daher erforderlich, wichtige (potenzielle) Klienten dauerhaft zu binden. Dies gelingt in der

Stephan Mannins und Jorg Sydow

Beratung etwa dadurch, dass systematisch ein Folgeberatungsbedarf generiert wird (Emst/Kieser 2002). Voraussetzung dafiir ist jedoch die Schaffung von Vertrauen, etwa durch die erwartungsgemafie Erbringung von (Vor-)Leistungen, aber auch durch die glaubhafte Versicherung der Fahigkeit, bestimmte (Folge-)Leistungen zu erstellen. Neben Vertrauen wird in langerfristigen Klientenbeziehungen jedoch haufig auch ein- oder beidseitige - Abhangigkeit generiert, die die Anbahnung und Durchfiihrung von (aufeinander folgenden) Beratungsprojekten „unterstutzt" (vgl. auch Fincham 1999). Dabei andert sich zuweilen die RoUe des Beraters - etwa vom extemen Experten zum (quasi-intemen) Coach (vgl. auch Schein 2002). Gerade in der Netzwerkberatung kann es passieren, dass Beratungsanbieter liber die Zeit als „Netzwerkpartner" quasi-integriert werden, also vom „extemen" zum „internen" Berater oder Coach „wechseln". Damit kann jedoch - von Netzwerkteilnehmem - die „Objektivitat" und „Neutralitat" des Beraters in Frage gestellt werden (vgl. etwa Sturdy 1997; Fincham 1999). Ebenso denkbar ist jedoch, dass Beratimgsanbieter multiple Klientenbeziehungen in Netzwerken aufbauen. Dadurch besteht die Chance, mehrere Klienten zu bedienen, aber auch das Risiko, Interessenskonflikte und multiple Verpflichtungen einzugehen. Fine offene Frage ist, wie Beratungsanbieter mit Akteursfluktuationen im Netzwerk umgehen. Dabei bestiinde eine Strategie etwa im Aufbau kontroUiert redundanter Kontakte zu Netzwerkpartnem. Umgekehrt bieten sich Beratungsnetzwerke fiir das Management von Klientenbeziehungen (auch in Klientennetzwerken) dadurch an, dass einzelne Netzwerkpartner mehr oder weniger eigenstandig die Betreuung einzelner Klienten iibemehmen konnen. Entsprechend soUte sich auch die Selektion von Partnem im Beratungsnetzwerk unter anderem nach deren Klientenkontakten richten, sofem diese Kontakte als „Netzwerkressource" nutzbar sind. Dieses Potenzial stellt jedoch zugleich eine Managementherausforderung dar: So ist zum einen Klientenvertrauen eine schwer ubertragbare Ressource; zum anderen ist zu verhindem, dass Partner in Beratungsnetzwerken Klientenkontakte nur fur eigene Zwecke akquirieren. Die wechselseitige Dynamik von Beratungsprojekten und Klientenbeziehungen in Netzwerken lasst sich schliefilich gut mit dem Modell des „Projektnetzwerks" einfangen (vgl. SydowAVindeler 1999). Projektnetzwerke sind Netzwerke, deren Teilnehmer ihre Beziehungen zueinander vomehmlich iiber wiederkehrende Projektzusammenarbeit (re-)produzieren - wie die meisten Beratungsnetzwerke. Klienten sind „Teilnehmer" von Projektnetzwerken, sofem sie (potenziell) wiederholt Beratungsleistungen von Beratungsnetzwerken nachfragen. Durch Beratungsprojekte werden Klienten- und Dienstleisterbeziehungen im Netzwerk reproduziert, wobei durch erfolgreiche Teilnahme Netzwerkpartner ihre Netzwerkposition starken konnen. Wie Beratimgsnetzwerke als Projektnetzwerke gesteuert werden konnen, soil jedoch erst an spaterer Stelle interessieren (vgl. zu Beratungsnetzwerken Manning in diesem Band).

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Von der Orsanisationsberatung zur Netzwerkberatung?

Konstellatlonen der Beratung von und in Netzwerken Zusammenfassend soUen nun Funktionen und Ansatze der Beratung sowie Merkmale von Beratungsprojekten und Klientenbeziehungen noch einmal systematisch in Hinblick auf Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke zusammengetragen werden. Ziel soil es sein, verschiedene Beratungskonstellationen und deren Managementimplikationen zu identifizieren. Zunachst konnen vier verschiedene Grundkonstellationen der Beratung von und in Netzwerken unterschieden werden (s. Abb. 1):

Ahb. 1:

Konstellatlonen der Beratung von und in Netzwerken

Adr^mi

C^pKilsatton

ItetaMTtrk

Anbtetm* UnlBn^hiT^fi

(I) Organisationsberatung (II) Netzwerkberatung durch Beratungsunternehmen durch Beratungsunternehmen (III) Organisationsberatung durch Beratungsnetzwerke

(IV) Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke

In Fall (I) werden Organisationen durch Beratungsunternehmen beraten. Hier scheinen Netzwerke auf den ersten Blick iiberhaupt keine RoUe zu spielen. AUerdings ist Organisationsberatung denkbar, bei der Netzwerke zum Thema gemacht werden (z.B. bei der AUianzberatung) oder zumindest einen wichtigen Beratungskontext darstellen (z.B. bei der strategischen Beratung eines Herstellers, der von bestimmten Handlem abhangig ist). Auf der anderen Seite konnen autonom agierende Beratungsunternehmen Netzwerke informell als Ressource heranziehen, wenn sie zum Beispiel externe Experten projektbezogen engagieren. In Fall (II) werden Netzwerke, also Zusammenschliisse zwischen rechtlich selbstandigen, wirtschaftlich bzw. funktional jedoch meist abhangigen Akteuren, durch Beratungsunternehmen beraten. Hier sind Netzwerke nicht nur Gegenstand, sondem auch explizit Adressaten von Beratung. Das heifit, wenngleich haufig einzelne Akteure als Auftraggeber auftreten, handeln diese als mehr oder weniger machtvoUe Vertreter eines Klientennetzwerks, dessen Mitglieder in den Beratungsprozess mehr oder weniger explizit einbezogen oder zumindest beriicksichtigt werden. In Fall (III) werden Organisationen durch Netzwerke beraten, d.h. Klientenorganisationen greifen auf einen Zusammenschluss von rechtlich unabhangigen Beratern zu, die ihre Beratungsleistungen im Netzwerk koordinieren.

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Stephan Mannins und Jorg Sydow

In Fall (IV) werden schliefilich Netzwerke durch Netzwerke beraten, d.h. sowohl von Seiten des Beraters als auch des Klienten kommt es hier tendenziell zur Herausbildung multiple! Beratungskontakte und -beziehungen in den bereits genannten Spannungsverhaltnissen. Die jeweiligen Konstellationen konnen unterschiedliche Funktionen von Beratung implizieren. So werden Klientennetzwerke Beratung moglicherweise aus anderen Griinden nachfragen als einzelne Klientenorganisationen. Ebenso ist anzunehmen, dass viele Beratungsnetzwerke von anderen Klienten, zum Beispiel kleinen und mittelstandischen Untemehmen, beauftragt werden als (grofie) Beratungsuntemehmen. Hinsichtlich der Ansatze von Beratung ist vorstellbar, dass der Bedarf an inhalts- und prozessorientierter Beratung in Klientennetzwerken in anderen Kontexten auftritt als in Klientenorganisationen, zum Beispiel mag es vielen Klientennetzwerken - im Gegensatz zu Klientenorganisationen - an entsprechender (Netzwerk-)Managementerfahrung fehlen, so dass in diesem Fall eine Fachberatung nachgefragt wird. Wiederum ist denkbar, dass Beratungsnetzwerke eher die Fahigkeit haben, verschiedene Beratungsansatze zu kombinieren als einzelne Beratungsuntemehmen. Je nach Konstellation konnte sich wiederum die Art und Weise unterscheiden, wie Beratungsprojekte angebahnt und durchgefiihrt werden. So macht es einen Unterschied, ob Beratungsprojekte mit einzelnen Klientenorganisationen oder mit Klientennetzwerken geplant und umgesetzt werden. Umgekehrt erscheint die AUokation von Ressourcen fiir Beratungsprojekte in Beratungsnetzwerken anders abzulaufen als in Beratungsuntemehmen. Schliefilich mogen sich Klientenbeziehungen je nach Konstellation anders entwickeln. So wurde die Bedeutung potenziell multipler Klienten- und Beraterbeziehungen in Klienten- bzw. Beratemetzwerken bereits angesprochen. Eine noch differenziertere Betrachtung gelingt, wenn verschiedene Typen von Netzwerken unterschieden werden, die Beratung anbieten bzw. nachfragen. In der Netzwerkforschung gibt es zahlreiche Versuche, Netzwerktypen zu unterscheiden (vgl. im Uberblick Sydow et al. 2003). Eine wichtige Unterscheidung ist die zwischen starker hierarchischen und starker heterarchischen Netzwerken. Hierarchische Netzwerke sind durch eine strategische Steuerung, meist ausgehend von einem fokalen Unternehmen gekeruizeichnet. Heterarchische Netzwerke sind dagegen starker partizipativ angelegt und werden typischerweise durch koUektiv legitimierte Gremien gesteuert. Eine weitere Unterscheidung wird zwischen eher dynamischen und eher stabilen Netzwerken gemacht. Erstere verweisen auf Netzwerke mit haufig wechselnden Partnem sowie einer diskontinuierlichen Zusammenarbeit zwischen ihnen. Letztere verweisen dagegen auf kontinuierliche und lang anhaltende Beziehimgen. Netzwerke, die beraten werden, lassen sich entlang dieser zwei Merkmalsdimensionen verorten. Die Frage ist, in welchem Zusammenhang der Netzwerktyp mit den Funktionen und Ansatzen der Beratung, der Anbahnung und dem Ablauf von Beratungsprojekten sowie dem Aufbau von Klientenbeziehungen steht. Beispielhaft lasst sich diese Uberlegung an hierarchisch-stabilen, so genannten „strategischen Netzwerken"

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(Sydow 1992) erlautern, die beraten werden soUen. So konnte eine zentrale Funktion von Netzwerkberatung in diesem Fall darin bestehen, Netzwerkbeziehungen auf das fokale Netzwerkunternehmen auszurichten, wobei Zieldivergenzen zwischen Netzwerkakteuren aufgrund der strategischen Steuerung weniger ins Gewicht fallen diirften. Je nach Beratungsgegenstand kdnnten inhalts- und prozessorientierte Beratungsansdtze kombiniert werden, wobei eine partizipative Einbeziehung der Netzwerkpartner insbesondere bei der Umsetzung von Beratungsergebnissen erforderlich erscheint. Dies hangt jedoch davon ab, wie Beratungsprojekte sich entwickeln, wobei davon auszugehen ist, dass das fokale Untemehmen eine zentrale RoUe als Promoter und Vermittler von Beratungsprozessen einnehmen wird. Das Management von Beratungsprojekten ist schliefilich vor dem Hintergrund einer eventuell langerfristigen Beziehung zwischen Berater und Netzwerkakteuren, insbesondere dem fokalen Unternehmen, zu betrachten, infolge derer sich Berater ggf. als „externe Netzwerkpartner'' etablieren und ein Projektmanagement im vertrauten Kontext ermoglichen. Aber auch Netzwerke, die beraten, lassen sich in ahnlicher Weise qualifizieren. Als Beispiel sei hier ein heterarchisch-dynamisches, projektformig organisiertes Beratungsnetzwerk genommen. Dessen Funktion kdnnte es primar sein, komplexe Interventionen - eher als kontinuierliches Coaching - klientenorientiert anzubieten, und dafiir jeweils geeignete Berater bereitzustellen. Ein derartiges Beratungsnetzwerk scheint sowohl fiir Ansatze der inhalts- als auch der prozessorientierten Beratung nicht zuletzt in Kombination - geeignet; es eroffnet jedoch gleichzeitig den einzelnen Mitgliedem die Moglichkeit - starker als in Hierarchien - neben Netzwerkprojekten auch eigene Beratungsprojekte abzuwickeln. Dabei erscheint es wichtig, Anreiz- und Kontrollmechanismen zu etablieren, um eine moglichst hohe und langfristige Leistungsfahigkeit des Beratungsnetzwerks sicherstellen. Die Teilautonomie der Partner im Netzwerk erlaubt es wiederum, multiple Beziehungen zu (potenziellen) Klienten aufzubauen. Dabei besteht jedoch - wie bereits beschrieben - die Schwierigkeit, diese Beziehungen im Netzwerkzusammenhang nutzbar zu machen. Ebenso entsteht die Frage, welche Anreize Netzwerkakteure haben, im Netzwerk zu verbleiben, wenn sie iiber genug eigene Kontakte verfiigen und wenige Griinde dafiir bestehen, diese dem Netzwerk zur Verfiigung zu stellen. Wichtig scheint in diesem Fall die Herausbildung einer Netzwerkidentitat und -kultur der gemeinschaftlichen Arbeit und Nutzung von Ressourcen im Beratungsgeschaft. Fragen nach der „netzwerktypgerechten'' Organisation von Beratungsprojekten und -beziehungen potenzieren sich in Konstellationen, in denen Netzwerke Netzwerke beraten. Zunachst besteht in diesem Fall - zumindest theoretisch - auf beiden Seiten die Schwierigkeit zu erkennen, wer als Partner oder Ansprechpartner im Netzwerk in Frage kommt. Dies wiederum richtet sich nach der Art und Weise, wie das jeweilige Netzwerk gemanagt wird b z w welchem Typ es zuzuordnen ist. Auch ist zu fragen, inwiefern sich Netzwerkakteure ihrer Einbettung im Netzwerk bzw. der Einbettung des Klienten im Netzwerk iiberhaupt gewahr sind, also inwiefern sich Berater und Klienten gegenseitig als Netzwerkakteure wahrnehmen. Des Weiteren ist von Inte-

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resse, ob sich die Klientennetzwerke und die Beratungsnetzwerke in ihrem Typus ahneln soUten, zum Beispiel beide als strategische Netzwerke ausgebildet sein soUten, und welche Bedeutung dies fiir Beratungsprozess und -ergebnis haben konnte. Oder sind strategische Netzwerke - der wohl haufigste Kliententyp - durchaus effektiv und effizient auch durch heterarchisch organisierte Beratungsnetzwerke zu bedienen? Dabei scheinen in jedem Fall Projektnetzwerke „zwischen" Berater- und Klientennetzwerken erforderlich zu sein, um gemeinsame Projekte - jeweils kontextspezifisch - zu organisieren (vgl. auch Loose 2001). Diese hohen - theoretischen - Anforderungen diirfen jedoch nicht dariiber hinwegtauschen, dass in der Praxis Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke in verschiedenen, mehr oder weniger ausgepragten Varianten, an Bedeutung zunehmen wird. So erscheint insbesondere eine zugleich distanziert-unabhangige und klientermah-kontextbezogene Beratung von Organisationen wie von Netzwerken den Einsatz von zumindest informellen - Beratungsnetzwerken bereits heutzutage zu erfordem. Derm es besteht die gangige Praxis, ehemalige BeraterkoUeglnnen beim Klientenunternehmen informell in die wiederholte Akquisition und Durchfiihrung von Beratungsprojekten einzubeziehen. Analog ist eine Praxis vorstellbar, wonach Partner eines Beratungsnetzwerkes in Klientennetzwerke integriert und so kontinuierlich Klientenbeziehungen in bzw. zwischen Netzwerken unterhalten werden. Eine wichtige Grundlage dafiir scheint ein professionelles Management von Beratungsprojekten und -beziehungen im Netzwerk auf beiden Seiten zu sein, wobei anzunehmen ist, dass langerfristig - bestimmte Vertreter des Klienten- und Beratemetzwerkes das Beziehungsmanagement gemeinsam iibemehmen konnen. Was eine solche professionelle Beratung in und von Netzwerken beinhalten bzw. wie diese aussehen kann, soil in diesem Band deutlich werden.

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OrpMitM^cw^n unci N#t2¥wke:

Netzwerkberatung praktizieren: Erfahrungen aus der Beratungspraxis Die Beratung von und in Netzwerken ist ein noch junges Betatigungsfeld fiir Berater. Netzwerkberatung ist jedoch bisher nicht als eigenstandiger und eintraglicher Wachstumsmarkt „entdeckt'' worden. So gibt es beispielsweise im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater bisher keine Arbeitsgruppe oder Sektion, die sich mit diesem Thema beschaftigt. Netzwerkberatung, als eine eigenstandige Beratungsform, scheint gegenwartig noch ein Schattendasein zu fiihren. Dies entweder, weil eine derart „eigenstandige" Beratungsform grundsatzlich als nicht erforderlich erscheint - alles Relevante zum Thema Netzwerkberatung kann auch mit den vorhandenen, traditionellen und modemen Erkenntnissen sowie Methoden der Organisationsberatung bearbeitet werden. Oder weil das Nachfragepotenzial den Aufwand derartiger Entwicklungsarbeit nicht rechtfertigen wiirde. Als Berater, der seit mehreren Jahren Netzwerke berat, Netzwerkorganisationen betreut und selbst in einem Beraternetzwerk aktiv tatig ist, mochte ich zunachst von meinen praktischen Erfahrungen bei der Beratung von und in Netzwerken berichten. Mit Blick auf die Beratung von und in Netzwerken ist meine Ausgangsperspektive diejenige einer eigenstandigen Beratungsunternehmung, die unter anderem Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) betreut. Konkret bedeutet dies, dass in der Kegel 5 bis 30 Unternehmen am Netzwerk teilnehmen und diese zwischen 1 und 100 Mitarbeiter haben. Im folgenden Abschnitt mochte ich unter anderem der Frage nachgehen, welche grundlegenden und praxisrelevanten Probleme in Netzwerken einer externen Beratung bediirfen. Darauf aufbauend mochte ich zweitens den Weg vom „Einzelkampfer" zum „Beratungsnetzwerk" kurz skizzieren und drittens nach den zentralen Unterschieden zwischen Organisations- und Netzwerkberatung Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 19-36

Achim Loose

fragen und hierbei die Bedingungen ausloten, die diese Unterschiede auf die Beratung von und in Netzwerken haben konnen.

Netzwerkberatung dlfferenzieren: Wer berat eigentlich wen? Zum Einstieg in das Thema mochte ich - ebenso wie Manning/Sydow in der Einleitung zu diesem Band - vier grundlegende Konstellationen der Beratung unterscheiden, in der Beratende und Beratene aufeinander treffen konnen (vgl. Abb. 1).

Abb. 1:

Konstellationen der Beratung in und von Netzwerken („V' bzw. „n" stehen hierfiir die am Beratungsprozess jeweils beteiligten Unternehmungen aufBerater- undloder Klientenseite) Organisatioii

Unlemehineii

(1) Organisationsberatung durch Beratungsunternehmen:„klassische" Organisationsberatung (1:1)

l^tzwerk

(III) Organisationsberatung durch Beratungsnetzwerke: Beratung von Netzwerken (1:n)

Metzwerk

(II) Netzwerkberatung durch Beratungsunternehmen: Beratung In Netzwerken (n:1) (IV) Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke: Beratung von und in Netzwerken (n:n)

Diese Unterscheidung von vier praxisrelevanten Beratungskonstellationen ist natiirlich nur eine analytische. In der Praxis der Netzwerkberatung kommen wiederkehrend Mischformen dieser idealtypischen Konstellationen vor, und im Verlauf eines Beratungsprozesses wird mitunter mehrmals die Ebene der Beratung gewechselt. Doch hierzu spater mehr. Betrachtet man die Veroffentlichungen zu diesen vier Beratungskonstellationen, so fallt auf, dass sich die seit iiber 30 Jahren publizierte und in Folge sehr umfangreiche Literatur zur Organisationsentwicklung und Untemehmensberatung fast ausschliefilich mit dem oberen linken Feld der Matrix - der „klassischen" Organisationsberatung (1:1) - beschaftigt (vgl. zu einem Literaturuberblick

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Orsanisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene

Loose 2006). Hierbei geht es ausschliefilich um die Beratung von Organisationen durch Organisationen sowie die hierbei entstehenden theoretischen, praktischen und methodischen Problemstellungen im Beratungsprozess. Die zentralen Leitbilder der „klassischen" und „modernen" Organisationsberatung, die hierbei Theorie und Praxis anleiten, sind Fremd-, Mit- und Selbstorganisation (vgl. Kieser 1996; Loose 2006). Eher unberiicksichtigt blieben bisher entsprechende Betrachtungen mit Blick auf die Beratung eines Netzwerkes durch eine einzelne (Beratungs-)Organisation (II), die Beratung einer einzelnen Organisation durch ein (Beratungs-)Netzwerk (III) sowie diejenige eines Netzwerkes durch ein (Beratungs-)Netzwerk (IV) (zu den Beratungskonstellationen II und IV vgl. Loose 2001). Auch ich kann mich an dieser Stelle nicht mit der erforderlichen Ausfiihrlichkeit alien vier Konstellationen widmen und mochte mich im Folgenden auf die Falle II und IV beschranken.i Zunachst aber ein kurzer Erfahrungsbericht aus unserer Beratungspraxis. Wer sich mit der Beratung von Netzwerken - als Einzelberater oder beratendes Netzwerk - befasst, steht am Beginn eines Beratungsprozesses in der Kegel vor einem Orientierungsproblem. Am Beginn eines Beratungsprozesses geht es immer um eine Klarung des Beratungsauftrages sowie eine erste „Ortsbestimmung'' des Rat suchenden Netzwerkes. Hierbei sind in der Kegel folgende Einstiegsfragen relevant: 1. Wer ist der oder wer sind die Auftraggeber und/oder Klienten? 2. Was soil Gegenstand der Beratung sein? Aus welchem Grund ist ein Berater oder ein Beratungsnetzwerk beauftragt worden? 3. Um welchen Typus von Netzwerk - soweit dieser bereits identifiziert wer den kann - handelt es sich? 4. In welcher Entwicklungsphase befindet sich das Kat suchende Netzwerk? Die ersten beiden Fragen gehoren zum unverzichtbaren Klarungsbedarf jeder (Organisations-)Beratung. Nicht nur systemische Berater sprechen mit Blick auf diese Einstiegsfragen von Auftrags- und Kontextklarung - und meinen damit vor allem die Schaffung einer gemeinsamen Ausgangsbasis, klarer gegenseitiger Erwartungen und von moglichst viel Anfangstransparenz (vgl. Simon/Kech-Simon 2001, S. 13 ff.; Kleve 2003). Uniibersichtlich wird es im spateren Verlauf eines Beratungsprozesses zumeist ohnehin. Auf das Thema der Auftrags- und Kontextklarung im Kahmen einer Netzwerkberatung und die hierbei relevanten Probleme mochte ich an dieser Stelle nicht naher eingehen. Diese Problematik ist im Besonderen von systemischen Organisationsberatern ausfiihrlich thematisiert worden, muss allerdings unter den besonderen Kahmenbedingungen der Netzwerkberatung neu geklart werden. Nicht immer sind hierbei Auftraggeber und Beratene identisch, die Beweggriinde der Beratung im Netzwerk bekannt und/oder einvernehmlich geklart oder die Erwartungen an den Berater bei alien Teilnehmern oder Betroffenen deckungsgleich. Es lassen sich also - so viel sei hier lediglich angemerkt - im Kahmen einer Netzwerkberatung auch diesem Thema neue Perspektiven abgewinnen und weitere Klarungsbedarfe identifizieren.

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Achim Loose

Ausfiihrlicher betrachten mochte ich hingegen die dritte und vierte Einstiegsfrage. Deren Beantwortung ermoglicht sowohl dem Berater als auch dem Klienten eine erste Verortung des jeweiligen Netzwerkes.

2.1

Netzwerktypen: Zur Einordnung des Rat suchenden Netzwerks (I)

Beginnen mochte ich mit der Frage nach dem Netzwerktyp. Hierzu kann das Rat suchende Netzwerk in einer Matrix verortet werden, die mit Blick auf die zeitlich begrenzte, projektformige, aber oftmals wiederkehrende Durchfiihrung der Zusammenarbeit, Eigenschaften wie stabil und dynamisch sowie hierarchisch und heterarchisch in das Zentrum der Typisierung stellt. Im Rahmen einer solchen Zuordnung lassen sich vier praxisrelevante Netzwerktypen lokalisieren: strategische Netzwerke, regionale Netzwerke, Projektnetzwerke und virtuelle Untemehmungen.

Abb. 2:

Praxisrelevante Netzwerktypen (vgl Sydow 1999)

hierarchisch

heterarchisch

Stabil Legende:

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SN = strategische Netzwerke PN = Projektnetzwerke RN = regionale Netzwerke VU = virtuelle Untemehmung

dynamisch

Orsanisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene

Welcher basale Informationsgewinn kann durch eine derartige Einordnung fiir Berater und Klient erreicht werden? Hauptmerkmal eines strategischen Netzwerkes ist die markt- und ressourcenorientierte Fiihrung durch eine - selten mehrere - fokale Unternehmung(en). Die im Zentrum der Zusammenarbeit stehende Untemehmung verfiigt in der Kegel liber grofie Handlungsspielraume, ist richtungsweisend fiir die Entwicklung des Netzwerkes und majSgeblich an der Ausgestaltung der - nicht nur okonomischen - Beziehungen zu netzwerkexternen (Markt-)Partnern beteiligt. Wettbewerbsvorteile der strategischen Netzwerkpartner konnen sich u.a. auf Innovations-, Zeit-, Qualitats- sowie Preis- und Kostenvorteile durch die unternehmungsiibergreifende Zusammenarbeit beziehen. Die strategische Fiihrung durch in der Kegel eine Unternehmung lasst hier eher hierarchisch organisierte Kommunikations- und Informationsprozesse sowie zentralisierte Entscheidungsverfahren erwarten. Zudem ist die wirtschaftliche Abhangigkeit der anderen Netzwerkpartner von dem strategischen Akteur zumeist grofier als in anderen Netzwerktypen. Daher sind die Autonomiespielraume der Partner geringer, die Notwendigkeit, der strategisch fiihrenden Unternehmung - wenn auch mitunter widerstrebend - zu folgen, grofier. Ein nicht unbedeutender Hintergrund bei der Beantwortung der ersten und zweiten Einstiegsfrage (Auftrags- und Kontextklarung) sowie fiir die weitere Dramaturgie des Beratungsprozesses. Dies im Besonderen immer dann, wenn die Einstellungen zur extemen Beratung sowie die Erwartungen an den Beratungsprozess im Netzwerk stark divergieren, gleichzeitig aber alle Partner von der Beratung mehr oder weniger betroffen sind und/oder ihre engagierte Beteiligung fiir einen Beratungserfolg unverzichtbar ist. Dann gilt es, ein Beratungsthema zu identifizieren oder ein Problem zu definieren, welches im Netzwerk mehrheitsfahig ist oder von (fast) alien Partnem geteilt wird. Regionale Netzwerke zeichnen sich demgegeniiber starker durch die raumliche Nahe der beteiligten - zumeist kleinen und mittleren - Untemehmungen aus. Die oftmals fehlende strategische Fiihrerschaft durch eine einzelne Untemehmung impliziert eine eher dezentrale und emergente Netzwerkentwicklung, die aufgrund der Polyzentriertheit dieser Netzwerkform in unterschiedlichsten Untemehmungen ihren Ausgangspunkt, in anderen ihre Fortsetzung finden kann. Ein Mehr an Heterarchie, der Wunsch nach Gleichberechtigung und gerechter Behandlung, geringere gegenseitige Abhangigkeiten - zumindest in der Griindungsphase eines Netzwerkes, grofiere Autonomiebediirfnisse, emst zu nehmende individuelle Be- und Empfindlichkeiten kennzeichnen diese regionalen Netzwerke. In den von uns zumeist betreuten Netzwerken sind die beteiligten Untemehmungen eher in Ausnahmefallen Neugrundungen (wie etwa in Griindungsnetzwerken), sondem zumeist gut am (regionalen) Markt eingefiihrte, oftmals in der zweiten oder dritten Generation erfolgreich gefiihrte Untemehmen mit einem soliden und treuen Kundenstamm. Die Untemehmer bzw. Geschaftsfiihrer sind selbstbewusst, fiihrungserfahren in KMU und verfugen in der Kegel iiber viel Know-how in ihrem Fachgebiet. Perspektivisch woUen sie die Zukunfts- und Wettbewerbsfahigkeit ihrer Untemehmen nachhaltig sichem und sehen in einer unternehmungsiibergreifenden Vernetzung eine entsprechende Option. Dies

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Achim Loose

sind Eigenschaften und Einstellungen, die fiir den Verlauf eines Beratungsprozesses im Besonderen, wenn es um eine Prozessmoderation geht - bedeutsam bis bestimmend werden konnen und von deren sensibler Beriicksichtigung oftmals der Beratungs- und ebenso der Netzwerkerfolg entscheidend abhangen. Projektnetzzverke sind Netzwerke, die sich primar iiber zeitlich begrenzte Formen der Zusammenarbeit (Projekte) reproduzieren. Die Beziehungen bleiben im Anschluss an die gemeinsame Durchfiihrung eines Kundenauftrags in der Kegel latent vorhanden und sind jederzeit wieder aktivierbar (vgl. SydowAVindeler 1999 sowie Manning in diesem Band). Das Projektmanagement in derartigen Projektnetzwerken ist oftmals an das klassische, eher hierarchische Management von Projekten angelehnt. In den von uns betreuten Beratungsprojekten ist das regionale Netzwerk oftmals Ausgangsbasis fiir derartige Projektnetzwerke. Das auf Dauer angelegte, stabile und zumeist mit eigener Rechtsform etablierte regionale Netzwerk bildet die Keimzelle fiir die zeitlich begrenzte „Ausgriindung" eines Projektnetzwerkes. In diesem werden dann ausgewahlte Partner des regionalen Netzwerkes mit den erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen projektspezifisch aktiv. Und dies zumeist unter einer eher hierarchisch agierenden Projektleitung, die aus dem regionalen Netzwerk auf Zeit inthronisiert wird. Interessant ist hierbei erstens das wiederkehrende Zusammenspiel von regionalem und Projektnetzwerk mit wechselnden Zusammensetzungen. Zweitens die sowohl heterarchische als auch hierarchische Koordination der Akteure, die sowohl als gleichberechtigte Partner (im regionalen Netzwerk), als auch als weisungsberechtigte Projektleitung (im Projektnetzwerk) agieren konnen. Wichtig ist hierbei im Besonderen, dass jeder Partner in jeder RoUe kompetent agieren konnen muss. Zum einen ist er gleichberechtigtes Mitglied und gefragter Mitentwickler des regionalen Netzwerks, zum anderen projektleitende Fxihrungskraft mit exklusivem Kundenkontakt und hierarchischer Entscheidungsbefugnis. Diese unterschiedlichen RoUen mit den entsprechenden extemen Erwartungen und eigenen Selbstbeschreibungen sind oftmals problematisch imd konnen in einem gecoachten Prozess der RoUendefinition im Rahmen einer weitergehenden Netzwerkberatung geklart werden. Die virtuelle Unternehmung ist schlieiSlich eine Organisationsform okonomischer Aktivitaten, bei der der Einsatz interorganisationaler Informations- und Kommunikationssysteme eine grolSere RoUe spielt als bei den anderen drei Netzwerktypen. Im Extremfall existiert diese Unternehmung fiir den Kunden „nur ihrer Wirkung nach" (Sydow 2001) und konstituiert sich als d)niamisch-temporares Netzwerk funktional spezialisierter Untemehmungen auf Grundlage innovativer interorganisationaler Informationssysteme - und ist damit eine Sonderform des Projektnetzwerkes. In den von uns beratenen KMU-Netzwerken kommt dieser Form des Netzwerks nur eine untergeordnete RoUe zu. Informations- und Kommunikationstechnik sind hier zumeist mehr oder weniger widerstrebend akzeptierte Hilfsmittel der Vemetzung (z.B. Intranet). Die eigentliche Integration des Netzwerks sowie die erforderliche interne Kommunikation erfolgt in der Regel iiber andere Verfahren (Beziehungskapital, Vertrauen, personliche

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Organisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene

Treffen) und weniger liber interorganisational zum Einsatz kommende Informationssysteme.

2.2

Netzwerkentwicklung: Zur Einordnung des Rat suchenden Netzwerks (II)

Die vierte (Einstiegs-)Frage zielt auf den Stand der Entwicklung, die aktuelle Entwicklungsphase eines Rat suchenden Netzwerks. Ich mochte im Folgenden vier Phasen unterscheiden: Initiierungs- und Griindungsphase (1); Konsolidierungsphase (2); Ausbau- Oder Schrumpfungsphase (3); Beendigungs- oder Zerfallphase (4). Dariiber hinaus mochte ich - um den Blick auch auf das mogliche Tatigkeitsspektrum eines externen Netzwerkberaters weiter zu fokussieren - im Folgenden zwischen Each- und Prozessberatung differenzieren (vgl. hierzu auch Sydow in diesem Band) und phasenspezifische Fragen an exteme Berater hinsichtlich Each- und/oder Prozessberatung vorstellen. In der Initiierungs- und Griindungsphase geht es bei der Netzwerkberatung um die Kanalisierung einer oft noch unscharfen Kooperations- bzw. nebulosen Netzwerkidee. Mehr Kooperation, verstarkte Zusammenarbeit und reflexiv betriebene Vemetzung mit anderen Unternehmungen scheinen den „Netzwerkinitiatoren" die strategische Option zu sein, die zu entsprechenden ersten Umsetzungsschritten einer anfanglich wenig konkreten Idee fiihrt. Entsprechende Fragen an exteme Berater sind u.a. in Abbildung 3 dokumentiert. Die Konsolidierungsphase ist demgegeniiber von einer zunehmenden Organisiertheit bzw. reflexiven Strukturiertheit (vgl. Ortmann et al. 1997, S. 315 ff.) der Zusammenarbeit, einer Verbesserung oder Verfeinerung der Abstimmungs- und Austauschprozesse, von flexibler netzwerkinterner Spezialisierung sowie im Besonderen von der Entwicklung einer eigenen, Identitat stiftenden Netzwerkkultur gekennzeichnet. Und ebenso geht es jetzt um die „Anpassung'' der Netzwerkuntemehmungen an die Erfordernisse des Netzwerks sowie die „Feinabstimmung" des Netzwerks hinsichtlich der Erwartungen und Moglichkeiten der beteiligten Partner. Fragen, die in dieser Entwicklungsphase zumeist im Vordergrund stehen, sind in Abbildung 4 dokumentiert.

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Achim Loose

Abb. 3:

Fragestellungen

an und Themenbereiche fur externe

Fadiberatung Ehene 4m

Welche Aufbaukosten entstehen fiir die Untemehmungen eines Netzwerkes? Auf der Basis welcher Kalkulationsgrundlagen erstellen die beteiligten Unternehmen ihre Angebote bzw. ermitteln sie ihre projektspezifischen Preise? 1st hierbei eine Annaherung der Betriebe erforderlich? Muss fiir gemeinsame Projekte eine Deckungsbeitragsrechnung in den Betrieben eingefiihrt werden? Wie ist die Gewinnsituation in den Betrieben? Welche Gewinne werden mit welchen Projekten gemacht?

Ebene des Metzwerkes Wie wird das Projektgeschaft der Kooperation dauerhaft finanziert? Sollen Provisionen von den beteiligten Partnern an das Netzwerk gezahlt werden? Wie hoch sollte die Anzahl an Kooperationspartnem maximal sein?

Ff^zessberaliiiig Ebeiie der Untemelmiitiig Klarung der individuellen Voraussetzungen fiir Kooperation und Zusammenarbeit (Potenzialund Kooperationsfahigkeitscheck) Wie woUen wir uns mittel- bis langfristig in das Netzwerk einbringen?

Wie ist die Akzeptanz der Kunden auf das Angebot von „Leistungen Was erwarten wir von dem Netzaus einer Hand"? werk, von der Welche Rechtsformen Netzwerkfiihrung bieten sich fiir eine sowie unseren regional ausgerichtete Partnern im Kooperation an?2 Netzwerk? Wer iibernimmt die Gewahrleistung und Haftung? Wie haftet der Projektleiter, wenn dieser aus der Runde der kooperierenden Unternehmen kommt? Welche Vertrage sollten zwischen den Partnern abgeschlossen werden? Welche offentlichen Fordermoglichkeiten zum Aufbau bzw. zur Reorganisation von Netzwerken gibt es?

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Netzwerkberater

Moderation eines ersten Erfahrungsaustausches Klarung der Erwartungen an sowie die Ziele des Netzwerks; Wofiir werden die Einnahmen des Netzwerkes verwendet? Welche finanziellen Anreize gibt es im Rahmen der Kooperation fiir die Partnerunternehmen? Wer iibernimmt die Leistungsfunktion (Projektmanagement) bei gemeinsamen Auftragen? Welche Leistungen konnen, sollen oder miissen durch die Kooperation grundsatzlich iibernommen werden?

Orgamsationen und Netzwerke: Beratende und Beratene

Abb. 4:

Fragestellungen an und Themenbereiche fur externe Netzwerkberater

Welche Qualifizierungsmafinahmen sind fiir Geschaftsfiihrer und Mitarbeiter im Rahmen der Zusammenarbeit im Netzwerk relevant?

iiiii

Begleitende Steuerberatung sowie juristischer Rat in Rechtsfragen

Verkniipfung von Organisations- und Personalentwicklung auf betrieblicher Ebene mit Blick auf die Anforderungen des Netzwerks Andert sich die (eigene) Unternehmenskultur durch die Zusammenarbeit in einer Kooperation? (z.B. „vom Einzelkampfer zum Teamspieler'') 1st es sinnvoll, die Mitarbeiter von Anfang an in den Vernetzungs- und Kooperationsprozess einzubinden?

Prozessentwicklung „vom-Besten-lemen''; Wie kann sich Vertrauen zwischen den beteiligten Unternehmen entwickeln? Welche Mafinahmen konnen einen Vertrauensbildungsprozess fordern? Konnen Verbande das Netzwerk aktiv unterstiitzen? Wer konnte zudem Multiplikator der Kooperationsidee sein? Mit welchen Marketinginstrumenten soil das Netzwerk arbeiten? Wie kann das aktive Engagement der Partner motiviert sowie (nicht nur finanziell) belohnt werden? Wie kann die Kooperation weitere „vertrauensvoile'' Partner finden? Welche Betriebe haben einen vergleichbaren Qualitatsstandard sowie vergleichbare Anspriiche an die eigenen Leistungen wie wir? Welche Betriebe haben vergleichbare Kundengruppen wie unsere Betriebe? Sollen weitere Partner an der Kooperation beteiligt werden?

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Achim Loose

Abb. 5:

Fragestellungen an und Themenbereiche fiir externe Netzwerkberater

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' '^-^'-iUntamtlimiiiig Welche Qualifizierungsmafinahmen sind fiir Geschaftsfiihrer

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und Mitarbeiter im Rahmen der Zusammenarbeit im Netzwerk relevant?

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Nelzwerkes Begleitende Steuerberatung sowie juristischer Rat in Rechtsfragen

Wie kann dauerhaft eine win-winSituation herbeigefiihrt werden? Was konnen „wir" fiir das Netzwerk, was kann das Netzwerk fiir uns tun?

Wie kann dauerhaft eine win-win-Situation herbeigefiihrt werden? Wie kann der gemeinsame Erfolg gemessen, von den Partnem nachvoUzogen werden? Welche Partner passen nicht mehr ins Netzwerk? Welche neuen Partner benotigt das Netzwerk? Welche Griinde sind verantwortlich fur das Scheitem von Netzwerken?

In der Ausbau- oder Schrumpfungsphase gelingt es dem Netzwerk, entweder in einen Prozess der Etablierung an den relevanten Markten sow^ie - falls erforderlich - der strategischen Integration weiterer Partner einzutreten,^ oder es schrumpft auf einen aktiven Kern von Partnem zusammen, die unter neuen Rahmenbedingungen, angepassten Leitbildem und veranderten Strategien die Netzwerkarbeit in anderer Form fortsetzen. Nur wenn es gelingt, das Spannungsverhaltnis von „Ich" und „Wir'' immer wieder erneut auszutarieren und wiederkehrend eine „win-win-Situation" fiir alle Partner herzustellen, kann das Netzwerk dauerhaft Bestand haben (vgl. hierzu Loose 2005). Hierbei geht es um Fragen und Probleme, wie sie in Abbildung 5 dokumentiert sind. Im Extremfall schliefit sich hieran die Beendigungs- oder Zerfallphase an. Werden die zentrifugalen - zumeist „hausgemachten" - Tendenzen (z.B. Untemehmungsegoismen; mangebide Kooperationsfahigkeit) zu grofi, wird das Netzwerk willentlich beendet oder es zerfallt mit entsprechender Halbwertszeit eher unkoordiniert und kann etwa als „leere Hiille" ohne weitere Aktivitaten und Engagements fortbestehen. Abbildung 6 gibt zu den jetzt interessierenden Fragen einen ersten Hinweis.

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Organisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene

Abh. 6:

Fragestellungen an und Themenbereiche fur externe Netzwerkberater

Welche Qualifizierung ist fur Geschaftsfiihrer erforderlich, um eine Zusammenarbeit im Netzwerk zu beenden?

Begleitende Steuerberatung sowie juristischer Rat in Rechtsfragen

Wie konnen wir Wie soil die Beendigeordnet aus dem gung des Netzwerkes Netzwerk ausgemanagt werden? scheiden? Wie soil sie an die Kunden kommuniziert werden?

In unterschiedlichen Phasen der Netzwerkentwicklung bestehen nun verschiedene Problemlagen, sind andere Fragen an externe Berater relevant. Eine Auswahl dieser Fragen, mit denen die Klienten als eigenstandige Unternehmer und Netzwerkakteure umgehen mlissen und zu deren Losung sie oftmals extemen Rat nachfragen, mochte ich im Folgenden kurz vorstellen.

2.3

Anforderungen und Erwartungen an Netzwerkberatung und -berater

An dieser, sicherlich erweiterbaren Zusammenstellung wird bereits deutlich, welche Kompetenzen die extemen (Netzwerk-)Berater zumindest mitbringen miissen, wenn sie versierte Antworten auf diese Fragen geben oder diese mit den Netzwerkpartnem gemeinsam erarbeiten woUen. Ihr Know-how muss erstens die fachliche wie auch die prozessuale Ebene umfassen, sie soUten zweitens in der Lage sein, phasenspezifische Besonderheiten des Rat suchenden Netzwerkes zu beriicksichtigen und drittens den Zusammenhang zwischen Netzwerktyp und Beratungsprozess reflektieren konen. Im Idealfall hat es der oder haben es die Netzwerkberater mit einem Netzwerk zu tun, welches einem bestimmten Typus zugeordnet werden kann (z.B. regionales Netzwerk), sich in einer bestimmten Entwicklungsphase befindet (z.B. in der Konsolidierungsphase) oder von einer in die folgende Phase beratend begleitet werden soil und hierbei sowohl Each- wie Prozessberatung nachfragt. Auf dieser Basis (Typus, Phase, Each- und/oder Prozessberatung) kann der Beratungsprozess gestaltet, die Dramaturgie der Beratung konkret geplant werden.

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Achim Loose

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Netzwerkberatung vernetzen: Vom Einzelkampfer zum Beratungsnetzwerk

1st diese „Ortsbestimmung" voUzogen und konnte im Rahmen der vorhergehenden Auftrags- und Kontextklarung eine - mehr oder weniger konkrete und stabile - Problemsicht^ mit dem/den Klienten ausgelotet werden, die es fach- und/oder prozessberatend zu bearbeiten gilt, kann es eigentlich losgehen. Aber wie soil es losgehen? Und wer soil loslegen? Welches Know-how ist bei derartigen Beratungsprozessen erforderlich und kann das Vorgehen der Netzwerkberater anleiten? Ist diese Beratung iiberhaupt durch eine kleine Beratungsuntemehmung selbstandig zu bewaltigen? Oder soil bzw. muss diese Beratung in einem Beratungsteam durchgefuhrt werden, das heifit in Kooperation mit anderen (Netzwerk-)Beratem, die erganzende fach- oder prozessberatende Kompetenzen bereitstellen? Und schliefilich: Konnen die Berater vertrauensvoU auf das umfangreiche Arsenal (Theorien, Metaphern, Perspektiven, Methoden, Handlungsleitfaden etc.) der Organisationsberatung sowie der Personalentwicklung zuriickgreifen (vgl. hierzu Abschnitt 4)? Trotz derart ordnender Bemiihungen (Auftrags- und Kontextklarung, Netzwerktyp, Entwicklungsphase, Fach- und/oder Prozessberatung) zwecks einer vorlaufigen „Ortsbestimmung" des Rat suchenden Netzwerks sowie als Grundlage zur weiteren Gestaltung des Beratungsprozesses verbleibt in der Regel ein hohes Mafi an Komplexitat, mit welcher im Beratungsprozess kompetent und reflexiv umgegangen werden muss. Diese Komplexitdt, mit der Beratungsorganisationen im Rahmen des eigenen, intemen Netzwerkmanagements sowie einer extemen Netzwerkberatung ggf. zu tun haben, erstreckt sich auf zumindest fiinf Bereiche: 1. auf die Binnen-Komplexitat der am Beratungsnetzwerk beteiligten Untemehmungen, 2. auf die Eigen-Komplexitat und -Dynamik der (neu) entstehenden Netzwerkbeziehungen bzw. des Beratungsnetzwerks, 3. auf die Komplexitat des jeweils beratenden Projektnetzwerks als Teilmenge des Beratungsnetzwerkes, 4. Auf die Komplexitat der Netzwerke, in die die Rat suchenden Klienten ggf. eingebunden sind und 5. auf die (Binnen-)Komplexitat der am Klientennetzwerk teilnehmenden Untemehmungen. Diese - im Vergleich zur Organisationsberatung mehrfach gesteigerte - Komplexitat ist eine zentrale Ursache dafiir, dass Berater als Netzwerkinitiatoren und -organisatoren in eigener Sache aktiv werden (vgl. hierzu sowie zum Folgenden Loose 2001). Zentrale Beweggriinde fiir ein derartiges Networking sind Probleme mit den eigenen 30

Orsanisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene

Kapazitaten, der internen Aus- und Weiterbildung, dem (inter-)organisationalen Wissensmanagement sowie - grundsatzlich - dem reflexiven Management von Komplexitat, welches durch Koordination und Vernetzung iiber Untemehmungsgrenzen hinweg entsteht. Neben diesen selbst gestellten Anforderungen sind die Berater zunehmend mit neuen, klientenspezifischen Erwartungen konfrontiert. So beispielsweise mit einer zunehmend gewiinschten Ausweitung der verfiigbaren Expertise beziiglich verschiedener Beratungsansatze, funktionsbereichs- und/oder organisationsiibergreifender Reorganisationsprozesse sowie auf ein fach- und/oder prozessbezogenes Vorgehen. Um diese Erwartungen kompetent erfiillen zu konnen, ist eine umfassende Verfiigbarkeit und Kontrolle iiber beratungsprozessrelevante wie fachspezifische Ressourcen erforderlich, die von kleinen und mittleren Beratungsuntemehmungen nicht, nur unvollstandig und/oder nicht kurzfristig ihren Klienten zur Verfiigung gestellt werden konnen. Als Folge dieser Entwicklung konnen diese Beratungsuntemehmungen die von ihnen eingeforderte Expertise nicht langer selbststandig erbringen, die hierzu erforderlichen Ressourcen nicht dauerhaft bereitstellen oder auf aktuellem Niveau halten. Im Besonderen fiAr kleine und mittlere Beratungsuntemehmungen ist es extrem zeitaufwendig und kostenintensiv, stets auf der Hohe des aktuell verfiigbaren Wissens und/oder saisonal diskutierter Managementmethoden und -moden zu sein. Ebenso ist es fiir diese Unternehmungen nahezu unmoglich, das oftmals personenspezifische und -gebundene Know-how mehrfach, etwa auf mehrere Personen verteilt, bereitzustellen und entsprechende Redundanzen aufzubauen. Ein Weg, der zu einer Losung hierdurch begriindeter Ressourcen- und Kapazitats- sowie Wissens- und Lernprobleme fiihren kann, liegt in der horizontalen Kooperation zwischen kleinen und mittleren Beratungsuntemehmungen, also in der Etablierung (uber-)regionaler, wissensintensiver Netzwerke zur gemeinsamen Organisation von branchen-, klienten-, problem-, prozess- und/oder fachspezifischer Expertise. Das heiiSt, um neuartige Problemstellungen zur Zufriedenheit ihrer Klienten losen zu konnen, wird die Entwicklung und Ausweitung der eigenen Kapazitat, Kompetenz, Expertise und - im Besonderen - der verfiigbaren Reflexionspotenziale durch Kooperation mit anderen Beratern bzw. die Etablierung von Beratungsnetzwerken vorangetrieben. Im Ergebnis bedeutet dies: „Flexible Berater kniipfen Netze'' (Konigswieser 1998). Die hierbei in der Regel zu leistende kooperative Organisation von Expertise zwischen unterschiedlich spezialisierten Beratungsuntemehmungen und oftmals individualistisch ausgepragten Beraterpers5nlichkeiten ist voraussetzungsreich und nicht ohne anspruchsvoUe Kooperationsarbeit, bemiihungs- und zeitintensives Netzwerkmanagement sowie intern organisierte reflexive Prozesse des eigenen Vorgehens (internes Coaching; kollegiale Fallberatung) zu haben. Im Besonderen die Kooperation zwischen Prozess- und Fachberatern setzt auf die Idee, je individuelle Expertise und unterschiedliche „Kemkompetenzen in einem lose gekoppelten Verbund weiterzuentwickeln. Ihr Vorteil besteht in ihrer organisatorischen Offenheit - das betrifft dann die Teilnehmer ebenso wie die Formen der Interaktion und inhaltlichen Fragestellungen. Von Nachteil sind die begrenzte Steuerbarkeit und eine gewisse Unverbindlichkeit der Arbeitsmethoden und Ergebnisse" (Boos/Jarmai 1994, S. 26).

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Achim Loose

Die zuvor lediglich angedeutete Problematik im Rahmen der extemen Beratung von Untemehmungsnetzwerken und - zumeist zeitgleich - von Netzwerkuntemehmungen lasst eine Vemetzung zumindest fiir kleine und mittlere Beratungsfirmen als sinnvoU erscheinen. Und obwohl mit Blick auf den Rat suchenden Klienten hierdurch zumindest aus Sicht der einzelnen Beratungsuntemehmung - Komplexitat reduziert werden kann, wird zugleich neue Komplexitat aufgebaut. Denn die Beratung im Netzwerk, als Beratungsteam oder in einem beratenden Projektnetzwerk erfordert ein hohes Mafi an Abstimmung, Anpassung, Verzahnung, Vorbereitung etc. zwischen den Beratem. Die zuvor angesprochene Reflexion des eigenen Rat gebenden Vorgehens gemeinsam mit den Netzwerkpartnem ist nur eine - zumeist nachgelagerte, selten Prozess begleitende - Form des Umgangs mit der „Klientenkomplexitat" sowie den eigenen Blindheiten. Zunachst geht es im Verlauf eines konkreten Beratungsprozesses zumeist um das operative Ratgeben und somit um Fragen wie: •

Welcher Berater aus welcher Beratungsuntemehmung iibernimmt welchen (Teil-) Auftrag?

•

Mit welchen Methoden und Instrumenten soil im Beratungsprozess gearbeitet werden?

•

Wie kann (intern) sichergestellt werden, dass die beteiligten Berater gegeniiber dem Klienten als kompetentes, abgestimmtes und nicht widerspriichliches Team auftreten, das die uniibersichtliche Lage der Dinge nicht durch zusatzliche Perspektivunterschiede und andere Divergenzen weiter kompliziert. Es sei denn, dies ist die explizit vereinbarte Methode und Vorgehensweise eines Beratungsprozesses.

Die mit diesen Fragen verbundenen Abstimmungsprozesse sind zeitintensiv und werden von den Klienten nicht bezahlt. Sie miissen somit im Rahmen der vereinbarten Tagessatze und Beratungstage Beriicksichtigung finden und zwischen den beteiligten Beratem moglichst eindeutig geregelt sein. Zu der extemen wird also eine interne Auftragsklarung erforderlich. Um abgestimmt und effizient agieren zu konnen sowie interne Anpassungsprozesse, die immer erforderlich sind, gewahrleisten zu konnen, mussen also auch im Beratungsnetzwerk eine Binnen-Organisation und im Rahmen gemeinsamer „Ubung" - zum Beispiel durch wechselseitige koUegiale Fallberatungen oder inteme Coachings - Gemeinsamkeiten erarbeitet werden. Und dies gelegentlich unter Riickgriff auf selbstbeziigliche Netzwerkberatung „in eigener Sache".

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Organisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene

4

Netzwerkberatung reflektieren: Mehr als „konventionelle" Organisationsberatung?

Im Vordergrund meiner abschliefienden Uberlegungen steht die Frage, ob sich eine Beratung von Untemehmungsnetzwerken - ob durch Einzelorganisationen oder Netzwerke - unproblematisch aus dem Vorgehens-, Interventions- und Methodenrepertoire der klassischen Organisationsberatung, der - mehr oder weniger systemischen - Organisations- sowie der Personalentwicklung bedienen kann. Oder ob es gilt, einen eigenstandigen Beratungsansatz - „ Netzwerkberatung" - zu beriicksichtigen bzw. diesen erst noch zu konzipieren und zu erarbeiten. Der Vorschlag zur Ausschopfung des vorhandenen Beratungswissens zum Thema „(Re-)Organisation und (Re-)Organisieren'' liegt immer dann nahe, wenn Untemehmungsnetzwerke als eine intermediare Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie konzipiert werden. Also als eine (hierarchische) Organisation mit marktlichen oder auch ein Markt mit organisierten Eigenschaften. Im Fall einer Netzwerkberatung kann der Berater dann sein Wissen um (Re-)Organisation und (Re-)Organisieren nutzen, kann Kompetenzen der (systemischen) Personal- und Organisationsentwicklung in spezifischen Kombinationen zum Einsatz in dem Rat suchenden Untemehmungsnetzwerk und/oder den Netzwerkunternehmungen bringen. So betrachtet scheint die exteme Beratung von Netzwerken dann ganz einfach zu sein. Ein Berater, eine einzelne Beratungsorganisation oder auch ein Beratungsnetzwerk muss im Verlauf eines Beratungsprozesses „lediglich'' das Spezifische des Beratungsgegenstandes - eben das originar Netzwerkformige - beriicksichtigen. So muss beispielsweise im Rahmen einer Beratung auf „Netzwerkebene" - mit dem Vorstand oder der Geschaftsfiihrung als Ansprechpartner und Adressat der Beratung - bei zentralen Fragestellungen die Perspektive der beteiligten Netzwerkpartner mitgefiihrt werden. Und ebenso sollte bei der Beratung einer einzelnen Netzwerkunternehmung die Sichtweise der Netzwerkebene und/oder der aller? - Partner Beriicksichtigung finden. Das Thema Multiperspektivitat spielt somit, wenn nicht bei alien, so doch bei zahlreichen Problemstellungen der Beratung von Netzwerken eine zentrale Rolle. Dies im Besonderen in sich polyzentrisch darstellenden regionalen Netzwerken. Werden Netzwerke hingegen als eine eigenstandige Organisationsform okonomischer Aktivitaten jenseits von Markt und Hierarchie bzw. als „kollektive Akteure hoherer Ordnung" (Teubner 1992, S. 189 ff.) verstanden, so wird auch ein eigenstandiger Beratungsansatz erforderlich, der iiber eine blofie „Perspektiverweiterung"5 bzw. die Orientierung an den „klassischen'' Konzepten der Organisationsberatung (Fremd-, Mit- und Selbstorganisation) hinausweist. Dazu miisste allerdings genau dieses „Jenseitige'' bzw. das Eigenstandige und Neue eines Netzwerkes herausgearbeitet und dann - darauf aufbauend - ein entsprechendes Beratungskonzept entwickelt werden.

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Achim Loose

Ich wiirde - wiederum aus einer praxisorientierten Perspektive - die in der Uberschrift gestellte Frage dahingehend beantworten, dass zum einen in den, auf vorhandenen Leitbildem zur Organisation (Fremd-, Mit- und Selbstorganisation) aufbauenden Beratungskonzepten ein praxiserprobtes Potenzial zur Verfiigung steht, mit welchem beratend gearbeitet werden kann (zu dem methodischen Repertoire bzw. den Interventionsstrategien dieser Ansatze vgl. Loose 2006). Dies im Besonderen dann, wenn die hierzu verfassten Beitrage um die Netzwerkthematik beratungsspezifisch erganzt bzw. erweitert werden. Wenn allerdings gilt, dass das Ganze - hier das Netzwerk mehr ist als die Summe seiner Teile - hier die beteiligten Untemehmungen - und damit als etwas Anderes, Neues, Eigenstandiges und -sinniges - eben Emergentes - auftritt, dann muss dies in Netzwerktheorien wie auch entsprechenden Beratungsansatzen explizite Beriicksichtigung finden.^ Eine an den Bedingungen und Interessen der extemen Netzwerkberatung orientierte Umsetzung derartiger Uberlegungen steckt meines Wissens aber erst in den Anfangen und kann auch an dieser Stelle nicht geleistet werden. Das erstgenannte Vorgehen ist also eklektischer Art. Man nehme die jeweils aktuell diskutierten, modemen bzw. postmodemen - oder wie auch immer etikettierten Organisationstheorien sowie die darauf aufbauenden Beratungsansatze, wiirze das Ganze mit einer ordentlichen Prise Netzwerkperspektive und -rhetorik und bereite daraus einen zumeist organisations(theorie)lastigen Beratungsprozess, mit dem man iibrigens als Berater kleiner und mittlerer Untemehmungen gut iiber die Runden kommen kann. In der Beratungspraxis kann man oftmals so tun, als ob Netzwerke dekomponierbar sind in (relevante) Personen (Personalentwicklung, Coaching), Organisationen und/oder Organisationseinheiten (Organisationsentwicklung), Projektteams bzw. Projektnetzwerke (Projektmanagement) usw. Fiir einen erfolgreichen Beratungsprozess reicht dieses „so tun als ob" in der Regel aus und ermoglicht eine hinreichend exakte Hypothesenbildung zur Prozessgestaltung und Interventionsentwicklung. Oder aber man begibt sich auf die Suche nach bzw. beteiligt sich an der Entwicklung einer eigenstandigen Netzwerktheorie, die Netzwerken einen Status jenseits von Markt und Hierarchie zuweist und griindet ein basales Konzept der Netzwerkberatung auf eben diesen Ansatz. Vor dem Hintergrund der zuvor bereits erwahnten vielfaltigen Beratungsliteratur zur Organisations- und Personalentwicklung ist aus pragmatischen Griinden fiir einen Netzwerkberater eine (vorlaufige) Orientierung an diesen Veroffentlichungen sinnvoU. Dennoch ist es - auch aus der Sicht eines Beraters - wiinschenswert, eine Netzwerktheorie zu formulieren, die das, bei Teubner (1992) angesprochene, AUeinstellungsmerkmal ernst nimmt und auch einen, darauf aufbauenden Beratungsansatz begrxinden kann.

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Orsanisationen und Netzwerke: Beratende und Beratene

Anmerkungen Hierbei ist die Annahme einer l:n (III) oder n:n (IV) Konstellation ebenfalls eine Vereinfachung. Es kommt durchaus vor, dass auch die Beratung eines Netzwerkes durch eine Beratungsorganisation eine 1:1 Beziehung ist. Dies immer dann, wenn exklusiv die Geschaftsfiihrung bzw. das Management eines Netzwerkes beraten wird und die Netzwerkpartner „au6en vor'' bleiben. Und ebenso kann im Rahmen der vierten Konstellation eine n:l Beratung stattfinden, wenn ein Beratungsnetzwerk das Management des Netzwerkes beratend begleitet. Bereits hieran wird deutlich, dass sowohl die theoretische Literatur wie die vorliegenden Erfahrungen zur Beratung von Organisationen durch Organisationen (I) fiir die Netzwerkberatung von Bedeutung sein konnen und dass das hier dokumentierte Wissen auch fur die Beratung von (und in) Netzwerken relevant ist. Hiermit verbunden sind weitere Fragen nach betriebswirtschaftlichen Aspekten (Investitionsbedarf, Finanzierungsmoglichkeiten, Gewinnentstehung und -verteilung, Buchfiihrungspflichten und Rechnungslegung), gesellschaftsrechtlichen Aspekten (Befugnisse der Unternehmungsleitung, Kontroll- und Einflussmoglichkeiten der Gesellschafter, Haftungsrisiken, Griindung, Gesellschafteraustritt und/oder -wechsel) sowie steuerrechtlichen Aspekten (Griindung, laufende Kosten, Gesellschafterwechsel und Beendigung der Kooperation). Das heifit, dass das Netzwerk an Attraktivitat gewinnen muss. Und dies nicht nur gegeniiber vorhandenen und potenziellen Kunden, sondern ebenso fiir weitere (reputierliche) Unternehmungen, die es mittelfristig als Netzwerkpartner einzubinden gilt. Die Erarbeitung und Formulierung einer stabilen Problemsicht ist keineswegs trivial, da sie sich als sozialer Konstruktionsprozess im Netzwerk vollzieht (vgl. Loose 2005). Fragen, um die es in diesem Konstruktionsprozess u.a. gehen konnte, sind: Um welche Probleme soil es im Beratungsprozess primar gehen? Wessen Probleme sind dies eigentlich? Wer erklart gerade diese Probleme fiir momentan relevant? Ist diese Problemsicht im Netzwerk mehrheitsfahig? Gibt es hierzu konkurrierende Problemsichten? Wenn ja, welche? Ein Berater kann somit gefordert sein, u.a. Folgendes in einem Beratungsprozess zu beriicksichtigen: Wer beraten wird bzw. auf welchen Ebenen er gleichzeitig beratend aktiv ist (Netzwerkebene, Ebene des Projektnetzwerkes oder der Einzelunternehmung). Welche - sich im Zeitverlauf verandernden - Sichtweisen, Interessen und Erwartungen die Partner (Netzwerkunternehmungen) jeweils an das Netzwerk (als eigenstandige Institution) und/oder die anderen Partner haben. Ob es im Beratungsverlauf mehr um eine Prozessberatung oder eine Fachberatung geht. Welche Perspektive die Geschaftsfiihrung, der Vorstand bzw. die Leitung eines Netzwerkes auf und fiir das Netzwerk sowie welche Erwartungen sie an die einzelnen Partner hat. Ob wiederkehrend eine win-win-Situation geschaffen werden kann, die alle Netzwerkpartner gleichmafiig belastet und/oder gerecht am Netzwerkerfolg (wie auch immer dieser im Einzelnen zu bestimmen ist) partizipieren lasst. Auch Organisationen sind ja etwas qualitativ anderes als lediglich die Summe der einzelnen Akteure mit Mitgliedschaftsstatus (was soil in einem solchen Fall auch „aufsummiert" werden) oder als die der Organisation jeweils zurechenbaren Handlungen.

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Achim Loose

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Dietmar Ftirtc und Christy Warner

Zur Mifliiiiil^irtekhifig d#r

Berater und Managementkonzepte: Akteure und Instrumente der Problemlosung und Sinnstlftung Management- und IT-Berater, wie McKinsey und die Boston Consulting Group, Accenture und Capgemini unterstiitzen ihre Klienten bei der Bewaltigung komplexer untemehmerischer Probleme. In diesem Bemiihen haben sie seit jeher zahlreiche Konzepte erdacht, um innovative Losungsmoglichkeiten fiir operative, technologische und vor allem auch strategische Managementprobleme aufzuzeigen. Viele dieser Konzepte zahlen heute zu den „Klassikem" der Unternehmensfiihrung. Nicht selten pragten die Ideen der Berater sogar das betriebswirtschaftliche Leitbild einer ganzen Epoche. So wurde bereits der Ausklang des 19. Jahrhunderts vom „Scientific Management" des Unternehmensberaters Frederick Winslow Taylor dominiert. Knapp einhundert Jahre spater standen die 1970er Jahre vor allem im Zeichen des Portfolioansatzes der Boston Consulting Group mit ihren „Question Marks'', „Stars", „Cash Cows" und „Poor Dogs". In den 1980ern folgte eine Ausrichtung auf strategische Wettbewerbsvorteile, be vor in den 1990ern eine wahre Flut von Managementkonzepten ihren Weg nahm: Das kemkompetente Unternehmen maximiert seither - mal schlank, mal virtuell - den eigenen Shareholder Value, indem es seine Geschaftsprozesse reengineert, sein Wissen managt und sich selbst kontinuierlich wandelt. Wermgleich die „Er£olgsquote" manch eines Konzepts auch in Frage stehen mag Michael Hammer und James Champy beispielsweise, die Protagonisten des Business Process Reengineering, sprechen selbst davon, dass 70 bis 80 Prozent entsprechender Projekte scheitern - neigen nicht wenige Fxihrungskrafte dazu, immer wieder hohe Summen in die Umsetzung der gerade aktuellen Trends zu investieren. So ist zu erNetzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler-Verlag • Wiesbaden 2006, S. 37-56

Dietmar Fink und Christoph Wamser

warten, dass die Ideen der Berater auch in Zukunft die allgemeine Anschauung, wie Managementprobleme zu losen sind, nachhaltig beeinflussen werden. Denn Berater sind nicht nur Problemloser, sie sind zugleich auch Sinnstifter: „Sie entfachen - vor allem iiber Bestseller, Artikel in Managementzeitschriften, Seminare und Kongresse unter Einsatz einer hochst wirkungsvoUen Rhetorik - Diskurse, in denen ,Managementphilosophien', neues Denken und neue Managementprinzipien verbreitet werden'' (Kieser 1998, S. 206). Die in solchen Diskursen propagierten Ideen und Leitbilder bieten dem Management Orientierungspunkte in einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt und soUen im Folgenden als Beratungs- hzw. Managementkonzepte bezeichnet werden. Zu den aktuellen Beispielen zahlen unter anderem das Shareholder-Value-Konzept, das oben bereits angesprochene Business Process Reengineering oder auch und nicht zuletzt das Konzept des Netzwerks. Der Zusammenhang von Netzwerken und Beratung - dies wurde im Verlauf dieses Bandes bereits mehrfach verdeutlicht (siehe schon den einleitenden Beitrag von Manning und Sydow) - ist ein zweideutiger: Einerseits werden Netzwerke von Beratungsgesellschaften beraten, andererseits bilden Berater auch selber Netzwerke, um ihre Dienstleistungen erfolgreich zu vermarkten und zu erbringen (vgl. auch Loose in diesem Band). Diese beiden Analyseperspektiven sollen auch im Rahmen dieses Beitrages aufgegriffen werden. So soil im folgenden Abschnitt zunachst der aktuelle und der zukiinftig zu erwartende Bedarf an Netzwerkberatung untersucht und auf Basis empirischer Ergebnisse bewertet werden. In diesem Sinne werden Netzwerke also zunachst als Managementkonzepte betrachtet, als Instrumente der Problemlosung und Sinnstiftung. Im darauf folgenden Abschnitt stehen die angebotsseitigen Akteure der Beratung im Fokus. Mit Hilfe einer Fallstudie soil gezeigt werden, wie Beratungsnetzwerke eine kooperative Marktentwicklung initiieren und voranbringen konnen.

2

Problemlosung und Sinnstiftung durch Netzwerke: Stand und Entwicklung eines Beratungsfeldes

Auf dem Markt fur Beratungs- bzw. Managementkonzepte besteht ein intensiver Wettbewerb. Einzelne Konzepte konkurrieren zunachst um die Aufmerksamkeit der Unternehmensfiihrung und in der Folge um die zur Realisation notwendigen Ressourcen. Es stellt sich daher die Frage, wie der aktuelle und der zukiinftig zu erwartende Bedarf in einzelnen Beratungsfeldem - etwa der Bedarf im Bereich der Netzwerkberatung - bestimmt werden kann. Als wesentliche Determinanten des Beratungsbedarfs werden im Folgenden das von poteriziellen Klienten wahrgenommene wettbewerbs-

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Zur Marktentwickluns der Netzwerkberotuns durch Beratungsnetzwerke

strategische Potenzial sowie der Verbreitungsgrad eines Managementkonzepts naher untersucht und mit Hilfe empirischer Daten untermauert.

2.1

Das wahrgenommene wettbewerbsstrategische Potenzial

Letztendlich muss sich die Umsetzung eines Managementkonzepts am okonomischen Kriterium eines Kosten/Nutzen-Kalkiils messen lassen. Das heifit, auch die Etablierung von Netzwerken muss sich zumindest langfristig wirtschaftlich auszahlen und sich somit positiv in der Rentabilitat eines Unternehmens niederschlagen. Wie bei alien Fiihrungsentscheidungen ergibt sich jedoch auch hier die grundsatzliche Problematik der Messung der okonomischen Effizienz. Dies lasst sich am Beispiel von Netzwerken wie folgt veranschaulichen: Im Grundsatz entspricht die Entscheidung eines Unternehmens, ein Netzwerkkonzept umzusetzen, einer Investition in den Aufbau von Kooperationen und in die Einfiihrung der hierzu erforderlichen Methoden und Technologien. Die Anfangsauszahlung einer solchen Investition muss dabei durch die abgezinsten zukiinftigen Einzahlungsiiberschiisse iiberkompensiert werden, damit die Investition der Anforderung der okonomischen Effizienz entspricht. Wahrend die Anfangsauszahlungen fiir die Einfiihrung und Nutzung von Netzwerken und auch die zukiinftigen Auszahlungen zumindest in gewissen Grenzen abschatzbar sind, besteht auf der Einzahlungsseite ein fundamentals Zurechnungsproblem: Selbst wenn bezogen auf das Gesamtuntemehmen eine exakte Messung aller zukiinftigen Einzahlungen moglich ware, so liefie sich der Einzelbeitrag, der auf die Umsetzung des Netzwerkkonzepts zuriickzufiihren ist, nicht exakt isolieren. Die beschriebene Problematik ist zum einen auf die Kontextabhangigkeit der Zielwirkung von Entscheidungen zuriickzufiihren. Da unterschiedliche Auspragungen der relevanten Umweltfaktoren zu unterschiedlichen Zielerreichungsbeitragen einer Entscheidung fiihren konnen, ist es nicht moglich, exakt zu bestimmen, welcher Teil einer messbaren Zielwirkung auf die Umsetzung eines bestimmten Managementkonzepts - hier also auf die Etablierung eines Netzwerks - zuriickzufiihren ist und welcher Teil dem Einfluss der Umweltfaktoren zugeschrieben werden muss. Zum anderen resultiert die Zurechnungsproblematik aus komplexen Entscheidungsinterdependenzen. Entschliefit sich das Management eines Unternehmens beispielsweise, ein absatzseitiges Netzwerk aufzubauen, dann ist es - auch im Nachhinein - nicht moglich festzustellen, ob eine Umsatzsteigerung (okonomische Erfolgsgrofie) auf eine verbesserte Marktausrichtung der im Netzwerk organisierten Vertriebsprozesse, auf die gegebenenfalls zeitgleiche Erhohung des Marketingbudgets (Entscheidungsinterdependenz) oder aber auf ein exogenes Nachfragewachstum (Kontextabhangigkeit)

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Dietmar Fink und Chhstoph Wamser

zuriickzufuhren ist bzw. in welchem AusmaJS die einzelnen Komponenten dazu beigetragen haben. Die beschriebene Problematik bei der Ermittlung exakter Zielerreichungsbeitrage in Bezug auf okonomische ErfolgsgroJSen macht es erforderlich, qualitative Ersatzkriterien zu definieren, anhand derer die Vorteilhaftigkeit eines Managementkonzepts etwa die eines Netzwerks - bewertet werden kann. Solche Ersatzmafistabe, die eine Beurteilung komplexer Entscheidungstatbestande erlauben, werden auch als EJfizienzkriterien bezeichnet; ihre Entwicklung basiert in der Regel auf einer vermuteten Mittel/Zweck-Beziehung zu den okonomischen Zielen eines Untemehmens (vgl. z.B. Hoffmann 1980, Sp. 2270). Bei der Formulierung entsprechender Effizienzkriterien mussen drei wesentliche Anforderungen beriicksichtigt werden: •

Zunachst konnen die zur Bewertung herangezogenen Kriterien nicht als allgemein giiltige, absolute Grofien, sondem lediglich als Potenzialdimensionen formuliert werden, die an der konkreten Situation eines Untemehmens und seiner Umsysteme relativiert werden miissen. Die Beziehung zwischen einem Managementkonzept als gedanklichem Konstrukt und den real-okonomischen Konsequenzen seiner Umsetzung ist nie durch ein zwangslaufiges, unbedingtes Verhaltnis gekennzeichnet, sondem durch einen potenziellen, bedingten Wirkungszusammenhang. Managementkonzepte eroffnen einem Untemehmen Handlungsmoglichkeiten, sie bergen ein methodisches Gestaltungspotenzial, das - in Abhangigkeit der konkreten Kontextbedingungen, denen sich das Untemehmen gegeniibersieht - erschlossen oder verworfen werden kann.

•

Die Effizienzkriterien mussen aus den moglichen Kontextbedingungen abgeleitet werden, denen sich ein Untemehmen gegeniibersehen kann. Vor dem Hintergrund der hohen Wettbewerbsintensitat in praktisch alien Markten kommt hierbei dem Wettbewerbskontext eine besondere Bedeutung zu. In diesem Sinne kann die Eignung von Managementkonzepten zur Starkung der Wettbewerbsposition eines Untemehmens analysiert werden. Aus wettbewerbsstrategischer Perspektive lassen sich somit auch fiir Netzwerke zwei gmndlegende Potenzialdimensionen unterscheiden: ihr Differenziemngs- und ihr Kostenfiihrerschaftspotenzial (vgl. Porter 1999). Die erste Dimension beschreibt das Potenzial eines Netzwerks, sich durch die Realisiemng von Leistungsvorteilen positiv von der Konkurrenz abzugrenzen, die zweite beschreibt sein Potenzial zur Erschliefixmg von Kostenvorspriingen. Zusammenfassend konnen diese Dimensionen als wettbewerbsstrategisches Potenzial erfasst werden.

•

Die Effizienzkriterien mussen zudem als subjektiv wahrgenommene Potenzialdimensionen formuliert und bewertet werden. Oben ist deutlich geworden, dass die Frage, ob ein Untemehmen beispielsweise durch die Verfolgung eines Netzwerkkonzepts seine wirtschaftliche Position verbessert, aufgmnd der vielschichtigen

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Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatun^ durch Beratungsnetzwerke

Wirkungszusammenhange selbst im Nachhinein nur schwer zu ermitteln ist. Das Management eines Unternehmens orientiert sich, um die Komplexitat seiner Entscheidungssituation zu reduzieren, somit zwangslaufig nicht am - weil nicht oder nur zu prohibitiven Kosten zu ermittelnden - objektiv vorhandenen Wettbewerbspotenzial eines Konzepts, sondem an den subjektiv wahrgenommenen Potenzialen. Aus einer wettbewerbsstrategischen Perspektive lassen sich Managementkonzepte somit auf Basis ihres wahrgenommenen wettbewerbsstrategischen Potenzials bewerten. Auf dieser Basis konnen Entscheidungen getroffen werden, die aufgrund der unterstellten Zweck-Mittel-Beziehung auch zur Erreichung der okonomischen Zielgrofien beitragen und die zudem die mafigeblichen Entscheider in einem Unternehmen entlasten: In Anbetracht der zunehmenden Komplexitat, Intransparenz und Dynamik der meisten Markte sehen sich viele Manager mehr und mehr mit unklaren und unstrukturierten Situationen konfrontiert, in denen der Weg zu einer Verbesserung der Wettbewerbsposition ihres Unternehmens alles andere als klar vorgezeichnet ist. In einem solch mehrdeutigen Kontext der Verunsicherung konnen Managementkonzepte Orientierung liefem. Sie sind in der Regel gut strukturiert, ihr Nutzen wird von ihren Protagonisten anhand zahlreicher Praxisbeispiele und Erfahrungsberichte erfolgreicher Unternehmen dokumentiert - sie sind sozusagen „pre-legitimiert" - und sie erlauben ein schnelles, zielgerichtetes Handeln. Dies ermoglicht es einem Manager, die Komplexitat seiner Entscheidungssituation zu reduzieren, indem er sich nicht langer an der Realitat seines Unternehmens und seiner Umsysteme, sondem an dem von ihm wahrgenommenen wettbewerbsstrategischen Potenzial eines bestimmten Managementkonzepts, wie z.B. des Netzwerks, orientiert. Wird dieses als hinreichend empfunden, erfolgt - so gut dies geht - eine Anpassung des Konzepts an die eigene Situation.!

2.2

Der Verbreitungsgrad

Neben dem wahrgenommenen wettbewerbsstrategischen Potenzial eines Managementkonzepts ist es vor allem auch sein Verbreitungsgrad, der den mit ihm verbundenen Beratungsbedarf mafigeblich bestimmt. Hierunter wird der prozentuale Anteil der Unternehmen in der relevanten Grundgesamtheit - zum Beispiel einer Branche, einer Region etc. - verstanden, der die Ziele, Normen und Methoden verfolgt, die dem Leitbild eines bestimmten Managementkonzepts entspringen. Die Verbreitung eines Konzepts folgt dabei haufig den gleichen Mustem, wie sie auch fiir Moden typisch sind (vgl. auch Kieser 1996, S. 21 ff.). So stellt beispielsweise der Philosoph und Asthet Boris Groys (1999, S. 46) fiir die Mode im allgemeinen fest, dass, wenn sich alle betrachteten Subjekte nur partiell voneinander unterscheiden, die Mode diese scheinbare Gleichheit verletzt, indem sie irgendeinen Unterschied aus all den

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partiellen Unterschieden als wesentlicher und wertvoUer heraushebt. In gleicher Weise werden in verschiedenen Managementkonzepten - auch wenn sie sich inhaltlich in weiten Teilen oft sehr ahneln - verschiedene spezifische Aspekte als wesentlich betont: etwa die Konzentration auf bestimmte Fahigkeiten (Kemkompetenzen), die Verschlankung des Untemehmens (Lean Management) oder die Auslagerung von Unternehmensfunktionen (Outsourcing). Indem diese Aspekte besonders akzentuiert und so zum konstitutiven Charakteristikum eines Konzepts erhoben werden, entfalten sie die gleiche Wirkung, wie sie bei modischen Trends zu beobachten sind: Sie schaffen neue, zeitlich begrenzte soziale Codes, bestimmte Verhaltensmuster imd einen ihnen entsprechenden Gruppenkonformismus. „Die Mode ermoglicht auf diese Weise eine gesellschaftliche Elitehaltung, eine Werthierarchie und ein System von Kriterien, deren Geltung im Rahmen einer bestimmten Gruppe anerkannt ist" (Groys 1999, S. 46). Manager, die sich auf entsprechende Moden einlassen, verfolgen dabei in der Kegel zwei Ziele zugleich: das Management des von ihnen gefuhrten Untemehmens und das Management der eigenen Karriere (vgl. Watson 1994). Derm nicht nur „modeme" Managementkonzepte gelten haufig fiir eine bestimmte Zeit als uber alle Zweifel erhaben, auch das Management, das sie einsetzt, gilt als fuhrungsstark, fortschrittlich und kompetent. Mit der Zeit lasst diese positive Spannung jedoch in vielen Fallen nach, der innovative Charakter eines Managementkonzepts wird archiviert und valorisiert, die Wertgrenzen verschieben sich - und die nachste Managementmode wird fallig. Der Wechsel von Mode zu Mode bzw. von Konzept zu Konzept scheint dabei eher durch Revolution denn durch Evolution gekennzeichnet. Die in neuen Managementkonzepten propagierten Leitbilder bauen zumeist nicht auf denen ihrer Vorganger auf, sie versuchen vielmehr, diese zu ersetzen, sie abzusetzen. So dramatisieren neue Managementkonzepte nicht selten die sich abzeichnenden Problemfelder ihres Vorgangers, heben diese mit Nachdruck heraus, um die bislang gultige Kemthese derart zu drehen, dass eine entsprechende Gegenmode entspringt: Auf Dezentralisation folgt Zentralisation, auf eine Periode der Innenorientierung der Blick nach aulSen, auf Lean Management eine Welle des Wachstums und der Integration. Diese Gegenlaufigkeit der vertretenen Ideen und Leitbilder bleibt haufig jedoch vordergriindig: Nicht selten werden gerade solche Konzepte als neu vermarktet, in denen die Berater und ihre Promotorengemeinschaft ihre bestehenden, im Rahmen der vorangegangenen Managementmode(n) erworbenen Fertigkeiten besonders gut einbringen konnen. Die Verbreitung von Moden kann dabei im Zeitablauf allgemein als Glockenkurve beschrieben werden: Den friihen Pionieren, die eine neue Modestromung aufgreifen, folgen mehr und mehr Nachahmer, bis die Mode schliefilich abgegriffen - „out" - ist und eine Neuorientierung erfolgt. Ubertragt man dies auf Managementkonzepte, so durchlaufen auch sie, ahnlich wie Produkte oder Branchen, einen Lebenszyklus. Idealtypisch kann dieser durch vier Phasen beschrieben werden: (1.) Thematisierung,

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Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke

(2.) Expansion, (3.) Dominanz und (4.) Dethematisierung (vgl. Fink/Knoblach 2003, S. 27 f.): (1.) In der Thematisierungsphase werden die ersten Diskurse zu einem neuen Konzept initiiert, die ersten Koalitionen aus Autoren, Beratem und anderen Promotoren, die sich von der Verbreitung der zugrunde liegenden Ideen und Leitbilder einen Vorteil versprechen, formieren sich. Der Verbreitungsgrad des Konzepts ist noch relativ gering und durch moderate Zuwachsraten gekennzeichnet. (2.) In der Expansionsphase treffen die propagierten Ideen und Leitbilder auf eine immer grdfiere Akzeptanz. Mehr und mehr Untemehmen gehen dazu iiber, das Konzept methodisch umzusetzen, wahrend es zugleich von einer wachsenden Promotorengemeinschaft aufgegriffen und mit zunehmender Vehemenz in den Markt getragen wird. Sein Verbreitungsgrad steigt folglich stark an. (3.) In der Dominanzphase besitzt das Konzept die hdchste Akzeptanz. Die vertretenen Ideen und Leitbilder sowie die daraus abgeleiteten Methoden werden zur allgemein anerkannten Norm. Diese Phase ist nur noch durch ein moderates, sich weiter abschwachendes und zuletzt sogar negatives Wachstum gekennzeichnet, diesmal jedoch ausgehend von einem relativ hohen Verbreitungsgrad. (4.) In der Dethematisierungsphase schliefilich setzt ein Wechsel der Denkhaltung ein. Die vertretenen Ideen gelten nicht mehr als neu und innovativ, sie haben sich abgenutzt, Schwachen erkennen lassen und miissen neuen Konzepten weichen. Immer mehr Berater losen sich aus den alten Koalitionen, distanzieren sich von den ehemals propagierten Ideen - und schliefien sich in neuen Promotorengemeinschaften zusammen, um die Folgemode aus der Taufe zu heben. Nicht alle Managementkonzepte durchlaufen den gesamten Lebenszyklus in der hier skizzierten Form. Manche von ihnen werden bereits friihzeitig durch andere verdrangt oder aufgegeben, entweder weil ihr wahrgenommenes wettbewerbsstrategisches Potenzial nicht ausreicht oder weil konkurrierende Konzepte als leistungsfahiger wahrgenommen werden.

2.3

Aggregation der Bedarfsdeterminanten

Durch eine Zusammenfassung des Verbreitungsgrades eines Konzepts und seines wahrgenommenen wettbewerbsstrategischen Potenzials lasst sich in der nachfolgenden Abbildung 1 ein Portfolio konzipieren, das eine Klassifikation von Managementkonzepten in vier idealtypische Kategorien ermoglicht (vgl. Fink 1998, S. 52 ff.). Legt man als Klassifikationsschranken dieses Portfolios den Ubergang von einem geringen zu einem hohen wettbewerbsstrategischen Potenzial einerseits und einen Verbreitungsgrad von 50 Prozent andererseits zugrunde, so lassen sich aus der

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Dietmar Fink und Christoph Wamser

resultierenden Vier-Felder-Matrix die folgenden idealtypischen Arten von Managementkonzepten ableiten: Spekulativkonzepte, Schrittmacherkonzepte, Schliisselkonzepte und Basiskonzepte. Der hierbei unterstellte, dem Lebenszyklus eines Konzepts entsprechende zeitliche Entwicklungspfad ist in Abbildung 1 als Pfeil symbolisiert (vgl. hierzu auch Fink 2003, S. 55 ff.). Die Einordnung der ausgewahlten Managementkonzepte basiert auf einer aktuellen empirischen Studie:^

Ahh. 1:

Klassifikation strategischer Managementkonzepte

c s>

1.2

^1

n 10

20

40

1

1

\

1

r

50

60

70

80

90

100

Verbreitungsgrad (in %)

Das Konzept des virtuellen Untemehmens (VU) - das eine besondere Auspragung von Untemehmensnetzwerken darstellt - lasst sich in dieser Systematik als Spekulativkonzept klassifizieren, das sich noch in einem fruhen inhaltlich-gestalterischen Entwicklungsstadium befindet (Thematisierung). Sowohl das wahrgenommene wettbewerbsstrategische Potenzial als auch der Verbreitungsgrad sind (noch) vergleichsweise gering. Die ersten Diskurse werden initiiert, um die Akzeptanz der vertretenen Ideen und Leitbilder zu iiberpriifen, vereinzelte risikobereite Innovatoren wenden das Konzept bereits an. Aufgrund ihres noch fruhen Entwicklungsstadiums sowie der hohen Unsicherheit beziiglich ihrer Leistungsfahigkeit ist das 44

Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke

zukiinftige wettbewerbsstrategische Potenzial von Spekulativkonzepten noch schwer abzuschatzen. M Als Schrittmacherkonzepte lassen sich Business Process Outsourcing (BPO) - als Vorstufe bzw. konkrete Auspragung von Untemehmensnetzwerken - sowie Wissensmanagement (MW) einordnen. Diese Managementkonzepte, die ebenfalls noch am Anfang ihrer inhaltlichen Entwicklung stehen, weisen in den Augen potenzieller Anwender bereits ein mafigebliches wettbewerbsstrategisches Potenzial auf. Ihr Verbreitungsgrad ist noch verhaltnismaiSig gering, beginnt aber aufgrund des hohen wahrgenommenen Wettbewerbspotenzials zu steigen (Thematisierung/Expansion). Vor allem fiir schnell agierende Pioniere zeichnet sich zu Beginn dieser Phase die Chance ab, Wettbewerbsvorteile gegeniiber einem relativ grofien Anteil der Konkurrenz zu erringen, der das betreffende Konzept noch nicht verfolgt. In Anbetracht des zunehmenden Verbreitungsgrades und des wahrgenommenen Wettbewerbspotenzials beginnen zudem mehr und mehr Berater, die zugrunde liegenden Ideen und Leitbilder aufzugreifen, zu verbreiten und inhaltlich zu verfeinern. •

Schlusselkonzepte - hierzu zahlen E-Business (EB), Customer Relationship Management (CRM), Total Quality Management (TQM), Wachstumsstrategien (WS), Kernkompetenzmanagement (KKM) und Lean Management (LM) - sind Managementkonzepte, deren Ideen und Leitbilder von der Mehrheit ihrer potenziellen Anwender als mafigeblich fiir den Ausbau und Erhalt ihrer Wettbewerbsfahigkeit und somit als Grundlage erfolgreichen Managements anerkannt werden. Aufgrund des hohen Verbreitungsgrades von Schliisselkonzepten beginnt ihr wahrgenommenes Potenzial zur Erringung strategischer Wettbewerbsi;ortez7e zwar abzunehmen, die Verfolgung der in den Konzepten propagierten Leitgedanken gilt jedoch als essentiell, um mogliche Wettbewerbsnac/zfez/e zu vermeiden, so dass ihr Verbreitungsgrad weiter ansteigt (Expansion/Dominanz).

•

Als Basiskonzepte lassen sich Shareholder Value Management (SVM) sowie Business Process Reengineering (BPR) klassifizieren. Diese Konzepte werden von den meisten Untemehmen der relevanten Grundgesamtheit verfolgt, da ihre Ideen und Leitbilder in dem betreffenden Wettbewerbsumfeld einen fest etablierten methodisch-inhaltlichen Bestandteil des regularen Geschafts bilden (Dominanz). Aufgrund ihres hohen Verbreitungsgrades nimmt ihr wahrgenommenes Potenzial zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen weiter ab. Infolge erster Berichte liber Problemfelder, unerwiinschte „Nebenwirkungen'' und Fehlschlage, die in den nur noch mafivoU aufrechterhaltenen Diskursen aufgegriffen und verbreitet bzw in neuen Diskursen zu nachfolgenden Managementkonzepten als Argument fiir einen Wechsel der Denkhaltung hervorgehoben werden, kann auch ihre wahrgenommene Bedeutung fiir die generelle Wettbewerbsfahigkeit und damit ihr Verbreitungsgrad zuriickgehen (Dethematisierung).

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Dabei gilt allerdings auch fiir Managementmoden, was sich fiir die Mode im AUgemeinen bereits wiederholt gezeigt hat: Der Wechsel von Form, Farbe, Material etc. folgt regelmafiigen Mustern. So ist nicht selten zu beobachten, dass auch die Leitgedanken ausgedienter Managementkonzepte in variierter Form und neuem Gewand wieder aufleben (vgl. bereits Drucker 1977, S. 19). Ehemalige Basiskonzepte konnen somit emeut als Spekulativkonzepte in den Lebenszyklus eingehen. Es muss jedoch genug Zeit vergehen, damit die einstige Mode in Vergessenheit geraten und somit wiederum als neu und werthaltig propagiert werden kann. Auf der Grundlage der vorliegenden empirischen Daten kann gezeigt werden, dass das Beratungsfeld „virtuelle Untemehmen" gegenwartig als Spekulativ- bzw. Schrittmacherkonzept klassifiziert werden kann, das sich noch in einem relativ friihen Stadium des Lebenszyklus befindet (Thematisierung/Expansion). Dies unterscheidet virtuelle Untemehmen von anderen netzwerkbezogenen Managementkonzepten, wie beispielsweise von strategischen AUianzen, Zulieferemetzwerken oder auch SupplyChain-Konzepten, die bereits deutlich etablierter und im Lebenszyklus weiter fortgeschritten sind und daher auch ein dementsprechend hoheres Beratungsvolumen aufweisen. In der Spekulativphase, in der sich virtuelle Untemehmen befinden, kommt es vor allem zu vereinzelten, kleineren Beratungsprojekten mit explorativem Charakter, die auf eine Verifizierung oder Falsifizierung ihres wettbewerbsstrategischen Potenzials abzielen. Wenngleich der Beratungsbedarf insgesamt noch relativ gering ist, mussen Berater bereits in dieser Phase die Grundlagen fiir ihre (spatere) Positionierung legen. In der Schrittmacherphase hingegen gilt das wettbewerbsstrategische Potenzial eines Konzepts in den Augen seiner Anwender als gesichert, so dass es zu weitreichenden Beratungsprojekten kommt, die darauf abzielen, durch eine umfassende Einfiihrung der im Rahmen des Konzepts propagierten Methoden Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Die Zahl der Untemehmen, die entsprechende Projekte in Auftrag gibt, ist entsprechend des Verbreitungsgrades - noch vergleichsweise gering, so dass es zu einer moderaten Anzahl von Grofiprojekten kommt, die insgesamt in einem vergleichsweise hohen Beratungsbedarf resultieren. Aus Sicht der Beratungsgesellschaften ist eine erfolgreiche weitere Verbreitung der Spekulativ- und Schrittmacherkonzepte von hohem Interesse, da hierdurch zusatzlicher Beratungsbedarf initiiert und somit potenzielles Geschaft aufgebaut wird. Im nachfolgenden Abschnitt soil gezeigt werden, wie eine solche Marktentwicklung fiir das Segment der Netzwerkberatung in Form eines Beratungsnetzwerks erfolgen kann.

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Zur Marktentwickluns der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke

3

Aufbau des Beratungsfeldes „Netzwerke": Marktentwlcklung durch Beratungsnetzwerke

Wie zuvor verdeutlicht wurde, haben Beratungsgesellschaften ein originares Interesse an der Thematisierung und Verbreitung von Beratungs- und Managementkonzepten. Da die erfolgreiche Einfiihrung eines neuartigen Beratungs- und Managementkonzepts jedoch ganz unterschiedliche Fahigkeiten erfordert, bilden sich auch auf Seiten und im Umfeld der Beratungsgesellschaften entsprechende Netzwerke, die die erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen fiir den gemeinsam angestrebten Aufbau des Marktes biindeln (vgl. auch Kozok/Topfer in diesem Band). Diese Promotorengemeinschaften umfassen neben den Beratungsgesellschaften und ihren internen oder externen (Bestseller-)Autoren typischerweise auch Buchverlage, Wirtschaftsmagazine, Seminarveranstalter und gelegentlich selbst staatliche Stellen mit ihren jeweiligen Forderprogrammen (siehe www.kompetenznetze.de). Sie alle verfolgen mit der gemeinsamen Verbreitung eines Managementkonzepts ihre ganz individuellen Ziele: den Aufbau eines Beratungsmarktes fiir die Durchfiihrung von Beratungsprojekten, die Etablierung eines Marktes fiir den Absatz einschlagiger Publikationen, die Schaffung eines Veranstaltungsmarktes fiir die Organisation themenspezifischer Seminare und Kongresse oder einen politischen beziehungsweise personlichen Reputationsgewinn. Gemeinsam dokumentieren die Netzwerkpartner in ihrer Funktion als Protagonisten des jeweiligen Managementkonzepts dessen Nutzen und pre-legitimieren die breite Umsetzung durch die Prasentation zahlreicher Praxisbeispiele und Erfahrungsberichte erfolgreicher Anwenderunternehmen. 1st die Thematisierung erfolgreich - und nur dann -, reihen sich in der Regel sehr schnell weitere Berater und komplementare Akteure in die Vermarktung der zugrunde liegenden Idee ein, um ebenfalls von dem entstehenden Markt zu profitieren. In der Konsequenz resultiert ein sich mehr und mehr aufschaukelnder Prozess: Je bereitwilliger ein Diskurs von potenziellen Nachfragern aufgegriffen wird, desto mehr Anbieter beteiligen sich an ihm. Je mehr Anbieter sich beteiligen, desto vehementer werden die Ideen in den Markt getragen und desto schwieriger ist es fiir potenzielle Kunden, sich dem Diskurs zu entziehen - bzw. desto bereitwilliger werden sie sich ihm offnen. In diesem Sinne sind auch in der Vergangenheit schon verschiedene netzwerkbezogene Managementkonzepte „am Markt platziert" worden - einige von ihnen wurden oben bereits genannt. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass eine weitaus hohere Zahl von Initiativen zur erfolgreichen Thematisierung neuartiger Management- und Beratungskonzepte letztendlich scheitert. Nicht seiten - und dies ist von kritischer Bedeutung - obwohl gerade von Seiten der Berater immense Ressourcen investiert und

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Dietmar Fink und Chhstoph Wamser

das Konzept nicht nur vermeintlich neuartig, sondem auch tatsachlich wertvoU war und zur Starkung der Wettbewerbsposition von (Kunden-)Untemehmen hatte beitragen konnen. Aus Sicht der Beratungsgesellschaft stellt sich daher die Frage, wie der Ressourcenaufwand fiir die erfolgreiche Positionierung eines neuartigen Beratungs- und Managementkonzepts reduziert und gleichzeitig deren Erfolgswahrscheinlichkeit erhoht werden kann. Hier liegt der Ansatzpunkt zur Formierung von Beratungsnetzwerken, die mit dem konkreten Ziel der Marktentwicklung nicht nur eine einzelne Beratungsgesellschaft mit komplementaren Partnem vemetzen, sondem eine Gruppe von sonst im Wettbewerb stehenden Beratem im Sinne einer besonderen Form der „Coopetition" bilden (Brandenburger/Nalebuff 1996). Die okonomische Logik eines solchen Netzwerks ist einfach: Durch die gemeinsame Initiative zur Thematisierung und Expansion eines Beratungsfeldes wird der erforderliche Ressourceneinsatz fiir die einzelne Beratung reduziert und die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Etablierung des Konzepts erhdht (Cooperation); ist das Ziel der Marktentwicklung erreicht, wird in der Folge im Wettbewerb um Marktanteile konkurriert und auf diese Weise Wachstum fiir alle Beteiligten ermoglicht (Competition). Die praktische Funktionsweise eines solchen Netzwerks soil nachfolgend anhand eines aktuellen Fallbeispiels aufgezeigt werden. Bei dem betrachteten Verbund handelt es sich um ein befristet und heterarchisch organisiertes Netzwerk von IT-Beratungsgesellschaften (siehe zu solchen Projektnetzwerken auch Manning in diesem Band), das auf Initiative eines Forschungsinstituts initiiert wurde, um ein neuartiges Managementkonzept zu thematisieren, das eine strategisch relevante Neuausrichtung des klassischen Business Process Outsourcing vomimmt. Das gewahlte Fallbeispiel fiir eine Marktentwicklung im Beratungsnetzwerk kann mit Hilfe der von Sydow und Windeler (1994) vorgestellten Funktionen des Managements interorganisationaler Netzwerke - der Selektions-, der AUokations-, der Regulations- und Evaluationsfunktion - praxisnah beschrieben und analysiert werden (vgl. auch Sydow 2003, S. 310 ff.):

3,1

Die Selektion von Netzwerkpartnem

Es ist offensichtlich, dass die Auswahl von Netzwerkpartnem von entscheidender Bedeutung fiir den Erfolg eines Netzwerks ist. Insbesondere muss hierbei sichergestellt werden, dass die Intentionen der einzelnen Netzwerkpartner einheitlich oder zumindest miteinander vereinbar sind und sich ihre Kompetenzen und Ressourcen sinnvoU erganzen. Die Selektion der Netzwerkpartner erfolgte im Fallbeispiel durch das als Integrator fungierende Forschungsinstitut. So wurde eine Gruppe von fiinf Beratungsgesellschaften ausgewahlt und fiir das Beratungsnetzwerk gewonnen, die bereits iiber umfas-

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Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatuns durch Beratungsnetzwerke

sende Kompetenzen im Bereich des Business Process Outsourcing verfiigten, die Zielsetzung zu einer neuen Ausrichtung dieses Managementkonzepts teilten und zudem die notwendigen Ressourcen fiir eine erfolgreiche Thematisierung des neuen Konzepts einbringen konnten. In Form einer koUektiven Strategie wurden konkrete Mafinahmen fiir die gemeinsam zu leistende Marktentwicklung formuliert und klar von der anschliefienden Konkurrenz um Beratungsauftrage am Markt abgegrenzt. Auf diese Weise konnte der Aufwand fiir die Netzwerkkoordination - die in diesem zentriert organisierten Netzwerk im Wesentlichen von dem initiierenden Forschungsinstitut geleistet wird - deutlich reduziert und die Stabilitat des Netzwerks gesichert werden. Die Selektion umfasste jedoch nicht nur die Auswahl der Beratungsgesellschaften, sondem auch die der Personen, die als handelnde Akteure fiir die Informations-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse im Netzwerk verantwortlich sind. Um sowohl die fachlichen Kompetenzen als auch die fiir die Thematisierung erforderlichen Ressourcen auf personaler Ebene direkt in das Netzwerk zu integrieren, wurden jeweils ein erfahrener Berater sowie der Marketingverantwortliche eingebunden. Die Zielkongruenz der Netzwerkteilnehmer auf organisatorischer und personaler Ebene kann als ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Netzwerks festgehalten werden; sie hat dafiir gesorgt, dass eine Variation der Netzwerkpartner in Form einer Negativselektion und/oder einer Re-Selektion bisher nicht notwendig wurde.

3.2

Die Allokation von Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk

Ebenso wichtig wie die Auswahl der Netzwerkuntemehmen und -personen ist die klare Verteilung von Aufgabenbereichen und Verantwortlichkeiten auf die einzelnen Akteure. Die zentrale Idee von Netzwerken besteht darin, jeweils den Netzwerkpartnem die Aufgaben zu iibertragen, fiir deren Erfiillung sie auf besondere Kompetenzen bzw. Wettbewerbsvorteile zuriickgreifen konnen. Im hier beschriebenen Beispiel wurde die Verantwortung fiir die kooperative Steuerung und Moderation des Netzwerks fiir die begrenzte Dauer des gemeinsamen Projekts dem Forschungsinstitut iibertragen, das vergleichbare Netzwerke bereits in der Vergangenheit gefiihrt hat und iiber entsprechende Erfahrungen verfiigt. Die konkrete Netzwerkkoordination wird von dem Institut durch Verhandlung mit den weiteren Partnern und nicht durch anweisungsahnliches Verhalten ausgeiibt. Die beteiligten Beratungsgesellschaften haben die Aufgabe, fundierte Fallbeispiele aus ihrer Projektarbeit einzubringen, die im Sinne von Erfolgsbeispielen verdeutlichen konnen, dass die Umsetzung des neu ausgerichteten Ansatzes fiir Business Process Outsourcing bereits zu nachhaltigen positiven Effekten und einer Starkung der Wettbewerbsfahigkeit von Pionieruntemehmen fiihrt. Zwei Netzwerkpartner mit einer besonderen Methoden-Kompetenz haben dariiber hinaus die Aufgabe, ihr methodisches Wissen

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zur Verfiigung zu stellen, um der Zielgruppe aufzuzeigen, mit Hilfe welcher konkreten Vorgehensweise die positiven Effekte des neuen Konzepts erreicht werden konnen. Eine umfassende Uberpriifung, das heifit eine Verifizierung oder Falsifizierung dieser Armahme positiver Effekte mit Hilfe einer umfassenden empirischen Studie ist wiederum eine wesentliche Aufgabe des beteiligten Forschungsinstituts. Eine weitere Aufgabe fiir alle Netzwerkpartner besteht darin, ihre Marketingaktivitaten und ihre jeweiligen Medienkontakte fiir eine gezielte Thematisierung des neuen Konzepts zu nutzen.

3.3

Die Regulation der Zusammenarbeit im Netzwerk

Neben der Selektion der Partner und der AUokation der jeweiligen Aufgaben und Kompetenzen wird der Erfolg eines Netzwerks ganz wesentlich durch die Entwicklung und Durchsetzung von Regeln zur Zusammenarbeit im Netzwerk bestimmt. Gegebenenfalls miissen hierfiir vertragliche Vereinbarungen getroffen, Regeln zur Konflikthandhabung festgelegt, ein interorganisationales Informationssystem installiert, die Frage des netzwerkspezifischen Wissensmanagements beantwortet und ein dem Netzwerk dienendes Anreizsystem geschaffen werden. Im Falle des betrachteten Beratungsnetzwerks bestehen vertragliche Vereinbarungen zwischen dem Forschungsinstitut und den einzelnen Beratungsgesellschaften, nicht aber zwischen den Beratungsgesellschaften untereinander. In dem Vertrag werden im Wesentlichen die von den Beteiligten zu leistenden Aufgaben, die in das Netzwerk einzubringenden Ressourcen und das gemeinsame Ziel der Marktentwicklung spezifiziert. In der Praxis hat sich gezeigt, dass vertraglich zwar wichtige Aspekte geklart werden konnen, dariiber hinaus aber noch weitere Abstimmungen im Netzwerk vorgenommen werden miissen, die in Form von Verhandlungen zwischen den Beteiligten erfolgen. Im Fall von Konflikten zwischen beteiligten Beratungsgesellschaften - die bisher nicht zuletzt wegen der Art der Netzwerkorganisation und der einheitlichen Zielsetzung aller Partner noch nicht aufgetreten sind - soil das Forschungsinstitut als Moderator fungieren. Auch hinsichtlich des Informationssystems kommt dem Forschungsinstitut eine zentrale RoUe zu. Es informiert die einzelnen Partner iiber den jeweiligen Status des Projekts, gegebenenfalls auftretende Probleme und Erfolge und dient als Ansprechpartner fiir alle Beteiligten. Das von einzelnen Partnem eingebrachte sowie das im Netzwerk generierte Wissen zu den Vorteilen des am Markt einzufuhrenden Managementkonzepts sowie zu der grundsatzlichen Methodik seiner Umsetzung sind wiederum alien Beteiligten zuganglich. Konzeptspezifisches Wissen, das die Partner im Rahmen der Konkurrenz um Markanteile zu einem spateren Zeitpunkt exklusiv nutzen woUen, verbleibt dementsprechend bei den Partnem und wird nicht in das Netzwerk eingebracht. Ein separates Anreizsystem musste nicht etabliert

50

Zur Marktentwkkluns der Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke

werden, da die kooperative Marktentwicklung als zentrale Zielsetzung netzwerkimmanent und von alien Beteiligten in gleichem Mafie getragen wird.

3.4

Die Evaluation des Netzwerks

Die Evaluation eines Netzwerks umfasst sowohl die Bewertung des Gesamtnetzwerks als auch der relevanten Netzwerkbeziehungen sowie der Beitrage der einzelnen Netzwerkpartner zum gewiinschten Netzwerkerfolg. An der Evaluation des Gesamtnetzwerks nehmen alle beteiligten Akteure teil. Sie kann gegenwartig jedoch nur begrenzt vorgenommen werden, da die Thematisierung des neuen Managementkonzepts bisher nur vorbereitet wurde, aber noch nicht erfolgt ist. Sie beschrankt sich daher bislang vor allem auf die Einhaltung oder Uberschreitung definierter Meilensteine, die jeweils kommuniziert werden. Die Bewertung der Beziehungen in diesem stark zentrierten Netzwerk mit begrenzter Konnektivitat ist - auch weil bisher noch keine signifikanten Probleme entstanden - bisher noch nicht institutionalisiert und basiert auf informellen wechselseitigen Feedback-Prozessen. Die Evaluation der Beitrage der einzelnen Mitglieder des Beratungsnetzwerks wird fiir alle Beteiligten mit Hilfe des Informationssystems ermoglicht, das wesentliche Beitrage zum Netzwerkerfolg direkt transparent und somit vergleichbar macht.

3.5

Chancer! und Risiken der Marktentwicklung in Beratungsnetzwerken

Vor dem Hintergrund des Fallbeispiels stellt sich die Frage, wie ein Beratungsnetzwerk zur Marktentwicklung bewertet werden kann. Ansatzpunkte hierfiir bietet eine von Sydow (2003, S. 305 ff.) vorgestellte Systematik der generellen Chancen und Risiken von Unternehmensnetzwerken. Als zentrale Chancen einer Marktentwicklung durch ein Beratungsnetzwerk konnen die folgenden Punkte genannt werden: •

Die einzelnen Berater erlangen Zugang zu Kompetenzen und Ressourcen, iiber die sie alleine nicht verfiigen, die aber zwingend notwendig sind, um ein neues Beratungsfeld erfolgreich entwickeln zu konnen. Der immer starker zunehmende Kapitalbedarf wird reduziert und die Erfolgswahrscheinlichkeit gleichzeitig signifikant erhoht.

•

Die Berater konnen von den Marktentwicklungserfahrungen der anderen Netzwerkpartner profitieren und gegebenenfalls „kooperative Kemkompetenzen" (Duschek 1998) aufbauen, die in der Zukunft - gegebenenfalls auch mit zusatz-

51

Dietmar Fink und Christoph Wamser

lichen Netzwerkpartnern - zur Entwicklung neuer Markte reaktiviert werden konnen. •

Das Risiko einer erfolglosen Thematisierung eines neuen Management- und Beratungsansatzes wird auf verschiedene Berater verteilt. Im Fall der Erfolglosigkeit werden zudem auch direkte Wettbewerber geschwacht; die relativen Wettbewerbspositionen der einzelnen Berater am Markt verandem sich unter der Voraussetzung einer gleichverteilten Investition in das Netzwerk nicht mafigeblich.

Andererseits mussen entsprechende Aktivitaten auch vor dem Hintergrund konkreter Risiken bewertet werden: •

Beratungen, die liber exklusive Kompetenzen und Ressourcen sowie einzigartiges Wissen im Bereich der Marktentwicklung verfiigen, kdnnen diesen Kompetenz-, Ressourcen- und Wissensvorsprung im Netzwerk verlieren und gegebenenfalls auf Netzwerkpartner treffen, die dies als Trittbrettfahrer gezielt ausnutzen.

•

Die strategische Flexibilitat der involvierten Beratungsgesellschaften wird reduziert, da sie nicht mehr autonom iiber die Mafinahmen zur Entwicklung neuer Beratungsfelder und -markte entscheiden konnen, sondem diese im Netzwerk mit ihren Partnem verhandeln miissen. Zudem verliert das Beratungsfeld seine Funktion als potenzieller Differenzierungsfaktor und Identitatsstifter einer Beratung.

11 Die im Netzwerk organisierte Marktentwicklung erhoht den Steuerungsbedarf und steigert die Komplexitat. Ziele, Strategien und Mafinahmen mussen ausgehandelt und vereinbart, deren Erfiillung und Umsetzung kontroUiert und gegebenenfalls gemeinsame Korrekturen beschlossen werden. Ein direkter Vergleich von Beratungsnetzwerken zur Marktentwicklung mit Beratungsnetzwerken, die zur kooperativen Durchfiihrung von Beratungsprojekten - sei es von einzelnen Untemehmen oder von Netzwerken - formiert werden, zeigt, dass die Risiken im Fall der beratenden Netzwerke noch deutlich schwerer wiegen: •

Eine kooperative Frojektarbeit ist in der Praxis haufig kaum moglich, ohne wesentliches Methoden- und Branchenwissen offen zu legen. Kemkompetenzen der einzelnen Berater konnen dadurch geschwacht werden, imd es konnen gegebenenfalls uniiberwindbare Barrieren fur eine ansonsten fruchtbare und kooperative Zusammenarbeit entstehen.

•

Die Flexibilitat in der Frojektarbeit kann durch die Kooperation deutlich reduziert werden. Vielfach erprobte Vorgehensweisen mussen in Verhandlungen mit Partnem erst durchgesetzt und gegebenenfalls eigene Best Practice-Methoden im Netzwerk ausgehandelten Kompromissen geopfert werden.

II Die Komplexitat im Beratungsprojekt kann sich vor allem dadurch erhohen, dass in der Praxis haufig alle Netzwerkpartner das Ziel verfolgen, aus der Sicht des be-

52

Zur Marktentwickluns der Netzwerkberatung durch Beratunssnetzwerke

ratenden Kunden die wertvoUsten Dienste zu erbringen. Abstimmungsprozesse werden daher vor allem auch durch taktisches Verhalten deutlich verkompliziert. •

Nicht zuletzt kann die klare Trennung der Organisationsformen Netzwerk und Markt, d.h. von Kooperation und Wettbewerb, im Falle von beratenden Netzwerken deutlich schwieriger sein als im Falle von Marktentwicklungsnetzwerken. Die einzelnen Netzwerkpartner konkurrieren auch wahrend der kooperativen Projektarbeit (Kooperation im Netzwerk) um weitere individuelle Auftrage (Wettbewerb am Markt). Die Zielkongruenz ist im Vergleich zu Marktentwicklungsnetzwerken daher haufig deutlich geringer.

Durch diese kritische Bewertung soil aber Beratungsnetzwerken keineswegs ihre okonomische Existenzberechtigung abgesprochen werden. Vielmehr soil auf die besonderen Herausforderungen hingewiesen werden, denen sich das Management entsprechender Netzwerke - und dies gilt gleichermafien fiir Beratungsnetzwerke zur Marktentwicklung - stellen muss, um Risiken zu begegnen und Chancen gezielt zu ergreifen. Eine besondere Chance aus der Perspektive der Marktentwicklung besteht hierbei insbesondere auch in einer erfolgreichen Vernetzung verschiedener Beratungsfelder. Dies soil im Folgenden erlautert werden.

Perspektiven des Beratungsfelds „Netzwerke": Netzwerke im Netz der Managementkonzepte „Wir werden nicht kliiger durch die Erinnerungen an die Vergangenheit, sondern durch unsere Verantwortung fiir die Zukunft'', bemerkte einst der irische Schriftsteller und Biihnenautor George Bernard Shaw. In der Praxis zeigt sich jedoch immer wieder, dass die allermeisten Fiihrungskrafte nicht iiber den gerade aktuellen Managementtrend hinausschauen. Sie konzentrieren sich auf die akuten „Revolutionen'' und verlieren dabei den langfristigen Evolutionsprozess aus den Augen. Dabei bedarf es keiner grofien visionaren Anstrengung, die nachste Stufe auf der Evolutionsleiter vorherzusehen. Sie ergibt sich als logische Folge in einer Reihe bereits bekannter Entwicklungsschritte. Ganz allgemein lasst sich beobachten, dass verschiedene Managementkonzepte zu Evolutionsdustern zusammengefasst werden konnen - zu homogenen Gruppen inhaltlich zusammengehoriger Grundgedanken, die sich in zeitlicher Hinsicht nicht parallel, sondern sequenziell entwickeln. Fines dieser Cluster setzt sich aus den vier Konzepten Kernkompetenzen, Lean Management, Business Process Outsourcing und Netzwerken

53

Dietmar Fink und Christoph Wamser

im weiteren Sinne zusammen (siehe Abb. 2). Der grundsatzliche Gedanke der Kemkompetenzen - die Fokussierung auf die eigenen Starken - wurde zunachst im Rahmen des Lean Management umgesetzt. Zwar verband sich mit Lean Management in der Theorie weit mehr als nur die Reduzierung der Fertigungstiefe, in der Praxis diente das Konzept jedoch in der Hauptsache als Synonym fiir die Auslagerung ganzer Produktionsschritte an Lieferanten. Das Konzept der Kemkompetenzen wurde damit jedoch nur halbherzig verfolgt. In der Fertigung wurde optimiert, in der Verwaltung hingegen so gut wie nichts untemommen. Erst als man in der Fertigung an die Grenzen des Moglichen stiefi, begannen sich nach und nach immer mehr Unternehmen der nachsten Evolutionsstufe zu offnen, dem Business Process Outsourcing. Nun optimiert man auch die dortige Leistungstiefe - das verwaltungsbezogene Gegenstiick zur Fertigungstiefe - und legt im Zuge des Business Process Outsourcing ganze Geschaftsprozesse in die Hande qualifizierter Partner. Und wieder konzentriert man sich dabei allein auf diesen nachsten Schritt, ohne den iibemachsten in sein Kalkiil einzubeziehen: Den Schritt hin zu einer aktiven, flexiblen Bundelung von Kompetenzen in Netzwerken, gerade so, wie der Markt es verlangt.

Abb. 2:

Evolutionscluster von Managementkonzepten

Kemkompetenzen Konzentration auf die eigenen Starken

ca. 1989

ca. 2001

Lean Management

•

Senkung der Fertigungstiefe

Business Process Outsourcing Senkung der Leistungstiefe

ca. 2005

„Netzwerke" Bundelung von Kompetenzen

Zeltliche Entwicklung

54

••

Inhaltlicher Zusammenhang

Zur Marktentwicklung der Netzwerkberatuns durch Beratungsnetzwerke

Anmerkungen 1

2

In manchen Fallen erfolgt im Verlauf der Verbreitung eines Konzepts zudem eine Anpassung der Wahrnehmung der eigenen Situation an die dem Konzept zugrunde liegenden Pramissen. Als empirische Basis diente eine Befragung von 241 Unternehmen aus dem Jahre 2004. Adressaten der Befragung waren Mitglieder des Vorstands bzw. der Geschaftsleitung von Unternehmen der folgenden Branchen: Konsumgiiterindustrie (40), chemische und pharmazeutische Industrie (24), Banken und Versicherungen (33), TIME (Telekommunikation, Informationssysteme, Medien, Elektronik) (80) sowie Maschinen-, Anlagen- und Fahrzeugbau (64). Etwa die Halfte der teilnehmenden Unternehmen (49,2 Prozent) ordnet sich selbst dem Mittelstand zu, 27,4 Prozent verstehen sich als Groliunternehmen, 13,4 Prozent zahlen zu den 100 umsatzstarksten Unternehmen in Deutschland. Die Datenerhebung erfolgte als schriftliche (postalische) Befragung mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens. Samtliche Fragen wurden in geschlossener Form als Ja/Nein-, Alternativ- oder Skalierungsfragen formuliert. Die Bewertung des wettbewerbsstrategischen Potenzials der betrachteten Managementkonzepte sowie des mit ihnen verbundenen Beratungsbedarfs erfolgte anhand einer fiinfstufigen Ratingskala mit den Polen „hoch" und „gering''. Den einzelnen Stufen der Skala wurden zur Datenanalyse die Werte ,,100'' (als numerisches Aquivalent der Bewertung „gering") bis ,,500'' (als numerisches Aquivalent der Bewertung „hoch") zugeordnet. Wenngleich es sich bei Ratingskalen, solange die Annahme gleicher Skalenabschnitte nicht bestatigt ist, prinzipiell um Ordinalskalen handelt, wurde im Rahmen der Datenauswertung und interpretation - wie in der statistischen Datenanalyse haufig praktiziert - vereinzelt ein Verhaltnisskalenniveau unterstellt. So wurde insbesondere nicht der Median, sondern das arithmetische Mittel herangezogen. Die rangskalierte Variable wird in diesem Sinne als unscharfe Messung einer - fiktiven - metrischen Skala interpretiert.

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JdrgSydow

Beratung von Netzwerken: Netzwerkberatung, Netzwerkcoaching, Netzwerkmoderation Virtuelle Unternehmen, Supply Chains, strategische AUianzen, Arbeitsgemeinschaften, Konsortien, Cluster und viele andere Arten interorganisationaler Arrangements stellen an das Management besondere, oftmals erhohte Anforderungen. Diese sind zum Beispiel darin begriindet, dass es Kooperation in solchen interorganisationalen Netzwerken oft im Lichte von Konkurrenz zu organisieren gilt; dass in netzwerkformigen Arrangements auf die Moglichkeit zur hierarchischen Weisung verzichtet w^erden muss; Oder dass kaum dieser Organisationsform angepasste - und deshalb tatsachlich entlastende - Managementinstrumente zur Verfiigung stehen. Nicht selten ist das Management liberfordert, indem oft weder geniigend Kapazitaten noch erforderliche Kompetenzen fiir ein Netzwerkmanagement zur Verfiigung stehen. Dies gilt insbesondere fiir kleinere und mittlere Unternehmen, aber auch fiir die meisten offentlichen Organisationen und selbst fiir jene Grofiunternehmen, die keine Spezialisten Oder gar Abteilungen fiir das Netzwerkmanagement vorhalten (konnen). Eine entsprechende „Vernetzungskompetenz'' (Reifi 1998) oder „Allianzmanagementkompetenz'' (Hoffmann 2003) wird zwar allenthalben gefordert, ist aber alles andere als verbreitete Praxis, zumal ihre Ingredienzen bislang wissenschaftlich wie praktisch weitgehend ungeklart sind. Die massive Adoption der Netzwerkform durch Unternehmen und andere Organisationen (etwa im Gesundheitssektor) hat in den letzten Jahren bereits einen betrachtlichen Beratungsbedarf generiert, und mit einem weiteren Wandel hin zu einer professionellen Netzwerkberatung ist wohl zu rechnen. Ein quantitativer Indikator dafiir ist

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 57-84

Jorg Sydow

der auf Basis einer Managerbefragung prognostizierte, weitere erhebliche Bedeutungszuwachs von Untemehmenskooperationen bis zum Jahre 2010 (vgl. Pfohl et al. 2004). Einen Hinweis auf die geforderten neuen Beratungsinhalte bietet der immense Nachholbedarf selbst der Automobilindustrie in Hinblick auf die Organisation tatsachlich kooperativer Zulieferbeziehungen. Dieser zeigt sich daran, dass es vielen Automobiluntemehmen bisher kaum gelungen ist, ihr Zuliefemetzwerk ahnlich dem ToyotaNetzwerk zu organisieren und zu managen - einem Netzwerk, das bis heute Mafistabe setzt (vgl. Dyer/Nobeoka 2000). Wie grofi dieser Nachholbedarf fiir die gesamte Wirtschaft ist, wird spatestens dann deutlich, wenn trotz dieser Kooperationsdefizite genau diese Branche als Vorreiter in Fragen der Netzwerkentwicklung angesehen wird (vgl. dazu auch FinkAVamser in diesem Band). Angesichts der Kapazitats- und Kompetenzdefizite bei gleichzeitig zunehmender quantitativer und qualitativer Bedeutung interorganisationaler Arrangements, wie Supply Networks, strategischer AUianzen, Outsourcing-Partnerschaften und anderer Kooperationsformen, verwundert es nicht, dass gar „the coming age of interorganizational intervention" (Buono 2003) proklamiert wird. Dabei kommt es zunachst nicht darauf an, ob Gegenstand der Intervention eine einzelne (dyadische) Interorganisationsbeziehung, das gesamte Beziehungsnetzwerk oder aber ein Teilausschnitt aus diesem Beziehungsgeflecht ist. Vielmehr umfasst Netzwerkberatung all jene Interventionen, die sich auf die Bildung, das Management, die (Weiter-)Entwicklung und auch die Beendigung von interorganisationalen Arrangements zwischen zwei oder mehr Organisationen richten (vgl. dazu den einleitenden Beitrag von Manning/Sydow in diesem Band). Entscheidend ist, dass Netzwerke bzw. Netzwerkbeziehungen nicht nur Gegenstand der Beratung, sondem dass Netzwerke als Zusammenschliisse von Organisationen explizit Adressat der Beratung sind, dass also niemals nur eine einzelne Organisation mit ihren Interessen und Bedarfen im Beratungsprozess beriicksichtigt wird. Davon zu trennen ist hingegen die Frage, wer bei dieser Beratung als Auftraggeber oder Klient auftritt und wie diese im Kern beziehungsgerichtete Intervention erfolgt. So ist es zweitrangig, ob die Beratung durch eine Organisation oder ein interorganisationales Netzwerk in Auftrag gegeben wird beziehungsweise ob die Beratungsleistung durch eine untemehmenseigene Einheit, eine eigenstandige Untemehmensberatung oder gar ein Netzwerk von Beratungsuntemehmen erbracht wird.2 Die einzelnen Interventionen bzw. Beratungsaktivitaten konnen sehr verschieden sein - und miissen es auch, angesichts der Unterschiedlichkeit und Vielfalt der Netzwerkformen und -typen in ihren jeweiligen Entwicklungsstadien einerseits und den gewahlten Beratungsansatzen andererseits. Die Beratungsansatze reichen von einer reinen, aber klar strukturierten, inhaltlich orientierten Fachberatung bis zur strukturoffenen, haufig partizipativ angelegten Prozessberatung (vgl. Schein 1969), wobei - in einem erweiterten Verstandnis - Neizwerkcoaching und/oder Netzwerkmoderation erstere manchmal erganzen und in letzterer im Regelfall in irgendeiner Form enthalten sind:

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Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansatze, Instrumente

•

Coaching stellt eine Form interner oder externer Beratung dar, bei der iiblicherweise die Entwicklung eines Individuums, zum Beispiel eines Managers, sowie seine Beziehungs- und Reflexionsfahigkeit im Vordergrund stehen; Coaching wird in Organisationen deshalb auch oft als eine Mafinahme der Personalentwicklung und Karriereplanung begriffen und vor allem auf hoheren Leitungsebenen - als Managerberatung - angewandt (vgl. Schreyogg 2003). AUerdings ist die Grundidee des Coaching, namlich die langerfristige Begleihing eines Entwicklungsprozesses, die haufig von einer Krisenerfahrung ausgeht, grundsatzlich auch auf Organisationen und interorganisationale Netzwerke als koUektive Akteure iibertragbar. Praktisch geht es beim Netzwerkcoaching (vgl. dazu Miiller/Scholta in diesem Band) um eine die Netzwerkentwicklung begleitende und sich iiber einen langeren Zeitraum erstreckende Unterstiitzung der in das alltagliche Netzwerkmanagement involvierten Akteure.

•

Unter Moderation wird gemeinhin eine Unterstiitzung von Gruppenprozessen in oder aujSerhalb von Organisationen verstanden, bei denen es auf eine dialogische Vermittlung zwischen Interessen, Sichtweisen und Normen ankommt (vgl. Trebesch 1996). Die Unterstiitzung wird gewahrt durch Einsatz von Personen (sog. Moderatoren) und Methoden der Gesprachsfiihrung. Moderation hilft aber auch ganz konkret, den fiir die Netzwerkentwicklung notwendigen Arbeitsprozess zu strukturieren und auf Ergebnissicherung zu drangen. Zudem gibt sie als neutrale Instanz Feedback und vermittelt in Konfliktfallen. In Netzwerken gilt es typischerweise Gruppenprozesse zu moderieren, in denen die Mitglieder aus verschiedenen Organisationen stammen. Weil sich hier Moderation niemals auf hierarchische Autoritat berufen kann, sondern - wie alle Netzwerkmitglieder - zentral auf Verhandlung setzen muss, sind interorganisationale Netzwerke sozusagen der geborene Kontext fiir diese Methodik. Gegenstand der Netzwerkmoderation ist iiblicherweise, mehr noch als beim ansonsten alles andere als ,neutralen' Netzwerkmanagement, die Netzwerkentwicklung (vgl. auch Baitsch/Miiller 2001). Gleichzeitig wird die Netzwerkmoderation, wie auch das Netzwerkcoaching, in methodischem Vorgehen und Ergebnissen - genau wie das Netzwerkmanagement generell - von dem jeweiligen Stand der Netzwerkentwicklung beeinflusst.

Im Anschluss an diese ersten begrifflichen Klarungen zur Netzwerkberatung, die nach der hier vertretenen weiten Auffassung Netzwerkcoaching und -moderation mit einschliefit, soUen in diesem, den zweiten Teil des Bandes einfiihrenden Beitrag zunachst die zentralen Aufgabenfelder und Konzeptionen von Netzwerkberatung vorgestellt werden (Abschnitt 2). Anschliefiend werden zentrale Ansatze der Netzwerkberatung besprochen - inhaltlich-fachlich ausgerichtete Ansatze einerseits und prozessbezogene Ansatze andererseits. Dabei wird der Akzent auf die notwendig zu steigemde Reflexivitat der Netzwerkberatung - nicht nur des Netzwerkmanagements - gelegt und eine entsprechende Typologie von Beratungsansatzen vorgestellt (Abschnitt 3). Daran anschliefiend werden ausgewahlte Instrumente der Netzwerkberatung diskutiert, die sich mehr oder weniger den beiden vorgestellten Ansatzen zuordnen lassen, um einen

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Jors Sydow

Eindruck von der Vielfalt nicht nur der Beratungsaufgaben, sondem auch der Beratungsmethoden zu vermitteln (Abschnitt 4). Der Beitrag miindet in eine Kurzvorstellung der Aufsatze, die in diesem Teil des Bandes folgen (Abschnitt 5).

2

Aufgabenfelder der Netzwerkberatung

Netzwerkberatung bezieht sich zunachst auf ein Kollektiv von Organisationen, auch wenn nicht immer mehrere oder gar alle Organisationen dieses KoUektivs zum Klienten werden. Derm Auftraggeber von Netzwerkberatung kann auch eine einzelne in Netzwerken operierende Organisation sein, solange die Bildung, das Management, die (Weiter-)Entwicklung und auch die Beendigung von interorganisationalen Beziehungen zwischen dieser und anderen Organisationen Gegenstand der Beratung ist. Der Sachverhalt aber, dass Netzwerke oder Netzwerkbeziehungen nicht allein Gegenstand, sondem dass die am Netzwerk beteiligten Organisationen mit ihren Beziehungen immer auch Adressat von Beratung sind, also explizit im Beratungsprozess beriicksichtigt werden, ist ein konstitutives Merkmal von Netzwerkberatung. Dabei karm die Beratung auf vielfaltige Netzwerkarrangements ausgerichtet sein, etwa auf strategische AUianzen, temporare Arbeitsgemeinschaften oder regionale Cluster. Zudem karm sie allumfassend angelegt sein oder speziell etwa auf die Formulierung und Implementierung mehr oder weniger koUektiver Strategien (Strategieberatung) oder auf die Einfuhrung oder Umgestaltung interorganisationaler Informationssysteme (IT-Beratung) im Netzwerk fokussiert sein. Auf jeden Fall kommt es bei der Netzwerkberatung darauf an, zu erkennen und anzuerkennen, dass die im Netzwerk zusammenarbeitenden Organisationen zwar wechselseitige Abhangigkeiten eingehen, sich also auf das Handeln der Netzwerkpartner verlassen und in ihrem eigenen Handeln Kooperation und Konkurrenz miteinander vermitteln miissen, gleichzeitig aber immer noch - eben wie Organisationen! - eigeninteressiert und autonom agieren. Denn es findet in Netzwerken - gleichgiiltig, wie einseitig moglicherweise Abhangigkeiten sind - keine einheitliche Leitimg statt, wie sie etwa fiir Konzeme typisch ist. Als weitere Besonderheiten der Netzwerkberatung gegenuber der Organisationsberatung werden von Buono (2003) genarmt: (1.) die Mobilisierung verschiedener, zeitweise entgegengerichtet agierender Koalitionen; (2.) die Notwendigkeit, den in Netzwerken organisierten Akteuren alternative Deutungsangebote zu machen; (3.) die Fahigkeit, relevante Wahmehmungen zu (re-)interpretieren; und (4.) die Anpassung der Ressourcenallokationsplanungen. Unter Bezugnahme auf Sydow und Windeler (2003) sieht Buono (2003) zudem die Herausforderung, dass Akteure im Zuge der Netzwerkberatung die im Vergleich zu intraorganisationalen Verhaltnissen oft subtileren und vielschichtigeren Macht- und Herrschaftsverhaltnisse verstehen miissen, bevor sie erfolgreich in den Prozess interve60

Netzwerkberatung - Aufsaben, Ansdtze, Instrumente

nieren konnen. Dies gilt im Ubrigen auch fiir das Coaching und die Moderation, die als Methoden gerade deshalb gern in Netzwerken eingesetzt werden. Die schon allein aus diesen Besonderheiten resultierenden Implikationen fiir die Beratung sind, wie die Beitrage dieses Teils des Bandes zeigen, extrem weitreichend. Gleichwohl bestehen zwischen Netzwerkberatung und Organisationsberatung auch bedeutsame Gemeinsamkeiten. Beide erfolgen zum Beispiel iiblicherweise in Projekten, die ihrerseits potenziell in Projektnetzwerken angebahnt und koordiniert werden (vgl. schon Loose 2001); beide kdnnen auf der Grundlage sowohl auf inhaltliche Fachberatung abstellender als auch auf Prozessberatung zielender Ansatze erfolgen; und beide nutzen - wie noch zu zeigen sein wird - zum Teil identische Instrumente. Zwischen Netzwerk- und Organisationsberatung bestehen zudem, wie schon in der Einleitung zu diesem Band dargelegt, keine prinzipiell substitutiven, sondern komplementare Beziehungen. Unterscheidet man zunachst die Bildung, das Management, die (Weiter-)Entwicklung und die Beendigung von Netzwerken als die zentralen Aufgabenfelder der Netzwerkberatung, so lasst sich nicht ohne Weiteres sagen, welches Aufgabenfeld - bei aller Unterschiedlichkeit der Netzwerkformen und -typen - einen grofieren Beratungsbedarf auslost. Auf der einen Seite ist zwar zu erwarten, dass vor allem das Management von Netzwerkbeziehungen, also die Gestaltung und Umgestaltung der Beziehungsqualitaten, von den Organisationen - und damit auch von den sie Beratenden entsprechende Kapazitaten und Kompetenzen erfordert; auf der anderen Seite stellt aber gerade die Bildung, (Weiter-)Entwicklung und Beendigung von Netzwerkbeziehungen einen weniger routinehaften und auch schwer zu routinisierenden Prozess dar, der unter Umstanden allein deshalb einen grojSeren intemen oder extemen Beratungsbedarf auslost. Die genannten drei Aufgabenfelder spielen wiederum insofem zusammen, als der Stand der Netzwerkentwicklung eine wichtige, wenn nicht die zentrale Ausgangsbedingung fiir das Netzwerkmanagement ist; und umgekehrt das Netzwerkmanagement die Netzwerkentwicklung beeinflusst (vgl. Sydow 2001). Mit Blick auf „Netzwerkmanagement" als zentralem Beratungsgegenstand konnen bestimmte Managementfunktionen oder -aufgaben identifiziert werden. Ritter und Gemiinden (1998) zum Beispiel prazisieren die Funktionen des Netzwerkmanagements, indem sie den iiblichen Katalog der primar auf das Innere des Unternehmens gerichteten Managementfunktionen (Planung, Organisation, Personaleinsatz und -fiihrung, Kontrolle) um drei „beziehungsspezifische Aufgaben" erganzen: die Anbahnung, den Austausch und die Koordination. Im Zuge der Anbahnung von Geschaftsbeziehungen gilt es, potenzielle Kooperationspartner zu identifizieren, zu informieren und - letztlich - zu gewinnen. Der Austausch richtet sich auf technologisches, personen- und/oder unternehmensbezogenes Wissen sowie - allgemeiner gefasst - auf entsprechende Leistungen und Gegenleistungen. Die Koordination befasst sich schliefilich mit der konkreten Ausgestaltung der einzelnen Geschaftsbeziehungen

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Jorg Sydow

im Sinne einer Harmonisierung bzw. Synchronisation der Interessen sowie auf die Handhabung entsprechender Konflikte. Sydow und Windeler (1994) stellen vier zentrale Funktionen des Netzwerkmanagements heraus, die auch hier zugrunde gelegt werden soUen, weil sie die beim Netzwerkmanagement erforderlichen Akzentverlagerungen besser verdeutlichen: (1.) die Selektion von Netzwerkpartnem und Handlungsdomanen, (2.) die Allokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten auf die Netzwerkmitglieder, (3.) die Regulation der Zusammenarbeit im Netzwerk, die formeller oder informeller Natur sein kann, und (4.) die Evaluation der am Netzwerk beteiligten Organisationen, einzelner Netzwerkbeziehungen oder des gesamten Netzwerks. Dartiber hinaus weisen die Autoren darauf hin, dass es zentral um die rekursiven Zusammenhange zwischen diesen Funktionen geht; dieses gilt es selbstverstandlich bei der Netzwerkberatung entsprechend zu beriicksichtigen. Gleichsam vorgelagert ist die Frage - und damit die Beratungsaufgabe! -, ob eine bestimmte Leistung uberhaupt ins Netzwerk bzw. den Markt ausgelagert oder doch besser Inhouse wahrgenommen werden soil. Mit anderen Worten: Es geht um die Altemativen des Make, Buy und Cooperate bzw. die Vorbereitung und Absicherung der diesbeziiglichen Entscheidungen durch entsprechende Kalkiile (vgl. dazu Sydow/ MoUering 2004). Diese Entscheidungen sind Teil des „Netzwerkmanagements", indem es selten um ein Entweder-Oder, sondem um ein Mehr-Oder-Weniger bzw. um ein bestimmtes Verhaltnis von Make, Buy und Cooperate geht. Daher spielen Managementaufgaben - und Beratungsbedarfe - in einer Organisation, im Netzwerk sowie an den Schnittstellen zu Markten komplex zusammen. Insbesondere der gesellschaftsweite Trend in Richtung Outsourcing einzelner Funktionen oder gar ganzer Geschaftsprozesse (business process outsoucing) bietet der Beratung, nicht zuletzt auch der Netzwerkberatung, ein weites (Geschafts-)Feld, das an derartigen Kalkiilen ansetzt, aber weit dariiber hinausgeht. In alien vier Funktionsfeldem des Netzwerkmanagements, die fiir samtliche Fragen der Netzwerkentwicklung - einschliefilich der Bildung und Beendigung von Netzwerkbeziehungen - bedeutsam sind, kommt es nicht darauf an, ob und wie diese (formal) beriicksichtigt werden, sondem wie sie praktisch ausgestaltet sind. Managementfunktionen spiegeln sich also in Managementpraktiken wider (Sydow und Windeler 1994), die sich, in Anlehnung an das strukturationstheoretische Konzept der „sozialen Praktik" (Giddens 1984), durch wiederkehrende, haufig routinehafte Anwendung uber die Zeit entwickeln und eine Wirkung entfalten, die beteiligte Akteure nie ganz durchschauen. Oft etwas vorschnell werden solche Fraktiken von Managem und insbesondere von Beratem zu Best Practices ausgerufen; vorschnell, weil sie vielleicht nur akzeptable, allenfalls gute Praktiken darstellen, die zudem kontextuell eingebettet und nicht ohne Weiteres verallgemeinerbar und deshalb von anderen Organisationen oder Netzwerken nutzbar sind. Aufgabe einer Netzwerkberatung ist es, vor dem Hintergrund einer solchen Auffassung, die Einfiihrung, Verbreitung und Institutio-

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Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansdtze, Instrumente

nalisierung, aber auch die Anpassung derartiger fiir interorganisationale Netzwerke geeigneter Managementpraktiken zu unterstiitzen.

Abb. 1:

•

Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhdltnissen (Sydow 2001, S. 92, modifiziert)

•

Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang, dass das Netzwerkmanagement und in der Konsequenz auch die Netzwerkberatung^ netzwerktypischen Spannungsverhdltnissen ausgesetzt sind. Netzwerke sind zum Beispiel zwar zuvorderst kooperative Arrangements, gleichzeitig jedoch auch durch netzwerkinternen Wettbewerb gekennzeichnet. Nicht nur gilt es, das interne Wettbewerbsniveau - etwa durch (Verzicht auf) Dual Sourcing - allgemein zu gestalten, sondem auch in Mikro-

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Jors Sydow

prozessen kontinuierlich praktisch zu handhaben, etwa durch (Uber-)Betonung gemeinsamer Interessen. Ahnliches gilt fiir das Spanniingsverhaltnis von Autonomie und Abhangigkeit: Auf der einen Seite miissen Organisationen in interorganisationalen Netzwerken iiber ein gewisses Mafi an Autonomie verfiigen, wenn sie nicht ihren Status als Organisation (wie etwa im definitionsgemafi hierarchisch strukturierten und einheitlich geleiteten Konzem) verlieren woUen; auf der anderen Seite geben Orgar\isationen gerade im Zuge der Netzwerkkooperation - zumindest in den entsprechenden Kooperationsfeldem - ein Stiick weit ihre organisational Autonomie auf. Nicht selten geschieht dies, um auf der Netzwerkebene - eben als Netzwerk im Wettbewerb mit anderen Netzwerken und/oder Untemehmen - Autonomie zu gewinnen (vgl. schon Sydow 1992, S. 90 ff.). Weitere relevante, gerade auch in Netzwerken zu balancierende Spannungsverhaltnisse betreffen Vertrauen/KontroUe, Flexibilitat/Stabilitat und Vielfalt/Einheit. Abbildung 1 fasst die Managementfunktionen - in ihrer Ausgestaltung als Managementpraktiken - noch einmal in ihrem rekursiven Zusammenspiel zusammen und setzt sie in den Kontext von ausgewahlten Spannungsverhaltnissen.

Ansatze der Netzwerkberatung Die Ansatze der klassischen Unternehmens- und Organisationsberatung werden - wie schon im Einleitungsbeitrag herausgestellt und in diesem Beitrag bereits angesprochen - grob in zwei Klassen eingeteilt: erstens Ansatze der inhaltlichen Fachberatung und zweitens Ansatze der Prozessberatung.4 In der Praxis kormen diese Ansatze auch kombiniert, z.B. nacheinander, in Anschlag gebracht werden, wenn es beispielsweise um die Implementierung vermeintlicher Best Practices durch eine entsprechende Prozessgestaltung geht oder werm Organisationen statt strategischer Probleme Fragen der Kulturentwicklung im Beratungsprozess angegangen wissen woUen. Wenngleich solche Kombinationen zunehmend diskutiert werden,^ gelten sie auch als grundsatzlich problematisch, da inhaltlich-fachlich ausgelegte und prozessbezogene Ansatze auf unterschiedlichen Paradigmen beruhen (vgl. auch Froschauer/Lueger 2005): •

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Ansatze der fac/zberatung gehen idealtypisch von der Annahme aus, dass einem Untemehmen bzw. einer Organisation zur Losung eines Problems ein bestimmtes Wissen fehlt. Sie setzen deshalb auf die Beschaffung dieses Wissens durch eine mehr oder weniger enge und kontinuierliche Zusammenarbeit mit einer Unternehmensberatung. Aus Sicht der Beratung steht das Problem der Generierung und Transferierung des geeigneten Expertenwissens (oft in so genannten Best Practices geronnen) im Vordergrund, aus Sicht des zu beratenden Unternehmens karm die Beschaffung dieses Wissens als Make-or-Buy-Entscheidung verstanden werden (vgl. z.B. Kehrer/Schade 1995).

Netzwerkberatung - Aufgaberiy Ansdtze, Instrumente

•

Ansatze der Prozessberatung gehen im Gegensatz zu solchen manchmal auch als expertokratisch bezeichneten Ansatzen idealiter davon aus, dass das notwendige Fachwissen in dem Unternehmen bzw. der Organisation verfiigbar ist, zur konkreten Problembewaltigung allerdings mobilisiert werden muss. Derartige Ansatze der Prozessberatung stehen einerseits in der Tradition der Organisationsentwicklung (vgl. zum Uberblick Staehle 1999, S. 898 ff.), setzen sich aber gleichzeitig - wie auch bestimmte Moderations- und Coachingkonzepte - davon ab. Die Mobilisierung des Wissens wird dabei zwar typischerweise ,von auJSen' angegangen, erfolgt allerdings auf recht unterschiedliche Art und Weise. Das Spektrum der fiir moglich gehaltenen ,Interventionstiefe' reicht von der Organisation der Partizipation am Entwicklungsprozess bis zur blojSen Irritation der Organisation als sozialem, prinzipiell als selbstreferenziell angesehenem System.

Neuerdings werden Ansatze der Fach- und Prozessberatung um einen reflexiven Beratungsansatz erganzt (vgl. insbes. Moldaschl 2001, 2005). Dieser dritte Ansatz hebt sich von Ansatzen der Fachberatung dadurch ab, dass er nicht von einer prinzipiellen Wissensiiberlegenheit und grofieren Rationalitat der Berater ausgeht, sondem auf deren Einfiihlungsvermdgen in die komplexen Kontexte sowie auf die standige Reflexion der Angemessenheit ihrer Beratungspraktiken setzt. Von Ansatzen der Prozessberatung unterscheidet sich der reflexive - nach Moldaschl - dadurch, dass er Berater wie Kunden als Akteure in dem sozial eingebetteten Beratungsprozess eine aktivere Rolle zuschreibt, ohne allerdings die unintendierten Folgen intentionalen Handelns aus dem Blick zu verlieren; starker Machtspiele und Interessenskonflikte thematisiert; das Denken in Dilemmata und Paradoxien fordert und fordert; die Notwendigkeit von Evaluation der Beratungspraxis sieht und dem Berater - als Akteur - die Moglichkeit zwar zugesteht, eigene Interessen und Werte in die zu beratende Organisation hineinzutragen, von ihm gleichzeitig aber auch fordert, diese in ihrer Wirkung zu reflektieren. Im Unterschied zu Moldaschl (insbes. 2001) soil reflexive (Netzwerk-)Beratung hier jedoch nicht als paradigmatische Alternative zu Fach- und Prozessberatung verstanden werden, sondern eine bestimmte - gerade auch im Netzwerkkontext relevante - Beratungsqualitat kennzeichnen. Reflexivitat impliziert in der Anwendung von Fachberatung, nicht nur die Genealogie des eigenen Fachwissens, sondem auch die Bedeutung lokalen prozessbezogenen Wissens anzuerkennen, und in der Anwendung von Prozessberatung, die Rolle etwa von Werten und Macht bei der Initiierung partizipativer Beratungsprozesse zu reflektieren. Zu diesen unausweichlichen Verschrankungen hinzu kommt die bereits angesprochene Rolle der Evaluation von Beratungsergebnissen und -prozessen. Reflexivitat soil zudem auf die Fahigkeit von Beratungsuntemehmen und -netzwerken hindeuten, Beratungsansatze und -instrumente problemadaquat und kontextbezogen anzuwenden und eventuell gezielt zu kombinieren. Eine reflexive Anwendung der Ansatze der Fach- und Prozessberatung in ,Reinform' diirfte namlich nur in ganz wenigen Kontexten moglich sein, so dass es - gerade bei komplexen und neuartigen

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Jorg Sydow

Beratungsproblemen, zumal im Zuge der Netzwerkberatung - eher zu Kombinationen beider Ansatze kommt. Schwerer noch als die Ansatze in Reinform lassen sich Kombinationen standardisieren und institutionalisieren; sie basieren vielmehr auf den umfassenden Erfahrungen und situativen Einsichten - Reflexionen - der beratenden und beratenen Akteure in Hinblick auf konkrete, sich haufig erst im Beratungsprozess ergebende Problemsituationen. Zudem ist die Bereitstellung kombinierter Ansatze organisatorisch anspruchsvoUer, gilt es doch, Beratungskapazitaten und -kompetenzen fiir beide Ansatze differenzieren und gegebenenfalls integrieren zu konnen (Froschauer/Lueger 2005). AUerdings soil „Reflexivitat" nicht als zu maximierende Norm verstanden werden. Derm zum einen erfordem unterschiedliche Beratungskontexte ein unterschiedliches Mafi an Reflexivitat. So gibt es Standardprobleme, die - basierend auf zahlreichen koUektiven Beratungserfahrungen - auf bestimmte Weise angegangen werden, ebenso wie es eher einzigartige Probleme gibt, die neue ,innovative' Ansatze oder Instrumente erfordem. Zum anderen enthalt jede Beratungsleistung siimvoUerweise ein Stiick weit routinisierte, unhinterfragte - institutionalisierte - Elemente sowie innovative, eventuell aus Konflikten oder Widerspriichen im Beratungskontext entstehende Komponenten (vgl. auch Froschauer/Lueger 2005). Die Fahigkeit zu erkennen, warm welche Ansatze in welcher Kombination angemessen bzw. unter gegebenen Bedingungen anwendbar sind, ist jedoch sehr wohl ein Indikator fiir „reflexive Beratung" bzw. „ reflexive Netzwerkberatung" im normativen Sinn. Dabei sei noch einmal betont, dass es um eine intelligente Kombination und nicht um eine Vermischung der Ansatze im Sirme eines hybriden Beratungsansatzes geht. In interorganisationalen Netzwerken ist es - wie bereits angedeutet und mit Blick auf die horizontale Dimension der Abbildung 2 - wahrscheinlich, dass sowohl Ansatze der Fach- als auch der Prozessberatung zum Einsatz kommen. Dies karm, iiber einen langeren Zeitraum, sequentiell, im Fall komplexer Beratungsprojekte sicherlich auch simultan erfolgen, stellt aber zusatzliche Anforderungen an die Berater (vgl. auch FroschauerA-ueger 2005). Derartige kombinierte Beratungsansatze konnen zwar grundsatzlich auch von einem einzelnen Beratungsuntemehmen in Anschlag gebracht werden, sind aber eher noch bei einer Netzwerkberatung durch Beratungsnetzwerke zu erwarten, in denen einzelne Beratungsuntemehmen mit unterschiedlichen Ansatzen arbeiten und andere auf Moderations- oder Coachingaufgaben spezialisiert sind (vgl. hierzu den ersten Beitrag von Manning in diesem Band). In Hinblick auf die vertikale Dimension der Abbildung 2 ist jedoch zu vermuten, dass gerade eine erfolgreiche Praxis der Netzwerkberatung - analog zur Praxis des Netzwerkmanagements in jedem Fall, das heifit egal, ob Ansatze kombiniert werden oder nicht, mehr Reflexivitat erfordert, weil es noch wenige Erfahrungen mit und Einsichten in die Wirkungszusammenhange gibt. Inwiefem sich Praktiken der Netzwerkberatung durchsetzen, die auch weniger reflexiv erfolgreich zur Anwendung kommen, ist vor dem Hintergmnd fehlender Forschung zur Netzwerkberatung wie zu Beratungsnetzwerken eine der vielen offenen Fragen.

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Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansatze, Instrumente

Abb. 2:

Ansatze in der Netzwerkberatung

Hoch

Kombinierte Ansatze

S

Niedrig

3.1

Ansatze der Fachberatung

Ansatze der Prozessberatung

Netzwerkberatung als reflexive Fachberatung - jenseits von Best Practices

Ansatze der Fachberatung gehen von einer zwischen Berater und Beratenen bestehenden Wissensdifferenz aus: Im Fall umfassender Netzwerkberatung bezieht nicht eine einzelne Organisation oder ein anderes Teilsystem, sondem das gesamte interorganisationale Netzwerk vom Berater bzw. Beratungsunternehmen notwendiges Expertenwissen; und der Berater sorgt dafiir, dass dieses Wissen liber eine oder mehrere Organisationen in das Netzwerk hinein vermittelt wird. Bei der Netzwerkberatung im eingeschrankteren Sinne wird dieses Wissen - etwa zur Bildung, zum Management, zur (Weiter-)Entwicklung und zur Beendigung von interorganisationalen Beziehungen - nur an eine einzelne (zumeist fokale) Organisation oder ein anderes Teilsystem vermittelt. Dabei werden andere Organisationen im Netzwerk mehr oder weniger explizit beriicksichtigt, wobei in diesem Fall die Grenze zwischen Netzwerk- und Organisationsberatung fliefiend ist.

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Jors Sydow

Ahnlich wie beim Netzwerklemen im AUgemeinen (vgl. z.B. Knight 2002) kommt es in beiden Fallen darauf an, dass dieses Wissen tatsachlich vom Netzwerk bzw. von der Organisation aufgenommen wird. Hilfreich erscheint unter anderem das Vorhandensein einer entsprechenden „absorptiven Kapazitat" (Cohen/Levinthal 1990), die im Kern durch das vorhandene Vorwissen bestimmt ist, die Aufnahme weiteren Wissens entsprechend steuert und eben nicht nur auf der Ebene von Organisationen, sondem auch auf der Ebene interorganisationaler Netzwerke existieren kann. Gesteigert wird diese Kapazitat vor allem dadurch, dass Vorwissen vorhanden ist, an das die Akteure in Organisationen wie in Netzwerken mit ihren Wahmehmungen und Handlungen anschliefien konnen. Oftmals wird mit der Fachberatung - und folglich auch mit einem entsprechenden Ansatz der Netzwerkberatung - die Erwartung verbunden, dass der Berater Wissen iiber die bereits erwahnten Best Practices zur Verfiigung stellt. Diese Praktiken soUen Bestandteil seines Fachwissens sein und miissen dann im Netzwerk ,nur noch' implementiert, im Regelfall aber an die spezifischen Bedingungen der Organisation bzw. des interorganisationalen Netzwerks angepasst werden. Neben der Formulierung oder Entwicklung solcher vermeintlich besten Praktiken wird in jiingerer Zeit gerade auch deren Implementierung in die Verantwortung von Beratem gelegt, wobei die hier beibehaltene strikte konzeptionell-analytische Trennung von Formulierung und Implementierung charakteristisch fiir den konventionellen Beratungsansatz ist. Diese Trennung ist jedoch nur dann unproblematisch, wenn man - wie ,nicht-reflexive' Berater es tun wurden - davon ausgeht, Implementierung sei einfach eine Frage der hierarchischen Durchsetzung von Anderungen. Zum einen ist - selbst in funktionierenden hierarchischen Ordnungen - die Durchsetzbarkeit dadurch begrenzt, dass Veranderungen haufig sehr komplex und nur schwer handhabbar sind. Zum anderen stehen einer ,plangetreuen' Umsetzung etliche Krafte entgegen, die sich trotz oder auch aufgrund hierarchischer Strukturen herausbilden, zum Beispiel Organisationsund Abteilungskulturen. Umso mehr stellt sich das ,Umsetzungsproblem' bei der Netzwerkberatung, da Netzwerke ohnehin starker durch rucht-hierarchische Mechanismen - wie gemeinsame Ziele, Vertrauen und Reziprozitat, aber auch faktische Ressourcenmacht - gesteuert werden und diese Mechanismen fiir Beteiligte und Aufienstehende nur schwer zu durchschauen sind (vgl. schon Sydow 1992). Ein typisches Beispiel fiir einen fachlich orientierten Netzwerkberatungsansatz ist die Vermittlung von Best Practices zur Selektion von Netzwerkpartnem. Dabei wird beispielsweise ein in anderen Netzwerken bereits erprobtes, analytisches Selektionsverfahren angewandt oder empfohlen, das nicht nur die Auswahlkriterien offen legt und gewichtet, sondem auch auf den ,Fit' des potenziellen Partners zu den bereits vorhandenen besonderen Wert legt. Unter Bezugnahme auf die Ausfiihrungen Moldaschls (2001) zum reflexiven Beratungsansatz - aber auch auf die schon oben in Anschlag gebrachte Strukturationstheorie - lasst sich formulieren, dass es reflexive Fachberater dabei allerdings verstehen, (1.) Wissen - zum Beispiel iiber ein Selektionsverfahren und seine Anwendungsbedingungen - nicht nur fiir eine Organisation, sondem fur

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Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansatze, Instrumente

ein interorganisationales Netzwerk dem jeweiligen, besonderen Kontext angemessen zu generieren, zu prasentieren und zu transferieren; (2.) die Notwendigkeit sehen, den Adressaten der Beratung Alternativen aufzuzeigen und gegebenenfalls zu konstruieren, (3.) im Prozess der Netzwerkberatung sich der RoUe als Fachberater - und entsprechenden Erwartungen des Klienten - gewahr zu sein; (4.) darauf zu reflektieren, dass jede Intervention im Netzwerk unintendierte Folgen haben kann; (5.) Perspektivendifferenzen und Interessenunterschiede ebenso zu beriicksichtigen wie Systemrationalitaten, derm schliefilich handelt es sich bei Netzwerken um fragmentierte soziale Praxen und allenfalls ausgehandelte soziale Ordnungen mit oft nur voriibergehender Stabilitat; und (6.) auf eine Institutionalisierung von Reflexivitat im Beratungsprozess hinzuwirken, etwa indem Beratungsarbeit selbst evaluiert, sich mit Ideen von Beratern anderer Couleur auseinandergesetzt, Selbstkritik geiibt oder sich gar einer Supervision unterzogen wird. Uber diese sechs Merkmale reflexiver Netzwerkberatung hinaus verlangt ein tatsachlich reflexiver Ansatz fachlich orientierter Netzwerkberatung das Eingehen auf spezifische Momente der Netzwerkentwicklung. Zur Untersuchung dieser Momente kann an Vorstellungen von einer „reflexiven Netzwerkentwicklung'' (SydowAVindeler 2003; vgl. auch Windeler 2001, S. 334 ff.) angeschlossen werden (s. noch einmal Abb. 2), zumal in diesem Konzept bereits die RoUe von Beratern angedeutet wird: •

Allgemein ware von diesem Konzept zu erwarten, dass Netzwerkberatung ein Mittel bieten kann, die zurzeit als notwendig erachtete Reflexivitatssteigerung - also die zunehmende Berlicksichtigung vielfaltiger Handlungs- und Funktionsbedingungen - beim Netzwerkmanagement und damit eine reflexive Netzwerkentwicklung durch (mehr oder weniger) reflexive Netzwerkberatung zu befordem. Ob dies tatsachlich eintritt oder aber durch den Einsatz von fiir die Netzwerkberatung nicht hinreichend angepassten Instrumenten iiberschattet wird, lasst sich nicht generell sagen.

11 Speziell hervorzuheben sind mit Blick auf Reflexivitatserfordemisse zum einen die netzwerktypischen Spannungsverhaltnisse, insbesondere das zwischen Kooperation und Konkurrenz (vgl. dazu auch Schreyogg/Sydow 2007), aber auch die anderen in Abbildung 1 genannten. Zum anderen sind Organisation und Management solcher Netzwerke, nicht zuletzt vor dem Hintergrund solcher Spannungsverhaltnisse, als „reflexive Strukturation" (Ortmann et al. 1997) zu begreifen, das heifit als ein Prozess des Organisierens und Managens, in dem sich die Akteure mittels bestimmter Managementpraktiken auf die Strukturen beziehen und diese Strukturen mittels dieser Praktiken reproduzieren oder transformieren. Bei den Strukturen handelt es sich immer - auch im Netzwerk - um symbolische und normative Regeln („Regeln der Signifikation und Legitimation") und um allokative und autoritative Ressourcen („Ressourcen der Domination") (vgl. Giddens 1984). Bei den symbolischen Regeln geht es vor allem um die im Netzwerk mehr oder weniger geteilten Sichtweisen, die die Akteure in ihren Kommunikationen reproduzieren oder

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Jors Sydow

verandem. Die im Netzwerk herrschenden normativen Regeln schreiben die Akteure dadurch fort, dass sie bestimmte Verhaltensweisen befiirworten, andere jedoch sanktionieren. Indem sie das tun, reproduzieren sie eben diese Normen, an die sie sich halten (miissen). Mit allokativen und autoritativen Ressourcen riicken schliefilich systematisch auch Fragen von Okonomie sowie von Macht und Herrschaft nicht nur von beratenen Organisationen und interorganisationalen Netzwerken, sondem auch im Beratungsprozess selbst in das Licht der Aufmerksamkeit. Macht und Herrschaft werden dabei genauso wie okonomische Betrachtungen erst in ihrem Zusammenspiel mit Symbolen und Normen, die die Herrschaftsausiibung - auch durch Netzwerkberatung - in dem jeweiligen Sozialsystem entweder unterstiitzen oder aber infrage stellen (vgl. dazu auch Loose 2001). Fachberater haben daher eine hohe Verantwortimg, indem sie durch ihr Auftreten und ihre Vermittlungsleistung beim Klienten jene Strukturen mitbestimmen, die das Handeln der Akteure in der Organisation oder im Netzwerk leiten - indem sie also „Strukturation" betreiben. Reflexiven Fachberatem kommt daher eine DoppelroUe zu: Einerseits sind sie Ko-Produzenten im Prozess der Strukturation (vgl. SydowAVindeler 2003), wirken als Experten gleichsam als interne oder exteme Initiatoren oder Mediatoren von Veranderungsprozessen (vgl. auch Loose 2001). Andererseits konnen selbst dem fachlichen Ansatz verpflichtete (reflexive) Berater den Klienten iiber den Prozess der Strukturation aufklaren und ihm dabei Interventionspunkte aufzeigen, ohne allerdings zu vemachlassigen, dass entsprechende Interventionen trotz fortwahrender Beobachtung und KontroUe {reflexive monitoring) - auch im Rahmen eines Prozesses reflexiver Netzwerkentwicklung - immer unintendierte Folgen haben konnen und von vomherein mit Wissensdefiziten, Widerstanden und Widerspriichlichkeiten zu rechnen ist. Insgesamt fiihrt ein auf diese oder eine andere Art und Weise gewonnenes Mehr an Reflexivitat bei fachlichen Ansatzen auch und gerade der Netzwerkberatung zu einer weniger steuerungsoptimistischen, eher wohl steuerungsrealistischen Position, die nicht zuletzt auch die wechselseitige Aufeinanderbezogenheit und auch Abhangigkeit von Berater und Klient anerkennt (vgl. Walsh 2001). Ein Mehr an Reflexivitat bei prozessbezogener Netzwerkberatung impliziert umgekehrt - wie sich gleich zeigen wird - eine weniger steuerungspessimistische Position.

3.2

Netzwerkberatung als reflexive Prozessberatung - mehr als Irritationen

Ansatze der Netzwerkberatung als Prozessberatung gehen im Unterschied zu Ansatzen der Fachberatung nicht von einer grundsatzlich bestehenden Wissensdifferenz zwischen Berater und Beratenen bezogen auf das zu losende Problem aus. (Eine solche

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Netzwerkberatuns - Aufgaben, Ansdtze, Instrumente

besteht allerdings auf jeden Fall in Hinblick auf Prozesswissen und Methodenkompetenz). Statt auf expertokratisches Fachwissen setzen diese Ansatze vielmehr von Beginn an auf prozessuale Unterstiitzung der Netzwerkentwicklung. Der Prozessberater ist allenfalls Experte in Sachen Organisation von Veranderungs- und Lemprozessen, in diesem Fall in Netzwerken. Die Wahrscheinlichkeit, dass Rat und Tat auseinander fallen, ist bei Verfolgung dieses Beratungsansatzes von vomherein geringer, ist er doch zentral auf Umsetzung ausgerichtet. Bei der Netzwerkentwicklung gilt es, auf der Grundlage des im Netzwerk bereits vorhandenen Prozesswissens, beziehungsorientierte Prozesse, je nach konkreten Umstanden, zu initiieren, zu orientieren, zu moderieren und/oder an veranderte Verhaltnisse anzupassen. Die Entwicklung entsprechender Netzwerkmanagementkompetenz bzw. -kapazitat ist ein eher ungeplantes, gleichwohl sehr wichtiges Nebenprodukt dieses Ansatzes. Prozessansatze der Netzwerkberatung haben im Ansatz der „transorganisationalen Entwicklung" (Cummings 1984) einen frlihen, vor allem im Bereich offentlicher NonProfit-Organisationen erarbeiteten und auf Konzepten der Organisationsentwicklung (vgl. dazu Staehle 1999, S. 898 ff.) aufsetzenden Vorlaufer (vgl. zum Folgenden schon Sydow 1992, S. 277 ff.): „Transorganizational development (TD) is an emerging form of planned change aimed at helping organizations to create partnerships with other organizations in order to perform tasks or to solve problems that are too complex and multi-faceted for single organizations to carry out" (Cummings/Huse 1989, S. 407). Wahrend Organisationsentwicklung vor allem auf die ,Lockerung' biirokratischer Strukturen zielt, bezweckt TD die Organisation tendenziell unterorganisierter Systeme durch Schaffung interorganisationaler Strukturen, einschliefilich eines moglichst von alien am Netzwerk beteiligten Organisationen gemeinsam getragenen Verstandnisses sowie Normen- und Wertesystems (vgl. Cummings 1984, S. 399). Bei der transorganisationalen Entwicklung, die im deutschsprachigen Raum in der wissenschaftlichen Diskussion erst sehr langsam einen Platz findet (vgl. Roehl/Rollwagen 2004), wahrend man im skandinavischen, angelsachsischen und auch franzosischen Sprachraum auf eine langjahrige (Aktions-)Forschung und Praxis zuriickblicken kann (vgl. neben Cummings auch Gray 1990; Chisholm 1998; Boje/Rosile 2003; Bonnet/Cristallini 2003; HuxhamA^angen 2005), wird zur Systematisierung der Aufgabenfelder und Instrumente typischerweise ein phasenbezo^ener Ansatz flir wichtig erachtet. Mindestens wird ein zweistufiges Vorgehen transorganisationaler Entwicklung, und konsequenterweise auch der Netzwerkentwicklung, unterschieden: auf eine interorganisationale Diagnose folgt eine interorganisationale Intervention. •

Im Zentrum der Diagnose, der „Netzwerkdiagnose'' (Baitsch/Miiller 2001), stehen zum Beispiel die Definition des Zweckes bzw. der Domane, die Bestimmung der Grenzen und das Entwicklungsstadium des Netzwerks, aber auch die Anreize und Beitrage der Netzwerkpartner sowie die - last but not least - bereits geschaffenen Beziehungsgeflechte. Als Diagnoseinstrumente kommen unter anderem zum Ein-

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Jorg Sydow

satz: personliche Interviews, Gruppendiskussionen, aber auch standardisierte Erhebungsinstrumente beispielsweise zur Erfassung der Netzwerkdichte oder des Kooperationsklimas. •

Die interorganisationale Intervention zielt dann zum Beispiel auf die (Re-)Definition der Grenzen des Netzwerkes und/oder der Netzwerkuntemehmen und vor allem auf die Entwicklung der Netzwerkbeziehungen. Wohl wissend, dass schon der Einsatz der oben beispielhaft genannten Diagnoseinstrumente in der Regel eine Intervention in die Netzwerkwirklichkeit darstellt, werden dieselben Instrumente beispielsweise im Sinne eines Survey-Feedback-Verfahrens - gezielt zur Intervention genutzt. Daruber hinaus ist der Einsatz vieler anderer Organisationsentwicklungsinstrumente (z.B. Teamentwicklung, Grid-Technik, Konfrontationssitzung) denkbar (vgl. zu einem Uberblick iiber diese und weitere Instrumente z.B. Staehle 1999, S. 961 ff.). Dabei sind allerdings die genannten Besonderheiten des Netzwerkkontexts sowie die iiblicherweise andere Zielsetzung - Organisierung unterorganisierter Systeme statt Entbiirokratisierung - zu beachten.

Im Einzelnen geht es bei Prozessberatung auch um das Verstehen der unterschiedlichen Kulturen der in das Netzwerk eingebundenen Organisationen; die Schaffung positiver Einstellungen, insbesondere gegenuber dem gegebenenfalls das Netzwerk fiihrenden Untemehmen; die Starkung der ,boundary sparming'-Rollen; den Transfer von Personal und Technologie innerhalb des Netzwerkes, aber auch um ein entsprechendes „Grenzmanagement" (Ortmann/Sydow 1999); die Bildung von Koalitionen zur Beeinflussung der Netzwerkentwicklung und vieles mehr. Im Unterschied zu Ansatzen der Fachberatung beschrankt sich eine prozessbezogene Netzwerkberatung allerdings nicht darauf, das fiir diese Interventionen notwendige Beziehungs- und Prozesswissen zur Verfugung zu stellen. Stattdessen besteht das Ziel darin, den Netzwerkentwicklungsprozess aktiv begleitend mitzugestalten. Wie die fachlich orientierte Netzwerkberatung kann allerdings auch die prozessbezogene Beratung mehr oder weniger reflexive Momente aufweisen. Entsprechend der von Moldaschl (2001) fiir eine reflexive Beratung genannten sechs Kriterien gilt auch hier, dass eine entsprechende Netzwerkberatung nur dann reflexiv ist, wenn (1.) etwaige Wissensdefizite erkannt werden, (2.) sodann gegebenenfalls kontextangepasstes Wissen eingebracht wird, (3.) die Differenz zwischen Person und BeraterroUe ebenso beachtet wird wie (4.) die Tatsache, dass schon eine blofie Anwesenheit in und Beobachtung von Organisationen wie interorganisationalen Netzwerken eine Intervention darstellt, (5.) Perspektivendifferenzen und Interessensunterschiede ebenso berucksichtigt werden wie vermeintliche Systemrationalitaten und eigene Wertpramissen sowie - last but not least - (6.) die Beratungsarbeit selbst evaluiert wird. Sogar eine „Meta-Beratung" (Mohe 2005), die auf die Beratung, die Supervision oder das Coaching von Beratem abstellt, mag hier ihren Platz haben. Ein solcher systemisch-reflexiver Ansatz der Netzwerkberatung wird von Konigswieser in diesem Band an Hand eines eindrucksvoUen Beispiels erlautert. Erganzen wur-

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Netzwerkberatuns - Aufsaben, Ansdtze, Instrumente

de ich auch hier den fur eine reflexive Netzwerkberatung notwendigen Blick auf die netzwerktypischen Managementfunktionen und Spannungsverhaltnisse. Eine diese Punkte beriicksichtigende Reflexivitat ist notwendige Voraussetzung dafiir, dass ein prozessbezogener Beratungsansatz nicht, auch nicht bei der Netzwerkberatung, einem Steuerungspessimismus verfallt, der - wie manche auf der Neueren Systemtheorie fufiende Beratungskonzeptionen (vgl. z.B. Willke 1992; Wimmer 1992) - meint, uber blofie Systemirritationen nicht wirklich hinauskommen zu konnen.6

3.3

Reflexive Netzwerkberatung - Konigsweg auch durch Kombination?

Wie bereits angedeutet, kann eine reflexive Netzwerkberatung - trotz aller Schwierigkeiten, verschiedene Ansatze miteinander zu verbinden - nicht immer stringent auf fachlich orientierte oder auf prozessbezogene Ansatze setzen. Vielmehr muss sie gegebenenfalls dazu bereit sein, beide Arten von Ansatzen miteinander situationsgerecht und problemadaquat zu kombinieren. Gleichgiiltig, ob diese Kombination in einem bestimmten Fall der Netzwerkberatung sequenziell oder simultan erfolgt, sie sollte auf jeden Fall selbst reflexiv vorgenommen werden. Schliefilich geht es jenseits der Beratung von Best Practices und auch jenseits einer Intervention, die blofi nur Irritationen auslosen will, darum, im Netzwerk praxisgerechten Rat zu praktischer Tat werden zu lassen. Wie schon die Abbildung 2 andeutet, kann eine reflexive Netzwerkberatung im Einzelfall aber auch durchgangig und ausschliefilich nur auf entweder Fach- oder auf Prozessberatung setzen; es kommt eben auf die genauen Umstande an. Auch nichtreflexive Beratungselemente mogen im Prozess der Netzwerkberatung ihren Platz haben, zum Beispiel bei einer Standardberatung iiber die Aufstellung eines Businessplans, wie sie fiir eine Fachberatung typisch sein mag, oder eine Routineintervention zur Teambildung, die in einem eher klassischen Sinne dem Ansatz der Prozessberatung folgt. Das heifit jedoch nicht, dass nicht auch solche Elemente eines reflexiven Einsatzes im Rahmen der Netzwerkberatung bedurften; die Forderung danach mag angesichts der in jungerer Zeit verstarkt zu beobachtenden Klientenprofessionalisierung (vgl. etwa die Beitrage in Seidl et al. 2005, S. 203 ff.) sogar noch verstandlicher sein (vgl. auch den ersten Beitrag von Manning in diesem Band). Reflexive Netzwerkberatung sollte sich jedoch nicht nur dadurch auszeichnen, dass sie entweder auf Ansatze der Fach- oder Prozessberatung setzt oder aber diese situationsgerecht und problemadaquat kombiniert; sie beginnt vielmehr schon damit, die Aufgaben der Netzwerkberatung, also die Probleme der Bildung, des Managements, der (Weiter-)Entwicklung und auch der Beendigung von interorganisationalen Arrange- ! ments, in geeigneter Weise zu erfassen und - jenseits der einfachen Adoption ver- 1

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Jdr2 Sydow

meintlicher Best Practices - einer Losung zuzufiihren. Des Weiteren gilt es, auch unabhangig von der Kombinationsmoglichkeit der Ansatze, aufgabengerechte wie ansatzgemalSe Instrumente auszuwahlen und einzusetzen (s. Abschnitt 4) und in ihren Anwendungsgrenzen zu reflektieren. Dabei geht es - wie in den Beispielen der Beratung zur Aufstellung eines Businessplans und der Intervention zur Teambildung angedeutet - um die reflexive Wahl zwischen konventionellen und unkonventiellen Beratungsmethoden, aber auch um die Bestimmung des geeigneten Grads der Integration des Kunden in das Beratungsnetzwerk (vgl. dazu auch den ersten Beitrag von Manning in diesem Band). Sowohl mit Blick auf diese und weitere Fragen als auch in Hinblick auf Aufgaben, Ansatze und Instrumente gilt es, die jeweiligen Bedingungen als auch wahrscheinlichen Folgen der Netzwerkberatung zu beachten. Nur so kann reflexive Netzwerkberatung, deren Forderung wie im Fall einer entsprechenden Organisationsberatung aufier beim Berater auch beim Klienten ansetzen soUte (vgl. Moldaschl 2005), einen wirksamen Beitrag zur reflexiven Netzwerkentwicklung leisten.

Instrumente der Netzwerkberatung und ihr reflexiver Einsatz Verschiedene Instrumente konnen bei der so verstandenen und sich auf die genannten Aufgabenfelder erstreckenden Netzwerkberatung zum Einsatz kommen. Instrumente (oder: Methoden, Techniken, etc.) stellen Verfahren dar, die „nicht nur als Handlungsprogramme in den Kopfen der Akteure [residieren], sie sind auch materialisiert in Formularen, Agendas, Manualen, Anweisungen, Pruflisten, Tabellen, Softwareprogrammen etc." (Neuberger 1997, S. 499). Diese Instrumente konnen potenziell einen Beitrag zur Institutionalisierung von Netzwerkmanagementkapazitat und -kompetenz, und dabei sowohl zur Steigerung als auch zur Reduzierung der Reflexivitat des Beratungsprozesses und - im Ergebnis - des Netzwerkmanagements leisten. In welchem Mafie, hangt - wie bei jedem Instrument - von ihrer Verwendung ab, die die Verwendungsgrenzen der Instrumente mit beriicksichtigen soUte. Auf jeden Fall dienen Instrumente dazu. Management- oder Beratungspraktiken zu initiieren, zu orientieren, zu adaptieren, die Manager oder Berater zu unterstiitzen und sogar zu entlasten und die entsprechenden Praktiken - im Sinne einer Institutionalisierung - auf Dauer zu stellen. Ein wichtiges Merkmal von Instrumenten ist, dass sie - das macht gerade den Verfahrenscharakter aus - explizites Wissen inkorporieren und dies auch in der Kegel widerspiegeln. Gleichzeitig sind sie jedoch ohne implizites, vor allem kontextbezogenes (Beratungs-)Wissen nicht wirklich zu gebrauchen - und zwar im doppelten Sinn des Wortes: Denn zum einen erfordert ihre Anwendung - ihr ,Gebrauch' - in aller

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Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansatze, Instrumente

Kegel (implizites) Erfahrungswissen; zum anderen sind sie nur dann zu ,gebrauchen', stiften also Nutzen. Erfolgreiche Netzwerkberatung, zumal reflexive Netzwerkberatung, setzt somit wie jede Form der Beratung deutlich mehr voraus als die blofi mechanische Anwendung eines Methodenarsenals (vgl. auch Werr/Stjemberg 2003). Berater konnen sich schon im Vorfeld entscheiden, ob sie Instrumente flir ein konkretes Beratungsprojekt mafischneidern oder aber aus anderen Projekten oder Wissenskontexten transferieren und fiir das fokale Netzwerk adaptieren. Im Fall der Netzwerkberatung kommt es allerdings darauf an, dass der Instrumenteneinsatz auf mehr als einen Akteur und seine (Netzwerk-)Beziehungen gerichtet bzw. abgestimmt ist; und zwar auch dann, wenn nur eine Organisation - etwa ein das Netzwerk strategisch fiihrendes fokales Unternehmen - den Beratungsauftrag erteilen soUte. In dieser Gerichtet- bzw. Abgestimmtheit auf mehr als eine Organisation liegt eine der ganz grofien Herausforderungen der Netzwerkberatung, die durch geeignete Instrumente unterstiitzt oder aber durch ungeeignete, weil die spezifischen Verwendungsbedingungen nicht beriicksichtigende Instrumente behindert werden kann. Die zum Einsatz gelangenden Instrumente konnen mehr oder weniger den Ansatzen der Each- oder Prozessberatung zugeordnet werden. Folgende Instrumente kommen eher bei der fachlichen Beratung von Netzwerken zum Einsatz: •

Evaluations- und Bewertungsinstrumente zur Einschatzung der aktuellen, aber auch der potenziellen Netzwerkunternehmen in ihrer RoUe als Kooperationspartner; gebrauchlich sind hier zum Beispiel Punktbewertungsverfahren, in Frage kommen aber auch Tiefeninterviews;

•

Verfahren zur Qualifizierung der Netzwerkpartner, sowohl im Sinne der Kompetenzpriifung (ggf. inklusive -zertifizierung) als auch der Kompetenzentwicklung; hier geht es oft um die Anwendung entsprechender Standards bzw. Programme der Lieferantenentwicklung;

S

Instrumente zur Analyse des Portfolios strategischer AUianzen und Netzwerke so wie zur Unterstiitzung „kollektiver Strategieformation" (Sydow 1992) in interorganisationalen Arrangements;

•

Richtlinien und ahnliche Wissensbestande iiber die formale Abfassung und inhaltliche Ausgestaltung der (zumeist relationalen) Vertrage und der informationstechnischen Systeme; als hilfreich wird hier der Ruckgriff auf entsprechende Manuale betrachtet;

•

Verfahren zur organisationstibergreifenden Aufgaben- und Ressourcenallokation; hier kommen bislang oft nur einfache Listen und Plane zum Einsatz.

Praktikable Instrumente liegen - wie etwa eine unternehmensiibergreifende Prozesskostenrechnung oder Kennzahlen fiir das Supply Chain Management (vgl. Weber 2002a, S. 212 ff.) - fiir einzelne, in Netzwerken operierende Organisationen zwar in

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Jors Sydow

Ansatzen vor; fiir den Einsatz auf Netzwerkebene besteht hier allerdings noch erheblicher Forschimgs- und Entwicklungsbedarf. Instrumente der Proz^ssberatung zielen weniger auf die Bewertung von Soil- und IstZustanden als auf die Forderung einer gemeinsamen Handlungsbasis, beispielsweise durch Abgleich der Erwartungen an die Netzwerkkooperation oder die Ausformulierung der Ziele. Huxham und Vangen (2005) sprechen in diesem Zusammenhang anschaulich von der Aufgabe eines „managing aims": Es geht nicht nur einfach darum, die Ziele der (potenziellen) Netzwerkpartner abzufragen, vielmehr miissen sie oft erst miihsam gemeinsam mit ihnen erarbeitet und dann, im Wege der Verhandlung oder Redefinition, miteinander zum Ausgleich gebracht werden. Dabei geht es aujSer u m die gemeinsame Erarbeitung von Zielen um (1.) die Unterstiitzung von Verhandlungen in den verschiedenen Phasen der Netzwerkkooperation, (2.) die Heranfiihrung neuer Mitglieder an die etablierten Formen der Zusammenarbeit im Netzwerk, (3.) die Ausbildung einer Netzwerkidentitat unter Beriicksichtigung der jeweiligen Organisationsidentitaten, (4.) die Unterstiitzung, Etablierung und gegebenenfalls Legitimierung der strategischen Netzwerkfiihrung und vieles mehr. Prozessbezogene Instrumente der Netzwerkberatung sind, damit sie diese Funktionen iiberhaupt erfiillen konnen, im Regelfall gestaltungsoffener als Instrumente der Fachberatung, strukturieren das Beratungshandeln auf jeden Fall anders. Die zum Einsatz gelangenden Instrumente sind dabei mehr oder weniger der klassischen Organisationsentwicklung entlehnt und setzen typischerweise auf der Ebene von Individuen, Gruppen oder Organisationen, seltener noch auf Netzwerkebene an (vgl. zum Uberblick iiber Organisationsentwicklungsinstrumente z.B. Staehle 1999, S. 943 ff.). Zu nennen sind zum Beispiel (Klein-)Gruppengesprache, aber auch Grofigruppenverfahren, wie open space, future search, appreciate inquiry u.a., die - unter bestimmten Fragestellungen - Veranderungsprozesse in Organisationen und nun auch in interorganisationalen Netzwerken initiieren und steuem soUen (vgl. Weber 2002b). Zur Anwendung kommen diese Instrumente seit langem auch in der CommunityEntwicklung, demonstrieren aber auch ihre Anwendbarkeit und Niitzlichkeit in Netzwerken i.e.S. (vgl. zum Beispiel Weisbord/Janoff in diesem Band zur Adaption des future search-Veridihxens auf die Restrukturierung des Zuliefernetzwerks von IKEA). Der Einsatz solcher Instrumente darf - zumal in der Perspektive einer reflexiven Netzwerkentwicklung und -beratung - wie gesagt nicht mechanistisch erfolgen, wenngleich eine gewisse Standardisierung sowohl die Vergleichbarkeit der Ergebnisse als auch eine Routinisierung und Professionalisierung von - fachlicher wie prozessbezogener - Beratung fordert. So scheinen beispielsweise die Methoden aus der Organisationsentwicklung in der Netzwerkberatung nur eingeschrankt verwendbar zu sein. Das liegt weniger an der Multiorganisationalitat des Beratungskontextes, sondem vielmehr an der - auch in letzter Konsequenz! - fehlenden Moglichkeit zur hierarchischen Anweisung der ,Entwicklung'. Es kommt also in interorganisationalen Netzwerken in einem besonderen Mafie darauf an, das Initiierungs-, Orientierungs-

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Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansatze, Instrumente

und Strukturierungspotenzial dieser Instrumente zu nutzen und den Besonderheiten des jeweiligen Beratungsauftrags bzw. -kontexts sowie den Anforderungen der den Auftrag gebenden Klientenorganisation(en) gerecht zu werden (vgl. zun\ damit angesprochenen Spannungsverhaltnis von,structuring' und ,adapting' z.B. Klat-Smith et al. 2005). Dazu ist es fur den Berater erforderlich, den jeweiligen Netzwerkkontext, in dem die Instrumente ihre Wirkung entfalten soUen, gut zu kennen bzw. richtig einzuschatzen. Dies ist im Regelfall nur bei langerfristigen Beziehungen zum Klientensystem gegeben; ein Grund, warum Beratungsuntemehmen gerade auch bei der Netzwerkberatung dauerhaft in Klientennetzwerke eingebunden sind und dabei gleichzeitig Gefahr laufen, (fast) zu einem Systemmitglied zu werden. Auf der Strecke bleiben konnte in Folge die Distanz zum Klientensystem, die nicht zuletzt auch dem reflexiven Einsatz von Beratungsinstrumenten dienen soil. Von zentraler Bedeutung beim Einsatz dieser und weiterer Beratungsinstrumente ist zudem, ob die Netzwerk- oder Kooperationsbeziehungen aus Markttransaktionen oder aus hierarchisch organisierten Beziehungen (z.B. Konzembeziehungen) her aus entwickelt werden. Solchen historischen Entwicklungsbedingungen wird zwar mittlerweile in der Netzwerkforschung (vgl. z.B. Doz 1996), kaum aber in der Management- und Beratungspraxis Beachtung geschenkt. Im ersten Fall wird gemeinhin von einem Insourcing oder aber - genauer - von einer Quasi-Intemalisierung von okonomischen Aktivitaten, im zweiten von einem Outsourcing oder - genauer - von einer Quasi-Externalisierung entsprechender Aktivitaten gesprochen (vgl. Sydow 1992); in einem dritten Fall entstehen Netzwerkbeziehungen, ohne dass Organisationen zuvor unmittelbaren Kontakt hatten. Als weiterer Fall ist denkbar, dass Netzwerk- oder Kooperationsbeziehungen bereits vorhanden sind, sich aber signifikant, etwa durch Einund Austritt bestimmter Akteure oder aber durch Modifikation der formellen oder informellen Regeln der Zusammenarbeit, verandern. Diese signifikant unterschiedlichen Ausgangsbedingungen (initial conditions) sind nicht nur bei der Netzwerkbildung und -entwicklung in Rechnung zu stellen, sondem konsequenterweise auch beim Instrumenteneinsatz der begleitenden Netzwerkberatung, einschliefilich des Netzwerkcoachings und der Netzwerkmoderation. Beispielsweise macht es fiir die Netzwerkentwicklung - und entsprechend fiir die Netzwerkberatung - einen erheblichen Unterschied, ob infolge der Auslagerung betrieblicher Funktionen mit denselben, nun aber von einem anderen Untemehmen angestellten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zusammengearbeitet wird, oder ob sich das Personal des Outsourcing-Dienstleisters erst mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen eines Kunden oder Klienten vertraut machen muss. Auf einen solchen Unterschied muss der Instrumenteneinsatz abgestimmt werden, beispielsweise indem im letztgenannten Fall wechselseitige Hospitationen anberaumt werden (vgl. zu diesem Instrument insbes. EndresAVehner 1995). Obwohl Netzwerkberatung notwendig - das ist mir ein letzter wichtiger Punkt - beziehungsorientiert ist, geht sie nicht in der (Anleitung zur) Gestaltung von Netzwerk-

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Jors Sydow

beziehungen auf. SchlieJSlich bestehen Netzwerke, formal gesprochen, nicht nur aus ,Kanten', sondem auch aus ,Knoten'. Ublicherweise handelt es sich bei letzteren um Untemehmen oder andere Typen von Organisationen, immer haufiger allerdings auch um so genannte „Arbeitskraftuntemehmer" (Vofi/Pongratz 1998) oder „Alleinselbstandige" (Gottschall/Henninger 2005). Eine Gestaltung, Veranderung oder Entwicklung von Beziehungen zwischen Organisationen aber hat im Regelfall Riickwirkungen auf die interne Struktur und Kultur der Organisationen - und umgekehrt. Dieser aufier im Fall von Arbeitskraftuntemehmem und Alleinselbstandigen offensichtliche Zusammenhang darf im Zuge weder der fachlichen noch der prozessbezogenen Netzwerkberatung iibersehen werden. Zudem macht er einen entsprechenden Instrumenteneinsatz erforderlich. So gilt es, etwa mit Hilfe geeigneter Instrumente den Grad organisationaler Entscheidungsdelegation daraufhin zu iiberprufen, ob er der Einbindung der Organisation in ein interorganisationales Netzwerk angemessen ist. Hintergrund ist die Vermutung, dass ein hohes Mafi an Entscheidungsdelegation es den ,boundary spanners' erleichtert, im Netzwerk fur die Organisation verbindlich zu handeln (vgl. zum Verhaltnis von Untemehmens- und Netzwerkorganisation Sydow/MoUering 2004, S. 258 ff.). Eine weitere, eher auf Personal denn auf Organisation gerichtete Aufgabe fiir eine Netzwerkberatung bestiinde darin, Trainingskonzepte fiir derartige Grenzganger zu entwickeln und anzubieten. Insgesamt schliefien sich an diese Aspekte der Netzwerkberatung viele Fragen an, die noch dringend verstarkter Reflexion durch Netzwerkforschung und -praxis - nicht zuletzt auch und gerade in der Praxis der Netzwerkberatung bediirfen.

5

Netzwerkberatung in Aktion: Die Beltrage dieses Teils

Der auf diesen Beitrag folgende Aufsatz von Martin Diirr demonstriert anhand mehrerer Beispiele die manchmal kaum noch zu iiberschauende Komplexitat von Beschaffungs- und Lieferantennetzwerken, analysiert die Komplexitatstreiber und stellt mit dem „strategischen Schachbrett" ein zentrales Beratungskonzept von A.T. Kearney zur kontinuierlichen Steigerung der Netzwerkeffizienz vor. Dieses Konzept zielt im Kern auf eine engere Kopplung und damit bessere Abstimmung der Netzwerkpartner. Gleichsam als Kontrastmodell zu diesem Beratungskonzept, das vor allem auf komplexe, von grofien Untemehmen gesteuerte Netzwerke ausgerichtet ist, erlautert Ralph Klocke, selbst Geschaftsfiihrer eines kleinen, noch relativ jungen Beratungsunternehmens, seinen Ansatz fiir die Beratung von Netzwerken kleiner und mittlerer Untemehmen. Der Beitrag macht deutlich, wie sich dieser Ansatz, der sowohl inhalt78

Netzwerkberatung - Aufgaben, Ansdtze, Instrumente

liche als auch prozessuale Aspekte umfasst, im Zuge eines ersten Beratungsauftrages entwickelt, und wie das Beratungsunternehmen daraufhin seine Beatungskompetenz ausgebildet hat, die sich genau auf diese Zielgruppe von Untemehmen richtet, gleichwohl relativ branchenunabhangig ist. Das spezifische RoUenverstandnis dieses Beratungsunternehmens wird in dem Beitrag ebenso deutlich wie das Spektrum relevanter Instrumente der Kooperationsentwicklung. Helmut Muller und Claudia Scholia vom RKW Sachsen sehen in der Bildung von Netzwerken eine Wettbewerbschance fiir kleine und mittlere Untemehmen. Sie demonstrieren dies am Beispiel der Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen, die das RKW in der Planungs- und Umsetzungsphase der Kooperation beraten hat. Besonderer Wert wurde im Beratungsprozess einerseits auf die Beziehungsebene, andererseits auf das Projektmanagement gelegt. Bernhard Hausberg stellt die Erfahrungen des VDI Technologiezentrums, das als Projekttrager so genannte Kompetenznetze (www.kompetenznetze.de) betreut, vor und geht dabei insbesondere auf die Beratung von regionalen Clustem ein. Gezeigt wird unter anderem, dass der im Zuge der Entwicklung von Clustem durch Kompetenznetze entstehende Beratungsbedarf zum Teil netzwerkintem, zum Teil aber auch durch exteme Netzwerkberatung gedeckt wird. Marvin Weisbord gehort zu den Promotoren der Anwendung der soziotechnischen Systemanalyse auf Grofigruppen und andere, umfassende Sozialsysteme im Allgemeinen und der Future Search-Methodik im Besonderen. Zusammen mit Sandra Janojf legt er dar, wie es mit Hilfe dieses Beratungsansatzes gelungen ist, in wenigen Tagen eine globale Wertkette von IKEA zu reorganisieren. Entscheidend kam es dabei darauf an, das „gesamte System'' in einen Raum zu holen und sich ein gemeinsames Verstandnis von der Komplexitat und Interdependenz des geplanten Wandels der Organisation des Wertschopfungsnetzwerks zu erarbeiten. Schliefilich prasentieren Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Blechschmidt Erfahrungen der Siemens Management Consulting (SMC) im Aufbau von konzernintemen Beratungs- und Unterstiitzungsnetzwerken, womit gleichsam die Briicke zum nachsten Teil dieses Bandes iiber Beratungsnetzwerke geschlagen wird. Die Autoren machen dabei deutlich, wie „internal consultants'' in Netzwerken operieren - womit die Organisationsgrenzen sogar noch mehr verschwimmen als in vielen jener Falle, in denen praktisch „consultants as insiders" (Kitay/Wright 2004) tatig sind. Mit Fragen der Netzwerkberatung sind neben diesen sieben Beitragen dieses Teils auch die zwei unter der Uberschrift „Ausblick" zusammengefassten Beitrage befasst: Aus erfahrungsgesattigter Sicht fragt Roswita Konigswieser nach den Voraussetzungen, unter denen eine Beratung von Netzwerken iiberhaupt moglich ist. Aus wissenschaftlicher Sicht zieht GUnther Ortmann in seinem Beitrag die Wirksamkeit einer direkten Steuerung der Netzwerkentwicklung - auch durch Netzwerkberatung - in Zweifel.

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Jorg Sydow

Anmerkungen 1 2

3 4 5

6

Fiir wertvoUe Hinweise zu friiheren Manuskriptfassungen danke ich Manfred Moldaschl sowie Giinther Ortmann. Begriff und Konzeption der Netzwerkberatung verbreiten sich aufierhalb der hier interessierenden Formen interorganisationaler Arrangements, zum Beispiel - mit entsprechend eigenen Methoden - als (soziale) Beratung von Personen in ihren interpersonalen Netzwerken (vgl. Bullinger/Nowak 1998, S. 139 ff.). Ahnliche Dilemmata kennzeichnen insbesondere auch die Situation fiir die Netzwerkmoderation (vgl. dazu Baitsch/Miiller 2001, S. 92 ff.). Walger (2005) unterscheidet neben Expertenberatung und systemischer Beratung noch gutachterliche Beratung und Organisationsentwicklungsberatung. Eine Verbindung von Each- und Prozessberatung, die gleichzeitig auf eine starkere Reflexivitat im Beratungsprozess setzt, wird aktuell beispielsweise unter dem Begriff einer „reflexivdifferenzierenden Beratung" (Froschauer/Lueger 2005) diskutiert. Diese integrierende Konzeption ist differenzierend, weil sie eine spezifische Strategie des Umgangs mit der Verschiedenheit der beiden Beratungsansatze fordert; sie ist reflexiv, weil „die Bedeutimg der permanenten Reflexion des Beratungshandelns hervorgehoben [wird], um die implizite Logik eines Untemehmens [...] und die Folgen von Interventionen zu verstehen, sowie die Flexibilitat des Beratungsprozesses im Kontext der organisationalen Dynamik zu systematisieren'' (Froschauer/Lueger 2005, S. 9). Auch wenn diese Uberlegungen (noch) auf Untemehmen bezogen sind und auch die Praxis der Organisationsberatung grofitenteils noch weit dahinter zuriickbleiben durfte, konnten sie auch fiir die Netzwerkberatung eine Perspektive bieten. Deshalb wird auf ihnen bei eigenen Uberlegungen zu einem Ansatz reflexiver Netzwerkberatung aufgesetzt (s. unten). Eine informative Diskussion der Interventionsmoglichkeiten auf der Basis eines systemtheoretisch fundierten Beratungsansatzes bietet Groth (1996, insbes. S. 99 ff.).

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Martin DUrr

Supply Qmin Mafiai^ment: Gesafnflwft:# C^iinieriing von MMz^MTf^fi Atrcti Innovative B e r M m i p i m ^ ^ vwi A.T. I f e w n ^

1

Kurzprofll A.T. Kearney

A.T. Kearney (www.atkearney.com) ist eines der grofiten internationalen TopManagement-Beratungsunternehmen. A.T. Kearney bietet seinen Klienten das gesamte Spektrum strategischer und operativer Beratung in den zentralen Bereichen Unternehmenssteuerung, Innovationsmanagement, Wachstum, Effizienzsteigerung und Globalisierung. Gemeinsam mit Vorstanden und dem Top-Management verfolgt A.T. Kearney ein klares Ziel: auf der Basis eines fiihrenden Knowledge-Managements den maximalen Erfolgsbeitrag aller Unternehmensbereiche und den Gesamtwert eines Unternehmens nachweisbar zu steigern. Zum weltweiten Kundenkreis A.T. Kearneys gehoren globale Grofikonzerne und nationale Unternehmen aller Wirtschaftszweige sowie Industrien und Dienstleister des offentlichen und privaten Sektors. A.T. Kearney berat seine Klienten - eine grofie Zahl international fiihrender Unternehmen wie Pfizer, Gillette, Heinz, Coca Cola, Henkel, Tchibo und die BASF - auf Basis eines globalen - unternehmensinternen - Netzwerks mit mehreren tausend Mitarbeitern in Biiros auf alien Kontinenten (s. Abb. 1). Einer der Schwerpunkte der Beratungsleistung von A.T. Kearney ist das Thema Supply Chain Management. Dabei geht es insbesondere um Beratungen bei der Neugestaltung der Distribution, der Auswahl von Logistikanbietern, der Weiterentwicklung der Supply Chain-Strategie, der Optimierung des Netzwerks und der Bewertung der Supply Chain-Performance.

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 85-100

Martin Durr

Abb. 1:

Das interne Netzwerk A.T. Kearneys (Quelle: A.T. Kearney)

Amatardam BruBseifPuaseldbrf

Ipalo

Grundung 1926 in Chicago Uber 60 Standorte i n 35 Landem Mehr als 4.000 Beschaftigte weltweit, davon ca. 300 Berater in Deutschland, Osterreich und der Schweiz

San Frandsoo^ Mf' Rsdwood CIty/J ^ Santa a a r a / l ' AM Los Angeles I r%\ CDstaMesal / j SanDego/ i Mexboaty^ W Fort Worth

NewDBlii BangkE^ . _ „ Kuala Lunpur*'?'**

A'

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Melbaim^

Caiao4 SaoPaub Buenos Ainas

In diesem Zusammenhang fuhren die European Logistics Association (ELA) und A.T. Kearney seit 1982 im Abstand von fiinf Jahren die Studie Excellence in Logistics durch (vgl. z.B. A.T. Kearney 2003, 2004a, 2004b). Die aufwandige Untersuchung gilt als einer der wichtigsten Indikatoren fiir Performance und Effektivitat der Lieferketten in Europa. Einige der Zahlen in diesem Beitrag entstammen dieser Untersuchung.

Supply Chain Management als komplexes, netzwerkorientiertes Thema Unter Supply Chain Management (SCM) versteht man eine neue Form der integrierten Planung, Steuerung und KontroUe aller in einer Lieferkette auftretenden logistischen Aktivitaten (vgl. Kriiger/Stevens 2000). SCM ist ein idealtypisches Beispiel fiir ein netzwerkorientiertes Thema, welches zudem mit einer aulSergewohnlichen Komplexitat aufwarten kann.

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Supply Chain Manasement

Abb. 2:

Ausgewdhlte Komplexitatstreiber des Supply Chain Managements (Quelle: A.T. Kearney)

Integriertes Supply Chain Management umfasst heute bei weitem nicht mehr nur Aspekte des physischen Transportes von Waren im multimodalen Transport. Vielmehr gehoren heute Themen der Finanzlogistik sowie der Informationslogistik dazu. Bei Finanzlogistik geht es um einfache Warenversicherung bis hin zum Hedging von Materialpreisschwankungen iiber die Dauer des Transportes. Informationslogistik reicht von einfachem Voraviso des zu erwartenden Anlieferzeitpunktes bis zur liickenlosen Uberwachung des Transportweges und der Transportbedingungen bei sicherheitsrelevanten oder temperaturgefiihrten Transporten. Es ist nicht auliergewohnlich, dass bei einer komplexen Supply Chain-Situation mehrere hundert verschiedene Dienstleister beteiligt sind und zielorientiert zusammenspielen miissen. Erschwerend kommt bei Supply Chain-Themen die erhebliche Komplexitat der Produkte, Vertriebskanale, Kunden etc. hinzu (s. hierzu auch Abb. 2). Die Abbildungen 3 und 4 illustrieren die Komplexitat der Supply Chain eines typischen Automobilherstellers am Beispiel Volkswagen. Mehrere Marken, eine Reihe von Produktionsstandorten weltweit, unzahlige Zulieferer und Baugruppen spannen das Thema auf. Allein auf der Produktseite ergibt sich dabei die Forderung nach einem Management von iiber 70000 Einzelteilen. Dieser Punkt wird durch die iiber 40 Produktionsstandorte noch in seiner Wirkung potenziert, die VW mit seinen Konzemmarken in Europa betreibt.

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Martin Durr

Abb. 3:

Produkte als Komplexitdtstreiber bei Volkswagen (Quelle: A.T. Kearney)

GdrietB, Mcbren

Abb. 4:

11

PreBlsile

||

Mofcren

Ii

Motxen

11

Getiiebe

11

Mofcren

11 Motren GeTiebe 11 Motren Gefiebe

Produktionsstandorte als Komplexitdtstreiber bei Volkswagen (Quelle: A.T. Kearney)

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I

^*^^

Ahnlich komplex gestaltet sich die Versorgung der unterschiedlichen Vertriebskanale und/oder Verkaufsstellen. Abbildung 5 zeigt dies am Beispiel von Tchibo und seinen 55000 eigenen und fremden Verkaufsstellen. Das wochentlich wechselnde Sortiment

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Supply Chain Management

wird in einer Kombination aus Push- und PuU-Logik in die Verkaufsstellen geliefert, um den Anteil an unverkauften Restanten zu minimieren. Dies unter der besonderen Rahmenbedingung, dass die Verfiigbarkeit von Warenwirtschaftssystemen (und damit verlasslichen Zahlen zu Bestanden und Abverkaufen) zwischen den Vertriebskanalen Lebensmittelhandel und Backereien dramatisch variiert. Das Beispiel der Molkerei Miiller zeigt einen anderen Komplexitatstreiber der Supply Chain: die verschiedenen Produktionslinien. Wie in Abbildung 6 dargestellt, werden die diversen Produkte nicht nur zu sehr unterschiedlichen Verbrauchern geliefert, sondem sie erfordem auch eine stark voneinander abweichende Behandlung. Zum Beispiel ist bei Milch und Molke eine kontinuierliche Temperaturfiihrung bei eingeschrankter Lagerfahigkeit notwendig, wahrend Trockenmilchpulver vergleichsweise problemlos transportfahig und nahezu unbegrenzt lagerfahig ist. Um die diversen logistischen Anforderungen zu erfiillen, werden bisweilen mehrere unterschiedliche Lieferketten parallel aufgebaut und gesteuert - in einzelnen Fallen konnen dies bei grofien Unternehmen liber 100 sein.

Abb. 5:

Verkaufsstellen als Komplexitatstreiber bei Tchibo (Quelle: A.T. Kearney)

^br^eitfminfi: Jede v y b d w ^ i ^ rimje v y ^ ,

Mengenentscheidung pro POS Kommissionierung jimZentrallager Wareneingangj in 55.000 POB

Analyse der Abverkaufe aus ] Scannerkassen-Daten, i Prognose weiterer Verkaufe Auftrag im WWS der ] dezentralen Lager ' POS-genaue i Kommissionierung | Warenausgang ] Wareneingangj I in 55.000 POS

Returnieren nicht verkauf ter Ware und Wiedereinlagerung im Zentrallager

T" T" V

FR

SA

Y

Push-Logik in der Supply Chain

Pull-Logik in der Supply Chain

Abschliefiend sei noch der Komplexitatstreiber Firmenstruktur erwahnt. Wie im Beispiel VW erwahnt, sind hierbei nicht nur historisch gewachsene Produktionsstandorte, sondem zunehmend auch im Zeitverlauf durch Fusionen entstandene Netzwerkstrukturen zu beriicksichtigen. Grofie Lebensmittelkonzeme haben dadurch im Lauf der Jahre mehrere hundert Produktionsstandorte in Europa erworben, die im Rahmen einer Supply Chain effizient und reibungsfrei miteinander verbunden werden miissen. Dabei erfordem bei Miiller-Milch die komplexen Anspriiche verschiedenster Produkt-

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linien dezidierte Supply-Chain-Losungen (Abbildung 6). Bei vielen Klienten hangen Herausforderungen im Supply Chain Management aber auch mit einer durch M&AAktivitaten historisch gewachsenen Firmenstruktur zusammen (Abbildung 7). Abb. 6:

Produktionslinien als Komplexitatstreiber bei Muller-Milch (Quelle: A.T. Kearney)

Ml^Oil^ wmtMs^tMMVIxSi

Industrie

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LEH, Discount Industrie, LEH, EU

f^im^Trmim^iimm

>

Jahriiche Anlieferung von ca. 2,5 Mrd. kg Rohmilch

Abb. 7:

24h / 365 Tage Produktion Lieferfahigkeit > 98% Lieferzeit von 12h bis 48h, Durchgehende Kijhlung unter 7 Grad Celsius Lieferungfrei Haus, Zwischenpaletten, EAN Kennzeichnung, Temperaturaufschreibung, Kantenschutz, usw...

Firmenstruktur als Komplexitatstreiber bei einem weiteren Klienten (Quelle: A.T. Kearney)

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84

Supply Chain Management

Kontinuierliche Effizienzsteigerung als Herausforderung an das Supply Chain Management Man wiirde nun erwarten, dass die oben dargestellte Komplexitat die Kosten der Supply Chain in erheblichem Mafie nach oben treibt, zumal die Welt mit jedem Tag in alien oben geschilderten Themen komplexer wird (man vergleiche beispielsweise die Anzahl an Joghurtvarianten in einem heutigen Supermarkt mit dem Angebot vor 10 oder gar 20 Jahren). Wer nun erwarten wiirde, dass die faktischen Kosten fiir die Supply Chain in der Vergangenheit zugenommen haben, der irrt. Die Abbildungen 8 und 9 zeigen die Entwicklung der Logistikkosten sowie wesentlicher Kennzahlen in den letzten 20 Jahren. Trotz drastisch gestiegener Komplexitat sind die Kosten auf unter die Halfte gefallen - bei gleichzeitig deutlich gestiegener Leistungsfahigkeit. Die Bilder zeigen auch, dass die Erwartung an weitere Produktivitatsfortschritte aufrecht erhalten und in ihrem Niveau nicht wesentlich geringer wird.

Abb. 8:

Erzvartete Kostensenkungen in der Logistik (Quelle: BVL 2004, S. 11)

Logistikkosten in % vom Umsatz

-ai%^ Verwaltung Bestande

1987

1993

1998

2003

2008 (Prognose)

91

Martin Durr

Abb. 9:

Erwartete Senkungen der Liefer- und Durchlaufzeiten (Quelle: BVL 2004, S. 15)

Durchschnittliche Liefer-ZDurchlaufzeit in Tagen (Index; 1987= 100%)

Abbildung 10 zeigt daruber hinaus, dass das heutige Leistungsniveau noch immer nicht den Anforderungen gerecht wird, die die Kunden an eine fehlerfreie Warenversorgung stellen. Wie die in der Einleitung erwahnte, von A.T. Kearney durchgefiihrte empirische Studie zeigt, hat sich die Qualitat der logistischen Leistungserbringung zwar deutlich verbessert, sie ist von den Kundenerwartungen aber immer noch meilenweit entfemt. Wie lasst sich diese Quadratur des Kreises losen? Wie kann eine dramatisch zunehmende Komplexitat in einem von Netzwerken dominierten Thema unter immer geringer werdenden Kosten bei hoheren Leistungen bewaltigt werden?

92

Supply Chain Management

Abb. 10:

Kundenzufriedenheit bei der Lieferung von Leistungen (Quelle: BVL 2004, S. 16)

Nicht komplette Lieferungen Beschadgte Lieferungen in % der Lieferungen

in % der Lieferungen

Verspatete Ueferungen in % der Lieferungen

11,0

^ 3 6,2 5,0 2,9

•^.^2,4

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1993

^

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1998

2003

1993

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1993

1998

2003

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Lbsung durch A.T. Kearneys Best Practice-Beratungsansatze fUr Netzwerke Um diese makroskopische Fragestellung zu losen, hilft es, eine Mikroperspektive einzunehmen und sich auf die elementaren Bestandteile des Netzwerkmanagements Knoten und Verbindungen - zu konzentrieren. Gelingt es, die Netzwerkverbindungen im Detail zu verstehen und zu verbessern, besteht eine realistische Chance, das Netzwerk in seiner Gesamtheit zu optimieren. Von zentraler Bedeutung bei der Gestaltung des SCM-Netzwerkes steht daher die Verbindung zweier Netzknoten. Hierzu gehoren Beziehungen entlang aller Stufen der logistischen Wertschopfung, zum Beispiel Lieferanten zu ihren Abnehmem, Firmen und ihren Handelskanalen, Firmen und ihren Endkunden, aber auch Elemente der Wertschopfung innerhalb einer Firma (z.B. zwischen Einkauf und Produktion). Jede dieser Beziehungen lasst sich typischerweise anhand zweier Merkmale charakterisieren:

93

Martin Durr

1. Beziehung zwischen den beiden Stufen (^Industry conduct"). Hierunter versteht man die Intensitat und Nachhaltigkeit der Vemetzung zwischen Knoten unterschiedlicher Stufen der Wertkette (z.B. Lieferant und Kunde) - im Regelfall in den drei Auspragungen: •

Transaktionsbasiert („Arm's length"). Die Verbindung der beiden Knoten wird fiir jede Transaktion neu festgelegt und besteht nur fiir die Dauer der Transaktion. Diese Art der Verbindung ist die dynamischste, allerdings auch die teuerste, da bei jeder Transaktion beide Partner von der Sinnhaftigkeit genau dieser Verbindung iiberzeugt werden miissen (z.B. durch Preis-Incentives, Marketinginvestitionen, etc.).

•

Vorzugsbeziehung (^Preferred supplier"). Zwischen den beiden Knoten besteht eine (dauerhafte) Affinitat, welche fiir den Fall einer Transaktion eine gewisse Vorauswahl fiir die Verbindung darstellt. Typischerweise beruht die Affinitat aufgrund historisch guter Erfahrungen oder langfristiger Kontrakte. Da die Auswahl des zu verbindenden Knotens nicht bei jeder Transaktion neu incentiviert werden muss, ist diese Art der Verbindung typischerweise (kosten-) effizienter.

•

Gekoppelte Systeme („Co-dependent systems"). Zwischen den beiden Knoten existiert eine dauerhafte Verbindung, deren Existenz/Nutzung fiir beide Knoten dauerhafte Vorteile bietet, die durch einen Wechsel des Partners zerstort wiirden. Damit ist dieser Zustand die stabilste - und zumeist auch effizienteste - Verbindung.

2. Basis des Wettbewerbsvorteils („Basis of competition"). Hierunter versteht man die Griinde fiir die Auswahl von Knoten auf der gleichen Stufe (z.B. Differenzierungsmerkmal des ausgewahlten Lieferanten A gegeniiber seinem Konkurrenten Lieferant B) - wieder im Regelfall in den drei Auspragungen: •

Struktureller Vorteil („Structural advantage"). Der ausgewahlte Knoten hat strukturbezogene Vorteile gegeniiber anderen Knoten (z.B. Grofie, regionale Nahe, etablierte Marke, etc.).

•

Operative Exzellenz („Executional excellence"). Der ausgewahlte Knoten hat prozessbezogene Vorteile gegeniiber anderen Knoten (z.B. Schnelligkeit, Zuverlassigkeit, etc.).

•

Uberlegenes Kundenverstandnis/Innovation („Insight/foresight"). Der ausgewahlte Knoten hat immaterielle Vorteile gegeniiber anderen Knoten (z.B. innovativeres Produktspektrum, eine hohere Prognosesicherheit bzgl. der Erwartungen seines Partnerknotens, etc.)

Im Gegensatz zur anderen Achse gibt es bei diesen drei Auspragungen keine normative Abstufung der Qualitat der Auspragung. Des Weiteren kann ein Knoten auch mehrere der Differenzierungsmerkmale gleichermaiSen erfiillen. MaiSgeblich ist bei der Einstufung das dominante Merkmal.

94

Supply Chain Management

Zusammenfassend lassen sich durch dieses Konzept Verbindungen eines Netzwerkes in 3 X 3 = 9 unterschiedliche Kategorien einstufen. Ubergreifendes Prinzip dieses netzwerkorientierten Beratungsansatzes ist das strategische Schachbrett (s. hierzu Abb. 11). Abb. 11:

Das strategische Schachbrett als Beratungsansatz (Quelle: A.T. Kearney)

Mit diesem Konzept lassen sich sehr natiirlich erfolgreiche Beispiele des Netzwerkmanagements beschreiben und erklaren. Betrachten wir als Erstes die Beziehungsachse am Beispiel der Supply Chain eines Konsumgiiterunternehmens (Hersteller) zu seinem Handelskunden (Handler). Typischerweise ist der Hersteller in dieser Beziehung in der ungiinstigeren Verhandlungsposition, da die Handelslandschaft deutlich konsolidierter (und damit machtiger) ist als die Herstellerlandschaft. Daher werden seitens des Herstellers zum Teil erhebliche Mittel aufgewendet, um diese Verbindung immer wieder aufs Neue zu etablieren (z.B. Werbekostenzuschiisse, Listungsgebiihren bei Produktneueinfiihrungen, etc.). Um dieser transaktionalen Beziehungsebene zu entkommen, gehen Hersteller zunehmend dazu iiber, dem Handler Systeme oder Konzepte anzubieten, die dessen Supply Chain vereinfachen (oder kostentechnisch entlasten) und iibemehmen diese Aufgaben selbst. So werden beispielsweise Lager oder Verkaufsflachen des Handlers durch den Hersteller bewirtschaftet (SMWMI, Supplier/vendor managed inventory) bzw. gemeinsame Planungs- und Bewirtschaftungssysteme (CPFR, collaborative planning.

95

I

Martin Durr

forecast and replenishment) eingefiihrt. Dies fiihrt bei der Bewirtschaftung von Handelsformaten zu einer derart engen Vernetzung der beiden Beteiligten, dass die Gefahr des Auslistens von Lieferanten durch den Handelskunden deutlich reduziert wird. Gleichzeitig sinken die Kosten fiir die Bewirtschaftung der Flachen fiir beide Beteiligten drastisch. Die nachfolgenden Abbildungen 12, 13 und 14 illustrieren diesen Ansatz an den Beispielen der Firma Gillette und dem CPFR-Konzept. Die "Beziehungsachse" auf Abbildung 12 zeigt, dass die Geschaftssysteme von Kunde und Untemehmen zunehmend integriert sind, wie die Beispiele Gillette und CPFR verdeutlichen. Als Zweites betrachten wir die Achse des Wettbewerbsvorteils, am Beispiel des amerikanischen Versenders Fingerhut in der Beziehung zu seinen Endkunden (s. Abb. 15). Im Vergleich zu grofien Wettbewerbern, wie z.B. Sears, ist Fingerhut sowohl strukturell als auch operativ klar im Nachteil: das Fingerhut-Sortiment ist deutlich kleiner, die Marke unbekannter, die unzureichende Vertriebsstruktur - auch im stationaren Bereich - bietet geringere Chancen der Kundenansprache, das Preisniveau ist aufgrund der fehlenden Skaleneffekte potenziell schlechter und vieles mehr.

Abb. 12:

Das strategische Schachbrett in Aktion: Zwei Beispiele (Quelle: A.T. Kearney)

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96

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Supply Chain Management

Ahh. 13:

Das strategische Schachbrett am Beispiel Gillette (Quelle: A.T. Kearney)

Konzept Nachfrageseite -ProdLkt: Sortimentsoptimierung/ Bnfuhrung neuer Produkte

(aalB) - Promotion: Optimierung Verkaufsforderung (z.B. Weihnachtsaktionen) - Prejs: Preispyramide und Pneisebenen - Ratziermq: Verkaufsflachenopti miemng und Prasentation der Waren Sukzessive Ausweitung auf die Angebotsseite und unterstutzende Funktionen - Automatisierte Bestellungen - Cross-Docking/EDI/EFT

Abb. 14:

Resultat • Absicherung der Marktfuhrerschaft im Kerngeschaft Rasierer/ -Wingen • Deutliche Starkung der Position gegenijber dem HandBl • Neue Formate ZLT Umsatzstagerung (,3hop-in-ShopRatziermgen")

Das strategische Schachbrett am Beispiel CPFR (Quelle: A.T. Kearney)

Konzept CPFR (..(Collaborative Ranning, Forecasting and Replenishment") ist das gemelnsame Management einer Kategorie durch Handel und Hersteller Ziel ist die gemeinsame Prozessoptimierung zur Reduktion von Schnittstellenkosten, z.B.: - Verbindung zv\^schen Absatzprognose und LagerbeNAflrtschaftung - Automatisches Lagermanagement und UmschI agopti mi erung - Abgleich der Informations-, Waren- und Rnanzmittelflusse

Resultate (Beispiele) Lieferfahiakeit: - Nabisco: von 93 auf 97% - Henkel: von 94 auf 98% Laqerbestande: -Nabisco: Minus 18%(=2,5Tage) Umsatzsteiaemna: (z.B. durch Vermeidung von Nichtverfugbarkelt) -Wmberly Clark:

14% LKWAuslastuno - Henkel: Erhohing auf 98%

97

Martin Durr

Aus diesem Grund muss Fingerhut danach trachten, diese Nachteile durch immaterielle Vorteile zu kompensieren. Fingerhut erreicht dies durch den Aufbau eines beispielhaften Systems zum Zielkundenmarketing und Customer Relationship Management. Fiir jeden Kunden werden aus unterschiedlichen Datenbasen Informationen zu Kaufverhalten (Orte, Artikel, Warenkorbe, etc.), demographische Informationen (FamilienstandZ-grofie, Kinder, Haushaltseinkommen, Schulbildimg, Wohnort, etc.) und Sonderinformationen (z.B. Vereinsmitgliedschaften) zusammengestellt und verknupft. Besitzt ein Kunde beispielsweise einen 7-jahrigen Sohn, so wird ihm einige Wochen vor dem 8. Geburtstag des Kindes ein Spezialkatalog zugesandt, der ausschliefilich Geschenke fiir 8-jahrige Jungen zusammenstellt. Die „Trefferwahrscheinlichkeit" eines solchen Angebotes ist dramatisch hoher als die iiblichen, unspezifischen Kataloge der grolSen Massenversender (s. hierzu auch die Abb. 15 und 16). In analoger Form stellen heute Fluggesellschaften Angebote fur bestimmte, haufig benutzte Flugstrecken oder Weinhandler Liebhabersortimente fiir bestimmte Zielgruppen zusammen. Die Beispiele zeigen deutlich, wie in einem stark vemetzten System Strategien zur Optimierung von Netzwerkverbindungen erarbeitet und operativ umgesetzt werden konnen. Zielsetzung ist dabei, die Komplexitat bei der Konzeption, dem Aufbau und dem Betrieb netzwerkorientierter Systeme zu reduzieren - und damit auch bei der eingangs vorgestellten hohen SCM-Komplexitat beherrschbar zu halten.

Abb. 15:

Das strategische Schachbrett am Beispiel Fingerhut I (Quelle: A.T. Kearney)

trntt itinierite/llNeiTiCMrt • EntwicKhirtgneuer M^rkta/Kategorien durch slarNe Iwa^d&onm • ObeHegone U^ertogist^ • Slrate^cNeBandBkiitg von Ge$chM$bereiohen

Uberiegenes KuRdenverstandnis/ Innovation Operative Exzellenz Beziehung Kunde/Uhternehmen

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St ruktu roller Vorteil

Basis des Wettbewerbsvorteils des Uhternehmens

Supply Chain Management

Abb. 16:

Das strategische Schachbrett am Beispiel Fingerhut II (Quelle: A.T. Kearney)

Konzept Vor dem Kauf: • Sammlung demographischer Daten uber den Kaufer (Famil ienstandZ-mitglieder, Haushaltseinkommen, typische Bnkaufsstatten und -veitialten) • Versand von one-to-one-Spezialkatalogen ktrz vor wesentlichen Events (Geburtstag des Sohnes) Am POS/wahrend/nach dem Kaufs: • Weiterf uhrung der CRMDatenbasis mit Kaufverhaltensdaten Dritter

Resultat Z>Aeistelliges jahrliches Wachstumgegen den insgesamt rOcWaufigen Markttrend Hoherer Anteilvon aoss-selling- und Wiederholungskaufern CFBVI-Dstenbasis wird von anderen Untemehmen gegen Lizenzgebuhr genutzt

• Interaktion mrt dem Kunden/Feedback

Zusammenfassung Der vorliegende Artikel hat gezeigt, dass Supply Chain Management heute ein komplexes, netzwerkorientiertes Thema mit einer Vielzahl von Komplexitatstreibem ist. Die Entwicklungen in der heutigen Weltwirtschaft (Produktproliferation in gesattigten Markten, zunehmende Zahl von Untemehmensfusionen, etc.) tragen dazu bei, dass diese Komplexitat in der Zukunft eher zu- als abnehmen wird. Gleichzeitig unterliegt die logistische Leistungserbringung der Forderung nach kontinuierlicher Effizienzsteigerung und Kostensenkung; das Ganze vor dem Hintergrund einer heute nach wie vor nicht voUstandig zufrieden stellenden Servicequalitat aus Kundensicht. Zur Losung dieser „Quadratur des Kreises'' hat A.T. Kearney Best Practice-Beratungsansatze fiir Netzwerke entwickelt. Im Mittelpunkt steht dabei die Optimierung der Verbindung unterschiedlicher Netzwerkelemente unter Zuhilfenahme des „strategischen Schachbretts". Anhand einer Vielzahl von Beispielen wurde illustriert, wie die beiden Dimensionen „Beziehungsachse'' und „Wettbewerbsachse" dazu genutzt werden konnen, Transaktionskosten zwischen Netzknoten zu senken und durch eine Optimierung der Schnittstellen Netzverbindungen nachhaltig zu etablieren.

99

Martin Durr

Literaturverzeichnis A.T. Kearney (2003): Supply chains in a vulnerable, volatile world. In: Executive Agenda VI (3), S. 5-15. http://www.atkeamey.com/shared_res/pdf/EA63_supply_chains_S-pdf (07.02.2006). A.T. Kearney (2004a): How many supply chains do you need? White paper http://www.atkeamey.de/content/misc/wrapper.php/id/49093/area/telekomm/name/ pdf_how_many_supply_chains_s_10802098329c87.pdf (07.02.2006). A.T. Kearney (2004b): The complexity challenge: A survey on complexity management across the supply chain. White paper. http://www.atkeamey.de/content/misc/wrapper.php/id/49230/area/retail/name/pdf_co mplexity_management_s_1096541460ee67.pdf (07.02.2006). BVL (2004): Differentiation for performance excellence in logistics 2004. Hamburg. Kriiger, R./Steven, M. (2000): Supply Chain Management im Spannungsfeld von Logistik und Management. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 29 (9), S. 501-507.

100

Rat|^ Klock#

Einleitung Im Fruhjahr 1996 stand ein junges Team, bestehend aus einem Padagogen, einem Volkswirt, einer kaufmannischen Angestellten und einem angehenden Psychologen, vor der Aufgabe, einen grofien Maschinenbauer und 24 seiner regionalen Zulieferer zu einem Netzwerk zusammenzuschweifien. Die Aufgabe wurde nicht erleichtert durch die Tatsache, dass eine schwere Krise das Maschinenbauuntemehmen an den Rand der Insolvenz gebracht hatte, eine Situation, unter der nicht zuletzt eben jene Zulieferer zu leiden hatten. Zudem ware es eine starke Untertreibung, die Gruppe der Zulieferunternehmen als eine heterogene zu beschreiben - vom Zwei-Mann-Betrieb bis zum lokalen Ableger weltweit agierender Konzerne war alles vertreten. Zu diesem Zeitpunkt wussten wir in unserem Team noch nicht viel iiber die Methoden der Kooperationsentwicklung. Auch die wissenschaftliche Literatur gab noch nicht viel her (im Gegenteil, im Laufe dieses Projektes wurde unser Vorgehen zum Gegenstand der Forschung). Mit dem heutigen Wissensstand hatten wir dieses Projekt vielleicht erst gar nicht begonnen. Ware das Projekt nicht trotz aller Hindernisse positiv verlaufen, konnte ich heute nicht die Beratung und Entwicklung von KMU-Netzwerken schildem. Dass es anders gekommen ist, verdanke ich der Chance, in diesem Projekt mit einem aufierst motivierten Team Instrumente entwickelt zu haben, die auch heute noch das Fundament der PZN Kooperationsberatung bilden.

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 101-114

Ralph Klocke

1•1

PZN Kooperationsberatung

Dass Kooperation und Konkurrenz nicht zwangslaufig im Widerspruch zueinander stehen, ist fast schon eine Binsenweisheit und sicher keine neue Erkenntnis. Dennoch gibt es Zeiten, zumal in einer okonomischen Rezession, in denen in einigen Branchen die friedliche und enge Zusammenarbeit zwischen Mitbewerbem schwer fallt. „Konkurrenz bis aufs Blut" herrsche in seiner Branche, beschrieb ein Mitglied des Zuliefemetzwerks Maschinenbau mir die Situation, um doch wenige Monate spater mit seinen engsten Rivalen an einem Tisch zu sitzen und sich begeistert iiber Kooperationsmoglichkeiten auszutauschen. An diesem Tisch herrschte der Geist der „Coopetition" (Nalebuff/Brandenburger 1996). Dieses Kunstwort versucht, unter Zuhilfenahme der Spieltheorie zu erklaren, wie die Vorteile von Konkurrenz und Kooperation verbunden werden konnen. Das pragmatische Ziel lautet, durch intelligente, aktive Gestaltung des strategischen Spiels einen Mehrwert zu schaffen, den die „Spieler" sich aufteilen konnen. Die PZN Kooperationsberatung (PZN stand fiir Projekt ZulieferNetzwerk) ist vor zehn Jahren mit der Zielsetzung angetreten, Untemehmen auf diesem Weg zu unterstiitzen.

1.2

Was verstehen wir unter „Kooperation"?

Das Wort Kooperation spielt die zentrale RoUe in unserem Selbstverstandnis. Wir haben unser Team bewusst nicht PZN Netzwerkberatung genannt, weil wir zu dem Zeitpunkt unserer Ausrichtung festgestellt haben, dass viele unserer Kunden mit dem Wort Netzwerk wenig anzufangen wussten oder an eine IT-Beratung dachten. Dem Begriff Kooperation haftete fiir viele zwar etwas an, was rucht der eigenen Erfahrung der Marktrealitat entsprach, aber er war relativ eindeutig. Um als Kooperationsberater nicht sofort in die Theoretiker-Schublade einsortiert zu werden, war es in der Anfangszeit unserer Tatigkeit aber entscheidend, einen marktnahen, pragmatischen Kooperationsbegriff zu entwickeln: •

Die verstarkte Zusammenarbeit von Untemehmen stellt eine grofie Produktivitatsreserve des Standorts Deutschland dar.

•

Kooperationen sind die Antwort des Mittelstands auf die Marktherausforderungen heute und in Zukunft.

•

Die beteiligten Partner nutzen die Wettbewerbsvorteile grofier Untemehmen und bleiben dabei eigenstandig und flexibel. Oder, wie es ein befreundeter Berater ausdriickt, wo „die Grol^en fusionieren, miissen die Kleinen kooperieren" (Becker et al. 2005, S. 3).

102

Kooperationspotenziale nutzbar machen

In der Literatur sind unzahlige Definitionen und Abgrenzungen der Begriffe Kooperation, Netzwerke usw. zu finden, die treffendste Begriffsbestimmung habe ich aber ausgerechnet in einem Kinderbuch gefunden. Eine kleine Bildergeschichte zeigt zwei Esel, die aneinander gekettet zwischen zwei Futterhaufen stehen und nicht beide gleichzeitig erreichen konnen. Sie zerren solange gegeneinander an der Kette, bis beiden die Luft ausgeht, sie entkraftet eine Pause einlegen miissen und zum Nachdenken kommen. Ihre simple und doch oft so schwer umsetzbare Entscheidung: Beide zusammen fressen zunachst den einen Futterhaufen um sich anschliefiend gemeinsam iiber den zweiten herzumachen. Ersetzen Sie die Esel durch Untemehmen und das Futter durch Markte und schon sind wir bei der Kooperation von Untemehmen.

1.3

Unsere Kunden

Der Titel dieses Aufsatzes verrat eigentlich schon alles: Wir beraten kleine und mittelstandische Untemehmen, die Kooperation als eine fiir sie interessante Strategiealternative verfolgen woUen und die erkannt haben, dass die Umsetzung mit Bordmitteln nicht ihren Anspriichen geniigen wird. Als KMU bezeichnen sich vermutlich 95 % aller Untemehmen, eine Eingrenzung auf bestimmte Branchen nehmen wir nicht vor, also scheint unsere Beratung sehr unspezifische Zielgruppen zu haben. Dem ist aber nicht so, es gibt einige Einschrankungen, die aber im Sinne des zielgerichteten Marketings nicht auf der Hand liegen. Das typische Kundenunternehmen hat zwischen 10 und 200 Mitarbeitem. Grofiere Untemehmen sind im Rahmen von Projekten zwar auch regelmaJSig beteiligt, weisen in ihrem Beratungs-Nachfrageverhalten aber einige Besonderheiten auf, aufgrund derer wir sie aus unserer Kernzielgruppe herauslassen. Zum Ersten lassen sich grofiere Untemehmen haufig geme von grofieren Beratungsuntemehmen beraten. Reputation, Prestige, Kapazitaten mogen eine RoUe spielen, aber auch die gemeinsame Sprache. Zudem verstehen grofiere Untemehmen unter Kooperation haufiger als kleinere Untemehmen etwas anderes als unseren Ansatz. Wenn sie ein Untemehmensnetzwerk initiieren, sehen sie sich geme im Zentrum desselben. Untemehmen mit weniger als zehn Mitarbeitem hingegen konnen zu einem Netzwerk nicht immer ausreichend beitragen, sei es, weil ihre Ressourcen nicht ausreichen oder well sie unter Management oft noch verstehen „der Chef macht alles selber". Die zweite Einschrankung ist weniger eindeutig, aber bedeutsamer: Untemehmen, die wir ansprechen woUen, miissen sich vom Thema Kooperation angesprochen fuhlen. Nur wer die Bereitschaft mitbringt, Entscheidungsfindungsprozesse zu teilen, Informationen und Gewinne, aber auch Riickschlage, zu teilen, ist in ein Netzwerk integrierbar.

103

Ralph Klocke

Die im Weiteren beschriebenen Vorgehensweisen unterliegen im Ubrigen keinen Einschrankungen hinsichtlich der Zielgruppen. Dass unsere Kooperationsberatung vor allem hinsichtlich der Branchenzugehorigkeit kaum differenzieren muss, haben die bisherigen Erfahrungen gezeigt. Die wesentlichen Vorgehensweisen wurden im Projekt ZulieferNetzwerk mit Untemehmen des Maschinenbaus entwickelt. Die erste Ubertragung auf ein weiteres Projekt war der grolStmogliche Spnmg, derm das nachste begonne Projekt hatte den Aufbau eines regionalen Netzwerkes kleiner und mittelstandischer, eigentiimergefiihrter Einzelhandelsuntemehmen zum Inhalt. Von der Branchensituation und dem Untemehmertyp kann ich mir kaum grofiere Unterschiede vorstellen, aber die Methoden funktionierten auch in diesem Setting einwandfrei. Weitere Projekte mit Untemehmen aus dem Grofihandel, dem Handwerk und der Dienstleistungsbranche folgten und alle zeigten, dass die wesentlichen Elemente der Kooperationsberatung nach unserem Modell anwendbar waren.

1.4

Unser Beratungsansatz

Im Spannungsfeld von Prozess- und Fachberatung lasst unsere Herangehensweise keine eindeutige Trennung, aber eine Entwicklung erkennen (vgl. dazu auch den Beitrag von Sydow in diesem Band). Haben wir uns zu Beginn unserer Beratungstatigkeit fast ausschliefilich als Prozessmoderatoren verstanden, verantwortlich dafiir, dass eine zielgerichtete Kommunikation zwischen den Netzwerkpartnem entstand und aufrechterhalten wurde, so nahm der Fachberatungsanteil seitdem kontinuierlich zu. Inzwischen werden wir von Kunden, aber auch von Beratungspartnem anderer Ausrichtungen als Experten fiir das Thema Kooperationsentwicklung gesehen und gezielt fiir fachspezifische Fragen angesprochen. In komplexeren Beratungsprojekten, die den gesamten Aufbau eines Untemehmensnetzwerkes zum Ziel haben, miissen Kooperationsberater aber immer den Spagat zwischen Prozess- und Fachberatung schaffen. An Fahigkeiten sind vor allem Moderation auch grofierer Gruppen, Projektmanagement und Kommunikation gefragt. Psychologisches Verstandnis ist ebenso hilfreich, wie Kenntnisse betriebswirtschaftlicher Zusammenhange. Typischerweise nimmt der fachliche Beratungsanteil innerhalb eines Projektes im Zeitverlauf ab. In der Friihphase gilt es, den Kunden Sicherheit zu geben, indem der „Fachmann" zum einen den Projektverlauf transparent und nachvoUziehbar plant. Zum anderen hat der Berater die Aufgabe, mit Hilfe seines Kooperationsentwicklungs-Methodenkastens die Befiirchtungen zu zerstreuen, die jeder Untemehmer kennt, der sich mit einem Konkurrenten offen iiber sein Geschaft austauschen soil.

104

Kooperationspotenziale nutzbor machen

Dieses Umgehen mit Angsten veranschaulicht gut die unterschiedlichen Qualitaten eines guten Kooperationsberaters. In dieser Phase besteht seine Tatigkeit zu einem grofien Teil aus der Anwendung seines Know-how beziiglich Kooperationsentwicklung, aber auch aus Methodenwissen bei der Gestalhing der ersten Workshops sowie aus der Fahigkeit, als „Vertrauensmittler'' aufzutreten. Im weiteren Verlauf eines Projektes, nachdem die grofiten Vertrauenshiirden genommen wurden, spielt das Projektmanagement immer mehr die HauptroUe, zu der vor allem auch Bestandteile wie Moderation, Besprechungsleitung, Konfliktmanagement und Ziel- wie Budgetcontrolling zahlen. Um den beschriebenen RoUen-Spagat auch gegeniiber dem Kunden nachvoUziehbar zu vertreten, kann es sehr hilfreich sein, zwei oder mehr unterschiedliche Personen mit den RoUen des Fachberaters und des Prozessberaters zu beauftragen.

2

Die Grundlagen der Kooperationsberatung

2.1

Das Beratungs-Selbstverstandnis

Kooperation ist ein Weg zum Geschaftserfolg. Nicht mehr und nicht weniger. Auch wenn wir uns auf das Thema Kooperationsberatung fokussiert haben und keine allgemeine Organisationsberatung anbieten, ist es fiir den Beratungserfolg im Sinne der Kundenziele wichtig, das Bewusstsein fiir andere Strategiealtemativen zu erhalten. Eine der wichtigsten Erfahrungen in Beratungsprojekten war die Tatsache, dass es unter bestimmten Voraussetzungen immer Untemehmen gibt, die sich an einem Kooperationsprojekt beteiligen, ohne wirklich mit den anderen zusammenarbeiten zu woUen. Eine dieser Voraussetzungen lag zum Beispiel im Projekt ZulieferNetzwerk vor - ein wichtiger, fiir viele Zulieferer der wichtigste Kunde nahm an dem Projekt nicht nur teil, er hatte es auch mitinitiiert. Natiirlich woUte in diesem Fall kein Untemehmen den Anschein erwecken, es stehe nicht hinter den Projektzielen. Aber in Gesprachen mit einigen Unternehmern kristallisierte sich immer wieder heraus, dass sie iiberhaupt nicht von der Sinnhaftigkeit des Vorhabens iiberzeugt waren. Einige dieser Unternehmer wurden spater zu den aktivsten Teilnehmem an der Projektarbeit; sie hatten nur mehr Zeit und erste positive Kooperationserfahrungen benotigt. Andere hingegen erschienen bis zum Projektende immer nur dann, wenn auch der Kunde an einem Treffen teilnahm, oder aber, wenn es ein fast kostenloses Seminar gab.

105

Ralph Klocke

Damals entstand in unserem Team der Begriff „kooperationsresistent". Heute weifi ich, dass diese Untemehmen einfach eine andere Strategie verfolgten. Auch wenn es wohl meist keine Folge einer bewussten Strategieentscheidung war, setzten diese Untemehmen auf Autarkie im Wettbewerb und sie sind damit oft nicht schlecht gefahren. Entscheidend fur das Vorankommen in Kooperationsprojekten ist aber, diese Unternehmen zu erkennen und nicht endlos zu versuchen, sie doch in das Netzwerk einzubinden. Unsere Konsequenz aus dieser Erkenntnis war, dass wir ein Instrument entwickelt haben, das hilft, bereits in der Fruhphase der Kooperationsentwicklung einen ausreichenden Eindruck von der Kooperationsbereitschaft potenzieller Teilnehmer zu bekommen. Im Kapitel zur Kooperationsentwicklung wird dieses Instrument, das wir KooperationsCheck genannt haben, beschrieben.

2.2

Erfolgsfaktoren der Kooperationsberatung

Wenn man dieses Kapitel in zwei Satzen zusammenfassen will, dann machen diese beiden Faktoren den Erfolg von Kooperationen aus: (1) eine vertrauensbasierte, zielorientierte Kooperationsgrundlage, (2) kluge Geschaftspolitik des Untemehmensnetzwerks (wie jedes Einzelunternehmens). Die Aufgabe des Kooperationsberaters ist es, die erste Voraussetzung zu erfiillen, um die zweite zu ermoglichen. Das Ziel des Beraters, so wie ich seine RoUe in diesem Prozess interpretiere, muss es sein, eine funktionierende Kooperation zu schaffen. Immer wieder erlebt man, dass Kooperationen mit hochgesteckten Zielen starten, aber die Ziellinie (z.B. den gemeinsamen Marktauftritt) nie oder nur mit grofiter Miihe erreichen. Dies gilt nicht nur fiir explizit als Kooperation antretende Untemehmensnetzwerke, sondem auch auf dem Gebiet der Mergers & Acquisition, die in mancherlei Hinsicht nach ahnlichen Prinzipien funktionieren. Im Folgenden werde ich anhand der folgenden These herausarbeiten, wo die Unterschiede zwischen funktionierenden und gescheiterten Kooperationen zu finden sind: Synergien entstehen nur in Partnerschaften. Partnerschaft heruht auf (1,) einer funktionierenden Kommunikation, (2.) gemeinsamen Zielen und deren Erreichen sowie (3.) WohlfUhlen und Vertrauen.

Jede Kooperation (wie jede Fusion oder Ubemahme) strebt Synergieeffekte an. Die Potenziale solcher Synergien liegen oft auf der Hand, sei es im Bereich der gemeinsamen Vermarktung, des Betretens neuer Markte oder des gemeinsamen Einkaufs. Realisiert werden diese Potenziale selten im geplanten Umfang.

106

Kooperationspotenziale nutzbar machen

Zusammenarbeit von Unternehmen ist das ubliche Prinzip auf jedem Markt, nicht die Ausnahme. Jedes grofiere Unternehmen hat hunderte von Zulieferem, aber nur wenige dieser Beziehungen konnen emsthaft als Kooperation, geschweige denn als echte Partnerschaft verstanden werden. Der wesentliche Unterschied zwischen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und einer Kooperation ist deren Organisationsprinzip. Kooperation ist eine Beziehungsform, die nicht oder nur sehr flach hierarchisch aufgebaut ist. In diesem Sinn ist Partnerschaft als eine im Idealfall gleichberechtigte Zusammenarbeit von Unternehmen zu verstehen, orientiert am Win-Win-Prinzip und an gemeinsamen Zielen. Diese beiden Prinzipien (Gleichberechtigung und Verzicht auf Ubervorteilung der Partner) bestimmen auch die fiir eine partnerschaftliche Beziehung notwendige funktionierende Kommunikation zwischen alien beteiligten Unternehmen. Entscheidend ist, dass alle Partner jederzeit davon iiberzeugt sind, dass sie von der Kooperation profitieren und dass kein Partner nur auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist. Wie diese Kommunikation erfolgt, scheint eher nebensachlich zu sein, vieles kann heute auf elektronischem Weg erfolgen, das Telefon spielt in Kooperationen ebenfalls eine grofie RoUe. AUerdings zeigen die Erfahrungen aus unseren Projekten, dass fiir mittelstandische Unternehmer das personliche Kermenlemen der Kooperationspartner unverzichtbar ist. Gerade in der Entwicklungsphase eines Untemehmensnetzwerkes bieten sich also gemeinsame Workshops an, auf denen die Basis der Zusammenarbeit gemeinsam erarbeitet wird. Wenn es um das Thema Kooperationsentwicklung geht, kommt die Rede immer auch auf die Bedeutung der so genannten weichen Faktoren. So auch hier, denn es gibt zwei Aspekte, die eher dem Gefiihls- als dem Geschaftsleben zugeschrieben werden, die aber eine auf keinen Fall zu unterschatzende RoUe spielen: Angste bzw. Selbstbewusstsein und Wohlfiihlen. Unerlasslich fiir den Schritt von der Konkurrenz zur Partnerschaft ist, dass die Kultur der beteiligten Unternehmen von Selbstbewusstsein gepragt ist. Damit ist kein „Wir sind die Grofiten''-Habitus gemeint, sondern das im Unternehmen verankerte Bewusstsein fiir die Starken und (Kem-)Kompetenzen. Nicht nur meine Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die sich ihrer Kompetenzen und Starken nicht sicher sind, immer befiirchten, durch Offenheit und Zusammenarbeit zu verlieren. Solche Unternehmen verhalten sich deshalb als Spielverderber, sie versuchen zwar durch die Nahe zu erfolgreichen und selbstbewussten Unternehmen hinter deren Geheimnis zu kommen, aber sie furchten sich so sehr vor deren scheinbarer Uberlegenheit, dass sie ihrerseits keine Einblicke zulassen. Dass auf diese Weise fiir keinen der Beteiligten eine zufriedenstellende Kooperation entsteht, liegt auf der Hand. Verlassen wir kurz die organisatorische Ebene, denn Partnerschaften beruhen immer auch auf personlichem Wohlfiihlen.

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Ralph Klocke

Untemehmer, Manager sprechen im Zusammenhang mit ihrer Arbeit selten iiber Gefiihle und mogen es normalerweise auch nicht, darauf angesprochen zu werden. In Kooperationsprojekten erleben wir aber immer wieder, wie wichtig diese Ebene ist. Zwei Beispiele aus der Praxis soUen das verdeutlichen: •

Im Jahr 2000 lief ein Projekt aus, das - anders als unsere iiblichen Auftrage - nicht darauf hinauslaufen sollte, ein dauerhaftes Netzwerk zu etablieren. Die in der Projektvereinbarung formulierten Ziele waren alle mehr oder weniger erreicht, ein Abschlussworkshop hatte stattgefunden, aber eine Teilgruppe von zwolf Unternehmen wollte die gemeinsame Zusammenarbeit fortsetzen. Leider brachten zwei so genannte Relaunch-Treffen aber nur das Ergebnis, dass alle Ziele, die den Aufwand rechtfertigen wiirden, nicht in dieser Konstellation zu erreichen sein wtirden. Dennoch stand am Ende der Beschluss, das Projekt fortzufuhren und uns als Prozessberater weiterhin zu bezahlen. Als Motivation stellte sich im Verlauf der folgenden Monate heraus, dass sich die Beteiligten in dieser Runde der Gleichgesinnten wohler fiihlten als in ihren Unternehmen, die von Konjunktur, Change Management und Lean Production gepragt waren. Es lag letztlich am Beraterteam, das Projekt zu beenden und alien Beteiligten weitere Frustration zu ersparen.

•

Das zweite Beispiel zeigt eine idealtypische Erscheinung im Verlauf der Kooperationsentwicklung: den Zeitpunkt, zu dem die Vertrauenshiirde iiberwunden wird. Selten ist das so spiirbar, wie in einem Projekt, das im Sommer 2001 begonnen hatte. Begriindet in der Teilnahme mehrerer Konkurrenten zog sich der Prozess des Vertrauensaufbaus langer als iiblich hin. Bis hierhin verliefen die Treffen eher sachlich, formlich, Skepsis war immer wieder spurbar. Doch im Januar, bei der ersten Sitzung nach den Weihnachtsferien, war eine Veranderung uniibersehbar. Alle anwesenden Untemehmensvertreter duzten sich, was zuvor nur einige getan hatten, und zu Beginn des Treffens wurde ausgiebig auf Kosten des Moderators gescherzt.

Von diesem Zeitpunkt an waren wir uns sicher, dass die Projektziele erreicht werden wiirden, eine Einschatzung, die sich in den folgenden Monaten mit der Griindung eines gemeinsamen Untemehmens bestatigen sollte. Letztlich laufen alle diese Faktoren auf eines hinaus, was zu Recht immer als die Grundvoraussetzung fiir gelingende Kooperationen bezeichnet wird: Vertrauen. Es ist eine Binsenweisheit, aber eben eine Weisheit, dass ohne Vertrauen keine Partnerschaft gedeihen kann. Dies gilt fiir die Zusammenarbeit iiber Untemehmensgrenzen hinweg genauso wie im privaten Bereich. Vertrauen als Basis und in der Folge Partnerschaft zu „produzieren" ist die Aufgabe, der sich ein Kooperationsberater verpflichtet fiihlen muss. Partnerschaft entsteht schliefilich nicht von alleine. Um ein partnerschaftliches Netzwerk entstehen lassen zu konnen, miissen Kooperationspotenziale vorhanden sein. Das ist am ehesten dann der Fall, wenn die beteiligten Unternehmen sich ihrer selbst

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Kooperationspotenziale nutzbar machen

bewusst sind, wenn es gleiche Zielgruppen, eine begrenzte Konkurrenz untereinander und gemeinsame strategische Ziele gibt. Diese Faktoren sind von einem Berater unbedingt zu Beginn zu beachten. Danach beginnt die Arbeit der gezielten Kooperationsentwicklung.

Kooperationsentwicklung - Instrumente und RoUenverstandnis Erfolgreiche, auf die Beratung von Netzwerken und Kooperationen spezialisierte Beratungsuntemehmen setzen bei deren Entwicklung ein Biindel von Mafinahmen und Tools ein, deren Bezeichnungen sich unterscheiden, die aber im Kern immer die gleichen Problemstellungen bearbeiten: •

Jeder Partner erkennt die Chancen und Risiken, die in der Zusammenarbeit liegen (wir nennen das eingesetzte Instrument Workshop KooperationsPotenziale).

•

Die Partner entwickeln eine gemeinsame Vision, gemeinsame Gesamtziele {Workshop KooperationsZiele, Leitbildentwicklung).

•

Die Partner passen in die Kooperation und die Strategie der Kooperation passt zu der Untemehmenskultur jedes Partners (KooperationsCheck).

•

Aus der Vision werden gemeinsame Plane (Workshop KooperationsStrategien).

M Die Gemeinschaft gibt sich eine Verfassung als verlassliche Basis (Workshop KooperationsRegeln, Rating von Fartnern). Die bisher genannten Mafinahmen dienen in ihrer Gesamtheit der Grundsteinlegung fur eine verlassliche Kooperation, fiir die Robustheit des Prozesses im Sinne von Axelrod (2000). Die Umsetzungsphase erfolgt auf dieser Basis: •

Die Plane werden umgesetzt, die Ziele erreicht.

Projektmanagement und Ziel-Controlling wahrend, aber auch nach Ablauf des Projektes bilden die Grundlage fiir die Umsetzungsphase der Kooperationsentwicklung. Manche Berater ubemehmen nach Abschluss des Aufbaus die Aufgabe des Netzwerkmanagements. Wir trennen diese Aufgaben in unserer Praxis voneinander und Ziehen uns aus der RoUe des aktiv am Prozess Beteiligten dann zuriick, wenn der Auftrag der Kooperations- bzw. Netzwerkentwicklung abgeschlossen ist. Ublicherweise ist das dann der Fall, wenn ein Untemehmensnetzwerk den Marktauftritt geschafft hat. Unsere Unterstiitzung der laufenden Netzwerkarbeit verrichten wir, wenn gewiinscht, von diesem Zeitpunkt an als Exteme in Form von Coaching der Netzwerkmanager und einer regelmafiigen Kooperations-Inspektion.

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Ralph Klocke

Weitere haufig von Kooperationsberatem eingesetzte Instrumente sind Schulungen fiir die Projektbeteiligten zum Einstieg in die Thematik oder zu Themen wie Moderation und Projektmanagement als Bausteinen fiir die Ausbildung von Netzwerkmanagern. Dariiber hinaus wird zur Auswahl der beteiligten Untemehmen in einigen Fallen ein Matchingverfahren eingesetzt, das dazu beitragen kann, sowohl vor dem eigentlichen Beginn als auch wahrend eines laufenden Projektes die passenden Kooperationspartner herauszufiltem. Wir geben zu diesem Zweck einem teilstrukturierten, fragebogengeleiteten Gesprach den Vorzug, andere Institutionen setzen auf intemetbasierte Datenbanklosungen.

Kooperati'onsbeJspiele aus der Beratungspraxis An anderer Stelle wurde bereits etwas iiber die Unabhangigkeit der eingesetzten Instrumente in Bezug auf die Branchen, die an einer Kooperation beteiligt werden soUen, ausgesagt. An dieser Stelle soUen nun einige konkrete Beispiele fiir Kooperations- und Netzwerkbildung mit den wesentlichen Eckdaten (insbes. Beratungsziele und -ergebnisse) angefiihrt werden, um einen kleinen Einblick in die Vielfaltigkeit solcher Ansatze zu geben und zur weiteren Recherche und neuen Ideen anzuregen. ZulieferNetzwerk Maschinenbau 25 beteiligte Untemehmen, Laufzeit des Projektes von 1996 bis 1999. Zielsetzung: Verstarkung der Bindungen von Produzenten und Zulieferem in der Region, regionales Insourcing als Gegengewicht zum Global Sourcing. Bleibende Ergebnisse: Starkung der selbstandigen Marktpositionierung kleinerer und mittelstandischer Zulieferer, Einfiihrung von Managementmethoden (z.B. das Ship-toLine-Prinzip aus dem Qualitatsmanagement) sowie die Cooperation Fertigungstechnik als virtuelles Joint Venture von fiinf Zulieferuntemehmen. karee GmbH - Kooperation im Regionalen Einzelhandel Neun beteiligte Untemehmen (eigentiimergefiihrter Facheinzelhandel aus dem Kreis Minden-Lubbecke); Laufzeit des Projektes von 1998 bis 2000. Zielsetzung: Starkung der Wettbewerbsposition in Abgrenzung zu Discountem und Grofiflachen; Herausstellen und Verstarken der Kunden- und Serviceorientiemng, Einsatz neuer Technologien, Kundenbindung.

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Kooperationspotenziale nutzbar machen

Bleibende Ergebnisse: Griindung der karee GmbH 1999 durch sechs Gesellschafter; Einbeziehung weiterer Unternehmen als gleichberechtigte Partner; gemeinsamer Marktauftritt durch Geschaftsausstattung, Teilnahme an Stadtfesten, Werbung, Sonderverkaufsaktionen und permanent unter www.karee.de.

Complex AG - Facility Management Kooperation Ostwestfalen-Lippe Zwolf beteiligte Unternehmen aus dem Handwerk und mit Gebauden befassten Dienstleistern; Laufzeit des Projektes von 2001 bis 2003. Zielsetzung: Facility Management ist ein Trend, der auf der Kundenseite zu den typischen „Alles-aus-einer-Hand"-Vorteilen fiihrt, auf der Anbieterseite aber Konzentrationsprozesse schafft, die fiir Handwerksbetriebe und regional agierende Dienstleister zu Renditeverringerungen fiihrt. Das Projekt hat den beteiligten Unternehmen ermoglicht, eigenstandig am wachsenden Markt fiir Gebaudedienstleistungen teilzuhaben. Bleibende Ergebnisse: Griindung einer kleinen Aktiengesellschaft durch acht der beteiligten Unternehmen und Einbindung weiterer Partner. Gemeinsames Angebot von Facility Management und weiteren Dienstleistungen rund um Gebaude seit 2003, nachzulesen unter www.complex-ag.de. network@work - IT und

Marketing

Drei beteiligte Unternehmen aus dem Bereich der IT- und Marketingberatung; Laufzeit des Projektes von 2004 bis 2005. Zielsetzung: Verbesserung der Moglichkeiten kleinerer Beratungsunternehmen, systematisch Akquise zu betreiben und iiber Kommunikation Kunden zu binden. Bleibende Ergebnisse: Neben diversen weiteren unterstiitzenden Mafinahmen (Kundendatenbank, Kundenfeedback) entstand eine gemeinsame Kundenzeitschrift, die in regelmafiigen Abstanden zur Kundeninformation mit begleitenden Akquisemafinahmen genutzt wird. In alien Fallen spielt der in diesen Branchen herrschende (Verdrangungs-)Wettbewerb eine RoUe bei der Entscheidung fiir die Kooperationsstrategie. Generell sind Markte im Wandel ein typisches Feld fiir Kooperationen, die es kleineren Unternehmen erlauben, neue oder sich erneuernde Markte zu besetzen. Anhand dieser kleinen Auswahl soil deutlich gemacht werden, wie vielfaltig die Moglichkeiten der Kooperationsentwicklung genutzt werden konnen und wie vielschichtig die Arbeit eines Kooperationsberaters sich gestaltet. Anhand der Projektinhalte ist eine weitere Anforderung an die Person eines solchen Beraters zu erkennen - jedes neue Projekt bedingt ein schnelles Eindenken in die spezielle Problematik der beratenen Branchen und ein Sichvertrautmachen mit den jeweiligen besonderen Projektaufgaben.

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I

Ralph Ktocke

Der Berater fiir kleine und mittelstandische Untemehmen muss sich neben seiner Prozesskompetenz und zusatzlich zu seinen Erfahrungen mit den besonderen Anforderungen von Kooperationsprojekten ebenfalls auskennen mit Themen wie z.B. Marketingkonzeption, Kundenorientierung, Qualitatsmanagement, Auftragsvergabeverfahren, Business-Plan-Erstellung, Personalentwicklung und Grundungsvorbereitung. Auch wenn sinnvoUerweise bei vielen dieser Aufgaben auf exteme Unterstutzung zuriickgegriffen werden soUte, ist der Projektmanager immer in der Mit-Verantwortung fiir die Vorbereitung dieser Schritte und fiir alle Entscheidungen, die zu fallen sind.

Die Zukunft der Kooperatlonsberatung Um einen Ausblick in die Zukunft der Kooperationsberatung zu wagen, ist es sinnvoU, zunachst einen kurzen Riickblick auf die Entwicklung der letzten Jahre zu werfen. Die berufliche Konzentration auf den Aufbau von Untemehmensnetzwerken erlaubt es mir, eine Einschatzung iiber die letzten zehn Jahre vorzunehmen. War in den ersten Jahren vor allem Uberzeugungsarbeit zu leisten, dass Kooperationen ein sinnvoUes Element der Untemehmensstrategie im sich verscharfenden Wettbewerb sein konnen, so anderte sich das nach meinem Empfinden spatestens um das Jahr 2000. Kooperation begann ein „Modethema" zu werden, Untemehmensnetzwerke entstanden auf breiter Front in nahezu alien Branchen. Und immer mehr Berater fiihlten sich berufen, mit Projekten zur Ausbreitung der Idee beizutragen. Wie bei alien Modethemen blieb auch bei Kooperationen der Riickschlag nicht aus. In den letzten Jahren konnte man immer haufiger mit Untemehmem sprechen, die Netzwerke urspriinglich fiir eine gute Idee hielten, mit der Umsetzung aber schlechte Erfahrungen gemacht batten. Enttauschung machte sich vielerorts breit, Synergiepotenziale wurden nicht ausgeschopft, viele Projekte scheiterten, bevor sie das Licht des Marktes erblickten. Gegen teilweise erschreckende handwerkliche Fehler beim Aufbau von Netzwerken hilft auch die beste Motivation der Beteiligten nicht. Kooperation als Modethema hat heute ausgedient, aber das Thema Kooperation als eine interessante Strategiealtemative fiir kleine und mittelstandische Untemehmen hat Bestand. Die Enttauschung hat eine gute Seite, derm Ent-Tauschung fiihrte zu Einsicht in die Notwendigkeit eines systematischen, professionellen Vorgehens bei der Kooperationsentwicklung, die „Selbermacher" werden weniger, semiprofessionelle beratende Institutionen beginnen sich zuruckzuziehen, sobald sich ein Kooperationsvorhaben auf ein gewisses Komplexitatsniveau begibt.

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Kooperationspotenziale nutzbar machen

Was sich mittelfristig abzuzeichnen scheint, kann man unter dem Titel Diversifizierung der Kooperationsberatung zusammenfassen: •

Neue Beratungsinhalte entstehen analog zur klassischen Organisationsberatung fiir Einzelunternehmen nach und nach fiir die bestehenden Kooperationen, welche sich erfolgreich am Markt behauptet haben. Bedarf besteht und wird zunehmend gedeckt werden vor allem in den Bereichen der Personalentwicklung, des Controlling, der Kommunikation und der Unternehmens- und Netzwerksteuerung. Ich gehe femer davon aus, dass Beratungsansatze aus der Kooperationsentwicklung zukiinftig auch bei Mergers & Acquisition, als Erganzung in Form von systemischer Fusionsberatung, zur Anwendung kommen. Die Notwendigkeit liegt auf der Hand, denn auch hier wird ein Grol^teil der Synergiepotenziale bisher liegen gelassen.

•

Neue Beratungsformen und -tools ergeben sich vor allem aus der Entwicklung von Kommunikationsplattformen und Instrumenten der Online-Beratung. Angestrebt werden effizientere Formen, die nicht nur in der Reduzierung von Reisetatigkeiten gerade bei iiberregionalen und intemationalen Netzwerken Vorteile versprechen. Beispiele fiir solche Ansatze sind bereits im Bereich des E-Leaming, der Sharepoints und der Social Networks (in Europa z.B. der Open Business Club, www.openbc.com) zu finden.

•

Bei den Anbietern von Kooperationsberatung deutet sich an, dass zunehmend klassische Organisationsberater Methoden der Netzwerkentwicklung adaptieren Oder mit Spezialisten auf diesem Feld zusammenarbeiten. Uberhaupt nimmt der Vemetzungsgrad der Berater hier weiterhin zu, die angesprochene Diversifizierung der Inhalte und Methoden sowie die steigende Anspruchshaltung der Kunden fordern diesen Prozess.

Auch die PZN Kooperationsberatung verandert sich. Nach einer ersten Phase mit einem halbdffentlichen, arbeitsmarktpolitischen Hintergrund erfolgte mit anderen Geschaftsbereichen die gemeinsame Griindung eines Beratungsuntemehmens fiir Unternehmen der Region. Seit 2006 steht die PZN Kooperationsberatung auf eigenen Beinen, um selbstandig, aber ebenfalls im Verbund mit vielfaltigen Spezialisten - als Beratungsnetzwerk - zu diversifizieren und neue bzw. veranderte Schwerpunkte und Zielgruppen anzugehen.

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Ralph Klocke

Literaturverzeichnis Axelrod, R. (2000): Die Evolution der Kooperation. 5. Aufl. Miinchen. Becker, T./Dammer, I./Howaldt, J./Killich, S.A^oose, A. (2005): Netzwerke - praktikabel und zukunftsfahig. In: Becker, T./Dammer, I./Howaldt, J./Killich, S./Loose, A. (Hrsg.): Netzwerkmanagement - Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg. Berlin etc., S. 311. Nalebuff, B./Brandenburger, A.M. (1996): Coopetition - kooperativ konkurrieren. Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg. Frankfurt a.M. und New York.

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Netzwerke - Chance fur mittelstandische Untemehmen Der Mittelstand ist unbestritten die tragende Saule der deutschen Wirtschaft. In den neuen Bundeslandern weist der Mittelstand eine spezifische Grofienstruktur auf. Von den mehr als 132 000 Betrieben in Sachsen beschaftigen ca. 100 000 jeweils weniger als 10 Mitarbeiter und nur 800 Betriebe beschaftigen mehr als 200 Mitarbeiter (vgl. SMWA 2003). Insofem spielen die grofienbedingten Nachteile fiir die Wirtschaft in Sachsen eine besondere RoUe. Nicht zu leugnen ist aber in diesem Zusammenhang vor allem die enorme Innovationskraft dieser kleinen Einheiten. Ziel einer langfristig angelegten Wirtschaftsentwicklung muss es deshalb sein, Innovationen auch tatsachlich in serienfahige Produkte und Dienstleistungen zu uberfiihren und somit langfristig Wertschopfung in einer Region zu befordem. Als ein probates Mittel, um grofienbedingte Nachteile der mittleren Untemehmen auszugleichen, wird seit mehr als 20 Jahren sowohl von der Wissenschaft als auch von der Politik die Kooperation von Untemehmen betrachtet. Allein die wirtschaftliche Umsetzung der Konzeptionen und die Verankemng der Kooperationsbereitschaft in mittleren Untemehmen wurde bisher nur ansatzweise realisiert (vgl. aber den Beitrag von Klocke in diesem Band). Aus der Erfahrung von iiber 16 000 Beratungsauftragen im sachsischen Mittelstand seit 1990 wurde die Notwendigkeit zu einer starkeren und vor allem systematischen Vemetzung der kleinen Untemehmen deutlich. Dies veranlasste die Geschaftsfiihmng

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler-Verlag • Wiesbaden 2006, S. 115-126

Helmut MuUer und Claudia Scholta

der RKW Sachsen GmbH 1997 im Sinne des Public Service erste Uberlegiingen zu einer integrativen Wirtschaftsforderung iiber Verbundinitiativen im Freistaat Sachsen anzustellen und mit alien Beteiligten zu diskutieren. Aus diesen ersten Ansatzen entstand 1999 die Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen AMZ. Nach der erfolgreichen Implementierung dieses ersten Projektes folgten dann 2001 die Verbundinitiative Medizintechnik, 2004 die Verbundinitiative Maschinenbau Sachsen VEMAS sowie das Netzwerk Mikro- und Biosensorische Messtechnik. Strategisch hat sich der Freistaat Sachsen auf eine konsequente, integrierte Forderung von Netzwerken ausgerichtet, so dass gegenwartig in zwei weiteren Kembranchen die Initiative Bahntechnik und die Initiative Technische Textilien gestartet werden. Dass die Vemetzung von mittelstandischen Untemehmen tatsachlich wirtschaftliche Chancen eroffnet, zeigt die Bilanz der Verbundinitiative AMZ, die seit ihrem Bestehen in zahlreichen Einzelprojekten 1,7 Mrd. € zusatzliches Umsatzvolumen generieren konnte.

AMZ - Strategisches Netzwerk im Autoland Sachsen Sachsen ist als „Autoland" in Deutschland etabliert. Die Zuliefererlandschaft mit mehr als 450 direkten Zulieferuntemehmen und ca. 65 000 Beschaftigten stellt fiir Sachsen einen wesentlichen Wirtschaftsfaktor dar. Die Automobilzulieferindustrie ist eine der wichtigsten Zukunftsbranchen. Die Top 100 unter den Zulieferem werden 70 % des weltweit steigenden Zuliefervolumens realisieren (vgl. HypoVereinsbank/Mercer 2001). Vom Marktwachstum werden durch Konsolidierungen und Marktverschiebungen vor allem die global aufgestellten 1^*-Tier-Lieferanten mit eigener Entwicklungskompetenz profitieren. Sowohl Automobilhersteller (OEM) als auch die erste Lieferantenebene sind gegenwartig in ihren sachsischen Standorten fertigungsorientiert und haben kaum originare Aufgaben zur eigenstandigen Produktentwicklung. Gleiches gilt grundsatzlich fiir die breite Masse der sachsischen Automobilzulieferer der zweiten und aller weiteren Lieferantenebenen. Damit kiinftiges Wachstum nicht an Sachsen vorbeigeht, wurde 1999 durch das Sachsische Staatsministerium fiir Wirtschaft und Arbeit die Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen AMZ gestartet. Projekttrager dieser Initiative ist nach europaweiter Ausschreibung die RKW Sachsen GmbH. In den fast fiinf Jahren der konkreten Arbeit wurden bis zum 30. Juni 2005 insgesamt 205 Projekte mit innovativen

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Beratung und Coachins von Netzwerken im Rahmen resionaler Verbundimtiativen

Losungen fiir die Automobilindustrie von der Idee bis zur Serienfertigung begleitet. Im Ergebnis entstanden mehrere hundert neue Arbeitsplatze bei den ca. 780 beteiligten Firmen der Teile- und Komponentenfertigung, des Engineering und des Maschinenund Anlagenbaus in Sachsen. Die Innovationsfahigkeit der sachsischen AMZUnternehmen konnte bei Produkt- und Prozessentwicklung erfolgreich unter Beweis gestellt werden. Unter dem Motto „Liefem in die erste Reihe" bietet die Initiative Unterstiitzung fiir die mittelstandische Zulieferindustrie in Sachsen (vgl. Abb. 1). Begriindet durch die Struktur der Zulieferindustrie mit vorrangig produktionsorientierten kleinen Einheiten liegt der Fokus der Initiative auf der Unterstutzung der Firmen der zweiten und dritten Lieferantenebene. Dabei gibt es folgende strategische Ansatzpunkte: •

Etablierung von Firmen innerhalb der Wertschopfungskette Automobil als neue Lieferanten;

•

Erweiterung des Kundenportfolios innerhalb der Wertschopfungskette (OEM, l^t-Tier);

•

Erweiterung des Produktspektrums durch innovative L5sungen auf der gleichen Lieferantenebene;

•

Erhohung der Produktkomplexitat und Entwicklung zum Komponenten oder Systemlieferanten.

Abb. 1:

Fokus der AMZ-Initiative

Erhohung der Wertschopfung und Innovationskraft der sachsischen Automobilzulieferindustrie

Syst9ifiil€f^NiHil / ModiiHisfBranI ^^— Nichtkommerzielle Moderation zwischen Marktteilnehmern

Entwicklung von Teilelieferanten zu Komponentenlieferanten

SchwBfpunkt

J

AMZ

TefieNeferant

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Helmut MuUer und Claudia Scholta

Ebenen der AMZ-Netzwerkarbeit Die Netzwerkarbeit gliedert sich in zwei Ebenen: die Projektebene und die Beziehungsebene (vgl. Abb. 2). Die Struktur der Verbundinitiative folgt insofem dem Konzept der Zwei-Ebenen-Kooperation von Enderlein (2003) bzw. dem Konzept der Projektnetzwerke nach SydowAVindeler (1999): Zur Abwicklung eines Projektes wird auf latente Beziehungen aus dem Netzwerk zuriickgegriffen und im Erfolgsfalle werden diese auch fiir weitere Projekte reproduziert (vgl. auch Manning in diesem Band). Die Aufgaben des Managementteams bestehen auf der Beziehungsebene - im Sinne eines Informationsbrokers - hauptsachlich in der Aufbereitung von Entwicklungstrends und der Analyse von allgemeinen Anforderungen an die Zulieferer. Die Bereitstellung dieser Informationen erfolgt iiber verschiedene Mafinahmen, wie z.B. Veranstaltungen, themenspezifische Arbeitskreise oder die Intemetplattform www.cametsachsen.de. Die Netzwerkuntemehmen nutzen die Initiative zunehmend auch zur Recherche und Kontaktherstellung zu anderen Zulieferuntemehmen und/oder zu potenziellen Zielkunden. Abb. 2:

Ebenen der Netzwerkarbeit Scholta/Faust (2005)

Verbuiidli^Mifie A M I S^i^iMiefi Aufgataen: ^ information

'^oon-pfofit

-• Vertrau^sWtching ^ Kooperatbn$f#^#d ^ Prqjeklgefief^iiing •^ Marketing

Aufgaben: -» Entwlcklung (Produkl^rozess) # kiirz> und m^^fr^tig «» Auftii^jsabwkJklung «* KompelenzenfeR^fcing

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Beratung und Coaching von Netzwerken im Rahmen regionaler Verbundinitiativen

Zweck der Beziehungsebene ist die Herstellung eines kooperationsfreundlichen Kommunikationsklimas zwischen den Zulieferuntemehmen und deren Kunden. Durch intensive Kontakte zu den Entscheidem der Automobilindustrie in den Bereichen Entwicklung und strategischer Einkauf gelingt es, fnihzeitig Themenstellungen fiir Innovationen der nachsten und iibemachsten Fahrzeuggeneration abzuleiten. Das Management der Initiative iibemimmt hier die RoUe eines nicht kommerziellen Moderators bei der Projektinitiierung. Als Beispiel fiir eine systematische Arbeit auf der Beziehungsebene soil hier das Konzept der AMZ-Lounges angefiihrt werden. In dieser Veranstaltungsreihe berichten hochrangige Vertreter der strategischen Entwicklungsabteilungen der OEM und 1^*-TierLieferanten iiber die Herausforderungen der nachsten 5 bis 10 Jahre exklusiv vor einem Kreis von 10 bis 15 Geschaftsfiihrem thematisch ausgewahlter Untemehmen. Der Bedeutung der Vortrage angemessen finden diese Veranstaltungen in einem besonderen Rahmen (z.B. im Automobilmuseum in Zwickau) statt. Der Referent ladt im Anschluss an den Fachbeitrag zum Strategiegesprach beim gemeinsamen Abendessen ein. Diese Gesprache bilden dann oftmals den Ausgangspunkt fiir eine konkrete Projektidee, die in der Folge von sachsischen Partnern gemeinsam mit ihrem Zielkunden umgesetzt werden kann. Auf der Projektebene werden aus den Anregungen der Beziehungsebene konkrete produkt- Oder technologieorientierte Kooperationsprojekte entwickelt. Die Initiative stellt hierbei vor allem Know-how zur strukturierten Projektentwicklung, zur Auswahl geeigneter Kooperationspartner und zum Aufbau der Kontakte zu den Zielkunden zur Verfiigung. Das Management der Initiative iibernimmt somit die RoUe eines auf Projektentwicklung spezialisierten Dienstleisters. Zweck dieser Ebene ist die Uberftihrung einer Projektidee in die Serienproduktion und somit die Gestaltung voUstandiger Wertschdpfungsketten. Dazu bedarf es in der Regel folgender Stufen: 1. 2. 3. 4. 5.

Projektentwicklung und Pilotkundensuche, Priifung technischer und kommerzieller Machbarkeit, Produkt- bzw. Prozessentwicklung, Erstellung von Prototypen und Entwicklung bis zur Serienreife, Produktionsvorbereitung und Herstellung der Serienfahigkeit.

Ein Kooperationsprojekt kann in Abhangigkeit vom Abarbeitungsstand der Idee in jeder dieser Stufen starten.

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Helmut MuUer und Claudia Scholta

Strategie der Projektentwicklung Die Situation der sachsischen Zulieferindustrie ist durch folgende Merkmale charakterisiert: •

Sachsen hat sich als „Autoland'' in Deutschland etabliert. Die Attraktivitat als Fertigungsstandort bestimmt die Zulieferstruktur.

n

Eigene Entwicklungskapazitaten sind im Vergleich zum Branchendurchschnitt signifikant unterentwickelt (vgl. BMBF 2002, S. 51).

•

Die entscheidenden Entwicklungszentren von OEM und 1^*-Tier-Lieferanten, genauso wie die Konzemzentralen forschungsintensiver Grofiunternehmen, sind nach wie vor aufierhalb Sachsens lokalisiert.

•

Immer grol^ere Entwicklungsumfange werden velagert vom OEM zum Lieferanten (vgl. Dudenhoffer 2002, S. 6 ff.).

•

Der schnelle Aufbau der Grofiserienfahigkeit innovativer kleinerer und mittlerer Untemehmen wird durch deren geringe Kapitaldecke und zu geringer globaler Prasenz behindert.

Ausgehend von den Erfahrungen der ersten Phase der Verbundinitiative, den aktuellen Entwicklungen in der Automobilindustrie sowie einer umfassenden Analyse der sachsischen Zulieferindustrie wurde ein strategisches Konzept entwickelt. Die Grundiiberlegung dieser Strategie besteht darin, ein Biindel von Entwicklungsund Lokalisierungsprojekten auf strategischen Entwicklungsfeldem zu etablieren und damit vorhandene Kompetenzen der sachsischen Zulieferindustrie auszubauen. Sachsen verfiigt gegenwartig iiber eine Reihe von spezifischen Kompetenzen im Automobilbau. Diese sind in unterschiedlicher Auspragung bezogen auf Entwicklungs- und Fertigungskompetenz zumeist lokal gebundelt (vgl. Abb. 3). Auf den strategischen Entwicklungsfeldem Fahrzeugsicherheit, Karosserie, Motor und Motorperipherie, Elektronik sowie innovative Werkstoffe werden vertikal orientierte Netzwerke nach dem in Abb. 4 dargestellten Prinzip aufgebaut. Dabei werden neben verschiedenen Lieferanten und Kunden auch Partner aus Forschung und Entwicklung aufgabenbezogen integriert. Das Projektmanagement iibemimmt ein extemer Netzwerkmanager (vgl. Abb. 5). Die Aufgaben des Netzwerkmanagers gliedem sich in die Telle: •

Beratung (fachliches und methodisches Know-how),

•

Coaching der Projektpartner im Sinne einer nachhaltigen Zusammenarbeit.

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Beratung und Coaching von Netzwerken m Rahmen regfonaler Verbundmltiatfven

Abb. 3:

Lokale Clusterbildting in Sachsen

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EMctrofilk/it^rlk:

Endmofitage unci K»r^ui^e: l=ralsCQOt Sayan

Etterleln, Fr^beri^ D^Mn,. J(amen!.20D0 G i u n d f a g e : V U K 2 0 0 ; 0 1 ^ 1 9 9 8 - L V S N 2DD0

Dabei stehen beide Leistungsschwerpunkte generell gleichberechtigt nebeneinander. In Abhangigkeit von den Kompetenzen der einzelnen Firmen kann es eine Schwerpunktverlagerung hin zum Coaching geben. Insbesondere bei der Zielgmppe der kleineren und mittleren Untemehmen ist der Beratungsaspekt imter dem Gesichtspunkt Know-how und Technologietransfer ein entscheidendes Kriterium fur die Akzeptanz eines Netzwerkmanagers innerhalb der Kooperationsprojekte. Die Auswahl der Netzwerkmanager erfolgt durch die Kooperationspartner in Abstimmung mit dem Management der Initiative, die auf einen Pool erfahrener Fachleute zuriickgreifen kann. Die Lokalisierung von Leaduntemehmen ist eine wesentliche Aufgabe des Managements der Initiative. Leaduntemehmen entspredhen nach Sydow (1992) den fokalen Untemehmen, welche die Netzwerke mehr als andere Partner nach Art und Inhalt der strategischen Ausrichtung hinsichtlich Markt- und Interorganisationsbeziehungen bestimmen. Das Leaduntemehmen hat seinen Sitz in Sachsen und wird bestimmt durch:

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Helmut MuUer und Claudia Scholta

•

hohes Innovations- und Wachstumspotenzial,

•

Entwicklungskompetenzen,

•

hohe Eigenstandigkeit und Entscheidungsfreiheit,

•

finanzielle Stabilitat und solide Auftragslage,

•

klare Untemehmensstrategie fiir die nachsten Jahre mit eigener Produktkompetenz.

Abb. 4:

Netzwerkbildung entlang der Wertschopfungskette

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Fiir die Projektinitiierung hat sich nachstehende Vorgehensweise bewahrt (vgl. Abb. 5). Um insbesondere die Kontaktpflege zu den Zielkunden effektiv zu gestalten, arbeiten zusatzlich zu den sechs Mitarbeitem eine Reihe von Senior Experts mit langjahrigen Erfahrungen und einem branchen- und produktbezogenen Beziehungsnetzwerk im Auftrag der Initiative.

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Beratung und Coachins von Netzwerken im Rahmen resionaler Verbundinitiativen

Abb. 5:

Vorgehensweise bei der Projektinitiierung

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Leadunternehmen

Netzwerkmanager

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At^wM Lei^»^»nfi^»i^n Partner 3

5

Erfolgsfaktoren unternehmensUbergreifender Kooperation

Die unternehmensiibergreifende Kooperation ist gekennzeichnet durch (vgl. Scholta 2005): •

die auf einen konkreten Gegenstand bezogene Zusammenarbeit mit Projektcharakter in Teilbereichen der wirtschaftlichen Tatigkeit der beteiligten Untemehmen (Kooperationsgegenstand),

•

die kundenorientierte Zielstellung (Zielkunde),

•

die Beteiligung von mindestens zwei projektbezogenen Partnem, die in der Kegel rechtlich und wirtschaftlich selbststandige Untemehmen sind (Kooperationspartner),

•

das abgestimmte Handeln der Partner auf Grundlage von Ubereinkiinften unterschiedlicher Auspragungen in zwei charakteristischen Phasen, Kooperationsaufbau und Kooperationsbetrieb (Organisation),

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Helmut MuUer und Claudia Scholta

•

das gemeinsame Erreichen intemer und extemer Ziele zum gegenseitigen Nutzen (Projekterfolg).

Auf der Grundlage einer systematischen, statistisch gesicherten Analyse von 75 abgeschlossenen Kooperationsprojekten konnten wesentliche Einflussfaktoren auf den Erfolg von Kooperationsprojekten nachgewiesen werden. Zur Gestaltung von unternehmensiibergreifenden Kooperationen wurden aus der empirischen Untersuchung insgesamt 24 Regeln zum Aufbau und Betrieb der Kooperationen abgeleitet und als Handlungsanleitung fiir Netzwerkmanager und Untemehmen methodisch aufbereitet (vgl. Scholta 2005). Zusammenfassend soUen an dieser Stelle nur eine Reihe ausgewahlter Erfolgsfaktoren, die mafigeblich durch die Projektentwicklung zu beeinflussen sind, dargestellt werden: •

Netzwerkarbeit kann sich nicht nur auf Information und Kommunikation beziehen. Konkrete, kundenorientierte Projekte bilden den Kern eines dauerhaft stabilen Verbundes.

•

Netzwerkprojekte bedurfen eines Zielkunden, der moglichst zu einem friihen Zeitpunkt durch Zielvorgaben in das Projekt eingebunden ist und dieses iiber den gesamten Verlauf hinweg im Sinne einer Steuerungsfunktion begleitet. Der Zugang zum Zielkunden wird durch innovative Ideen moglich.

•

Netzwerke in der Automobilindustrie bedurfen eines Leaduntemehmens, das gegeniiber dem Kunden als zentraler Ansprechpartner fungiert. Die Partner solcher Projekte soUten anhand der Kooperationszielstellung ausgewahlt werden, so bilden sich erganzende Kompetenzprofile. Die Partnerstrukturen stabilisieren sich iiber mehrere Projekte.

•

Kontinuierliche Betreuung bei der Projektentwicklung und Projektfinanzierung verkiirzt die Realisierungszeitraume. Das Netzwerkmanagement ist durch die Integration von fachlichem Know-how und ausgepragten Branchenkenntnissen im Sinne eines Beziehungsnetzwerks gekennzeichnet.

Insgesamt ist festzustellen, dass der Aufbau von Kooperationen keineswegs ein triviales Problem darstellt. In Abhangigkeit von der Ausgangskonstellation ist mit Projektzeitraumen bis zum Start der Kooperationsumsetzung von bis zu fiinf Monaten zu rechnen.

124

Beratung und Coaching von Netzwerken im Rahmen regionaler Verbundinitiativen

Perspektiven der Verbundinitiative bis 2010 Die Verbundinitiative AMZ beschreitet den Weg zu einem Dienstleister fiir die sachsische Zulieferindustrie. Eine noch engere Bindung der Untemehmen an die Verbundinitiative war unternehmensseitig gewiinscht, so dass eine Arbeitsgruppe Automobilzulieferer im RKW Sachsen e.V. gegrtindet wurde. Gegenwartig engagieren sich dort iiber 40 sachsische Zulieferunternehmen aktiv. Als Kemkompetenzen sieht die Initiative auch in Zukunft die Herstellung von Partnerschaften zwischen Untemehmen und Zielkunden sowie die strukturierte Projektentwicklung. Verstarkt wird die Verbundinitiative auch von Automobilherstellem direkt angesprochen, um Lieferanten fiir neue Modelle oder als Alternative fiir bestehende Lieferbeziehungen zu finden. Damit ergibt sich der Bedarf, als Initiative auch im Sinne einer Lieferantenentwicklung starker wirksam zu werden. Im Zuge der EU-Osterweiterung riickt die Gestaltung grenziiberschreitender Wertschopfungsketten weiter in den Vordergrund. Dabei geht es sowohl um Markterschliefiung als auch um den Aufbau von Kooperationsbeziehungen zu Firmen vor Ort. Die iiberregionale Vernetzung innerhalb eines Automobilclusters Ostdeutschland (ACOD) bietet die Chance, dass der Automobilstandort Sachsen noch starker bei den weltweit agierenden Herstellern wahrgenommen wird. Zusammenfassend besteht das Ziel fiir das Jahr 2010 darin, die sachsische Automobilzulieferindustrie als einen unverwechselbaren Entwicklungs- und Produktionspartner der internationalen Automobilindustrie zu etablieren. Dabei ist das systematische Netzwerkmanagement im Sinne von Beratung und Coaching der Untemehmenskooperationen das wichtigste Gestaltungsmittel.

Literaturverzeichnis BMBF (2002): Zur technologischen Leistungsfahigkeit Deutschlands 2001. Gutachten im Auftrag des Bundesministeriums fiir Bildung und Forschung. Bonn. Dudenhoffer, F. (2002): Studie „Automobil-Standort Deutschland". Pressekonferenz 08.10.2002. Enderlein, H. (2003): Hierarchielose regionale Produktionsnetze - Forschungsstand im SFB 457. In: Miiller, E. (Hrsg.): Vernetzt planen und produzieren. Tagungsband. In:

125

Helmut MuUer und Claudia Scholta

Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes fiir Betriebswissenschaften und Fabriksysteme. Sonderheft 7. Chemnitz: Technische Universitat Chemnitz, S. 47-59. HypoVereinsbank/Mercer (2001): Automobiltechnologie 2010. Miinchen. Scholta, C. (2005): Erfolgsfaktoren untemehmensiibergreifender Kooperation am Beispiel der mittelstandischen Automobilindustrie in Sachsen. In: Wissenschaftliche Schriftenreihe des Institutes fiir Betriebswissenschaften und Fabriksysteme. Technische Universitat Chemnitz. Heft 48. 236 Seiten. Scholta, C./Faust, M. (2005): Automobilzulieferer Sachsen - ein Cluster im Automobilzuliefererbereich. In: Ruber, C./Pliiss, A./Schone, R./Freitag, M. (Hrsg.): Kooperationsnetzwerke der Wirtschaft. Ziirich, S. 343-362. SMWA (2003): Sachsischer Mittelstandsbericht 2003. www.smwa.sachsen.de. Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation. Wiesbaden. Sydow, J.AVindeler, A. (1999): Projektnetzwerke: Management von (mehr als) temporaren Systemen. In: Engelhard, J./Sinz, E.J. (Hrsg.): Kooperation im Wettbewerb. Wiesbaden, S. 211-235.

126

Bernhard Hausberg

Cluster Mfid KiMiq^tenzr^zo i^mm - Erfirtmir^n des VDI T#chn0b^«i»rrt:ruflis

1

Zum konzeptionellen Rahmen von Kompetenznetzen und Clustern

Spatestens in den 70er Jahren des gerade vergangenen Jahrhunderts wurde die mangelnde Wettbewerbsfahigkeit alter, volkswirtschaftlich wichtiger Branchen wie Kohle und Stahl offenkundig. Neue Produkte und Technologien, insbesondere in den Bereichen der Mikroelektronik und der Informations- und Kommunikationstechnik, traten auf. Grofie etablierte Unternehmen und Volkswirtschaften sahen sich neuen, wettbewerbsfahigeren Unternehmen und Volkswirtschaften gegeniiber. Zunachst war es Japan und danach waren es die Schwellenlander, die dynamischer, innovativer und wettbewerbsfahiger agierten. Die Industriestaaten Europas und die USA sahen sich einem tief greifenden Wandel ausgesetzt. Zunachst sprach man von einem Ubergang von der Industrie- zur Dienstleistungs-, dann von der Informations- hin zur Wissensgesellschaft. Tradierte Konzepte in Wirtschaft, Wissenschaft, Bildung und auch in der Wirtschafts- und Finanzpolitik wurden briichig. Neue Konzepte wurden von Grofiuntemehmen, von kleinen und mittleren Unternehmen sowie von universitaren und aufieruniversitaren Forschungseinrichtungen, aber auch von Stadten und Regionen gesucht und erprobt. Grofie international agierende Unternehmen optimieren ihre Geschaftsbereiche im Weltmafistab. Sie nutzen die je spezifischen komparativen Kostenvorteile eines jeden Standortes. Dies fiihrt nicht nur zu Produktionsverlagerungen aus Landem mit hohem Lohnniveau in Lander mit niedrigen Lohnen. Die Ressourcen und Kompetenzen von Unternehmen werden weltweit gebtindelt und auf diejenigen Standorte konzentriert, die die wettbewerbsfahigsten und dynamischsten sind. Im Zuge des Innovationswettbewerbs treten Unternehmen in strategische Partnerschaften mit Hochschulen, Forschungs- und Bildungseinrichtungen.i Grofie Unternehmen konzentrieren ihre Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 127-144

Bemhard Hausberg

Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen weltweit auf immer weniger Standorte. Die entsprechenden Regionen mit hohem Innovationspotenzial treten weltweit in einen unmittelbaren Standortwettbewerb. Auch kleine und mittlere Untemehmen in technologie- und innovationsintensiven Bereichen sind von diesem tief greifenden Wandel betroffen. Sie miissen mit ihren Produkten und Dienstleistungen als Nischenanbieter oder als Zulieferer fiir grofie Untemehmen stets den Weltmarkt bedienen. Dies stellt diese Untemehmen mitunter vor grofie Probleme, da sie aus personellen, organisatorischen und finanziellen Griinden keine eigenen weltweiten Vertriebs- und Servicestrukturen aufbauen konnen. Sie sind gut beraten, wenn sie mit kompetenten Partnem kooperieren. Grofie Untemehmen starken und nutzen dabei kleine und mittlere Untemehmen, insbesondere aus Griinden der Flexibilitat, aber auch weil kleine und mittlere Untemehmen kreativer sind und haufig unkonventioneller agieren. Kleine und mittlere Unternehmen suchen ihrerseits Partner mit komplementaren Kompetenzen. Dies spart Kosten, erleichtert Marktzugange und bringt Impulse fiir neue Produkte und Verfahren. Wie diese Partnerschaften im Einzelfall auch immer funktionieren und gestaltet sein mogen, wichtig ist immer das Vorhandensein von Vertrauen der Partner untereinander. Vertrauen muss zwar in aller Kegel erst durch langjahrige Zusammenarbeit erworben werden, jedoch: Vertrauen rechnet sich. VertrauensvoUe Partnerschaften ersetzen aufwendige und zeitintensive Abstimmungsprozesse in und zwischen Unternehmen. Es ermoglicht eine flexible und bedarfsgerechte Zusammenarbeit.^ Der grundlegende Wandlungsprozess im wirtschaftlichen Bereich hat auch zu neuen Anforderungen an Hochschulen sowie universitaren und aufieruniversitaren Forschungseinrichtungen gefuhrt. Die wissenschaftliche Community war und ist in ihren Fachem stets in weltweite Netzwerke eingebunden. Auch waren und sind Hochschulen und Forschungseinrichtungen wohl schon immer wichtig fiir die Entwicklung der Stadte und Kommunen. Neu ist jedoch der Bedarf einer fachlich begrundeten regionalen Spezialisierung mit dem Ziel, bedarfsgerecht Forschungs- und Entwicklungskapazitaten sowie einen qualifizierten „Talentpoor' bereitzustellen. Hochschulen und Forschungseinrichtungen wachst immer mehr die Verantwortung zu, sich als aktive Partner im weltweiten Standortwettbewerb zu positionieren. Das wirtschaftliche und innovative Profil einer Region wird bei zunehmender Globalisiemng zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor - Globalisiemng stimuliert Regionalisiemng: „Demnach verschwinden Regionen und Ortlichkeiten nicht etwa, sondem sie werden in Internationale Netzwerke integriert, die ihre dynamischsten Sektoren miteinander verkniipfen" (Castells 2001, S. 17). Damit einzelne Akteure ihre Aufgabe wahmehmen und ihrer Verantwortung gerecht werden konnen, ist mehr derm je Kompetenz, basierend auf Wissen, Erfahmng und Urteilskraft, erforderlich. Um im Innovationswettbewerb bestehen und diesen mitgestalten zu konnen, geht es insbesondere um wirtschaftliche und technologische Kom-

128

Cluster und Kompetenznetze beraten

petenz bzw. um deren produktive Verbindung. Neue, intensive Formen des Zusammenwirkens aller Krafte aus Wissenschaft, Kultur und Bildung sind erforderlich. Einzelne Akteure sind immer weniger in der Lage, allein ausreichende Kompetenz bereitzustellen. Sie sind auf funktionierende, leistungsfahige Netzwerkstrukturen angewiesen. Ziel einer modemen Standortpolitik ist es daher, die Zusammenarbeit aller Akteure vor Ort zu unterstiitzen, Kompetenz flexibel und bedarfsgerecht zu mobilisieren und in hinreichender Qualitat und Quantitat bereitzustellen. Ein zukunftsweisender Ansatz hierfiir sind Kompetenznetze.

1.1

Was sind Kompetenznetze?

Kompetenznetze sind eine Antwort auf den Bedarf an flexibler und bedarfsgerechter Zusammenarbeit aller Akteure im Iimovationswettbewerb, der durch die Globalisierung ausgelost wurde. Sie bilden den organisatorischen Rahmen fiir die neuen Anforderungen an die Zusammenarbeit und biindeln die Kompetenzen verschiedener Akteure entlang der technologischen Wertschopfungskette (vertikal) sowie verschiedener Branchen und Disziplinen (horizontal) zur Entwicklung und Umsetzung nachhaltiger Wachstumskonzepte. Ziel von Kompetenznetzen der beschriebenen Art ist es, durch ein Management der technologischen Wertschopfungskette, Wachstum, Beschaftigung und Wettbewerbsfahigkeit zu steigem. Hierzu miissen moglicherweise Liicken der Wertschopfungskette, die vor Ort bestehen konnen, geschlossen werden. Es miissen durch intensive und enge Kommunikation Kooperationen fiir die Bearbeitung gemeinsamer Projekte erleichtert werden. Schliefilich miissen durch geeignete Mafinahmen Beitrage zum wirtschaftlichen Erfolg und zur Marktdiffusion realisiert werden. Folgende Definition hat sich in Deutschland, insbesondere durch die Politik der Netzwerkbildung des Bundesministeriums fiir Bildung und Forschung (BMBF), etabliert (vgl. www.kompetenznetze.de): Kompetenznetze • 8 • K • •

sind lokal konzentrierte, aber iiberregional agierende Kooperationsverbiinde mehrerer leistungsstarker Partner; sind eingebettet in innovationsfreundliche Rahmenbedingungen; haben einen thematischen Fokus (Problemorientierung); umfassen mehrere Wertschopfungsstufen (vertikale Vemetzung) verschiedener Branchen und Disziplinen (horizontale Vemetzung); sind in der Lage, Innovationen zu generieren, die an der Weltspitze stehen und ein besonders hohes Wertschopfungspotenzial aufweisen; sind lokale Netzwerkknoten mit intemationaler Anziehungs- und Ausstrahlungskraft.

129

Bemhard Hausberg

Michael Porter (2005) hat in den 80er Jahren in seinem Werk „The Competitive Advantage of Nations" den Clusterbegriff in die industriepolitische Debatte eingefiihrt. Er hat dargestellt, dass die regionale Nahe kooperierender Untemehmen ein strategischer Wettbewerbsfaktor ist. Er definiert Cluster als eine geographische Konzentration von miteinander verbundenen Untemehmen und Institutionen in einem bestimmten Wirtschaftszweig. Cluster sind zunachst Resultat langfristiger wirtschaftlicher Prozesse. In der Kegel muss man von mehreren Jahrzehnten ausgehen, bis regionale Cluster als eigenstandige Erfolgsfaktoren im Wettbewerb wirksam sind und Anziehungskraft und Ausstrahlung entfalten. Die Politik der Clusterbildung wird in Deutschland durch das Konzept der Kompetenznetze umgesetzt, insbesondere um die Bereiche der Forschung, Entwicklung, Bildung, aber auch Finanzdienstleistung und der politischen Administration in ihrer Verantwortung fiir den jeweiligen Standort zu starken. Unternehmen orientieren sich in ihren Investitionsentscheidungen weniger an Standorten, sondem eher an Markten und den entsprechenden wirtschaftlichen Kennzahlen. Demgegeniiber ist Politik zunachst ihren Regionen und den dort lebenden Menschen verpflichtet. Politik hat die Aufgabe, Kapital und Untemehmen in den Regionen zu binden und Standorte wettbewerbsfahig zu machen bzw. zu halten. Das Konzept Kompetenznetze unterstutzt gezielt die Entwicklungen regionaler Clusterbildung, starkt Forschung, Entwicklung und Bildung in ihrer Verantwortung fiir den jeweiligen Standort. Damit wird die Verantwortung fiir die Wettbewerbsfahigkeit von Regionen von der Politik zuriick in die Hande aller Akteure am Standort gelegt. Das Konzept unterstutzt die dezentrale Verantwortung fiir Wachstum, Beschaftigung. Innovation, regionale Profilbildung, Entwicklung von Stmkturen fiir sich selbst tragende Prozesse. Ziel ist es, eine kritische Masse an Ressourcen aller Art zur Verfiigung zu stellen, um so nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegeniiber anderen Standorten zu entwickeln.

1.2

Wer ubernimmt in Kompetenznetzen Verantwortung?

Kompetenznetze sind zunachst Resultat eines neuen Verstandnisses vom Zusammenwirken eines breiten Akteursspektmms aus Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung, Finanzdienstleistung und Verantwortlichen fiir wachstums- und innovationsfreundliche Rahmenbedingungen. Die Initiative zum Aufbau und Betrieb von Kompetenznetzen geht meistens von einem kleinen Kreis von Promotoren aus dem Bereich der Wirtschaft und/oder Wissenschaft aus. Oftmals ist es auch der Staat, der eine aktive RoUe iibemimmt. Je nach Situation vor Ort, sind es unterschiedliche staatliche Stellen, die Verantwortung und Promotoren- sowie Moderatorenfunktion iibemehmen. Da es

130

Cluster und Kompetenznetze beraten

immer auch u m Fragen der Standortoptimierung, also um Fragen der Rahmenbedingungen, der Infrastrukturausstattung und der Kommunikation vor Ort geht, ist der Staat in aller Kegel ein wichtiger Partner in Netzwerken. Im Hinblick auf die Zusammenarbeit der Netzpartner kommt dem Staat haufig die Rolle des Initiators, seltener die Rolle des Moderators zu. Beztiglich der Infrastrukturausstattung und der Gestaltung der Rahmenbedingungen kommt dem Staat naturgemafi eine besondere Verantwortung zu. Jedoch wird er seine Ziele und Mafinahmen zunehmend mit den Netzpartnem gemeinsam formulieren und realisieren. Die Netzwerkbildung selbst wird der Staat nur selten, in besonderen strategischen Innovationsfeldern oder spezifischen regionalen Situationen, finanziell fordem. Netze leben von der gemeinsamen Verantwortung aller Akteure. Dies erfordert ein entsprechendes Commitment und ein angemessenes finanzielles und personelles Engagement der Akteure. Da es letztlich um den wirtschaftlichen Erfolg und um die Steigerung der Innovationskraft geht, und Netzwerkarbeit von der Freiwilligkeit und dem Engagement aller Partner lebt, ist die gleichberechtigte Partnerschaft aller Akteure konstitutiv fiir Kompetenznetze.^ Abb. 1:

Das Akteursspektrum von Kompetenznetzen (zvww.kompetenznetze.de in Anlehnung an Kuhlmann/Arnold 2001)

'^^^^^^^^^^^^^s^^M^^^^^^^^^

131

Bernhard Hausberg

Kompetenznetze mobilisieren und biindeln nicht nur komplementare Kompetenzen. Sie pflegen auch einen intensiven Kontakt zur Nachfrageseite der offerierten Produkte und Dienstleistungen. Nicht selten werden Nachfrager zu Netzpartnem, um so Bedarfe friihzeitiger und konkreter beriicksichtigen zu konnen. Abbildung 1 zeigt, dass Kompetenznetze das gesamte Akteursspektrum aller fiir den Innovationsprozess Verantwortlichen erfassen.

1.3

Wie arbeiten Kompetenznetze?

Kompetenznetze sind, wie es international vergleichende Studien belegen (vgl. zu einer Auswahl www.kompetenznetze.de), unter spezifischen Voraussetzungen besonders erfolgreich. Folgende Faktoren sind dabei hervorzuheben: H die Prasenz von kommerziellen Entwicklem und Anwendem sowie von Forschungseinrichtungen mit intemationaler Reputation; M eine Tradition erfolgreicher Zusammenarbeit zwischen Forschung und Industrie; if ein „Grundungsklima" und eine Kultur der Selbstandigkeit in der Region in Kombination mit untemehmerischen Fahigkeiten der beteiligten Akteure; W keine zu enge thematische Eingrenzung, aber auch kein zu breiter Fokus; M die Einrichtungen von Schnittstellen auf hohem Niveau zwischen Wissenschaft und Wirtschaft (Laborausstattung, Personalaustausch usw.); •

die Integration regionaler Akteure in regionale Innovationsnetzwerke;

•

flexible Organisationsstrukturen imd Wandlungsfahigkeit der Zusammenarbeit;

H eine soziokulturelle Nahe der beteiligten Akteure (fachliche Nahe), die meist noch wichtiger ist als eine regionale Nahe; •

die Etablierung eines „Wir-Gefuhls" und Aufbau von Vertrauen.

In aller Regel empfiehlt es sich, vor dem Beginn der Netzarbeit eine Kompetenzfeldanalyse durchzufiihren, um die spezifischen Starken und Schwachen sowie Chancen und Risiken zu identifizieren. Hierauf aufbauend sind sodann Wachstums- und Beschaftigungskonzepte zu entwickeln, die sich an folgenden Fragen orientieren miissen: Inwieweit ist ein Wachstum mit Untemehmen der Region realisierbar? Welche Akteure fehlen, um die Wertschopfungskette zu schliefien? Ist ein Wachstum durch Ansiedelung von Untemehmen, Forschungs- und Bildungseinrichtungen erforderlich? Kann ein Wachstum durch die Griindung von Untemehmen, Forschungs- und Bildungseinrichtungen stimuliert werden? Wichtig ist natiirlich auch die Frage, ob eine Nachfrage fiir Produkte und Dienstleistungen durch die Region bedient werden kann.

132

Cluster und Kompetenznetze beraten

Zu all diesen Fragen gibt es eine Fiille von weiteren Aspekten, die es zu beriicksichtigen gilt, um Unterstiitzungsangebote zu offerieren, etwa: Miissen die Voraussetzungen fiir eine Ansiedelung verbessert werden? Sind proaktive Ansiedlungsaktivitaten zur gezielten Unternehmensansprache erforderlich? 1st ein Coaching von Griindem erforderlich? Wie kann ggf. die Innovationstatigkeit unterstiitzt werden?

1.4

Mit Kompetenznetzen Cluster entwickeln

Die regionale Nahe wird gerade bei zunehmender Globalisierung immer wichtiger und ist als eigenstandiger Erfolgsfaktor im Innovationswettbewerb anzusehen. Zu beobachten ist: Wenn in einer Region ein Kompetenznetz beheimatet ist und die Vorteile der regionalen Nahe nutzt, dann finden sich in aller Kegel in dieser Region sehr bald weitere Kompetenznetze mit je eigenem thematischen Fokus und Management. Man spricht von einem „kreativen Milieu'' (Maillat 1991) mit einer ausgepragten Innovationskultur. Eine derartige Region wird auch Innovationscluster oder kurz: Cluster genannt. Wahrend ein Kompetenz- oder Innovationsnetz sich durch seine Organisiertheit, sein Commitment und „Wir-Gefuhr' auszeichnet, leben Cluster von einer iiber die Jahre entwickelten „Eigendynamik". Starke und grofie Cluster zeichnen sich durch eine qualifizierte Kommunikation aus. Alle Kommunikationsformen und Medien kommen zum Einsatz: Veranstaltungen, Kongresse, Messeaktivitaten, Zeitschriften usw. Die Innovationserfolge einzelner Akteure oder einzelner Netzwerke besitzen Ausstrahlung und Anziehungskraft. Akteure des nationalen und intemationalen Standortmarketings finden hier eine fachliche Substanz, die fiir regionale Wachstumskonzepte immer wichtiger wird. Die regionale Nahe ist fiir Cluster wie fiir Kompetenznetze gleichermafien konstitutiv. Das unterschiedliche Mafi an Organisiertheit kann zur Differenzierung genutzt werden. Wahrend bei Kompetenznetzen der Mitgliedemutzen fiir das Management im Vordergrund steht, werden Fragen des Clustermanagements starker von der regionalen Profilbildung geleitet. Hierdurch kommen nicht nur unterschiedliche Ziele, sondern auch Instrumente und Mafinahmen ins Blickfeld. Da jedoch Wirtschaft, Forschung und Entwicklung sich primar an Produkten, Dienstleistungen und fachlichen Themen orientieren, hat die soziokulturelle Nahe, definiert durch die fachliche Nahe, beispielsweise gleiche Ausbildung an denselben Hochschulen und Instituten, fiir das Netzwerk- und Clustermanagement Vorrang gegeniiber der regionalen Nahe. Netzwerk- und Clustermanager werden sich daher gegeniiber iiberregionalen und internationalen Partnern stets offen und kooperativ zeigen und diese ggf. zur Mitarbeit gewinnen wollen. Netzwerke und Cluster sind Resultat einer regionalen Entwicklung und regionalen Profilbildung, besitzen aber stets iiberregionale Partner und Internationale Ausstrahlung und Anziehungskraft.

133

Bernhard Hausberg

1st die Entscheidung gefallen, ein oder mehrere Kompetenznetze in der Region aufzubauen, um langerfristig ein Cluster zu entwickeln, so muss die Frage nach den geeigneten Promotoren geklart werden. Netzwerke mussen in aller Kegel auf der hochsten Managementebene installiert werden. Hier werden meist Fehler begangen, die spater korrigiert werden miissen. Es gehen dabei oftmals wertvoUe Zeit und Motivation verloren. Es gibt mehrere Griinde, weshalb die hochste Managementebene die Netzwerkarbeit unterstiitzen muss. Erstens beruhen Netze auf Freiwilligkeit. Zweitens konnen Erfolge nur schwer kausal einzelnen Akteuren und dem je spezifischen Aufwand zugerechnet werden. Drittens liegt in aller Kegel eine grofiere Zeitspanne zwischen Initiierung und Aufbauarbeit sowie den erkennbaren Erfolgen der Netzarbeit. Erfahrungen belegen, dass Netze erst nach etwa fiinf Jahren erste nennenswerte Erfolge verzeichnen und erst nach zehn Jahren als etabliert betrachtet werden konnen. Netzwerke der beschriebenen Art sind in aller Kegel auf einen formell geregelten Status ihrer Mitglieder angewiesen - mit festgelegten Kechten und Pflichten (nicht zuletzt: Zahlung von Mitgliedsbeitragen). Die Mitglieder verfiigen iiber die fachliche Kompetenz, die sie komplementar in eine langfristige Zusammenarbeit einbringen. Abb. 2:

Eine geeignete Governance-Struktur sichert das Commitment von SchlUsselpersonen und Promotoren (BMBF 2004)

Oberbiiigenneister Regierungsprasident Vertreter der GebietskotpCTSchaften Vertreter der Wutschaft WirtschaftsministeGewerkschaften MK/Handwerkskammer W^itschaftsfbrdemng

ProH^t

Hochschulvertreter Fraktionsvorsitzende, Ratsvertreter Untemdimer Kapitalgeber Aibeitnehmervertreter

%m^^mmkt^i^ia^M$^

N

Teamleitung Gebietskorperschaften Wiitschaft Institutionen

] C M^gr^utog^

AMete^

Eoxs^(^^»^

Geht es dann schliefilich um die Frage der Installierung eines Netzwerkmanagements, so mussen weitere Fragen der Verantwortungsverteilung und Aufgabenfestlegung be-

134

Cluster und Kompetenznetze beraten

antwortet werden. Entsprechende Festlegungen sind im hohen Mafi situationsabhangig. Das Netzwerkmanagement liegt haufig in Handen einer eigens hierfiir gegrundeten Geschaftsstelle. Diese Geschaftsstelle wird zumeist begleitet von einem Steuerungskreis, der fiir Grundsatzentscheidungen verantwortlich ist. Die konzeptionelle und fachliche Begleitung liegt in Handen eines Beirates. Die rechtliche, personelle, finanzielle, infrastrukturelle und organisatorische Ausgestaltung einer Geschaftsstelle ist sehr unterschiedlich. Wichtig sind die Organisiertheit, Kooperationsbereitschaft und -fahigkeit, geregelter Status der Mitgliedschaft und Regeln beziiglich der Verteilung von Kosten und Nutzen. Geschaftsstellen von Kompetenznetzen iibernehmen eine Metakoordination, agieren manchmal wie ein „fokales Untemehmen im strategischen Netzwerk'' (Sydow 2006). Die nachfolgende Abbildung 2 vermittelt einen Eindruck von einer geeigneten Governance-Struktur, wobei die Einrichtung einer Geschaftsstelle eine Moglichkeit zur Uberfiihrung des Netzwerkmanagements in eine formale Organisationsform darstellt. Kompetenznetze durchlaufen in aller Kegel die Phasen der Initiierung, des Aufbaus und Wachstums, der Reife und des Wandels. Je nach Phase und Situation vor Ort sind verschiedene Aufgaben wahrzunehmen. Die nachfolgende Matrix soil einen Uberblick iiber die zentralen Managementaufgaben geben. Diese Aufgaben sind im Detail festzulegen und Aufgabentragem zuzuordnen. Entsprechende Mafinahmen und Instrumente, zum Beispiel auch des Wissensmanagements, sind einzusetzen. Abb. 3:

Phasen der Netzentwicklung und Aufgaben des Netzwerkmanagements (BMBF 2004)

Mit0ie<^

Waclislum Aufbau verglelchswelse Starker Anslteg der Kleiner Kreis enga- MitgHedszahlen gierter Grundungsmitglleder

Grundungsmitgiied Zmt0tfmt MaBnahmerter verstandJgen sich auf Vision, Leitbild und Ziele Organisatk>nFestlegung von Strukturen und Prozessen; Grundung einer Geschaftsstelle

Kontlnuierltche Kommiinikatton der Zlelsetzur^en gegenOber neuen Milglledern Etabtterung der Organlsaticsisstriiktiir tinter Bnbeztehung der neuen Mltglle>

Utile Anderungen In
Strukturen und

liiiiBi'': Ji,;.; i-r^' 1

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Korrpetmz

Schaffung der Voraussetzungen fur die Bundelung und EntwIckJung von Kompetenz.

KompetenzerJtwkjklung durch VervoH- Komtnuiik^on von stdndigen
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135

Bemhard Hausbers

2

Netzwerke bleten Beratung und Unterstutzung an und nutzen selbst Beratungs- und Unterstutzungsangebote

Kompetenznetze haben das Ziel und die Aufgabe, eine flexible und bedarfsgerechte Zusammenarbeit zu ermoglichen. Gleichzeitig sind sie - wie alle Netzwerke - selbst dynamische Gebilde und miissen selbst iiber Fahigkeiten der bedarfsgerechten Weiterentwicklung verfiigen. Im Folgenden wird auf diesen Spannungsbogen von der Mobilisierung der Kompetenzen der Netze bzw. Cluster iiber die Mobilisierung extemer Beratungs- und Unterstutzungsangebote bis zur Weiterentwicklung der eigenen Netzwerkfahigkeiten eingegangen.

2.1

Bedarf, Bereitschaft und Fahigkeit zur Kooperation einzelner Akteure

Vielfaltige Erwartungshaltungen werden an einmal eingerichtete Kompetenznetze herangetragen, fiir die je spezifische Ziele festgelegt und priorisiert sowie in eine Meta- und Detailplanung iiberfuhrt werden miissen. Oftmals sind machtige, komplementare, aber nicht selten auch widersprechende Interessen im Spiel. Netze sind daher zunehmend auf eine professionelle, das heifit gegeniiber Einzelinteressen neutrale Moderation von aujSen angewiesen und benotigen zugleich eine nach innen und aujSen gut gestaltete Kommunikation. Einzelne Netze sind hinsichtlich dieser Erwartungshaltungen und Aufgaben in der Netzarbeit oftmals konzeptionell, personell und finanziell uberfordert. Damit sie dennoch nach aufien ahnlich kompetent wie Grofiuntemehmen auftreten konnen, mussen die Netze angemessene strategische und operative Kommunikationsstrukturen aufbauen imd betreiben, diirfen gleichzeitig aber ihre Substanz nicht aufier Acht lassen. Dies betrifft nicht nur Fragen der Markterschliefiung, der Kundenbindung und Realisierung von strategischen Innovationsprojekten. Hierzu zahlen auch Aspekte der Interessenvertretung in Wirtschaftsverbanden und Wissenschaftsorganisationen. Innovationen sind mehr derin je auf den interdisziplinaren Dialog, eine brancheniibergreifende Interessenvertretung und ein nationales und Internationales Kommunikationsmanagement. Partnering und Networking angewiesen. Einzelne Netzwerke verfiigen in aller Kegel nicht iiber die personellen und finanziellen Ressourcen fiir ein qualifiziertes Kommunikationsmanagement sowie fur ein aktives, lebendiges nationales und Internationales „Partnering" und „Networking". Vor diesem Hintergrund ist es nur folgerichtig, wenn Kompetenz- und Innovationsnetze ihrerseits Metanetze aufbauen und ein netzuhergreifendes Partnering und Networking betreiben. Aber auch

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Cluster und Kompetenznetze beraten

hierfiir sind angemessene wirtschafts-, wissenschafts- und politikunabhangige Promotoren, Strukturen und Prozesse erforderlich, die mit Hilfe intemer und/oder extemer Netzwerkberatung entwickelt werden konnen.

2.2

Interne Netzwerkberatung: Zur Rolle von Metanetzen

Das im Zuge der Entwicklung entstehende Netzwerkgeflecht ist fiir Aufienstehende in aller Kegel nicht transparent und selbst fiir profilierte „Networker" kaum iiberschaubar. Insbesondere durch vielfaltige Querbeziige und weitere Initiativen der Regionen und Partner, Unterstiitzungsnetzwerke privater und offentlicher Einrichtungen aus den Bereichen des Technologietransfers, des Innovationsmanagements, der Verbande und Kammern, entsteht der Eindruck, als ob sich standig neue Netzwerke formieren. Orientierung im Geflecht der Netzwerke kann am ehesten gewonnen werden, wenn nach den Zielen und Aufgaben sowie nach den Partnem und der Arbeitsweise gefragt wird. Kompetenz- und Innovationsnetze der hier beschriebenen Art sind meist auf drei Ebenen tatig: Erste Ebene: „Kompetenz- und Innovationsnetze vor OrV Sie haben die Aufgabe, Innovationen mit hoher Wertschopfung und hohem Beschaftigungspotenzial im Netz zu generieren. Mitgliedsfirmen erwarten durch das Netz Unterstutzung fiir ihre tagliche Arbeit bei der Markterschliefiung, Kundenbetreuung, Finanzierung, Projektakquisition, Personalsuche usw. Dariiber hinaus besteht Bedarf an Marktanalysen und -daten sowie zunehmend an der Entwicklung und Etablierung eines Innovationsmanagements und von Patentstrategien. Insbesondere kleine und mittlere Untemehmen, aber zunehmend auch Hochschulen und aufieruniversitare Forschungseinrichtungen erkennen, dass sie ihre Markte und Kompetenzen durch entsprechende Strategien entwickeln und absichern miissen. Zweite Ebene: „Branchennetze'' Auf einer zweiten Ebene besteht die Aufgabe fiir Kompetenz- und Innovationsnetze einer Branche, spezifische Dienstleistungen anzubieten und die Interessen dieser Branche zu vertreten. Insbesondere in neuen strategischen Zukunftsfeldem sind neue Aus- und Weiterbildungsangebote zur Verfiigung zu stellen, Internationale Tagungen und Messen zu organisieren und auch Fragen der Richtlinien und Normungsarbeit zu leisten. Dritte Ebene: „Metanetze" Metanetze haben auf einer dritten Ebene zum einen die Aufgabe, im Aufienfeld einen gesamthaften Auftritt aller Kompetenz- und Innovationsnetzwerke zu ermoglichen, um die Starken und Innovationsprofile sichtbar zu machen. Dazu gehort auch eine brancheniibergreifende, gegeniiber der Politik und einzelnen Firmen und Einrich137

Bernhard Hausbers

tungen unabhangige Interessenvertretung der Mitgliedsnetze wahrzunehmen. Sie haben zum anderen die Aufgabe, im Innenfeld den interdisziplinaren Dialog und eine bedarfsgerechte Zusammenarbeit aller Mitgliedsnetze zu ermoglichen, zum Beispiel hinsichtlich einer gemeinsamen und abgestimmten Kommunikationsstrategie. Netzwerkarbeit muss sich auf alien drei Ebenen an dem Nutzen messen lassen, den diese den Netzmitgliedem erbringt. Im Geflecht dieser vielfaltigen Erwartungen und Interessen sind Netzwerke selbst auf Unterstiitzung angewiesen und brauchen ihrerseits eine Einbindung in leistungsstarke Branchen- und Metanetzwerke. Hier kommen im Prinzip die gleichen Instrumente und Arbeitsweisen zur Anwendung, wie bei der Netzwerkarbeit vor Ort. Branchen- und Metanetze miissen sich den gleichen Aufgaben stellen: Es geht um die Gewinnung starker Promotoren, den Aufbau tragfahiger und zugleich flexibler Strukturen sowie um eine kompetente Prozesssteuerung. Dafiir bedarf es der qualifizierten Kommunikation, eines profilierten Reputationsmanagements und fur Abstimmungsprozesse vielfach der extemen Moderatoren. Eine Trennung in Kompetenz- und Innovationsnetze einerseits und Unterstiitzungsnetzwerke andererseits erscheint hingegen wenig hilfreich, da Netzwerke stets beides und oftmals eng miteinander verwoben sind. Eine Differenzierung ist am ehesten hinsichtlich ihres thematischen Fokus sowie ihrer generellen Zielsetzung und Aufgabenstellung sinnvoU. Fiir einzelne Netzwerke gilt das, was fiir ihre Mitglieder oder das Zusammenspiel iibergeordneter Netzwerke gilt: Sie miissen je ihre spezifischen Starken und Kompetenzen definieren und durch Kooperation fiir den Wettbewerb entwickeln.

2.3

Externe Netzwerkberatung: Zur Rolle externer Beratung

Netzwerke sind auf eine langfristige Zusammenarbeit aller Partner ausgerichtet. Punktuell besteht jedoch Beratungsbedarf, der es zweckmajSig erscheinen lasst, externe Beratungsdienstleistung einzubeziehen. Diese extemen Beratungsdienstleistungen miissen im Netzwerk nicht dauerhaft prasent sein, obwohl berichtet wird, dass Netzwerkarbeit mitunter zum Erliegen kommt, weil externe Beratung nicht in eine dauerhafte interne Managementdienstleistung iiberfiihrt wurde. Die Bedeutung externer Beratungsdienstleistung wird gelegentlich offenbar unterschatzt. Prinzipiell besteht Bedarf an drei Typen von externer Beratungsdienstleistung: Erster Typ: Strategic- und Organisationsberatung Insbesondere in Phasen des Aufbaus, aber auch in Phasen der Weiterentwicklung sind eine Fiille von strategischen Fragen zu bearbeiten und grundlegende Festlegimgen zu treffen. Mit Hilfe von Kompetenzfeld- und SWOT-Analyse lassen sich geeignete Mitglieder identifizieren. Mit Hilfe von Benchmarkanalysen lassen sich die Netzwerkziele

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Cluster und Kompetenznetze beraten

priorisieren und in eine Grob- und Detailplanung iiberfiihren. Auf dieser Basis sind Instrumente des Netzwerkmanagements und der Kommunikation nach innen und aufien zu selektieren und zu etablieren. Hierzu zahlen auch Fragen des akteursubergreifenden Innovationsmanagements und einer geeigneten Patentstrategie. Im Ergebnis sind Netzwerkstrukturen und -prozesse mit definierten Regeln festzulegen. Welche Aufgaben intern und welche Aufgaben durch exteme Beratungsdienstleistungsanbieter zu erbringen sind, ist eine Frage vorhandener Kompetenz. Wichtig ist, dass im Netzwerk hinreichende Entscheidungs- und Handlungskompetenz prasent ist. Vielfaltige Erfahrungen bestatigen die Bedeutung des Slogans: „Auf den/die Netzwerkmanager/-in kommt es an". Ein Netzwerkmanager muss sicherlich iiber hinreichende Strategie-, Organisations- und Fiihrungskompetenz verfiigen. Nur partiell kann diese mit Hilfe extemer Netzwerkberatung entwickelt werden. Wichtig ist jedoch auch seine Sprach- und Kommunikationskompetenz gegeniiber alien Netzpartnem, sowohl gegeniiber kleinen, mittleren und Grofiuntemehmen, wie zur Forschung, Bildung und Politik. Nur so kann Vertrauen aufgebaut werden. Vertrauen ist fiir Netzarbeit konstitutiv, die mit den handelnden Akteuren verwoben sein muss. Aufgrund der vielfaltigen intemen und externen Wirkungsbereiche der Netzwerke ist es eine strategische systematisch zu betreibende Aufgabe, Vertrauen, das heifit einen guten Ruf nicht zuletzt basierend auf Sach- und Problemlosungskompetenz, aufzubauen. Vertrauen kann zudem effektiv durch gemeinsame Erfolge erworben werden. Diese miissen sichtbar, erfahrbar und zurechenbar sein. Sie bilden zugleich die Basis fiir weitere Mit- und Zusammenarbeit. Mit Blick auf die internen und externen Kernzielgruppen muss die Kommunikation systematisch gestaltet werden. Moglichkeiten der Zielgruppenansprachen sind vielfaltig. In aller Kegel bedarf es hierfiir einer kontinuierlichen, der Lebenswirklichkeit der Zielgruppen angemessenen Kommunikationsstrategie, die unter Einbezug extemer Netzwerkberater entwickelt werden kann: •

Mit Blick auf die Gewinnung und Mobilisierung von starken und engagierten Netzwerkmitgliedern ist ein aktivierendes Leitbild erforderlich.

•

Mit Blick auf die angestrebte Aufienwirkung (Kundengewinnung, Marktzugang usw.) miissen die vielfaltigen Kompetenzen eines Netzwerks hinsichtlich der Relevanzfur die Zielgruppe differenziert prasentiert werden.

II Hierauf aufbauend ist die fachliche Substanz und Innovationsstarke des Netzwerks zu sichern.

Zweiter Typ: Moderation und Coaching Erfolgreiche Netzwerkarbeit beruht auf komplementaren Kompetenzen und erfordert Starke Partner. Partner, die iiberzeugt sind oder aus existenziellen wirtschaftlichen Grtinden meinen, alles alleine machen zu konnen, sind fiir die Kooperation in Netzwerken ungeeignet. Starke Promotoren mit klaren Interessen sind wichtig. Damit es iiberhaupt zur Zusammenarbeit kommt und ein tragfahiger Interessenausgleich statt-

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Bemhard Hausberg

findet, bedarf es vielfach der professionellen extemen Moderation. Die Moderation muss methodisch geleitet sein und zu klaren, belastbaren Absprachen und Vereinbarungen fiihren. Moderatoren miissen gegeniiber Einzelinteressen neutral und unabhangig, gleichwohl in aller Kegel sachkompetent sein. Letzteres insbesondere, um einen Interessenausgleich gegebenenfalls organisieren zu konnen. Mitunter ist juristische Kompetenz hinzuzuziehen. Altemativ, oder auch erganzend zur Moderation kann fiir die Netzwerkentwicklung ein Coaching zentraler Akteure zweckmafiig sein (vgl. zur Unterscheidung von Netzwerkmoderation und -coaching als Bestandteile einer Netzwerkberatung i.w.S. den Beitrag von Sydow in diesem Band). Coaching setzt bei Einzelaspekten des Netzwerkmanagements und der Netzwerkarbeit an, zielt aber ebenfalls auf Priorisierung und Durchfuhrung anstehender Ziele und Aufgaben.

Dritter Typ: Evaluation und Controlling Kompetenznetze unterliegen einem standigen Wandel: Motivation, Engagement und Kompetenz der Netzmitglieder, Ziele und Bedarfslagen sowie das Spektrum der Mitglieder imd Partner andem sich. Veranderungen soUten moglichst friihzeitig erkannt und gemeinschaftlich reflektiert werden. Auch das Netzwerkmanagement und die Netzwerkpromotoren miissen bereit sein, sich den laufenden Veranderungen zu offnen. Um moglichen Konflikten zu entgehen, soUten Fragen der Evaluation und des Controllings als selbstandige Aufgaben mit eigenen Instrumenten, Kriterien und Indikatoren etabliert sein. Evaluation und Controlling soUten als Lemprozesse, an denen alle Netzwerkteilnehmer mitwirken konnen, organisiert werden. Je nachdem, wer Initiator von Evaluation und Controlling ist und fur welchen Verwendungszusammenhang die Ergebnisse genutzt werden soUen, kommen unterschiedliche Instrumente sowie interne und exteme Berater ins Spiel. Evaluation und Controlling zielt auf Bilanzierung der gesamten Netzwerkarbeit und dient der Objektivierung der strategischen Ziel- und Erfolgsanalyse. Die Grenzziehung zwischen Coaching einerseits und Evaluation und Controlling andererseits ist selbst Resultat konzeptionellen Arbeitens und nicht prinzipieller Natur. Netzwerkarbeit muss, wie Projektarbeit, konzeptionell geleitet sein: Es bedarf eines iibergeordneten Leitbildes („mission statement"), sodann jedoch fiir einzelne Arbeitsgebiete verbindlicher lang-, mittel- und kurzfristiger Markt-, Kimden- und Finanzziele als Grundlage fiir die Mal^nahmen- und Aktivitatenplanung. Wichtig ist, dass mit der Zielfestlegung auch Vereinbarungen getroffen werden, woran die Zielerreichung spater gemessen und bewertet werden soil. SinnvoU erscheint es, Teilkonzepte fiir Arbeitsbereiche zu entwickeln und sie auf einander abzustimmen. Je Arbeitsgebiet erscheinen folgende Leitfragen als Grundlage fiir die Konzeptentwicklung wichtig: M Wie ist das Arbeitsgebiet in der Gesamtkonzeption verankert? •

Welche Zahlen und Daten sind wichtig?

•

Wodurch zeichnet sich das Arbeitsgebiet aus?

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Cluster und Kompetenznetze beraten

•

Wo besteht Handlungsbedarf ?

•

Welche Mafinahmen und Aktivitaten sind fiir die nachsten zwei Jahre zu planen?

•

Wer ist damit beauftragt und welche Unterstiitzung erhalten die beauftragten Personen?

•

Welche Priori tat kommt dem Arbeitsgebiet und den einzelnen Aktivitaten zu?

Schlussbemerkung: Netzwerkmanagement internationaler Netzwerkknoten Die wachsende Internationalisierung der Markte und der weltweite Produkt- und Innovationswettbewerb erfordem nicht nur von Grofiuntemehmen, sondem zunehmend auch von kleinen und mittleren Untemehmen marktnahe Prasenz, permanente Uberarbeitung der Produktpalette, Anpassung der Produkte an landerspezifische gesetzliche und kulturelle Normen sowie an wechselnde Einfuhrbestimmungen, an wechselnde Verkehrssprachen und an wirtschaftliche und politische Risiken. Fehlendes tJberblickswissen liber Markte, Technologien und Wettbewerber stellen weitere Defizite fiir kleine und mittlere Untemehmen dar. Fragen des intemationalen Patentrechtes werden immer dringlicher. Netzwerken wachst zunehmend die Aufgabe zu, spezifische Dienstleistungen im Zuge weiterer Internationalisierungsaktivitaten zur Verfiigung zu stellen. Hierbei geht es aktuell nicht mehr nur um die Erschlieliung von Auslandsmarkten oder um eine proaktive Ansiedlungspolitik zur Starkung deutscher Regionen. Im Ausland haben sich in den letzten Jahren, ebenso wie in Deutschland, leistungsstarke Netzwerke und Cluster herausgebildet. Regionale Cluster und Netzwerke entwickeln sich zu Knoten in internationalen Netzwerken und unterstlitzen die Kooperationsanbahnung durch Erfahrungsaustausch: beispielsweise durch Delegationsreisen, durch Einladungen auslandischer Netze nach Deutschland, durch Zielgruppenansprachen oder durch Veranstaltungen, wie Matchingforen oder Kooperationsborsen. Ziel muss es sein, dass regionale Netzwerke und Cluster im Geflecht des intemationalen Wettbewerbs Kompetenzvorspriinge durch Kooperation nutzen. Vielfaltige Internationale Strukturen und bestehende Partnerschaften von Mitgliedem in Netzwerken miissen starker auch von kleinen und mittleren Untemehmen genutzt werden konnen. Verbande, Kammem oder Wissenschaftsorganisationen haben ihre spezifischen Instrumente entwickelt. Netzwerke miissen starker die Interessen ihrer Mitglieder national und intemational vertreten, um gemeinsame Marketing-, Vertriebs- und Serviceangebote auf auslandischen Markten bereitzustellen.

141

Bernhard Hausberg

Im Kern stehen die gleichen Fragen iind Aufgaben an, wie bei jeder Form der Netzwerkarbeit: Wer ist ein qualifizierter Partner? Welches sind die Starken und Schwachen der eigenen Region im intemationalen Vergleich? Wo kann das Netz eine VorreiterroUe spielen und wo besteht Handlungsbedarf? Wo liegen die Starken und Schwachen moglicher Partnerlander fiir die Kooperation? Welche Wettbewerber sind in den potenziellen Partnerlandem bereits aktiv? Die spezifischen Aufgaben eines international ausgerichteten Netzwerkmanagements sind gekennzeichnet durch spezifische Kompetenzen (Sprachkompetenz, Marktkenntnisse usw.) und Berucksichtigung spezifischer Erwartungen (die Generierung von Win-Win-Situationen durch gleichberechtigtes „Partnering"). Netzwerkmanager haben die Aufgabe, ihre Netzmitglieder zu coachen, um sie fiir die Internationale Zusammenarbeit fit zu machen, und sie haben die Aufgabe, mit Netzwerken und Kunden in Partnerlandem den organisatorischen Rahmen fiir die Zusammenarbeit bereitzustellen. Welche Aufgaben durch das Netzwerkmanagement, durch Netzmitglieder, Netzpartner oder durch exteme Berater erbracht werden konnen oder erbracht werden soUten, lasst sich nur im Einzelfall klaren. Hierfiir sind Strategieworkshops zur Zielfindung und -festlegung, eine gemeinsame Informations- und Kommunikationsbasis und ein gut organisierter Erfahrungsaustausch erforderlich. Vielfaltige Instrumente miissen eingesetzt werden. Zu nennen sind insbesondere SWOT-Analysen zur eigenen Positionierung, Roadmapping fiir die zielorientierte Vorgehensweise, Kompetenz- und Marktanalysen sowie Mafinahmen zur strategischen und operativen Offentlichkeitsarbeit. Welche Instrumente durch wen und wann zum Einsatz kommen, soUte moglichst von alien Netzpartnem gemeinsam festgelegt werden. Nur so konnen gemeinsam „Lemprozesse" generiert und die vorhandenen oder extern erforderlichen zusatzlichen Kompetenzen erkannt und zur Verfiigung gestellt werden. Ein gutes Netzwerkmanagement wird geeignete Instrumente, wie beispielsweise ein modemes qualifiziertes Wissensmanagement einsetzen, aber auch den personlichen Erfahrungsaustausch pflegen.

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Cluster und Kompetenznetze beraten

Anmerkungen 1

Vgl. dazu auch Manuel Castells (2001, S. 199) zur Beschreibung des Organisationstypus „Netzwerkuntemehmen'': „Die erfolgreichen Organisationen sind diejenigen, die auf effiziente Weise Wissen und Prozessinformationen hervorbringen konnen; die sich an die variable Geometric der globalen Wirtschaft anpassen konnen, die flexibel genug sein konnen, um ihre Mittel ebenso schnell zu andern, wie sich die Ziele unter dem Druck des schnellen kulturellen, technologischen und institutionellen Wandels andern; und die zur Innovation fahig sind, weil Innovation zur entscheidenden Waffe im Wettbewerb wird."

2

Netzwerke entstehen aufgrund einer gemeinsamen Orientierung an einer Aufgabe, einer Vision oder aus einem aktuellen Anlass. Die Teilnahme an den Netzwerken ist freiwillig. Sanktionen und Druck gefahrden die Stabilitat eines Netzwerks und werden deshalb vermieden. Netzwerke setzen demnach auf Autonomie der Beteiligten, auf Selbstregulierung und auf Vertrauen (vgl. Sydow/ Windeler 1998, S. 156).

3

Vgl. dazu den von B. Hausberg, O. Hamann und S. Stahl-Rolf fiir das BMBF erstellten Leitfaden „Kompetenznetz mobilisieren - Ein Leitfaden fiir Initiatoren und Manager von Kompetenznetzen" (BMBF 2004).

Literaturverzeichnis BMBF (Hrsg.)(2004): Kompetenz mobilisieren - Ein Leitfaden fiir Initiatoren und Manager von Kompetenznetzen. Bundesministerium fiir Bildung und Forschung (BMBF). Berlin. Castells, M. (2001): Das Informationszeitalter I: Die Netzw^erkgesellschaft. Opladen. Maillat, D. (1991): The innovation process and the role of the milieu. In: Bergman, E.M./Maier, G./Todtling, F. (Hrsg.): Regions reconsidered. London, S. 103-117. Porter, M.E. (1999): Untemehmen kdnnen von regionaler Vernetzung profitieren. In: Fiavard Business Manager 3, S. 51-63. Porter, M.E. (2005): The competitive advantage of nations. 8. Aufl. Basingstoke. Sydow, J. (2006): Uber Netzwerke, Allianzsysteme, Verbiinde, Kooperationen und Konstellationen. In: Sydow, J. (Firsg.): Management von Netzwerkorganisationen. 4. Aufl. Wiesbaden, S. 1-6.

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I

Bernhard Hausbers

Sydow, J./Windeler, A. (1998): Komplexitat und Reflektivitat - Management interorganisationaler Netzwerke. In: Ahlemeier, H.W./Konigswieser, R. (Hrsg.): Komplexitat managen: Strategien, Konzepte und Fallbeispiele. Frankfurt, S. 147-162. VDI-Ausschuss Innovationsnetzwerke (Hrsg.)(2004): Innovationsnetzwerke: Eine praxisorientierte Analyse der Anforderungen an das Netzwerkmanagement. Diisseldorf.

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In If^^ymdim^

„IKEAs heutige Starke komtnt daher, dass sie drei Schlusselaspekte der Gestaltung von Wertschopfungsketten beherrschen: die Fdhigkeit zu charakteristischem Design, einzigartiger Beschajfung und straff kontrollierter Logistik. Das bedeutet, dass sie in der Lage sind, Produkte herzustellen, die als unverwechselbar am Markt wahrgenommen werden; ihre Beschaffung auf lange Sicht profitabel zu gestalten; und Lagerkosten durch regionale Lager einzusparen, die sehr eng mit den Mobelhdusern operieren. In dieser Weise ist es ihnen moglich, Branchentrends zu trotzen und einen stetig steigenden Anteil an Mdrkten zu erzielen, die selbst nur langsam wachsen und manchmal sogar schrumpfen" (Grol und Schoch 1998).

Einleitung In diesem Artikel beschreiben wir eine experimentelle 18-Stunden-Alternative zu monatelangen systemischen Re-Designs. Wir ergriinden die Moglichkeit, durch ein kurzes Meeting folgenreiche systemische Veranderungen in Gang zu setzen, die sich iiber die Zeit entfalten und sich auf das Leben Tausender auswirken. Vor nicht langer Zeit glaubten wir, dass es zwei bis drei Jahre dauernder Projekte oder Programme bedarf, um die Grundsatze, Ablaufe und Normen eines grofien Systems zu verandem. Das war die „Realitat", gestiitzt durch Erfahrungen mit kleinen, separat oder sequenziell arbeitenden Gruppen, wie Task Forces oder Arbeitsgruppen. In den 80er Jahren lernten wir, wie man mit Gruppen zu 50 bis 60 Personen in einer Reihe von fiinf oder sechs zwei- bis dreitagigen Meetings Arbeitsablaufe in soziotechnischen Systemen umgestaltet. Vom anfanglichen Commitment der Beteiligten zur Analyse, zur Synthese, zum Handlungsplan und zur Umsetzungsstrategie dauerte es selten weniger als sechs Monate. Egal, wie viele Personen dabei waren - einige Schliisselspieler mussten Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler-Verlag • Wiesbaden 2006, S. 145-162

Marvin Weisbord und Sandra Janoff

m immer wieder hinzugezogen werden, nachdem bereits etwas feststand, wodurch es zu angespannten Strategiesitzungen kam, die sich iiber Wochen hinziehen konnten. In diesem Fall kreierte das weltweit einzige globale Mobelhandelshaus IKEA binnen eines einzigen Meetings ein neues System fiir Produktentwicklung, Produktion und Vertrieb, wobei entschieden wurde, „Silos"2, die sich angesammelt batten und nicht langer von Nutzen waren, aufzulosen bzw. zu dezentralisieren. Dieses Meeting wurde nicht einfach durchgefiihrt, um das zu bestatigen, was sich das Top-Management bereits uberlegt hatte. Im Gegenteil: Menschen, die sich nie zuvor gesehen hatten, schufen etwas, das vorher nicht existierte. 52 Stakeholder analysierten das bestehende System, entwickelten ein neues Design, fertigten einen strategischen Plan an und setzten Task Forces unter Leitung von Fiihrungskraften zur Implementierung ein. Binnen 18 Stunden wurde der Plan von wichtigen Vertretem aller betroffenen Funktionen und etlichen Kunden ausgearbeitet, gepriift und vom Prasidenten des Unternehmens abgesegnet. Natiirlich erscheint uns das zunachst als theoretisch unmoglich, da niemand den Beteiligten beigebracht hat, wie man das machen kann. Im Rahmen traditioneller systemischer Re-Design-Projekte stellen Berater Konzepte und Methoden zur Verfiigung, um etwa den Aufwand zur Uberwachung von Arbeitsablaufen zu reduzieren, flachere Strukturen einzufiihren, flexibel einsetzbare Teams zu bilden, interne Steuerung und Selbstmanagement zu institutionalisieren (Lytle 1998). In dem vorliegenden Fall war unsere RoUe darauf beschrankt, ein Meeting zu organisieren, das eine heterogene Klientengruppe dazu befahigt, diese Dinge selbst in die Hand zu nehmen, und zwar ausschliefilich mit dem, was jede/r mitbringt. Anstatt den Personen Systemdenken beizubringen, schufen wir Bedingungen, unter denen sie das ganze System der Netzwerke erfahren und Verantwortung fiir die Konsequenzen ihres Tuns iibernehmen konnten. Wohlgemerkt: Hatten wir es nicht durch die Stellungnahmen der Klienten erfahren, konnten wir uns nicht vorstellen, dass so wenig „Beratung" zu solch weitreichenden Aktivitaten fiihren wtirde (vgl. auch die Beitrage von Sydow sowie Konigswieser in diesem Band zu systemischen (Netzwerk-)Beratungsansatzen). Die Methode, die IKEA heranzog, basierte auf Future Search - einer Art Planungsmeeting, mit dem wir seit den friihen 80er Jahren experimentieren (Weisbord/Janoff 2000). Future Search unterscheidet sich in mehrfacher Hinsicht von traditioneller strategischer Planung. Eine heterogene Gruppe von Teilnehmem voUzieht den Prozess von der Datenerfassung zur Handlungsplanung in weriigen Stunden - nicht etwa in Monaten. AulSerdem iibemehmen sie in einem sonst unbekaimten Mafie die gemeinsame Verantwortung fiir die Umsetzung. Future Search-Berater nehmen eher die RoUe eines Inspizienten derm eines zentralen Mitspielers ein. Sie stellen Strukturen zur Verfiigung, unter denen Menschen verantwortlich handeln konnen, wenn sie es woUen. Dafiir machen sie dann die Biihne frei. Die Ablaufe von Future Search basieren auf vier Prinzipien (vgl. ahnlich auch Kozok/ Topfer in diesem Band zum Verfahren open space):

146

Systemische Netzwerkberatung bei IKEA

•

das „ganze System'' in einem Raum versammeln, gewohnlich 50 bis 80 Menschen, unter denen solche sind, die formale Autoritat, Ressourcen, Expertisen, Informationen und Bediirfnisse mitbringen;

•

das ganze System durch alle Anwesenden untersuchen lassen, bevor irgendwelche Teile verandert werden;

•

nach einer gemeinsamen Handlungsgrundlage und gemeinsamen Zielen streben; sich durch Probleme und Konflikte lediglich anregen, nicht aber zum Handeln zwingen lassen;

•

dafiir sorgen, dass Teilnehmer eigenverantwortlich die kleinen Gruppen, in denen sie arbeiten, leiten; Informationen beschaffen und bewerten; und Handlungsentscheidungen treffen.

Ein typischer Future Search-Workshop dauert vier halbe Tage. Die Teilnehmer kommen gewohnlich am Mittag des ersten Tages zusammen und bleiben, wie auch in diesem Fall, bis zum friihen Nachmittag des dritten Tages. Wenn alle vier Prinzipien in diesem Zeitraum angewandt werden, kann ein ganzes System seine Handlungsfahigkeiten transformieren. Es entstehen zum Ende des Workshops Plane, Handlungsgrundsatze, Verfahren und Formen der Zusammenarbeit, die zuvor unmoglich schienen. Typischerweise kommt es zu drei Ergebnissen: einem Verstandnis des ganzen Systems durch alle Anwesenden, das niemand zu Anfang hatte; einer geteilten Vision basierend auf einer gemeinsamen Handlungsgrundlage; einem gemeinsamen Umsetzungsplan, der autorisiert und von alien in hohem Mafie getragen wird (vgl. auch Konigswieser in diesem Band). Alle drei Ergebnisse auf einmal zu erreichen, erscheint uns auch nach Jahrzehnten der Arbeit mit dieser Methode als der zeit- und kosteneffizienteste Weg zu anspruchsvoUer strategischer Planung, den wir kennen.

Modlfizierung der Methode AUerdings gab es einen wichtigen Unterschied zwischen dem, was wir bisher mit der Methode gemacht und erfahren haben und dem, was IKEA woUte. Future Search vermittelt gewohnlich einen gemeinsamen Wertehorizont und eine gemeinsame Vision dariiber, wie langfristige strategische Plane aussehen soUen. Solche Plane verlangen selten von Menschen, die Art ihrer Arbeit zu verandem. IKEA war darauf aus, ein spezifisches Produktentwicklungs- und Vertriebssystem umzugestalten. Die Manager wussten bereits, dass sie die Hierarchie abbauen und Kommunikationswege ausweiten mussten, um ihren Wettbewerbsvorteil wiederzuerlangen. Sie wussten jedoch nicht, wie sie das anstellen soUten. IKEA bat uns, einen Prozess zu organisieren, der ahnlich einem soziotechnischen Re-Design - Verfahren bereitstellt, die Menschen an-

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I

Marvin Weisbord und Sandra Janoff

wenden konnen, um Machtbefugnisse neu zu verteilen und Leitungsebenen zu reduzieren. Die Dringlichkeit, mit der der Klient in dieser Sache auf uns zukam, schloss jedoch eine vorherige Machbarkeitsstudie oder gar eine Testreihe mehrerer Meetings aus, wie sie etwa von Richard Axelrod (2000) im Rahmen seines Conference Model propagiert werden. Aber das lag nicht in der Ignoranz des Klienten begriindet. Mehrere wichtige Fiihrungskrafte hatten zuvor ein Future Search-Training besucht. Sie waren es - nicht wir - die darauf drangten, die Methode fiir ein einziges Treffen zu adaptieren. Sie woUten, dass wir unsere Methode modifizieren, ohne die grundlegenden Prinzipien zu verandem.

Hintergrund IKEA ist das Geisteskind eines bescheidenen, ehrgeizigen, sparsamen, unangepassten Untemehmers namens Ingvar Kamprad. Seine zielgerichtete Mission ist es bis heute, nah bei Kunden und Lieferanten zu sein, die Qualitat hoch, das Produktdesign einfach und die Preise niedrig zu halten, indem Kosten ununterbrochen reduziert werden. 1943 begann Kamprad im Alter von 17 Jahren damit, Stifte, Geldborsen, Bilderrahmen und andere Gemischtwaren an die Nachbam seiner Familienfarm Elmtaryd zu verkaufen, die in dem kleinen Dorf Agunnaryd in Siidschweden gelegen war. (Kombinieren Sie die Initialen des Namens des Griinders, der Farm und des Dorfes, und Sie erhalten ... IKEA). Schliefilich revolutionierte Kamprad seine Branche, indem er unmontierte Mobelstiicke entwarf und verkaufte, die die Kunden transportieren und zu Hause zusammensetzen konnten. Aufierdem baute er kinderfreundliche Mobelhauser, die das Einkaufen zum Familienereignis werden liefien. Seine Vision war so einfach wie das schwedische Land: „Eine grofie Auswahl von Mobelstiicken fiir zu Hause, mit gutem Design und Funktionalitat zu Preisen anzubieten, die so niedrig sind, dass die Mehrzahl von Menschen sich leisten kann, sie zu kaufen." Seine Werte gingen weit iiber das Okonomische hinaus - sie beinhalteten einen Sinn fiir Zusammenarbeit, Enthusiasmus, Einfachheit, Bescheidenheit, Innovation, personliche Initiative, Fiihrung durch gutes Beispiel und okologische Verantwortung. IKEA war der erste Einzelhandler seiner Branche, der Geschafte in ganz Europa, Nordamerika, Asien und dem Mittleren Osten errichten konnte. Kamprad bestand darauf, dass das Untemehmen nach Russland und China expandiert - zu einer Zeit, als Leute, die ihn beraten haben, dagegen waren. Ungeachtet dieser Schritte wuchs das Untemehmen iiber Jahrzehnte langsam an, wobei der Erfolg auf das allgegenwartige Bestreben des Griinders zuriickzufiihren ist, hochste Qualitat zu niedrigsten Preisen anzubieten. Erst im Jahre 2001 wurde die Entscheidung getroffen, schneller zu wachsen. Tomas Oxelman, ein lang gedienter intemer Consultant, befiirchtete, dass IKEA nicht in der Lage sein wiirde, sein weit ausgedehntes Netzwerk rechtzeitig auf 148

Systemische Netzwerkberatung bei IKEA

den wachsenden Wettbewerb durch andere globale Giganten auszurichten. Nach einem Future Search-Workshop entschied Oxelman, dass Future Search als Methode in angepasster Form dazu benutzt werden konnte, den Produktentwicklungszyklus und die Supply Chain des Unternehmens zu iiberdenken. Wir bezweifelten, dass unser Future Search-Prozess in einem Meeting so weit ausgereizt werden konnte. Oxelman beobachtete aber, dass die Future Search-Prinzipien den Unternehmenswerten von IKEA entsprachen; die Methode sei kongruent mit der Untemehmenskultur, die fiir Offenheit, Beteiligung und Experimentierfreude steht. Verglichen damit schien es nur eine Detailfrage zu sein, wie das Meeting-Design fiir den IKEA-Fall angepasst werden konnte. Oxelman arrangierte fiir uns bald ein Treffen mit Anders Dahlvig, dem Firmenprasidenten, und Josephine Rydberg-Dumont, der Managementdirektorin von IKEA Schweden - der Untemehmenseinheit, die fiir die gesamte Produktpalette verantwortlich ist. Beide waren entschlossen, das Wertschopfungsnetzwerk des Unternehmens zu emeuern - von den Reifibrettem in Almhult, Schweden, und den weit verstreuten Fabriken, bis zu den Vertriebsstellen, Geschaften und Kunden auf der ganzen Welt. Das war eine entmutigende Aufgabe. Wir hatten niemals zuvor Klienten dabei unterstiitzt, solch eine Systemerneuerung in weniger als sechs Monaten zu planen. Wir waren bereit, mit einem Drei-Tages-Meeting zu experimentieren, um gemeinsam zu lernen - vorausgesetzt, die Erwartungen des Klienten blieben realistisch. Die Manager garantierten, dass alle relevanten Leute, von Dahlvig an abwarts, da sein wiirden. Wir dachten an den alten moralischen Grundsatz: „Wiinsche Dir nicht, was Du willst, Du konntest es bekommen.'' Nun hatten wir die Unterstiitzung vom Top-Management, einen Workshop durchzufuhren, der niemals zuvor versucht wurde und dessen Gestaltung uns unklar war (vgl. Durr in diesem Band zu einem alternativen strategischen Ansatz zur Optimierung von Wertschopfungsnetzwerken). Vor diesem Hintergrund verbrachten wir einen Tag mit Oxelman und Ulf Caap, einem friiheren Geschaftsleiter, der nun auch als interner Consultant arbeitet. Sie wiesen uns darauf hin, dass die Wertschopfungskette auf Papier einfach genug aussieht. Sie lasst sich als interaktives Netz komplexer Interdependenzen beschreiben (s. Abb. 1). Samtliche 10 000 Produkte wurden von IKEA-Mitarbeitern in Schweden entwickelt. Die Materialien, angefangen vom Rohmaterial bis zu den fertig gestellten Produkten, wurden von etwa 1500 Zulieferem aus 55 Landern bezogen und so nah wie moglich an den Mobelhausem gelagert. Die 179 Geschafte in 23 Landern wurden von mehr als 365 Millionen Kunden pro Jahr besucht, und bald soUte es 20 weitere Mobelhauser geben.

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Marvin Weisbord und Sandra Janoff

Abb. 1:

Die Wertschopfungskette - Ein IKEA

EIN IKEA

^^ 300 Millionen Kunden

Ein paar Jahre zuvor hatte sich das Untemehmen in elf Geschaftseinheiten nach Produktgruppen reorganisiert, zum Beispiel Polstersitze, Regale, Biiro, Kiiche und so weiter. Das Ziel bestand darin, den Weg vom Zulieferer zum Kunden durch Abschaffung regionaler Biiros zu verkiirzen. Unbeabsichtigt vermehrten sich dadurch die zentralen Mitarbeiter in Schweden, die die weit verzweigten Operationen zu koordinieren hatten. Wie liefi sich das Re-Design von 10 000 Produkt-Wertschopfungsketten konzeptionalisieren? Sogar mit unbegrenzter Zeit und unbegrenzten Ressourcen war dies eine furchtbare Aufgabe. Was konnte innerhalb eines Meetings erreicht werden? Gemeinsame Handlungsgrundlage und geteilte Vision? Dessen waren wir uns sicher, angesichts der 20 Jahre Praxis. Ein konkreter Handlungsplan? Sehr wahrscheinlich. Aber ein Re-Design des gesamten Systems, neue Strukturen und Prozesse sowie eine Struktur zur Implementierung? Das erschien ein wenig weit hergeholt. So sahen es aber nicht Oxelman und Caap. Da sie das Untemehmen - anders als wir - karmten, glaubten sie, dass die dafiir notwendigen Ressourcen und Expertisen aufgebracht werden konnten, wenn die relevanten Personen von Anfang an einbezogen wurden.

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Systemische Netzwerkberatung bei IKEA

Bestimmung der Aufgabe Wir iiberlegten uns mehrere Optionen - von der Untersuchung der gesamten Wertschopfungskette bis zur Auswahl einer Produktlinie, sagen wir Sitze, und der Entwicklung eines Prototyps, der auf andere Produktlinien iibertragen werden konnte. Was war der schnellste Weg, um das gesamte System in Bewegung zu bringen? Nach stundenlanger Besprechung einigten wir uns auf ein riskantes Projekt, das wenigstens umsetzbar schien. Wir wiirden Future Search auf ein einzelnes Produkt anwenden, das „Ektorp''-Sofa, ein traditionelles Design, das sich seit Jahren gut verkaufte. Das Ektorp gab es in vielen Formen (Sessel, Sofa, Ecksofa usw.) mit einer Vielzahl von Beziigen. Wir wiirden diese konkrete Aufgabe als Sprungbrett benutzen, um das gesamte System zu erneuern. Die Beteiligten konnten den Weg des Ektorp vom Design-Center zum Kunden dokumentieren und sich Gedanken dariiber machen, wie diese Aufgabe leichter, kostengiinstiger und kundenfreundlicher bewaltigt werden konnte. Wir wiirden all diejenigen einbeziehen, die mit einem Ektorp schon einmal in Beriihrung kamen, um deren Prozesse, Verfahren und Handlungsgrundsatze zu hinterfragen. Catarina Bengtsson, die Managerin der Geschaftseinheit Polstersitze, hatte sich ehrgeizige Ziele mit dem Produkt gesetzt: Ektorp-Absatz verdoppeln, Qualitat verbessern, Preis um 30 Prozent senken ohne Profit einzubiifien, das Sofakaufen fiir Kunden leichter machen und Lieferzeiten verringem. Ihr Anliegen war es, den Workshop zu nutzen, um diese Ziele zu erreichen. Dahlvig und Rydberg-Dumont sahen das Meeting als Schliissel zum Aufschliefien des gesamten Systems. Jetzt brauchten wir eine Agenda. Wir wiirden Future Search so modifizieren, dass wir all das einbringen konnten, was wir als notwendig erachteten, um das System umzugestalten. Der normale Ablauf unseres Future Search enthielt bereits eine „Umweltanalyse'' von externen Kraften, die ein System wie IKEA beeinflussen, und die sich als „Mindmap" darstellen lassen. Jedoch konnten eine „technische Analyse" der Arbeitsablaufe und ihrer „Varianzen'' (d.h. der Abweichungen von der geforderten Leistung) und eine „soziale Analyse'' (d.h. eine Analyse der Zufriedenheit von Mitarbeitern beziiglich ihrer Jobs und Arbeitsbedingungen) kaum in wenige Stunden integriert werden. Dennoch waren wir iiberzeugt, dass es notwendig war, das bestehende System in ausreichender Detailgenauigkeit abzubilden, um es zu erneuern (vgl. Weisbord 2004, Kapitel 18). Gewohnlich durchlaufen wir fiinf Phasen: die Vergangenheit, die Gegenwart, die Zukunft, gemeinsame Handlungsgrundlagen und konkrete Handlungsplane. Die letzten drei Phasen bedurften unseres Erachtens nur geringer Veranderungen. Aber wie konnten wir das System detailliert abbilden, wenn wir aujSerdem auf die Vergangenheit zuriickschauen und die Gegenwart skizzieren woUten, und alles an einem Tag Oder weniger? Wir erachteten die detaillierte Systemanalyse als wesentlich und woUten dazu jetzt 52 Leute einbeziehen. Wir stellten uns die Anpassung so vor, dass wir die Gruppe ein grofies Flowchart entwerfen lassen, auf dem samtliche Schritte in

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der Wertschopfung und ihre hauptsachlichen Varianzen von den Anwesenden eingetragen werden. Dies warf jedoch die Frage auf, ob wir es uns leisten konnten, etliche Stunden fiir diesen Vorgang anzusetzen? Kein Grund zur Sorge, sagten die Unternehmensvertreter. Wir werden ein wandgrofies Flowchart des bestehenden Systems entwerfen. Am Anfang des Meetings wird jede Person seine Tatigkeit beschreiben und ein Kartchen platzieren, das ihre Position im Arbeitsprozess auf dem grofien Chart beschreibt. Die Leute konnten so ein Abbild der Funktionsweise des Systems erzeugen, ohne es sich aus dem Nichts vorstellen zu miissen. Also wiirden wir uns bei der Anpassung unseres allgemeinen Future Search auf die Frage konzentrieren, wie sich die Wertschopfungskette eines Produktes im globalen Kontext betrachten lasst.

Das Meeting Im Marz 2003 trafen 52 Stakeholder fiir drei Tage in einem Hotel in Hamburg zusammen. Sie wurden von einer Planungsgruppe unter Leitung von Bengtsson ausgesucht, wobei das Prinzip gait, das ganze System oder Netzwerk abzubilden und Akteure zu versammeln, die (formale) Autoritat, Ressourcen, Expertisen, Informationen und Bediirfnisse mitbringen. Anwesend waren der Firmenprasident Anders Dahlvig und die Chefin der Produktlinie Sitze Catarina Bengtsson; hochrangige Mitarbeiter aus Design und Produktentwicklung, Inventory Management, Verkauf, Vertrieb, Handel, Einkauf, Informationstechnologie; Finanz- und Verkaufsmanager; Lieferanten aus Polen, Mexiko und China; sowie sechs Kunden, die Ektorp-Sofas gekauft hatten. Der Veranstaltungsraum war grofi, quadratisch, gut beleuchtet und lediglich mit Stuhlen, Tafeln, Schreibblocken sowie einem kleinen Tisch fiir Wasser ausgestattet; in einer Ecke befand sich noch ein grimes Ektorp-Sofa hinter einem Kaffeetisch, wo, wie sich herausstellte, wir viel Zeit damit verbringen wiirden, den Leuten beim Arbeiten zuzuschauen. Eine unangenehme Uberraschung fiir uns war das versprochene Flowchart. Wir erwarteten eine detaillierte Darstellung des Systems. Was wir stattdessen an der Wand sahen, war ein einfaches Diagramm bestehend aus drei Kreisen - wie in Abbildung 1. Wir schauten uns an. „So kommen wir nicht ans Ziel!" So starteten wir letztlich doch bei Null. Die Teilnehmer versammelten sich bereits; viele von ihnen waren gerade um die halbe Welt geflogen. Trotz des sparlichen Flowcharts sahen wir keine andere Moglichkeit, als mit unserem ursprunglichen Plan fortzufahren und auf einen Durchbruch zu hoffen. Anders Dahlvig hiefi die Teilnehmer willkommen und machte darauf aufmerksam, dass fiir ihn das Ektorp ein Vehikel zu einem grofieren Ziel war: IKEA schneller, schlanker und einfacher zu machen, bei gleichzeitig raschem Wachstum. Er wiinschte

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sich, dass die „Silos'' abgebaut werden, um das offene und vertrauensvolle sowie innovations- und risikofreundliche Arbeitsklima wiederherzustellen - Untemehmenskennzeichen, die durch schleichende Biirokratie an den Rand gedrangt wurden. Unser erstes Ziel war es, den heterogen zusammengesetzten Teilnehmem zu helfen, sich als Teil eines interdependenten Ganzen zu erleben. Catarina Bengtsson, die Chefin der Produktlinie Sitze, bat jede Person darum, ihre Aufgabe im bestehenden Gesamtsystem zu beschreiben und die Identitatskarten zu platzieren, die sie fiir das Chart angefertigt hatten. Bald sahen wir aber ein, dass solch ein Vorgehen nicht das funktionale Aquivalent einer technischen Analyse sein konnte. Denn dieser Anfang war wenig energiegeladen und brachte wenig an Inhalt und Interaktion - kein gutes Omen. Wir wussten, wir begaben uns auf unbekanntes Terrain. Wir arbeiteten uns vor zum Riickblick auf die Vergangenheit. Normalerweise wurden wir drei leere, jeweils sechs Meter lange Zeitlinien an die Wand heften, worauf die Leute Ereignisse aus der personlichen, globalen und untemehmensbezogenen Vergangenheit festhalten konnten. Um Zeit zu sparen beschrankten wir uns auf eine Zeitlinie, auf der zwei Leute nach den Erinnerungen der Gruppenteilnehmer die Unternehmensgeschichte aufschreiben soUten. Zu diesem Zeitpunkt hatten die Teilnehmer jedoch bereits eine Stunde zusammengesessen. Um mehr Engagement zu sehen, gingen wir zuriick zu unserer gewohnlichen Methode und baten die Teilnehmer, ihre eigene Geschichte auf die Unternehmenszeitlinie zu schreiben. Dann baten wir sechs zufallig zusammengesetzte gemischte Stakeholder-Gruppen, jeweils zwei Fragen zu beantworten: (a) Was sagt Ihnen diese Zeitlinie iiber IKEA? und (b) Was bedeutet diese Zeitlinie fiir das, was wir hier machen woUen? Die Resultate entsprachen nicht dem, was wir gewohnt waren. Wir vermissten die Begeisterung, die durch die Aufarbeitung und wahrgenommene Verbindung der drei Vergangenheitsebenen - personliche, globale und untemehmensbezogene - erzeugt wird. „Gut", sagten wir reuevoU, „keine einzelnen Zeitlinien mehr!" Wenngleich wir immer noch nicht sahen, wie wir so das Ziel der Veranstaltung erreichen woUten, gingen wir von der Vergangenheit zur Gegenwart iiber. Wir „vertrauten dem Prozess" - jenseits guter Griinde - indem wir die Gruppe nun ein Mindmap aktueller Trends anfertigen liefien. Mit Ausnahme von wenigen englischen Muttersprachlern verstandigten sich die Teilnehmer, die insgesamt aus zehn Landern stammten, jeweils in einer anderen Sprache. Einige hatten Kollegen, die ihnen Chinesisch oder Polnisch ins Ohr fliisterten. Viele, die Englisch verstanden, waren unwillig, es in der Offentlichkeit zu sprechen. Trotz alledem entstand ein reichhaltiges Mindmap, und wir beendeten den Tag damit, die Leute zu bitten, jene Themen mit farbigen Punkten zu markieren, die nach ihrer Vorstellung bei einem Re-Design des Systems beriicksichtigt werden soUten. Themen, die so besonders hervortraten, waren: die Geschwindigkeit des Wandels, das schnelle Wachstum des Unternehmens sowie Trends, die Druck auf Untemehmenswerte ausiibten bzw. zu deren Erosion fiihrten. Jetzt hatten wir ziemlich gut festgehalten, was auf das Unternehmen zukam, aber wenig iiber das System erfahren, mit dessen Umgestaltung wir beauftragt wurden.

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Wie kommt man so zum Ziel? „Sie empfinden starke Ablehnung", sagte ein IKEA-KoUege. „Keiner will Macht und Einfluss verlieren; das ist es, was ihrer Meinung nach passieren wird, wenn wir die Hierarchie abbauen." Normalerweise wurden wir die Leute in Stakeholder-Gruppen mit den globalen Trends auf der Mindmap konfrontieren. Wir fuhlten jedoch eine bestandige Angst. Unserem Glauben nach reichten die Geschichten auf der Zeitlinie nicht, damit die Leute einsehen, dass sie alle in derselben komplexen Welt lebten eine wesentliche Bedingung fiir echten Dialog (vgl. Emery 1992). Am nachsten Morgen begannen wir, entgegen der normalen Praxis, in denselben gemischten Gruppen wie am Tag zuvor weiterzuarbeiten. Wir befurchteten, dass eine zu schnelle Einteilung in Stakeholder-Gruppen die alten „Silos" verstarken konnte. Also baten wir die gemischten Gruppen zu diskutieren, wie die Trends auf die gesamte Wertschopfungskette einwirken. Emeut begangen wir einen Fehler. Da die Teilnehmer zuvor nicht in ihren Stakeholder-Gruppen zusammensaiSen, konnten wir nicht erfahren, wie jede dieser Gruppen die verschiedenen Trends sieht. Diese Modifizierung brachte uns nicht dorthin, wo wir eigentlich hinwoUten. Dariiber klagend baten wir die Leute schliefilich im Laufe des Vormittags des nachsten Tages, sich in Stakeholder-Gruppen zusammenzufinden. Wir liefien sie eine Aufgabe durchfiihren, die wir vom Re-Design soziotechnischer Systeme iibemahmen - eine „Gap-Analyse", mit Hilfe derer wir versuchten, das bestehende System zu erfassen. Wir baten die Gruppen, sich die Trends anzuschauen, die sie als wichtig erachteten, und festzustellen, inwiefem sie zwischen der derzeitigen und der notwendigen Umgangsweise des Untemehmens mit diesen Trends „Lucken" erkennen. Endlich erlebten wir bewegte Debatten und eine reichhaltige Analyse auf den Flipcharts. Als jede Gruppe iiber ihre Ergebnisse berichtete, konnten wir erkennen, wie die Kopfe der Beteiligten aus Unglaubigkeit oder Einverstandnis nickten. Zum ersten Mai rlickte das bestehende System mit seiner Sensibilitat und Komplexitat sowie seinen offensichtlichen Mangeln fur die meisten Teilnehmer ins Zentrum. Als wir jedoch eine Diskussion in der ganzen Gruppe anregen woUten, sprach kaum jemand. Wir erinnerten uns an unsere Erfahrungen in Singapur, wo die Leute in kleinen Gruppen lebhaft diskutierten, aber fast still waren, wenn es zur Diskussion in der ganzen Gruppe kam. Unsere KoUegen vor Ort sagten, dass dies eine kulturelle Einstellung widerspiegelt, nach der es Menschen vermeiden, die Aufmerksamkeit auf sich zu lenken (ein Charakterzug, der vielen Schweden eigen ist). So machten wir es wie in Asien: Wir baten die Leute, zuriick in kleine Gruppen zu gehen und die gehorten Berichte zu besprechen. Welche Schlussfolgerungen konnten sie Ziehen? Wieder einmal gab es grofie Begeisterung und das tiefer gehende Empfinden, dass es viele kreative Moglichkeiten gab, das System neu zu gestalten. Uberdies wurde es fur die Teilnehmer leichter, ihre gemeinsamen Ideen kundzutun und in der ganzen Gruppe eine sinnvoUere Diskussion zu fiihren. Nach bewahrter Future Search-Praxis

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baten wir die Akteure ebenso, sich dariiber zu verstandigen, worauf sie in Bezug auf ihren Anteil am Wertschopfungsprozess am stolzesten sind und was sie am starksten bedauern. Wieder einmal gaben die verschiedenen Gruppen Schwachen zu, insbesondere den Wettbewerb zwischen den Funktionen; gleichzeitig wiederholten sie ihre vielen Starken. Wie so oft machte es dieser Schritt leichter, sich von der Last der Vergangenheit zu befreien. Bis dahin hatte jedoch keiner erwahnt, was in den Augen mancher die unausgesprochene Kernfrage darstellte: die Angst um den eigenen Job.

Die Wertschopfungskette neu gedacht Jetzt war es an der Zeit, in die Zukunft zu blicken. Abermals in gemischten Gruppen wurden die Teilnehmer darum gebeten, eine Ektorp-Wertschopfungskette zu entwerfen, die (a) eine Antwort auf relevante Trends in der Gesellschaft gibt, (b) entscheidende Bedarfsliicken schliefit, (c) wesentliche Werte und Praktiken bewahrt, und (d) das Commitment von Produzenten, Konsumenten und Lieferanten erhoht. Die Gruppen gingen daran, eine detaillierte Beschreibung des neuen Systems anzufertigen - als ware es bereits implementiert - und ihre Vision durch ein kreatives Szenario dramaturgisch zu veranschaulichen. Dabei soUten die Szenarien technisch machbar, sozial wiinschenswert und personlich motivierend sein. Die sechs Szenarien waren sehr unterschiedlich. Eines zeigte auf enthusiastische Weise das bestehende System, wie es sein soUte (und es offensichtlich nicht war). Zwei andere Szenarien setzten sich damit auseinander, wie die Zeitdauer vom Entwurf zum Verkauf des Produktes reduziert werden konnte. Drei Szenarien waren eine Riickbesinnung auf eine direkte Verbindung zwischen Zulieferern und einzelnen Mobelhausem, die seit den Anfangstagen der Firma nicht existiert hatte; das radikalste Szenario sah vor, dass Kunden in die Produktentwicklung integriert und ein Informationssystem eingesetzt werden soUen, das es den Hausem ermoglicht, Lagerbestande direkt aufzufiillen und dabei ein zentrales Biiro in Schweden zu umgehen. Es entstanden interessante Produktinnovationen, die spater implementiert wurden. Eine bestand in der Idee, drei Beziige mit jedem Sofa zu verkaufen, so dass Kunden sich saisonal neu einrichten kdnnen, ohne neue Mobel zu kaufen. Zusammen zeigten die Szenarien viele Wege auf, mit den komplexen Fragen globaler Koordination umzugehen. Es war naturlich moglich, dass die Leute weiterhin wichtige Fragen aufien vor liefien. Aber es schien aus unserer Sicht nicht der Fall zu sein, dass sich die Gruppe verweigerte. Wir sahen viel mehr etwas entstehen, womit die Teilnehmer etwas anfangen konnten, wie die hitzigen Diskussionen wahrend der Pausen und des Essens belegten.

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Als Nachstes baten wir die gemischten Gruppen, ihre „gemeinsame Handlungsgrundlage" zu identifizieren und herauszustellen, in welchen „minimalen kritischen Spezifikationen" (ein Begriff entlehnt aus soziotechnischen Re-Designs) sie in Hinblick auf die zu emeuemde Ektorp-Wertschopfungskette iibereinstimmten. Diese wurden aufgehangt und diskutiert, bis jeder Stakeholder zufrieden war. Diese Spezifikationen waren iiberraschend konkret und spiegelten zum grolSen Teil die weitreichendsten Zukunftsszenarien wider. Sie sahen vor, die Hierarchie stark abzubauen, Kunden und Zulieferer von Anfang an in die Produktentwicklung einzubeziehen, einen direkten Kontakt zwischen Zulieferem und Geschaften zu ermoglichen, die RoUen der zentralen Mitarbeiter zu verandem, Testmarkte zu nutzen, bevor neue Produkte eingefiihrt werden, und die Informationssysteme zu modifizieren, um jeder/m grofieren Einfluss auf die Koordination und KontroUe des Systems zu geben. Die Teilnehmer sprachen sich auch fur die (Weiter-)Entwicklung von Kompetenzen aus, die beinhalten, dass „jede/r in der Wertschopfungskette versteht, wie sie funktioniert und welche Wirkung die Handlungen eines/r jeden auf andere hat." Etwa binnen einer intensiven Stunde wurden das neue Design iiberpriift und sieben Haupthandlungsfelder von alien beschlossen. Dass viele RoUen sich damit andem wurden, wurde nicht langer bezweifelt. Die Gruppe ist diesen Weg gegangen, indem sie entschied, Kunden starker einzubeziehen und Kommunikationswege mit Zulieferem zu verkiirzen. Beim Abendessen sprach Catarina Bengtsson individuell mit verschiedenen Managem, die sie auswahlte, um die neuen Initiativen zu leiten. Am nachsten Morgen stellte jeder dieser Manager zu den jeweiligen Handlungspunkten ein Team zusammen, das aus Freiwilligen und solchen bestand, die bereits auf dem Gebiet engagiert waren. Die Gruppen begannen damit Umsetzungsplane anzufertigen. Wahrend einer langen Pause am Vormittag versammelte Bengtsson die Team Leader um sich, um die Fortschritte zu iiberpriifen und Konsequenzen fiir das weitere Vorgehen zu besprechen. In den nachsten 45 Minuten fand vor unseren Augen ein Schauspiel statt, das sich wohl in der Vergangenheit Wochen oder Monate ohne Ergebnis hingezogen hatte. Die Energie der Manager und deren Motivation, auf innovative Art und Weise das Geschaft zu fiihren, paarten sich mit der Sorge um bzw. dem Misstrauen gegen Veranderungen. Sie hatten die Aufgabe, wie jemand treffend anmerkte, zwei Systeme parallel laufen zu lassen. Sie mussten zusatzliche Zeit, Muhen und Ressourcen aufbringen, um die neuen Strukturen fiir die Ektorp-Linie umzusetzen, und gleichzeitig das alte System fiir andere Produkte weiterzufiihren. Wie steht es aber mit dem Commitment des Untemehmens fiir die Lebensqualitat von Beschaftigten? Wie viel musste man opfem fur das grofiere Wohl?

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BrUckenschlag zur Umsetzung

„Wenn Sie da nicht mitgehen, miissen wir es jetzt wissen/' sagte Bengtsson. Nach und nach wurden die personlichen und organisationalen Bedenken zur Sprache gebracht. Das spiegelte letztlich die „Realitat'' wider, da die wichtigen Entscheidungstrager alle anwesend waren. Entweder wiirde es diese Gruppe machen oder keine/r. Dahlvig, der von diesem Treffen femblieb, hatte den anderen bereits gesagt, dass er jede Entscheidung unterstiitzen wiirde. Die Stimmung entwickelte sich in Richtung einer kreativen Suche nach Problemlosungen, wobei die Manager sich gegenseitig unterstiitzten. Wahrend dieser Diskussion machten wir unseren einzigen „Experten"-Vorschlag. Ein zentrales Dilemma bestand darin, die Umsetzung des Plans zu koordinieren und zu kontroUieren, zumal Menschen auf mehreren Kontinenten an der Umsetzung beteiligt wiirden. Basierend auf 35 Jahren Erfahrung wussten wir, dass solche Plane nicht effektiv parallel zum Tagesgeschaft umgesetzt werden konnen (obwohl der Wunsch, dies zu tun, iiberall besteht). In der Tat suchte IKEA nach Moglichkeiten der Umsetzungskontrolle und -koordination. „Warum nicht eine wiederkehrende Konferenz einberufen?", schlugen wir vor. „So konnten Sie sich auf den neuesten Stand bringen, Folgeplane erstellen und sich auf Basis gemeinsamer Informationen koordinieren. Zusammen konnen Sie diese Plane in wenigen Stunden pro Woche umsetzen.'' Die Beteiligten brauchen dabei nicht Kontrolle und Einfluss aufzugeben. Sie waren auch dieser Ansicht. In wenigen Stunden wurden Unterstutzungsstrukturen aufgebaut und regelmafiige Check-Ins iiber Telefon, E-Mail und das Internet vereinbart. Diese Arbeitsweise wiirde ein unerwartetes Mafi an Selbstorganisation ermoglichen. Die Teilnehmer hatten es geschafft, ein neues System zu entwickeln, einen Umsetzungsplan zu formulieren sowie Ressourcen von alien betroffenen Funktionen verfiigbar zu machen, und alles ohne Fachexpertise von Beratem. Das Design war Ergebnis eines Dialogs, gespeist aus dem tief verwurzelten Wissen jeder Person um ihre Verbindung mit dem Produkt sowie einer gemeinsamen Wertebasis. Tomas Oxelmans grundlegende Einsichten stellten sich als richtig heraus, indem die Kongruenz zwischen IKEAs Werten und den Future Search-Prozessen in der Tat ein wesentlicher Erfolgsfaktor war. Mary Parker FoUett, eine kluge Beobachterin von Managementpraktiken vor 75 Jahren, hatte fiir das, was wir erlebt hatten, eine lebendige Beschreibung: Menschen, so schrieb sie, konnen tyrannisierende Fiihrungspraktiken umgehen, wenn sie bereit sind, auf das „Gesetz der Situation" zu horen (vgl. Metcalf/Urwick 1940, S. 59). Dieses Gesetz konnte nur im Dialog mit anderen entdeckt werden, einschliefilich derer, die iiber (formale) Autoritat, Ressourcen, Expertisen, Informationen und Bediirfnisse verfiigten. Wir glauben auch, dass die RoUe, die die Fiihrung von IKEA bei diesem Meeting gespielt hat, von kritischer Bedeutung fiir das Ergebnis war. Die Top-Manager traten in den Dialog ein, ohne eine neue Struktur vorzugeben.

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In kurzer Folge machten sich sieben Task Forces auf der ganzen Welt daran, jeden Aspekt der Ektorp-Wertschopfungskette zu emeuem. Wahrend des Future Search zum Beispiel betonten die Kunden ihr Bediirfnis fiir ein Sparsofa, das dem Ektorp ahnelt, aber im Preis niedriger ist. Friiher hatten Experten ein neues Produkt sofort zum Verkauf angeboten, um Kundenfeedback zu generieren. Nicht dieses Mai. Nur wenige Tage nach dem Future Search trafen ein Produktentwickler, ein Zulieferer, ein Verkaufer und zwei Kunden zusammen, um ein neues Produkt gemeinsam zu entwickeln, das „Fixhult"-Sofa. Dieses Sofa wurde dann zunachst in deutschen Geschaften angeboten, wieder modifiziert und in Geschaften in Frankreich iibemommen. Nach einigen weiteren Anpassungen an unterschiedliche Kulturen wurde es mit Zuversicht weltweit vermarktet. Dieses Vorgehen wurde zum lebenden Modell fiir zukiinftige Produkteinfiihrungen.

Ergebnisse und Imph'kationen Ein Jahr spater riefen wir Catarina Bengtsson an um zu erfahren, wie die umgestaltete Wertschopfungskette funktionierte. Ektorp, sagte sie, hatte die Ziele iibertroffen. Es war geschafft worden, das Volumen zu erhohen, Kosten zu reduzieren, die Profitmargen zu sichem, die Produktqualitat zu erhalten und den Preis herunterzusetzen. Ein Grund fiir die besseren Verkaufszahlen war die bessere Verfugbarkeit. Kunden, die ein Sofa sofort woUten, kormten jetzt auch eins bekommen. Wie jedes System-Re-Design hatte aber auch dieses seine Probleme. Bengtsson selbst fand den Ubergang zu dem neuen System schwierig. Dabei anderte sie, mit Unterstiitzung von Rydberg-Dumont, ihren Fiihrungsstil. Denn sie hatte damit begonnen, ihre Mitarbeiter so zu fiihren, dass sie nicht ihre eigenen Probleme, sondem den Erfolg des ganzen Systems in den Mittelpunkt ihrer Arbeit stellten. Zwei ihrer direkten Untergebenen waren imgliicklich mit ihren neuen „Rollen" und entschieden sich, die Firma zu verlassen. AUmahlich hat dieser Wandel auch andere Produktlinien erfasst. Lars Dafnas, der in die Produktstrategie von ganz IKEA einbezogen ist, sagte: „Wir haben damit begonnen, die Zahl von Produkteinfiihrungen pro Jahr zu erhohen. Das war garantiert ein Ergebnis unseres gemeinsamen Strategieprozesses." Andere Fiihrungskrafte beobachteten, wie das Meeting die Untemehmensnormen, -grundsatze und -routinen sowie die Zusammenarbeit zwischen den Funktionen - auch untemehmensubergreifend - verandert hat. Es handelte sich dabei bestimmt nicht um ein System-Re-Design im soziotechnischen Sinne. Was jedoch passierte, konnte sich langfristig als bedeutsamer herausstellen. Die entscheidenden Leute bekamen zum ersten Mai einen Sinn fur das ganze System. Siehe unten, „Was ist uberhaupt passiert?"

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Was ist uberhaupt passiert? - Die Sicht von drei Teilnehmern

„Ich hatte friiher funf Manager, die sich mir gegeniiber verantworten mussten. Jetzt habe ich zwei: einen fiir Lieferung, Qualitat und Einkauf, und einen fiir die Produktpalette und Absatzfragen, wie Werbung, Produkteinfiihrungen und Marketing. Jetzt sind fiir uns alle die Schnittstellen klarer. Im Future Search-Meeting sah ich genau, wo wir waren. Mir wurde klar, dass ich einen anderen Fiihrungsstil brauchte, um meine Organisation dorthin zu bringen. Was die Produktentwicklung bei Zulieferem angeht, sind wir weit gekommen. Unser jiingstes Beispiel ist ein Vier-Produkte-Programm, genannt „Solsta'', das bei einem Lieferanten in Rumanien fur den deutschen Markt entwickelt wurde. Die Stakeholder entwickelten ein neues Vertriebssystem, um die Vertriebskosten vom Zulieferer zum Kunden zu minimieren, und um es den deutschen Mobelhausern moglich zu machen, verschiedene Kombinationen der vier Produkte zu bestellen. Die erste Auslieferung war vorige Woche. Die Entwicklungszeit war weniger als halb so lang wie noch vor einem Jahr" (Catarina Bengtsson, Managerin der Geschaftseinheit Sitze). „Als ich Hamburg verliefi, hatte ich grofie Hoffnungen. Nach dem Treffen fingen wir wirklich an, die gesamte Wertsch5pfung zu betrachten, und uns wurde klar, dass wir alles in einen Gesamtprozess bringen mussten. Wenn ich sehe, wie wir heute [ein Jahr spater] arbeiten, dann merke ich, dass wir unsere Art zu denken verandert haben nicht nur in Bezug auf den Ektorp, sondem auch in Bezug auf andere Produkte. Wir denken jetzt starker prozessorientiert. Und ich glaube, das war das wichtigste Ergebnis'' (Per Gustavsson, Liefermanager). „Vor dem Treffen wusste ich nicht, was ich erwarten soUte. Als wir aber die gesamte Wertschopfungskette von Anfang bis Ende vor Augen batten, wurde mir klar, dass nicht nur eine Menge Leute und Funktionen beteiligt sind, sondem dass es eine Verbindung gibt zwischen dem, was ich tue, und dem, was jemand nach mir in der Kette tut. Da ich mit dieser Person nicht jeden Tag in Kontakt stehe, ist es gut zu wissen, dass wir jetzt dasselbe Bild vor Augen haben'' (Gunilla Danielsson, Produktentwicklerin).

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Reflexion Uber systemisches Denken und schwer handhabbare Veranderungen

Diese Form des systemischen Wandels beruht auf anderen Prinzipien als denjenigen, die mehr analytischen Modellen zugrimde liegen. Viele Dinge passieren gleichzeitig, wodurch sich die Zeit von der Idee zur Umsetzung extrem verkiirzt. Man kann keine detaillierte Roadmap auf diese Weise erstellen. Tatsachlich aber ware diese heutzutage nicht mehr funktional, befinden wir uns doch in einem Zeitalter des permanenten Wandels, in dem die Gestalt eines Systems sich wie das Wetter standig andert. Es scheint so, als ob ein kurzes, intensives Meeting des gesamten Systems zu etwas fiihrt, was in keiner anderen Weise zu bekommen ist: eine Vorstellung des Gesamtsystems durch alle Teilnehmer, womit sich deren Beziehung zu ihrer Arbeit und ihren Mitarbeitem dramatisch verbessert (vgl. weiterfiihrend Konigswieser in diesem Band zur Bedeutung systemischen Denkens fiir eine gelingende Netzwerkberatung). Das ist keine Angelegenheit fur Organigramme und Stellenbeschreibungen. Wir konnen nicht sicher sagen, wie diese Prozesse funktionieren. Wir konnen aber die Ergebnisse sehen. Sie legen etwas nahe, was einige KoUegen mit einem „einfacheren Weg" beschrieben haben (Wheatley/Kellner-Rogers 1998), der vielleicht zu einem „kiirzeren, schnelleren, billigeren" Systemwandel fiihrt. Einfach mag er sein, aber er ist niemals leicht zu bewaltigen.

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Systemdenken im Arbeitsalltag

Eine Kemfrage fur diejenigen, die sich fiir die Dynamik systemischen Wandels interessieren, konnte sein: „Was macht einen Systemdenker aus?" Ist es das intellektuelle Wissen dariiber, dass alles mit allem zusammenhangt und dass die Gesundheit eines Systems von seinem Energiefluss abhangt? Ist es die Erkenntnis, dass Zusammenarbeit manchmal bedeutet, Verhaltensweisen aufzugeben, die Teil der Identitat des Einzelnen geworden sind? Viele Menschen - nicht zuletzt auch wir - glauben fest an solche Konzepte. Glauben ist jedoch nicht dasselbe wie Tun. Wir werden schnell von Emotionen liberwaltigt, wenn wir spuren, dass unsere eigenen Interessen in Konflikt mit den Interessen des Systems geraten. Wir neigen dazu, einen Selbstschutz aufzubauen, wenn wir uns durch Krafte bedroht fiihlen, die wir nicht kontroUieren kormen. Das vorherrschende Gefiihl ist: „Entweder gewinne oder verliere ich, und ich muss sicher gehen, dass ich nicht verliere." Es ist leicht, in solchen Momenten den Sinn fur das ganze System zu verlieren.

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In der Art Meeting, die wir beschrieben haben, beabsichtigt keiner, irgendjemandem Schaden zuzufiigen. Das unproduktive Verteidigen der eigenen Besitzstande kommt von eingebildeter, nicht realer, Gefahr, solange der eigene Job nicht zur Disposition steht. Was bedroht ist, ist die Identitat, nicht das Uberleben. Wenige von uns finden die richtigen Worte, um solche Fragen zu diskutieren. Dass Menschen solche Angelegenheiten nicht gleich zur Sprache bringen, soUte nicht als pathologisch verstanden werden. Das Wesentliche von Future Search besteht darin, die gemeinsame Aufgabe in den Mittelpunkt zu stellen und gleichzeitig die Gesprache lange genug offen zu gestalten, so dass Losungen zu komplexen Fragen, sowohl struktureller als auch personeller Natur, gefunden werden konnen. Solch eine Sysiemerfahrung benotigt weder die Nahe zu einem Konzept noch braucht sie Berater, die Menschen wegen ihrer „indiskutablen" Vorstellungen kritisieren. Was sie braucht, ist die Moglichkeit, das gesamte System in einen Raum zu bringen, wobei jede/r die gleiche Chance haben muss, gehort zu werden. So haben wir eine uberpriifbare Hypothese: Eine Moglichkeit, ein System in Echtzeit zu verandem, besteht darin, dass entscheidende Stakeholder in die Lage versetzt werden, das ganze System durch die Augen des/der jeweils anderen zu sehen und zu handeln, ohne dass Nicht-Anwesende um Erlaubnis gefragt werden miissen. Dabei wird Systemdenken nicht konzipiert, sondem erfahren. Keine Geschaftsfuhrer, strategischen Planer, Fachberater oder Designteams sind der art in der Lage, das gesamte System so in den Griff zu bekommen, dass sie es umgestalten und die Veranderungen umsetzen konnen. Die Spannung zwischen Selbst und System wird die brillantesten strategischen Plane solange abwehren, bis die Menschen sich mit den Planen identifizieren konnen. Das bedeutet nicht, dass diese Spannung nicht gemanagt werden kann. Um ein Systemdenken umzusetzen, miissen Moglichkeiten geschaffen werden, dass Menschen im Sinne ihrer eigenen Betroffenheit und der Betroffenheit des gesamten Systems handeln konnen. Die meisten Menschen haben die Fahigkeit, das zu tun. Es gibt keine Sicherheit, dass sie es tatsachlich werden, es sei derin, sie sehen einen Weg, um das System zu beeinflussen. Es kann sein, dass der Fall des IKEA-Wertschopfungsnetzwerks eine Anomalie darstellt, die sich ganzlich aus der einzigartigen Firmengeschichte und den Werten des Untemehmens erklart. Wohlgemerkt ist das Unternehmen immer noch in privaten Handen. Seine Manager miissen ihre langfristigen Entscheidungen nicht den Launen der Wall Street unterordnen. Aufierdem hat der Griinder weiterhin ein aktives Interesse an der Untemehmensstrategie, und seine innersten Werte losen sich nie vom Bewusstsein des einzelnen Arbeitnehmers. Wahrscheinlich wiirde Ingvar Kamprad, soweit uns bekannt, wenig Geduld fiir die hier beschriebene Form der Partizipation aufbringen. Wir sind indes sicher, dass er die Resultate lieben wiirde.

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Anmerkungen 1

2

Zuerst erschienen als: Weisbord, M./Janoff, S. (2005): Faster, shorter, cheaper may be simple; Ifs never easy. In: Journal of Applied Behavioral Science 41, S. 70-82. Ubersetzt ins Deutsche von Stephan Manning. (Anderung des Titels basiert auf einem Vorschlag der Originalautoren.) „Silos" bezeichnen im Jargon angelsachsischer Organisationsentwickler vertikal fragmentierte Strukturen, die Informationsfliisse hemmen, also wenig „Fenster" bzw. Schnittstellen nach aufien haben.

Literaturverzeichnis Axelrod, R.H. (2000): Terms of engagement: Changing the way we change organizations. San Francisco. Emery, F. (1992): Conditions for success. In: Weisbord, M.R. et al. (Hrsg.): Discovering common ground. San Francisco. Grol, P.C./Schoch, C. (1998): IKEA: Culture as competitive advantage. In: Oddou, G./ Mendenhall, M. (Hrsg.): Cases in international organizational behavior. Maiden, MA, S. 88-112. Lytle, W.O. (1998): Designing a high-performance organization: A guide to the wholesystems approach. Englishtown, NJ. Metcalf, H.C./Urwick, L. (Hrsg.)(1940): Dynamic administration: The collected works of Mary Parker FoUett. New York. Weisbord, M. (2004): Productive workplaces revisited. San Francisco. Weisbord, M./Janoff, S. (2000): Future search: An action guide to finding common ground in organizations and communities. 2. Aufl. San Francisco. Wheatley, M.J./Kellner-Rogers, M. (1998): A simpler way. San Francisco.

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Andreiyi IMr^y Cin^sn iiese^r und

Einleltung Siemens Management Consulting (SMC) ist die Inhouse-Beratung der Siemens AG. Seit ihrer Griindung hat sich SMC zur grofiten Managementberatung des SiemensKonzems sowie zur grofiten internen Untemehmensberatung Deutschlands entwickelt. SMC ist heute mit 170 Mitarbeitern in drei Biiros - Miinchen, New York und Peking - weltweit tatig. AUe Geschaftsbereiche und die grofiten Regionen der Siemens AG sind regelmafiige Kunden der SMC. SMC hat ein Beratungsportfolio, das von Strategie iiber Umsatzsteigerung bis zu Post-Merger-Integration und Restrukturierung reicht. Ein zentraler Beratungsaspekt ist dabei die Vermittlung von Kompetenzen und Kontakten innerhalb des Konzerns. Wichtige Verbesserungsprogramme, wie das Siemens Untemehmensprogramm top+ oder der „Turn-around'' mehrerer Siemens-Geschafte, wurden von SMC mafigeblich mitgestaltet. Wie Analysen zeigen, erreicht SMC bei giinstigem Preis im Vergleich zu direkten Wettbewerbern hochste Kundenzufriedenheit. SMC gelingt es zudem, von Spitzen-Hochschulen weltweit Mitarbeiter als Managementnachwuchs fiir die Siemens AG zu gewinnen. Ehemalige SMC-Berater besetzen heute Managementfunktionen in acht von elf Geschaftsbereichen bis hin zum Vorstandsvorsitzenden. Mit dem Konzept der internen Untemehmensberatung ist Siemens Trendsetter. Zahlreiche Konzeme in Deutschland sind dem Siemens-Vorbild gefolgt und haben interne Untemehmensberatungen eroffnet. Schliissel zum Erfolg von SMC ist nicht nur die vielseitige Eingebundenheit in den Siemens-Konzem, sondem auch die Vemetzung nach aufien - mit Siemens-Kunden, Hochschulen und extemen Beratungsgesellschaften. In mehrfacher Hinsicht handelt es sich also um Inhouse Consulting im Netzwerk. Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 163-177

Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Blechschmidt

2

Konzeptioneller Ansatz von SMC

Um das Tatigkeitsfeld von SMC zu verstehen, w^erden zunachst das Geschaftsmodell, anschliefiend die Organisation und der Beratungsansatz vorgestellt. Darauf aufbauend wird erlautert, wie SMC Beratungsnetzv^erke aufbaut und diese als Ressourcen fiir Beratungsprojekte heranzieht.

2.1

Geschaftsmodell

SMC hat den Auftrag, Beratungsprojekte fur den Siemens-Konzem durchzufuhren und gleichzeitig Managementtalente fiir Siemens zu gew^innen und zu entwickeln. Im Rahmen der Beratungsprojekte unterstiitzt SMC die intemen Klienten bei ihren Herausforderungen und entw^ickelt Ansatze und Losungen, die das Geschaft substanziell und nachhaltig verbessem. In den Projekten und innerhalb der SMC werden gleichzeitig Managementtalente fortlaufend identifiziert und weiterentwickelt. Dabei steht SMC - als Profitcenter - im direkten Wettbewerb zu extemen Beratungen, zum Beispiel McKinsey, Boston Consulting Group und Bain. Die Geschafte von Siemens, das heifit die Kunden von SMC, haben Wahlfreiheit. Eine Abnahmeverpflichtung Oder gar Druck von Seiten der Konzem-Leitung besteht nicht. Die Bezahlung erfolgt nicht durch Kostenverrechnung, sondem auf Basis eines verhandelten marktgerechten Projektpreises. Neben Projekterfolg und Aufbau von Managementtalenten ist auch Profitabilitat Pflicht.

2.2

Organisation

SMC ist dem Vorstandsvorsitzenden der Siemens AG zugeordnet. Um die inhaltliche Unabhangigkeit und den maximalen Nutzen fiir die Kunden sicherzustellen, findet die Steuerung durch einen Beirat statt. Mitglieder des Beirats sind neben dem Vorstandsvorsitzenden w^ichtige Kunden und der Strategieleiter der Siemens AG. Innerhalb von SMC gibt es drei Fiihrungsebenen: •

Partner Die Gruppe der Partner ist fiir die operative und strategische Steuerung von SMC verantwortlich. Die Partner diskutieren mit dem Top-Management der Bereiche, Geschaftsgebiete und Regionen wichtige Herausforderungen der Geschafte. Daraus leiten die Leiter der Untemehmenseinheiten Unterstiitzungsbedarfe ab. Die Partner steuem aufierdem die Proposal-Erstellung bei SMC in der Ausschrei-

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Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk

bungsphase. Sie fiihren dann auch die inhaltliche Kontrolle der Projekte durch. Die Partner sind disziplinarische Vorgesetzte fiir Projektleiter und Berater. Einer der Partner ist der Leiter von SMC. Die Partner sind eng mit dem Top-Management von Siemens verbunden. •

Projektleiter Die Projektleiter steuem die Projekte in der Kegel vor Ort beim Kunden und pflegen dabei Beziehungen zum mittleren und oberen Management.

•

Berater Die Berater steuem die jeweiligen Projektmodule, ebenfalls in der Kegel vor Ort. Sie bauen ein Netzwerk zum mittleren und unteren Management auf.

Projektteams werden bei SMC von Projekt zu Projekt neu besetzt. Es gibt keine feste Zuordnung zu Partnem. Auf Ebene von Beratern und Projektleitem gibt es keine feste Zuordnung zu Geschaftsbereichen und Landern, damit der Wissensaufbau und -transfer bereichsiibergreifend in Siemens sichergestellt werden kann.

2.3

Beratungsansatz

SMC verfolgt einen kooperativen Beratungsansatz. Schliissel zum Erfolg der Projekte ist die enge Zusammenarbeit mit dem konzeminternen Klienten. Ziel ist die optimale Erganzung der Kompetenzen: •

Der Klient hat die fachliche Kompetenz, kennt den Markt und das Kundenumfeld und bringt seine Beziehungen innerhalb der Kundenorganisation in den Beratungsprozess ein.

•

SMC stellt die Methodenkompetenz und nutzt dabei Beziehungen zu Experten aufierhalb der Klientenorganisation. SMC treibt den Prozess und hinterfragt die Ergebnisse. Aufierdem kann SMC aktiv zum Best-Practice-Austausch im Unternehmen beitragen.

Bei der Aufstellung der Projektteams werden im Idealfall fiir jede der nachfolgend genannten Funktionen jeweils „Gespanne'' in der Projektorganisation gebildet: M Kliententeammitglied und Berater, •

Klienten- und Beratungsprojektleiter,

•

Auftraggeber und Partner.

SMC als interne Untemehmensberatung hat im Gegensatz zu externen Managementberatem einen starkeren Fokus auf die Umsetzung. Dies wird durch die Vernetzung mit anderen Teilen von Siemens und die daraus resultierende bessere Kenntnis des Unternehmens moglich. Gleichzeitig bildet die enge Zusammenarbeit zwi-

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Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Blechschmidt

schen Beratem und Klienten den Grundstein fiir ein internes „Beratungsnetzwerk" (vgl. den ersten Beitrag von Manning in diesem Band), das in spateren Projekten oder nach einem Wechsel in eine Siemens-Linienfunktion genutzt werden kann.

2.4

Aufbau eines Beratungsnetzwerkes

„Vemetzt sein" stellt in der Untemehmensberatung einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Wissen und Erfahrungen miissen von Klient zu Klient transferiert, iibersetzt und erganzt werden. Bestehende Kontakte werden genutzt, um neue Auftrage zu akquirieren und erfolgreich abgeschlossene Projekte dienen als Referenzen, um neue Klienten von der Beratungskompetenz zu iiberzeugen. Das heute erfolgsentscheidende Netzwerk wurde von SMC sorgfaltig Schritt fiir Schritt entlang zweier Wachstumspfade aufgebaut: M Horizont der Beratungsprojekte, ii Internationale Prasenz.

2.4.1

Horizont der Beratungsprojekte

Der Beratungshorizont von SMC hat sich seit Griindung 1996 kontinuierlich in den Dimensionen Themen und Kompetenzen, Kunden und Umfang sowie Intemationalitat vergrofiert (s. Abb. 1). Ausgehend von enger umrissenen Projektauftragen, zum Beispiel Benchmarking bei Teilgeschaften der Siemens-Geschaftsbereiche mit einem klaren Fokus in Deutschland, betreut SMC heute Internationale, bereichsweite Untemehmensprogramme. Dariiber hinaus werden selektiv auch Projekte bei Kunden von Siemens gemeinsam mit den operativen Geschaftseinheiten durchgefiihrt. Gleichzeitig ist das Portfolio der Themen und Kompetenzen gewachsen. Dies war nur moglich durch eine parallel einhergehende starkere Vemetzung von SMC und Beratem der SMC mit den Geschaften und Regionen des Siemens-Konzems. In der Aufbauphase von SMC kam dem Netzwerk zu extemen Beratimgen eine besondere Bedeutung zu, da durch partnerschaftlich durchgefiihrte Projekte und durch gezieltes „Recruiting" von beratungserfahrenem Personal Wissen und Kompetenz schnell aufgebaut werden konnten.

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Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk

Abb. 1:

Entwicklung der Horizonte der Beratungsprojekte von SMC

Bereichsprogramme Information & Communication Bereichsprogramme Automation and Control, Transportation

Internationale Projektphasen lonale Umsatzsteigerungspfojekte Internationale Geschaftsprojekte (spez. USA) Grundung weiterer Offices York 2001, Peking 2005)

2.4.2

Internationale Prasenz und Internationalisierung

Eine besondere Bedeutung bei der Ausweitung des Beratungshorizonts nimmt die intemationale Prasenz und Internationalisierung ein. Mit der Globalisierung von Siemens geht die Anforderung an SMC einher, sich ebenfalls zu globalisieren. SMC hat darauf mit einer Internationalisierung des Beratungspersonals und dem Aufbau von regionalen Biiros in New York (2001) und Peking (2005) reagiert (s. Abb. 2). Zwei Prinzipien sind hier der Schliissel zum Erfolg: •

die weltweite Prasenz vor Ort und damit Kenntnis und Sensibilitat fiir die jeweilige Kultur und Sprache sowie

•

das „C)ne-Firm''-Konzept der SMC durch wechselnden, globalen Einsatz des Beratungspersonals, verbunden mit weltweit einheitlichen Standards und Austausch des Wissens.

SMC agiert damit als Mittler im globalen Siemens-Konzem.

167

I

Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Blechschmidt

Abb. 2:

Globule Aufstellung von Siemens und weltweite Euros von SMC (2005)

SMC BiJro New York

SMC BiJro MiJnchen

SMC Buro Peking Deutschland 38%

. Asia-Pacific 15%

I f j ^

Mitarbeiter, in 1000 ( T )

Umsatz in Mrd. EUR

^ ^

Anzahl groBe Fabriken

Quelle: Siemens

Projects and People Die Mission der SMC hat zwei Saulen: „Projects and People". Ziel ist es, hervorragende Beratungsprojekte durchzufiihren und gleichzeitig Managementnachwuchs fur Siemens zu rekrutieren und zu entwickeln.

3.1

Projects - Gestalten und Beraten

SMC fiihrt Beratungsprojekte in den unterschiedlichen organisatorischen Ebenen, Funktionen und Landem des Siemens-Konzems durch und bewegt sich damit in einem sehr komplexen Beziehungsgeflecht. Im Wesentlichen treffen die Geschaftsgebiete der Untemehmensbereiche als „Weltuntemehmer" auf die Landesgesellschaften in den Regionen, als direkte Schnittstelle zum Kunden. Die verschiedenen Spieler in dieser Organisation miissen ein konzemweites Kontakt- und Unterstiitzungsnetzwerk bilden, um den Erfolg von Siemens sicherzustellen. SMC ist in der Lage, solche untemehmensintemen und -iibergreifenden Beziehungsstrukturen und

168

Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk

auch die im Einzelfall abweichenden Interessen bei Aufsatz und Durchfiihrung ihrer Beratungsprojekte zu beriicksichtigen und den Projekterfolg damit nachhaltig fur Siemens sicherzustellen. In Beratungsprojekten der SMC entsteht ein - zunachst - projektbezogenes Beratungsnetzwerk, das die SMC als zentraler Teilnehmer mitentwickelt (vgl. dazu den ersten Beitrag von Manning in diesem Band). In diesem Netzwerk vermittelt die SMC Kompetenzen und Kontakte zwischen anderen - konzeminternen wie -externen - Akteuren. Zwischen diesen Akteuren konnen sich dadurch langerfristige Austausch- und Unterstiitzungsbeziehungen - auch ohne SMC - etablieren. Damit dies funktioniert, sind bestimmte Faktoren entscheidend: •

Geschaftssituation: Projektziele, -umfang und Methodik Basierend auf der jeweiligen Geschaftssituation ist die Zielsetzung und damit auch Projekttyp, -umfang sowie die zur Anwendung kommende Methodik zu bestimmen.

•

Projektaufsatz, -vorgehen und organisatorische Verankerung In Verbindung mit den zu verfolgenden Projektzielen sind der richtige Aufsatz und das adaquate Vorgehen im Projekt zu definieren. Dies beinhaltet auch die personelle und organisatorische Vemetzung sowie Verankerung.

•

Projektlaufzeit Die Laufzeit des Projektes richtet sich nach der Geschwindigkeit, in der sich das Beratungsnetzwerk aufbaut und in seinen Ablaufen funktionsfahig ist. Das Projektende richtet sich danach, ob und ab welchem Zeitpunkt in einem solchen Netzwerk sich potenziell anhaltende Beziehungen zwischen verschiedenen Klienten entwickelt haben, die auch ohne Beratungsunterstiitzung weiter bestehen konnen.

P Laufende Initiativen und Aktivitaten Die in den Bereichen oder Landern beim Projektaufsatz bereits existierenden Initiativen und Aktivitaten sind sowohl bezuglich der Inhalte als auch der dort bereits aktiven Know-how-Trager in das Projekt zu integrieren oder zumindest aktiv zu koordinieren. •

Siemens-Mitarbeiter und SMC Die Meinungsbildner und Schliisselfiguren des projektbezogenen Netzwerks sind zu identifizieren und mit den jeweils erforderlichen Experten sowie zueinander in Verbindung zu bringen - zu „vernetzen". Ausgehend von den Projektanforderungen stellt die SMC durch eine optimale Teambesetzung ihrerseits die erforderliche Beratungsunterstiitzung im Netzwerk zur Verfiigung.

•

Geschaftsspezifisches Know-how Kenntnisse iiber die relevanten Branchen, Industrien und Markte sind von alien Teilen des Netzwerkes fiir die Projektlaufzeit proaktiv zur Verfiigung zu stellen. Im Projekt ist sicherzustellen, dass aufgebautes Wissen in den Siemens-Konzern

169

Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Blechschmidt

zuriickfliefit und die entsprechenden Mitglieder des Netzwerkes auch iiber die Projektlaufzeit hinaus zum Erfahrungsaustausch bereitstehen. •

Erfahrungsaustausch Fiir den Erfahrungsaustausch wahrend und nach der Projektlaufzeit sind Best Practices zu generieren, die innerhalb von Siemens verwendet werden konnen. Zudem ist der Zugang zu Experten, Methoden und Projekterfahrungen fortlaufend zu ermoglichen. Das heil^t, durch die Vermittlung von SMC werden Klienten und Experten im und aufierhalb des Konzems dazu gebracht. Know-how fiir Siemens zu entwickeln und sich gegenseitig zu unterstutzen - ohne auf exteme Berater angewiesen zu sein.

Die vorher genannten Elemente eines temporaren Beratungs- bzw. langerfristigen Unterstiitzungsnetzwerks sind im Rahmen des Beratungsprojektes erfolgsorientiert zusammenzustellen und im Verlauf aktiv zu steuem. Um ein wirklich exzellentes Projektergebnis zu erzielen, sind bei sich andemden Geschaftssituationen oder auch anderen Einfliissen auf das Netzwerk, einzelne Elemente anzupassen und bei Bedarf neu zusammenzustellen. Dieses sehr aktive Managen fuhrt zu Synergien zwischen Akteuren im Netzwerk und ist ein - wenn nicht der wesentliche - Erfolgsfaktor (vgl. zur Emergenz von Netzwerkbeziehungen auch Ortmann in diesem Band). SMC als Inhouse-Beratung der Siemens AG kann aufgrund der Kenntnis iiber die vielfaltigen Strukturen und Beziehungen im Konzem sowie der langjahrigen Erfahrung mit intemen Klienten besser als andere fiir eine exzellente Vermittlung von Interessen, Kontakten und Kompetenzen sowie eine Steuerung dieses Vermittlungsprozesses sorgen. Dies liegt sicher auch daran, dass SMC als „permanentes Mitglied" des Siemens-Konzems Veranderungen, selbst in einem Konzem dieser GroiSe, sehr zeitnah spiirt. Zudem wird SMC ein hohes Vertrauen entgegengebracht, da gemeinsam aufgebautes Wissen und vertrauliche Themen grundsatzlich im Konzem verbleiben. In der Zukunft wird es immer wichtiger werden, als Inhouse Consulting-Unternehmen eine treibende Kraft in untemehmensintemen und -iibergreifenden Kontaktund Unterstiitzungsnetzwerken zu sein und die Entwicklung und Pflege solcher Netzwerke auf Zeit zu beherrschen. Diese Form der Differenziemng zu anderen Beratungsansatzen hat sich die SMC iiber die Jahre bei Siemens erarbeitet, und sie bringt dieses Wissen in den unterschiedlichen Projekten fortlaufend zur Anwendung. Unterstiitzt wird diese Fahigkeit durch den allgemeinen Trend, dass Wissensaustausch in Organisationen tendenziell durch „Netzwerkstmkturen" erreicht wird, die kurzfristig aufgebaut, aber auch langer unterhalten werden. Dieser Trend geht auch uber die Untemehmensgrenzen hinaus imd manifestiert sich in iibergreifenden Netzwerken, in denen sich die Untemehmen mit spezifischem, nicht intem vorhandenem Wissen, versorgen. Ahnlich wie in der regionalen Entwicklung wird in der Konzementwicklung dabei ein selbsttragendes Unterstiitzungs- und Innovationsnetzwerk angestrebt, in dem Berater nur zeitweise eine moderierende, zum Teil steuemde RoUe einnehmen (vgl. auch Howaldt in diesem Band).

170

Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk

In der Unternehmensberatung wird in diesem Zusammenhang eine umfassende Branchenkompetenz immer wichtiger. Dies gilt auch fiir interne Untemehmensberatungen. Damit wird die Unterstiitzung von extemen, verschiedene Untemehmen iiberspannenden Netzwerken fiir SMC zu einem zusatzlichen Beratungsfeld. Insbesondere ist es von Bedeutung, die Kunden der SMC zu kermen und in Beratungsprojekte einzubinden.

3.1.1

Projektbeispiel: Regionenprogramm

Die Fahigkeiten der SMC, Interessen zu vermitteln und dabei auf ein Netzwerk an Kontakten zuriickzugreifen, lassen sich gut am Beispiel von Regionenprogrammen respektive -projekten aufzeigen. Regionenprogramme zeichnen sich dadurch aus, dass die geschaftsspezifischen Ziele und Interessen der Geschaftsgebiete mit denen der Region in Einklang zu bringen sind. Es treffen dabei haufig gegensatzliche Ausrichtungen und Zielsetzungen aufeinander, die an der untemehmensiibergreifenden Schnittstelle zu den Siemens-Kunden im Land abgestimmt und koordiniert werden miissen. Im Wesentlichen miissen fiir die Regionen bereichsspezifische Verbesserungsziele und konkrete Mafinahmen in alien Bereichen und Funktionen festgelegt werden. Zusatzlich sind die Integration bereits existierender Initiativen und Aktivitaten beim Aufsatz des Programmes und ein regionenweites Implementieren, Steuern und Kommunizieren sicherzustellen. SMC kommt in den Programmen neben dem sinnvoUen Aufsatz der Einzelprojekte die RoUe des Mittlers zwischen Bereichs- und Regionalinteressen zu.

3.1.2

Projektbeispiel: Zusammenarbeit mit extemen Beratungen

Durch Zusammenarbeit von SMC mit externen Beratungen karm fiir den Klienten ein besonderer Mehrwert erzielt werden. Dieser lasst sich gut am Beispiel des Aufsetzens eines Innovationsprogramms zeigen. Ziel ist es hierbei, Industrietrends und Kundenbediirfnisse aufzugreifen, im Dialog mit den Kunden bzw. Anwendem zu verstehen und in neue Siemens-Produkte und Losungen umzusetzen. Das untemehmensiibergreifende Netzwerk zwischen SMC und der extemen Beratung ermoglicht hierbei den Zugang zu Kunden und Anwendem, mit denen Siemens bisher nicht im Dialog steht. Durch dieses Vorgehen wird das intem verfiigbare Netzwerk an Experten gezielt iiber Untemehmensgrenzen hinweg erweitert, wodurch entscheidende Informationen und Kompetenzen im SMC-Projekt genutzt werden konnen und gewonnene Erkenntnisse dariiber hinaus fiir Siemens zur Verfiigung stehen. Das konzemweite und -iibergreifende Netzwerk von SMC erlaubt

171

Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Blechschmidt

es, fiir Siemens geeignete Branchentrends und Kundenbedurfnisse auszuwahlen und die im Netzwerk gewonnenen Erkenntnisse dann Siemens-intern an geeigneter Stelle umzusetzen. Ein ahnliches Vorgehen wird in Beratungsprojekten verfolgt, in denen Kunden und Lieferanten im Rahmen von Interviews und Workshops aktiv in die Projektarbeit mit einbezogen werden. Hier werden bestehende und zukiinftige Anforderungen an den Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden im Rahmen des Beratungsprojektes adressiert und die erzielten Erkenntnisse Siemens-intern umgesetzt.

3.1.3

Projektbeispiel: Beratung eines Siemens-Kunden

Projekte, in denen SMC aufierhalb von Siemens beratend tatig ist, zeigen, dass die gewonnenen Erfahrungen auch dort hervorragend zur Anwendung kommen. Dabei ist es den Klienten-Untemehmen besonders wichtig, von den Erkenntnissen zu profitieren, die SMC aus der Tatigkeit innerhalb des Siemens-Konzems gewonnen hat, wobei SMC auch - wie gesehen - auf untemehmensexteme Kontakte und Expertisen zuriickgreift. Der Transfer dieser Erkenntnisse fiihrt dazu, dass aus den vielen „Beratungsnetzwerken auf Zeit" auch nicht zu Siemens gehorende Untemehmen profitieren und dabei auch aus bereits gemachten Fehlem lemen konnen. Solche „extemen" Projekte macht SMC grundsatzlich nicht im AUeingang, sondem gemeinsam mit operativen Geschaftseinheiten in einem Beratungsnetzwerk, womit auch die Vernetzung zwischen diesen Siemens-Geschaftseinheiten und ihren jeweiligen Kunden gestarkt wird. Durch diese „extemen" Projekte wird also eine untemehmensiibergreifende Vernetzung vorangetrieben, von der SMC und auch Siemens umfangreich profitieren konnen. Das SMC-Beratungspersonal sammelt Erfahrungen aulSerhalb von Siemens, die wiederum in Siemens-internen Projekten genutzt werden konnen. Siemens „vernetzt" sich mit anderen Untemehmen und schafft die Basis fiir partnerschaftliche Zusammenarbeit in Themen, die fur beide Untemehmen von Interesse sind. AulSerdem wird die Branchenkompetenz fiir SMC imd Siemens in Summe gestarkt, da sich das Beratungsprojekt mit Herausfordemngen des Klienten in seiner jeweiligen Branche beschaftigt. Dieser interne Wissensaufbau fiihrt dazu, dass Siemens das Geschaft seiner Kunden besser versteht und so Siemens-Produkte und -Losungen mit hohem Mehrwert bereitstellen, biindeln und entwickeln kann. Hier zeigt sich, wie Beratungskunden intelligent „genutzt" werden, um Beratungswissen aufzubauen, und wie - bei Inhouse Consulting - die Vemetzung des intemen Beratungsuntemehmens mit der Vemetzung des Konzems, dem die Beratung gehort, zusammenhangt.

172

Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk

3.2

People -Auswahlen und Vermitteln

Zweiter Teil der Mission von SMC ist „People''. SMC soil fiir den Siemens-Konzem einen Pool von Management-Talenten entwickeln und zur Verfiigung stellen. Drei Komponenten bzw. Prozesse in der SMC-Organisation machen den Erfolg dieses Teils der Mission aus: „Recruiting'', „Development" und „Transfer". Zunachst gilt es, geeignete Consultants mit und ohne Berufserfahrung zu identifizieren und fiir Siemens zu gewinnen. Anschliefiend sind diese systematisch zu entwickeln und auf eine Management-Aufgabe vorzubereiten und im letzten Schritt in geeignete Positionen im Konzern zu vermitteln (s. Abb. 3).

Abb. 3;

Personalentwicklung bei SMC - Prinzipdarstellung (Quelle: Siemens)

• Bewerber mit Berufserfahrung

Siemens-intern mit praktischer Erfahrung

• Management Talente fur die Siemens -Geschafte und -Regionen • Wissenstransfer ins operative Geschaft

• Spitzen-Absolventen von fiihrenden Universitaten International National

3.2.1

Recruiting

Bei ^Recruiting'' geht es zunachst um die Auswahl von Beratem fiir das SMC-Team, die dann im weiteren Verlauf an andere Siemens-Bereiche weitervermittelt werden. Wichtiges Kriterium bei der Auswahl ist eine gesunde Mischung aus Expertisen und Erfahrungen, Nationalitaten und Geschlechtern. Das SMC-Team besteht iiberwiegend aus Wirtschaftswissenschaftlem, Elektroingenieuren, Maschinenbauem und Naturwissenschaftlem. Wirtschaftswissenschaftliche Kompetenz wird so mit technischem Wissen kombiniert (s. Abb 4). Wie oben erwahnt, ist fiir Siemens als „Global-Player" ein globales, multikulturelles Verstandnis von Bedeutung. Bei SMC kommt 25 % des

173

Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Biechschmidt

Beratungspersonals von aufierhalb Deutschlands. Wichtigste Nationalitat neben Deutsch ist US-Amerikanisch. Etwa 25% des Beratungspersonals sind Frauen.

Abb. 4:

Akademischer Hintergrund beim Eintritt in SMC

Wirtschaftsingenieure Betriebswirtschaftslehre

Ingenieur -wissensctiaften Naturwissenschaften

Ingenieur- und Natun/vissenschaften Sonstige

1997

2001

2005

Beim Recruiting zielt SMC auf Top-Talente. Es werden sowohl Berufsanfanger von Top-Universitaten als auch Berufserfahrene innerhalb und aufierhalb von Siemens gesucht. Wichtig auf dem Markt der Berufseinsteiger sind die Kontakte von SMC zu Top-Universitaten. SMC halt diese entsprechenden Kontakte iiber Abganger dieser Universitaten, die bei SMC eingestellt werden. In diesen so genannten „ Pockets of Excellence" werden Bewerberveranstaltungen, Informationstage mit Fallbeispielen, Abendessen und Schnuppertage organisiert und auf diese Weise zusatzlich Kontakte angebahnt. Es gilt, den Kontakt zu potenziellen Interessenten schon moglichst wahrend des Studiums aufzubauen und die Studierenden iiber ihre Moglichkeiten bei SMC zu informieren. SMC hat eine hohere Attraktivitat als Siemens in Summe und war im Jahr 2001 auf Rang 9 der Talent-Networks-Image-Studie (s. Abb. 5). Dies zeigt die Bedeutung der Hochschulen als Talente-Pool und „Netzwerk-Partner" fiir grofie Beratungsuntemehmen sowie die RoUe ehemaliger Hochschulabsolventen bei der Unterhaltung dieser Kontakte (vgl. den ersten Beitrag von Manning in diesem Band). Rund die Halfte der SMC-Einsteiger kommt mit vorhergehender Berufserfahrung, sei es in operativen Geschaften oder in einer extemen Beratung. Dem Netzwerk zu extemen Beratungen kommt damit auch im Rahmen des „Recruiting" eine wichtige Funktion zu. Die Mehrzahl der Einsteiger mit operativer Erfahrung kommt aus Siemens-Geschaftsgebieten und -Regionen. Diese „Senioren"-Einsteiger sowohl von Siemens als auch von externen Beratungen sind eine wichtige Wissens- und Erfahrungsquelle von SMC. 174

Siemens Management Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk

Ab. 5:

Resultat der Talent-Networks-Image-Studie (2001)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

The Boston Consulting Group Bertelsmann McKinsey & Company Porsche Roland Berger Strategy Cons. Bain & Company DaimlerChrysler Booz Allen & Hamilton

1.79^) 1.85 1.99 2.14 2.17 2.19 2.28 2.28

1 C-^ii^:-:-/'\,^^^^'';^ ' ' \ -/0M'. 10. 11. 12. 13.

BMW Lufthansa Mercer A.T. Kearney

2.31 2.39 2.50 2.51

^sMm,.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

PriceWaterhouseCoopers Goldman Sachs JP Morgan Chase & Co Arthur D. Little Merrill Lynch Nokia Audi Arthur Andersen Morgan Stanley Dean Witter Cap Gemini Ernst & Young IBM Accenture KPMG Vol kswagen r

1) Mittlere Bewertung: 1 (sehr attraktiv) to 5 (unattraktiv) Quelle: Talent Networks Image study, 2001

3.2.2

2.57 2.57 2.59 2.59 2.60 2.60 2.61 2.63 2.63 2.64 2.69 2.70 2.70 2.73 "N

Befragte: 1000 Studenten von europaischen Spitzen universitaten J

Development

Fiir den Einstieg bei SMC gilt: Berufseinsteiger und berufserfahrene Bewerber ohne Beratungshintergrund beginnen auf der Stufe der Berater, Bewerber mit Beratungshintergrund auf der Stufe der Projektleiter. Auch bei ausgepragtem Beratungshintergrund ist es wichtig, dass die Bewerber erst ihr eigenes Kontaktnetzwerk aufbauen, bevor sie den nachsten Schritt zum Partner machen konnen. Die durchschnittliche Verweildauer in den einzelnen Hierarchiestufen betragt 2,5 bis 3,5 Jahre. Eine Karriere bei SMC ist eine Uberholspur zum Aufstieg in der Linie bei Siemens. Halbjahrlich wird das Beratungspersonal einer Leistungsbewertung unterzogen. Kriterien sind intellektuelle Fahigkeiten, „Client"- und „People"-Leadership. Unterstiitzt wird die Entwicklung des Beratungspersonals durch Trainings zu Kommunikation, Interpersonal Skills, Moderation und Projektmanagement. Erganzt werden diese Trainings durch individuelles Coaching durch Fiihrungskrafte und exteme Experten.

175

Andreas Heine, Carsten Liesener und Dierk Blechschmidt

3.2.3

Transfer

Die Beraterkarriere bei SMC ist nicht als Lebensaufgabe vorgesehen. Im Durchschnitt wechseln die Berater nach ca. fiinf Jahren in eines der operativen Siemens-Geschafte Oder in eine Stabsfunktion. Auf jeder der drei Stufen - Berater, Projektleiter, Partner ist die maximale Zeit auf ca. drei Jahre begrenzt. Damit ist der Transfer aus der SMC ein wichtiger Karrierebaustein. Jeder Berater ist also motiviert, nicht nur seine konzeptionellen und intellektuellen Fahigkeiten wahrend der Beraterzeit zu zeigen, sondem auch die Umsetzung bis iiber das eigentliche Projektende hinaus zu begleiten. So zeigt er Oder sie die Erfiillung der Anforderungen an eine Linienaufgabe am wirkungsvoUsten. iJber 75% des Beratungspersonals, das SMC verlasst, wechselt innerhalb von Siemens. Hierdurch ist ein grofies Ehemaligen- und Kontaktnetzwerk zwischen SMC und den Siemens-Geschaften entstanden, das u.a. auch die Akquisition und Umsetzung von spateren Beratungsprojekten erleichtert (vgl. auch den ersten Beitrag von Manning in diesem Band). Berater wechseln haufig auf Expertenfunktionen, z.B. Produktmanagement und Business Development, Projektleiter auf Gruppen- und Abteilungsleiterfunktionen im „General Management". Partnem stehen Wechsel auf Geschaftszweigleiterpositionen mit weltweiter Geschaftsverantwortung offen (Abb. 6).

Abb. 6:

Transfermoglichkeiten von SMC in den Siemens-Konzern

Quelle: Siemens

176

Siemens Manasement Consulting - Inhouse Consulting im Netzwerk

Der Transferprozess kennt drei Wege zu Siemens: Wechsel in die Linie aufgrund von Initiativbewerbungen innerhalb von Siemens, Anfragen aus den Geschaftsbereichen und Nutzung des im Rahmen der Projekte aufgebauten individuellen Kontaktnetzwerkes. Alle drei Wege halten sich die Waage.

4

Zusammenfassung und Ausbh'ck

Ftir Siemens Management Consulting (SMC) als interne Beratung des SiemensKonzems sind Netzwerke in vielerlei Hinsicht von herausragender Bedeutung: als Ressourcen zur Beschaffung und Vermittlung von Siemens-intemen und -externen Expertisen, Talenten und Kundenkontakten. SMC kann damit in besonderer Weise die Aufgabe eines Mittlers zwischen den mitunter entgegenlaufenden Bedlirfnissen innerhalb des Konzems libemehmen und qualifiziert sich damit als Vorzugsberater. Durch den umfassenden Uberblick iiber den Konzern ist SMC gleichzeitig besonders geeignet, Beziehungsstrukturen innerhalb des Konzerns, aber auch iiber die Konzemgrenzen hinweg aufzubauen und zu gestalten. Durch gezieltes „Recruiting" und Personalentwicklung sowie den Personaltransfer in den Siemens-Konzern wird ein Netzwerk ehemaliger Mitarbeiter und Klienten aufgebaut. Die tiefe Verankerung von SMC im Siemens-Konzern macht dabei das Inhouse Consulting zu einer attraktiven Eingangs- bzw. Karrierestation, was SMC den Zugang zu „High-Potentials" im Sinne des Hauses Siemens erlaubt. Die Zusammenarbeit von SMC mit externen Beratungen eroffnet Siemens in vielen Fallen einen besonderen Mehrwert: Das Wissen iiber Siemens und die Vemetzung in den Konzern wird kombiniert mit einem weit iiber Siemens hinausreichenden Branchenverstandnis. Die Beziehungen von SMC zu externen Beratungen eroffnen zudem im Rahmen des Recruitings wechselwilligem, externem Beratungspersonal einen attraktiven Einstieg in den Siemens-Konzern. SMC profitiert in diesem Fall von dem mitgebrachten Wissen und den externen Kontakten. Im Rahmen des Recruitings spielen auch Beziehungen zu Universitaten eine grofie RoUe, um Zugang zu geeigneten Kandidaten zu erhalten. Fiir die Zukunft ist davon auszugehen, dass Branchenkompetenz und umfassende Kenntnisse iiber Kundenbediirfnisse und Lieferantenkompetenzen auch fiir interne Untemehmensberatungen an Bedeutung gewinnen werden. Dem kombinierten internen-externen Beratungsnetzwerk, das SMC iiber ehemalige Mitarbeiter, exteme Experten und Berater sowie zu Siemens-intemen und -externen Klienten aufgebaut hat, kommt damit ein besonderer Stellenwert zu.

177

Einleltung Aufgrund der zunehmenden Komplexitat und Dynamik von Beratungsbedarfen, des steigenden Kosten-, Leistungs- und Spezialisierungsdrucks in der Beratungsbranche und nicht zuletzt des steigenden Bedarfs an Netzwerkberatung werden Beratungsleistungen zunehmend in Netzwerken angeboten (werden). Dieser Trend ist mehr oder weniger offensichtlich: In der Literatur ist bereits von Netzwerkarrangements kleinerer und mittelstandischer Untemehmen (KMU) sowie einzelner Personen die Rede, die sich in Vereinen, Verbiinden oder Genossenschaften zusammenschliefien, gemeinsam Beratungsleistungen anbieten und damit Wettbewerbsvorteile gegeniiber einzelnen Beratem oder Beratungsunternehmen erzielen woUen (vgl. z.B. Krystek/ Miiller 1992; Konigswieser 1998; Loose 2001; Lilja/Poulfelt 2001). Aber auch grofie Beratungsunternehmen gehen zur Bereitstellung komplementarer Leistungen oder zur Entwicklung neuer Losungen zunehmend AUianzen und Joint Ventures ein, zum Beispiel mit Softwareuntemehmen und Forschungsinstituten. Oft wirken Beratungsnetzwerke aber auch im Hintergrund, beispielsweise wenn Beratungsunternehmen Pools von temporar beschaftigten Fachleuten oder ehemaligen KoUegen unterhalten, die sie wiederholt fiir spezielle Klientenauftrage heranziehen. AUgemein lassen sich Beratungsnetzwerke als Untemehmungsnetzwerke verstehen, in denen rechtlich selbstandige, wirtschaftlich jedoch mehr oder weniger abhangige Akteure tendenziell langerfristig kooperieren, um gemeinsam, meist in arbeitsteiligen Projekten, Beratungsleistungen zu erbringen (vgl. auch Manning/Sydow in diesem Band). Diese Netzwerke erfiillen verschiedene Funktionen, treten in unterschiedlichen Formen auf und unterliegen verschiedenen Steuerungsmechanismen und -praktiken. Ziel dieses Beitrags ist es, mit Hilfe von Beispielen die Palette an Funktionen und Formen von Beratungsnetzwerken vorzustellen und deren Steuerung zu diskutieren, um

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 179-197

Stephan Manmns

einerseits auf die folgenden Beitrage zu einzelnen Beratungsnetzwerken einzustimmen, andererseits den Weg fiir eine weiterfiihrende theoretische, empirische und gestaltungsorientierte Auseinandersetzung mit dem Thema zu bereiten.

2

Funktionen von Beratungsnetzwerken

In der Managementforschung werden seit Jahren Funktionen von Netzwerken im Vergleich zu hierarchischen Organisationen und rein marktlichen Austauschbeziehungen diskutiert (vgl. etwa Sydow 1992; Windeler 2001, S. 39 ff.). So konnen Netzw^erke unter bestimmten Bedingungen Produktions- und Transaktionskosten senken, Ressourceninterdependenzen und Risiken, etwa bei der Erschliefiung neuer Markte Oder der Entwicklung neuer Produkte, abfedem, den Aufbau und Austausch von Wissen und Kompetenzen und damit interorganisationales Lemen befordem. In Hinblick auf Beratungsnetzwerke wird haufig deren Funktion betont, komplementare Wissensbestande und Kompetenzen zu bundeln (vgl. Konigswieser 1998). Im Sinne einer Strategie der „flexiblen Spezialisierung" (Piore/Sabel 1984) versuchen besonders kleine und mittelstandische Untemehmen durch Kooperation die Begrenzung ihrer eigenen Beratungskompetenzen zu kompensieren und gleichzeitig ihre Spezialisierung durch Koordination mit anderen aufzuwerten. So ist in den letzten Jahren eine Zunahme spezialisierter, tendenziell kleinerer Beratungsfirmen zu beobachten (vgl. Krystek/ Miiller 1992; Richter 2005), die durch Zusammenschluss in Netzwerken nicht nur mit grofien Firmen mithalten, sondem teilweise ein breiteres Spektrum an Leistungen anbieten konnen. Diesem Spezialisierungsdruck ausgesetzt, sind auch groiSere Beratungsuntemehmen zunehmend bemiiht, sich auf ihre vermeintlichen Kemkompetenzen zu beschranken und mit komplementaren Leistungsanbietem zusammenzuschlielSen, um „Full Services" zu erbringen (vgl. Krystek/MuUer 1992; Mang in diesem Band). Hinzu kommt der Trend zu einer Disaggregation der Wertschopfungskette auch im Beratungssektor, wenn zum Beispiel Beratungsuntemehmen ihre ResearchAbteilungen auslagem und in Folge mit entsprechenden Spezialisten in Netzwerken zusammenarbeiten (vgl. Richter 2005). Spezialisierung und Kooperation sind daher zunehmend - sich erganzende Voraussetzungen fiir ein langfristig erfolgreiches Beratungsgeschaft (vgl. schon Krystek/Miiller 1992). Damit zusammen hangt die Moglichkeit, durch Beratungsnetzwerke interorganisationales Lemen und Innovationen zu fordern. Der Wissenstransfer sowie die innovative Weiterentwicklung von Losungen zahlen zu den Kemfunktionen von Beratung (Kieser 1998). Vor dem Hintergrund sich rasch wandelnder Technologien und Managementmoden, aber auch der Krise herkommlicher Best-Practice-Beratung besteht eine zentrale Anforderung von Beratungsuntemehmen darin, standig „up-to-date" zu sein.

180

Beratungsnetzwerke: Funktionen, Formen, Steuerung

aber auch Bediirfnisse zunehmend kritischer Klienten nach zugeschnittenen Losungen zu bedienen (vgl. Mohe 2005). In Beratungsnetzwerken besteht die Moglichkeit, zum einen vorhandene Wissensbestande und Fahigkeiten - etwa durch (Re-)Koinbination auszureizen (exploitation), zum anderen neue Kompetenzen - etwa durch Selektion neuer Partner - zu erwerben bzw. weiterzuentwickeln (exploration) (vgl. March 1991). Klienten konnen dabei als Lead User oder Pilotkunde herangezogen werden, um neue Leistungen mitzuentwickeln bzw. zu erproben (vgl. Scholtissek 2004). Die Herausforderung dabei ist, Wissen und Erfahrungen transferierbar zu machen, gleichzeitig aber einen ungewoUten Wissensabfluss einzudammen. Daher stellt die Entwicklung von Lern- und Innovationsfahigkeit eine „kooperative Kemkompetenz" (Duschek 1998) dar, die Beratungsnetzwerke und deren Teilnehmer sowohl gegeniiber Einzelberatern als auch anderen Beratungsnetzwerken anhaltend wettbewerbsfahig machen kann. Eine weitere Funktion von Beratungsnetzwerken kann darin bestehen, ungenutzte Kapazitaten auszulasten bzw. „externe" Kapazitaten flexihel aufzubauen und gleichzeitig Fixkosten zu reduzieren (vgl. Krystek/Miiller 1992; Loose 2001). Wie viele wissensintensive und kreative Leistungen wird Beratung im Wesentlichen projektbasiert erbracht. Aufgrund der Terminiertheit sowie der Komplexitat und Einzigartigkeit von Projekten (Griin 1992) ist jeder Projektuntemehmer mit dem Problem konfrontiert, einerseits adaquate Kompetenzen aufzubauen (s.o.), andererseits moglichst kostengiinstig Projektkapazitaten mittel- und langfristig bereitzustellen und auszulasten. Durch Kooperation kann der Aufbau und die Entwicklung von Kapazitaten an Netzwerkpartner zum Teil „quasi-externalisiert" bzw. von Netzwerkpartnern zum Teil „quasi-internalisiert'' werden (Sydow 1992). Ein haufiges Beispiel dafiir ist das gemeinsame Pooling und die bedarfsorientierte Entsendung von Personal an Kooperationspartner. So gelingt es, die Fixkosten relativ niedrig zu halten, ohne zum Beispiel darauf angewiesen zu sein, fiir jeden Bedarfsfall externe Experten einzukaufen, was mit hohen Transaktionskosten verbunden sein konnte. Durch wechselseitige Entsendung von Personal kann aufierdem Lernen im Netzwerk befdrdert werden, womit allerdings auch das beschriebene Risiko des Wissensabflusses verbunden ist (vgl. Krystek/Miiller 1992; Loose 2001). Des Weiteren konnen Beratungsnetzwerke dazu dienen, die Akquisition neuer Kunden und die Erschliefiung neuer Markte zu erleichtern (vgl. Krystek/Miiller 1992; Konigswieser 1998). Insbesondere kleine und mittelstandische Beratungsuntemehmen haben haufig das Problem, nur liber einen kleinen Kundenkreis zu verfiigen und einen Markt zu bedienen, der potenziell, zum Beispiel regional, begrenzt ist. Durch Kooperation konnen verschiedene Markte dezentral bearbeitet und - damit einhergehend - verschiedene Kunden und Kundengruppen bedient werden. Das gelingt dadurch, dass jeder Netzwerkpartner mit seiner Reputation bereits bestimmte Kunden anspricht, durch Kooperation von der Reputation anderer Partner profitieren und seinen Kreis an potenziellen Kunden erweitern kann (vgl. etwa Goldberg et al. 2003). Auch grofie Beratungsuntemehmen sind vor dem Hintergrund steigenden Internationalisierungs-

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Stephan Mannins

drucks dazu angehalten, neue (regionale) Markte zu erschliefien, wobei sie haufig bestehende Geschaftsbeziehungen, vor allem mit - ebenfalls expandierenden - Klienten, nutzen, um den Markteinstieg zu erleichtem (vgl. Gliickler 2004). AUerdings gelingt ein erfolgreicher Einstieg in neue Markte im Projektgeschaft tendenziell nur dann, wenn Untemehmen neben der Nutzung bestehender - uberregionaler - Beziehungen auch Eingang in lokale Netzwerke finden (Sydow et al. 2003; Gliickler 2004). In diesem Bemuhen konnen lokale Partner von grofiem Nutzen sein (vgl. Konigswieser 1998). Die Akquisition von Kundenkontakten durch neue Partner ist jedoch voraussetzungsvoU, da es sich um potenziell wertvoUe und schwer transferierbare Ressourcen handelt. Beratungsnetzwerke erleichtem allerdings auch das Managen langfristiger Klientenheziehungen. Aufgrund der Projektartigkeit und Dienstleistungsqualitat, also der Immaterialitat und Kundenintegration von Beratungen (vgl. Kieser 1998; Engelhardt et al. 1993), ist es sowohl notwendig als auch schwierig, vertrauensvoUe und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und sich gleichzeitig nicht von bestimmten Kunden abhangig zu machen (vgl. auch Sturdy 1997). In Beratungsnetzwerken kann dies gelingen: So konnen bestimmte Netzwerkpartner relativ eigenstandig, etwa kraft ihrer Reputation und bestehenden Kontakte, vertrauensvoUe Beziehungen zu Klienten aufrechterhalten, indem sie als dauerhafter Ansprechpartner zur Verfiigung stehen Oder gar fiir den Klienten arbeiten. Damit lassen sich Klientenbedarfe schneller erfassen und - mit Hilfe entsprechender Experten aus dem Netzwerk - bedienen. Auch erleichtert dies, latente Beratungsfunktionen - wie die Politik- und Interpretationsfunktion - wahrzunehmen (vgl. Kieser 1998), indem Berater „naher" am Klienten sein und so etwa als Koalitionspartner und Coach bei Interessenskonflikten agieren konnen. Andererseits erlauben Netzwerke auch eine Distanzienmg von Kunden, um deren Einfluss auf das Beratungsgeschaft zu begrenzen. Zwischenfazit: Beratimgsnetzwerke konnen dazu dienen, Kompetenzen zu bundeln, Lemen und Innovationen zu fordem, Kapazitaten auszulasten, Markte zu erschliefien und Klientenbeziehungen langfristig zu managen. Beratungsnetzwerke sind sowohl fur Berater als auch Klienten attraktiv: Denn Klientenbedarfe werden schnell, praxisnah und umfassend bedient und gleichzeitig Preise, aufgrund geringerer Fixkosten, niedrig gehalten. Besonders kleine und mittelstandische Untemehmen konnen so von Beratungsnetzwerken profitieren (vgl. Klocke in diesem Band sowie zu Besonderheiten von KMU-Klienten Haake 2005). Fiir Netzwerkpartner reduzieren sich Auftragsrisiken und erhoht sich deren Uberlebensfahigkeit. Denn starker als in hierarchischen Organisationen wird Flexibilitat gewahrt und die individuelle Reputation geschiitzt. Allerdings besteht in Beratungsnetzwerken stets das Problem eingeschrankter Weisungs- und KontroUmoglichkeit sowie - vermeintlich - auch mangelnder Stabilitat (vgl. Lilja/Poulfelt 2001). Damit verbunden sind Netzwerke durch Spannungsverhaltnisse - etwa zwischen Kooperation und Wettbewerb - gekennzeichnet, die hohe Anfordemngen an deren Steuenmg, das heifit das Netzwerkmanagement, stellen (s.u.). Bevor auf die Steuemng naher eingegangen wird, soUen zunachst ver-

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Beratungsnetzwerke: Funktionen, Formerly Steuerung

schiedene empirische Formen von Beratungsnetzwerken sowie die abstrahierte Form des Projektnetzwerks naher vorgestellt werden.

3

Formen von Beratungsnetzwerken

Beratungsnetzwerke konnen - teilweise in Abhangigkeit von ihrer Funktion - in verschiedenen empirischen Formen auftreten, die sich etwa nach ihrer rechtlichen Regelung und Fristigkeit unterscheiden (vgl. Krystek/Miiller 1992; Lilja/Poulfelt 2001). Im Folgenden wird zunachst eine kurze Bestandsaufnahme gemacht, die erstens auf bereits vorliegenden Untersuchungen (vgl. etwa Lilja/Poulfelt 2001), zweitens auf Gesprachen mit zwei Untemehmensberatern und drittens auf einer aktuellen Internetrecherche (Oktober 2005) von 20 Beratungsnetzwerken im deutschsprachigen Raum beruht, die derzeit aktiv sind. Darunter waren Verbiinde von Einzelberatern und KMU (15), strategische Allianzen (3) und Verbande (2) (s.u.). Die Recherche war explorativ angelegt und ist daher nicht mit einer systematischen Erhebung zu vergleichen, wenngleich Anregungen fiir eine solche geliefert werden soUen. Abschliefiend werden zwei Kernmerkmale des Beratungsgeschafts - die Projektbasiertheit und die Kundenintegration - aufgegriffen, um starker theoretisch die Konstitution von Beratungsnetzwerken anhand des Modells des Projektnetzwerks zu erklaren. Dabei werden die vorgestellten empirischen Formen emeut aufgegriffen und miteinander vergleichend in Bezug gesetzt.

3.1

Empirische Erscheinungsformen von Beratungsnetzwerken

Eine sehr haufige Form von Beratungsnetzwerken sind Verbiinde von Einzelberatern bzw. kleinen und mittelstdndischen Beratungsunternehmen, die sich sowohl regional als auch iiberregional herausbilden konnen. Sie bestehen manchmal aus Beratern oder Beratungsunternehmen eines bestimmten Feldes, die gemeinsam ihre Kompetenzen vermarkten und Projekte durchfiihren (vgl. Kozok/Topfer in diesem Band). Haufig handelt es sich aber auch um Partner mit unterschiedlichen fachlichen Hintergriinden, zum Beispiel Strategieberater, IT-Berater, Rechtsanwalte und Wirtschaftspriifer; mit verschiedenen Branchenerfahrungen, zum Beispiel Berater im Automobil- und Softwarebereich, oder mit vielfaltigen Regionalbezligen, zum Beispiel Berater, die in verschiedenen EU-Landem tatig sind und dort ihre Klientenbeziehungen aufgebaut haben (vgl. auch Krystek/Miiller 1992). Ein Grund, warum sich gerade individuelle Berater in solchen Netzwerken und nicht in Untemehmen zusammenschliefien, besteht

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darin, dass sie als Experten linter eigenem Namen und nicht als Vertreter einer Organisation vom Kunden wahrgenommen werden (woUen) (vgl. Creplet et al. 2001; Lilja/Poulfelt 2001). Tendenziell sind solche Netzwerke heterarchisch gefiihrt, das heifit sie basieren auf gemeinsam getragenen Entscheidungen und Regeln. Handelt es sich um formelle Zusammenschliisse, wird haufig der Verein oder die Genossenschaft als Rechtsform gewahlt. Eine weitere Erscheinungsform sind strategische Allianzen und Joint Ventures, die sowohl kleinere als auch grofiere Beratungsuntemehmen beispielsweise mit Software- und Technologieuntemehmen, aber auch mit Forschungsinstituten eingehen. Allianzen und Joint Ventures mit Software- und Technologieuntemehmen dienen dazu, Beratungsleistungen zusammen mit der Entwicklung komplexer Systeme anzubieten (vgl. Mang in diesem Band). Immer mehr Unternehmen fragen beispielsweise ITLosungen nach, die neben der eigentlichen „IT-Dienstleistung" eine „IT-Beratung" beinhalten (vgl. Lash/Wittel 2002; vgl. den zweiten Beitrag von Manning in diesem Band). Auf der anderen Seite sind Beratungsuntemehmen bei der scheinbar immer rascheren Entwertung des Wissens auf die Zusammenarbeit mit der Wissenschaft angewiesen, um einerseits problemadaquate und zeitgemafie Losungen anzubieten und andererseits ihren Wissensvorsprung gegeniiber Klienten zu legitimieren. Eine konkrete Form der Kooperation sind beispielsweise gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Zudem leisten Hochschulen einen wesentlichen Beitrag bei der Ausbildung von neuen Mitarbeitem insbesondere grolSer Beratungsuntemehmen. Daher bieten Berater seit Jahren Recruiting-Veranstaltungen und Praxisseminare an Hochschulen an (vgl. auch Heine et al. in diesem Band). Neben solch langerfristigen Partnerschaften kommt es jedoch auch zur Bildung zeitlich befristeter Projektverbiinde und -konsortien zwischen Beratungsuntemehmen, Forschungseinrichtungen und anderen Organisationen (vgl. Krystek/Miiller 1992; vgl. Howaldt in diesem Band). Haufiger Hintergmnd sind offentliche Grofiprojekte, zum Beispiel zur Umsetzung oder Evaluation regionaler, nationaler und intemationaler Forderprogramme, die eine Kooperation spezialisierter Partner aus Wissenschaft, Praxis und Beratung erfordern. Diese Verbiinde werden haufig von einem bestimmten Partner koordiniert, der gleichzeitig als Ansprechpartner fiir den Auftraggeber auftritt. Solche Konsortien konnen sich bereits vor der eigentlichen Auftragsvergabe bilden, wobei nicht selten bestimmte Partner immer wieder kooperieren. Der Wettbewerb um eine Ausschreibung findet daher haufig nicht zwischen einzelnen Bewerbem, sondem zwischen Konsortien von Bewerbem statt, wobei diese zum Teil mehreren Konsortien angehoren. Die eigentliche Auftragsvergabe wird sodarm nach bestimmten Verfahren im Konsortium geregelt, die sich mehr oder weniger an den Vorgaben der ausschreibenden Institution orientieren. Neben diesen starker formalisierten Formen der Kooperation gibt es aber auch informelle Ehemaligen- und Assoziiertennetzwerke, die fur Beratungsuntemehmen und einzelne Berater von immenser Bedeutimg sind. So entstehen und bestehen Berater-

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Beratungsnetzwerke: Funktionen, Formen, Steuerung

Klienten-Beziehungen nicht zuletzt dadurch, dass ehemalige Mitarbeiter des Beratungsunternehmens beim Klienten bzw. ehemalige Klientenmitarbeiter beim Beratungsunternehmen arbeiten (vgl. Sturdy 1997; vgl. auch Heine et al. in diesem Band). Wenngleich die Zusammenarbeit zwischen ehemaligen KoUegen in neuen RoUen sehr konflikttrachtig sein kann, sind Ehemalige eine wertvoUe Ressource, indem sie das Vertrauen des Klientenunternehmens sowie die Anbahnung von (Anschluss-)Projekten befordern. Gerade bei der haufig politisch brisanten Beratung offentlicher Unternehmen oder Ministerien spielen derartige informelle Netzwerke eine wichtige Rolle. Ehemalige Mitarbeiter und nahe stehende Experten werden jedoch auch, selbst wenn sie nicht fiir den jeweiligen Klienten arbeiten, fiir verschiedene spezielle Auftrage herangezogen, die deren Expertise erfordem. Gerade grofie Beratungsuntemehmen bauen sich so haufig einen Pool „assoziierter" Mitarbeiter auf. Eine weitere Form der Vernetzung stellen Verhdnde dar, die von Beratem, aber auch Vertretern von Klientenbranchen ins Leben gerufen werden, um die Transparenz des Beratermarktes zu erhohen, die Beratungsqualitat zu sichem und die Beratung potenziellen Kunden zu vermitteln. Beispiel fiir ein solches Netzwerk ist das Institut fiir Betriebsberatung, Wirtschaftsfdrderung und -forschung (IBWF). Es verzeichnet mehr als 1000 kleine und mittelstandische Mitglieder - darunter Untemehmensberater, Rechtsanwalte/Notare, SteuerberaterAVirtschaftspriifer - die ihr Leistungsspektrum unter anderem iiber das Institut vermarkten. AUerdings sind solche Formen der Vernetzung, zu denen auch „Information Sharing Clubs'' (Lilja/Poulfelt 2001) zahlen, von den erstgenannten darin zu unterscheiden, dass sie nicht in potenzieller Konkurrenz zu anderen Netzwerken stehen, nicht als Beratungsnetzwerk am Markt auftreten und nicht nur von bestimmten Unternehmen beauftragt werden. Dennoch erfiillen sie marktrelevante und wettbewerbsdifferenzierende Funktionen, wie zum Beispiel die Forderung von Innovation und Kundenakquisition. Daher konnen viele der vorher genannten Netzwerkformen aus solchen, haufig branchenpolitisch motivierten Netzwerkinitiativen entstehen. Die ersten vier genannten Formen lassen sich - bei aller Unterschiedlichkeit - auch allgemeiner betrachten: Sie sind alle darauf ausgerichtet, ein oder mehrere Projekte zu managen, indem Netzwerkpartner problemadaquat fiir zum Teil komplexe und einzigartige Klientenbedarfe eingesetzt werden. Zudem bieten alle vier Formen prinzipiell die Moglichkeit, Klienten oder Klientenvertreter nicht nur in einzelne Projekte, sondern auch projektiibergreifend als Netzwerkpartner zu integrieren. Beide Merkmale - Projektbasiertheit und Kundenintegration - lassen sich im abstrakten Modell des „Projektnetzwerks" (SydowAVindeler 1999) wiederfinden. Im Folgenden werden Beratungsnetzwerke als Projektnetzwerke - anhand der angefiihrten Beispiele - vorgestellt, um die Struktur, Funktionsweise und Dynamik von Beratungsnetzwerken besser zu verstehen.

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Stephan Manning

3.2

Beratungsnetzwerke als Projektnetzwerke

Projektnetzwerke lassen sich als dynamische Netzwerke beschreiben, in denen selbstandige Partner wiederholt, wenngleich in verschiedener Zusammensetzung projektbasiert kooperieren. Projektnetzwerke wurden bisher insbesondere in der (Femseh-) Filmbranche untersucht (SydowAVindeler 1999; Windeler et al. 2000; Manning 2005), wobei sich Varianten auch in der Bauindustrie (Eccles 1981), der Werbeindustrie (Grabber 2002), der Forschung (Manning 2004) und der Beratung identifizieren lassen (Loose 2001). Projektnetzwerke weisen AhrUichkeiten mit „virtuellen Untemehmungen" (Davidow/Malone 1992) sowie den von Miles und Snow (1986) beschriebenen „dynamischen Netzwerken" auf. Abbildung 1 stellt ein prototypisches Projektnetzwerk dar. Die zweiteilige Darstellung in „Projektteam" und „Projektnetzwerk" verdeutlicht, dass Beratungsnetzwerke als Projektnetzwerke Sets von Beziehungen darstellen, die durch einzelne (Beratungs-) Projekte aktiviert und reproduziert werden. Entsprechend sind Beratungsnetzwerke als bestandige und dynamische Gebilde zu verstehen, deren Ausrichtung und Partnerzusammensetzung sich mit jedem Beratungsprojekt bestatigen, aber auch verandern kann. Dabei bilden sich Pools von Projektpartnem verschiedenen Typs heraus, das heil^t mit verschiedenen Expertisen, fachlichen RoUen oder regionalen Hintergriinden (s.o.). Mit jeder Projektteilnahme (re-)positionieren sich Projektpartner im jeweiligen Partnerpool des Netzwerks. Im Extremfall gibt es fiir eine bestimmte Aufgabe nur jeweils einen festen Partner. Ebenso kann sich iiber die Zeit ein Klientenpool herausbilden, wobei der Extremfall denkbar ist, dass das Beratungsnetzwerk nur einen Klienten (wiederholt) berat. SchlielSlich sind Beratungsnetzwerke als Projektnetzwerke sowohl mit als auch ohm eine strategisch fuhrende Untemehmung denkbar; entscheidend ist, dass es im Netzwerk legitimierte Instanzen/Gremien zur Netzwerk- und Projektsteuerung gibt (s.u.). Wie lasst sich dieses Modell nun in Bezug auf die einzelnen empirischen Formen interpretieren? Am ehesten scheint das Modell zunachst Verbunde von Einzelberatern und kleinen und mittleren Beratungsunternehmen widerzuspiegeln. Diese setzen sich aus Partnem verschiedenen Typs, meist ohne strategische Fiihrung, zusammen, die sowohl individuell als auch als Netzwerk einen Pool von Klienten iiber einzelne Projekte aufbauen und reproduzieren. Wahrend diese Verbiinde tendenziell iiber einzelne Projekte hinaus bestehen, wurden Projektverbiinde und -konsortien zunachst als tendenziell befristet eingefiihrt. Insofem handelt es sich bei diesen um Projektteams bestehend aus rechtlich selbstandigen Partnern, die bestimmte Leistungen fiir einen Auftraggeber (=Klienten) erbringen. AUerdings konnen sich gerade im Wettbewerb um offentliche Auftrage erfolgreiche Konsortien wiederholt - jeweils ausschreibungsbezogen - zusammenfinden, so dass es zu einer projektiibergreifenden Netzwerkbildung kommt. Entscheidend ist, dass die Zusammensetzung von Projektteams sich

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Beratungsnetzwerke:

Funktwnen, Formen, Steuerung

tendenziell nach Erfahrungen aus vorhergehender Zusammenarbeit und - vor allem dem Vertrauen des Klienten in bestimmte Partner richtet. Abb. 1:

Prototyp eines Projektnetzwerks

Projektnetzwerk

, ^'^

Projeklteam

Strategische Allianzen und joint Ventures sind zumeist nicht auf einzelne Projekte beschrankt. Es scheint auch keinen „Partnerpoor' zu geben, handelt es sich doch meistens um ein festes Gespann von Partnem. AUerdings bedient dieses Gespann, etwa bestehend aus einem Beratungs- und einem IT-Untemehmen, tendenziell mehrere Klienten, wobei die Zusammensetzung der jeweiligen Projektteams sich nach den Klientenbedarfen richtet. Dabei werden die Teammitglieder aus den beteiligten Organisationen rekrutiert, welche interne Pools von moglichen Projektpartnem klientenorientiert aufbauen und reproduzieren. Insofem bilden sich znfrflorganisationale „Pro-

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jektnetzwerke" hinter mferorganisationalen AUianzen heraus. Informelle Ehemaligenund Assoziiertennetzwerke sind schliefilich Gebilde, die sich zunachst nicht projektbasiert reproduzieren. AUerdings stellen sie wertvolle Ressourcen fiir fokale Unternehmungen dar, die projektbasiert zum Einsatz kommen. Besonders wichtig sind Ehemalige oder Assoziierte als „Boundary Spanner" bei Klienten, wodurch diese zu langfristigen „Netzwerkpartnem" werden konnen. Der „Wert" eines Ehemaligen oder Assoziierten reproduziert sich wiederum mit dessen Einsatz fiir bestimmte Projekte. Daher konnen diese Netzwerke wichtiger Bestandteil und deren Existenz sogar Funktionsbedingung fur projektbasierte Beratungsnetzwerke sein. Wenngleich das Modell des Projektnetzwerks die Funktionsweise von Beratungsnetzwerken veranschaulichen kann, reicht es nicht aus, urn zu verstehen, wie diese Netzwerke in der Praxis gesteuert werden (konnen). Studien zeigen, dass nicht wenige Berahingsnetzwerke aufgrund mangehiden Vertrauens, falscher Einschatzungen und Erwartungen sowie fehlenden Engagements der Partner friihzeitig scheitem (vgl. Lilja/Poulfelt 2001). Vor diesem Hintergrund soil nun abschliefiend diskutiert werden, welche Moglichkeiten und Beschrankungen der Steuerung es in Berahingsnetzwerken gibt.

4

Steuerung von Beratungsnetzwerken

Die Steuerung von Netzwerken ist seit einigen Jahren ein viel diskutiertes Thema in der Managementforschung (SydowAVindeler 2000). Auch in Bezug auf Beratungsnetzwerke wird bereits vereinzelt auf Steuerungsfragen aufmerksam gemacht: So betonen zum Beispiel Kiystek/Miiller (1992) und Loose (2001), wie wichtig die Auswahl der richtigen Partner und Handlungsfelder ist und wie sehr darauf geachtet werden muss, den Image- und Wissenstransfer so zu organisieren, dass Netzwerkpartner keinen Schaden nehmen. Diese und andere Fragen werden nun systematischer vor dem Hintergrund verschiedener Steuerungsmechanismen und -praktiken in Netzwerken diskutiert. Zunachst wird in der Netzwerkliteratur betont, dass Netzwerke tendenziell anderen Steuerungsmedien oder -mechanismen unterliegen als Hierarchien und Markte. Wahrend (hierarchische) Organisationen vomehmlich iiber Weisung, Markte vomehmlich iiber Preise gesteuert werden, scheinen Netzwerke Kombinationen hierarchischer und marktlicher Steuerung sowie „eigene" Steuerungsmechanismen, wie Vertrauen, Reziprozitat, Verlasslichkeit oder Verhandlung, aufzuweisen (vgl. SydowAVindeler 2000). In Beratungsnetzwerken - allgemeiner: in Projektnetzwerken - diirfte insbesondere das Klientenvertrauen eine zentrale RoUe bei der Anbahnung von Projekten und der Zusammensetzung von Teams spielen (Meyerson et al. 1996). Gleichwohl sind Klien-

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Beratunssnetzwerke: Funktionen, Former), Steuerung

tenbeziehungen stets auch durch eine Spannung zwischen Vertrauen und KontroUe gekennzeichnet, indem Klienten einerseits Vertrauen vorschiefien, andererseits durch ihre Erwartungen eine Kontrollwirkung entfalten, selbst wenn sie keine „aktive" KontroUe austiben (konnen). Aber auch die Reputation der beteiligten Partner hat eine wichtige Steuerungsfunktion, indem sie den Klienten gegeniiber signalisiert, iiber welche - erwiesenen - Fahigkeiten Netzwerkpartner verfiigen und wie sie - vermeintlich - dem Klienten niitzen (vgl. Gliickler 2004). In diesem Kontext scheint es bedeutsam, wie „virtueir' das Netzwerk gegeniiber Klienten auftreten soUte. In welchen Fallen etwa scheint eine gemeinsame Dachmarke angebracht (Krystek/Miiller 1992) und unter welchen Umstanden sollten fokale Untemehmungen gerade ihre „informellen" Netzwerke eher verdeckt halten? Daneben stellen jedoch auch die Wissensintensitat und der Dienstleistungscharakter von Beratungen besondere Anforderungen an die Netzwerksteuerung. Wissensbestande in Netzwerken, etwa Expertisen zu bestimmten Themen oder Klientenerfahrungen, sind tendenziell immer verteilt. Vor diesem Hintergrund kann Wissen im Netzwerk - neben Vertrauen und Reputation - eine eigenstandige Steuerungswirkung entfalten (vgl. Willke 1998), sofern sich Netzwerkteilnehmer an ihren Wissensbestanden wechselseitig orientieren, diese weiterentwickeln und intelligent vemetzen (vgl. Becker et al. 2006). AUerdings ist Wissen haufig schwer zu bewerten und zu vermitteln. Daher ist es wichtig, Akteure als „Wissenstrager'' im Netzwerk zu erkennen und zu kommunizieren, um Wissen als Ressource nutzbar zu machen (vgl. auch Sydow/van Well 1996). Die Nutzung und Vermittlung von Wissen im Netzwerk gelingt wiederum nur dann, wenn einerseits geniigend Vertrauen besteht, andererseits geniigend KontroUmechanismen greifen, damit Wissen nicht zum Schaden von Netzwerkpartnern abfliefit. Der Dienstleistungscharakter von Beratung erfordert schliefilich, iiber die Integration des Kunden bei der Netzwerksteuerung nachzudenken. Inwiefem etwa sollten Kunden bei der Bildung von Teams oder der Entwicklung von Beratungswissen beteiligt oder zumindest beriicksichtigt werden? Inwieweit konnen „professionelle Kunden'' (Mohe 2005) als Netzwerkpartner eingesetzt werden und welche Risiken birgt dieses Vorgehen? Um solchen Fragen systematischer nachzugehen, werden im Folgenden die von Sydow/Windeler (1994) vorgeschlagenen Funktionen des Netzwerkmanagements - Selektion, Allokation, Regulation und Evaluation - in Bezug auf Beratungsnetzwerke diskutiert. Derm die Steuerung von Netzwerken gelingt nicht automatisch durch Heranziehung von Vertrauen, Reputation und Wissen als Ressourcen oder durch Ausrichtung des Netzwerks an sich wandelnden Klientenanforderungen. Vielmehr miissen - ahnlich wie in Organisationen - grundlegende Steuerungsleistungen erbracht werden, bei denen allerdings die genannten Aspekte eine ermoglichende und beschrankende RoUe spielen. Die Netzwerk- wie auch die Projektsteuerung erfolgt wiederum primar durch Steuerungsinstanzen, etwa eine fokale Untemehmung oder eine Steuerungsgruppe, aus deren Perspektive die folgenden Ausfiihrungen gemacht werden.

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Eine grundlegende Managementfunktion in Netzwerken ist die Selektion von Partnern und Handlungsdomanen (vgl. fiir Beratungsnetzwerke auch Krystek/Miiller 1992). Beide Aspekte spielen zusammen, derm bestimmte Aktivitaten konnen nur mit bestimmten Partnem unternommen werden. Die Auswahl der Partner richtet sich nach der Erganzung von Kompetenzen, Kapazitaten und Kontakten, aber auch nach wechselseitigem Vertrauen, Klientenanforderungen und gemeinsamen Zielen und Werten. So ist beispielsweise die Aufnahme eines Prozessberaters in ein Netzwerk von Fachberatem zwar aus einer Kompetenzperspektive sinnvoU, doch sie kann sich aus einer Werteperspektive als schwierig erweisen (vgl. Froschauer/Lueger 2005 sowie Sydow in diesem Band). Des Weiteren miissen Berater darauf achten, dass sie durch Reoperation keinen Reputationsverlust erleiden, sondem dass sie sowohl ihre eigene Reputation schiitzen als auch von der Reputation anderer profitieren konnen (vgl. Krystek/Miiller 1992). Schliefilich spielen Klienten und Klientenanforderungen nicht nur als Mafigabe fiir die Partnerauswahl eine wichtige RoUe, sondem Klienten konnen selbst „als Partner", etwa als Lead User fiir neue Leistungen, ausgewahlt werden (vgl. Scholtissek 2004). SchlieiSlich findet Selektion in Projektnetzwerken stets projektbezogen und -iibergreifend statt, wobei ein erfolgreicher Projekteinsatz eine ReSelektion fur Folgeprojekte bewirken kann (vgl. Windeler et al. 2000). Die Auswahl von Partnem in Netzwerken bzw. Projekten ist wiederum mit der Festlegung gemeinsamer Aktivitaten oder „Handlungsdomanen" verbunden (vgl. Windeler 2001, S. 251 ff.). Diese konnen sich von Werbe- und Vermarktungsaktivitaten (vgl. FinkAVamser in diesem Band) bis auf die koordinierte Erbringung von Beratungsleistungen fiir bestimmte Kundengruppen erstrecken. Die Eingrenzung von Handlungsdomanen ist allerdings dynamisch zu sehen: So starten Kooperationen haufig mit einzelnen, eher unkritischen gemeinsamen Projekten, wodurch Vertrauen zwischen den Partnem, aber auch Vertrauen zu gemeinsamen Klienten aufgebaut wird (vgl. auch Gulati 1995). Darauf aufbauend kann das Handlungsspektmm ausgeweitet werden. Umgekehrt ist denkbar, dass durch veranderte Marktlagen, aber auch bestimmte Misserfolge die Bandbreite an gemeinsamen Aktivitaten zuriickgefahren wird. So kann beispielsweise die Konsolidiemng von Klientenmarkten dazu fiihren, dass der Wettbewerb zwischen Beratungsuntemehmen in einem Netzwerk sich verscharft (vgl. FinkAVamser in diesem Band) und - schliefilich - eine Beendigung gemeinsamer Aktivitaten beschlossen wird. Dies zeigt, dass die Eingrenzung der Handlungsdomane auch wesentlich dazu beitragen kann, das Spannungsverhaltnis von Kooperation und Wettbewerb in den Griff zu bekommen. Bei der Allokation von Aufgaben und Ressourcen geht es um die effiziente, aber auch gerechte Verteilung von Geld, Zeit und Fahigkeiten sowie Rechten und Pflichten im Netzwerk. So ist es wichtig, zunachst kritische bzw. strategisch wichtige Aufgaben zu identifizieren und fiir deren Erfiillung Ressourcen bereitzuhalten. In Beratungsnetzwerken erscheint die Betreuung von Kunden und die Pflege von Kundenbeziehimgen eine solche Aufgabe zu sein. Aber auch der Austausch von Wissen und gemeinsames Lemen sind wichtige Aufgaben. So kann in bestimmten Beratungskontexten der Auf-

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bau eines IT-gestiitzten „Wissensmanagements'' sinnvoll sein, fiir dessen Pflege Ressourcen bereitstehen soUten (vgl. etwa Krystek/Miiller 1992). Zur Wahrnehmung solcher Aufgaben soUten Partnern herangezogen werden, die sich dafiir eignen bzw. darin bewahrt haben. Haufig, aber nicht immer miissen fiir bestimmte Aufgaben Partner erst akquiriert werden. AUokation bedeutet aber auch Verteilung von Gewinnen und Verlusten im Netzwerk. Hier besteht gerade in Beratungsnetzwerken das Problem, dass sich Beitrage einzelner Partner in der Anbahnung und Durchfiihrung von Projekten nur schwer berechnen lassen (vgl. Krystek/Miiller 1992). Hier kann eine vereinfachte AUokationsregel - etwa: „GewinneA^erluste werden gleichverteilf' Abhilfe schaffen, aber auch die Einschatzung des Klienten von Bedeutung sein (s. auch Evaluation). Die Funktion der Regulation bezieht sich auf die Festlegung von Regeln der Zusammenarbeit im Netzwerk. Dies schliefit vertragliche Regelungen und Satzungen ebenso ein wie informelle Vereinbarungen. Ziel dieser Funktion ist es, Konflikte zu vermeiden, aber auch einen geregelten Ablauf von Beratungsprojekten und anderen Aktivitaten zu gewahrleisten. So besteht bei Beratungsnetzwerken das Grundproblem, wie sie Klienten gegeniiber auftreten und inwiefem sie diese einbeziehen soUten. Wichtig erscheint in jedem Fall, ein effektives, mehr oder weniger klientenspezifisches Verhaltnis von Transparenz und Abschirmung zu finden. So kann es beispielsweise fiir bestimmte Klienten wichtig sein, dass bestimmte Experten im Netzwerk aktiv sind, wahrend fiir andere die Koordination der Gesamtleistung durch das Netzwerk von grofierer Bedeutung ist. In dem Bezug spielen „boundary spanner" und „broker'' im Netzwerk eine wichtige RoUe, also Akteure, die den Informationsfluss zwischen anderen Akteuren, etwa Klienten und Netzwerkpartnern, kontroUieren. Dabei bauen sie einerseits (Informations-)Macht auf (vgl. Aldrich/Herker 1977; Burt 1992), unterstehen aber auch der regulativen KontroUe gegenseitiger Erwartungen. Ein weiterer wichtiger Gegenstand von Regulation sind die „Mitbestimmung'' im Netzwerk so wie die Moglichkeiten, ein- und auszusteigen, wobei in Beratungsnetzwerken insbesondere auf den Zu- und Abfluss von Wissen und Kundenkontakten zu achten ist. Schliefilich kommt der Evaluation von Leistungen und Beziehungen eine zugleich kritische und anspruchsvolle Rolle im Netzwerkmanagement zu. Haufig wird in Netzwerken auf formelle Verfahren der Evaluation verzichtet. Umso wichtiger sind informelle Praktiken der gegenseitigen und gemeinsamen Beobachtung und Bewertung von Leistungen. Da es sich bei Beratung um eine Dienstleistung handelt, spielt der Kunde und dessen Zufriedenheit mit der Gesamtleistung, aber auch einzelnen Partnern eine wichtige Rolle, insbesondere wenn damit Folgeauftrage verbunden sind. Die Kundenzufriedenheit, aber auch die subjektive Selbst- und Fremdeinschatzung von Beratern ist nicht zuletzt deshalb ein wichtiger Mafistab, well sich der „Erfolg'' von Beratungsleistungen aufgrund ihrer Immaterialitat, der mangelnden Vergleichbarkeit und der Mitwirkung des Kunden nur schwer „objektiv" bewerten lasst (Kieser 1998). Bei der Evaluation geht es aber auch um eine Einschatzung des Synergiepotenzials des Netzwerks und dessen Vorteilen gegeniiber rein hierarchischen und marktlichen

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Losungen. Hier sind Erfahrungswerte der Beteiligten und - wenn vorhanden - insbesondere der fokalen Untemehmung bedeutsam. Es ist jedoch davon auszugehen, dass aufgnind mangelnder Vergleichsmoglichkeiten viele Beratungsnetzwerke hinsichtlich der Eignung und Praktikabilitat verschiedener Dimensionen der Zusammenarbeit einen permanenten Lemprozess durchlaufen. Dieser fiihrt nicht zuletzt zur Institutionalisierung verschiedener Formen von sowie Steuerungspraktiken in Beratungsnetzwerken. Diese kurze Darstellung hat gezeigt, dass fiir den Erfolg von Berahingsnetzwerken eine reflexive Steuerung erforderlich ist. Reflexiv bedeutet, dass Netzwerkkoordinatoren in ihrem Tun auf eine Reihe von Faktoren und Bedingungen achten mussen (vgl. auch zur reflexiven Netzwerkberatung Sydow in diesem Band). Dabei ist zwischen allgemeinen und speziellen Bedingungen zu unterscheiden. Allgemein ist die Steuerung von Netzwerken nur in Spannungsverhaltnissen denkbar: Vielleicht wichtigstes Spannungsverhaltnis ist jenes zwischen Kooperation und Wettbewerb (vgl. schon Sydow 1992, S. 93 ff.). Wenngleich die Eingrenzung der Handlungsdomane diese Spannung zum Teil entscharfen kann (s.o.), stellt sie weiterhin eine potenzielle Konfliktquelle dar. AUerdings kann Wettbewerb auch konstruktiv als Innovationspotenzial gesehen werden, was die Bedeutung gemeinsamer Wertevorstellungen - etwa: „Konkurrenz belebt das Geschaft" - unterstreicht. Weitere Spannungsverhaltnisse sind jene zwischen Autonomie und Abhangigkeit, Vertrauen und KontroUe, Innovativitat und Routine, Kontinuitat und Wandel. Deren Bewaltigung erfordert ebenfalls zum einen ein „verbindendes" Wertesystem, das etwa Traditionen und Trends, Regel und Improvisation, Handlungsfreiheit und -beschrankung nicht im Widerspruch sieht. Zum anderen bedarf es aber einer widerspruchstoleranten Einstellung der Netzwerkpartner. Speziell erfordert die reflexive Steuerung von Beratungsnetzwerken, dass Koordinatoren die Spezifika des Beratungsgeschafts im Blick haben: die Projektartigkeit, die Wissensintensitat und den Dienstleistungscharakter von Beratungen. So konnen liberspitzt formuliert - Beratungsnetzwerke nur dann funktionieren, wenn sie sich primar an diesen Anforderungen orientieren und diese besser bewaltigen als rein hierarchische oder marktliche Arrangements. Daher soUte bei der Steuerung erstens beriicksichtigt werden, dass gegenseitiges Vertrauen, individuelle Reputation und verteiltes Wissen als Ressourcen und Steuerungsmedien potenziell mit jedem Projekt (re-)produziert, also bestatigt, aber auch verandert werden. Dies wirkt sich auf die Ziele und Machtpositionen der Netzwerkpartner ebenso aus wie auf die strategische Ausrichtung des Netzwerks. Zweitens ist wechselseitiges Lemen und Lemfahigkeit stets sowohl Bedingung als auch Ergebnis von Netzwerkaktivitaten. Dabei gilt es, die Exploitation und Exploration von Kompetenzen und Wissensbestanden als dynamischen Zusammenhang sowie als Triebfaktor fiir die Ausgestaltung von Netzwerkbeziehungen zu begreifen. Drittens sind Klienten stets als integrierter Faktor zu sehen. Das heilSt, samtliche Aktivitaten ~ einschlielSlich der beschriebenen Managementpraktiken - werden mehr oder weniger stark und bewusst durch Klientenanforderungen,

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Klientenvertrauen und Klientenbewertungen beeinflusst. Diese Tatsache wird Netzwerkaktivitaten stets ermoglichen und beschranken.

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Beratungsnetzwerke in Aktion: Die Beitrage dieses Teils

Dieser in die Thematik einfiihrende Beitrag hat aufgezeigt, welche Funktionen Beratungsnetzwerke haben, welche Formen sie annehmen konnen und mit welchen Steuerungsanforderungen sie umgehen miissen. Hinsichtlich ihrer Funktionen wurde insbesondere ihr Potenzial herausgestellt, Kompetenzen zu biindeln, Innovationen und Lemen zu fordem, Kapazitaten auszulasten, Markte zu erschliefien und langerfristige Klientenbeziehungen zu managen. Insbesondere kleine und mittlere, aber auch grofie Beratungsuntemehmen gehen daher Netzwerkkooperationen ein. Diese konnen verschiedene Formen annehmen, wobei zwischen Verbiinden, AUianzen, Konsortien, informellen Netzwerken und Verbanden unterschieden wurde. Besonders Verbiinde und Konsortien, aber auch AUianzen und informelle Netzwerke zeigen Merkmale von Projektnetzwerken, in denen Beziehungen projektbasiert aktiviert und reproduziert werden. Dies sowie der Umstand, dass es sich bei Beratung um eine wissensintensive Dienstleistung handelt, implizieren verschiedene Anforderungen an die Steuerung von Beratungsnetzwerken. Bei dieser spielen Klientenanforderungen sowie Vertrauen, Reputation und Wissen als Ressourcen eine wichtige RoUe. Diese orientieren die Selektion von Partnern und Handlungsdomanen, die AUokation von Ressourcen und Aufgaben, die Regulation der Leistungserbringung und die Evaluation von Leistungen und Beziehungen. Eine reflexive Netzwerksteuerung zeichnet sich dadurch aus, dass zentrale Spannungsverhaltnisse - etwa zwischen Kooperation und Wettbewerb - beachtet, wenn moglich produktiv aufgegriffen werden, und dass die Netzwerksteuerung mit spezifischen Merkmalen von Beratung - deren Projektartigkeit, Wissensintensitat und Dienstleistungscharakter - intelligent umgehen kann. Die folgenden Beitrage beschaftigen sich mit Beratungsnetzwerken in der Praxis. Zunachst stellt Frank Mang die AUianz zwischen Accenture und SAP bei der Beratung von Finanzdienstleistem vor. Diese AUianz dient der komplementaren Erbringung von Beratungs- und Serviceleistungen bei der Einfiihrung und Konfiguration von SAPSystemen in Banken und Versicherungen, die zunehmend auf betriebliche Standardsoftware setzen. Eine Herausforderung in der AUianz besteht darin, Synergieeffekte, etwa bei der Erschliefiung neuer Markte, zu erzielen und gleichzeitig die Spannung zwischen Kooperation und Wettbewerb auszutarieren. Dabei stellt der Autor unter anderem heraus, wie wichtig es ist, die gemeinsame Handlungsdomane sinnvoU einzugrenzen.

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Im darauf folgenden Beitrag von Stephan Manning geht es um eine spezielle Art der ITBeratung - die Beratung bei der Entwickliing von komplexen Intemetauftritten, insbesondere Portalen. Aufgrund des zunehmenden Bedarfs nach professionellen Internetlosungen haben sich Beratungsnetzwerke entwickelt, in denen Beratungsunternehmen zusammen mit Herstellem von Content Management-Systemen Beratung und Services bei der Entwicklung und Pflege von Intemetportalen anbieten. Anhand der Entwicklung eines Regionalportals wird gezeigt, wie in einem solchen Netzwerk Beratungsprozesse gesteuert und Klientenbeziehungen iiber einzelne Projekte hinaus gepflegt werden. Im Beitrag von Barbara Kozok und Jo Topfer wird ein Netzwerk von Organisationsberatem vorgestellt, die gemeinsam die open space-Methode vermarkten und zum Einsatz bringen. Die Autoren stellen nicht nur diese Methode, sondem auch die Geschichte und Arbeitsweise des Netzwerks vor. Dabei gehen sie insbesondere auf die Bedeutung der Selektion geeigneter Kooperationspartner ein. Des Weiteren stellen sie zahlreiche Initiativen der Vermarktung, aber auch der Weiterbildung im Netzwerk vor und verdeutlichen, warum ihr Netzwerk wichtiger Bestandteil der gesamten open spaceCommunity ist. Jurgen Howaldt schliefilich befasst sich mit Netzwerken, in denen Berater und Klienten sowie Akteure aus Politik und Wissenschaft gemeinsam Losungen fiir Managementprobleme entwickeln, wobei Klienten aktiv in Beratungs- und Lemprozesse einbezogen werden. Insofem bestehen etliche Parallelen zum Beitrag von Heine et al. in diesem Band, wenngleich sich letzterer mit dem Aufbau konzemintemer Beratungsund Unterstiitzungsnetzwerke befasst. Im Beitrag von Jurgen Howaldt dagegen geht es um den Aufbau regionaler Beratungsnetzwerke, die durch verschiedene regionale Akteure gebildet werden, wobei der Autor hervorhebt, wie wichtig ein effektives Management solcher Netzwerke ist, damit beteiligte Akteure profitieren konnen. Eine zentrale RoUe als Koordinator spielt in seinem Beispiel ein anwendungsorientiertes Forschungs- und Beratungsinstitut, dessen Kompetenz darin besteht, Schnittstellen zwischen Forschung, Politik und Praxis zu managen. Fragen der Steuerung von Beratungsnetzwerken werden auch in zwei weiteren Beitragen behandelt, die im nachfolgenden „Ausblick" dieses Bandes zu finden sind. Roswita Konigswieser zum einen zeigt, wie ihr Beratungsnetzwerk in der Netzwerkberatung zum Einsatz kommt. Gunther Ortmann zum anderen verdeutlicht, warum es fiir Netzwerkberater wichtig sein kann, Netzwerkbildung „am eigenen Leibe" - als Teilnehmer von Beratimgsnetzwerken - erfahren zu haben, um Netzwerkfragen glaubhaft in der Beratung angehen zu konnen.

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Beratunssnetzwerke: Funktionen, Formen, Steuerung

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Stephan Manning

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Frank Mai^i

Die AHi^fiz vim Mcm^^me wmi SM^:

EinfUhrung Mit der Accenture-SAP-AUianz verfiigt die Finanzdienstleistungsbranche weltweit iiber einen kompetenten Partner, der wie kein zweiter Branchen- und TechnologieKnow-how miteinander kombiniert. Diese Kombination an Wissen kann fiir die Untemehmen in diesem heifi umkampften und durch grundlegende Veranderungen umpfliigten Markt der Banken und Versicherungen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Die in diesem Markt anstehende „Industrialisierung" von Prozessen und Produkten bedarf einer grundlegenden Veranderung innerhalb der Unternehmen sowie der Bereitschaft, gemeinsam mit starken Partnem neue Wege zu gehen. Insofem ist die Accenture-SAP-AUianz in zweierlei Hinsicht fiir die Branche ein wichtiger Partner: einerseits als eingespieltes Team zweier leistungsstarker Beratungs- und Technologieuntemehmen, die Klienten der Finanzbranche mit dem notwendigen strategischen wie technologischen Input versorgen kormen, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern; andererseits als ein Paradebeispiel dafiir, wie grolie Untemehmen iiber Jahrzehnte hinweg eine intensive AUianz aufbauen konnen, ohne an Effizienz und Profil zu verlieren. Der Aufbau dieser AUianz zwischen Untemehmen, die in einigen Bereichen nicht nur eine ideale Erganzung sind, sondern auch in einigen Geschaftsfeldem durchaus in Konkurrenz zueinander stehen, steUt daher nicht nur eine grofie Chance fiir den zukiinftigen Markterfolg, sondern auch eine Herausfordemng dar. Dieser Beitrag steUt die Hintergrlinde und Erwartungen, aber auch die Herausfordemngen bei der Bildung und Durchfiihrung der AUianz im deutschsprachigen Raum dar.

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 199-207

Frank Mang

2

Finanzbranche: Situation und Herausforderungen

2.1

Situation von Markt und Untemehmen

Auf dem hart umkampften Markt der Finanzdienstleistungen sind traditionelle Finanzdienstleister einem wachsenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Herausforderungen fiir die Anbieter sind vielschichtig: einerseits haben sich in den letzten Jahren mit Kreditfabriken und Vermittlerorganisationen neue Anbieter von Finanzdienstleistungen auf dem Markt etabliert und machen den traditionellen Banken und Versicherungen das Leben schwer. Andererseits drangen zunehmend industriefremde Untemehmen aus dem Handel, der Automobil- oder Telekommunikationsbranche mit eigenen Finanzprodukten auf den Markt. Einigen traditionellen Finanzdienstleistem machen vor allem die hohen Kosten ihrer intemen Strukturen und Prozesse zu schaffen, aber auch ein Manko im Bereich Informationstechnologie sowie der damit verbundenen Reaktionsschnelligkeit minimieren die Wettbewerbsfahigkeit einiger Finanzdienstleister. Doch gerade Flexibilitat ware vormoten, um den neuen Spezialanbietem erfolgreich Paroli bieten zu kormen. Stattdessen sind haufig die untemehmensintemen IT-Strukturen veraltet und haben einen Komplexitatsgrad erreicht, der nicht nur hohe Reibungsverluste und Kosten erzeugt, sondem sich auch hemmend auf die Entwicklung neuer Strategien und Produkte auswirkt. Um diese kritischen Faktoren anzugehen, reichen simple Korrekturen und Angleichungen nicht aus. Finanzdienstleister miissen grundsatzlich die Gestaltung ihrer Wertschopfungsketten iiberpriifen und neue Geschaftsmodelle in Betracht Ziehen. Der immer barter werdende Wettbewerb macht eine Differenzierung sowohl des eigenen Produkt- und Serviceportfolios als auch der einzelnen Komponenten der eigenen Wertschopfungskette unumganglich. Die Entwicklung von kreativen Strategien fiir die zentralen Geschaftsbereiche ist ein Muss fiir jedes erfolgreich agierende Untemehmen. Die Finanzbranche kann in diesem Bereich von anderen Branchen lemen. So hat die Automobilindustrie erfolgreich neben ihrer Produktion auch ihre internen Prozesse industrialisiert und ihre Technologien modemisiert, um beweglich und wettbewerbsfahig zu bleiben. Den meisten Banken und Versichemngen steht dieser Schritt noch bevor. Ineffiziente und nicht integrierte IT-Stmkturen stellen in der Finanzdienstleistungsbranche eine enorme Barriere dar. Viele dieser Untemehmen operieren noch auf Basis iiberkomplexer Systeme, die teils aus Eigenentwicklungen und teils aus veralteten Losungen bestehen und oft bearbeitungs-, wartungs- und damit kostenintensiv sind. Gmndvoraussetzung fiir die Industrialisiemng im Finanzsektor ist, dass die ITStmkturen die Differenziemng des Produktangebotes unterstutzen und gleichzeitig 200

Die AUianz von Accenture und SAP

mit standardisierten Prozessen und Systemen operieren. Die Devise, mit der erfolgreiche Untemehmen im Finanzsektor die Herausforderungen des Marktes angehen, lautet daher: „Differenzierung nach aufien, Simplifizierung nach innen".

2.2

Effekte der Industhalisierung des Finanzdienstleistermarktes

Die Transformation der IT-Strukturen ist der Schliissel zu einer besseren Marktdifferenzierung fiir Unternehmen in der Finanzdienstleistungsbranche. Mit Hilfe hoch entwickelter Datenverarbeitungs- und -analyse-Technologien konnen die Datenbestande wesentlich schneller aktualisiert und aufbereitet werden. Dies ermoglicht es den Banken und Versicherung, bedarfsgerechte und auf Kundenprofile zugeschnittene Produkte und Services zu entwickeln. Zudem konnen Untemehmen auch die Performance eigener Unternehmensbereiche wesentlich genauer bewerten und ggf. optimieren. Nicht zuletzt unterstiitzt das so gewonnene Wissen auch die Konzentration von Personalressourcen im Kundenservicebereich und die damit einhergehende Entscheidung iiber eventuell anzustofiende „Business Process Outsourcing^-Modelle. Die Industrialisierung von IT-Strukturen hat dariiber hinaus auch Konsequenzen auf die strategische Ausrichtung von Unternehmen. So konnen bislang separat verfolgte Ziele, wie das organische Wachstum und die interne Effizienzsteigerung, in einer ganzheitlichen, neu ausgerichteten Strategie zusammengefiihrt werden. Eine wachsende Anzahl von Finanzorganisationen erkennt zwar mittlerweile, dass organisches Wachstums und Effizienzsteigerung eng miteinander verbundene Prozesse darstellen und haufig Hand in Hand gehen. Dennoch zieht angesichts veralteter IT-Strukturen ein Grofiteil der Banken Wachstumsstrategien einer gezielten Kostenreduktionsstrategie vor. Obwohl die IT einer internen Accenture-Studie zufolge bis zu 25 Prozent der Geschaftskosten ausmacht, stellt die Reduktion der IT-Kosten fiir nur 13 Prozent der Untemehmen ein strategisches Ziel dar. Dass diese Sichtweise, entweder nur das eine oder nur das andere tun zu konnen, nicht immer zutreffend ist, belegen die Ergebnisse zahlreicher Accenture-Studien. So zeigt sich beispielsweise, dass ineffiziente Geschaftsprozesse und veraltete Kundendaten die Resultate von Cross-Selling-Aktivitaten deutlich schmalem und auch die Neukunden-Akquise erheblich behindem. Zwar gilt eine hohe Kundenloyalitat weiterhin als eines der entscheidenden Ziele, aber viele Organisationen sind weder hinsichtlich ihrer Business-Prozesse noch ihrer IT-Systeme in der Lage, diese Vorgaben zu erreichen. Eine Untersuchung europaischer Finanzdienstleister ergab, dass bislang lediglich sieben Prozent der Kundenbetreuer am Schalter iiber Tools verftigen, die es ihnen ermoglichen, dem Kunden personalisierte Services oder fur ihn sinnvoUe Produkte anzubieten. Positiv zu vermerken ist, dass hier ein Umdenkprozess stattfindet

201

Frank Mans

und sich die IT- Ausstattung in diesen Bereichen in den nachsten Jahren erheblich verbessem wird. Eine der zentralen Herausforderungen ist es, die grofien Mengen an Daten aus verschiedenen Systemen in einer einzigen zentralen IT-Struktur zusammenzufiihren. Der schlechte Zustand bestehender IT-Systeme und die daraus resultierende Notwendigkeit fundamentaler Reorganisationsmafinahmen lasst jedoch viele Finanzimtemehmen bisher vor dieser Herausforderung zuriickschrecken. Andererseits birgt diese Herausforderung ungeahnte Potenziale: Die Nutzung strategisch angepasster Geschaftsprozesse und die sorgfaltige Auswahl von IT-Losungen versetzt Untemehmen der Finanzbranche in die Lage, das eigene Wachstum voranzutreiben, ohne damit die Kosten in die Hohe schnellen zu lassen. Durch den Einsatz von integrierten standardisierten ITLosungen, von Outsourcing-Modellen, Web-Services sowie Service Oriented Architectures haben Untemehmen die Chance, sowohl ihre Reichweite in den globalen Markten als auch die interne Effizienz enorm zu steigem. Um Untemehmen auf dem Weg zu einer starkeren Marktdifferenzienmg bei gleichzeitiger Simplifizierung nach innen durch Industrialisierung ihrer intemen operationalen Prozesse und IT-Strukturen optimal zu unterstiitzen, haben Accenture und SAP die „Accenture and SAP Financial Services Strategic Alliance" gebildet. Hier kombinieren zwei fiihrende Untemehmen ihr Technologie- und Branchenwissen, um den Untemehmen in den Bereichen Business Transformation (Uberarbeitung von Geschaftsablaufen) und Technologieimplementierung die bestmogliche Begleitimg und Unterstiitzung anbieten zu konnen.

Die Accenture-SAP-Allianz Die AUianz zwischen den Untemehmen SAP und Accenture hat ihren Urspmng in den friihen 80er-Jahren. Damals fand die Kooperation zwischen beiden Untemehmen vorrangig auf Projektebene statt, zunachst in der Versorgungswirtschaft, spater dann auch in der Energieindustrie. Accenture unterstiitzte europaische SAP-Kunden bei der Umsetzung von Software-Anwendungen, zum Beispiel im Bereich Buchhaltung. Uber viele Jahre hinweg blieb die Zusammenarbeit beider Untemehmen auf einem informellen Level, bevor man diese im Jahre 1986 vertraglich formalisierte. Als die SAPApplikationen in immer mehr Industriesektoren eingefuhrt wurden, wurde die Kooperation intensiviert. Bis heute hat Accenture weltweit mehr als 1600 SAP-basierte Losungen fiir Grofiuntemehmen sowie zahlreiche eigenstandige SAP-Produkte entwickelt und erfolgreich implementiert. Gemeinschaftlich wurden u.a. Produkte in den Bereichen CRM (Customer Relationship Management) und SCM (Supply Chain Management) entwickelt. In jiingster Vergangenheit wurde gemeinsam an den Pro-

202

Die AUianz von Accenture und SAP

dukten NetWeaver, Enterprise Services Architecture und an der Entwicklung eines „Radio Frequency Identification''-Programms gearbeitet. Durch ihre jahrzehntelange Zusammenarbeit verfiigen Accenture und SAP iiber ein einmaliges tiefgehendes und zusammenhangendes Verstandnis der historischen Entwicklung, der aktuellen Umstande sowie der kiinftigen Herausforderungen und Moglichkeiten der Finanzdienstleistungsbranche (s.u.). Aufgrund ihrer langjahrigen Kooperation, sowohl in der Entwicklung als auch in der Implementierung, sind beide Partner soweit aufeinander eingestellt, dass sie synchron an Management- und ITLosungen arbeiten und ihre Expertise zur Verfiigung stellen konnen. Accenture und SAP entwickeln und implementieren gemeinsam in ihrer AUianz effektive und risikoarme Modelle zur Industrialisierung der Geschaftsprozesse sowie der IT-Strukturen von Untemehmen der Banken- und Versicherungsbranche. Gemeinschaftliche Entwicklungsteams, gemeinsame Handelskanale, integrierte Services und Losungen sowie eine effiziente Implementierung sind die Kemelemente dieser Unternehmensallianz. Diese Fakten bilden die Basis, weshalb die Kunden sowohl strategisch als auch technologisch zu den „High Performem'' der Branche zahlen.

3.1

Die Rolle von Accenture

Der weltweit fiihrende Management-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister Accenture verfiigt iiber eine tiefgehende Kenntnis der Finanzdienstleistungsbranche. Seit mehr als 25 Jahren entwickelt und implementiert Accenture komplexe und integrierte IT-Losungen fiir Finanzdienstleister mit dem Ziel, Untemehmen durch Effizienz- sowie Ertragssteigerungen auf dem Weg zum High Performance Business zu unterstiitzen. Von weltweit 126000 Accenture-Mitarbeitem sind mehr als 16 000 auf die Finanzdienstleistungsbranche spezialisiert. Mit seinem fundierten Industriewissen hat Accenture einer intemen Erhebung zufolge bereits mit 82 Prozent der Fortune Global 500 Banken zusammengearbeitet. Analog zur generellen Strategie eines Grofiteils der Finanzdienstleister hatte Accenture in den 90er-Jahren in der Unterstiitzung seiner Kunden hauptsachlich den Schwerpunkt in den Bereichen Konzeption, Entwicklung und Einfiihrung von Eigenentwicklungen gelegt. IT gait damals als strategisches Instrument zur Definition neuer Angebote und zur Gewinnung von Marktanteilen in existierenden Markten. Zusatzlich war Standardsoftware, die in vielen Branchen bereits in den 90er-Jahren weit verbreitet war, bei Banken und Versicherungen nur sehr eingeschrankt verftigbar und wurde daher insbesondere von den grofien Instituten weltweit nicht als Moglichkeit gesehen, ihre Anforderungen abzubilden. Aufgrund der Kapitalmarktsituation sowie der positiven finanziellen Ergebnisse der gesamten Branche standen auch beachtliche finanzielle Mittel zur Verfiigung, Losungen selbst zu entwickeln.

203

Frank Mang

Mit dem Absturz der Finanzmarkte und der zunehmenden Reduzierung der ITBudgets musste auch der bisherige Ansatz der IT-Projekte iiberdacht werden. Die Idee, Losungen aus bisherigen Projekten in neue Projekte nicht nur in Form von MitarbeiterKnow-how zu iibernehmen, sondem auch Teile bestehender Software in neue einzusetzen und anzupassen, um die Projektlaufzeiten und -kosten zu reduzieren, wurde zunehmend interessant. Mit dem Ausbau und dem Einsatz der Accenture-Losung „Alnova" im Bankenbereich (bzw. ahnlicher Losungen fiir Versicherungen) wurden in vielen Markten beachtliche Erfolge erzielt. Da Accenture allerdings kein Softwarehaus ist und sein will, wurden diese Losungen nicht zur Standardsoftware ausgebaut. Trotz des Erfolgs dieser Strategie war absehbar, dass die Softwareindustrie den Markt der Standardsoftware auch in der Finanzdienstleistungsbranche aufnehmen und erfolgreich abdecken wird. Kunden werden damit neben der aus Kostengriinden zunehmend unattraktiven Alternative Eigenentwicklung und dem oben beschriebenen Losungsansatz auch die Moglichkeit besitzen, auf Standardsoftware zu setzen. Aufgrund der Komplexitat eines solchen Projekts und den Erfahrungen von Accenture im Bereich Projektmanagement, Systemintegration und den Erfahrungen mit der Einfiihrung von Standardsoftware (speziell von SAP) ist dieser Markt fiir das Untemehmen hochinteressant.

3.2

Die RoUe von SAP

SAP ist der weltweit fiihrende Hersteller fiir Business-Software-Losungen und ist mit der Standardisierung von Prozessen und der Softwareumsetzung in vielen Branchen sehr erfolgreich. Seit 30 Jahren entwickelt das Untemehmen Losungen fiir die Finanzdienstleistungsbranche, die mittlerweile in mehr als 27000 Untemehmen in liber 120 Landem rund um den Globus Anwendung finden. Insgesamt laufen in weit mehr als 25 Branchen etwa 91500 SAP-Implementierungen weltweit - von zugeschnittenen Losungen fiir Kleinuntemehmen bis hin zu Komplettlosungen fiir Grofiuntemehmen (inteme Erhebung). Die AUianz mit Accenture stellt fiir SAP die perfekte synergetische Kooperation dar, um seine Stellung auch in der Finanzdienstleistungsbranche zu entwickeln. Gerade hier gibt es immer noch grofie Widerstande gegen die Standardisiemng von Prozessen. Zudem erschwert fehlendes Know-how fiir Projekte dieser GrolSenordnung aber auch fiir lokale Projekte in fremden Markten den groiSflachigen Einstieg von SAP in diese Branche. Ziel von SAP in dieser AUianz ist daher die gemeinschaftliche Entwicklung neuer Standards hinsichtlich der Serviceleistungen fur Banken und Versichemngen, um somit die fmchtbare Zusammenfiihmng der Branchenkenntnis von Accenture mit den Fahigkeiten von SAP zu kombinieren.

204

Die Allianz von Accenture und SAP

3.3

Die Accenture-SAP-Allianz im deutschsprachigen Markt

Der deutschsprachige Markt ist fiir die Accenture-SAP-Allianz von grofier Bedeutung. Zum einen ist Deutschland eines der zehn Kernlander der Unternehmenskooperation und hat damit eine fiir die Allianz hohe okonomische Bedeutung. Zum anderen stellt Deutschland fiir SAP den traditionellen „Heimatmarkt" dar, da ein signifikanter Teil der Pilotkunden fiir neue SAP-Module im Bereich Finanzdienstleistungen in Deutschland sowie in der Schweiz ansassig ist. Aufierhalb des deutschsprachigen Bereichs sind SAP-Consulting und Accenture in dem Markt der Einfiihrungen von SAPbasierten Systemen in erheblichem Mafie Konkurrenten. In einer Konstellation wie dieser sind Offenheit und gegenseitiges Vertrauen in der Unternehmenspartnerschaft von zentraler Bedeutung. Diese wird in der AccentureSAP-Allianz einerseits durch klare Definitionen und Zielvorgaben beziiglich der gemeinsamen Projekte, andererseits durch die genaue Festlegung der Verantwortlichkeiten innerhalb dieser Projekte unterstiitzt (vgl. zur Rolle der Regulation in Beratungsnetzwerken den ersten Beitrag von Manning in diesem Band). Umgesetzt werden diese Vorgaben im Rahmen eines offenen und vertrauensvollen Kommunikationsklimas. Die Basis fiir das erfolgreiche Funktionieren der Allianz ist das in beiden Unternehmen ausgepragte Verstandnis der Interessen des Partners sowie der Funktion der Allianz fur beide Partner. AUe involvierten Partner (SAP-Vertrieb, SAP-Consulting und Accenture) definieren diese Ziele, kommunizieren sie klar und lassen sie in die Gesamtstrategie der Allianz einfliefien. So wird sichergestellt, dass alle Beteiligten zu gleichen Teilen von der Kooperation profitieren und eine Win-Win-Situation entsteht. Diese klare strategische Ausrichtung der Allianz spiegelt sich auch in den GovemanceStrukturen wider und wird zum Zwecke der konkreten reibungslosen Umsetzung der Kooperation in beiden Untemehmen breit kommuniziert. Da die Projektarbeit gemeinschaftlich und synchron erfolgt, ist es wichtig, dass der „Geist'' der Allianz von alien Mitarbeitern erfasst und umgesetzt wird. Das Funktionieren der Kooperation wird auf mehreren Entscheidungsebenen durch regelmafiige Statusabgleiche und formelle Meetings sichergestellt. Von zentraler Bedeutung fiir die Allianz ist die Fiihrungsebene, die aus Fiihrungskraften beider Unternehmen besteht. Diese Fiihrungsebene besteht aus sechs Personen und tragt die Verantwortung fiir Management und Performance der Allianz in alien Regionen, in alien von der Allianz betroffenen Industrien sowie in alien funktionalen Bereichen. So finden unter Beteiligung des Top Managements der beiden Untemehmen dreimal jahrlich so genannte „Country Sales Review Meetings" statt, auf denen iiber Erfolge wie Probleme gesprochen und entsprechende Entscheidungen gefallt werden. Regelmafiig werden sowohl neue Geschaftsmoglichkeiten als auch der Fortschritt bei

205

Frank Mang

gemeinsamen Projekten analysiert. Auf Ebene der Kundenteams wird iiber direktes Coaching die Geschaftsphilosophie verankert und umgesetzt. Zum Aufbau einer erfolgreichen Untemehmensallianz bedarf es daher gemeinsamer Anstrengungen auf verschiedenen Ebenen. Einerseits muss iiber formale Techniken und die Einhaltung von Regeln der Ablauf gemeinsamer Operationen und Projekte sichergestellt werden. Uber eine offene Kommunikation, die man nicht verordnen, sondem mit Leben fiillen muss, ist in der Accenture-SAP-AUianz aber auch ein gemeinsamer „Geist" entwickelt worden, der die Bindung weiter festigte. Gute personliche Beziehungen zwischen den Schliisselpositionen der Kooperation entspannen und festigen die Zusammenarbeit gleichermafien. Diese Entsparmtheit auf Basis gegenseitiger Wertschatzung und Vertrauen muss gepflegt werden. Deshalb ist es von grofier Wichtigkeit, nicht nur Probleme offen anzusprechen, sondem auch Erfolge gemeinsam zu feiem. So kann das gelingen, was nicht nur Untemehmenspartnerschaften, sondem auch Partnerschaften zwischen Personen ausmacht: die Fahigkeit, gemeinsam auch Krisen zu iiberwinden und aus Fehlem zu lemen.

Einschatzung und Ausblick Die Industrialisierung der globalen Finanzdienstleistungsbranche steht erst am Anfang ihrer Entwicklung. Der Umbau von IT-Landschaften, intemen Prozessen sowie die Differenzierung der Produktportfolios von Banken und Versicherungen werden in den kommenden Jahren die Beschaffenheit des Marktes gmndlegend verandem. Die weiter voranschreitende Konsolidierung der Branche erfordert zudem neue Kooperationsformen zwischen Untemehmen - auch bisherigen Konkurrenten, aber auch etwa mit Untemehmen aus der Software- oder Beratungsbranche. Die Spezialisiemng der Anbieter und die Zunahme von Untemehmenskooperationen wird jedoch auch ein neues Denken bewirken. Aufgmnd projektbezogener Kooperationen wird die Unterscheidung zwischen Partner und Wettbewerber verschwimmen. Um in diesem neuen und wachsenden Markt zu bestehen, bedarf es fur den Aufbau von AUianzen - wie beschrieben - klarer Spielregeln, jedoch auch den Willen zu langfristigen Kooperationen, auch uber Landesgrenzen und Kontinente hinweg. So erhielten Accenture und SAP im November 2005 den Auftrag zur gemeinschaftlichen Emeuerung der Softwarelandschaft der China Minsheng Bank Corporation (CBMC), der ersten privat gefiihrten chinesischen Bank. Die Implementiemng der Kembankenlosung aus dem Branchenportfolio SAP for Banking erfolgt mit Unterstiitzung von Accenture und ermoglicht es dem Institut - einer der am schnellsten wachsenden Banken Chinas -, samtliche Prozesse effizient, flexibel und skalierbar zu gestalten.

206

Die AUianz von Accenture und SAP

Projekte wie dieses veranschaulichen: die AUianz von Accenture und SAP weist nicht nur hinsichtlich ihrer Serviceleistungen und ihrer intemen Strukturen, sondem auch mit ihrer globalen Ausrichtung einen Weg in die Zukunft.

207

Einleitung Die Zeiten, in denen es ausreichte, eine Website mit statischen Inhalten und hiibschem Design zu prasentieren, sind zumindest fiir grofie offentliche und private Anbieter von Onlinediensten und -informationen, wie zum Beispiel Untemehmen, Verwaltungen und Universitaten, langst vorbei. Mit der Konsolidierung der „Intemetokonomie'' (Zerdick et al. 2001) und dem Internet als Medium fiir unterschiedlichste Inhalte (Sjurts 2005) ist der Bedarf nach zielgruppengerechten Intemetlosungen und damit auch nach professioneller Beratung bei der Entwicklung komplexer Internetauftritte gestiegen (Lash/Wittel 2002). Beratungsleistungen umfassen im Ideal erstens eine technische Unterstiitzung bei der Wahl, Konfiguration, Umsetzung und (Weiter-)Entwicklung der Serverarchitektur, Benutzeroberflachen und Interfaces, zweitens eine inhaltliche Unterstiitzung bei der Konzeption des Content bzw. der inhaltlichen Nutzung der technischen Infrastruktur und drittens eine organisatorische Unterstiitzung bei der Einbindung von Content-Lieferanten und der Koordination der Content-Produktion fiir den Intemetauftritt (vgl. auch Windeler/Sydow 2004). Die Professionalitat komplexer Internetauftritte zeigt sich entsprechend heutzutage an der Qualitat der technischen, inhaltlichen und organisatorischen Vernetzung der Content-Produktion. Denn: „A website [today] is more than public relations and advertising: [...] it is about connectivity" (LashAVittel 2002, S. 1992). „Connectivity" im technischen Sinne steht insbesondere fiir die dynamische Verkniipfung von „Frontend'' und „Backend'', also von Content-Darstellung in Bild, Text und Ton und kontinuierlicher Content-Bereitstellung uber Schnittstellen zu lokalen und im Internet verteilten Datenquellen (vgl. auch Stelzer 2000; Frankston 2002; Norman 2003). Aus inhaltlicher Sicht steht „Connectivity'' fiir die intelligente Auswahl, Verkniipfung und Organisation von Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 209-225

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Stephan Manning

Inhalten auf einer Website entsprechend den Bedarfen der Nutzer. Neben inhaltlichtechnischer Vemetzung zeichnet einen guten Intemetauftritt aber auch eine funktionierende „organisatorische" Vemetzung verschiedener Akteure aus. So sind zum Beispiel an der Content-Auswahl, -Bereitstellung und -Aufbereitung Redakteure, Content-Broker und Nutzer sowie Softwarehersteller und Internetdienste beteiligt. Diese Akteure bilden gleichsam das „[soziale] Netz hinter dem [digitalen] Netz" (Sydow 2003). In mehrfacher Hinsicht gilt daher fiir erfolgreiche Internet- mehr als fiir andere Medienauftritte: „Connectivity is King".2 Die Vemetzung von Akteuren in der „Internetokonomie'' wird meist im Zusammenhang mit Wertschopfungsketten der Content-Produktion behandelt (Zerdick et al. 2001; Wirtz 2005; Christ 2003; Anding et al. 2004). Kaum beachtet sind dagegen Netzwerke, die sich bei der (Weiter-)Entwicklung von Intemetauftritten herausbilden. In diesen spielen Beratungsuntemehmen sowie Hersteller und Vertreiber von Content Management Systemen (CMS) eine strategisch wichtige RoUe. Sie bilden zusammen Beratungsnetzwerke (vgl. den ersten Beitrag von Manning in diesem Band), die zum einen wiederkehrend „Systementwicklungsprojekte" koordinieren (vgl. Hobday 2000), zum anderen aber auch Serviceleistungen kontinuierlich erbringen (vgl. Gann/Salter 2000). Ein solches Netzwerk wird im Folgenden naher untersucht. Es wird von „Portal.org" koordiniert - einem Beratungsuntemehmen, das mit Netzwerkpartnem zusammen Stadt- und Regionalverwaltungen beim Aufbau und der Entwicklung von Intemetportalen unterstiitzt.^ Portale sind haufig frequentierte Plattformen und Schnittstellen von Informationen im Intemet (Christ 2003; Wirtz/Lihotzki 2001), deren Entwicklung und Betrieb eine besonders komplexe Konzeption und Koordination erfordert. Regionalportale im Speziellen bilden raumlich-soziale Infrastrukturen „virtueir' ab und verschaffen - im Ideal - Zugang zu Verwaltungsprozessen (E-Govemment) und Markten in einer Region (E-Commerce) (vgl. von Lucke 2000; Gladwyn et al. 2000; Reinermann 2000). Wie Portal.org sein Beratungsnetzwerk bei der Entwicklung regionaler Intemetportale einsetzt, wird am Projekt „Portalstadt.de", das 2003 durchgefiihrt wurde, beispielhaft veranschaulicht. Zunachst wird jedoch allgemeiner erlautert, wie sich Intemetportale im Zusammenspiel von Content Life Cycles und Relaunches entwickeln und woraus (bzw. warm) ein Beratungsbedarf entsteht. Im Anschluss werden das Beratungsuntemehmen Portal.org und das Beratungsprojekt Portalstadt.de naher vorgestellt. Um den Beratungsprozess nachzuvoUziehen und den Zusammenhang inhaltlicher, technischer und organisatorischer Vemetzung bei der Portalentwicklung besser zu verstehen, wird unter anderem eine stmkturelle Netzwerkanalyse des Email-Verkehrs zwischen Projektbeteiligten durchgefiihrt. Die Falldarstellung basiert des Weiteren auf Projektunterlagen, Teilnahmen an Strategiesitzungen sowie Leitfadeninterviews mit Beteiligten. Zusammenfassend wird das Beratungsnetzwerk um Portal.org als Projekt- und Servicenetzwerk rekonstruiert und dessen (Re-)Produktion durch einzelne Projekte sowie fortwahrende Serviceleistungen erlautert.

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„Connectivity is Kin^"

Content Life Cycles und Relaunches Die Entwicklung von komplexen und dynamischen Intemetauftritten und -portalen vollzieht sich im Wechselspiel von Content Life Cycles und Relaunches. Der Content Life Cycle bezeichnet den regelmafiigen Zyklus der Erstellung, Pflege und Archivierung, das heifit der standigen Aktualisierung und (Re-)Generierung von Content in einer bestehenden Content-Infrastruktur (vgl. Christ 2003; Zschau 2000). Diese Aufgabe wird typischerweise von einer fest installierten Content-Redaktion iibernommen, die ahnlich einer Zeitungsredaktion neue Inhalte priift, redigiert und autorisiert und dabei alte Inhalte ersetzt bzw. in den Hintergrund stellt. Die Redaktion wird insbesondere in offentlichen und kommerziellen Portalen heutzutage meist durch ein Content Management System (CMS) unterstiitzt, das Schnittstellen ftir eine dezentrale Pflege des Content bereitstellt und die Autorisierung und Integration von Content in bestehende Content-Module (Templates) teil-automatisiert ermoglicht (vgl. Rath 2006). Der Vorteil eines CMS wird in der getrennten Pflege von Layout, Datenstruktur und Inhalt gesehen, indem die Emeuerung von Inhalten die Art der Prasentation nicht beriihrt (vgl. Fasching 2000). Haufig werden inhaltliche und gestalterische Redaktion sowie technische Administration eines Portals auch personell getrennt. Relaunches werden in mehr oder weniger regelmafiigen Abstanden in Portalen bzw. in Teilen von Portalen durchgefiihrt. Sie umfassen grundlegende Anderungen der Content-Infrastruktur bzw. der Content-Strukturierung (Christ 2003), verbunden mit der Einfiihrung neuer Datenstrukturen, Templates und Navigationsinstrumente, aber auch der Umstellung des Aufbaus und Designs des Portals. Griinde fiir einen Relaunch werden in (radikal) veranderten Nutzerbediirfnissen sowie neuen technischen Moglichkeiten der Aufbereitung und Pflege von Inhalten, aber auch - in diesem Zusammenhang - der mangelnden Anpassungsfahigkeit der bestehenden Infrastruktur gesehen. Insofem sind Relaunches ahnlich dem Content Life Cycle Teil eines Regenerationsprozesses. Relaunches gehen haufig mit der Rekonfiguration, der Einfiihrung oder dem Wechsel eines CMS einher, wonach Inhalte neu definiert, positioniert und strukturiert werden (miissen). Insofern wird mit einem Relaunch auch das Postulat der getrennten Pflege von Inhalt, Layout und Struktur kurzzeitig aufgehoben, um nach dem Relaunch wieder eingefiihrt zu werden. Dabei kommt es haufig zu organisatorischen Anderungen der Redaktion und Administration eines Portals, aber auch der Beziehungen zu Content-Lieferanten und -Produzenten. Ein Relaunch ermoglicht und restringiert den folgenden Portalbetrieb, aus inhaltlicher, technischer und organisatorischer Sicht. Inhaltlich setzt ein Relaunch Bedingungen fiir den Content Life Cycle, indem bestimmt wird, welche Inhalte auf welche Art und Weise in einem Portal aufgegriffen und verarbeitet werden konnen. So ermoglichen (und beschranken) beispielsweise Suchmaschinen die sinnvoUe Erschliefiung von Content-Angeboten. Technisch gesehen ermoglichen Relaunches bestimmte Anschliisse zu Infrastrukturen des Providers, wie zum Beispiel zu Intranet-Anwendungen, be-

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schranken aber gleichzeitig den Zugang zu (inkompatiblen) Systemen. Organisatorisch legen schliefilich Relaunches mittelfristig fest oder zumindest nahe, welche Akteure, etwa Softwarehersteller und Content-Provider, am Portal beteiligt und welche Akteure, etwa inkompatible Softwaremodulanbieter oder konkurrierende Content-Provider, ausgeschlossen werden. Aufgrund der inhaltlichen, technischen und organisatorischen Komplexitat und Tragweite von Relaunches in Hinblick auf Moglichkeiten und Beschrankungen der Nutzung eines Portals sind Akteure, die ein Portal anbieten (woUen), haufig auf fremde Unterstiitzung angewiesen, um ihr Portal bedarfsgerecht (weiter) zu entwickeln. Dabei erschopft sich ein Relaunch haufig nicht in der Installierung eines neuen CMS. Derm bereits die Einfiihrung eines CMS erfordert aufwendige Schulungen, die es zu organisieren und zu legitimieren gilt (vgl. Kieren 2003). Aber auch Rechtsfragen konnen sich bei der Bereitstellung und Nutzung von Inhalten aus erster und zweiter Hand stellen. Schliefilich lebt ein Portal von seiner - mehr oder weniger kommerziellen - Nutzung. Das bedeutet, dass jeder Relaunch - im Ideal - auch mit einer Potenzial- und Nutzeranalyse einhergehen soUte, auf der zum einen die Wahl der Inhalte, zum anderen die Wahl der technischen Infrastruktur fufien kann. Dies alles sind Fragen, die tendenziell nur durch eine „Full-Service-Beratung" bearbeitet werden konnen. Portal.org ist ein Beratungsuntemehmen, das sich - zusammen mit Technologiepartnem - mit solchen Fragen befasst und Klienten dabei unterstutzt, diese (fiir sich) zu beantworten (vgl. ahnlich zur AUianz von Accenture und SAP Mang in diesem Band).

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Das Beratungsuntemehmen PortaLorg

Portal.org versteht sich als Beratungsuntemehmen fiir den offentlichen Sektor, insbesondere fur Gebietskorperschaften und Verwaltungen. Zu seinen Leistungen zahlen die Konzeption und Umsetzungsbegleitung kommunaler Intranetlosungen und regionaler Intemetportale im konzeptionellen Rahmen von E-Govemment sowie die Durchfiihrung von Workshops mit Verwaltungen vor Ort. Zum Unternehmen gehoren sieben fest angestellte Mitarbeiter sowie Praktikanten in wechselnder Zahl. Entstanden ist PortaLorg als Ausgriindung eines Forschungsprojektes eines regionalokonomischen Institutes. Bis heute unterhalt das Unternehmen zahlreiche Kontakte zu Universitaten und Forschungseinrichtungen auf der Suche nach Moglichkeiten zur Vermittlung von Forschung und Praxis, insbesondere im Bereich E-Govemment. Zu ihren Hauptkunden zahlen Stadte von 20 000 bis 500 000 Einwohnem. Hauptkonkurrenten sind, nach Aussage des Geschaftsfiihrers, Untemehmensberatungen, aber auch WebdesignFirmen, die Komplettlosungen fur Intemetauftritte anbieten. Ihr Geschaftsfeld beschreiben sie selbst so:

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„Wir zahlen nicht zur New Economy, sondern wir sind ein klassischer Dienstleister. [...] Wir sind [auch] keine Content-Beratung [wie viele Webdesigner], sondern Berater fiir die Produktion von Content'" (Geschaftsfiihrer Portal.org). Wenngleich die Beratung bei der Content-Produktion fiir komplexe Internetauftritte und -portale zunehmend wichtig wird und - aufgrund der beschriebenen Komplexitat - haufig nicht (mehr) von Webagenturen allein iibemommen werden kann, muss Portal.org weiterhin viel Uberzeugungsarbeit leisten: „Unser grofiter Konkurrent ist die Unaufgeklartheit der Kunden. Bei einem Portalprojekt stehen wir mit Webdesignern in direkter Konkurrenz, weil sie viel plastischer ihre Dienstleistung verkaufen konnen als wir. Wir miissen immer ein wenig aufklaren [z.B. zu EGovernment], eine missionarische Rolle iibernehmen. Wir miissen uns den Markt ein Stuck weit selbst schaffen" (Geschaftsfiihrer Portal.org). Dazu gehoren regelmai^ige Prasentationen auf Messen, Veroffentlichungen und Gesprache vor Ort. Uber eine dieser Messen haben sie auch mit Portalstadt Kontakt aufgenommen. Wie es zum Beratungsprojekt mit Portalstadt kam, v\rird im Folgenden beschrieben.

Die (Vor-)Geschichte von Portalstadt.de Portalstadt ist eine typische mittelgrofie Stadt, die seit einigen Jahren iiber eine eigene Domain - Portalstadt.de - verfiigt und iiber diese Domain vielfaltige Informationen zur Stadt bereitstellt. Die Entv^icklung der Stadtseiten lasst sich gut entlang von drei Relaunches - genauer: der Einfiihrung (Launch) und zwei Uberholungen (Relaunches) - nachvollziehen. Es fing 1997 an: „Da bestand eine Forderung unseres damaligen Oberbiirgermeisters, er hatte gern einen Internetauftritt. Das war auch die Zeit, als Stadtseiten in Mode kamen" (IT-Beauftragter Verwaltung). Den Anstofi fiir den Erwerb der Domain Portalstadt.de und die Einrichtung der ersten Stadtseiten gab also vornehmlich der Legitimationsdruck, mit Internetprasenzen anderer Stadte gleichzuziehen. Viele Stadtverwaltungen hatten zu dieser Zeit Websites eingerichtet, vornehmlich um die Stadt grafisch ansprechend nach aufien darzustellen. Der IT-Beauftragte der Verwaltung von Portalstadt iibernahm die Koordination des ersten Internetauftritts, w^obei er auf externe Unterstiitzung angewiesen w^ar: „Die ersten Schritte haben wir zusammen mit einem Verlag gemacht, der das Frontend iibernahm; die Verwaltung hat den Datenlieferanten gespielt mit alien Schwierigkeiten, die es in dem Zeitfenster gab. Derm die Technologie war noch nicht so weit entwickelt, wie sie heute ist" (IT-Beauftragter Verwaltung).

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Das Vorgehen von Portalstadt ist Ende der 90er Jahre typisch fiir kleinere und mittlere Stadte. Die Verantwortung der Content-Darstellung wird einem Verlag oder einer Multimedia-Agentur vor Ort iibertragen, die Content-Bereitstellung erfolgt dagegen weitgehend ad hoc verwaltungsintem. Der erste Relaunch kam 1999: ,,1999 ist ein Relaxinch gemacht worden. Da haben wir den Dienstleister gewechselt. Das machte dann Bitnet [ein regional ansassiger IT-Dienstleister]. Die haben speziell einen Mitarbeiter dafiir eingesetzt, der beim Verlag [der den ersten Auftritt iibemahm] ursprxinglich mal angestellt war'' (IT-Beauftragter Verwaltung). Interessant ist hier die Verflechtung zwischen technischer Weiterentwicklung und sozialen Beziehungen: Der Bitnet- und ehemalige Verlagsmitarbeiter wurde sowohl vor als auch nach dem ersten Relaunch mit der Administration von Portalstadt.de beauftragt. Gerade in der Anfangszeit des Internets spielten Vertrauen und Erfahrung in Beziehungen zwischen Content-Anbietem und IT-Dienstleistem eine wichtige Rolle. Inhaltlich-technische Anderungen durch den Relaunch von Portalstadt.de bestanden in der Navigation und Meniistruktur, wobei weiterhin die Verwaltung als alleiniger Anbieter Informationen zur Verfugung stellte. Eine Neuerung bestand in der Einfiihrung von Newsletters und Veranstaltungstipps, die zum Teil bis heute von einer Mitarbeiterin der Pressestelle regelmafiig eingepflegt werden. Drei Jahre nach dem ersten Relaunch wurde die Aktualitat der Stadtseiten von Portalstadt.de emeut in Frage gestellt. Einfacher „Me-Too"-Content war zunehmend nicht mehr gefragt (Tomson 2001). Insbesondere die Navigation, aber auch die Auswahl der Inhalte selbst standen zur Disposition: „Es ist klar, dass man in der heutigen Zeit eine Suchfunktion braucht. Aber diese in der bestehenden Struktur zu implementieren, war schwierig, da die Navigation durcheinander gerat. Auch gab es Schwierigkeiten mit der Aktualisierung, mit der Fortentwicklung des Produktes. Der urspriingliche Ansatz war ja Selbstdarstellung der Verwaltung, schone bunte Bilder, um zu zeigen wie gut wir sind [...]. Im Laufe der Jahre hat sich ein Paradigmenwechsel ergeben: [...] Eine Stadt ist mehr als Verwaltung. Da haben wir den Portalgedanken aufgegriffen'' (IT-Beauftragter Verwaltung). Dieser „Paradigmenwechser' ist mit der zu Anfang des neuen Jahrtausends aufkommenden Diskussion um New Public Management, E-Govemment und die virtuelle Stadt verbunden (vgl. Harms/Reichard 2003; von Lucke 2000; Griin/Brunner 2002). Nicht mehr einfache Stadtseiten, sondem Stadtportale waren gefragt, die es dezentral mit Hilfe eines entsprechenden Redaktionssystems (CMS) zu pflegen gait. Die Administration ist dabei einem Portalbetreiber zu iiberlassen, der die Kosten des Portals tragt und fur die Pflege und Weiterentwicklung des Portals verantwortUch ist, der aber auch im Gegenzug Umsatze iiber kostenpflichtige Angebote sowie Werbeeinnahmen generieren kann.

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Die Umstellung der Stadtseiten allein vorzunehmen, iiberstieg jedoch Kompetenzen und Kapazitaten der Verwaltung. Erfolglos versuchte der IT-Beauftragte, zusammen mit dem Finanzverantwortlichen der Verwaltung, regionale Akteure, unter anderem auch Bitnet, zu animieren, sich an der Erneuerung des Portals zu beteiligen. In dieser Zeit kam der IT-Beauftragte bei einem Messebesuch mit dem Beratungsuntemehmen Portal.org in Kontakt. Ein mit Portal.org befreundeter Hersteller von Intranet-Software war gerade dabei, ein verwaltungsinternes Intranet in Portalstadt einzufiihren. Portal.org iibernahm diese Aufgabe selbst und empfahl sich damit als Portalberater. Im Juli 2002 beauftragte der IT-Beauftragte der Stadt die Berater mit der Moderation des Relaunches.

Das Beratungsprojekt Portalstadt.de Die Besonderheit von Regionalportalen gegeniiber Themenportalen besteht in den regional orientierten und zugleich breit gefacherten Inhalten fiir eine heterogene Nutzergemeinschaft (vgl. Zerdick et al. 2001). An der Entwicklung und Pflege von Regionalportalen wirken wiederum typischerweise eine Vielzahl regionaler Akteure mit. Die Erhebung von Nutzerbedarfen sowie die Einbeziehung regionaler Akteure in die Fortentwicklung eines Regionalportals stellt eine zentrale Herausforderung dar. Vor diesem Hintergrund wahlt Portal.org einen partizipativen Beratungsansatz (vgl. auch Sydow in diesem Band): Regionale Akteure, die inhaltlich und technisch etwas zu einem - jeweils regionalspezifisch ausgestalteten - Portal beitragen konnen, werden angesprochen und zu ihren Bedarfen und Vorstellungen befragt. Abbildung 1 zeigt, welche Akteure von Portal.org sowie dem Beratungsnetzwerk der Firma auf der einen und von der Region, deren Portal zu emeuem war, auf der anderen Seite hauptsachlich in den Beratungsprozess einbezogen wurden. Das hier abgebildete Kommunikationsnetzwerk basiert auf dem Email-Verkehr des Projektleiters (in Grafik: p2), der im Auftrag der Geschaftsfiihrer von Portal.org (pi und p3) das Beratungsprojekt im Wesentlichen durchfuhrte. Ihm zur Seite standen zwei Mitarbeiter (p4, p5), die vornehmlich Zuarbeit leisten, aber auch mit Akteuren vor Ort in Kontakt treten soUten. Email war in diesem Prozess ein wesentliches Verstandigungsmittel; insgesamt basiert die Netzwerkdarstellung auf 146 Emails im Projektzeitraum: Eine Linie zwischen zwei Akteuren in Abbildung 1 zeigt an, ob und wie viele Emails (Dikke) zwischen beiden Akteuren versandt wurden (max. 25). Gleichwohl waren natiirlich auch Telefongesprache sowie Gesprache vor Ort relevante Kommunikationswege; nicht zu vergessen sind informelle Kontakte zwischen Akteuren, die auf bereits bestehenden Beziehungen fufiten; sie sind selektiv als gestrichelte Linien eingezeichnet (s. zur Bedeutung unten). Die Abbildung dient daher weniger der Analyse im engen

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Sinne als der Darstellung der Projektteilnehmer in Beziehung zueinander. Sie wurde mit NetDraw (Borgatti et al. 2002) in Verbindung mit PowerPoint erstellt.

Abh. 1:

Emailbeziehungen wahrend des Relaunch-Projektes (aggregiert)

Rechtsberater

CMS-Hersteller

v5 Portal.org ! ^

Individueller Akteur

Email-Verbindung

Zentraler Akteur

Starke=Kontakthaufigkeit

Fokaler Akteur

Informeller Kontakt

Stadt- i \ Verw. ! '^x^ Wirtschaft^,.-'' I Organisation C^

) Akteursgruppe

Interessant fiir das Verstandnis des Beratungsprozesses ist nun, welche regionalen Akteure in welcher Art und Weise beteiligt wurden. Zu nennen sind zunachst der ITBeauftragte der Stadtverwaltung (in Grafik: vl), der den Beratungsauftrag wesentlich lancierte sowie die Online-Redakteurin der Stadt (v2), die insbesondere in die Strukturierung von Portalinhalten einbezogen wurde. Bei einem ersten informellen Treffen zwischen Portal.org und der Stadtverwaltung wurden zwei weitere regionale Akteure ins Spiel gebracht, die als Mediatoren im Kommunikationsprozess mit Akteuren vor Ort eingesetzt werden soUten: Der Geschaftsfiihrer einer regional ansassigen Agentur fur Weiterbildung im IT-Bereich (ml) und ein freier Berater in der lokalen Kulturszene (m2).

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Als hilfreich fiir den Beratungsprozess - insbesondere was die inhaltliche Gestaltung des neuen Portals anging - erwies sich der freie Kulturberater vor Ort (m2), der die Koordination der Interviewtermine iibernahm, was aus einer Email hervorgeht: „Die Agentur Portal.org ist beauftragt, mit relevanten Entscheidungstragern der Stadt strukturierte Interviews zu fiihren, um deren mogliche Anforderungen oder Erwartungen an ein solches Portal in den Neuauftritt einfliefien zu lassen. Um [...] Portal.org den Einstieg zu erleichtern, habe ich angeboten, die Koordinierung der Termine in die Hand zu nehmen" (Email von m2 an p2 und lokale Akteure). Spater wurden Diskussionsgruppen zu verschiedenen Themenblocken (Tourismus/ Kultur, StandortAVirtschaft, Leben/Btirgerschaft und StadtA^erwaltung) gebildet, um eine Auswahl von Portalinhalten in Selbstabstimmung anzuregen. Die Gruppen wurden von zentralen Akteuren vor Ort, zum Beispiel den beiden Mediatoren (ml und m2), moderiert. Dies ist ein typisches Instrument von Prozessberatung (vgl. Sydow in diesem Band). Sofern die beteiligten Akteure in diesen Gruppen am Email-Verkehr teilnahmen, sind sie in ihrer Gruppe in der Grafik abgebildet. In einem Zwischenworkshop im November 2002 wurden die Ergebnisse der Gruppen unter dem Vorsitz des Projektleiters vorgestellt. Parallel diskutierten die Beteiligten Fragen der technischen Umstellung: Besprochen wurde etwa, welches CMS fiir das neue Portal installiert werden und welcher regionale IT-Dienstleister den Portalbetrieb iibernehmen soUte. In Frage kam die Firma Bitnet mit ihren Mitarbeitern (d2, d3), die fiir die bisherigen Stadtseiten verantwortlich waren. Sie hatten Erfahrungen mit CMS und konnten auf bestehende Beziehungen mit der Verwaltung verweisen (in Abb. 1 Strichellinie zwischen d3 und vl). Die Firma war ebenso involviert in den Internetauftritt des freien Kulturberaters, der als Mediator im Relaunch zum Einsatz kam (m2). Konkurrenz bekam Bitnet von einem anderen regionalen IT-Dienstleister (d4). Dieser war bereits in den Internetauftritt des anderen Mediators und Geschaftsfiihrers der regionalen IT-Weiterbildung (ml) eingebunden (Strichellinie d4-ml). Im Unterschied zu seinem Konkurrenten stand Letzterer auch in engem Kontakt mit dem Finanzverantwortlichen der Verwaltung (v4) (Strichellinie d4v4), der im Wesentlichen iiber die Finanzierung des Portals von Seiten der Verwaltung bestimmte. Dies zeigt bereits bestimmte Akteurskonstellationen, die fur eine organisatorische Vernetzung des neuen Portalbetriebs von Bedeutung waren und daher Gegenstand politischer Prozesse werden konnten. Im Zuge der Debatte um die technische Umsetzung des neuen Portals traten zwei weitere Akteure in Erscheinung, die vom Relaunch-Projekt in Portalstadt erfuhren und mit Portal.org bereits iiber Messekontakte bekannt waren: Ein CMS-Hersteller (cl) und ein regionaler IT-Dienstleister, der CMS-fahige Kalendermodule anbot (dl). Ersterer suchte iiber die Content-Redakteurin der Verwaltung (v2), letzterer iiber Bitnet (d3) Kontakt mit Akteuren der Region, um sich in den Relaunch einzubringen. Schliel^lich wurden - weitgehend unabhangig vom regionalen Geschehen - rechtliche Fragen der Umsetzung einer neuen Portalstrategie diskutiert. Dafiir stand Portal.org ein Rechts-

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berater (rl) zur Verfugung, der bereits fiir andere Portale seine Leistungen gegen Honorar anbot. Der Rechtsberater, der CMS-Hersteller und Portal.org bildeten zusammen das Beratungsnetzwerk, das in diesem Projekt zum Einsatz kam. Jedoch sind Beratungsnetzwerk und Klientensystem - wie in diesem Projekt ersichtlich - nur schwer zu trennen; vielmehr bestehen Querverbindungen, die aus den Funktionen und Interessen der Beteiligten am Portalbetrieb resultieren. Dabei spielen der Projektleiter des Beratungsuntemehmens sowie Vertreter des Klientensystems (insb. vl, v2, ml, m2) eine wichtige RoUe als Schaltstelle bei der Einbeziehung von Akteuren in den Beratungsprozess. Letztere konnen auch als „Promotoren" bei der Entwicklung des Portals vor Ort gelten (Witte 1973; Bosterling 1995). Deren jeweilige RoUen im Beratungsprozess sind jedoch im Kontext der Akteurs- und Interessensgruppen zu verstehen, denen sie angehorten. So stellt aus Sicht des einen IT-Dienstleisters (d4) beispielsweise der Relaunch eine Gelegenheit dar, in Zusammenarbeit mit dem IT-Weiterbilder (ml) und dem Finanzverantwortlichen der Verwaltung (v4) sich starker in die Portalentwicklung einzubringen und bestehende Portalbeziehungen - zwischen dem IT-Verantwortlichen (vl) und Bitnet (d3) - aufzubrechen. Derm ein Relaunch eroffnet Moglichkeiten der Reorganisation des Portalbetriebs, die nach dem Relaunch nicht mehr ohne Weiteres bestehen (Tyre/Orlikowski 1994). Mit der technischen Weiterentwicklung - von der Stadtseite zum „Portal" treten wiederum neue Akteure in Erscheinung (etwa: cl und dl), die CMS-Technologie anbieten und nutzen und so ihre legitime RoUe in einem modemen Portal geltend machen. Im konkreten Projekt griffen sie dabei unter anderem auf Beziehungen zu Portal.org zuriick, deren Unterstiitzung sie fiir ihre Kundenakquisition benotigten. Offen blieb jedoch, wie sich die extemen Technologieanbieter in „regionale Praktiken" des Portalbetriebs bzw. bestehende Akteurskonstellationen einfugen konnten. Letztlich blieb Vieles beim Alten: Wenngleich Portalstadt.de nach dem dritten Relaunch sehr wohl dank Portal.org den Charakter eines Portals tragt und mittlerweile ein CMS nutzt, konnte sich Bitnet als regionaler IT-Dienstleister in seiner operativen Verantwortung fur das Portal behaupten, obgleich - anders als friiher - Portal.org sich als extemer Berater fur die Portalkonzeption empfahl, die Umsetzung jedoch weiterhin dem regionalen Dienstleister iiberliefi. Bitnet wurde aufierdem als Haupt-Betreibergesellschaft verpflichtet, wenngleich die Stadtverwaltung weiterhin ihre Inhalte redaktionell verantwortet. Zusammen mit den regionalen Akteuren, die fortlaufend Informationen hineinstellen, handelt es sich insofem um ein „Betreibemetzwerk", das den Portalbetrieb aufrechterhalt. Es wird jedoch von einem „Beratungsnetzwerk" unter Fiihrung von Portal.org bei Bedarf unterstiitzt. Wie diese „Arbeitsteilung" aussieht, wird im Folgenden erlautert.

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„Nach dem Relaunch ist vor dem Relaunch" - Das Beratungsnetzwerk von Portal.org Die Beratungsleistungen von Portal.org erschopfen sich selten in einem Beratungsprojekt. Wie beschrieben vollzieht sich die Entw^icklung von Portalen im Zusammenspiel von Content Life Cycles und Relaunches. Dabei restringiert jeder Relaunch die sozialen Praktiken der Content-Produktion, v^obei Anschlussmoglichkeiten fiir FolgeAuftrage geschaffen werden. Im Fall von Portalstadt.de beispielsweise entstanden mit der technischen Umstellung Integrationsmoglichkeiten fiir Intranet-Anwendungen der Verwaltung, die jedoch nicht ohne externe Unterstiitzung w^ahrgenommen vvrerden konnten: „Keines unserer Verwaltungsverfahren [...] ist auf einen Datenaustausch nach draufien vorbereitet. Sie mussen ja den Datensatz von aufien nach innen in die Fachanwendung bringen, wobei es die Schnittstellen ganz einfach nicht gibt. Selbst wenn Sie ein Portal hatten, was in der Lage ware, [...] interne Fachanwendungen anzusteuern, konnen es diese im Moment gar nicht verarbeiten" (IT-Verantwortlicher). Damit entsteht ein Folgebedarf fiir Beratungen bei der Weiterentwicklung anschlussfahiger Infrastrukturen. Der Bedarf wird machtvoU artikuliert, indem Optionen inhaltlicher und technischer Neuerung von Portal.org strategisch stimuliert und von Akteuren vor Ort als Legitimationsgrundlage fiir Relaunches aufgegriffen werden - eine fiir Berater typische Geschaftspraxis (vgl. auch Emst/Kieser 2002): „Ja, ganz klar. Das ist auch unsere Geschaftsidee. Nach dem Relaunch ist vor dem Relaunch. Ein Portal ist nie zu Ende" (Projektleiter des Relaunches). Die Unterstiitzung bei der Weiterentwicklung eines Portals erfolgt wiederum in einem arbeitsteiligen Prozess, wobei nicht jede technisch-inhaltliche Umstellung die Mitwirkung von Portal.org erfordert. Insbesondere CMS-Hersteller, die iiber eigene Zuliefer- und Systempartnernetze verfiigen, koordinieren in der Regel technische Umstellungen sowie fortlaufende Serviceleistungen selbst (Gann/Salter 2000). Anders sieht es jedoch aus, wenn grundlegende Fragen der (Re-)Organisation bzw. der Einbindung regionaler Akteure und Content-Angebote aufgeworfen werden: „Es gibt die Trias: den Systemhersteller (CMS), die Webdesign-Agentur, die vor Ort ist und ein Layout entwickelt (im Beispiel: Bitnet), und diejenigen, die die Konzeption herstellen und den Prozess begleiten. Im Idealfall gehen wir (Portal.org) in die Region, entwickeln mit den Redakteuren eine Feinkonzeption, das geht dann an die Webdesign-Agentur, die mit dem CMS das Portal umsetzt und die Redakteure befahigt, Content-Erstellung selber vorzunehmen und den zentralen Redakteur zu schulen. [...] Wenn man neue Ideen braucht, was man mit einem Portal machen kann, dann wiirde man wieder iiber uns gehen" (Geschaftsfiihrer Portal.org).

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Aus Sicht des Portalberaters ist der jeweilige Portalbetreiber in der Region Ansprechpartner, wobei typischerweise regionale IT-Dienstleister (wie: Bitnet) zusammen mit der regionalen Verwaltimg fiir den Betrieb verantwortlich sind. Daneben gibt es eine Reihe von Stakeholders, die mit dem Portalbetrieb in Verbindung stehen. Wie am Fallbeispiel gesehen, besteht fiir sie ein Anreiz, individuell oder in Koalition mit anderen Akteuren, Relaunches zu nutzen, um sich und ihre Leistungen in den zukiinftigen Portalbetrieb gezielt (starker) einzubringen. Insofem ahnelt das Klientensystem bei Portalberatungen (latenten) Klientennetzwerken, in denen es multiple - rechtlich unabhangige - Adressaten fiir Interventionen gibt, die entsprechend zu beriicksichtigen sind (vgl. Sydow in diesem Band). Kundenbindung stellt daher fur Berater eine organisatorische Herausforderung dar, wobei eine Bindungsstrategie darin besteht, einzelnen Akteuren komplementare Beratungsleistungen anzubieten und so einen (individuellen und gemeinsamen) Folgeberatungsbedarf zu generieren. Es geht also um „Organisationsberatung im Netzwerk" als wichtigen Baustein fur die Fortfuhrung von Kundenbeziehungen. So hat Portal.org nach Ende des Relaunch-Projektes in Portalstadt Verwaltungsangestellte in „Informationsmanagement" geschult. Um jedoch an der (koUektiven) Weiterentwicklung des Portals mitzuwirken, sind Berater auf multiple Kontakte, insbesondere zu (regionalen) IT-Dienstleistem und (iiberregionalen) CMS-Herstellem angewiesen. Insbesondere CMS-Hersteller handeln dabei als strategische Partner, auch in der Akquisition neuer Kunden. Auf der anderen Seite greifen sie auf langfristige Beziehungen zu Forschungseinrichtungen sowie Rechtsberatem aul^erhalb einer Region zuriick, deren Expertise sie an Akteure innerhalb einer Region bei Bedarf vermitteln. Das Beratungsnetzwerk in seiner Beziehung zu verschiedenen Klientensystemen (Betreibemetzwerken) in der Portalentwicklung ist in Abbildung 2 schematisch dargestellt. Dabei funktioniert das Beratungsnetzwerk als Projekt- und Servicenetzwerk (vgl. zum Konzept des Projektnetzwerks SydowAVindeler 1999 sowie den ersten Beitrag von Manning in diesem Band): •

Pro/efcfnetzwerk insofem, als mit jedem Relaunch Klientenbeziehungen sowie Beziehungen zwischen Akteuren im Beratungsnetzwerk - Portalberater, CMSHersteller, Rechtsberater, ... - reproduziert werden und damit den Einsatz beteiligter Akteure in zukiinftigen Projekten ermoglichen und beschranken.

W Sen;zcenetzwerk insofem, als beteiligte Akteure - insbesondere CMS-Hersteller auch laufende Unterstiitzungsleistungen anbieten konnen. Diese Serviceleistungen stehen aber nicht selten in Verbindung mit potenziell folgenden Projekten, sind aber auch haufig „Bestandteir' von FuU-Service-Beratung, also bereits in Beratungsprojekten „inbegriffen". Interessant ist wiederum die RoUe von ITDienstleistem vor Ort als Teil des Klientensystems, da diese selbst Klientenbeziehungen in diesem System - etwa zu Stadtverwaltungen - unterhalten. Sie nehmen

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daher eine Doppelrolle - als „Netzwerkpartner" und „Klientenvertreter" ein. Dies verdeutlicht schliefilich, wie Klientenvertreter in Beratungsnetzwerke partiell integriert werden (vgl. den ersten Beitrag von Manning sowie Howaldt in diesem Band).

Abb. 2:

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Beratungsnetzwerk und Betreibernetzwerke in der Portalentwicklung

Zusammenfassung und Ausblick

Die Entwicklung von Internetportalen voUzieht sich im rekursiven Zusammenspiel von Content Life Cycles und Relaunches, wobei erstere durch den kontinuierlichen Portalbetrieb, letztere durch beratergestiitzte Entwicklungsprojekte organisiert werden konnen. Wie dies geschieht, illustrierte das Fallbeispiel Portalstadt.de: (1) In Relaunches werden technische und inhaltliche Infrastrukturen eines Portals, aber auch organisatorische Vernetzungen des Portalbetriebs restrukturiert. (2) Relaunches werden daher als Gelegenheitsfenster fiir Aushandlungsprozesse wahrgenommen, in deren Ergebnis sich Akteursbeziehungen im Portalbetrieb andem (konnen). (3) Diese Anderungen sind nicht beliebig, sondern setzen auf bestehenden „Pfaden'' der Portal-

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entwicklung auf. (4) Moglichkeiten der Beratiing bei der Portalentwicklung sind dadurch beschrankt, dass nur unter Mitwirkung regionaler Mediatoren/Promotoren eine Beratung zu gelingen scheint. (5) Dabei treten Berater als Legitimatoren fur die Weiterentwicklung eines Portals auf. (6) Langfristig konnen sich Praktiken kooperativer Portalentwicklung zwischen Betreiber- und Beratungsnetzwerken herausbilden, wobei Beratungsnetzwerke als Projekt- und Servicenetzwerke auftreten. Dabei koordinieren sich (7) Portalberater mit Herstellem von Content Management Systemen und anderen Dienstleistern, mit denen sie zusammen Projekte umsetzen und Klientenbeziehungen managen. Inwiefem Beratung bei der Entwicklung komplexer Intemetauftritte sich als eigenstandige Leistung durchsetzen oder vielmehr (nur) in Kombination mit anderen Leistungen durch Organisationen und interorganisationale Netzwerke in Zukunft angeboten werden wird, bleibt abzuwarten. Dass die Entwicklung komplexer Intemetauftritte exteme Unterstutzung - und zumindest auch konzeptionelle Beratung erfordert, scheint dagegen unstrittig. Im Zuge der Standardisierung von Servicemodulen in Intemetportalen (z.B. Landkarten) sowie der Zunahme an „zentralisierten", wenngleich auf Nutzerprofile zugeschnittenen Diensten im Internet, ist jedoch zu fragen, wie „eigenstandig" Intemetportale in Zukunft noch entwickelt werden konnen, werm es sich nicht etwa um reine „Firmenportale" handelt. Es ist daher zu vermuten, dass sich „Intemet-Serviceberater" zusammen mit Anbietern von Datenbanken, Servicemodulen und CMS in Netzwerken zusammenschliefien werden, um Beratungsleistungen integriert anzubieten. Anders als bei klassischer IT-Beratung, bei der IT-Systeme „beim Klienten" installiert werden (vgl. Mang in diesem Band), wird es dabei viel mehr um Beratung bei der Nutzimg bereits zum Teil - auf verschiedenen verteilten Servem - installierten Services gehen. Starkeres Gewicht werden dagegen Schnittstellen zum Intranet bekommen. Nicht zufallig gehort Intranet-(Portal-)Beratung mittlerweile auch zu einem Hauptgeschaft von Portal.org.

Anmerkungen 1

2 3

Bei diesem Beitrag handelt es sich um eine uberarbeitete Fassung von: Manning, S. (2004): Connectivity is King - Organisation der Entwicklung von Regionalportalen. In: Sydow, J./ Windeler, A. (Hrsg.): Organisation der Content-Produktion. Wiesbaden, S. 209-226. Dieser Ausdruck spielt an auf den Spruch ^Content is King'' im Zusammenhang etwa mit der Femsehfilmproduktion (vgl. z.B. Windeler et al. 2000). Die Namen samtlicher Firmen und individueller Akteure sowie der Name des regionalen Intemetportals sind geandert.

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^Connectivity is Kins"

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Barbiura 1 ^ 1 ^ wid Jo T ^ ^

Einleitung Die Beweggriinde, warum sich Berater in Netzwerken oder Organisationen zusammenschliefien, konnen vielfaltig sein. Die boscop eg, die im Folgenden vorgestellt wird, ist ein gutes Beispiel dafiir. Sie stellt zum einen ein Beratungsnetzwerk dar, das es beteiligten Beratem erlaubt, gemeinsam Leistungen anzubieten und ihre Kompetenzen und Kapazitaten zu biindeln. Zum anderen aber tragt boscop durch den Einsatz und die Verbreitung von open spac^-Technology - dem open space-Veriahien - dazu bei, dass sich Netzwerke von Anbietern und Nachfragem dieses Verfahrens - iiber boscop hinaus - bilden, die wiederum auf die Tatigkeit von boscop riickwirken. Diese Dialektik ist Kemthema dieses Textes. Konkret werden die Entstehungsgeschichte und die aktuellen Aktivitaten und Leistungen von boscop eg mit den systemischen Wurzeln ihres Beratungsansatzes ebenso dargestellt wie das open space-Veriahren und seine Wirkungsweisen in und auf Organisationen und andere systemische Zusammenhange. Dabei wird gezeigt, welche Bedeutung die Form der Genossenschaft zum einen als Netzwerk, zum anderen als Synapse im Netzwerk der open space Community hat. Um sowohl die Angebote und Leistungen der Genossenschaft als auch ihre Struktur und Arbeitsweise besser einordnen zu konnen, soil zunachst die Entstehungsgeschichte der Genossenschaft eingefiihrt werden. Anschliefiend wird das open s/:7flce-Verfahren als Gegenstand der Arbeit und als Organisationsprinzip von boscop kurz erlautert. Danach wird als „Theorieeinschub" der Organisationsbegriff vorgestellt, der dem genossenschaftlichen Handeln zugrunde liegt und die Beratungsarbeit fiir Kunden und Auftraggeber mafigeblich bestimmt. Dann werden das interne Binnenverhaltnis zwischen den Mitgliedern und die Leistungen der Genossenschaft im Hinblick auf den Netzwerkgedanken untersucht. Im abschliefienden Fazit und Ausblick werden dann Konsequenzen aus den vorliegenden Erfahrungen gezogen.i

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler-Verlag • Wiesbaden 2006, S. 227-246

Barbara Kozok und Jo Topfer

2

Die Geschichte der „berl1n open space cooperative" (boscop eg)

Die Urspriinge von boscop eg liegen im Jahr 1997. Im Berliner Zweig der Gesellschaft fiir Organisationsentw^icklung e.V. (GOE) trafen sich Beraterlnnen aus den Bereichen Organisationsentwicklung, Gemeinwesenarbeit, Stadtteilentw^icklung, Grofigruppenarbeit. Supervision, Personalentwicklung, Fortbildung und Sozialarbeit im Arbeitskreis „Groi5gruppenintervention in Transformationsprozessen" (GiT), um gemeinsam ihre Kompetenz auf dem Gebiet der Groi^gruppenarbeit zu erweitem. Seit vielen Jahren berieten und begleiteten sie allein oder in temporaren Gemeinschaften sowohl privatwirtschaftliche als auch gemeinntitzige Organisationen im In- und Ausland bei Veranderungsprozessen, in Konfliktsituationen, bei Planungsvorhaben, der Entwicklung von Fortbildungen, Fragen der Zusammenarbeit und Strukturveranderungen. Bei all diesen Aktivitaten gab es oft Kundenanfragen beziiglich der Gestaltung von innerund aufierbetrieblicher Kooperation und Kommunikation, fiir deren Bearbeitung sich Grofigruppenverfahren anboten. Aus diesem Arbeitskreis und den Anforderungen, die an seine Mitglieder gestellt w^urden, ging die Grundungsinitiative von boscop hervor. Der Zusammenschluss soUte zugleich Experimentierfeld wie Lemort fiir eine kooperative Zusammenarbeit sein. Durch die Zusammenarbeit innerhalb von boscop erschlossen sich die Mitglieder ein zusatzliches Erfahrungsfeld fiir ihre eigene Kommunikation und Kooperation, was die Qualitat der Beratungsarbeit fiir die Kunden qualifizierter und glaubwiirdiger machte. Im Zentrum der Arbeitsstruktur von boscop stand der Anspruch, koUektive Handlungsfahigkeit mit einem hohen Mai^ an individueller Selbstverantwortung und Selbstorganisation zu verkniipfen. Nach einigen Jahren der informellen Zusammenarbeit stellte sich heraus, dass ein festerer organisatorischer Rahmen fiir die Kooperation hilfreich ist. Boscop wurde dann im Jahr 2001 zum Gegenstand einer Forschungsarbeit der Kooperationsstelle der Freien Universitat Berlin (FU) und des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) zur Frage der geeignetsten Rechtsform bei Ubemahmen von Firmen durch die Belegschaft herangezogen. Die Ergebnisse dieser Arbeit fiihrten zu der Erkeimtnis, dass die Genossenschaft den geeignetsten Rahmen bietet. Denn die zu griindende Organisation soUte in ihren Grundziigen die folgenden Merkmale aufvsreisen: Sie soUte M kooperativ, M flexibel, •

verbindlich,

M auf Dauer angelegt, M an Lemen und Aushandeln orientiert.

228

Boscop eg - ewe Synapse im open space-Netzwerk

•

und so organisiert sein, dass jedes Mitglied gleichermafien stimmberechtigt ist unabhangig von der Anzahl der erworbenen Geschaftsanteile.

Fiir die Griindung einer Genossenschaft sind mindestens sieben Personen erforderlich, die sich auf Ziele und eine Satzung einigen miissen. Der Auswahl- und Einigungsprozess nahm weitere drei Jahre in Anspruch. Wahrend dieser Zeit gab es fiinf Personen, die die Griindungsinitiative wieder verliefien. Die Griindungsversammlung von boscop eg fand dann am 20. November 2004 mit sieben Griinderlnnen statt. Die Idee, eine Genossenschaft zu griinden, stiefi auch bei Klienten auf Interesse: So reagierte ein Kunde eines Griindungsmitglieds begeistert, als er von unserer Idee erfuhr, eine Genossenschaft zu griinden. Er stellte heraus, dass einzelne Berater ungeeignet dafiir sind, Organisationen zu helfen, Kooperations- und Kommunikationsprozesse (weiter-)zuentwickeln, da sie selbst nicht in Kontexte eingebunden sind, in denen sie iiber lange Zeit mit Menschen zusammen arbeiten, entscheiden und gestalten miissen. Deshalb steige ftir ihn der Wert - und die Glaubwiirdigkeit - von Beratung, wenn sie von Menschen erbracht wird, die sich in einer Organisation - bzw. in einem Netzwerk - zusammengeschlossen haben.

open space: Das Experiment zur Entfaltung von InterAktIvitat und Selbstorganisation In welcher Verbindung steht nun die Griindung von boscop mit den Leistungen, die boscop anbietet? Boscop vertritt einen (systemischen) Ansatz, der als „open space" bezeichnet wird. Open space ist ein recht „junger'' Ansatz, der jedoch auf einem „alten" Prinzip beruht: dem Prinzip des (selbst organisierten) Lemens. Im Folgenden soUen kurz theoretische Fundierungen sowie praktische Grundsatze in der Anwendung von open space beleuchtet werden.

3.1

Wandel im Lemparadigma

Das Paradigma von Lernen und Entwicklung in Organisationen hat sich im Laufe der letzten einhundert Jahre mehrfach grundlegend geandert und die Beratungspraxis beeinflusst. Marvin Weisbord beschreibt diesen Prozess als „Leaming Curve" (Weisbord 2003, S. 328). Vor ca. 100 Jahren herrschte das Paradigma „Experten Ibsen Prohleme" vor. Es war die Zeit, in der die Ansatze von Frederick Taylor grofi geschrieben

229

Barbara Kozok und Jo Topfer

wurden: Den Zeitbedarf fiir Fertigungsabschnitte messen und daraus Optimierungsmoglichkeiten ableiten und diese dann per Kommando einfiihren. Das bedeutete „nuir' Partizipation der betroffenen Personen und „volle" Konzentration auf die technische Gestaltung der Ablaufe. Erst 50 Jahre spater (ca. 1950) riickte in der Folge von Kurt Lewins Lebenswerk das partizipative Management ins Blickfeld. Menschen sind eher bereit, an der Umsetzung eines Plans mitzuwirken, wenn sie den Plan selbst mit erarbeitet haben, war die bahnbrechende Erkenntnis. „Gruppen Ibsen Prohleme" lautete Lewins Grundsatz. In den 60er Jahren wandelte sich das Verstandnis abermals: Mit den Erkenntnissen der friihen Systemtheorie sowie dem Aufkommen der Human Relations-Bewegung wurden Konzepte, z.B. durch McGregor (1960), entwickelt, die sich anboten, Organisationen ganzheitlich humaner (und effizienter) zu gestalten und zu fiihren. Hier gait wiederum: „Experten verbessern ganze Systeme". Mit der Schwelle zum neuen Millennium wird auch dieses Paradigma zunehmend abgelost. Aus der Synthese von partizipativen Verfahren, Systemdenken und der Human-RelationsBewegung wird nun „Alle verbessern ganze Systeme". Dieser sich gegenwartig voUziehende Paradigmenwechsel lasst sich interessanterweise auch keinem einzelnen Forscher, Autor oder Praktiker mehr zuschreiben. Weisbord (future search), Owen {open space), Wheatley (systemische Managemententwicklung), Semler (semco, Brasilien), Wicke (Deutsche Agentur Jugend) und De Hoock (Visa, weltweit) sind Pioniere auf dieser Reise, an deren Anfang wir stehen. Zentrale Erkenntnis ist, dass alle Systeme soziale und alle anderen in der Welt vorkommenden Systeme - selbstorganisierend sind (s. hierzu auch Weisbord/Janoff in diesem Band). In diesem Kontext muss das Aufkommen und die Verbreitung des open spaceVerfahrens gesehen werden. Es ist ein Format fur Konferenzen, Tagungen, Planungsvorhaben oder fiir Seminare, in denen meist grofie, aber auch kleine Gruppen in kurzer Zeit komplexe und konflikttrachtige Themen behandeln und zu konstruktiven Losungen gelangen (Owen 1997). Das gelingt besonders gut, wenn das ganze System im Raum ist: Alle beteiligten Gruppen, Parteien, Subsysteme sind anwesend und Verabredungen konnen in der direkten Begegnung einfach und schnell getroffen werden. Alle haben die Moglichkeit, das ganze System zu verbessern. Das Verfahren basiert auf der Selbstorganisation von Gruppen und Systemen und der Beobachtung, dass sich die Teilnehmenden nur mit den Dingen befassen, fiir die sie Leidenschaft verspliren und fiir die sie bereit sind, Verantwortung zu iibemehmen. Seit 1985 wird das open space-Vexiahren uberall auf der Welt (im Jahr 2005 in iiber 120 Landem) in alien nur denkbaren Kontexten praktiziert.

3.2

Verlauf einer open space-Veranstaltung

Eine open s;7flce-Veranstaltung fangt mit einer offenen Frage an: Komplex soUte sie sein und von zentraler Bedeutung fiir die Zukunft des jeweiligen Systems (Team, Stadtteil,

230

Boscop eg - eine Synapse im open space-Netzwerk

Organisation, interorganisationales Netzwerk, etc.). Die Teilnehmenden sitzen zu Beginn im Kreis und werden nach einer kurzen Einfiihrung eingeladen, Anliegen zu benennen, die ihnen im Kontext der Fragestellung unter den Nageln brennen und fur die sie bereit sind, Verantwortung zu iibernehmen. Diese Anliegen ordnen sie in ein Raster aus Zeit und Raum. In der Marktplatzphase wird verhandelt und entschieden, welche Anliegen warm und wo in selbstorganisierten Gruppen bearbeitet werden. Wahrend der ganzen Zeit gilt „Das Gesetz der zwei Fiifie" (auch „Das Gesetz der Mobilitat"): Jede oder jeder bewegt sich dorthin, wo sie/er etwas beitragen oder etwas lemen kann. Wenn beides nicht gegeben ist, dann ehrt mensch diese Gruppe mit ihrer Abwesenheit. Die Arbeit der Gruppen wird dokumentiert. Jede oder jeder erhalt eine Dokumentation, als eine der Grundlagen fiir die Verabredung des nachsten Schrittes noch wahrend der Veranstaltung. Sechs bis acht Wochen nach der Veranstaltung kommen die Teilnehmenden zum nachsten Treffen zusammen, um den aktuellen Stand auszutauschen und weitere Schritte zu verabreden. Keine vorgefertigte Tagesordnung, keine endlosen Prasentationen, keine langatmigen Vortrage, nur das Vergniigen, aber auch die Herausforderung, selbstorganisiertes Lemen und Arbeiten im Tanz zwischen Chaos und Ordnung zu praktizieren. Open space ist kein Allheilmittel und nicht der einzig richtige Weg, an Fragen und Herausforderungen zu arbeiten. Vier Voraussetzungen miissen eingelost sein: 1. 2. 3. 4.

Das Thema ist komplex und die Losung unbekannt. Das Thema ist von zentraler Bedeutung: „Es brennt unter den Nageln''. Das Thema ist tendenziell konflikttrachtig. Die Gruppe ist ein Spiegel des ganzen Systems.

Diese Voraussetzungen treffen zwar nicht immer zu, aber angesichts der zunehmenden Geschwindigkeit der Veranderungsprozesse in Organisationen und Gemeinwesen wachst die Zahl der Anlasse, bei denen open space das angemessene Verfahren ist. In alien open space-Veranstaltungen werden neue Losungen und Ansatze fiir brennende Fragestellungen gefunden, Wissen generiert und alte Muster und Vorstellungen iiber Bord geworfen. Was aber jenseits der messbaren Ergebnisse vielleicht viel mehr zahlt: Neue Beziehungen zwischen Menschen, die sich vorher nicht kannten und die entdecken, dass sie sich fiir die gleichen Dinge interessieren und gemeinsam in der Lage sind, die Welt ein bisschen zu verandern. Und das, so wird regelmafiig von Teilnehmenden berichtet, in einer friedlichen, kooperativen, produktiven und vergniiglichen Atmosphare ... gekennzeichnet durch Lachen, entspannte Gesichter und NichtInanspruchnahme der „Begleitung".

231

Barbara Kozok und Jo Topfer

3.3

Begleitung versus Beratung

Anders als (klassische) Beratung halt sich Begleitung aus der inhaltlichen Arbeit heraus. Indem sie nicht eingreift, erweitert sie den Raum fiir die Selbstorganisation der Gruppe und unterstiitzt diese. Die Begleihing weifi von der Kompetenz der Teilnehmenden und der Fahigkeit der Gruppe, ihre Arbeit selbst zu gestalten - mag sie auch noch so konfliktreich sein. Dieser Prozess gelingt am besten, wenn die Begleihmg uneingeschrankt prasent ist und zugleich unsichtbar bleibt. Gelingt diese hohe Kunst, erhoht sich der Grad der Beteiligung gegeniiber herkommlichen Planungs- und Entscheidungsverfahren erheblich. Prasenz und Unsichtbarkeit sind gleichzeitig nahezu unmoglich, doch die dahinterliegende Philosophie wird deutlich: Der einzige Weg, einen open space zu ruinieren, ist zu glauben, die Begleitung hatte das Geschehen in der Hand. Insofem ist die Begleitung eines open space nicht vergleichbar mit der Arbeit eines traditionellen Beraters, der auf bestimmte Inhalte spezialisiert ist und dem Kunden diesbeziigliches Know-how liefert (s. zur Unterscheidung von Fach- und Prozessberatung auch Sydow in diesem Band). Die Arbeit mit dem open space-Verfahren ist eine Begleitung, die (richtig angewendet) das Kundensystem darin unterstiitzt, Selbstorganisation zu erschliefien, vemetztes Handeln zu erleichtem und vorhandene aber oft verdeckte Ressourcen zu aktivieren.

3.4

open space bringt InterAktivitat und Selbstorganisation zum Vorschein

Open space ist aber weitaus mehr als nur ein Verfahren fiir Konferenzen und Tagungen. Es ist ein Fenster, durch das wir das selbstorganisierende Wesen unserer Gruppen, Organisationen und anderen Systemen erblicken. In einer open spflcc-Veranstaltung wird deutlich, dass viele Dinge gar nicht geplant, organisiert und kontroUiert werden miissen. Sie geschehen wie von selbst und Selbstorganisation wird erlebbar. Fiir diejenigen von uns, die das Organisieren als aktives Handeln durch Struktur, Steuenmg und KontroUe begreifen, ist dieser Einblick vielleicht mit der emiichtemden (oder vielleicht sogar schockierenden) Erkenntnis verbunden: Das System organisiert sich selbst. Insofem ist das open s;?flce-Verfahren ein Schliissel zu der Schatzkammer, in der ein unerschopfliches Potenzial auf seine Erweckung und Nutzung wartet: Selbstorganisation. Komplexe Fragestellungen, wie z.B. die Konstruktion einer Flugzeugtiir (Owen 1997, S. 49) Oder die Planung eines Olympischen Pavilions (Owen 2000, S. 49) fuhren, werden sie im open space-Verfahren bearbeitet, zu gleichwertigen oder besseren Ergebnissen als unter Heranziehung herkommlicher Methoden. AUerdings dauerte die open

232

Boscop eg - eine Synapse im open space-Netzwerk

s/?flce-Veranstaltung nur zweieinhalb Tage, wohingegen die Erledigung dieser Aufgaben im normalen Arbeitsmodus sechs Monate in Anspruch genommen hatte. Das entspricht einer Steigerung der Effektivitat um 7000 %. Hier liegt der Schatz vergraben! Einige Organisationen haben sich auf den Weg gemacht, diesen Schatz dauerhaft zu nutzen. Auch bei boscop eg gibt es die Vision, an 365 Tagen im Jahr und 24 Stunden am Tag im open space zu leben und zu arbeiten. Und so eine „InterAktive" Organisation zu werden, und die Organisationsstrukturen und -ablaufe so zu gestalten, dass die Grenzen durchlassig werden, die Energie nicht mehr nach innen gerichtet ist, um das System zu reparieren. Das bedeutet auf keinen Fall, dass die InterAktive Organisation die Domain von Mufiiggang und Gleichgiiltigkeit ist. Leidenschaft und Verantwortung heifien die „Motoren'', die das Ganze am Laufen halten. Durch die sich standig verandemden Strukturen bieten sich dauemd neue Moglichkeiten und Herausforderungen fiir personliches und professionelles Wachstum. Und um diese Moglichkeiten nutzen zu konnen, braucht mensch neue Fahigkeiten. Aus unserer heutigen Perspektive heraus kommt uns dieses Bild vielleicht seltsam vor. Wir sind es gewohnt, in unseren Organisationen in stabilen Strukturen zu denken, mit Steuerung und KontroUe umzugehen und viel Energie fiir die Abgrenzung vom Umfeld aufzuwenden. Doch all dies scheint in Anbetracht des selbstorganisierenden Wesens der Organisation gar nicht erforderlich. Wir erahnen bereits, dass viele unserer alltaglichen Handlungen iiberfliissig sind. Und doch scheint es ein gewaltiger Schritt zu sein, die lieb gewonnene Vorstellung abzulegen, dass wir ein System organisieren mussen. Dadurch versperren wir uns selbst den Blick auf das grofie ungenutzte Potenzial der Selbstorganisation. Eine Wandlung unserer Wahmehmung und unseres Bewusstseins ist unabdingbar. Diesen anderen Blickwinkel konnen wir nur einnehmen, wenn wir uns selbst bewegen (Pannwitz 2005).

4

Boscop eg in der Welt des open space

Boscop hat sich zum Ziel gesetzt, die Methode open space zu verbreiten und gleichzeitig lebhaftes Beispiel fiir die Anwendung von open space-Frinzipien zu sein. Das heifit, die Struktur und Arbeitsweise von boscop hangen stark mit dem zusammen, was boscop anbietet: open spaces. Dieser Zusammenhang wird im Folgenden deutlicher werden, wenn es um Struktur, Arbeitsweise und Leistungen von boscop geht.

233

Barbara Kozok und Jo Topfer

4.1

Struktur und Arbeitsweise von boscop eg

Der Begriff „Netzwerke" wird in einer Fiille von Kontexten und Wissensbereichen gebraucht: Informatik, Neurowissenschaft, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften. In dieser vielfachen Nutzung wird der Anspruch deutlich, Netzwerke sowohl empirisch zu beschreiben als auch theoretisch zu analysieren. Verschiedene Definitionen kursieren, um Netzwerke kurz und knapp in ihren spezifischen Merkmalen zu fassen. So bieten Exner und Konigswieser etwa die folgende Definition an: „Ein Netzwerk ist ein personenbezogenes Beziehungsgeflecht, das auf einem gemeinsamen Basisinteresse beruht und durch aktuelle Anlasse aktiviert und sichtbar wird'' (Exner/ Konigswieser 2000, S. 24). Aderhold und Wetzel (2004) machen darauf aufmerksam, dass Netzwerke keine Formalitaten aufweisen und damit auch keine formalen Zustandigkeitsregelungen darin existieren. Vielmehr sind in Netzwerken die Verantwortlichkeiten, Verfahrensweisen und Kooperationsvereinbarungen auf Zeit angelegt. Das heilit auch, dass sie immer fallbezogen auftreten und sich je nach Situation verandem. Weitere Charakteristika von Netzwerken sind, dass sie keine Grenzen nach aufien haben und zu jedem beliebigen Zeitpunkt existieren konnen. Wird dieser Definition gefolgt, so kann die Genossenschaft boscop eg vielleicht gar nicht als ein solches Netzwerk gelten. In der Satzung sind Organe, Zustandigkeiten und Verfahrensweisen definiert, an denen sich die Arbeit der Genossenschaft formal orientiert. Nach Aderhold und Wetzel (2004, S. 24) kann hier vielmehr von einer „rechtlich geregelten Kooperation" gesprochen werden, in deren Zentrum „ein wechselseitig abgestimmtes Verhalten von natiirlichen oder juristischen Personen" steht: „(B)ei der Gestaltung der Kooperation (stehen) Fragen im Mittelpunkt, die sich um die Akquise, Konstitution, Projektarbeit ... kummem; im Kern also geht es um ein komplexeres Projektmanagement" (Aderhold/Wetzel 2004, S. 27).

Boscop eg ist, folgt man dieser begrifflichen Unterscheidung, somit eine Kooperation selbstandig agierender Mitglieder, die in ihrer Satzung zwei Ziele definiert hat: •

Das open space-Veriahien europa- und weltweit zu verbreiten und weiterzuentwickeln und

•

die wirtschaftlichen Interessen ihrer Mitglieder zu fordem.

Die Antwort auf die Frage, ob boscop eg ein Netzwerk ist, lautet wahrscheinlich: „Ja und Nein". Von aulSen gesehen eine eingetragene Genossenschaft, eingebettet in ein komplexes System von Gesetzen, Regeln, Pflichten etc. Aber, wie auch spater aufgezeigt wird, nur lebensfahig, wenn es neben diesen „Formalitaten" Raum gibt fiir Selbstorganisation, Interaktivitat und Vemetzung nach innen und aufien. Insofem weist boscop eg mehr oder weniger ausgepragte Netzwerkmerkmale auf (s. zum Begriff des Beratungsnetzwerks Manning in diesem Band).

234

Boscop eg - eine Synapse im open space-Netzwerk

4.1.1

Der genossenschaftliche Korpus

Das Bestreben von boscop eg ist, moglichst das gesamte heterogene open spaceArbeitsfeld in der Mitgliedschaft abzubilden. Hierin liegt ein Unterschied zu Beratungsunternehmen oder Netzwerken, deren Mitgliedschaft homogen ist. Es ist auch ein Anzeichen fiir ein starkeres Verschmelzen mit dem Umfeld und fiir die Vemetzung von Berater- und Kundensystem. Mitglieder konnen sein: 11 Open spflce-Begleiterlnnen, •

Veranstalter/Kunden,

•

Facility Manager, Caterer, Hersteller und Vertreiber von Ausstattung und Material fiir open s/:7flce-Veranstaltungen und weitere Dienstleister in diesem Geschaftsfeld,

H Unterstiitzer des open s^flce-Verfahrens (Stiftungen, Betriebe, NGOs, andere Organisationen und Einzelpersonen). Mit boscop eg als Vermittler von Dienstleistern und Dienstleistungen im Umfeld von open space wird das Verfahren verbreitet und dadurch das wirtschaftliche Interesse der Mitglieder gefordert. Die verschiedenen Mitgliedsgruppen nehmen im Rahmen der Genossenschaft direkt Einfluss auf die Art und Weise, in der die Leistungen erbracht werden. Insofem sind Merkmale fiir ein Netzwerk direkt in der Genossenschaft inkorporiert. Hierin spiegelt sich auch eine Voraussetzung fiir das Funktionieren eines selbstorganisierenden Systems wider: Heterogenitat der Elemente. In der Genossenschaft sind unterschiedliche (auch konkurrierende) Interessengruppen Mitglied, die jedoch ein gemeinsames Ziel haben: das open space-Veriahren zu verbreiten und damit ihre wirtschaftliche Situation zu fordern. Dies geschieht in den Geschaftsfeldern: II

Offentlichkeitsarbeit,

•

Veranstaltungen,

•

Trainings,

M Forschung & Entwicklung, •

Akquisition von Auftragen fiir Mitglieder,

•

Dienstleistungen im Umfeld von open space-Veranstaltungen,

•

Qualitatssicherung und interne Weiterbildung.

Die Aufnahme von Mitgliedem in boscop eg erfolgt nach einem acht-stufigen Verfahren, das mit dem Wachsen von sieben auf jetzt elf Mitglieder auch schon an neue Bedingungen angepasst wurde. Dieses Verfahren markiert die Grenze zwischen den Mitgliedem von boscop eg und dem Umfeld. Diese Grenze ist zwar durchlassig und wird durch diverse Kooperationsbeziehungen mit dem Umfeld gepragt; sie ist trotzdem ein wichtiges Merkmal der Identitat der Genossenschaft. Das Verfahren:

235

Barbara Kozok und Jo Topfer

1.

Wir laden jemanden ein, an drei boscop-Treffen innerhalb von sechs Monaten teilzunehmen: Zur Arbeit an den Anliegen, die in diesen Treffen dran sind und als Moglichkeit des Beschnuppems und Kennenlemens.

2.

Grundsatzlich eingeladen werden konnen KoUeglnnen, mit denen mindestens zwei von uns schon im open space-Kontext zusammengearbeitet haben und die kontinuierlich an den boscop-Treffen teilnehmen konnen.

3.

Nach den drei Treffen bieten wir dem Gast die „Mitgliedschaft" an, wenn wir das so wollen.

4.

Mit dem Angebot weisen wir auf die Satzung hin.

5.

Wenn der Gast das Angebot annimmt, ist er/sie ein neues „Mitglied" und erwirbt Geschaftsanteile gemafi unserer Satzung.

6.

Wenn wir einem Gast nach den drei Treffen nicht die „Mitgliedschaft" anbieten, erlischt der Gaststatus.

7.

Ein laufendes Aufnahmeverfahren wird abgeschlossen, bevor neue KoUeglnnen als Gaste eingeladen werden. Werm ein Mitglied boscop eg verlasst, gibt es nach der Bekanntgabe dieser Entscheidung neben dem satzungsgemafien Verfahren daruber noch ein Gesprach mit den restlichen Mitgliedem.

8.

Mit der Aufnahme gehen die neuen Mitglieder die Verpflichtung ein, Geschaftsanteile gemafi der Satzung zu erwerben, wodurch die Genossenschaft ihre Kapitalbasis erweitert. Das Verfahren wurde im Laufe der Jahre immer weiter entwickelt und verfeinert, um den sich andemden Bediirfnissen Rechnung zu tragen. Es entstand aus dem Bediirfnis heraus, die Grenzen zum Umfeld zu markieren. Boscop eg soUte nicht der Beliebigkeit ausgesetzt werden, dem Menschen sich nach Gutdiinken zugehorig fiihlen. Verbindlichkeit erwies sich zu einem friihen Zeitpunkt als geteilter Wert. Das Verfahren bietet Raum, um sich gegenseitig kennen zu lemen und sieht auch eine Regel fiir das Ausscheiden vor (s. zur Regulation als Aufgabe des Netzwerkmanagements Sydow in diesem Band). Die konsequente Anwendung des Verfahrens fiihrte dazu, dass die Mitglieder sich mit der Organisation identifizieren und das Ausscheiden reiflich iiberlegen. Die Zahl derer, die davon Gebrauch machten (fiinf), ist so iiberschaubar geblieben. Gleichzeitig lasst das Verfahren keinen Raum fiir ,Trittbrettfahrer', die das schnelle Geld suchen. Der zeitliche Aufwand fiir die Mitwirkung in der Genossenschaft ist hoch und die Rendite, die die Geschaftsanteile erbringen, tendiert gegenwartig gegen null. Die Grenzen sind jedoch durchlassig. Viele Projekte kommen in Arbeitsgemeinschaften zustande, in denen auch KoUegen und Organisationen beteiligt sind, die nicht der Genossenschaft angehoren (siehe Abschnitt 4.2). Die Gestaltung von Fiihrung in boscop eg orientiert sich an den in Abschnitt 3 beschriebenen Merkmalen der Selbstorganisation. Die Amter in Aufsichtsrat und Vor-

236

Boscop es - eine Synapse im open space-Netzwerk

stand werden jeweils fiir ein Jahr vergeben. So kommt es zu einer Rotation in der Amterverteilung, bei dem jedes Mitglied in den Genuss kommt, abwechselnd Fiihrung und Gefolgschaft auszuiiben. Dadurch wird Struktur und KontroUe nicht auf Personen fixiert, sondern als Funktion in einem sich andemden Umfeld immer neu ausgeiibt und so Betriebsblindheit vorgebeugt. Die Arbeit in der Genossenschaft hat gezeigt, dass niemand in der Lage ist, die dynamischen Prozesse zu kontroUieren und zu steuern. Wozu dann Zeit und Energie dafiir aufwenden, wenn mensch die vielfaltigen Neben- und Fernwirkungen ohnehin nicht kontroUieren kann? Stattdessen wird diese Zeit und Energie bei boscop eg in die Offnung des Raums fiir Selbstorganistion gesteckt und so haufig wie moglich im open space-Vormat gearbeitet. Diese Haltung spiegelt sich in der Gestaltung der intemen Arbeit von boscop eg genauso wider wie im Kontext der Beratungsarbeit mit den Kunden. Projekte kommen in boscop eg zustande, wenn ein Mitglied eine Idee hat und an die anderen herantritt und sich Mitstreiter sucht. So bildet sich eine Gruppe, die entweder eine Tagung organisiert, ein Buch herausgibt oder an diesem Text arbeitet. Mit anderen Worten: In boscop eg passiert gar nichts, es sei derm, jemand nimmt es in die Hand. Diese Art von Selbstorganisation wird durch Heterogenitat erleichtert. Die standige Erweiterung der Vielfalt von Herkunft, Geschlecht, Alter, Beruf, Nationalitat, etc. in der Genossenschaft kann jedoch auch zu Verwirrung, Konflikt und Chaos fiihren. Dies sind aber auch die Vorboten von Lemen und Entwicklung, die das System der Genossenschaft in einem dynamischen Gleichgewicht halten.

4.1.2

Das Wirken von boscop eg als Netzwerk

Neben diesen formalen Regelungen und Verfahrensweisen wirken die Mitglieder von boscop eg auch als Netzwerk zusammen. Jedes Mitglied ist in eigene Arbeitszusammenhange, Initiativen und Kooperationen eingebunden. Es befindet sich in Kommunikations- und Interaktionsbeziehungen, die Einfluss auf die Arbeit innerhalb der Genossenschaft haben. Insgesamt zeichnet sich die Genossenschaft durch eine sehr heterogene Mitgliedschaft aus. Neben Freiberuflerlnnen sind auch angestellte Arbeitnehmerlnnen Mitglied von boscop eg. Zudem kommen die Mitglieder aus unterschiedlichen Professionen: Geographie, Wasserstrafienbau, Zoologie, Psychologie, Politologie, Religions- und Sprachwissenschaften bewirken unterschiedliche Impulse fiir die Zusammenarbeit. Die boscop-Mitglieder sind so neben ihrer Arbeit in der Genossenschaft in vielfaltigen weiteren Beziehungen eingebunden und darin tatig. In den „Geflechten" aufierhalb von boscop eg ergeben sich immer wieder Gelegenheiten, sich liber das open spaceVerfahren mit Interessierten auszutauschen und es anzuwenden. Interessierte sind dabei immer herzlich eingeladen, die Methode kennen zu lemen. Mit der Teilnahme kann die Methode als handlungsorientierendes Verfahren und als beteiligungsoffene

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Barbara Kozok und Jo Topfer

Methode innerhalb grofier Gruppen erlebt werden. Das open s;7flce-Verfahren wird so als eine Methode erfahrbar, die der Netzwerkbildung dienlich ist: Sowohl die Arbeitsgruppen als auch die im Austausch entstehenden Handlungsschritte basieren auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Der aus den Beobachtungen gespeiste Austausch belebt wiederum die intemen Reflexionsprozesse von boscop eg. Die von aufien in die Gruppe hineingetragenen Anregungen bieten Stoff zur Uberpriifung, Bearbeitung, Uberarbeitung sowie zur Weiterentwicklung des Verfahrens. Insofem steht das Verfahren auf einem standigen Priifstand unter dem Fokus der Frage, durch welche Mittel und Wege ermoglichen Gruppen, ihre Potenziale durch Selbstorganisation zu erschliefien? Diese Beobachtungen konnen aus unterschiedlicher Perspektive - etwa als Begleiterin, Assistentin und Helferlnnen, als Teilnehmende, als potenzielle Veranstalterin und natiirlich auch als Caterer oder sonstiger Dienstleister gemacht werden. Jede dieser Interessengruppe betrachtet das Verfahren aus ihrem spezifischen Blickwinkel. Dabei erschliefien sich neue Kooperationsfelder und Moglichkeiten der Zusammenarbeit. Auf diese Weise offnet boscop eg den Raum fiir vielfaltige Kontakte und wirkt in dieser Weise als Netzwerk. Auch im Innenverhaltnis zeichnet sich die Arbeit der Mitglieder von boscop eg durch Merkmale aus, die fiir Netzwerke charakteristisch sind: Nicht alle Projekte, die durch die Mitglieder von boscop eg initiiert werden, werden durch alle gleichermafien getragen und gemeinsam durchgefiihrt. Vielmehr geht die Initiative fiir Projekte auf ein Mitglied zuriick, dass die anderen zur Mitarbeit daran einladt. Dies geschieht selbstorganisierend, wenn es die Durchfiihrung des Projektes erfordert. Die Zusammenstellung von Teams, die an den Projekten arbeiten, ist von Leidenschaft und Verantwortung getragen. Hierfiir gibt es keine Regeln oder Verfahren, und das ist auch gut so. Es gibt Konkurrenz unter den Mitgliedem sowie Vertrauen und Transparenz. Die Beziehung zu den anderen Mitgliedem der Genossenschaft wird allgemein hoher bewertet als kurzfristige Gewinnorientierung. Die Gewinne, die die Genossenschaft durch ihre Arbeit erwirtschaftet, werden in den in der Satzung verankerten Geschaftsfeldem reinvestiert. Dadurch verbreitet sich das open s;7flce-Verfahren in Europa und weltweit und die wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder werden gefordert. Insofem werden „Verantwortlichkeiten, Verfahrensweisen und Kooperationsvereinbamngen temporar und dynamisch" geschlossen, wie Aderhold und Wetzel (2004) es fiir Netzwerke beschreiben. Fallbezogen arbeiten Mitglieder von boscop eg zusammen; erwirtschaften Gewinne und aktualisieren dadurch bestehende Kooperationsbeziehungen und konstituieren neue Netzwerke, die auch Nicht-Mitglieder mit einbeziehen konnen.

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Boscop es - eine Synapse im open space-Netzwerk

4.2

Die Aktivitaten und Leistungen von boscop eg

Das Spektrum an Aktivitaten bei boscop ist sehr vielfaltig. Es reicht liber gemeinsame open spflce-Veranstaltungen, Trainings und Konferenzen bis hin zu Publikationen. Die wichtigsten dieser Aktivitaten werden im Folgenden kurz vorgestellt:

4.2,1

Zusammenarbeit der Mitglieder in open spaceVeranstaltungen

Die Art und Weise der intemen Zusammenarbeit war schon seit den Anfangen an den Grundsatzen des genossenschaftlichen Handelns orientiert. Die Mitglieder der Genossenschaft haben festgestellt, dass Zusammenarbeit durch Zusammenarbeit entsteht. Um das zu fordem, treffen sich die Mitglieder sieben- bis achtmal im Jahr fur je einen halben Tag, um Fragestellungen zu bearbeiten, die sich aus aktuellen, open space relevanten Beratungsauftragen ergeben. Dariiber hinaus gibt es zweimal im Jahr 3tagige Klausuren, die im open space-Format durchgefiihrt werden und bei denen die Entwicklung der genossenschaftlichen Strukturen und Ablaufe im Mittelpunkt steht. Diese Form der Zusammenarbeit bildet die Grundlage fiir die gemeinsame Umsetzung von Projekten und ist im stark von Konkurrenz gepragten Arbeitsfeld der Management- und Organisationsberatung eine Ausnahme. Boscop eg unterstiitzt die wirtschaftliche Situation ihrer Mitglieder auch dadurch, dass Auftrage von mehreren Mitgliedem der Genossenschaft umgesetzt werden. Bei open space-Yorhaben arbeiten Begleiterlnnen vorrangig mit Assistentlnnen und Helferlnnen aus dem Kreis der Mitglieder der Genossenschaft zusammen. Durch die unterschiedliche RoUenverteilung (Begleitung, Assistenz, Heifer, Veranstalter) ergeben sich bei vielen Auftragen neue Kooperationsbeziige und Lernfelder. Anfragen, die boscop-Mitglieder erhalten, werden in der Genossenschaft zirkuliert, sodass andere Mitglieder an dem Auftrag mitwirken konnen. Dieses Vorgehen bewirkt eine interne Qualitatssicherung (Nutzung des koUegialen Erfahrungsschatzes) und erhoht die Sicherheit fiir den Auftrageber, da sich die boscop-Mitglieder gegenseitig auf einem hohen professionellen Niveau vertreten konnen.

4.2.2

open space-Lernwerkstatt

Die Lemwerkstatt fiir open s/^flce-Begleiterlnnen (LWS) findet seit 2002 jahrlich in Vlotho statt. Die Entstehung der LWS ist eng mit dem open s;7flce-Training verknupft, das 2001 dort stattfand. Bestandteil des Trainings ist der von den Teilnehmerlnnen selbst organisierte open space am vierten Tag des Trainings zum Thema „Ich, open spaceBegleiterln". In der Eroffnung versetzte die Veranstalterin die Teilnehmenden in die

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I

Barbara Kozok und Jo Topfer

Zukunft: Es war das Jahr 2002 und alle Teilnehmerlnnen treffen sich nach einem Jahr wieder, um ihre Erfahrungen mit dem open space-Veriahxen auszutauschen und miteinander weiter zu lemen. Fiir die Lemwerkstatt wurde ein Format gewahlt, das kongruent zum Inhalt ist: ein 2,5-tagiger open space mit einer Handlimgsplanung, bei der die nachsten Arbeitsschritte verabredet werden. Die LWS wurde in den Anfangsjahren von Michael M Pannwitz und Eva Gehltomholt veranstaltet. Seit 2005 ist boscop eg in Zusammenarbeit mit dem Jugendhof Vlotho der Veranstalter. Seit 2004 wird die Lemwerkstatt jeweils von einem deutschsprechenden Begleiter aus dem Ausland begleitet. Die LWS findet jedes Jahr im Januar statt und findet unter den open spflce-Interessierten im deutschsprachigen Raum eine wachsende Resonanz. Die Teihiehmenden kommen aus verschiedenen Beweggriinden: sich kennen lemen, sich wieder sehen, sich austauschen, sich darstellen, voneinander lemen, gemeinsame Erfahrungen auswerten, gemeinsam Projekte planen, das open s;7flce-Verfahren (besser) kennen lemen, etc. Die LWS wurde von einem Teilnehmer mal als „[...] gelungene Mischung aus geistiger Tankstelle und Exerzitium [...]" bezeichnet. Vielleicht ist die Motivation des Einzelnen auch eher unerheblich fiir das Geschehen und die Folgen der gesamten Veranstaltung. Der Teilnehmerkreis der LWS erweiterte sich im Laufe der Jahre standig. Kamen in den ersten Jahren iiberwiegend Begleiterlnnen, so wird die Lemwerkstatt jetzt auch zunehmend von Veranstalterlnnen, Auftraggeberlnnen, Assistentlnnen, Helferlnnen und verwandten Menschen, die etwas iiber open space erfahren woUen, besucht. Dadurch erweitert sich die Heterogenitat der Beteiligten. Diese nicht-dokumentierten Auswirkungen sind bei der Bewertung der LWS mindestens ebenso wichtig, wie diejenigen mit konkreten, materialisierten Ergebnissen (siehe www.boscop.de). Aus den Lemwerkstatten der vergangenen Jahre sind viele wegweisende Projekte hervorgegangen: •

die deutschsprachige Mailingliste ,openspacedeutsch' mit iiber 200 Teilnehmerlnnen, inzwischen mit ca. 50 Nachrichten im Monat das wichtigste deutschsprachige open space-VoYum im Internet,

M Artikel in der Zeitschrift fiir Organisationsentwicklung (Kolenaty/Weber 2003), n die open spflce-Stiftung; eine informelle Stmktur mit einem kleinen Startkapital zur Forderung von open space in alien denkbaren Facetten, H die Regionalisiemng nach PLZ-Bereichen der fast 100 Eintrage des deutschen Teils der open space WorldMap (s. www.openspaceworldmap.org) sowie •

viele temporare Arbeitsgemeinschaften zur Umsetzung konkreter open spaceVorhaben oder Lem- und Lesegemeinschaften, um sich neues Wissen anzueignen.

240

Boscop eg - eine Synapse im open space-Netzwerk

4.2.3

Konferenzen zum Thema InterAktive Organisation in Europa

Im September 2004 nahmen in Krakow ca. 30 Personen aus neun Landern an der Konferenz zum Thema „The InterActive Organisation/op^n s/:7flce-Organisation in Europe" teil. Die Teilnehmenden waren Mitarbeiter und Fiihrungskrafte aus Organisationen, die bereits in einem InterAktiven Modus arbeiten oder dieses vorhaben. Die Veranstaltergruppe bestand zu zwei Dritteln aus boscop-Mitgliedem. Ausgangspunkt fiir diese Initiative bildet das Buch ,The Power of Spirit' von Harrison Owen (2000), worin er die Ablosung der ProAktiven (gegenwartig vorherrschendes Organisationsmodell) durch die InterAktive Organisation beschreibt. Die Kernthese des Buches ist, dass alle Organisationen im Sinne komplexer anpassungsfahiger Systeme bereits selbstorganisierend sind - mensch kann sie nicht organisieren. Wir konnen aber unsere Wahmehmungsmuster und Verhaltensweisen so gestalten, dass sie Selbstorganisation fordem. Um diese Fragestellungen zu bearbeiten, wurde wiederum das open space-Verfahren gewahlt. Er wurde von einem polnischen Team begleitet. Die Teilnehmenden nutzten die Kleingruppenphasen, um sich gegenseitig ihre Erfahrungen mit und in InterAktiven Organisationen zu schildern. Die Teilnehmenden fanden den Austausch in Krakow sehr bereichernd und stellten fest, dass ein regelmafiiges Treffen im europaischen Kontext zu diesem Thema wiinschenswert ist, da die Transformation von Organisationen hin. zu mehr selbstorganisierenden Strukturen in Zukunft an Bedeutung zunehmen wird. Umso wichtiger ist ein regelmafiiger Austausch dariiber auch im europaischen Kontext. Die Teilnehmenden verstandigten sich darauf, im folgenden Jahr eine Veranstaltung in Budapest einzuberufen. Das Vorbereitungstreffen dafiir wurde noch vor Ort in Krakow verabredet und fand drei Monate spater in Budapest statt. Dort wurden das Thema und die Rahmenbedingungen fiir die Veranstaltung 2005 in Budapest festgelegt. Bezeichnend fiir die Arbeit der Vorbereitungsgruppe ist die dezentrale und vernetzte Arbeitsweise. Am Vorbereitungsprozess sind insgesamt ca. 20 Personen aus sieben Landern beteiligt - nicht alle Mitglieder von boscop eg. Hierin wird deutlich, wie die Organisation boscop eg mit ihren Grenzen umgeht: Sie betrachtet sich als offenes System, das mit anderen offenen Systemen in einem Netzwerk verkniipft ist und interagiert, wenn ein aktueller Anlass, eine gemeinsame Basisintention und das entsprechende Beziehungspotenzial vorliegen (Exner/Konigswieser 2000).

4.2.4

Berliner open space on open space

Neben den intemationalen und nationalen Aktivitaten tritt boscop eg auch als Organisator lokaler open space-Veranstaltungen in Erscheinung. In Anlehnung an den jahrlich stattfindenden intemationalen „open space on open space'' veranstalteten fiinf boscopMitglieder im Jahr 2003 den 1. Berliner „open space on open spac". Berlin ist eine Hochburg der open space-Arbeit In keiner anderen Stadt gibt es ein so weit verzweigtes

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Barbara Kozok und Jo Topfer

Netz von Praktikerlnnen und ein so gut dokumentiertes Feld von open spaceAktivitaten. Deshalb lag der Gedanke eines gemeinsamen Austausches der Akteure nahe. Von den Veranstaltem wurden nur die „basics" (Raum, Material, Begleitung, Getranke) bereitgestellt. AUes andere (Catering, Rahmenprogramm, Ubernachtungsmoglichkeiten fiir auswartige Teilnehmende, etc.) geschah selbstorganisiert. 55 Teilnehmende bearbeiteten 30 Anliegen und drei Monate spater wurde ein Nachtreffen veranstaltet. Das Fazit der Teilnehmenden war eindeutig positiv und aus der Veranstaltung gingen viele Aktivitaten hervor: Ein selbstorganisiertes open space-Traimn^, eine Arbeitsgruppe zum Thema Handlungsplanung im open space, die Initiative fiir eine deutsch-polnische open space-Veranstaltung anlasslich des EU-Beitritts Polens, eine koUegiale Beratungsgruppe von open space-Fraktikem, die Weiterentwicklung der Berliner open s/?flce-Landschaft (siehe unten) und diverse nicht dokumentierte Kooperationsbeziehungen, die zur Verdichtung des lokalen Netzes beigetragen haben und noch andauem.

4.2.5

MORE SPACE(S)

Neben den bereits erwahnten Aktivitaten fiihrt boscop eg gemeinsam mit anderen Bildungstragern Veranstaltungen zur Verbreitung und Forderung des open spaceVerfahrens, wie „MORE SPACE(S)" durch. Dies ist ein Angebot fur open spaceBegleiterlnnen, die ihre Projektakquisition wirksamer gestalten woUen. Das Konzept dieser fiinftagigen Fortbildung geht auf die RLE. Methode des franzosischen Marketingexperten Porot (1995) zuriick. Er geht davon aus, dass die Vergabe der Mehrzahl aller Auftrage nicht durch formale Ausschreibungsverfahren erfolgt, sondem durch ein Netzwerk personlicher Beziehungen und Kontakte. Entsprechend wichtig sind der informelle Kontaktaufbau und die -pflege zur erfolgreichen Gestaltung des open spaceBegleitgeschafts. Die Begleiter wissen, dass man open space nicht verkaufen kann, und erproben in der Fortbildung Wege und Moglichkeiten, wie sie den Kontakt zu potenziellen Auftraggebem ohne Klinkenputzen aufbauen kdnnen. Die Fortbildung wurde von dem langjahrigen Netzwerkpartner von boscop eg, John Carl Webb, geleitet und stand alien Begleiterlnnen aus dem deutschsprachigen Raum offen. Auch dies kann als Beitrag zur Vemetzung im open space-Veld gewertet werden.

4.2.6

Die Berliner open space-Landschaft

Eine Gruppe von Berliner open s;7flce-BegleiterInnen hat auf der LWS 2003 die Idee der open space-Landschaii fiir die Stadt Berlin weiterentwickelt. Dies ist eine IntemetDatenbank, die die open s;7flce-Aktivitaten fiir eine Stadt abbildet. Open space-Begleiterlnnen tragen ihre Veranstaltungen mit alien Details (Titel, Branche/Feld/Bereich, Datum des Vorbereitungstreffens, Zahl der Teilnehmenden, Veranstaltungsort, Ver-

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Boscop 62 - eine Synapse im open space-Netzwerk

anstalter, Kontaktdaten der Begleiterin, Datum des Nachtreffens, etc.) ein. Das Projekt wurde in den darauf folgenden Monaten realisiert und im Juli 2003 wurde www.openspace-landschaft.de prasentiert. Bis heute sind dort fast 150 Veranstaltungen aufgelistet, die in Berlin seit 1996 stattgefunden haben. Mithilfe der Suchfunktionen kann mensch sich einen Uberblick verschaffen, wie sich das open spaceVerfahren in einer Stadt verbreitet und in welchen Bereichen es Anwendung findet. Zudem sind open spac^-taugliche Veranstaltungsorte mit der jeweils max. Teilnehmerzahl aufgefiihrt. Uber die reine Darstellung der Verbreitung des Verfahrens hinaus wird diese Website als Entscheidungshilfe von potenziellen Veranstaltern genutzt, die sich ein Bild machen von der Anwendung des open space-Veriahrens in ihrer/ihrem spezifischen Branche/Feld/Bereich. Auch an diesem Projekt sind neben den Mitgliedem von boscop eg andere interessierte open spac^-Praktikerlnnen aus der Region Berlin beteiligt. Die Gruppen der zwolf Initiatoren setzen sich zur Halfte aus NichtMitgliedern der Genossenschaft zusammen, ein weiterer Beleg fiir die vernetzte Arbeitsweise von boscop eg.

4.2.7

Publikationen

Offentlichkeitsarbeit geschieht sowohl durch die Schaltung von Anzeigen in der relevanten Fachliteratur, als auch durch die Veroffentlichung von Broschtiren und Artikeln zum Thema open space. Ein Artikel iiber das open space-Veriahren, der von einem boscop-Mitglied urspriinglich fiir das Managementhandbuch des Deutschen Roten Kreuz unter dem Titel „Augen auf! Mit Uberraschungen ist zu rechnen!'' verfasst wurde, gilt als die beste deutschsprachige Kurzbeschreibung des Verfahrens und wurde deshalb von einigen Mitgliedern von boscop eg erneut herausgegeben. Der Druck der Broschuren wurde von einem Sponsor unterstiitzt. Der Vertrieb erfolgt sowohl iiber das Internet als auch bei open space-Veranstaltungen, auf denen die Teilnehmenden die Broschiire direkt erwerben. Die starke Nachfrage fiihrte zu mehreren Neuauflagen in verschiedenen Fassungen. Der Erlos aus dem Vertrieb der Broschiire wird fiir Projekte zur Verbreitung des Verfahrens aufgewendet. Die Verbreitung von Informationen iiber das Verfahren ist Auftrag der Genossenschaft, tragt zur Vernetzung im open space-Veld und zur Verbreitung des Verfahrens bei, wodurch die wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder gefordert werden. Auch als Herausgeber von Biichern sind boscop-Mitglieder aktiv. Es wurde eine deutsche Ausgabe des neuesten Buches von Harrison Owen ,The Practice of Peace' unter dem Titel ,Raum fiir den Frieden' hergestellt und vertrieben (Owen 2005). In dem Buch schildert Owen den Zusammenhang zwischen dem open space-Verfahren und Frieden. Uber systemische Zusammenhange und Krafte der Selbstorganisation kommt er zu einer praktischen Anleitung, wie mit dem open space-Verfahren ein Beitrag zum Frieden geschaffen und wie die RoUe des Begleiters solcher Prozesse als bewusster Friedensstifter gestaltet werden kann. Von der Lektiire des Originals waren einige

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boscop-Mitglieder nachhaltig beeindruckt. Sie erkannten die Bedeutung und Relevanz des Werkes fiir den deutschsprachigen Raum und beschlossen, einen Fachmann mit der Ubersetzung zu beauftragen. Nach mehrmonatiger intensiver Durchdringung der Materie gelang es ihm, die Gedanken von Owen ins Deutsche zu iibertragen. In einfacher und bildreicher Sprache werden „Chaos", „Konflikt", „Verwirrung" und ihr Zusammenwirken als Nahrboden fiir einen friedlichen Austausch dargestellt. Auch an diesem Projekt waren neben boscop-Mitgliedem andere Personen beteiligt. Gegenwartig wird die iiberarbeitete zweite Fassung in Kooperation von boscop eg und der open space-Saitun^ veroffentlicht. Bin weiteres Beispiel, wie boscop eg mit seinem Umfeld verwoben und von ihm durchdrungen ist.

Fazit und Ausblick Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass boscop eg durch seine Aktivitaten als Ermoglicher vielfaltiger Netzwerkbeziehungen (im Sinne dieses Bandes) angesehen werden kann. Die Organisation an sich als auch ihre Leistungen verkorpem den Netzwerkgedanken und seine Forderung. Dies gilt sowohl im Hinblick auf das open space-Gefiecht fiir die Beziehungen zwischen den Begleiterlnnen, Veranstalterlnnen, Assistentlnnen, Fielferlnnen und anderen Dienstleisterlnnen im Umfeld einer open space-Veranstaltung. Dies gilt aber auch fur jedes beliebige Aktionsfeld (Untemehmen, Gewerkschaften, Kirchen, Schulen, Stiftungen, etc.), in dem die Mitglieder von boscop eg mit dem open space-Yeriahren arbeiten und sich diverse Akteure durch die Teilnahme daran einen kompletteren und besseren Uberblick iiber die Interaktionszusammenhange beziiglich einer spezifischen Fragestellung in ihrem Arbeitsfeld uber ihre Organisations- und Abteilungsgrenzen hinaus verschaffen. Dies bildet die Grundlage fiir selbstorganisierte Vemetzung, Fortfiihrung bestehender und Initiierung neuer Kooperations- oder Veranderungsprojekte und deren weitere Begleitung durch nachste Treffen. Obwohl die Genossenschaft durch eine formale Struktur bestimmt und auf Dauer angelegt ist, sind in ihr Wesensmerkmale inkorporiert, die den Netzwerkgedanken verkorpem. Insofem kann die Genossenschaft als spezielle Form oder „fest gefiigtes" Netzwerk betrachtet werden: Sie bildet sich, um ein bestimmtes Thema oder Anliegen voranzubringen, braucht einen Anlass, um aktiv zu werden und benotigt Ressourcen. Insofem steht der Netzwerkgedanke mit dem genossenschaftlichen Korpus im Einklang, in dem die Breite der Aktivitaten von boscop eg durch die interessengeleitete Kooperation mit anderen Akteuren aufierhalb der Genossenschaft gemeinsam getragen und durchgefiihrt wird. Das Merkmal, das jedoch am starksten die Netzwerkidee widerspiegelt, ist die heterogene Zusammensetzung der Mitgliedschaft. Die Abbildung der unterschiedlichen Akteure unter den Mitgliedem von boscop eg verleiht

244

Boscop eg - eine Synapse im open space-Netzwerk

ihr den Wesenszug eines Netzwerkes. Die Professional!tat der gebotenen Leistungen wird durch netzwerkinterne und Reflektions- und Entwicklungsprozesse sichergestellt. Durch open space als Begleitform wird per se ein Beitrag fiir das Hervorbringen, Fordern und Gestalten von Netzwerken geleistet. Es ist eine angemessene und effektive Form der Beratung von Netzwerken iiber die Grenzen einer Organisation hinaus. Es wird dabei im Vorfeld mit dem Veranstalter geklart, ob die Voraussetzungen fiir einen open space gegeben sind. Der Erfolg der einzelnen open space-Veranstaltung sowie die perfekte Gestaltung der Rahmenbedingungen fiir eine solche Veranstaltung sprechen fiir sich und tragen dazu bei, dass boscop eg als Netzwerk von open spaceBegleiterlnnen weiter empfohlen wird. Die Beratungsleistungen der Begleiterin beziehen sich dabei immer auf das Verfahren und die Rahmenbedingungen, nicht aber auf den Inhalt oder das Thema. Dadurch wird Raum fiir Selbstorganisation geoffnet, in dem die Potenziale eines entstehenden oder bereits existierenden Netzwerks erschlossen werden und ihre Wirkung entfalten konnen: Eine wichtige Voraussetzung fiir ein funktionierendes Netzwerk. Open space tragt aber auch zur Netzwerkbildung in Organisationen bei, indem die Organisation durch die Anwendung des Verfahrens seine in ihr schlummernden Fahigkeiten und Kenntnisse fiir Projekte und Problemlosungen produktiv nutzt. Der Zugriff auf naturwissenschaftliche Erkenntnisse - wie die Prinzipien der Selbstorganisation - und ihre Ubertragung auf Gruppen, Organisationen und andere soziale Systeme eroffnet einen neuen Blickwinkel auf Management- und Organisationsentwicklung. Dies trifft z.B. auf die Gestaltung der Grenzen von Organisationen zu. Aus der Biologie wissen wir, dass Zellwande durch ihre Semipermeabilitat (differenzierte Durchlassigkeit) den lebenswichtigen Stoffwechsel im Austausch mit dem Umfeld ermoglichen. tJbertragen auf die Grenzen der Organisation zu ihrem Umfeld bedeutet das: Abgrenzung ist wichtig; aber Grenzen miissen durchlassig sein, um die Vitalitat des Systems zu sichern. An vielen Aktivitaten von boscop eg sind neben Mitgliedem der Genossenschaft auch andere Kollegen und Akteure beteiligt. Durch offene Grenzen werden temporare, projektbezogene und wiederkehrende Kooperationsbeziehungen erleichtert. Sie sind Voraussetzung fiir den Austausch mit dem Umfeld, ohne den das System in der Isolation (ver-)enden wiirde. Unter Zuhilfenahme der Erkenntnisse aus der Komplexitatsforschung erkennen wir, dass Systeme sich selbst organisieren, wenn bestimmte Voraussetzungen eingelost sind. Dies hat weitreichende Konsequenzen fiir unser Denken und Handeln als Berater und Manager: Wir miissen weniger tun, weil das System, in dem wir involviert sind, es selbst tut. Derm, soziale Systeme funktionieren nach den gleichen Mustern wie der Rest des Universums ... und dort geschieht es voUig ohne Berater oder Begleiter seit 14 Milliarden Jahren.

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Barbara Kozok und Jo Topfer

Anmerkungen 1 Wenngleich dieser Beitrag mafigeblich von zwei Autoren ausgearbeitet wurde, gebiihrt der Dank einem „Netzwerk'' von „Ko-Autoren" und Kritikem. So wurde ein Entwurf dieses Textes mit einer Gruppe von 35 Studierenden der Betriebswirtschaftslehre der Freien Universitat Berlin diskutiert und weiterentwickelt. Ihre Fragen und Anregungen waren bereichemde Anstofie fiir die Autoren bei der Fertigstellung des Textes. Beide Autoren danken ihrem Kollegen und Mitinitiator von boscop eg, Michael M Pannwitz, fiir die Mitwirkung an diesem Text und Johanna L. Bussemer fiir die Unterstiitzung bei der redaktionellen Uberarbeitung.

Literaturverzeichnis Aderhold, J.AVetzel, R. (2004): Kopierfehler beim Beobachten. Die ,Organifizierung' des Netzw^erks als Problem. In: Zeitschrift fiir Organisationsentwicklung 23 (3), S. 2229. Exner, A./Konigswieser, R. (2000): Wenn Berater in Netzen werken. In: Zeitschrift fiir Organisationsentwicklung 19 (3), S. 22-29. Kolenaty, E./Weber, S. (2003): Open space trifft Organisation. Von Dilemmata und ijbergangen zum polyvalenten Raum. In: Zeitschrift fur Organisationsentwicklung 22 (2), S. 48-57. McGregor, D. (1960): The human side of enterprise. New York. Owen, H. (1997): Open space technology. A user's guide. 2. Aufl. San Francisco. Owen, H. (2000): The power of spirit. How organizations transform. San Francisco. Owen, H. (2005): Raum fiir den Frieden. The practice of peace. Berlin. Pannwitz, M.M (2005): Die InterAktive Organisation. In: Dokumentation der open space-Lemwerkstatt 2005. Vlotho. Unveroffentlicht. Porot, D. (1995): The pie method for career success: An unique way to find your ideal job. Indianapolis. Weisbord, M. (2003): Productive workplace revisited. Dignity, meaning and community in the 21st century. San Francisco.

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JUf^en Howatdt

Beratung tin H^z - N^^ Ifmoi^ionsSchnlt^ttlte ^HI Vflrlschift,

EinfUhrung Die Untemehmens- und Organisationsberatung hat seit Beginn der neunziger Jahre erstaunliche Wachstumsraten zu verzeichnen. AUerdings muss die Branche seit 2001 mit deutlichen Einbriichen leben. Es scheint so, als befande sich die Untemehmensund Organisationsberatung in einer Strukturkrise. Feststellbar ist eine zunehmende Skepsis im Hinblick auf die Erfolgsversprechen der Branche und eine zunehmende Kritik an den Konzepten und Strategien der Beratungsunternehmen (vgl. Mohe 2005, S.6). Vor diesem Hintergrund beschaftigt sich der folgende Beitrag mit den Paradoxien und Beschrankungen traditioneller Beratungsarrangements. Diese auf ein einfaches Beziehungsgeflecht zwischen Berater und Untemehmen zielenden Arrangements sind immer weniger in der Lage, der wachsenden Komplexitat von Veranderungsprozessen und den sich daraus ergebenden Anforderungen an selbstorganisierte Lernprozesse gerecht zu werden. Hier gewinnen in der Praxis Netzwerke zunehmend an Bedeutung. Die Leistungsfahigkeit von Netzwerken bei der Gestaltung von Innovationsprozessen ist inzwischen in Theorie und Praxis weitgehend anerkannt. Politik und Wirtschaft haben Netzwerke als Zukunftsoptionen zur Gestaltung von Innovationsprozessen entdeckt (vgl. Braun-Thurmann 2005, S. 92 f.). Insofem ist es verwunderlich, dass Netzwerke im Kontext der ausufernden Diskussion zum Thema Beratung bisher eher

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler-Verlag • Wiesbaden 2006, S. 247-269

Jijrgen Howaldt

eine untergeordnete RoUe spielen (vgl. Mohe 2005). Erfreulich ist, dass sich - wie auch dieser Band zeigt - deutliche Anzeichen einer Trendwende ausmachen lassen. Diese Trendwende hat unterschiedliche Facetten. Zum einen geht es um ein erwachendes Interesse an „Netzwerkberatung" im Sinne einer Beratung, die „sich auf die Bildung, das Management, die (Weiter-)Entwicklung, aber auch die Beendigung von interorganisationalen Netzwerkbeziehungen" (vgl. Manning/Sydow in diesem Band) richtet. Von mindestens ebenso grofier Bedeutung scheint mir vor dem Hintergrund der angesprochenen Krise der Untemehmensberatung die wachsende Bedeutung der „Beratung im Netz" zu sein. Hier - so die These meines Beitrages deutet sich die Entwicklung von neuartigen hern- und Innovationsarrangements an, die in der Lage sind, der wachsenden Komplexitat von Veranderungsprozessen und den sich daraus ergebenden Anforderungen an selbstorganisierte Lemprozesse gerecht zu werden. Diese Lem- und Innovationsarrangements verweisen auf ein verandertes Grundverstdndnis von Beratung, welches die Erkenntnisse der Systemtheorie und der systemischen Beratung weiterfiihrt und aus der Verengung traditioneller Arrangements befreit. Im Mittelpunkt dieser Lemnetzwerke steht ein Beratungsverstandnis, welches die Ermoglichung und Begleitung von Lemprozessen der beteiligten Akteure und Organisationen in den Mittelpunkt des Interesses ruckt. Mit der Entwicklung netzwerkformiger Lern- und Beratungsarrangements wird zugleich der Tatsache Rechnung getragen, dass Untemehmen und Organisationen nicht in einem luftleeren Raum agieren, sondem eingebunden sind in vielfaltige regionale und gesellschaftliche Strukturen. Die Entwicklung dieser Strukturen hat entscheidende Auswirkung auf die Wettbewerbsfahigkeit von Untemehmen (und Regionen). Erfolgreiche Innovationsprozesse sind insofem sehr voraussetzungsreich. Sie erfordem eine koevolutiondre Entwicklung von Akteuren und Organisationen aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Funktionssystemen (vgl. Howaldt et al. 2001). Insofem gehen die hier untersuchten Arrangements auch uber reine Beratemetzwerke i.e.S. hinaus, deren Bedeutung gleichwohl angesichts der zunehmenden Anforderungen an Beratung und der wachsenden Konkurrenz auf dem Beratermarkt welter steigen wird (vgl. Howaldt et al. 2004). Andererseits jedoch spielt die komplementare Bereitstellung von Beratungs- und anderen Dienstleistungen fiir unterschiedliche Bedarfe in den hier untersuchten Netzwerken eine zentrale RoUe, wobei andere Dienstleister sowie die Klienten selbst in starkem Mafie in das Netzwerk integriert sind (vgl. auch Manning zu Formen von Beratungsnetzwerken in diesem Band). In meinem Beitrag beschaftige ich mich mit Netzwerken als neuartigen Innovations- und Beratungsarrangements. Ein wesentliches Element ist hierbei die Organisation der Kooperation der Beratungsuntemehmen, die iiber den Erfolg der Arbeit von Beratungsnetzwerken entscheidet. Beginnen mochte ich mit einer kurzen Beschreibung des Stellenwerts der Netzwerkforschung und -beratung an der Sozialforschungsstelle. In einem zweiten Schritt werden Netzwerke an der Schnittstelle von Wissenschaft, Wirtschaft und Politik in ihrer besonderen Bedeutung und Funktion im Hinblick auf die

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Beratuns im Netz

Gestaltung regionaler und organisationaler Innovationsprozesse kurz beschrieben. Im Anschluss daran werden vor dem Hintergrund der Dysfunktionalitaten und Schwachen traditioneller Beratungskonzepte die Vorteile von Lernnetzwerken als neuartigen Innovationsarrangements herausgearbeitet und an einem konkreten Fallbeispiel dargestellt. Notwendig ist es, die wachsende Komplexitat solcher Netzwerke durch die Entwicklung eines professionellen Netzwerkmanagements abzufedern. Die Organisation der Wissensprozesse innerhalb des Netzwerkes gehort zu den bedeutendsten Funktionen des Netzwerkmanagements. Ein besonderer Fokus wird auf die Kooperation der beteiligten Beratungsuntemehmen gelegt. Die wichtigsten Schlussfolgerungen und damit verbundene Fragestellungen werden im abschliefienden Abschnitt behandelt.

2

Stellenwert und Fokus der Netzwerkforschung und -beratung an der Sozialforschungsstelle

Bereits Mitte der neunziger Jahre hat sich das Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmundi verstarkt dieser Thematik zugewandt und Netzwerke als Kernelemente einer zukunftsorientierten Innovationsstrategie identifiziert (vgl. Sozialforschungsstelle Dortmund 1998). Insofern ist die Netzwerkforschung ebenso wie die Arbeit in Netzwerken zentraler Bestandteil auch des Forschungskonzeptes des Instituts, welches auf eine starke Verzahnung von Forschung, Beratung und Transfer setzt. Netzwerke sind vor diesem Hintergrund das zentrale Element zur Entwicklung von neuen Kommunikations- und Kooperationsformen zwischen Wissenschaft und Praxis, die die gewachsenen Kooperationsbarrieren zu iiberwinden suchen und wechselseitige Lernprozesse ermoglichen (vgl. Howaldt 2004). Verstarkt durch die Tatsache, dass inzwischen sowohl die Wirtschaft als auch die Politik immer starker auf die Entwicklung von Verbiinden und Netzwerken setzt, gestaltet sich der iiberwiegende Teil der Projekte nun ebenfalls netzwerkformig. So werden in Netzwerken zwischen Wissenschaft, Untemehmen, Beratem, Politik etc. neue Konzepte und Strategien des Wissensmanagements fiir Beratungs- und Multimediaunternehmen entwickelt, nachhaltige Gesundheits- und Sicherheitsmanagementsysteme fiir Kleinbetriebe aufgebaut oder Crossmentoring fiir weibliche Flihrungskrafte im Netzwerk mit 20 regionalen Unternehmen erprobt (vgl. Sozialforschungsstelle Dortmund 2004). Die Beratung im Netz und die Beratung sowie das Management von Netzwerken hat inzwischen die einzelbetriebliche Beratung in ihrer Bedeutung weit iibertroffen. Diese Netzwerkorientierung ist seit Mitte der 90er-Jahre zunehmend zu einem wichtigen Markenzeichen des Instituts geworden (vgl. Sozialforschungsstelle Dortmund 2004).2

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Jurgen Howaldt

3

Koevolutionare Verblinde - Netzwerke an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft, Wirtschaft und Politik

Welches aber sind die Griinde fiir den Aufschwung der Netzwerkdebatte und die wachsende Anerkennung von Netzwerken in Politik und Wirtschaft? Angesichts der zunehmenden Komplexitat und der Beschleunigung von Wissensproduktion und -entwertung reichen die organisationsintemen Ressourcen zur Bewaltigung der Umweltanforderungen in der Kegel nicht aus. Deshalb erhalt die Entwicklung von Netzwerken und Kooperationen wachsende Bedeutung. Netzwerke sind eine effektive Organisationsform, um den vom Wirtschaftssystem ausgehenden - verstarkt auch andere gesellschaftliche Teilsysteme erfassenden - steigenden Innovations- und Modemisierungsdruck zu bewaltigen. Dies gilt insbesondere fiir kleinere und mittelgrol^e Untemehmen, die in der Kegel nicht iiber die ausreichenden Kessourcen verfiigen, die sie befahigen wiirden, den wachsenden Innovationsanforderungen gerecht zu werden (vgl. Wassermann 1997). Erhohte Aufmerksamkeit erfahren inzwischen solche Netzwerke, die Akteure aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Teilsystemen zusammenfuhren, um organisationale, regionale oder branchenbezogene Innovationsprozesse voranzutreiben. Die thematischen Schwerpunkte solcher Netzwerke sind vielfaltig. Arbeitsfelder wie Technologie- und Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb, Qualifizierung, Organisationsentwicklung u.v.m. werden hier in Kooperation von Akteuren aus Untemehmen, Weiterbildungs- und Beratungsfirmen, Verbanden und Gewerkschaften, Politik und Wissenschaft behandelt (vgl. Howaldt et al. 2001). Die spezifische Leistungsfahigkeit solcher Netzwerke griindet auf vier Aspekten: •

In Bezug auf Innovationsprozesse, fur die naturgemafi kein Kezeptwissen verfiigbar ist und die deshalb mit hohen Unsicherheiten und Kisiken verbunden sind, ermoglichen sie die Biindelung unterschiedlicher Kompetenzen und Kessourcen. Innerhalb eines derart gestalteten gemeinsamen Lem- und Entwicklungsprozesses kann dann die Generierung von Wissen initiiert werden.

•

Im Hinblick auf die wachsende Bedeutung regionaler Standortfaktoren fur die Wettbewerbsfahigkeit von Untemehmen - wie sie beispielsweise von der sich auf „industrial districts" oder „cluster" konzentrierenden, regionalokonomischen und -soziologischen Forschung betont werden - erlauben sie eine abgestimmte Entwicklung von Untemehmen, untemehmensnahen Dienstleistem (Beratung, Weiterbildung. Marketing, neue Medien etc.) und regionalen Akteuren (Kammem, Verbande und Wirtschaftsforderer).

250

Beratung im Netz

•

Durch die gemeinsame Arbeit iiber die Organisationsgrenzen hinweg tragen sie zur Entwicklung einer Kooperationskultur, gemeinsamer Sichtweisen und (regionaler, sektoraler) Identitaten bei. So ermoglichen sie eine Einbettung wirtschaftlicher Effizienzkriterien in einen erweiterten Referenzrahmen.

M Schliefilich und endlich stellen sie aus Sicht der Politik ein Erfolg versprechendes Modell moderner Innovationspolitik dar, welches eine Beeinflussung von Entwicklungsprozessen durch gezielte Impulsgebung, Netzwerkbildung und Aktivierung der Akteure jenseits traditioneller Formen politischer Steuerung ermoglicht (vgl. Braun-Thiirmann 2005; Verbund Sozialwissenschaftlicher Technikforschung 1997).

4

Von der einzelbetrleblichen Organlsationsberatung zum Aufbau reglonaler Lernnetzwerke

Uberraschend ist, dass diese wachsende Bedeutung der Thematik in der umfangreichen Beratungsdiskussion kaum Niederschlag gefunden hat. Dies erstaunt umso mehr, als Berater sich als die Innovationsexperten par excellence darstellen und haufig auch von externen Beobachtem so beschrieben werden. Angesichts der nahezu unbestrittenen Bedeutung von Netzwerken bei der Gestaltung von Innovationsprozessen bleiben deren Potenziale im Hinblick auf Beratung in Wissenschaft wie Praxis unterbelichtet. Insofem ist es zu begriifien, dass das Thema Netzwerke starker in den Vordergrund riickt. Dass an dieser Stelle auch die kritische Frage nach der synthetischen Erzeugung eines neuen Geschaftsfeldes im Sinne einer weiteren Beratungsmode ins Blickfeld gerat (vgl. Manning/Sydow in diesem Band), ist nicht verwunderlich.3 Allerdings sollte diese Diskussion um die tiefer gehende Problematisierung traditioneller Beratungsarrangements, die u.a. durch die wachsende Bedeutung von Netzwerken als Innovationsarrangements ausgelost wurde, erganzt werden. Hier deutet sich ein neues Grundverstandnis von Beratung an, welches der wachsenden Komplexitat von Veranderungsprozessen Rechnung tragt. Insbesondere erlaubt es, der Tatsache zu begegnen, dass Unternehmen und Organisationen in vielfaltige regionale und gesellschaftliche Strukturen und Prozesse eingebunden sind. Erfolgreiche Innovationsprozesse sind insofem sehr voraussetzungsreich. Sie erfordem eine koevolutionare Entwicklung von Akteuren und Organisationen aus unterschiedlichen gesellschaftlichen Funktionssystemen. Der Aufbau von Netzwerken und Verbiinden ist eine, werm nicht die Organisationsform fiir - iiber die Grenzen gesellschaftlicher Teilsysteme miteinander verwobene - Innovationsprozesse (vgl. Howaldt et al. 2001).

251

Jursen Howaldt

Angesichts dieser Entwicklungen scheinen die auf ein einfaches Beziehungsgeflecht zwischen Berater und Organisation ausgerichteten Beratungsarrangements immer weniger in der Lage zu sein, der wachsenden Komplexitat von Veranderungsprozessen und den sich daraus ergebenden Anforderungen an - zum einen selbst organisierte zugleich aber notwendig aufeinander abzustimmende - Lemprozesse gerecht zu werden. Insbesondere die Vertreter der Systemtheorie und systemischen Beratung haben hier seit Anfang der neunziger Jahre wichtige Impulse zur Kritik an einem Beratungsverstandnis geleistet, welches zu einer enormen Trivialisierung der Beratungspraxis gefiihrt hat. Die Erkenntnis, dass nicht der Berater das Klientensystem verandert, sondem lediglich Anstofie zur Selbstveranderung geben kann, ist hier von zentraler Bedeutung.4 Diese Lern- und Wandlungsfdhigkeit von Unternehmen wird heute immer mehr zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Es sind dabei vor allem zwei Faktoren, die kiinftig iiber die Wettbewerbsfahigkeit entscheiden werden: •

Der Aufbau von neuen Untemehmensstrukturen, Prozessen und Regelsystemen, die ein schnelles Reagieren auf die sich rasch wandelnden Rahmenbedingungen erlauben. Im Mittelpunkt stehen hierbei neue Kooperations- und Kommunikationsformen wie Gruppen- und Teamarbeit, Qualitatszirkel und Projektarbeit, die auf Eigeninitiative und Kooperationsfahigkeit der Mitarbeiter setzen anstelle eines ausgefeilten Anweisungssystems.

•

Mitarbeiter, die im Rahmen der neuen Strukturen kompetent, eigeninitiativ und verantwortungsbewusst handeln.

So bilden betriebliche Reorganisationsprozesse zum einen und Qualifizierungsprozesse zum anderen die zwei Seiten einer Medaille. Diese enge Verzahnung von individuellem Lemen und Veranderung organisationaler Strukturen und Regelsysteme beschreibt im Kern das Programm einer ,,Lernenden Organisation''. Die Bereitschaft zur permanenten Weiterentwicklung dieser beiden Seiten der organisationalen Wissensbasis kennzeichnet lemende Organisationen. „Mit dem Bemiihen von Organisationen, durch einen Wandel ihrer Strukturen ihre Antwortfahigkeit gegeniiber veranderten Umweltherausforderungen immer wieder zu emeuem, ist Organisationsentwicklung zur Daueraufgabe des Managements geworden" (Wimmer 2004, S. 36). Gleichzeitig bauen immer mehr Unternehmen und Organisationen verstarkt eigene Kompetenzen fiir einen professionalisierten Umgang mit externen Beratern auf. „Unternehmen und andere Organisationen haben zunehmend differenzierte Erfahrungen mit Beratung, bauen eigene interne Beratungskompetenz auf und treten deshalb auf dem Markt mit gestiegenen Anspriichen auf' (Willke 1998, S. 121; vgl. auch Mohr 2004 sowie Wimmer 2004). Mit diesen wachsenden Kompetenzen und gestiegenem Selbstbewusstsein auf Seiten der Klienten wird aber das Kemelement der traditionellen Arbeitsteilung zwischen Berater und Klientenorganisation - das asymmetrische Beratungsverhaltnis - zunehmend problematisch (vgl. Willke 1998; S. 121 ff.).

252

Beratuns im Netz

Traditionelle Beratungsarrangements stofien hier an die Grenze ihrer Leistungskraft und miissen in komplexere Lernarrangements integriert werden. Wahrend entsprechende Entwicklungen in den USA bereits seit vielen Jahren gefordert werden - so erprobt das MIT in enger Zusammenarbeit mit kooperierenden Betrieben in so genannten „leaming communities" neue Formen und Methoden der Wissensintegration -, stehen entsprechende Bemtihungen in Deutschland noch am Anfang. Solche Arbeiten sind deshalb bedeutsam, weil sie Arbeitsteilungen zwischen verschiedenen Institutionen sowie das Konkurrenzprinzip zwischen einzelnen Betrieben in Frage stellen. Wissenschaft und Praxis werden enger aufeinander bezogen, iiberfliissige Parallelentwicklungen konnen vermieden und neue Wege der Problemlosung beschritten werden. Mit anderen Worten: Das Rad braucht nicht dauemd neu erfunden werden, stattdessen kann man sich mit geeigneten Mitteln auf die Losung anspruchsvoUer Probleme konzentrieren (vgl. Senge/Scharmer 1997).5 Diese Entwicklungen tragen zur wachsenden Kritik an der Beraterbranche bei und haben inzwischen auch zu einem Reputationsverlust der Branche gefiihrt (vgl. Mohe 2005, S.6). Auf den ersten Blick iiberraschend ist, dass von diesen „Erschutterungen'' auch die auf dem Konzept der Organisationsentwicklung (OE) basierende Beratung nicht ausgenommen bleibt. „Das Gesamtbild lasst den Schluss zu, auch der OEGemeinde geht es im Schnitt nicht viel besser als dem sehr viel grofieren Segment der klassischen Unternehmensberatung. ... Das heifit, der Markt fiir organisationsbezogene Beratungsdienstleistungen ist in seinen Tiefenstrukturen insgesamt in Bewegung geraten'' (Wimmer 2004, S. 27). „Organisationen ... stehen im Moment vor Herausforderungen in der Weiterentwicklung ihrer selbst, fiir die sowohl das theoretische Geriist wie auch das praktische Handlungsrepertoire der gut fiinfzigjahrigen OETradition zu kurz greift" (Wimmer 2004, S. 27). Davon unbeeinflusst bleibt allerdings die Tatsache, dass langfristig der Bedarf an Expertise in der sich herausbildenden Wissensgesellschaft in den Untemehmen und Organisationen eher zunehmen wird. Grundlegend verandern werden sich jedoch die Prozesse der Wissensgenerierung und -vermittlung bei zunehmender Komplexitat der „Steuerung" von Veranderungsprozessen. Je komplexer jedoch die Prozesse werden, desto weniger geeignet sind traditionelle Beratungsarrangements, die auf der Basis trivialer Bilder von Unternehmen und anderen Organisationen im Wesentlichen auf den Transfer von gesicherten Erkenntnissen setzen. Notwendig erscheint mir vor dem Hintergrund dieser Veranderungen ein Verstandnis von Beratung, welches sich von eben jenem asymmetrischen Grundmodell lost und Beratung als Begleitung organisationaler (selbstgesteuerter) Lernprozesse versteht (vgl. auch Kozok/Topfer in diesem Band). So miissen Beratungsdesigns entwickelt werden, die solche Lernprozesse ermoglichen und bewusst forder n. Gerade hier bleiben die Optionsraume einzelbetrieblicher Beratung beschrankt und schon von der Anlage her problematisch und dysfunktional.

253

Jursen Howaldt

4.1

Dysfunktionalitaten traditioneller Beratungsarrangements

Traditionelle Beratungsarrangements setzen in der Kegel auf ein einfaches Kommunikationsgeflecht zwischen Beratem einer Beratungsfirma und verschiedenen Akteuren der Klientenseite. Problematisch ist dieses Verhaltnis deshalb, weil es sich um einen asymmetrisch strukturierten Austauschprozess zwischen einem Beratungsanbieter und einem Beratungsnachfrager handelt. Diese Architektur bleibt hinter den Erfordernissen anspruchsvoUer Problemkonstellationen, die beispielsweise der Aufbau einer Lemenden Organisation mit sich bringt, zuriick. „Je komplexer die Veranderungsprozesse, desto komplexer und aufwandiger muss die Projektarchitektur sein" (Heintel/ Krainz 1992, S. 150). Insofem verwundert es nicht, dass solche einfachen Beratungsarrangements nicht die gewiinschten Erfolge bringen.6 Nachteile fiir die Klienten liegen insbesondere in der fruhzeitigen Begrenzung des Optionsraumes bei der Problembearbeitung auf die Kompetenz und das Repertoire eines Beratungsuntemehmens, ohne zu wissen, inwieweit sich dieses im Verlauf des Veranderungsprozesses als angemessen oder ausreichend erweisen wird. Die Entscheidung fiir einen Anbieter driickt die Hoffnung des Klienten aus, dass das Leistungsvermogen der Beratungsfirma den Prozessanforderungen entspricht. Dies ist jedoch langst nicht immer der Fall. Auch wenn zu Anfang mehrere Beratungsanbieter gepruft werden, so ist aufgrund der Offenheit von Veranderungsprozessen im Vorfeld nur schwer abschatzbar, welche Beratungskompetenzen im Verlaufe eines Projektes de facto benotigt werden und inwieweit die Bewerber in der Lage sind, entsprechendes Know-how zu mobilisieren. So besteht zumindest das Risiko, dass das Beratungsangebot eher am tendenziell begrenzten Repertoire einer Beratungsfirma orientiert ist als an den sachlichen Erfordemissen des zu losenden Problems. Wenn eine Beratungsfirma beispielsweise primar Motivationstrainings anbietet, wird sie alle anfallenden Schwierigkeiten im Veranderungsprozess als Motivationsproblem behandeln und andere Ursachen vemachlassigen. Wenn ein Anbieter auf die Leitbild- und Strategieentwicklung spezialisiert ist, wird er Aspekten der Teamentwicklung oder der Informationsverarbeitung weniger Beachtung schenken. Grofie und kleine Beratungsfirmen unterscheiden sich diesbeziiglich nur graduell. Ein weiterer Nachteil liegt darin, dass in traditionellen Beratungsarrangements Praxiserfahrungen nur aus zweiter Hand, d.h. iiber den Berater vermittelt, an den Klienten herangetragen werden. Betriebliches Erfahrungswissen und Know-how erweisen sich jedoch gerade dann als besonders wirksam, wenn es direkt zwischen Betrieben zirkuliert. Die Zusammenarbeit zwischen Untemehmen wird dann zur Lemarena fiir Wandlungsprozesse und eroffnet einen Erfahrungsraum, der in konventionellen Beratungsarchitekturen keinen Platz findet.

254

Beratuns im Netz

Auch fiir die Beratungsunternehmen konnen sich die eindimensionalen Kommunikationsbeziehungen traditioneller Beratungsarrangements als nachteilig erweisen: Abgesehen von verschenkten Moglichkeiten zur Verbreiterung der Angebotspalette durch die Biindelung von Angeboten verschiedener Anbieter wird zum einen die Einnahme einer Position professioneller Distanz zwischen dem Einzelberater und dem Klienten erschwert, zum anderen werden Moglichkeiten zur Selbstdistanz bzw. zur kritischen Selbstreflexion der eigenen Vorgehensweise vergeben. So bindet der traditionelle Kommunikationsrahmen „Beratungsfirma - Klientenfirma" beide Seiten moglicherweise enger aneinander als es ihnen lieb sein kann und droht, zur distanzraubenden „Beziehungsfalle'' (Heintel/Krainz 1992) zu werden. Entweder wird der Berater darin derart vereinnahmt, dass er zunehmend zu einem Teil des Unternehmens wird und die produktive Stdrqualitat seiner Aufiensicht verloren geht, oder der Klient vertraut aus Mangel an alternativen Impulsen voUkommen darauf, dass sein Berater das Problem schon losen wird, drangt ihn damit in die RoUe des Experten und entzieht sich der Notwendigkeit eigener Mitwirkung. Beiden Formen der „Beziehungsfalle'' kann der Berater nur entgegenwirken, wenn er seine RoUe im Beratungsprozess, seine Wahrnehmungen und Schlussfolgerungen bzw. Interventionsmafinahmen einer regelmafiigen Kritik unterzieht und sich selbst beraten lasst. Sofern sich einzelne Beratungsfirmen iiberhaupt dementsprechenden Verfahren kollegialer Fallberatung unterziehen, bleiben die alternativen Sichtweisen der Innensicht der Beratungsfirma verhaftet. In die jeweiligen Interventionsmafinahmen ist damit bestenfalls die Expertise derer eingearbeitet, die iiber denselben institutionellen „Background'' und damit einen relativ ahnlichen Erfahrungsschatz verfiigen. Exteme Potenziale zur Priifung, Korrektur und Verbesserung der Interventionsqualitat werden insbesondere von klassischen Beratungsfirmen kaum genutzt.

4.2

Organisationsberatung im Netz Das Beispiel ReKo

Vor dem Hintergrund dieser Paradoxien und Dysfunktionalitaten traditioneller Beratungsarrangements wurde an der Sozialforschungsstelle Ende der 90er Jahre ein Projektdesign entwickelt, welches explizit neue Beratungsarrangements und Formen der Kooperation zwischen Betrieben, Weiterbildern, Beratem und regionalen Akteuren erprobt und auf ihre Wirksamkeit hin untersuchen soUte. Ich werde im Folgenden ein Projekt vorstellen, an dem sich exemplarisch die Chancen, aber auch Probleme einer Beratung im Netz verdeutlichen lassen.

255

Jursen Howaldt

4.2.1

Projektziele und Hintergrund

Das Projekt „Betriebliche Reorganisation im regionalen Kontext" (ReKo) zielte auf die exemplarische Entwicklung und Erprobung von geeigneten Unterstiitzungsstrukturen und Beratungsarrangements fiir kleinere und mittlere Untemehmen (KMU)7 Im Rahmen des Projektes soUte ein Lem- und Kooperationsnetzwerk entwickelt werden, welches den spezifischen Moglichkeiten und Voraussetzungen von KMU entspricht und deren Anpassungs- und Wandlungsfiihigkeit nachhaltig verbessert. Thematisch standen organisatorische und personelle Innovationsprozesse im Mittelpunkt des Interesses. Dabei liefien wir uns von der Uberzeugung leiten, dass die Kooperation in Netzwerken gerade fiir KMU neuartige Problemlosungspotenziale und Sjmergieeffekte erschliei^t. Fiir KMU werden insbesondere neue Untemehmenskonzepte notwendig, die eine Flexibilisierung und Anpassungsfahigkeit in Fertigung, Organisation und Personal ermoglichen. Derm auch KMU sind zunehmend von den sich schnell verandemden Umweltbedingungen betroffen: Globalisierung, beschleunigte Produktions- und Innovationszyklen, spezifische Kundenwiinsche, erhohte Qualitatsanforderungen sind einige Stichworte, die diese veranderte Situation beschreiben. Viele Betriebe machen die Erfahrung, dass traditionelle Strukturen und Instrumente der Produktions- und Organisationssteuerung nicht mehr den gewiinschten Markterfolg bringen. Einige Betriebe versuchen sich zu behelfen, indem sie - im Vertrauen auf die „Heilsversprechungen" findiger Experten - auf eine der zahlreichen Modekonzepte, die sich hinter Begriffen wie fraktale, perfekte, kompetente, atmende oder sich sonst wie artikulierende Organisation, zuriickgreifen. AUerdings hinterlassen solche vorgefertigten Beratungskonzepte diejenigen, die sie nutzen soUen, haufig ratios beim Versuch zuriick, diese in die gewachsenen betrieblichen Strukturen einzupassen (vgl. Kieser 1996). Aber ohne fremde Hilfe geht es auch nicht. Kleine und mittlere Untemehmen stehen in der Regel vor dem Problem, dass ihnen ausreichende betriebsinterne Ressourcen zur Bewdltigung des wachsenden Innovationsdruckes fehlen. Auch auf regionaler Ebene finden sich in der Regel kaum auf die Belange von KMU ausgerichtete Unterstiitzungs- und Beratungsstrukturen. Zudem bestehen in KMU oftmals erhebliche Defizite im Hinblick auf die Nutzung der vorhandenen Wissenspotenziale von Universitaten, Fachhochschulen und Forschungseinrichtungen (vgl. Schmoch et al. 2000). Hier konnen untemehmensiibergreifende Lemnetzwerke die gewachsenen Kooperationsbarrieren zwischen den Betrieben einerseits und Beratung, Wissenschaft und Politik andererseits uberwinden helfen. Diese neuartigen Lern- und Innovationsarrangements soUten insbesondere die Nachhaltigkeit der vollzogenen Verdnderungsprozesse erhohen. Um dieses Ziel zu erreichen, richtete sich die Projektarbeit nicht in erster Linie auf die Umsetzung spezifischer Einzelmafinahmen in den Untemehmen. Im Vordergrund stand vielmehr das Ziel, die Betriebe zu befdhigen, ihre organisatorischen und personellen

256

Beratung im Netz

Strukturen in Eigenregie dauerhaft an die veranderten Rahmenbedingungen anpassen zu konnen, also die notwendigen Kompetenzen zur kontinuierlichen Selbstveranderung innerhalb der eigenen Organisation zu entwickeln. Netzwerke boten dazu einen neuartigen Rahmen, der zur Erreichung dieser Ziele besonders geeignet erschien.

4.2.2

Die Arbeitsschwerpunkte

Vier zentrale Arbeitsschwerpunkte standen im Mittelpunkt des ReKo-Projektes: 1. Ausgewahlte betriebliche Problemlagen wurden analysiert, und mit den betrieblichen Entscheidungstragem wurden Losungsvorschlage erarbeitet. In Expertengesprachen, Workshops mit Fiihrungskraften und Beschaftigten, Ideenwerkstatten etc. wurden verschiedene Problemsichten zusammengetragen und schrittweise Handlungsstrategien und Einzelschritte erarbeitet, die das Wissen verschiedener Funktions- und Hierarchiegruppen integrierten. 2. Den gemeinsam erarbeiteten Handlungsvorschlagen entsprechend wurde die konkrete Umsetzung der Maflnahmen in den beteiligten Betrieben von unseren Projektteams begleitet. So wurden beispielsweise Geschaftprozessanalysen, Reorganisationsmafinahmen zur Qualitatsverbesserung, zur Integration einzelner Elemente eines EFQMSystems in bestehende Strukturen, zur Einfiihrung von Gruppenarbeit, zur Optimierung von KVP-Systemen, zur Effektivierung der Personalentwicklung durchgefiihrt. Neben den strukturellen Aspekten wurden gleichzeitig der damit einhergehende Qualifikationsbedarf ermittelt und entsprechende Initiativen realisiert. Die Begleitung durch das ReKo-Team erfolgte in verschiedener Weise: •

Konzipierung, Moderation und Auswertung themen- und zielgruppenspezifischer Workshops,

•

Errichtung und Begleitung von Projektteams zu spezifischen Fragestellungen,

•

Durchfiihrung von betrieblichen Qualifizierungsmafinahmen zur Unterstiitzung der Reorganisationsprozesse,

•

Aufbau, Moderation und Auswertung der betrieblichen Steuerkreise zur Projektbegleitung sowie

•

prozessbegleitende Evaluation und Weiterentwicklung der Konzepte.

3. Ein dritter Schwerpunkt des Projektes stellte die Entwicklung und pilothafte Erprobung einer Qualifizierung fiir betriebliche Prozessbegleiter dar. Im Rahmen einer 20tagigen Qualifizierungsreihe wurden die Teilnehmer innerhalb von eineinhalb Jahren befahigt, Reorganisationsmafinahmen kompetent planen und umsetzen zu konnen. Flinf Tage konnten dabei von den Teilnehmem als individuelle Betreuung abgerufen werden. Die Qualifizierung bestand zum einen aus einer gemeinsamen Grundaus-

257

Jurgen Howaldt

bildung zum Veranderungsmanagement (Projektorganisation, -planung und -steuerung, Kommunikation und Konfliktmanagement, Veranderungsbereitschaft etc.) und entsprechenden Techniken (Moderation, Prasentation, Feedback, Methoden kreativer Problemlosung etc.). Zum anderen wurde in den Seminarbausteinen und in einer zusatzlichen individuellen Fachberatung an den konkreten betrieblichen Fallen der Teilnehmer aus unterschiedlichen Betrieben gearbeitet. Die erfolgreiche Durchfiihrung der Ausbildungsreihe war zentrales Element fiir den Aufbau von Kompetenzen innerhalb der beteiligten Untemehmen und zum Aufbau lemfahiger Organisationen. 4. Begleitend zu den konkreten betrieblichen Reorganisationsmafinahmen wurden zu ausgewahlten Themen (z.B. EFQM-Modell, Teamentwicklung, Projektmanagement) uberbetriebliche Workshops angeboten. Die Konzipierung der Workshops berucksichtigte die Ergebnisse der betrieblichen Problemanalysen und biindelte einzelbetriebliche Bedarfe. Auf diesen Workshops wurde einzelbetriebliches Know-how zusammengetragen und weiterentwickelt. Die Workshop-Erfahrungen dienten als Impulse, zur einzelbetrieblichen Weiterverarbeitung und betriebsspezifischen Umsetzung. Zugleich zielten die Workshops auf Errichtung und Festigung von stabilen Kooperationsbeziehungen zwischen den betrieblichen Entscheidungstragem.

4.2.3

Akteure und Projektorganisation

Jedes funktionierende Netzwerk braucht Promotoren. Die Promotoren des ReKoProjektes waren die Sozialforschungsstelle in Kooperation mil fUnf regional verankerten

Forschungs- und Beratungsunternehmen. Das zentrale Steuerungsorgan des Netzwerks war der Steuerkreis (siehe Abb. 1), der von diesen Einrichtungen gebildet wurde. Hier wurden die Arbeitspakete definiert, die Projektteams gebildet, regelmafiig iiber den Stand der Aktivitaten berichtet, ggf. Unterstiitzung und koUegiale Supervisionsprozesse organisiert sowie Weiterbildungs- und Supervisionsangebote fiir die Projektteams bereitgestellt. Auch wurde hier das an den Prinzipien arbeitsorientierter Modemisierung ausgerichtete, einheitliche Vorgehen der Institute im Projekt sowie die Qualitat der Beratungsleistungen sichergestellt. Dartiber hinaus konnten vom Steuerkreis Arbeitsgruppen eingerichtet werden, die spezifische interne Projekte iibernahmen (Vorbereitung von Veranstaltungen, Erschliefiung neuer Akquisitionsfelder, Vermarktung von Produkten). Zur Bewaltigung einzelner Arbeitspakete wurden institutsubergreifende, interdisziplinare Projektteams gebildet. Fur die einzelbetrieblichen Vorhaben wurde damit die institutionelle und personliche, kontinuierliche Unterstiitzung des Betriebes durch diese Teams gewahrleistet.

258

Beratung im Netz

Abb. 1:

Projektorganisation durch den Steuerkreis

Beglaitkreis (Regionale Akteure)

Projektteams Begleitung betrieblicher Reorganisations prozesse und Qualifizierung

—

Projektteam Uberbetriebliche Ausbildungsreihe „Prozessbegleiter"

Interne Arbeitskreise

Projektteam Konzeption und Durchfuhrung uberbetrieblicher Seminare und Workshops

Die spezifischen Aufgaben der Berater bestanden dabei: •

im Einbringen des fachspezifischen Know-hows,

•

in der Bezugnahme auf iibergreifende Organisationsmodelle, die ihnen die Moglichkeit gaben, die Praxis mit einer grundlegend veranderten Operationsweise zu konfrontieren sowie

•

in konkreten Strategien und Methoden, um die betrieblichen Veranderungsprozesse effektiv und effizient als gemeinsame Lernprozesse gestalten zu konnen.

Eine zweite zentrale Akteursgruppe des Projektes waren die beteiligten Unternehmen.^ Entsprechend der unterschiedlichen Problemlagen und Bedingungen war das Projektdesign so angelegt, dass ihnen unterschiedliche Beteiligungsformen und -tiefen ermoglicht wurden. Die Beteiligung der Unternehmen reichte von der intensiven Begleitung eines Reorganisationsprozesses iiber die kontinuierliche Qualifizierung von Prozessbegleitem bis hin zur punktuellen Mitwirkung in iiberbetrieblichen Workshops. Die Prozessbegleiterqualifizierung und die Workshops standen einem grofieren Kreis von Unternehmen offen. Uber die Einbindung verschiedener regionaler Akteure in den Projektbegleitkreis (Unternehmensverband, Gewerkschaft, Wirtschaftsforderung, IHK) wurde ein kontinuierlicher Informationsaustausch in die Region hinein sichergestellt. Bei auftretenden Problemen konnte ggf. schnell und zielgerichtet interveniert werden.

259

Jurgen Howaldt

4.2.4

Die Organisation der Wissensprozesse im Netzwerk

Nun ist es eine Sache, die Vorteile von Netzwerken zu propagieren. Eine andere Sache ist es, solche Netzwerke so zu gestalten, dass sie in der konkreten Arbeit vor Ort im Hinblick auf die beteiligten Partner den angestrebten Nutzen realisieren - und zwar in einer solchen Weise realisieren, dass Aufwand und Ertrag in einem angemessenen Verhaltnis stehen. In diesem Zusammenhang kam der Organisation der netzwerkbezogenen Wissensprozesse eine zentrale RoUe zu. Im Mittelpunkt der Arbeit stand die Wissensverteilung und Wissensnutzung auf den unterschiedlichen Ebenen des Netzwerkes. Zielpunkte waren hier insbesondere die beteiligten Untemehmen, die durch eine gezielte Beratung bei betrieblichen Reorganisationsvorhaben sowie den Aufbau neuer Kompetenzen unterstiitzt werden sollten. Diese Wissensverteilung und -nutzung bezog sich dabei sowohl auf die Ebene Berater/Betrieb als auch auf zwischenbetriebliche Austauschprozesse und Austauschprozesse zwischen den beteiligten Beratem. Die Wissensorganisation hzw. das Wissensmanagement gehort nach den Erfahrungen des Projektes zu einer der bedeutenden Funktionen des Netzwerkmanagements (vgl. Howaldt et al. 2004). Netzwerke sind Erfahrungsdrehscheiben, die nur in Schwung bleiben, wenn themenbezogene Transparenz iiber die Wissensbestande auf den unterschiedlichen Netzwerkebenen hergestellt wird. Fiir den Wissens- und Informationsfluss sind die jeweiligen Wissenstrager bzw. Wissensgeber und potenziellen Wissensempfanger bzw. Wissensnehmer zu identifizieren, zu aktivieren und zu ,verlinken', d.h. miteinander in Beziehung zu bringen. Die ,linking-pins' sind auf Untemehmensseite iiberwiegend Geschaftsleitungen, Fiihrungskrafte sowie ausgewahlte Funktionstrager und -gruppen, auf Seiten der Beratungsuntemehmen die konkreten betrieblichen Berater und auf Seiten der iibrigen Institutionen ausgewahlte Akteure. Diese Beziehungen sind durch eine hohe Dynamik, in der die RoUen von Wissensgebem und Wissensempfangem kontinuierlich wechseln konnen, gepragt. Entsprechende kommunikative Situationen und Anlasse zur effektiven Wissenszirkulation miissen organisiert und methodisch unterstiitzt werden. Zentrale Aufgabe des Wissensmanagements in Netzwerken ist es nach Sydow und van Well (1996, S. 207), das vorhandene, in der Regel personengebundene, implizite Expertenwissen als Netzwerkwissen im gewiinschtem Umfang verfiigbar zu machen, so dass es genutzt werden kann und zur Ressourcensteigerung und einer damit verbundenen Ausweitung von Handlungsmoglichkeiten entweder einzelner Netzwerkteilnehmer/untemehmen oder aber des gesamten Netzwerkes kommt. Besondere Bedeutung kommt der Verzahnung von individuellen und organisationalen Lernprozessen zu. Prange (1996) definiert interorganisationales Lemen als „eine aus Sicht des jeweiligen fokalen Systems vorgenommene Identitatsveranderung" und fiihrt aus:

260

Beratung im Netz

„Die Anschlussfahigkeit' von Lernprozessen ist an bestehendes Wissen gebunden, und die Lernmdglichkeiten aus der Umwelt miissen in die Sprache des Systems libersetzt werden bzw. werden erst in solcher wahrgenommen. ,Wissenstransfer' hat in dieser Terniinologie die Funktion der Ubersetzung in systemeigene Sprache'' (Prange 1996, S. 174).

Dies setzt voraus, dass die Netzwerkteilnehmer in die Lage versetzt werden - ggf. mit Unterstiitzung weiterer Akteure - ihre individuellen Lemerfahrungen in ihre jeweiligen Organisationen zu transferieren und dort notwendige Veranderungsprozesse zu initiieren und zu begleiten. Eine wichtige Voraussetzung fiir das Gelingen dieser Verzahnung ist die Entwicklung von Arbeits- und Lemformen, die die unterschiedlichen Ebenen der beteiligten Organisationen einbeziehen. Kooperation ist dann nicht mehr nur eine Sache ausgewahlter Vertreter des Managements, sondern wird auch auf den operativen Ebenen der an den Netzwerken beteiligten Organisationen eingeiibt und weiterentwickelt (vgl. Endres 2001, S. 108). Zentrale Elemente der Wissensnutzung, -verteilung und -generierung waren: •

Die Beratungsteams, die die betrieblichen Reorganisationsprozesse begleiteten.

B Der Steuerkreis als zentrales Austausch- und Reflexionsforum, in dem Unterstiitzung organisiert und die unterschiedlichen Wissensbestande integriert wurden. Hier wurden unterschiedlichste Formen der Reflexion der Beratungsarbeit (kollegiale Fallberatung, kontinuierliche Prozessevaluation und Feedbackschleifen, Workshops, Seminare etc.) angewandt und weiterentwickelt. M Die Lernforen fiir die Unternehmen (Erfahrungsrunden, themenspezifische Workshops etc.), die zu zwischenbetrieblichen Kommunikationsprozessen genutzt wurden. Ziel dieser Foren, die einen direkten Austausch der beteiligten Unternehmen ermoglichten, war - neben dem Austausch von untemehmensspezifischem Know-how - die Reduzierung von Unsicherheit durch den direkten Einblick in die betriebliche Realitat vergleichbarer Unternehmen. Im Rahmen dieser Lernforen wurden Erfahrungen aus erster Hand vermittelt. Die Arbeit der Berater wurde damit um wichtige Impulse bereichert: Betriebliche Praktiker kommunizierten direkt mit anderen betrieblichen Praktikem, ohne dass das Know-how der Berater zwischengeschaltet werden musste. M Die Prozessbegleiterausbildung unterstiitzte diese zwischenbetriebliche Kommunikationsebene und trug zudem zum Aufbau von Fahigkeiten und Kompetenzen innerhalb der beteiligten Unternehmen und zur Sicherung der Nachhaltigkeit der entwickelten Mafinahmen bei. •

Dariiber hinaus wurde bewusst auch auf die Vernetzung mit netzzverkexternen Wissensquellen gesetzt. Zu diesen externen Wissensquellen zahlten u.a. externe Experten, die zur Bearbeitung spezifischer Fachthemen (beispielsweise Fragen der Entlohnung, der Arbeitssystemgestaltung, der Finanzierung) fallweise in die Arbeit der Netzwerkakteure integriert wurden.

261

Jursen Howaldt

4.2.5

Die Kooperation der Beratungsunternehmen

Wesentlicher Erfolgsfaktor solcher Lemnetzwerke ist die angemessene Organisation der Kooperation der beteiligten Beratungsunternehmen. Hier lassen sich eine Reihe von Beriihrungspunkte mit dem Management „reiner" Beratungsnetzwerke ausmachen (vgl. auch Manning in diesem Band). Im Falle des ReKo-Projektes erfolgte die Auswahl der beteiligten Beratungsunternehmen aufgrund ihrer regionalen Verankerung und thematischen Ausrichtung auf arbeitsbezogene Themen. Beide Aspekte forderten die (Weiter-)Entwicklung von Vertrauensbeziehungen zwischen den beteiligten Akteuren. Bereits bestehende bi- bzw. trilaterale Kooperationserfahrungen erleichterten daruber hinaus diesen Prozess. Die rautnliche Ndhe war dabei nicht nur Voraussetzung fur einen intensiven personlichen Kontakt der beteiligten Berater. Wichtiger war die sich daraus ergebende Moglichkeit zur intensiven Betreuung der beteiligten Untemehmen nach deren zeitlichen Bedurfnissen und Moglichkeiten. Die gemeinsame thematische Ausrichtung erleichterte zudem die Entwicklung eines gemeinsamen Beratungsverstandnisses und aufeinander abgestimmter Vorgehensweisen in den Untemehmen. AUerdings war sie zugleich eine Quelle fur Kompetenzstreitigkeiten. Die Projektidee wurde im Wesentlichen von der Sozialforschungsstelle entwickelt, welche auch die Projektakquisition und Projektleitung iibemahm. Auch im Hinblick auf die Verankerung des Projektes bei den regionalen und landespolitischen Akteuren kam der Sozialforschungsstelle eine besondere RoUe zu. Die iiberzeugende Darstellung der offentlichen Bedeutung der Projektidee wurde durch den Charakter der sfs als Landesinstitut erleichtert. Im Verlaufe des Projektes koordinierte die Sozialforschungsstelle die Arbeit der Beratungsunternehmen im Steuerkreis der Institute. Hierzu gehorte die Festlegung der Beratungsteams auf die konkreten betrieblichen Projekte, die Organisation des Erfahrungsaustausches und die Zusammenfiihrung der unterschiedlichen Projektstrange (vgl. Abschnitt 4.2.2). Konflikte und Spannungen zwischen den beteiligten Beratungsunternehmen traten zum einen bei der Zuordnung der Beratungsteams zu konkreten betrieblichen Reorganisationsvorhaben auf. Hier wiesen die Untemehmen unterschiedliche Attraktivitat fiir die Beratungsuntemehmen in Bezug auf Ihre Bedeutung und mogliche Folgeauftrage auf. Zum Zweiten verscharften sich gegen Ende des Projektes Auseinandersetzungen zu den „Verwertungsrechten" in Bezug auf einzelne im Rahmen des Projektes entwickelte Produkte. Insbesondere die „Verwertungsrechte" an der Prozessbegleiterausbildung standen hier im Mittelpunkt der Diskussion. Als hilfreich bei der Beilegung dieser Konflikte erwies sich die formale ProjektieiterroUe der Sozialforschungsstelle, mit der jenseits einer diskursiven Erortemng unterschiedlicher Standpunkte eine formale „Entscheidungsinstanz" in die Projektkooperation einbezogen worden war. Im Hinblick auf die im Projektverlauf entwickelten Produkte wurde schliefilich alien Partnem eine weiterfiihrende Verwertung zugestanden. Dass

262

Beratung im Netz

die auftretenden Kooperationsprobleme im Einvemehmen gelost werden konnten, ist zum einen auf die formale Projektstruktur, zum anderen auf die von alien anerkannte „Fiihrungsrolle'' der Sozialforschungsstelle als Ideengeber und beharrlicher Promotor der Kooperation zuriickzufiihren. Von grofier Bedeutung fiir eine gelingende Kooperation der Beratungsunternehmen erwies sich die Organisation kontinuierlicher Austausch- und Reflexionsprozesse im Steuerkreis. Diese Prozesse hatten nicht nur die Funktion, die unterschiedlichen Wissensbestande zu integrieren, sondern zielten zugleich auf die Sicherung der Qualitdt der angebotenen Beratungsleistungen. Uber regelmafiige Berichte zum Fortschritt der einzelnen Projektvorhaben konnten koUegiale Beratungsprozesse initiiert und Feedbackschleifen organisiert werden. Da die einzelnen Berater durch die unterschiedlichen Projektstrange (Prozessbegleiterausbildung, betriebliche Reorganisationsvorhaben. Workshops, Seminare) auf vielfaltigen Wegen untereinander und mit den Untemehmen vemetzt waren, waren kontinuierliche Riickkopplungsprozesse unter Nutzung der unterschiedlichen Perspektiven moglich. Dass die Organisation eines solchen Prozesses der Qualitatssicherung entsprechende diskursive Verfahren benotigt und Offenheit und gegenseitiges Vertrauen erfordert, muss hier nicht betont werden.

Den Optlonsraum erweitern - Zu den Vorteilen und Anforderungen neuer Beratungsarrangements In Netzwerken Als Fazit des Projektes konnten wir festhalten, dass die erprobten neuartigen Lemarrangements einen wichtigen Beitrag zur nachhaltigen Unterstiitzung betrieblicher Reorganisationsprozesse geleistet haben. Die dort entwickelten Lemformen sind inzwischen - wie berichtet - in zahlreichen Projekten mit unterschiedlichen thematischen Schwerpunkten angewendet und sowohl konzeptionell als auch methodisch weiterentwickelt worden. Dies hat dazu gefiihrt, dass die Beratung im Netz an der Sozialforschungsstelle inzwischen die einzelbetriebliche Beratung in ihrer Bedeutung weit iibertroffen hat. Mit der Entwicklung organisationsiibergreifender Lernnetzwerke - so die vorliegenden Erkenntnisse - lassen sich durch die Zusammenfiihrung der vielfaltigen Kompetenzen und den Einbau von kontinuierlichen Reflexionsprozessen qualitativ hbherwertige hern- und Beratungsergebnisse erzielen, als dies in einfachen Beratungsarrangements moglich ist. Der Aufbau von solchen Lem- und Kooperationsnetzwerken eroffnet eine Reihe erweiterter Optionen, die der Komplexitat der notwendigen Lem- und Veranderungsprozesse angemessen ist.

263

Jursen Howaldt

Von besonderer Bedeutung sind solche Netzwerke im Bereich der Klein- und Mittelbetriebe, Diese haben in der Kegel nicht die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen, um auf einzelbetrieblicher Ebene langfristige Prozessberatungen anzukaufen. Die Einrichtung eines Lemnetzwerkes schafft einen organisierten Rahmen fiir solche Vorhaben. Die Kooperation von Betrieben und Beratem in einem solchen Netzwerk bietet die Moglichkeit, Kosten und Ressourcen durch gemeinsame Qualifizierung und gegenseitige Unterstiitzung der betrieblichen Experten zu sparen. Zugleich hilft sie, vorhandene Unsicherheiten zu reduzieren und schafft Moglichkeiten zur Entwicklung gemeinsamer Leitbilder.9 Zu den Vorteilen dieser Beratungsarrangements gehoren u.a.: •

Zugriff auf einen weiten Kompetenzpool ohne zusatzliche Kosten oder Risiken und Reibungsverluste aufgrund unterschiedlicher Vorgehensweisen und Konzepte.

•

Sicherung von Qualitatsstandards in der Beratung durch Ruckkopplung mit dem Beratungsnetzwerk.

ii Riickgriff auf betriebliches Expertenwissen mit ahnlichen Problemlagen und die gemeinsame Suche nach neuen Losungswegen. •

Verzahnung von betrieblicher Reorganisation und Qualifizierung mit iiberbetrieblichen QualifizierungsmaiSnahmen (Prozessbegleiterausbildung, Workshops, Seminare) mit aufeinander abgestimmten und sich erganzenden Inhalten und konzeptionellen Grundlagen.

•

Qualifizierte Beratung mit festen Ansprechpartnem.

Aber auch die Berater profitieren. Zu ihren Benefits zahlen u. a.: •

Verbesserung der Qualitat der angebotenen Dienstleistung durch eine kontinuierliche Reflexion und Evaluation der jeweiligen betrieblichen Beratung im und durch das Beratungsnetzwerk.

•

Zusatzliche Impulse zur Weiterentwicklung der eigenen Produkte und Qualifikationen.

•

Entwicklung neuer, nachfrageorientierter Angebote durch enge Kooperation mit den Kunden im Netzwerk.

•

Entwicklung von neuen Kooperationen und Vervielfaltigungen der Kundenkontakte.

•

Erhohte Reputation durch gemeinsames Auftreten der Netzwerkpartner und Vorteile in der Akquisition von Mitteln bzw. neuen Auftragen.

Insofem ist davon auszugehen, dass insbesondere kleine und mittelgrofie Beratungsunternehmen in Zukunft mehr und mehr auf solche Netzwerke angewiesen sind. Dass

264

Beratung im Netz

solche Kooperationen im Spannungsfeld zwischen Kooperation und Wettbewerb nicht unproblematisch sind, ist unbestritten (vgl. auch Manning/Sydow in diesem Band). Die Organisation dieser Kooperationsprozesse erfordert, wie am Beispiel des ReKoProjektes beschrieben, besondere Aufmerksamkeit, da diese schliefilich liber den Erfolg bzw. Misserfolg der Kooperation entscheidet. Wie konkret diese Prozesse zu organisieren sind, ist vor dem Hintergrund der spezifischen Kooperationsbedingungen zu entscheiden. Eine gut organisierte Kooperation bietet Beratungsuntemehmen nicht nur die Moglichkeit, ihr Profil zu scharfen. Sie ist zugleich notwendige Voraussetzung, die eigenen Kompetenzen kontinuierlich weiterzuentwickeln und die Qualitat der angebotenen Dienstleistung vor dem Hintergrund wachsender Kundenanspriiche und zunehmender Konkurrenz zu sichem (Howaldt et al. 2004). Es ist zu vermuten, dass auch innerhalb der Beraterbranche die Vernetzung weiter zunehmen wird. Nicht unterschatzt werden darf jedoch die Tatsache, dass sich mit zunehmender Vernetzung zugleich auch die Komplexitdt des Geschehens stark erhoht und sich neue Problemlagen herausbilden, wie sie fiir die Arbeit in Netzwerken typisch sind.^O Die Arbeit in Netzwerken stellt schon in reinen Beraternetzwerken erhebliche Anforderungen an die beteiligten Akteure und Untemehmen. Die Komplexitat steigt in den in diesem Beitrag beschriebenen Netzwerken mit Untemehmen, regionalen Akteuren, Wissenschaft etc. weiter an. SoUen diese Netzwerke erfolgreich sein, so muss die Arbeit so organisiert werden, dass die Potenziale ausgeschopft werden, ohne die damit verbundene gewachsene Komplexitat auf die beteiligten Untemehmen durchschlagen zu lassen. Die Komplexitat der Netzwerkarbeit darf nicht zu einer Belastung fiir die zu beratende Organisation werden. Daher miissen Beratungsteams kontinuierlich und personlich den Betrieben zur Verfiigung stehen. Keinesfalls darf die Netzwerkstruktur zu Unverbindlichkeit und Kompetenzschwierigkeiten fiihren: Die Berater-Klient-Beziehung basiert auf gegenseitigem Vertrauen und Verbindlichkeit in der Absprache. Mogliches Kompetenzgerangel zwischen den Beratungsinstitutionen kann sich daher ausgesprochen negativ auswirken. Lernnetzwerke ersetzen damit explizit nicht die auf Vertrauen basierenden Berater-Klient-Beziehungen. Vielmehr wird das traditionelle Beratungsarrangement in die Netzwerkarchitektur als Element eines umfassenderen Innovationsarrangements aufgenommen und in seiner Qualitat durch die Einbettung in einen erweiterten Rahmen weiterentwickelt. Die Anforderungen an das Management solcher Lemnetzwerke sind grofi. Die Organisation der Wissensprozesse innerhalb des Netzwerkes gehort dabei zu den bedeutendsten Funktionen des Netzwerkmanagements. Dies setzt die Fahigkeit voraus, verschiedenste Organisationskulturen nicht nur miteinander ,ins Gesprach', sondern in einen gemeinsamen Arbeitszusammenhang zu bringen. Die Verzahnung von Arbeit und Lemen, das Einweben von Lernprozessen in konkrete Arbeitsvorhaben und Verbundaktivitaten ist somit zentrale Voraussetzung fiir erfolgreiche Lemprozesse. Uber die Netzwerkebenen sind strategische und operative Aufgaben so miteinander zu

265

Jursen Howaldt

verzahnen, dass gemeinsame Lemprozesse moglich werden. Und zu allem Uberfluss hat dies ohne Anweisungsbefugnis und ohne nennenswerte Durchsetzungsmacht des Netzwerkmanagers zu erfolgen. Netzwerkmanagement ist in solchen Netzwerken immer zugleich auch organisationsubergreifendes Wissensmanagement. AUerdings wird die Luft schnell diinn, wenn man nach adaquaten Formen des Wissensmanagements in Netzwerken fragt. Welches sind geeignete Arbeits- und Lemformen, die koUektive Lemprozesse im Rahmen solcher Netzwerke initiieren und befordem konnen? Wie lassen sich die notwendigen Wissensprozesse in Netzwerken zum Nutzen der beteiligten Partner gestalten? Wahrend auf Ebene von Einzelorganisationen zum Teil auf langjahrige Forschungsarbeiten und Erfahrungen verwiesen werden kann, steht die Frage nach geeigneten Formen des Wissensmanagements in Netzwerken noch am Anfang (vgl. Ciesinger et al. 2004). Wissensgenerierende Gemeinschaften wie sie hier angestrebt sind, benotigen (Orgarusations-)Grenzen iiberwindende Netzwerkstrukturen. Begriffe wie Irmovations- und Lemnetzwerke, „leaming communities" (Senge/Scharmer 1997), „communities of practice" (Wenger/Snyder 2000 sowie Willke 1998, S. 17) etc. markieren ein neues Leitbild, welches wachsende Bedeutung von Netzwerken im Innovationsprozess widerspiegelt und die enge Kooperation zwischen Praxis, Beratung, Wissenschaft und Politik als deren Grundlage betrachtet. Der Erforschung, Entwicklung und Erprobung organisationsubergreifender Lemnetzwerke und ihrer Arbeitsformen wird in Zukunft wachsende Bedeutung zukommen.

Anmerkungen 1 Die Sozialforschungsstelle (sfs) Dortmund ist mit ca. 100 Mitarbeitem und Mitarbeiterinnen eines der grofien und traditionsreichsten sozialwissenschaftlichen Forschungsinstitute der Bundesrepublik. Als modemes Forschungsinstitut verbindet die Sozialforschungsstelle exzellente Forschungsarbeit mit der aktiven Gestaltung von regionalen und organisationalen Innovationsprozessen. Im Mittelpunkt der Arbeit stehen Fragen, die sich mit den tief greifenden Verandenmgen der Arbeits- und Wissensgesellschaft auseinandersetzen. Von besonderer Bedeutimg ist die Arbeit in regionalen und transnationalen Netzwerken mit Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. 2 Ein interessantes Beispiel fiir die Netzwerkorientierung unserer Arbeit ist das Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement. Hierbei handelt es sich um ein erfolgreiches „Beratemetzwerk", welches zugleich die Netzwerkberatung zum Gegenstand hat. Ziel des im Jahre 2001 unter Beteiligung der Sozialforschungsstelle gegriindeten Kompetenzzentrums ist es, das vorhandene Know-how im Bereich des Netzwerkmanagements zu bundeln und aufeinander abgestimmte Dienstleistungen fur unterschiedliche Zielgruppen anzubieten. Hierzu haben sich zwanzig renommierte Partner aus Forschung und Beratung zusammengeschlossen (vgl. Becker et al. 2005).

266

Beratung im Netz

3

Angesichts der von Kieser (1996) beschriebenen Mechanismen der Blanche im Hinblick auf die kontinuierliche Produktion (und Abnutzung) neuer Managementmoden ist die zu erwartende Themenkonjunktur der Netzwerkberatung im Hinblick auf eine „ernsthafte" Weiterentwicklung entsprechender Konzepte durchaus auch kritisch zu betrachten.

4

Vgl. ausfiihrlich zur Diskussion um angemessene Konzepte der Organisationsberatung Howaldt/Kopp (2002; sowie auch Sydow in diesem Band).

5

Dariiber hinaus bieten diese komplexen Lernarrangements Moglichkeiten, Prozess- und Fachberatung neu zu kombinieren (Moldaschl 2005) und damit die Leistungsfahigkeit der Beratung zu erhohen.

6

Diese Feststellung gilt auch fiir die elaborierten Arrangements der OE und systemischen Beratung (vgl. Kiihl 2001 sowie Wimmer 2004).

7

Das Ende der neunziger Jahre unter Federfuhrung der Sozialforschungsstelle durchgefiihrte Projekt „Modellversuch zum Aufbau und zur Weiterentwicklung regionaler Kooperationsstrukturen zur Unterstiitzung betrieblicher Reorganisationsprozesse'' hatte das explizite Ziel, neue Formen der Reoperation zwischen Betrieben, Weiterbildern, Beratern und regionalen Akteuren zu erproben und auf ihre Wirksamkeit hin zu untersuchen. Die hier gewonnenen Erkenntnisse wurden in den vergangenen Jahren in einer Reihe von Entwicklungs- und Lernnetzwerken auf andere Bereiche iibertragen und themenspezifisch weiterentwickelt. Das Projekt wurde im Verbund mit fiinf regionalen Weiterbildungs- und Beratungsfirmen, regionalen Akteuren und mehr als 20 Unternehmen vorwiegend aus der Dortmunder Metallindustrie durchgefiihrt. Gefordert wurde das Projekt im Rahmen der Gemeinschaftsinitiative ADAPT mit Mitteln der EU und des Landes Nordrhein-Westfalen (vgl. zu den folgenden Ausfuhrungen Howaldt et al. 2000).

8

Es handelte sich dabei entsprechend der Zielsetzung des Projektes iiberwiegend um kleine und mittlere Unternehmen aus der Dortmunder Metallindustrie. Die Beschaftigtenzahl schwankte zwischen 30 und 650 Mitarbeitern. Die Produktpalette der beteiligten Unternehmen war vielfaltig. Beteiligt waren u.a. Automobilzulieferer, ein Bergbauzulieferer, ein Unternehmen der Mobelbranche etc.

9

Die Bedeutung der Kooperation in Netzwerken wird dabei zunehmend in nahezu alien Branchen und Unternehmen entdeckt und in konkrete Unternehmensstrategien umgesetzt (vgl. Becker et al. 2005).

10 Vgl. zu den Problemen und den sich daraus ergebenden Anforderungen an ein kompetentes und professionelles Netzwerkmanagement u.a. Sydow (1999) sowie Howaldt (2004, S. 133 ff.) Gerade die Komplexitat der Anforderungen macht Netzwerke zu einem zukunftstrachtigen Geschaftsfeld fiir die Beraterbranche. Im Hinblick auf die wachsende Komplexitat der Organisation der Beratungsarbeit innerhalb solcher Netzwerke kann von der Notwendigkeit eines Consulting Management gesprochen werden.

267

Jursen Howaldt

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Beratung im Netz

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Roswita KSnt^wieser

Kann man l#^i!w«rlie t^rMen?

1

Einleitung und Hintergrlinde der Fragestellung

Im Folgenden mochte ich versuchen, eine Antwort auf die Frage zu geben, ob es moglich und sinnvoU ist, „Netzwerke'' mit traditioneller Organisationsberatung oder mit einem systemischen Ansatz als Kunden zu beraten. Dazu muss zunachst geklart werden, was in Unterscheidung zu klassischen Organisationen unter netzwerkartigen Organisationsformen verstanden wird (vgl. auch Manning/Sydow in diesem Band). Diese Klarung soil problemorientiert sein und die Griinde beleuchten, warum Netzwerke heutzutage eine so wichtige RoUe in der Praxis und in der sozialwissenschaftlichen Forschung einnehmen. Schliefilich mochte ich an einem Beispiel zeigen, wie Netzwerkberatung aus systemischer Sicht praktisch aussehen kann. Vorweg mochte ich drei Quellen nennen, aus denen ich fiir diesen Artikel Anregungen, Erfahrungen wie Einsichten bekommen habe: Die erste Quelle ist „K6nigswieser & Network", unser eigenes Beratungsunternehmen, das bewusst das Wort „Netzwerk" im Namen tragt. Vor zwei Jahren haben wir durch den Druck eigener Probleme gemeinsam mit einigen Netzwerkpartnern ein Forschungsprojekt zum Thema Eigendynamik, Steuerbarkeit und Beratungsmdglichkeit von Netzwerken ins Leben gerufen, das nun bald abgeschlossen sein wird. Wir haben personell viele praktischberaterische und wissenschaftliche Kompetenzen in dieser Forschungsgruppe gebiindelt. Ich leitete dieses Forschungsprojekt gemeinsam mit Ebru Sonug (siehe Anhang). Die zweite Quelle sind meine einschlagigen Erfahrungen durch herausfordemde Beratungsprojekte in diesen Bereichen. Marion Keil und ich haben verschiedene Falle aus vielen Landern und Kulturen mit unterschiedlichen Themenstellungen geschildert und dabei Grofigruppeninterventionen ins Zentrum der Untersuchung gestellt. Wir beschrieben Interventionen bei der Beratung von Netzwerken mit afrikanischen Bischofen verschiedener Kirchen, mit brasilianischen Kleinbauem, mit NGOs in

Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler-Verlag • Wiesbaden 2006, S. 271-291

Roswita Konigswieser

Indien, mit steirischen Gemeinden und einer Vielzahl weiterer Projekte (vgl. Konigswieser/Keil 2003). Die dritte Quelle von Anregungen zur konzeptionellen Durchdringung dieses anspruchsvoUen Themas sind Arbeiten von Willke (1987), Sydow (1992), Porter (1990) und Messner (1995). Dieser Beitrag erhebt nicht den Anspruch auf Wissenschaftlichkeit, sondem soil ein Praxisbericht mit theoretischen Konzeptgedanken sein. In der Beobachtung und Theoriebildung gibt es Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen diesen Perspektiven: Reinen Beratem ist der Erfolg in der Praxis wichtig, reinen Wissenschaftlem die Analyse, Auswertung und Erklarung (vgl. Mohe 2005).

Was sind Netzwerke und warum ist das Netzwerkthema heute so aktuell? Aus meiner systemischen Sicht heraus bestatigten die Ergebnisse unserer qualitativen Forschung meine Vorannahme, dass je nach Disziplin und theoretisch-konzeptionellem Background die Begrifflichkeiten und Definitionen recht unterschiedlich ausfalien. Der Begriff Netzwerk wird oft synonym flir Cluster, Kooperationen, strategische AUianzen, soziale Bewegungen oder virtuelle Organisationen verwendet. Obwohl wir uns seit Jahren eingehend mit der Beziehungsstruktur in Netzwerken befassen, befinden wir uns immer noch und weiterhin in einem Lemprozess. In jedem Fall ist „Netzwerk" als Begriff mit heterogenen Vorstellungen iiberladen und seine allgemeine Verwendung ist inflationar. Man kann natiirlich alles als Netzwerke bezeichnen, wenn man damit nur ausdnicken will, dass es sich um vielfaltige Beziehungen zwischen Knoten handelt, was auch immer diese Beziehungen und Knoten sein mogen (vgl. dazu Kappelhoff 2000). Wenn die Verwendung unterschiedlicher Bezeichnungen bzw. Begriffe einen Sinn machen soil, dann miissen sie sich auf Unterschiede in den bezeichneten Phanomenen beziehen. Wenn wir traditionelle Untemehmensorganisationen betrachten und diese zum Beispiel mit unternehmensintemen „Seilschaften", den informellen, koUegialen Beziehungen vergleichen, dann sind sehr wohl Unterschiede in der „Eigengesetzlichkeit" festzustellen, sie funktionieren anders und darauf gilt es, die Aufmerksamkeit zu richten. Ich selbst fiihle mich einer reflexiv-systemischen Sicht zugehorig (vgl. dazu auch Sydow in diesem Band) und denke daher zuerst an spezifische komplexe Beziehungsstrukturen (vgl. Ahlemeyer/Konigswieser 1998).

272

Kann man Netzwerke beraten?

Auf die herausragende Bedeutung dieser komplexen, informellen Beziehungsstrukturen in Unternehmen hat schon Chester Barnard (1938) in seinem wegweisenden Buch „The Functions of the Executive" hingewiesen. Ohne diese informellen Beziehungsnetzwerke („the informal organization'') konne ein Unternehmen nicht wirklich funktionieren und erfolgreich sein. Es war vor allem Fritz Roethlisberger, der zusammen mit Elton Mayo aus den Forschungsergebnissen der beriihmten „Hawthome^'-Experimente (1928/1939) die Erkenntnis prazisierte, dass die untemehmensinternen informellen Beziehungsnetzwerke wesentliche intrinsische Motivationsfaktoren darstellen. „These relations seemed to me important indeed, not only for attaining the purpose of the organization but also for obtaining the cooperation of the people for those purposes. In fact, without these relations I felt that each organization would go to pieces. [...] The relations of interconnectedness which I am talking about had to do with matters such as liking, trusting, and helping [...] These relations of interconnectedness among persons which resulted often (but not always) in structures that are nonhierarchical, I call the strong, close, and warm relationships. They make the cheese more binding. The hierarchical ones in contrast are weak, distant, and cold" (Roethlisberger 1977, S 47). Wenn wir uns selbst als „Netzwerk von Partnern" (K5nigswieser & Networks) bezeichnen, dann sollten wir, obiger Argumentation folgend, eigentlich richtiger von einer „strategischen AUianz'' sprechen, weil die Kooperation zwischen den Partnern doch eher formalisiert und erwartungsmafiig auf Dauer angelegt ist, und weil es nicht in erster Linie um „interne" informelle Beziehungen geht. Andererseits haben sich Organisationsforscher wie Warren (1967), Mitchell (1969), Granovetter (1973) und Nohria/Eccles (1992) die (immer haufiger entstehenden) interorganisationalen netzwerkartigen Beziehungsfelder genauer angesehen und festgestellt, dass es sehr wohl Sinn macht, das Netzwerk-Paradigma auch auf bestimmte Kooperationsformen zwischen Unternehmensorganisationen anzuwenden. „If the old model of organization was the large hierarchical firm, the model of organizations that is considered characteristic of the New Competition is a network, of lateral and horizontal interlinkages within and among firms. [...] Established firms are trying to restructure their internal organizations along the line of networks. They are also trying to redefine their relationships with vendors, customers, and even competitors [...] seeking more collaborative relations that will bind them together into a network'' (Nohria/Eccles 1992, S. 2). Als Begriindung wird angefiihrt, dass durch die spezifische Dynamik der modernen Informationsgesellschaft Netzwerke erst ihre Aktualitat erhalten, weil Netzwerke das situationsangepasste, permanente Fliefien von Informationen zwischen eigenstandigen Akteuren meinen und weil diese spezifische Interaktionsdynamik am besten und effizientesten die Defizite formaler Beziehungs- b z w Interaktionsstrukturen kompensieren konne (vgl. Nohria/Eccles 1992; Castells 2000). Durch die Komplexitat und Dynamik modemer Gesellschaften gerieten tradierte Steuerungsmechanismen, wie die hierarchische Struktur formeller Organisationen oder die zentralistische Biirokratie,

273

Roswita Konisswieser

immer mehr an die Grenze ihrer Funktionalitat (Stichworte dazu sind z.B. „Die Entzauberung des Staates" oder „Die Unsteuerbarkeit grofier Systeme und der Gesellschaft"; vgl. Willke 1987). Die dadurch entstehenden „Funktionslucken" iibergreifender Steuerung und die zunehmenden Kommunikationsprobleme zwischen den jeweiligen Subsystemen werden durch Netzwerke kompensiert, indem sie selbstorganisiert verstreutes Problemlosungs-Know-how mobilisieren und zusammenbringen (vgl. Ortner 2003). Netzwerkartige Beziehungs- und Organisationsformen konnen daher als innovative Reaktion auf die sozialen, politischen und okonomischen Ausdifferenzierungs-, Spezialisierungs- und Interdependenzprobleme gesehen werden (vgl. Ma5mtz 1984). Ich bin davon iiberzeugt, und das mochte ich nochmals besonders hervorheben, dass die Netzwerkthematik vor diesem Hintergrund zu sehen ist, namlich dass Netzwerkphanomene im Zusammenhang mit den Defiziten der eher starr strukturierten Organisationsformen zu sehen und zu verstehen sind. Auch Netzwerke, im oben genannten Sinne, bilden (tendenziell) Strukturen aus, verharten, erstarren und konnen zu formellen Organisationen werden, womit kompensatorisch neue Netzwerkaktivitaten notig werden (vgl. Ortner 2003). Netzwerke kann man nach diesem Verstandnis nicht per Anordnung erzeugen, sie entstehen durch Aktivitaten ihrer „Knoten", die ihre Abhangigkeitsverhaltnisse durch die Produktion gemeinsamer Werte und anschlussfahiger Verhaltensweisen steuem (vgl. Baecker 2005). Was die Akteure zu koordiniertem Handeln mit selbstgesteuerter KontroUe bewegt, sind jene Interessen und Anliegen, die im Rahmen institutionalisierter Kooperationsmoglichkeiten in nicht befriedigender Weise realisiert werden konnen.

Welche unterschiedlichen Betrachtungsebenen und Formen der Selbstorganisation gibt es? Ich unterscheide drei Analyseebenen: die gesamtgesellschaftliche, die interorganisatorische und die innerorganisatorische Ebene. Als Unterscheidungskriterium innerhalb des so genannten „dritten Sektors" zwischen den mehr oder weniger ausgebildeten netzwerkartigen Interaktionstypen gilt dabei die Art der Koppelung, also die Festigkeit bzw. Lockerheit der Bindungen und der Grad der Selbstorganisation bzw. Fremdorganisation (vgl. Walzer 1992). Messner (1995) entwirft fiir die gesellschaftliche Ebene folgendes Bild der aktuellen Entwicklungstendenz:

274

Kann man Netzwerke beraten?

Abb. 1:

Netzwerke aufder gesellschaftlichen Ebene (nach Messner 1995)

Geseffschaftli'che Ebene Selbststeuerung

^^^^HHHjjHHJiHIHjHHjjjH^^^^V

lose Koppelung

/

m^mmn)

f

^fmamj

^

\

Fiemdsteuemng

teste Koppelung

Nach seiner Ansicht schiebt sich ein „Dritter Sektor" mit netzwerkartigen Organisationsformen wie ein Keil zwischen Markt und Staat und schliefit die Liicke zwischen erhohtem Kommunikationsbedarf und strukturellen Realisierungsmoglichkeiten. Kenis und Schneider (1991) bezeichnen Netzwerke in diesem Zusammenhang als „hybride Erscheinungsform". Sie konnen einen wichtigen Beitrag zur notwendigen gesellschaftlichen Dauerreflexion (Schmalz-Bruns 1989) in einem Bereich leisten, wo der politische Diskurs versagt, und sie reduzieren damit die blinden Flecken des Systems (vgl. Willke 1996). Durch Selbstbindung und -organisation wird nach Willke (1987) soziale Desintegration reduziert. Neben Recht, Macht und Geld, den klassischen Steuerungsmedien, machen Netzwerke die Bedeutung des Mediums Information fiir die Produktion von Wissen und die Erhohung der Kommunikationsfahigkeit bewusst (vgl. Schmalz-Bruns 1989). Das Basiskonzept Messners kann man meiner Meinung nach auch auf die interorganisationale Ebene iibertragen.

275

Roswita Konisswieser

Abb. 2:

Netzwerke aufder interorganisatorischen Ebene

Interorganisatorische Ebene Selbs^steuerung

lose Koppeiung

Fremdb^euerung

IBSI6> Kopp^ung

Weil Untemehmensnetzwerke die Moglichkeit bieten, bestimmte Ressourcen (Arbeitskrafte, Kapital, Anlagen etc.) und Potenziale (Know-how, Wissen) gemeinsam zu nutzen, konnen sie auch die Wertschopfung der beteiligten Untemehmen steigem. Allerdings wird iiber diese Vorteile weit haufiger gesprochen, als iiber mogliche Nachteile (wie z.B. den erhohten Koordinationsaufwand) (vgl. Net's work 2004). Netzwerkartige Beziehungen zwischen Untemehmen konnen sowohl ganz locker sein, wenn es z.B. einmal im Jahr einen Erfahnmgsaustausch zu einem bestimmten Thema (z.B. Umgang mit Arbeitsplatzabbau) in der Region gibt. Die Beziehungen sind in diesem Fall durch lose Koppeiung und ein hohes Mafi an Selbststeuerung gekennzeichnet. Auch die Initiatoren sind nicht in der RoUe der Gesamtverantwortlichen. Auf der anderen Seite gibt es Beziehungen zwischen Untemehmen mit klar definierten Kooperationsvertragen oder Untemehmen mit einer Zentrale und dezentralen Einheiten. Zwischen diesen beiden Extremen finden wir jene Zusammenarbeitsform, die wir virtuelle Untemehmen oder „focale Organisationen mit Netzwerken" nennen. Sie weisen sowohl Selbst- als auch Fremdsteuerungselemente auf. Ihre Koppeiung ist lose und fest gleichzeitig, well sie kontextabhangig und dynamisch gestaltet wird.

I 276

Kann man Netzwerke beraten?

(Konigswieser & Netzwerk z.B. ist in diesem Sinne ein „fokales'' Gebilde, d.h. ein strategisches Netzwerk; vgl. auch Sydow 1992). Projiziert man diese Unterscheidungskriterien auf die innerorganisatorische Ebene, ergibt sich folgendes Bild:

Abb. 3:

Netzwerke auf der innerorganisatorischen Ebene

Innerorganisatorische Ebene Selbststeueamg

lose Koppelur^

Fremdlsteuerur^

feste Koppefing

Auch innerhalb von Organisationen konnen sich unterschiedlichste Netzwerke bilden. Um diese zu orten und darzustellen verwendet man unterschiedliche Arten von Soziogrammen (vgl. Lindner/Hofstede 1970). So findet man z.B. ein Netzwerk der sportlich Interessierten, die sich in festeren oder loseren Gruppen organisieren: die Gewerkschaftsnahen, die mit dem Betriebsrat als Interessensvertretung arbeiten, Vertrauensleute heifien und als Gesinnungs-Netzwerk agieren, oder Netzwerke von allein erziehenden Miittern, die einander wechselseitig in der Kinderbetreuung unterstiitzen, oder untemehmensinteme Initiativen, die anlassbezogen rasch auf etablierte Beziehungen und Ressourcen zuriickgreifen konnen.

277

Roswita Konigswieser

Die temporare Projektorganisation als Ansprechpartner fUr Beratung in Netzwerken Bevor die Frage beantwortet werden kann, ob Netzwerke Gegenstand von Beratung sein konnen, ist es notig, noch einige wichtige Punkte zu klaren. Aus diesen Punkten ergibt sich dann die Begriindung fiir die Antwort, dass Netzwerke genau genommen nicht beraten werden konnen. Ich vertrete zunachst die These, dass die manifesten Aktivitaten von Netzwerken genau genommen Projektcharakter haben, also kiirzere oder langere „Projekte" sind, welche die Potenziale der Beziehungskapitalien anlassbezogen nutzen. Dies ist insbesondere in virtuellen Untemehmen und Projektnetzwerken der Fall (vgl. zu Letzteren SydowAVindeler 1999; aber auch Loose und Manning in diesem Band). Projekte haben einen Anlass, ein Anliegen und ein Ziel, das oftmals iiber „normale" Organisationsformen nicht prozessierbar ist. Projekte haben einen klar definierten Anfang und ein Ende. In dem Zeitfenster der gemeinsamen Aktivitat eines Projektes gibt es eine relativ klare Grenze des Dazugehorens und des Mittuns, also auch Ansprechpartner. Der Mechanismus, der projektartige Netzwerkaktivitaten organisiert, ist die prekare Balance von Selbstidentitat und Fremdbestimmung, Selbststeuerung und KontroUe (vgl. White 1992). Heterogene Elemente von Netzwerken (Personen, Gruppen, Unternehmen, Regionen, etc.) konnen dann ein mittelfristig funktionierendes Beziehungsgefiige bilden, wenn die Identitat jedes Einzelnen dieser Elemente zueinander passt, wenn sie „selbstahnlich" sind und ihr Verhaltnis zueinander dadurch bestimmt ist, dass jeder Akteur sich vertrauensvoU mal starker, mal schwacher von den anderen kontroUieren lasst (vgl. Fuchs 2001). Daher ist auch die Frage, was die Basis von Vertrauen sein kann, wie Vertrauen hergestellt und gesichert werden kann, eine permanente Herausforderung fiir alle Beteiligten. Sofem Netzwerke (iiber Projekte) keine langer dauemde, kontinuierliche (gemeinsame) Geschichte aufbauen konnen, muss bei jeder Aktivitat die Vertrauensfrage neu gestellt werden, was aber auch den Vorteil hat, dass die Akteure nicht an eine Geschichte gefesselt sind, wo Erwartung und Gegenerwartung auf das Vergangene bezogen sind. (Die Ausbildung einer gemeinsamen Geschichte kann auch als ein Grund fiir eine strukturelle Verhartung von Netzwerken angesehen werden.) Um einzelne Netzwerke in ihrer besonderen Dynamik verstehen zu konnen, ist je nach Situation zu beschreiben, welche Charakteristik die jeweilige Interaktionsform hat. Das netzwerkartige Beziehimgsgeflecht muss interpretiert werden als spezifisches Oszillieren zwischen Widerspruchspaaren. Fiir uns sind daher Netzwerkstrukturen

278

Kann man Netzwerke beraten?

nicht das einfache Gegenteil zu Organisationen, sondern sind in dem Zeitfenster kurzerer oder langerer Kooperationen in ihren Merkmalen je nach Situation unterschiedlich ausgepragt. Unsere Beschreibungskategorien fokussieren daher nicht so sehr auf eine einheitliche Charakteristik von Netzwerken, sondern auf das je bestimmte Verhaltnis von gegensatzlichen Polen, zwischen denen netzwerkartige Interaktionsformen in unterschiedlicher Starke oszillieren (vgl. Littmann/Jansen 2000).

Abb. 4:

Widerspruchspole von Netzwerken

lose Koppelung

^

enge Koppelung

Selbstorganisationssteuerung

O

Fremdorganisationssteuerung

Vertrauen, Akzeptanz

O

Kontrolle, Sanktion

Gemeinsame Wertebasis

O

Wertevielfalt

virtuell

O

real

Im Umgang mit Widerspriichen schwach

O

Im Umgang mit Widerspriichen stark

Horizontale Beziehungen

O

Hierarchien

wechselseitige Abhangigkeit

O

einseitige Abhangigkeit

mehrere Machtzentren

O

ein Machtzentrum

Aushandeln, Kompromissbildung

O

Verordnungen, Urteile

Da sich Netzwerke nach unserem Verstandnis prinzipiell mehr auf der linken Seite der Pole bewegen, ist ihnen auch bei alien Unterschieden eine spezifische Kommunikationslogik eigen. Ihre Funktionsbedingung ist Vertrauen, ihr Funktionsprinzip Reziprozitat (vgl. Messner 1995). Gleichzeitig sind netzwerkartige Gebilde aber extrem fragil, schwer zu fassen und kaum zu steuern. Was nun die Frage betrifft, ob Netzwerke beraten werden kdnnen, muss man in Betracht Ziehen, dass Beratungsprojekte ein gewisses Zeitfenster der Mitgliedschaft von Akteuren des zu beratenden Klientensystems brauchen. Fiir eine tragfahige Beziehung zwischen Beratungs- und Klientensystem ist aber nicht nur ein Mindestmafi an Projektdauer erforderlich, innerhalb der Beratungsinterventionen sich wirksam entwickeln lassen, wichtig ist auch eine klare inhaltliche Grenzziehung des Auftrages und natiirlich, wenn es sich nicht um eine kostenlose Beratung handelt, ein fixes Budget.

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Aus diesen Griinden ist verstandlich, warum Netzwerkberatung umso schwieriger durchzufiihren und umso unwahrscheinlicher ist, je mehr an Fluktuation, Unstetigkeit und situativer Selbstorganisation ein Netzwerk aufweist. Wenn zum Beispiel eine Person beraten wird, wie sie Netzwerke aufbauen oder beeinflussen kann, handelt es sich um individuelles Coaching, aber nicht um Beratung eines Netzwerkes (vgl. dazu Manning/Sydow und Sydow in diesem Band). Kommt ein Projekt zustande, arbeitet dabei ein Teil des Netzwerkes mit, selten alle. Daher sind mehrere Varianten denkbar, die fiir eine Beratungsanfrage in Betracht kommen: Entweder eine Gruppe (von bereits lose vemetzten Personen) beabsichtigt aus bestimmten Griinden ein Netzwerk zu initiieren und startet zu diesem Zweck zunachst ein klar definiertes Projekt, oder Mitglieder eines existierendes (Projekt-)Netzwerks entschliel^en sich zu einem temporaren Projekt, um bestimmte Probleme im Netzwerk zu losen (vgl. auch Weisbord/Janoff in diesem Band); moglich ware auch, dass ein Netzwerk in einem Projekt endet, weil das Anliegen damit erfiillt ist. Bei Beratung von projektartigen Netzwerkaktivitaten gilt, wie bei jeder professionellen Beratungsarbeit, dass die Zusammenkiinfte, seien es regionale Konferenzen, Tagungen, Versammlungen usw. nach bestimmten Qualitatskriterien gestaltet werden miissen, um erfolgreich zu sein. Dazu gehort ein klarer Kontrakt, eine sorgfaltige Vorbereitung mit Vertretern der relevanten Stromungen und des relevanten Machtgefiiges; dazu gehoren eingebaute Feed-back-Schleifen, die Einbettung in einen Entwicklungsprozess, das Aussprechen der Latenzen und Widerspriiche (vgl. Konigswieser/ Hillebrand 2004; Konigswieser/Exner 2004). So wie an anderer Stelle (vgl. Konigswieser/Keil 2003) bereits dargestellt, sind fiir uns jene Interventionsformen, die eine moglichst dichte, emotionale Kommunikation ermoglichen, am besten geeignet, die koUektive Intelligenz des Klientensystems zu mobilisieren, Systemlemen zu fordem und eine Starkung der Identitat - durch ein koUektives Erleben und das Schaffen einer gemeinsamen Wirklichkeit - zu bewirken (vgl. Weber 2002 sowie KozokA^opfer und Weisbord/Janoff in diesem Band)). Diese Form des Austausches, der feste Rahmen schafft, in denen lockere Kommunikation moglich ist, kommt der uns bekannten und beliebten Lebendigkeit von „Marktplatzen" nahe. Das Architekturelement „Gro6gruppenveranstaltung" zum Beispiel schafft vergleichbare, relative Sicherheit spendende Raume, in denen verhaltnismafiig freie Kommunikationsprozesse stattfinden konnen (vgl. auch Kozok/ Topfer in diesem Band). Genau diese scheinbare Paradoxie passt deshalb zu Netzwerk-Interaktionen besonders gut, weil sie die Spannung zwischen den genannten Widerspruchspolen aufnimmt. Dabei wird im Design und in der Projektarchitektur auf die drei oben genannten Merkmale von Netzwerken gebaut: auf die tragfahigen Beziehungen, auf den Anlass der Interaktionen und auf das gemeinsame, manifeste und latente Wissen, das es zu aktivieren gilt.

280

Kann man Netzwerke beraten?

Grofigruppeninterventionen sind sehr wirkungsvoll, bediirfen aber auch spezieller Beraterkompetenzen. Diese fangen bei theoretischem Wissen liber das Wesen von Netzwerkdynamiken an, gehen iiber personliche Stabilitat und Professionalitat, bis hin zu Erfahrungen in Grofiveranstaltungen mit vielen Menschen. Unserer Erfahrung nach sind Beratungsprojekte fiir Netzwerke noch wesentlich anspruchsvoller als Entwicklungsprojekte innerhalb von Organisationen mit klaren Abgrenzungen. Das hohere Anspruchsniveau der Beratung hangt mit folgenden Faktoren zusammen (vgl. auch Sydow in diesem Band): H Die Grenze ist schwer zu ziehen. Wo fangt das zu beratende System an, wo hort es auf ? Wer gehort dazu, wer nicht? •

Die Komplexitat ist grofier. Es gibt eine Vielzahl von Substrukturen, die interdependent mitschwingen, Ereignisse finden gleichzeitig statt, Machtzentren sind diffuser.

•

Die Situationen sind meist durch noch mehr und tiefere Widerspriiche und Paradoxien charakterisiert. Sie sind daher diffuser, schwerer analysierbar und strukturbedingt oft konfliktgeladener.

In diesem Zusammenhang gibt es strukturbedingte Kernprobleme, mit denen wir es in Beratungsprojekten im Zusammenhang mit Netzwerken immer wieder zu tun haben: •

Machtdynamiken sind weniger iiber RoUen definiert als informell wirkungsvoll, daher ist es schwieriger und aufwendiger, die „richtigen Auftraggeber" zu finden, die auch iiber geniigend Einfluss und Finanzmittel verfiigen.

M Entscheidungen mlissen aufwendiger und langer prozessiert werden; VetoPositionen fiihren leicht zu Blockaden. •

Es gibt einen Trend zu Kompromissen, zur Einigung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner.

•

Die Koordination dauert langer und ist ebenfalls aufwendiger.

•

Man weifi oft nicht genau, wer gehort noch zum Netzwerk und wer nicht.

•

Das Problem der grofien Zahl, der flexiblen Grenze erschwert ein gemeinsames Agieren.

Meine Antwort auf die Leitfrage „Kann man Netzwerke beraten?'' fallt daher differenziert aus: NEIN, wenn es kein Projekt gibt, das iiberhaupt erst den Zutritt zu einem Interventionsraum ermoglicht; JA, wenn ein Projekt zustande kommt, das die RoUe der Beratererwartungen berlicksichtigt und dafiir Raum- und Zeitfenster offnet. Unsere Erfahrung lehrt, dass es in Netzwerken seltener zu Beratungsprojekten kommt, well die Voraussetzungen fiir Projektarbeit oft fehlen. Immer wieder werden klare Kooperationen zwischen Unternehmen mit engen Koppelungen und wenig Selbst-

281

Roswita Konigswieser

organisation als Netzwerke bezeichnet. Hier sind Beratungen zwar auch komplex, aber wahrscheinlicher. Je loser aber die Koppelungen und je mehr Selbstorganisation in einem Interaktionssystem vorhanden sind, desto unwahrscheinlicher sind Projekte und damit auch die Beratungsmoglichkeit. Die haufigsten Anlasse fiir Beratungsprojekte scheinen in folgenden Erwartungen zu liegen: •

„Das Netzwerk soil effizienter werden" (Beispiel Automobilproduktion mit ihren Zuliefemetzwerken, vgl. auch Durr und Weisbord/Janoff in diesem Band).

•

„Das Netzwerk soil seine Synergiepotenziale heben" (Beispiel Pharmaindustrie mit For schungsnetz werken).

•

„Das Netzwerk soil intensiviert werden, um mehr Optionen zu haben" (Beispiel WHO-Netzwerke, Beratemetzwerke, regionale Netzwerke, vgl. auch Howaldt und Klocke in diesem Band).

Diese Anliegen konnen sich iiberschneiden und sind, wie alle Anfangsanliegen, einem dynamischen Wandel unterworfen, d.h. im Laufe der Beratung tauchen weitere bzw. veranderte Anliegen auf. Ein besonders interessantes Zusammenwirken zwischen Klienten- und Beratersystem ist zu beobachten, wenn Berater wie wir, die in Netzwerkstrukturen arbeiten, Netzwerke beraten (vgl. auch Loose in diesem Band). Das hat den Vorteil und den Charme, dass sich die Berater besonders gut in die Dynamiken, Chancen und Stolpersteine dieser Kooperationsform hineinversetzen konnen, die Resonanzen besonders deutlich im Beratersystem gespiirt werden, aber gleichzeitig auch besonders darauf geachtet werden muss, dem Klientensystem nicht eigene Problemlosungserfahrungen empfehlen zu woUen oder ungeloste Konflikte auszuagieren. Wir selbst zum Beispiel miissen darauf achten, unsere Erfahrungen nicht allzu stark zu generalisieren. Feststellungen wie „Statt schriftlicher Vertrage geniigen miindliche Handschlagsvertrage", oder „Feedback-Prozesse sind das zentrale Selbststeuerungsinstrument", oder „Gro6veranstaltungen sind die beste Kommunikationsform", oder „Das Dilemma zwischen Kooperation und Konkurrenz ist zentral", oder „Die Sehnsucht nach Heimat bei gleichzeitiger Freiheitsliebe ist unvermeidbar", soUten daher immer mit Vorsicht gemacht werden.

282

Kann man Netzwerke beraten?

5

Beispiel eines Netzwerkberatungsprojektes

Das folgende, etwas verfremdete Beispiel soil die speziellen Herausforderungen eines Netzwerkberatungsprojektes, das der interorganisatorischen Ebene zuzuordnen ist und dabei eben durch die Charakteristik der losen Koppelung, bzw. der Selbststeuerung gekennzeichnet ist, exemplarisch illustrieren. Ich wahle bewusst nicht ein Beispiel, bei dem es ausschliefilich um festgekoppelte Kooperationen geht, wie zum Beispiel die Kooperation zwischen Automobilzulieferem und Automobilherstellem, weil ich den folgenden Fall besonders interessant und fiir uns Berater besonders herausfordernd fand. Das Beratungsprojekt hiefi: „Wien, die ideate Stadtfiir Senioren".

5.1

Ausgangssituation

Massive Missstande in Altenheimen, wie schlechte Versorgung, Biirokratie und sogar unnotige Todesfalle, sorgten fiir politische Skandale und offentliche Schuldzuweisungen. Es wurde eine Kommission eingesetzt, die die Aufgabe hatte, eine Vision fiir die Stadt Wien als ideale Stadt fiir Senioren zu erarbeiten und auch den Implementierungsprozess zu konzipieren. Spater ging es auch um die Konstituierung eines Netzwerkes in diesem Kontext. Die Kommission bestand aus 30 Vertretem aller vier Parteien und 30 Beamten, die die fachliche Expertise mit einbringen soUten. Wir wurden der Leiterin der Kommission als „gestandene'' Berater empfohlen, diese „schier unmogliche Aufgabe'' zu ubernehmen, Schon im ersten Klarungsgesprach stellte sich heraus, dass das ganze Thema nicht nur hochpolitisch war, sondern dass es viele Organisationen und Einrichtungen gab, die parallel iiberlappend und unkoordiniert Aufgaben erfiillten, und dass es neben einer Vision auch darum gehen miisste, die relevanten Schliisselgruppierungen als Netzwerk fiir Seniorendienstleistungen zu konstituieren. Wir wussten, worauf wir uns einliefien: Politiker, die inhaltlich von dem Thema noch weit entfernt waren, zu einer gemeinsamen Vision zu fiihren; und dies, obwohl sie grofiteils politische Gegner waren, in keinster Weise wertschatzend miteinander umgingen und gewohnt waren, selbstdarstellende Monologe zu fiihren. Wir ahnten auch, dass iiblicherweise die Handys in den Besprechungen standig klingelten, terminlich keine Verbindlichkeit zu erwarten war und dass es grofie Fluktuation geben wiirde. Mai wurden Stellvertreter geschickt, mal nicht. Wir mussten mit einem „Geranger' um Entscheidungen rechnen, zu deren Durchsetzung Experten zu Vortragen eingeladen werden wiirden, um die jeweils eigene Position zu untermauern.

283

Roswita Konisswieser

Unsere systemischen Methoden der Beratung wiirden bei der nicht kleinen Projektgruppe von ca. 60 Personen sicher auf Skepsis stofien. Die Gefahr, dass wir als Projektionsscheibe fiir alle Konflikte verwendet werden, war nahe liegend. AUes in allem: Die Herausforderung war grofi!

5.2

Ziele und Vorgehensweise des Beratungsprojektes

Wir einigten uns auf folgende zwei Hauptziele: 1. Verabschiedung einer gemeinsamen Vision und Vorschlage zu deren Umsetzung (1. Phase). 2. Entwicklungsimpulse fiir ein Netzwerk, das einschlagige Organisationen und Initiativen zur Zusammenarbeit bringen und die den Koordinations- und Erfahrungsaustausch erleichtem soUte (2. Phase). Unsere Vorerfahrungen und Annahmen lielSen uns auf eine sehr sorgfaltige Vorbereihing und auf eine wohl iiberlegte Architektur achten, um moglichst gute Rahmenbedingungen zu schaffen. Eine erfolgreiche erste Phase war die Voraussetzung fiir die zweite. 11 Wir fiihrten vorweg Gruppeninterviews mit dem Fokus: Was erwarten sie? Welche Chancen, Stolpersteine sind zu erwarten? Wer schaut uns bei dieser Arbeit uber die Schultem? Was kann mein Beitrag fiir ein erfolgreiches Projekt sein? (Diese Vorgesprache waren naturlich bereits eine Intervention). •

Wir bildeten als zentrales Architekturelement eine Kemgruppe, die aus Mitgliedem aller vier Parteien, zwei wichtigen Beamten und der Kommissionsleiterin bestand. Mit dieser Gruppe bereiteten wir die acht eintagigen Workshops vor und nach, gingen regelmal^ig die „Systemische Schleife"! durch und arbeiteten jeweils das Abschluss-Feedback der Workshops ein, um daraus immer wieder fiir die nachste Etappe zu lemen. Ohne diese Vorbereitungsgruppe ware der Prozess sicherlich gescheitert.

•

Wir bestanden darauf, dass fiir diese Arbeit keine Stellvertretungen geschickt werden durften und das Handyverbot akzeptiert wurde. Diese Regeln brachten Ruhe in die Arbeit.

•

Wir planten eintagige Workshops statt eines stundenweisen Arbeitens. Damit war eine konzentrierte Energie aufbaubar.

284

Kann man Netzwerke beraten?

•

Es wurde ein strenges Verbot vereinbart, Journalisten bis zum Abschluss der Arbeit (nach acht Monaten) zu informieren; damit konnten Zwischenergebnisse nicht als Erfolg nur einer Partei ausgegeben werden.

Auf der Designebene gab es ebenfalls Prinzipien und Rahmenbedingungen, die die Arbeit iiberhaupt erst ermoglichten (vgl. ahnlich auch Weisbord/Janoff in diesem Band): •

Die 60 Menschen arbeiteten immer wieder in bunt gemischten Kleingruppen, wodurch die Vorurteile reduziert werden konnten.

•

In diesen Kleingruppen wurden neben der Fachdiskussion immer auch ganz personliche Fragestellungen ausgetauscht. Beispiele: Was wiinsche ich mir fiir meine Eltern? Was ist fiir mich selbst eine optimale Lebensqualitat im Alter? Was bedeutet fiir mich altern? Wo habe ich selbst positive Beispiele des Alterns, der Altenbetreuung erlebt? Durch das Miteinbeziehen der eigenen Betroffenheiten und die Bearbeitung der personlichen Angste und Hoffnungen wurden Schleusen fiir radikaleres Zukunftsdenken geoffnet. Die Gemeinsamkeiten auf dieser Ebene waren sehr grofi, wodurch die Konsensbildung jenseits der politischen Interessen sehr erleichtert wurde.

•

Die eingeladenen internationalen Expertenrollen wurden nach der Umfeldanalyse erweitert gesehen. Wir luden nicht nur die iiblichen Schliisselakteure der Pflegekette ein, um mit ihnen zu diskutieren, sondern auch angesehene Experten, die die demoskopische Entwicklung und ihre dramatischen Folgen der Uberalterung Europas bewusst machten, sowie kompetente Soziologen und Politologen, die iiber die Dynamik des Alterns selbst reflektierten: „Alte Leute heute und alte Leute morgen - das ist nicht zu vergleichen.'' Es wurden Szenarien in den Raum geholt, die die Vorstellungen wahrscheinlicher Zukunft erleichterten, den gesellschaftlichen Wandel ins Blickfeld riickten, wie z.B. veranderte Familienstrukturen, Entsolidarisierungstendenzen, eine veranderte RoUe des Staates, weniger offentliche Mittel, andere Beschaftigungsstrukturen usw. Englische Okonomen schilderten uns wahrscheinliche Umverteilungsdynamiken. Schwedische Architekten offneten den Blick fiir alternative Fordermafinahmen, um altersgerechtes Wohnen ohne grofien Aufwand so lange wie moglich in den eigenen vier Wanden und nicht im Heim zu ermoglichen, und sie zeigten uns voUig neue Konzepte fiir Altenheime. „Seniorenheime gehoren ins Zentrum des Lebens, nicht in Ghettos.'' Kritische, ganzheitlich denkende Arzte sprachen iiber die dysfunktionale, unnotig dominierende RoUe der Arzte fiir die Senioren und von der krankheitspraventiven Wirkung des Gebrauchtwerdens und der moglichst grofien Selbstverantwortung alter Menschen, die einen wesentlichen Beitrag zur grundsatzlichen Lebensqualitat darstellen. Eine finnische Heimleiterin schilderte, wie Pflegeketten anders strukturiert sein kdnnen und wie das Image von Alten-

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betreuem in der Offentlichkeit gehoben werden kann, was die problematische Rekrutierung erleichtert. •

Wir erarbeiteten eine ehrliche, schonungslose 1st-Analyse. Danach entwarfen wir das visionare Zukunftsbild. In reflexiven Schleifen versuchten wir, dabei die unterschiedlichen, fachlichen Perspektiven mit den personlich-emotionalen Resonanzen und Zugangen zu verweben.

Auf der Ebene der Interventionstechnik waren wir bemiiht, einerseits den Blick fiir die ganze Komplexitat der interdependenten Zusammenhange zu offnen, andererseits die Komplexitat zu reduzieren, indem wir immer wieder die roten Faden der Resonanzen und Diskussionen von einem ProtokoUanten festhalten liefien, die sich dann wie von selbst zu einem Visionsteppich verkniipften und als Konzeptpapier schriftlich vorlagen. Im Ergebnis der Phase 1 gab es also ein gemeinsam getragenes Visionspapier (!) inklusive Umsetzungskonzept als Parlamentsvorlage. (AUerdings waren die iiblichen Entscheidungsprozeduren dann wie erwartet holprig und fiir die Kommission sehr enttauschend).

5.3

Ziel und Vorgehensweise bei derEntwicklung eines Netzwerks

Die Erfahrungen und Bewusstseinsprozesse der Phase 1 waren dennoch niitzliche Basis und Voraussetzung fur die erste Auftaktveranstaltung, die zur Netzwerkbildung fuhren sollte. Die Akteure dieser Phase bildeten als Initiatoren den Nukleus fiir die Phase 2: M Wieder war die Systemische Schleife der Hypothesenbildung der rote Faden unserer Beratung, die Umfeldanalyse der betroffenen Sc±diisselakteure die Basis dafiir. Es gab erschreckend viele „Koche", die in der Szene umriihrten, fiir die alteren (und jiingeren) Menschen ein undurchschaubares, iiberfordemdes Wirrwarr an Zustandigkeiten und Finanzierungsformen. •

Die Vorbereitungsgruppe wurde um Vertreter wichtiger Netzwerk-Akteure erweitert. Sie nutzte ihr personliches Beziehungskapital, um an alle relevanten Verbande, Organisationen und Schliisselakteure heranzukommen und sie in den nachsten Vorbereitungsprozess auch mit einzubeziehen.

•

Wir entschieden rasch, dass die Auftaktveranstaltung nur eine Grofiveranstaltung sein konnte. Die Zielgruppe der Senioren sollte natiirlich auch irgendwie vertreten sein. Wir soUten die 1,5-tagige Veranstaltung wieder konzipieren helfen und moderieren.

286

Kann man Netzwerke beraten?

Auf der Architekturebene war Folgendes wichtig: •

Die Zusammensetzung der Vorbereitungsgruppe, die das Ziel verfolgte, am Weg zur Vision zuerst die Ist-Situation zu analysieren und selbst organisiert, moglichst rasch Verbesserungen zu erreichen. Es soUte eine mentale Offnung fiir neue Formen der Zusammenarbeit und fiir neue Rollen erreicht werden.

•

Es waren in den einzelnen Subsystemen schwierige, aufwendige Vorarbeiten, Aufklarung, Uberzeugungsarbeit und Bewusstseinsbildung n5tig, um eine fruchtbare Grofiveranstaltung gestalten zu konnen.

•

Die Situation, die Probleme und Wiinsche der heterogenen Gruppe der Senioren wurden in einem beriihrenden Videofilm, der Interviewausschnitte zeigte, in den Raum geholt.

•

Schon vorweg war von den Initiatoren ins Auge gefasst worden, dass diese Veranstaltung kein einmaliges Event sein, sondern als Projekt wenn mdglich jahrlich stattfinden sollte. Daflir war man allerdings auf die Bereitschaft aller und den Verlauf der Veranstaltung angewiesen.

Design der

Groflveranstaltung:

Ohne ins Detail zu gehen, soil der Ablauf und die Gestaltung in groben Ziigen dargestellt werden: Ort:

Die Glaspyramide in Wien, mit vielen Griinpflanzen

Teilnehmer:

ca. 300 Personen, Vorbereitungsgruppe, Gerontologische Kommission, Politiker, Stadtrate, Dienstleister der Pflegekette, Krankenkassen. Private Pflegedienste, Seniorenverbande, zwei Konigswieser & Networkberater (mit vier Co-Beratern aus unserem Netzwerk)

Zeit:

1. Tag 17.00 bis 21.00 Uhr/2. Tag 9.00 bis 17.00 Uhr

Ablauf erster Tag: •

Ankommen, BegrujSung durch den Stadtrat und die Leiterin der Kommission.

•

Aufzeigen der komplexen Akteurslandschaft und Zeigen des Videofilms mit den Seniorenintervie ws.

•

Die verschiedenen Berufsgruppen und Organisationen safien in unterschiedlich grofier Anzahl raumlich sichtbar zusammen und gaben Resonanzen zu dem Videofilm. Danach prasentierten sie ihr Leistungsspektrum, ihre Identitat und ihr Anliegen an die Veranstaltung. Die hohe Qualitat der Darstellungen ware ohne sorgfaltige Vorbereitung nicht moglich gewesen. In dieser Phase wurde die ganze Problemlandschaft des Themas deutlich. Die Motivation wuchs, einen Beitrag zur

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Veranderung zu leisten, aber gleichzeitig brachen Konflikte und Turbulenzen aus. Eine Organisation drohte abzureisen. Es gab niemanden, der das verhindem hatte konnen. Es war extrem schwierig, die stark politisch gefarbten Interessen zuriickzustellen und das gemeinsame Anliegen im Blick zu behalten. •

Das gemeinsame Kochen und Essen als angenehmes Event fiihrten zu einem guten Ausklang des Tages.

Ablauf zweiter Tag: •

Gemeinsam mit der Vorbereitungs-Kemgruppe reflektierten wir auf der Biihne die Ist-Situation, die Stromungen im Raum. Es wurden danach von der Kommission die erarbeitete Vision und deren Umsetzungskonzept prasentiert und Einblicke in den bisherigen ungewohnlichen Erarbeitungsprozess gegeben.

•

Die Resonanzen auf die Prasentation waren geteilt. Einerseits kam inhaltlich viel Zustimmung, andererseits war grofie Skepsis bezuglich der Umsetzbarkeit der Vision zu spiiren. „Das ist Utopie. Die Organisationen werden sich nicht einigen."

•I Danach lief eine grofi angelegte mehrstiindige Open-Space-Einheit ab (vgl. zu diesem Verfahren auch Kozok/Topfer in diesem Band). Es kristallisierten sich dabei fiinf Kemthemen heraus, die Anhanger fanden und deren Thesen bzw. Ergebnisse dann im Plenum vermittelt wurden. •

Es wurden letztlich drei priorisierte Aktivitaten ins Leben gerufen, fiir die Energie vorhanden war und iiber deren Verlauf auf der nachstjahrigen Grofiveranstaltung mit mehr Leuten berichtet werden soUte. (Es ging um Callcenter als Auskunftszentralen, um die neue Qualitat von Koordination zwischen Einrichtungen und um eine intensive Offentlichkeitsarbeit).

Auf der interventionstechnischen Ebene nutzten wir die Moglichkeit von Grofigruppendesigns.

Lessons? Wir haben viel gelemt: Bestatigungen und Neues. Zunachst zu den Bestatigungen; •

Das Reflexionsinstrument der systemischen Schleife ist auch bei Beratungsprojekten in Netzwerken unverzichtbar, um mafigeschneiderte Prozesse gestalten, entsprechende Rahmenbedingungen (Kontextsteuerung) setzen zu konnen.

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Kann man Netzwerke beraten?

i i Es hat sich in der Zusammensetzung im Beratersystem auch in diesem Projekt bewahrt, eine Mischung aus Prozesserfahrung und einschlagiger Fachberatung zu wahlen (vgl. Mohe 2005). •

Gemeinsame Visionsarbeit ermoglicht fast immer unvergleichbare Energieschiibe. Das ist fiir Netzwerke besonders wichtig, um Identitatsdefizite zu kompensieren.

•

Die Machtdynamiken der Netzwerke mlissen so weit wie moglich im Vorbereitungsteam abgebildet sein, das erleichtert die Akzeptanz.

•

Grofiveranstaltungen, besonders Open-Space-Elemente, sind eine zielfiihrende Interventionsform fiir Netzwerkberatungsprojekte.

Neues: •

Eine gemeinsame Wertebasis kann helfen, parteipolitische Interessen zu relativieren.

•

Die Vorbereitungsphase dauert mindestens doppelt so lang wie in „normalen'' Beratungen, weil die Entscheidungsprozesse in Netzwerken langwierig und aufwendig sind.

•

Als Beratersystem braucht man viel, viel Geduld, um mit den notigen, fiir Netzwerke typischen Koordinationsprozessen mitgehen zu konnen.

•

Als Beratersystem muss man grolite Stabilitat haben, um mit der Vieldeutigkeit von Situationen, mit den starken Emotionen, mit den strukturell bedingten Paradoxien, Konflikten und der Fragilitat von Netzwerken umgehen zu konnen.

Anmerkungen 1

Bedeutung und Funktion der „systemischen Schleife" wurde in Konigswieser/Hillebrand (2004) ausfiihrlich beschrieben. Gemeint ist damit, dass bei Interventionen in komplexe Systeme nicht vorweg gesagt werden kann, wie sich Interventionen auswirken und wie sich das System verhalten wird. Daher ist ein schrittweises Vorgehen von „Informationen sammeln" liber „Hypothesen bilden" zu „Interventionen planen'', „Interventionen durchfiihren" und schliefilich wieder diesem Zirkel folgend zu „Auswirkungen beobachten und reflektieren" bzw. „Informationen sammein'' erforderlich.

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Qintl^r Ortmann

cormminitim of change

1

Synoptisches Netzwerkmanagement?

Liegt es eigentlich in der Natur der Sache, dass Netzwerkforscher Unternehmungsnetzwerken ganz uberwiegend die positiven Aspekte abgewinnen und zu wenig iiber gravierende Probleme netzwerkformiger Koordination okonomischer Aktivitaten forschen? Es hat natiirlich seine Plausibilitat darin, dass es sich iiber Netzwerke doch wohl deswegen zu forschen lohnt, weil etwas fiir diese Art der Koordination spricht. Und warum auch sollten Untemehmungsnetzwerke sonst wie Pilze aus dem Boden schiefien? Doch Vorsicht. Aus starker Verbreitung folgt noch nicht uberlegene Effizienz, wie wir aus der Forschung zu organisationalen Isomorphismen wissen. Auch leidet die Prasentation von Erfolgsstories an dem Mangel aller Erfolgsfaktorenforschung: Es lasst sich leicht suggerieren, aber schwer beweisen, dass es wirklich der ins Feld gefiihrte Faktor war, der den Erfolg bewirkt hat (March/Sutton 1997; Nicolai/Kieser 2002). Leicht schleicht sich dann eine petitio principii ein, um diesem Mangel abzuhelfen: Das zu Beweisende wird in der Beweisfiihrung heimlich vorausgesetzt. Auch deshalb, aber schon aus Objektivitatserwagungen muss die Netzwerkforschung sich natiirlich hiiten, auf jene Weise gemeinsame Sache mit ihrem Gegenstand zu machen. Es gibt, und nun erst recht fiir Okonomen, noch eine ganze Reihe weiterer, nun inhaltlicher Griinde fiir Skepsis und Distanz, und der aus okonomischer Sicht erste dieser Griinde lasst sich als Frage formulieren: Warum sollten - zumal hoch integrierte Untemehmungsnetzwerke nicht all jene Nachteile aufweisen oder doch allmahlich entwickeln, die iiblicherweise Planwirtschaften attestiert werden - Ausschaltung des Preises als verdichtete Information iiber relative Knappheiten, mangelhafte Anreize fur eine effiziente Ressourcenallokation und fiir Effizienzsteigerungen, Begiinstigung Netzwerke beraten, hrsg. von J. Sydow und S. Manning Gabler • Wiesbaden 2006, S. 293-314

I

Gunther Ortmann

von Trittbrettfahrerei, von Filz, Seilschaften und Cliquenbildung, mangelnde Transparenz mit der Folge allfalliger asymmetrischer Information, Starrheiten und Lock-InSituationen, resultierend aus exklusiven bilateralen Beziehungen und aus miihsam aufgebauten, aber eben deshalb schwer reversiblen Vertrauens- und Kooperationsverhaltnissen, ergo: mangelnde Flexibilitat angesichts einer schnell sich verandemden Umwelt? Uberhaupt ist Kooperation nicht per se erwunscht, jedenfalls nicht aus Sicht der iibrigen Welt. Auch Seilschaften und Cliquen sind (personale) Netzwerke. Auch Kartelle und Korruption sind Falle von Kooperation, wie auch Robert Axelrod (1997a, S. 15 f.) betont hat, um sein Lob der Kooperation angemessen zu begrenzen. Es gibt nicht nur Markt- und Organisations-, es gibt auch „Netzwerkversagen" (Messner 1995). Und es gibt jene „schone heile Netzwerkwelt", die zwar den Profittransfer zu den hoheren Ebenen von Netzwerkhierarchien, aber nicht unbedingt eine hohere Effizienz des Ganzen zur Folge hat (Gaitanides 1998). Um es deutlich zu sagen: Solche Fragen konnen nicht auf der Ebene allgemeiner theoretischer Uberlegungen, sondem nur auf der Ebene konkreter Koordination und Beratung pariert werden, so plausibel allgemeine Hinweise etwa auf hohe Transaktionskosten bei Nutzung des Marktes als Koordinationsform ihrerseits sein mogen - auf hohe Such-, Anlauf-, Qualitatssicherungs- und KontroUkosten bei standiger Bedrohung der Partner mit ihrer Austauschbarkeit, um nur diese Beispiele zu nennen. Emstzunehmende, weil theoretisch wie praktisch wohlinformierte Bedenken solcher Art hat jetzt Wolf-Rudiger Bretzke (2005) am Fall des Supply Chain Management vorgetragen. Er richtet sie gegen die im einschlagigen Diskurs hoch gehandelten Versionen starker Integration (vgl. als ein Beispiel den ebenso instruktiven wie suggestiven Beitrag von Diirr in diesem Band), deren Verfechtem ein iibergreifendes Gesamtoptimum fur die gesamte Lieferkette vorschwebt, das auf der Basis der Zuriickstellung von Partikularinteressen und dadurch ermoglichter Visibilitat erreichbar sein soil. Ich nehme Bretzkes Kritik dieser „logistischen Utopie" als exemplarisch fiir Untemehmungsnetzwerke uberhaupt, weil Wertschophxa^sketten sich bei naherem Hinsehen schnell als mehr oder minder komplexe Wertschophin^snetzwerke entpuppen (so auch Bretzke selbst 2005, S. 28), die in den hier zur Debatte stehenden Hinsichten durchaus typische Ziige aufweisen. Ein gewichtiges Argument Bretzkes, das bisher noch nicht erwahnt wurde, lautet: Das Referenzsystem der Optimierung - die Supply Chain, das Netzwerk - bietet sich den Managem und Forschem nicht etwa „in ahnlicher Weise dar wie eine Fruchtfliege dem Genforscher: als fest vorgeformtes, quasi naturgegebenes Gestaltungsobjekt" (2005, S. 24). Das Referenzsystem der „Optimierung" ist vielmehr Resultat eines Konstitutions- und Definitionsprozesses, in dem Machtdifferenziale eine ausschlaggebende RoUe spielen - mit den von Gaitanides (1998) benannten Konsequenzen, die ja die Gemeinsamkeit der gemeinsamen Sache durchaus beeintrachtigen. Das „Optimum" fiir die einen ist dann durchaus kein Optimum fiir die anderen, wie die bitteren Klagen vieler mittelstandischer Zulieferer seit vielen Jahren nachdriicklich

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Gemeinsame Sache?

bezeugt haben. Was sich aus der Perspektive Ersterer als Effizienzgewinn darstellt, ist zu einem betrachtlichen Teil nicht Effizienzzugewinn durch (netzwerkformige) Kooperation, sondern schlicht mit Macht durchgesetzte Umverteilung bei womoglich unveranderter Effizienz des gesamten Wertschopfungsprozesses. Dass da keine naturgegebenen Systeme vorzufinden seien, mag je nach theoretischen Vorlieben der Leserinnen und Leser auf vorschnelle Ablehnung oder auch auf vorschnelle Zustimmung stofien. Es lohnt sich daher, Bretzkes durch und durch praxisbezogene Erlauterung nachzuvoUziehen: „Die meisten Unternehmen sind gleichzeitig Teil mehrerer, oft ganz unterschiedlicher Lieferketten. Sie tragen insoweit den Charakter von Kreuzungen, durch die Wege von ganz unterschiedlichen Vorprodukten zu sehr verschiedenen Endprodukten fiihren. Was man sieht, wenn man sich vom Bild einer ,Supply Chain' lost, sind deshalb nicht isolierte Ketten, sondern sich iiberlappende, nicht konvergierende, polyzentrische Netze, die, selbst wenn man sie an den Randern scharf abgrenzen konnte, in Summe nicht iiber eigene Identitat verfiigen. Glasgarn etwa geht iiber Glasgewebe in Laminate ein und wird damit zu einem Grundprodukt fiir Leiterplatten, die sich dann u.a. in der Fahrzeugelektronik von Automobilen wiederfinden. Dieses Glasgarn wird nun innerhalb der E-Glasproduktion auf denselben Kapazitaten gefertigt wie Glasfaser, die sich ihrerseits spater unter anderem in Tapeten wiederfinden. Uber die mogliche Konkurrenz um knappe Kapazitaten sind damit zum Beispiel die Automobilproduktion mit der Tapetenindustrie und die Produktion von Mobiltelefonen mit der Vliesstoffindustrie verbunden. Versuche, iiber solche Abhangigkeiten, die in der Tiefe jederzeit weiter verzweigt werden konnen, das Netz einer ganzheitlichen Modellierung zu werfen, sind schon im Ansatz zum Scheitern verurteilt" (Bretzke 2005, S. 24). Welche Fragen da offen bleiben und wie stark Antworten vom Einsatz meist sehr ungleich verteilter Machtressourcen abhangen, w^ird deutlich, wenn Bretzke fortfahrt: „Als problematisch erweist sich dabei nicht nur die Komplexitat der Beziehungsgeflechte, sondern auch der mangels klar ausgepragter Sekundarorganisation ins Leere greifende Fiihrungsanspruch. So verschwindet etwa die Frage im Nebel, wer liber die Aufnahme Oder den Ausschluss von Partnern entscheiden soil. Miissten Strafen verhangt werden, wenn ein Unternehmen dabei mehreren Supply Chains angehort und gelegentlich kapazitatswirksam ausschert? Wenn nein: wer ersetzt die Opportunitatskosten des Verzichts auf den Verkauf der eigenen Produkte zu besseren Marktkonditionen? Ebenso unklar sind Verteilungsprobleme der verschiedensten Art: wer soil etwa bei einem Bandstillstand die Kosten von Fehlentscheidungen tragen, welche (bestehende oder zusatzlich geschaffene) Organisationseinheit soil in der Lage sein, bei Kapazitatsknappheiten auf Zuliefererebene, die in mehrere OEMs (,Original Equipment Manufacturer') und/oder Absatzkanale ausstrahlen, ubergeordnet die resultierenden Zuteilungsprobleme zu losen, und wer soil den Mehrwert einer iiberbetrieblichen Prozessintegration mit anschliefiender ganzheitlicher Optimierung auf die betroffenen ,Spieler' verteilen?" (Ebd.)

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Daraus folgt, dass „so etwas wie eine ,Supply Chain' als Referenzsystem einer optimierenden Gestaltung zwangslaufig immer schon ein Konstrukt ist, das aus einer Vielzahl vorgelagerter Selektionen bzw. ,Entscheidungen' hervorgegangen sein iind auf einer nicht voUstandig auflistbaren Zahl expliziter und impliziter Annahmen basieren muss"' (Ebd., S. 15). Wenn eine synoptische, auf das ganze System bezogene Optimierung moglich ware sie ist es schon mangels mathematischer Modellierbarkeit nicht -, dann galte sie einem System, das auf der Grundlage abgekappter Interdependenzen, implizit bleibender Annahmen, ausgeklammerter Abhangigkeiten und asymmetrischer Marktmacht als solches, als Referenzsystem der Optimierung, etabliert ware. Es kann nicht deutlich genug betont werden, dass wir hier also nicht iiber Probleme blo6 definitorischer Art sprechen. Ob die Belieferung des Einzelhandels Aufgabe der Industrie oder der Handler ist, oder das Entladen von Schiffen Sache der Schifffahrtslinien oder der Hafenund Lagergesellschaften, das zum Beispiel entscheidet iiber die Frage, wer die zugehorigen Biindelungspotenziale inklusive Skalenertrage abschopfen kann. Fazit insoweit: Untemehmungsnetzwerke einer ganzheitlichen Optimierung oder, allgemeiner, interorganisationale Netzwerke einem synoptisch-optimierenden Management zu unterwerfen, in Bretzkes Terminologie: einer starken Integration, ist weder moglich noch wiinschenswert. Die Kritik am Ideal synoptischer Planung hat Georg Schreyogg schon 1984 zusammengefasst und spater (z.B. 1991) weiter ausgearbeitet. In der alten Planungsdiskussion hiefien die Gegenbegriffe: Inkrementalismus, muddling through. Das legte den Akzent auf die zeitliche Dimension, auf die Unmoglichkeit, gleichzeitig alles (oder auch nur das Notige) zu sehen und zu wissen. Heute gehen wir weiter, in der Einsicht, dass auch nacheinander niemand, auch keine zentrale Planungsinstanz, alles Notige wissen kann. Das fiihrt zu der Figur der Selbstorganisation oder -regulation als neuem Gegenbegriff. Diese Konsequenz zieht auch Bretzke. Visibilitat wird dann vom synoptischen Ideal zu einer hochst widerspruchsvoUen und immer nur partiell und selektiv erfiillbaren Aufgabe, ihre Herstellung zu einer miihsamen Arbeit: Wer muss was sehen konnen? Wie kann das gewahrleistet werden? Und: Was muss ein Partner nicht sehen, und was soUte oder muss gar unsichtbar bleiben?

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Der Sinn der Sache - Wider die direkte Sinnintention Fiir die Organisationsberatung folgt daraus eine Wamung vor dem, was Odo Marquard „direkte Sinnintention" genannt hat. Sinn, sagt Marquard, ist ein Deckname fiir Gliick, und Gliick, obwohl alle es woUen, ist nicht direkt intendierbar, ja, wir verfehlen es in dem Mal^e, wie wir es direkt intendieren. „Mit direkter Sinnintention meine ich ein Verhalten, das demjenigen gleicht, das Hegel - in anderem Zusammenhang - durch die kleine Geschichte illustriert hat von jenem Mann, der Obst wollte und darum Apfel, Bimen, Pflaumen, Kirschen und Quitten verschmahte, derm er wollte nicht Apfel, sondern Obst, und nicht Birnen, sondern Obst, und nicht Pflaumen, sondem Obst, und nicht Kirschen, sondern Obst, und nicht Quitten, sondern Obst: er wahlte also den einzigen mit Sicherheit erfolgreichen Weg, gerade das nicht zu bekommen, was er doch wollte: namlich Obst; derin Obst ist - jedenfalls fiir uns Menschen - nur in Gestalt von Apfeln oder Birnen oder Pflaumen oder Kirschen oder Quitten zu haben" (Marquard 1986, S. 42). Organisationsberatung muss sich hiiten, „Obst zu woUen", soil heifien: Outsourcing, „Quasi-Extemalisierung", „Quasi-Intemalisierung" (Sydow 1992) und Netzwerke schlechthin zu woUen, wie es aber im Zuge weitverbreiteten Me-Too-Verhaltens haufig vorkommt, weil diese Formen zu Managementmoden und womoglich institutionalisierten rationalisierten Mythen im Sinne Meyers und Rowans (1977) geronnen sind. Auch das Gliick der gemeinsamen Sache lasst sich nicht direkt intendieren. Ob Netzwerke der Sinn der Sache sein soUen, das schon muss a priori als offene Frage behandelt werden. Wenn, dann sind sie „nur in Gestalt von Apfeln oder Bimen oder Pflaumen oder Kirschen oder Quitten" zu haben, und das iibersetze ich so: nur in Gestalt der Wahrnehmung und Bearbeitung konkreter Probleme der Interaktion, Kooperation und Koordination. Da geht es dann (zunachst) nicht um Netzwerke, sondem bescheidener - ich bleibe mit dem Beispiel vorerst bei Supply Chains - um die „eine Feder ..., die als Teil einer Scheibenwaschanlage spater Teil eines Automobils wird" (Bretzke 2005, S. 26) und um die Frage, wie man das zwischen zwei, drei oder mehr Partnern hinbekommen kann. Es geht um die Herstellung von Erwartbarkeit, daher um belastbare Lieferzusagen und die Anpassung von Produktionsplanen, um Bestandsreichweiten und Lieferzeiten, um Teilefamilien und Teileverwendungsnachweise, mit einem Wort: um die Miihen der Ebene. Dort iibrigens stol^t man auf eine iiberreiche Vielfalt von Anlassen zu Fach- im Unterschied zu Prozessberatung (vgl. zu dieser Unterscheidung Sydow in diesem Band). Beide verhalten sich zueinander jedenfalls nicht immer substitutiv, sondem meist oder sogar immer komplementar, mit sehr variablen Anteilen und partiellen Substitutionsmoglichkeiten. Ich nehme Diirrs Beitrag in diesem Band als eindrucksvoUe Prasentation einer Fiille einschlagiger fachlicher, logistischer Probleme und A.T. Keamey-Kompetenzen, deren Relevanz

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man nicht verkleinert, wenn man gleichwohl den im Titel - nicht so sehr im Texti bemuhten Anspruch auf gesamthafte Optimierung bestreitet. Netzwerke sind insofem, als Ganzes, „Zustande, die wesentlich Nebenprodukt sind" (Elster 1987) Nebenprodukt jener Miihwaltung. Wohlgemerkt: Die Kritik direkter Sinnintention bestreitet nicht Sinnintention iiberhaupt. Die Kritik direkten Intendierens von Netzwerken bestreitet nicht, dass Netzwerke intendiert sind oder sein konnen (so, wie wir eben auch Gliick oder Obst woUen konnen). Gemeint ist lediglich: (1.) Netzwerke sind entweder (l.a) Mittel zum Zweck zum Zweck effizienter Koordination - oder (l.b) „Selbstzweck" (sofem vertrauensvoUe, faire und/oder demokratische Kooperation vorschwebt), aber ein Selbstzweck, dem es wesentlich ist, nur als Nebenprodukt erreichbar zu sein. (2.) Selbst wenn Netzwerke als Mittel, also als Unterziele des Oberziels Effizienz (oder Profit) angestrebt werden, wird man sinnvoUerweise ebenso wenig „Netzwerke entwickeln" wie man Obst zuchtet. Sondem man wird (2.a) fragen, ob Quasi-Extemalisierung oder Quasi-Intemalisierung von Funktionen oder Teilprozessen als zweckmafiige Mittel iiberhaupt in Betracht kommen, und (2.b) nicht an einem Netzwerk schlechthin bauen und basteln, sondem an konkreten Modi der Interaktion, Kooperation und Koordination, die dann moglicherweise zu einem Netzwerk werden, und dies (3.) nie als reine Verwirklichung einer auf Netzwerke gerichteten Intention, und nun schon gar nicht einer gesamthaften Optimierung, sondem immer mit einem mehr oder minder grofien Anteil an Emergenz. Es kann darm (4.) der reflexive Blick auf dieses so entstandene Ganze, das Netzwerk, fallen und es zum Gegenstand weiterer Intentionen machen, aber wiederum mit den Kautelen (1.) bis (3.). Etwas salopp lasst sich all dies (mit Bretzke 2005, S. 28) auch so formulieren: Der Goldtopf namens Netzwerk liegt am Ende, nicht am Anfang des Regenbogens. Fiir eine Netzwerkheratung hat das zwei gegensatzlich anmutende Implikationen. Es impliziert einerseits das Erfordemis der Behutsamkeit angesichts der Gefahr, Netzwerke direkt statt indirekt, als ein AUgemeines statt als ein Besonderes - statt als Biindel besonderer Antworten auf konkrete Fragen der Koordination - und/oder als Zweck statt als Mittel zu intendieren und auf diese Weisen einer Netzwerkideologie zu fronen. Die Gefahr ist, dass Netzwerke dann nicht gebildet werden, weil es Effizienzoder andere Kooperationsvorteile bietet, sondem weil es en vogue ist und gar einer institutionalisierten Erwartung entspricht. Es impliziert andererseits, in diesem Rahmen und unter dieser Einschrankung, eine selbstbewusstere Bestimmung dessen, was Netzwerkheratung heifien kann: nicht in erster Linie die Beratung von Netzwerken als Klienten oder Adressaten (das ist ein Sonderfall, wenn auch ein nahe liegender), sondem Beratung in Netzwerkfragen. Netzwerkberater sind dann Experten in Sachen netzwerkformiger Interaktion/Kooperation/Koordination, ob sie nun einzelne oder mehrere Unternehmen, ob sie Untemehmen oder Netzwerke, schliejSlich, ob sie nun Netzwerke oder nur deren strategische Fiihrer beraten. Diese Bestimmung wird wohl fast trivial erscheinen, und doch stellt sie die Weichen anders als Manning und Sydow

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und auch Loose (in diesem Band) es mit ihrem Gitter tun, mit dem sie die Konstellationen der Beratung in und von Netzwerken einfangen wollen. Das sieht man daran, dass nach meinem Vorschlag einerseits der Fall I (Untemehmen beraten einzelne Unternehmen/Organisationen) durchaus ein Fall von Netzwerkberatung sein kann - , wenn er namlich Fragen einer moglichen interorganisationalen Kooperation, der Quasi-Ex- Oder Internalisierung zum Gegenstand hat, wahrend es andererseits nach diesem Vorschlag auch vorkommen kann, dass Netzwerke zwar Klienten sind, die Beratung aber nicht Fragen interorganisationaler Interaktion, Kooperation und Koordination zum Gegenstand haben, sondern zum Beispiel Expertise in Sachen Biotechnik, EUDschungel oder Fordermittel gefragt ist. (Natiirlich kommt das alles in praxi meist zusammen. Wir reden hier von analytischen Unterscheidungen.) Man konnte dem Manning/Sydow/Loose'schen Gitter auch eine dritte Dimension hinzufiigen: „Beratungsthema: Netzwerke/andere Themen'', um zu vermeiden, dass diese Falle durch das Raster fallen. Dieser Vorschlag erlaubt, Netzwerkexpertise als die besondere Ressource der Netzwerkberatung herauszustellen, und zwar zum Teil durchaus im Sinne einer Fachberatung - wie sehr diese auch immer in eine Prozessberatung eingeht. Dort, wenn iiberhaupt, gibt es eine Marktliicke (vgl. zu dieser Frage auch FinkAVamser in diesem Band). Das wirft die Frage auf: Welche besondere fachliche Expertise kann das sein, durch die sich Netzwerkberatung auszeichnet? Auf diese Frage mochte ich eine zweigeteilte Antwort geben, die mit einer etwas ungewohnlich anmutenden Unterscheidung operiert. Es bedarf einer doppelten Expertise, betreffend erstens die (technischen, logistischen, organisatorischen etc.) Nwfzen-Interdependenzen, betreffend zweitens die - im weitesten Sinne - moralischen Interdependenzen bei der Interaktion und Kooperation. Was mit letzteren gemeint ist, erlautere ich im 5. und 6. Abschnitt. Fiir erstere biete ich jetzt, im 3. Abschnitt, noch einmal das Beispiel des Supply Chain Managements und das der Visibilitat in Kooperationszusammenhangen auf.

Synoptik versus Visibilitat Starke Integration verlangt (im Ideal) nach synoptischer Planung. Wenn Bretzke (2005, S. 26) die Chancen und Flemmnisse der Herstellung netzwerkweiter Visibilitat analysiert, dann „nicht als notwendige Bedingung stark integrierter Planung, sondern schlichter als Basis einer intelligenten Koordination.'' Es geht dann darum, Lieferketten iiberraschungs- und storungsarmer zu machen; Sicherheitsbestande, Uberkapazitaten und Durchlaufzeiten zu reduzieren; Standardlieferzeiten durch belastbare Lieferzeitzusagen zu ersetzen; in der Produktionsplanung der Lieferanten vom „un-

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constrained forecast" durch Beriicksichtigung prazisierter Versorgungsengpasse zum „ constrained (committed) forecast" zu kommen, in Abhangigkeit von ebenfalls Schritt fiir Schritt prazisierten Bedarfsanforderungen der Kunden; das exception management zu entlasten und zu verbessem; alle wichtigen Zulieferer in eine Visibilitats-Kaskade einzubeziehen. Es geht um die Beherrschung einer imter Umstanden enormen Produktkomplexitat und um viele andere Komplexitatstreiber (s. den Beitrag von Diirr in diesem Band). Gebraucht werden Planungssysteme, die „What-if-Situationen" durchfiihren konnen. Gefragt sind Kompatibilitat und Standardisierung. Aber: „Die Furcht, sich vor der Herausbildung eines Standards fiir das falsche System zu entscheiden, kann Investitionsentscheidungen ebenso blockieren wie die Angst, durch die Komplexitat einer parallelen Bedienung nicht standardisierter Kundensysteme alle moglichen Vorteile einer ,Supply Chain Collaboration' gleich wieder zu verlieren" (Bretzke 2005, S. 27).2 Es geht um den bullwhip-EHekt, um kritische Massen und um tausend andere Hemmnisse fur Visibilitat und Koordination, zu deren Uberwindung Fachberatung und logistische Expertise sehr gefragt und sehr niitzlich sein konnen. Netzwerkberatung hat es in betrachtlichem Mafie mit solchen kniffligen Detailfragen interaktiver Koordination von Interaktionen und, in diesem Zusammenhang, mit der punktuellen, spezifizierten, konkreten Herstellung von Visibilitat zu tun, einer Visibilitat, die das Resultat dieser Anstrengungen und nicht ihre idealistische, synoptische, abstrakte Voraussetzung ist. Bretzke (2005, S. 28) fiihrt noch ein letztes Problem an: mangelndes Vertrauen. Das zahle ich zu den moralischen Interdependenzen, die erst im 5. und 6. Abschnitt Thema sind. Schon hier aber darf es erwahnt werden, well ja ersichtlich Vertrauen, obwohl selbst nicht nutzenbasiert, nicht auf Nutzenkalkiile griindbar, erhebliche Nutzeniuirkungen haben kann. Visibilitat bedingt den Austausch sensibler Daten. Das dient der Effizienz des Ganzen, mindert aber vielleicht die Effizienz oder Profitabilitat des Einzelnen. Ohne Vertrauen wird es da schnell schwierig. Das (in Grenzen wirksame) funktionale Aquivalent ist auf Macht, Drohungen, KontroUe und Anreizen beruhende Notigung. Was iiberwiegt, ist eine empirische Frage. Einmal mehr zeigt sich, warum synoptische Planungsideale die raue Wirklichkeit verfehlen: well Sichtbarkeit immer selektiv ist - Sehen bedeutet denknotwendig Absehen-von - und die je besondere Selektivitat einer in Netzwerken hergestellten Transparenz immer Ausdruck der darin zur Geltung gebrachten Macht- und Interessenverhaltnisse ist. Bevor nun moralische Interdependenzen wie das Vertrauen Thema werden, sei noch eine Klarstellung in puncto (reiner) Selbstorganisation vorgenommen. Immer, so hatte ich mit Bretzke argumentiert, haben wir es mit Selbstorganisation zu tun. Heifit das, dass Intention, Planung und Steuerung fiir alle Netzwerke gleichermafien eine quantite negligeable sind?

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Relne Selbstorganisation?

Nun lautet Bretzkes Alternative zu einer starken nicht etwa gar keine, sondern schwache Integration, nicht etwa gar keine Planung, sondern Planung im Rahmen einer interaktiven Selbstregulation. Das ist auch gut so und gibt Anlass zu der Klarstellung, dass Selbstorganisation nicht mit frohlicher Anarchie und schon gar nicht damit in eins zu setzen ist, die Dinge einfach treiben zu lassen. Die Idee ist, „dass lose gekoppelte dezentral gesteuerte Regelkreise mit unvorhergesehenen Anderungen wesentlich besser fertig werden als jeder Versuch, auf Parametervariationen mit immer neuen Entwiirfen einer unternehmensiibergreifenden Gesamtplanung zu reagieren. Die Idee, lokale Probleme immer auf eine Zentralinstanz zu eskalieren, muss letztlich zu einem unbeweglichen btirokratischen Monster fiihren, das sich irgendwann mit seinen (Anpassung-)Zeitverlusten und seinen selbst produzierten Dominoeffekten eigenstandig lahm legt" (Bretzke 2005, S. 25 f.). Die Idee ist: offene, nicht konvergierende, sich mehrseitig iiberlappende, polyzentrische Netze (ebd., S. 26). Das klingt gut. Und doch bleibt angesichts dieser Idee ein Ungeniigen oder Unbehagen, das ich in die Frage kleiden mochte, wie wir in strategischer Absicht entstandene und entwickelte Netzwerke von nicht-strategischen dann noch unterscheiden konnen. Sind nicht nur die letzteren ein Fall reiner Selbstorganisation, wahrend erstere ihre Existenz eben doch einer auf Netzwerke gerichteten Intention (und womoglich Planung) verdanken? Fest steht jedenfalls, dass wir beide Falle miissen unterscheiden konnen. Aber wie? Dass hier das Gegensatzpaar Planung/Steuerung versus Selbstorganisation nicht genug Tiefenscharfe hat, um die Unterscheidung zu treffen, sieht man gut an dem letzten Bretzke-Zitat selbst. Dort ist, ganz zu Recht, die Rede von selbst produzierten Dominoeffekten und eigenst'andi^em Sich-selbst-Lahmlegen von „Zentralverwaltungen", mit anderen Worten: von Selbstorganisation. Schlagender lasst sich kaum demonstrieren, dass auch bei einer Zentralplanung Prozesse der Selbstorganisation ihre RoUe spielen, in Bretzkes Beispiel sogar eine verhangnisvolle, keineswegs eine Nebenrolle. Es fiihrt in eine Schieflage, auf diese Art Fremd- und Selbstorganisation zu unterscheiden. Wir tun besser daran, Selbstorganisation als den allgemeinen Fall aufzufassen und darunter mit zwei Fallen zu rechnen: solchen, in denen Intentionen, Planung und Steuerung eine RoUe spielen (wie bei strategischen Netzwerken) und solchen, bei denen das nicht der Fall ist (wie bei vielen regionalen Netzwerken, die ohne strategische, planerische Absicht entstanden sind). Strategische Netzwerke, um es pointiert zu sagen, sind dann Falle von Selbstorganisation mit intervenierender Intention/Planung/Steuerung.

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Eine solche theoretische Fassimg erfordert es dann allerdings, in diesen letzteren Fallen, und daher auch im Falle des Supply Chain Managements, das Verhaltnis von Selbstorganisation und intentionaler Steuerung genauer zu bestimmen, genauer auch, als die gelaufige Rede von Kontextsteuerung oder gelenkter Evolution es tut. Hier miissen wir meines Erachtens erstens mit Komplementaritat und Rekursivitat, aber auch mit Supplementaritat in einem gefahrlichen, dekonstruktiven Sinne rechnen: damit, dass intentionale Steuerung und Selbststeuerung einander erganzen und stiitzten, aber auch damit, dass sie einander gefahrden und ersetzen. (Bretzkes Selbstlahmung einer Zentralverwaltung ware ja ein Fall der Gefahrdung jedweder Selbstorganisation durch die zentrale Planung und der Konterkarierung der Zentralplanung durch Selbstorganisation.) Zweitens wird es notig sein, Ehenen des intentionalen Steuems und Uberwachens zu unterscheiden. Dass auf lokaler Ebene intentionale Steuerung moglich und sinnvoU ist und erfolgt, heifit nicht, dass sie auf (system-)globaler Ebene moglich und sinnvoU ist. Wenn sie aber auf globaler Ebene nicht moglich und sinnvoU ist, impliziert das nicht, dass auf dieser Ebene kein (selektives, partielles) monitoring moglich ist, und es impliziert auch lucht, dass von globaler Warte aus kein lokales Umsteuem moglich ist. Durchaus denkbar ist vielmehr, dass a) im Rahmen eines globalen monitoring gesehen wird, dass die Dinge aus dem Ruder laufen, und b) Kurskorrekturen vorgenommen werden, die dem abhelfen soUen und dazu allerdings auf lokaler Ebene greifen miissen (was wegen der Krafte der Selbstorganisation immer prekar bleibt). Reine Selbstorganisation im Sinne jedweden Fehlens einer auf das ganze Netzwerk gerichteten Intention ist dann ein besonderer Fall, und man muss sehen, dass dann Richtung und Resultate selbsttragender, selbststeuemder Prozesse auch voUstandig diesen Prozessen iiberlassen bleiben. Das kann in wiinschenswerte ebenso wie in ganz unerwiinschte Richtungen und Ergebnisse treiben, in effiziente wie in ineffiziente. Das Silicon Valley durfte davon profitiert haben, aber strukturschwache Regionen, Branchen oder Netzwerke konnen aufgrund selbsttragender, selbstverstarkender Abwanderungsprozesse zu Verlierem werden. Das Ruhrgebiet mag so erst gewonnen haben, um dann aber in ein komplexes Lock-In zu geraten (Grabber 1993). Diese Falle ungeplanter und (zumindest zunachst) ungesteuerter Entwicklung konnen nicht verallgemeinert und schon gar nicht zum Ideal erhoben werden. Angesichts dessen darf man die Idee der Selbstregulation und blofi lokaler Anpassung nicht iiberstrapazieren. Die vielen kleinen, lokalen Entscheidungen bieten nicht die Gewissheit, insgesamt in eine erwiinschte/effiziente Richtung zu treiben. Es gibt selbst auf Markten, aber auch in Untemehmen und innerhalb von Netzwerken, was als „the tyranny of small decisions" und als Widerspruch zwischen „micromotives and macrobehavior" in die Literatur Eingang gefunden hat (Kahn 1966; Schelling 1978). Intervention und auch Netzwerkberatung ist „mehr als Irritation" (Sydow in diesem Band). Schwache Integration, wie Bretzke sie vorschlagt, scheint mir insofem eine gute Idee, als damit klargestellt ist: nicht Null-Integration. Wenn er damit allerdings nur „die

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Herstellung einer unternehmungsubergreifenden Transparenz von Bedarfen, Bestanden, Kapazitaten und Prozesszustanden" meint (2005, S. 22), dann ware das eine sehr schwache, fiir viele empirische Falle der Untemehmungsvemetzung wohl allzu schwache Form der Integration, da sie auf jede Art intentionalen Eingreifens, die liber Transparenzsicherung hinausgeht, zu verzichten scheint. ,Selbstorganisation' heifit: Organisation ohne - oder jenseits von - Intention und Entwurf (Design). Der logische Gegenbegriff lautet also nicht etwa ,Fremdorganisation',3 sondern „wie-intendiert-realisierte (geformte) Organisation". AUes, was ich bisher zu dieser Unterscheidung gesagt habe, lauft darauf hinaus, dass Selbstorganisation eine Sache des Grades ist, mit dem Fall vollkommener Deckung von Entwurf und realisierter Organisation als allenfalls theoretisch vorstellbarem Extremfall und dem umgekehrten Fall reiner Selbstorganisation als anderem Extrem, das aber die Richtung und die Resultate von Prozessen ganz und gar sich selbst iiberlasst. Mit Blick auf Organisationen, sodann auf stark und schliefilich auf schwach integrierte interorganisationale Netzwerke kommen wir am besten zurecht, wenn wir von Selbstorganisation mit abnehmenden Graden an Intendiertheit (Geformtheit) ausgehen. (Nicht-strategische) regionale Netzwerke sensu Sydow (1992) kommen zu ihrer (sehr schwachen) Integration im Extrem ohne darauf gerichtete Intention, Planung und Steuerung. Das, so lasst sich von hier aus fortfahren, etabliert ein Steuerungsdilemma. Bretzkes Erinnerung an die Kritik zentralistischer Planung verweist auf das eine Horn des Dilemmas, die Unmoglichkeit, an einer (zentralen) Stelle iiber alles Notige informiert zu sein und dementsprechend „richtig" zu steuem. Das andere Horn aber wurde auch schon genannt: Reine Selbstorganisation impliziert den Verzicht auf Steuerung durch system- b z w ebenenfremde oder -eigenel - Akteure und iiberlasst alles den Kontingenzen der Pfadabhangigkeit. Ich mochte dieses Dilemma hier nicht allgemein erortem, sondern mit Blick auf das Thema dieses Bandes kurzerhand postulieren: Schon die Netzwerke selbst, dann aber auch die Task Force, Projektteams, Konferenzen, Stakeholder-Gruppen, Kommissionen, Planungsmeetings (Future Search u.a.), Grofiveranstaltungen (mit Kleingruppen), Open Spaces und ahnliche Formen der Organisation von Kommunikation und Steuerung, die in diesem Band vorgestellt werden, konnen im Lichte dieses Dilemmas als seine temporare, partielle Auflosung aufgefasst werden. Sie mildem betrachtlich das Informationsproblem der Steuerungsinstanz und lassen a) einer Selbststeuerung des Planungsprozesses - Open Spacel - und b) einer anschliefienden Selbstorganisation in der Realisationsphase geniigend Raum, ohne indes auf u.U. energische - Steuerung zu verzichten, ohne also sich mit blofier Irritation zu bescheiden. (Durchaus energisch war ja sowohl die von Weisbord und Janoff in diesem Band berichtete Umgestaltung der Wertschopfungskette bei IKEA als auch die von „Konigswieser & Network" begleitete Arbeit an „Wien als Stadt fiir Senioren".) Das Verhaltnis von Design und Selbstorganisation kann dabei recht gut mittels Roswita Konigswiesers Figur einer systemischen Schleife bedacht werden, die insofem eine allgemeinere Relevanz erhalt. Das ist geeignet, unfruchtbaren Entgegensetzungen zu

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entkommen. In rekursiven Schleifen wird man die Dinge der Selbstorganisation iiberlassen, die aber einem laufenden monitoring und bei Bedarf der Reflexion und eventuell einer Umsteuerung unterworfen wird.

Gemeinsame Sache I: Netzwerke Die Gemeinsamkeit der gemeinsamen Sache kann im Falle von Netzwerken wie in jeder Kooperation erstens in ihrem extrinsischen Nutzen fiir die Beteiligten, zweitens darin gesehen werden, dass es eine Menge gemeinsamer Einstellungen und intrinsic scher Werte gibt, die in der Kooperation realisiert werden konnen und sie auch jenseits extrinsischer Nutzen attraktiv erscheinen lassen - asthetische, kulturelle, professionelle und politische Werte, um Beispiele zu nennen. Solche Werte mag der Okonom noch zu den Nutzen im weiteren Sinne zahlen, obwohl sie Effizienz- und Profiterwagungen transzendieren. Nicht unter Nutzenkategorien zu subsumieren sind die am Ende des dritten Abschnitts erwahnten moralischen Interdependenzen, die jede Kooperation impliziert. Zwar haben die Arbeiten Robert Axelrods (1997a, b) nachdriicklich demonstriert, dass Kooperation, modelliert in Computerprogrammen, auch „ohne Freundschaft und ohne Voraussicht" auskommen und eine schier nutzenbasierte Gemeinsamkeit zwischen Kooperationspartnem stiften kann. Es lasst sich aber zeigen, und ist auch von Okonomen immer wieder einmal gezeigt worden (gezeigt und dann doch wieder vergessen oder ignoriert worden), dass jedwedes Wirtschaften, jedwedes Tauschen auf moralischen Voraussetzungen aufruht und moralische Ressourcen in Anspruch nimmt, die es aus sich selbst heraus nicht erzeugen kann. (Und selbst bei Axelrod 1997a, S. 77, spielen „moralisches Bedauem iiber einen Vertrauensbruch" und „eine durchschlagende Rache-Ethik" eine wichtige RoUe in Sachen Reziprozitat, sobald er auf Falle aus dem wirklichen Leben zu sprechen kommt, hier: auf das Leben-und-leben-lassen zwischen feindlichen Soldaten im Stellungskrieg des Ersten Weltkrieges. Selbst die nutzenorientierte Einhaltung einer auf Gegenseitigkeit beruhenden Strategie „hing auch von der Frage ab, was moralisch geboten und angemessen war ...".) Loyalitat, Fairness, Vertrauen in die (moralische) Integritat von Partnem: das sind einige solcher moralischer Ressourcen, die nicht nur nicht im Wege des Tauschs gegeben und genommen werden konnen, sondem durch die einhergehenden Nutzenkalkiile geradezu unterminiert und gar zerstort wiirden. Wer Loyalitat, Fairness oder Vertrauen nur deshalb gewahrt, „weil es sich lohnt", weil er dafiir im Austausch Niitzliches zuriickerhalt, der gewahrt keine Loyalitat, keine Fairness, kein Vertrauen. Nun braucht es nur noch zwei Argumentationsschritte, um die Unhintergehbarkeit moralischer Interdependenzen in jedweder Kooperation, also auch innerhalb von inter-

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organisationalen Netzwerken zu zeigen. Erstens: Vertrauen, Loyalitat und Fairness sind, wie Okonomen von Kenneth Arrow (1974) iiber George Akerlof (1982) bis zu Dieter Sadowski (2002) gezeigt haben, Schmiermittel der Okonomie.^ Zweitens: Die Menschen bringen die erforderlichen moralischen Dispositionen von sich aus mit. Sie zeigen Sinn fiir Fairness, Loyalitat, Vertrauen (und Vertrauensmissbrauch!), und sie lassen sich die Einhaltung entsprechender reziproker Pflichten - und die Bestrafung einschlagiger Pflichtverletzungen! - etwas kosten, wie die im zuriickliegenden Jahrzehnt mit wachsender Aufmerksamkeit bedachte experimentelle Wirtschaftsforschung eindrucksvoU belegt hat.^ AUerdings ist die Einhaltung von Reziprozitatsnormen stark vom Verhalten der je anderen und von institutionellen Umstanden abhangig. Personelle und interorganisationale Netzwerke nun konnen sich zu institutionellen Arrangements entwickeln, innerhalb derer die Ausbildung solcher Reziprozitat stark begiinstigt wird. (Damit ist nicht gesagt, dass es nicht auch Netzwerke gibt, die kaum auf Vertrauen, Loyalitat und Fairness, dafiir aber umso mehr auf Macht und Abhangigkeit beruhen. Auch ist damit nicht gesagt, dass reziprozitatsnormbasierte Netzwerke per se effizienter sind. Vor diesem letzteren Kurzschluss wurde ja schon eingangs gewarnt.) Wenn man zu dieser Unterscheidung von Nutzen- und moralischen Interdependenzen noch die im vierten Abschnitt prazisierte Unterscheidung zwischen Selbstorganisation und geformter Organisation und das dort erlauterte Steuerungsdilemma hinzunimmt, kann man, beide zusammenfiihrend, sagen: Personate und interorganisationale Netzwerke sind die „geometrischen Orte" - soziale Orte -, an denen sich zugleich jenes Steuerungsdilemma und die allfdlligen Dilemmata zwischen Nutzen- und moralischer Orientierung wenn nicht beheben, so doch bearbeiten lassen, ohne sie nach der einen oder der anderen Seite hin aufzulosen. Das mochte ich anschliefiend mit Blick auf die moralischen Interdependenzen am Fall jener personalen (wenn auch u.U. organisationsiibergreifenden) Netzwerke noch etwas erlautern, die ich communities of change nenne.

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Gemeinsame Sache II: communities of change

Geplanter organisatorischer Wandel pflegt, wie jeder weifi, in Arbeitsgruppen, Teams, Meetings und anderen Formen der Interaktion und Kommunikation entworfen und vorangetrieben zu werden. Dafiir sprechen die bekannten Informations- und Motivationsvorteile, einschliefilich des Umgangs mit dem genannten Steuerungsdilemma. Sie sind so oft aufgezahlt worden, dass ich mich hier auf die in der Diskussion meist vernachlassigte moralische Dimension konzentrieren kann.

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Ich schlage zunachst vor, eine Teilklasse der von Wenger, Lave, Brown und Duguid beschriebenen communities of practice^ ins Auge zu fassen, die Teilklasse derjenigen namlich, die sich, und sei es zeitweise, fiir die Praxis des Wandels herausbilden und spezialisieren, und die ich daher communities of change nennen mochte. Die oben angefiihrten Organisationsformen, die nicht zuletzt auch im Falle der Netzwerkberatung eine erhebliche RoUe zu spielen scheinen. Task Forces, Projektteams, Grofiveranstaltungen, Planungsmeetings etc., verstehe ich als temporare Weisen der Organisation dieser communities, Formen, deren mit Abstand wichtigste Eigenschaft es ist, dass sie erlauben, dass etwas entsteht, das sich nicht direkt intendieren lasst und das daher ohne direkte Steuerung erreicht werden muss: Neues7 Die Kreation von Neuem bedeutet bekanntlich die Herabsetzung, wenn nicht Zerstorung des Alten, des bisher Geltenden. Sie erfordert daher erstens die Bereitschaft, sich uber das bisher Geltende - und dessen oft machtige mikropolitische Sachwalter! hinwegzusetzen, bis hin zur Regelverletzung und gar zu „brauchbarer lUegalitat" (Luhmann 1964). Sie erfordert zweitens: Wissenstransfer. Beides, das ist die These, auf die es mir hier ankommt, kann sich zwischen Interaktionspartnem nicht auf der viel zu fragilen Basis reiner Nutzenorientierung entwickeln. Man muss sich, damit die Schritte ins Neuland und das Fliefien, das - riskante! - Geben und Nehmen von Wissen und Konnen moglich werden, auf die anderen verlassen konnen, und dafiir reicht ein rein nutzenbasiertes, nur mit dem Nutzenkalkiil der anderen rechnendes Sichverlassen-auf nicht aus. Es braucht ein moralbasiertes Sich-verlassen-auf, und dafiir reserviere ich den Namen ,Vertrauen' (vgl. Ortmann 2003, S. 213 ff.) - Vertrauen im Sinne eines Glaubens an die Integritat, Loyalitat, Fairness, an den, horrihile dictu, Anstand des oder der anderen. Communities of practice und daher auch communities of change sind solche sozialen Orte, an denen sich diese Ressourcen, auf der Basis von Reziprozitat, aber nicht einer Tawsc/ireziprozitat, interaktiv entwickeln lassen - besser als auf Markten und in Hierarchien, und auch besser als im oft allzu grofien Rahmen von Netzwerken mit ihren u.U. grofien raumlichen, zeitlichen, sachlichen und sozialen Distanzen. Wer sie als Instrument des Wandels genutzt sehen und von aufien oder von oben installieren will, muss wissen, dass sie als solche nur in dem MajSe funktionieren werden, wie sich eine solche Reziprozitat jenseits von Oktrois und jenseits blofier Nutzenkalkule entwickeln kann. Das ist das Kunststiick jedweder Organisations-, erst recht aber der Netzwerkberatung. Es ist das Kunststiick der Inklusion dessen, was aufierhalb jener Nutzen- und Tauschorientierung liegt, die doch die raison d'etre des Organisierens, der Organisationen und auch vieler interorganisationaler Netzwerke ausmacht. Die grofie Bedeutung von Planungsgesprachen vor einem open space oder future search scheint mir ein Indiz fiir das Erfordemis einer extrem diffizilen Balance zu sein, die hier gefragt ist: der Balance zwischen Nutzeninterdependenzen einerseits und moralischen und emotionalen Interdependenzen andererseits. Die Planungsgesprache mussen gewahrleisten, dass die Moral und die Emotionen der Beteiligten nicht durch Planung und Instrumentalisierung erstickt werden.

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Gemeinsame Sache?

Wohlgemerkt: Diese moralischen Ressourcen postuliere ich meinerseits nicht aus moralischen Griinden. Sondem meine Behauptung ist: Sie sind Funktionsbedingungen von Organisationen und interorganisationalen Netzwerken und besonders jedweder Innovation - auch des organisatorischen Wandels - und des dort gefragten Wissenstransfers. Es gibt sie (wenn auch in sehr verschiedenen Graden, Formen und Inhalten), und ohne sie geht es nicht. (Sie von einem hoheren gesellschaftlichen Standpunkt moralisch zu postulieren, ware iibrigens schon deshalb abwegig, weil auch Ganovenehre, die Moral von Kartellschmieden oder die von Korrupteuren diese Funktion erfiillt. Auch sie kommen ohne eine einschlagige Moral nicht aus.) Communities of practice sind Erfahrungsgemeinschaften. Communities of change sind es, die der Besonderheit der Umstande, der Kontextualitat und situativen Einzigartigkeit von Reorganisationsvorhaben Rechnung tragen und dabei das kanonisierte Wissen einer Organisation oder auch eines interorganisationalen Netzwerkes transzendieren miissen und kdnnen. Gemeinsame Sache, das heifit fiir sie: (1.) ein gemeinsamer Erfahrungshintergrund in Sachen „Reorganisation", (2.) einschlagige soziale und Fachkompetenzen, einschliefilich kommunikativer Kompetenz und „mutual knowledge", des Wissens um das Wissen der anderen, (3.) Anerkennung untereinander als Praktiker und Mitglieder der community und (4.) geteilte Normen der Reziprozitat, betreffend das Geben und Nehmen von Wissen, gegenseitige Hilfe und besonders ein professionelles Einvemehmen in puncto nicht-kanonisierten, vom formalen Regelwerk nicht gedeckten Wissens, Konnens und Handelns. Reziprozitat nun ist nicht Sache einer kiihlen Vemunftmoral. Starke Emotionen vielmehr sind mit zugehorigen Reziprozitatserwartungen - und Erwartungsenttauschungen! - verbunden. Im positiven Falle resultieren Kooperations-, im negativen Falle Defektionsketten mit erheblichen wirtschaftlichen Folgen. Das bringt mich in die Lage, mit der Moral und den Emotionen gleich zwei Dimensionen sozialer Interaktion in Anspruch zu nehmen und fiir hoch relevant zu erklaren, die vielen Sozialwissenschaftlern, und zumal Okonomen, eher suspekt sind. Statt fiir diese Theorieoption hier theoretisch zu argumentieren,^ verweise ich exemplarisch auf einschlagige Indizien in Fallstudien aus diesem Band. Wenn Roswita Konigswieser (S. 277 in diesem Band) Vertrauen als Funktionsbedingung fiir Netzwerke und Reziprozitat als ihr Funktionsprinzip anfiihrt, so scheint mir diese allgemeine Bestimmung nur insofern etwas zu stark formuliert, als sie eine „schone, heile Netzwerkwelt" zu suggerieren scheint - scheintl Konigswiesers eigene Fallstudie bietet ja genligend Gegenbeispiele. Dass es ganz ohne Vertrauen und Reziprozitatsnormen nicht geht, war aber auch mein Argument. Wenn Konigswieser femer „eine moglichst dichte, emotionale Kommunikation" (S. 278) als Bedingung fur ein Systemlemen des Klientensystems und eine Starkung seiner Identitat betont und Grofiveranstaltungen als eine Organisationsform dafiir empfiehlt, dann ist das in Einklang mit dem Pladoyer fiir die Relevanz von Emotionen. In Weisbords und Janoffs Analyse kommen eine ganze Reihe von Begriffen vor, die eine starke emotionale Di-

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mension haben: „starke Ablehnung" aus Sorge um den eigenen Einfluss; Einsicht, dass die Leute alle in derselben komplexen Welt leben; Unglaubigkeit oder Einverstandnis; lebhafte Diskussionen oder Stille; Begeisterung; Empfinden fiir kreative Moglichkeiten; Stolz; Bedauem; Angst um den Job; Commitment; hitzige Diskussionen wahrend der Pausen und des Essens; Energie der Manager; ihre Sorge und ihr Misstrauen; Bedrohung der Identitat; Spannung zwischen Selbst und System; Identifikation mit den Planen. „Wir konnen nicht sicher sagen, wie diese Prozesse funktionieren", sagen Weisbord und Janoff an einer Stelle iiber die erstaunlichen, erstaunlich schnellen, intensiven und wirksamen Vorgange bei der Restrukturierung der IKEA-Wertschopfungskette (S. 160 in diesem Band). Wir Aufienstehende, Leser ihrer Fallstudie, konnen es erst recht nicht. Aber wir konnen einer Intuition Raum lassen, die sich bei der Lektiire unweigerlich aufdrangt: dass der Schlussel zum Verstandnis nicht allein in der versammelten Kompetenz (Stichwort ,Steuerungsdilemma'), sondem vor allem auch in der Moralitat und Emotionalitat liegt, die sich in situ entwickeln konnte. (Und sie kormten sich entwickeln, weil ihnen dafiir ein Moglichkeitsraum gegeben wurde, und nicht etwa deswegen, weil es niitzlich war, dass sie sich entwickelten. Es war niitzlich, weil es vom Diktat des Nutzens befreit war.) Anwesenheit, nicht selbst Merkmal von communities of practice, scheint dafiir einmal mehr ihre immer wieder iiberraschende Wichtigkeit zu erweisen, nicht zuletzt, um Reziprozitat und Gemeinsamkeit - gemeinsame Begeisterung, gemeinsames Denken, gemeinsame Taten statt Worte - sichtbar werden zu lassen und Emotionen zu wecken, die ansteckend wirken. Man gibt dann nicht um der Gegengabe willen Hilfe und Wissen, aber in der Gewissheit, dass das eigene Geben keine Einbahnstrafie bleiben wird, einer Gewissheit, die durch Koprasenz augen- und sinnfallig und schnell bestatigt, sanktioniert und gefestigt werden kann. Auffallig jedenfalls ist die RoUe, die Anwesenheit in vielen Fallstudien spielt, wenn es gilt, aus communities of change zeitweise kommunikations-, begeisterungs- und entscheidungsfahige Einheiten-in-Vielfalt zu bilden. Niklas Luhmann hat die Indifferenz der (mit Geld abgefundenen und angereizten) Organisationsmitglieder gegenuber den Organisationszwecken als evolutionare Errungenschaft und Mobilitatsschub gefeiert. Heute scharfer als friiher sieht man, dass er sich zu friih gefreut hat. Uberall wird eben diese Indifferenz zum Problem. Viele nicht alle! - Fallstudien, die in diesem Band versammelt sind, handeln von dem handfesten, praktischen Desiderat, Indifferenz in Initiative zu iiberfiihren - Initiative fiir eine gemeinsame Sache. (Ein letztes Mai: Die gemeinsame Sache mag eine gute oder eine schlechte sein. Die Gemeinsamkeit mag viele oder wenige ausschliefien, und das zu Recht oder zu Unrecht.) Open Space und Future Search sind, als Metaphem genommen, sprechende Namen fiir die notwendige Offenheit der Suche nach Neuem dafiir, dass es hier um das Kunststiick der Organisation des Nichtorganisierbaren geht, ums Intendieren des Nichtintendierbaren, um die Inklusion des ausgeschlossenen nicht-kanonisierten Wissens, um Nutzen, der auf einer Moral aufruht, die mit Nutzenkalkiilen nichts zu schaffen hat.

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Gemeinsame Sache?

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Netzwerkberatung, Beratungsnetzwerke

Fiir die Netzwerkberatung im eingangs definierten Sinne der Beratung in Netzwerkfragen diirfte es wichtiger als fur thematisch anders gelagerte Beratungsaufgaben sein, Kompetenzen in der Handhabung dieser paradoxalen Anforderungen aufzubauen und einzubringen - ob nun im Wege einer Fach- oder einer Prozessberatung. Mir war besonders an den (moralischen) Reziprozitatserfordernissen und an der Einsicht gelegen, dass Vertrauen, Loyalitat und Fairness sich auf einem (inter-)organisationalen Humus entwickeln miissen - dass sie als (Inter-)Organisationskultur wachsen miissen und nicht als Mittel zur Erzielung von Effizienz oder Rentabilitatszwecken direkt intendiert werden konnen. Das heifit nicht, dass ihr Wachstum keine kompetenten Forderer, zum Beispiel Netzwerkberater, notig hatte oder gebrauchen konnte. Die Befolgung von Reziprozitatsnormen hangt vom Verhalten aller und von geeigneten institutionellen Arrangements ab. Die fallen nicht vom Himmel. Offene Raume, innerhalb derer man Kanonisiertes und Altes ebenso hinter sich lassen kann wie starre Regeln der Informationspreisgabe, sind ein Beispiel fiir solche Arrangements. Spielregeln, auch solche, die Sanktionen fiir das Verhalten in puncto Reziprozitat vorsehen und dadurch entsprechende Normen bewusst machen, symbolisch hoch- und in Erinnerung halten, miissen deshalb nicht liberfllissig sein. Fiir all das ist Netzwerkkompetenz vonndten. Moralitat und Emotionalitat sind aber Dimensionen der Interaktion, in denen mehr als anderswo praktische Erfahrung und situative Urteilskraft gefragt sind. Netzwerkberatung erfordert Reziprozitiitskompetenz, Kompetenz in der Handhabung von Nutzen-, dann aber besonders von moralischen Interdependenzen. Sie erfordert solche Kompetenz mehr als traditionelle Organisationsberatung, well und insofern sie es mit weniger hierarchischen Verhaltnissen zu tun hat, weniger mit Hierarchien, die eine Orientierung an Normen der Reziprozitat (nicht entbehrlich, aber) weniger dringlich und weniger moglich machen. Hierarchie ist ja in Grenzen ein funktionales Aquivalent fiir eine Reziprozitatsmoral. Netzwerkberatung hat es daher in zweierlei Hinsicht mit gesteigerter Komplexitat zu tun: erstens, weil zu den organisationsinternen Nutzeninterdependenzen die organisationsiibergreifenden hinzukommen (und ins Innere der Partnerorganisationen zuriickwirken), zweitens, weil insofern moralische Interdependenzen ein grofieres Gewicht haben und schwierige Fragen der Balance zwischen beiden Interdependenzarten aufwerfen. Moglich, dass Prozessberater und Beratungsnetzwerke einen Vorsprung in Sachen Reziprozitatskompetenz erlangen: erstere, weil es dabei mehr als in anderen Fragen auf den Prozess der „Kultivation" ankommt, letztere, weil sie von Haus aus starker mit einer nicht auf Tauschnutzen reduzierten Reziprozitat befasst sind und einen Teil der ndtigen Erfahrung „am eigenen Leibe" machen konnen (dazu auch Elsholz/Dehnhostel 2004). Moglich auch, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Beratungsnefzwerken bei Netzwerkthemen leichter als Mitglieder der einschlagigen community of change Anerkennung finden, was fiir jedwede Beratung eine wichtige Bedingung er-

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folgreicher Arbeit ist. Das waren offensiv zu nutzenden Vorteile, wahrend das - soweit ich sehe - dominante Motiv des Ressourcenpooling in dem Sinne defensiv bleibt, dass es bei Beratungsnetzwerken meistens um eine Antwort auf eine zu geringe Grofie und Starke der einzelnen Partner(-Untemehmen), um giinstige Ausschnittsbildung und vielleicht noch Spezialisierungs- und Komplementaritatsvorteile geht. AUe diese Vorteile, wenn sie derm realisiert werden konnen, mussen die Nachteile, die mit der mangelnden Grofie, Schlagkraft und Reputation der meist kleinen Partner verbunden sind, keineswegs aufwiegen. Der standige Wechsel von Partnem fur je spezifische Projekte/ Kundenauftrage bringt, auch wenn die Partner aus einem leidlich stabilen Netzwerkpool gewonnen werden konnen, ebenfalls nicht nur Vorteile mit sich. Warum Beratungsnetzwerke es zu mehr als einer Nischenexistenz bringen soUen, begiinstigt vielleicht durch eine Einzelkampfermentalitat so mancher Berater, die eine QuasiSelbstandigkeit in einem Netzwerk vorziehen, scheint mir, anders als es einige Autoren in diesem Band sehen, noch nicht (iberzeugend dargelegt zu sein. Man wiirde sich dazu auch mehr empirische Evidenz und theoretische Argumentation - sei sie produktions-, sei sie transaktionskostentheoretischer, sei sie anderer Art - wiinschen, warum die (z.B. von Howaldt oder Manning in diesem Band) postulierten Vorziige von Berahxn^snetzwerken tatsachlich komparative Vorteile gegeniiber Berahxngsunternehmen sein soUen. Zwei Nischen fur Beratungsnetzwerke zeichnen sich wohl ab: Projekte mit inhaltlich sehr weit auseinanderliegenden Kompetenzerfordemissen (zum Beispiel IT- und Fachexpertise) respektive Beteiligten (etwa aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Kommunalverwaltungen, Gewerkschaften, Kammem und Verbanden) und/oder die Beratung kleiner und mittlerer Untemehmen oder anderer Organisationen mit geringer eigener Kompetenz und Finanzkraft, aber wiederum hochspezifischen, iiber einen breiten Kompetenzbereich streuenden Anforderungen, einschliefilich Beratungsbedarf in Sachen Netzwerkbildung und Reziprozitat, oft im Rahmen regionaler Vernetzung. Beides lasst sich, wie mir scheint, in recht guter Annaherung mit Hilfe der Interdependenztypen Thompsons (Poolinterdependenz, sequenzielle Interdependenz und reziproke Interdependenz; Thompson 1967) und der Theorie interorganisationaler Kooperation Richardsons erklaren: Interorganisationale Kooperation wird gebraucht, um streng-komplementare, aber ungleichartige Aktivitaten zu koordinieren (Richardson 1972). Im Ubrigen mag es in Zeiten, da Netzwerke en vogue sind, hilfreich sein, wenn auch Berater unter diesem Label auftreten, sei es in ihrer tatsachlichen Praxis, sei es im signalling dieser Praxis, sei es blofi in ihrem Firmennamen. Geplanter organisatorischer Wandel, auch der hin zu netzwerkartigen Strukturen, wird getragen von communities of change. Dass in solchen communities eine Reziprozitat des Gebens und Nehmens gefragt ist, die norm- und nicht nur nutzenbasiert ist, spricht nicht gleich fur Beratungsnetzwerke, weil eine zugehorige Moral in jeder, auch in jeder organisationsiibergreifenden community etabliert sein muss - auch in solchen, an denen nicht Beratungsnetzwerke, sondem allein arbeitende (u.U. grofie) Beratungsuntemehmen beteiligt sind. Deren Mitglieder mogen im Durchschnitt starker

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Gemeinsame Sache?

auf blofien Nutzen fokussiert sein. Auch sie aber bedurfen der Anerkennung (in) der community, und dazu miissen auch sie manchmal iiber ihren Schatten springen - iiber den Schatten eines eisernen dout des. Ohnehin haben communities of practice, und heutzutage auch communities of change, die Eigenart, iiber fdrmlich verfasste Organisationsgrenzen hinauszudrangen, wo eine professionelle Arbeit an der gemeinsamen Sache es erfordert. Sie haben damit eine Affinitat zu netzwerkformiger Kooperation, ob nun im Rahmen von Beratungsnetzwerken oder nicht. Die Mischung aus nutzen- und moralbasierter Reziprozitat ist dabei ihr taglich Brot.

Anmerkungen 1

Dort ist Diirr stark mit lokaler, partieller Optimierung befasst, etwa mit der „Verbindung zweier Netzwerkknoten", dyadischen Beziehungen, der „Optimierung der Verbindung unterschiedlicher Netzwerkelemente'' oder der Optimierung von Schnittstellen. Dass all das nicht ohne systematisches monitoring mit Blick auf das Ganze abgeht und dabei komplexeste logistische Zusammenhange bei Volkswagen, Tchibo oder Miiller-Milch zu bewaltigen sind, ist natiirlich ebenso wenig zu bestreiten wie die von Diirr namhaft gemachten Erfolge beim Management dieser weitverzweigten Beziehungen und ihres Zusammenhangs. Bretzkes Kritik, der ich mich anschliefie, gilt allerdings der Fiktion einer „gesamthaften Optimierung'' und einer starken Integration durch ein synoptisches Management - man konnte auch sagen: der Ausblendung von Selbstorganisation, die in Diirrs Bild einfach nicht vorkommt.

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Das haben Farrell und Saloner (1987) als economics of penguins („see and wait"), economics of horses und economics of lemmings spieltheoretisch analysiert. Fremdbestimmung oder Fremdorganisation im Sinne des Partizipationsdiskurses oder autoritare und hierarchische Verhaltnisse sind daher keine Gegenstiicke zu Selbstorganisation im hier gemeinten Sinne einer Eigendynamik gegentiber dem Entwurf/der Intention. Diese Eigendynamik gibt es sowohl bei partizipativen als auch bei nicht-partizipativen Steuerungsversuchen.

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Eine starkere, (neo-)durkheimianische Version dieses Arguments lautet: Ohne diese moralischen Ressourcen geht es iiberhaupt nicht. Jeder Tausch hat nicht-kontraktuelle Voraussetzungen des Vertrages, etwa die Geltung des pacta sunt servanda, Voraussetzungen, ohne die Tauschsysteme niemals die Stabilitat gewinnen konnten, die sie erreicht haben. Vgl. zum Beispiel Fehr/Fischbacher (2002, 2005); fur einen tjberblick Gobel et al. (2006). Lave/Wenger (1991); Brown/Duguid (1991, 2001); Wenger (1998). Fiir eine Zusammenschau unter dem Gesichtspunkt eines nicht rein nutzenorientierten Gebens und Nehmens s. Ortmann (2006).

7

Fiir dieses Argument - Neues als Zustand, das wesentlich Nebenprodukt ist - und den inharenten Rekurs auf das Platonische Suchparadox s. Ortmarm (1995, S. 393 ff.; 1999).

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Das habe ich an anderer Stelle getan, mit Blick auf Emotionen in Ortmann (2001), betreffend eine Ethik der Gabe in Ortmann (2004, S. 128 ff., 161 ff.) und Gobel et al. (2006). In der Sozio-

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logie kommt ein neo-durkheimianischer Rekurs auf affektive Bande von Gesellschaften/ Gemeinschaften in Betracht, wie er besonders energisch von Randall Collins (z.B. 1984,1989, 1993, 2004) verfolgt wird; fiir einen Uberblick s. Rossel (1999).

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Autorenverzefchnis

Dr. Dierk Blechschmidt ist Projektleiter der Siemens Management Consulting. Adresse: Siemens Management Consulting, St.-Martin-StrajSe 76, 81541 Miinchen. Email: [email protected] Web: http://www.smc.siemens.de Dr. Martin Durr ist Vice President der Beratungsgesellschaft A.T. Kearney GmbH. Adresse: A.T. Kearney GmbH, Lenbachplatz 5, 80333 Miinchen. Email: [email protected] Web: http://www.atkearney.com Dr. Dietmar Fink ist Professor fiir Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Untemehmensberatung und -entwicklung, an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg. Adresse: FH Bonn-Rhein-Sieg, von-Liebig-Strafie 20, 53359 Rheinbach. Email: [email protected] Web: http://www.wir.fh-bonn-rhein-sieg.de Dr Bernhard Hausberg ist Leiter der Abteilung Grundsatzfragen von Forschung, Technologie und Innovation, VDI Technologiezentrum GmbH. Adresse: VDI Technologiezentrum GmbH, Graf-Recke-Strafie 84, 40239 Diisseldorf. Email: [email protected] Web: http://www.vditz.de Dr. Andreas Heine ist Leiter der Siemens Management Consulting. Adresse: Siemens Management Consulting, St.-Martin-Strafie 76, 81541 Miinchen. Email: [email protected] Web: http://www.smc.siemens.de Dr. JUrgen Howaldt ist geschaftsftihrender Direktor des Landesinstituts Sozialforschungsstelle (SFS) Dortmund und Honorarprofessor an der Universitat Dortmund. Adresse: SFS Dortmund, Evinger Platz 17, 44339 Dortmund. Email: [email protected] Web: http://www.sfs-dortmund.de Sandra Janojf ist langjahrige Beraterin von Organisationen und Communities sowie Co-Director von Future Search Network. Adresse: 9 Arthurs Round Table, Wynnewood PA 19096, USA. Email: [email protected] Web: http://www.futuresearch.net

Autorenverzeichnis

Ralph Klocke ist selbstandiger Organisationsberater und Griinder der PZN Kooperationsberatung. Adresse: Poloweg 6, 33649 Bielefeld. Email: [email protected] Web: http://www.pzn.de Dr. Roswita Konigszvieser ist Vorstand der Geschaftsfiihrung und Gesellschafterin von Konigswieser & Network, Systemische Beratung und Entwicklung GmbH. Adresse: Konigswieser & Network, Hofzeile 29, A-1190 Wien. Email: [email protected] Web: http://www.koenigswieser.net Dr. Barbara Kozok ist Management Consultant sowie Griindungsmitglied und Aufsichtsrat der berlin open space cooperative (boscop) e.g. Adresse: Fuldastrafie 37,12045 Berlin. Email: [email protected] Web: http://www.boscop.de Dr. Carsten Liesener ist Partner der Siemens Management Consulting. Adresse: Siemens Management Consulting, St.-Martin-Strafie 76, 81541 Miinchen. Email: [email protected] Web: http://www.smc.siemens.de Dr. Achim Loose ist Gesellschafter des Beratimgsuntemehmens Kokon Consult. Adresse: Kokon Consult, Hebbelstrafie 12, 50968 Koln. Email: [email protected] Web: http://www.kokonconsult.de Frank Mang ist Geschaftsfiihrer im Bereich Financial Services der Beratungsgesellschaft Accenture GmbH. Adresse: Accenture GmbH, MaximilianstraEe 35, 80539 Miinchen. Email: [email protected] Web: http://www.accenture.com Stephan Manning ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut fiir Management der Freien Universitat Berlin. Adresse: FU Berlin, FB Wirtschaftswissenschaft, Boltzmannstrafie 20,14195 Berlin. Email: [email protected] Web: http://www.wiwiss.fu-berlin.de/w3/w3sydow/ Helmut Muller ist Geschaftsfuhrer der RKW Sachsen GmbH Dienstleistung und Beratung in Dresden. Adresse: RKW Sachsen GmbH, Freiberger Strafie 35, 01067 Dresden. Email: [email protected] Web: http://www.rkw-sachsen.de

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Autorenverzeichnis

Dr. Gunther Ortmann ist Professor fiir AUgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Helmut-Schmidt-Universitat Hamburg. Adresse: Helmut-Schmidt-Universitat, Holstenhofweg 85, 22043 Hamburg. Email: [email protected] Web: http://www.hsu-hh.de/ortmann/ Dr. Claudia Scholia ist Projektkoordinatorin in der Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen (AMZ) der RKW Sachsen GmbH Dienstleistung und Beratung in Dresden. Adresse: RKW Sachsen GmbH, Projektbiiro AMZ, Annaberger Strafie 240, 09125 Chemnitz. Email: [email protected] Web: http://www.rkw-sachsen.de Dr. Jorg Sydoiv ist Professor fiir Betriebswirtschaftslehre und Leiter der Forschungsgruppe „Unternehmungsnetzwerke'' am Institut fiir Management der Freien Universitat Berlin. Adresse: FU Berlin, FB Wirtschaftswissenschaft, Boltzmannstrafie 20,14195 Berlin. Email: [email protected] Web: http://www.wiwiss.fu-berlin.de/w3/w3sydow/ Jo Topfer ist selbstandiger Organisationsberater sowie Mit-Initiator und Aufsichtsrat der berlin open space cooperative (boscop) e.g. Adresse: Dolziger Strafie 40,10247 Berlin. Email: [email protected] Web: http://www.boscop.de Dr. Christoph Wamser ist Professor fiir Betriebswirtschaftslehre, insbesondere E-Business, an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg. Adresse: FH Bonn-Rhein-Sieg, von-Liebig-Strafie 20, 53359 Rheinbach. Email: [email protected] Web: http://www.wir.fh-bonn-rhein-sieg.de Marvin Weisbord ist langjahriger Berater von Organisationen und Communities sowie Co-Director von Future Search Network (FSN). Adresse: FSN, 4700 Wissahickon Avenue, Suite 126, Philadelphia, PA 19144. Email: [email protected] Web: http://www.futuresearch.net, http://www.marvinweisbord.com

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