KU 0048 pozycja wydawnictw naukowych Akademii Górniczo-Hutniczej im. Stanisáawa Staszica w Krakowie © Wydawnictwa AGH, Kraków 200 ISBN 83-88408-87-9 Redaktor Naczelny Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych: prof. dr hab. inĪ. Andrzej Wichur Z-ca Redaktora Naczelnego: mgr Beata Barszczewska-Wojda
Publikacja zostaáa wykonana w ramach pracy statutowej, Umowa ..00.579 finansowana przez KBN
Recenzent: prof. dr hab.Tadeusz GrabiĔski
Projekt okáadki i strony tytuáowej: Beata Barszczewska-Wojda Opracowanie edytorskie: zespóá redakcyjny UWND AGH Korekta: DanutaHarnik Skáad Komputerowy: Agencja CYROGRAF Redakcja Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych al. Mickiewicza 30, 30-059 Kraków, tel. 67-32-28, tel/fax 636-40-38, e-mail:
[email protected]
Spis treĞci WPROWADZENIE ................................................................................................
9
. DORADZTWO W ZARZĄDZANIU ................................................................... 13
1.1. ZARYS HISTORYCZNY ................................................................................ 1.1.1. Klasyczna teoria organizacji .................................................................. 1.1.2. Teoria stosunków wspóádziaáania .......................................................... 1.1.3. Szkoáa nauk behawioralnych ................................................................. 1.1.4. Psychologia przemysáowa ...................................................................... 1.1.5. Szkoáa iloĞciowa: badania operacyjne i teoria decyzji ........................... 1.1.6. Szkoáa systemów spoáecznych ............................................................... 1.1.7. Szkoáa neoklasyczna .............................................................................. 1.1.8. Szkoáa systemowa .................................................................................. 1.1.9. Szkoáa prakseologiczna .......................................................................... 1.1.10. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania ..............................................
13 14 30 36 38 38 40 41 43 46 48
1.2. OGÓLNY ZARYS LOGISTYKI ..................................................................... 49 1.2.l. PojĊcie logistyki ..................................................................................... 50 1.2.2. Model logistyczny ................................................................................. 52 Literatura ................................................................................................................ 55 2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA ................................................................................ 57 2.1. PLANOWANIE ............................................................................................... 2.1.1. Ewolucja klasycznych systemów planowania ....................................... 2.1.2. Zasady planowania ................................................................................ 2.1.3. Planowanie dáugookresowe ................................................................... 2.1.4. Planowanie strategiczne ......................................................................... 2.1.5. Plan taktyczny ........................................................................................ 2.1.6. Plan projektu ..........................................................................................
59 60 60 61 62 65 66
2.2. ORGANIZACJA I KOORDYNACJA ............................................................. 67 2.2.1. Prawa naukowej organizacji .................................................................. 68 2.2.2. Podstawowe definicje w organizacji pracy ............................................ 69 3
2.2.3. Struktura organizacyjna ......................................................................... 2.2.4. Zasady poprawnej organizacji ............................................................... 2.2.5. Koordynowanie ...................................................................................... 2.2.5.1. Zasady koordynacji ................................................................... 2.2.5.2. Metody koordynacji .................................................................. 2.2.6. Delegowanie wáadzy .............................................................................. 2.2.7. Organizacje uczące siĊ ........................................................................... 2.2.8. Zasady reorganizacji .............................................................................. 2.2.9. Porównywanie (benchmarking) ............................................................. 2.2.9.1. Wykorzystanie benchmarkingu .................................................
71 72 74 75 75 76 77 78 79 81
2.3. KIEROWANIE (SPRAWY PRACOWNICZE) ............................................... 81 2.3.1. Polityka kadrowa w przedsiĊbiorstwie .....................................................82 2.3.2. Metody stosowane podczas przyjĊcia do pracy ..................................... 83 2.3.2.1. Zatrudnienie specjalistów ......................................................... 84 2.3.2.2. Dokumenty ............................................................................... 85 2.3.2.3. PostĊpowanie podczas poszukiwania pracy .............................. 86 2.3.2.4. Nabór pracowników wykonawczych ........................................ 87 2.3.2.5. Poszukiwanie talentów .............................................................. 88 2.3.3. Rozwój pracowników ............................................................................ 89 2.3.3.1. Ksztaácenie pracowników ......................................................... 90 2.3.3.2. Planowanie karier ..................................................................... 93 2.3.3.3. Rodzaje karier ........................................................................... 94 2.3.4. Motywacja ................................................................................................95 2.3.4.1. Teorie motywowania ................................................................ 96 2.3.4.2. Ocena kandydatów i pracowników ........................................... 98 2.3.4.3. System ocen pracowników ....................................................... 99 2.3.5. Wpáyw psychiki na jakoĞü pracy .......................................................... 103 2.4. KONTROLA .................................................................................................. 2.4.1. Związek miĊdzy planowaniem i kontrolą ............................................. 2.4.2. Funkcje kontroli .................................................................................... 2.4.2.1. Kontrola czasu ......................................................................... 2.4.2.2. Etapy procesu kontroli ............................................................. 2.4.2.3. Organizacyjne czynniki stwarzające potrzebĊ kontroli ............ 2.4.2.4. OkreĞlenie odpowiedniego stopnia kontroli ............................. 2.4.3. Rodzaje kontroli .................................................................................... 2.4.4. Projektowanie procesu kontroli ............................................................ 2.4.5. Ustanawianie systemu kontroli ............................................................. 2.4.5.1. Rodzaj pomiarów ..................................................................... 2.4.5.2. Liczba pomiarów ..................................................................... 2.4.5.3. Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm .................... 4
104 104 104 105 106 107 108 109 110 113 113 114 114
2.4.5.4. ElastycznoĞü norm ................................................................... 2.4.5.5. CzĊstotliwoĞü pomiarów .......................................................... 2.4.5.6. Kierunek sprzĊĪeĔ zwrotnych .................................................. Kluczowe obszary efektywnoĞci ........................................................... Cechy skutecznych systemów kontroli ................................................. Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemów kontroli .............. Kóáka jakoĞci ........................................................................................ Zarządzanie przez jakoĞü ....................................................................... 2.4.10.1. Certyfikaty jakoĞci ................................................................. 2.4.10.2. Zarządzanie jakoĞcią TQM ....................................................
114 115 115 115 116 118 118 121 123 126
2.5. WSPÓàPRACA MENEDĩERA Z DORADCAMI ........................................ 2.5.1. Wybór firmy doradczej ......................................................................... 2.5.2. OkreĞlenie problemu przez dyrektora przedsiĊbiorstwa ....................... 2.5.3. OkreĞlenie celu angaĪowania doradcy .................................................. 2.5.4. Wybieranie doradcy (konsultanta) ........................................................ 2.5.5. Rozwijanie ustalonego programu ......................................................... 2.5.6. Aktywne uczestnictwo .......................................................................... 2.5.7. Wáączenie doradców do wdroĪenia nowych rozwiązaĔ ....................... 2.5.8. Kontrolowanie postĊpu prac ................................................................. 2.5.9. Ocena doradców i rezultatów ich prac .................................................. 2.5.10. Wspóápraca z konsultantem ..................................................................
129 129 130 130 131 131 132 132 133 133 134
2.4.6. 2.4.7. 2.4.8. 2.4.9. 2.4.10.
Literatura ............................................................................................................... 135 3. SYSTEM INFORMACYJNY W PRZEDSIĉBIORSTWIE .............................. 137 3.1. ZARZĄDZANIE KAPITAàAMI PRZEDSIĉBIORSTWA ........................... 141 3.1.1. Decyzje inwestycyjne i finansowe ........................................................ 141 3.1.2. Organizacja zarządzania kapitaáami firmy ............................................ 143 3.2. OGÓLNE WIADOMOĝCI O SYSTEMACH ................................................ 3.2.1. Cele systemów informatycznych .......................................................... 3.2.2. Opracowanie zaáoĪeĔ do projektowanego systemu .............................. 3.2.3. Analiza wstĊpna kosztów opracowania systemu ..................................
145 147 148 148
3.3. SYSTEMY ZARZĄDZANIA A OBIEG INFORMACJI ............................... 3.3.1. System liniowy (hierarchiczny) ............................................................ 3.3.2. System funkcyjny ................................................................................. 3.3.3. System sztabowy .................................................................................. 3.3.4. System liniowo-sztabowy ..................................................................... 3.3.5. Stanowiska i związane z nimi kompetencje .......................................... 3.3.6. Przykáad struktury organizacyjnej ........................................................
149 149 149 150 150 150 154 5
3.3.6.1. Pion zarządu i pion kierowniczy .............................................. 156 3.3.6.2. Pion wykonawczy .................................................................... 156 3.3.6.3. Pozostaáe oddziaáy w przedsiĊbiorstwie .................................. 157 157 158 159 161
3.5. ANALIZA ISTNIEJĄCEGO SYSTEMU ....................................................... 3.5.1. Droga do poznania procesu ................................................................... 3.5.2. Klasyfikacja dokumentów .................................................................... 3.5.3. Technika przeprowadzania wywiadu .................................................... 3.5.4. Interpretacja informacji ......................................................................... 3.5.5. Analiza przygotowanego schematu ......................................................
165 165 167 168 169 172
3.4. OPRACOWYWANIE PODSTAW SYSTEMU INFORMATYCZNEGO .... 3.4.1. Zadania projektanta podczas opracowywania nowego systemu ........... 3.4.2. ZaangaĪowanie uĪytkownika i projektanta ........................................... 3.4.3. Rola dokumentów standardowych podczas analizy systemu ................
3.6. PRZYGOTOWANIE DANYCH .................................................................... 172
3.7. KONTROLA SYSTEMU ............................................................................... 3.7.1. Kontrola procedur i wykrywanie báĊdów .............................................. 3.7.2. Dokumenty kontrolne ........................................................................... 3.7.3. Sekcja przygotowania danych .............................................................. 3.7.4. Sekcja wydajnoĞci serwera ................................................................... 3.7.5. Kontrola danych na wejĞciu .................................................................. 3.7.6. Kontrola zbiorów ..................................................................................
174 175 175 176 176 177 178
3.8. PRZESZKOLENIE UĩYTKOWNIKA ............................................................178 3.8.1. Szkolenie .............................................................................................. 178 3.8.2. Trening ................................................................................................. 179 3.9. KONWERSJA ZBIORÓW ............................................................................. 180 3.10. TESTOWANIE ............................................................................................... 181 3.10.1. Testowanie programu .......................................................................... 181 3.10.2. Testowanie danych .............................................................................. 182 3.11. WDROĩENIE SYSTEMU .............................................................................. 3.11.1. Przebieg równolegáy ............................................................................ 3.11.2. PrzejĞcie bezpoĞrednie ......................................................................... 3.11.3. Przebieg pilotaĪowy ............................................................................
182 183 183 184
3.12. ZAGADNIENIA PLANOWANIA I KONTROLI SYSTEMU ...................... 3.12.1. Planowanie i kontrolowanie ................................................................ 3.12.2. Diagram siatkowy ................................................................................ 3.12.3. Zabezpieczenia dostĊpu do danych i systemu .....................................
184 185 185 186
Literatura ................................................................................................................ 192 6
4. PRZYKàAD SYSTEMU PRZETWARZANIA DANYCH DLA WSPOMAGANIA ZARZĄDZANIA ......................................................... 4.1. MODUàY W SYSTEMIE INFORMATYCZNYM ....................................... 4.2. OGÓLNA KONCEPCJA SYSTEMU ............................................................. 4.2.1. Uáatwienie zarządzania poprzez dostarczanie informacji ..................... 4.2.2. Zarządzanie poprzez limitowanie wydatków ........................................ 4.3. PODSYSTEM KOSZTY ................................................................................. 4.3.1. Schemat organizacyjny przedsiĊbiorstwa ............................................. 4.3.2. WejĞcie do systemu (logowanie) .......................................................... 4.3.3. Menu gáówne ........................................................................................ 4.4. INFORMACJE PIERWSZEGO POZIOMU – OPCJA KARTOTEKA .......... 4.4.1. Wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY ............................................ 4.4.1.1. Bazy danych WSPÓàCZYNNIKI KORYGUJĄCE ............................ 4.4.1.2. ZawartoĞü zbioru ĝRODKI TRWAàE ........................................... 4.4.1.3. Wprowadzanie danych o Ğrodkach trwaáych ............................ 4.4.2. Rejestracja kosztów robocizny ............................................................. 4.4.2.1. Identyfikacja pracowników ...................................................... 4.4.2.2. Koszty robocizny (wynagrodzenia i obciąĪenia) ..................... 4.4.2.3. Fundusz socjalny ...................................................................... 4.4.3. Rejestracja przychodów i zuĪytych (wydanych) materiaáów ................ 4.4.3.1. Przychody materiaáowe ............................................................ 4.4.3.2. ZuĪycie materiaáów .................................................................. 4.4.4. Wprowadzanie danych dotyczących usáug ........................................... 4.5. WPROWADZANIE DANYCH DO BAZ FINANSOWYCH ........................ 4.5.1. Baza FAKTURY ...................................................................................... 4.5.2. Dane o banku sprzedawcy produktów lub usáug .................................. 4.5.3. Wypeánianie formularza ekranowego FAKTURY ................................... 4.6. DRUKOWANIE ZESTAWIEē WYNIKOWYCH ........................................ 4.6.1. Przychody ze sprzedaĪy i zobowiązania przedsiĊbiorstwa ................... 4.6.2. Informacje szczegóáowe ....................................................................... 4.6.3. Informacja o kosztach globalnych w przedsiĊbiorstwie ....................... 4.6.3.1. Bilans ....................................................................................... 4.6.3.2. Rachunek wyników .................................................................. 4.6.3.3. Rachunek przepáywów finansowych ....................................... 4.6.3.4. WskaĨniki finansowe ............................................................... 4.6.4. Podziaá wypracowanego przez spóákĊ zysku (dywidenda oraz stopa zwrotu z dywidendy) ....................................... Literatura ...............................................................................................................
193 195 196 199 201 203 203 205 206 207 208 209 210 214 214 215 219 221 223 225 227 229 231 232 233 234 238 238 240 246 246 250 252 254 276 279
5. ZAàĄCZNIKI ....................................................................................................... 283
7
WPROWADZENIE
W drugim wydaniu niniejszej pozycji na podstawie uzyskanych doĞwiadczeĔ dokonano szeregu uzupeánieĔ i zmian w treĞci poszczególnych rozdziaáów. Wynika to z rodzaju zajĊü prowadzonych ze studentami z kierunku „Zarządzanie i marketing”, zarówno studiów dziennych, jak i zaocznych. W rozdziale pierwszym podrĊcznika w miejsce bardzo ogólnego zarysu rozwoju doradztwa organizacyjnego przedstawiono rozwój metod i sposobów podejĞcia do zarządzania przedsiĊbiorstwami na przestrzeni ostatnich stu lat. W stosunku do wydania pierwszego, rozdziaá ten zostaá rozbudowany w znacznym zakresie o opis szkóá, jakie pojawiáy siĊ w trakcie historycznego rozwoju nauki organizacji i zarządzania oraz związanych z tymi szkoáami osób uznanych powszechnie za mających znaczny wkáad w ich rozwój. Omówiono klasyczną teoriĊ organizacji, ruch stosunków wspóádziaáania, szkoáĊ nauk behawioralnych, psychologiĊ przemysáową, szkoáĊ iloĞciową (badania operacyjne i teoria decyzji), szkoáĊ systemów spoáecznych, szkoáĊ neoklasyczną, szkoáĊ systemową, szkoáĊ prakseologiczną. CzĊĞü ta zostaáa zakoĔczona przedstawieniem przyszáego kierunku, w jakim zmierza ewolucja teorii organizacji i zarządzania. W drugiej czĊĞci rozdziaáu pierwszego uwzglĊdniono równieĪ logistyczną teoriĊ zarządzania przedsiĊbiorstwem, przedstawiając ogólny zarys logistyki, rozszerzony w stosunku do poprzedniego wydania. Rozszerzając zakres wiadomoĞci wprowadzanych do skryptu kierowano siĊ nie tylko charakterem prowadzonych zajĊü dydaktycznych ale równieĪ przyjĊtą koncepcją, aby w jednej pozycji zostaáy zawarte metody stosowane w zarządzaniu oraz ich rozwój w czasie. W rozdziale drugim przedstawione zostaáy funkcje zarządzania wraz z ich charakterystyką. W ramach pierwszej funkcji planowania przedstawiono zarys ewolucji klasycznych systemów planowania, nastĊpnie opisane zostaáy: zasady planowania, planowanie dáugookresowe, operacyjne (plan taktyczny), plan projektu. W ramach funkcji organizacji i koordynacji przedstawiono: prawa naukowej organizacji, podstawowe definicje w organizacji pracy, strukturĊ organizacyjną, zasady budowy poprawnej organizacji, zasady koordynowania, potrzebĊ delegowanie wáadzy. W uzupeánieniu tej funkcji opisano w krótkiej formie: organizacje uczące siĊ oraz zasady reorganizacji róĪnych przedsiĊbiorstw. CzĊĞü zawierająca opis funkcji kierowania czasami okreĞlana jako „sprawy pracownicze” zawiera: politykĊ kadrową w przedsiĊbiorstwie, metody stosowane podczas przyjĊcia do pracy, 9
rozwój pracowników, charakterystykĊ motywacji, ocenĊ pracowników, wpáyw psychiki na jakoĞü pracy. W ramach opisu funkcji kontroli przedstawiono: związek miĊdzy planowaniem i kontrolą, zadania kontroli, rodzaje kontroli, projektowanie procesu kontroli, ustanawianie systemu kontroli, kluczowe obszary efektywnoĞci oraz cechy skutecznych systemów kontroli. Opisując funkcjĊ kontroli przedstawiono wybrane problemy dotyczące: kóáek jakoĞci, zarządzanie przez jakoĞü oraz zarządzania TQM – Total Quality Management. Natomiast w koĔcowej czĊĞci tego rozdziaáu ukazano wybrane problemy wspóápracy kierownictwa przedsiĊbiorstwa z firmami doradczymi wykonującymi miĊdzy innymi usáugi consultingowe. W rozdziale trzecim opisano problematykĊ związaną z projektowaniem systemu informatycznego dla celów zarządzania w przedsiĊbiorstwie oraz zagadnienia związane z opracowywaniem nowego lub modernizacją istniejącego systemu przetwarzania danych. W pierwszej czĊĞci tego rozdziaáu omówiono wybrane problemy związane z funkcjonowaniem dziaáu finansowego przedsiĊbiorstwa oraz wybrane informacje o schematach organizacyjnych przedsiĊbiorstw. NastĊpnie przedstawione zostaáy problemy związane z analizą przepáywającej informacji w przedsiĊbiorstwie oraz zasady dziaáania podczas projektowania systemów przetwarzania danych. Niniejszy rozdziaá opracowano w ramach zajĊü dydaktycznych ze studentami Wydziaáu Górniczego kierunku „Zarządzanie i marketing” prowadzonych z przedmiotu „Komputeryzacja i systemy komputerowe” w celu przybliĪenia sáuchaczom zagadnieĔ, które są omawiane w trakcie tych zajĊü. W rozdziale czwartym przestawiono aspekty tworzenia nowego systemu przetwarzania danych wedáug potrzeb ustalonych z kierownictwem przedsiĊbiorstwa. W ramach prezentacji tej problematyki opisany zostaá przykáadowy system komputerowy oraz zakres informacji, która powinna byü dostarczana do systemu i która powinna wynikaü z zakresu dziaáania systemu dla potrzeb uáatwienia zarządzaniem przedsiĊbiorstwem. W opisanym przykáadzie systemu przetwarzania danych dla wspomagania zarządzania przedstawione zostaáy moduáy w systemie informatycznym. W opisie ogólnej koncepcji systemu zamieszczono uwagi uzasadniające uáatwienie zarządzania poprzez dostarczanie informacji i poprzez limitowanie wydatków. W ramach opisu systemu przedstawiony zostaá schemat organizacyjny przedsiĊbiorstwa, który stanowi podstawĊ wejĞcia uĪytkowników do systemu (logowanie). Przedstawione zostaáy informacje wprowadzane z pierwszego poziomu, czyli opcji Kartoteki oraz gáównej listwy (menu) systemu. – ZawartoĞü zbioru ĝRODKI TRWAàE (wprowadzanie danych o Ğrodkach trwaáych): • wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY, • bazy danych WSPÓàCZYNNIKI KORYGUJĄCE. – Rejestracja kosztów robocizny: • rejestrowanie kosztów robocizny – wynagrodzenia, • dodatkowe informacje o pracownikach, • rejestracja rozdysponowania kwot funduszu socjalnego pracownikom.
0
– Rejestracja przychodów i zuĪytych (wydanych) materiaáów: • przychody materiaáowe, • zestawienie informacji w zbiorze wskaĨników i limitów zuĪycia materiaáów. – Wprowadzanie danych dotyczących usáug. – Wprowadzanie danych do baz finansowych: • dane o banku sprzedawcy produktów lub usáug, • dane o konrahentach. – Informacja o kosztach globalnych w przedsiĊbiorstwie.
Opis systemu zostaá uzupeániony planszami (przez plansze rozumie siĊ tu ekrany skopiowane w postaci zbiorów bmp) oraz wykresami uzyskiwanymi z systemu. Celem tego rozdziaáu jest okreĞlenie zakresu niezbĊdnej informacji, jaka powinna byü dostarczona do baz danych, oraz wyniki, jakie powinny byü uzyskiwane w wyniku jego dziaáania. Natomiast, z uwagi na sáuszną sugestiĊ recenzenta, usuniĊty zostaá caákowicie rozdziaá szósty (wydanie I), w którym opisane zostaáo narzĊdzie, czyli system dBASE III plus, jakie moĪe byü stosowane do tworzenia systemu informatycznego w przedsiĊbiorstwie. Dodatkowo w pracy zamieszczono w formie tabel zestawienie kont wzorcowych w przedsiĊbiorstwie, poniewaĪ stanowią one waĪną informacjĊ do tworzenia systemu przetwarzania informacji.
1. DORADZTWO W ZARZĄDZANIU
1.1. ZARYS HISTORYCZNY
Zarządzanie przedsiĊbiorstwem oraz wspóápraca osób zarządu z doradcami z zakresu ekonomiki, prawa, marketingu, organizacji, informatyki i zarządzania stanowią podstawĊ rozwoju przedsiĊbiorstwa, a przynajmniej utrzymania jego dobrej pozycji na rynku. W niniejszym rozdziale przedstawiono zarys rozwoju doradztwa organizacyjnego oraz historiĊ wzrastającego wpáywu doradztwa na wzrost produktywnoĞci przedsiĊbiorstw.
Rewolucja przemysáowa w drugiej poáowie XIX wieku wykorzystująca nowe w owym czasie zdobycze techniki związane z tymi Ĩródáami energii (wĊgiel kamienny, energia elektryczna) spowodowaáa powstanie duĪych (wielotysiĊcznych zaáóg robotniczych), co przyniosáo: – znaczną záoĪonoĞü procesu pracy,
– rozwój zakresu rynku,
– znaczne skomplikowanie procesu zarządzania, – wymuszenie podziaáu przedsiĊbiorstwa. WáaĞciciel nie mógá podoáaü wszystkim problemom wynikającym z kierowania przedsiĊbiorstwem. NiezbĊdny staá siĊ podziaá na specjalistów od spraw: finansowych, produkcyjnych, personalnych, w celu zapewnienia: – dochodu dla wáaĞciciela, – dalszego rozwoju przedsiĊbiorstwa, – prawidáowego zatrudniania zwiĊkszonej liczby pracowników. ZwiĊkszenie liczby zatrudnionych pracowników oraz koniecznoĞü sprawnego nimi kierowania wymusiáa koniecznoĞü metodycznego podejĞcia do struktury organizacyjnej, czyli do: – problemów podlegáoĞci pracowników; – komunikacji, czyli przepáywów informacji pomiĊdzy nimi; – szczegóáowego okreĞlenia funkcji, jakie mają do wykonania; – peánego wykorzystania dnia roboczego.
13
Kolejnymi problemami, jakie siĊ pojawiáy wraz z rozwojem mechanizacji, byáy: – koszty zainstalowanych urządzeĔ, – koszty ich obsáugi przez pracowników, – uzyskiwanie zakáadanej produktywnoĞci.
1.1.1. Klasyczna teoria organizacji
Historia doradztwa organizacyjnego wskazuje, Īe zbiór wskazówek instrumentalnych tworzących koncepcje poprawy dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa przez doradców i konsultantów jest zbiorem empirycznie sprawdzonych doĞwiadczeĔ wielu twórców w okresie co najmniej ostatnich stu lat. Gáównym motorem napĊdzającym rozwój organizacji jako nauki byli praktycy zatrudnieni przewaĪnie w przemyĞle, którzy podjĊli szereg badaĔ naukowych związanych z zarządzaniem. Rozdziaá pierwszy zostaá opracowany gáównie w oparciu o pracĊ Z. Martyniaka [18].
NajwiĊkszy wpáyw na naukĊ organizacji odegrali klasycy wywodzący siĊ z amerykaĔskiej, francuskiej, angielskiej, polskiej i rosyjskiej myĞli organizatorskiej.
Fryderyk Winslow Taylor (1856–1915). Najwybitniejszym amerykaĔskim klasykiem nauki organizacji i pracy byá Fryderyk Taylor. Na koniec XIX wieku datują siĊ przeprowadzone i opisane przez niego doĞwiadczenia w Hucie Stali w Bethlehem w USA. W 1903 roku opublikowaá opis swoich prac w „Shop Managment”. Zajmowaá siĊ problemami wydajnoĞci pracowników i pracą kierownika zespoáu na najniĪszym szczeblu w przedsiĊbiorstwie. W wyniku przeprowadzonych badaĔ: – stwierdziá, iĪ w stosunku do zagadnieĔ organizacji moĪna zastosowaü Ğcisáe metody badania naukowego; – stwierdziá, Īe moĪliwe i wskazane jest wprowadzenie specjalizacji w pracy kierowniczej; – opracowaá zwarty system zarządzania przedsiĊbiorstwem oparty na przemyĞlanym podziale pracy kierowniczej; – opracowaá system nazywany systemem funkcjonalnym (rys. 1.1), który przewidywaá podzielenie czynnoĞci związanych z kierowaniem zakáadem produkcyjnym miĊdzy oĞmiu wyspecjalizowanych mistrzów; – stwierdziá, Īe istotne jest oddzielenie przygotowania produkcji od wykonania produkcji w zakáadach, którymi kierowaá; w tym celu stworzyá biuro przygotowania robót. Gáówne zasady, do których moĪna sprowadziü dorobek F. Tylora w dziedzinie naukowej organizacji pracy w przemyĞle, przedstawiono poniĪej [24, 25, 27, 28, 29, 32, 37, 38, 40]. – NaleĪy badaü i precyzyjnie ustalaü sposób wykonania kaĪdej operacji produkcyjnej (Taylor proponuje zastąpienie przypadkowych sposobów wykonywania pracy naukowym okreĞleniem kaĪdego czynnika skáadowego pracy danego robotnika). – Najlepsze sposoby wykonania powinny byü rozpowszechniane poprzez szkolenia wĞród wszystkich robotników.
14
– Konieczne jest oddzielenie przygotowania pracy od wykonania pracy. – NaleĪy przyjąü orientacjĊ na najlepszych robotników przy ustalaniu wzorcowych metod pracy. – MoĪliwa jest bezkonfliktowa wspóápraca miĊdzy przedsiĊbiorcami a robotnikami, jeĪeli wspóápraca kierownictwa z robotnikami w celu wykonywania pracy bĊdzie oparta na zasadach naukowych.
– NiezbĊdne jest równomierne rozáoĪenie odpowiedzialnoĞci na robotników i kierownictwo z tym, Īe kierownicy mają byü odpowiedzialni za planowanie i organizacjĊ pracy.
Rys. 1.1. Schemat systemu funkcjonalnego
15
Cechy charakterystyczne tych spostrzeĪeĔ są nastĊpujące: – przeciĊtny czáowiek ma wrodzoną niechĊü do pracy i bĊdzie staraá siĊ jej unikaü; – wiĊkszoĞü ludzi trzeba zmuszaü do pracy, kontrolowaü, kierowaü nimi, groziü karami, aby wymusiü od nich wysiáek potrzebny do osiągniĊcia celów organizacji; – wiĊkszoĞü ludzi ma maáe ambicje, oczekuje, aby nimi kierowano, poniewaĪ chce uniknąü odpowiedzialnoĞci; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeĔstwo. Pomimo swojej pionierskiej roli w rozwoju nauki organizacji Taylor byá poddany duĪej krytyce szczególnie w latach kryzysu.
Henry Ford (1863–1947) byá przedstawicielem szkoáy Taylora. Zajmowaá siĊ on gáównie praktycznym wdraĪaniem zasad naukowej organizacji pracy w przemyĞle i jako pierwszy zastosowaá na szeroką skalĊ produkcjĊ taĞmową [19]. Okres, w którym Taylor stworzyá swój dorobek, byá czasem, w którym psychologia i socjologia nie istniaáy, co táumaczy brak pogáĊbionej analizy psychospoáecznych aspektów organizacji pracy.
Frank Bauker Gilberth (1868–1924). NastĊpnym przedstawicielem klasyków amerykaĔskiej myĞli organizatorskiej byá inĪynier Frank Bauker Gilberth [22, 28]. Zainteresowanie siĊ Gilbertha naukową organizacją pracy nastąpiáo w czasach jego dziaáalnoĞci w budownictwie. Na początku prowadziá amatorskie obserwacje i próby usprawnienia pracy murarzy. Stwierdziá jednak, Īe chcąc skutecznie prowadziü badania organizacji pracy na stanowisku roboczym, potrzebne są pewne podstawy naukowe. Prace Gilbertha doprowadziáy do stworzenia pierwszej klasyfikacji ruchów elementarnych obejmujących 17 mikroruchów, tak zwanych therbligów [22, 28, 29]. PóĨniej Gilberth zająá siĊ opracowywaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych. Zastosowaá do badaĔ tak zwaną cyklografiĊ, przez co utworzyá moĪliwoĞü badania i usprawniania przestrzennego przebiegu ruchów, lecz nie uzyskaá Īadnych informacji dotyczących przebiegu ruchów w czasie. Zmodyfikowaá jednak pierwotną metodĊ badania ruchów roboczych, co daáo moĪliwoĞü ustalenia czasu trwania poszczególnych mikroruchów. Harington Emerson (1853–1931). Byá przedstawicielem amerykaĔskiej klasycznej myĞli organizatorskiej. Podstawową pracą Emersona byáo wydane w 1912 roku DwanaĞcie zasad wydajnoĞci [15, 16, 28]. Do zasad warunkujących uzyskanie wysokiej wydajnoĞci zaliczyá: 1) jasno okreĞlony cel,
7) porządek w przebiegu dziaáania,
2) zdrowy rozsądek,
8) wzorce i normy,
3) kompetentną radĊ,
9) odpowiednio przystosowane warunki,
4) dyscyplinĊ,
10) wzorowe sposoby dziaáania,
5) sprawiedliwe postĊpowanie,
11) instrukcje pisemne,
6) dokáadne sprawozdania,
12) nagrodĊ za wydajnoĞü.
16
Mary Parker Follet (1868–1933). Jej dzieáo zapowiada kierunki, które wystąpiáy dopiero z czasem w nauce organizacji. Gáównym dorobkiem M. Follet byáy zasady koordynacji, wedáug których prawidáowa koordynacja powinna [28, 29]: – dokonywaü siĊ w drodze kontaktów bezpoĞrednich i zindywidualizowanych oraz towarzyszyü wcielaniu w Īycie wszelkich projektów, – uwzglĊdniaü wszystkie czynniki sytuacji z czynnikami psychologicznymi wáącznie, – wystĊpowaü nieprzerwanie i permanentnie.
– są czymĞ naturalnym w organizacji,
Follet uwaĪaáa, Īe teoria zarządzania powinna opieraü siĊ na osiągniĊciach psychologii, a nie na szablonowych lub intuicyjnych poglądach na temat natury ludzkiej i motywów zachowania czáowieka [28, 29]. M. Follet opracowaáa równieĪ teoriĊ konfliktów mówiącą, Īe konflikty:
– mogą mieü charakter konstruktywny pod warunkiem, Īe dominacja i kompromis zostaną zastąpione przez integracjĊ stanowiącą formĊ zaĪegnywania konfliktów – „Īadna ze stron niczego nie poĞwiĊca, a obie wygrywają”.
M. Follet byáa przekonana, Īe peáną osobowoĞü moĪna uzyskaü jedynie bĊdąc czáonkiem grupy. Przyjmowaáa wiĊc, Īe: – robotnicy i kierownicy (zgodnie z tezą Taylora) mają wspólne cele jako czáonkowie tej samej organizacji;
– sztuczny podziaá na przeáoĪonych i podwáadnych – wydających i otrzymujących polecenia – zaciemnia ten naturalny partnerski związek; – trzeba porzuciü tradycyjne poglądy, jeĞli kierownicy i robotnicy rzeczywiĞcie mają staü siĊ czĊĞciami jednej grupy; – przywództwo nie powinno byü tradycyjnym wynikiem wáadzy páynącej z formalnego autorytetu kierownika; – przywództwo powinno byü skutkiem jego wiĊkszej wiedzy i specjalizacji; – kierownikiem powinien po prostu byü czáowiek, który ma najwiĊksze kwalifikacje do przewodzenia grupie. Henri Fayol (1841–1925). Francuska nauka organizacji za prekursora moĪe uwaĪaü H. Fayola, który w swoich badaniach dociekaá problemów struktur organizacyjnych i organizacji pracy kierowniczej [17, 27, 29]. Podczas gdy Taylor patrzyá na problemy zarządzania „z doáu w górĊ”, to spojrzenie Fayola biegáo „z góry w dóá”. Patrząc z tej perspektywy Fayol staraá siĊ przede wszystkim ogarnąü przedsiĊbiorstwo jako caáoĞü. ObjaĞniaá on po raz pierwszy proces ksztaátowania siĊ struktur organizacyjnych. Zasáugą Fayola byáo sformuáowanie 14 zasad zarządzania, wĞród których za najwaĪniejsze uwaĪaá jednoĞü rozkazodawstwa i jednoĞü kierownictwa. Pracowaá w kopalniach towarzystwa wĊglowego jako inĪynier górnik. 17
H. Fayol wydzieliá w przedsiĊbiorstwie szeĞü czĊĞci: 1) techniczną (produkcja wyrobów na sprzedaĪ); 2) handlową (sprzedaĪ, kupno); 3) finansową (uzyskanie kapitaáu i jego optymalne uĪycie); 4) zabezpieczenie majątkowe; 5) buchalteryjną wraz ze statystyką; 6) kierowniczą (planowanie i organizacja, wydawanie poleceĔ, koordynacja i kontrola). Ten podziaá przedsiĊbiorstwa jest aktualny do dziĞ. Zasady zarządzania podane przez Fayola przedstawiono poniĪej.
– Podziaá pracy – w przedsiĊbiorstwie (we wszystkich dziaáach) powinna byü stosowana Ğcisáa specjalizacja, której celem jest wáaĞciwe wykorzystanie zatrudnionego pracownika.
– Wáadza i odpowiedzialnoĞü – odpowiedzialnoĞü jest nastĊpstwem wáadzy. Wáadza jest to nadanie urzĊdowych uprawnieĔ związanych ze stanowiskiem.
– Dyscyplina, czyli poszanowanie przepisów dotyczących podporządkowania siĊ, pilnoĞci, pracowitoĞci i okazanie zewnĊtrznych oznak szacunku – wáaĞciwe obsadzenie stanowisk przez odpowiedzialnych ludzi jest warunkiem poszanowania przepisów i kierowników.
– Jednoosobowe kierownictwo – podlegáy pracownik powinien otrzymywaü polecenia od jednego kierownika (dotyczy to stosunku kierownik – podwáadny). – Jednoosobowe zarządzanie – polegające na tym, Īe kaĪdą grupą dziaáaĔ zmierzających do jednego celu musi kierowaü czáowiek w myĞl jednego planu, który wiąĪe jednoosobowe zarządzanie z funkcjonowaniem „grupy ludzkiej”. – Podporządkowanie interesu osobistego interesowi grupy – interes kaĪdego zespoáu powinien staü ponad interesem poszczególnych jego czáonków; jeĪeli interesy są rozbieĪne, zadaniem kierownictwa jest ich pogodzenie. – Wynagrodzenia personelu – stosowanie sprawiedliwych metod wynagradzania za pracĊ, które powinny maksymalnie zespoliü tak pracowników, jak i pracodawcĊ. – Centralizacja – stopieĔ scentralizowania wáadzy w przedsiĊbiorstwie okreĞlają konkretne okolicznoĞci; jej wynikiem powinna byü maksymalna korzyĞü. – Hierarchia – traktowana jest jako „linia wáadzy” od najwyĪszych szczebli do najniĪszych i niewskazane jest pomijanie drogi hierarchii, natomiast w przypadkach szczególnych pominiĊcie tej drogi nie powinno pociągaü za sobą skutków sáuĪbowych. – àad – Fayol dzieli tĊ zasadĊ na „áad rzeczowy” i „áad spoáeczny” i definiuje ją nastĊpującą formuáą: „miejsce dla kaĪdej rzeczy (czáowieka), a kaĪda rzecz (czáowiek) na swoim miejscu”. Jest to zasada organizacji dotycząca rzeczy i ludzi. 18
– Sprawiedliwy stosunek do podwáadnych – traktowanie zespoáu sprawiedliwie i Īyczliwie, zachĊcanie pracowników do wkáadania w wykonywane czynnoĞci caáej dobrej woli. – Stabilizacja kadr – páynnoĞü kadr jest przyczyną i skutkiem záego zarządzania, powoduje koszty związane z rotacją (ksztaácenie nowych pracowników). – Inicjatywa – przejawia siĊ w zdolnoĞci do opracowywania planów, wykonywania planów; kierownicy powinni zachĊcaü podwáadnych do wykazywania inicjatywy. – Espirit de corpus (w jednoĞci siáa) – jest to rozwiniĊcie zasady jednoosobowego kierownictwa, potwierdzającej potrzebĊ pracy w zespole oraz znaczenie dobrej atmosfery dla jej osiągniĊcia.
Zasady te ujawniają odmiennoĞü myĞlenia Fayola wzglĊdem funkcjonalnego systemu zarządzania Taylora. Fayol doceniaá w peáni potrzebĊ specjalizacji w zarządzaniu, ale uwaĪaá zarazem, Īe przyznanie wszystkim „mistrzom funkcjonalnym” prawa wydawania i egzekwowania poleceĔ, co czyniáo ich kierownikami liniowymi, jest zbĊdne i szkodliwe, gdyĪ podwáadni nie znoszą dwoistoĞci rozkazodawstwa. UwaĪaá on, Īe „mistrzowie funkcjonalni” powinni byü operatywnymi pracownikami sztabowymi, stanowiącymi pomoc dla szefa bĊdącego kierownikiem liniowym. Jest to tzw. system sztabowo-liniowy Fayola (rys. 1.2).
Rys. 1.2. Schemat systemu sztabowo-liniowego
19
Gáównym osiągniĊciem Henry Fayola byáo opracowanie teorii funkcji zarządzania [17]. Funkcje zarządzania w szerokim znaczeniu – dzisiaj okreĞlane najczĊĞciej mianem funkcji przedsiĊbiorstwa – to wedáug Fayola grupy czynnoĞci: technicznych, handlowych, finansowych, ubezpieczeniowych, rachunkowych i administracyjnych. W ramach grupy administracyjnych czynnoĞci kierowniczych Fayol wyróĪniá funkcje zarządzania w wąskim znaczeniu, do których zaliczyá: – przewidywanie, – organizowanie, – koordynowanie, – rozkazodawstwo, – kontrolowanie.
Opierając siĊ na wáasnej teorii funkcji zarządzania Fayol opracowaá tablicĊ uzdolnieĔ kierowniczych. Tablica ta obrazuje tezĊ, iĪ kierownicy najwyĪszych szczebli powinni posiadaü przede wszystkim umiejĊtnoĞci w zakresie zarządzania w wąskim znaczeniu. Dopiero w miarĊ obniĪania siĊ szczebli zarządzania wzrastają wymagania w odniesieniu do pozostaáych grup czynnoĞci kierowniczych, a maleją w odniesieniu do tych funkcji, które skáadają siĊ na podstawową treĞü pojĊcia „zarządzanie”. Fayol byá osobą, która przywiązywaáa wielką wagĊ do edukacji spoáecznej w dziedzinie nauki organizacji i zarządzania. Postulowaá wáączenie tej nauki do programów nauczania w wyĪszych szkoáach technicznych, jak równieĪ nauczania jej podstaw w szkoáach dających ogólne wyksztaácenie. Koncepcje przedstawiane przez Fayola nie byáy oderwane od praktyki, czego przykáadem jest to, Īe objąwszy stanowisko dyrektora zakáadów metalurgicznych, z firmy na skraju bankructwa stworzyá zakáad zaliczający siĊ do jednego z najlepszych w skali europejskiej, co potwierdziáo efektywnoĞü gáoszonych przez niego zasad. Henri Le Chatelier (1850–1936). WaĪnym elementem w dorobku Le Chateliera jest sformuáowanie tzw. cyklu organizacyjnego [26, 27, 29, 30, 40] (rys. 1.3).
Rys. 1.3. Cykl organizacyjny Le Chateliera
20
OkreĞla on etapy postĊpowania, które naleĪy zachowaü chcąc, aby jakiekolwiek dziaáanie przebiegáo sprawnie. 1) NajwaĪniejsze jest ustalenie celu dziaáania; powinien byü jeden cel, gdyĪ równoczesna realizacja wielu celów rozprasza wysiáki i osáabia szansĊ powodzenia: – naleĪy ĞciĞle okreĞliü cel dziaáania, a zarazem ograniczyü go w stosunku do realnych moĪliwoĞci podmiotu dziaáającego; – nastĊpnie naleĪy zbadaü metody i Ğrodki prowadzące do realizacji przyjĊtego celu; – aby móc znaleĨü optymalne sposoby dziaáania, trzeba najpierw ustaliü i zbadaü wszystkie czynniki wpáywające na jego wynik; – po dokonaniu tego naleĪy przeprowadziü ich hierarchizacjĊ wedáug waĪnoĞci; – gdy czynniki zostaáy sklasyfikowane, moĪna je poddaü analizie;
– analiza zastosowana moĪe mieü charakter jakoĞciowy, albo – jeĞli jest taka moĪliwoĞü – naleĪy stosowaü analizĊ iloĞciową.
2) Kolejnym etapem cyklu organizacyjnego jest przygotowanie Ğrodków dziaáania uznanych za niezbĊdne: – przygotowanie obejmuje zarówno pozyskanie Ğrodków rzeczowych i zasobów ludzkich, jak i ich uporządkowanie;
– w momencie gdy stworzy siĊ system organizacyjny zapewniający jak najsprawniejsze wykonanie dziaáania, moĪna przystąpiü do jego wykonania. 3) Wykonanie dziaáania powinno byü przeprowadzone wedáug wczeĞniej ustalonego planu;
– podczas wykonywania przedsiĊwziĊcia organizatorskiego konieczna jest staáa koordynacja faktycznych przebiegów dziaáaĔ z przebiegami planowanymi i dokonywanie na tej podstawie odpowiedniej regulacji wykonania. 4) ZamkniĊciem cyklu organizacji jest etap kontroli. Wyniki, które są uzyskiwane w toku wykonania dziaáaĔ, powinny byü od razu kontrolowane z zaáoĪonymi celami. Henri Laurent Gantt (1861–1919). Opracowaá czasowo-premiowy system páac nazywany bilansowym systemem Gantta oraz graficzne metody planowania i kontroli (rys. 1.4) wykonania pracy w czasie, tak zwane „wykresy Gantta” [14, 20, 21, 28]. Poniedziaáek 100
Wtorek 125
Czwartek
ĝroda 225 150
375 150
Piątek 525 150
675
Rys. 1.4. Wykres Gantta: plan i skumulowane wykonanie ħródáo: [45]
21
Celem opracowania czasowo-premiowego systemu páac byáo: – dąĪenie do poáączenia klasycznych systemów páac, tj. akordu i dniówki, przy jednoczesnej eliminacji wad, które posiadaáy te systemy páac; – zachowanie bodĨca wydajnoĞci wáaĞciwego dla akordu z jednoczesnym ograniczeniem tendencji do ponoszenia nadmiernych wysiáków. System zaproponowany przez Gantta charakteryzowaá siĊ nastĊpującymi zaáoĪeniami: – przewidywaá premiĊ wysokoĞci 30% za wykonanie odpowiednio wysokiej normy czasowej, – niewykonanie normy powodowaáo zapáatĊ jedynie páacy podstawowej podobnie jak w systemie dniówkowym, – przekroczenie ustalonej normy nie powodowaáo wzrostu wynagrodzeĔ.
W typowym wykresie Gantta wiersze są zarezerwowane dla stanowisk pracy natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu. Cechą charakterystyczną wykresu Gantta jest to, Īe szerokoĞci kolumn wyznaczają równoczeĞnie miarĊ czasu i wielkoĞü zadania pozostającego do wykonania w danej jednostce czasu.
Przedstawicielami polskiej klasyki myĞli organizatorskiej byli: Karol Adamiecki, Edwin Hauswald, Zygmunt Rytel, Stanisáaw BieĔkowski.
Karol Adamiecki (1866–1933) prowadziá w latach 1898–1905 badania i usprawnienia w organizacji pracy w Zakáadach Hutniczych oraz w Walcowni Rur i ĩelaza. W 1909 roku opublikowaá metodĊ wykreĞlania harmonogramów i organizowania pracy zbiorowej w walcowniach („harmonizacja dziaáania”) w „Przeglądzie Technicznym” w Warszawie. Metoda ta staáa siĊ polem inspiracji dla wspóáczesnej koncepcji tzw. analizy sieciowo-czasowej przedsiĊwziĊü CPM i PERT. Adamiecki na podstawie badaĔ prowadzonych w czasie pracy na stanowisku asystenta szefa maáej walcowni stworzyá graficzne przedstawienie przebiegu prac zespoáowych w czasie, znane dziĞ pod nazwą „harmonogramu Adamieckiego” [1, 2, 3, 4, 18, 23, 28, 29, 40, 41]. Okazaáo siĊ wówczas, Īe straty czasu, jakie miaáy miejsce w walcowni i wpáywaáy na produktywnoĞü, wynikaáy z braku uzgodnienia poszczególnych operacji nastĊpujących po sobie. Niektóre operacje zaczynaáy siĊ za póĨno, inne za wczeĞnie, natomiast rzadko przebiegaáy we wáaĞciwym tempie. Adamiecki byá prekursorem nauki organizacji, gdyĪ idee takie, jak: optymalizacja, harmonizacja, systemowe podejĞcie, które są obecnie rozwijane w ramach teorii organizacji i zarządzania, byáy wyraĨnie zarysowane w jego pracach. Wymienione idee wystĊpujące czasem pod innymi nazwami táumaczy Adamiecki przy zastosowaniu metafor przewijających siĊ przez jego pracĊ. Obraz przedsiĊbiorstwa przedstawianego przez Adamieckiego jest systemem skáadającym siĊ z wzajemnie zaleĪnych elementów. Postrzegając w ten sposób organizacjĊ Adamiecki dostrzega dwa gáówne zadania organizatorskie. 22
1) Wynikające z prawa harmonii – polega na harmonijnym doborze poszczególnych elementów systemu wytwórczego. SpoĞród wielu moĪliwoĞci naleĪy wybraü elementy o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, a wiĊc takie, które pozwalają realizowaü produkcjĊ wzorcową. 2) Dotyczące samego funkcjonowania stworzonego systemu wytwórczego – sprowadza siĊ do zharmonizowania w czasie dziaáaĔ wszystkich elementów systemu, by wytwarzaü „przy jak najmniejszej stracie czasu”. Gáównym celem praktycznych i teoretycznych prac Adamieckigo byáa walka z marnotrawieniem czasu. Byá on równieĪ zasáuĪonym pedagogiem i propagatorem krzewienia w spoáeczeĔstwie polskim idei naukowej organizacji.
Edwin Hauswald (1863–1942) byá nastĊpnym przedstawicielem klasyków polskiej myĞli organizatorskiej. Najbardziej charakterystyczna w dorobku naukowym Hauswalda jest antycypacja zainteresowaĔ nauki organizacji [28, 29]. DziĊki posiadanej erudycji oraz niezwykáej intuicji badawczej poruszaá w latach 20. zagadnienia bĊdące dzisiaj w centrum zainteresowania teorii i praktyki organizacji. W swoich pracach przedstawiá ogólny zarys nowoczesnej metodologii badaĔ organizatorskich (25 ogólnych metod organizatorskich). NastĊpną prekursorską koncepcją Hauswalda byáo modelowanie struktur organizacyjnych. W jego pracach znajdują siĊ ujĊcia metod organizatorskich, prawa dynamiki kosztów, system páac Hauswalda oraz koncepcja wydajnoĞci stosunkowej, zwanej teĪ „wydatnoĞcią”. Sformuáowaá równieĪ pojĊcie tzw. „sprawnoĞci finansowej” bĊdącej zaląĪkiem wspóáczesnego pojĊcia „rentownoĞci”. OsiągniĊcia naukowe Hauswalda odnoszą siĊ równieĪ do modyfikacji i uogólnieĔ koncepcji badaĔ przedstawionych przez innych teoretyków i praktyków organizacji. Zmodyfikowaá on tablicĊ Fayola uzdolnieĔ kierowniczych oraz dziesiĊciopunktową metodykĊ wdraĪania harmonizacji w pracach záoĪonych bĊdącą uogólnieniem wyników badaĔ Adamieckiego, Borkowskiego i RaĨniewskiego nad harmonizacją pracy w przemyĞle. Hauswald nie ograniczaá siĊ jednak tylko do wyĪej wymienionych problemów, popularyzowaá równieĪ rozwiązania organizatorskie powstaáe za granicą. DziaáalnoĞü Hauswalda jest bardzo znana nie tylko na gruncie prowadzonych badaĔ, ale przede wszystkim jako dydaktyka. Byá jednym z pierwszych, który zacząá wykáadaü naukĊ organizacji i zarządzania. Miaáo to miejsce na Politechnice Lwowskiej w 1903 roku. Zygmunt Rytel (1880–1947) poĞwiĊciá bardzo duĪo czasu i uwagi podstawowym pojĊciom. Byá pierwszym teoretykiem organizacji, który próbowaá sformuáowaü nie tylko definicje organizacji, kierownictwa czy naukowej organizacji, ale takĪe zdefiniowaá pojĊcia takie, jak: „dziaáalnoĞü”, „funkcja”, „skutecznoĞü” itp. [24, 25, 28, 29]. Byá pierwszym polskim teoretykiem organizacji, który precyzując podstawowe pojĊcia staraá siĊ je oderwaü od tradycyjnego podejĞcia przemysáowego i nadaü im walor uniwersalnoĞci pozwalający odnieĞü je do kaĪdego rodzaju dziaáalnoĞci. NajdonioĞlejsze znaczenie w dorobku naukowym Rytla ma „energetyczna” koncepcja oceny dziaáaĔ wywodząca siĊ od Emersona. Punktem wyjĞcia tej koncepcji byáo sformu23
áowanie równania pracy. UwaĪaá on, Īe do zadaĔ kierownictwa naleĪy likwidacja wszelkiego rodzaju strat z wyjątkiem strat nieuniknionych. Przez moĪliwoĞü osiągniĊcia wyniku idealnego rozumie siĊ uzyskanie celu dziaáania przy danym zasobie energii lub teĪ zmniejszonej do minimum iloĞci energii zuĪytej. Równanie pracy pozwalaáo na sprecyzowanie pojĊcia sprawnoĞci i skutecznoĞci dziaáania: – sprawnoĞü wedáug Rytla to stosunek wyniku dziaáalnoĞci do pracy lub energii wáoĪonej, przy czym z równania pracy wynika, Īe ta wielkoĞü stosunkowa jest zawsze mniejsza od jednoĞci; – okreĞlenie sprawnoĞci na podstawie rzeczywistych wyników i nakáadów nie daje jeszcze dostatecznych podstaw do wyczerpującej oceny dziaáania;
– dokonanie porównania sprawnoĞci optymalnej dla danego dziaáania ze sprawnoĞcią rzeczywistą pozwala na prawidáową ocenĊ;
– rzadko jest tak w praktyce, aby dla kaĪdego dziaáania moĪna byáo ustaliü zarówno poziom wyniku, jak i nakáady, i w ten sposób znaleĨü optymalne relacje pomiĊdzy tymi wielkoĞciami – z reguáy: • albo ograniczone są nakáady pracy moĪliwe do zastosowania i chodzi wówczas o maksymalizacjĊ wyniku uĪytecznego przy danych nakáadach, • albo idzie o uzyskanie maksymalnego wyniku uĪytecznego i chodzi wówczas o minimalizacjĊ nakáadów przy danym wyniku uĪytecznym.
Dla obydwu tych przypadków, wedáug Rytla, miernikiem oceny dziaáania jest skutecznoĞü. WaĪną rolĊ w ocenie dziaáania przypisywaá Rytel czynnikom czasu. Rytel przywiązywaá wagĊ do tego, aby jego prace mogáy byü bezpoĞrednio przydatne w praktyce organizatorskiej. Stanisáaw BieĔkowski (1882–1958) prowadziá swoją dziaáalnoĞü praktyczną, naukową i dydaktyczną przez kilkadziesiąt lat [24, 25, 27, 28, 29]. Pozwoliáo mu to na stworzenie drugiej najpowaĪniejszej po monografii E. Hauswalda pracy z zakresu organizacji i zarządzania w przedsiĊbiorstwie. BieĔkowski uwaĪaá, Īe najwaĪniejszym czynnikiem w kaĪdej organizacji jest czynnik ludzki. Przypisywaá on w organizacji gáówne znaczenie warunkom fizycznym, fizjologicznym, psychicznym i moralnym, w jakich pracuje czáowiek. Wypáywaáo to z nurtu humanistycznego, który silnie zaznaczyá siĊ w Ğwiatowej organizacji w latach dwudziestych, a który miaá silny wpáyw na BieĔkowskiego. W swojej monografii omawiaá takĪe zagadnienia związane z motywacją. Oprócz zagadnieĔ dotyczących czynnika ludzkiego poruszaá teĪ zagadnienia z zakresu gospodarki przedsiĊbiorstwa, począwszy od gospodarki materiaáowej w przedsiĊbiorstwie przemysáowym i wybranych zagadnieĔ organizacji produkcji, a skoĔczywszy na rozmieszczeniu zakáadów przemysáowych. Charakterystyczne dla BieĔkowskiego byáo podejĞcie do problematyki struktur organizacyjnych przez dochodzenie do statyki struktur z uwzglĊdnieniem analizy jej dynamiki. 24
Wedáug BieĔkowskiego racjonalna organizacja przebiegów opiera siĊ na trzech wzajemnie powiązanych zasadach: 1) prawa rozgraniczenia kompetencji, 2) prawa wyjątku, 3) prawa najkrótszej drogi, czyli najmniejszej liczby punktów przebiegowych. Przedstawicielami rosyjskiej klasyki myĞli organizatorskiej byli: A.A. Bogdanow, O.A. JermaĔski, A.K. Gostiew.
– opis uogólniający, – metodĊ statystyczną, – metodĊ abstrakcji.
A.A. Bogdanow (1873–1928), przedstawiciel nauki organizacji w Rosji, okreĞlaá tektologiĊ jako ogólną naukĊ organizacyjną, której celem jest zbadanie i ustalenie prawidáowoĞci rządzących systemami záoĪonymi [28, 29]. Rozpatrując rozmaite systemy záoĪone, sformuáowaá szereg tez, zasad i metod dotyczących budowy i funkcjonowania tych systemów. Gáównym celem tektologii jest poznanie praw rządzących procesami organizacyjnymi po to, aby na tej podstawie przewidywaü przebieg zjawisk, a nawet sterowaü ich przebiegiem. Bogdanow traktowaá tektologiĊ jako naukĊ empiryczną i dlatego dominujące znaczenie przypisywaá indukcji jako generalnej metodzie badawczej. W ramach podejĞcia indukcyjnego wyróĪniá:
DziĊki tym metodom dowolny fakt moĪe byü w kaĪdym momencie „wyjaĞniony”, tj. analizowany i umiejscawiany w Ğcisáej wiĊzi z caáoksztaátem pozostaáych zjawisk i warunków w danym zbiorze faktów. PodejĞcie indukcyjne speánia wiĊc w tektologii funkcjĊ poznawczą. Natomiast metoda dedukcyjna przeznaczona jest dla planowej dziaáalnoĞci organizatorskiej, tak teoretycznej, jak i praktycznej. U podstaw ogólnej nauki organizacyjnej leĪy pojĊcie systemu, w którym Bogdanow rozpatrywaá tzw. systemy aktywnoĞci mogące doprowadziü do zorganizowania, dezorganizacji lub byü neutralnymi. Bogdanow sformuáowaá równieĪ gáówne cechy kompleksów zorganizowanych: – celowoĞü tego rodzaju systemów, – dostosowanie funkcji i struktury systemów organizacyjnych do celów, – racjonalne wiĊzi miĊdzy czĊĞciami systemu ze wzglĊdu na realizowane cele. W funkcjach systemów organizacyjnych Bogdanow wyróĪniaá adaptacjĊ i rozwój. O.A. JermaĔski byá ekonomistą specjalizującym siĊ w problematyce naukowej organizacji pracy. Byá autorem ksiąĪek: Sistema Taylora, Naucznaja organizacyja truda i proizwodstwa sistiematiczeskije programy lekcyj. NajwaĪniejszą pracą byáa Naucznaja organizacyja truda i sistiema Taylora. Tematem ksiąĪki byá system Taylora. Omawiaáa ona teoretyczne i praktyczne aspekty racjonalnej organizacji i pracy w powiązaniu z zagadnieniami naukowej organizacji pracy, a takĪe zalety oraz wady systemu Taylora. JermiaĔski stworzyá koncepcjĊ optimum organizacyjnego, które byáo przeciwstawione taylorowskiej koncepcji wzorców maksymalnych. 25
A.K. Gostiew byá kierownikiem powstaáego w 1920 roku w Moskwie centralnego instytutu pracy zajmującego siĊ szeroko rozumianym badaniem pracy i produkcji [28, 29]. Gáówną pracą wydaną przez Gostiewa byáa monografia Trudowyje ustanowki. W monografii tej zawarty jest wykáad pt. „Metody nauczania”. Metoda ta jest oparta na analizie ruchów elementarnych pozwalających na przyswajanie wzorcowych metod pracy przez robotników o róĪnych specjalnoĞciach. Zasáugą Gostiewa jest równieĪ stworzenie szeregu innych prac, które znalazáy swoje miejsce w ksiąĪce Prakticzeskoje wwiedienije w nauku organizacyj truda.
W latach 1904–1906 Polak, Aleksander Rothert, przeprowadziá gruntowną reorganizacjĊ moskiewskiej fabryki urządzeĔ elektrycznych CIF z wykorzystaniem zasad naukowej organizacji pracy. Natomiast Stanisáaw RaĪniewski podniósá dwukrotnie wydobycie poprzez usprawnienie transportu wĊgla i zmiany w organizacji robót przodkowych w kopalni. W roku 1910 w Stanach Zjednoczonych pojawiá siĊ nowy typ specjalistów. Byli to organizatorzy produkcji, okreĞlani mianem „fabrycznych rzeczoznawców”, „poszukiwaczy wad” lub „statystyków”. W Anglii w 1911/12 roku powstaáo pierwsze Stowarzyszenie InĪynierów Konsultantów do spraw organizacji. W tym czasie (1911 r.) Karol Adamiecki zaáoĪyá wáasne biuro Techniczno-Konsultacyjne w Warszawie. Pracowaá jako staáy doradca w Fabryce Maszyn i Wagonów SA Lilpop, Rau i Löwenstein w Warszawie. Dwa lata po ukazaniu siĊ ksiąĪki F. Taylora Zasady naukowej organizacji inĪ. A. Mierzejewski przetáumaczyá ją na jĊzyk polski. W roku 1919 inĪ. Jan Piotrowski wydaá ksiąĪkĊ Obliczanie przewidywanej wydajnoĞci fabryk (w latach 1945–46 odbudowywaá i organizowaá FabrykĊ Obrabiarek w Pruszkowie). W 1925 roku wydana zostaáa w Polsce ksiąĪka Badania zakáadu przemysáowego na bazie cyklu artykuáów opublikowanych w roku 1913 w czasopiĞmie „Industrial Engineering” w USA, wedáug których doradca (diagnosta przemysáowy) przeprowadza badania zakáadu oparte na przesáankach technologicznych i fizjologicznych, charakteryzujących siĊ miĊdzy innymi pomiarem: – norm zakáadowych,
– standardów wykonania, – kwalifikacji robotników, – kontroli wykonania pracy, – sprawnoĞci fizycznej, – przerw w pracy, – regeneracji organizmu, – dostosowania czáowieka do stanowiska pod wzglĊdem fizycznym i fizjologicznym. Są to typowe charakterystyczne czynniki dla taylorowskiej naukowej organizacji pracy, z których korzysta siĊ do dzisiaj. 26
Pierwsza wojna Ğwiatowa spowodowaáa: – gwaátowny rozwój przemysáu, – koncentracjĊ Ğrodków, – powstanie wielkich przedsiĊbiorstw i korporacji, – zapotrzebowanie na nowe rozwiązania organizacyjne, – skuteczne metody kierowania i zarządzania.
Po odzyskaniu niepodlegáoĞci grupa czoáowych inĪynierów przystąpiáa do dziaáaĔ zapewniających przygotowanie wáasnych kadr inĪynierskich oraz wykorzystanie naukowej organizacji pracy. PodjĊto organizacjĊ i powoáywanie kóá „inĪynierów organizacji” w Warszawie i czternastu oĞrodkach regionalnych. W Ministerstwie Przemysáu i Handlu, a takĪe w stowarzyszeniach przemysáowych i technicznych powoáano specjalne komisje dla przyspieszenia zastosowania w praktyce polskiego przemysáu zasad racjonalnej organizacji pracy i produkcji. Dziaáania organizatorów na terenach polskich:
– w roku 1924 zorganizowano I Polski Zjazd Naukowej Organizacji Pracy; – w rok póĨniej otwarto Instytut Naukowej Organizacji, którego dyrektorem zostaá prof. Karol Adamiecki;
– w latach 1925–30 pojawiáy siĊ publikacje wyników eksperymentów polskich doradców: • Piotra Drzewieckiego – pierwsze zastosowanie cyklu organizacji pracy w administracji paĔstwowej i samorządowej, • Bronisáawa Biegelsen-ĩelazowskiego – badania psychotechniczne robotników, • Edwina Hauswalda, prekursora badaĔ diagnostycznych w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem – zarządzanie, koszty, rentownoĞü i organizacja produkcji. Klasykami europejskiej nauki organizacji i zarządzania byli: O. Sheldon, Ch. Barnard, M. Weber i T. Bata. Oliver Sheldon (1894–1951) w ksiąĪce wydanej w 1923 r. opisaá „filozofiĊ zarządzania” (po raz pierwszy tak nazwaną), podkreĞlającą spoáeczną odpowiedzialnoĞü przedsiĊbiorstwa w sposób bardziej odpowiadający hierarchiom wartoĞci lat osiemdziesiątych niĪ dwudziestych. UwaĪaá on, Īe: – przedsiĊbiorstwo ma zobowiązania wobec spoáeczeĔstwa; – dla kierownictwa etyka ma znaczenie równie zasadnicze, jak ekonomia; – dobra i usáugi wytwarzane przez przemysá powinny byü dostarczane po moĪliwie najniĪszych cenach, zgodnych z zadowalającym poziomem jakoĞci; – dobra rozprowadzane w sposób przyczyniający siĊ poĞrednio lub bezpoĞrednio do zaspokojenia najwyĪszych celów spoáecznoĞci; – kierownicy są zobowiązani do traktowania robotników sprawiedliwie i uczciwie. 27
KaĪdy kierownik musi kojarzyü sprawnoĞciowe wartoĞci naukowej organizacji z etyką sáuĪby spoáeczeĔstwu, zgodnie z trzema zasadami: 1) polityka, warunki i metody przemysáu przyczyniaü siĊ bĊdą do dobrobytu spoáecznoĞci; 2) kierownictwo bĊdzie dąĪyü do interpretowania najwyĪszej moralnej sankcji spoáecznoĞci jako caáoĞci, aby wprowadziü w Īycie te ideaáy sprawiedliwoĞci spoáecznej, które są akceptowane przez najbardziej bezstronną czĊĞü opinii spoáecznej; 3) kierownictwo podejmie inicjatywĊ podnoszenia ogólnego poziomu etyki i koncepcji sprawiedliwoĞci spoáecznej.
Klasycy uwaĪali, Īe niĪsze szczeble powinny podejmowaü decyzje rutynowe, a decyzje wyjątkowe, czyli dotyczące przypadków nietypowych lub o wyjątkowej wadze, powinny byü podejmowane przez wyĪsze szczeble. Scheldon na pierwszy plan wysunąá czynnik ludzki i spoáeczną odpowiedzialnoĞü w zarządzaniu. Prowadząc obserwacje sformuáowaá on tezĊ, Īe przemysá jest nie tylko kompleksem rzeczy, ale przede wszystkim zbiorowoĞcią ludzką. W ujĊciu Sheldona wystĊpowaáy cztery funkcje: 1) projektowanie i wyposaĪanie zakáadu, 2) realizacja dziaáalnoĞci podstawowej,
3) realizacja dziaáalnoĞci pomocniczej, 4) planowanie i realizacja sprzedaĪy.
NajwiĊkszym jednak osiągniĊciem Sheldon byáo sformuáowanie trzech podstawowych zasad, które znajdowaáy siĊ u podstaw jego filozofii zarządzania:
1) reguáy dziaáania powinny sáuĪyü zwiĊkszaniu ogólnego dobrobytu; 2) zarządzanie jest wzajemnym oddziaáywaniem psychologicznym i moralnym tej zbiorowoĞci, którą stanowi przedsiĊbiorstwo; 3) menedĪer nadaje autorytet niezbĊdny celom gáównym przedsiĊbiorstwa wystĊpując równoczeĞnie jako przewodnik moralny podwáadnych. O. Sheldon byá teoretykiem zarządzania, który zajmowaá siĊ napiĊciami organizacyjnymi. Dzieliá je na napiĊcia zewnĊtrzne i napiĊcia wewnĊtrzne. Chester I. Barnard (1886–1961) w 1927 r. zostaá naczelnym dyrektorem firmy New Jersey Bell Telephone Company. Wykorzystaá swoje praktyczne doĞwiadczenia i rozlegáą lekturĊ w dziedzinie socjologii i filozofii do sformuáowania wáasnej teorii o organizacji. Wedáug Barnarda: – ludzie zrzeszają siĊ w sformalizowanych organizacjach dla osiągniĊcia tego, czego nie zdoáaliby uzyskaü indywidualnie; – dąĪąc jednak do realizacji celów organizacji muszą teĪ zaspokoiü wáasne potrzeby; – przedsiĊbiorstwo moĪe funkcjonowaü sprawnie i utrzymaü siĊ jedynie wtedy gdy zarówno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujących dla niej osób są utrzymywane w stanie równowagi. 28
Na przykáad: ludzie áączą siĊ w grupy nieformalne, aby osiągnąü osobiste cele w granicach organizacji formalnej. Aby przetrwaü, firma musi skutecznie posáugiwaü siĊ tymi grupami nieformalnymi, nawet jeĞli niekiedy zmierzają one w kierunkach niezgodnych z celami kierownictwa. DostrzeĪenie znaczenia i wszechobecnoĞci organizacji nieformalnej stanowiáo waĪny wkáad w teoriĊ organizacji.
Max Weber (1864–1920) byá przedstawicielem niemieckich klasyków myĞli organizatorskich [10, 28, 39]. Jego dorobek naukowy powiązany byá z takimi dyscyplinami naukowymi jak: socjologia, filozofia, religioznawstwo, ekonomia i nauka organizacji i zarządzania. NajdonioĞlejszym dzieáem autorstwa Webera byáa teoria wáadzy wraz z koncepcją organizacji biurokratycznej. Weber skoncentrowaá siĊ w swojej pracy na rodzajach wáadzy wystĊpującej w organizacjach gospodarczych, administracji paĔstwowej. Dla tego rodzaju wáadzy Weber wyróĪniá trzy typy: charyzmatyczny, tradycyjny i racjonalny.
Tomasz Bata (1876–1932), Czech, byá przedstawicielem europejskich klasyków myĞli organizatorskiej [28, 29, 30]. Byá wáaĞcicielem zakáadu dziaáającego w przemyĞle skórzanym, który dziĊki dostawom obuwia do wojska w trakcie trwania I wojny Ğwiatowej rozrósá siĊ, wytwarzając nie tylko obuwie, ale posiadając wáasne garbarnie, gumownie, fabryki tekstyliów, kartonów, maszyn obuwniczych. Bata wzorowaá siĊ na amerykaĔskich rozwiązaniach organizacyjnych, które poddawaá modyfikacjom i rozwojowi. W zakáadzie w ĩninie otworzyá jedno z pierwszych w Europie laboratorium psychotechniczne, zajmujące siĊ doborem kadr. Zasáugą Baty w dziedzinie organizacji i zarządzania byáo stworzenie wáasnego systemu nazwanego póĨniej jego nazwiskiem. Wprawdzie w systemie tym sporo zaczerpnąá z doĞwiadczeĔ amerykaĔskich organizatorów, lecz wiele elementów stanowiáo jego wáasne, oryginalne rozwiązania. NajwaĪniejsze spoĞród nich byáo: – organizowanie przedsiĊbiorstwa na zasadzie decentralizacji, co przejawiaáo siĊ w tworzeniu serii autonomicznych pod wzglĊdem ekonomiczno-finansowym komórek organizacyjnych; – podziaá pracy obejmowaá nie tylko tradycyjne rozumienie, ale równieĪ podziaá przestrzenny zakáadów, podziaá zadaĔ w dziedzinie zarządzania itd.; – organizacja sáuĪb pomocniczych byáa bardzo sprawna. UĪywano do niej najnowoczeĞniejszych Ğrodków komunikacji, nie szczĊdząc na nie pieniĊdzy. Wedáug A. Mynara system Baty byá „mieszaniną tayloryzmu, fayolyzmu, stosunków przemysáowych, stosunków miĊdzyludzkich, rozliczeniowej kontroli i europejskiej racjonalizacji”. W 1931 roku poradnictwo organizacyjne staje siĊ jednym z waĪniejszych dziaáów Instytutu Naukowej Organizacji, którego celem jest wskazywanie najlepszych metod do osiągniĊcia najwyĪszej sprawnoĞci w wykorzystaniu materiaáów i czasu pracy ludzkiej. W tym zakresie Instytut Naukowej Organizacji uzyskaá Ğwiatowy poziom. 29
W latach kryzysu przeszáa fala krytyki taylorowskiej szkoáy naukowej organizacji z uwagi na spadek zatrudnienia i wydajnoĞci. Przedmiotem zainteresowania staá siĊ czáowiek jako istota myĞląca, odczuwająca potrzeby dobrych stosunków miĊdzyludzkich, satysfakcji w ukáadach formalnych i nieformalnych. Wpáyw na tego rodzaju usáugi doradcze miaáa ustawa Wagnera wydana w 1935 r., wzmacniająca wpáywy związków zawodowych na zarządzanie w przemyĞle, domagających siĊ przede wszystkim poprawy warunków pracy i páacy, polepszenia stosunków miĊdzyludzkich oraz opracowania systemów oceny i warunków pracy. Pierwsze naukowe zasady organizacji pracy (F. Taylor) uwzglĊdniaáy iloĞciowe mierniki produkcji, przez co miaáy sáuĪyü wzrostowi wydajnoĞci. Zastosowanie tej teorii podniosáo dyscyplinĊ i dokáadnoĞü pracy pomijając osobowoĞü pracownika.
1.1.2. Teoria stosunków wspóádziaáania
Mary Parker Follet, Oliver Sheldon i Chester J. Barnard ksztaátowali swoje poglądy w ramach szkoáy klasycznej. Wprowadzili jednak wiele nowych elementów, zwáaszcza w sferze stosunków miĊdzyludzkich i struktury organizacyjnej. Byli wiĊc prekursorami tendencji, które zostaáy póĨniej rozwiniĊte przez wyáaniające siĊ z szkoáy: behawioralną i iloĞciową. Profesor Elton Mayo przeprowadziá badania w zakáadach wáókienniczych, gdzie:
– na oddziale przĊdzarek páynnoĞü kadr wynosiáa 250%, a w innych oddziaáach wskaĨnik ten ksztaátowaá siĊ na poziomie 5–6% w skali roku; – czas pracy w opisanym oddziale byá piĊüdziesiĊciogodzinny tzn. 5 dni po 10 godzin z przerwą po 5 godzinach wynoszącą 45 minut; – w wyniku prowadzonych doĞwiadczeĔ zaobserwowano przygnĊbienie pracowników spowodowane poczuciem osamotnienia przy wykonywanej pracy; – aby zapobiec znuĪeniu psychicznemu i zmĊczeniu fizycznemu, zaproponowano zastosowanie czterech 10-minutowych przerw w pracy zamiast jednej 45-minutowej. W wyniku tego nastąpiá wzrost wydajnoĞci w takim stopniu, Īe pracownicy zaczĊli dostawaü piĊcioprocentową premiĊ, a páynnoĞü kadr spadáa do poziomu 5%. E. Mayo prowadząc badania uĪywaá metody wywiadów z wykonawcami. Zastosowanie tej metody w czasie wieloletnich badaĔ w zakáadach w Hawthorne daáo moĪliwoĞü wyodrĊbnienia nowego krĊgu czynników o charakterze psychofizjologicznym wpáywających na wydajnoĞü pracy. Eksperymenty Hawthorne. W latach 1924–1933 w firmie Western Electric prowadzono badania nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych. Badania te z czasem zyskaáy nazwĊ „eksperymentów Hawthorne”, gdyĪ wiele z nich przeprowadzono w zakáadzie Hawthorne w pobliĪu Chicago [24, 25, 27, 28]. Badania rozpoczĊáy siĊ od próby ustalenia wpáywu jakoĞci oĞwietlenia stanowiska pracy na wydajnoĞü robotników. W jednym z początkowych eksperymentów podzielono pracowników na grupy doĞwiadczalne, poddane zamierzonym zmianom warunków oĞwietlenia i grupy kontrolne, dla których utrzymano przez caáy czas staáy poziom oĞwietlenia. 30
Wyniki doĞwiadczeĔ byáy niejednoznaczne: – gdy poprawiono oĞwietlenie dla grup doĞwiadczalnych, wydajnoĞü wzrastaáa, zgodnie z oczekiwaniami, chociaĪ stopieĔ wzrostu byá zmienny; – jednakĪe tendencja do wzrostu wydajnoĞci utrzymywaáa siĊ takĪe wtedy, gdy nastĊpnie pogorszono oĞwietlenie; – wydajnoĞü pracy grupy kontrolnej równieĪ wzrastaáa w trakcie zmian warunków oĞwietlenia grupy doĞwiadczalnej, chociaĪ grupy kontrolnej nie poddano Īadnym zmianom Ğwiatáa, czyli coĞ poza oĞwietleniem wpáywaáo na wydajnoĞü robotników.
W nastĊpnej serii eksperymentów maáą grupĊ pracowników umieszczono w odrĊbnym pokoju i stosowano wiele zmiennych: zwiĊkszono páace, wprowadzono przerwy na odpoczynek o róĪnej dáugoĞci, skrócono tydzieĔ i dzieĔ pracy. Badacze, peániący teraz funkcje nadzorców, pozwalali grupom okreĞlaü przerwy na odpoczynek i uczestniczyü w ustalaniu innych proponowanych zmian. Znowu wyniki byáy niejednoznaczne; wydajnoĞü miaáa wprawdzie w czasie tendencjĊ wzrostową, lecz rosáa i opadaáa w sposób przypadkowy. W trakcie tej serii eksperymentów wáączyli siĊ do nich Elton Mayo i kilku naukowców z Uniwersytetu Harvarda, w tym Fritz J. Roethlisberger i William J. Dickson. W tych i kolejnych eksperymentach Mayo oraz jego wspóápracownicy stwierdzili, Īe:
– zachĊty materialne, gdy je wprowadzono, nie byáy przyczyną wzrostu wydajnoĞci pracy; – wzrost ten zostaá wywoáany przez záoĪony áaĔcuch postaw; – pracownicze grupy doĞwiadczalne i grupy kontrolne odczuwaáy zadowolenie ze wzglĊdu na to, Īe zostaáy wyróĪnione przez poĞwiĊcenie im uwagi i to stanowiáo motywacjĊ do zwiĊkszonej wydajnoĞci;
– Īyczliwy nadzór dodatkowo wzmocniá ich silniejszą motywacjĊ. DziĊki wprowadzeniu eksperymentu wytworzyáa siĊ autentyczna atmosfera wspóápracy, powstaá zintegrowany zespóá. MoĪna to nazwaü zharmonizowaniem tzw. logiki wydajnoĞci i logiki uczuü. W innych oddziaáach nie biorących udziaáu w eksperymencie wystĊpowaáa tylko tzw. logika wydajnoĞci, polegająca na narzucaniu wykonawcom racjonalnych metod i warunków pracy co powodowaáo zjawisko hamowania wydajnoĞci. Prowadzący badania doszli do wniosku, Īe pracownicy bĊdą usilniej pracowaü, jeĞli kierownictwo troszczy siĊ o ich dobrobyt i jeĞli nadzór bĊdzie im poĞwiĊcaü szczególną uwagĊ (zjawisko to z czasem nazwano „efektem Hawthorne”). ZauwaĪono takĪe, Īe nieformalne grupy robocze – spoáeczne Ğrodowisko pracowników – wywierają wielki wpáyw na wydajnoĞü pracy: – dla wielu robotników praca byáa nudna i pozbawiona znaczenia, ale ich związki z kolegami, niekiedy ksztaátowane przez wspólną niechĊü do kierowników, nadawaáy ich zawodowemu Īyciu pewne znaczenie i stwarzaáy czĊĞciową ochronĊ przed kierownictwem; – najsilniejszy wpáyw na poziom wydajnoĞci pracy wywieraáy naciski grupy, a nie Īądania kierownictwa. 31
E. Mayo uznaá wiĊc, Īe dawną koncepcjĊ „czáowieka racjonalnego”, motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, naleĪaáo zastąpiü koncepcją „czáowieka spoáecznego”: – motywowanego potrzebami spoáecznymi; – pragnącego zadowalających stosunków w pracy (pracownicy pracują lepiej, jeĪeli ktoĞ siĊ interesuje tym co robią); – reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niĪ na wáadzĊ kierownictwa.
Wynik tych badaĔ byá taki, Īe stosunki miĊdzyludzkie, a szczególne stosunki miĊdzy kierownictwem i podlegáym personelem, w wielu wypadkach decydują o wydajnoĞci pracy. Stąd narodziáa siĊ szkoáa stosunków miĊdzyludzkich (human relations), która przywiązywaáa wiĊkszą wagĊ do psychospoáecznych aspektów pracy zespoáów ludzkich w organizacji. Badania podjĊte przez przedstawicieli szkoáy stosunków miĊdzyludzkich ukazaáy czáowieka pracującego jako osobĊ, która osiągnĊáa odpowiednią wydajnoĞü zaleĪną od stosunków miĊdzy ludĨmi pracującymi w zespoáach pracowniczych oraz w grupach spoáecznych poza miejscem pracy.
D.M. McGregor byá autorem koncepcji okreĞlonej mianem teorii „X”, która zakáadaáa, Īe ludzie są z natury leniwi i mają wrodzoną niechĊü do pracy. Wedáug tej teorii przeciĊtny czáowiek nie ma ambicji zawodowych i unika odpowiedzialnoĞci, co zmusza do stosowania w kaĪdej organizacji systemu przymusu, kontroli i drobiazgowego kierowania ludĨmi. Wedáug McGregora zachowaniu ludzi w pracy lepiej odpowiada teoria „Y” mówiąca, Īe:
– ludzie stają siĊ takimi, jakimi przedstawia ich teoria „X”, pod wpáywem traktowania, z jakim spotykają siĊ w zakáadach pracy; – natura przeciĊtnego czáowieka jest jednak taka, Īe jest on tak samo predysponowany do wysiáku fizycznego lub umysáowego jak do odpoczynku; – czáowiek przy zapewnieniu odpowiednich warunków pragnie ponosiü wspóáodpowiedzialnoĞü, stara siĊ przyczyniü do realizacji gáównych celów organizacji, w której pracuje; – dziĊki odpowiedniemu kierownictwu moĪe siĊ wytworzyü korzystny klimat psychologiczny powodujący wyzwolenie pomysáowoĞci i twórczej inicjatywy jednostek. Bardzo waĪny jest stosunek do pracownika, traktowanego jako osoby, która siĊ rozwija i której wszystkie przymioty są waĪne w procesie pracy. Konieczne jest teĪ nagradzanie: – postaw autentycznych, a nie tych demonstrowanych; – wzajemnego zaufania; – wiarygodnoĞci wszystkich w oczach wszystkich. Dobry dyrektor rozwiązuje konflikty grupowe lub indywidualne (które są nieuniknione w kaĪdej organizacji) na drodze konfrontacji z problemem, który leĪy u Ĩródáa. Nie ignoruje ich, nie táumi, nie áagodzi, nie potĊpia, ale rozwiązuje. 32
Na tej podstawie McGregor sformuáowaá zasady teorii „Y”: – wysiáek psychiczny i fizyczny w pracy jest czymĞ równie naturalnym jak zabawa lub wypoczynek; – ludzie bĊdą sami sobą kierowali i sami siĊ kontrolowali, by zrealizowaü cele, którym siĊ poĞwiĊcają; – to poĞwiĊcenie jest funkcją moĪliwych nagród związanych z osiągniĊciami; – we wáaĞciwych warunkach przeciĊtny czáowiek nie tylko uczy siĊ przyjmowaü na siebie odpowiedzialnoĞü, ale wrĊcz jej szuka; – zdolnoĞü do posáugiwania siĊ wyobraĨnią, pomysáowoĞcią, ĞmiaáoĞcią w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych jest doĞü powszechna wĞród ludzi;
– w wiĊkszoĞci organizacjach potencjaá intelektualny przeciĊtnego pracownika jest wykorzystywany tylko czĊĞciowo.
W USA w 1935 roku powstaáo Stowarzyszenie InĪynierów Doradców do spraw Zarządzania. Tam teĪ sformuáowano kodeks etyczny doradcy. W rok póĨniej stowarzyszenie zrzeszaáo 19 firm doradczych. Zmieniá siĊ charakter pracy doradców, bowiem: – prowadzone byáy prace o charakterze fizjologiczno-technologicznym,
– nastąpiáo uzupeánienie dotychczasowej koncepcji doradztwa wyrosáego z naukowej organizacji równolegle korzystającego z zasad koncepcji biurokratycznej (Maxa Webera – zarządzanie ludĨmi pracującymi umysáowo, zatrudnionymi w komórkach administracyjnych).
Rensis Likert okreĞliá dwie typowe orientacje kierowników [11, 24, 27, 28, 30]: 1) przedmiotową – koncentrującą siĊ gáównie na nadzorowaniu dyscypliny ludzi i na kontroli wydajnoĞci; 2) podmiotową – charakteryzującą siĊ skupieniem uwagi na problemy wspóápracowników, na udzielaniu fachowej pomocy podwáadnym, na przywiązywaniu zasadniczego znaczenia do celów a nie do metod pracy. CzĊsto stosuje siĊ pojĊcie „stosunki wspóádziaáania” dla okreĞlenia sposobów wzajemnego oddziaáywania kierowników i pracowników: – gdy kierowanie ludĨmi pobudza do wydajniejszej i lepszej pracy, mamy „dobre” stosunki wspóádziaáania w organizacji; – jeĞli zaĞ morale i wydajnoĞü pogarszają siĊ, stosunki wspóádziaáania w organizacji są „záe”; – aby stworzyü dobre stosunki wspóádziaáania, kierownicy muszą wiedzieü dlaczego pracownicy postĊpują tak, jak postĊpują, oraz jakie spoáeczne i psychologiczne czynniki nimi powodują. Rensis Likert, który takĪe wykorzystaá podstawowe kategorie stylów zorientowanych na zadania i na pracowników, opracowaá czterosystemowy model skutecznoĞci kierowania. 33
W systemie 1: – kierownicy podejmują wszystkie decyzje dotyczące pracy i nakazują podwáadnym ich wykonanie; – normy i metody pracy są równieĪ sztywno ustanawiane przez kierowników; – niezrealizowanie celów wyznaczonych przez kierowników prowadzi do gróĨb lub kar; – kierownicy nie mają zaufania do podwáadnych, a podwáadni boją siĊ kierowników i uwaĪają, Īe mają z nimi niewiele wspólnego. W systemie 2: – kierownicy nadal wydają polecenia, ale podwáadni mają okreĞloną swobodĊ w ich komentowaniu;
– podwáadni uzyskują teĪ pewną elastycznoĞü w wykonywaniu zadaĔ, jednakĪe w ĞciĞle okreĞlonych granicach i wedáug wyraĨnych procedur; – kierownicy mogą nagradzaü podwáadnych, którzy realizują lub przekraczają ustalone cele.
Ogólnie mówiąc, kierownicy przyjmują wobec pracowników postawĊ protekcjonalną, a podwáadni w postĊpowaniu z kierownikami zachowują ostroĪnoĞü. W systemie 3:
– kierownicy ustanawiają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwáadnymi; – podwáadni mogą sami decydowaü o sposobach wykonania zadaĔ, gdyĪ kierownicy wyĪszych szczebli podejmują jedynie ogólne, podstawowe decyzje;
– do motywowania podwáadnych stosuje siĊ raczej nagrody niĪ kary; – podwáadni uwaĪają, Īe mogą swobodnie omawiaü wiĊkszoĞü spraw związanych z pracą ze swoimi kierownikami, którzy z kolei są przekonani, Īe podwáadni dobrze wywiąĪą siĊ ze swoich zadaĔ. System 4 jest systemem idealnym, do którego – wedáug Likerta – organizacje powinny zmierzaü: – grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą; – jeĞli kierownicy oficjalnie podejmują decyzjĊ, to uwzglĊdniają w niej propozycje i opinie innych czáonków grupy; – ustanowiony cel lub podjĊta decyzja mogą byü odmienne od tych, które by im osobiĞcie najbardziej odpowiadaáy; – do motywowania pracowników kierownicy stosują nie tylko zachĊty materialne, ale starają siĊ wzbudziü w nich poczucie wáasnej wartoĞci i znaczenia; – istnieją normy efektywnoĞci umoĪliwiające samoocenĊ podwáadnych, nie bĊdące zaĞ instrumentem sprawowania nad nimi kontroli przez kierowników; – kontakty miĊdzy kierownikami i podwáadnymi są otwarte, przyjazne i oparte na zaufaniu. 34
OsiągniĊcia ruchu stosunków wspóádziaáania omówiono poniĪej. – Przez podkreĞlenie potrzeb spoáecznych ruch stosunków wspóádziaáania poszedá dalej niĪ teoria klasyczna, która traktowaáa wydajnoĞü niemal wyáącznie jako problem techniczny. W pewnym sensie Mayo odkryá od nowa stuletnie twierdzenie R. Owena, Īe opáaca siĊ prawdziwa troska o robotników, o owe „Īywe maszyny”. – Ponadto badacze ci rzucili Ğwiatáo na znaczenie stylu kierowania i zrewolucjonizowali ksztaácenie kierowników. Coraz wiĊcej uwagi poĞwiĊcano ksztaáceniu kierowniczych umiejĊtnoĞci miĊdzyludzkich, mniej zaĞ umiejĊtnoĞciom technicznym. Ich praca doprowadziáa wreszcie do nowego zainteresowania dynamiką grup. – Kierownicy zaczĊli myĞleü kategoriami procesów grupowych i satysfakcji grupy, co stanowiáo uzupeánienie dla wczeĞniejszego koncentrowania siĊ na pracowniku jako jednostce.
Eksperymenty Hawthorne wywaráy znaczny wpáyw na podejĞcie kierowników do ich zadaĔ i na kierunki badaĔ nad zarządzaniem. JednakĪe badania te miaáy wiele wad z punktu widzenia ich zaprojektowania, analizy i interpretacji. To, czy wnioski wyciągniĊte przez Mayo i jego kolegów są zgodne z uzyskanymi przez nich danymi, wciąĪ jeszcze jest przedmiotem Īywej dyskusji i wywoáuje sporo zamieszania. Wprawdzie koncepcja „czáowieka spoáecznego” byáa przeciwwagą dla jednostronnego modelu „czáowieka racjonalnego”, jednak i ona nie w peáni opisywaáa czáowieka w miejscu pracy. Wielu kierowników i autorów zajmujących siĊ tematyką zarządzania zakáadaáo, Īe zadowoleni robotnicy byliby bardziej wydajni. JednakĪe dąĪenie do podwyĪszenia w latach 50. produkcji przez poprawĊ warunków pracy i zwiĊkszenie zadowolenia pracowników nie spowodowaáy oczekiwanego radykalnego wzrostu wydajnoĞci pracy. Jak siĊ okazuje, spoáeczne Ğrodowisko stanowiska pracy jest tylko jednym z kilku wzajemnie powiązanych czynników ksztaátujących wydajnoĞü. Oddziaáują na nią takĪe takie czynniki jak: – poziom páac,
– to, czy praca jest interesująca,
– struktura i kultura organizacyjna, – stosunki miĊdzy pracodawcą a związkami zawodowymi. Zagadnienie wydajnoĞci pracy i zadowolenia pracowników okazaáo siĊ bardziej záoĪone, niĪ początkowo sądzono. Pomimo niekwestionowanego wkáadu wniesionego do Ğwiatowej teorii organizacji przez szkoáĊ stosunków miĊdzyludzkich, szkoáa ta nie oparáa siĊ krytyce. Zarzuty, jakie przedstawiono, wiąĪą siĊ z tym, Īe: – zbyt Īyczliwe stosunki miĊdzyludzkie nie są wystarczające, aby zapewniü wysoką wydajnoĞü, – pogáĊbiając badanie czynnika ludzkiego, zignorowano badania mikroekonomiczne i inĪynieriĊ przemysáową. 35
E. Mayo i jego wspóápracownicy byli pionierami w zastosowaniu metody naukowej do badania ludzi w Ğrodowisku pracy. W póĨniejszych latach badaczy poddawano rygorystyczniejszemu ksztaáceniu w naukach spoáecznych (psychologii, socjologii i antropologii), stąd stosowali bardziej wyszukane metody badawcze. Dlatego teĪ ci póĨniejsi badacze okreĞlani byli raczej jako behawioryĞci niĪ jako teoretycy stosunków wspóádziaáania.
1.1.3. Szkoáa nauk behawioralnych
Elton Mayo i teoretycy stosunków wspóádziaáania wprowadzili koncepcjĊ „czáowieka spoáecznego”, motywowanego przez chĊü wchodzenia w związki z innymi [24, 28, 29]. Niektórzy behawioryĞci, jak Argyris, Maslow i McGregor, uwaĪali, Īe dokáadniej moĪna wyjaĞniü motywacjĊ czáowieka przez koncepcjĊ „czáowieka samorealizującego siĊ”. Szkoáa behawioralna powstaáa dlatego, Īe: – kierownicy nie zdoáali osiągnąü maksymalnej wydajnoĞci i peánej harmonii w miejscu pracy przy zastosowaniu klasycznego podejĞcia;
– kierownicy nadal napotykali trudnoĞci i przeĪywali frustracje, gdyĪ pracownicy nie zawsze zachowywali siĊ zgodnie z przewidywanymi czy racjonalnymi wzorcami postĊpowania;
– wzrastaáo zainteresowanie udzielaniem kierownikom pomocy przez skuteczniejsze postĊpowanie wobec „ludzkiego aspektu” ich organizacji; – kilku autorów staraáo siĊ wzmocniü klasyczną teoriĊ organizacji za pomocą osiągniĊü socjologii i psychologii.
Doskonalenie organizacji planuje siĊ poprzez Ğwiadomą edukacjĊ jej czáonków oraz korektĊ postaw i zachowaĔ zgodnych z celami organizacji oraz zatrudnionych tam zespoáów ludzkich. Abraham Maslow (1908–1970). Wedáug Maslowa czáowiek jest motywowany przez dąĪenie do zaspokojenia potrzeb ukáadających siĊ w hierarchiĊ. U doáu tej hierarchii znajdują siĊ potrzeby fizjologiczne i bezpieczeĔstwa, u jej szczytu – potrzeby ego (np. potrzeba szacunku) i samorealizacji (np. potrzeba wyĪszej pozycji spoáecznej i rozwoju osobowoĞci). Ogólnie rzecz biorąc, potrzeby wyĪsze są odczuwane dopiero po zaspokojeniu potrzeb niĪszych. Skoro w naszym spoáeczeĔstwie wiele potrzeb podstawowych jest zaspokojonych, wiĊkszoĞü z nas motywują, przynajmniej w czĊĞci, potrzeby wyĪsze: ego i samorealizacji. JeĞli kierownik zdaje sobie sprawĊ z tych rozmaitych potrzeb, moĪe wykorzystywaü róĪne sposoby motywowania pracowników. Niektórzy póĨniejsi behawioryĞci uwaĪają, Īe nawet ten model niewystarczająco wyjaĞnia, co motywuje ludzi w Ğrodowisku pracy. Argumentują, Īe nie kaĪdy przechodzi w moĪliwy do przewidzenia sposób od jednej potrzeby do drugiej: dla jednych praca jest jedynie sposobem zaspokojenia potrzeb niĪszych, natomiast innych zadowala dopiero zaspokojenie ich potrzeb najwyĪszych i mogą nawet wybieraü zadania zagraĪające ich bezpieczeĔstwu, lecz pozwalające im rozwijaü szczególne cechy osobowoĞci. 36
Zdaniem tych behawiorystów, bardziej realistycznym modelem motywacji jest „czáowiek záoĪony”. Skuteczny kierownik wie, Īe nie ma dwóch dokáadnie takich samych ludzi, i dostosowuje swoje dąĪenia do wpáywania na innych stosownie do ich indywidualnych potrzeb. Przedstawiciele szkoáy nauk behawioralnych mają nastĊpujące osiągniĊcia: – wnieĞli duĪy wkáad do badaĔ motywacji jednostki, zachowaĔ grupowych; – rozpoczĊli badanie stosunków miĊdzyludzkich w pracy i znaczenia pracy dla istot ludzkich; – ich odkrycia spowodowaáy, Īe kierownicy stali siĊ znacznie bardziej wyczuleni i wyrafinowani w odniesieniu do podwáadnych;
– dostarczają nowych poglądów na tak waĪne sprawy, jak przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, zdobywanie i wykorzystanie wáadzy, zmiany organizacyjne i komunikowanie siĊ.
Mimo duĪych osiągniĊü nauk behawioralnych w dziedzinie zarządzania wielu autorów zajmujących siĊ nią – w tym i behawiorystów – uwaĪa, Īe: – nie wykorzystano jeszcze wszystkich moĪliwoĞci w tym obszarze;
– sami kierownicy mogą przeciwstawiaü siĊ propozycjom naukowców z tej dyscypliny, nie chcąc przyznaü, Īe potrzebna im jest pomoc w postĊpowaniu z ludĨmi; – modele i teorie proponowane przez nauki behawioralne są zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne, stąd maáo przydatne lub nie odnoszące siĊ do konkretnych problemów menedĪerów;
– skáonnoĞü do posáugiwania siĊ przez behawiorystów Īargonem naukowym zamiast jĊzyka codziennego przy przekazywaniu ich odkryü równieĪ ogranicza rozpowszechnianie ich koncepcji; – behawioryĞci – ze wzglĊdu na záoĪonoĞü zachowaĔ ludzkich – czĊsto wysuwają róĪniące siĊ zalecenia dotyczące rozwiązania okreĞlonego problemu, co utrudnia kierownikom zdecydowanie siĊ, do czyjej rady powinni siĊ stosowaü. W roku 1946 w Stanach Zjednoczonych powstaáa instytucja skupiająca specjalistów i naukowców zajmujących siĊ badaniem postaw i zachowaĔ ludzkich: National Training Laboratory (Instytut Nauk Behawioralnych). Do nowych cech dziaáalnoĞci doradczej naleĪy zaliczyü: – dziaáania o charakterze dydaktycznym, seminaria dyskusyjne, wykáady o charakterze instrumentalno-informacyjnym; – grupową analizĊ problemu; – projektowanie nowych rozwiązaĔ. Doskonalenie organizacji planuje siĊ poprzez Ğwiadomą edukacjĊ jej czáonków oraz korektĊ postaw i zachowaĔ zgodnych z celami organizacji oraz zatrudnionych tam zespoáów ludzkich. 37
1.1.4. Psychologia przemysáowa Uzyskanie wyĪszych wydajnoĞci w przedsiĊbiorstwach starano siĊ osiągnąü drogą stosowania psychologii przemysáowej. Hugo Munsterberg (1863–1916). Jego gáównym osiągniĊciem byáo zastosowanie narzĊdzi psychologii do uzyskiwania tych samych celów wydajnoĞciowych, do których dąĪą inne teorie organizacji i zarządzania. W wyniku swoich prac wysunąá tezĊ, Īe wydajnoĞü moĪna podnieĞü trzema sposobami: 1) przez wyszukanie najodpowiedniejszej osoby – robotnika, którego cechy umysáu wyróĪniają jako najlepszego wykonawcĊ danej pracy; 2) przez stworzenie najlepszej moĪliwej pracy – idealnych warunków psychologicznych zwiĊkszania produkcji;
3) przez wywieranie wpáywu psychologicznego, który nazywa „najlepszym moĪliwym efektem”, na motywacjĊ pracowników.
W kaĪdym z tych obszarów Munsterberg proponowaá zastosowanie technik zaczerpniĊtych z psychologii eksperymentalnej:
– wykorzystanie testów psychologicznych uáatwiających dobór personelu o wáaĞciwych kwalifikacjach, – badania nad procesem uczenia siĊ przyczyniające siĊ do udoskonalenia metod szkolenia, – badania zachowaĔ ludzkich pomagające w opracowaniu technik psychologicznych motywowania pracowników do zwiĊkszonego wysiáku.
Zastosowanie nowoczesnych technik poradnictwa zawodowego do rozpoznania umiejĊtnoĞci potrzebnych w danej pracy i do oceny przydatnoĞci kandydatów do niej jest jedną z dziedzin badaĔ Munsterberga. W Polsce prof. Tadeusz KotarbiĔski, twórca teorii prakseologii i nauki o sprawnym dziaáaniu, opublikowaá Zasady dobrej roboty (àódĨ, 1946). Jednak do roku 1957 prace te byáy uznane przez ówczesne wáadze za szkodliwe.
1.1.5. Szkoáa iloĞciowa: badania operacyjne i teoria decyzji Kolejnym etapem gwaátownych zmian dokonujących siĊ w organizacji byáy lata II wojny Ğwiatowej. Byá to okres postĊpu technicznego i szybkiego rozwoju organizacyjnego. Potrzeby sztabów wojskowych i przemysáu spowodowaáy zmiany znaczenia oraz roli specjalistów i zespoáów interdyscyplinarnych. Wymogiem chwili byáy dziaáania związane z rozwojem badaĔ operacyjnych, planowaniem zaopatrzenia i przemieszczania wielkich mas towarowych, automatyzacji produkcji w duĪych rozmiarach (masowej). W czasach powojennych nastąpiá gwaátowny rozwój Ğrodków masowej informacji, który stworzyá nowe zapotrzebowania w zakresie materialnym wobec przeáoĪonych i pracodawców. Na tym tle powstaáa szkoáa badaĔ operacyjnych, która to wprowadza do nauki organizacji matematyczne metody optymalizacji i wystĊpujące wraz z nimi elektroniczne 38
techniki obliczeniowe. Czas rozwoju szkoáy badaĔ operacyjnych przypada na lata 40. W Wielkiej Brytanii utworzono pierwsze zespoáy badaĔ operacyjnych – obejmujące matematyków, fizyków i specjalistów innych dziedzin. Przez poáączenie w tych zespoáach wiedzy rozmaitych specjalistów zdoáali oni osiągnąü znaczne przeáomy technologiczne i taktyczne. Gdy Amerykanie przystąpili do wojny, na wzór skutecznych zespoáów brytyjskich utworzyli wáasne grupy badaĔ operacyjnych do rozwiązywania podobnych problemów. Po zakoĔczeniu wojny stopniowo okazywaáo siĊ, Īe badania operacyjne są przydatne do rozwiązywania problemów przemysáowych. WdraĪano nowe technologie przemysáowe. Narastaáa záoĪonoĞü transportu i komunikacji. Powstaáo mnóstwo problemów, których nie daáo siĊ áatwo rozwiązaü innymi metodami (np. konwencjonalnymi). Coraz czĊĞciej zaczĊto przywoáywaü specjalistów z dziedziny badaĔ operacyjnych do pomocy w rozwiązywaniu tych problemów. W miarĊ rozwoju komputerów procedury badaĔ operacyjnych zostaáy sformalizowane i powstaáa z nich tak zwana „szkoáa teorii decyzji” [28, 31, 33, 34]. Wedáug tej szkoáy:
– najpierw powoáuje siĊ mieszany zespóá specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu wáaĞciwych dziaáaĔ; – zespóá buduje matematyczny model symulujący problem;
– model przedstawia w postaci symbolicznej wszystkie istotne czynniki wpáywające na problem i ich wzajemne związki; – przez zmianĊ wartoĞci zmiennych modelu (np. zwiĊkszanie kosztów materiaáowych) i analizowanie na komputerze poszczególnych równaĔ modelu moĪna okreĞliü skutki kaĪdej zmiany;
– w koĔcu zespóá przedstawia kierownictwu racjonalną podstawĊ podjĊcia decyzji. Metody teorii decyzji są jedną z zasadniczych czĊĞci arsenaáu decyzyjnego wiĊkszoĞci duĪych organizacji, áącznie z cywilnymi i wojskowymi instytucjami rządowymi. Metody te są stosowane w takich dziedzinach, jak planowanie finansowe, programowanie produkcji, opracowywanie strategii wdraĪania nowych wyrobów, planowanie programów doskonalenia siáy roboczej, utrzymywanie zapasów na optymalnym poziomie czy programowanie rozkáadów lotów. Mimo róĪnorodnoĞci zastosowaĔ w wielu dziedzinach, teoria decyzji nie potrafi jeszcze skutecznie rozwiązywaü problemów dotyczących czáowieka w przedsiĊbiorstwie. NajwiĊksze osiągniĊcia ma w dziaáalnoĞci planistycznej i kontrolnej, mniejsze natomiast – w obszarze organizowania, doboru obsady i prowadzenia organizacji. Niektórzy kierownicy narzekają, Īe koncepcje wyraĪone w jĊzyku teoretycznym decyzji są zbyt skomplikowane, aby moĪna je byáo áatwo zrozumieü i wdroĪyü. Inni uwaĪają, Īe mają zbyt maáy udziaá w pracach teoretyków przy tworzeniu metod podejmowania decyzji, co powoduje, Īe wdraĪanie tych metod czĊsto koĔczy siĊ niepowodzeniem. Pomimo dynamicznego rozwoju szkoáy badaĔ operacyjnych naleĪy wspomnieü o stawianych jej zarzutach. Gáównym zarzutem wzglĊdem szkoáy badaĔ operacyjnych byáo ograniczenie analizy problemów zarządzania tylko do aspektów iloĞciowych, co powoduje zmniejszenie zakresu stosowania badaĔ operacyjnych w przedsiĊbiorstwach do zagadnieĔ 39
dających wyraziü siĊ tylko za pomocą liczb. Z drugiej strony teoretycy uwaĪali, Īe nie wykorzystują w peáni swoich moĪliwoĞci w dziedzinie kierowania, gdyĪ są zbyt oddaleni od problemów i ograniczeĔ, z którymi stykają siĊ kierownicy w praktyce, i nie w peáni zdają sobie z nich sprawĊ.
1.1.6. Szkoáa systemów spoáecznych
W latach 50. XX wieku nastąpiáa w teorii organizacji dominacja szkoáy systemów spoáecznych [28, 29, 31]. Szkoáa ta zwraca szczególną uwagĊ na socjologiczne zagadnienia struktur organizacyjnych i podejmowania decyzji. Szkoáa systemów spoáecznych powstaáa pod wpáywem nurtu strukturalnego w amerykaĔskiej teorii socjologii (T. Parsons i R. Merton) oraz dorobku tzw. psychologii postaci (W. Kohler i K. Lewin). Przez system rozumie dynamiczny zbiór czĊĞci wzajemnie wspóázaleĪnych ze wzglĊdu na okreĞlony cel. Zasadniczym pojĊciem metodologicznym w szkole systemów spoáecznych jest motyw wiĊzi miĊdzy elementami systemu spoáecznego. WyróĪniono w niej trzy gáówne rodzaje wiĊzi.
1) Komunikacja, która jest sposobem pobudzania do dziaáania poszczególnych czĊĞci systemu oraz Ğrodkiem koordynacji i kontroli. NajwaĪniejsze zasady komunikowania stworzone przez Barnarda to: – droga komunikacji powinna byü moĪliwie najkrótsza, – droga komunikacji powinna byü wykorzystywana na caáej swojej dáugoĞci, – wszystkie informacje powinny byü autentyczne.
2) Równowaga utoĪsamiana jest z mechanizmem stabilizującym organizacyjną caáoĞü oraz umoĪliwiającym jej adaptacjĊ do zmieniających siĊ warunków. 3) Podejmowanie decyzji uwaĪane jest za Ğrodek regulowania i kierowania statystycznego. H.A. Simon [27] wyróĪniá w zagadnieniu podejmowania decyzji trzy gáówne fazy: 1) rozpoznanie – sáuĪy ustaleniu gdzie i kiedy naleĪy podjąü decyzjĊ, 2) projektowanie – oznacza poszukiwanie róĪnych moĪliwoĞci decyzyjnych, 3) wybór – decyzji najlepszej spoĞród wielu moĪliwych, ze wzglĊdu na przyjĊte kryterium optymalizacji. Simon káadá nacisk na to, aby ludzie peániący funkcje kierownicze podejmowali decyzje optymalne, gdyĪ decyzje wystarczająco dobre mogą podejmowaü przeciĊtni ludzie. UwaĪaá on równieĪ, Īe ludzie nie dysponują odpowiednio sprawnymi systemami przewidywaĔ skutków oraz kryteriami podejmowanych decyzji, dlatego racjonalnoĞü podejmowanych decyzji jest ograniczona. Powinno siĊ wiĊc dąĪyü do tego, aby wiĊkszoĞü podejmowanych decyzji w przedsiĊbiorstwie sprowadziü do decyzji programowych, ĞciĞle okreĞlonych kryteriami i podejmowanymi wedáug konkretnej procedury. PrzeciwieĔstwem decyzji programowych są decyzje nieprogramowe tzn. nie posiadające precedensu i doĞwiadczenia przy wyborze kierunku dziaáania. DecyzjĊ nieprogramową podejmuje siĊ polegając na inteligencji i intuicji czáowieka. 40
Mniej znanymi w Polsce przedstawicielami szkoáy systemów spoáecznych są P. Selznick, A.W. Gouldner czy A. Etzioni. Najbardziej znanymi badaniami, którymi zajmowaá siĊ Sleznick, są badania dotyczące warunków mogących zapewniü zgodnoĞü celów ogólnych i zadaĔ bieĪących organizacji jako caáoĞci i jej poszczególnych grup. Do podstawowych warunków takiej instytucjonalnej identycznoĞci naleĪy prawidáowy dobór kadr i ich odpowiednie szkolenie oraz formalizacja procedur. NajwiĊkszym osiągniĊciem badawczym nastĊpnego przedstawiciela tej szkoáy, Gouldnera, jest interpretacja modeli systemu racjonalnego i systemu naturalnego jako narzĊdzi analizy organizacyjnej. Model systemu racjonalnego zakáada, iĪ organizacja stanowi „racjonalnie obmyĞlony Ğrodek do osiągniĊcia wyraĨnie sprecyzowanych celów grupowych”. Natomiast model systemu naturalnego mówi, Īe „cele systemu są tylko jedną z potrzeb, które organizacja pragnie zaspokoiü”. U podstaw systemu racjonalnego leĪy przeĞwiadczenie o tym, Īe struktury organizacyjne ksztaátują siĊ Īywioáowo, a zmiany w nich zachodzące są wynikiem nie dających siĊ zaplanowaü reakcji adaptacyjnych. Wedáug Etzioniego [28, 29] organizacja to wielki záoĪony agregat spoáeczny. W systemach organizacyjnych dziaáają grupy posiadające zarówno cele zbieĪne, jak i rozbieĪne. Dlatego obok wspóápracy wystĊpuje ciągáa rywalizacja, która raczej nie sprzyja powstaniu peánej harmonii w przedsiĊbiorstwach, o co postulowali przedstawiciele szkoáy stosunków miĊdzyludzkich. Krytyka dotycząca szkoáy systemów spoáecznych wysuwa na pierwszy plan to, Īe:
– przedstawiciele tej szkoáy preferując analizĊ psychospoáeczną pomijali aspekt materialny przedsiĊbiorstwa, a gáównie zagadnienia rozplanowania przestrzennego; – nie uwzglĊdniali w ogóle badania pracy, która odgrywa istotną rolĊ w dziedzinie organizacji. W drugiej poáowie lat 40. i w latach 1950–60 w Wielkiej Brytanii powstaáy liczne stowarzyszenia i instytuty zrzeszające ludzi nauki, doradców, socjologów, psychologów oraz osób dostrzegających waĪnoĞü humanistycznych aspektów Īycia i pracy. Powstaá Tavistock Instytute jako centralny oĞrodek europejski; od roku 1948 Brytyjski Instytut Zarządzania prowadzi rejestr oraz licencjonowanie doradztwa; w roku 1954 powstaáo Stowarzyszenie Doradców do spraw Zarządzania, zrzeszające okoáo 1000 doradców zatrudnionych w 65 firmach; doradcy jednak nie chcieli byü uzaleĪnieni od firm, które nie reprezentowaáy ich interesów. Tworzyáy siĊ firmy konsultingowo-doradcze na skalĊ miĊdzynarodową.
1.1.7. Szkoáa neoklasyczna W drugiej poáowie lat 50. popularnoĞcią cieszyáa siĊ szkoáa neoklasyczna, która stawiaáa sobie za cel zbliĪenie teorii do praktyki oraz zagwarantowanie autonomii nauce organizacji i zarządzania zagroĪonej przez rozliczne wpáywy na nią takich dziedzin nauki, jak socjologia, psychologia i matematyka. Szkoáa neoklasyczna za gáówny cel swojej dzia41
áalnoĞci uwaĪaáa zmniejszenie rozrzutu miĊdzy teorią a praktyką oraz dystansu miĊdzy kierownikami przedsiĊbiorstw i specjalistami w zakresie organizacji. Tendencja do hermetyzacji nauki organizacji stawaáa siĊ coraz wiĊksza wraz z zastosowaniem nowych szkóá, co prowadziáo do coraz mniejszego ich zrozumienia przez przeciĊtnego kierownika i ograniczaáo przez to moĪnoĞü zastosowania teorii w praktyce. Do twórców tej szkoáy, której przywódcą byá P. Drucker, zaliczyü moĪna dyrektorów wielkich przedsiĊbiorstw i wybitnych doradców organizacyjnych. W badaniach prowadzonych przez przedstawicieli tej szkoáy brali równieĪ udziaá specjaliĞci z róĪnych dziedzin i organizatorzy, ekonomiĞci, socjologowie, statystycy, psychologowie i inni. Pomimo róĪnorodnoĞci poglądów wystĊpujących w szkole neoklasycznej jej przedstawicieli cechowaáo podejĞcie pragmatyczne. Prowadząc badania praktyki zarządzania:
– starają siĊ oni sformuáowaü zalecenia i reguáy, które mogáyby byü bezpoĞrednio wykorzystane w zarządzaniu;
– postulują stworzenie jednolitej nauki zarządzania stanowiącej samodzielną dyscyplinĊ naukową;
– uwaĪają przy tym, Īe wspóáczesny kierownik nie moĪe opieraü siĊ na jednostronnych koncepcjach wynikających z badaĔ prowadzonych w ramach tradycyjnych dyscyplin; potrzebuje on kompleksowej teorii poniewaĪ ma do czynienia nie z odizolowanymi od siebie aspektami zarządzania, ale z caáym záoĪonym systemem funkcji kierowniczych.
Pomimo zamiaru korzystania z takiej kompleksowej teorii neoklasykom nie udaáo siĊ takowej stworzyü. Stworzyli oni wprawdzie doĞü gruntowne opracowane inĪynieryjno-technicznych i ekonomicznych aspektów zarządzania, ale psychospoáeczne problemy zarządzania nie zostaáy rozwiązane albo teĪ są przedstawiane w sposób budzący zastrzeĪenia specjalistów. Rozpatrując dorobek szkoáy neoklasycznej wyróĪniü moĪna podejĞcie empiryczne i normatywne. – Empiryzm klasyków wynikaá nie z nieelastycznego rozwoju dyscyplin zasilających, tj. matematyki, psychologii i socjologii. To empiryzm neoklasyków wywoáany zostaá nadmiernym wpáywem tych dyscyplin na naukĊ organizacji i zarządzania. Neoklasycy w celu ratowania autonomii tej nauki odwoáują siĊ do doĞwiadczenia kierowniczego i praktyki zarządzania. – PodejĞcie normatywne przedstawicieli szkoáy neoklasycznej wyraĪa siĊ w przyjĊciu szeregu zasad zarządzania. WĞród tych zasad na szczególną uwagĊ zasáugują: • maksymalizacja zysku, • decentralizacja decyzji i odpowiedzialnoĞci, • rozszerzenie zasiĊgu kierowania, • zarządzanie przez cele, • kontrola przez wyjątki i autokontrola jednostek autonomicznych, • motywacja przez wspóáuczestnictwo. 42
1.1.8. Szkoáa systemowa
NajwiĊkszym osiągniĊciem szkoáy neoklasycznej byáo opracowanie takich koncepcji zarządzania, jak zarządzanie przez cele czy motywowanie przez wspóáuczestnictwo. Niektóre dawne koncepcje szkoáa neoklasyczna przedstawiáa w nowym Ğwietle. Dotyczy to szczególnie zagadnieĔ decentralizacji i rozpiĊtoĞci kierowania. Zasada decentralizacji w wydaniu szkoáy neoklasyków stanowi, Īe „podejmowanie decyzji winno byü lokowane na moĪliwie najniĪszym szczeblu w poáączeniu ze zbiorem wszystkich koniecznych i uĪytecznych informacji. Realizacja zasady decentralizacji decyzji w zarządzaniu prowadzi do obniĪenia „oĞrodków grawitacji” w przedsiĊbiorstwie, a w konsekwencji do spáaszczenia struktur organizacyjnych. Dlatego teĪ neoklasycy wiele czasu poĞwiĊcali zagadnieniu rozpiĊtoĞci kierowania, postulując stosowanie zasady poszerzonej rozpiĊtoĞci kierowania. Poprzez wprowadzenie wiĊkszej swobody decyzyjnej na niĪszych szczeblach powstaáo zagadnienie zwiĊkszenia odpowiedzialnoĞci i stworzenia odpowiedniego systemu kontroli. W celu utrzymania jednostek autonomicznych wprowadzono zasadĊ kontroli przez wyjątki. Interpretacja tej zasady wedáug klasyków jest inna niĪ interpretacja neoklasyków.
Kolejną szkoáą w nauce organizacji i zarządzania jest szkoáa systemowa, która w latach 60. XX w. zyskaáa najsilniejszą pozycjĊ w skali globalnej. Szkoáa systemowa staraáa siĊ daü syntezĊ wszystkich szkóá poprzedzających ją, a gáównie szkoáy systemów spoáecznych, szkoáy badaĔ operacyjnych i szkoáy neoklasycznej. Na pierwszy plan wysuwaáa ona zagadnienie podejmowania decyzji, co czynione byáo równieĪ w szkole systemów spoáecznych. Szkoáa systemowa rozpatrywaáa przedsiĊbiorstwo jako caáoĞü zgodnie z zaáoĪeniami szkoáy neoklasycznej. Od szkoáy badaĔ operacyjnych przejĊáa jĊzyk i ĞcisáoĞü. Szkoáa badaĔ operacyjnych miaáa na celu opracowanie metod rozwiązywania cząstkowych problemów zarządzania, a szkoáa systemowa aspirowaáa do stworzenia teorii przedsiĊbiorstwa. Szkoáa systemowa posáugiwaáa siĊ jĊzykiem matematycznym jako wygodnym i skutecznym Ğrodkiem, podczas gdy szkoáa badaĔ operacyjnych – jako narzĊdziem obliczeĔ. U podstaw szkoáy systemowej leĪaáo pojĊcie systemu rozumianego jako zbiór czĊĞci wspóázaleĪnych ze wzglĊdu na okreĞlony cel. Systemem organizacyjnym bĊdącym w centrum zainteresowania tej szkoáy jest przedsiĊbiorstwo. Podstawy szkoáy oparte są na ogólnej teorii systemów. PodejĞcie systemowe do problematyki kierowania dąĪy do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu skáadającego siĊ z wzajemnie powiązanych czĊĞci. Zamiast zajmowania siĊ kaĪdą z czĊĞci organizacji odrĊbnie podejĞcie systemowe umoĪliwia kierownikowi spojrzenie na organizacjĊ jako na caáoĞü, a zarazem na czĊĞü szerszego Ğrodowiska zewnĊtrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, Īe dziaáania kaĪdej czĊĞci organizacji wpáywają na dziaáania wszystkich pozostaáych czĊĞci. Na przykáad kierownik produkcji w zakáadzie wytwórczym wolaáby mieü do czynienia z dáugimi, nieprzerwanymi seriami znormalizowanych wyrobów dla utrzymania maksymalnej wydajnoĞci i obniĪenia kosztów wytwarzania. Natomiast kierownicy sprzedaĪy chcieliby mieü moĪliwoĞü szybkiej dostawy bogatego asortymentu wyrobów, a zatem wo43
leliby elastyczniejszy program produkcyjny, umoĪliwiający realizacjĊ w krótkim czasie specjalnych zamówieĔ. Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpáywu na inne wydziaáy i na caáą organizacjĊ. To znaczy, Īe kierownicy nie mogą dziaáaü jedynie w granicach tradycyjnego schematu organizacyjnego. Aby wpleĞü swój wydziaá w caáą organizacjĊ, kierownik musi porozumiewaü siĊ z innymi pracownikami i dziaáami, a czĊsto takĪe z przedstawicielami innych organizacji. Podsystemy to czĊĞci skáadające siĊ na caáoĞü systemu. KaĪdy system moĪe z kolei byü czĊĞcią jeszcze wiĊkszej caáoĞci. Na przykáad wydziaá jest podsystemem zakáadu, który jest podsystemem przedsiĊbiorstwa, które jest podsystemem konglomeratu lub przemysáu, który jest podsystemem gospodarki narodowej jako caáoĞci, która jest podsystemem systemu Ğwiatowego.
Metodyka budowy i analizy modeli produkcyjno-gospodarczych stosowana przez czoáowego przedstawiciela szkoáy systemowej, Forrestera, obejmuje nastĊpujące etapy:
– sformuáowanie problemu techniczno-ekonomicznego;
– opisowe sformuáowanie podstawowych zaleĪnoĞci charakteryzujących strukturĊ badanego systemu;
– budowĊ modelu strukturalnego przy uĪyciu specjalnego jĊzyka symulacyjnego; – modelowanie systemu na komputerze;
– modyfikowanie modelu pod kątem zapewnienia zgodnoĞci miĊdzy zachowaniem modelu a zachowaniem badanego systemu;
– znajdowanie zmian w parametrach modelu, wpáywających na poprawĊ jego zachowania siĊ, oraz przetáumaczenie tych zmian na jĊzyk rzeczywistego systemu. Sam Forrester uwaĪa, Īe opracowana przez niego metoda jest niedoskonaáa i Īe symulacji nie moĪna uwaĪaü za metodĊ prognozowania okreĞlonych zdarzeĔ w okreĞlonym momencie, lub traktowaü ją jako gwarancjĊ prawidáowoĞci jakiejĞ konkretnej decyzji. Podczas gdy modelowanie przedsiĊbiorstwa jako caáoĞci jest w ramach badaĔ szkoáy systemowej przedmiotem mniej lub bardziej udanych prób i doĞwiadczeĔ, to analiza systemowa poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiĊbiorstwa lub procesów odcinkowych jest bardziej zaawansowana. Ograniczanie siĊ do analizy podsystemów nie oznacza bynajmniej odejĞcia od gáównego postulatu szkoáy systemowej, tj. badania kompleksowego, gdyĪ podsystemy te są traktowane jako caáoĞci autonomiczne. Na uwagĊ zasáuguje koncepcja systemu idealnego G. Nadlera. Wywaráa ona duĪy wpáyw na wspóáczesną metodologiĊ badaĔ organizatorskich [28, 29]. Wedáug Nadlera naleĪy poszukiwaü caáoĞciowej koncepcji efektywnego zorganizowania rozpatrywanego procesu, wychodząc od koncepcji idealnej, a potem stopniowo zbliĪając siĊ do koncepcji speániającej warunki ograniczające. CaáoĞü, wedáug teorii systemów, nie jest bowiem zwykáą sumą czĊĞci skáadających siĊ na nią i nie sprowadza siĊ do wáaĞciwoĞci czĊĞci, a kaĪdy system stanowi coĞ swoistego. Nadler uwaĪaá, Īe system organizacyjny stanowi kombinacjĊ operacyjną zasobów ludzkich, rzeczowych i 44
finansowych pozwalającą przeksztaáciü wejĞcia dla realizacji poĪądanego produktu lub usáugi. Za cechy charakterystyczne kaĪdego systemu moĪna uznaü funkcje „wejĞcie”, „wyjĞcie”, proces, otoczenie, wyposaĪenie i zasoby ludzkie. Funkcja systemu rozumiana jest jako cel, którego osiągniĊciu dany system powinien sáuĪyü. Cel jest racją táumaczącą istnienie systemu operacyjnego. „WejĞcia” systemu stanowią: materiaáy, informacje, ludzie. Wprowadzane są do systemu, by ulec lub uczestniczyü w przetworzeniu na produkty lub usáugi stanowiące jego „wyjĞcia”. Otoczenie jest caáoksztaátem czynników fizycznych, ekonomicznych i socjologicznych, które razem tworzą Ğrodowisko systemu organizacyjnego. WyposaĪenie jest ogóáem Ğrodków technicznych zastosowanych w procesie. Ostatnią cechą charakterystyczną są zasoby ludzkie, przy pomocy których w okreĞlonym otoczeniu, stosując wyposaĪenie w ustalonym procesie przeksztaáca siĊ „wejĞcie” w „wyjĞcie” i osiąga poĪądany cel. Podstawa trójkąta (rys. 1.5.) reprezentuje okreĞlony koszt jednostkowy produkcji, ale mogą to byü równieĪ koszt caákowity, zuĪycie materiaáu itp. System idealny moĪe byü rozpatrywany na róĪnych poziomach.
Rys. 1.5. Trójkąt Nadlera
KoncepcjĊ systemu idealnego Nadler przedstawia graficznie za pomocą trójkąta [29]. – Wierzchoáek trójkąta symbolizuje system idealny teoretyczny, gdzie koszt równa siĊ zeru. Jest to system teoretycznie nieosiągalny, lecz jako ukáad odniesienia pozwala uzmysáowiü sobie moĪliwoĞci róĪnych rozwiązaĔ i odrzuciü ograniczenia krĊpujące twórczą inwencjĊ w tworzeniu koncepcji systemu. W szczególnym przypadku system teoretycznie idealny to taki system, który moĪe byü zredukowany, wyeliminowany bez szkody dla funkcjonowania wiĊkszej caáoĞci. Wówczas koszt takiego zredukowanego systemu sprowadza siĊ do zera. – W momencie gdy nie ma moĪliwoĞci eliminacji badanego systemu, przystĊpuje siĊ do projektowania tak zwanego systemu idealnego perspektywicznego (praktycznego). System ten zakáada idealne warunki funkcjonowania oraz uksztaátowania jego wspóázaleĪnych cech zgodnie z najnowszymi osiągniĊciami nauki i techniki, jest nazywany 45
„perspektywicznym”, gdyĪ od odkrycia naukowego do zastosowania mija zwykle od kilku do kilkudziesiĊciu lat w zaleĪnoĞci od poziomu spoáeczno-gospodarczego i naukowo-technicznego kraju, w którym innowacja jest wdraĪana. – NastĊpnym systemem jest system idealny realizowany technologicznie: • uwzglĊdnia on najnowoczeĞniejsze i najefektywniejsze rozwiązania organizacyjno-techniczne dostĊpne w skali Ğwiata, • brane pod uwagĊ są tu jednak nie rozwiązania w stadium pomysáów, lecz rozwiązania wdroĪone z wynikiem pozytywnym.
– System proponowany jest „pogorszeniem” koncepcji, tym razem wzglĊdem systemu idealnego realizowanego technologicznie, gdyĪ nie kaĪdy projekt systemu organizacyjnego opartego na sumie najlepszych rozwiązaĔ Ğwiatowych jest wdraĪany w konkretnym przedsiĊbiorstwie konkretnego kraju. Dlatego trzeba uwzglĊdniaü wszystkie ograniczenia lokalne i specyfikĊ warunków przedsiĊbiorstwa.
– Podstawa trójkąta wyobraĪa system dotychczasowy. W podejĞciu wáaĞciwym, zwáaszcza dla szkoáy klasycznej zmiany usprawniające dokonywane byáy na zasadzie rejestracji i analizy stanu istniejącego. Wedáug Nadlera strategia polegająca na wychodzeniu od koncepcji idealnej i stopniowym przechodzeniu od ideaáu do rzeczywistoĞci jest lepsza od strategii „ulepszającej”, zakáadającej znajdowanie udoskonaleĔ na podstawie wyników badania rozmiaru istniejących ograniczeĔ. Dlatego system proponowany reprezentuje niĪszy koszt funkcjonowania niĪ system ulepszony.
1.1.9. Szkoáa prakseologiczna
Przedstawiając powyĪsze szkoáy w Ğwiatowej nauce organizacji i zarządzania naleĪy równieĪ zaprezentowaü polską szkoáĊ prakseologiczną, która bada rozmaity rodzaj dziaáaĔ z punktu widzenia ich skutecznoĞci. Najwybitniejszymi przedstawicielami tej szkoáy są profesorowie T. KotarbiĔski i J. Zieleniewski [28, 29, 40, 42]. NajwaĪniejsze z opracowanych zagadnieĔ mających zastosowanie praktyczne w nauce organizacji i zarządzania są niewątpliwie związane z problematyką odnoszącą siĊ do psychofizjologicznych aspektów organizacji pracy oraz kwestie tyczące siĊ sprawnego kierowania zespoáami ludzkimi. Poruszając problematykĊ psychologicznych aspektów pracy naleĪy zwróciü uwagĊ na badania w zakresie fizjologii pracy. Badania przeprowadzone w tym celu pozwoliáy na okreĞlenie zasad tyczących siĊ m.in. odpowiedniej pozycji pracownika przy pracy, organizacji przerw w pracy oraz optymalnego rytmu pracy. Zasáugą psychologów pracy byáo okreĞlenie szeregu wskazówek uĪytecznych w organizacji pracy odnoszących siĊ do takich spraw, jak: – wáaĞciwy dobór barw w pomieszczeniach produkcyjnych, – dobór muzyki uzaleĪniony od wykonywanej pracy, – ustalenie najkorzystniejszego podziaáu pracy. 46
Znaczącą zasáugą przy dostosowaniu pracy do czáowieka jest niewątpliwie humanizacja organizacji pracy. Káadzie ona nacisk na takie rzeczy, jak: – eliminacja z pracy czáowieka czynnoĞci nadmiernie uproszczonych poprzez rotacjĊ miĊdzystanowiskową mającą zmniejszyü monotonnoĞü wykonywanej pracy; – poszerzenie zakresu obowiązków polegające na poáączeniu drobnych czynnoĞci wykonywanych lub na áączeniu czynnoĞci wykonywanych z przygotowaniem prac i czynnoĞciami kontrolnymi.
PodejĞcie prakseologiczne uzewnĊtrzniáo siĊ jednak w teorii organizacji z czasem. Pierwszym krokiem w tym celu byáo utworzenie Pracowni Ogólnych Problemów Organizacji Pracy pod kierownictwem M. KotarbiĔskiej. Pracownia ta wydawaáa nieregularnie czasopismo „Materiaáy Prakseologiczne”, póĨniej przeksztaácone w kwartalnik „Prakseologia”. W latach 60. XX wieku zaczĊáy siĊ ukazywaü prace autorów zbliĪonych do szkoáy prakseologicznej. J. Zieleniewski wywará ogromny wpáyw na Ğrodowisko teoretyków organizacji w Polsce, co przyczyniáo siĊ do powstania na przeáomie lat 60. i 70. ubiegáego stulecia szkoáy prakseologicznej. Powstanie prakseologii jako dyscypliny naukowej moĪna datowaü na rok 1955, kiedy to wydano Traktat o dobrej robocie KotarbiĔskiego. ZaląĪki problematyki prakseologicznej moĪna byáo znaleĨü w latach 20. w pracach A. Bogdanowa i E. Sáuckiego, co nie zmienia jednak faktu powstania prakseologii jako dyscypliny naukowej w latach 50. W dorobku prakseologii jako ogólnej teorii sprawnego dziaáania zawartej w gáównej mierze w traktacie KotarbiĔskiego szczególnie waĪne z punktu widzenia teorii i praktyki organizacji i zarządzania są przede wszystkim tak zwane postacie sprawnoĞci dziaáaĔ oraz dyrektywy prakseologiczne. Gáównym walorem dziaáania ludzkiego jest jego skutecznoĞü. Skuteczne jest dziaáanie, które prowadzi do zamierzonego celu. MoĪna wiĊc stwierdziü, Īe stopieĔ osiągniĊcia zamierzonego celu jest miarą skutecznoĞci. NastĊpną podstawową postacią sprawnoĞci dziaáaĔ jest korzystnoĞü, której dziaáanie jest róĪnicą miĊdzy uzyskanym wynikiem uĪytecznym a kosztami dziaáania. Korzystne są tylko dziaáania, dla których to róĪnica jest dodatnia. Podczas rozpatrywania stosunku wyniku uĪytecznego do kosztu dziaáania moĪemy mówiü o ekonomicznoĞci. Dziaáanie jest ekonomiczne, gdy iloraz ten jest wiĊkszy od jednoĞci. Dziaáanie moĪna uznaü za sprawne, w momencie gdy jest chociaĪ w minimalnym stopniu skuteczne, a ponadto korzystne i ekonomiczne. Oprócz wyĪej wymienionych podstawowych postaci sprawnoĞci prakseologia wyróĪnia dodatkowe walory dziaáania, takie jak: prostota, energicznoĞü czy wydatnoĞü. Sumując gáówne i uboczne postacie sprawnoĞci dziaáania otrzymujemy tak zwany prakseologiczny system ocen, który moĪe byü wykorzystany praktycznie w toku planowania i kontroli rozmaitych przedsiĊwziĊü. RównieĪ waĪna dla organizacji i zarządzania jest prakseologia normatywna bĊdąca dziaáem prakseologii, która zajmuje siĊ formuáowaniem ogólnych i uniwersalnych dyrektyw sprawnego dziaáania. Formuáując tego rodzaju dyrektywy prakseologia korzysta, np. z przysáów ludowych. GdyĪ podobnie jak mądroĞü przysáów polegająca na tym, Īe dla prawie kaĪdej sytuacji moĪna powoáaü dwa przeciwstawne przysáowia, tak teĪ wytyczne sprawnego dziaáania moĪna podzieliü na pary przeciwstawne 47
pozwalające dokonaü wyboru w kaĪdym konkretnym przypadku. Jako gáówną parĊ dyrektyw moĪna wyróĪniü specjalizacjĊ, przeciwstawiając jej uniwersalizacjĊ. Przesadna specjalizacja moĪe doprowadziü do monotonii, ale równieĪ do przekroczenia granicy ekonomicznego podziaáu pracy. Wymaganie od kierowników zbyt duĪej wszechstronnoĞci moĪe doprowadziü do obniĪenia fachowoĞci kadry kierowniczej.
1.1.10. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania
We wczeĞniejszych podrozdziaáach w bardzo skróconej formie opisane zostaáy gáówne szkoáy organizacji i zarządzania wedáug chronologii ich powstawania. Wszystkie zachowują do dziĞ swe znaczenie. Szkoáa behawioralna i teoria decyzji stanowią Īywotne i energiczne kierunki badania, analizowania i rozwiązywania problemów kierowania. Trwa takĪe ewolucja szkoáy klasycznej. WcháonĊáa ona wiele wyników badaĔ nauk behawioralnych i teorii decyzji, a nawet najnowszych kierunków: podejĞcia systemowego i sytuacyjnego. Klasyczna szkoáa zachowuje znaczenie, gdyĪ zdoáaáa wáączyü nowsze osiągniĊcia do podstawowego ukáadu tradycyjnych zagadnieĔ okreĞlonych przez klasycznych autorów. Zagadnienia te są nadal istotne – podziaá pracy, uprawnienia i odpowiedzialnoĞü, inicjatywa – chociaĪ w wielu wypadkach nastąpiáo przesuniĊcie centrum uwagi. Na przykáad zainteresowanie podziaáem pracy doprowadziáo do rozwaĪaĔ nad momentem, w którym nastĊpuje nadmierna specjalizacja z punktu widzenia skali wartoĞci i oczekiwaĔ pracowników. W miarĊ ewolucji szkoáy klasycznej zaczĊto ją okreĞlaü jako proces kierowania lub kierunek operacyjny. NiezaleĪnie od nazwy moĪna w niej dostrzec silny wpáyw wczesnych autorów klasycznych i ich punktów widzenia. Co wiĊcej, chociaĪ pozostaáe dwie szkoáy zachowują swoje gáówne tematy zainteresowaĔ, równieĪ i one zapoĪyczają pewne odkrycia i koncepcje od szkoáy klasycznej. W istocie, czĊsto wydaje siĊ, Īe stopniowo zacierają siĊ granice miĊdzy poszczególnymi szkoáami. Wielu badaczy integruje punkty widzenia wszystkich szkóá, ale teĪ wielu – w wyniku studiów i doĞwiadczenia – wywodzi siĊ z okreĞlonej szkoáy i tkwi w niej, prawie w ogóle nie zdając sobie sprawy z innych kierunków. Jedną z korzyĞci wynikających z poznawania historii i punktów widzenia wszystkich szkóá jest moĪliwoĞü zrozumienia stanowiska przyszáych kierowników i uáatwienia w ten sposób skutecznej z nimi wspóápracy. Teoria organizacji i zarządzania moĪe rozwinąü siĊ w piĊciu kierunkach [28]. 1) Dominacja. Jedna z gáównych szkóá okaĪe siĊ najprzydatniejsza. ZapoĪyczając pewne koncepcje z innych szkóá, teoria dominująca wyruguje pozostaáe. Zjawisko takie dotychczas nie wystąpiáo. Obecnie uwaĪa siĊ, Īe kaĪdy kierunek wnosi istotne odkrycia, perspektywy i narzĊdzia do rosnącego zasobu wiedzy z zakresu teorii organizacji i zarządzania. 2) RozbieĪnoĞü. KaĪda z gáównych szkóá pójdzie wáasną ĞcieĪką, przy malejącym wzajemnym zapáadnianiu w miarĊ utraty zainteresowania perspektywami pozostaáych. 3) ZbieĪnoĞü. Szkoáy bĊdą siĊ wzajemnie upodabniaü, przy zacieraniu granic miĊdzy nimi. Wydaje siĊ, Īe tak wáaĞnie siĊ dzieje. Proces ten jednak zachodzi nierównomiernie. Na przykáad specjalne narzĊdzia i wyrafinowane modele matematyczne teorii decyzji 48
nie znalazáy uznania u myĞlicieli o mniej Ğcisáym nastawieniu. Niektórzy autorzy zaĞ uwaĪają, Īe dzisiejsza tendencja zbieĪnoĞci moĪe wskazywaü na to, Īe z czasem jedna ze szkóá zdominuje pozostaáe. 4) Synteza. Inni teoretycy natomiast uwaĪają, Īe wystĊpująca obecnie zbieĪnoĞü doprowadzi do integracji punktów widzenia istniejących szkóá. Nie byáoby to nawarstwianie siĊ szkóá, które omówiliĞmy poprzednio. Integracja stanowiáaby raczej nowy sposób podejĞcia do dziedziny zarządzania. Istnieją juĪ dwa kierunki integracji: podejĞcie systemowe i podejĞcie sytuacyjne. 5) Rozdrobnienie. Ostateczną moĪliwoĞcią bĊdzie powstanie dalszych szkóá czy kierunków.
1.2. OGÓLNY ZARYS LOGISTYKI
W latach 1960–1980 nastąpiá dynamiczny rozwój technologii oraz organizacji z tym związanej [9]. Powstaáa nowa, rozszerzona teoria zarządzania okreĞlana jako logistyka, bĊdąca nowoczesną strategią zarządzania przedsiĊbiorstwem, a wynikająca z uogólnieĔ teoretycznych procesów zachodzących juĪ wczeĞniej. Przemysá Ğwiatowy od lat przechodzi intensywne przemiany spowodowane nasyceniem rynku nowymi wyrobami przemysáowymi. Natomiast zróĪnicowanie siĊ potrzeb odbiorców zmusza producentów do ciągáej zmiany oferty rynkowej. Wymagania ekologiczne i wyczerpywanie siĊ naturalnych Ĩródeá surowców podnoszą koszty produkcji. Od poáowy lat 70. do poáowy lat 80. ceny surowców wzrosáy 14-krotnie, natomiast paliw 16-krotnie; w tym samym czasie ceny wyrobów przetwarzanych (konsumpcyjnych) wzrosáy jedynie okoáo 3-krotnie. Zostaáo to osiągniĊte poprzez zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania i postĊpu technicznego oraz zespolenia wysiáków myĞli inĪynierów i ekonomistów w krajach o rozwiniĊtej gospodarce rynkowej. Rozwijaáy siĊ dynamicznie formy wspóápracy pomiĊdzy przemysáem a rynkiem konsumenta poprzez firmy doradców od spraw ekonomicznych, informatyki, marketingu oraz usprawnieĔ w organizacji przedsiĊbiorstwa. Od początku powstania gospodarki rynkowej, formy wáasnoĞci oraz ich wpáyw na sprawnoĞü i jakoĞü gospodarowania byáy przedmiotem zainteresowania osób zajmujących siĊ zarządzaniem. Proponowane przez niektórych ekonomistów rozwiązania, zmierzające do likwidacji prywatnych Ğrodków wáasnoĞci produkcji w drugiej poáowie XIX wieku, a nastĊpnie przeprowadzenie eksperymentów na skalĊ poáowy Ğwiata, pozwoliáy na wyprowadzenie nastĊpujących wniosków o skutkach uspoáecznienia Ğrodków produkcji: – spadek wydajnoĞci pracy z uwagi na brak innej niĪ ideologiczna motywacji do wydajnej pracy zatrudnionych pracowników oraz kierownictwa (zarządu); – brak efektywnego zarządzania w przedsiĊbiorstwie to marnotrawstwo wysiáku pracowników, materiaáów i energii (mediów); – brak konkurencji na rynku (oraz przyjĊty barterowy charakter wymiany miĊdzynarodowej) powoduje spadek zainteresowania innowacyjnoĞcią, postĊpem technicznym, a takĪe zanikiem odpowiedzialnoĞci pracowników wobec siebie i wobec przedsiĊbiorstwa; 49
– zniesienie prywatnej wáasnoĞci Ğrodków produkcji narusza podstawy rachunku ekonomicznego w dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstw z uwagi na woluntarystyczny sposób ustalania cen; – rozproszenie odpowiedzialnoĞci za podejmowane decyzje poprzez tworzenie komisji, czyli tworzenie odpowiedzialnoĞci zbiorowej bez wskazywania winnych uniemoĪliwia eliminowanie osób niesprawnych w zarządzaniu; – brak prywatnego wáaĞciciela powoduje zmianĊ podejĞcia do zysku, a tym samym odejĞcie od rynku kapitaáowego oraz zaniechania dziaáaĔ oszczĊdnoĞciowych i nie tworzenie kapitaáu inwestycyjnego, bĊdącego podstawą rozwoju przedsiĊbiorstwa; – zmiana roli związków zawodowych z socjalnej na polityczną, powoduje naruszenie praworządnoĞci poprzez wymuszanie korzystnych dla siebie uchwaá parlamentu oraz innych zmian;
– brak moĪliwoĞci tworzenia maáych przedsiĊbiorstw paĔstwowych, w których mogą byü realizowane pomysáy inĪynierskie i zbywane ich wytwory;
– trudnoĞci przedsiĊbiorstw paĔstwowych w powiĊkszeniu Ğrodków rozwojowych przez emisjĊ akcji, co jest niezmiernie istotne przy wysokim oprocentowaniu kredytów bankowych;
– powszechne niezwracanie uwagi przedsiĊbiorstw na niszczenie Ğrodowiska oraz nieliczenie siĊ z kosztami na zwalczanie skutków zanieczyszczeĔ; – zakaz publikowania innych poglądów, niezgodnych z linią oficjalną, czyli cenzura uniemoĪliwiaáa krytykĊ istniejącego stanu rzeczy.
W dalszej czĊĞci skryptu przedstawiono wybrane zasady wspóápracy pomiĊdzy dyrekcją przedsiĊbiorstwa, dbającego o osiągniĊcie zysku, a firmą doradczą lub doradcą, ze szczególnym uwzglĊdnieniem opracowywania nowego lub modernizowanego systemu informatycznego, co jest jednym z podstawowych elementów teorii logistycznej. Logistyczna strategia, stanowiąca nowoczesne podejĞcie do problemów organizacji i zarządzania przedsiĊbiorstwem, daje wymierne efekty w zakresie poprawy konkurencyjnoĞci produktywnoĞci przedsiĊbiorstw.
1.2.1. PojĊcie logistyki PojĊcie logistyki oraz rozwój i zastosowanie koncepcji logistycznych mają na Ğwiecie bogaty rodowód i tradycje. W literaturze przedmiotu wspomina siĊ róĪne Ĩródáa pochodzenia i rozwoju pojĊcia „logistyka” [7, 9, 12, 35]. Do badaĔ i ksztaátowania procesów gospodarczych (w sferze dystrybucji towarów) pojĊcie logistyki zostaáo ,,zapoĪyczone” z wojskowoĞci i zastosowane po raz pierwszy w literaturze USA pod koniec lat 50. XX w. Intensywne zajmowanie siĊ zagadnieniem logistyki najpierw w USA, a póĨniej w krajach Europy Zachodniej prowadziáo do róĪnych interpretacji i powstania wielu pojĊü oraz teoretycznych koncepcji z tego zakresu. BliĪsza analiza pojĊcia logistyki pozwala na stwierdzenie, Īe definicje sformuáowane przez róĪnych autorów róĪnią siĊ pod wzglĊdem zakresu
50
obejmowanych procesów fizycznego obiegu towarów (zasiĊgiem i strukturą przedmiotowo-instytucjonalną), ich sposobem traktowania, interpretacją szczegóáowych celów, wykazując na ogóá zgodnoĞü co do samej istoty problemów stanowiących ich zasadniczą treĞü. Znane w literaturze definicje i koncepcje logistyki moĪna rozwaĪaü (zwáaszcza w miarĊ obejmowania ich treĞcią coraz bardziej kompleksowych i záoĪonych problemów logistycznych) w aspekcie: – koncepcyjno-funkcjonalnym, logistykĊ moĪna rozumieü jako pewną koncepcjĊ zarządzania przepáywami dóbr i informacji, w znaczeniu zbioru metod i funkcji planowania, sterowania, organizowania i kontroli, opartych na zintegrowanym i systemowym ujmowaniu tych przepáywów;
– przedmiotowo-strukturalnym, logistykĊ moĪna traktowaü jako zintegrowany proces przepáywów towarowych i informacyjnych lub okreĞlony kompleks przedsiĊwziĊü i rozwiązaĔ strukturalnych związany z integracją i realizacją tych przepáywów;
– efektywnoĞciowym – logistykĊ moĪna uwaĪaü za pewną orientacjĊ i determinantĊ wzrostu efektywnoĞci, zorientowaną na oferowanie klientom poĪądanego serwisu (poziomu i jakoĞci obsáugi logistycznej), przy równoczesnej racjonalizacji struktury kosztów logistycznych i wzroĞcie ogólnej efektywnoĞci gospodarowania w przedsiĊbiorstwie.
Punktem wyjĞcia jest tworzenie koncepcji logistyki, która na podstawie systemowej i strategicznej orientacji umoĪliwia nowe rozwiązywanie problemów. Ramy, w których moĪe siĊ rozwijaü koncepcja logistyki, stanowią cele przedsiĊbiorstwa i marketingu oraz wkomponowane w ich strukturĊ cele logistyki, jak równieĪ zintegrowane komponenty (instrumentarium) gwarantujące realnoĞü wspomnianej koncepcji. W tym sensie szczególnie interesująca wydaje siĊ definicja sformuáowana przez S. Kulnmera i J. Webera. Autorzy ci definiują logistykĊ jako koncepcjĊ zarządzania procesami i potencjaáem dla skoordynowanej realizacji przepáywów towarowych w skali przedsiĊbiorstwa i powiązaĔ miĊdzy jego partnerami rynkowymi. Zorientowana na przepáyw dóbr koordynacja polega przede wszystkim na koordynacji podsystemów planowania, sterowania, realizacji i kontroli (od sfery strategicznej do operatywnej), jak równieĪ koordynacji dostawców, przedsiĊbiorstw i nabywców. Logistyka integruje obecnie na coraz wiĊkszą skalĊ: – procesy uzgadniania celów, – procesy ksztaátowania systemów logistycznych, – procesy planowania i sterowania. Rozwija siĊ jako instrument strategiczny. Szczególnego znaczenia nabiera przy tym koordynacja, która wkomponowana w system przepáywów materiaáów i towarów, stanowi – zdaniem J. Webera – o istocie nowoczesnej koncepcji logistyki. 51
Problem sprowadza siĊ m.in. do koordynacji (w sensie dáugofalowym): – styków funkcji i czynnoĞci logistycznych z innymi funkcjami w przedsiĊbiorstwie, – styków i tendencji w caáym ukáadzie rynkowym. Z analizy struktury treĞci przytoczonych definicji wynika, Īe niemal wszyscy, spoĞród zaprezentowanych autorów, akcentują nastĊpujące cechy pojĊcia logistyki: – transformacja czasowo-przestrzenna przedmiotu przepáywów (dóbr i wartoĞci); – integracja funkcji planowania, sterowania oraz organizacji i kontroli procesów logistycznych; – przyporządkowanie przepáywów informacji przepáywom towarów; – orientacja na kryterium efektów i uĪytecznoĞci rynkowych, związanych z realizacją dostaw, oraz kryterium racjonalizacji struktury kosztów;
– wyodrĊbnienie zakresu i struktury przedmiotu dziaáalnoĞci logistycznej.
Z punktu widzenia ewolucji i koncepcji logistyki wydaje siĊ zauwaĪalna wyraĨna zmiana w traktowaniu podstawowych komponentów pojĊcia logistyki, idąca w kierunku koncepcji zarządzania. IstotĊ tej koncepcji nie stanowią przy tym poszczególne czynnoĞci logistyczne, lecz zorientowane na zarządzanie, zintegrowane ksztaátowanie wszystkich procesów logistycznych. Planowanie, sterowanie oraz organizacja i kontrola procesów logistycznych nabierają podstawowego znaczenia, gdyĪ bez tych funkcji nie jest moĪliwe efektywne i sprawne wdroĪenie logistycznego myĞlenia i dziaáania w praktyce. Wyrazem przywiązania coraz wiĊkszej wagi do wspomnianych aspektów i funkcji planowania, sterowania oraz organizacji i kontroli procesów logistycznych są równieĪ przykáady redefiniowania pojĊcia logistyki przez niektórych autorów zajmujących siĊ przez wiele lat problematyką logistyki.
1.2.2. Model logistyczny
DefinicjĊ logistyki biznesu zaproponowaá w 1992 roku CEN (Comité Européen de Normalisation): Logistyka to planowanie, organizacja, realizacja i kontrola przepáywów dóbr od ich zakupu, poprzez produkcjĊ i dystrybucjĊ do ostatecznego klienta, w celu speánienia wymagaĔ rynkowych przy minimalnych kosztach, minimalnym zaangaĪowaniu kapitaáu.
W modelu logistycznym produkcji wyróĪnia siĊ nastĊpujące przepáywy dóbr fizycznych: – „áaĔcuch dostaw” – dotyczy procesu zaopatrzenia w media i materiaáy, zatrudnienia pracowników, organizacji stanowiska pracy (wytwarzanie) oraz dystrybucji wytworzonych produktów (przemieszczanie); – „áaĔcuch konwersji” – dotyczy utrzymania dóbr (Ğrodków trwaáych – aktywów) we wáaĞciwym produkcyjnym stanie, na odpowiednim poziomie pracy bezawaryjnej; – „áaĔcuch usuwania” – obejmuje usuwanie odpadów, ich recyrkulacjĊ w celu odzyskania czĊĞci nadającej siĊ do ponownej produkcji oraz likwidacjĊ pozostaáych odpadów. 52
Model ten odnosi siĊ zarówno do caáego rynku, jak i do jednego przedsiĊbiorstwa. W obu przypadkach posiadaü moĪe wymiar globalny lub lokalny. Logistyka biznesu jest to zintegrowana koncepcja zarządzania przedsiĊbiorstwem rozumianym jako „organizacja utworzona w celu dostarczania produktów i usáug klientom” tak, aby odpowiedni towar i we wáaĞciwej iloĞci dotará do wáaĞciwego odbiorcy, po minimalnych kosztach. Oznacza to dla dyrektorów i zarządów zmianĊ pierwotnie obowiązującej zasady: „wytwarzaj towar i poszukaj dla niego odbiorcy” na nową zasadĊ „znajdĨ nabywcĊ i wytwarzaj dla niego towar”. Od logistycznej koncepcji zarządzania przedsiĊbiorstwem wymaga siĊ zintegrowania i skoordynowania przepáywu materiaáów, informacji i pieniĊdzy. Z czynników tych na naczelnym miejscu jest informacja. Jej celem jest zapewnienie jak najszybszej i najlepszej odpowiedzi na potrzeby odbiorców, dziĊki szybkiemu przepáywowi danych z rynku do producenta. Przepáyw materiaáów związany jest z caáym procesem transportowo-magazynowym, ukierunkowanym na budowanie najefektywniejszych áaĔcuchów dostaw dóbr do klienta. Przepáyw pieniĊdzy dotyczy optymalizacji warunków handlu z dostawcami i odbiorcami tak, aby obrót kapitaáu staá siĊ jak najkrótszy. WdraĪanie strategii logistycznej w przedsiĊbiorstwie związane jest ze speánieniem okreĞlonych wymagaĔ dotyczących w szczególnoĞci: – opracowania odpowiedniej struktury organizacyjnej, aby zarządzanie przedsiĊbiorstwem dostosowane byáo do koncepcji logistycznej, tzn. aby moĪliwa byáa ciągáa kontrola zakresu obowiązków nadanych poszczególnym komórkom przy zmianie charakteru produkcji; – elastycznoĞci produkcji w celu szybkiego dostosowania siĊ do potrzeb rynku; – marketingu jako sprawnego narzĊdzia badania potrzeb i preferencji odbiorców; – technologii informacyjnej jako efektywnego narzĊdzia zbierania, zapisywania oraz przetwarzania danych z wykorzystaniem automatycznej identyfikacji przy uĪyciu miĊdzy innymi kodów kreskowych; – zmian w sposobie myĞlenia zarządu oraz innych osób, szczególnie osób kierownictwa, zorientowanych na potrzeby gospodarki rynkowej; – Ğcisáej kooperacji z dostawcami i odbiorcami jako drogi do stosowania koncepcji dostaw na okreĞlony termin; – obsáugi sprzedaĪnej i posprzedaĪnej klienta, zapewniającej sprawny serwis; – uwzglĊdnienia uwarunkowaĔ ekologicznych, minimalizacja kosztów skáadowania odpadów lub ich caákowite eliminowanie; – wyposaĪenia technicznego produkcji i áaĔcucha transportowo-magazynowego; – gotowoĞci inwestycyjnej przedsiĊbiorstwa do rozszerzenia profilu produkcji lub jej zmiany; – rozbudowy infrastruktury gospodarczej wspomagającej przepáyw dóbr. Przedstawione powyĪej wymagania nie obejmują wszystkich uwarunkowaĔ i wymagaĔ mieszczących siĊ w systemie logistycznym, jaki powinien byü wdraĪany w przedsiĊbiorstwie, ukazują jednak kompleksowoĞü i záoĪonoĞü tej koncepcji zarządzania. 53
Efektem kompleksowego wdraĪania zintegrowanej strategii logistycznego zarządzania przedsiĊbiorstwem jest: – lepszy poziom obsáugi klienta mierzony: • poziomem cen akceptowanych przez klienta, • jakoĞcią dostarczanych produktów, • czasem dostawy, • terminowoĞcią dostaw (dostawy na okreĞlony dzieĔ i godzinĊ), • elastycznoĞcią dostawy (specjalne Īyczenia kontrahentów), • sprawnoĞcią obsáugi serwisowej;
– skracanie czasu przepáywu materiaáów, począwszy od dostawców poprzez produkcjĊ i dystrybucjĊ do koĔcowego odbiorcy, miĊdzy innymi przez: • skracanie czasów miĊdzyoperacyjnych, • redukcjĊ poziomu zapasów magazynowych, • usprawnienie áaĔcucha transportowo-magazynowego, • zwiĊkszenie elastycznoĞci produkcji, • optymalne wykorzystanie zdolnoĞci produkcyjnych;
– wáaĞciwa technologia informacyjna w przedsiĊbiorstwie, przejawiająca siĊ w szybkim obiegu pewnej (prawdziwej) informacji i sprawnym systemie wewnĊtrznej kontroli, osiągana przez: • optymalne zaprojektowanie przepáywu informacji, • wáaĞciwe przetwarzanie informacji na drodze doboru poprawnego oprogramowania, • szybkie zbieranie danych z zastosowaniem techniki automatycznej identyfikacji, • usprawnienie transmisji informacji z uĪyciem elektronicznych (kablowych) noĞników informacji; – minimalizacja kosztów wáasnych, szczególnie w fazie zaopatrzenia i zbytu, poprzez: • zmniejszenie zapasów do niezbĊdnego minimum, • podniesienie jakoĞci wyrobów, co powoduje zmniejszenie kosztów obsáugi serwisowej. Efektem koĔcowym strategii logistycznego podejĞcia powinien byü: – wzrost produktywnoĞci, – uzyskanie przewagi nad konkurencją na rynku. Te cechy zadecydowaáy o Ğwiatowej karierze logistyki jako nowego sposobu spojrzenia na caáoĞü dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa integrowanego przepáywem pieniĊdzy, materiaáów i informacji. W nowoczesnych przedsiĊbiorstwach istnieją dziaáy lub komórki logistyczne, bezpoĞrednio podlegające kierownictwu, których praca ma wpáyw na decyzje zarządu. W przedsiĊbiorstwie musi istnieü ĞwiadomoĞü koniecznoĞci opracowywania dáugoterminowych strategii logistycznych, mających na celu poprawĊ konkurencyjnoĞci przedsiĊbiorstw. W roku 1992 powoáane zostaáo Polskie Towarzystwo Logistyczne, które zajmuje siĊ prowadzeniem szkolenia i praktycznego wdraĪania logistyki. 54
Literatura
[1] Adamiecki K.: Metoda wykreĞlna organizowania pracy zbiorowej w walcowniach. Przegląd Techniczny, nr 17–20, 1909 [2] Adamiecki K.: Harmonizacja jako jedna z gáównych podstaw organizacji naukowej. Przegląd Techniczny, nr 49, 52, 53, 1924 [3] Adamiecki K.: Harmonizacja pracy. Warszawa, PWE 1948 [4] Adamiecki K. Co to jest organizacja. Warszawa, PWE 1947 [5] Alford L.P., Bangs L.: Produkction Handbook. New York, 1945 [6] Ashby W.R.: WstĊp do cybernetyki. Warszawa, 1963 [7] Bak D.: Rozwój i rola logistyki w Wielkiej Brytanii. Problemy Magazynowania i Transportu. Zeszyt Specjalny, 1992 [8] BaliĔski W.: Wykresy Adamieckiego. Przegląd Organizacji, nr 5, 1948 [9] Beier J., Rutkowski K.: Logistyka. Warszawa, Szkoáa Gáówna Handlowa 1993 [10] Bendix R.: Weber M.: Portret uczonego. Warszawa, PWE 1975 [11] Bittel L.R.: Krótki kurs zarządzania. Warszawa – Londyn, PWN – McGraw-Hill 1994, s. 83 [12] Bolt P.V.: Zarządzanie przepáywem produktów. Pipeline Management, Zeszyt Specjalny, 1992 [13] Chevalier J.: Organization. T. Administration de l’enterprise. Paris, 1961 [14] Clark W.: Wykresy Gantta. Warszawa, Nakáad Kom. Wyk. ZrzeszeĔ Nauk. Organ. Pracy w Polsce 1925 [15] Emerson H.: The Twele Principles of Efficiency. New York, 1912 [16] Emerson H.: DwanaĞcie zasad wydajnoĞci. Warszawa, Nakáad Kom. Wyk. ZrzeszeĔ Nauk. Organ. Pracy w Polsce 1925 [17] Fayol L.: Administracja przemysáowa i ogólna. PoznaĔ, Wydawnictwo Wilak 1947 [18] FabiaĔska K.: O niektórych pracach K. Adamickiego i ich znaczeniu dla nauki organizacji. Przegląd Górniczy, nr 10, 1966 [19] Ford H.: Moje Īycie i dzieáo (táum. z jĊz. ang). Warszawa, Naká. Kom. Wykon. ZrzeszeĔ Nauk. Organ. Pracy w Polsce, 1924 [20] Gantt H.: Premiowy system páac. 1901 [21] Gantt H.: Wake up Engineers. Industrial Managment, nr 57, 1919 [22] Gilberth F.B.: Science in Managment for the One Best Way to do Work. Milano, 1923 [23] Guzicki S.: Istota i definicje naukowej organizacji na tle wspomnieĔ z dyskusji z prof. Adamieckim. Przegląd Organizacji, nr 5, 1948 [24] Kural J.: Twórcy naukowych podstaw organizacji. Warszawa, PWE 1972 [25] Kural J.: O sprawnoĞci i niesprawnoĞci organizacji. Szkice o biurokratyzmie. Warszawa, PWE 1975
55
[26] Le Chatelier H.: Filozofia systemu Taylora. Warszawa, Nakáad Kom. Wyk. ZrzeszeĔ Nauk. Organ. Pracy w Polsce 1926 [27] March J.G., Simon H.A.: Teoria organizacji. Warszawa, PWE 1964 [28] Martyniak Z.: Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania. Warszawa, PWE 1989 [29] Martyniak Z.: Organizacja i Zarządzanie. 60 problemów teorii i praktyki. Tarnowskie Góry, Antykwa 1996 [30] Mikoáajczyk Z.: Techniki organizatorskie. Warszawa, PWN 1983 [31] Praca zbiorowa: Problemy metodologii badaĔ systemowych. Warszawa, WNT 1973 [32] Praca zbiorowa: Zarządzanie, teoria i praktyka. Warszawa, PWN 1995 [33] SĊk T.: Application of simulation on the analisis of the works of the transport systems in underground mines. Simulation‘77, Montreux, Szwajcaria, 1977 [33] SĊk T.: Estymacja parametrów modelu masowej obsáugi na przykáadzie systemu transportowego. Materiaáy Szkoleniowe i Referaty Seminaryjne Jesiennej Szkoáy Transportu Kopalnianego, Kraków, 1979 [34] SĊk T.: Badanie dynamiki procesu technologicznego wydobycia i transportu urobku w kopalniach przy wykorzystaniu wybranych metod matematycznych. Zeszyty Naukowe, nr 135, Kraków, AGH 1988 (praca habilitacyjna) [35] Stankiewicz W.: Logistyka. Warszawa, MON 1968 [36] Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. Warszawa, 1992 [37] Taylor F.: Zasady i metody naukowego zarządzania. Warszawa, 1923 [38] Thomson C.B.: System Taylora (naukowa organizacja). Warszawa, Wydawnictwo „Ligi pracy” 1938/39 [39] Weber M.: Wirzschaft und Gesellschaft. Berlin, 1922 [40] Zając E.: Organizacja produkcji górniczej – tom . Podstawy naukowej organizacji produkcji w przodkach Ğcianowych kopalĔ wĊgla kamiennego. Kraków, Wydawnictwa AGH 1985 [41] Zając E.: Organizacja zarządzania nowoczesną kopalnią. Kraków, Wydawnictwa AGH 1987 [42] Zieleniewski J.: Organizacja i zarządzanie. Warszawa, PWN 1981
56
2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA
Funkcją zarządzania nazywa siĊ wykonywanie czynnoĞci charakterystycznych dla okreĞlonej dziedziny dziaáania, a w tym wypadku polega ona na kierowaniu podwáadnymi. Zmiana zasad kierowania przedsiĊbiorstwami paĔstwowymi i prywatnymi wymusza zmianĊ podejĞcia do sposobu realizacji zadaĔ przez zarząd firmy. Wykonanie zadaĔ przedsiĊbiorstwa jest rozumiane jednoznacznie: musi w rezultacie osiągnąü zysk, w przeciwnym razie grozi mu upadek w postaci bankructwa. Zarządzanie jest umiejĊtnoĞcią wspóápracy z ludĨmi, aby przy ich wspóápracy osiągnąü cele organizacji. Zarząd (menedĪer) przekazuje instrukcje do wykonania, ale powinien teĪ byü stroną w dialogu z podwáadnymi. Klasyczne formy organizacji firmy, ze sztywnymi strukturami, ze Ğcisáym podziaáem ról i obowiązków stają siĊ przeĪytkiem. Jest to szczególnie widoczne w czasie przeprowadzania szerokiej reformy caáego systemu gospodarczego. Struktury organizacyjne wzorowane na organizacji wojskowej (sztywne schematy organizacyjne) nie mogą zapewniü elastycznoĞci firmie. Skoncentrowanie caáej dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa na produkcji masowej, której jakoĞü zdecydowanie odbiega od jakoĞci konkurencji stwarza zagroĪenie dla bytu zatrudnionych pracowników. Konkurencja istnieje dziĞ na caáym Ğwiecie, jest wszĊdzie, stąd teĪ zarządzanie firmą wymaga podejĞcia elastycznego. W czasach przebudowy systemu gospodarczego jest zagroĪonych wiele firm, jest jednak duĪa szansa na zbudowanie nowego, zdrowego systemu gospodarczego. SprawnoĞü dziaáania przedsiĊbiorstwa zaleĪy od wáaĞciciela. JeĪeli przedsiĊbiorstwo jest wáasnoĞcią Skarbu PaĔstwa, wówczas gáówną rolĊ zarządzających peánią menedĪerowie wchodzący w skáad Zarządu i Rady Nadzorczej, powoáani przez wáaĞciciela. Dobrym menedĪerem w warunkach wzrastającej konkurencji moĪe byü: – osoba rozumiejąca koniecznoĞü wprowadzania ciągáych zmian, ale nie totalnego chaosu; – osoba posiadająca umiejĊtnoĞü wyzbywania siĊ starych rozwiązaĔ celem realizacji nowych idei; – osoba posiadająca w kaĪdej chwili peáną informacjĊ, co umoĪliwia podejmowanie szybkiej decyzji w transakcjach; – osoba posiadająca wiedzĊ z zakresu wáasnej dyscypliny, dyscyplin pokrewnych (powiązanych) oraz reklamy w tym zakresie; – osoba posiadająca umiejĊtnoĞü szybkiego kumulowania wiedzy i báyskawicznego jej zastosowania (szybkie wprowadzenie produktu na rynek). 57
Wedáug Williama Ouchi, znanego specjalisty od zarządzania, „filozofia i biznes są dobrze dobraną parą, a praktycznie rzeczowe decyzje gospodarcze wynikają z konsekwentnego, spójnego zespoáu idei”. W takich sprawach, jak: organizacja pracy, wybór strategii przedsiĊbiorstwa, okreĞlenie jego celów, na plan pierwszy wysuwają siĊ czynniki niematerialne. NaleĪy odróĪniü dziaáalnoĞü kierowniczą od niekierowniczej. Podczas badaĔ nad tym problemem prowadzono obserwacje i porównania, po czym eliminowano czynnoĞci wspólne dla kierowników i innego rodzaju pracowników oraz klasyfikowano czynnoĞci pozostaáe. Podobne rezultaty moĪna osiągnąü poprzez stosowanie metody dedukcji. Do czynnoĞci kierowniczych naleĪą [3, 5, 9]: – planowanie przedsiĊwziĊü, – sprawdzanie opisu przebiegu pracy, – decydowanie o Ğrodkach jakie naleĪy podjąü,
– kierowanie podwáadnymi,
– kontrolowanie stanu prac i ich zgodnoĞci z harmonogramem.
Kierownicy zajmują siĊ równieĪ czynnoĞciami niekierowniczymi w zaleĪnoĞci od swoich potrzeb. Kierowanie innymi osobami i inne funkcje charakterystyczne wykonują bez wzglĊdu na zajmowane miejsce w strukturze organizacyjnej oraz na rodzaj przedsiĊbiorstwa:
– to, co dotyczy jednego kierownika, dotyczy takĪe innych, dziĊki temu byáo moĪliwe stworzenie teorii zarządzania uwzglĊdniającej wszystkie szczeble i specjalizacje kierowników; – z doĞwiadczeĔ i wiedzy kierowniczej jednego wydziaáu moĪe korzystaü inny wydziaá, a zatem z doĞwiadczeĔ jednego przedsiĊbiorstwa moĪe korzystaü inne. Istotną rzeczą jest dokonanie rozróĪnienia miĊdzy funkcją a techniką kierowania. Technika kierownicza dotyczy sposobu wykonywania funkcji kierowniczych. Wyszczególnia siĊ cztery podstawowe funkcje zarządzania speániane w kaĪdym rodzaju przedsiĊbiorstwa i na kaĪdym jego poziomie [7, 8, 2]: ) planowanie – zdefiniowanie celów przedsiĊwziĊcia oraz okreĞlenie optymalnych sposobów osiągniĊcia zakáadanych celów; 2) organizacja realizacji i koordynacja – opracowanie struktury osobowej firmy, odpowiedzialnoĞci i zakresu obowiązków; 3) pracownicy i ich motywowanie – nabór i szkolenie personelu, powiązanie dziaáaĔ osób i ich inspirowanie, w celu dąĪenia do osiągniĊcia zakáadanych celów; 4) kontrola – sprawdzanie stanu realizacji zadaĔ, w przypadku zjawisk niekorzystnych, podejmowanie dziaáaĔ korygujących. 58
IstotĊ zarządzania powinny poznaü co najmniej trzy grupy pracowników: ) osoby zajmujące kierownicze stanowiska (w celu odróĪnienia czynnoĞci kierowniczych od niekierowniczych); 2) robotnicy, urzĊdnicy, przedstawiciele związkowi (w celu umoĪliwienia im stwierdzenia, czy posiadają kierowników umiejących kierowaü, czy teĪ nie posiadających tych umiejĊtnoĞci); jest to dla nich waĪne, by mogli akceptowaü dziaáalnoĞü kierownictwa, poniewaĪ cele kierownictwa i zaáogi są wspólne; 3) studenci i teoretycy zarządzania, którzy mają rozwijaü tĊ dziedzinĊ w przeszáoĞci.
2.. PLANOWANIE
Planowanie polega na okreĞleniu celów przedsiĊbiorstwa, jego polityki, programu dziaáania i procedur obsáugi. Wedáug H. Koontza i Cyrala O’Donnella definicja jest nastĊpująca:
Planowanie to:
Planowanie to podejmowanie z góry decyzji o tym, co robiü, jak to robiü, kiedy robiü i kto ma to zrobiü.
– przerzucenie mostu miĊdzy punktami, tym, w którym jesteĞmy i tym, w którym chcemy byü; – umoĪliwienie, by staáo siĊ to, co nie staáoby siĊ bez planowania;
– podejmowanie decyzji, poniewaĪ polega na wyborze pomiĊdzy róĪnymi moĪliwoĞciami, w kaĪdej fazie dziaáania przedsiĊbiorstwa. Planowania nie moĪna oddzieliü od wykonywania innych funkcji kierowniczych. Wszyscy kierownicy muszą planowaü, niezaleĪnie od szczebla hierarchii organizacyjnej, na jakim siĊ znajdują. Wynika to z czterech gáównych pytaĔ: ) gdzie jesteĞmy? 2) dokąd chcemy dojĞü? 3) jakie są róĪne drogi dojĞcia? 4) skąd bĊdziemy wiedzieli, Īe juĪ doszliĞmy? Planowanie wyprzedza wszystkie inne funkcje – organizowanie, dobór personelu, kierowanie i kontrola nastĊpują póĨniej. W praktyce kierownicy wykonują swoje funkcje, nie zwracając uwagi na kolejnoĞü, w zaleĪnoĞci od potrzeby chwili. Narzucanie im z góry kolejnoĞci nie jest wskazane. Planowanie stanowi nieodáączny atrybut Ğwiadomej dziaáalnoĞci celowej. JeĪeli zamierza siĊ osiągnąü jakiĞ cel, trzeba najpierw zaplanowaü, jak to zrobiü. DąĪenie do zapewnienia realizacji zadaĔ stawianych jako dziaáalnoĞü przedsiĊbiorstwa oraz uwzglĊdnienie záoĪonoĞci zjawisk i procesów związanych z tą dziaáalnoĞcią wymagają 59
opracowania caáego systemu planów oddziaáywujących na siebie. W jednolitym systemie planów przedsiĊbiorstwa wystĊpują plany grupowe wedáug róĪnego rodzajów przekrojów. Do najwaĪniejszych zalicza siĊ przekrój wedáug szczebla zarządzania przedsiĊbiorstwem [4, 20].
2... Ewolucja klasycznych systemów planowania
Planowanie nie jest nową ideą. JuĪ w 96 roku Henri Fayol zaliczyá je (pod nazwą „przewidywanie”) do piĊciu wyodrĊbnionych przez siebie funkcji administracyjnych przedsiĊbiorstwa. „Przewidywaü” znaczyáo, wedáug niego, snuü okreĞlone przypuszczenia co do przyszáoĞci i przygotowywaü ją. Przewidywanie jest juĪ początkiem dziaáania. Mimo jednak sformuáowania tej tak nowoczesnej definicji planowanie pozostawaáo w stadium nie rozwiniĊtym aĪ do zakoĔczenia II wojny Ğwiatowej. PrzedsiĊbiorstwa, zajĊte przede wszystkim doskonaleniem swojej organizacji wewnĊtrznej, stosowaáy systemy krótkookresowego budĪetowania i kontroli finansowej, które póĨniej staáy siĊ podstawą rozwoju funkcji planowania. Po II wojnie Ğwiatowej wzrost ekonomiczny i szybki rozwój rynków wymagaáy od przedsiĊbiorstw zwracania wiĊkszej uwagi na zmiany zachodzące w ich otoczeniu. Potrzeba ta doprowadziáa do stworzenia systemów planowania. W obliczu zmieniających siĊ warunków dziaáania zaczĊáy siĊ równieĪ zmieniaü same przedsiĊbiorstwa, choü w róĪnych firmach, branĪach i krajach tempo tych zmian byáo róĪne. W Īadnym z krajów rozwiniĊtych rozwój ten nie przebiegaá równomiernie, w tym samym momencie róĪne przedsiĊbiorstwa stosowaáy odmienne formy planowania.
2..2. Zasady planowania
Na podstawie literatury sformuáowano siedem zasad, którym powinno odpowiadaü skuteczne planowanie. ) Istotne jest, aby osoby odpowiadające za wykonanie zamierzonych dziaáaĔ braáy udziaá w ich formowaniu. Udziaá tych osób pozwala zapewniaü ich lepszą jakoĞü oraz zaangaĪowanie tych, od których zaleĪy ich realizacja i poczuwają siĊ do autorstwa planu. 2) Plan powinien byü traktowany jako narzĊdzie uáatwiające osiągniĊcie zamierzonych celów, które stawia sobie przedsiĊbiorstwo. 3) Planowanie naleĪy zaczynaü od punktu wyjĞcia. MenedĪerowie muszą mieü dokáadne rozeznanie swojej bazy: zasoby, ograniczenia organizacji, znaü czynniki zewnĊtrzne jakie mają wpáyw na organizacjĊ. 4) Konieczne jest, aby wszyscy biorący udziaá w przygotowaniu planu, ustalili podstawowe zaáoĪenia planistyczne. KaĪdy plan musi opieraü siĊ na pewnych przesáankach, okreĞlających: sytuacjĊ na rynku zbytu i rynku pracy, perspektywy zastosowania nowej technologii oraz przepisy paĔstwowe i lokalne. 5) Plan powinien zawieraü róĪne warianty, aby zmieniająca siĊ sytuacja nie postawiáa przedsiĊbiorstwa w sytuacji bez wyjĞcia. Musi przewidywaü moĪliwoĞü wystąpienia niekorzystnych sytuacji. 60
6) Wszystkie plany przedsiĊbiorstwa powinny byü zintegrowane w ukáadzie poziomym i pionowym. 7) Plany dziaáania przedsiĊbiorstwa powinny byü sporządzane na piĞmie, a ich kopie powinny posiadaü wszystkie osoby kierownictwa. Plan winien zawieraü: – zaáoĪenia realizacyjne, – cele stawiane w okreĞlonych terminach, – strategie ich realizacji, – osoby odpowiedzialne za realizacjĊ, – zasoby wymagane do jego zrealizowania.
KaĪde planowane zamierzenie musi byü przeksztaácone w dziaáanie [23, 24]. W czasie realizacji zamierzeĔ planowanych naleĪy w ciągu roku dokonywaü systematycznego przeglądu planów, by porównywaü ich terminarz z realizacją i odpowiedzieü na pytania:
– co zostaáo wykonane? – co nie zostaáo wykonane i dlaczego? – co naleĪy zrobiü inaczej?
– jakie wybraü inne drogi realizacji planu? WyróĪnia siĊ trzy rodzaje planów:
) plany strategiczne, w których naczelny zarząd organizacji wyznacza cele, zadania i sposób ich wykonania, opierając siĊ na zasobach, które bĊdą do dyspozycji dla realizacji planu; 2) plany taktyczne, czĊĞciowe plany opracowane dla jednostek niĪszego szczebla, tj. wydziaáów, oddziaáów i sekcji; 3) plany projektów, szczegóáowe plany dla róĪnych przedsiĊwziĊü.
2..3. Planowanie dáugookresowe Elementy planowania obejmującego caáoĞü dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa pojawiáy siĊ w latach 50. XX wieku. Rzadko jednak wybiegaáy poza horyzont piĊciu lat. AĪ do lat 60. sytuacja rynkowa cechowaáa siĊ silną presją popytu. Problemem gáównym przedsiĊbiorstw byáo zapewnienie sobie wzrostu co najmniej tak szybkiego, jak szybko rósá ich rynek, oraz likwidowanie „wąskich gardeá” produkcyjnych i finansowych. MoĪliwoĞci wyboru byáy ograniczone i áatwe do zidentyfikowani, a hierarchizacja wariantów dokonywaáa siĊ w sposób niemal naturalny. UwaĪano, Īe planowanie dáugookresowe jest potrzebne po to, aby robiü lepiej i w wiĊkszych iloĞciach to wszystko, co siĊ robiáo dotychczas. Planowanie stanowiáo jeden zintegrowany system, począwszy od przewidywania aĪ po opracowanie rocznego budĪetu, który stanowiá podstawĊ kontroli zapewniającej zarządzającym sprzĊĪenie zwrotne procesu. 6
Planowanie dáugookresowe cechuje siĊ: – maksymalnie 3- lub 5-letnim horyzontem czasowym; – uwzglĊdnianiem otoczenia sprowadzanego tylko do rynku, na którym firma jest juĪ obecna; – przewidywaniem opartym na ekstrapolacji wczeĞniejszych trendów zmian cen, wielkoĞci popytu, zachowania konkurentów; – naciskiem na uwarunkowania finansowe; – wykorzystywaniem w szerokim zakresie (szczególnie do planowania produkcji) iloĞciowych metod prognozowania.
2..4. Planowanie strategiczne
Omówiona koncepcja planowania dáugookresowego dominowaáa aĪ do poáowy lat 60. XX wieku. Ale juĪ na początku tej dekady, mimo Īe wzrost nadal postĊpowaá, przedsiĊbiorstwa stosujące tĊ metodĊ dostrzegáy, Īe nie jest ona dostosowana do warunków, które staáy siĊ bardziej záoĪone. Nasilaáa siĊ presja konkurencji, a jej formy stawaáy siĊ coraz bardziej wyrafinowane i zróĪnicowane. NastĊpowaáo przyspieszenie tempa innowacji technologicznych. Wybory strategiczne stawaáy siĊ coraz trudniejsze ze wzglĊdu na:
– szybki rozwój nowych technologii i produktów, – penetracjĊ nowych rynków,
– koniecznoĞü okreĞlania dróg wzrostu,
– umiĊdzynarodowienie dziaáalnoĞci firm.
Wymienione zagadnienia to waĪne problemy, które coraz czĊĞciej przedsiĊbiorstwa musiaáy rozwiązywaü. UĞwiadomiono sobie wówczas, Īe tradycyjne planowanie dáugookresowe byáo nastawione przede wszystkim na rozszerzanie dotychczasowej dziaáalnoĞci, choü warunki wymagaáy obmyĞlania systemów nowych, odpowiadających zachodzącym zmianom. Planowanie podzieliáo siĊ na dwie formy: ) planowanie strategiczne, bĊdące procesem okreĞlania gáównych orientacji umoĪliwiających przedsiĊbiorstwu dokonywanie zmian i poprawianie lub umacnianie pozycji rynkowej; 2) planowanie operacyjne, przekáadające orientacje strategiczne na bieĪące programy dziaáania poszczególnych sáuĪb, oddziaáów i komórek organizacyjnych przedsiĊbiorstwa. Funkcje obu tych form planowania zasadniczo siĊ róĪnią: – planowanie strategiczne obejmuje: dáuĪszy horyzont czasowy, ma bardziej jakoĞciowy charakter, sáuĪy zarządzaniu zmianami; – planowanie operacyjne jest skoncentrowane na zapewnianiu bieĪącego funkcjonowania przedsiĊbiorstwa: jest ono bardziej szczegóáowe, dotyczy kaĪdej dziedziny i komórki organizacyjnej. 62
W planach strategicznych uwzglĊdniane są te dziedziny, które uznawane są za szczególnie istotne dla przyszáoĞci firmy: – w procesy planowania strategicznego angaĪowaáo siĊ tylko wąskie grono dyrektorów przedsiĊbiorstwa, podczas gdy w planowanie operacyjne wáączają siĊ wszyscy kierownicy; – caáy proces planowania w praktyce jest wyraĨnie podzielony na planowanie strategiczne oraz planowanie operacyjne; – w zakresie planowania strategicznego pojawiáy siĊ dwie dominujące koncepcje: ) planowanie strategiczne zintegrowane, 2) planowanie strategiczne zdywersyfikowane.
Koncepcja planowania dominująca w latach 60., w której stosowano podziaá na planowanie strategiczne i operacyjne, doprowadziáa do rozwoju planowania strategicznego uplasowanego w caáoĞciowym procesie planistycznym, który z racji Ğcisáych związków istniejących miĊdzy obydwoma poziomami tworzyá system zintegrowany, skáadający siĊ z nastĊpujących kolejnych kroków:
– diagnoza pozycji konkurencyjnej przedsiĊbiorstwa w róĪnych strategicznych segmentach jego dziaáalnoĞci; – plan strategiczny okreĞlający miejsce jakie przedsiĊbiorstwo chce zająü w swoich strategicznych segmentach; – plan operacyjny, odnoszący siĊ do programowania i koordynowania dziaáaĔ jakie naleĪy podjąü dla zrealizowania obranej strategii; – budĪet zapewniający realizacjĊ dziaáaĔ wynikających z planu operacyjnego i stanowiący podstawĊ ich kontroli; – synteza dokonywana z reguáy z uĪyciem klasycznych instrumentów finansowych: prognozy rachunków wyników i bilansów. Procedury planistyczne byáy w wysokim stopniu sformalizowane. Relacje pionowe (dyrekcja generalna – oddziaáy) wysuwaáy siĊ w nich na plan pierwszy przed relacje poziome (oddziaá – oddziaá). Cykle planistyczne byáy dáugie z powodu wieloszczeblowoĞci procedury, która mogáa przyjmowaü nastĊpujące formy: – inicjatywa planistyczna naleĪaáa do oddziaáów, natomiast obowiązek syntezy – do dyrekcji; – inicjatywa naleĪaáa do dyrekcji, prawo opiniowania do oddziaáów i synteza ponownie do dyrekcji; – powtarzanie cyklu inicjatywa – opiniowanie – synteza. Planowanie zintegrowane charakteryzuje siĊ przede wszystkim jednolitoĞcią sposobu ujmowania i traktowania problemów. W ramach jednego, sformalizowanego procesu planistycznego byáy zawarte wszystkie decyzje. Miaáo to zapewniü peáną spójnoĞü planu zarówno w ujĊciu pionowym (odnoszącym siĊ do róĪnych szczebli zarządzania), jak i poziomym (miĊdzy planami poszczególnych oddziaáów). Zintegrowane planowanie strategiczne wywodzi siĊ z planowania dáugookresowego i stanowi jego rozszerzenie. Jest ono stosowanym w przedsiĊbiorstwach odpowiednikiem 63
metody planowania wprowadzonej w latach 60. do administracji federalnej Stanów Zjednoczonych. Metoda ta, znana pod nazwą PPBS (Planning Programming Budgeting System), staáa siĊ inspiracją dla wielu przedsiĊbiorstw i organizacji. Plan strategiczny stanowi wytyczne dla caáej organizacji i jest w warunkach amerykaĔskich tworzony na okres piĊcioletni. Po pierwszym roku dziaáania wedáug tego planu, plan jest aktualizowany, co pozwala organizacji zawsze posiadaü plan na okres piĊciu lat. Celem strategicznego planowania jest: – zbudowanie pomostu miĊdzy punktem wyjĞcia, uwzglĊdniającym ocenĊ obecnie oddziaáujących czynników zewnĊtrznych; – aktualna ocena siáy i sáaboĞci przedsiĊbiorstwa a punktem docelowym, wskazujących cele organizacji; – ocenĊ czynników zewnĊtrznych, które prawdopodobnie bĊdą oddziaáywaü. WstĊpnym krokiem do sformuáowania planu strategicznego jest przegląd misji i celów, jakie zakáada sobie organizacja. Niekiedy misja i cele pozostają niezmienne przez lata. Jednak w przypadku postĊpu w wytwarzanych produktach wymagana jest zmiana. Zmiana bądĨ w produktach, bądĨ ich rozwoju i rozwaĪenie nowych moĪliwoĞci produkcji [30]. NastĊpnie naleĪy oceniü szansĊ, odpowiedzieü sobie na pytanie, czy produkt, który jest wytwarzany, lub usáugi, które są oferowane lub wykonywane, znajdą nabywców. Istotna jest odpowiedĨ na nastĊpujące pytania: – co firma ma klientom do zaoferowania? – czy znajdzie nabywców? – czy jest to coĞ, co jest klientom potrzebne?
Popyt jest to potrzeba plus moĪliwoĞü jej zaspokojenia i moĪliwoĞü nabywców zapáacenia za to (produkt lub usáugĊ). Kolejnym krokiem jest ocena przesáanek. Na początku zespóá planujący uzgadnia, jakie przesáanki naleĪy okreĞliü, np.: popyt, sytuacja na rynku pracy oraz nowe technologie, które mogą siĊ pojawiü. Potem kaĪdy czáonek zespoáu pracuje indywidualnie nad ich sformuáowaniem, a dopiero póĨniej odbywa siĊ dyskusja i nastĊpuje ujednolicenie stanowisk. NastĊpnym krokiem sporządzania planu jest wyliczenie zadaĔ w Ğwietle ogólnych celów organizacji, przewidywanych moĪliwoĞci i przesáanek planistycznych. Kolejnym etapem jest okreĞlenie alternatywnych strategii dziaáania i tego, co w wyniku jej stosowania chcemy osiągnąü. W trakcie przeprowadzania oceny naleĪy zadaü sobie nastĊpujące pytania: – czy strategiĊ moĪna wyraĨnie okreĞliü w sáowach i w czynach? – czy strategia w peáni wykorzystuje moĪliwoĞci wynikające z sytuacji wewnĊtrznej i miĊdzynarodowej? – czy strategia opiera siĊ na umiejĊtnoĞciach i zasobach, obecnych i przyszáych? – czy strategia odzwierciedla politykĊ organizacji? – czy ryzyko z nią związane nie jest przesadne? – czy strategia odpowiada osobistym wartoĞciom i aspiracjom najwaĪniejszych czáonków kierownictwa? 64
NastĊpnym elementem po odpowiedzi na wyĪej wymienione pytania oraz po wykonaniu analizy kosztów naleĪy dokonaü wyboru strategii. Rzeczą najwaĪniejszą przy tym jest wewnĊtrzna spoistoĞü i konsekwencja planu strategicznego. Do chwili przeznaczenia Ğrodków na realizacjĊ planu dokument jest tylko listą ĪyczeĔ. Prawdziwym planem staje siĊ po: – sporządzeniu bilansu, – ocenie zasobów potrzebnych do wykonania róĪnych wariantów, – sporządzeniu planu na piĞmie.
2..5. Plan taktyczny
Plan taktyczny, zwany teĪ planem operacyjnym, jest budowany na podstawie planu strategicznego. Ogólny plan taktyczny moĪe obejmowaü okres piĊcioletni, a szczegóáowy plan – roczny [35]. Co roku naleĪy opracowaü nowy (zmodernizowany) plan taktyczny. Opracowaniem planu powinny zajmowaü siĊ jednostki organizacyjne, które go bĊdą realizowaü. Plan ten jest opracowywany dla oddziaáu, wydziaáu lub nowej jednostki miĊdzywydziaáowej. Musi byü wkomponowany w ogólny plan strategiczny przedsiĊbiorstwa, stąd teĪ mogą wynikaü pewne nowe struktury organizacyjne w celu wykonania zaplanowanych dziaáaĔ. KolejnoĞü opracowywania planu taktycznego jest nastĊpująca:
) przegląd celów wynikających z planu strategicznego przedsiĊbiorstwa dla wydziaáu (oddziaáu), dla ustalenia, czy wynikają jakieĞ zmiany w zakresie produkcji, organizacji; 2) ocena aktualnych szans produktu w przypadku przewidywanych jego modyfikacji lub rozbudowy; 3) ocena popytu w roku przyszáym na nowy lub modernizowany produkt, produkowany przez wydziaá; 4) wypunktowanie kolejnych zadaĔ oraz ocena moĪliwoĞci wydziaáu przed uruchomieniem, zmianami w toku produkcji; 5) ocena moĪliwoĞci istniejących zasobów i przewidywanych w planie rocznym; 6) okreĞlenie struktury programowej (zadaniowej) niezbĊdnej podczas realizacji zaplanowanych zadaĔ; 7) okreĞlenie potrzeb i zbilansowanie ich z posiadanymi zasobami; 8) wybór strategii dziaáania; 9) utworzenie systemu informatycznego, który bĊdzie zbieraá, przechowywaá i przekazywaá zainteresowanym dane o realizacji planu; 0) realizacja planu i jego bieĪąca ocena. 65
2..6. Plan projektu Projekt jest to jednorazowe przedsiĊwziĊcie, które ma ustalony wynik koĔcowy, harmonogram i kosztorys. CzynnoĞci podczas opracowywania planu projektu wymieniono poniĪej.
) Poznanie opinii klienta przy sporządzaniu planu projektu. 2) Wyznaczenie celu projektu, czyli tego co ma byü osiągniĊte lub wykonane w wyniku jego realizacji. 3) OkreĞlenie tego, co klient winien otrzymaü (wedáug zamówienia), lub wyniku sprzedaĪy. 4) OkreĞlenie szczegóáowych zadaĔ dla poszczególnych grup lub pracowników. 5) Ustalenie terminów realizacji poszczególnych zadaĔ. MoĪna siĊ tu posáugiwaü wykresem sieciowym dla ustalenia harmonogramu. 6) Opracowanie szczegóáowego kosztorysu projektu. 7) Ustalenie osób odpowiedzialnych za realizacjĊ poszczególnych etapów (elementów) projektu.
Posiada on jednak ujemne strony:
Do planowania i kontrolowania mogą byü stosowane wykresy Gantta o dwóch wspóárzĊdnych (czas i czynnoĞü). MoĪna za pomocą tego wykresu zestawiü czynnoĞci w danym momencie oraz wykonaü podsumowanie w pewnym czasie. – nie moĪna pokazaü wzajemnych zaleĪnoĞci miĊdzy czynnoĞciami; – nie moĪna pokazaü, w jakim celu czynnoĞü ma byü poszerzona; – brak jest nastĊpstwa procesu;
– jeĪeli jakaĞ czynnoĞü nie bĊdzie wykonana w terminie, nie ma moĪliwoĞci ustawienia czasowego innych prac. Innym sposobem jest diagram siatkowy. Jest to seria powiązaĔ i wzajemnych uzaleĪnieĔ przestrzennych, tzw. metoda PERT – Program Evaluation and Review Technique (Technika oceny i kontroli planu). W tym przypadku wystĊpują trudnoĞci z ustaleniem skali czasowej. Dlatego teĪ stosowana jest metoda kombinacji wykresu Gantta i metody PERT: – czynnoĞci odbywają siĊ równolegle, co oznacza, Īe są od siebie uzaleĪnione; – czas oznaczony jest na skali pod wykresem; – wykres przedstawia czynnoĞci i nastĊpstwa, w jakiej kolejnoĞci siĊ odbywają; – kaĪda czynnoĞü jest numerowana oraz okreĞlona czasowo; – w caáym przebiegu wystĊpuje kilka ĞcieĪek; wĞród nich jest ĞcieĪka krytyczna; ĞcieĪka krytyczna jest najbardziej interesująca, poniewaĪ okreĞla najwczeĞniejszy moment ukoĔczenia pracy, a najdáuĪszy czas na ĞcieĪce jest czasem najpóĨniejszego zakoĔczenia operacji; – jeĞli czynnoĞü zostanie wykonana jeden lub wiĊcej dni przed lub po terminie, nazywa siĊ to okresem (czasem) poĞlizgu. 66
WiĊkszoĞü programów PERT podaje zsumowane czasy, są teĪ programy, które podają czas w przybliĪeniu, jeĪeli korzysta siĊ z systemu komputerowego. Przy planowaniu waĪna jest ocena moĪliwoĞci ciągáoĞci zachowania. WáaĞciwa informacja od ludzi wykonujących operacje, pozwala w sposób ciągáy orientowaü siĊ, czy nie zostaá zmieniony ciąg logiczny. Przy planowaniu czasu realizacji w sposób komputerowy ocena czasu jest szczególnie utrudniona, poniewaĪ napotyka siĊ stale na zmiany w trakcie realizacji projektu.
2.2. ORGANIZACJA I KOORDYNACJA
Przez organizacjĊ rozumie siĊ ustanowienie stosunków zaleĪnoĞci pomiĊdzy stanowiskami, którym wyznaczono wyspecjalizowane zadania, konieczne do osiągniĊcia wyznaczonych celów przedsiĊbiorstwa. Definicji organizacji jest sporo, kaĪdy teoretyk zajmujący siĊ tymi problemami buduje swoją. NiĪej przedstawiono dwie definicje.
) Organizowanie rzeczowe – pojĊcie organizacja oznacza „zespóá ludzi i innych elementów powiązanych ze sobą we wspóádziaáaniu dla osiągniĊcia wspólnie okreĞlonego celu”.
2) Organizowanie to wzajemne powiązanie pracowników w procesach w celu wykonania okreĞlonej (zaplanowanej) pracy.
W ramach organizacji wyróĪniü moĪna szereg sposobów organizowania pracy w zaleĪnoĞci od rodzaju dziaáalnoĞci: – produkcja ciągáa (masowa), – produkcja lub usáugi jednostkowe, – produkcja lub usáugi o zmiennej strukturze. Sprawą podstawową jest, aby sposób organizacji pracy mógá byü przedmiotem systematycznych badaĔ. Ich celem powinno byü opracowanie prawidáowej technologii produkcji: – wybór najlepszego zestawu maszyn i urządzeĔ, – sprawdzenie ich wydajnoĞci, – najkorzystniejszy (najmniej kosztownego) sposób ich instalacji, – zidentyfikowanie najlepszych metod rozwiązywania indywidualnych zadaĔ dla pracowników, – kontrolowanie osiągania zadowalających rezultatów, – porównywanie uzyskanych wyników do innych zespoáów lub przedsiĊbiorstw, – kontrolowanie wykonania zgodnie z obowiązującymi przepisami. W ramach badaĔ organizacji pracy wyróĪnia siĊ [6]: – projektowanie przepáywu produkcji, – projektowanie systemów produkcyjnych, 67
– badanie metod pracy, – pomiar pracy, – kontrolĊ jakoĞci wedáug wyników pomiarów próbek, – kontrolĊ jakoĞci wedáug oceny alternatywnej. Fryderyk Taylor wyróĪniá nastĊpujące etapy badania procesu pracy: – podziaá kaĪdego zagadnienia na czĊĞci skáadowe, które mają byü poddane badaniu, – systematyczne badanie czynników elementarnych, – ustalenie zaleĪnoĞci osiągniĊtego wyniku od czynników elementarnych, – oddzielenie czynników mniej waĪnych od czynników istotnych, mających decydujące znaczenie i wpáyw na wyniki dziaáania,
2.2.. Prawa naukowej organizacji
– ustalenie prawidáowoĞci pozwalających na kaĪdorazowe uzyskanie najlepszych wyników.
W ramach dotychczasowych prac badawczych nad organizacją wydzielone zostaáy prawa naukowej organizacji pracy∗.
– Prawo podziaáu pracy – okreĞlone procesy dzieli siĊ na proste i nieznacznie záoĪone zadania i powierza siĊ je do wykonania pojedynczym osobom lub maszynom. Podziaá pracy jest przeprowadzany wedáug kryteriów: • czynnoĞciowego – podziaá procesu produkcyjnego na procesy proste w ramach okreĞlonej technologii prowadzi do specjalizacji funkcjonalnej, co pozwala na tworzenie specjalizowanych zespoáów lub stanowisk pracy; • przedmiotowego – specjalizacja w zakresie przedmiotów wytwarzania gotowych wyrobów lub produkcji; • iloĞciowego – wszyscy uczestnicy wykonują wspólnie te same czynnoĞci; • jakoĞciowego – osoby wspóádziaáające wykonują róĪne czynnoĞci, które skáadają siĊ na wykonanie zadania. – Prawo koncentracji – produkując jak najwiĊkszą liczbĊ jednostek produktu w danej jednostce czasu uzyskuje siĊ: • obniĪenie kosztów wáasnych przypadających na jednostkĊ produktu; • wáaĞciwe wykorzystanie maszyn i urządzeĔ; • wzrost wydajnoĞci zatrudnionych pracowników. – Prawo harmonii – wyniki dziaáaĔ są tym lepsze, im lepiej są ze sobą skoordynowane: • elementy uczestniczące w okreĞlonym dziaáaniu, tj. pracownicy i maszyny; • okresy trwania uzaleĪnionych wzajemnie procesów.
∗
Zając E.: Organizacja zarządzania nowoczesną kopalnią. Kraków, Wydawnictwa AGH 987
68
– Prawo oporu i przeciwdziaáania – powszechne zjawisko wskazujące, Īe dziaáania mające na celu zmianĊ istniejącego stanu rzeczy natrafiają przewaĪnie na opór u ludzi, których mają dotyczyü. Ludzie ci starają siĊ zachowaü istniejący stan rzeczy. Robotnik wykonujący daną pracĊ po zmianie urządzeĔ, którymi ją wykonywaá, na lepsze, odczuwa opór wewnĊtrzny lub przeciwdziaáanie co jest spowodowane brakiem adaptacji do nowych urządzeĔ.
2.2.2. Podstawowe definicje w organizacji pracy System pracy jest to wydzielenie w dobowym bilansie czasu pracy zmian roboczych przeznaczonych na realizacjĊ wzajemnie ze sobą powiązanych grup czynnoĞci i operacji. W przodkach Ğcianowych stosowane są dwu-, trój- i czterozmianowe systemy pracy w nastĊpujących ukáadach:
– system trójzmianowy: • jedna zmiana produkcyjna, dwie zmiany remontowo-przygotowawcze, • dwie zmiany produkcyjne, jedna zmiana remontowo-przygotowawcza, • trzy zmiany produkcyjne, konserwacja urządzeĔ miĊdzy zmianami; – system czterozmianowy: • trzy zmiany produkcyjne, jedna zmiana remontowo-przygotowawcza, • cztery zmiany produkcyjne.
NajwiĊksze wykorzystanie maszyn wystĊpuje w systemie trzech zmian produkcyjnych wraz z przestrzeganiem rygorów wynikających z konserwacji maszyn. Cykl organizacyjny to etapy, które naleĪy uwzglĊdniü przy organizowaniu powtarzalnej dziaáalnoĞci produkcyjnej lub usáugowej: ) postawienie jasnego i ĞciĞle okreĞlonego celu; 2) przygotowanie Ğrodków i warunków wynikających z rodzaju produkcji uznanych za niezbĊdne do zastosowania; 3) sprawdzenie Ğrodków i warunków, które trzeba zastosowaü, aby osiągnąü zamierzony cel; 4) wykonanie zamierzonych czynnoĞci odpowiednich do przyjĊtego planu; 5) kontrola otrzymanych wyników i wyciągniĊcie z nich wniosków. Wymienione wyĪej piĊü etapów organizowania nazywane są przez Le Chateliera zasadą stopniowego doskonalenia. Cykl produkcyjny powinien siĊ skáadaü co najmniej z trzech etapów: ) doĞwiadczeĔ z przeszáoĞci, 2) kontrolowania skutków teraĨniejszoĞci i wnioskowania, 3) przygotowania dziaáaĔ w przyszáoĞci. Proces technologiczny jest to zbiór czynnoĞci i operacji, w których toku nastĊpuje bezpoĞrednia realizacja celu caáego procesu, tj.: – urabiania, – zaáadowania, – transportu. 69
Ciąg techniczny (ukáad) jest to zestaw maszyn i urządzeĔ niezbĊdnych w realizacji zaplanowanego procesu produkcyjnego, którego celem jest uzyskanie jednostek produkcji lub usáug przy uwzglĊdnieniu opáacalnego kosztu ich wytworzenia. Operacje – to caáoksztaát jednorodnych pod wzglĊdem technologicznym dziaáaĔ pracownika lub grupy wykonywanych w okreĞlonej jednostce czasu i miejscu pracy przy niezmienionych warunkach. Forma organizacji robót jest to rozmieszczenie w czasie i przestrzeni poszczególnych czynnoĞci i operacji wystĊpujących w ramach danej technologii (etap mechanizacji) realizowanych na danym stanowisku. W zaleĪnoĞci od stanu wyposaĪenia technicznego i stopnia zmechanizowania poszczególnych czynnoĞci i operacji w (przodkach) miejscu pracy moĪna wyróĪniü poniĪsze podstawowe formy organizacji robót.
– Cykliczno-szeregowa – wykonanie poszczególnych czynnoĞci i operacji w okreĞlonej kolejnoĞci, tzn. po wykonaniu czynnoĞci poprzedzającej nastĊpuje realizacja czynnoĞci nastĊpnej. Stosowana w przodkach o niskiej mechanizacji. Zespoáy robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej i staáym podziale pracy.
– Cykliczno-równolegáa – wykonanie pewnych czynnoĞci i operacji równolegle z innymi, co skraca czas trwania cyklu, podnosi wydajnoĞü, umoĪliwia wiĊksze wykorzystanie maszyn i urządzeĔ. Mechanizacja ogranicza siĊ do pewnych czynnoĞci, np. mechaniczne urabianie, áadowanie. Zespoáy robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej i ze zmiennym podziaáem pracy.
– Cykliczno-potokowa – wykonanie potokowo niektórych czynnoĞci, zespolenie ich w czasie, np. urabianie i áadowanie kombajnem. Inne czynnoĞci, takie jak: obudowa wyrobiska, przekáadka przenoĞnika, rabowanie obudowy przebiegają cyklicznie. W zaleĪnoĞci od stopnia mechanizacji i stosowanych maszyn do realizacji czynnoĞci i urabiania urobku forma ta wystĊpuje w dwóch odmianach: ) jednocykliczna – wystĊpuje w Ğcianach wyposaĪonych w kombajny gáĊbokozabiorowe – zespoáy kompleksowe zmianowe o staáym podziale pracy; 2) wielocykliczna – wystĊpuje w Ğcianach wyposaĪonych w: kombajny wĊglowe páytkozabiorowe urabiające jednokierunkowo, strugi wĊglowe i obudowy indywidualne, zespoáy kompleksowe dobowe ze staáym podziaáem pracy. – Potokowa – wystĊpuje w Ğcianach wyposaĪonych w kombajn páytkozabiorowy urabiający dwukierunkowo (lub strugi) i obudowĊ zmechanizowaną. Caákowita mechanizacja czynnoĞci urabiania i áadowania, przesuwania przenoĞnika, obudowy i kierowania stropem. Zespolenie wykonania poszczególnych czynnoĞci i operacji w czasie i przestrzeni zamkniĊcie cyklu, zanik wyraĨnego rozgraniczenia procesu produkcyjnego na poszczególne czynnoĞci i operacje. Forma organizacji pracy to odpowiednie rozmieszczenie pracowników zgodnie z prawem podziaáu pracy i wzajemnej ich kooperacji zapewniającej racjonalny przebieg produkcji na danym stanowisku pracy. 70
Formy organizacji pracy są ĞciĞle zaleĪne od form organizacji robót odpowiadających danemu etapowi mechanizacji: – zespoáy robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej ze staáym podziaáem pracy, – zespoáy robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej ze zmiennym podziaáem pracy, – zespoáy kompleksowe zmianowe ze staáym podziaáem pracy, – zespoáy kompleksowe dobowe ze staáym podziaáem pracy, – zespoáy kompleksowe dobowe ze zmiennym podziaáem pracy.
2.2.3. Struktura organizacyjna
– zespoáy kompleksowe dobowe wysoko wyspecjalizowane ze zmiennym podziaáem pracy.
Organizowanie wynika z potrzeby efektywnej i sprawnej wspóápracy, poniewaĪ dziaáalnoĞü grupowa jest [8, 28]: – bardziej wydajna i mniej kosztowna niĪ dziaáanie indywidualne,
– opáacalna z uwagi na uzyskanie obniĪenia nakáadów potrzebnych do osiągniĊcia celów postawionych sobie przez grupĊ. Stąd celem kierownictwa jest maksymalne zaspokojenie potrzeb jednostek, przy jednoczesnym dąĪeniu do osiągniĊcia celów wydziaáu czy caáego przedsiĊbiorstwa. Wedáug W.D. Hitta organizowanie zespoáu to:
– ustanowienie celowej struktury ról przez okreĞlenie dziaáaĔ wymaganych do wykonania zadaĔ caáego przedsiĊbiorstwa i wszystkich jego czĊĞci, – podziaá tych dziaáaĔ i powierzenie kaĪdej grupy dziaáaĔ menedĪerowi, – upowaĪnienie do zarządzania w celu przeprowadzenia tych dziaáaĔ, – zapewnienie koordynacji zarządzania oraz przepáywu informacji poziomo i pionowo w strukturze przedsiĊwziĊcia. Organizacyjna funkcja kierownika wyĪszego szczebla polega na: – okreĞleniu i wyszczególnieniu czynnoĞci niezbĊdnych do osiągniĊcia celów, – zgrupowaniu ich w dziaáach, – przydzieleniu dziaáom odpowiednich czynnoĞci, – udzieleniu kierownikom dziaáów niezbĊdnych uprawnieĔ do wykonania tych czynnoĞci. Elementy te okreĞla siĊ terminem struktury organizacyjnej, a niekiedy hierarchicznym powiązaniem kierowników. Struktura organizacyjna jest narzĊdziem do osiągania celów przedsiĊbiorstwa. 7
Sprawna organizacja przedsiĊbiorstwa bĊdzie siĊ przyczyniaáa do: – efektywnego dziaáania, – dobrego dostosowana do zadaĔ jakie przedsiĊbiorstwo ma do wykonania, – odzwierciedlenia uprawnieĔ nadanych kierownikom. Stąd osoba budująca system organizacyjny powinna uwzglĊdniü nastĊpujące czynniki: – okreĞlenie dziaáaĔ niezbĊdnych do wykonania, – podzielenie tych zadaĔ na grupy, – przydzielenie kaĪdej grupie kierownika (mistrza, brygadzisty), – przekazanie kaĪdemu kierownikowi odpowiedniej wáadzy, – zapewnienie warunków wspóápracy miĊdzy grupami, – przewidzenie moĪliwoĞci zmiany struktury organizacyjnej.
NaleĪy pamiĊtaü, Īe wspóáczesny rynek wymaga czĊstych zmian w organizacji z uwagi na potrzebĊ dostosowania produkcji do wyzwaĔ rzucanych przez konkurencjĊ.
2.2.4. Zasady poprawnej organizacji
MoĪna wydzieliü jedenaĞcie zasad poprawnej organizacji przedsiĊbiorstwa (W.D. Hitt: Zarząd w dziaáaniu. Wskazówki dla NOWYCH dyrektorów (Managment in Action. Guidelines for NEW Managers)). ) NaleĪy jasno zdefiniowaü najwaĪniejsze dziaáania, od których zaleĪy wykonanie zadaĔ przedsiĊbiorstwa. NajwaĪniejsze są te dziaáania, od których zaleĪy istnienie firmy czyli dziaáania przynoszące zysk. WyróĪniü tu moĪna wewnątrz przedsiĊbiorstwa dziaáania wspomagające, utrzymujące funkcjonowanie organizacji oraz dziaáalnoĞü zarządu i dyrekcji. ĝwiadomoĞü celów leĪy u podstaw kaĪdej dziaáalnoĞci zbiorowej, po to jednak, by ten cel zostaá osiągniĊty, naleĪy stworzyü podstawy organizacyjne grupując czynnoĞci i przekazując uprawnienia [8, 34]. 2) DziaáalnoĞü naleĪy podzieliü na grupy wedáug logicznego klucza, np. wedáug: podobieĔstwa wykonywanych funkcji, podobieĔstwa potrzebnej do tego wiedzy i umiejĊtnoĞci, lokalizacji itp. Podziaá przedsiĊbiorstwa jest w ogólnym znaczeniu odpowiednikiem organizowania jako grupowania czynnoĞci i rozdzielania uprawnieĔ dla osiągniĊcia wáaĞciwej sprawnoĞci i koordynacji: – w przedsiĊbiorstwach wiĊkszych terminologia wynikająca z podziaáu organizacyjnego jest adekwatna, poniewaĪ automatycznie wskazuje ona na powiązania hierarchiczne; – w przedsiĊbiorstwach, gdzie trzeba sukcesywnie grupowaü podwáadnych, dokáadne definicje mogą okazaü siĊ konieczne, kaĪdy bowiem termin okreĞla zakres uprawnieĔ, sferĊ wpáywów. Proces dzielenia przedsiĊbiorstwa na dziaáy polega na: – okreĞleniu poszczególnych zadaĔ, ich grupowania i klasyfikacji, – przekazywaniu i okreĞlaniu poszczególnych zadaĔ, – przekazywaniu uprawnieĔ do ich realizacji, – ustaleniu zaleĪnoĞci sáuĪbowej miĊdzy kierownikami. 72
3) Koniecznie jest okreĞlenie odpowiedzialnoĞci kaĪdego wydziaáu, zespoáu, kaĪdego stanowiska pracy. OdpowiedzialnoĞü to zdolnoĞü do wyliczenia siĊ ze specyficznego dziaáania i jego wyników. Wraz z podziaáem przedsiĊbiorstwa oraz okreĞleniem celu kaĪdego z wydziaáów, ich kierownicy uzyskują odpowiednie uprawnienia, a zarazem odpowiedzialnoĞü za: – uzyskanie najkorzystniejszego wyniku dziaáania w produkcji, – koniecznoĞü koncentracji produkcji polegającej na zespoleniu produkcji w przydzielonej jednostce, – utrzymanie harmonii pracy polega na powiązaniu w czasie i przestrzeni wszystkich czynnoĞci okreĞlonego procesu produkcyjnego.
4) NaleĪy przekazywaü prawo do podejmowania decyzji tak daleko w dóá w hierarchii sáuĪbowej, jak to jest tylko potrzebne. Przekazywanie prawa podejmowania decyzji nie jest równoznaczne z pozbyciem siĊ odpowiedzialnoĞci. 5) OdpowiedzialnoĞü i wáadza muszą byü wspóámierne, a podziaá pracy w produkcji polegaü powinien na Ğcisáym okreĞleniu zakresów czynnoĞci poszczególnych pracowników. Tworzenie nowych szczebli organizacyjnych ma wiele wad: – jest kosztowne – w miarĊ wzrostu ich liczby coraz wiĊcej wysiáków i kosztów trzeba poĞwiĊciü na zarządzanie; – podczas zwiĊkszania struktury organizacyjnej zwiĊkszone zostają nakáady poĞrednie (nie angaĪowane w produkcji czy zbycie); – nadmierna hierarchia komplikuje problem áącznoĞci; – przedsiĊbiorstwo o wielu szczeblach lub wielu równolegáych wydziaáach ma wiĊksze trudnoĞci w wymianie informacji w zakresie celów, planów i polityki niĪ to, w którym dyrektor ma bezpoĞredni kontakt ze swymi pracownikami; – istnienie wielu dziaáów i szczebli komplikuje problemy kierowniczego planowania i kontroli. Ze wzglĊdu na koszty, jakie pociąga za sobą tworzenie wydziaáów, a tym bardziej szczebli oraz wynikające z tego komplikacje w zarządzaniu, musi istnieü przekonywający powód przemawiający za ich tworzeniem. 6) Liczba osób podlegáych menedĪerowi nie moĪe byü zbyt duĪa. ZdolnoĞü jednostki ludzkiej do efektywnego kierowania tylko pewną ograniczoną liczbą podwáadnych (oraz ograniczony czas) jest powodem tworzenia dziaáów. Przy grupowaniu czynnoĞci i tworzeniu dziaáów trzeba odróĪniü motyw, którym jest ograniczony zakres zarządzania, od motywu, którym jest z kolei specjalizacja pracy. Na wyĪszych szczeblach zarządzania nie powinno byü wiĊcej niĪ 5–6 osób, natomiast menedĪer niskiego (pierwszego) stopnia moĪe nadzorowaü pracĊ 20–25 osób. 7) Struktura organizacyjna powinna zapewniü stabilnoĞü, w przeciwnym razie pracownicy nie bĊdą czuli siĊ bezpieczni. SprawnoĞü organizacji (tzn. jej efektywnoĞü) jest poprawna wtedy, kiedy osiąga swoje cele przy minimum niepoĪądanych skutków czy kosztów. PojĊcie sprawnoĞci okreĞla stosunek wyników do poniesionych nakáadów. 73
Zasada ta obejmuje równieĪ takie problemy, jak: – zadowolenie jednostki lub grupy w przedsiĊbiorstwie, – udziaá przedsiĊbiorstwa w Īyciu spoáecznym, – wyraĨnie zakreĞlone granice uprawnieĔ i wáaĞciwe egzekwowanie odpowiedzialnoĞci. Taka struktura organizacyjna zapewnia poczucie bezpieczeĔstwa i stabilizacji, stwarza warunki do awansu oraz gwarantuje niezbĊdne dochody materialne pracowników. 8) Organizacja powinna byü tak zaprojektowana, by umoĪliwiü elastycznoĞü, czyli zapewniü moĪliwoĞü dostosowania siĊ do zmieniających siĊ warunków zewnĊtrznych. EfektywnoĞü (sprawnoĞü) organizacji moĪe byü oceniana i okreĞlana poprzez: – uzyskiwane efekty ekonomiczne takie jak zysk, wysokoĞü obrotów, – zadowolenie zaáogi mierzalne przez stosowanie ankiet, – dostosowanie siĊ do warunków rynku,
9) Struktura organizacyjna powinna byü tak zaprojektowana, by nadawaáa siĊ do odnowy lub modyfikacji. Czyli tak zaprojektowana, aby strukturĊ bez istotnych zmian moĪna dostosowaü do nowej sytuacji, w celu: – zachowania jednoĞci celów organizacji jako caáoĞci i kaĪdej komórki dla osiągniĊcia celów przedsiĊbiorstwa, – utrzymania równomiernej regularnoĞci pracy w produkcji, – wzrostu intensyfikacji pracy polegającej na uzyskaniu wiĊkszych efektów przy tych samych nakáadach Ğrodków finansowych. 0) StrukturĊ organizacyjną naleĪy oceniü wedáug kryterium jej przydatnoĞci do realizacji celów przedsiĊbiorstwa. JeĪeli celem tym jest przynoszenie zysku na przestrzeni dáuĪszego czasu i zysk ten jest osiągany, wówczas struktura organizacyjna jest poprawna. ) Unikaü naleĪy podwójnej podlegáoĞci pracownika, co jest przyczyną wielu problemów. W wyniku istnienia podwójnej podlegáoĞci pracownika zachodzi wiele konfliktów osobowych w organizacji.
2.2.5. Koordynowanie
Wielu teoretyków problemów zarządzania uznaje funkcjĊ koordynacji za podstawową funkcjĊ kierowniczą. W niniejszej pracy uznano, iĪ lepiej jest koordynowanie poáączyü z funkcją organizowania, poniewaĪ dotyczy ona powiązania i wspóápracy poszczególnych jednostek w organizacji. Jest istotą zarządzania poniewaĪ osiąganie zgodnoĞci indywidualnych wysiáków dla wykonania zadaĔ zespoáowych jest celem wszystkich funkcji zarządzania. KoniecznoĞü synchronizacji dziaáalnoĞci jednostek wynika z niezbĊdnoĞci osiągniĊcia celów zespoáowych oraz áagodzenia konfliktów miĊdzy motywami dziaáalnoĞci jednostki a celami grupy. Najlepsze wyniki uzyskuje siĊ wówczas, gdy uda siĊ przekonaü pracowników, Īe ich praca i cele są zharmonizowane z celami przedsiĊbiorstwa. Wymaga to, aby nie tylko maáa grupa kierowników, lecz wszyscy pracownicy przedsiĊbiorstwa znali jego cele. Poszczególni kierownicy, nie wiedząc, co jest celem zakáadu, bĊdą realizowali te, któ74
re siĊ im wydają prawdziwe. Nie mogą wáaĞciwie prowadziü dziaáalnoĞci dla dobra nadrzĊdnego celu zakáadu lub teĪ moĪe wykorzystywaü dziaáalnoĞü dla wáasnych celów. Dlatego teĪ cel zasadniczy powinien byü sprecyzowany i wyjaĞniony wszystkim, którzy biorą udziaá w jego realizacji. 2.2.5.. Zasady koordynacji Marry Parker Follet wyszczególniáa niĪej wymienione zasady koordynacji.
– Zasada bezpoĞredniego kontaktu. Koordynacja powinna byü realizowana przez osobiste, bezpoĞrednie poziome kontakty pracowników. Poprzez rozmowy, kontakty pracownicy wymieniają poglądy na temat wątpliwoĞci, opinie i zamiary co pomaga w osiągniĊciu wspólnych i osobistych celów. Tak rozumiana jednoĞü interesów prowadzi do uzgodnienia metod dziaáalnoĞci w przedsiĊbiorstwie. Rywalizacja i krytyka bardzo czĊsto psują stosunki miĊdzy pracownikami. Za pomocą rozkazów nie moĪna koordynowaü pracy.
– Zasada koordynacji we wczesnych stadiach. Ustalenie linii postĊpowania podczas fazy planowania dziaáania daje najlepsze rezultaty. Ustalenia nastĊpujące juĪ w stadium realizacji zadania jest trudniejsze ich ujednolicenie i skoordynowanie. Poszczególne posuniĊcia koordynujące wykonywane zbyt póĨno spowodują szereg pretensji u osób, których dotyczą, a z którymi nie byáy one uprzednio uzgodnione, co z kolei powoduje ogólne niezadowolenie z kierownictwa.
– Zasada powiązaĔ wszystkich czynników w danej sytuacji. JeĪeli A pracuje z B, to kaĪdy z nich znajduje siĊ pod wpáywem drugiego, a na obydwu mają wpáyw wszystkie osoby zaangaĪowane w danej dziaáalnoĞci. KaĪdy dziaá, który nie jest odizolowany od reszty przedsiĊbiorstwa, jest naraĪony na krytykĊ za záą pracĊ ze strony pozostaáych komórek. – Zasada ciągáej wymiany informacji. PrzedsiĊbiorstwo ulega ciągáym zmianom pod wpáywem otoczenia zewnĊtrznego oraz decyzji zapadających wewnątrz przedsiĊbiorstwa. Zagadnienia sporne moĪna wyjaĞniü poprzez porozumienie siĊ zainteresowanych osób. Kompromisy osiąga siĊ przez wymianĊ informacji i ustĊpstwa w drobnych sprawach. Uzgodnienia te wpáywają na usuniĊcie Ĩródáa konfliktów. Zadaniem koordynacji jest likwidacja punktów krytycznych w organizacji w miarĊ ich powstawania. Doskonaáa koordynacja to uprzedzanie ich i zapobieganie ich wystĊpowaniu. 2.2.5.2. Metody koordynacji Wyszczególniono niĪej wymienione metody koordynacji. – Najlepszą gwarancją osiągniĊcia najskuteczniejszej formy koordynacji jest rozpoczĊcie jej od szczebla najniĪszego, tj. mistrza, którego obowiązkiem jest skoordynowanie wysiáku podlegáych mu osób personelu. Czynią to przez wpajanie zasad koordynacji popartej przez praktyczne przykáady i kontrolĊ wyników pracy. – Poprawne wspóádziaáanie osiąga siĊ poprzez wáaĞciwą strukturĊ organizacyjną, w ramach której zakres uprawnieĔ i funkcji poszczególnych wydziaáów jest wyraĨnie 75
okreĞlony. W strukturze organizacyjnej iloĞü stanowisk okreĞlona jest wielkoĞcią przedsiĊbiorstwa, stąd teĪ dla duĪych przedsiĊbiorstw waĪne bĊdzie ustalenie Ğcisáych granic dziaáania oraz uprawnieĔ poszczególnych dziaáów i poziomów. – Oprócz kontaktów osobistych szczególnie pomocną formą przy osiąganiu sukcesu w koordynacji są róĪnego rodzaju pisemne przesyáanie informacji: biuletyny, okólniki, instrukcje, Ğrodki techniczne jak: filmy, telewizja. Przy uĪyciu tych Ğrodków pracownicy powinni byü przeszkoleni. Powinni równieĪ odróĪniaü, jakie informacje są waĪne dla kierownictwa i przechowywaü je. – OsiągniĊcie wysokiego poziomu koordynacji niejako gwarantują narady z podlegáym personelem. Narady takie umoĪliwiają osobisty kontakt ludzi zajmujących siĊ okreĞlonym zagadnieniem. Celem narad nie jest nakazywanie, lecz osiągniĊcie jednoĞci celów przez integracjĊ indywidualnych wysiáków.
2.2.6. Delegowanie wáadzy
– Rzadziej stosowana metoda to specjalni pracownicy, speániający rolĊ áączników mających na celu uáatwienie koordynacji. JednakĪe praktyka wskazuje, Īe wyodrĊbnienie takiej funkcji Ğwiadczy o záej strukturze organizacyjnej przedsiĊbiorstwa.
Delegowanie wáadzy to przekazywanie uprawnieĔ. Jest to istotny i trudny problem dla obydwu stron biorących udziaá w delegowaniu uprawnieĔ. Odbywa siĊ on w sposób nastĊpujący: – okreĞla siĊ zadanie, projekt lub obszar dziaáania, na który ma byü dokonana delegacja;
– wybiera siĊ odpowiednią osobĊ, której powierzy siĊ ten obszar dziaáania ze zbioru osób przygotowanych do podjĊcia samodzielnych prac; – omawia siĊ propozycjĊ z wybranym kandydatem i zapewnia mu odpowiednie Ğrodki materialne (pieniądze, sprzĊt, pomoc) i czas; – nadaje siĊ odpowiednie uprawnienia, najlepiej na piĞmie; – dokonuje siĊ przeszkolenia szczegóáowego dotyczącego zakresu jego obowiązków oraz udziela mu siĊ niezbĊdnych wskazówek; – udziela siĊ poparcia kandydatowi poprzez zachĊcanie go do przyjĊcia propozycji; – okreĞla siĊ terminy odbioru (zakoĔczenia) projektu lub poddaje siĊ go czĊĞciowej (etapowej) ocenie krytycznej; – po zakoĔczeniu projektu poddaje siĊ caáoĞü krytycznej ocenie. W przypadku delegującego uprawnienia mogą wystąpiü nastĊpujące zahamowania spowodowane: – nadmierną chĊcią dziaáania, – brakiem pewnoĞci siebie, – brakiem jasnoĞci w sprawach decyzji i odpowiedzialnoĞci, – niechĊcią do godzenia siĊ z báĊdami, nietolerowanie pomyáek, 76
– skáonnoĞcią do krytykowania wszystkich decyzji, – brakiem zaufania do podwáadnych, wczeĞniej nie sprawdzonych, – nieumiejĊtnoĞcią wyjaĞnienia zadania powodowana, brakiem kompletnej znajomoĞci zadania, – niewáaĞciwym przygotowaniem personelu, – pojawieniem siĊ sytuacji kryzysowej i brakiem czasu na wyjaĞnienia i przekonywanie ewentualnego kandydata. Przejmujący uprawnienia moĪe napotkaü nastĊpujące komplikacje:
– niechĊü do podejmowania samodzielnych decyzji, – brak doĞwiadczenia i kompetencji, – obawĊ przed odpowiedzialnoĞcią, – nadmierną dotychczasową zaleĪnoĞü od zwierzchnika związaną ze záą organizacją przedsiĊbiorstwa, – przepracowanie powodujące brak aktywnoĞci.
2.2.7. Organizacje uczące siĊ
Cechą Ğrodowiska jest to, Īe ulega ciągáym zmianom, co odkryá juĪ Heraklit. Zmiany te są coraz szybsze i coraz bardziej intensywne. Aby dotrzymaü kroku zmianom, naleĪy siĊ uczyü. Samoucząca siĊ organizacja rozpatrywana jest jako zespóá, który wspólnie zdobywa wiedzĊ ucząc siĊ: – od innych, – od siebie. Jest to czerpanie z wáasnych doĞwiadczeĔ, uogólnienie ich i tworzenie systemu wskazówek, jak siĊ staü samouczącą organizacją w praktyce zarządzania. Punktem wyjĞcia jest zaáoĪenie, Īe kaĪdy z pracowników powinien wiedzieü, iĪ nie ma ludzi wiedzących wszystko najlepiej bez wzglĊdu na osiągniĊtą pozycjĊ i rolĊ zawodową. PoniĪej przedstawiono wskazówki dotyczące zasad „dziaáania samouczącej siĊ organizacji”. – Zapomina siĊ o sáowie szkolenie: • nie wypisuje siĊ planów szkolenia na przyszáy rok; • opracowuje siĊ listĊ wymagaĔ, którym przedsiĊbiorstwo ma sprostaü; • uĞwiadamia siĊ sobie, czego trzeba siĊ nauczyü, aby skutecznie wyjĞü naprzeciw takiemu wyzwaniu. – Stawia siĊ na otwartoĞü w procesie uczenia i znoszenia barier pomiĊdzy ludĨmi usytuowanymi na róĪnych szczeblach hierarchii organizacyjnej: • kaĪdy powinien mieü systemową moĪliwoĞü, by zrealizowaü swoje prawo do wyraĪania opinii dotyczących polepszenia pracy przedsiĊbiorstwa oraz stylu uczenia siĊ w jego ramach; • trzeba stworzyü atmosferĊ gdzie takie inicjatywy są mile widziane, a nawet nagradzane. 77
– Traktuje siĊ krytykĊ i wypáywające z niej pomysáy poprawy jako efekt dobrych intencji: • zakáada siĊ Īe pracownik z reguáy ma dobrą (pozytywną) wolĊ, gdy wyraĪa opiniĊ, jak uáatwiü rozwój przedsiĊbiorstwa; • piĊtnuje siĊ postawy polegające na ochronie i utrwalaniu wáasnego statusu ze szkodą dla kreatywnoĞci i promowaniu inicjatyw. – Gdy planuje siĊ pracĊ, naleĪy zawsze znaleĨü czas na analizowanie aktualnych doĞwiadczeĔ firmy: co siĊ powiodáo, a co nie, dlaczego? DuĪą wagĊ przywiązuje siĊ do nieformalnych rozmów na ten temat. – DoĞwiadczenia analizuje siĊ w czasie rzeczywistym, czyli na bieĪąco, przezwyciĊĪając skáonnoĞü do traktowania doĞwiadczeĔ jako czegoĞ historycznego, co wymaga namysáu i dystansu. – WĞród kryteriów doboru i nagradzania pracowników waĪne miejsce ma spostrzeĪenie, czy dana osoba jest typem otwartym. Mniejsze znaczenie ma natomiast: tradycyjnie dominująca kwestia uprzednio zdobytej wiedzy, nagromadzonego doĞwiadczenia. – ZachĊca siĊ pracowników do podejmowania ryzyka, co oznacza równieĪ wyrozumiaáoĞü wobec ewentualnych báĊdów jeĞli wynikają z uwikáania siĊ w sytuacjĊ innowacyjną. – Nieustannie podaje siĊ w wątpliwoĞü i weryfikuje siĊ podstawowe zaáoĪenia dotychczasowej dziaáalnoĞci, nie ma miejsca dla „ĞwiĊtych krów” i dla ustalonych zasad dziaáania. – Wykorzystuje siĊ doĞwiadczenie konkurencji, zasada „nasze jest lepsze” jest caákowicie obca samouczącej siĊ organizacji. – DoĞwiadczenie organizacji powinno byü ewidencjonowane i dostĊpne dla pracowników. W ten sposób najáatwiej uniknąü powtórnego popeánienia báĊdu.
2.2.8. Zasady reorganizacji∗ Warunki, w jakich dziaáają przedsiĊbiorstwa, zmieniają siĊ coraz szybciej i coraz trudniej je przewidywaü. Zmusza to firmy do ciągáego przystosowywania siĊ do otoczenia. To sprawia, Īe problematyka zmian organizacyjnych w firmach jest aktualna i bĊdzie musiaáa byü szerzej stosowana. NiezaleĪnie od zakresu i gáĊbokoĞci wprowadzanych zmian, a takĪe wykorzystywanych do tego metod i wzorów, konieczne jest przestrzeganie podstawowych klasycznych zasad budowy struktur organizacyjnych. Wymieniü naleĪy kilka takich zasad. – KompleksowoĞü i niezbĊdnoĞü, z punktu widzenia celu, zadaĔ realizowanych w strukturze. NaleĪy realizowaü tylko takie (ale za to wszystkie) czynnoĞci i zadania, które są niezbĊdne z punktu widzenia celów firmy. ∗
Zasady przeprowadzania reorganizacji na podstawie publikacji: Czerska M.: Jak przeprowadziü zmiany organizacyjne w przedsiĊbiorstwie. GdaĔsk, ODiDK 992
78
– Podziaá pracy i specjalizacja. Zasada ta mówi, Īe czáowiek wykonujący takie same lub zbliĪone czynnoĞci efektywniej pracuje, gdyĪ: szybciej siĊ uczy, nastĊpuje eliminacja dziaáaĔ związanych z przechodzeniem od jednej czynnoĞci do drugiej oraz szybciej nabiera wprawy. Dlatego w ramach podziaáu pracy naleĪy przydzieliü kaĪdemu stanowisku okreĞlony zakres zadaĔ, w których pracownik bĊdzie siĊ specjalizowaá. Problemem pozostaje gáĊbokoĞü owego podziaáu pracy i specjalizacji. Obecnie odchodzi siĊ od klasycznej koncepcji pracy sprowadzanej do monotonnych i powtarzalnych czynnoĞci. Uznaje siĊ bowiem, Īe negatywne skutki psychologiczne i spoáeczne a takĪe wynikające z kosztów koordynacji przewaĪają nad korzyĞciami. Dzisiejsze tendencje to scalanie pracy, polegające na projektowaniu takich zestawów zadaĔ dla poszczególnych stanowisk, które wzbogacają pracĊ zapewnią jej róĪnorodnoĞü i uczynią interesującą dla pracownika.
– Optymalizacja rozpiĊtoĞci kierowania. Zasada ta wyraĪa siĊ stwierdzeniem: ile zadaĔ na danym stanowisku, tyle uprawnieĔ i odpowiedzialnoĞci: • zbyt maáy zakres uprawnieĔ uniemoĪliwia realizacjĊ obowiązków, • zbyt maáe sankcje zniechĊcają, • zbyt duĪe sankcje z kolei są nie sprawiedliwe, gdyĪ egzekwują odpowiedzialnoĞü za coĞ, do czego pracownik nie byá zobowiązany bądĨ nie miaá dostatecznych uprawnieĔ. WciąĪ wystĊpuje w przedsiĊbiorstwach zjawisko „ssania uprawnieĔ w górĊ”. Kierownicy kolejnych szczebli przejmują, czĊsto nieformalnie, czĊĞü uprawnieĔ swoich podwáadnych, bez jednoczesnego przejmowania zadaĔ i odpowiedzialnoĞci. Zasada optymalnej rozpiĊtoĞci kierowania wychodzi z zaáoĪenia, Īe kaĪdy kierownik moĪe efektywnie kierowaü okreĞloną liczbą podwáadnych, przy której koszt kierowania jest najniĪszy. – Optimum formalizacji. Poziom formalizacji wyznaczają przepisy organizacyjne, które powodują wzrost sprawnoĞci firmy, ale takĪe konsekwencje ujemne. Optymalny poziom formalizacji to taki, w którym efekty przewyĪszają konsekwencje. – Decentralizacja uprawnieĔ – wraz z przekazywaniem poleceĔ i odpowiedzialnoĞci muszą byü przekazane uprawnienia czyli zrównanie posiadanych uprawnieĔ z nadaną odpowiedzialnoĞcią. – Zachowanie hierarchii i drogi sáuĪbowej oraz jednoĞci kierowania. W trakcie zmian w organizacji powinna zostaü zachowana jednoĞü kierowania, czyli zdolnoĞü do podejmowania decyzji w kaĪdym momencie.
2.2.9. Porównywanie (benchmarking) Programy IFC (Interfirm Comparisons) wprowadzano w latach 70. w Kanadzie. Oznacza porównywanie firm pod róĪnymi wzglĊdami w celu wskazania ich siáy i sáaboĞci. Natomiast pojĊcie benchmarking oznacza wyznaczenie punktu odniesienia, wzglĊdem którego okreĞla siĊ poáoĪenie innych punktów []. W USA pojĊcie to zastosowano takĪe do wyznaczania poziomów do dziaáalnoĞci gospodarczej. 79
Benchmarking objąá miĊdzy innymi: – finanse, – sprzedaĪ, – projektowanie, – systemy informacyjne, – gospodarkĊ materiaáową, – zasoby ludzkie, – produkcjĊ, – jakoĞü.
Jest to droga poszukiwania najlepszych praktyk zarządzania w organizacji, które mogą przyczyniü siĊ do poprawy osiągniĊü przedsiĊbiorstwa. Uzyskuje siĊ to poprzez staáe porównywanie danego przedsiĊbiorstwa z innymi nie tylko pod wzglĊdem podstawowych wskaĨników ekonomicznych, ale równieĪ: praktyk zarządzania, rozwiązaĔ organizacyjnych, stosowanych technologii. Nie wszystko trzeba wymyĞlaü od początku, naleĪy wykorzystywaü doĞwiadczenia i osiągniĊcia innych. Twórca linii produkcyjnej samochodów Henry Ford podpatrzyá i wykorzystaá w swoich zakáadach sposób, jaki w rzeĨniach Chicago transportowano tusze zwierzĊce, a kolejni pracownicy wykonywali przy nich ĞciĞle okreĞlone czynnoĞci. System sterowania produkcją oraz dostaw „just in time” stosowany w zakáadach Toyota zostaá podpatrzony w amerykaĔskich supermarketach, gdzie istotna jest organizacja zaopatrzenia, uwzglĊdniająca tempo sprzedaĪy poszczególnych artykuáów w miarĊ ich upáynniania.
Na początku lat 70. stwierdzono, Īe moĪliwoĞü staáego porównania osiągniĊü jednych przedsiĊbiorstw z innymi, i to niekoniecznie tej samej branĪy, stanowi cenne narzĊdzie sáuĪące do: – poprawy kondycji przedsiĊbiorstwa, – poprawy jego konkurencyjnoĞci,
– szybszego rozwoju przemysáu (porównanie w skali branĪy). Gromadzone, a nastĊpnie szczegóáowo analizowane informacje dotyczą: – praktyk operacyjnych stosowanych w przedsiĊbiorstwie, – wskaĨników finansowych, – wskaĨników dotyczących wykorzystania posiadanych zasobów, takich jak powierzchnie produkcyjne i biurowe, czas pracy i materiaáy. Zastosowany w Kanadzie program IFC zrzeszaá dobrowolnie przedsiĊbiorstwa. Przebieg byá nastĊpujący: ) zgáoszenie do udziaáu i wniesienie opáaty uzaleĪnionej od iloĞci prac; 2) konsultant odwiedza przedsiĊbiorstwo, którego gáównym zadaniem jest pozyskanie potrzebnych informacji i przyjrzenie siĊ operacjom; 80
3) dane są analizowane i opracowany zostaje raport, dane ekonomiczne zostają przetworzone w celu: – uzyskania jednakowej platformy, – uniemoĪliwienia identyfikacji Ĩródeá, czyli nazwy przedsiĊbiorstwa; 4) dane są przetwarzane dla wszystkich firm w celu uzyskania wskaĨników charakterystycznych na tle innych firm; 5) wyznaczone wskaĨniki są udostĊpniane uczestnikom. Opracowywane raporty indywidualne okreĞlające silne i sáabe strony oraz formuáuje siĊ zalecenia w celu poprawy wszystkich obszarów dziaáania do poziomów okreĞlonych jako docelowe. KaĪdy uczestnik programu IFC uzyskuje:
– szczegóáową analizĊ praktyk operacyjnych opartych na 40 dobranych wskaĨnikach osiągniĊü; – szczegóáowe porównanie wyników uzyskanych przez firmĊ z 30 podobnymi firmami dziaáającymi w tym samym sektorze przemysáu; – zbiór zaleceĔ do poprawy osiągniĊü w obszarach, w których zamierzone osiągniĊcia są poniĪej poziomów okreĞlane jako docelowe; – analizĊ wielu najlepszych praktyk operacyjnych stosowanych w danej gaáĊzi przemysáu; – Ğrednie wyniki (jeĞli jest to moĪliwe) uzyskane z podobnych studiów prowadzonych w kraju, z którego pochodzą konkurencyjne produkty.
2.2.9.. Wykorzystanie benchmarkingu Metoda benchmarkingu moĪe byü wykorzystania w nastĊpujący sposób: – po otrzymaniu raportu zbiera siĊ podlegáych kierowników i po przedstawieniu uzyskanych wskaĨników okreĞla miejsce ich firmy, – przedstawia siĊ plan poprawy wskaĨników, – umoĪliwia siĊ uzyskanie uzasadnionej poĪyczki bankowej.
2.3. KIEROWANIE (SPRAWY PRACOWNICZE) Funkcja ta przez niektórych teoretyków nazywana jest „sprawy pracownicze”, „zaáoga i jej rozwój”, „przewodzenie”, jednak wydaje siĊ, iĪ wáaĞciwą i bardziej ogólną nazwą jest okreĞlenie „kierowanie lub sprawy pracownicze” [3, 8, 2]. Podstawowe znaczenie dla istnienia organizacji speániają kadry wykonujące zadania i cele przewidziane przez powoáaną organizacjĊ. Funkcja ta polega na doborze personelu na zasadzie „wáaĞciwy czáowiek na wáaĞciwym miejscu”, przy równoczesnym utrzymaniu stabilnoĞci kadry. Funkcja ta obejmuje: – okreĞlenie kwalifikacji potrzebnych pracownikom do wykonywania zadaĔ, – dostarczenie im bodĨców zachĊcających do wydajnej pracy, – prowadzenie kartoteki pracowniczej, – ocenĊ i dobór kandydatów na stanowiska, – szkolenie i doksztaácanie pracowników. 8
2.3.. Polityka kadrowa w przedsiĊbiorstwie
Zarządzanie kadrami to jedna z najwaĪniejszych dziedzin dla kaĪdej firmy planującej rozwój i ekspansjĊ na rynku. SpecjaliĞci zajmujący siĊ wyszukiwaniem, szkoleniem i promowaniem kadr są wysoko cenieni i opáacani, poniewaĪ muszą dysponowaü bogatą wiedzą nie tylko ekonomiczną, ale takĪe psychologiczną i organizacyjną, umieü dostrzegaü talenty i uzdolnienia [0, 3]. W polskich przedsiĊbiorstwach (dane: „Rzeczpospolita” na podstawie badaĔ z 994 r) sáuĪby pracownicze nie zajmują siĊ wyszukiwaniem kadr, ani planowaniem zatrudnienia, ani ksztaátowaniem systemów páac, ani teĪ ksztaátowaniem systemów awansów. NajczĊĞciej powierzone jest to sáuĪbom ekonomicznym. W firmach zachodnich ok. 30% wszystkich zatrudnionych inĪynierów jest w sáuĪbach sprzedaĪy, serwisu i obsáugi klienta, z uwagi na kontakt z odbiorcą, który jest bardzo waĪny dla strategii firmy oraz dostosowania produktu do potrzeb i upodobaĔ klienta. W naszych przedsiĊbiorstwach z reguáy inĪynierowie są zatrudnieni albo w zapleczu projektowokonstrukcyjnym, albo w nadzorze produkcji. Wedáug przeprowadzonych badaĔ (jak wyĪej), tylko co dziesiąta firma miaáa jakieĞ plany zatrudnienia oparte na realnych wyliczeniach pracocháonnoĞci produkcji lub normach obsad. W pozostaáych przedsiĊbiorstwach:
– ok. 40% firm zgáaszaáo ukryte rezerwy w zatrudnieniu; – w ok. 6% deklarowano nadwyĪki zatrudnienia w granicach 20% (wskutek nacisku związków zawodowych); – ok. 50% ankietowanych przedsiĊbiorstw stwierdzaáo, Īe uzyskaáy juĪ prawidáową wielkoĞü zatrudnienia zgodnie z potrzebami. JednoczeĞnie przedsiĊbiorstwa zgáaszaáy: – brak niektórych specjalistów, np. od spraw marketingu czy zarządzania; – niesprawnoĞü sáuĪb pracy; – brak tzw. banków kadr, z których mogáyby korzystaü przedsiĊbiorstwa paĔstwowe. W polskich przedsiĊbiorstwach brak jest specjalistów do spraw zwolnieĔ, których zadaniem mogáoby byü nie tylko osáabienie szoku wiąĪącego siĊ z utratą czy ze zmianą pracy, ale takĪe pomoc w przekwalifikowaniu siĊ lub znalezieniu nowego miejsca pracy. W duĪych koncernach nie jest obojĊtne, w jaki sposób pracownik rozstaje siĊ z firmą, nawet jeĞli to nie jest jego dobrowolna decyzja. W polskich przedsiĊbiorstwach zwalnianie pracowników odbywa siĊ przypadkowo bez okreĞlonych zasad. Wskazane jest, aby przedsiĊbiorstwa: – weszáy w fazĊ, gdy polityka zatrudnienia bĊdzie podporządkowana celom rozwojowym i strategicznym; – liczyáy koszty pracy przy uwzglĊdnieniu wzrostu wymagaĔ klasyfikacyjnych; – áączyáy wzrost wymagaĔ co do dyspozycyjnoĞci pracowników i wydáuĪanie czasu pracy; – stosowaáy politykĊ promocji (takĪe páacowej) dla grup szczególnie waĪnych z punktu widzenia rozwoju przedsiĊbiorstwa. 82
Od czasu przeprowadzenia wymienionych badaĔ wiele siĊ zmieniáo w przedsiĊbiorstwach, szczególnie po ich prywatyzacji. Są to zmiany na ogóá korzystne, chociaĪ nie wszystkie jednakowo pozytywnie postrzegane. Pozyskiwanie i rozwój kadr jest najistotniejszą funkcją w dobie istniejącej powszechnie konkurencyjnoĞci wyrobów i usáug. Podczas dokonywania naboru szef jednostki wraz z personelem kierowniczym przeprowadza rozmowy z kandydatami oraz wspólnie zastanawiają siĊ kogo przyjąü. NajwaĪniejsze jest, aby w tym momencie podejmowali decyzje o przyjĊciu do pracy ludzie, którzy bĊdą z tymi nowymi osobami pracowali. Dziaáanie w zakresie rozwoju kadr jest wyznaczane przez opracowany program awansów pracowniczych. Program ten powinien obejmowaü wszystkich pracowników wszystkich szczebli. Dla firmy istotne jest planowanie zdobywania przez pracowników wyĪszych kwalifikacji zawodowych oraz awansów w hierarchii.
2.3.2. Metody stosowane podczas przyjĊcia do pracy
Na podstawie obserwacji stwierdzono, iĪ podczas przyjmowania pracowników do pracy stosowane są najczĊĞciej poniĪsze metody.
– Dobór przypadkowy oparty o przypadkowe kryteria. Decydent definiuje kryteria Ğwiadczące o przydatnoĞci kandydata na dane stanowisko, które jest obejmowane przez z góry przewidzianą osobĊ, nierzadko wbrew tym kryteriom. Stosowanie metody prób i báĊdów, kiedy przyjmuje siĊ pierwszą zgáaszającą siĊ osobĊ, po czym jest ona obserwowana i zwalniana po okresie próbnym. Jest to metoda kosztowna i nieefektywna.
– Dobór przez uzgodnienia. Metoda ta polega na wyborze osoby spoĞród kandydatów wywodzących siĊ z okreĞlonego z góry krĊgu ludzi, np. znajomych, rodziny. Firma taka na rynku zyskuje niekorzystną opiniĊ, która moĪe skutkowaü przeciwdziaáaniami otoczenia. Natomiast osoba przyjĊta w taki sposób jest uwikáana w stosunek zaleĪnoĞci od innych osób, co czĊsto koĔczy siĊ dla niej niekorzystnie. – Metoda klasyfikacji. Zdarza siĊ, iĪ duĪa firma, posiadająca wiĊkszą liczbĊ nie obsadzonych stanowisk, stosuje metodĊ klasyfikacji, polegającą na: • szeregowaniu kandydatów, • doborze odpowiedniej pracy dla tych, którzy zostali przyjĊci. Czasami zostaje przyjĊty kandydat, który tylko czĊĞciowo speániaá warunki, ale decydenci dostrzegając jego wysoki potencjaá i silną motywacjĊ do pracy, decydują siĊ na jego przyjĊcie. Wówczas przedstawiają mu: • przewidywany plan doskonalenia jego umiejĊtnoĞci, • wymagania, jakie powinien speániü juĪ po przeszkoleniu i po okreĞlonym czasie pracy. – Metoda konkursowa doboru pracowników. Informacja jest podawana do publicznej wiadomoĞci. Wybór dokonywany jest z grupy kandydatów speániających ĞciĞle okreĞlone wymogi formalne poprzez przygotowanie postĊpowania konkursowego. 83
W kaĪdym postĊpowaniu podczas naboru: – celowe jest zdobycie jak najwiĊkszego zasobu informacji o kandydacie, – czĊsto stosowany jest dobór intuicyjny, gdzie oceniający posiákuje siĊ wyáącznie pobieĪną analizą dokumentów i krótką rozmową z kandydatem, co prowadzi czĊsto do podejmowania chybionych decyzji i zatrudnienia przypadkowych osób. Dobór zatrudnionych osób zaleĪy od nastĊpujących czynników: – strategii dziaáania firmy, – funkcjonowania dziaáu personalnego, – Ğrodków przeznaczonych na rekrutacjĊ, – przeznaczonego czasu na ten cel. Kandydaci dostrzegają u osób kwalifikujących nastĊpujące wady:
– brak kompetencji osób podejmujących decyzje o przyjĊciu, – niedocenianie istotnej roli wyksztaáconego i umotywowanego do pracy personelu, – nieznajomoĞü podstawowych zasad rekrutacji i selekcji, – brak jasno sformuáowanych przez pracodawcĊ kryteriów doboru, – poleganie na subiektywnych osądach, – opieranie siĊ na pierwszym wraĪeniu, jakie kandydat wywoáuje, – nieumiejĊtnoĞü formuáowania opisu stanowiska pracy. 2.3.2.. Zatrudnienie specjalistów
Firmie poszukującej pracownika naleĪy zleciü:
– przygotowanie opisu (chociaĪby krótkiego) stanowiska pracy, – sformuáowanie nazwy stanowiska, – scharakteryzowanie miejsca w schemacie organizacyjnym, – scharakteryzowanie wymogów formalnych i nieformalnych wobec kandydata, – okreĞlenie przewidywanego zakresu obowiązków i kompetencji. WyróĪnia siĊ cztery zasadnicze przyczyny zmiany pracy przez specjalistów. ) Bytowe – poprawa warunków páacowych, samochód sáuĪbowy, wyjazdy zagraniczne opáacane przez pracodawcĊ. 2) Ambicjonalne – specjalista jest gotów przejĞü do pracy gorzej opáacanej, ale o lepszej renomie, mając nadziejĊ na szybszy awans i zrobienie lepszej kariery niĪ w poprzedniej firmie. Jest to istotne dla máodych ludzi posiadających zaplecze rodzinne (mieszkanie razem z rodzicami, którzy ponoszą podstawowe koszty utrzymania), poniewaĪ ma to zaowocowaü w przyszáoĞci. 3) Polityczne – jeĪeli kandydat pracowaá juĪ dla jednej z grup politycznych, posiada przypisaną etykietĊ ugrupowania politycznego, moĪe to mieü znaczenie dla róĪnego rodzaju posad, jeĪeli posiada siĊ takie koneksje. Jest to zwykle grupa duĪego ryzyka zawodowego, ma to istotne znaczenie dla firm rodzimych, ale nie dla firm zagranicznych, które poszukują fachowców. 84
4) OsobowoĞciowe – „przelotne ptaki” są to osoby nienagannie ubrane, wáadające bardzo dobrze angielskim, ale zmieniające pracĊ co kilka miesiĊcy. Ten rodzaj pracownika znany jest na Ğwiecie od lat 60. jako „pusty garnitur”. U wiĊkszoĞci pracodawców istnieje przekonanie, iĪ dopuszczalne jest, gdy pracownik zmienia pracĊ raz w ciągu 2– 5 lat, bowiem wówczas nabiera doĞwiadczenia w róĪnych firmach stając siĊ fachowcem, poznając róĪne branĪe.
2.3.2.2. Dokumenty
Pracodawcy cenią u kandydatów wiedzĊ nabytą w trakcie pracy. Jednak istnieje duĪa grupa zawodów, których wykonywanie bez wyksztaácenia jest niemoĪliwe. Natomiast istnieją zawody, do uprawiania których potrzebne są predyspozycje wrodzone, np. menedĪerstwo. NajczĊĞciej stosowane etapy doboru, podczas których weryfikowana jest przydatnoĞü zawodowa kandydatów, to: analiza dokumentów, rozmowa z kandydatem, metody alternatywne, np. metoda oĞrodka ocen, testy przydatnoĞci zawodowej i inne, specjalistyczne badania lekarskie.
Dokumenty niezbĊdne podczas ubiegania siĊ o pracĊ są nastĊpujące: – szczegóáowy Īyciorys zawodowy; – list motywacyjny, w którym kandydat zaznacza, o jakie stanowisko siĊ ubiega i dlaczego; – kwestionariusz stosowany w firmie wypeániany przez zainteresowanego, w którym powinny byü zawarte pytania interesujące firmĊ (w formie bazy danych). Dodatkowych dokumentów moĪna wymagaü od kandydata, gdy ten jest zainteresowany w dalszym ciągu ofertą.
Po analizie dokumentów dokonuje siĊ selekcji kandydatów, wybiera siĊ osoby, które wstĊpnie speániają stawiane im wymagania. Natomiast rozmowa przeprowadzana z kandydatem jest okazją do: – poznania przebiegu jego ksztaácenia, – poznania przebiegu jego pracy zawodowej, – poznania jego zainteresowaĔ, – poznania jego oczekiwaĔ zawodowych i predyspozycji, – weryfikacji posiadanych przez niego umiejĊtnoĞci, – oceny jego motywacji, – oceny jego gotowoĞci do odbywania podróĪy sáuĪbowych, dyspozycyjnoĞci, – oceny jego gotowoĞci do zmiany miejsca zamieszkania, – sprawdzenia posiadanych przez niego referencji z poprzedniego miejsca pracy. Rozmowa z kandydatem powinna byü dobrze przygotowana, najlepiej wedáug: wczeĞniej ustalonych zasad i standardów, okreĞlonych zasad oceny, by uzyskaü moĪliwoĞü porównania kandydatów. Zazwyczaj z kandydatem przeprowadza siĊ dwie rozmowy. Pierwsza (wstĊpna) rozmowa rozpoznawcza dotyczy najistotniejszych kwestii, wskazane jest przeprowadzenie peánego wywiadu zawodowego. Druga rozmowa ma charakter pogáĊbiony: dokonuje siĊ sprecyzowania informacji, przedstawienia oferty zatrudnienia. 85
Kandydat moĪe byü pytany o nazwiska osób, które mogą udzieliü o nim informacji lub potwierdziü jego kwalifikacje: nie powinien byü tym zdziwiony, powinien uprzedziü osoby, których nazwiska podaje, aby nie byáy zaskoczone tym, Īe rekrutujący zwraca siĊ o informacje, natomiast osoba pytana o opiniĊ powinna udzieliü rzetelnej informacji. Zawsze podczas sporządzania opinii potrzebna jest dyskrecja. Metoda stosowana przy naborze kandydatów, tzw. oĞrodek ocen, polega na opracowywaniu specjalnej procedury. Procedura po przygotowywaniu jest oceniana przez obserwatorów, w skáad grupy obserwatorów wchodzą specjaliĞci zajmujący siĊ problematyką zasobów ludzkich, psycholodzy, fachowcy z dziedziny organizacji i zarządzania. Wykorzystywane tu narzĊdzia to: rozmowy z kandydatami, studium konkretnego przypadku, symulowanie rzeczywistych sytuacji zawodowych, üwiczenia analityczne. Testy są narzĊdziem, za pomocą którego moĪna diagnozowaü: poziom okreĞlonej wiedzy, cechy osobowoĞci, umiejĊtnoĞci czy uzdolnienia. Mogą one byü stosowane jako metoda wspomagająca proces rekrutacji, nie jako metoda dominująca.
2.3.2.3. PostĊpowanie podczas poszukiwania pracy Poszukujący pracy powinien: – studiowaü ogáoszenia ukazujące siĊ w prasie, by wiedzieü, jakie agencje na zlecenie jakich firm szukają pracowników, jakie chcą obsadziü stanowiska, jakich kwalifikacji wymaga siĊ od kandydata; – wysáaü komplet dokumentów do agencji i odbyü rozmowĊ kwalifikacyjną, aby zdobyü doĞwiadczenie w wypeánianiu dokumentów i kwestionariuszy, uzyskaü, wiedzĊ o tym, jak przebiega rekrutacja, na czy polega rozmowa kwalifikacyjna oraz jakie są zasady selekcji osób; – nawiązywaü kontakty: • zbierając informacje o interesującej firmie, • docierając bezpoĞrednio do firmy, • wysyáając jej swoją aplikacjĊ (nie na wszystkie aplikacjĊ firma odpowiada, ale najbardziej interesujące wprowadza do swojej bazy danych i moĪe odezwaü siĊ po pewnym czasie), • utrzymując kontakt z agencją, poniewaĪ wiele firm dokonuje naboru poprzez agencje. ProcedurĊ wspóápracy z agencją opisano poniĪej. Firma poszukująca pracowników przysyáa agencji: – tzw. job description, tj. zakres obowiązków poszukiwanego specjalisty, – kryteria selekcji, tj. opis wymogów, jakie kandydat powinien speániaü. KaĪda firma ma swój wzór pracownika na dane stanowisko. W wyniku selekcji aplikacji agencja wybiera kilka (np. trzy) osoby i zaprasza je na interview. Aplikacja o pracĊ skáada siĊ z: – Īyciorysu zawodowego (niektóre agencje mają typowe formularze), – listu motywacyjnego (powinien byü pisany odrĊcznie, poniewaĪ czasami dokonywane jest badanie grafologiczne dla wykrycia cech osobowych). 86
Obydwa dokumenty powinny byü napisane w jĊzyku polskim oraz w tym, który jest kandydatowi najlepiej znany, dokumenty powinny byü przygotowane estetycznie i bez báĊdów. Podczas interview (rozmowy kwalifikacyjnej) waĪne są nastĊpujące zasady: – naleĪy zadbaü o estetyczny wygląd, który Ğwiadczy o szacunku dla osoby przeprowadzającej rozmowĊ; – naleĪy znaü nazwisko osoby, z którą siĊ ma rozmawiaü w agencji i jej stanowisko; – naleĪy mieü kopiĊ przysáanych dokumentów w celu udzielenia odpowiedzi zgodnych z danymi juĪ zapisanymi – rozbieĪnoĞü spowoduje nieufnoĞü; – wskazane jest robienie notatek; – naleĪy dbaü o zachowanie kontaktu wzrokowego z rozmówcą;
– wskazane jest wykazaü siĊ w czasie rozmowy podstawową wiedzą o firmie, w której kandydat stara siĊ o pracĊ, i stanowisku, o jakie siĊ ubiega;
– na koniec rozmowy zwykle rozmówcy daje siĊ moĪliwoĞü zadania pytaĔ na temat firmy, dlatego teĪ dobrze jest sobie takie pytania przygotowaü; – mogą paĞü pytania dotyczące przeáoĪonych, profesorów na uczelni, naleĪy siĊ na to przygotowaü;
– káopotliwe są pytania dotyczące zarobków, agencje zwykle boją siĊ tych odpowiedzi, poniewaĪ nie mają na to wpáywu; – w czasie rozmowy naleĪy równieĪ stosownie siĊ zachowywaü.
Po przyjĊciu do pracy stosowane są dwie metody wprowadzania do wykonywanych obowiązków: ) specjalista sam wie, co ma robiü na danym stanowisku, co zazwyczaj dzieje siĊ w firmach polskich, poniewaĪ specjaliĞci przyzwyczajeni są do samodzielnoĞci i okazywania im zaufania; 2) w renomowanych firmach zagranicznych nowemu pracownikowi mówi siĊ, co ma robiü i jak to ma robiü; wynika to: – ze zwyczajów i tradycji firmy, – z doĞwiadczeĔ, poniewaĪ procedury tam obowiązujące zostaáy wypracowane przez lata doĞwiadczeĔ. 2.3.2.4. Nabór pracowników wykonawczych Gáównym zadaniem naboru jest zapewnienie, by wáaĞciwi ludzie trafili na wáaĞciwe stanowiska. Podstawowym sposobem naboru są ogáoszenia prasowe, zamówienia w biurach poĞrednictwa pracy, a nastĊpnie rozmowa ze zgáaszającymi siĊ kandydatami. Celem rozmowy jest: – stwierdzenie, czy kandydat nadaje siĊ na wolne miejsce, – udzielenie mu informacji o tym miejscu, – stworzenie atmosfery dobrej woli niezaleĪnie od wyniku rozmowy. 87
Aby okreĞliü, czy kandydat nadaje siĊ, naleĪy mu pozwoliü mówiü. Kandydat powinien mówiü trzy razy wiĊcej niĪ prowadzący rozmowĊ menedĪer. NajczĊĞciej popeániane báĊdy przez prowadzącego rozmowĊ to: – brak przygotowania do rozmowy z kandydatem, – przypadkowoĞü zadawanych pytaĔ, – nieodpowiednie do rozmowy okolicznoĞci, – niedyskrecja, tzn. zbyt dociekliwe pytania dotyczące sfery prywatnej kandydata, – przedwczesne decyzje, które są czĊsto wynikiem uprzedzeĔ. 2.3.2.5. Poszukiwanie talentów
W kaĪdej firmie pracują utalentowani pracownicy, są oni najczĊĞciej nie zauwaĪani. Aby firma siĊ rozwijaáa w dobie duĪej konkurencji i wolnego rynku, kierownictwo musi ich znaleĨü i wykorzystaü ich zdolnoĞci. Rozwój osób utalentowanych zaleĪy od stworzonych im warunków pracy:
– aby mogli zgáaszaü swoje pomysáy usprawnienia pracy, naleĪy strzec siĊ pracowników, którzy áatwo zmieniają swoją opiniĊ tylko dlatego, Īe chcą sprawiü przyjemnoĞü przeáoĪonemu; – istotna jest reakcja pracowników na zmiany w rozwijającym siĊ przedsiĊbiorstwie, które dokonują siĊ w sposób ciągáy, nie wszyscy pracownicy przyjmują je chĊtnie i nie traktują ich jako okolicznoĞci, które przynoszą nowe moĪliwoĞci.
NaleĪy poszukiwaü pracowników, którzy zgadzają siĊ na podejmowanie zadaĔ unikanych przez innych: – wáaĞciwe jest okreĞlenie, którzy pracownicy przychodzą z rozwiązanymi problemami, a którzy tylko z problemami; – utalentowani pracownicy rozwiązują problemy, aby unikaü káopotów; – obserwacja pracowników pozwala „wyáowiü” utalentowanych, którzy posiadają umiejĊtnoĞü wyciągania wniosków na przyszáoĞü i unikania niekorzystnych sytuacji, których niepowodzenie nie zaáamuje. JeĪeli poszukiwany jest szef grupy, wówczas naleĪy znaleĨü osobĊ, która: – dobrze wspóápracuje w zespole, – posiada umiejĊtnoĞü doskonalenia i pogáĊbienia wiedzy, – posiada wiĊkszą wiedzĊ niĪ pozostali w grupie, poniewaĪ inni pracownicy bĊdą przychodziü po pomoc i radĊ, – posiada umiejĊtnoĞü áagodzenia napiĊü miĊdzy pracownikami oraz budowania stosunków opartych na zaufaniu i przyjaĨni, – ma przyjazny stosunek do ludzi i interesuje siĊ ich problemami. Skáad pracowników w zespoáach powinien byü zróĪnicowany, poniewaĪ wówczas jest bardziej twórczy i odkrywczy, a róĪnice miĊdzy nimi powodują, Īe firma staje siĊ bardziej konkurencyjna. 88
Po znalezieniu zdolnego i utalentowanego pracownika naleĪy przed jego awansowaniem: – dokáadnie powiedzieü mu, czego siĊ od niego oczekuje; – ujawniü mu, Īe zna siĊ jego sáabe i mocne punkty; – uĞwiadomiü mu, Īe powinien posiadaü umiejĊtnoĞü przyjmowania i zwalniania pracowników; – uĞwiadomiü mu, Īe jeĪeli nie posiada tej umiejĊtnoĞci, musi siĊ jej nauczyü; – uĞwiadomiü mu, Īe naleĪy pomagaü innym pracownikom w zdobywaniu potrzebnych umiejĊtnoĞci. Szef przedsiĊbiorstwa powinien pamiĊtaü, Īe Ĩródáem powodzenia jest pomoc w rozwoju wáasnej utalentowanej kadry.
2.3.3. Rozwój pracowników
Program rozwoju pracowników, konieczny w kaĪdej nowoczesnej firmie posiadającej aspiracje, skáada siĊ z nastĊpujących elementów:
– zorientowanie nowych pracowników w dziaáalnoĞci firmy i w pracy, którą mają wykonywaü;
– menedĪerowie (Ğredni i niĪszy dozór), którym pracownik bezpoĞrednio podlega, powinni: • przedstawiü mu dziaáalnoĞü firmy, • okreĞliü, czego od niego siĊ oczekuje, • uĞwiadomiü mu, w jaki sposób praca, którą bĊdzie wykonywaá, rzutuje na inne operacje w przedsiĊbiorstwie. Zapoznaü nowego pracownika z dziaáalnoĞcią firmy moĪe starszy staĪem, doĞwiadczony szeregowy pracownik. WraĪenia nowego pracownika w ciągu pierwszego tygodnia mają duĪe znaczenie dla jego dalszej pracy. Szkolenie pracowników ma na celu zdobycie przez nich okreĞlonej wiedzy i umiejĊtnoĞci. Szkolenie powinno stanowiü odpowiedĨ na bieĪące i przyszáe (planowane) potrzeby przedsiĊbiorstwa, a jego cel powinien byü okreĞlony na piĞmie. Program szkolenia naleĪy dostosowaü do konkretnego audytorium, a rezultaty szkolenia powinny znajdowaü bezpoĞrednie zastosowania przy stanowisku pracy. Szkolenie zakáada aktywny udziaá sáuchaczy, winno byü ono oceniane systematycznie, a w razie potrzeby program szkolenia powinien byü zmieniany. Osoby dorosáe uczą siĊ tylko wtedy, jeĪeli tego chcą i odczuwają potrzebĊ nauki, wiedzą, Īe to czego siĊ nauczą znajduje zastosowanie w pracy. Zwykle szkolenia powinny trwaü od do 0 dni w roku. Uzupeánieniem szkolenia jest przyuczenie, które ma formĊ: doradzania, demonstracji, instruowania pracownika przez przeáoĪonego. Jest przeprowadzane przy stanowisku pracy, codziennie, na zasadzie indywidualnej. Przez ksztaácenie i rozwój personelu rozumiemy proces: – uzupeániania przez pracowników wiedzy niezbĊdnej do prawidáowego wykonywania zadaĔ na aktualnym stanowisku pracy, – stwarzania moĪliwoĞci dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejĊtnoĞci i kompetencji pod kątem awansu, przesuniĊcia lub zmiany organizacyjnej. 89
2.3.3.. Ksztaácenie pracowników Ksztaácenie i rozwój personelu sprzyja [2]: – poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu jego cech osobowoĞci, takich jak innowacyjnoĞü i przedsiĊbiorczoĞü; – zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia).
Ksztaácenie i rozwój personelu, jako procesy, są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiĊbiorstwa, zwáaszcza te, które realizują politykĊ kapitaáu ludzkiego. Procesy te są postrzegane jako waĪna inwestycja, bodziec i jedno z podstawowych narzĊdzi poprawy produktywnoĞci [4]. NajwiĊcej organizacji ksztaáci kadrĊ kierowniczą, dyrektorów, mistrzów, brygadzistów i pracowników administracyjnych. Pracownicy szkoleni są i ksztaáceni w zakresie: – umiejĊtnoĞci menedĪerskich, – nadzoru i wspóádziaáania z pracownikami, – wybranych dziaáów komunikacji spoáecznej, – umiejĊtnoĞci specjalistycznych i profesjonalnych, – stylu kierowania, – technik administracyjnych, – nowych metod i procedur pracy, – relacji z klientami.
CzĊsto troska o doskonalenie pracownika jest wynikiem dziaáania konkurencji. MoĪe ona przybraü formĊ rywalizacji o najlepszych kandydatów do pracy na rozmaitych szczeblach i dotyczyü [2]: absolwentów szkóá, dyplomantów o najwyĪszych kwalifikacjach, kierowników o najwiĊkszym doĞwiadczeniu. W coraz wiĊkszym stopniu kandydaci interesują siĊ nie tylko wynagrodzeniem i Ğwiadczeniami, ale takĪe tym, co ewentualny pracodawca ma do zaoferowania pod wzglĊdem: – doskonalenia osobistego i zawodowego, – moĪliwoĞci awansowych, – systemów ocen, – kryteriów awansu. Organizacja moĪe nagle zdaü sobie sprawĊ, Īe mimo konkurencyjnego poziomu ĞwiadczeĔ nie potrafi przyciągnąü oraz utrzymaü pracowników o wysokich kwalifikacjach. MoĪe to byü spowodowane brakiem widocznego sytemu nastĊpstw, gdy [6, 9]: – system ocen jest stosowany w sposób mechaniczny i sáuĪy gáównie do rozpatrywania zaĪaleĔ; – kryteria awansowe w niewielkim stopniu uwzglĊdniają ogólną efektywnoĞü pracownika, ograniczając siĊ do áatwo mierzalnych jego osiągniĊü. W takich przypadkach moĪna natknąü siĊ na rywalizacjĊ ze strony najrozmaitszych typów organizacji. Jedyne ich podobieĔstwo polega na tym, Īe poszukują podobnych kandydatów do pracy. 90
W zaleĪnoĞci od celu i zakresu dziaáalnoĞci wyróĪnia siĊ: – szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku, – ksztaácenie pracowników w celu podniesienia jakoĞci ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu, – rozwój profesjonalny i osobisty pracowników. Proces realizacji zadaĔ ksztaácenia i rozwoju personelu skáada siĊ z nastĊpujących etapów [4]: – ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych, – podjĊcie decyzji o formie, metodach i poziomie ksztaácenia (szkolenia, rozwoju), – ocena efektywnoĞci programu.
Obecne i przyszáe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzĊ i umiejĊtnoĞci zarówno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje siĊ za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb. Bardzo pomocne jest przy tym bieĪące zbieranie danych i ich przechowywanie oraz komputerowe ich przetwarzanie.
Taka baza danych powinna zawieraü informacje dotyczące: – wszystkich pracowników (ksiĊga kwalifikacji),
– kadry menedĪerskiej organizacji (ksiĊga kadry kierowniczej).
JeĞli firma nie posiada takiej bazy danych, to nie moĪe przeprowadziü systematycznych badaĔ. W kaĪdej organizacji, w której istnieje sprawnie prowadzona polityka personalna, przy analizie potrzeb moĪna skorzystaü z róĪnych Ĩródeá danych [32], na przykáad okresowej oceny pracowników, zawierającej informacje o wynikach ich pracy. Pracownik nie radzący sobie z aktualnymi zadaniami wymaga przeszkolenia. JeĞli wywiązuje siĊ z nich dobrze, wskazane jest dalsze ksztaácenie, aby w przyszáoĞci mógá awansowaü. WaĪne jest poznanie zainteresowaĔ pracowników, ich ambicji, aspiracji oraz deklarowanych potrzeb rozwojowych. Natomiast ze strony dyrektora personalnego waĪne jest posiadanie: – opisów stanowisk pracy, w tym kwalifikacji i umiejĊtnoĞci wymaganych na poszczególnych stanowiskach; – dokumentacji dotyczącej personelu (dane dotyczące: posiadanych kwalifikacji i umiejĊtnoĞci, fluktuacji, przyczyn nieobecnoĞci, chorób, wypadków itd.); – odrĊbnej dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających organizacjĊ (przyczyny decyzji). WiĊcej interesujących danych o pracownikach moĪna zdobyü przeprowadzając: – wywiady z pracownikami, – wywiady z ich przeáoĪonymi, – wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy specjalisty), – testy umiejĊtnoĞci wyrywkowe lub caáoĞciowe, – wywiady z klientami. 9
Do innych Ĩródeá informacji o pracownikach naleĪą raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu, sporządzane co jakiĞ czas przez: – wewnĊtrzne komitety doradcze; – rejestracjĊ wydarzeĔ krytycznych, czyli sytuacji, w których pracownika oceniono pozytywnie lub negatywnie. Na podstawie danych dotyczących: obecnego stanu kompetencji pracowników, stanu obecnie poĪądanego, stanu poĪądanego z punktu widzenia przyszáego rozwoju firmy dokonuje siĊ wáaĞciwej analizy potrzeb, czyli porównania tych danych ze sobą, a przy ich ocenie powinny zostaü uwzglĊdnione: – interes organizacji, a wiĊc jej przetrwanie, rozwój, wydajnoĞü, produktywnoĞü, cele strategiczne, kultura;
– interes pracownika, obecny i przyszáy.
– perspektywa stanowiska pracy, umiejĊtnoĞci i kwalifikacje niezbĊdne na danym stanowisku pracy;
Na podstawie analizy potrzeb opracowywane są programy krótko-, Ğrednio- i dáugookresowe ksztaácenia i rozwoju personelu. Ci pracownicy, którzy aktualnie zostaną wyszkoleni, w przyszáoĞci bĊdą realizowaü cele firmy i pracowaü na jej sukces na rynku.
Istnieją dwie gáówne formy ksztaácenia i rozwoju przez przedsiĊbiorstwo: ) ksztaácenie internistyczne – wewnątrzzakáadowe:
– przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, – kursy prowadzone przez wáasny personel,
– kursy organizowane przez wáasny instytut ksztaácenia; 2) ksztaácenie eksternistyczne – na zewnątrz przedsiĊbiorstwa, na przykáad korzystanie z usáug instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoáy, oĞrodki ksztaácenia. Ksztaácenie eksternistyczne jest na ogóá droĪsze niĪ internistyczne i trudniejsze do kontrolowania, jego zaletą jest korzystanie z usáug wybitnych profesjonalistów, renomowanych uczelni i wykáadowców. W sytuacji gdy firmie zaleĪy na ksztaáceniu specjalistów i menedĪerów wysokiego szczebla, kwestia kosztów moĪe ukazaü siĊ drugorzĊdna. Kolejna decyzja, którą naleĪy podjąü, związana jest z poziomem ksztaácenia. Studiuje siĊ w tym celu wyniki analizy potrzeb i ustala, jaki poziom wiedzy bĊdzie najbardziej odpowiedni dla zaspokojenia potrzeb organizacji i pracowników. NajczĊĞciej „uĞrednia siĊ” poziom, co czĊsto jest decyzją trafną, ale moĪe niekiedy spowodowaü, Īe nikt nie bĊdzie czuá siĊ usatysfakcjonowany takim rozwiązaniem. AmerykaĔskie firmy czĊsto zawyĪają poziom, aby udziaá w ksztaáceniu, szkoleniu czy programie rozwojowym byá dla pracowników wyzwaniem. Na pewno nie naleĪy poziomu zaniĪaü, lepiej zdecydowaü siĊ na przeznaczenie dodatkowych godzin w celu „podciągniĊcia” najsáabszych kursantów. 92
Po zakoĔczeniu programu ksztaácenia i rozwoju zostaje on oceniony wedáug kryteriów: – wewnĊtrznych, tj. dotyczących tematyki kursu; – zewnĊtrznych, związanych ze zmianami w efektywnoĞci funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu. Ksztaácenie i rozwój personelu traktowane jest przez organizacje jak inwestycja. Odbywa siĊ w czasie pracy, organizacja ponosi okreĞlone nakáady (koszty) realizacji programu ksztaácenia, rozwoju i szkolenia pracowników. JednoczeĞnie programy te przynoszą pewne korzyĞci zarówno organizacji, jak i pracownikom. 2.3.3.2. Planowanie karier
– przesuwanie siĊ w górĊ drabiny sáuĪbowej;
Istotnym elementem jest planowanie kariery osobistej pracownika związanego z firmą. Przez karierĊ naleĪy rozumieü:
– przejmowanie wiĊkszej odpowiedzialnoĞci, zakresu dziaáania, np. ze szczegóáowego do ogólnego; – przejĞcie od wykonawstwa do innowacyjnoĞci.
Planowanie kariery to zespolenie potrzeb organizacji oraz aspiracji i zdolnoĞci pracownika, z jego przeáoĪonym. Kariera w znaczeniu rozwoju pracownika, moĪliwoĞci jego awansu powinna byü okreĞlona na piĞmie, dla wszystkich funkcji speánianych w organizacji, od pracownika nadzoru, po inĪyniera, technika i sekretarkĊ. PrzystĊpując do pracy na okreĞlonym stanowisku, kaĪdy pracownik powinien wiedzieü, jaką karierĊ moĪe zrobiü, jaki awans osiągnąü. Warunkiem skutecznego planowania kariery jest stosowanie zasady, Īe wszystkie nowe stanowiska w zakáadzie są przede wszystkim dostĊpne dla czáonków zaáogi. O wakatach naleĪy zawiadamiaü odpowiednio wczeĞniej we wszystkich komórkach organizacji. Kariera moĪe byü wynagrodzeniem dla pracownika, ale przede wszystkim jest drogą rozwoju profesjonalnego. Aby uczyniü efektywną tĊ drogĊ rozwoju, pracownicy planują swoje kariery. Indywidualne planowanie kariery polega na wytyczeniu przez daną osobĊ celu lub celów profesjonalnych, które zamierza ona osiągnąü w trakcie pracy zawodowej. Inaczej mówiąc wyznacza w ten sposób ĞcieĪkĊ swojej kariery. Nowoczesne podejĞcie do indywidualnych karier to podejĞcie planowania karier, polegające na dąĪeniu do poáączenia planów indywidualnych z planami organizacji. PrzedsiĊbiorstwa chcące pogodziü cele uczestników z wáasnymi moĪliwoĞciami i potrzebami, sporządzają organizacyjne plany karier, mające na celu identyfikacje przyszáych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem planu karier organizacyjnych jest ksiĊga sukcesorów, zawierająca listĊ potencjalnych nastĊpców pracownika zajmującego dane stanowisko, a podobna jest do schematu organizacyjnego, w którym obok nazwisk pracowników, obecnie zajmujących dane stanowiska figurują w kolejnoĞci priorytetowej nazwiska ich ewentualnych nastĊpców. 93
Planowanie karier jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i dla uczestnika: – wiąĪe pracowników z firmą; – obniĪa koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz fluktuacją personelu; – daje pracownikowi moĪliwoĞü rozwoju osobistego i zawodowego, bez koniecznoĞci poszukiwania nowego pracodawcy.
Istnieją róĪne drogi karier. Z motywacyjnego punktu widzenia nie jest wskazane ujednolicanie ĞcieĪek karier pracowników organizacji, na przykáad sprowadzanie ich wyáącznie do awansów pionowych. Zadaniem funkcji personalnej jest wiĊc ustalenie potrzeb i motywacji pracownika i wczesne zaplanowanie jego ĞcieĪki kariery, zgodnie z potrzebami organizacji. Pracownik opracowuje wspólnie ze specjalistą schemat swojej kariery, wraz z podaniem prawdopodobnych momentów osiągniĊcia poszczególnych etapów. Potem powraca siĊ do tematu przy okazji oceny czy planowania programu rozwoju i ksztaácenia. Organizacja i pracownik wspólnie pracują nad karierą zawodową. Organizacja kieruje pracownika na odpowiednie kursy, a pracownik stara siĊ zdobyü wymagane umiejĊtnoĞci [33]. Planowanie karier wymaga Ğcisáej wspóápracy dziaáu personalnego z kierownikami liniowymi przedsiĊbiorstw. Plany karier naleĪy dostosowaü do struktury organizacji i planów reorganizacji. JeĞli jest to uzasadnione, moĪna dla szczególnie cenionych pracowników tworzyü samodzielne stanowiska pracy, aby mogli realizowaü swoją potrzebĊ autonomii, rozwoju, umiejĊtnoĞci technicznych czy funkcjonalnych. 2.3.3.3. Rodzaje karier
MoĪliwoĞü realizowania kariery zawodowej jest drugim gáównym typem wynagrodzenia. Przez karierĊ rozumie siĊ tu drogĊ ku profesjonalnej doskonaáoĞci i osiągniĊciu satysfakcji w Īyciu zawodowym. MoĪliwoĞü kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna byü w miarĊ moĪliwoĞci dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą w przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjną. WyróĪnia siĊ niĪej wymienione typy karier profesjonalnych. Kariera menedĪerska polega na awansowaniu pracownika w górĊ hierarchii: rozszerzeniu zakresu jego odpowiedzialnoĞci, wáadzy, powierzeniu zespoáu pracowników. Celem zawodowym takiego pracownika moĪe byü zdobycie wysokiej pozycji spoáecznej i związanego z nią prestiĪu spoáecznego. Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony: – pracownik dąĪy do zdobycia pozycji specjalisty lub wewnĊtrznego doradcy w organizacji w zakresie funkcji marketingowej, personalnej itd.; – kariera specjalisty jest typem kariery alternatywnej, która polega na stworzeniu hierarchii sáuĪbowej; – pracownik zdobywający nowe umiejĊtnoĞci otrzymuje tytuá specjalisty, rzeczoznawcy itd. oraz wiĊkszą autonomiĊ dziaáania. 94
Kariera oparta na przedsiĊbiorczoĞci kierowana jest do osób z inicjatywą, „niespokojnych duchów”, to kariera typu poziomego z duĪą dozą samodzielnoĞci: – pracownik awansuje „w bok”, tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej; – otrzymuje uprawnienia do doĞü swobodnego dziaáania i rozwiązywania problemów; – moĪna takĪe zapewniü pracownikom przedsiĊbiorstwa odpowiednie warunki do pracy w dziale badawczo-rozwojowym firmy. NaleĪy pamiĊtaü, Īe ci ludzie nie potrafią na ogóá pracowaü w warunkach sztywnych regulaminów i przepisów. Muszą mieü sporą swobodĊ, obejmującą takĪe czas pracy. Kariera oparta na autonomii polega na dąĪeniu do samodzielnoĞci. Taki pracownik:
– nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, bĊdzie siĊ teĪ Ĩle czuá jako podwáadny; – pragnie uwolniü siĊ od krĊpujących ograniczeĔ;
– stawia za cel „bycie sobie sterem, Īeglarzem i okrĊtem”.
CzĊsto są to jednostki o szczególnie rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialnoĞci i dlatego mogą byü bardzo cenne dla organizacji. Zdobywanie coraz wiĊkszej autonomii bĊdzie dla nich motorem do dziaáania. W celu zapewnienia pracownikom moĪliwoĞci realizacji ich kariery kierownictwo powinno orientowaü siĊ, jakie są ich oczekiwania i preferencje. Nie ma potrzeby generowania stanowisk kierowniczych, gdyĪ nie wszyscy pracownicy są zainteresowani karierą menedĪerską. Trzeba natomiast orientowaü siĊ w indywidualnych planach karier pracowników i zaoferowaü im takie rozwiązania, które ich interesują. MoĪliwoĞci realizacji kariery są wynagrodzeniem bardzo skutecznym, silnie motywującym do pracy i wiąĪącym pracownika z firmą. Brak takich moĪliwoĞci moĪe prowadziü do zwiĊkszonej fluktuacji mimo podwyĪek páac.
2.3.4. Motywacja
Motywem jest pragnienie, chĊü, zamiar, zainteresowanie siĊ czymĞ sprawiające, Īe jednostka wykazuje gotowoĞü celowego zachowania siĊ, które moĪe polegaü na podjĊciu lub zaniechaniu dziaáania [4, 6, 7, 0, , 2, 2]. Motywacja jest zintegrowanym zespoáem motywów. Motywowanie polega na wpáywaniu na postawy i zachowania czáowieka za poĞrednictwem okreĞlonych bodĨców, które przeksztaácają siĊ w motywy (pobudki) dziaáania uruchamiające jego aktywnoĞü. Profesor T. KotarbiĔski mówiąc o motywowaniu do pracy uwaĪa, Īe: Chodzi o to, by czáowiek robiá ochoczo to, co robiü musi; by tego co robiü musi, nie robiá tylko dlatego, Īe musi; by w robieniu tego, co musi, znalazá upodobanie i dziĊki temu pracĊ swą usprawniá wielokrotnie, okazując hojnoĞü w oddaniu siĊ jej.
95
Funkcja motywowania jest nierozerwalnie związana z funkcją naboru kadr i obejmuje: – zestaw przedsiĊwziĊü zmierzających do ksztaátowania lub modyfikowania zachowaĔ pracowników przez wzbudzenie ich motywacji oraz stworzenie organizacyjno-technicznych warunków wykonywania zadaĔ; – mechanizmy psychologiczne regulujące zachowanie siĊ czáowieka. Motywacja zaleĪy miĊdzy innymi od: – osobowoĞci; – stopnia wpáywu Ğrodowiska kulturowego (czyli okreĞlonych wzorców, norm zachowaĔ itp.); – doĞwiadczenia; – sytuacji Īyciowej.
Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróĪnicowanych indywidualnie narzĊdzi i instrumentów oddziaáywania na czáowieka. Sterowanie zachowaniami pracowników w kierunku skáonienia ich do ofiarnej i efektywnej pracy na rzecz firmy polega na bezustannym i systematycznym stwarzaniu róĪnych sytuacji oddziaáujących na indywidualne i bardzo zróĪnicowane potrzeby. W szczególnoĞci pobudzanie do pracy sprowadza siĊ do stwarzania okreĞlonych zachĊt (sytuacji nĊcących) bądĨ dóbr materialnych (páaca, premia, nagroda, udziaá w zyskach itp.), stwarzania sytuacji przymusowej poprzez stosowanie nakazów, gróĨb i róĪnego rodzaju kar. Obecnie uwaĪa siĊ, Īe Ğrodki przymusu mają zdecydowanie mniejszą moc motywacyjną niĪ Ğrodki zachĊty. Dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby dziaáali z ochotą i z wáasnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.
2.3.4.. Teorie motywowania
W literaturze istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych okreĞlonego sposobu zachowania za pomocą odpowiednich do zachowania motywów. Wiele z tych teorii opieraáo siĊ na behawiorystycznym modelu bodziec – reakcja, modyfikowanym za pomocą Ğrodków zaspokojenia potrzeb znajdujących siĊ w Ğrodowisku pracy oraz innych czynników poĞrednich (jak zdolnoĞci, warunki realizacji zadaĔ, rodzaj zadaĔ, cechy pracownika, postrzeganie roli itp.) wpáywających na motywacjĊ do pracy. Motywowanie do pracy wynika z róĪnych pobudek, a zwáaszcza chĊci zaspokojenia potrzeb: materialnych i bytowych (fizjologicznych), bezpieczeĔstwa, spoáecznych (dobre stosunki miĊdzyludzkie, wiĊzy przyjaĨni), ambicjonalne, samorealizacji (uznanie, poczucie osobistej godnoĞci), etycznych itp. Do najbardziej znanych teorii motywowania opartych na kategorii potrzeb naleĪą koncepcje A.H. Maslowa, C.P. Alderfera i D.C. Mc Clellanda. Koncepcja A.H. Maslowa zakáada, Īe potrzeby ludzkie (które istnieją zawsze, lecz czĊsto są nie uĞwiadomione) uáoĪone są w strukturze hierarchicznej. Mechanizmem regulującym zachowanie czáowieka jest dąĪenie do zaspokojenia w pierwszej kolejnoĞci potrzeb niĪszego rzĊdu (tzn. fizjologicznych, bezpieczeĔstwa), a po ich wzglĊdnym zaspokojeniu pojawiają siĊ potrzeby wyĪszego rzĊdu (tzn. przynaleĪnoĞci, uznania i samorealizacji), 96
które aktywizują jego dziaáanie. Wedáug tej teorii czáowiek dąĪąc do zaspokojenia swoich potrzeb, przejawia odpowiednie zachowanie. MenedĪer powinien zdawaü sobie sprawĊ, na jakim poziomie potrzeb znajdują siĊ jego podwáadni, i dostosowaü do tego narzĊdzia motywowania. Koncepcja C.P. Alderfera stanowi kontynuacjĊ koncepcji A. Maslowa i przedstawia zmodyfikowaną hierarchiĊ potrzeb. Zgodnie z jego koncepcją naleĪy wyróĪniü trzy ogólne klasy potrzeb, w nastĊpującej kolejnoĞci: ) potrzeby egzystencji (biologiczne i bezpieczeĔstwa), 2) potrzeby spoáeczne (kontaktów spoáecznych, bycia z innymi), 3) potrzeba rozwoju (samorealizacji, rozwoju wáasnej osobowoĞci, samourzeczywistnienia siĊ).
Potrzeby te mogą wystąpiü z pominiĊciem hierarchii i inaczej ocenia siĊ ich natĊĪenie. Ich wystąpienie i realizacja mogą mieü charakter dowolny, w zaleĪnoĞci od zaistniaáej sytuacji.
Teoria D.C. Mc Clellanda zakáada, Īe potrzeby mogą byü wyuczone oraz niewyuczone (czyli nie ma hierarchii potrzeb) i zaleĪą od otoczenia oraz moĪliwoĞci, jakie ono stwarza w ich uaktywnieniu. UwaĪa on, Īe o zachowaniach ludzkich decydują trzy grupy potrzeb: ) wáadzy, 2) przynaleĪnoĞci, 3) osiągniĊü.
System ten umoĪliwia menedĪerowi stymulowanie rozwoju i aktywnoĞci podlegáych mu pracowników przez stawianie ich w nowych sytuacjach, aby mogli wykazaü siĊ, i obserwowaü ich w reakcje. W latach 70. analizĊ procesu motywacji wykorzystującą kategoriĊ potrzeb zastąpiono analizą opartą na kategorii tzw. „wartoĞci”. W tym ujĊciu „wartoĞci” obejmują caáy zestaw róĪnorodnych przedmiotów, relacji i sytuacji, do których czáowiek dąĪy lub których unika. Teoria oczekiwaĔ V.H. Vrooma zakáada, Īe wybór sposobu zachowania spoĞród moĪliwych wariantów zaleĪy od oczekiwaĔ pracowników, instrumentalnoĞci wyniku i cennoĞci nagród. Teoria oczekiwaĔ zakáada racjonalnoĞü ze wzglĊdu na posiadane przez ludzi informacje i ich zdolnoĞü do przetwarzania tych informacji. Nie oznacza to wcale niemoĪliwoĞci popeánienia báĊdu powodującego postĊpowanie nieracjonalne. Bez wzglĊdu na to, w jakich kategoriach okreĞlaü bĊdziemy motywacje, pozostanie ona nadal stanem wewnĊtrznym jednostki. Jest wyrazem gotowoĞci, potencjalnej skáonnoĞci czáowieka do podjĊcia wysiáku w pracy. Stąd od skutecznoĞci uruchomionej motywacji zaleĪy wielkoĞü wysiáku i wartoĞü zachowaĔ produkcyjnych pracowników dla firmy. W praktyce wzbudzenie motywacji wymaga zastosowania wielu odpowiednich narzĊdzi oddziaáywania, zróĪnicowanych pod wzglĊdem: rodzaju (pieniądz – pochwaáa), kierunku (nagroda – kara), siáy oddziaáywania (wysokoĞü premii – dotkliwoĞü kary). 97
Kluczem do motywacji pracowników jest poszukiwanie synergistycznego stosunku miĊdzy celami przedsiĊbiorstwa i celami pojedynczego pracownika (synergia – znaczy tu, Īe caáoĞü jest wiĊksza od sumy poszczególnych skáadników). JeĪeli cele organizacji i cele dziaáających w niej pracowników są takie same, to przedsiĊbiorstwo dysponuje duĪą wewnĊtrzną dynamiką. Aby cele te byáy zbieĪne, naleĪy doprowadziü do tego, aby poznaü cele organizacji i zatrudnionych pracowników. Najlepszą motywacją jest, aby zespóá pracowników razem pracowaá nad wspólnymi zagadnieniami. Motywowanie polega wiĊc na wywoáaniu u podwáadnych woli najlepszego wypeániania przydzielonych im prac. WyróĪnia siĊ: – motywacjĊ pozytywną, gdy podwáadny jest przekonany, Īe osiągnie poprawĊ stanu zaspokojenia swych pragnieĔ, jeĪeli bĊdzie dobrze, terminowo i skutecznie wykonywaá zadania; – motywacjĊ negatywną, gdy u podwáadnego zostanie wywoáana obawa pogorszenia sytuacji lub wyraĨnych sankcji za záe dziaáanie lub brak dziaáania.
Instrumentami skáaniającymi pracownika do wydajniejszej pracy są bodĨce: – materialne – dziaáają silnie, ale ich stosowanie musi byü związane z okreĞlonymi prostymi kryteriami; – niematerialne – to ĞwiadomoĞü, Īe lepsza praca przyczynia siĊ do sprawniejszego funkcjonowania przedsiĊbiorstwa, a tym samym do lepszego zaspokojenia potrzeb spoáecznych.
Podstawowymi warunkami dziaáania bodĨców niematerialnych są : – dobrze zorganizowana praca kierownictwa, a tym samym nie marnowanie wysiáku pracowników poprzez, np.: wadliwą organizacjĊ, brak koordynacji, wadliwe planowanie; – wáaĞciwy stosunek kierownictwa do podwáadnych, poprawna praca znajduje uznanie i sprawiedliwą ocenĊ, – troska o czáowieka – stworzenie atmosfery wzajemnego zrozumienia i poparcia. 2.3.4.2. Ocena kandydatów i pracowników Ocena kandydatów i pracowników pod kątem ich aktualnych umiejĊtnoĞci oraz potencjalnych moĪliwoĞci ich awansu jest istotna z uwagi na nieustający rozwój produktów, a tym samym i stosowanej technologii w przedsiĊbiorstwach. Ocena pracy jest sprawą waĪną i delikatną [9, 2, 22, 32, 33, 35]: – niektórzy pracownicy czują siĊ nią zagroĪeni, – menedĪerowie nie lubią krytykowaü swoich podwáadnych, – uwaĪa siĊ zwykle, Īe ocena pracy musi byü równoznaczna z krytyką. WáaĞciwa ocena wymaga istnienia odpowiednich systemów ocen. Poprzez systemy te realizowane są róĪne cele, wĞród których najwaĪniejsze to: – ustalenie podstaw do róĪnicowania páac i innych wynagrodzeĔ wykraczających poza wartoĞciowanie pracy; – uzasadnienie decyzji osobowych (zwolnienia, przesuniĊcia, awanse itp.); 98
– ocena sprawnoĞci instrumentów polityki kadrowej (ocena procedury doboru kandydatów i przydziaáu stanowisk, ocena przedsiĊwziĊü w zakresie ksztaácenia i doksztaácania); – uzyskanie informacji na potrzeby doboru wáaĞciwego dla nich szkolenia; – zwiĊkszenie motywacji i popieranie indywidualnego rozwoju; – informowanie pracowników o ocenie oraz moĪliwoĞciach ich rozwoju zawodowego. Celem oceny pracy pracownika jest polepszenie jakoĞci jego pracy i jest to sprawa wspólna pracowników i ich przeáoĪonego. Zarządzanie z udziaáem pracowników przez wyznaczenie zadaĔ pozwala na osiąganie niĪej wymienionych korzyĞci z systematycznej oceny pracy:
– wszyscy pracownicy wiedzą z góry, wedle jakich kryteriów bĊdą oceniani, pracownik i jego menedĪer wczeĞniej ustalają, na czym polega praca, która jest wykonywana na danym stanowisku, jaka jest lista priorytetów; powinien to byü system samokorygujący siĊ; – pomaga w wyznaczeniu zadaĔ, które są ambitne, ale moĪliwe do osiągniĊcia; – zachĊca do samodzielnoĞci i odpowiedzialnoĞci; – stymuluje rozwój pracowników; – umacnia stosunki miĊdzy pracownikiem a menedĪerem; – prowadzi do polepszenia jakoĞci dziaáania. Prowadzenie oceny jest wskazane i celowe dla obydwu stron. 2.3.4.3. System ocen pracowników
System ocen pracowników sáuĪy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i moĪliwoĞci. Ocena pracowników speánia dwie funkcje: ) motywacyjną – ocenia siĊ dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakoĞü, wywiązywanie siĊ z powierzonych obowiązków, stopieĔ przydatnoĞci na zajmowanym przez pracownika stanowisku; 2) rozwojową – ocenia siĊ pracownika pod kątem jego potencjaáu rozwojowego, umiejĊtnoĞci i chĊci wspóápracy. Z punktu widzenia funkcji motywacyjnej wyniki oceny mogą byü wykorzystane do: – ustalania wynagrodzeĔ, – przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia (przesuniĊcia pracowników, degradacje, zwolnienia), – oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji. Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena moĪe: – peániü funkcjĊ motywującą (oferując informacjĊ zwrotną dla pracownika), – ukierunkowywaü przyszáe zachowania pracowników na cele organizacji, – zapewniü dane umoĪliwiające planowanie ksztaácenia i rozwoju pracowników. 99
W systemie ocen istotnymi problemami są: – posiadanie spójnego systemu ocen pracowników, – umiejĊtnoĞü posáugiwania siĊ systemem ocen pracowników i ich motywacji, – ksztaácenie pracowników wedáug przemyĞlanego i jasno okreĞlonego systemu, – okreĞlenie predyspozycji i umiejĊtnoĞci pracowników w taki sposób, aby mogli pracowaü na stanowiskach dla nich najbardziej odpowiednich.
Proces oceny realizowany moĪe byü w róĪny sposób i przeprowadzony w nastĊpujących (przykáadowych) etapach: – ustalenie standardów wyników; okreĞlenie, jakie efekty są uznawane za istotne, co charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciĊtne i záe; – wybór metody oceny ze wzglĊdu na moĪliwoĞü pomiaru interesujących nas wyników, dokáadnoĞci, istotnoĞci, rzetelnoĞci pomiaru, a takĪe kosztów jej przygotowania i stosowania; – szkolenie oceniających – wybór osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i wyposaĪenie ich w odpowiednie kwalifikacje; – przeprowadzenie oceny; – omówienie wyników oceny z oceniającymi pracownikami; – wyciągniĊcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników, zgodnie z wczeĞniej przyjĊtymi ustaleniami – wyciągniĊcie wniosków na przyszáoĞü.
Krytyczna ocena obecnego systemu ocen ma na celu wyeliminowanie jego sáabych stron, udoskonalenie metod oceny i dostosowanie systemu do wymagaĔ, jakie stawia przed nim realizacja strategii organizacji. Efekty przeprowadzonych ocen wywierają wpáyw na ksztaátowanie siĊ wielu procesów zachodzących w firmie, miĊdzy innymi takich, jak: – programowanie rozwoju pracowników – np. polepszanie struktury kwalifikacji zawodowych, ustalanie planu szkoleĔ, dobór wáaĞciwego szkolenia; – racjonalizacja polityki personalnej – proces doboru i rekrutacji, awans bądĨ degradacja, zwolnienia z pracy; – modyfikacja systemu wynagrodzeĔ – zmiany wysokoĞci stawek páacy zasadniczej, wysokoĞci przyznawanych premii bądĨ nagród; – poprawa efektywnoĞci systemu zarządzania przedsiĊbiorstwem – polepszenie wspóádziaáania miĊdzy jednostkami organizacyjnymi, zmiana stylu zarządzania i kultury organizacyjnej. Cele stosowania ocen mogą byü rozpatrywane z punktu widzenia pracowników oraz zatrudniającego ich pracodawcy. Sposób sformuáowania celów, jakie ma realizowaü system ocen, ma decydujący wpáyw na merytoryczną treĞü samej oceny. System ocen w zaleĪnoĞci od takich czynników, jak np. ogólne zaáoĪenia zarządzania personelem w firmie, sáuĪyü moĪe realizacji wielu róĪnych celów i funkcji. 00
Przy ocenie podwáadnych dyrektor (kierownik) powinien zapewniü komfort psychiczny, co wiąĪe siĊ z uwzglĊdnieniem nastĊpujących elementów: – kompleksowoĞü – zapewnienie caáoĞciowej oceny wiedzy, predyspozycji, umiejĊtnoĞci pracownika; – obiektywnoĞü – metodyka systemu powinna byü opracowana przez lub przy wspóáudziale firmy zewnĊtrznej (na zlecenie) z uwagi na bezstronnoĞü; – uniwersalnoĞü – ocenie powinni podlegaü pracownicy wszystkich szczebli, wszystkich komórek organizacyjnych; – klarownoĞü – system powinien oceniaü pracownika jednoznacznie oraz pozwoliü okreĞliü jego moĪliwoĞci rozwoju; – regularnoĞü – ocena pracownika powinna byü przeprowadzana co pewien staáy okres, wykluczając przypadkowoĞü oceny.
System ocen pracowników powinien skáadaü siĊ z trzech integralnych podsystemów:
) podsystem ewidencji – obiektywna ocena takich elementów, jak wiek, páeü, wyksztaácenie, staĪ pracy itp.;
2) podsystem ocen związanych z wykonywaną pracą – obiektywna ocena przeáoĪonych w takich sprawach, jak np. poziom wiedzy ogólnej i fachowej, znajomoĞü swoich praw i obowiązków, prezentacja, znajomoĞü przepisów BHP, znajomoĞü jĊzyków obcych itp.; 3) podsystem oceny predyspozycji i umiejĊtnoĞci:
– obiektywna ocena dokonana przez specjalistów predyspozycji dających siĊ okreĞliü metodami testowymi, np. poziom intelektu, poziom lĊku, funkcjonowanie w stresie, pewnoĞü siebie, podejrzliwoĞü, konserwatyzm, impulsywnoĞü, przywództwo itp.; – obiektywna ocena dokonana przez specjalistów oraz zaktualizowana przez przeáoĪonych umiejĊtnoĞci kierowniczych, np. szybkoĞü podejmowania decyzji, myĞlenie strategiczne, organizowanie i kontrolowanie pracy, rozumowanie analityczne, siáa perswazji, zaufanie spoáeczne itd. W kaĪdym z tych systemów oceny parametr moĪna okreĞliü w najbardziej przydatnej formie i wynik moĪna przeáoĪyü na odpowiednią skalĊ, np. punktową. Ocena czĊĞciowa i caákowita moĪe byü wiĊc dokonana w umownej, najdogodniejszej formie. Efektem wprowadzenia takiego systemu mogą byü np. trzy lub cztery skale, np. 00-punktowe, dające ostatecznie Ğredni wynik ocenianej osoby, równieĪ w skali 00-punktowej. DziĊki takiej ocenie moĪna okreĞliü przydatnoĞü ogólną i zawodową pracownika na danym stanowisku. Z kolei z takiej oceny moĪna wyciągnąü róĪne wnioski, np.: – jak pracownika wynagradzaü, – kiedy i jak go awansowaü, – czy warto w niego inwestowaü, – w jakim zakresie go ksztaáciü, – jakich bodĨców uĪywaü do motywowania. 0
System ocen moĪna niewielkimi nakáadami skomputeryzowaü i odpowiednio do potrzeb oprogramowaü, co pozwala na szybkie i ciągáe wykorzystywanie wszystkich informacji systemu i prowadzenie skutecznej polityki kadrowej. Wprowadzenie systemu ocen jest niezbĊdne, jeĪeli chce siĊ wytrzymaü konkurencjĊ z innymi dobrze zorganizowanymi firmami. System ten wiąĪe siĊ z systemem sprawnego motywowania. W tym aspekcie ksztaácenie pracowników moĪe byü realizowane dla konkretnych potrzeb (specjalizacja lub brak konkretnej umiejĊtnoĞci), likwiduje czĊsto spotykany element przypadkowoĞci czy wrĊcz niecelowoĞci szkoleĔ. W trudnej sytuacji finansowej, gdy moĪliwoĞci motywowania tylko pieniĊdzmi nie są wystarczające, system motywowania niematerialnego moĪe okazaü siĊ panaceum na pokonanie trudnoĞci. Pierwszym krokiem (szczególnie dla banków i firm prywatyzowanych) powinna byü ocena personelu, a zwáaszcza: – wartoĞci pracowników, – struktury zatrudniania, – struktury stanowisk pracy, – przewidywanego zatrudnienia.
Równolegle moĪna rozpocząü konstruowanie systemu ocen pracowników, co obejmuje: – zakres oceny, – ustalenie kryteriów, – okreĞlenie metod, – opracowanie kwestionariuszy, – nawiązanie wspóápracy ze specjalistami, – ustalenie harmonogramu realizacji. NastĊpnie naleĪy rozpocząü wdraĪanie systemu ocen pracowników oraz rozpocząü równolegáe konstruowanie: – systemu ksztaácenia (kogo ksztaáciü, jak, kiedy i gdzie ksztaáciü?), – systemu motywowania (system páac, system motywowania niematerialnego). Istnieją trzy sposoby realizacji tego przedsiĊwziĊcia: ) zlecenie konsultacji i wdroĪenie systemu firmie konsultingowej, specjalizującej siĊ w problematyce kadrowej, naleĪy uwzglĊdniü koszty oraz dáuĪszy pobyt obcej firmy w przedsiĊbiorstwie (okoáo co najmniej roku); 2) wykonanie wszystkiego wáasnymi siáami, przez zorganizowanie specjalnej komórki – w tym przypadku naleĪy spodziewaü siĊ czĊstych zmian koncepcji, co zaleĪy od skáadu zespoáu realizującego oraz moĪliwoĞci wystąpienia braku kompetencji czáonków zespoáu; 3) wykonanie wszystkiego wáasnymi siáami z pomocą staáego konsultanta (firmy konsultingowej); zatrudnienie firmy konsultingowej i realizacja wdroĪenia systemu wáasnymi siáami – koszty w tym przypadku są niskie i zapewniona jest stabilnoĞü koncepcji wdroĪenia systemu. 02
WdroĪenie systemu ocen jest niezbĊdne dla wáaĞciwego zarządzania zasobami ludzkimi: – sprzyja zwiĊkszeniu wydajnoĞci pracowników, – umoĪliwia akceptacjĊ norm i decyzji przeáoĪonych, – uáatwia zatrudnionym poznanie opinii kierownictwa na swój temat, – pozwala na prognozowanie moĪliwoĞci wáasnego rozwoju i awansu.
2.3.5. Wpáyw psychiki na jakoĞü pracy
Przeprowadzenie analizy profilu osobowego przy uĪyciu metody Thomasa jest moĪliwe do wykorzystania jej przy wszelakiego rodzaju ocenach zasobów ludzkich w przedsiĊbiorstwie. Jest to metoda pozwalająca dobraü odpowiednią osobĊ do danego stanowiska albo teĪ zmodyfikowaü stanowisko pracy tak, aby zatrudniony na nim pracownik mógá lepiej wykorzystaü swoje moĪliwoĞci. Chodzi w niej o to, aby wyszukaü sposoby takiego wpáywania na pracowników firmy, aby bardziej angaĪowali siĊ w to, co robią. Metoda wywodzi siĊ z teorii amerykaĔskiego psychologa Williama Morstona, który twierdziá, Īe zachowanie czáowieka jest funkcją Ğrodowiska, w jakim on Īyje. Nasze otoczenie, w zaleĪnoĞci od cech osobowych, jakie posiadamy, wywoáuje nastĊpujące podstawowe typy reakcji:
– dominacjĊ, – umiejĊtnoĞü komunikowania siĊ z innymi pracownikami, – stabilnoĞü, – przystosowywanie siĊ.
DziĊki temu systemowi moĪemy sprawdziü, w jaki sposób konkretna osoba bĊdzie zachowywaáa siĊ na danym stanowisku i w okreĞlonym Ğrodowisku pracy. Obecnie stosowana metoda Thomasa, która wyodrĊbnia i mierzy wymienione cztery cechy osobowoĞci, zostaáa opracowana przez prof. Thomasa Henricssona. Jej drugim segmentem jest analiza profilu etatu, umoĪliwiająca okreĞlenie najbardziej poĪądanych, z punktu widzenia interesów firmy, modelowych cech i predyspozycji niezbĊdnych do sprawowania okreĞlonej funkcji. MetodĊ tĊ stosuje siĊ równieĪ w celu doksztaácania i doskonalenia pracowników, gdyĪ pomaga ona przy: – doborze odpowiedniego kursu, – dzieleniu zatrudnionych na zespoáy, – podnoszeniu wydajnoĞci pracy, – wszelakiego rodzaju reorganizacjach. Z uwagi na to, iĪ jedni ludzie nastawieni są bardziej na fakty, inni na emocje czy kontakty miĊdzyludzkie, wáaĞnie to jest podstawą wyznaczania dla kogoĞ zakresu obowiązków. Aby zatrudniü kogoĞ w firmie nie wystarczy dyplom, tradycyjny Īyciorys, rekomendacja innych osób, ale fakt, Īe pracownicy muszą sprostaü powierzonym im zadaniom. Pracownik, który np. posiada w poáowie zakres cech poĪądanych na okreĞlonym stanowisku 03
pracy, przynosi firmie ewidentne straty. Szacuje siĊ, Īe niewáaĞciwa osoba na niewáaĞciwym stanowisku kosztuje firmĊ jej roczne pobory wraz z obciąĪeniami wynikającymi z przepisów. JeĪeli wiĊc okreĞlimy procent niewykorzystywanych zasobów ludzkich w przedsiĊbiorstwie, moĪemy áatwo policzyü straty spowodowane niewáaĞciwym zatrudnieniem. Stosując wspomniane wyĪej techniki moĪna zmodyfikowaü stanowiska pracy tak, aby te straty zlikwidowaü. Wystarczy na przykáad odebraü pracownikowi tĊ czĊĞü obowiązków, która mu nie odpowiada, a dodaü wáaĞciwą, którą z kolei niechĊtnie wykonuje ktoĞ inny.
2.4. KONTROLA
Kontrola jest kluczem do osiągniĊcia efektywnoĞci organizacji. Istnieje wiele sprzecznych poglądów na najlepszy sposób kierowania organizacją. JednakĪe zarówno teoretycy, jak i praktycy zgadzają siĊ co do tego, Īe dobre kierownictwo potrzebuje skutecznej kontroli. Kombinacja dobrze zaplanowanych celów, silnej organizacji, umiejĊtnego kierowania i motywowania ma niewielkie szanse powodzenia, jeĞli nie ma skutecznego systemu kontroli.
2.4.. Związek miĊdzy planowaniem i kontrolą
Definicja kontroli kierowniczej jest nastĊpująca: jest to proces, przez który kierownicy zapewniają, by rzeczywiste dziaáania byáy zgodne z dziaáaniami planowanymi. W planowaniu dziaáalnoĞci organizacji ustala siĊ podstawowe cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za pomocą kontroli ocenia siĊ postĊp w realizacji celów i umoĪliwia kierownikom dostatecznie wczesne wykrycie niezgodnoĞci z planem. UmoĪliwia to podjĊcie dziaáaĔ korygujących, zanim bĊdzie za póĨno. Kontrola kierownicza jest systematycznym dziaáaniem na rzecz ustanowienia norm efektywnoĞci przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzĊĪeĔ zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywnoĞci z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleĔ i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiĊbiorstwa byáy wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego celów.
2.4.2. Funkcje kontroli Kontrola jest to funkcja wykonywana w celu upewnienia siĊ, Īe plany są urzeczywistniane z powodzeniem. Podstawą funkcji kontrolnej jest szczegóáowy pisemny plan oraz system informacji, który dostarcza dokáadnych danych o postĊpie prac. WaĪne jest przy tym, by informacje byáy dostĊpne dla kaĪdego, kto ich potrzebuje. Peánienie funkcji kontrolnej wymaga, aby odpowiedzialny zespóá zbieraá siĊ przynajmniej raz w miesiącu w celu: – dokonania porównania zaáoĪeĔ planu z ich realizacją, – ustalenia rozbieĪnoĞci i uzgodnienia kroków zaradczych. 04
Naczelnym problemem w zarządzaniu jest utworzenie z wielu indywidualnoĞci zwartego zespoáu produkcyjnego, który czerpie osobistą satysfakcjĊ ze speánienia zadaĔ organizacji. W przedsiĊbiorstwach, które troszczą siĊ o produkcjĊ i o ludzi: – absencja i páynnoĞü kadr są niewielkie; – jakoĞü decyzji jest wysoka, poniewaĪ pracownicy mają szeroki udziaá w ich podejmowaniu, co wpáywa teĪ na ich zaangaĪowanie i motywacjĊ pracy; – elementy pomysáowoĞci i innowacyjnoĞci wystĊpują czĊĞciej niĪ przy innych stylach przewodzenia; – wyniki finansowe w początkowej fazie nie są wysokie, z uwagi na: nakáady inwestycyjne, nakáady na badania i rozwój, nakáady na doksztaácanie pracowników.
Kontrola powinna siĊ koncentrowaü na poniĪszych najwaĪniejszych aspektach dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa. – JakoĞü – ocena ta powinna obejmowaü ocenĊ inĪynierską oraz ocenĊ uĪytkowników. Wysoka jakoĞü to wysoka ocena w oczach projektanta, konstruktora, producenta z jednej strony i uĪytkownika z drugiej. Podstawą kontroli jakoĞci jest dokáadne okreĞlenie jakoĞci, uzgodnione (jasne i áatwe do zweryfikowania) miĊdzy projektantem i uĪytkownikiem oraz tego, jaki ma byü produkt. JakoĞü produktu moĪna okreĞliü w wyniku porozumienia miĊdzy projektantem i odbiorcą, jest to wiĊc stosunek miĊdzy produktem a tym, kto go ocenia. – Harmonogram – w wielu wypadkach trudno jest okreĞliü procentową wartoĞü prac wykonanych przy realizacji zadania. Wówczas áatwiejsze jest wyznaczenie etapów koniecznych do osiągniĊcia przed okreĞlonym terminem, jeĪeli zadanie ma byü wykonane w terminie. – Koszt – kontrola kosztorysu, czyli kontrola finansowa, dotyczy kontroli wydatków poniesionych na zadanie. Kierownik zespoáu musi braü pod uwagĊ wysokoĞü zaplanowanych kosztów, rzeczywiĞcie poniesione koszty oraz postĊp w wykonaniu prac przewidzianych w planie. Do efektywnej kontroli kosztów potrzebne są nastĊpujące elementy: • musi byü dokonywana na odpowiednim poziomie organizacyjnym (szczeblu zarządzania w strukturze organizacyjnej przedsiĊbiorstwa lub projektu); • musi byü szybka; • ponoszone koszty muszą byü szybko ksiĊgowane; • wyniki tych ksiĊgowaĔ powinny byü áatwo dostĊpne; • system kontroli powinien wykazywaü nie tylko koszty poniesione, lecz takĪe fundusze zaangaĪowane (nadesáane juĪ faktury oraz záoĪone i przyjĊte zamówienia); • koszty muszą byü ksiĊgowane w takim ukáadzie jak w kosztorysie, aby áatwo moĪna byáo porównaü plan kosztów z wykonaniem. 2.4.2.. Kontrola czasu Panowanie nad czasem czĊstokroü sprawia wielu ludziom duĪo káopotu. Skutecznym sposobem kontroli czasu jest wyznaczenie zadaĔ, nawet dziennych, w myĞl zasad wynikających z zarządzania przez wyznaczanie celów. Stąd zasadniczą sprawą jest, jakie wyniki 05
2.4.2.2. Etapy procesu kontroli
dzisiaj trzeba osiągnąü, a nie, co naleĪy dzisiaj zrobiü. Dobrze jest posiadaü nawyk prowadzenia list bieĪących priorytetów, waĪna jest koncentracja (zajmowanie siĊ jedną sprawą w jednym czasie) oraz – przy zadaniach powaĪniejszych – dzielenie pracy na etapy. Istotne jest udzielanie delegacji, tj. powierzania pewnych zadaĔ podlegáym pracownikom áącznie z uprawnieniami do podejmowania przez nich decyzji. Jest to waĪna umiejĊtnoĞü, która umoĪliwia wykorzystanie czasu na wykonanie tego, co trzeba zrobiü samemu. ħródáa najwiĊkszego marnotrawstwa czasu są nastĊpujące: niejasne cele, nadmiar pism i biuletynów do przeczytania, zakáócenie rytmu przez Ĩródáa zewnĊtrzne (korespondencja, telefony, niepotrzebne zebrania, brak procedury przy zaáatwieniu spraw rutynowych, Ĩle funkcjonujący sekretariat, odpowiedzialnoĞü menedĪera bez uprawnieĔ decyzyjnych, powierzanie zadaĔ podlegáym pracownikom bez udzielania im odpowiednich peánomocnictw).
Pierwszym z nich jest ustalenie norm i metod pomiaru efektywnoĞci, przy czym mogą one dotyczyü wszystkiego, od sprzedaĪy i zadaĔ produkcyjnych do obecnoĞci robotników w pracy i stanu bezpieczeĔstwa pracy. NastĊpnym etapem jest pomiar efektywnoĞci. Jak wszystkie elementy kontroli, jest to trwaáy, powtarzalny proces, którego czĊstotliwoĞü zaleĪy od rodzaju mierzonej dziaáalnoĞci. Sprawdzenie, czy efektywnoĞü jest zgodna z normami, jest najáatwiejszym etapem procesu kontroli. Zapewne w pierwszych dwóch etapach rozwiązano záoĪone problemy; tu zaĞ idzie o porównanie zmierzonych wyników z celami lub normami poprzednio ustalonymi. JeĞli realizacja jest zgodna z normami, kierownik moĪe zaáoĪyü, Īe „wszystko znajduje siĊ pod kontrolą”; jak wskazuje rysunek 2., nie musi on czynnie interweniowaü w operacje organizacji.
Rys. 2.1. Podstawowe etapy procesu kontroli
KoĔcowym etapem jest podjĊcie dziaáaĔ korygujących; nastĊpuje ono wówczas, gdy realizacja nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, Īe jest to potrzebne. Dziaáanie korygujące moĪe polegaü na zmianie któregoĞ ze sposobów funkcjonowania organizacji lub 06
pierwotnie przyjĊtych norm. JeĞli kierownicy nie doprowadzą procesu kontroli do koĔca, obserwują jedynie realizacjĊ bez koniecznoĞci interwencji. NaleĪy zawsze káaĞü nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzania do zgodnoĞci sposobu realizacji zadaĔ z normami, a nie na analizowanie przeszáych niepowodzeĔ. Kontrola powinna byü sprawowana przez kierowników w caáej organizacji. Ze wzglĊdu na znaczenie kontroli finansowej niektórzy zakáadają, Īe obowiązki kontrolne moĪna w znacznym stopniu pozostawiü w rĊkach ksiĊgowych i rewidentów. Instrumenty kontroli finansowej czĊsto wyznaczają granice zasobów, w jakich kierownicy muszą dziaáaü, a wiele metod kontroli wiąĪe siĊ z planami kosztów, rachunków zysków i strat oraz innymi instrumentami finansowymi. JednakĪe wszyscy kierownicy muszą sprawowaü kontrolĊ, aby skutecznie wykonywaü swoje zadania. Instrumenty kontrolne, którymi posáugują siĊ kierownicy, czĊsto nie mają charakteru finansowego. Takie czynniki, jak nieobecnoĞü w pracy, fluktuacja pracowników, bezpieczeĔstwo pracy, wydajnoĞü pracy robotników, stosunki zewnĊtrzne, czy jakoĞü produkcji – mające znaczenie na wszystkich szczeblach organizacji – musi siĊ kontrolowaü przynajmniej w czĊĞci metodami pozafinansowymi. Na przykáad jakoĞü produkcji zazwyczaj sprawdza siĊ za pomocą statystycznych metod kontroli jakoĞci, okresowych badaĔ i testowania wyrobów.
2.4.2.3. Organizacyjne czynniki stwarzające potrzebĊ kontroli Wiele czynników powoduje, Īe kontrola w organizacji jest koniecznoĞcią. NaleĪą do nich: – zmieniające siĊ otoczenie; – rosnąca záoĪonoĞü organizacji; – báĊdy pracowników; – koniecznoĞü delegowania wáadzy przez kierowników. Zmieniające siĊ otoczenie. W najbardziej stabilnych przemysáach nie ma takiej sytuacji, by nie wystąpiáy zmiany w otoczeniu organizacji: – rynki przemieszczają siĊ, rozszerzają siĊ lub kurczą; – wydawane są nowe przepisy prawne; – pojawia siĊ nowa konkurencja; – wzrasta zmiennoĞü cen produktów. DziĊki funkcji kontroli kierownicy wykrywają zmiany, które dotyczą usáug lub wyrobów ich firmy, a nastĊpnie mogą zajmowaü siĊ zagroĪeniami czy okazjami wynikającymi z tych zmian. Rosnąca záoĪonoĞü organizacji. Wspóáczesne organizacje wymagają sposobów kontroli bardziej sformalizowanych i przemyĞlanych: – róĪnorodne grupy wyrobów muszą byü dokáadnie obserwowane celem utrzymania ich jakoĞci i rentownoĞci; – naleĪy ĞciĞle rejestrowaü informacjĊ i na tej podstawie analizowaü rynek krajowy i zagraniczny. 07
Wzrasta decentralizacja, wiele organizacji ma regionalne biura sprzedaĪy i marketingu, rozproszone oĞrodki badawcze i geograficznie wyodrĊbnione zakáady produkcyjne. Decentralizacja moĪe uáatwiü kontrolowanie organizacji, gdyĪ nie wszystkie jej operacje wymagają kontroli sprawowanej przez centralĊ. Musi siĊ ĞciĞle pilnowaü realizacji ustalonych norm, tak aby kierownicy mogli oceniaü efektywnoĞü nadzorowanych przez nich jednostek, a zarząd – skutecznoĞü kierowników.
BáĊdy pracowników. Gdyby kierownicy oraz ich podwáadni nigdy nie popeániali báĊdów, mogliby bez trudnoĞci realizowaü normy efektywnoĞci. JednakĪe czáonkowie organizacji mylą siĊ zamawiając nieodpowiednie czĊĞci, podejmując báĊdne decyzje cenowe, niewáaĞciwie rozpoznając problemy. System kontroli pozwala kierownikom na wykrywanie takich báĊdów, zanim nastąpią krytyczne konsekwencje. KoniecznoĞü delegowania wáadzy przez kierowników. Delegowanie uprawnieĔ podlegáym pracownikom powoduje koniecznoĞü sprawdzania ich dziaáaĔ w trakcie samodzielnej realizacji zadania. Oprócz wczeĞniejszego omówienia z pracownikiem zadania zapewnia mu siĊ odpowiednie Ğrodki materialne (pieniądze, sprzĊt) i czas, waĪne jest teĪ, w jaki sposób podwáadny je wykorzystaá.
2.4.2.4. OkreĞlenie odpowiedniego stopnia kontroli Wyraz „kontrola” kojarzy siĊ z ograniczeniem osobistej wolnoĞci i samodzielnoĞci. Kontrola w organizacjach jest jednak konieczna. Obecnie jej metody staáy siĊ bardziej precyzyjne i wyrafinowane niĪ kiedykolwiek przedtem, czĊĞciowo w wyniku powszechnego zastosowania systemów komputerowych. Nadmiar kontroli szkodzi zarówno organizacji, jak i jej czáonkom. Kontrola, która pogrąĪa pracowników w biurokracji lub ogranicza zbyt wiele rodzajów zachowaĔ, zabija inicjatywĊ, táumi twórczoĞü i w ostatecznym rachunku obniĪa efektywnoĞü organizacji. StopieĔ kontroli, uznawany za szkodliwy, bĊdzie róĪny w zaleĪnoĞci od sytuacji. Klimat ekonomiczny moĪe równieĪ wpáywaü na stopieĔ kontroli moĪliwy do przyjĊcia przez czáonków organizacji. W okresie trudnoĞci finansowych wiĊkszoĞü ludzi pogodzi siĊ ze ĞciĞlejszą kontrolą i z ograniczeniami; w okresie rozkwitu reguáy i ograniczenia czĊsto wydają siĊ mniej uzasadnione. Niedostateczne instrumenty kontroli równieĪ szkodzą organizacji, dopuszczając do marnowania zasobów i utrudniając realizacjĊ celów. Dotyczy to takĪe poszczególnych osób – ograniczenie kontroli niekoniecznie prowadzi do zwiĊkszenia osobistej swobody. W istocie poszczególni ludzie mogą mieü jeszcze mniejszą swobodĊ i samodzielnoĞü, gdyĪ nie bĊdą mogli przewidzieü ani polegaü na tym, co zrobią ich wspóápracownicy. A zatem przy ustanawianiu instrumentów kontroli kierownicy powinni zachowaü odpowiednią równowagĊ miĊdzy niezbĊdną kontrolą organizacyjną a indywidualną swobodą. Przy nadmiernej kontroli organizacje stają siĊ zbyt „táumiącymi” miejscami pracy, przy zbyt sáabej kontroli popadają w chaos, są niesprawne i nieskuteczne w realizacji celów. Ze wzglĊdu na ciągáoĞü zmian organizacji, ludzi, otoczenia i technologii potrzebny jest systematyczny przegląd i modyfikacja efektywnego systemu kontroli. 08
2.4.3. Rodzaje kontroli WiĊkszoĞü metod kontroli zaliczyü moĪna do jednej z czterech podstawowych grup: ) kontroli wstĊpnej, 2) kontroli sterującej, 3) kontroli akceptującej lub odrzucającej, 4) kontroli koĔcowej.
Kontrola wstĊpna ma stwierdziü przed podjĊciem dziaáania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe, oraz czy w momencie rozpoczĊcia dziaáania bĊdą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, iloĞciach i o odpowiedniej jakoĞci. Plany mogą wskazywaü na potrzebĊ zatrudnienia nowych pracowników, zakupu nowych urządzeĔ i materiaáów oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych póáproduktów i wyrobów.
Kontrola sterująca ma wykrywaü odchylenia od jakiejĞ normy lub celu i umoĪliwiaü dokonanie korekt przed zakoĔczeniem okreĞlonej sekwencji dziaáaĔ. Kontrola ta jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik uzyska we wáaĞciwym czasie dokáadne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji poĪądanego celu.
Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej powinno nastąpiü przyjĊcie okreĞlonych aspektów procedury albo muszą byü speánione okreĞlone warunki przed zezwoleniem na dalsze dziaáania. Wprawdzie kontrola sterująca umoĪliwia podjĊcie dziaáaĔ korygujących jeszcze w trakcie realizacji programu, jest wiĊc waĪniejsza i szerzej stosowana niĪ inne rodzaje kontroli, jednakĪe rzadko kiedy bywa doskonaáa. Dlatego teĪ kontrola akceptująca jest szczególnie poĪyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania. Tam, gdzie bezpieczeĔstwo odgrywa podstawową rolĊ, jak przy projektowaniu samolotów, albo tam, gdzie w grĊ wchodzą duĪe nakáady, jak w przedsiĊwziĊciach budowlanych, kontrola akceptująca zapewnia kierownikom dodatkowy margines bezpieczeĔstwa. Kontrola koĔcowa mierzy wyniki zakoĔczonego dziaáania. Ustala siĊ przyczyny wszelkich odchyleĔ od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych dziaáaĔ w przyszáoĞci. Kontrola koĔcowa sáuĪy teĪ jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników (np. za wykonanie normy moĪna otrzymaü premiĊ). Rysunek 2.2. przedstawia przepáyw informacji i dziaáania korygujące w czterech rodzajach kontroli. Podstawowym czynnikiem sprawnej kontroli jest szybkoĞü przepáywu informacji. Im wczeĞniej bowiem wykrywa siĊ odchylenia, tym szybciej moĪna podjąü dziaáania korygujące. Zasadnicze znaczenie ma teĪ dokáadnoĞü, gdyĪ dziaáania korygujące oparte są na informacjach uzyskanych ze sprawozdaĔ, wydruków komputerowych czy innych Ĩródeá. Cztery omawiane rodzaje kontroli – wstĊpna, sterująca, akceptująca lub odrzucająca, koĔcowa – nie są alternatywne. WiĊkszoĞü organizacji do realizacji swoich celów stosuje ich kombinacjĊ. JednakĪe szczególne znaczenie ma kontrola sterująca. Kontrola sterująca, 09
oprócz moĪliwoĞci korygowania báĊdów, pozwala kierownikom na wykorzystanie nieoczekiwanych okazji. Odchylenia od normy lub planu mogą byü przecieĪ takĪe korzystne, kierownicy zatem, znając je wczeĞniej, mogą przenieĞü zasoby przedsiĊbiorstwa tam, gdzie przyniosą one najwiĊkszą korzyĞü.
Rys. 2.2. Przepáyw informacji i dziaáania korygujące przy czterech rodzajach kontroli ħródáo: [3]
2.4.4. Projektowanie procesu kontroli Proces projektowania systemu kontroli moĪna przedstawiü w postaci piĊciu etapów (rys. 2.3): ) zdefiniowanie poĪądanych wyników, 2) ustalenie wskaĨników przyszáych wyników, 3) ustalenie norm dla wskaĨników przyszáych wyników, 4) ustalenie sieci informacyjnej i sprzĊĪeĔ zwrotnych, 5) ocena informacji i podjĊcie dziaáaĔ korygujących.
0
Rys. 2.3. Elementy cyklu kontroli
Ad ) Zdefiniowanie poĪądanych wyników. NaleĪy moĪliwie konkretnie okreĞliü wyniki, które kierownicy pragną uzyskaü (lub utrzymaü). Cele wyraĪone w tak ogólnej lub mglistej postaci, jak: „obniĪyü koszty ogólne” lub „przyspieszyü realizacjĊ zamówieĔ”, są mniej przydatne od konkretnych ustaleĔ: „obniĪyü koszty ogólne o 2%” albo „realizowaü wszystkie zamówienia w ciągu trzech roboczych dni”. Te ostatnie sformuáowania nie tylko są podstawą opracowania przez kierowników i wdroĪenia potrzebnej procedury, ale obejmują teĪ miernik powodzenia lub niepowodzenia w realizacji celów.
WskaĨnikami tymi mogą byü:
Ad 2) Ustalenie wskaĨników przyszáych wyników. Celem kontroli sterującej jest umoĪliwienie kierownikom korygowania odchyleĔ przed zakoĔczeniem dziaáaĔ. Odchylenia wykryte przez kontrolĊ sterującą powinny byü zatem wskaĨnikami przyszáych wyników; muszą w sposób wiarygodny wskazywaü kierownikom, czy trzeba podjąü dziaáania korygujące. WaĪnym zadaniem kierowników projektujących program kontroli jest wyszukanie pewnej liczby wiarygodnych wskaĨników przewidywanych dla kaĪdego celu.
– Miary zasileĔ informacyjnych lub materialnych. Zmiana w podstawowych zasileniach wskazuje, Īe kierownik powinien zmieniü plany lub podjąü jakieĞ dziaáania korygujące. Na przykáad, napáywające zamówienia okreĞlają liczbĊ jednostek do wytworzenia; koszty surowców wpáyną bezpoĞrednio na ceny wyrobów w przyszáoĞci; pogorszenie warunków gospodarczych przypuszczalnie spowoduje spadek popytu. – Wyniki początkowych dziaáaĔ. JeĞli wczesne wyniki są lepsze lub gorsze od oczekiwanych, moĪe byü potrzebna ponowna analiza i podjĊcie odpowiednich dziaáaĔ.
– Objawy. Są to stany, które towarzyszą koĔcowym wynikom, ale bezpoĞrednio nie mają na nie wpáywu. Na przykáad, jeĞli akwizytorzy z opóĨnieniem skáadają sprawozdania ze sprzedaĪy, brak jest aktualnej informacji o realizowanym projekcie, a kierownik moĪe przyjąü, Īe plany sprzedaĪy nie zostaáy zrealizowane. TrudnoĞü polega na tym, Īe objawy mogą prowadziü do caákowicie báĊdnych lub mylących interpretacji sytuacji rzeczywistej. – Zmiany w zaáoĪonych warunkach. Pierwotne szacunki oparte są na zaáoĪeniu, Īe panowaü bĊdą w miarĊ stabilne warunki. KaĪda nieoczekiwana ich zmiana, jak na przykáad nowe dziaáania konkurencji, ograniczenie podaĪy surowców, zmiana cen surowców, wzrost inflacji, wymagaü bĊdzie ponownej oceny projektów operacyjnych i celów. Kierownicy mogą teĪ korzystaü z poprzednich wyników lub prognozowania efektywnoĞci w przyszáoĞci. W tego rodzaju kontroli koĔcowej realizacja poprzedniego cyklu sáuĪy do przewidywania i dokonania korekt w nastĊpnym cyklu. Ogólnie biorąc, im wiĊksza jest liczba wiarygodnych i aktualnych wskaĨników przyszáych wyników, tym wiĊksze kierownik moĪe mieü zaufanie do prognoz efektywnoĞci. Ad 3) Ustalenie norm dla wskaĨników przyszáych wyników. OkreĞlenie mierników dla przyszáych wyników jest waĪnym elementem projektowania procesu kontroli. Bez tych mierników kierownik moĪe nadmiernie reagowaü na drobne odchylenia lub nie reagowaü na 2
nie wcale, mimo Īe są one znaczne. Miernik sáuĪy dwóm podstawowym celom: motywacji i ocenie rzeczywistej efektywnoĞci. System kontroli jest najskuteczniejszy wtedy, gdy motywuje ludzi do wysokiej efektywnoĞci. Skoro wiĊkszoĞü ludzi reaguje na wyzwanie, wykonanie trudnej normy moĪe im dawaü wiĊksze poczucie osiągniĊü niĪ speánienie áatwej. JeĞli jednak norma jest tak wygórowana, Īe wydaje siĊ niemoĪliwa do osiągniĊcia, raczej zniechĊci do wysiáków.
Ad 4) Ustalenie sieci informacyjnej i sprzĊĪeĔ zwrotnych. Czwartym etapem w projektowaniu cyklu kontroli jest okreĞlenie Ğrodków zbierania informacji o wskaĨnikach przyszáych wyników i porównywanie tych wskaĨników z ich miernikami. Sieü komunikacyjna funkcjonuje najlepiej wtedy, gdy informacje przepáywają nie tylko w górĊ, ale i w dóá do podejmujących dziaáania korygujące. Ponadto powinna byü na tyle sprawna, by odpowiednia informacja podejmującego dziaáania dostatecznie wczeĞnie docieraáa do personelu. W celu uchronienia kadry kierowniczej przed nadmiarem informacji o tym, jak przebiegają dziaáania, informacje kontrolne czĊsto są oparte na zasadzie kierowania przez wyjątki. A zatem, kierownika naleĪy informowaü o przebiegu operacji jedynie wtedy, gdy wystĊpuje znaczne odchylenie od planu lub normy. Kierownik moĪe wtedy w peáni skupiü uwagĊ na trudnej sytuacji.
Ad 5) Ocena informacji i podjĊcie dziaáaĔ korygujących. Ostatni etap obejmuje porównanie wskaĨników przyszáych wyników z miernikami, podjĊcie decyzji o tym, jakie dziaáanie (jeĪeli w ogóle) naleĪy podjąü, i wreszcie realizacjĊ tego dziaáania.
Najpierw naleĪy oceniü informacje o odchyleniu od zadanego miernika. Niektóre odchylenia wynikają z lokalnych lub chwilowych warunków i nie wpáyną na wynik koĔcowy. NastĊpnie, w miarĊ potrzeby, opracowuje siĊ, ocenia i wdraĪa alternatywne dziaáania korygujące.
2.4.5. Ustanawianie systemu kontroli Przy ustanawianiu systemu kontroli naleĪy uwzglĊdniü szeĞü istotnych czynników: ) rodzaj pomiarów, 2) liczbĊ pomiarów, 3) uprawnienia do ustanawiania mierników i norm, 4) elastycznoĞü norm, 5) czĊstotliwoĞü pomiarów, 6) kierunek sprzĊĪeĔ zwrotnych. 2.4.5.. Rodzaj pomiarów WiĊkszoĞü pomiarów opiera siĊ na miernikach ustalonych w jakiejĞ postaci. Mierniki mogą mieü charakter historyczny, to znaczy opieraü siĊ na sprawozdaniach i informacjach dotyczących doĞwiadczeĔ danej organizacji w przeszáoĞci. 3
Mierniki sprzedaĪy są czĊsto historyczne – oczekuje siĊ, Īe sprzedawcy co roku zwiĊkszą sprzedaĪ o okreĞloną wielkoĞü. Przy stosowaniu historycznych mierników problem polega na tym, Īe efektywnoĞü w przeszáoĞci mogáa byü niska; ponadto od czasu opracowania poprzednich danych warunki mogáy ulec zmianie. Mierniki zewnĊtrzne uzyskuje siĊ od innych organizacji lub w innych jednostkach tej samej organizacji (np. w róĪnych biurach sprzedaĪy przedsiĊbiorstwa). TrudnoĞü polega tu na wyszukaniu organizacji lub jednostek na tyle podobnych, by mierniki zewnĊtrzne miaáy sens. Mierniki analityczne opracowuje siĊ w procesie planowania; oparte są na szczegóáowym badaniu i analizie Ğrodowiska wewnĊtrznego oraz otoczenia jednostek organizacyjnych.
2.4.5.2. Liczba pomiarów
Normy techniczne dotyczące moĪliwoĞci maszyn są czĊsto dostarczane przez ich producentów. Badanie pracy jest przydatne do ustalania norm wydajnoĞci pracy na linii montaĪowej, jeĞli koszty pracy inĪyniera prowadzącego takie badanie znajdą pokrycie w zwiĊkszonej wydajnoĞci, a takĪe jeĞli pracownicy zgodzą siĊ na nowe normy. Inne rodzaje zadaĔ moĪna normowaü za pomocą norm subiektywnych, opartych na uznaniu kierownika. Takie subiektywne normy są tym odpowiedniejsze, im bardziej záoĪone jest zadanie.
Liczba pomiarów musi byü ograniczona. W miarĊ zwiĊkszania liczby instrumentów kontrolnych ogranicza siĊ swobodĊ pracownika w ustalaniu, jak i kiedy naleĪy wykonywaü okreĞloną pracĊ. W jakimĞ momencie moĪe on uznaü, Īe liczba tych instrumentów tak go ogranicza i tak mu zagraĪa, Īe zaczyna myĞleü raczej o samoobronie niĪ o efektywnoĞci. Zamiast szukaü nowych i skuteczniejszych sposobów wykonywania zadaĔ, dąĪy on do „wykazania siĊ” w pracy, która jest przedmiotem obserwacji. Wynikające z tego zachowania obronne czĊsto wykonywane bĊdą kosztem innych czynnoĞci, nie podlegających szczegóáowym pomiarom i kontroli. Kierownicy, którzy nie zdają sobie z tego sprawy, mogą niewáaĞciwie reagowaü na taką sytuacjĊ i wprowadziü dodatkowe instrumenty kontrolne do nie objĊtych kontrolą obszarów. 2.4.5.3. Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm Normy efektywnoĞci moĪna wyznaczaü przy udziale osób, których efektywnoĞü bĊdzie kontrolowana, lub bez ich uczestnictwa. Jednostronne ich okreĞlenie przez kierowników wyĪszych szczebli moĪe spowodowaü, Īe pracownicy uznają je za nieuzasadnione lub nierealne; mogą wtedy nie podejmowaü wysiáków dla ich wykonania. 2.4.5.4. ElastycznoĞü norm Kierownicy powinni ustaliü, czy normy mają byü jednakowe w podobnych jednostkach organizacji. Na przykáad regiony sprzedaĪy mogą byü uznane w przybliĪeniu za równowaĪne, a zatem efektywnoĞü sprzedawców naleĪaáoby mierzyü za pomocą jednolitego miernika. CzĊsto jednak trzeba uwzglĊdniaü poprawki związane z odmiennymi warunkami dziaáania danej jednostki lub osoby. JeĞli na przykáad regiony sprzedaĪy są nie4
porównywalne, efektywnoĞü sprzedawcy moĪna oceniaü na podstawie historycznego miernika sprzedaĪy w jego regionie. Kierownicy powinni teĪ przesądzaü w sprawach stosowania kryteriów iloĞciowych i jakoĞciowych. Przy niektórych zadaniach (np. kopertowaniu) áatwiej i dokáadniej jest mierzyü efektywnoĞü w postaci iloĞciowej. Przy innych zadaniach (np. w pracach badawczo-rozwojowych) trzeba stosowaü kryteria iloĞciowe i jakoĞciowe. 2.4.5.5. CzĊstotliwoĞü pomiarów
CzĊstotliwoĞü i ustalenie momentu pomiaru zaleĪą od istoty kontrolowanego zadania. Kontrola jakoĞci wyrobów schodzących z taĞmy montaĪowej czĊsto wymaga cogodzinnego sprawdzania. W statystycznych metodach kontroli jakoĞci okreĞla siĊ wielkoĞü próbek i przedziaáy czasu miĊdzy ich pobieraniem. Kierownicy czĊsto skáonni są mierzyü efektywnoĞü w dogodnym dla nich czasie. Na przykáad chcą sprawdzaü jakoĞü wyrobów pod koniec dnia roboczego lub oceniaü pracowników jedynie w trakcie dorocznego przeglądu kadrowego. NaleĪy unikaü takiej pokusy, gdyĪ moĪe ona prowadziü do niereprezentatywnych pomiarów. JeĞli, na przykáad, pracownicy przy taĞmie montaĪowej o tym wiedzą, mogą pracowaü szczególnie starannie przy ostatnich partiach wyrobów. Sprawdzanie jakoĞci wyrobów w sposób losowy w ciągu dnia zapewni przypuszczalnie wiarygodniejsze pomiary. 2.4.5.6. Kierunek sprzĊĪeĔ zwrotnych
Celem kontroli jest zapewnienie realizacji bieĪących planów i skuteczniejsze opracowanie przyszáych. Dobrze zaprojektowany system kontroli zazwyczaj uwzglĊdnia sprzĊĪenie zwrotne, dostarczając informacji o wynikach kontroli jednostce lub grupie wykonującej kontrolowaną czynnoĞü. JeĞli system kontroli zapewnia informacjĊ jedynie przeáoĪonym, by mogli sprawdzaü podwáadnych, skutecznoĞü systemu niknie: ludzie, których praca podlega kontroli, mogą nigdy nie dowiedzieü siĊ, co mają robiü, Īeby dziaáaü skuteczniej i bĊdą traktowaü kontrolĊ jako karĊ. Tymczasem ludzie, których dziaáalnoĞü jest przedmiotem obserwacji, najlepiej potrafią podjąü potrzebne czynnoĞci korygujące, gdyĪ są najbliĪej przedmiotu kontroli.
2.4.6. Kluczowe obszary efektywnoĞci Kierownicy wyĪszych szczebli najpierw powinni okreĞliü gáówne obszary efektywnoĞci, a nastĊpnie ustanowiü skuteczne systemy kontroli. Kluczowymi obszarami efektywnoĞci albo wyników są te elementy jednostki lub organizacji, które muszą skutecznie funkcjonowaü, aby caáa jednostka czy organizacja osiągnĊáy sukces. Obszary te wiąĪą siĊ zazwyczaj z podstawowymi czynnoĞciami organizacji lub z pokrewnymi ich grupami wystĊpującymi w caáej organizacji lub jednostce, na przykáad z transakcjami finansowymi, ze wspóádziaáaniem przeáoĪonych i podwáadnych lub z operacjami produkcyjnymi. Ogólne instrumenty kontroli, ustanawiane dla tych obszarów przez kierowników wyĪszych szczebli, pomagają kierownikom niĪszych szczebli okreĞliü szczegóáowe systemy kontroli oraz normy. 5
Oprócz kluczowych obszarów efektywnoĞci waĪne jest teĪ ustalenie krytycznych punktów systemu, w których powinna byü prowadzona obserwacja lub zbieranie informacji. JeĞli da siĊ zlokalizowaü takie strategiczne punkty kontroli, moĪna znacznie ograniczyü iloĞü informacji, które naleĪy zebraü i oceniü. NajwaĪniejszą i najlepszą metodą wyboru strategicznych punktów kontroli jest skupienie uwagi na najistotniejszych elementach danej operacji. Drugim przydatnym sposobem wyboru strategicznych punktów kontroli danej operacji są te jej elementy, w których zachodzą zmiany. Na przykáad w systemie realizacji zamówieĔ klientów zmiana nastĊpuje wtedy, gdy zamówienie staje siĊ fakturą, gdy pozycja inwentarzowa zamienia siĊ w pozycjĊ do wysyáki, gdy pozycja do wysyáki jest czĊĞcią áadunku ciĊĪarówki. BáĊdy najczĊĞciej powstają przy wystąpieniu takiej zmiany. Obserwacja punktów zmiany jest wiĊc wysoce skutecznym sposobem kontrolowania operacji.
2.4.7. Cechy skutecznych systemów kontroli
Wiarygodne i skuteczne systemy kontroli mają pewne wspólne cechy. Znaczenie tych cech waha siĊ w zaleĪnoĞci od konkretnych okolicznoĞci, jednakĪe w wiĊkszoĞci przypadków efektywnoĞü systemów kontroli zwiĊksza siĊ wówczas, gdy wystĊpują w nich: – ĞcisáoĞü, – aktualnoĞü, – obiektywizm i zrozumiaáoĞü, – koncentracja na strategicznych punktach kontroli, – realizm ekonomiczny, – realizm organizacyjny, – koordynacja, – elastycznoĞü, – normatywnoĞü i operacyjnoĞü, – akceptacja przez czáonków organizacji. ĝcisáoĞü. Informacja musi byü Ğcisáa. Niedokáadne dane systemu kontroli mogą spowodowaü podjĊcie dziaáaĔ, które albo nie rozwiąĪą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie byáo. Ocena ĞcisáoĞci otrzymywanych informacji jest jednym z najwaĪniejszych kontrolnych zadaĔ kierowników. AktualnoĞü. Informacja musi byü zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby moĪna dostatecznie wczeĞnie podjąü dziaáania korygujące. Obiektywizm i zrozumiaáoĞü. Informacja powinna byü zrozumiaáa i uwaĪana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywnoĞü i niejednoznacznoĞü systemu kontroli, tym wiĊksze prawdopodobieĔstwo, Īe otrzymujący informacjĊ bĊdą na nią reagowaü umiejĊtnie i sprawnie. Trudny do zrozumienia system kontroli bĊdzie powodowaü niepotrzebne pomyáki i wywoáywaü zamieszanie albo frustracjĊ pracowników. 6
Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrowaü siĊ na tych dziedzinach, w których: – istnieje najwiĊksze prawdopodobieĔstwo wystąpienia odchyleĔ od norm, – odchylenia te mogą wywoáaü najwiĊcej szkody, – najskuteczniej moĪna podejmowaü dziaáania korygujące. Realizm ekonomiczny. Koszt wdroĪenia systemu kontroli powinien byü mniejszy od korzyĞci z niego páynących, a co najwyĪej im równy. Najlepszym sposobem minimalizowania marnotrawstwa lub zbĊdnych wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne do zapewnienia, by kontrolowana dziaáalnoĞü osiągaáa poĪądany cel. Na przykáad w wiĊkszoĞci sytuacji byáoby marnotrawstwem, gdyby kierownik sprzedaĪy otrzymywaá dzienne sprawozdania; zazwyczaj wystarczą mu sprawozdania tygodniowe lub miesiĊczne.
Realizm organizacyjny. System kontroli musi byü zgodny z realiami organizacyjnymi. Na przykáad pracownicy powinni dostrzegaü związek miĊdzy oczekiwaną od nich wydajnoĞcią a wynikającymi z tego nagrodami. Ponadto wszystkie normy wydajnoĞci muszą byü realne. NaleĪy teĪ uwzglĊdniaü róĪnice pozycji poszczególnych osób. Osoby zobowiązane do zgáaszania odchyleĔ komuĞ, kogo uwaĪają za pracownika sztabowego na niĪszym szczeblu, mogą nie traktowaü systemu kontroli powaĪnie.
Koordynacja. InformacjĊ kontrolną trzeba koordynowaü z tokiem pracy w organizacji z dwóch powodów. Po pierwsze, kaĪdy etap pracy moĪe wpáywaü na powodzenie lub niepowodzenie caáej operacji. Po drugie, informacja powinna docieraü do wszystkich osób, którym jest potrzebna. Na przykáad przedsiĊbiorstwo produkujące urządzenia skáadające siĊ z czĊĞci wytwarzanych w kilku zakáadach i montowane w centralnym miejscu, musi mieü pewnoĞü, Īe wszystkie zakáady pracują w odpowiednim tempie. Kierownicy zakáadów muszą teĪ wiedzieü, Īe w jednym z nich wystąpiá powaĪny problem i w związku z tym moĪe byü potrzebna modyfikacja tempa pracy w pozostaáych zakáadach. ElastycznoĞü. Jak wskazywaliĞmy, niewiele organizacji funkcjonuje dziĞ w tak niezmiennym otoczeniu, Īe nie musi siĊ troszczyü o moĪliwoĞci wystąpienia zmian. Nieomal we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą byü elastyczne, aby organizacje mogáy szybko reagowaü na niekorzystne zmiany lub nowe moĪliwoĞci. NormatywnoĞü i operacyjnoĞü. Skuteczne systemy kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywaü, jakie naleĪy podjąü dziaáania korygujące. Informacja docierająca do osoby odpowiedzialnej za podjĊcie potrzebnych dziaáaĔ powinna mieü postaü moĪliwą do wykorzystania w praktyce. Akceptacja przez czáonków organizacji. Aby system kontroli byá przyjĊty przez czáonków organizacji, kontrola musi wiązaü siĊ z waĪnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlaü jĊzyk i czynnoĞci osób, do których siĊ odnoszą. Na przykáad naczelni kierownicy troszczą siĊ o efektywnoĞü finansową. Na ich poziomie naleĪaáoby odnieĞü przynajmniej niektóre instrumenty kontrolne do kwartalnych planów i wyników finansowych. Natomiast dla niĪszego dozoru kontrola powinna odnosiü siĊ do takich 7
wymiernych spraw, jak godziny pracy, liczba wyprodukowanych wyrobów, procent braków, czas przestoju, odpady materiaáowe. W ich pojĊciu kontrola ma znaczenie wtedy, gdy dostarcza im na czas dokáadne dane dotyczące codziennej dziaáalnoĞci operacyjnej.
2.4.8. Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemów kontroli WiĊkszoĞü osób odczuwa przynajmniej trochĊ niechĊci wobec perspektywy obserwacji ich pracy i informowania o niej innych. Jak zauwaĪyliĞmy, jeĞli instrumenty kontrolne są typu sterującego, a informacje o wykonaniu celu są przekazywane kontrolowanym, niechĊü do kontroli czĊsto sáabnie, a nawet zanika. Niemniej powtarza siĊ wiele problemów zmniejszających skutecznoĞü systemów kontroli.
Czynniki áatwo mierzalne. Zbyt wiele uwagi przypisuje siĊ czynnikom áatwo mierzalnym, podczas gdy nie zwraca siĊ dostatecznej uwagi na sprawy, które trudno jest mierzyü. Problem ten wystĊpuje dlatego, Īe áatwiej i szybciej moĪna mierzyü efektywnoĞü czynników poddających siĊ kwantyfikacji. Na przykáad czĊsto dokáadnie sprawdza siĊ wskaĨniki fluktuacji pracowników, ale nie kontroluje siĊ wcale lub w niewielkim stopniu to, czy w firmie pozostają pracownicy o najwyĪszych kwalifikacjach. W efekcie system kontroli moĪe koncentrowaü uwagĊ na drobniejszych sprawach kosztem waĪniejszych celów organizacji.
Czynniki krótkookresowe. Nadmiernie podkreĞla siĊ czynniki krótkookresowe kosztem dáugookresowych. Wyniki w dáugich okresach trudniej jest przewidywaü niĪ osiągniĊcia krótkookresowe. Nieáatwo teĪ (jeĞli to w ogóle moĪliwe) zaprojektowaü miary wiąĪące wyniki dáugookresowe z konkretnymi bieĪącymi dziaáaniami. Na przykáad dobra opinia u klientów moĪe byü waĪnym wyznacznikiem dáugofalowego rozwoju, ale kierownicy mają trudnoĞci z wáączeniem jej do systemu kontroli. W systemie kontroli nie przywiązuje siĊ naleĪytej uwagi do dáugofalowego rozwoju, od którego zaleĪy przetrwanie firmy na rynku. Zmiana znaczenia celów w czasie. PowaĪnym mankamentem jest brak dostosowania systemu kontroli do zmiany znaczenia w czasie róĪnych czynnoĞci i celów. ĩadna organizacja nie moĪe sobie pozwoliü na zaniedbywanie takich spraw, jak niezawodna jakoĞü, gwarantowana dostawa, rozwijanie nowych wyrobów oraz kontrola kosztów wytwarzania i sprzedaĪy. JednakĪe w róĪnych etapach rozwoju przedsiĊbiorstwa konieczne moĪe byü przesuniĊcie akcentów na taki czy inny czynnik, który w danej chwili uzyskuje wyĪszy priorytet w walce o przetrwanie na rynku. W praktyce wielu kierowników zakáada, Īe istniejące obecnie instrumenty kontrolne są wystarczające i nie dostosowuje ich do zmian sytuacji oraz pojawiających siĊ nowych celów.
2.4.9. Kóáka jakoĞci Kóáka jakoĞci utworzone zostaáy przez pracowników w celu uáatwienia komunikacji wewnĊtrznej przedsiĊbiorstwa, miĊdzy innymi w celu lepszej realizacji funkcji kontrolnej w zakresie jakoĞci, tzn.: 8
– promowania zainteresowania pracą, – inspirowania do bardziej efektywnej pracy zespoáowej, – zapobiegania powstawaniu problemów, – tworzenia efektywnych systemów rozwiązania, – wyrabiania skáonnoĞci do oszczĊdnoĞci, – stwarzania pracownikom szansy rozwoju i zdobywania uznawania, – zmniejszania liczby braków i podwyĪszania jakoĞü produkcji, – zwiĊkszania produktywnoĞci.
Do kaĪdego kóáka wchodzą ich szefowie i od 8 do 0 pracowników z jednego obszaru dziaáania. KaĪde kóáko ma swojego koordynatora i jednego lub kilku opiekunów. Udziaá w kóáku wszystkich innych, poza kierownictwem, jest caákowicie dobrowolny, a kierownika kóáka – obowiązkowy. Kóáko samo wybiera problemy, nad którymi pracuje, nie tylko związane z jakoĞcią, ale i wydajnoĞcią pracy, kosztami, porządkiem, warunkami pracy itp. Zazwyczaj w programie zebraĔ kóáka są zajĊcia z techniki rozwiązywania problemów. Zebranie odbywa siĊ raz w tygodniu, nie dáuĪej niĪ godzinĊ. Za przynaleĪnoĞü do kóáka z reguáy nie wypáaca siĊ nagród pieniĊĪnych. Najbardziej satysfakcjonującą nagrodą jest rozwiązywanie problemów i obserwacja wdraĪania tych rozwiązaĔ. Z amerykaĔskich doĞwiadczeĔ przemysáowych wynika, Īe poza wymiernymi korzyĞciami, jakie dają kóáka jakoĞci, bardziej istotne są zyski niewymierne, wynikające ze zmiany podejĞcia do pracy i zachowaĔ pracowników.
Kóáka jakoĞci speániają nastĊpujące zadania: – rozwijają indywidualne zdolnoĞci; – umacniają poczucie godnoĞci;
– w kóákach dochodzą do gáosu zdolnoĞci przywódcze; – otwierają one drogĊ do awansu pracownika; – wzmacniają szacunek przeáoĪonych do pracownika; – pracownicy poznają i mogą zrozumieü trudnoĞci, z jakimi borykają siĊ ich przeáoĪeni; – zmieniają pewne negatywne postawy robotników; – áagodzą konflikty, poniewaĪ robotnicy lepiej rozumieją, dlaczego nie wszystkie problemy moĪna szybko rozwiązywaü; – powodują bardziej aktywne wáączanie siĊ pracowników do pracy i uáatwiają im zrozumienie problemu jakoĞci. Dziaáania kontrolne i organizowanie kóáek jakoĞci powinny byü powiązane z rozwojem innowacyjnoĞci. W przedsiĊbiorstwach wystĊpuje czĊsto brak dbaáoĞci o postĊp w rozwijaniu produktu oraz poprawĊ jego jakoĞci, co jest podstawowym warunkiem rozwoju firmy w warunkach rynku konkurencyjnego. 9
PrzedsiĊbiorstwo dobrze zarządzane powinno: – posiadaü zdolnoĞü szybkiego reagowania na potrzeby rynku oraz realizacji pomysáów i postĊpów w technologii; – posiadaü zdolnoĞü wytwarzania takich wyrobów, które bĊdą odpowiadaü oczekiwaniom klientów, szczególnie pod wzglĊdem jakoĞci; – posiadaü zdolnoĞü przewidywania przyszáych potrzeb klientów i odpowiednio wczesne przygotowanie produkcji przedsiĊbiorstwa na sprostanie oczekiwaniom klientów; – byü tak zorganizowane, aby mogáo elastycznie zmieniaü charakter produkcji. Powodzenie przedsiĊbiorstwa dziaáającego w warunkach silnej konkurencji zaleĪy od: – poziomu kultury zatrudnionych w nim pracowników, posiadanych wzorców kulturowych i norm postĊpowania;
– umiejĊtnoĞci zarządu w awansowaniu pracowników posiadających zdolnoĞci przewodzenia i doskonalenia swoich umiejĊtnoĞci oraz rozwijania twórczych wartoĞci;
– wzbudzania aktywnoĞci poprzez zróĪnicowanie wynagrodzeĔ dla pracowników innowacyjnych, a tym samym stworzenie klimatu do poszukiwania nowych rozwiązaĔ; – odpowiedniego zorganizowania struktury przedsiĊbiorstwa, która uáatwiaáaby podejmowanie dziaáaĔ innowacyjnych;
– zorganizowania staáego, na odpowiednim poziomie, dostĊpu do informacji z zakresu swojej dziaáalnoĞci i dziedzin pokrewnych; Jak zniechĊciü pracowników do wprowadzenia innowacji (wg F. Millsa)?
– Podejrzliwie traktuj kaĪdy nowy pomysá swoich pracowników – dlatego, Īe jest nowy, i dlatego, Īe wypáywa „z doáu”. – Nalegaj, aby ci, którzy potrzebują twojej zgody na dziaáanie, najpierw przeszli przez kilka poziomów administracyjnych w twojej instytucji i zebrali wszystkie „potrzebne” podpisy. – Bez oporów krytykuj ludzi, natomiast odraczaj nagradzanie ich – to ich utrzyma w napiĊciu, tak potrzebnym do dobrego wykonywania pracy. – Kiedy ktoĞ podnosi jakiĞ problem, traktuj to jako widoczny znak, Īe sobie nie radzi – to skutecznie powstrzyma ludzi od sygnalizowania ci, Īe coĞ nie dziaáa tak, jak powinno. – Wszystko kontroluj dokáadnie, drobiazgowo i czĊsto. – Utrzymuj w tajemnicy decyzje o reorganizacji czy innych zmianach tak dáugo, jak tyko to moĪliwe, informuj ludzi w momencie, kiedy siĊ tego najmniej spodziewają (to teĪ utrzyma ich w napiĊciu). – Zatrzymuj jak najwiĊcej informacji dla siebie. Nie chcesz przecieĪ, by „dane” dostaáy siĊ w niepowoáane rĊce. – Nigdy nie zapominaj o tym, Īe to wy („kierownictwo”), najwyĪej stojący w hierarchii, wiecie wszystko najlepiej. 20
2.4.0. Zarządzanie przez jakoĞü
Powszechnie uwaĪa siĊ, iĪ jeĪeli 99% towarów czy usáug posiada odpowiednią jakoĞü, to wydaje siĊ, Īe zostaá osiągniĊty poziom przekraczający wszelakie oczekiwania. Tymczasem, jak wyliczono w USA, zapewnienie dobrej jakoĞci w 99% oznacza m.in. 20 tys. zagubionych przesyáek pocztowych na godzinĊ, 5000 báĊdnie przeprowadzonych operacji chirurgicznych w ciągu tygodnia, 200 000 mylnie zrealizowanych recept w roku itp. JakoĞü staáa siĊ ostrzem konkurencji w krajach o wysokim rozwoju. Obok ceny i terminowoĞci jest podstawowym czynnikiem decydującym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Badania prowadzone przez Instytut Planowania Strategicznego USA potwierdzają systemową zaleĪnoĞü wielkoĞci zysku od poziomu jakoĞci w róĪnych rodzajach dziaáalnoĞci gospodarczej. Uzyskane wyniki jednoznacznie wskazują, Īe firmy sprzedające wyroby i prowadzące usáugi na wysokim poziomie jakoĞci generalnie są bardziej rentowne niĪ te, których produkty i usáugi są gorsze. ZauwaĪa siĊ istotny wzrost wskaĨnika zwrotu nakáadów inwestycyjnych i zysku netto wraz ze wzrostem jakoĞci produktu oraz to, Īe Ğrednia wartoĞü zwrotu nakáadów kapitaáowych dla dziaáalnoĞci o wysokiej jakoĞci produktu i duĪym udziale w rynku jest ponad trzykrotnie wiĊksza niĪ przy niskiej jakoĞci i niskim udziale w rynku (wedáug eksperta ONZ, Edwarda Kindlarskiego). Powszechna dostĊpnoĞü produktów na rynku powoduje, Īe poziom jakoĞci wyrobów staje siĊ gáównym czynnikiem konkurencyjnoĞci. Podstawowym celem firmy jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klienta. WejĞcie na rynek i staáy wzrost wielkoĞci sprzedaĪy zaleĪą od zwiĊkszenia wartoĞci, którą ceni klient. Najbardziej przekonywającym dowodem na to, jak bardzo opáaca siĊ podnoszenie poziomu jakoĞci, są badania kosztów záej jakoĞci. W opinii ekspertów koszty te przekraczają 30% wartoĞci sprzedaĪy. Stanowi to okoáo 40% aktywów. MoĪna wiĊc przyjąü, Īe 40% pracowników zatrudnionych w firmie produkuje tylko wyroby záej jakoĞci. NajczĊĞciej jest to niedostrzegane przez kierownictwa róĪnych szczebli zarządzania, gdyĪ przewaĪnie są to koszty ukryte. Najbardziej widoczną czĊĞcią kosztów záej jakoĞci są oczywiĞcie braki produkcyjne oraz koszty napraw gwarancyjnych, a takĪe straty związane z: – czasem zarządzania, – czasem prac technicznych, – czasem produkcji i obsáugi, – zwiĊkszonymi Ğrodkami trwaáymi, – problemami dostawczymi, – utratą zamówieĔ. UwaĪa siĊ, Īe koszty záej jakoĞci moĪna zmniejszyü o ponad 90%. ĝrodki wydatkowane na ten cel dają najbardziej korzystne wskaĨniki zwrotu nakáadów inwestycyjnych. JakoĞü jest wiĊc nadrzĊdnym celem w kompleksowym zarządzaniu jakoĞcią lub inaczej w zarządzaniu przez jakoĞü. Pogląd ten sformuáowaá w dziesiĊciu zasadach amerykaĔski doradca gospodarki japoĔskiej w latach 50. W.E. Deming. 2
Wynikające z tych zasad podstawowe zalecenia dla kierownictw przedsiĊbiorstw to: ) robotnicy pracują w okreĞlonym systemie jakoĞci, kierownictwo powinno doskonaliü ten system przy pomocy robotników; 2) wáączenie kierownictwa do programu poprawy jakoĞci jest podstawą sukcesu (sama akceptacja nie wystarczy); 3) wzrost efektywnoĞci moĪna uzyskaü dziĊki wzrostowi poziomu jakoĞci procesów; 4) wszystkie systemy organizacyjne mogą byü dostatecznie zrozumiaáe tylko przez stosowanie zrozumiaáego jĊzyka i wykorzystanie metod statystycznych; 5) inspekcja procesów jest tak samo waĪna jak inspekcja wyrobów gotowych i moĪe byü dobrze prowadzona przez samych robotników;
6) system zapewnienia jakoĞci powinien obejmowaü wszystkie fazy tworzenia wyrobów: badania, rozwój, projektowanie, dostawców, produkcjĊ, sprzedaĪ, marketing, planowanie, serwis;
7) uĪytkowany produkt znajduje siĊ w cyklu tworzenia wyrobu i musi byü nadal obiektem zainteresowania producenta;
8) kaĪdy kierownik powinien okreĞliü cele podlegáych jednostek i wskazaü metody ich osiągniĊcia; 9) naleĪy odrzuciü pustosáowie i slogany;
0) 85% przyczyn báĊdów jest wynikiem wad stosowanego systemu pracy, a tylko 5% przyczyn obciąĪa robotników.
Zarządzanie przez jakoĞü stanowi rodzaj zbiorowego wysiáku zorientowanego na jakoĞü i prowadzącego do ciągáego doskonalenia organizacji w celu osiągniĊcia najwyĪszych efektów we wszystkich podejmowanych decyzjach i formach dziaáalnoĞci. Zarządzanie przez jakoĞü obejmuje: – jakoĞü pracy,
– jakoĞü wyrobów i usáug,
– jakoĞü okreĞlonych celów, – jakoĞü przesyáanej i otrzymywanej informacji, – jakoĞü kwalifikacji ludzi, – jakoĞü Ğrodków i przedmiotów pracy, – jakoĞü innych czynników. JakoĞü ĞciĞle wiąĪe siĊ z nowoczesnoĞcią techniki i zakresem jej wprowadzania. ZdolnoĞü produkcyjna, wydajnoĞü i efektywnoĞü są funkcją stopnia nowoczesnoĞci techniki i stopnia wprowadzania modyfikacji technicznych. Przykáadem modyfikacji moĪe byü ciągáa obserwacja pracujących urządzeĔ. JeĪeli są zauwaĪone odchylenia od normalnego dziaáania, to odkrywane są sáabe punkty urządzenia wymagające modernizacji i poprawiania wdroĪonych juĪ rozwiązaĔ. Obowiązuje zasada: pracownik wykonujący dalsze operacje w 22
procesie produkcyjnym jest klientem poprzedniego pracownika i naleĪy wykonaü dla niego pracĊ jak najlepiej. ĝwiadczy to o znaczeniu dobrych stosunków w pracy, ale przede wszystkim o dobrym sprzĊĪeniu maszyn i urządzeĔ. Robotnicy obsáugujący linie produkcyjne (montaĪowe) wiedzą o tych problemach wiĊcej niĪ ich szefowie (S. Yoshida). Badania wykazaáy, Īe jeĪeli przyjąü, iĪ znajomoĞü problemów przez robotników wynosi 00%, to kierownictwo przedsiĊbiorstwa zna je tylko w 4%. ZauwaĪono równieĪ, Īe robotnicy chĊtnie dzielą siĊ swoją wiedzą i wykorzystują ją w interesie przedsiĊbiorstwa, wyáącznie wówczas, gdy kierownictwo nie ignoruje ich doĞwiadczeĔ i wykazuje zainteresowanie wspóápracą z nimi. Zarządzanie przez jakoĞü wymaga takĪe staáego ksztaácenia i doskonalenia kadr na wszystkich szczeblach. PodkreĞla siĊ, Īe jest to najbardziej efektywna inwestycja. Sukces bowiem zaleĪy przede wszystkim od myĞli twórczej kadr, nastĊpnie od technologii i oprogramowania, a dopiero w trzeciej kolejnoĞci od maszyn i urządzeĔ. Dwie zasady obowiązujące przy wprowadzaniu systemu jakoĞci wynikające z doĞwiadczeĔ japoĔskich brzmią:
) nigdy nie naleĪy podawaü przyczyn niemoĪnoĞci wprowadzania zarządzania przez jakoĞü (to nie jest produktywne), myĞlenie pozytywne oraz znajdowanie wáaĞciwych sposobów zawsze pozwala na zastosowanie systemu;
2) nigdy nie naleĪy mówiü, Īe nie ma czasu na wprowadzenie zarządzania przez jakoĞü, poniewaĪ wprowadzenie tego systemu pozwoli na uzyskanie wiĊkszej iloĞci wolnego czasu.
Wprowadzanie i uzyskiwanie korzyĞci z zarządzania przez jakoĞü ma nastĊpującą strukturĊ: – myĞl twórcza 50%,
– oprogramowanie 40%, – urządzenia 0%.
StopieĔ znajomoĞci problemów przez osoby zainteresowane przedstawia siĊ nastĊpująco: – 00% robotnicy na linii montaĪowej, – 97% brygadziĞci, – 79% mistrzowie, – 4% kierownicy. 2.4.0.. Certyfikaty jakoĞci JakoĞü wyrobów lub usáug staáa siĊ kluczem otwierającym rynek. Coraz czĊĞciej wymaga siĊ wiarygodnego potwierdzenia, czyli Ğwiadectwa, iĪ produkując jakieĞ urządzenie fabryka jest w stanie systematycznie speániaü ustalone wymagania. Potwierdzeniem tym jest certyfikat ISO 9000, bez którego wejĞcie na rynki zachodnie jest niemoĪliwe, a na inne staje siĊ coraz trudniejsze. 23
Pierwsze normy jakoĞciowe wprowadziá Departament Obrony USA w 959 roku. Byáy to wymagania dla dostawców broni dla armii, które obligowaáy fabryki do przestrzegania stawianych im wymagaĔ we wszystkich fazach powstawania wyrobu. Do agend rządowych ds. zapewnienia jakoĞci naleĪaáa ocena, czy program zostaá wdroĪony, czy jest efektywny i czy są realizowane wszystkie ustalone cele. Do wdroĪenia takich programów zobligowano z czasem poddostawców, co znacznie poszerzyáo krąg korzystających z systemów jakoĞci o przemysá metalurgiczny, elektroniczny itp. Chodzi o to, Īe nie tylko jeden produkt odpowiada normom jakoĞci, lecz o pewnoĞü, Īe kontrahent zdolny jest do systematycznego speániania stawianych mu warunków. Oznacza to, Īe istnieje skuteczny system zapewnienia jakoĞci wyrobu czy usáugi. Inne motywy wejĞcia do sieci dostawców są nastĊpujące: – straty wynikające z niedopasowania wyrobu do wymagaĔ rynku,
– koszty braków wewnĊtrznych i napraw gwarancyjnych, – poczucie zagroĪenia w obliczu dziaáaĔ konkurencji,
– straty spowodowane opóĨnieniem uruchamiania nowej produkcji.
Wprowadzenie systemu zapewniającego jakoĞü kosztuje, ponoszone są wydatki na: projekty, inwestycje, szkolenia. JeĪeli jednak zostanie przyjĊta zasada: „nie przeznaczaü na zrobienie czegoĞ wiĊcej niĪ wynoszą koszty poniesione w przypadku, gdyby siĊ tego nie zrobiáo” – wówczas jakoĞü nie okaĪe siĊ zbyt droga. W latach 70. powoáano komitet ISO/TC 76 Zapewnienia JakoĞci. W roku 987 ustanowiona zostaáa seria norm ISO 9000 dotycząca systemów zapewnienia jakoĞci:
– ISO 9000 dotyczy zarządzania jakoĞcią i zapewnienia jakoĞci – okreĞla wytyczne wyboru i stosowania danego modelu systemu jakoĞci; – ISO 900 to model zapewnienia jakoĞci w projektowaniu, produkcji, instalowaniu i serwisie – przeznaczony jest dla firm opracowujących konstrukcje produkowanych przez siebie wyrobów oraz samodzielnie zapewniających serwis; – ISO 9002 to model zapewnienia jakoĞci w produkcji i instalowaniu – odpowiedni jest np. dla firm produkujących wyroby i Ğwiadczących usáugi w oparciu o dokumentacjĊ nie wáasną, lecz licencyjną lub dostarczoną przez klienta; – ISO 9003 to model zapewniający jakoĞü w kontroli i badaniach koĔcowych – odpowiedni jest dla firm poĞredniczących, hurtowni, gdzie kontrola daje dostateczną gwarancjĊ, Īe ustalone wymagania zostaną speánione; – ISO 9004 zawiera opis wymagaĔ wystĊpujących w normach poprzednich, z pozycji wdraĪającego – przydatna szczególnie na etapie wdraĪania systemu jakoĞci. Normy te mają na celu harmonizacjĊ wymagaĔ odnoĞnie systemów jakoĞci w skali miĊdzynarodowej, a takĪe certyfikacje tychĪe systemów przez jednostki niezaleĪne, a wiĊc strony trzecie. Wymagania systemu jakoĞci, którym trzeba sprostaü, zaleĪą od wybranego modelu i odnoszą siĊ do wszystkich dziaáaĔ w przedsiĊbiorstwie mających wpáyw na jakoĞü wyrobu. 24
W modelu ISO 9000 są one najbardziej rozbudowane, a lista wymagaĔ jest szczególnie dáuga i obejmuje: – zaangaĪowanie kierownictwa, – opracowanie i wdroĪenie odpowiedniego systemu jakoĞci, – dokumentacjĊ systemu, – zapisy dotyczące jakoĞci poszczególnych wyrobów. Podstawową sprawą jest zaangaĪowanie kierownictwa, które wyraĪa siĊ przez politykĊ jakoĞci i ustalone cele oraz przez wáaĞciwe nastawienie do wszystkich dziaáaĔ zapewniających odpowiednią jakoĞü. Dyrektor powinien: – podpisaü sformuáowaną politykĊ jakoĞci, – powoáaü grupĊ sterującą oraz grupy robocze,
– przyjąü odpowiedzialnoĞü za wdroĪenie systemu,
– powoáaü peánomocnika ds. jakoĞci i caáej organizacji projektu wdroĪenia.
ZaangaĪowanie kierownictwa powinno byü nastĊpnie zaszczepione w niĪszych strukturach przedsiĊbiorstwa, od kierowników zespoáów do stanowisk najniĪszych, w myĞl zasady: „wszyscy odpowiedzialni są za jakoĞü, kaĪdy w zakresie wáasnego stanowiska pracy”. Zasada ta obliguje kierownictwo firmy do stworzenia warunków dobrego wykonywania obowiązków i uáatwienia: – szkolenia i dostarczenia niezbĊdnych Ğrodków,
– przeprowadzenia zebraĔ informacyjnych z grupą sterującą,
– innych form wyjaĞnienia przyjĊtych celów i polityki jakoĞci (biuletyny). We wszystkich podstawowych normach ISO 9000 wymaga siĊ szczegóáowego dokumentowania niektórych elementów przyjĊtego systemu jakoĞci po to, aby system ten byá sterowalny. Dotyczy to gáównych dziaáaĔ wpáywających na jakoĞü. Takim dokumentem jest m.in. ksiĊga jakoĞci danej firmy. Zawiera ona trzy podstawowe rozdziaáy: ) zarządzanie jakoĞcią, w którym przedstawiona jest polityka firmy, jej schemat organizacyjny oraz opis dziaáu zapewnienia jakoĞci; 2) opis przyjĊtego systemu jakoĞci, tzn. informacje dotyczące: – planowania jakoĞci, – sterowania zaopatrzeniem, – wzorcowania narzĊdzi pomiarowych, – kosztów jakoĞci; 3) indeks procedur, które odpowiadają na pytania: kto, gdzie, kiedy i w odniesieniu do czego podejmie dziaáania, opisujący taktykĊ dziaáaĔ wydziaáów, funkcji, osób Ğrednie-
25
go szczebla zarządzania związanych z realizacją ustalonej polityki jakoĞci i celów jakoĞciowych w codziennej pracy przedsiĊbiorstwa, takich miĊdzy innymi, jak: – procedury zakupów, odbioru dostaw, – procedury związane z kontrolą, – procedury dotyczące badaĔ zdolnoĞci, – procedury sterowania dokumentacją, – procedury dziaáaĔ w przypadku zwrotów od klienta, – analizy wykrytych wad. Ponadto dokumentacja obejmuje takĪe zapisy dotyczące jakoĞci. Normy wymagają prowadzenia zapisów (dowodów) związanych z zapewnieniem jakoĞci w sposób systematyczny. Chodzi m.in. o zapisy dotyczące:
– przeglądów kierownictwa, – oceny dostawców,
– rejestrów wzorcowania przyrządów pomiarowych,
– rejestrów przeprowadzonych szkoleĔ i ich tematyki.
KsiĊga jakoĞci stanowi pierwsze Ĩródáo informacji na temat podejĞcia firmy do zapewnienia jakoĞci: pokazuje strukturĊ organizacyjną, podziaá odpowiedzialnoĞci najwyĪszego kierownictwa. Stanowi dokumentacjĊ strategiczną systemu jakoĞci w przedsiĊbiorstwie. NiĪej w hierarchii znajdują siĊ procedury organizacyjne, a najniĪej dokumentacja systemu, czyli procedury operacyjne. Wydanie certyfikatu nastĊpuje przez stronĊ trzecią, przez jednostkĊ niezaleĪną. WyróĪnia siĊ trzy podstawowe formy certyfikatów. ) Certyfikat dla wyrobu – potwierdza, Īe wyrób speánia ustalone wymagania jakoĞci. Nie jest to tylko ocena techniczna, w badaniu chodzi o stwierdzenie, Īe system przyjĊty w celu zapewnienia jakoĞci jest skuteczny. 2) Certyfikat systemu zapewnienia jakoĞci – potwierdza zgodnoĞü z normą funkcjonującego w przedsiĊbiorstwie systemu jakoĞci. Certyfikat ten nie moĪe zastąpiü certyfikatu dla wyrobu. 3) Certyfikat na proces – potwierdza zdolnoĞü procesu do speánienia ustalonych wymagaĔ jakoĞciowych. Chodzi gáównie o procesy waĪne np. ze wzglĊdu na bezpieczeĔstwo, a wiĊc takie, jak np.: spawanie, hartowanie, odlewanie czy wytwarzanie okáadzin ciernych w hamulcach. 2.4.0.2. Zarządzanie jakoĞcią TQM Zarządzanie jakoĞcią totalną TQM (ang. Total Quality Management) jest koncepcją zarządzania przedsiĊbiorstwem, które przez planowanie strategiczne kierownictwa, a nastĊpnie wáączenie wszystkich zatrudnionych (dziaáów, poddostawców, personelu) do tej 26
strategii pozwala speániaü oczekiwania klienta, a tym samym utrzymaü lub poprawiü pozycjĊ firmy na rynku oraz jej efektywnoĞü. Koncepcja ta wedáug J.C. Oaklanda wynika z czterech zasad: ) jakoĞü jest gáównym celem dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa; 2) jakoĞü jest zadaniem kaĪdego zatrudnionego w przedsiĊbiorstwie; 3) jakoĞü jest pojĊciem wielowymiarowym (obejmuje ludzi, procesy, systemy); 4) jakoĞü to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.
Aby zrealizowaü tĊ koncepcjĊ, w pierwszej kolejnoĞci naleĪy okreĞliü w odniesieniu do: – klienta: kto jest tym klientem, jakie są jego wymagania, jak je moĪna speániü, czy są takie moĪliwoĞci, w jaki sposób moĪna mierzyü moĪliwoĞci speánienia tych wymagaĔ, czy posiada siĊ konieczne do tego zdolnoĞci, co ewentualnie naleĪy w tych zdolnoĞciach poprawiü, czy są monitorowane zmiany wymagaĔ w czasie; – dostawcy: kto jest tym dostawcą, jakie są rzeczywiste wymagania wzglĊdem niego, w jaki sposób są mu one przekazywane, czy dostawca posiada moĪliwoĞci pomiaru i wypeániania stawianych mu wymagaĔ, jak dostawca jest informowany o ich zmianach. Odpowiedzi na te pytania pozwolą uksztaátowaü wáasną strukturĊ zarządzania jakoĞcią totalną, jaką naleĪy wdroĪyü w danym przedsiĊbiorstwie. Strategia jakoĞci wedáug koncepcji J.C. Oaklanda musi byü zorientowana na klienta. Oznacza to, Īe celem wszystkich prac i wysiáków podejmowanych w firmie dla poprawy jakoĞci jest wáaĞnie obsáuga klienta. Wymaga to ciągáej oceny jego potrzeb i jego opinii o aktualnie wytwarzanych przez przedsiĊbiorstwo wyrobach i Ğwiadczonych przez nie usáugach. Klient zewnĊtrzny staje siĊ w ten sposób wartoĞcią najwiĊkszą, ale teĪ, o ile rzeczywiĞcie tak ma byü, w centrum uwagi musi siĊ znajdowaü takĪe caáy áaĔcuch klientów wewnĊtrznych, poddostawców, wáaĞcicieli oraz interes spoáeczny. Dáugoterminowa strategia jakoĞci, za opracowanie której jest odpowiedzialne kierownictwo, wyraĪona moĪe byü w postaci biznesplanu obejmującego decyzje dotyczące: – wyboru wyrobu; – segmentu rynku i podstawowych relacji ekonomicznych; – strategii konkurencyjnoĞci, która odpowiada na pytane, dlaczego klient ma wybraü nasz wyrób lub usáugĊ; – polityki jakoĞci i celów dotyczących jakoĞci. Polityka jakoĞci peáni rolĊ konstytucji w caáym procesie zarządzania, a wiĊc Īaden inny dokument nie moĪe byü z nią sprzeczny. Dáugoterminowa strategia, cele i zadania powinny koncentrowaü wysiáki wszystkich zatrudnionych w kierunkach uznanych przez kierownictwo za priorytetowe. Strategia daje pewną moĪliwoĞü szans na pozytywny wynik tych dziaáaĔ. Jej brak, jak siĊ podkreĞla, wyklucza ukierunkowanie dziaáaĔ przedsiĊbiorstwa, moĪe prowadziü do frustracji i utraty zaufania do przedsiĊwziĊü podejmowanych 27
przez kierownictwo. Jest to waĪne, bowiem najlepszą formą rozwiązywania problemów jakoĞci jest praca zespoáowa i zaangaĪowanie wszystkich pracowników. Problemy te z natury rzeczy mają charakter interdyscyplinarny, a wiĊc wykraczający poza moĪliwoĞci pojedynczych wydziaáów czy osób. Podstawą pomyĞlnego przebiegu procesu zmian sáuĪących jakoĞci jest zrozumienie jego istoty oraz tego, od czego uzaleĪniony jest jego wynik. Wymaga to intensywnego wysiáku w fazie projektowania i sterowania przebiegiem tego procesu z uwzglĊdnieniem dostawców. W ten sposób moĪna wyeliminowaü „wąskie gardáa” i zredukowaü marnotrawstwo. Istotą TQM jest to, Īe kaĪdy w przedsiĊbiorstwie zna swoje miejsce w podejmowanych dziaáaniach i poprzez szkolenie jest przygotowany do ciągáego ich nadzorowania. Chodzi o permanentne doskonalenie tych planów. Jest to proces ciągáy i wymaga znajomoĞci odpowiednich technik, jako Īe TQM ma zapobiegaü wadom, a nie tylko je wykrywaü.
Do takich technik, oprócz doskonalenia zarządzania, kierowania pracownikami itp., zalicza siĊ: – badanie zdolnoĞci maszyn i procesów; – prowadzenie kart kontrolnych; – analizĊ moĪliwoĞci wystąpienia wad na etapie projektowania wyrobu jego produkcji i kontroli; – wbudowanie jakoĞci w wyrób, a wiĊc transformacjĊ wymagaĔ klienta na techniczne parametry jakoĞci i formuáowanie celów poprawy jakoĞci.
Struktura TQM w przedsiĊbiorstwie koncentruje siĊ wokóá sáów-haseá: zrozumienie, zaangaĪowanie, organizacja, koszty jakoĞci, system zapewnienia jakoĞci, planowanie w czasie, projektowanie (wbudowanie) jakoĞci, umiejĊtnoĞci (zdolnoĞci), sterowanie pracą zespoáową, szkolenia, wdroĪenie. Pierwszą decyzją, jaką musi podjąü szef firmy, jest: kiedy i jak rozpocząü proces doskonalenia jakoĞci. Decyzja ta moĪe byü trudna, a czasami wrĊcz niemoĪliwa. Taki stan nazywa siĊ paraliĪem jakoĞci. Podstawą tej decyzji jest zrozumienie istoty TQM. Przeáom w myĞleniu powinien wyraĪaü siĊ odrzuceniem dotychczasowych standardów w zakresie dopuszczalnej wadliwoĞci wyrobu, zaniedbaĔ w zarządzaniu itp. SpecjaliĞci ostrzegają, Īe brak takiego przeáomu grozi upadkiem wdraĪania idei TQM. Wnioski z dotychczasowych doĞwiadczeĔ są nastĊpujące: – istnieją trudnoĞci w okreĞleniu i zastosowaniu miar postĊpu w praktyce administracyjnej; – brak jest formalnej strategii; – nie docenia siĊ waĪnoĞci wyraĪania uznania ludziom zaangaĪowanym w ten proces; – brakuje efektywnej komunikacji góra – dóá i odwrotnie; – przeprowadza siĊ zbyt maáo szkoleĔ; – wdroĪenie tego systemu trwa dáuĪej niĪ w przedsiĊbiorstwach zakáadano, droga jest dáuga i mozolna; 28
– wdroĪenie systemu wymaga zaangaĪowania wszystkich ogniw firmy, a zaangaĪowanie kierownictwa jest sprawą kluczową; – entuzjazm trzeba równowaĪyü z moĪliwoĞciami, a sceptycyzm nie zawsze jest szkodliwy, lecz moĪe teĪ okazaü siĊ pomocny.
2.5. WSPÓàPRACA MENEDĩERA Z DORADCAMI
Doradztwo organizacyjne przynosi przedsiĊbiorstwu korzyĞci, gdy obie strony są kompetentne: konsultanci w zakresie wykonywanych usáug doradczych, natomiast klienci (dyrektorzy, a takĪe specjaliĞci w przedsiĊbiorstwie) w sposobach wykorzystania pracy konsultantów∗. Dyrektor, bĊdący zleceniodawcą lub potencjalnym klientem usáug doradczych, przed zawarciem umowy z odbiorcą powinien:
– zastanowiü siĊ i przygotowaü do precyzyjnego sformuáowania i okreĞlenia, co w swoim przedsiĊbiorstwie chce zrobiü lub zmieniü; – przemyĞleü, jakie konkretne efekty osiągnąü w wyniku wprowadzanych zmian;
– sprecyzowaü zadania dla konsultanta;
– zapoznaü siĊ z zagadnieniami, które rzutują na efektywnoĞü i skutecznoĞü wspóápracy oraz uzyskanie dobrych rezultatów.
Firmy konsultingowe mogą same sprecyzowaü zakres swego dziaáania w przedsiĊbiorstwie (np. po to, aby produkty firmy byáy lepiej sprzedawane), ale muszą dokonaü analizy dziaáania firmy, co jest kosztowne i czasocháonne. Zakres prac do wykonania powinien byü skonkretyzowany w umowie. CzĊstokroü w przedsiĊbiorstwie zaciera siĊ jego prawdziwy obraz, przedstawia nieprawdziwe dane, co konsultantowi utrudnia pracĊ, jednoczeĞnie Īąda siĊ wniosków zmierzających do poprawy sytuacji ekonomicznej. PrzedsiĊbiorstwo nie moĪe skąpiü pieniĊdzy na pracĊ konsultantów, musi siĊ liczyü z tym, Īe zyski z ich pracy bĊdą widoczne w przyszáoĞci.
2.5.. Wybór firmy doradczej Doradztwo w Polsce jest w dziedzinie zarządzania máodą profesją, ale rozwijającą siĊ bardzo dynamicznie. Przed zawarciem umowy z firmą doradczą naleĪy: – zastanowiü siĊ, kim są doradcy i jak pracują; – sprawdziü referencje firmy (jej dotychczasowe osiągniĊcia), skontaktowaü siĊ z przedsiĊbiorstwem, w którym wdraĪaáa jakiĞ projekt; ∗
Rozdziaá opracowano w oparciu o cykl artykuáów J. Antoszkiewicza: Dekalog menedĪera. Rzeczpospolita, 99
29
– poprosiü o bibliografie konsultantów firmy doradczej; – przeprowadziü rozmowĊ z jednym nich; – po uzyskaniu pozytywnych informacji wybraü wáaĞciwą firmĊ, która ma renomĊ, poniewaĪ zwykle taka firma ma duĪo do stracenia w razie niepowodzenia; – zastanowiü siĊ, jakich specjalnoĞci są doradcy oraz jaki mają i stosują w praktyce warsztat pracy; – zastanowiü siĊ, jaki jest stosunek konsultantów do problemu; – zastanowiü siĊ, jakiego doradcy Īądają wynagrodzenia w stosunku do przewidywanego zakresu pracy.
Ceny moĪna uzgadniaü, a najlepsza jest sytuacja, gdy są one precyzyjnie okreĞlone za kaĪdy zakres prac, áącznie z terminami páatnoĞci. PrzedsiĊbiorstwo zatrudniające konsultantów musi patrzeü na koszty przez pryzmat zysków, jakie przyniesie praca konsultanta w dáuĪszym okresie. Najkorzystniej jest ustaliü pewne etapy áączące siĊ w caáoĞü i sukcesywnie páaciü za ich wdroĪenie.
2.5.2. OkreĞlenie problemu przez dyrektora przedsiĊbiorstwa
Celem pracy doradców (konsultantów) jest rozwiązywanie problemów menedĪera i przedsiĊbiorstwa. Natomiast menedĪer (zleceniodawca) musi byü przekonany, Īe przedsiĊbiorstwo ma problemy, które uzasadniają potrzebĊ zawarcia kontraktu z doradcą. NaleĪy przy tym uwzglĊdniü poniĪsze elementy.
– Powinno siĊ okreĞliü problem bardzo precyzyjnie i mieü pewnoĞü, Īe nie moĪe on byü rozwiązany przez wáasną kadrĊ. – Niewskazane jest akceptowanie powierzchownych okreĞleĔ problemu, naleĪy byü przy tym szczerym i dokáadnym. – Wskazane jest okreĞlenie problemu w sposób otwarty, aby doradca niczego nie ukrywając mógá przedstawiü swój punkt widzenia. – Najlepiej jest okreĞliü problem na piĞmie, wówczas pomimo iĪ werbalizacja problemu jest czasami trudna, nastĊpuje ujednolicenie sáownictwa miĊdzy obydwiema stronami.
2.5.3. OkreĞlenie celu angaĪowania doradcy Celem doradztwa jest rozwiązanie problemu zamawiającego (dyrekcji). Zamawiający musi jednak okreĞliü swoje cele, aby moĪna byáo ustaliü zakres wspóápracy z doradcą. Konsultant moĪe interweniowaü w róĪny sposób. Klient musi rozwaĪyü, czego oczekuje od konsultanta w planowanych i wdroĪonych zmianach organizacyjnych: – czy informacji, których brakuje? – czy szkolenia kadry w okreĞlonym zakresie? – czy nowego bądĨ zmodernizowanego systemu informacyjnego? 30
– czy zwiĊkszenia produkcji lub sprzedaĪy produktów? – czy wyĪszej rentownoĞci przedsiĊbiorstwa? – czy obniĪki kosztów dziaáalnoĞci firmy? Cele klienta rzutują na wybór dziaáania doradcy. Cele poznawcze klienta (czego i jak chce siĊ nauczyü przez kooperacjĊ z doradcą) są równie waĪne. Efektywny doradca zwykle czerpie wiele z doĞwiadczeĔ klienta, przekazując mu zarazem swoje doĞwiadczenia.
2.5.4. Wybieranie doradcy (konsultanta) Wybór doradcy jest istotą przedsiĊwziĊcia. WaĪne jest przestrzeganie poniĪszych reguá.
– NaleĪy traktowaü sprawĊ serio, nie naleĪy angaĪowaü doradcy tylko dlatego, Īe: byá pod rĊką, záoĪyá uprzejmą ofertĊ lub napisaá stawiający nas w dobrym Ğwietle artykuá, jeĨdzi drogim samochodem.
– NaleĪy zrobiü listĊ potencjalnych konsultantów, zebraü informacje o nich, ich pracy, osiągniĊciach, wprowadziü rygorystyczną, ale nie sztywną klasyfikacjĊ konsultantów i ofert. – Nigdy nie naleĪy powierzaü gáównego opracowania nieznanemu konsultantowi.
– NaleĪy siĊ upewniü, Īe praca zostaáa zlecona nie tyle firmie doradczej, ile doradcy, który ją reprezentuje i który jest znany zleceniodawcy.
2.5.5. Rozwijanie ustalonego programu
Doradca, z którym zostaá zawarty kontrakt (umowa), moĪe byü najlepszy, ale nie jest pracownikiem przedsiĊbiorstwa. Jego obecnoĞü w przedsiĊbiorstwie, przed rozpoczĊciem pracy, moĪe spowodowaü róĪne zaskakujące konsekwencje, szczególnie w stosunkach miĊdzyludzkich. RozwaĪne planowanie jest niezbĊdne i powinno stosowaü siĊ do poniĪszych reguá. – Na początku naleĪy ustaliü warunki finansowe, unikaü dwuznacznoĞci oraz okreĞliü: • jasny i kompetentny plan pracy, • jednoznaczny i wymierny sposób kontrolowania ustalonych faz pracy, • nieprzekraczalne terminy, formĊ i sposób zakoĔczenia pracy, • zasady postĊpowanie w przypadkach spornych. – Powinno siĊ dokonaü szczegóáowego przeglądu propozycji wspólnie z konsultantem; wskazane jest zaproponowanie usprawnienia programu i planu pracy. – NaleĪy ustaliü rolĊ stron wspóápracujących, tj. zakres pracy i odpowiedzialnoĞci we wszystkich fazach przedsiĊwziĊcia doradczego, z uwzglĊdnieniem stylu pracy doradcy, okreĞliü: kto, co, kiedy i jak bĊdzie robiá, zarówno jeĞli chodzi o pracowników zamawiającego, jak i przez pracowników firmy doradczej, kto bĊdzie koordynowaá, a kto ponosiá odpowiedzialnoĞü. 3
– NaleĪy dopilnowaü, aby konsultant wykonywaá tylko te prace, których nie mogą wykonaü pracownicy zleceniodawcy, gdyĪ pozwoli to obniĪyü koszty realizacji programu. – W koĔcu naleĪy podpisaü kontrakt (umowĊ) z doradcą, ale w formie obowiązującej w Ğrodowisku zlecającego.
2.5.6. Aktywne uczestnictwo Nowoczesne doradztwo podkreĞla potrzebĊ aktywnego udziaáu w przedsiĊwziĊciu doradcy i kadry klienta. Aby przedsiĊwziĊcie doradcze zakoĔczyáo siĊ sukcesem, potrzeba najlepszych fachowców i specjalistów z obu stron. NaleĪy wiĊc stosowaü poniĪsze reguáy.
– Wskazane jest poinformowanie pracowników przedsiĊbiorstwa o pracy z konsultantem, a nastĊpnie naleĪy przedstawiü go tym, którzy z nim bĊdą wspóápracowaü, i tym, którzy powinni o nim wiedzieü, aby nie utrudniaü kooperacji.
– NaleĪy postaraü siĊ, aby wáaĞciwi ludzie we wáaĞciwym czasie byli w kontakcie z doradcą, gdyĪ nie osiągnie siĊ zadowalających wyników, jeĞli z doradcą bĊdzie wspóápracowaá drugi „garnitur” specjalistów.
– Konieczne jest dostarczenie konsultantowi wszystkich potrzebnych informacji dotyczących rozwiązywanego problemu. Informacje poufne nie zawsze są konieczne dla realizacji przedsiĊwziĊcia doradczego i nie zawsze muszą byü udostĊpniane. – Wskazane jest szukanie moĪliwoĞci udoskonalenia programu, aby udziaá menedĪera wzrastaá oraz aby podkreĞliü skutecznoĞü pracy doradcy.
– Nie naleĪy denerwowaü doradcy i doprowadzaü do konfliktów, ale przyglądaü siĊ temu, co robi, bez ociągania siĊ naleĪy podejmowaü decyzje adekwatne do jego propozycji, aby mu pozwoliü na skuteczną realizacjĊ jego zadaĔ, a tym samym zamierzeĔ menedĪera.
2.5.7. Wáączenie doradców do wdroĪenia nowych rozwiązaĔ Wiele zakoĔczonych opracowaĔ doradczych nie jest wdraĪanych. Raport (opracowanie) wygląda prawidáowo, ale istnieje zwykle niepewnoĞü, czy zawarte w nim zalecenia da siĊ wprowadziü i czy nowe rozwiązanie bĊdzie dziaáaü zgodnie z oczekiwaniami. KaĪdy doradca jest zadowolony, jeĪeli jego propozycja jest wdraĪana. Prawdziwy profesjonalista chce uczestniczyü we wdroĪeniu, dlatego naleĪy postĊpowaü wedáug niĪej wymienionych reguá: – przestrzegaü zasady, Īe konsultant uczestniczy we wdroĪeniu; – wybraü wáaĞciwą formĊ gratyfikacji doradcy za uczestnictwo przy wdraĪaniu; – jeĪeli udziaá doradcy wiele kosztuje, naleĪy wprowadziü czasowe konsultacje; – naleĪy zawsze zlecaü wdroĪenia nowych rozwiązaĔ konsultantowi bez nadmiernego, aktywnego zaangaĪowania pracowników klienta (zamawiającego). 32
2.5.8. Kontrolowanie postĊpu prac Kontrola postĊpu pracy sprawia, Īe: – konsultant bĊdzie obieraá wáaĞciwy kierunek usprawnieĔ, – rozwiązywanie problemu nie bĊdzie napotykaáo przeszkód, – konsultant nie bĊdzie powodowaá konfliktów z kadrą firmy, – doradca áatwiej osiągnie uzgodnione cele. Sprawdzanie postĊpu prac powinno uwzglĊdniaü wymienione niĪej elementy. – Kontrolowanie wáasnego zachowania i postĊpowania przez odpowiedzi na pytania: • czy zamawiający jest ze swego postĊpowania zadowolony? • czy potrafi wspóápracowaü z tym doradcą? • czy pracownicy przedsiĊbiorstwa pomagają doradcy w wykonaniu zleconej pracy?
– Zwracanie szczególnej uwagi na „ducha wspóápracy”, w jakim przedsiĊwziĊcia doradcze mają przebiegaü.
– NielekcewaĪenie aspektów finansowych pracy konsultanta przez kontrolowanie: • czy konsultant regularnie skáada rachunki i czy jego rachunki są poprawnie wyliczone i terminowo páacone? • czy przedsiĊwziĊcie doradcze utrzymuje siĊ w ustalonych granicach finansowych? • czy nie są potrzebne dodatkowe Ğrodki?
Wnioski z kontroli postĊpu prac, tak jak w przypadku kaĪdej przeprowadzonej kontroli, powinny byü przedyskutowane z doradcą.
2.5.9. Ocena doradców i rezultatów ich pracy Wiele przedsiĊwziĊü doradczych koĔczy siĊ bez osiągniĊcia oczekiwanych rezultatów. Raport zostaá pozytywnie przyjĊty, rachunki zapáacone, a zamawiający nie jest pewien, czy wykonana praca doradcy bĊdzie przydatna dla przedsiĊbiorstwa. Stąd naleĪy przyjąü nastĊpujące wnioski na przyszáoĞü: – kaĪde przedsiĊwziĊcie oceniaü naleĪy tylko na podstawie faktów, nie naleĪy daü siĊ ponieĞü emocjom lub pozorom; – naleĪy oceniü osiągniĊte rezultaty, tzn.: co siĊ zmieniáo, czy zmiany bĊdą trwaáe, ile te zmiany bĊdą kosztowaáy, jakiego problemu nie rozwiązano; – naleĪy oceniü konsultanta wedáug poniĪszych kryteriów: • czy wykonaá wszystko to, co obiecywaá i co byáo przedmiotem umowy? • czego menedĪer (zamawiający) mógá siĊ od niego nauczyü? • czy praca z nim byáa pozytywnym doĞwiadczeniem? • czy istnieje chĊü ponownego zatrudnienia konsultanta? MenedĪer powinien zapisaü swoją ocenĊ, poniewaĪ moĪe siĊ ona przydaü w przyszáoĞci. Takie informacje mogą byü udostĊpnianie innym menedĪerom. 33
Zlecający powinien dokonaü oceny siebie w tej wspóápracy, tzn.: – czy pracowaá wáaĞciwie? – czy staá siĊ bardziej skuteczny? – czy nabraá wiĊcej doĞwiadczenia? – czy uzyskane doĞwiadczenia potrafi efektywnie wykorzystaü? – w jakich dziedzinach powinien siĊ jeszcze rozwijaü i doskonaliü?
Praca z doradcą moĪe przynieĞü korzystne efekty dla przedsiĊbiorstwa zamawiającego i jego pracowników, poniewaĪ jednym z zaáoĪeĔ doradztwa jest doskonalenie kadry klienta. Pozytywne rezultaty mogą zachĊciü do ponowienia wspóápracy. Z kolei zdawanie siĊ wyáącznie na doradcĊ, a nastĊpnie uzaleĪnienie siĊ od niego i jego pomocy, jest symptomem niezdrowego stanu w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem, dlatego teĪ naleĪy zazwyczaj postĊpowaü zgodnie z poniĪszymi zaleceniami. – Nie powinno siĊ dawaü doradcy peánomocnictwa do podejmowania decyzji, które dyrektor musi sam podejmowaü.
– Nie naleĪy siĊ przyzwyczajaü do sytuacji, Īe ma siĊ w pobliĪu konsultanta, któremu moĪna zleciü kaĪdą skomplikowaną sprawĊ.
– NaleĪy unikaü ponownego zlecenia doradcy takiej samej sprawy, dyrektor i kadra muszą nauczyü siĊ radziü sobie sami. Wskazane jest unikanie rozwiązywania problemów tylko i wyáącznie w jednej firmie doradczej. NaleĪy róĪnicowaü Ĩródáa ekspertyz zewnĊtrznych.
2.5.0. Wspóápraca z konsultantem
Wspóápraca pracowników firmy z konsultantem powinna byü bardzo Ğcisáa. Najlepiej, gdy do tej wspóápracy oddelegowany jest zespóá ludzi z danego przedsiĊbiorstwa, który: – na bieĪąco dostarcza niezbĊdnych informacji, – jest dyspozycyjny takĪe po godzinach pracy, poniewaĪ zwykle konsultantami są ludzie máodzi, którzy pragną szybko rozwiązaü problem i nie stosują zwykáego oĞmiogodzinnego dnia pracy. Jednym z istotnych problemów jest wáaĞciwa wspóápraca ludzi z przedsiĊbiorstwa zamawiającego z pracownikami firmy doradczej. Doradca oczekuje od pracowników rzetelnej wspóápracy i informacji oraz zaangaĪowania. Bez wspóápracy konsultantów z pracownikami firmy zatrudniającej doradca dáuĪej bĊdzie szukaá informacji, ale wreszcie ją znajdzie. JeĪeli firma nie dostarczy niezbĊdnych informacji, konsultant moĪe odstąpiü od rozwiązywania problemu z winy zamawiającego i taka klauzula powinna byü zawarta w umowie. Wykonanie pracy zawartej w umowie nie zawsze koĔczy wspóápracĊ z doradcami, którzy poznali juĪ dobrze firmĊ i mogą byü przydatni w rozwiązywaniu innych problemów przedsiĊbiorstwa, które mogą byü kontynuacją problemów poprzednio rozwiązywanych.
34
Literatura
[] Antoszkiewicz J.: Dekalog menedĪera. Rzeczpospolita, 99 [2] Bieniok H.: Metody sprawnego zarządzania. A.W. Placet, Warszawa, 997 [3] BąbiĔski Cz.: Elementy nauki o projektowaniu. Warszawa, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne 968 [4] Borkowska S.: System motywowania w przedsiĊbiorstwie. Warszawa, 985 [5] Dobbins R., Frąckowiak W., Witt S.: Praktyczne zarządzanie kapitaáami firmy. PoznaĔ, PAANPOL 992 [6] GliszczyĔska X.: Motywacja do pracy. Warszawa, 98 [7] Grzybowski M.: Sprzedawca (p)obudzony. Personel, 7, 997 [8] Hegel G.H.: Wykáady z filozofii dziejów. T. I. Warszawa, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne 958 [9] Jednolity tekst kodeksu pracy. Warszawa, WBP 998 [0] Jurecki W.: Elastyczny czas pracy w motywowaniu pracowników. Personel, 7, 997 [] KĊdzior Z., Karcz K.: Badania marketingowe w praktyce. Warszawa, PWN 996 [2] Kostera M.: Zarządzanie personelem. Warszawa, PWE 996 [3] KoĨmiĔski K., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa, PWN 996 [4] àĊgowski J.: Polityka kadrowa w zakáadzie pracy. Warszawa, KiW 976 [5] àuczak I.: Analiza systemów wynagradzania robót przodkowych w kopalnictwie rud Īelaza i projekt usprawnieĔ. Zeszyty Naukowe AGH, Zagadnienia Techniczno-Ekonomiczne, 2, 973 [6] àuczak I.: Analiza wykorzystania zdolnoĞci produkcyjnej w górnictwie wĊgla kamiennego w latach 976–986. Górnictwo, 3/4, 990 [7] Marciniak S.: Makro- i mikroekonomia dla inĪynierów. Warszawa, PWN 995 [8] Martyniak Z.: Organizacja i Zarządzanie – 60 problemów teorii i praktyki. Kluczbork, Antykwa 996 [9] Maslow A.: Motivation and Personality. New York, 954 [20] O’Shaughness J.: Organizacja zarządzania w przedsiĊbiorstwie. Warszawa, PWE 972 [2] Penc J.: Motywowanie w zarządzaniu. Kraków, AE 996 [22] Sajkiewicz B.: Páaca instrumentem kierowania. Przegląd Organizacji, 5, 994 [23] Schopenhauer A.: O wolnoĞci i ludzkiej woli. Warszawa, Wydawnictwo BIS 99 [24] Schumpeter J.: Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa, PWN 960 35
[25] SĊk T.: Projektowanie organizacji w górniczych ukáadach technologicznych za pomocą maszyn cyfrowych – czĊĞü I. Kraków, Wydawnictwa AGH 979 [26] Steinmann H., Schreyogg G.: Zarządzanie. Warszawa, PWN 994 [27] Stewart D.M.: Praktyka kierowania. Warszawa, 986 [28] Stoner J.A.F., Wankiel Ch.: Kierowanie. Warszawa, 992 [29] Strelan J., Trelan J., Jurkowski A., Urkowski R., Putkiewicz Z.: Podstawy psychologii dla nauczycieli. Warszawa, PWN 98 [30] SzczepaĔski J.: Konsumpcja a rozwój czáowieka. Warszawa, 98 [3] SztumiĔski J.: WstĊp do metod technik badaĔ spoáecznych. Warszawa, PWN 984 [32] TyraĔska M., Walas J.: System ocen kadr w firmie. Personel, , 998 [33] Uliasz D.: Wynagrodzenia niepieniĊĪne. Personel, , 998 [34] Walentynowicz P.: Kontrakt menedĪerski jako forma zarządzania przedsiĊbiorstwem. EiOP 9/96 [35] Wawrzyniak B.: Trudna zmiana zachowaĔ przedsiĊbiorstw w procesie transformacji. EiOP 0/97 992 [36] Zembra R.: MiĊdzy wyborami – kafeteryjne systemy wynagradzania. Personel, 6, 997
36
3. SYSTEM INFORMACYJNY W PRZEDSIĉBIORSTWIE
Przez system informacyjny w przedsiĊbiorstwie rozumie siĊ przepáyw odpowiednio ukierunkowanej i wyselekcjonowanej informacji pomiĊdzy oddziaáami i wydziaáami struktury organizacyjnej przedsiĊbiorstwa, w celu zapewnienia bieĪącej rejestracji zjawisk oraz kontroli dziaáaĔ i ich zgodnoĞci z zaáoĪonymi celami powoáanej organizacji [1, 3, 4]. W zakáadzie produkcyjnym wyróĪniü moĪna szereg kanaáów informatycznych: – technologiczne – informacje przesyáane z oddziaáów produkcyjnych przez osoby dozoru gáównego dyspozytora, ewentualnie wydziaáowych dyspozytorów; – personalne – dotyczące obsady osobowej w obiektach zakáadu rejestrowane przez dozór oddziaáowy; – zaopatrzenia materiaáowego – dotyczące obsáugi dziaáu zaopatrzenia i magazynów oraz odbiorców oddziaáowych; – konserwacyjne – dotyczące utrzymania w ruchu Ğrodków produkcji, przeprowadzania remontów maszyn i urządzeĔ oraz zakupu nowych Ğrodków trwaáych; – planistyczne – dotyczące wykonywania planów produkcyjnych oraz odpowiednio zaopatrzenia materiaáowego, wyposaĪenia w Ğrodki trwaáe, a takĪe robociznĊ; – rozliczeniowe – okreĞlające posiadane Ğrodki oraz wysokoĞü ponoszonych kosztów na poziomie uzyskanej produkcji. Na rysunku 3.1 przedstawione zostaáy gáówne kanaáy przepáywu informacji związanej z planowaniem przyszáej produkcji na podstawie ponoszonych kosztów i uzyskiwanych wskaĨników techniczno-ekonomicznych w przedsiĊbiorstwie [3, 4]. Przez system informatyczny rozumie siĊ standaryzacjĊ przepáywającej dokumentacji i, o ile to moĪliwe, przystosowanie jej do pracy w systemie komputerowym [5, 7, 8]; na tej podstawie nastĊpuje tworzenie zbiorów baz danych, a nastĊpnie drukowanie zestawieĔ wynikowych jako dokumentów, które mają na bieĪąco informowaü zarząd o stanie przedsiĊbiorstwa. Podstawowymi elementami systemu informatycznego są nastĊpujące dziaáania [7, 9, 10, 11]: – zbieranie i wprowadzanie (wpisywanie) informacji do zaprojektowanych wczeĞniej struktur baz danych, – przetwarzanie informacji wedáug opracowanych algorytmów, – drukowanie zestawieĔ wynikowych wedáug zapotrzebowania zainteresowanych dziaáów. 137
Rys. 3.1. Schemat przepáywu informacji ekonomicznej w przedsiĊbiorstwie
138
Ze wzglĊdu na cel, przepáywające informacje w przedsiĊbiorstwie moĪna podzieliü na dane dotyczące [7, 11]: – kontroli ruchu (produkcji) zakáadu, – rozliczenia iloĞciowo-wartoĞciowego produkcji, – okreĞlenia zapotrzebowania, zaopatrzenia i zuĪycia materiaáów, – stanu bezpieczeĔstwa pracy w przedsiĊbiorstwie.
Gáównym zadaniem organizacji przedsiĊbiorstwa jest oprócz produkcji kierowanie obiegiem informacji. Wymienione grupy informacji tworzą spójną caáoĞü i są od siebie uzaleĪnione. Ze wzglĊdu na okres przesyáania informacji, moĪna je podzieliü na: – bieĪące i ciągáe, np.: iloĞü przepáywającego medium (energii elektrycznej, wody), uzyskana wielkoĞü produkcji, skáad przepáywającego powietrza; – okresowe (zmianowe, dobowe, dekadowe, miesiĊczne); – zgrupowane wedáug problemu (miejsca zatrudnienia, rodzaju kosztów, remontów, zuĪycia mediów itp.); – ekonomiczne, niezbĊdne do zamkniĊcia roku bilansowego lub kwartaáu w przypadku spóáek publicznych; – zewnĊtrzne, dotyczące podatków, rynku, dystrybucji, zapotrzebowania na nowe produkty lub modernizowanie poprzednich. W dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstw produkcyjnych wyróĪniü moĪna szereg niĪej wymienionych kanaáów informacyjnych [8, 15].
Kanaá technologiczny – informacje są przesyáane do i z oddziaáów produkcyjnych, przygotowawczych, montaĪowych przez nadzór techniczny do dyspozytorów w zakresie: aktualnie realizowanej produkcji, obsady, jaka jest aktualnie zatrudniona w oddziaáach, wystĊpujących awarii urządzeĔ technicznych. Dla zarządzania istotne tu bĊdą informacje dotyczące: – terminowoĞci realizacji zamówieĔ klientów, – jakoĞci wykonania produktów,
– pracocháonnoĞci wykonania poszczególnych wyrobów, – oceny jakoĞci obsady stanowisk wykonawczych, – iloĞciowej i wartoĞciowej wielkoĞci reklamacji uĪytkowników, – kosztów realizacji napraw. Informacje te bĊdą mogáy byü podstawą podejmowania decyzji dotyczących np. parku maszynowego, jakoĞci produkcji, jakoĞci obsady osobowej. Kanaá zaopatrzenia materiaáowego – informacje rejestracji materiaáów dostarczanych do zakáadu oraz wydawanych poszczególnym oddziaáom produkcyjnym, dokonywanych przerzutach materiaáów pomiĊdzy magazynami oraz realizacji harmonogramu zamówieĔ materiaáowych wystawianych przez poszczególne oddziaáy. 139
Dla zarządzania istotne są informacje dotyczące: – poziomu iloĞciowego i wartoĞciowego posiadanych zapasów, – czasu rotacji poszczególnych materiaáów, – kosztów pozyskania materiaáów od dostawców, – wielkoĞci zuĪycia materiaáów na jednostkĊ produkcji. Informacje uzyskiwane w tym kanale mogą byü podstawą podejmowania decyzji w zakresie okreĞlenia jakoĞci pozyskiwanych materiaáów oraz ich wpáywu na jakoĞü produkcji.
Kanaá obsady osobowej – informacje dotyczące rejestracji w dziale pracowniczym zatrudnionych w dziaáach i oddziaáach produkcyjnych, pomocniczych, rozliczeniowych; rejestracja opinii wystawianych przez kierownictwo wydziaáów zatrudniających pracowników; rejestracja czasu pracy, który jest podawany do referenta oddziaáowego w celu aktualizacji (sumowania) godzin pracy dla wyznaczenia wynagrodzenia. Informacje zbierane w tym dziale stanowią podstawĊ do: – przyjmowania i zwalniania pracowników, – dokonania oceny pracowników, – wyboru kursów i przeprowadzania szkoleĔ, – wyboru sposobu motywowania pracowników.
Wydzieliü moĪna niĪej wymienione grupy informacji.
Planistyczne – informacje o aktualnym stanie realizacji zaplanowanych zadaĔ produkcyjnych, inwestycyjnych i innych (np. dotyczących sprzedaĪy produktu), od których zaleĪy ostateczny wynik produkcji oraz finansów przedsiĊbiorstwa.
Finansowe – zbieranie i przesyáanie informacji o aktualnej wielkoĞci sprzedaĪy produkcji, wielkoĞci posiadanej gotówki w kasie i na kontach, naleĪnoĞciach kontrahentów i zobowiązaniach wobec dostawców. Ekonomiczne – zbieranie danych umoĪliwiających okreĞlenie aktualnej wartoĞci wskaĨników ekonomicznych, stanu przedsiĊbiorstwa w stosunku do innych przedsiĊbiorstw w branĪy w zakresie: – materiaáów – tj. okreĞlanie limitów wartoĞciowych materiaáów dla poszczególnych oddziaáów ze wzglĊdu na wielkoĞü produkcji, moĪliwoĞci wyznaczenia przyjĊtych wskaĨników zuĪycia iloĞciowego i wartoĞciowego materiaáów; – robocizny – tj. rozliczanie robocizny (iloĞci roboczogodzin) w stosunku do uzyskanej wielkoĞci produkcji: nakáady ponoszone na robociznĊ w okreĞlonych warunkach poszczególnych pionach oraz oddziaáów, uwzglĊdnienie w trakcie zapisu dodatkowych wypáat, wydzielenie kosztów związanych z wynagradzaniem zarządu, administracji oraz sáuĪb pomocniczych; – mediów – tj. okreĞlanie kosztów zuĪycia energii elektrycznej, wody przemysáowej i pitnej; – amortyzacji – tj. okreĞlanie wysokoĞci odpisów amortyzacji od wartoĞci posiadanych maszyn i urządzeĔ, budynków i budowli, wartoĞci niematerialnych i prawnych bĊdących aktualnie w posiadaniu firmy i ich uĪytkowaniu; 140
– usáug – tj. wykonanych usáug wáasnego przedsiĊbiorstwa lub firm obcych (tj. usáug wykonywanych w ramach: robót inwestycyjnych, usáug innych związanych z prowadzonymi lub projektowanymi robotami, takimi jak ekspertyzy, opinie lub doradztwo firm obcych); – sprzedaĪy – tj. kosztów sprzedaĪy: zaáadowanie i wysyáka produkcji; – odpadów i zanieczyszczeĔ – tj. kosztów ponoszonych przez przedsiĊbiorstwo za: skáadowanie, zasolenie, zanieczyszczenie Ğrodowiska.
3.. ZARZĄDZANIE KAPITAàAMI PRZEDSIĉBIORSTWA
Podstawowym elementem mającym wpáyw na zadania produkcyjne są kapitaáy, jakie posiada do dyspozycji przedsiĊbiorstwo [7, 19]. Stąd gáównym celem zarządzania kapitaáami firmy jest maksymalizacja jej wartoĞci rynkowej, na drodze osiągania najwyĪszego zysku z zainwestowanych Ğrodków kapitaáowych, przy akceptowanym poziomie ryzyka [3, 8]. Przed zarządami finansowymi przedsiĊbiorstw stawia to nastĊpujące zadania: okreĞlenie rozmiarów przedsiĊbiorstwa i tempa jego wzrostu i wyznaczenie optymalnej struktury aktywów i pasywów. Istnieją tu duĪe moĪliwoĞci z uwagi na to, iĪ aktywa (Ğrodki trwaáe i obrotowe) odznaczają siĊ róĪnym stopniem páynnoĞci (zapasy, naleĪnoĞci, gotówka). Ksztaátowanie optymalnej struktury aktywów, a wiĊc procentowego udziaáu poszczególnych ich skáadników w wartoĞci ogóáem, wynika z dwóch przesáanek:
1) wpáywu zmian struktury aktywów na relacjĊ pomiĊdzy stopą zwrotu i poziomem ryzyka, 2) wpáywu struktury aktywów na moĪliwoĞci maksymalizacji dochodów wáaĞcicieli firmy.
3... Decyzje inwestycyjne i finansowe Do prowadzenia dziaáalnoĞci gospodarczej niezbĊdne są Ğrodki [18]: – materialne: • maszyny, • urządzenia, • zapasy surowców, • póáprodukty, • wyroby gotowe, • Ğrodki pieniĊĪne, – niematerialne: • know-how, • wzory uĪytkowe, • licencje, • patenty. 141
ĝrodki te odzwierciedlają aktywa w bilansie firmy. Natomiast ich nabycie (sfinansowanie) wymaga kapitaáu (wáasnego lub obcego), który reprezentuje pasywa w bilansie firmy. Decyzje o pozyskaniu, zaangaĪowaniu kapitaáu i kontroli efektywnoĞci jego wykorzystania są przedmiotem zarządzania finansami przedsiĊbiorstwa oraz stanowią podstawowy element w procesie zarządzania strategicznego przedsiĊbiorstwem. Decyzje inwestycyjne skoncentrowane są na wyborze rodzaju, skali i struktury inwestycji firmy, a dotyczą: – nabywania skáadników aktywów: maszyn i urządzeĔ, materiaáów stosownie do kierunków rozwoju przedsiĊbiorstwa, okreĞlonych w planie strategicznym; – transferu róĪnych Ğrodków do innych firm na drodze zakupu papierów wartoĞciowych, co tworzy rozmaite formy holdingu kapitaáowego lub fuzji;
– lokat w bankach lub innych formach (obligacjach Skarbu PaĔstwa, obligacjach oferowanych przez banki itp.).
Inwestowanie wiąĪe siĊ z rezygnacją z bieĪącej konsumpcji w celu osiągniĊcia korzyĞci w przyszáoĞci w postaci zysku z: lokat bankowych, obligacji, bonów skarbowych, opcji dewizowych oraz wzrostu (w przyszáoĞci) wartoĞci rynkowej cen akcji i w efekcie wysokoĞci dywidend [3, 8, 18]. Decyzje finansowe powiązane są z wyborem rodzajów, rozmiarów i struktury rodzajów sfinansowania projektów technicznych, inwestycyjnych (rys. 3.2).
Rys. 3.2. Zarządzanie finansami przedsiĊbiorstwa w procesie planowania
142
Na podstawie oceny efektywnoĞci projektów technicznych, inwestycyjnych i ryzyka okreĞla siĊ: – wartoĞü niezbĊdnych kapitaáów, – koszt alternatywnych metod sfinansowania projektów, – strukturĊ kapitaáu: • Ğrodki wáasne powstaáe w wyniku reinwestowania zysków (decyzje o podziale zysku, dywidend), • powiĊkszenie kapitaáu wáasnego (wewnĊtrzna emisja akcji lub udziaáów), • Ğrodki obce (nowi akcjonariusze, instytucje kredytowe, subsydia lub zamówienia rządowe, zamówienia regionalne lub miejskie).
3..2. Organizacja zarządzania kapitaáami firmy
W praktyce funkcjonowania przedsiĊbiorstw dziaáających od lat w warunkach wolnego rynku uksztaátowaáa siĊ trójstopniowa struktura organizowania i zarządzania finansami (rys. 3.3).
Wiceprezes ds. finansowych Czáonek Zarządu
Gáówny specjalista ds. kontroli ksiĊgowej
Rewizja ksiĊgowa
Gáówny specjalista ds. finansowych
1. KsiĊgowoĞü 2. Analiza zysku i rentownoĞci 3. Analiza ksiĊgowoĞci i rentownoĞci 4. Analiza ksiĊgowoĞci i podatków 5. Analiza cen 6. Analiza budĪetów kapitaáowych 7. Analiza kredytów, naleĪnoĞci i zobowiązaĔ
1. Analizy finansowe 2. Planowanie 3. Stosunki z bankami, gieádą kapitaáową i akcjonariuszami 4. Zarządzanie przepáywami pieniĊĪnymi 5. Analiza inwestycji 6. Analiza ryzyka i ubezpieczeĔ
Rys. 3.3. Schemat organizacyjny dziaáu finansowego
143
Na czele tej struktury stoi zwykle czáonek zarządu, wiceprezes do spraw finansowych, którego gáównym zadaniem jest wspólne ksztaátowanie decyzji strategicznych z punktu widzenia obecnej i przyszáej sytuacji finansowej przedsiĊbiorstwa. Decyzje te dotyczą: – polityki dywidend (czy bĊdą one wypáacane, w jakiej wysokoĞci, jaki bĊdzie procent zysku), – znaczących inwestycji w aktywa, – zakupu innego przedsiĊbiorstwa lub dokonanie fuzji, – sprzedaĪy aktywów przedsiĊbiorstwa, – implikacji polityki ekonomicznej i podatkowej paĔstwa.
Zarządzanie kapitaáami w przedsiĊbiorstwie obrazuje rysunek 3.4.
DziaáalnoĞü operacyjna firmy
Zysk generowany z dziaáalnoĞci operacyjnej
ĝrodki pieniĊĪne na inwestycje
Zarządzanie kapitaáami firmy (menedĪer ds. finansów)
Wpáywy pieniĊĪne ze sprzedaĪy papierów wartoĞciowych firmy na rynku kapitaáowym oraz z kredytu
Zysk zatrzymany (reinwestycje)
Dywidendy dla inwestorów i obsáugi kredytodawców
Rynek kapitaáowy Inwestorzy Rynek kredytowy
Rys. 3.4. Zarządzanie kapitaáami przedsiĊbiorstwa
Zadaniem gáównego specjalisty do spraw finansowych jest: – wykorzystanie Ğrodków finansowych na inwestycje; – pozyskanie i gromadzenie niezbĊdnych funduszy wewnĊtrznych i zewnĊtrznych; 144
– prognozowanie potrzeb finansowych przedsiĊbiorstwa; – organizowanie kredytów, emisji akcji i obsáugi kredytów; – umiejĊtne inwestowanie na istniejącym rynku kapitaáowym, w funduszach powierniczych i ubezpieczeniowych; – opracowanie planów finansowych firmy; – przygotowanie alternatywnych planów inwestycyjnych w zakresie: inwestycji w aktywa firmy, nabycia innych przedsiĊbiorstw lub dokonania fuzji; – utrzymanie efektywnych stosunków z bankami komercyjnymi i inwestycyjnymi, gieádą kapitaáową i akcjonariuszami. Zasadniczym zadaniem gáównego specjalisty do spraw kontroli finansowej jest: – tworzenie, rozwijanie i kontrola systemu rachunkowoĞci zarządczej i ksiĊgowoĞci firmy;
– opracowanie sprawozdaĔ finansowych dla zarządu, rady nadzorczej i akcjonariuszy oraz urzĊdów skarbowych; – organizacja systemu gromadzenia i przetwarzania informacji; – Ğciąganie naleĪnoĞci od odbiorców;
– przygotowanie analiz do ksztaátowania cen wyrobów i usáug;
– opracowywanie budĪetów finansowych dla wydziaáów produkcyjnych i innych; – przygotowywanie analiz i raportów dotyczących podatków. KoniecznoĞü maksymalizacji wartoĞci rynkowej przedsiĊbiorstwa wymaga, aby w procesie zarządzania:
– podejmowaü racjonalne decyzje dotyczące firmy, tj. tempa jej wzrostu; – budowaü optymalne struktury aktywów, czyli podejmowaü decyzje inwestycyjne dotyczących skali i rodzajów aktywów; – organizowaü struktury pasywów, czyli poszukiwaü kierunków oraz sposobów pozyskiwania Ğrodków finansowania.
3.2. OGÓLNE WIADOMOĝCI O SYSTEMACH Jest wiele definicji systemu, niektóre z nich zostaáy przedstawione niĪej [9, 11, 12]. Wedáug I.G. Wilsona system to: (...) regularny lub uporządkowany zespóá skáadników lub czĊĞci w poáączonych lub wzajemnie od siebie uzaleĪnionych seriach lub w caáoĞci.
Albo inaczej: (...) jest to grupa skáadników lub czĊĞci niezbĊdnych dla jakiejĞ operacji, przy czym operacja zmierza do okreĞlonego celu.
145
Wedáug A.D. Halla system to: (...) zespóá obiektów wraz z reakcjami istniejącymi miĊdzy tymi obiektami oraz ich wáaĞciwoĞciami; wáaĞciwoĞci systemu mają wpáyw na te obiekty, zaleĪnoĞci wiąĪą system w caáoĞü, mogĊ byü róĪnych rodzajów i są istotne dla zrozumienia systemu.
Definicje te rozpatrują zachodzące wewnątrz systemu zaleĪnoĞci pomiĊdzy operacjami lub obiektami a ich wáaĞciwoĞciami ujĊtymi w serie zdarzeĔ lub ujĊte caáoĞciowo. Natomiast wedáug Standards Association system jest to: (...) pewna iloĞü maáych podsystemów o pewnej iloĞci wejĞü i wyjĞü, które mogĊ pracowaü oddzielnie (niezaleĪnie).
Wedáug tej samej firmy w odniesieniu do przedsiĊbiorstw systemem nazywa siĊ:
(...) zbiór powiązanych procedur, czynnoĞci związanych z procesem produkcyjnym, ujĊtych w formie arkuszy opisujących rozwaĪany proces (opracowanych zgodnie ze zintegrowanym standardem) moĪe byü on uĪyty jedynie wówczas, jeĪeli procedury opisane są na arkuszach uznawanych za standardowe.
Druga grupa definicji ujmuje pewne dziaáania (proces produkcyjny, komercyjny) w arkuszach standardowych, na podstawie których moĪna zorganizowaü podsystemy opisujące procedury. Dla potrzeb przemysáowych oraz realizacji idei systemu zarządzania, wáaĞciwa jest definicja, wedáug której system to: (...) uporządkowany zespóá skáadników opisujących operacje okreĞlonego obiektu, zaleĪnoĞci pomiĊdzy obiektami, które opisane w ogólnie przyjĊtych arkuszach systemowych stanowią opis wejĞcia i wyjĞcia zintegrowanych podsystemów.
NajczĊĞciej spotykanymi podsystemami są: – planowanie produkcji,
– opracowanie wyliczeĔ kosztów i ksiĊgowanie, – ciągáa inwentaryzacja i poprawa sprawnoĞci zaopatrzenia, – statystyka wewnĊtrzna i rozliczenia, – ewidencje osobowe i wynagradzanie, – ekspedycja i dystrybucja produkcji, – rezerwacje róĪnego typu. W zaleĪnoĞci od koncepcji systemu wystĊpują róĪne rodzaje podsystemów; są one wáaĞciwie zintegrowane, gdy są wbudowane w system sprzĊĪeĔ zwrotnych. MoĪna wówczas system bez trudnoĞci modyfikowaü, a nawet dokonywaü zmian w organizacji systemu [5, 6]. Najtrudniejszymi systemami są te, które dotyczą badaĔ operacyjnych, są czasocháonne i przynoszą oczekiwane rezultaty dopiero w powiązaniu z innymi podsystemami [16, 17] (dostarczającymi danych podstawowych do systemu operacyjnego). Istotne jest, aby w trakcie konstruowania systemów zarządzania z wykorzystaniem komputerów opracowany zostaá podsystem zbierania informacji. 146
Organizacja takiego podsystemu powinna speániaü nastĊpujące wymagania: – musi mieü dwustronny kierunek przepáywu informacji: od systemu do kontroli i od kontroli do systemu; – musi istnieü szybkie zbieranie informacji i jej przetwarzanie, poniewaĪ jej wartoĞü maleje wraz z upáywem czasu; – informacja musi byü dokáadna, w przeciwnym wypadku dziaáanie systemu bĊdzie nieprawidáowe (faászywa informacja daje faászywe wyniki); – informacje wejĞciowe muszą decydowaü o zachowaniu siĊ systemu, który bĊdzie wykonywaá wiele procedur.
3.2.. Cele systemów informatycznych
Komputerowe systemy informatyczne powinny realizowaü miĊdzy innymi nastĊpujące zadania w przedsiĊbiorstwie:
– dostarczanie syntetycznej informacji poszczególnym poziomom i pionom zarządzania w wyznaczonym okresie, w postaci arkuszy wynikowych;
– dostarczanie zestawieĔ wynikowych o stanie przedsiĊbiorstwa, aby na tej podstawie mogáy byü podejmowane decyzje; – obliczanie na bieĪąco lub w okreĞlonych okresach wskaĨników techniczno-ekonomicznych, które powinny ostrzegaü dyrekcjĊ o niewáaĞciwym stanie finansowym; – przechowywanie danych w zakresie okreĞlonym przez zarząd (dotyczy gáównie gospodarki magazynowej, pracowników, Ğrodków trwaáych);
– umoĪliwienie przeprowadzania wszelkich obliczeĔ inĪynieryjnych; – tworzenie innych programów specjalistycznych. Dyrekcja przedsiĊbiorstwa, biorąc pod uwagĊ koszty wykonania i wdroĪenia systemu informatycznego w przedsiĊbiorstwie, powinna przed zamówieniem systemu w firmie komputerowej sprecyzowaü na piĞmie cele, jakie stawia przed przyszáym systemem. Aby koszt wykonania drogiego systemu zaowocowaá zwrotem nakáadów, cele powinny uwzglĊdniaü niĪej wymienione zadania: – usprawnienie systemu kontroli poprawnoĞci realizacji zaplanowanych zadaĔ zakáadu; – zmniejszenie lub utrzymanie poziomu zatrudnienia, poprzez lepsze wykorzystanie pracowników; – przyspieszenie obiegu dokumentów poprzez ich mechaniczne drukowanie lub przesyáanie do koĔcówek sieci komputerowej pocztą elektroniczną; – automatyzacja prac w rachunkowoĞci, np. obliczanie zarobków, drukowanie przelewów bankowych, drukowanie zamówieĔ materiaáowych, rejestracja korespondencji itp.; – rejestracja przebiegu produkcji oraz wizualizacja „wąskich gardeá”, tj. tych elementów struktury technologicznej, która ma najwiĊkszy wpáyw na harmonijny przebieg procesu; 147
– poáączenie wizualizacji z automatyzacją i sterowaniem wybranymi fragmentami lub caáym procesem technologicznym, co stanowi najwyĪszy poziom wykorzystania techniki komputerowej w kierowaniu procesami technologicznymi.
3.2.2. Opracowanie zaáoĪeĔ do projektowanego systemu W fazie wstĊpnej naleĪy opracowaü precyzyjne zaáoĪenia do projektu. Sformuáowanie ĪyczeĔ pod adresem wykonawcy wymaga [2, 10, 18]: – powoáania w zakáadzie zespoáu zadaniowego, który powinien siĊ zająü przygotowaniem ogólnego projektu systemu informatycznego w formie opisowej (czego system powinien dotyczyü);
– okreĞlenia, które dziaáy w zakáadzie powinny byü wáączone do systemu (bĊdą one wyposaĪone w koĔcówki sieci komputerowej); – wyznaczenia miejsca instalacji komputera centralnego (serwera);
– ewentualne wyznaczenia miejsca instalacji czytników rejestrujących wejĞcie i wyjĞcie pracowników przedsiĊbiorstwa, jeĪeli jest to przewidywane w systemie; – okreĞlenia treĞci zestawieĔ wynikowych dla poszczególnych stanowisk kierowniczych oraz dyrekcji, czyli okreĞlenie szczegóáowego celu systemu;
– analizy obiegu dokumentów w zakáadzie w celu okreĞlenia ich przydatnoĞci dla zarządzania i faktycznej uĪytecznoĞci;
– wskazania progów niezbĊdnych zapasów magazynowych dla poszczególnych materiaáów systematycznie uĪytkowanych przez zakáad, z uwzglĊdnieniem minimalizacji kosztów posiadanych zapasów; – oceny przewidywanych zmian w organizacji przedsiĊbiorstwa i ich skutki personalne. Wymienione wyĪej wybrane zaáoĪenia do systemu powinny byü wykonane przez starannie wyselekcjonowany zadaniowy zespóá zakáadowy na podstawie wskazaĔ zarządu, który powinien posiadaü wizjĊ wykorzystania systemu do realizacji funkcji zarządzania przedsiĊbiorstwem.
3.2.3. Analiza wstĊpna kosztów opracowania systemu Zdefiniowanie celów systemu informatycznego dla przedsiĊbiorstwa pozwala na okreĞlenie wstĊpne kosztów przedsiĊwziĊcia. W kosztach naleĪy uwzglĊdniü: – opracowanie projektu wstĊpnego systemu; – analizĊ projektu wraz z zatwierdzeniem koncepcji; – wykonanie projektu szczegóáowego systemu informatycznego, opracowanie elementów systemu (algorytmy, zestawienia wynikowe tabelaryczne lub graficzne, struktury baz danych); 148
– zakup sprzĊtu technicznego (serwera i sieci komputerowej, oprogramowania systemowego, kabli instalacyjnych, kart sieciowych); – zbieranie danych (wypeánianie baz danych), testowanie programów i systemu; – wdroĪenie i uruchomienie systemu informatycznego; – konserwacjĊ systemu, zakupy dyskietek, pamiĊci masowej oraz innych elementów; – zuĪycie energii przez system; – zmianĊ standardu pomieszczeĔ; – koszty rozbudowy systemu; – wkáad pracy wáasnej zaáogi podczas tworzenia projektu systemu; – przeszkolenie pracowników wáasnych.
Zarząd znając moĪliwoĞci przedsiĊbiorstwa oraz zakres prac, z jakim naleĪy siĊ liczyü, moĪe podjąü decyzjĊ o rozpoczĊciu prac projektowych nad systemem.
3.3. SYSTEMY ZARZĄDZANIA A OBIEG INFORMACJI
IloĞü informacji przepáywającej pomiĊdzy dziaáami zaleĪy w duĪym stopniu od dyrekcji zakáadu. DuĪym przedsiĊbiorstwom paĔstwowym zostaáa narzucona struktura oraz iloĞü niezbĊdnej informacji, jaka musiaáa byü przesyáana do jednostek nadrzĊdnych: dawnych zjednoczeĔ i ministerstw, a takĪe dla Gáównego UrzĊdu Statystycznego. Systemy te w niektórych przedsiĊbiorstwach utrzymują siĊ w dalszym ciągu. Wraz ze zmianą struktur organizacyjnych i zmian w zakresie dziaáania zmieniają siĊ schematy organizacyjne. Natomiast znacznie mniejsze firmy prywatne ograniczają siĊ w swoich systemach przepáywu informacji do spraw finansowo-zaopatrzeniowych. W podrozdziaáach 3.3.1 – 3.3.4 zostaáy pokrótce omówione systemy organizacyjne dotychczas stosowane w przedsiĊbiorstwach. Jest to omówienie ogólne, poniewaĪ schematy organizacyjne zostaáy szerzej opisane w wielu pozycjach literatury dotyczących organizacji.
3.3.. System liniowy (hierarchiczny) System liniowy polega na scentralizowaniu wszystkich funkcji kierowniczych w jednej osobie. KaĪdy pracownik ma tylko jednego zwierzchnika, któremu podlega. Wykonuje jego polecenia sáuĪbowe i odpowiada za wykonaną pracĊ. System ten sprzyja realizacji zasady jednoosobowego kierownictwa. Sprawdza siĊ w maáych firmach, o prostych procesach produkcyjnych i zatrudniających nieliczną zaáogĊ.
3.3.2. System funkcyjny System funkcyjny opiera siĊ na decentralizacji funkcji kierowniczych i wykonawczych wedáug specjalnoĞci, co przyczynia siĊ do maksymalnego wykorzystania kwalifikacji zawodowych pracowników oraz do dalszej ich specjalizacji. 149
Wymieniü moĪna nastĊpujące wady tego systemu: – brak skutecznego, jednoosobowego kierownictwa, – wydawanie poleceĔ przez kilku wyspecjalizowanych kierowników wprowadza zamieszanie i chaos. System funkcyjny speánia swoje zadania w przypadku realizacji zarządzania poprzez zadania nakáadane na zespoáy pracownicze.
3.3.3. System sztabowy
Sztabowy system zarządzania zostaá wprowadzony na wzór organizacji wojskowych. Cechą charakterystyczną tego systemu jest istnienie komórek „sztabowych” skupiających specjalistów z poszczególnych dziedzin, speániających funkcje doradcze w stosunku do zarządzającego dyrektora oraz kierowników oddziaáów produkcyjnych. Przed wydaniem decyzji lub zarządzenia dyrektor moĪe otrzymaü rozpracowane zagadnienie z odpowiedniej komórki sztabowej.
3.3.4. System liniowo-sztabowy
System liniowo-sztabowy byá do niedawna systemem jednolitym, obowiązującym we wszystkich przedsiĊbiorstwach. Aparat zarządzania skáada siĊ z dwóch typów komórek:
1) liniowych reprezentowanych przez jednoosobowych zwierzchników (dyrektor, zastĊpca, kierownik wydziaáu itp.); 2) sztabowych (funkcjonalnych) dziaáających przy zwierzchnikach na poszczególnych szczeblach organizacyjnych; speániają one rolĊ doradczą, zbierają i opracowują materiaáy umoĪliwiające zwierzchnikowi liniowemu podejmowanie decyzji kierowniczych. Zalety systemu liniowo-sztabowego są nastĊpujące: – kaĪdy pracownik podlega tylko jednemu bezpoĞredniemu zwierzchnikowi, wykonując jego polecenia i odpowiadając przed nim za wykonaną pracĊ; – na czele kaĪdej komórki organizacyjnej stoi tylko jeden kierownik; – komórki funkcjonalne nie mają wáadzy w stosunku do komórek niĪej poáoĪonych w strukturze organizacyjnej.
3.3.5. Stanowiska i związane z nimi kompetencje Wraz ze zmianami strukturalnymi dokonującymi siĊ w gospodarce pojawiają siĊ nowe rodzaje stanowisk lub teĪ poprzednio znanym stanowiskom nadaje siĊ nowe, a czasami rozszerzone znaczenie, co jest widoczne w ogáoszeniach prasowych. Kilka z nich zostanie omówione. 150
Organizator przedsiĊbiorstwa tworzy organizacyjne przesáanki (warunki) do urzeczywistnienia celów przedsiĊbiorstwa. CzynnoĞci organizatora przedsiĊbiorstwa obejmują ustalenie oraz ksztaátowanie organizacyjnej struktury i przebiegu pracy zgodnie z planami przedsiĊbiorstwa, w którym jest zatrudniony. Jego obszar dziaáania obejmuje zarówno podaĪ, jak i popyt, ustala kierunki dziaáania (wytyczne) dla dopáywu towarów, terminy realizacji sprzedaĪy i podziaá zatrudnienia, kieruje transportem towarów do klienta (np. terminy odjazdów). Przy restrukturyzacji zakáadu z wieloma miejscami lokalizacji organizator: – sporządza wytyczne dla planu zarówno caáego przedsiĊbiorstwa, jak i planów cząstkowych dla poszczególnych, dających siĊ wydzieliü obszarów tego przedsiĊbiorstwa; – opracowuje plany oraz Ğrodki zaradcze, które koordynuje i omawia z kierownictwem;
– przy báĊdach koordynacyjnych poszczególnych dziaáów bada ogniwa sieci struktury informacyjnej, a nastĊpnie opracowuje i przedstawia propozycje poprawy sieci komunikacyjnej wewnątrz przedsiĊbiorstwa; – przygotowuje i podejmuje decyzje w odniesieniu do nowych celów przedsiĊbiorstwa;
– przeprowadza ogólne zmiany organizacyjne oraz szkolenie pracowników.
Wymagania stawiane osobom (kandydatom) na takie stanowisko: umiejĊtnoĞü logiczno-analitycznego myĞlenia, samodzielnoĞü, talent organizacyjny, áatwoĞü nawiązywania kontaktów. Dyrektor finansowy marketingu jest odpowiedzialny za rozpracowywanie rynku finansowego oraz inwestowanie wáasnego kapitaáu firmy. DziaáalnoĞü ta koncentruje siĊ w dwóch dziedzinach:
1) rynku papierów wartoĞciowych o ustalonym dochodzie (na przykáad emisja rządowych bonów skarbowych i obligacji oraz komercyjnych instrumentów finansowych), 2) finansów – w zakresie handlu oraz wewnĊtrznej struktury firmy. MenedĪer ten nadzoruje dziaáalnoĞü szefa dziaáu inwestycji i kontrolera finansowego oraz bierze udziaá w zatrudnianiu pracowników dziaáu inwestycyjnego. Pracują dla niego pracownicy bezpoĞrednio zajmujący siĊ dziaáalnoĞcią handlową na opisanych rynkach. Dyrektor finansowy marketingu ustala kierunki handlu, poziom ryzyka i przeprowadza analizĊ zdarzeĔ zezwalającą na ustalenie nastĊpnych kroków. Ma to na celu zabezpieczenie dziaáaĔ gieádowych firmy (w zakresie handlu surowcami, póáproduktami i innymi towarami na Ğwiatowych gieádach towarowych). Osoba na tym stanowisku powinna mieü wyksztaácenie wyĪsze ekonomiczne lub finansowe oraz doĞwiadczenie zawodowe zdobyte na ogóá w banku lub na gieádzie, rzadziej w przedsiĊbiorstwie zajmującym siĊ inwestycjami w papiery wartoĞciowe. Wymagane cechy to szybkoĞü decyzji, chĊü pracy w zespole fachowców, kreatywnoĞü i „fantazja finansowa” zezwalająca na tworzenie strategii inwestycyjnej. SzybkoĞü dziaáania wymaga nieprzeciĊtnej zdolnoĞci do komunikowania siĊ i umiejĊtnoĞci przekazywania informacji i wiedzy. 151
Dyrektor do spraw badaĔ i rozwoju to jedno z kluczowych stanowisk w firmie, osoba zajmująca je odpowiada za caáoĞü spraw związanych z opracowaniem planów rozwoju przedsiĊbiorstwa. W przypadku duĪych organizacji dziaáania te obejmują zarówno procesy produkcyjne, inwestycyjne, jak i nadzór nad oĞrodkami naukowo-badawczymi i technicznymi. Gáówne obowiązki dyrektora do spraw badaĔ i rozwoju obejmują: – nadzór nad przygotowaniem Ğrednio- i dáugoterminowych planów rozwoju przedsiĊbiorstwa; – inicjowanie, organizowanie oraz nadzór nad nowymi projektami naukowo-badawczymi; – okreĞlanie sposobów wprowadzania nowych procesów technologicznych; – prace nad projektami nowych produktów, zastosowaniem nowych urządzeĔ i materiaáów; – Ğledzenie i studiowanie osiągniĊü w kraju i za granicą w dziedzinie nowych rozwiązaĔ i technologii;
– nawiązywanie kontaktów handlowych i podpisywanie kontraktów;
– obserwacjĊ i kontrolĊ aktualnie stosowanych procesów technologicznych;
– zachĊcanie pracowników do prac badawczych mających na celu usprawnienie, zwiĊkszanie produktywnoĞci i efektywnoĞci przedsiĊbiorstwa;
– pobudzanie, wspomaganie i kierowanie opracowywaniem nowych produktów dla potrzeb rynku krajowego i zagranicznego; – wspóápracĊ z dziaáami handlowymi i marketingu w celu zbierania informacji niezbĊdnych do opracowywania nowych programów, projektów i produktów uwzglĊdniających aktualne i przyszáe potrzeby rynku;
– Ğledzenie kierunków dziaáania konkurencji;
– kierowanie i nadzór nad planami inwestycyjnymi firmy; – prowadzenie spraw związanych z rejestracją i uzyskiwaniem zezwoleĔ na wprowadzenie produktów na rynek; – prowadzenie bieĪącej sprawozdawczoĞci i kontroli pracy swojego dziaáu. Osoby zatrudnione na tym lub podobnych stanowiskach powinny zwykle mieü: – wyksztaácenie wyĪsze, czĊsto w zakresie nauk technicznych; – zdolnoĞci kierownicze i kilkuletni staĪ pracy na stanowisku kierowniczym; – staĪ pracy w przemyĞle; – doĞwiadczenie w dziedzinie technologii i wdraĪania do produkcji nowych wyrobów; – zdolnoĞci organizacyjne i handlowe. Kontroler do spraw inwestycji jest odpowiedzialny za finanse instytucji, dotyczy to: – sterowania finansowaniem nowych inwestycji, – zarządzania portfelem inwestycji, – rozwoju innowacyjnych strategii, – oceny finansowego ryzyka związanego z operacjami handlowymi i na gieádzie. 152
Wraz ze wzrostem (rozwojem) firmy menedĪer powinien zatrudniü kontrolera-asystenta. Do zadaĔ kontrolera do spraw inwestycji naleĪy: – rozwijanie, nadzorowanie i koordynowanie systemów wewnĊtrznej kontroli finansowej; – prezentowanie istotnych rezultatów finansowych kadrze kierowniczej instytucji, popierając w ten sposób tworzenie procesów decyzyjnych; – nadzorowanie raportów do instytucji podatkowych, ZUS, firm ubezpieczeniowych itp., np. biznesplanów do banku przy ubieganiu siĊ o kredyty bankowe. Wymagania stawiane osobom zatrudnianym na tym stanowisku to: – wyĪsze wyksztaácenie ekonomiczne (o specjalizacji: finanse, bankowoĞü); – kilkuletni staĪ pracy na polskim rynku finansów; – zdolnoĞü do samodzielnego rozwoju;
– umiejĊtnoĞü konstruowania i rozwijania myĞli koncepcyjnej;
– umiejĊtnoĞü wprowadzania w Īycie strategii inwestycyjnych, lokaty kapitaáu;
– áatwoĞü komunikowania siĊ i nawiązywania kontaktów w Ğrodowisku pracy i poza nim; – zdolnoĞci kierownicze i organizacyjne;
– umiejĊtnoĞü myĞlenia oryginalnego i kreatywnego;
– biegáa znajomoĞü jĊzyka angielskiego lub innych jĊzyków obcych. Specjalista do spraw przetwarzania danych (specjalista ds. informatycznych) odpowiada za kontrolĊ i serwis systemów informatycznych funkcjonujących w danej firmie.
Zadania osoby na tym stanowisku są nastĊpujące: – instalowanie oprogramowania standardowego; – wdraĪanie nowych programów informatycznych;
– prowadzenie staáego nadzoru nad sprawnym dziaáaniem sprzĊtu komputerowego i oprogramowania; – pomaganie uĪytkownikom (pracownikom), którzy pracują na danym sprzĊcie komputerowym i rozwiązywanie wystĊpujących problemów; – odpowiadanie na pytania dotyczące dziaáania programów bądĨ urządzeĔ im towarzyszących; – szkolenie uĪytkowników w zakresie róĪnych programów oraz elektronicznych urządzeĔ biurowych; – przeprowadzanie modyfikacji programów aplikacyjnych; – analizowanie dziaáania systemów oraz zajmowanie siĊ sprawami związanymi z prawidáowym dziaáaniem systemów telekomunikacyjnych; – sporządzanie zaleconych raportów i sprawozdaĔ; – opracowywanie udoskonaleĔ w systemach oraz programach w celu uzyskania sprawniejszego przepáywu informacji. 153
Od osób pracujących na takich stanowiskach wymagane są: – kilkuletni staĪ pracy w dziedzinie „obsáugi informatycznej” przedsiĊbiorstwa, – dobra znajomoĞü pracy systemów przekazywania informacji, – wyksztaácenie informatyczne lub techniczne, – umiejĊtnoĞü przekáadania informacji typowo technicznych na jĊzyk zrozumiaáy dla osób nie bĊdących specjalistami.
Specjalista w zakresie oprogramowania (software) lub sprzĊtu komputerowego (hardware). Dobry specjalista w dziedzinie oprogramowania i sprzĊtu komputerowego ma gáĊboką wiedzĊ o „swoim” produkcie i wie, jaki wpáyw na jego funkcjonowanie mają inne produkty. Osoba na tym stanowisku wspiera akwizycjĊ wáasnej firmy (obsáuga przedsprzedaĪna produktu), jeĪeli natomiast wspiera dziaáania klienta w fazie wdroĪenia zakupionego produktu (obsáuga posprzedaĪna), to musi byü specjalistą pomagającym uĪytkownikom zakupionych wyrobów przy powstających problemach (awariach). FunkcjĊ tĊ mogą peániü technicy elektronicy, informatycy, ale czĊsto teĪ, szczególnie w zakresie oprogramowania, ekonomiĞci lub specjaliĞci innych kierunków uĪywający danego oprogramowania jako branĪowego. Specjalista w zakresie programowania jest w stanie zrozumieü problem uĪytkownika, uspokoiü go, postaraü siĊ o szybką diagnozĊ i báyskawicznie ustaliü moĪliwoĞci rozwiązania problemu. Powinien posiadaü zdolnoĞci retoryczne i dydaktyczne oraz umiejĊtnoĞü podejmowania szybkiej i autorytatywnej decyzji. Przyjazne podejĞcie do roztargnionego uĪytkownika to najwaĪniejsza cecha osoby na tym stanowisku.
3.3.6. Przykáad struktury organizacyjnej Kierowanie przedsiĊbiorstwem oparte jest na strukturze organizacyjnej opisanej za pomocą schematu organizacyjnego i stanowi uzupeánienie czĊĞci opisowej, która zawiera szczegóáowe omówienie zakresu obowiązków kaĪdej komórki organizacyjnej i stanowiska. System zarządzania przedsiĊbiorstwem wynika miĊdzy innymi z: – przyjĊtych zasad zarządzania, – charakteru produkcji, – stopnia mechanizacji i automatyzacji, – koncentracji produkcji w zakáadzie, – stopnia kooperacji. W przedsiĊbiorstwach paĔstwowych w Polsce wprowadzony zostaá w 1950 roku uchwaáą Komitetu Ekonomicznego system liniowo-sztabowy jako jednolity system organizacyjny. Schemat organizacyjny jest podstawą do okreĞlenia stopnia zaleĪnoĞci i wspóápracy pomiĊdzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi zakáadu. Na rysunku 3.5 zamieszczono przykáad schematu organizacyjnego przedsiĊbiorstwa o skomplikowanej strukturze organizacyjnej z uwagi na szczególny charakter produkcji, jakim jest górnictwo wĊglowe. 154
155
Rys. 3.5. Przykáad schematu organizacyjnego przedsiĊbiorstwa – czĊĞü produkcyjna
W schemacie organizacyjnym w czĊĞci produkcyjnej wyróĪnia siĊ miĊdzy innymi komórki przygotowujące na Īądanie dyrekcji, opracowane zagadnienia związane na przykáad z: – programem przygotowania produkcji, – niezbĊdnymi i planowanymi inwestycjami, – zapewnieniem bezpieczeĔstwa pracownikom w przypadku wystąpienia zagroĪeĔ: tąpaniami, poĪarami, wypáywem gazów lub wody.
3.3.6.. Pion zarządu i pion kierowniczy
Komórki te funkcjonują przy dyrektorze zakáadu lub naczelnym inĪynierze, jako pierwszym zastĊpcy dyrektora. Inne komórki, kierowane jednoosobowo, są to oddziaáy ruchowe czyli produkcyjne, produkcji pomocniczej, usáugowe wobec potrzeb produkcyjnych przedsiĊbiorstwa lub bezpieczeĔstwa ogólnego zakáadu.
Pion zarządu są to wydzielone w strukturze organizacyjnej stanowiska: – dyrektora naczelnego; – naczelnego inĪyniera (DT – rys. 3.5, poziom I); – gáównego ksiĊgowego; – zastĊpcy dyrektora ds. ekonomicznych; – zastĊpca dyrektora ds. pracowniczych.
Zadaniem osób obsadzających stanowiska w zarządzie jest: – dozorowanie, czyli bieĪąca kontrola przebiegu produkcji w podlegáych im dziaáach; – zastĊpowanie odpowiednich osób kierownictwa poziomów wyĪszych w czasie ich nieobecnoĞci; – wydawanie poleceĔ osobom ze stanowisk poziomu II; – kontrolowanie realizacji wydanych poleceĔ sáuĪbowych. W pionie kierowniczym, produkcyjnym (rys. 3.5, – poziom II), wyróĪnia siĊ dziaáy: – gáównego inĪyniera do spraw produkcji (TG-1), – gáównego inĪyniera górniczego (TG-2), – kierownika dziaáu mierniczo-geologicznego (TMG), – gáównego inĪyniera wentylacji (TW), – gáównego inĪyniera inwestycji (TI), – gáównego inĪyniera energomaszynowego (TM), – gáównego inĪyniera jakoĞci produkcji i zbytu (TJP). 3.3.6.2. Pion wykonawczy W pionie wykonawczym znajdują siĊ nastĊpujące dziaáy (rys. 3.5, poziom V): – związane z produkcją górniczą oddziaáy: • wydobywcze, • przygotowawcze, 156
• transportu poziomego, • podsadzki, • przebudów i likwidacji, • montaĪu obudów zmechanizowanych; – związane z produkcją oddziaáy mechaniczne: • maszyn przodkowych, • robót przygotowawczych, • maszynowy montaĪu przebudów i likwidacji, • urządzeĔ szybowych urządzeĔ wydobywczych i szybów, • urządzeĔ mechanicznych powierzchniowych;
– związane z produkcją oddziaáy elektryczne: • elektryczne i telekomunikacji, • urządzeĔ elektrycznych pozaprzodkowych i powierzchni;
– związane z przeróbką mechaniczną oddziaáy przeróbki: • kruszarnie, • sortowania, • przebierczy, • laboratorium, • ekspedycji. 3.3.6.3. Pozostaáe oddziaáy w przedsiĊbiorstwie
Zakres prac pozostaáych, nie wymienionych tu pionów, jest waĪny, ale nie wymaga szczegóáowego opisu w niniejszym opracowaniu. Dziaáy dyrektora do spraw ekonomicznych oraz pracowniczych swoją strukturą zbliĪone są do innych pionów przedsiĊbiorstwa. Istotny natomiast dziaá ksiĊgowy zostaá juĪ wczeĞniej przedstawiony.
3.4. OPRACOWYWANIE PODSTAW SYSTEMU INFORMATYCZNEGO Jak wspomniano wczeĞniej, jednym z podstawowych warunków wdroĪenia logistycznej strategii w przedsiĊbiorstwie jest wprowadzenie technologii informatycznej jako efektywnego narzĊdzia zbierania i przetwarzania informacji [17, 18]. W niniejszym podrozdziale przedstawiono kolejne kroki, jakie naleĪy wykonaü, aby mógá powstaü system informatyczny przydatny dla usprawnienia pracy w przedsiĊbiorstwie [2]. Zakáadamy, Īe system opracowuje obca firma doradcza, prowadząca równieĪ dziaáalnoĞü w zakresie projektowania i wdraĪania systemów przetwarzania danych. W procesie tym biorą udziaá: – projektanci systemów, – analitycy, – programiĞci. 157
3.4.. Zadania projektanta podczas opracowywania nowego systemu Po otrzymaniu zlecenia projektant przystĊpuje do opracowania planu realizacji projektu mając na uwadze (rys. 3.6): – cel i zakres projektowanego systemu, – wstĊpny koszt przewidywanego wyposaĪenia komputerowego, – koszt pracy zespoáu obsáugującego system, – praktyczne wykorzystanie systemu, – dokáadnoĞü projektowanego systemu.
Zlecenie wykonania systemu
Ustalenie terminów
Analiza istniejącego systemu
Stadia planowania
PrzyjĊcie przez kierownictwo
Planowanie systemu dla uĪytkowników
Przeszkolenie uĪytkowników
Planowanie prac związanych z programowaniem
Szkolenie
Programowanie
WdroĪenie systemu
Testowanie programów
Wybór pracowników zleceniodawcy do przeszkolenia
Planowanie pracy komputera
Udowodnienie korzyĞci z zastosowania komputera
Przygotowania do testowania przed wdroĪeniem
Testowanie systemu
Rys. 3.6. Ogólny schemat prac w trakcie projektowania systemu
158
Projektant systemów przetwarzania danych powinien wykonaü prace w trzech etapach. ETAP I – badanie istniejącego systemu: – zarejestrowanie faktów, okreĞlenie osób oraz komórek organizacyjnych, zajmujących siĊ danym problemem; – analiza istniejącego systemu, czyli przebadanie dziaáaĔ i skutecznoĞci stosowanego dotychczas systemu; – analiza procedur (procedura jest to seria relatywnych wydarzeĔ), badanie poszczególnych, aktualnie stosowanych procedur pod kątem logiki nastĊpstwa zdarzeĔ; – przepáyw (kolejnoĞü) wydarzeĔ oraz związanych z nimi informacji wejĞciowych lub wynikowych; – podziaá zadaĔ realizowanych przez poszczególne dziaáy przedsiĊbiorstwa;
– szczegóáowy przepáyw informacji z dziaáu do dziaáu, takĪe pomiĊdzy dziaáami i komórkami w dziaáach. ETAP II – ustalenie wymagaĔ nowego (projektowanego) systemu:
– zakres zmian w strukturze organizacyjnej przedsiĊbiorstwa; – nowe lub zmodernizowane procedury w przedsiĊbiorstwie;
– nowe wymagania przedsiĊbiorstwa;
– moĪliwoĞci zwiĊkszenia efektywnoĞci;
– uzyskanie zgody dyrekcji na nowy system. ETAP III – projekt nowego systemu:
– nowe procedury dostosowane do posiadanych przez firmĊ komputerów; – szczegóáowe okreĞlenie informacji wejĞciowych (tabele danych wraz z opisem, okreĞleniem zakresu i rodzaju danych); – szczegóáowe okreĞlenie uzyskiwanych wyników na wyjĞciu, najlepiej w postaci tabel wynikowych lub innych postaci graficznych; – okreĞlenie wielkoĞci pamiĊci komputera centralnego oraz konfiguracji caáej sieci; – przepáyw informacji ujĊty w algorytmach (schematy blokowe zawierające kierunki przepáywu informacji i jej wykorzystania).
3.4.2. ZaangaĪowanie uĪytkownika i projektanta Projektant wykonując analizĊ istniejącego systemu dziaáa w porozumieniu z kierownictwem przedsiĊbiorstwa. Porozumienie siĊ projektanta z kierownictwem jest warunkiem swobodnego dostĊpu do informacji Ĩródáowych. W poszukiwaniu wáaĞciwych informacji powinien on dotrzeü do kaĪdej komórki organizacyjnej przedsiĊbiorstwa. Peána informacja umoĪliwia dokáadne poznanie przedsiĊbiorstwa. Im wiĊcej informacji posiada projektant, tym peániejszy ma obraz dziaáalnoĞci zakáadu i poprawnoĞci jego struktury organizacyjnej. Wskazane jest uzyskanie nie tylko formalnego poparcia dyrekcji przedsiĊbiorstwa, ponie159
waĪ pozwala to na otrzymanie peániejszej informacji z niĪszych szczebli. GáĊbokie wnikniĊcie w proces technologiczny umoĪliwia opracowanie systemu, który rzeczywiĞcie uáatwi kierownictwu podejmowanie decyzji i pozwoli na odkrycie skomplikowanych problemów, dotychczas ukrytych (zamaskowanych). Podczas prowadzenia rozmów z kierownictwem przedsiĊbiorstwa naleĪy: – poznaü punkt widzenia dyrekcji na system i jego cele, – poznaü opiniĊ dyrekcji dotyczącą efektywnoĞci zakáadu, – dokonaü rozpoznania istniejących problemów i rozwiązania ich w ramach systemu, – wykazaü siĊ znajomoĞcią pewnych procedur i ich przebiegów, – podaü szereg aktualnych wiadomoĞci o komputerach, – wzbudziü zainteresowanie dyrekcji projektami.
DostĊp do dokumentów, które są niezbĊdne dla projektowania systemu, áatwiej siĊ uzyska, jeĪeli kadra niĪszych szczebli w przedsiĊbiorstwie wie, Īe projektujący system posiada zgodĊ dyrekcji. Dyrekcja powinna byü zaangaĪowana w prace nad koncepcją systemu i powinna byü informowana (oczywiĞcie nie w szczegóáach) o postĊpach i o pewnych problemach, jeĪeli rzeczywiĞcie takie wystĊpują. Przedstawiane dyrekcji koncepcje powinny byü dobrze przemyĞlane, a projektant powinien byü dobrze przygotowany do rozmowy. Drogi do rozwiązania problemu prowadzą przez wáaĞciwy kontakt z pracownikami przedsiĊbiorstwa, którzy: – bĊdą czynnie uczestniczyli w przygotowaniu systemu i jego wykorzystaniu;
– bĊdą wypeániaü arkusze próbne (tabele z danymi) dla systemu i na pewno zadadzą sobie pytanie, po co to robią; – bĊdą stale pracowaü z systemem (naleĪy im udowodniü, Īe wáaĞciwa kooperacja przyniesie korzyĞci obydwu stronom). Wykazanie moĪliwych korzyĞci wynikających z takiej kooperacji zapewni lepszą wspóápracĊ obu stronom. Punkty styczne miĊdzy uĪytkownikiem a projektantem systemu powinny byü nastĊpujące: – wskazany jest kontakt z priorytetowym (czyli najistotniejszym dla przedsiĊbiorstwa) wydziaáem oraz osobą (najczĊĞciej kierownikiem), która jest dobrze zorientowana w pracy wydziaáu; – wskazane jest wáączenie kompetentnej osoby do wspóádziaáania; – wskazane jest skompletowanie caáoĞci systemu w obecnoĞci osoby odpowiedzialnej za dziaáanie systemu po jego wdroĪeniu. Najkorzystniejsze jest wybranie niewielkiej grupy ludzi, która od pewnego momentu jest wáączona do pracy nad systemem, i z tą grupą naleĪy omawiaü problemy. 160
3.4.3. Rola dokumentów standardowych podczas analizy systemu
Rzadko która firma lub jej dziaá zajmujący siĊ opracowywaniem systemów przetwarzania danych bądĨ wykonywaniem programów z tego zakresu na zlecenie posiada duĪe doĞwiadczenie w kontroli pracy pracowników, a szczególnie projektantów i programistów. Nie zawsze prawidáowo jest rozwiązany problem komunikacji i przekazywania informacji pomiĊdzy: uĪytkownikiem, projektantem, programistą i operatorem (uĪytkownikiem) komputera lub sieci komputerowej. KaĪdy z nich jest specjalistą w innej dyscyplinie. Szczególnie praca projektanta i programisty jest trudna do ujĊcia w jakieĞ normy czasowe. Zazwyczaj wymaga siĊ od nich, aby sami okreĞlali czas swojej pracy, i zwykle tylko na ich zdaniu moĪna siĊ opieraü. JeĪeli chodzi o uĪytkownika, moĪna go doĞü szybko przeszkoliü z zakresu wiedzy o systemach komputerowych. Natomiast dla projektanta proponowane są dokumenty standardowe, w których projektant wpisuje w punktach, co zostaáo zrobione, wraz z zaznaczeniem przepáywu informacji. Jest to obraz caáej pracy projektanta. Wedáug danych brytyjskiego biura projektowania systemów wprowadzenie dokumentów standardowych zwiĊkszyáo wydajnoĞü pracy projektantów o okoáo 30%. Dodatkową stroną pozytywną wymienionego dokumentu jest to, Īe przejĊcie pracy przez innego projektanta nie jest utrudnione, wystarczy przeglądnąü dokument, by moĪna byáo kontynuowaü pracĊ. Na rysunku 3.7 przedstawiony zostaá przykáadowy formularz dokumentu zawierający: – wejĞcie – informacje zawarte w dokumentach: nazwa danych, czego informacje dotyczą, miejsce powstania, media – Ğrodki przenoszenia;
– wyjĞcie – postaü informacji na wyjĞciu, nazwy dokumentów, rodzaj zapisu informacji, media, czĊstotliwoĞü ich wydawania. Przygotowanie standardowych dokumentów nie jest trudne, poniewaĪ zwykle oĞrodki zajmujące siĊ projektowaniem i wykonaniem systemów komputerowych dysponują podobnymi dokumentami, które moĪna zastosowaü z powodzeniem w innego typu przedsiĊbiorstwach. W dokumentach tych zostaje opisany przepáyw informacji w przedsiĊbiorstwie. KorzyĞci, jakie przynoszą standardowe dokumenty, są nastĊpujące: – wprowadzają wspólny jĊzyk pomiĊdzy wspóápracownikami, – zmuszają do precyzyjnej rejestracji informacji, – zapewniają szybkie porozumienie siĊ, – umoĪliwiają kontrolĊ pracy, – zapewniają szybki wgląd w pracĊ wykonaną przez poprzednika. Przykáadowe formularze standardowe przestawiono na rysunkach 3.7 i 3.8. Arkusz pierwszy (rys. 3.7) wypeánia siĊ w sposób nastĊpujący: – z lewej strony naleĪy podaü informacjĊ wejĞciową: nazwĊ wejĞcia, miejsce pochodzenia, czĊstotliwoĞü (frekwencja dokonywania zapisu), iloĞci oraz wáasną jej ocenĊ; – w czĊĞci dolnej tej samej strony naleĪy podaü nazwĊ zbioru, medium, do czego jest uĪywany; 161
162 Rys. 3.7. Przykáad indywidualnego dokumentu standardowego – arkusz
– w czĊĞci Ğrodkowej wykonuje siĊ opis procesu, w którym opisywane dokumenty biorą istotny udziaá; – z prawej strony formularza podaje siĊ nazwĊ wyjĞcia (dokumentu po przetworzeniu), przeznaczenie, medium, czĊstotliwoĞü, iloĞü informacji wprowadzanej lub przetwarzanej, wartoĞü czynionych zapisów dla procedur wykonywanych w dziale; – w czĊĞci marginesowej wpisywana jest nazwa ogólna systemu, nazwa podsystemu, nazwa lub symbol dokumentu, nazwisko osoby udzielającej informacji lub kierownika dziaáu oraz datĊ wykonania arkusza; – z prawej strony dolnej czĊĞci podawane są urządzenia techniczne uĪywane w dziale lub badanej komórce organizacyjnej.
Arkusz naleĪy uzupeániü nazwiskiem autora, ewentualnymi innymi informacjami, które nie zostaáy ujĊte we wczeĞniejszych rubrykach, a które z punktu widzenia autora mogą byü przydatne. Istotne jest podanie nazwy i numeru arkusza podsumowaĔ, do którego naleĪy arkusz indywidualny, wyĪej opisany. Przedstawiony arkusz indywidualny stosowany do opisu procesu lub procedury jest zazwyczaj jednym z elementów wiĊkszej caáoĞci, dlatego teĪ stosowane są arkusze zbiorcze lub podsumowujące.
Arkusz standardowy zbiorczy lub podsumowaĔ (rys. 3.8) zawiera nastĊpujące informacje: – opis (nazwĊ) zbioru, którego arkusz zbiorczy dotyczy, nazwĊ opracowywanego systemu, numer dokumentu i jego nazwĊ oraz numer kolejny arkusza, jeĪeli jest ich wiĊcej;
– nazwĊ typu zbioru wejĞciowego, wyjĞciowego oraz zbioru gáównego, strukturĊ zbioru; – na czym zbiory są przechowywane (zapisane), dysk twardy, dyskietki, dysk serwera, taĞma magnetyczna lub inny noĞnik, okres przetwarzania (w okreĞlonym czasie lub wielokrotnie), rodzaj zapisu (normalny czy binarny), numer kopii; – procedurĊ odzyskiwania informacji ze zbioru (po przetworzeniu); – przyjĊty (na etapie zbierania danych) klucz w kodzie transakcyjnym, klucze do indeksacji rekordów; – przyjĊty rodzaj znakowania zapisu (informacji w rekordach); – przeniesione informacje wedáug arkusza indywidualnego: poziom (numer wedáug standardu 1, zbiór (rejestr) jego nazwa, miara, jednostka, format, czĊstotliwoĞü wystĊpowanie zjawiska; – wymiar danego bloku informacji, pliku (przeciĊtny i maksymalny), zastosowane medium do zapisu informacji (taĞma magnetyczna (typ), dyskietki (iloĞü i rodzaj), dysk twardy (typ, pojemnoĞü); – jednostkĊ akumulacyjną (zapisu) podaną w bajtach i rekordach, liczbĊ maksymalną i przeciĊtną bloków informacyjnych (dla danej struktury zbioru), wskaĨnik procentowy przewidywanego przyrostu informacji. 163
Opis zbioru
System
Dokument
Typ zbioru
Nazwa
Arkusz
Organizacja (struktura) zbioru:
wejĞcie
gáówny
wyjĞcie
przeniesienie
Akumulowanie w pamiĊci TaĞma mag.
Pojedyncze
Dysk
Okres przetrz.
Wielokrotne
Numer generowany
Numer kopii
Procedura odzyskiwania (powrotu do normalnego stanu) Klucz kod transakcyjny
Miara
Jedn.
Format
Rejestr
Poziom
Standard
Znakowanie
WystĊpowanie zjawiska
Wymiar bloku
Jednostka akumulacyjna
Liczba bloków
Wymiar pliku
staáa
przeciĊtna
przeciĊtny
maksymalny bajty
TaĞma
maksymalna
GĊstoĞü zapisu magnetycznego
Przyrost wielkoĞci w % lub wspóáczynnik przyrostu:
rekordy
Dyskietki typ IloĞü dyskietek Rys. 3.8. Przykáad zbiorczego dokumentu standardowego – arkusz podsumowaĔ
164
Przed przystąpieniem do analizy systemu projektant otrzymuje wytyczne od swojego kierownictwa. Wytyczne ustalają nastĊpujące zagadnienia: – cel i zakres badania, – dokáadne granice systemu, – docelowe okresy wykonania projektu. Ostatnie dwa punkty są ustalane przez kierownika oĞrodka lub firmy. Wytyczne dla projektanta powinny byü ĞciĞle okreĞlone, poniewaĪ szukanie rozwiązaĔ niedokáadnie okreĞlonych nie prowadzi do sukcesu. Wielu z pracowników przedsiĊbiorstwa bĊdzie korzystaü z systemu, jednak pierwsze wraĪenie moĪe ich negatywnie nastawiü do systemu.
3.5. ANALIZA ISTNIEJĄCEGO SYSTEMU
Analiza istniejącego systemu zapisu procedur, ich obiegu i przetwarzania informacji w przedsiĊbiorstwie polega na obiektywnym badaniu faktów i sytuacji, które są istotne dla procesu. Dlatego analityk powinien dotrzeü do podstaw procesu i moĪliwie najdokáadniej zapoznaü siĊ z istotą problemu.
3.5.. Droga do poznania procesu
Drogą do poznania procesu jest jego szczegóáowe przebadanie wedáug ustalonego wczeĞniej planu: – badanie poszczególnych wykonywanych w przedsiĊbiorstwie czynnoĞci lub dziaáu; – dokáadne rozpoznanie poszczególnych stanowisk pracy, które znajdują siĊ w sferze zainteresowaĔ osoby realizującej projekt; – konsekwentne dąĪenie do wyjaĞnienia wszystkich czynników i elementów wpáywających na system przetwarzania; – analiza wszystkich czynników, która powinna daü obraz dziaáu bardzo zbliĪony do rzeczywistego, oczywiĞcie w danym okresie. Rejestracja dokonanych spostrzeĪeĔ odbywa siĊ na opisanych wczeĞniej arkuszach standardowych. Podczas przeprowadzania analizy odrzuca siĊ zbĊdne informacje. Analiza powinna byü przeprowadzona we wszystkich moĪliwych aspektach. Przez caáe stadium analizy dotychczasowego systemu powinno siĊ operowaü i myĞleü terminami stosowanymi w systemie. Praca projektanta polega tu na: – rejestrowaniu przepáywającej informacji; – ocenie systemu organizacji oraz funkcjonowaniu dokonujących siĊ procedur, jakie zaszáyby przy zmianie organizacji przedsiĊbiorstwa; 165
– specjalnej rejestracji dokumentów; – stosowaniu technik specjalnych (zadania specjalne); – poznawaniu kosztorysów i ich Ĩródeá, to znaczy miejsca i zasady ich powstawania, w celu identyfikowania tych czynników, które nadają siĊ do poprawy; – dokonaniu izolacji, czyli wydzielenia pod wzglĊdem wykonywanych operacji i procedur poszczególnych w istniejącym systemie komórek, które mogą doprowadziü do osiągniĊcia wiĊkszych korzyĞci. Dla uzyskania peánego obrazu pracy przedsiĊbiorstwa projektant powinien znaleĨü odpowiedzi na nastĊpujące pytania: – jakiego rodzaju decyzje podejmuje zarząd i kierownictwo oraz dlaczego? – jakie fakty są potrzebne kierownictwu i do podejmowania jakich decyzji?
– jakie wystĊpują czynniki krytyczne i limitujące bądĨ ograniczające dziaáania kierownictwa?
Uzyskanie wáaĞciwych i wyczerpujących odpowiedzi na postawione wyĪej pytania jest czĊsto bardzo trudne. Poznanie informacji i ich Ĩródeá, na podstawie których dyrekcja podejmuje decyzje, jest istotne dla nowego, zamówionego i projektowanego systemu. PracĊ projektanta uáatwi uzyskanie aktualnego i przestrzeganego schematu struktury organizacyjnej przedsiĊbiorstwa. Na podstawie uzyskanych doĞwiadczeĔ firm zachodnich zajmujących siĊ projektowaniem systemów przetwarzania informacji opracowano kilka metod wykonania analizy przepáywu informacji w przedsiĊbiorstwie: – badanie procesu przepáywu informacji (procedury); – kontrola przepáywu dokumentacji pomiĊdzy komórkami; – wywiady z pracownikami, którzy mogą daü peány obraz pewnego dziaáu; – obserwacje poczynione w przedsiĊbiorstwie dają obraz przebiegu procedury w jej rzeczywistym wykonaniu; – rozwaĪania zespoáu wykonawczego nad elementami mającymi wpáyw na wynik przedsiĊbiorstwa i wystĊpującymi ograniczeniami. Analityk zajmujący siĊ danym procesem musi go poznaü dokáadnie i wykonaü taki opis, aby na jego podstawie moĪna byáo okreĞliü przydatnoĞü dokumentów rejestrujących przebieg procesu. Dla jasnego przedstawienia dokumentów (rys. 3.7) naleĪy okreĞliü: nazwĊ dokumentu, numer egzemplarza (kopii), dziaá, z którego dokument przychodzi, czĊstotliwoĞü wystawiania danego dokumentu, nazwy wyników pochodzących z tej procedury oraz podsumowanie dziaáalnoĞci dziaáu w postaci danych zamieszczonych na rysunku 3.8. Podane wyĪej rodzaje informacji muszą mieü konkretną realizacjĊ. NieĞcisáoĞci spowodują zakáócenia, nie mówiąc juĪ, Īe naleĪy dla tego konkretnego przypadku przeprowadziü ponowne badania w dziale. 166
Dziaáania związane z projektowaniem systemu na tym etapie są nastĊpujące: – opis cech zaprojektowanego procesu dla uzyskiwanej dotychczasowej wydajnoĞci (okreĞlenie wpáywu na wydajnoĞü przedsiĊbiorstwa); – opis procedur, jakie zaprojektowano niegdyĞ dla osiągniĊcia zaáoĪonych celów; – przechowywanie danych w postaci duplikatów (utrzymywanie kopii zbiorów archiwalnych). Zmiany procedury wpáywają zazwyczaj na proces technologiczny. Na tym etapie rejestruje siĊ spostrzeĪone fakty i dokonuje siĊ wyjaĞnienia powiązaĔ pomiĊdzy nimi.
3.5.2. Klasyfikacja dokumentów
W trakcie przeprowadzanej analizy dotychczasowego systemu wyróĪnia siĊ:
– dokumenty zewnĊtrzne, dla których naleĪy okreĞliü: • regularnoĞü dokonywanych wpisów lub poprawy zapisów, • procedury dokonywania poprawy tych dokumentów, • raporty (zestawienia wynikowe) wyjĞciowe z systemu;
– kontrolĊ zapisów prowadzonych w danym procesie: • porównanie wyników, jakie uzyskiwano w przeszáoĞci i obecnie, • iloĞü danych i wielkoĞü tworzonych zbiorów, • wystĊpujące tendencje (spadająca lub wzrastająca) w iloĞci prowadzonych zapisów w dokumentacji, • obowiązujące zewnĊtrzne i narzucone wewnĊtrzne wskaĨniki (najczĊĞciej ekonomiczno-techniczne), • iloĞci zapisywanych znaków – sáów, • czĊstotliwoĞü dokonywanych zapisów w dokumentacji, • ocenĊ dokonanych zapisów i potwierdzenie dokonywania ich poprawnoĞci, • tworzenie i opracowywanie próbek statystycznych; – wpáyw ograniczeĔ na wykonywane procedury, wynikających z: • obowiązujących przepisów prawnych (utrudnienia spowodowane ich zmianą), • przyjĊtych praktyk handlowych i usáugowych, • przyjĊtej polityki przedsiĊbiorstwa (zalecenia zarządu i zarządzenia kierownictwa), • cyklicznoĞci wykonywanych zapisów. NaleĪy pamiĊtaü, iĪ przy stosowaniu kwestionariuszy podczas zbierania informacji: – odpowiadający ma dáuĪszy czas do namysáu na odpowiedĨ; – badany pracownik moĪe daü odpowiedĨ niedokáadną z róĪnych przyczyn, mógá na przykáad dojĞü do wniosku, Īe nowy system zagraĪa jego zatrudnieniu; – w rozmowie, po wypeánieniu kwestionariusza, odpowiadający moĪe podaü dodatkowe informacje. 167
3.5.3. Technika przeprowadzania wywiadu Wywiad, który ma sáuĪyü rozszerzeniu posiadanych informacji o danym stanowisku lub dziale, powinien byü przeprowadzany przy stosowaniu i przestrzeganiu nastĊpujących zaleceĔ: – przygotowanie planu czasu i miejsca przeprowadzenia wywiadu; – opracowanie planu przygotowania pracowników do wywiadu, najlepiej przez kierownika dziaáu lub komórki do rozmów z pracownikami; – przygotowanie planu celu wywiadu; – krótkie wprowadzenie do zagadnienia, które bĊdzie przedmiotem rozmowy; – omówienie problemów zasadniczych i drugoplanowych; – rozwiniĊcie szczegóáowe, pytania konkretne dotyczące problemu;
– zamkniĊcie czasowe wywiadu (szczegóáowe okreĞlenie czasu); – opracowanie harmonogramu lokalizacji wywiadu;
– przygotowanie planu usuwania ewentualnych przeszkód wystĊpujących w trakcie przeprowadzania rozmowy;
– opracowanie listy kontrolnej rozmów, okreĞlenie, co naleĪy dalej robiü, gdy nie zostaá osiągniĊty cel prowadzonej rozmowy.
Problemy, jakie powinny byü uwzglĊdnione w wywiadzie, to np.: – opisanie stanowiska, jakie pracownik obsáuguje, i miejsca w schemacie organizacyjnym, jakie zajmuje jego dziaá; – opis charakteru prac i zadaĔ realizowanych na danym stanowisku, – rodzaj nadanych stanowisku uprawnieĔ; – rodzaj operacji, zadaĔ wykonywanych przez dane stanowisko, rodzaj prowadzonych zapisów i prowadzonej dokumentacji; – czĊstotliwoĞü ich wykonywania; – do jakiego stopnia odpowiadają one zadaniom wydziaáu? – czy istnieje moĪliwoĞü odrzucenia, uproszczenia, ulepszenia lub powiązania niektórych operacji przez zmianĊ kolejnoĞci wykonywania? – czy istnieją „wąskie gardáa” i co robiü, aby je wyeliminowaü? – czy istnieje moĪliwoĞü zmechanizowania pewnych operacji? – jakie metody stosuje siĊ do pomiaru wydajnoĞci pracy? – czy ustalono jednostki pracy, czy opracowano normy pracy i czy są one osiągalne? – czy zachodzi potrzeba szkolenia w pracy? – czy zrobione są prognozy odzwierciedlające tendencje przyszáoĞciowe? – czy prowadzi siĊ kontrolĊ wszystkich poniesionych wydatków i w jakim ukáadzie? – czy wykonywane sprawozdania obejmują porównanie z okresami wczeĞniejszymi a okreĞlonymi celami? 168
– czy opracowano pomiar pracy urzĊdniczej i czy siĊ go stosuje? – kontrolĊ jakich kosztów naleĪaáoby wprowadziü? – czy moĪna poprawiü jakoĞü wykonywanych prac? Nie naleĪy zapominaü, Īe i inne pytania mogą byü równieĪ istotne. Wskazane jest wykonanie zbiorczego zestawienia faktów uzyskanych w trakcie przeprowadzonych wywiadów. W celu upewnienia siĊ, czy wszystkie fakty zostaáy ujawnione, naleĪy sporządziü: – arkusz organizacji, przedstawiony na rysunku 3.7, – podsumowanie systemu, przedstawione na rysunku 3.8,
3.5.4. Interpretacja informacji
– arkusz przepáywów w systemie, arkusze podejmowanych prac i ujĊcie ich w postaci schematów blokowych (przykáadowy schemat zamieszczono na rys. 3.9, s. 171).
Uzyskane w trakcie wywiadu informacje powinny zostaü przez projektanta zinterpretowane w nastĊpujący sposób:
– naleĪy przeprowadziü klasyfikacjĊ i organizacjĊ informacji wedáug komórek i dziaáów schematu organizacyjnego; – po przeprowadzeniu wnikliwej analizy naleĪy odrzuciü dane, które nie są powiązane z projektowanym systemem; – naleĪy okreĞliü wartoĞü informacji, a dokáadnie jej przydatnoĞü dla projektowanego systemu;
– naleĪy przeanalizowaü wartoĞü posiadanych informacji na tle ciągu przetwarzania danych w projekcie; – naleĪy dokonaü analizy w Ğwietle podobnego projektu, jeĪeli posiada siĊ takie doĞwiadczenia. Na rysunku 3.9 przedstawiono przykáad schematu blokowego podejmowanych prac przez jeden z dziaáów zajmujących siĊ sprzedaĪą wysyákową. Przedstawiony schemat zawiera tylko drobną czĊĞü wykonywanych prac, ale wydaje siĊ, iĪ we wáaĞciwy sposób obrazuje zastosowanie standardowej symboliki do budowy schematów blokowych obrazujących przepáywy w systemie. Wyszczególnione tu zostaáy niĪej wymienione operacje. 1) Naniesienie symbolu rejestracyjnego zamówienia od odbiorcy (symbol ten oznacza dokument przychodzący lub wysyáany) w kartotece. WaĪny jest geometryczny obraz figury, w którą wpisywany jest tekst (np. trapez oznacza prace manualne). 2) Opracowanie okáadki kaĪdego zamówienia od odbiorców. Zamówienie powoduje rozpoczĊcie kompletowania zamawianego zestawu i kaĪdy z nich musi posiadaü instrukcjĊ obsáugi. Pierwszym elementem jest okáadka zawierająca dane identyfikacyjne firmy. 169
3) Wystawienie instrukcji dla kaĪdej pozycji, zamówienia mogą zawieraü szereg pozycji, tym samym dla kaĪdej pozycji muszą byü zaáączone (wystawione) instrukcje obsáugi. 4) Kontrola pozostaáych zamówieĔ. Jest to moment, w którym moĪliwe jest dokonanie przeglądu caáego zbioru zamówieĔ (figura B oznacza zbiór).
5) OdpowiedĨ na pytanie, czy są pozycje nie zrealizowane? Zadanie tego pytania powoduje sprawdzenie posiadanego zbioru zamówieĔ dla tego odbiorcy, dla którego kompletowane jest aktualnie zamówienie. Dodatkowa informacja w schemacie blokowym podana jest w komentarzu (figura C). Komentarz podawany obok gáównego ciągu logicznego daje moĪliwoĞü uzupeániania werbalnego opisu schematu. Zadanie pytania (element decyzyjny) otwiera z kolei moĪliwoĞü zwiĊkszenia iloĞci moĪliwych do wystąpienia opcji lub wskazania, gdzie kierowane jest dziaáanie osób w przypadku udzielania odpowiedzi „tak” lub „nie”. W przykáadzie tu opisywanym droga na „tak” powiada, Īe naleĪy przejĞü do nastĊpnej operacji po pozycji 5, czyli do pozycji 6. Natomiast podanie odpowiedzi „nie” kieruje do pozycji 9 schematu blokowego, tzn. wszystkie pozycje są zrealizowane i nie są wymagane Īadne operacje dodatkowe.
6) OdpowiedĨ na pytanie czy są jakieĞ nieregularnoĞci? Analogicznie jak w poprzednim pytaniu, nastĊpuje sprawdzenie, czy w ostatnim tygodniu wystąpiáy jakieĞ nieregularnoĞci. JeĪeli wystąpiáy, naleĪy przejĞü do pozycji 7, a jeĪeli nie wystąpiáy, wykonywane są operacje podane w pozycji 9 schematu. 7) Wypeánienie ostatnich instrukcji dla kaĪdej pozycji. Pracownicy wypeániają instrukcje, jakie napáynĊáy w ostatnim zamówieniu, czyli kontynuują ciąg prac rozpoczĊtych.
8) OkreĞlenie wszystkich pozycji nie dostarczonych w ciągu ostatniego tygodnia. Pozycja ta informuje, Īe pracownicy dziaáu dokonują uzupeánieĔ we wszystkich pozycjach zamówieĔ dotychczas pominiĊtych lub zaniedbanych. Dokonują przeglądu zamówieĔ i uzupeániają wszystkie brakujące pozycje z ostatniego tygodnia oraz informacjĊ zapisują w zbiorze pozostaáe zamówienia. 9) Sortowanie instrukcji wysyákowych i doáączenie do okáadki. W poprzednich pozycjach pracownicy opracowali instrukcje, teraz instrukcje są sortowane (ukáadane) wedáug numeru zamówienia i doáączane do okáadki, która zawiera podstawową informacjĊ o odbiorcy. 10) Wysyáanie dyspozycji wysyákowej i doáączanie do okáadki. Okáadka wraz doáączonymi instrukcjami tworzą dokument „Zestaw instrukcji” (figura D) i kierowane są do dziaáu B3. 11) Przesáanie oryginalnych zamówieĔ do magazynu. Przysáane oryginalne zamówienia przekazywane są do magazynu w celu kompletowania zamówienia, natomiast kopie zamówieĔ odbiorców jako dokument są skáadane w zbiorze „Zamówienia odbiorców”. Na tej operacji koĔczą siĊ prace nad przysáanym zamówieniem w dziale opracowywania instrukcji wraz z okáadką. Jak wynika z tego przykáadu, zapisanie operacji jest proste, ale wczeĞniej naleĪy dokáadnie sprawdziü, co zostaáo wysáane. 170
171
Rys. 3.9. Schemat blokowy przepáywów i prac w dziale
3.5.5. Analiza przygotowanego schematu IloĞü zebranych informacji jest zwykle bardzo duĪa, stąd po zakoĔczeniu zbierania danych naleĪy zająü siĊ ich selekcją i projektowaniem systemu. Pierwszym, a zarazem podstawowym problemem jest magazynowanie informacji oraz kontrola wáaĞciwej pracy systemu. Aby system mógá byü skutecznie kontrolowany, naleĪy wbudowaü w system wáaĞciwe udogodnienia (sprzĊĪone systemy kontroli), które pozwolą z wielu informacji pobraü informacjĊ wáaĞciwą. W celu dokonania wáaĞciwego wyboru informacji dla nowego systemu naleĪy wykorzystaü niĪej podane wskazówki: – naleĪy uwzglĊdniü w wykonywanej pracy uzgodnione wczeĞniej terminy odniesienia; – nie naleĪy wychodziü poza ramy zakreĞlonego i uzgodnionego wczeĞniej zagadnienia;
– schemat powinien zawieraü komponenty (dodatkowe wyjaĞnienia, komentarze), które rozszerzają czytelnoĞü opracowanego schematu; – elementy skáadowe systemu naleĪy dobieraü prawidáowo, po wczeĞniejszym sprawdzeniu;
– naleĪy opracowaü reorganizacjĊ początkową, a elementy tej reorganizacji powinny byü przemyĞlane i opracowane w szczegóáach; – naleĪy przygotowaü rozwiązania w wielu wariantach;
– nie naleĪy uwaĪaü rozwiązania pierwszego za ostateczne, co najczĊĞciej siĊ robi w przypadku braku czasu lub nadejĞcia terminu ukoĔczenia prac nad systemem;
– wstĊpne rozwiązanie naleĪy traktowaü jako wstĊp do przyszáego rozwoju systemu, czyli naleĪy posiadaü wizjĊ jego rozbudowy i modernizacji w warunkach rozwoju przedsiĊbiorstwa; – nie naleĪy kierowaü siĊ wyáącznie wáasnym, zwykle pozytywnym, podejĞciem do tak sprecyzowanego problemu.
3.6. PRZYGOTOWANIE DANYCH Przygotowanie danych do systemu przetwarzania informacji polega na: – pobraniu danych z dokumentacji po dokonaniu ich analizy i selekcji, – podaniu ich w odpowiednio przygotowanej formie, – przygotowaniu odpowiednich formularzy do wprowadzania danych. Dokumenty „wejĞciowe” powinny posiadaü nastĊpujące cechy: – muszą byü przejrzyste dla uĪytkownika i ewentualnie uwzglĊdniaü przyzwyczajenia pracowników do formularzy, które juĪ wczeĞniej wypeániali; – muszą byü dobrze rozplanowane, bez skomplikowanych kodów liczbowych, poniewaĪ pracownicy niechĊtnie wypeániają takie formularze; – powinny zawieraü miejsce na kompletną informacjĊ; 172
– formularze powinny byü podobne do siebie, mimo Īe zawierają róĪną informacjĊ i sáuĪą do róĪnych celów; – naleĪy utrzymywaü pewne staáe pozycje w tych samych miejscach; – naleĪy rozplanowaü wielkoĞü rubryk na formularzach, aby opisana informacja nie byáa ani zbyt zwiĊzáa, ani zbyt rozwlekáa; – naleĪy zachowaü kolejnoĞü sekwencji od góry do doáu, opisując nastĊpstwo zdarzeĔ; – konieczne jest utrzymanie nastĊpstwa informacji czyli utrzymanie porządku; – na początku powinna byü ujednolicona informacja powtarzająca siĊ wielokrotnie; – wskazane jest wykorzystywanie koloru w formularzach „wejĞciowych”; – instrukcja wypeániania powinna byü zgodna z dokumentem i wáaĞciwą numeracją stron; – wielokrotne dokumenty powinny mieü formaty standardowe;
– dokument krótkotrwaáy moĪe mieü format dowolny;
– staáe informacje powinny byü naniesione od razu, aby uniknąü pisania ich wielokrotnie.
1) wstĊpne rejestrowanie,
NaleĪy stosowaü nastĊpujące postĊpowanie pomocnicze i zabezpieczające poprzez zachowanie pewnej kolejnoĞci. Zazwyczaj dane naniesione na formularz odbywają okreĞloną drogĊ i przechodzą przez niĪej wymienione etapy: 2) transmisja, fax, teleks lub poczta itp. w przypadku posiadania filii lub odlegáych oddziaáów, 3) konwersja danych z dokumentu na dyskietki, 4) sprawdzanie poprawnoĞci zapisu,
5) kontrola danych w okreĞlonym czasie i miejscu, 6) wprowadzanie danych do systemu komputera.
Powinno zostaü bezwzglĊdnie zachowane nastĊpstwo kolejnych etapów przetwarzania. O ile jest to moĪliwe, drogĊ tĊ naleĪy skróciü, poniewaĪ wyeliminowanie pewnych stadiów jest korzystne ze wzglĊdu na czas. Natomiast eliminowanie prac rĊcznych jest waĪne z uwagi na moĪliwoĞü popeánienia báĊdu. PostĊpowanie pomocnicze i zabezpieczające w trakcie przygotowywania danych powinno uwzglĊdniü: – moĪliwoĞü pojawienia siĊ w przyszáoĞci nowych urządzeĔ, – zapewnienie rezerwy pracowników do obsáugi (dodatkowe szkolenia), – zapewnienie odpowiedniej przestrzeni, – zapewnienie rezerwy urządzeĔ, – koszty zakupu i uĪywania urządzeĔ. Wprowadzanie danych do systemu odbywaü siĊ moĪe poprzez: pulpit bezpoĞredni, pulpit poĞredni, urządzenie bezpoĞredniego wprowadzania, automatycznie. WyjĞcie natomiast komunikuje o sytuacji bieĪącej, dlatego teĪ ono decyduje o tym, co system ma wykonywaü. 173
Wskazane jest, aby wyjĞcie byáo urozmaicone poprzez: – stosowanie na wyjĞciu obrazowego przedstawiania informacji, nie tylko za pomocą tabel, ale równieĪ wykresów sáupkowych, koáowych lub przestrzennych; – dokáadny opis nagáówka i kolumn (wykonanie nagáówków i opisu poszczególnych kolumn jest czasocháonne, ale wskazane ze wzglĊdu na uzyskanie odpowiedniej czytelnoĞci wyników); – opracowanie dokumentu powrotnego jako wejĞciowego do innej czĊĞci systemu. Przy instalacji urządzeĔ powinny byü uwzglĊdnione nastĊpujące warunki: – optymalny czas pracy systemu i poszczególnych jego czĊĞci skáadowych, – szybkoĞü przekazywania aktualnej informacji, – sposób opracowania informacji na wyjĞciu,
– áatwoĞü uĪytkowania: obsáugi, przygotowania i aktualizacji danych, – liczba kopii drukowanej informacji wynikowej (drukarka z wielokrotną liczbą kopii),
– liczba osób korzystających z informacji wyjĞcia, liczba koĔcówek komputerowych wraz z wyposaĪeniem.
3.7. KONTROLA SYSTEMU
Przez kontrolĊ systemu rozumie siĊ szereg zadaĔ sprawdzających prawidáowe dziaáanie systemu. W ramach kontroli pracy zaprojektowanego systemu naleĪy przedsiĊwziąü szereg dziaáaĔ, aby speániaá on podstawowe warunki: – okreĞlenie i ustalenie celów projektowanego systemu, – sprawdzenie wáaĞciwej iloĞci operacji dla przedsiĊbiorstwa, – kontrola czasu pracy komputera, – pomiar jako integralna czĊĞü systemu, – wydruki rekordów báĊdnych, – nieprzeáadowywanie systemu kontroli. Idealny system przetwarzania informacji zawiera informacje o kontroli systemu, który: – bĊdzie siĊ kontrolowaá sam i w przypadku stwierdzonego báĊdu bĊdzie o nim informowaá, – wraz ze wzrostem iloĞci báĊdów bĊdzie poprawiaá program, – bĊdzie posiadaá moĪliwoĞü wykrywania báĊdów poprzez wbudowanie odpowiedniego programu lub podprogramów w poszczególnych programach skáadowych, – zapewni poprawĊ jakoĞci wydruku, – zapewni odpowiednią iloĞü potrzebnych informacji na wydruku. Stosowana jest technika wyjątkowego raportowania i jest ona wykorzystywana wtedy, gdy rekordy ulegają znieksztaáceniu. Komputer informuje wówczas, Īe w programie dzieje 174
siĊ coĞ niewáaĞciwego lub teĪ Īe siĊ nie dzieje, choü dziaü siĊ powinno. Rodzaje kontroli mogą byü nastĊpujące: narzucone przez kierownictwo, dla okreĞlonej liczby pracowników lub kontrola indywidualnej procedury, tzn. kontrola wewnĊtrzna. Celem systemu kontroli jest wykrycie i zlokalizowanie báĊdu i na tej podstawie jego korekta. Obszary, w których mogą pojawiü siĊ báĊdy, to: dane wejĞciowe, zaprojektowane procedury, uzyskiwane wyniki, interpretacja wyników oraz uĪycie wyników.
3.7.. Kontrola procedur i wykrywanie báĊdów Procedury wykrywania báĊdów i ich poprawy są zazwyczaj opracowywane dla: – komputera (z uwagi na moĪliwe awarie);
– urządzenia do przygotowania i wprowadzania danych, szczególnie kodów róĪnego rodzaju wprowadzanych automatycznie do systemu; – zuĪywających siĊ mediów pamiĊci (dyskietek z danymi);
– procedur rĊcznych (operator, programista, uĪytkownik);
– báĊdów w logice i strukturze programu (jest to zadanie dla analityka, poniewaĪ on dokonuje sprawdzania programu);
– sprawdzania drukowanych wyników wydawnictw;
– sprawdzania punktów restartowych; powinno siĊ odpowiedzieü na pytanie: czy są wszystkie dane, czy informacja jest dokáadna, czy informacja byáa podana z wáaĞciwych Ĩródeá.
3.7.2. Dokumenty kontrolne Wskazane jest stosowanie niĪej wymienionych dokumentów kontrolnych. Rejestr przyjĊcia dokumentów W dokumencie tym prowadzi siĊ odbiór danych przez selekcjĊ i wpisuje siĊ: nazwisko uĪytkownika, datĊ nadejĞcia, pracĊ, jaką naleĪy wykonaü. Powinno siĊ równieĪ zapisaü liczbĊ typów dokumentów, uáatwia to podziaá na pakiety (czĊĞci kontroli). KsiąĪka procesów KsiąĪka powinna zawieraü nastĊpujące informacje: – datĊ; – numer pakietu (numer kolejny); – opis pracy, jaką naleĪy wykonaü z tym pakietem na komputerze; – numeracjĊ kolejną dla uĪytkownika (naleĪy strzec siĊ faászowania danych, prowadzi to bowiem do zaáamania siĊ systemu); – początkowy i koĔcowy numer serii (towarzyszy on do koĔca pakietowi); – okreĞlenie czasu, jaki zajmuje komputerowi rejestracja prac z pakietem. 175
Spis báĊdów W ramach spisu báĊdów naleĪy wymieniü báĊdy, jakie z pewnym prawdopodobieĔstwem mogą zostaü popeánione, a które zostaáy wychwycone na podstawie przeprowadzonego przetwarzania próbnego (testowania systemu). KsiąĪka rejestracji „wejĞcia” i „wyjĞcia” KsiąĪka ta powinna zawieraü: – analizĊ báĊdów moĪliwych do wystąpienia w systemie i powody ich wystąpienia; – informacjĊ dla uĪytkownika systemu o báĊdach, w których operacjach mogą one wystąpiü najczĊĞciej; – opis tygodniowego arkusza czynnoĞci, jakie powinien wykonaü uĪytkownik, aby system zawieraá aktualne dane oraz byá utrzymany w stanie gotowoĞci do pracy; – okreĞlenie, ile czasu zajmuje kontrola;
3.7.3. Sekcja przygotowania danych
– przewidywaną objĊtoĞü pakietów (zbiorów) danych.
Sekcja przygotowania danych sprawdza pracĊ operacyjną (przebieg pracy maszyn). MoĪna tu wyróĪniü dwie podstawowe sprawy.
1) Sprawdzenie dokumentów wejĞciowych (dyskietek), taĞm magnetycznych oraz: – przygotowanie arkusza pracy dla operatora i osoby wprowadzającej dane; – okreĞlenie, do jakich prac odnosi siĊ czas maszyny; – okreĞlenie czasu początku i czasu koĔca; – okreĞlenie liczby báĊdów. 2) Przygotowanie pracy komputera i urządzeĔ peryferyjnych, sprawdzanie wydajnoĞci maszyn poprzez: – analizĊ i podsumowanie pracy w czasie przygotowania danych, – analizĊ pracy kaĪdej maszyny.
3.7.4. Sekcja wydajnoĞci serwera Sekcja wydajnoĞci komputera przygotowuje opis, jak wykorzystywany bĊdzie komputer centralny (serwer) i koĔcówki w formie „arkusza pracy komputera”, który zawiera miĊdzy innymi: – liczbĊ stwierdzonych báĊdów; – pracĊ programu testującego, jeĪeli taki zostaá opracowany dla systemu; – informacjĊ, ile czasu zuĪyto na testowanie systemu i programów; – pracĊ inĪynierską (ewentualne naprawy komputera); – pracĊ produkcyjną (ocenĊ pracy systemu), informacjĊ, ile wydrukowano arkuszy i wierszy (praca drukarki lub drukarek). 176
Podsumowanie, które naleĪy wykonaü dla uĪytkownika systemu, powinno zawieraü: – wyjaĞnienie, iĪ od kontroli, jaka zostanie narzucona w systemie, zaleĪy caáa praca systemu; – uzasadnienie koniecznoĞci udziaáu uĪytkownika, tzn. tego, Īe im bardziej uĪytkownik bĊdzie zaangaĪowany w pracĊ, tym lepiej system bĊdzie odpowiadaá jego potrzebom; – uzasadnienie pracy podprogramów kontrolnych, poniewaĪ podsystem kontroli bĊdzie speániaá poprawnie swoje zadania, jeĪeli komputer bĊdzie wáączony do tych dziaáaĔ poprzez realizacjĊ pewnych funkcji kontrolnych.
3.7.5. Kontrola danych na wejĞciu Kontrola danych na wejĞciu polega na badaniu pól indywidualnych oraz bloków danych.
1) Pole indywidualne (okreĞlony blok znaków). KaĪdy rekord danych, bĊdący elementem zbioru danych, posiada odpowiednio zaprojektowaną strukturĊ. Na jego początku zapisany jest klucz, bĊdącym dla rekordu identyfikatorem. Skáada siĊ on najczĊĞciej z kilku znaków numerycznych i alfanumerycznych. Kontrolowane są rozmiary pól (czy są jednakowe), sprawdzane są znaki alfanumeryczne. Stosowana jest daleko idąca kontrola cyfr (cyfry kontrolne), stosowane jest posáugiwanie siĊ listą kodów. DuĪa liczba kombinacji liter sprawdza listĊ kodów wchodzących do komputera i poprawnoĞü zapisów kodów w rekordach.
2) Blok danych. W tym wypadku naleĪy sprawdziü nastĊpujące elementy: – dokonaü przeliczenia dokumentów w paczce, np. liczby stron lub iloĞci rekordów zapisanych na dyskietkach z danymi lub na CD-ROM-ie; – dokonaü podsumowania liczby paczek (noĞników danych), caákowite podsumowanie kontrolne powinno sprawdzaü, czy liczba zapisanych rekordów jest zgodna z wymaganiami systemu, na przykáad: ostatni numer rekordu o okreĞlonym kluczu powinien mieü zapis: 25 26 27, co po sumowaniu daje wartoĞü 78; – napotkanie wartoĞci zapisanej w rekordzie poza kluczem, np.: 10 15 7, daje po analogicznym sumowaniu wartoĞü 32; liczba 32 jest sumą o pewnym znaczeniu i nazywana jest liczbą kontrolną; podczas projektowania systemu przyjmuje siĊ wartoĞci umowne i przy sprawdzeniu wiadomo, Īe są dwie liczby i z jednej powinna wynikaü druga – są to tzw. sumy kontrolne. 3) KolejnoĞü sekwencyjna dokumentów. Sprawdzenie miĊdzy sekwencjami początkową i koĔcową. Dokumenty (rekordy) powinny byü zapisane na dyskietkach w pewnej, ustalonej przez projektanta kolejnoĞci. Dotyczy to starszych systemów. W nowych systemach do przetwarzania danych stosowane są zbiory rekordów zwane hurtowniami danych. Wynika to z wiĊkszych moĪliwoĞci obliczeniowych komputerów. 4) Kontrola logiczna. ZnajomoĞü danych w zbiorze powoduje, iĪ pojawienie siĊ pewnego pola determinuje pojawienie siĊ nastĊpnego. Wynika to z kolejnoĞci obliczeĔ w ramach systemu. JeĪeli ustalona zostaáa precyzyjnie kolejnoĞü przetwarzania, wówczas moĪna dokáadnie zaplanowaü, które rekordy bĊdą pobierane do obliczeĔ. 177
3.7.6. Kontrola zbiorów W kontroli zbiorów do przetwarzania w systemie istotne są nastĊpujące elementy: – o kaĪdej istotnej zmianie w zbiorze gáównym powinna byü poinformowana komórka, która interesuje siĊ tym zbiorem; – uaktualnienie informacji w zbiorze gáównym powinno pociągaü za sobą sprawdzenie, czy nie utworzono jakiegoĞ dodatkowego rekordu roboczego, który moĪe mieü wpáyw na system; – informacje muszą znajdowaü siĊ w sekwencji logicznej, naleĪy utrzymaü tĊ kolejnoĞü (komputer moĪe zmieniü kolejnoĞü);
– zabezpieczenie takich zbiorów polega na posiadaniu zapisu poprawnej kolejnoĞci plików.
3.8. PRZESZKOLENIE UĩYTKOWNIKA
Wprowadzenie w zakáadzie systemu komputerowego wiąĪe siĊ zwykle ze zlikwidowaniem pewnych dziaáów lub ich powaĪną modernizacją. CzĊsto wymaga powoáywania nowych dziaáów, a na pewno wprowadzenia nowej organizacji pracy. W okreĞlonym terminie po ukoĔczeniu systemu musi nastąpiü przeszkolenie uĪytkownika. W związku z przekazywaniem (wprowadzeniem) systemu trzeba przeprowadziü szkolenie wielu osób. Czas szkolenia dzieli siĊ na dwa okresy:
1) szkolenie teoretyczne – obejmuje informowanie pracowników, co system ma wykonywaü i jakie są konsekwencje wprowadzanego systemu; 2) trening – to przeprowadzenie szczegóáowego szkolenia.
3.8.. Szkolenie
NaleĪy utworzyü zespóá skáadający siĊ z pracowników przedsiĊbiorstwa do kierowania organizacyjnego (nie merytorycznego) i przeprowadzenia kontroli szkolenia. Zespóá skáadaü siĊ powinien z przedstawicieli poszczególnych wydziaáów, którzy są zainteresowani systemem, a poniewaĪ znają oni swoich pracowników, pomogą w okreĞleniu: – ile czasu trzeba przeznaczyü na szkolenie, – ilu pracowników trzeba przeszkoliü (osób obsáugujących system), – w jakiej kolejnoĞci szkolenia pracowników bĊdą przeprowadzane. W kaĪdym zakáadzie jest pracownik zajmujący siĊ szkoleniem, np. w zakresie bezpieczeĔstwa pracy, wskazane jest wykorzystanie posiadanych przez niego umiejĊtnoĞci. Dla celów szkoleniowych naleĪy opracowaü instrukcjĊ, w której Īargon roboczy powinien zostaü przeáoĪony na jĊzyk poprawny. Celem szkolenia powinno byü, miĊdzy innymi, usuniĊcie obaw związanych z pracą przy komputerze przez podanie podstawowych informacji o nim oraz wyjaĞnienie celowoĞci jego uĪycia. 178
Techniki, jakie powinny byü stosowane w procesie szkolenia w zakresie uĪytkowania nowego systemu komputerowego, to: – biuletyny informacyjne, najczĊĞciej jest to opracowany dla danego systemu podrĊcznik uĪytkownika; – filmy o ogólnych koncepcjach stosowania systemów komputerowych; – sesje dyskusyjne na temat zaprojektowanego systemu. Są to efektywne metody przekazywania wiedzy dotyczącej systemów komputerowych.
3.8.2. Trening
Trening jest to podanie szczegóáowej informacji na temat procedur. Poprzez wykáady, demonstracje, przykáady, instrukcje naleĪy podawaü informacje na temat sposobu organizacji pracy w systemie. Pracownicy w czasie dyskusji mogą podzieliü siĊ przemyĞleniami i spostrzeĪeniami na temat dziaáania i organizacji ich przedsiĊbiorstwa. Szkolenie powinno byü efektywne, dlatego teĪ naleĪy siĊ upewniü, czy wiadomoĞci zostaáy podane prawidáowo, i sprawdziü, czy zostaáy zrozumiane, na przykáad przez zastosowanie testu. Przy systemach bardziej skomplikowanych bezwzglĊdnie wskazane jest opracowanie instrukcji, które naleĪy wykonaü z uwzglĊdnieniem niĪej wymienionych zaleceĔ: – wskazane jest pisanie instrukcji najczĊĞciej dla kilku osób; – instrukcje muszą byü poparte lekcjami (wykáadami);
– lekcje powinny trwaü nie dáuĪej niĪ 45 minut;
– zajĊcia powinny siĊ zakoĔczyü egzaminem, aby stwierdziü, czy informacje dotaráy do sáuchaczy; – najkorzystniej jest zleciü prowadzenie szkolenia pracownikom wáasnego przedsiĊbiorstwa (zlecenie szkolenia na zewnątrz jest bardziej kosztowne). Aby przygotowaü i przeprowadziü kurs, naleĪy poĞwiĊciü odpowiednio duĪo czasu na: – zorganizowanie i opracowanie harmonogramu zajĊü; – zaprojektowanie instrukcji, zajĊü z komputerem, graficznych prezentacji; – przygotowanie instrukcji; – przygotowanie wykáadowców do przeprowadzenia zajĊü. Dopiero po przeprowadzeniu przeszkolenia moĪna myĞleü o wdroĪeniu systemu. NaleĪy siĊ spodziewaü, Īe pojawią siĊ wówczas informacje zwrotne o systemie od uĪytkownika i moĪe zajĞü potrzeba dodatkowego szkolenia. Gdy pojawią siĊ zmiany w systemie, naleĪy poinformowaü o nich uĪytkownika, poniewaĪ czĊĞü struktury zwykle ulega zmianie. Przy wprowadzaniu nowego systemu, naleĪy uwzglĊdniü korzyĞci mogące z tego wyniknąü, a nie wáasne ambicje czy uprzedzenia. 179
3.9. KONWERSJA ZBIORÓW JeĪeli caáy system pracuje i podstawowe procedury przetwarzania przebiegają z wykorzystaniem gáównych zbiorów, mogą czĊstokroü wystąpiü opisane poniĪej problemy ze zbiorami. – Niekiedy zbiór bĊdzie zawieraá bardzo duĪo znaków (czasami są to zbiory do 100 mln znaków), dlatego potrzeba wiele czasu do zebrania informacji oraz organizacji zbiorów danych.
– W zbiorach dynamiczno-statycznych (dynamiczne są zbiory czĊsto zmieniające siĊ) informacje bardzo czĊsto są pisane rĊcznie z formularzy róĪnego typu, dlatego czasami trudne do odczytania. Natomiast podczas skanowania powstają báĊdy związane ze záym rozpoznaniem znaków. Przetwarzanie wymaga wprowadzenia poprawnych danych, w związku z tym naleĪy opracowaü sposób na sprawdzanie danych w krótkim czasie, by nie wstrzymywaü pracy systemu.
Podczas tworzenia programu lub systemu naleĪy:
– zebraü dane w grupy problemowe (dotyczące danego zagadnienia);
– wprowadziü dane do komputera (wedáug okreĞlonych, opisanych i przygotowanych struktur baz danych); – sprawdziü poprawnoĞü przygotowanych i wprowadzonych danych, gdzie tylko jest to moĪliwe (báĊdne dane dają faászywe wyniki);
– przygotowaü dane próbne, nastĊpnie wydrukowaü je i przeprowadziü analizĊ w celu okreĞlenia miejsc, w których mogą wystąpiü báĊdy. Ze wzglĊdu na wielkoĞü zbioru pojawią siĊ problemy z organizacją zbierania danych, a stąd równieĪ dodatkowe obciąĪenie podczas procesu przygotowania ich do przetwarzania. MoĪna przygotowanie danych zleciü specjalnej firmie, zajmującej siĊ przygotowywaniem i zapisywaniem danych. Peáne wypróbowanie systemu jest niemoĪliwe do czasu zebrania odpowiedniej iloĞci danych w róĪnych wariantach. Dane specjalne są przygotowywane do manualnego testowania programów, dlatego teĪ powinny byü stosowane programy standardowe. Zbudowany zbiór danych musi byü kontrolowany w celu zabezpieczenia przed moĪliwoĞcią uszkodzenia zbioru gáównego, jeĪeli opracowany system dziaáa w oparciu o zbiór rekordów roboczych. Weryfikacja, wydrukowanie i skontrolowanie danych odbywają siĊ w wydziaáach, które je dostarczają. Specjalny program do wykonania wydruku powinien zostaü opracowany w celu sprawdzenia danych wejĞciowych, przygotowanych przez wydziaá i znalezienia ewentualnych báĊdów. Dane są poprawiane i wówczas pojawia siĊ problem podsystemu walidacji (walidacja – nadanie cechy trafnoĞci, np. przygotowanym danym, i sprawdzanie jej), dopuszczenia zbioru danych do pracy w systemie komputerowym i zarządzania nimi. Natomiast dane dynamiczne bĊdą miaáy wpáyw na budowĊ systemu. RównieĪ warunki ich zbierania bĊdą miaáy wpáyw na system walidacji. 180
3.0. TESTOWANIE
Testowanie przeprowadza siĊ dla sprawdzenia wáaĞciwego dziaáania systemu. Testowanie powinno byü wykonane dokáadnie, poniewaĪ muszą zostaü wykryte wszystkie zadane i wykonywane procedury w systemie oraz wszystko to, co wykazuje komputer w wyniku swego dziaáania. Sporządzenie planu testowania systemu polega na: – sprawdzeniu poprawnoĞci „wejĞcia” do programu, czyli tego, czy rekordy w zbiorach są wáaĞciwie i w peáni wypeániane; – okreĞleniu, czy komputer drukuje wáaĞciwe informacje dla uĪytkownika, to znaczy te, które zostaáy uzgodnione z zamawiającym system; – przebadaniu procedur, zwykle umieszczonych w podprogramach zarządzających danymi i procesami, czy robią to, co powinny; – okreĞleniu, czy wydawane raporty o báĊdach są dokáadne i co naleĪy poprawiü; – sprawdzeniu, czy funkcja przygotowania danych jest prawidáowa; – okreĞleniu, jaki jest poziom spodziewanych báĊdów, czy nie jest za wysoki; – sprawdzeniu, czy system realizowany jest poprawnie, czy operacje na danych i obliczenia odbywają siĊ w czasie, jaki zostaá przewidziany; – sprawdzeniu na próbnych danych przebiegów zadanych procedur; – ustaleniu rodzaju funkcji kontrolnych, na jakich pracuje system; – ustaleniu zakresu odpowiedzialnoĞci programistów za kontrolĊ programu „wejĞcia” i „wyjĞcia”; – zachowaniu w pamiĊci podstawowej zasady, Īe caáą odpowiedzialnoĞü wobec uĪytkownika ponosi projektant systemu, który uzgadniaá wszystkie problemy z zamawiającym.
3.0.. Testowanie programu Testowanie programu jest stosowane do sprawdzenia poprawnoĞci operacji wykonywanych przez program [15, 16, 17]. Testowanie polega na przygotowaniu próbnych danych przez projektanta, który orientuje siĊ, jaki jest ustalony z zamawiającym zakres programu i jak program powinien dziaáaü. Dane, które powinny uwzglĊdniaü wszystkie moĪliwe sytuacje, w jakich siĊ program znajdzie, są przygotowywane dla wycinków programu, które bĊdą gotowe do testowania. Aby poáączyü testowanie systemu z programem, przeprowadza siĊ je tak, aby obejmowaáo swoim zasiĊgiem coraz to nowe sekcje, które bĊdą koĔczone. Próbne dane powinny wykrywaü wszystkie báĊdne momenty w programach i okreĞliü, jak w dziaáaniu w jednej czĊĞci wpáyną na inną czĊĞü programu. Przy testowaniu programu naleĪy pamiĊtaü Īe: – powinno obejmowaü procesy, przez które musi przejĞü program; – testowaniem powinna siĊ zajmowaü inna osoba, a nie programista; 181
– wskazane jest dokonanie podziaáu systemu na moduáy, które po kompilacji ukaĪą zmiany w programie; – dane testowe powinny daü wyniki juĪ na wyjĞciu moduáu szczegóáowego. W miarĊ wzrostu liczby badanych moduáów wzrasta záoĪonoĞü danych i ich powiązanie. W praktyce do testowania przygotowuje siĊ róĪne dane.
3.0.2. Testowanie danych
Programista dostarcza danych testowych dla czĊĞci programów, które opracowywaá, to znaczy bezbáĊdne, báĊdne, bezbáĊdne wraz z báĊdnymi oraz dane przygotowane przez projektanta. Wszystkie dane musi opisaü programista, by udowodniü, Īe program pracuje prawidáowo. Testowanie systemu przebiega w taki sam sposób jak testowanie programu, przy czym dane przygotowuje sam uĪytkownik. Przed wáaĞciwym, tzn. uĪytkowym dziaáaniem systemu u zleceniodawcy wskazane jest wykonanie wielu prób dla wszystkich odcinków. W czasie sesji szkoleniowych przy przygotowaniu danych bĊdą napáywaü informacje o prawidáowoĞci danych, niektóre z nich mogą byü niewáaĞciwe, niektóre natomiast mogą sygnalizowaü káopoty w systemie. NaleĪy w ramach tych prac: – zaprojektowaü formularze na papierze do zapisywania danych lub opracowaü formularze ekranowe do wprowadzania danych do komputera lub na dyskietkĊ; – opracowaü instrukcjĊ dla uĪytkownika uáatwiającą zrozumienie zapisu wszystkich danych; – opracowaü instrukcjĊ dla obsáugi (podrĊcznik uĪytkownika programu czy systemu); – przygotowaü dane próbne dla programu lub systemu (przykáady zapisu); – wykonaü próbną transmisjĊ danych w sieci lub innych áączach (modemy telefoniczne); – opisaü zasady poprawy báĊdów; – okreĞliü czas reakcji programu na moĪliwe do wystąpienia báĊdy w danych; – okreĞliü procedurĊ odebrania dokumentu poprawnego; – wypróbowaü system kontrolny i pomiarowy. Mogą wystąpiü duĪe trudnoĞci przy testowaniu caáego systemu, dopóki nie zostanie on wprowadzony w Īycie. JeĪeli budowana jest nowa linia produkcyjna, moĪna utworzyü plan pilotaĪowy. NaleĪy poprosiü uĪytkownika, by dostarczyá danych zbliĪonych do rzeczywistych w celu wykonania prób kontrolnych. Po przeanalizowaniu uzyskanych wyników i dokonaniu ewentualnych poprawek autorzy mają pewnoĞü, Īe z duĪym prawdopodobieĔstwem system bĊdzie dobry i bĊdzie dziaáaá prawidáowo.
3.. WDROĩENIE SYSTEMU W czasie testowania systemu mogą wystąpiü pewne zmiany w organizacji systemu lub wynikające z innych (lub zmienionych) potrzeb kontrahenta, które mogą spowodowaü pewne straty czasowe. Ponadto wystąpią problemy związane z przejĞciem od pracy rĊcznej na pracĊ automatyczną. 182
W związku z tym w przedsiĊbiorstwie stosuje siĊ trzy metody przejĞcia na nowy system: 1) przebiegu równolegáego – wówczas stary i nowy system pracują obok siebie w tym samym czasie; 2) przejĞcia bezpoĞredniego – w wyznaczonym dniu zatrzymuje siĊ pracĊ starego systemu i rozpoczyna siĊ dziaáanie nowego systemu; 3) przebiegu pilotaĪowego – stary system dziaáa, a stopniowo wprowadza siĊ nowy system jako kierujący (podstawowy).
3... Przebieg równolegáy
NajczĊĞciej stosowana jest metoda równolegáa, a wynika to z niĪej wymienionych korzyĞci:
– system nowo zaprojektowany nie od razu jest uruchomiany jako prawidáowy, dziaáanie przedsiĊbiorstwa opiera siĊ na starym systemie, porównuje siĊ uzyskane wyniki z wynikami nowego systemu; w takim przypadku w razie báĊdnie dziaáającego systemu nie nastąpi zaáamanie przedsiĊbiorstwa;
– uĪytkownik i jego pracownicy stopniowo przyzwyczają siĊ do pracy z systemem komputerowym; – uĪytkownicy zachĊcani są do korzystania z nowych dokumentów wyjĞciowych z systemu;
– stopniowa kontrola systemu umoĪliwia áagodne przejĞcie do zastosowania nowego systemu. TrudnoĞci związane z równolegáym wprowadzaniem systemu są nastĊpujące: – wystĊpuje okresowa potrzeba zwiĊkszenia zatrudnienia pracowników dla obsáugi obydwu systemów lub wyĪszych kosztów do dodatkowego opáacenia pracowników; – moment przejĞcia na nowy system jest przesuwany na odleglejsze terminy; – system komputera bĊdzie dokáadniejszy, ale trudno bĊdzie znaleĨü róĪnice (báĊdy komputera) miĊdzy starym a nowym systemem, z uwagi na moĪliwoĞü wystąpienia takich samych báĊdów; – trudniejsza jest kontrola danych, a wiĊc i wyników przy wprowadzaniu równolegáym.
3..2. PrzejĞcie bezpoĞrednie PrzejĞcie bezpoĞrednie jest stosowane wówczas, gdy: – nie byáo starego systemu (innego systemu zmechanizowanego lub komputerowego); – brak jest pracowników do obsáugi obydwu systemów jednoczeĞnie; – u duĪej grupy pracowników istnieje przekonanie, iĪ nowy system pracuje bezbáĊdnie. 183
3..3. Przebieg pilotaĪowy Przebieg pilotaĪowy jest stosowany w nastĊpujących przypadkach: – zamiast przebiegu równolegáego – posiadane dane z poprzedniego miesiąca system komputerowy przelicza ponownie w miesiącu bieĪącym, a w wypadku znalezienia báĊdu system jest poprawiany; przebieg jest przesuniĊty w czasie o jeden miesiąc, poniewaĪ w nastĊpnym spodziewane jest caákowite uruchomienie nowego systemu; – nastĊpuje przyjĊcie tylko czĊĞci systemu – w tym przypadku komputer pomaga rĊcznemu systemowi, który po pewnym czasie zostaje wprowadzony caákowicie; podczas wdraĪania systemu nastąpi pewna iloĞü skoordynowanych sekwencji zdarzeĔ (np. transakcji); w tym momencie musi byü utrzymany staáy kontakt projektanta z uĪytkownikiem.
Szczególnie waĪny jest problem kontroli przy wejĞciu bezpoĞrednim. Istnieje niebezpieczeĔstwo, Īe mogą wystąpiü pewne róĪnice miĊdzy nowym a starym systemem i mogą wystąpiü pewne komplikacje wynikające z róĪnic w dokáadnoĞci dziaáania obu systemów. Dokumentacja systemu powinna wskazaü liczbĊ dokumentów wyprodukowanych przez komputer. Powinny siĊ tam znajdowaü instrukcje dla operatorów komputera: kolejnoĞü wdroĪenia, daty i w kolejnoĞci zestaw danych, informacje o szczegóáach, uwagi specjalne i wskazania. Podobny dokument naleĪy wykonaü dla uĪytkownika: caáy plan wdroĪenia, sposoby i czas wdroĪenia, zaleĪnoĞü od sytuacji, sytuacje kontrolne przy sprawdzaniu dziaáania. Po wdroĪeniu, gdy system zaczyna dziaáaü, naleĪy oceniü na podstawie kosztów korzyĞci, jakie przynosi jego zastosowanie. NaleĪy porównaü wyniki tych obliczeĔ z wynikami prognozowanymi, poniewaĪ mogą wystąpiü trudnoĞci z uzasadnieniem wprowadzenia nowego systemu. Powinno siĊ wskazaü ten obszar, gdzie siĊ coĞ nie udaáo. Projektant powinien sporządziü pisemny raport, uzasadniający uĪytecznoĞü systemu, który bĊdzie przydatny w momencie wnoszenia poprawki do systemu.
3.2. ZAGADNIENIA PLANOWANIA I KONTROLI SYSTEMU WaĪnym elementem przy planowaniu systemu jest posiadanie ustalonego celu, który jest podstawowym miernikiem. Plan projektu powinien zawieraü odpowiedzi na niĪej przedstawione pytania: – co ma byü wykonane? – kto ma to wykonaü (podziaá na grupy)? – jaki jest termin wykonania? Po udzieleniu odpowiedzi na te pytania zespóá zna cel, Ğrodki i czas. Plan zostanie nakreĞlony i opracowany szybciej, jeĪeli: – na początku nastąpi dyskusja nad terminami odniesienia (wykonanie planu wstĊpnego), – zostanie okreĞlony czas stadium badawczego i poszukiwawczego, – zostanie okreĞlony zakres stadium wstĊpnego projektu. 184
W tym momencie juĪ bĊdzie wiadomo, jak plan bĊdzie wyglądaá, i moĪliwe bĊdzie podzielenie projektu na czĊĞci, które bĊdą odpowiadaü na wymienione pytania. W celu koordynacji prac naleĪy powoáaü zespóá koordynacyjny, który bĊdzie reprezentowaá zainteresowane wydziaáy przedsiĊbiorstwa. W strukturze zespoáu organizacyjnego nie powinni znajdowaü siĊ ludzie, którzy lubią bywaü w róĪnych zespoáach, oraz ludzie zbyt wysokich szczebli zarządzania, poniewaĪ zwykle mają oni maáo czasu. Zespóá dobrany wáaĞciwie powinien byü zainteresowany pracami oraz decydowaü, co naleĪy wykonaü, i zatwierdzaü prace do wykonania. Zespóá ten powinien kontrolowaü pracĊ nad projektem i udzielaü stosownej pomocy oraz skierowaü odpowiednich pracowników do jej wykonania. W pracy nad systemem naleĪy wprowadzaü w przedsiĊbiorstwie nowe pomysáy lub dziaáania. Istotną dziaáalnoĞcią zespoáu bĊdzie równieĪ kontrola pracowników, nad którymi ludzie z zewnątrz (wykonawcy systemu) nie posiadają wáadzy. Uáatwi to poruszanie siĊ wykonawców systemu po wydziaáach oraz koordynacjĊ prac osób wykonujących projekt systemu. Wskazane jest przedstawienie wyliczonego zysku lub innych korzyĞci, jakie osiągnie przedsiĊbiorstwo po wprowadzeniu nowego systemu. Cele naleĪy okreĞliü realistycznie, powinny one byü niezbyt odlegáe w czasie. NieosiągniĊcie zakáadanych celów w systemie moĪe spowodowaü frustracjĊ pracowników, tym bardziej, Īe pracowali pod naciskiem wáasnych przeáoĪonych i ludzi z zewnątrz. NaleĪy unikaü okreĞlania arbitralnie dat docelowych, poniewaĪ wykonawcy mogą nie mieü wpáywu na pewne dziaáania oraz na datĊ wprowadzenia systemu.
3.2.. Planowanie i kontrolowanie
W planowaniu stosowany jest zwykle wykres Gantta o dwóch wspóárzĊdnych (czas i czynnoĞü). Za pomocą tego wykresu moĪna zestawiü czynnoĞci w danym momencie oraz wykonaü podsumowanie w pewnym, wybranym czasie. Wykres ten posiada jednak ujemne strony, a mianowicie nie moĪna pokazaü wzajemnych zaleĪnoĞci miĊdzy czynnoĞciami i wskazaü, w jakim celu zakres wykonywanej czynnoĞci ma byü poszerzony. Brak jest teĪ nastĊpstwa kolejnych procesów. JeĪeli pewna czynnoĞü nie zostanie wykonana w terminie, nie ma moĪliwoĞci zmiany harmonogramu innych prac.
3.2.2. Diagram siatkowy Diagram siatkowy jest to seria powiązaĔ i wzajemnych uzaleĪnieĔ przestrzennych, tzw. metoda PERT. W tym przypadku wystĊpują trudnoĞci z ustaleniem skali czasowej. Dlatego teĪ stosowana jest metoda kombinacji wykresu Gantta i metody PERT. CzynnoĞci odbywają siĊ równolegle, co oznacza, Īe są od siebie uzaleĪnione. Czas oznaczony jest na skali pod wykresem. Wykres przedstawia czynnoĞci i nastĊpstwa w kolejnoĞci, w jakiej siĊ odbywają. KaĪda czynnoĞü jest numerowana oraz okreĞlona czasowo. W caáym przebiegu wystĊpuje kilka ĞcieĪek. WĞród nich jest ĞcieĪka krytyczna. ĝcieĪka krytyczna jest najbardziej interesująca, poniewaĪ okreĞla najwczeĞniejszy moment ukoĔczenia pracy. Naj185
dáuĪszy czas na ĞcieĪce jest czasem najpóĨniejszego zakoĔczenia operacji. JeĪeli pozostanie jeden dzieĔ lub wiĊcej, nazywa siĊ to okresem (czasem) poĞlizgu. WiĊkszoĞü programów PERT podaje zsumowane czasy; są teĪ programy, które podają czas w przybliĪeniu w komputerze. Przy planowaniu waĪna jest ocena moĪliwoĞci ciągáoĞci zachowania. WáaĞciwa informacja uzyskana od pracowników wykonujących operacje pozwala w sposób ciągáy orientowaü siĊ, czy nie zostaá zmieniony ciąg logiczny. Przy planowaniu czasu w komputerze ocena czasu jest szczególnie utrudniona, poniewaĪ napotyka siĊ stale zmiany. W zaleĪnoĞci od programu moĪliwe jest podzielenie systemu w komputerze na serie i podserie, jako standardowe podrutyny i wáączenie ich do wáasnej sieci. Jest to technika czĊsto stosowana. Przykáad diagramu siatkowego projektowania, wykonania i wdroĪenia systemu przetwarzania danych w przedsiĊbiorstwie przedstawiono na rysunku 3.10.
3.2.3. Zabezpieczenia dostĊpu do danych i systemu
Zapewnienie dostĊpu do systemu tylko osobom upowaĪnionym odbywa siĊ poprzez nadanie hasáa kaĪdemu uĪytkownikowi. Hasáo moĪe byü przydzielone osobom obsáugującym system wedáug aktualnego schematu organizacyjnego. Dziaáy posiadające koĔcówki komputerowe systemu przydzielają przeszkolonych pracowników do obsáugi tych koĔcówek. Wówczas osoby obsáugujące system uzyskują dostĊp do tej czĊĞci systemu, która wynika z poáoĪenia dziaáu w schemacie organizacyjnym. Osoba obsáugująca komputer dziaáu i posiadająca hasáo moĪe byü identyfikowana dziĊki swojej fotografii wprowadzonej do komputera wraz z notą tekstową, która opisuje osobĊ obsáugującą dane stanowisko. Uruchomienie komputera i logowanie koĔcówki w systemie nastĊpuje po podaniu wáaĞciwego hasáa dla fotografii pojawiającej siĊ na ekranie. Osoba obsáugująca dziaá ma dostĊp tylko do danych tego dziaáu, nie ma natomiast dostĊpu do danych innych dziaáów oraz danych caáego przedsiĊbiorstwa. PoniewaĪ program jest zainstalowany w kaĪdym komputerze, uĪytkownik posiada moĪliwoĞü wykonania zadaĔ przewidzianych programem w kaĪdym dziale, niezaleĪnie od innych dziaáów przedsiĊbiorstwa. NiĪej przedstawiono zabezpieczenia systemowe stosowane przez najbardziej znane na Ğwiecie firmy zajmujące siĊ zabezpieczaniem systemów komputerowych. Opisane są bardzo ogólnie zabezpieczenia stosowane w systemie SAP R/3. Dane uzyskane zostaáy na podstawie zapisów w Internecie pod hasáem: www.sap.com/poland/. BALTIMORE (PKI – Public Key Infrastructure) Baltimore dostarcza systemy zabezpieczeĔ do wielu najwiĊkszych Ğwiatowych organizacji, którymi są banki, firmy telekomunikacyjne, instytucje administracji publicznej, centra opieki medycznej, przedsiĊbiorstwa produkcyjne i konsorcja informatyczne. Rozwiązanie to jest zaawansowanym systemem umoĪliwiającym budowĊ kompletnego UrzĊdu ds. Certyfikacji o dowolnej wielkoĞci, dostarczającym usáugi bĊdące podstawą gospodarki elektronicznej oraz zaawansowane systemy komunikacji oparte o technologie internetowe UniCERT. 186
187
Rys. 3.10. Diagram realizacji projektu systemu przetwarzania danych
Jest on podstawowym produktem firmy Baltimore uáatwiającym potwierdzanie autentycznoĞci uczestników elektronicznych transakcji przez ustanowienie zabezpieczonej i poĞwiadczonej relacji pomiĊdzy elektronicznym kluczem publicznym a wáaĞcicielem wydanego unikalnego klucza prywatnego. Generuje on i zarządza certyfikatami zawierającymi silne klucze RSA, DSA lub Elliptic Curve DSA zgodnie ze specyfikacją X.509 v.3, publikując do systemów katalogowych X.500 i LDAP informacje o waĪnych i uniewaĪnionych certyfikatach. Zalety rozwiązania systemu UniCERT
SkalowalnoĞü. Konstrukcja UniCERT obejmuje swoim zasiĊgiem róĪne pola eksploatacji od pojedynczych komputerów PC, po systemy wielkiej skali zarządzające milionami certyfikatów. Oba scenariusze moĪliwe są do osiągniĊcia przy zastosowaniu tej samej architektury i elementów bazowych, uĪywając infrastruktury sprzĊtowej rozszerzanej przez stopniową rozbudowĊ, co jest operacją caákowicie przezroczystą dla systemu UniCERT. ModuáowoĞü. Moduáowa konstrukcja UniCERT pozwala na prawie dowolną metodĊ skonfigurowania poszczególnych jego elementów. DziĊki zastosowaniu bezpiecznych protokoáów komunikacyjnych pomiĊdzy poszczególnymi moduáami systemu UniCERT moĪe on byü skonfigurowany do pracy w Ğrodowisku Intranetu i Internetu. ElastycznoĞü. UniCERT zostaá zaprojektowany tak, aby áatwo moĪna byáo go przystosowaü do potrzeb konkretnej organizacji lub uregulowaĔ danego kraju. Przez odpowiednie skonfigurowanie juĪ na etapie uruchomienia moĪna ustanowiü wiele róĪnych polityk bezpieczeĔstwa dla konkretnej firmy lub jej czĊĞci, a nawet dowolnie je ksztaátowaü w caáym okresie waĪnoĞci wydanych certyfikatów. BezpieczeĔstwo. BezpieczeĔstwo jest zapewnione dziĊki specjalnej konstrukcji wewnĊtrznej systemu káadącej nacisk na poufnoĞü, integralnoĞü i dostĊpnoĞü niezbĊdnych informacji oraz wsparcie dla sprzĊtowych moduáów kryptograficznych sáuĪących do przechowywania kluczy prywatnych oraz wykonywania operacji kryptograficznych. àatwoĞü zarządzania. Caáa struktura systemu UniCERT jest budowana i centralnie zarządzana za pomocą unikatowego w swojej klasie Edytora PKI. FunkcjonalnoĞü: – skalowalny, moduáowy, elastyczny system Certification Authority; – system kontroli dostĊpu do elementów UniCERT stosujący karty elektroniczne; – wsparcie dla systemów wydawanie certyfikatów na kartach elektronicznych lub dyskach; – elastyczny, graficzny edytor polityki bezpieczeĔstwa pozwalający na projektowanie procedur dziaáania systemu podczas caáego cyklu dziaáania urzĊdu CA; – wiele kluczy i certyfikatów dla kaĪdego uĪytkownika; – wydawanie certyfikatów dla potrzeb bezpiecznej poczty elektronicznej; – wydawanie certyfikatów dla dowolnych serwerów WWW (SSL); – wydawanie certyfikatów dla urządzeĔ Wirtualnych Sieci Prywatnych (VPN); – wsparcie dla rejestracji uĪytkowników „face-to-face”; – kompletny system do wydawania i zarządzania certyfikatami X.509 v3; 188
– wsparcie dla „cross-certification” urzĊdów CA (wzajemnej certyfikacji); – wsparcie dla systemów usáug katalogowych X.500 (DAP i LDAP); – moduáowa konstrukcja z wieloma urzĊdami Registration Authority poáączonymi z centralnym urzĊdem CA; – hierarchiczne konfiguracje systemów CA; – publikacja list certyfikatów uniewaĪnionych; – uĪycie sprzĊtowych moduáów bezpieczeĔstwa (HSM) dla celów generowania kluczy kryptograficznych, przechowywania kluczy kryptograficznych oraz generowania podpisów cyfrowych; – system logowania aktywnoĞci systemu i wystĊpujących zdarzeĔ; – konstrukcja odporna na awarie; – rozszerzone wsparcie dla CISCO VPN; – rozszerzone wsparcie dla systemu sprawdzania waĪnoĞci certyfikatów VA (Validation Authority); – produkt przyjĊty do oceny zgodnoĞci z ITSEC/E3; – stosowanie standardu IETF PKIX do komunikacji miĊdzymoduáowej; – uĪycie systemu baz danych Oracle 8 do celów wewnĊtrznych; – realizacja algorytmów RSA, DSA i ECDSA dla potrzeb certyfikacji; – praca na platformie Windows NT, Sun Solaris i HP-UX.
Bezpieczne korzystanie z WWW. UniCERT potrafi wydawaü certyfikaty dla wszystkich popularnych serwerów WWW oraz przeglądarek internetowych. UniCERT jest tak zaprojektowany, aby stanowiü kompletny system CA dla sieci komputerowych opartych na TCP/IP, zarówno prywatnych jak i publicznych, zapewniając wáaĞciwy model bezpieczeĔstwa dla sklepów internetowych, usáug bankowych przez Internet i wszelkich form elektronicznego handlu. Bezpieczna poczta elektroniczna. Certyfikaty są podstawą uwierzytelnienia nadawcy i odbiorcy bezpiecznej poczty elektronicznej. Wszechstronne moĪliwoĞci architektury UniCERT pozwalają na przyjmowanie i przetwarzanie wniosków o wydanie certyfikatu przez e-mail Gateway. Bramka pocztowa dostarcza Īądanie wydania certyfikatu do systemu CA gdzie jest ono akceptowane lub odrzucone. Wytworzony w ten sposób certyfikat jest odsyáany do nadawcy w celu realizacji poufnej i uwierzytelnionej transmisji informacji i dokumentów. UniCERT jest znakomicie zintegrowany z oprogramowaniem MailSecure firmy Baltimore realizującym wszystkie funkcje bezpiecznej poczty elektronicznej bez sztucznych ograniczeĔ na dáugoĞü uĪywanych kluczy kryptograficznych. KARTY MIKROPROCESOROWE Nieodzowną czĊĞcią rozwiązaĔ zapewniających bezpieczny dostĊp do informacji są tak zwane karty mikroprocesorowe. Firma Gemplus – Ğwiatowy lider w produkcji kart magnetycznych i elektronicznych – jest najwiĊkszym na Ğwiecie ich dostawcą oraz przoduje na rynku róĪnego rodzaju czytników kart. Oferuje peány serwis, doradztwo, szkolenia i personalizacjĊ kart. 189
Firma inwestując w technologiĊ kart i aplikacji dotrzymuje tempa rozwojowi na polu otwartych systemów operacyjnych oraz nowych standardów, takich jak: PKI, JavaCard, Windows for Smart Cards, EMV, Bluetooth i innych. Firma Gemplus juĪ w roku 1995 podjĊáa decyzjĊ o rozwoju technologii kart klucza publicznego, uwaĪając, Īe ta technologia bĊdzie niezbĊdna dla bezpiecznych transakcji internetowych. Gemplus nawiązaá bliskie kontakty z czoáowymi integratorami PKI (Public Key Infrastructure – Infrastruktura Klucza Publicznego) w celu uzyskania wsparcia przy projektowaniu systemu operacyjnego karty, która mogáaby byü z áatwoĞcią integrowana z ich ofertą rozwiązaĔ PKI. Karty elektroniczne są stosowane do kontroli dostĊpu do sprzĊtowych moduáów kryptograficznych, do bezpiecznego przenoszenia kluczy kryptograficznych miĊdzy moduáami oraz do realizacji zaawansowanego systemu zarządzania kluczami áącznie ze schematem podziaáu sekretu „n z m”. Karty mikroprocesorowe są równieĪ wykorzystane jako noĞnik dla uĪytkowników koĔcowych.
Karta GPK4000 umoĪliwia przechowywanie 2 par kluczy i 2 certyfikatów (dziĊki kompresji danych), co jest zgodne z wymaganiami PKI odnoĞnie potrzeby posiadania osobnej pary kluczy do podpisywania i szyfrowania. Wprowadzono nową kartĊ GPK8000 (RSA 1024 bit, 8KB EEPROM), która umoĪliwia przechowywanie do 6 par kluczy i certyfikatów. GPK8000 umoĪliwia takĪe archiwizacjĊ przeterminowanych certyfikatów. Strategia rozwoju karty GPK8000 pozwoli firmie Gemplus na bardzo szybkie wprowadzenie karty GPK16000 po to, aby wzbogaciü ofertĊ w zakresie funkcjonalnoĞci i pojemnoĞci oferowanych rozwiązaĔ.
Karta GPK8000 umoĪliwia podpisanie danych, których dáugoĞü jest mniejsza lub równa dáugoĞci klucza RSA. Karta ma takĪe wbudowane funkcje mieszające i dopeániające. Dodatkowe funkcje, jak generacja kluczy i szyfrowanie na podstawie RSA, są dostĊpne jako dodatkowe cegieáki systemu operacyjnego karty mikroprocesorowej są one bezpiecznie przechowywane w pamiĊci EPROM moduáu. Istnieje moĪliwoĞü ograniczenia tej funkcjonalnoĞci dla odpowiednio zautentyfikowanej i autoryzowanej strony, najlepiej przy uĪyciu kryptografii klucza publicznego. Tylko publiczna czĊĞü pary kluczy moĪe opuszczaü kartĊ. DostĊp do kluczy i certyfikatów na karcie jest chroniony przez PIN-y. Ponadto inne waĪne dane mogą byü takĪe przechowywane na karcie i bĊdą w równym stopniu chronione przez PIN-y. Karta dostarcza najbardziej zaawansowaną ochronĊ przed niepoĪądanymi próbami dedukcji tajnych danych. Oprócz mechanizmów ochrony sprzĊtowej ukáadu SLE66CX160S, karta GPK8000 dostarcza wszystkie zaawansowane programowe Ğrodki zaradcze. Karta jest odporna na dobrze znane ataki, takie jak np. dedukcja informacji o kluczach na podstawie zewnĊtrznej obserwacji (odmierzanie czasu – timing, róĪnice w konsumpcji prądu – DPA, reakcja na zewnĊtrzne promieniowanie). Karta GPK8000 jest wyposaĪona w najnowoczeĞniejsze Ğrodki zaradcze przeciw atakom SPA/DPA. 190
Czytniki kart mikroprocesorowych W dziedzinie czytników kart mikroprocesorowych firma Gemplus ma wiodącą pozycjĊ na Ğwiecie. Wspóápracując z systemami PKI czytniki Gemplus pozwalają na stosowanie ich jako przenoĞne urządzenie kryptograficzne kart elektronicznych zdolnych do przechowywania kluczy kryptograficznych uĪywanych przez operatorów systemu w celu uzyskania dostĊpu do poszczególnych zasobów. Czytniki te pracując áącznie z obsáugującymi je komponentami programowymi poĞredniczą w wykonywaniu operacji kryptograficznych przez karty elektroniczne. Są zgodne z aktualnymi standardami dotyczącymi kart elektronicznych (np. ISO 7816 i PC/SC w Ğrodowisku MS Windows). PoniewaĪ Gemplus-PKCS#11 jest uĪywane wraz z kartami mikroprocesorowymi Gemplus z rodziny GPK, istnieje kilka rozszerzeĔ, które są niezbĊdne do budowy aplikacji, a nie są opisane w standardzie. Na przykáad karta musi byü zaáadowana inicjalizacyjnym PIN-em i prywatnym kluczem zanim zostanie ona wydana konkretnemu uĪytkownikowi. Ten proces jest znany jako personalizacja karty (card personalization). Oprogramowanie jest caákowicie kompatybilne z nowymi wersjami Win95/98, Windows NT i Windows 2000. Istnieje takĪe wsparcie dla róĪnych systemów UNIX-owych. IPSec Polityka bezpieczeĔstwa sieciowego jest jednym z kluczowych problemów dla kaĪdej firmy korzystającej z systemów komputerowych. IPSec stanowi poáączenie kilku róĪnych technologii zabezpieczeĔ, dziĊki czemu tworzy peány system chroniący dane. Jest zbiorem otwartych standardów, zapewniających bezpieczną prywatną komunikacjĊ w sieciach IP. Bazując na standardach wdroĪonych przez IETF (Internet Engineering Task Force), IPSec umoĪliwia zachowanie poufnoĞci, spójnoĞü i autentykacji danych przesyáanych po sieciach IP. Szyfrowanie i autentykacja moĪe byü prowadzona na kilku warstwach sieciowych (fizycznej, áącza danych, sieciowej, transportowej i aplikacji). WczeĞniej, przed wdroĪeniem standardów IPSec, istniaáy jedynie czĊĞciowe rozwiązania. Przykáadowo Secure Socket Layer (SSL) zapewniaá szyfracjĊ dla przeglądarek WWW i innych aplikacji. SSL zapewnia poufnoĞü przesyáu informacji pomiĊdzy aplikacjami, które go uĪywają, jednak nie chroni danych z innych aplikacji. Kolejne rozwiązanie, stosowane czĊsto, to kodowanie transmisji na poziomie áącza transmisyjnego, co wymaga stosowania na kaĪdym koĔcu urządzenia szyfrującego. Ten sposób zapewnia peáną ochronĊ danych, jednak jest kosztowny i trudny w zarządzaniu. IPSec uĪywa: – algorytmu wymiany klucza Diffie-Hellman dla tworzenia kodów pomiĊdzy wĊzáami poáączonymi siecią publiczną; – szyfrowania klucza publicznego przez potwierdzenie algorytmów Diffie-Hellmana, co gwarantuje identycznoĞü kaĪdej ze stron szyfrowanego poáączenia i chroni przed atakiem typu „man-in-the-middle”; – algorytmów szyfrowania danych typu DES; – stosowania kluczowych algorytmów funkcji skrótu, takich jak HMAC, áącznie z tradycyjnymi algorytmami typu MD5 lub SHA, w celu uwierzytelnienia pakietu Cyfrowych certyfikatów potwierdzanych przez system autoryzacji certyfikatów CA (Certificate Authority). 191
Literatura
[1] BocheĔski O.P.: Sens Īycia i inne eseje. Kraków, Wydawnictwo Philed sp. z o.o. 1993 [2] BąbiĔski Cz. Elementy nauki o projektowaniu. Warszawa, WNT 1968 [3] Durlik J.: Organizacja i zarządzanie produkcją. Warszawa, 1992 [4] Durlik J.: InĪynieria zarządzania. Katowice, Andrzej Matczewski Publisher 1993 [5] Karbownik A.: Podstawy teorii projektowania. Zagadnienia wybrane dla kierunków górniczych. Gliwice, Politechnika ĝląska, skrypt 1364, 1987 [6] Karbownik A., Poloczek F., Chroszcz H.: Podstawy projektowania kopalĔ. CzĊĞü II – ûwiczenia projektowe i laboratoryjne. Gliwice, Politechnika ĝląska, skrypt 1185, 1984 [7] Lisowski A. i inni: Komputeryzacja zarządzania. Katowice, Wydawnictwo GIG 1972 [8] Lisowski A.: O skutecznoĞci komputeryzacji zarządzania w polskim górnictwie wĊgla kamiennego. Materiaáy konferencji Szkoáa Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie ‘95, Kraków, listopad 1995 [9] àukasik-Makowska B.: Informatyczne systemy powielarne. Warszawa, 1992 [10] Mazur R., SĊk T.: Projektowanie organizacji w górniczych ukáadach technologicznych za pomocą EMC – czĊĞü II, materiaáy do üwiczeĔ. Kraków, Wydawnictwa AGH 1981 [11] Niedzielska E.: Projektowanie systemów informatycznych [12] Ochman J.: Integracja w systemach informatycznych zarządzania. 1992 [13] SĊk T.: Skuteczne zarządzanie a system informatyczny w przedsiĊbiorstwie. Szkoáa Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie 96, Akademia Górniczo-Hutnicza i Komitet Górnictwa PAN, UstroĔ 19–20 wrzeĞnia 1996 [14] SĊk T.: Systemy motywacyjne a rozwój przedsiĊbiorstwa. Sympozjum Naukowe pt. „Systemy motywacji w górniczych podmiotach gospodarczych”, Katedra Zarządzania i Restrukturyzacji w Górnictwie, Politechnika ĝląska, UstroĔ 17–18 paĨdziernika 1996 [15] SĊk T.: Baza danych dla celów projektowania poziomu wydobywczego. Materiaáy VI MiĊdzynarodowej Konferencji Automatyzacji Górnictwa, Katowice, 1980 [16] SĊk T.: Projektowanie i analiza systemu transportowego poziomu wydobywczego. Materiaáy Szkoleniowe i Referaty Seminaryjne Jesiennej Szkoáy Transportu Kopalnianego, Kraków, 1980 [17] SĊk T.: Projektowanie poziomu wydobywczego kopalni gáĊbinowej za pomocą emc. Materiaáy Konferencji „Komputerowe wspomaganie projektanta SIMP”, PoznaĔ, 1982 [18] SĊk T.: Metody i narzĊdzia projektowania systemów zarządzania. Kraków, Wydawnictwa AGH 1997 [19] SierpiĔska M., Niedbaáa B.: System controllingu operacyjnego w przedsiĊbiorstwie. Kraków, Akademia Ekonomiczna 2001
192
4. PRZYKàAD SYSTEMU PRZETWARZANIA DANYCH DLA WSPOMAGANIA ZARZĄDZANIA
Projektowany system informatyczny w przedsiĊbiorstwie powinien odpowiadaü jego wielkoĞci i specyfice w sferze produkcji, czyli organizacji jego dziaáania. W momencie podjĊcia decyzji o wprowadzeniu systemu informatycznego zarząd powinien sobie zdawaü sprawĊ, iĪ te kosztowne inwestycje nie zmienią ani jakoĞci przedsiĊbiorstwa, ani jego charakteru, jeĪeli nie zostanie zmieniona jego struktura organizacyjna. Jak wynika z poprzednich rozdziaáów, zasadnicze problemy w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem związane są z: – utrzymaniem páynnoĞci finansowej,
– dostosowaniem siĊ kadry do nowych warunków gospodarowania, – wáaĞciwym doborem pracowników wykonawczych, – utrzymaniem kontroli kosztów produkcji. Wybór sprzĊtu i oprogramowania dla opracowywanego systemu nie jest sprawą zamkniĊtą, poniewaĪ system informatyczny praktycznie nigdy nie jest zamkniĊty. Wynika to nie tylko ze zmian przepisów prawnych dotyczących prowadzenia dziaáalnoĞci gospodarczej, ale równieĪ ze zmieniających siĊ warunków w szeroko rozumianym otoczeniu, czyli rynku. Na wybór projektu systemu informatycznego w przedsiĊbiorstwie mają wpáyw niĪej wymienione warunki. Aktualny stan finansowy przedsiĊbiorstwa. DostĊpny sprzĊt komputerowy wbrew pozorom nie jest tani, jeĪeli uwzglĊdni siĊ potrzeby caáej organizacji, którą system powinien objąü swoim zasiĊgiem. Elementy, które naleĪy uwzglĊdniü przy wykonaniu kosztów systemu informatycznego, podane zostaáy w poprzednim rozdziale. CzĊsto przedsiĊbiorstwa wykonują analizĊ przepáywu informacji wáasnymi siáami. Brak spojrzenia osób z zewnątrz na aktualny system moĪe spowodowaü, Īe utrwalone zostaną nie zawsze wáaĞciwe praktyki stosowane dotychczas w przedsiĊbiorstwie. Wykonanie nowego systemu nie przyniesie oczekiwanych korzyĞci, natomiast koszty bĊdą wielomilionowe. 193
Sprecyzowane cele w zakresie projektowanego systemu informatycznego. Zazwyczaj dyrektorzy lub zarząd po uzyskaniu oferty z firmy komputerowej usiáują zastosowaü oferowany sprzĊt i oprogramowanie. Proces ten na ogóá nie jest poprzedzony nakreĞleniem planu dziaáania w sferze projektowania systemu, jak równieĪ rozwoju przedsiĊbiorstwa. Planowane korzyĞci wdroĪonego systemu informatycznego. Poprawna kolejnoĞü dziaáania powinna wynikaü z wczeĞniej okreĞlonych celów systemu oraz wyliczonych w miarĊ precyzyjnie korzyĞci, jakie system informatyczny przyniesie przedsiĊbiorstwu, w sensie wymiernym i niewymiernym. JeĪeli po wdroĪeniu systemu informatycznego okazuje siĊ, Īe nie osiągniĊto przewidzianych w planie korzyĞci, wówczas naleĪy dokonaü szczegóáowej analizy przyczyny takiego stanu rzeczy.
Przygotowanie pracowników do obsáugi systemu w przedsiĊbiorstwie. Realizowanie kaĪdego przedsiĊwziĊcia wymaga odpowiednio wyksztaáconej kadry. W przypadku wdraĪania systemu informatycznego niezbĊdna jest kadra specjalistyczna, dobrze wyksztaácona i posiadająca doĞwiadczenie. JeĪeli system informatyczny ma posiadaü wiele moduáów, wówczas nie moĪna opieraü siĊ wyáącznie na firmie, która sprzedaáa system, poniewaĪ bĊdzie to bardziej kosztowne niĪ obsáuga wáasna. Kadra specjalistów informatyków jest niezbĊdna, poniewaĪ to ludzie decydują o powodzeniu projektów informatycznych w przedsiĊbiorstwie.
Plany rozwojowe przedsiĊbiorstwa. Plan rozwoju przedsiĊbiorstwa powinien uwzglĊdniaü projekty w zakresie jego komputeryzacji. Plan taki z uwzglĊdnieniem standardowych procedur realizowanych prac oraz stosowanego obiegu dokumentów powinien zostaü opracowany dla wszystkich dziaáów i oddziaáów przedsiĊbiorstwa zgodnie z adekwatnym schematem organizacyjnym. Specyfika przedsiĊbiorstwa. KaĪda branĪa przedsiĊbiorstw ma swoją specyfikĊ wewnĊtrzną. Inny rodzaj systemu informatycznego jest stosowany w bankach, inny w przemyĞle wytwórczym, jeszcze inny w firmach usáugowych. Wszystkie te systemy zmierzają do uzyskania podobnych wyników. Natomiast podstawą systemu są dane zbierane i przechowywane w zbiorach bazowych, które są stosowane do przetwarzania wedáug wymagaĔ uĪytkowników i opracowanych algorytmów. Stan zaawansowania technologii informatycznej w przedsiĊbiorstwach konkurencyjnych. Istotnym elementem dla zarządu w zakresie podejmowania decyzji o systemie informatycznym dla danego przedsiĊbiorstwa jest znajomoĞü systemu stosowanego u konkurentów oraz uzyskiwane przez nich wyniki. MoĪe to stanowiü pewne uzasadnienie w przypadku braku innego systemu niĪ system, którym dysponuje konkurencja, szczególnie gdy konkurencja uzyskuje lepsze wyniki. MoĪe to Ğwiadczyü, iĪ stosowanie systemu informatycznego pozwoliáo na: wprowadzenie lepszych procedur, uzyskanie pewniejszej informacji lub uzyskanie szybkiego obiegu informacji. UmiejĊtnoĞü wspóápracy z doradcami w zakresie informatyki. UmiejĊtnoĞü wspóápracy z doradcami w zakresie informatyki jest istotna, przy czym nie naleĪy kierowaü siĊ modą na taki czy inny sprzĊt. Szybki rozwój technologii komputerowych, zarówno sprzĊtu 194
jak i oprogramowania, moĪe spowodowaü powstanie niekompatybilnych rozwiązaĔ, czyli sytuacji nie do opanowania. Niektórzy doradcy oferują wáasne elementy oprogramowania systemu, na przykáad dla kadr, gospodarki materiaáowej lub inne. Wówczas w przedsiĊbiorstwie powstaje zbiór programów nie wspóápracujących ze sobą. Natomiast przeprowadzenie ich integracji jest kosztowne. ZnajomoĞü aktualnie uĪytkowanych systemów informatycznych. Dokonanie przeglądu istniejących na rynku systemów lub moduáów informatycznych umoĪliwia trafny wybór tych, które mogą mieü zastosowanie w naszym przedsiĊbiorstwie, pod warunkiem powiązania ich z podsystemami juĪ istniejącymi.
4.. MODUàY W SYSTEMIE INFORMATYCZNYM
NajczĊĞciej spotykane moduáy w zintegrowanym systemie informatycznym speániające warunki standardu MRP II (Manufacturing Resources Planning), czyli planowania zasobów produkcyjnych, zostaáy niĪej przedstawione. Metoda planowania zasobów produkcyjnych MRP II, jako standard okreĞlany przez amerykaĔskie stowarzyszenie APICS (American Production and Inventory Control Society) pochodzący z 1989 roku, ma swoje praktyczne zastosowanie z chwilą powstania odpowiedniej technologii informatycznej. Metoda MRP II zgodnie z logistyczną koncepcją biznesu pozwala na udzielenie odpowiedzi na pytanie, jak dostarczyü kupowane (zamawiane) przez klientów produkty w okreĞlonym czasie (dostawy na czas) przy moĪliwie najniĪszych kosztach oraz najmniejszym zaangaĪowanym kapitale. Zintegrowany system informatyczny, aby mógá speániaü planowane zadania, musi dziaáaü w czasie rzeczywistym. Gáówna informacja zawarta w bazach danych musi byü dostĊpna dla róĪnych, wczeĞniej okreĞlonych uĪytkowników systemu. Rodzaj podstawowych moduáów w zintegrowanym systemie informatycznym typu MRP II zaleĪy od szeregu czynników, np. rodzaju przedsiĊbiorstwa, wielkoĞci przedsiĊbiorstwa, statusu prawnego i innych. Moduáy najczĊĞciej spotykane w systemach wspomagania zarządzania to: – schemat organizacyjny (struktura pozioma i pionowa): logowanie uĪytkowników do systemu; – wprowadzanie danych: formaty ekranowe do wpisywania danych; – zamówienia na produkty bądĨ usáugi: krótkoterminowe, dáugoterminowe, okresowe; kontrahenci – harmonogramy realizacji – czas i wartoĞü zamówieĔ krótko- i dáugoterminowych, reklamacje – czĊstotliwoĞü; – planowanie: wartoĞci sprzedaĪy dáugoterminowej i krótkoterminowej, zdolnoĞci produkcyjnych: wedáug ciągów technologicznych – kody typu wyposaĪenia, wedáug stanowisk pracy; prognozowanie popytu: prognozowanie cen, harmonogram zakupów: materiaáowych, automatyzacja zamówieĔ materiaáowych, potrzeby dystrybucyjne: transportowe, rodzaj transportu, typy samochodów, marszruty; 195
– produkcja (usáugi): zasoby technologiczne, lokalizacja (wydziaáy), zaáoga, materiaáy, póáprodukty; – pracownicy: kartoteki pracowników zarządu, kierowników, pracowników wykonawczych, administracji, baza wspóápracowników okresowych; – materiaáy (gospodarka materiaáowa): informacja o materiaáach (ceny), zbiór dostawców, dokonane zakupy, harmonogram zakupów; – usáugi: usáugi obce, usáugi wáasne, badanie potrzeb usáug wáasnych i obcych; – Ğrodki trwaáe: produkcyjne, wedáug dziaáów, niematerialne, stan Ğrodków trwaáych; – kontrola: stanu wykonania zleceĔ, kontrola stanowisk: rejony kontroli, iloĞü kontroli, punkty kontroli stwierdzenia pokontrolne, iloĞü pomiarów; – moduá sprzedaĪy: rejestr odbiorców (kontrahentów): rejestr wystawionych dokumentów sprzedaĪy: • kwoty otrzymane i naleĪne, • analizy sprzedaĪy: realizacja planów dáugoterminowych, krótkoterminowych; – moduá zobowiązania (zakupy): rejestr dostawców, rejestr niezbĊdnych towarów i ich normy zuĪycia rejestr towarów zakupionych; – rejestr gáówny: utrzymujący dane finansowe przedsiĊbiorstwa, symulacja moĪliwoĞci stanów; – moduá finansowo-ksiĊgowy: analizy zuĪycia energii i materiaáów, wynagrodzenia, obciąĪenia stanowisk roboczych; finanse: budĪet, bank, wypáaty wewnĊtrzne.
4.2. OGÓLNA KONCEPCJA SYSTEMU
PostĊpowanie podczas projektowania systemu lub podsystemu informatycznego na zamówienie przedsiĊbiorstwa jest nieco inne. Dyrekcja (zamawiający) postĊpuje w nastĊpujący sposób: – okreĞla podstawowy problem do rozwiązania oraz zakres, w jakim powinien byü uwzglĊdniony w opracowaniu; – okreĞla rodzaj danych, związanych z zamawianym elementem systemu, które moĪna udostĊpniü; – udziela swoim pracownikom delegacji do udziaáu w pracach nad systemem oraz przeprowadzania rozmów z pracownikami z dziaáów zainteresowanych, mającymi dobre rozeznanie w rozwiązywanym problemie, – okreĞla terminy realizacji pracy lub jej etapów oraz Ğrodki pieniĊĪne za wykonanie pracy. W omawianym w niniejszym podrozdziale przykáadzie rozwaĪony jest podsystem koszty dziaáalnoĞci i osiągane przychody w przedsiĊbiorstwie. Istotnym elementem zbierania i przetwarzania informacji jest opracowanie takiego systemu informatycznego dla przedsiĊbiorstwa, który umoĪliwiaáby [2, 3, 4]: – zbieranie i wprowadzanie danych do zaprojektowanych struktur baz danych, z wczeĞniej okreĞlonym ich przeznaczeniem i wykorzystaniem; 196
– przetwarzanie informacji wedáug opracowanych algorytmów przez projektanta systemu; – drukowanie zestawieĔ wynikowych wedáug okreĞlonego wczeĞniej przez osoby zarządu lub inne upowaĪnione osoby zapotrzebowania przedstawicieli kierownictwa przedsiĊbiorstwa na okreĞloną informacjĊ zbiorczą (tabelaryczną lub graficzną); – archiwizowanie zebranej i zapisanej informacji na magnetycznych noĞnikach zapisu.
Gáównym zadaniem wewnĊtrznej organizacji przedsiĊbiorstwa jest kierowanie obiegiem informacji. Grupy informacji w przedsiĊbiorstwie tworzą spójną caáoĞü i są w stosunku do siebie wspóázaleĪne. Ze wzglĊdu na czas przesyáania informacje moĪna podzieliü na: – informacje bieĪące (ciągáe); – informacje okresowe: zmianowe, dobowe, dekadowe, miesiĊczne; – informacje problemowe. Projektowany system komputerowy powinien umoĪliwiaü zbieranie danych oraz obliczanie rzeczywistych kosztów ponoszonych przez przedsiĊbiorstwo, podzielone na dziaáy wedáug obowiązującego i aktualnego schematu organizacyjnego. Przez dziaáy lub wydziaáy rozumie siĊ wydzielone komórki realizujące poszczególne, wyodrĊbnione zadania, wynikające z podziaáu struktury caáego przedsiĊbiorstwa. Przyjmuje siĊ, Īe schemat organizacyjny jest adekwatny, czyli oddaje rzeczywisty podziaá na dziaáy realizujące wyodrĊbnione dla nich zadania. Prezentowany komputerowy system bieĪącej rejestracji zdarzeĔ ekonomicznych (rys. 4.1 na wklejce) realizuje niĪej wymienione zadania [25, 26]. – Rejestracja skáadowych kosztów ponoszonych podczas produkcji w oddziaáach: • kosztów zuĪytych materiaáów z podziaáem na czĊĞci zamienne, materiaáy wyposaĪenie, odzieĪ ochronną; • kosztów robocizny w poszczególnych oddziaáach (pracowników fizycznych, osób dozoru i administracji); • kosztów zuĪycia mediów (energii, wody pitnej, wody przemysáowej i innych); • kosztów amortyzacji budowli, maszyn i urządzeĔ w nich zainstalowanych; • kosztów usáug wáasnych i obcych. – OkreĞlenie kosztów sprzedaĪy produkcji [3, 5, 8]: • kosztów robocizny; • kosztów dziaáu ekspedycji; • kosztów sprzedaĪy wagowej; • kosztów zuĪycia energii. – OkreĞlenie wartoĞci inwestycji rozpoczĊtych, wartoĞci niematerialnych i prawnych. – BieĪąca rejestracja wystĊpujących zdarzeĔ finansowych: • rejestracja dokonanej sprzedaĪy (faktury); • rejestracja wysyáanych dokumentów finansowych na pokrycie zobowiązaĔ (materiaáowych, budĪetowych, wewnĊtrznych). – Rejestracja posiadanego stanu zapasów produktu (np. w kopalni iloĞü wĊgla na powierzchni). 197
Projektant wykonując czasocháonny opis szczegóáowy kolejnych operacji na tym etapie mógáby utraciü kontrolĊ nad gáównym problemem. Wykonanie opisu ogólnego schematu koncepcji systemu jest istotne z tego powodu, Īe projektant przedstawiając pewien zakres prac w sposób werbalny, moĪe áatwo ogarnąü caáoĞü problemu, co jest istotne podczas prac nad wiĊkszymi systemami. Wykonanie idei systemu i jej opis jest podstawą do dyskusji z wykonawcą programu (programistą) oraz zarządem, który powinien byü zorientowany w kierunku i postĊpie prac. Przychody ze sprzedaĪy. NaleĪy okreĞliü dane w peáni charakteryzujące sprzedaĪ produktu i – o ile jest to moĪliwe – naleĪy przewidzieü, jakich konfiguracji danych zamawiający moĪe oczekiwaü od systemu. Stąd podziaá na sprzedaĪ produkcji w kraju, na eksport oraz inny rodzaj sprzedaĪy usáug lub dziaáalnoĞci, na przykáad wpáaty za dzierĪawĊ obiektów [28, 29].
Tworzenie zbioru SPRZEDAĩ – ^FAKTURY_WàASNE^. Przez tworzenie zbioru SPRZEDAĩ rozumie siĊ opracowanie struktur bazy danych, czyli logiczne uáoĪenie pól do wprowadzania danych, nadanie im adekwatnych nazw, okreĞlenie typu pola oraz iloĞci miejsc, równieĪ dziesiĊtnych, jeĪeli takie mogą wystąpiü. NastĊpnie, znając dziaáy w przedsiĊbiorstwie, naleĪy okreĞliü, kto powinien wprowadzaü dane do tej bazy oraz w jaki sposób bĊdzie siĊ to odbywaü. W tym przypadku są to: dziaá zbytu i dziaá sprzedaĪy wagowej.
Aktualizacja baz danych. W prezentowanym przykáadzie rejestrowane są koszty, stąd istnieje koniecznoĞü posiadania w zbiorach aktualnej informacji o przychodach i poczynionych wydatkach. Przewidywana jest wiĊc aktualizacja zbiorów przeprowadzana w sposób ciągáy, wykonywana na stanowiskach w komórkach dokonujących tych operacji. Dlatego teĪ w projektowanym systemie oprócz bazy do zapisu danych o sprzedaĪy produktu ^FAKTURY_WàASNE^ opracowano niĪej wymienione: – do zapisu faktur przysáanych z innych przedsiĊbiorstw za dostawy materiaáów, mediów i usáug ^FAKTURY_OBCE^; – do zapisu informacji o posiadanych aktualnie Ğrodkach pieniĊĪnych w kasie OBROTY_GOTÓWKOWE, dokonane wpáaty i wypáaty; – do zapisu informacji o posiadanych zapasach produktu, baza ^ZAPASY^; – do zapisu danych o dokonanych wypáatach zobowiązaĔ uzyskanych na podstawie dokonanych zapisów w bazie WYPàATY_WEWNETRZNE; – do zapisu danych o dokonanych wypáatach zewnĊtrznych wynikających z przepisów ^FINANSE_BUDZET^; – do zapisu danych o dokonanych rozliczeniach z bankami ^FINANSE_BANK^. Podziaá zbioru SPRZEDAĩ. W ramach realizowanej sprzedaĪy produktu, z uwagi na niesolidnoĞü kontrahentów, wydzieliü naleĪy w bazie danych FAKTURY_WàASNE faktury zapáacone i faktury nie zapáacone tworzące zbiór NALEĩNOĝCI. 198
Istotnym skáadnikiem do podejmowania decyzji przez zarząd są informacje o posiadanych Ğrodkach pieniĊĪnych. W celu uzyskania takiej informacji opracowana powinna byü baza zawierająca informacje o opáatach i wypáatach dokonanych w kasie przedsiĊbiorstwa oraz na konta bankowe. Tworzenie zbioru ^FAKTURY_OBCE^. Celem dokonania szczegóáowej rejestracji wydatków czynionych przez przedsiĊbiorstwo naleĪy utworzyü zbiór informacji bĊdącej podstawą do dokonania pewnej systematyki kosztów ponoszonych przez przedsiĊbiorstwo. Koszty podzielone zostaáy na nastĊpujące czĊĞci: media, materiaáy, wypáaty wewnĊtrzne, wypáaty zewnĊtrzne (budĪet) oraz rozliczenia z bankami.
– wyniki globalne (przychody i rozchody),
Drukowanie zestawieĔ wynikowych. Informacja wynikowa z systemu powinna umoĪliwiaü zarządowi podejmowanie decyzji dotyczących zakupu nowych Ğrodków produkcji, inwestycji w budynki lub inne wydatki niezbĊdne dla rozwoju przedsiĊbiorstwa. Wydzielono nastĊpujące zestawienia wynikowe:
– wyniki uzupeániające (wartoĞü sprzedaĪy, zobowiązania, posiadane Ğrodki pieniĊĪne).
Zestawienia wynikowe i sposób ich uzyskiwania zostaáy opisane w nastĊpnych podrozdziaáach. Opracowanie wstĊpnej wersji zestawieĔ wynikowych umoĪliwia projektantowi systemu rozpoczĊcie prac nad projektowaniem pozostaáych elementów skáadowych systemu. Omawiane są tu tylko wyĪej przedstawione zestawienia wynikowe, moĪe byü ich oczywiĞcie wiĊcej i wykonanych w róĪnych przekrojach informacyjnych. W celu uzyskania zestawieĔ wynikowych muszą zostaü opracowane bazy danych zawierające wprowadzaną do nich systematycznie informacjĊ po kaĪdej dokonanej transakcji. Na podstawie treĞci zaproponowanych zestawieĔ wynikowych wydzielone zostaáy bazy danych niĪej opisane.
4.2.. Uáatwienie zarządzania poprzez dostarczanie informacji Celem uzyskania peánej informacji o wysokoĞci kosztów ponoszonych w poszczególnych komórkach organizacyjnych przedsiĊbiorstwa konieczne jest rejestrowanie powstających zaszáoĞci ekonomicznych, czyli bieĪące rejestrowanie skáadowych kosztów ponoszonych w ramach caákowitej dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa i jego skáadowych. CzĊĞü pierwsza systemu dotyczy operacji finansowych przedsiĊbiorstwa. SprzedaĪ produktu lub usáug. Ta czĊĞü podsystemu oparta jest o rejestracjĊ wystawionych faktur, które tworzą zbiór FAKTURY wspóápracujące z bazami: KONTRAHENT i BANK. Bazy te zawierają informacje o wysokoĞci dokonanej sprzedaĪy, odbiorcach i kontach, w bankach na które mają wpáacaü naleĪnoĞci. Zbiór ten zawiera równieĪ zapisane faktury obce, dotyczące dostawców i ich kont bankowych, na które są realizowane zapáaty odbiorcy. Rozliczenia dotyczące sprzedaĪy powiązane są z bazą ZAPASY, w której na bieĪąco rejestruje siĊ wysokoĞü posiadanych zapasów produktów. 199
Rozliczenia dotyczące dostawców powiązane są z bazą danych STAN_MAGAZYNU, w której zapisywane są aktualne stany posiadanych zapasów materiaáowych po uwzglĊdnieniu dostaw (dowody Pz) oraz pobrania (dowody Rw) przez poszczególne oddziaáy. Rozliczanie zobowiązaĔ wobec UrzĊdu Skarbowego, ZUS itp., wynikających z przepisów podatkowych, nastĊpuje w oparciu o niĪej wymienione bazy danych: – FIN_BANK (finanse bank), w której rejestrowane są zdarzenia ekonomiczne wynikające z pobranych kredytów, páatnoĞci dostawców oraz odbiorców realizowane przez banki; – FIN_BUDZET (finanse budĪet), w której rejestrowane są zdarzenia ekonomiczne wynikające z wyznaczonych zobowiązaĔ wobec Skarbu PaĔstwa, ZUS, firm ubezpieczeniowych itp.; – FIN_WEW (finanse wewnĊtrzne), w których rejestrowane są dokonywane wypáaty wewnĊtrzne przedsiĊbiorstwa (pracownikom wáasnym i obcym, zatrudnionym okresowo).
Na podstawie wyĪej wymienionych baz danych i informacji w nich zapisanych moĪliwe jest drukowanie zestawieĔ wynikowych o aktualnym stanie finansowym przedsiĊbiorstwa: – wysokoĞci posiadanych Ğrodków pieniĊĪnych na kontach bankowych i w kasie, aktualnej wysokoĞci zadáuĪenia; – uzyskanych dochodach (wpáatach) ze sprzedaĪy produktów, naleĪnoĞciach u odbiorców; – stanie uregulowanych zobowiązaĔ za dostawy mediów i materiaáów; – stanie uregulowanych i zalegáych zobowiązaĔ do budĪetu; – rachunku wyników; – rachunku przepáywów finansowych; – wybranych wskaĨnikach ekonomicznych obrazujących stan finansowy przedsiĊbiorstwa. Sprawne zarządzanie przedsiĊbiorstwem wymaga dostarczania ciągáej i syntetycznej informacji w okreĞlonym czasie dla poszczególnych stanowisk kierowniczych i zarządu przedsiĊbiorstwa. Przez ciągáoĞü rozumie siĊ dostarczanie informacji syntetycznej w postaci odpowiednio zaprojektowanych zestawieĔ wynikowych, w których uwzglĊdnia siĊ dane od początku roku. Dla realizacji poprawnego zarządzania przedsiĊbiorstwem istotne są informacje o: – wielkoĞci uzyskanych przychodów od początku roku; – wielkoĞci produkcji sprzedanej oraz wielkoĞci posiadanych zapasów; – kosztach uzyskania przychodów i ich skáadowych (koszty wytwarzania, zarządu i administracji); – wysokoĞci posiadanych funduszów do dyspozycji zarządu przedsiĊbiorstwa; – wysokoĞci zrealizowanych i zalegáych zobowiązaĔ; – stopniu wykorzystania przyznanych Ğrodków w poszczególnych pionach, dziaáach i oddziaáach. Informacje podstawowe powinny byü uzupeánione wybranymi wskaĨnikami, które charakteryzują przedsiĊbiorstwo w porównaniu z innymi w danej branĪy [1, 3, 5]. 200
4.2.2. Zarządzanie poprzez limitowanie wydatków KaĪdy pion, dziaá lub oddziaá wyróĪniony w strukturze organizacyjnej przedsiĊbiorstwa ponosi okreĞlone koszty w zakresie: robocizny, materiaáów, usáug obcych (innych oddziaáów lub zakáadów). Stąd teĪ w prezentowanym tu systemie zastosowana zostaáa metoda rejestracji ponoszonych kosztów w kaĪdym miejscu, w którym realizowana jest produkcja [4, 6, 9]. W przypadku materiaáów rejestrowane są: – koszty zuĪytych materiaáów z podziaáem na: media (energia elektryczna, woda pitna, woda przemysáowa, gaz energetyczny, sprĊĪone powietrze), materiaáy róĪne, odzieĪ ochronną i czĊĞci zamienne; – wykorzystanie przyznanych limitów kwot na zuĪycie materiaáów;
– wskaĨnikowe zuĪycie materiaáów na przyjĊtą jednostkĊ produkcji (w niniejszej pracy posáuĪono siĊ przykáadem kopalni wĊgla kamiennego – przyjĊto 1000 ton wydobycia urobku brutto).
Takie podejĞcie do rejestracji kosztów zuĪytych materiaáów umoĪliwia kierownictwu (zarządowi) dokonanie bieĪącej analizy kosztów zakupów i zuĪycia materiaáów oraz korygowanie poziomu zapasów materiaáowych, a takĪe áatwe uzyskanie informacji o miejscu przekroczenia kosztów w strukturze przedsiĊbiorstwa. Natomiast koszty robocizny wyznaczane są dla kaĪdego pionu, dziaáu i oddziaáu w oparciu o informacje zapisane w opracowanych bazach danych. Jak wynika z wczeĞniejszych rozwaĪaĔ, realizowane są podstawowe dwie grupy obliczeĔ:
1) obliczenie caákowitych kosztów ponoszonych w kaĪdej z cząstkowych elementów stanowiących czĊĞü przedsiĊbiorstwa, 2) obliczenie kosztów i uzyskanych przychodów globalnych przedsiĊbiorstwa. Opracowany i prezentowany komputerowy system REJKIW realizuje niĪej wymienione funkcje. Wprowadzanie informacji do baz danych i ich przechowywanie. W ramach prac nad systemem opracowano szereg struktur baz danych w celu zebrania i zapisania danych niezbĊdnych do realizacji poszczególnych zadaĔ. Gáównym zadaniem systemu jest wyznaczanie kosztów uzyskania przychodów oraz okreĞlenie kosztów wykonania produkcji lub usáug w zakáadzie lub w danej czĊĞci zakáadu produkcyjnego w czasie rzeczywistym [7, 10]. Obliczanie kosztów robocizny. Kwoty wypáacane wszystkim zatrudnionym pracownikom rejestrowane są w bazie WYNAGRODZENIA. W bazie tej zapisywane są wszystkie kwoty wypáacone pracownikom áącznie z kwotami obciąĪeĔ wynikających z podatku od osób fizycznych oraz skáadki ZUS. W tej czĊĞci równieĪ rejestrowane są wydatki związane z przyznanym funduszem socjalnym przedsiĊbiorstwa w celu realizacji funkcji kontrolnej nad podziaáem funduszu (FUNDUSZ_SOCJALNY). 201
Natomiast peáną informacjĊ o zatrudnionych w przedsiĊbiorstwie i nowo przyjĊtych pracownikach zawiera trzecia baza – PRACOWNICY. Jest to baza rozbudowana, umoĪliwiająca uĪytkownikowi wpisanie wielu danych w róĪnych grupach tematycznych. Wyznaczanie kosztów pobranych materiaáów. Problem zaopatrzenia i rozliczania zuĪytych materiaáów w duĪych przedsiĊbiorstwach jest záoĪony. Tradycyjna realizacja zaopatrzenia spowodowaáa powstanie rozbudowanych osobowo dziaáów w pionie dyrektora ds. ekonomicznych, któremu podlegają sáuĪby zaopatrzeniowe i magazyny. Dlatego opracowano juĪ standardowe programy zmierzające do kompleksowej automatyzacji prac związanych z tymi operacjami, takie jak: – bieĪąca aktualizacja stanów iloĞciowych i wartoĞciowych materiaáów w magazynach, – wykorzystanie przyznanych limitów na materiaáy, – bieĪąca aktualizacja braków w zaopatrzeniu materiaáowym,
– okreĞlenie ponoszonych nakáadów na zakup materiaáów,
– wyznaczanie wskaĨników zuĪycia materiaáów w poszczególnych dziaáach lub oddziaáach przedsiĊbiorstwa.
OkreĞlenie kosztów inwestycji i usáug. Kolejnym elementem skáadowym kosztów są wykonywane roboty inwestycyjne oraz usáugi na rzecz dziaáu (oddziaáu) podstawowego przez inne dziaáy (oddziaáy) tego samego przedsiĊbiorstwa lub firmy zewnĊtrzne. W tym celu utworzona zostaáa baza USàUGI, w której zapisywane są wykonane roboty związane z utrzymaniem produkcji (ustawianie maszyn, zbrojenia, wymiana Ğrodków trwaáych i inne).
Wyznaczanie kosztów produkcji. DziĊki posiadanym informacjom zapisanym w wymienionych wczeĞniej bazach moĪliwe jest wyznaczanie globalnych i jednostkowych kosztów produkcji w przedsiĊbiorstwie jako caáoĞci lub w jego czĊĞci. Koszty globalne są sumą kosztów: robocizny, materiaáów oraz usáug. CzĊĞü druga systemu dotyczy wyliczenia, a nastĊpnie wydawania informacji zbiorczej o ponoszonych kosztach w postaci zestawieĔ wynikowych: – w oddziaáach produkcyjnych i usáugowych, – w dziaáach zajmujących siĊ sprzedaĪą produktu i usáug (dziaá zbytu, marketingu), – w zarządzie (wynagrodzenia, materiaáy, wyposaĪenie), – w administracji kopalni (wynagrodzenia, pobierane materiaáy, zuĪywane wyposaĪenie), – w zamówionych i zrealizowanych umowach na usáugi obce wedáug ich rodzaju. System umoĪliwia równieĪ uzyskanie informacji o stanie majątku trwaáego: – aktualnej wartoĞci netto Ğrodków trwaáych, – wysokoĞci odpisów amortyzacyjnych od początku roku, – wysokoĞci nakáadów na zakup Ğrodków trwaáych oraz ich wytworzenie, – wysokoĞci nakáadów na zakup wartoĞci niematerialnych i prawnych. 202
Reasumując, celem zaprojektowanego systemu informatycznego dla przedsiĊbiorstwa jest: – drukowanie zbiorczej informacji o aktualnym stanie finansowym przedsiĊbiorstwa w czasie rzeczywistym, czyli w momencie kiedy zaĪąda informacji o pewnym przekroju zarząd przedsiĊbiorstwa; – udzielenie informacji o zakáadanych i zrealizowanych przepáywach finansowych w przedsiĊbiorstwie; – udzielenie informacji o wysokoĞci kosztów produkcji w stosunku do uzyskanej wielkoĞci produkcji w skali przedsiĊbiorstwa, jak równieĪ w poszczególnych oddziaáach produkcyjnych;
– okreĞlenie wielkoĞci procentowego wykorzystania przyznanych kwot pieniĊĪnych w ramach zaplanowanych operacyjnych budĪetów wydzielonych jednostek wedáug schematu organizacyjnego przedsiĊbiorstwa, uwzglĊdniających takie skáadniki, jak: media, materiaáy, wynagrodzenia, usáugi oraz zakupy wynikające z odpisów amortyzacyjnych;
– wskaĨnikowe zobrazowanie postĊpu w restrukturyzacji przedsiĊbiorstwa.
4.3. PODSYSTEM KOSZTY
Jak wynika z rozdziaáu poprzedniego, zasadnicze problemy w zarządzaniu związane są z finansami przedstawianymi w postaci zestawieĔ wynikowych zarządowi przedsiĊbiorstwa. W poprzednim rozdziale przedstawiona zostaáa metoda postĊpowania podczas projektowania systemu przedsiĊbiorstwa. W niniejszym podrozdziale omówiona jest szczegóáowo problematyka projektowania systemu KOSZTY w przedsiĊbiorstwie. Omawia siĊ ją od momentu okreĞlenia problemu do opracowania algorytmów uzyskiwania zestawieĔ przetwarzania informacji w przedsiĊbiorstwie, na podstawie analizy przepáywu informacji oraz rejestracji danych potrzebnych dla skonstruowania nowego lub modernizacji istniejącego systemu przetwarzania [16, 17, 21].
4.3.. Schemat organizacyjny przedsiĊbiorstwa Akceptacja opcji PLAN_K powoduje pojawianie siĊ na ekranie monitora schematu organizacyjnego. Schemat w podanym przykáadzie skáada siĊ z dwóch czĊĞci (rys. 4.2 i 4.3): czĊĞü A – zawiera piony produkcyjne przedsiĊbiorstwa, czĊĞü B – zawiera komórki i dziaáy usáugowe oraz ekonomiczno-ksiĊgowe. W prezentowanym systemie komputerowym zostaá przyjĊty przykáadowy schemat organizacyjny umownego przedsiĊbiorstwa. Znaczenie zastosowanych symboli poszczególnych komórek organizacyjnych podano w tabeli 5.1 „Zestawienie komórek organizacyjnych w pionach technicznych” (str. 283). 203
Rys. 4.2. Schemat organizacyjny w postaci komputerowej – czĊĞü produkcyjna
Rys. 4.3. Schemat organizacyjny w postaci komputerowej – czĊĞü usáugowa
204
4.3.2. WejĞcie do systemu (logowanie) Uruchomienie programu nastĊpuje po uprzednim wejĞciu uĪytkownika do systemu (rys. 4.4), czyli po: – akceptacji opcji w przypadku WINDOWS 95, co powoduje pojawienie siĊ na ekranie monitora fotografii uĪytkownika oraz miejsca do podania hasáa osoby upowaĪnionej do korzystania z systemu;
– podaniu poprawnego hasáa odpowiadającego danej osobie, obsáugującej stanowisko komputerowe.
Rys. 4.4. Wprowadzanie hasáa – logowanie
Natomiast w tabeli 5.2 (str. 287) podane zostaáy przykáadowe zakresy dostĊpu do informacji zawartej w systemie dla poszczególnych stanowisk w przedsiĊbiorstwie oraz moĪliwoĞci wspóádziaáania z tym systemem. Wybór danej komórki schematu organizacyjnego w systemie nastĊpuje poprzez akceptacjĊ naprowadzanej strzaáki myszy na wybrane pole schematu oraz zaakceptowanie po naprowadzeniu na pole AKCEPTACJA. Sprawia to iĪ nastĊpuje wyĞwietlenie symbolu (nazwy) i numeru kodowego komórki wedáug tabeli 5.1, co z kolei umoĪliwia wejĞcie do opcji KARTOTEKA i powoduje pojawianie siĊ na ekranie gáównego menu zawierającego nastĊpujące opcje do wyboru: Amortyzacja, Pracownicy, Materiaáy, Usáugi, Koszty. 205
Praca uĪytkownika w systemie moĪe odbywaü siĊ w przypisanym dla niego zakresie. Zarządzający systemem przypisuje do poszczególnego stanowiska zakres dostĊpu do informacji jaka jest zapisywana w bazach danych. Zakres ten powinien byü ustalany na podstawie aktualnego schematu organizacyjnego oraz po akceptacji poszczególnych kierowników wydzielonych pionów. NiezbĊdne jest dokáadne przemyĞlenie przyznanego zakresu dostĊpu do informacji. Kody uĪytkowników systemu wraz z ich fotografią zapisane są w bazie OPERATOR. W tabeli 5.1 (str. 283) podane zostaáy wyszczególnione stanowiska wraz z podaniem symbolu i numeru kodu dla danego stanowiska. Kody te odpowiadają przykáadowemu schematowi organizacji przedsiĊbiorstwa (kopalni), którego znaczenie dla systemu przedstawione zostaáo w kolejnych podrozdziaáach.
4.3.3. Menu gáówne
PLAN_KOPALNI.
Menu gáówne systemu zawiera opcje gáówne umoĪliwiające dokonanie wyboru poziomu pracy w systemie.
Wprowadzenie zawiera niĪej wymienione podopcje: Pracownicy
: Pobranie; Stan magazynu; Dostawcy; Przerzuty;
Materiaáy
: PrzyjĊcie; Wynagrodzenia; Fundusz socjalny;
Obiekty
: ĝrodki trwaáe; ĝrodki trwaáe socjalne; WyposaĪenie; WartoĞci niematerialne i prawne;
Usáugi
: BieĪące (awarie); Remonty; Inwestycje;
Finanse-sprzedaĪ
: Faktury wáasne; Zapasy; Obroty gotówkowe;
Finanse-dostawcy
: Faktury obce;
Finanse-rozliczenia
: BudĪet; Banki; WewnĊtrzne.
Raporty zawierają niĪej wymienione podopcje: Globalne
: WartoĞü sprzedaĪy; WskaĨniki; Wynik finansowy; Rachunek przepáywów
Uzupeániające
: Pracownicy_1; Pracownicy_2; Fundusz_socjalny; Materiaáy – wartoĞciowo-wskaĨnikowe;
Wspomagające
206
: Przychody i naleĪnoĞci; Zobowiązania.
4.4. INFORMACJE PIERWSZEGO POZIOMU – OPCJA KARTOTEKA Przez poziom pierwszy raportowania rozumie siĊ przeglądanie baz danych, obliczanie i drukowanie zestawieĔ wynikowych w zakresie: – amortyzacji, – pracowników, – materiaáów, – robocizny, – usáug, – kosztów caákowitych.
Koszty ponoszone w poszczególnych oddziaáach, dziaáach i pionach są rejestrowane wedáug niĪej wydzielonych i opisanych skáadowych kosztów.
AMORTYZACJA – opcja umoĪliwia dostĊp do baz danych związanych z wyznaczaniem amortyzacji (Ğrodki trwaáe oraz wspóáczynniki korygujące); drukowanie zestawieĔ wynikowych. Szczegóáowy opis tej opcji zamieszczono w dalszej czĊĞci rozdziaáu.
ROBOCIZNA–PRACOWNICY – opcja umoĪliwia dostĊp do danych zapisanych w bazach zwierających informacje umoĪliwiające wyznaczanie kosztów robocizny netto i brutto oraz kontrolĊ wydatków z funduszu socjalnego przedsiĊbiorstwa. Ponadto pozwala na dostĊp do danych o pracownikach zatrudnionych w wybranej komórce organizacyjnej oraz komórkach jej podlegáych. Zestawienie wynikowe pozwala na drukowanie zbiorczego zestawienia kosztów robocizny. MATERIAàY – opcja umoĪliwia dostĊp do baz danych zawierających dane o zuĪyciu materiaáów w wybranym oddziale (lub komórce organizacyjnej) oraz informacji o limitach kosztów przyznanych na zuĪycie materiaáów wedáug wydzielonych grup materiaáów. Opcja pozwala równieĪ na drukowanie zestawieĔ wynikowych o wysokoĞci kosztów zuĪytych materiaáów w wybranym oddziale oraz stopieĔ wykorzystania przyznanych limitów kwot pieniĊĪnych. ROBOCIZNA–USàUGI – opcja umoĪliwia dostĊp do bazy danych zawierających informacje o dokonanych zakupach inwestycyjnych w oddziale (wybranej komórce organizacyjnej) lub dokonanych usáugach przez inne oddziaáy przedsiĊbiorstwa lub przedsiĊbiorstwa obce. RównieĪ moĪliwe jest drukowanie zestawieĔ wynikowych. KOSZTY CAàKOWITE – opcja umoĪliwia uzyskanie zestawienia wynikowego na ekranie lub drukowanie na drukarce wszystkich skáadowych kosztów w wybranej komórce schematu organizacyjnego, tj. oddziale, dziale, pionie. Wymienione wyĪej skáadniki kosztów są rejestrowane i wyznaczane w opcji KARTOTEKA. Jej wywoáanie umoĪliwia dokonanie wyboru jednego ze skáadników, a nastĊpnie wnikniĊcie w poszczególne funkcje, które mogą byü w niej realizowane. 207
Na schemacie rejestracji kosztów w oddziaáach wedáug struktury organizacyjnej kopalni (rys. 4.1, na wklejce) zostaáa przedstawiona ogólna idea wyliczenia kosztów w oddziaáach: – grup informacji niezbĊdnych do obliczeĔ, – rodzaju wykonywanych obliczeĔ, – rodzaju zestawieĔ wynikowych uzyskiwanych z systemu. Wymienione grupy informacji stanowią podstawĊ do precyzyjnego okreĞlania skáadników kosztów ponoszonych w poszczególnych oddziaáach, dziaáach i pionach przedsiĊbiorstwa. Posiadanie precyzyjnej informacji ekonomicznej o kaĪdym zdarzeniu pociągającym za sobą koszty, to znaczy danych dotyczących wysokoĞci kwot zadekretowanych do wáaĞciwego konta wedáug jasno przyjĊtych i zdefiniowanych obiektów, umoĪliwia przeprowadzanie restrukturyzacji [8, 13, 15].
4.4.. Wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY
W grupie danych OBIEKTY ujĊte zostaáy Ğrodki trwaáe posiadane przez przedsiĊbiorstwo. Wydzielone tu zostaáy nastĊpujące podgrupy Ğrodków trwaáych: – Ğrodki trwaáe, – Ğrodki trwaáe – socjalne, – wyposaĪenie, – wartoĞci niematerialne i prawne.
Pomocą do wypeánienia bazy danych OBIEKTY jest tabela stawek amortyzacyjnych (tab. 5.3, str. 294). Natomiast zasady wpisywania danych podano przy opisie kartoteki [20, 21]. Tabela ta zawiera zestawienie stawek opracowanych na podstawie: – „Wykazu rocznych stawek amortyzacyjnych” – zaáącznik do Rozporządzenia Rady Ministrów publikowany kaĪdego roku; – „Klasyfikacji Rodzajowej ĝrodków Trwaáych” – opracowanie Gáównego UrzĊdu Statystycznego, Warszawa 1991; – „BranĪowej Klasyfikacji Charakterystyki Technicznej Obiektów Inwentarzowych” – instrukcja nr 64.02/2.00/ COIG Katowice. Na podstawie wyĪej wymienionych materiaáów zostaáa opracowana tabela stawek amortyzacyjnych dla obiektów bĊdących Ğrodkami trwaáymi, które stanowią wyposaĪenie techniczne przedsiĊbiorstw. Wykonanie obliczaĔ amortyzacji. Wykonanie tych obliczaĔ moĪe byü zrealizowane dla caáego przedsiĊbiorstwa lub jego dziaáów bądĨ oddziaáów wydzielonych wedáug aktualnego schematu organizacyjnego. Natomiast wielkoĞü odpisów amortyzacyjnych okreĞla wysokoĞü kwot, jakie powinny byü przeznaczone na odtworzenie majątku w przedsiĊbiorstwie lub jego czĊĞci. Wyznaczanie wartoĞci majątku oparte zostaáo o bazĊ danych OBIEKTY, która zawiera informacje o Ğrodkach trwaáych. Drugą bazą niezbĊdną w tej opcji jest baza WSPÓàCZYNNIKI, która umoĪliwia aktualizacjĊ wartoĞci majątku trwaáe208
go, poprzez uwzglĊdnienie wspóáczynników korygujących w zaleĪnoĞci od daty zakupu (uruchomienia) Ğrodka trwaáego. Wyniki uzyskiwane w trakcie obliczeĔ są wydawane w postaci zestawieĔ wynikowych opisanych w dalszej czĊĞci. 4.4... Bazy danych WSPÓàCZYNNIKI KORYGUJĄCE
Dodatkową informacją potrzebną dla wyznaczania amortyzacji jest informacja o wspóáczynnikach powiĊkszających wartoĞü początkową Ğrodków trwaáych w zaleĪnoĞci od daty zakupu danego Ğrodka trwaáego (tab. 5.4, str. 303). Bazy danych WSPÓàCZYNNIKI zawierają wartoĞci wspóáczynników powiĊkszających wartoĞü początkową w zaleĪnoĞci od daty nabycia Ğrodków trwaáych. Baza ta w ciągu roku nie zmienia swojej treĞci, poniewaĪ zmiany są podawane przez Ministerstwo Finansów raz, w pierwszej poáowie roku, i wówczas naleĪy tĊ bazĊ zaktualizowaü. Na rysunku 4.5 zamieszczony zostaá obraz ekranu po wyborze bazy WSPÓàCZYNNIKI; nazwa bazy danych „ST_WSP_P”.
Rys. 4.5. Obraz bazy WSPÓàCZYNNIKI
Baza ta zawiera nastĊpujące pola: – grupa obiektów – w której podawana jest nazwa grupy Ğrodków trwaáych wedáug systematyki Ministerstwa Finansów; – numer grupy – w której podawany jest numer kwalifikacji Ğrodków trwaáych wedáug systematyki Ministerstwa Finansów; 209
– czas zakupu (okres) – pole zawiera okres zakupu, od 1.01 do 30.06 kaĪdego roku (od 1991 r.), od którego zaleĪy obowiązywanie wspóáczynników powiĊkszających wartoĞü początkową Ğrodków trwaáych ze wzglĊdu na wystĊpującą inflacjĊ; – wspóáczynnik – pole zawiera wartoĞü wspóáczynnika, jaki dla danej grupy Ğrodków trwaáych i dla danego okresu ich zakupu, okreĞla Ministerstwo Finansów w wydawanym kaĪdego roku rozporządzeniu. WartoĞü zapisanych wspóáczynników naleĪy kaĪdego roku aktualizowaü, po ukazaniu siĊ stosownego rozporządzenia Rady Ministrów, poniewaĪ w dolnej czĊĞci ekranu istnieje pole umoĪliwiające zapis nowego elementu, czyli otwarcie bazy danych. 4.4..2. ZawartoĞü zbioru ĝRODKI TRWAàE
Struktura bazy i jej przykáadowa zawartoĞü zostaáa przedstawiona w tabeli 4.1 (str. 213), podany zostaá równieĪ opis i zakres, w jakim naleĪy wypeániaü poszczególne pola bazy. Dane wejĞciowe zostaáy przedstawione w tabeli 5.3 (str. 294). Baza danych zawiera niĪej wymienione informacje.
1) Kod majątku (KD_MAJ) – naleĪy wpisaü typ Ğrodka, jaki ma byü wpisany do bazy danych wedáug przyjĊtego sposobu zapisu „kodu majątku”, np. MASZ_DG (maszyny doáowe górnicze).
2) Pion w strukturze przedsiĊbiorstwa (NR_PIONU) – naleĪy wpisaü nazwĊ pionu, który jest wáaĞcicielem Ğrodka trwaáego, wedáug obowiązującego schematu organizacyjnego, np. TG-1 (gáówny inĪynier górniczy).
3) Oddziaá zarządzający majątkiem (NR_ODDZ) – naleĪy wpisaü numer oddziaáu bĊdącego wáaĞcicielem lub staáym uĪytkownikiem obiektu, np. G-01. 4) Numer karty ewidencyjnej majątku (NR_KR_EWID) – naleĪy wpisaü numer karty wedáug zapisu obowiązującego w przedsiĊbiorstwie, np. ks/11065/03/93. 5) Rodzaj majątku wedáug „Klasyfikacji Rodzajowej ĝrodków Trwaáych” GUS (RO_KR_G) – naleĪy wpisaü numer danego Ğrodka trwaáego, np. 511 (maszyny górnicze, wedáug danych zamieszczonych w tabeli 5.3, str. 294). 6) Numer kolejny obiektu zespolonego (NR_KO_OZ) – naleĪy podaü numer kolejny elementu, jeĪeli jest to Ğrodek trwaáy zespolony, na przykáad kombajn Ğcianowy. Wówczas kombajn posiada numer 0, silnik 1 posiada numer 1, reduktor posiada numer 2 itd.; np. 0 (kombajn Ğcianowy). 7) Typ majątku wedáug zapisu branĪowego (TYP_MAJ) – naleĪy podaü numer Ğrodka trwaáego systematyki branĪowej, np. 1004 (kombajn Ğcianowy K160). 8) Nazwa zespoáu Ğrodka trwaáego (NR_ZS_STR) – naleĪy podaü nazwĊ obiektu zespolonego lub jego elementu, np. kombajn. 9) Rok produkcji (wykonania) (MC_RK) – naleĪy podaü rok produkcji lub datĊ uruchomienia Ğrodka trwaáego lub jego elementu skáadowego, np. 10-92 KOMAG. 10) Symbol producenta (SYMB_PROD) – naleĪy podaü nazwĊ producenta danego Ğrodka. 210
11) Nazwa obiektu (NAZWA_OB) – naleĪy podaü nazwĊ gáównego obiektu, w którym Ğrodek jest zainstalowany, np. wrob_Ğc-2. 12) Symbol okreĞlający wáasnoĞü (WL_OB) – naleĪy podaü jedną z dwóch moĪliwoĞci: WL – obiekt wáasny, DZ – obiekt dzierĪawiony, np. WL. 13) Data oddania do uĪytku (zakupu) (DAT_POZYSK) – naleĪy wpisaü datĊ oddania do uĪytku Ğrodka trwaáego, czyli rozpoczĊcia uĪytkowania, np. 15/10/92. 14) WartoĞü początkowa obiektu (WAR_POCZ) – naleĪy podaü wartoĞü zakupu Ğrodka trwaáego lub wykonania, áącznie z kosztem transportu i pozostaáymi wskaĨnikami, np. 350000.
15) Data dokonania przeszacowania Ğrodka trwaáego (DAT_PRZ) – naleĪy podaü datĊ przeszacowania wartoĞci obiektu ze wzglĊdu na datĊ jego zakupu (tab. 5.4, str. 303), np. 01/01/93. 16) WartoĞü dotychczasowego umorzenia (WAR_D_UM) – naleĪy podaü róĪnicĊ miĊdzy wartoĞcią początkową a aktualną wartoĞcią Ğrodka trwaáego, np. 10000.
17) Aktualna wartoĞü Ğrodka trwaáego (AK_WART) – naleĪy podaü wartoĞü Ğrodka trwaáego po kaĪdym miesiącu (aktualizacji) o wartoĞü miesiĊcznego odpisu amortyzacyjnego, np. 3000. 18) Stanowisko kosztów (ST_KOSZ) – naleĪy podaü numer konta stanowiska kosztów, jakiemu przypisany jest dany Ğrodek trwaáy wedáug proponowanej systematyki, np. 001/1 – maszyny doáowe do urabiania w Ğcianie (kombajny, strugi).
19) Stawka dotychczasowej amortyzacji (STAW_AMOR) – naleĪy podaü stawkĊ amortyzacji stosowaną dla danego Ğrodka trwaáego wedáug tabeli 5.3 (str. 294), np. 20.0. 20) Koszt remontu kapitalnego (KS_REM_ST) – naleĪy podaü kwotĊ, na jaką okreĞlony zostaá wykonany remont kapitalny Ğrodka trwaáego, np. 15000. 21) WartoĞü Ğrodka po remoncie kapitalnym (WAR_P_RE) – naleĪy podaü aktualną wartoĞü brutto Ğrodka trwaáego z uwzglĊdnieniem dotychczasowego odpisu oraz ewentualnego wykonanego remontu kapitalnego, np. 33000. 22) Data ostatniego remontu kapitalnego (DT_OS_RMK) – naleĪy podaü datĊ wykonania ostatniego remontu kapitalnego, np. 02/12/94. 23) Amortyzacja roczna (AMR_RCZ) – naleĪy podaü kwotĊ rocznej wartoĞci umorzenia danego Ğrodka trwaáego wyznaczoną wedáug obowiązującej stawki amortyzacji, np. 600. 24) Amortyzacja miesiĊczna (AM_MCZ) – naleĪy podaü kwotĊ odpisu przypadającego na jeden miesiąc, np. 50. 25) WartoĞü pozostaáa do umorzenia (WRT_PZ_UM) – naleĪy podaü kwotĊ, jaka pozostaáa do umorzenia na danym Ğrodku trwaáym; jest to róĪnica pomiĊdzy wartoĞcią początkową (aktualną wartoĞcią Ğrodka trwaáego – poz. 17) a wartoĞcią dotychczasowego umorzenia, np. 3200.
211
26) Miesiąc zakoĔczenia amortyzacji (M_ZA_AM) – naleĪy podaü numer miesiąca w roku bieĪącym, w którym upáywa okres amortyzacji Ğrodka trwaáego, np. 07. 27) Koszty remontów i napraw bieĪących (KR_NP_BZ) – naleĪy wpisaü aktualną wartoĞü (dodawanie nowych kwot wydanych na remonty) kwoty remontów i napraw bieĪących dla danego Ğrodka trwaáego, np. 2100. 28) Koszty czĊĞci zamiennych zainstalowanych (KS_CZ_ZM) – naleĪy podaü kwotĊ wydaną na zakup zainstalowanych czĊĞci zamiennych. 29) Koszty áączne utrzymania obiektu (Cà_KS_UTRZ) – naleĪy podaü kwotĊ áączną wydaną na remont Ğrodka trwaáego, oraz koszty czĊĞci zamiennych, pobrane i zainstalowane w danym Ğrodku trwaáym, np. 800. 30) Koszt dzierĪawy urządzenia (obiektu) (KSZ_DZ) – w przypadku gdy obiekt jest dzierĪawiony, naleĪy wpisaü kwotĊ dzierĪawy dziennej, np. 200.
31) Czas pracy urządzenia (godzin na dobĊ) (CZ_PR_U) – naleĪy wpisaü Ğredni czas pracy urządzenia na dobĊ, np. 15.
32) Nominalne zuĪycie energii (kWh) (NM_ZU_EN) – naleĪy podaü nominalne (wedáug dokumentacji) zuĪycie energii przez dany Ğrodek trwaáy, np. 55.
33) Praca urządzenia w godzinach od 600 do 2200 (IL_GO_NT) – naleĪy podaü liczbĊ godzin pracy urządzenia w godzinach normalnej taryfy dziennej, np. 11. 34) Praca urządzenia w godzinach od 2200 do 600 (IL_G_P_NT) – naleĪy podaü liczbĊ godzin pracy w czasie obowiązywania niskiej taryfy za energiĊ elektryczną, np. 4.
35) Zmiana przeznaczenia obiektu (ZM_P_OB) – naleĪy podaü symbol po dokonaniu zmiany przeznaczenia Ğrodka trwaáego wedáug niĪej proponowanych: DZIERĩ – wydzierĪawienie Ğrodka trwaáego, PRZEK – przekazanie nieodpáatne Ğrodka, REM_K – przekazanie do remontu kapitalnego, SPRZED – sprzedaĪ Ğrodka trwaáego, ZàOM – záomowanie Ğrodka trwaáego. 36) Koszty záomowania (KOSZ_ZàOM) – naleĪy podaü koszty poniesione podczas záomowania Ğrodka trwaáego (robocizna, transport, ciĊcie itd.), np. 155. 37) Data záomowania (DT_ZàOM) – naleĪy podaü datĊ záomowania Ğrodka trwaáego, np. 12/11/99. 38) Data sprzedaĪy Ğrodka trwaáego (DT_SPRZ) – naleĪy podaü datĊ sprzedaĪy, jeĪeli w polu 35 zostaá zapisany symbol SPRZED, np. 12/11/1999. 39) Kwota uzyskana ze sprzedaĪy (KW_SPRZ) – naleĪy podaü kwotĊ uzyskaną, np. 53. 40) Stanowisko kosztów (STAN_KOSZ) – naleĪy podaü, na jakie konto przekazano kwotĊ ze sprzedaĪy urządzenia. 41) Data przekazania obiektu (DT_PRZEK) – naleĪy podaü datĊ przekazania obiektu innemu wáaĞcicielowi, np. 12/11/19999. 42) Typ ciągu technologicznego (TYP_C_TECH) – naleĪy podaü symbol typu ciągu technologicznego, którego skáadnikiem jest dany Ğrodek trwaáy wedáug przyjĊtej systematyki. 212
Tabela 4.. TreĞü danych wejĞciowych OBIEKTY – ĝRODKI TRWAàE Wyszczególnienie
Liczba miejsc
Oznaczenie
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Kod majątku Pion w strukturze przedsiĊbiorstwa Oddziaá zarządzający majątkiem Numer karty ewidencyjnej majątku Rodzaj majątku wg „Klasyfikacji Rodzajowej” GUS Numer kolejny obiektu zespolonego Typ majątku wg zapisu branĪowego Nazwa zespoáu Ğrodka trwaáego Rok produkcji (wykonania) Symbol producenta Nazwa obiektu Symbol okreĞlający wáasnoĞü Data oddania do uĪytku (zakupu) WartoĞü początkowa obiektu Data dokonania przeszacowania Ğrodka trwaáego WartoĞü dotychczasowego umorzenia Aktualna wartoĞü Ğrodka trwaáego Stanowisko kosztów Stawka dotychczasowej amortyzacji Koszt remontu kapitalnego WartoĞü Ğrodka trwaáego po remoncie kapitalnym Data ostatniego remontu kapitalnego Amortyzacja roczna Amortyzacja miesiĊczna WartoĞü pozostaáa do umorzenia Miesiąc zakoĔczenia amortyzacji Koszty remontów i napraw bieĪących Koszty czĊĞci zamiennych zainstalowanych Koszty áączne utrzymania obiektu Koszt dzierĪawy urządzenia (obiektu) Czas pracy urządzenia (godzin na dobĊ) Nominalne zuĪycie energii (kWh) Praca urządzenia w godzinach: od 600 do 2200 Praca urządzenia w godzinach: od 2200 do 600 Zmiana przeznaczenia obiektu Koszty záomowania Data záomowania Data sprzedaĪy Ğrodka trwaáego Kwota uzyskana ze sprzedaĪy Stanowisko kosztów Data przekazania obiektu Typ ciągu technologicznego
8 6 7 10 4 6 5 10 5 10 15 5 8 15 8 15 15 6 5 10 12 8 9 8 12 2 6 6 6 10 2 6 2 2 1 6 8 8 6 6 8 6
KD_MAJ NR_PIONU NR_ODDZ NR_KR_EWID RO_KR_G NR_KO_OZ TYP_MAJ NZ_ZS_STR MC_RK SYMB_PROD NAZWA_OB OB_Wà DAT_POZYSK WAR_POCZ DAT_PRZ WAR_D_UM AK_WART ST_KOSZ STAW_AMOR KS_REM_ST WAR_P_RE DT_OS_RMK AMR_RCZ AM_MCZ WRT_PZ_UM M_ZA_AM KR_NP_BZ KS_CZ_ZM Cà_KS_UTRZ KSZ_DZ CZ_PR_U NM_ZU_EN IL_GO_NT IL_G_P_NT ZM_P_OB KOSZ_ZàOM DT_ZàOM DT_SPRZ KW_SPRZ STAN_KOSZ DT_PRZEK TYP_C_TECH
Lp.
213
4.4..3. Wprowadzanie danych o Ğrodkach trwaáych
NiĪej przedstawiony zostaá formularz ekranowy do wprowadzania danych o Ğrodkach trwaáych do bazy OBIEKTY (rys. 4.6). Nazwy poszczególnych pozycji do wypeánienia na ekranie odpowiadają stosownym rubrykom w tabeli 4.1. W dolnej czĊĞci formularza jest menu uáatwiające poruszanie siĊ uĪytkownika w tej bazie danych.
Rys. 4.6. Wpisywanie danych do bazy OBIEKTY
4.4.2. Rejestracja kosztów robocizny Wpisywanie danych do baz dotyczących robocizny odbywa siĊ poprzez trzy bazy: 1) identyfikacja pracowników, 2) koszty robocizny (wynagrodzenia i obciąĪenia), 3) fundusz socjalny. Utworzone bazy danych są podstawą do drukowania raportów kosztów robocizny w caáym przedsiĊbiorstwie oraz w jego wybranych czĊĞciach. Przedstawiony niĪej zakres informacji jest zakresem proponowanym i moĪliwe jest jego zawĊĪenie lub rozszerzenie. 214
Informacje identyfikacyjne o zatrudnionych lub przyjmowanych do pracy pracownikach mogą byü wprowadzane przez koĔcówkĊ komputerową w: – dziale zatrudnienia dla pracowników wykonawczych, – dziale kadr dla zarządu, – dziale dozoru, – dziale administracji. 4.4.2.. Identyfikacja pracowników
Na rysunku 4.7 przedstawiony zostaá zaprojektowany obraz formatu ekranowego do wprowadzania danych identyfikacyjnych pracowników do systemu. Plansza ma pomóc uĪytkownikowi w posáugiwaniu siĊ opracowanym systemem.
Rys. 4.7. Wpisywanie danych identyfikacyjnych pracownika
Wprowadzanie danych. W trakcie wprowadzania danych uĪytkownik posiákuje siĊ dodatkowym menu, zamieszczonym pod wyszczególnionymi opcjami gáównymi na ekranie monitora. 215
Znaczenie zamieszczonych tam symboli, licząc od lewej strony do Ğrodka (wyĞwietlane przy wskazaniu strzaáką kursora), jest nastĊpujące: – otwarcie pierwszego rekordu; – otwarcie poprzedniego rekordu po rekordzie bieĪącym, aktualnie wyĞwietlanym; – otwarcie nastĊpnego rekordu po aktualnie wyĞwietlanym; – otwarcie ostatniego rekordu w bazie danych; – nowy, otwarcie bazy do wpisywania nowego rekordu; – zapisanie wprowadzonej informacji do pamiĊci komputera; – powrót do poprzednio wykonywanej pracy, – zamkniĊcie ekranu (zakoĔczenie pracy), czyli powrót do wyboru opcji w gáównym menu.
NiĪej zostaáy podane dane wpisywanych do bazy podczas przyjĊcia pracownika: – nazwisko pracownika zatrudnionego lub przyjmowanego do pracy; – numer staáy pracownika nadany przez administracjĊ lokalną, tzw. PESEL; – numer NIP pracownika, tzw. staáy numer identyfikacji podatkowej nadany przez urząd skarbowy; – imiĊ pierwsze pracownika; – drugie imiĊ pracownika; – imiĊ ojca pracownika; – imiĊ matki pracownika; – data urodzenia pracownika (zgodna z numerem PESEL); – miejsce urodzenia podane przez pracownika i potwierdzone przez okazany dokument toĪsamoĞci; – staáy adres zamieszkania; – adres czasowy zamieszkania; – aktualny stan cywilny (dokonanie wyboru z podanych moĪliwoĞci); – liczba dzieci bĊdących na utrzymaniu pracownika; – rodzaj dokumentu toĪsamoĞci, który okazany zostaá przez zatrudnionego pracownika wraz z jego numerem; – data wystawienia okazanego dokumentu toĪsamoĞci; – data przyjĊcia pracownika do pracy; – numer pionu – miejsce zatrudnienia, czyli numer pionu aktualnego schematu organizacyjnego; – numer oddziaáu – numer oddziaáu wg aktualnego schematu organizacyjnego; – grupa pracownicza, czyli charakter zatrudnienia danego wedáug symboli podanych w formacie; – lata pracy (staĪ) dotychczas zaliczonej; – specjalnoĞü pozyskana (wyuczona) pracownika; 216
– nabyte uprawnienia, kod nabytych uprawnieĔ wedáug obowiązującej w przedsiĊbiorstwie i branĪy tabeli uprawnieĔ; – zajmowany etat w przedsiĊbiorstwie; – posiadane stanowisko; – data objĊcia stanowiska; – kod zakresu obowiązków odpowiadający objĊtemu stanowiskowi; – numer telefonu domowego; – numer telefonu sáuĪbowego pracownika, jeĪeli zostaá on pracownikowi przyznany. W ramach opcji dodatkowe informacje uĪytkownik ma moĪliwoĞü wprowadzania trzech grup informacji dotyczących:
1) odpowiedzialnoĞci materialnej (zaciągniĊtych poĪyczkach, pobranych lub bĊdących pod opieką pracownika Ğrodkach trwaáych, wyposaĪeniu albo materiaáach); 2) zdrowia (danych o aktualnym stanie badaĔ lekarskich);
3) wyksztaácenia (odbytych kursach i przeszkoleniach oraz znajomoĞci jĊzyków obcych).
Informacje wprowadzane są w formularzu ekranowym dodatkowe informacje (rys. 4.8).
Rys. 4.8. Wprowadzanie informacji dodatkowych
217
Ad 1) Grupa informacji o odpowiedzialnoĞci materialnej: – rodzaj zobowiązania, jakie zastaáy podjĊte przez pracownika po pobraniu na swoją odpowiedzialnoĞü majątku; – data wystawienia zobowiązania; – rodzaj dokumentu potwierdzającego podjĊte zobowiązanie wedáug podanego zapisu; – nazwa Ğrodków trwaáych; – wartoĞü Ğrodków trwaáych, jeĪeli na takie zobowiązanie zostaáy podpisane dokumenty; – nazwa pobranych materiaáów; – wartoĞü pobranych Ğrodków materiaáowych; – nazwa pobranego wyposaĪenia; – wartoĞü pobranego wyposaĪenia wedáug wartoĞci ksiĊgowej;
Ad 2) Grupa informacji o zdrowiu:
– numer inwentarzowy Ğrodka trwaáego pobranego przez pracownika, np.: aktualna wartoĞü zobowiązania z uwzglĊdnieniem odpisów amortyzacji.
– data ostatnich badaĔ okresowych pracownika; – data nastĊpnego badania pracownika;
– kod informacji o zdrowiu;
– data wypadku jeĪeli taki wystąpiá;
– numer statystyczny wypadku wedáug stosowanej systematyki BHP; – kategoria wypadku wedáug zapisu obowiązującego w przepisach BHP;
– grupa inwalidzka, jaka zostaáa pracownikowi przyznana w wyniku doznanych obraĪeĔ; – rodzaj doznanego uszkodzenia wedáug statystyki obowiązującej w ZUS; – grupa krwi.
Ad 3) Grupa informacji o wyksztaáceniu: – nazwa szkoáy ukoĔczonej przez pracownika i okazanie stosownego Ğwiadectwa; – miejscowoĞü, w której pracownik uczĊszczaá do szkoáy; – tryb ukoĔczenia szkoáy wedáug wczeĞniej podanych symboli; – tytuá naukowy po ukoĔczeniu szkoáy; – tytuá zawodowy uzyskany w wyniku ukoĔczenia wyĪej podanej szkoáy; – data ukoĔczenia szkoáy; – numer Ğwiadectwa ukoĔczenia szkoáy wydanego po jej ukoĔczeniu; – nazwa jĊzyka obcego, którym wáada pracownik wedáug wczeĞniej podanych kodów; – stopieĔ znajomoĞci jĊzyka obcego wedáug wczeĞniej podanego kodu. Lista. Uaktywnienie tej opcji powoduje wyĞwietlenie treĞci bazy danych w postaci poszczególnych pól bazy, co umoĪliwia dokonanie szybkiego przeglądu aktualnej treĞci 218
istniejących w bazie rekordów. W nagáówku bazy podane są symbole poszczególnych pól, jakie zostaáy uĪyte w trakcie budowy struktury baz. Obraz ekranu po uaktywnieniu tej opcji przedstawiono na rysunku 4.9.
Rys. 4.9. Obraz ekranu umoĪliwiającego przeglądanie lub aktualizacjĊ bazy
4.4.2.2. Koszty robocizny (wynagrodzenia i obciąĪenia) Wynagrodzenia uzyskiwane przez pracowników w danym miesiącu są zapisywane po uaktualnieniu opcji wprowadzanie, a nastĊpnie wybraniu opcji wynagrodzenia i jej zatwierdzeniu. Wówczas na ekranie zostaje wyĞwietlony format, za pomocą którego uĪytkownik moĪe wprowadziü szeĞü grup danych (rys. 4.10). 1) Informacje dotyczące wynagrodzeĔ i iloĞci godzin pracy: – caákowita liczba lat dotychczasowej pracy wyznaczana automatycznie; – podanie lub zaakceptowanie numeru miesiąca, za który dane są wprowadzane; – podanie lub zaakceptowanie aktualnego roku; – iloĞü godzin pracy w miesiącu; – stawka podstawowa, rozliczana wedáug systemu godzinowego wyznaczania wynagrodzenia, przyznawana wedáug kategorii zaszeregowania; – pensja podstawowa w przypadku pracy dniówkowej; – wysokoĞü przyznanej pracownikowi premii w danym miesiącu; – godziny nadliczbowe 50% przepracowane w miesiącu; – godziny nadliczbowe przepracowane w miesiącu 100%. 219
Rys. 4.10. Wpisywanie danych o czasie pracy i wynagrodzeniach pracowników
2) Czas pracy na poszczególnych zmianach: – liczba godzin przepracowanych na zmianie A (pierwszej); – liczba godzin przepracowanych na zmianie B (drugiej); – liczba godzin przepracowanych na zmianie trzeciej; – liczba godzin przepracowanych na zmianie czwartej. 3) Dodatki: – ekwiwalent za przyznany deputat wĊglowy lub pobrany wĊgiel; – karta górnika, dodatki resortowe; – stanowisko kosztów wg przyjĊtego systemu zapisu; – zasiáek rodzinny za posiadane nieletnie dzieci; – dodatki pozostaáe (praca w warunkach szkodliwych, praca zmianowa i inne). 4) IloĞü dni: – roboczych w miesiącu, w którym dokonywany jest zapis; – roboczych przepracowanych w danym miesiącu; – urlopowych; – nieusprawiedliwionych w danym miesiącu; – akordowych w danym miesiącu; – nieprzepracowanych; – Ğwiątecznych przepracowanych w danym miesiącu. 220
4.4.2.3. Fundusz socjalny (rys. 4.11)
5) Potrącenia: – podatek dochodowy od osób fizycznych wg aktualnie obowiązującej skali podatkowej; – kwota odprowadzona za przynaleĪnoĞü do związków zawodowych; – potrącenia w ramach przynaleĪnoĞci do kasy zapomogowo-poĪyczkowej w przedsiĊbiorstwie; – potrącenia z zarobków przeznaczone na dziaáalnoĞü sportową w przedsiĊbiorstwie; – potrącenia z zarobków na Narodowy Fundusz Ochrony Zdrowia; – potrącenia z zarobków na ubezpieczenie indywidualne pracowników w firmie ubezpieczeniowej; – razem (potrącenia z zarobków pracownika dokonane przed wypáaceniem wynagrodzenia); 6) Páaca: – páaca brutto; – kwota do ZUS; – kwota do wypáaty.
Analogicznie jak w przypadku wynagrodzeĔ w systemie utworzona zostaáa moĪliwoĞü zapisu kwot pobranych w ramach funduszu socjalnego przedsiĊbiorstwa.
Rys. 4.11. Wpisywanie danych o wykorzystaniu funduszu socjalnego
221
Dokonanie wyboru nazwiska zatrudnionego nastĊpuje po napisaniu trzech początkowych liter nazwiska lub po dokonaniu podwójnej akceptacji przy uĪyciu myszy na liĞcie wyĞwietlonych nazwisk (zostaje ono wyĞwietlone u góry ekranu). Na ekranie pojawiają siĊ odpowiednie dla danego nazwiska dane identyfikacyjne, tj.: – rodzaj grupy, – zajmowany etat, – numer oddziaáu, – zajmowane stanowisko, – iloĞü lat pracy, – indywidualny numer pracownika w zbiorze.
UĪytkownik podaje datĊ pobrania kwoty, natomiast w pozycji Razem od początku roku jest ona sumowana, jeĪeli pobranie wystąpiáo juĪ wczeĞniej.
NastĊpnie moĪna dokonaü zapisu w czĊĞci fundusz pracowniczy za dany miesiąc i w poszczególnych pozycjach wpisaü kwoty pobrane z niĪej wymienionych tytuáów: – wczasy – kwoty przyznane pracownikowi na wczasy dofinansowane przez przedsiĊbiorstwo;
– kolonie – kwota przyznana na opáatĊ koloni dla dzieci pracownika; – wyjazdy szkolne – kwota wypáacona (niekoniecznie pracownikowi lecz w jego imieniu), na cele związane z wyjazdami dzieci do szkóá wyjazdowych (zielonych);
– zapomogi – wysokoĞü kwoty przyznanej pracownikowi w ramach moĪliwych do wypáacenia zapomóg; – fs_bil – wysokoĞü kwoty o wartoĞci, na jaką zostaáy wydane bilety na imprezy kulturalne, sportowe i inne wykupione w ramach funduszu socjalnego przedsiĊbiorstwa; – nagrody – wysokoĞü kwot wypáaconych w ramach przyznanych nagród z funduszu socjalnego; – przejazdy – kwoty pobrane na wyjazdy urlopowe; – paczki – wysokoĞü kwoty jaka zostaáa wypáacona pracownikowi w postaci zakupionych paczek choinkowych lub wynikających z innych okolicznoĞci; – fs_po_um – wysokoĞü kwot wypáaconych pracownikowi w ramach udzielonych a nastĊpnie umorzonych poĪyczek z funduszu socjalnego; – wczasy górn. – kwoty wypáacone pracownikowi w ramach funduszu sanatoryjnego; – mieszkaniowy – kwota wypáacona pracownikowi w ramach funduszu mieszkaniowego (np. kredyty mieszkaniowe); – remont mieszk. – wysokoĞü kwoty przyznanej i wypáaconej pracownikowi w ramach funduszu mieszkaniowego z przeznaczeniem na remont mieszkania; – budowa domu – kwoty wypáacone pracownikowi w ramach funduszu mieszkaniowego z przeznaczeniem na budowĊ domu; 222
– remont domu – wysokoĞü kwoty przyznanej i wypáaconej pracownikowi w ramach funduszu mieszkaniowego z przeznaczeniem na remont domu; – inne – kwoty przyznane i wypáacone pracownikowi z funduszu socjalnego w ramach innych wypáat (urodzenie dziecka, zasiáek na pochówek, okolicznoĞciowy zasiáek); – Razem: fundusz pobrany jest automatycznie sumowany z wszystkich pozycji.
Pozycja Razem naliczana jest automatycznie po zakoĔczeniu zapisu tego rekordu. Do posáugiwania siĊ ekranem przy wprowadzaniu danych stosowane jest uáatwiające pracĊ menu. Zamieszczone jest pod gáównym menu systemu. Zostaáo opisane juĪ wczeĞniej, podczas opisu opcji wprowadzenie (podrozdz. 4.4.2.1). RównieĪ i w tym przypadku uĪytkownik posiada moĪliwoĞü szybkiego przeglądania bazy danych poprzez zastosowanie opcji Lista, której dziaáanie zostaáo równieĪ wczeĞniej przedstawione.
4.4.3. Rejestracja przychodów i zuĪytych (wydanych) materiaáów
W prezentowanym systemie bieĪącej rejestracji kosztów w zakresie zaopatrzeniowo-materiaáowym uwzglĊdniono niĪej wymienione elementy. Utworzona zostaáa podstawowa baza danych STAN_MAGAZYNU, w której zapisywane są na bieĪąco (rys. 4.12): – aktualne stany materiaáów w kaĪdym magazynie, – przychody (por. podrozdz. 4.4.3.1), – rozchody (pobrania) materiaáów,
– dokonywane przerzuty materiaáowe pomiĊdzy magazynami. W ramach rejestracji faktycznego pobrania i zuĪycia materiaáów przez piony, oddziaáy i dziaáy opracowane zostaáy: – struktura bazy danych ZUĩYCIE MATERIAàÓW, – struktura bazy danych LIMITY,
– „lista” umoĪliwiająca szybkie przeglądanie zapisanych danych w bazie. W bazie danych ZUĩYCIE MATERIAàÓW zapisywane są przez upowaĪnione osoby, na podstawie obowiązujących dowodów (Rw), wszystkie pobrane materiaáy przez dziaáy lub oddziaáy przedsiĊbiorstwa z uwzglĊdnieniem podziaáu na wybrane grypy materiaáowe: – zuĪycie materiaáów w produkcji lub innej dziaáalnoĞci prowadzonej przez daną komórkĊ organizacyjną, – zuĪycie odzieĪy ochronnej przez pracowników, – wyposaĪenie pobrane przez pracowników, – pobrane czĊĞci zamienne do sprzĊtu technicznego, – wartoĞü zuĪytych mediów przez wyodrĊbnione czĊĞci skáadowe przedsiĊbiorstwa. 223
Rys. 4.12. Wpisywanie danych o przychodach materiaáowych
W bazie danych LIMITY zapisywane są dane o: – wysokoĞci przyznanego limitu (kwota w záotych) na zuĪycie materiaáów w danym dziale lub oddziale przedsiĊbiorstwa zgodnie z podziaáem na przyjĊte grupy materiaáowe (wyĪej podane), – wysokoĞci wykorzystanych limitów kwotowych przyznanych w roku poprzednim przez poszczególne oddziaáy, – wysokoĞci zuĪycia materiaáów na przyjĊtą jednostkĊ produkcji (w tym przypadku 1000 ton produktu). Wyznaczanie kosztów pobranych i zuĪytych materiaáów w poszczególnych oddziaáach jest w systemie zobrazowane w postaci zestawienia wynikowego. Zestawienie jest podzielone na wczeĞniej wyszczególnione grupy materiaáowe oraz caákowitą wartoĞü pobranych razem materiaáów. W ramach wyznaczania w przedsiĊbiorstwie lub w jego czĊĞci (dziale) kosztów materiaáowych opracowane zostaáy dwie bazy danych. Pierwsza z nich to baza ZUZ_MAT, w której rejestrowane są materiaáy pobrane (zakupione). 224
Materiaáy zostaáy podzielone na nastĊpujące grupy: – materiaáy podstawowe, – odzieĪ ochronna, – czĊĞci zamienne, – wyposaĪenie.
Druga baza, LIMITY, zawiera przydzielone kwoty limitów pieniĊĪnych na zakup (pobranie) materiaáów (rys. 4.13).
Rys. 4.13. Przeglądanie informacji zapisanych w bazie LIMITY
Limity zostaáy podzielone na trzy grupy: 1) kwoty wynikające z podziaáu ogólnego, 2) wartoĞü kwot przyznanych w roku poprzednim, 3) zuĪycie materiaáów na jednostkĊ produkcji w roku poprzednim (tu przyjĊto 1000 ton wydobycia). 4.4.3.. Przychody materiaáowe Jednym z zasadniczych elementów systemu rejestracji kosztów w przedsiĊbiorstwie jest zaopatrzenie materiaáowe. Zgodnie z logistyczną teorią zaopatrzenia przedsiĊbiorstwa w materiaáy na dzieĔ i godzinĊ, istnieją tu najwiĊksze moĪliwoĞci optymalnego zuĪywania Ğrodków finansowych. Stąd podsystem gospodarki materiaáowej ma istotne znaczenie dla efektywnego zarządzania przedsiĊbiorstwem. W systemie przyjĊty zostaá nastĊpujący sposób zapisu. 225
Po otwarciu opcji wprowadzanie materiaáów aktywny staje siĊ formularz ekranowy PrzyjĊcie na magazyn (rys. 4.12), w którym naleĪy wypeániü nastĊpujące grupy pól. 1) materiaá – grupa zawiera nastĊpujące informacje identyfikacyjne: – sww – symbol materiaáu, odzieĪy lub wyposaĪenia wedáug ogólnie obowiązującej systematyki SWW; – symbol. brĪ. – branĪowy numeryczny symbol wyĪej zapisanego materiaáu, 9-cyfrowy numer wedáug systematyki obowiązującej w branĪy górnictwa wĊglowego; – grupa – grupa przynaleĪnoĞci materiaáowej wedáug przyjĊtej metody grupowania, np. odz_o (odzieĪ ochronna) lub numer grupy, np. 5; – nazwa – naleĪy wpisaü nazwĊ materiaáu, odzieĪy lub wyposaĪenia zgodnie z dowodem.
2) dane z magazynu – grupa zawiera nastĊpujące informacje identyfikacyjne: – numer – numer magazynu przyjmującego dostarczony materiaá; – jednostka – jednostka magazynowa stosowana przy rozliczeniu z dostawcami materiaáów z magazynu; – kwatera – numer kwatery magazynowej, w której znajduje siĊ materiaá; – nr dowodu – numer dowodu Pz, dostawy przyjĊtej od dostawcy; – stan inwentaryz. – stan inwentaryzacyjny, czyli wysokoĞü stanu danego materiaáu wedáug ostatnio przeprowadzonej inwentaryzacji; – stan magazynu – stan materiaáu w magazynie (aktualny) wedáug zapisanych i dokonanych operacji przyjĊcia i wydania; – stan przed operacją – stan przed dokonaną operacją z materiaáem; – rodzaj operacji – zapisywany jest symbol rodzaju dokonywanej operacji, np. dost oznacza dostawĊ. 3) parametry materiaáu – grupa zawiera nastĊpujące informacje identyfikacyjne: – min – wielkoĞü przewidywana, jaka powinna stanowiü minimalny zapas danego materiaáu, asortymentu odzieĪy lub wyposaĪenia (wartoĞü wprowadzana na staáe); – max – wielkoĞü maksymalna (iloĞciowa) materiaáu, jaka jest przewidywana w zaopatrzeniu (dopuszczalna wysokoĞü zakupu), uzyskana po okreĞleniu czasu rotacji; – zuĪycie dobowe – wartoĞü Ğrednia zuĪycia materiaáu na dobĊ w jednostkach wydawanych. 4) wartoĞci liczbowe – grupa zawiera nastĊpujące informacje identyfikacyjne: – iloĞü – iloĞü przyjĊtego materiaáu; – cena ewid. – cena ewidencyjna wedáug faktury (zá/jednostkĊ wydawaną) z uwzglĊdnieniem podatku VAT; – wartoĞü materiaáu – kwota obrazująca wartoĞü danego rodzaju materiaáów aktualnie dokonanej operacji; – wartoĞü po operacji – kwota obrazująca wartoĞü danego rodzaju materiaáów po dokonanej operacji, czyli caákowita wartoĞü materiaáów w magazynie; – wartoĞü VAT-u – podatek VAT od zakupionego i dostarczonego materiaáu.
226
Podczas wprowadzania lub modyfikacji danego rekordu naleĪy korzystaü z menu podanego w górnej czĊĞci formularza ekranowego. Natomiast w trakcie wykonywania operacji Lista uĪytkownik ma moĪliwoĞü szybkiego przeglądania wszystkich rekordów zapisanych w tej bazie danych. 4.4.3.2. ZuĪycie materiaáów W opisywanym systemie przyjĊty zostaá nastĊpujący sposób zapisu. Po otwarciu opcji wprowadzanie materiaáów aktywny staje siĊ formularz ekranowy WYDAWANIE MATERIAàÓW (rys. 4.14), w którym naleĪy wypeániü nastĊpujące grupy pól. 1) dane organizacyjne – grupa zawiera nastĊpujące informacje identyfikacyjne: – numer pionu – pion pobierający materiaá wedáug schematu organizacyjnego;
– numer oddz. – numer oddziaáu w wyszczególnionym wyĪej pionie;
– stan-ko kosztów – numer stanowiska kosztów wedáug „branĪowego planu kont”, jaki zostaá przyjĊty w przedsiĊbiorstwie, lub wzorcowego planu kont podanego w zaáączniku; – nr_zlecenia – numer zlecenia (roboty) wedáug kodu obowiązującego w przedsiĊbiorstwie;
– numer karty – numer karty ewidencyjnej pobieranego materiaáu; – iloĞü uĪytkowania – przewidywana iloĞü dni uĪytkowania materiaáu.
2) charakterystyka materiaáu – grupa zawiera nastĊpujące informacje identyfikacyjne: – nazwa – nazwa materiaáu wpisana lub wybrana z istniejącego juĪ zbioru nazw odzieĪy lub wyposaĪenia zgodnie z dowodem materiaáu; – sww – symbol materiaáu, odzieĪy lub wyposaĪenia wedáug ogólnie obowiązującej systematyki SWW; – symbol mat – branĪowy numeryczny symbol uprzednio zapisanego materiaáu, 9-cyfrowy numer wedáug systematyki obowiązującej; – grupa – grupa materiaáowa przynaleĪnoĞci materiaáowej wedáug przyjĊtej metody grupowania, np. odz_o (odzieĪ ochronna) lub numer grupy. 3) wart. liczbowe – grupa zawiera nastĊpujące informacje identyfikacyjne: – jednostka – magazynowa stosowana przy rozliczeniu z dostawcami materiaáów z magazynu; – cena jedn. – jednostkowa cena ewidencyjna wedáug faktury (zá/jednostkĊ wydawaną) z uwzglĊdnieniem podatku VAT; – il. wydanych jedn. – iloĞü jednostek wydanych wedáug dowodu Rw; – wartoĞü materiaáu – kwota obrazującą wartoĞü pobranego materiaáu; – % VAT – wysokoĞü opodatkowania VAT do wyboru dla danego materiaáu; – wartoĞü – wartoĞü pobranego materiaáu z magazynu.
227
4) Pozostaáe pola – grupa zawiera nastĊpujące informacje identyfikacyjne: – nr magaz. – numer magazynu wydającego materiaá; – data pobrania – data pobrania materiaáu wpisywana systemowo; – nr obiektu – symbol (numer) obiektu, w którym materiaá bĊdzie wykorzystany (zuĪyty); – nr zespoáu – numer zespoáu w obiekcie wyĪej wymienionym;
– osoba pobierająca – wpisaü nazwisko osoby pobierającej materiaá dla oddziaáu.
Rys. 4.14. Wpisywanie danych o pobranych materiaáach
Zestawienie informacji w zbiorze wskaĨników i limitów zuĪycia materiaáów ze zuĪyciem w roku poprzednim W celu dokonania porównania zuĪycia wartoĞciowego materiaáów zostaáa opracowana baza danych zawierająca informacje w zbiorze wskaĨników zuĪycia materiaáów i limitów wartoĞciowych LIMITY_MATERIAàOWE. W celu przeprowadzenia analizy porównawczej stopnia zuĪycia materiaáów w poszczególnych oddziaáach tworzony jest zbiór wskaĨników zuĪycia na podstawie danych z poprzednich lat wedáug systemu eksploatacji. Zbiór ten powinien zawieraü informacje zawarte w tabeli 4.2. 228
Tabela 4.2. TreĞü bazy danych LIMITY Lp.
Wyszczególnienie
Oznaczenie
1
Numer pionu
NR_PIONU
2
Numer oddziaáu
NR_ODDZ
Rok dokonania operacji pobrania materiaáów
4
Limit wartoĞciowy na materiaáy w roku bieĪącym
LIM_WR_M
ROK
5
Limit wartoĞciowy na odzieĪ ochronną
LIM_WR_O
6
Limit wartoĞciowy na czĊĞci zamienne
LIM_WR_C
7
Limit wartoĞciowy na wyposaĪenie
LIM_WR_WP
8
Razem limit wartoĞciowy na materiaáy w roku b.
LIM_WR_RB
9
ZuĪycie kwot na materiaáy róĪne w roku ub.
ZU_WM_RP
10
Razem wysokoĞü kwot na materiaáy w roku ub.
ZU_KW_RP
11
ZuĪycie odzieĪy ochronnej na 1000 ton
12
ZuĪycie wyposaĪenia na 1000 ton
13
ZuĪycie czĊĞci zamiennych na 1000 ton
14
ZuĪycie materiaáów razem na 1000 ton
3
ZU_OD_10 ZU_CZ_10
ZU_MR_10
ZU_WP_10
4.4.4. Wprowadzanie danych dotyczących usáug
Przez pojĊcie „usáugi” rozumie siĊ roboty wykonywane w danym oddziale, prace wykonywane przez oddziaáy wáasne (osoby zatrudnione w innym dziale) lub firmy obce mające na celu np. usuniĊcie powstaáej awarii górniczej lub technicznej, planowane zbrojenie lub demontaĪ urządzeĔ technicznych, wykonanie innych robót planowanych, awaryjnych lub inwestycyjnych na korzyĞü oddziaáu macierzystego. Celem uzyskania peánej informacji o wysokoĞci kosztów ponoszonych w poszczególnych komórkach organizacyjnych przedsiĊbiorstwa konieczne jest rejestrowanie powstających zaszáoĞci ekonomicznych w wyniku jakichkolwiek robót, czyli bieĪące rejestrowanie skáadowych kosztów ponoszonych w ramach caákowitej dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa i jego zorganizowanych czĊĞci skáadowych (rys. 4.15 i tab. 5.5, str. 305). W ramach wydzielonego elementu (opcji) rejestrowania kosztów wykonywanych usáug opracowana zostaáa baza danych USàUGI. Po otwarciu opcji wprowadzanie aktywny staje siĊ formularz ekranowy USàUGI, w którym naleĪy wypeániü niĪej wymienione trzy grupy pól. 1) Podstawowe informacje o wykonywanych usáugach: – nr zlecenia – symbol numeryczny zlecenia; – symb. rodz. robót. – branĪowy przyjĊty numeryczny symbol rodzaju robót; – ident. obiektu – symbol identyfikujący obiekt (Ğrodek trwaáy), np. 521/1040/1, co oznacza: 521 – kombajn (1040) w Ğcianie 521; – typ ciągu techn. – symbol ciągu technologicznego wedáug opracowanej wczeĞniej systematyki; 229
– numer oddziaáu – numer oddziaáu zlecającego wykonanie usáugi; – numer zmiany – numer zmiany, na której roboty byáy wykonywane; – nr oddz. wykonawcy – numer oddziaáu, który wykonuje roboty jako wykonawca; – nr stan. kosztów – numer stanowiska kosztów; – opis robót – sáowny opis wykonywanych robót. 2) Poniesione wydatki na: – maszyny – koszty zakupu nowych maszyn; – robocizna – koszty pracy robotników; – materiaáy – koszty zuĪytych materiaáów; – cz. zamienne – koszty czĊĞci zamiennych; – inne – inne poniesione koszty; – Razem – razem suma poniesionych kosztów.
3) Daty: – wprowadzenia – data wprowadzenia danych; – rozpoczĊcia – data rozpoczĊcia robót; – zakoĔczenia – data zakoĔczenia robót; – czas trw. – caákowity czas trwania robót; – jdn – jednostka czasu trwania robót.
Rys. 4.15. Wpisywanie danych o wykonanych usáugach
230
Na rysunku 4.16 przedstawiono listĊ usáug zapisanych w bazie.
Rys. 4.16. Przeglądanie informacji zapisanych w bazie USàUGI
4.5. WPROWADZANIE DANYCH DO BAZ FINANSOWYCH W opcji Finanse-sprzedaĪ wydzielono trzy bazy danych, w których rejestrowane są informacje o dokonanej sprzedaĪy. 1) FAKTURY – w bazie dokonywany jest zapis: wielkoĞci sprzedaĪy produktu wáasnego, towarów i usáug wedáug kolejnoĞci jej realizacji (kolejne numery faktur), rejestrowane są faktury przychodzące do przedsiĊbiorstwa od dostawców materiaáów, mediów i usáug. 2) ZAPASY – w bazie rejestrowany jest aktualny stan posiadanych zapasów produktów lub towarów handlowych. 3) OBROTY GOTÓWKOWE – w bazie rejestrowane są dokonywane wpáaty za produkt gotówką. 231
4.5.. Baza FAKTURY
Baza FAKTURY zawiera informacje zamieszczone na rysunku 4.17. Baza danych zawiera informacje o wysokoĞci dokonanej sprzedaĪy oraz innych przychodach (np. usáugach). Wprowadzanie danych do bazy odbywaü siĊ moĪe w dziale, w którym rejestrowana jest sprzedaĪ dotycząca odbiorców hurtowych, indywidualnych lub innych wedáug przyjĊtego systemu fakturowania lub w dziale zbytu, gdzie prowadzi siĊ sprzedaĪ hurtową bądĨ eksportową, realizowaną transportem kolejowym (tab. 5.6, str. 308).
Rys. 4.17. Wprowadzanie informacji do zbioru dostawców
Wprowadzanie danych do bazy danych KONTRAHENT odbywa siĊ nastĊpująco: – ident. – staáy numer identyfikacyjny kontrahenta przedsiĊbiorstwa (odbiorca produktu lub usáugi) nadawany przez system automatycznie podczas wpisywania danych; – NIP – numer identyfikacji podatkowej wpisywany przez uĪytkownika, a nadawany przez urzĊdy skarbowe, niezbĊdny do wystawiania faktury VAT; – Regon – numer identyfikacji statystycznej nadawany przez rejonowy urząd statystyczny, niezbĊdny dla skáadania obowiązujących sprawozdaĔ do GUS; – Nazwa – peána nazwa kontrahenta, tj. przedsiĊbiorstwa lub osoby fizycznej zakupującej produkt lub usáugĊ; 232
– Adres – peány adres kontrahenta; – Symbol – symbol kontrahenta, który umoĪliwia grupowanie kontrahentów wedáug potrzeb wáasnych przedsiĊbiorstwa; – memo – pole do opisu tekstowego uwag o kontrahencie, które mogą dotyczyü rejestru przesyáanych pism, korespondencji, wstĊpnych zamówieĔ oraz innych informacji przydatnych do prowadzenia negocjacji; pole to uaktywnia siĊ po podwójnym naciĞniĊciu przycisku myszy; w przypadku wprowadzenia jakiejkolwiek informacji do tego pola, zawsze jest zapisane z duĪej litery, czyli Memo.
4.5.2. Dane o banku sprzedawcy produktów lub usáug
Drugą grupĊ stanowią informacje o banku i koncie, na które kontrahent powinien wpáaciü naleĪnoĞü za odebrany produkt lub usáugĊ. Format ekranowy (rys. 4.18) podzielony jest na dwie czĊĞci: pierwsza zawiera obszar do wprowadzania informacji o banku, natomiast druga – obszar do wprowadzania kont posiadanych przez przedsiĊbiorstwo w danym banku.
Rys. 4.18. Wprowadzanie informacji do zbioru BANK
233
Obszar pierwszy, baza danych BANK, zawiera nastĊpujące informacje: – ident – staáy numer banku nadawany automatycznie w trakcie wprowadzania danego banku do bazy, którym posáuguje siĊ system w dalszej czĊĞci swojej pracy; – Symbol – symbol banku, rozpoznawalny skrót peánej nazwy, np. BPH S.A.; – Nazwa – peána nazwa banku, np. Bank Przemysáowo-Handlowy S.A.; – Adres – peány adres banku lub jego oddziaáu, w którym przedsiĊbiorstwo posiada swoje konto lub konta, np. 22-010 Lublin ul. WĊgielna 12/1-2. Obszar drugi, baza danych KONTA, zawiera nastĊpujące informacje:
– dostawca (kontrahent) – automatycznie (komputerowo) wprowadzany jest numer kontrahenta z bazy danych KONTRAHENT, w celu unikniĊcia moĪliwych do popeánienia pomyáek przez osoby obsáugujące stanowisko;
– bank – wprowadzany jest równieĪ automatycznie numer banku odpowiedni dla danego kontrahenta, czyli taki, w którym kontrahent posiada konto; numer ten jest pobierany z bazy BANK;
– Konto – jest to pole do wpisania numeru konta, jakie bank przydzieliá do obsáugi danego kontrahenta lub dostawcy; poniewaĪ dostawca lub kontrahent mogą posiadaü kilka kont w tym samym banku, w systemie zastosowano moĪliwoĞü wyboru numeru konta, co powinno wykluczyü moĪliwoĞü pomyáki.
4.5.3. Wypeánianie formularza ekranowego FAKTURY Skonstruowanie wyĪej wymienionych i opisanych baz danych umoĪliwia przygotowanie i wykonanie (drukowanie) faktur. Uaktywnienie opcji Faktura (rys. 4.19) wymaga dokonania wyboru Kontrahenta, któremu chcemy wystawiü fakturĊ za sprzedany produkt lub usáugĊ. WczeĞniejsze wypeánienie opisanych wyĪej formularzy ekranowych umoĪliwia przystąpienie do wypeánienia formularza ekranowego Faktury: kontrahent. Te informacje to: – NIP, – regon, – nazwa, – adres. Informacje te są pobierane z bazy danych KONTRAHENT [21]. Bank kopalni – w tym polu dokonujemy wyboru jednego z listy banków, jakie pojawiają siĊ na ekranie. Obsáugujący stanowisko wybiera bank, w którym sprzedający posiada konto i na które chce skierowaü daną naleĪnoĞü. RównieĪ automatycznie pojawia siĊ numer konta i jest on skierowany do bazy faktur. 234
Rys. 4.19. Wprowadzanie informacji do zbioru FAKTURY
Dalsze dane to:
– data zapáaty – naleĪy wpisaü datĊ zapáaty, czyli datĊ, do której nie są naliczane odsetki karne za zwáokĊ; – spáacona – pole logiczne na umieszczenie informacji, czy faktura zostaáa zapáacona; – nr faktury – uĪytkownik wpisuje przyjĊty w przedsiĊbiorstwie system numeracji faktur, a w przypadku faktur obcych – symbol nadany przez nadawcĊ, np. FV-125/96; – rodz.zobow. – rodzaj zobowiązania – naleĪy podaü nazwĊ zobowiązania wedáug przyjĊtej systematyki; – nr zobow. – numer zobowiązania – naleĪy podaü numer zobowiązania wedáug przyjĊtej systematyki; – nr wydania – naleĪy podaü symbol dokumentu wydania produktu (Wz) lub numer protokoáu odbioru usáugi; – nr dow.k – numer dowodu kasowego – wpisywany jest numer dowodu kasowego, jeĪeli za produkt zapáacono gotówką w kasie przedsiĊbiorstwa; – r.zap. – rodzaj zapáaty – uĪytkownik w trakcie wypeániania ekranu (rekordu) ma podane moĪliwoĞci wyboru: 235
• przelew – páatnoĞü realizowana przelewem do wskazanego banku, • gotówka – naleĪnoĞü páatna do kasy gotówką, • czek – naleĪnoĞü páatna czekiem (potwierdzonym), • kompensata – rozliczenie dokonane zostanie poprzez wymianĊ towarową lub inną, • weksel – naleĪnoĞü páatna wekslem, • inne formy páatnoĞci tutaj nie wyszczególnione; – r.tr – rodzaj transportu odbiorcy – naleĪy podaü rodzaj transportu, z jakiego korzystaá bĊdzie odbiorca; równieĪ tutaj uĪytkownik ma moĪliwoĞü wyboru jednej z wymienionych moĪliwoĞci: PKP, sam (samochodowy), inny; – r.odb – rodzaj odbiorcy – naleĪy podaü rodzaj odbiorcy produktu: hurt (owy), eksport, indy. (indywidualny), inny;
– wyszczególnienie – uĪytkownik w trakcie wypeániania formatu ekranowego wypisuje sprzedane lub zakupione produkty wedáug niĪej przyjĊtego sposobu zapisu: – sww – symbol produktu lub materiaáu wedáug obowiązującej systematyki GUS produktów, np. 111121 symbol wĊgla; – sbl. produktu – naleĪy podaü symbol, czyli nazwĊ sprzedanego lub kupionego produktu, odpowiednik wczeĞniej uĪytego symbolu numerycznego, np. orzech-2, czyli typ wĊgla orzech 2 o okreĞlonej kalorycznoĞci; – jedn – jednostka – naleĪy dokonaü wyboru jednej z wymienionych moĪliwoĞci: np. tony; – c.jedn – cena jednostkowa – naleĪy podaü cenĊ jednostkową sprzedanego produktu lub zakupionego towaru; – iloĞü – naleĪy podaü iloĞü sprzedanego produktu lub zakupionego towaru; – waluta – naleĪy podaü rodzaj waluty bĊdącej przedmiotem rozliczeĔ za sprzedany produkt lub zakupiony towar, tu moĪna dokonaü wyboru jednej z wymienionych moĪliwoĞci: PLN, USD, DEM, FF, GRP, inne; – przelicznik – uĪytkownik podaje wartoĞü bieĪącego przelicznika, czyli stosowanego w danym dniu dla wybranego wczeĞniej rodzaj waluty bĊdącej przedmiotem rozliczeĔ za sprzedany produkt lub zakupiony towar; – wartoĞü – wartoĞü operacji jest automatycznie wyznaczana przez system i wpisywana do tego pola bazy; – % VAT – w tym polu uĪytkownik ma moĪliwoĞü wyboru wartoĞci procentowej VAT; – Kw. VAT – kwota podatku VAT – wysokoĞü podatku VAT jest wyliczana przez program i wpisywana do wáaĞciwego pola; – razem dla pola iloĞü – suma razem dla pola iloĞü produktu jest wyliczana przez program; – razem dla pola wartoĞü – suma razem dla pola wartoĞü sprzedanego produktu jest wyliczana przez program wszystkich pozycji w kolumnie; – razem dla pola Kw. VAT: suma „razem” kwoty podatku VAT jest wyliczana przez program ze wszystkich pozycji w kolumnie bazy danych; – iloĞü kopii – naleĪy podaü iloĞü kopii do drukowania przez system; 236
– druk – akceptacja okienka powoduje drukowanie faktury; – zapisz – akceptacja okienka spowoduje zapisanie formularza w bazie danych faktury; – nowa – akceptacja tego okienka powoduje wyczyszczenie formularza i moĪliwoĞü pisania nowej faktury.
Na rysunku 4.20 przedstawiono fakturĊ uzyskiwaną z systemu.
Rys. 4.20. Obraz faktury uzyskanej z systemu
237
4.6. DRUKOWANIE ZESTAWIEē WYNIKOWYCH Efektem pracy zintegrowanego systemu komputerowego powinno byü informowanie zarządu przedsiĊbiorstwa o jego bieĪącej sytuacji, a szczególnie jego páynnoĞci finansowej. Informowanie to powinno byü zobrazowane poprzez drukowanie ustalonych wczeĞniej zestawieĔ wynikowych uzyskiwanych w czasie rzeczywistym [3, 5]. W podrozdziaáach 4.6.1–4.6.3 przedstawione zostaáy przykáadowe zestawienia wynikowe w trzech grupach zawierających dane od początku roku. 1) Przychody ze sprzedaĪy i zobowiązania przedsiĊbiorstwa. 2) Informacje szczegóáowe.
3) Informacja o kosztach globalnych w przedsiĊbiorstwie.
4.6.. Przychody ze sprzedaĪy i zobowiązania przedsiĊbiorstwa
– zestawienie wartoĞci sprzedaĪy,
Zestawienie uzyskiwanych wpáywów i ponoszonych kosztów na ich uzyskanie obrazuje dla zarządu aktualny stan produktywnoĞci przedsiĊbiorstwa. W ramach przedstawienia wpáywów opracowane zostaáy [26, 28]: – zestawienie zalegáych i wypáaconych zobowiązaĔ.
Zestawienie wartoĞci sprzedaĪy. TreĞü zestawienia wynikowego zostaáa przedstawiona na rysunku 4.21. Jest to jedno z podstawowych zestawieĔ uzyskiwanych z systemu. Zestawienie zawiera zebraną od początku roku informacjĊ iloĞciową i wartoĞciową dokonanej sprzedaĪy. Podane zostaáy równieĪ aktualnie posiadane Ğrodki w kasie i na kontach bankowych, które uzupeániają obraz stanu finansowego. Zestawienie zalegáych i wypáaconych zobowiązaĔ. Zobowiązania przedsiĊbiorstwa powinny byü wyliczane wedáug ich rodzaju. W opisywanym systemie zostaáy wydzielone cztery grupy zobowiązaĔ: 1) media, 2) materiaáy, 3) usáugi, 4) zobowiązania wewnĊtrzne. W przykáadowym zestawieniu zobowiązania zostaáy podane w nastĊpującym ukáadzie [33] (rys. 4.22): – suma wartoĞci faktur lub naliczonych naleĪnoĞci, – wysokoĞü dokonanych wpáat za zobowiązania, – pozostaáe zobowiązania wobec dostawców, – wysokoĞü naliczonych odsetek za zalegáe zobowiązania. 238
Rys. 4.21. Obraz zestawienia wartoĞci sprzedaĪy
Rys. 4.22. Obraz zestawienia wynikowego zalegáych i wypáaconych zobowiązaĔ
239
4.6.2. Informacje szczegóáowe Przez informacjĊ szczegóáową rozumie siĊ przedstawienie danych wedáug ustalonej grupy rodzajowej kosztów [32, 40, 41]: – robocizna, – materiaáy, – amortyzacja, – usáugi.
Koszty robocizny. Koszty te zostaáy podzielone na dwie czĊĞci. W czĊĞci pierwszej (tab. 4.3 na wklejce) zawarte zostaáy koszty robocizny wedáug oddziaáów wystĊpujących w strukturze organizacyjnej wraz z obciąĪeniami (podatek od wynagrodzeĔ i ZUS). Takie zestawienie kosztów robocizny umoĪliwia okreĞlenie udziaáu poszczególnych oddziaáów w kosztach caáoĞci przedsiĊbiorstwa. MoĪe mieü istotne znaczenie w trakcie podejmowania decyzji o restrukturyzacji. Natomiast w drugiej czĊĞci (tab. 4.4) zebrane zostaáy poniesione koszty robocizny wedáug pionów wydzielonych w strukturze organizacyjnej. PoniewaĪ koszty robocizny stanowią znaczną czĊĞü kosztów w przedsiĊbiorstwie, istotna jest dla zarządu znajomoĞü ich poziomu. Tabela 4.4. Koszty robocizny – czĊĞü II Grupa pracowników
Liczba pracowników w grupie
Dozór dziaáów wydzielonych
29169,13 12566,67
7
7053,44
63
48789,24
Robotnicy zatrudn. w pionie energomasz. Dozór pionu energomasz.
17 15
14380,30 10131,19
Razem pion energomasz.
31
24511,49
4 4
4124,22 4175,28
Razem pion górniczy
41 15
Robotn. zatrudn. w pionie górn. Dozór górniczy
ObciąĪenie od początku roku
Robotnicy przeróbki mechanicznej Dozór przeróbki mechanicznej
Razem pion przeróbki mechanicznej
8
8299,50
Pracown. dziaáu ekonomicznego Kierownictwo dziaáu ekonomicznego
1 5
1127,51 5079,85
Razem pion ekonomiczny
6
6207,36
Pracown. dziaáu gá. ksiĊgowego Kierownictwo dziaáu gá. ksiĊgowego
0 0
0,00 0,00
Razem dziaá gá. ksiĊgowego
0
0,00
Pracown. dziaáu ds. pracowniczych Kierownictwo dziaáu ds. pracowniczych
0 0
0,00 0,00
Razem dziaá ds. pracowniczych
0
0,00
Razem zatrudnieni w kopalni
2
90966,95
63 46 3
4880,6 39006,43 359,36
Razem pracownicy fizyczni Razem dozór kopalni Razem zarząd kopalni
240
Tabela 4.3. Koszty robocizny – czĊĞü I
Grupa pracowników
Podatek Liczba Wynagrodo osób pracownidzenia fizycznych ków
ZUS
Razem
Fundusz socjalny
Górnicy – wydobycie
8
400,40
090,00
249,40
768,80
0,00
Roboty przygotowawcze
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Roboty montaĪowo-likwidacyjne
6
3356,7
892,29
2039,52
6288,52
0,00
Podsadzka Ğcian
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Transport doáowy
2
24,83
322,93
738,3
2275,89
0,00
Wentylacja i stacja ratownictwa
7
462,48
06,48
2529,0
7798,06
0,00
Robotnicy miernictwa
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Pozostali – dóá
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Oddziaáy powierzchniowe
500,07
32,93
303,84
936,84
0,00
24
3334,49
3544,63
80,99
2498,
0,00
Dozór górniczy
0
0,00
0,00
0,00
Dozór w dziaáach wydob.
0
0,00
Razem pion górniczy
0
0,00
Oddz. mech. doáowe
3
Oddz. mech. powierzch.
2
Oddz. elektryczne doáowe
0
Oddz. elektryczne powierzch.
0
Razem energomasz. Dozór pionu mech.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
638,08
435,45
995,30
3068,83
0,00
240,4
329,72
753,66
2323,79
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5
2878,49
765,7
748,96
5392,62
0,00
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Dozór pionu energ.
0,00
0,00
Razem robocizna – dóá
Razem pion energomasz.
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Oddz. przeróbki mechanicznej
3
670,53
444,07
05,0
329,6
0,00
Dozór przeróbki mechanicznej
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Razem przeróbka mechaniczna
3
670,53
444,07
05,0
329,6
0,00
Dziaáy ds. ekonom.
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Dozór dziaáów
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Razem dziaáy ekonom.
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Dziaá gá. ksiĊgowego
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Kierown. dziaáu gá. ksiĊg.
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Razem dziaá gá. ksiĊgowego
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Prac. dz. dyr. ds. pracown.
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Kierown. dziaáu ds. pracown.
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Razem dziaá ds. pracown.
0
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
33
18383,58
4886,80
10865,96
33503,34
0,00
RAZEM KOPALNIA
Koszty materiaáów. W ramach opcji wyznaczania kosztów zuĪytych materiaáów wydzielone zostaáy nastĊpujące grupy materiaáowe (tab. 4.5): – materiaáy róĪne, – odzieĪ (ochronna), – wyposaĪenie, – czĊĞci zamienne, – media, – razem materiaáy.
MoĪna poprzez format ekranowy (rys. 4.23) wybraü rodzaj grupy, której dane chcemy znaü, i wydrukowaü koszty od początku roku.
Rys. 4.23. Obraz ekranu umoĪliwiającego drukowanie zestawienia wynikowego
W zestawieniu drukowane są nastĊpujące informacje [43]: – wartoĞü pobranych materiaáów w danym miesiącu, – wartoĞü pobranych materiaáów od początku roku, – wartoĞü podatku VAT od pobranych (zakupionych) materiaáów, – wartoĞü materiaáów na przyjĊtą jednostkĊ produkcji, – wartoĞü mniejsza/wiĊksza od poprzedniego roku na jednostkĊ produkcji, – wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+ / – ). PoniewaĪ w zestawieniu podawane są wartoĞci dotyczące wydzielonych grup materiaáów wedáug oddziaáów moĪna áatwo porównaü zuĪycie materiaáów przez poszczególne oddziaáy. 241
Tabela 4.5. Zestawienie materiaáowe wartoĞciowo-wskaĨnikowe data:
27-12-1996
Nr. Oddziaáu:
21
Wyszczególnienie
WartoĞü
materiaáy róĪne 1650,00 4395,64 1406,02 2,20 -1,80 -4365,64
WartoĞü pobranych materiaáów w danym miesiącu – 12 WartoĞü pobranych materiaáów od początku roku WartoĞü podatku VAT od pobranych materiaáów WartoĞü materiaáów na 1000 ton wydobycia WartoĞü mniej./wiĊk. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/–) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/–)
WartoĞü posiadanej odzieĪy w magazynach WartoĞü zakupionej odzieĪy od początku roku WartoĞü podatku VAT od zakupionej odzieĪy WartoĞü wydanej odzieĪy od początku roku WartoĞü materiaáów na 1000 ton wydobycia WartoĞü mniej./wiĊk. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/–) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/–) WartoĞü wypáaconych zaliczek od początku roku
odzieĪ
wyposaĪenie
WartoĞü posiadanych materiaáów – wyposaĪenie WartoĞü zakupionego wyposaĪenia od początku roku WartoĞü podatku VAT od zakupionego wyposaĪenia WartoĞü wydanego wyposaĪenia od początku roku WartoĞü wyposaĪenia na 1000 ton wydobycia WartoĞü mniej./wiĊk. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/–) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/–) WartoĞü wypáaconych zaliczek od początku roku
6873,70 6863,20 485,06 0,00 3,43 -1,57 -6843,20 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -3,00 20,00 0,00
czĊĞci zamienne
WartoĞü posiadanych czĊĞci zamiennych WartoĞü zakupionych czĊĞci zamiennych od początku roku WartoĞü podatku VAT od zakupionych czĊĞci zamiennych WartoĞü wydanych czĊĞci zamiennych od początku roku WartoĞü czĊĞci zamiennych na 1000 ton wydobycia WartoĞü mniej./wiĊk. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/–) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/–) WartoĞü wypáaconych zaliczek od początku roku
1320,00 320,00 259,40 0,00 0,16 0,00 -300,00 0,00
razem materiaáy WartoĞü posiadanych materiaáów – materiaáy WartoĞü zakupionych materiaáów od początku roku WartoĞü podatku VAT od zakupionych materiaáów WartoĞü wydanych materiaáów od początku roku WartoĞü materiaáów na 1000 ton wydobycia WartoĞü mniej./wiĊk. od roku ub. na 1000 t wyd. (+/–) Wykorzystanie przyznanego limitu na zakupy (+/–) WartoĞü wypáaconych zaliczek od początku roku
242
16409,84 11648,84 2433,48 0,00 5,82 -11,18 -11558,84 0,00
Koszty amortyzacji. Amortyzacja jest szczególnym rodzajem kosztów, poniewaĪ nie „odpáywa” z przedsiĊbiorstwa, sáuĪy odtworzeniu zuĪytego majątku trwaáego. Amortyzacja dziaáa równieĪ jako tzw. tarcza podatkowa, poniewaĪ zmniejsza kwotĊ zysku do opodatkowania, a wiĊc i wielkoĞü podatku dochodowego, przez co równieĪ „zatrzymuje” gotówkĊ w przedsiĊbiorstwie [6, 19, 23]. W omawianym systemie komputerowym moĪna wybraü opcjĊ nastĊpujących zestawieĔ (rys. 4.24): – zestawienie sumaryczne, – zestawienie peáne, – zestawienie dla jednego wybranego elementu.
Rys. 4.24. Obraz ekranu po akceptacji opcji Zestawienia
Przykáadowe zestawienie wynikowe uzyskiwane z systemu zostaáo przedstawione na rysunku 4.25. Zawiera ono nastĊpujące informacje: numer GUS Ğrodka trwaáego, numer branĪowy Ğrodka trwaáego, nazwa Ğrodka trwaáego, stawka amortyzacji, data ostatniego remontu, rok produkcji, amortyzacja roczna, aktualna wartoĞü, caákowity koszt utrzymania, wartoĞü początkowa, wartoĞü po remoncie, koszt remontu, wartoĞü pozostaáa do umorzenia. Koszty usáug. Przez usáugi rozumie siĊ roboty planowe, inwestycje, usuwanie awarii. Roboty te mogą byü wykonywane przez firmy wáasne lub obce. Dla zarządu zwykle waĪne są bieĪące informacje o kosztach wykonywanych robót. W ramach informowania o kosztach poniesionych w trakcie realizacji usáug system drukuje lub wyĞwietla na ekranie zestawienie wynikowe (rys. 4.26). 243
Rys. 4.25. Zestawienie amortyzacji Ğrodków trwaáych
Rys. 4.26. Obraz ekranu umoĪliwiającego wybór edycji zestawienia wynikowego
244
Zestawienie zawiera informacjĊ o nastĊpujących kosztach [34, 35]: – wartoĞü materiaáów zuĪytych w miesiącu, – maszyny (wartoĞü pracy sprzĊtu) w miesiącu, – wartoĞü czĊĞci zamiennych zamontowanych w miesiącu, – wartoĞü robocizny w miesiącu w usáugach, – razem koszty wydatkowane w miesiącu w danym oddziale.
NastĊpny zestaw informacji zawiera te same informacje, ale od początku roku, wedáug robót planowanych, usuwania awarii, inwestycji i áącznie we wszystkich przypadkach. Zbieranie, przechowywanie i drukowanie tych danych moĪe mieü istotne znaczenie dla zarządzania poprzez: – planowanie wielkoĞci produkcji na podstawie zapisu danych o awariach maszyn i urządzeĔ, – okreĞlenie jakoĞci posiadanych maszyn i urządzeĔ oraz moĪliwoĞci wyboru producenta podobnego sprzĊtu technicznego w przyszáoĞci, – ustalanie moĪliwych do uzyskiwania wydajnoĞci w trakcie realizowania procesów technicznych, – okreĞlenie rodzaju szkoleĔ dla pracowników obsáugujących sprzĊt, – wyznaczenie niezbĊdnego poziomu zapasu czĊĞci zamiennych uwzglĊdniające minimalizacjĊ kosztów produkcji.
Na rysunku 4.27 zamieszczono obraz ekranu zawierającego przygotowane zestawienie wynikowe do drukowania.
Rys. 4.27. Obraz ekranu zawierającego przygotowane zestawienie wynikowe
245
4.6.3. Informacja o kosztach globalnych w przedsiĊbiorstwie Przez informacjĊ o kosztach globalnych w przedsiĊbiorstwie rozumie siĊ uzyskanie informacji wynikowej w postaci zestawieĔ: – bilansu, – rachunku wyników, – rachunku przepáywów finansowych, – wskaĨników finansowych. 4.6.3.. Bilans
KaĪda jednostka prowadząca dziaáalnoĞü gospodarczą musi posiadaü odpowiedni majątek dla realizacji swoich celów. Majątek skáada siĊ z róĪnego rodzaju Ğrodków rzeczowych i pieniĊĪnych, których wielkoĞü i struktura uzaleĪniona jest od rodzaju prowadzonej dziaáalnoĞci. Mogą to byü:
– grunty, – maszyny, – towary,
– Ğrodki transportu,
– produkcja nie zakoĔczona (póáprodukty), – produkty gotowe,
– papiery wartoĞciowe,
– czeki i weksle obce.
Obserwacja tylko skáadników majątkowych nie daje peánego obrazu firmy, istotne jest wskazanie, skąd pochodzi kapitaá (Ĩródáa finansowania). W rachunkowoĞci skáadniki majątku gospodarczego nazywane są aktywami, a Ĩródáa jego finansowania pasywami, czyli: kaĪdy skáadnik majątku musi mieü Ĩródáo finansowania, a kaĪde Ĩródáo finansowe musi posiadaü odzwierciedlenie w jakimĞ skáadniku majątku. Opisem stanu majątku firm rządzi ogólna zasada, Īe suma wartoĞci poszczególnych skáadników majątku (aktywów) musi byü równa sumie wartoĞci Ĩródeá jego sfinansowania (pasywów): AKTYWA = PASYWA. SKàADNIKI MAJĄTKOWE – AKTYWA Wszystkie skáadniki majątkowe podmiotu gospodarczego (aktywa) moĪna podzieliü na dwie grupy: 1) majątek trwaáy, 2) majątek obrotowy. Podstawą do podziaáu majątku jest rola, jaką speániają jego skáadniki w dziaáalnoĞci firmy, a takĪe ich rodzaj, wartoĞü i okres uĪytkowania. 246
Majątek trwaáy Majątek trwaáy charakteryzuje siĊ: – wykorzystaniem w wielu cyklach produkcyjnych w dáugim okresie, – wysoką wartoĞcią jednostkową (okreĞloną przepisami). Skáadniki majątku trwaáego moĪna sklasyfikowaü wedáug funkcji, którą peánią w procesach gospodarczych, i podzieliü na kilka grup: – rzeczowe skáadniki majątku trwaáego, – wartoĞci niematerialne i prawne, – inwestycje.
Do podgrup Ğrodków trwaáych zalicza siĊ:
– grunty, – budynki,
– maszyny, – Ğrodki transportu,
Rzeczowe skáadniki majątku trwaáego obejmują Ğrodki trwaáe i wyposaĪenie, czyli skáadniki nie zmieniające swojej postaci naturalnej w cyklach produkcyjnych i przekazujące stopniowo „porcje” swojej wartoĞci produktom.
– inne skáadniki dáugotrwaáego uĪytkowania okreĞlone w przepisach jako Ğrodki trwaáe.
WyposaĪenie, to pozostaáe skáadniki rzeczowego majątku trwaáego, nie zaliczane w przepisach do Ğrodków trwaáych. Są to na przykáad: meble, narzĊdzia, sprzĊt gospodarczy. WartoĞci niematerialne i prawne to skáadniki majątku trwaáego, które są wykorzystywane w wielu procesach produkcyjnych, stopniowo przenoszą swoją wartoĞü na wyroby, nie mają jednak postaci rzeczowej (materialnej). Zalicza siĊ do nich: – patenty,
– licencje,
– projekty wynalazcze, – wartoĞü znaków towarowych, – nabyte oprogramowanie komputerowe, – wartoĞü firmy, – koszty zgromadzenia kapitaáu zakáadowego. Inwestycje są to koszty nabycia lub wytworzenia skáadników majątku trwaáego poniesione w celu wymiany zuĪytego lub zwiĊkszenia stanu posiadanego juĪ majątku (tzn. budynków, maszyn, linii technologicznych) przed ich ukoĔczeniem i przekazaniem do eksploatacji (po przekazaniu stają siĊ skáadnikami rzeczowego majątku trwaáego lub wartoĞciami niematerialnymi). 247
Innym rodzajem inwestycji są takĪe tzw. finansowe skáadniki majątku trwaáego. Są to: – udziaáy w innych spóákach, – nabyte akcje, – obligacje, – poĪyczki dáugoterminowe udzielone innym spóákom. Warunkiem zaliczania do tej grupy jest nabycie papierów wartoĞciowych w celu lokaty dáugoterminowej, tzn. termin realizacji praw przypada co najmniej po upáywie roku od daty, na jaką sporządzane jest sprawozdanie finansowe. Majątek obrotowy
Skáadniki majątku obrotowego charakteryzują siĊ tym, Īe: – zmieniają swoją postaü naturalną w krótkim okresie, najczĊĞciej w jednym cyklu produkcyjnym;
– znajdują siĊ w ciągáym ruchu, przechodząc przez kolejne fazy produkcji bądĨ szczeble obrotu, przyjmując za kaĪdym razem inną postaü. – zapasy, – naleĪnoĞci, – Ğrodki pieniĊĪne,
Majątek obrotowy moĪna podzieliü na kilka podgrup:
– krótkoterminowe papiery wartoĞciowe.
PojĊcie zapasów obejmuje kilka skáadników, zaleĪnie od tego, na jakim etapie procesu produkcyjnego siĊ znajdują. Biorąc pod uwagĊ to kryterium, moĪna podzieliü je na: – zapasy materiaáów, – zapasy towarów,
– zapasy produktów, – zapasy produkcji nie zakoĔczonej (póáproduktów). Zapasy materiaáów (surowców) w procesie produkcji zuĪywają siĊ caákowicie, tzn. caáą swoją wartoĞü przekazują produktom, przy czym zmieniają swoją postaü naturalną. Towary są to rzeczowe skáadniki majątku, nabyte w celu dalszej odsprzedaĪy bez zmiany ich postaci naturalnej. Zapasy towarów są to zapasy nie sprzedanych towarów na koĔcu roku (w momencie wykonania rozliczenia roku) w przedsiĊbiorstwach handlowych. Produkty są efektem procesów produkcyjnych przetwarzających materiaáy. Za produkty gotowe (wyroby) uwaĪane są takie, które przeszáy przez wszystkie fazy cyklu produkcyjnego i są przeznaczone do sprzedaĪy. Póáprodukty są jeszcze w pewnym stadium nie zakoĔczonego procesu przetwórczego. 248
NaleĪnoĞci powstają wtedy, kiedy moment sprzedaĪy nie pokrywa siĊ z momentem otrzymania zapáaty, a wiĊc są to kwoty pieniĊĪne naleĪne firmie od jej partnerów rynkowych. ĝrodki pieniĊĪne to ogólna kategoria finansowa obejmująca gotówkĊ w kasie i na rachunkach bankowych firmy, obce weksle i czeki, np. przyjĊte jako zapáata od odbiorców za dostarczone towary lub wykonywane usáugi. Krótkoterminowe papiery wartoĞciowe to akcje i obligacje nabyte w celu odsprzedaĪy. ħRÓDàA POCHODZENIA MAJĄTKU – PASYWA Majątek kaĪdej firmy moĪe byü sfinansowany na dwa sposoby, moĪe pochodziü z dwóch Ĩródeá: 1) z kapitaáu wáasnego – wkáadów wáasnych akcjonariuszy,
2) z kapitaáu obcego – ze Ĩródeá obcych, tzn. z kredytów, poĪyczek bądĨ zobowiązaĔ wobec dostawców, budĪetów, pracowników.
Reguáa AKTYWA = PASYWA sáuĪy zapewnieniu firmie bezpiecznego rozwoju, poniewaĪ majątek trwaáy przenosi swoją wartoĞü na produkty w wielu cyklach produkcyjnych i odzyskiwany jest dopiero po sprzedaĪy tych produktów, natomiast kapitaáy obce muszą byü spáacane w krótkim okresie czasu.
Podmioty mogą finansowaü swoją dziaáalnoĞü przez zasilanie kapitaáem obcym. MoĪe on pochodziü miĊdzy innymi z: – kredytów i poĪyczek,
– Ğrodków uzyskanych w wyniku emisji dáuĪnych papierów wartoĞciowych: • krótkoterminowych bonów pieniĊĪnych, • Ğrednio- i dáugoterminowych obligacji, • opcji dewizowych o okreĞlonym oprocentowaniu, • bonów skarbowych Ministerstwa Finansów. Przedstawiony przykáadowy bilans (rys. 4.28 na wklejce) jest uzyskiwany z programu „Analizator wyników” zakupionego w firmie zajmującej siĊ pisaniem profesjonalnych programów uĪytkowych dla przedsiĊbiorstw. W prezentowanym bilansie przedstawione są dwie podstawowe grupy danych: aktywa i pasywa, które wczeĞniej opisano. Jak wynika z prezentowanego zestawienia, bilans moĪna wykonaü dla kaĪdego momentu. Uzyskiwanie takiego zestawienia dla procesu zarządzania jest istotne z uwagi na: – umoĪliwienie udzielenia bieĪącej i peánej informacji o stanie aktywów, czyli wartoĞci: • posiadanych Ğrodków trwaáych, • inwestycji, • sprzedaĪy, • posiadanych towarów, • naleĪnoĞci, • Ğrodków pieniĊĪnych, • aktualnej wartoĞci przedsiĊbiorstwa; 249
– podanie wiedzy o aktualnej wartoĞci pasywów (Ĩródeá finansowania aktywów), czyli: • posiadanych kapitaáów, • zobowiązaniach dáugo- i krótkoterminowych, • rezerw; – moĪliwoĞü áatwego Ğledzenia zmian w rozwoju przedsiĊbiorstwa po dokonanych inwestycjach technicznych; – áatwe wyjaĞnienie związków gáównego równania bilansowego: AKTYWA = PASYWA, czyli wpáywu na siebie poszczególnych skáadników bilansu. 4.6.3.2. Rachunek wyników
Rachunek wyników jest sprawozdaniem finansowym, które prezentuje proces powstawania wyniku finansowego (zysku lub straty) firmy za dany rok obrachunkowy. Rachunek wyników opiera siĊ na równaniu: przychody – koszty = wynik finansowy. Porównywaü moĪna tylko dane dotyczące jednego okresu obrachunkowego, tzn. jeĪeli przyjĊto przychody za dany rok, moĪna przyjmowaü tylko i wyáącznie koszty z tym okresem związane. SprzedaĪ jest to suma wystawionych faktur przez przedsiĊbiorstwo, tzn. iloĞü sprzedanych wyrobów pomnoĪona przez ich ceny oraz doliczony VAT. Wynik brutto jest to wartoĞü sprzedaĪy pomniejszona o koszty wáasne, czyli marĪa zrealizowana w sprzedaĪy. Koszty wáasne dziaáalnoĞci sprzedanych wyrobów to wszystkie koszty, które dadzą siĊ poáączyü bezpoĞrednio ze sprzedanymi wyrobami. W przypadku produktów wáasnych są to: koszty materiaáów, koszty robocizny bezpoĞredniej, koszty energii elektrycznej, itp. Wynik brutto wskazuje, jaka kwota posáuĪyáa spóáce do finansowania jej dziaáalnoĞci: zarządu, administracji, badaĔ i rozwoju nowych produktów, ekspansji na nowe rynki, kosztów operacyjnych marketingu (reklamy, akwizycji, dystrybucji). Amortyzacja jest szczególnym rodzajem kosztów, poniewaĪ nie „odpáywa” z przedsiĊbiorstwa, a sáuĪy odtworzeniu zuĪytego majątku trwaáego. Amortyzacja dziaáa równieĪ jako tzw. ochrona podatkowa, poniewaĪ zmniejsza kwotĊ zysku do opodatkowania, a wiĊc i wielkoĞü podatku dochodowego, przez co równieĪ „zatrzymuje” gotówkĊ w firmie. Wynik operacyjny jest to wielkoĞü ukazująca, jakie zyski firma osiągnĊáa dziĊki swojej pracy. Pozostaáe skáadniki: odsetki od kredytów i poĪyczek oraz podatek dochodowy, są juĪ niezaleĪne od zaangaĪowania pracowników przedsiĊbiorstwa. Wynik netto jest ostatecznym rezultatem dziaáalnoĞci i staraĔ zarządu oraz zaáogi. NaleĪy on w caáoĞci do wáaĞcicieli przedsiĊbiorstwa. Zysk netto – ostatnia pozycja rachunku wyników – wcale nie Ğwiadczy o tym, Īe taką kwotĊ przedsiĊbiorstwo musi posiadaü w kasie lub w banku na koniec okresu obrachunkowego. Wynika to stąd, Īe wartoĞü sprzedaĪy jest to suma faktur wystawionych kontrahentom, zapáaty za te faktury mogáy jednak do przedsiĊbiorstwa nie wpáynąü. Tak wiĊc zysk netto nie pokazuje rzeczywistego przepáywu pieniĊdzy. Na rysunku 4.29 podano przykáadowe zestawienie rachunku wyników za dany okres. 250
Rys. 4.29. Rachunek wyników
251
4.6.3.3. Rachunek przepáywów finansowych W rachunku przepáywów finansowych podawane są informacje: – z jakich operacji gospodarczych przedsiĊbiorstwo uzyskaáo fundusze na finansowanie swojej dziaáalnoĞci, – w jaki sposób je wykorzystaáo. Przepisy o rachunkowoĞci okreĞlają formy prezentowania danych. W związku z tym ograniczone zostaáy formy prezentacji tego rachunku, w zaleĪnoĞci od specyfiki dziaáalnoĞci firmy i wymaganego stopnia szczegóáowoĞci. Sprawozdanie z przepáywów oparte jest na analizie zmian skáadników majątku (aktywów) i sposobów finansowania (pasywów) w ciągu roku obrachunkowego. Podstawą do analizy przepáywów finansowych w spóáce jest ustalenie Ĩródáa funduszów oraz ich wykorzystywania:
– jakie operacje gospodarcze (Ĩródáa) spowodowaáy zwiĊkszenie funduszów, którymi spóáka mogáa siĊ posáuĪyü;
– jakie operacje gospodarcze mogáy byü przeprowadzone dziĊki wykorzystaniu tych funduszy.
Zmiany te są spowodowane przez „przepáywy” kapitaáu pomiĊdzy poszczególnymi skáadnikami majątku. WartoĞü funduszów musi byü równa wartoĞci ich wykorzystania, wszystkie fundusze muszą byü na coĞ wykorzystane i nie mogą siĊ braü znikąd. MoĪna badaü przepáywy po kaĪdej transakcji, ale w praktyce przyjĊáo siĊ, Īe takie sprawozdania prezentowane są po zamkniĊciu roku obrachunkowego. ĝwiadectwem zmian w stanie poszczególnych skáadników majątkowych są dane wynikające z porównania bilansu za okres poprzedni z bilansem za okres obecny. àatwo zauwaĪyü, Īe rachunek przepáywów funduszów tworzony jest na podstawie analizy dwóch poprzednio omówionych sprawozdaĔ, a mianowicie: bilansów za bieĪący i poprzedni okres oraz bieĪącego rachunku wyników. Patrząc na zmiany stanów poszczególnych skáadników bilansów na przestrzeni roku obrachunkowego, moĪna wyróĪniü pewne typowe operacje, które stanowią Ĩródáa lub wykorzystanie funduszów. ħródáa: – zmniejszenie którejkolwiek pozycji aktywów, – zwiĊkszenie którejkolwiek pozycji pasywów, – zysk netto, – amortyzacja, – zwiĊkszenie kapitaáu zakáadowego (nowa emisja akcji). Wykorzystanie: – zwiĊkszenie pozycji aktywów, – zmniejszenie pozycji pasywów, 252
– strata netto, – wypáata dywidend, – obniĪenie kapitaáu akcyjnego (umorzenie akcji).
W praktyce gáównym celem rachunku jest wyliczenie tzw. czystej nadwyĪki finansowej, którą przedsiĊbiorstwo wypracowaáo w bieĪącym roku obrachunkowym. Podstawowym Ĩródáem tej nadwyĪki są: zysk netto i amortyzacja (rys. 4.30).
Rys. 4.30. Przepáywy finansowe
253
Oprócz tego spóáka moĪe uzyskaü fundusze z innych Ĩródeá przez: – wzrost kapitaáów wáasnych, np. emisjĊ nowych akcji; – wzrost kapitaáów obcych, np. zaciągniĊcie nowych kredytów, zobowiązaĔ wobec dostawców, emisja obligacji itp.; – spadek stanu aktywów, np. sprzedaĪ maszyn, sprzedaĪ zapasów, Ğciąganie naleĪnoĞci. Fundusze, które „wpáynĊáy” do spóáki, zostają wykorzystane na: – wzrost stanu aktywów, np. zakup nowych Ğrodków trwaáych, powiĊkszenie zapasów; – zmniejszenie pasywów: spáatĊ kredytów, spáatĊ zobowiązaĔ; – wypáatĊ dywidendy oraz inne wydatki zadecydowane przez wáaĞcicieli. 4.6.3.4. WskaĨniki finansowe
– kondycja finansowa podmiotu,
Uzyskiwane rezultaty ekonomiczne w koĔcowej fazie cyklu obliczeĔ zostają poddane analizie fundamentalnej. Analiza fundamentalna stosowana jest do okreĞlenia opáacalnoĞci inwestycji w przedsiĊbiorstwo na podstawie jego oceny. Ocenie podlega: – moĪliwoĞci rozwoju przedsiĊbiorstwa,
– stabilnoĞci firmy na rynku.
W analizie wielkoĞci absolutne zamieniane są na procentowe, a nastĊpnie sprawdzane są: odchylenia i trendy mogące pojawiü siĊ w przyszáoĞci. Cena, czyli wartoĞü wewnĊtrzna, okreĞlana jest przez nastĊpujące czynniki:
– zysk netto,
– aktywa netto.
W analizie fundamentalnej waĪne jest porównywanie wyników firmy z wynikami uzyskiwanymi przez inne podmioty dziaáające w branĪy, przy czym naleĪy na bieĪąco sprawdzaü zmiany w trendzie rozwoju branĪy. Ocena zysków przedsiĊbiorstwa powinna siĊ opieraü na kilku informacjach dotyczących: – poziomu zysków prawdziwych, a nie wynikających z raportów; – oceny spodziewanych zysków; – oceny przewidywania przyszáych zysków i wysokoĞci dywidend. Raporty konstruowane są na postawie przepisów, które powodują przede wszystkim standardowe ujawnianie niektórych wielkoĞci, a ponadto zyski firmy zaleĪą od stopnia amortyzacji czy kosztów produkcji sprzedanych towarów. W raportach pomija siĊ zmianĊ wartoĞci rynkowej aktywów. Stąd w analizie fundamentalnej naleĪy oszacowaü zyski prawdziwe, które mogą siĊ róĪniü od zysków wynikających z raportów poddanych rewizji ksiĊgowej nawet o znaczny procent. Poddawana ocenie moĪe byü stabilnoĞü. Dlatego naleĪy okreĞliü stopieĔ moĪliwoĞci uzyskiwania zysków w przyszáoĞci. 254
Zyski, które wykazywaáy w przeszáoĞci staáy równomierny wzrost, są oceniane w analizie wyĪej niĪ zyski zmienne, nawet gdy trend w dáugim okresie jest równieĪ zwyĪkujący. W analizie fundamentalnej wykorzystywane są równieĪ czynniki niemierzalne. Do nich naleĪy zaliczyü panujący na gieádzie nastrój. Mogą one powodowaü odchylenia ceny akcji od wartoĞci wewnĊtrznej firmy. Wykorzystując analizĊ fundamentalną moĪna okreĞliü zmiany w przyszáoĞci, opierając siĊ na wielkoĞciach z przeszáoĞci,. W analizie fundamentalnej wykorzystuje siĊ takie wskaĨniki, jak (rys. 4.31 na wklejce): – rentownoĞü, – páynnoĞü, – aktywnoĞü, – koszty.
Analiza fundamentalna jest przydatna do wyszukiwania takich inwestycji kapitaáowych, które przyniosą korzyĞü z lokat w dáuĪszym okresie lub co najmniej w ciągu roku wyĪszą niĪ pieniądze (lokaty) wpáacone na konto bankowe. Zastosowanie tej analizy wymaga okreĞlenia, jakiego rodzaju ma to byü inwestycja. PoniĪej przedstawiono dwa rodzaje inwestycji:
1) inwestycjĊ dającą okreĞlone dochody w postaci dywidendy wypáacanej regularnie przez spóákĊ przy jednoczesnej gwarancji stabilnej, rosnącej ceny akcji na rynku (tzw. spóáka dochodowa); 2) inwestycjĊ w akcje spóáki reinwestującej zysk (tzw. spóáka wzrostowa) – korzyĞci z lokaty inwestor powinien uzyskaü z powodu wyraĨnego wzrostu ceny akcji na rynku.
WskaĨniki pozwalają czĊsto na:
– formuáowanie wniosków mających zasadnicze znaczenie dla sposobu inwestowania, – podejmowanie decyzji inwestycyjnej zarówno bezpoĞrednio po przeprowadzonej analizie, jak równieĪ w stosunkowo dáugim czasie. Przedstawiona analiza wskaĨnikowa pokazuje metody tworzenia wskaĨników oraz porównywanie otrzymanych wyników. WyróĪnia siĊ nastĊpujące grupy wskaĨników finansowych: – wskaĨniki rentownoĞci (zyskownoĞci); – wskaĨniki páynnoĞci; – wskaĨniki sprawnoĞci dziaáania; – wskaĨniki struktury bilansu; – wskaĨniki zadáuĪenia; – wskaĨniki okreĞlające sytuacjĊ. ANALIZA ZYSKOWNOĝCI (WSKAħNIKI RENTOWNOĝCI) W analizie fundamentalnej istotne znaczenie odgrywa analiza wskaĨnikowa. W celu ustalenia, czy przedsiĊbiorstwo jest wzrostowe, czy dochodowe, naleĪy okreĞliü przede wszystkim, ile wynosi wskaĨnik rentownoĞci kapitaáu. 255
WyróĪniü moĪna w tej grupie inne wskaĨniki: – wskaĨnik zyskownoĞci sprzedaĪy netto (brutto), zwany równieĪ wskaĨnikiem rentownoĞci sprzedaĪy netto (brutto) lub stopą zysku netto (brutto); – wskaĨnik marĪa na sprzedaĪy, zwany równieĪ rentownoĞcią sprzedaĪy; – wskaĨnik zyskownoĞci kapitaáów wáasnych (ROE), zwany teĪ wskaĨnikiem rentownoĞci kapitaáów wáasnych; – wskaĨnik zyskownoĞci aktywów (ROA) lub inaczej wskaĨnik rentownoĞci kapitaáów wáasnych; – wskaĨnik dĨwignia finansowa. WskaĨnik zyskownoĞci sprzedaĪy netto: Wzsn = Zn (b) * 00/Wsp
– wskaĨnik zyskownoĞci sprzedaĪy netto; – zysk netto, – zysk brutto; – wartoĞü sprzedaĪy.
Wzsn Zn Z(b) Wsp
gdzie:
[%]
WskaĨnik ten mierzy zyskownoĞü po uwzglĊdnieniu wszystkich wydatków (rys. 4.32). W celu wáaĞciwej oceny inwestycji w akcje spóáki naleĪy: porównaü wskaĨnik ze wskaĨnikami innych firm w branĪy, porównaü, jak wskaĨnik firmy ksztaátuje siĊ w czasie. Im wyĪsza wartoĞü wskaĨnika w stosunku do innych spóáek w branĪy, tym pozycja spóáki jest lepsza. WysokoĞü wskaĨnika wskazuje na wyĪszą gwarancjĊ trafnoĞci inwestycji. Na rysunku 4.32 przedstawiono graficzny obraz stopy zysku netto.
Rys. 4.32. Stopa zysku netto
256
Rys. 4.33. Stopa zysku brutto
Na rysunku 4.33 przedstawiono graficzny obraz stopy zysku brutto.
MarĪa na sprzedaĪy, wskaĨnik zwany równieĪ rentownoĞcią sprzedaĪy:
gdzie:
[%]
Msp = Znsp * 00/Wsp
Msp – marĪa na sprzedaĪy, – zysk na sprzedaĪy,
Zn
Wsp – wartoĞü sprzedaĪy.
MarĪa na sprzedaĪy jest to wartoĞü sprzedaĪy, od której odjĊto koszt wyprodukowania lub nabycia sprzedanych wyrobów. Koszt sprzedanych wyrobów zawiera koszty produkcji. WartoĞü sprzedaĪy to koszty produkcji sprzedanych wyrobów oraz zysk. WskaĨnik ten mierzy i okreĞla politykĊ cenową firmy w stosunku do kosztów produkcji oraz moĪliwoĞü kontrolowania i absorbowania wzrostu cen. Im niĪsza wartoĞü wskaĨnika, tym wyĪsze koszty produkcji. WskaĨnik zyskownoĞci kapitaáów wáasnych (ROE), zwany teĪ wskaĨnikiem rentownoĞci kapitaáów wáasnych (rys. 4.34): Wzkw = Zn * 00/Kw
[%]
gdzie: Wzkw – wskaĨnik zyskownoĞci kapitaáów wáasnych (ROE), Zn
– zysk netto,
Kw
– przeciĊtne kapitaáy wáasne. 257
Rys. 4.34. RentownoĞü kapitaáu wáasnego (ROE)
WskaĨnik ten dla inwestora jest jednym z najwaĪniejszych. Porównanie jego wielkoĞci w dáugim okresie pozwala na okreĞlenie polityki dziaáania firmy. Nastawienie firmy na szybkie generowanie zysku nie jest korzystne z uwagi na zaniedbanie inwestycji, a tym samym rozwoju firmy. Analiza wskaĨnika rentownoĞci (zyskownoĞci) kapitaáu powinna odbywaü siĊ w dáuĪszym okresie. JeĪeli wartoĞü wskaĨnika jest wyĪsza, to znaczy, Īe przedsiĊbiorstwo prowadzi wáaĞciwą politykĊ inwestycyjną i wartoĞü jego powinna byü wyĪsza od przeciĊtnej stopy procentowej. JeĪeli wskaĨnik jest niĪszy od przeciĊtnej stopy procentowej, oznacza to, Īe Ğrodki naleĪy przechowywaü w banku jako lokatĊ. W celu lepszego okreĞlenia jakoĞci przedsiĊbiorstwa naleĪy porównaü wskaĨnik rentownoĞci kapitaáu z kosztem kapitaáu. JeĪeli wskaĨnik jest niĪszy od kosztu kapitaáu, wówczas firmĊ wiĊcej kosztuje utrzymanie kapitaáu niĪ wynosi jego rentownoĞü. W celu podniesienia rentownoĞci kapitaáu firma moĪe dąĪyü do obniĪenia wielkoĞci kapitaáu wáasnego przez umorzenie lub zwiĊkszyü osiągane zyski. Gdy przedsiĊbiorstwo charakteryzuje siĊ niskim wskaĨnikiem rentownoĞci kapitaáu, pojawia siĊ problem Ĩródeá finansowania dziaáalnoĞci firmy, wówczas firmĊ moĪna finansowaü poprzez kapitaá wáasny (przez reinwestycje zysku), a takĪe emisjĊ akcji. W początkowym okresie po emisji lub reinwestycji zysku wartoĞü wskaĨnika spadnie, ale wraz z pojawieniem siĊ nowego kapitaáu, gdy spóáka ma program restrukturyzacji dziaáania, pojawiają siĊ moĪliwoĞci wzrostu zysku, czyli poprawienia wskaĨnika rentownoĞci w przy258
száoĞci. Finansowanie za pomocą kredytów w sytuacji, gdy wskaĨnik rentownoĞci kapitaáu jest niĪszy od stopy procentowej, jest ekonomicznie nieopáacalne. Przy takim Ĩródle finansowania wystąpiáaby niemoĪnoĞü spáacenia odsetek bez koniecznoĞci zmniejszenia majątku lub zaciągania kolejnych, wyĪszych kredytów. PrzedsiĊbiorstwa nastawione na zyski w krótkim okresie charakteryzują siĊ wysokim wspóáczynnikiem rentownoĞci kapitaáów. W takim przypadku konieczne jest sprawdzenie, w jaki sposób spóáka zabezpiecza swój dalszy rozwój, to znaczy okreĞlenie wielkoĞci inwestycji w Ğrodki trwaáe. JeĪeli przedsiĊbiorstwo nie inwestuje, to nawet wysoki wskaĨnik rentownoĞci kapitaáów wáasnych nie daje gwarancji korzystnej lokaty w jej akcje. MoĪe siĊ bowiem okazaü, Īe zyski byáy krótkotrwaáe. WskaĨnik zyskownoĞci aktywów (ROA), zwany wskaĨnikiem rentownoĞci majątku lub wskaĨnikiem siáy zarobkowej aktywów (rys. 4.35 i 4.36): [%]
Wza = Zn * 00/Pwa
gdzie: Wza – wskaĨnik zyskownoĞci aktywów (ROA). Zn – zysk netto, Pwa – przeciĊtna wartoĞü aktywów ogóáem.
WskaĨnik okreĞla caákowity zysk przedsiĊbiorstwa w relacji do wielkoĞci inwestycji w aktywa i informuje o wykorzystaniu majątku przez przedsiĊbiorstwo.
Rys. 4.35. WskaĨnik rentownoĞci majątku (ROA)
Rys. 4.36. WskaĨnik siáy zarobkowej aktywów
259
DĨwignia finansowa: Dzf = ROE – ROA gdzie: Dzf – dĨwignia finansowa, ROE – wskaĨnik zyskownoĞci kapitaáów wáasnych, ROA – wskaĨnik zyskownoĞci aktywów.
DĨwignia finansowa jest to sposób uĪycia kredytów do powiĊkszenia zysku. Kapitaáy poĪyczone dodaje siĊ do kapitaáów wáasnych. DĨwignia finansowa przynosi korzyĞci wtedy, gdy poĪyczone kapitaáy przynoszą wyĪszy przychód niĪ wynosi stopa procentowa zaciągniĊtego kredytu. Kapitaá wáasny spóáki, do którego zalicza siĊ miĊdzy innymi kapitaá akcyjny, nie powinien byü jedynym Ĩródáem finansowania dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa, poniewaĪ posiadając kapitaá moĪna uzyskiwaü dodatkowe kapitaáy obce, które dają moĪliwoĞü otrzymania wyĪszej stopy zwrotu z kapitaáów wáasnych. DĨwignia finansowa dziaáa w obydwie strony i dlatego polityka dziaáania opierająca siĊ na zastosowaniu kapitaáów obcych powinna byü ostroĪna. Na rysunku 4.37 (na wklejce) przedstawiono ksztaátowanie siĊ wskaĨników rentownoĞci odpowiednio do danych zawartych w zestawieniu na rysunku 4.31 (na wklejce po str. 254).
ANALIZA PàYNNOĝCI (WSKAħNIKI PàYNNOĝCI)
Analiza páynnoĞci ma na celu dostarczenie informacji o wypáacalnoĞci podmiotu. WypáacalnoĞü to zdolnoĞü firmy do pokrycia swoich zobowiązaĔ finansowych w wymaganych terminach spáaty. WĞród wskaĨników páynnoĞci wyróĪnia siĊ nastĊpujące wskaĨniki: – wskaĨnik bieĪącej páynnoĞci (zwany równieĪ CR lub PáynnoĞü III stopnia), – wskaĨnik páynnoĞci szybki (zwany teĪ: QR, Mocny test, PáynnoĞü II stopnia), – wskaĨnik páynnoĞü natychmiastowa (inaczej zwany: PáynnoĞü I stopnia, wskaĨnik wypáacalnoĞci Ğrodkami pieniĊĪnymi). WskaĨnik bieĪącej páynnoĞci
Wbp = Ab / Pb
[krotnoĞü]
gdzie: Wbp – wskaĨnik bieĪącej páynnoĞci, Ab – aktywa bieĪące, Pb – zobowiązania krótkoterminowe i fundusze specjalne (D) + rozliczenia miĊdzyokresowe i przychody przyszáych okresów (E). WskaĨnik bieĪącej páynnoĞci okreĞla páynnoĞü, czyli zdolnoĞü do regulowania zobowiązaĔ krótkoterminowych z zasobów obrotowych. WskaĨnik ten powinien wynosiü od okoáo 1/2 do 2. WskaĨnik ten informuje, w jakim stopieniu bieĪące aktywa pokrywają lub są zdolne pokryü bieĪące zobowiązania. 260
Z punktu widzenia akcjonariuszy – im wskaĨnik wyĪszy, tym mniejsze wykorzystanie dĨwigni finansowej, a z punktu widzenia banku – im wyĪszy wskaĨnik, tym pewniejsze otrzymanie zwrotu udzielonego kredytu. WskaĨnik páynnoĞci szybki: W = (Ab – Z) / Zb
lub
Ap / Zb
[krotnoĞü]
gdzie: – aktywa bieĪące, – zapasy produktu, – zobowiązania bieĪące, – aktywa páynne (zasoby páynne) = Ğrodki pieniĊĪne + áatwe do upáynnienia papiery wartoĞciowe krótkoterminowe + naleĪnoĞci.
Ab Z Zb Ap
WskaĨnik páynnoĞci szybki obrazuje, jakie moĪliwoĞci posiada firma, aby uruchomiü aktywa w celu spáacenia zobowiązaĔ w krótkim terminie. Od wskaĨnika bieĪącego róĪni siĊ tym, Īe od wysokoĞci aktywów bieĪących odejmuje siĊ zapasy, poniewaĪ są one mniej páynne oraz nakáady przyszáych okresów. Licznik jest sumą aktywów o wysokiej páynnoĞci: gotówki, zbywalnych papierów wartoĞciowych, naleĪnoĞci (rys. 4.38). JeĪeli wskaĨnik przybiera wartoĞü poniĪej 1,2, oznacza to, Īe podmiot moĪe mieü trudnoĞci w szybkim zaspokojeniu roszczeĔ wierzycieli. WskaĨnik szybki powinien wynosiü okoáo 1 – 2, wówczas wskazuje na moĪliwoĞü pokrycia przez podmiot wymaganych zobowiązaĔ. W przypadku wysokiej inflacji czasami moĪe byü uzasadniony jego niĪszy poziom, natomiast staáy niski poziom tego wskaĨnika wskazuje, Īe podmiot pracuje z duĪymi trudnoĞciami.
Chcąc uzyskaü bardziej szczegóáowe informacje, naleĪy obliczyü trzy stopnie páynnoĞci (w zaleĪnoĞci od licznika): 1) wyáącznie Ğrodki pieniĊĪne,
2) Ğrodki pieniĊĪne plus naleĪnoĞci,
3) Ğrodki pieniĊĪne, naleĪnoĞci i áatwo zbywalne zapasy (towary). PáynnoĞü natychmiastowa (lub páynnoĞü I stopnia, wskaĨnik wypáacalnoĞci Ğrodkami pieniĊĪnymi): Pán = (Gt + Pwo) / Pb gdzie: Pán – páynnoĞü natychmiastowa, Gt – gotówka, Pwo – papiery wartoĞciowe przeznaczone do obrotu, Pb – zobowiązania krótkoterminowe i fundusze specjalne (D) + rozliczenia miĊdzyokresowe i przychody przyszáych okresów (E). Na rysunku 4.39 (na wklejce) przedstawiono ksztaátowanie siĊ wskaĨników páynnoĞci. 261
NaleĪnoĞü + Ğrodki pieniĊĪne + krótkoterminowe papiery wartoĞciowe
WskaĨnik =
Zobowiązania bieĪące WartoĞü wskaĨnika za poszczególne okresy: Licznik wyraĪenia
Zobowiązania bieĪące
WskaĨnik
355,76
205665,26
0,54442
996-02
355,76
205665,26
0,54442
996-03
355,76
205665,26
0,54442
996-04
355,76
205665,26
0,54442
996-05
355,76
205665,26
0,54442
996-06
355,76
205665,26
0,54442
996-07
5384,39
77990,88
0,9722
996-08
5384,39
77990,88
0,9722
996-09
5384,39
77990,88
0,9722
996-0
5384,39
77990,88
0,9722
996-
5384,39
77990,88
0,9722
996-2
5384,39
77990,88
0,9722
Okres 996-0
WielkoĞü wskaĨnika powinna ksztaátowaü siĊ na poziomie 1,0, wówczas moĪna stwierdziü, iĪ przedsiĊbiorstwo moĪe terminowo regulowaü swoje zobowiązania bieĪące. Istotne jest, by róĪnica miĊdzy wskaĨnikiem III i II stopnia nie byáa zbyt wielka, Ğwiadczyáoby to bowiem, o sáabej gospodarce zapasami.
77990
L – Licznik wyraĪenia M – Zobowiązania bieĪące
L
M
0
96-0
96-02
96-03
96-04
96-05
96-06
96-07
96-08
96-09
96-0
96-
96-2
0,54
0 96-0
96-02
96-03
96-04
96-05
96-06
96-07
96-08
96-09
96-0
96-
Przebieg zmian wskaĨnika szybkiego Rys. 4.38. Graficzna postaü wskaĨnika páynnoĞci szybkiego (II stopnia)
262
96-2
WSKAħNIKI SPRAWNOĝCI DZIAàANIA (AKTYWNOĝCI) MoĪna wyróĪniü niĪej wymienione wskaĨniki sprawnoĞci dziaáania: – wskaĨnik obrotowoĞci aktywów, – wskaĨnik operacyjnoĞci, – wskaĨnik kosztów administracyjnych, – wskaĨnik cyklu zapasów ogóáem, – wskaĨnik cyklu zapasów materiaáowych, – wskaĨnik cyklu naleĪnoĞci, – wskaĨnik cyklu zobowiązaĔ krótkoterminowych, – wskaĨnik rotacji Ğrodków obrotowych, – wskaĨnik globalnej rotacji aktywów.
– wskaĨnik rotacji Ğrodków trwaáych,
Wrm = Wsp / Pao gdzie:
WskaĨnik obrotowoĞci aktywów (lub rotacji majątku – aktywów):
Wrm – wskaĨnik obrotowoĞci aktywów, Wsp – wartoĞü sprzedaĪy, Pao – przeciĊtne aktywa ogóáem.
WskaĨnik wskazuje, z jaką efektywnoĞcią podmiot wykorzystuje posiadany majątek: im jego wartoĞü jest wyĪsza, tym spóáka z wiĊkszą czĊstotliwoĞcią obraca majątkiem, to znaczy: – sprzedaje zapasy wyrobów, – Ğciąga naleĪnoĞci,
– intensywniej wykorzystuje majątek trwaáy do wytworzenia i sprzedawania wyrobów. JeĪeli wskaĨnik ten ksztaátuje siĊ na niĪszym poziomie od przeciĊtnego poziomu w branĪy, to oznacza, Īe spóáka posiada jakiĞ majątek w nadmiarze. Pozytywnym objawem jest tendencja rosnąca wskaĨnika, co Ğwiadczy o wyĪszej efektywnoĞci zaangaĪowanego majątku (wiĊksza rotacja). EfektywnoĞü wykorzystania majątku jest bardzo róĪna w zaleĪnoĞci od: – rodzaju przedsiĊbiorstwa (przemysáową, handlową), a takĪe od rodzaju branĪy; – gaáĊzi przemysáu, która zazwyczaj uwarunkowana jest specyficznymi cechami dziaáalnoĞci; – charakteru majątku trwaáego, niskiego poziomu obrotowoĞci, co uzaleĪnione jest od: organizacji pracy, przeprowadzania systematycznych remontów i konserwacji, sposobu wyceny Ğrodków trwaáych. Majątek obrotowy charakteryzuje wyĪszy stopieĔ obrotowoĞci. 263
WskaĨnik operacyjnoĞci: Wop = Kws * 00 / Wsp
[%]
gdzie: Wop – wskaĨnik operacyjnoĞci, Kws – koszt wáasny sprzedaĪy, Wsp – wartoĞü sprzedaĪy.
WskaĨnik kosztów administracyjnych:
WartoĞü wskaĨnika powinna siĊ ksztaátowaü w przedziale 50–70. JeĪeli jego wartoĞü jest wyĪsza od zakáadanej, wówczas oznacza to, Īe przedsiĊbiorstwo zachowa páynnoĞü páatnoĞci finansowej. Porównanie tego wskaĨnika w firmie w róĪnych okresach oraz porównanie go z wartoĞcią tego wskaĨnika w innych firmach pozwala na ocenĊ sytuacji finansowej firmy.
Wka = Koz * 00 / Wsp gdzie:
[%]
Wka – wskaĨnik kosztów administracyjnych, Koz – koszt ogólnego zarządu, Wsp – wartoĞü sprzedaĪy.
WskaĨnik cyklu zapasów ogóáem:
Wcz = SĞz * Ld / Wspn
gdzie:
Wcz SĞz Ld Wspn
[dni]
– wskaĨnik cyklu zapasów ogóáem, – Ğredni stan zapasów, – liczba dni w okresie, – wartoĞü sprzedaĪy netto w okresie.
WskaĨnik okreĞla, z jaką szybkoĞcią podmiot potrafi obracaü swoimi zapasami. Wskazuje, ile razy w ciągu roku podmiot zmienia zapasy przetrzymywane w magazynie na gotowe wyroby, a nastĊpnie je sprzedaje. Ma on szczególne znaczenie w sytuacji przechodzenia podmiotów w branĪy na systemy, które do minimum skracają czas przechowywania zapasów w magazynach. Podaje, na ile przedsiĊbiorstwo jest konkurencyjne, jeĪeli chodzi o wykorzystanie kapitaáów. Im obrót zapasami jest szybszy i utrzymuje siĊ na tym samym poziomie przez dáugi okres, tym lepiej Ğwiadczy to o organizacji spóáki i wykorzystaniu posiadanych moĪliwoĞci oraz pewnoĞci i sumiennoĞci kooperantów. 264
WskaĨnik cyklu zapasów materiaáowych: Wczm = SĞzm * Ld / Kzm
[dni]
gdzie: Wczm – wskaĨnik cyklu zapasów materiaáowych, SĞzm – Ğredni stan zapasów materiaáowych, Ld – liczba dni w okresie, Kzm – koszt zuĪytych materiaáów w okresie. WskaĨnik ten wskazuje liczbĊ dni potrzebnych do jednego obrotu zapasami. WskaĨnik cyklu naleĪnoĞci (lub wskaĨnik rotacji naleĪnoĞci w dniach): Wcn = SĞn * Ld / Wspn
[dni]
– wskaĨnik cyklu naleĪnoĞci, – Ğredni stan naleĪnoĞci, – liczba dni w okresie, – wartoĞü sprzedaĪy netto w okresie.
Wcn SĞn Ld Wspn
gdzie:
Rotacja naleĪnoĞci moĪe byü ustalana w dniach i wartoĞü wskaĨnika wyraĪa tempo realizacji naleĪnoĞci w dniach. Sprzedane wyroby ksiĊgowane są w chwili otrzymania faktury, natomiast na pokrycie bieĪącej dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwo potrzebuje funduszów. Moment, w którym pieniądze wpáyną na rachunek bankowy przedsiĊbiorstwa, czĊsto ma bardzo istotne znaczenie dla jej sytuacji finansowej. WskaĨnik obrotu naleĪnoĞciami okreĞla tempo, z jakim podmiot uzyskuje swoje naleĪnoĞci, ale takĪe wskazuje, w jakim stopniu przedsiĊbiorstwo kredytuje swoich odbiorców. WskaĨnik mierzy, ile razy w ciągu roku pieniądze spóáki mogą byü uĪyte do produkowania wiĊkszej liczby towarów. JeĪeli jest on niski, to oznacza, Īe spóáka, mając wáasne pieniądze u dáuĪników, zamiast je wykorzystywaü do finansowania swojej dziaáalnoĞci, musi szukaü kapitaáów zewnĊtrznych. WskaĨnik cyklu zobowiązaĔ krótkoterminowych: Wczk = SĞzk * Ld / Wspn
[dni]
gdzie: SĞzk – Ğredni stan zobowiązaĔ krótkoterminowych, Ld – liczba dni w okresie, Wspn – wartoĞü sprzedaĪy netto w okresie. W dziaáalnoĞci podmiotu naleĪy zwróciü uwagĊ na stan zobowiązaĔ krótkoterminowych poniewaĪ szybkoĞü, wielkoĞü i skáad zobowiązaĔ zmieniają siĊ nieustannie w dziaáalnoĞci podmiotu. Przyrost czy spadki wielkoĞci sprzedaĪy mają wpáyw na wielkoĞü zobowiązaĔ krótkoterminowych. WskaĨnik ten uwidacznia zaleĪnoĞü pomiĊdzy sprzedaĪą, wielkoĞcią naleĪnoĞci a przeciĊtnym stanem zobowiązaĔ krótkoterminowych, który moĪe byü wyliczany w oparciu o stany miesiĊczne lub kwartalne. 265
WskaĨnik rotacji Ğrodków obrotowych: WrĞo = Wspn / SĞao
[krotnoĞü]
gdzie: WrĞo – wskaĨnik rotacji Ğrodków obrotowych, Wspn – wartoĞü sprzedaĪy netto w danym okresie, SĞao – Ğredni stan aktywów obrotowych. WskaĨnik rotacji Ğrodków trwaáych: WrĞt = Wspn / SĞat
[krotnoĞü]
gdzie:
WrĞt – wskaĨnik rotacji Ğrodków trwaáych, Wspn – wartoĞü sprzedaĪy netto w danym okresie, SĞat – Ğredni stan aktywów trwaáych.
Kapitaá pracujący jest to nadwyĪka bieĪących aktywów podmiotu nad jego zobowiązaniami w danym momencie czasu. WielkoĞü tego kapitaáu, a szczególnie jego wzrost w wielkoĞciach bezwzglĊdnych i wzglĊdnych, Ğwiadczy o umacnianiu siĊ pozycji finansowej przedsiĊbiorstwa. WskaĨnik globalnej rotacji aktywów:
gdzie:
Wgra = Wspn / SĞa
Wgra – wskaĨnik globalnej rotacji aktywów, Wspn – wartoĞü sprzedaĪy netto w danym okresie, SĞa – Ğredni stan aktywów ogóáem.
Na rysunku 4.40 (na wklejce) przedstawiono ksztaátowanie siĊ wskaĨników aktywnoĞci na podstawie danych uzyskanych z programu „Analizator wyników” (rys. 4.31 na wklejce po str. 254)). WSKAħNIKI STRUKTURY BILANSU W tej grupie wyróĪniü moĪna nastĊpujące wskaĨniki: – wskaĨnik elastycznoĞci aktywów trwaáych, – wskaĨnik pokrycia majątku trwaáego kapitaáem wáasnym, – wskaĨnik pokrycia majątku trwaáego kapitaáem staáym, – wskaĨnik struktury kapitaáu I, – wskaĨnik struktury kapitaáu II, – wskaĨnik pokrycia majątku obrotowego kapitaáem obrotowym. 266
WskaĨnik elastycznoĞci aktywów trwaáych: Weat = At / Ab
[%]
gdzie: Weat – wskaĨnik elastycznoĞci aktywów trwaáych, At – aktywa trwaáe, Ab – aktywa bieĪące. WskaĨnik ten powinien przyjmowaü wartoĞci jak najmniejsze. WskaĨnik pokrycia majątku trwaáego kapitaáem wáasnym: Wptw = Kw / Ab
[%]
gdzie:
Wptw – wskaĨnik pokrycia majątku trwaáego kapitaáem wáasnym, Kw – kapitaáy wáasne, Ab – aktywa bieĪące.
Na rysunku 4.41 przedstawiono graficzny obraz tego wskaĨnika uzyskany z programu „Symfonia – Finanse i KsiĊgowoĞü”. WskaĨnik pokrycia majątku trwaáego kapitaáem staáym:
gdzie:
[%]
Wpmtw = (Kw + Kdo) / At
Wpmtw – wskaĨnik pokrycia majątku trwaáego kapitaáem wáasnym, Kw – kapitaáy wáasne, Kdo – dáugoterminowy kapitaá obcy, At – aktywa trwaáe.
Na rysunku 4.42 przedstawiono graficzny obraz tego wskaĨnika uzyskany z programu „Symfonia – Finanse i KsiĊgowoĞü”. WskaĨnik struktury kapitaáu I: Wsk = Kw / Ká
[%]
gdzie: Wsk1 – wskaĨnik struktury kapitaáu I, Kw – kapitaáy wáasne, Ká – kapitaá áączny. Inaczej zwany: udziaá kapitaáu wáasnego w pasywach ogóáem lub wskaĨnik pokrycia majątku kapitaáem wáasnym. Optymalny poziom wartoĞci wskaĨnika to minimum 50%. 267
WskaĨnik =
Kapitaá wáasny – majątek trwaáy Majątek obrotowy
WartoĞü wskaĨnika za poszczególne okresy: Licznik wyraĪenia 9702,50 9702,50 9702,50 9702,50 9702,50 9702,50 24934,24 24934,24 24934,24 24934,24 24934,24 24934,24
Majątek obrotowy 357867,76 357867,76 357867,76 357867,76 357867,76 357867,76 937345,2 937345,2 937345,2 937345,2 937345,2 937345,2
WskaĨnik 0,334488 0,334488 0,334488 0,334488 0,334488 0,334488 0,33285 0,33285 0,33285 0,33285 0,33285 0,33285
Okres 996-0 996-02 996-03 996-04 996-05 996-06 996-07 996-08 996-09 996-0 996- 996-2
937345,2
WskaĨnik pozwala oceniü, czy wielkoĞü kapitaáu wáasnego wystarcza na pokrycie staáego zapotrzebowania na kapitaá obrotowy. WielkoĞü tego wskaĨnika powinna ksztaátowaü siĊ na poziomie zbliĪonym do 0,3 punkta pod warunkiem, Īe przedsiĊbiorstwo nie posiada przedterminowych naleĪnoĞci i zapasów niezbywalnych.
L – Licznik wyraĪenia M – Przebieg zmian majątku obrotowego
L
M
0
96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96-0 96- 96-2
Przebieg zmian wskaĨnika pokrycia majątku kapitaáem wáasnym Rys. 4.41. WskaĨnik pokrycia majątku kapitaáem wáasnym
268
WskaĨnik =
Kapitaá staáy Majątek trwaáy
WartoĞü wskaĨnika za poszczególne okresy: Kapitaá staáy
996-0
258538,50
Majątek trwaáy 38836,00
WskaĨnik ,86286
996-02
258538,50
38836,00
,86286
996-03
258538,50
38836,00
,86286
996-04
258538,50
38836,00
,86286
996-05
258538,50
38836,00
,86286
996-06
258538,50
38836,00
,86286
996-07
262592,66
37658,42
,907567
996-08
262592,66
37658,42
,907567
996-09
262592,66
37658,42
,907567
996-0
262592,66
37658,42
,907567
996-
262592,66
37658,42
,907567
Okres
L
M
262592,66
262592,66 37658,42 ,907567 996-2 WartoĞü wskaĨnika powinna byü wiĊksza od jednoĞci, co sugeruje, iĪ majątek trwaáy jest w caáoĞci pokryty kapitaáem wáasnym i zobowiązaniami dáugoterminowymi.
0
96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96-0 96- 96-2
L – Przebieg zmian kapitaáu staáego
,9
M – Przebieg zmian majątku trwaáego
0 96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96-0 96- 96-2 Przebieg zmian wskaĨnika pokrycia majątku trwaáego kapitaáem staáym
Rys. 4.42. WskaĨnik pokrycia majątku trwaáego kapitaáem staáym
269
WskaĨnik struktury kapitaáu II: Wsk2 = Kw / Ká
[krotnoĞü]
gdzie: Wsk2 – wskaĨnik struktury kapitaáu II, Kw – kapitaáy wáasne, Ko – kapitaá obcy. WskaĨnik pokrycia majątku obrotowego kapitaáem obrotowym: Wpoko = Kon / Mob
[%]
gdzie:
Wpoko – wskaĨnik pokrycia majątku obrotowego kapitaáem obrotowym, Kon – kapitaá obrotowy netto, Ko – majątek obrotowy.
Na rysunku 4.43 (na wklejce) przedstawiono ksztaátowanie siĊ wskaĨników aktywnoĞci na podstawie danych uzyskanych z programu „Analizator wyników” (rys. 4.31 na wklejce po str. 254). ANALIZA ZADàUĩENIA (WSKAħNIKI ZADàUĩENIA) W tej grupie wyróĪniü moĪna nastĊpujące wskaĨniki:
– wskaĨnik ogólnego zadáuĪenia,
– wskaĨnik zadáuĪenia kapitaáu wáasnego, – wskaĨnik zadáuĪenia dáugoterminowego, – wskaĨnik pokrycia obsáugi dáugu,
– wskaĨnik pokrycia obsáugi dáugu z cash flow, – wskaĨnik pokrycia zobowiązaĔ dáugoterminowych majątkiem trwaáym, – wskaĨnik relacji naleĪnoĞci do zobowiązaĔ. WskaĨnik ogólnego zadáuĪenia: Woz = Ko / Ao
[krotnoĞü]
gdzie: Woz – wskaĨnik ogólnego zadáuĪenia, Ko – kapitaá obcy, Ao – aktywa ogóáem. Optymalny poziom wartoĞci wskaĨnika to przedziaá wartoĞci 0,57–0,67. 270
WskaĨnik zadáuĪenia kapitaáu wáasnego: Wzkw = Ko / Kw
[krotnoĞü]
gdzie: Wzkw – wskaĨnik zadáuĪenia kapitaáu wáasnego, Ko – kapitaá obcy, Kw – kapitaá wáasny. Maksymalną wartoĞcią wskaĨnika jest wartoĞü 3-krotna. WskaĨnik zadáuĪenia dáugoterminowego: Wzd = Zd / Kw
[krotnoĞü]
gdzie:
Wzd – wskaĨnik zadáuĪenia dáugoterminowego, Zd – zobowiązania dáugoterminowe, Kw – kapitaá wáasny.
Optymalny poziom wskaĨnika to przedziaá wartoĞci 0,5–1,0. WskaĨnik pokrycia obsáugi dáugu:
Wpod = Zn/(Rk + Od) gdzie:
– wskaĨnik pokrycia obsáugi dáugu, – zysk netto, – raty kapitaáowe, – odsetki.
Wpod Zn Rk Od
[krotnoĞü]
Optymalny poziom wartoĞci wskaĨnika to wartoĞü maksymalna. WskaĨnik pokrycia obsáugi dáugu z cash flow: Wpd = Zn + A/(Rk + Od)
[%]
gdzie: Wpd Zn Rk A Od
– wskaĨnik pokrycia obsáugi dáugu z cash flow, – zysk netto, – raty kapitaáowe, – amortyzacja, – odsetki.
Optymalny poziom wartoĞci wskaĨnika to wartoĞü maksymalna. 271
WskaĨnik pokrycia zobowiązaĔ dáugoterminowych majątkiem trwaáym: Wpzd = Rmt/Zd
[%]
gdzie: Wpzd – wskaĨnik pokrycia zobowiązaĔ dáugoterminowych majątkiem trwaáym, Rmt – rzeczowy majątek trwaáy, Zd – zobowiązania dáugoterminowe. Optymalny poziom wartoĞci wskaĨnika to wartoĞü maksymalna. WskaĨnik relacji naleĪnoĞci do zobowiązaĔ: Wrn = Nl/Zb gdzie:
Wrn – wskaĨnik relacji naleĪnoĞci do zobowiązaĔ, Nl – naleĪnoĞci, Zb – zobowiązania bieĪące. WskaĨnik ten prezentujemy na rysunku 4.44.
WSKAħNIKI OKREĝLAJĄCE SYTUACJĉ
Istnieje grupa tak skonstruowanych wskaĨników, Īe przedstawiają na bieĪąco atrakcyjnoĞü lokowania w akcje konkretnej spóáki. Jednym z elementów tych wskaĨników jest aktualna cena rynkowa akcji. Zalicza siĊ do nich takie wskaĨniki, jak: – wskaĨnik zatrzymania, – cena 1 akcji do wartoĞci ksiĊgowej, – wartoĞü ksiĊgowa na akcjĊ, – zysk na 1 akcjĊ, – cena do zysku na 1 akcjĊ, – wskaĨnik stopy zwrotu do dywidendy. WskaĨnik zatrzymania: Wzt = (Zn – Da) /Zn gdzie: Wzt – wskaĨnik zatrzymania, Zn – zysk netto, Da – dywidenda. WskaĨnik zatrzymania jest to relacja róĪnicy miĊdzy zyskiem netto a dywidendą w stosunku do zysku netto. Wysoki wskaĨnik oznacza przedsiĊbiorstwo, które moĪe reinwestowaü zyski, w związku z czym moĪe przynosiü korzyĞci kapitaáowe w przyszáoĞci. 272
WskaĨnik =
NaleĪnoĞci Zobowiązania bieĪące
WartoĞü wskaĨnika za poszczególne okresy: Okres
NaleĪnoĞci
Zobowiązania bieĪące
WskaĨnik
4601,50
205665,26
0,022374
1996-02
4601,50
205665,26
0,022374
1996-03
4601,50
205665,26
0,022374
1996-04
4601,50
205665,26
0,022374
1996-05
4601,50
205665,26
0,022374
1996-06
4601,50
205665,26
0,022374
1996-07
278391,45
779910,88
0,356953
1996-08
278391,45
779910,88
0,356953
1996-09
278391,45
779910,88
0,356953
1996-10
278391,45
779910,88
0,356953
1996-11
278391,45
779910,88
0,356953
1996-12
278391,45
779910,88
0,356953
1996-01
77990,88
WielkoĞü wskaĨnika relacji naleĪnoĞci do zobowiązaĔ przedstawia moĪliwoĞü regulowania zobowiązaĔ bieĪących ze Ğrodków uzyskanych z naleĪnoĞci. WielkoĞü tego wskaĨnika zaleĪy w duĪej mierze od rodzaju prowadzonej dziaáalnoĞci, polityki handlowej oraz zasad rozliczeĔ.
L – Przebieg zmian naleĪnoĞci M – Przebieg zmian zobowiązaĔ bieĪących
L
M
0
96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96-0 96- 96-2
0,36
0 96-0 96-02 96-03 96-04 96-05 96-06 96-07 96-08 96-09 96-0 96- 96-2 Przebieg zmian wskaĨnika relacji naleĪnoĞci do zobowiązaĔ.
Rys. 4.44. WskaĨnik relacji naleĪnoĞci do zobowiązaĔ
273
Cena akcji do wartoĞci ksiĊgowej: Cawk = Ca /Wka
[zá]
gdzie: Cawk – cena akcji do wartoĞci ksiĊgowej, C1a – cena 1 akcji, Wk1a – wartoĞü ksiĊgowa 1 akcji.
WskaĨnik ten okreĞla rynkowe oszacowanie majątku przedsiĊbiorstwa. JeĪeli majątek spóáki jest tak wykorzystywany, Īe w efekcie koĔcowym spóáka przynosi zyski, to inwestorzy są skáonni zapáaciü wiĊcej za jej akcje. Do obliczenia wskaĨnika „cena 1 akcji do wartoĞci ksiĊgowej” uĪywa siĊ ceny rynkowej akcji, a nie wartoĞci nominalnej akcji. WartoĞü nominalna akcji wynika z zapisów w statucie przedsiĊbiorstwa i sáuĪy do ksiĊgowania wielkoĞci kapitaáu akcyjnego, którego wielkoĞü moĪe w istotnym stopniu róĪniü siĊ od wielkoĞci kapitaáów wáasnych, w których skáad wchodzi: – kapitaá akcyjny, – kapitaáy rezerwowe, – zyski zatrzymane.
– kapitaá zapasowy,
WartoĞü ksiĊgowa na akcjĊ:
gdzie:
Wka = (Wa – Wz) /Ila
Wka Wa Wz Ila
[zá/szt.]
– wartoĞü ksiĊgowa na 1 akcjĊ [zá], – wartoĞü aktywów [zá], – wartoĞü zobowiązaĔ [zá], – liczba akcji [szt.].
WskaĨnik „wartoĞü ksiĊgowa na 1 akcjĊ” jest to wartoĞü netto przedsiĊbiorstwa (aktywa minus zobowiązania) podzielona przez liczbĊ wyemitowanych przez nią akcji. Stosunek ceny do zysku na 1 akcjĊ wskazuje rynkową ocenĊ zysku wypracowanego przez spóákĊ. WskaĨnik okreĞla wartoĞü majątku przedsiĊbiorstwa nie obciąĪonego zobowiązaniami, przypadającego na 1 akcjĊ: – im bardziej przedsiĊbiorstwo korzysta z kapitaáu obcego, tym wskaĨnik ten bĊdzie niĪszy; – jeĪeli wartoĞü ksiĊgowa niewiele siĊ róĪni od wartoĞci majątku spóáki, wówczas oznacza to, Īe angaĪuje ona przede wszystkim kapitaá wáasny i nie wykorzystuje moĪliwoĞci jakie daje dĨwignia finansowa. 274
WskaĨnik „wartoĞü ksiĊgowa na 1 akcjĊ” moĪe charakteryzowaü firmĊ w sposób nastĊpujący: – jeĪeli jego wartoĞü jest wysoka, to naleĪy siĊ liczyü z korektą rynku i w konsekwencji spadkiem cen akcji; – niska wartoĞü wskaĨnika oznacza, Īe rynek nie ocenia wysoko moĪliwoĞci takiego wykorzystania majątku, który przynosiáby odpowiednio wysokie zyski; – jego niska wartoĞü Ğwiadczyü moĪe równieĪ o káopotach przedsiĊbiorstwa, np. záej strukturze majątku;
– jego wartoĞü moĪe Ğwiadczyü o moĪliwoĞci przejĊcia przedsiĊbiorstwa przez konkurencjĊ, poniewaĪ moĪe siĊ okazaü, Īe cena majątku przedsiĊbiorstwa (cena 1 akcji pomnoĪona przez liczbĊ akcji) jest na tyle niska, Īe opáaca siĊ wykupiü znaczną czĊĞü akcji przedsiĊbiorstwa, aby przejąü nad nim kontrolĊ.
Zatem kierownictwo przedsiĊbiorstwa powinno dokáadnie kontrolowaü poziom wskaĨnika, bowiem moĪe on stanowiü pierwszy sygnaá o moĪliwoĞci przejĊcia przez konkurentów spóáki na wtórnym rynku papierów wartoĞciowych. Zysk na akcjĊ i cena do zysku na akcjĊ:
gdzie:
– zysk na 1 akcjĊ i cena do zysku na 1 akcjĊ, – zysk firmy, – dywidenda akcji uprzywilejowanych, – liczba akcji zwykáych.
Zak Zk Dau Laz
Zak = (Zk – Dau) /Laz
Zysk na 1 akcjĊ moĪna obliczyü takĪe w nastĊpujący sposób: Zak = Rkwá * Wka
gdzie:
Zak – zysk na 1 akcjĊ, Rkwá – rentownoĞü kapitaáów wáasnych, Wk1a – wartoĞü ksiĊgowa na 1 akcjĊ. Dla kaĪdego przedsiĊbiorstwa gáównym celem jest maksymalizacja zysku. Na podstawie wyników przedsiĊbiorstwa, znając liczbĊ wyemitowanych akcji, moĪna obliczyü zysk przypadający na jedną akcjĊ. W obliczeniach zysku przypadającego na jedną akcjĊ zwykáą naleĪy uwzglĊdniü wyemitowane akcje uprzywilejowane. Akcje te mogą mieü wartoĞü wielokrotną do dywidendy przypadającej dla akcji zwykáej. WskaĨnik ten podlega czĊstym zmianom, ale jego wartoĞü roĞnie (przy podejmowaniu decyzji) w sytuacjach oszacowania prawdopodobnego zysku przedsiĊbiorstwa. Inwestorzy mają moĪliwoĞü otrzymywania takich informacji w obowiązkowych raportach kwartalnych. 275
WskaĨnik stopy zwrotu do dywidendy: Wsz = (Dw /Cak) * 00 gdzie: Wsz – wskaĨnik stopy zwrotu do dywidendy, Dw – wysokoĞü dywidendy, Cak – cena akcji.
WskaĨnik ten okreĞla relacjĊ miĊdzy wypáaconą przez spóákĊ dywidendą a ceną akcji na rynku. Na rozwiniĊtym rynku obliczana jest Ğrednia wartoĞü wskaĨnika dla caáego rynku i poszczególnych branĪ. WskaĨnik dla konkretnej spóáki porównuje siĊ ze wskaĨnikami agregowanymi dla branĪy lub rynku: wysoka wartoĞü wskaĨnika oznacza przeszacowanie akcji na rynku, niska oznacza niedowartoĞciowanie.
4.6.4. Podziaá wypracowanego przez spóákĊ zysku (dywidenda oraz stopa zwrotu z dywidendy)
KaĪdy akcjonariusz spóáki ma prawo do uczestniczenia w podziale zysków spóáki, do dywidendy bądĨ przyszáych, ewentualnie wyĪszych, dochodów w sytuacji, gdy spóáka reinwestuje zysk. W przedsiĊbiorstwach krajowych, znacznie technologicznie opóĨnionych, wskazane jest jak najwyĪsze reinwestowanie zysku ze wzglĊdu na koniecznoĞü zakupu nowych maszyn i urządzeĔ (rys. 3.2, str. 142). Wypracowany przez spóákĊ zysk dzielony jest przez walne zgromadzenie akcjonariuszy na: – czĊĞü zatrzymaną w spóáce, – wypáaconą akcjonariuszom dywidendĊ. Podziaá zysku to jedna z bardzo waĪnych decyzji, o istotnym wpáywie na inwestowanie w akcji spóáki. Od niej zaleĪy: – ile kapitaáu zostanie zainwestowane w spóáce, – jaki okresowy przychód osiągnie akcjonariusz w postaci dywidendy, – jaki bĊdzie wizerunek spóáki na rynku kapitaáowym. W podziale wypracowanego przez spóákĊ zysku powinny byü brane pod uwagĊ trzy przeciwstawne grupy. 1) Zarząd spóáki – nie moĪe byü pominiĊty przy podziale ze wzglĊdu na peánione funkcje związane z rozwojem spóáki; zainteresowany jest zatrzymaniem w spóáce jak najwiĊkszej czĊĞci wygospodarowanego zysku. 2) Aktualni akcjonariusze – dla nich dywidenda jest przychodem z dokonanej inwestycji i moĪe stanowiü Ĩródáo finansowania nastĊpnych inwestycji. Reinwestycja zysku moĪe z kolei w przyszáoĞci przynieĞü dodatkowe korzyĞci akcjonariuszom w postaci wyĪszej ceny akcji na gieádzie i wyĪszych zysków z ich akcji w przyszáoĞci. Wszyscy ci, którzy 276
bĊdą chcieli zlikwidowaü daną inwestycjĊ, są zainteresowani wypáatą jak najwyĪszej dywidendy. Jak z tego wynika, równieĪ pomiĊdzy aktualnymi akcjonariuszami mogą wystĊpowaü sprzeczne interesy. Ci akcjonariusze, którzy zamierzają sprzedaü akcje spóáki w niedalekiej przyszáoĞci, tym bardziej są zainteresowani wypáatą dywidendy, poniewaĪ przypadająca na akcje dywidenda przyciągnie inwestorów, którzy inwestują w akcje spóáek przynoszących cząstkowe dochody dywidendowe i dokonują zakupu akcji tej firmy po wyĪszych cenach. 3) Przyszli nabywcy akcji spóáki – inwestorzy wybierają takie instrumenty rynku, które odpowiadają ich celom. Cząstkowy przychód z inwestycji moĪe byü takim celem.
Praktyka dowodzi, Īe spóáki z reguáy dzielą zysk na czĊĞü reinwestycyjną i czĊĞü wypáaconą w postaci dywidendy. Rzadko powinna wystĊpowaü sytuacja caákowitej reinwestycji zysku, bowiem wyobraĪenie o spóáce jako przynoszącej dochody takĪe w opinii osób posiadających jej akcje, jest dla niej korzystne. Celem dziaáania kaĪdej firmy jest maksymalizacja zysku lub inaczej maksymalizacja dochodu firmy netto, poniewaĪ leĪy to w interesie wáaĞcicieli (akcjonariuszy) kapitaáu. W takim przypadku istnieją realne przesáanki wypáaty wiĊkszej dywidendy páaconej z uzyskanej nadwyĪki, zarząd moĪe przeznaczyü wiĊksze Ğrodki na inwestycje, czyli rozwijaü siĊ, jeĪeli natomiast punktem zainteresowania zarządu spóáki jest w danym okresie sprzedaĪ, to najczĊĞciej chodzi o maksymalizacjĊ sprzedaĪy, osiągniĊcie zakáadanego udziaáu w rynku lub stabilizacjĊ przychodów ze sprzedaĪy. Tak sformuáowany cel przedsiĊbiorstwa jest związany z kategorią zyskownoĞci. Zysk jest tutaj naturalnym rezultatem sprzedaĪy. Cele przedsiĊbiorstwa mogą dotyczyü takĪe wszystkich przejawów funkcjonowania przedsiĊbiorstwa (np. przetrwanie firmy), albo zawieraü elementy o charakterze spoáecznym (np. utrzymanie poziomu dotychczasowego zatrudnienia) w zakáadach, w których przygotowanie wysoko wykwalifikowanej kadry jest czasocháonne i kosztowne. Wszystkie wymienione cele szczegóáowe muszą byü podporządkowane celom gáównym przedsiĊbiorstwa, a wiĊc maksymalizacji majątku wspóáwáaĞcicieli. Sformuáowanie celu gáównego przedsiĊbiorstwa musi uwzglĊdniaü dwie podstawowe kategorie zarządzania finansowego: ryzyko oraz zwrot nakáadów. W przypadku gdy istniejący rynek jest rozwiniĊty, uzyskanie dodatkowych, zwiĊkszonych przychodów czĊsto związane jest z wiĊkszym ryzykiem dziaáalnoĞci. W przedsiĊbiorstwie zysk peáni rolĊ miernika stopnia realizacji wyznaczonego celu finansowego. Ocena osiągniĊü nastĊpuje bowiem przy uwzglĊdnieniu wielkoĞci wypracowanego zysku. OkreĞla on zwrotnoĞü poniesionych w procesie gospodarczym nakáadów oraz potencjalne korzyĞci wáaĞcicieli wniesionych do przedsiĊbiorstwa kapitaáów [39]. Uzyskanie dodatniego wyniku finansowego jest jednym z waĪniejszych zadaĔ zarządzania finansami przedsiĊbiorstwa i sprowadza siĊ do: – poznania Ĩródeá tworzenia wyniku finansowego; – zrozumienia mechanizmu jego podziaáu; – stosownego uksztaátowania dziaáania przedsiĊbiorstwa w taki sposób, aby moĪna byáo zintensyfikowaü czynniki zwiĊkszające ich zyskownoĞü. 277
MenedĪer finansowy ma do speánienia wiele zadaĔ o charakterze bieĪącym i perspektywicznym. Z perspektywicznego punktu widzenia osoba zarządzająca firmą powinna mieü na uwadze: – zachowanie i utrwalenie zdolnoĞci przedsiĊbiorstwa do kreowania zysku poprzez np. zwiĊkszanie zdolnoĞci technicznych; – stabilizacjĊ jego sytuacji finansowej w dáuĪszym okresie, najczĊĞciej poprzez np. wartoĞciowe zwiĊkszanie sprzedaĪy. Natomiast bieĪące zarządzanie polega na okreĞleniu: – z jakich Ĩródeá, na jakich rodzajach dziaáalnoĞci i jakiej wysokoĞci moĪna pozyskaü przychody finansowe;
– jakie koszty niosą ze sobą róĪne sposoby finansowania dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa i jak je minimalizowaü; – jakie wyniki uzyskuje przedsiĊbiorstwo w zakresie dziaáalnoĞci normalnej, a jakie na operacjach nadzwyczajnych (okresowych, sezonowych) i jak minimalizowaü straty;
– w jakim stopniu moĪna wpáywaü na rezultaty operacji wynikowych;
– jak pogodziü realną rentownoĞü z potrzebami budĪetu zaáogi i rozwoju przedsiĊbiorstwa.
Zysk jest syntetyczną miarą efektywnoĞci gospodarowania w przedsiĊbiorstwie i moĪe on byü traktowany jako miara efektywnoĞci caáoksztaátu dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa lub rozpatrywany w odniesieniu do poszczególnych przedsiĊwziĊü inwestycyjnych. W pierwszym przypadku zysk jest podstawą do okreĞlenia sukcesu przedsiĊbiorstwa na rynku. Do pomiaru tego aspektu sáuĪy zysk ksiĊgowy, wskazuje on, jaką zyskownoĞü produktów zaakceptowaá rynek. W drugim przypadku dokonuje siĊ pomiaru tempa pomnaĪania kapitaáu poprzez zaangaĪowane w dane przedsiĊwziĊcie nakáady. Ze wzglĊdu na rozbieĪnoĞü czasową miĊdzy ponoszonymi nakáadami a uzyskiwanymi efektami powstaje potrzeba ustalenia wartoĞci tych dwóch kategorii w danym momencie. Akcjonariusze oceniają równoczeĞnie efektywnoĞü swojej inwestycji w dane przedsiĊbiorstwo za pomocą stopy zwrotu z kapitaáu. W praktyce zysk stosowany jest jako miernik zdolnoĞci kierownictwa do prawidáowego wykorzystywania Ğrodków gospodarczych i zasobów ludzkich dla realizacji celów firmy. Jest on zatem podstawowym miernikiem oceny pracy kierownictwa dąĪącego do maksymalizacji dochodów wáaĞcicieli kapitaáu. Zysk moĪe byü mierzony jako róĪnica okresowych zmian kapitaáu wáasnego, pokazując przyrost kapitaáu wáasnego na koniec okresu obliczeniowego lub jako róĪnica miĊdzy przychodami i kosztami ich uzyskania. Problemy te bĊdą przedmiotem szerszych rozwaĪaĔ w planowanym nastĊpnym wydaniu niniejszej pozycji.
278
Literatura
[1] Bednarski L.: Analiza finansowa w przedsiĊbiorstwie. Warszawa, PWE 1994 [2] BieĔ S., Nisengolc S.: Ewidencja Ğrodków trwaáych i amortyzacji. Warszawa, PWE 1983 [3] BieĔ W.: Ocena finansowa oceny aktywnoĞci spóáek. Warszawa, 1992 [4] Biznes plan. Stowarzyszenie KsiĊgowych w Polsce. Warszawa, 1992 [5] Borowiecki R.: Analiza ekonomiczno-finansowa i ocena przedsiĊbiorstw w procesie przechodzenia do gospodarki rynkowej. Warszawa – Kraków, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa 1994 [6] Borowiecki R.: Model systemu wskaĨników pomiaru i oceny efektywnoĞci gospodarowania Ğrodkami trwaáymi w przedsiĊbiorstwie przemysáowym. Zeszyty Naukowe AE nr 143, 1981 [7] Cellary W., Królikowski Z.: Wprowadzenie do projektowania baz danych. Warszawa, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne 1988 [8] Cenkier A., GoáĊbiowski G.: Zastosowanie analizy finansowej w praktyce. Warszawa, 1996 [9] Dobbins R., Frąckowiak W., Witt S.F.: Praktyczne zarządzanie kapitaáami firmy. PoznaĔ, PAANPOL 1992 [10] Dobija M.: RachunkowoĞü zarządcza. Warszawa, 1993 [11] Duraj J.: Analiza ekonomiczna przedsiĊbiorstwa. Warszawa, PWE 1993 [12] Friedman M.: Kapitalizm i wolnoĞü. Warszawa, Centrum im. Adama Smitha & Rzeczpospolita 1993 [13] Gierusz J.: Plan kont z komentarzem. Handel, produkcja, usáugi. GdaĔsk, ODiDK 1996 [14] Gilberth F.B.: Science in Managment for the One Best Way to do Work. Mediolan, 1923 [15] Gáówny Urząd Statystyczny: Klasyfikacja rodzajowa Ğrodków trwaáych – nowelizowana w 99 r. Zeszyty Metodyczne, Warszawa, 1991 [16] GrabiĔski T.: Wielowymiarowa analiza porównawcza w badaniach dynamiki zjawisk ekonomicznych. Zeszyty Naukowe AE, nr 61, Kraków, 1984 [17] JabáoĔska-Firek B., Bromowicz R., Krawczyk W.: Prognozowanie kosztu wáasnego systemu eksploatacyjnego záoĪa, uwzglĊdniającego ochronĊ Ğrodowiska. Zeszyty Naukowe AGH, Kraków, 1972
279
[18] JabáoĔska-Firek B., àuczak I., SĊk T.: Koncepcja metody wyboru racjonalnej technologii i form organizacji produkcji w przodkach eksploatacyjnych oddziaáu wydobywczego. Wybrane Materiaáy Konferencyjne XI S N, Kraków, 1983 [19] JabáoĔska-Firek B., àuczak I., SĊk T.: Heurystyczno-algorytmiczna metoda organizacji wykonawstwa sieci wyrobisk korytarzowych. Górnictwo, 27, 1990 [20] Jankowska A.: Ogólna analiza procesu amortyzacji. Zagadnienia Techniczno-Ekonomiczne, Zeszyty Naukowe AGH, z. 8, 1970 [21] Jaruga A., SobaĔska I., KopczyĔska L., Szychta A., WaliĔska E.: RachunkowoĞü dla menedĪerów. àódĨ, Towarzystwo Gospodarcze RAFIB 1992 [22] Jaworski W.L., KrzyĪkiewicz Z., KosiĔski B.: Banki – rynek, operacje, polityka. Warszawa, Poltext 1993
[23] JasiĔski Z.: Zarządzanie produkcją (praca zbiorowa). Wrocáaw, 1992 [24] Kasiewicz S.: Koszty remontów a wiek parku maszynowego. Ekonomika i Organizacja Pracy, nr 1, 1981
[25] Krawczyk W., JabáoĔska-Firek B.: Ekonomika przedsiĊbiorstwa górniczego. Kraków, Wydawnictwa AGH 1980
[26] Krawczyk W., àuczak I.: ZdolnoĞü produkcyjna górnictwa wĊgla kamiennego oraz jej wykorzystanie w latach 976 – 990. Materiaáy Sympozjum na temat: „Rachunek ekonomiczny w gospodarce surowcami mineralnymi”, PAN, AGH, Kraków, grudzieĔ 1990 [27] Krawczyk W., JabáoĔska-Firek B.: Ekonomika przedsiĊbiorstwa górniczego. Kraków, Wydawnictwa AGH 1980
[28] Lisowski A. i inni: Komputeryzacja zarządzania. Katowice, Wydawnictwo GIG 1972 [29] Lisowski A.: EfektywnoĞü górnictwa wĊglowego w Ğwietle faktów. Przegląd Górniczy, nr 5, 1989 [30] Mazur R., SĊk T.: Projektowanie organizacji w górniczych ukáadach technologicznych za pomocą EMC – czĊĞü II. Materiaáy do üwiczeĔ. Kraków, Wydawnictwa AGH 1981 [31] SĊk T.: Podsystem rozliczania produkcji oddziaáu wydobywczego w kopalniach o zautomatyzowanej technologii urabiania i odstawy oddziaáowej. Zeszyty Naukowe AGH, nr 48, 1972 [32] SĊk T.: Projektowanie poziomu wydobywczego w kopalni za pomocą emc. Materiaáy konferencji pt.: „Komputerowe wspomaganie projektanta. SIMP”, PoznaĔ, 1982 [33] Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 27 marca 1992 r. w sprawie skáadników majątkowych uznawanych za Ğrodki trwaáe oraz wartoĞci niematerialne i prawne, zasad i stawek ich amortyzacji oraz trybu i terminów aktualizacji wyceny Ğrodków trwaáych. (Dz. U. z 1992 r. Nr 30, poz.130 i Nr 103, poz. 524 z póĨniejszymi zmianami.) [34] SĊk T., Krawczyk W.: Zmiany struktury zasobów wĊgla kamiennego oraz podstawowych wskaĨników techniczno-ekonomicznych w kopalniach DolnoĞląskiego ZagáĊbia WĊglowego. Prace Komisji Górniczo-Geodezyjnej „Górnictwo 30”, Kraków, 1993 280
[35] SĊk T., Bogacz K.: Opracowanie programu kosztorysowania i fakturowania produkcji górniczej w warunkach ZRG Gliwice. Kraków–Gliwice, 1986–87 (maszynopis, praca wdroĪona) [36] SĊk T.: Aspekty ekonomiczne awarii kombajnów Ğcianowych w okresie ich eksploatacji. Górnictwo, r. 12, z. 1, 1988 [37] SĊk T., Bogacz K.: Opracowanie programu ewidencji i rozliczania robót górniczych i wiertniczych iloĞciowo wg asortymentów (podasortymentów i w punktach waĪonych). Kraków–Katowice, 1988 (maszynopis, praca wdroĪona) [38] SierpiĔska M., Jachna T.: Ocena przedsiĊbiorstwa wedáug standardów Ğwiatowych. Warszawa, PWN 1996 [39] SierpiĔska M.: Polityka dywidend w spóákach kapitaáowych. Warszawa–Kraków, PWN 1999 [40] SierpiĔska M., àukaszewski K.: Problem podziaáu zysku w spóákach gieádowych. Penetrator – „WiadomoĞci Gospodarcze”, nr 10, 1995 [41] Sitko W.: Doskonalenie zarządzania w górnictwie w warunkach transformacji systemu gospodarczego. Konferencja naukowa „Prywatyzacja polskiego wĊgla”, UstroĔ–Zawodzie, 1994 [42] Sitko W., Stachowicz J.: Kierunki rozwoju systemów informatycznych w górnictwie wĊgla kamiennego. Konferencja naukowa „Kierunki komputeryzacji w górnictwie”, Gliwice, 1994 [43] Sitko W.: Zarządzanie strategiczne w górnictwie wĊgla kamiennego na szczeblu wáaĞciciela. Materiaáy konferencji Szkoáa Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie ‘95, Kraków, listopad 1995 [44] Stachowicz J., Karbownik A.: RacjonalnoĞü w rozwiązywaniu spoáecznych problemów oraz efektywnoĞü ekonomiczna w procesach restrukturyzacji górnictwa wĊglowego Niemiec, Francji i Polski. Gliwice, Fundacja im. F. Eberta 1995 [45] Stachowicz J.: Kierunki rozwoju systemów informatycznych w górnictwie wĊgla kamiennego. WiadomoĞci Górnicze, 10/94 [46] Zając K., Bywalec A., GradoĔ W.: Metodologia projektowania kompleksowego systemu informatycznego w koncernie wĊglowym na przykáadzie Rybnickiej Spóáki WĊglowej. Konferencja ICAMC’95, Gliwice, 1995 [47] Zwierzchowski Z.: Zarządzanie z informatycznym wsparciem. Rzeczpospolita, 262, 11, 1996
281
5. ZAàĄCZNIKI
Tabela 5.. Zestawienie komórek organizacyjnych w pionach technicznych Wyszczególnienie stanowiska Dyrektor (Prezes Zarządu) D (PZ)
2
Naczelny InĪynier (zastĊpca Dyrektora)
3
Dyspozytornia
4
Dziaá Szkolenia Zakáadowego
5
Dziaá WynalazczoĞci
6
1
Symbol
Lp.
Nr
D
1
NI
2
TDR
201 202 203
Dziaá Przygotowania Produkcji i PostĊpu Technicznego
TPP
204
7
InĪynier ds. Obudowy i Kierowania Stropem
GD
205
8
InĪynier Strzaáowy
GS
206
9
Nadsztygar Robót Strzaáowych i Gospodarki ĝrodkami Strzaáowymi
GSW
2061
Wydawcy materiaáów wybuchowych i instruktorzy strzaáowi
GSO
20611
14
TSZ TWP
DBH
209
15
Gáówny InĪynier ds. Produkcji
TG
21
16
Kierownik Robót Górniczych
GG-III
211
17
Nadsztygar Górniczy
GNG-3
2111
18
Oddziaá Wydobywczy 1
G-2
21111
19
Oddziaá Wydobywczy 2
G-4
21112
20
Oddziaá Wydobywczy 3
21
Oddziaá Obsáugi PrzenoĞników GWAREK
22
10 11 12 13
GT
207
Nadsztygar ds. Ochrony ĝrodowiska
InĪynier ds. TąpaĔ
NOS
208
Inspektor Gospodarki Wodno-ĝciekowej
JGW
2081
Gáówny InĪynier BHP
G-6
21113
GGW-3
21114
Nadsztygar Podsadzki
GNP
2112
23
Oddziaá Podsadzki
GPO
21121
24
Gáówny InĪynier Górniczy
TG-2
22
283
Tabela 5. cd. Kierownik Robót Górniczych
GGN
221
26
Nadsztygar Przewozu Doáowego
GND
2211
27
Oddziaá Przewozu Doáowego Poziom 500
GPD-1
22111
28
Oddziaá Przewozu Doáowego Poziom 720
GPD-2
22112
29
Oddziaá Obsáugi PRG Poziom 500
GRD-1
22113
30
Oddziaá Obsáugi PRG Poziom 720
GRD-2
22114
31
Nadsztygar MontaĪu i Likwidacji
GPL
2212
32
Oddziaá MontaĪu Obudów Zmechanizowanych Poziom 500
GZ-1
22121
33
Oddziaá MontaĪu Obudów Zmechanizowanych Poziom 720
GZ-2
22122
34
Oddziaá Przebudów i Likwidacji Poziom 500
GL-1
22123
35
Oddziaá Przebudów i Likwidacji Poziom 720
GL-2
22124
36
Kierownik Robót Górniczych
GG-V
222
25
Nadsztygar Robót Przygotowawczych
GNP
2221
38
Oddziaá Robót Przygotowawczych Poziom 500
KS-1
22211
39
Oddziaá Robót Przygotowawczych Poziom 720
KS-2
22212
40
Kierownik Dziaáu Mierniczo-Geologicznego
TMG
23
41
Starszy Geolog
MGG
231
42
Oddziaá Mierniczy
MGM
2311
43
Starszy Mierniczy Górniczy
MGN
232
44
Oddziaá Kartograficzny
46 47 48 49
MGK
2321
Gáówny InĪynier Wentylacji
TW
24
InĪynier Wentylacji
WW
241
45
37
Nadsztygar Wentylacji
WN
2411
Lampownia, maskownia, metanomierze
WLP
24111
WJ
24112
Oddziaá Wentylacji
50
Oddziaá Pyáowy
WP
24113
51
Oddziaá Metanowy
WM
24114
52
Oddziaá Ochrony PrzeciwpoĪarowej
WPO
24115
53
Kierownik Kopalnianej Stacji Ratownictwa Górniczego
54
Kopalniana Stacja Ratownictwa Górniczego
55
Nadsztygar ds. Odmetanowywania
56
WR
2412
WRO
24121
WO
2413
Oddziaá Wiertniczy
WWO
24131
57
Oddziaá Odmetanowywania
WDO
24132
58
Gáówny InĪynier ds. Inwestycji
TI
25
59
InĪynier ds. Inwestycji
JJ
251
284
Tabela 5. cd. 60
Wydziaá Remontów i Inwestycji
JR
2511
61
Oddziaá Budownictwa Mieszkaniowego
BM
25111
62
Oddziaá Stolarni
BW
25112
63
Oddziaá Malarni
BS
25113
64
Oddziaá Remontów i Konserwacji
BR
25114
65
Wydziaá Planowania i Przygotowania Inwestycji
IP
252
66
Starszy Inspektor Nadzoru Inwestycyjnego
INI
253
67
Gáówny InĪynier Energomechaniczny
TM
26
68
Dziaá ds. Remontów i Gospodarki Maszynami
MGR
2601
Dziaá Technologiczno-Konstrukcyjny
NTK
2602
70
Nadsztygar ds. Izotopów i Spawania
MRS
2603
71
Gáówny Mechanik
MG-1
261
69
Nadsztygar Maszyn Przodkowych
MND-1
2611
73
Oddziaá Maszyn Przodkowych Poziom 500
MD-1
26111
74
Oddziaá Maszyn Przodkowych Poziom 720
MD-2
26112
75
Nadsztygar Maszyn Doáowych Oddziaáów Przygotowawczych
MND-2
2612
76
Oddziaá Maszynowy Robót Przygotowawczych Poziom 500
MD-3
26121
77
Oddziaá Maszynowy Robót Przygotowawczych Poziom 720
MD-4
26122
78
Nadsztygar Maszynowy Oddziaáu MontaĪu, Przebudów I Likwidacji
MND-3
2613
79
Oddziaá Mechaniczny MontaĪu Przebudów i Likwidacji
MD-5
26131
Gáówny Elektryk
MG-2
262
Nadsztygar UrządzeĔ Elektrycznych
MNE-1
2621
Oddziaáy Elektryczne i Telekomunikacji
ME1-6
26211
Gáówny Mechanik (szyby)
MG-3
263
Nadsztygar UrządzeĔ Szybowych
MNSZ
2631
81 82 83 84
80
72
85
Oddziaá UrządzeĔ Wydobywczych i Szybowych
86
Nadsztygar ds. Gospodarki Wodnej i Energetycznej
MSZ
26311
MNEW
2632
87
Oddziaá UrządzeĔ Mechanicznych Powierzchni
MP
26321
88
Nadsztygar Elektrycznych UrządzeĔ Pozaprzodkowych i Powierzchni
MNE5
2633
89
Oddziaá UrządzeĔ Elektrycznych Pozaprzodkowych i Powierzchni
ME-7
26331
90
Oddziaá Ochrony PrzeciwpoĪarowej na Powierzchni
MPS
26301
91
Gáówny InĪynier Przeróbki Mechanicznej i Zbytu
TJP
27
92
Dziaá Kontroli Technicznej JakoĞci WĊgla
JI
2701
93
Dziaá Ekspedycji
JZ
2702
285
Tabela 5. cd. Kierownik Przeróbki Mechanicznej
JP
271
95
Laboratorium
JL
27001
96
Nadsztygar Przeróbki Mechanicznej
PNM
2711
97
Oddziaá Przeróbki 1
PMS
27111
98
Oddziaá Przeróbki 2
PMP
27112
99
Oddziaá Przeróbki 3
PMM
27113
100
Oddziaá Przeróbki 4
PMR
27114
101
Nadsztygar Powierzchni
PNP
2712
102
Oddziaá Kolejowy
PPK
27121
103
Oddziaá Transportu Materiaáów, Placów Skáadowych i SprzĊtu CiĊĪkiego
104
Dyrektor ds. Ekonomicznych
105
Dziaá Planowania
106
Dziaá Normowania Páacy i Pracy
107
Dziaá Gospodarki Materiaáowej
108
Dziaá Analiz Ekonomicznych
109
Dziaá Zaopatrzenia
KEP
31
KEN
32
35
KDMG
351
DMK
36
DK
4
Dziaá KsiĊgowoĞci ĝrodków Trwaáych
KDK
41
Dziaá KsiĊgowoĞci ĝrodków Obrotowych
KDO
42
Dziaá Finansowy
KDF
43
KDZ
116
3
34
Magazyny
115
DE
33
Dziaá Marketingu
114
27122
KGM
111 113
PPM
KDAE
110 112
94
Gáówny KsiĊgowy
KDRP
44
117
Dyrektor ds. Pracowniczych
DP
5
118
Dziaá Socjalny
KPS
51
119
Dziaá Remontów
KRGM
52
120
Dziaá Administracyjno-Gospodarczy
KDAG
53
121
Dziaá Sportu i Wypoczynku
DAG
54
286
Dziaá Kontroli Páac
Tabela 5.2. Zestawienie komórek organizacyjnych oraz zakres ich wspóápracy z systemem Lp. 1
Wyszczególnienie stanowisk Dyrektor (Prezes Zarządu) D (PZ) – moĪliwoĞci: 1 – dostĊp do wszystkich baz danych, 2 – moĪliwoĞü uzyskania wszystkich wyników, 3 – brak moĪliwoĞci wprowadzania zmian w danych
Symb.
Nr
D lub PZ
1 101
Dziaá Szkolenia BHP 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o przeprowadzonych szkoleniach pracowników; dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracy pracowników dziaáu; wprowadzanie informacji o wypadkach i ich kategoriach w kartotece pracowników, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
DB
3
Biuro Radców Prawnych 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracy zatrudnionych pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów), 3 – dalsza rozbudowa systemu po opracowaniu bazy sprawy w toku zawierająca dane o toczonych rozprawach
DR
102
4
Biuro Obsáugi Wáadz Spóáki 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracy zatrudnionych pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
DO
103
Dziaá Spraw Obronnych 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracy pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
DW
104
Oddziaá StraĪy Przemysáowej 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracy pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
DSP
105
7
Dziaá Spraw Personalnych 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o nowo przyjĊtych pracownikach, 2 – ciągáa aktualizacja bazy zatrudnienie, 3 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
DK
106
8
Dziaá Pomiarów i Automatyki 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
DA
107
6
5
2
287
Tabela 5.2 cd. 9
Dziaá Ochrony ĝrodowiska 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
10
Naczelny InĪynier (pierwszy zastĊpca Dyrektora) zakres jak w pkt 1
11
Zakáadowa Zawodowa StraĪ PoĪarna 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
12
Dziaá Mierniczo-Geologiczny i Szkód Górniczych
DS
108
DT, NI
2 201
202
Dziaá Przygotowania Produkcji i Dokumentacji Ruchowej 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracy pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów), 3 – wiĊkszy zakres prac po rozbudowie moduáu PLANOWANIE w systemie
PPR
203
Gáówny InĪynier Restrukturyzacji 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
TR
204
15
Dziaá Rozwoju, BadaĔ i WdroĪeĔ 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów)
RRB
205
16
Dyspozytornia – dyspozytorzy 1 – dostĊp do danych w bazach zatrudnienie pracowników, 2 – wiĊkszy udziaá po rozbudowie moduáu produkcja, 3 – brak moĪliwoĞci wprowadzania zmian w bazach danych na tym etapie systemu
TDR
206
TMG
Kierownik Dziaáu Mierniczo-Geologicznego, Starszy Geolog, Oddziaá Mierniczy
14
288
13
1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów), 3 – przewidywany rozwój systemu o moduá ZASOBY GEOLOGICZNE w bazie záoĪe
Tabela 5.2 cd. 17
Kierownik Dziaáu Robót Górniczych; Gáówny InĪynier ds. Produkcji; Kierownik Robót Górniczych; Nadsztygar Górniczy; Nadsztygar Podsadzki; Oddziaá Podsadzki; Nadsztygar MontaĪu i Likwidacji; Nadsztygar Przewozu Doáowego; Oddziaá Przewozu; Nadsztygar Robót Przygotowawczych; Nadsztygar ds. Odmetanowywania 1 – dostĊp do baz danych związanych z pionami: zatrudnienie, przyjĊcie pracownika, wynagrodzenia, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów), 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wszystkich wyników z poziomu kartoteka, 5 – brak moĪliwoĞci wprowadzania zmian w innych bazach danych
GD
Obsáuga administracyjna oddziaáów: Oddziaáy Wydobywcze; Oddziaá Obsáugi PRG; Oddziaá MontaĪu Obudów Zmechanizowanych; Oddziaá Przebudów i Likwidacji; Oddziaá Robót Przygotowawczych 1 – dostĊp do baz zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
19
20
Dziaá Wentylacji: Gáówny InĪynier Wentylacji; InĪynier Wentylacji; Kierownik Kopalnianej Stacji Ratownictwa Górniczego; Nadsztygar Wentylacji 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
205
GS
206
GSW
2061
GT
207
NOS
208
JGW
2081
TG
21
GG-III
211
GNG-III
2111
GNP
2112
GPL
2212
GND
2211
GNP
2221
18
InĪynier ds. Obudowy i Kierowania Stropem; InĪynier Strzaáowy; Nadsztygar Robót Strzaáowych i Gospodarki ĝrodkami Strzaáowymi; InĪynier ds. TąpaĔ; Nadsztygar ds. Ochrony ĝrodowiska; Inspektor Gospodarki Wodno-ĝciekowej 1 – dostĊp do bazy zatrudnienie – wpisywanie informacji o czasie pracowników dziaáu, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów), 3 – brak moĪliwoĞci wprowadzania zmian w danych na tym etapie systemu
G-2
21111
GRD2
22114
TW
24
289
Tabela 5.2 cd. 21
Dziaá Energomechaniczny: Gáówny InĪynier Energomechaniczny; Gáówny Mechanik; Nadsztygar Maszyn Przodkowych; Nadsztygar Maszynowy Oddziaáu MontaĪu, Przebudów i Likwidacji; Nadsztygar Maszyn Doáowych Oddziaáów Przygotowawczych; Nadsztygar UrządzeĔ Szybowych; Gáówny Elektryk; Nadsztygar UrządzeĔ Elektrycznych; Nadsztygar Elektrycznych UrządzeĔ Pozaprzodkowych i Powierzchni; Nadsztygar ds. Gospodarki Wodnej i Energetycznej 1 – dostĊp do baz danych związanych z pionem: zatrudnienie, przyjĊcie pracownika, wynagrodzenia, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów), 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wszystkich wyników z poziomu kartoteka, 5 – brak moĪliwoĞci wprowadzania zmian w innych bazach danych
WLP
24111
WR
2412
WO
2413
TM
26
MGR
2601
23 24
290
22
Lampownia, maskownia, metanomierze; Oddziaáy: wentylacji, pyáowy, metanowy, ochrony przeciwpoĪarowej; Stacja Ratownictwa Górniczego; Oddziaáy: wiertniczy, odmetanowywania 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
Dziaá ds. Remontów, Gospodarki Maszynami; Dziaá Technologiczno-Konstrukcyjny; Nadsztygar ds. Izotopów i Spawania
Oddziaáy Elektryczne i Telekomunikacji; Oddziaá UrządzeĔ Wydobywczych i Szybowych; Oddziaá UrządzeĔ Mechanicznych Powierzchni; Oddziaá UrządzeĔ Elektrycznych Pozaprzodkowych i Powierzchni; Oddziaá Ochrony PrzeciwpoĪarowej na Powierzchni 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
2611 ME1-6
26211
Tabela 5.2 cd.
Gáówny InĪynier Przeróbki Mechanicznej i Zbytu; Kierownik Przeróbki Mechanicznej; Nadsztygar Przeróbki Mechanicznej; Nadsztygar Powierzchni 1 – dostĊp do związanych z pionem baz danych: zatrudnienie, przyjĊcie pracownika, wynagrodzenia, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów), 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wszystkich wyników z poziomu kartoteka, 5 – brak moĪliwoĞci wprowadzania zmian w innych bazach danych
TJP
27
26
Dziaá Kontroli Technicznej JakoĞci WĊgla; Dziaá Ekspedycji; Oddziaá Przeróbki; Oddziaá Kolejowy; Oddziaá Transportu Materiaáów, Placów Skáadowych i SprzĊtu CiĊĪkiego; Laboratorium 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
JI
2701
27
Dyrektor ds. Zarządzania Majątkiem i Optymalizacji Produkcji 1 – peány dostĊp do bazy materiaáy, 2 – peány dostĊp do bazy magazyn
DZ
3
Dziaá Zaopatrzenia i Gospodarki Materiaáowej 1 – peány dostĊp do bazy materiaáy, 2 – peány dostĊp do bazy magazyn, 3 – w przyszáoĞci rozbudowa systemu o moduá PLANOWANIE wraz z planowaniem zaopatrzenia
ZZ
31
28
25
29
Magazyny 1 – peány dostĊp do bazy materiaáy, 2 – peány dostĊp do bazy magazyn
ZZM
311
30
Dziaá Komputeryzacji 1 – dostĊp do związanych z dziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka
ZRK
32
291
Tabela 5.2 cd. dotyczących danego dziaáu Kierownik Dziaáu Inwestycji; Gáówny InĪynier ds. Inwestycji (InĪynier ds. Inwestycji); Starszy Inspektor Nadzoru Inwestycyjnego 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
ZDI
33
32
Dziaá Inwestycji; Wydziaá Remontów i Inwestycji, Oddziaáy: budownictwa, stolarni, malarni, remontów i konserwacji 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
ZII
331
33
Rzecznik Patentowy 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
ZIP
34
Dziaá Umów, Windykacji i RozliczeĔ Majątkowych 1 – dostĊp do baz: sprzedaĪ, bank, kontrahenci.
ZIU
35
35
36
292
34
31
Dyrektor Biura Ekonomiki i Finansów (Z-ca Prezesa Zarządu) 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
Dziaá Finansowy; Dziaá Analiz Ekonomicznych 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka
36
KF, DF KDRP DRKP
37
Tabela 5.2 cd. dotyczących danego oddziaáu 37
Dziaá KsiĊgowoĞci (Gáówny KsiĊgowy, Kierownik Dziaáu KsiĊgowoĞci): 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
KK, DP
38
Dziaá Páac (Dziaá Normowania i WartoĞciowania Páacy i Pracy) Kierownik Dziaáu Norm, Pracy i Páacy 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
DP
39
Dziaá Ekonomiki; Dyrektor ds. Ekonomicznych; Kierownik Dziaáu Planowania; Kierownik Dziaáu RozliczeĔ i Kontroli Páac; Dziaá RozliczeĔ i Kontroli Páac; Dziaá Planowania; Dziaá Gospodarki Materiaáowej; Dziaá Analiz Ekonomicznych 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
38
KDK DK
KE, DE KEP, EP DGM
39
40
Gáówny Specjalista ds. Administracyjno-Gospodarczych; Dziaá Administracyjno-Gospodarczy; Dziaá Zatrudnienia 1 – dostĊp do związanych z oddziaáem baz danych: zatrudnienie (czas pracy), przyjĊcie pracownika i ich aktualizacja, 2 – dostĊp do bazy magazyn (pobranie materiaáów) i jej aktualizacja, 3 – dostĊp do bazy obiekty (Ğrodki trwaáe) i moĪliwoĞü dokonania zmian w zakresie swojego pionu, 4 – moĪliwoĞü uzyskania wyników z poziomu kartoteka dotyczących danego oddziaáu
DAG
52
293
Tabela 5.3. TreĞü danych przygotowawczych do bazy OBIEKTY Lp. grupy
Symb. KRST
Wyszczególnienie
01
STAWKA AMORTYZACYJNA – 2,5%
10
Budynki produkcyjne ogólnego przeznaczenia:
13
14
15
294
Hale produkcyjne i energetyczne
102
Budynki kotáowni
103
Budynki elektrowni i siáowni
104
Budynki rozdzielni i transformatorowni
105
Budynki pompowni, kompresowni i wentylatorni
106
Budynki maszyn i urządzeĔ wyciągowych oraz budynki nadszybia
107
Budynki produkcyjne specjalne
108
101
Budynki parowozowni, lokomotywowni, trakcji elektrycznej i spalinowej
111
Budynki nastawni i posterunków ruchu
112
12
100
– wielokondygnacyjne
Budynki zajezdni i garaĪy samochodowych
115
Budynki techniczne áącznoĞci
118
Budynki transportu i áącznoĞci
119
Budynki Ğrednich i maáych domów towarowych oraz sklepów i punktów usáugowych
121
Budynki magazynów surowców
130
Budynki magazynów wyrobów gotowych
131
Budynki magazynów ogólnego wykorzystania
132
Budynki biurowe nowoczesne o duĪej kubaturze
140
Budynki biurowe zabytkowe o duĪej kubaturze
141
Budynki biurowe nowoczesne pozostaáe
142
Budynki biurowe zabytkowe pozostaáe
143
Budynki biurowe tradycyjne o duĪej kubaturze
144
Budynki biurowe tradycyjne pozostaáe
145
Budynki biurowe pozostaáe
146
Budynki szpitali i klinik
150
Budynki zakáadów otwartej opieki zdrowotnej
151
Budynki zakáadów otwartej opieki zdrowotnej typu maáomiejskiego
152
Budynki sanatoriów i domów dziecka
153
11
– parterowe
Symbol branĪowy
Tabela 5.3 cd. 16
17
Budynki zakáadów leczniczo-kąpielowych i fizykoterapeutycznych
156
Budynki rekreacyjne
157
Budynki áaĨni
158
Budynki ochrony zdrowia i opieki
159
Budynki zbiorowego okresowego zamieszkania – budynki hoteli miejskich
166
Budynki zbiorowego okresowego zamieszkania związane z turystyką i wypoczynkiem
168
Budynki oĞwiaty, nauki i kultury 170
Budynki szkóá podstawowych i Ğrednich
171
Budynki przedszkoli Budynki bibliotek i archiwów
174
Budynki kin
175
Budynki domów kultury i Ğwietlic
19
176
Inne budynki, w tym kultury fizycznej Budynki sportowe
191
Budynki stacji ratownictwa górniczego
192
Budynki straĪnic przeciwpoĪarowych
193
Budynki (baraki) niemieszkalne
194
Budynki portierni, wartowni, dyspozytorni
195
Hale sportowe i widowiskowe, kryte páywalnie
17 03
02
190
Budynki infrastruktury miejskiej
197
Budynki produkcyjne i inne nie wyodrĊbnione w pozostaáych podgrupach i rodzajach
199
STAWKA AMORTYZACYJNA – ,5%
Budynki mieszkalne
160
STAWKA AMORTYZACYJNA – 0,0% Kioski towarowe Budynki mieszkalne pozostaáe Wiaty ochronne, domy cmentarne itp. Budynki 1–2-kondygnacyjne Budynki 3-kondygnacyjne Budynki 4-kondygnacyjne Budynki 5-kondygnacyjne Budynki 6–9-kondygnacyjne Budynki 15–18-kondygnacyjne
125 169 198 198 198 198 198 198 198
0001 0002 0003 0004 0005 0007
295
Tabela 5.3 cd. Budynki
19-kondygnacyjne
04
STAWKA AMORTYZACYJNA – 4,0%
20
Cháodnie przemysáowe i skáadowe: – przemysáowe – skáadowo-magazynowe
0010 0020 0030 0040
202
0010
Baseny rozpryskowe: – szkielet stalowy – szkielet drewniany
202 202
0100 0110
206
0520
Budowle górnicze WieĪe nadszybowe WieĪe gáówne szybów wydobywczych WieĪe szybów wentylacyjnych (podsadzkowe i pomocnicze) WieĪe do gáĊbienia szybów i otworów wiertniczych WieĪe z maszynami na wieĪy WieĪe z maszynami na zrĊbie WieĪe z maszynami lekkie
210 210 210 210 210 210 210 210
0010 01 1000 02 2000 10 2430 02 2431 02 2432 02
Kapitalne wyrobiska górnicze Wykopy górnicze Szyby wydobywcze gáówne Szyby wydobywcze pomocnicze Szyby zjazdowo-materiaáowe Szyby wentylacyjne i podsadzkowe Pozostaáe szyby Zsypne szybiki Szybiki wyciągowe Szybiki wentylacyjno-podsadzkowe Szybiki pozostaáe: dukle, bunkry Wyrobiska przewozowe urobku – przekopy: – materiaáowe – wentylacyjne – wodno-rurowe – pozostaáe przekopy Przewozowe chodniki kamienne: – materiaáowe
211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211
0010 10 0700 01 0710 01 0720 01 0730 01 0740 01 0750 01 0760 01 0770 01 0780 01 0900 01 0910 01 0920 01 0930 01 0940 01 0950 01 0960 01
Wentylatornie i inne
296
200
Cháodnie kominowe
21
0008
Cháodnie kominowe i wentylatorowe
WieĪe przemysáowe – wĊglowe 21
198
Tabela 5.3 cd.
– wodno-rurowe – pozostaáe chodniki kamienne Wyrobiska upadowe: – odstawcze – materiaáowe – wentylacyjne – wodno-rurowe Pozostaáe chodniki kamienno-wĊglowe Chodniki wĊglowe: – odstawcze – materiaáowe – wentylacyjne – wodne i rurowe – pozostaáe Podszybia szybów gáównych Podszybia innych szybów Zajezdnie lokomotyw Osadniki podsadzkowe Inne wyrobiska komorowe Pozostaáe wyrobiska
Otwory: – wiertnicze – eksploatacyjne – wentylacyjne – podsadzkowe – pomocnicze Inne otwory wiertnicze Budowle podziemne (poza górniczymi) Magazyny podziemne: – posadowienie páytkie – murowane z kamienia – posadowienie páytkie – murowane z cegáy Zbiorniki podziemne: – posadowienie páytkie – betonowe – posadowienie páytkie – Īelbetowe – posadowienie páytkie – stalowe – posadowienie gáĊbokie – murowane z cegáy Zbiorniki czĊĞciowo zagáĊbione w ziemi Komory podziemne: – posadowienie páytkie – murowe z kamienia – posadowienie páytkie – murowe z cegáy
22
211
0970 01
211 211 211 211 211 211 211 211
0980 01 0990 01 1000 01 1200 01 1210 01 1220 01 1230 01 1240 01
211 211 211 211 211 211 211 211 211 211 211
1250 01 1260 01 1270 01 1280 01 1290 01 1400 01 1410 01 1420 01 1430 01 1440 01 1450 01
212 212 212 212 212 212
1600 01 1610 01 1620 01 1630 01 1640 01
– wentylacyjne
220 220 220 221 221 221 221 221 221 222 222 222
0010 10 0100 10 0110 10 0200 10 0300 10 0700 10 1100 10 1800 01 0010 0100
297
Tabela 5.3 cd. 222
0200
Zbiorniki, doáy gnilne, osadniki itp. budowle Doáy cháonne, szamba: – murowane z kamienia – murowane z cegáy – betonowe Tunele przemysáowe i kanaáy przechodnie: – posadowienie páytkie, murowe z kamienia – posadowienie páytkie, murowe z cegáy Tunele i kanaáy nieprzechodnie: – posadowienie páytkie – betonowe – posadowienie páytkie – Īelbetowe – posadowienie páytkie – stalowe – posadowienie gáĊbokie – murowane z cegáy Mosty do celów komunikacji w przemyĞle Podziemne garaĪe i parking Rurociągi przesyáowe gazowe Rurociągi gazowe do budynku: – stalowe wysokiego ciĞnienia – stalowe Ğredniego ciĞnienia Przewody sieci rozdzielczej gazu, sprĊĪonego powietrza: – w ziemi – w kanale Rurociągi przesyáowe parowe i ciepáownicze: – spawane – z rur koánierzowych Przewody sieci rozdzielczej pary ciepáa Rurociągi spawane: – z rur koánierzowych – stalowe w ziemi Przewody wodociągowe przesyáowe: – powierzchniowe – podziemne Przewody rozdzielcze sieci wodociągowej: – sieci stalowe – sieci Īeliwne – powierzchniowe Przewody kanalizacyjne: – powierzchniowe
223
0
223 223 223 224 224 224 225 225 225 225 225 226 227 230 230 230 230 231 231 231 232 232 232 233 233 233 233 234 234 234 235 235 235 235 236 236
0010 10 0100 10 0200 10 0 0010 0100 0 0200 10 0300 10 0700 10 1100 10 0 0 0 2400 01 2410 01 2420 01 0 2500 01 2510 01 0 2800 2810 0 2900 01 2910 01 2920 01 0 3000 01 3010 01 0 0010 01 1000 01 3000 01 0 3000 01
23
– posadowienie páytkie – betonowe
298
Tabela 5.3 cd. 3050 01
Przewody do innych cieczy: – stalowe – Īeliwne Przewody stalowe Rurociągi podsadzkowe Rurociągi magistralne podsadzkowe stalowe: – z wkáadką bazaltową – Īeliwne – azbestowo-cementowe Wodociągi przeciwpoĪarowe stalowe Wodociągi przeciwpoĪarowe Īeliwne Rurociągi podsadzkowe zwykáe Rurociągi podsadzkowe z wkáadką bazaltową Rurociągi przeciwpoĪarowe
237 237 237 237 238 238 238 238 238 238 238 238 238 238
0 0100 10 1000 10 3100 0 0010 10 0100 10 0200 10 0800 10 1000 10 1100 10 3600 01 3610 01 3620 01
STAWKA AMORTYZACJI – 0,0–2,5%
40 400 400 410
STAWKA AMORTYZACJI – 5,0–6,0% Obrabiarki do metali skrawające Maszyny, urządzenia i aparaty filtracyjne: – 0 – filtry (prasy) báotniarki – 4 – cedzidáa mechaniczne Piece do przerobu surowców Piece do przetwarzania paliw Piece do wypalania Aparaty bĊbnowe Suszarki komorowe
11
420
STAWKA AMORTYZACJI – 2,5–4,0% Tokarki: – káowe, stoáowe, operacyjne – kopiarki i tokarki pozostaáe Tokarki specjalizowane i specjalne
10
323
STAWKA AMORTYZACJI – 8,5–0,0% Máoty i kuĨniarki
09
Silniki spalinowe na paliwo lekkie 08
236
07
– podziemne
43 431
450 451 454 475 477
STAWKA AMORTYZACJI – 0,0–2,5% Maszyny i urządzenia do przetáaczania i sprĊĪania cieczy i gazów, aparaty do wymiany ciepáa z wyjątkiem 465 i 469-0,
299
Tabela 5.3 cd. maszyny i aparaty do operacji i procesów materiaáowych, z wyjątkiem 474, 475, 477-0-4 i 6-8 i 479-0
47
12
Maszyny, urządzenia i aparaty do zmywania, korkowania, etykietowania Wymienniki przeponowe rurowe Pozostaáe maszyny, urządzenia, aparaty specjalizowane i specjalne ogólnego zastosowania Maszyny i urządzenia do przygotowywania danych Zespoáy komputerowe 8- i 16-bitowe Samodzielne urządzenia do automatycznej regulacji i sterowania Roboty przemysáowe
49
Inne maszyny i urządzenia do przetaczania i sprĊĪania cieczy i gazów Wymienniki przeponowe rurowe Inne aparaty do wymiany ciepáa Kolumny na ciĞnienie do 16 atm. Inne maszyny i aparaty do operacji i procesów materiaáowych Aparaty i urządzenia do powierzchniowej obróbki metali sposobem chemicznym i elektrogalwanicznym Aparaty i urządzenia do powierzchniowej obróbki metali sposobem cieplnym Maszyny i aparaty do spawania, zgrzewania, natryskiwania oraz maszyny i aparaty do ciĊcia za pomocą gazu Pozostaáe maszyny, urządzenia i aparaty specjalizowane i specjalne
14
STAWKA AMORTYZACJI 0,0–2,5%
50
Maszyny, urządzenia i aparaty przemysáu chemicznego
15
STAWKA AMORTYZACJI 25% Aparaty szklane i porcelanowe oraz porcelanowe máyny kulowe
300
460
470
434 465
490 491 492 493
STAWKA AMORTYZACJI – 4,0–7,0%
13
440
STAWKA AMORTYZACJI – 20%
49
Maszyny i urządzenia do przetáaczania i sprĊĪania cieczy i gazów Pompy nurnikowe i táokowe Aparaty do wymiany ciepáa Wymienniki przepáywowe dwupáaszczowe Maszyny, urządzenia i aparaty do operacji i procesów materiaáowych Mieszalniki cieczy bezciĞnieniowe
44 46
449 465 469 474 479 481 482 484
501
Tabela 5.3 cd. 16
STAWKA AMORTYZACJI 20,0% Odgazowywacze
17
502
STAWKA AMORTYZACJI – 4,0–7,0% Piece praĪalnicze fluidyzacyjne stosowane przy produkcji kwasu siarkowego
18
STAWKA AMORTYZACJI – 5,0–6,0% Aparaty do rektyfikacji powietrza, Maszyny i urządzenia i aparaty przemysáu rafineryjnego
19
506 507
STAWKA AMORTYZACJI – 4,0–7,0%
STAWKA AMORTYZACJI – 25%
511
Maszyny i urządzenia wiertnicze, górnicze, hutnicze, odlewnicze i torfiarskie oraz geodezyjno-kartograficzne 21
505
301
Tabela 5.3 cd.
21
0 0101 0102 02
511 511 511 511 511 511
0201 0202 0203 0204 0205 0206
511 511 511 511 511 511
0222 0223 0224 0230 0240 0250
511 511 511 511 511 511 511
0270 0271 0272 0275 0276 0277 0278
Kombajny Ğcianowe – maszyny do urabiania i áadowania
511
100
Kombajn – KGS - 320/2BP
511
1001
Kombajn – KWB - 3RNU
511
1002
511 511 511
2111 2112 2137
511 511 511 511 511
2150 2151 2190 22 2201
STAWKA AMORTYZACJI – 25% Górnicze cyklony poziome: – GCP-500 – W-3 Tama wentylacyjna „KROK” Pompy przodkowe: – P1A – P2A – MG-02/100 Maszyny górnicze – kolejki podwieszone: – Nowa Ruda ZKMPW
302
511 511 511 511
Maszyny górnicze Maszyny górnicze do urabiania Stropnice stalowo-czáonowe Stropnica metalowa SCGD-96 Stojaki i obudowy: – stojaki krajowe: • SNP-20 • Walent • Gerlach • SNP-200 • SHCNZ 10 • inne krajowe – stojaki zagraniczne: • SCHWARTZ • KLOCKNR • DUGNICA • inne zagraniczne àamacze – Sputnik (zagraniczne) àamacze cierne zagraniczne – OKU Obudowa chodnikowa: – àP PROFIL TH – àP PROFIL DS – V – 21/ 9 – V – 25 – V – 29 – V – 36 – V – 44
511 511 511
2202 2203 2229
511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511 511
2230 2233 23 2301 2313 232 2320 2341 24 2401 2402 2410 242 2421 2422
511 513 513 513 513 513 513
2447 99 9901 9902 9903 9904 9905
– Milowice CzeladĨ – SKOP – ECOPRO LZH 5003 Kolejki spągowe: – BECORIT – SKS-60 Maszyny górnicze – kotwiarki: – Kotwiarka VICTOR – BM-12 Przesuwne stacje kotwiące: – HPP-1 – GLUKAUF Urządzenia przyszybowe: – zapychak elektryczny – zapychak powietrzny – dozownik do skipu Inne maszyny i urządzenia pomocnicze: – przecinak hydrauliczny, – maszynka do szycia taĞm, – samojezdny zestaw transportowo-manewrowy – SZT UM-2 Maszyny i urządzenia do mechanicznej przeróbki rud i wĊgla Przesiewacze waákowe Disel-Suksy Zsuwnie korytowe Rynny spáawne TaĞmowy uáawiacz Īelaza Przesiewacze wibracyjne – strunowe
303
Tabela 5.4. TreĞü danych wejĞciowych WSPÓàCZYNNIKI KORYGUJĄCE Lp.
Data zakupu
Wyszczególnienie
WartoĞü wspóáczynnika
1 Budynki – grupa 100
30/06/91
1,84
1-2
Budynki – grupa 100
31/12/91
1,68
1-3
Budynki – grupa 100
30/06/92
1,55
1-4
Budynki – grupa 100
31/12/92
1,45
1-5
Budynki – grupa 100
30/06/93
1,33
1-6
Budynki – grupa 100
31/12/93
1,25
1-7
Budynki – grupa 100
30/06/94
1,11
1-8
Budynki – grupa 100
31/12/94
1,00
2-1
Budowle – grupa 200
2-2
Budowle – grupa 200
2-3
Budowle – grupa 200
2-4
Budowle – grupa 200
2-5
Budowle – grupa 200
2-6 2-7
30/06/91
1,84
31/12/91
1,73
2
1-1
1,63
31/12/92
1,46
30/06/93
1,33
Budowle – grupa 200
31/12/93
1,24
Budowle – grupa 200
30/06/94
1,08
2-8
Budowle – grupa 200
31/12/94
1,00
3-1
Kotáy i maszyny – grupa 300
30/06/91
2,43
Kotáy i maszyny – grupa 300
31/12/91
2,28
Kotáy i maszyny – grupa 300
30/06/92
2,05
Kotáy i maszyny – grupa 300
31/12/92
1,75
Kotáy i maszyny – grupa 300
30/06/93
1,52
Kotáy i maszyny – grupa 300
31/12/93
1,36
3-7
Kotáy i maszyny – grupa 300
30/06/94
1,17
3-8
Kotáy i maszyny – grupa 300
31/12/94
1,00
30/06/92
3-2 3-3 3-4 3-5 3-6
3
4 4-1
Maszyny i urządzenia – grupa 400
30/06/91
2,43
4-2
Maszyny i urządzenia – grupa 400
31/12/91
2,29
4-3
Maszyny i urządzenia – grupa 400
30/06/92
2,02
4-4
Maszyny i urządzenia – grupa 400
31/12/92
1,81
4-5
Maszyny i urządzenia – grupa 400
30/06/93
1,58
4-6
Maszyny i urządzenia – grupa 400
31/12/93
1,37
4-7
Maszyny i urządzenia – grupa 400
30/06/94
1,17
4-8
Maszyny i urządzenia – grupa 400
31/12/94
1,00
304
Tabela 5.4 cd. 5 5-1
Maszyny, urządzenia branĪowe – grupa 500
30/06/91
2,43
5-2
Maszyny, urządzenia branĪowe – grupa 500
31/12/91
2,29
5-3
Maszyny, urządzenia branĪowe – grupa 500
30/06/92
2,02
5-4
Maszyny, urządzenia branĪowe – grupa 500
31/12/92
1,81
5-5
Maszyny, urządzenia branĪowe – grupa 500
30/06/93
1,58
5-6
Maszyny, urządzenia branĪowe – grupa 500
31/12/93
1,37
5-7
Maszyny, urządzenia branĪowe – grupa 500
30/06/94
1,17
5-8
Maszyny, urządzenia branĪowe – grupa 500
31/12/94
1,00
30/06/91
2,57
Urządzenia techniczne – grupa 600
6-3
Urządzenia techniczne – grupa 600
6-4
Urządzenia techniczne – grupa 600
6-5
Urządzenia techniczne – grupa 600
6-6
Urządzenia techniczne – grupa 600
6-7
Urządzenia techniczne – grupa 600
6-8
Urządzenia techniczne – grupa 600
31/12/91
2,31
30/06/92
2,04
31/12/92
1,83
30/06/93
1,52
31/12/93
1,34
30/06/94
1,12
31/12/94
1,00
Urządzenia techniczne – grupa 600
6-2
6-1
6
7
ĝrodki transportowe – grupa 700
30/06/91
2,44
7-2
ĝrodki transportowe – grupa 700
31/12/91
2,16
ĝrodki transportowe – grupa 700
30/06/92
1,86
ĝrodki transportowe – grupa 700
31/12/92
1,72
ĝrodki transportowe – grupa 700
30/06/93
1,49
ĝrodki transportowe – grupa 700
31/12/93
1,29
7-7
7-1
ĝrodki transportowe – grupa 700
30/06/94
1,14
7-8
ĝrodki transportowe – grupa 700
31/12/94
1,00
7-3 7-4 7-5 7-6
8 8-1
NarzĊdzia i przyrządy – grupa 800
30/06/91
2,44
8-2
NarzĊdzia i przyrządy – grupa 800
31/12/91
2,16
8-3
NarzĊdzia i przyrządy – grupa 800
30/06/92
1,97
8-4
NarzĊdzia i przyrządy – grupa 800
31/12/92
1,68
8-5
NarzĊdzia i przyrządy – grupa 800
30/06/93
1,42
8-6
NarzĊdzia i przyrządy – grupa 800
31/12/93
1,26
8-7
NarzĊdzia i przyrządy – grupa 800
30/06/94
1,08
8-8
NarzĊdzia i przyrządy – grupa 800
31/12/94
1,00
305
Tabela 5.4 cd. 9 Melioracje – grupa 900
30/06/91
1,84
9-2
Melioracje – grupa 900
31/12/91
1,73
9-3
Melioracje – grupa 900
30/06/92
1,63
9-4
Melioracje – grupa 900
31/12/92
1,46
9-5
Melioracje – grupa 900
30/06/93
1,33
9-6
Melioracje – grupa 900
31/12/93
1,24
9-7
Melioracje – grupa 900
30/06/94
1,08
9-8
Melioracje – grupa 900
31/12/94
1,00
9-1
306
Tabela 5.5. Zestawienie kodów w usáugach wáasnych i obcych Lp.
Wyszczególnienie
WartoĞü
1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-1 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-3 1-3 1-3
roboty planowane-mechaniczne–pion_1 – kombajn Ğcianowy reduktor – gáowica – silnik – wymiana roboty planowane-mechaniczne–pion_1 – przenoĞnik Ğcianowy reduktor – silnik wymiana roboty planowane-mechaniczne–pion_1 – obudowa zmechanizowana roboty planowane-mechaniczne–pion_1 – obudowa-zm. sekcja_1 sekcja_2 sekcja n–1 sekcja n roboty planowane elektryczne–pion_1 zespóá maszyn_1 urządzenie_1 roboty planowane elektryczne–pion_1 zespóá maszyn_1 urządzenie_2 roboty planowane elektryczne–pion 1–kombajn Ğcianowy–silnik_1 roboty planowane elektryczne–pion 1–kombajn Ğcianowy–silnik_2 – wymiana roboty planowane – konserwacje sprzĊtu pion_n–zespóá_m–urządz_k1 – urządz_k2 – urządz_k3
ROBOTY 111101 111102 111103 111201 111202 1113-1115 111301 111302 111n-1 111n 121101 121110 121101 121102 121103 131101 131102 131103
AWARIE
awarie mechaniczne–pion_1 – zespóá_1 – urządzenie_1 (reduktor) – urządzenie_2 (gáowica) awarie mechaniczne–pion_1 – zespóá_2 – urządzenie_1 (silnik_1) – urządzenie_2 (silnik_2) awarie mechaniczne–pion_1 – zespóá_3 (obudowa zmechanizowana) awarie mechaniczne–pion_1 – zespóá_3 – urządzenie_1 (sekcja_1) – urządzenie_2 (sekcja_2) – urządzenie_3 (sekcja n) awaria mechaniczna–oddz.pionu_2 – zespóá_1 – urządzenie_1 – urządzenie_2 – urządzenie_3 – urządzenie_n awaria mechaniczna–oddz.pionu_2 – zespóá_2 – urządzenie_1 – zespóá_2 – urządzenie_2 – zespóá_2 – urządzenie_n awaria mechaniczna – oddz.pionu_3 – zespóá_1 – urządzenie_1 – oddz.pionu_3 – zespóá_1 – urządzenie_2
2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1 2-1
211101 211102 2112 211201 211202 2113 211301 211302 21149n 212101 212102 212103 21210n 212201 212202 21220n 213101 213102
307
Tabela 5.5 cd. INWESTYCJE 3-1
inwestycje mechaniczne_wáasne–pion_1–zespóá_1 – urządzenie_1
311101
3-1
– urządzenie_2
311102
3-1
– urządzenie n
31110n
3-2
inwestycje elektryczne_wáasne–pion_1–zespóá_1 – urządzenie_1
321101
3-2
– urządzenie_2
321102
inwestycje budowlane – wáasne – pion_1 – obiekt_1
331101
3-3
inwestycje budowlane – wáasne – pion_1 – obiekt 2
331102
– pion_2 – obiekt 3
331103
3-4
inwestycje budowlane–obce–pion_1– typ_ inwestycji – typ_obiektu_1
341101
3-4
– typ_obiektu_2
341102
3-3
– typ_obiektu_3
3-4
308
341103
Tabela 5.6. Zestawienie kont wzorcowych w przedsiĊbiorstwie
Lp. 0
ĝrodki trwaáe 1/ PrzyjĊcie Ğrodków trwaáych: 11/ – z dziaáalnoĞci inwestycyjnej (wartoĞü brutto) 12/ – nowo ujawnionych (wartoĞü brutto) 13/ – wprost z zakupu (wartoĞü brutto), zapis obejmuje naliczony podatek VAT, jeĪeli nie moĪe on byü rozliczony z podatkiem naleĪnym 14/ – otrzymanych jako darowizna 15/ – otrzymanych w formie aportu rzeczowego (wg wartoĞci wyceny) 2/ Wzrost wartoĞci Ğrodków trwaáych na skutek urzĊdowego przeszacowania 3/ ZakoĔczenie modernizacji Ğrodka trwaáego (zapis w peánej kwocie kosztów modernizacji) 4/ PrzyjĊcie Ğrodka trwaáego na wáasnoĞü po zakoĔczeniu umowy leasingu finansowego (zawarte po 16 IV 93) 5/ Naliczony podatek VAT nie podlegający rozliczeniu z podatkiem naleĪnym; podatek ten podwyĪsza wartoĞü brutto obiektu, którego dotyczy (np. zakup samochodów osobowych) 6/ Ujemne róĪnice kursowe ujawnione przy zapáacie faktur w walutach obcych 7/ Cáo, podatek importowy ewentualnie akcyza od aportu i darowizn wnoszonych z zagranicy 8/ Wydanie obiektów rzeczowego majątku trwaáego z magazynu do uĪytkowania
012
Nr konta przeciwstawnego
ZESPÓà „0”
011
Wyszczególnienie
Umorzone Ğrodki trwaáe /1 Dotychczasowe umorzenie wycofanych z eksploatacji Ğrodków trwaáych /2 WartoĞü netto Ğrodków trwaáych wycofanych z eksploatacji Ğrodków trwaáych wskutek: /21 – sprzedaĪy /22 – likwidacji /23 – przekazania w leasing finansowy (po 16 IV 93) /24 – nieodpáatnego przekazania /25 – przekazania jako aportu rzeczowego /26 – stwierdzenia niedoboru /27 – realizacji wáasnych inwestycji /28 – kradzieĪy /3 Dodatnie róĪnice kursowe ujawnione przy zapáacie faktur w walutach obcych /4 Faktury lub rachunki korygujące (udzielone ex post bonifikaty)
084 243 304 762; 803 803 803; 804 084 015
222; 223 242 223 014 071
761; 771 761; 771 200 761; 803; 804
031 243 083 771; 243 242 304
309
Tabela 5.6 cd. ĝrodki trwaáe grupy – maszyny i urządzenia inwestycyjne 1/ PrzyjĊcie obiektu do magazynu przy zakupie od dostawcy krajowego 2/ Koszty zakupu naliczone przez dostawcĊ 3/ Zakup z importu: – wartoĞü w cenie zakupu, – koszty zakupu, – podatek importowy, – cáo, – akcyza 4/ NadwyĪki ujawnione w magazynie 5/ Zwroty z budowy 6/ Nieodpáatnie otrzymane maszyny i urządzenia inwestycyjne (wraz z podatkiem VAT) rachunek uproszczony 7/ PrzyjĊcie obiektów wytworzonych we wáasnym zakresie (zapis uszczelniający /790; 490/) 8/ Ujemne róĪnice kursowe powstaáe przy zapáacie zobowiązaĔ w walutach obcych /1 Wydanie maszyn i urządzeĔ do montaĪu lub eksploatacji /2 Niedobory i szkody inwestycyjne /3 Nieodpáatne przekazania maszyn i urządzeĔ inwestycyjnych (wraz z naleĪnym podatkiem VAT) rachunek uproszczony /4 SprzedaĪ maszyn i urządzeĔ inwestycyjnych (faktura: /762; /221; 200/) /5 Wydanie obiektów rzeczowego majątku trwaáego wprost do uĪycia /6 Dodatnie róĪnice kursowe powstaáe przy zapáacie zobowiązaĔ w walucie obcej /7 Faktury i rachunki korygujące (naliczane ex post bonifikaty) /8 Zmniejszenie wartoĞci maszyn i urządzeĔ (inwestycje bez efektu)
015
014
ĝrodki trwaáe przejĊte w leasing 1/ Faktura VAT lub rachunek uproszczony otrzymany od leasingodawcy w kwocie okreĞlającej wartoĞü rzeczy 2/ Cáo, podatek importowy, ewentualnie akcyza od obiektów przejĊtych w leasing 3/ Naliczony podatek VAT nie podlegający rozliczeniu z naleĪnym: – leasingiem krajowym – leasingiem z importu /1 PrzyjĊcie obiektu na wáasnoĞü przez leasingobiorcĊ po zakoĔczeniu umowy leasingu
016
WyposaĪenie w zapasie
017
WyposaĪenie w uĪytkowaniu
020
WartoĞci niematerialne i prawne 1/ Zakup praw (patentów, licencji itp.)
310
304 304 304
243 083 762 601; 620 242 083 243 761 761 011 242 304 761
304 223 304; 222 223; 222 223; 222
304
Tabela 5.6 cd.
2/ Koszty organizacji poniesione przy zaáoĪeniu lub póĨniejszym rozszerzeniu spóáki akcyjnej 3/ Koszty prac rozwojowych 4/ WartoĞü firmy 5/ Zakup prawa wieczystego uĪytkowania gruntów 6/ Opáaty sądowe i notarialne związane z nabyciem wartoĞci niematerialnych i prawnych 7/ Wniesienie wartoĞci niematerialnych i prawnych w formie aportu 8/ NadwyĪka pierwszej opáaty za wieczyste uĪytkowanie gruntów ponad opáatĊ roczną /1 WyksiĊgowanie dotychczasowego umorzenia wartoĞci niematerialnych i prawnych likwidowanych, sprzedawanych, przekazywanych nieodpáatnie lub w formie aportu /2 WartoĞü netto wartoĞci niematerialnych i prawnych: /21 – likwidowanych /22 – sprzedawanych /23 – przekazywanych nieodpáatnie /24 – przekazanych w formie aportu /3 Faktury rachunki korygujące, udzielone ex post bonifikaty) Finansowy majątek trwaáy
031
Udziaáy i akcje [1/ – winien; /1 – ma] 1/ zakup akcji obcych i udziaáów w obcych przedsiĊbiorstwach (po cenie nabycia) 2/ Wkáady (aporty) wnoszone do spóáek /1 SprzedaĪ akcji obcych i udziaáów w obcych przedsiĊbiorstwach /2 Wycofanie udziaáów /3 SprzedaĪ lokat czĊĞciowo umorzonych: – umorzenie – wartoĞü netto
034
033
030
Dáugoterminowe papiery wartoĞciowe 1/ Zakup dáugoterminowych papierów wartoĞciowych 2/ Aporty w postaci dáuĪnych papierów wartoĞciowych 3/ Wycena dáuĪnych papierów wartoĞciowych na moment bilansowy 4/ RóĪnica dodatnia pomiĊdzy ceną nabycia a wyĪszym nominaáem /1 SprzedaĪ akcji, jednostki uczestnictwa lub obligacji /2 Wykup obligacji przez emitenta /3 Wniesienie dáugoterminowych papierów wartoĞciowych jako aportu do innej firmy /4 SprzedaĪ lokat czĊĞciowo umorzonych: – dotychczasowe umorzenie – wartoĞü netto lokaty
Inne finansowe skáadniki majątku trwaáego 1/ Wydatki na nabycie innych finansowych skáadników majątku trwaáego
Z 1; 2; 3 649 200 304 229 803 229
073 761; 771 761; 771 761 031 304
249,139,1 249,139,1 Z - 0; 3 751 Z - 0; 3 036 751 249,131 803 752 752 751 131 031 036 751 Z 1; 2
311
Tabela 5.6 cd. 2/ SprzedaĪ innych finansowych skáadników majątku trwaáego /1 Przekazanie nieodpáatne finansowych skáadników majątku trwaáego /2 Wniesienie innych finansowych skáadników majątku trwaáego 036
Umorzenie lokat 1/ Wzrost wartoĞci lokat 2/ SprzedaĪ lokat czĊĞciowo umorzonych w kwocie naliczonego umorzenia /1 Trwaáa utrata dáugoterminowych papierów wartoĞciowych Umorzenie majątku trwaáego
071
Umorzenie Ğrodków trwaáych
080
Inwestycje 1/ Faktury obce za zakupione gotowe obiekty, dostawĊ i instalacjĊ zakupionych obiektów, roboty budowlano-montaĪowe, dokumentacjĊ, nadzór 2/ Roboty inwestycyjne wykonane systemem gospodarczym lub wyroby wáasne przekazane dziaáalnoĞci inwestycyjnej 3/ WartoĞü materiaáów zuĪytych na cele inwestycyjne 4/ WartoĞü zainstalowanych maszyn i urządzeĔ 5/ Postawienie Ğrodków trwaáych w stan likwidacji wskutek realizacji inwestycji 6/ Zakup obcych inwestycji rozpoczĊtych 7/ Nieodpáatne przejĊcie inwestycji rozpoczĊtych w kwocie brutto wraz z naliczonym podatkiem VAT 8/ Ujawnienie nadwyĪki w skáadnikach inwestycji rozpoczĊtych 9/ Odchylenia od cen ewidencjonowanych materiaáów i wyrobów gotowych 10/ Odsetki, prowizje, ujemne róĪnice kursowe od kredytów, poĪyczek i zobowiązaĔ w walutach obcych za okres realizacji inwestycji ustalone przy zapáacie lub na dzieĔ bilansowy (n.d.b.) 11/ Koszty podróĪy sáuĪbowych, kwoty wyáoĪone przez pracowników lub wydatki z pobieranych zaliczek – zakup usáug lub materiaáów na cele inwestycji 12/ Niedobory i szkody w skáadnikach inwestycji mieszczące siĊ w granicach normy, báĊdy w ewidencji /1 Przeniesienie kosztów zakoĔczonego i przyjĊtego do eksploatacji zadania inwestycyjnego /2 SprzedaĪ inwestycji rozpoczĊtych (Faktura dla odbiorcy:/762, /221, 200/) /3 Nieodpáatne przekazanie inwestycji rozpoczĊtych (naleĪny podatek VAT: /221; 761/) /4 Niedobory i szkody w rzeczowych skáadnikach inwestycji rozpoczĊtych /5 Zmniejszenie kosztów inwestycji: – zwroty z budowy maszyn i urządzeĔ – zwroty materiaáów – inne dochody zmniejszające, np. odzyski z likwidacji Ğrodków trwaáych – dodatnie róĪnice kursowe od kredytów, poĪyczek, zobowiązaĔ w walutach obcych ustalone przy zapáacie lub na dzieĔ bilansowy za okres realizacji inwestycji
070
312
751 761 031 751 031; 033 751
304 Z-5; 601 311 014 011 304 762 243 341; 620
Z-1; 2
234 243 084 761 761 243 014 311 311 Z-1; 2
Tabela 5.6 cd. /6 Odchylenia od cen ewidencjonowanych materiaáów /7 Koszty inwestycji bez efektu, odpisanie kosztów inwestycji do wartoĞci wg cen sprzedaĪy netto /8 Faktury lub rachunki korygujące (np. udzielone ex post bonifikaty) /9 NadwyĪki w majątku uznawane za zmniejszające koszty Inwestycje wáasne – zakupy gotowych dóbr
084
Rozliczenie inwestycji 1/ Przeniesienie kosztów zakoĔczonego i przyjĊtego do eksploatacji zadania inwestycyjnego 2/ Koszty inwestycji bez efektu, obiekty zakoĔczone przekazane nie odpáatnie /1 PrzyjĊcie do eksploatacji Ğrodków trwaáych, pozyskanych w efekcie prowadzonych inwestycji /2 ZakoĔczenie modernizacji Ğrodka trwaáego (ogóá kosztów) /3 Nieodpáatne przekazanie inwestycji zakoĔczonych innym jednostkom (darowizna) VAT: /221; 761/ /4 Przekazanie nieodpáatne inwestycji z mocy prawa (np. do Zak. Ener. OPWiK) tylko przedsiĊbiorstwo paĔstwowe (p.p), VAT: /221; 761/ /5 Rozliczenie nadwyĪki Ğrodków trwaáych, jeĪeli jej Ĩródáem jest nie rozliczona inwestycja
090
083
341 761 304 243
083 083 011 011 761 803; 804 243
RóĪnice w wycenie wartoĞci aportu
091
KONTA POZABILANSOWE ĝrodki trwaáe w likwidacji
091
ĝrodki trwaáe dzierĪawione
092
Inne obce Ğrodki trwaáe
093
ZESPÓà 1 – ĝRODKI PIENIĉĩNE i RACHUNKI BANKOWE
100
Kasa 1/ Uzupeánienie gotówki z rachunku rozliczeniowego (zapis w oparciu o WB lub dowód przyjĊcia Ğrodków do kasy) 2/ Wpáyw Ğrodków pieniĊĪnych w drodze i innych Ğrodków pieniĊĪnych 3/ Wpáyw naleĪnoĞci od kontrahentów 4/ Zwrot z tytuáu wypáaconych uprzednio pracownikom zaliczek 5/ Wpáaty naleĪnoĞci z tytuáu niedoborów lub szkód 6/ NadwyĪka Ğrodków pieniĊĪnych w kasie 7/ Wpáaty kar, grzywien, naleĪnoĞci uznanych za nieĞciągalne 8/ Udziaáy wkáady wniesione w formie pieniĊĪnej 9/ Realizacja weksla obcego, wykup weksli oprotestowanych
131; 138; 139 149 200 234 248 243 762 803 145
313
Tabela 5.6 cd.
100
Kasa zagranicznych Ğrodków pieniĊĪnych
130
10/ Realizacja czeków obcych 11/ Wpáata przez wáaĞciciela do kasy osobistych Ğrodków pieniĊĪnych 12/ Wpáywy ze sprzedaĪy akcji wáasnych: – wartoĞü sprzedanych akcji w cenie nominalnej – wzrost kapitaáu z tytuáu sprzedaĪy akcji powyĪej ich ceny nominalnej 13/ Dodatnie róĪnice kursowe powstaáe przy obliczeniu wpáywów i rozchodów Ğrodków pieniĊĪnych w walutach obcych, przy wycenie na dzieĔ bilansowy 14/ Podatek naleĪny VAT przy sprzedaĪy tow. w oparciu o kasy rejestrujące 15/ Otrzymane odsetki, w tym karne 16/ ZaciągniĊcie poĪyczki u kontrahenta 17/ Wkáady naleĪne wniesione na poczet kapitaáu 18/ Zwrot przez kontrahenta poĪyczki dáugoterminowej 19/ Zwrot przez kontrahenta poĪyczki krótkoterminowej 20/ Wpáyw naleĪnoĞci dáugoterminowych /1 Wypáaty z kasy do banku (b-d-w) /2 Wpáaty zasilające rachunek bankowy (WB lub b-d-w) /3 Spáata zobowiązaĔ wobec kontrahentów, wypáata zaliczek dostawcom /4 Wypáata wynagrodzeĔ, zaliczek, premii, nagród, ekwiwalentów za zuĪycie narzĊdzi wáasnych i materiaáów wáasnych /5 Wypáata pracownikom sum do rozliczenia /6 Niedobory kasowe /7 Wypáaty ĞwiadczeĔ
131
314
145 250 803 805 752 221 752 241 249 241 241 200 149 131; 138; 9 200; 249 231 234 243 234 102
Rachunki i kredyty bankowe
BieĪący rachunek bankowy 1/ Wpáaty gotówkowe (WB lub dowody wpáaty) 2/ Realizacja czeków obcych 3/ Wpáyw na rachunek Ğrodków pieniĊĪnych w drodze 4/ WartoĞü wniesionych udziaáów w formie pieniĊĪnej 5/ Wpáyw naleĪnoĞci od kontrahentów 6/ Wpáyw innych naleĪnoĞci, omyáki lub báĊdy w WB, otrzymane vadia przetargowe 7/ Otrzymane kary, grzywny, odszkodowania 8/ Wpáywy naleĪnoĞci dáugoterminowych 9/ Przeniesienie Ğrodków wydzielonych z rachunku specjalnego na rachunek bieĪący 10/ Wpáyw naleĪnoĞci inwestycyjnych 11/ Wykup weksla obcego w terminie páatnoĞci przez wystawcĊ weksli oprotestowanych, przekazanie weksla obcego do dyskonta 12/ Otrzymany kredyt
100 145 149 803 200 249 762 200 139 242 145 132
Tabela 5.6 cd.
13/ Wpáyw poĪyczek udzielonych 14/ SprzedaĪ akcji lub obligacji po cenie sprzedaĪy, otrzymane odsetki bankowe, odsetki od obcych obligacji, otrzymane dywidendy z tytuáu udziaáu w obcych jednostkach 15/ Wykup obligacji przez emitenta 16/ Wpáata przez wáaĞciciela osobistych Ğrodków pieniĊĪnych 17/ Wpáywy ze sprzedaĪy akcji: – wartoĞü sprzedanych akcji w cenie nominalnej – wzrost kapitaáu z tytuáu sprzedaĪy akcji powyĪej ich wartoĞci nominalnej 18/ Refundacja Ğrodków przez zakáadowy fundusz ĞwiadczeĔ socjalny, ujemna korekta odpisu na ZFĝS dokonana w koĔcu roku 19/ Dodatnie róĪnice kursowe obliczone przy wycenie wpáywów i rozchodów Ğrodków pieniĊĪnych w walutach obcych i przy wycenie n. d. b. 20/ Zwrot bezpoĞredni naliczonego podatku VAT 21/ Wpáyw refundacji PFRON w przypadku zakupu Ğrodków trwaáych 22/ Otrzymane odsetki, w tym karne od naleĪnoĞci 23/ ZaciągniĊte poĪyczki 24/ NaleĪne wkáady wniesione na poczet kapitaáu 25/ Wpáyw odszkodowaĔ za straty poniesione z przyczyn losowych 26/ Otrzymane dotacje, subwencje, dopáaty na inne cele niĪ zakup, wytworzenie Ğrodków trwaáych lub realizacja prac rozwojowych 27/ Otrzymane dotacje, subwencje, dopáaty na zakup, wytworzenie Ğrodków trwaáych, realizacjĊ prac rozwojowych /1 PodjĊcie gotówki do kasy (WB, KP) /2 Wypáata z rachunku bankowego do kasy poprzez konto – Ğrodki pieniĊĪne w drodze – (WB) /3 Zakup czeków podróĪnych /4 Spáata zobowiązaĔ wobec kontrahentów /5 Przelewy do budĪetu z tytuáu podatków, ceá itp. /6 Przelewy z tytuáu ubezpieczeĔ spoáecznych, majątkowych, innych rozrachunków, báĊdów i pomyáek w wyciągach bankowych, zakupu papierów wartoĞciowych /7 Odsetki prowizje od kredytów i poĪyczek obrotowych oraz inwestycyjnych w okresie spáaty /8 Udzielenie poĪyczki krótkoterminowej /9 Przelewy obciąĪające pozostaáe koszty operacyjne (koszty sądowe, kary, grzywny) – z wyjątkiem odsetek karnych /10 Otwarcie akredytywy, wydzielenie kwot na podstawie czeku potwierdzonego, wpáaty na rachunki terminowe /11 Wykup weksla wáasnego /12 Spáata zobowiązaĔ inwestycyjnych /13 Zakup udziaáów w obcych przedsiĊbiorstwach w cenie nabycia, zakup akcji obcych – jednostki zaleĪne i stowarzyszone
250; 752
752; 770 752 033; 141 250 803 805 138 752 221 842 752 241 249 770 762 842 100 149 149 200 220; 221; 223
249; 229 751 241 761 139 205 242 031
315
Tabela 5.6 cd.
/21 /22 /23 /24
Zakup papierów wartoĞciowych (obligacji, akcji) w cenie nabycia Udzielenie poĪyczki dáugoterminowej Spáata kredytów Wypáacone zaliczki kontrahentom Opáaty bankowe Pobranie przez wáaĞciciela Ğrodków na cele prywatne Refundacja Ğrodków przez dziaáalnoĞü gospodarczą, równowartoĞü odpisów na fundusz ĞwiadczeĔ socjalnych Ujemne róĪnice kursowe obliczone przy wycenie wpáywów i rozchodów Ğrodków pieniĊĪnych w walutach obcych i przy wycenie n.d.b. Odsetki i prowizje od kredytów i poĪyczek za okres realizacji inwestycji Zapáacone odsetki karne (jeĪeli uprzednio zarachowano zobowiązania z tytuáu odsetek karnych, zapis bĊdzie nastĊpujący: /131; Z 2/) Zwrot zaciągniĊtej u kontrahenta poĪyczki
/14 /15 /16 /17 /18 /19 /20
ĝrodki na wykup dewiz
132
Kredyty bankowe 1/ Spáata kredytu lub odsetek 2/ Dodatnie róĪnice kursowe powstaáe przy spáacie kredytu i odsetek 3/ Dodatnie róĪnice kursowe ustalone na dzieĔ bilansowy 4/ Przewidziane do umorzenia zobowiązania na podstawie ugody bankowej /1 Kredyty przyznane /2 RóĪnica pomiĊdzy sumą kredytu, jaka bĊdzie podlegaü spáacie, a kwotą otrzymaną /3 Ujemne róĪnice kursowe ustalone na dzieĔ bilansowy /4 Naliczenie odsetek od kredytu
138
316
131
Rachunek Ğrodków zakáadowego funduszu ĞwiadczeĔ socjalnych 1/ Odpisy na zakáadowy fundusz ĞwiadczeĔ socjalnych 2/ Otrzymane odsetki bankowe 3/ Refundacja kosztów przez dziaáalnoĞü gospodarczą 4/ Otrzymane darowizny i zapisy osób fizycznych i prawnych 5/ Dochody z tytuáu sprzedaĪy, likwidacji, dzierĪawy Ğrodków trwaáych z dziaáalnoĞci socjalnej 6/ Wpáyw naleĪnoĞci z tytuáu sprzedaĪy przez ZFĝS skierowaĔ wczasowych innym osobom fizycznym lub prawnym 7/ Przyznane kredyty bankowe /1 Ujemna korekta odpisu na ZFĝS dokonana w koĔcu roku /2 Refundacja Ğrodków wyáoĪonych na dziaáalnoĞü gospodarczą /3 Zapáata faktur z tytuáu obcych usáug socjalnych /4 Spáata kredytu zaciągniĊtego na dziaáalnoĞü socjalną
033; 141 241 132 200 462 250 138 751 083 751 241 2
131; 138 752; 083 842; 083 842 131; 138 649 751; 083 751; 083 131 852 131 852 131 200 132 131 131 200 132
Tabela 5.6 cd.
Papiery wartoĞciowe przeznaczone do obrotu 1/ Odbiór akcji, jednostek uczestnictwa i obligacji z subskrypcji 2/ Zakup papierów wartoĞciowych 3/ RóĪnica miĊdzy ceną nabycia, a wyĪszym nominaáem obligacji 4/ RównowartoĞü akcji wáasnych do zbycia 5/ Dodatnie róĪnice w związku z wyceną bilansową papierów wartoĞciowych w walutach obcych /1 SprzedaĪ akcji, jednostek uczestnictwa i obligacji /2 Wykup obligacji przez emitenta /3 RóĪnice ujemne z tytuáu wyceny papierów wartoĞciowych n. d. b. w walutach obcych
145
141
Inne rachunki bankowe 1/ Otwarcie akredytywy, przekazanie Ğrodków na lokaty terminowe 2/ Wydzielenie sum na podstawie czeków potwierdzonych 3/ Odsetki od lokat terminowych 4/ Omyáki i báĊdy w wyciągach bankowych 5/ Dodatnie róĪnice kursowe powstaáe przy wycenie wpáywów i rozchodów Ğrodków pieniĊĪnych walutach obcych i przy wycenie n. d. b. /1 Pokrycie zobowiązaĔ akredytywą lub czekiem potwierdzonym /2 Przeniesienie Ğrodków wydzielonych na rachunek bieĪący /3 Omyáki lub báĊdy w wyciągach bankowych /4 Ujemne róĪnice kursowe powstaáe przy wycenie wpáywów i rozchodów Ğrodków pieniĊĪnych w walutach obcych i przy wycenie n. d. b.
139
Weksle i czeki obce 1/ Otrzymanie weksla obcego od kontrahentów: 11/ – kwota netto 12/ – róĪnica z tytuáu dyskonta, tj. róĪnica miĊdzy nominaáem weksla a naleĪnoĞcią 2/ Dodatnie róĪnice kursowe powstaáe przy realizacji weksla oraz przy wycenie weksli obcych w walutach obcych i czeków n. d. b. 3/ Czeki obce otrzymane za zapáatą za dokonaną sprzedaĪ /1 Przekazanie weksla obcego do dyskonta w banku: /11 – wartoĞü weksla /12 – dyskonto tracone /2 Wykupienie weksla obcego przez dáuĪnika /3 Spisanie weksli obcych przedawnionych /4 Ujemne róĪnice kursowe powstaáe przy realizacji weksli i czeków w walutach obcych /5 Ujemne róĪnice kursowe powstaáe przy wycenie weksli obcych i czeków w walutach obcych n. d. b. /6 Realizacja czeków obcych w banku: /61 – czek gotówkowy /62 – czek rozrachunkowy
131 131 752 249 752 200; 242 131 249 751 249 131 752 803 752 751 131 751
200; 249 752 752 200; 249 131 751 131; 100 761 751 751 100 131
317
Tabela 5.6 cd. 149
Inne Ğrodki pieniĊĪne 1/ Wypáaty z kasy na rachunki bankowe oraz wypáaty z rachunków bankowych do kasy 2/ Zakupione czeki podróĪne 3/ Dodatnie róĪnice kursowe z tytuáu wyceny przychodów i rozchodów Ğrodków pieniĊĪnych w walutach obcych oraz z tytuáu wyceny n .d. b. /1 Wydanie czeków podróĪnych do rozliczenia /2 Wpáyw do kasy lub na rachunek bankowy Ğrodków pieniĊĪnych w drodze /3 Ujemne róĪnice kursowe z tytuáu wyceny przychodów i rozchodów Ğrodków pieniĊĪnych w walutach obcych oraz z tytuáu wyceny n. d. b.
131; 100; 138 131; 100 752 234 131; 100; 8 751
200
Rozrachunki z odbiorcami i dostawcami
Spáata zobowiązaĔ wobec dostawców 100; 131; 250 Odpisanie przedawnionych zobowiązaĔ 762 Niedobory i szkody materiaáów bĊdących w obcym przerobie 762 Zaliczki wypáacone dostawcom 100; 131; Pokrycie zobowiązaĔ z akredytywy lub czekiem potwierdzonym 139 Spáata zobowiązaĔ wekslem wáasnym 205 Faktura korygująca VAT lub rachunek uproszczony zmniejszające kwoty 301; 302; zobowiązaĔ 303 8/ Nota wáasna przesáana do dostawcy reklamująca wysokoĞü zobowiązania 301; 302; 303 9/ NaleĪnoĞci wynikające z tytuáów egzekucyjnych, sprawa wygrana przez przedsiĊbiorstwo 245 10/ NaleĪnoĞci z tytuáu sprzedaĪy: 101/ – wyrobów gotowych, usáug przemysáowych na kraj 701 102/ – inwestycji 762 103/ – Ğrodków trwaáych, wartoĞci niematerialnych i prawnych 762 104/ – towarów handlowych 731 105/ – wyrobów i usáug na eksport 762 106/ – wartoĞci pieniĊĪnych (papierów wartoĞciowych) 752 107/ – pozostaáych usáug 703 108/ – materiaáów 741 109/ – VAT naleĪny od dokonanej sprzedaĪy 221 11/ Wzrost przychodów ze sprzedaĪy w wyniku uznanych reklamacji (faktura korygująca VAT, rachunki korygujące) Z-7; 221 12/ Powstanie i wzrost przychodów przyszáych okresów (w tym naleĪnoĞci z tytuáu kar, odszkodowaĔ) 842 13/ Dodatnie róĪnice kursowe w ciągu roku ustalone przy zapáacie 752 14/ Dodatnie róĪnice kursowe z tytuáu wyceny naleĪnoĞci i zobowiązaĔ w walutach obcych na dzieĔ bilansowy 842
1/ 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ 7/
ZESPÓà 2 - ROZRACHUNKI i ROSZCZENIA
318
Tabela 5.6 cd.
205
15/ Zakup wierzytelnoĞci (wartoĞü nominalna): 151/ – cena zakupu 152/ – róĪnica miĊdzy wartoĞcią nominalną a ceną zakupu 16/ Naliczenie odsetek karnych od naleĪnoĞci 17/ Odpisanie przedawnionych zobowiązaĔ z tytuáu odsetek /1 Wpáywy z tytuáu spáaty naleĪnoĞci przez odbiorców: /101 – na rachunek rozliczeniowy /102 – gotówkowe /103 – czekiem /2 NaleĪnoĞci przedawnione i umorzone: /21 – gdy nie tworzono rezerwy (odsetki) /22 – gdy byáa utworzona rezerwa /3 Faktury korygujące VAT lub rachunki uproszczone korygujące zmniejszające przychód ze sprzedaĪy /4 Zapáata przez odbiorcĊ wekslem /5 Faktura VAT lub rachunki uproszczone za dokonane zakupy: /51 – materiaáów /52 – usáug /53 – towarów /6 Faktury korygujące VAT lub rachunki korygujące podwyĪszające kwotĊ zobowiązaĔ /7 Roszczenia sporne dochodzone od kontrahenta /8 Ujemne róĪnice kursowe ustalone przy zapáacie i na dzieĔ bilansowy /9 SprzedaĪ wierzytelnoĞci w wartoĞci nominalnej: /91 – cena sprzedaĪy /92 – róĪnica miĊdzy wartoĞcią nominalną, a ceną sprzedaĪy /10 Naliczone odsetki karne przez kontrahentów /11 Skutki finansowe postĊpowania ukáadowego lub naprawczego, umorzenie naleĪnoĞci /12 Naliczone przez kontrahentów kary, grzywny, odszkodowania
Zobowiązania wekslowe 1/ Wykup weksla wáasnego (suma wekslowa) 2/ Odpisanie zobowiązaĔ z tytuáu weksli wáasnych przedawnionych 3/ Dodatnie róĪnice kursowe powstaáe przy spáacie weksli wáasnych w walutach obcych 4/ Dodatnie róĪnice kursowe z tytuáu wyceny weksli wáasnych w walutach obcych n. d. b /1 Wystawienie i przekazanie weksla wáasnego na pokrycie zobowiązaĔ: /11 – suma netto /12 – tracone dyskonto /2 Ujemne róĪnice kursowe powstaáe przy zapáacie weksli wáasnych w walutach obcych /3 Ujawnione róĪnice kursowe przy wycenie weksli wáasnych w walutach obcych n. d. b.
Z-1 842 752 752 131; 138 100 145 761; 751 841 Z-7; 221 145 301 302 303 301; 302; 303 245 751 Z-1 761 751 771 761 100; 131; 138
762 752 842 200; 249 751 751 751
319
Tabela 5.6 cd. Rozrachunki z budĪetem 1/ Przelew zobowiązania wobec budĪetów 2/ Naliczenie naleĪnoĞci z tytuáu nadpáat: 21/ podatku dochodowego, dywidendy (pp) i innych obowiązkowych – obciąĪeĔ wyniku finansowego 22/ – pozostaáych podatków 3/ Spáata zobowiązaĔ ze Ğrodków prywatnych wáaĞciciela 4/ Podatek potrącony przy otrzymaniu dywidendy z tytuáu posiadania akcji obcych oraz udziaáów w obcych podmiotach gosp. /1 Naliczenie zobowiązaĔ, takĪe odpis wyrównawczy z tytuáu pod. dochodowego od osób prawnych oraz z tytuáu dywidendy /2 Naliczenie podatku dochodowego od osób fizycznych, w tym z tytuáu – wczasów pod gruszą /3 Naliczenie podatku od nieruchomoĞci, Ğrodków transportu i opáat lokalnych /4 Naliczenie kwot nienaleĪnych z tytuáu niewáaĞciwego stosowania lub ustalania cen (odbiorca nieznany) /5 Zarachowanie róĪnych opáat karnych o charakterze odsetek /6 Naliczenie zobowiązaĔ podatkowych z tytuáu powstaáych obowiązkowych obciąĪeĔ wyniku finansowego /7 Podatek akcyzowy obliczany od nadmiernych ubytków lub zawinionych niedoborów, niektórych towarów akcyzowych /8 Zobowiązania z tytuáu podatku akcyzowego od sprzedaĪy /9 Zobowiązania na podatek dochodowy jeĪeli tworzona jest rezerwa /10 Naliczenie sankcji z tytuáu wypáat nagród (wynagrodzeĔ) ponad normĊ (p.p)
221
320
220
Rozrachunki VAT 1/ Faktury VAT oraz faktury korygujące VAT podwyĪszające kwotĊ podatku naliczonego przy zakupach: /11 – materiaáów /12 – usáug /13 – towarów handlowych /14 – związanych z dziaáalnoĞcią inwestycyjną 2/ Podatek naliczony od zakupów związanych zarówno ze sprzedaĪą zwolnioną jak i opodatkowaną w czĊĞci podlegającej rozliczeniu z podatkiem naleĪnym 3/ Podatek VAT naliczony przy imporcie 4/ Przelew na konto US nadwyĪki podatku naleĪnego nad podatkiem naliczonym 5/ Faktury korygujące VAT i rachunki uproszczone korygujące, zmniejszające podatek naleĪny 6/ Podatek VAT naliczony w kosztach delegacji sáuĪbowych
131; 138
870 Z-2; 4 250 752 870 231; 852; 858 461 Z-7 751 870 243 461 843 858
301 302 303 304
222 223 131 200; 242; 249 234
Tabela 5.6 cd.
222
/1 Faktury korygujące VAT zmniejszające sumy podatku naliczonego przy zakupach: /11 – materiaáów /12 – usáug /13 – towarów handlowych /14 – związanych z dziaáalnoĞcią inwestycyjną /2 Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury korygujące ustalające podatek naleĪny od sprzedaĪy: wyrobów, usáug, materiaáów, Ğrodków trwaáych, inwestycji rozpoczĊtych, wartoĞci niematerialnych i prawnych /3 Podatek naleĪny przy sprzedaĪy w handlu i gastronomii dokumentowanej raportami sklepowymi /4 Podatek naleĪny od sprzedaĪy dokumentowanej w oparciu o raporty kas rejestrujących /5 Rachunek uproszczony, VAT naleĪny przy przekazaniu materiaáów, towarów pochodzących z zakupu oraz wyrobów wáasnych lub ĞwiadczeĔ usáug wáasnych lub Ğwiadczeniu usáug wáasnych na rzecz reprezentacji i reklamy /6 Rachunek uproszczony, VAT naleĪny przy przekazaniu materiaáów, towarów pochodzących z zakupu oraz wyrobów wáasnych lub ĞwiadczeĔ usáug wáasnych lub Ğwiadczeniu usáug wáasnych na rzecz pracowników, wspólników, udziaáowców ... /7 Rachunek uproszczony, VAT naleĪny od darowizn przekazanych /8 Faktura VAT lub rachunek uproszczony, podatek VAT naleĪny od otrzymanej przedpáaty /9 Zwrot bezpoĞredni podatku naliczonego /10 Podatek naleĪny od importu usáug
301 302 303 304 200; 242; 249 731 100
461
231; 234 761 842 131 461: Z-0
Rozliczenie naliczonego VAT 1/ Faktury VAT i faktury korygujące VAT podwyĪszające kwoty naliczonego podatku, od zakupów dotyczących sprzedaĪy zwolnionej i opodatkowanej 11/ – zakup materiaáów 301 12/ – zakup usáug 302 13/ – zakupy dziaáalnoĞci inwestycyjnej 304 14/ – import 223 2/ Podatek VAT naliczony w kosztach podróĪy sáuĪbowych 224 /1 Faktury korygujące VAT zmniejszające sumy podatku naliczonego przy zakupach: /11 – materiaáów 301 /12 – usáug 302 /13 – dziaáalnoĞci inwestycyjnej 304 /2 Podatek naliczony związany ze sprzedaĪą zwolnioną z VAT oraz sprzedaĪą opodatkowaną w czĊĞci dotyczącej: /21 – sprzedaĪy opodatkowanej 221 011; 083; 461 /22 – sprzedaĪy zwolnionej z VAT 015; 014
321
Tabela 5.6 cd. Rozrachunki z UrzĊdem Celnym 1/ Spáata zobowiązaĔ wobec UC z tytuáu naliczonych przy imporcie: cáa, podatku importowego, podatku akcyzowego oraz VAT /1 Cáo, podatek importowy, podatek akcyzowy naliczony przy zakupie z importu: /11 – materiaáów /12 – towarów handlowych /13 – Ğrodków trwaáych /2 Podatek VAT naliczony przy zakupach z importu towarów dotyczących sprzedaĪy: /21 – objĊtej podatkiem /22 – zarówno objĊtej jak i zwolnionej z opodatkowania /23 – zwolnionej z VAT /3 Otrzymane darowizny z zagranicy oraz wniesienie aportu z zagranicy: /31 – cáo, podatek importowy (akcyza) /32 – VAT naliczony: /321 • podatek rozliczony z naleĪnym /322 • podatek nie rozliczony z naleĪnym /4 Leasing w imporcie: /41 – cáo, podatek importowy (ewentualna akcyza): /411 • leasing finansowy /412 • leasing operacyjny /42 – VAT – graniczny: /421 • podatek naliczony i rozliczony z naleĪnym cáem /422 • podatek naleĪny nie rozliczony z naleĪnym cáem /4221 * leasing finansowy /4222 * leasing operacyjny
224
229
322
223
Korekty naliczonego VAT 1/ Nota przesáana do dostawcy w kwocie nieprawidáowo naliczonego podatku VAT – podwyĪszenie naliczonego podatku VAT 2/ Storno czerwone przesáanej noty podwyĪszającej naliczony podatek VAT /1 Nota przesáana do dostawcy w kwocie nieprawidáowo naliczonego podatku VAT – obniĪenie naliczonego podatku VAT /2 Storno czerwone przesáanej noty obniĪającej naliczony podatek VAT (po otrzymaniu faktury korygującej) Inne rozrachunki publiczno-prawne 1/ Spáata zobowiązaĔ 2/ Naliczone w listach páac zasiáki rodzinne 3/ Wypáaty tzw. list ZUS /1 Opáaty: /11 – notarialne, sądowe, itp. związane z nabyciem majątku trwaáego /12 – przy zakupie papierów wartoĞciowych przeznaczonych do obrotu /13 – skarbowe i notarialne obciąĪające bieĪący okres
131
301 303 304
221 222 Z-0; 461 Z-0; 3 221; 222 Z-0; 461
015 461 221; 222 015 461
300 300 300 300 131; 100; 250
231 100 Z-0 141 461
Tabela 5.6 cd.
/3 /4 /5 /6 /7 /8 /9
Rozrachunki z pracownikami 1/
2/
3/ 31/ 32/ 33/ 34/
Rozrachunki z tytuáu wynagrodzeĔ Wypáata wynagrodzeĔ osobowych, bezosobowych i innych netto, zaliczek na poczet wynagrodzeĔ oraz ekwiwalentu pieniĊĪnego za deputaty, jak równieĪ nagród z zysku, zasiáków rodzinnych Wypáata nie zaliczonych do wynagrodzeĔ lecz ujĊtych na liĞcie wynagrodzeĔ ĞwiadczeĔ za zuĪycie wáasnych narzĊdzi, materiaáów itp. Potrącenia na liĞcie wynagrodzeĔ: – zaliczka na podatek dochodowy od osób fizycznych – naleĪnoĞci z tytuáu niedoborów i szkód – naleĪnoĞci od osób trzecich i instytucji (skáadki zalegáe) – inne naleĪnoĞci (np. pobrane zaliczki na zakup materiaáów) sumy do rozliczeĔ – kwoty przekazane na rachunki oszczĊdnoĞciowo-rozlicz. – odprowadzenia na PKZ-P Odpisanie zobowiązaĔ przedawnionych Wydane deputaty lub inne Ğwiadczenia w naturze na cele osobiste osób: – wartoĞü netto – naleĪny VAT ĝwiadczenie usáug wáasnych na potrzeby osobiste osób: – wartoĞü netto – naleĪny VAT Umorzenie wydanego umundurowania, butów roboczych itp. (jeĪeli są zaliczone do Ğrodków trwaáych) Wynagrodzenie ujĊte w liĞcie wynagrodzeĔ w wysokoĞci brutto Nagrody i premie z funduszu zaáogi (lista premii) Odpisanie naleĪnoĞci przedawnionych i umorzonych UjĊte w liĞcie wynagrodzeĔ ekwiwalenty za zuĪycie wáasnych materiaáów, sprzĊtu, narzĊdzi itp. UjĊte w listach páac zasiáki rodzinne
231
230
Naliczone zobowiązania z tytuáu skáadek ZUS, odpisów (Fundusz Pracy, Fundusz Ochrony ĝrodowiska) Naliczenie zobowiązaĔ z tytuáu opáat w PFRON Opáaty roczne za wieczyste uĪytkowanie gruntów NadwyĪka pierwszej opáaty ponad roczną opáatĊ za wieczyste uĪytkowanie gruntów Opáaty sądowe za dokonanie wpisu do ksiĊgi wieczystej z tytuáu uzyskania prawa do wieczystego uĪytkowania gruntów Skáadki ZUS od wynagrodzeĔ refundowanych ze Ğrodków PFRON Opáaty za uĪytkowanie gruntów, za ochronĊ Ğrodowiska, opáaty administracyjne Naliczone odsetki karne od zobowiązaĔ
35/ 36/ 4/ 5/ 51/ 52/ 6/ 61/ 62/ 7/ /1 /2 /3 /4 /5
445 461 461 020 020 249 461 751
/2
100; 250 100; 250 220 248 249 234 249 249 762 Z-3 221 530 221 071 232 232 761 469 229
323
Tabela 5.6 cd. /6 UjĊte w listach páac odprawy poĞmiertne, odszkodowania powypadkowe, wypáaty z tytuáu racjonalizacji i wynalazków /7 UjĊte w listach páac za uĪytkowanie wáasnej odzieĪy roboczej, za Ğrodki higieny osobistej itp.
Inne rozrachunki z pracownikami 1/ Wypáata sum do rozliczenia i spáata zobowiązaĔ wobec pracowników 2/ SprzedaĪ pracownikom skáadników majątku firmy lub wyrobów gotowych w oparciu o rachunek uproszczony: 21/ – wartoĞü w cenie netto 22/ – naleĪny VAT 3/ SprzedaĪ usáug wáasnych na rzecz pracowników w oparciu o rachunek uproszczony: 31/ – w cenie netto 32/ – naleĪny VAT 4/ Odpisanie zobowiązaĔ przedawnionych 5/ Faktury obce za usáugi o charakterze bytowym do wysokoĞci opáaty obciąĪającej pracownika: 51/ – w wysokoĞci kosztów 52/ – naleĪny VAT 6/ Dodatnie róĪnice kursowe ustalone przy wypáacie zaliczek w walutach obcych i wycenie kosztów podróĪy sáuĪbowych /1 Rozliczenie zaliczki lub wydatki wyáoĪone w imieniu przedsiĊbiorstwa dotyczące: /11 – podróĪy sáuĪbowych obciąĪające koszty przedsiĊbiorstwa /12 – zakupu skáadników majątku lub usáug
234
Rozliczanie wynagrodzeĔ 1/ Wynagrodzenia ujĊte w listach wynagrodzeĔ 2/ Nagrody i premie z funduszu zaáogi /1 Wynagrodzenia obciąĪające koszty dziaáalnoĞci gospodarczej /2 Wynagrodzenia obciąĪające straty nadzwyczajne /3 Nagrody i premie z funduszu zaáogi (nota o naliczeniu wypáaty) /4 Wynagrodzenia pracowników wáasnej dziaáalnoĞci socjalnej
232
/13 – podatek VAT naliczony w kosztach delegacji sáuĪbowych podlegający rozliczeniu /14 – podatek VAT nie podlegający rozliczeniu z podatkiem naleĪnym przy rozliczeniu delegacji sáuĪbowych /2 Wypáaty niewykorzystanych sum zaliczek do kasy /3 Wpáyw naleĪnoĞci: /31 – wpáaconych gotówką /32 – potrąconych w liĞcie wynagrodzeĔ /4 Odpisanie bezspornych naleĪnoĞci przedawnionych i umorzeĔ
324
432 432 231 231 431 771 858 431 100
Z-7 221
Z-7; 852 221 761
302 221 752
463; 083 301; 302; 303; 304 221; 222 461 100 100 231 761
Tabela 5.6 cd. /5
Ujemne róĪnice kursowe ustalone przy wypáacie zaliczek w walutach obcych i wycenie kosztów podróĪy sáuĪbowych /6 Rachunki korygujące (np. udzielone ex post bonifikaty) za sprzedane pracownikom wyroby, materiaáy, usáugi
PoĪyczki i obligacje 1/ Spáata zaciągniĊtej poĪyczki i odsetek 2/ Dodatnie róĪnice kursowe ustalone przy spáacie zaciągniĊtej poĪyczki i odsetek 3/ Dodatnie róĪnice kursowe ustalone n. d. b. 4/ Wykup obligacji wáasnych i spáata odsetek 5/ PoĪyczki zaciągniĊte przedawnione, umorzone 6/ Udzielenie poĪyczki 7/ RóĪnice dodatnie z tytuáu wyceny udzielonych poĪyczek w walutach obcych n. d. b. 8/ Dodatnie róĪnice kursowe od udzielonych poĪyczek ujawnione w momencie zapáaty 9/ Naliczenie odsetek zarachowanych na moment bilansowe, w dniu gdy zapadá termin ich páatnoĞci 10/ Sprawa sporna wygrana przez przedsiĊbiorstwo 11/ Naliczenie odsetek od udzielonych poĪyczek w dniu, w którym zapadá umowny termin ich páatnoĞci /1 ZaciągniĊcie poĪyczki /2 Naliczenie odsetek od zaciągniĊtej poĪyczki /3 Ujemne róĪnice kursowe powstaáe przy spáacie zaciągniĊtej poĪyczki i odsetek /4 Ujemne róĪnice kursowe ustalone n. d. b. /5 RóĪnica pomiĊdzy kwotą poĪyczki, jaka bĊdzie podlegaü spáacie, a kwotą otrzymaną /6 Wpáywy z emisji obligacji wáasnych /7 Naliczone odsetki od obligacji wáasnych /8 Spáata poĪyczki przez kontrahenta /9 PoĪyczki udzielone umorzone, przedawnione, nieĞciągalne /10 RóĪnice ujemne z tytuáu wyceny udzielonych poĪyczek w walutach obcych n. d. b. /11 Ujemne róĪnice kursowe od udzielonych poĪyczek ujawnione w momencie spáaty /12 NaleĪnoĞü skierowana na drogĊ postĊpowania spornego /13 Finansowe skutki postĊpowania ukáadowego lub naprawczego: /131 – jeĪeli nie tworzono rezerwy /132 – jeĪeli tworzono rezerwĊ
241
242
Rozrachunki z tytuáu inwestycji 1/ Faktury korygujące VAT, rachunki korygujące zmniejszające sumy wczeĞniej ustalonych zobowiązaĔ (wartoĞü brutto)
751 Z-7 Z-1 752; 083 842; 083 Z-1 752 131; 100 842 752 245 245 752 Z-1 751; 083 751; 083 751; 083 649 Z-1 751 131; 100 751 751 751 245 771 841
304
325
Tabela 5.6 cd. Spáata zobowiązaĔ inwestycyjnych Odpisanie przedawnionych zobowiązaĔ (z tytuáu odsetek) Przysądzenie kwoty spornej na rzecz przedsiĊbiorstwa Naliczenie kar, odszkodowaĔ kontrahentom Dodatnie róĪnice kursowe ujawnione przy zapáacie faktur lub n. d. b., okres realizacji inwestycji 7/ Naliczenie karnych odsetek od naleĪnoĞci /1 Faktury obce VAT, rachunki uproszczone oraz faktury korygujące VAT i rachunki uproszczone podwyĪszające kwotĊ zobowiązaĔ oraz zakupów dziaáalnoĞci inwestycyjnej w kwocie brutto /2 Zwykáe faktury lub rachunki za zakupy inwestycyjne (wartoĞü netto) /3 Wpáyw naleĪnoĞci inwestycyjnych, kar i odszkodowaĔ, kwot spornych /4 Odpisanie przedawnionych i umorzonych naleĪnoĞci: /41 – gdy tworzono rezerwy /42 – gdy nie tworzono rezerwy /43 – gdy nie tworzono rezerwy a kwota dotyczy odsetek /5 PrzeksiĊgowanie kwoty spornej (ewentualne utworzenie rezerwy: /841,761/) /6 Ujemne róĪnice kursowe ujawnione przy zapáacie faktur lub n. d. b., okres realizacji inwestycji /7 Naliczone odsetki karne przez kontrahentów
Rozliczenie niedoborów, szkód i nadwyĪek 1/ Niedobory i szkody (w wartoĞci ewidencyjnej) skáadników wáasnego majątku przedsiĊbiorstwa: 11/ – gotówki w kasie 12/ – materiaáów, towarów handlowych, inwestycji rozpoczĊtych, maszyn i urządzeĔ inwestycyjnych 13/ – obiektów odpisanych w 100% w koszty (w kwocie roszczenia) 14/ – produkcji w toku 15/ – wyrobów gotowych 16/ – Ğrodków trwaáych (wartoĞü netto) 2/ RóĪnica miĊdzy sumą roszczenia, a sumą niedoboru (ceną zakupu lub wartoĞcią netto) 3/ NadwyĪki majątku nie znajdujące wyjaĞnienia 4/ NadwyĪki uznane za zmniejszające koszty 5/ Umorzenie ujawnionych Ğrodków trwaáych 6/ PrzeksiĊgowanie wartoĞci brutto ujawnionych Ğrodków trwaáych 7/ Kompensata niedoborów z nadwyĪkami 8/ Podatek akcyzowy doliczony od nadmiernych ubytków lub zawinionych niedoborów niektórych towarów akcyzowych 9/ Odchylenia od cen ewidencjonowanych materiaáów 10/ Odchylenia od cen ewidencjonowanych wyrobów gotowych /1 Niedobory i szkody mieszczące siĊ w granicach normy, pozorne wynikające z báĊdów w ewidencji, inwentaryzacji lub pomiarze zuĪycia /2 Niedobory i szkody mieszczące siĊ w granicach normy, we wáasnym majątku obrotowym uznane za niezawinione
243
2/ 3/ 4/ 5/ 6/
326
131; 100 762; 752 245 842 083; 011; 014 752
304 304 131; 100 841 761 751 245 083; 011; 014 751
100 311; 330; 014; 083 842; 762 603 601 011 842; 762 762 Z-4; 083 071 084; 762 243 220 341 620 Z-4 761
Tabela 5.6 cd.
Roszczenia sporne z tytuáu niedoborów i szkód 1/ Roszczenia sporne z tytuáu niedoborów i szkód skierowane na drogĊ postĊpowania spornego 2/ Przysądzone koszty postĊpowania spornego 3/ Przysądzone odsetki karne /1 Roszczenia z tytuáu niedoborów i szkód zasądzone na rzecz przedsiĊbiorstwa /2 Roszczenia oddalone przez sąd: /21 – suma niedoboru lub szkody w cenie ewidencyjnej lub wartoĞci netto Ğrodków pracy /22 – RóĪnica pomiĊdzy sumą roszczenia, a sumą niedoboru
245
244
/3 Niedobory z powodów losowych /4 NadwyĪki (w wartoĞci nominalnej w cenach zakupu lub koszcie wytworzenia): /41 – gotówki w kasie /42 – materiaáów, towarów handlowych, maszyn i urządzeĔ inwestycyjnych inwestycji w toku /43 – wyrobów gotowych /44 – Ğrodków trwaáych (wartoĞü brutto) /5 Roszczenia z tytuáu niedoborów i szkód skierowane na drogĊ postĊpowania spornego (w kwocie roszczenia) /6 Roszczenia z tytuáu niedoborów i szkód uznane przez osoby odpowiedzialne (w kwocie roszczenia) /7 Kompensata niedoborów z nadwyĪkami /8 Umorzenie i amortyzacja ujawnionych Ğrodków trwaáych /9 Zmniejszenie roszczenia w stosunku do osoby odpowiedzialnej za niedobór, poniĪej wartoĞci ewidencyjnej skáadniku majątku /10 Odchylenia od cen ewidencyjnych towarów /11 Odchylenia od cen ewidencyjnych materiaáów
Inne roszczenia sporne 1/ Roszczenia skierowane na drogĊ postĊpowania spornego 2/ Wyrok korzystny dla przedsiĊbiorstwa – doksiĊgowanie do kwoty roszczenia przypisanych kosztów postĊpowania spornego 3/ DoksiĊgowanie odsetek karnych, jeĪeli nie ujĊto ich w kwocie roszczenia /1 Sprawa wygrana przez przedsiĊbiorstwo zapis w kwocie roszczenia oraz w kwocie przysądzonych kosztów postĊpowania sądowego /2 Pozew oddalony przez sąd (zapis w kwocie roszczenia): /21 – dziaáalnoĞü gospodarcza, inwestycyjna, socjalna jeĪeli tworzono rezerwĊ /22 – dziaáalnoĞü gospodarcza inwestycyjna, jeĪeli nie tworzono rezerwy /23 – dziaáalnoĞü finansowo wyodrĊbniona, jeĪeli nie tworzono rezerwy /24 – naleĪnoĞci objĊte ugodą, jeĪeli nie tworzono rezerwy
771
100 603 601 011 244 248 243 401 761 342; 343 341
243; 248 842; 762 842; 752 248
841; 761 842; 761
200; 242; 241
842 842 200; 242; 241
841 761; 751 852 771
327
Tabela 5.6 cd.
Inne rozrachunki 1/ Przelewy z tytuáu spáaty innych zobowiązaĔ lub zakupu papierów wartoĞciowych 2/ Naliczenie karnych odsetek kontrahentom 3/ Przyznane premie ubezpieczeniowe za szkody w Ğrodkach obrotowych i w majątku trwaáym 4/ Przelewy skáadek ubezpieczeniowych 5/ Omyáki i báĊdy w wyciągach bankowych i ich sprostowania, opáacone vadia przetargowe 6/ Opisane zobowiązaĔ przedawnionych i umorzonych 7/ Wystawienie i przekazanie weksla kontrahentom 8/ Spáata zobowiązaĔ ze Ğrodków osobistych wáaĞciciela 9/ Wpáaty naleĪne na poczet kapitaáu 10/ Wynagrodzenia brutto ujĊte w liĞcie páac, a podlegające refundacji z PFRON 11/ Skáadki ZUS podlegające refundacji ze Ğrodków PFRON 12/ Korekta poniesionych kosztów w wysokoĞci otrzymanej refundacji wynagrodzeĔ 13/ Udzielone poĪyczki z ZFĝS na cele mieszkaniowe 14/ Naliczone oprocentowania od poĪyczek udzielonych z ZFĝS 15/ PoĪyczki udzielone osobom fizycznym /1 Zobowiązania z tytuáu skáadek ubezpieczeĔ majątkowych /2 Wpáyw innych naleĪnoĞci /3 Otrzymane vadia przetargowe /4 Omyáki w wyciągach bankowych i ich sprostowania /5 Naliczenie karnych odsetek przez kontrahentów /6 Odpisanie naleĪnoĞci umorzonych i przedawnionych /7 Otrzymanie weksla obcego od kontrahentów (kwota netto) /8 NaleĪna udziaáowcom i akcjonariuszom dywidenda z zysku
249
NaleĪnoĞci z tytuáu niedoborów i szkód 1/ Roszczenia z tytuáu niedoborów i szkód uznane pisemnie przez osoby materialnie odpowiedzialne 2/ Roszczenia sporne z tytuáu niedoborów i szkód zasądzone na rzecz przedsiĊbiorstwa w kwocie roszczenia powiĊkszonego o zasądzone koszty postĊpowania spornego i odsetki karne /1 Wpáyw naleĪnoĞci: /11 – spáaconych gotówką lub przelewem /12 – potrąconych na liĞcie wynagrodzeĔ /2 NaleĪnoĞci z tytuáu niedoborów i szkód skierowane do sądu /3 Odpisanie naleĪnoĞci przedawnionych i umorzonych – w kwocie niedoboru /31 – jeĪeli tworzono rezerwĊ /32 – jeĪeli nie tworzono rezerwy /4 Odpisanie naleĪnoĞci przedawnionych i umorzonych – w kwocie, o jaką podwyĪszono naleĪnoĞü gáówną
248
328
243
244 100; 131 231 244 841 761 842
131; 100 752 842 131 131 762 205 250 803 231 229 431; 445 100 100 469 100; 131 100; 131 131 751 761 145 820
Tabela 5.6 cd. /9 Odbiór papierów wartoĞciowych /10 Potrącenia na liĞcie páac /11 Ubezpieczenia rodzinne /12 Faktura VAT lub rachunek uproszczony za czynsz dzierĪawny w kwocie brutto lub zwykáy rachunek w kwocie netto /13 Otrzymanie refundacji wynagrodzeĔ z PFRON /14 Zakup prawa wieczystego uĪytkowania gruntów /15 Zobowiązania wobec SP lub gminy z tytuáu przyjĊcia Ğrodków trwaáych w nieodpáatny zarząd i uĪytkowania /16 Zwrot udzielonych poĪyczek na cele mieszkaniowe ze Ğrodków ZFĝS /17 Umorzenie poĪyczek z ZFĝS /18 Zmniejszenie wartoĞci nominalnej akcji lub umorzenie czĊĞci akcji Rachunek wáaĞciciela 1/ Nie wpáacone przez wáaĞciciela do kasy firmy Ğrodki za zrealizowaną sprzedaĪ 2/ Pobranie przez wáaĞciciela Ğrodków na cele prywatne /1 Wpáata przez wáaĞciciela Ğrodków pieniĊĪnych na rzecz firmy /2 Uregulowanie przez wáaĞciciela zobowiązaĔ firmy ze Ğrodków prywatnych
302 131 304 011 100 852 803
200 100; 131 100; 131 200; 220; 249; 231
250
141; 033 231 231
KONTA POZABILANSOWE 290
Zobowiązania warunkowe, wekslowe (obce, dyskontowane lub indosowane) ZESPÓà 3 – MATERIAàY i TOWARY
Rozliczenie zakupu – materiaáy 1/ Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury korygujące podwyĪszające kwoty zobowiązaĔ, z tytuáu zakupu materiaáów (brutto): 11/ – faktury, rachunki przesáane przez dostawców 200 12/ – faktury i rachunki przedáoĪone przez pracowników 234 2/ Cáo, podatek importowy, podatek akcyzowy naliczone przy zakupach z importu 223 3/ Odchylenia od cen ewidencjonowanych materiaáów naliczone przy zakupie – Ct ujemne 341 4/ Faktura korygująca VAT zamieszczająca sumĊ zobowiązaĔ: 41/ – w wartoĞci netto 341 42/ – w kwocie naliczonego podatku VAT 221; 222; 461 5/ Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, nota wáasna odbiorcy przesáana do dostawcy, kwota niewáaĞciwie ustalonego podatku VAT (storno czerwone po otrzymaniu faktury korygującej) 224 6/ Reklamacja wysokoĞci faktury, faktura korygująca otrzymana od dostawcy, kwota niewáaĞciwie ustalonego podatku VAT 221; 222; 461 7/ Rachunek uproszczony korygujący, zmniejszający sumĊ zobowiązaĔ: 71/ – w kwocie netto 341 72/ – naliczony VAT 461
300
329
Tabela 5.6 cd. Zwykáy rachunek lub faktura dokumentująca zakup 200; 234 Reklamacja materiaáów przez zwrot z magazynu – nota wáasna odbiorcy przesáana do dostawcy 311 10/ Reklamacja dostawy przez odbiorcĊ, faktura korygująca otrzymana od dostawcy, w wartoĞci reklamowanych materiaáów 311 /1 Materiaáy wedáug staáych cen ewidencyjnych (bez naliczonego podatku VAT): /11 – przyjĊcie do magazynu, dokument Pz 311 /12 – materiaáy przekazane bezpoĞrednio do zuĪycia 411; 464; 432 2/ PrzeksiĊgowanie kosztów zakupu policzonych w fakturach dostawców (w cenach netto): 21/ – opakowania 411 22/ – transport i spedycja 426 23/ – ubezpieczenia 469 3/ Przedawnione naleĪnoĞci za nie dostarczone a opáacone dostawy 761 4/ Materiaáy oddane do przerobu bezpoĞrednio po przyjĊciu z zakupu 391 5/ Odchylenia od cen ewidencyjnych naliczone przy zakupie (dodatnie – Dt) 341 6/ Podatek VAT naliczony w fakturach dostawców: 61/ – jeĪeli materiaá sáuĪy jedynie sprzedaĪy objĊtej podatkiem VAT (podatek w caáoĞci rozliczany z naleĪnym) 221 62/ – jeĪeli materiaá sáuĪy tak sprzedaĪy objĊtej podatkiem VAT, jak i zwolnionej z VAT 222 7/ Faktura korygująca VAT zmniejszająca sumĊ zobowiązania, kwota brutto 200 8/ Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, nota wáasna odbiorcy przesáana do dostawcy, wartoĞü brutto nieakceptowanej sumy zobowiązania 200 9/ Rachunek uproszczony korygujący, zmniejszający sumĊ zobowiązaĔ w kwocie brutto 200
302
330
8/ 9/
Rozliczenie zakupu usáug 1/ Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury korygujące VAT, rachunki podwyĪszające kwotĊ zobowiązaĔ z tytuáu zakupu usáug i energii (w kwotach brutto): 11/ – faktury, rachunki przesáane przez dostawców 234 12/ – faktury, rachunki przedáoĪone przez pracowników 234 2/ Faktura korygująca VAT zmniejszająca sumĊ zobowiązania (np. udzielona ex post bonifikata): 21/ – wartoĞü netto Z-4 22) – w kwocie naliczonego podatku VAT 221; 222; 461 3/ Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, nota wáasna odbiorcy przesáana do dostawcy, kwota niewáaĞciwie naliczonego podatku VAT 224 4/ Reklamacja wysokoĞci faktury, faktura korygująca otrzymana od dostawcy, kwota niewáaĞciwie ustalonego podatku VAT 221; 222; 461 5/ Rachunek uproszczony korygujący, zmniejszający sumĊ zobowiązaĔ: 51/ – w kwocie netto Z-4 52/ – naliczony VAT 461
Tabela 5.6 cd.
Rozliczanie zakupu towarów handlowych 1/ Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury korygujące podwyĪszające kwoty zobowiązaĔ, z tytuáu zakupu towarów 2/ Cáo, podatek importowy, podatek akcyzowy naliczone przy zakupach z importu 3/ Faktura korygująca VAT zmniejszająca sumĊ zobowiązaĔ (np. ex post.): 31/ – w wartoĞci netto 32/ – w kwocie naliczonego podatku VAT 4/ Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, nota wáasna odbiorcy, kwota niewáaĞciwie naliczonego podatku VAT 5/ Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, faktura korygująca otrzymana od dostawcy, kwota niewáaĞciwie ustalonego podatku VAT 6/ Rachunek uproszczony korygujący, zmniejszający sumĊ zobowiązaĔ: 61/ – w kwocie netto 62/ – naliczony VAT 7/ Zwykáy rachunek lub faktura dokumentująca zakup 8/ Reklamacja towarów przez odbiorcĊ (nota wáasna odbiorcy) 9/ Reklamacja towarów przez odbiorcĊ (faktura korygująca przesáana przez dostawcĊ) /1 PrzyjĊcie towarów do magazynu, dokument Pz wyceniony w oparciu o ceny zakupu netto powiĊkszone o cáo, podatek importowy i podatek akcyzowy (przy zakupie z importu) /2 PrzeksiĊgowania kosztów zakupu policzonych w fakturach dostawców (ocena netto): /21 – opakowania /22 – transport i spedycja
303
6/ Zwykáy rachunek lub faktura dokumentująca zakup /1 WartoĞü zrealizowanych i przyjĊtych przez odbiorcĊ usáug (w kwocie netto): /11 – dziaáalnoĞü gospodarcza /12 – dziaáalnoĞü socjalna (obce usáugi socjalne) /13 – obciąĪające pracowników /14 – koszty przerobu obcego /15 – usuwanie skutków szkód losowych /2 Podatek VAT naliczony w fakturach dostawców: /21 – jeĪeli usáuga sáuĪy jedynie sprzedaĪy objĊtej VAT, caáy podatek naliczony rozliczany jest z naleĪnym /22 – jeĪeli zakupiona usáuga sáuĪy tak sprzedaĪy objĊtej VAT jak i zwolnionej /23 – jeĪeli podatek naliczony nie jest rozliczony z naleĪnym /3 Faktura korygująca VAT zmniejszająca sumĊ zobowiązaĔ, kwota brutto /4 Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, nota wáasna odbiorcy przesáana do dostawcy, wartoĞü brutto nie akceptowanej sumy zobowiązania /5 Rachunek uproszczony korygujący, zmniejszający sumĊ zobowiązaĔ w kwocie brutto
200; 234 Z-4 852 234 319 771
221 222 461; 852 200 200 200
200; 234 223 342 221 224 221; 461 342 461 234; 200 330 330
330
411 426 469
331
Tabela 5.6 cd. /23 – ubezpieczenia
761
/3 Przedawnione naleĪnoĞci za nie dostarczone, a opáacone dostawy /4 Podatek VAT naliczony w fakturach dostawców: /41 – podatek naliczony podlegający rozliczeniu z podatkiem naleĪnym /42 – podatek naliczony podlegający rozliczeniu z podatkiem nie rozliczonym z podatkiem naleĪnym /5 Faktura korygująca VAT zmniejszająca sumĊ zobowiązaĔ, kwota brutto /6 Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, nota wáasna odbiorcy przesáana do dostawcy, wartoĞü brutto nieakceptowanej sumy zobowiązania /7 Rachunek uproszczony korygujący, zmniejszający sumĊ zobowiązaĔ w kwocie brutto /8 Towary wprost z zakupu odpisane w ciĊĪar kosztów (uznane za sprzedane) Rozliczenie zakupu dziaáalnoĞci inwestycyjnej 1/ Faktury VAT, faktury korygujące, rachunki uproszczone, rachunki korygujące podwyĪszające wartoĞü zobowiązaĔ przy zakupach na rzecz dziaáalnoĞci inwestycyjnej: Ğrodków trwaáych, wartoĞci niematerialnych i prawnych, maszyn i urządzeĔ inwestycyjnych, materiaáów, usáug obcych, przy przejĊciu Ğrodków trwaáych w leasing finansowy 2/ Cáo, podatek importowy, podatek akcyzowy naliczone przy zakupie z importu 3/ Faktura korygująca VAT zmniejszająca sumĊ zobowiązaĔ (np. udzielenia ex post ...): 31/ – w wartoĞci netto
461 200 200 200 732
304
221
32/ – w kwocie naliczonego podatku VAT 4/ Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, nota wáasna odbiorcy przesáana do dostawcy, kwota niewáaĞciwie ustalonego podatku VAT 5/ Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, faktura korygująca otrzymana od dostawcy, kwota niewáaĞciwie ustalonego podatku VAT 6/ Rachunek uproszczony korygujący, zmniejszający sumĊ zobowiązania w kwocie brutto 7/ Rachunek uproszczony korygujący, zmniejszający sumĊ zobowiązania (w) (zakupy wartoĞci niematerialnych i prawnych na skáad): 71/ – w wartoĞci netto 72/ – naliczony VAT 8/ Zwykáy rachunek lub faktura dokumentująca zakup /1 PrzyjĊcie zakupu: /11 – Ğrodków trwaáych przekazanych wprost do uĪytkowania /12 – wartoĞci niematerialnych i prawnych /13 – maszyn i urządzeĔ inwestycyjnych /14 – usáug obcych nabytych dla potrzeb realizacji inwestycji /2 Podatek VAT naliczony w fakturach dostawców: /21 – jeĪeli caáy podatek naliczony jest rozliczany z naleĪnym VAT-em
332
242; 234 223
011; 014; 020; 083; 341 221; 222; 461
224 221; 222; 461 011; 083; 014
341; 020 461; 083 242; 234 011; 015 020 014 014; 083 221
Tabela 5.6 cd. /22 – jeĪeli obiekt sáuĪy tak sprzedaĪy opodatkowanej, jak i zwolnionej /23 – jeĪeli podatek naliczony nie jest rozliczany z podatkiem naleĪnym: /231 • przy zakupach materiaáów na skáad /232 • przy zakupach usáug inwestycyjnych /233 • przy zakupach Ğrodków trwaáych, maszyn i urządzeĔ inwestycyjnych /234 • przy zakupach wartoĞci niematerialnych i prawnych /3 Faktura korygująca VAT zmniejszająca sumĊ zobowiązaĔ, kwota brutto /4 Reklamacja wysokoĞci faktury przez odbiorcĊ, nota wáasna odbiorcy przesáana do dostawcy, wartoĞü brutto nieakceptowanej sumy zobowiązania /5 Rachunek uproszczony korygujący, zmniejszający sumĊ zobowiązaĔ w kwocie brutto /6 Oprocentowanie kredytu leasingowego
Materiaáy na skáadzie 1/ Dokument Pz, przyjĊcie materiaáów do magazynu, wycena w oparciu o staáe ceny ewidencyjne 2/ Przychód odpadów uĪytkowych z produkcji (Po) 3/ Otrzymanie nieodpáatnie materiaáów (rachunek uproszczony) w kwocie brutto wraz z naliczonym VAT, dziaáalnoĞü socjalna, gospodarcza i inwestycyjna 4/ NadwyĪki inwestycyjne zapasów 5/ Materiaáy przejĊte z przerobu obcego 6/ Zmiany cen ewidencjonowanych 7/ Zmniejszenie kosztów inwestycji (zwrot materiaáów) 8/ Odzyski materiaáów z likwidacji Ğrodków trwaáych dziaáalnoĞci gospodarczej i socjalnej 9/ PrzyjĊcie na stan materiaáów w dniu koĔczącym kwartaá, jeĪeli materiaáy nie są objĊte ewidencją magazynową 10/ Zwroty materiaáów z produkcji 11/ Zwroty materiaáów sprzedanych (wynik uznanych reklamacji) /1 Rozchód (dokument Rw lub Wz); /11 – materiaáów do produkcji /12 – materiaáów sprzedanych /2 ZuĪycie materiaáów związane ze stratami nadzwyczajnymi (usuwanie skutków wydarzeĔ losowych) /3 Niedobory i szkody w zapasach /4 WartoĞü materiaáów zuĪytych na cele inwestycyjne /5 Materiaáy oddane do przerobu obcego z magazynu /6 Materiaáy zuĪyte na wáasną dziaáalnoĞü socjalną /7 Zmiany cen ewidencyjnych /8 Wydane deputaty i inne Ğwiadczenia na cele pracowników /9 PrzeksiĊgowanie wartoĞci zapasów materiaáów w pierwszym dniu kwartaáu, jeĪeli nie są one objĊte ewidencją magazynową
311
222 083 083 011; 014 461 242 242 242 649
301 411
762 243 319 341 083 762 411 411 742 411 742 771 243 083 319 411 341 231 411
333
Tabela 5.6 cd. /10 Nieodpáatne przekazanie materiaáów (darowizna) /11 Niedobory i szkody w zapasach bĊdących w magazynach obcych /12 RóĪnice z tytuáu wyceny materiaáów na dzieĔ bilansowy /13 ObniĪenie wartoĞci zapasów wskutek uszkodzenia, zepsucia itp. /14 Przekazanie materiaáów na cele reprezentacji i reklamy /15 ObniĪenie wartoĞci zapasów, które utraciáy swoją przydatnoĞü lub cechy uĪytkowe (nie póĨniej niĪ n. d. b.) /16 Wydanie materiaáów dla potrzeb pracowników (w tym z tytuáu BHP) /17 Zwrot z magazynu reklamowanych materiaáów (nota wáasna, faktura korygująca) Materiaáy w przerobie 1/ Materiaáy oddane do przerobu: 11/ – z magazynu 12/ – bezpoĞrednio po przyjĊciu z zakupu 2/ Koszty obcego przerobu 3/ Odchylenia od cen ewidencyjnych 4/ NadwyĪki ujawnione w przerobie obcym /1 Materiaáy przyjĊte z przerobu /2 Niedobory i szkody materiaáów ujawnione w obcym przerobie /3 Odchylenia od cen ewidencjonowanych
Towary handlowe 1/ PrzyjĊcie towarów do magazynu w oparciu o ceny zakupu powiĊkszone o cáo, podatek importowy i akcyzowy (przy zakupie z importu) 2/ MoĪliwa do zrealizowania marĪa handlowa 3/ Podatek VAT naleĪny od sprzedaĪy 4/ NadwyĪki inwentaryzacyjne zapasów 5/ Zmiany cen (np. sezonowe) 6/ WartoĞü w cenie zakupu towarów zwróconych przez odbiorców w wyniku reklamacji 7/ Przekazanie wyrobów do wáasnych sklepów lub zakáadów usáugowych 8/ WartoĞü zapasu towarów nie objĊtych ewidencją magazynową, ustalona w drodze spisu z natury na koniec kwartaáu /1 SprzedaĪ towarów handlowych (wydanie odbiorcy) wartoĞü wg cen ewidencyjnych, tj. cen sprzedaĪy brutto /2 Niedobory i szkody w zapasach towarów /3 Zmiany cen (np. sezonowe) /4 RóĪnice z tytuáu wyceny n. d. b. /5 ObniĪenie wartoĞci zapasu wskutek uszkodzenia, zepsucia /6 Przekazanie towarów na cele reprezentacji i reklamy /7 Przekazanie nieodpáatne towarów /8 Odpisanie w ciĊĪar kosztów zapasów towarów nie objĊtych ewidencją magazynową po kolejnym spisie z natury
330
319
334
761 200 761 243; 761 464 761 432 301
311 301 302 341 243 311 200 341
303 342 343 243 342; 343 732 601; 620 732 732 243 342; 343 761 761; 243 464 761 732
Tabela 5.6 cd. /9 Zwrot towarów reklamowanych (nota wáasna przesáana do dostawcy lub faktura korygująca) Odchylenia od cen ewidencjonowanych materiaáów i towarów
341
Odchylenia od cen ewidencjonowanych materiaáów 1/ Odchylenia powstaáe przy rozliczaniu przychodu (dodatnie) lub po przerobie obcym 2/ Odchylenia ujemne (Ct) przypadające na materiaáy rozchodowane: 21/ – na rzecz dziaáalnoĞci gospodarczej i socjalnej 22/ – przy niedoborach i szkodach 23/ – darowanie nieodpáatne 24/ – na dziaáalnoĞci inwestycyjnej 25/ – przy usuwaniu szkód 26/ – dla potrzeb reprezentacji i reklamy 27/ – sprzedane 28/ – dla celów BHP 3/ Zmiany cen ewidencyjnych 4/ Odchylenia naliczone przy zmniejszeniu wartoĞci ewidencyjnej materiaáów /1 Odchylenia powstaáe przy rozliczaniu przychodu (ujemne) lub po przerobie obcym /2 Odchylenia dodatnie (Dt) przypadające na materiaáy rozchodowane: /22 – na rzecz dziaáalnoĞci gospodarczej i socjalnej /23 – przy niedoborach i szkodach /24 – darowanie nieodpáatne /25 – na dziaáalnoĞci inwestycyjnej /26 – przy usuwaniu szkód /27 – dla potrzeb reprezentacji i reklamy /28 – sprzedane /29 – dla celów BHP /3 Zmiany cen ewidencyjnych /4 Odchylenia naliczone przy zmniejszeniu wartoĞci ewidencyjnej materiaáów /5 Faktury i rachunki korygujące (udzielone ex post bonifikaty) w kwocie netto
340
342
Odchylenia od cen ewidencjonowanych towarów – marĪa 1/ Odchylenia przypadające na: 11/ – towary sprzedane 12/ – niedobory i szkody 13/ – towary przeznaczone na cele reprezentacji i reklamy 14/ – towary przekazane nieodpáatnie 2/ Zmiany cen (np. sezonowe) 3/ Odchylenia naliczone przy zmniejszaniu wartoĞci ewidencyjnej towarów /1 Odchylenia naliczone przy: /11 – rozliczeniu zakupu /12 – nadwyĪce zapasów /2 Zmiany cen (np. sezonowe)
303
302; 319 411 243 761 083 771 464 742 432 311 761 301; 319 411 243 761 083 771 464 742 432 311 761 301; 304
732 243 464 761 330 761 330 243 330
335
Tabela 5.6 cd. /3 ObniĪenie wartoĞci towarów, jeĪeli zapas przekracza moĪliwoĞci sprzedaĪy /4 Faktury i rachunki korygujące (udzielone ex post bonifikaty) w kwocie netto
KONTA POZABILANSOWE 391
Zapasy obce
Odchylenia od cen ewidencyjnych towarów VAT 1/ Odchylenia przypadające na: 11/ – towary sprzedane 12/ – niedobory i szkody 13/ – towary wydane na cele reprezentacji i reklamy 14/ – towary przekazane nieodpáatnie 2/ Zmiany cen 3/ Odchylenia naliczone przy zmniejszeniu wartoĞci ewidencyjnej towarów /1 Odchylenia naliczone przy: /11 – zakupie towarów /12 – nadwyĪce zapasów /2 Zmiany cen
303
732 243 464 761 330 761 330 243 330
343
761
411
336
Amortyzacja 1/ Planowana amortyzacja Ğrodków trwaáych oraz wartoĞci niematerialnych i prawnych (z wyjątkiem dodatniej wartoĞci firmy): 11/ – dziaáalnoĞci gospodarczej 12/ – wáasnej dziaáalnoĞci socjalnej oraz budynków mieszkalnych 2/ Amortyzacja Ğrodków trwaáych ujawnionych w wyniku inwentaryzacji /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztów amortyzacji pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych
401
ZESPÓà 4 – KOSZTY WG RODZAJU I ICH ROZLICZANIE
ZuĪycie materiaáów 1/ ZuĪycie materiaáów wydanych z magazynu na cele dziaáalnoĞci gospodarczej i wáasnej dziaáalnoĞci socjalnej 2/ Niedobory i szkody naliczane w ciĊĪar kosztów 3/ WartoĞü zakupionych materiaáów przekazanych bezpoĞrednio do zuĪycia 4/ Odchylenia od cen ewidencyjnych materiaáów 5/ PrzeksiĊgowanie wartoĞci zapasu materiaáów, jeĪeli zapasy te nie są objĊte ewidencją magazynową /1 Zwroty materiaáów i przyjĊcie odpadów uĪytkowych /2 NadwyĪki materiaáów zmniejszające koszty /3 Przeniesienie rocznej sumy kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych /4 Odchylenia od cen ewidencyjnych materiaáów /5 PrzyjĊcie na stan w dniu koĔczącym kwartaá, materiaáów nie objĊtych ewidencją magazynową
071; 073 071 243 860
311 243 301 341 311 311 243 860 341 311
Tabela 5.6 cd. 419
Energia 1/ Koszty rzeczywiste zuĪytej energii obcej: /1 Faktury korygujące VAT, rachunki korygujące zmniejszające koszty zuĪytej energii /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych
Usáugi 1/ Koszty rzeczywiste obcych usáug transportowych 2/ PrzeksiĊgowane kosztów transportu ujĊtych w fakturach dostawców materiaáów /1 Faktury korygujące VAT, rachunki korygujące zmniejszające koszty obcych usáug transportowych /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych
429
431
432
Usáugi remontowe 1/ Koszty rzeczywiste obcych usáug remontowych /1 Faktury korygujące VAT, rachunki korygujące zmniejszające koszty obcych usáug remontowych /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztów obcych usáug pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych
427
426
Obróbka obca 1/ Usáugi z tytuáu obróbki obcej (w wysokoĞci akceptowanej przez odbiorcĊ) /1 Faktury korygujące VAT, rachunki korygujące zmniejszające koszty obróbki obcej /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych
421
Inne usáugi obce 1/ Koszty rzeczywiste usáug obcych /1 Faktury korygujące VAT, rachunki korygujące usáug obcych /2 Przeniesienie rocznej sumy kosztów obcych usáug pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych Wynagrodzenia 1/ Wynagrodzenia dziaáalnoĞci gospodarczej i wáasnej dziaáalnoĞci socjalnej wypáacane ze Ğrodków wáasnych /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych /2 Korekta poniesionych kosztów wynagrodzeĔ z tytuáu refundacji ze Ğrodków PFRON ĝwiadczenia na rzecz pracowników 1/ Usáugi obce o charakterze ĞwiadczeĔ na rzecz pracowników – w czĊĞci obciąĪającej zakáad pracy 2/ Naliczenie odpisów na zakáadowy fundusz ĞwiadczeĔ socjalnych 3/ Wydanie materiaáów dla potrzeb BHP
302 860 302 302 860 302 301 302 806 302 302 860 302 302 860
232 860 860
302 852 311; 301
337
Tabela 5.6 cd. 4/ UjĊte w liĞcie wynagrodzeĔ ekwiwalenty za uĪytkowanie wáasnej odzieĪy roboczej, ekwiwalenty za Ğrodki higieny osobistej itp. /1 Faktury korygujące VAT, rachunki korygujące, zmniejszające koszty usáug obcych /2 PrzeksiĊgowanie kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych 445
Podatki i opáaty 1/ Podatek od nieruchomoĞci, od Ğrodków transportu, opáaty lokalne 2/ Podatek akcyzowy od sprzedaĪy 3/ Opáaty sądowe, notarialne, skarbowe 4/ Opáaty roczne za wieczyste uĪytkowanie gruntów 5/ Odpisy na PFRON 6/ Podatek VAT naliczony przy zakupach, w czĊĞci nie podlegającej rozliczeniu z podatkiem naleĪnym 7/ Odpisy za uĪytkowanie gruntów, za ochronĊ Ğrodowiska, opáaty administracyjne 8/ Cáo, podatek importowy przy leasingu operacyjnym z importu 9/ Podatek naleĪny VAT przy zakupie usáug z importu 10/ Podatek VAT naleĪny od towarów, materiaáów zakupionych z zewnątrz, wyrobów wáasnych i usáug wáasnych na potrzeby reprezentacji i reklamy /1 Przeniesienie rocznej sumy podatków i opáat PDZKR (pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych)
462
463
464
338
461
Ubezpieczenia spoáeczne i inne narzuty na wynagrodzenia 1/ Naliczenie skáadek ubezpieczeĔ spoáecznych, odpisów na Fundusz Pracy oraz innych narzutów na wynagrodzenia /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych /2 Korekta poniesionych kosztów z tytuáu refundacji ze Ğrodków PFRON
Usáugi bankowe 1/ Bankowe opáaty manipulacyjne /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych PodróĪe sáuĪbowe 1/ Rozliczenie zaliczki lub wydatki wyáoĪone przez pracownika w imieniu przedsiĊbiorstwa, dotyczące podróĪy sáuĪbowych krajowych i zagranicznych (w kwotach netto) /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztów podróĪy sáuĪbowych pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych Koszty reprezentacji i reklamy 1/ Koszty rzeczywiste usáug obcych zakupionych dla potrzeb reprezentacji i reklamy 2/ ZuĪycie materiaáów dla potrzeb reprezentacji i reklamy: 21/ – wydanych z magazynu
231 302 860
229 860 249 220 220 229 229 229 Z-3; 222; 223; 234 229 223 221 221 860 131 860
234 860
302 311
Tabela 5.6 cd. 22/ – przekazanych do zuĪycia wprost po zakupieniu 3/ Towary handlowe przekazane na cele reprezentacji i reklamy 4/ Odchylenia dodatnie od cen ewidencyjnych przypadające na wydane materiaáy /1 Faktury korygujące VAT, rachunki korygujące zmniejszające koszty usáug obcych /2 Odchylenia ujemne przypadające na wydane: /21 – materiaáy /22 – towary /3 PrzeksiĊgowanie kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych Pozostaáe koszty proste 1/ UjĊte w liĞcie wynagrodzeĔ ekwiwalenty za zuĪycie wáasnych materiaáów, narzĊdzi, sprzĊtu, odprawy poĞmiertne, powypadkowe 2/ Ubezpieczenia majątkowe 3/ Opáaty na rzecz obcych jednostek, sumy wyáoĪone przez pracowników /1 Przeniesienie rocznej sumy kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych Rozliczenie kosztów 1/ Korekty zmniejszające (zwrot wynagrodzeĔ z PFRON, przyjĊcie odpadów uĪytkowych z produkcji) 2/ Przeniesienie kosztu wáasnego sprzedaĪy za okres roku
490
469
301 330 341 302 341 342; 343 860
231 249 234; 302 863
Z-5 706; 707; 708; 790 790 860 507
3/ Zapisy „uszczelniające” krąg kosztowy 4/ Przeniesienie zwiĊkszenia stanu produktów 5/ Koszty sprzedaĪy towarów handlowych /1 Przeniesienie poniesionych w okresie kosztów prostych Z-5; 634; 649 790 /2 Zapisy „uszczelniające” krąg kosztowy 860 /3 Przeniesienie zmniejszenia stanu produktów 708 /4 Amortyzacja obiektów przekazywania w dzierĪawĊ lub leasing operacyjny ZESPÓà 5 – KOSZTY WG TYPÓW DZIAàALNOĝCI
501
DziaáalnoĞü podstawowa – produkcja podstawowa 1/ Produkcja w toku i usáugi w toku na początku miesiąca 2/ BezpoĞrednie koszty proste poniesione w okresie 3/ Koszty bezpoĞrednie rozliczone w czasie 4/ Koszty wydziaáowe produkcji podstawowej 5/ Koszty zakupu przypadające na zuĪyte materiaáy bezpoĞrednie 6/ Materiaáy wytworzone we wáasnym zakresie i zuĪyte 7/ Wyroby zwrócone z magazynu /1 Koszt wytworzenia produkcji zakoĔczonej /2 Produkcja w toku i usáugi w toku na koniec miesiąca /3 Koszt wytworzenia usáug zakoĔczonych nie sprzedanych
603 490 649 502 503 601; 602 580 580; 601 603 607
339
Tabela 5.6 cd. /4 Koszt wytworzenia usáug sprzedanych /5 Koszty produkcji zaniechanej lub nie podjĊtej 502
Koszty wydziaáowe 1/ Koszty proste obciąĪające wydziaáy produkcji podstawowej Koszty remontów rozliczone w czasie Inne koszty rozliczone w czasie Koszty zakupu przypadające na zuĪyte materiaáy Koszty ĞwiadczeĔ wydziaáów produkcji pomocniczej RóĪnica przy rozliczeniu kosztów wydziaáowych w oparciu o stawkĊ planowaną /1 Rozliczenie kosztów wydziaáowych na noĞniki kosztów w oparciu o stawkĊ planowaną /2 RóĪnice przy rozliczeniu kosztów wydziaáowych w oparciu o stawkĊ planowaną
Koszty zakupu 1/ Koszty proste wg rodzaju 2/ Koszty rozliczone w czasie 3/ ĝwiadczenia wydziaáów produkcji pomocniczej /1 Przeniesienie rozliczonych kosztów zakupu
530
340
761 490 643 649 503 530 550 550 550 490 649 530 501; 530; 502; 507; 550
/2 Koszty zakupu obciąĪające materiaáy sprzedane /3 PrzeksiĊgowanie kosztów zakupu przypadających na towary sprzedane
742 732
Koszty sprzedaĪy 1/ Koszty proste wg rodzaju 2/ ĝwiadczenia wydziaáów produkcji pomocniczej 3/ Koszty rozliczone w czasie 4/ Podatek akcyzowy naliczony przy sprzedaĪy wyrobów objĊtych akcyzą /1 Przeniesienie kosztów sprzedaĪy wyrobów /2 PrzeksiĊgowanie kosztów sprzedaĪy towarów
490 530 649; 643 490 706; 707 490
507
503
2/ 3/ 4/ 5/ 6/
706; 707; 708
Produkcja pomocnicza 1/ Koszty proste wg rodzaju 2/ Koszty rozliczone w czasie 3/ Koszty zakupu obciąĪające zuĪyte materiaáy 4/ Otrzymane Ğwiadczenia wzajemne 5/ RóĪnice z tytuáu wyceny ĞwiadczeĔ po stawce planowanej /1 Koszty usáug (nie rozliczone w czasie) wykonanych dla odbiorców wewnĊtrznych /2 Koszty usáug zaliczone do strat nadzwyczajnych (usuwanie skutków szkód losowych) /3 Koszty remontów do rozliczenia w czasie /4 Usáugi Ğwiadczone na rzecz innych wydziaáów produkcji pomocniczej i na zewnątrz
490 649; 643 503 530 550 502; 540; 503; 550; 507
771 643 530; 706
Tabela 5.6 cd. /5 RóĪnice z tytuáu wyceny ĞwiadczeĔ po koszcie planowanym /6 ĝwiadczenia na rzecz wáasnej dziaáalnoĞci inwestycyjnej /7 Nieodpáatne wykonanie usáug /8 ĝwiadczenie usáug na potrzeby osobiste osób /9 ĝwiadczenie usáug na potrzeby reprezentacji i reklamy
Koszty ogólnozakáadowe 1/ Koszty proste wg rodzaju 2/ Koszty remontów i innych usáug wáasnych 21/ – nie podlegające rozliczeniu w czasie 22/ – rozliczone w czasie 3/ Inne koszty rozliczone w czasie 4/ Koszty zakupu obciąĪające zuĪyte materiaáy 5/ RóĪnice z tytuáu wyceny ĞwiadczeĔ produkcji pomocniczej i rozliczania kosztów wydziaáowych po stawce planowanej 6/ Koszty dziaáalnoĞci bytowej 7/ Wyroby wáasne, usáugi wáasne przekazane na cele reprezentacji i reklamy /1 RóĪnice z tytuáu wyceny ĞwiadczeĔ produkcji pomocniczej i z tytuáu rozliczania kosztów wydziaáowych po koszcie planowanym /2 Przeniesienie kosztów ogólnozakáadowych w ciĊĪar kosztu wáasnego sprzedaĪy
580
550
DziaáalnoĞü bytowa 1/ Koszty wg rodzaju (faktury obce) obciąĪające dziaáalnoĞü bytową 2/ Koszty ĞwiadczeĔ produkcji pomocniczej: 21/ – nie podlegające rozliczeniu w czasie 22/ – remonty rozliczone w czasie 3/ Inne koszty rozliczone w czasie /1 Przeniesienie kosztów z koĔcem roku
540
Rozliczenie produkcji 1/ Rzeczywisty koszt wytwarzania produkcji towarowej (zleceĔ zakoĔczonych) 2/ Wyroby zwrócone z magazynu /1 Planowane koszty produkcji towarowej (na poziomie planowanego kosztu wytworzenia) /2 Odchylenia od kosztu planowanego wyrobów gotowych /21 – dodatnie (zapis czarny) /22 – ujemne (zapis czerwony) /3 WartoĞü sprzedanych wyrobów wg cen ewidencyjnych wydanych bezpoĞrednio z produkcji /4 Zwroty wyrobów z magazynu do produkcji
550 083 761 Z-2 550 490 530 643 649 550 490 530 643 649 503 530; 502 540 601; 620; 530
502; 530 706; 707; 708
501 601 601 620 620 501 501
ZESPÓà 6 – PRODUKTY 601
Wyroby na skáadzie 1/ Przychody wyrobów gotowych (wg cen ewidencyjnych): 11/ – z produkcji
580
341
Tabela 5.6 cd. 12/ – zwroty od odbiorców 2/ NadwyĪki inwentaryzacyjne wyrobów gotowych 3/ Zmiany cen ewidencyjnych 4/ PrzyjĊcie na stan wyrobów nie objĊtych ewidencją magazynową /1 SprzedaĪ wyrobów (rozchód wg cen ewidencyjnych) dokument Wz
607
620
342
330 083 550 231; 234 501 761 706; 707 706; 707
Produkcja nie zakoĔczona 1/ Produkcja i usáugi w toku na koniec miesiąca 2/ NadwyĪki inwentaryzacyjne produkcji w toku /1 Produkcja i usáugi w toku na początek miesiąca /2 Niedobory inwentaryzacyjne produkcji w toku /3 RóĪnice z tytuáu wyceny n.d.b. /4 ObniĪenia wartoĞci wskutek uszkodzenia lub zepsucia
501 243 501 243 761 761; 243
Roboty i usáugi przemysáowe 1/ Koszt wytworzenia zleceĔ zakoĔczonych lecz nie sprzedanych /1 Koszt wytworzenia zleceĔ zakoĔczonych, sprzedanych
501 706; 707
603
/2 Zwroty do produkcji /3 Niedobory i szkody inwentaryzacyjne /4 Zmiany cen ewidencyjnych /5 Wyroby gotowe nieodpáatnie przekazane w wartoĞci ewidencyjnej /6 RóĪnice z tytuáu wyceny n.d.b. /7 ObniĪenie wartoĞci wyrobów gotowych wskutek zepsucia, uszkodzenia, itp. /8 Przekazanie wáasnych wyrobów: /81 – do wáasnych sklepów lub zakáadów usáugowych /82 – na rzecz wáasnych inwestycji /83 – na potrzeby reprezentacji i reklamy /84 – na potrzeby osobiste osób /9 Przekazanie wytworzonych we wáasnym zakresie materiaáów do zuĪycia w produkcji /10 Odpisanie kosztów wytworzenia produktów wielokrotnego uĪytku po upáywie 36 miesiĊcy /11 Odpisanie kosztów wytworzenia wyrobów nie objĊtych ewidencją magazynową po upáywie kaĪdego kwartaáu /12 Odpisanie kosztów wytworzenia produktów wielokrotnego uĪytku w momencie sprzedaĪy, wg ceny sprzedaĪy netto
706; 707 243 620 707; 707 706; 707 580 243 620 761 761 761; 243
Odchylenia od planowanego kosztu wytworzenia wyrobów gotowych 1/ Odchylenia od planowanego kosztu wytworzenia wyrobów gotowych, ujawnione przy przyjmowaniu produktów do magazynu: 11/ – dodatnie (Dt) – zapis czarny 12/ – ujemne (Ct) – zapis czerwony 2/ Zmiany cen ewidencyjnych /1 Odchylenia od planowanego kosztu wytworzenia wyrobów gotowych przypadające na produkty sprzedane: /11 – dodatnie (Dt) – zapis czarny
580 580 601
706; 707
Tabela 5.6 cd. /12 – ujemne (Ct) – zapis czerwony /2 Zmiany cen ewidencyjnych /3 ObniĪenie wartoĞci wyrobów gotowych wskutek braku moĪliwoĞci ich sprzedaĪy (nadprodukcji) zapis czarny /4 Odchylenie od cen ewidencyjnych przypadające na wyroby wydane: /41 – do wáasnych sklepów lub zakáadów usáugowych
Remonty rozliczane w czasie 1/ Poniesione koszty rzeczywiste remontów 2/ Odpisanie niewykorzystanych rezerw na remonty /1 Raty kosztów remontów obciąĪające: /11 – koszty wydziaáowe /12 – koszty ogólnozakáadowe /13 – dziaáalnoĞü handlową /14 – dziaáalnoĞü bytową /15 – sprzedane i likwidowane Ğrodki trwaáe /16 – wydziaáy produkcji pomocniczej /2 Rezerwy tworzone na koszty przyszáych remontów
649
643
/42 – na rzecz wáasnych inwestycji /43 – na potrzeby reprezentacji i reklamy /44 – na potrzeby osobiste osób /45 – materiaáy wytworzone we wáasnym zakresie i zuĪyte /46 – nieodpáatnie przekazane /5 Odchylenia przypadające na róĪnice z tytuáu obniĪenia wyceny wyrobów gotowych /6 Odchylenia obniĪające niedobory inwentaryzacyjne
Inne rozliczenia miĊdzyokresowe kosztów 1/ Koszty proste do rozliczenia w czasie 2/ Odpisanie niewykorzystanych rezerw 3/ RóĪnica pomiĊdzy sumą kredytu jaka bĊdzie podlegaü spáacie, a kwotą otrzymaną 4/ Oprocentowanie kredytu leasingowego 5/ ĝwiadczenia wewnĊtrzne do rozliczenia w czasie 6/ Koszty prac badawczo-rozwojowych 7/ Cáo, podatek importowy, VAT nie rozliczony z naleĪnym od leasingu operacyjnego w imporcie /1 Raty kosztów rozliczanych w czasie obciąĪające bieĪący okres sprawozdawczy /2 ObciąĪające bieĪący okres sprawozdawczy raty spáaconego kredytu, poĪyczki (róĪnicy miĊdzy kwotą spáaconą, a otrzymaną), rata kredytu leasingowego przypadająca na bieĪący okres /3 Koszty prac badawczych zaliczonych do wartoĞci niematerialnych i prawnych
706; 707; 601
601 761 330 083 550 231; 234 501 761 761 243 530; 490 Z-5 502 550 507 540 761; 771 530 Z-5 490 Z-5 132; 241 304 530 490 490 501; 503; 507; 540; 502; 550; 530
751 020 507
343
Tabela 5.6 cd. /4 Koszty napraw gwarancyjnych (tworzenie rezerwy) ZESPÓà 7 – PRZYCHODY ORAZ PODATKI I DOTACJE 701
Przychody ze sprzedaĪy produkcji przemysáowej na kraj 1/ Faktury korygujące, rachunki uproszczone korygujące zmniejszające kwotĊ naleĪnoĞci (w cenie netto) 2/ Przeniesienie przychodów na koniec roku sprawozdawczego pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych /1 Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury korygujące, rachunki korygujące podwyĪszające kwotĊ naleĪnoĞci (w cenie netto) Przychody ze sprzedaĪy produkcji przemysáowej na eksport 1/ Uznane reklamacje kontrahentów zmniejszające sumy faktur 2/ Przeniesienie przychodów ze sprzedaĪy z koĔcem roku pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych /1 Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury korygujące oraz rachunki korygujące podwyĪszające kwotĊ naleĪnoĞci (w cenie netto)
Koszt wáasny sprzedaĪy produkcji przemysáowej na kraj 1/ WartoĞü sprzedanych wyrobów gotowych wg cen ewidencyjnych wydanych: 11/ – z magazynu 12/ – bezpoĞrednio z produkcji 2/ Odchylenia od cen ewidencyjnych dotyczące sprzedanych wyrobów: 21/ – dodatnie (Dt) – czerwony 22/ – ujemne (Ct) – czarny 3/ Koszty ogólnozakáadowe i koszty sprzedaĪy obciąĪające sprzedane wyroby i usáugi przemysáowe 4/ Rzeczywisty koszt wytworzenia sprzedanych usáug przemysáowych /1 WartoĞü w cenach ewidencjonowanych wyrobów sprzedanych lecz zareklamowanych przez odbiorców, po uznaniu reklamacji /2 Przeniesienie z koĔcem roku kosztu wáasnego sprzedaĪy
706
Przychody ze sprzedaĪy pozostaáych usáug 1/ Faktury korygujące VAT, rachunki korygujące, zmniejszające kwotĊ naleĪnoĞci (w cenie netto) 2/ Przeniesienie przychodów na koniec roku PDZKR /1 Faktury VAT, rachunki uproszczone, faktury korygujące i rachunki korygujące podwyĪszające kwotĊ naleĪnoĞci (w cenie netto)
703
702
707
344
Koszt wáasny sprzedaĪy produkcji przemysáowej na eksport 1/ WartoĞü wyrobów gotowych sprzedanych na eksport wg cen ewidencyjnych wydanych: 11/ – z magazynu 12/ – z produkcji 2/ Odchylenia od cen ewiden. przypadające na sprzedane wyroby gotowe: 21/ – dodatnie (Dt)
200; 234 860 200; 234 200 860 200 200; 234; 249 860 200; 234; 249
601 580 620 620 507; 550 607; 501; 530
601 490
601 580 620
Tabela 5.6 cd. 22/ – ujemne (Ct) 3/ Rzeczowy koszt wytworzenia sprzedanych na eksport usáug przemysáowych 4/ Koszty ogólnozakáadowe i koszty sprzedaĪy przypadające na sprzedane na eksport wyroby i usáugi /1 WartoĞü w cenach ewidencyjnych wyrobów zareklamowanych przez odbiorców po uznaniu reklamacji /2 Przeniesienie z koĔcem roku kosztu wáasnego sprzedaĪy
Przychody ze sprzedaĪy towarów 1/ Zmniejszenia ze sprzedaĪy towarów handlowych na skutek uznania reklamacji odbiorców lub udzielonych ex post bonifikat (faktury korygujące VAT, rachunki uproszczone korygujące) 2/ NaleĪny VAT przy sprzedaĪy dokumentowanej raportami sklepowymi i podobnymi zestawieniami 3/ Przeniesienie w koĔcu roku wartoĞci sprzedanych towarów w cenie sprzedaĪy /1 Przychody ze sprzedaĪy towarów handlowych (w kwotach brutto, jeĪeli sprzedaĪ jest udokumentowana raportami sklepowymi, w kwotach netto przy sprzedaĪy w oparciu o kasy rejestrujące, faktury VAT lub rachunki uproszczone)
732
741
731
Koszt wáasny sprzedaĪy pozostaáych usáug 1/ Rzeczywisty koszt wykonania pozostaáych usáug 2/ Koszty ogólnozakáadowe przypadające na pozostaáe usáugi 3/ Amortyzacja Ğrodków trwaáych przekazanych w dzierĪawĊ lub leasing operacyjny /1 Przeniesienie z koĔcem roku kosztu wáasnego sprzedaĪy
708
WartoĞü sprzedanych towarów 1/ WartoĞü sprzedanych towarów handlowych w cenie ewidencyjnej (rozchód magazynu) 2/ Odpisanie w ciĊĪar kosztów zapasu towarów nie objĊtych ewidencją magazynową 3/ Koszty zakupu obciąĪające sprzedane towary /1 WartoĞü towarów sprzedanych reklamowanych przez odbiorcĊ po uznaniu reklamacji przez sprzedającego /2 Odchylenia od cen ewiden. towarów, przypadające na towary sprzedane /3 Przeniesienie w koĔcu roku wartoĞci sprzedanych towarów /4 WartoĞü zapasu towarów nie objĊtych ewidencją magazynową, ustalona w drodze spisu z natury na koniec kwartaáu Przychody ze sprzedaĪy materiaáów 1/ Zmniejszenie przychodów ze sprzedaĪy materiaáów na skutek uznania reklamacji lub udzielonych ex post bonifikat, upustów cen itp. (faktury korygujące VAT, rachunki korygujące) 2/ PrzeksiĊgowanie pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych przychodu ze sprzedaĪy materiaáów
620 607; 501 507; 550 601 490 501 550 490 490
Z-1; 200; 249 221 860
100; 200; 250; 234
330 330 503 330 342; 343 860 330
200; 234 860
345
Tabela 5.6 cd. /1 Przychód ze sprzedaĪy materiaáów w cenie netto – faktury VAT lub rachunki uproszczone, faktury korygujące VAT lub rachunki uproszczone – korygujące 742
WartoĞü sprzedanych materiaáów 1/ Rozchód materiaáów z magazynu (dowody Wz), wycena w oparciu o staáe ceny ewidencyjne 2/ Odchylenia od cen ewidencyjnych przypadające na sprzedane materiaáy 3/ Koszty zakupu przypadające na sprzedane materiaáy /1 Zwroty materiaáów w wyniku uznanych reklamacji /2 Odchylenia od cen ewidencyjnych przypadające na sprzedane materiaáy /3 PrzeksiĊgowanie pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych wartoĞci sprzedanych materiaáów
Koszty operacji finansowych 1/ SprzedaĪ w cenie nabycia (ewidencyjnej) papierów wartoĞciowych: akcji udziaáów w obcych przedsiĊbiorstwach, obligacji itp. 2/ Odsetki i prowizje páacone od kredytów obrotowych i inwestycyjnych oraz poĪyczek w okresie spáaty 3/ Ujemne róĪnice kursowe powstaáe przy regulacji naleĪnoĞci i zobowiązaĔ w walutach obcych 4/ Tracone dyskonto przy przekazywaniu weksli wáasnych za zapáatĊ zobowiązaĔ lub przy przekazaniu weksla obcego do dyskonta 5/ Odsetki naliczone od wáasnych obligacji 6/ Zarachowanie rat róĪnicy pomiĊdzy spáaconą a otrzymaną kwotą kredytu (poĪyczki), raty kredytu leasingowego 7/ Ujemne róĪnice kursowe z tytuáu wyceny udziaáów, papierów wartoĞciowych, Ğrodków pieniĊĪnych oraz nadwyĪka ujemnych róĪnic kursowych nad dodatnimi przy wycenie kredytów, poĪyczek, naleĪnoĞci, roszczeĔ i zobowiązaĔ w walutach obcych n. d. b. 8/ Ujemne róĪnice kursowe powstaáe przy obliczaniu wpáywów i rozchodów Ğrodków pieniĊĪnych oraz regulacji kredytów i poĪyczek w walutach obcych 9/ Koszty sprzedaĪy papierów wartoĞciowych (prowizje) 10/ Koszty protestu weksli 11/ Trwaáa utrata wartoĞci udziaáów w obcych podmiotach oraz dáugoterminowych papierów wartoĞciowych 12/ Zapáacone wprost lub tylko naliczone odsetki karne 13/ Rezerwy tworzone na naleĪnoĞci wątpliwe (odsetki i poĪyczki) 14/ Ujemne róĪnice kursowe ustalone przy wypáacie zaliczek w walutach obcych i wycenie kosztów podróĪy sáuĪbowych 15/ Odpisanie uznanych za nieĞciągalne udzielonych poĪyczek i odsetek o ile nie tworzono rezerwy 16/ RóĪnice z tytuáu wyceny na moment bilansowy krótkoterminowych papierów wartoĞciowych (przeliczenie z ceny nabycia na kurs gieádowy)
751
346
200; 234
311 341 503 311 341 860 031; 033; 141; 034 131; 100 200 145; 205 241 649
Z-0; 1; 2 Z-1; 2 Z-1; 2 100; 131 036 Z-1; 2 841 234 Z-2 141
Tabela 5.6 cd. /1 PrzeksiĊgowanie pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych kosztów operacji finansowych 752
Przychody z operacji finansowych 1/ PrzeksiĊgowanie pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych przychodów z operacji finansowych /1 SprzedaĪ w cenie sprzedaĪy, udziaáów (aportów) akcji, obligacji i innych papierów wartoĞciowych
/2 Odsetki od Ğrodków zgromadzonych na rachunkach bankowych /3 Dyskonto weksla obcego /4 Dodatnie róĪnice kursowe powstaáe przy regulacji naleĪnoĞci i zobowiązaĔ w walutach obcych /5 Otrzymane odsetki od udzielonych poĪyczek (o ile wczeĞniej nie byáy zarachowane) /6 Odsetki od posiadanych obcych obligacji /7 Przychody z tytuáu udziaáów w obcych podmiotach (otrzymane dywidendy) oraz z tytuáu posiadania akcji obcych /8 Raty oprocentowania kredytu leasingowego /9 Dodatnie róĪnice kursowy powstaáe przy obliczaniu wpáywów i rozchodów Ğrodków pieniĊĪnych lub zaciąganiu i spáacie kredytu bankowego lub poĪyczek w walutach obcych /10 Dodatnie róĪnice kursowe z tytuáu wyceny Ğrodków pieniĊĪnych oraz udziaáów i papierów wartoĞciowych w walutach obcych na koniec roku /11 RóĪnica miĊdzy ceną nabycia, a wyĪszym nominaáem obligacji (przy realizacji odsetek w momencie zakupu) /12 Odsetki od lokat terminowych /13 Odsetki od Ğrodków funduszu udziaáowego ulokowanych na odrĊbnym rachunku bankowym /14 Przywrócenie wartoĞci udziaáów w obcych podmiotach gospodarczych oraz dáugoterminowych papierów wartoĞciowych /15 Otrzymane odsetki karne, o ile wczeĞniej nie byáy zarachowane /16 Naliczenie odsetek karnych od naleĪnoĞci i poĪyczek /17 Rozwiązanie rezerwy na naleĪnoĞci wątpliwe z tytuáu poĪyczek lub odsetek /18 RóĪnice z tytuáu wyceny bilansowej dáuĪnych papierów wartoĞciowych /19 Naliczenie odsetek od udzielonych poĪyczek i naleĪnoĞci dáugoterminowych /20 Zrealizowane przychody przyszáych okresów, jeĪeli naleĪnoĞü gáówna byáa objĊta rezerwą – wypáata odsetek /21 Odpisanie umorzonych, przedawnionych poĪyczek oraz zobowiązaĔ z tytuáu odsetek /22 Odpisane w momencie wpáaty, nadwyĪki dodatnich róĪnic kursowych ustalonych na moment bilansowy (o ile wczeĞniej nie podlegaáy wystornowaniu)
761
860
860 131; 200; 100 131 145 200; 234 131; 100 131; 100 131; 100; 220 842
Z-1; 2 Z-1;2 141 139 131 036 Z-1 Z-2 841 141 241; 200 842 Z-2
Pozostaáe koszty operacyjne 1/ SprzedaĪ Ğrodków trwaáych:
347
Tabela 5.6 cd. 011 302
4/ Utworzenie rezerw na naleĪnoĞci wątpliwe 5/ Przekazanie darowizny (w tym równieĪ pieniĊĪnej): 51/ – wartoĞü ewidencyjna 52/ – naleĪny VAT 6/ SprzedaĪ maszyn i urządzeĔ inwestycyjnych, inwestycji rozpoczĊtych oraz wartoĞci niematerialnych i prawnych: 61/ – wartoĞü ewidencyjna 62/ – koszty ponoszone w związku ze sprzedaĪą 7/ Likwidacja tytuáu wartoĞci niematerialnych i prawnych: 71/ – nieplanowany odpis amortyzacyjny 72/ – wartoĞü netto tytuáu 8/ Odpisywanie naleĪnoĞci przedawnionych, umorzonych i nieĞciągalnych 9/ Zapáacone kary, grzywny, odszkodowania oraz koszty postĊpowania spornego (o ile wczeĞniej nie zostaáy zarachowane jako zobowiązania) 10/ Korekta wartoĞci ewidencyjnej zapasów obrotowych 11/ Koszty zaniechanej lub nie podjĊtej produkcji i remontów 12/ Odpisanie kosztów inwestycji, która nie daáa zamierzonego efektu gospodarczego 13/ Planowane odpisy umorzeniowe od dodatniej wartoĞci firmy 14/ Zarachowanie zobowiązaĔ z tytuáu odszkodowaĔ, grzywien /1 PrzeksiĊgowanie kosztów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych
841
762
348
11/ – wartoĞü netto 12/ – koszty ponoszone w związku ze sprzedaĪą 2/ Likwidacja Ğrodków trwaáych: 21/ – nieplanowane odpisy amortyzacyjne 22/ – wartoĞü netto obiektu 23/ – koszty ponoszone w związku z likwidacją 3/ Niezawinione niedobory majątku trwaáego i obrotowego
Pozostaáe przychody operacyjne 1/ PrzeksiĊgowanie przychodów pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych 2/ PrzeksiĊgowanie dochodu ze sprzedaĪy i likwidacji Ğrodków trwaáych ZFĝS, zakáadowych domów mieszkalnych i lokali mieszkalnych /1 Zarachowanie przypadającej na bieĪący okres raty subwencji, dotacji lub dopáaty /2 NadwyĪki majątku trwaáego i obrotowego ujawnione w trakcie inwentaryzacji /3 Przychody ze sprzedaĪy rzeczowego majątku trwaáego, wartoĞci niematerialnych i prawnych oraz innych elementów majątku trwaáego /4 PrzyjĊcie do magazynu odpadów z likwidacji majątku trwaáego /5 PodwyĪszenie wartoĞci roszczenia, o ile niedobór nie zostaá objĊty rezerwą /6 Rozwiązanie rezerwy utworzonej w ciĊĪar pozostaáych kosztów operacyjnych
071 011 302 243
Z-0; 1; 3; 6 221
Z-0 302 073 020 Z-2 Z-1 Z-3; 6 Z-5; 6 083; 014 073 Z-2 860 860 852 842 243 200 311 234 841
Tabela 5.6 cd. /7 WartoĞü otrzymanych darowizn, w tym pieniĊĪnych /8 Wpáyw kar, odszkodowaĔ, grzywien z wyjątkiem odszkodowaĔ za straty losowe i odsetek /9 Wpáyw kar, odszkodowaĔ, grzywien zarachowanych wczeĞniej jako przychody przyszáych okresów (z wyjątkiem odszkodowaĔ za straty losowe i odsetek) /10 Odpisanie zobowiązaĔ przedawnionych umorzonych i nieĞciągalnych (z wyjątkiem odsetek i poĪyczek) /11 Odpisanie ujemnej wartoĞci firmy i innych zrealizowanych przychodów przyszáych okresów /12 Otrzymanie dotacji, dopáat, subwencji na inne cele niĪ inwestycje lub prace rozwojowe Zyski nadzwyczajne 1/ Przeniesienie rocznej sumy zysków nadzwyczajnych pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych /1 Wpáyw odszkodowaĔ za straty w majątku trwaáym i obrotowym spowodowane przyczynami losowymi: /11 – wczeĞniej zarachowanymi jako naleĪnoĞci /12 – wprost na rachunek bieĪący /2 Przychody z tytuáu sprzedaĪy zorganizowanej czĊĞci jednostki /3 Umorzenie zobowiązaĔ w ramach postĊpowania ukáadowego i naprawczego Straty nadzwyczajne 1/ Niedobory i szkody w majątku z przyczyn losowych 2/ Wynagrodzenia osób zatrudnionych przy usuwaniu skutków szkód losowych 3/ Usáugi obce związane z usuwaniem skutków zdarzeĔ losowych 4/ ZuĪycie materiaáów związane z usuwaniem skutków zdarzeĔ losowych 5/ Likwidacja Ğrodków trwaáych z przyczyn losowych lub z powodu zaniechania dziaáalnoĞci: 51/ – nieplanowany odpis amortyzacyjny 52/ – wartoĞü netto likwidowanego obiektu 6/ SprzedaĪ zorganizowanej czĊĞci jednostki, wartoĞü netto obiektu 7/ Skutki postĊpowania ukáadowego lub naprawczego 8/ Likwidacja tytuáu wartoĞci niematerialnych i prawnych z przyczyn losowych lub zaniechania (zawieszenia) pewnego rodzaju dziaáalnoĞci: 81/ – nieplanowany odpis amortyzacyjny 82/ – wartoĞü netto tytuáu 9/ Utworzenie rezerwy na naleĪnoĞci objĊte postĊpowaniem ugodowym lub naprawczym /1 PrzeksiĊgowanie rocznej kwoty strat nadzwyczajnych pod datą zamkniĊcia ksiąg rachunkowych /2 Odchylenia od cen ewidencyjnych materiaáów zuĪytych w celu usuwania skutków zdarzeĔ losowych
771
770
804
Z-0; 1; 3; 6 Z-1
842 Z-1; 2 842 Z-1
860
842 131 200 842 243 232 311; 341 311; 341 071 011 011 200; 241 073 020 841 860 341
Fundusz przedsiĊbiorstwa
349
Tabela 5.6 cd. 1/ Pokrycie strat za rok ubiegáy (w tym równieĪ dywidendy w przedsiĊbiorstwie paĔstwowym – pp) 2/ ZwiĊkszenie umorzenia wskutek przeceny Ğrodków trwaáych (pp) 3/ Przekazanie nieodpáatne Ğrodków trwaáych z mocy prawa (wartoĞü netto) (pp) /1 Odpis z zysku przeznaczony na wzrost funduszu przedsiĊbiorstwa (kapitaáu zapasowego) /2 Wzrost wartoĞci Ğrodków trwaáych wskutek ich przeceny (pp) /3 Dopáaty akcjonariuszy za przyznanie akcji uprzywilejowanych, dopáaty wspólników /4 PrzeksiĊgowanie przyrostu wartoĞci netto Ğrodka trwaáego z tytuáu przeszacowania, jeĪeli obiekt podlega rozchodowi (z wyjątkiem pp)
820
841
350
Zmiany kapitaáu wskutek przeszacowania 1/ RównowartoĞü zmniejszenia kapitaáu spóáki z tytuáu przeszacowania aktywów i pasywów 2/ Wzrost umorzenie Ğrodków trwaáych z tytuáu przeszacowania, in plus 3/ PrzeksiĊgowanie przyrostu wartoĞci netto Ğrodka trwaáego z tytuáu przeszacowania, o ile obiekt podlega rozchodowi /1 RównowartoĞü wzrostu kapitaáu spóáki wskutek przeszacowania aktywów lub pasywów (w tym wzrost wartoĞci brutto Ğrodków trwaáych)
806
Kapitaá ze sprzedaĪy akcji wáasnych powyĪej ich wartoĞci nominalnej /1 Wzrost kapitaáu z tytuáu sprzedaĪy akcji powyĪej ich wartoĞci nominalnej (róĪnica miĊdzy ceną sprzedaĪy, a wartoĞcią nominalną akcji)
Rozliczenie wyniku finansowego 1/ Przeniesienie straty bilansowej za rok ubiegáy 2/ Odpis na ZFĝS 3/ Odpis na fundusz zaáogi (nagrody i premie z zysku) 4/ Odpis na fundusz przedsiĊbiorstwa lub fundusz zapasowy 5/ Dywidenda przypadająca udziaáowcom lub akcjonariuszom 6/ Zasilenie kapitaáu zakáadowego z zysku w przypadku umorzenia wartoĞci czĊĞci akcji 7/ Odpisy na inne fundusze celowe i wieloletnie rezerwy kapitaáowe 8/ PowiĊkszenie kapitaáu w firmie bĊdącej wáasnoĞcią osoby fizycznej /1 Pokrycie straty za rok ubiegáy /2 Przeniesienie zysku bilansowego
805
Rezerwy na naleĪnoĞci i roszczenia 1/ Zmniejszenie rezerwy na niedobory i szkody w wysokoĞci wpáaty 2/ Wykorzystanie rezerwy na niedobory i szkody w przypadku przegrania sprawy spornej przez przedsiĊbiorstwo (w wysokoĞci niedoboru) 3/ Zmniejszenie rezerwy na wierzytelnoĞci dochodzone od kontrahentów, w wysokoĞci wpáaty 4/ Wykorzystanie rezerwy na wierzytelnoĞci dochodzone od kontrahentów
820 071 011; 084 820 011 131; 100 806
131; 100
Z-0; 2; 3; 6 071 806 Z-0; 2; 3; 6 860 852 858 804 249 803 Z-8 800 804 860 762 244 762; 752; 852; 770
w przypadku przegrania sprawy spornej (wierzytelnoĞü gáówna) /1 Utworzenie rezerwy na niedobory i szkody w kwocie niedoboru (szkody) to jest w cenie zakupu, koszcie wytworzenia, wartoĞci netto danego obiektu /2 Utworzenie rezerwy na wierzytelnoĞci dochodzone od kontrahentów oraz na pewne lub prawdopodobne straty z operacji gospodarczych w toku Przychody przyszáych okresów 1/ Roszczenia sporne z tytuáu niedoborów i szkód oddalone przez sąd, róĪnica miĊdzy sumą roszczenia a sumą niedoboru
2/ Zmniejszenie przychodów przyszáych okresów w kwocie wpáaty przez pracownika kosztów postĊpowania spornego, podwyĪszenia niedoboru do kwoty roszczenia (odsetek) sprawa wygrana przez przedsiĊbiorstwo 3/ Zmniejszenie przychodów przyszáych okresów w kwocie wpáaty przez kontrahenta przysądzonych kosztów postĊpowania spornego (odsetek) 4/ Wpáyw naliczonych kontrahentom kar umownych zarachowanych wczeĞniej jako przychody przyszáych okresów 5/ Otrzymana przedpáata w kwocie powyĪej 50% ceny, naleĪny VAT 6/ PrzeksiĊgowanie przychodów przyszáych okresów w okresie wykonania opáaconego z góry Ğwiadczenia 7/ Rata Ğrodków PFORN przypadająca na bieĪący miesiąc w przypadku zakupu Ğrodków trwaáych, raty innych dotacji, subwencji, dopáat do inwestycji i prac rozwojowych obciąĪające bieĪący okres 8/ Wpáyw naleĪnoĞci zarachowanych jako przychody przyszáych okresów, zaliczonych do: 81/ – pozostaáych przychodów operacyjnych 82/ – zysków nadzwyczajnych 9/ Odpisanie dodatnich róĪnic kursowych ustalonych na dzieĔ bilansowy w momencie wpáaty (o ile wczeĞniej nie podlegaáy wystornowaniu) 10/ Odpisy wartoĞci ujemnej firmy 11/ Odpisanie zobowiązaĔ objĊtych ugodą lub postĊpowaniem naprawczym 12/ Oprocentowanie kredytu leasingowego /1 RóĪnica miĊdzy kwotą roszczenia, w stosunku do pracownika, a sumą niedoboru (ceną zakupu) /2 PrzeksiĊgowanie kosztów postĊpowania sądowego i odsetek w przypadku wygrania sprawy spornej przy naleĪnoĞci dochodzonej od kontrahenta /3 ZwiĊkszenie roszczenia o zasądzone od pracownika koszty postĊpowania spornego i odsetki /4 NadwyĪka dodatnich róĪnic kursowych nad ujemnymi w ramach jednej waluty obcej z tytuáu wyceny aktywów i pasywów w walutach obcych na moment bilansowy (z wyjątkiem Ğrodków pieniĊĪnych udziaáów i papierów wartoĞciowych) /5 NaleĪnoĞci z tytuáu kar, odszkodowaĔ – zarachowanie przychodów przyszáych okresów /6 Otrzymana przedpáata (powyĪej 50% ceny) w kwocie brutto – faktura VAT lub rachunek uproszczony /7 Oprocentowanie kredytu leasingowego /8 Wpáyw refundacji z PFRON w przypadku zakupu Ğrodków trwaáych, wpáyw innych dotacji, subwencji i dopáat do inwestycji i prac rozwojowych /9 Zarachowane lecz jeszcze nie zrealizowane naleĪnoĞci zaliczone w momencie wpáaty do pozostaáych przychodów operacyjnych
842
245 761 761; 751; 852; 771
244
762; (752) 762; (752) 762 221 Z-7
762
762 770 752 762 770 752 243 245 244
Z-1; 2 Z-2 Z-2 200 131
351
Tabela 5.6 cd. w momencie wpáaty do pozostaáych przychodów operacyjnych lub zysków nadzwyczajnych /10 Przewidziane do umorzenia zobowiązania, do momentu uznania postanowieĔ ugody bankowej /11 Ujemna wartoĞü firmy 843
Rezerwa na podatek dochodowy 1/ Rzeczywiste zobowiązania podatkowe
Zakáadowy fundusz ĞwiadczeĔ socjalnych 1/ Zakup wáasnych usáug socjalnych przez ZFĝS 2/ Zakup obcych usáug socjalnych 3/ Dofinansowanie przez ZFĝS wáasnej dziaáalnoĞci socjalnej 4/ Bezzwrotna pomoc materialna 5/ Umorzenie poĪyczek mieszkaniowych z ZFĝS /1 Odpis podstawowy i korygujący odpis dodatni na ZFĝS /2 SprzedaĪ usáug socjalnych dla wáasnych pracowników /3 SprzedaĪ usáug socjalnych na rzecz innych osób fizycznych i prawnych /4 Dochód ze sprzedaĪy, likwidacji i dzierĪawy obiektów sáuĪących zakáadowej dziaáalnoĞci socjalnej oraz dochód ze sprzedaĪy i likwidacji zakáadowych domów mieszkalnych i lokali mieszkalnych /5 Przeznaczenie czĊĞci zysku netto na zasilenie ZFĝS /6 Otrzymane darowizny pieniĊĪne /7 Odsetki od Ğrodków zgromadzonych w banku /8 Naliczone oprocentowanie od poĪyczek z ZFĝS
860
352
858
Z-1; 2 200
220
/1 Zarachowanie tzw. „ksiĊgowego” podatku dochodowego (ponad rzeczywiste zobowiązanie podatkowe) 852
Z-2
Fundusz dla zaáogi 1/ Nota ksiĊgowa o naliczeniu nagród i premii 2/ Zaliczka na podatek dochodowy, zarachowanie sankcji z tytuáu wypáat wynagrodzeĔ ponad normĊ /1 Przeznaczenie czĊĞci zysku na nagrody i premie Wynik finansowy 1/ PrzeksiĊgowanie strat nadzwyczajnych 2/ PrzeksiĊgowanie kosztów wg rodzaju 3/ PrzeksiĊgowanie zmniejszeĔ stanów produktów 4/ WartoĞü sprzedanych towarów handlowych w cenach zakupu (nabycia) 5/ Pozostaáe koszty operacyjne 6/ PrzeksiĊgowanie obowiązkowych obciąĪeĔ wyniku finansowego 7/ Koszty operacji finansowych 8/ Przeniesienie zysku bilansowego netto roku ubiegáego (od początku nowego roku) 9/ WartoĞü sprzedanych materiaáów w cenach zakupu (nabycia) /1 PrzeksiĊgowanie zysków nadzwyczajnych /2 PrzeksiĊgowanie przychodów ze sprzedaĪy /3 PrzeksiĊgowanie wzrostu stanów produktów
870 762 302 762 100 249 432 234 200
Z-1 820 138 138 249 232 220 820 771 Z-4 490 732 761 870 751 820 742 770 Z-7 490
Tabela 5.6 cd. /4 WartoĞü sprzedanych towarów handlowych w cenach sprzedaĪy /5 Pozostaáe przychody operacyjne /6 Przychody z operacji finansowych /7 Przeniesienie straty bilansowej netto roku ubiegáego (na początek nastĊpnego roku) /8 Przychód ze sprzedaĪy materiaáów /9 Koszt wytworzenia ĞwiadczeĔ na wáasne potrzeby
220 843 803 220 860
Obowiązkowe odpisy z wyniku finansowego 1/ Naliczenie zobowiązaĔ z tytuáu obowiązkowych obciąĪeĔ wyniku finansowego (takĪe odpis wyrównawczy) 2/ Naliczenie „ksiĊgowego” podatku dochodowego, jeĪeli nie jest on wiĊkszy od zobowiązaĔ rzeczywistych 3/ Kwota obowiązkowej dywidendy pozostawiona w przedsiĊbiorstwie paĔstwowym /1 Zarachowanie naleĪnych od budĪetu nadpáat z tytuáu obciąĪeĔ wyniku finansowego /2 Przeniesienie z koĔcem roku wpáat do budĪetu (lub naliczonych obciąĪeĔ) z tytuáu obowiązkowych zmniejszeĔ wyniku finansowego
620 741 790
870
731 762 752
353
