Markus Grate
Management geschäftsbereichsübergreifender Innovationsvorhaben
GABLER RESEARCH
Forschungs-/Entwicklung...
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Markus Grate
Management geschäftsbereichsübergreifender Innovationsvorhaben
GABLER RESEARCH
Forschungs-/Entwicklungs-/InnovationsManagement Herausgegeben von Professor Dr. Hans Dietmar Bürgel (em.) Universität Stuttgart Professorin Dr. Diana Grosse, vorm. de Pay Technische Universität Bergakademie Freiberg Professor Dr. Cornelius Herstatt Technische Universität Hamburg-Harburg Professor Dr. Hans Koller Universität der Bundeswehr Hamburg Professor Dr. Martin G. Möhrle Universität Bremen
Die Reihe stellt aus integrierter Sicht von Betriebswirtschaft und Technik Arbeitsergebnisse auf den Gebieten Forschung, Entwicklung und Innovation vor. Die einzelnen Beiträge sollen dem wissenschaftlichen Fortschritt dienen und die Forderungen der Praxis auf Umsetzbarkeit erfüllen.
Markus Grate
Management geschäftsbereichsübergreifender Innovationsvorhaben Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Cornelius Herstatt
•• GABLER
RESEARCH
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.
Technische Universität Hamburg-Harburg, 2010
1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann I Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Selence-Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2519-0
Geleitwort Bisher tinverbundene Ressourc en neu zu kombinieren und hierauf basierend Inno vat ionen zu generie ren ste llt eine besond ere Fähi gkeit von Or gani sat ionen dar. Die hiermi t verbundene Chance, sich im Wettbewerb erfolgrei ch zu beh aupten, eröffnet sich insbe sondere multidivision alen Konzernunternehmen , welche Zugriff auf zahlreiche und kompl emen t är e Ressour cen (Technologien oder gru ndlegendes Wissen) haben . Überraschend ist daher , dass die bet riebswirt schaftliche Forschung zu multid ivisionalen Unternehmen gemeinsamen Inno vationsvorhaben zwischen Geschäftsbereichen bisher kaum Beachtung geschenkt hat. An dieser Kritik setzt die Dissert ation von Herr Grote an. Ziel seiner Arbeit ist es, relevante Einflu ssfaktoren für die syste mat ische Förde ru ng geschäft sbereichsübergreifender Inno vationsvorhaben zu iden tifizieren . Der Fokus der Arbeit liegt dabei auf den früh en Inno vationsph asen, welche von der Ideenent st ehun g bis hin zur Entscheidung für oder gegen ein Entwicklungsprojekt reicheI!. Ausgehend von der theoriegeleit et en Fundierung des Potenzials geschäft sbereichsüb ergre ifend er Inno vationen und einer Identifikation zu bewälti gend er Barrieren , entwirft Herr Grote einen Bezugsra hmen und formuliert Hypothesen . Die Überprüfung der \Virkungszusammenhäng e erfolgt zweist ufig: Im Rahmen einer standardisierte n Befra gun g von 126 multidivision alen Unternehmen im deutschspr achigen Raum unt ersucht und üb erprüft er mit st at ist ischen Methoden die \Virkungszusammenhänge. .'vIit Hilfe einer hierauf aufb auenden Ti efenfall studie in einem repr äsent ativen Unte rne hmen hinterfr agt er dann die ermit telten Wirkungsbeziehun gen zwischen den Elemente n seines Bezugsr ahmens und ermit telt , wie die betr acht eten Inst ru mente auf bestimmte Barrieren wirken. Die Ergebni sse seiner standardisierte n Befragun g belegen zunä chst die Bedeutung des Einsa tzes von geschä fts bereichsübergreifend en Int egrationsmechanismen und die Ausri chtung des vorha nde nen Anr eizsyst ems im Untern ehmen. Hier zeigt sich ein signifikanter Zusammenhang mit dem Ausmaß der geschäft sbereichsüb ergreifend en Zusa mmena rbeit in den frühen Inno vationsph asen. Das Ausmaß der Zusa mmena rbeit beeinflusst wiederum den Anteil geschä fts bereichsübergreifender Inno vationen am Gesamtunternehmenserfolg maß geblich . In der verti efenden Fallst udie wird fern er deutlich, dass sich mit Hilfe von Int egrationsmechani smen gera de die Barri ere der organi satorischen Isolation der Geschäftsbereiche üb erwind en lässt . Die Ausrichtung des Anre izsyst ems auf geschäfts ber eichsübergreifende Koop erationen vermindert den negati ven Einfluss des Eigeninte resses aller Geschäft sbereiche. Bedin gt durch die Er-
VI
gebnisvera ntwort ung von Geschäftsbereichen werde n gemeinsa me Vorhaben oft dann nicht weiterverfolgt, wenn der Nu tzen einseitig ausfällt. Durch eine adä qua te Ausricht ung des Anr eizsyst ems kann dies verhinde rt werden . Die Arbeit schließt mit einer Disku ssion möglicher zukünft iger Forschungsfelder und der Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Unt erne hmensprax is. Die Arbeit von Herrn Grote ist in wissenscha ftl icher Hinsicht äußerst relevant und auch für den ,,Innovat ionsprakt iker" interessan t wie lesenswert . Univ. Prof. Dr. Corne lius Herst att
Vorwort Gan z im Sinne der dieser Arbeit zugrundeliegenden T heorie entstand auch die Dissert ation durch eine Kombination bisher weitge hend unvcrbundcner Ressourc en der Technischen Universit ät Hamburg-Harburg und der Bosch R.exrot h AG. Im Folgend en möchte ich mich bei jenen Per sonen bedank en , welche maßgeblich zum Erfolg der Arbeit beiget ra gen hab en. Mein besond erer Dank gilt meinem Doktor vat er Prof. Dr. Cornelius Herst at t für die intensive Betreuun g. Sein großes Engagement , die konstruktiven Fachdiskussionen sowie die mir als ext erne m Doktor and en eingerä umte Flexibilität begiinsti gten den Fort schritt dieser Arbeit maßgeblich. Prof. Dr. Han s Georg Gemiinden möcht e ich herzlich für seine wertvo llen Anregungen im Laufe der Arbeit und nicht zuletz t für die Übernahme des Zweit gut acht ens dank en . Auf Unt ernehmensseit e möcht e ich mich herzlich bei P rof. Dr. Volker Knobl auch für die erst klassige Bet reuung bedank en. Fern er gilt mein großer Dank Dr. Bern hard Menz und Herrn Olaf \Veger, die den Start dieses Vorhab ens ermöglichte n und mich im Laufe der Arbeit umfassend unt erstützten. Des Weiteren möcht e ich mich bei meinen Kollegen aus der Abt eilung EC I für das tolle Arbeitsklima während der letzten dr ei J ahre bedanken. Den Mit ar beite rn am Institu t für Technologie- und Inno vation sma nagement sowie den Bosch Doktorand en danke ich für die produktiven Diskussionen und die schöne Zeit . Weit erh in möchte ich mich herzliehst bei allen In terviewpar tn ern der teilnehm end en Unterne hmen bed anken , welche ich aus Vertraulichk eitsgriind en leider nicht namentli ch nenn en kann. Großer Dank gilt weiterhin meiner Freundin Christiaue für die Hilfe bei IT -Fragen und ihr großes Engagement beim Korrekt urlesen. Abschließend dank e ich meinen Eltern für ihr e umfassende Unt erstützung auf meinem bisherigen Leben sweg. Sie haben damit in verschiedenst er Form einen Beit rag zum Gelingen des Vorha bens geleist et, weshalb ich ihnen diese Arbeit widme.
Inhaltsverzeichnis
I
Theoretisch er Teil
1
1 Einleitung
1
1.1
Motivation und zent rale Forschu ngsfragen
1.2
Aufba u der Ar beit
1
.
2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung 2.1
2.2
Definit ion und Abgre nzung relevanter Begriffiichkeiten Multi divisiona le Unt ern ehmung
10
2.1.2
Inn ovation . . . . . . . . . . . .
13
2.1.3
Frühe Ph asen des Inn ovati onsp rozesses
15
2.1.4
Geschäftsbere ichsübergre ifende Inn ovation
17
Th eoriegeleitet e Fundieru ng des Pot enzials geschä fts bereic hsübergreifender Innovationen . . . . . . . . . . . .
20
2.2. 1
Tra nsaktionskost cnt hcori c
21
2.2. 1.1
Beschreibung des Ansatzes.
21
2.2.1.2
Kriti sche Wü rdi gun g und Relevan z für die Ar beit
2.2.3
2.4
9 10
2.1.1
2.2.2
2.3
6
Ressour cenb asiert er Ansatz
23 24
2.2.2.1
Beschr eibung des Ansatzes .
24
2.2.2.2
Kriti sche Würdigung und Relevanz für dic Arbeit
26
Ansatz dyn am ischer Fä higkeit en . . .
27
2.2.3.1
Beschreibung des Ansatzes.
27
2.2.3.2
Kriti sche Wü rd igun g und Relevan z für die Ar beit
29
Barrieren für die Entstehu ng von Geschäftsbereic hskooperationen
31
2.3. 1
Wissensisolat ion inn erh alb der Gcschäftsbcrc ichsgrcnzcn
31
2.3.2
Absti mmungsp roblematik zwischen Gcschäftsbcrcichcn
33
2.3.3
Eigeninteresse der Geschäftsb ereiche
34
2.3.4
Zusammenfassun g . . . . . . . . . . .
35
Zur Notwe ndigkeit einer syste matischen För derung bereichsüb ergreifend er
Vorha ben
36
X
Inhaltsverzeichnis 2.4. 1 2.4.2
Strategische Ableit ung erfolgsre levanter Ressourc en und Fäh igkeiten Rolle der frühen Innovationsph asen bei Umset zung der st rateg ischen Pl anung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5
3
39
Der P roblemläsun gsbeit rag wirts chaftsw issenschaftl icher Th eorien
42
2.5.1
Situativer Ansat z . . . . . . . . . . .
43
2.5.1.1
Beschreibung des Ansatzes .
43
2.5.1.2
Kriti sche Wü rdi gun g und Relevanz für die Arbeit
2.5.2
2.6
36
44
Informat ionsverarbeitu ngsansatz . . .
45
2.5.2.1
Beschreibung des Ansatzes .
45
2.5.2.2
Kriti sche Wü rd igun g und Relevan z für die Ar beit
47
Zusa mmenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
Ableitung eines B ezugsrahmens und Hypothesengewinnung
51
3.1
Bezugsra hmen der Unte rsuchung
51
3.2
Integrat ionsmechanismen .
54 54
3.3
3.4
3.5
3.2.1
Begriffsbesti mm ung
3.2.2
Befun de quan t itativer St udien
61
3.2.3
Befund e qualitativer St udien .
3.2.4
Zusa mmenfassung und Irnpl ikat ionen für den Bezugsrahmen
68 69
Anr eizsyst em
. . . . . . . .
70
3.3.1
Begriffsb est im mun g.
70
3.3.2
Befun de quant itativer St udien
72
3.3.3
Befun de qualitat iver St udien .
77
3.3.4
Zusamme nfassung und Impl ikati onen für den Bezugsrah men
78
Zusa mmena rbeit in den frühen Inn ovationsph asen
79
3.4. 1
Begriffsbestimmung
.
79
3.4.2
Befund e quantitativer St ud ien
80
3.4.3
Befun de qualitat iver St udien .
87
3.4.4
Zusa mmenfassung und Impl ikat ionen für den Bezugsrahmen
Er folg geschäft sber eichsü bergre ifender Inn ovationen
89 .
91
11 Empirischer Teil
93
4
95
5
Methodisches Vorgehen zur Überprüfung des B ezugsrahmens Quantitative Studie
101
5.1
Auswahl der Unte rsuchungsobjekte
101
5.2
Dat enerhebun g üb er schrift liche Befragu ng
104
Inhaltsverzeichnis
XI
5.3
Durchführung von Pret est s
105
5.4
Auswertungsme thodik
106
5.4.1
Analyse von St ru kt ur gleichungsmodellen
106
5.4.2
Auswa hl des Auswertungsverfahrens
109
5.4.3
Vorgehen zur Beur te ilung des Mcssmodells
113
5.4.4
5.4.3. 1
Validi erung reflekt iver Messmodellc
115
5.4.3. 2
Validi erung form ativer Mcssmodclle .
120
Vorgehen zur Beur tei lung des Strukturmodells
125
5.5
Vorbereitung der Datenan alyse
126
5.6
Deskriptive Befund e
128
Op eration alisierung und Validierung der Konstrukte
136
5.7
5.8
5.7.1
Ein sat z von Int egrationsmechanismen
137
5.7.2
Ausrich tung des Anre izsyste ms
139
5.7.3
Int ensit ät der Zusammenarbeit in den frühen Innovationsph asen
141
5.7.4
Er folgsante il geschäft sbe reichsübe rgreifend er Inno vation en
143
5.7.5
Kontrollvari abl en . . . . .
145
Überpr üfung des Bezugsrahmens
147
5.8.1
Erg ebni sse der PL S-Schät zung
147
5.8.2
Einfluss des Einsatzes von Integrat ionsmechan ismen
149
5.8.3
Einfluss der Ausrichtu ng des Anre izsyste ms
151
5.8.4
Einfluss der geschäfts bereichsübergreifende n Zusa mmena rbeit in den früh en Inno vationsph asen
5.9
Zusammenfassung der Unte rsuchungsergebnisse
6 Qualitative Studie 6.1
152 154 155
Auswa hl der Unte rsuchungsobje kte . . . . . . . . . . . . . .
158
6.2
Da tenerhebung üb er Befrag ung und Sekundärquellenan alyse
159
6.3
Auswertu ngsmet hodik
160
6.3.1
Kat egorisierung und Kodi erung der Dat en
160
6.3.2
Gütekr it erien zur Validierung der Befunde
163
6.3.3
Übe rprüfung zugru ndeliegende r Wirkungsbeziehun gen
165
6.4
Befund e der Vorgespr äche und Auswa hl des Unterne hmens
167
6.5
Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
169
6.5.1
Relevan z gemeinsamer Inno vationen zwischen Geschäftsb ereichen
171
6.5.2
Ausgewä hlte geschäfts bereichsübergreifende Innov ation svorh ab en
172
6.6
Überpr üfung des Bezugsrahmens 6.6.1
179
Einflu ss des Einsatzes von Integrationsme chani smen
179
6.6.1.1
179
Deskr iptive Befund e . . . . . . . . . . . .
Inhaltsverzeichnis
XII
6.6. 1.2 6.6.2
6.6.3
6.6.4 6.7
Int erp ret ati on der Wi rkun gsbeziehun gen
181
Einfluss der Ausrichtung des Anr eizsyst ems
185
6.6.2.1
Deskript ive Befunde . . . . . . . .
185
6.6.2.2
Int erp ret ation der Wi rkun gsbeziehun gen
186
Einfluss der geschäft sber eichsübergreifenden Zusammenarb eit in den frü hen Innovat ionsph asen
189
6.6.3. 1
Deskript ive Befunde auf Vorh ab ensebene
189
6.6.3.2
Interpretat ion der Wirk ung sbeziehung en
191
Einfluss von Kontrollgröße n
Zusa mmenfassung der qua litativen Ergebnisse
7 G egenüberstellung quantitativer und qualitativer Befunde
194 196
199
7.1
Güte der verwend et en Messmo delle
199
7.2
Überprüfung des Bezugsrahmens
201
7.2.1
Einfluss von Integrat ionsmechanismen
201
7.2.2
Einfluss des Anr eizsyst ems . . . . . . .
203
7.2.3
Geschäftsbereic hsübergreifende Zusammenarbeit in den frühen In-
7.2.4
Einfluss weiter er Einflussfaktoren des organisatorischen Kont extes
209
Fazit der Met hodentriangu lation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
209
novat ionsph asen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.3
8 Fazit und Ausblick
206
213
8.1
Zusa mmenfassung.
213
8.2
Offene Forschungsfragen
216
8.3
Ableitung von Hand lungsempfehlungen für die Praxis
218
111 Anhänge
221
A Intervi ewpartner und weit ere D a t enquell en der Fallstudie
22 3
B Fallstudien-Fra genkatalog a uf G esamtunt ernehmensebene
225
C Fallstudien-Fra genkatalog a uf Vorhab ensebene
228
Literaturverzeichnis
231
A bbildungsverzeichnis 1.1
Vorgehen in der Arb eit
.
7
2.1
F ünfphasiges Innovationspro zessm odell . . . . . . . . .
16
2.2
T ypolo gie geschäfts bereic hsübergreifender Inno vat ionen
21
2.3
Barri eren für geschä fts berei chsübergreifende In novat ionen
36
2.4
Ressour cen , Fä higkeiten und Wet tb ewerb svor teile
38
2.5
Fokus der Arbeit inn erhalb des St rategieprozesses
49
3.1
Bezugsrahmen der Untersuchung
54
3.2
Ch arakteristika von Integrationsmechani smen
3.3
Elemente eines Anre izsyst ems
4.1
Met hodisches Vorgehen und Kernfragen des empirischen Teils
.
60 .
71
99
5.1
Zusammenset zun g der Stic hp robe nach Umsat z und Mit arb eitern
5.2
Zusammenset zun g der Stic hp robe nach Respendent . . . . . . . .
129 130
5.3
St ra tegische Bedeut ung geschäftsbereichsübergreifender Inn ovat ionen
131
5.4
Erfolgsante il geschä fts bereichsübergre ifender Inno vationen
132
5.5
Barr ieren für geschä ftsbereichsiibergre ifende Inno vat ionsvorh ab en
133
5.6
Einsatz geschäftsbereichsübergreifende r Integrationsmechan ismen im Vergleich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.7 Ausrich tung des Anre izsyste ms im Vergleich
134 135
5.8
In tensit ät der Zusammena rbeit in den früh en Inn ovat ionsph asen im Vergleich 136
5.9
Ergebnisse der Unt ersuchung
150
6.1
Fallst udient ypen
157
6.2
Geschäftsbereiche und Geschäfts felder des Unt ernehmens
170
6.3
Klassifizieru ng der bet racht et en Inno vationsvorh ab en ..
173
6.4
Zeitliche Abfolge der Akt ivitäten zu Inno vationsvorh ab en A
175
6.5
Zeit liche Abfolge der Akti vit ät en zu Innovationsvorha ben B
177
6.6
Zeit liche Abfolge der Aktivit ät en zu Innovat ionsvorha ben C
179
6.7
\Virkung von Inte grat ionsmechani smen auf Barri eren für geschäft sbereic hsüb ergreifend e Inn ovationsvorh ab en
184
Abbildungsverzeichnis
XIV
6.8
7.1
Wirkung des Anr eizsyst ems auf Barrieren für geschäftsbereichsiibergreifende Inn ovationsvorh ab en
189
Ergebnisse zur Wirkung der Instrument e auf relevante Barrieren
2II
Tabellenverzeichnis 3.1
Klassifizieru ng von Integrat ionsmechan ismen . . . . . . . . . . . . . . . ..
3.2
Ergebnisse qu antit ativer St udien zum Einfluss von Integrat ionsmechani smen 64
59
3.3
Ergebnisse qualit ati ver St udien zum Einfluss von Integration smechanismen
3.4
Ergebnisse quantitativer St udien zum Ein fluss des Anreizsyst ems
75
3.5
Ergebnisse quali tat iver St udien zum Einfluss des Anreizsyst ems
78
3.6
Ergebnisse quan ti t ati ver St udien zum Einfluss der Zusa mmenar beit im Innovation sp rozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
85
3.7
Ergebnisse quali tat iver St udien zur Zusammenarbeit im Inno vat ionsp rozess
89
69
5.1
Übe rsieht zu Güt ekr iterien reflektiver Konstrukte
121
5.2
Übersicht zu Giite kr iterien form ativer Konstrukte
124
5.3
Indikatoren des form ati ven Konstrukt es "Einsat z geschä ftsberei chsiibergreifende r Int egrationsmecha nismen"
5.4
138
Güt emaße des forrnativen Konstruktes "Ein satz geschä fts bereichsübergreifend er Integration smechani smen"
138
5.5
Indikatorkorrelati onen des form ati ven Konst ru kt es "Einsat z geschäftsbereichsübergreifender Integrat ionsmechanismen" . . . . . . . . . . . . . ..
139
5.6
Indikatoren des form at iven Konstrukt es .A usricht ung des Anre izsystems"
140
5.7
Giite maße des format iven Konst ru ktes .A usricht uug des Anreiz syste ms" .
140
5.8
In dikato rkorrelat ionen des form ativen Konstruktes .A usricht ung des Anreizsyste ms" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.9
. 141
Indikator en des form ati ven Konstrukte s "Zusammenarbeit in den friih en In novatiouspha sen" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 142
5.10 Güt emaße des formative n Konstrukt es "Zusammena rbeit in den frü hen Innovati onsphase n" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
142
5.11 Indikatorkorrelat ionen des form at iven Konst ruk tes "Zusammenarbeit in den frü hen Inn ovat ionsph asen" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
143
5.12 Indikatoren des reflektiven Konstruktes .E rfolgsante il geschäft sbereichsüb ergreifend er Innovat ionen"
143
5.13 Güt emaße des reflekt iven Konst ru ktes .Erfolgsanteil geschä fts bereichsübergreifende r Inn ovationen"
144
Tabellenverzeichnis
XVI
5.14 Durchschnittlich erfa sst e Varian z des Konstruktes .E rfolgsante il geschäft sbereichsüb ergreifend er Inno vationen" und quadriert e Korr elationen
145
5.15 Effekts tärke der latenten exogenen Variabl e
148
5.16 Pfadkoeffi zienten und t-\Verte der lat enten Variablen
148
6.1
Kodi erung des Ein satzes von Int egrationsmechanismen
161
6.2
Kodi erung der Ausri chtung des Anreizsys te ms . . . . .
161
6.3
Kodi erung der Zusammenarbeit in den früh en Inno vationsphasen
162
6.4
Kodi erung des Erfolgsante ils geschäfts bereichsübergreifende r Inno vationen
162
6.5
Gütekriterien in qualit ativen Fallstudien
166
7.1
St ärk e und Form des Einflusses von Integration smechani smen
204
7.2
St ärke und Form des Einflusses des Anrei zsystems . . . . . . .
206
7.3
.. . . . . . . . . . . . . . . . .
St ärk e und Form des Einflusses der Zusa mmena rbeit in den früh en Innovat ionsphase n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Teil I Theoretischer Teil
Kapitell Einleitung 1.1 M oti vati on und zen tr ale Forschungsfragen Der Unternehmenserfolg wird durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren determiniert . 1 Ein e zent ra le Variable ste llt die Or gani sat ionsstruktur dar. 2 Ihr e Ausgest altung beeinflusst die Art und \Veise, wie die Geschäft st äti gkeit des Unternehmens in Teilaufg aben heruntergebrochen wird und wie diese Teilaktivitäten miteinander verknüpft werden . 3 Die sogenannte multidivisionale Unternehmung, in welcher die verschiedenen Produkte oder Dienstl eistungen des Unterne hmens von weitgeh end selbständigen Geschäftsbereichen entw ickelt und angeboten werden, stellt eine mögliche Form dar. 4 Sie ist zu Beginn des 20. J ahrhundert s unt er ande rem vor dem Hint ergrund einer zunehmenden Produkthet erogenität und der damit einhergehenden steigenden Komp lexität bei der Lenk un g aller Geschäftstätigkeit en in Großuntern ehm en entstanden. Dadurch, dass operati ve Entscheidungen nunmehr fast ausschließlich von den Geschäft sbereichen des Unt ernehmens get roffen wur de n, konnte die Unt ernehmensleit ung maß gebl ich entl astet werde n. " In den 19S0er Jahren wur de jedo ch vermehrt deutlich , da ss eine zent ra le Leitung autonomer Geschäftsbereiche nur dann Sinn macht, wenn sich Syn ergien zwischen Geschäft sb ereichen ausschöpfen lassen . 6 Das mange lnd e Vermögen vieler multidivisionaler Unterne hmen zur Synergieerschließung 7 führt e bis hin zu Unte rne hmensa ufkäufen und -zerschlagun gen ." Noch heute ste ht dah er die Frage nach erfolgsversprechenden Wegen zur Ausschöpfung von Synergien im MittelVgl. exempl arisch Haleulian/ Finkelste in (1993); Han et al. (1998); Po rt er (1979); Weinet"! Mah oney (1981); Cool / Dierickx (1989). Vgl. Argyres/ Silverrnan (2004) , S. 946ff; Child (2005), S. 3; Mint zberg (1979) , S. 2. Vgl. Hurigenberg / Wulf (2007), S. 198. Vgl. Hoskisson et al. (1993) . Vgl. Chandler (1962), S. 111. Vgl. Friedrkh/ Hint erhuber (2000), S. 10f. Vgl. Galuraith (1994), S. 24. Vgl. Goold et aI. (1994), S. 55f.
Kapitell Einleitung
4
punkt des Int eresses von Forschun g und Praxis." Eine Möglichkeit zur Erschließun g von Synergien st ellen gemeinsam ent wickelte Produkte oder Dienstl eistungen dar. 10 Das Telekommunikationsunternehmen Motorola entw ickelte beispielsweise das ers te komm erzielle Hand y in einer Koop eration zwischen den Geschäfts bereichen .Se miconductors" und "Radio Conununicat ions". !' Im J ahre 2004 konnte sich das Unte rne hmen Philips mit einern neuen LCD-Fern seher , welcher ein auf das Bild a bgest immtes Umgebungslicht a bgibt , signifikant vorn Wettbewerb differenzieren . Auch dieses Produkt ent st and in Kooperation zwischen mehreren Gesch äftsb ereich en . V Die einzelnen Teclmologien des Fernse hers waren keineswegs neu , jedoch wur de n diese bisher nich t mit einand er kombiniert . 13 In ähnlicher Weise bündelt das Ph armauntern ehm en Roche die Aktivit ät en der Geschäftsbereich e für Diagnostik und Pharma, um personalisiert e Diagnose- und T hera pielösungen für Patien ten zu entwi ckeln. 11 Diese dr ei Beispiele verdeutlichen, dass die Kombinat ion von Geschäft sb ereichsressour cen mit einern deutlichen Nutze n für multidiv isionale Unternehmen einh ergehen kann . Eine empirische Studie im deu tschspr achigen Raum belegt dies mit dem quantit ativen Befund, da ss 58% der 115 befragten Unt ern ehmen tatsächlich geschäft sbereichsüb ergreifend innov ieren . 15 Denno ch ist die näh ere Unt ersuchung dieser Synergi eform von der Forschung nahe zu ausgeblendet worden. So unt ersuch ten zahlreiche Studien das Verhä lt nis zwischen der Unterschiedli chkeit der Geschä ftsfelde r und dem Erfolg eines Unt crn elun cns.! " Weit ere Arbeiten erforschen die Rolle einer Dezentralisierung von Forschungs- und Entwicklungs-( F& E)Abte ilungen multidi vision aler Unt ornehmcn. V Konkurrenzverhältnisse zwischen Gcsch äftsb crcichcn " sowie Tra nsfers oder Nutzung gemeinsa mer Ressourc en zwischen diesen . 19 Im Kont ext der sogena nnte n multinationalen Unt ern ehmung gingen Forscher speziell der Frage nach, wie Wissen zwischen den regional verteilte n Niederlassungen tr ansferier t wird. j" Hingegen lassen sich nur wenige Arb eit en ausmachen, welche eine gemeinsame Hervorbringun g von Produkten od er Dienstl eistungen zwischen Geschäftsb ereichen durch die Kombination von
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20
Vg1. Goold / Campbell (2000), S. 72; Eisenhardt/ Galunic (2000), S. 91; Helfat / Eisenh ardt (2004), S. 1217; Tauriverdi / Venkatraman (2005) , S. l11ff . Vg1. Knoll (2008), S. 167ff. Vg1. Campbell (1992), S. H. Vg1. Philips (II rsg .) (2004), S. 8. Vg1. Diederiks / Hoonhou t (2007); Vohrin ger (2006) . Vg1. Ra isch et a1. (2007), S. 67. Vg1. M üller-Stewens / Knoll (2006), S. 23. Vg1. Markkies / William son (1994); Palepu (1985); Palich et a1. (2000); Pehr sson (2006); R.obins/ Wiersema (1995) ; Rumelt (1974) . Vg1. Argyres/ Silverrnan (2004) ; Kay (1988) ; Roussel et a1. (1991). Vg1. Galunic / Eisenhard t (1996); Kh oja (2008) ; Tsai (2002) . Vg1. Karim (2006); Malik (2004); Tsai (2001). Vg1. Frost et a1. (2002); Gho shal / ßartle tt (1988); lI edlund (1986); Kleinschmidt et aI. (2007); Montc iro F; Arvidsson x, Birkinshaw .J. (2008); i\'obel (1997).
1.1 Motivation und zentrale Forschungsfragen
5
Ressourc en thematisieren . Zwar behandeln einzelne der zahlreichen Arb eiten zur Synergieerschließung in multidivision alen Untern ehmen geschäfts bereichsübergreifende Inno vation saktivit ät en am Rand e,21 doch wird das Man agement gemein samer Vorhaben nicht näher beleuchtet . Einzig Martin und Eisenhardt unt ersuchen anh and von zwölf geschäftsbereichsüb ergreifenden Koop erationen Erfolgsfaktoren für die Zusa mmenarbeit . Sie leiten erste Hinweise auf die Relevan z einer möglichst früh zeitig en Zusammenarb eit und die Bedeutung eine r autonomen Projektumset zung ab . 22 Nicht zuletzt vor dem Hint ergrund , dass Innovationen eine zent rale Rolle für nachhaltiges Unte rnehmenswachs t um spielen,23 ist das Ausbleiben umfassend er Arbeiten zu geschäft sbereichsüb ergreifend en Inn ovation en üb err aschend . Noch üb err aschend er ist dieser Befund , betrachtet man die Chara kteristi ka von sogenannten diskontinuierlich en od er radikalen Inno vationen . Sie unt erscheiden sich signifikant von exist ierende n Lösun gen und bedeuten oftm als einen grundlegende n Umbruch mit dem Beste henden.F' Eine zent ra le Eigenschaft dieser Form von Inno vation besteht darin , da ss in ihr bisher tinverbundene Ressour cen mit einander kombiniert werdcn . 25 Das ents prechende Streben vieler Firmen nach kompl ementären Ressourcen wird als wesentliche Det erminante für die zunehmende Zahl von Unt ern ehm enskooperat ionen angesehen .26 Über sie erh alten Untern ehmen Zugriff auf externe Ressourc en und eröffnen sich somit neu e Kombination smöglichkeit en. 27 Betracht et man Allian zen als Ressourccnpools, so lassen sich Pa ra llelen zu mul tidi visional en Firmen ziehen. Gcrad e sie besit zen üb er die Aktivitäten in diversen Geschäft sfeldern oftmals sehr het erogene Ressourcen. 28 Ein en ersten Beleg dafür , dass dieser Vergleich keineswegs haltlos ist und ein erns t zunehmendes Potenzial in der geschäfts bereichsübergreifende n Ressour cenkombinat ion liegt , biet en Miller, Fern und Card inal, Anhand von Pa tenten untersuchen die Autoren den Einfluss einer Verknü pfurig von Wisscn verschiedener Gcschäft sb erciche auf die Bedeut ung einer Erfindung. Die Ana lyse von mehr als 200.000 Patenten belegt , dass die Einbeziehung von W issen ande rer Geschäftsb ereiche eine signifikante Wi rkung besit zt . In Hinblick auf den gezogenen Vergleich zu Allian zen zeigt die An alyse zudem, dass eine Einbeziehung von geschä fts bereichsübergreifendem Wissen einen größeren Einfluss auf die Bedeut ung einer Erfindung besit zt als die Einbeziehung unt ern ehmensübergreifenden W issen s.f " Vor dem 21
23 24 25 26 27
28 29
Vg1. Browu / Eisenhar dt (1998), S. 72; Call1puell/ Goold (2000), S. 3; Galuni c/ Eisenhardt (2001), S. 1230; lI orwitch/ T hietart (1987), S. 193; Kn oll (2008), S. 167ff. Vg1. Martin .' Eisenhardt (2005), S. 8. Vg1. Cooper (2001), S. 1; Geryb ad ze (2004), S. 3; lIe rstatt (2007), S. 296. Vg1. Schump eter (1951) , S. 65. Vg1. Ph ene et a1. (2006) , S. 382. Vg1. Knud sen (2007), S. 122; Mowery et a1. (1996), S. 80. Vg1. Dyer / Singh (1998) , S. 665; Hitt et a1. (2000), S. 450; Lamb e et a1. (2002), S. 150; i'ieto/ Santam ari a (2007), S. 373; P ra halad/ Halllei (1990) , S. 80. Vg1. Kleinbau m / Tushma n (2007), S. 104. Vg1. :Yliller et a1. (2007), S. 314ff.
Kapitell Einleitung
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Hintergru nd dieser Befunde und dem theoret isch betonten Potenzial einer Ressourc enkombination erscheint die Frage, warum Unt ern ehm enskoop erationen int ensiv diskutier t wurden, geschäft sbereichsiibergreifend e Kooperationen hinge gen nicht , urnso berechtigter. Ein e mögliche Erk lärung für da s Ausbleiben umfassender Forschungsa kt ivit äten ist in der organi sationstheorct ischcn Anna hmc zu sehen, da ss Inn ovationsaktivit ät cn mit der Entscheidung für die multidivi sionale Or gani sation sform bewusst in Geschäftsb ereiche aufgespaltet werden . Man erhofft sich von der Separieru ng eine höh ere Effizienz und nimmt an , dass die einzelnen Aktivit äten sich klar voneina nde r tr enn en lassen und lediglieh geringe Abh ängigkeiten zwischen ihnen existi eren . Diese Annahmen impli zieren , dass sich nur wenige M öglichkei t en für gemein same Innovat ionsvorhaben ergeben . Eng hiermit verbunden ist dic Erklärung einer grundsä tz lichen Unterschä tz ung der sich erge bende n Pot enziale geschäft sbereichsüb ergreifender Inno vation en im Vergleich zu Unt ern ehm en-
sallianzcn zu sehen. W ährend Unternehm enskoop erationen dadurch gekennzeichnet sind, dass Unternehm en weitgehend unabhän gig Partner identifizieren , welche über relevant e Ressour cen verfügen , sind Geschäft sbereichskooperationen durch eine begrenzte Zahl zur Verfügun g ste hende r Partner gekennzeichnet. Diese besit zen gegebenenfalls nicht die gcsuchte n Ressourc en. Mit anderen Wort en gehen unt crnchmcnscxtern c Koop erationen mit deutlich umfangreicheren Möglichkeiten einher, da die zur Verfügung st ehender Partner und damit die Zahl unterschiedlicher Resso urcen um ein Vielfaches größcr ist . Dies verleit et m öglicherweise zu dem Schluss, dass gcschäfts bcrcichsiibcrgrcifende Koop erationen im Vergleich zu Unt ern ehmensallianzen einen derart niedrigen Anteil zur Erlangung von Wettbewerb svort eilen leist en, dass sie zu vernac hlässigen sind. Ein weite rer Erkläru ngsa nsa tz ist in den sich ergebenden Hera usforderungen einer erfolgreichen Umsetz ung zu sehen, welche es wert sind , näher bet ra chte t zu werd en . So ist für geschäft sbereichsiibe rgre ifend e
Koop erationen im Vergleich zu Unternehmenskoopera tionen zunächst anzunehmen, dass diese leicht um zuset zen sind. Koop erieren Gcschäft sbcrcichc nicht von sich aus, so kann die Unte rn ehmensleit ung gemeinsame Aktivit ät en , etwa iiber ents prechende Zielvorgaben , quasi erzwingen.:" Die Erforschung von Barri eren für gemei nsa me Koop erationen erscheint somit nur wenig at tr aktiv, da Hemmnisse leicht durch ent spre chende Anweisungen der Unte rn ehmensleit ung aufgelöst werden könn en . In Hinbli ck auf die erste n zwei Erkl ärun gsansätze zeigen die beschri eb enen Forschungserge bnisse. dass das Potenzial gcschäfts bereichsiibergreifender Innovationen nicht zu unt erschätzen ist . Hinsichtl ich des let zt en Erklärungsa usatzes unt erm au ern Arb eit en im Bereich des Synergicm an agemen ts, dass Gesch äftsb ereichskoop erat ionen keineswegs derar t leicht zu realisieren sind. 31 Marti n und Eisenhardt konst ati eren: "M oreover, th e reallocati on anti reconfiquraii on 30 31
Vgl. Campbell/ Goold (2000), S. 25f. Vgl. Browu / Eisenhar dt (1998): Por ter (1985).
0/ resou rces
to pursue new
1.1 Motivation und zentrale Fo rsc hungs fragen
7
opporiu nii ies ih rouqli cross-busin ess collaborati on represents an im port uni aiul un explo red source
0/
ent repreneu rship in complex orqanizaiions. .,32
Ziel der vorliegende n Arbeit ist es, diese Forschun gslücke zu schließen. Das relevante Untersuchungsobjekt stellen multidivision ale Unterne hmen dar, wobei eine Eingrenzung auf jcne Unt crn chm cn erfolgt, welche auf der zweiten Hicrarchi ecbcne nich t nach Rcgionen organi siert sind. Nach Region en st ru kt ur ierte Unte rne hmen st ellen eine Org an isationsform dar, deren Einb eziehun g nicht zuletz t wegen der Besonderheit großer geografisch er Entfcrnungcn zwischen einzelnen Bereichen als wenig zielführend crschcint.i'" Im :Vli t telpunkt dieser Arbeit st eht die Fra ge, wie sich gemeinsame Innovat ionsprojekte zwischen Geschäftsbe reich en systematisch fördern lassen . Aus Innovat ionsprozessperspekt ive liegt der Fokus dieser Arbeit auf den sogenannte n früh en Inno vationsph asen , welche mit der Generierung einer Idee beginn en und durch die Entscheidun g für oder gegen die Projektdurchführung beend et wcrden.i" Konkr et gilt es, die folgend en dr ei Fragest ellun gen im Rahmen der Arb eit zu beantwort en : 1. Mit Hilfe welcher In st rumente lässt sich die Zusammenarb eit in den frühen Inno va-
tion sph asen systema tisch förd ern ? 2. Auf welche Barrieren für gemein sam e Vorhaben wirken diese In strumente ? 3. \Velche Erfolgswirkung geht von einer systematis chen Zusammenarbeit zwischen Geschäft sbereichen in den frühen Innovationsphasen aus? Die Forschun gsfra gen zeigen unmittelbar die Herausford erungen an die Wahl des Forschungsdesigns auf. Gerade die sinnvolle Beantwortung der erst en und drit ten Forschungsfrag e legt eine quantitativ au sgerichtete St udie nahe, da sich üb er die st at ist ische Auswert ung einer umfassend en Sti chprobe von Unterne hmen verallgemeinerbare Aussagen zum Einfluss der identifiziert en Instrumente auf die Zusammenarbeit sowie zu der en Erfolgswirkung ermöglichen lassen . Die Befragun g eines einzelnen Unte rne hmens würde mit der Gefahr einer mang elnden Gencr alisierb ark cit einhergehen. Als Schwäche einer qu anti tativ ausgericht eten St udi e ist hin gegen an zusehen , da ss eine ti efergehend e An alyse der Wirkungszusammenh än ge nicht möglich ist. So kann gerade die zweite Forschungsfrage nur schwer üb er eine sta ndardisierte Befragun g beantwort et werden, da im Vorfeld der Erhebung lediglich ein bedingt er Kenntnisstand üb er vorha nde ne Barrieren gegeben ist und zudem der Frage nachgegan gen werden soll, wie gena u die unt ersuchten In strument e auf einzelne Barri eren wirken. Eine Aussage dazu , ob cinc statist ische Wirkungsb eziehun g 32 33
34
Martin / Eisenh ardt (2005), S. 45. Vgl. Gery badze (2004), S. 247 und 260. Eini ge Autoren sehen die nach Regionen organisierte Struktur auch als eigenständige Organi sationsform an. Vgl. Daft (2003) , S. 104; Frese (1992), S. 478. Zur Relevanz der geogra fischen Distan z als Einflu ssvari ab le vgl. Hau sen / Lovas (2004) , S. 819; Mont eiro F; Arvid sson N; Birk inshaw J . (2008), S. 101. Vgl. Herstatt (1999), S. 81.
Kapitell Einleitung
8
zwischen einern Instrument und einer Barriere gegeben ist , wiirde nicht zur Beantwortung der Frage genügen. Dies legt es nah e, ein mehr stufi ges Vorgehen zu wähl en , bei welchem die Stärken quantitativer und qualitativer Ansät ze mit einand er kombiniert werden . Aus gehend von einer umfa ssend en Literaturrecherch e in verwandten Themenfeldern , wie etwa der Forschung zur diversifiziert en Unt ern ehmung, und explorati ven Int erviews zur Absicherung relevant er Einflu ssfaktoren dient eine quantitative Qu erschnittsstudie zur Erfassun g der Bedeutung geschäftsbereichsiibergreifend er Inno vationen und des Einflu sses ausgewä hlte r Elemente auf den Erfolgsante il sowie deren Int eraktion auf aggregierte r Ebene. Im Rahmen der empirischen Erhebung werde n Dat en von 126 multidivisional organi sierten Unt ernehmen ausgewertet. Über den Einsatz einer vert iefenden Fallstudie werden die ermittelten Wirkungsb eziehun gen vert ieft üb erprüft .
1.2 Aufbau der Arbeit Wie in Abbildung 1.1 dargest ellt , ist die Arb eit in acht Kapitel gegliede rt. In Kapitel 2 wird zunächst auf die Cha rakte ristika der divisionalen Or gani sation und der Ba rrieren für geschä fts bereichsiibergre ifende Vorhab en eingegangen. Die Not wendigkeit eines syst emati schen Man agement s zur Überwindung dieser Barrieren wird im folgend en Abschnit t diskutiert . Anschließend werden verschiede ne T heorien umrissen und auf ihr e Bedeutung für diese Arb eit unt ersucht. Aufbauend auf der Notwendigkeit eines Managements geschäft sbe reichsiibe rgreifend er Vorhaben und den theoreti schen Grundlagen werden in Kapitel 3 jene Elemente abgegrenzt, für welche ein Einfluss auf die sys tema tische Förde ru ng und Umset zun g geschäftsbereichsiib ergreifender Vorhaben postuliert wird . Diese Element e, welche die Int egrationsmech ani smen , die Ausgestaltung des Anr eizsystems und die Zusammenarbeit in den früh en Inno vation sphasen sind, werden konzep tionell beschri eben. Auf Bas is bisheriger Befunde und konzeptioneller Überlegungen werden Hypothesen für die \Virkungsb eziehun gen zwischen diesen Elementen ent wickelt . Der empirische Teil der Arbeit beginnt mit Kapitel 4, in welchem da s gru ndsätz liche Vorgehen erläutert wird . Gegenstand von Kapitel 5 sind eine Diskussion des methodischen Ver gehens bei Durchführung der großzahligen Erhebung sowie der Erge bnisse. Hierauf aufbauend umfa sst Kapitel 6 die qual itative Fallstudie. Eine Gegeniib erst ellun g der Befund e aus quantitativer und qualitativer Studie erfolgt in Kapitel 7. Im a bschließende n Kap itel 8 werde n die gewonn enen Erkennt nisse zusammengefasst, Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet und zu klärende Forschun gsfragen diskutiert.
1.2 Aufbau der Arbeit
9
""p'lo" I IL--= = ==:r==="---Ertasoung """ Potenzial.
~0IHlrg_
I""""a _ und Abgn>nzJ.ng _
•
Kapi tel 2 1d ~ ~ lI1ion
nler Typen
von Banillren fUI' Kooperationen untl Abgrenzung organisatooiBCl>er AnBatzpunklEl N" Überwindung _
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•
Kapitel 3
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Kapitel 5
Kapltll l6
Kapltlll7
Kapi telS
•
FMtIegung des meI!'Odioc","" Vorgeheno. zur Obe'?'Ofung der Wi r1
11
I ~==~ $tat istioclHo OberpoOfung <\er"",,"""'lEIn W irk~
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1
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V9Ilielung der Be funde lm Rahmerl '"_ EinzellalBl\ldie
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II
Abbildung LI : Vorgehen in der Arbeit
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I
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung \Vie in Kapitel l beschri eben , repräsentieren geschäft sbereichsüb ergreifend e Innovat ionen ein in T heorie und Empirie best enfalls schwach beleuchtet es T hemenfeld. Empirische Arbeit en , welche zent ra le Variablen eine r Entst ehun g dieser Form von Innovat ion in großzahligen Erhebungen üb erprüfen , sind nicht bekannt . Bedin gt d urch das Fehlen umfassend er Ergebn isse ist es dami t nicht möglich, auf ein best ehend es th eoreti sches Funda ment für die Beantwort ung der Forschung sfragen zur ückzugreifen. Somit werden in diesem Kapitel zwei wesent liche Ziele verfolgt . Zum einen gilt es zu klären, inwiefern geschä fts bereichsüb ergreifende Innovationen aus th eoreti scher Per spektive ein zusätzliches Potenzial zur Erl an gun g von \ Vet t bewerbsvorteilen biet en. Zum anderen ist zu beantwort en , wie Unternehm en ein gegebenes Potenzial hin sichtlich geschä fts bereichsübergreifender Inno vationen syste ma t isch förd ern könn en . Diese Erkenntnisse dienen als Basis für die Ableit ung eines konzeptionellen Bezugsrahmens in Kapitel 3. Bedingt durch da s Fehlen einer umfassenden T heorie für das Potenzial und die Entste hung geschäft sbereichsiibergreifend er Innovat ionen werden im Folgenden verschiedene T heoriest rä nge aufgegriffen , welche sich für die Fundierung einzelner Facet te n eignen. Das Kooperat ionsverhalten zwischen Geschäftsbereichen wurde im Kontext der Synergieerschließung in rnultidivisiona len Unte rnehmen int ensiv diskutiert . 1 Ents prechende th eorieund empiriegeleite te Arb eit en lassen sich der Forschungsströmung des Strat egischen Mana gements zuordnen , welche damit von Relevanz für diese Arbeit ist . Maßn ahm en zur Integrat ion organi satorisch get rennte r Teileinheite n sind zudem Gegenst and verschiedener Or gani sationstheori en . 2 Erfolgsfaktoren bei der Hervorbringun g neuer Pro dukte oder Dienstl eistu ngen und Charakterist ika des Innovati onsprozesses wurden im Bereich des Vgl. Ansoff (1965); Campbell (1992); Ca mpLell/ Goold (2000); Steidl (1999). Vgl. Kieset' (2006).
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
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Techno logie- und Innovationsmanagement intensiv behandelt. 3 Kapitel 2.1 ha t zunä chst eine Abgrenzun g der für den Fortgang dieser Arbeit relevan ten Termini zum Ziel. So wurd en Begriffe wie jene r der multidivisiona len Unte rn ehmung bisher ohn c n ähere Erlä utcrung verwendet . Dic konzeptionelle Unt erm au crung des Potcnzials geschäfts bereichsiibergreifende r Innovat ionen ist Gegenstand von Kapitel 2.2. Die Ab grenzung relevanter Barrieren , welchen Untern ehm en bei der Ausschöpfung des Potenzials zu begegnen haben, wird im dar auf folgend en Kapitel beschri eben . Kapitel 2.4 hat in einern näch st en Schritt den gedanklichen \Veg vorn theoreti schen Potenzial geschäftsbereichsüb ergreifendcr Inno vationen hin zu dessen Nutz ung zum Inhalt. Gegensta nd von Kapitel 2.5 ist die Frage, welche betriebswirtschaftli ehen T heorien Hinweise auf relevante Inst ru ment e zur Förderung geschäft sbereichsüb ergre ifend er Innovat ionsvorhaben geben . Die konzeptionellen Erkenntnisse werden im a bschließende n Kapitel 2.6 zusa mmengefass t.
2.1 D efinition und A bg renz ung relevanter B egriffiichkeit en 2.1.1 M ult idiv isionale U nterne hmung Die Organisation aller zur \Vert schöpfung relevant en Aktivit ät en im Unt ernehmen stellt ein gru ndlegendes und in der Or gan isationsforschun g int ensiv diskutiert es T hema dar. 1 Von gru ndlegender Bedeu tung sind hier die Frage n, wie sich eine Arbcitsleist ung in Tcilakti vit äten differenzieren lässt und wie eine Integrat ion dieser Teilaktivit ät en erfolgen soll. So könn en Aktivit ät en beispielsweise nach Verrichtungen wie der Produktion und dem Vertrieb eines Produktes differen ziert werden, alte rn at iv nach Obj ekt en wie verschied enen Produkten." Die Teilung einer Gesamtaktivit ät in Teilaktivit äten führt zu einern Integrat ionsbedarf. Int egrat ion zielt somit auf die Absti mmung der Teilakt ivitä te n a b. Sie erfolgt oftmals üb er die Hierarchie, in welcher weisungsbefugt e Ste llen die Zusammenarbeit zwischen hier arch isch unt ergeordneten Stell en vorgeben . 6 Wi e bereits in der Einl eit un g dieser Arb eit th ematisiert wur de, ste llte sich die Frage nach einer geeigneten Differenzierung und Int egrat ion zu Beginn des 20. J ahrhundert s gerade für jene Unt ern ehm en, welche zunehmend expa ndierten. Die Entwicklung zu Großuntern ehrnen hin g eng dami t zusammen, dass diese Firmen gegen Ende des 19. Jahrhundert s Vg1.Coop er (2001); Coop er et a1. (2003); Cooper / Kleinschmid t (1995); Gery ba dze (2004); Herstatt / Verworn (2007). Vg1. Kieser/ Walgenba ch (2007), S. 231ff; Vah s (2007). Vg1. Ste inmann / Schreyögg (2005), S. 443. Vg1. Ste inmann / Schreyögg (2005), S. 457.
2.1 Definition und Abgrenzung relevanter ß egrifflichkeiten
13
nicht mehr wie bisher ausschließlich produziert en , sondern weitere Funktionen wie den Vertrieb ihrer Produkte im Unt ern ehm en int egrier ten 7 und eine zunehmende Menge von P rodu kten anboten ." Die Zah l der Geschäftsfelder als klar abgrenzbare Produkt -MarktKombinat ionen st ieg somit an ." In diesen Unterne hmen ste llt e bis in die 1920er J ahre die Differenzierung nach Verrichtungen, wie F&E, Fertigung und Vertrieb von Produkten, die dominierende Form der Arb eit st eilun g da r. Die zunehmende Unterne hmensgröße und die ste igende Produktzahl führt en zu drei wesent lichen Hemmnissen . Erste ns sahen sich die nach Funktionen unt ergliederten Abteilungen einer zunehmenden Kompl exit ät au sgeset zt, da sie nun für mehr ere, möglicherweise sehr heterogene Produkte vera ntwort lich waren. Die Produktvielfalt führt e dazu, dass die für eine erfolgreiche Hervorbringu ng neuer Produkte not wendig e Abstimmun g zwischen Abteilun gen erheblich erschwert wur de. 10 Oftmals waren selbst elementa re Aktivitäten wie Produktverb esserungen vor dem gegebenen Abstimmungsaufw and fast nicht mehr möglich . Zweite ns hemmten P rodu kt heterogenit ät und Unterne hmensgröße die Fähigkeit der Unternehmensleitung, klar e st rategische Ziele a bznleitc n .!' So bedingt e das Produkt programm beispielsweise grundlegend verschiedene Vertriebsan sätze, welche jedoch von einer einzelnen Abteilung umzuset zen waren . Drittens war es der Unterne hmensleit ung durch die zunehmende Untern ehm ensgröße nicht mehr wie bisher möglich, stra teg ische und operative Entscheidungen für da s Gesamtunternehmen zu fälleI!. Um let zt erem ent gegen zuwirken , erschien es zunächst erfolgversprechend , weiter e Hierarchieebenen einzuführen und auf diesem \Vege tend enziell operati ve Entscheidungen an zwischengelage rte Hierarchieebenen zu delegieren . Let ztendlich hatte dies jedoch eine dr asti sche Abnahme de r Informationsqual it ät und damit der Effektivität zur Folge, da Informat ionen nun über zahlreiche Eb enen tran sferiert wurde n. P Diese Koordinationsprobleme und die dar au s resultierenden Gewinneinbußen führt en dazu , dass Unte rn ehmen wie DuPont eine gru ndlegende Restrukturierung ihrer Or ganisat ion einleitete n. An die St elle der bisheri gen Funktionalorganisation trat die divisionale Or gani sationsform. in welcher eigenständige organi satorische Einheite n für Entwicklun g, Produktion und Verm arktung der verschiedenen Produkte verantwortl ich waren. 13 Diese Organisationseinheiten werden auch als Divisionen , Spart en , Geschäftsbereiche 11 Vgl. ßesanko et al. (2004), S. 53; Chandler (1962), S. 34. Vgl. Vahs (2007), S. 156. Vgl. ßea/ Haas (2005), S. 140. Geschäftsbereiche können, aber müssen nicht deckungsgleich mit den 10 11 12 13 14
strategischen Geschäftsfeldern des Unt ernehm ens sein. So kann ein Geschäfts bereich in mehreren Geschäftsfeldern tätig sein. Vgl. hierzu M üller-St ewens (2005), S. 165. Vgl. Chaneller (1962), S. 44. Vgl. Chandler (1962), S. 91. Vgl. Williamson (1975), S. 134. Vgl. Chandler (1962), S. 96. Vgl. .lost (2000), S. 474f; Kieser / Walgenbach (2007), S. 243.
14
K apit el 2 Kon zep ti on elle Grundlagen d er Unter su chung
oder st rategische Geschäft seinh eit en 15 bezeichnet , wobei im Folgend en der Begriff der Geschäfts bereiche synonym Verwendung findet. Die Eigenstä ndigkeit der Geschäftsbereiche äußerte sich in ihrer Gewinnv erantwortung, welche ein zent rales Merkmal der multidivisionalen Unternehmung darst ellt. 16 Zugleich erfolgte eine Trennung st rategischer und operativer Pl anungsak tivitäten. So konzentriert e sich die Unt ern ehm ensleitung von nun an auf erstere Aktivit äten , währ end operative Entscheidungen unmit telbar von den Geschäft sbereichen get roffen wur den . 17 Nachdem in den 1920er Jahren zunächst wenige Firmen diese Or gani sationsform üb ern ahmen , 18 zogen im Laufe der nächst en J ahrzehnte zahlreiche weitere Grofsuutcrnchm cn , die in einer Vielzahl von Geschäft sfeldern aktiv waren , nach. So erlebte diese Organisationsform im 20. Jahrhund ert einen rasanten Aufsti eg. 19 Hinsichtl ich ihrer exakten Ausgestaltung kann die rnultidi visional e Or gani sationsform sehr unterschiedlich e Form en annehmen. Abgesehen von der Ar t der Geschäftsbereichsorganisation, etwa nach Produkten oder Technologicn .j'' sind das Ausmaß der Autonomie, welches sich im Dezentralisierungsgrad und der Art des Kontrollmodus der Zentrale niederschlägt, sowie der Diver sifikation sgrad zwei wesent liche Differenzierungsmerkmale. 21 Diese zent ralen Merkm ale werden im Folgend en kur z skizziert , da sie zum einen in direkter oder indirekter Form einen Einfluss auf die Beziehungen zwischen Geschäft sbereichen besit zen . Zum ande ren verde utlichen sie die Hete rogenität der multidivisionalen Unt ern ehmung, womit ein Verst ändnis für die Wahl des Vorgehens bei der empirischen Üb erprüfung im Fort gang dieser Arbeit geschaffen wird . Der Dezentralisierungsgrad als erstes Merkmal spiegelt sich in der Zuordnung von Funktion sbereichen wie Finanzen, der F&E oder dem Einkauf wide r. Sie könn en entweder inn erhalb der Geschäft sb ereiche oder in der Unte rne hmenszent ra le angesiedelt sein. 22 Die Ar t des Kontrollmod us als ein weiteres Merkmal , welches Aufschluss üb er die Autonomie der Geschä fts bereiche gibt, wird nach Goold, Campbell und Alexander durch den Einfluss von Planungs- und Kontrollasp ekt en det erminiert. Der Einfluss bei Pl anungsasp ekt en bezieht sich darauf, wie st ark die Unterne hmenszent ra le bei der Formuli erung von Geschäft sbercichsst ra tegie n involviert ist . Im Ext remfall eines Top -down-Ansatzes werden Strat egien durch die Unt ern ehm enszentrale definiert und heruntergebrochen . Das andere Ex trem ist 15 16 17
18 19 20 21 22
Vgl. M üller-Stewens (2005) , S. 165. Vgl. Kiesel) Walgenbach (2007), S. 243. Vgl. Chan dler (1962), S. 57. Divisionalisierun g geht nicht zwangs läufig mit der Trennung st rategischer und operativer Entsc heidungen einher, jedoch stellt diese einen wesent lichen Er folgsfakto r dar . Vgl. William son (1975), S. 150f. Vgl. William son (1971), S. 352. Vgl. Caves (1980) , S. 71f; Fra nko (1974), S. 493. Vgl. .lost (2000), S. 475f. Vgl. .lost (2000), S. 477f; Kieser / Walgenbach (2007), S. 225. Daft spricht im Falle einer anteilig zentralisierten Ansiedlun g auch VOll einer hybriden Organisationsst rukt ur, da die Funkt ionsbereiche sowohl innerhalb der Geschäft sbereich als auch in der Unte rnehmenszentrale vertreten sind. Vgl. Daft (2003), S. 117.
2.1 Definition und Abgrenzung relevanter ß egrifflichkeiten
15
gegeben , wenn Geschäft sbereiche Strategien vollkommen autonom abl eit en . Der Einflu ss bei Kontrollasp ekten schlägt sich darin nied er , wie genau die Zielvorga ben der Unt enichmen szentrale für Geschäftsbereiche sind , wie die Unt em ehmensze nt rale auf Ergebnisse rea giert und wie häufig Ergebnisberichte verlangt werd eu .f :' Der Diversifikationsgrad als zweites Merkmal beschr eibt, wie eng Geschäftsb ereich e hin sichtlich Produkte, Kunden od er eingesetz te r Teclmologien mit einander ver bunden sind. 24 In diesem Kontext lassen sich Unt emehmen mit ver wandten Produktgruppen von Unt ernehmen mit un verbundenen Produk tgruppen unterscheiden . Während die Geschäft sb ereiche der erste n Gruppe in verwandte n M ärkten akt iv sind oder ähnliche Produkte anbieten , so sind die Bereiche tinverbunden diversifizierter Firmen in M ärkten ak ti v oder bieten Produkte an , welche in keinem dir ekt en Verhä lt nis zueina nder ste he n. 25
2.1.2 Innovation Der Begriff der Innovation ist in T heorie und Praxis weit verbreit et . Eine allgemeingült ige Definition ist bislang nicht gegeben. Nach Sehr öder wird Innovation als "d ie Hervorbringung und / od er erst ma lige Einführung von beliebigen Obj ekt en verst ande n, die au s der Sicht des Produzent en und / od er des Konsument en des Obj ekt es neu (artig) sind"26. Die zent ra le Eigen schaft einer Innovation ist somi t in der wahrgenommene n Neuart igkeit eines Obj ekt es zu sehen . Die in Frage komm end en Objekt e gren zen Hau schild t und Salomo ein, und definieren Innovationen als "qualit a tiv neuartige Produkte od er Verfahren , die sich gegenüber einern Vergleichszustand "merklich" - wie auch imm er da s zu bestimmen ist unterscheiden't" . Die Autoren bezieh en sich somit konkret auf Produkt- und Verfahrensinnovationen . Ein Produkt lässt sich nach Brockhoff abgrenze n als gebünde lte Menge von Eigenschaften , die zum Gegen stand eines Tau sches werden, U1n damit Ziele des Anbieters zu errcichon .j" So ist die Produktinnovation "ein Bündel von Eigenscha fte n, das wahrnehmbar von einern zu einern vorau sgehenden Zeitpunkt exist enten Eigenschaft sbündel ab weicht , auch wenn die verglichene n Eigenschaftsbündel gleiche Bedürfnisse a ufweisen" 29 . Verfahrens- od er Prozessinnovationen sind all jene Innovationen , durch welche die "P roduktion eines bestimmten Gutes kostengünsti ger , qualitativ ho chwertiger , sicherer od er schn eller erfolgen kann "30. Dienstleistungsinnovationen ste llen in diesem Kont ext einen besond eren Fall dar. Sie 23 24 25 26 27
28 29 30
Vgl. Cam poell/ Goold (1987), S. 36lf. Vgl. Kieser / Walgenoa ch (2007), S. 238. Vgl. Rum elt (1974), S. 11. Sehr öder (1999) , S. 993 Hau schildt / Salomo (2007) , S.7. Vgl. ßrockholf (1999), S. 13. ß rockholf (2007), S. 22. Hauschildt / Salomo (2007), S. 9.
16
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
lassen sich in der beschri eben en Kategorisierung von Produkt- und Pro zessinnovat ionen nich t einde utig zuordnen, da die Produktion und der Konsum einer Dienstl eistung simultan erfolgen .:'! Hoffmann definiert Dienstl eistungsinno vationen als "all diejeni gen Leistungen , die erstmalig durch einen Anbieter am Markt erbracht werden , deren überwiegend konstituierend e Merkmale die von Dienstlei stungen sind und bei deren Konsumierung der Kunde mit den dr ei Leistungsdimensionen Potenzial , Pro zess und Ergebni s des Anb iet ers in Berührung kommt"32 . Die d rei Dimension en Potenzial , Prozess und Ergebni s lassen sich hier ana log zu Produkt- und Prozessinno vationen für Sachgüter als verschiedene Formen von Dienstlei stungsinnov ationen verste heu.F' Ein e Dienstl eistungspo ten zialinnovation ist durch die Stei gerung der Leistungsfähigkei t oder -bereitschaft eines Anb ieters charakterisiert. Sie ist beispielsweise dann gegeben, wenn Mit arbeit er des Kundenservices eines Unternehmens eine größere Zahl von Aufgaben als bisher erledigen können. Im Fokus der Dienstl eistungspro zessinn ovation steht die Verä nde ru ng von Prozessen , welche Bestandteil einer Dienstl eistung sind. Hierzu lässt sich beispielsweise der Prozess des Onlin e-Bank ings zählen . Eine Ergebnisinnovat ion ist dann gegeben , wenn die Leistung sich signifikant von best ehend en Dienstl eistungen unt erscheidet . Zu klär en ist ausgehend von den voran gegangenen Definitionen , welche Form en von Inno vationen Gegenst and dieser Arbeit sind. Es ste ht das An gebot geschä fts bereichsüb ergreifender Lösun gen an unt ern ehm ensexterne Kunden im Fokus. Reine Pro zessinnovati onen werden daher ausgegrenzt , da diese wie beschr ieben auf die Optimierung int erner Pro zesse au sgerichtet sind. Hinsichtl ich der Relevan z von Produkt- oder Dienstle istun gsinno vation en sollte der Fokus dieser Arb eit auf Produktinno vationen liegen , da gerade für die Hervorbringung neuer Produkte eine Zusammenarbeit verschiedener F&E-Abteilungen des Unt ern ehm ens im Inno vat ionspro zess und ein dami t einhergehende r ausgeprägte r Wissenst ra nsfer not wendig sind . So ist die F& E-Inte nsität , welche den Umfang an Forschungsund En twicklun gsarbeit beschr eibt .:'" im Dienstl eistungssekt or vergleichsweise gering. 35 J edoch weisen die Aut oren einer jüngeren Studie zu Synergien in mul t idivisionalen Unternehm en darauf hin , da ss der Trend zur gemeinsa men Produktentwicklun g in allen Branchen zu beobacht en und besond ers au sgepr ägt in einzelnen Dienstl eistungsbr anch en wie der Telekommunikation oder der Energieversorgung sei. 36 Zudem ist zu berü cksicht igen , dass weit diversifiziert e Unt ernehmen oftmals sowohl Produkt- als au ch Dienstlei stungsinnovationen hervorbringen . Eine geschä fts bereichsübergreifende Komb ination von Ressource n resul tiert somit möglicherweise in hybriden Angebote n. Vor diesem Hint ergrund 31
32 33
34 35 36
Vgl. Benkenst ein / Ste iner (2004), S. 38; Sirilli/ Evan gelist a (1998), S. 882f. Hoffmann (2006) , S. 2l. Vgl. im Folgenden Benkenst eln / Steiner (2004), S. 34ff. Vgl. Brecht (1991), S. 78. Vgl. Amabl e/ Palombarini (1998), S. 659. Vgl. M üller-Stewens / Knoll (2006), S. 27.
2.1 Definition und Abgrenzung relevanter ß egrifflichkeiten
17
werden in dieser Arb eit auch Dienstlei st ung sinnovationen berück sichtigt . Die Hervorbringun g von Inno vationen wird üb er sogena nnte Innovationspro zessmodelle beschrieben , welche Gegenstand des folgend en Abschnittes sind .
2.1.3 Frühe Phas en des Innovationsprozesses Von der Id ee bis hin zur Einführung eines neuen Produktes durchläuft eine Inn ovation verschiedene Aktivit ät en im sogenannten Innovat ionsprozess. Für die Strukturierung des Innovat ionsprozesses, welcher ein wesentl iches Element dieser Arbeit dar stellt , exist ieren zahlreiche Modelle. Zum besseren Verst ändnis werden im Folgend en zwei verbreite te Ansätz e, welche sich hin sichtlich ihre s Aggre gationsgrades deutlich voneinander unterscheiden , nähe r bet rachtet . Ein sehr aggregiertes Modell geht auf Thom zur ück, welcher die Ph asen der Ideengenerierung, -akzept ieru ng und -umset zung vonein ander unt erscheidet . Relevant e Aktivitäten in der erste n P rozessphase sind eine Bestimmung von Suchfeldern , die Ideenfindung sowie Ideenvorschläge. Die Ideenakzept ieru ng umfasst die Prüfung der zuvor identifi ziert en Ideen , die Ers te llung von Realisierungspl änen sowie die Entsc heidung über die Rea lisierung dieser Pläne. Die tatsäch liche Umset zun g der Idee und die spätere Vermarktung sind relevant e Aktiv it äten der drit ten P rozessphase. 37 Im Gegensatz zu dem beschriebenen Dreiphasenmodell handelt es sich bei der Vielzahl alte rnat iver Strukturierungsan sät ze urn weniger aggregierte Modelle. 38 Ty pischerweise lassen sich hier fünf Phasen unterscheiden.i'" Im Rahmen der ersten Aktivität werden Ideen generiert und bewertet , gefolgt von einer ausführlicher en Bewertung im Rahmen der Konzepterarbeitung und der Projektplanung in Phase 2. Die Entwicklung des Produktes erfolgt in der dritten Phase, typi scherw eise in Projektform, 40 an welche sich erste Produkttest s in Phase 4 an schließen . Die fünft e und let zt e P hase urnfasst die Markteinführung des Produktes. Als Besond erh eit des von Cooper entwickelte n und weit verbreite te n St age Gate Modell s ist die expli zite Mod elIierung von Gates, welche als Ent scheidung sknoten zu interpr et ieren sind, zwischen den Ph asen zu sehen. So ist eine Entscheidung üb er die Weit erverfolgun g oder den Abbruch eines Vorhabens zwischen jed er der fünf Stufen zu treffen , womit eine Ide e nach jeder Aktivität ern eut auf ihr en Nutze n hin überprüft wird. 41 Betra chtet man neben den zwei beschri ebenen Konzepten weite re Ansät ze, so wird deutlich , da ss diese hin sichtl ich gewählter Akt ivit äte n ode r der Zuordnung dieser Akt ivität en zu Ph asenab selmitten variieren. Gemeinsam ist jedo ch nah ezu allen Mod ellen eine 37 38 39
40 41
Vgl. Tholll (1992), S. 8f. Vgl. hierzu auch den Literaturüberblick von TIming (2003), S. 39. Vgl. Cooper (2001), S. 130f; Herstatt (1999), S. 81. Vgl. TIrecht (1991), S. 82. Vgl. Cooper (2001), S. 130f.
18
K apit el 2 Kon zep ti on elle Grundlagen d er Unter su chung
Frühe Innovat ionsphasen
Späte Innovat ionsphasen
Abbildung 2.1: Fü nfphasiges Inno vationspro zessmodell Quell e: Herst at t (1999) , S. 81 Einte ilung in die Phasen vor Entwicklun gsprojektbeginn und in jene nach Projektst art. '12 Der ers te Ph asenabschnitt, welcher bedingt durch hoh e Dynamik und Unst ru ktur iertheit auch als da s Fuzzy Front EII(j43 oder frühe Innovat ionsphase bezeichnet wird , "umfasst alle Aktivit äten vorn ersten Impuls beziehung sweise einer sich ergebenden Gelegenheit für eines neues P rodukt bis zur Go-No-Go Entscheid ung zur Umse tz ung des Konzeptes und somit Aufnahme der eigentlichen Entwicklung des Produktes beziehungsweise der Dienstl eist un g'"!' . Der Über gan g zu den späte n Phasen des Inno vationspro zesses ist , wie in Abbildung 2.1 darg est ellt , durch die Entscheid ung für oder gegen dio Dur chführung eines Projekte s gekenn zeichnet .:" Im Mit te lpunkt dieser Arbeit ste ht die Frage , wie sich geschäft sbercichsüb crgreifcnd c Innovat ionen syst emat isch fördern und damit Ideen für gemeinsam e Vorhaben sti mulieren und vora nt reiben lassen. Aus diesen und noch zu erläute rnden Gr ünd en sind für den Fort gang dieser Arb eit gera de die früh en Inno vationsph asen relevant, welche im Folgenden näher betracht et werden . Der Begriff des Innovationsvorhabens wird im Kont ext der vorliegende n Arb eit bewusst für Aktivit ät en in den früh en Inn ovationsph asen verwendet , während jener des Projekte s speziell für entsc hiedene Entwicklung sprojekt e gewählt wird. Für die früh en Inn ovationsphasen existieren neben den bereits beschri ebenen Ansät zen weite re Modelle, welche diesen Abschnitt des Inno vationspro zesses isoliert erfassen . Ein en gegen übe r dem St age-G at e-Mod ell sehr ähnlichen Cha ra kte r besit zt das Pro zessmod ell Khuran a und Rosenth als. ?" Bedin gt durch seinen hohen Detaillicrungsgrad und dessen st ar ke Verbr eit ung wird es im Folgenden für die Beschreibung der früh en Ph asen verwcndet.?" Die Autoren unt erscheiden zwischen dr ei Ph asen innerhalb des Fuzzy Front Ends. In der erste n Ph ase, welche Khurana und Rosenthai als .Pre-P hase Zero" bezeichnen , findet die Id entifikation neu er Möglichkeiten , die Gen erierung von Ideen , eine Bewert ung der Machba rkelt sowie die Definition der Produkt- und Portfoliostrat egic 42 43 44 45 46 47
Vgl. Herst att (1999), S. 8l. Vgl. Murphy / Kum ar (1997), S. 5; Verworn / Herstatt (2007), S. 12. Ver worri / Herstat t (2007) , S. 8. Vgl. Cooper (2001), S. 138. Für eine umfassende Gegenüb erstellun g altern ati ver P hase nmodelle vgl. Verworn / Herst at t (1999). Vgl. Herstatt (1999), S. 82; .letter (2005), S. 60.
2.1 Definition und Abgrenzung relevanter Begrifflichkeiten
19
stat t. \ Vie Coope r sehen sie die Definition von P rod ukt- und Portfoliost rategien als eine kont inui erlich zu durchlaufend e Akt ivit ä t, welche nicht mit Beginn der Ph ase Null beendet wird . Alle Aktivit ät en der .Pre-Ph ase Zero" münden unmittelbar in der Phase Null, welche die Entwicklung eines Produktkonzepts zum Inhalt hat . Ausgehend von einem entw ickelte n Produktkonzept und damit dem Phasenende sehen die Autoren die Überprüfung der Machbarkelt und die Projektplanung als Aktivitäten der ab schließenden P hase Ein s an . Die Er gebnisse a us den vorangega ngenen Phasen fließen hier ein . Die Darstellun g der in den frühen Innovat ionsphasen ange siedelten Akt ivität en zeigt auf, dass zent rale und erfolgskrit ische Entscheidungen in diesem Ab schnitt des Prozesses zu tr effen sind. Ang esicht s dieser Relevan z gru ndlegender Ak tivität en wie der Einschä tzung des Marktpotenzial s. der Technologieb ewertung od er der Abstimmung des Vorhabens mit der Unte rne hmenss tra teg ie und der Konsequ enz, dass sich Entscheid ungen auf den gesa mte n Innovationsprozess auswirken, räumen Forsche r und Praktiker dem Fuzzy Fron t End eine nich t zu unterschätzende Bed eutung ein . 48
2.1.4 Gesch äftsb er ei ch süber gr eifende Innovation Während sich geschä fts be reichsü be rgreifende Koop erationen nach Ma rt in und Eisenha rdt als kollektive Aktivit ät en zwischen zwei oder mehr Gesch äft sbereichen mit dem Ziel, ökonomi schen Mehrw er t zu scha ffen, definieren lassen , '19 umfassen geschä fts bereichsü bergreifende Innovationsvorhaben in Anlehnung an Kleinbaum und Tu shman die gemeinsame Entwicklung und Einführung neuer Produkte und / ode r neuer Dien stl eist ungen zwischen zwei od er mehr Geschäft sb ereichen einer multidivision alcn Unte rnehrnung.v" Die Definition erfasst die wesent lichen Aspekte der Hervor bringung eines Produktes od er einer Dien stl eist ung sowie jenen Aspekt der Koop eration mehrerer Geschäft sbereiche. Sie gren zt zude m implizit Forschungsa ktivitä ten, welche nicht unmittelbar auf die Hervorbringun g eines neu en Produktes od er einer Dien st leist ung ab zielen , 51 sowie Entwicklung saktivitäten inne rh alb gemeinsamer Abte ilungen der Unt emehmenszentrale au s. 52 Das konstituierende Merkmal geschäft sbereichsiibergreifend er Innovat ionen ist darin zu sehen, dass eine Kombination von Ressourcen mehr erer Geschäft sb ereiche erfolgt. Aus diesem sehr br eit gefass ten Vers tä nd nis folgt , dass gemeinsa me Innovationen vielfält ige 48
Vgl. Bürgel/ Zeller (1997), S. 222; Herstatt (1999), S. 80; Koen et aI. (2001), S. 46; Smith/ Reinertsen
49
Vgl. Martin/ Eisenhardt (2005), S. 7. Vgl. Kleinb aum / Tushman (2007), S. 104. Vgl. Kern/ Sehr öder (1977), S. 22.
(1992) , S. 47. 50
51 52
Der Fall einer ausschließlich zentralen Forschung und Entwicklung ist vergleichsweise selten gegeben. Vgl. Eto (1991), S. 150. Dennoch wird dieser ausgeblendet, da die im Folgenden zu untersuchenden
Barrieren hier nicht gegeben sind.
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
20
Formen ann ehmen könn en . Offen ist daher noch die Fra ge, welche Ausprägun gen geschäfts bereichsübergreifende Inno vationen annehmen können und welche Ausprägun gen für die vorliegende Arb eit von Relevan z sind . Zur Beantwortung der Frag e werden im Folgenden geeignet e Ansätze zur Klassifizierung beschrieben , um aus diesen im nächst en Schritt Ty pologisierungskriterien für geschäfts bereichsüb ergreifend e Inno vat ionen ableiten zu könn en . So unt ersucht Galbr aith int egriert e Lösun gen , welche sich aus den Produkten mehr erer Geschäftsbereiche eines Unt ernehmens ergeben . Seine T ypologisierung erfolgt anh and einzelner Fallbeispiele und ents pricht somit einern empirisch-indukt iven Ansa tz . Zent ra le Dimensionen sind .Scale and Scope" sowie "Int egration". Erstere Dim ension bezieht sich auf die Zahl und die Heterogenit ät der in der Lösun g integrierten Produkte, zweite re urnfasst den Gr ad der Int egration zwischen diesen Produkten . Als Beispiel für ein gering integ riertes Angebot führ t Galbraith ein Dienstl eistungspaket für Sicherh eit , Shopping oder andere Dienstl eistungen an . Im Gegensatz zu einer reinen Bündelung verschieden er Produkte oder Dienstleistungen sind im Falle eines int egriert en Angebots alle Dienste aufeina nde r ab gestimmt, ste llen jedoch zugleich relativ un abh än gige Elemente des Gesamtsys te ms dar und könn en von verschiede nen Anbi et ern vert rieben werden . Ein hoh er Int egrationsgrad ist hin gegen in einer Serverlösun g gegeben, welche sich aus Hardwa re, Softwar e und Services zusa mmense tz t. Wie zu erkennen ist , befasst sich Galbraith ausschließlich mit bestehenden Produkten , welche es zu inte grieren gilt . 53 Neben der T ypolo gie Galbraiths ent halte n Forschungsaktivität en zum sogenannten Systcmgcschäft'" weite re Hinweise auf Cha ra kte rist ika geschä fts bereichsübergreifende r Inn ovationen. Als Syst emgeschäft wird generell die Verm arktung von int egrierten Lösungen für ein gegebenes Kundenproblem verstande n. 55 Der Trend zur Vermarktung von Systemen bildet e sich in den 1970er J ahren in der Ba u- und Luftfahrtindustri e heraus. 56 Davies, Brad y und Hobday unterscheiden in diesem Kont ext Syst emintegratoren , welche die Int egra t ion unternehm ensext ern er Komponenten koordinieren , von Syste manbiete rn, die alle Produkte selber entwickeln und produzieren . 57 Anha nd von fünf Fallst udien beschr eiben die Autoren zent rale Cha rakte rist ika beider T yp en. Relevant sind für den Kontext der vorliegenden Arbeit Systemanbieter, da hier die unternehmensinterne Per spek ti ve gewähl t wird . Das Mobilfunkuntern ehm en Ericsson als einer dieser Anbiete r erkannte beispielsweise den Trend , dass Mobilfunknet zbetreib er Gesamtlösungen wünschte n. Dies führte im Unt ernehmen zu verstärkte n Koope rationen zwischen den Geschäftsbereichen für mobil e Endge rä te und Infr astrukturau srü stung sowie der Ents tehung eines neuen Geschäft sb e53
54 55 56
57
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Ga lbrait h (2005), S. 28. Hornburg et al. (2005); Paliwed a / Bona ccorsi (1993); Hab elo / Speller (2005). Dittler (1995) , S. 29. Page/ Siempl enski (1983), S. 89f. Dav ies et al. (2007), S. 186.
2.1 Definition und Abgrenzung relevanter ß egrifflichkeiten
21
reichs mit Verantwortung für den Vertrieb integrierter Lösu ngen .r" Vergleicht man da s Syst emverst ändnis der Autoren mit jenem Galbraiths, so lassen sich Syst eme nach Davies, Brady und Hobday in der T ypolo gie Galbraiths als inte grierte Lösungen einordnen .
Im Kontext des Synergiemanagements geht Knoll der Frage nach , welche Formen gemeinsame Produktentwicklun gsvorhaben annehmen könn en. Er differenzier t zwischen völlig neuen P rodu kten und jenen Innovat ionen , welche eine Int egration bestehender Produkte darst ellen .P" W ährend int egriert e Lösu ngen jenem Typ ent sp rechen , welchen Galb raith sowie Davies, Brad y und Hobd ay beschri eb en hab en , so ste llen völlig neue Produkte eine weit ere Form geschäft sbereichsiibergreifend er Innovat ion dar. Der Vergleich der drei Ty pologisierungsa nsä tze lässt mehr ere Unte rscheidungskrite rien erkennen , mit deren Hilfe sich verschiede ne Form en geschä fts ber eichsiibergreifende r Innovationen konsist ent ab grenzen lassen . Vergleicht man die Int egration best ehend er Produkte mit der Entwicklung neuer Produkte, so ist das wesentliche Unte rscheid ungsmerkmal im ent stehenden Entw icklungsaufwand zu sehen. Fiir die Inte gration mehrerer Produkte ist dieser gering, da bereit s auf best ehende Komponent en zur ückgegriffen wird und die Haup taufgab e in der Abstimmung dieser Komponenten best eht . Hingegen ist die Entwicklun g neuer Produkte grundlegende r, da weit aus mehr als eine Abstimmun g von verschiede nen Komponent en Gegenst and des Vorhab ens ist . Allgemein wird der Ant eil von Entwicklung saktivitäten an einem Produkt , welche ein Unte rne hmen selber t äti gt , auch als Entw icklungst iefe oder Eigenleistungstiefe in der P rodu ktent wicklu ng bezeichnet. 60 Übertragen auf den Kontext dieser Arb eit findet der Begriff der Entw icklungsti efe im Folgend en Verwendung für da s Ausmaß von En twicklun gsaktivit äten , welches zur Hervorbringung eines geschäfts bereichsiibergreifenden Produktes not wendig ist. Sie ist beispielsweise im Falle einer reinen Komponent enint egration geringer als im Falle einer Neuprodukte ntw icklung. welche auf dem Wi ssen verschiedener Geschäft sbereiche und nicht auf best ehend en Komponenten ba siert . Neben der Entwicklung stiefe unt erscheiden sich die beschriebenen Beispiele im Geschäfts ty p. Ein Gro ßproj ek t wird einma lig durchgeführt . Ein Beispiel stellt die "Siemens On e"-Initi ati ve des Technologiekonzerns Siemens dar. So arbeite n Geschäft sbereiche zusammen , um beispielsweise eine inte grierte Lösung aus Produkten der verschiedenen Bereiche für int elligent e Abfertigung ssyst eme anbi et en zu könn cn. P' Die Kooperation zwischen Geschäft sb ereichen beschränkt sich somit auf die Projektdauer und damit einen klar 58 59
60
61
Vgl. Dav ies et al. (2007), S. 189. Vgl. Kno ll (2008) , S. 169. Ausgeblendet werden in dieser Betrachtung gemeinsame Produktplattformen , welche Knoll ebenfalls th emati siert. Sie ste llen gemeinsam entwickelte Mod ule dar , auf welchen neue Produkte basieren. P latt formen werden ausgeblendet, da in dieser Arbeit gemeinsam hervorgebrachte Produk te und nicht Produk te, welche auf gemeinsamen P lattformen basieren, betrachtet werden. Vgl. zur Beschr eibun g gemeinsa mer Produktplattformen Kno ll (2008), S. 170f. Vgl. Ehrlenspiel et al. (2005), S. 149. Vgl. M üller-Stewens / Knoll (2006), S. 26.
22
Kapit el 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
definierten Zeitraum. Möglicherweise existieren auch nach Beendi gun g des P roj ektes Abhän gigkeiten zwischen Geschäftsb ereichen, welche etwa den Servic e betreffen. J edoch sind diese verg leichsweise ger ing . Inn ovationen im Bereich des Seriengeschäfts werde n hingegen viele Male verkauft . Auch nach Beendi gun g des Entw icklung spr ojektes ist beispielsweise im Bereich der Fert igung oder des Vertriebes cinc kont inuicrl iche Abstimmung zwischen Geschäfts bereichen notwend ig, um das Produkt vermarkten zu können . Die beschriebenen Ausprägungen ste llen somit der Ein zelau ft rag und das Seriengeschäft dar. Beide Kriterien schlagen sich im Abstimmu ngsaufwa nd zwischen Geschäftsbereic hen nieder. Ausgehend von dcn zu Projektbeginn fest zulegenden Entwicklungsaktivitätcn im In novationsprozess. welche sich im Regelfall auf mehr ere Gesch äfts bereich e aufspalten , gilt es, auc h den Prod uktio nsa blauf fest zulegen. Eine Gesamtlösung , welche sich aus zahlreichen Ein zclkompon entcn fest legt, kann nur dann pr odu zier t werden, wenn die hierfü r notw endigen Ein zclkompon ent en verfügbar sind. Diese Vcrfügbarkcit ist kontinuierlich üb er eine Abst immung der involvierten Abteilungen sicherz ustellen. Groß pro je kte bedingen hingegen im Wescnt lichcn eine Abstimmung währ end der Projekt laufzcit. Neben der Häufigkeit der Int craktion ist ein weit erer Unte rschied in den mit dcn Projekt en einhergehend en Umsatz erwart ungen zu sehen. Großproje kte sind oftmals mit einem hohen und vergleichsweise leicht einzuplan enden Umsatz potc nzial verb un den . Hingegen könn en Innovationen im Seriengesch äft auch deu tlich umsatzschwächer sein . Die Het erogenit ät dieser Arten von Vorhaben legt cs nahe, eine der beiden Extrcmformen auszugrenzen. Ste llt man die Häufigkeit der Interakt ion und die Umsatzerwartung gegenüber , so wird deu tlich, dass das Aufwand-Nutzen-Ver h ältnis im Falle von Großpro-
jckten günstiger als für Innovat ioncn im Seriengesch äft ist . Damit zeichnet sich ab , dass die Motivation zur Kooperatio n schwerer für zweitere Form geschäftsbereic hsübergreifender Innovationen gegeben ist , weshalb Innovationen im Bereich des Seriengesch äfts und damit die recht e Matrixh älfte in Abbi ld ung 2.2 im Fokus dieser Arbeit ste hen. Gera dc hier ist zu verm ute n, dass die noch zu identifi ziere nde n Barrieren für gemeinsa me Vorh aben stärker wirken und somit leichter zu erfassen sind. Glcichsam dü rfte die erfolgreiche För derung gera de dieser Innovat ioncn aus Sicht der Praxis von Int eresse sein .
2.2 Theoriegeleitete Fundierung des Potenzials geschäftsbereichsübergreifender Innovationen Das verm utete Potenzial geschäftsbereichsübergreifender Inn ovati onen wur de bisher lediglich in Kapitel 1 anha nd empirischer Beobacht ungen skizziert. Zu klären ist in den folgenden Kapiteln, in wiefern sich diese Beobac ht ung theoretisch fun dieren lässt . Die
2.2 Theoriegeleitete Fundierung des Poten zials geschäftsbereichsübergreifender Innovationen 23
Neuproduklentwicklung
Fokus dieser Arbeit
Entw icklungsliofo
Integration bestehender Produkte
Einzelauftrag
Serienge schäft
Zahl der Aufträge (Geschäftstyp)
Abbi ldung 2.2: Ty pologie geschäft sbereichsüb ergreifend er Innovationen Que lle: eigene Dar ste llung Überlegenheit der multi divisionalen Organisationsform für diversifizierte Großunternehmen wird aus theoreti scher Sieht oftm als mit I-Iilfe der sogenannten Transaktionskoste ntheorie fundiert. 62 Somit liegt es nah e, diese bei der konzeptionellen Fundierung geschäftsbereichsübergreifender Innovat ionen zu berücksichtigen. Als komp lementäre Perspektive eignet sieh die ressour cenb asiert e T heorie, deren Grundgedanken ber eit s in Kapitel 1 th ematisiert wurd en und durch den Ansatz dynamischer Fähigkeiten erweitert wird. Die Transaktionskost entheorie ste llt die einzelne Transaktion einer Ressource zwischen zwei Parteien in den Vordergrund, während die Ressourc e selbst im Mittelpunkt der ressourcenbasierten Theorie und des Ansatzes d ynamischer Fähigkeiten steht. Gegenstand der folgenden Kapitel ist die Beschreibung der Ansätze mit Bezug auf den Kont ext geschäftsbereichsüb ergreifender Innovationen un d eine hiervon abgeleitete kritische Würdigun g und Ein schätzung der Relevan z.
2 .2 .1 Transaktionsko st entheorie 2. 2 .1.1 Beschreibung des Ansa t zes Die Transa ktionskoste nt heorie wird maßg eblich mit den Arb eit en William sons verbunden, auch wenn der Grundgedanke auf Coa se zur ückgeht .F' Als Transaktion wird der Transfer eines Produktes oder einer Dienstl eistung üb er eine Schnittst elle definiert. 61 Ein e mögliche Schnittstelle sind jene zwischen Entwicklungs- und Vertriebsabteilun gen , zwischen 62 63
64
Vgl. William son (1975), S. 132ff. F ür eine Zusa mmenfassung der T heorieentwicklung vgl. Frese (1992), S. 203ff. Vgl. William son (1981a), S. 552.
24
K apit el 2 Kon zep ti on elle Grundlagen d er Unter su chung
Geschäftsbereichen oder zwischen Unt ernehmen . Die Höhe der Transaktionskosten resultiert aus der Häufigkeit , der Sp ezifit ät und der Unsicherh eit einer Tra nsaktion.P" So ist die Hervorbringung eines Serienproduktes beispielsweise durch hoh e Tr an saktionskosten charakterisiert , da da s P rodu kt kontin uierlich produzier t und vermarktet wird , spezifische Anl agen für dessen Produktion benötigt werde n und die Entwicklung des Produktes mit Unsicherheit behaftet ist . Gemäß der Theorie erfolgt dann eine .'vIinimierung der Transaktionskost en , wenn Transaktionen mit hoh en Kosten in Untern ehmen int ernalisiert , hingegen jene mit geringen Kosten üb er Märkte durchgeführt werde n. Die Int ern alisierung geht mit dem zent ralen Vort eil einher, dass der ent spr echende Prozess zur Durchführung der Transak tion beliebig angepasst und damit optimiert werden kann , olm e da ss eine Abstimmung mit exte rne n Partnern erfolgen rnuss.P'' Im Falle des Serienproduktes ist es somit optimal, dessen Entwicklun g, Produktion und Verm arktung innerhalb eines Untern ehmens zu organisieren . Eine Auftragsent wicklun g wäre hing egen nicht optimal, da beispielsweise eine kontinuierliche Abstimmung der Anforderungen des Kunden und der technologischen Machbarkelt erfolgen mü sst e. Gemäß den Ausführungen in Kapitel 2.1.1 ist einer der wesent lichen Gründe für die Entst ehung der multidivisionalen Untern ehmung darin zu sehen , da ss die Funktionsb ereiche der Großuntern ehm en die Vielzahl von Produk ten nicht mehr effizient handhab en konnten. F Die Schaffung autonomer Geschäft sb ereiche ermöglicht e es, dass diese Bereiche interne Abl äufe auf die opt ima le Vermarktung der ihnen zugewiesenen P rodu kte ausrichten konn ten. Eine Ab stimmung mit ande ren Produkten war nich t mehr notwendi g. 68 Das Verh ältnis, welches sich zwischen Geschäftsb ereichen ergi bt, ist als ma rktähnlich zu bezeich nen.v" So bedingt eine Tra nsa ktion zwischen mehr eren Bereichen die Abstimmung
von Aktivit ät en . Berücksichtigt man nun die oben aufgeführte I-Iandlungsempfehlung der Theorie, nach welcher mit hohen Kost en verbundene Transaktionen int ernalisiert werden sollten, so erscheint eine geschä fts bereichsübergreifende Koop eration aus Tra nsa kt ionskost ensicht nicht op tim al. Die Tra nsa kt ion, welche sich bei der Hervorbringun g einer geschä fts bereichsübergreifenden Inn ovation ergibt, kann insofern int ern alisiert werde n, als dass die Geschäft sbereiche Teil des Gesamtunternehmens sind und die Unt ernehmensleitung \ Veisungsbefugnis gegenüber Geschäft sb ereichen besit zt. J edo ch widerspricht dies einer weite ren Anna hme der Tran sakt ionskostentheorie , nach welcher die multidivisionale Unt ernehmung auch vor dem Hint ergru nd einer begrenzt en R.a tionalität von Individ uen ents tanden ist . So kön65 66
Vgl. Williamson (1979), S. 246. Vgl. Williamson (1979), S. 253.
67
Auf eine Betrachtung weiterer Gründe vor dem Hintergrund der Transak tion skostenth eorie wird im
68
Folgenden verzichtet. Vgl. hierzu William son (1981b), S. 1555f. Vgl. Williamson (1981b), S. 1555f. Vgl. Williamson (1975), S. 145.
69
2.2 Theoriegeleitete Fundierung des Poten zials geschäftsbereichsübergreifender Innovationen 25 nen Individ uen lediglich eine begrenzte An zahl von Transaktionen handhaben.I" \Vie in Kapitel 2.1.1 beschri eb en , waren die Mit glieder der Untc rnc hmenslcit ung mit der Viclzahl zu treffend er st rategischer und operativer Entscheidungen überlastet. Mit Einführung der neuen Or gani sationsform wurde n produkt bezogene Entscheidungen an die jeweiligen Gcschäftsbcrcichc au sgclagert, während die Untc rnc hmcnslcitung nunmehr au sschlicßlich für st rategische Entscheidungen verantwortlich war und somit maßgeblich ent laste t wurde. Die Koordination geschäftsbereichsübergreifend er Vorhaben würde hinge gen da zu führen , dass die Untc rnc hmcnslcit ung operative Entsc hcidungcn zu tr cffcn hättc. Sicherli ch ist dies für eine begren zte Zahl möglich. Geht man jedoch da von aus, da ss die Förderung geschäftsbereichsübergreifender Vorhaben in einer zunehmenden :Ylenge resultiert , so wäre die Gcfahr einer Überlast ung gegeben.
2.2. 1.2 Kritische Würdigung und Relevanz für die Arbeit Mit. Hilfe der Transaktionskost entheorie lassen sich zahlreiche Entscheidungen , wie etwa jcnc zur Organisationsgcstaltung oder zu Untc rnc hmcnsa kquisitioncn, th eoreti sch fundier en. Der Ansatz liefert somit einen grundlegend en betriebswirt schaftlichen Beitrag. Hinsichtlich der Relevan z für diese Arbeit ist die zent rale Stärke der Th eorie darin zu sehen, dass eine grundlegend e Barriere für gcschäfts bcrcichsübergrcifcndc Inno vationen offengelegt wird. So deutet die Theorie darauf hin , da ss mit der Absti mmung zwischen Parteien ein erh eblich er Abstimmungsaufwand ent st eht . Ausgehend von der vereinfachenden Annahme, da ss Gcschäft sb crcichc int ern na ch Funktionen organi siert sind, kann in einem geschäfts bereichsinternen Entwicklungsvorhaben der Pro zess der Ideenfindung und -be wertung klar auf das Produkt oder die Dienstleistung hin ausgerichtet werden. In einem gcschäft sbcrcichsüb ergr eifcnd en Vorhab en m üssen Aktivitätcn hin gegen zwischen mehreren Vertragspartnern abge stimmt werden. Der Prozess zur Hervorbringung des Pro duktcs kann nicht beliebig optimiert werd en, da ande re Produkte oder Dicnstl cistungcn zu bcrück sichti gcn sind. Beispielsweise m üssen die Leit er der bet eiligt en Gcschäftsbcrcichc untereinander ab stimmen , wie eine erste Machbarkeltsstudie finan ziert wird und welche personellen Kap azit äten ben ötigt werde n. Im Falle eines gcschä fts bcrcichsintc rnc n Vorhabcns kann die Bereichsleitung dies zent ra l vorgeben, ohn e Rü cksicht auf and ere Bereiche nehm en zu müssen . Auch zeigt die Theorie auf, da ss es wenig sinnvoll ist , geschäftsbercichsüb crgrcifcndc Vorhab en durch die Untc rnc hmcnslcit ung koordinieren zu lassen , da diese mit der großcn Zahl von Aktivit ät cn überlast et würde. Zusa mmcnfasscnd bietct die Tra nsa kt ionskoste nt hcorie einen crs tcn Hinweis auf mögliche Barrieren für geschäftsbereichsübergreifend e Innovationen . Noch offen ist , inwiefern ein zusätz liches Potenzial von gemeinsamen Vorhaben ausgeht , welches den zusä tz lichen 70
Vgl. William son (19811», S. 1555.
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
26
Aufwand rechtfertigt. Zur Klärung der Fra gestellung liegt es nahe , die Th ematik aus der Perspekti ve von Ansätzen zu betrachten , welche Unt ern ehm en als Ressourc enpools betracht en .
2. 2. 2 R essourcenbasi erter Ansat z 2. 2 .2.1 Beschre ibu ng des A nsatzes Die Bede ut ung von Ressourcen für die Erlangung von Wettbewerb svort eilen ist speziell im Kont ext des sogena nnte n ressourc enbasiert en Ansat zes int ensiv diskutiert worde n. Während in den 90er J ahren des 20. J ahrhunderts untern ehmensextern e Faktoren als Det erminanten für den Unt ern ehm enserfolg betracht et wurden. I! so ste llt dieser Ansat z die Ressourc en eines Untern ehmens in den Mittelpunkt. Ressourcen werden hier definiert als tangible und intangible An lagewert e, welche langfrist ig an da s Unternehmen geknüpft sind. 72 Die T heorie basiert auf zwei Grundanna hmen. So sind Ressourc en sehr het erogen verte ilt, Unt ernehmen verfügen übe r unt erschiedlich e Ressourcenausst at t ungen . Des \ Veiteren sind diese Ressourcenausst attun gen im Zeitablauf st abil, da die Ressourc en nur eingeschr änkt mobil sind. Firmen könn en im Wettbewerb nachh altige ?" Vorteile erzielen, wenn sie üb er jen e Ressourcen verfügen, welche bedingt durch verschiedene Cha rakte rist ika einen besond eren \Vert besit zen . Diese Charakte rist ika beziehen sich auf die Eigenschaft , da ss sich mit ihnen neue Möglichkeit en nut zen oder bestehend e Bedrohungen eliminieren lassen. Sie sind selte n und schwer zu imiti eren , Subst it ute für diese Ressourc en exist ieren nicht ."! Beispiele sind Pat ent e, einzigartiges Wissen oder der Unt ern ehm ensruf. 75 Multidivision ale Unt ern ehm en weisen durch ihr heterogenes Produktprogramm im Vergleich zu Einproduktunt ern ehmen eine t end enziell breitere Ressourc enausstattung auf. 76 Empirische St udien , welche die Relevanz des ressour cenb asierten Ansatzes und der Theorie dynamischer Fähi gkeit en unt ersuchten , besit zen ihr en zeitl ichen Schwerpunkt bedin gt durch die Neuheit beider Konzepte in den let zt en 15 Jahren . Zahlreiche Studien fokussieren auf die Fähi gkeit von Unt ern ehmen, neue \Vissensgebiete üb er die Kombination bisher unverwandter Ressourcen zu erforschen . Von diesen werden exemplarisch vier Studien näher betrachtet. So gehen Rosenkopf und Nerkar der Frage nach, inwie71
73
Vgl. Porter (1998), S. 3. Vgl. Wernerfelt (1984), S. 173. Auch
\VeUIl
der Begriff der :L\achhaltigkeit in diesem Kontext mit einem langen Zeitraum verbunden
ist, so sind nachhaltige Wettbewerbsvorteile als der Zustand zu verstehen, in welchem es Konkurrenten nicht oder nur sehr schwer möglich ist , die jeweiligen Ressourcen zu dupli zieren. Vgl. ß arney
(1991), S. 103. 74 75 76
Vgl. Barn ey (1991), S. 105ff; Pavitt (1991), S. 43. Vgl. Grant (2008), S. 136. Vgl. Kleinbaum/ Tushman (2007), S. 103.
2.2 Theoriegeleitete Fundierung des Poten zials geschäftsbereichsübergreifender Innovationen 27 fern die Erforschung neu er Ressourcen mit der Übe rwindung technologischer und organisatorischer Grenzen einhergeht. Zur Beantwortung der Frag e unt ersuchen die Autoren Patente aus dem Berei ch optischer Datenspeich er. Für die Stichprobe zeigt sich, da ss die Überwindung der eigenen Organisationsgren zen in signifikant positivem Zusammenhang mit dem Einfluss eines Pat ent es auf and ere Patent e inn erhalb der untersuchten Domän e und anderer Domänen steht. Basiert da s Patent mit anderen Wort en auch auf unternehm ensext ernem Wissen .?" so ist der Einflu ss dieses Patentes, gemessen über die Zahl der Zitat ionen, sowohl inn erhalb der Domäne optischer Dat ensp eicher als auch außerhalb dieser höher. Die Überwindung technologischer Gren zen , welche über Zitationen von Patenten anderer te chnologis cher Domänen gemessen wird , steht in positi vem Zusammenhang mit dem Einfluss eines Patent es auf Domänen außerhalb des Bereichs optischer Datenträger . I" In gleicher Form hat die Überwindung organisatorischer und te chnolog i-
scher Grenzen einen signifikanten Einfluss auf die Relevan z des Patent es auß erhalb der Domän e von optischen Dat ensp eichern . Zusammenfa ssend belegen die Ergebnisse, da ss eine Überwindung organisatorischer oder te chnologi scher Gren zen die Relevan z eines Patent es signifikant beeinflusst . Ph ene, Fladmoe-Lindquist und Mar sh unt ersuchen die Entste hung von Dur chbruchsinnov ationen. Zur Beantwortung ihr er Forschungsfragen führ en sie wie Rosenkopf und Nerkar Patentan aly sen durch . Sie untersuch en üb er 700 Patente in der Biotechnologiebranche sowie weit ere 10.000 zit ierte und zit ierende Patent e, welche den Ausgang spunkt bilden . Die Ergebnisse zeigen, dass Dur chbruchsinn ovationen im Vergleich zu inkr emente lien Innovat ionen durch die Verknüpfung von entfernt en Wissensfeldern gekenn zeichn et sind. ?? In einern ähnlichen Kont ext zeigen au ch Gilsin g et al., da ss die Distanz zwischen Allian zpartnern hin sichtlich grundlegender Teclmologien einen positi ven Einflu ss darauf hat, ob Firmen Patente in für sie neu en Patent klassen anmelden. 80 Mahmoud-Jouini und Ch aru e-Duboc befa ssen sich in ihr er Arb eit mit explorat iven Organi sationseinh eit en innerhalb einer multidivisionalen Unt ernehmung. Sie zeigen im Rahmen einer Fallstudie auf, da ss durch die Zusammenset zun g der explorat iven Einheit au s Mita rbeite rn mehr erer Geschäft sbereiche neue Möglichkeit en in Schnittst ellenb ereichen zwischen Geschäftsbereichen identifi ziert werden können. 81
77
78 79 80 81
Die Messun g erfolgt über das Vorhandensein VOll Zitation en unt ern ehm en sext ern er Pat ente. Vgl. Hosenkopf/ Xerka r (2001), S. 296. Vgl. Hosenkopf/ Xerkar (2001), S. 303. Vgl. Phene et al. (2006) , S. 382. Vgl. Gilsin g et aI. (2008), S. 1726. Vgl. Mahrnoud-Jouini / Charue-Duboc (2008), S. 133.
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
28
2.2 .2.2 Kritische W ü r d ig u ng und R elevanz für die Arbeit
Die ressour enb asierte T heorie ist gera de im Bereich des Strat egischen Manage ments als komplement är e Perspektive zum marktorientiert en Ansa tz weit verbreite t . 82 Die im vora ngegan genen Abschnit t exemplarisch betrachteten St udien best ätigen die Grundgedanken dieser T heorie. Trotz der hoh en Akzept an z hat sie denn och inh altli che Kritik erfahren . So kritisieren Pri em und Butler, welche sich im Wesentlich en auf die Ausführungen Barneys beziehen .F' die Definitionen Barneys zu Wettbewerb svort eilen und selten en Ressourcen . So postuliere er, dass sich Wettbewerb svort eile durch selte ne und schwer zu imiti erend e Ressourcen ergeben . Zugleich seien auch \Vettbewerb svorteile selbst dadurch charakterisiert , dass sie wert voll und selten sind. Hieraus resultiert aus Sicht der Aut oren eine Tautologie , welche die Generalisierb ark eit des Ansa tzes verhindcrc.t" Ein weite rer, von verschied enen Autoren aufgeworfener Kr itikpunk t bezieht sich auf die sehr ab strakte Sicht des Ansatzes. So erk läre die Th eorie , nach welcher der Besit z selte ner und schwer zu imitierender Ressource n Wettbewerb svort eile ermögliche, nicht , wesha lb einige Unt ern ehm en tat sächli ch \Vettbewerb svort eile über wert volle Ressourcen erla ngen , während ande re dies nicht tun. En g hiermit verb und en ist ein weiterer Kritikpunkt . welcher auf die statische Sicht des Ansat zes abzielt . So lassen sich spez iell in hochd ynami schen Umfeldb edin gun gen , welche in Branchen wie der Soft wareind ustrie gegeben sind , Unte rschiede zwischen Unterne hmen nicht auf die Ressourcenau sst attung zurüc kführen.I" Let zt erer Punkt wird vom Ansat z dynami scher Fä higkeite n aufgegriffen, welcher im folgend en Kapitel näher erlä ute rt wird. Hinsichtlich der Relevan z des ressour cenb asiert en Ansatzes für die vorliegend e Arbeit ist fest zuhalten . da ss da s vermute te Potenzial multidivisionaler Unt ern ehmen, welches sich ihnen durch eine br eit ang elegt e Ressourc enbasis bietet , belegt wird. W ähr end zunäc hst vermutet werden kann , dass der ents te hende Koordinationsaufwand einer geschäfts bereichsübergreifend en Kooperation vergleichsweise groß ist , so deutet die ressourcenbasierte Th eorie auf das nicht zu unt erschät zend e Potenzial hin , welches sich durch die Kombin ation best ehend er Ressour cen ergibt . Ein Beispiel hierfür kann die Int egration von Teclmologien verschiede ner Geschäft sb ereich e zu einem neuen Gesamtsyst em sein. 86
82 83
84 85 86
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Pri em / But ler (2001), S. 22. Barn ey (1991). Pri em / But ler (2001), S. 28. Teece et aI. (1997), S. 515. Herstatt / Lettl (2006), S. 149.
2.2 Theoriegeleitete Fundierung des Poten zials geschäftsbereichsübergreifender Innovationen 29
2 .2 .3 A nsatz dynam ischer Fähig keiten 2.2.3. 1 Beschreibung des Ansatzes Ocr Gcd ank c einer Kombination von Ressourcen wird im Ansatz dyn amischer F ähigkeit en fortgetragen. Einer der zent ralen Kritikpunkte an der ressourcenbasierten Theorie, nach welcher sie einen sehr stat ischen Charakte r aufweise, führt e zu diesem Ansatz, der die Fähigk eit en des Unt ern ehm ens in den Vorde rgru nd r ückt .:" Die in der Lit eratur vorherrschenden Definitionen charakterisieren dynamische Fähigkeiten als das Vermögen eines Unt ern ehmens, Ressourc en zu inte grieren, aufzubauen und zu rckonfigurieren, um sich an eine stet ig verä ndernde Umwelt anpassen zu können.I" In diesem Kontext spielt da s st rategische Management des Unternehmens eine zent rale Rolle , da im \Vesentlichen ihm die Aufgab e einer Int egration, eines Aufbaus und einer Rekonfiguration von Ressour cen obliegt 8 9 Ausgehend von der Annahme, da ss Innovat ionen oftmals aus einer neuartigen Kombination bestehender Ressourcen ent stehen .?" ist der \Vert dynamischer Fähigkeiten darin zu sehen, dass durch sie einzigart ige Ressourcenkonfigur ationen früh zeitig identifiziert und geschaffen werd en können . Beispiele für dynamische Fähigke iten stellen Neuproduktentwicklungsroutinen od er Technologietransfers dar.
91
W ährend der ressourc enbasier-
te Ansat z somit den alleinigen Besitz von Ressour cen als Wettbewerb svorteil herausst ellt , ent st eht dieser bei der Theorie dynamischer Fähigkeit en erst durch die Kompetenz zur Identifikation und Kombination von Möglichkeit en und Bedrohungen sowie Erha lt ung der Wettbewerb sfähi gkeit durch Kombin ation, Schutz oder Erweite rung der Ressour cenb asis des Unt ernehmens. Die Beherrschun g ba siert auf verschiedenen Faktoren, welche Teece wie folgt bcschroibt .P" Für dic Fähigk eit zur Identifikation neuer M öglichkeiten benötigen Unt eru clun cn organi sationale Prozesse, die es ihn en erlauben, Märkte und Teclmologien systematis ch zu beobacht en und relevante Informat ionen zu filtern . Konkr et zählt Teece hierzu vier Elemente. Dies sind zunächst jene Prozesse für die Koordination der F&E und die Selektion neu er Technologicn . Des Weiteren müssen Prozesse existieren, üb er welche Externe , wie etwa Zuliefer er oder Kunden , in die Hervorbringung neuer Produkte einbezogen werden . Die dritte Form umfasst jene Pro zesse, üb er welche Entwicklungen im Unt ern ehm ensumfeld kontinuierlich beobacht et und Nutze n aus relevant en Trends gezogen wird. Die vierte Gruppe von Pro zessen bezieht sich let ztli ch auf all jene Pro zesse zur Identifik ation von Kundensegment en. der Erfassung sich verä nde rnde r Kundenw ünsehe und neuer Inno vationen , welche von Kunden au sgehen . Beherrscht ein Unternehmen 87 88 89 90
91
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Eisenh ardt .' Martin (2000), S. 1106. Eisenh ard t .' Mar tin (2000), S. 1107; Helfat / Pet eraf (2003), S. 997; Teece et al. (1997) , S. 516. Helfat et al. (2007), S. 19; Teece/ Pi sano (1994), S. 538. Hend ersou / Clark (1990), S. 10. Eisenhardt / Martin (2000), S. 1107. im Folgenden Teece (2007), S. [319.
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
30
diese vier Gruppen von Prozessen , so besit zt es die Fähi gkeit zur Ident ifikati on neuer Möglichkeit en. Die zweite grundlegende Fähigkeit bezieht sich auf die Nutz ung der identifi ziert en Möglichkeiten . Sie wird maßg eblich durch die Qu alit ät der Geschäft smodelle, Entsc heidungspro zesse und der Einbindung von Mit arbeitern determiniert . Des \ Veiteren gilt es, Geschäftsg renzen so zu ziehen, dass kompl ement är e Element e und Plattformen kontrollier t werden können . Als Beispiel für die Kontrolle kompl ement är er Elemente führ t Teece unter anderem die Entwicklun g von Spielekonsolen an , welche lediglich dann einen \Vert für Endkunden besit zen , wenn au ch Spiele für die Konsole angeboten werde n. Konzentrier t sich ein Unte rne hmen ausschließlich auf die Entwicklun g des Gerä tes und investi ert keine Anst rengungen in die Einbindung von Partnern , welche Spiele ent wickeln , so wird die Konsole am Mark t mit hoher Wahrscheinlichkeit scheite rn. Die Beherrschung der beschri ebenen Fä higkeite n zur Ident ifikat ion und Nutz ung neuer Möglichkeit en ist von gru ndlegender Relevanz für die Sicherst ellung nachh altigen Unternehm enswachsturns. Dies wiederu m kann jedoch die negat ive Konsequenz einer sogenannten Pfadabh ängi gkeit mit sich ziehe n.P" Sie ist durch die Tendenz zur Lösu ngssuche für neue Problemst ellun gen im unm ittelbar en Umfeld bisheriger Lösun gsan sät ze char akterisiert."! So wird etwa ein erfolgrei ches Produkt kontinuierlich weiterentwickelt, während die Hervorbringun g von neuen Produkten, welche sich signifikant gegenüber best ehend en Lösun gen unt erscheiden und einen Bruch mit best ehend en Technologien bedeuten, ausbleibt.:" Strategische Alternativen werden somit nicht in Bet ra cht bezogen. 96 Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, spielt die dritte von Tccce angeführte Fä higkeit zur Kornbin ation und Rekonfigur ation best ehend er Ressourc en eine zent ra le Rolle. Wie auch die ersten zwei Fähigkeiten basiert sie auf vier Elementen . Hierzu zählt das Vermögen speziell großer Unte rne hmen, eine Dezentralisierung und zugleich Int egr ation dieser dezentralisierte n Einheite n zu erla ngen. So ermöglicht Dezentralisierung eine höhere Flexibilität , doch ist eine Integrati on notwendig, um Aktivit ät en untereinander a bzust immen. Das zweite Element mit Relevan z für die Fä higkeit zur Kombination und Rekonfigur ation von Ressourc en sieht Teece in der Sp ezialisierung auf kompl ement är e Ressourc en . Der Grundgedanke ist hier , da ss die Beherrschun g komp lementärer Ressourcen in Isolat ion weitaus weniger wer tscha ffend ist als die Fä higkeit zur gemeinsa men Nutz ung. So habe beispielsweise die Nutz ung von Teclmologien zur Bildst abili sierung speziell im Bereich von Videokame ras zu erheblichen Produktverbe sserungen geführt. Unterne hmen , welche beide Technologion beherr scht en , erla ngte n wesent liche Vort eile gegenüber Wettbewerb ern . 93
94 95 96
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Audia et al. (2000), S. 849; Levinth al/ March (1993), S. 106; Tushman / O'R eilly (2002), S. 28. Hendersou / Clark (1990), S. 16; Teece (1988) , S. 264f. Teece (2007), S. 1325; Tus lunan (1996), S. 10. Teece et al . (1997), S. 518.
2.2 Theoriegeleitete Fundierung des Poten zials geschäftsbereichsübergreifender Innovationen 31 Als drittes Element , auf welchem die Fähigkeit zur Kombination und Rekonfiguration von Ressourcen basiert , sieht Teccc das \Visscnsmanagement cincs Unt ernehmens an . So muss der Transfer und die Nutz ung von Wissen innerhalb eines Unternehmens, welches von grundlegender Bedeutung für die Schaffung neuer Produkte oder Dienstleistungen ist, durch cnts prechendc Instrumcnt c wie elckt ronischc Plattformcn zur Speicherung und Verteilung von Informat ionen gefördert werden. Als viertes und let ztes Element ist die Corporate Governance eines Unt ern ehmens von Bedeutung. So sollten zum einen Anreize für Mitarbeit er gcschaffcn werden, UIn Wisscn effizient zu nut zen . Zum and eren mü sse einem Missbrauch von Wissen , welcher sich beispielsweise iiber die privat e Nut zung von relevanten Informationen ergibt , durch ent sprechende Regeln vorgebeugt werden . 97
2.2.3.2 Kritische Würdigung und Relevanz für die Arbeit Zunächst ist fest zuhalten, das s der Ansatz dynamischer Fähigkeiten einen wesentlichen Kritikpunkt an der rcssour ccnb asicrt cn T heorie aufgr eift und erklä rt , wie Untc rn chmen auf Basis einer bestimmten Ressourcenausst attung \Vettbewerbsvorteile erlangen. Die not wendigen dyn ami schen Fähigkcitcn werden in vcrschicdcncn Arb eiten charakterisiert, 98 von welchen die jüngst c Arb cit Tccccs zu dcn umfa sscnd st cn zu zählcn ist .?" In Hinbli ck auf empirische Belege für die Fundiertheit des Ansatzes ist zu beriicksichtigen, das s dynamischc F ähigk eit en wie bcschri cbcn cinc Vielzahl von Prozessen umfassen . Zu diesen zählen etwa Ncuproduktcntwicklungsrout incn, 100 welche von diversen Studien nicht cxplizit vor dem Hint ergrund dynamischer Fähigkeiten auf ihre Erfolg swirkung hin untersucht wurdc n. l'" An alog wurd e bcispiclswcisc auch der Grundgcdank c cincr Fä higkeit zur Int cgration nicht verbundener Rcssourccn etwa durch zahlrcichc Arb eit en zu Unte rnehmensnet zwerken unterrnauert.P" Der \Vert des Ansatzes ist darin zu sehen , da ss der Blick auf cnts prcchcndc Fä higkcitc n zur Rckombination von Rcssourccn und damit bcispiclswcisc auf Erfolgsfaktorcn des Innovationsmanagcmcnt s gclenkt wird. 103 Für dic vorliegend e Arb eit bcsit zt der Ansatz dynamischer Fähigk cit cn in mchrfachcr Hinsicht Bedeutung. Zun ächst untermauert er in Einklang mit der ressourc enba sierten Theorie die Relevan z einer Kombination bisher unverbundener Ressourcen. Des \Veiteren wird auf die Problematik einer Pfadabhängigkcit cingegangcn , welche sich durch den Erfolg eines Unte rn ehmens ergibt . Um langfristig wettbewerbsfähig zu sein , müssen Un97 98 99 100
101 102 10 3
Vgl. Teece (2007), S. 1325ff. Vgl. Eisenhardt/ Mar tin (2000); Helfat / Pet eraf (2003); Teece et al. (1997). Vgl. Teece (2007). Vgl. Elsenhardt / Martin (2000), S. 1107; Lawsou / Sam sou (2001), S. 3951;Schreyägg/ Kliesch-Eb erl (2007), S. 914. Vgl. Cooper (1994). Vgl. Gulati et aI. (2000); i\'ohr ia / Eccles (1992); Schilling/ Phelps (2007). Vgl. Lee/ Kelley (2008), S. 155.
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
32
tern einnen hinge gen fähig sein , sowohl bestehende Möglichkeiten weite r zu ent wickeln als auch neue Gebiet e zu orforschen. l'" Vor dem Hint ergrund des empirischen Befundes Patels und Pavitts, na ch welchem te chnologi sche Pfadabhängi gkeiten in zahlreichen großen Unternehmen gegeben sind,t°5 erscheint die Iden tifikation geschäft sbereichsübergreifender Möglichkeit en urnso relevanter, urn der Gefahr einer Pfad abh ängigkeit zu entge hen . Fern er verd eutlicht der Ansatz, da ss die Fähigkeiten zur Identifikation , Nutz ung und Rekonfiguration von Ressourc en von gru ndlegender Bedeutung für das langfristi ge Untern ehm enswachsturn sind. Der alleinige Besit z kompl ement är er Ressourc en genügt nicht . Damit biet et der Ansatz einen erst en Hinweis auf die zent ra le Frage dieser Arbeit, weiche sich auf die syst emat ische Förderung gemein samer Inno vationen bezieht. Gem äß dem Konzept ist es Aufgab e eines st rateg ischen Manage ments , relevante Ressourc en systematisch zu identifi zieren , zu nutzen und zu rekonfigurieren . Hinsichtli ch der Fähigkeit zur Rekonfigur ation von Ressourc en weist der Ansatz dar aufhin , dass die diversifiziert e Ressour cenb asis multidivision aler Unte rne hmen als potenzielle Grundlage für die Überwindung von Pfadabhängi gkeiten genutzt werden kann. Ausgehend von der Ann ahme, dass die Vielzahl multidivision aler Unt ern ehm en ande rs als junge Fin nen in Geschäft sfcldern akt iv ist , in welchen sie bereits seit län gerer Zeit Produkte erfolgreich anbieten, ist das Risiko einer Pfadabhängigkeit gerade für diese Organisationsform nicht zu
llll-
terschät zen . Zur ückzuführen ist dies beispielsweise auf bereits ents ta ndene F&E -Koste n für best ehend e Techn ologien. Ein Aust ausch üb er Geschäft sb ereichsgrenzen hinweg ste llt hier eine wert volle Möglichkeit dar , die "lokale" Suche nach Problemlösungen zu üb erwinden und somit die Fähi gkeit zur Rekonfigur ation sicherzuste llen. Auch in Hinblick auf die Fä higkeit zur Identifik ation neuer Möglichkeit en müssen die Geschäft sb ereichsgren zen im Inno vationsp rozess übe rwunden werd en , um potenzielle Möglichkeiten für gemeinsame Produkte früh zeiti g identifi zieren zu könn en. Die zweite Fä higkeit zur Nutz ung neuer Möglichkeit en bedeutet für geschä fts bereichsübergreifende Innovationen unt er ande rem, dass Geschäft sb ereiche Wi ssen über M ärkte und Technolo gien au stauschen müssen od er dies zentra l zu erfassen ist , urn auf Basis dieser Informationen fundi erte Geschäft smodelle entwickeln zu können . Zusammenfassend beleg t der Ansatz dynamischer Fähigkeiten das Po ten zial , welches von geschäftsb ereichsüb ergreifenden Inno vationen ausgeht . Die beschriebenen Fä higkeite n erla uben erste Aussagen üb er die für eine Ressour cenkombin ation benötigten Komp et enzen .
10 4 10 5
Vgl. :Vlareh (1991), S. 71; Raisch (2008), S. 50l. Vgl. Patel/ Pavitt (1997), S. 153.
2.3 Barrieren für die Entstehung von Geschäftsbereichskooperationen
33
2.3 Barrieren für die Entstehung von Ges chäftsbereichskooperationen Ausgehend von dem beschriebenen Pot enzial gemein samer Innovati onen stellt sich im Folgend en die Frage, mit welchen Besonderh eit en eine Ressour cenkombination zwischen Geschäftsbereichen verbunden ist und welche Barrieren gemeinsamen Innovat ionsvorh aben im Wege ste hen . Die Beantwortung dieser Frage n ist Gegenstand dieses Kapitels. Betrachtet man geschäfts bereichsint ern e Innovat ionsvorhaben vor dem Hintergru nd der bisherigen Ausführungen, so wird der Erfolg dieser Aktivität en maßg eblich durch vorha ndene Ressourcen innerhalb eines Geschäftsbereiches und die Fähigkeit zur Nutz ung dieser Ressour cen determiniert . \ Vie in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben , st ellen etwa Schlü sselt eclmologien , Pat ent e oder da s Wissen üb er Wirkungszusammenhänge erfolgskritische Ressourcen in der Neuproduktentwicklung dar. Die zent rale Fä higkeit ist jene zur Ent wicklun g eines neuen P roduktes oder einer neuen Dienstl eistung auf Basis dieser Ressour cen .
2.3 .1 Wissen sisolation innerhalb der Geschäftsb erei chsgrenzen Die gru ndlegende Vorausset zung für die Ents te hung geschä fts bereichsübergreifender Vorhaben ist darin zu sehen, dass Mitarbeiter eines Geschäftsbereiches über ein grundlegende s Verständnis für die Ressourc en anderer Geschäft sbereiche verfügen rniissen .I'" Ein Austausch zwischen Mitarbeit ern ste llt den zent ra len Weg zur Vermittlung des relevanten Wi ssens dar. 10 7 And ernfalls werden sie diese nicht als eine möglich e Alt ernative zur Lösung eines Kund enproblems in Erwägung zu ziehen. Aus diesem Umstand resultiert die erste Barri ere für gemeinsam e Innovationen . Wie in Kapitel 2.1.1 skizziert, zielt die organi satorische Isolation der Geschäft sbereiche eines Unt ernehmens auf die Minimierung der Koordinationskost en innerhalb weites tge hend homo gener Geschäft sbereiche ab, um etwa die Hervorbringung und Verm arktung neuer Geschäftsbereichsprodukte möglichst effizient zu gest alte n. Dies bed eutet zugleich, da ss Abhängigkeit en zwischen Geschäftsbereichen vernachlässigt werden. So existieren im Ext remfall einer vollst ändigen Dezentr alisierung st rikt get rennte Entwicklungsabteilungen für unt erschiedliche ProduktgruppelI. l OS Unt er der vereinfachenden Annahme , da ss Geschäftsbereiche intern nac h Funk tion en organi siert sind , int era gieren Mit arbeiter inn erh alb der Bereiche mit ein and er , UIn die einzelnen Teilaktivitä te n der Geschäft st äti gkeit zu integrieren . Erfährt beispielsweise ein F&E -Mitarbeiter Neuigkeit en üb er Wettbewerber, so wird er diese an Mitarbeiter des 10 6 107 10 8
Vgl. Hausen (1999), S. 84. Vgl. Allen / Coh en (1969), S. 15. Vgl. Eto (1991), S. 150; Gerpott (1995), S. 27.
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
34
Vertriebs weite rleite n, für welche diese Informationen relevant sind. Neue Produktanforderungen werde n ents prechend F&E-Mita rbeite rn mit geteilt . Mit ande ren Wort en fließt Wi ssen t endenziell zu jen en St ellen , für welche es relevant ist. 109 \ Vet t bewerberdat en od er P rodu kt a nforderu ngen sind in der Regel nicht für ande re Geschäft sb ereiche von Int eresse. Ein Aust ausch mit Bet eiligt en der Vert riebs- oder Entw icklungs a bte ilungen dieser Bereiche wird somit tendenziell au sbleiben . Im Zuge der kontin uierl ichen Int era kti onen bild en sich et ablierte Kommunikationskanäle und Infor mat ionsfilt er innerhalb der Bereich e heraus, üb er welche Mita rbeite r ncu es Wissen aust ausche n und bewer ten . ll O Erleichte rt wird dies durch die oftmals geringe räumliche Entfernung zwischen Mit arbeitern inn erh alb einer Abtei lung sowie zwischen Individ uen unterschiedli cher Ab tei lungen eines Gesch äft sbcrciches.!!' Zwische n Geschä fts bereichen bleib t dieser Wissensfluss hin gegen au s. Somit fehlen \Vege, um relevant e Infor mat ionen zu Entwicklungsaktivit ät en od er Marktveränderungen üb er Ber eichsgrenzen hinweg zu tr an sportieren . Die gera de in eta blierte n und großen Unterne hmen hoch form alisierten Arbeit sabl äufe wirken hier verst ärkend. 112 Mit t elfristig führt der kontinuierliche \Vissensfluss inn erhalb der Geschäftsb ereich e zudem zur Ents te hung einer gemeinsa men Sichtweise zwische n Mita rbeite rn, etwa auf Kunden anforderungen oder technologische Herausforderungen. 113 Zwischen Geschä fts be reichen werden sich die Perspektiven hinge gen ents prechend un t erscheiden . Auf den Aust ausch übe r Bereichsgren zen hin au s wirkt dies insofern nega ti v, als dass oftmals ein Verst ändnis für Aktivitä ten anderer Bereiche fehlt. lU Damit Mit arbeit er eines Bereiches erkennen könn en , ob andere Ber eiche üb er Ressourcen zur Lösung von Kund en problemen verfügen , muss dieses Verst ändnis jedo ch vorha nde n sein. Mita rbeite r eines Dienstleistungsb ereiches mü ssen beispielsweise zunächst ein Verst ändnis für die technologischen Besonderh eiten der Produkte eines a nderen Bereiches erla ngen, um beurteilen zu können , ob sich neue Dien stl eist ung en auf Basis dieser Produkt e her vorbringen lassen . Es wird deutlich, dass die form ale Or gani sation, also die bewusst zur Erreichung der Unt ern ehmensziele gescha ffene Or gani sationsstruktur , eng mit der informalen Or gani sation , welche sich durch die per sönlich en Ziele, W ünsche und Sympathien aller Mitarbeiter ergibt, zusa nnnc nhä ngt.."!" Die Ex iste nz eta blierte r Kommunikationskan äle und differierend er Persp ekt iven , welche aus der strukt ure llen Autonomie der Bereiche resultieren , füh ren let zt endli ch da zu , da ss Gesch äft sb ereiche das eigene Wi ssen weite r vert iefen anst att 10 9
ll O 111
112 11 3 11 4 11 5
Vgl. Schulz (2003), S. 442. Vgl. Henderson/ Clark (1990), S. 15. Zur Relevanz räumlicher Entfernung im Kontext eines Austa uschs zwischen F&E-l\Htarbeit ern siehe
Allen (1970), S. 19. Vgl. Ahuja/ Lampert (2001); Benn er / Tushman (2002), S. 699; ?v1i11er/ Droge (1986), S. 550. Vgl. San tos / Eisenhardt (2005), S. 500. Vgl. Daft/ Lengel (1986), S. 564; Dougherty (1992), S. 182. Vgl. Allen/ Cohen (1969), S. 16; Kleinbaum et aI. (2008), S. 41. Zur Definition der formalen und informalen Organisation siehe B ühner (1999), S. 6 sowie die hier zitierte Literatur.
2.3 Barrieren für die Entstehung von Geschäftsbereichskooperationen
35
in anderen Bereichen des Untern ehmens nach neuem Wissen zu suchen . 116 Die divisionale Unt ern ehmung brin gt somit den gravi erend en Nachte il mit sich, dass Wissen inn erhalb der Or gani sation "gete ilt" wird. ll 7 Die oben beschriebenen Konsequenzen der organisatorischen Autonomie repräsentieren die erste Barriere für geschäftsbereichsiibergreifende Innovat ionsvorha ben. Gelingt es nicht, die Aufnahme von und Auseinanderset zung mit W issen aus and eren Bereichen zu sti mulieren, werden geschäftsbereichsiibergreifend e Vorhaben ausbleiben .U"
2. 3.2 Abstimmungsproblematik zwischen Geschäftsbereichen Eine weit ere Konseq uen z der organisatorischen Geschäft sbereichsautonomie ist in einer resulti erenden Abstimmungsproblematik zu sehen , welche in den Ausführungen zur Transaktionskost entheorie deutlich wur de. ll 9 Im Falle eines geschäfts bereichsinte rnen Vorhabens kennen sich beispielsweise Mitarbeiter der F&E - und Marketingabteilung . Aus ihrer Sicht besitzt die Diskussion einer neuen Idee einen gewissenen R.outinecharakter, da kontinuierlich Ideen für Pro dukte oder Dienstl eistungen generiert und bewert et werden. Genut zt werden die oben beschriebenen etablierten Komm unikationskan äle und Information sfilter. Die Abst immung üb er die Weiterverfolgung erfolgt etwa gebündelt mit anderen Entscheidungen in regelmäßigen Sit zungen oder inform al bei einem zufälligen Treffen auf dem Flur. Sich ergebende Konflikt e zwischen Abteilungen werden im Eskalationsfall durch die gemeinsame Geschäftsb ereichsleitung geschlichte t. Diese kann zudem die internen Abläufe auf die effiziente Umse tz ung neuer Ide en hin optimieren . Der Abstimmungsaufw and ist somit in geschäfts bereichsinternen Vorhaben moderat. Geschäftsbereichsiibergreifende Vorhab en sind hing egen da durch gekennzeichnet , dass für Entscheid ungen zur Weiterverfolgun g eines Vorhabens stets Bet eiligt e aller Bereiche einb ezogen werden mü ssen . 120 Die ohne hin hohe Unsicherheit in den friih en Innovat ionsphasen wird dadurch verst ärkt , dass Mitarbeit er beteiligt er Geschäft sb ereiche beispielsweise nicht genügend üb er Produkte des je weils and eren Bereichs wissen oder in der Vergangenh eit nicht zusammen arbeiteten . 121 Die Unsicherheit und die fehlende Erfahrung resultieren in einern erhöhten Abstimmungsbedarf in den früh en Innov ationsphasen . Da die Koop eration üb er Geschäftsbereichsgrenzen hin au s keineswegs Routinecharakter besit zt und etablierte Kommunikat ionskanäle 11 6 117
11 8
11 9 12 0 121
Vg1. Bartlett/ Ghoshal (1993), S. 35; Kleinbaum / Tushman (2007), S. 104. Vg1. Diamond et aI. (2002), S. 280; Hedlund (1994), S. 83 . Vg1. Gulati (2007), S. 93. Die Barriere entspricht in wesentlichen Facetten der im Kontext von individuellen Wid er st änd en diskuti erten Barriere des Xicht-Wi ssens, nach welcher die Hervorbringung von Neuern daran scheitert , dass intensives und kontinuierliches Lern en oder das Begreifen VOll U Il bekannten Ursache-Wirkungs-Ketten ausbleibt. Vg1. Hauschildt / Salomo (2007), S. 190f. Vg1. Kapitel 2.2.1. Vg1. Lessard / Zaheer (1996), S. 514. Vg1. Littler et a1. (1998), S. 156.
36
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
zwischen Geschäftsbereichen nicht gegeb en sind, müssen .'vIitarbeit er zusätz liche Zeit in den Austausch mit Beteiligt en and erer Bereiche investi eren . 122 Da man nicht in gemeinsamen Abteilungen sitz t oder ohnehin mit einand er in Kont akt steht , müssen eigenst ändige Abst imm un gst ermine einberufen werd en . Die geografische Entfern ung , welche oftmals zwischen Geschäftsbereichen gegeben ist, erschwert den Au stausch. 123 Hinzu kommt, dass neben der Absti mmung üb er Bereichsgren zen hinweg auch eine Abstimmung zwischen Funktionsb ereichen erfolgen muss. 124 Ausgehend da von , da ss innovative Vorhaben oftmals mit Meinungsverschiedenheite n zwischen Bet eiligt en einhergehen, 125 ist das Auftret en von Konflikt en im Verla uf der früh en Ph asen nicht unwahrscheinlich. 126 Lässt sich ein Konflikt nicht zwischen Bet eiligten schlichte n, so müsste die Unterne hmensleit ung als gemein sam üb ergeordnete Hierar chieebene einbezogen werde n. Es wird deutlich, dass geschä fts bereichsüb ergreifende Koop erationen eine nicht zu unt erschät zend e Absti mmungsproblematik aufwerfen, welche die zweite Barri ere für gemeinsam e Vorhab en dar st ellt .
2 .3 .3 Eigeninteresse der Geschäftsbere iche Die zwei genannten Barrieren , welche aus der organi sat orischen Bereichsa uto nomie resulti eren , werde n durch die Lenkung aller Geschäftsbereiche als eigenvera ntwortli che "Untcmehm cn im Unt ern ehm en" verstä rkt. P" Bisher wur de impli zit davon au sgegan gen , dass Mita rbei te r verschiede ner Geschäft sb ereiche motivier t sind , mit einand er zu koop erieren . 128 In Kapitel 2.2.1 wur de erl äutert , da ss bedingt durch die begrenzte Rationalität von Individ uen die Einführung der multidivisional en Struktur damit einh ergeht, dass operative Entscheidungen von den Geschäft sb ereichen get roffen werden. Diese sind, je nach Grad der Dezentralisierung sowie der Art des Koutrollrnodus, mehr oder weniger autonom. In der Mehrheit aller Fälle verfü gen sie üb er Ergebnisvera ntwort ung P" und sind somit motiviert, ihren Geschäft sbereichserfolg zu maximieren. Der Erfolg des Gesamtunternehmens st eht für den einzelnen Geschäft sbereich damit nicht im Vordergrund. 130 Kooperationen werden somit nur dann eingega ngen, wenn sie sich für alle bet eiligten Geschäft sbereiche positi v auf ihr indi vid uelles Ergebni s au swirken . 131 Sieht beispielsweise ein einzelner Geschäfts bereich ein Vorhab en ledigl ich mit Aufwand verbunden , so wird er dieses abl ehnen . 122 12 3 124 125 126 127 128
129 130 131
Vgl. Hansen (1999), S. 85. Vgl. Kratzer et aI. (2008), S. 1369. Vgl. Littler et al. (1995), S. 17. Vgl. Johne/ Salorno (2007), S. 723. Vgl. Martin (2002), S. 101. Vgl. Hurigenberg / Wulf (2007), S. 213. Moti vation wird hier verstanden als die Bereitschaft eines Menschen , ein bestimm tes Ziel zu erreichen. Vgl. Hurigenberg / Wulf (2007), S. 261. Vgl. Bruhn (2002), S. 52. Vgl. Eisenmann/ TImver (2000), S. 353; Schreyögg (2008), S. 109. Vgl. Osterloh (2002), S. 70.
2.3 Barrieren für die Entstehung von Geschäftsbereichskooperationen
37
Greift die Unternehmensleitung ein , so ist wahrscheinlich, da ss er da s Vorhaben im besten Fall hin auszögern wird . 132 Generell wur de die Einbindung der Unt ernehmensleitung bereit s im Kontext der Transaktionskostentheorie diskutiert. 133 Auf ein empirisches Beispiel geht Reger ein , welcher berichtet , da ss der technische Vorstand des Untern ehmens ABB eine kleine Zahl geschäft sbereichsübergreifend er Projekt e verantworte t . 131 Wie in Kapitel 2.2.1 erläutert , macht die begr enzte Kapazität der Unte rn ehmensleit ung es unmöglich , eine Groß zahl geschäfts be reichsübergreifender Kooperationen kontinuierlich zu förd ern. Vielmehr müssen Geschäft sb ereich e motiviert werden, Wissen zu teilen und gemeinsame Vorhaben um zuset zen. Das Eigeninteresse der Geschäftsbereiche ste llt die dritte wesentliche Barriere für gemeinsame Vorhaben dar und entspricht der in der Forschung th ematisiert en Barriere des Nicht-Wollens. Sie liegt vor, wenn Indi viduen sich Veränderungen widersetzen , sei es etwa au s persönlichen , machtpolit ischen oder sachlichen Gründen . 135
2.3.4 Zusammenfassung Die Schaffung neuer Verknüpfungen zwischen Geschäftsbereichen als Grundlage für die gemeinsam e Hervorbringung neuer Produkte kann durch die Wissensisolation , die ent st ehende Ab stimmungsproblematik und da s Eigeninteresse der Bereich e gehermnt werden. Diese dr ei Barrieren ste hen in begrenzt em Ausmaß in Abhängigkeit zueinande r. So ist beispielsweise zu vermute n , dass eine Redu zierung des Abstimmungsaufwand es den Nutze n eines Vorhabens ste igert , womit die Barriere des Eigeninteresses vermindert wird. Auch ist denkb ar, da ss eine Redu zierung des Eigeninte resses da s Ausm aß der Wissensisolation vermind ert . Die beschri ebenen Ba rrieren sind zusa mmenfassend in Abbildung 2.3 darg est ellt . Wie erläutert, erscheint es wenig sinnvoll, da ss die Leitung eines Großuntern ehmens persönlich üb er geschäfts bereichsübergreifende Aktivitäten entsc heidet und die dr ei Barrieren auf diesem Wege aushobelt. Vielmehr mu ss sie die nöti gen Rahmenb edin gun gen schaffen , damit Beteiligte der Geschäft sbereiche gemein same Aktivit äten umset zen können . 136 Im Folgend en ste llt sich die Frage, wie ad äqu at e Rahmenb edin gun gen char akterisiert sind .
132 133 134 135 136
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Brown / Eisenhardt (1998), S. 76; Dou ghert y/ Heller (1994) , S. 200. die Ausführu ngen in Kapitel 2.2.l. Reger (1999), S. 8l. Hau schildt/ Salomo (2007), S. 191f. TIart let t / Gh oshal (1993), S. 35.
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
38 Charakteristikum der multidlvlslonalen Unternehmung
Resultierende Barriere fü r geschäftsbereichsübergreife nde Innovationsvorhaben
Wissensisolationinnerhalb der Geschäftsbereichsgrenzen
Organisatorische Autonomie der Geschäftsbereiche Abstimmungsproblemat ik zwischen Geschäftsbereichen
Ergebnisverantwortung der Geschäftsbereiche
Eigeninteresse der Geschäftsbereiche
Abbildung 2.3: Barrieren für geschäft sber eichsiibe rgre ifende Inn ovat ionen Quelle: eigene Darst ellung
2.4 Zur Notwendigkeit einer systematischen Förderung b ereichsübergreifender Vorhaben In Kapitel 2.2 wurde das Pot enzial einer Kombin ation von Ressourc en verschiedener Geschäfts bereiche vor dem Hint ergrun d des ressourc enbasiert en Ansat zes dargestellt. Gemäß diesem Ansat z lassen sich Unterne hmen als eine Ansammlung zahlreicher Ressourcen betracht en , welche durch Geschäft sb ereichsgrenzen orga nisato risch get rennt werden. Im Rahm en des Ansat zes dynamischer Fä higkeiten wird ergä nzend ar gumentiert , dass die Fä lligkeit zur Kombination dieser Ressourcen von element arer Bedeutung für die Erl angung von Wettbewerbsvort eilen ist . Die im vora ngega ngenen Abschnitt aufgezeigten Barri eren hemmen die geschäfts bereichsübergreifende Nutzung. Ziel des folgend en Abschnittes ist es, die Grundelement e zur Überwind ung dieser Barrieren zu ident ifizieren. Diese bilden das Funda ment zur Identifikation und empirischen Prüfun g relevant er .'vlaß na hmen für die F örderung geschäft sbereichsiiber greifender Inn ovationen.
2.4.1 Strategische Ableitung er folgsreleva nter R essourcen und Fähigkeiten Ausgehend von den vora ngegangenen Ausführu ngen stellt sich die gru ndlegende Frage, wie Unternehmen von einem gegebe nen Potenzial zu na chh altigen Wet t bewerbsvortellen gelangen. Der Mangel an empirischen Arbeiten zu geschäfts bereichsübergreifenden Innovationen lässt die mit tlerweile 25 J ahre alte Aussage Wernerfelt s weit erhin aktuell erscheinen: .N othiiu; is knoum, JOT ez amp le, about th e pra ciical diffi cult ies invo lved in identijying resources [produc is are easy to identijy), n OT about to what extent
2.4 Zur Notwendigkeit einer systemat ischen Förderung bereichsübergreifender Vorhaben one in praciice can cornbin e copobilitie» across operuiinq divisions
39
f. ..J. " 137
Die grundlegenden F ähigkeiten zur Kombination von Ressourcen leitet der beschr ieb ene Ansat z dynami scher Fähigkeiten ab. Nach diesem sind es die Fähi gkeiten zur Id entifikation, Nutz ung und Rekonfigur at ion von Ressour cen , welche das stra tegisc he :Vla nagemen t eines Unt ern ehmens besit zen muss. Somit ist es Aufga be des st rat egischen :Vla nagement s, Möglichkeiten einer geschä fts bereichsübergre ifenden Kombination von Ressource n zu identifi zieren . Die Nutz ung der identifi ziert en Pot enziale ist hin gegen Aufgabe der ope rativen Eb ene. 138 Diesen idealt ypischen Prozess einer Identifikation und Nutz ung relevant er Ressourcen beschreibt Grant in einern Teilmodell des St ra tegieprozesses. Die Ressour cen des Unte rnehmens bilden den Ausgangspunkt des Modells. Ents prechend den Ausführungen in Kapi tel 2.2 differenziert der Autor zwischen t ang iblen und int angiblen Ressour cen . Zu t angiblen Ressourc en zählen beispielsweise da s Finanzvermö gen ode r die Produktion sanlagen eines Unte rnehmens, während intan gible Ressourc en solche Elcmen-
te wie Patent e oder Schutzrechte umfa ssen. Als eine dri tte, eigenständige Ressource sieht Gr ant die Mit arbeit er des Unt ern ehm ens an, welche sich maßgeblich durch ihre Qu alifikationcn char akterisieren lassen . In Überei nstimmung mit dem Ansat z dynami scher Fähigkei ten setzt Grant bestimmte organi satorische Fä higkeit en für die Nutz ung dieser Ressourcen vora us. Unterglied ert man diese Fä higkeite n nach Fuukt ionsbereichen, so werden auf Gcsam tuntcrn chm ensebene etwa Fä higkeite n zur finanziellen Kontrolle des Unt ernehmens und der st ra tegischen Ausrichtung benötigt , während im Bereich der F&E die Fä higkeit zur Erforschung von Neuem oder die Produktent wicklun g elementa r sind. Die Ident ifikat ion und Bewer tung erfolgskrit ischer Ressour cen und Fä higkeite n unt er Berück sichtigung des Bran chenumfeldes ist eine der zent ra len Aufgaben in der Ana lysephase der Str ategieformulierung. F " Über die Str at egie, welche sich in eine Gcsa mt untcrne hmensund \Vettb ewerb sst rategie unt ergliedern lässt , wird somit fest gelegt , wie sich mit Hilfe von Ressourc en und organi satorischer Fähigke iten nachhaltige \Vettbewerb svorteile erlangen lassen . So werde n über die Gesamtuntern chm cnsstrategic relevante Betätigungsfelde r des Unt ernehmens abgegrenzt und festgelegt , welche :Vla ßnahmen notwendig sind, um die geset zten Ziele zu erfüllen. HO Zu diesen :Vlaßnahmen zählen etwa Diversifikationsak t ivitäten über Unte rn ehmcnsa ufkäufe oder dio Koordination von Ressour cen zwischen den Geschäft sbe reichen eines Unt ernehmens. Die \Vettbewerb sstrategie hing egen zielt auf die Beantwortung der Fra ge ab , wie sich \Vettbewerb svorteile inn erh alb eines Geschäft sfeldes erla ngen lassen . So ist beispielsweise zu definieren , wie die zur Verfü gun g ste hende n Ressourc en genutz t werden können , um sich nachhaltig gegenüber Konkurrenten inn erhalb des Geschäft sfeldes abgrenzen zu können. In multidiv isional organi sierten Unternehmen 137 138 139 140
Wern erfelt (1984), S. 180. Vgl. Specht et al. (2003) , S. 23. Vgl. Grant (2008), S. 131ff. Vgl. Hinterhuber et al. (2000), S. 1361f.
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
40
erfolgt die Form ulierung der Unt ern ehmensstrategie typischerweise auf Ebene der Unt ernehm enszentrale, während die Geschäftsfeldstrategien durch die Geschäft sbereiche definiert wcrdcn .l!' Der beschri ebene Zusammenhang zwischen den Modell elernent en ist in Abbi ldung 2.4 dargestellt.
Wettbewerbsvorteile
<:::J
Strategie 1_ _
Fähigkeiten zur Nutzung der Resso urcen
Ressourcen Tangible
Ressourcen
I
Intangibl e
Ressourcen
I
Humanressourcen
Abbildun g 2.4: Zusammenh an g zwischen Ressourc en , Fähi gkeiten und Wettbewerb svort eilen Quell e: Dar st ellun g in Anlehnung an Grant (2008), S. 131 Zusammenfassend verdeut licht da s Modell damit den Zusammenhang zwischen dem Besit z und der Nutz barmachung von Ressourc en und Fä higkeite n eines Unt ern ehm ens. Die St rate gie des Untern ehmens ste llt hier ein zent rales Element dar , da üb er sie die grundsätzliche Stoßricht ung für die Suche nach neuen Möglichkeiten vorgegeben wird. H2 Für den Kont ext dieser Arbeit bildet das Mod ell damit einen weite ren Grundst ein . Ersichtl ich wird , da ss die pure Exist enz von Ressour cen oder Fähigkeiten nicht genügt , um ein gegebenes Potenzial auszuschöpfen. Vielmehr ist es not wendig, relevante Ressour cen und Fähi gkeit en syste mat isch zu identifizieren und darüber hinaus zu bewert en , inwiefern sich mit diesen Ressourcen und Fähigkeit en na chhaltige \Vettbewerb svort eile erlangen lassen . Bezogen auf den Kont ext dieser Arbei t bedeutet dies, dass im Rahmen der Strategicforrnuli erung gru ndsä tz lich festzulegen ist , ob ein weite res Pote nzial in der geschä ftsbereichsüb ergreifenden Komb ination von Ressourc en best eht . Die Form ulierung ents prechende r Ziele erfolgt entwede r in der Gesamtunternehm ensstr at egie oder unmittelbar in einer F&E- od er Inno vationsstrat egie, welche Forschungs- und Entwicklungsziele zum Inhalt hat. H3 Diese Ableitung ents prechender Ziele ist gerade in Hinblick auf die in Kapitel 2.1.1 beschri ebenen Auspr ägun gen der multidivision alen Unte rne hmung relevant. Sieht beispi elsweise ein unverb und en diversifiziert es Unte rne hmen geschäfts bereichsübergreifen141 142 143
Vgl. Grant (2008), S. 19f. Vgl. Flynn et al. (2003), S. 427. Vgl. Kern/ Sehröder (1977), S. 40: Specht et aI. (2003), S. 22. Für einen umfassenden Überblick zu Zweck und Inhalten einer Innovationsstrategie vgl. Cooper (2005), S. 51ff.
2.4 Zur Notwendigkeit einer systematischen Förderung bereichsübergreifender Vorhaben
41
de Innovat ionen als einen weite ren Faktor zur Schaffung nachhaltiger \ Vet t bewerbsvorteile an , so muss dieses Potenzial in der Strat egie des Unterne hmens berü cksichti gt werden . l H Für das Untern ehmen kann dies eine signifikante Veränd erung bed euten, da die bisher unverbu ndenen und autonomen Geschäftsb ereich e in Aust ausch treten mü ssen . 115 Erfolg t keine Berücksichtigung in der Unt ern ehmensstr ategie und werde n die Geschäft sbereiche weit erhin als autonome Unt ernehmenseinh eit en in isolierten Märkten geha ndha bt , so erfolgt eine geschäftsbereichsübergreifende Kombination von Ressourc en bestenfalls zufällig. Einschrä nkend ist hin sichtli ch der Modellrelevan z für diese Arbeit anzumerken, dass das Modell auf die Analyseph ase der St rategieformulieru ng ausgerichtet ist und die Frage na ch geeignet en Inst ru ment en für die Umset zun g einer Strate gie somit offen bleibt . So werd en gru ndsätzlich üb er die Strategie Maßnahrnen, wie etwa Investitionen , Restrukturierungen oder Untern ehmensaufkäufe zur Er reichung geset zte r Ziele abg eleit et . Zu klär en ist damit im Folgend en , welche Malsna hmen eine Förderung geschä ftsbereichsübergreifende r Vorhab en und dami t die Überwind ung der aufgezeigten Barrieren ermöglichen.
2 .4 .2 Rolle der frühen Innovationsphasen b ei U msetzung der st rategischen Planung Verankert ein Untern ehmen die syste mat ische Förderung geschä ftsbe reichsübergreifender Inno vationen in der Strategie, so gilt es im nächst en Schritt, die Strat egie in konkret e Vorhab en umzuset zen . Aus Prozessperspek tive ste llen die in Kapi tel 2.1.3 beschri ebenen früh en Inn ovat ionsph asen den zentralen Abschnitt zwischen st rategischer Planung und der Durchführung von Inno vationsprojekt en dar. 1'16 So werden im Fuzzy Front End neue Ideen generiert , welche auf ihr e Machbarkelt und Übereinst immung mit der formuli ert en Strategie hin zu üb erprüfen sind. Fällt diese Prüfung posit iv aus, erfolgt die Entwicklungsprojekt planung . 1'17 Die Bedeut ung der früh en Ph asen als Verknüpfung der st ra tegischen Pl anung mit konkreten Projekten wurd e empirisch in verschiedenen St udien nachgewiesen. Eine Einschä tzung des mon etär en Einflusses result ier t in dem Ergebnis, dass zwischen 75% und 85% der Gesamtkosten in diesen Ph asen fest gelegt werd en , während lediglich 5% bis 7% der Kosten ent st ehen . 118 W ährend die späten Innovat ionsph asen nicht zuletz t durch die vorha ndenen Informationen wohlstrukt ur iert sind, liegen in den frühen Ph asen hin gegen eindeut ige Kundenanforderungen nicht vor , technische Spezifikati onen könn en mangels dieser nicht klar definiert werden , und auch das Ein144 145 146 147 148
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Hit t et al. (2003), S. 346. für einen Überblick gru ndlegender Diversifikationsst rategien Hitt et al. (2003) , S. 188. Khuran a / Rosenth aI (1998), S. 59. Kern / Sehröd er (1977), S. 163; Khurana / RosenthaI (1997), S. 104f. Creese/ Moor e (1990), S. 25.
42
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
satz pote nzial einer neuen Technologie ist nur schwer ab zuschätzen . H9 Ein Verst ändnis dieser Anforde ru ngen ist erfolgskritisc h für den späte ren Erfolg des Produktes od er der Dicnstl eistung. P'' Des \Veit eren exist iert and ers als im Falle von Entwicklungsprojekten kein definierter Zeitplan , Budget und Personal ste hen lediglich zur Durchführung von Teilakt ivitäte n und in sta rk begrenzt em Ausmaß zur Verf ügun g. P ! Die frühen Phasen sind somit durch das Fehlen expli ziten W issens, komplexe r Informationen, hoher Unsicherh eit en und elementar er Risiken gekenn zeichnet. 152 Sie stellen das Management daher vor eine nicht zu un terschät zend e Herau sford erung. Zur Beantwort ung der Frage, wie sich dieser Herausforderung begegnen lässt , haben Forscher verschiedene Aspekte der früh en Inno vation sphasen untersucht. So weisen Lan gerak , Hultink und Robben anhand einer Stichprobe von 126 Fin nen eine sta rke Erfolgswirkung der stra teg ischen Pl anung und der Ideengenerierung nach. 153 .Jene Unterne hmen der Sti chprobe, welche st ru kt ur iert Projekte bewert en, früh zeiti g P rojekt bet eiligt e definieren , Zeit pläne und Ziele aufste llen sowie die Generierung neuer Ideen int ern er und exte rne r Beteiligte r systema tisch förd ern , sind somit durch einen höheren Erfolg bei der Einführu ng von Neuprod ukte n gekennzeichnet als Vergleichsuntern ehm en . Sto ckstrom und Herst att, die die Relevan z der Pl anungsint ensität un tersuch en , gelangen in einer Studie zu über 400 F&E -P roje kte n zu einem ähnlichen Ergebni s wie Lan gerak , Hultink und Robb en . So weisen die Erg ebni sse der großzahlig en Studie dar auf hin , dass die Int ensit ät der P lanung einen maßgeblichen Einflu ss auf den spä teren Projekt erfolg besit zt . IM Somit waren jene Projekt e, in welchen Teilakt ivitäte n früh zeiti g definiert und zugete ilt, Ressourcen eingeplant und Zeitpläne fest gelegt wur den, erfolgreicher als jene Projekt e, in welchen diese Aktivitä ten weniger konsequ ent verfolgt wurden. Verworn , Herstatt und Nagahira zeigen in ähnlichem Zusammenhang auf, da ss die Planungsint ensität einen wesentlichen Einfluss auf die Redu zierung von Unsicherheite n besit zt . Beido Elemente wiederu m ste hen in signifikante m Zusa mmenha ng mit der Projckt cffcktivit ät .P'' H üsig, Kohn und Poskela untersuch en den Form alisierungsgrad aller Aktivit ät en der frühen Phasen. Ausgehend von der hohen Unsicherheit und Dynamik der früh en Innovat ionsph asen vermute n die Autoren , dass eine Prozessfonnalisierung einen positi ven Einflu ss auf die Zufriedenheit mit dem Portfolio besitzt . Ihre Er gebni sse weisen auf ein positi ves Verh ältnis hin und belegen damit ihr e Hypothese. 156 Somit lässt sich zunächst festh alt en , dass die Bean twortung gru ndlegender Frage n, wie etwa jene nach den technolo gischen Anforderungen , in den frühen Inno vationsph asen erfolgskritisch für da s 149 150
151 152 153 154 155
156
Vg1. Herst at t (1999), S. 8I. Vg1. Cooper (1988), S. 239. Vg1. Koen et a1. (2001), S. 47. Vg1. Khur an a / Rosenth aI (1998), S. 72. Vg1. Lan gerak et a1. (2004a), S. 302. Vg1. Stockstrom / Herst att (2008) , S. 486. Vg1. Verworn et aI. (2008), S. 8. Vg1. Hüsig et aI. (2007), S. 7.
2.4 Zur Notwendigkeit einer systemat ischen Förderung bereichsübergreifender Vorhaben
43
gesamte Vorhaben ist . Im Vorfeld geschäftsbereichsübergreifend er P rojekt e müssen Mit arbeiter eines Geschäftsbereiche s zur Lösung eines bestehenden Kund enproblems zunäc hst relevant e Informat ionen in ande ren Geschäft sbereichen identifi zieren und deren Eignung für die Problemlösun g prüfer!.157 Gerade da s \ Vissen in der Forschun g und Entwicklung , welches ein Mitarbeiter beispielsweise üb er Ex perimente erla ngt hat , ist oftmals ausschließlich impli zit im Kopf des :Vli ta rbeite rs vorha nde n.P" Der Zuga ng zu diesem Wissen setz t vora us , dass der Mitarbeiter in Austausch mit Beteiligten ande rer Bereiche trit t und beispielsweise gemeinsam Lösun gsan sät ze für best ehend e Kundenprobleme disku tiert . 159 Ents prechend ste hen jene Mit arbeit er , welche Wissen tr an sferieren ,160 soziale Nctzwerkc'"! und der Prozess eines gegenseitig en Lern ens im Mittelpunkt diverser Arb eit en. 162 Bei Ident ifikat ion von Erfolgsfaktoren für Unterne hmensallianzen, welche dadurch cha ra kte risier t sind, dass das Wissen üb er Akt ivitä te n und Ressourc en zwischen Allian zpartnern zu Beginn sehr eingeschr änkt ist , wurd e die Bedeutung eines gegenseit igen Lern ens ents prechend deutlich betont. 163 Geschäft sb ereichsmitarbeit er müssen in ähnlicher Form zunächst erkennen, welches Potenzial mit Ressour cen and erer Geschäft sbereiche einh ergeht. Ist dies der Fall und ergibt sich beispielsweise die Idee für eine Kombination sehr unt erschiedlich er Technologicn , so müssen Bete iligte der zwei Geschäft sbereiche ein Verstä ndnis für die jeweils andere Technolo gie erlan gen , um im nächsten Schrit t sinnvoll bewert en zu könn en , ob sich be ide Ansät ze mite inander kombinieren lassen . Ga luni c und Rodan betonen: .Knouiledoe that is diffi cult io codify is likely io be difficult io deteci. It will llius be m ore diffi cult [or someone t o identify this potent ial resource and iuuigin e how it m ay be used in nove l ways. This will be pariic ulorlu true across competencies, uiliere people are less likely io spen d appreciuble ti m e intem ction with one an oth er, and ilius less likely to have th e tim e t o experie nce and therej ore to detect highly tac it resources. ,, 164
In den vora ngegangenen Abschnit te n wurde impl izit davon ausgega ngen, dass eine Kundenanforderung bekannt ist und Mitarb eit er des bet reffend en Geschäft sbe reiches in anderen Bereichen na ch relevanten Ressour cen zur Erfüllung der Anford erung suchen. Dies setz t bereit s die Fä higkeit zur Identifik ation von Kundenb edürfnissen vora us, welche gera157 158 159 160
161 162 163 164
Vgl. Tushrna n (1977), S. 588f; von HiWe1 (1994), S. 429. Vgl. Nona ka (1994), S. 2l. Vgl. Grant (1996), S. 114; Kijkui t (2007), S. 867; :Yla rch (1991), S. 74. Vgl. Hau schildt ./ Kir chmann (2001); Richter et al. (2006); Tuslunan (1977); Tushrnan / Scanlan (1981). Vgl. Allen et al. (2007); Cross / Park er (2004); Obstfeld (2005); Reagan s/ Zuckerman (2001). Vgl. Dyer / Singh (1998); Lan e / Lubatkin (1998); Levinthal/ Mar ch (1993); Perr y-Smi th (2006). Vgl. Kogut / Zander (1992), S. 389. Calunic/ Radan (1998), S. 1196.
44
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
de besonders innovationsstarke Unt ernehmen beherrschen. 165 Möglicherweise noch komplexer ist die Situation , wenn für eine gegebene Idee zur Kombin ation von Ressourc en , wie etwa int egrierte Diagnose- und Th erapieprodukte, ent sprechend neue Geschäft sfelder adressiert werden . Nicht zuletzt die Ident ifikat ion relevanter Kunden dürfte hier mit erheblichen Schwierigkeit cn verbunden scin . 166 Zusa mmenfassend wird deutlich, dass dio Aktivitäten in den frühen Inn ovationsphasen von zentra ler Bedeutung für den Erfolg einer gegebenen Inno vationsstrat cgic sind. Im Zuge der Strategieimp lementierung ist es somit notwendig, den Aust ausch zwischen Gesch äftsbereichen in grundlegenden Aktivität en wie der ld eenfindung und -bc wcrtung zu stimulieren. Gelin gt cs nicht, die in Kapitel 2.3 erläutert en Barri eren zu überwind en , so werde n Geschäftsbereichsgren zen in den frühen Innovationsphasen nicht iiberschritten werden. Im Folgend en ist somit zu kl ären , in wiefern best ehend e T heorien ers tc Hinweise auf m ögliche Instrumente zur Überwind ung dieser Ba rrieren biet en .
2.5 D er P roblemlösungsb eitr ag wirtschaftswissenschaftlicher Theorien \Vie in den vora ngega ngenen Abschnitten beschrieben wur de, ist die Verankerung geschä fts be roichs übe rgreifender Inn ovationen in der Untcrnc hmcnsst ra tc gic lediglich eine
not wendig e, aber nicht hinreichende Bedingung für die tatsächl iche Koop eration verschiedener Bereiche. Int uitiv ersichtlich ist , da ss ein Aust ausch bei gegeben er Strategie zwisehen Gesch äft sb er eichen lediglich dann sta tt findet , wenn alle Bereiche dies bef ürworten . Vor dem Hintergru nd der in Kapitel 2.3 beschrieben en Barrieren kann da von ausgegangen werden , dass dies oftmals nicht der Fall sein wird . Es gilt somit zu klär en , wie sich eine gegebene Strate gie umset zen und somit ein Aust au sch zwischen Geschä fts bereichen stimuli eren lässt . Grundsätzliche Hebel für die Implementi eru ng einer formulie rten St rate gie ste llen neb en der Unterstiitzung des :YIanagement s mit organisationalen Pro zessen und der Or gani sationsstruktur zwei Elemente der Or gani sat ionsgcst altung dar.
167
Für eine thco -
riegeleitete Beantwortung der Fra ge, wie sich ein Austausch zwischen Geschäft sbereichen im Fuzzy Front End syste ma tisch förd ern lässt, licgt es somit nahe, auf Ansät ze der Organi sationsthcoric zu fokussieren. Die Org ani sationsthcoric zeichnet sich im Gcgcnsat z zu anderen Disziplin en durch eine Vielzahl von Ansät zen aus, welche unterschiedliche Aspektc der Or gani sation zum Gcgcnstand hab en . 168 So befassen sich einzelne An s ät ze mit dem 165 166 167 168
Vgl. Cooper (1981), S. 255f. Vgl. Herstatt (1999) , S. 83. Vgl. Andrews (1998), S. 55. Vgl. für eine ausführliche Betrachtung relevanter Theorien Kieser (2006).
2.5 Der Probl emlösungsbeitra g wirts chaftswissenschaftlicher Theorien
45
Verhalten von Individuen in Organisationen, andere mit dem Verhalten von Organisationseinh eit en und Strukturen sowie wied erum andere Theorien mit dem Verhalten mehrerer Or ganl sauon. P" Es st ellt sich folglich die Frage, welche dieser St römungen für die Erklärung geschäftsbereichsübergreifender Koop erationen bestmöglich geeign et ist. Zur Beantwortung der Frage empfiehlt es sich , Erkennt nisse bish eriger empirischer Arbeit en hin sichtlich des Ein satzes von Organisationstheorien kri ti sch zu reflektieren. Bedingt durch die Dominanz von Arbeit en zur form alen Org ani sationsgest altung bemängeln Forscher, dass die bisherige Forschung zur Organisation "unt ersozialisiert" sei und ford ern daher eine st ärkere Berücksichtigung jen er Forschungsrichtung, welche sich mit dem Verhalt en von Indi vidu en befasst .!" Empirische Befunde untermauern die Bedeutung sozialer Netzwe rke .l" Jedoch zeigen Arbeiten in diesem Bereich auch , da ss die informale Or gani sation maßgebli ch durch die form ale Or gani sationsstruktur des Unt ern ehmen s det erminier t wird. 172 Folglich empfiehlt es sich für diese Arbeit, neb en au sgewählten Kon zepten de s Strategischen Managements jene Or gani sationstheorien näh er zu betrachten, welche die Org ani sation od er das ein zelne Indi viduum nicht isoliert betracht en, sondern eine verknüpfende Sicht verfolgen , empirisch fundiert sind und eine Antwort auf die Frage nach der Integration getrennter Or gani sationseinheiten leist en . Eine Theorie, welche diese dr ei Anforderungen erfüllt, ist der sit ua t ive An satz und die hierauf aufbau end e Informationsverarbeitlmgstheorie.
2.5.1 Situativer Ansatz 2.5.1.1 Beschreibung des Ansatzes
Der sit ua t ive Ansatz geht davon aus, dass die form ale Org ani sation da s Verhalten der Organisationsm it gliede r in erheblichem ;Vla ße beeinflusst . F :' Grundsät zlich existi ert keine Or gani sationsstruktur, welche allen anderen Form en üb erlegen ist . Vielmehr muss die Or gani sation unter Berücksichtigung des jeweiligen sit ua t iven Kont ext es au sgestaltet werden , um ein gewün schte s Verhalten der Org anisationsmitglied er zu erzielen . Zu den zent ralen Elementen der Organisationsstruktur, welche es an zupassen gilt , zä hlen der Grad der Spezialisierung, der St andardisierung, der Zentra lisierung sowie der Form alisierung und die Konfigur ation der St rukt ur. Der Umfa ng der Spe zialisierung schlägt sich im Grad der Arbeitsteilung nied er . So liegt eine vergleichsweise gerin ge Arbeitst eilung vor, wenn 169 170 171
172 173
Vg1. Hage (1980) , S. 8f. Vg1. Kleinb aum / Tu shm an (2007), S. 105f. Vg1. J au sen et a1. (2006), S. 1668f; Perr y-Smith (2006), S. 96f; Reagan s/ Zuckerm an (2001), S. 510ff; Tsai / Gh oshal (1998) , S. 472. Vg1. Kleinb aum et aI. (2008), S. 41. Vg1. im Folgenden Kieser / Walgenbach (2007), S. 43ff.
46
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
etwa Marketing- und Vertriebsaktivitäten von einer Abteilung verantworte t werden . Eine hoh e Spezialisierung ist dann gegeben, wenn die jeweiligen Aktivit ät en in sepa ra te n Abteilun gen angesiedelt sind und diese zudem auf einzelne Produkte heruntergebro chen werden , für welche unterschiedliche Personen verant wortlich sind . J e höher die Spe zialisierung , desto höher ist der sich ergebende Aufwand einer Integration der Teilaktivitä te n verschiedener Organi sationseinh eiten . Mögliche Inst rumente zur Inte gration der Aktivi t ät en mehrerer Bereich e sind per sönlich e \Veisungen , eine spont ane Selbst abst immung sowie Programm e und Pläne, üb er welche Verfahrensri chtlinien oder Pl and at en vorgegeben werde n. Das Ausmaß der Zentralisierung spiegelt sich darin wider , inwiefern Entscheidungen von einer zent ralen In stanz get roffen oder umfangreich delegier t werden. Der Gra d der Formalisierung wird maßgeblich durch die Stand ardisierung von Abläufen best immt. Entsp rechend ist ein hoh er Formalisierungsgrad in jenen Organisationen gegeben , in welchen für die Mehrheit aller Pro zesse eine form alisiert e Struktur exist iert , über welche der Ablauf und das Verha lte n im Falle von Abweichungen definiert sind. Basie rend auf den Extremauspr ägung en dieser Faktoren lassen sich nach Burns und Stalker mit der mechani sti schen und organi schen Or gan isationsstruktur zwei gru ndsä tzliche Formen voneinande r differenzieren. So ist die organ ische Unte rne hmensst ru kt ur etwa durch einen sehr geringen Formalisierungs- oder Spezialisierungsgra d gekennzeichnet , währ end dieser im Falle der mech ani stischen Or gani sation sehr hoch ist . Die Sit uation umfasst zahlreiche Elemente wie die Unt ern ehmensgröße, die Dyn amik des technolo gischen Umfeldes, die gesellschaft lichen Bedingungen oder das eigene Leistungsprogramm. 1H Durch die Anpassung der Organ isationsstruktur an den sit uat iven Kont ext lässt sich das gewünschte Verh alt en von Mitg liedern herb eiführen. Die empirische Überprüfun g des sit ua tiven Ansa tzes ist Gegenstand zahlreicher Arb eit en, von welchen der Fokus auf der Unterne hmensgröße, den Technologien , der Unte rn ehmensumwelt sowie der Bedürfnisstruktur von Or gani sationsmitgliedern liegt . So wur de etwa unt ersucht, inwiefern die Unt ern ehmensgröße einen Einfluss auf den Spezialisierungsgrad als eine Variable der forma len Org an isationsstruktur besitzt . Mehre re Arb eiten belegen , da ss größere Untern ehmen tend enziell durch eine höhere Spezialisierung gekennzeichnet sind. 175
2.5 .1.2 K rit ische W ürdigung und R elevanz für d ie Arbeit Die St ärk e des sit uat iven Ansa tzes ist darin zu sehen, dass nich t eine einzige Organi sation sstruktur als die üb erlegene Form angenommen wird. Vielmehr ist die Form gemäß der Th eorie unter Berücksichti gun g des sit uat iven Kontextes zu wähl en . Zudem besit zt die gru ndsä tz liche Argum ent ation trotz des Alte rs dieser T heorie noch Gültigkeit und 174 175
Vgl. Kieser (2006), S. 222. Vgl. zusammenfassend Kieser/ WaIgenLach (2007), S. 324ff.
2.5 Der Probl emlösungsbeitra g wirts chaftswissenschaftlicher Theorien
47
wird von Organisationstheoretikern und -praktikern vertreten. 17 6 So eignet sie sich auch im Falle von Unte rne hmen mit sehr het erog enem Produktprogramm, den Übergan g von einer rein funktionalen zur multidivisionalen Or gani sationsform konzeptionell zu begründen. l 77 Kritikpunkte am Ansatz zielen unter anderem inhaltlich auf das Fehlen wichti ger Situations- und Strukturmerkmale. Die methodische Kritik weist auf heterogene Messmod elle zur Erfassung der zent ralen Var iabl en , mangelhafte st at isti sche Verfahren sowie fehlende Repräsentativität der frühen Studien ab . 1 78 Eini ge dieser Aspekte werden von der im Folgende n zu diskutierend en Informationsverarbeitungsth eorie aufgegriffen , welche als eine Teilströmung des situativen Ansatzes an zuseh en ist. Obgl eich der situa t ive An satz keine bedingungslose Unterstützung erfährt , lässt sich auch für diese Arbeit da s Postulat einer Anpassung der Or gani sation an eine gegebe ne Situation ableite n. Ist diese Situation dadurch charakterisi ert , da ss die Kombination von Ressourcen mehr erer Geschäftsbereiche mit einem sehr hoh en Potenzial verbunden ist, so muss die Organisation ent sprechend aus gestaltet werden , um die Ressourcenkombination zu ermöglichen . Der sit ua tive Ansatz zeigt in diesem Kontext auf, dass die formale Organisationsgest altung eine zent rale Variable dar stellt . Offen ist noch , wie die Organisation au szugestalten ist , um den Au stausch zwische n autonomen Geschäftsbereichen und damit die Ents te hung von Verknüpfungen zu st imulieren.
2.5.2 Informationsverarbeitungsansatz 2.5 .2.1 Beschreibung des Ansatzes
Der Informationsverarbeitungsan satz zieht den Zusa mmenhang zwischen Informationsverarbeit ungsbedarf und -kapazit ät als zent rales :YIaß für das Vorhandensein eines Fits in
Betracht .F'' Je höher die Diskrepanz zwischen benötigter und vor handene r Information ist, desto höh er sind die Unsiche rheiten bei der Bewältigun g einer bestimmten Aufgabe. 180 Daft und Lengel ergänzen diesen Grundgedanken um da s Vorhandensein von Mehrdentigkeiten . W ährend im Falle von Unsiche rheite n klar ist , welche Informationen benötigt werden, so ist dies im Falle von Mehrdeutigkeit nicht gege ben. 181 Auf Ebe ne von Unt ereinh eit en einer Or ganisation sind die Aufgabencharakteristika, da s Aufgabenumfeld sowie 17 6 177 178
179 180 181
Vgl. Kieser/ Walgenbach (2007), S. 46. Vgl. Kieser/ Walgenbach (2007), S. 223f. Für eine ausführliche Diskussion der Kritik vgl. Kieser/ Walgenbach (2007), S. 45f. Vgl. zu adressierten methodischen Schwächen exemplarisch Hickson et al. (1971), S. 219; Khandwalla (1973), S. 483f; Osborn/ Hunt (1974) , S. 237ff. Vgl. Tushrn an / Nadler (1978), S. 615f. Vgl. Galbraith (1973), S. 5. Vgl. Daft/ Lengel (1986), S. 556f.
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
48
Aufgab eninterdependenzen wesentl iche Quellen für sich ergebende Unsicherheiten. 182 Zentr alc Aufgab enchar aktcrist ika sind die Komp lexität einer Tä tigkeit und die Abhä ngigkcit von anderen Einh eit en . Mit zunehmender Komplexität und Abh ängigkeit von and eren Einh eiten steigt somit die Unsicherheit bei der Aufgabenerfüllung. Neben Aufgabencharaktcristik a hat die Dyn amik des Aufgab enumfeldcs Einfluss auf den Grad der Unsicherheit . Let zt lich bestimmen Abhä ngigkeite n zwischen Organisationseinheiten , welche sich nach Thompson in drei Arten unt erglied ern lassen , den Grad der Unsicherh eit . Sogenannte gcpooltc Abh än gigkeiten als schwä chs te Ar t sind dann gcgcbcn, wenn die Or gani sationseinh eit en eines Unte rne hmens nicht unmittelbar voneinander abh ängi g sind , jedoch jede Einh eit ihre Aufgabe erfüllen muss, damit die Untern ehmung die Gesamtaufgabe bewältigen kann . Sequen zielle Abh ängi gkeit en licgcn vor, wen n cinc Or gani sation scinh eit auf di e Vorleistung einer ande ren Organisationseinhe it ang ewiesen ist. Besteht zudem in umgekchrtcr Richtung eine Abhängigkcit zwischen diesen beiden Einh eit en, so licgt die dritte Ar t reziproker Abh ängigkcit cn zwischen den Or gan isationscinh cit cn vor. Dic dr ei Artcn von Aufgabenabhängigkeit en sind ents prechend ihrer beschriebenen Reihenfol ge zunehmend schwerer zu koordiniercn .P '' Entscheidend für die Bewältigung der Unsicherheit ist nach diesem Ansatz die Fähigkcit zur Informationsvcrarbcitung, welche sich als Sammlung, Int crprct ation und Synthe se von Informat ionen im Kontext der organisationalen Entscheidungsfindung definieren lässt. 18 1 Mit größerem Ausmaß der Unsicherheit postulieren Tushm an und Nadler ein Anst eigen des Infol'Inationsvcrarbeitungsbcdarfs. Zur Bewä lt igung des Beda rfs müssen Organisationen ent sp rechend e Informat ionsverarbeit ungskapazit ät en aufweisen. Diese Kapazit äten könn en auf organi satorischer Ebene durch organi sche Strukturen sowie Koordination s- und Kontrollmechani smen bcrcit gcst cllt werden. So sind organi sche Strukturen etwa durch stark verknüpft e Kommunikationsnetzwerke in Or gani sationen charakterisiert und den mechanisti schen St ru kt ur en, welche sich etwa über eine st arke Formalisierun g und Sp ezialisierung crgcbcn, hin sichtlich ihr er Infol'Inat ionsvcrarbcit ungskapazität üb erlegen . Koordinations- und Kontrollmechanismen umfa ssen verschiedene Elem ent e wie Regeln , P lanung odcr Tas k Forces, welche wiederum einen unt erschiedlichen Gra d der Komplexit ät und Informationsvcrarbcitungskapazit ät aufweisen. Eine stä r kere Ausprä-
gun g organischer Strukturen und ein intensiverer Einsat z von Koordinations- und Kontrollmcchan ismcn sind durch h öher e Kost en gckcnn zciclmct , welche beispielsweise aus zunehmende n zcitlichen Erford erni ssen resultieren . Eine zentra le Aussage des Inforrn ationsverarbeit ung san sat zes ist es dah er , da ss ein "Fit" zwischen dem Informat ionsbedarf und der Informationsvcrarbcitungskapazit ät hcrgcst cllt werden muss. I S2 I S3 I S4
Vgl. Tushrnan / Nadler (1978), S. 615f. Vgl. T hornpson (1967), S. 54f. Vgl. Tushma u / Nadler (1978), S. 614.
2.5 Der Problemläs ungs beitrag wirtschaftswissenschaftlicher T heorien
49
2.5 .2.2 Kritische Würdigung und Relevanz für die Arbeit Die Inform ationsverarbeitungstheorie weist zusa mmenfassend auf die Notwendigkeit einer Absti mmung von Inform at ionsverarb eitungsb edarf und -kap azität hin. Im Kontext geschä fts bereichsiibergreifender Akt ivitäten wird die Zahl und Qua lität von Ideen maßgeblich dadurch determ iniert , wie ungehind er t Inform ationen fließen könn en . 185 Somit ist es notwend ig, entsprechende Inform ationsverarbeitungskap azität en zwischen Geschäftsbereichen bereit zustellen . Mit der Th emati sierung von Abhängigkeite n zwischen Organisationseinheiten als Qu elle für Unsicherheit und der Scha ffung von Inform at ionsverarbeit ungskapaz itäten iiber orga nische St ru kturen sowie Koordinations- und Kont rollm echanismen adressiert der Ansatz das zentrale Problem und organi satorische Lösun gsan sät ze für das Manage ment geschäfts ber eichsü bergrei fender In novationen . Die division ale Unternehmung ist darauf hin optimiert , die Abhä ngigkeite n zwischen Or gani sation seinh eiten inner ha lb der Geschä fts bereic he zu opt imieren und adä quate Inform ationsverarb eitungskap azitäten beispielsweise für geschäftsbereichsinte rne Produktentwicklungsa kt ivitäten, bei welchen verschiede ne Funk t ionsb ereiche wie Entw icklung, Produktion und Vertr ieb involviert sind , zur Verfügung zu ste lleI!. Eine Optimierun g der Verbindungen zwischen Geschä fts bereic hen ist bewusst nicht vorgesehen . Der In formationsverar beit ungsansatz lässt vermute n , dass mit einem höheren Ausmaß geschä fts bere ichsiibergreifender Akt ivitäte n entsprechen de Koord inat ions- und Kont rollmechan ismen in höhere m Maße eingesetzt werden müssen und eine orga nische Strukt ur an Bedeut ung gewinnt. Die Relevanz dieser Mecha nismen variiert möglicherweise in Abhä ngigkeit des Dezent ralisierungs- oder Diversifikat ionsgra des eines Unternehmens. Als Mecha nismen könn en die Hierarchie, st ru kt urelle Integrat ionsmechan ismen wie etwa organisat ionseinh eitsüb ergreifend e Komitees oder Anreiz- und Kont rollsysteme differenziert werde n. 186 Der Ansatz besagt zudem, da ss unt erschiedliche Arten von Abhä ngigkeite n einen unterschiedlichen Grad der Kompl exit ät erze ugen. Insb esond ere für geschäftsbere ichsiibergreifende Inno vationen ist mit einem hohen Maß an Komplexität zu rechnen, da Ar beitsgru ppen benöti gt werden , welche sowohl funk tion s- als auc h geschä fts bere ichsiibergreifend sind. Zur Bean twortu ng der zweiten Forschungsfrage hinsichtli ch einer Förderu ng geschäftsbereichsübergreifender Inn ovationen weist der Ansatz somit gru ndsätzliche organisatorische :Vlöglichkeite n für die divisionale Unternehmung auf. Zu beant worten ist die Frage , ob sich die Bereit stellun g von Informat ionsverarbeit ungskapazit äten tatsächlich auf die Zusammenar beit in den frü hen Inn ovat ionsph asen und dam it auf den Austausch zwischen Geschä fts bere ichen zu neuen Ideen , der gemeinsa men Dur chführung von Machbarkelt sst udien oder einer eng abgestimmten Projekt planung niedersc hlägt . 185 186
Vgl. Kern/ Sehröder (1977), S. 167. Vgl. ""adler/ Tuslunan (1988), S. 103.
50
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
2.6 Zus ammenfassung In den vorangegangenen Abschnitten wurde n verschiede ne Ansät ze und Modelle diskutiert , welche da s th eoreti sche Fundam ent dieser Arb eit bilden . Die ressourc enbasiert e Theorie und der An satz dynamischer Fähigkeiten belegen aus konzeptioneller Sicht , da ss ein zusätz liches Potenzial in der Kombination bisher nicht verbundener Ressourc en unterschiedlicher Geschäft sb ereiche liegt . Geschäft sb ereichsüb ergreifend e Innov ationen könn en verschiedene Formen annehmen , welche sich unter ande rem üb er die Entwicklun gsti efe und den Auftragst yp typologi sieren lasseI!. Der Fokus dieser Arb eit liegt auf jenen Innovationen , welche sich im Seriengeschäft an siedeln lassen, womit Einzelproje kte ausgeblendet werden. Ein Beispiel für ein ent spre chendes Ein zelprojekt ist die in Kapitel 2.1.4 beschr iebene Init iat ive des Gro ßunt ern ehmens Siemens zur Ausst at t ung von Flughäfen mit Produkten verschiedener Geschäft sbereiche. 18 7 Auf die Frage dan ach, wie sich das Potenzial einer geschä fts bereichsübergreifende n Ressourcenkombination a usschöpfen lässt , wird anh and des Ressourcenan alysemod ells na ch Grant de utli ch, dass eine syste matisc he Nutz ung von Ressourcen eine kla re st rategische Stoßrichtung bedingt . Aus der Strat egie abgeleite te Malsnahmen zur Fö rde ru ng geschä ftsbereichsüb ergreifend e Innovat ionen müssen die dr ei grundlegend en in Kapitel 2.3 Barrieren adressieren, um eine Zusammenarbeit zwischen diesen in den früh en Inno vationsph asen syste ma tisch förd ern zu könn en . F ür die Identifik at ion relevanter Instrument e biet en der sit uat ive Ansat z und die Informat ionsverarbeit ungst heorie wert volle Hinweise. So gilt es, Verknüpfungen zwischen Geschäft sbereichen zu scha ffen und auf diesem \ Vege benötigt e Inform ationskapazit ät en berei tzust ellen . Ziel der folgend en Kapitel ist es, zur Beantwortung der aufgest ellt en Forschun gsfragen Inst ru ment e des organisatorischen Kont exte s zu identifizieren und deren Relevan z für eine geschäft sbereichsübergreifend e Zusammenarbeit empirisch zu üb erprüfen . Der Fokus der Arb eit ist a bschließend in Abbildung 2.5 illustriert . Abschließend stellt sich die Frage, ob neb en den zu ide ntifizierende n In strumen te im Kontext der rnultidivision alen Unt emehmung nicht auch alternative Or gani sationsform en zu berück sichti gen sind. An zuspr echen ist in diesem Kont ext die Matrixorgani sation. Sie entwickelte sich im Laufc der uOer J ahre des 20. .J ahrhunderts als eigcnständige Form, 188, in welcher Organisationseinh eit en auf der zweiten Hierarchieebene unt er gleichzeitiger Anwendung von zwei Gcst altungsdimensioncn gebild et wur de n. 189 Im klassischen Fall ist dies die Kombination von divisionaler und funk tion aler Org ani sation . I'" Der Vorteil der I S7 I SS I S9 190
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Müller-St ewens / Knoll (2006), S. 26. Grant (2008) , S. 189f; Daft (2003) , S. 10M; Dess et al. (2008) , S. 348. Vah s (2007), S. 170. n ühner (1999), S. 167.
51
2. 6 Zus am me n fassu ng
Phase des Relevanter Tellaspekt
Strategieprozesses
Identifikation eines zusätzlichen Potenzials in der geschäflsbereichsObergreifenden Ressourcenkombination
Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch geschäftsbereichsübergreifende Innovationen
:-s;S;;a;s~h; Förderung ~e~e~ Vorheben - - - - - - - - - - - - - - ~ I
I I
Maßnahmen· ableitung
I
Fokus dieser Arbeit
:
I
I I _I
IL
Systematische Umsetzung gemeinsamer Vorhaben
Abbildung 2.5: Foku s der vorlieg enden Ar beit inn erh alb des Strategieprozesses Quelle: eigene Darst ellu ng
Matrixorganisation liegt d ar in begründet , d ass Einheite n über eine weite re Gestaltungsdimen sion miteinander verk nü pft werden. Im Extre mfall ha ben Mit arbeit er zwei Vorgeset zt e. 19 1 Hierd ur ch kri stallierte sich in der P raxis ein hoh er Konfliktge ha lt hera us. 192 Auc h wenn d ie kon zeptionelle Intent ion der Matrixorganisation eine bewusste Nu tz ung d ieser Kon flikt e als Möglichkeit für in novative Problemlösungen war , 193 nah m d ie Popularit ät der .'vlatrixorganisation in den 90er Jahr en des 20. J ah rh undert s deutl ich ab.
191
Die Abwan de ru ng von der Matrixorganisation , in welcher beid en Dimension en d ie gleiche Autorität eingeräumt wur de , belegt e, d ass die d ivisionale Organ isation für Mehrproduktu ntern ehmen weit er hin d ie Übe rlegene d arst ellt . 195 Zwar wur den wieder holt neue Organisationsmo de lle au sgcrufcn .l?" do ch blieb der vor herge sagte Wandel in der Verga ngenheit aus. l'" Folglich gilt es, d iese Or ganisationsform ents preche nd ad äquat zu gestalte n, um auch geschäft sber eichsü bergreifende Verk nü pfun gen bestmöglich zu fördern . Diese Ar beit geht der Frage nach , welche Fak t oren für d ie sys te mat ische Förd erung und Umsetz ung 191 192 193 194
195 196 19 7
Vgl. GalLrai th (2002), S. 170. Vgl. Vah s (2007), S. 171. Vgl. Bea / Haas (2005), S. 409. Vgl. Ga lbrait h (2002), S. 172. Selbst Unte rne hmen wie ABB und Shell, welche als starke Befür worter wahrgenommen wurden, rü ckt en von der Organi sationsform ab . Vgl. Goo ld/ Camp bell (2003) , S. 428. Vgl. Goold / Ca mpbell (2003) , S. 428. Vgl. :Vliles et aI. (1997): i\'a dler / Tushrna n (1999): Xonaka / Takeuchi (1995). Vgl. Whittington et al. (1999), S. 598.
Kapit el 2 Konzeptionelle Grundlagen der Untersuchung
52
geschä fts bereic hsiibergreifender Inn ovati onsvorh ab en in der division alen Unt ern ehmung relevant sind und wie sich die aufgezeigt en Barrieren bewältigen lassen . Für die Ableit ung eines Bezugsrah mens wird die alternative Strategie einer Restrukturieru ng 198 ausgeblendet , da die zentrale Fragestellung dieser Ar beit lau tet , wie geschäftsbere ichsiibergreifende Vorhaben syste matisch in einer vorhan denen divisionalen Org ani sation gefördert werden kön nen.
198
Vgl. zu vier möglichen Strategien im Falle zunehmender Abhängigkeiten Galbraith (1973), S. 15ff.
Kapitel 3 Ableitung eines B ezugsrahmens und Hypothesengewinnung 3.1 B ezugsrahmen der U nters uc hung Anhand der Au sführungen in Kapitel 2 wurde deutlich , dass die systcma tischc Erschlic-
ßun g von Ressour cen und Fäh igkeiten eines Unte rne hmens eine ent sprechend e St ra teg ie bedin gt, aus welcher sich ,'vla ßna hmen zur Nutz ung der Ressour cen und Fä higkcitc n ablciten . Bestand beispielsweise die bisherige St rategie eines multidivi sionalen Untern ehmens in einer tinverbundenen Diversifikation üb er autonome Geschäft sbereiche, so werde n zwisehe n diesen nahezu kein e Verknüpfungen ex ist ieren. Id entifi zier t di eses Unte rne hme n im
Rahmen der st rategischen Analyse ein Potenzial in der Kombination von Ressourc en verschiedener Geschäft sb ereiche, so müssen auf Gesamtunternehm enseben e gezielte :vlaßnah men zur Fö rde rung des Aust au schs zwischen Geschä fts bcrcichcn a bgelcitc t werd en . Gcmäß dem in Kap itel 2.5.2 beschriebenen Informat ionsverarbeitu ngsansat z resultie rt aus diesem Ziel ein Informat ionsbedarf zwischen Geschäft sb ereich en , welcher sich beispielsweise in einem Bedarf an Wissen über Kundcnanforderungen , verwend ete Tcclmologicn oder Marktentwicklun gen niederschlä gt . Maßn ahmen zur Förderung geschä fts bereichsübergreifender Inno vat ionsvorh aben müssen somit auf die Schaffung von Informationsvera rbcitungskapaz itäten abzielen. Dic Bereitstellung dieser Kap azit ät en sti muliert die Fähigkeit des Unterne hmens, durch die Kombinat ion het erogener Wi ssensfelder auf neuen \Vegen zu innovieren. ' Eine zent ra le Fragc dieser Arbeit ist , welche In strument e sich für eine F örde rung des gcschä fts bcrcichsübcrgrcifcndc n Austa uschs eignen. Grundsätzlich wird im Rahmen des Informationsvcrarbcitungsansatzcs eine Verknüpfung verschiedener organ isatorischer Einh eit en üb er die Hierarchie, st ru kt ure lle Int egration smechanismen sowie das Anre iz- und Kontrollsystem des Unte rne hmens in Bet racht Vgl. Cahen / Levint ha l (1990), S. 133.
54
K apitel 3 Ablei tung eines Bez ugs rahmens und Hypothesen gewin nung
gezogen. Im Falle der Abstimmung über die Hierarchie ste llt die Unterne hmensleit ung die gemeinsame Hierarchi estufe mehr erer Geschäft sb ereiche dar.
2
Zentra le Schwäche der
Kommunikation üb er die Hierarchie ist die begren zt e Verarbeitungskap azit ät von Informationen . So würde die Unte rne hmensleit ung durch eine zunehmende Zahl zu koordinierend er geschäftsbereichsüb ergreifend er Projekt e üb erl ast et. 3 Es erscheint nicht zuletzt aus Effizienzgründen wenig sinnvoll, die Unterne hmensleit ung multidivisionaler Unterne hmen üb er eine Zahl von mehreren 100 geschäftsbereichsüb ergreifend en Projekt en ents cheiden zu lassen . Neben der Hierarchi e biet en sogena nnte Programm e, üb er welche die Arbeitsteilun g formal geregelt wird , eine weitere Möglichkeit zur Abst immung. Sie st ellen ein Element des Kontrollsystems dar. P rogramme eignen sich für jene Fäll e, in welchen Absti mmungsprobleme in sehr ähnlicher Form auft rete n und somit die Vorgab e eines standardisiert en Vorgehen s erfolgverspre chend ist. 4 Fü r die Förderu ng gemeinsamer Koop erationen , welche sich möglicherweise aus einem zufälligen Aust ausch zwischen Mita rbeitern un terschiedlicher Geschäftsb ereiche resultieren , erscheinen sie hin gegen durch ihr en starren Cha rakter nicht geeignet . Grundsät zlich haben die mangelnd e Flexibilität von Pro gramm en und die zunehmende Differenzierung in Or gan isationen zu einer vers tä rkte n Verwend ung von horizontal en Int egrationsmechani smen geführt." Sie zielen sowohl auf die Förderung informaler Beziehung en als auch auf die unmit telbare Schaffung formal er Verknüpfungen a b," wesha lb ihn en eine wesentliche Rolle bei der Abstimmung von Aktivit ät en zwischen Or gani sa tionseinh eit en beigemessen wird. 7 Es liegt dah er nah e, sie als ein Element im Bezugsrahmen zu berück sichtigen. Geht man davon aus, da ss Koop erationen nicht durch die Unterne hmensleit ung beschlossen werd en und Geschäft sbereiche ergebnisvera ntwort lich sind, so ist eine marktähnliche Situation zwischen autonomen Geschäft sb ereichen gegeben. 8 Wie bereit s in Kapit el 2.3 beschri eben , werden Geschäftsbereiche nur dann miteinander koop erieren , wenn sich die Koop eration posit iv in ihr em Geschäft sb ereichsergebni s niederschlägt . Doch ist es durchaus möglich, dass gemeinsa me Vorha ben für einen Geschäft sbereich lohn end sind, wäh rend sie für einen and eren ausschließlich mit einem erheblichen Aufwand einhergehen. 9 Zur Überwind ung dieser Barri ere sind somit geeignete Anre ize zu setze n, durch welche das gewünschte Verh alt en aller Bete iligten erreicht wird und diese motivier t sind, beispielsweise innovationsrelevant e Informat ionen geschä fts bereichsübergreifend auszutau schen. 10 Die
10
Vg1. GalLraith (1994), S. 6. Vg1. GalLrai th (1973) , S. 12. Vg1. Ste inmann / Schrey ögg (2005), S. 462. Vg1. St einmann/ Schr eyögg (2005) , S. 464. Vg1. GalLrait h (1994), S.35f. Vg1. bspw. Brown / Eisenhardt (1998), S. 88; Ga lLrait h (1973), S. 48ff. Vg1. William son (1981L), S. 1556. Zu den Unte rschieden von Transak tion en zwischen Unterne hmen und Markt vor dem Hint ergrund der Tran saktionskostentheori e vg1. Williamson (1981a ), S. 559f. Vg1. Hit t et a1. (2003), S. 357. Vg1. Kern / Sehröder (1977), S. 167.
3.1 Bezugsrahmen der Untersuchung
55
Festl egung von Anr eizen erfolgt üb er die Ausrichtung des Anreizsyst ems. 11 Gemein sam ste llen Int egrationsmechanismen und das Anr eizsyst em im Bezugsrahmen dieser Arb eit die Inst ru mente dar, mit deren Hilfe da s Unte rne hmen da s Ausmaß der Int erakt ion zwischen Geschäftsbereichen systemat isch beeinflussen kann . Ein zelne Arbeiten fassen da s Anr eizsyst em auch als eine Unt erkategorie von Int egrationsm echanismen auf. 12 Diese Arbe it vertritt die Auffassung Nadle rs und Tushm an s und gren zt Int egration smechanismen vom Anreizsystem ab . So zielen Int egrationsmechanismen auf die Barrieren des Silodenkens und des Ab stimmungsaufwand es ab. Der Umfang ihr es Einsatzes schlägt sich in den Möglichkeiten zum Informat ionsaust ausch nied er . Das Anr eizsystem adressiert prim är die Barriere des Nicht-\ Vollens, dessen Ausgest alt ung die Moti vation aller Mitarbeiter zur Kooperation maßg eblich becinllu sst . P Die Förderung eines Aust ausches wird sich im Kont ext von Innovationsvorha ben darin niederschla gen , ob Geschäft sbereiche Aktivität en im Innovationspro zess gemeinsa m durchlaufen . Zeigt sich beispi elsweise durch den informalen Aust ausch zwischen Mit arbeit ern verschiede ner Geschäftsbereiche, da ss relevant es Wissen zur Lösun g eines Kunden problems in einem anderen Bereich exist iert , so muss das Wi ssen früh zeitig in Aktivit äten wie die Id eenbe wertung und Produktkonzeptent wicklung inte griert werden. 11 Mit der Frage na ch Maßnahmen zur Förderung neuer Id een für geschäfts bereichsübergreifende Vorhaben liegt der Fokus wie in Kapitel 2 erlä utert auf den frühen Innovat ionsphasen. Die Zusammenarbeit in diesem Abschnitt des Prozesses repräsenti ert ein weite res Element des Bezugsrahmens. Let ztlich int eressiert, inwiefern sich die Intensit ät der Zusammena rbeit positiv auf den Erfolg geschäft sbereichsüb ergr eifende r Innnovationen auswirkt. \ Vie in Kap itel 2.4.2 beschrieben wurd e, haben bisherige Befunde gezeigt, dass die Ausgesta lt ung der früh en Inno vationsph asen einen maßgeblichen Einfluss auf den Vorhab enserfolg besit zt . Im Rahmen dieser Arbeit wird untersucht , inwiefern dieser Befund auch für geschäft sbereichsübergreifende Vorhaben Gültigkeit besit zt . Um den organi satorischen Kont ext umfassend im Bezugsrahmen zu berück sichtigen zu könn en, setzt die folgend e Unt ersuchung auf Gesamtunt ern ehmenseben e und nicht auf Ebene des einzelnen Innovationsprojektes an . Aus diesem Grund muss der Erfolg geschäft sbereichsübergreifend er Innovationen ebenfalls auf Gesamtuntern ehm ensebene und nich t der Ebene des einzelnen P rojekt es gemessen werde n. Der hier a bgegrenzte Bezugsr ahmen ist zusa mmenfasse nd in Abbild ung 3.1 darg est ellt . Gegenst and der folgend en Abschnitte ist eine Anal yse und kritische Bewert ung der beschrie benen Modellkonstrukte in Hinblick auf ihr e Relevan z. So wur de n Int egrationsni e11 12 13 14
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Hungenberg (2006) , S. 353; .Tost (2000), S. 25; William son (1975), S. 15l. Galbrait h (1994). Kern / Sehröd er (1977), S. 167. Hansen (1999), S. 87.
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung
56
chanism en , das Anreizsyst em und die geschäft sbereichsübergreifend e Zusammenarbeit in den früh en Innovationsphasen vor dem Hin ter grund der kon zep tionellen Übe rleg unge n au s Kapitel 2 in den Bezugsrahmen einbezogen . Offen sind di e Fragen , ob der postulierte Ein fluss dieser Kon strukte auch für einen ä hnlichen Kontext wie jenen die ser Arbeit empirisch nachgewiesen werde n konnte und durch welche Facet te n sich die einbezo genen Kon strukt e cha rakte risieren lassen . Beispi elsweise ist zu klä ren , welche Integrationsm echanism en sich unterscheiden lassen und ob bish erig e St udien einen Einfluss dieser Mechanismen auf die Integr ation organisat orischer Einheite n na chweisen konnten . Die Bea ntwort ung di eser Fragen erfolgt über ein e An alyse der bish erigen qu antitativen und qualitativen Befunde in den je weiligen Forsch ungsfeldern. Im Falle aller Kon strukte exist ieren wenige St udien , welche in einem ähnlichen Kontext a nges iedelt sind . Dah er werde n in jedem A bsch nitt zunächs t ver wandte Forschungsfeld er identifiziert , um in einem nä chsten Schrit t relevante Studien aus diesen Bereiche n näh er zu unter suchen .
Einsatz von Integrationsmechanismen
r--
fAusrichtungdes Anreizsystems
lntensität der Zusammenarbeit inden frOhen Innovationsphasen
Erfolgsanteil gesch3ftsbereichsObergreifender Innovationen
r--
Abbildung 3.1: Bezu gsr ahmen der Unt ersuchung Quelle: eigene Darst ellung
3 .2 Integrati on smechan ismen 3 .2 .1 Begriffsbest im mung Allgemein kann unter In t egr ation der Zusamme nschluss von Teilen zu einem üb er geordneten Gesamt syst em verstanden werde n.!" Von dem Begriff der Int egrat ion ist "Koord ination" abz ugre nze n.!" So zielt Integration auf d ie Übe rwind un g von org anisatorischen Gr en zen und dami t auf die Kommunikation zwischen Bet eiligt en unterschiedl icher Bereiche ab. Koordination hin gegen bezieht sich unmittelbar auf die üb ergreifend e Zusammenarbeit , d ie Ab stimmung von Aufgaben und En t scheidungen sowie auf ein gemeinsames Vers tä nd nis definier ter Ziele. In t egr ation ste llt somit eine notwendige Bed ingun g für di e 15 16
Vgl. Kefll (1992), S. 23. Vgl. Kahn (1996), S. 139ff.
3.2 Integrationsmechanismen Koordination von Organisationseinheiten dar.
57
17
Im Mittelpunkt dieser Arb eit ste ht die
Fra ge danach, wie sich ein Austau sch zwischen Geschäftsb ereichen zu gemeinsam entwickelten Ideen oder der Diskussion neuer Projekt vorsch läge st imulieren lässt , womit die Int egrat ion organisatorischer Einheiten von Relevan z ist . Betrachtet man Arbeiten , welche die Verknüpfung autonomer Teileinh eit en ad ressieren, so findet sich neb en dem Begriff der Int egrat ionsmechanismen auch jener der Sekundärorganisation wieder. 18 Ausgehend von einer Primärorganisation, welche durch die hierarchi sche St ru kt ur aller Stell en und Gremien definier t wird, ergä nzt die Sekundäror gani sa tion diese durch flexible Strukturen . 19 Ty pische Formen der Sekundärorgani sation ste llen na ch Vahs ein abteilun gsiibergreifendes P rodu kt- oder Kundenmanagement dar. 20 Die Definition von Int egrationsmechani smen und der Sekundärorgani sation lässt erkennen, da ss beide Begriffe nicht üb erschneidungsfrei sind. Im Folgenden wird der Begriff der Integrat ionsmechanismen stellvert retend für all jen e Instrumente verwendet, die die Int egration organi satorisch get rennte r Einh eit en zum Zweck haben . Betracht et man die zahlreichen empirischen Studien zu Int egrationsmechanismen , so wird unmittelbar deutlich , das s die vorangegangene Definition für eine klar e Eingrenzung nicht genügt. Beispielsweise betracht en einzelne Arbeit die Ma trixorgani sation als eine Form von Integrat ionsmechanismus. Diese wurde in Kapitel 2.6 in Anlehnung an bestehende Arbeit en als eigenst ändige Or gan isationsform interpr et iert und bewusst au sgeblendet . So ist es notw endi g, eine adä qua te Kat egorisierung als Grundlage für eine klar e Ab grenzun g der Begrifflichkeit abzuleite n. Nä her betrachtet werde n im Folgenden bestehende Kla ssifizierungsan sät ze au s dem deutschsprachigen und angelsächsischen Raum. Daft differen ziert fünf Formen hori zontaler Int egrat ionsmechanismen , zu welchen er direkt e Kontakte, das Informationssyst em , Task Forces, hauptamtliche Int egratoren sowie P rojekt teams zählt. 21 Direkte Kont akte zwischen Beteiligten unterschiedlicher Organisa tionseinheite n ermöglichen den schnellen Austa usch zwischen diesen . Eine Möglichkeit zur Schaffun g dieser Kont akte sieht Daft über Liaison-Personen , welche für die Kommunikat ion mit anderen Abteilungen verant wortl ich sind. Alternativ förd ert die räumlich nah e Ansiedlung Bet eiligter den dir ekt en Kont ak t zwischen diesen . Tas k Forces als zweite Form von Integration smechani smu s sind temporäre Gremien , welche sich aus Mit gliedern mehrerer Abteilungen zusammensetze n. Hauptamtliche Integratoren als viert e Form haben die Int egration get rennte r Or gani sationseinh eit en zur primär en Aufgab e. Ande rs als Mit glieder der zuvor beschri eb enen Gremien ent stammen sie nicht einer der bet eiligt en 17 IS
19 20 21
Vgl. Lührin g (2006) , S. 22f. Vgl. Jo st (2000), S. 499. Im angelsächsischen Raum findet synonym der Begriff der ,)ateral organization" Ver wendung. Vgl. Child (2005), S. 90. Vgl. Vah s (2007) , S. 146. Vgl. Vah s (2007), S. 183ff. Vgl. im Folgenden Daft (2003), S. 91.
58
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung
Abteilun gen . Als stärkste Form von Integrat ionsmechanismus sieht Daft Projektteam s an, in welche Mit glied er unt crschicdlichcr Abteilungen zur Erfüllung eine r Aufga be über einen längeren Zeitraum zusammengesetz t werden . Galbr aith unt erscheidet dr ei Formen von Sckundärorgani sation , welche sich durch Komplexit ät und Koordinationskost en unterscheiden . Der erste T yp umfasst Inst ru ment e zur F örderung einer freiwilligen oder inform alen Or gani sation , zweite rer bezieht sich auf den Einsa tz form aler Gruppen, die drittc Form urnfasst Int cgratoren .F Mechan ismen des erste n T yps zielen auf die spont ane En tstehung von informalen Netz werken zwischen Mitgliede rn unt erschicdlich cr Or gan isation scinh cit cn ab. Wesentl iche Instrumente sind Mitarbcite rwechscl, die örtliche Nähe, der Einsa tz von Information stcchnolo gicn , gemeinsa me Veranstaltungen , homo gene Or gani sationsstrukturen sowie konsist ent e Belohn ung s- und Messpr aktiken zwischen verschiedenen Or gani sationseinh eit en. 23 So gehen Mit arbeit erwechscl mit der Ents te hung neuer Kont akte zwischen Mita rbeite rn verschiede ner Abteilun gen einher und führen damit zu Schnit ts tellen zwischen Organi sationseinhe iten . Auch durch die örtliche Nä he von Abte ilungen erh öht sich die Kommunikation zwischen diesen.
Im Gegensat z zu Mitarbeit erwechseln kann hier die gesamt e Abteilung leichte r mit Nachbarabteilun gen interagieren. Ist die örtl iche Nä he zu integrierende r Abteilungen nicht gegeben, so stellt der Einsa tz von Informationst cchnolo gicn eine geeignete Mög lichkeit für die Komm unikation zwischen Bet eiligten dar. Abteilung siib ergreifend e Veran st alt ungen als ein weiterer Mechanismu s des ersten T yps umfassen beispielsweise gemeinsame Schulungen oder jährliche Treffen, welche ähnlich wie Mita rbeiterwechsel zur Entstehung neuer Kont ak te füh ren . Homogene Abte ilungsstrukt uren als ein weiterer Mechani smu s vereinfachen die Ident ifikat ion relevanter Kont akte in unt erschiedlichen Bereichen . Sind etwa verschiedene Gcschäft sb crcichc durchgehend nach Funkt ionen organi siert , so können Mit arbeiter ihre Suche nach Anspr echpartnern in der Entwicklung eines anderen Geschä fts bereichs auf die entspre chend e Ab te ilung besch ränken .j" W ähr end Mechani smen des ers te n T yps zu einer freiwilligen Entstehung von Gruppen führ en , ste llen orga nisation seinhe it siib ergreifend e Gruppen ein Inst rument dar , welches gezielt durch die Unte rnohmensleitung für dic Int cgration verschiedener Bereiche verwendet werden kann . 25 So können beispielsweise gcschä fts bcrcichsbcrcichsübcrgrcifcndc Gruppen für einzelne Funk -
tion en wie Forschung und Entwicklung oder P rodu kt ion definiert werden , um auf diesem Wcgc einen Erfahru ngsa usta usch zwischen Gcschäft sbcrcichcn herbeizuf ühr en . 26 Int cgrator enrollen als dritter Ty p unterscheiden sich gege nü ber formalen Gruppcn insbesondere
24 25 26
Vgl. Galbrait h (1994), S. 36. Zud em zä hlt Ga lbrait h konsist ent e Anr eiz- und Messsyst erne als Mechanismu s hin zu. Da di eses Element gemäß der Abgrenzung als eigens tändiges Instrum ent im Bezugsrahmen enthalte n ist , wird in diesem Kontext nicht auf jenen Mecha nismus eingegangen. Vgl. Galbrait h (1994), S. 44ff. Vgl. Galbraith (1994), S. 62. Vgl. Galbraith (1994), S. 78.
3.2 Integrationsmechanismen
59
darin , da ss sie auf Vollzeitbasis für die Abstimmung von Aktivitäten zwischen Organisationseinh eit en definiert werdcn .e" Im Vergleich der dr ei Ty pen sieht Galbraith das Ausmaß der Kompl exität und der Informationsverarbeitungskapazit ät als die wesentlichen Differenzierungsmerkmale. So sind beispiels weise Inst ru ment e des ersten T yps durch geringe Kompl exit ät und Kosten gokennzeichn et" Der Einsa tz von formal en Gruppen, wie etwa Gremien , ist hing egen durch eine höhere Kompl exit ät und höhere Kost en , jedoch auch durch eine größere Informationsverarbeitungskapazität gekenn zeichnet . 29 Vor dem Hintergrund des in Kapitel 2.5.2 diskutierten Informationsverarbeitungsansatzes unt erscheiden Nadler und Tushman mit Liaison-P ersonen , organi sationseinh eit süb ergreifenden Gruppen, Int egratorenrollen , Int egratorenabteilungen sowie der Matrixorgani sation fünf Formen, welche sich durch ihre Kompl exit ät und die ents tehenden Koordination skost en un terscheiden lassen .i'" Liaison-P ersonen als schwächste Form eines Integrationsmechanismu s verst ehen Nadler und Tushm an ana log zu Daft als fest definiert e Personen mit Verantwortung für Themen, welche mehr ere Organisationseinheiten betreffCII. Organisationseinh eit süb ergreifend e Gruppen ent spr echen ebenfalls den von Daft beschr iebenen Gruppen, welche sich für bestimmte Aufgaben aus Bete iligt en verschiedener Abteilun gen zusammensetze n . Die Gruppe kann temporär oder auch dauerh aft exist ieren. Wie Daft sehen auch Nadler und Tushma n Int egratorenroll en- oder -ab teilun gen als weit ere Form eines Integrat ionsmechanismus an. Sie werden spez iell für die Erfüllung einer definierten Aufgabe oder der konsequenten Abstimmung von Akti vitäten mehrerer Organisationseinh eit en gegründet . So ist beispielsweise mit der Position des Produktmanagers eine Integratorenrolle gegeben , welche die Abstimmung von produktbezogenen Aktivitäten zum Inhalt hat. Gem äß der vorliegenden Arbeitsdefinition für Integrationsmechanismen zählen Produktman ager nicht zu jenen Mechan ismen , welche für diese Arb eit relevant sind , da sie bewusst Aktivit äten zwischen Geschäftsbereichen mit dem Ziel der Hervorbringung oder Betreuung von Produkten koordinieren . Matrixstrukturen als die vierte Form von Int egrationsm echani smu s sind dadurch charakterisiert, dass zwei Formen iibereinander gelagert werden . So wird beispielsweise eine funktion ale Organisation durch eine produktorientiert e Or gani sation ergänzt. W ährend Leiter von Funktionsabteilungen für die Aufgab enerfüllung inn erh alb ihr er Funktion vera ntwortlich sind, besit zen Produktmanager die Verantwortung für ein Produkt und miissen die Inte gration aller Aktivit äten zwischen Funktionsb ereichen sicherste llen. 31 St einm ann und Schreyögg beschreiben Ansät ze zur spont anen und organisatorischen
27
2S 29 30
31
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Ga lbra ith (1994), S. 86. Galbraith (1994), S. 47. Galbraith (1994), S. 3M. im Folgenden i\'adler/ Tushm an (1988), S. 93ff; Nadler/ Tushrnan (1997), S. 95ff. Ste inmann / Schrey ögg (2005), S. 467f.
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung
60
Selbst abst immung. F Die Möglichkeit zur spont anen Selbst abst immung ist dann gegebe n , wenn Beteiligt e verschiede ner Organi sa tion seinheit en sponta n und ohn e Einbez ug der für sie weisungsbefugt en St elle mit einander interagieren . Organisatorische Selbst abst immung hin gegen spiegelt sich in verschiede nen org ani satorischen Maßn ahmen wider, zu welche n die Au tor en Ausschü sse, Abteilungsleite rkonferenzen, Koordinatoren , Int egrat ionsst ellen , die .'vIatrixor gani sation sowie dynami sche Netzw er ke als die bekanntesten zählen. Ausschüsse und Abteilun gsleiterkonferenzen ent sp rechen den von Nad ler und Tu shman sowie Galbraith beschri eb enen organi sationseinh eit sübergreifend en Gruppen . Sie setze n sich zusammen aus Mit arbeitern verschiedener Abteilungen und zielen auf die Lösu ng von Abst immungs problemen ab . Koordinatoren , wie etwa Kont aktleute in Rechen zentren , sind für die Abstimmung zwischen Abteilun gen verantwort lich . St einm ann und Schr eyögg bezeichnen sie auch als Liaison-Pe rsonen , womit da von ausz ugehen ist , dass die Autoren in Koordinat oren all jene Personen verste hen, welche neb en ihr er primär en Aufgab e für die Ab stimmung mi t anderen Or gan isationseinheit en vera ntwort lich sind. Integrationsste llen ent sprechen den Int egrat orenrollen od er -abt eilungen der vorangegangenen Autoren . Im Gegen sat z zu den erstge na nnte n Instrument en gehören Int egrat ionsst ellen keiner der zu int egrierend en Abteilunge n an. Ihre primär e Roll e besteht in der Int egrat ion dieser Ab te ilun gen . Die Matrixorgani sation wurde bereits als ein von Nadler und Tu shman th ematisier t es Instrument beschri eb en . Dyn ami sche Netzwe rke als let zt e Form der orga nisatorischen Selbst ab stimmung basieren auf dem Ged ank en selbstä ndige r Gruppen od er Subsysteme, welche durch Doppelmitglied schaften mit ein ander vern et zt werden . Wie die Matrixorga nisation werden sie ausge blende t, da es sich vielmehr UIn eine eigenstä nd ige Or gani sat ionsform als um einen ergä nzenden Mecha nismus für eine best ehend e Or gani sat ionsfor m handelt. Im Vergleich der Kla ssifizierungen wird zunächst deutlich , da ss nicht alle Mechanismen konsistent mit der hier gewä hlte n Definit ion von Int egrat ionsmechanismen sind. So zielen beispielsweise jene von Daft t he ma tisierte n Tea ms nicht auf die Förderung eines Aust auschs zwische n Geschäft sbe reichen , sondern dienen der unmit t elbaren Koordination von Aktivit ät en in einern Projekt. Ahnliches gilt für die Matrixorgani sation und dyna mische Netzwe rke, welche in der Lit eratur als alte rnat ive Or gani sat ionsform en zur d ivisionalen Unternehmung an gesehen werdeu .P Diese werden im Folgenden ausgeblendet . Für den dritten Ty p von Int egra tion smechani smu s wird deutlich, dass eine t rennscha rfe Unt erscheidung von In tegrat ion und Koord inat ion je nach Instrument nicht einde utig gegeben ist . Beispielsweise ist es mögli ch, da ss zentrale St ab sstellen sowohl den Aust au sch zwische n Geschäft sb ereichen durch die Or gani sa tion gemeinsa mer Str at egiegespr äche stimuli eren als auch konkrete Aktivität en koordinieren . Für die verbleibe nde n Mechanismen 32 33
Vgl. im Folgenden Ste in manu/ Schreyögg (2005), S. 464ff. Vgl. Kapi t el 2.4.
61
3.2 Integrationsmechanismen
zeigt sich , da ss sich neben jenen von Daft, Galbraith sowie Nadl er und Tushman auch die von St einmann und Schrcyögg angeführte n Mechani smen nach Koordinationskosten und Informat ionsverarbeit ungskapazit ät unt erteilen lassen . Fern er lassen sich alle Ansätze in der Klassifizierung Galbraiths einfüg en. So st ellen im Falle Nadler und Tushman s LiaisonPeronen die schwächste der drei Form en dar und dienen der F örderung inform aler Nctzwerke. Organisationseinh eit süb ergre ifende Gruppen und Integratoren können dem zweit en beziehungsweise dritten von Galbraith abgegrenzten Typus zugeordnet werden. Zusammonfassend sind die beschriebenen Mechanismen in Ta belle 3.1 dar gestellt . Gleichsam trägt die Verwendung dieses Klassifizierungsan satzes der in der Forschun g betonten Relevanz der informalen Organisation Rechnung. So ist die verhalt enswissenscha ftl iche Perspektivc scit 1950 zunehmend in den Mittelpunkt der Org ani sationsforschun g gelangt .i'" Informellen Beziehungen wird auch im Kontext geschäft sbereichsüb ergre ifender Kooperationcn eine hohe Relevan z beigemessen .:" Im Vergleich zur form ellen Or gani sation ist jedo ch einschrä nkend anzumerken, dass jüngst c cmpirischc Befunde darauf hin deuten , da ss informale Kontakte maßgeblich durch die formal e Organisation gepr ägt werden . 36 Autor (en )
X adl er/ Tushman (1988, 1997)
Integrationsm echanimus
Daft (2004)
Galbraith (1994)
Info rm ale, freiwillige Organi sa-
Liai son- Person en
:'vlitarbeite rwechse l Liais on-Pe rsonen
Geographische Xäh e Informationssys te m
Geographische Xäh e Informationstec hnologien Ber eichsilb ergreifende Ver an st altungen Spiegelbildliche Or gani sati on
Grupp en
Gremi en
St einm ann / Schr eyögg (2005) Liaison-Person en
tion
Formal e Gruppell
Gruppen (pe rrnanent od er ad-hoc)
Aussc hüsse
Abteilun gsleit er-
Team s
konferenz en
Rät e Int egr atoren
Hauptamtliche Int egrator en
Int egratorenrollen
Int egratorenstellen
Int egrationsstellen
Tabell e 3.1: Kla ssifizierung von Int egrat ionsmechanismen Der Einfluss dieser dr ei Ty pen von Mechanismen , gemesse n an Kost en und Informati34 35 36
Vgl. Aron off (1975) , S. 761f. Vgl. Kleinb aum / Tu shm an (2007). Vgl. Kleinb aum et aI. (2008), S. 41.
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung
62
onsverarbeit ung skapazit ät , ist in Abbildung 3.2 dargest ellt . In strument e des erst en T yps sind durch die geringsten Kost en char akterisiert und besit zen die geringste Informationsverarbeit ungskapazität . Integratoren hin gegen bieten die höchste Informationsverarbeit ungskapazit ät , gehen jedoch auch mit den höchsten Kosten einh er. Betrachte t man die aufgeführte n Instrument e, so erscheint dies ersichtlich. Beispielsweise sind Mitarbeiterwechsel mit einern weit au s gerin geren Aufwand verbunde n als zentrale Organisationseinheit en mit Integratorenfunkt ion . So müssen \ Vechsel lediglich in der Personal entwi cklung verankert und durch Verantwortliche koordiniert werde n. Hingegen bedin gen zentra le Organi sationseinh eit en die Schaffung eines eigenen Abteilungsb ud get s. die Zuweisun g von Personal und die permanente Koordination dieser Abteilung. Hinsichtl ich der Information sverarbeitungskap azität ermöglichen Mitarbeite rwechsel die Schaffun g sozialer Netzwerke zwischen Mitarbeitern . Diese lern en somit Kollegen aus anderen Bereichen kennen, mit welchen sie in Austausch tr et en könn en . Die Kapazität zur Informationsverarbeitung ist jedoch vergleichsweise gering, da lediglich die Personen , welche zwischen Or gani sationseinh eit en wechseln , eine begrenzt e Menge von Informat ionen über Bereichsgren zen hinweg aus ta uschen. Or gan isationseinh eiten mit Vera ntwort ung für die Int egration von Bereichen hingegen nehm en diese Int egration als Daueraufgab e wahr. Einzelne Mitarbeit er förd ern permanent den Aust ausch von Informationen zwischen Bereichen . So gilt grundsät zlich , dass die Kost en steigen, je mehr Per sonen , Syst eme und Prozesse für die Nutz ung eines Mechan ismu s benötigt wcrde n.:"
Kosten
Komplexitä t
Infonn ati onsverarbeitungskapazität
niedrig
niedrig
niedrig
hoch
hoch
hoch
Typ 1: Mecha nismen zur Förderung der infonn alen Organisalio n
Typ 2: Fonnale Gruppe n
Typ 3: Integratoren
Abbildung 3.2: Charakt erist ika von Integrat ionsmechanismen Quell e: Dar stellun g in Anlehnung an Nadler / Tushma n (1997), S. 102
37
Vgl. ""adler/ Tuslunan (1997), S. 102.
3.2 Integrationsmechanismen
63
3 .2 .2 Befunde quantitativer Studien Der Einflu ss von Integrationsmechanismen auf die Interaktion 38 und hiervon ab geleit et den Wissensfluss zwischen Or gani sat.ionseinh cit en '" wur de in der Vergang enh eit vielfach betont und auf Seit e der T heorie durch verschieden e Ansät ze wie die beschri ebene Informationsverarbeitungstheorie fundiert . Ziel dieses Abschnitts ist es, die Relevan z von Int egrationsme chanismen anhand der bisherigen Befund e zu diskutieren . Irn Folgende n ste llt sich die Frage, inwiefern diese Bedeut ung empirisch nach gewiesen wurde. Im Überblick zu empirischen Studien wird deutlich , da ss sich diese hin sichtlich der Form von Aufgab enabhängigkeit voneinand er differenzieren lassen . Der Schwerpunkt empirischer Studien liegt bei der Verwendung von Int egrationsmechani sm en für funktional getrennte Organisationseinh eiten . Es handelt sich somit um Beziehungen, welche sich im \Vesentliehen als sequenziell bezeichn en lassen, wenn auch die genau e Ausgest altung weitaus komplex er ist . Sie lassen sich von regional und divisional getrennten Or gani sationseinheiten differenzieren . Bedingt durch den Umst and , dass der Kontext einer Integrat ion verschiede ner Geschäftsbereiche der bisher arn schwächste n erforschte ist , ,10 liegt es nahe, auch Studien mit funktionalem oder geographischem Hint ergrund zu betrachten. Unt er Berücksichti gun g der Tatsache , da ss etwa die Integrati on funk tion aler Einheiten mit anderen Herausforderungen einhergeht als jene von Gesch äftsbereichen. V ist an zun ehmen, dass die Berück sichtigung von Arb eit en mit anderem Hint ergrund und damit die Einbeziehung einer erheblich größeren Studienzahl fundiert ere Aussagen üb er die Wirkung einzelner Mechani smen erlaubt.
In der erste n zu betracht end en Studie gehen Bj örkm an , Barner-Rasmu ssen und Li der Fra ge nach, welche Malsnahmen multinati onale Unterne hmen umset zen , UIn den Wissensfluss zwischen Org ani sationseinh eiten zu fördern. Sie zeigen einen positiven Zusammenhang zwischen dem Einsa tz von Sozialisationsmechanismen , zu welchen sie den Aust ausch zwischen Or gani sationseinh eit en , int ern ationale Komit ees sowie Schulungen für Teilnehmer mehrerer Organisationeinheiten zählen , und der \Veitergabe von Wi ssen durch die Niede rlassung auf. '12 Gupta und Govindaraj an unt ersuch en , welche Faktoren den int ern en Wissenstran sfer in multinationalen Unte rnehmen beeinflussen . Zu den betracht et en Int egrationsmechanismen zählen laterale Sozialisation smechanismen , welche Mitarbeiterwechsel und Personal entwicklun gsm aßnahmen umfassen , sowie formal e Int egrationsmechanismen. Let ztere beinh alt en den Einsa tz von Liaison-Personal, temporär en Tas k Forcos sowie perm an cn38 39
40 41 42
Vg1. Tushrnan / Nadler (1986) , S. 83. Vg1. Zahra/ George (2002), S. 194. Vg1. Galbraith (1994), S. 76. Vg1. Galbraith (1994), S. 32f. Vg1. Bj örkman et a1. (2004).
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung
64
ten Team s zur Abstimmung von Entscheidungen zwischen Niede rlass ungen. Abg esehen von einem nicht signifikante n Einfluss lat eraler Sozialisationsmechanismen auf den Wissensfluss von Niederlassungen zu Muttergesellschaften kann sowohl für Sozialisati ons- als auch für Int egrationsmechanismen ein signifikant er Zusammenhang mit dem Grad des Wisscnszu- und abflusscs zwischen Niede rlass ungen unt erein and er sowie Niederlass ungen und Muttergesellschaften nachgewiesen werd en . 43 Hili, Hitt und Hoskisson gehen der Frage nach, welchen Einfluss Int cgrat ionsmcchanismen in Abh ängi gkeit der Diversifikationsstrategi e auf den Erfolg hab en . Während unverbunden diversifizicrt c Unte rnehmen besscre Ergebnisse bei einer geringeren gcschä ftsbcrcichsüb crgrcifcnd cn Integration aufweisen, so ist im Falle verbunde n diversifiziert er Unt ernehmen da s genaue Gegent eil der Fall. Sie weisen bei st ärkerer Int egrat ion höhere Erfolgc auf.c\4 Auch Persaud befasst sich mit der Koop eration geographisch vert eilt er Organisationscinhcitc n der multinationalen Unte rnehmung , Er zeigt auf, dass das Ausma ß dcr clcktronischen Komm unikation unter Leit ern , Projektmanagem und Wissenschaftl ern einen signifikanten Einfluss auf die Effizienz der Ressourc ennutzung sowie auf Synergien im Bereich dcs Wisscnsm an agcmcnt hat . Zu lct zt crcm zählt Persand unt er ande rem die Nutz ung gemein samen Wi ssens.t '' E benfalls im Kont ext multination aler Unt cmchm cn überprüft Pchr sson dcn Einfluss von Liaison-Personen sowie temporär en und perman enten Team s auf den \Vissenstran sfer aus 74 Niede rlass ungen. Ocr Wirkungszusamm enh an g zwischen Int cgrationsmcchani smcn und dem \Vissenstransfer ist für temporäre Team s am stärkste n und positi v, gefolgt von Liaison-Personen . Für perm an ent e Team s ergibt sich hinge gen ein negativer Zusammenhan g. Temporä re Tea ms besit zen somit in der Studie Pchr ssons den deutlichst en Einfluss auf den \Vissenst ran sfer. 46 J au sen , van den Bosch und Volberda unt ersuchen dcn Wisscnsfluss zwischen Or ganisat ionseinheite n eines Finanzun tern ehmens. Hinsichtl ich bet ra chteter Int egration smechanismcn fokussieren sie auf jcnc für dic Int egrati on von Funkt ionsbcrcichcn . Aus der in dieser Arb eit gewählte n Menge an Int egrationsmechani smen unt crschcidcn dic Autoren neben Mit arbeit erwechseln funk tionsbereichsüb ergreifende Schnittstellenmechanismen, zu welchen sic Liaison-Mita rbeite r, temporäre Tas k Forccs und perm an ent e Tea ms zählen. Ocr Wirkungszusamm enh an g zwischen Sclmit tstcllcnm echani sm cn und dcm Absorp tion svermögen der unt ersuchten Abteilungen ist höh er als jener zwischen Mit arbeit erwechseln und dcm Absorpt ionsvcrmögcn. Lediglich in Hinbli ck auf dic Nutz ung von Wissen als cinc 43 44 45 46
Vg1. Gupta/ Govindara jan (2000) . Vg1. Hill et a1. (1992). Vg1. Persaud (2005). Vg1. Persson (2006).
3.2 Integrationsmechanismen
65
der vier betrachtet en Formen von Absorptionsvermögen ergeben sich keine signifikanten Zusammenhänge. So st ehen die Ergebnisse in Einklang mit der Informationsverarbeitungstheorie, nach welcher komplexere Mechanismen wie die hier betrachteten Schnittst elleninst rumente ein höh eres Int egrat ionspotenzial als weniger komplexe Mechanismen wie Mitarbeiterwechsel aufweisen .H Hauptman und Hirji unt ersuchen den Einfluss von Int egrations- und Koordinationsmechanismen auf die Effekt ivitä t von funktionsb ereichsüb ergreifend en Teams in der Neuproduktentwicklung. Für die Überprüfung ihrer Hypoth ese, nach welcher ein stärkerer Einsatz von Int egrationsmechani smen einen positi ven Einfluss auf verschiedene Dimen sionen der Zusa mmenarbeit im Tea m besit zt , erheben die Autoren Daten von 50 Projekt en . Sie gelang en zu dem Ergebni s, da ss Mitarbeit erwech sel einen signifikanten Einfluss auf die Kommunikation zwischen Funktionsbereichen hab en .:"
In der Untersuchung von Leenders und \ Vierengas st eht die Fra ge nach Einflussfaktoren für die Int egration der Funkt ions bereiche Marketing und F&E im Mittelpunkt. Zu den betrachteten Int egrat ionsmechanismen im Verst ändnis dieser Arb eit zählen die geographische Nä he verschiedener Abteilungen , Mit arbeiterwechsel, integrierende Management pro zesse sowie Informations- un d Kommunikationst echnolo gie. Die Ergebnisse deuten auf einen signifikanten Einfluss von geographischer Nähe, forma ler Integrationspro zesse und des Einsa tzes von Informationstechnologie hin. Im Gegensat z zu den Ergebni ssen der bisher betracht et en Unte rsuchungen kann lediglich ein schwach un d nicht signifikant positiver Einflu ss von Mitarbeit erwechseln auf die Integration nachgewiesen werde n. ,19 \ Villem, Buelen s und Scarbrough untersuchen den Einflu ss von Integrat ionsmechanismen auf die Zufriedenheit mit der \ Vissensnut zung zwischen verschiedenen Org ani sationseinheite n sowie gemeinsa men Wert en zwischen diesen. Int egrationsmechani smen werd en in dieser Unt ersuchung iiber den Ein satz organi sationseinh eit siibergreifender Team s, Task Forces und Integratorenr ollen operationalisiert. Die Ergebnisse zeigen einen positi ven Wirkungszusamrn enh an g zwischen den betracht et en In strument en und gemeinsa men Wert en sowie der Zufried enhei t mit der gemeinsamen Wi ssensnutzun g.P''
47 48 49 50
Vg1. .Jansen et a1. (2005). Vg1. Haupt mau / Hirji (1999) . Vg1. Leend ers / Wierenga (2002). Vg1. Willem et a1. (2006).
++
stark posi ti v ;
+
For ces, permanen te Tearns
Erläut erung: Der Einfluss ist wie folgt kodi er t :
- = stark negati v.
0
sungen
Schulungen
schwach positi v;
Liaison-Personal, temporäre Task
Wi ssensfluss von and eren Niederl as-
keine signifikante Wirkung; -
schaft zu Niederlassun gen
Wissensfluss von der Muttergesell-
Y! u t te rgese llschaft
++
++
++
++
+
0
+
+
+
Einfl uss
schwac h negati v ;
Wissensfluss von Niederlass ungen zur
sunge n
Wissensfluss von andere n Nieder las-
gen
W issensfluss zu an de ren Xiederlassun-
zentrale zu Xieder lassunge n
W issensfluss von der Unte rne hmens-
Muttergesellscha ft
W issensfluss von Niederlassun gen zur
gen
Wissensfluss zu ande ren Nicder lass un-
W issensfluss zw ische n Nieder lassun gen
Abhängige Variable
Ni ed erlas sun gen , Dur chführung
2
1, 2
Typ
nied erlassun gsiib ergreifend er
Mitarbeiterwechse l zwischen
Gup t a/ Govin-
darajan (2000)
sungsüLergreifender Schulungen
Rasmu ssen /
Besuch e zw isc he n Nieder lassuu gen .
I nte g r a t io nsmec hanismus
Li (2004)
374
134
größe
Stichproben-
int ern ati onale Komi tees, Teams und Task Forces, Dur chf ührung niederlas-
Regionen
Regionen
ßj örkman/
Barner -
Fokus
A utor
Ta belle 3.2: Ergebnisse quantit ativ er Studien zum Einfluss von Int egrationsmechanismen
" ~
§
§.
~ [ ~c
'<
::c:
"5-
1ii
~
~
" :'"::-
~
t:;:I
Cf'
i5
~.
~
C
[
c:
:>-
cc
~
:>::
i
Cl Cl
k.A .
Geschäfts-
Hill/ Hit t / Hoskisson (1992)
184
++
stark positiv ;
+
schwach positi v;
keine signifikante Wirkung; -
o
o
o
+
schwach negativ ;
bunden diversifizierten Unte rne Innen (Interakt ionste rm)
te raktionstenn) Gesamtkapitalrentabilität in un ver-
den diversifizierten Unternehm en (In-
bund en diversifizierten Unternehm en
den diversifiziert en Unte rne hmen (Inte ra ktionsterm) Gesamtkapitalrentabili t ät in un ver-
Gesamtkapitalr entabilität in verbun-
men
0
Bereit schaft , unvollst ändi ges und unsicheres Wissen weiterzugeben
0
o
te n Bereit schaft , unvollständi ges und unsicheres Wissen zu benu tzen
o
+
Einfluss
Gem einsame P robl ernlösun gsaktivi tä.-
tionseinheite n
Kommunikation zwischen Organi ss-
A b hängige Variable
(Inte ra kt ionste n n) Gesamtkapitalrentabilität in verbun-
Typ
Kompl exität der Integrat ionsrnechanis-
Erläuterung: Der Einfluss ist wie folgt kodi ert : - = stark negati v.
bereiche
ti ousb ereichen
bereiche
Hirj i (1999)
92
Mit arb eit er wechsel zwischen Funk-
Funk tions-
I nte g r a t io nsmec hanismus
Ha up tm au /
größe
Stichproben-
Fokus
A utor
Ta belle 3.2: Ergebnisse quantit ativ er Studien zum Einfluss von Int egrationsmechanismen (Fortse tz ung)
-J
Cl
S @
w·
0'
B0-
S CD
fi:
o'
~
~
5'
w iv
bereiche
den Dosch/ Volb erda
bereiche
148
462
größe
Stichproben-
++ st ark positi v;
technologie
+
schwach positiv;
schwach negat iv;
++ ++
keine signifikante Wirkung; -
Integration von Mark etin g und F&E
In tegri erend e Geschäf tspro zesse Informations- und Komm unikat ions-
0
+
Organi sation seinh eit Realisiertes Aufnahrnevermögen einer
++
++
Organisati onseinh eit
+
Orgaui sation seinh eit Potenti elles Aufnahmeve rmögen einer
++
Einfluss
Realisiertes Aufnahmeve rmögen einer
gen einer Organi sati onseinh eit
P otenti elles Wissensaufn ahm everrnö-
Abhängige Variable
o
1, 2
Typ
Mitarbeiterwechsel
Örtli che:\'äh e
ivIitarbeite rwechsel
Forces, perm anente Teams
Liaison-P ersonen, temporäre Task
Integrationsmechanismus
Erl äu terung: Der Einflu ss ist wie folgt kodi ert : - = stark negativ.
(2002)
Leend ers / Wier euga
Funk tions-
Funk tions-
.Ian seu / van
(2005)
Fokus
Autor
Ta belle 3.2: Ergebnisse quantit ativ er Studien zum Einfluss von Int egrationsmechanismen (Fortse tz ung)
c:
" ~
§
§.
~ [ ~c
'<
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"5-
1ii
~
~
" :'"::-
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C
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i
o»
Cl
Regionen
Regionen
Geschäft s-
bereiche
P ersaud (2005)
P ersson (2006)
Will em/ ßue-
len s / Scar-
165
74
79
größe
proben-
Stich-
2 1,2
Permanente Tearnstruk turen
ber eichs übergreifend e Teams, Task
- = st ark negativ.
++ stark positi v ;
+
schwach positi v;
2
Temp oräre Team struk tur en
Forces und Liaison- Per sone n
1
Liaison-Person en
0
Fä higkeite n
vert eilt er Organisationseinh eit en
kein e signifikante Wirkung; -
zwischen Organisati onseinh eit en
++
++
++
0
++
0
Einfluss
schwach negati v;
Zufriedenh eit mi t der Wi ssensteilun g
Nieder lassung
Wi ssenst ra nsfer aus der betr acht et en
F &E- Aktivitä ten
... St eigeru ng der P rofit abili t ät von
mana gem ent
...Nu tzun g von Syn ergien im Wi ssens-
rnent prozessen und Ressourc ennut zun g
... effiziente re Gest alt ung vo n i\Jan age-
.. .Steigerung st ra teg ischer F&E-
Forschern verschiedener ge ograp hisch
Durch Koopera tion zwischen F&E-
Abhängige Variable
Einheite n ...
1
Typ
Top Managern . Proj ekt ma nagern und
Elektroni sche Kommunika ti on unter
Integrationsmechanismus
Erl äu t erung: Der Einfluss ist wie folgt kodi er t :
brou gh (2006)
Fokus
Autor
Ta belle 3.2: Ergebnisse quantit ativ er Studien zum Einfluss von Int egrationsmechanismen (Fortsetz ung)
Cl OD
S @
w·
0'
B0-
S CD
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o'
~
~
5'
w iv
Kapitel 3 Ableitung eines Bezugsrahmens und Hypothe sengewinnung
70
3 .2 .3 B efunde qu alitativer Studien Neben den bctrachteten quantitativen Studien biet en zwei qualitative Arb eit en einen erweiterten Einblick in die Wirkungsweise von Integrat ionsmechanismen. So führen Ghoshal und Gratton Interviews in 15 verschiedenen Großunternehmen durch. Aus den Ergebnissen leiten die Autoren mehr ere Mechanismen als bedeutend für eine Abstimmung autonomer Bereiche an , von welchen sich zwei Inst ru ment e zu den hier diskutiert en Int egrat ionsmechanismen zählen lassen . So spielt au s Sicht der Autoren eine sta ndardisierte te chnologische Infrastruktur zwischen Geschäft sb ercichcn eine wichtige Rolle, wenn au ch die Relevanz je nach Branche variiere. Ein zweites Instrument stelle das Vorhandensein einer gemeinsamen Wissensba sis inn erh alb des Unte rnehmens dar , welche sich etwa über eine geeignet c IT-Infrastruktur schaffen lasse. Durch diese werd e es Mitarbeitern ermöglicht , Wi ssen untereinander zu teilen und gemeinsam neue Ideen zu entwickeln . 51 Kno ll unt ersucht in einer Fallst udie die Relevan z von Int egrat ionsmechanismen für die Realisieru ng von Synergien in multidivisionalen Unternehmen. 52 Er unterscheidet die d rei für diese Arb eit relevanten Ty pe n von forma len Arb eit sstrukturen, gemeinsamen Informatio nssyst emen sowie sozio-kult ur ellen Mechanismen und vermute t eine positive Wechselwirkung zwischen diesen. Arbeitsstrukturen untergliedert Knoll in Entscheidungsgremien wie Vertriebsvers ammlungen und operative Strukturen , zu welchen Key Account Manager zählen . Arb eits strukturen stellen au s Sicht des Autors eine wesent liche Bedingung für die Nu tz ung von Synergi en dar, da durch sie unter and erem Entschcidungsträgcr zusa mmengebracht werden, Vertrauen zueinande r aufb auen und mehr üb er Aktivitäten in and eren Geschäftsb ereichen erfahren. Gemeinsam e Informationssysteme erhöhen die Effizienz und Effektivität beim geschäfts bercichsübergrcifcndcn Wissensaustausch und repr äsentiercn zugleich ein Kontrollmedium hinsi chtlich der Umset zun g von Initiativen zwischen Bet eiligt en . Sozio-kulturelle Mechanismen als let ztes Inst ru ment umfa ssen Aktivit äten und informale Sozialisationsmechanismen zur F örderung einer koop erativen Einste llung.j" Hinsichtlich der Stabsst ellen eines Unte rnehmens , welche permanent e geschäftsbereichsübergreifende Organisationseinh eiten darstellen , vermutet Knoll, da ss eine selektive Untcrstützun g gemeinsam er Vorhab en in positivem Zusammenha ng mit dem erschlossenen Synergicpotenzial ste ht."! Die Erg ebni sse der qua litativen Arbeiten sind in Tabelle 3.3 zusammengefasst .
51 52 53 54
Vgl. Ghoshal / Gratton (2002). Vgl. Knüll (2008) , S. 264. Vgl. Knüll (2008), S. 267ff. Vgl. Knüll (2008), S. 291.
71
3.2 Integrationsmechanismen
Autor
Fokus
Ergebnis
Gho shal / Gratton (2002)
Geschäft sbereiche
Von Relevan z für die Int egr ation a ut onomer Bereiche sind eine st andar disierte technolo gische Infr astruktur und eine gemeinsa me Wissensbasis.
Knoll (2008)
Geschäft sbereiche
F ür die Förderung von Syner gien sind form ale Arb eit sstrukturen . Informationssyst eme und sozio-kult ure lle Mechani smen relevant .
Ta belle 3.3: Ergebnisse qualitativer Studien zum Einfluss von Int egrationsmechanismen
3 .2 .4 Zusammenfassung und Implikationen für den B ezugsrahmen Als Erg ebnis ist fest zuh alt en . da ss die betrachteten Arb eiten die Heterogenit ät von Integrationsmechanismen wiedergeben und zugleich einen Eindruck hin sichtlic h ihrer Wirkung vermitteln. Unte r Berücksichtigung des Ums tandes, da ss die Studien mit Geschäfts- und Funktionsboreichen sowie geographisch entfern ten Niederlassungen sehr heterogene Untersuc hungsobjekte zum Inhalt haben, lassen sich mehr ere Schlüsse ab leiten. Für Instrument e, welche dem ers te n Ty p von Int egrationsmechanismen zuzuord nen sind , zeigt sich in der knappen Mehrheit aller \ Virkungsbeziehungen ein st ark positiver Zusammenhang, jedoch unmittelbar gefolgt von nicht signifikanten und mit weit erem Abstand schwach positiven Wirkungsbeziehun gen . Eine schwach negative Wirkungsb eziehun g wird lediglich in einer St udie na chgewiesen . Im Mittel lässt sich damit von einer positiven Wirkung all jener Inst ru ment e sprechen, welche auf die Förderung informaler Netzwerke ausgerichtet sind . Auch in den qualitativen Arbeite n wur den üb erwiegend Instrumente dieses Ty ps als relevant identifiziert, womit der quantitativ hergeleitete Befund einer positiv en Wirkung gestützt wird. Hinsichtlich der Relevan z von Instrument en zeigt sich für den erst en Ty p, dass speziell Mitarbeiterwechsel und der Einsa tz von Informationstechno logie im Mittelpunkt des Interesses ste hen. Mechanism en des zweiten T yps werden ledig lich in drei der neun qu antitativen Studien berü cksichti gt, während der dritte T yp von Int egratoren lediglich von Knoll thematisiert wird. Der Einsatz von Mechani smen des zweiten T yps wirkt auf fast alle betrachteten abh ängigen Vari ablen st ark positi v. Som it wird der theoretische Grundgedank e, nach welchem sich Mechanismen des ers te n, zweite n un d dritten Ty ps durch die Informationsverarbeitungskap azit ät unt erscheiden , für den erste n und zweite n T yp durch die empirischen Befund e belegt . Mit and eren \Vorten deuten die Er gebnis se darauf hin , dass sich über Mecha nismen des zweite n Ty ps ein höheres Ausmaß an Informationen zwischen Or gani sationseinheiten austauschen lässt als üb er Mechanismen des ersten T yps. Ein empirischer Beleg für den Einflu ss von Integratoren , wie etwa zent ralen St absst ellen. wird lediglich von Knoll geboten. Eine großzah lige Überprüfung bleibt aus.
72
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung Zusammenfassend lassen sich Int egrat ionsmechanismen als Kommunikation skan äle zwi-
schen Geschäft sbereichen verste hen. Wie die Studien zeigen, biet en sie Mitg liedern unterschiedlicher Bereiche eine Möglichkeit zur Interakti on. Zu vermute n ist damit , dass ein Ein sat z von geschäftsbereichsübergreifend en Inte gra t ionsmechani smen dazu beiträgt, die in Kapitel 2.3 a bgeleite te n Ba rrieren einer Wissensisolat ion und der sich ergebenden Absti mmungsproblemat ik zu übe rwinden. Beispielsweise identi fizieren Mit arbeite r in gemeinsa men Gremiensit zun gen neue Geschäft smöglichkeiten oder lern en im Rahmen eines Geschäft sb ereichswechsels Technologien und Hera usforderungen des jeweils ande ren Bereiches kennen. Des \Veiter en ist zu vermute n, dass ein Einsat z von Int egrationsmechanismen mit einer Redu zierung der Absti mmungsproblematik zwischen Geschäft sbereichen einhergeht. Beispielsweise kenn en sich Inno vationsmanager verschiedener Bereiche aus gemeinsam en Gremiensitzun gen und könn en unt ereinand er relevant e Kont akte in ihren Geschä fts bereichen vermit te ln. Die Zeit vor oder nach einer Sitz ung nu tzen sie möglicherweise, UIn gemeinsa me Akt ivit ät en zu diskutieren . Zusa mmenfassend wird in der vorliegende n Arb eit die folgend e Hypothese überprüft : 1I1: Das A usmaß des Einsatzes qescluiftsbereichsiiierqreijeiuier Integm tionsm echanisme n hat einen positiven Einflu ss auf die Intensit ät der Zu sam menarbeit der Geschäft sbeTeiche in den [riili eti Iruiouaiionsphoseti.
3 .3 A nre izsystem 3.3 .1 Begriffsbest im mung Die Bereitscha ft oft ma ls sehr aut onomer Gesch äft.sb crcichc.v'' in Austa usch zu tr et en , hän gt maßgebli ch davon ab, ob sich die Koop eration posit iv auf die Erfüllung gesetz ter Ziele auswirkt. Die Ausgestalt ung dieser Ziele erfolgt über das Anr eizsystem des Unternehm ens, welches neben Integrat ionsmcchan ismen eine wicht ige Rolle spielt . 56 Es lässt sich in zahlreiche Elemente unte rglied ern , von welchen im Folgend en auf die für diese Arbeit relevanten Facetten eingegan gen wird. Wi e in Abbildung 3.3 dargestell t , bilde t die Geschäft sstrategie den Ausgang spunkt des Anreizsystems. In ihr werde n Geschä ftsz iele, wie etwa Umsatzziele oder die Ausschöpfung geschä fts bereichsübergreifender Pote nziale definiert . Die Geschäft sstrategie det erminiert die Anr eizstrat egie, welche die Festle gung des Einsat zes von Inst ru menten zur Mitarbeit erentl ohnung zum Inh alt hat . Eine bestmögliche Verknü pfurig beider Strategien ist von zent ra ler Bedeut ung für die Umse tz ung der Geschäft sstrat egie. Die Anreizs tra teg ie 55 56
Vgl. Schreyögg (2008), S. 109. Vgl. Gulati (2007), S. 97.
3.3 Anreizsystem
73
Ansehen , Verantwo rtung,...
Abbildung 3.3: Elemente eines Anreizsystems'" Quell e: Darst ellun g in Anl ehnung an Arm strong (2007), S. 8
wirkt sich auf die Au sgestaltung zahlreicher Elemente au s, zu welchen die Festlegun g der Anteile von fixen und vari ablen Geh ältern sowie der Vergabe finan zieller und nichtfinan zieller Anreize zä hlen. 58 Gemeinsam bestimmt die Ausgestaltung aller Elemente die Gesamtbelohnung eines Mit arbeit ers. Durch die Aufteilun g der Gesamtbelohnung in eine fixe und eine varia ble Komponent e wird fest gelegt, wie sta rk Leist ungsz iele die Höh e der Entlohnung determinieren . So werden fixe Anreize unabhängig von der Leistu ng eines Mit arbeit crs vergeben, während variable Anr eize an bestimmte Leistungsziele gebunden sind. 59 Ausgehend von der Fragest ellun g, wie Mitarbeit er zu geschäft sb ereichsüb ergreifenden Koop erationen gezielt moti viert werden können , ist in dieser Arbeit gerade die vari abl e Komponente relevant . So erscheint prinzipi ell denkbar, da ss geschäfts bereichsübergreifende Kooperationen ein expli zites oder implizites Ziel darstellen und die Höhe der variablen Komponent e unter anderem durch die Rea lisierung gemeinsamer Vorhaben bestimmt wird. Die Vergab e dieser variablen Anreize kann auf mon et är em und nichtmonetärem \ Vege erfolgeu. P'' W ährend monetäre Anreize in der Regel in Form zusä tz licher Zahlungen od er Aktienoptionen vergeben werd en .P! beziehen sich nicht-monet är e Anreize auf die symbolische Wertschät zun g geleistete r Arbeit . 62 Immaterielle Belohnungen wie et wa die \Vert schätzung eines Mitarbeiters od er die Möglichkeit zur Nut zun g von Fortbildungsmöglichkeiten zählen zu dieser Form der Belohnung.P" Unter der Ausrichtung 58
59 60
61 62 63
Illustriert sind die für diese Arbeit relevanten Elemente eines Anre izsys te ms . Für eine umfassende Betracht ung aller Element e siehe Arms trong (2007), S. 8ff. Vgl. Hurigenberg / \Vulf (2007), S. 298f. Vgl. Arm strong (2007), S. 3. Vgl. Frey/ Osterloh (2000), S. 64. Vgl. Ellingsen/ .Johann esson (2007), S.136. Vgl. Armstrong (2007), S. 12.
74
Kapitel 3 Ableit un g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinn un g
des Anr eizsyste ms wird im Folgend en das Ausma ß verstande n, in welchem geschäftsbereichsü bergreifende Akt ivitä ten direkt oder indirek t über die Fest legurig ents prechende r Anr eize gefördert werde n.
3 .3 .2 Befunde quantitativer St ud ien Dic Ausgestalt ung des Anreizsyst ems als Mittel zur Erreichung best immter Ziclc ist Gcgenstand verschiedener Arbeite n. Der Schwerpunkt der Forschung liegt auf der mon et ären Komponent e, obwohl gerad e in jüngerer Zeit die Bedeutung von imm ateriellen Anre izen bctont worde n ist ."! Im Folgenden werden St udien betr acht et , welche den Einfluss von materiellen und imm ateriellen Anre izen auf Koop erationen zwischen Geschäftsbereichen , geographisch verteilte n Niederlassungen und Funktionsb ereichen ana lysiert hab en . Björkm an , Barn er-R asmu ssen und Li unt ersuchen den Einflu ss des Anre izsyste ms auf den Wisscnsaustausch in der mul tin ationalcn Unt ernehmung. Sic erfrage n, inwiefern Niedcrlassun gslcit er nach individ ueller Leist ung, der eigenen Niederlassuugsleist ung, der Leist ung einer Region oder jener des gesa mt en Unterne hm ens entlohnt werden. Des \Veite ren wird erfragt , ob der Wisscnstr ansfcr zwischen Or gani sat ionscinh cit cn als cin Leistungsbewcrt ungskritcrium Verwendung findet . Dic Ergebnisse zeigen einen signifikant en Zusa mmenh an g zwischen der \Veit ergabe von Wissen einer Niederlas sung und der Verwendung des Wisscnstransfcrs als Erfolgsbewertungskrit erium durch die Zcntra lc auf. Hingegen könn en dio Auto ren kcincn positiven Zusammenhang zwischen der Belohnung des Top
Mana gements in Abhä ngigkeit vom Gesa mt unte rn ehmenserfolg oder einer Gruppe von Niede rlassungen und der Weitergab e von Wisscn nachweisen . F ür die gegebene Stichprobe deuten die Ergebni sse somit da rauf hin , dass die Verwendung eines exp lizite n Bewertungskriteriums einen st ärkeren Einflu ss ha t als eine Entlohnung in Abhä ngigkeit des Gruppenoder Untcrnchmcnscrfolgs. 65 Fcy und Fur u gehen der Frage nach, ob die Art der Entlohnung von Niede rlassungslcitungcn einen Einfluss auf den Wisscnsfluss zwischen Niederlassungen multinationalcr Unt ern ehm en besit zt . Sie vermuten, dass der Ante il der Vergütung eines Manage rs, welehe sich nach dem Erfolg der Gcsa mt unt crnc hmung richtet, in Zusammenha ng mit dem Ausma ß von Wissenstran sfcrs st eht. Ihr e Ergebnisse für 164 Niederlassungen zeigen cinc signifikant e \Virkun gsb eziehung zwischen den beiden Variablen auf. 66 Govind ar aj an und Fisher gehen in einer Untersuchun g zur multidivisionalen Unt ern ehmun g der Frage nach , in welchen Fällen eine gemeinsam e Ressourcennut zun g zwischen 64 65 66
Vg1. Ellingsen/ J ohann esson (2007). Vg1. ß jörkman et a1. (2004). Vg1. Fey/ Fum (2008).
3.3 Anreizsystem
75
Geschäftsbereichen vort eilha ft ist und wie sich diese förd ern lässt . Sie verm uten , da ss gerade im Falle von Geschäft sbereichen , welche in hoh em Ausmaß Ressour cen mit and eren Geschäft sbereichen t eilen , eine Ausricht ung des Anr eizsystems auf den Erfolg einer Gruppe von Geschäftsbereichen vorteilhaft ist . Die empirischen Erg ebni sse belegen die Vermutung und zeigen auf, dass sich ein positi ver Zusa mmenha ng zwischen geschäftsbereichsiib ergr eifender Ressourc ente ilung , Verhaltenskontrolle und erhöhte r Effekti vit ät ergibt." ? In der im let zt en Kapit el dargest ellt en St udie zum \Vissensfluss in der multinationalen Unt ern ehmung unt ersuchen Gupta und Gonvindar aj an zudem den Einfluss von Anr eizen auf die Koop eration zwischen gcogra phisch vert eilt en Niede rlass ungen . So vermuten sic, dass der \ Vissensfluss posit iv sti muliert wird, wenn Niederlass ungsleiter nicht au sschließlich nach dem Ergebnis ihr er Niede rlass ung, sonde rn in Abhä ngigkeit des Ergebnisses einer Gruppe von Or gan isationseinh eit en , ent lehnt werden. Entgege n der Vermutung ergibt sich für den \Vissenstransfer von der Unterne hmenszent rale zu Niederlassungen ein schwach negativcr Zusa mmenha ng. Für dcn Austausch zwischen Niede rlass ungen sowie für den Tran sfer von Niede rlass ungen zur Unt ernehmenszent rale kann kein signifikante r Zusammenhang nachge wiesen werden. 68 Haupt man und Hirj i, die der Fra ge nach einer bestmöglichen funktionsiib ergreifend en Integrat ion na chgehen , analysieren, in welchem Ausmaß Gruppenzicle Berück sichti gun g bei der individuellen Bewert ung sowie der Belohnungsvergab e spielen. Die Ergebnisse belegen einen signifikante n Zusammenha ng zwischen gru ppenbasierten Belohn un gssyst emen und der Bereit schaft zur gemeinsa men Problemlösun g sowie zur Nutz ung und Weit ergab e von un sicheren Informationen zwischen den Bereichen. Für das Ausmaß der Kommunikation zwischen Funktion sbereichen kann hinge gen keine signifikant e \ Virkungsbeziehung aufgedeckt werde n .t" Hili, Hit t und Hoskisson unt ersuchen in der im vora ngegangenen Abschnitt diskutierten Studie zudem den Einfluss des Anr eizsyst ems auf das Koop erationsverh alt en von Geschäftsbereichen . Sie vermuten, da ss verbunden diversifizierte Unte rne hmen erfolgreicher sind , wenn Geschäft sb ereich e st är ker in Abh än gigkeit des Gesamtuntern ehmenserfolgs cntlohnt werde n. Hingegen sei eine ents prechende Entlohnung im Falle unverbundener Geschäftsbereiche hind erlich . Auf Basis der Daten von 184 Unt ern ehmen zeigen sie, dass verbunden diversifiziert e Firmen mit einem Anr eizsyst em . bei welchem Geschäft sbereichsmitarb cit cr auch in Abh än gigkeit des Gesarntuntcrn ehrncnscrfolgs belohnt werden, erfolgre icher sind. Entspre chend ihrer Hypothesen ergibt sich für unverbundene Unt ern ehmen zwischen der Ausrichtung des Anr eizsyst ems auf den Unt ern ehmeuserfolg und den 67 68 69
Vgl. Govinda ra jan/ Fisher (1990) . Vgl. Gup ta / Govindaraj an (2000). Vgl. Hauptmau / Hirji (1999).
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypoth esengewinnung
76
tatsächlich en Erfol g ein signifikant negativer Zusammenhang. 70 K ühlborn untersucht innerhalb der Maschinenbaubranche Erfolgsfaktoren für ein Sys-
temgeschäft . Systeme setze n sich nach Kühlborn aus mindest ens zwei eigenständigen Komponenten zusa mmen, die in einer Beziehun g zueinander stehen und eine geschlossene Problemlösung bilde I!. 71 Die Ergebni sse dieser Studie sind vor der Einschränkung zu betracht en, da ss eine Zusammena rbeit verschiedener Produkt- oder Geschäft sb ereiche nicht explizit unt ersucht wird , sonde rn vielm ehr die allgemeine Zusammenarbeit der Mit arbeiter eines Untern ehmens. K ühlborn nimmt an , das s die Ausrichtung des Anreizsyst ems zusammen mit jener der Personalrekrutierung sowie der Aus- und Weiterbildung auf das Syst emgeschäft einen positiven Einflu ss auf den Marktauftritt besit zt . 72 Bedingt durch den Umfang des Bezugsrahmens fasst K ühlborn die dr ei Faktoren zusammen, weshalb nicht auf den isoliert en Effekt des Anreizsyst ems eingegangen wird. Für den übergeordnet en Faktor zeigt sich, das s dieser einen signifikante n Einfluss auf die Elemente des Marktauftritts besitzt , zu welchen die Professionalität des Team Selling , die Kundenorientierung der Vertriebsmitarbeit er sowie die Fähigk eit zur Quantifizierung des Kundennutzens zählen n Wie Bj örkmau, Barner-Rasmu ssen und Li misst Persson in der im vora ngegangenen Kapitel beschriebenen Studie, ob die Verwendung einer \Vissensteilung als Bewertungskriterium einen positiven Einfluss auf den tatsächli chen Wissenstransfer au s den untersuchten 74 Niederlassungen der multinationalen Unte rne hmung aufweist . Die Ergebnisse belegen
einen hoch signifikanten Einfluss. Von den betrachteten Einflu ssfaktoren , zu welchen neben dem Anreizsyst em auch Int egrationsmechanismen , da s Ausmaß unt ernehmensint ern er Produktverkäufe sowie die Wissensneuh eit und die Kont ext spezifit ät des Wissens zählen, weist da s Anrei zsystem die größte \Virkung auf. 71
70 71 72
73 74
Vg1. Hill et a1. (1992). Vg1. Kühlborn (2004), S. 18. Vg1. Kühlborn (2004), S. 135. Vg1. Kühlborn (2004), S. 159. Vg1. Perssoll (2006).
Ausrich tung der variablen Vergü tung
Erlä uterung: Der Einfluss ist wie folgt kodier t: - = sta rk negati v.
++
= stark positi v;
+
Gesam tuut ern elunuu g
= schwach po siti v;
Gruppe von Niederlass unge n oder der
374
Verh alt en s- und Ergebniskon troll e
(2000)
Region en
Gupt a / Go-
116
auf Erfolg der Nieder lassun g. einer
bereiche
F isher (1986)
vindara j an
Geschäf ts-
Govind ar aj an /
Gesam tun ternelnn en
Nied erlassun gsleit eru auf Region oder
Ausrichtung der var iablen Vergüt ung von
164
Fey / Furu
Reg ione n
ternehuren
Li (2004)
(2008)
Ausrichtung der var iablen F ühru ngs krä f-
Leistun gsb eurt eilun gskriterien tevergü tun g au f Region oder Gesaut tun-
134
E lement d es Anreizsystems
Barn er-
Region en
Björkman /
größe
Stichproben-
Ha srnu sseu /
Fokus
Autor
Ta belle 3.4: Ergebnisse quantit ativ er Studien zum Einfluss des Anreizsyste ms
0
0
o
o
+
++
o
++
Einfluss
= kein e signifikante Wirkung; - = schwach negati v;
Wissen sfluss zwischen Niederlass unge n
trale zu Nieder lassun gen
Wissen sfluss von der Unte rne lnne nsze n-
Un tern ehm en sz entral e
Wissen sfluss von Nieder lassunge n zu der
Wissen sfluss zw ischen Nieder lass unge n
Geschäftsb er eichserfolg
Nieder lassun gen
Ausm aß des Wissen sau st au schs zwischen
Wi ssensfluss zw ischen Niederlassun gen
Abhängige Va r ia ble
-J -J
S
~ CD
Cf'
@ N"
:=>-
w W
Geschäf ts-
bereiche
Hill / Hit t /
Hoskisson
Regionen
74
- = stark nega tiv.
Erl äuterung: Der Einflu ss ist wie folgt kodier t:
(2006)
Perssoll
und P rodukt-
(2004)
bereiche
Ausrichtung der Vergütun g auf System-
Funk tions-
Kühlborn
++ =
stark positi v;
+
=
tun gsb ewertun gskrit eriurn
schwach positi v;
Verwendung der Wissenst eilun g als Leis-
geschäft
folg
(1992)
261
184
92
Geschäf tsb er eichs- ode r Unt ern ehm enser-
Aus richtung der variab len Vergü tun g auf
bereiche
0 =
kein e signifikante Wirkung; -
Niederlassung =
Wissenstransfer aus der bet racht et en
temanbiete r
++
++
++
+
+ +
o
Einfluss
schwach negati v;
Mark tauftri t t des Unt ern ehm ens als Sys-
akt ionsten n)
den di versifiziert en Unternehme n (Inter-
Ges amt kapitalrent abilität in unverbun-
onstenn)
di ver sifizier t en Unte rne hme n (Interakt i-
Gesam tkapi t alr entabilit ät in verbunde n
che res Wi ssen weite rzuge be n
ßereits cha ft, un vollst ändiges und un si-
cheres Wi ssen zu benutzen
Bere itsc ha ft, un vollst ändiges und un si-
Gemeinsame Problemlösungsaktivitäten
Kommunikati on zw ischen Organi sation s-
ein heite n
Ausrichtung der Beloh nun g auf Er folg der Gruppe
Funktions-
Abhängige Variable
Hirji (1999)
größe
Element d es Anreizsystems
H aup t m au /
Stich-
proben-
Fokus
Autor
Ta belle 3.4: Ergebnisse quantit ativ er Studien zum Einfluss des Anreizsyste ms (Fortse tzung)
" ~
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§.
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i
o»
-J
3.3 Anreizsystem
79
3 .3 .3 B efunde qu alitativer Studie n Neben den betrachteten quantitativen Studien liegen weit ere qualitative Arbeiten vor , welche sich mit dem Anreizsyst em von Unte rne hmen befassen . Sie sind in Ta belle 3.5 zusammengefass t. Argyr es belegt für die Unte rne hmen IBM und GM, da ss die Koop eration zwischen Geschäft sb ereichen maß geblich durch die Ausgestaltung des Anr eizsyst ems beeinflusst wird. Im Falle von IBM, deren Bereiche erfolgreich mit einand er koop erieren , hängen Boni und Beförde ru ngen der Manage r innerhalb der Geschäft sb ereiche weites tge hend vom Erfolg des Gesamtunternehmens ab. Ein Großteil des Umsatzes wird in diesem Untern ehmen nach kompl exen Vert eilun gsschlü sseln an die Geschäft sbereiche tr ansferiert. 75 Gho shal und Gratton beschreiben in der im vora ngegangenen Kapitel diskutierten St udie das Anr eizsyste m des Untern ehm ens BP. Geschäft sbereichsleit er st immen, wie in anderen Unterne hmen auch, J ah resziele mit der Unte rn ehmensleit ung ab . Die Freigab e der hierfür notwendigen Masnahmen miissen sie jedoch im Dialog mit Personen in vergleichbar er Position erwirken. Dadurch, dass ein Teil der Bereichsmitarbeit er in Abhä ngigkeit des Gruppenerfolges entlohnt wird , besteht ein Anreiz, diese Pl äne int ensiv zu diskutieren und bestmögliche Maßna hmen zur Erreichung gesetz te r J ahresziele abzuleite n. 76 Hau sen und von Oetinger , welche ebenfalls das Unte rnehmen BP näh er unt ersuchen, berichten davon , da ss die Mit arbeite r au ch da ran gemessen werden , ob sie Wissen mit andere n Individ uen außerha lb ihr er Einheit teilen . 77 Auch Knoll , dessen St udie bereits im Kont ext des Einsatzes von Int egrat ionsmechanismen thematisiert wur de, bestätigt den Einfluss des Anre izsystems . So basieren etwa 20% des Geh alte s aller Geschäft sbereichsleit er auf dem Gesamtunternehm enserfolg . Befragte nehm en den Ein sat z ents prechender Anr eize als sti mulierend wahr, jedoch weisen sie zugleich dar auf hin , dass geschäfts bereichsübergreifende Synergien nicht ausschließlich aufgrund eines Vorhandensein s ents prechender Anre ize ents tehen . 78 Knoll konstatiert , dass dr ei wesentl iche St ärken mit Anr eizen , welche auf dem Gesam t unternehm enserfolg basieren , einhergehen. So führ en sie ers te ns zu einer Kultur der Koop erat ion zwischen Geschä fts bereichen und red uzieren zweitens da s oftmals hohe Eigeninteresse von Geschäftsbereichen . Da variable Anr eize im Falle des Autors relevan t für Geschä fts bereichs leite r sind, ist eine dritte St ärk e darin zu sehen, dass sich gera de Schlüsselp ersonen mit dem Unt ernehmen identifi zieren . 79
75 76 77 78 79
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Argyres (1995) . Ghoshal/ Grat ton (2002). Hansen/ von Oetin ger (2001). Kn oll (2008), S. 262. Knoll (2008), S. 263.
80
K api t el 3 Ablei tung ein es B ezugsrahmens und Hyp o thesen gewin nung
Autor
Fokus
Ergebnis
Argyres (1995)
Geschäftsber eiche
Beförderungen und Boni hän gen im Falle des IT- Unt emehme ns IB:VI vom Gesamtunt emehm enserfolg a b. Im Vergleich mit anderen Unt ern ehme n zeigt sich, dass die Au srichtu ng der Vergüt ung maßgeb lichen Einfluss besit zt.
Gho shal / Grat to n (2002)
Geschäft sber eiche
Die var iable Vergüt ung von Bere ichsleitem des Unte rne hmen s BP basiert auf dem Erfolg einer Gruppe von Geschäftsb ereichen . Dies hat eine po siti ve Wir kung auf die Zusam me nar be it zwischen Bereichen.
Hanseu / von Oetinger (2001)
Geschäft sber eiche
:Vlitarbeit er des Unt erne hmens BP werden unt er an derem daran gemess en, ob Mit arbe it er Wissen mit Beteiligte n an derer Bereiche t eilen . Dies hat einen positi ven Einflu ss auf den Austausch zwischen Geschäftsbereichen .
Knoll (2008)
Geschäftsber eiche
Die Ausricht ung der var iablen Verg üt un g von Geschäft sb ereichsleitern auf den Gesamt unt ernehmenser folg wirkt st imulierend für die Scha ffung einer koop erati ven Kultur, auf die Redu zierung des Eigeninter esses und einer Identifikati on dieser Schlü sselp er sonen mit dem Gesa mt unt ernehmen .
Ta belle 3.5: Ergebnisse qualit at iver Studien zum Einfluss des Anr eizsyst ems
3.3.4 Zusammenfassung und Implikationen für den Bezugsrahmen Im Gesamtüberbli ck zeigt sich eine üb erwiegend posit ive Wirkung des Anr eizsyst ems auf die betracht et en a bhä ngigen Varia blen. Die Arbeiten belegen , dass die Ausgesta lt ung des Anr eizsystems einen Einfluss auf das Koop erat ionsverh alt en von :VIita rbeit ern besit zt . Hinsichtl ich der relevanten Elemente steht speziell die Ausricht ung der Bereich sziele im Mittelpunkt des Interesses. Das Gesam tbild deu tet dar auf hin , dass eine Ausricht ung auf den Gesamt unt erne hmenserfolg eine st imulierende Wirkung besitzt . Der Aspekt einer Ausricht ung von Mit arbeit erboni auf den Unt ern ehm enserfolg od er auf die \Vissenst eilun g wird von weiteren Studien betracht et . Während für erste re ein geringer Einfluss nachgewiesen werden kann, weisen Studien , welche die Berücksichtigung einer Wissensteilung in der variablen Vergütung th emati sieren , auf einen signifikanten Einfluss hin. Ein schr änkend ist zu berü cksichtigen, dass die betr achtet en Studien nahezu ausschließlich monetär e Anreiz e unt ersuch ten . Obwohl ima t erielle Anreize , wie etwa die \Vertschät zung koop erierend e Geschäft sb ereichsleit er , diskutiert werde n .f" bleibt der Einfluss dieser Form von Anr eizen hier weitg ehend unb erü cksichtigt und die Frag e nach deren Wirkung im gegebenen Kont ext offen . Das Anre izsystem ist generell als zent rales Instrument zur Lenkung von Geschäft sb e80
Vgl. Prallalad / Hamel (1990), S. 90.
3.4 Zusammenarbeit in den frühen Innovationsphasen
81
reichen und damit zur Umsetz ung von Strategien anzusehen. I" Elementar für die Umsct zung dieser St ra tegien ist , dass Unt ern ehmcnsstra tegic und An reizsyst em mit einand cr verknüpft sind . Ande rt sich die Unt ern ehm ensstrat egie, so muss auch das Anre izsyste m anders ausgestaltet werden , um eine bestmögliche Zielentfaltung gewährleiste n zu könn en . 82
In Kapitel 2.3 wur de das Eigcnint ercsse der Gcschäftsbcrciche als eine wcsentli chc Ba rriere für gemeinsame Koop eratio nen herausgestellt . Ist ein Vorhab en lediglich für einen Bereich von Vorteil od er sehen Mitarbeiter keinen persönlichen Nutzen in geschäft sbereichsüb ergreifenden Koop erat ioncn , so werden gemeinsame Inn ovationen ausbleiben . Dies führt zu dem Schluss, da ss Untern ehm en , welche geschä ftsbe reichsübergreifende Koop era ti onen syste matisch förd ern mö chten , Koop erationen üb er das Anre izsyste m des Untern ehm ens belohn en mü ssen . Zu vermute n ist , dass eine stärkere Berücksicht igung gemeinsa mer Akti vitäten bei der Ausgestalt ung des Anre izsyste ms in positi vem Zusam menh ang mit der Intensität der gcschä fts bcrcichsübergreifcnde n Zusa mmenarbeit in dcn früh en Inno vationsphasen steht . Je stä rker beispielsweise geschäft sbereichsübcrg rcifcndc Kooperationen in den Zielen aller Bereiche gewichtet werde n , desto meh r Aufwand werden sie in die Gcnericrung gemeinsa mer Ideen investi eren . Folgende Hypot hese wird dami t aufgcst ellt :
H2: Der Umfang, zu welchem das A nreizsyst em auf geschäftsber·eichsübergreif end e K ooperation en ausgerichtet ist, hat einen positiven Einfluss auf die Int ensität der Zusamm enarbeit zwischen Geschäftsber·eichen in den früh en Innovationsphasen.
3.4 Zusammenarbeit
In
den frühen Innovationsphasen
3.4.1 Begriffsbestimmung Wie in Kapitel 2.4.2 beschrieben , ist das Fuzzy Front End als Teil des Inn ovationsprozesses, in welchem neue Ideen ent ste hen und bis zur Ents cheid ung üb er ein Entw icklungsproj ekt voranget rieben werde n, von wesentlic her Bedeutung für den Er folg von Inno vat ionsvorhaben. Um ncue M öglichkeiten für Kooperatio nen ident ifizieren zu kön ncn , müssen Geschä ftsbereich e wissen , über welche Ressourc en andere Bereiche verfügen und für welche Anwendungen sie sich eignen. Unt er der "Zusammenarbeit in den früh en Inn ovati onsph asen" wird im Folgenden das Ausma ß des Austa usches zwischen Geschäftsbereichcn in den Akt ivit ät en der früh en Inno vation sph asen verstanden. So ste llt sich beispielsweise die Frage, ob Bereiche gemeinsam Ideen generieren und auswählen , Produktkon zepte zu diesen Ideen in enger Abstimmung entwickeln und Entwicklungsprojekte sys te mat isch planen. Zu klären ist in diesem Zusam menh ang, welchen Einfluss die Intensität der Zusammen81 82
Vgl. Dess et aI. (2008), S. 354: IIitt et al. (2003), S. 347. Vgl. Armst ren g (2007), S. 23.
82
Kapi tel 3 Abl eitung eines Bez ugs ra hme ns und Hypo th esengewinnun g
arbeit in den frühen Innovationsphasen auf den Erfolg geschäft sbereichsübergreifend er Innovationen besit zt . So ist einerseits denkb ar , da ss ein inte nsiver Austa usch förd ernd auf die Entst ehung neuer Projekte wirkt . Andererseit s kann ein ents prechendes Ausmaß der Zusammenarbeit zu In effizienzen führen , da regelmäßige Sit zun gen beispie lsweise zu keinen neuen Ideen führen. 83
3 .4 .2 B efunde qu antitativer St udie n Wi e in den vorangegangenen Kapiteln angeführt, existieren nur wenige Arb eit en im Forschungsfeld. Der engste Zusa mmenha ng ergibt sich für zwei großzahlige Studien Hausens, welcher den geschä fts bereichsübe rgreifende n \ Vissenst ransfer in Entwicklung sprojekten untersucht , sowie für die ber eit s themati siert e qualitati ve St udie Martins und Eisenhardts. Hiervon ausgehend ist es nicht unmittelbar möglich, den Einfluss der Zusa mmena rbeit in den früh en Innovat ionsphasen auf den Erfolg geschäft sbereichsübergreifend er Innovati onsvorhaben zu erfassen . Daher liegt es nah e zu üb erprüfen , ob weitere verwandte Forschun gsfelder exist ieren. Ein mögliches Feld ste llen Unte rne hmenskoopera t ionen dar. Int ra- und interorgani sation ale Kooperationen ähneln sich insofern , als da ss es sich um Netzwerke aus mehr oder weniger autonomen Unte reinheiten handelt .P" welche auf der Suche nach ncuen Möglichkeiten zur Lösun g best ehend er Probleme nach relevanten Ressour cen inne rhalb dieses Netzwe rkes sind. Partner in Unt ern ehmensallianzen müssen die Fähi gkeit besit zen , potenzielle Möglichkeite n zu identifi zieren und das Wissen od er die Techuologien ande rer Firmen in die eigenen Akt ivit ät en einzubinden. 85 In ähnlicher Weise benötigen auch Geschäftsbereiche die Fä higkeit , relevantes Wi ssen oder Teclmo logien anderer Geschäft sb ereiche iden tifizieren und nut zen zu könn en. Auch wenn der Kontext tro t z dieser Gemeinsamk eit ein ande rer ist und sich unt ern ehm ensexterne von unt ern ehmensintern en Koope rationen in zahlreichen Aspekten unt erscheiden , liegt es dennoch nahe , die Ergebni sse genauor zu beleucht en . Ziel ist , Hinweise zur Beantwortung der Frage, ob das Ausmaß der Zusammenarbeit im Inno vationspro zess einen Einflu ss auf den Erfolg besit zt , zu erlangen. In diesem Zusammenha ng lassen sich zwei T yp en von Arb eit en unterscheiden . Studien des erste n T yps befassen sich mit Unterne hmensnetzwe rken und der Wirkung auf den Innovationserfolg einzelner Unt ern ehm en. Das Verh ältnis zwischen Allianzpartnern wird in vielen St udien nicht näh er spezifiziert. Arbeit en des zweiten Typ s fokussieren auf Zuliefererb eziehun gen . Sie unt ersuchen , ob die Einbind ung von Zulieferem im Innovationsprozess 83
Vgl. zu Gefahren einer zu inten siven Zusammenarbeit zwischen Gesc häfts be reichen Bro wn / Eisen-
84
hardt (1998) , S. 65ff. Vgl. Gulati / Singh (1998), S. 80l ff. Vgl. Kale/ Singh (2007), S. 992.
85
3.4 Zusammenarbeit in den früh en Inno vationsphasen
83
einen positiven Einfluss auf den eigenen Innovat ionserfolg besit zt . Versucht man , relevante Erkenntnisse aus diesen Studien auf die vorliegend e Thematik zu üb ertragen, so ist zu berücksichtigen, da ss sich Allianzen in verschiedenen Aspekten grundlegend von unternehmensinternen Kooperationen unterscheiden . Zudem lassen sich auch Unterschiede zwischen verschiedenen Allian ztyp en au sma chen, welche auf da s Verh ältnis zwischen Partnern zur ückzuführen sind . So kann beispielsweise eine Koop eration zwischen Konkurrenten einen anderen Effekt auf den Innovationserfolg besitzen als eine Kooperation zwischen Lieferanten und Abnchmorn .t" Nichtsdestotrotz verbindet bcido T yp en hin gegen mit der Thematik geschäfts bereichsübergreifende r Innovationen, das s in ihn en der Frage nachgegangen wird , ob sich ein int ensiver Wi ssensau stausch im Innovationsproze ss positiv auf da s jeweilige Ergebnis auswirkt . Im Falle unt ernehmensext ern er Koop erationen ste llt der eigene Innovat ionserfolg das unt ersuchte Erg ebni s und damit die abh ängige Variable dar , im Falle dieser Arb eit sind es geschäfts bereichsübergreifende Innov ationen. Im Folgende n werden neben den Arb eit en zu geschäfts bereichsübergreifende n Koop erationen auch jene St udien im Forschungsfeld von Untern ehmenskooperat ionen betrachtet , welche weit ergehend e Hinweise auf die Relevan z einer Zusammenarbeit in den früh en Inno vationsph asen besit zen. Chung und Kim untersuch en den Einfluss der Lieferanteneinbindung auf verschiedene Variablen , zu welchen unt er ande rem die Innovationskraft des Unte rn ehmens zählt . Ihre Studie ist angesied elt in der Automobil- und Elektronikbran che und umfa sst Daten von 124 Unte rne hmen . Die Inno vati vität eines Unt ern ehm ens messen die Autoren über die Zahl der Patente . Der Grad der Lieferanteneinbindung wird üb er eine dr eistufige Ordinalskala erfasst . So erfolgt eine Unt erscheidung zwischen keiner Einbindung, einer Einbindung in der Entwicklungsphase sowie einer Einbindung in der Designphase. Die Ergebni sse ihrer St udie zeigen für beid e Branchen einen deutlichen Unterschied hin sichtlich der Zahl der Patente zwischen Unte rn ehmen , welche Lieferanten gar nicht einbinden und jenen Unt ern ehm en, welche Lieferanten in der Entwicklungs- oder Designphase einbeziehen . Abgeschwächt wird dieser Befund jedoch durch da s Erg ebn is der Regression auf die Zahl der Patente, in welcher lediglich der Beta-Koeffizient für die Einbindung in der Designphase für bcid e Bra nchen signifikant au sfällt, während jener für die Ent wicklungsphase keine au sreichend e Erkl ärungskraft besitzt. Für die Autoren ist dies ein Zeichen dafür, dass speziell die Lieferantenintegration in den früh en Phasen von wesentlicher Bedeutung ist und eine größere Wirkung besit zt als eine Einbind ung in den späte n Entwicklungsphasen. 87 Die Studie Han sens bezieht sich als einzige der betrachteten Arbeiten auf Entwicklungsvorhaben in multidivisionalen Unt ern ehmen. Hansen geht der Frage nach , inwiefern 86
87
Vgl. Knudsen (2007), S. 132. Vgl. Chung / Kim (2003) .
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung
84
Mit arbeiter eines Projektteam s Wi ssen au s ande ren Geschäftsb ereichen beziehen und wie sich die Art des Wissenstran sfers auf die Zeit zur Projektumset zun g nied erschl ägt . Er unterscheidet in diesem Zusammenh an g zwischen schwache n und st arken Beziehungen . 88 Schwache Beziehungen zeichnen sich durch entfernte und unregelmäßige Kontakte au s, während starke Beziehungen sich dadurch cha ra kte risieren lassen , dass alle Bet eiligt en üb er da s gleiche Wissen verfügen.j" Die Bean twortung der Forschungsfragen erfolgt in einern multidivisionalen Elektronik- und Comp ute r-Unte rne hmen mit einern Jahresumsatz von 5 Mrd. US-Dollar, in welche m Han sen die sozia len Netzwe rke von Tea mmitg liedern sowie die Komplexit ät des tran sferierten Wi ssens au s 120 Projekt en untersucht. Die Er gebnisse zeigen auf, da ss schwache und starke Beziehungen in unterschiedlichen Sit uati one n üb erlegen sind . So wird der Effekt der Beziehungsst ärk e auf die für die P rojekt umsetzung benötigte Zeit durch d ie Komplexität des Wi ssens mod eriert . Ist da s W issen hochkomplex. so sind sta rke Beziehungen zwische n Bete iligte n aus verschiede nen Geschä fts be reiche n von Vort eil, während sich hin gegen für weniger kompl exes Wissen schwache Beziehunge n eignen . Han sen sieht eine Möglichkeit zur Interpretation des Befundes darin , da ss die Aufrecht erh altung von schwac hen sozialen Beziehungen mi t einern geringeren Aufwand verbunden sei. Tea mmitg lieder, welche weniger komplexes Wissen beziehen möchten , werden hierzu entfe rnte Beziehungen nutzen , da der Kontak t für sie mit geringere n Kost en verbunden sei als die Anb ahnung ausge prägterer Beziehungen . 90
In einern jüngeren Artikel untersuch t Han sen anhand der gleichen Stichprobe von 120 Innovationsprojekt en un ter a nderem, ob die Zahl der Beziehunge n aller Tea mmitg lieder mit Person en anderer Geschäft sbe reiche in Abhä ngigkeit der \Vissenskomplexität einen Einfluss auf die Zeit der Projektumset zung besit zt . Die Hypothese, dass sich die Zahl der Kon t akte bei Vorha ndensein kompl exen Wissen s positiv auf die ben ötigte Zeit zur Projektdurchführung ausw irkt, kann nur eingeschrä nkt beib ehal t en werde n. Hingegen best ät igen d ie Er gebn isse, dass sich die Zahl der Beziehungen negativ auf die für die Projektumsetzun g benö tigte Zeit auswirkt, wenn weniger kompl exes Wissen üb er die Geschä fts bereichsgr enzen tr ansferiert wird.I" Kot ab e, Martin und Domo to befassen sich mit der Frage , ob eine engere Beziehung mit Zulieferern einen Einflu ss darauf hat , ob das eigene Unternehm en dank den Zulieferern Verb esserungen im Innovationsprozess erzielen konn te. Die Befunde ihr er Arbeit zeigen , da ss da s Au smaß des technische n Aust auschs zwischen Mitarbeit ern des eigenen Unt ern ehmens und des Zuliefere rs einen signifikante n Einfluss auf Verb esserungen im Prozess besit zt . Die Vermut ung, dass zude m ein Au st au sch von Techno logion zwi88 89 90 91
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Hau sen (1999), S. 82.
Granovetter (1973), S. 136lf. Han sen (1999), S. 102ff. Han sen (2002).
3.4 Zusammenarbeit in den frühen Innovationsph asen
85
sehen Unterne hmen einen positi ven Einflu ss auf die abh än gige Variable besit zt , könn en sie hin gegen nur bedingt belegen . Das Ausmaß von Technologietransfers ste ht in keinem signifikante n \Virkungszusammenh ang mit Verb esserungen im Innovat ionsprozess. Lediglich ein Interak tion sterm bestehend aus dem Ausmaß von Technologi etr ansfers und der Beziehun gsd auer zwischen beiden Unt erne hmen ste ht in schwach positi vem Verhält nis zu P rozessverb esserun gen . n Lawson, Petersen, Cousins und Ha ndfield unt ersuchen , ob ein Zusammenha ng zwischen der \Vissensteilun g mit Zulieferern und dem Verbe sserungen in der Neuproduktentwicklun g durch diese besteh t. Die Autoren messen die Wissensteilun g üb er den Gra d des informa len und form alen Austauschs zwischen Mitarbeit ern des Unt erne hmens und Mitar beite rn des Zulieferers. Für die \Virkungsb eziehun g zwischen Gr ad der \Vissenst eilun g und dem Neuprod ukte ntwicklungserfolg zeigt sich ein hoch signifikan ter Zusammenhang. Sie könn en somit für die vorliegende Stic hprobe von 111 Projekt en belegen , dass ein stärkeres Ausmaß des W issensau st au schs zu einem höheren Neuprodukte nt wicklungserfolg durch die Zusammenarbeit mit dem Zulieferer führ t. 93 \Vie Chung und Kim gehen auch Pet ersen , Handfi eld und Ragat z der Frage nach , welchen Einfluss die Einbindung von Liefera nt en auf den Erfolg von Neuprod ukte ntwicklun gsprojekten besit zt . Fü r die St ichprobe von 134 Projekten weisen die Aut oren nach , dass das Ausmaß einer gemeinsamen Technologiebewert ung zwischen Liefera nt und Untern ehmen einen signifikante n Einfluss auf die Effekt ivität des P roj ekt teams besitzt . Sie schlägt sich darin nieder , inwiefern das Team aus der Einbindung des Lieferant en bei der Erfüllung der geset zt en Ziele pro fit ieren konn te. Hingegen kann für eine gemeinsame Dur chführung von Markt bewert ungsakti vitäten kein positiver Einfluss auf die Effekt ivität im Team nachgewiesen werden . Ausgehend von der Team -Effektivit ät untersuchen die Auto ren deren Einfluss auf den P rojekt erfolg, welcher sich in den finan ziellen sowie den Designerfolg, der sich auf die Qua lit ät des Produkt designs bezieh t , unter teilt . Die Schätzung der Wi rkun gsbeziehun gen füh rt in beiden Fällen zu signifikante n Pfadko effizienten . Somit beeinflusst die Effekt ivität den Erfolg in deu tlichem Ausmaß. Die Auto ren vermuten zudem , dass der Zusammenhang zwischen Team-Effektivitä t und dem Designerfolg durch die Einbindung des Lieferan ten in unterschiedlich en Ph asen des Innovat ionsprozesses beeinflusst wird . Die moderierte Regression bestät igt die Verm ut ung und deutet somit dar auf hin , dass eine frühzeitige Einbindung des Liefera nt en einen positiv moderierend en Einfluss besit zt .ge\ \Vagner, Rink und Ern st untersuchen den Einflu ss einer Integrat ion von Zulieferern in den früh en Inn ovat ionsph asen auf den Erfolg des Neuproduktentwicklungsprojektes. Auf 92 93
94
Vgl. Kotab e et al. (2003) . Vgl. Lawson et aI. (2009) . Vgl. Petersen et aI. (2005) .
86
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung
Basis von 67 Fäll en gelan gen die Autoren zu dem Erg ebni s, da ss Int egrat ionsakt ivit äten einen signifikante n Einfluss auf den Projekt erfolg besit zen. So erklärt das Konstrukt der Lieferantenint egrat ion alleine bereits mehr als 32% der Varianz in der abh ängigen Variablen . Die Operation alisierung des Konstruktes als ein sogenanntes formatives Messmode1l 95 erlaubt zudem, den Beitrag einzelner It ems zur Konstruktbildung zu üb erprüfen. So zeigt sich für diese St udie , da ss die Items zur Ideenbewert ung, Konzeptentwicklung und Produktdefinit ion den größten Beitrag zur Konstruktbildung leisten . Zusammenfassend best äti gen die Ergebnisse die Hypothese, dass eine Int egration von Zulieferem wesent lichen Einflu ss auf den Projekt erfolg besit zt . 96 Die betracht eten Ergebnisse der großzahligen St udien sind zusa mmenfassend in Tabelle 3.6 dar gestellt .
95 96
Vgl. zur Definiti on form ati ver Messmodelle die Ausführungen in Kapitel 5.4.3.2. Vgl. Wagner et aI. (2008).
Einbindung in der Entw icklungsphase St ärke der Beziehun gen zwischen Teammitgliedern und Personen anderer Ge-
schäftsber eiche Interaktionsterrn au s sozialer Beziehungs-
stärke und Wissenskomp lexit ät
einbin dung
Geschäfts-
bereichs-
üb ergreifend er
Wi ssens-
tr ansfer
(2003)
Hans en
(1999)
97
Erläut eru ng: Der Einfluss ist wie folgt kodiert: - = st ark nega tiv.
(2003)
Domoto
Liefera nt en-
einbindung
Beziehun gen aller Tearnmitglieder zu
t ransfer
Kotabe /
Int erakt ionst enn aus der Zahl sozia ler
Wissens-
.\Iartin /
reich e
üb ergreifend er
++
= st ar k posit iv;
+
= schwach positi v;
Ausmaß des Techn ologiet ran sfer s
Teclmologischer Aust au sch
der Kompl exi t ät des Wi ssens
Per sonen anderer Geschäftsb ereiche und
glieder zu Personen anderer Geschäft sb e-
bereichs-
(2002)
Zahl sozialer Beziehun gen der Tearnrnit-
Geschäfts-
Hausen
120
120
124 Einbindung in der Design phase
Lieferan ten-
B etrachtete Aktivität
Chung / Kim
größe
Stichproben-
Fokus
Autor
0
o
++
+
o
++
o
o
++
Ein fluss
= keine signifikante Wirkung; - = schwach negati v;
Verbes serun gen im Innovat iouspro zess
Proj ekt um set zungszeit
Proj ekt um set zun gszeit
Proj ekt umset zungszeit
Innovationskraft
Abhängige Va r ia ble
Ta belle 3.6: Ergebnisse quantit ativ er Studien zum Einfluss der Zusa mmenar beit im Innovat ionsprozess
w
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N
terseu / Cousins/ Handfield
Lieferan ten-
einbindung
67
134
111
größe
Stichproben-
Erl äuterung: Der Einflu ss ist wie folgt kodier t: - = stark negati v.
(2008)
Wagner / Rink / Ernst
Ragat z (2005)
Peterseri/ Handfield /
Liefera nte neinbindung
Liefera nte n-
einbindung
Lawsori / Pe-
(2009)
Fokus
Autor
++ =
stark positiv;
+ =
Frühe Innovationsphasen
onsprozess
schwach positi v;
einer Liefera nte neinbindung im Inn ovati-
Mod erierend er Einflu ss der Frühzeitigkeit
Effekti vität des Projekt team s Effektiv ität des P roj ektt eam s
we rtung
Lieferanteneinbind ung in die Bewert ung der techno logischen Machba rkelt Lieferanteneinbind ung in die Marktbc-
Ausmaß der Wissenst eilun g
B etrachtete Aktivität
0 =
keine signifikante Wirkung; -
Erfolg des Produktentwicklungsproj ekt es
Designerfolg Designerfolg
Finanzieller Erfolg
Effekt ivität des P roj ekt teams
=
erfolg dur ch die Zusa mme narbeit mit Zulieferer
++
++ ++ ++
o
++
++
Einfluss
schwach negativ;
Ausmaß des Xeupro d ukte nrwickluugs-
Abhängige Variable
Ta belle 3.6: Ergebnisse quantit ativ er Studien zum Einfluss der Zusa mmenar beit im Innovationspro zess (Fortse tz ung)
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3.4 Zusammenarbeit in den frühen Innovationspha sen
89
3 .4 .3 Befunde qualitativer Studie n Bezieht man auch für die Zusammenarbeit in den frühen Innovat ionsphasen qualitative Arbeit en in di e Betrachtung mit ein , so ist neb en zwei Studien zu geschäfts be reichsüb ergr eifend en Koop erationen auch jene Brörings und Lekcr s int eres sant . Die Autoren weisen für den Fall konvergierender Branchen darauf hin , da ss Unternehmen zu neh mend in d en früh en Phasen mitein ander koop erieren mü ssen, da sie oftmals kein Vorwissen zu dem neu cn Markt od er der neuen Technologie besit zen . So gilt es beispi elsweise für ein Kon sumgüterhersteller , neu e Ideen auf Basis sich ab zeichn ender te chnologischer Entwicklun gen zu identifizier en und zu bewerten .I" Diederiks und Hoonhout bes chr eiben d ie Entst ehung de s bereit s in Kapitell thematisierte n LCD -Fern sehers, dessen Besonde rheit d arin zu sehen ist , d ass er die Ger ät eumgebung in Ab stimmung mit dem Fern sehbild beleuchtet. Bei dem Gerät handelt es sich um eine gemeinsame Produktentwicklung zwischen den Divisionen Multimedia und Lighting des Elektronikkonzerns Philips. Au sgangspunkt des Projektes war di e Frages te llung d es Lighting-Bereichs, welche neuen Lichtanwendungen im Heimbereich erfolg versprechend seien. In di e Ide engenerierung wurden Mitarbeiter verschiedene r Geschäftsbereiche einbezogen. Die üb er 200 gewonnene n Id een wur de n in eine m nächst en Schritt bewert et ,
auf ihre Machbarkelt hin überprüft und in Form von Szenarien dar gestellt . Diese Szenarien waren Gegen stand einer Disku ssion mit Fach exp erten und End nutze rn, auf der en Basis di e best en Ideen ausgewählt wur den. Für di ese Ide en wur den Demonstratoren entwickelt und durch Endnutzer in simulierte n Alltagssituation bewertet . Sie resultierte für das beschri eb ene LC D-Ge rä t in der Ents cheid ung für di e Projektdurchführung. Die Fallst udienb eschr eibung der Autoren lässt erken nen, d ass die Aktivitäten , welche zu den früh en Innovat ionsphasen zu zä hlen sind, syst ema tis ch und in enger Ab stimmung zwischen den Philips-Bereichen durchlaufen wur den. 98 Lavikka , Smeds, .Jaatinen und Valk eapää untersuchen im Rahmen einer explorativen Studie, welche Faktoren di e Zusam mena rbe it zwische n Geschäft sb ereichen beeinflu ssen . Die Autoren erhebe n Daten in zwei Geschäftsb erei chen eines finni schen .'vledienuntern ehmen s. Während einer der t eiln ehmend en Geschäft sb ereiche Produkte a nbiete t, ist der andere Geschäftsbereich im Dien stl eistungssektor tätig. Die Geschäftsb ereiche umfassen 100 be ziehungsweise 13 Mitarbeiter, womit die Größe di eser Bereiche geme ssen an anderen
multidivision alen Unte rne hme n sehr klein au sfällt. Als Er gebnis ihr er Unte rsuchung leit en die Autoren sieben Faktoren a b, welche aus ihr er Sicht unterstützend auf d as Kooperationsverhalten der Ber eiche wirk en. Zud em identifi zieren sie weitere Elemente , welche die Vorau sset zun g für einen gem einsam en Dienstl eistungsprozess darst ellen , sowie Erfolgsfak97 98
Vgl. Br öring / Leker (2007). Vgl. Diederiks/ Hoonhout (2007).
90
Kapi tel 3 Abl eitung eines Bez ugs ra hme ns und Hypo th esengewinnun g
toren für die genau e Ausgestaltung des Pro zesses. Faktoren, welche Koope rationen sti mulieren , sind da s Vorhandensein gemeinsa mer Ziele, ein gemeinsa mes Verst ändnis für da s relevant e Geschäft sfeld , ein gemeinsamer Will e und gemeinsame \Verte, ein abgestimmter st rategischer Plan, gemeinsame Prozesssimuli erungsprojekte , ein internes Kundenverh ältnis sowie ein wechselseitiger Austausch. Eine Beschreibung der Wirkungsb eziehung und eine da rüb er hinausgehend e Begründung dieser Faktoren bleibt leider au s. Dies ist auch für die relevanten Vorau sset zun gen für einen gemeinsamen Dienstl eistungspro zess der Fall. Aus Sicht der Au toren sind dies ein gemeinsamer Dienstl eistungsgedank e, Wissen üb er die Produkte und Dienstl eistungen des jeweils and eren Bereich s, ein gemeinsames Verständnis für die W ünsche des Kunden sowie ein gemeinsames System zur Abwicklun g von Kundenanfr agen. Als Erfolgsfaktoren für den P rozess leiten Lavikka et al. zahlreiche Elemente ab , welche sich als abg estimmte Marketing- und Vertriebsak ti vit äten zusammenfassen lasseI!. Sie konsta tieren , dass die Notwendigkeit einer Int egration bet eiligt er Bereiche von hoh er Relevan z sei und die zent rale Vorausset zun g für gemeinsa me Koop erationen dar stcll c.?" Unt er Berück sichtigung der eingeschrä nkten Repräsent ativit ät der Studie und der fehlend en Erkläru ngsa nsä tze für die Wahl der Faktoren weist die Studie auf die Relevan z a bgest immte n Wissens zu Produkten , Teclmologien oder Kundenwünschen hin und deutet dam it auf die Relevan z einer engen Zusammenarb eit in den früh en Inno vationsph asen. etwa bei der Bewertung von Ideen oder der Dur chführung technol ogischer Machba rkeitss t udien hin . Mart in und Eisenhardt gehen im Kont ext geschäfts bereichsübergreifende r Koop erat ionen der Frage nach , wie bisher unverbundene Ressourc en in multidivsionalen Unternehm en verbunden und rekonfigurie rt werde n, um neue Möglichkeiten zu nut zen . Sie grenzen geschäfts bereichsübergreifende Vorhab en nicht auf Produk tinno vationen ein, sondern berücksichti gen au ch Kooperationen mit dem Ziel eines Produktbundlings. In ihr er Fallstudie vergleich en die Autoren erfolgr eiche mit weniger erfolgreichen Vorhaben und ident ifizieren zu zwölf geschä fts bereichsübergreifenden Projekten insgesamt vier Akt ivitäten , in welchen sich die Vergl eichsgruppen signifikant unterscheiden. So ents t ammt die Idee für ein geschä fts bereichsübergreifendes Produkt in erfolgrei chen Projekten aus einem Geschäft sbereich und nich t wie im Falle weniger erfolgreicher Projekt e aus der Unt ern ehmen szentrale. Zudem sind erfolgreiche Projekt e noch vor der Ressour cenpl anung durch eine Ph ase bewusst en Lern ens char akterisiert . In dieser gilt es zu klär en , ob und wie die mögliche Koop eration realisiert werd en soll. Als dritte Kern aktivität sehen die Aut oren den Entsc heidungsprozess zwischen Involviert en der jeweiligen Geschäft sb ereiche an. So sind erfolgreiche Projekt e dadurch cha ra kte risiert, dass Mita rbeite r der Geschäft sbereiche gemeinsam üb er die Durchführung des Vorha bens entscheide n. Hingegen entsc hied in weniger erfolgreichen Projekten die Unt ern ehmensführung über den St art. Neben diesen 99
Vgl. Lavikka et aI. (2007).
3.4 Zus am me n ar b eit in d en frühen Innovationsphasen
91
Aktivitäten beobachteten Martin und Eisenhardt zudem einen Unterschied in der Autonomi e der geschäftsbereichsübergreifend en Projekt e. So waren erfolgreiche Projekt e im Gegen satz zur Vergleichsgruppe durch eine begren zte Zahl von Schnittstellen und durch die Beteiligung von Mitarbeitern aufVolizeitbasis gekennzeichnet. Deutlich wird , da ss sich dr ei der vier Aktivitäten, in welchen sich erfolgrei che von weniger erfolgreichen Projekten unterscheiden , den frühen Innovationsphasen zuordnen lassen . 100 Die Erg ebni sse der qualitativen Studien sind zusammenfassend in Tab elle 3.7 dargest ellt . Autor
Fokus
Ergebnis
ßröring/ Lekers (2007)
Unte rne hmen
Unte rnehmenskooperationen in den früh en Inno vationsph asen sind in konvergierenden Branchen elementar, da einzelne Unte rnehmen nicht üb er das not wendi ge Gesamtwissen aller Technologien der konvergierend en Lösun g verfügen .
Diederik s / Hoonhout (2007)
Geschäft sbereiche
Id entifikation eines Produktes, welches auf Komponenent en mehrerer Geschäft sbe reiche ba siert, üb er die int ensive Zusa mmenar beit bei Ideenfindung, -b ewertung und Konzept ent wicklun g.
Lavikka et al. (2007)
Geschäft sbereiche
Abgestimmtes Wissen und gemeinsa me Ziele sind gru ndlegend für die gemeinsame Hervorbringung neuer Lösungen.
:Vla rt in/ Eisenhardt (2005)
Geschäft sbereiche
Er folgreiche geschä fts bereichsübergreifende Koop erationen sind unt er and erem gekennzeichnet durch einen syste ma tischen Lernpro zess und eine gemeinsarne Entsc heidungsphase üb er die Weit erverfolgung der geschä fts bereichsübergreifenden Initiati ve.
Tabell e 3.7: Er gebni sse qualitativer Studien zur Zusammenarbeit im Innovationspro zess
3.4.4 Zusammenfassung und Implikationen für den Bezugsrahmen Zusammenfassend ist zunächst fest zuhalten, da ss die Mehrheit der quantitativen Arbeiten nicht auf die früh en Innov ationsphasen fokussiert und geschäft sbereichsüb ergreifend e Kooperationen zum Inhalt hat , sondern den gesa mte n Entwicklungspro zess zwischen Untern ehrnen berücksichtigt . Die Ergebni sse aller quantitativen Arbeiten weisen nah ezu deckungsgleich daraufhin , dass da s Ausm aß der Zusa mmenarbeit zwischen Or gani sationen oder Organisationseinheiten in einem positi ven Verhältnis mit der relevanten Erfolg svariablen steht. Dort , wo eine Unte rscheid ung zwischen frühen und spät en Inno vationsphasen erfolgt , weisen die Befunde auf die Bedeutung eines intensiven Wissensau st au sches für die Identifikation und Umsetz ung neuer Möglichkeiten und damit auf die Relevanz der früh en Phasen hin . So erha lten Or gani sationsmitglieder durch die Int eraktion mit Extern en Zugriff auf Ressourc en , mit der en Hilfe sich best ehend e Probleme lösen oder 100
Vgl. :Vlar t in/ Eisenha rdt (2005) .
92
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung
Kundenanforderu ngen erfüllen lassen . Zur Integrat ion dieser Ressourcen in eigenen od er gemeinsa men Produkten ist Wissen not wendi g, welches durch den Aust ausch mit Par tnern erlangt werde n kann . Ein e mögl ichst früh zeitige Einbindung aller Beteili gt en st ellt somit einen weiteren Erfolg sfaktor dar. Betrachtet man vor diesem Hintergru nd die Ergelm isse der qu alitativen Arbeite n, so ergibt sich ein konsistentes Gesamtbild. Alle vier St udien weisen auf die Relevan z gemein same r Ziele sowie abg estimmten Wissens üb er zu inte grierend e Produkte oder Dienstl eistungen im Vorfeld gemeinsam er Vorhaben hin . Dam it lässt sich festhalt en , dass die Int ensit ät der Zusa mmena rbeit in den betr acht et en St udien einen nachhaltig positiven Einfluss auf den Erfolg besit zt. In Hinbli ck auf geschäfts bereichsübergreifende Innov ationen lässt sich vermuten , dass das Ausmaß der Zusammenarbeit zwischen Bereichen in den einzelnen Akt ivitäte n der früh en Ph asen den Erfolgsbeit rag beeinflusst , wenn auch zu berü cksichtigen gilt, dass zahlreiche weit ere Faktoren in der Umset zun gs- und Markteinf ührungsph ase einen signifikanten Einflu ss besit zen . 101 Führen Geschäft sb ereiche beispielsweise systematisc h gemeinsame Ideenworkshops durch, so wird die Zahl erfolgsversprechende r Möglichkeite n zur Ressour cenkombination und dami t let zt endlich der Beit rag geschäft sbe reichsübe rgreifender Innovat ionen zum Gesamtuntern ehm enserfolg ste igen. Auch für eine objektive Bewert ung neuer Id een ist es notwendi g, das unt erschiedli che Wissen mehr erer Bereiche zu int egrieren. Bewertet beispielsweise üb erwiegend ein einzelner Gesch äft sb ereich die Machbarkeit eines gemeinsamen Produktes, so besteht die Gefahr, dass die Bewertung stark von der Sichtweise des einzelnen Bereiches geprägt ist und relevan te Information en üb er den Markt nicht berück sicht igt werd en . 102 In der Ph ase de r Ideenbewert ung und -auswahl entscheidet bei geschä fts bereichsinte rne n Vorha ben im Eskalationsfall der Vorgese tz te der Abteilun g od er des Bereiches. Bei der Ideenb ewertung und -auswahl zwischen Geschäftsbereichen ist dies zwar auch möglich, jedo ch handelt es sich hierb ei im Regelfall um die Unt ern ehm ensleitung. Diese wird die Entscheid ung im schlechtes te n Fall beispielsweise man gels Zeit oder aufgrund fehlend en Detailwissens verzögert oder gar nicht t reffen. Mit anderen \Vort en ist eine syste matische und in Einvern ehm en beider Seite n gefund ene Entscheid ungsfindung hier weita us wicht iger als für geschä fts bereichsinte rne Vorh ab en . Hinsichtli ch der Pro jektplanung ist neben einer möglichst guten Einschä tz ung der benötigten Mittel die Abstimmung zwischen Geschäft sbereichen als weite re Herausforderu ng zu betracht en . Während in geschäfts bereichsinte rne n Projekt en Funkt ionsbereiche wie F&E und Produktion zu integrieren sind, gilt es im Falle geschä fts bereichsübergreifender Vorhab en , sowohl Funkt ionen als auch Geschäft sbereiche zu integrieren . Folglich ist diese Ph ase neben hoher Unsicherheit zudem durch ein sta rkes Konfliktpotenzial gekennzeichnet. Hieraus resultier t die Anforderung, dass eine gewisse Syst emat ik für die gemeinsa me 101 10 2
Vgl. Cooper/ Klcinschrnidt (1995), S. 383ff. Vgl. Dougherty (1992), S. 182.
3.5 Erfolg geschäftsbereichsübergreifender Innovationen
93
P roj ekt planung sowie Gewinn- un d Verlustteilung existieren . Analog zu den Befun den bisheriger Arbeiten zum Einflu ss der frühen P hasen auf den Gesamterfolg lässt sich auch in diesem Kont ext zusammenfassend vermuten, dass die Ausgest altung der früh en Innovationsphasen einen signifikante n Einfluss auf den Erfolgsbeitrag geschäfts bereichsübergreifende r Vorhaben besit zt. Generi eren und bewerten beispielsweise Geschäft sb ereiche syste mat isch Ideen in Zusa mmena rbeit mit anderen Bereichen und erfolgt die Projektplanung zwischen allen Bet eiligten, so ist davon auszugehen , dass diese vergleichsweise intensive Zusammenarbeit in einern höheren Erfo lgsbeitrag geschäfts bereichsübergreifender Innovationen resultieren wird. Im Rahmen dieser Arb eit gilt es daher , die folgende Hypothesen zu überprüfen:
JIS: Die Int ensität der geschäjts beTeichsiiberYTeifen den Zusc mmenarbeit in den [riihen Innovationsphasen hat einen positiven E influ ss auf den Erjolgsant eil qesch/ift sberei chsiibcrqreijctul er Innovationen.
3. 5 Erfolg ge schäft sbereichsübergreifender Innovationen Der Erfolg geschäfts bereichsübergreifender Inn ovationen ste llt die Variable dar , üb er welche die \ Virkung einer mehr oder mind er intensiven Zusammenarbeit zwischen Geschäft sbereichen in den frühen Innovat ionsphasen beurteilt werden soll. Auch wenn die früh en Innovat ionsphasen lediglich einen Teila bschnit t des gesamte n Pro zesses dar st ellen, so wurde im vorangegangenen Kapitel auf Basis bisheri ger emp irischer Befund e die Hypot hese aufgeste llt, dass das Ausmaß der Zusa mmena rbeit im Fuzzy Front End den Erfolg gemeinsamer Vorhaben beeinflusst . Wie zu Beginn von Kapitel 3 erlä ute rt, setz t diese Arb eit auf Gesamtunternehmensebene an . Als Erfolg geschäft sbereichsübergreifend er Innovat ionen soll hier ents prechend der Beitrag geschäft sb ereichsüb ergreifender Innov ationen zum Gesamt unte rne hmenserfolg versta nden werde n. Eine mögliche Größ e, UInden Erfolg erfassen zu könn en , stellen die auf Projektebene verwendete n .'vlaße der Effizienz und Effekt ivität eines Projekt es dar. 103 Eine Gesamtbeurteilung der Projekteland schaft anha nd der beiden Größ en bedingt jedoch umfassend es Detailwissen , etwa hin sichtlich der Erfüllung von Zeit- und Kost enzielen oder der Kundenzufriedenheit. Eine alternative Möglichkeit bietet die Konzeptualisierung des Erfolgs als Beitrag geschä fts bereichsübergreifende r Innovationen zur Erreichung der Unte rn ehmensziele. So erfa sst beispielsweise Parkhe den Beitrag von Allian zen bei der Zielerrei chung auf Gesamtunternehmenseben e. 101 Ana log messen 10 3 10 4
Vgl. Lechier (1997), S. 170; Ver worn et al. (2008), S. 4. Vgl. Par khe (1993), S. 827.
Kapitel 3 Ableitun g eines Bezugsrahmens und Hypothesengewinnung
94
Frost , Birkin sha w und En sign den Einflu ss einzelner regionaler Niede rlassungen auf den Gesamtuntern ehm enserfolg. 105 Hinsichtli ch der Praktikabil it ät dieses Malses ist grundsä tzlich davon auszugehen , dass die Mehrheit der betrachteten Großuntern ehmen wesentl iche Entwicklung svorhaben erfa sst , womit eine Einschät zung des Beitrags geschäftsbereichsüb ergreifend er Inno vation en möglich ist. Bas iert beispielsweise der Umsatz des letzt en Jahres ausschließlich auf geschä ftsbereichsinte rne n Vorhab en , so kann die geringe Bedeutung geschäfts bereichsiibergreifender Vorh ab en einde ut ig abgeleitet werden . Ein e Kenntnis von Kost en-, Qu alitäts- und Zeitzielen ist nicht not wend ig. Im Folgenden wird der Erfolg geschäft sbereichsüb ergreifender Inno vationen daher als der en Beitrag zur Erreichung von Untern ehmenszielen verstanden . Die Ableit ung konkreter Mcssgrölscn ist Gegen st and von Kapitel 5.7.
10 5
Vgl. Frost et aI. (2002), S. 1015.
Teil 11 Empirischer Teil
Kapitel 4 Methodisches Vorgehen zur Uberprüfung des B ezugsrahmens Zicl dieser Arbeit ist cs, die Bedeut ung gcschä fts bcrcichsübcrgrcifcndcr Inno vationen zu ermit te ln und relevante Einflussfakto rcn auf die F örderung gemeinsa mer Vorha ben zu identifizieren . Die Ausführungen in den bisherigen Kapiteln hab en gezeigt , dass nur wenige Befun de zu den zu behand elnd en Fragcstcllungen exist ieren. So basieren die abgeleiteten Hyp oth esen maßgeblich auf Ergebnissen verwa ndte r Forschungsfelde r. Im Folgenden ist zu klären , mit welchen Methodiken die Beantwortung der Forschung sfra gen bestmöglich erfolgen kann . In der sozialwissenschaftl ichen Forschung lassen sich grundsät zlich qu alitati ve und quanti tative Met hoden voneinande r abgrenzen. 1 Die Verwendung qu alitativer Met hoden, wie etwa nicht-standardi sierte r Int erviews, geht mit der Stärke einher , den relevant en Bet ra chtungsgegenst and sehr int ensiv erfassen zu könn en . Das Vorliegen von Hypot hesen ist nicht notwendi g, womit qu alit ative Ansätze speziell in der explorativen Forschung rege Verwendun g finden . Ihr e Schwäche wird in der mangelnd en R.epr äsent ati vität und Objektivit ät gesehen, da qualit ative Befund e oftm als auf einer sehr kleinen Fallzahl beruhen . Qua nt itative Verfahren hingegen besitzen durch die Verwendung standardisicrte r Messinst rument e und die oftm als gegebene große Sti chprobenzahl einen weit aus höheren Obj ekti vitätsgrad . Ihre Verwend un g geht mit dem Nachteil einher, da ss ausschließlich ein begrenzt er und zuvor definiert er Ausschnit t empirisch üb erprüft werden kann . Die Möglichkeit zur flexiblen Reaktion auf die Forschungssit uation und eine Ände ru ng der Fragest ellun gen während der Erhebung ist im Gegensatz zur qualitati ven Methodik nicht gegeben . 2 Die vora ngegangene Ableit ung des Bezugsrahmens verdeutl icht , da ss die Forschung im Bereich der Or gan isati onsth eorie fund ier t genug ist, UIn Instrument e für die Förd erung einer geschä ftsbere ichsübe rgreifende n Zusa mmena rbeit zu identifi zieren . Zugleich biet en Vgl. Ba rt z/ Dör ing (2006). Vgl. Buchanan (1992), S. 117; Brym an (2008), S. 437.
98
Kapitel 4 Methodisches Vorgehen zur Überprüfun g des Bezugsrahmens
Arb eit en im Feld des Technologi e- und Inno vat ionsmanagement s reichhaltige Erkennt nissc über die Relevanz der früh en Inno vationsph ascn , was die Vermu tung nah elegt . dass die Kooperation zwischen Geschäft sbereichen in diesen Ph asen elementa r ist . Zusammen haben es diese Erkenntni sse ermöglicht , einen fundierten Bezugsrahmen und Hypot hesen für die Wirkungszusammenh ängc ab zuleiten. Dcr Beda rf einer Hyp oth escnabl citung im Rahmen einer explorativen St udie ist somit nicht meh r gegeb en . Zudem bedingt die in Kapitel 2.1.1 dargelegt e Heterogenität de r multidivisional en Unt ernehmung hin sichtli ch Autonom ie- und Divcrsifikat ionsgrad die Erfassung zahlreicher Fin nen, um gcncra lisicrbare Aussagen ableite n zu können. W ürd e man lediglich einige wenige Firmen unt ersuchen , welche sich möglicherweise sehr ähnlich wär en , so wäre die Generalisierbarkeit der gewonncnen Befunde kritisch zu hinterfr agen. Das Vorha ndensein von Hypothesen und die Heterogenität der multidivisionalen Untern ehmung spr echen gemeinsam für die Verwendun g eines qu antitativen Ansat zes. Bedingt durch die bisher schwache Durchdringung des Forschungsfeldes ist jedoch bisher noch nicht bekannt , in welcher gcna ucn Form die Element e aufeinander wirken und damit, wie gcna u sich bisherige empirische Befunde auf diesen Kont ext übertragen lassen . Beispielsweise bleibt bei Verwend ung eines quantit ati ven Ansatzes die Fra ge offen, wie gcna u der Einsa tz von Int cgrationsmcchani smcn auf die Zusa mmena rbeit zwischen Gcschä fts bcrcichcn im Fuzzy Front End wirkt. Mangels einer größcrcn Zahl von Arb eit en in diesem Forschun gsfeld fällt es schwer , die Ergebni sse einer quantitativen St udie in au sreiehendem Umfang zu int erprct icren. Die Int crpretation und damit die Beantwort ung der Frag e, waru m eine \Virk ung sbeziehung auft ritt , ist nur mit qualitat iven Ansätzen möglich. Somit führen beide NIet hoden jeweils den Nachte il mit sich, da ss relevante Aspekt e ausge blendet und die Forschungsfrage n nicht umfassend beantwort et werde n könn cn . Ein Ansa tz zur Auflösung dieses Dilemmas best eht in der Kombination von qualit ativcr und qu antitativer Forschung, welche zunehmend Verwendung findct 3 und in den Sozialwissenscha fte n im Kont ext der sogenannte n Tri angulation th ematisiert wird. Triangulati on .beinha lte t die Einna hme untcrschicdlichcr Persp ekti ven auf einen unt ersuchten Gcgcnst and oder allgemeiner: bci der Bea ntwort ung von Forschungsfrage n. Diese Perspekt iven könn en sich in unterschiedl ichen Methoden , die ang ewandt werden , und / od er unt crschicdl ichcn gewä hlte n thcoreti schcn Zugä ngen konkreti sieren , wobei beid es wiederum mit einander in Zusammenhang ste ht beziehungsweise verknüpft werden sollte" 4. Die Kombin ation verschiedener Per spektiven geht mit mehreren Vort eilen einher. So lässt sich durch Triangulat ion cin ganzhcit lichcrcs Bild des Unt crsuchungsgcgcnst and cs crzicVgl. .liek (1979), S. 602; Flick (2008a), S. 94. Flick (2008a) , S. 12. Der Grundgedank e einer Triangulati on mehr erer Messun gen zur Absicherung valider Erge bn isse wird auf die Arb eit Ca mpbeils und F iskes zur ückgeführt. Vgl. Cam p bell / Fiske (1959), S. 81.
99
len ." Ein zweite r Vort eil der Verwendung verschiedener Erh ebungsmethodiken ist , da ss die Eignung beider Ansät ze hinsichtlich ihrer Funkt ion als Messinst rument üb erprüft werden kann , womit eine höhere Validi t ät gegeben ist ." So kann beispielsweise zunäc hst im Rahmen einer qu alit at iven St udie sichergeste llt werde n, dass die relevante n Facetten des Betr achtungsobj ektes erfasst werden . Diese Facetten werde n in einer anschließenden quan ti t ati ven St udie gemessen und mit Hilfe statistischer Verfahren hin auf ihr e Validität üb erp rüft. In Hinblick auf die gewählte n Perspek t iven unterscheidet Denzin zwischen Daten-, Investigator- , T heorien- und Met hoden-Tria ngulat ion. Daten tri an gulation liegt vor, wenn eine Erhebung beispielsweise sowohl P rimä r- als auch Sekundärquellen beinh altet . Investigator-Trian gulation beschr eibt ein Forschungsdesi gn , bei welchem meh rere Personen den gleichen Forschungsgege nsta nd unt ersuchen . Eine T heorien-T riangulat ion ist in vielen wissenscha ft lichen Arbeiten durch die Verwend ung verschieden er T heorieströmungen gegeben ." Methoden-Triangulat ion zeichnet sich durch die Verwendung verschiede ner Forschungsmet hoden, wie etwa quali tativer und quan ti tat iver aus. Die Methoden-Tri angulation qu alit ativer und quanti t ativ er Forschung , wie sie hier angestre bt wird , kann verschiedene Formen ann ehmen ." Ein sehr verbreite tes Vorgehen beste ht in der Generieru ng von Hypo the sen mit Hilfe qu alit at iver Ansä tze , während die Überprüfung dieser üb er quan ti tative Verfa hren erfolgt ." In ähnlicher Form könn en bereit s formulierte Hypothesen zunächst in qualitat iver Form, wie etwa üb er Interviews oder Beoba chtungen , üb erprüft werde n. Mit Hilfe eines quantitativen Ansatzes erfolgt die Absicherung der gewonnen Befunde. Aus dieser Ar t der Kombin ation ergeben sich meh rere Vort eile. So ermöglicht die qualit at ive Studie für eine Hypothesenprüfung die Hinterfragung eines t heoretischen Bezugsrahmens, wodurc h bereit s im Vorfeld der standardisierten Befrag ung irrelevant e Frag en eliminiert werde n können . Des Weit eren lassen sich die relevan ten Facet ten der betracht eten Variablen üb er Interviews umfassend a bgrenzen , wodurch die Ableit ung valider Messinstrument e maßgeblich erleichte rt wird. 10 Alterna tiv biet et es sich an, qu antitative Befunde durch qualit at ive Ergebnisse zu vert iefen . Werd en beispielsweise anhand einer großza hligen Erh ebung \Virkungsbeziehungen zwischen Vari abl en ident ifiziert , so biet en Interv iews die Möglichkeit , Gründe für diese Wirkungszusammenh än ge näher zu ana lysieren. 11 Auch diese Variante geht mit mehr eren Vorteil en einher. Zun ächst wird durch die qu antit ative St udie ein valider Überbli ck
10
11
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
.liek (1979), S. 602. Greene et al. (1989) , S. 256. Denzin (1970) , S. 472. Brym an (1988), S. 131ff. exemplarisch Ghosha lj Bartleu. (1988) , S. 367. Sieber (1973), S. 1345ff. Bry rnan (1988), S. 131ff.
Kapitel 4 Methodisches Vorgehen zur Überprüfu ng des Bezugsrahmens
100
üb er die Verteilun g von Merkmalsau spr ägun gen innerhalb der St ichprobe gezogen , wodurch di e fund ierte Wahl eines reprä sentativen Fall s möglich ist . Des Wcit cr cn lässt sich die Gener alisierbarkeit der einze lnen qualitativen Beobacht ung durch di e Ergebnisse d er quantit ativen St udie absichern . Let ztli ch erleichtert die qua lit ative St udie die Interpret ation der in der qu antitativcn Studie gewonnenen Befunde . !" Miles und Hu be rma n erweite rn die beid en beschr ieb enen Ansä tze und schlagc n vier Basisd esigns zur Kombination von qu antitativer und qu alit ativcr Forschung vor. Erste re sieht ein e parallele Sam mlung qua lit ativer und quantati ver Daten vor , zweite re mehrere Wcllcn der qu antitativen Forschung, welche mit ein er kontinuicrlich cn qu alitativen Forschung kombiniert werden. So werden beispiel sweise in dr ei Phasen Fragcbögcn an di e relevante Zielgruppe versandt, welche auf Erkenntnissen der qualitativen Forschung und a b der zweite n Phase auf Befunden vora ngcgangc nc r Erhebunge n beruhen . Die dri ttc Ar t ist sequenzieller Na t ur und umfasst eine qu alit at ivc Phase der Explora ti on gcfolgt von einer quantitativen Erhebung, deren Ergebnisse durch einen qua lit ativen An satz vert ieft werden. ':' Dic vierte und let zt c Form umfasst eine qu antitative Erhebung a ls Grundlage für eine qu alitative Feldstudie, welche wiede rum die Ba sis für ein qu antitatives Experiment liefert .!" Die vorli egende Arbe it ist dadurch chara kt erisiert , da ss relevante Elem ente abgegrenzt und Hypo th esen zu Wirkungsb ezichungen auf Bas is bisheri ger em pirischer Studien und konzeptioneller Arbe ite n a bgclcitct werden konnten . Da die Annahmen zu Wirkungsb cziehunge n auf Befunden aus verwa nd ten Feldern st am men und keine vergleichbare St ud ie exist iert, licgcn jedo ch kein erlei Hinweise dazu vor, wie gcna u die gewä hlte n Bezu gsr ahmcn clcm cntc aufeina nde r wirken. Aus di esen Gr ünd en licgt cs nah e, zunäc hs t anha nd ciner großza hligen Befragung ein en repräsentati ven Üb erblick zur st rat egischen Bedeutung gesch äft sb er eichsüb er greifend er Innova ti onen zu erla nge n und die Wirkungsb czichungen statistisch zu überp rü fen. Dic Stichprobe crmög licht di c Wahl eines rcpr äscntativcn Unt ernehmens, in welchem die Befunde der großzahligen Erhebung mit Hilfe eines qualitativen An sat zes vert ieft werden. !" Ei ne den beid en Studien vorgcschaltct c cxplora tivc Ex pc rt enbefragung di ent zur Ab sicherung der Rele van z aller au s der Lit er atur identifizierten Elemente und zur Validierung der gewählt en Messmodelle. 16 Die Befunde der explorati ven Phase f1icßcn im Folgende n in die Entwicklung der Mcss konzcptc ein, welche in Kapi tel 5.7 erlä ut ert werden. Die Ergebn isse der Haupt phase werd en in den Kapiteln 5.8 und 6 diskuti ert. 12
Vgl. Sieber (1973), S. 1350ff.
13
Eine reine Durchführung explorativer Interviews als Grundlage für eine Fragebo genkon zep tion wird
14 15 16
hingegen nicht als Triangulation angesehen. Vgl. Flick (2008a), S. 12. Vgl. :'vliles/ Huberman (1994), S. 41f. Vgl. für ein ähnliches Vorgehen Schönberger/ Kardorff (2004). Vgl. Flick (2008b), S. 102.
101
Um eine erfolgreiche Int egration beider Ansät ze im Rahmen dieser Arb eit sicherzustellen, wird beiden Ansät zen ein vergleichba res Gewicht eingeräumt . Die Ergebnisse der quantit ativen St udie werden als Grundlage für die Konzeption der qualitativen St udie verwendet und mit Hilfe der qualitat iven Befunde näher beleucht et. Dur ch die zugru ndeliegend en statist ischen Wirkungsbeziehun gen existiert ein empirisch üb erprüfter Bezugsrahmen , womit die Gefah r, dass falsche konzeptionelle Annahmen die Ergebni sse der Fallstudie negativ beeinflussen , minimiert wird .!? Das methodische Vorgeh en und die gru ndlegenden Frages tellungen sind zusammenfassend in Abbildung 4.1 illustriert . Kap.5
I
Quant itative Erhebung
Lassen sich statistisch signifikante Wi rkungsbez iehungen für die Elemente des Bezugsrahmens nachweisen?
Kap.6
I
~ Qualitative Erhebung
W ie genau wirken die Elemente aufeinander?
Kap. 7
I
~ Zusammenfassung der Ergebn isse
Welc hes Gesamtbild ergibt sich aus quantitativer und qualitativer Studie fü r die Elemente des Bezugsrahmen s?
Abbildung 4.1: Methodisches Vorgehen und Kernfragen des empirischen Teils Quell e: eigene Dar stellun g
17
Vgl. Birn berg et aI. (1990), S. 44.
Kapitel 5
Quantitative Studie Zicl dcr qu an ti t a tiven St ud ie ist dic statist ischc Übcrprüfung dcr aufgcst elltc n Hyp oth esen anhand der Daten einer repräsent ati ven Zahl von multidivisional org ani sierten Unt ern ehmen. In den folgend en Kapi t eln wird zunäc hst da s Forschun gsdesign fest gelegt. Generell beschr eib t das Forschungsdcsig n einer Studic dic notwend igen Schritte zur empirische n Hypot hesenpr üfung.! Ausge hend von der Problemidentifikation zä hlen zu diesen Schrit te n die Festl egun g der Infor mat ionsquellen sowie d ie Wahl der Er he bungs- und Auswa hlmeth odik.f Ausgehe nd von der Abgrenzung dcs Forschungsdesigns erfolgt beginn end mit Kapit el 5.5 die Beschr eibun g und an schließend e In t erpret ation der gewonn enen Dat en .
5.1 Auswahl der Untersu chungsobjekte W ic in dcr Einlcit ung zu Ka pite l 4 bcschr icb cn , erfolgt d ie Übcrprüfung dcs Bezugsr ah men s im erst en Schrit t über cinc großzahligc Unt crsuchung. Dic rclcvan t c Gru ndgesa mt heit ste llen d ivision al org an isierte ivlehrprod ukt unte rne hmen dar. Divisional organisierte Unt ernehmen, welche eine P rod uk tgruppc anbiet en, werden somit a usgegrenzt." Nebe n dcr Untcrnc hmcnss tr ukt ur sind relevante Bra nchen zu definieren . Mit der multidivision alen St rukt ur za hlreiche r Unt ern ehmen geht eine br eit e Diversifikation in unt erschied lichst e Br anchen einher, womit eine klare Zuordnung von Unternehmen zu Br an chen nicht möglich ist . Ein für dcn deutschspr achigcn Ra um gü ltige r Befun d dcutct zudem darauf hin , dass Unt ern ehmen verschiede nster Bra nchen geschäftsbereichsiibe rgreifend P rod ukt e ent wickeln." In dcr vorliegende n Arbeit wurden dahcr verschiedene Bra nche n innerha lb dcs Verarbeit end en Gewer bes und des Dienstl eist un gssektors ausgewä hlt. W ährend im BeVgl. Atteslander (2008) , S. 44. Vgl. Berekoven et al. (2006) , S. 35. Hierzu zählen beispielsweise Automobilherst eller , deren Geschäftsbereiche miteinander verwandte und auf einer gemei nsame n P lattform basierend e Automarken entwicke ln un d vertreiben . Vgl. M üller-Stewens / Knoll (2006), S. 27.
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K apitel 5 Qua n ti t ative Studie
reich des Verarbeitenden Gewerbe s all jen e Branchen mit F&E-Aktivitäten ausgewählt wur de n, erfolgte im Dienstlei stungssektor eine Selektion der sogenannte n wissensint ensiven Dienstl eistungsbranchen . Diese Branchen sind durch einen hohen Ant eil hoch qualifizierter Beschäftigter charakterisiert .5 Die Dat enbe schaffung erfolgt e üb er die Unt ern ehmensdatenbanken Bür gel, Credit reform und Hoppenstedt . Man gels eines Klassifikation skriteriums für multidiv isionale Organi sationen musst en relevante Firmen zunä chst identifi ziert werden. Ausgehend von der Annahme, da ss die Heterogenit ät des Leistungsprogrammes mit der Unte rne hmensgröße zunimmt und somit gera de Großunternehmen multidivisional organi siert sind, wird die Grundgcsa mtheit zunächst auf diese Firmen eingeschrä nkt . Während als Ab grenzun gskr iterien für Großunternehmen einheitl ich die Mit arbeiterzahl . die Bilan zsumme oder der Umsat z verwend et werde n, unt erscheiden sich die gewählte n Gr enzwert e. Für die vorliegend e Arbei t wurde als Kriterium die Mit arbeit erzahl gewählt , welche als nicht mon et äre Größe am ehest en die Firmengröße widerspiegel t und zudem leicht üb er eine Datenbank zu erheben ist . Als Gr enzwert find en in Veröffentlichungen der Eur opä ischen Union und dem Insti tut für Mittelst andsforschun g 250 beziehungsweise 500 Mit arbeit er Verwendung." Eine erst e Int ern et recherche zeigte jedoch , da ss die Vielzahl von Unte rne hmen mit mehr als 250 und weniger als 1.000 Beschäfti gten nicht multidivisional organ isier t ist . Diese zunächst oberflächliche Beobachtung wird durch die St udie Pa vitts, Robsons und Townsend s für Großbrit annien best ätigt . Die Autoren zeigen auf, da ss in der Gruppe von Unt ern ehmcn mit weniger als 1.000 Mita rbeite rn Innov ation en lediglich zu einem Vicrtel von multidivisionalen Firmen hervorgebracht werden." Die Wahl dieser Unte rgrenze erscheint nicht zuletz t vor dem pr agm ati schen Gru nd, dass jedes einzelne Unte rn chmen auf die Or gani sationsstruktur hin üb erprüft werde n mu sst e und lediglich begrenzt e personelle Ressourc en zur Verfügung standen, sinnvoll. Eine Datenbankabfrage resultierte nach Löschen redundanter Eint räge und Fä llen mit fehlend en Dat en in einer St ichprobe von 1757 Unt ern chm en für Deu tschland , Öst err eich und die Schweiz (Deutschland: 1322 Unt ernehmen, Österreich: 98 Unterne hmen , Schweiz: 337 Unte rn ehmen). Üb er eine Int ernetr echerche oder telefonische Kontakt aufn ahme wur de n diese Firmen auf eine division ale Struktur hin üb erprüft . Die Sti chprobengröße na ch Filte ru ng lag bei 734 Unt ern ehm en (Deutschland 573, Österreich 50 und Schweiz 111). Ausgehend von der Unterne hmensselekt ion galt es zu definieren , welche Personen befragt werden sollte n. Gen erell lassen sich geschäfts bereichsübergreifende Aktivitäten auf Gesamtuntern ehm ensebene, auf E bene der Geschäft sb ereiche oder auf Projekt ebene beZu den relevanten Branchen zählen beispielsweise Datenverarbeitun gs-, Telekomrnunikat.ions- oder Forschungsdienstl eistun gen. Für eine vollst ändige Auflistung aller wissens inte nsiven Branchen siehe Legler / Friet sch (2007) . Vg1. Europäische Union (2003): Institut für Mit te lstandsforschung (2009). Vg1. Pavitt et al. (1989), S. 94.
5.1 A uswahl d er Unters uc hungsobjekte
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trachten. \ Vie in Kapitel 3 beschri eben , kann der Bezugsrahmen nur schwer auf Projektcbenc erhoben werde n. Hiervon a bgesehen gcht die Erhebung auf Einzelprojekte bene mit einem geringeren Ausmaß der Gen erali sierbarkeit einher. 8 Gegen die Befra gun g von Geschäft sbereichen spricht, dass in einem Konzern zwischen zwei antwortenden Geschäft sbereichen m öglicher weise zahlreiche gemeinsa me Aktivit ät cn stat tfinden, zwischen anderen jedoch nicht. Eine relativierte Bet rachtung ist hier nicht möglich , zudem lässt sich keine fund iert e Aussage iibe r die st ra tegische Ausrichtung des Gesamtunternehmens t ätigen . Aus diesem Grund wurde die Gcsam tuntcrn chm cnscbcnc als Betrachtungseb ene gewä hlt. Bei der Wahl zu befragend er Per sonen ste llte sich zunächst dio gru ndsä tz liche Fra ge, ob eine einzelne Person oder mehr ere Personen bcfragt werd en sollte n. Erste rer Ansat z wird auch als Single-Informant-Design bezeichn et ." Betrachtet man den Bezugsrahmen der Untcrsuchung und die hieraus a bgeleiteten Frages te llungen, so wird deutlich, dass lediglich die Untc rnc hmcnslcitung selbst od er ihr unm ittelbar unt erst ellt e St absst ellcn !" über die nötigen Informationen verfügen. So besit zt die Unternehmensleitung da s umfangreichst e Wissen üb er dio eigcne Or gani sation. 11 Sp eziell Asp ekt e wie die Strat cgic des Unt crnchmen s könn en am besten durch leitende Angeste llte oder Mit arb eit er aus St absa bteilungen beantwort et werde n. '? da die Strategie gerade in großen Untern ehmen oftmals nicht detaillicrt in alle Bereiche kommuniziert werden kann . 13 Generell ist dio Wahrschcinlichkcit von Fehl angab en höh er , wenn Per sonen befragt werde n , welche nicht unmit telbar von der zu untersuchenden Thematik betroffen sind. !" Diese Argument e sprechen für die Unt ern ehmcnslcitung als Respondcut und dami t für die Wahl eines Single-Informant-Ansat zcs. Die Gefahr des Single-Informant -Designs ist in dre i Fak toren zu sehen. So kann sich ein systematischer Messfehler durch Selbstdarstellungseffekte ergeben , bei welchen der Befra gt e sich beispielsweise möglichst gut pr äsenti eren möcht c. 15 Ein weite res Risiko best eht darin , dass der Befragt e nicht iiber die ben ötigten Informationen verfügt. 16 Im vorliegenden Fall war davon auszugehen, dass der gcsa mtc Fragc nkata log von der Untc rnc hmcnslcit ung bcantwortet werden konnte, da sich die Frage n in den Aufga bcn der Untc rnc hmenslcitung widerspiegeln . Der d ritte Faktor resultiert in dem in der Empirie beob achteten Common Met hod Bias, für welchen die Befra gun g von Einzelpersonen neben weite ren Faktoren eine bedeutend e Qu elle dar st ellt .l" Der Common Method Bias lässt sich beschreib en als eine
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11 12
13 14
15 16 17
Vgl. Montoya-Weiss / Ca lantone (1994), S. 414. Vgl. Venkat raman / Gr ant (1986), S. 82. Dies sind beispielsweise Abte ilungen für Innovat ionsma nage ment, .Corporate St rat egy" oder Unte rnehm ensent wicklung. Vgl. Snow/ Hrebiniak (1980), S. 320. Vgl. Hamb rick (1981), S. 2691. Vgl. Burgelman (1991), S. 244. Vgl. Kumar et al. (1993), S. 1635. Vgl. Huber/ Po wer (1985) , S. 172. Vgl. Phi lips (1981), S. 3961. Vgl. Pod sakoff et al. (2003), S. 881. In der Literat ur findet synonym die Term inologie .Common
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K api tel 5 Qua n ti t ative Studie
Verzerrung des Zusammenhan gs zwischen den erhobenen Variab len gegenüber den realen Zusa rnmenhä ngcn. !" Verschiedene Maßna hmen sollte n bereit s im Vorfeld einer Erhebung ergriffen werden , um dem Common Method Bias vorzube ugen. Hierzu zählt eine Tr ennung von Variablen im Fragebogen , für welche eine \Virkungsbeziehung vermutet wird , die Sicherst ellun g der Anonymität des Befrag te n sowie ein Test des Frage bogens im Vorfeld der finalen Erhebuug.!" Diese Maßnahmen im Vorfeld de r Erhebung werden in der vorliegenden Arb eit ergriffen und in den folgend en Abschnitten näh er erläute rt . Mafsnahm en zur Identi fikation eines Bias nach der Dat enerh ebung werden in Kap it el 5.5 beschri eben . Neben den beschri ebenen methodischen Risiken ist eine weite re Gefahr in einer Ablehnun g der Unt ersuchun gst eilnahme durch den Befragt en zu sehen. Sp eziell die Unt ern ehmen sleit ung erh ält vermutl ich eine Vielzahl von Anfragen zu St udientei lnahmen und wird nur an einer sehr begrenzt en Zahl teilnehm en könn en . Die einga ngs gema chte n Ausführun gen verde ut lichen jedo ch, dass nur die Unte rne hmensleit ung oder, sofern vorha nde n , spezielle Stabsstellen oder die F&E-Leit ung über das relevante Wi ssen für eine valide Beantwortung der hier geste llte n Frage n verfügt. Die Th ematik geschä fts bereichsübergreifend er Aktivit äten ist gerad e für sie von Bedeutung , womit zudem bei dieser Personengru pp e am eheste n eine Mot ivation zur Teilnahme gegeben ist . 2o Folglich wur de die Unt ern ehm ensleitung oder St ab sst ellenleit er als Befragt e ausgewä hlt. 21
5.2 D atenerh eb ung über schrift liche B efragung Für die Überprüfung der Bezugsr ahmenelement e wur de ein sta nda rdisierter Frage bogen verwendet , welcher die unmit telbare Vergleichbarkeit aller Aussagen gewährleiste t.V Als Form en der Datenerh ebung eignen sich die mündliche und schrift liche Befrag ung. 23 Angesichts der Zahl zu kontaktierend er Unte rne hmen und der zeit lich knappen Verfü gbark eit der adr essierte n Personen ste llte die schriftl iche Befragung die für diese Unt ersuchun g üb erlegene Form dar 2 1 Für die Entwicklung des Frage bogens wur den die Elemente des in Kap itel 3 dar gest ellt en Bezugsra hmens im erste n Schritt mit Experten in zwei multidivisiou alen Unterne hmen diskutiert . Ziel war es, alle relevanten Facet t en der Elemente 18 19 20 21
24
:Vlet hod Variance" Verwend ung. Vgl. Söhn chen (2006), S. 137. Vgl. Söhnc hen (2006), S. 137. Vgl. P odsak off et al. (2003), S. 887. Vgl. Cycyot.a / Harrison (2006), S. 136. Für kleinere Unternehmen der Stichprobe wurde die Unternehmensleitung oder die Leitun g der Forschung und Entwicklung als Resp endent ausgewählt. In größeren Unternehmen richtet e sich die Unters uchung an Leiter von Stabsabt eilungen wie dem Inn ova ti on sm an agem en t oder der Unt ern ehmensent wicklun g. Vgl. Ber ekoven et al. (2006), S. 99. Vgl. Bort z/ Dörin g (2006), S. 236ff. Vgl. Bere koven et al. (2006), S. 106.
5.3 Durchführun g von Pretests
107
zu identifizieren und zugleich deren Relevanz zu hinterfragen. Auf Basis dieser Gespräche wur de der Fragebogen entworfen. Elemente, welche in einer unmittelbaren Wirkungsbeziehung zueinander stehen , wurden zur Vermeidung des beschriebenen Common Method Bias durch andere Themenaspekte voneinander getrennt. Da gerade schrift liche Befragungen durch eine geringe Rücklaufquote charakterisiert siIlCl25 und die Unt ern ehmensleitung Adr essat dieser Unte rsuchung war, wurden mehr ere Maßnahmen zur Erhöhung der Ant wort en ergriffen . Die Befragten erhi elt en zusammen mit dem Fragebogen ein persönliches Begleit schreiben, in welchem der Inhalt und ent stehend e Nutze n im Falle einer Teilna hme dargestellt wurd e. Der Nutze n schlug sich in einer Auswertung der Ergebnisse mit einem indi vidu ellen Vergleich der Teilnehmeranga ben zu Vergleichsgruppen nied er.i''' Um Probleme der sozialen Erwünschtheit zu verm eiden und den Befra gt en die An gab e sensibler Daten zu erleichte rn, bestand zudem die Option einer anonym en Tcilnahmc. : "
5.3 Durchführung von Pretests Zur Überprüfung des Fragebogens auf kritische Aspekte, wie missverständlich forrnuliorte Fragen oder die Eignung dieser Fragen zur Erfassung des Unte rsuchungsgegenstandes, st ellen Pretests ad äquate Verfahren dar.
28
Pretest s sind dadurch charakterisiert , das s Fra-
gebögen im Vorfeld der eigent lichen Erhebung mit I-Iilfe einer begrenzt en Person engruppe getestet werden. Sie umfa ssen verschiedene Methodikeu , von welchen in dieser Arbeit auf eine kombinierte Anwendung klassischer und kognitiver Pretest s über zwei Phasen zur ückgegriffen wurde .e" In einem klassischen Prete st wird eine Person, welche der Zielgruppe zu befragender Personen ent stammt, gebete n, den Frag ebogen auszufüllen .i''' Kognitives Pret esting zielt auf die bewusste Berü cksichti gung der Gedank engäng e eines Befra gt en a b und umfa sst die Verfahren des Nachhakens und lauten Denkens. Während Nachhaken durch die Hinterfragung von Antworten charakterisiert ist , wird der Teilnehmer im Falle des lauten Denkens gebeten, seine Gedankengänge zu verbalisieren. :'! In der ersten Phase wurden and ere Forscher gebeten , den Frage bogen zu beantworten und auf möglich e Schwachstellen aufmerksam zu mach en. Nach einer Übe rarbeit ung erfolgte die Überprüfung des finalen Frag ebogens mit Teilnehmern der Zielgruppe. So wur de n acht Bet eiligt e aus Stabsst ellen oder der Forschung und Entwicklung in unt erschiedli ch großen 25 :W
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Vgl. ß erekoven et al. (2006), S. H6. Vgl. zum Ein sat z von Anre izen Birnberg et al. (1990), S. 46. Vgl. Pod sakoff et al. (2003), S. 888. Vgl. Hair et al. (2006), S. 735; Sieber (1973), S. 1343; Sudman et al. (1996), S. 2. Vgl. Prüfer / Rexroth (2000), S. sr. Vgl. :Vlohler/ Porst (1996), S. 11. Vgl. Prüfer/ Rexroth (1996), S. 20.
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
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rnultidivisionalen Unt cru chm cu ' ? verschied ener Branchen P gebeten , den Fragebogen zu beantwort en und ihr e Gedank engän ge laut auszusprechen. Die Protestdau er betrug mit erläuternden Komment aren durch die Teilnehmer zwischen 40 und 120 Minuten. Im Anschlu ss wur den die Anr egungen der Teilnehmer untereinander verg lichen und einzelne Fra gen verä nde rt .
5.4 Auswertungsmethodik 5.4.1 Anal yse von Strukt urgle ichungsmo dellen Für die Überprüfung von Zusammenhängen zwischen Variablen bieten sich verschied ene sta tist ische Verfahren an. Die Wahl des Verfahrens richt et sich na ch dem Zweck der Unt ersuchung und der Art der Variablen. Zweck der vorliegenden Unt ersuchung ist die Überprüfung der in Kapitel 3 aufgestellten Hypot hesen. Es sind somit klar e Ann ahmen üb er die Struktur des Modells gegeben, womit sich sogenannte st ru kt ur prüfende Verfahren eignen . Die Wahl eines konkreten st rukt urprü fenden Verfahrens wird unt er and erem durch die Art der zugru ndeliegenden Variablen determiniert . In der vorliegende n Arb eit repr äsenti eren die Elemente des Bezugsrahmens die zugru ndeliegend en Vari abl en . Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass es sich um kompl exe, nicht dir ekt messbare Vari abl en hand elt. Beispielsweise lässt sich die im Bezugsrahmen mod ellierte Ausrichtung des Anr eizsystems nicht unmit telbar erfassen. Um die Elemente messen zu können, müssen sie zunächst im Rahmen der sogena nnte n Kon zeptualisierung klar umschri eben werd en. 3,1 Hierauf aufbauend gilt es, geeignete dir ekt messbare Variablen , welche als Indikatoren bezeichnet werden , ab zuleiten .i'" In der Regel finden für ein einzelnes Konstrukt mehr ere, dir ekt messbare Variabl en Verwendung, wodurch die Qu alität des sogenannte n Messmodells sichergest ellt werden kann . 36 Für die Überprüfung der Wirkungszusammenh änge zwischen nicht direkt messbar en Vari ablen eignen sich sogenannte St rukt urg leichungsmodelle. Sie ste llen eine Gruppe der oben gena nnten st ru kt ur prüfenden Verfahren dar , mit deren Hilfe sich Wirkungsbeziehungen zwischen einer Vielzahl von Vari abl en üb erprüfen lassen . 37 Strukturgleichun gsmod elle 32
33
34 35 36
37
Das größte Unte rne hmen hat t e hierb ei eine Mit arb eit erzahl von über 100.000 Mit arb eit ern , das kleinst e 10.000 Mitarbe ite r. Hauptbranchen dieser Unternehmen waren Auto rnobllzuliefererind ust rle, der Maschin enb au , Nuchrich t eut echnik sowie P harma und Chemie. Bedin gt durch den bewusst unterschiedlich gewählten Diversifikati onsgrad waren die Geschäftsbereiche einiger Unternehmen in weite ren Branchen tätig. Vg1. Hornb urg / Gierin g (1996) , S. 5. Vg1. Hornb urg / Gierin g (1996) , S. 6. Vg1. Rigdon (1998), S. 254. Vg1. Hair et a1. (2006), S. 711.
5.4 Auswertungsmethodik
109
best ehen au s einem Mess- und Strukturmodell. 38 Das St rukt ur modell gibt die theoretisch vermute te n Beziehungen zwischen den Elemente n des Mod ells wieder. In der vorliegenden Arbeit sind dies all jene Elemente des Bezugsrahmens mit den zugru nde liegende n Hypot hesen über \Virkungsb eziehungen zwischen den ein zelnen Elementen. Variablen , welche durch a ndere Variablen beeinflu sst werd en , bezeichnet man als cndo gcne od er abh ängige Vari ablen . Variablen , die von keiner a nderen Variablen abhängen , werden als exogen e od er un abhängige Variablen bezeichn et . 39 Bei Ableitung konkreter Messmodelle ist zunächst zu berücksichtigen , da ss die Operationalisicrung eines Konstruktes auf reflcktivcm od er form ati vem Wcg erfolgen kann.
'10
Ocr Unte rschied zwischen beiden Artcnlicgt in der Wirkungsb czichung zwischen Indikator und Konstrukt ."! Die Beziehung zwischen reflektiven Indikatoren Yi und dem Konstrukt
771 , welche m sie zuge hö re n, ist in Glcichung 5.1 dargest ellt . Dic rcflck tiv cn Indikatoren Yi werden durch da s Konstrukt verursac ht.V Sic sind somit als Funktion des Konstruktes an zusehen.
(5.1)
Im Falle eines fehlerfr eicn Messmodells führt cinc Ver änd erung dcs Konstruktes zu ciner Änderu ng aller ihm zugeord nete n Indikatoren . Folglich besteht im Idealfall auch ein starker Zusammenhang zwische n den ein zelnen Indikatoren eines Konst ruktes. Die Stärke dieses Zusammcnha ngcs wird als ein Maß für das Vorhandensein des Messfehlers
E
her-
an gezogen .P \Vären alle Indikatoren fehlerfrei , so würde eine Variation der Indikatoren
fast au sschließlich durch die des Konstruktes veru rsacht. 44 J e höh er der Messfehler eines einzelnen Indikators ist, dcsto geringcr ist damit die Korr elation mit den übri gen Indikatoren . Da die Ind ikatoren eines .'vIessmodells grundsät zlich au st au schbare .'vIessgrößen dar stellen , könn en niedri g korr elierte Indikatoren zur Verbe sserung der Güte eliminiert wcrdcn. 45 Forma t ive Indikatoren unterscheiden sich gegen über rcflcktiven Indikator en durch die Wirkungsrichtung. Währcnd im Falle rcflcktivcr Indikatoren eine Vcrändcrung des Konst ru kt es Veränderungen in allen ihm zugeordnet en Indikatoren bewirkt , ist die Wirkungsrichtung format iver Messmodelle um gckchrt. Die Vor änd erung eines formativen Indikators 38 39
40 41 42 43 44 45
Vg1. Vg1. Vg1. Vg1. Vg1. Vg1. Vg1. Vg1.
Henseler (2005), S. 70. Götz/ Liehr-Gobbers (2004), S. 716. nollen/ Lennox (1991), S. 305f. ?vlacCallum/ Browne (1993), S. 533. Herrmann et a1. (2006), S. 48. Fassott/ Eggert (2005), S. 37. Herrmann et a1. (2006), S. 48. Churchill (1979), S. 68.
110
K apitel 5 Qua n ti t ative Studie
x resultiert , wie in Gleichun g 5.2 dar gestellt , in einer Veränderung des Konstruktes
'f)1.
Somit ste llt das Konstrukt eine Line arfunktion der format iven Indikatoren un ter Berücksicht igung eines Messfehlers ( dar.
(5.2) Die Indikatoren eines form ativen Messmodells müssen anders als reflekt ive Indikatoren nich t mit einander korr elieren. 16 So erfasse n forrna ti ve Indikatoren eines Konstruktes unt erschiedli che Facetten, während reflekt ive Ind ikat oren den gleichen Aspe kt messen . 47 Bei der Entwicklung formativer Indizes ist es ent sprechend element ar , alle relevanten Facetten eines Konstruktes üb er die a bgeleite ten Indikatoren zu erfasse n. 48 Während reflektive Indikatoren gera de in der Vergangenhe it üb erwiegend Ver wendung fanden .?" nimmt die Zahl forrn a tiv er Indi zes nicht zuletz t durch das Vorha nde nsein von Softwa relösungen , mit deren Hilfe sich formative Konstrukte leicht modellieren lassen , zu. 50 Denn och zeigt sich für best ehend e Mod elle der Lit eratur , dass diese oftmals feh lspezifiziert sind. So zeigen .Jar vis et al. anha nd einer An alyse von 839 Art ikeln, dass 29% der Messrnod elle falsch spez ifiziert seien. 51 In einer Mod elsimulation belegen die Aut oren für au sgewählte Modell e, dass sich eine Fehlsp ezifikation erheblich a uf die zu schätzende n Parameter de s Mod ells nied erschlägt . Fehlsp ezifikationen können damit im schlimmste n Fall da zu führ en , dass Aussagen au s dem üb erprüften Mod ell abgeleit et werde n , welche nich t den t at sächlichen Er gebni ssen ents preche n. 52 Die Wahl einer Op erationalisierungsform ist vor allem auf Basis von inh altlichen Überlcgun gen zu tr effen. 53 Zur Unters t ütz ung der Entscheid ung , ob es sich urn form ative od er reflekti ve Ind ikat oren handelt , existieren mittlerweile verschiedene Kriterienkataloge. 501 Wähl t man eine forrn ative Op erationalisierung, so ist wie beschr ieb en von elementa rer Bedeutung, alle Face t te n des Konstruktes zu erfasse n. Lite ra t ur recherchen und Expert eninterviews spielen hier eine wertvolle Rolle zur Ab sicherung.P" Entscheidet man sich 46 47
48 49 50 51 52 53
54 55
Vg1. Bollen / Lenno x (1991), S. 306. Als Beispiel für ein formati ves Konstrukt lässt sich die Messun g der Unt ernehmensergebnisses nach Cool und Dierickx verwenden. Die Autoren erfassen das Konstrukt über die zwei Indikatoren Umsatz rendite und Eigenkapitalrendit e. Verändert sich die Umsatz rend ite , so verändert sich auch das Unte rne hme nserge lmis und damit das zugru ndeliegende Konstrukt . J edo ch muss eine Verän derung der Umsatzrendite nicht zwangsläufig in einer Verän deru ng der Eigenkapitalrendite resultieren . Vg1. Cool/ Dierickx (1989), S. 512. Vg1. Bollen/ Lennox (1991), S. 308. Vg1. Forn ell/ Bookst ein (1982) , S. 44l. Vg1. Drengner et a1. (2008), S. 142; Höck/ Rin gle (2007), S. 185; Pavlou / Fygenson (2006), S. 127. Vg1. .Iarv is et a1. (2003), S. 206. Vg1. .Iarv is et a1. (2003), S. 212. Vg1. Forn ell/ Cha (1994), S. o i . Vg1. J ar vis et a1. (2003), S. 203. Vg1. Diamantopoulos / Winklhofer (2001), S. 272.
5.4 Auswertungsmet hodik
111
hingegen für eine reflektive Operationalisierung, mu ss ba sierend auf den kon zeptionellen Übcrlcgungcn eine Batterie aus mehrer en It cm s gcnc ricrt werde n, welche dem Grundgedanken einer reflektiven Messung genü gen. Zugleich ist sicherz ust ellen , dass di ese die gesamte Breite des theoretischen Kon struktes widers piegeln und nicht et wa aus schließlich einen Teilas pe kt erfasse n . 56 In di esem Kontext ist au ch denkbar, d ass da s Konstrukt über mehrere Dimension en verfügt . Ein mehrdimensionales Kon strukt ist dadurch gekennzeich net , da ss die Indikatoren nicht unmittelbar dem Kon strukt , sonde rn den ein zeln en Dim ension en des Kon struktes zugeord ne t werde n. Mehrer e Faktoren erste r Ordnung, welche auch als Dim ensionen des Kon struktes höherer Ordnung be zeichnet werden , erfass en somit unterschiedliche , voneinander trennbare Teilasp ekte. 57 Zur Messun g im Fragebogen find en in die ser Arbeit Likert- und Rating-Skalen Ver wendung. lrn Falle einer Likcrt-Skala wird eine Au ssa gc mit mehreren An twortmöglichkcit cn vorgegebe n, über welche der Befragt e seine Zustimmung od er Ablehnung zu der Au ssagc angeben kann s s Rating-Skalen sind hingegen dadurch gekenn zeichnet, dass mehrere Au spr ägungcn d es rclcvantcn Merkmals auf eine r numerischen oder grafische n Skala vorliegen . Der Befragte wird gebeten , d ie Aus prä gung für d as Merkmal einzu schätzen . 59 Trotz ihres ordinalen Cha rakt ers wird für Likert- und Rating-Skalen in der Lit eratur metrische s Nivea u ange nornme n.?" Einzelne Vari abl en , welche nominalskali crt sind, lassen sich als sogenannte Dummy-Variablen mit d en Au sprägungen Null und Ein s mod ellieren. Hat eine ordinalskalierte Variable mehr als zwei Au sprägungen, so mü ssen zunächst mehrere Dummy- Vari ablen ers te llt werde n .
5.4.2 Auswahl des Auswertungsverfahrens lrn vorangcgangcncn Ab schnitt wurden Eigenscha fte n von Strukturglcichungsmodcllcn skizziert. Bei der Schä tz ung dieser Modelle lässt sich der kovarianzba sierte von dem varianzb asiertcn An satz unterscheiden. Im Folgende n werd en di e wesentlichen Unte rschiede kur z umrissen, um auf Basis dieser den für die se Arbeit gccignctc n An satz bc stimmcn zu können . 56 57
Vgl. Clarkj Watson (1995), S. 311. Vgl. Homburgj Giering (1996), S. 6. Zur Veranschaulichung kann der Innovationsgrad herangezogen werden, welcher sich in den Inn ovati onsgrad eines P rodukt es für die Dimensionen des Marktes,
der Technologie, der Organisation und der Umwelt herunterbrechen lässt. Vgl. u.a. ßilling (2003), S. 179ff. Da das Modell in dieser Arbeit keine mehrdimensionalen Konstrukte enthält, wird im Folgenden nicht auf das methodi sche Vorgehen eingegangen. Für eine ausführliche Darstellung des methodischen Vorgehens vgl. Giere et al. (2006) sowie als Beispiel Yi j Davis (2003), S. 159ff. 58 59 60
Vgl. Stier (1999), S. 79f. Vgl. ßerekoven et al. (2006), S. 73. Finney j DiStefano (2006) zeigen in einem Überblick zu bestehender Literatur , dass Likert-Skalen mit mindestens fünf Kategorien wie metrische Skalen behandelt werden dürfen. Vgl. hierzu Finneyj DiStefano (2006), S. 274ff.
112
K api tel 5 Qua n ti t ative Studie
W ähr end beide An sät ze gru nds ätz lich der Schätzun g von Strukturgleichungsmodellen dien en , so ist das genaue Vorgehen unterschiedli ch . Kovarianzb asierte Verf ahren ma ximi eren die Anpassung zwischen theoretisch formuliertem und beobacht et em Mod ell. 61 Ziel ist eine Ident ifikat ion derjenigen Parameter, welche die be ste Übereinstimmung zwischen bei den Mod ellen erla uben. Vari an zb asierte Verfahren hin gegen optimier en "lokal". Ziel ist es hier , den Anteil der erklärten Varianz aller Modellvar iabl en iterativ zu maximieren und somit di e Residualwerte zu rninimieren .f" Als Algorithmus find et der sogenannte Partial Least Squ ar es (PLS)-An sat z Verwendung. 63 Des Weit eren unterscheid en sich beide Verfahren hin sichtlich der Verteilungsannahmen. So setze n kovari an zba sierte Verfahren eine multivari at e Norma lverte ilung vora us. Varian zbasierte Verfahren hingegen machen keinerlei Vert eilungsannahmen . 61 W ährend beim kovarianzbasierten Ans atz Signifikanzau ssa gen möglich sind, mu ss beim varianz bas ier te n An sat z man gels Verte ilungsa nna hmen a uf Resampling-Techniken zur ückgegriffen werden, welche durch mehrmaliges Ziehen von St ichproben au s der Ori ginalsti chprobe entspreche nde Au ssagen erm öglichen.t" Nachte il der kovari an zba sier t en Verfahren ist, dass di e Annahme einer Nor malvert eilung nicht für alle Variablen aufrecht erhalten werd en kann . 66 Ein weite rer Unte rschied zwischen dem kovari an zbasierten und varia nz bas ierten An sat z ergibt sich in Hinblick auf sogenannt e globale Gütekriterien , mit deren Hilfe sich die Gesa mt mode llgüte ein schätzen lässt. Dadurch , da ss bei dem varia nz bas ierten Ansatz kein geschätzt es Modell mit einem realen Modell verg lichen wird, exist iere n keine glob alen G ütcmalsc.?? Somit erlauben kovar ian zbasierte An sätze eine Üb erprüfung der Gesamtmodellg ütc, währe nd di es im Falle des varia nz bas ierten Verfahrens nich t möglich ist.
68
Ein weite re r zentra ler Unt erschied ist in der erforderlichen Stichprobengröß e zu sehen. Da PLS auf der Schät zun g einzelner Regression sgleichungen ba siert , kann es umfangreiche Modelle bereit s mit klein en Stichproben schä tzc n.f" Als Daumenregel gilt , d ass di e Sti chprobe zehnma l grö ßer sein sollte als di e Maximalzahl der a uf ein abhän giges Konst ru kt geri chteten Pfade od er , sofern die ser \Vert größer ist , die Maximalzahl form ativer Indikatoren eines Kon struktcs.I'' Bes te ht beispi elsweise di e größte Regression aus fünf In dikatoren eine s Fa kt ors, so sollte die Stichprobengröß e mindestens 50 F älle umfassen. Eine St ichp robengröße von 100 wird somit selt en überstiegen . F ür kovarianzbasierte Verfahren 61 62 63 64 65
66 67 68 69 70
Vg1. Fornell/ ß ookste in (1982), S. 443. Vg1. Fornell/ Cha (1994), S. 74. Vg1. Wold (1982a), S. 327. Vg1. Chin (1998a ), S. 316. Vg1. Herrmann et al. (2006), S. 40. Ein e ausführliche Beschr eibun g alternati ver ResamplingTechniken erfolgt in Kapitel 5.4.3.1. Vg1. Scholderer / ßalderjalm (2005), S. 91. Vg1. Chin (1998a), S. 316. Vg1. Fornell/ ß ookst ein (1982), S. 442f; Hulland (1999), S. 202. Vg1. Herrmann et al. (2006), S. 39. Vg1. Chin (1998a), S. 311.
5.4 Auswertungsmethodik
113
hingegen wird eine minimale Stichprobengröße von 150 empfohlen. 71 Im Gegen satz zum kovarianzba sierten An satz erlaubt der PLS -Algorithmus explizit die Verwendung formativer Operationalisierungen , während erst eres Verfahren dies nur üb er Umwege ermöglicht . So basiert die Modellsch ät zung im kovarianzba sierten An sat z auf Faktorenanalysen , welche reflektive Operationalisierungen impli zicrcn.F Des \Veiteren geht die Schätzung fonnativer Indikatoren in PLS mit weite rgehenden Interpretationsmö glichk eit en einhe r. So werden roflektivc Op erationalisierungen im vari an zbasierten Ansatz mit dem Ziel optimiert , den Messfehler zu minimieren und die gemeinsam erklärte Varianz aller Indikatoren eines Messmodells zu maximieren. Form ati ve Indi zes hin gegen werden mit dem Ziel gewichte t, die erklärte Vari an z eines abhä ngigen Konstruktes zu maximieren .I:' Au s diesem Vorgehen leitet sich unmittelbar die Möglichkeit ab , Gewichte formativer Indikatoren inhaltlich zu interpretieren . So deutet ein hoh es Gewicht darauf hin , dass der jeweilige Indikator einen ents preche nd hoh en Beit rag zur Konstruktbildung leistet.I" Ein weiterer modellspe zifischer Unte rschied zwischen dem varianzbasi erten und kovarian zba sierten An satz ergibt sich für die .'vIodelIierung von Konstrukten höh erer Ordnung. Da die Schät zung des Messmodells im kovari an zba sierten Ansatz üb er eine explora torisehe Faktoranalyse erfolgt , ist die Darst ellung mehrdimensionaler reflektiver Konstrukte unmittelbar möglich . Der varianz basierte An sat z erl aubt hing egen die Mod ellicrung von Konstrukten höh erer Ordnung lediglich üb er ein mehr stufiges Vorgehen , bei welchem jedoch auch formative Konstrukte geschätzt werden könn en. 75 Neben Konstrukten höherer Ordnung zä hlen moderierende Effekte zu weiteren modellsp ezifischen Besonderheiten. Ein mod erierender Effekt ist dann gegeben, wenn der Wirkungszusammenh ang zwischen zwei Variabl en durch eine dritte Vari abl e beeinflu sst wird . I" Diese dritte Variable wird als Moderator bezeichnet , die unabhängi ge Vari able
als Prädiktor. Eine Dar st ellun g moderierend er Effekte ist sowohl in kovarianzbasierten Verfahren als auch in vari an zb asierten Verfahren möglich. Bei Ver wendung des vari an zba sierten Verfahrens ist die Form der Operationalisierung von Prädiktor- und Moderatorvariable zu berück sicht igen . Sind beid e Konstrukte reflektiv , so lässt sich ein Moderationseffckt zwischen beiden Konstrukten in den gän gigen PLS -Anwendungen unmittelbar
71
73
74 75
76
Vgl. And ersou / GerLing (1988), S. 415. Vgl. Forne ll/ Bockste in (1982), S. 44l. Vgl. Lohmöller (1989), S. 29; Hulland (1999), S. 20l. Vgl. Chin (1998a), S. 327. Vgl. zu den Varian ten eines Konstruktes zweiter Ordnung .Tar vis et al. (2003), S. 204f. In der Literatur werden verschiedene Ansät ze zur Schät zung mehrdim ensionaler Konstruk te über den PLSAlgorithmus disku tiert . Für eine detaillier te Beschr eibung alt ern ati ver Ansät ze vgl. Giere et al. (2006); Albers / Götz (2006) . Vgl. Ba ron/ Kenny (1986), S. 1174.
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
114
erzeugen. "? Dieser berechnet sich als die Summe aller möglich en Produkte zwischen jeweils einem Indikator des Pr ädik tor s und einem Indikator der Modcratorvariablo. I" Ist eines der Konstrukte oder sind beide Konstrukte formativ. so ist es zunächst not wendig , den Faktorwert des formativen Konstruktes für ein Mod ell zu schä t zen , in welchem sowohl Prädik tor - als auch Moderatorvariable ent ha lten sind , diese jedoch beide dem a bhängigen Konstrukt ohn e einen Mod erationseffekt vorgelagert sind. Nach Berechnung des Faktorwert es wird dieser anst elle der bisherigen Indikatoren des jeweiligen formativen Konstruktes verwendet und der Int eraktionseffekt geschätz t. Zusa mmenfassend zeigt sich, da ss wede r der kovari an zbasicrt e noch der varianzbas icrte Ansat z eine grundsä tz liche Überl egenh eit besit zt . Beido Ansät zc sind auf unterschiedliche Forschungssituationen ausgerichtet .?" So eignen sich kovarianzbasiert e Ansätze für Forschungsvorha bcn, in welchen eine möglichst gena ue Schätzun g der Modellpa rama te r von hoher Bedeut ung ist und ein konkret es Modell exist iert.f" Vari an zbasiert e Ansät ze hingegen zielen auf eine hohe Vorhersagegenauigkeit ab . Kovari an zbasierte Verfahren dienen der st at ist ischen Prüfung von Modellen ganzer Kovarianzstrukturen auf der Grundlage großer St ichpr oben. Varianzbasiert e Ansätze hing egen eignen sich für Sit uationen, in denen eine große An zahl beobachteter Variabl en durch eine kleine Stichprobe erkl ärt werden S0 1l81
Hinsichtlich der Verwendung von Konstrukten höh erer Ordnung und der Modeliie-
run g von Int eraktionseffekt en wird deutlich, da ss beide Ansät ze Stä rken und Schwächen besit zen , eine Schätz ung jedo ch in beiden Fäll en möglich ist . Ein zent raler Unterschied ist in der M öglichkeit zur Verwend ung formativer Messmod elle zu sehen, wclcher im Falle des kovarian zbasiert en Ansatzes nicht gegeben ist. 82 Die quantit at ive Erhebung im Rahmen dieser Arb eit ist durch einen explora t iven Charakter gekennzeichnet , da bisherige quanti t ati v ausgerichtete Arbeit en und somit die Wirkungsb ezichun gen zwischen den betr achtet en Konstrukten nicht bekann t sind . Auch von Int eresse ist die Fra ge, welchen Einfluss die in Kapitel 3 a bgeleite te n Facet te n der Konst ru kte besit zen . Dies wäre über die Verwendung von format iven Indizes möglich. Dur ch die Wahl der Unte rne hmens- oder Stabst ellenleitung als Respondent engruppe und der begrenzte n Grundgesamtheit multidivision aler Unte rne hmen ist von einer niedri gen Stichprobengröße au szugehen . Diese Gründe sprechen für die Verwendung des varianzba sierten Ansatzes. Die Güteprüfung des Mess- und Strukturmodells mit Hilfe des Ansat zes ist Gegenstand der folgenden Kapitel. 77
7S 79 SO
SI 82
Hierzu zählt die Anwend ung SmartPLS , welche auch im Rahmen dieser Arbeit Ver wendung findet. Vgl. Rin gle et al. (2005) . Vgl. Chin et al. (2003), S. 198. Vgl. Panteu / ßoßow-Thi es (2007), S. 317. Vgl. Chin (1998a), S. 333. Vgl. Wold (1982a), S. 342f. Die Ver wendung von .'vILvnC-.'vlodellen wird ausgeblendet.
5.4 Auswertungsmethodik
115
5.4.3 Vo rgehen zu r Beurteilung des Messmodells Sind die Konstrukte eines Modell s operationalisiert und Messdaten erhoben worden , ist im Vorfeld der Hypothesenpr üfung eine Sicherst ellun g der Mcssmodellg üte von zent ra ler Bedeutung. So sind Aussagen zu \Virkungsbeziehungen auf St ru kt ur modellebene nicht bela stbar, bevor die Gütc des Messmodells sichcrgcstcllt wurdc.i" Im Kern stc ht hier die Frag c nach der Rcliabilität und Validit ät der op crationalisicrtcn Konstrukte. Rcliabilität liegt vor , wenn ein Sachverhalt richtig gemessen wird und zufällige Messfehler , welche sich beispielsweise durch variierende Ergebnisse bci mehrfachen Messun gen ergeben , minimiert werden. Wicd crholtc Messun gen odcr Messungen mit unt erschiedli chen Instrument en rcsult ieren somit im Falle eines reliablen Messmodells in den gleichen Ergebnissen. Validität ist gcgcbcn , wenn dcr richtige Sachverh alt gemesse n wurd e. Im Falle einer validen Messung werden somit auch systcmatischc Messfehler, welche sich beispielsweise durch die Messung falscher Aspekte ergeben , minimiert . Reliabilität ist eine not wendige Bedingung für Validit ät .i" Validität lässt sich in dic dr ei Artcn der Inhalts-, Konstrukt- und Kritcriumsvalidit ät untergliedern , welche im Folgend en für ein bessere s Verst ändnis skizziert werden .f" Inhaltsvalidität als eine Art beschreibt , in welchem Ausmaß die Indikatoren auch tat sächlich da s relevante Konstrukt orfasse n .f" Konstruktvalidität repräsentiert da s Ausmaß, zu welchem ein Messinstrumont den beabsicht igtc n Gcgcnst and tatsächlich erfass t.:" Sie untcrglicdcrt sich in Konvergcnz-, Diskrirninanzvalidit ät und nomologis che Validität eines Konstruktes. Konvergen zvalidit ät liegt vor, wenn mehr ere Messgr ößen für eine latcnte Varia ble einen au sreichend hohen Zusarnmenhang unt ereinand er aufwcisen .t" Diskriminanzvalidit ät hin gcgcn ist gegeben , wenn ;VIessgrößen verschiedener lat ent er Variablen unt erschiedliche Sachverhalte messen und sich somit voneinande r abgrcnzcn lassen . 89 Nomologischc Validit ät als dritte Art der Konst ruktvalidität ist dann gcgcbcn, wenn th eoreti sch postulierte Beziehungen für die lat ent e Variable tatsächlich durch da s Messmod ell bestätigt werden. Kriteriumsvalidität als eine weit ere Validitätsart ist dann gegeben , wenn zwischen den Ergebni ssen zwei verschiedener Messungen ein au sreichend starker Zusammenhang bestc ht. Die Kriteriumsvalidit ät untcrglicdcrt sich in die Prognose- und Übcrcinstimmungsvalidit ät. Die Prognosevalidität lässt sich durch einen Vergleich zweier Messungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfassen. Korreli eren beid e Messun gen , so kann von Prognoscvalidit ät au sgcgangcn werd en. Dic Übcrcinstimmungsvaliditä t bezieht sich hin gcgcn 83 84 85 86 87 88 89
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
.Jöreskog (1993) , S. 297. Churchill (1979) , S. 65. Cronbachj ;vIeehl (1955), S. 28l. Cronbach j Meehl (1955), S. 282. ßagozzij Phillips (1982), S. 468. Bagozzi (1982), S. 325. Bagozzi / Phillips (1982), S. 469.
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
116
auf den Zusammenhang zwischen zwei Messun gen , welche zum gleichen Zeitpunkt durchgeführt wurdcn.P" W ähr end sich die vorangegangenen Valid it ät sarten auf Messmod elle beziehen , lassen
sich im Kont ext von Unt ersuchun gen , bei welchen Aussagen üb er Wirkungsbeziehuugcn generi ert werde n sollen , die sogenannte interne und externe Validität als weitere Validitätsarte n heranziehen . Int ern e Validi t ät ist dann gegeben, wenn kausale Wirkungsbeziehun gen zwischen einer unabhän gigen und einer a bhä ngigen Variablen einde ut ig nachgewiesen werden können . Externe Validi tät ist dann gegeben , wenn sich die Ergebnisse einer Studie vera llgemeinern lassen .91 Für die Überprüfung von Reliabilität und Validität existi eren verschiedene Gütekriterien . Wie im vorangega ngenen Kapitel angeführt, unt erscheiden sich form ative von reflekti ven Indikatoren dadurch, da ss reflekt ive Indikatoren au stauschbare Messungen eines Konstruktes darst ellen und dement spr echend hoch korrel ieren sollten. Dies hinge gen gilt nich t für form ative Indikatoren , da sie unt erschiedli che Facet te n eines Konstruktes erfassen und somit nicht zwangsläufig mit einander korr elieren müssen . Aus diesem Grunde lassen sich Gütekriterien für reflekti ve Indikatoren nicht für formative Indikatoren an wenden. 92 Die Überprüfung einzelner Gütekrite rien bedingt , wie in Kapitel 5.4.2 beschrieben , da s Vorhandensein von Vort eilun gsann ahmen. wesha lb in den vari anzbasiert en Verfahren sogena nnte Resampliug-Techniken zum Einsatz komm en . Sie sind dadurch char akterisiert , dass aus der gezogenen St ichprobe wiederholt weitere Teilstichproben gezogen werde n. 93 Das Boot strapping als eine Rcsa rnpling-Technik soll die Frage beantwort en , wie gena u die gegeben e Stichprobe bestimmte Paramet er , beispielsweise die Pfadgewichte von Indikatoren , misst . Während sich die Pfad gewicht e somit unmittelbar mit Hilfe des PL SAlgorithmus berechnen lassen , wird für Aussagen zur Signifikan z der Pfadg ewicht e da s Boot st rapping-Verfahren ben ötigt .?" Bei diesem Verfahren werden au s einer gegebenen St ichprobe mehrere St ichproben mit Zurü cklegen gezogen. Die Zahl der Ziehungen sowie die Sti chprobengröße könn en hier durch den Benutzer fest gelegt werde n. Hinsichtli ch der Zahl der Ziehun gen existi ert kein generell gülti ger \Vert . 95 Grundsätzlich gilt , da ss eine höh ere Zahl gezogener St ichproben mit einer besseren Schätz ung des Standard fehlers einhergeht.?" Die Stichprobengröße sollte der Gesamtfallzahl ents prechen. 97 Nachdem für alle gezogenen St ichproben Gewicht e berechn et wurd en , folgt im nä chst en Schr itt 90
91 92 93
94 95 96 97
Vg1. Schnell et al. (2005), S. 155f. Vg1. Bort z/ Dörin g (2006), S. 52f. Vg1. Bollen/ Lennox (1991). Vg1. Bort z/ Dörin g (2006), S. 478f; Moon ey / Du val (1993) , S. 3. Vg1. Efron (2003), S. 135. Tenenhaus et a1. empfehlen beispielsweise eine Wert von 200. Vg1. Tenenhau s et al. (2005), S. 176. Vg1. Tenenhaus et aI. (2005), S. 176. Vg1. Reimer (2007), S. 398.
5.4 Auswertungsmethodik
117
die Ermittlung von Mittelwert und St andardfehler der Gewicht e. Für die Ermittlung des St andardfehlers dient die ermit te lte Standardabweichun g der Gewicht e üb er alle gezogenen St ichproben . Der t- \Vert ergibt sich au s dem Quotienten des Gewichts au s der Original schätzung und dem ermittelten Standardfehler. Für da s beschriebene Mess- und St rukt ur modell finden in PLS auch die Begriffe des äußeren und inn eren Mod ells Verwendung. Das äu ßere Mod ell enthält die Zuord nung von Indikatoren zu manifest en Vari abl en und ents pricht damit dem erlä uter te n Messmodell. Die Verknüpfungen zwischen Konstrukten werden im inn eren Modell dargest ellt , weiches somit dem Strukturmodell gleichkommt .!" Gegenstand der folgend en Kapitel ist eine Beschreibung der Gütekriterien zur Überprüfung von reflektiven und form ati ven Messmodellen .
5.4.3.1 Validierung reflektiver Messmodelle Die zent ra le Annahme für reflektive Mcssmodello ist , dass die Indikatoren eines Konstruktes im Falle einer perfekten Messung den wahren Zusammenhang messen und kein Messfehler vorliegt. In der Empirie ist eine solche Messun g nich t gegeben, womit ein Messfehler grundsätzlich vorh and en ist . J e niedriger die Indikatoren eines Konstruktes mit einand er korreli eren , und je niedriger die gemein same Varianz dieser Indikatoren ist , desto höh er ist der Mcssfchlcr .?? Folglich wird die Güte einer Messun g durch die Überprüfung der Indikatorzusammenh änge erfasst . Hierfür exist ieren zahlreiche Kriterien, welche sowohl für au s der Lit eratur entnommene Messmodelle als auch für neu ent wickelte Op era tionalisierungen Anwendung finden sollte n. Wird ein Messmod ell nicht aus bestehend en Forschungsarbeite n übernommen , so sollte zunä chst die bisherige Lit eratur auf eine genau e Abgr enzung des Konstruktes und auf Hinweise zu relevanten Facetten durchsucht werden .lOo Ausgehend von einem konkreten Mcssmodell und der hierzu gewonnenen Dat enba sis gilt es in einem ersten Schritt , die angenommene Unidimensionalität des jeweiligen Konstruktes zu überprüfen . Hierfür eigne t sich die beschrieben exploratorische Faktoranalyse zur Überprüfung der Dimen sionalität eines Konstruktes. 101 Dies ist insofern wichtig, als da ss Indikatoren unterschiedlicher Dim ensionen nicht zwangsläufig hoch miteinander korr elieren müssen . Wurde beispielsweise fälschlicherweise von einem eindimensiona len Konstrukt au sgegan gen , so ergeben sich zwischen einzelnen Ind ikator en , welche tatsächlich unt erschiedlichen Dimensionen ang ehör en , verhä ltnismä ßig niedrige Korrel ationen. Damit würde im schlimmste n Fall von man gelnd er Reliabilität einzelner Indikatoren ausgegangen , obwohl diese mit ande ren Indikator en einer nich t ent deckt en Dim ension hoch 98 99 10 0 101
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Lohmöller (1989), S. 28. Hair et al. (2006) , S. 712f. Clar k/ Wat son (1995), S. 311. Cort ina (1993), S. 103.
118
Kapitel 5 Qua n tit a ti ve St ud ie
korrelieren . Die exploratorische Fakt ore na na lyse ermöglicht somit eine Untersuchung von Indikatoren in Hinblick auf ihre zugru ndeliegende Faktorenstrukt ur. 102 Ursprünglich ist dieses Verfa hren als ein Instrument zur Variablenre d uzier ung entstande n, da sie dazu dient , miteinander korrelierend e Varia blen zu einern Faktor zu verdichte n. I'" Im Kont ext von St rukt urg leichung smodellen werden in der Regel Konstrukte konzep tu alisiert und opcra tionalisiert , womit konze pti onelle Überlegungen hin sicht lich der Zugehörigkeit von Ind ikatoren zu Fakt oren exist iere n. Dah er wird die Fakt ora na lyse hier nicht zur Ident ifikati on von Strukt uren, sondern vielmehr zur Überprüfung der verm uteten Dimensionalität eines Konst ru kte s verwendet. 104 So lässt sich mit ihrer Hilfe üb erp rüfen , ob die Ind ikatoren tatsächlich au f einen Fakt or lad en , oder ob meh rere Fakt oren zugru ndeliegen. Bei der Verwendung dieses Verfa hr ens ist im Vorfeld zu entscheide n, wie Faktoren aus den zugru ndeliegend en Variab len ext rahiert, über welchen Ansatz die Zahl der Faktoren festgelegt werden und welches Rot atio nsverfah ren zum Einsatz kommen sollen. Als Extrakt ionsverfahren stellen die I-Iauptachsenanalyse und Ha uptkompone ntenanalyse die verbreit est en Ansätze dar. Der Unterschied beider Verfah ren liegt in der Behandlung der sogenannten Kommun alit ät en aller Ind ikat oren . Die Komrnu na lit ät eines Ind ikators gibt an , in welchem Ausmaß die Varianz des Ind ikators d ur ch die extrahierte n Faktoren erklärt wird . 105 Die Haup t achsenan alyse zielt auf eine Erklärung der Varianz aller Indikatoren durch zu extrahiere nde Fakt ore n a b. Die An na hme der Hau pt achsenan alyse ist es, dass sich die gesamte Varian z einer Variablen in die Komru unalit ät und eine Einzelrestvarianz untertei len lässt . Sie zielt auf eine Er klärung der Konununalität ab, womit ange nommen wird , dass sich die Varianz der Indikat oren nicht vollständig durch die identi fizierten Fakt oren erklären lässt . Hingegen ist es Ziel der Hau ptkompon entenanalyse, die Datenstruktur bestm öglich durch wenige Fakt oren zu rep rod uzieren . Eine Unterteilung in Kommunalit ät und Einzelrestvarianz wird nicht vorgenomme n. Anna hme ist hier somit , dass die Komm unalität eines Ind ikators vollständig durch die ext rahier te n Faktoren erk lärt werden kann . l OG Da die exp loratorische Fakt oran alyse im Rah men dieser Ar beit dazu dienen soll, zu üb erp rü fen , ob sich die Ind ikatoren üb er einen gemei nsamen Faktor dar stellen lassen, findet die Haupt komponent enanalyse Verwen d ung. Für die anschließende Fest legung der Zahl von Faktoren existiert keine einde ut ige Vorschrift , vielmehr lassen sich auch hier verschiedene Ansätze differenzieren . 107 Zu den bekanntesten Kriterien zäh len das KaiserGuttman-Kriterium, der Scree-Test sowie die Parallelanalyse und der Signifikan ztest. Im 1"" Vg1. Backhaus et aI. (2006), S. 12. 10 3 10 4 10 5 106 107
Vg1. Bort a/ Döring (2006), S. 378. Vg1. Floyd/ Widaman (1995), S. 286. Vg1. Bort z (2005), S. 520. Für einen Vergleich alt ernativer Extraktionsmet hod en vg1. Backha us et a1. (2006) , S. 291ff. Vg1. auch hier für einen Überblick Backha us et a1. (2006), S. 295ff.
5.4 Auswertungsmethodik
119
Folgenden werden da s Kai ser-Guttman-Kriterium und der Scree-Test beschri eben , welehe in St ati stikprogrammen wie SPSS verfüg ba r sind und arn h äufigst en Verwendung finden. lOS Zentrale Variable des Kai ser-Guttman-Kriteriums ist der Eigenwert eines Fa ktors. Er gibt an , welche r Anteil der Gesamtvarianz aller Variablen durch einen Faktor erklärt wird. Gcmäß dem Kaiscr-Guttman -Kritcrium wird die Extraktion von Fa ktoren dann gest oppt , sobald sich ein Eigenwert von kleiner als 1 für einen Faktor ergibt. Liegt der Eigenwert unter 1, erklärt der ent sprechend e Faktor weniger Vari an z als die einzelne Vari abl c.l'" Trotz der weite n Verbreitung dieses Kriteriums ist kritisch zu berück sichtigen , da ss im Falle einer hohen Variablenzahl sehr viele Faktoren ext ra hiert werden . Aus diesem Grunde empfiehlt es sich, neben dem Kai ser-Guttman-Kriterium den Scree-Test als ein weite res Maß zu ver wend en. Im Scrcc-Tcst werde n auf den Achse n Faktoran zahl und Eigenwerte dieser ab getragen , wobei für die Faktoren eine Ran greihung vorn größten zum klcin stcn Eigenwert erfolgt." !" Dic Zahl der zu ext rahierende n Faktoren wird über den Knickpunk t der Kurve fcst gelcgt .!'! Somi t werde n alle Faktoren vor dem Kn ickpunkt als relevant angesehen , alle weiteren Faktoren als vernac hlässigbar. ll 2 Sind mehrere Faktoren extra hiert word en, so ist cs möglich , dass einze lne Indikatoren auf mehr ere Faktoren ho ch lad en. Die Faktorla d ung dem Faktor
7}j
A ij
spiegelt hierb ei die Korrel ation zwischen dem Indikator
Xi
und
wider. U:' Um eine einde ut ige Zuordnung eines Ind ikat ors zu einem Faktor
zu ermöglichen, werd en dah er Rot ationsvcrfahrcn eingeset zt . Dic Rot a tion der Faktoren führ t dazu , da ss die Indikatoren eindeutig auf einen Faktor lad en und sich somit zuordne n laSSeIl. ll1 Grundsät zlich lassen sich orthogonale und oblique Rotationsverfahren voneina nder unterscheiden . Orthogonale Verfahren gehen im Gegensatz zu obliqucn Verfahren mit der Annahme einher, da ss die extrahierten Faktoren nicht untereinander korrelieren. Die Wahl hängt somit von den zugru ndeliegenden Ann ahmen üb er die Faktorstruktur ab. Liegt keine Annahme zum Verh ältnis der Faktoren vor , empfi ehlt sich die Verwendung eines obliquen Verfahrens, ll5 weshalb im Folgend en die Promax -Rotation Verwendung findet . F ür die identifiziert en Faktoren gilt es im nä chst en Schrit t , Reliabilität und Valid ität sichc rzustc llcn. Wic in Kapitel 5.4. 2 a ngeführt , existieren in PLS keine sogcna nntcn globa len Gütcmaßc zur Beurteilun g der Gcsamtmodcllgütc. Es lassen sich a usschlicßlich einze lne 10 8 10 9 110 111 112 11 3 11 4 11 5
Vg1. F loydf Wid aman (1995), S. 291f. Vg1. F loydf Wid aman (1995), S. 29l. Vg1. Bortz (2005), S. 544. Vg1. Backha us et aI. (2006), S. 296f. Vg1. Cat te ll (1966), S. 255. Vg1. Bort z (2005), S. 519. Vg1. Backhaus et a1. (2006) , S. 299. Ist die Lösung durch unkorrelierte Faktoren gekennzeichnet . so führt auch die Verwendun g eines obliquen Verfahrens zu einer ents prechend unkorrelierten Struktur. Zudem ermöglicht dieses Verfahren die Schätzung von Fakto rkorre lat ionen. Vg1. hierzu Preacher f :Vlac CalluIll (2003), S. 25f sowie F loydf Wid arnan (1995), S. 292.
120
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
Konstrukte üb erprüfen . Zu unt erscheid en sind in diesem Kontext Gütemaße zur Beurteilun g der einzelnen Indikatoren eines Konstruktes sowie zur Beur teilun g der Konstrukte. 116
Im Folgend en werden die für diese Untersuchung relevanten Gütemaße erlä ute rt und im Anschlu ss ihre Relevanz für Reliabilitäts- und Validitätsprüfung beschrieben. Zur Überprüfung der Reliabilität auf Konst ruktebene finden Cronbachs Alpha, die Faktorreliabilität sowie die durchschnit tlich erfass te Vari an z Verwendung. Sie zeigen, wie gut das jeweilige Konstrukt durch die ihm zugeord nete n Indikatoren erklärt wird. Die Ermit tlun g des Cronbachschen Alpha basiert auf der sogenannt en Split Half-Me thodik , na ch welcher die Indikatoren eines Konstruktes in allen möglichen Kombinationen in zwei Hälften gete ilt und die sich erge benden Summen mit einander korreli ert werde n. 117 Cronbachs Alpha errechnet sich als Mittelwert aller möglichen Korr elationen .U" Der \Vert ebe reich dieses Kriteriums liegt zwischen Null und Eins, wobei sich als Unt ergrenze ein Wer t von 0,70 eta bliert hat ,ug Liegt das Cronbachsche Alpha unt erh alb des geforde rte n Grenzwertes, so gilt es, jen e Indikatoren zu eliminieren , welche lediglich einen schwachen Zusammenhang zu den restlich en Indikatoren des Konstruktes aufweisen. 120 Kritisch anzumerken ist , da ss dieses Maß durch die Zahl der Indikatoren beeinflu sst wird. 121 Die Indikatorreliabilit ät als ein weite res Gütem aß basiert auf der Grundeigenschaft eines reflektiven Messmodells, nach welchem Varianzen im Indikator durch Veränderungen im Konstrukt verursa cht werde n . Annahme ist, dass die Varianzen von Konstrukt und Indikator gleichgerichte t sind . So gib t die Indikatorreliabilität an, welcher Ant eil der Varian z eines Indikators durch da s ihm zugeordnete Konstrukt erklärt wird. 122 Sie wird in PLS beurteilt üb er die Faktorlad ung A, welche bereit s im Kont ext der exploratorischen Faktoran alyse beschri eben wur de. Empfohlen wird eine Faktorlad ung von 0,7 oder höh er. Liegt der \Vert unt er 0,4, sollte der Indikator elimini ert werde n. 123 Der t-\Vert de r Faktorladungen ist relevant für Aussagen über da s Signifikanzniveau der jeweiligen Ladung. Ein fünfpro zentiges Signifikan zniveau hat sich in der empirischen Forschun g als Grenzwert eta bliert. 124 Dur ch das Fehlen von Vert eilun gsann ahmen in P LS erfolgt die Ermittlung des t- Wertes üb er die beschrieben e Resampling-Teclmik Boot strappin g. Ergeben sich für alle Maße \Vert e, welche üb er den gefordert en Minim a liegen , so 11 6 117
11 8 11 9 12 0 121 In 123 124
Vg1. Forne ll/ Larc ker (1981), S. 44ff. Vg1. Cr onbac h (1951), S. 299. Weitere Met hoden sind die Test- Hetest-Methodik sowie Parallelt est:Ylet hodik. Vg1. für eine Darst ellun g der Ansätze Ca rrnines / Zeller (1979), S. 37ff. Vg1. Cronbach (1951), S. 300. Vg1. Robin son et al. (1991), S. 12. Vg1. Churchill (1979) , S. 68. Vg1. Cort ina (1993), S. lOH. Vg1. ß agozzi (1982), S. 334. Vg1. Hair et al. (2006) , S. 128. Dies ents pricht einem t-Wer t von 1,66. Zugrundegelegt wird ein einseit iger t-Test . Vg1. Hornbur g/ Giering (1996), S. 11.
5.4 Auswertungsmethodik
121
ist von ausreichend er Reliabilität au szugehen. Die Faktorreliabilität als ein weiteres Kriterium bezieht sich auf den Ant eil der gemeinsamen Varian z aller Indikatoren eines Konstruktes
1]
an der Gesamtvarianz des Kon-
st ruktes .P" Wie in Gleichun g 5.3 dargest ellt, ber echnet sie sich üb er die Summ e der
Faktorladungen >. aller Indikatoren
Yi
und die Varian z aller Messfehler
Ei.
Die Faktorre-
liabilität kann ent spre chend Wert e zwischen Null und Eins annehmen. Ein Wer t von Eins ist dann gegeb en, wenn die Varian z des Messfehlers Null beträgt und somit die gemeinsame Varian z aller Indikatoren eines Konstruktes mit der Gesamtvarian z des Konstruktes üb erein stimmt. Der in der Literatur verbr eit ete Minelestw ert liegt bei 0,60. 126
(5.3) Die Konvergen zvalidität als eine Form der Konstruktvalidität fordert , dass die Indi katoren eines Konstruktes ausreichend hoch auf ein Konstrukt laden. Zur Überprüfung finden die bereit s erläuterten Faktorladungen , t-W ert e und die Faktorreliabilität Verwendung. Ein weite res Maß stellt die in Gleichun g 5.4 dargest ellte durchschnittlich erfasste Vari an z (DE V) dar. 127 Sie geht auf Forne ll und Larcker zur ück. Sie gibt ähnli ch wie die Faktorreliabilität Auskunft darüber, wie gut das Konstrukt dur ch die ihm zugeordneten Indikatoren gemessen wird. 128
PdeV{TJ) = "P
\2 Lii=l A Yi
V ar () + "P LJ i=l Ei
(5.4)
Ein Wert unt erh alb von 0,50 bedeut et , dass mehr als 50% der Vari anz auf Messfehler zur ückzuführen ist . 129 Werd en Grenzwert e unt erschritten , ist die Elimination von Indik atoren in Erwägung zu ziehen. Ent sprechend sollt e bereits im Vorfeld der Untersuchung auf eine Abl eitung miteinander korreli erend er Indik atoren geachtet werden . J edo ch darf dies nicht in einer bedingungslosen Maximierun g aller Werte durch die Verwendung hochgradig redundanter Items münden, da hiermit die Gefahr einh ergeht , nicht die gesa mte Breit e des Konstruktes zu erfa ssen. 130 12 5 12 6 127
128 129 130
Vgl. ßagozzi (1982), S. 334. Vgl. ßagozzi/ Yi (1988), S. 80. Ein weiteres, in der Vergan genh eit häufig verwendetes Maß ist die Anwend ung sogenan nte r :Ylultitrait-Multimet hod-iVIatrizen . Sie bedin gen die Messung eines Konst ru ktes durch mehr ere Individuell, womit sie sich bei der vorliegenden Studi e, welche auf einem Single Informant Design basiert , nicht eignen. Vgl. Campbell / Fiske (1959). Vgl. Hornburg / Gierin g (1996) , S. 10. Vgl. Forn ell/ Lar cker (1981), S. 46. Die scheinbar widersprüchliche Anforderung einer hohen , aber nicht zu hohen Korrelation wird in der Forschung auch im Kont ext des ,,at te nuat ion pa radox" kontrovers diskutiert. Vgl. u.a. Clark/ Wat son (1995), S. 316.
Kapitel 5 Quantitati ve Studi e
122
Für da s Vorliegen von Diskriminan zvalidität sollt en die Indikatoren eines Konstruktes in stärkerem Zusa mmenhang mit diesem als mit a nde ren Konstrukten ste he n. Während zur Überprüfung von Reliabilität und Konvergenzvalidit ät au sschliefslieh da s relevante Konstrukt in die Überprüfung einbe zogen wird , gilt es zur Übe rprüfung der Diskriminanzvalid ität weite re Messmodelle zu berück sichtigen. Zunächst eign et sich die Durchführung einer exploratorischen Fakt oranalyse, in welcher andere reflekt ive Messrnod elle mit einbezogen werden. Die Ladungen der Indikatoren des Konstruktes sollt en höh er sein als die Ladungen dieser Indikat oren auf ein anderes Konstrukt . 131 Als ein weite res Gü temag eignet sich das Forne ll-Larcker-Krite rium . Es gilt als erfüllt , wenn die durchschnittlich erfasste Vari an z des Konstruktes höher ist als die höchst e quadriert e Korrelation (r 2 ) des Konstruktes mit einern a nde ren Konstrukten .P? Die nomologische Validitä t wird wie im Falle der Diskriminan zvalidität nicht üb er eine isolier te Betrachtung einer Op erat ionalisierung üb erprüft. Sie ist dann gege be n, wenn die Korr elationen zwischen verschiedenen Konstrukten sinnvoll und theoreti sch begründet erscheinen .13 3 Let ztli ch lässt sich in der verwendet en Softwa re SmartPLS die Vorh ersage validität als eine Form der Kriteriumsvalidität üb erprüfen . Verwendung findet hier Stone-G eissers Q 2. Es wird ermittelt , ind em jeweils ein Fall au s der Stichprobe entfern t und geprüft wird , inwiefern die verbleibende n Fälle diesen Fall vorhe rsage n können. P? Ston e-Geissers Q2 gibt somit an, wie gut eine Rekonstruktion des Konstruktes durch dessen Indikat oren möglich ist . Der Maximalwert von 1 ist dann gegeben, wenn die endogene Vari able vollstä ndig durch das Mod ell vorhergesagt werde n kann . Geford ert wird ein Wer t gröfse r Null, womit Vorhersage relevanz des Mode lls als gege ben gilt. 135 Die beschri eb enen Güternage sowie die in der Lit era tur empfohlenen Grenzwerte sind zusa mmenfasse nd in Tabelle 5.1 dar gest ellt .
5.4.3.2 Validierung formativer M essmodelle Im Gegen sat z zu Gütekriterien für reflektive Mode lle existie ren für form ati ve Indikatoren vergleichsweise wenige Malse zur Überprüfung von Reliabilit ät und Validität . 13 6 So las131 132 133 134
135
136
Vg1. Floyd/ Widaman (1995), S. 293. Vg1. Fornell/ Larcker (1981), S. 46. Vg1. Hair et al. (2006), S. 778. Vg1. Tenenhaus et al. (2005), S. 174f. Die Schätzung erfolgt mit Hilfe der Blindfolding-Technik in SmartPLS. Festzulegen ist hier der zu entfernende Fall. Das Stone-Geissers Q2 ist robust gegenüber Änderungen des Wertes, Wold empfiehlt einen Wert zwischen 5 und 10. Die Standardeinstellung sieht die Elimination jedes siebten Falles vor. Vg1. Wold (1982b), S. 33. Vg1. Forn ell / ßookstein (1982), S. 449. In SmartPLS wird das Stone Geissers Q2 als sogenannte cross-validated communality über die Ausführung der Blindfolding-Prozedur errechnet. Vg1. Coltman et aI. (2008), S. 1253.
123
5.4 Auswertungsmethodik
Gütekriterium
Grenzwert
Cronbachs Alpha
> 0,70
Faktorreliabilität
> 0,60
DEV
> 0,50
Fornell-Larcker-Kriterium
DEV > r~
Faktorladun g
> 0,40
t-Wert der Faktorladung Stone Geissers Q2
> 1,66 >0
Ta belle 5.1: Übersicht zu Gütekriterien reflektiver Konstrukte
sen sich aufgrund der Eigenschaft formativer Indikatoren, nicht zwangsläufig mit einand er zu korrelieren , Korrelationsmaße wie das Cronbachsche Alpha nicht verwenden. Das verbreite st et e Maß ste llen Gewicht e und Signifikanzen dieser Gewicht e dar. Wie in Kapitel 5.4.2 skizziert, erfolgt über den PLS-Algorithmus eine Gewichtung der Indikatoren eines formativen Messmodells. Ziel der Gewichtung ist es, da ss der sich für da s Konstrukt ergebend e Gesamtwer t bestmöglich mit dem Gesamtwert der a bhängigen Konstrukte, auf welches da s form ative Konstrukt wirkt, korreli ert . 13 7 Die Schät zung der Gewicht e erfolgt in Form einer Regre ssionsanalyse, in welcher da s Konstrukt als abhängige Variable und die ihm zugeord nete n Indikatoren als unabhängige Varia blen mod elliert werde n . 138 Als standa rdisierte \Verte, welche zwischen -1 und 1 liegen können , lassen sich die Gewichte der Indikatoren wie in einer Regressionsanalyse miteinander vergleichen, womit Schlüsse üb er den Beitrag einzelner Indikatoren zur Konstruktbildung möglich sind . 139 Hinsichtlich eines kritischen Minelestwertes lassen sich der Literatur keine eindeutigen Hinweise entnehmen. Im Kont ext von Regr essionsanalysen sieht Cohen einen \Vert von 0,10 als Schwellenwert . H O Chin hing egen ford ert für PLS-Schätzun gen einen Wert von 0,20 als Minimum, welcher im Folgend en als Richtlinie Verwendung findet . 141 Für die t-\Vert e der Gewicht e, welche sich in PL S iiber da s Boot strapping-Verfahren ermit te ln lassen , hat sich ana log zu reflekti ven Modellen ein Signifikanzniveau von 5% eta bliert . 1'12 Dies ent spricht einem t- \Vert von 1,98. Ein zu niedriger \Vert deutet somit darauf hin , das s dieser nicht in signifikante m Ausmaß zur Konstruktbildung beiträgt . Während die Unte rschreit ung von Grenzwerten im Falle reflekti ver Indikatoren zu einer Eliminat ion dieser führt, ist 137 138 139
140 141 142
Vgl. Chin (1998a), S. 307. Vgl. Henseler (2005) , S. 73f. Vgl. Tenenhaus et al. (2005), S. 167; Cohen (1987), S. 75; Chin (1998a) , S. 307. Für ein entsprechendes Vorgehen vgl. Höck/ Ringle (2007), S. 187; Zboralski (2007), S. 233ff. Vgl. Cohen (1987) , S. 79. Vgl. Chin (1998b), S. 13. Vgl. Diamantopoulos / Winklhofer (2001), S. 272.
124
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
für formative Indikatoren kritisch zu hinterfragen , ob eine Entfernung mit der Konzeptu alisierung des Konstruktes in Einklang ste ht. Da forma tive Indikatoren alle Facet te n eines Konstruktes abbilden und diese Facetten theoreti sch abgeleitet wur den , kann au ch eine Elimination nicht signifikante r \Verte folglich zur Verfälschun g des Inhalts führen . H 3 Wird ein Indikator eliminiert, so muss in einem nächst en Schritt das gesamte Mod ell neu berechnet werden .v'! Neben der Überprüfung von t-Wert en und Pfadko effizient en ist die Überprüfung auf lineare Abhängigkeit en zwischen Indikatoren von zent raler Bed eutung. Im Gegen sat z zu reflekti ven Indikatoren messen fonnative Indikatoren unt erschiedli che Facet te n eines Konst ru ktes und müssen daher nicht zwangsläufig mit einand er korreli eren . Korr elieren sie hin gegen zu stark miteinand er , so spricht man von einer wechselseitige n linearen Abh ängigkeit oder Multikollineatität.U" Bei besond ers hoh en linearen Abh ängigkeit en werden die Schät zun gen der Regressionspar am et er un zuverlässiger und Wirkungen lassen sich nicht mehr einem einzelnen Indikator zuordnen. 146 Das Vorhandensein von Multikollinearit ät lässt sich daran erkenn en , dass die Wert e einer un abhängigen Variablen sehr gut aus den \Verten einer and eren unabhängigen Vari abl en vorhergesagt werd en könn en . Zur Überprüfung eines Konstruktes auf Mult ikollin earität bieten sich verschiedene Verfahren an. 1H Im Folgende n wird mit der Korr elationsm atrix, dem Varian ce Inflation Factor und dem Konditionsind ex auf die geläufigsten Kriterien eingegangen. Die Korr elationsm atrix zählt zusammen mit dem Vari anc e Inflation Factor zu den konvent ionellen Verfahren und erlaubt erste Hinweise auf das Vorliegen von Multikollinearit ät zwischen den Indikatoren eines Konstruktcs.U" Hohe Korr elationen sind hier ein Zeichen für lineare Abh än gigkeit en zwischen den betracht et en Ind ikatoren . Ein einde ut iger Gr enzwert existiert in der Lit eratur nicht . Hayduk sieht \Verte nah e 1 als kritisch an , 149 na ch Guj ar ati deut en ber eit s Wert e größer 0,80 auf Multikollinearität hin. 15o Im Folgenden wird 0,80 als Gr enzwert verwend et . Für die Überprüfung auf Multikollinearität sind die Signifikanznivea us der Korrelationskoeffizient en nicht relevant . 151 Der Variance Inflat ion Fact or (VIF) stellt ein weite res Maß für die Überprüfung eines Konstruktes auf Mult ikollin earit ät dar. Für jed en einzelnen Indikat or wird überprüft , wie gut er sich durch die anderen Indikat oren des Konstruktes gemeinsa m erklären lässt .
143 144 145 146 147 148 149 150 151
Vg1. .Jar vis et al. (2003), S. 202; Rossiter (2002), S. 315. Vg1. Christo phersen et al. (2007), S. 112. Vg1. Bort z (2005), S. 453. Vg1. Backhau s et a1. (2006) , S. 90. Vg1. für eine Dar st ellun g dieser Verfah ren Schneider (2006), S. 185ff. Vg1. Schneider (2006), S. 187. Vg1. Hayduk (1988), S. 176. Vg1. Guj ar ati (2003), S. 359. Vg1. Schneider (2006), S. 186.
5.4 Auswertungsmethodik
125
Basierend auf dem ermittelte n R 2 errechnet sich der VIF wie folgt: 152 1 VIF = -R2 1-
(5.5)
Der kritische Gre nzwert liegt bei 10, jedoch sollte n bereits Wert e ab 2 hinterfragt werden.153 Zusamm en mit der Überp rüfun g der Korre lat ionsmatrix ermöglicht der VIF erste Hinweise auf das Vorhand ensein von Multi kollinearität . Der Kond itionsindex (KI) als numer isches Verfahren hingegen liefert noch belastbarere Werte. 151 Belsley et al. empfehlen 30 als Crcnzwcrt. P" Liegt ein \Vert üb er 30, ist von linearer Abhä ngigkeit auszugehen. Neben der Über prüfung auf Multiko tlinearit ät ist die Über prüfung der inha ltlichen Validit ät formativer Konstrukte von Relevanz. Wie in Kapi t el 5.4.1 einleite nd beschrieb en , dür fen relevante Facet ten des jeweiligen Konst ru kt es nicht fehlen, da das Konstrukt andernfalls nicht vollständig erfasst würde. Folglich muss die inha lt liche Vollständigkeit bereits während der Spezifikat ion des Messmodells sichergestellt und im Ra hmen von P retests mit Experten überpr üft werden . 156 Als Entscheidungshilfe führ en Anderson und Gerbing den Koeffizient en der substanziellen Validität (Psa) und den Ant eil der substanziellen Zustimmung (cs v ) an, über welche die Entscheidun g hinsichtlich einer Beibehalt ung oder Elimin ation eines Ind ikators erleichtert wird . 157 Das Psa-Maß dient zur Messung der Eind eutigkeit einer Zuordnung. Er gibt wieder , in welchem Ausmaß beabsichtigte und tatsächliche Zuordnung eines Indikators zu einem Konstrukt üb ereinstimmen. Er wird berechn et üb er die Anza hl der Übereinstimmungen im Verhä ltni s zu der Anzah l befragter Person en und kann somit Werte zwischen 0 und 1 annehm en. J e größer der Wert ausfällt, desto ausgeprägter ist die inha lt liche Validität. Der csv-Index dient zur Darstellung, inwiefern ein Ind ikator häu figer zu dem postul ierten Konstrukt als zu andere n Konstrukte n zugeordnet wur de . Er berechn et sich als Differenz au s Anza hl der richtigen und der am häufigsten gena nnten falschen Zuord nun gen dur ch die Zahl der befragten Personen. Der Wertebereich liegt zwischen -1 und 1. Ein negativer \Vert liegt vor , wenn der Indikat or öfter einern andere n als dem int endierten Konst ru kt zugeordnet wurde. In diesem Fall ist es notwend ig, die Formuli erun g zu überarbeite n. Neben der Untersuchung der Messmodelle in Hinblick auf deren P fadgewichte , Signifikanzen und Multi kollinearität wird zudem die Über prüfung der nomologischen Validität disku tiert . 158 Die bekanntest e statistische Möglichkeit geht auf Diamantopoulos und 152
153 15 4 15 5
156 157
158
Vgl. Gujarati (2003), S. 351f. Vgl. Schneider (2006), S. 187. Vgl. Schneider (2006), S. 188. Vgl. Belsiey et al. (1980), S. 104. Vgl. Götz / Liehr-Gobbers (2004), S. 728. Vgl. im Folgenden Ander sou / Ger bin g (1991), S. 734f. F ür eine umfassende Dar stellung des derzeitigen Forschungsstandes zur Validierung formativer Kon-
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
126
\Vinklhofer zur ück, welche drei alternative \Vege zur Validi erung vorschlagen. 159 So können die form ati ven Ind ikator en mit einem globalen It ern korr elier t werde n, welches die Kern aussage des Konstruktes wiede rgibt. Die zweite Alternative sieht die Verwend ung von reflektiven neben formativen Indikatoren vor. 160 Man bezeichne t diese Art von Konst ru kt als ,vIL'vIIC-,vlodeII. 161 Als dritte Alt ern ati ve sehen die Autoren eine Korrel ation des formativen Konst ruktes mit einern anderen reflekt iven Konstrukt, für welches eine eind eutig e \ Virkungsbeziehung post uliert wird. Albe rs und Hildebrandt weisen darauf hin , dass reflekti ve Ind ikatoren oftm als nicht die Messung eines Konstruktes mit all seinen Facet te n ermö glichen , womit eine fehlende Korr elation zwischen form ativen und reflekti ven Indikatoren nicht zwangsläufig auf die fehlend e nomolo gische Validität hinweist . 162 Neben dieser methodischen Schwäche ist zudem zu berück sichtigen , da ss die inhaltliche Kür ze des Fra gebogens in der vorliegenden Arb eit einen zent ralen Erfolgsfaktor für die Sicherste llung einer möglichst hohen Rü cklaufquote dar st ellt . Die Verwendung zusä tz licher reflektiver Indikatoren neb en den form ati ven Op crationalisicrungcn ist dah er auch aus pr aktischer Sicht in Frage zu ste llen. Da die Validierung üb er reflekti ve Konstrukte somit nicht eindeutig belegt werden konnte und weite rhin in der Disku ssion ste ht, zudem für die zu entwickelnde n It ems eine breite t heoretische Basis exis tiert , ein schlanker Frage bogen für die hier gewählte Zielgruppe des Top .'vIanagements eine sehr hohe Bed eutung besit zt und let zt endlich Artikel in anerkannten Zeitschrifte n mit üb erzeugend en Gütewert en auf eine zusä tz liche reflekti ve Op erationalisierung verzichten, 163 wur de n die form ati ven Konst ru kte in dieser Unt ersuchung nicht ergän zend durch reflektiv e Indikatoren erfasst . Die beschri ebenen Gütekriterien sind zusa mmenfassend in Ta belle 5.2 dar gest ellt .
Gütekriterium
Grenzwert
Gewicht eines Indikators
> 0,20
t- Wert eines Gewichts
> 1,98
VIF
< 10
Kl
< 30
Indikat or korr elation en eines Indi zes
< 0,80
Tab elle 5.2: Übers icht zu Giit ekr iterien formativer Konstrukte
159 160 161 162 163
st ru kte siehe Diam antopoulos et al. (2008) . Vgl. im Folgend en Diam antopoulos / Winklhofer (2001), S. 272f. Vgl. :'vlac Ke nzie et al. (2005), S. 727. Vgl. ß agozzi et al. (1981) , S. 443. Vgl. Alb ers / Hild ebrand t (2006), S. 25. Vgl. Drengner et al. (2008); IIö ck/ Rin gle (2007).
5.4 Auswertungsmethodik
127
5.4.4 Vorgehen zur B eurteilung d es Strukturmodells Die Überprüfung aufgestellter Hypot hesen erfolgt im Strukturmodell, welches die Beziehungen zwischen Konstrukten abbildet . Ein erstes Kriterium ste llt die erklärte Vari an z der endogenen Konst ru kte dar , welche durch da s Bestimmtheitsmaß R 2 angegeben werden . Der PLS -Algorithmus berechnet die erkl ärte Varian z in einer multiplen Regressionsanalyse für die jeweilige a bhä ngige Vari abl e. 164 .Je höher der Ant eil der erklärte n Streuung an der Gesamtstreuung ist , desto näh er liegt der \ Vert bei 1. 165 R 2 lässt sich somit auch als ein Indikator für die Güte der Anpassun g einer Regressionsfunktion an die empirischen Dat en int erpret ieren , wesha lb es auch als Maß für den sogenannten good ness of fit angesehen wird .l'" Generell sollte der \ Vert von 30 Prozent für alle endo genen Konstrukte üb ersti egen werden. So kann sichergestellt werde n, da ss das Modell eine nenn enswert e Erkl ärungskr aft besit zt. l'" In Hinbl ick auf die erklärte Varianz einzelner Konstrukte ist zudem von Int eresse, welchen Anteil die jeweiligen exogenen Konstrukte an ihr besit zen . 168 Ein :YIaß zur Überprüfung ist die sogena nnte Effekt st ärke f2 Sie ergibt sich aus der Differenz zwischen dem R 2 für eine abh än gige Variable, wenn die betracht et e unabhän gige Variab le im Modell ent halte n ist und dem R 2 ohn e diese Variab le. Als Grenzwert e zur Unterscheid ung von schwachen , mittleren und st arken Einflü ssen haben die von Chin angeführten \ Verte 0,02, 0,15 und 0,35 breit e Akzepta nz gefunde n. 169 Weist ein exogenes Konstrukt beispielsweise einen \Vert von 0,25 auf, so liegt eine mit t lere Effekt st ärk e vor. Aussagen zu \ Virkungszusammenhängen zwischen den Element en des Strukturmodells lassen sich üb er Vorzeichen und \ Vert der st anda rdisierte n Pfadkoeffizient en abl eit en. 17 0 Das Vorzeichen gibt Aufschluss darüber , ob ein posit iver oder negat iver Wirkungszusammenhang zwischen Variablen gegeben ist. Die Höhe des Pfadko effizienten zeigt die Stärke der \ Virkungsbeziehung auf. 1 71 Für die Beurteilun g der \ Virku ngsbeziehung ist es auch hier notwendig, die Signifikan zen aller P fadkoeffizienten anha nd der er t-Wert e zu üb erprüfen, welche sich mit Hilfe des Boot strapping-Verfahrens schätze n lassen. Zur Üb erp rüfun g der \Vert e wird ein zweiseiti ger t-Test zugru nde gelegt. Der resulti erend e \Vert sollte für ein Signifikan zniveau von 5% üb er 1,98 liegen , von 1% üb er 2,63 sowie für ein Niveau von 0,1% über 3,39. 1 7 2 164 165 166 167
168 169
170 171 172
Vgl. Henseler (2005), S. 74. Vgl. Backha us et aI. (2006), S. 66. Vgl. Backha us et aI. (2006), S. 64. Vgl. Huber et al. (2007) , S. 107. Vgl. Henseler (2005) , S. 74. Vgl. Chin (1998a), S. 317. Chin leit et diese aus den Anford erun gen Cohens an multiple Regressionen ab. Vgl. Cohen (1987), S. 115f. Vgl. Götz / Liehr -Gobb ers (2004), S. 730. Vgl. Backha us et aI. (2006), S. 62. Zugrundelegt werde n hier die Wer te der St udent-Verteilung für eine Zahl von 100 Freiheitsgraden.
Kapitel 5 Quantitati ve Studi e
128
Des \ Veit eren ist die Multikollinearität bei endogenen Konstrukten , auf welche zwei od er mehr Konstrukte gerichte t sind, zu üb erprüfen . -Ähnlich wie bei den Indik atoren eines Konst ru kt es besteht die Gefahr einer hoh en linearen Abh än gigkeit zwischen diesen Konst ru kt en. Analog zur Messmodellebene erfolgt die Überprüfung an hand von R.egressionsanalysen und des Variance Inflation Fact ors . l 73 Er sollte auch auf Strukturmodelleb ene einen \ Vert von 10 nicht üb erschreiten . Wie für die Ind ikatoren reflektiver Konstrukte lässt sich auch für reflekt ive Konstrukte über Stone Geissers Q2 die Vorhersagevalidität überprüfen . Konkret gibt da s Maß wieder, wie gut Ind ikatoren des Messmodells über die lat ent e Vari abl e vorhergesagt werde n könucn .F" Auch hier deutet ein Wer t größer Null auf Vorhe rsagevalidität des Konstruktes hinYs
5.5 Vorberei tung der D at enanalyse Nachdem in den voran gegan genen Abschnitten das methodische Vorgehen bei der Dat enanalyse erläute rt wur de, ist die Vorb ereit ung der Datenanalyse und die Auswertun g Gegenst and der folgenden Kapitel. Der Fragebogen wur de den 734 identifizierten Unt ernehmen im Februar und April 2008 zugesand t. Irn Vorfeld der Au swertung wurde n die Daten zunä chst au s der Datenbank des Online-Fragebogens in da s St atis t ikprogramm SP SS importiert od er im Falle der als Fax od er Brief zur ückgesand t en Fra gebögen kodiert . 18 der 734 versand te n Einladunge n wurden unb eantwort et zur ückgesa nd t, da der An sprechpa rtner da s Unt ernehmen verlasse n hatte, das Unt ern ehmen aufgekauft worden war oder In solvenz an gemeldet hatte. Von den verbl eibenden 716 Unt ernehmen a ntwortet en 89 Unt emchmcn . Durch die hoh e Zahl von Unt ern ehmen , die nam entlich an der St ud ie teilnahmen , konnten die nich t t eilnehmenden Unternehmen identifiziert werden. Sie erhielt en zwei Mon ate nach de r erste n Kontakt aufnahme einen Brief mit ern euter Bitte um Teilna hme . Weit ere 44 Unt ern ehmen reagierten auf die Nachfassa ktion. Au s diesen 133 Fragebö gen konnten 126 Fragebögen in die Unte rsuchung über nommen werden. Kriterien für die Selektion der siebe n aussort ierte n Fra geb ögen waren die Wahl einer anderen Or gani sat ionsform als der division alon. l" zweifelha fte An gab en l 77 od er fehlend e Werte. Für die in dieser Arbeit gegebene Stichprobengröße sind die entsprechenden Grenzwerte geringfügig niedriger. Vgl. zu den Werten der Student-Verteilung Backha us et al. (2006), S. 808. 173
In der vorliegenden Arbeit werden zunächst die Faktor werte der unabhängigen Konstrukt e mit Hilfe
174
von SmartPLS geschätzt. Diese bilden die Grundlage für eine Regressionsanalyse in SPSS. Vgl. Tenenhaus et al. (2005), S. 181f. Relevanter Wert in SmartPLS ist cv redundancy. Die Bercchnung erfolgt analog zu jener im Mcssmodell über die lllindfolding-P rozedur.
175 176 177
Vgl. Fornell/ ß ookstein (1982) , S. 449. Zwei Unternehmen zeichneten sich durch eine funktionale oder Matrix-Organisations form aus. Hierzu zählten zwei Fragebögen, in welchen durchgehend der Wert ,,5" oder ,,1" angegeben wurde.
5.5 Vorb ereitun g der Datenan alyse
129
Na ch Filtern erg ibt sich ein e Rü cklaufquote von 18%, welch e angesichts der Zielgruppe von Führungskräft en al s erfre ulich ho ch an zuseh en ist . Ein zent rales Hindernis für di e Gene ral isierbarkeit sch riftl icher Befragungen st ellt der sogena n nte Nonres p onse Bias d ar , welcher dann gege ben ist , wen n sich Antwortende von nich t Antwortenden hin sichtlich relevanter Merkmale signifika nt unter scheiden. Für di e Überprüfung empfehlen Armstrong und Overton, Teilne hme r eine r ers te n und spä te re n Welle hin sichtlich zent ra ler Merkmale mit ein ander zu vergleiche n. Sie legen di e Annahme zug ru nde , dass spä te r antwort ende Teilnehmer eine höhere Ähnlichkeit mit nich t antwortende n Adressat en aufwcisen. F" In der vorliegenden Arbeit zeigt ein Vergleich beid er Gruppe n hin sichtlich der Unte rne hme nsg röße sowie der Indikator- und Fa kto ra us präg ungen, da ss sich b eide Gruppen nicht sys t em at isch voneinander unterscheid en . Von einem Nonres p onse Bias ist som it nicht ausz uge he n. Für zukünft ige Arbe ite n ersche int zude m inte ressant, inwiefern die auf Bas is der Auswahlkrite rien identifizierte Grundgesamtheit die St ichprobe widers piegelt. So können , wie in Kapitel 5.1 be schrieben , multidivision ale Un te rn ehme n nicht üb er ein einde u t iges Kla ssifikationskriterium in den verwende te n Datenbanken ermi t t elt werde n. Vergleicht man nun di e gezogen e St ichprobe mit der ermittelt en Grundgesamtheit hin sichtlich Mit arb eit erzahl und Umsatz , so zeigt sich , dass Unt ernehmen der Stichprobe hin sich tli ch beid er Merkma le größer sind als jen e der Grundgesamtheit. 179 Neben der F ilte ru ng inkonsistenter Fälle ist di e Über prüfung d es in Kapitel 5.1 beschrieb en en Common Method Bias von Rel evanz. Der Com mon Method Bias kann auf mehrere Qu ellen zur ückgeführt werde n, von welchen die Wahl des Key-Inforrnant-D osign s eine ist . Podsakoff nennt a ls weite re Qu ellen vers te ckte Lös ungs hinweise . den It em-Kontext , wie die Po sitionierung der Items , sowie den Erhebungskontext. 180 Mögl iche :Yla ßnahmen im Vorfeld eine r E rhe bung wur den ber eit s in Kapi t el 5.1 di skutiert. Im Na chgang der Erhebung find et der soge na n nte Harman 's Sin gle-Factor-Test Verw endung. Hier wird in eine r
17S 179
Vg1. Arm streng / Over ton (1977), S. 397. Im Falle beider Variablen liegen Mittelwerte und Mediane der Stichprobe oberhalb jener der adressierten Unternehmen. Überprüft wurden Mit arb eiterzahl und Umsatz anhand der angege benen Klassen durch die Untersuchungste ilnehmer sowie unterstü tzend durch Absolut werte. Letzt ere ließen sich
durch die geringe Zahl anonym antwortender Unternehmen ermitteln. Für nicht namentlich bekannte Firmen wurden Klassenmittelwerte in der Berechnung zugrundegelegt. Die Überprüfung der genauen Werte stützt das Ergebnis. So liegt der Mittelwert gemessen am Umsatz für antwortende Unternehmen bei 6.835 :Ylio. EUR, für die ermittelte Grundgesamtheit bei 5.182 :Ylio. EUR. Der Median befindet sich für die identifizierten Fin nen bei 1.074 Mio. EUR, für antwortende bei 1.478 Mio. EUR. Gemessen an der Mitarbeiterzahl ergeben sich Mittelwerte von 29.361 für antwortende und 18.509 Mitarbeitern für identifizierte Unternehmen. Der Median liegt bei 5.000 Mitarbeitern für erstere und bei 7.400Mitarbeitern für zweitere Gruppe. Ein Mitt elwertvergleich zeigt auf, dass der Unterschied für die Mit arb eiterzahl auf 5%-igem l\'"ivea u signifikant ist , gemesse n am Umsatz auf lO%-igem Ni veau . 180
Vg1. Podsakoffet a1. (2003), S. 881ff.
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
130
exploratorischen Faktoranalyse überprüft , ob alle Variablen auf einen Faktor lad e I!.
181
Falls allc Vari abl en auf einen einzelnen Fakt or lad en , deut et dies auf da s Vorliegen eines Common Method Bias hin . 182 Dieser Test kann einen Anhaltspunkt für das Vorliegen eines Common Method Bias liefern , jedoch sind Ergebnisse kritisch zu hinterfragen . So lad en in den wcnigstcn Fä llen allc Indikatoren ausreichend hoch auf cinen Faktor. Tun sie dies doch, so kann es ein Zeichen für fehlende Diskriminan zvalidität sein. 183 In der vorliegenden Unte rsuchung werden fünf Faktoren extrahiert , welche gemeinsam 68% der Vari an z aller Ind ikator en erklä ren. Der crstc diese Fakt oren erklä rt 38% der Gcsamtvarian z. Das Ergebni s des Single-Fact or-Tests spricht somit gegen da s Vorhandensein eines Common Method Bias. Wi e in Kapitel 5.4.2 beschri eben , bedingt der PLS-Ansatz eine Mind est stichprobengrößc, welche dem zehnfachen der maximalen Zahl fonnativer Indikatoren pro Konstrukt oder , sofcrn dieser Wcrt höher ist, der Maximalzahl endogener Konstrukte pro endoge nem Konstrukt entspricht . Im Bezugsrahmen ergibt sich dieser \Vert au s dem Konstrukt "Integration in den früh en Phasen", welches üb er sechs fonnative Indikatoren operationalisiert wurde. Für eine Auswertung in PL S müssen somit minde st ens 60 Fälle vorliegen. 110 der 126 Unterne hmen innovi erten auch geschäft sbereichsüb ergreifend . Sie ste llen die Stichprobe dar , womit die Anforderung einer Mind cst sti chprobcngrößc erfüllt ist . Im folgcnden Kapitel werden die gewonn enen Daten der Gesamtstichprobe zunächst beschrieben. Hiervon ausgehend erfolgt die Hypothesenprüfung in den an schließenden Kapiteln .
5.6 Deskriptive Befunde Zicl dieser Arbeit ist es, einen möglichst weit gehend en Einblick in das bisher uncrforscht c Feld geschäftsbereichsübergreifender Inno vationen zu ermögli chen . Neben der Überprüfung des Strukturmodells und der nachfolg enden qu alitativen Unt ersuchung bieten deskript ivc Befunde der qu antitativcn Erhcbung einen wertvollen Einblick in die T hema tik.
Im Folgend en wird zunächst die St ichprobe anh and verschiedener Kriterien beschrieben. Anschließend sollen Bed eutung und Erfol gsbeitrag geschäft sbereichsübergreifender Vorhab en näh cr bctracht ct werd en . 181
182 183
Vg1. P odsakoff et aI. (2003), S. 889. Podsakoff empfi ehlt zudem di e Verwend ung eines sogena nnte n Methodenfaktors. welcher aus mehreren Indikatoren best eht. F ür jed en Indikator ist zu üb erp rüfen , ob die erklärte Varian z des ihm zugeordneten Kon struktes der des Methodenfaktor s ents pricht. Ein ähnlicher Ant eil an erklärter Varianz ist ein Zeichen für Vorliegen des Common Method Bias . Aus der beschriebenen R.elevanz eines kurzen Fragebo gens heraus wurde in dieser Erhebun g auf die Verwendung eines ents prechenden Fakto rs verzichtet. Für eine ausführliche Betrachtung aller :Ylaßnalnnen vg1. Podsakoff et al. (2003). Vg1. Haa s / Ha nse n (2007), S. 1143. Vg1. Söhnchen (2006), S. 140.
5.6 Deskripti ve Befunde
131
Zur Bea nt wort ung der Frage, au s welchen Unte rn ehmen sich die St ichprobe zusammen set zt , ste llen Umsat z und Mita rbeiterza hl die wesentlichen Vari abl en dar , welche in Abbildung 5.1 dargestellt sind . Gemes sen am Umsatz liegt der Schwerpunkt bei Unternehmen mit eine m Umsatz von 1 bis 10 Milliarden EUR. Die klein ste Gruppe mit knapp 4% sind Unterne hmen, welche im Jahr 2007 mehr als 50 Milliard en E UR Umsatz erwirt-
scha tt en. Geme ssen an der Mitarbeiterzahl zeigt sich eine leicht link ssteile Vert eilung . 18 ·1 Die größte Gruppe ste llen hier Unt erne hmen mit weniger als 5.000 Mitarbeit ern dar. Die klein st e Gruppe entfällt auf Unte rne hmen, welche zwischen 50.000 und 100.000 Mitarbeit ern beschäftigen . Zusammenfassend zeigt sich, dass alle Grö ßenk lassen in der Stichprobe vert ret en sind . Unlernehmensgröße nach Umsatz
Unlernehmensgröße nach Milarbe ilerzahl
Anteil der
Anteil der
Unternehmen,
Unternehm en,
N=126
N=126 50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0% +L-...J..,.L---'..,L-...J..,.L---'..,L-...J., < 500
500 1.000
1.00010.000
10.000 - > 50.000 50.000
UmsatzIn Mlo. EUR
0% +L--'-r'--.l.,,L--'-.l--...J..,.L----.L, <5.000
5.000 - 10.000 - 50.000-
10.000
50 .000 100.000 100.000
Mitarbetter
Abbildung 5.1: Zusammenset zun g der St ichprobe nach Umsat z und Mitarbeitern Quell e: eigene Dar st ellun g
Wi e in Kapit el 5.1 beschrieben , wur de der Fra gebogen an Mitglieder der Unt ern ehmen sleitung, Leiter der F&E od er im Falle größerer Unte rne hmen an St ab sst ellenleit er versandt, da nur im Falle dieser Gruppen davon ausz ugehen ist , da ss sie da s erforde rliche Wissen für die Beantwortung der Fragen besit zen . Von zent raler Bedeutung für die Au ssagekr aft der qu antit ati ven Er gebni sse ist daher die Frage, ob diese Gruppe auch tatsächlich gea ntworte t hat od er ob der Frage bogen an weite re Personen weite rgeleite t wurde. Abbildung 5.2 zeigt die Vertei lung der Respondenten auf die vier größten Gruppen . Die größte Gruppe setzt sich zusa mmen aus St ab sst ellenleit ern, welche in 43% aller Fälle den Frage bogen beantworteten . Die antworte nden Abteilungen lassen sich im Gro s zu St absst ellen für Innovat ionsmanagement und Unte rne hmens planung subsumieren. Posit iv üb erraschend ist mit 37% der sehr hoh e Anteil von Unt ern ehm en , in welchen die Unternehmensleitung an der Studie t eilnahm. Gerade vor dem Hint ergrund einer Befragung multidivisionaler und damit großer Organisationen ist dieses Ergebnis sehr erfre ulich . 1S4
Die Berechn ung der Schiefe für die klassifiziert en Daten resulti ert in einem Wer t von 0,89. Er liegt über dem Wert von 0, womit eine linksst eile Verte ilung gegeben ist . Zur Int erpr et ation der Schiefe vgl. Bortz (2005), S. 45.
132
Kapi tel 5 Qu anti tati ve Studie
Position des Respondenten
Sonstiges (3%) Unternehmensleitung (37% )
Leitung Stabsabte ilung (43% )
N=126
Abbildung 5.2: Zusammenset zun g der St ichprobe nach Respondent Quell e: eigene Dar st ellun g
Der Frage bogen wur de so gestaltet, dass au ch Unt ern ehm en, für welche geschäfts bereichsübergr eifende Vorhaben nicht von Relevan z waren , zur Teilnahme motivier t wurden. Von den 126 Unterne hmen gab en 110 und damit die üb err agend e Mehrheit der Stichprobe an, au ch geschäfts bereichsübergreifend zu innovi eren . I'" Dieses Ergebnis lässt bereit s zusammen mit der hoh en Rücklaufquote die Aussage zu , da ss geschäft sbereichsübergreifende Innovationen keine Ausnahmeerscheinung in den befragt en multidivisional en Unt ern ehmen darst ellen und die hier unt ersucht e T hema t ik von Relevanz für viele Or gani sationen ist . Um einen gena ueren Eindruck zur strategischen Bedeu tu ng von Koop erationen zwischen Geschäft sb ereichen zu erlangen, wur den alle Unte rne hmen zunächst gebe te n, die st rategische Bed eutung geschäftsbereichsübergreifend er Innovati onen an zugeben . Sieben P rozent aller Teilnehmer schä tze n die st rateg ische Bedeu tu ng als niedrig ein . Bereit s 34% sehen in geschäfts bereichsübergreifende n Inno vationen eine moderat e Relevanz, insgesam t 59% schätze n die Bedeutung als hoch bis sehr hoch ein . In Hinblick auf die zukünft ige strategische Bedeutung gehen 59% aller Befragten von einer Zun ahme aus , weite re 4% von einer sta rken Zuna hme. 22% aller Unt ern ehm en gehen von keiner Veränderung der derzeiti gen st rategischen Bedeutung aus, lediglich 1% von einer Abnahme. Ab geleit et aus diesen Befund en ste llt sich die Frage, welchen Beit rag geschä fts bereichsüb ergreifende Innovat ionen zum Gesamtuntern ehmenserfolg leisten . Zur Bean twort ung 185
Diese bild en die St ichprobe für die spä te re Auswer tung des Mess- und Strukturmod ells.
5.6 Deskriptive Befunde
133
Strategische Bedeutung gesch äftsberei chsübergreifender Innovat ionen
Zuk ünftige strategische Bedeutung geme insamer Innovat ionsvorhaben W ie verändert sich die strateg ische Bedeutung in Zukunft ?
Die slraleglsche Bedeutung Ist...
...sehrniedrig ...niedrig
~
2%
tJ
5%
...moderat 1--...hoch
} --
...sehrhoch
l§i]
-
- 34%1 ---, -
-
-
starke Abnahme
0%
Abnahme
1%
keine Veränderung 53% -"= " - '1
Zunahme starke Zunahme
+==---r-~~-~~-~
0%
10%
20% 30% 40%
50% 60%
Anteilder Unternehmen,N =126
keine Angabe 0%
20%
40%
60%
80%
Ant eil der Unternehmen, N=126
Abbildung 5.3: St rategische Bed eutung geschäfts bereichsübergreifender Innovat ionen Quell e: eigene Dar st ellun g
dieser Frage dienen die für das Wirkungsmodell verwendete n It erns, welche in Kapitel 5.7.4 ausführlich beschri eb en werden. Zudem wur de üb er ein einzelnes It ern erfra gt, welcher Umsatzanteil auf geschäft sbereichsübergreifend e Innovationen ent fällt . Abbildung 5.4 zeigt die Verteilung des Erfolgsbeit rags und Umsatzanteils. Die Mehrheit der 110 Befragten schätzt den Erfolg santeil als moderat bis hoch ein , womit sich ein konsistentes Bild zur st rategischen Bedeutung ergibt . 89% dieser Unt ernehmen schätzte n zudem den Umsatzanteil geschäfts bereichsübergreifender Innov ationen ab. Die Verteilung des Umsatz ant eils erweist sich als linkssteil. So schä tz t mit 45% die größte Gruppe den Umsat z auf weniger als 10% ein. Die nächstgrößere Gruppe von 26% aller Teilnehmer geht bereits von einem Ant eil im Bereich von 10-20% aus, gefolgt von den nächst größeren Klassen . Vier Prozent aller Respondenten und damit die kleinst e Gruppe rechnen geschäftsbereichsüb ergr eifenden Innovat ionen mehr als 40% des Umsatz es zu. Dieser Befund bestätigt den zuvor gewonn enen Eind ruck und unterm au ert die Relevan z von Koop erationen zwischen Geschäftsbereichen als eine zusätz liche Quelle zur Erlangung von \Vettbewerb svorteilen . Ausgehend von der Gegenüberstellung der st rateg ischen Bedeutung und dem Erfolgsbeitrag geschäft sbereichsübergr eifend er Innovationen wurde erfragt , welches aus Sicht der teilnehm end en Unterne hmen die wesentlichen Barri eren für die erfolgreiche Förderu ng und Umsetzun g gemeinsa mer Vorhaben seien. Anhand der Ergebnisse lässt sich erkennen, inwiefern die in Kapitel 2.3 abg eleit et en Barrieren auch durch Praktiker wahrgenommen werden und wie sich diese weite r differenzieren lassen . Basierend auf den Ausführungen in Kapitel 2.3, den explorat iven Interviews und bisherigen Studien zum Synergiemanagemen t wurden mehrere Barrieren angegeben sowie die Möglichkeit für die Ang ab e weite rer Hind erni sse angeboten. Die Befra gt en wurden gebeten , aus diesen insgesamt dr ei Barri e-
Kapi tel 5 Qu anti tati ve Studie
134
Erfolgsbeitrag geschäftsbereichsObergreifender Innovationen
Umsatzanteil geschäftsbereichsObergreifender Innovationen Anteil der
Der Erfolg. -
Unternehmen ,
antell lst...
N - 110
50%
...sehr niedrig ~3% ~.
40%
...niedrig ...moderat
30%
40% I
...hoch
35% I
...sehr hoch J keine Angab e
45%
17% I
26%
20%
4%
10%
1% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Anteil der Unternehmen , N=110
"iI'
"iI'
"iI'
"iI'
0
1'l
'" 0 N
0
0
~
5!
~
'"
"iI' ~ A
,dl c ..
]1~
Anteil am ü esamtu nt ernenmens-
umsatz In Prozent
Abbildung 5.4: Erfolgsante il geschäftsbereichsüb ergreifender Innovationen Quell e: eigene Dar st ellun g
ren auszuwählen . Diese sind in Abbildung 5.5 in abste igende r Reihenfolge dargest ellt , von welchen im Folgend en die drei am hä ufigst en genannten Barrieren diskutiert werden. Die fehlende operative Kapazität für gemeinsame Vorhaben ist mit 23% die am häufigst en genannte Barriere. Dies deutet daraufhin , da ss bei Vorhandensein begrenzt er Ressourc en geschäftsbereichsint erne Vorhab en oftm als gegenüb er geschä fts bereichsübergreifenden Vorhaben priorisiert werden. Gleichsam spricht da s Ergebnis für die Relevanz von gezielt eingeset zt en Anrei zen zur Förderung gemeinsamer Projekte. Man gelnde s Wi ssen üb er Aktivit ät en in ande ren Geschäft sb ereichen ste llt die zweit hä ufigste Ba rriere dar. Dies best ätig t die Relevan z der in Kapitel 2.3 abgeleit et en Barriere einer Gesch äft sbereichsisolieru ng und zeigt den Bedarf auf, einen Aust ausch zu st imulieren. Der Befund st ützt damit auch die Relevanz von Integrationsmech ani smen als Instrument e zur Förderung geschäftsbereichsiibergreifender Int erakt ion im Bezugsrahmen . Die am dritthäufigsten genannte Barriere sehen Teilnehmer in Konflikt en bei Aufwand- und Nutze na ufte ilung zwischen Geschäft sb ereichen . Dieser Befund weist dar auf hin , dass eine Verrechnung in der multidivisionalen Unt ern ehmung, bedingt durch die Konkurrenz auf den eigenen Erfo lg ausgerichte ter Geschäft sb ereiche, ein weiteres, nicht zu unt erschät zend es Hindern is darste llt. Analog zur erste n Barriere bestätigt die häufi ge Nennung dieses Hind erni sses die Relevan z eines ad äquaten Anreizsyst ems. Neben der Überprüfung der st rategischen Bedeutung und des Erfol gsbeitrags liegt es zudem nah e, die Ausp rägungen der Bezugsrahmenelemente im Vorfeld der hypothesenprüfend en Unte rsuchung zunächst zu beschr eib en. Hierfür wur de die Gesamtstichprobe
5.6 Deskripti ve Befunde
135
Barrieren fOrgeschäftsbereichsObergreifende Innovationsvorhaben Keine operative Kapazität der Geschäftsbereiche
23% I
MangelndesWissen OberAktivitäten anderer Geschäftsbereiche
21% I
Konflikte bei Aufwand- undNutzenaufteilung
16% I
Zu geringes Engagementdes Managements
12% I
KeineVerknOpfung mitder Untemehmensstrategie
11% I
Fehlen von Ideen für gemeinsame Kooperationen
9% I
Zu hoheradministrativerAufwand Fehlende Motivation der Geschäftsbereiche
6% I
~
Zu hoher Diversifrkationsgrad J Ungeeignete Organisationsstruktur J
0%
1% 1% 5%
10%
15%
20%
25%
Zahl der Nennungen In Prozent
Abbildung 5.5: Barrieren für geschäft sb ereichsübergreifend e Innovationsvorhaben Quell e: eigene Dar stellung
gemessen am Erfolgsanteil geschäftsb ereichsiibergreifender Innovationen in vier Gruppen unter teilt . Von diesen wird die Gruppe, welche 25% der Unte rnehmen mit dem gerings te n Erfol gsanteil repr äsentiert , mit der Gruppe vergliche n, welcher jene 25% der Unte rne hmen zugeordnet sind , die den höch st en Erfolgsanteil aufweisen . Ein Vergleich beid er Gruppen hin sich tlich der Nutz ung von Int egrationsmechani smen ist in Abbildung 5.6 darg est ellt. Betrachtet man zunäc hst d ie Aus prägungen , so zeigt sich für Int egrat ionsmechanismen , dass in Unt ernehmen beid er Gruppen am st ärkst en formell e Gruppen und Organisationseinh eit en Ver wendung finden . Mita rbeite rwechsel werde n in geringe rem Au smaß eingeset zt. Dieser Befund st eht in Einklang mit bisheri gen Ergebnissen , welche auf eine Vernachl ässigung dieses Inst ru ment es speziell in westlichen Unt erne hmen hindeuten . 186 Die Verteilun g des Einsa tzes der verschiedenen In t egrationsme chani sm en weist vor dem Hint ergru nd der in Kap itel 2.4 erlä ute rt en Informationsvera rbeitungstheorie darauf hin , dass kompl exere und mit höh eren Kosten verbunde ne Mechanismen in st ärkerem Ausmaß Verwendung finden als Mechanismen zur Förderung informaler Netzwe rke. Vergleicht man die beiden Gruppen mit niedrigem und hoh em Erfolgsanteil, so ergebe n sich für alle Mecha nismen Unte rschiede in ihr en Auspr ägungen . Unt ern ehmen mit hoh em Erfolgsa nte il setze n alle Mechanismen in stä rkerem Au smaß ein als Unte rnehmen der Vergleichsgruppe. Die grö ßt e Differenz ist für permanent e Gr emi en gegeb en , die gerin gste für den Einsa t z 186
Vgl. GalLraith (1994), S. 48.
Kapi tel 5 Qu anti tati ve Studie
136
Einsatz gesch äftsbere ichsüberg reifender Inlegralionsmechanismen Einsatz von... ...elektronischen Medien
... Mitarbeiterwechseln
D
Unternehmen mit geringem Erfolgsani eil (Unle res Quartil)
•
Unternehmen mit hohem Erfolgsanieil (Oberes QuartiI)
...permanenten Gremien inder F&E ...speziellen F&E-
Organisationseinheiten
lrifft gar
trifft voll zu
nicht zu Grad der Zustimmung
Abbildung 5.6: Einsa tz geschä fts be rcichs übe rgrcifcndcr Int egrationsmechan ismen im Vergleich zwische n Unternehmen mit hohem und niedrigem Erfol gsanteil gcschäfts bereichs übergreifendcr Innovat ionen Quell e: eigene Dar st ellun g elekt ronische r Medien . Bet rachtct man die Ausgesta lt ung des Anre izsys te ms in Dar st ellun g 5.7, so zeigt sich, dass eine Fö rde rung über ents prechende Maßn ahmcn im Falle beider Gruppen in mod eratem Au smag gegeben ist. Beide Gruppen st immen der Frage , ob Boni in Abhän gigkeit des Gcsamtuntcrn chmenserfolgs verge ben werde n, a rn stä rkste n zu. Immaterielle Anreize werden in geringerem Au sm aß genutzt , gefolgt von einer Au srichtung der Gesch äft sbereichsziele auf geschäftsb ereichsübergreifend e Aktiv it ät en. Die Diskprepan z zwische n monet ären und imm at eriellen Anreizen belegt die in der Forschung kritisierte Dominanz mat eriell er Bclohnungsau sät zc.l'" Im Vergleich zu Int egrat ionsmechanismen ents te ht für das Anreizsystem der Eindruck, dass es weniger stark genutzt wird, um geschä fts bereichsiiber-
greifende Kooperationen zu förd ern . Auch Unterschiede zwischen den Vcrgleichsgruppen fallen gerin ger au s. Die Differen z ist für Geschäft sbereichsziele am stä rkste n au sgeprägt , am schwächste n fällt der Unte rschied für Boni in Abhä ngigkeit des Gesamtuntern ehmenserfolgs aus. Neben der Au sgest altung des organi satorischen Kont ext es wurde erfrag t, zu welchem Gra d Gcschäft sberciche in den früh en Innovat ionsph asen zusa mmena rbeite n. In Abbildung 5.8 ist die Zusammenarbeit in den einzelnen Aktivit äten im Vergleich beider Gruppen dar gcst ellt. Im Falle von Unt ern ehmen mit hoh em Erfolgsa nte il ist die Era rbeit ung von Produktstrategien und -road maps am stärkste n ausge präg t , hin gegen die Aktivität 187
Vgl. Ellingsen/ Joh ann esson (2007).
5.6 Deskri pti ve Befunde
137
Ausrichtung des Anreizsystems
Förderung geschäftsbereichs-
übergreifender Aktivitäten über... .. .Boni in Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs
...immaterielle Anreize
D
Untemehmen mit geringem Erfolgsanteil (Unteres Quartil)
... Jahresziele der Geschäftsbereiche
•
Untemehmen mit hohem Erfolgsanieil (Oberes Quartil)
tnmgar
tnm voll zu
nichtzu Grad der Zustimmung
Abbildung 5.7: Ausricht ung des Anreizsyste ms im Vergleich zwischen Unterne hmen mit hohem und nied rigem Erfolgsanteil geschäfts bereichsübergreifende r Inn ovationen Que lle: eigene Darstellu ng
der Ideengenerierun g am schwächste n . Für die Gru ppe der Unt erne hm en mit geringem Erfolgsant eil weist die Akt ivität zur Entwicklun g von P roduktk onzepten die stärkste Ausprägun g auf. Auch hier fällt der \Vert für die Generieru ng von Ideen am geringst en aus. Im Vergleich beider Gru ppen zeigt sich eindeutig, dass Geschäft sbereiche in Unte rne hmen mit hohem Er folgsante il weit aus inte nsiver miteinander kooperieren als Geschäftsbereiche der Vergleichsgru ppe . Zusammenfassend zeigen die deskrip ti ven Ergeb nisse, dass geschäftsbereichsü bergreifend e Innovat ionen eine relevante T hemat ik für multi divisiona le Unt ernehmen rep räsentieren und keine Ausna hm eerscheinun g darstellen. Hinsicht lich der Ausgestalt ung des organisatorischen Konte xte s wird deu tli ch, dass Int egrat ionsmechan ismen in st ärkerem Ausmaß Verwendun g finde n als spez ifische Anr eize. In Hinblick auf die geschä fts bereichsübergreifend e Zusammenarbeit lassen die deskriptiven Befunde let ztl ich erkennen, dass gera de Geschäftsbereiche jener Untern ehmen , in welchen gemeinsame Inno vat ionen einen hohen Ant eil am Unt ern ehmenserfolg aufweisen , int ensiv mit einander kooperi eren . Gegenst and der folgenden Kapitel ist die Beant wort ung der Frage, ob sich die Zusa mmenar beit in den früh en Ph asen d ur ch einen gezieHen Einsat z von Integration smechanismen und einer ents prechenden Ausrichtung des Anr eizsyst ems st imulieren lässt .
Kapitel 5 Quantitative Studie
138
Ausmaß der geschäftsbereichsübergreifenden Zusammenarbeitin den frühen Innovationsphasen
Intensive Zusammenarbeit bei... ... Produktstrategien und -roadmaps ...Ideengenerierung
~I
...Ideen bewertung
... Machbarkeitsstudien
I
D
Untemehmen mit geringem Erfolgsanteil (Unteres Quartil)
•
Untemehmen mit hohem Erfolgsanteil (Oberes Quartil)
...Produktkonzepten
...Innovationsprojektplanung
trifft voll zu
trifft gar
nichtzu Grad de r Zustimmung
Abb ildung 5.8: Int ensit ät der Zusammenarbeit in den frü hen Innovati onsphasen im Vergleich zwischen Unt ern ehm en mit hoh em und niedri gem Erfolgsanteil geschäftsbereichsiibergreifend er Inn ovati onen Que lle: eigene Dar st ellun g
5.7 Op erationalisierung und Validierung der Konstrukte
Ausgehend von einer deskriptiven Beschreibung der Daten gilt es im Folgenden , die vermut et en Wirk ung sbeziehu ngen im Bezugsrahmen zu überprüfen. Vorausgehend erfolgt zunächst eine Beschreibung und Validierung der Messmo delle. Die zent rale Herausforderu ng best and bei Ab leit ung der Messmodelle darin , die Element e des Bezugsra hmens angesichts der ad ressierten Zielgru ppe von Führu ngskräfte n multi division aler Groß unt erneh men möglichst komprimiert und gleichzeitig in allen relevant en Facetten zu erfa ssen . Zur Übe rpriifung finden die in Kapitel 5.4.1 beschr iebenen Giitemaße Verwendung, welche sich wie erlä ute rt für reflekti ve und forrnative Konstrukt e unterscheiden .
5.7 Operationalisierung und Validierung der Konstruk te
139
5.7.1 Einsatz von Integr ationsmechanismen Das Konstrukt "Einsatz von Integrat ionsmechanismen" erfa sst , inwiefern die geschäft sbereichsüb ergreifende Zusammena rbeit in den früh en Inno vationsph asen üb er einen Einsatz ent sprechender Mechanismen gefördert wird. Die hohe Varianz t heoreti sch und empirisch hergeleiteter Elemente der Int egr ationsmechanismen wurde in Kapitel 3.2 aufgezeigt . Als Ansat z zur Kategorisierung besit zt jener von Galbraith eine hohe Allgemeingültigkeit . Zent ra le Anforderung an die Op erationalisierung ist es, die dr ei Kat egorien einer Förderung der informalen Or gani sation, form aler Gruppen sowie formaler Int egratoren abzudecken. Zugleich gilt es, da s .'vlessmod ell vor dem Hintergru nd gegeben er Rest rikt ionen möglichst schlank zu gesta lte n. Sofern möglich, empfiehl t es sich, anstelle eines mehrdimen sionalen Messmodells eine Operationalisierung zu wählen, bei welcher die drei T ypen von Integrati onsmechanismen unmit t elbar über einzelne It ems erfasst werden . Für Mechanismen des ers te n Ty ps weisen bisherige Operationalisierungen auf kein einzelnes It em hin , welche diesen T yp aggre giert erfa ssen kann . 188 Betrachtet man die diskutierten Inst ru mente, so scheiden Mechan ismen wie die geographische Ansiedl ung und spiegelbildliche Or ganisationsstrukturen für den Kont ext dieser Arb eit aus, da die Kernfrage lautet , wie sich das Zusatzpotenzial geschäft sbereichsüb ergreifender Innovationen nut zen lässt , ohne da s Kern geschäft zu gefährden . Von den in Fra ge komm enden Mechani smen stellen elekt ronische Medien und Mita rbeiterwechsel die am int ensivst en betracht et en Instrument e dar. Die Relevan z beid er Mechanismen best äti gt e sich im Rahmen der exp lorativen Int erviews und Pre test s, womit diese zwei Indikatoren zur Erfassung des ersten Ty ps Verwendung finden. Der zweite T yp von Int egrationsmechani smu s, welcher Gruppen oder Gremien um fasst , wur de in der Mehrheit der betrachteten Operationalisierungen üb er einzelne It ems erfass t. Dominierend e Elemente sind funktionsb ereichsüb ergreifend e Projektteam s und Gremien . Da Teams oft in der unmittelb ar en Koordination von Projekt en zum Einsa tz kommen und somit nicht primär auf die Int egrat ion ausgerichte t sind , wird für die zweite Kate gorie das Element "Gremien" gewählt . Gremien sind durch eine "diskontinuierliche und hierar chiefreie Zusa mmena rbeit gekennzeichnet" 189 und dienen im \ Vesentl ichen einer Abst immung zwischen bet eiligt en Stell en der Primärorganisation. 190 Elem ente der dritten Kat egorie wur de n in den betracht eten empirischen Studien nicht th ematisiert . 191 Im Kontext dieser Arbeit sind hier zent rale Or gani sationseinheiten , wie et wa Stabsabteilun gen , von Interesse. Sie ste llen bei gegebener Struktur eine bereichsübergreifende Ebene dar , deren Aufga be die Koordination üb er Bereichsgrenzen hinaus ist . 192 Das Konstrukt wird I SS 1S9 190
191 192
Vg1. im Folgenden die Ausführungen in Kapitel 3.2. Vg1. Specht et a1. (2003), S. 357. Hierzu zählt beispielsweise die Verwaltung eines zentralen F&E-ßudgets für Querschnittsprojekte Vg1. Gerybadze (2004) , S. 308f. Vg1. die Ausführungen in Kapitel 3.2. Vg1. Gulati (2007), S. 94.
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
140
somit über vier formative Indikatoren op erationalisiert.I '" Indikator (Kurzbezeichnung)
Indikator (vollständige Formulierung)
I:\'T 01
Wi r förd ern d en Au st au sch zwischen Geschäftsb ereichen üb er elekt ronische .'vle dien .
I:\'T 02
.'vlitar be iterwechsel zwischen Geschäft sb er eichen werde n syste mat isch geförd ert.
INT 03
Es existieren dauerhafte Gremien für Querschnitt sth emen in der Forschung und E ntw icklung.
INT 04
Es existieren spezielle geschäftsbereichsiibergreifende Organl sation seinheiten für Querschnit tsthemen in der Forschung und Ent wicklung.
Ta belle 5.3: Indikatoren des fonnativen Konstruktes "Einsa tz geschäfts bereichsübergreifende r Int egrat ionsmechanismen"
Indikator
Gewicht
t-Wert
VIF
KIMax
Psa
Csv
INT - 01
0,40
2,11
1,17
0,92
0,83
I:\'T 02
0,46
2,15
1,24
0,83
0,67
INT 03
0,38
1,91
1,36
0,67
0,50
I:\'T 04
0,26
1,30
1,26
0,50
0,25
11,03
Tab elle 5.4: Gütemaße des format iven Konstruktes "Einsatz geschäfts bereichsübergreifende r Integration smechanismen" Die Gewicht e aller Indikatoren liegen über dem von Chin empfohlenen Minimum von 0,2, jedo ch zeigen die Boots t ra ppingergebnisse. l'" dass INT _ 04 auf einern Nivea u von 5% nicht signifikant ist . Der größte Erkl ärungsanteil liegt bei INT _ 02, gefolgt von INT _ 03. 193
194
Durch Ver wendung von zwei Indikatoren für die Messun g des ersten T yps ste llt sich die Frage, ob alternati v ein mehrdimensional es Konstrukt mod elliert werde n sollte, bei welche m die Indikatoren des ersten Typs zu einer Dimension verdichte t werden. Hierfür spricht, dass in einem mehrdimensionalen Konst rukt alle drei Typen einen gleichmäßigen Beitrag zur Konstruktbildun g leist en. Gegen ein ents prec hendes Vor gehen spricht , dass der Einfluss der einze lnen Indikat oren a uf die Kon struktbildung in ver dichtete r For m erfass t wird und ein dir ekt er Vergleich ni cht meh r m öglich ist. So erla u bt ein eindimens iona les Konstrukt den unmittelb a ren Vergleich aller Indi kato ren in Hinbli ck a uf ihr en Beitrag zur Kon struktbildung. Zude m wird das Ergebnis durch ein ein dime ns ionales Konstrukt ni cht nega ti v beeinflu sst . Ist d er Beitrag beid er Instrument e des ersten Ty ps gering, so wir d der en P fad koeffizient sowohl im Falle eines mehr - als a uch ein dime ns ion alen Kon struktes gering a usfallen. Da im Rahmen dieser Arb eit ein m öglichst ti efgehend er Einblick hin sichtli ch d es Einflusses der einze lnen Instrumente erlangt werden soll, wird im Folgenden ein eindimensionales Messmodcll Verwendun g finden. Für die Absicherung einer Argumentation hinsichtlich des Einflusses der drei Typ en wird ergänzend ein mehrdimensionales Konstrukt mod elliert . Die Fa llzah l ents pr icht d er Sti chp rob engröße, es wur de n 1.000 Sti chp rob en gezoge n. Vgl. die Au sführungen in Ka pite l 5.4.3.
5.7 Operationali sierung und Validierung der Konstruk te
Indikator
(1)
(2)
141
(3)
(1) I:\'T _01
1,00
(2) rXT _02
0,40
1,00
(3) rXT _03
0,17
0,30
1,00
(4) rXT _04
0,13
0,11
0,47
(4)
1,00
Tabelle 5.5: Indikatorkorrelationen des formativen Konstruktes "Einsat z geschä fts bereichsübergreifender Int egrationsmechanismen"
Hinsichtlich der inhaltlichen Validit ät des Konstruktes ergibt sich für INT _ 04 der niedrigst e
Psa- \Vert ,
welcher jedoch deutlich oberhalb von 0 liegt . Alle
Cs v - \Vert e
liegen im
positiven Bereich , womit die Indikatoren als inh altlich valide anzusehen sind. Zur Überprüfung der Multikollinearit ät biet et die Korrelationsmatrix in Tabelle 5.5 erste Hinweise. Alle Indikat oren liegen deutlich unt erhalb der von Gujarati geford erten kritischen Gren ze von 0,80. In Ta belle 5.4 sind die weite ren Maße zur Überprüfung von Multikolliuearität angegeben . VIF und KI liegen für alle Indikatoren deutlich unterhalb der geforderten Höchst werte, womit lineare Abhängigkeiten zwischen den Indikatoren ausgeschlossen werden könn en. Damit ist von einer validen Messun g auszugehen.
5.7.2 Ausrichtung des Anreizsystems Das Konstrukt ,,Ausrichtung des Anr eizsyst ems" erfasst, inwiefern da s Anr eizsyst em auf die Förderung geschä fts be reichsübergreifender Kooperationen ausgerichtet ist . Für die Op erationalisierung in dieser Arb eit ist zu berü cksichti gen , dass die Unternehmensleit ung ad ressiert wird, womit ein vergleichsweise hoh es Aggregationsniveau vorliegt. Inn erhalb von Großuntemehmen variiert die Ausgestaltung von Anreizsystemen oftmals zwischen Bereichon.l '" Eine det ailliert e Betrachtung der Ausgest altung nach der Ausrichtung des Anr eizsystems hinsichtli ch einzelner Facetten wie Ergebnis- und Verhaltenskontrolle erscheint folglich nicht sinnvoll. Der Fokus bisheri ger Op erationalisierungen lag auf der Fra ge, ob Führungskräfte von Geschäft sb ereichen oder regionalen Niederlassungen in Abhän gigkeit des Gesamtuntemehm enserfolgs oder des Erfolgs der eigenen Organisationseinh eit entlohnt werden. 196 So erhalten nahe zu alle Führungskräfte größer er Unternehmen Boni , welche an die Erfüllung bestimmter Ziele gekoppelt sind . 197 Brown und Eisenha rdt ar gumentieren in diesem Kontext , da ss etwa gemein same Ziele zwischen Geschäft sbe195 196 197
Vgl. Kerr/ Slocum (2005) , S. 130. Vgl. die Betrachtung bisheriger Studien in Kapitel 3.3. Vgl. Arm streng (2007), S. 410.
142
K apitel 5 Qua n ti t ative Studie
reichsmanagern von wesentl icher Bede utung für da s Kooperationsverhalten sind. 198 Die explizite oder impli zite Berücksichtigung geschäfts bereichsübergreifender Aktivitä te n in den variablen Vergütungen von Gesch äft sbereichsleitern stellt somit eine Facette des Konst ru ktes dar. Betrachtet man die Gesamtheit vorhandener St udien , so wird deutlich, da ss die Ent lohnung aller Mit arbeit er eine weite re Facette darstellt. Konkr et ist zu messen, ob die Vergabe von Mitarb eit erboui an den Gesamtunternehmens- oder Geschäftsb ereich serfolg gekoppelt ist . W ährend sich über diese beid en Facetten beantworten lässt , inwiefern eine Förderung geschäfts bereichsübergreifender Koop erationen üb er klassische Anr eizinst ru mente geförd ert wird, so sind let ztendlich neben der monetär en Perspektive au ch die immateriellen Anreize zu berücksicht igen . \Venn auch nur wenige empirische Arbeiten in diesem Kont ext bekannt sind,199 so weist die Forschung dennoch eindeut ig auf die Bedeutung dieser Form von Anre iz hin . 2oo Man gels Ope rationalisierungen wurd en Arbeit en zu Form en imm at erieller Anr eize herang ezogen und diese in Ex perte ninte rv iews diskutiert . Als Ergebnis findet ein weite res It em Verwendung, welches die grundsätzliche Vergab e immaterieller Anr eize für geschäfts bereichsübergreifende Aktivitäten vorsieht. Zusa mmenfassend wird die Ausrichtung des Anr eizsyst ems üb er dr ei It ems gemesse n . Indikator (Kurzbezeichnung)
Indikator (vollständige Formulierung)
I:\'C 01
Das Vergüt ungssys te m für unsere Mitarbeit er ist sehr stark auf den Gesamtunte rnehmenserfolg ausger ichte t.
I:\'C 02
Unsere Mitarbe iter werde n dur ch nichtmaterielle Anr eiz moti viert , geschä fts bereichsübergreifend zu koop erieren.
I:\'C 03
Die mit unseren Geschäft sbereichen vereinbar te n .Jahresziele förd ern die Ents te hung geschä fts bereichsübergreifender Koop erationen.
Ta belle 5.6: Indikatoren des fonnativen Konstruktes .A usricht ung des Anr eizsyst erns"
Indikator
Gewicht
t- W ert
VIF
I:\' C - 01
0,09
0,55
1,06
I:\'C - 02
0,51
3,91
1,10
I:\'C 03
0,69
5,75
1,11
KI M a x
8,44
Psa
Csv
1,00
1,00
0,92
0,83
0,92
0,83
Ta belle 5.7: Güternaße des form ativen Konstruktes "Ausrichtung des Anre izsyste rns" Eine Betrachtung der Gewicht e und t-Wert e zeigt , dass der größte Erkläru ngs beit rag von dem Indikator INC _ 03, gefolgt von INC _ 02 au sgeht. INC _ 01 leiste t nahe zu keinen 198 199 200
Vgl. Br own / Eisenhardt (1998) , S. 88. Vgl. Lin (2007), S. 148. Vgl. Ellingsen j .Johann esson (2007).
5.7 Operationalisierung und Validierung der Konstr ukte
143
Indikator
(1)
(2)
(3)
(1) I:"C_ Ol (2) I;,\,C _ 02 (3) I;'\'C_ 03
1,00 0,21 0,23
1,00 0,23
1,00
Tab elle 5.8: Indikatorkorrelationen des form ativen Konstrukt es .A usricht ung des Anrei zsyste ms" Erklärungsbeit rag. Die Csv und psa-Werte liegen alle nah e 1, womit ein hohes Maß an inha lt licher Validität gegeben ist . Die Korrelationsma tr ix in Ta belle 5.8 zeigt, dass alle Korrelationen unterh alb des \Vert es von 0,8 liegen. Der VIF der Indikatoren liegt sowohl unterh alb des Gre nzwertes von 10 als auch unt erh alb des konservat iveren Wert es von 2. Auch der KI liegt mit 8,443 deu tli ch unterh alb des Gren zwertes. Folglich kann auch bei diesem Konst ruk t von einer valide n Messung ausgegangen werden.
5.7.3 Intens ität de r Zusammenarbeit
In
de n früh en
Innovationsphasen Im Rahmen dieser Ar beit ste llt sich die Frage , wie eng Geschäftsbereiche in den frühen Inn ovationsph asen kooperieren . Für die Über pr üfung der Hyp oth ese, nach welcher eine intensivere Zusa mmenar be it positiven Einflu ss auf den Erfolg gemeinsa mer Vorha ben besit zt , liegt es nahe, das Konst ruk t form ati v anha nd einer Abfrage der Integrati on inn erhalb der einzelnen Aktivitäten zu operationalisieren .201 Die Akt ivitäten wur de n basierend auf der in Kapitel 2.1.3 disku t ierten Modelle von Cooper sowie Khu ran a und Rosent hai a bgeleitet. Auch wenn einige Autoren anführe n , dass die relevante n Akt ivitäten in Abhän gigkeit der Vorha benss pezifika variiere n,202 so hab en die gru ndlegenden P hasen dieser Modelle denno ch breite Akzeptanz gefunden. 203 Somit kann davon ausgega ngen werde n, dass alle relevan ten Facetten über das Messmo dell zu erfassen sind. In den Pret ests wur de aufgrun d der wahrge nomm enen Redunda nz die Zusammenfassung der It ems "Durc hführu ng von tec hnischen Machbarkeitsst udien " und "Dur chführu ng von Markt studien" zu einern Item "Dur chführu ng von Machba rkeit sst udien" empfohlen. W ie Tab elle 5.10 zeigt , weisen die Indikatoren FFE_Olund FF E _ 02 die höchsten Beiträge zur Erklärung des Konstruktes "Zusammenarbeit in den frühen Innovat ionsph asen" 201
202 20 3
Für ein ähnliches Vorgehen zur Lieferan t enin t egrati on im Inn ovati onsprozess vgI. Wagner et al.
(2008); Walter (2003), S. 730. Vg1. Nobe llus .' Trygg (2002), S. 337. Vg1. Crawford/ Di ßenedetto (2003), S. 23; Lichtenthaler et a1. (2004), S. 107ff; Reid/ de Brentani (2004), S. 178ff.
144
K apitel 5 Qua n ti t ative Studie
Indikator (Kurzbezeichnung)
Indikator (vollständige Formulierung)
FFE 01
Wi r formuli eren geschä fts bereichsübergreifende Produktst rat egien und -roadm ap s.
FFE 02
Unsere Geschäft sbereiche gener ieren und sammeln syste matisch Id een für geschäfts bereichsü bergreifend e Inn ovationen.
FFE 03
Die Bewertung dieser Id een erfolgt in gemeinsa men Gr emien od er Sit zungen zwischen Geschäft sb ereichen .
FFE 04
Im Vorfeld geschä fts bere ichsübergreifender Inno vationsprojekt e führ en unsere Geschäftsb ereiche in enger Zusa mmenarbeit Machba rkeltsstudien du rch .
FFE 05
Im Vorfeld geschä fts bere ichsübergre ifender Inno vationsprojekt e entwickeln unsere Geschäftsb ereiche in enger Zusam menarbeit P roduktkonzept e.
FFE 06
Im Vorfeld geschä fts bere ichsübergreifender Inno vationsprojekt e erfolgt die Inno vationsproj ektpl anung systema tisc h zwischen allen bet eiligt en Geschäftsbereichen.
Ta belle 5.9: Indikatoren des fonnativen Konstruktes "Zusa mmenarbeit in den früh en Innovat.ionsphasen"
Indikator
Gewicht
t- W ert
VIF
KI M a x
FFE - 01
0,45
4,04
1,48
0,67
0,50
FFE - 02
0,31
2,21
1,91
0,92
0,83
FFE - 03
0,05
0,40
2,37
1,00
1,00
FFE - 04
0,16
1,08
2,56
1,00
1,00
FFE - 05
0,08
0 ,56
2,42
0,92
0,83
FFE 06
0,20
1,68
2,46
0,67
0,50
14,55
Psa
Csv
Ta belle 5.10: Gü t emaße des form ati ven Konstruktes "Zusa mmenarbeit in den früh en Innovatiousphascn"
auf. Überr aschend sind die durchgehend niedri gen und nicht signifikanten Wert e der Indikatoren FFE _03 bis FFE_05. Die Gewicht e dieser Ind ikat oren liegen zwa r im positi ven Ber eich , do ch weisen sie Werte unterhalb von 0,2 auf. Tabelle 5.11 enthält die Korrelation en zwischen den Ind ikatoren . Alle Korr elationen liegen unterh alb des von Guj ar ati an geführten Grenzwertes von 0,80. Die \Verte für den VIF liegen unter dem \Ver t von 10. Die \Verte für gegeb en ist.
Psa
und es v sind ebenfalls zufriedenst ellend , womit inha lt liche Valid it ät
5.7 Operationalisierun g und Validierun g der Konstrukte
(1)
Indikator (1) FFE_01 (2) FFE_ 02 (3) FFE _0 3 (4) FFE _04 (5) FFE_ 05 (6) FFE_ 06
(2)
(3)
1,00 0,63
0,53
1,00 0,69 0,52 0,49
0,59
0,48
0 ,54
0,64
145
(4)
(5)
(6)
1,00 0,71 0,71
1,00 0,69
1,00
1,00 0,50
0,53 0,47
Ta be lle 5.11: Indikatorkorrelationen des formativen Kon struktes "Zusam menar beit in den früh en Innovationsphasen "
5.7.4 Erfolgsanteil geschäftsbere ichsüberg re ifender Innovationen Der Erfolgsanteil wird im Folgenden auf Ge samtunternehmensebene erfasst . 201 Als Messmodell wird die reflektive Op erationalisierung von P arkhe und Arino zur E rfass ung des Allian zerfolges ad aptiert. 205 Die Autoren erfassen den Erfolg von A llianz en als deren Beitrag zur Erreichung von Unt ern ehmensz ielen. Entsprechend wird der Beitrag geschäftsbereich süb ergr eifender Innovationen zur E rreichung verschieden er Unte rne h me nsz iele gemess en. Die Wahl konkreter ltems wur de im Rahmen ein es For schungskolloquiums diskutiert und sicherges t ellt , dass die se ausreichend breit gefa sst sind und zugleich den Anforderungen eine r reflektiver Messung genügen.r'" E ine R ating-Sk ala von ,,sehr gering" bis "sehr ho ch" find et zur Messung Ver wendung. Tabelle 5.12 zeigt die Variablen de s Modells . Indikator (Knrzbezeichnung)
Indikator (vollständige Formulierung)
Der ßeitrag geschäftsLereichsüLergreifender Innovationen gemessen an allen Innovation en unseres Unternehmens ist derzeit ...
SUC_01 SUC_02 SUC_0 3 SUC 04 SUC 05
...zur Erreichung unserer Gewinn ziele
...zur Erlangung von \Vettb ewerbsvorteilen ...zum Wachstum in best ehend en ::\Järkte n
...zur Erschließung neuer Märkte ...zum Aufbau
VOll
benöti gtem Kno w-How
Ta be lle 5.12: Indika toren des reflektiven Kon struktes "E rfolgs anteil gesch äfts b ereichs iibe rgreifender Innovationen" Mit I-Iilfe der exp lora torischen Fa ktora nalyse wird für d as reflek tive Kon strukt zunä chs t 204
Eine projektspezifische Erfassung, wie sie in diversen Studi en Verwendung findet , scheidet somit aus.
20 5
Vgl. Dammer (2008), S. 46. Vgl. Parkhe (1993), S. 827 sowie Arino (2003), S. 78. Vgl. zur Entwicklung eines Item Pools Clark/ Watson (1995), S. 311f.
20 6
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
146
überprüft, ob die vermutete Dimen sion alität t at sächlich gegeb en ist. 207 Wi e postuliert wird ein Faktor ex tra hiert, welcher 58% der Vari anz aller fünf Indikatoren er klär t und einen Eigen wert von 2,94 aufweist . Der Scree-Test best ätigt da s Erg ebni s einer Ein- FaktorLösung. Zu üb erprüfen ist nun , ob die eindimensionale Op erationalisierung auch als reliab el angese hen werde n kann . F ür die Übe rprü fung der Reli abilit ät sind auf Ebene der Indikatorcn die Faktorlad ungen und deren t-Werte relevant . Die t- Wert e best ätigen signifikante Faktorladungen für alle Indikatoren . Hinsichtli ch ihr er Höhe zeigt sich lediglich für die Faktorla dung des Indikators SUC _04 mit 0,64 ein Wert , der unt er der empfohlenen Grenze von 0,70 liegt , jedo ch deutlich über dem für eine Elimina t ion relevanten Wcr t von 0,40. Eine Elimination des Indikators sollte dann in Betracht gezogen werde n , wenn die weiteren Konvergenzkriterien nicht erfüllt werdc n.P'" Auf Konstruktebene weist das Cronbachschc Alpha mit 0,81 einen akzepta blen Wcrt auf, der oberh alb des geforder te n Minimums von 0,70 liegt. Auch die Faktorreliabilität überschreitet mit 0,87 den Wert von 0,70. Die beschri ebenen Wert e sind zusammenfasse nd in Ta belle 5.13 dar gestellt . Indikatoreben e Indikator
SUCSUCSUCSUC SUC
Faktorladung
t- Wert
01
0,79
19,83
02
0,90
46,68
03
0,73
12,37
04
0,64
7,46
05
0,72
12,63
Konstruktebene Cronbachs Alpha
Faktorreliabilität
0,81
0,87
Ta belle 5.13: Gü temaßc des rcflckt iven Konstruktes .E rfolgsanteil geschä fts bereichsübergreifender Inno vationen" Mit Hilfe der durchschnittlich erfassten Varianz wird im folgend en Schritt zunächs t die Kon ver gen zvalidit ät des Konstruktes übe r prü ft. Sie liegt mit einem Wcr t von 0,58 üb er den geforderten 0,50. Der Indikat or SUC _ 04 kann somit beibehalt en werden . Unt er Ber ücksichtigung der Faktorlad ungen und t-Wcrt c ist von Kon vergen zvalidit ät auszugc-
hen . Die Diskriminan zvalidi t ät wird mit Hilfe des Forn ell-Larcker-Kr iteriums untersucht . Die für das Forn ell-Larcker-Kriterium relevante durchschnittli ch erfasst e Varian z und die quadriert en Korr elationen sind in Kapitel 5.14 dar gestellt . Die durchschnittlich erfass te Varianz liegt mit 0,58 übe r der h öchst en qu adriert en Kor207 208
Met hoden und Einste llungen ents prechen den in Kapitel 5.4.3.1 beschri ebenen. Vgl. ßagozzi (1982), S. 345.
147
5.7 Operationalisierung und Validierung der Konstrukte
DEV
(1)
(2)
(3)
(1) Zusam menarbeit in den früh en Innovationsph asen
1,00
(2) Einsatz von Integrationsmechani smen
0,24
1,00
(3) Ausricht ung des Anre izsyste ms
0,34
0,32
1,00
0,54
0,19
0,34
(4) Erfolgsanteil geschä fts be reichs übe rgreifender Innovati onen
0,58
(4)
1,00
Tabell e 5.14: Durchschnittlich erfasste Varianz des Konstruktes .E rfolgsant eil geschä fts bereichsübergreifender Inno vationen" und quadrierte Korrelationen relation des Konstruktes mit einern ande ren Konstrukt , welche sich im vorliegenden Fall mit jener von 0,54 mit dem Konstrukt "Zusa mmena rbeit in den früh en Phasen" ergibt . Das Forn ell-Larck er-Kri te rium gilt somit als erfüllt . Es kann somit von Diskriminanzvalidität au sgegan gen werden . Let ztlich gilt es, die Prognosevalidität mit Hilfe des Stone-Geissers
Q zu üb erprüfen . Es liegt mit 0,58 üb er dem kritischen Wert O. Zusa mmenfassend kann damit von einer reliablen und validen Messun g des Erfolg santeils ausgegangen werden .
5.7.5 Ko ntrollvariab len Es ist anzunehmen, dass neben den hier beschri ebenen Elemente n weit ere Vari abl en einen Einfluss auf die Ausprägung de r Bezugsrahmenelemente besit zen . Um da s Ausmaß der Wirkung bei der Hypothesenprüfung berück sichtigen zu können , gilt es, diese als Kontroll vari abl en in die Erhebung einfließen zu lassen . 209 Hinsichtlich der Frage, welche Faktoren sich auf die Zusammenarbeit mehrerer Geschäft sbereiche au swirken , ist zunäc hst zu vermuten, dass die Unt ern ehm ensgröße das Ausmaß der Zusa mmena rbeit zwischen Geschäftsbereichen beeinflusst. So best eht die Möglichkeit , dass sich die Int eraktion in größeren Unterne hmen schwerer gest alten lässt als in kleineren . Zur Verr ingerung eines Abbruchsrisikos wird der Befra gte nicht gebe te n, die genaue Unte me hmensgröße an zugeben . St attdessen erfolgt die Messun g üb er eine Skala mit Größ enkl assen . Als weit ere Einflussgröße ist die Art der Geschäftsbereichsorgani sation zu berück sichtigen . Geschäftsb ereiche könn en nach Produkten , Kunden oder ähnlichen Obj ekten st rukturiert sein 2 10 Unte rscheiden sich Produkte sehr deutlich voneinander, so ist eine produktorien tiert e Strukturierung als sinnvoll anzusehen. Sind hin gegen die Kundengruppen des Untern ehmens sehr het erogen , so ist eine St ru kt ur ieru ng nach Kunden empfehlens209 210
Vgl. Bort z/ D öring (2006) , S. 3. Vgl. Jo st (2000), S. 475f. Regionen als ein Krit erium werden hier bewusst ausge blendet. Siehe Kapitel 1.
Kapitel 5 Quantitati ve Studi e
148
wert.2 11 In diesem Kontext ste llt sich die Frage, ob da s zugru nde liegende Merkmal für die Geschäftsor gani sation eine n Einfluss auf die Zus amme narbe it zwischen Geschäft sb er eiche n besit zt . Beispiel sweise führt eine St rukt ur ieru ng nach Kundengruppen zwa ngsläufig da zu , dass die Men ge von Kunden , welche Produkte oder Dienstl eistungen von mehreren Geschäftsbereichen beziehen, klein bis nich t existe nt ist . Hin gegen üb erschn eid en sich pot enzielle Kundengruppen im Falle einer Organisation nach P ro du kt en od er Teclmolo gien durcha us. Dies schlägt sich mögli che rweise im Erfolgsanteil niede r , da der Kundenwun sch nach int egri erten Lösun gen als eine Qu elle für geschä fts bereichsü berg reifende Innova tionen in er st er em Fall pr aktisch nicht relevant ist. Zur Erfass ung werde n drei Ausw ahlmöglichkeiten gegeben, welche für die Auswert ung in zwei Dummy-Vari abl en transformier t werden. Des Weit eren ist der Kontrollmodus der Zent ra le als weitere Einflussvaria ble zu be-
r ücksichti gen . So ist denkbar , d ass Geschäft sb ereiche einer Holdinggesellschaft selte ner kooperieren , da die Unternehmensleitung weniger a kt iv Syne rgien an strebt als ein Unt ernehmen , in welchem die Zent rale akt iv di e Strat egie aller Geschäftsb er eiche beeinflu sst . Beispi elsweise erfolgt die Strat egieformulierung in Holdinguntern ehmen oft ma ls umnittelbar durch di e una bhängig voneinande r agier end en Geschäftsb ereiche. Hingegen werde n Unt ern ehmen , welche die Geschäftsb ereich e nicht nur üb er finan zielle Vorgab en , sonde rn auch üb er st ra teg ische Vorgab en lenk en , oftmals eine Ab stimmung zwische n Geschäft sb ereichsstrategien und der Gesamtunt ern ehmensstrategie a nst rebe n. 212 Zur Messung lassen sich dr ei ty pische Managem enttyp en verwende n, welche Cam pbe ll. Goold und Alexa nder a uf Ba sis der in Kapitel 2.1. 1 be sch riebenen Merkmale der Planung und Kontrolle a bleite n. Dies sind die st rateg ische Planung, die finan zielle Kontrolle und die st rate gische Kontrolle. Im Falle der stra teg ischen Pl anung legt di e Zent rale in Ab stimmung mit den Geschäft sbereichen die grundlegende Positionierung dieser fest. Die unmittelbare Kontrolle der Geschäft sbereiche , beispi elsweise über finan zielle Zielvorg aben , ist hier von geringere r Bede ut ung a ls d as Anst re be n lan gfristiger Ziele. Bei der finan ziellen Kon trolle hin gegen liegt di e volle Verantwortung bei den Geschäft sb ereichen . Im Gegensat z zur st rategischen Pl anung partizipi er t die Zent rale nicht an der Formulieru ng der Strat egie. Die Kontrolle erfolgt hingegen anha nd eng umrissener Zielvorga be n . wie etwa der Erreichung von Umsatzzielen. Strategische Kontrolle als Mittelweg zwischen st rat egischer P lanu ng und finan zieller Kontrolle ist durch finan zielle und st ra teg ische Asp ekte char akterisiert . So plan t die Unte rne hmensführung di e Geschäft sfelder, gewä hrt den Geschäft sb er eichen a ber weitge hende Ents cheid ungsfreiheit. Die Ergebn isse werden sowohl vor finan ziellen als a uch st rategische n Gesichtspunkt en bctracht ct .F':' In der vorliegenden Arbeit erfolgt di e 2 11 2 12 2 13
Vgl. Hurigenberg / Wulf (2007), S. 218f. Vgl. Gerybadze (2004), S. 150. Vgl. Campbell/ Goold (1987), S. 36lf.
5.8 Üb erprüfung d es B ezu gsr ahmen s
149
Messun g anhand von zwei Auswahlitems zu Planung und Kontrolle , au s welchen sich die dr ei beschri ebenen Ty pen ableite n lasse I!. 214 Let ztli ch sind Verrechnungspr eise zwischen Geschäftsbereichen zu beriick sichtigen. Als ein Kontrollinstrument des Unterne hmens 215 beeinflu ssen sie die Attraktivität interner Transaktionen 216 und somit möglicherweise die Int ensit ät der Zusammenarbeit in den früh en Innovationsphasen. Ihr Einfluss wird üb er ein einzelnes ltem erfra gt , welches sich auf die Eignung der Verre chnungspreise für geschäfts bereichsiibergreifende Transaktionen bezieht .
5.8 Überprüfung des Bezugsrahmens 5.8.1 Ergebnisse der PLS-Schätzung Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Konstrukte des Messmodells validiert worden sind, hat dieses Kapitel die Hypothesenprüfung zum Gegenst and . Zur Überprüfung finden die in Kapitel 5.4.4 beschriebenen Giitekriterien Verwendung. In einem ersten Schritt gilt es zunächst, die Bestimmtheitsmaße für die zwei endo genen Konstrukte sowie die Effektstärken der exogenen Konstrukte zu analysieren . Anschließend erfolgt eine Betrachtung aller Pfadkoeffi zienten und derer t-\ Verte. Abschließend werd en die Ergebnisse vor dem Hintergrund der bisherigen Befunde diskutiert , welche im Falle der formativen Konstrukte eine Betrachtung der jeweiligen Gewicht e umfa sst . Das Bestinnntheit sm aß R 2 gibt die durch das Modell erkl ärte Varianz an. Für das Konstrukt "Zusa mmena rbeit in den frühen Innov ationsph asen" liegt die Vari an zerklärung durch die Konstrukte "Einsatz von Int egrationsmechanismen" und .A usricht ung des Anreizsyst ems" bei 38%. Ausgehend von der Forde ru ng, mind est ens 30% der Varian z zu erkl ären ."? und der Tatsach e, da ss die Zusammenarbeit nicht die zent rale zu erkl ärende Größe der Unt ersuchung darstellt ,ist dieses Ergebnis zufriedenstellend. Es deutet jedoch auch darauf hin , dass weit ere Elemente des organi satorischen Kont ext es, wie etwa die Organisationsst ruktur der F&E des Untern ehmens, einen Einfluss auf da s Ausmaß der Zusammenarbeit besit zen . Zudem ist zu vermuten , da ss Faktoren wie technologische Kompl ement arit ät en zwischen Geschäft sb ereichen , welche das gru ndsä tz liche Po tenzial ei2 14
2 15 21 6 217
Auf bereit s exist ierende Konstrukte kann nicht zur ückgegriffen werde n, da lediglich der Entsc heidun gszent ralisierun gsgrad oder im Kont ext der multinationalen Unte rne hmung das Verhältnis zwischen Zent rale und Tochtergesellscha ft erfasst wird, welches nicht deckun gsgleich zu dem Verhältnis von Zentrale und Geschäft sbereich zu sehen ist. Beispielsweise erfragen Ghosha l und Bar tlett , ob eine Produktent scheidun g od er Abte ilungsa uflösungen bei der Zentrale od er der Tochtergesellschäft fallen . Diese It ems las sen keine einde utigen Rü ckschlü sse auf den hier definiert en Kontrollmodus zu. Vgl. Ghoshal/ Bartlet t (1988), S. 375. Vgl. Schro eder (1993) , S. 441. Vgl. Ewer t / Wagen hofer (2005), S. 577. Vgl. Hub er et aI. (2007), S. 107.
150
K api tel 5 Qua n ti t ative Studie
ner geschäftsbereichsübergreifend en Ressourc enkombination determinieren , von Relevan z sind. Für das Konstrukt .Erfolgsante il geschäfts bereichsübergreifende r Innovationen" liegt die erkl ärte Varian z bei knapp 54%, womit diesem Konstrukt ein substanzieller Erkl ärun gsb eitrag zugesprochen werden kann . Um zu messen , welchen Einfluss die Konstrukte "Einsat z von Int egrationsm echan simen" sowie .A usrichtuug des Anr eizsyst erns" auf die erklärte Vari anz des Konstruktes "Zusa mmenarbeit in den früh en Inno vat ionsph asen" besit zen , wird im Folgenden die Effekt st ärk e betrachte t . Die Ergebni sse in Tabelle 5.15 zeigen, dass ersteres Konstrukt mit 0,06 lediglich eine schwache Effekts tä rke aufweist . Hingegen liegt die Effekt stärk e des Konstruktes .A usrichtung des Ameizsystems" mit 0,20 im mod erat en Bereich . Hier zeigt sich zudem, dass das Anr eizsyst em bereit s mehr als 30% der Varian z des Konstruktes "Zusammenarbeit in den früh en Inno vationsph asen" erklären kann .
n2 e x cl
Una bhäng ige Variabl e Einsat z von Int egrati onsm echani sm en Ausrichtung des Anreizsystems
Effektgröße
12
0,34 0,25
0,38 0,38
0,06 0,20
Tabell e 5.15: Effekt st ärk e der latenten exogenen Vari abl e Nachdem die Varian zaufkl ärung der Konst rukte überprüft wur de, gilt es im nächst en Schri tt , Pfadk oeffizient en der Konstrukte zu unt ersuch en . Eine Überprüfung der Signifikanz der Pfadko effizient en erfolgt mit Hilfe der t-Wert e, welche üb er die Boot strappingMethodik ermit telt wur den . Die Pfadkoeffi zienten sind in Tab elle 5.16 darg est ellt . Hypothese H1: Das Ausmaß des Einsatzes geschäfts bereichs übergre ifend er Integrationsmechanismen hat eine n positi ven Einfluss auf die Int en sit ät der Zusa mmenarbeit zwischen Geschäftsber eichen in den früh en Inn ovation sph asen. H2: Der Umfan g, zu welchem das An reizsystem auf geschäftsbereichsübergreifende Kooperati onen ausgerichtet ist , hat einen positi ven Einfluss auf die Intensität der Zusarn me na rbe it zwischen Geschäftsbereichen in den frühen Inn ovati onsph asen . H3: Die Int ensit ät der geschä fts be reichs übe rgreifenden Zusan unenarbe it in den früh en Innovat ions phase n hat einen po siti ven Einfluss auf den Er folgsa nte il geschä fts bereichsüb ergreifend er Inno vati onen .
Gewicht
t-W ert
Ergebni s
0,24
2,27*
Hypot hese wird beib ehal t en
0,44
4,46***
Hypothese wird beib ehal t en
0,73
19,28***
Hypothese wird beib ehalten
*1' :'00 ,05, **1' :'00,01 , ***1' :'00,001
Ta belle 5.16: Pfadko effizienten und t-Wert e der lat ent en Vari abl en Die Richtung der Wirkungszusammenh än ge ents pricht in allen Fä llen den konzep tionel-
5.8 Überprüfung des Bezugsrahmens
151
len Überlegungen. Der Einflu ss des Konstruktes "Einsatz von Int egrationsmechanismen" auf die Zusammenarbeit in den früh en Inno vationsph asen schlägt sich in einern auf 5pro zentigern Niveau signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,24 nieder. Für den Einflu ss des Anr eizsystems zeigt sich mit einern Pfadkoeffizi enten von 0,44 ein stärkerer Zusammenhang mit dem Konstrukt "Zusammenarbeit in den frühen Innovationsph asen", welcher auf 1-pro zenti gem Niveau signifikant ist . Die stärkste Wirkungsbeziehung ergibt sich im Modell für den Zusammenhang zwischen der Zusammenarbeit in den frühen Inno vationsphasen und dem Erfol gsanteil geschäfts bereichsübergreifender Inno vationen . So resultiert die PL S-Schät zung in einern Pfadko effizienten von 0,73, welcher auf O,I-prozentigem Nivea u signifikant ist. Aufgrund der Höhe diese s Wertes und der in Kapitel 5.7.3 beschriebenen hohen Korr elation des Indikators FFE _ 01 mit dem Konstrukt des Erfolgsanteils wur de eine ergä nzende Analyse durchgeführt , um eine systemat ische Verzerrung zwischen den beiden Konstrukten auszuschließen. So erfolgte die Schätzun g eines Alte rna tivmodclls, in welchem der in Kapitel 5.6 beschri ebene Umsa tzanteil an St elle des Erfolgsante ils als abhängige Variable diente. Der Unte rschied zwischen beid en Variablen ist im Einfluss der persönli chen Wahrnehmung bei Beantwortung der Frage zu sehen. So verla ngt die Messung des Erfolgsante ils ein deutliches Ausmaß der Abst rakt ion durch den Befragten, welcher beispielsweise den Beitrag geschäft sbe reichsiibe rgr eifender Innovationen für die Erl an gun g neuen Know-Hows einschä tze n muss. Hingegen hand elt es sich bei dem Umsatz ante il UIn eine obj ekti v messbare Erfolgskennziffer, welche je nach Ausgestaltung des F&E-Controlling unmittelbar ab zuleit en oder vergleichsweise leicht ab zuschätzen ist.
218
Die Schät zun g des Alt ern ativmodells führt zu einern positi v signifikante n Pfadko effizient en von 0,35 und einer erkl ärten Varianz von 12% für die endogene Variable. Hinsichtlich des deutlich geringeren erklär te n Varian zanteils ist zu berücksichtigen , da ss der Umsat zanteil lediglich eine mon et är e Dim ension des Erfolgs abdeckt. Da sich somit für den Umsa tza nteil geschä fts bereichsübergre ifende r Innovationen ein signifikante r Pfadkoeffi zient in der erwarteten Wirkungsrichtung ergibt , wird Hypothese 3 beibehalten. Die abschließende Prüfung eines UIn die Kontrollvari abl en erweite rte n Mod ells zeigt keinerlei signifikante Wirkungen auf. Die Werte aller Kontrollvari ablen liegen nahe O. Somit können mögliche Einflüsse durch diese Elemente au sgeschlossen werd en . Die Int erpretation der Ergebnisse ist Gegenst and der folgend en Abschnit te . Zusa mmenfassend werde n, wie in Abbildung 5.9 visualisiert , alle dr ei Hypothesen dieser Arb eit für die vorliegende Sti chprobe best ätigt .
5.8.2 Einfluss des Einsatzes von Integrationsmechanismen Die Basishypothesen Hl und H2 beziehen sich auf den Zusammenhang zwischen der Ausgest altung von Inte gra tion smechanismen und Anreizsystem auf die Zusammenarbeit in 218
Vgl. Podsakoff/ Organ (1986), S. 533; Podsakoff/ Dalton (1987), S. 427.
152
Kapi tel 5 Qu anti tati ve Studie
,24" Einsatzvon Integrationsf-mechanismen
r-
Zusammenarbeit in den frühen Innovationsphasen
,73-
Erfolgsanteil geschä fts-
bereichsübergreifender Innovationen
R2= 38%
Ausrichtungdes Anreizsystems
R2= 54%
r-,44" p< ,05; u p< ,01; *** p< ,001
Abbildung 5.9; Erg ebni sse der Unters uchung Quell e: eigene Dar st ellun g den früh en Innovat ionsphasen. Der Pfadkoeffizient zwischen dem Konstrukt "Einsat z von Int egrationsme chani smen" und dem Konstrukt der Zusa mmena rbeit in den früh en Ph asen zeigt einen signifikante n Wirkungszusammenhang auf. Die Überprüfung der Effekt st ärk e weist auf einen schwachen Erkl ärungsbeitrag der Int egrationsmechanismen hin . Somit kann zwar eine signifikante Wirkungsbeziehun g nachgewiesen werden , jedoch ist lediglich ein bedin gt er Einfluss dieser Instrumente auf die tatsächlich e Zusa mmenarbeit in den früh en Innovat ionsphasen gegeben . Dies ist üb erraschend , wurd e doch vermute t , da ss für die früh en Inn ovationsphasen verknüpfend e Instrument e einen sta rken Einfluss auf die Fähi gkeit zur Übe rwindung der Geschäftsb ereichsgren zen haben . Eine mögliche Erklärung biet en Hansen und von Oetin ger, welche sich mit der Teilun g von Wissen im Ene rgieunternehmen BP befassen . So berichten die Autoren , da ss die Schaffung verschiede ner Gremien bei BP zunächst nicht in der gewünschte n Produktivität resultiert e. Zwar wur de Wissen gete ilt , do ch blieb der erhoffte Nutze n aus. In Folge dessen wur den die Gruppen ergebnisorient ierter gest alt et. So hatten einzelne Gremien beispielsweise die Aufgab e, geschä fts bereichsübergreifende Ziele abzuleite n oder üb er die Allokation von Ressour cen zu entscheide n . Dies führte let zt endli ch dazu , da ss Geschäft sbereichsleite r den \Vert von Koope rat ionen erkannte n und das Potenzial stärker als bisher ausschöpftc n.e!" Für den Unters uchungsra hmen dieser Arbeit wirft dies die Frage auf, ob ein Int eraktionseffekt zwischen der Ausrichtung des Anr eizsyst ems und dem Einsatz von Integrat ionsmechanismen existiert. Ein Vorhandensein würde beispielsweise bed euten , dass ein umfan greicher Einsa tz von Int egrat ionsm echani smen eine stä rkere Wirkung besit zt , wenn da s Anr eizsyst em deutlich auf geschäft sbereichsüb ergre ifend e Koop era tionen ausgerichtet ist. Um diese Frag e zu beantworten , wur de in einem Alte rn at ivmodell dieser zusätzliche Int eraktionseffekt zwischen Integrationsm echani smen und dem Anr eizsyste m geschätzt. Die Übe rprüfung zeigt für da s Modell, dass dieser nicht signifikant ist , womit ein ents prechende r Effekt für die gegeben e Sti chprobe auszuschließen ist . 2 19
Vgl. Han seu / von Oetin ger (2001), S. 109.
5.8 Überprüfung des Bezugsrahmens
153
Die formative Operationali sieru ng ermö glicht es ergän zend , anhand der Indikatorgewichte Aussagen darüber zu tr effen , wie wicht ig die einzelnen It ems für die Konstruktbild ung sind 220 Im Falle der Integrat ionsmechanismen lassen sich hiermit Rückschlüsse auf die Annahme, da ss die gewählten Integrationsmechanismen dur ch unt erschied liche Kompl exit ät , Informationsverarbeitungskapazit ät en und Kompl exität gekennzeichnet sind , ziehen. Betrachtet man nun die Gewichte der Items, so zeigt sich , da ss mit den Inst ru menten "ivIita rbeiterwechsel" und "Einsatz elekt ronischer Medien " gerade die Elemente zur Förderung der inform alen Or gani sation ein hoh es Gewicht aufweisen . Sie sind gemäß den konzeptionellen Überlegungen durch eine geringe Informat ionsverarbeit ungskapazit ät und ents prechend gerin ge Kosten charakterisiert . Das hier beschriebene Ergebnis deutet dar auf hin , dass diese Mechanismen einen deutlichen Einfluss auf die geschä fts bereichsüb ergr eifende Zusammenarbeit in den früh en Innovat ionsphasen besit zen . Dieser Befund ergä nzt dami t auf int eressante Weise die best ehend e Forschung zu inform alen Beziehungen. Zahlreiche Autoren hab en im Rahmen empirischer Studien aufgezeigt , dass soziale Netzwe rke von nicht zu unterschät zender Relevan z sind . 221 Zugleich wird jedoch deutlich , dass informale Kontakte maßg eblich durch die form ale Or gani sationsstruktur beeinflusst werden. 222 Die Ergebnisse dieser Arb eit bestäti gen zum einen die Relevan z informaler Kont akt e für einen syste mat ischen Aust ausch in den frühen Innovat ionsphasen . Zum anderen wird in Einklang mit bisheri gen Befunden aufgezeigt, 223 dass sich diese informalen Kont akte durch ents prechende Int egrationsmechanismen syste ma t isch förd ern lassen . Der st arke Einfluss von Mechanismen des ersten T yps lässt sich damit erk lären, dass gerade in den betracht et en großen multidivision alcn Unte rnehmen eine Koordination üb er zentra le Inst anzen nur sehr eingeschränkt möglich ist und der direkte Kontakt zwischen Individu en verschiedener Org ani sationseinh eiten eine hohe Bedeutung besit zt . Betracht et man dieses Ergebni s vor dem Hint ergrund der deskriptiven Befunde in Kapitel 5.6 , so wird spez iell für Mitarbeiterwechsel deutlich , da ss ein deutliches Potenzial in der verstärkte n Nutz ung dieses bisher am schwächsten eingeset zt en Instrumentes liegt .
5.8. 3 Einfluss der Ausri chtung des Anreiz syst ems Im Vergleich zum Einsat z von Integration smechanismen fällt der Pfadkoeffizient zwischen Anr eizsyst em und der Zusammena rbeit in den früh en Innovationsphasen deutlich höher aus. \ Vie zudem die Effekt st ärke zeigt , besit zt da s An reizsystem eine hoh e Erkl ärun gskraft . Elimini ert man da s Konstrukt der Int egrat ionsmechanismen , so erklärt die ,,Ausrichtung des Anr eizsyst ems" bereit s 30% der Varianz des Konstruktes "Zusammenar22 0 22 1 222 22 3
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Chin (1998a), S. 187. Tsai (2000) , S. 934; Han sen (2002) , S. 243. Kleinb aum et aI. (2008), S. 4l. Kapitel 3.2.
Kapitel 5 Quantitati ve Studie
154
beit in den frühen Innovat.ionsphasen". Die Befunde bestätigen somit die konzeptionellen Überlegun gen und bestätigen die Bedeutung des Anr eizsyst ems als zentra les Element der Organisationsgestaltung . Int erpretiert man auch hier die fonnativen Indikatoren inh altlich, so lässt sich erkennen , da ss der größt e Erkl ärungsb eitrag von dem Item ".Jahresziele der Geschäftsbereiche" ausgeht. Für die Relevan z der Ent lohnung verantwort licher Führungskräfte als Hebel zur Förderung organi sat ionseinh eit süb ergreifend er Koop erationen konnten bisherige Ergebnisse kein einheitliches Bild a ufzeigen.F" Diese Arbe it best äti gt die Bedeutung einer Verga be von Anr eizen an vera ntwortliche Führu ngskrä fte . Immaterielle Anre ize als zweites Item weisen einen ähnlich hohen Pfadkoeffizient en auf. Lag der Fokus bisheriger Arb eit en auf monetären Anr eizen , so best ätigt dieser Wert diese Form von Anreizen als nicht zu unt erschät zend es Instrument . 225 Des Weit eren wird die Aussage, dass Koop erationen üb er eine Wert schät zun g ind ividuellen Verha lte ns stimuliert werd en müssen , best ätigt . 226 Für das erste Item .B oni in Abhängigkeit des Gesamtunternehmenserfolges" zeigt sich hin gegen kein signifikante r Zusa mmenhang . Eine mögliche Erkl ärung für diesen Befund bietet Knoll. Im Rahmen der von ihm durchgefüh rten Fallstudie weisen Befra gt e daraufhin, dass eine variable Entlohnung in Abhä ngigkeit des Gesamtunt ern ehmenserfolgs nicht unmittelbar die Mot ivat ion zu geschä fts bereichsübergreifende n Koop erat ionen wecken würde, da der Gesamt unternehmenserfolg durch einzelne geschäfts bereichsübe rgreifende Vorhaben nicht oder in sehr geringem Maße bee influsst werd en könn e. 227 Zusammenfassend deuten die Befunde dar auf hin , dass geschäfts bereichsübergreifende Koop erat ionen wesentlich üb er eine geeignete Ausgestaltun g der .Jah resziele sowie unterst üt zend durch immaterielle Anr eize gefördert werde n können.
5 .8.4 Einfluss d er geschäftsbereichsüberg reifende n Zusammenarbei t in den frühen Innovationsphasen Gemäß Hypot hese H3 hat die Int ensit ät der Zusammenarbeit in den frühen Innovationsph asen einen posit iven Einfluss auf den Erfolgsa ntei l geschä fts bereichsübergreifender Innovat ionen . In diesem Mod ell weist da s Konstrukt mit einem Pfadkoeffizient en von 0,73 einen üb err agend en Einfluss auf den Erfolgsa nte il auf, dessen Varia nz zu 54% erklärt wird. Die Schätzun g des alternativen Modells, in welchem der Umsatzanteil als abh än gige Variable dient , bestät igt die Signifikanz der Wi rkung sbeziehung. Der gener elle Befund , dass die früh en Ph asen eine oftm als unt erschät zt e Wirkung auf den Erfolg von Inn ovationen 224 225 226
m
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
die Ausführu ngen in Kapitel 3.3. Cardina l (20(H) , S. 29f; Ellin gsenj .Tohannesson (2007), S.136. Dess et aI. (2008), S. 355. Kn oll (2008), S. 262.
5.8 Überprüfung des Bezugsrahmens
155
haben, wird somit in dieser Er hebung untermauert. Sicherlich gilt einschränkend bei der Ergcbni sint crprctation zu ber ücksichti gen , da ss eine beliebig starke Int ensität der Zusa mmenarbeit nicht zielführend ist , da dies beispielsweise in unnöt igen Bespre chung en und dem Austausch irrel evant er Informat ionen resultiert .V" Den größten Beitrag zur Erk lärun g des Konstruktes leist et der erste Indikator .F ormulierung gemeinsam er Produktstrategien und -roadmaps". Das Element , welches von Khurana und Rosenthai sowie Cooper als durchgehende Aktivit ät in den Innovat ionsphasen ang esehen wird , 229 spielt somit eine zent ra le Rollc. Die Bedeutung einer Strat egieformuli erung wurde für die Absti mmung von Geschäftsbereichen bereits mehrfach belegt . Sie ste llt die Leit planken dar und erhöht die Transparenz zwischen Gcsch äftsbcrcichcu .Y'? Knoll bemerkt im Rahmen einer durchgeführt en Fallst udie zu Synergien, dass verschiede nste Gcsprächspartner die Exist enz eines strategischen Konzeptes als wesentl ichen Treiber für die Nutz ung ent sp rechender Synergien schcn. 231 Der hohe Erklärungsbeit ra g des Indikators belegt diese Rollc für gesch äftsbereichsüb ergreifend e Innovationsvorhaben . Die Forrnulieruug von Produktstrat egien und -roadmaps bedingt , da ss sich Geschäft sbereiche ab stimmen , Ein zelaktivit äten offenlegen und Koop erationen syste ma t isch planen . Zudem wird gcmeinsa rnen Vorhab en durch die explizite Formulierung in Roadmaps eine klar e Rolle zur Erfüllung der Gesch äftsmission zuget eilt , womit die Moti vation zur erfolgreichen Umset zun g gesteigert wird. Den zweitg rößten Beitrag zur Erkl ärung des Konstruktes leist et der Indikator "Gemeinsame Ideengenerieru ng". Unternehmen, deren Geschäftsbereiche eng zusammenarbeiten, scheinen somit nicht nur auf bestehend e Ideen für gemeinsa me Vorhab en zu fokussieren , sondern fördern zudem syste matis ch die Entstehung neuer Ideen . Der Befund steht in Einklang mit Arbeiten , welche die Bedeutung int erdi sziplinärer Team s für die Ident ifikati on erfolgsversprechende r Ideen herausst cllen .P'' In diesem Kont ext ist überraschend , dass die Bewert ung und Auswahl gemeinsamer Ideen einen weitaus geringeren und nicht signifikanten Erklärungsbeit rag aufweist , wäre doch zu vermute n , dass dieser Schritt eng mit der Idecugcnerierung einhergeht. Den drittgrößtcn, jedoch nicht signifikante n Erkl ärungsb eitrag leist et das sechste ltem "Syst emat ische P roj ekt plan ung". Ausgehend von diesen Befundcn ste llt sich die Frage, inwiefern die Relevan z der Ak tivit ät en mit Befunden ande rer Arb eit en übereinstimmt. Int eressant ist in diesem Zusa mmenhang ein Vorgleich mit einer St udie Lang erak s, Hultinks und Robben. Die Autoren haben sich mit der Rolle einzelner Vorent wicklun gsaktivit ät en für den Neuprodukterfolg befasst . In ihr em Modell ergibt sich der stä rkste Zusa mmenha ng zwischen der Ideengencrierung und dem Neuprod uktc rfolg, gefolgt von st rategischen Pl anungsaktivit äten. Hingegen könn en auch Lang erak, Hultink 228 229
230 2 31 2 32
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Weinkauf et al. (2005) , S. 96. Khurana / Rosenthal (1998), S. 59. Vizjak (1994) , S. 33; M üller-St ewens / Knüll (2006), S. 37. Kn üll (2008), S. 232. Baker et aI. (1985), S. 40; Hub enst ein (1994), S. 656f.
Kapi tel 5 Qu anti tati ve Studie
156
und Robben für die Ideenbewertu ng und die Geschäft sanalyse keinen signifikante n Wirkun gszusammenhang ausmachen. 233
5.9 Zus ammenfassung der U ntersuc hungsergebnisse Zusammenfassend best ätigen die empirischen Befund e die th eoret isch hergeleiteten Wirkun gsb eziehun gen , womit sich die bisherigen Befund e au s dem stra teg ischen Man agemen t auf da s Innovat ionsmanagement übertragen lassen. So zeigen sie auf, da ss die Ausgestalt ung der aus der Diversifikationsforschung bekannten Hebel von Integration smechanismen und des Anr eizsyste ms einen Einfluss auf die Koop eration zwischen Geschäft sbereichen hab en . Geme insam erklären beide Variablen 38% der Gesamtvarian z des Konstruktes "Zusammenarbeit in den frühen Innovat ionsphasen". Der \Vert liegt zwar über dem geford ert en Minelestniveau von 30% und lässt sich zwischen einem mit telmäßi gen und subst anziellen Erkläru ngsbeit rag einordnen , jedo ch wird zugleich deutlich, da ss auß er dem Anr eizsystem und den Integrati onsmechanismen weiter e Faktoren Einfluss auf das Ausmaß der Koop eration in den früh en Innov ationsph asen hab en. Die Unte rschiede der Wirkung sb eziehung en zwischen Integrationsmechanismen und Anreizsyste m sind möglicherweise dar auf zur ückzuführen, dass die Ba rriere des Nicht-Wollens von weitaus stä rkerer Bedeutung ist als die Barri eren der Wissensisolation und des Abstirmnungsaufwandcs. Die Zusammenarbeit von Gesch äft sbereichen wiederu m hat einen sehr bed eutenden Einfluss auf den Erfolgsante il geschäfts bereichsübergreifender Koop erationen und kann als zent ra ler Erfolgsfaktor bezeichnet werde n .
233
Vg1. Lange rak et al. (2004a), S. 302.
Kapitel 6
Qualitative Studie Die Befunde der vora ngegangenen Erhebung zeigen auf, da ss Inte gration smechanismen und das Anr eizsystem einen Einfluss auf die Zusa mmena rbeit zwischen Geschäft sb ereichen in den früh en Inno vationsph asen besit zen und die Koop eration wiede ru m den Erfolgsanteil geschäfts bereichsübergreifende r Innovat ionen deutlich beeinflusst . Gegenstand dieses Kapitels ist die Vertiefung der Befund e in qu alitativer Form . Das Ziel ist hierb ei speziell die Bean twortung der zweite n Forschungsfra ge, welche sich auf die Wirkung der untersuchten Inst rument e auf verschiedene , noch zu identifizierende Barrieren bezieht . Beispielsweise deut en die sta tistischen Ergebnisse dar auf hin , dass Int egrationsmechanismen zur Förderung informaler Netzwe rke eine vergleichsweise große Bedeutung für den Austausch in den früh en Innovat ionsphasen besit zen . Hieraus ergibt sich die Frage , welche Barri eren sich mit diesen Int egrationsmechani smen üb erwinden lassen . Wi e in Kapitel 5 gilt es auch für die qualitative St udie, zunächst da s Forschun gsdesign der Unte rsuchung fest zulegen . Zur Erhebung der relevanten Dat en lassen sich mehrere gru ndlegende Forschun gsdesigns voneinander unt erscheiden . Zu diesen zählen das Labor- und Feldexp eriment , die Aktionsforschung sowie die Fallstudie. Labor- und Feldexp erim ent e bedin gen die Kontrolle einzelner Vari abl en, UIn Verän derungen in ande ren Vari ablen valide beurteilen zu können .! Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine reales Phänomen zu untersuch en . Einzelne Facetten , wie etwa das Ausm aß eines Einsatzes von Integra tion smechani smen , lassen sich durch den Forscher nicht beeinflussen . Ein Experiment , welches eine ent spre chend e Kontrolle von Variablen bedin gt , scheidet damit als Forschun gsdesign aus. Im Rahmen einer Aktionsforschun g wird unt ersucht, wie sich die Veränderung bestimmter Faktoren durch den Forscher auf das Unt ersuchun gsobj ekt auswirkt." Auch dies ist in der vorliegenden Arbeit nicht möglich . Die Fallstudie repräsentiert eine empirische Unt ersuchun g, in welcher ein Phänomen in seinem realen Kont ext Vgl. Kuoicek (1!J75), S. 58ff. Vgl. Ot t OSS Oll (2003), S. !J0f.
Kapitel 6 Qualitative Studie
158
auf Basis einer Methodik od er der Triangulation mehrerer Methodiken analysiert wird . 3 Sie eignet sich für die vorliegende Arb eit aus zwei wesent lichen Gr ünd en . Zum einen ste llt die Th ematik geschäfts bereichsübergreifende r Innovat ionen ein komplexe s Ph änomen dar. Es wirken beispielsweise Integrat ionsmechanismen auf unterschiedliche \Veise und in unt erschiedlichem Ausmaß auf die Entstehung ncuer Ideen. Die Fallst udie ist auf die Analyse ent spre chend komp lexer Sachver halte ausgericht et und ermöglicht eine methodisch fundi ert e Analyse der \ Virkungsbeziehungen . Der zweite Grund für die Verwend ung einer Fallstudie ist in ihr er Eignung für un terschiedlich e Ausricht ungen eines Forschungsvorha bens zu sehen. Ein e explorativ au sgericht et e Fallstudie ermö glicht beispielsweise die Identifikation von Einflu ssfaktoren für ein bestimmtes Phänomen und die Ab leitung von Hypot hesen sowie T hcoricbildung .! während sich cinc deskriptive Fallst udie zur Bcschrei bung von Sachverha lte n eignet. 5 In einer explanativen Fallst udie gilt es hing egen zu beantwort en , warum und wie Einflussfaktorcn wirken. 6 Zicl der in diesem Kapitel bcschrie benon Fallst udie ist es, die gewonnenen stat istischcn Befunde zu vert iefen und die Frag e zu beantworten, wie genau die Elemente des Bezugsrahmens aufeinander wirken . Mit der deskriptiven Fallst udie existiert damit ein fundi ertes und auf die Unte rsuchungscha ra ktc rist ika ausgerichte tes Forschungsdesig n.
Im Rahmen der Fallst udienkonzeption sind Entscheid ungen hin sichtli ch der zugrundeliegenden Forschungsfra gen und -hypot hesen, des relevant en Falls und Unte rsuchungsobjektes, des Erhebungszeitpunktes sowie der Erhebungsart zu treffen . 7 Die dieser Fallstu die zugrundeliegende Forschungsfrage lau tet , wie genau die Elcmcnte des Bezugsra hmens aufeinande r wirken. Hinsichtl ich des Falls ist zunäc hst die Bet rachtungseb ene ab zugr enzen. Hier bietet sich da s Unt ernehmen oder ein geschäft sbereichsüb ergre ifend es Vorhaben an. Um die Ergebnisse von qualit at iver und qu antitativer Studie vergleichen zu können, sollte die Betrachtungseben e beider St udien vergleichbar sein . Im Falle der vora ngegangenen Erhebung war dies die Gesam unternehmensebene . Der Nachte il einer ausschließlichen Fokussicrung auf das Gcsam tuntcrn ehm cn ist jedoch im hohen Aggrega t ionsniveau zu sehen. So wird beispielsweise der Einflu ss von Integration smechanismen auf die gemeinsamc Ideengencrierung in einem geschäfts bereichsü bergreifenden Vorhaben idealerweise unmittclbar durch Beteiligte einges chätzt. Diesem Nachtei l kann über die geeignete Wahl des Unters uchungsobjektes ent gegengewirkt werden . So wird bei der Fallstudienkonzeption, wie in Abbildung 6.1 dar gest ellt, zwischen Fä llen und Unt ersuchun gsobj ekt en unterschiede n . In dcr vorliegenden Arbeit stellt das Unte rne hmcn den rclcvan tcn Fall dar. Als Untersuchun gsobjekt werden zur Verm eidung des beschriebenen Nachteils einer zu hoh en Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Yin (2003), S. 13f. Eisenh ardt (1989), S. 534f. Bort zj' Dörin g (2006) , S. 51; Otl ey/ Berr y (1994), S. 47; Schalz / Ti edje (2002), S. 12. Yin (2003), S. 6. Yin (2003), S. 21; Flick (2004), S. 254.
1~9
Single-eas e Design
Multiple-ease Design
xooiext
- Fal lHolistisch (Ein Untersuchungsobjekt
Kontext
- Fall-
Kont ext
-Kg:n~,!! .....f .lI)1
..f.W-
.~
Eingebettet (Mehrere Untersuchungsobjekte
Konte:d
- Fa"ij-
'"r'bi; '"1.r."ua,""; Kontext
.~..f.i!'T1 -
U.q"L...
LUV
U = Untersuchungsobjekt
Abbildung G.I: Falls t udientypen Quelle: Darstellung in .-\UMJIlllUg an Yin (:lUlI:lj , S. -10.
.Aggreganon IHm un-hn-n- g,osdJiirtsl"'r"idlsühl-rgn'ifl-IH I,, Inuova tions vorhaln-n gewählt. \Yä h r,' IHI sOlJlit itu Ra lm u'u ,kr growah ligl'll Stlldi,' I'"U ß d ra gt" ll iruplizit wrlangt
Will'·
de. ciue a~rt-gi,-rh' Aussage zur Zusammeuarheit iu den frühen Innovationsph asen zu treffen. I'rltlüg lil"i lt , Ii,os,' Ar t der Fallstudie Pill" Cegenüln-rsrcllung der Wa h l"tlt'hltlullg auf Gpsamtllut,·l"tlt' lm u·us ,'I,..",· Ilud j "IU'r in ausgcwähln-u \ ·orhal",u. In ,k r l'ltlpirisdwu Forschung wird diese Art der Fallstudie auch ab eingebettete Fallstudie lx-zeichnet. G,-schäftsbereichsübergn-ifendc Innoraöons ror ha ben stellen die relevanten Lnterxnrhungsohj"kt" dar, wiilJn·tHI , Ia~ L nn-mehnn-n den Fall n ·pr iisl'ulil'rt. ß'OSOU'!<-IS zu Ilt'ild,t "ll ist
bei der Wahl dieses Ansatzes. dass der Transfer
1"t1tJ
Erkennmissen auf Ebene der CIl-
tersuchungsohjekte auf dil- Fallebene st ättfi tnlet und das G"Slltut bild weiterhin im Fokus Sl<·IJt.~ :\lai,uahult·U zur Al,sidlt'fllug \I','n!<-u iu Ka pitP] 6 .2 uiilH'r l",s,.lJril'l",u.
In Hinblick auf den Erhebungs zeitpunk t lassen sich Querschnittstudien von Längsschnittstudien unterscheiden. Erstere umfassen die Datenerhebung zu einem lx-stiunuteu Zeitpunkt , wiihn-ud zwpit., J'(' die Er hebung tiber r-iucn liiug" J"('u Zcitrnuru vorsehen." lh-i ,kr \"ort ipgl'n,k u Erl" 'hung ha lHk lt ..s sit-h um "im' qll<.'rSt·huitts.st llllip. Sn ralHl , li,· Da t" n\ 'gl. Yin (2lXJ3), S. ·t~>f. \';:]. K ulJ;, ~k ( 1 97~), S. 62f.
Kapitel 6 Qualitative Studie
160
sammlung inne rh alb eines Jahres st at t. Auch wenn Gespr äche mit mehre ren Bet eiligt en zu verschiede nen Zeit punkte n inn erh alb dieses Zeit ra ums geführt wurden, so ist davon auszugehen , dass die organi sationalen Veränderungen innerhalb eines J ahres minimal sind . Unter der Annahme, da ss Or gani sation en sich kontinuierlich weiterentwi ckeln , begann en die ersten Fallst udiengcsprächc im Ra hmen der Vorauswa hl kur z nach Abschluss der großzahligen St udie. Auf diese \Veise sollte vermi eden werden , da ss mögliche Veränderungen im Unterne hmen störende n Einflu ss auf den Vergleich beider Erg ebni sse besit zen . 10 Nachdem die relevan ten Forschungsfragc n, Untc rsuchungsobjc kt und der Erhebungszei tpunkt in diesem Abschni tt abgegren zt wurden, gilt es im nächst en Schrit t , Unt ernehmen auszuwählen.
6.1 Auswahl der Untersuchungsobjekte Durch die qu an t itati ve Erhcbung liegen Daten zu jenen Anspr echp ar tn crn vor, welche sich mit der T hematik bcschäfti gcn . Zudem ermöglichen die Befunde der qu antitativen Studie Aussa gen üb er die Ausp räg ung unt ersucht er Merkm ale bei einzelnen Unternehm en und das Vorh and ensein reprä sen tativer Fä llc. 11 Es licgt somit nah e, F älle aus dieser St ichprobc zu ziehen. Dieses Vorgehen, bei welchem die Stichprobe der zweite n Studie Teil einer vora ngegangenen Erh ebung ist , wird im Kontext der in Kapi tel 4 beschriebenen Tri angulation auch als verschrä nktes Sampling bezeichn et.I" Die Anforde ru ngen an dic Auswa hl des Falles aus der Stichprobe lassen sich aus den qu antitativen Befunde n a bleite n. Bedin gt durch die einde ut igen Ergebnisse biet et sich gru ndsä tz lich an, Unterne hmen mit geringem odc r hohem Erfolgsante il und ents prechende r Ausges ta lt ung von Anr eizsyst em und Inte grationsmechani smen zu wählen. Eng hiermi t ist die Entscheid ung verbunde n, ob ein einzelnes oder mohrero Unte n ichmen berü cksichtig t werden sollen. Die Stärke eines Vergleichs mehr erer Unt ernehmen liegt im Wesen tlichen in einer besseren Gcncralisicrb ark cit der Befund e, da mehr ere F älle miteina nder verglichen werde n.P Die zentra le Schwäche eines Vergleichs mehr erer Untcrnc hmen ist in den benötigt en Ressour cen zu sehe I!.
14
So wird in der Fallstudie an gestrebt , das
Ph änomen geschäfts bcreichsübcrgrcifcndcr Inno vationen möglichst vollständig zu erfassen
und die Wirkungszusammcnh ängc zwischen den Elemente n des Bezugsra hmens det aillier t zu untersuchen . Die Unte rsuchung mehr erer Unte rne hmen ist unt er Berü cksichti gun g der 10 11 12 13 14
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Flick (2008b) , S. 113. Sieber (1973), S. 1355f. Flick (2008a), S. 1Ol. :Vliles/ Hub erman (1994), S. 173; Yin (2003), S. 46f. Ab erneth y et aI. (1999), S. 6.
6.2 Datenerhebung über Befragung und Sekundärquellenanalyse
161
vorha ndenen Ressourcen nicht mit diesem Ti efgang möglich. 15 Die Ana lyse eines einzelnen Unt ernehmens bietet den Vortei l, dass sie eine holistische und tiefgehende Betracht ung ermöglicht . Dem ste ht das Ausbleiben eines Vergleichs mit andere n Unt ern ehm en und dami t eine geringere Obj ektivit ät gegeniiber. In der vorliegenden Ar beit wird dieser Schwäche durch die vorangegangene großzah lige Erhebung entgegengewirkt . Da sich zudem eindeuti ge Unterschiede zwischen Untern ehmen mit hohem und niedrigem Er folgsanteil auf Basis der quantitativen Untersuchung ab leite n lassen , wird ein einzelnes Unt ern ehm en als repräsentativer Fall für eine der beiden Gruppen un tersucht . Für die Wahl eines Unterneh mens mit moderatem bis hohem Er folgsante il als Einzelfall spr icht im Gegensatz zu einern Unternehme n mit nied rigem Erfolgsanteil, dass in ersterem eine größere Zahl zu untersuchend er geschä ftsb ereich süb ergr eifender Vorhaben existi eren und die Förderung sowie Umset zung te ndenzie ll systematischer erfolgt als in anderen Organisationen. Somit bildet ein Unte rne hmen mit hohem Erfolgsanteil den Fall dieser qualitativen St udie. Die Wahl des Unternehmen s erfolgte in zwei Schr itten. Im ersten Schr itt wur de Kontakt mit d rei Unte rne hmen aufgenommen, welche in verschie den en Branchen tätig sind , und Vorgespräche durchgeführt . Gegenstand dieser Vorgespräc he war eine Vorst ellung des Studieninha ltes und die Erla ngung eines Gro bü ber blicks zum Untern ehmen . Im zweiten Schritt erfolgte die Wahl eines dieser Untern ehmen. Kriterien für die Wahl des Unternehm ens waren neben einem mo deraten bis hohen Erfolgsante il die Rep räsentativität des Unternehmens, gemessen an den Untersuchungserge bnissen und den erla ngte n Einblicken in den vert iefenden Gesprächen, sowie eine weitgehende Bereitschaft zur Durchführung von Interviews.
6 .2 Datenerhebung über Befragung und Sekundärquellenanalyse Ausgehe nd von der Fest legung des Er heb ungszeitpunktes ist zu definieren , üb er welche \ Vege Daten erhoben werden. So beruhen Fallst udien auf dem Einsatz einer oder meh rerer Met hodiken . Für qu alitat ive Met hodikcn ist eine einheit liche Klassifikation nicht gegeben , jedoch lassen sich Befrag ung en , Beobacht ungen sowie non reaktive Verfa hren als wichtigste Verfahre n unt erscheiden .I" W ährend die vora ngega ngene Studie aussc hließlich auf einer großzahligen Erhebung beruh t , kann die Fallst udie etwa über Gespräche mit Ex perten oder Beobacht ungen umge set zt werden. Somit sind auch Fallst udien durch eine Form der in Kapitel 4 beschriebenen Triangul ation gekennzeichnet , welche die in jenem Ka pitel angeführten Vortei le der besseren Datenqua lität und einer höheren Validität der verwen15 16
Vgl. Yin (2003), S. 47. Vgl. Bortz ' Döring (2006), S. 307 für eine Gegenü berstellung van Klassifizierungsansätzen.
Kapitel 6 Qualitative Studie
162
deten Messinstrument e mit sich führt . In der vorliegenden Arbeit wur den die Daten üb er problemzentrier te Int erviews, die Begleitung von Workshop s sowie üb er zur Verfü gun g gestellte Dokument e erhoben . Als Int erviewform wur den semi-strukt ur ier te Interviews gewählt, bei welchen relevante Fragen üb er einen Int erviewleitfaden behandelt wur den. Dur ch die Wahl wur de dem Int erviewt en die M öglichkeit gegeben, ind ividu elle Aspekte außerha lb der abgegrenzte n Fragen zu vert iefen und seine Ansicht zu möglichen Einflussfaktoren in ausreichendem ;Vla ß zu berücksichti gen .!? Der Fokus der Gespr äche lag somit auf den Elementen des Bezugsrahmens, jedoch wurden auch weite re, durch den Befragten th ematisierte Einflussfaktoren aufgegriffen und auf deren Bedeutung hin untersucht . Es wur de n zwei Leitfaden für Gesamtunt ern ehmens- sowie Yorhab enseb ene verwendet , welche sich an den Inhalten der qu antit ativen Studie anlehnte n. So konzentriert en sich die Int erviews mit Ansprechpa rtnern auf Gesamtuntern ehm ensebene auf die Ausgest altung der Or gan isation und das Projektportfolio. Mit arbeiter geschäftsbereichsübergreifender Aktivit äten wur den auf Aspekte wie die Abst immung zwischen Geschä fts bereichen hin interviewt. Hinsichtli ch des Abl aufs wur den zu Beginn der Fallstudie zunächst Gesp räche mit Sta bsste Ilenmit arbeit ern geführt, um auf diesem \Vege die Gestaltung der relevanten Org ani sationselement e umreißen und geschä fts bereichsübergreifende Vorha ben ident ifizieren zu könn en .
6 .3 A uswe rt ungsmetho dik 6 .3 .1 Kat egorisi erung un d Kodierung der D at en Im vora ngega ngenen Abschnitt wurde die Fallstudie als eigenstä ndige Forschungss tra teg ie beschri eben , bei welcher eine oder mehr ere Mcthodiken zur Dat enerh ebung Verwendung finden . Bei der Ana lyse der gewonnenen Daten ist es zunächst not wendig, diese auf wiederkehr end e Muste r und häufig gena nnte Asp ekte hin zu kat egorisieren. Das Vorgehen bei Kate gorisierung und Kodie rung aller Daten ist Gegenst and dieses Kapitels. Im erste n Schr it t wur de n die erhobenen Dat en dar aufh in üb erprüft , ob sich die Elemente des Bezugsrahmens als Auswert ungskateg orien eignen oder ob andere Kategorien not wendig sind. Kategorien dienen im Allgemeinen einer Gruppierung ähnlicher Inhalte, U1n auf diesem Wege die gewonnen Dat en üb erschaubar er zu gestalte n. 18 Im zweite n Schrit t erfolgte die Entwicklung eines Leitfadens für die Kodierung der vorhandenen Daten. Auf Basis des Leit fadens wur den die Inh alt e der Int erviewprotokolle und weite ren Dokumente im dr itten Schritt den zuvor gebildete n Ka teg orien zugeord net. Anschließend 17
18
Vgl. Ab erneth y et aI. (1999), S. 5; Bry rna n (2008), S. 437. Vgl. St ra uss / Cerbin (1996), S. 47.
6.3 Auswertungsmethodik
163
können die Fälle vertieft int erpretiert werde n . 19 Als Grundlage für die Kodierung des Ein satzes von Integrationsmech ani smen dient die in Kapitel 3.2 verwendete Unt erscheidung na ch Mechanismen zur Förderung der inform alen Or gani sation, temporär en Gremien und Int egratoren . Sie sind in Ta belle 6.1 zusammenfassend dargest ellt . Indikator
Beispiel aus Interview
:Vlecha nismen zur Förderung der informalen Or gani sation Gremi en
"Um eine n An sprechpartn er zu finden , hauen wir einfach im Intranet nachgesehen ." ,,Die regelmäßig stat t findende Runde der Entw icklungsleite r bietet eine Möglichkeit zur ßespr echun g geschäfts be reichs übergreifend er Akti vität en ." "Unse re Aufgab e in dieser St ab sst elle ist es, die Akt ivit äte n zwischen Geschäftsbereichen abzustimmen .'
Dauerhaft e Or gani sationseinh eit en
Tabelle 6.1: Kodierung des Ein satzes von Int egrat ionsmechanismen Die Kodierung des Anre izsyste ms erfolgte analog zu den in Kapitel 5.7.2 abgeleiteten Indikatoren. Es wur den somit, wie in Ta belle 6.2 dar gest ellt , monetär e und nicht mon etäre Anr eize sowie die Berücksichtigun g geschäft sbereichsübergreifender Innovat ionen in Geschäftsbereichszielen abgedeckt . Indikator
Beispiel aus Interview
Vergüt ungssys te m
"Unser e Mitarbeiter erha lte n einen jäh rlich en ß onus in Abh än gigkeit des Geschäft sb ereichsergebni sses." ,,Eine Möglichkeit zur Förderu ng könnte ein Innovationsp reis für ges chäftsbe reichsiibe rgreifende Vorhab en sein." ,,Die .Tahresziele un serer Geschäftsb er eichsleiter haben natürlich einen wesentlichen Einfluss auf gemeinsame Kooperation en."
i\'icht ma te rielle .Jallr esziele .Tahresziele der Geschäfts be reiche
Ta belle 6.2: Kodi erung der Ausrichtung des Anreizsyst ems Ents prechend erfolgte au ch die Kodierung der geschäft sbereichsübergreifenden Zusammenarbeit in den frühen Inno vationsphasen anha nd der in Kapitel 5.7.3 abgeleitete n Indi katoren und damit auf Basis der vorherrschende n Inno vationspro zessmodelle. Indikatoren und beispielhafte Antworten sind in Tabelle 6.3 zusammengefasst. Im Gegen satz zu den vorangegangenen Elementen des Bezugsrahmens wurde der Erfolgsanteil geschäftsbereichsübergreifender Inno vat ionen im Rahmen der quantitativen Studie nicht form ativ operationalisiert . Die in Kapitel 5.7.4 entwickelten Indikatoren sind somit nicht auf einzelne Facetten des Konstruktes ausgerichtet . Zur Beantwortung der frage, wie sich die Zusammenarbeit in den früh en Innovationsphasen auf den Erfolg auswirkt , 19
Vgl. zu diesem Vorgehen Schmidt (2007), S. 4481f.
164
K apit el 6 Quali t a ti ve S tudie
Indika to r
Beispiel aus Int erview
Produkt st ra t egien und roadrn ap s
".A.bgest.immt e Roadmap s erleichtern di e Zusammenarb eit se hr stark, da geschä ftsbereichsübe rgreifend Transp arenz gesc ha ffen und sichergeste llt wird, d ass bestimmte P rodukte entwickelt werden ." "Gelegent lich set zen wir geschäfts bereichsübergreifende Workshops ein , um zu neuen Ideen zu ge langen." "Was fehlte, war eine krit ische Bewertung unserer Idee durch alle ßeteiligte n." ,,Die Mac hba rkelt konn t en wir relativ schnell üb erprüfen."
Gem ein sam e Ideen generierung
Gem ein sam e Ideenb ewertung Durchführung von Machb ar keit sstudien En t wicklung von P roduktkonzepten Pl anun g des Innovation spr oj akt es
.Es war relativ schwierig, einen P rüfstand zu erhalte n und das späte re Produkt für P robeläufe zusam menz usetzen :" ,,Die P la nung des Vorhab ens ist rela ti v komplex , da mehr ere Fertig ung sbereiche in Abh än gigkeit zueinan de r ste hen und das Au sbl eib en einer Lieferung eines ßereichs eine Verzögerung des gesam te n Proje ktes bedeu t en kann."
Tab elle 6.3: Kod ierung der Zusammenarbeit in den frühen Innovat ionsphasen
wur de n Mitarbeit er auf Gesam tuntern ehm enseb ene befragt . Deren Einschätz ung wur de den Erg ebni ssen aus den betrachteten Inno vationsvorhaben gegenübergestellt . Basierend auf der Konzeptualisierung des Konstruktes wur de der Erfolg geschä ftsbe reichsübergreifend er Inno vationen im Rahmen der Fallstudie anha nd des Beitrags, welchen diese zur Erreichung von Untern ehmenszielen leist en , kodiert . Die Kodi erung sowie eine beispielhaft e Aussage sind in Tabelle 6.4 darg estellt .
Indika t or
Beispi el aus Int erview
E rfolgsa nt eil geschäfts bereichsüber gre ifende r Inno vati on en (Gesa mt un t ern ehm enseb ene) Erfolgsb eitrag eines geschäfts bereichsüb ergreifend en Vorh ab ens (Vorha bensebeue)
"Geschäfts bereichs übergreifend e Prod ukte spielen eine wicht ige Roll e für un sere Technologieführerschaft ." ,,Der Ant eil geschäft sbereichs übergre ifender Vorha ben a n der G esamtzahl aller En twicklungsproj ekt e ist vergleichswe ise gering ." "Vor uns hat kein Konkurr ent ein vergleichbares Pro dukt angeb ote n . So hab en wir ein neues Marktsegm ent für das Unternehmen erschlossen." .Leide r wurde die En tscheidun g für ein gemeinsa mes Entwicklun gsproj ekt ex trem spät getroffen, wesha lb bereit s Konkurr ent en ein ver gleichbares P ro d ukt an bieten."
Ta belle 6.4: Kodi erung des Erfolgsanteils geschäft sbereichsübergreifender Inno vationen
6.3 Auswertungsmethodik
165
6.3.2 Gütekriterien zur Validierung der Befunde W ie auch in der quantitativen Erh ebun g ist es elementar, Reliabilität und Validität der Befunde sicherzustcllcn.e" Relia bilität ist wie im Falle einer großzahligen Erhebung gegeben , wenn eine wiederholte Er heb ung zu ähn lichen Ergebnissen führt und sich eine Fallst ud ie somit repro duzieren lässt. 2 1 Einschränkend bet ont Lamn ek, dass gera de qua litative Arb eiten oftmals durch eine einzigartige Sit uation charakt erisiert sind . Die Gen era Iisierb arkeit qu alitativer Ergebnisse ist somit nur bedingt möglich. 22 Zur Absicherung der Reliab ilit ät findet in dieser Ar beit ein Interviewleitfad en sowie ein Erge bnis ber icht , welcher mit Interviewten abgestimmt wird , Vcrwendung .F' So ist es beispielsweise mit Hilfe des Interviewleit fadens möglich, die Untersuchung in vergleichbarer Form zu wieder holen. Hierdurch werde n die Reproduzierbarkeit der Ergebni sse und dam it eine reliable Messung sichergestellt . Validität liegt , wie in Kapi tel 5.4.3 beschr iebe n , vor , wenn der relevante Untersuchungsgegenstand auc h tatsächlich erfasst und somit das Richtige gemessen wird . In der qualitative n Forschun g ist dan n von validen Erge bnisse n au szugehen, wenn sich ein konsistent es Bild aus der Gesamtheit aller geführten Interviews ergibt und beispielsweise subjekt iv geprägte oder falsche Aussage n ide nti fiziert werden. 2,1 Konstruktvalidität als eine Validitätsart lässt sich im Vorfeld der Er hebu ng durch eine adäquate Spez ifizieru ng der Variablen , währ end der Fallst udie d ur ch die Verwendu ng mehrerer Quellen sowie im Nachgang über eine Erg ebni süberprüfung dur ch Schlüsse linformanten sicherstellen . 25 Im vorliegen den Fall wur de n die Konstrukte bereits im Rah men der qua ntitativen St udie konzeptu alisiert . Für drei der vier Elemente sind zudem Facetten auf Basis dcr bcstchend en Th eorie abg egrenzt worden. Somit kann davon ausgegangen werden, dass die Konst ru kte ausreiche nd gena u spez ifiziert worde n sind. Die Verwendung meh rerer Datenquellen wirkt unterstü t zend und kann spezie ll als .'vlaß na hme zur Absicherung von Konvergenzvalidität als eine der beiden Form en von Konstrukt validit ät eingesetzt werde n.?" Füh ren Aussage n meh rerer Personen zu deckungsgleichen Erge bnissen oder zu einem konsistenten Gesamt bild , so ist von Konvergenzvalidität auszugeheu.F In der vorliegenden Arb eit werden zur Überprüfung der Konvergenzvalidit ät sowohl auf Unternehmens- als auch auf Vorha ben sebene jeweils mehr als zehn Personen befragt 2 8 Die Überprüfung der Ergebni sse durch Schlüsselinforma nte n 20 21
23
24 25 26
27 28
Vgl. zur Bed eutung von Reliabilität und Validität Kapitel 5.4.3. Vgl. Yin (2003), S. 38. Vgl. Lamnek (2005), S. 814. Der Int erviewleit fad en ist im Anha ng aufgeführt . Vgl. Bortz j' Döring (2006), S. 327. Vgl. im Folgend en Yin (2003), S. 35f. Vgl. Abern eth y et al. (1999), S. 16. In Kapitel 5.1 wur de im Kon text des Single Informant-D esigns auf die hiermi t verbundenen Ri siken eines syste mat ischen Messfehler s eingega ngen. Vgl. Yin (2003), S. 98f. Vgl. hierzu die im An hang aufgeführte Liste mit Interviewpartnern.
Kapitel 6 Qualitative Studie
166
als dritte NIaßna hme zur Sicher stellung der Konstruktvalidität zielt abschließend darauf a b, mögliche bisher nicht identifiziert e Facetten der Konstrukte aufzud ecken . Entspr echend wur den die Fallstudienergebni sse mit Beteiligten des zent ralen Innovationsmanagements diskutiert und beispielsweise hinterfragt , ob weiter e Elemente des Anr eizsyste ms von Relevan z für die Zusa mmena rbeit zwischen Geschäftsbereichen sind . Während sich die vora ngegangenen Validitä tsarten auf die Konstrukte der Unt ersuchung bezogen , spielt die Sicherst ellun g der in Kapitel 5.4.3 beschri ebenen int ern en und externen Validität eine wichti ge Rolle für die Bela stbarkeit von Aussagen zu Wirkungsbeziehungen zwischen den Konstrukten. Die Sicherst ellun g int ern er Validität ist speziell für Fallstudien relevant , in welchen Wirkungsbeziehun gen identifi ziert oder üb erprüft werden sollen . In der vorliegende n Arb eit wird die int ern e Validität maß geblich durch die vora ngegangene quantit ati ve Unt ersuchun g abgesichert. So ents ta mmt das Fallst udienuntcmchrncn der Gesamtstichprobe und ist auf Basis der angege benen Dat en als repr äsent at iv an zusehen . Für diese St ichprobe wur den eindeutige \Virkungsbeziehun gen zwischen den Elemente n nachgewiesen . Dennoch liegt es nicht zuletz t im Sinn e der in Kapitel angeführten 4 NIet hodentriangulation nah e, die Ergebnisse der Hypothesenprüfung in der Fallstudie zu vert iefen und die \Virkungsb eziehungen zu üb erprüfen . Im Folgend en werden dah er mehr ere Ansät ze skizziert, üb er welche sich die int ern e Validität einer qu alit ativen Unt ersuchun g üb erprüfen lässt . Zu diesen zählt zunäc hst die gru ndsä tz liche Prüfung vorhandener Hypothesen aus der Th eorie oder konkurrierender Hypothesen .?" Deuten die Befund e der Fallst udie beispi elsweise auf einen deu tlich en Wid erspruch hin sichtl ich der \Virkungsb eziehung zwischen Anre izsyst em und der geschä fts bereichsübergre ifenden Zusarnmena rbeit in den früh en Phasen hin , so ist die int erne Validität der Ergebni sse zu hinterfr agen . Eine weite re Maßn ahme zur Absicherung der intern en Validität bezieht sich auf die Überprüfung der postulierten :vIuster. In diesem Fall schlägt sich dies beispielsweise nieder in einer Hinterfragung der Bedeutung eines geschäft sbereichsüb ergreifenden Gremiums für die Zusa mmena rbeit zwischen involviert en Geschäft sb ereichen . Intera gieren Geschäftsb ereiche t atsächlich int ensiver durch das Vorhand ensein von Gremi en , so liegt da s vermute te Must er vor. Ana log zur Prüfung der gegebenen Hypothesen liegt es auch hier nahe, die vermute te n Muste r im Rahmen der qu alit ati ven Studie zu ver tiefen . Kritisch zu berü cksichtigen ist , da ss \Virkungsb eziehun gen zwischen Variablen in einer qualitati ven Studie anders als in der vora ngega ngenen qu antitat iven Studie nicht exakt gemessen werden können. Dies ist gerade dann der Fall, wenn der Einfluss mehrerer un abhän giger Variablen auf eine abh än gige Variable erfasst werden soll. 30 Folglich können die postuliert en Wirkungsb eziehun gen lediglich eingeschrä nkt üb erprüft werde n und sollte n kr iti sch hinterfragt werden . 29
30
Vgl. Yin (2003), S. 111f. Vgl. Birnberg et aI. (1990), S. 40.
6.3 Auswertungsmethodik
167
Ein weiterer Ansatz zur Absicherung der internen Validität bezieht sich auf die Entwicklun g von Erkl ärungsansät zcn . Konkret bedeutet dies in dieser Fallst udie, dass ein hohor Erfolg santeil geschäft sb ereichsübergreifender Innovat ionen durch eine syst emat ische Zusammena rbeit zwischen Geschäftsbereichen als Erk lärungsan satz überprüft wird, womit wiede rum ein Rü ckgriff auf die ber eit s th ematisiert en Hypothesen crfolgt. Let ztlich lassen sich zur Absicher ung der int ern en Validität logische Modell e verwendeu.i" welche dem in Kapitel 3 ent wickelten Bezugsrahmen ent sprechen. Folglich werden zur Sicherstellung der int ern en Validität die bereit s in der qu antitativen Unte rsuchung überprüften Hypothesen verwendet, Must er identifi ziert und die vorhandenen Erkl ärungsan sätze überprüft .
In Hinblick auf dio Ableitung von Schlü ssen über Wirkungsb czichun gcn ist neben der internen Validität auch die externe Validität von Relevan z, welche wie erlä utert dann gegeben ist , wenn sich die Fallst udie vera llgemeinern lässt . 32 Die Schwäche einer begrenztcn Gcn crali sicrbarkcit von Fallst udien wurde bereit s im Rahmen der Triangulation angeführt. Zur Absicherung der Gen era lisierb ark eit wird unter anderem die Betracht ung mehr erer Unte rsuchungsobjc ktc empfohlen. Dieser Anforderung wird in der vorliegenden Arb eit zum einen durch Vorgespr äche mit drei Unt ernehmen , zum ande ren durch die Analyse mehrerer Innovationsvorhaben Rechn ung get ragen. So erfolgen Interviews mit Projektl eitern od er -bctciligtcn verschiede ner Vorhab en , von welchen dr ei Gespräche in den folgend en Abschnitten beschrieben werde n. Die Int erpretat ion der Interviewinhalte erfolgt unter Berücksichtigung dieser Erg ebni sse sowie weiterer Gespräche auf Gesamtuntemehmcnscbcne.
6 .3 .3 Ü berprüfung zugrundeliegender W irkungsbezie hungen Um den Einfluss der Elemente des Bezugsrahmens zu erfasse n, wurde ein zweist ufiges Vorgehen gewählt . Int erviews in der ersten Phase zielten auf eine Ident ifikat ion eingeset zter Integrat ionsmechanismen , der Ausrichtung des Anr eizsystems, der Zusammenarbcit zwischen Gesch äftsb ereichen in den fr ühen Innovationsphasen und des Erfolgsantc ils geschäft sbereichsübergreifender Inno vationen ab . Mit Hilfe der Verantwortlichen auf Gesamt unte rne hmensebene wur den zudem geschäftsbereichsübergreifend e Vorhaben identifizicrt , um in der zweite n Ph ase C espräehe auf Vorhab ensebene durchzuf ühr en . Zudem erfolgte die Teilnahme an zwei Work shop s, bei welchen geschäftsbereichsübergreifend e Entwicklungsprojekte im Mittelpunkt standen. Die zweite Phase zielte auf die Hinterfragun g und vertiefende Erkläru ng der Wirkungsbeziehungen im Bezugsra hmen sowie eine Gegenüberstell ung der Interviewinhalte auf Gesamtunternehmens- und Vorhabensebene. Wie beschri eben wurde ein semi-st ru ktur icrtc Befragung gewä hlt, um den Einfluss wei31 32
Vgl. Yin (2003), S. 127f. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 5.4.3.
168
K apit el 6 Quali t a ti ve Studie
Maß na hmen in di eser Ar beit
Gü t ekrit erium
Relevan t e Maß nahme n
Reliabilität
Verwendung von Fallstudienproto-
Ver wendung
kollen und -datenbank
Int erviews.
Konstruktsp ezifizierung
Rü ckgriff auf Konzeptualisieru ngen und üperatio nali sierungen der qu an ti t ati ven Studie ßefrag ung von Mitarbeite rn auf
Konstrukt validi t ät
Verwendung mehrer er Qu ellen
VOll
P roto kollen für
Vorhaben s- und Gesamtunternehm enseb ene
Int ern e Validi t ät
Überpr üfung der Befunde durch Schlü sselinfonnan t en
Ergebnisd urchs prache mit St ab sstellenmitarbeitern
Hypo th esenüberp rüfung
Über pr üfung der in der quan titati ven St udie üb erprüft en Hypot hesen
:VIust erüberprüfung
Über pr üfung po stuliert er Wirkun gsb eziehu ngen zwischen betrachteten Elementen des Bezu gsrah me ns
Verwendung eines logisch en Mo-
dells Externe Valid ität
Ab sicherung der Über t rag bar keit von Erge bnissen
Ver wendung des in Kapitel 3 konzept ione ll ab geleit et en Bezugsrahrnen s Vergleich mehr erer Innovati onsvorha ben
Tabell e 6.5: Gütekriterien in qualitativen Fallst udien
te rer Elemente zu berücksicht igen und die Interviews nicht auf den Bezugsrahmen zu begrenzen . Für die Auswertung der kate gorisierten Daten stehen verschiedene An alysetechniken , wie etwa die Überprüfung von Mustern, die Ableit ung von Erklärungsa nsä tze n oder die Überprüfung logischer Kau salmodelle. zur Verfüguug. P'' Für da s hier gewählte deskript ive Fallstudiende sign eignet sich besond ers der Ansatz einer Mu st er überpr üfung. bei welchem die vermute te n Beziehungen zwischen den Bezugsrahmenelementen mit Hilfe der Befunde hinterfragt werde n .i'! So wur de beispielsweise üb erp rüft , in welcher Form de r Ein satz verschiede ner Inte grationsmechanismen einen Einflu ss auf die Zusammena rbeit zwischen Geschäft sb ereichen in den betracht et en geschä fts bereichsübergreifenden Inno vati onsvorhaben besit zt . Bei der Übe rprüfung von Beziehungen zwischen den Elemen ten ist zu berück sichti gen , dass weitere Elemente auf die abh än gigen Variablen wirken. Um diese möglichst früh zeitig au szuschließen , wur de n die Relevan z weite rer Einflussgrößen im Rahmen der explora t iven Vorgespr äche hint erfragt und Kontroll vari ablen in de r quant itativen Studie verwendc t.i'" Die Fallstudie bietet die Möglichkeit, diese zu hint erfr agen und 33
34 35
Vgl. Yin (2003) , S. 11Gff. Vgl. Yin (2003), S. 116. Vgl. Kapi t el 5.7.5.
6.4 Befunde der Vorgespr äche und Auswahl des Unternehmens
169
gegebenenfall s weitere Faktoren zu identifizieren .
6.4 B efunde der Vorgespräche und A uswahl des Unternehmens Im Nachgang der qu antitativen St ud ie wurden drei Unte rne hmen au sgewählt , welche geschä fts bc rcichs übe rgrcifcndcn Innova tionen eine mod erate bis hoh e Bede ut ung beimessen und sich hin sichtlich verschied ener Cha rakte rist ika unterscheiden . Ziel dieser Auswahl war es, zu ermitteln , ob sich diese Unternehmen signifikant hin sichtl ich der Elemente des Bezugsra hmcns unterscheiden . Wärc dies der Fall, so wü rde die beab sicht igt e Unte rsuchung eines ein zelnen Unte rne hmens in Frage gest ellt , da die Repräsentativit ät des Ein zelfalls nich t gewährleist et wär e. Als Krit erien zur Unte rscheid ung wurden zum einen die für diese Arbeit plau sib el erscheinenden Vari abl en verwende t. Hierzu zählt die Unt ern chmcnsgrö ßc und die Geschäft sbereichsorganisation, welche ber eit s in Kapitel 5.7.5 als Kontrollva riabl e Verwendung fanden . Zum ande ren wur den mit der Umfelddy na mik. der Leb enszyklu sph ase einer Bra nche und der F&E-Intcnsit ä t mehr ere Variablen gew ählt, welche in der Forschung weitgehendes Int eresse erfahren haben und als wesent liche Einflu ssgröß en auf die Art der Gcschäftst ätigkcit eines Unt crn ehmcns a ngese hen werde n.i" Übcr die Umfclddyn amik wird die Geschwindigkeit des technologischen und marktbezogenen Wandels beschr ieben , welchem da s Unte rn ehmen in seinen Geschäftsfeldern ausgeset zt ist.
37
Der
Leb en szyklu s einer Bra nche lässt sich in dic vier Phasen der Einführu ng, des Wach stums, der Sättigun g und des Ab schwun gs untcrteilcn .i" Auf die F&E-Intcnsit ät wurde bereits in Kapitel 2.1.2 einge gan gen . Sie ums chreibt da s Au smaß an Forschungs- und Ent wicklungs akt ivitä tc n. Unt erschied e und Gemeinsamk eitcn hin sichtlich der grundlegenden Unt ernehmenscharakteristik a , der str ate gischen Relevanz geschäfts ber eichsübe rgreifender Innovat ionen sowie der Bezu gsrahmenelement e zwischen den dr ei Unt ernehmen werden im Folgende n beschri eb en . Untcrnc hmcn A cntsta mmt der Größ cnkl assc von 10.000 bis 50.000 Mitarbcit cm , Untcrn chmcn B jener von 50.000 bis 100.000 Mit arbeitern und Untc rnc hmcn C jener von mehr als 100.000 Mitarbeit ern . Unt erne hmen A entwi ckelt sowohl t echnologieint ensive als auch weniger kompl exe Produkte und ist verbunden diversifiziert . Die Gcschäftsb crcichc sind somit in verwa nd te n Bra nche n t ätig. Die Umfelddyn amik in den Dim ension en Mark t und Technologie wird als moderat bis überdurchschnittlich eingeschät zt . W ährend sich der Großteil aller Bra nche n, in welchen das Untcrnc hmcn akt iv ist , in der Sättigun gspha36
37 38
Vg1. Khandwalla (1976); Calantone et a1. (20(H); Lumpkin j Dess (2001). Vg1. Calantone et a1. (2001), S. !Jl f. Vg1. Grant (2008), S. 265f.
170
Kapitel 6 Qualitative Studie
se befind et , werden einzelne Bran chen adressiert , welche sich in der Einführungs- oder Wachsturnsphase befind en . Auch Untern ehm en B ist verbunden diversifiziert , jedo ch ist das Unterne hmen in Branch en aktiv, welche durch geringere F&E -Aufwendungen und eine geringere Umfelddynamik gekenn zeichn et sind. \ Vie im Falle des Untern ehmens A befindet sich der Großteil aller Branch en in einer Sät tigun gsphase. Unte rne hmen C ist in zahlreichen Bran chen ak tiv , welche sowohl verwandt als auch nicht verwand t mit einander sind. Das Ausmaß von F&E-Aktivit äten und der Umfelddy namik varii ert deutli ch zwischen den Geschäft sb ereichen des Unte rne hmens. Gleiches gilt für die Lebenszyklu sph ase, in welcher sich die Bran chen des Unternehmens befinden . So ad ressiert beispielsweise einer der Geschäftsb ereiche Branchen, welche sich in der Sät tigung sph ase befinden, mit Produkten , die techn ologisch wenig kompl ex sind . Hingegen fällt die F&E -Inte nsität eines anderen Geschäft sb ereiche s sehr hoch aus. Die Umfelddyna mik wird gera de in der Technologiedimension als hoch eingeschät zt . Hinsichtl ich des Verhältnisses der Geschäft sbereichsprodukte und -dienstl eist ungen zeigt sich, dass diese im Falle der Unte rne hmen A und C sowohl komplementär als au ch konkurrierend sind. Die Geschäft sb ereiche des Unt ern ehm ens B sind hin gegen nach Akt ivitäten in der \ Vertschöpfungsket te organi siert und biet en dam it durchgehend kompl ement är e Produkte und Dienstl eistungen an. Die Bedeut ung geschäfts bereichsü bergreifende r Inno vatim ten ergibt sich für dieses Unte rne hmen gera de dar aus, dass üb er diese Gesam tlösun gen für Kunden angebot en werden könn en . J ene Teclmologien in Unternehmen A mit komplementär em Charakter bieten antei lig ein Po tenzial zur Int egration dieser. Aus diesem ergeben sich geschä fts bereichsübergre ifende Innovat ionen des Unt ernehmens..ÄJmliches gilt für Unterne hmen B. Die Relevan z geschä fts bereichsiibergreifender Innovationen ist in den Unt ern ehmensst rategien aller dr ei Unte rne hmen vera nkert . Dies belegt die in Kapi tel 2 konzep tionell a bgeleite te Notwendigkeit einer systemat ischen Identifika tion von Pot enzialen zur geschä ftsbereich siib ergreifend en Ressourc enkombination . Ein e Förde ru ng geschä fts ber eichsiibergreifender Inno vat ionen üb er Integration smechani smen ist in allen Unt ern ehm en gegeben. In Hinblick auf verwendete Int egration smechani smen zeigt sich im Einklang mit den deskript iven Befunden der großzahligen Erhebung deutlich , dass in allen dr ei Unternehmen Mita rbeite rwechsel zwischen Geschäft sbereichen das am schwächsten eingesetzte Instrumen t dar st ellt. Während Wechsel zwischen Geschäft sbereichen und Unte rne hmenszent rale syste ma tis ch st at tfinden, ste llen Geschäft sbereichswechsel Ausnahmeerscheinung en dar. Hingegen werde n in allen dr ei Unte rne hmen Ak tivit ät en üb er geschä fts bereichsübergreifend e Gremien und zent ra le St absst ellen für hmovat ionsman agement a bgestimmt. Über das Anr eizsyste m werden geschäft sbereichsiibergreifende Innovat ionen von allen Firmen geförde rt, wenn auch in beschr änktem Ausmaße. So deuten die Int erviews dar aufhin , dass
6.5 Das Unternehmen
171
die Ausrichtung der Entlohnung in allen drei Firmen st ark auf den jeweiligen Geschäftsbereich hin ausgerichte t ist . Erw ähnenswert ist , dass Unte rne hmen Bund C gemeinsame Kooperationen über ein zent rales Bud get fördern. Dies unt ermauert die Relevan z eines ungleich en Aufwand- und Nutze nverhä lt nisses zwischen Geschäftsbereichen als zent rales Hind erni s für gemeinsa me Koop erationcn. Die Int ensit ät der Zusa mmena rbeit ist in allen drei Unte rne hmen mode rat bis hoch , wesentl iche Unte rschiede werden nicht deutli ch. Im Vergleich der dr ei Unt ern ehm en zeigt sich, dass sich diese hin sichtlich der Ausprägun gen der einzelnen Bezugsrahmenelemente ähneln. So deuten die Gespräche darauf hin , dass die grundlegende Problematik in allen dr ei Firmen sehr ähnlich ist . Beispielsweise wird der Umst and , dass Mit arbeit er verschiede ner Geschäft sbereiche im Vorfeld von Akti vit äten zunächst relevante Ansprechpartner in and eren Bereichen identifizieren müssen , nich t maßgeblich durch die Unte rne hmensgröße determiniert . Sicherlich ist zu berücksicht igen, dass sich in größeren Unte rne hmen durch die breit ere Ressourc enb asis und die damit einhergehenden Kombinationsmöglichkeiten ein größere s Potenzial ergibt, und sich zugleich die Identifikati on neuer Möglichkeit en kompl exer gcstaltct . Auf Basis dieser Beobachtung wird Unt ernehmen A als relevanter Fall der vert iefende n Studie ausgewä hlt. Für Unt ern ehm en A spricht aus inh altlicher Sicht die Het erogenit ät der Produkte. So lässt sich sowohl für hochkomplexe als auch für weniger kompl exe Produkte die Zusammenarbe it zwischen Geschäft sbereichen untersuch en . Ein zweites Argum ent , welches pr agmatischer Nat ur ist , bezieht sich auf den Umsta nd, dass weit gehend e Freiheit bei der Dur chführung von Int erviews gewährt wurde. Dies beeinflusst die Qualität der Fallstudie ma ßgebli ch.
6.5 Das Unternehmen Die Grundzüge des Unte rne hmens wur den bereit s im vora ngega ngen Abschnit t beschri eben. Im Folgenden werden jenc Aspe kte vertieft , welche für den Fort gang dieser Fallst udie von Relevan z sind. So ist das as Unt ernehmen , dessen Geschicht e mehr als 100 J ahre zurückreicht , mit fünf Geschäft sbcreichen weltwei t in der verarbeite nde n Industrie täti g. Es ist im Zeitablauf sowohl organi sch als auch durch zahlreiche Unte rne hmensaufkäufe oder -zusammenschlü sse kontinuierlich gewachsen . Noch heut e handelt es sich bei einzelnen Bereichen um rechtli ch selbstä ndige Gesellschaft en , welche sowohl durch finan zielle als auch st rategische Vorgaben der Unternehmenszentrale gelenkt werden. 39 Vier wesent liche Geschäft sfelder lassen sich in diesem Kont ext voneina nde r abgrenzen. W ährend sich drei der vier Geschäft sfelder hin sichtlich der Umfeldd ynamik und der Le39
Vgl. zu den Kontrollmodi der Unternehmenszentrale die Ausführun gen in Kapitel 5.7.5.
Kapitel 6 Qualita tive Studie
iT2
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die Dynamik iu den Dimensionen Technologie und .\[arkt ist hoch. Di,' Zuordnung dil";l'r vier GI'sdtäftsfl'ldl'r zu G.'S{"ltiiftshl'l"('idH'u ist in Abbildung G.2 illustriert. Die Oaschä fts-
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Quelle: I'igl,ltt, Dar stellung Da- lnuens trnk turleruug 111'1' Gl's,:hiiftslwrl'idt" ist " im' obenfalls nach Objekten orient ierte. Diese werden im Folgenden als Produktbereiche lx-zeichnet. Im Bereich der Forschung und Entwicklung verfügt das Untemehruen iihl'r ciur- zentrale Vorauscutwicklung.
Entwicklungsubteilungen stnd vollständig dezentral den nach Tcchnolugien unterghed..rten GI'sl'ltäftslwr..ichen zugeordnet. Erwähnenswert ist in diesem Kontext I'ilt<, AbDil'
teiluug für umfangrvirhere Kundenprojekte. wek-ln- dem G,'sdtiiftslll'l"t'idl A angehört. Dil'SI'
entwickelt branchenspezifische Lösuugcu. ill welchen Terhnclogien <11'1" verschiede-
uvn G,'Sd lärts lwfl'id tl' integriert werden. Ordnet ruan di,' entstehenden Lös ung en iu der iu K apitel 2.1..1 r-utwiekelten Typologie ein. so eutsprecln-u sie
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Grobh'il einer Integra -
hestchonder Produkte. Dil' .\litlfll'rllPit <1('[ Lösungen liisst sirh als Xenproduktent-
wicklung rharakterisieren. Dur Grund für dil' Zuordnung di"SI'r Organisationseinheit zu Gl'Sdl iiftsl>l'H'idt .-\ ist darin zu sehen. , Ia.ss für einen Groktt-il aller Kundenprojek te in der \"l'r!\aug,·" lwil allsSl·hlil'blkh K nm l'olll'lllt'n
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G,.,;,: !Jiiftsl" ·H'id,s ' ·l'rw' ·lllkt wunk-n.
Der Vertrieh ist analog dezentral nach Technologion organisiert. Für die Aussrhöpfuug von Synergieeffekten sind I'inzphl<' Funktionsbereiche wie Einkauf oder Controlling zusätzlidl
6.5 Das Unternehmen
173
als Abt eilungen in der Unternehm enszentrale organi siert.
6 .5 .1 R el evanz gemeinsamer Innovationen zw ischen Geschäftsbere ichen Wie in Kapitel 6.4 beschrieben , bietet das Unt erne hmen Produkte an , welche auf konkurrierenden und kompl ementären Techuologien innerhalb eines Technologiefeldes ba sieren . Es sieht sich sowohl als Lieferan t von Einzelkomponente n als auch als Anbi et er von Systemlösun gen an . Diese Systemlösun gen setz en sich sowohl aus Komponenten eines einzelnen Geschäft sbereiches als auch aus Komponent en mehrerer Geschäftsbereiche zusammen. Die Nutz ung des Potenzials, Syste mlösungen anzubiete n , wurd e in den 90er Jahren als ein wesentliches Unte rne hmensziel ab geleit et und spiegelt sich im Unte rne hmensleit bild wider. Auf die Frage nach Ursach en geben Befragte zwei wesentliche Gründe an , welche die theoretisch abgeleite te Klassifizierung geschä fts bereichsübergreifende r Innovat ionen aus Kapitel 2.1.4 empirisch stü tz t. Zum einen ist dies der zunehmende Wunsch des Kunden , Syst emlösungen an St elle einzelner Komponent en zu erhalten. Ein e Führu ngskraft des Unt ernehmens beschreibt die bisherige Situation, aus welcher sich dieser Bedarf ergibt , wie folgt : "Zahlreiche Ku nd en fmg en Lösung en an, welche aus Produkt en m ehrerer Geschiiftsbereich e best ehen . B ish er haben die Gescluij tsbereiclie un seres Unt ernehm ens diese Produkte einzeln ausgeliefert , womit die A ufgabe zu r In tegration aller Ko mpon ent en beim Kunden liegt. Wenn wir als ein Untern ehm en auf treten m öcht en, dass alles aus eine r Hand anbietet, m uss si ch das ärui ern. "40
Zum and eren führ en die sich herau skri st allisierend en Kompl ement arität en zu dem in Kap itel 2.1.4 beschri ebenen Po tenzial, neue Produkte auf Basis einer Komponentenkombination her vorzubr ingen , welche sich signifikant von best ehend en Lösu ngen unterscheiden . Sie ste llen mehr als eine Ab stimmung mehr erer Komponent en dar, sonde rn gehen mit einer neuen , bisher nicht geha bten Funktionalität einher. Beispielsweise liefert da s Unternehm en innerhalb eines Geschäft sfeldes verschiedene Produkt e an Kunden , welche diese Produkte in einem Gesamtsyst em int egrieren . Vor einigen J ahren ents ta nd jedoch die Idee für eine neue Lösu ng bestehend aus Komponenten der beteiligt en Geschäftsbereiche, durch welche sich erhebliche Vorteil e gegenüber best ehenden Lösung en der Unte rne hmenskunden erla ngen ließen . Gegenüb er diesen Lösun gen weist die Inno vation eine Funkt iona lität auf, welche bisherige Produkte nicht besaßen . Zusammenfassend zeigt sich , dass sowohl die Anforderung des Kund en zum Ang ebot von aufeinander abgestimmten Produkten als 40
Interview mit ß ereichsleiter , 05.11.2008.
Kapi tel 6 Qu alitati ve Studie
174
auch das te chnologische Pot enzial zur Ent wicklung völlig neuer Produkte zent rale Treiber für die Hervorbringung geschäftsbereichsübergreifender Inn ovati onen darstellen.
6.5.2 Ausgewählte geschäftsbereichsübergreifende Innovationsvor haben Wie in Kapi tel 6 angeführt, empfiehlt es sich für eine fund iert e Darst ellung der Wirkung sb eziehungen innerhalb des Bezugsrahm ens, die Befunde auf Unt ernehmensebene durch Untersuchung einzelner Inn ovationsvorh ab en zu stiitzen. Wie beschri eben , existieren im Unternehmen sowohl Inno vat ionen mit Serienchar akt er , welche eine Int egration best ehend er Komponent en darstellen , als auch Vorhab en , bei welchen es sich um Neuproduktentwicklungen hand elt . Neben diesen sind auch Einzelprojekte von Relevan z für das Unt erne hmen, in welchen beispielsweise eine Gesamt lösung aus den verschiedenen Produkten des Unt ernehm ens einmalig für eine spezifische Kund enanwendung im Bergbau proj ektier t wird . Diese Einzelprojekt e werden, wie in Kapitel 2.1.4 erlä utert, in dieser Arb eit ausgeblendet . Gespr äche mit Vera ntwortlichen belegten das Argument für die Ausgrenzung dieser: So erläutert e ein Mit arb eit er , dass zum einen der Aufwand in der Vielzahl der Fälle nah ezu ausschließlich bei der in Kap itel 6.5 beschriebenen Abt eilun g für Kundenprojekt e läge. Eine Zusa mmenarbeit mit anderen Geschäftsbereichen findet in diesen Fällen somit nicht st at t. Zum ande ren ist in der Mehrhe it aller Vorhab en ein Einzelgeschäft gegeben, womit auch der Absti mmungsa ufwand zwischen bet eiligten Geschäfts bereichen minimi ert wird. Das Bild , welches sich im Unt ernehm en für Projekt e mit Seriencha rakte r ergibt , ist hingegen nah ezu spiegelbildlich. So zählen zu diesen Vorhab en auch Projekt e mit vergleichsweise geringem Umsa tzvolumen und ents prechend geringerer Bedeutung, womit die Unterst ütz ung durch Unternehmens- oder Geschäft sbereichsleitung nicht immer gegeb en ist . Betracht et man da s Gesamtportfolio geschäfts bereichsübergreifender Inno vation svorh aben, so zeigt sich, dass Serienprodukte im Vergleich zu Einzelproje kten noch einen kleineren Teil der geschäft sbereichsübergreifenden Akt ivitäten darstellen , jedoch an Zahl und Bedeutung zunehmen. Speziell in den wichti gst en Zielbranchen des Unt ernehmens wird das Angebot von Systemlösun gen anst elle einzelner Komponenten verfolgt, UInsich gegenüb er Konkurrent en differenzieren und somit Wet tb ewerb svort eile erlangen zu könn en . Für die Umsetzun g dieser Vorhab en entschied sich die Unt ern ehmensleit un g im Jahre 2006 für die Einführu ng sogena nnter Leit-Geschäftsbereiche. Zum Erhebungszeit punkt existierten vier Leit -Geschäft sb ereiche für jene vier Bra nchen, in welchen das Angebot von Komp onent en mehrerer Geschäft sbereiche am au sgeprägtesten war. Neben Akt ivitäte n, welche üb er die Leit-Geschäftsbereiche koordin ier t wurden, konn ten in der Erhebungsphase sechs
6.5 Das Unternehmen
175
weit ere laufende Projekte identifi ziert werden . Aus diesen wurd en drei repräsentative Pro jekt e au sgewählt , welche die Bandbreit e des Projektportfolios widerspiegeln. Bei Vorhaben A und B handelt es sich um abge schlossene Projekte, welche sich im \ Vesentli chen durch die Entwicklun gstiefe unt erscheiden . Innovat ionsvorha ben C befand sich zum Erhebun gszeitpunkt noch in den früh en Inno vationsphasen. Die Ents te hung der Ideen für diese P rojekt e sowie deren Umsetz ung wird im Folgend en näher beschrieben , um anhand dieser die \ Virkungsbeziehungen zwischen den Bezugsrahmenelement en näher umschreiben zu könn en . Inno vation svorh aben A ste llt eine Neuprod ukte ntwicklung gemäß der in Kapitel 2.1.4 a bgeleite te n T ypol ogie dar. Das Produkt bietet einen deutlich erweite rte n Kundennutzen gegenüber bestehend en Lösu ngen, da es durch die Int egrat ion von Teclmologien zweier Geschäft sbereiche erhebliche Energieeinspa ru ngen ermöglicht. Dur ch eine Optimierung der bisher exist ierende n Lösun gen wäre dies in vergleichbar er Form nur schwer machbar. Mit dem P rod ukt werden Kunden in Geschäftsfeld 3 adressiert. Neuproduktentwicklung Innovationsvorhaben A und C @
Entwicklungstiefe
Innovationsvorhaben B
@
Integration bestehe nder Produ kte Einzelauftrag
Seriengesch äft
Geschäftstyp
Abbildung 6.3: Klassifizierung der betracht et en Inno vationsvorh ab en Quell e: eigene Dar st ellung Bei Inno vationsvorhaben B handelt es sich UIn die Int egration best ehender Komponenten . Die zent rale Neueru ng besteht in der geschäfts bereichsübergreifende n Entwicklung von Schnittstellen und technolo gischen Abstimmung von Komponenten , um hierdurch einen int egriert en Baukast en anbiete n zu könn en . Während bis zur Hervorbringung der Innovation die Integrati on einzelne Komponenten lediglich über Projektierer des Unt ern ehmen s erfolgen konnte, so ermögli chte die Schaffung des Baukast ensystems, da ss Kunden Ein zelkomponent en bestell en und diese selbstä ndig int egrieren konnten. Die Inn ovation
176
Kapi tel 6 Qu alitati ve Studie
adressiert Kunden im Geschäft sfeld 1.
W ährend Inno vation svorh aben A und B in et ablierten Geschäftsfeldern angesiedelt sind , handelt es sich bei Vorhaben C um eine Akt ivität im neuen Geschäft sfeld 4. Wi e Innovationsvorh ab en A ist die ents tehende Lösun g als eine Integration von Wissen und Teclmologien mehr erer Geschäft sbereiche zur Hervorbringung eines neuen Produktes für dieses Geschäft sfeld zu vers tehen. Die dr ei Inno vationsvorh ab en sind zusa mmenfassend in Abb ildung 6.3 dar gest ellt und werden im Folgende n näh er beschri eben . Innovationsvorhaben A Auch wenn Inno vationsvorh ab en A erst ab 2009 akt iv durch das Unterne hmen vermarkte t wur de, so geht die Idee ber eit s auf die 90er Jahre zur ück. Die Inno vation basiert auf einer Kombination zweier Produkte verschied ener Geschäft sbereiche des Unt ern ehm ens. Im Vergleich zu Konkurrenzprodukten unt erscheidet sie sich maßgeblich durch einen geringeren Energieverbrauch bei der Nutz ung. In den 90er Jahren wurd e eine erst e Machbarkelt sstudie zur Umset zbarkeit durchgefüh rt , welche dem Produk t lediglich einen begrenzt en Nutzen einrä umte. Die Idee wur de somit zunächst nich t weite rverfolgt, erweckt e jedoch spezie ll auf Seite des Vertriebs erhöhtes Int eresse. Im J ahr 2000 wur de n erste Kunde nproje kte , in welchen Vert rie bsmit arbeiter inte ressierte n Kunden die Lösun g anboten und den Vertrieb der not wend igen Komponent en au s den Geschä fts bereichen orga nisierte n, ini tiiert . Die Int egration der Komponent en erfolgte durch die KundCII. Eine offizielle Aufna hme von Aktivitä te n zur Entwicklung einer inte grierten Gesamtlösun g wur de, bedin gt durch die negati ve Entsc heidung im J ahre 1996 und das Fehlen aussage krä ftige r Marktza hlen. auch weiterhin nich t in Erwäg ung gezogen. Ents prechend wur de das tec hnologische Po te nzial nicht fundi er t bewert et , wesha lb Vorurteile hin sichtlich der technologischen Machba rkelt nicht endg ültig au sgeräumt und Kritiker üb erzeugt werd en konnten . Da sich t rotz des Interesses mehr erer Kunden keiner der Geschäft sbereiche dieser Lösung angenommen hat te, mussten Kunden die benöt igten Komponenten aus den jeweiligen Geschäft sbe reichen weite rhin isoliert ord ern . Die Int egration dieser Komponent en erfolgte durch die Kunden , womit das Kern wissen für die Abst immung nicht alleine im Unt ern ehm en lag. Mit zunehmender Zahl an Kundenprojekt en und der dami t nachgewiesenen prin zipiellen Machbarkelt initiierten die unt ern ehmensint ernen Befür worter den Aufb au eines Prototypen im Rahmen einer st udent ischen Abschlussarbeit. Die benö tigten Komponenten wurde n üb er Mita rbeiter anderer Geschä fts bereiche, welche diese Lösun g für interessan t hielten und sie unte rstützten , für den Zeit raum der Arbeit geliehen . Die Abschlu ssarbeit zeigte das Pot enzial des Produktes gegenüber best ehend en Lösun gen a uf. Die Zahl und Qu alit ät der Argumente führt e im J ahre 2006 dazu , dass das Produkt offiziell in einem Geschäft sbereich aufgenommen und ein Inno vationsprojekt initiiert wur de. Somit war der vera ntwortliche Bereich für die Produktion des P rod uktes definiert . Die Wei-
177
6.5 Das Unterne hmen
terent wicklun g wur de von Beteili gten der Abteilung für Kundenprojekte voranget rieben, welche bei der Durchführung der ers te n Machb ark eit sstudie in den gOer J ahren bet eiligt waren und die Id ee bis zur offiziellen Einführu ng in 2006 vorant rieben . Die Aktivit ät en sind in Abbildung 6.4 dargest ellt. Marktanalyse
Produktkonzepttest Markt- und TechnologieIdee bewertung
00
1---- - - - - - - - 1990
Vertrieb gewinnt erste Kunden für die Umsetz ung der Idee
Planung des Innovationsprojektes
o
o
-+---+--+---+---+--+---+---+ I • 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Abbildung 6.4: Zeitliche Abfolge der Akt ivitäte n zu Inno vationsvorh ab en A Quell e: eigene Dar st ellung Den Erfolg des Vorhabens stufen die Bete iligte n bedin gt durch die sehr lan ge Dau er der früh en Innovationsphase als mod erat ein . Ein e der wesentlichen Ursach en sehen Bet eiligte in der beschri eben en fehlend en eindeutigen Veran twortung für das Produkt . Keiner der Geschä fts bereiche war zunächst bereit , die Entwicklung und Verm arktung des Produktes zu übernehmen . Erst mit deutlicher Verzögerung erklärten sich alle für die Umset zung not wendigen Partner bereit . Dies hatte zur Folge, dass \Vet t bewerber ein vergleichbares Produkt als Pionier verma rkte n konnten . Das Vorhab en wurde folglich nicht syste ma tisch voranget rieben, eind eutige Entscheidungen zur \Veiter verfolgung des Vorhabens wurd en nicht getroffen. I nnova t ionsvorhaben B Die Id ee für da s Vorhaben ents tand im .Ia hre 2001. Auslöser war die Beobachtung, dass Kunden einzelne Komponent en verschiede ner Geschäft sbereiche mitein and er kombini eren, dies jedoch durch da s Fehlen sta nda rdisierte r Schnittst ellen oftmals mit erheblichem Aufwand verbunden war. Konkurrent en , spez iell kleinere Unte rnehm en , hatten in der Vergangenh eit bewiesen , dass das Ang ebot von Baukastenlösungen aus verschiedenen Komponenten auf reges Int eresse stie ß. Speziell Gespr äche mit Kunden des Geschäft sbereichs C zeigte n einen deutlichen Bedarf an ent spre chenden Baukastensystemen auf, durch welche es den Kunden möglich war , techni sche Lösun gen für eine gegebene Anwend ung an Stell e einzelner Komponenten zu ordern . Die Durchsprache der eigenen Anforde ru ngen und die hier auf aufbauende Projektierung durch Vert riebsmitarbe iter war somit nicht mehr not wendig. Ein geschä fts bereichsinte rn es Projek t zur Entwicklung eines
178
Kapi tel 6 Qu alitati ve Studie
Baukasten syst ems wurde wenig späte r initiiert und im J ahr e 2004 abgeschlossen. So wurd e zunächst innerhalb des Geschäftsbereiches C für ber eichsint ern e Produkte , welche bei zahlreichen Kunden in Kombination mit einander Verwendung fanden , ein Gesamt ba ukasten ab geleit et . Dies erleicht ert e den Vertrieb verschiedener Produkte des Geschäfts bereiches. Nebe n dem geringeren Aufwand für den Kunden lag ein weite rer Vort eil in der Entlast ung von Vertriebs- und Entwicklungsmitarbeitern, da das Vorgehen zur Int egrat ion verschiedener P rodukte nun sta nda rdisiert worden war. Zahlreiche Kunden konnten einzelne Produkte nun ohne Einbindung Externe r integrieren , sofern diese aus dem Geschäftsb ereich stammten. Produkten aus anderen Geschäfts bereichen, welche es ebenfalls zu integrieren galt, fehlt en sta nda rdisier te Schnittstellen. Das P roduktma nagement erkannte, da ss die Einführung ents prechender Schnittst ellen ein zusätz liches Pot enzial zur Erla ngung von Wettbewerbsvort eilen besaß. So diskutiert e der Vera ntwortliche des P roduktma nage ments die Idee mit Beteiligten der Schnitt st ellenent wicklun g. Diese nahmen Kont akt mit Anspre chp artnern des Geschäft sbereiches D auf. Mit diesem ergab sich aus Sicht des Produktm an agers das größte Potenzial. Wie sich zeigte, verfügte n einzelne Produkte des Geschäftsb ereiches D bereit s üb er standa rdisierte Schnit tst ellen , da auch dieser Geschäft sbereich eine ähnliche Ent wicklung der Kund ennachfra ge wahrnahm. Ents prechend wurde die Idee auch bei Betei ligten des Geschäft sbereichs D gru nds ätzlich begrüßt . Beidc Geschäft sbereiche st rebte n jedoch die Durch set zun g der eigenen Lösun g an, da die Verwendung der jeweils anderen Alt ern ative mit erheblichem internen Entwicklungsaufwand verbunden war. Die Konkurrenz dieser alternativen Systeme führ te zu einem Konflikt zwischen den Geschäft sb ereichen und verhinderte die zeit nahe Einigung auf eine gemeinsame Lösun g. Im Jahre 2004 fordert e ein gemeinsamer Großkunde beider Geschäft sbereiche eine standa rdisierte Syst eml ösun g. da er andernfalls auf vergleichbar e Lösungen des Wettbewerbs zur ückgreifen würde. Die Forderung führt e zur Wiederaufnahme der Gespr äche zwischen Geschäft sber eich C und D. Beding t durch die zunehmende Akzeptanz der Alternative aus Geschäft sb ereich C sowie die technologische Überlegenheit ents chieden sich let zt endlich beide Geschäftsb ereiche im J ah re 2005 für diese Lösun g. Es zeigte sich, da ss Geschäft sbereich D den größt en Nutze n aus der Inno vation zog, was dazu führt e, dass dieser spä ter die Produktverant wortung üb ern ahm . Im Laufe des J ahr es 2005 wurde das Produkt um eine Schnittst elle zu Produkten des Geschäft sb ereiches B erweite rt. Der zeitliche Ablauf aller relevanten Aktivit äten in den früh en Innovationsph asen ist in Abbildung 6.5 illustri ert. Der Markterfolg des Vorhab ens schlägt sich zum einen in der Akzeptanz des Großkunden nieder, welcher die Syst emlösun g üb ern ahm und sie somit gegenüber Alt ern ativen der Konkurrenz vorzog. Zum anderen ist das Produkt seit Markte inf ührung auf da s Interesse zahlreicher weit erer Kund en gesto ßen, was au ch dazu führt , dass es unt er Leit ung
6.5 Das Unternehmen
179
Idee
Erste geschäftsbereichsübergreifende Gespräche
Kundenanfrage
Entscheidung für geschäftsbereichsübergreifende Lösung
<> 2001
2002
2003
2004
2005
2006
Abbildung 6.5: Zeitli che Abfolge der Aktivitäten zu Innovat ionsvorhaben B Quell e: eigene Dar st ellun g des Geschäft sbereiches D kontinuierlich weite rentwickelt wird . Interessant ist in diesem Kont ext , da ss Befra gt e den Innov ationsgr ad der Lösung als gering wahrnahmen, da ledigl ich best ehend e P rodu kte aufeinander abge st immt und st andardisierte Schnittst ellen geschaffen wurden. Aus Abn ehm ersicht ents ta nd jedo ch eine Innov ation mit radikalem Cha rakte r, da Kunden nunmehr mit geringem Aufwand eine Gesamtlösun g au swähl en und diese selbständig in Betrieb nehmen konnten . Es war nicht mehr not wendi g, Mitarbeit ern des Anbi et ers die eigenen Wünsche zu diskutieren und eine ents prechende Lösun g projektieren zu lasseI!. Obwohl da s Prod ukt somit erfolgreich vermarktet werden konnte, kritisierten Befra gte jedoch die man gelnde Abstimmung zwischen Bereichen und da s Scheitern der ersten Gespr äche. Aus ihr er Sicht hätte das Unte rne hmen zahlreiche weitere Kunden gewinnen könn en , wäre die gemeinsame Baukastenlösung bereit s früher eingeführt worden . Innova t ionsvorhaben C Das erste Prod ukt für diese Bran che wurde ber eit s in den 80er J ahren angebote n , zu welcher Zeit sie vergleichsweise klein und durch unsichere Zukunftsau ssicht en charakte risiert war. Erst in den letzten zehn J ahren hat das Wachstum innerhalb des Gesch äft sfeldes deutlich zugenommen. Mitte des Jahres 2007 weckte die Anfrage eines Großkonzern s, welcher zugleich als bedeut end er Akt eur inn erh alb der Branch e gilt, die Aufm erksamk eit der Unt ernelnnensleitung. Die Anfrage wur de von der Unternehm ensleit ung an das zentrale Innovat ionsmanagement weite rgeleite t , welches mit der Betreuung einer Angebotserst ellun g beauftragt wur de. Zur Beantwortung der Kundenanfrage wur den zunäc hst relevante Akt eur e in den dr ei bet eiligt en Geschäft sb ereichen durch Stabsste llenmitarbeiter identifi ziert , um mit ihnen im erste n Schrit t grundsätzliche technische Kon zept e zur Lösun g des Kundenproblems zu generieren . F ür die Bete iligte n zeigte sich, dass bereit s vor der Kundenanfr age Aktivitäten in diesem Feld existierte n, jedoch agierte n die Geschäft sb ereich e weit gehend isoliert voneina nder. Diese wur den im Nachgan g des ers te n Treffens vertieft . Die Bewertung aller Kon zepte im Rahmen einer zweite n
180
Kapitel 6 Qualitative Studie
Absprache Anfang 2007 diente zugleich als Grundlage für die Angebotse rste llung. Bereits hier zeigte sich, dass ein technolo gischer Fit zwischen Kundenanforderungen und Produkten nicht vollkommen gegeben war und Entwicklungsaktivit ät en not wendig sein würden, um Lösun gen am Markt plat zieren zu können . Die Diskussion des Ang ebotes mit dem Kunden bestät igte dies. Da im Rahmen der Angebotse rstellung da s Potenzial der Bra nche deutlich wurde und die Entwicklung ma rkt gerecht er Produkte nicht unwah rscheinlich erschien , ent schied das Unte rne hmen , die Aktivit ät en in diesem Feld zu vert iefen. Ziel war es, Aspekt e im Ma rkt- und Technologiebereich umfassend er zu betracht en , da bei der Ang ebotserstellung ein Teilsegment des Geschäftsfeldes im Fokus st and . Um eine Entsc heidung üb er die Verfolgun g weite rer Entw icklungsa kt ivitä te n t reffen zu können , koordiniert e die Stabsstelle für Inno vationsmanagement zunächst eine St udie zur Abschät zun g der technolo gischen Machba rkelt. Mode riert durch Mita rbeite r der St ab sste lle bewert et en Mitarbeit er der dr ei Geschäft sbereiche unterschiedliche Konzepte. Als Ergebni s zeigte sich zunächst , da ss sich lediglich für zwei der drei Teilsegmente wet t bewerbsfähige P rod ukte entw ickeln lassen. Hingegen wären P rodukte für das and ere Teilsegmen t zu teuer. Zudem wur de deu tlich , dass neben einer geschä fts bereichsübergreifenden Lösung auch zwei geschä fts bereichsinterne Konzepte in Fra ge kam en . Für eine dieser Lösungen müsst en jedoch Produkt boreiche des Geschäft sbereichs A mit einand er koop erieren . Die P roblema ti k einer Koopera tion beschr eibt ein Vera ntwort licher wie folgt :
.D er and ere Produktbereich bietet derzeit keine K omponent e an, welche die Anford erunqen [iir diesen Markt erf üllt. Für ein weti bewer·bsfühiges Produkt benötigen wir diese Kompo nente un d damit fä ngt das Problem an. Denn wenn unr die Verant wortlichen zur Entwicklung dieser K ompon ent e beauftragen, passiert nichts, da sie genügend eigene Aufträge haben. Und dam it kön nen wir nichts anbieten. "41 Die Aussage zeigt klar auf, dass sich die Problemat ik geschäfts bereichsübergreifender Koope rationen auch auf Koop erationen zwischen Produktbereichen üb ertragen lässt . Gleichsa m belegt sie die in Kapitel 2 beschri ebene Ba rriere einer ungleichen Vert eilun g von Aufwand und Nutze n , welche im Scheite rn gemeinsamer Vorhaben resultieren kann . Um das Markt pote nzial deutlicher umreißen zu könn en , wur de die zent ra le St ab sst elle für Unt ern ehm ensstrategie beauftragt , den Markt ausführlicher zu ana lysieren und mögliche Geschäftsmod elle abzuleite n. Für die Aufga be wur de ein Projektteam aus Mit arbeitern der Geschäft sb ereiche, der zent ra len Unterne hmensplanung sowie des zent ralen In novationsmanagements definiert . Diese begann en Ende 2008 alle berei ts existierenden Aktivitäten und Daten zu st ru kt ur ieren. Im Rahmen dieser St udie zeigte sich die eind eutige 41
ßesprechungsa ussage eines Mit arb eit ers der Abteilun g für branchenspezifische Kundenp roj ekte, 09.05.2008.
6.6 Überprüfung des Bezugsrahmens
181
Überleg en heit der produktbereichsübergreifend en Lösun g. Da sich da s Vorhaben zum End e der Fallstudie noch in der früh en Inno vationsph ase befindet , kann eine ab schließende Beurteilun g des Erfolges nicht st at tfinden. In Hinblick auf die bereit s durchgeführten Aktivit ät en in diesem Abschnit t des Innovationspro zesses konnten au s Sicht der Bet eiligt en im Laufe der Aktivitäten erste Verantwortlichkeit en geklärt und ein tr anspar ent es Bild zu vorhande nen Aktivit äten geschaffen werden. Zudem führt e das koord iniert e Auftret en des Unte rne hmens zu einer positi ven Wahrnehmung durch den Kunden . Der beschr iebene zeitli che Ab lauf ist zusammenfassend in Abbildung 6.6 dar gestellt. Kundenanfrage Ideengenerierung zwischen Akteure n der beteiligten Geschäftsbe reiche Geme insame Ideenbewertung Abschluss der technologischen Machbarke itsstudie
2007
2008
Abschl uss der Marktpoten zialstudie
2009
Abbildung 6.6: Zeitliche Abfolge der Akt ivitä te n zu Innov ationsvorh ab en C Quell e: eigene Dar st ellun g
6 .6 Ü ber p r üfu ng d es B ezugsrahmens 6.6. 1 E in fluss d es E insatzes von Integrationsmechanismen 6 .6. 1. 1 D e sk ri p tive Befu n d e Inn ova tio n svo rha b en A Die Idee für das Vorha ben entstand auf der Kundenseit e und wur de an Verantwortl iche im Unt ernehmen her an getragen , womit ein erster Kont akt gegeben war. Für die Identi fikat ion weite rer Anspre chpartner erfolgte n Kont aktaufn ahmen auf Abteilun gsleit erebene zwischen Geschäft sbereichen . Oftmals kenn en sich diese durch Führungskr äft everanst altungen . Im vorliegend en Fall unterst üt zten zudem die Int ranetauftrit te der Abteilung en die Suche nach Ansprechpartnern . Als Barri eren für die Entstehun g von Inn ovation svorh aben A wird das Ausbleiben einer gemeinsa men Entscheid ung
Kapit el 6 Qualitative Studie
182
zwischen beteiligten Geschäftsbereic hen und die fehlende eindeutige Veran twort un g für das Vorhaben ang esehen . So habe sich zunächst kein Geschäftsbereich eindeut ig für das P rodu kt ausgesproc hen . Dies führte dazu, dass Geschäftsbereich A Ressour cen in die Weiterverfolgung des P roj ekt es investierte, währe nd Geschäftsbere ich C keinerlei Aktivitäten betrieb. Aus Sicht des Pro jektleit ers ist dies nicht zulet zt durch die Ressourcenverschw endu ng als fat al anzusehen. Er bet onte, dass eine systemat ische Abstimmu ng im Vorfeld gemeinsam er Vorhaben iiber den Austausch in definiert en Gremien von zentraler Bedeutung wären . So sah er einen möglichen Lösungsansatz in der gemeinsamen Beschlussfassung auf En twicklun gsleiterebene in einem bereits existierenden Gre mium.
Innovationsvorhab en B Für die Ideenfin dung und Umset zung des zweite n Vorhabens spielten Int egrationsmechanismen eine begrenzte Rolle. Die Idee für das P rod ukt ent stand durch ähn liche Ang ebote anderer Unt ern ehmen. Bedingt d urch den Umstand , dass einige der Produkte au s den Geschäftsbereichen C und D komplementären Charakter besaßen und dah er gemein sam von Kun den bezogen wur den , existierten bereits Kontak te zwischen beiden Bereich en, jedoch überwiegend auf höh eren Hierarchieeben en . Dcr Verantwo rtliche des Produktmanagcments beschreib t dies wie folgt: "W ir' haben die Init iative ergr'iffe n und m it eine m K onstrukieur qesproch en: welcher' für die Entwicklung von Schnittstellen veran twortli ch war'. Dieser hat die I dee mit eine m Kollegen im and eren Geschiifts bereicli diskuti ert. Zuvor gab es bereits K on takte auf Fiihrunqskriifteeben e, jedoch nur' rud im entiir. B esproche n wurd e hi er lediglich die gen erelle Möglichk eit zum Angebot eine r integri ert en Lösu ng. "42
So wur den im Vorfeld des Vorha ben s Gespräche zu einer gemeinsamen Lösung sowohl auf Geschäftsbereichsleiterebcn e als auch, wie beschri eben, zwischen den für die Schnittste llenentw icklung verantwort lichen Mitarbeitern geführt. Eine systematische Abst immung, etwa iiber gemeinsa me Gremiensit zungen , fand nicht statt.
Innovationsvorhaben C Die Stabsstellen im beschriebenen Fall hat t en nicht ausschließlich die Aufgab e zur Schaffung eines Austauschs und damit zur Integration, sondern erhielten darüber hinau s einen Auftrag zur Koordination dcr Aktivit ät en. Interviews und Meet ings zeigten das Aus maß der \ Vissensisolierun g deu tl ich auf. So unterschieden sich untcr an derem Wissenstand , Kontakt e zu Externen als auch Markteinsch ät zung en zwischen Bet eiligt en deu tl ich voneinander . Beispielsweise standen Mitarbeiter unt erschiedlicher Geschäftsbereiche in Kontakt mit den gleichen externen Ansprec hpartnern, obwohl sie über gegenseitige Aktivitäten nur wenig wusst en . Die Untcrstü tz ung dur ch die Stabsst ellen förderte die Abstimmung zwischen Verantwortlichen und den Fortsc hrit t der 42
Interview mit Produktmanager. 07.11.2008.
6.6 Überprüfung des Bezugsrahmens
183
Vorha ben. Dur ch die Definiti on eines Kern team s, welches die Bewert ung des relevante n Gesch äftsfelds zur Aufgabe hatte, wur den Wissensträger unterschiedlicher Geschäftsbereiche zusamme ngeführt . Nebe n der Nut zung von W issen aus verschiede nen Technologieund Marktperspe ktive n wur de hierd ur ch erre icht , dass Mitarbeiter unt erschiedlicher Geschäftsbereiche über den gleichen Wissenstand verfügten, üb er Aktivitäten in ander en Bereichen informiert ware n und zudem auch über das Kernteam hinaus Ansprechpartner inn erh alb der Geschäftsbere iche kann ten .
6.6 .1.2 Int erpret ation der Wirkungsb ezi ehungen Ein Verg leich der drei Vorha ben bestät igt zunächst den positiven Einfluss von Integrat ionsmecha nismen auf den Austausch zwischen Geschäftsbere ichen. So verzögerte sich die Umset zung der Vorhaben A und B, welche durch einen sehr geringen Einsatz entsprechender Instru mente charakterisiert waren, erheblich. Wie die Gespräche zeigten , existierten zahlreiche Abstimmungsdefizite. Hingegen wur den Aktivitäten in Vorha ben C systematisch üb er zentrale Stabsst ellen a bgesti mmt . Hierdurch kon nten relevan te Akt eur e identifi ziert , redun dante Aktivitäten vermie den und ein gemeinsames Vorgehen abge leitet werden . Im Folgend en stellt sich auf diesem Befund aufba uend die Frage , wie gena u unterschiedliche Integrationsmechanismen wirken . Zu Int egrati onsmechanismen des ersten T yps, welche auf die Förderung sozialer Kontakte ab zielen, biet en die zu den einzelnen Vorhaben durchgefüh rten Gespräche verschiedene Hinweise. In Hinblick auf elektronische Medien als ein relevantes In st rument des ersten Typs zeigen sich verschiedene Hinweise auf deren positive W irkun g. Beispielsweise wird die Möglichkeit , Ansprec hpartner über die jeweiligen neu eingerichtete n Experte nseiten zu finde n , von allen Int erviewpart nern begrüßt . Bei den betrachteten Aktivitäten lag der Schwerp unkt der Nutzung auf der Ablage von Dokumenten und dem informa len Austausch mit Bekannten . Mitarbeit erwechsel als ein weiteres Instru ment zur För der ung informaler Net zwerke finden überwiegend zwischen der Unternehmenszentrale und einzelnen Geschäftsber eichen stat t. Interessant ist in diesem Kontext , dass Stabsstellenmitarbeit er im Rahm en ihrer Arb eit sehr akt iv auf bestehend e Net zwerke mit Kollegen ihres bisherigen Geschäft sbereic hes zur ückgreifen. Als zent raler Vorte il ste llt sich für sie neben Hintergru ndwissen ein enges Vertrauensverhä ltnis mit ehema ligen Kollegen herau s, womit Koop erationen maßgeblich erleichte rt werden. Dadurch, dass ein Wechsel zwischen Geschä fts bere ichen nah ezu ausb leibt , kann nicht einde ut ig über prüft werden , ob diese Wirkung auc h für Geschä ftsb ereichswechsel gegeben ist . Wä hr end in den Innovationsvorhaben nicht zum Ausdruck kam, dass geschäft sbereichsü bergreifende Kontakte d ur ch verga ngene Seminar besuche entstanden waren , so wur de deutl ich auf die Relevanz der j ährl ich stat tfinde nden Tagung zu T hem en in der F& E hingewiesen . Sie sei hin sicht lich
Kapitel 6 Qualitative Studie
184
ihr er Bedeutung für geschäftsber eichsiibergreifend e Aktivitäten nicht zu unt erschät zen, da innerhalb zweier Tage ein sehr guter Überblick zu Entwicklungst hemen und Ansprechpartnern innerhalb der Geschäftsbereich e geschaffen werde . Im ersten Vorh ab en zeigt sich, dass eine Entscheidung üb er den St art einer Ideenb ewert ung oder einer ivlachba rkeits priifung durch die Abstimmung auf Abt eilun gs- oder gar Bereichsleiterebene erfolgt. Für eine neue Idee bedeut et dies impli zit , dass sie bereit s konsequent durchdacht sein muss, da die Gefahr andernfalls zu groß sein wird , dass ein Abt eilun gsleiter die Kont akt aufnahme berei ts im Vorhinein ablehnt. Das Dilemma beste ht nun dar in, dass die st ru kt urierte Bewertung einer Idee oftm als ausschließlich durch den Aust ausch zwischen bet eiligten Mitarb eit ern der Geschäft sbereiche möglich ist, da diese iiber isoliertes Wissen zu unterschiedlichen Teilaspekten der Idee verfügen, welches es zu int egrieren gilt. Über den Einsa tz von Integrationsmechanismen des ersten Ty ps werden soziale Kontakt e zwischen Mita rbeitern geschaffen. Diese Mita rbeiter kenn en sich und können auf inform alem \Vege in Aust au sch tre ten , womit der Gefahr einer vorzeiti gen Ablehnung durch Abtei lungs- oder Bereichsleiter vorgebeugt wird . Beispielsweise nahm in Inno vationsvorh ab en B der für die Schnittst ellenent wicklun g vera ntwortliche Mita rbeiter Kontakt mit dem Kollegen eines and eren Bereiches auf , um die prin zipielle Machb arkelt zu diskutieren. Die Relevan z geschäft sbereichsiibe rgreifend er Grem ien als zweitem Typ von Integrationsmechanismen spiegelt sich speziell im ersten beschri ebenen Inn ovationsvorh ab en wider. So wird hier da s Fehlen einer klar en Abstimmung zwischen allen Beteiligten zu Beginn des Projekt es krit isier t und zugleich angeregt, dass ein bereit s existierender Lenkun gsau sschuss aus Entwicklungsleitern der Geschäft sb ereiche ein geeignetes Gremium für zukiinfti ge Ent scheidungen darstellen wü rde. Die grundsätzliche Relevan z wird von verschiedenen Beteiligt en beton t: "Fest steh t, dass m an beule Geschäf tsbereiche an einen Tisch kriegen muss, um gemeinsame Proj ekt e durchführen zu kön nen. Dafür briiuclite man ein fes tes Gremium zur B ewert ung von fgeschäftsbereichsübergr'eifend en/ Ideen. Nu r so können diese Id een schne ll bis zur Proj ektreife ootunqe lrie beti werden. "43
Auf diese Anregung hin durchgeführte Gespräche mit den Organi satoren des Gremiums belegten die Relevan z des Ausschusses für die Entscheidungsfindung zu geschäfts bereichsüb ergreifend en T hemen in der Forschung und Entwicklung. Zusammenfassend zeigt sich somit speziell für Gremien auf Fiihru ngsebene eine klar e Relevan z. Der unmittelbar e Austausch zwischen Geschäftsb ereichen , welcher üb er Gremien- oder Teamsitzungen erreicht wird, wirkt sich deutlich auf die Effizienz aller Abstimmungsak tivität en in den früh en 43
Interview mit P roj ektLeteiligt em, 23.10.2008.
6.6 Überprüfung des Bezugsrahmens
185
Innovat ionsphasen aus. Mitarbeiter verschiede ner Geschäft sb ereiche werden zusammengeführt, um Entscheid ungen hin sichtli ch der Machbark elt eines Vorhab ens oder eines Projektstarts zu diskutieren. Die Sit zun gsprotokolle des Entwicklun gsleitergremiums belegen , welche Rolle diese Gruppen bei einer effizienten Beh andlung von F&E-Themen mit geschäfts bereichsübergreifender Relevan z spielen. So werden gru ndlegende Entscheid ungen üb er die \Veite rverfolgung von F&E -Aktivit ät en oder üb er die Zuordnung von Ressourc en für Machbarkeltsstudien zeit nah zwischen bet eiligt en Geschäft sbereichen get roffen. Die signifikante Wirkungsbeziehun g zwischen Int egrationsmechani smen des zweite n Ty ps und der Zusammenarbeit in den frühen Innovat ionsphasen ist also dadurch cha ra kte risiert, dass in den frühen Phasen zahlreiche Informat ionen und ein Konsens zwischen Beteili gten benö tigt werden. Für St absst ellen als Int egrationsmechani smen des dritten Ty ps zeigte sich, dass diese dr ei wesent liche Funktionen im geschä fts bereichsübergreifenden Aust ausch erfüllen. So helfen sie, Aktivit ät en mit geschä fts bereichsübergreifender Relevanz zu identifi zieren . Des Weit eren vermitteln sie inn erhalb dieser T hemenfelder relevante Kontak te zwischen Geschä fts bereichen und st imulieren auf diesem Wege den Austa usch. Zudem wirken sie unmit t elbar koordinierend in gemeinsamen Aktivit ät en . So führt en Geschäft sbe reiche im beschri ebenen Inno vationsvorh ab en C zunächst weitgehend autonome Akt ivitä te n in dem gleichen T hemenfeld durch. Ein Aust au sch zwischen Bete iligte n tr at nur in sta rk begrenzte m Ausma ß auf. Die Abst immung zwischen Betei ligt en über die Stabsstellen bewirk te neben einer gemeinsa men Sicht auf das Marktpot enzial und die technologischen Anforderun gen , dass Schnittst ellen zwischen allen Akte uren kla r hera usgestell t werde n konnten . Int eressant ist in diesem Kont ext , da ss die Schaffung des Kernteam s zur Ent st ehun g von Kont akten üb er diese Gruppe hin au s geführt hatte. So ste llte n Tea mmitg lieder etwa Kont akte zu Experten für Technologi e- oder Mark t aspekte inn erhalb der Geschäft sbereiche her. Hierd ur ch wiederum wur de ein effizient erer Einsatz von Ressourcen ermögli cht , da redundante T ätigkeit en schneller iden t ifiziert oder ga r im Vorfeld vermieden werde n konnten . Es wird deutlich, dass die dr ei Ty pen von Int egrationsmechan ismen unt erschiedlich stark auf die Zusammenarbeit in verschiede nen Akt ivit äten des Fuzzy Front End s wirken. Die Fallst udiengesprä che belegen eind eu tig, dass Wissen innerhalb der Geschäft sbereiche isoliert wird. Auch die sich ergebende Abstimmungsproblematik wur de t hematisiert. So wiesen Befra gt e etwa darauf hin , dass eine kontinuierl iche Abstimmung zwischen allen Beteiligt em mit erheblichem personellen Aufwand einergehe. Die dr ei Ty pe n von Int egration smechani smen wirken in unterschiedli cher Weise auf diese dr ei Barr ieren . So ste llen Mechani smen zur Förde ru ng der informalen Org ani sation ein wertv olles Inst ru ment dar , um Kommunikat ionsschnittstellen zwischen Geschäft sb ereichen zu scha ffen und somit das
186
Kapitel 6 Qualitative St udie
Konzeptionell abgeleitete Barriere (Kap itel 2)
Wissensisolation
Abstimmungsproblematik
In der Fallstudie
Wissensisolation
HoherAufwand einer Abstimmung zwischen Geschäftsbereichen
identifizi erte Barriere
innerhalb der Geschäftsbe reiche
Wlrkungsbeziehung
-----Integrations.. mechanismus
Typ 1: Mechanismen zur Förderung informaler Netzwerke
Typ 2: Gremien
Typ 2: Permanente Organisationseinheiten
Form der Wirkung
• Erweiterung der
• Reduzierung des Aufwandes fOr die Entscheidungs findung • Erweiterung der Mitarbeiterwissens auf F&E-Aktivitäten in
• Identifikat ion relevanter Abst immungsfelder
Mitarbeüerwissens auf F&E-Aktivitäten in anderenBereichen • Reduzierung des Aufwandes fOr Ideenfindung und -bewertung
anderen Bereichen
_
.. Vermittlung zwischen Beteiligten .. Schaffung sozialer Netzwerkezwischen Bereichen
Starke Wirkung
.. - - - - - - Moderate Wirkung
Abb ildung 6.7: Wirkung von Integrat ionsmechan ismen auf Barrieren für geschäftsbereichsüb ergr eifend e Innovationsvor hab en Quelle: eigene Darstellung
Mitarbeiterwissen auch über die Bereich sgrenzen hinaus zu erweite rn. Gleichsam wird dur ch sozia le Kont akte eine Abstimmung über höhere Hierarchiest ufen überbrückt , womit die Zahl bewert et er Ideen tenden ziell st eigt . Geschäftsbereichsübergreifend e Gremien entfalten ihre Wirk ung maßgeblich in Hinb lick auf die gemeinsame Entscheidungsfind ung. Sie st imulieren zudem den \ Vissensau st au sch , jedoch in einem eingeschrä nkteren Aus maß. Permanente Organisationseinheit en ermöglichen ähn lich wie Gremien die Red uzierung des Abstinunungsaufwandes, da Kontakte zent ral vermittelt und relevant e Schnittstellen früh zeitig identifi ziert werde n . Die Vermit tlu ng von Kontakten wirkt wiederum st imulierend auf die Ents tehung neuer sozialer Netzwerke und damit auf den Wissensaustausch zwischen .'vIitarbeit ern unt erschiedlicher Abteilungen.
,14
Int eressant ist in diesem Kontext der
übereinsti mmende Befund Kleinbaums. Stuarts und Tushma ns, welche in einer Analyse des eMail-Verkehrs aufzeigen , dass Mitg lieder der Unte rne hmenszentrale eher als Geschäftsbere ichsm itarbeiter Verknüpfungen zwischen mehreren Geschäft sbereichen schaffen .'15 Die \ Virk ung aller Mecha nismen ist zusammenfassend in Ab bildung 6.7 dargest ellt . 44 45
Weitere Wirku ngen, welche aus der unm ittelbaren Koordi nation von Akti vitäten durch Stabsst ellen resulti eren , werden vor dem Hintergrund des gewählten Unte rsuchungsfokus bewusst ausge blendet . Vgl. Kleinb aum et aI. (2008), S. 43.
6.6 Überprüfung des Bezugsrahmens
187
6.6.2 Einfluss d er Ausrichtung d es Anrei zsystems 6.6 .2. 1 Deskriptive Befu nde Innova tionsvo rha b en A Die maßgeblich e Bar riere in Innovat ionsvorhaben AstelIte die man gelnd e Bereit schaft aller Gcschäft sbcrcichc zur Fortführung des Projekt es in den
fr ühen Innovationsph ascn dar. Wic die Gcspr ächc zunä chst in genereller Form zeigten, sind jährlich e Boni auf den indi viduell en Bereichserfolg au sgericht et . Auch Geschäft sbereichsziele sind maßgcblich auf das Ergebnis des einzelnen Bereichs hin ausgerichtet sind. Innovationsvorhaben A droh te daran zu scheit ern , da ss es für Geschäftsb ereich B mit einem deutlich höh eren Aufwand und geringeren Nutz en einhergi ng. Das Dilemma fasst der Projektl eiter wie folgt zusammen: ,,1n dem Mom ent , wo ein Geschiift sbereich Ums atz sieht, wird er akt iv. S obald er jedoch erken nt, dass ein unnerhiiltnismiißiqer Aufwand mit der'Aktuntii: verbunden ist, liissi er es. "46 Diese Bcobacht ung belegt den hemm end en Einfluss, welcher sich dur ch eine Profi tCcntcr-Orga nisation ergibt. So sind die bet eiligt en Gcschäft sbcrcichc auf die Maxirnierun g des eigenen Nutzens ausgerichtet . Er st mit zunehmender Akzeptanz des Vorhabens, bedin gt durch eine zunehmende Zahl von Kund cnaufträgcn sowie ersten Angeboten von Wettbewerb ern , gelang 2005 eine Einigung . Unterstützend für die Herbeifiihru ng dieser Einigun g wirkte zudem , dass da s Projekt in Einklang mit einem wesentlich en Schwerpunktthcma des Unternehmens stand. Aus Sicht der Projcktbctciligt cn hättc das Vorhaben noch schneller int ern an Akzeptanz gewonnen , wäre die Bedeutung einer Erfüll un g st rategischer Ziele im Vergleich zu monet är en Umsat z- und Gewinn zielen üb er das Anrcizsystcm stä rker bcton t word en. Inn ova tio n svorha b en B Auch im zweiten bctracht ct cn Vorhaben zeichnet sich ein vergleichba res Bild hinsichtli ch der Bedeut ung des Anr eizsystems ab. Nachdem gcschäftsbereich süb ergreifende Gespr äche zu einer gemeinsam en Lösung zunächst scheite rte n , wurde die Idcc let ztendli ch dur ch eine Großkundcnanfr agc und damit ein gegebenes Umsa tzpot enzial umgeset zt. Olme diesen Beda rf wä re aus Sicht der Befragten dic Lösung nicht zwischen Geschäftsb ereichen ent st and en , obwohl sich Konkurrenten erfolgreich mit einem entsprechenden Produkt am Markt behaupten und der Aufwand für das Unternehmen für die Hervorbringun g der Inno vation mod erat wäre. Durch den spä teren Markterfolg wurde die geschäfts be reichsübergreifende Inno vation zum Erhebungszeitpunkt auf diversen Tagungen sowie in Produktbrosch üren th emat isiert . Projcktbctciligtc erfuhren hierdurch eine entsprechende Wcrt schätzun g. 46
Interview mit P roj ektl eit er, 15.10.2008.
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Kapi tel 6 Qu alitati ve Studie
Innova tionsvorhaben C Die Gespr äche mit Verantwortlichen verde ut lichen, dass gesch äfts bercichsinte rne Ziele eine wesent liche Det erm inante repr äsenti eren . So manifest ieren sich die Geschäft sb ereichsziele, welche über die Vergab e von Mit arbeiterzielen inn erhalb der Geschäft sbereiche hinuntergebro chen werden , in dem Verhalt en der Beteiligten in Einzelvorha ben C. Ents cheid ungen werde n maß gcblich dadurch beeinflusst , mit welchein Nutze n sie für einzelne Geschäft sb ereiche verb und en sind. An alog zu Innovat ionsvorhaben A wird der Nutze n maßgeblich üb er Gewinn und Umsatz gemesse n. Gleichsam lässt da s Vorhab en das ausge prägte Konkurren zverhältnis zwischen geschä fts be reichs überg reifenden Vorhab en und geschäfts bereichsinte rne n Aktivit ät en erkennen. Im vorliegenden Fall konnte zum Zeitpunkt der Fallst udie ein konkr et es Entwicklun gsprojekt nicht zeit na h umgesetzt werde n, da einer der Produktb ereiche intern e P rojekte gegenü be r dieser Aktivität priori sierte .
6.6 .2.2 I nt er p r et a t ion d er W ir kungsbeziehunge n Die Gesprä che auf Vorh ab ensebene zeigen in sehr deutlicher Weise auf, da ss das Anreizsyst em einen ma ßgebli chcn Einfluss auf die Zusa mmena rbeit zwischen Gcschäft sbercichen besit zt. Hinsichtlich zu vergebender Mit arbeiterboni ist da s Untern ehmen durch eine sta rke Bereichsorient ierung cha ra kte risiert. So erfolgt, wie beschri eben, die Verga be der j ährlichen varia blen Zahlung in A bhä ngigkeit des eigenen Bereichserfolgs. Die Gespräche mit Mitarb eitern unt erschiedl icher Hierar chieeben en deu ten darauf hin , dass eine stärkere Ausrichtung auf den Gesamtuntern ehm enserfolg nur stark begrenzt en Einfluss auf Koop erationen besit zt . Dies sei darauf zur ückzuführen, da ss der Gesamtunt ern ehmenserfolg eine Größ e dar st elle, welche kaum durch ein einzelnes Vorhab en beeinfl usst werde , wodurch ein zusä tz licher Anr eiz zu Koop erationen nicht gegeben sei. Ana log erscheint es nicht sinnvoll, geschäftsbereichsübergreifend e Kooperationen in indi vid uellen Mit arbeiterzielen zu berück sichtig en , da viele Mitarbeiter nur begr enzt en Einfluss auf die Entsc heidung für neue Projekte besit zen . Vor dem Hint ergrund dieser Argumenta tion wird deutlich, aus welchem Grund imma tericlle Anreize einen stä rkere n Einfluss auf geschä fts be reichs übe rgreifende Koop erationen besit zen . Im vorliegenden Fall wird Vorhab en B als Beispiel für die Fähigkeit des Unternehm cns, auch gcschä fts bcreichsübcrgrcifcnd zu kooperieren , verwendet . Ents prechend sind auch Mita rbeite r dieses Vorhab ens bekann t und gcnießcn einen besond eren Ruf. Die immaterielle Belohnung, hier im Wesentlichen der Respekt gegenüber Projektbeteiligten , betrifft somit unmittelbar diese Personengruppe. An alog ist zu vermute n, dass die Verga be eines Inno vat ionspr eises für gcschäfts bcrcichsübcrgreifcnde Koop era tion en dazu führt , da ss eine \Veiter verfolgung gemeinsame r Ideen von Bete iligten eher in Erwägung gezogen wird, da sie erkennen, dass diesen Ideen eine ents prechend hoh e Wer tsch ät zun g
6.6 Überprüfung des Bezugsrahmens
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entg egengebra cht wird. Für Mit arbeit er hat es keinerlei negative Folgen , wenn geschäftsbereichsüb ergreifend e Ideen nicht verfolgt werde n. Werd en sie doch verfolgt, so wirkt sich beispielsweise die Erw ähn ung eines geschäfts bereichsübergreifenden Projektes im Mit arbeiterm aga zin karrierefördernd aus. Die \Vert schät zung st imuliert die Bereit schaft , zur Lösun g von best ehend en Problemen auch geschäftsbereichsüb ergreifend e Lösun gen in Erwägung zu ziehen oder Ideen auch trotz des ent st ehenden Koordinationsaufwandes auf ihr e Machb arkelt hin zu überprüfen. Somit deuten die Gespr äche darauf hin , da ss imm aterielle Anr eize einen deutlichen Einfluss auf die Bereit schaft zur Wissenst eilun g besit zen . Die zweite Barriere, welche sich durch unau sgeglichene Aufwand - und Nutzenverhä lt nisse zwischen Geschäft sbereichen ergibt, kann in begren zt em Maße durch eine \Vert schät zung redu ziert werde n. Werden geschä fts bereichs übergreifende Projekt e beispielsweise durch die Unt ernehmensleitung als presti geträchtige Vorhaben behandelt , so ste igt die Wah rscheinlichkeit, da ss ein höh erer Aufwand durch einen der bet eiligt en Geschäft sbereiche in Kauf genommen wird. Bedingt durch die hoh e Sensibilität wur den Geschäft sbereichsziele, deren Erfüllungsgra d sich in der varia blen Vergütung von Geschäft sb ereichsleit ern niederschlagen , lediglich in begrenzt em Umfang th ematisiert . Die Gespr äche führen zu dem Schluss, da ss Ziele eines Bereiches in sta rkem Ausm aß auf den Erfolg des einzelnen Geschäft sbereiches, üb erwiegend gemesse n an mon et är en Zielen, ausgerichte t sind. Deutlich wird, dass sich gemein sam e Vorhaben ind irekt und direk t über Geschäftsbereichsziele st imulieren lassen . Wie beschri eben , werde n geschä fts bereichsübergreifende Projekte wie auch geschä fts bereichsinte rne Akt ivitäte n vor den geset zt en Ergebni szielen eines Geschäft sbereiches bewerte t , welche im vorliegende n Unte rn ehmen monetär er Na t ur sind. Notwendig für die indirekte Förderung gemei nsa mer Vorha ben ist hier zunächst, konkurrierend e oder zueinander inkon sist ent e Ziele zwischen Geschäft sbereichen zu vermeide n. Zud em müssen die Umsatz potenziale, welche gemeinsame Geschäft sfelder mit sich brin gen , offengelegt werden. Im betr achtet en Unte rne hmen wird dies unter anderem durch die Inno vat ionsst rateg ieformulieru ng ermöglicht , welche seit 2008 auf Geschäft sfeldebene und nicht mehr wie zuvor auf Geschäft sbereichsebene stat tfindet. Dies führt dazu , dass Geschäftsbereiche im Zuge der Strat egieformulierung Potenziale gemei nsa mer Akt ivitäten systema tischer erfassen können. Darüber hin au s zeigt sich in Inno vationsvorh ab en A, da ss die Berü cksicht igung ent spre chend er st ra te gischer Ziele neb en rein mone tären Zielen von Relevan z ist . Auf diesem Wege werde n jene Akt ivitä te n, welche zwar mit einem deu tlichen Aufwand für einen Bereich einh ergehen , jedoch einen fundamentalen Beit ra g zur Erfüllung gesetzter st ra teg ischer Ziele leist en , na chh altig geförde rt. Die Gespr äche zeigen jedo ch auch, dass indirekt e Anre ize eine begrenzt e Wirkung besit zen . So konkurrieren bereichsüb ergreifend e Vorhaben, wie et wa in Innovat ionsvorha ben C illustriert , mit ber eichsint ern en Aktivit äten . Priorisier t ein Bereich int ern e Akt ivitä te n , drohen gemeinsa me Vorhab en zu
Kapitel 6 Qualitative Studie
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scheite rn. Eine explizite Form ulierung geschäft sbereichsiibergreifend er Ziele ist hin gegen dann gegeben, wenn beispielsweise eines der Ziele lautet , einen definiert en Markta nteil mit int egrierten Lösun gen aus Produkten mehrerer Geschäft sbereiche zu erla ngen. Zur W irkung indirekter und direkter Anreize konst ati ert eine Fiihrungskr aft:
"S olche in direkten A nreize f ür' K ooperationen besitzen eine katalytische Punkti on. Mein e persönliche Überzeugung ist, dass es nur über explizit e Ziel e hin sichtli ch geschiift sbereichsüberyr'eifend er K ooperaiion en fun ktioniert. "4 7
Seh r int eressan t ist zudem, dass von verschiede nen Personen die Idee einer zent raIon Unterst ütz ung gesch äfts bereichs übergreifender Pro jekt e th ematisier t wurde. Vor dem Hintergru nd einer ungleichen Vert eilun g von Aufwand und Nutzen wird ein ent spr echendes Bud get als wesentlicher Hebel zur St imuli crung gemeinsa mer Vorhab en angesehen:
"Inn ovative Id een, bei welchen man auf ein e Zuarb eit anderer angewiesen ist, sin d extre m schwierigf.. .f Man müsste Geld und Personal für geschiifts bereichsii berqreijeruie Proj ekt e bereitst ellen. C erade P ersonal ist hier wichtig, da auf dies em Wege der beteiligt e B ereich zusiitzliche Stellen beunlliqi bekom mt und er nich t das best ehend e Personal abziehen m uss. " 48
Im Gesam tiiberblick zeigt die Fallstudie, dass die betrachteten Facetten des Anre izsystems in diesem Kont ext unt erschiedlich wirken. So lässt sich über eine adä quate Ausgcstalt ung der Geschäft sbereichsziele in bedingtem Maße verhinde rn , dass Kooperationen an einer un ausgeglichenen Vert eilung von Aufwand und Nutze n scheite rn. Zudem zeigt sich an den Aussage n aller Gespr ächspartner deu tlich , dass die Art der geset zte n Gesch äftsbereichsziele auf die Moti vation aller Bereichsmitarbeite r zur Teilung von Wissen mit anderen Bereich en wirkt . W ährend für die variable Vergiitung als eine Komponente der mat eriellen Mita rbeite rent lohnung nicht gezeigt werden konnte, dass eine Ausricht ung auf den Gesam tuntern ehmenserfolg einen deutlichen Einfluss auf die \Vissensteil ung besit zt , so weisen imm aterielle Anre ize eine positi ve \Virkung auf. Sie beeinflussen da s grunds ät zliehe Kooperationsverh alt en und erm öglichen in bedin gt em Ausmaß die Überwindung der zweite n Barriere. Die Er gebni sse sind in Abbild ung 6.8 illustriert .
47 48
Interview mit St absst ellenleiter. 10.07.2008. Interview mit St absst ellenleiter. 10.07.2008.
6.6 Überprüfung des Bezugsrahmens
191
Eigeninteresse der Geschäftsbereiche
Konzeptionell abgeleitete Barriere
(Kap itel 2) In der Fallstudie identifizierte Barriere
Einseitige Anreize zur
Fehlende Motivation zur Teilungvon Wissen
Umsetzung gemeinsamer Vorhaben
Wirkungsbeziehung
Anreizsystems
Variable Vergütung aller Mitarbeiter
Imaterielle Anreize aller Mitarbeiter
Ausrichtung der Geschäftsbereichsziele
Form der Wirkung
kein Einftuss
Symbolische Aufwertung geschäftsbereichsübergreifender Kooperationen
Steigerung der Attraktivität von Kooperation als MiUel zur Erreichung der Geschäftsbereichsziele
Facette des
_
Starke Wirkung
.. - - - - - - Moderate Wirkung
Abbildung 6.8: W irkung des Anreizsystems auf Barrieren für geschäftsbereichsübergreifend e Innovationsvor haben Que lle: eigene Darstellung
6.6.3 Einfluss der geschäftsbereichsübergreifenden Zusammenarbeit in d en frühen Innovationsphasen 6.6 .3.1 D eskriptive B efunde a u f Vorhabensebene Innovationsvorhaben A Eine aktive Zusammenarbeit zwischen Geschäftsbereichen fand im ersten bet rachteten Inn ovat ionsvorh aben zunächst nicht stat t , da Geschäftsbereic h B bedingt durch den ents tehenden Aufwand von einer Weit erverfolgung ab sah . Ein Projektbet eiligter führt dies maßg eblich auf das Ausbleiben einer gemein samen Bewertung zur ück:
"E ine B ewertung des Produkt es zwischen den an der Entwicklung B eteiligten hat nie statt gefunden. Man hätt e si ch zusamm ensetzen und gem einsam die Idee durchsprechen mü ssen, Hierbei geht es weniger' um die M ethodik, als darum . dass man ein gemeinsames Verständnis aufbaut und eine klare Entscheidung dazu fäll en kann , ob die Idee in dieser Form weiterverfolgt unrd oder nicht. "4 9 49
Interview mit Projektmitarbeiterdes Innovationsvorhabens A, 15.10.2008.
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Kapitel 6 Qualitative Studie
Das Vorhaben war bis 2005 durch eine Vielzahl der beschri eben en unt ern ehm ensexternen Kundenprojekt e, in welchen Ex terne die benötigten Komponen ten isoliert zukaufte n und sie selber inte grierten , gekennzeichnet . Er st mit zunehmender Akzeptanz t raten die Geschäftsbereiche in Aust au sch mite inander. Der Test eines Prototypen erfolgte wie beschrieben im Rahmen einer Abschlussa rbeit . Hierzu wurden die notwendi gen Komponenten au s Geschäft sbereich B bezogen . Mit Hilfe der St udie konn ten Vorurteile gegenüber der technologischen Machbarkelt endg ültig ausgerä umt werde n . Zud em lagen dem Unternehm en nun konkr et e Mcssergcbnisse vor, welche sowohl in unt ern ehm ensint ern en Bespr echungen als auch in Kundenpräsent ation das Poten zial der Lösun g eindru cksvoll untermau erten . Die Inno vation sprojektplanung wur de ma ßgeblich durch die Frage bestimmt , welcher Bereich die Produktveran twortung übernehm en würde . Bedingt dadurch , dass Konku rrenten mittlerweile mit einer vergleichbaren Lösung am Markt vert ret en ware n und der geschä fts bereichsübergreifende Ab stimmungsaufw and vergleichsweise hoch war, üb ern ahm ein Produktbereich des Geschäftsbereiches A sehr spät die Verantwortung für das Produkt .
Innovationsvorhaben BInnovationsvorhaben B ist durch eine vergleichsweise geringe Int ensit ät der geschäfts bereichsübergreifenden Zusammenarbeit gekennzeichnet . Die Idee für die Hervorbringun g von Syst em lösun gen aus best ehend en Produkten entst and in Geschäftsb ereich C. So erkannte das Produktman agement , dass verschiede ne Anbi et et im Markt Kunden die Möglichkeit zur Komb ination standa rdis ierte r Einzelprodukte boten. Verantwortlich e Mitarbeiter disku tiert en das Pote nzial und entschieden sich für die Entwicklung von aufeinander abgest immte n Produkten des Geschäft sb ereiches, welche sich üb er ent spr echend e Schnit ts te llen leicht miteinander verbinde n ließen . Bedingt durch den Ums ta nd, dass Geschäft sb ereich D im gleichen Geschäft sfeld akt iv war, beobacht eten auch Verantwortliche dieses Bereiche s die Entwicklung und initiierten die Definition standa rdis ierte r Schnit ts te llen. Die Absti mmung dieser Akt ivitäten über eine geschäftsbereichsüb ergreifend e Produktstr ategie oder -roadmap war nicht gegeben, womit beide Lösungen üb er ein .Iahr unabhängi g voneinander vermarktet wur den. Letz t lich führt e die Anfrage eines gemeinsa men Gro ßkunden dazu , dass bcide Bereiche die Idee für eine gemein sam e Lösun g ent wickelten und bewerteten . Die technolo gische Überlegenheit der Lösun g au s Bereich C führt e zur Ents cheid ung, diese weitestgehend zu üb ern ehm en. Der Aufwand für die Überprüfung der Machba rkelt hielt sich in Grenzen , da bereits in der Vergan genh eit Produkte beider Bereiche als gemeinsame Lösun g entw ickelt worde n waren und somit ein Grundwissen hin sichtlich der Int egration von Komponent en aus den Geschäft sb ereichen exist ierte. An alog war die Pl anung des Entwicklungsprojektes durch eine gerin ge Kompl exit ät gekennzeichnet , da das Projekt weites t gehend aut onom von Geschä fts bereich D durchgeführt werde n konn te.
6.6 Überprüfung des Bezugsrahmens
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Innova tionsvorhaben C \ Vie beschri eben ents tand die Idee zum Ang ebot von Kompon ent en für das Anwendungsfeld bereits im Vorfeld des Vorhabens. Der Schwerpunkt lag jedo ch auf dem Vertrieb best ehender Komponenten , gezielt e Entwicklungsprojekt e zur Erfüllung der Kundenanforderungen existierten nicht . Erst die Anfrage eines Großkunden führt e zu einer ersten Ideengenerierung und -bewert ung, für welche Mita rbeite r verschiedener Geschäft sb ereich e identifiziert wur den. Diese leiteten gemeinsam mögliche Konzepte zur Lösun g des Kundenproblems ab. Sehr deutlich wur de in diesem Kont ext der hohe Unsicherheitsg ra d . durch welchen die früh en Inno vationsph asen chara kte risiert sind . So exist ierte kein klares Bild üb er die technischen Anforderungen des Marktes oder relevant e Kundensegmente. Zur Beantwortung gru ndlegender Fra gen und der Ableit ung von ersten Produktk onzepten wur den Kernteam s gebildet . Diese setz te n sich au s Mit arbeit ern de r Geschäft sbereiche, der zent ra len Vorau sent wicklun g sowie Bete iligt en aus der Unte rnehmensze nt ra le zusa mmen . Die Gespräche mit Tea mmitg liede rn verde ut lichte n in üb err aschend sta rker Form die Relevan z einer möglichst früh zeiti gen Zusa mmena rbeit im Innovationspro zess. Nur durch die Kooperation aller Beteiligten gelang es, geschä ftsbereichsüb ergreifend e und -interne Produktkon zepte a bleite n und obj ekti v bewerten zu könn en. Die Zusa mmenführu ng der unt erschiedlichen Persp ekti ven besaß in diesen Akt ivitäten eine synerge t ische Wirkung, da bisher beispielsweise technologisch relevant e Aspekte von einem Geschä fts bereich nicht ausreichend berück sichtigt worde n waren, während ein anderer Bereich die relevanten Kundensegment e nicht ausreichend klar umrissen hatte. Im Zuge der Kooperation konnte aus den unt erschiedlichen Per spekti ven aller Bereiche ein Gesamtbild a bgeleitet werde n. Ein Ausbleib en der Zusa mmena rbeit hätte dazu geführt , da ss isoliert e Akt ivitäten inn erh alb der Geschä fts bereiche verfolgt worden wären . In diesen wär e sowohl da s Po ten zial gemeinsamer Lösun gen als auch das Gesamtbild zu Markta nforde ru ngen nicht in vergleichbaren Umfang ermittelt WOrdCII. Im schlimmsten Fall hätten Geschä fts bereiche in die Entwicklung verschiede ner Konzept e investi ert und würde n mit einander konkurrieren . Aus Gesamtunternehm enssicht wäre dies nicht zuletzt aus dem Grunde fat al , als dass jene Bereiche mit unterlegenem Konzept nah ezu umsonst Aufwendungen in ihr Produkt investi ert hätten.
6.6.3 .2 I nt er p r et a tio n d er W ir kungsbeziehunge n Die geführte n Gespräche verdeut lichen den Einfluss einer möglichst früh zeiti gen Zusa mmen arbeit zwischen Geschäft sbereichen auf den spä te ren Vorhab enserfolg. Beispielsweise ist Einzelvorha ben A dadurch char akterisiert, dass Bet eiligt e aus Geschäft sb ereichen die Idee nich t gemeinsa m bewertet en und entsc hiede n, ob eine Fort führung Sinn geha bt hätte. Dies füh rt e dazu , dass da s Projekt bis zum J ah re 2005 nicht im Inno vationspro zess fort getrieben wur de. Hingegen wurden in Innovationsvorh ab en C zur Ideentindung und
Kapitel 6 Qualitative Studie
194
-be wertung relevant e Ansprechpart ner identifiziert und in einer gemeinsamen Veran staltung zusa mmengeführt. Bas ierend auf den unt erschiedlichen Markt- und Technologiebezogenen Persp ekti ven aller Bet eiligt en leite t en diese erst e Ideen ab. Fiir die Dur chführun g der Marktstudie wurde n wiederum \Vissensträger der Geschäft sbereiche identifi ziert und wie beschri eb en eingebunde n. Überlege ne Produktkon zepte konnten früh zeiti g abgeleite t und in Folge dessen Entwicklungsressourcen effekt iv eingesetz t werden . Aus der Gesamtheit der Aktivitä ten in den früh en Inno vat ionsph asen wur den die Ph asen der Produktstrategieentwicklun g, Ideenbewert ung und Projektplanung in besonderem Maße beton t. Gleichsa m wur de deu tlich , warum die gemeinsa me Dur chführung dieser Aktivitä ten einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg geschä fts bereichsübergreifende r Vorhaben besit zt . So ermöglicht die Definition von Produktstrategien und -roadmaps eine früh zeiti ge Absti mmung der Entwicklungsa ktivitä ten verschiedener Geschäftsb ereiche, durch welche wiederum eine schnelle Umse tz ung neuer Vorha ben möglich ist. Ist nicht zu erkenn en , ob ein Fit zwischen P rod ukt und Gesamtproduktportfolio gegeben ist oder sind Aktivitäten nicht abgest immt, ist die Umsetzung eines geschä fts bereichsübergreifendes Vorh ab en mit wesent lichen Risiken verbunde n. Die gemeinsa me Ideenb ewer tung wur de von verschiedenen Int erviewt en mit der Begründung betont , da ss eine abgesti mmt e Zu- oder Absage zur \Veiterverfolgung einer Id ee erfolgskriti sch sei. Geschäft sbe reichsiibergreifend e Vorhaben sind im Gegensat z zu geschä fts bereichsinte me n Vorha ben durch gleichberecht igte Parteien char akterisiert . Möchte eine dieser Parteien eine Idee umset zen und eine and ere nicht , so wird dies zu Konflikt en , Verzögerungen im Inn ovationspro zess sowie im schlimmsten Fall zur Umsetzung verlustt räc htiger Inno vation svorh ab en führen . Die Relevanz der Projektpl anung als letzt e Aktivität der früh en Inn ovationsph asen wur de in unt erschiedlichem Konte xt unt ermauert . In Gespr ächen mit Leitern geschäft sbereichsiibergreifender Vorhaben und Bet eiligten auf Gesamtunternehmensebene betont en diese, dass unt er anderem eine tr an spar ente P lanung von Vera ntwortlichkeiten im P roje kt sowie eine Iden t ifikat ion von Abh ängigkeiten im Entwicklungs- und Produkt ionspro zess elementar seien:
"Wichtig ist, dass Gremien und Ilessourcen für das Proj ekt richtig geplant werden, also klar ist, welches P ersonal wo gebraucht unrd un d welche P erson en aus welchen Abteilungen mit im Steuerkreis sitze n sollten . "50 Ein Work shop , an welchem drei Projektl eiter, zehn Pro zessveran twortl iche aus den verschiede nen Geschäftsb ereichen und zwei Führu ngskrä fte tei lna hmen, st ütz te den Befund und zeigte deutlich , da ss spezie ll die Festl egun g von Verantwortlichkeiten und die 50
Interview mit P roj ektl eit er eines geschä fts bere ichs überg reifenden Vorhab ens, 25.09.2008.
6.6 Überprüfung des Bezugsrahmens
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früh zeiti ge Einbindung von ande ren Funktionsbereichen außer der Entwicklun g erfolgskritisch ist . Beispielsweise berichtet e ein Projektl eit er , dessen Projekt kur z vor Serienb eginn stand , dass die Fertigung sab stimmung zwischen den beteiligten Geschäftsbereichswerken eine enorme Herausforderu ng darstell e, da es reiche, da ss die benötigt e Komponente in einem Werk keine au sreichend hohe Priorität erhalten würde , UIn das gesamte Projekt zum Stocken zu brin gen . Für die Ph ase der Ideengenerierung wur de zunächst deutlich, dass Ideen oftmals durch Kunden oder in einem einzelnen Geschäftsbereich ent stehen . Folglich erscheint es weniger erfolgskritisch, diese Ph ase in enger Zusa mmenarbeit zu durchlaufen. Jedoch ist zu berück sichtigen , dass Ideenworkshop s im Unternehmen mit dem Ziel, neue Möglichkeiten für gemeinsam e Innovat ionen zu identifi zieren , nicht kontinuierlich durchgeführt wur den . Vielmehr zielte n Workshop s mit Beteiligt en verschiedener Geschäft sbereiche dar auf ab , neue Ideen auf Basis einer möglichst br eit en Ma rkt- und Technologiekennt nis zu entwickeln . Dass sich auf diesem Wege Möglichke iten für geschäftsbereichsübergreifende Kooperation en ergeben könn en , wurde als positiver Nebeneffekt wahrgenommen . Zu vermuten ist auf Basis dieser Befund e, dass die gemeinsa me Ideengeneri erung ein deutliches Potenzial besitzt , wenn auch Ideen oftmals im Tagesgeschäft ent st ehen . Hinsichtl ich der Relevanz einer möglichst intensiven Zusammenarbeit bei Durchführung von Machbarkelt sst udien und der Entw icklung von Produktkonzepten lässt sich festhalten , dass da s Ausmaß der Zusammena rbeit in den betracht et en Vorhab en deutlich variiert e. Im Falle des dritten Innovationsvorhabens war die technolo gische Attraktivität unt erschiedlicher Konzept e nicht bekannt . Dies erforde rte eine intensive Zusa mmena rbeit zwischen Mita rbeitern der bet eiligt en Geschäft sbereiche, welche un terschiedlich es Wissen einbrachten . Hingegen nahmen diese Akt ivitäten in Innovat ionsvorhaben B keinen wesentlichen Raum ein. Eine mögliche Erkläru ng bietet der Einfluss mod erierend er Variabl en. Um diese Erkläru ngsmöglichkeit zu vert iefen, wur den die Projektbet eiligt en der Vorhaben gebete n , den Innovat ionsgrad , welcher von zahlreichen Forschun gsarbeiten als Modera torva riable th ematisiert wird. P! einzuschä t zen . Während Mark t und Technologie in Vorhaben C als sehr neu eingeschät zt wurden , waren beide Aspekte in Innovat ionsvorha ben B weit est gehend bekannt. Auch für die Phase der Produktkonzeptentwicklung lässt sich dies vermut en. Im Falle des Inno vation svorh abens A, bei welchem der Inno vationsgrad in der Technolo giedimension als hoch eingeschä t zt wurde , wurd e die Ent wicklung des Produktkonzeptes als bedeutend angesehen. Durch den Prototyp en war es möglich , belastbar e Kenn zahl en zur Leistungsfähi gkeit der Lösun g a bzuleiten, um auf diesem Wege nicht zulet zt Kritiker von der neuen Lösun g zu überzeugen . Auf eine ent sprechende Moderatorwirkung im funktionalen Kontext weisen Parth asarthy und Hammond hin . Sie 51
Vgl. Gemünden et al. (2005), S. 368f; Gemünden et al. (2007), S. 411; Talke (2007), S. 81.
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Kapi t el 6 Qu ali t ati ve Studie
zeigen auf, da ss das Ausmaß de r Int egration verschiede ner Funktionsb ereiche durch die F&E-Intensität mod eriert wird .52 Zusammenfassend belegen die qualitati ven Ergebni sse die Relevanz der frühen Innovationsphase n für den spä te ren Projekt erfolg und biet en ein konsistent es Bild mit bisherigen Forschun gsergebni ssen . So weisen die betrachteten Innovat ionsvorhaben dara uf hin , dass geschä fts bereichsübergreifende Ideen im Vergleich zu geschä fts bereichsinte rne n Ideen in weita us stä rkerem Ausmaß durch fehlend es Wissen üb er die Machba rkelt und damit durch ein höheres Ausmaß der Unsicherhei t gekenn zeichn et sind. Durch die Zusammenführu ng von Bete iligte n wird umfassend es Wissen zu Märkte n und Teclmologien gebündelt, wod urch gru ndlegende Frage n früh zeiti g geklärt und Unsicherheite n verringert werden könn en .
6.6.4 Einfluss vo n Kont rollgrößen Ziel des hier gewähl ten deskriptiven Fallstudiende signs ist die Beantwort ung der Frag e, wie die Elemente des Bezugsrahmens aufeina nde r wirken. Im Gegensat z zur qu antitativen Studie ist es im Rahmen der Fallst udie, wie in Kapitel 6.3.2 beschri eben , schwer, den isoliert en Einflu ss einer Variablen auf eine abhä ngige Größe valide zu erfassen. Denno ch erscheint es sinnvoll, die Auspräg ung der in Kapitel 5.7.5 verwend et en Kontrollvari abl en näh er zu betr achten und Int erpret ationsansät ze für deren Wirkung abzuleite n. Zu den verwendeten Kontrollvariablen zählen die Unte rne hmensgröße, die Art des Kontrollmodus. die Ausges ta lt ung von Verrechnungspr eisen und die Geschäft sbereichsorgan isation . Deren wahrgenommener Einfluss wird im Folgende n näh er betr achtet. Der geringe Einfluss der Unte rne hmensgröße wird auch in den Fallst udiengesprächen deutlich. Gespr ächspartner zu geschäfts- und produktbereich süb ergreifend en Akt ivit äten, welche sich in der Organisationsgrö ße unt erscheiden , t hematisierte n diese beispielsweise nicht von sich au s. Auf Anspr ache hin wur de diesen eine geringe Relevan z beigemessen. Abweichungen , welche auf die Größe der bet eiligt en Bereiche zur ückzuführe n sind , konnten nich t ausgemac ht werde n. Ana log zeigte sich auch für die Art des Kontrollmodus, dass dieser die Bereitschaf t zu gemeinsa men Koop erationen nicht signifikant beeinflusst. Im Fall von Verrechnungspreisen hand elt es sich hin gegen UIn ein Element , welches von mehr eren Gesprächspa rt nern th ematisiert wur de. Dies lässt zunächst vermute n, dass im betrachtet en Unt ernehmen ein wesentl icher Einflu ss der int ern en Verrechnung auf geschä fts bereichsübergreifende Koop erationen ausgeht. Doch verde utlichte n die Disku ssionen , dass Verr echnungspr eise mit einern Dilemma einhergehen , nach welchem sowohl hoh e als auch niedrige Preise ein Scheite rn bedeuten könn en . Ein zu hoher Verrechn ung spr eis 52
Vgl. Parth asarth y/ Harnmond (2002), S. 84ff.
6.6 Überprüfung des Bezugsrahmens
197
führ e da zu , dass Geschäftsb ereiche die benötigt e Komponente nicht von dem jeweiligen anderen Geschäft sb ereich beziehen und sta ttdesse n einen exte rne n Anbi etet beauftragen würden. Zu niedrige Verre chnungspreise führten hin gegen dazu , dass der liefernde Geschäftsbereich Projekte für ext ern e Kunden gegenüber dem geschäft sbereichsint ern en Projekt priorisieren würde, da diese mit einem höheren Gewinn verbunde n seien. Analog konkurrieren Angebote eines Geschäft sb ereiches auch im Falle zu verha ndelnder Preise mit unt ern ehmensexternen Lösun gen . Überraschend ist in diesem Kont ext , da ss die höhere Vertr auli chkeit und damit da s redu zier te Risiko bei der unt ern ehm ensint ern en Auftragsverga be eine geringe Rolle spielt . Vor dem Hint ergrund bisheriger Forschungsarbeit en ist jedo ch kritisch zu berücksichtigen, dass Transferpreise ein umfa ssende s Th emenfeld repr äsentieren , welches im Rahmen dieser Arb eit nicht umfa ssend erfasst werde n kann. Die Befunde der Fallstudie weisen lediglich darauf hin , dass sich die Ausgest altung von Tra nsferpreisen nicht signifikant auf die Attraktivität geschä fts bereichsübergreifender Innovationsvorh ab en auswirkt. Auszublende n sind bei dieser Argum ent ation fest geset zte Minelestanteile intern zu verrechnender Produkte oder ähnliche Vorgaben durch die Untern ehm enszentrale. Neben Verrechnungspre isen wur de auch die Geschäft sb ereich sorgani sation als Einflu ssfaktor in mehr eren Gespr ächen aufgegriffen. Vor dem Hint ergrund gemeinsa mer Ak tivit äten in mehr eren Geschäft sfeldern wur de diskutiert , ob eine Or gani sation nach Geschäft sfeldern sinnvoll wäre. Grundsät zliche Alternativen sind somit in einer Org ani sation na ch technolo gischen Kernkomp et cnzen , nach Geschäft sfeldern sowie einer hybriden Form zu sehen , in welcher die Ent wicklun g nach Kernkompeten zen und der Vert rieb nach Geschäfts feldern organi siert ist . Fü r die best ehende Organi sation na ch Kernkompetenzen erweist sich die beschr änkte Möglichkeit zur Ausschöpfung von geschä fts bereichsübergreifenden Lösun gen als Nachteil, während der Vort eil in der Ausschöpfung technolo gischer Potenziale zu sehen ist . Die Vor- und Nachteile einer Or gan isation nach Geschäftsfeldern sind spiegelbildlich zu sehen. Somit besteht der Vorte il darin, dass Lösun gen für Geschä fts felder au s dem gesamten Produktportfolio gewonnen werd en . Der Nachte il ergibt sich durch die Aufspaltung der F&E -Aktivit ät en , mit welcher Redundanzen in der Entwicklung einhergehen. Der skizzierte hybride Ansat z träg t dem Bestreb en Rechnung, die Nachteile beider Ansät ze zu verringern olme die Vort eile zu verlieren . Kritisch ist an dieser Or gani sationsform zu sehen, da ss sich weiter e Schnittstellen und damit Auft raggeberAuftragnehm er-Beziehun gen ergeben, womit ein neuer Abstimmungsaufwand ents teht . Implizit untermau ert die Disku ssion dieser Alterna tiv en den geringen Einfluss der Geschä fts bereichsorganisa tion auf die Zusa mmena rbeit zwischen Geschäft sbereichen. J ede Vari ante geht mit Nachte ilen einher. Die Form der Or gani sation sollte davon abhä ngen, in welchem Umfan g Geschäft sb ereiche in gemeinsamen Geschäft sfeldern aktiv sind und wie wissensinte nsiv die Entwicklung neuer P rodukte oder Dienstl eistungen ist .
198
Kapi tel 6 Qu alitati ve St udie
6. 7 Zusammenfassung der qualitativen Ergebnisse
Die Fallst udie illustriert zunä chst , weshalb geschä fts be reichsübe rgreifende Innovationen von besond erer Bedeut ung sind. Die erst malige Kombin ation von Ressourc en mehr erer Geschä fts bereiche führt e in Inno vationsvorh ab en A zu einem Produkt, welches sich signifikant gegenüber bestehend en Lösun gen unt erschied und mit einem deutlich höheren Kundennu t zen einherging. Es eignet sich somit auch als ein Beispiel für das Potenzial einer Kombin ation bisher unverbundoner Ressour cen , wie es im Ansa tz dyn am ischer Fä higkeiten t heoretis ch postuliert wurd e. Für Integrat ionsmechanismen wird deutlich , dass die dr ei Ty pen auf unterschiedli che Teilfacetten der Ba rrieren einer Wissensisolation und der sich ergebenden Abstimmungsproblematik wirken. Auch für das Anr eizsyst em kann gezeigt werd en , auf welche Barr ieren die unt ersuchten Inst ru ment e wirken. Die wesent lichen Barrieren stellen die fehlende Motivation zur Teilung von Wissen und eine einseit ige Vcrteilun g von Aufwand und Nutze n zwischen Gcschäft sboreichen dar. Sie lassen sich sowohl üb er imm aterielle Anreize als auch üb er adä quate Geschäft sbe reichsziele überwind en . Für Geschäft sb ereichsziele wur de zudem deutlich. dass diese ind irekt und direkt wirken. Für Boni auf Mita rbcite rebenc, welche auf den Gesamt unte rnclunenscrfolg ausgerichtet sind, zeigte sich in den Gespr ächen hingegen kein st imulierender Einfluss. Ergän zend wird deutlich , da ss ein Ausgleich von Aufwand und Nutze n zwischen Geschäftsbereichen üb er die Bereitstellung zentra ler Budgets ein weite res nich t zu unt erschät zend es Instrument darstellt . Für die Zusa mmena rbeit in den früh en Inno vationsph asen zeigt sich spez iell für die Ph asen der Ideenbewert ung sowie der Projektplanung, dass eine inte nsive Zusammenarbeit von nicht zu unt erschät zend er Bedeutung ist . F ür die Id eengenerierung wird deutlich, dass Ideen auch oft inn erh alb eines Geschäft sbereiches oder durch Kunden ents te hen können. Auch für die Machbark eit sstudienerst ellun g und die Produktkonzept ent wicklung zeigt sich, dass Geschäft sbereiche zusa mmena rbeite n mü ssen , um erfolgreich zu sein. J edoch führ en die Gespr äche zu der Vermutung, dass das optimale Ausm aß der Zusa mmen arbeit gerade bei diesen beid en Akt ivitäten durch weitere Vari ablen , wie etwa den Innovat ionsgrad , mod erie rt wird. Let ztli ch hab en die Interviews zum Aust au sch zwischen Beteili gt en zu einem weiteren inte ressa nte n Befund geführt. So zeigte sich , dass oftmals Kunde n oder der Vertrieb des Unt ern ehm ens einen weite ren Einfluss auf den Austausch zwischen Bete iligte n inn erh alb der Geschäft sbereiche besaßen und Anstoß für geschä fts ber eichs übergrei fende Akt ivitäten dar st ellt en . Die in der Lite ratur deutlich bet onte Relevanz einer Abst immung von
6.7 Zusammenfassung der qualitati ven Ergebnisse
199
Entwicklungs- und Vertriebsseit e'f sowie die Rolle von Kunden im Innovationspro zess" erhä lt damit auch für diesen Kont ext Bedeutung. Im Falle der beschri ebenen Innovationsvorhaben sind zwei der dr ei Ideen aus Veränderungen im Unternehmensumfeld ent st and en und wurden üb er den Vertrieb in das Unte rn ehmen get ragen.
53 54
Vgl. Lan gerak et al. (2004L), S. 87. Vgl. Herstatt (1991), S. 232ff; Herstatt /
VOll
IIippel (1992), S. 221.
Kapitel 7 Gegenüberstellung quantitativer und qualitativer Befunde In den vorangegangenen Abschnitten wurd e der Bezugsrahmen in einer großzahligen St udie üb erprüft . Die auf dieser Studie aufba uende qualitati ve Arb eit zielte auf eine Vert iefung der quantitativen Befund e ab . Gegen stand dieses Abschnitts ist eine zusammenfassend e Dar st ellun g von Gemeinsamkeit en und Unte rschiede n hin sichtlich der Ergebnisse beider Studien . Wie in Kapitel 4 erläutert, ermöglicht die hier gewählte MethodenTriangulation ergänzend die Hinterfragung der gewählten Messinstrumente . So wurd en die Op crationalisiorun gen aus Lit era turrecherchen sowie explorat iven Interviews ab geleitet und mit Hilfe sta t istischer Verfahren validiert . Die vertiefend en Fallstudiengespräche bieten die ergän zende Möglichkeit , die gewählten Facetten der Messmodelle auf Vollständigkeit und Relevan z hin zu üb erprüfen. So ist prin zipiell denkb ar , dass vert iefende Intervi ews weitere Facet te n eines Messrnode lls aufdecken. Für eine valid e Ergebnisa bleit ung empfiehlt es sich somit , zunächst die Erg ebni sse beider St udi en hin sichtlich der gewählten Messmodelle näh er zu betrachten und im Anschlu ss die ermit te lte n Wirkungsbeziehun gen zu diskutieren .
7.1 G ü t e d er ve rwen deten M essmodell e E insatz vo n Int eg r a tionsmechanismen Für die Messmodelle zur Erfassun g des Einsatzes von Int egrationsmechanismen ist fest zuhalten, da ss die na ch Galbraith gewählte T ypolo gie alle relevanten Facet ten erfa sst . Hinsichtl ich der gewählte n Items wird in der qualitati ven Studie deutlich, dass sich die auf Bas is bisheri ger Studien gewählte n Indikatoren zur Erfassun g des zweitens und dritten T yps, welche den Ein sat z übergreifender Gremien und Int egratoren umfa ssen , sehr gut eignen . So nannten Teilnehmer der Fallstudie beispielsweise auf die Frage nach geschä fts bereichs übergreifende n Gremien alle relevanten
202
Kapitel 7 Gegenüberstellung quantitativer und qualita tiver Befunde
Gruppen, in welchen Mit glieder mehr erer Geschäft sbereiche vertret en waren . Dies best ätigt , dass sich ein einzelnes It em zur Messung des Ty ps eignet. In Hinbli ck auf den ers te n T yp , welcher sich auf Inst ru ment e zur Förde ru ng informaler Netz werke bezieht , deutet die qualitative St udie in Eink lan g mit bisherigen Arbeiten darauf hin , da ss Mitarbeiterwechsel und elektronische Medien die zent ra len Elemente des Ty ps darst ellen. Ergänzend hat sich im betrachtet en Untern ehmen gezeigt , dass geschäft sbereichsüb ergreifend e Veranstaltungen einen st imulierenden Einflu ss besit zen und somit eine weitere Facette des Konstruktes dar stellen . Diese wur den von betracht et en Forschun gsarbeiten nur schwach th em ati sier t und weites t gehend ausgeblendet . Ab zuwägen ist damit in zukünfti gen Arbeiten ähnlichen Kontext es, ob geschäftsbereichsübergreifend e Veran st altungen als ein weiterer Indikat or mit in da s Messmodcll einfließen sollen . Ausrichtung d es Anr ei zsy st ems Hinsichtli ch des in der qu antitativen Studie verwendete n Messrnod ells belegen die vert iefende n Gespr äche die Relevan z der gewählte n It ems. Eine mögliche weite re Facette ste llen zent rale Bud get s zur Förderung geschäftsbereichsüb ergreifender Vorhaben dar. Sie wur den sowohl in den Fallst udienvorges prächen als auch in der Fallstudie selbst von Int ervi ewpartnern th em ati siert . Einschrä nkend ist hin sichtli ch der Relevan z verschiedener Facetten zu berücksichti gen , da ss bewusst ein hoher Aggregationsgra d gewählt wurde. Die Erfassung der Ausri chtung des Anr eizsyst ems verschiede ner Hierar chieebenen und eine vert iefende An alyse der gena uen Ausgest altung aller Elemente des Anrei zsystems ermöglichen sicherlich weitere Aussagen zur Bedeutung dieses Instrument es. Zusammena rb ei t in den fr ühen Innova tions pha sen Hinte rfrag t man die Validität des Messrnod ells vor dem Hinte rgru nd der Fallst udienbefundc, so zeigt sich , dass die gewählten lt ems die Zusammenarbeit in den frühen Innovationsphasen sehr gut erfa ssen . Au ch wenn linear e P rozess modelle in der Forschung nicht bedin gun gslose Unte rst ütz ung erfahren, so ist doch davon auszugehen, dass die betracht et en Modelle alle relevant en Aktivitäten erfa ssen . E r fo lgsanteil geschäftsbe reichs ü bergreifen der Innova tionen In der quantitati ven Erh ebung wurd e der Erfolg geschäft sbereichsübe rgr eifende r Innovat ionen als der en Beitrag zur Erreichung von Unte rne hmenszielen gemesse n. In der qualit ativen Studie erfolgte die Erfa ssun g in Gesp rächen mit Vertretern auf Gesamtunternehmensebene analog. Zudem wurde der indi vid uelle Projekterfolg einzelner Vorhaben hinterfra gt . Grundsät zlich belegen die Int erviewergebn isse die Validitä t des gewählten Messkon zept es, Dadurch, dass den Gespr ächspartnern aggre giert e Daten , etwa zu geschäft sbereichsüb ergreifenden Projekt en ode r F&E-A ufwendungen , zur Verfügung st anden , konnten diese den Gesamtbeitrag geschä fts bereichsübergreifende r Inno vationen beurteilen. Auch lässt sich eine zufrieden steIlend große Übereinstimmung zwischen dem Mittel aus indi vidu ellen Projekt be-
7.2 Überprüfung des Bezugsrahmens
203
wertungen und den Gesamtaussage n auf Untern ehmensebene erkennen.
7.2 Überprüfung des B ezugsrahmens 7.2.1 Einfluss von Int egrationsmechanismen Die quantitative Studie ermö glichte eine stat ist ische Ana lyse der Wirk ung sbeziehun g zwischen dem Ein satz von Integrat ionsmechanismen und der Zusammenarbeit in den frühen Innovationsphasen. Die Fallstudie ermöglicht zusätz lich Aussagen darüber, wie die drei Ty pen von Integrationsmechanismen auf welche Barrieren wirken . So konnte in der quantitativen Studie lediglich isoliert überprüft werden , welche Barrieren geschäfts bereichsübergreifende Vorhaben verhindern und wie Int egrationsmechanismen auf die Zusammenarbeit wirken . Sowohl in der quantitativen als auch in der qualitativen Erhebung zeigt sich ein deutlicher Einfluss von Int egrationsmechanismen auf den geschäftsbereichsübergreifenden Austausch in Aktivitäten der früh en Innovationsphasen . Im Folgend en werd en die Ergebnisse beider Studien für die dr ei T ypen von Integrationsmechanismen näher betrachtet. Mechanismen zur Fö rderung sozialer Kontakte besaßen in der quantitativen Studie den deutlichst en Beitrag zur Konstruktbildung . womit von ihnen ein wesentlicher Einflu ss ausging. Für die Relevanz von Mechanismen zur Förderung sozialer Net zwerke de uten die Ergebnisse der Fallst udie auf zwei wesent liche Gründe hin . Der ers te Grund ist darin zu sehen, dass ent sprec hen de Inst rument e in Übereinst immung mit den konzeptionellen Überlegungen zu einem Austausch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Geschäft sbereichc führen, was sich positiv auf die Wisscnsba sis betroffencr Mitarbeit er niedersch lägt . So zeigte sich beispielsweise für den Ein satz elektronischer Medien , da ss Mitarbeiter durch Int ranetau ftrit te und elektronische Newslet te r ihr Wisscn üb er technologischc Entwicklungen in anderen Geschäftsbereichen erweite rte n. Hieraus lässt sich folgern , da ss üb er diese Medien die Generierung einer geschäftsbereichsübergreifende n Idee oder eine erste Abschät zun g der Machbarkelt leicht er möglich ist . Der zweite Grund für den Einflu ss von Instrumenten des crstcn Ty ps auf die Zusammenarbeit ist in dcn geringcn Kosten zu sehen. \ Vie in Kapitel 2.1.3 beschrieben , sind die frühen Innovat ionsphasen unter anderem dad urch gekenn zeichnet, da ss ein klar ab gegrenzt es Projekt nicht existiert und Ressourcen nicht in größerem Umfan g freigegeb en wur den . Für geschäftsbereichsübergr eifend e Vorha ben kommt erschweren d hinzu , da ss die Aktivität en der frü hen P hasen zwischen Geschäftsbereichen aufeinander abge stimmt werden müssen . Doch ist es dur chaus möglich, dass ein Gcschäftsb ereich da s Vorhaben aktiv vorantreibt, während ein ander er Gcschäftsbereich keine Bedeutu ng in der Aktivität sieht und keine weiteren Ressourc en investiert . Über soziale Kontakte ist es Mitarbeitern möglich, mit vergleichsweise geringem Aufwan d
Kapitel 7 Gegenüberstellung quantitativer und qualita tiver Befunde
204
beispielsweise gru ndlegende Fragen zur Umsetz ungsfähigkeit einer Idee zu kl ären. Explizite Bud getfr eigab en oder Vermittlungsaktivit ät en durch Abteilun gs- oder Bereichsleiter sind hierfür nicht not wendig. Interessant sind diese Ergebni sse auch unter Berücksicht igung der Forschun g zu sozialen Netz werken. Sozialen Netz werken wird eine hoh e Bedeutung für den Tra nsfer von Wissen üb er Bereichsgrenzen hinaus beigemessen, da die forma le St ru kt ur eines Untern ehmens diesen hemme . " Die Befunde aus quantitat iver und qualitativer St udie belegen zum einen die Hindern isse bei Überwind un g organi sationaler Gren ZCII. Zum ande ren bestätigen sie, da ss Int egrationsmech an ismen des erste n Ty ps adäquate Inst ru ment e darst ellen , um Beziehungen üb er Bereichsgrenzen hinaus systemat isch zu fördern . Geschäftsbereichsübergreifend e Gremien weisen in der PLS -Schät zung da s drittgrößte Pfad gewicht auf. Ihr Beit rag zur Konstruktbildung ist auf fünfprozenti gem Niveau signifikant. Diese sta tis tische Relevan z deckt sich mit den qu alit ativen Befund en . Geschäft sbereichsübergreifende Gremien werden im betrachteten Untern ehmen sowohl auf Ebene der Entw icklungsleitung als auch auf anderen I-lierar chieebenen zur Abstimmung zwischen Geschäft sbe reichen verwendet. Sie eignen sich unmit t elbar für eine gemeinsame Entscheidungsfind un g, eine Abst imm ung geschä fts bereichsübergreifender Aktivit ät en sowie für die Information üb er Ak tivit ät en in Geschäft sb ereichen . Im Vergleich zu Inst ru menten des erst en T yps ist ihr Nutzen somit höher, da Bet eiligte zusammengeführt und Entscheidungen getroffen werden. Betrachtet man die Kosten, welche bei Nutz ung dieser Instrument e entstehen, so belegen die Gespr äche mit Verantwort lichen und Organi satoren ausgewählter geschä fts bereichsübergre ifender Gremi en in Einklang mit den konzeptionellen Überl egun gen , da ss der Aufwand eines Ein satzes ent sp rechend er Mechanismen deutlich höh er ausfällt. Dieser schlägt sich beispielsweise in der Terminfind ung sowie der Vor- und Nachbereit ung von Gremien sit zung en nieder. Int erpreti ert man da s Pfadgewicht in der P LS-Schät zung vor diesem Befund , so lässt sich vermut en , da ss der Einflu ss von Gremien ein geringerer ist, da mit diesem Instrumen t nicht der Austausch zwischen einern Groß teil von Mit arbeitern , sondern lediglich einer kleinen Gruppe erre icht wird . And ers ausgedrückt wird da s Potenzial für die Ident ifikat ion neuer Möglichkeit en oder die Generierung geschä fts bereichsübergreifender Ideen mit Hilfe von Mechanismen zur Förderung der informalen Org ani sation stärker au sgeschöpft, auch wenn Mit arbeit er nicht unmittelbar zusa mmengeführt werde n. Hinsichtl ich permanenter Org an isationseinheiten als dr itter Form von Mechani smus erscheinen die Erge bnisse zunäc hst nicht deckun gsgleich. Die Ergebnisse der qu antitativen Ergebnisse zeigen, dass das Pfad gewicht für diesen dr itten Ty p zwar deutlich üb er Null und oberhalb des von Chin geford erten \Verte s von 0,2 liegt , doch fällt die W irkungsbeVgl. Kleinbau m / Tushma n (2007), S. 104; Tushman (1977), S. 591.
7.2 Überp rüfun g des Bezugsra hmens
205
ziehung nicht signifikant au s. So t rägt das It em nicht unmittelbar zur Konst ruktbildung bei. Die Fallst udienbefunde zeigen hingegen zunäc hst, dass Stab sst ellen eine zent rale Rolle bei der Sti mulati on geschäfts bereichsiibergreifende r Akti vit ät en besit zen . Im betrachtete n Unterne hmen zählt die Abstimmung geschäft sbereichsiibergr eifend er Entwicklungsth emen in den dr ei Geschäftsfeldern des Unte rne hmens zu den zent ralen Aufgaben der Stabsa bteilung für Innovat ionsmanagement . So identifi zieren St absste llenmitarbeite r geschä fts bereichsiiber greifende Th emen und vermit te ln relevante Kontakte zwischen Geschä ftsbereichen . Int eressant ist , dass durch die Vermit t lung von Kont akten üb er die Stabsstelle in indirekter Form soziale Netzwe rke syste ma t isch geschaffen werden . Ein e mögl iche Erk lärung für die Diskr epan z zwischen qu antitativer Erh ebung und Fallstudie könn te ana log zu jener für den zweiten Ty p sein, dass diese Form a bsolut gesehen mit einem st ar ken Nutze n einh ergeht , jedo ch gemessen an den Mechan ismen erste ren und zweite ren Ty ps von bedin gtem Einfluss ist , da St ab sstellen nur begrenzt e Kap azit ät en zur Unterstützung geschä fts bereichsübergreifender Akt ivitä te n besit zen . So könn en Mitarbeite r von Stabsab t eilungen in großen multidivisionalen Untern ehmen nur eine kleine Zahl von F& E-Aktivitäten begleiten . Hingege n werden üb er Maßna hmen zur Förd erung sozialer Netzwerke, wie etwa Mitarbeiterwechsel od er elekt ronische Medien, mehr Mita rbeit er unm ittelbar erreic ht , womit der wahrgenommene Nutze n größer ist . Letz t lich hat die qu antitative Studie aufgezeigt , dass die Beziehun g zwischen Integ rationsmech ani smen und der Zusammenarbeit in den friihen Innovat ionsphasen signifikant ist , die Effektstärke dieses Instrumentes hin gegen gering ausfällt. Verä nde ru ngen im Ausma ß der Zusammenarbeit werde n somit lediglich in schwachem Ausmaße durch den Einsatz von Int egrat ionsmechanismen erklärt. Die Befund e der Fallstudie best äti gen dies und deuten dar auf hin , dass ein signifikant er Zusa mmenha ng zwischen Int egrationsmechani smen und der Zusa mmenarbeit best eht , Int egrat ionsmechanismen jedoch als ein zusä tz liches Inst ru ment zur Stimulation angesehen werde n sollte n. Zusamm enfassend ist ein Vergleich in Ta belle 7.1 dar gestellt.
7.2.2 E in fluss d es Anrei zsy stems Im Vergleich zu Int egrat ionsmechanismen hat das Anr eizsyste m in der qua ntitativ en St udie einen stä rkeren Einfluss auf die Zusa mmena rbeit zwischen Geschä fts bereichen. Die deskriptiven Befund e der St udie deuten zudem darauf hin , dass das Anr eizsyst em in vielen Unternehm en lediglich zu einem mod erat en Grad e auf eine St imulieru ng geschäftsbereichsüb ergreifend e Koop eration en ausgerichtet ist . Mit ande ren Worten besteh t in diesen Organisationen ein deutliches Potenzial hinsichtl ich eines stärkeren Einsat zes, wenn auch zu vermute n gilt , dass eine bedingung slose Ausrichtung des Anr eizsyst ems auf geschä ftsbereichsüb ergreifend e Koop erationen nicht zielführend ist . Diese Ergebnisse werde n in
206
K apitel 7 G egenüber st ellung qua n ti t a ti ver und quali tati ver Befun de
Form d er Wirkung Stärke der Wirkung (qualitative Studie) (quantitative Studie) T yp 1: Mechani sm en zur
++
Der Einsatz dieser Mecha nismen wirkt in erhe blichem j\il aße auf die Überwindung einer Wi ssensisolati on inner-
Förderung der informalen Organisation
halb von Geschäftsbereichen und reduziert zudem den Abstimmungsaufwand zwischen ihnen.
T yp 2: Gre mien
++
Über den Einsat z von Gremien werden Entscheidun gsträger zusammengeführt, wodurch der Abstimmungsaufwand zwischen Geschäftsbereichen redu ziert werden kann.
T yp 3: Pe rma nente Or ga-
+
Mit Hilfe zent raler St ab sst ellen . welche F& EAktivitä ten in den fr ühen P hase n zwischen Geschäftsbereichen abstimmen, wird spez iell die Gefahr einer Verantwortun gslücke zwischen diesen vermieden.
nisation seinh eit en
Er läute ru ng. Der Einfluss ist wie folgt kodi ert:
++
= stark positi v;
+
= schwach po siti v;
o = keine signifikante Wirkun g; - = schwac h negati v; - = stark negati v.
Tab elle 7.1: St ärke und Form des Einflu sses von Integration smechanismen auf die Zusa mmena rbeit in den fr ühen Inno vation sph asen
der Fallst udie gcfcstigt. So spielten mit dem Anreizsys te m verbunde ne T hemen in nah ezu jedem Gespr äch eine tr agend e Rollc und wurden ents prechend inte nsiv diskutiert . Glcichsam zeigte sich, dass geschä fts bereichsinte rne Ziele im Mit telpunkt des Anr eizsyste ms ste hen. Im Dct ail werde n die Ergebnisse beider Studien für die dr ei abgeleitctcn Facct tcn der Ausricht ung von Gcschäft sbcrcichszielen sowie monet ärer und nicht -mon et ärer Anre ize in den folgend en Abschnitten verglichen. Auf Ebene der Geschäft sb ereichsleitung zeigt sich in der quantitativen Studie, da ss die Ausgest alt ung der .Jah resziele einen wesentli chen Einflu ss auf die Zusammenarbeit besit zt . Dic vertiefende Bea ntwo rt ung der Frage , wie dies erfolgen kann , ermöglichen die Fallst udienbefund e. So wird deutlich , dass gemein sam e Vorhaben indi rekt oder direkt üb er die .Jahresziele geförd ert werden könn en . Ein e indirekt e St imulat ion ist gegeben , wenn Geschä fts bcrcichsziclc konsist ent zueina nde r formul iert sind und Tra nspa renz in Hinblick auf das Potenzial gemein sam er Geschäft sfelder gegeben ist. Eine direk te Förde ru ng von
geschäfts bereichsü bergreifenden Vorha ben wird beispielsweise dadurch erzielt, dass ein qualitati ves .Jahrcszicl in der Erla ngung von Wettbcwcrb svort cilcn in einem gemeinsa men Geschäft sfeld mehrerer Geschäft sbe reiche liegt . Die Erfüllung dieses Ziels ist verbunden mit einer engeren geschäfts bereichs übergreifenden Koop erat ion , womit gemeinsa me Vorhab en st imuliert werde n. Für die Fö rderung gcschä fts bcreichsübcrgrcifcndc r Kooperation en üb cr eine Ausrich-
7.2 Überprüfung des Bezugsrahmens
207
tung der Bon ivergab e auf den Gesamtunt ern ehmenserfolg zeigt sich ein geringer Einfluss sowohl in der quantit at iven als auch der qu alit ativen Studie. Die Frage, warum dies der Fall ist , wird im Rahmen der vert iefenden Gespr äche damit beantwort et , dass der Einfluss eines geschäft sbereichsüb ergre ifend en Vorhab ens einen zu geringen Einfluss auf den Untemehmenserfolg besit zt , als dass sich dieses Instrumen t st imulierend auf Koop erationen auswir ken könnte. Ande rs verhä lt es sich mit imm at eriellen Anreizen. In der P LS-Schä tz ung besit zt dieser Indikator das zweit größte Pfadgewicht nach den J ahreszielen der Geschäft sbereiche. Die Fallstudienb efund e zeigen auf, dass die Wert schätzun g dieser Vorha ben durch das Unternehm en einen unmittelbaren Einfluss auf die Bereitscha ft zu Koop erationen besit zt . Zeigt das Unternehm en , etwa üb er die Vergabe eines Innovat ionspr eises oder üb er die Er wähnun g in Mit arbeit erm agazinen . dass geschä fts bereichsübergreifende Inno vationsprojekt e eine besond ere Bede ut ung besit zen, so werden Mita rbeite r diesen Vorha ben gegenüber geschäftsbereichsinternen Aktivität en eine andere Bede ut ung beimessen und den ents tehend en Aufwand einer bereichsüb ergreifend en Koop erat ion anders bewerten. W ähr end diese dr ei Element e Gegenst and beider St udien waren, so wur de mit dem in Kapitel 7.1 erwä hnte n zent ra len Budget ein viertes Element iden tifiziert . Wie in Kapit el 2.3 beschrieben , drohen geschäft sbereichsübergreifend e Aktiv itäten gerade dann zu scheitern, wenn der Aufwand für einen Bereich sehr hoch ist und lediglich ein anderer Bereich einen Nutze n aus dem Vorhab en zieht. Die Fallst udienvorges präche deuten in diesem Kont ext mit einern zent ralen Bud get auf ein bedeutend es Element hin . Anr eize für geschä fts bereichsübergreifende Vorha ben könn en ents prechend üb er die Bereit st ellun g von Ressour cen durch die Unte rnehmensleit ung stimuliert und die beschr iebene Barr iere üb erwunden werde n. Beispielsweise red uziert sich der Aufwand für einen Geschäft sbereich, da Prüfständ e und Personal üb er das Bud get finan ziert werden . Dies wirkt sich positiv auf das Geschä fts bereichserge bnis aus. Einschrä nkend gilt zu berü cksichti gen , dass die Wirkung dieses Inst ru mentes nicht im Rahmen der Fallstudie üb erp rüft werden konnte. Erg änzend best ät igt sich in diesem Kont ext der Befund der qu an tit ativen Studie, nach welchem begrenzt e Kap azit ät en das größte Hemmnis dar st ellen . So konkurrieren geschä fts bereichsüb ergreifende Vorhaben mit geschäfts bereichsint em en Vorhaben um knappe Ressour cen . Zudem ste hen Geschä fts bereiche im Vorfeld gemeinsa mer Vorhab en au ch im Wet tb ewerb mit un tern ehm ensextern en Anbiete rn. Sind die Kost en für den Zukauf einer Komponent e eines anderen Geschäft sbereiches zu hoch, wird der beziehende Bereich unt.ern ehm ensextern e Angebote priorisieren . Sind die Kosten für die Entwicklung oder Lieferung einer Komponent e an den beziehend en Geschäft sb ereich zu hoch , so wird der zuliefem de Bereich untern ehmensext ern e Anfrag en priorisieren . Zusammenfassend ergibt sich, wie in Tab elle 7.2 dar gest ellt , ein konsist ente s Bild zwi-
Kapitel 7 Gegenüb erst ellung quantitativer und qualita tiver Befunde
208
sehe n quantitativer und qualitativer Studie. Die Fallstudie ermöglicht wertvolle Erklärungsan sät ze zur Bed eutung der betracht et en Facette n des Anreizsyst ems. Die Au ssa gen deuten auch hier darauf hin , dass d as Anreizsystem einen wesentl iche n Hebel für di e Überwindung von Bereichsgr en zen und damit der Förderung gesch äft sbereichsübergreifender Vorha be n ha t . Stär ke der Form d er W irkung Wirkung (qualitative Studie) (quantitative Studie)
Ausrichtung von Mitarbeitcrboni auf den Gesamtunternehmenserfolg Ausrichtung von Geschäftsbereichszielen auf die Förderung gemeinsa-
Es geht kein Anreiz von einer Ausrichtung der Mitarbciterboni auf den Gesamtunternehmenserfolg aus, da
o
gemeinsame Koop eration en den Gesam tunt ern ehm enser-
folg nicht oder nur in den seltensten Fällen beeinflussen. Geschäftsbereichsübergreifende Kooperationen können explizit, etwa über definierte Ziele für gemeinsame Vorhaben, oder implizit , beispielsweise über die Fonnulie-
++
mer Koop erati onen
Ausrichtung immaterieller Anreize auf geschäfts-
ruug von Wachstumszielen in gemeinsamen Geschä fts feldern zwischen mehr er en Bereichen , st imuliert werden .
Immaterielle Anreize wirken direkt auf Ebene des ein-
++
ber eichsüb ergreifend e
zelnen Mit arb eit ers, da dieser beispi elsweise üb er die Er wähnung in eine m Mirarbeit ermaga zin unmittelb ar
Aktivitäten
eine Belohnung für sein Handeln erfährt.
Erläuterung. Der Einfluss ist wie folgt kodiert: ++ o
=
keine signifikante Wirkung; -
=
=
stark positiv; +
schwach negati v; -
=
=
schwach positiv;
stark negativ.
Ta belle 7.2: St ärke und Form des Einflusses des Anreizsyst em s a uf di e Zusa m me n arbeit in den früh en Innovationsphasen
7.2.3 G eschäft sbereich süb ergreifende Zusammenarb eit
In
d en
fr ühen Innovationspha sen In der qu antitativen E rhe bung kann ein wesentlicher Einfluss der Zusamme na rbeit in den früh en Innovationsphasen auf den Erfolgsa nt eil geschä fts ber eichsüb ergre ifende r Innovat ionsvor haben nachgewiesen werden . Mehr als 54% der Varian z im Erfol gsanteil werde n durch das Kon strukt erklärt. Um d as Vorhanden sein systematische r Ver zerrungen als Grund für dieses Er gebnis au sreich end zu b erücksichtigen , wur de erg änze nd ein Alternati vmodell geschätzt , in welch em der Um satzan t eil a n Ste lle des Erfol gsanteils geschäfts bereichsübergr eifender Innovationen die a bhä ng ige Varia ble repräsentiert . Dies best ät igt e die signifika nt e \Virkungsbeziehung zwischen der Zusammenarbeit und dem hier monetär erfasst en Er folg geschäfts be reichs übe rgreifende r Innovat ionen . Betracht et man die E rgeb nisse der Fa llst ud ie, so zeigt sich auch hier ein e hoh e Relevan z der frühen Inn ova ti on spha-
7.2 Überprüfung des Bezugsrahmens
209
sen. Exem plari sch bezeichnend ist in diesem Kont ext , da ss im Rahmen eines Work sho ps zum Entwicklungsprozess mehrfach T hemen mit Bezug zu den früh en Inn ovati onsph asen durch Teilnehmer aufgeworfen und als kritische Einflu ssfaktoren für den späteren Projekterfolg angesehen wurde n . Auf Basis der Befund e lässt sich konst atieren , dass die Förd erung gemeinsa mer Vorha ben deu tlich üb er die St imuli erung einer Zusa mmena rbeit in den früh en Phasen beeinflusst werden kann . Zu berücksichtigen ist , dass zahlreiche proj ekt bezogene Faktoren den Erfolg beeinflussen . Unte rs ucht man die Relevan z einzelner Akt ivität en , so gelangt man zu einer großen Schni t tm enge zwischen qu an tit ativer und qu alitativer Stud ie. In der quan t itativen Studie trugen die Entwicklung von Produktstrategien und -ro admap s sowie die Ideengenerierung in stärkste m und signifikante m ivIaße zur Konstruktbildung bei. In der qua lit at iven St udie wur de neben erste rer und let zt erer Akt ivitä t die gemei nsa me Ideenb ewertung oftm als th emat isiert . Somit ergibt sich ein konsist ent es Bild für die Bede ut ung von P rod uktstrategien. Hingegen ist die Bedeu tung der Aktivit äten Ideengeneri erung und -b ewertung sowie Projektpl anung nicht vollständig deckun gsgleich. Problemzentr ier te Gesprä che im Rahmen der Fallstudie führt en zunächst zu dem Ergebnis, dass Befragte die Ideengenerierung als weniger relevant ansehen, da au s Ihr er Sicht eine ausreichende Zahl von Ideen für neue Vorha ben oft ma ls innerha lb eines Geschäftsb ereichs oder durch die Zusammena rbeit mit Kunden entsteht. Bisher durchgeführte geschä fts bereichsübergreifende Ideenworkshops zeigen jedoch auch ein deu tli ches Potenzial auf, welches sich ergibt , wenn Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche beispielsweise gemei nsa m Lösun gen für Kundenprobl eme suchen . Die gemeinsame Ideenb ewertung sehen Befragte als erfolgskritis ch an , da mit Ausbleibe n dieser Akt ivität im schlimmste n Fall ein Geschäft sbereich da s Vorhab en gegen den Widerst and eines anderen Bereiches weiterverfolgt. während dieser keine weite ren Ressourc en investi ert . Die Dur chführung von Machbarkelt sstudien und die Entwicklun g von Produktkonzepten besit zen gemäß der PL S-Schät zun g keinen signifikan ten Beitrag. In der qu alit ativen Studie entsteht der Eind ruck, dass beide Akt ivitäten durch den Innov ation sgrad eines Vorhab ens mod eriert werden. So ist vor dem Hintergru nd der Befund e zu vermute n, da ss die Akt ivitäte n bei einer Kombination best ehend er Produkte weitg ehend auto nom durchlaufen werde n könn en , während im Falle einer Neuproduktentwicklun g eine int ensive Abst immung notwendi g ist . Für die Projektplanung im Vorfeld eines Entw icklungsprojekt es belegt die PL S-Schät zung ein nicht signifikantes Ergebnis. Der Pfadk oeffizient liegt mit 0,20 zwar deu tlich üb er Null, doch ist der t-Wert mit 1,68 auf einern 5%-Nivea u nicht signifikant. In der Fallst udie wur de hingegen von verschiede nen Bet eiligte n auf Untc m ehrnens- und Projektebene die erfolgskrit ische Rolle der Projektplanung betont . Geschäftsbereichsüb ergreifend e Vorh ab en seien durch Abhä ngigkeit en zwischen verschiedenen Organi sationseinh eit en cha ra kte risiert . Priorisiere ein beteiligter Bereich die Entwi cklung eines anderen Produktes, so verzögere sich das gesamte
210
Kapitel 7 Gegenüb erst ellung quantitati ver und qualita tiver Befunde
geschäftsb er eich sübergreifende Vorhaben. Folglich sei die Bereitstellung von Ressourcen, die Festlegung von Zeitzielen sowie die A bstim mung der Te ila ktivitäte n von eleme ntarer Bedeut ung für di e Erfüllung der gesetz te n Projektziele. Vor dem Hint ergru nd des qualit ativen Ergebnisses wä re insofern an zun ehmen , da ss der Beitrag die ser Aktivität zur Kon struktbildung in der qu an titativen Studie größ er ausfallen mü sst e. E inschrä nkend ist zu b erücksicht igen , dass di e qualitative Studie a uf ein einz elnes Unternehmen fok ussier t und di e Relevan z der Projektplanung in ande ren Unternehmen gerin ger ist . Die Ergebnisse sind zusamme nfasse nd in Ta be lle 7.3 dar gest ellt .
Form der Wirkung Stärke der Wirkung (qualitative Studie) (quantitative Studie)
++
Gemein sam e
Gemeinsame Produktstrategien und -roadmaps erhöhen die Transparenz einzelner Geschäftsbereichsaktivitä-
Produktstrategie- und Roadmapformulierung
ton und erzwinge n eine gesc häftsbere ichsübe rgreifende Abstimmung zu gemeinsamen Akti vitäten.
Gemeinsa me Ideengenerierung
++
In gemeinsamen Akti vitäten zur Ideengenerierung wird Wi ssen zu best ehenden Kundenproblemen und möglichen technischen Lösungsansät zen zusamme nge führ t .
Gemein sam e Ideenbewertun g
+
Die gemeinsame Bewertung von Ideen resulti ert in einer zwische n Geschäftsbereichen abgestimmten Entscheidung . Es wird gemeinsa m entsc hieden, ob eine Idee
Durchführung von Machbarkeitsstudien
0
Für die Durchführ ung von Ma chb arkeit sst udi en werden
weiterverfolgt werden soll. oftmals Arbeitspakete definiert, wodurch die Interaktion zwischen Geschäft sb ereich en weniger int en siv a usfällt als im Falle eine r St raregiea bst lmmung od er Id eengenerie-
rung. En twicklun g
Vü ll
Pro-
Wie im Falle von Machbarkeitsstudion ist die Xotwen-
0
duktkonzepten
digkeit zum gesc häfts bereichsiibe rgreifende n A ustausch
weniger stark ausgeprägt, da für die Entwicklung von Produktkonzepten Teilaktivitäten definiert werden, welche vergleichswe ise autono m umgesetzt werden könn en .
Proj ektplanung
+
Im Rahmen der Proj ektplanung werden Abhängigkeite n zwischen Geschäft sbereich en , etwa im Entw icklungs-
und Produktionsprozess. identifiziert und Eskalat.ionswege definiert . Erläuterung: Der Einfluss ist wie folgt kodiert: ++ o = keine signifikante Wi rkung; -
=
=
stark positiv; +
schwach negati v; -
=
=
schwach positiv;
stark negativ.
Ta be lle 7.3: St ärke und Form des Ei nflusses der Zusamme na r be it in d en frühen Innovationsphasen
7.3 Fazit der Methodentriangulation
211
7.2.4 Einfluss weiterer Einflussfaktoren d es organisatorisch en
K ontextes Zur Berück sichtigung weit erer Einflüsse wurd en in der quantitativen Unt ersuchun g Kontro llvari ablen verwendet. Zu diesen zählen die Unternehmensgröße , die Form des Kontro llmodus, die Eignung von Tr ansferpreisen sowie die Art der Geschäftsb ereichsorgani sation . In der quantitativen Erh ebung ergibt sich für keine dieser Variabl en ein signifikante r Zusammenhang mit der Intensität der geschäftsbereichsübergreifend en Zusammenarbeit und dem Erfolgsante il geschäfts bereichsübergreifende r Innovationen . Die in der qualitativen St udie geführte n Diskussionen bestätigten dies für die Unternehmensgröße, den Kontrollmodus und den Einsat z von Tr an sferpreisen . So wur de die geringe Relevanz im Falle der Unterne hmensgröße und der Art des Kont rollmod us unter and erem dad urch deutl ich , dass diese Elemente nicht von Respondenten thematisiert und auf ihre Ansprache hin als nicht bedeutend ang esehen wur den . Au ch einen wesentlichen Einfluss des Kont rollmod us konnten nicht best ätigt werden . Hingegen zeigte sich dies für Tran sferpreise und die Geschäftsb ereichsorgani sation im Laufe int ensiver Diskussionen. Vorhandene int ern e Verr echnungsregeln wur den als bedingt geeignet für geschä fts bereichsübergreifend e Kooperationen ange sehen und davon ausgegang en , da ss eine bessere Variante Einflu ss auf die Zahl geschäftsbereichsübergreifender Innovati onen besäße . Zugleich wurde cinschr änkend betont, da ss die Ausgcstaltung von Verr echnungspr eisen oftmals da zu führt , da ss sie entweder für den Auftraggeber oder Auftragnehmer gegenüb er unt ern ehmen sext ernen Alt ernativen weniger attraktiv sei. Eine zusä tz liche Subvent ionieru ng über die Unte rne hmenszentrale sei ein möglicher Ausweg. Hinsicht lich der Geschäft sbcreichsorganisation zeigte sich , dass die Or gani sation na ch Branchen und Produkten oder Teclmo logien mit verschiedenen Vor- und Nachteilen einhergeht . Die Ausprägung dieser Nachteile ist sit uati onsa bhängig, womit eine generelle Aussage zur Überlegenheit einer Form nicht möglich ist .
7.3 Fazit der Methodentriangulation Die Triangulat ion mehr erer Methodikcn kann grundsätzlich zu konvergierend en , kompl ementären sowie divergieren den Erg ebnis sen führen , welches es zu interpretieren gilt . 2 Die Befun de der vorliegenden Studie sind zu einem erheblichen Teil komp lement är . In beiden Unt ersuchun gen wur de aufgezeigt , da ss der Einsa tz von Int egrationsmechani smen und die Ausrichtung des Anreizsystems einen positiven Einfluss auf die Zusammenarbeit zwiVgl. Kelle/ Erzberger (2004), S. 174.
212
Kapitel 7 Gegenüberstellung quantitativer und qualita tiver Befunde
sehen Geschäft sb ereich en in den früh en Inno vationsph asen besit zt . Die qualitative St udie zeigt ergä nzend die Ar t auf, in welcher die Konstrukte des Bezugsr ahmens ihr e Wirkung auf andere Konstrukte entfalten . So deuten die Befunde der Fallst udie darauf hin . da ss Int egrat ionsmechanismen zur Förderung informaler Netz werke gerade desha lb einen signifikanten Einfluss auf die Zusa mmena rbeit zwischen Geschäft sb ereichen besitzen , da ents pr echende Inst ru mente den Gro ßt eil der Belegschaft eines Unternehm ens err eichen . Hierdur ch erhöht sich die Wah rscheinlichkeit einer Er schließun g des Potenzials geschäftsbereichsüb ergreifend er Inno vationen , da die Möglichkeit zur Kombin ation technologischen und marktbezogenen Wi ssens zahlreicher Mitarbeiter mit Hilfe dieser Inst ru mente gegeben wird . Betrachtet man die Zusammenarbeit zwischen Geschäft sb ereichen , so zeigt sich auch hier für die Mehrheit der Aktivitäten ein konsistent es Bild. Lediglich die Relevan z der Projektplanung ents pr icht in der qualitati ven St udie nicht dem Ergebni s der quantitat iven Erh ebung. So fällt das Pfad gewicht der quantit ativen Unt ersuchung nicht signifikant aus, womit diese Aktivität nicht signifikant zur Konstruktbildung beiträgt . Hingegen belegt en die durchgeführten Int erviews als auch Workshopkommentare durchweg die Relevan z dieser Aktivitä t, da die hier getroffenen Entscheid ungen den gesa mte n Verlauf des Entwicklun gsprojektes und damit den späteren Erfolg maßgeblich beeinflussen. Zusa mmenfasse nd lässt sich festhalten , da ss die qualitati ve Studie die Ergebn isse der quan ti tativen Studie nich t nur unt erm au ert , sonde rn darüber hin aus wertv olle Hinweise auf die Wirkungsweise zwischen Elementen des Bezugsrahmens liefert .Ein int egrierend er Überblick hin sichtli ch des Einflusses beid er Inst ru mente auf die Zusammenarbeit sowie die relevanten Barrieren ist in Abbildung 7.1 dar gest ellt .
213
7.3 Fazit der Methodentriangulation
Mechan ismus
Wirkung (Ql
Typ 1:Mechanismen zur Förderung der informalen Organisation Elektronische Medien ,40' Mitarbeiterwechsel ,46'
..
Barr iere (F)
Wissensisolation
Typ 2: Gremien
,38'
Wissensisolation, Abstimmungsaufwand
Typ 3: Permanente Organisationseinheiten
,26
Wissensisolation, Abstimmungsaufwand
... . . -. . . - . . . . . .
'
,24' Einsatz vonIntegrations- 1-
mechanismen
f--
Zusammenarbeit in den frühen Innovationsphasen
,73'"
Erfolgsanteil geschäftsbereichsübergreifender Innovationen
R':38% Ausrichtung des Anreizsystems
R' :54%
1-
,44' "
'.
. . . ... .. . . ..
..
Machanismus
Wirkung (Ql
Barr iere (F)
Ausrichtung von Mitarbeiterboni auf ,09 den Gesamtunternehmenserfolg Ausrichtung Geschäftsbereichsziele auf die Förderung gemeinsamer Kooperationen
,69' "
Eigeninteresse
Ausrichtung immaterieller Anreize auf geschäftsbereichsübergreifende Aktivitäten
,51'"
Eigeninteresse
Q: Quantitative Studie F: Fallstudie
'p < ,05;" p « ,01; '" p « ,001
Abbi ldung 7.1: Ergebnisse zur Wirkung der Instrumente auf relevante Barrieren Quell e: eigene Dar stellung
Kapitel 8
Fazit und Ausblick 8 .1 Zus ammenfassung Ziel dieser Unte rsuchung war die Identi fikat ion von Einflussfaktoren auf die Ent stehung ge-
schäfts beroichs übergreifender Innovationsvorh ab en . Wie in Kapitel 2 darg elegt , lassen sich durch die Kombination oftm als völlig unvcrbundoner Ressour cen neue Produkte schaffen, welche für Konkurrenten nur schwer zu imitieren sind und somit zent rale Wettbewerb svortc ilc mit sich bringen. Doch die Hervorbringun g geschä fts bereichs übergreifender Innovationen ist mit verschiedenen Problemen verb und en , welche auf die multidivisionale Organisationsform selbst zur ückzuführen sind. So werden Geschäftsbe reiche oftmals als .Llnte rnchrnen im Unt ernehmen" und damit als un abh ängige Teileinheite n inn erhalb der Organisation gehandhabt. Dies schlägt sich darin nieder, da ss Wi ssen tendenziell inn erhalb der Bereich e isoliert wird und ein Aust ausch zwischen Geschäft sbereichen schwieriger zu realisieren ist als im Falle gcschä fts bcrcichsintc rnc r Beziehungen. Bedin gt durch die weitgehende Ergebnisverantwortung von Geschäftsbereichen sind diese zudem in der Regel motiviert , ihr eigenes Ergebnis zu maximieren . Dies ist gerade dann problematisch , wenn ein gemeinsa mes Vorhab en lediglich für einen der bet eiligt en Bereiche mit einem Nutze n einhergeht . Drei zentra le Forschungsfragcn wurden im Rahmen dieser Arbeit beantwortct . Erstens galt es, Inst ru ment e zu identifizieren , mit deren Hilfe die Entst ehung gemein samer Vorhab en syste ma t isch geförd ert werd en kann . Für die konzcptioncllc Ableit un g dieser Instrumente wurde n zunächst d rei gru ndsä tzlichc Barrieren basierend auf bisheri gen ernpiri schen Befunden abg egren zt. Im Mittelpunkt der zweiten Forschung sfrage stande n die tat sächli ch vorhande nen Barrieren für gcschäfts bcrcichsübcrgrcifcndc Inno vationen un d die Wirkung der betrachteten Inst ru mente auf diese Barrieren . Die dri tte Fra ge zielt e auf die Rolle der frühen Innovat ionsphasen in Hinblick auf den Erfolg gemein samer Innovationen ab. So galt zu beantworten, welche Wirkung eine gemeinsam e Durchführung der
216
Kapit el 8 Fazit und Ausblick
ent sprechenden Aktivitäten von der Ideenfindu rig bis hin zur Projektplanung besit zt . Auf Basis des Informat ionsverarbeit ungsansat zes wur de vermute t , dass Int egrat ionsmechanismen ein wesentliches Inst rument zur Redu zierung einer Wi ssensisolation sowie der beschri eb enen Abstimmungsproblematik darstell en. Für die Moti vation zu Kooperation en st ellt da s Anr eizsyst em des Unterne hmens einen wesentlichen Hebel dar. Um die forschun gsleit end en Fragen empirisch beantwor ten zu können , wur de ein zweistufiges Vorgehen gewählt. Eine großzahlige Erhebung in der erste n Ph ase versprach, die postulierten \Virk ung sbe ziehungen auf Gesamtunternehmenseben e stat ist isch überprüfen und somit Ant worten auf die erste und dritte Forschungsfrage erha lten zu könn en . Dic Dur chführun g einer hierauf aufba uende n Fallstudie in einem repr äscntativen Unt ern ehm en zielte darauf ab , die \ Virkungsbeziehungen zwischen den Element en ausführlicher zu analysiercn und somit speziell zur zweite n Forschungsfrage, welche die Wirkung der unt ersuchten Instrumente auf verschiede ne Ba rrieren ad ressiert, Erkenntnisse zu erlangen. Aus 734 identifi ziert en Unt ern ehm en im deu tschsprachigen Raum wurden Dat en von 126 Unterne hmen in der ersten St ufe ausgewert et . Die sich ergebend e Rücklaufquote von 18% deutet unt er Berü cksichti gun g, dass in 37% aller Fälle die Unt ernehmensleitung und in 43% St ab sst ellenleit er dieser Großuntern ehm cn antworte te n, klar auf eine hohc Relevanz der Th ema tik hin . In expliziter Form zeigt sich dies durch den Befund , da ss 87% aller Unt ernehmen auch geschäftsbe reich sübergreifend innovi eren . Die Mehrheit aller Untcrn ehmcn misst gesch äfts bereichsü bergreifende n Inn ovationen eine mod erate bis hoh e st rategische Bedeutung bei. In Hinblick auf Forschun gsfra gen 1 und 3 zu \ Virkungsbeziehun gen zwischen den Elemente n des Bezugsra hmens werden alle Hypothesen best ätigt . So zeigt sich für Int cgrationsmechan ismcn wie auch für das Anr cizsyst cm ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Ausrichtung dieser Inst ru mente auf die Förderu ng geschäfts bereichsübergreifcndcr Inn ovationen und den Gr ad der Zusa mmena rbeit in den früh en Innov ationsph asen . Int cgrationsmechani smcn wurden in dr ei Ty pen unt ergliedert . Inst ru ment e des erst en T yps sind auf die Förderung sozialer Netzwe rke au sgerichtet. Der zweite Ty p umfasst geschä fts bereichs übergreifende Gremien , während geschäfts bcreichsübergreifende Or gani sationscinh eit en , wie etwa St ab sst cllen , zum dritten Ty p zählen. Die Befund e der großzahligen Erhebung deuten darauf hin , da ss gerade Inst ru mente des ersten T yps den größtcn Einfluss auf die Zusa mmenarbeit besit zen, gefolgt vom zweite n und dritten Ty p. Um die Ausri chtung des Anr eizsystems zu erfassen , wur den imm at erielle und materielle Anreize auf Mitarbeit erebene sowie Geschäft sbereichsziele unterschieden . Dcr stärkste Beitrag geht von einer adä quate n Ausrichtung der Gcschäft sbcreichszicle aus , gefolgt von imm at eriellen Anr eizen . Mate rielle Anreize auf Mit arb eit erebene besit zen hin gegen nah ezu keinen Einflu ss. Betrachtet man den Anteil der erklärte n Vari an z in der geschäftsbereichsüb ergreifend en Zusa mmenarbeit , so zeigt sich für Int egrationsmechani s-
8.1 Zusammenfassung
217
men eine schwache und für da s Anrei zsyst em eine mod erate Effekt stärke. Sie haben somit signifikante n Einfluss auf die Zusa mmenarbeit, jedoch ist von weite ren Einflussfaktoren au szugehen. Der Gr ad der geschäft sbereichsiibergreifend en Zusammenarbeit in den friih en Innovat ionsphasen weist eine st ark positi ve Korre lation mit dem Erfolg santeil geschäftsbereichsüb ergreifender Inno vationen auf. Von den Aktivit ät en dieses Prozessabschnittes geht die stärkste W irkung von einer Form ulierung geschäft sbereichsiibergreifender P roduktstrategien und -roadrnaps, der gemein samen Ideengenerieru ng und der Projektplanun g au s. Aus der Stichprobe von 110 Unt ern ehm en wur den im Vorfeld der vertiefenden Fallstudie zunächst dr ei Unt ernehmen kont aktiert , welche sich hin sichtlich verschiede ner Merkmale wie der Unterne hmensgröße und der Hau pt branche voneinander unt erschied en. Auf Basis dieser Int erviews wurde eines der dr ei Unt ern ehm en als repr äsentativer Einzelfall ausgewählt. In diesem wurden problemzentriert e Gespräche mit Vertret ern auf Gesamtunternehmenseben e, Leitern geschäft sbereichsiibergreifender Projekte und anderer Verantwortlicher geführt. Ziel war hier gera de die Beantwortung der zweite n Forschungsfrag e, welche sich auf die Wirkung der zuvor identifi ziert en Instrument e auf verschied ene Barri eren bezieht . Sowohl Integrat ionsmechanismen als auch das Anr eizsyst em spielen eine wesentliche Rolle bei der Überwind ung verschied ener Barrieren . Dies sind im Wesentlich en die konzeptionell abgeleite t Isolation von Wissen inn erhalb der Bereichsgrenzen. die Abstimmungsproblematik zwischen Geschäft sbereichen sowie das Eigeninteresse der Bereiche . Für Int egrationsmechanismen verdeut licht die vert iefende qu alitative Studie ergä nzend zur großzahligen Erh ebung, da ss de r erste T yp von Integration smechanismen gerade auf eine Redu zierung der Wi ssensisolation innerhalb von Geschäftsbereichen und gemeinsam mit dem zweite n Ty p auf die Redu zierung der Abstimmungsproblema t ik ausgerichte t ist . Permanente Organisationseinheiten wirken deutlich auf eine weit ere Teilfacette der Abst immungsproblematik, welche sich als Verantwortungsliicke charakterisieren lässt . So ist in den Akt ivit äten der frühen Inno vationsph asen oftmals nicht einde ut ig geklärt, welche de r beteiligten Parteien vera ntwortl ich für die \Veiterverfolgun g eines Vorhabens ist . Permanente Or gani sationseinh eit en , wie et wa St absste llen, dienen hier als Treiber der Aktivit ät und ste llen sicher, dass beispielsweise nach Abschlu ss einer Machb ark citsstudie eine Entscheidung iiber die \Veit erverfolgun g getroffen wird . Im Vergleich zu In strumenten des ersten und zweiten Typs biet en sie damit nicht ausschließlich eine Grundlage für den geschä fts bereichsübergreifende n Austa usch , sondern wirken zudem unmittelbar koordinierend. Auch hin sichtli ch des Anre izsyst ems wird der sta tis t isch nachgewiesene Zusa mmenhang zur Zusa mmena rbeit in den früh en Inno vationsph asen belegt. Sowohl adä qua te Geschiiftsbereichsziele als auch immaterielle Anr eize leist en einen deutlichen Beitrag, um Geschäftsbereichsmitarbeit er zu gemein samen Kooperationen zu motivieren . Geschiiftsbereichsziele ste llen darüber hinaus einen wesentlichen Hebel für jene Fälle dar ,
218
Kapit el 8 Fazit und Ausblick
bei welchen gemeinsame Vorhaben aufgrund einer ungleichen Verteilung von Aufwand und Nutze n zwischen Geschäft sb ereichen zu scheite rn drohen . Gemeinsam e Koop erationen könn en sowohl indirekt als auch direkt st imuliert werden . Ein e indirekte St imulieru ng kann et wa üb er die Definition von Wach st ums- und Gewinnzielen in Geschäftsfeldern erfolgen, in welchen die Geschäft sbereiche kompl ement är e Produkte anbiet en und au s Sicht der Unt ernehmensleitung st ärker miteinander koop erieren könnten . Entsprechend lassen sich diese Ziele auch direkt über die Anforderung eines \ Vachstu ms über gemeinsame Produkte in dem relevanten Geschäftsfeld impl ementi eren . Bezüglich der Zusa mmena rbeit in den früh en Inno vationsphasen und der hiermi t eingehenden drit ten Forschun gsfrage stü tze n die qu alitativen Befund e die qu antitativen Ergebnisse, nach welchen gerade die Aktivit äten der Produktst rategie- und -roadmapformulieru ng, der Ideengenerierung und der Projektplanung von Relevan z sind. So resultieren geschäftsbereichsüb ergreifend e Produktstrat egien und -roadmaps in einer höh eren Tra nspa renz und einer klar en Abstimmung hin sichtlich möglicher interdependenter Entwicklung saktivit ät en . Die gemeinsa me Ideengeneri erung schläg t sich gerade in gemeinsamen Workshops nieder. Hier brin gen Mit arbeit er verschiedener Geschä fts bereiche beispielsweise ihr W issen zur Lösu ng gegeb ener Kund enprobleme ein. Ein e gemein same Projektplan ung ist insofern erfolgskriti sch , als dass hier int erd epend ent e Aktivit ät en zwischen Geschäft sbereichen früh zeiti g identifi ziert und Eskalat ionswege für Projektl eit er fest gelegt werden. Ergän zend deutet die qualit ati ve Arbeit darauf hin , dass auch die gemeinsame Ideenbewert ung von hoh er Bedeutung ist, da mit der gemeinsa men Durchführung dieser Aktivität bereit s zu Beginn der frühen Inno vationsph asen eine Abstimmung zwischen Geschäft sbereichen erreicht werden kann .
8 .2 Offene Forschungsfragen Der in der quantitativen St udie verwendete Ansatz erfüllte die Anforde ru ngen einer möglichst komprimiert en Messun g von Wirkungsbeziehun gen in einem explorat iven Forschun gsgebiet . So exist ierten keine qu antitativen Befunde zur T hemat ik, Op erationalisierungen standen nur in bedingtem .'vIaße zur Verfü gung . Der PL S-An satz trug der geringen St ichprobengröße Rechnung und erl aubte zudem die Verwendung formativer Konstrukte, deren Pfadgewicht e erweit erte Aussagen ermö glichten. Für zukünft ige quantitativ ausgerichtete Arb eit en dürfte eine \Veit erent wicklung der verwend eten Messmodelle neue Erkenntnisse hin sichtlich vorliegender Wirkungsb eziehun gen führen . Beispielsweise biet et sich für das Konst ru kt der Int egrat ionsmechanismen an , dieses als mehrdimensionales Konstrukt zu erfassen und somit den Aggregationsgrad zu senken. Zud em basiert e die quantitative St udie auf einem Single Informant-Design , womit die Gefahr syste ma tischer Verzerrungen im
8.2 Offene Forschungsfragen
219
Antwortverhalten nicht vollständig auszuschließen ist . Ein Ansatzpunkt für zukünfti ge Arb eit en ist in der zusätz lichen Befra gun g von Projektl eit ern zu sehen. Eine Einzelfallstudie als qualitatives Forschungsdesign wurde gegenüber einem Vergleich mehr erer Fäll e vor dem Hint ergrund gegebener Ressourcen zur Dur chführung der Untersuchung gewählt . Sie geht maßgeblich mit dem Risiko einer zu geringen Repräsentativität einher. Um dieser Gefahr vorzubeugen , wur de n zunächst eine großzahlige Erhebung durchgeführt und im Vorfeld der Unte rne hmensauswahl dr ei Unte rne hmen näher betrachtet . Auch wenn in der großzahligen Erhebung eindeutige \Virkungsbe ziehungen aufge zeigt wurd en und sich die dr ei Unt ern ehm en in der Vorauswahl in relevanten Punkten nicht grundlegend unt erschieden, so empfiehlt es sich dennoch, für zukünft ige qualitative Arbeiten verschiedene Unt ern ehmen au sführlich miteinander zu vergleichen . Inhaltlich erklärt der Einsatz von Integrationsmechanismen und die Ausrichtung des Anr eizsystems im PLS -Modell knapp 40% der Varianz der Zusammenarbeit in den frühen Innovationsphasen. Dieser Wert ist akzeptabel, jedo ch kann dieser durch die Einbeziehung weit erer Modellelement e erhöht werden . Denkbar ist hier etwa die Einbeziehung der Primärstruktur, spe ziell in Hinbli ck auf die Dezentralisierung der F&E - und Vertri ebsorgani sation . Für die Zusammenarbeit in den früh en Innovationsphasen deuten die Fallstudiengespräche darauf hin , dass die Intensität der Zusammenarbeit durch den Innovati onsgrad einer Innovation mod eriert wird . Die Messung der \Virkungszusammenh änge zwischen diesen dr ei Variablen mit Hilfe einer großzahli gen Erhebung geschäfts bereichsübergreifender Projekt e könnte zu weiterführenden Hinweisen über die Ausgestaltung der früh en Innovationsphasen führen . Des Weiteren wur de mit den früh en Innovationsphasen bewusst auf die Phase der Förderung gemeinsamer Vorhaben fokussiert . Insofern gilt es noch , Einflus svariablen für den Umset zung serfolg eines beschlossenen Entwicklungsprojekt es zu unt ersuchen. Von zent ralem Int eresse ist zudem die Frag e, welche Faktoren da s Potenzial geschäftsbereichsüb ergreifend er Innov ationen det erminieren . Ausgehend von den Befund en im Bereich der Synergieforschun g erscheint zunächst denkbar, da ss der Diversifikationsgrad eine Rolle spielt. Verschiedene Arbeiten weisen darauf hin , da ss Synergien in verbunden diversifizierte n Unte rne hmen am stärkste n sind. Ein Blick auf geschäft sbereichsüb ergreifend e Innovat ionen stellt die Übe rt ragbarkeit dieses Befundes jedoch in Fra ge. So ergibt sich beispielsweise für den zu Beginn dieser Arb eit beschri ebenen LCD-Fern seher der Firma Philips, welcher üb er eine auf das Bild abg estimmte Umfeldbeleucht ung verfü gt , eine geringe Verbundenheit für Technologie und Markt zwischen LCD- und Leuchttechnik . Eine alternative Erklärung biet et die Forschung zu Unt ern ehmensa llianzen , nach welcher gerade kompl ement är e Technologion mit einem besond eren Potenzial einhergehen. Jedoch ste llt sich auch hier die Frage , ob die Fern seh- und Leuchttechnologien vor der Hervor-
Kapit el 8 Fazit und Ausblick
220
bringung des beschri ebenen Gerätes von Befra gten als kompl ementär bezeichn et worden wären. Somit best eht ein Bedarf , ressourc enbezogene Ursachen für da s Potenzial geschäftsbereichsüb ergreifender Innovationen näh er zu untersuchen.
8 .3 Ableitung vo n Handlungsempfehlungen für die P raxis Die Ergebni sse der großzahligen Unt ersuchung und die Gespr äche mit Unternehmensvertr et ern hab en aufgezeigt, dass die syste ma t ische Förde ru ng geschäft sbereichsübergreifender Inno vationen mit zahlreichen Herausford erungen verbunde n ist , für welche die Forschung im Bereich des Technologie- und Inno vationsmanagements wert volle Hinweise liefern kann. Im Folgenden wird zusa mmenfassend auf die wesentlichen Irnp likationen für die Unte rne hmensprax is eingega ngen: 1. Für die frühen Innovat ionsphasen von der Prod ukt idee bis hin zur Projektent schei-
dun g hat sich in beiden Erhebungen gezeigt, da ss die Erschließung des Potenzials geschäfts bereichsübergreifender Inn ovationen maßgeblich durch den Gr ad der Zusammenarbeit det erminiert wird. Ein Austausch kann über Int egrat ionsmechanismen st imuliert werde n. Neben geschäfts bereichsübergreifenden Gr emien und St absste llen als zwei Formen von Int egrat ionsmechani smen sind speziell Instrumente zur Förderung sozialer Netzwe rke, wie etwa Informat ionst echnologien oder Mit arbeiterwechsel, von Bedeu tun g. 2. Neben Integrationsmech ani smen hat sich auch für das Anreizsystem gezeigt , da ss es in Einklang mit bisherigen Befunde n einen maßgeblichen Heb el zur Umse tz ung der Unt ernehmensstrategie darst ellt . Unternehmen könn en Kooperationen auf Eb ene der Geschäftsb ereichsleitung durch adäquate Bereichsziele fördern . Auf Mitarbeiter ebene hat sich für imm at erielle Anr eize, wie etwa die Vergab e eines Inno vati onsprei ses oder die Nennung in Mitarb eit ermagazinen . eine signifikante W irkung gezeigt . 3. Das möglicherweise größte Hindern is für Kooperat ionen ste llt eine ungleiche Verteilung von Aufwand und Nutze n zwischen Geschä fts bereichen dar. Benachteiligt e Geschäftsbereiche werde n int ern e Vorhaben priorisieren oder da s gemeinsa me Vorhaben von vorn herein abl ehn en , obwohl die Dur chführung für einen and eren Geschä fts bereich und für das Gesamtuntern ehm en von Vorteil wäre. Wie die Fallstudienvorgespräche zeigen, lässt sich dieses Henunnis durch die Bereits tellung eines zent ralen Budgets maßgeblich reduzieren. Auf diesem \Vege erhalte n beantrag ende Geschäft sbereiche beispielsweise Sachmittel und zusä tz liches Personal für eine
8.3 Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Praxis
221
gemeinsame Machba rkeit sstudie, die Produktkonzeptentwicklun g oder da s späte re Entwicklungsproje kt. 4. Kritisch an zume rken ist , dass die Fö rd erung geschäft sbe reichsübe rgreifend er Koop erationen nicht so weit gehen sollte, dass Geschäft sb ereiche ihr e Autonomi e verlieren und die Untern ehmenszent rale für diese üb er mögliche Koop erationen entsc heidet . Auch wenn die Unt ern ehm enszentrale gegenüber einzelnen Geschäft sbereichen einen weita us umfangreicheren Gesamtüberbli ck üb er das Produktportfolio besit zt, so zeigt die Fallstudie dieser Arbeit , da ss erfolgversprechend e Ideen für geschäfts bereichsüb ergreifend e Inno vationen in Geschäft sbereichen ents te hen. 5. Ist das Potenzial gemeinsamer Lösungen sehr hoch, so ist zu hinterfragen , ob es sich mit Hilfe der beschri ebenen Instrument e ausschöpfen lässt . Die Reorgani sation des Unt ernehmens wur de von mehreren Firmen in Betracht gezogen . Klar muss jedo ch sein, da ss durch eine Restrukturierung auf bisherige Skaleneffekte verzic htet und der Verlu st von Fachwissen riskier t wird, welches in den bisherigen Geschä fts bereichen zusammengefasst wur de. \Vesentliche Grundlagen für die Entscheidung sollte n der der zeiti ge und prognosti ziert e Ergebni santeil gemeinsamer Lösungen sowie sich a bzeichnende technolo gische und markt bezogene Verä nderungen sein. Lassen sich beisp ielsweise technologische Konvergenzen zwischen den Produkten mehrerer Geschä fts bereiche erkennen oder ford ern Kunden zunehmend int egrierte Lösun gen , so ist zu hin terfragen , ob die beschri ebenen Instrumente eine bestmögliche Ausschöpfung des Potenzials ermöglichen.
Teil 111 Anhänge
Anhang A Interviewpartner und weitere Datenquellen der Fallstudie Kontex t
Interv iewp ar tn er
Ges amtunternehmens- Leiter der Stabsste lle für Inn ovationsebe ne man agement
Wei ter e Datenquellen Untern ehm enspräsentationen
Führungskraft eines LeitGeschäftsb ereich s
Strategieunt erlagen
Inn ovationsprozessveran twor tli cher
Besprechun gsteilnahme
Stabsst ellenm itarbei ter mit Verantwortung für Geschäftsfeld 1 Stabsst ellenm itarbei ter mit Verantwortung für Geschäftsfeld 2 Stabsstellenm itarb eiter mit Verantwortung für Geschäftsfeld 3 P rozessverantwortlicher für Syste mentwicklungsproj ekt e Projektleiter eines Organisa tionsprojektes Mitarbeiter der Stabsste lle für Inno vationsmanagement mit Verantwortung für Roa dmapping und F&E-P lanung Verantwortli cher des Zentralbereichs für Fertigungskoordinat ion Verantwortli cher der Stabsst elle für Unt ern ehmensst ra tegie Mitarbeiter der Vorau sent wicklun g
226
Kontext
Anha n g A Interviewp ar tn er und weitere Dat enquellen der Fa llst udie
Interviewpartner
Weitere Datenquellen
Ideengeber
Proj ektdokument ati on
P roj ek tleit er
P roduktin form a tion
Vorhabensebene Innovationsvorh ab en A
Ab teilungsleiter In novati onsvorh ab en B
P roj ek tleit er
P rod uk tinforma tion
Produktman ager Führun gskraft eine s LeitGesch äft sb ereichs Prozessverantwortlicher für Syst em entwicklung auf Geschä ft sbereichseb ene Innovati onsvorh ab en C
St absst ellen leite r
Strategieunterlagen
Führungskraft der Vorausentwicklung
Besp rechuugst eilu ahmen
Leit er der Ma rkt st udie \Veit ere Inn ovation svorh ab en
P roj ektl eit er
Work sh op-Teiln ahme
Anhang B Fallstudien- Fragenkatalog auf Gesamtunternehmenseb ene Befragter
• In welcher Po sition ist dcr Bcfrag te tätig'? • In welchem Umfang und Kont ext ste ht der Bcfrag te mit :Vli ta rbeitc rn anderer Geschä fts berciche in Kontak t '?
• In welchem Zusa mmenha ng hat cr mit gcschä fts bc rcichsü be rgreifende n Innovationen zu t un '? • An wen berichtet die Abteilun g, in welche r der Befr agt e tätig ist '?
U nt erne hmen • Wie sind die Geschäft sbereiche organisiert (nach Produkten;' .. )? • Wie sind F&E und Vertrieb organisier t (zentral, dezentral)'? • Welches sind dic Vor- und Nachtc ile dieser Or gani sation '? • Wic verbunden sind dic Gcschäft sb ereichc (Technologie, Kunden ,. . . )'? • Sind d ie Produktc der Gcschäft sb crciche kompl ement är , konkurrierend od er neutr al'?
• In welchen Geschäft sfcldcrn ist das Unt erucluncn t äti g und wie lassen sie sich cha rakterisieren '?
• In welcher Lebenszy klus phase befinden sich dic Gcschäft sfcldcr'? • Existie ren gemeinsa me Gcschäft sfelder od er lassen sich diese klar zwische n Geschäfts bereiche n trennen'? • Wic werde n Gcschäft sbcreiche von der Unte rnehmensze ntra le gelenkt (st ra tegische
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Anhang B Fallst udien-Fragenkatalog auf Gesamtuntern ehm ensebene
Vorgab en , finan zielle Vorgab en) ? • \Vie lautet die gru ndlegende Unt ernehmensstrategie? • Wic bcur teilt der Bcfragt c die Eignung der int ernen Vcrrcclmungsprcisc für gcmcinsame Kooperation en? G e schä ft sberei chsüb ergrei fende Innova tionen • Wclchc Bedeutung hab cn gcschäfts bcrcichsübcrgrcifcndc Projckt c? • Wic sieht da s Projcktportfolio aus (Einzcl- vcrsus Scricngcschäft , Systemintcgration versus Neuprodukte ntwicklung) • Wic lassen sich geschäfts bcrcichsübergrcifcndc Inno vation en bcschrcibcn? • Wclchc Barri eren sicht der Bcfragt c für die Entstchung gcschäfts bcrcichsübcrgrcifcnd cr Innovationen? A n reizsystem • Wclchc Anr eize hab cn Gcschäft sbcrcichc, miteinand er zu koopcricrcn? • Förd ert die Ausgestaltung der Geschäft sbe reichsziele gemeinsame Koop erationen? • Wie genau wirkt sich die Ausgesta ltung der Geschäft sbereich sziele auf die Motivation zur Koop erat ion aus? • \Verden gemeinsa me Innovationsvorhaben symbolisch belohnt (z.B. durch Inno vati onspr cis)? • Erhalten Mitarbeit er eine Pr ämi e, welche an den Bereichs- ode r Gesamtunt em ehmcnscrfolg gckoppclt ist ? Int egr a tionsm echanism en • \Vird der Aust au sch zwischen Mit arb eit ern unt erschiedlicher Geschäft sb ereiche systcmatisch gcfördcrt? Wic? • Finden Mita rbcitc rwcchscl zwischen Bereichen sta tt? • Welche Rolle spielen elektronische Medien (z.B. Int ranet foren)? • Find en geschä fts bereichsübe rgreifende Veran staltungen statt (z.B. Tagun gen) ? • Exist iercn gcschäftsbereichsübcrgrcifcndc Grcmicn? • Existie ren Abtc ilungcn, welche mit der Abstimmung der Gcschäft sb crcichsak tivit äten betraut sind? Zu sammena r b ei t in den fr ühen I n n ova tion spha se n • Existiert cin form alisierter Inn ovationspro zcss von der Idcc bis hin zur Marktei n-
229 f ührung?
• \Vo entstehen neue Ideen für gemeinsame Vorhaben? • Werd en gemeinsame Workshop s o.ä . organi sier t? • Wie systema t isch erfolgt die Bewertung dieser Ideen? • Werd en Produktkonzepte im Vorfeld von Inno vationsvorh ab en gemeinsa m entwickelt? • Werd en die Besond erh eit en geschäfts bereichsübergreifender Vorhaben in Projekt ant rägen berücksichti gt ? • Ex ist ieren Leitfäde n oder and ere Instrumente zur Unte rst ütz ung der P lanung geschäfts bereichsübergreifend er Projekte? • Arb eit en Geschäft sb ereiche in Summe syste ma t isch zusa mmen, UIn neue Ideen zu generieren und bis hin zur Projektreife weiter zu verfolgen?
Geschäftsbereichs übergreife nde Innova tionen • Welchen Anteil hab en geschä fts bereichsübergreifende Projekt e am Umsatz und am F&E-Aufwand? • \Velchen Beitrag leist en geschäft sbereichsüb ergreifend e Innovat ionen zum Erreichen der geset zten Unterne hmensziele (z.B. Wachstum in neu en Märkten}? • Ist da s Potenzial au sgeschöpft ? • Falls nein , was würde der Befra gte t un, UIn den Erfolg zu ste igern?
Abschlie ßend e Frage n • Ex ist ieren weite re Aspekte, die nicht im Gespr äch t hematisiert wurde n? • \Velche weite ren Personen sollte n interviewt werden?
Anhang C Fallstudien- Fragenkatalog auf Vorhabensebene B efr a gt er
• In welcher Position ist der Befragte tätig? • In welchem Umfang und Kontext ste ht der Befragte mit Mitarbe iter n anderer Geschäftsbere iche in Kontakt ? • \Velche Rolle üb ern immt er im Inno vati onsvorh ab en? Vorhab en
• Um was für ein P rodukt / eine Dienstleist ung hand elt es sich bei dem Pro jekt? • Inwiefern basiert das Pro dukt/ die Dienst leist ung auf Ressourcen mehrer er Geschäftsbereiche? • Welche Geschäftsb ereiche sind beteiligt ? • Han delt es sich um eine Neuproduktentwicklung oder die Abstimmung bestehend er Komp onenten? • Wann wurde das Vorha ben gestartet ? • In welcher Ph ase befindet sich das Vorh ab en'? • An wen berichten die Teamm itglieder? • Welches sind aus Sicht des Befragt en die zentralen Einflussfakt oren für eine erfolgreiche Umsetzun g des Vorh ab ens'? Int egra t ionsmechanismen
• \Vie wurden relevante Ansprechpartner in den Geschäftsbere ichen identifiziert ? • Woher kannt en sich die Betei ligten der verschiedenen Geschäft sbereiche?
231 • \Vo wurden Entscheidungen über die \Veitverfolgung get roffen (z.B . in gemeinsamen Besprechungen)? • Wurde die Zusammenarbeit durch Dritte unt erstützt (z.B. St absa bteilung)'? • In welcher Phase ist der Abstimmun gsbedarf am stärksten'? • In welchen Phasen liegen die größten Probleme vor '? • Wic int ensiv war die Abstimmung in diesen Ph asen ?
Anrei zsyst em • Wo sieht der Befragte die größte Moti vation zur geschäfts bereichsübe rgreifende n Koop eration? • War das Projek t mit großen Ergebniserwart ungcn verbunden (z.B. Umsa tz)? • \Vie waren Aufwand und Nutzen zwischen Geschäftsbe reich en verteilt? • Erfahren Teammitglieder eine andere \ Vertschät zung für die P rojekt teilnahme? • Inwiefern wirkten individ uelle Geschäft sbereichsziele förd ernd oder hemmend auf da s Vorhaben'? • Besit zen P rämien , die an den Bereich s- oder Unternehmenserfolg gekoppelt sind , eine W irkung auf die Moti vation zur Koope ration'?
Zu sammenarb eit in den frühen Innova t ionspha sen • \Vo ist die Idee ents t anden? • Wic lief der Prozess bisher a b? • Wic viele Personen sind in den einzelnen Ph ascn beteiligt? • Aus welchen Gcschäft sbcrcichcn sta mmcn diese Personen ? • In welcher Phase war der Abstimmung sbed arf am stärksten? • In welchen Phasen lagen die größten Probleme vor? • Wic int ensiv war die Abstimmung in diesen Phascn ?
Erfolgs b e itrag des Vorhab ens • Wurden die gesetz te n Ziele der Ein zelaktivit äten in den früh en Phasen erreicht? • Falls Entwicklungsprojekt durchgefüh rt wur de: Wurden die geset zt en P rojekt ziele erreicht ? • Welchen Beitrag leistet da s Vorhaben zum Erfolg der Geschäftsbereiche?
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Anhang C Fallst udien-Fragenkatalog auf Vorh ab ensebene
Abschließende Fragen • Ex isti eren weite re Aspekte, die nicht im Gespr äch th em ati siert wurden? • Welche weite ren Personen sollte n inte rv iewt werden?
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