Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel (Hallesche Schriften zur Betriebswirtschaft)

Falk Ritschel Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

GABLER RESEARCH Hallesche Schriften zur Betriebswirtschaft Band 27 Herausgegeben von Professor Dr. M. Becker Professor Dr. Ch. Bierwirth Professor Dr. R. Ebeling Professor Dr. G. Kraft Professor Dr. D. Möhlenbruch Professor Dr. R. Schmidt Professor Dr. Ch. Weiser Professor Dr. H.-U. Zabel Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

Diese Schriftenreihe soll als Forum für wissenschaftliche Arbeiten der neugegründeten und 1993 wiedereröffneten Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg auf dem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre dienen. Die zahlreichen betriebswirtschaftlichen Professuren wollen mit der Herausgabe dieser Halleschen Schriften zur Betriebswirtschaft das breite Spektrum ihrer wissenschaftlichen Arbeitsgebiete dokumentieren. Die Publikationen umfassen insbesondere betriebswirtschaftliche Dissertationen und sonstige ausgewählte wissenschaftliche Arbeiten der halleschen Fakultätsmitglieder.

Falk Ritschel

Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel Eine verhaltenstheoretische Analyse

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Dirk Möhlenbruch

RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Halle-Wittenberg, 2011

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Marta Grabowski | Stefanie Loyal Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-3053-8

Geleitwort

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Geleitwort Vor dem Hintergrund sinkender Kundenloyalitätsraten hat sich das Relationship Marketing in der letzten Zeit im Rahmen des Kundenbeziehungslebenszyklus neben der Akquisition und der Bindung intensiver der Kundenrückgewinnung zugewandt. Hierbei umfasst eine entsprechende Strategie die emotionale Rückgewinnung abwanderungsgefährdeter sowie die faktische Rückgewinnung bereits abgewanderter Kunden. Derartige Maßnahmen eignen sich insbesondere dann, wenn der Kundenstamm hohe Wechsel- und Fluktuationsraten aufweist, die Ursachen für diese Entwicklung von der Unternehmung beeinflussbar sind und eine Kundenrückgewinnung als profitabler anzusehen ist als eine Neuakquisition. Diese Voraussetzungen können im Einzelhandel in der Regel als gegeben angesehen werden. Allerdings hat sich bisher die wissenschaftliche Literatur im Gegensatz zu Fragen der Kundenbindung mit den Problembereichen des Rückgewinnungsmanagements lediglich unzureichend auseinander gesetzt. Es fehlen bis heute überzeugende Ansätze zur Evaluation, Strukturierung und Lösung von Problemstellungen in diesem Kontext. Zudem existieren noch keine fundierten Konzepte für hypothesen- und datenbasierte Analysen zur Ermittlung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und ihrer einzelnen Determinanten. Dies gilt insbesondere für den Bereich des stationären Einzelhandels. Vor dem Hintergrund dieser theoretischen und empirischen Defizite besteht die Zielsetzung von Herrn Ritschel darin, Anwendungsmöglichkeiten eines Kundenrückgewinnungsmanagements für den Einzelhandel zu prüfen und ggf. branchenspezifische Anpassungserfordernisse herauszuarbeiten. Hierbei soll zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Prozesses der Kundenrückgewinnung insbesondere ein möglicher Zusammenhang zwischen den Abwanderungsursachen und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit aufgedeckt werden. Im Ergebnis sollen dadurch Grundlagen für die Implementierung eines zielführenden Kundenrückgewinnungsmanagements im stationären Einzelhandel geschaffen werden. Einen der Schwerpunkte der Untersuchung bildet die Darstellung eines integrierten Managementprozesses der Kundenrückgewinnung. Im Einzelnen wird in diesem Zusammenhang sachlich sehr fundiert ein Prozessmodell mit den Teilphasen der Identifikation, Selektion, Ursachenanalyse, Stabilisierung/ Wiedergewinnung und Erfolgs-

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Geleitwort

kontrolle dokumentiert. Eine detaillierte Vorstellung dieses Prozessmodells beginnt mit der im stationären Einzelhandel sehr problematischen Identifikation abgewanderter und abwanderungsgefährdeter Kunden. Hierbei wird aus konzeptionellen Gründen zunächst die Identifikation abgewanderter Kunden behandelt, bevor auf die Erkennung gefährdeter Beziehungen eingegangen wird, obwohl diese Vorgehensweise der chronologischen Reihenfolge „Abwanderungsgefahr vor der Abwanderung“ widerspricht. Da bei nicht-formalen Geschäftsbeziehungen eine personenbezogene Identifikation verlorener Kunden nahezu unmöglich ist, versucht man im stationären Einzelhandel dieses Problem durch die Ausgabe von Kundenkarten zu umgehen, da diese eine Zuordnung von Kaufvorgängen zu einzelnen Kunden ermöglichen. Um damit überhaupt die Voraussetzung für die Durchführung von Maßnahmen der Kundenrückgewinnung im Handel zu schaffen, sind diese Karten allerdings mit bestimmten Anreizen der Nutzung ausgestattet, wie dies häufig mit z. B. Sonderrabatten, Gutscheinen, Kundenzeitschriften oder Eventveranstaltungen praktiziert wird. Da zudem Konsumenten selten ihre Unzufriedenheit bzw. Abwanderungsabsicht artikulieren, beschäftigt sich Herr Ritschel folgerichtig mit den Möglichkeiten einer Etablierung von Frühwarnsystemen der Kundenabwanderung, um daraus ggf. Rückschlüsse hinsichtlich individueller Abwanderungswahrscheinlichkeiten ziehen zu können. Auch den weiteren Phasen des Prozessmodells der Kundenrückgewinnung (Selektion, Ursachenanalyse, Stabilisierung/Wiedergewinnung, Erfolgskontrolle) wird vom Verfasser eine hohe Bedeutung beigemessen. Hinsichtlich der Auswahl relevanter Kunden für eine Rückgewinnung werden daher Problembereiche einer Bestimmung von Profitabilität und Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten überzeugend diskutiert. Zudem werden sehr detailliert bisher empirisch nachgewiesene Abwanderungsursachen aufgelistet. Einer Ermittlung dieser Ursachen kommt besonderes Gewicht im Kundenrückgewinnungsmanagement zu, weil hierdurch Anhaltspunkte für die Gestaltung von Rückgewinnungsmaßnahmen gewonnen sowie Grundlagen für eine verbesserte Leistungserstellung einer Unternehmung geschaffen werden können. Schließlich werden unter Berücksichtigung der zuvor herausgearbeiteten Ursachenkategorien einer (drohenden) Abwanderung von Kunden (unternehmens-, wettbewerbs- und kundeninduzierte Ursachen) zielgerichtete Maßnahmen des Rückgewinnungsmanagements dokumentiert und Probleme des Timing erörtert, da ein Erfolg

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dieser Aktivitäten in nicht unerheblichem Maße auch vom Zeitpunkt abhängig sein kann. Gegenstand eines weiteren Hauptkapitels ist eine detaillierte Darstellung der eigenen empirischen Untersuchung des Verfassers. Hierbei wurde die durchgeführte Befragung entsprechend den Phasen des Prozesses der Kundenrückgewinnung aufgebaut. Nach einer grundlegenden Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden im ersten Teil der Befragung erfolgen eine Erfassung der Abwanderungsursachen sowie eine Erhebung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit. Die Anlage der Untersuchung, welche in zwei Unternehmen der Mode- und Baumarktbranche durchgeführt wurde, ist insgesamt überzeugend aufgebaut. Auch das gewählte Primärverfahren des standardisierten Telefoninterviews kann als zielführend angesehen werden. Ebenso können die Datenbasis, die Identifikation der zu befragenden Kunden, die Fragebogengestaltung sowie die gewählte Stichprobe methodisch überzeugen. Die Auswahl von zwei grundsätzlich verschiedenen Branchen des Handels erscheint sinnvoll, um ggf. branchenspezifische Unterschiede herauszuarbeiten. Zur Identifikation der Abwanderungskunden wurden drei Abwanderungsklassen ermittelt, und zwar „Bestandskunden“, „Risikokunden“ und „Abwanderungskunden“. Zusätzlich wurden bei diesen Kundenklassen der Share of Wallet (SOW) sowie die Dauer der Kundenbeziehung in beiden Unternehmen ermittelt. Sehr innovativ ist die vom Autor durchgeführte branchenspezifische Analyse der Abwanderungsursachen, da eine derartige Untersuchung für den stationären Einzelhandel bisher noch nicht durchgeführt wurde. Grundlage für diese Ermittlung ist die in der Literatur vorgeschlagene Einteilung in merkmals-, ereignis- und prozessorientierte Verfahren, die ihren Niederschlag in unterschiedlichen Fragetypen der Erhebung des Verfassers in Form von geschlossenen und offenen Fragen findet. Hierbei werden im Rahmen der merkmalsorientierten Verfahren die Instrumente des Marketing-Mix des Handels zugrunde gelegt. Interessant an den zutage geförderten Ergebnissen ist die Erkenntnis, dass die Bewertung des handelspolitischen Instrumentariums zwischen den verschiedenen Abwanderungsklassen differiert. Insgesamt wird deutlich, dass die merkmalsorientierten Verfahren differenziertere Ergebnisse liefern. Dennoch dokumentieren alle drei Methoden der Ursachenanalyse die große Bedeutung der Faktoren Sortiment, Preis und Personal für eine mögliche

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Geleitwort

Kundenabwanderung. Zudem zeigen die merkmalsorientierten Verfahren, dass zur Verhinderung der Kundenabwanderung weiteren Marketinginstrumenten des stationären Einzelhandels besondere Relevanz zukommt. Beispielsweise sind Fehler im Bereich der Kundenkartenpolitik sowie eine unzureichende Wahrnehmung der Preiswürdigkeit des Angebots branchenunabhängige Ursachen für eine Kundenabwanderung. Die vom Verfasser durchgeführte Erhebung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit lässt im Einzelnen erkennen, dass diese im Wesentlichen abhängig ist vom bisher realisierten Share of Wallet (SOW) der Probanden, vom Alter der Kunden sowie von der konsumentenbezogenen Einschätzung des handelspolitischen Instrumentariums. So ist die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit umso größer, je höher der Share of Wallet vor der Beendigung der Kundenbeziehung war und je niedriger das Alter der Kunden ist. Offensichtlich sind ältere Menschen weniger bereit, Fehler eines Handelsunternehmens zu akzeptieren. Zudem ist unabhängig vom Alter die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit umso geringer, je schlechter die kundenseitige Einschätzung des marketingpolitischen Instrumentariums des Handelsbetriebes ist. Aufschlussreich sind schließlich die zutage geförderten Ergebnisse hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit. Generell wird hierbei der auch in anderen empirischen Untersuchungen festgestellte Aspekt deutlich, dass die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit in Abhängigkeit von der jeweiligen Ursache der Abwanderung differiert. Im Zuge dieser Auswertung zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Faktoren des handelspolitischen Instrumentariums. So besteht kundenseitig eine größere Bereitschaft, Fehler des Handelsunternehmens in der Sortiments- und Standortpolitik zu verzeihen, so dass gerade im Rahmen dieser Instrumentalbereiche überdurchschnittliche Chancen einer Rückgewinnung bestehen. Demgegenüber sind diese Möglichkeiten in Bezug auf die Service- und Beratungspolitik wesentlich geringer ausgeprägt, da hier Fehler der Anbieter weniger akzeptiert werden. Zudem sind im Bereich der wettbewerbsinduzierten Ursachen die Geschäftszeitenpolitik sowie die Sortimentsdimensionen der Breite und Tiefe mit hohen Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten verbunden, so dass eine Verringerung der Abstände der Unternehmensleistung zu derjenigen der Wettbewerber hier in der Regel erfolgwirksam sein dürfte. Im Rahmen der Entgelt- und Beeinflussungspolitik kommt darüber hinaus der Preisgüns-

Geleitwort

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tigkeit des Angebots, der Werbepolitik und den Kundenkarten eine hohe Bedeutung für eine Kundenrückgewinnung zu. Insgesamt wurde in der Dissertation von Herrn Ritschel ein überzeugender Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagement für den stationären Einzelhandel entwickelt, der eine entsprechende Implementierung in der Praxis erheblich verbessern kann. Zudem wurden erstmalig im Schrifttum mögliche Zusammenhänge zwischen den Ursachen der Kundenabwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit in dieser Branche empirisch untersucht. Wichtige Erkenntnisse werden zudem hinsichtlich einer Systematisierung von Abwanderungsursachen im Handel sowie einer Identifizierung abwanderungsgefährdeter Kunden auf der Grundlage einer Heuristik geliefert. Auch für die Erhebung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit konnten vom Verfasser neue Methoden für eine Operationalisierung im stationären Einzelhandel entwickelt werden. Im Ergebnis werden damit im Sinne des praktisch-normativen Wissenschaftsziels interessante Handlungsempfehlungen für eine leistungsfähige Segmentierung abwanderungsgefährdeter Kunden und eine entsprechende Zuordnung von Rückgewinnungsmaßnahmen gegeben.

Prof. Dr. D. Möhlenbruch

Vorwort

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Vorwort Die Möglichkeit zum Verfassen einer Dissertation ist eine reizvolle und äußerst interessante Aufgabe. Etwas, das man nicht unbeachtet an sich vorbeiziehen lässt. Dies waren in etwa meine Gedanken, als sich mir tatsächlich eine solche Möglichkeit bot. Ich ergriff also diese Chance und stellte sehr schnell fest, dass das Verfassen einer Dissertation und vor allem die damit verbundene Stelle am Lehrstuhl für Marketing und Handel an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg mein Leben entscheidend beeinflussen würden. Wesentlichen Verdienst daran hat mein akademischer Lehrer und Doktorvater, Herr Prof. Dr. Dirk Möhlenbruch, der mir nicht nur eine Promotion ermöglicht, sondern mich auch sonst in jeder erdenklichen Form gefördert hat. Ich hatte in meinen Jahren an seinem Lehrstuhl die Chance, mich in jede denkbare Richtung zu entfalten und mich neben der akademischen Welt auch in der Unternehmenspraxis weiterzuentwickeln. Für die Unterstützung bei der Promotion, die darüber hinausgehende Förderung und das mir entgegengebrachte Vertrauen in der gesamten Promotionszeit bedanke ich mich herzlichst. Mein Dank gilt ferner meiner Zweitgutachterin, Frau Prof. Dr. Claudia Becker, für die wertvollen Hinweise und die ständige Bereitschaft zum fachlichen Diskurs, die weit über das normale Maß einer Zweitbetreuung hinausgingen. Für ihre Förderung bei der Anfertigung der Arbeit, ihre große Geduld bei der Erörterung statistischer Probleme und natürlich für die Übernahme des Zweitgutachtens gilt ihr mein besonderer Dank. Über viele Jahre waren der Lehrstuhl für Marketing und Handel und die MartinLuther-Universität so etwas wie eine zweite Heimat für mich. Ich hatte herausragende Kollegen, die mir stets mit Rat und Tat zur Seite standen und mit denen ich zu meinem großen Glück freundschaftlich verbunden bleibe. Herrn Dr. Ulf-Marten Schmieder möchte ich danken für die „Anstiftung“ zu meiner Promotion und den damit verbundenen Glauben an mein Potential. Frau Dr. Gesa von Wichert habe ich nicht nur für den guten „Einstieg“ in den Lehrstuhl zu danken. Sie war während der gesamten Promotionszeit meine wichtigste fachliche Stütze und ist mir immer noch eine wichtige Beraterin und Freundin in allen Lebenssituationen.

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Vorwort

Besonderer Dank gilt des Weiteren meinem langjährigen Freund und Kollegen, Herrn Dipl.-Kfm. Steffen Dölling, für die hervorragende gemeinsame Zeit am Lehrstuhl und die Unterstützung, die er mir in praktisch jeder denkbaren Situation zukommen ließ. Insbesondere der Abschluss der Arbeit hätte sich ohne seine aufopfernde Hilfe deutlich schwieriger gestaltet. Ebenso ist Frau Dr. Annett Wolf herauszustellen, die mir immer eine großartige Partnerin für fachliche und persönliche Gespräche war. Nicht zu vernachlässigen ist eine Reihe weiterer Personen, die mich bei der Erstellung der Arbeit begleitet und somit auch dissertationsbedingte Höhen und Tiefen miterlebt haben. Allen voran danke ich Dr. Christian Sprengel, Oliver Hüttig und David Elias Blunck für das Korrekturlesen der Arbeit und die wertvollen Hinweise, die sich daraus ergaben. Meinen engen Freunden Christian Haake, Carsten Grigo, Rayk Hernichel und Robert Bratzke sowie allen Mitgliedern meiner Familie danke ich für die kleinen „Spitzen“ und die „komischen“ Fragen, die einen Doktoranden dazu bewegen, seinen eingeschlagenen Weg nicht aus den Augen zu verlieren. Nicht zuletzt möchte ich meiner langjährigen Partnerin Tanja Jänicke danken. Als wir uns kennenlernten, befand ich mich in einer relativ „entspannten“ Anfangsphase meiner Promotion. Umso beeindruckender ist die Geduld, mit der sie Stimmungsschwankungen und lange Arbeitsphasen, die ein solches Projekt mit sich bringen, ertragen hat. Für ihren Rückhalt und ihre Liebe bin ich besonders dankbar. Ein eindringliches emotionales Bedürfnis ist es mir, meinen Eltern recht herzlich zu danken. Sie haben mich in meinem ganzen Leben immer an meine Stärken glauben lassen und mich bedingungslos unterstützt. Für die Liebe und das Vertrauen, das mir durch sie bis heute zu Teil wird, und darüber hinaus für die unglaubliche direkte und indirekte Hilfe bei der Realisierung der Dissertation gilt ihnen mein besonderer Dank. Ich widme ihnen die vorliegende Arbeit.

Dr. Falk Ritschel

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis Geleitwort.................................................................................................................... . V Vorwort ....................................................................................................................... .XI Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................XIII Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. XVII Tabellenverzeichnis ....................................................................................................XXI Formelverzeichnis .....................................................................................................XXIII Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. XXV

1 Grundlagen der Untersuchung ...................................................................................1 1.1 Problemstellung ............................................................................................................. 1 1.2 Zielsetzung ...................................................................................................................... 6 1.3 Wissenschaftstheoretische Einordnung ..................................................................... 7 1.4 Aufbau der Untersuchung........................................................................................... 10

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing ..........13 2.1 Relationship Marketing ............................................................................................... 13 2.1.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing ............................13 2.1.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing......................................17 2.1.3 Prinzipien des Relationship Marketing .........................................................21 2.1.4 Lebenszykluskonzept als Grundlage des Relationship Marketing ................24 2.2 Kundenrückgewinnungsmanagement ...................................................................... 33 2.2.1 Definitorische Grundlagen ...........................................................................35 2.2.2 Zielsystem der Kundenrückgewinnung ........................................................39 2.3 Kundenrückgewinnung als integrierter Managementprozess............................... 43 2.3.1 Identifikation abgewanderter und abwanderungsgefährdeter Kunden ......46 2.3.2 Auswahl relevanter Kunden für die Rückgewinnung ...................................55 2.3.3 Analyse der Ursachen der Abwanderung .....................................................64 2.3.3.1 Erhebung der Ursachen ................................................................................ 64

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Inhaltsverzeichnis

2.3.3.2 Kategorisierung der Ursachen ..................................................................... 69 2.3.4 Maßnahmen der Kundenrückgewinnung.....................................................71 2.3.4.1 Ableitung von Anspracheoptionen ............................................................. 71 2.3.4.2 Maßnahmenableitung entsprechend der Ursachenkategorie................ 73 2.3.4.3 Timing der Maßnahmen ............................................................................... 78 2.3.5 Kontrolle des Erfolgs des Kundenrückgewinnungsmanagements ................79 2.3.5.1 Kontrolle der Effektivität .............................................................................. 79 2.3.5.2 Kontrolle der Effizienz .................................................................................. 80

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel .........................83 3.1 Eigenschaften und Besonderheiten des stationären Einzelhandels ..................... 83 3.1.1 Definitorische und theoretische Grundlagen ...............................................83 3.1.2 Handelspolitisches Instrumentarium ...........................................................85 3.1.3 Besonderheiten des stationären Einzelhandels ...........................................89 3.1.3.1 Standortgebundenheit ................................................................................. 89 3.1.2.2 Nicht-formaler Charakter von Kundenbeziehungen ................................ 91 3.1.2.3 Relative Anonymität des Kunden ................................................................ 93 3.1.2.4 Unvorhersehbare Änderungen des Konsumentenverhaltens ................ 99 3.2 Anforderungen an das Kundenrückgewinnungsmanagement ............................ 102 3.2.1 Identifikation von Rückgewinnungskandidaten .........................................104 3.2.1.1 Identifikation abgewanderter Kunden durch das NBD/Pareto-Modell ................................................................................... 105 3.2.1.2 Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden mittels SurvivalAnalyse ........................................................................................................ 107 3.2.1.3 Notwendige Informationen ....................................................................... 109 3.2.2 Selektion rückzugewinnender Kunden .......................................................110 3.2.2.1 Ermittlung der Kundenprofitabilität ......................................................... 111 3.2.2.2 Ermittlung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit .............................. 112 3.2.2.3 Notwendige Informationen ....................................................................... 113 3.2.3 Ursachenanalyse ........................................................................................114

Inhaltsverzeichnis

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3.2.3.1 Relevante Merkmalsklassen ...................................................................... 117 3.2.3.2 Notwendige Informationen ....................................................................... 118 3.2.4 Durchführung von Rückgewinnungsmaßnahmen ......................................119 3.2.5 Kontrolle der Effektivität und Effizienz des Prozesses................................123 3.3 Besonderheiten des Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel ................................................................................................................ 124

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ...................128 4.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung .......................................................... 129 4.1.1 Betrachtung der Datenbasis .......................................................................129 4.1.2 Identifikation der zu befragenden Kunden ................................................131 4.1.3 Aufbau der Untersuchung ..........................................................................133 4.1.4 Güte der Untersuchung..............................................................................137 4.1.5 Beschreibung der Stichprobe .....................................................................141 4.2 Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden ................................................ 144 4.2.1 Methodische Vorgehensweise ...................................................................145 4.2.2 Ergebnisse der Auswertung .......................................................................148 4.2.3 Kritische Betrachtung der Ergebnisse ........................................................151 4.3 Analyse der Abwanderungsursachen ...................................................................... 151 4.3.1 Methodische Vorgehensweise ...................................................................151 4.3.1.1 Merkmalsorientierte Verfahren ................................................................ 152 4.3.1.2 Ereignisorientierte Verfahren.................................................................... 155 4.3.1.3 Prozessorientierte Verfahren .................................................................... 157 4.3.2 Ergebnisse der Auswertung .......................................................................159 4.3.2.1 Merkmalsorientierte Verfahren ................................................................ 159 4.3.2.2 Ereignisorientierte Verfahren.................................................................... 172 4.3.2.3 Prozessorientierte Verfahren .................................................................... 176 4.3.3 Kritische Betrachtung der Ergebnisse ........................................................178 4.4 Erhebung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ............................................... 183 4.4.1 Methodische Vorgehensweise ...................................................................183

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Inhaltsverzeichnis

4.4.2 Ergebnisse der Auswertung .......................................................................184 4.4.3 Kritische Betrachtung der Ergebnisse ........................................................195 4.5 Zusammenhänge zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ........................................................................ 197

5 Fazit und Entwicklungsperspektiven .......................................................................201 5.1 Interpretation der Untersuchungsergebnisse........................................................ 201 5.2 Perspektiven für die zukünftige Forschung ............................................................ 204

Anhang 1: Fragebogen der zugrunde liegenden Untersuchung ................................207 Anhang 2: Gegenüberstellung der Merkmalseinschätzungen (Unternehmen A) ......216 Anhang 3: Gegenüberstellung der Merkmalseinschätzungen (Unternehmen B) ......217 Anhang 4: Distanzen zum besten Wettbewerber (Unternehmen A) .........................218 Anhang 5: Distanzen zum besten Wettbewerber (Unternehmen B) .........................219 Anhang 6: Switching Path Analysis für Unternehmen A ............................................220 Anhang 7: Beschreibende Merkmale Gesamtstichprobe und AWK (Unt. A) .............222 Anhang 8: Beschreibende Merkmale Gesamtstichprobe und AWK (Unt. B) .............223

Literaturverzeichnis ...................................................................................................225

Abbildungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Untersuchung ....................................................................12 Abbildung 2: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung.................................13 Abbildung 3: Entwicklungsrichtungen der Forschung zum Relationship Marketing .16 Abbildung 4: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus ........................................27 Abbildung 5: Kernbereiche des operativen Relationship Marketing .........................29 Abbildung 6: Prozessmodell des Kundenrückgewinnungsmanagements .................46 Abbildung 7: Methoden zur Früherkennung drohender Kundenabwanderung ........50 Abbildung 8: Kundensegmentierung im Regain Management ..................................62 Abbildung 9: Erscheinungsformen des institutionellen Handels ...............................84 Abbildung 10: Arten von Kundenbeziehungen............................................................92 Abbildung 11: Problembereiche des Einzelhandels im Kundenrückgewinnungsmanagement ...............................................104 Abbildung 12: Erforderliche Informationen zur Identifikation abgewanderter bzw. abwanderungsgefährdeter Kunden ...................................................110 Abbildung 13: Notwendige Informationen zur Selektion rückzugewinnender Kunden ...............................................................................................114 Abbildung 14: Fehler von Handelsbetrieben mit der Konsequenz der Kundenabwanderung .....................................................................................116 Abbildung 15: Merkmalsklassen der Kundenabwanderung im Einzelhandel ............119 Abbildung 16: Notwendige Informationen zur Stabilisierung bzw. Reaktivierung von Kundenbeziehungen ...................................................................123 Abbildung 17: Notwendige Informationen für die Kontrolle des Rückgewinnungsmanagements ....................................................................................124 Abbildung 18: Erforderliche Informationen je Prozessstufe der Kundenrückgewinnung .........................................................................................126 Abbildung 19: Vorgehensweise der empirischen Untersuchung ..............................128 Abbildung 20: Identifikation zu befragender Kunden in der empirischen Untersuchung ....................................................................................133 Abbildung 21: Struktur des verwendeten Fragebogens ............................................136 Abbildung 22: Demografische Beschreibung der Stichprobe ....................................143 Abbildung 23: Bildung von verschiedenen Abwanderungsklassen ...........................145 Abbildung 24: Fragenkomplex zur Identifikation der Abwanderungsklassen ...........146

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 25: Segmentierungskriterien zur Bildung der Abwanderungsklassen ......146 Abbildung 26: Verteilung der Probanden in den Abwanderungsgruppen ................148 Abbildung 27: Share of Wallet und Dauer der Kundenbeziehung nach Abwanderungsklassen (Unternehmen A) ..........................................149 Abbildung 28: Share of Wallet und Dauer der Kundenbeziehung nach Abwanderungsklassen (Unternehmen B) ..........................................150 Abbildung 29: Itembatterie zur merkmalsorientierten Einschätzung der Handelspartner ..................................................................................153 Abbildung 30: Fragenkomplex zur ereignisorientierten Ursachenanalyse ................156 Abbildung 31: Fragenkomplex zur prozessorientierten Ursachenanalyse ................158 Abbildung 32: Beurteilung des handelspolitischen Instrumentariums durch alle Probanden der Stichprobe (Unternehmen A) ....................................160 Abbildung 33: Beurteilung des handelspolitischen Instrumentariums durch alle Probanden der Stichprobe (Unternehmen B) ....................................161 Abbildung 34: Beurteilung des handelspolitischen Instrumentariums nach Abwanderungsklassen (Unternehmen A) ..........................................162 Abbildung 35: Beurteilung des handelspolitischen Instrumentariums nach Abwanderungsklassen (Unternehmen B) ..........................................163 Abbildung 36: Vorgehensweise zur Bestimmung von Distanzen nach Abwanderungsklassen .......................................................................164 Abbildung 37: Verteilung der Abwanderungsklassen bei der Bewertung von Kundenkarten ....................................................................................166 Abbildung 38: Unternehmensinduzierte Ursachen für die Kundenabwanderung ....168 Abbildung 39: Vorgehensweise zum Vergleich der Distanzen zum besten Wettbewerber nach Abwanderungsklassen ......................................169 Abbildung 40: Wettbewerbsinduzierte Ursachen der Abwanderung .......................171 Abbildung 41: Kundeninduzierte Ursachen für eine Abwanderung (Abwanderungskunden).....................................................................172 Abbildung 42: Selektion zwischen Ereignis- und Prozesstypen .................................173 Abbildung 43: Einkaufsstättenbezogene abwanderungskritische Ereignisse ............174 Abbildung 44: Zeitpunkt des kritischen Ereignisses und Einräumen einer zweiten Chance ...............................................................................................175 Abbildung 45: Dauer der Abwanderungsprozesse (Unternehmen A) .......................178

Abbildungsverzeichnis

XIX

Abbildung 46: Ergebnisse der Ursachenanalyse der Kundenabwanderung nach Erhebungsverfahren ..........................................................................179 Abbildung 47: Fragenkomplex zur Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ...................184 Abbildung 48: Verteilung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ..........................185 Abbildung 49: Existenz von Bedingungen für eine Rückkehr ....................................185 Abbildung 50: Gebildete Rückgewinnungsklassen ....................................................187 Abbildung 51: Mögliche Faktoren für die Stärke der Wiederaufnahmebereitschaft 188 Abbildung 52: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und Dauer der Kundenbeziehung ..............................................................................189 Abbildung 53: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und Share of Wallet ................................................................................................190 Abbildung 54: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und durchschnittlicher Jahresumsatz........................................................191 Abbildung 55: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und durchschnittliche Anzahl Käufe (pro Jahr) .........................................191 Abbildung 56: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und Alter ........193 Abbildung 57: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und Merkmale der Handelsunternehmung...............................................194 Abbildung 58: Kundeninduzierte Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten (Leistungspolitik) ................................................................................198 Abbildung 59: Kundeninduzierte Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten (Entgeltund Beeinflussungspolitik) .................................................................199

Tabellenverzeichnis

XXI

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Unterscheidung Transaktionsmarketing und Relationship Marketing .....19 Tabelle 2: Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus .......................................33 Tabelle 3: Kategorisierung von Auffassungen zum Rückgewinnungsmanagement nach abgedeckten Kundengruppen..........................................................37 Tabelle 4: Stand der konzeptionellen Forschung zum Kundenrückgewinnungsmanagement ............................................................................................44 Tabelle 5: Kundenspezifische Faktoren für eine höhere Wiederaufnahmebereitschaft ..............................................................................................61 Tabelle 6: Methoden zur Abwanderungsanalyse ......................................................66 Tabelle 7: Empirisch erhobene Abwanderungsursachen ..........................................71 Tabelle 8: Arten von KRM-Maßnahmen ...................................................................73 Tabelle 9: Mögliche Maßnahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements.........77 Tabelle 10: Systematisierung des absatzpolitischen Instrumentariums des Einzelhandels durch verschiedene Autoren .............................................86 Tabelle 11: Instrumente der Leistungspolitik im stationären Handel .........................88 Tabelle 12: Beispiele für das Informationspotential pseudonymer Kundendaten......96 Tabelle 13: Empirische Studien zum Kundenrückgewinnungsmanagement ............125 Tabelle 14: Darstellung berücksichtigter und nicht berücksichtigter Gruppen.........147 Tabelle 15: Fragenkomplexe der SPAT......................................................................158 Tabelle 16: Gegenüberstellung der 5 am stärksten zwischen den AWK 1 und 3 differenzierenden Merkmalseinschätzungen (Unternehmen A) ............165 Tabelle 17: Gegenüberstellung der 5 am stärksten zwischen den AWK 1 und 3 differenzierenden Merkmalseinschätzungen (Unternehmen B) ............165 Tabelle 18: Gegenüberstellung der relativen Distanzen zum besten Wettbewerber nach Abwanderungsklassen (Unternehmen A)..............170 Tabelle 19: Gegenüberstellung der Distanzen zum besten Wettbewerber nach Abwanderungsklassen (Unternehmen B) ...............................................171 Tabelle 20: Auswertung der Switching Path Analysis (Unternehmen A) ..................177 Tabelle 21: Ranking der Instrumentalbereiche nach Rückgewinnungswahrscheinlichkeit .......................................................200

Formelverzeichnis

XXIII

Formelverzeichnis Formel 1: Relative Distanz (DAWK) ............................................................................180 Formel 2: Distanz zwischen Unternehmen und Wettbewerber (DW) .......................180 Formel 3: Relative Distanz im Vergleich zum besten Wettbewerber ........................181 Formel 4: Bestimmung der durchschnittl. Rückgewinnungswahrscheinlichkeit........186

Abkürzungsverzeichnis

XXV

Abkürzungsverzeichnis AWK

Abwanderungsklasse

BG

Beta-Geometric

BWL

Betriebswirtschaftslehre

CHAID

Chi-Square Automatic Interaction Detection

CIT

Critical Incident Technique

DAWK

Distanz der Einschätzung der Unternehmensleistung zwischen den Abwanderungsklassen

DAWKW

Distanz nach Abwanderungsklassen im Vergleich zum besten Wettbewerber

DM

Data Mining

DW

Distanz zum besten Wettbewerber

EOS

Erweiterte Oberschule

H.

Heft

Hg.

Herausgeber

Jg.

Jahrgang

KNN

Künstliche Neuronale Netze

KRM

Kundenrückgewinnungsmanagement

MLU

Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

NBD

Negative Binomial Distribution

POS

Point of Sale

POS (Anhang 1 Fragebogen)

Polytechnische Oberschule

RGW

Rückgewinnungswahrscheinlichkeit

RM

Relationship Marketing

RWK

Rückgewinnungsklasse

SOW

Share of Wallet

SPAT

Switching Path Analyse

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

Wisu

Wirtschaftsstudium

1 Grundlagen der Untersuchung

1

1 Grundlagen der Untersuchung 1.1 Problemstellung In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen von Unternehmen und damit die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Marketing umfassend geändert. So erschweren ein immer schwieriger modellierbares Konsumentenverhalten, zunehmende Umweltdynamik sowie stagnierende Märkte den Aufbau und die Sicherung langfristiger Wettbewerbsvorteile für die Unternehmen.1 Insbesondere der Wertewandel in der Gesellschaft und die damit verbundenen Veränderungen im Konsumentenverhalten führten dazu, dass Kunden eine höhere Bereitschaft besitzen, eingegangene Beziehungen zu einem Anbieter aufzulösen.2 Zudem prägt die starke Heterogenisierung der Konsumentenerwartungen die heutige Unternehmenssituation derart, dass immer mehr Kunden auf der Suche nach Abwechslung (Variety Seeking) und bedingt durch die Vielfalt homogener Angebote (Multioptionalität) abwandern.3 Die zunehmende Wettbewerbsdynamik, flankiert von einem hohen Globalisierungsdruck, die informationstechnologisch begründete Erhöhung der Markttransparenz sowie deutliche Sättigungstendenzen auf vielen Märkten machen eine Akquisition von Kunden zudem nur mit hohen Aufwendungen möglich.4 Aufgrund dieser Schwierigkeiten, Kunden zu halten bzw. neue zu gewinnen, avanciert die Nähe zum Konsumenten zu einem Erfolgsfaktor im immer stärker werdenden Wettbewerb. Diese Veränderungen erforderten eine Neuorientierung im Marketing, weg von dem transaktionsorientierten und hin zu einem beziehungsorientierten Verständnis, so dass die Begriffe „Beziehungsmarketing“ bzw. „Relationship Marketing“ in Wissenschaft und Praxis an Bedeutung gewinnen.5 Während der Zweck des transaktionsori1

Vgl. Jüttner, Wehrli 1994, S. 54; Bruhn 2003a, S. 2; Zineldin 2006, S. 430f.; Barth et al. 2007, S. 12.

2

Vgl. Hippner, Wilde 2003, S. 5. Dabei kann sich das Konsumentenverhalten durch äußere Einflüsse sehr stark ändern. Eine erste empirische Validierung des Zusammenhangs zwischen lebensverändernden Ereignissen und der korrespondierenden Änderung des Konsumentenverhaltens liefern Mathur et al. 2008, S. 234ff.

3

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 4; Peter 2001, S. 2; Krafft 2007, S. 1.

4

Vgl. Meffert 1999, S. 412; Büttgen 2003, S. 60; Venetis, Ghauri 2004, S. 1577ff.; Diller, Müller 2006, S. 135; Zineldin 2006, S. 431.

5

Vgl. Gummesson 1994, S. 7ff.; Duffy 1998, S. 435; Bruhn 2001, S. 8; Ahlert, Hesse 2002, S. 4; Bruhn 2003a, S. 6; Payne, Rapp 2003, S. 5; Egan 2004, S. 12.

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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1 Grundlagen der Untersuchung

entierten Ansatzes überwiegend in der Anbahnung einzelner Geschäfte mit dem Kunden liegt, befasst sich das Relationship Marketing mit der Steuerung von Kundenbeziehungen und damit inhärent mit einer Folge von Transaktionen.6 Diesem Ansatz liegt das Basiskonzept des Kundenbeziehungslebenszyklus zugrunde, welcher sich aus den Grundphasen Akquisition, Bindung und Rückgewinnung zusammensetzt und somit die einzelnen Ausprägungen einer Kundenbeziehung widerspiegelt.7 Dabei wird unterstellt, dass die Stärke bzw. Intensität einer Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden im direkten Zusammenhang mit ihrer Dauer steht.8 Die Betrachtung der genannten Phasen beschränkt sich im wissenschaftlichen und praktischen Schrifttum bisher jedoch hauptsächlich auf die Kundenakquisition und Kundenbindung.9 Das Konzept der Rückgewinnung wird aufgrund seiner Komplexität und seiner spezifischen Anforderungen in der Umsetzung nur vereinzelt und vor allem im Dienstleistungssektor verfolgt. Sinkende Loyalitätsraten haben in jüngster Vergangenheit den Stellenwert der Kundenrückgewinnung in Literatur und Praxis jedoch stetig wachsen lassen.10 Gründe hierfür sind vor allem die vergleichbar höheren Kosten, die mit einer Akquisition von Neukunden verbunden sind, und der höhere Bindungsgrad, der nach einer erfolgreichen Rückgewinnung zwischen Anbieter und Nachfrager erreichbar wird.11 Mit der Dauer der Kundenbeziehung steigt auf vielfältige Weise auch die Profitabilität von Konsumenten.12 Ein pauschaler Ersatz verlorener Kunden durch Neukun-

6

Vgl. Jüttner, Wehrli 1994, S. 57; Bruhn 2001, S. 9f.; Hougaard, Bjerre 2003, S. 35; Venetis, Ghauri 2004, S. 1577f.; Gummesson 2008, S. 6.

7

Vgl. Bruhn 2002, S. 46.

8

Vgl. Bruhn 2003a, S. 7; Venetis, Ghauri 2004, S. 1577f.; Georgi 2005, S. 232; Ang, Buttle 2006, S. 85.

9

Vgl. Homburg et al. 2007, S. 461.

10

Vgl. Stauss 2000b, S. 579; Büttgen 2003, S. 61; Bruhn, Michalski 2005, S. 253; Stauss, Friege 2006, S. 511.

11

Vgl. Christopher et al. 1991, S. 157; Sauerbrey et al. 2000, S. 20; Stolpmann 2000, S. 18; Venetis, Ghauri 2004, S. 1577f.; Zineldin 2005, S. 332. Die Erhöhung der Kundenzufriedenheit nach einer erfolgreichen Kundenrückgewinnung ist ein im wissenschaftlichen Schrifttum unter dem Stichwort „Recovery Paradoxon“ viel diskutiertes Phänomen (vgl. McCollough et al. 2000, S. 121f.). Es existieren einige Studien mit einem positiven Ergebnis (vgl. Bitner et al. 1990, S. 81f.; Hart et al. 1990, S. 148; Goodwin, Roos 1992, S. 155f.; Hansen, Danaher 1999, S. 232f.; Hess Jr. et al. 2003, S. 140), aber auch einige mit einem negativen Ergebnis im Hinblick auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit (vgl. Berry et al. 1990, S. 34; Fornell 1992, S. 16; Zeithaml et al. 1996, S. 44).

12

Vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 2; Homburg et al. 2003a, S. 57; Ang, Buttle 2006, S. 85.

1 Grundlagen der Untersuchung

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den hieße gleichsam auch Verzicht auf potenzielle Gewinne und birgt allein schon angesichts des Variety Seeking der Nachfrager das Risiko nicht amortisierbarer hoher Akquisitionskosten durch vorzeitigen Wechsel in sich.13 Diese kundeninduzierten Voraussetzungen und das damit verbundene Risiko besitzen eine branchenübergreifende Gültigkeit.14 Insbesondere im Einzelhandel sind jedoch die fortwährende Kundenfluktuation und die steigenden Akquisitionskosten für Neukunden ein großes Problem.15 In der heutigen Zeit ist der multioptionale und hybride Konsument Realität und Resultat eines gesellschaftlichen Wertewandels, der die Individualisierung der Bedürfnisse verursachte.16 Die Kunden sind anspruchsvoller und selbstbewusster geworden, ihre Einkaufsentscheidungen sind nicht nur preis- und qualitätsdominiert, sondern darüber hinaus von einem Bewusstsein für Gesundheit und Umwelt geprägt sowie zunehmend erlebnis- und convenienceorientiert.17 In dieser Hinsicht wird es für Einzelhandelsunternehmen immer schwieriger, den komplexen und zeitlich instabilen sowie schwer zu prognostizierenden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.18 Eine weitere Problematik besteht darin, dass die Konsumenten durch eine aus der multimedialen Unterstützung hervorgegangene erhöhte Markttransparenz sowie immer homogener werdende und somit vom Kunden als austauschbar wahrgenommene Handelsleistungen tendenziell zu einer höheren Wechselbereitschaft und sinkenden Loyalität gegenüber einzelnen Anbietern neigen.19 Über den Wandel im Konsumentenverhalten hinaus erschweren die markt- und wettbewerbsbezogenen Gegebenheiten, wie tendenziell gesättigte Märkte, globaler 13

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 7; Stauss, Friege 2006, S. 511.

14

Ursprünglich wurde das Konzept des Relationship Marketing hauptsächlich auf Industrie- und Dienstleistungsmärkte übertragen (vgl. z.B. Grönroos 1990, 3f.; Ford 1997, S. 12). Die Übertragung auf weitere Branchen hat mit der zunehmenden Bekanntheit und Akzeptanz des Modells stark zugenommen (vgl. Coviello et al. 2002, S. 33f.; Ang, Buttle 2006, S. 84). Es liegen jedoch Erkenntnisse vor, dass die Anwendbarkeit von Branche zu Branche differiert (vgl. Pressey, Mathews 2000, S. 272).

15

Vgl. Reinartz, Kumar 2000, S. 18; Täger 2006, S. 100ff.

16

Vgl. Liebmann, Zentes 2001, S. 40ff.; Müller-Hagedorn 2004, S. 256; Barth et al. 2007, S. 11.

17

Vgl. Kloth 1999, S. 2; Meffert 1999, S. 412; Morschett 2002, S. 87; Hilt, Scheer 2006, S. 169f.; Puccinelli et al. 2009, S. 15.

18

Vgl. Kloth 1999, S. 2ff.; Barth et al. 2007, S. 12; Puccinelli et al. 2009, S. 16f.

19

Vgl. Schneider 2000, S. 14f.; Peter 2001, S. 2f.; Homburg et al. 2007, S. 462; Fassnacht, Müller 2009, S. 131f.

4

1 Grundlagen der Untersuchung

Konkurrenz- und Kostendruck sowie anhaltende Konzentration, das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen mit der Folge einer Stagnation der Einzelhandelsumsätze, was den Wettbewerbsdruck noch zusätzlich erhöht.20 Aufgrund der Tatsache, dass insbesondere in konzentrierten und rückläufigen Märkten die Kunden nur noch von der Konkurrenz abgeworben werden können, diese aber das gleiche Ziel verfolgt, führt ein solches Verhalten zu einer Ausdehnung von Marketingbudgets, ohne dass der einzelne Akteur letztlich einen entscheidenden Marktanteilszuwachs verbuchen kann.21 Da eine Bedeutung des Begriffes Marketing das Handeln im Wettbewerb ist, haben diese Veränderungen sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Marketingwissenschaft zu einer Umorientierung geführt, die von der Erkenntnis begleitet wurde, dass die klassischen Marketinginstrumente, die das Preis-Leistungs-Verhältnis in den Mittelpunkt der Argumentation stellen, zunehmend an Wirkung verloren haben.22 In der Konsequenz ist bei vielen Einzelhandelsunternehmen ein verstärktes Interaktionsstreben durch ein kundenbezogenes Individualmarketing zu beobachten mit dem Ziel, über emotionale Verbundenheit und/oder ökonomische Gebundenheit langfristige Beziehungen aufzubauen und somit die Existenz am Markt zu sichern.23 Nicht zuletzt erlauben die Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie der letzten Jahre ein derartiges Umdenken im Marketingfokus.24 So ermöglichte beispielsweise die Etablierung von Kundenkarten und Scanner-Kassen nicht

20

Vgl. Morschett 2002, S. 79ff.; Gerard, Grether 2004, S. 431; Täger 2006, S. 100ff. Für eine ausführliche Definition des Terminus Konzentration vgl. Barth, Möhlenbruch 1998, S. 461f.

21

Vgl. Haller 2001, S. 20; Peter 2001, S. 2; Wirtz, Schilke 2004, S. 37; Krafft 2007, S. 1. Zu grundlegenden Strategien in stagnierenden Märkten vgl. von Wichert 2008, S. 161ff.

22

Vgl. Kloth 1999, S. 2; Liebmann, Zentes 2001, S. 434; Hippner, Wilde 2003, S. 5; Gerard, Grether 2004, S. 419. Zusätzlich wird dies durch die verhältnismäßig hohen Streuverluste im Einzelhandel durch anonyme Massenwerbung belegt (vgl. Berekoven 1995, S. 247; Müller-Hagedorn 2001, S. 15).

23

Vgl. Diller 1995, S. 443; Diller 1996, S. 81; Peter 2001, S. 3f.; Georgi 2005, S. 233; Puccinelli et al. 2009, S. 16f. Es wurde nachgewiesen, dass im Handel die Umsätze der Kunden im Zeitablauf steigen und sich die Konsumenten an die Produktpalette sowie die Warenpräsentation gewöhnen (vgl. Roos 1999, S. 69).

24

Vgl. Berry, Linoff 1997, S. 1ff.; Bloemer, de Ruyter 1998, S. 499ff.; Stefanou, Sarmaniotis 2003, S. 617ff.; Zentes et al. 2007, S. 231f.

1 Grundlagen der Untersuchung

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nur einen bequemeren Einkauf für den Kunden, sondern verbessert auch gleichzeitig den Informationsstand des Anbieters signifikant.25 Die Unternehmen des Einzelhandels sind somit gezwungen, sich mit den im Tagesgeschäft generierten Transaktionsdaten, wie z.B. Art, Umfang und Wert des Warenkorbs, auseinanderzusetzen und diese zielgerichtet im Hinblick auf die Gestaltung der Kundenbeziehung zu nutzen. Dies geschieht jedoch aktuell beinahe ausschließlich im Rahmen des Kundenbindungsmanagements.26 Dem beschriebenen Stellenwert des Kundenrückgewinnungsmanagements wird im wissenschaftlichen Schrifttum gerade im Kontext dieser Branche kaum Rechnung getragen,27 was sich zum einen aus den hier vorherrschenden komplexen Fragestellungen und zum anderen aus den bisher nur mangelhaft untersuchten Effekten einer Datenauswertung im Kundenbindungsmanagement erklären lässt. Diese Versäumnisse in Bezug auf die Kundenbindung als zentrale Fragestellung des Relationship Marketing erklären auch die bisher eher von der Praxis initiierten Versuche einer Nutzung der Kundendaten zur Ausrichtung von Maßnahmen des Rückgewinnungsmanagements. 28 Eine wissenschaftlich fundierte Strukturierung sowie die detaillierte Evaluation von Fragestellungen in diesem Kontext existieren bisher genauso wenig wie fundierte Konzepte für hypothesen- bzw. datenbasierte Analysen insbesondere im Hinblick auf die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und ihre Determinanten.29 Dies ist jedoch notwendig, um einen zielgerichteten Einsatz des Kundenrückgewinnungsmanagements zu ermöglichen. Dabei geht es vor allem darum, möglichst alle Daten und Erkenntnisse aus den einzelnen Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus in die Analyse einfließen zu lassen, um ein genaues Bild des Kunden generieren und nutzen zu können.30

25

Vgl. Morschett 2002, S. 83ff.; Berry, Linoff 2004, S. 6f.; Helm, Ludl 2005, S. 1132; Barth et al. 2007, S. 10.

26

Vgl. Bloemer, de Ruyter 1998, S. 499ff.; Floh, Koller 2005, S. 117f.; Helm, Ludl 2005, S. 1132; Diller, Müller 2006, S. 135.

27

Die bisher existierenden Forschungsschwerpunkte zum Themenbereich Kundenabwanderung behandeln zwar zum Teil die genannten Probleme im Business-to-Consumer-Bereich, fokussieren dabei aber Dienstleistungen im Allgemeinen bzw. Konsumgüter oder Non-Profit-Organisationen (vgl. Nordman 2004, S. 30; Bruhn, Michalski 2008, S. 274).

28

Vgl. Wray et al. 1994, S. 32f.

29

Vgl. Homburg et al. 2003b, S. 27.

30

Vgl. Berry, Linoff 2000, S. 78f.

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1 Grundlagen der Untersuchung

1.2 Zielsetzung Das Ziel der vorliegenden Untersuchung besteht darin, eine Anwendbarkeit des Kundenrückgewinnungsmanagements für den stationären Einzelhandel zu prüfen und eventuell notwendige branchenspezifische Anpassungen zu identifizieren. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf dem Nachweis eventueller Zusammenhänge zwischen den Ursachen der Abwanderung von Kunden und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit, da hierdurch möglicherweise signifikante Verbesserungen in der wirtschaftlichen Umsetzung des Rückgewinnungsprozesses möglich sind. Die vorliegende Arbeit soll Grundlagen für eine Implementierung des Kundenrückgewinnungsmanagements im stationären Einzelhandel schaffen. Im Folgenden werden die deskriptiven, explikativen und die normativ-praktischen Ziele der Untersuchung vorgestellt, um aus deren Verschmelzung das Erkenntnisziel abzuleiten. Gegenstand der Forschungsaktivitäten ist das Handelsmarketing. Seine Besonderheiten und Instrumentalbereiche werden im Hinblick auf die Hauptcharakteristika des Relationship Marketing als neuem Paradigma des Marketing überprüft. Einen besonderen Bezugspunkt bildet in diesem Zusammenhang das Kundenrückgewinnungsmanagement als eine der Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus. Die detaillierte Erläuterung der Prozessphasen sowie der zugrunde liegenden Besonderheiten des stationären Einzelhandels stellen das deskriptive Ziel der Untersuchung dar. Im Rahmen des explikativen Ziels gilt es, den Prozess der Kundenrückgewinnung anhand der Besonderheiten des stationären Einzelhandels zu überprüfen und offene Fragestellungen für die jeweilige Prozessphase zu identifizieren. Neben dieser Darstellung ist es notwendig, bereits vorhandene Lösungsansätze in den einzelnen Prozessphasen darzustellen und einer kritischen Überprüfung im Kontext des Handelsmarketing zu unterziehen. Die normativ-praktische Zielsetzung besteht im Rahmen dieser Untersuchung darin, durch eine spezifische Anpassung des Prozesses der Kundenrückgewinnung eine geeignete Grundlage für die Instrumentalisierung und Operationalisierung dieses Ansatzes im stationären Einzelhandel zu schaffen. Erkenntnisse insbesondere über die Zusammenhänge zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Wiederaufnahmebereitschaft der Kundenbeziehung durch die Konsumenten ermöglichen es Handels-

1 Grundlagen der Untersuchung

7

unternehmen zudem, Rückgewinnungsprozesse sinnvoll zu implementieren und effizient zu gestalten. Aus der Kombination dieser drei Zielsetzungen ergibt sich für die vorliegende Untersuchung folgendes Erkenntnisziel: Es soll ein zielführender Prozess der Kundenrückgewinnung für den stationären Einzelhandel entwickelt werden, durch den die Beantwortung folgender Fragen unterstützt werden kann: ƒ Wie muss die Vorgehensweise ausgestaltet werden, um den Anforderungen des stationären Einzelhandels zu genügen? ƒ Welche Methoden sollten in den einzelnen Prozessphasen zum Einsatz kommen? ƒ Welche Kennzahlen für eine möglichst optimale Durchführung des Prozesses durch den Einzelhandel sind zu erheben? ƒ Welche Ursachen implizieren eventuell eine größere Rückgewinnungswahrscheinlichkeit? Der folgende Abschnitt der Arbeit dient der wissenschaftstheoretischen Einordnung, welche den Rahmen zur Erreichung der formulierten Erkenntnisziele absteckt.

1.3 Wissenschaftstheoretische Einordnung Die Betriebswirtschaftslehre lässt sich eher als eine praktisch angewandte Wissenschaft kennzeichnen.31 Praxisorientierte betriebswirtschaftliche Forschung versucht, konkrete Probleme zu lösen und leistet einen Beitrag zur Verbesserung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit von Unternehmen.32 Ausgehend von dem beschriebenen Oberziel des Erkenntnisgewinns kann nach Chmielewicz ein vierstufiges System von Wissenschaftssubzielen hergeleitet werden.33 So wird beim essentialistischen Wissenschaftsziel der ersten Ebene zunächst eine Präzisierung von Definitionen angestrebt, während die Identifikation von Ursache-Wirkungszusammenhängen darauf aufbauend beim theoretischen Wissenschaftsziel der nächsten Stufe zu erreichen versucht wird. Da die Erarbeitung einer Theorie die Voraussetzung für eine Prob-

31

Vgl. Behrens 2000, S. 43; Grand 2003, S. 599.

32

Vgl. Behrens 2000, s. 45; Frank 2003, S. 283; Kieser, Nicolai 2003, S. 591.

33

Vgl. Chmielewicz 1994, S. 9ff.; Müller-Hagedorn 2000, S. 27ff.; Fülbier 2004, S. 267.

8

1 Grundlagen der Untersuchung

lemlösung bildet,34 muss die anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre, im Gegensatz zu einer rein theoretischen Wissenschaft, über diese ersten beiden Zielebenen hinausgehen.35 Das pragmatische Wissenschaftsziel der dritten Stufe überführt in diesem Sinne Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in Ziel-Mittel-Systeme.36 Die Gestaltungsfunktion und die damit verbundene Beratungsfunktion gegenüber Entscheidungsträgern in der Praxis stehen dabei im Vordergrund.37 Im Kontext des normativen Wissenschaftsziels der vierten Ebene wird schließlich die Formulierung von Werturteilen verfolgt, die als Zielvorgaben der erarbeiteten Ziel-Mittel-Systeme dienen können.38 Als Wege zur Zielerreichung können unterschiedliche wissenschaftstheoretische Ansätze beschrieben werden, denen verschiedene Methodologien zu Grunde liegen. Eine Methode ist grundsätzlich ein zielgerichtetes Vorgehen, bei dem durch den Einsatz bestimmter Mittel spezifische Zwecke erreicht werden sollen. „Im engeren wissenschaftstheoretischen Sinne bezeichnet man mit Methode jene Regeln und Kriterien, nach denen wissenschaftliches Wissen erzeugt werden soll und denen dieses Wissen genügen muss.“39 Um solchen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es also gewisser Ansprüche, denen Regeln und Kriterien unterliegen. Um die Zielsetzung der Generierung verallgemeinerungsfähigen Wissens zu erfüllen, muss zunächst eine systematische Vorgehensweise vorliegen, welche das Erzielen gewisser Resultate ermöglicht.40 Zusätzlich sollte eine intersubjektive Nachvollzieh- und Überprüfbarkeit der gewählten Methode und ihrer im Rahmen der Untersuchung durchgeführten methodologischen Verfahrensschritte gegeben sein.41 Die betriebswirtschaftliche For-

34

Vgl. Rühli 1984, S. 22; Bea, Haas 2005, S. 23.

35

Vgl. Fülbier 2004, S. 267.

36

Vgl. Behrens 2000, S. 43.

37

Vgl. Chmielewicz 1994, S. 171ff.; Bea, Haas 2005, S. 22.

38

Vgl. Chmielewicz 1994, S. 207ff.

39

Gethmann 1978b, S. 378.

40

Vgl. Raffée 1993, S. 11.

41

Vgl. Raffée 1993, S. 11.

1 Grundlagen der Untersuchung

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schung unterscheidet dazu die Methoden der Hermeneutik,42 der Induktion43 sowie der Deduktion44 zur Erkenntnisgewinnung. In der Betriebswirtschaftslehre sind primär der kritische Rationalismus (Induktion) und der Konstruktivismus (Deduktion) als wissenschaftstheoretische Ansätze zu unterscheiden.45 Im kritischen Rationalismus nach Popper werden Resultate rationalistischer Begründungen als Hypothesen verstanden, die auf der Basis prinzipieller Fehlbarkeit der menschlichen Vernunft einer empirischen Überprüfung bedürfen.46 Die Hypothesenbildung kann dabei entweder spontan erfolgen oder auf systematischer oder empirischer Exploration basieren.47 Nach dem eher geisteswissenschaftlich geprägten Konstruktivismus sind Erkenntnis und Wahrheit hingegen das Ergebnis von Argumentationsleistung.48 Ein solches Verständnis entspricht einem Wissensbegriff, der sich von Intuition und Glauben durch den Begründungsanspruch unterscheidet.49 An die Stelle von Hypothesen, die sich in erfolglosen Falsifikationsversuchen bewäh-

42

Die ursprüngliche Bedeutung der Hermeneutik lag in der Kunst der Auslegung von Texten. Generell findet sie heute noch innerhalb dreier Forschungsgebiete große Beachtung: Als Kunst der Dichter- und Mythenauslegung, für die Interpretation religiöser Schriften sowie als Methodologie der Interpretation von Gesetzen und Urteilen in den Rechtswissenschaften (vgl. Apel 1978, S. 233f.).

43

Im Rahmen der Induktion wird ein Erkenntnisgewinn verfolgt, dessen logischer Gehalt über die zugrunde gelegten Prämissen hinausgeht. Ausgangspunkte induktiver Schlüsse bilden Beobachtungen, die sowohl als Einzelaussagen oder als allgemeingültige Aussagen über Eigenschaften oder Verhaltensweisen getroffen werden können (vgl. Chalmers 2006, S. 9). Um den gewollten Erkenntnisgewinn herzustellen, müssen die Verallgemeinerungen auf einer großen Anzahl von Aussagen beruhen und unter verschiedenen Bedingungen durchgeführt worden sein. Zusätzlich darf keine Beobachtung bekannt sein, welche im Widerspruch zu den aus den allgemeinen Sätzen resultierenden Erkenntnissen steht (vgl. Hegselmann 1978, S. 40f.).

44

Durch Anwendung der Deduktion wird versucht, aus bestehenden Gesetzen und Theorien Erklärungen und Vorhersagen zu generieren. Die Deduktion entspricht demnach der Ableitung des Besonderen aus dem Allgemeinen. Die Gesetze der Logik, die der Interpretation der Theorien und der abzuleitenden Schlussfolgerungen unterliegen, bilden die Grundlage der Deduktion (vgl. Gethmann 1978a, S. 110; Bea et al. 1997, S. 71; Seiffert, Radnitzky 2000, S. 22ff.).

45

Vgl. Fülbier 2004, S. 268.

46

Vgl. Popper, Keuth 2004, S. 14.

47

Vgl. Popper, Keuth 2004, S. 31.

48

Vgl. Lorenzen 1987, S. 10ff.

49

Vgl. Fülbier 2004, S. 266.

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1 Grundlagen der Untersuchung

ren und zu Gesetzesaussagen reifen, treten argumentative Schlussfolgerungen und daraus abgeleitete Tendenzaussagen, die sich über die Deduktion ergeben.50 Die betriebswirtschaftliche Forschung bedient sich Modellen und Theorien, welche bei der Hypothesenaufstellung und bei der Deduktion Verwendung finden. Unter ersteren versteht man strukturgleiche oder –ähnliche Abbildungen eines Realausschnitts.51 Theorien stellen hingegen Annahmen und Vermutungen zur Erklärung von etwas Beobachtbarem dar.52 Hinter Modellen und Theorien verbergen sich letztlich wiederum wissenschaftliche Aussage- und Hypothesensysteme, die nicht erklärenden, sondern auch gestaltenden Charakter haben.53 Während im nordamerikanischen Wissenschaftsraum die empirische Marketingwissenschaft stark ausgeprägt ist, findet im deutschsprachigen Bereich die konstruktivistische Schule des Marketing häufiger Anwendung.54 Eine gegenseitige Ergänzung beider Forschungsrichtungen ist dabei durchaus denkbar. Für die anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre und ihr praktisch-normatives Wissenschaftsziel ist es nicht unbedingt von Bedeutung, ob die Erkenntnisse auf logisch-deduktiven oder auf empirisch-induktiven Wegen gewonnen werden.55

1.4 Aufbau der Untersuchung In der vorliegenden anwendungsorientierten Forschungsarbeit erfolgt eine Kombination aus logisch-deduktivem und empirisch-induktivem Vorgehen. Die notwendigen Anpassungen des Prozesses der Kundenrückgewinnung für den stationären Einzelhandel werden logisch-deduktiv entwickelt, um dann mögliche Zusammenhänge zwi-

50

Vgl. Fülbier 2004, S. 269.

51

Vgl. Bea et al. 1997, S. 73.

52

Vgl. Kaas 2000, S. 57.

53

Vgl. Stegmüller 1975, S. 451; Fülbier 2004, S. 270.

54

Vgl. Leischner 2004, S. 345ff.; Roth, Gmür 2004, S. 142.

55

Vgl. Rühli 1984, S. 22. Eine Beschränkung auf empirisch-induktive Verfahren würde es nur begrenzt erlauben, ein Erkenntnisziel durch die Formulierung von Aufklärungs- und Steuerungskomponenten zu realisieren (vgl. Raffée 1993, S. 14ff.). Daher wird im wissenschaftlichen Schrifttum empfohlen, deduktiv geprägte Methoden hinzuzuziehen (vgl. Tunder 2000, S. 20). Zusätzlich führte Popper die Propensitätsinterpretation der Erklärung ein, um einen Erkenntnisgewinn nicht nur auf der Basis eines logischen Schlusses, sondern auch aus der Eintrittswahrscheinlichkeit einer Aussage zu ermöglichen (vgl. Popper, Keuth 2004, S. 250).

1 Grundlagen der Untersuchung

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schen den Ursachen der Kundenabwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit empirisch-induktiv zu untersuchen. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit dem Kundenrückgewinnungsmanagement (KRM) als Komponente des Relationship Marketing (RM). Dazu werden zunächst die theoretischen Grundlagen des RM beschrieben und der Kundenbeziehungslebenszyklus als Grundlage des KRM eingeführt. Anschließend wird das Konstrukt des Kundenrückgewinnungsmanagements mit seinen definitorischen Grundlagen sowie seinem Zielsystem näher beschrieben, um danach den Prozess der Kundenrückgewinnung mit seinen einzelnen Phasen zu erläutern. Die entsprechenden Abschnitte werden anhand allgemeingültiger Theorien und spezifischer Lösungswege erläutert. Um eine Einschränkung auf die Spezifika der betrachteten Branche vornehmen zu können, werden zu Beginn des dritten Kapitels die Eigenschaften und Besonderheiten des stationären Einzelhandels vorgestellt. Diese Spezifika werden im weiteren Verlauf des Kapitels auf den Prozess der Kundenrückgewinnung übertragen, um eine Anwendbarkeit des Prozesses in der Branche des stationären Einzelhandels zu prüfen und notwendige Handlungsfelder zu identifizieren. Diese auf logisch-deduktiven Schlüssen beruhenden Erkenntnisse dienen der Vorbereitung des Hauptkapitels und liefern erste Ansatzpunkte für eine Umsetzung des Kundenrückgewinnungsmanagements im stationären Facheinzelhandel. Im Hauptkapitel vier wird im Rahmen der empirisch-induktiven Erkenntnisgewinnung zuerst die durchgeführte empirische Untersuchung des Verfassers vorgestellt, um dann deren Ergebnisse im Kontext der Zielstellung dieser Arbeit zu diskutieren. Neben der Betrachtung der Datenbasis und einer Identifikation der befragten Kunden wird die gezogene Stichprobe anhand der relevanten demografischen Merkmale beschrieben. Die Befragung ist derart aufgebaut, dass die Phasen des Prozesses des Kundenrückgewinnungsmanagements abgebildet werden können. Entsprechend werden im weiteren Verlauf des Kapitels die empirischen Analysen zur Identifikation abgewanderter Kunden, zur Untersuchung von Abwanderungsursachen sowie zur Erhebung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit dargestellt. Hierzu wird jeweils zuerst die methodische Vorgehensweise beschrieben, um dann in eine Darstellung der Ergebnisse und ihrer kritischen Diskussion überzugehen. Abschließend werden die Zusammenhänge zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Rückgewin-

12

1 Grundlagen der Untersuchung

nungswahrscheinlichkeit in einem letzten Teil untersucht und Erkenntnisse für das Handelsmanagement abgeleitet. Das fünfte und letzte Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Arbeit und zeigt, welche Schlussfolgerungen für das Kundenrückgewinnungsmanagement aus Sicht der Handelsforschung und der betrieblichen Praxis gezogen werden können. Weiterhin werden Restriktionen im Hinblick auf die Anwendbarkeit des Gesamtprozesses sowie der einzelnen Teilschritte im stationären Einzelhandel diskutiert und potenzielle Ansatzpunkte für zukünftige Forschungsarbeiten aufgezeigt. Die folgende Abbildung 1 liefert einen schematischen Überblick über die gesamte Untersuchung. Abbildung 1: Aufbau der Untersuchung 1 Grundlagen der Untersuchung

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing 2.1 Relationship Marketing

2.2 Kundenrückgewinnungsmanagement

2.3 Kundenrückgewinnungsmanagement als integrierter Managementprozess

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel 3.1 Eigenschaften und Besonderheiten des stationären Einzelhandels

3.2 Anforderungen an das Kundenrückgewinnungsmanagement

3.3 Besonderheiten des Kundenrückgewinnungsmanagements im stationären Einzelhandel

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen 4.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung

4.2 Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden

4.4 Erhebung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit

4.5 Zusammenhänge zwischen Ursachen der Abwanderung und Rückgewinnungswahrscheinlichkeit

5 Fazit und Entwicklungsperspektiven

Quelle: Darstellung des Verfassers.

4.3 Analyse der Abwanderungsursachen

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

13

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing 2.1 Relationship Marketing Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit dem Relationship Marketing als grundlegende Theorie der Arbeit und dem spezifischen Konstrukt des Kundenrückgewinnungsmanagements als letzte Phase des Kundenbeziehungslebenszyklus. 2.1.1 Bedeutung und Entwicklung des Relationship Marketing Die Veränderungen im soziokulturellen, ökonomischen und technologischen Umfeld erfordern weniger die Akquisition von Neukunden als vielmehr eine Konzentration auf die Entwicklung und Verbesserung bereits existierender Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden während ihres gesamten Bestehens.56 Abbildung 2: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung Methoden

• Netzwerkübergreifende Anwendung von Methoden

Netzwerkorientierung

• Qualitätsmessung • Kundenbarometer • Kundenwertermittlung

Kundenorientierung

Wettbewerbsorientierung

• Konkurrenzanalyse • Wertkettenanalyse

• Marktsegmentierung • Positionierung

• Produkt-Markt-Matrix • Portfolioanalyse

Marktorientierung

Produktorientierung 50er/60er Jahre

70er Jahre

80er Jahre

90er Jahre

Ab 2000

Zeit

Quelle: Meffert 2005, S. 5; Bruhn 2007, S. 15f. Weitere Ausführungen bei Christopher et al. 1991, S. 8ff.; Harwood et al. 2008, S. 9f.

56

Vgl. Brodie et al. 1997, S. 383f.; Grönroos 1997, S. 322ff.; Payne, Rapp 2003, S. 4; Gummesson 2006, S. 4f.; Rust, Chung 2006, S. 560.

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

14

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

Der Fokus der Aufgaben des strategischen Managements hat sich im Zeitablauf verändert, beispielsweise bezüglich der Erfolgsfaktoren von Unternehmen und des Einsatzes von Analyseinstrumenten in der Unternehmensführung.57 Abbildung 2 zeigt die verschiedenen Entwicklungsphasen der Unternehmensführung mit der Netzwerkorientierung als aktueller Entwicklungsstufe. Die Netzwerkorientierung ist ein aus dem bestehenden Hyperwettbewerb abgeleiteter Schwerpunkt der Unternehmensführung.58 Zur Sicherung der Wettbewerbssituation werden strategische Netzwerke und Allianzen aufgebaut, die zu firmen- und funktionsübergreifenden Kooperationen zwischen Unternehmen eines Marktes oder unterschiedlicher Märkte führen.59 Daraus ergibt sich die Notwendigkeit eines individuellen, multioptionalen und vernetzten Beziehungsmarketing, so dass die Kundenorientierung als eine Ausprägung des Relationship Marketing eine Maxime der Marketingpraxis darstellt.60 Im Mittelpunkt des Relationship Marketing steht nicht die Fokussierung möglichst vieler, kurzfristiger Verkaufsabschlüsse (Transaktionsorientierung) 61 , sondern ein Denken in langfristigen Kundenbeziehungen (Beziehungsorientierung).62 Die ökonomische Relevanz einer möglichst dauerhaften Bindung von Kunden konnte in vielen empirischen Studien bestätigt werden.63 So wurde nachgewiesen, dass mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung die Profitabilität eines Unternehmens verbes-

57

Vgl. Bruhn 2001, S. 1; Rao, Perry 2002, S. 600; Neckel, Knobloch 2005, S. 3; Gummesson 2006, S. 11.

58

Vgl. Meffert 2005, S. 6; Bruhn 2006a, S. 36; Hunt, Arnett 2006, S. 74.

59

Vgl. Wehrli, Jüttner 1996, S. 33f.; Meffert 1999, S. 412; Zineldin 2000, S. 11; Hunt, Arnett 2006, S. 75; Mattsson, Johanson 2006, S. 259f.; Bruhn 2007, S. 18.

60

Vgl. Bruhn 2001, S. 3; Halinen, Tähtinen 2002, S. 166; Meffert 2005, S. 5; Hunt, Arnett 2006, S. 74; Bruhn 2007, S. 18.

61

Vgl. Peter 2001, S. 1 und S. 58; Bruhn 2003b, S. 48; Rüger 2003, S. 21; Bennett, Barkensjo 2005, S. 83; Krafft 2007, S. 2.

62

Vgl. Diller 1995, S. 446; Meffert 1999, S. 423; Bruhn 2001, S. 3; Peter 2001, S. 1; Hartmann 2002, S. 81; Bruhn 2003a, S. 6; Rüger 2003, S. 21; Krafft 2007, S. 2.

63

Vgl. Reichheld, Sasser 1990, S. 106ff.; Anderson 1995, S. 348ff.; Blattberg, Deighton 1996, S. 141; Zeithaml et al. 1996, S. 43; Anderson et al. 1997, S. 138. Der empirische Nachweis eines Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Shareholder Value wurde bspw. von Gruca, Rego 2005 erbracht.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

15

sert wird.64 Hierbei lassen sich grundsätzlich erlös- und kostenseitige Wirkungen identifizieren. Auf der Erlösseite betrifft dies vor allem Absatz- und Preiswirkungen. Dabei trägt die Bindung eines Kunden zunächst zur Sicherung des bestehenden Absatzes bei und ermöglicht darüber hinaus Kauffrequenzsteigerungen sowie die Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen.65 Außerdem ist eine Steigerung der Preisbereitschaft gebundener Kunden zu erwarten, da diese für die erzielte Risikoreduktion beim Kauf zur Zahlung höherer Preise bereit sind.66 Insgesamt kann daher davon ausgegangen werden, dass die Bindung von Kunden zu steigenden Erlösen und Gewinnen für das Unternehmen führt.67 Auf der Kostenseite wird darüber hinaus eine durch Erfahrung und Vertrauen reduzierte Unsicherheit sowie eine Verminderung der Transaktionskosten (Erfahrungskurveneffekte) betrachtet. Sie ist dafür verantwortlich, dass die Bearbeitung gebundener Kunden mit geringeren Ausgaben verbunden ist als die Bearbeitung neu gewonnener Konsumenten.68 Neben direkten Erfolgswirkungen auf die betrachteten Kunden werden zudem häufig auch die indirekten Wirkungen auf andere Beziehungen hervorgehoben.69 Es wird argumentiert, dass verbundene Konsumenten das Unternehmen weiterempfehlen beziehungsweise anderen potenziellen und aktuellen Kunden seltener von einer Geschäftsbeziehung abraten.70 Durch diese sogenannte Mund-zu-Mund-Kommunikation werden indirekte Erlöswirkungen möglich,

64

Vgl. Reichheld, Sasser 1990, S. 1006ff.; Reichheld, Sasser 1999, S. 140; Zeithaml 2000, S. 67ff.; Gupta et al. 2004, S. 8.

65

Vgl. Reichheld, Sasser 1990, S. 108; Shani, Chalasani 1992, S. 40; Morgan, Hunt 1994, S. 34; Reichheld, Sasser 1999, S. 140; Bruhn 2001, S. 3; Hennig-Thurau, Bornemann 2003, S. 131. Den empirischen Beleg des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Wiederkäufen sowie den Nachweis über den Einfluss der moderierenden Variablen (Charakteristika der Kunden, der Beziehungen und des Marktes) findet man beispielsweise bei Seiders et al. 2005, S. 26f.

66

Vgl. Reichheld, Sasser 1990, S. 108; Hennig-Thurau, Bornemann 2003, S. 131; Ang, Buttle 2006, S. 85; Hunt, Arnett 2006, S. 76; Netzer et al. 2008, S. 185.

67

Vgl. Reichheld, Sasser 1999, S. 140; Bruhn 2001, S. 3; Zineldin 2006, S. 434.

68

Vgl. Grönroos 1990, S. 5; Wehrli, Jüttner 1996, S. 34; Hoffmann, Kelley 2000, S. 419; Fischer, Schmöller 2006, S. 485; Hunt, Arnett 2006, S. 76; Zineldin 2006, S. 434.

69

Vgl. Zeithaml et al. 1996, S. 31; Ang, Buttle 2006, S. 85; Palmatier et al. 2006, S. 150.

70

Vgl. Boulding et al. 1992, S. 4; Zeithaml et al. 1996, S. 31; Ang, Buttle 2006, S. 85; Palmatier et al. 2006, S. 150. Gleichzeitig erhöht sich die Gebundenheit der empfehlenden Kunden, was weitere positive Effekte nach sich zieht (vgl. Eggert et al. 2007, S. 233ff.).

16

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

indem ohne eine direkte Adressierung des Unternehmens Abwanderungen vermieden und Neukunden akquiriert werden.71 Eine intensive Auseinandersetzung durch Vertreter der Marketingwissenschaft mit Überlegungen zu Kundenbeziehungen und zum Relationship Marketing wird durch vielfältige Arbeiten dokumentiert.72 Abbildung 3 zeigt die verschiedenen Entwicklungsrichtungen der Forschung zum Relationship Marketing nach Bruhn.73 Abbildung 3: Entwicklungsrichtungen der Forschung zum Relationship Marketing Entwicklungsrichtungen Marketing als Austausch

Konsumgütermarketing

Beziehungen zu Marken

• Bagozzi 1974 • Bagozzi 1975

• Sheth/Parvatiyar 1995 • Fournier 1998 Interaktionen/Netzwerke • Kern 1990 • Ford 1990 • Backhaus 1997

Industriegütermarketing

Beziehungsphasen

Beziehungskonstrukte

• Ford 1980 • Dwyer/Schurr/Oh 1987

• Morgan/Hunt 1994 • Liljander/Strandvik 1995 Kundenbindung • Jacoby/Chestnut 1978 • Diller 1996 • Bruhn/Homburg 1999

Relationship Marketing Dienstleistungsmarketing

Beziehungsbeendigung

• Berry 1983 • Gummesson 1987 • Grönroos 1994

1970

• Stauss 1997 • Stranvik/Törnroos 1997 • Bruhn/Michalski 2001 1980

1990

2000

Zeit

Quelle: Bruhn 2001, S. 7.

71

Eine erste Modellierung und empirische Validierung dieser Vermutung wurden 2007 durch von Wangenheim und Bayón veröffentlicht (vgl. von Wangenheim, Bayón 2007, S. 233ff.). Zu den theoretischen Herleitungen vgl. Zeithaml et al. 1996, S. 31; Bruhn 2001, S. 4; Hennig-Thurau, Bornemann 2003, S. 131.

72

Neben allen genannten positiven Effekten wurden im wissenschaftlichen Schrifttum der jüngeren Vergangenheit auch skeptische Stimmen zum Relationship Marketing laut. So vermuten einzelne Autoren, dass die Anstrengungen eines gezielten RM Reaktanzen bei bestimmten Kundengruppen hervorrufen könnten, welche die Wirkung neutralisieren oder sogar negative Reaktionen hervorrufen (vgl. Colgate, Danaher 2000, S. 375f.; O'Malley, Tynan 2000, S. 797f.; Cao, Gruca 2005, S. 219f.; Fullerton 2005, S. 1373; Sanchez, Sanchez 2005, S. 307; Palmatier et al. 2008, S. 174f.). So weisen Stauss et al. 2005 empirisch sogar negative Effekte von Bindungsprogrammen nach.

73

Für weitere Ausführungen zu den Entwicklungsrichtungen der Relationship Marketing Forschung vgl. Parvatiyar, Sheth 2000, S. 27ff.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

17

Nachdem im wissenschaftlichen Schrifttum zunächst für das Konsumgütermarketing Marketingaktivitäten als Austauschprozesse zwischen Anbietern und Nachfragern aufgefasst wurden, entwickelte sich in den achtziger und neunziger Jahren vor allem im Dienstleistungsmarketing die Tendenz zu einer Differenzierung unterschiedlicher Phasen innerhalb einer Kundenbeziehung.74 Im weiteren Verlauf dieser Entwicklung wurden neben dem Konzept der Kundenbindung auch weitere Beziehungskonstrukte, wie zum Beispiel Vertrauen und Commitment, aber auch die Beziehungsqualität, betrachtet.75 In den letzten Jahren wird dem Relationship Marketing schließlich zusätzlich die Phase der Beziehungsbeendigung zuerkannt, welche die Auflösung von Kundenbeziehungen und die Kundenrückgewinnung zum Gegenstand hat.76 Die aufgezeigten Entwicklungen haben zur Ausgestaltung der Forschungsrichtung und des Konzeptes des Relationship Marketing beigetragen, das im Folgenden näher beschrieben wird. 2.1.2 Begriff und Merkmale des Relationship Marketing Während der Zweck eines transaktionsorientierten Marketing überwiegend in der Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden liegt, befasst sich das Relationship Marketing mit der Steuerung von Kundenbeziehungen.77 Obwohl eine Vielzahl von Autoren die erstmalige Verwendung des Begriffes Relationship Marketing einer Veröffentlichung von Berry78 aus dem Jahr 1983 zuschreibt,79 sind dessen Wurzeln vermutlich deutlich älter.80 So sieht beispielsweise Baker bereits im Jahre 1976 die Essenz des Marketing in einer „mutually satisfying exchange relationship.“81 Damit wird der Anspruch begründet, dass die Austauschbeziehungen zwischen Anbieter und

74

Vgl. Berry 1983, S. 25ff.; Grönroos 1997, S. 323f.; Bruhn 2001, S. 8; Rust, Chung 2006, S. 561.

75

Vgl. Morgan, Hunt 1994, S. 22ff.; Liljander, Strandvik 1995, S. 141ff.; Brodie et al. 1997, S. 384; Grönroos 1997, S. 323ff.; Singh, Sirdeshmukh 2000, S. 150ff.; Georgi et al. 2006, S. 311ff.

76

Vgl. Stauss 1997, S. 2ff.; Strandvik, Törnroos 1997, S. 81ff.; Halinen, Tähtinen 2002, S. 163.

77

Vgl. Bruhn 2001, S. 9; Sheth 2002, S. 590; Bennett, Barkensjo 2005, S. 83. Weitere Definitionsansätze zum Relationship Marketing: Grönroos 1990, S. 3f.; Sheth, Parvatiyar 1995, S. 398; Gummesson 2006, S. 3.

78

Vgl. Berry 1983, S. 25.

79

Vgl. Hennig-Thurau, Hansen 2000, S. 3; Bruhn 2001, S. 8; Liljander, Roos 2002, S. 593; Sheth 2002, S. 590; Payne, Frow 2006, S. 137.

80

Vgl. Gummesson 1997, S. 268; Ahlert, Hesse 2002, S. 8; Grönroos 2005, S. 22f.

81

Baker 1976, S. 4.

18

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

Kunden so zu gestalten sind, dass jeweils alle Beteiligten daraus Zufriedenheit schöpfen können. Es kann also festgestellt werden, dass dem Beziehungskonstrukt bereits vor dem Jahr 1983 und der eigentlichen Begriffsprägung durch Berry in der Marketingwissenschaft Bedeutung beigemessen wurde. Der seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts von vielen Autoren festgestellte Paradigmenwechsel hinsichtlich einer zunehmenden Dominanz des Relationship Marketing wurde durch ein fundamentales Umdenken in Marketingforschung und praxis begründet.82 Es besteht Konsens darüber, dass sich zu Gunsten eines nachfragebestimmten „Outside-in-orientierten“ Ansatzes die Abkehr vom produktionsgetriebenen „Inside-out-orientierten“ Vorgehen des klassischen Transaktionsmarketing vollzogen hat.83 Im Mittelpunkt des Interesses stehen daher anstelle von Einzeltransaktionen der Aufbau und die Pflege von langfristigen Geschäftsbeziehungen.84 Die ökonomischen Vorteile langfristiger Beziehungen wurden im vorigen Kapitel bereits beschrieben. Es ist jedoch zu beachten, dass Geschäftsbeziehungen immer auf einzelnen Transaktionen beziehungsweise Episoden beruhen, weshalb eine Einzeltransaktion auch als „Zero Relationship“ aufgefasst werden kann, da sie gegebenenfalls am Anfang einer Beziehung steht.85 Zusammenfassend lassen sich die in Tabelle 1 dargestellten Unterscheidungen zwischen dem klassischen Transaktionsmarketing und dem Relationship Marketing identifizieren.

82

Vgl. Liljander, Strandvik 1995, S. 12f.; Sheth, Parvatiyar 1995, S. 398f.; Grönroos 1997, S. 322; Gummesson 1997, S. 271; Peter 1998, S. 76; Pels 1999, S. 19. Es ist allerdings festzustellen, dass in der aktuellen Marketingliteratur ein simultaner Einsatz von Transaktions- und RelationshipMarketing gefordert wird, um ein möglichst breit gefächertes Instrumentarium zu erhalten (vgl. Carson et al. 1998, S. 35; Fruchter, Sigué 2005, 18f.).

83

Vgl. Berry 1983, S. 25; Webster 1992, S. 14; Berry 1995, S. 236; Grönroos 1997, S. 329; Bruhn 2002, S. XIV; Grönroos 2004, S. 101.

84

Vgl. Berry 1995, S. 236; Brodie et al. 1997, S. 383; Homburg et al. 2003a, S. 57; Eyuboglu, Buja 2007, S. 48; Harwood et al. 2008, S. 7.

85

Vgl. Dwyer et al. 1987, S. 12; Liljander, Strandvik 1995, S. 12f.; Wehrli, Jüttner 1996, S. 33; Fruchter, Sigué 2005, S. 18f.; Gummesson 2006, S. 17.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

19

Tabelle 1: Unterscheidung Transaktionsmarketing und Relationship Marketing Unterscheidungskriterien

Transaktionsmarketing

Relationship Marketing

Betrachtungsfrist /

Kurzfristigkeit (Transaktion),

Langfristigkeit (Beziehung),

Perspektive

statisch

dynamisch

Dominierende Marketingfunktion

Interaktives Marketing (unMarketing Mix

terstützt durch den Marketing Mix) Kundenbindung als Fokus,

Marketingziel

Kundenakquisition als Fokus

Kundenakquisition, Kundenrückgewinnung

Marketingstrategie

Leistungsdarstellung

Dialog Zusätzlich zum Transakti-

Ökonomische Erfolgs- und

Gewinn, Deckungsbeitrag,

onsmarketing: Kundende-

Steuergrößen

Umsatz, Kosten

ckungsbeitrag, Kundenwert, Customer Lifetime Value

Wissen über den Kunden

Orientierung

Anonymer Kunde

Bekannter Kunde

Orientierung an Produktei-

Orientierung am Kundennut-

genschaften (Leistung, Preis)

zen (Leistung und Kunde)

Gering

Hoch

Unwichtig

Wichtig

Interaktionsniveau zwischen Anbieter und Kunden Internes Marketing

Quelle: In Anlehnung an Fornell 1992, S. 6; Jüttner, Wehrli 1994, S. 57; Brodie et al. 1997, S. 387; Grönroos 1997, S. 329; Eggert 1999, S. 16; Coviello et al. 2002, S. 35; Gummesson 2004, S. 136; Diller et al. 2005, S. 27. Zur Definition des Relationship Marketing findet sich in der Literatur eine Vielzahl von Ansätzen. 86 Der erste geht auf Berry zurück, der unter Relationship Marketing 86

Vgl. Brodie et al. 1997, S. 383ff.; Harker 1999, S. 18f.; Bruhn 2001, S. 10; Zolkiewski 2004, S. 24.

20

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

„…attracting, maintaining, and - in multi-service organizations - enhancing customer relationships…“87 versteht. Gummesson beschreibt Relationship Marketing in jüngerer Vergangenheit recht allgemein als „marketing based on interaction within networks or relationships.”88 Allerdings stehen den Bindungsanstrengungen der Unternehmen in den letzten Jahren auf Seiten der Nachfrager sinkende Loyalitätsraten gegenüber,89 so dass in der Marketing-Wissenschaft das Aufgabenspektrum des Relationship Marketing um den Aspekt der Kundenrückgewinnung erweitert wurde.90 Dies spiegelt sich auch in einem Wandel der definitorischen Abgrenzung des Begriffes wider. Während Berry Anfang der Achtzigerjahre den Schwerpunkt noch auf die Gewinnung und Bindung von Kunden legt, wird in jüngeren Definitionen der Trend zu einer zunehmenden Kundenmigration berücksichtigt. Beispielhaft sei an dieser Stelle die Definition von Bruhn angeführt, nach dem das „Relationship Marketing (…) sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle [umfasst], die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“91 Demnach beinhaltet die heutige Auffassung von Relationship Marketing sowohl die Akquisition und Bindung als auch die Rückgewinnung von Kunden.92 Allerdings wird durch diese Definition der wichtige Aspekt der anbieterseitigen Beendigung unvorteilhafter Beziehungen vernachlässigt. Es erscheint zweckmäßig, nur solche Beziehungen zu Kunden zu initiieren, zu pflegen und möglicherweise wiederzubeleben, von denen zumindest langfristig ein positiver Nettobeitrag zur Erreichung

87

Berry 1983, S. 25.

88

Gummesson 2006, S. 3.

89

Vgl. Sauerbrey 2000, S. 4; Sauerbrey et al. 2000, S. 1; Büttgen 2003, S. 60; Schöler 2006, S. 607; Antón et al. 2007, S. 529f.

90

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 4; Rüger 2003, S. 21; Stauss 2006, S. 437.

91

Bruhn 2001, S. 9.

92

Vgl. Liljander, Strandvik 1995, S. 148; Reinartz, Kumar 2003, S. 78; Diller et al. 2005, S. 30; Rust, Chung 2006, S. 571; Stauss, Seidel 2007, S. 31.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

21

der Ziele des Unternehmens erwartet wird.93 Eine weitere Begriffsbestimmung, welche aufgrund der umfassenden Abdeckung der dem Relationship Marketing zugrunde liegenden Konzepte eine hohe Akzeptanz bei den Autoren erreicht hat, findet sich bei Grönroos. Er definiert Relationship Marketing als: „(…) process of identifying and establishing, maintaining, enhancing, and when necessary terminating relationships with customers and other stakeholders, at a profit, so that the objectives of all parties involved are met, where this is done by a mutual giving and fulfillment of promises (…).”94 Diese Definition deckt sowohl die Optionen einer Beziehungsbeendigung als auch die Forderung nach Profitabilität ab. Allerdings wird hier die Wiederaufnahme von aufgelösten Kundenbeziehungen nicht berücksichtigt. Die dieser Untersuchung zu Grunde gelegte Definition ergibt sich im Wesentlichen aus einer Kombination der Ansätze von Bruhn und Grönroos. Relationship Marketing beinhaltet alle Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle zur Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme langfristig profitabler sowie zur Auflösung unprofitabler Geschäftsbeziehungen zu Anspruchsträgern – insbesondere zu Kunden – mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens.95 Dabei ist zu beachten, dass Relationship Marketing im engeren Sinne exklusiv die Beziehungen zu Kunden betrachtet.96 2.1.3 Prinzipien des Relationship Marketing Als Basis für die Gestaltung des Relationship Marketing können verschiedene Konzepte herangezogen werden. Dazu zählen vor allem der Kundenlebenszyklus, die Per93

Vgl. Halinen, Tähtinen 2002, S. 163. Letztlich streben die Eigentümer privater Betriebe im marktwirtschaftlichen System als Oberziel das Gewinnmaximum für ihre Unternehmen an (vgl. Wöhe 2010, S. 47f.). „Profitabel“ steht im Folgenden für einen positiven Nettonutzen, beispielsweise auch in Form von Marktanteilen beziehungsweise positiver Mund-zu-Mund-Propaganda (vgl. Georgi 2005, S. 238).

94

Grönroos 2005, S. 29.

95

Eigene Definition in Anlehnung an Bruhn 2001, S. 9; Grönroos 2005, S. 29.

96

Vgl. Bruhn 2001, S. 10; Sheth 2002, S. 590; Levitt 2003, S. 18ff.; Homburg, Krohmer 2006, S. 9. Im wissenschaftlichen Schrifttum wird zum Teil zusätzlich auf eine notwendige Differenzierung des Relationship Marketing anhand von Ressourcenausstattungen der Unternehmen, Divergenz betrieblicher Zielsysteme, operativen Restriktionen sowie kultureller Divergenzen zwischen Unternehmen hingewiesen (vgl. Diller, Ivens 2004, S. 250).

22

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

spektivenübernahme sowie die differenzierte Wahrnehmung von Kundenbeziehungen aus Abnehmer- und Anbietersicht und das Konzept eines Planungsprozesses als Bezugsrahmen für einen Relationship Marketing Managementprozess.97 Im Folgenden sollen die beiden erstgenannten Ansätze im Einzelnen dargestellt und erläutert werden, um so eine Basis und Einordnung der Untersuchung in den Kontext des Relationship Marketing zu ermöglichen. Die Konzepte der differenzierten Wahrnehmung von Kundenbeziehungen aus Abnehmer- und Anbietersicht und der Planungsprozesse werden nicht weiter ausgeführt, da auf der Grundlage dieser Ansätze kein weiterer Wissensfortschritt für die Arbeit zu erwarten ist.98 Dem Konzept der Perspektivenübernahme kommt bei der Fundierung der Gestaltung des Relationship Marketing eine große Bedeutung zu.99 Dabei ist die Aufforderung, den Markt mit den Augen des Kunden zu sehen, in der praxisnahen Literatur zur Kundenorientierung weit verbreitet.100 Übertragen auf Kundenbeziehungen müssen daher die Unternehmen und die beschäftigten Mitarbeiter die Kundenperspektive einnehmen, um erfolgreich Interaktionen mit dem Kunden gestalten zu können.101 Die Perspektivenübernahme stellt ein Verhaltensprinzip dar, da Anweisungen für den Umgang mit den Konsumenten abgeleitet werden können. Bruhn identifizierte im Jahr 2001 folgende Aspekte, die eine Relevanz der Perspektivenübernahme im Rahmen des Relationship Marketing verdeutlichen:

97

Vgl. Bruhn 2001, S. 43; Grönroos 2004, S. 101; Tzokas, Saren 2004, S. 126f. Zusätzlich dienen sogenannte Erfolgsketten als Strukturierungshilfen für Kundenbeziehungen, da sie in der Lage sind, sowohl die Nachfrager- als auch die Anbieterperspektive in eine Betrachtung einzubeziehen (vgl. Storbacka et al. 1994, S. 23ff.; Anderson, Mittal 2000, S. 108ff.; Bruhn 2001, S. 57; Heskett et al. 2003, S. 11; Grönroos 2004, S. 100; Gruca, Rego 2005, S. 115f.; Keiningham et al. 2005, S. 173f.).

98

Beide Konzepte beschäftigen sich vorrangig mit der operativen Ausgestaltung von Beziehungen, was im Kontext des stationären Einzelhandels als betrachtete Branche und vor dem Hintergrund der konzeptionellen Zielsetzung der Untersuchung weniger von Bedeutung ist.

99

Vgl. Barnes 1997, S. 767f.; Trommsdorff 1998, S. 283ff.; Bruhn, Murmann 1999, S. 284f.; Tzokas, Saren 2004, S. 127. Das Konzept wurde dazu aus der Psychologie übernommen, wo es vor allem aus verhaltens- und entwicklungspsychologischer Sicht untersucht wurde (vgl. Long, Andrews 1990, S. 126ff.; Steins, Wicklund 1993, S. 226).

100

Vgl. Wolfe 1998, S. 450; Liljander, Roos 2002, S. 594; Becker 2006, S. 3; Homburg, Krohmer 2006, S. 1149.

101

Vgl. Bejou et al. 1998, S 174; Grönroos 1999, S. 329; Bruhn 2001, S. 53; Hennig-Thurau et al. 2002, S. 231.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

23

ƒ Unternehmen müssen Kundenprobleme (reaktiv) und Kundenerwartungen (proaktiv) erkennen.102 Hierzu stellt das Konzept der Perspektivenübernahme ein Hilfsmittel dar, mit dem der Kaufentscheidungsprozess aus Kundensicht nachvollzogen werden kann.103 ƒ Kundenbindungsmaßnahmen können nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn ihre Wirkungen auf den Kunden bekannt bzw. kontrollierbar sind.104 ƒ Das Relationship Marketing ist nur dann erfolgreich, wenn Anbieter die kundenindividuellen Einflussfaktoren von Zufriedenheit, Commitment, Vertrauen und Beziehungsqualität kennen und berücksichtigen.105 Es wird deutlich, dass die Perspektivenübernahme auf die Wahrnehmung des persönlichen und sozialen Hintergrunds einer Person gerichtet ist. Sie wird als mehrdimensionales Konstrukt bezeichnet, weil sich im Wesentlichen folgende drei Dimensionen identifizieren lassen:106 (1) Die visuell-räumliche Perspektivenübernahme, welche auf die Wahrnehmung räumlich und visuell erfassbarer Elemente einer Fremdperspektive abstellt. (2) Die konzeptionelle Perspektivenübernahme, bei der es um das Verständnis der Gesamtsituation einer anderen Person geht. (3) Die affektive Perspektivenübernahme, bei welcher das Erkennen der Gefühle des Interaktionspartners im Vordergrund steht. Das Prinzip der Perspektivenübernahme stellt aufgrund der Einbeziehung der Kundensicht in die Entscheidungsstrukturen des Anbieters ein adäquates Konzept zur Beurteilung von Kundenbedürfnissen dar und wird daher im weiteren Verlauf der Untersuchung, insbesondere in Form der konzeptionellen Perspektivenübernahme, im Kontext des Kundenrückgewinnungsmanagements Verwendung finden. 102

Vgl. Bruhn 2001, S. 53; Hadwich 2003, S. 64.

103

Vgl. Grönroos 1999, S. 329; Bruhn 2001, S. 53; Hennig-Thurau et al. 2002, S. 231; Liljander, Roos 2002, S. 593ff.

104

Vgl. Anderson, Mittal 2000, S. 108ff.; Bruhn 2001, S. 53; Shajahan 2004, S. 34f.

105

Vgl. Morgan, Hunt 1994, S. 20f.; Grönroos 1999, S. 329; Bruhn 2001, S. 53; Hennig-Thurau et al. 2002, S. 231; Venetis, Ghauri 2004 S. 1578ff.; Wetsch 2005, S. 30ff.; Hunt, Arnett 2006, S. 77f; Zineldin 2006, S. 433. Für eine Betrachtung der Konstrukte Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität im Kontext des Einzelhandels vgl. Möhlenbruch et al. 2008.

106

Vgl. Steins, Wicklund 1993, S. 227ff.; Trommsdorff 1998, S. 284; Bruhn, Murmann 1999, S. 285.

24

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

2.1.4 Lebenszykluskonzept als Grundlage des Relationship Marketing Die Betrachtung von Kundenbeziehungen orientiert sich an ihrem dynamischen Charakter und unterscheidet deshalb verschiedene Phasen. Dabei können der Kundenbedarfs- sowie der Kundenbeziehungslebenszyklus als Ausgangspunkte eines systematischen Relationship Marketing betrachtet werden. Da das Konzept der Betrachtung von Lebenszyklen die Grundlage für die weiteren Betrachtungen darstellt, wird es im Folgenden ausführlich erläutert. Das Konzept des Lebenszyklus fand im Marketing vor allem in Form von Produkt-, Markt- und Markentypenlebenszyklen Anwendung.107 Die bedeutendste Ausprägung ist im Produktlebenszyklus zu sehen, bei dem die Entwicklung des Produktes im Markt auf der Grundlage von ökonomischen Größen, wie zum Beispiel Umsatz oder Marktanteil, dargestellt wird.108 Anhand dieses Modells werden verschiedene Entwicklungsphasen, wie zum Beispiel Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Verfall und Absterben, unterschieden.109 Für die jeweiligen Phasen können produktspezifische strategische und operative Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. 110 Durch den beschriebenen Übergang von einem produktorientierten hin zu einem stärker kundenorientierten Marketing erscheint es folgerichtig, das Konzept des Lebenszyklus auf die Entwicklung von Kundenbeziehungen zu übertragen.111 Da die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter unterschiedliche Stadien durchläuft und die Bedürfnisse des Abnehmers in den einzelnen Phasen entscheidend für den Verlauf des Kundenbeziehungslebenszyklus sind, ist es wichtig, bei der Analyse der Kundenbeziehung zwei Lebenszyklen zu differenzieren – den Kundenbedarfs- und den Kundenbeziehungslebenszyklus.112

107

Vgl. Stauss 2000a, S. 15; Pepels 2004, S. 423f.; Meffert 2005, S. 339; Becker 2006, S. 723ff.; Homburg, Krohmer 2006, S. 451ff.; Bruhn 2007, S. 63ff.

108

Vgl. Patton 1959, S. 9f.; Meenaghan, Turnbull 1981, S. 1; Meffert 2005, S. 339; Becker 2006, S. 726; Kotler et al. 2008, S. 705.

109

Vgl. Bruhn 2001, S. 44; Becker 2006, S. 726; Kotler et al. 2008, S. 705.

110

Vgl. Carson et al. 1998, S. 26; Bruhn 2001, S. 44; Pepels 2004, S. 423f.; Becker 2006, S. 723ff.; Homburg, Krohmer 2006, S. 451ff.

111

Vgl. Palmer 1996, S. 19; Stauss 2000a, S. 15; Tzokas, Saren 2004, S. 128.

112

Vgl. Bruhn 2001, S. 44; Payne 2008, S. 193ff. Eine Unterscheidung nach den verschiedenen Lebensphasen eines Unternehmens wäre ebenfalls denkbar, wird jedoch in dieser Untersuchung nicht berücksichtigt, da eine Betrachtung aus Kundensicht angestrebt wird.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

25

Anhand des Kundenbedarfslebenszyklus werden die Lebensphasen eines Individuums strukturiert, wobei die verschiedenen Stadien je nach dem betrachteten Markt unterschiedliche Bedürfnisse des Kunden offenbaren.113 Diesem Konzept kommen zwei zentrale Funktionen innerhalb des Relationship Marketing zu. Zum einen ist im Rahmen der gegenwartsorientierten Steuerungsfunktion die Ausnutzung aktueller Kundenpotenziale zu überprüfen, während zum anderen die zukunftsorientierte Steuerungsfunktion auf zukünftige Potenziale des Kunden abstellt.114 Aus den Bedürfnissen des Abnehmers in den verschiedenen Lebensphasen lassen sich die mittel- und langfristigen Erfolgspotentiale für ein Unternehmen ablesen.115 Befindet sich der Kunde in einer Phase, in der er zukünftig starke Bedürfnisse im jeweiligen Markt hat, so ist er für das spezifische Unternehmen mittel- bis langfristig attraktiver als in anderen Phasen seines Bedarfszyklus.116 Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse lassen sich dann eine frühzeitige Kundengewinnung sowie eine Produktdifferenzierung nach dem spezifischen Kundenbedarf realisieren.117 Gleiches gilt für den in dieser Untersuchung relevanten Fall eines Auslaufens des Kundenbedarfslebenszyklus für das einzelne Unternehmen, also einer Beendigung des konkreten Bedarfs für den Konsumenten. Sollte dies dem Unternehmen bekannt sein, so lassen sich gegebenenfalls auch hier frühzeitige Gegenmaßnahmen ergreifen.118 Der Kundenbedarfslebenszyklus hat unabhängig von den genutzten Anbietern Gültigkeit und stellt damit den Rahmen für eine Analyse der Kundenbeziehungen anhand des Kundenbeziehungslebenszyklus dar.119 Der Kundenbeziehungslebenszyklus beschreibt „idealtypische Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung, die in verschiedenen Phasen einer Kundenbeziehung wirken und aufgrund ihrer Intensität Schlussfolgerungen für das Rela-

113

Vgl. Wolfe 1998, S. 457; Javalgi, Dion 1999, S. 74f.; Meffert, Bruhn 2006, S. 190f.

114

Vgl. Bruhn 2001, S. 45; Meyer-Waarden 2007, S. 224.

115

Vgl. Javalgi, Dion 1999, S. 88ff.; Stauss, Friege 1999, S. 351; Meffert, Bruhn 2006, S. 191.

116

Vgl. Javalgi, Dion 1999, S. 74f.; Meffert, Bruhn 2006, S. 190f.

117

Vgl. Bruhn 2001, S. 45; Meyer-Waarden 2007, S. 224.

118

Vgl. Bruhn 2001, S. 45; Siems 2006, S. 41f.; Meyer-Waarden 2007, S. 224. Denkbar wären hier beispielsweise das Angebot neuer Produktbereiche oder Dienstleistungen bzw. der Versuch, neue Bedarfe zu initialisieren.

119

Vgl. Klee 2000, S. 168ff.; Stauss 2000a, S. 8.

26

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

tionship Marketing zulassen.“120 Dabei wird unterstellt, dass die Stärke bzw. Intensität einer Kundenbeziehung im direkten Zusammenhang mit ihrer Dauer steht.121 Ein besonderes Problem besteht jedoch darin, die Intensität zu messen. Bezogen auf den Kunden können die folgenden drei Arten von Konstrukten unterschieden werden, die sowohl isoliert, aber vor allem kombiniert zur Bestimmung der Beziehungsintensität herangezogen werden können:122 (1) Psychologische Indikatoren der Beziehungsintensität können beispielsweise die Beziehungsqualität aus Kundensicht, das Vertrauen oder das Commitment des Kunden gegenüber einem Anbieter sein.123 (2) Verhaltensbezogene Indikatoren werden durch das Kauf-, Informations-, Integrations- und Kommunikationsverhalten des Kunden repräsentiert.124 (3) Ökonomische Indikatoren der Beziehungsintensität sind in statischer Hinsicht der Kundendeckungsbeitrag und dynamisch der Kundenwert, wobei auch psychologische oder verhaltensbezogene Indikatoren in der Berechnung des letzteren Beachtung finden können.125 Im Rahmen des Kundenbeziehungslebenszyklus sind mehrere Teilbereiche identifizierbar, die eine Beziehung zwischen Anbieter und Kunden im Laufe ihrer Existenz idealtypisch nacheinander durchläuft.126 Die folgende Abbildung 4 zeigt den Verlauf und die einzelnen Kernphasen der Neukundenakquisition, Kundenbindung, Kunden-

120

Bruhn 2001, S. 46.

121

Vgl. Storbacka et al. 1994, S. 31; Liljander, Strandvik 1995, S. 148; Bruhn 2003a, S. 7; Egan 2004, S. 64; Tzokas, Saren 2004, S. 128; Georgi 2005, S. 232.

122

Vgl. Bruhn 2001, S. 46f.; Helm, Günter 2006, S. 5; Meffert, Bruhn 2006, S. 77f. Die hier genannten Konstrukte entsprechen einer akzeptierten Strukturierung im Marketing. Es existiert allerdings keine allgemein gültige Einteilung (vgl. Akerlund, Helena 2005, S. 156ff.).

123

Vgl. Morgan, Hunt 1994, S. 29f.; Beatty et al. 1996, S. 223ff.; Bove, Johnson 2001, S. 191; Patterson, Smith 2001, S. 102f; Hunt, Arnett 2006, S. 75f.; Palmatier et al. 2006, S. 138; Cooil et al. 2007, S. 78; Meffert, Burmann 2008, S. 60.

124

Vgl. Liljander, Strandvik 1995, S. 142; Barnes 1997, S. 774; Storbacka 2000, S. 565f.; Akerlund, Helena 2005, S. 158; Cooil et al. 2007, S. 78; Meffert, Burmann 2008, S. 60.

125

Vgl. Barnes 1997, S. 765ff.; Eggert 2006a, S. 46f.; Meffert, Burmann 2008, S. 60.

126

Vgl. Stauss 2000a, S. 16f.; Bruhn 2001, S. 46f. Dwyer et al. 1987 unterscheiden in die Phasen Awareness, Exploration, Expansion, Commitment und Dissolution, wobei sie sich einer Analogie aus den Beziehungen von Menschen bedienen.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

27

rückgewinnung und ggf. Kundentrennung im Rahmen des Kundenbeziehungslebenszyklus.

Beziehungsintensität

Abbildung 4: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus

Gefährdungsphase

Anbahnungsphase

Aufnahmephase

Neukundenakquisition

Gefährdungsphase

Wachstumsphase

Gefährdungsphase

Reifephase

Kundenbindung

Revitalisierungsphase Auflösungsphase

Inaktivitätsphase

Kundenrückgewinnung

Kundentrennung

Quelle: Darstellung des Verfassers in Anlehnung an Stauss 2000a, S. 16; Bruhn 2001, S. 48; Rüger 2003, S. 28. Mit dieser Betrachtungsweise wird dem dynamischen Charakter von Kundenbeziehungen Rechnung getragen und eine konzeptionelle Basis „(…)für eine systematische Beziehungsanalyse und einen differenzierten Einsatz von Maßnahmen des Kundenbeziehungsmanagements [geliefert], das auf den im Zeitablauf variierenden Status der Kundenbeziehung ausgerichtet ist.“127 Berücksichtigt man zusätzlich die aktuelle Beziehungsprofitabilität, so wird die Hinzuziehung einer vierten Strategieoption zur Trennung von Kunden bzw. zur Einschränkung des Engagements notwendig.128 Die klassische Strukturierung der Marketinginstrumente nach den 4Ps des Marketing-Mix129 steht für eine Produkt- bzw. Leistungsorientierung130 und „(…) is a child of 127

Stauss 2006, S. 424.

128

Vgl. Grönroos 1994, S. 9; Halinen, Tähtinen 2002, S. 163; Georgi 2005, S. 239.

129

Vertiefend zum Marketing-Mix vgl. z. B. Meffert 2005, S. 15ff.; Becker 2006, S. 481ff.; Homburg, Krohmer 2006, S. 13f.; Bruhn 2007, S. 28ff.

130

Vgl. Brodie et al. 1997, S. 383; Grönroos 1997, S. 324.

28

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

standardized mass production (…) and its dissociation from the individual customer (…).“131 Das Relationship Marketing erfordert jedoch die planvolle Anwendung von Instrumenten zur Steuerung von Kundenbeziehungen, welche die traditionelle Transaktionsorientierung nicht leisten kann.132 Die Betrachtung von Kundenbeziehungen anhand des Kundenbeziehungslebenszyklus bildet somit den Ausgangspunkt für eine phasenbezogene Neustrukturierung der Marketinginstrumente im Rahmen des operativen Relationship Marketing.133 Dies ist eine Voraussetzung, um eine Einordnung des Kundenrückgewinnungsmanagements vorzunehmen, welches neben dem Akquisitions-, dem Bindungs- sowie dem Trennungsmanagement einen Kernbereich der phasenbezogenen Beziehungssteuerung darstellt und sich in die Teilbereiche des Churn und Regain Managements unterteilen lässt (vgl. Abbildung 5). Zusätzlich werden diese Kernbereiche durch phasenübergreifende Instrumente des Qualitätsmanagements, des Beschwerdemanagements sowie der internen Kundenorientierung ergänzt, welche aber in der vorliegenden Arbeit nicht weiter von Bedeutung sind.134

131

Gummesson 2006, S. 286.

132

Vgl. Dwyer et al. 1987, S. 13; Jüttner, Wehrli 1994, S. 57; Brodie et al. 1997, S. 387; Grönroos 1997, S. 329; Eggert 1999, S. 16; Coviello et al. 2002, S. 35; Gummesson 2004, S. 136; Diller et al. 2005, S. 27; Bruhn 2007, S. 31.

133

Vgl. Bruhn 2001, S. 143; Shajahan 2004, S. 78f.; Tzokas, Saren 2004, S. 128.

134

Vgl. Bruhn 2001, S. 143f.; Homburg, Fürst 2007b, S. 523ff. Dabei nimmt das Beschwerdemanagement eine exponierte Stellung ein, da insbesondere mit diesem Ansatz direkte Wirkungen bei Kunden zu erzielen sind (vgl. Homburg, Fürst 2005, 95f.; Homburg, Fürst 2007a, 41ff.; Fürst 2008, S. 29ff.).

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

29

Abbildung 5: Kernbereiche des operativen Relationship Marketing Kernbereiche des operativen Relationship Marketing

Neukundenakquisitionsmanagement

Kundenbindungsmanagement

Kundenrückgewinnungsmanagement

Churn Management

Kundentrennungsmanagement

Regain Management

Quelle: Darstellung des Verfassers in Anlehnung an Bruhn 2001, S. 144; Rüger 2003, S. 27. Die Phase der Neukundenakquisition ist in der Regel mit hohen Kosten für den Anbieter verbunden, denen meist keine oder nur geringe Umsätze gegenüberstehen.135 Das Management hat die Aufgabe, Aufmerksamkeit und Interesse bei potenziellen Kunden zu wecken und diese zu einem Erstkauf zu bewegen (Interessentenmanagement).136 Bei einer differenzierten Betrachtung dieser Phase lassen sich die Anbahnungs- und die Aufnahmephase unterscheiden. Letztere wird in verschiedenen Quellen auch als Sozialisierungsphase bezeichnet.137 In der Anbahnungsphase werden noch keine Transaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager durchgeführt. Der Kunde informiert sich über das Unternehmen, während dieses Maßnahmen zur Kundenakquisition durchführt, um den Abnehmer auf sich und seine Produkte aufmerksam zu machen.138 Die Aufnahme- bzw. Sozialisationsphase ist erreicht, wenn ein erster Güteraustausch bzw. eine Transaktion stattfindet. Der Kunde sammelt in dieser Phase Erfahrungen mit den Leistungen des Anbieters, während dieser erste Information über den Kunden und seine Präferenzen gewinnt.139 Insgesamt ist die Kundenakquisi135

Vgl. Blattberg, Deighton 1996, S. 139; Bruhn 2001, S. 48; Stauss 2006, S. 433.

136

Vgl. Stauss 2006, S. 435.

137

Vgl. Bruhn 2001, S. 48.

138

Vgl. Dwyer et al. 1987, S. 16; Stauss 2000a, S. 17; Georgi 2008, S. 261; Becker 2006, S. 632. Hier wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur vor allem den Weiterempfehlungen durch Kunden eine hohe akquisitorische Bedeutung beigemessen (vgl. Eggert et al. 2007, S. 233ff.).

139

Vgl. Gouthier 2004, S. 590; Stauss et al. 2007, S. 207.

30

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

tion in ökonomischer Hinsicht meist negativ für das Unternehmen, da sowohl die Anbahnung als auch die Aufnahme der Beziehung mit Startkosten verbunden sind.140 Die Kundenbindungsphase ist durch eine Ausweitung der Beziehung gekennzeichnet, in welcher der Kunde Folgekäufe unternimmt und den Nutzungsumfang der handelsbetrieblichen Leistungen (durch Cross- und Up-Buying) ausdehnt.141 Im Rahmen des Kundenbindungsmanagements sollten durch die Schaffung positiver Einstellungen (Verbundenheit) oder auch den Aufbau von Wechselbarrieren (Gebundenheit) die Beziehungen zu den aktuellen Kunden ausgebaut und intensiviert werden, um die für diese Phase charakteristisch hohen potenziellen Gewinne realisieren zu können.142 Hier kann man die Wachstums- und die Reifephase unterscheiden. In der Wachstumsphase ist das Unternehmen in der Lage, an den ökonomischen Potenzialen des Kunden zu partizipieren, während in der Reifephase die Potenziale ausgeschöpft sind und eine Konsolidierung der aktuellen Situation angestrebt wird.143 Um diese Phase zu operationalisieren, bedient man sich verschiedener Ansätze, wie zum Beispiel der Wirkungskette der Kundenbindung, anhand welcher einzelne Bindungsursachen erklärt werden. Den Unternehmen wird ermöglicht, enge Beziehungen zu Kunden aufzubauen und damit vielfältige Wechselbarrieren zu schaffen.144 Die nachfolgende Phase der Kundenrückgewinnung bezieht sich auf die Beendigung der Kundenbeziehung. 145 Sie ist durch eine rückläufige bzw. ausbleibende Inanspruchnahme der angebotenen Leistungen durch den Kunden gekennzeichnet und grundsätzlich in Gefährdungsphasen, eine Auflösungs- und Inaktivitätsphase sowie möglicherweise in eine Revitalisierungsphase unterteilbar.146 In den Gefährdungspha140

Vgl. Bruhn 2001, S. 48; Gouthier 2004, S. 590; Stauss et al. 2007, S. 207.

141

Vgl. Bruhn 2001, S. 48; Homburg, Bruhn 2005, S. 9; Stauss 2006, S. 433.

142

Vgl. Blattberg, Deighton 1996, S. 142; Diller 1996, S. 82f.; Bliemel, Eggert 1998, S. 39ff.; Stauss 2006, S. 435.

143

Vgl. Bliemel, Eggert 1998, S. 39ff.; Stauss 2006, S. 435.

144

Vgl. Homburg, Bruhn 2008, 9f. Weiterführend zu den Ursachen der Kundenbindung siehe Diller 1996, S. 81ff.; Gruca, Rego 2005, S. 115ff.; Ang, Buttle 2006, S. 83.

145

Der scheinbare Widerspruch zwischen einer noch nicht beendeten Kundenbeziehung (Auflösungsphase) und dem Kundenrückgewinnungsmanagement wird in Kapitel 2.2.1 genauer behandelt.

146

Vgl. Stauss 2000a, S. 16; Bruhn 2001, S. 50. Für eine genauere Aufteilung der verschiedenen Phasen der Beziehungsbeendigung vgl. Tähtinen 2002, S. 335; Tähtinen, Halinen 2002, S. 165ff.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

31

sen, welche in jeder der drei Hauptphasen auftreten können, erwägt der Kunde, den Anbieter nicht mehr in Anspruch zu nehmen.147 In der Auflösungsphase trifft er dann letztendlich die Entscheidung, die Leistungen des Unternehmens nicht mehr zu nutzen und bricht somit die Beziehung ab.148 Als direkte Folge darauf tritt die Inaktivitätsoder Abstinenzphase ein, in der der Kunde keinerlei Leistungen des Anbieters mehr in Anspruch nimmt.149 Dem Unternehmen ist es dann durch Rückgewinnungsmaßnahmen möglich, auf eine Rückkehr des Kunden hinzuwirken bzw. die kundenseitigen Argumente so zu verstärken, dass dieser eine Rückkehr in Erwägung zieht.150 Die Aufrechterhaltung einer Kundenbeziehung lohnt nur dann, wenn ein positiver Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele geleistet wird.151 Eine anbieterseitige Einschränkung bzw. Beendigung von Kundenbeziehungen liegt nahe, wenn die in die Zielgröße mündende Nutzen-Kosten-Relation aus Anbietersicht negativ ist und somit bei Fortsetzung der Kundenbeziehung der Unternehmenswert sinken würde.152 Die Maßnahmen zur Einschränkung bzw. Auflösung können vom Beginn der Anbahnungsphase (Einstellung der Anbahnungsbemühungen) bis zum Ende der Auflösungsphase (Unterstützung der Auflösung) erfolgen und sollen hier in ihrer Gesamtheit als Kundentrennungsmanagement bezeichnet werden.153 Es ist jedoch unbedingt zu bedenken, dass eine anbieterseitige Einschränkung bzw. Auflösung von Geschäftsbezie-

147

Vgl. Bruhn 2001, S. 50; Stauss 2006, S. 434. Die Gründe können dabei schlechte Servicequalität oder als schlecht wahrgenommenes Unternehmens-Commitment bzw. aufgedeckte Preisunfairness oder negative Vorfälle mit dem Unternehmen sein (vgl. Antón et al. 2007, S. 511ff.).

148

Vgl. Bruhn 2001, S. 51; Rüger 2003, S. 30; Tuominen, Kettunen 2003, S. 112. Der Abbruch einer Beziehung kann über eine offene ausgesprochene oder für das Unternehmen geheime Kündigung erfolgen.

149

Vgl. Bruhn 2001, S. 50f.; Rüger 2003, S. 29f.; Stauss 2006, S. 434.

150

Entscheidend für den Verlauf der Rückgewinnungsphase sind unter anderem die Typen von Abwanderungsprozessen sowie die eigentlichen Gründe für eine Abwanderung (vgl. Roos 1999, S. 79). Vertiefend siehe Kapitel 2.2 „Kundenrückgewinnungsmanagement“.

151

Repräsentiert durch die Maximierung des Shareholder Value, ggf. unter Berücksichtigung der Bedürfnisse weiterer Anspruchsträger als Nebenbedingung (vgl. Blattberg, Deighton 1996, S. 138; Gummesson 2006, S. 36; Fischer, Schmöller 2006, S. 486ff.).

152

Vgl. Grönroos 1994, S. 9; Hocutt 1998, S. 196; Zeithaml et al. 2001, S. 118; Fischer, Schmöller 2006, S. 488.

153

Vgl. Reinartz et al. 2004, S. 295; Grabner-Kräuter, Schwarz-Musch 2006, S. 186; Bruhn, Michalski 2008, S. 275.

32

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

hungen auch unerwünschte Folgen z.B. durch negative Mund-zu-Mund-Propaganda für das Unternehmen mit sich bringen kann.154 Der Kundenbeziehungslebenszyklus ist als idealtypisch anzusehen und kann in Abhängigkeit vom in der jeweiligen Branche fokussierten Leistungstyp bezüglich der Existenz und der Dauer der Phasen variieren.155 Er stellt ein Erklärungsmodell dar, das eine Kundenbeziehung idealtypisch und deskriptiv erfasst und sowohl aus Anbieterals auch aus Nachfragersicht betrachtet werden kann. Diese duale Möglichkeit der Untersuchung einer Kundenbeziehung ist ein grundlegendes Prinzip, das durch ein Unternehmen bei sämtlichen Analyse-, Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollaktivitäten zu beachten ist.156 Die einzelnen Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus sind, jeweils unterschieden nach der Anbieter- und Nachfragerperspektive, in Tabelle 2 dargestellt.

154

Vgl. Bendapudi, Berry 1997, S. 32f.; Haenlein et al. 2006, S. 6; Bruhn et al. 2008, S. 222f. Zu den Auswirkungen unzufriedener bzw. wütender Kunden siehe auch die empirische Untersuchung von Bougie et al. 2003.

155

Vgl. Bruhn 2001, S. 51f.

156

Vgl. Berry 1995, S. 236ff.; Parvatiyar, Sheth 2000, S. 3ff.; Bruhn 2001, S. 52.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

33

Tabelle 2: Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus Phase des Kundebeziehungslebenszyklus Anbahnung

Aufnahme

Wachstum

Reife

Gefährdung

Auflösung

Inaktivität

Kundenbezogene Merkmale

Merkmale

Ziele des Kunden

Information bezüglich Problemlösungen

Nutzung / Eingewöhnung / Abbau kognitiver Dissonanzen

All-in-OneProblemlösungen

Nutzung / Bequemlichkeit

Variety Seeking / Bessere Problemlösungen bessere Problemlösungen

Vgl. Aufnahme, Wachstum, Reife

Psychologi- Interesse, QualitätswahrAufmerksam- nehmung sche Merkmale keit, Qualitätsimage

Zufriedenheit Zufriedenheit Unzufriedenheit

Verhalten Informations- Beurteilung, Wiedes Kunden suche, Erstkauf derkauf

Wiederkauf, Wiederkauf, Cross Buying Mund-zuMundKommunikation.

Beurteilung, Alternativensuche

Erstkauf anderer Wiederkauf Anbieter anderer Anbieter

Ökonomi- Kosten sche Merkmale

Steigende Gewinne

Abnehmende Gewinne

Kosten

Kosten, erste Gewinne

Gewinne auf hohem Niveau

„Lösung“ / Indif- Vgl. Aufnahme, ferenz Wachstum, Reife

Evtl. Kosten

Unternehmensbezogene Merkmale Oberziele

Kundengewin- Kundeneingewöh- Kundenbinnung nung dung

Aufgaben

Information, Information, InCross Selling, WechselbarÜberzeugung, formationsgenerie- Individuali- rieren, StanStimulierung rung sierung dardisierung

Zielgruppe Potenzielle Kunden

Kundenbindung

Stammkunden

(Psychologische) Faktische KundenrückgewinKundenrückgenung winnung

Faktische Kundenrückgewinnung

Fehlerverbesserung

Stimulierung, Überzeugung

Stimulierung, Überzeugung

Neukunden

Stammkunden

Gefährdete Kunden

Gefährdete Kunden

Abgewanderte Kunden

Kundenbearbeitung

Markt

Einzelkunde

Kundengrup- Kundengrup- Einzelkunde pe pe

Einzelkunde

Einzelkunde / Markt

Berücksichtigung des Wettbewerbs

Stark

Eher schwach

Schwach

Stark

Stark

Schwach

Wieder stärker

Quelle: In Anlehnung an Bruhn 2001, S. 49. Das angesprochene Prinzip einer doppelseitigen Betrachtung von Kundenbeziehungen findet in der Perspektivenübernahme als Verhaltens- und im Denken in Erfolgsketten als Managementprinzip Berücksichtigung und spielt im weiteren Verlauf der Untersuchung eine wichtige Rolle zur Einordnung der Möglichkeiten des Kundenrückgewinnungsmanagements.

2.2 Kundenrückgewinnungsmanagement Der durch die Globalisierung und die Ausweitung der Binnenmärkte verschärfte Wettbewerb, die zunehmende Homogenität der Produkte und Dienstleistungen bei gleichzeitig höheren Ansprüchen der Nachfrager sowie das gestiegene Selbstbe-

34

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

wusstsein und das Bedürfnis nach Abwechslung (Variety Seeking) der Konsumenten verursachen bei Unternehmen vieler Branchen inzwischen durchschnittliche jährliche Abwanderungsraten von 15 bis 20 Prozent.157 Endgültig abgewanderte Kunden müssen ersetzt werden, um Umsatzrückgänge zu vermeiden.158 Doch diese Kompensation ist aufwändig. So herrscht in der wissenschaftlichen Literatur zum Relationship Marketing Konsens darüber, dass die Gewinnung eines Neukunden etwa vier bis fünf Mal mehr kostet als die Aufrechterhaltung einer bestehenden Beziehung.159 Neben den unmittelbaren Aufwendungen der Neukundenakquise (Direktkommunikation, Einstiegsangebote etc.) sind hier insbesondere auch die drohenden indirekten Kosten durch negative Mund-zu-Mund-Propaganda unzufriedener ehemaliger Kunden zu berücksichtigen.160 Folgerichtig haben sich in den letzten Jahren auch zur Verhinderung der Abwanderung von Konsumenten sowie zur Wiedergewinnung Forschungsaktivitäten herausgebildet, nachdem die Bereiche der Neukundenakquisition und der Kundenbindung schon längere Zeit große Beachtung im wissenschaftlichen Schrifttum gefunden hatten.161 Prinzipiell existieren unterschiedliche Ansätze für Unternehmen, die Abwanderung von Kunden zu behandeln. So kann beispielsweise zwischen „untargeted“ und „targeted approaches“ unterschieden werden.162 „Untargeted approaches rely on (…) mass advertising to increase brand loyalty and retain customers.“163 Dies impliziert,

157

Vgl. Homburg et al. 2003a, S. 57.

158

Eine Alternative wäre die Intensivierung der Bearbeitung bestehender Kunden mit dem Ziel der Vergrößerung des „Share of Wallet“ (vgl. Guldin, Ohr 2005, S. 773). Oft ist dies aber aufgrund einer bereits eingetretenen kundenbezogenen Sättigung nicht möglich.

159

Vgl. Clutterbuck 1989, S. 34; Hart et al. 1990, S. 151; Christopher et al. 1991, S. 157; Priluck 2003, S. 47.

160

Vgl. Reichheld, Sasser 1990, S. 105; Colgate et al. 1996, S. 23; Mittal, Lassar 1998, S. 177ff.; Griffin, Lowenstein 2000, S. 1; Palmatier et al. 2006; S. 150.

161

Grundlegende theoretische Beiträge sind international die Arbeiten von Stauss, Friege 1999 bzw. für den deutschsprachigen Raum Homburg, Schäfer 1999. Die Studie von Thomas et al. 2004a gilt darüber hinaus als empirische Pionierarbeit. Weitere erkenntnisfördernde Beiträge liefern: Bruhn, Michalski 2001; Büttgen 2001; Michalski 2002; Sieben 2002; Bruhn, Michalski 2003; Rutsatz 2004; Homburg et al. 2006.

162

Vgl. Neslin et al. 2004, S. 3f. Das Wort „targeted“ kann mit „gezielt“ übersetzt werden, während „ungezielt“ (im Sinne von „gestreut“ bzw. „nach dem Gießkannenprinzip“) eine deutsche Entsprechung für „untargeted“ darstellt.

163

Neslin et al. 2004, S. 3f.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

35

dass unter den Voraussetzungen des vollkommenen Marktes164 im Angebotsoligopol im Sinne eines gestreuten Ansatzes auch eine Preissenkung unter das Niveau der Konkurrenz als „sicheres“ Mittel zur vorübergehenden Rückgewinnung aller Kunden denkbar wäre. Eine derartige Strategie der gegenseitigen Unterbietung würde nach den Erkenntnissen der klassischen Preistheorie in einen „ruinösen“ Preiswettbewerb münden.165 Allerdings lautet eine wichtige Forderung des Relationship Marketing, gerade die gezielte, selektive Betreuung von Kundenbeziehungen an die Stelle einer einheitlichen Massenmarktbearbeitung treten zu lassen.166 Für die erfolgreiche Anwendung eines daher zu verfolgenden „targeted approach“ ist die Möglichkeit einer persönlichen Ansprache der Kunden unabdingbar.167 Die Informationsbasis dafür bildet die Existenz eines Data Warehouse, in welchem sämtliche relevanten Daten zu den Historien der Kundenbeziehungen aus unterschiedlichen operativen Quellen personalisiert, zeitlich geordnet, aufbereitet und zentral zur Verfügung stehen.168 2.2.1 Definitorische Grundlagen Während der Kunde in den Gefährdungsphasen gedanklich die Möglichkeit in Erwägung zieht, die Kundenbeziehung zu beenden,169 hat er in der Auflösungsphase den Abbruch der Beziehung bereits faktisch beschlossen.170 In der Abstinenzphase unternimmt der Konsument schließlich keine weiteren Transaktionen mehr.171 Hinsichtlich der Gefährdungsphasen muss festgestellt werden, dass diese zu jedem Zeitpunkt der Beziehung (d.h. bereits in der Sozialisations-, Wachstums- oder Reifephase) auftreten

164

Bestimmungsfaktoren des vollkommenen Marktes: Homogene Güter, vollständige Information, unendlich hohe Anpassungsgeschwindigkeit, Streben nach dem Gewinnmaximum (vgl. Wöhe 2010, S. 481).

165

Vgl. Wöhe 2010, S. 523.

166

Vgl. Berry 1995, S. 236ff.; Parvatiyar, Sheth 2000, S. 19f.; Grönroos 2000, S. 102f.; Payne et al. 2003, S. V.

167

Vgl. Neslin et al. 2004, S. 4.

168

Vgl. Bejou 1997, S. 733; Türling 2000, S. 150f.; Park, Kim 2003, S. 652f.

169

Vgl. Bruhn 2001, S. 50; Stauss 2006, S. 434.

170

Da im Einzelhandel nicht-vertragliche Beziehungen vorliegen, erfolgt die Beendigung in der Regel stillschweigend (vgl. Rüger 2003, S. 30).

171

Vgl. Bruhn 2001, S. 50f.; Rüger 2003, S. 29f.; Stauss 2006, S. 434. Als theoretische Grundlage dient die Equity Theorie, welche besagt, dass nur bei einem wahrgenommenen Gleichgewicht zwischen dem Input und Output in die Geschäftsbeziehung diese auch fortgesetzt wird (vgl. Adams 1963, S. 422ff.).

36

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

können und nicht zwingend am Ende des Kundenbeziehungslebenszyklus vorkommen.172 Diese Erkenntnis führt dazu, dass in der Literatur unterschiedliche Auffassungen über die Aufgabenbereiche des Rückgewinnungsmanagements bestehen. Einige Autoren beschränken die Aktivitäten der Kundenrückgewinnung auf die Wiedergewinnung faktisch verlorener Konsumenten, da diese in Gefährdungsphasen als aktuelle Kunden betrachtet und präventive Maßnahmen zur Abwanderungsverhinderung dem Kundenbindungsmanagement zugerechnet werden.173 Andere Autoren sehen in den gefährdeten Konsumenten quasi-verlorene Abnehmer, da der Gedanke an eine Beziehungsbeendigung bereits als (innerliche) Abwanderung aufgefasst werden kann.174 Tabelle 3 zeigt die verschiedenen Definitionsansätze strukturiert nach den abgedeckten Kundengruppen.

172

Vgl. Bruhn 2001, S. 52; Michalski 2006, S. 585; Stauss 2006, S. 434.

173

Vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 2; Sauerbrey et al. 2000, S. 4; Michalski 2006, S. 586.

174

Vgl. Bruhn 2001, S. 119; Büttgen 2001, S. 397; Büttgen 2003, S. 61.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

37

Tabelle 3: Kategorisierung von Auffassungen zum Rückgewinnungsmanagement nach abgedeckten Kundengruppen Quelle

Bezeichnung

Betrachtete Kunden

Homburg, Schäfer 1999, S. 2

Customer Recovery

ehemalige Kunden

Sauerbrey et al. 2000, S. 29

Kundenrückgewinnungsmanagement

ehemalige Kunden

Michalski 2002, S. 12

Rückgewinnungsmanagement

ehemalige Kunden

Sieben 2002, S. 45

Kundenrückgewinnungsmanagement

Kunden, die in ƒ formalisierten Beziehungen gekündigt haben ƒ nicht formalisierten Beziehungen abgewandert sind

Thomas et al. 2004a, S. 31

Customer winback

„customers who have defected“ (ehemalige Kunden)

Stauss, Friege 1999, S. 347

Regain management

„Customers who either give notice to terminate (…) or whose relationship has already ended”: ƒ eine Abwanderung artikulierende Kunden ƒ ehemalige Kunden

Bruhn 2001, S. 163ff.

Kundenrückgewinnungsmanagement

ƒ Kunden in Gefährdungsphasen ƒ ehemalige Kunden

Büttgen 2003, S. 62

Recovery Management

ƒ ehemalige Kunden ƒ „abwanderungsanfällige“ Kunden

Rüger 2003, S. 25

Kundenrückgewinnung

ƒ ehemalige Kunden ƒ Kunden in instabilen Beziehungen

Rutsatz 2004, S. 19f.

Kundenrückgewinnungsmanagement

ƒ aktuelle unzufriedene Kunden (keine Beschwerde) ƒ ehemalige Kunden

Eng gefasst

Weiter gefasst

Weit gefasst

Quelle: Darstellung des Verfassers in Anlehnung an Rüger 2003, S. 25f.; Rutsatz 2004, S. 19f. Die hier als eng gefasst bezeichneten Konzepte betreffen nur jene Kunden, die bereits ausdrücklich die Beziehung zum Anbieter beendet haben. Eine Ausnahme bildet dabei die Auffassung von Sieben. Dieser berücksichtigt, dass bei so genannten nichtformalen Beziehungen (wie sie z.B. im stationären Einzelhandel vorherrschen) die kundenseitige Beziehungsbeendigung nicht explizit mitgeteilt werden muss, sondern auch implizit durch entsprechendes Handeln erfolgen kann.175 Nach den eng gefassten Konzepten würde das Kundenrückgewinnungsmanagement erst mit dem Ende der Auflösungsphase und dem Beginn der Inaktivitätsphase der Kundenbeziehung einsetzen. Die weiter gefasste Definition für „regain management“ von Stauss und

175

Vgl. Reinartz, Kumar 2000, S. 18; Sieben 2002, S. 42f.

38

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

Friege beachtet neben ehemaligen Kunden auch solche, die eine Abwanderung noch nicht endgültig vollzogen haben, gegenüber dem Anbieter aber eine solche bereits artikulieren.176 Schließlich existiert eine Reihe von weit gefassten Definitionsansätzen, welche sowohl bereits abgewanderte als auch aktuelle Kunden in Gefährdungsphasen sowie in der Auflösungsphase der Beziehung mit einbeziehen.177 Das beschriebene weit gefasste Verständnis von Kundenrückgewinnungsmanagement wird im Folgenden übernommen. Zum einen wird dadurch die Konsistenz zu der bereits erfolgten beziehungsphasenbezogenen Einordnung innerhalb des Relationship Marketing gewahrt, wonach das Kundenrückgewinnungsmanagement die Phasen der Gefährdung, Auflösung, Inaktivität und Revitalisierung betrifft. Zum anderen trägt dieses Vorgehen den spezifischen Gegebenheiten im Einzelhandel besser Rechnung.178 Dazu ist zu bemerken, dass die Kundenbeziehungen im Einzelhandel meist nicht-formaler bzw. nicht-vertraglicher Natur sind.179 Dies drückt sich zum Beispiel darin aus, dass es zur kundenseitigen Beziehungsbeendigung keiner expliziten Benachrichtigung (Kündigung) des Anbieters bedarf. 180 Die überschneidungsfreie Identifikation endgültig abgewanderter Kunden und die Ausgrenzung aktueller abwanderungsgefährdeter Kunden aus dem Gegenstandsbereich der Kundenrückgewinnung im Sinne der oben besprochenen eng sowie weiter gefassten Konzepte sind daher im Einzelhandel kaum zu bewerkstelligen. Der Begriff Kundenrückgewinnungsmanagement soll für diese Untersuchung daher wie folgt definiert werden: Kundenrückgewinnungsmanagement als Unternehmensprozess beinhaltet alle Maßnahmen, die unter Beachtung von Profitabilitätsaspekten darauf abzielen, gefährdete Kundenbeziehungen zu stabilisieren und abnehmerseitig beendete Kundenbeziehungen zu revitalisieren, sowie die Erfolgskontrolle dieser Maßnahmen.181

176

Vgl. Stauss, Friege 1999, S. 347.

177

Vgl. Bruhn 2001, S. 163ff.; Büttgen 2003, S. 62; Rüger 2003, S. 25; Rutsatz 2004, S. 19f.

178

Vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 3 dieser Untersuchung.

179

Vgl. Reinartz, Kumar 2000, S. 18; Rutsatz 2004, S. 13.

180

Vgl. Reinartz, Kumar 2000, S. 18; Rutsatz 2004, S. 20.

181

Eigene Definition in Anlehnung an Stauss, Friege 1999, S. 347; Büttgen 2003, 61; Rüger 2003, S. 23; Rutsatz 2004, S. 22; Schöler 2006, S. 609.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

39

2.2.2 Zielsystem der Kundenrückgewinnung Aus der gewählten Definition lassen sich im Wesentlichen vier differenzierbare Zielstellungen des Kundenrückgewinnungsmanagements ableiten: ƒ Abwanderungsverhinderung, ƒ Kundenwiedergewinnung, ƒ Informationsgewinnung sowie ƒ Schadensminimierung.182 Die Ziele der Abwanderungsverhinderung sowie der Kundenwiedergewinnung stehen im Vordergrund der Betrachtungen. Im Hinblick auf diese beiden Hauptzielsetzungen kann man aus der Definition des Kundenrückgewinnungsmanagements eine gedankliche Zweiteilung in Churn und Regain Management ableiten.183 Unter Churn Management ist der Bestandteil des KRM zu verstehen, welcher vor allem die Abwanderungsverhinderung fokussiert. 184 Zur Bedeutung des englischen Wortes „churn“ im Marketingkontext existieren unterschiedliche Auffassungen. Büttgen übersetzt das Verb „to churn“ mit „strudeln“ bzw. „sich drehen“ und konstruiert daraus die Bedeutung: „(…) Kundenumschlag oder auch Kundenmigration (…).“185 Türling führt „Churn“ auf eine künstliche Kombination der Verben „Change“ und „Turn“ zurück,186 welche sich als Einstellungs- und Verhaltensänderung sowie anschließende Abkehr des Kunden vom Anbieter interpretieren lässt.187 Diesem Be-

182

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 7. Die konkreten Ableitungen der Ziele aus der Definition des Kundenrückgewinnungsmanagement werden im Folgenden erläutert.

183

Vgl. Rüger 2003, S. 27 sowie Abbildung 5. Aus Gründen der Symmetrie zum Churn Management wird dem zweiten Bereich des Kundenrückgewinnungsmanagements hier (in Abweichung von Rüger 2003, S. 27) die ebenfalls englischsprachige Bezeichnung „Regain Management“ (Stauss, Friege 1999, S. 347) zugeordnet.

184

Eine weitere Bezeichnung lautet „Kündigungspräventionsmanagement“ (vgl. Michalski 2006, S. 583), wobei der Begriff „Kündigung“ jedoch eine Einengung der Betrachtung auf mitgliedschaftsähnliche Kundenbeziehungen impliziert, welcher durch die vorliegende Arbeit nicht gefolgt werden soll.

185

Vgl. Büttgen 2003, S. 73.

186

Vgl. Türling 2000, S. 150.

187

Vgl. Kehl 2001, S. 208. In ihrer zum Thema Churn Management verfassten Dissertation deutet Rüger 2003, S. 23, „churn“ hingegen als Verhaltensänderung „(…) (change) hin zu einer stärkeren Bindungsintensität (turn).“ Diese Auffassung wird vom Verfasser nicht geteilt, da ein Management

40

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

griffsverständnis soll in dieser Untersuchung gefolgt werden. Das Churn Management beschäftigt sich dementsprechend mit der Identifikation und Aktivierung abwanderungsgefährdeter Kunden unter Berücksichtigung von Profitabilitätsaspekten. 188 Durch die Verhinderung der Kundenabwanderung verringert sich unmittelbar die so genannte Churnrate (Abwanderungsquote), also die Zahl der Kundenabgänge in einem bestimmten Zeitraum in Relation zum mittleren Kundenbestand der gleichen Periode. Damit ist zwar keine direkte Aussage zur Profitabilität verbunden, eine Reduzierung der Churnrate leistet aber indirekt einen Beitrag zum Unternehmenserfolg, da als Konsequenz die Kosten für eine die Abwanderung kompensierende Neukundenakquisition in geringerem Maße anfallen.189 Durch die Rückführung der jeweiligen Kundenbeziehung an das alte Zufriedenheits- und Bindungsniveau soll der zukünftige Customer Lifetime Value190 (Lebenszeitwert) des Kunden dem Unternehmen in vollem Maße erhalten bleiben.191 Bei Kundenbeziehungen, die auf laufenden Verträgen basieren, führt die Verhinderung der Kundenabwanderung zudem zu Einsparungen von Kosten der Kündigungsbearbeitung.192 Das Ziel der Kundenwiedergewinnung steht im Mittelpunkt des Regain Managements. Im Kern geht es dabei darum, das Ertragspotenzial abnehmerseitig beendeter Kundenbeziehungen dem Unternehmen wieder zur dauerhaften Nutzung zugänglich zu machen.193 Dadurch sollen sowohl auf Kunden- als auch auf Unternehmensebene Profitabilitätssteigerungen erzielt werden.194 Das so genannte „Recovery Paradoxon“ besagt, dass wiedergewonnene ehemalige Kunden im Vergleich zur Situation vor der Abwanderung oft sogar ein größeres Vertrauen sowie eine höhere Loyalität zum An-

stärker werdender Kundenbeziehungen eher zum Bereich des Kundenbindungsmanagements gehört. 188

Rüger 2003, S. 23; Hadden et al. 2005, S. 2903.

189

Vgl. Rüger 2003, S. 23.

190

Der Customer Lifetime Value entspricht der Summe der diskontierten Einzahlungsüberschüsse, die im Laufe der Geschäftsbeziehung mit einem Kunden generiert werden (vgl. Benkenstein et al. 2006, S. 714; Gupta et al. 2006, S. 141).

191

Vgl. Bruhn 2001, S. 163; Kehl 2001, S. 207.

192

Vgl. Leenen, Berdin 2003, S. 439.

193

Vgl. Büttgen 2003, S. 62; Stauss, Friege 2006, S. 512; Homburg et al. 2007, S. 461.

194

Vgl. Sieben 2002, S. 46f.; Helfert et al. 2003, S. 101; Homburg et al. 2003a, S. 59; Schöler 2006, S. 607f.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

41

bieter aufweisen.195 Dies kann dazu führen, dass es auf Grund einer stärkeren Nachfrage nach Produkten bzw. Dienstleistungen des Anbieters, einer gestiegenen Preisbereitschaft sowie verbesserter Cross Selling-Möglichkeiten196 und einer Reduzierung der Zahl alternativer Bezugsquellen (höherer Share of Wallet)197 zu einer kundenspezifischen Erlössteigerung kommt.198 Auf der Unternehmensebene trägt die Rückkehr attraktiver ehemaliger Kunden zu einer Verbesserung der Kundenstruktur und einer Stabilisierung des Kundenstammes bei, was wiederum die zukünftigen Einzahlungsströme absichert.199 Zudem schmälert das Halten von Marktanteilen die Attraktivität des Markteintritts für potenzielle neue Wettbewerber.200 Bei erfolgreicher Wiedergewinnung von Kunden kommt es zu Einsparungen in Höhe der Differenz aus den vermiedenen Kosten der Neukundenakquisition und den anfallenden Kosten der Rückgewinnung.201 Auch die Transaktionskosten fallen bei der Bearbeitung wiedergewonnener Kunden auf Grund des höheren bereits vorhandenen Informationsstandes sowie eines geringeren Koordinationsbedarfes in geringerem Maße an als bei Neukunden.202 Einen weiteren Beitrag zur Profitabilitätssteigerung leistet das Referenzpotenzial erfolgreich zurückgewonnener Kunden. Die positive Mund-zu-Mund Kommunikation zufriedener Rückkehrer kann über Empfehlungen und den Aufbau eines Vertrauensbonus zur kostengünstigen Neukundengewinnung führen.203 Auch hinsichtlich gestiegener Nachfragemengen und einer

195

Vgl. Hart et al. 1990, S. 156; Schäfer et al. 2000, S. 58; Maxham III 2001, S. 11f.; Sieben 2002, S. 3. Die mit den Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit verbundenen Diskussionen im wissenschaftlichen Schrifttum wurden bereits in Kapitel 1 kurz dargestellt.

196

Cross-Selling bezeichnet die Deckung eines Kundenbedarfs durch den Verkauf zusätzlicher Produkte, die mit den Einstiegsprodukten verbunden sind, aber keine Substitute für die Einstiegsprodukte darstellen (vgl. Homburg, Schäfer 2006, S. 162).

197

Der „Share of Wallet“ gibt an, welchen Anteil seines gesamten Ausgabenbudgets ein Kunde über das betreffende Unternehmen abwickelt (vgl. Homburg et al. 2003a, S. 61).

198

Vgl. Schäfer et al. 2000, S. 58; Sieben 2002, S. 47; Büttgen 2003, S. 62.

199

Vgl. Sieben 2002, S. 47; Homburg et al. 2003a, S. 59.

200

Vgl. Sieben 2002, S. 47.

201

Vgl. Griffin, Lowenstein 2000, S. 2; Sauerbrey et al. 2000, S. 7; Schäfer et al. 2000, S. 58; Büttgen 2003, S. 62; Homburg et al. 2003a, S. 59.

202

Vgl. Schäfer et al. 2000, S. 58; Büttgen 2003, S. 63.

203

Vgl. Schäfer et al. 2000, S. 58; Maxham III 2001, S. 20; Sieben 2002, S. 47; Büttgen 2003, S. 62.

42

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

reduzierten Preisempfindlichkeit sind positive Ausstrahlungseffekte auf andere Kunden möglich.204 Die beiden weiteren Ziele des KRM, Informationsgewinnung und Schadensminimierung, werden sowohl durch das Churn Management als auch durch das Regain Management verfolgt. Daher wird die nähere Erläuterung dieser Motive jeweils für beide Aktionsbereiche gemeinsam vorgenommen. Im Rahmen des Ziels der Informationsgewinnung wird angestrebt, über die Identifikation und Sammlung von Abwanderungsursachen sowie durch das Erstellen von Abwanderungsprozessmustern die Informationsbasis des Unternehmens zu verbreitern.205 Das Wissen über vorhandene Mängel bei Produkten, in der Leistungserstellung und im Umgang mit Kunden liefert die Grundlage für die Einleitung kundenorientierter Verbesserungsprozesse im Unternehmen.206 Auf diese Weise lassen sich zukünftig Fehlerkosten aus Nachbesserungen, Minderungen, Garantieeinlösungen oder Geldrückgabeversprechen reduzieren.207 Die Entwicklung von Frühwarnsystemen und Abwanderungsprofilen aus den Historien gefährdeter bzw. gescheiterter Kundenbeziehungen kann zukünftig helfen, Gefährdungen bzw. Kundenabwanderungen rechtzeitig zu erkennen und einzudämmen.208 Jedoch nicht nur aus Abwanderungsgründen, sondern auch aus den Abwanderungszielen von Kunden können wertvolle Informationen gewonnen werden. So eröffnen sich etwa auf Grund der Nachfrage nach zusätzlichen oder ergänzenden Leistungsangeboten neue Marktchancen. Ebenso ergeben sich eventuell Anhaltspunkte für eine Anpassung der Kommunikationsschwerpunkte im Marketing des Anbieters. 209 In mehreren Studien wurde nachgewiesen, dass unzufriedene Kunden weitaus häufiger über ihre Erfahrungen berichten als zufriedene: „Customers who have bad experi-

204

Vgl. Schäfer et al. 2000, S. 58; Maxham III 2001, S. 20.

205

Vgl. Berry 2000, S. 154; Helfert et al. 2003, S. 101.

206

Vgl. Reichheld, Sasser 1990, S. 109; Sauerbrey et al. 2000, S. 7; Sieben 2002, S. 46; Büttgen 2003, S. 63; Homburg et al. 2003a, S. 59; Stauss, Friege 2006, S. 512.

207

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 7; Schäfer et al. 2000, S. 58; Schöler 2006, S. 607f.

208

Vgl. Reichheld, Sasser 1990, S. 109; Griffin, Lowenstein 2000, S. 2; Kehl 2001, S. 208f.; Bruhn, Michalski 2008, S. 278f.

209

Vgl. Homburg et al. 2003a, S. 59; Leenen, Berdin 2003, S. 439.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

43

ences tell approximately 11 people about it; those with good experiences tell just 6.“210 So verursacht beispielsweise ein abgewanderter Kunde einer Bank im Durchschnitt 1,5 weitere Kündigungen.211 Das Schadensminimierungsziel des Kundenrückgewinnungsmanagement impliziert somit die Bemühungen eines Anbieters, negative Mund-zu-Mund-Propaganda unzufriedener, abwanderungsgefährdeter oder verlorener Kunden zu vermeiden oder wenigstens zu reduzieren.212

2.3 Kundenrückgewinnung als integrierter Managementprozess In den letzten zwei Dekaden wurden zunehmend Untersuchungen zur Systematisierung des Kundenrückgewinnungsmanagements veröffentlicht, wobei ein Schwerpunkt im deutschsprachigen Wissenschaftsraum zu konstatieren ist. Die folgende Tabelle 4 stellt die vorhandenen Ansätze chronologisch dar.

210

Hart et al. 1990, S. 153. Für eine ähnliche Aussage vgl. Maxham III 2001, S. 12.

211

Vgl. Homburg et al. 2003a, S. 59.

212

Vgl. Maxham III 2001, S. 12; Büttgen 2003, S. 63; Helfert et al. 2003, S. 101; Homburg et al. 2003a, S. 59.

44

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

Tabelle 4: Stand der konzeptionellen Forschung zum Kundenrückgewinnungsmanagement Autor(en)

Titel

Branche

Ergebnisse

Cannie 1994

Turning Lost Customers

Branchen-

Sieben Prozessschritte:

Into Gold (TLCG-Ansatz)

übergreifend

1.

Analyse des Customer-LifetimeValue,

2.

Informationssystem,

3.

Benchmarking,

4.

Kundenbefragungen,

5.

Kundenfeedback,

6.

Analyse der Abwanderungsrate,

7.

Interviews mit abgewanderten Kunden.

Stauss, Friege 1999

Regain Management

Stauss 2000c

Homburg, Schäfer

Customer Recovery

1999

Branchen-

Drei Prozesselemente:

übergreifend

1.

Rückgewinnungsanalyse,

2.

Rückgewinnungsaktivitäten,

3.

Rückgewinnungscontrolling.

Branchen-

Fünf Prozessphasen:

übergreifend

1.

Identifkation abgewanderter Kunden,

2.

Analyse der Gründe sowie des Kundenwerts,

3.

Problembehebung,

4.

Rückgewinnungsmaßnahmen,

5.

Nachbetreuung zurückgewonnener Kunden.

Sauerbrey et al.

Kundenrückgewinnungs-

Branchen-

Zwei Kernbereiche:

2000

management

übergreifend

1.

Analyse der „Lost Customers“

2.

Strategien und Prozesse des Rückgewinnungsmanagements

Michalski 2002

Kundenrückgewinnungs-

Finanzdienstleister

management

Fünf Teilprozesse: 1.

Identifikation verlorener Kunden,

2.

Segmentierung der Kunden nach erwarteter Profitabilität und Reagibilität,

3.

Dialogorientierung mit Analyse der Kündigungsgründe,

Quelle: Michalski 2002, S. 21; Rutsatz 2004, S. 40.

4.

Rückgewinnung,

5.

Erfolgskontrolle.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

45

Für die Konzeption eines systematischen Kundenrückgewinnungsmanagement existieren in der Literatur, wie der Tabelle 4 zu entnehmen ist, zum einen eine managementorientierte213 und zum anderen eine prozessorientierte214 Sichtweise. Der managementorientierte Ansatz umfasst die Teilaufgaben Rückgewinnungsanalyse, Rückgewinnungsaktivitäten und Rückgewinnungscontrolling.215 Als erste Schritte im Rahmen der Rückgewinnungs-Analyse erfolgen eine Bestimmung des Kundenwertes sowie eine Ermittlung der Abwanderungsursachen.216 Die Identifikation der abgewanderten Kunden wird somit implizit vorausgesetzt. „Da [jedoch] im Falle nichtvertraglicher Geschäftsbeziehungen die Identifikation verlorener Kunden kein triviales Problem darstellt, (…)“217 wird im Hinblick auf die Anwendbarkeit der Konzeption im Einzelhandel218 für die weitere Vorgehensweise ein prozessorientierter Ansatz zu Grunde gelegt, der das Erkennen abwanderungsgefährdeter bzw. abgewanderter Kundenbeziehungen als ersten Schritt beinhaltet.219 Dadurch ergibt sich eine für die Unternehmenspraxis direkt anwendbare und in ihrer zeitlichen Reihenfolge adäquate Struktur der Phasen.220 Wie bereits angemerkt, ist eine trennscharfe Unterscheidung zwischen abwanderungsgefährdeten und faktisch abgewanderten Kunden im Einzelhandel nur schwer möglich. Außerdem bestehen zwischen den beiden Teilbereichen des Kundenrückgewinnungsmanagements, Churn Management und Regain Management, deutliche inhaltliche Parallelen. So erfordern beide Teilfunktionen Schritte zur Identifikation

213

Zur managementorientierten Sichtweise vgl. Cannie 1994, S. 21ff.; Stauss, Friege 1999, S. 349; Stauss, Friege 2006, S. 512f.

214

Zur prozessorientierten Sichtweise vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 4f.; Michalski 2002, S. 182ff.; Rüger 2003, S. 32ff.

215

Vgl. Stauss, Friege 2006, S. 512.

216

Vgl. Stauss, Friege 1999, S. 349; Stauss, Friege 2006, S. 512.

217

Rutsatz 2004, S. 39. Vgl. dazu auch Reinartz, Kumar 2003, S. 80.

218

Im Einzelhandel herrschen nicht-formale und nicht-vertragliche Beziehungen vor (vgl. Rutsatz 2004, S. 13).

219

Vgl. Michalski 2002, S. 183; Rutsatz 2004, S. 39.

220

Vgl. Michalski 2002, S. 183. Die Implementierung von Kundenrückgewinnungsmanagementprozessen dieser Struktur wurde im Rahmen der Dissertationen von Michalski 2002 bzw. Rutsatz 2004 im Bankwesen bzw. Versandhandel beschrieben. Zur Betrachtung von Marketingprozessen sowie von Einsatzpotenzialen des prozessorientierten Marketing vgl. Diller, Saatkamp 2002.

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2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

und Selektion der jeweiligen Zielkunden, zur Analyse der Ursachen der Gefährdung bzw. Abwanderung, zur Durchführung von Maßnahmen der Abwanderungsprävention bzw. Wiedergewinnung sowie zur Erfolgskontrolle.221 Im Folgenden wird daher ein integrierter Prozess vorgestellt, welcher sowohl das Churn Management als auch das Regain Management beinhaltet (Abbildung 6).222 Auf Spezifika der beiden Teilfunktionen wird an den entsprechenden Stellen gesondert eingegangen. Abbildung 6: Prozessmodell des Kundenrückgewinnungsmanagements

Identifikation

Selektion

Ursachenanalyse

Maßnahmen der Stabilisierung / Wiedergewinnung

Erfolgskontrolle

Analyse von Kundendaten und Identifikation ƒ gefährdeter Kundenbeziehungen ƒ abgewanderter Kunden

Einschätzung der Attraktivität gefährdeter / abgewanderter Kunden für die Rückgewinnung nach ƒ Profitabilität und ƒ Erfolgswahrscheinlichkeit Erforschung der Ursachen der ƒ Abwanderungsgefährdung attraktiver Kunden ƒ Abwanderung attraktiver Kunden Durchführung von ƒ Stabilisierungsmaßnahmen bei attraktiven gefährdeten Kunden ƒ Revitalisierungsmaßnahmen bei attraktiven abgewanderten Kunden Kontrolle der ƒ Effektivität (Stabilisierungs- / Reaktivierungsquote) und ƒ Effizienz (Rendite der Stabilisierungs- / Reaktivierungsmaßnahmen)

Quelle: Darstellung des Verfassers in Anlehnung an Homburg 1999, S. 5; Rüger 2003, S. 32; Rutsatz 2004, S. 43. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen der Prozesskette der Kundenrückgewinnung beschrieben, um Grundlagen für die Überprüfung einer Anwendbarkeit im Einzelhandel zu schaffen. 2.3.1 Identifikation abgewanderter und abwanderungsgefährdeter Kunden Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements beginnt mit der Erkenntnis, dass sich die Geschäftsbeziehung eines Anbieters zu einem Kunden in einer Phase der Gefährdung, der Auflösung oder der Inaktivität des (idealtypischen) Kundenbezie-

221

Vgl. die Prozessschritte zum Churn Management bei Rüger 2003, S. 32 sowie zur Wiedergewinnung bei Michalski 2002, S. 182.

222

Vgl. Büttgen 2003, S. 63ff.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

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hungslebenszyklus befindet.223 Aus konzeptionellen Gründen wird im Folgenden zunächst die Identifikation abgewanderter Kunden behandelt, bevor auf die Erkennung gefährdeter Beziehungen eingegangen wird – obwohl dies der natürlichen Reihenfolge „Abwanderungsgefahr vor Abwanderung“ widerspricht.224 Als abgewandert werden solche Kunden bezeichnet, deren Geschäftsbeziehung zum Anbieter sich in der Lebenszyklusphase der Inaktivität befindet. Von großer Bedeutung für die Identifikation abgewanderter bzw. abwanderungsgefährdeter Kundenbeziehungen sind die jeweilige vertragliche Ausgestaltung sowie die zeitliche Verteilung der Transaktionen.225 In mitgliedschaftsähnlichen Beziehungen, wie sie z.B. im Bankwesen oder bei Versicherungen anzutreffen sind,226 wird die abnehmerseitige Beziehungsbeendigung durch Kündigung für den Anbieter unmittelbar ersichtlich und der Kunde kann somit als abgewandert klassifiziert werden.227 In anderen Branchen herrschen jedoch so genannte nicht-vertragliche Geschäftsbeziehungen vor (z.B. im Versandhandel), die auf wiederholten Einzeltransaktionen basieren.228 Die zeitliche Verteilung der Transaktionen kann sowohl in regelmäßigen als auch unregelmäßigen Ausprägungen auftreten. Hierbei geht es vor allem um die Vorhersehbarkeit des nächsten Einkaufsvorgangs durch den jeweiligen Konsumenten. Nach einer Definition von Fader und Hardie liegen diskrete Transaktionen dann vor, wenn sie ausschließlich zu festgelegten Zeitpunkten (z.B. bei der Erneuerung von Zeitschriftenabonnements) stattfinden, während eine kontinuierliche Verteilung der Transaktionen das Zustandekommen zu jedem beliebigen Zeitpunkt zulässt.229 Liegt eine konti-

223

Vgl. Rutsatz 2004, S. 42. Zu den Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus vgl. Abschnitt 2.1.4.

224

Zur Feststellung einer Abwanderungsgefahr werden bereits Daten über die Beziehungsbeendigung anderer Kunden als Vergleichsgrundlage (vgl. Türling 2000, S. 154; Büttgen 2003, S. 63.) oder Schätzungen zum Zeitpunkt der Beziehungsbeendigung des betreffenden Kunden selbst (vgl. Rüger 2003, S. 168) benötigt.

225

Vgl. Reinartz, Kumar 2000, S. 21; Krafft, Rutsatz 2006b, S. 274; Fader, Hardie 2007, S. 84.

226

Vgl. Michalski 2002, S. 29.

227

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006b, S. 274; Fader, Hardie 2007, S. 84; Krafft 2007, S. 50.

228

Vgl. Büttgen 2003, S. 64; Rutsatz 2004, S. 13; Fader, Hardie 2007, S. 84. Nicht-vertragliche Beziehungen sind zwar weniger formalisiert als mitgliedschaftsähnliche (keine Bindung durch schriftliche, über die Einzeltransaktion hinaus gehende Verträge), eine namentliche Identifikation der Kunden ist jedoch gewährleistet (vgl. Rutsatz 2004, S. 13).

229

Vgl. Fader, Hardie 2007, S. 84.

48

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

nuierliche Verteilung vor und ist seit der letzten Transaktion eine längere Zeit vergangen, kann der Anbieter nicht mit Sicherheit vorhersagen, ob die Kundenbeziehung nur vorübergehend ruht oder ob der Kunde tatsächlich abgewandert ist.230 Denn der Eintritt einer Kundenbeziehung in die (nicht temporäre) Inaktivität wird dem Anbieter meist nicht explizit mitgeteilt. Ein Erkennen der Abwanderung gestaltet sich somit für den Anbieter ungleich schwieriger.231 Der Endzeitpunkt einer Beziehung kann in solchen Fällen ausschließlich implizit aus der Kundenhistorie abgelesen werden.232 Um über eine Schätzung der Kundenlebenszeit das Ende von Beziehungen indirekt festzustellen, können Wiederkaufmodelle, wie beispielsweise das NBD/Pareto- oder das BG/Pareto-Modell, eingesetzt werden.233 Liegen so genannte nicht-formale Geschäftsbeziehungen vor, wie z.B. im stationären Einzelhandel oder in der Taxibranche,234 so ist eine personenspezifische Identifikation verlorener Endkunden bislang nahezu unmöglich und damit ein kundenindividuelles Kundenrückgewinnungsmanagement grundsätzlich nicht durchführbar.235 Im stationären Einzelhandel ist dieses Problem jedoch beispielsweise durch die Ausgabe von Kundenkarten zu umgehen, da diese eine Zuordnung von einzelnen Kaufvorgängen (Transaktionen) zu bestimmten Konsumenten ermöglichen.236 Damit wäre die erste ableitbare Bedingung für die Durchführung von Kundenrückgewinnung im Einzelhandel identifiziert.

230

Vgl. Reinartz, Kumar 2000, S. 21; Rust, Chung 2006, S. 571; Krafft 2007, S. 51f. Da eine diskrete Verteilung von Transaktionen nur äußerst selten vorkommt und des Weiteren diese Klasse keine Relevanz für die weitere Untersuchung hat, werden im Folgenden ausschließlich kontinuierliche Verteilungen betrachtet.

231

Vgl. Reinartz, Kumar 2000; S. 21; Rüger 2003, S. 169; Rutsatz 2004, S. 52; Rust, Chung 2006, S. 571.

232

Vgl. Reinartz, Kumar 2003, S. 80; Krafft 2007, S. 50.

233

Vgl. Reinartz, Kumar 2003, S. 80f.; Rutsatz 2004, S. 54; Fader et al. 2005, S. 275ff.; Fader, Hardie 2007, S. 84. NBD steht für Negative Binomial Distribution und BG für Beta-Geometric. Beide Modelle versuchen das Wiederkaufverhalten von Konsumenten anhand der Höhe, Frequenz und Wiederkehr ihrer Einkäufe nachzubilden. Eine nähere Erläuterung beider Modelle erfolgt in Kapitel 3.2.1.

234

Vgl. Rutsatz 2004, S. 13; Meffert, Bruhn 2006, S. 46.

235

Vgl. Büttgen 2003, S. 64.

236

Vgl. Rutsatz 2004, S. 13.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

49

Unter abwanderungsgefährdeten Kunden sollen im Folgenden solche Abnehmer verstanden werden, welche sich „(…) mit dem Gedanken der Auflösung der Geschäftsbeziehung bzw. der Einschränkung ihres Engagements befassen (…)“237 (Beziehungen in Gefährdungsphasen), bzw. solche, deren Beziehungsintensität bereits nachgelassen hat (Beziehungen in der Auflösungsphase). Letzteres äußert sich in einer reduzierten Leistungsinanspruchnahme. Die frühzeitige Identifikation abgewanderter Kunden ist jedoch nicht leicht, wenn diese ihre Unzufriedenheit bzw. Abwanderungsabsicht nicht, z.B. in Form einer Beschwerde, gegenüber dem Anbieter kommunizieren.238 Es gilt daher, ein Frühwarnsystem aufzubauen, welches drohende Kundenabwanderungen individuell dokumentiert.239 Die Idee dabei ist, allein aus den im Data Warehouse vorliegenden Kundeninformationen Rückschlüsse hinsichtlich individueller Abwanderungswahrscheinlichkeiten zu ziehen.240 Hierbei liegt die Annahme zugrunde, dass sich aus dem historischen Kaufverhalten, gegebenenfalls in Verbindung mit kundenund unternehmensspezifischen Variablen, die Wahrscheinlichkeit für eine bevorstehende Abwanderung ableiten lässt.241 Für die Modellierung von Frühwarnsystemen existieren verschiedene Methoden, die stark nach ihrer jeweiligen Eignung in unterschiedlichen Branchen variieren.242 Gemeinsam ist jedoch allen Ansätzen, dass sie zur Feststellung einer Abwanderungsgefahr auf direkt oder indirekt erhobene Daten zu Beziehungsbeendigungen basieren. In Branchen mit mitgliedschaftsähnlichen Beziehungen verfügen die Anbieter über Daten anderer Kunden, welche explizit die Beziehung beendet haben. In diesen Fällen liegt das Wissen über Faktoren einer drohenden Abwanderung also bereits implizit vor, denn es wird unterstellt, dass sich abwandernde Kunden bezüglich bestimmter Merkmale signifikant von treuen Kunden unterscheiden. 243 Querschnittanalysen (zeitpunktbezogene Analysen) der Daten unterschiedlicher Beziehungen können dazu 237

Stauss 2000a, S. 16.

238

Vgl. Büttgen 2003, S. 65; Bruhn, Michalski 2005, S. 258.

239

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 258.

240

Vgl. Türling 2000, S. 153f.; Reinartz, Kumar 2003, S. 93.

241

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 21; Kehl 2001, S. 208f.; Reinartz, Kumar 2003, S. 80f.; Michalski 2006, S. 59.

242

Vgl. Reinartz, Kumar 2003, S. 90; Rüger 2003, S. 33; Buckinx, van den Poel 2005, S. 252ff.

243

Vgl. Türling 2000, S. 154; Büttgen 2003, S. 65.

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2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

dienen, ein Ranking von Kunden nach dem Grad der Abwanderungsgefährdung zu erstellen.244 Im Falle nicht-vertraglicher Beziehungen ergibt sich jedoch erneut das Problem der unartikuliert erfolgten Abwanderungen. Der Rückgriff auf „Vorgeschichten“ definitiv beendeter Kundenbeziehungen ist meist nicht möglich. Hier kann man sich wiederum durch Zugrundelegen von geschätzten Beziehungsendzeitpunkten behelfen, welche beispielsweise durch Wiederkaufmodelle ermittelt werden.245 Es wird deutlich, dass vor der Überprüfung von Beziehungen auf eine mögliche Auflösungsgefahr hin bereits Daten über Beziehungsbeendigungen vorliegen müssen, um geeignete Frühwarnindikatoren abzuleiten. Somit begründet sich auch die Abfolge der Ausführungen in diesem Abschnitt (Identifikation abgewanderter vor abwanderungsgefährdeten Kunden). Abbildung 7 zeigt die zur Gestaltung von Frühwarnsystemen in Frage kommenden Verfahren. Abbildung 7: Methoden zur Früherkennung drohender Kundenabwanderung Verfahren der Modellierung von Frühwarnsystemen

Markov-KettenAnalyse

Hazard-Modelle

Logistische Regression

Diskriminanzanalyse

Neuronale Netze

Wenn-DannEntscheidungsbäume

Verfahren der traditionellen Statistik

Einsatz im Data Mining

Quelle: Darstellung des Verfassers in Anlehnung an Drew et al. 2001, S. 206ff.; Rüger 2003, S. 72; Hadden et al. 2005, S. 2902ff.; Michalski 2006, S. 596; Rust, Chung 2006, S. 571. Zur Beurteilung der einzelnen Verfahren ist anzumerken, dass Frühwarnsysteme erst für einzelne Branchen (insbesondere für Banken) modelliert worden sind.246 Die Besonderheiten nicht-vertraglicher Geschäftsbeziehungen wurden dabei, bis auf wenige

244

Vgl. Döhrer, Fausten 2000, S. 23; Türling 2000, S. 153; Fader, Hardie 2007, S. 84f.

245

Vgl. Reinartz, Kumar 2003, S. 80f.; Rüger 2003, S. 267; Rust, Chung 2006, S. 571.

246

Vgl. Rüger 2003, S. 71; Bruhn, Michalski 2008, S. 280.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

51

Ausnahmen, weitgehend vernachlässigt.247 Die folgende Betrachtung der Modellierungsmethoden stützt sich im Wesentlichen auf die Ausführungen von Rüger und Michalski, die maßgebliche Erkenntnisse zur Beurteilung dieser Verfahren in der aktuellen Literatur liefern.248 Bei den Ansätzen der traditionellen Statistik zur Früherkennung werden zuvor aufgestellte Hypothesen mit Hilfe von statistischen (Test-)Verfahren überprüft.249 Die Markov-Ketten-Analyse zielt bei Anwendung im Kontext der Kundenabwanderung darauf ab, die Wahrscheinlichkeit für den Übergang vom Aktivitäts- zum Inaktivitätszustand einer Kundenbeziehung zu berechnen.250 Aufgrund restriktiver Modellprämissen251 ist die Eignung der Markov-Ketten für den Einsatz in Frühwarnsystemen eher als gering einzuschätzen.252 Dieses Verfahren lässt nur metrisch skalierte Variablen zu, zudem ist es kaum für die Analyse großer Datensätze geeignet und ihre Prognosegüte ist in der Regel nur mittelmäßig.253 Hazard-Modelle sind statistische Verfahren, mit denen die Zeitdauer bis zum Eintritt von Ereignissen unter Einbezug von zeitkonstanten und zeitvariierenden Einflussfaktoren analysiert werden kann.254 Als Längsschnittanalyseverfahren berücksichtigen sie ausdrücklich die Dynamik von Geschäftsbeziehungen.255 Ihre Prognosegüte wird als hoch eingeschätzt, da sie in der Lage sind, auch für heterogene Daten valide Er247

Vgl. Rüger 2003, S. 71. Eine Ausnahme bildet zum Beispiel die Modellierung eines Frühwarnsystems für die Anwendung bei nicht-vertraglichen Kundenbeziehungen eines Internet-Dienstleisters durch Rüger 2003.

248

Vgl. Michalski 2002, S. 225ff.; Rüger 2003, S. 65ff.

249

Vgl. Michalski 2002, S. 225; Hadden et al. 2005, S. 2909f.

250

Vgl. Rüger 2003, S. 111. Markov-Ketten werden ansonsten beispielsweise zur Mustererkennung (vgl. Fink 2003, S. 17), zur Modellierung von Lebensprozessen bei Lebensversicherungen (vgl. Zimmermann et al. 1996, S. 11ff.), zur Unternehmensbewertung (vgl. Gebauer 2005, S. 85ff.) aber auch zur Erklärung des Markenwechselverhaltens (vgl. Rust, Zahorik 1993, S. 198) genutzt.

251

So hängt zum Beispiel die Wahrscheinlichkeit einer Abwanderung bei der Verwendung von Markov-Ketten zur Modellierung immer nur von der unmittelbaren Vorperiode ab (vgl. Rüger 2003, S. 111).

252

Vgl. Michalski 2002, S. 227; Rüger 2003, S. 111; Hadden et al. 2005, S. 2910f.

253

Vgl. Rüger 2003, S. 115; Steiner 2008, S. 33ff.

254

Vgl. Drew et al. 2001, S. 207f.; Rüger 2003, S. 76; Rust, Chung 2006, S. 571; Chen et al. 2007, S. 513ff.; Tecklenburg 2008, S. 113f.

255

Vgl. Michalski 2002, S. 228; Rüger 2003, S. 76f.; Jamal, Bucklin 2006, S. 16ff.

52

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

gebnisse zu erzielen.256 Nachteilig wirkt der Aufwand, den die Nutzung dieser Verfahren im Hinblick auf Zeit, Rechenleistung und Finanzbedarf verursacht.257 HazardModelle arbeiten sowohl mit metrisch, ordinal und nominal skalierten Variablen, was vielfältige Anwendungsbereiche eröffnet.258 Im Kontext des Relationship Marketing wird die Kundenbeziehungsdauer unter der Annahme bestimmt, dass das Abwandern eines Kunden einer bestimmten Verteilung (Hazard-Funktion) unterliegt.259 Problematisch ist dabei jedoch, dass es sich um so genannte Lost-for-Good-Ansätze handelt, welche von einer endgültigen Beendigung der Kundenbeziehung ausgehen, was insbesondere im Einzelhandel nicht immer zutrifft.260 Ein Vorteil der logistischen Regression und der Diskriminanzanalyse liegt im geringen Aufwand, der bei Anwendung dieser Verfahren für die Modellierung eines Frühwarnsystems erforderlich ist.261 So sind diese Methoden bereits in Standardsoftware, wie beispielsweise SPSS, enthalten. Sie lassen jedoch keine Längsschnitt-, sondern nur Querschnittanalysen zu. Das heißt, dass eine dynamische Untersuchung von Kundenbeziehungen im Zeitablauf nicht möglich ist und eine Bestimmung der Abwanderungsgefährdung nur auf der Grundlage von zeitpunktgenauen Parametern erfolgen kann.262 Während die Diskriminanzanalyse lediglich metrisch skalierte Variablen verarbeiten kann, weist die logistische Regression durch die mögliche zusätzliche Berücksichtigung ordinal und nominal skalierter Variablen eine höhere Flexibilität auf.263 Die Prognosefähigkeit beider Verfahren wird jedoch nur als mittelmäßig eingestuft.264

256

Vgl. Rüger 2003, S. 115; Reimer, Barrot 2007, S. 293ff.

257

Vgl. Rüger 2003, S. 116; Steiner 2008, S. 32f.

258

Für eine Übersicht über die Anwendungsmöglichkeiten von Hazard-Modellen im Marketing vgl. Garczorz 2003, S. 73ff.

259

Vgl. Bolton 1998, S. 45ff.; Venkatesan, Kumar 2004, S. 106ff.

260

Vgl. Gupta et al. 2006, S. 144.

261

Vgl. Rüger 2003, S. 105; Hadden et al. 2005, S. 2902ff.

262

Vgl. Rüger 2003, S. 104. Als mögliche (indirekte) Lösung dieses Problems wäre es jedoch möglich, Analysen mit Daten von verschiedenen Zeitpunkten durchzuführen und über einen Vergleich der Ergebnisse Schlussfolgerungen bezüglich der Dynamik abzuleiten.

263

Vgl. Rüger 2003, S. 104; Berekoven et al. 2004, S. 216; Schnell et al. 2008, S. 458 und S. 465.

264

Vgl. Rüger 2003, S. 115.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

53

Künstliche Neuronale Netze (KNN) sind wohl die komplexesten Verfahren zur Früherkennung.265 Sie basieren auf informationsverarbeitenden lernfähigen Einheiten in Analogie zu natürlichen Gehirnzellen (Neuronen).266 Durch die beliebig hohe Komplexität der mit Hilfe Neuronaler Netze abbildbaren Beziehungen kann eine hohe Prognosegüte erreicht werden. Vor einem Einsatz als Frühwarnsystem muss ein Neuronales Netz jedoch mit Hilfe eines Datensatzes aus Daten ehemaliger und aktiver Kunden trainiert werden, was einen hohen Vorbereitungsstand erfordert.267 Längsschnittanalysen sind bei Verwendung Neuronaler Netze ebenfalls nicht möglich, sie eignen sich aber sehr gut für die Analyse großer Datensätze.268 Ein gewichtiger Nachteil Neuronaler Netze wird in deren Black-Box-Charakter gesehen, da die Ergebnisse durch die geringe Transparenz für den Anwender nur schwer nachvollziehbar sind.269 Wenn-Dann-Entscheidungsbäume basieren auf Frühwarnindikatoren, die von Unternehmens- und Branchenexperten festgelegt und anschließend mit Hilfe von kritischen Schwellenwerten in Wenn-Dann-Regeln umgeformt werden.270 Mögliche Indikatoren sind z.B. Umsatz, Transaktionshäufigkeit oder das Beschwerdeverhalten.271 Problematisch ist jedoch die hohe Subjektivität dieser Verfahren. Diese kann durch den Einsatz von so genannten CHAID-Algorithmen272 begrenzt werden, welche unter 265

Vgl. Michalski 2002, S. 231.

266

Vgl. Türling 2000, S. 161; Michalski 2002, S. 231; Callan 2003, S. 46f.; Rapp, Guth 2003, S. 169. Neuronale Netze bestehen aus einfachen Prozessoren (Knoten, Neuronen), die über Regeln (Kanten) miteinander verbunden sind. Ein solcher Prozessor erhält Eingangssignale, die er kombiniert und anhand einer Aktivierungsregel zu einem Ausgangssignal verarbeitet, welches an die Benutzer ausgegeben oder über Kanten an andere Prozessoren weitergeleitet werden kann. Die jeweiligen Kanten können zudem gewichtet werden, was zu einer Verstärkung des Signals führt. Allerdings kann nicht nur das Ausgangssignal durch Gewichtungen verändert werden, sondern auch die Gewichtung selbst. Dieser Prozess wird als Lernen bezeichnet. Obwohl jeder einzelne Prozessor nur ein sehr begrenztes Leistungsspektrum besitzt, führt die Koordination vieler Prozessoren dazu, dass KNN sehr komplexe Probleme lösen können (vgl. Callan 2003, S. 17ff.; Backhaus et al. 2006, S. 14).

267

Vgl. Callan 2003, S. 46f.; Rüger 2003, S. 110.

268

Vgl. Rüger 2003, S. 110.

269

Vgl. Michalski 2002, S. 233f.; Rüger 2003, S. 111. Die Intransparenz und damit der Black-BoxCharakter entstehen meist durch eine unzureichende Dokumentation der verwendeten Funktionen und Schätzverfahren.

270

Vgl. Michalski 2002, S. 229; Rüger 2003, S. 105; Buckinx, van den Poel 2005, S. 257.

271

Vgl. Rüger 2003, S. 105; Mittal et al. 2008, 195ff.

272

CHAID steht für Chi-Square Automatic Interaction Detection.

54

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

anderem aus der Gesamtheit von Variablen die wichtigsten unabhängigen Variablen bestimmen.

273

Bei Anwendung von CHAID-Algorithmen ist mit Wenn-Dann-

Entscheidungsbäumen keine Längsschnittanalyse, also keine Betrachtung von Kundenbeziehungen im Zeitablauf, möglich.274 Auch die Flexibilität hinsichtlich zulässiger Skalierungsniveaus der Variablen nimmt dadurch ab.275 Allerdings ist eine Analyse großer Datensätze mit Wenn-Dann-Entscheidungsbäumen generell umsetzbar.276 Die Prognosefähigkeit hängt entscheidend von der Qualität der festgelegten Expertenregeln und Schwellenwerte ab, kann jedoch ebenfalls durch Nutzung von CHAIDAlgorithmen

verbessert

werden.

277

Die

Anwendung

von

Wenn-Dann-

Entscheidungsbäumen erfordert einen hohen Zeit- und Rechenaufwand. Durch die Bindung von Personal vor allem zur Regelerstellung fallen im Vorfeld der Realisierung zudem erhebliche Opportunitätskosten an.278 Allerdings zeichnen sich Wenn-DannEntscheidungsbäume durch ein hohes Maß an Transparenz und somit eine gute Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse aus.279 Einige der genannten Verfahren eignen sich auch für eine Nutzung im Rahmen des so genannten Data Mining (DM).280 Dieser Terminus bezeichnet nicht eine alleinstehende Technik oder gar ein eigenständiges Verfahren, sondern ist Bestandteil des komplexen Prozesses der Identifikation von Mustern in großen, strukturierten Datenbeständen.281 Die Besonderheit des DM liegt in der Autonomie, also im selbstständigen Durchsuchen des Lösungsraumes.282 Für die Modellierung eines Frühwarnsystems zur

273

Vgl. Schoenbachler et al. 1997, S. 9; Rüger 2003, S. 106; Bühl 2008, S. 622; Raab et al. 2009, S. 238.

274

Vgl. Rüger 2003, S. 113f.

275

Vgl. Rüger 2003, S. 107; Bühl 2008, S. 622.

276

Vgl. Michalski 2002, S. 229; Rüger 2003, S. 107.

277

Vgl. Michalski 2002, S. 229; Rüger 2003, S. 107f.; Raab et al. 2009, S. 238.

278

Vgl. Rüger 2003, S. 108.

279

Vgl. Michalski 2002, S. 229; Rüger 2003, S. 108; Buckinx, van den Poel 2005, S. 257.

280

Die englische Bezeichnung „Data Mining“ steht für das „Schürfen“ nach Wissen in einem Datenbestand (vgl. Büttgen 2003, S. 65).

281

Vgl. Berry, Linoff 2000, S. 7; Giudici 2003, S. 2; Rapp, Guth 2003, S. 166f.

282

Vgl. Dasu, Johnson 2003, S. 1ff.; Giudici 2003, S. 3f.; Kantardzic 2003, S. 1f.; Rapp, Guth 2003, S. 167.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

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Kundenabwanderung lassen sich im Rahmen des DM insbesondere logistische Regressionen, Diskriminanzanalysen sowie Neuronale Netze einsetzen.283 In der Praxis existiert bereits eine Reihe von Softwarepaketen zur Abwanderungsanalyse, die allerdings häufig nicht erkennen lassen, auf welchen Methoden sie basieren.284 Zudem mangelt es in der Forschung noch immer an gesichertem Wissen über die Aussagekraft der Methoden sowie an umfassenden Modellvergleichen.285 Eine Ausnahme bildet die Studie von Neslin et al. für die Mobiltelefoniebranche, in deren Rahmen fünfundvierzig verschiedene, in Form eines offenen Wettbewerbs erstellte Modelle zur Früherkennung von Kundenabwanderung hinsichtlich ausgewählter Kriterien miteinander verglichen wurden.286 Die Betrachtung der Eigenschaften der dargestellten Verfahren zeigt, dass eine Eignung im Kontext der Früherkennung von Kundenabwanderung nur bedingt gegeben ist. Dabei sind Komplexität und begrenzte Wirksamkeit als wahrscheinliche Ursachen für die geringe Verbreitung von Früherkennungssystemen für das Kundenrückgewinnungsmanagement in der betriebswirtschaftlichen Praxis anzusehen. 2.3.2 Auswahl relevanter Kunden für die Rückgewinnung Nachdem ein Kunde als abwanderungsgefährdet bzw. abgewandert identifiziert wurde, ist im nächsten Schritt zu prüfen, ob eine Rückgewinnung aus Unternehmenssicht überhaupt wünschenswert ist.287 Für die Selektion von Kundenbeziehungen zur Stabilisierung bzw. Revitalisierung bedarf es der Ermittlung der Profitabilität sowie der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit.288 Denn einerseits sollte der zukünftige Wert des Kunden für das Unternehmen die Investitionen in den Rückgewinnungsprozess rechtfertigen.289 Zum Anderen sollten aus der Zielgruppe der Rückgewinnung im Hinblick

283

Vgl. Michalski 2002, S. 230.

284

Vgl. Stefanou, Sarmaniotis 2003, S. 617ff.; Hadden et al. 2005, S. 2904ff.; Michalski 2006, S. 591. Softwarelösungen existieren beispielsweise von Globalpark, Intelligent Data Systems und Ingress (vgl. www.globalpark.de; www.intelligent-data.com; www.ingress.de; Zugriff am: 22.10.2010).

285

Vgl. Michalski 2002, S. 234.

286

Vgl. Neslin et al. 2004, S. 2f.

287

Vgl. Michalski 2002, S. 191; Stauss, Friege 2006, S. 513.

288

Vgl. Stauss, Friege 1999, S. 350ff.; Homburg et al. 2003a, S. 62; Bruhn, Michalski 2008, S. 281.

289

Vgl. Zeithaml et al. 2001, S. 118; Büttgen 2003, S. 65f.

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auf eine stärkere Erfolgsorientierung der Maßnahmen solche Abnehmer ausgegrenzt werden, bei denen eine Stabilisierung bzw. Wiederaufnahme der Kundenbeziehung grundsätzlich nicht mehr möglich beziehungsweise fraglich ist.290 Die Kombination aus Profitabilität und Erfolgswahrscheinlichkeit des Rückgewinnungsmanagements wird im Folgenden als Attraktivität eines Kunden bezeichnet. Zur Bewertung dieser Attraktivität dienen verschiedene Verfahren, wie zum Beispiel: ƒ ABC-Analyse, ƒ Scoring-Modelle sowie ƒ Customer Lifetime Value (CLV). In der Praxis kommt zur ökonomischen Bewertung von Kundenbeziehungen mehrheitlich die so genannte ABC-Analyse zum Einsatz.291 Dabei werden die Konsumenten auf Basis der in der Vergangenheit erzielten Umsätze bzw. Deckungsbeiträge in eine Rangfolge gebracht und als A-, B- und C-Kunden klassifiziert.292 Aus der bloßen Betrachtung des Kundenumsatzes ist es jedoch nicht möglich, eine Aussage über die Profitabilität zu treffen.293 Während die Vorteile dieser Segmentierungsmethode darin liegen, dass die erforderlichen Daten in den meisten Fällen vorhanden sind und der nötige Aufwand sehr gering ist, stellt die reine Vergangenheitsorientierung einen gewichtigen Nachteil dar.294 Durch den Einsatz von Scoring-Modellen lassen sich neben quantitativen, monetären Merkmalen auch qualitative, vorökonomische Kriterien berücksichtigen, indem diese in Zahlenwerte transformiert werden.295 Dadurch können beispielsweise kundenspezifische Daten wie das Ausmaß der Meinungsführerschaft, das Referenz- sowie das Innovationspotenzial, aber auch die Historie der Beziehung in die Bewertung einbe-

290

Vgl. Grönroos 1994, S. 9; Zeithaml et al. 2001, S. 118; Michalski 2002, S. 197; Fischer, Schmöller 2006, S. 488.

291

Vgl. Blum 2003, S. 5; Bruhn, Michalski 2005, S. 260; Helm et al. 2006, S. 374.

292

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 260; Stauss, Friege 2006, S. 513; Bruhn 2007, S. 128.

293

Vgl. Kehl 2001, S. 206; Stauss, Friege 2006, S. 513; Köhler 2008, S. 475. Für Aussagen über die Profitabilität des Kunden sind zumindest Informationen über den durchschnittlichen Deckungsbeitrag notwendig.

294

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 260f.; Köhler 2008, S. 475.

295

Vgl. Büttgen 2003, S. 66; Günter 2006, S. 246; Stauss, Friege 2006, S. 514.

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zogen werden.296 Durch das Hinzuziehen von Kriterien wie Alter und Bildungsstand bzw. Beruf wird angestrebt, eine gewisse Zukunftsorientierung der Modelle zu erreichen.297 Auf Basis von Einzelpunktwerten, die jeweils den Ausprägungen der relevanten Merkmale zugewiesen werden, ergibt sich für jeden Kunden ein Gesamt-Score, der seinen Wert für das Unternehmen bestimmt.298 Kritisch ist zu beurteilen, dass die Scoring-Modelle durch die Auswahl und Gewichtung der Kriterien erheblichen subjektiven Einflüssen unterliegen.299 Aufgrund ihrer einfachen und zeitsparenden Anwendung kommen sie in der Praxis der Kundenbewertung aber häufig zum Einsatz.300 Der so genannte Customer Lifetime Value entspricht dem Nettobarwert aller mit einem Kunden in Verbindung stehenden Einzahlungsüberschüsse im Verlauf der Geschäftsbeziehung.301 Damit werden die Prinzipien der Investitionsrechnung auf Kundenbeziehungen übertragen.302 Soll der Customer Lifetime Value im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements zur Bewertung herangezogen werden, so ergeben sich erhebliche Unsicherheiten und Schwierigkeiten bei der Prognose zukünftiger Zahlungsströme.303 Für eine Anwendung im Regain Management wäre zudem nicht die bereits beendete Kundenbeziehung zu Grunde zu legen, sondern die neue, entsprechend durch einen Second Lifetime Value repräsentierte Beziehung.304 Da sich das Regain Management mit bereits beendeten Kundenbeziehungen befasst, liegen die nutzbaren Daten zur Berechnung des CLV schon länger zurück als beim Churn Management, wo letztlich eine noch bestehende Kundenbeziehung als Datenbasis genutzt werden kann. Für die Berechnung des Second Lifetime Value wären die Dauer der neuen Beziehung sowie die zukünftigen Einzahlungsüberschüsse jeder Periode zu

296

Vgl. Halinen, Tähtinen 2002, S. 163; Büttgen 2003, S. 66; Helm et al. 2006, S. 378.

297

Vgl. Michalski 2002, S. 193.

298

Vgl. Stauss, Friege 2006, S. 514; Köhler 2008, S. 480f.

299

Vgl. Michalski 2002, S. 195; Köhler 2008, S. 480f.

300

Vgl. Michalski 2002, S. 195; Büttgen 2003, S. 66.

301

Vgl. Reinartz, Kumar 2000, S. 17f.; Gupta et al. 2006, S. 141; Haenlein et al. 2006, S. 5f.; Rust, Chung 2006, S. 572; Krafft 2007, S. 44.

302

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 73; Jain, Singh 2002, S. 34f.; Köhler 2008, S. 480.

303

Vgl. Jain, Singh 2002, S. 36f.; Rust, Chung 2006, S. 572; Stauss, Friege 2006, S. 515; Borle et al. 2008, S. 100ff.

304

Vgl. Stauss, Friege 1999, S. 348; Thomas et al. 2004a, S. 31; Stauss, Friege 2006, S. 515.

58

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

bestimmen.305 Ein pragmatischer Vorschlag ist, die jeweils unternehmens- oder branchenüblichen durchschnittlichen Beziehungsdauern als Orientierung zu nutzen.306 Entsprechend wird in Abhängigkeit von der Zeitspanne der ersten Beziehung auch die Länge der zukünftigen Beziehung unter Berücksichtigung der bisherigen Abweichung vom Durchschnitt bestimmt.307 Für die Modellierung der zukünftigen Einzahlungsüberschüsse kommt beispielsweise ein Scoring-Modell in Frage, das auf den Daten der bisherigen bzw. vergleichbaren Beziehungen basiert.308 Zu berücksichtigen sind zusätzlich auch eine mögliche zukünftige Intensivierung der Leistungsinanspruchnahme, das Cross Selling-Potenzial bzw. mögliche Referenzwerte, welche durch die Weiterempfehlung der Kunden entstehen.309 Generell ist eine verlässliche Prognose zukünftigen Kaufverhaltens nach erneuter Aufnahme einer Geschäftsbeziehung als Grundlage für die Kundenbewertung nur mit erheblichen Schwierigkeiten möglich, da Strukturbrüche in der Lebensumwelt und situation eines Kunden gegebenenfalls dazu führen, dass die neue Kundenbeziehung nicht mehr mit der alten vergleichbar ist.310 So konnte etwa Rutsatz in seinen Untersuchungsergebnissen deutliche Abweichungen zwischen aufeinanderfolgenden Lebenszyklen von Kundenbeziehungen nachweisen.311 Er belegt sogar, dass die Rückgewinnung zuvor unprofitabler Kunden vorteilhaft sein kann, weil diese gerade durch die Maßnahmen der Rückgewinnung profitabel werden können.312 Die angesprochenen Verfahren zur Kundenbewertung lassen sich grundsätzlich auch für die Zwecke des Churn Managements anwenden.313 Für die Berechnung des Wertes gefährdeter Beziehungen aus investitionstheoretischer Sicht ist die Ermittlung 305

Vgl. Jain, Singh 2002, S. 37f.; Gupta et al. 2006, S. 144; Stauss, Friege 2006, S. 515.

306

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 74; Jain, Singh 2002, S. 37f.; Thomas et al. 2004b, S. 119ff.; Gupta et al. 2006, S. 144.

307

Vgl. Jain, Singh 2002, S. 37; Stauss, Friege 2006, S. 516; Borle et al. 2008, S. 100ff.

308

Vgl. Mulhern 1999, S. 28; Sauerbrey et al. 2000, S. 75.

309

Vgl. Michalski 2002, S. 195; Kumar et al. 2006, S. 278; Meyer, Shaffu 2007, S. 32; Köhler 2008, S. 492.

310

Vgl. Rutsatz 2004, S. 148; Thomas et al. 2004b, S. 119ff.

311

Vgl. Rutsatz 2004, S. 178.

312

Vgl. Rutsatz 2004, S. 181.

313

Vgl. Günter, Helm 2006, S. 357ff.; Michalski 2006, S. 59.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

59

eines Second Lifetime Value aber kaum praktikabel, da nicht auf die Initiierung einer neuen, sondern auf die Stabilisierung einer bestehenden Beziehung abgezielt wird. Vielmehr müssten in einer kombinierten Berechnung des Customer Lifetime Value gesicherte Erkenntnisse über das bisherige Kaufverhalten des Kunden und abzuschätzende zukünftige Zahlungsströme gleichermaßen Berücksichtigung finden. 314 Das Problem der Ermittlung der Restdauer der Beziehung bestünde analog zum Regain Management. Neben der Profitabilität sollte vor der Initiierung von Rückgewinnungsmaßnahmen auch die Wahrscheinlichkeit ermittelt werden, ob die Stabilisierung oder Revitalisierung einer Kundenbeziehung erfolgreich sein wird. Damit wird auf die Reagibilität der betroffenen Kunden im Hinblick auf Rückgewinnungsmaßnahmen abgestellt.315 Jedoch weist die Forschung zu den Bestimmungsgründen der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit erhebliche Lücken auf.316 Während die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Wiedergewinnung abgewanderter Kunden bisher nur grob geschätzt werden kann, existieren in der Literatur bisher nach Kenntnis des Verfassers keine Vorschläge zu möglichen Verfahren einer Ermittlung der Erfolgswahrscheinlichkeit von Stabilisierungsmaßnahmen im Rahmen des Churn Managements. Für das Regain Management wird häufiger vorgeschlagen, die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Kundenrückgewinnung aus den individuellen Abwanderungsgründen bzw. Rückkehrbarrieren der Konsumenten abzuleiten.317 Unterstellt man hierbei einen Zusammenhang, so könnte die jeweilige Rückgewinnungswahrscheinlichkeit als „niedrig“ bzw. „hoch“ eingestuft werden.318 Diese Vorgehensweise ist jedoch kritisch zu hinterfragen, denn meistens orientieren sich derartige Ansätze an den Gegebenheiten bei mitgliedschaftsähnlichen Geschäftsbeziehungen und lassen sich nicht problemlos auf andere Branchen übertragen.319 Insbesondere bei nicht-vertraglichen Be314

Vgl. Jain, Singh 2002, S. 40; Meyer, Shaffu 2007, S. 35f.

315

Vgl. Rutsatz 2004, S. 113; Bruhn, Michalski 2008, S. 281. Unter dem Begriff Reagibilität wird in dieser Untersuchung die Reaktionsfähigkeit der Konsumenten verstanden.

316

Vgl. Rutsatz 2004, S. 115; Homburg et al. 2007, S. 462.

317

Vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 7; Sauerbrey et al. 2000, S. 32; Schäfer et al. 2000, S. 60f.; Büttgen 2003, S. 66; Bruhn, Michalski 2005, S. 261; Stauss, Friege 2006, S. 517.

318

Vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 10.

319

Vgl. Rutsatz 2004, S. 113.

60

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

ziehungen (z.B. im Versandhandel) sind die erforderlichen kundenspezifischen Informationen kaum in wirtschaftlich vertretbarer Form zu erheben.320 Selbst in mitgliedschaftsähnlichen Beziehungen (wie bei Banken und Versicherungen) liegen Informationen zu Abwanderungsursachen im Selektionsstadium des Kundenrückgewinnungsprozesses oftmals noch gar nicht vor,321 sieht man einmal von der Möglichkeit ab, dass manche Kunden im Zuge ihrer Abwanderung die Gründe hierfür unmittelbar kommunizieren. Erst im Rahmen der nach abgeschlossener Selektion einzuleitenden Ursachenanalyse werden durch eine Dialogaufnahme mit dem Konsumenten derartige Anhaltspunkte planmäßig gesucht.322 Die Problemstellung der unbekannten Abwanderungsursachen ist auch für den von Stauss und Friege vorgestellten Segmentierungsansatz für abgewanderte Kunden gültig.323 Die Autoren schlagen vor, entsprechend der jeweiligen Gründe für die Kundenabwanderung eine Unterteilung in „absichtlich vertriebene“, „unabsichtlich vertriebene“, „abgeworbene“, „weggekaufte“, „ungewollt ausscheidende“ sowie „gewollt ausscheidende Kunden“ vorzunehmen.324 Für die Bearbeitung durch ein Regain Management wären demzufolge nur die Gruppen der abgeworbenen, der unabsichtlich vertriebenen sowie der ungewollt ausscheidenden Kunden interessant. In der Praxis ergeben sich jedoch Abgrenzungsschwierigkeiten zwischen den vorgeschlagenen Kundensegmenten.325 Eine andere Herangehensweise zur Ermittlung der Erfolgswahrscheinlichkeit der Wiedergewinnung verlorener Kunden beinhaltet deren so genannte Wiederaufnahmebereitschaft.326 Dabei wird unter Rückgriff auf die Erklärungsansätze zur Kundenbindung versucht zu ergründen, warum ein Kunde die Wiederaufnahme einer Geschäftsbeziehung als vorteilhaft erachten könnte.327 Für Kunden mit einer hohen

320

Vgl. Rutsatz 2004, S. 113.

321

Vgl. Michalski 2002, S. 197; Rutsatz 2004, S. 113.

322

Vgl. Michalski 2002, S. 197; Tokman et al. 2007, S. 47ff.

323

Vgl. Stauss, Friege 2006, S. 517.

324

Vgl. Stauss, Friege 2006, S. 517.

325

Vgl. Rutsatz 2004, S. 25.

326

Vgl. Michalski 2002, S. 161ff.; Rutsatz 2004, S. 113.

327

Vgl. Rutsatz 2004, S. 35; Homburg et al. 2007, S. 462.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

61

Wiederaufnahmebereitschaft kann in der Folge eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit des Regain Managements unterstellt werden. Determinanten für die Erfolgswahrscheinlichkeit von Wiedergewinnungsmaßnahmen konnten bisher lediglich im Rahmen einiger weniger empirischer Untersuchungen identifiziert werden. Demnach sprechen die in Tabelle 5 dargestellten kundenspezifischen Faktoren für eine höhere Wiederaufnahmebereitschaft. Tabelle 5: Kundenspezifische Faktoren für eine höhere Wiederaufnahmebereitschaft Kundenspezifische Faktoren ƒ

Hohes Haushaltsnettoeinkommen

ƒ

Hohes Involvement des Kunden

ƒ

Höheres Alter des Kunden

ƒ

Zufriedenheit des Kunden vor der Abwanderung

ƒ

Kürzere Dauer der Inaktivität

ƒ

Längere Dauer der beendeten Beziehung

ƒ

Geringerer Preis bei Neuvertrag

ƒ

Gute inhaltliche und preisliche Konditionen des Rückgewinnungsangebots

ƒ

Zufriedenheit des Kunden vor der Abwanderung

ƒ

Höhere Loyalität des Kunden vor der Abwanderung

Branche Private Banking Mobiltelefonie

Zeitungsabonnements

Autoreparaturen Dienstleistungen allgemein

Quelle: Miller et al. 2000, S. 392f.; Mittal, Kamakura 2001, S. 131ff.; Michalski 2002, S. 165; Olsen 2002, S. 244; Thomas et al. 2004, S. 38; Homburg et al. 2006, S. 19f.; Tokman et al. 2007, S. 59. Diese Erkenntnisse können einem Anbieter zumindest eine erste grobe Orientierung bei der Einschätzung kundenindividueller Wiedergewinnungswahrscheinlichkeiten bieten, denn eventuell liegen branchen- und unternehmensabhängig Informationen zu den bekannten Determinanten der Wiederaufnahmebereitschaft bereits in den Kundendatenbanken vor.328 Zudem existieren erste empirische Studien, die einen Zusammenhang zwischen der Wiedergewinnungswahrscheinlichkeit und dem Inter-

328

Vgl. Mittal, Kamakura 2001, S. 131ff.; Rutsatz 2004, S. 146.

62

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

aktionsniveau sowie dem zugrunde gelegten Prozess belegen.329 Abbildung 8 zeigt ein mögliches Wiedergewinnungsportfolio, das sich als Ergebnis der Segmentierung abgewanderter Kunden aufstellen lässt.

Hoch

Keine Rückgewinnung

StandardRückgewinnung

Mittel

Keine Rückgewinnung

StandardRückgewinnung

Keine Rückgewinnung

Keine Rückgewinnung

Keine Rückgewinnung

Gering

Mittel

Hoch

Gering

Erfolgswahrscheinlichkeit der Wiedergewinnung

Abbildung 8: Kundensegmentierung im Regain Management

RegainSegmentierung

IndividualRückgewinnung StandardRückgewinnung

Kundenprofitabilität

Quelle: Darstellung des Verfassers in Anlehnung an Michalski 2002, S. 199; Bruhn, Michalski 2008, S. 282. Durch die Kriterien Erfolgswahrscheinlichkeit der Wiedergewinnung und Kundenprofitabilität wird ein zweidimensionaler Bezugsrahmen aufgespannt, in welchem die als abgewandert identifizierten Kunden eingeordnet werden können. Beide Merkmale lassen sich sinnvoll jeweils in drei Bereiche („hoch“, „mittel“, „gering“) einteilen, wodurch sich eine Matrix aus insgesamt neun Feldern ergibt. Die Zuordnung von Kunden zu einem der möglichen Felder gibt Hinweise für seine weitere Berücksichtigung im Rahmen des Regain-Prozesses, wobei Abstufungen in der Intensität der durchzuführenden

329

Maßnahmen

(im

Beispiel:

Standard-

oder

Individual-

Vgl. Homburg et al. 2007, S. 462. Die hier angewandte Kausalanalyse weist zudem einen Zusammenhang zwischen der Wiedergewinnungswahrscheinlichkeit und verschiedenen kundenbezogenen Eigenschaften, wie zum Beispiel dem Alter, nach.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

63

Rückgewinnung) vorgenommen werden können.330 Die Selektion von Kunden nach Profitabilität und Erfolgswahrscheinlichkeit kann einen entscheidenden Beitrag zur Effizienz des Regain Managements leisten, ist aber in der Praxis und insbesondere in Branchen mit nicht-vertraglichen Geschäftsbeziehungen mit gravierenden Schwierigkeiten verbunden, weil insbesondere Unsicherheiten über das zukünftige Verhalten der Konsumenten bestehen.331 Für eine Kundenselektion im Rahmen des Churn Managements existieren Vorschläge, neben der Profitabilität des abwanderungsgefährdeten Konsumenten auch die Wahrscheinlichkeit einer bevorstehenden Abwanderung zu ermitteln.332 Dies könnte mit Hilfe der bereits angesprochenen Verfahren zur Früherkennung drohender Kundenabwanderungen erfolgen. Mit dem Produkt aus Profitabilität und Abwanderungswahrscheinlichkeit lässt sich eine Art „erwarteter Verlust“ errechnen, womit ein so genanntes Kundenverlustrisiko-Portfolio aufgestellt werden kann.333 Daraus ist zwar zu ermitteln, wie wünschenswert eine Stabilisierung der segmentierten Kunden wäre. Anhaltspunkte für den Erfolg des Churn Management Prozesses sind durch dieses Vorgehen aber nicht zu gewinnen. Als allgemeiner Hinweis zur Selektion abwanderungsgefährdeter Kunden könnten evtl. die Untersuchungsergebnisse von Bendapudi und Berry dienen, die dokumentieren, dass eine Stabilisierung und Ausweitung von Geschäftsbeziehungen eher zu erreichen ist, wenn die bisherige Aufrechterhaltung der Beziehung aus Kundensicht nicht auf wahrgenommenen Wechselbarrieren, sondern auf „dedication“, also persönlicher Hingabe, basiert.334

330

Die Unterscheidung zwischen Individual- und Standard-Rückgewinnung wurde beispielhaft gewählt. Mit dieser Unterscheidung könnte eine Allokation der Ressourcen im Kontext der Kundenrückgewinnung unterstützt werden.

331

Vgl. Michalski 2002, S. 199; Rutsatz 2004, S. 113.

332

Vgl. Neumann 2002, S. 37; Büttgen 2003, S. 66f.

333

Vgl. Büttgen 2003, S. 67.

334

Vgl. Bendapudi, Berry 1997, S. 31f. Die beiden Autoren haben hierzu eine Systematisierung entwickelt, in welcher zwischen den Ausprägungen Zwang und Hingabe der Konsumenten unterschieden wird. Die daraus resultierende Matrix erlaubt eine Einordnung von Kundenbeziehungen und eine Ableitung von Implikationen für das Relationship Marketing.

64

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass noch großer Forschungsbedarf hinsichtlich der Methoden zur Ermittlung von Erfolgswahrscheinlichkeiten des Churn Managements besteht. 2.3.3 Analyse der Ursachen der Abwanderung 2.3.3.1 Erhebung der Ursachen Ist die Selektion der als abwanderungsgefährdet bzw. abgewandert identifizierten Kunden für eine weitere Bearbeitung im Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements abgeschlossen, müssen die Gründe für die jeweilige Verhaltensänderung der Abnehmer aufgedeckt werden. Die Erforschung der Ursachen für eine Abwanderung bzw. eine Verringerung der Beziehungsintensität dient dem Ziel der Informationsgewinnung. Denn in dieser Phase können zum einen Anhaltspunkte für die Gestaltung der Rückgewinnungsmaßnahmen gewonnen werden, welche die groben Normstrategien auf Basis des Selektionsportfolios verfeinern. Zum anderen erhält das Unternehmen wertvolle Hinweise, um zukünftig Fehler zu vermeiden und die Leistungserstellung generell besser an den Kundenbedürfnissen auszurichten.335 Die Ermittlung der Ursachen der drohenden Kundenabwanderung ist im Wesentlichen eine Marktforschungsaufgabe.336 Somit können diese Informationen sowohl für das Churn Management als auch für das Regain Management grundsätzlich mit Hilfe von Primäroder Sekundärforschung erhoben werden.337 Zur Generierung von Primärdaten im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements bietet sich insbesondere die Befragung als geeignetes Instrument an. Relevante Sekundärdaten können sowohl unternehmensintern (z.B. Kündigungsschreiben, Kundendatenbank, frühere eigene empirische Erhebungen) als auch extern (z.B. wissenschaftliche Studien, kommerzielle Panels) vorliegen.338 Zur Kundenansprache mittels Befragung empfiehlt es sich grundsätzlich, den im Vertrieb üblichen bzw. vom Kunden bevorzugten Kommunikationskanal zu wählen.339 335

Vgl. Reichheld 1996, S. 64; Büttgen 2003, S. 67; Schöler 2006, S. 613.

336

Vgl. Schäfer et al. 2000, S. 60; Bruhn, Michalski 2008, S. 275f.

337

Für eine Übersicht zu Quellen von Primär- bzw. Sekundärdaten vgl. Homburg, Krohmer 2006, S. 263.

338

Vgl. Rüger 2003, S. 33; Homburg, Krohmer 2006, S. 293f.

339

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 34; Schöler 2006, S. 617.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

65

Individuelle Kundenbefragungen verursachen jedoch Kosten in erheblicher Höhe.340 Daher kann es ratsam sein, je nach ermittelter Kundenattraktivität oder auch in Abhängigkeit von der Zahl der rückzugewinnenden Kunden, Befragungen in unterschiedlicher Weise durchzuführen.341 Vergleichsweise kostengünstig ist die schriftliche Befragung per Brief oder E-Mail, denn sie kann weitestgehend standardisiert und automatisiert erfolgen.342 Jedoch kommt es hier zu einer zeitlichen Verzögerung der Informationsgewinnung und häufig zu geringen Rücklaufquoten, insbesondere wenn es sich bei den Adressaten um bereits abgewanderte Kunden handelt.343 Die fernmündliche Form der Befragung bietet dagegen den Vorteil der schnellen Informationsgewinnung.344 Außerdem ist per Telefon, ähnlich wie beim persönlichen Gespräch, ein individuelles Eingehen und Reagieren auf die Kundenprobleme und -bedürfnisse möglich. 345 Besonders bei einer telefonischen Kontaktaufnahme müssen jedoch rechtliche Aspekte berücksichtigt werden. Gerade im Privatkundenbereich kann die fernmündliche Ansprache unzulässig sein, vor allem, wenn bereits eine Kündigung erfolgt ist und damit gegebenenfalls ein ausdrückliches oder stillschweigendes kundenseitiges Einverständnis zur Kontaktaufnahme nicht mehr vorliegt.346 Alle Formen der medialen Befragung (schriftlich, elektronisch, fernmündlich) setzen außerdem voraus, dass das Unternehmen über entsprechende Kontaktdaten verfügt. Sollen nur wenige Kunden befragt werden oder handelt es sich um besonders attraktive Abnehmer, kommt auch eine persönliche Befragung in Betracht. In einigen Arbeiten zum Kundenrückgewinnungsmanagement wird diese Form der Datenerhebung sogar präferiert,347 obwohl die Kosten eines persönlichen Interviews leicht eine Größenordnung von mehr als fünfzig Euro je Interview erreichen können.348 Vorteile der

340

Vgl. Rutsatz 2004, S. 46; Meffert 2005, S. 156; Kuß 2007, S. 111.

341

Vgl. Rutsatz 2004, S. 46. Dies resultiert vor allem aus den unterschiedlichen Kosten für die jeweiligen Verfahren (vgl. Meffert 2005, S. 156).

342

Vgl. Hausdorf 2000, S. 98.

343

Vgl. Rutsatz 2004, S. 46.

344

Vgl. Stauss 2000c, S. 464.

345

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 35.

346

Vgl. Schäfer 1999, S. 81; Läsker 2000, S. 69f.; Schöler 2006, S. 617.

347

Vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 7f.; Sauerbrey et al. 2000, S. 35.

348

Vgl. Nieschlag et al. 2002, S. 447.

66

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

persönlichen Befragung liegen in einer hohen unternehmensseitigen Kontrollierbarkeit der Situation sowie in der Möglichkeit, ergänzende Beobachtungen, etwa in Bezug auf emotionale Reaktionen des Kunden, durchzuführen.349 Zur Erfassung und Untersuchung von Abwanderungsgründen und -prozessen hat sich in den letzten Jahren ein eigener Forschungszweig, die so genannte Kundenabwanderungsanalyse, herausgebildet.350 Die folgende Tabelle 6 zeigt, wie sich ausgewählte Methoden zur Analyse von Kundenabwanderungen klassifizieren lassen. Tabelle 6: Methoden zur Abwanderungsanalyse

ƒ

Merkmalsorientierte

Ereignisorientierte

Prozessorientierte

Methoden

Methoden

Methoden

Standardisierte Befra-

ƒ

Root Cause Analysis

gung, ggf. zusätzlich

ƒ

Critical Incident Tech-

Kausalanalyse

ƒ

Switching Path Analysis Technique

nique

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2001, S. 212; Bruhn, Michalski 2005, S. 255. Außer der standardisierten Befragung setzen alle angeführten Verfahren eine persönliche bzw. fernmündliche Gesprächssituation mit den betroffenen Kunden voraus.351 Im Mittelpunkt der merkmalsorientierten Verfahren steht die Erfragung von Abwanderungsgründen mittels standardisierter Fragebögen.352 Ergänzend können Kausalanalysen

zum

Einsatz

kommen,

mit

deren

Hilfe

komplexe

Ursache-

Wirkungszusammenhänge (hier: zur Kundenabwanderung) dargestellt werden. 353 Eine Schwäche des merkmalsorientierten Ansatzes ist die Annahme, dass es einen für die Abwanderung verantwortlichen Hauptgrund gibt (z.B. Service, Preis, Standort

349

Vgl. Meffert 2005, S. 156.

350

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 255f.

351

Bruhn, Michalski 2005 gehen sogar davon aus, dass alle diese Verfahren im Rahmen persönlicher bzw. telefonischer Interviews angewendet werden sollten. An anderen Stellen wird auch auf die Möglichkeit der schriftlichen Befragung per Brief bzw. E-Mail hingewiesen (vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 34; Rutsatz 2004, S. 46; Michalski 2006, S. 589f.).

352

Vgl. Bruhn, Michalski 2003, S. 433; Michalski 2006, S. 589f.

353

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 255; Meffert, Bruhn 2006, S. 101.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

67

usw.).354 Aufgrund dieser relativ wirklichkeitsfernen Voraussetzung liefern diese Methoden auch nur pauschale Ergebnisse ohne die Möglichkeit einer Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen.355 Der generelle Informationsstand des Unternehmens wird zwar erhöht, es ist aber nur schwer möglich, konkrete Maßnahmen zur Reduktion der Abwanderungsquote zu ergreifen. Im Rahmen ereignisorientierter Verfahren wird davon ausgegangen, dass Kunden bei einer Vielzahl von Geschehnissen während ihrer Geschäftsbeziehung zum Anbieter bestimmte Situationen besonders negativ wahrnehmen.356 Die so genannte Root Cause-Analyse ist eine besondere Fragetechnik, die im Bereich der industriellen Fertigung entwickelt wurde.357 Dabei sollen durch ein mehrstufiges, gezieltes Hinterfragen der erstgenannten Gründe die wahren Ursachen („Wurzeln“) der (drohenden) Abwanderung aufgedeckt werden.358 Als Critical Incidents werden alle Ereignisse, Kombinationen oder Abfolgen von Ereignissen zwischen einem Kunden und einem oder mehreren Anbietern bezeichnet, welche dazu führen, dass dieser den Anbieter wechselt.359 Im Rahmen der Critical Incident Technique (CIT) werden bestimmte negative Vorkommnisse als wesentliche Bestimmungsgründe für die Entscheidung des Kunden zur Abwanderung gesucht.360 Da erst am Ende der Reihe „kritischer Vorkommnisse“ die tatsächliche Kundenabwanderung erfolgt, scheint diese Technik für eine Ursachenanalyse im Rahmen des Churn Managements nicht geeignet zu sein. Die prozessorientierte Switching Path Analysis Technique (SPAT) wurde zur Untersuchung des Abwanderungsverhaltens von Kunden im Einzelhandel entwickelt und ist eine Weiterentwicklung der CIT.361 Die SPAT untersucht den gesamten Prozess, welcher vom ursprünglichen „trigger“ der Abwanderungsentscheidung bis hin zur (dro-

354

Vgl. Michalski 2006, S. 591.

355

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 255.

356

Vgl. Hoffmann et al. 1995, S. 49f.; Bruhn, Michalski 2005, S. 256; Meffert, Bruhn 2006, S. 333.

357

Vgl. Reichheld 1996, S. 64.

358

Vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 8; Büttgen 2003, S. 68.

359

Vgl. Keaveney 1995, S. 72; Bejou et al. 1996, S. 37f.; Edvardsson, Roos 2001, S. 251f.

360

Vgl. Kelley et al. 1993, S. 430; Hoffmann et al. 1995, S. 50; Büttgen 2003, S. 67. Für einen ausführlichen Überblick über CIT-Studien vgl. Gremler 2004, S. 65ff.

361

Vgl. Roos 1999, S. 70; Büttgen 2003, S. 67; Bruhn, Michalski 2008, S. 277.

68

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

henden) Abwanderung abläuft und verfügt damit über eine größere Aussagekraft als die CIT.362 Hierbei liegt die Annahme zu Grunde, dass ein Wechsel im Kundenverhalten meist nicht unmittelbar durch ein bestimmtes Ereignis hervorgerufen wird, sondern durch eine jeweils individuelle Kombination aus trigger und „determinant“.363 Trigger sind nach Roos et al. 2004 die Gründe dafür, dass ein Kunde überhaupt beginnt, eine Abwanderungsentscheidung in Betracht zu ziehen. Diese können sich auf die persönliche Situation der Kunden („situational trigger“), auf äußere Einflüsse („influential trigger“) oder auf eine Verhaltensreaktion („reactional trigger“) beziehen, während Determinants die Gründe repräsentieren, welche die Kunden selbst für die Abwanderung äußern.364 Eine mögliche Kombination ist z.B. „influential trigger“ (trigger) und „price“ (determinant).365 Ein äußerer Einfluss (z.B. der geringere Preis eines Wettbewerbers) könnte also dazu führen, dass der Kunde im Zeitablauf sein Verhalten ändert (z.B. teilweise Abwanderung) und den Preis als Begründung dafür angibt. Derartige Erlebnisabfolgen werden in Befragungen ermittelt und in einen Zusammenhang mit weiteren Informationen, wie z.B. den dabei empfundenen Emotionen, dem Beschwerdeverhalten, der Beziehungs- und Wechselprozessdauer sowie einigen demografischen Merkmalen, gebracht.366 Durch ihre Prozessorientierung eignet sich die SPAT auch gut zur Anwendung im Churn Management.367 Zudem können die Ergebnisse der SPAT zur Festlegung geeigneter Indikatoren für die Identifikation abwanderungsgefährdeter bzw. abgewanderter Kunden herangezogen werden.368 Da die Anwendung der ereignis- sowie prozessorientierten Methoden sowohl im Hinblick auf die Datenerhebung als auch hinsichtlich der Auswertung sehr aufwändig ist, können diese Verfahren in der Praxis nur bei relativ kleinen Stichproben bzw. sehr attraktiven Kunden kostendeckend eingesetzt werden.369 Es empfiehlt sich daher 362

Vgl. Roos 1999, S. 70f.; Bruhn, Michalski 2003, S. 434; Büttgen 2003, S. 67; Gustafsson et al. 2005, S. 211f.

363

Vgl. Büttgen 2003, S. 67f.; Roos et al. 2004, S. 257f.

364

Vgl. Roos et al. 2004, S. 258; Gustafsson et al. 2005, S. 211f.; Edvardsson et al. 2007, S. 279f.

365

Vgl. Roos et al. 2004, S. 262.

366

Vgl. Büttgen 2003, S. 68; Gustafsson, Johnson 2003, S. 60ff.

367

Vgl. Büttgen 2003, S. 68, Kaiser 2005, S. 161f.

368

Vgl. Kaiser 2005, S. 161; Meffert, Bruhn 2006, S. 337.

369

Vgl. Büttgen 2003, S. 68; Meffert, Bruhn 2006, S. 335-341.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

69

häufig zusätzlich ein Rückgriff auf externe Quellen der Sekundärforschung. So konnten seit Mitte der neunziger Jahre mehrere empirische Studien auf Basis ereignis- oder prozessorientierter Verfahren Kategorien von Kundenabwanderungen sowie branchentypische Prozessdeterminanten und Gründe für (drohende) Abwanderungen identifizieren.370 Aus derartigen Resultaten sowie aus Ergebnissen eigener kleinzahliger Untersuchungen sind ggf. Hinweise zu entnehmen, welche durch zusätzlichen Einsatz von Data Mining-Techniken hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf weitere gefährdete bzw. verlorene Kunden überprüft werden.371 2.3.3.2 Kategorisierung der Ursachen Grundsätzlich lassen sich drei Kategorien von Gründen einer (drohenden) Kundenabwanderung unterscheiden: unternehmensinduzierte Ursachen (auch: „pushed-away reasons“), wettbewerbsinduzierte Ursachen (auch: „pulled-away reasons“) sowie kundeninduzierte Ursachen (auch: „broken-away reasons“).372 Unternehmensinduzierte Ursachen für Kundenabwanderungen bzw. Abwanderungsgefährdungen können sich grundsätzlich auf durch den Kunden wahrgenommene Mängel in jedem der vier klassischen Teilbereiche der Absatzpolitik des Anbieters (Produkt/Leistungserstellung, Preis, Vertrieb, Kommunikation) beziehen.373 Weil diese Faktoren zumeist unmittelbar vom Anbieter selbst zu beeinflussen sind,374 enthalten sie einerseits wertvolle Hinweise im Hinblick auf die individuelle Gestaltung von „Wiedergutmachungsmaßnahmen“ und andererseits auch generell für die Beseitigung von Defiziten im Sinne einer stärkeren Kundenorientierung.375

370

Für eine Übersicht dieser empirischen Untersuchungen vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 257.

371

Vgl. Büttgen 2003, S. 68.

372

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 22f.; Büttgen 2003, S. 68; Homburg et al. 2003a, S. 61; Bruhn, Michalski 2005, S. 261. Eine andere Einteilung nimmt Akerlund 2005, vor. Die Autorin identifiziert außerdem vier verschiedene Arten von Abwanderungsprozessen (crash landing, altitude drop, fizzle out und try out process), welche bei einer operativen Umsetzung von Kundenrückgewinnungsmaßnahmen eine signifikante Bedeutung haben dürften (vgl. Akerlund 2005, S. 161ff.).

373

Vgl. Büttgen 2003, S. 68.; Michalski 2006, S. 589. Die Aufzählung wurde durch den Verfasser um den Bereich der Kommunikation ergänzt, weil z.B. ein durch die Kommunikationspolitik erzeugtes, vom Kunden negativ wahrgenommenes Image auch eine Abwanderungsgefährdung bzw. Abwanderung hervorrufen kann.

374

Vgl. Homburg et al. 2003a, S. 61.

375

Vgl. Stauss 2000c, S. 460; Büttgen 2003, S. 68.

70

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

Tritt eine Abwanderungsgefährdung bzw. Abwanderung ein, weil das Angebot eines Konkurrenzanbieters aus Kundensicht der eigenen Unternehmensleistung überlegen ist, so spricht man von wettbewerbsinduzierten Ursachen.376 Diese sind nur in gewissem Maße dem Einfluss des Anbieters zugänglich, da selbst zufriedene Kunden die Beziehungsintensität verringern können.377 Als Grundlage für Konkurrenzanalysen eignen sie sich dennoch, um Maßnahmen zur Erhaltung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln.378 Kundeninduzierte Ursachen für die Einschränkung bzw. Auflösung einer Geschäftsbeziehung liegen dann vor, wenn der Bedarf des Abnehmers nach den Leistungen des Anbieters (teilweise) wegfällt.379 Dabei können sowohl situative Faktoren in der Lebensumwelt des Kunden eine Rolle spielen als auch psychologische.380 In diesen Fällen kann der Anbieter weitere Anhaltspunkte darüber gewinnen, bei welchen Kunden die Einleitung von KRM-Maßnahmen wenig Erfolg verspricht.381 Zudem lassen sich evtl. Informationen über vorhandene Cross Selling-Potenziale zur Kompensation einer Bedarfsumschichtung im Rahmen des Churn Managements aufdecken.382 Insgesamt ist der Handlungsspielraum des Anbieters in dieser Ursachenkategorie jedoch naturgemäß am geringsten.383 In Tabelle 7 werden die in der wissenschaftlichen Literatur (zum Teil branchenspezifisch) identifizierten Abwanderungsursachen zusammengestellt. Es kann angenommen werden, dass diese Ergebnisse zumindest teilweise auch branchenübergreifend zutreffen.

376

Vgl. Homburg et al. 2003a, S. 62; Bruhn, Michalski 2008, S. 282.

377

Vgl. Schöler 2006, S. 614.

378

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 23; Stauss 2000c, S. 460; Büttgen 2003, S. 68.

379

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 23; Büttgen 2003, S. 68.

380

Vgl. Homburg et al. 2003a, S. 62.

381

Vgl. Büttgen 2003, S. 68; Bruhn, Michalski 2008, S. 282.

382

Vgl. Büttgen 2003, S. 68.

383

Vgl. Homburg et al. 2003a, S. 62; Bruhn, Michalski 2008, S. 282.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

71

Tabelle 7: Empirisch erhobene Abwanderungsursachen

X

Gensch 1984 Cadotte, Turgeon 1988

X

Finkelmann, Goland 1990 Kelley et al. 1993

X

Ping 1993

X

Johnson 1994

X

Keaveney 1995

X

Colgate et al. 1996

X

Chakravarty et al. 1997

X

East et al. 1998

X

Caughey et al. 1999

X

X

X

X

X X

X X

X

X

X

X

X

X

X X X

X X

X X

X X

X

X

Ganesh et al. 2000

X

Yu 2001

X

Michalski 2002

X

Rigby et al. 2002

X

X

X

X

X

Bruhn, Michalski 2003

X

X X

Beverland et al. 2004 Hogarth et al. 2004

X

X

Capraro et al. 2003 Hulbert et al. 2003

Variety Seeking

X

Verfügbarkeit von Alternativen

X

Negatives Image

Negatives Preis-/Leistungsverhältnis

X

Mangelndes Vertrauen

Negatives Erscheinungsbild

X

Unzufriedenheit

Inconvenience

X

Fehler im Beschwerdemanagement

Mangelnde Interaktionsqualität

X

Mangelnde Warenverfügbarkeit

Mangelnde Leistungsqualität

Abwanderungsursachen

X

X

X

X X

X

Quelle: Klose 2008, S. 64. 2.3.4 Maßnahmen der Kundenrückgewinnung 2.3.4.1 Ableitung von Anspracheoptionen In den vorangegangenen Prozessschritten ging es zunächst darum, abwanderungsgefährdete bzw. abgewanderte Kunden zu identifizieren und im Hinblick auf deren individuelle Attraktivität (als Kombination aus Profitabilität und Reagibilität) für eine weitere Bearbeitung durch das KRM zu selektieren. Zusätzlich wurden die kundenspezifischen Ursachen der (drohenden) Abwanderung analysiert. In der folgenden handlungsorientierten Phase des Kundenrückgewinnungsmanagements geht es darum, die Kunden zur Aufrechterhaltung und Intensivierung bzw. zur Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung zu bewegen.

72

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

Die konkreten Maßnahmen zur Abwanderungsverhinderung bzw. Wiedergewinnung sollten im Idealfall nach den ermittelten Ursachen und im betriebenen Aufwand nach der Attraktivität der zur Rückgewinnung selektierten Kunden ausgewählt werden.384 In Anlehnung an Vorschläge in der Literatur lassen sich einzelne Maßnahmen aufgabenbezogen zu so genannten Anspracheoptionen zusammenfassen.385 Bruhn unterscheidet etwa in Abhängigkeit von der Beziehungslebenszyklusphase zwischen Maßnahmen der Fehlerkorrektur und Wiedergutmachung (Gefährdungsphasen) bzw. der Überzeugung und Stimulierung (Auflösungs- und Inaktivitätsphase).386 Weil für die vorliegende Untersuchung jedoch die Abgrenzung zwischen den Aufgabenbereichen des Churn Managements und des Regain Managements mit dem tatsächlichen Ende der Beziehung korrespondiert, ist eine unveränderte Übernahme der Einteilung von Bruhn nicht zweckmäßig. Eine Unterscheidung in Anspracheoptionen mit gleichen Bezeichnungen wie oben findet sich auch bei Bruhn/Michalski, allerdings erfolgt die Unterscheidung dort nicht in Bezug auf die Lebenszyklusphasen, sondern nach den Kategorien der vorliegenden Abwanderungsursachen.387 Diese Autoren beschränken ihre Ausführungen jedoch auf die Bearbeitung der unternehmensinduzierten (durch Fehlerkorrektur und Wiedergutmachung) sowie der wettbewerbsinduzierten (durch Überzeugung und Stimulierung) Ursachen.388 (Drohende) Abwanderungen aus kundeninduzierten Gründen werden nicht behandelt.389 Jedoch ist es, wie im Weiteren gezeigt werden soll, sehr wohl möglich und erfolgsversprechend, auch Abwanderungsgefährdungen bzw. Abwanderungen aus kundenbezogenen Gründen durch Rückgewinnungsmaßnahmen zu begegnen.390 Aus Gründen der besseren Operationalität und Anwendbarkeit auf die hier zu Grunde liegende KRM-Konzeption werden die Handlungsoptionen für die vorliegende Arbeit

384

Vgl. Heun 2002, S. 22; Büttgen 2003, S. 70; Tokman et al. 2007, S. 60.

385

Vgl. Bruhn 2001, S. 163; Bruhn, Michalski 2005, S. 263.

386

Vgl. Bruhn 2001, S. 163, 166.

387

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 262f.

388

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 261ff.

389

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 261. Dies wird begründet durch die geringe Erfolgswahrscheinlichkeit.

390

Vgl. Stauss 2000c, S. 465f.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

73

vereinfachend in Maßnahmen der Problembehebung und der Stimulierung unterteilt.391 Der Bereich der Problembehebung umfasst sämtliche Maßnahmen, um die Gründe, welche zu einer Gefährdung bzw. kundenseitigen Beendigung der Geschäftsbeziehung geführt haben, auszuräumen.392 Alle Maßnahmen, die darüber hinaus Anreize schaffen, dass gefährdete Kunden von einer Abwanderung absehen bzw. dass abgewanderte Kunden die Beziehung wieder aufnehmen, werden hier unter dem Begriff Stimulierung zusammengefasst.393 Zusätzlich wird für den Bereich des Churn Managements die Möglichkeit berücksichtigt, dass insbesondere in Branchen mit mitgliedschaftsähnlichen Beziehungen auch durch den Aufbau von Austrittsbarrieren Kundenabwanderungen verhindert werden können.394 2.3.4.2 Maßnahmenableitung entsprechend der Ursachenkategorie Grundsätzlich können Maßnahmen der Problembehebung, der Stimulierung sowie der Errichtung von Austrittsbarrieren bei Vorliegen von Gefährdungs- bzw. Abwanderungsursachen aller drei Kategorien (unternehmensinduziert, wettbewerbsinduziert, kundeninduziert) eingesetzt werden. Die folgende Tabelle 8 gibt zur besseren Veranschaulichung einen Überblick über die grundsätzlichen Handlungsoptionen eines Anbieters im Rahmen des Churn Managements sowie des Regain Managements. Tabelle 8: Arten von KRM-Maßnahmen Churn Management

Regain Management

ƒ

Problembehebung

ƒ

Stimulierung

ƒ

(Austrittsbarrieren)

ƒ

Problembehebung

ƒ

Stimulierung

Quelle: Darstellung des Verfassers. Bezeichnung der Maßnahmen in Anlehnung an Homburg, Schäfer 1999, S. 11; Bruhn 2001, S. 166; Michalski 2006, S. 599.

391

Für eine ähnliche Einteilung vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 36.

392

Vgl. Kelley et al. 1993, S. 429. In Anlehnung an die Inhalte der Kategorien „Fehlerkorrektur“ und „Überzeugung“ bei Bruhn, Michalski 2005, S. 262f.

393

In Anlehnung an die Inhalte der Kategorien „Wiedergutmachung“ und „Stimulierung“ bei Bruhn, Michalski 2005, S. 262f. Vgl. auch Sauerbrey et al. 2000, S. 36.

394

Vgl. Michalski 2006, S. 599; Colgate et al. 2007, S. 225.

74

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

Für eine Durchführung der Rückgewinnungsaktivitäten kann grundsätzlich auf alle Instrumentalbereiche des Marketing-Mix zurückgegriffen werden.395 Sind die Gründe für eine (drohende) Abwanderung aus Kundensicht unternehmensinduziert, liegt eine wesentliche Voraussetzung für die Stabilisierung bzw. Wiederaufnahme der Beziehung in der Beseitigung der vom Kunden wahrgenommenen Mängel.396 Die Problembehebung lässt sich folglich in solchen Fällen durch die Bezeichnung Fehlerkorrektur konkretisieren.397 „Das Ziel muss sein, den subjektiv erlittenen Schaden des Kunden auszugleichen.“398 Neben der Ausräumung der ursächlichen Probleme, etwa durch Leistungsnachbesserung oder Verlustausgleich, ist hier in jedem Fall eine Entschuldigung sinnvoll.399 Die Dialogaufnahme kann auch dazu genutzt werden, ggf. verlorenes Vertrauen wiederherzustellen und dem Kunden zu versichern, dass er vom Anbieter besonders geschätzt wird.400 Ist der Kunde bereits abgewandert, so muss er ferner davon überzeugt werden, dass die Gründe zum jetzigen Zeitpunkt nicht mehr aktuell sind.401 Im Anschluss an die Fehlerkorrektur sind evtl. weitere Anreize notwendig, um den Kunden zur Stabilisierung bzw. Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung zu bewegen.402 Das Ausmaß der Stimulierungsmaßnahmen sollte sich generell nach der Attraktivität des betrachteten Kunden richten.403 Besonders attraktiven Kunden, etwa im Bankbereich, könnte beispielsweise für die Zukunft ein persönlicher Ansprechpartner angeboten werden. Auch so genannte Distributionsgeschenke (Angebot einer versandkostenfreien Lieferung) oder individuelle Preisnachlässe können positive Anreize hinsichtlich einer Intensivierung bzw. Revitalisie-

395

Vgl. Michalski 2002, S. 204; Rüger 2003, S. 33f.; Bruhn, Michalski 2005, S. 262f.

396

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 36; Bruhn 2001, S. 163; Büttgen 2003, S. 71; Homburg et al. 2003a, S. 62.

397

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 262.

398

Homburg et al. 2003a, S. 64.

399

Vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 13; Michalski 2002, S. 205; Büttgen 2003, S. 70; Bruhn, Michalski 2005, S. 262.

400

Vgl. Michalski 2006, S. 599; Colgate et al. 2007, S. 225.

401

Vgl. Bruhn 2001, S. 166.

402

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 36; Büttgen 2003, S. 70. Allerdings sollten diese weiteren (ggf. monetären) Anreize dem Kunden erklärt und ein direkter Zusammenhang zum wiedergutzumachenden Ereignis hergestellt werden (vgl. Grewal et al. 2008, S. 424).

403

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 37; Tokman et al. 2007, S. 60.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

75

rung von Kundenbeziehungen bieten.404 „Der Rückgewinnungsanreiz sollte jedoch lediglich die Rückgewinnungsentscheidung unterstützen, nicht selbst Grundlage der Rückgewinnung sein.“405 Andernfalls besteht die Gefahr, dass durch besonders attraktive Rückgewinnungsangebote weitere Abwanderungen bzw. diesbezügliche Androhungen anderer Kunden provoziert werden.406 Die Errichtung von Austrittsbarrieren im Kontext des Churn Managements zielt darauf ab, attraktive Kunden v.a. durch die Möglichkeit einer Gestaltung von Verträgen bzw. Kündigungsformalitäten an einer Abwanderung zu hindern.407 Es stellt sich allerdings die Frage, ob derartige Maßnahmen überhaupt praktikabel sind, da die Vertragsbedingungen im Normalfall bereits zu Beginn der Kundenbeziehung bekannt sind und während der Laufzeit grundsätzlich nicht ohne Einverständnis des Kunden geändert werden dürfen. Zudem kann bezweifelt werden, dass die aus Kundensicht unfreiwillig verlängerte Geschäftsbeziehung für den Anbieter langfristig Erfolg verspricht.408 Außerdem kommt es hierbei zu Überschneidungen mit dem Aufgabenbereich des Kundenbindungsmanagements, welches unter anderem den Aufbau von ökonomischen, technisch-funktionalen sowie vertraglichen Wechselbarrieren zum Gegenstand hat.409 Während sich die Problembehandlung stets an der zugrunde liegenden Ursachenkategorie orientieren sollte, lassen sich die vorangegangenen Ausführungen zu den Stimulierungsmaßnahmen und Austrittsbarrieren im Wesentlichen auch bei Vorliegen wettbewerbs- sowie kundeninduzierter Ursachen anwenden. Wurde die Gefährdung bzw. Beendigung einer Kundenbeziehung durch wettbewerbsinduzierte Faktoren verursacht, liegt also kein direktes Verschulden des Anbieters vor, so kann die Problembehebung offensichtlich nicht auf Wiedergutmachung und Entschuldigung ausgerichtet sein. Vielmehr ist zu prüfen, ob die Attraktivität des Kunden es rechtfertigt, dass die wahrgenommenen Vorteile im absatzpolitischen Programm eines Konkurrenzanbieters (z.B. überlegene Leistung, überlegener Preis, besseres Image, überle-

404

Vgl. Bruhn 2001, S. 164.

405

Schäfer et al. 2000, S. 64.

406

Vgl. Schäfer et al. 2000, S. 64; Stauss 2000c, S. 465; Büttgen 2003, S. 70; Schöler 2006, S. 617.

407

Vgl. Michalski 2006, S. 599.

408

Vgl. Michalski 2006, S. 599. Ähnlich auch bei Bendapudi, Berry 1997, S. 31.

409

Vgl. Bruhn 2001, S. 160.

76

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

gene Distributionswege) durch ein verbessertes eigenes Angebot ausgeglichen werden.410 Liegen beispielsweise ausschließlich preisbezogene Beweggründe vor, so ist zu befürchten, dass es sich um einen Kunden handelt, der generell keine ausgeprägte Loyalität aufweist.411 Bei leistungsbezogenen Ursachen ist zu bedenken, dass für eine Angebotsumstellung ggf. aufwändige Systemanpassungen notwendig sind.412 Dies trifft z.B. für eine Ausweitung bzw. Verkürzung der Geschäftszeiten zu.413 Um die Rückkehr bereits zur Konkurrenz abgewanderter Kunden anzuregen, könnte es hilfreich sein, die Übernahme ggf. anfallender Wechselformalitäten bzw. -kosten anzubieten.414 Hat die Ursachenanalyse ergeben, dass es sich bei den Gründen der (drohenden) Abwanderung um kundeninduzierte Ursachen handelt, dann sollte eine Problembehebung darauf abzielen, diese kundenspezifischen Gegebenheiten in ihrer Wirkung auf die Geschäftsbeziehung abzumildern. Liegt ein Todesfall vor, ist eine Wiederaufnahme der Beziehung ausgeschlossen. Bei Vorliegen anderer kundeninduzierter Gefährdungs- bzw. Abwanderungsursachen bieten sich jedoch häufig Spielräume für eine Problembehebung. So können etwa durch kommunikationspolitische Maßnahmen Kunden mit veränderter Bedarfslage auf andere Leistungen oder Produkte des Anbieters aufmerksam gemacht werden.415 Ist die Geschäftsbeziehung durch einen vorübergehenden finanziellen Engpass des Kunden bedroht, besteht z.B. im Bank- und Versicherungswesen anbieterseitig die Möglichkeit, laufende Verträge zeitweise ruhen zu lassen.416 Somit kann die Geschäftsbeziehung bestehen bleiben und nach Beendigung des finanziellen Engpasses leicht revitalisiert werden.417 Im Einzelhandel ist, entsprechende Kundenattraktivität vorausgesetzt, die Einräumung großzügiger Zahlungsziele und Finanzierungspläne zur Stimulierung einer Aufnahme der Geschäftsbe-

410

Vgl. Stauss 2000c, S. 465; Büttgen 2003, S. 70.

411

Vgl. Schäfer et al. 2000, S. 64; Büttgen 2003, S. 70.

412

Vgl. Stauss 2000c, S. 465.

413

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 263.

414

Vgl. Michalski 2002, S. 204.

415

Vgl. Büttgen 2003, S. 70.

416

Vgl. Schäfer 1999, S. 80; Stauss 2000c, S. 465f.

417

Vgl. Schäfer 1999, S. 80; Stauss 2000c, S. 466.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

77

ziehung denkbar.418 So könnte eine Kundenabwanderung auf Grund eines Wohnortwechsels oder einer Erkrankung beispielsweise durch das Anbieten eines Lieferservices verhindert oder rückgängig gemacht werden. Die folgende Tabelle 9 zeigt, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, mögliche Rückgewinnungsmaßnahmen am Beispiel verschiedener absatzpolitischer Instrumentalbereiche eines Anbieters. Die Zuordnung der Maßnahmen zu den unterschiedlichen Ursachenkategorien ist v.a. im Bereich der Stimulierung nicht zwingend. Tabelle 9: Mögliche Maßnahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements Anspracheoptionen

Ursachenart Instrumentalbereich

Problembehebung

Produkt / Leistung

Kunden-

induziert

induziert

induziert

Leistungsanpassung

Produktmodifikation

Nachbesserung, Produktaustausch Entgeltrückerstattung

Kommunikation

Entschuldigung

Produkt / Leistung

Stimulierung

Wettbewerbs-

Preis

Distribution

Preis Kommunikation Distribution

(Austrittsbarrieren)

Unternehmens-

Produkt / Leistung, Kommunikation

Preisanpassung

Ruhendstellung von Sparverträgen

Werbliche Nachahmung

Bedarfsumlenkung

Anpassung des Standort-

Lieferservice, Filialwech-

netzes

selangebot

Individueller Ansprech-

Übernahme von Wechsel-

Produktion von Handels-

partner

formalitäten (RM)

marken

Wechselkostenübernahme

Einräumung eines Zah-

Neuer Lieferversuch

Individueller Rabatt

Geburtstagsgrüße Nächste Lieferung „Frei Haus“

(RM) Kundenevents (CM)

Standortneueröffnung

lungsziels Proaktive Telefonanrufe (CM) Einführung eines Onlineshops

Kündigungserschwerung durch Wechselformalitäten und -kosten (CM)

CM: Ausschließlich im Churn Management anwendbar; RM: Ausschließlich im Regain Management anwendbar.

Quelle: Darstellung des Verfassers. Maßnahmen in Anlehnung an Bruhn 2001, S. 164; Michalski 2002, S. 205.

418

Vgl. Büttgen 2003, S. 70.

78

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

2.3.4.3 Timing der Maßnahmen Neben der Festlegung von konkreten kundenspezifischen Rückgewinnungsmaßnahmen besteht im Rahmen des Regain Managements ein weiterer Problembereich in der Bestimmung des Zeitpunktes der Maßnahmeninitiierung. Der Zusammenhang zwischen der verstrichenen Zeit vom Beziehungsabbruch bis zur Einleitung der Maßnahmen und dem Rückgewinnungserfolg konnte bisher in der Literatur nicht abschließend geklärt werden. So finden sich sowohl Hinweise auf mögliche positive als auch auf negative Korrelationen.419 Für eine so genannte frühe Wiedergewinnung spricht insbesondere in Branchen mit mitgliedschaftsähnlichen Kundenbeziehungen die Überlegung, dass auf diese Weise eine neuerliche langfristige Bindung des Kunden an einen fremden Anbieter evtl. verhindert werden kann.420 Allerdings könnte bei verfrühter Wiederansprache der ehemaligen Abnehmer durch einen möglicherweise empfundenen Kaufdruck Reaktanz ausgelöst werden.421 Die so genannte späte Wiedergewinnung ähnelt im Wesen der Neukundenakquisition.422 Allerdings kann der Anbieter wahrscheinlich noch mit einem gewissen Vertrauensbonus bei ehemaligen Kunden rechnen.423 Zudem werden ggf. die (unternehmensinduzierten) Ursachen der Abwanderung nach einer gewissen Zeit als weniger gravierend empfunden, was eine Wiedergewinnung begünstigen könnte.424 Problematisch kann eine späte Wiedergewinnung in rechtlicher Hinsicht sein, insbesondere wenn eine telefonische Kontaktaufnahme als Belästigung empfunden wird.425 Im Bereich des Versandhandels konnte von Rutsatz erstmals durch ein Experiment nachgewiesen werden, dass sich hinsichtlich der Reagibilität der Kunden eine verzögerte Reaktivierung gegenüber der frühen Reaktivierung als vorteilhaft erweist.426 Zusätzlich wird jedoch die Möglichkeit einge-

419

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 14; Schäfer et al. 2000, S. 64; Michalski 2002, S. 293; Rutsatz 2004, S. 47; Stauss, Friege 2006, S. 526f.

420

Vgl. Michalski 2002, S. 167.

421

Vgl. Rutsatz 2004, S. 217.

422

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 16.

423

Vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 2.

424

Vgl. Michalski 2002, S. 166; Rutsatz 2004, S. 217.

425

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 33f.; Büttgen 2003, S. 70f.

426

Vgl. Rutsatz 2004, S. 217.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

79

räumt, dass eine höhere Erfolgsquote der späten Wiedergewinnung durch den Verzicht auf eher erzielbare Umsätze überkompensiert werden könnte.427 Sind die KRM-Maßnahmen erfolgreich, hat der Anbieter die wesentlichen Ziele des Rückgewinnungsmanagements erreicht – die Verhinderung von Kundenabwanderung bzw. die Wiedergewinnung ehemaliger Kunden. Erfolgt trotz der Bemühungen des Unternehmens die Kundenabwanderung bzw. keine Wiederaufnahme der beendeten Kundenbeziehung, so können die ergriffenen Maßnahmen vielleicht wenigstens dazu beitragen, eine Verbesserung des Images des Anbieters zu erzielen und damit gleichzeitig den Kunden für spätere Revitalisierungsversuche zu sensibilisieren.428 Dies würde einen Beitrag zur Erreichung des Schadensminimierungszieles des KRM leisten. Zusätzlich können besonders während der Phasen der Ursachenanalyse sowie der Maßnahmendurchführung wertvolle Informationen hinsichtlich der Bestimmungsgründe von Kundenabwanderungen sowie zur Wirksamkeit verschiedener Handlungsoptionen gewonnen werden. Um schließlich zu überprüfen, ob der KRM-Prozess auch einen Beitrag zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele leistet, hat zum Abschluss eine Erfolgskontrolle zu erfolgen. 2.3.5 Kontrolle des Erfolgs des Kundenrückgewinnungsmanagements 2.3.5.1 Kontrolle der Effektivität Im Rahmen der letzten Prozessphase soll überprüft werden, ob das KRM für den Anbieter insgesamt erfolgreich ist. Erfolg drückt sich dabei zum einen in der Effektivität (Wirksamkeit) und zum anderen in der Effizienz (Rentabilität) des KRM aus.429 Die Effektivität kann anhand des Grades gemessen werden, zu welchem das KRM seine Hauptzielsetzungen erreicht hat. Diese wurden bereits in vorigen Kapiteln als Ziele der Abwanderungsverhinderung und der Kundenwiedergewinnung vorgestellt. Die Effektivität des Churn Managements kann somit in Form einer Abwanderungsverhin-

427

Vgl. Rutsatz 2004, S. 224.

428

Vgl. Schöler 2006, S. 619.

429

Vgl. Rutsatz 2004, S. 43.

80

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

derungsquote operationalisiert werden.430 Diese ergibt sich als Quotient aus der Anzahl der verhinderten Abwanderungen und der Anzahl der im Rahmen des Prozesses bearbeiteten Kunden.431 Rüger schlägt vor, eine Beurteilung der Wirksamkeit des Churn Managements vorzunehmen, indem für jede betroffene Beziehung die Stärke der Kundenbindung nach der Bearbeitung mit der Stärke der Kundenbindung vor der Maßnahme verglichen wird.432 Die Messung der Bindungsstärke könnte anhand des bereits während der Identifikationsphase eingesetzten Frühwarnsystems erfolgen.433 Analog zur Quote der Abwanderungsverhinderung kann für das Regain Management eine Wiedergewinnungsquote als Quotient aus der Anzahl erfolgreich wiedergewonnener Kunden und der Anzahl bearbeiteter Abnehmer ermittelt werden.434 2.3.5.2 Kontrolle der Effizienz Zur Messung der Effizienz des KRM bedarf es einer Kosten-Nutzen-Analyse.435 Die Kosten des KRM umfassen jeweils anteilige Personalkosten, Kommunikationskosten (Telefon- und Mailingkosten), Maßnahmenkosten (Kosten der Problembehebung und Stimulierung) sowie Gemeinkosten (EDV-Kosten, Miete etc.).436 Der positive Effekt des KRM besteht zum einen im so genannten Wiederkaufnutzen.437 Dieser kann, aus dynamischer Perspektive, berechnet werden als Barwert der zukünftigen kundenspezifischen Deckungsbeiträge.438 Analog zur Berechnung der Kundenprofitabilität mittels des CLV ergeben sich in der Praxis erhebliche Probleme bei der Prognose der Beziehungsdauer sowie der Höhe der zukünftigen Deckungsbeiträge des Konsumenten. Um diese Schwierigkeiten zu umgehen, können ggf. die mit dem Abnehmer in der

430

In Anlehnung an Stauss 2000c, S. 467; Rutsatz 2004, S. 47.

431

Vgl. Michalski 2006, S. 600.

432

Vgl. Rüger 2003, S. 34f.

433

Vgl. Rüger 2003, S. 34f.

434

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 77; Homburg et al. 2003a, S. 66; Rutsatz 2004, S. 47. Es ist zu beachten, dass vor allem die Wirksamkeit der Rückgewinnungsmaßnahmen neben den verschiedenen Ursachenkategorien durch weitere moderierende Faktoren, wie z.B. Wichtigkeit und sozialer Stellenwert der Leistungen, beeinflusst wird (vgl. Tokman et al. 2007, S. 59).

435

Vgl. Stauss 2000c, S. 466f.; Homburg et al. 2003a, S. 66.

436

Vgl. Sauerbrey et al. 2000, S. 69; Stauss 2000c, S. 467.

437

Vgl. Stauss 2000c, S. 467.

438

Vgl. Stauss 2000c, S. 467.

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

81

Vergangenheit erzielten Deckungsbeiträge als Anhaltspunkt für die Prognose genutzt werden (statische Perspektive).439 Theoretisch ist jedoch die dynamische Perspektive der statischen vorzuziehen, da das künftige Kaufverhalten zurückgewonnener Kunden erheblich vom bisherigen abweichen kann. Eine weitere Komponente kann als sogenannter Akquisitionsvermeidungsnutzen bezeichnet werden. 440 Darunter sind die durch die Rückgewinnung eingesparten Kosten der Neukundenakquisition zu verstehen.441 Hinzu kommt der Kommunikationsnutzen, der sich daraus ergibt, dass man negative Mund-zu-Mund-Kommunikation durch unzufriedene Konsumenten vermindern und positive Kommunikationseffekte erzielen kann (z.B. Neukundengewinnung durch Kundenreferenzen).442 Schließlich muss auch der Informationsnutzen berücksichtigt werden, der sich beispielsweise daraus ergibt, dass während der Phase der Ursachenanalyse wertvolle Hinweise zur Verbesserung der eigenen Leistungserstellung oder zur Aufdeckung neuer Marktchancen gewonnen werden können.443 Die Quantifizierung der genannten Nutzenkomponenten gestaltet sich in der Praxis vor allem deshalb kompliziert, weil es sich meistens nicht um direkt messbare Erlösgrößen handelt, sondern häufig um schwer zu schätzende vermiedene Opportunitätskosten.444 Zieht man die Summe der Kostenbestandteile (Gesamtkosten des KRM) von der Summe der Nutzenkomponenten ab, so erhält man den Rückgewinnungsgewinn.445 Setzt man diesen wiederum ins Verhältnis zu den Gesamtkosten des KRM, ergibt sich die Rendite des KRM (Return on Recovery Management) als Maß für die Effizienz.446 Ist der Rückgewinnungsgewinn größer als Null, so leistet das KRM einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg.447 Ist der Return on Recovery Management mindestens gleich einer geforderten Mindestverzinsung auf das eingesetzte

439

Vgl. Büttgen 2003, S. 72; Rutsatz 2004, S. 48.

440

Vgl. Stauss, Friege 2006, S. 519.

441

Vgl. Stauss 2000c, S. 467.

442

Vgl. Stauss 2000c, S. 467; Büttgen 2003, S. 72; Homburg et al. 2003a, S. 66.

443

Vgl. Stauss 2000c, S. 467; Büttgen 2003, S. 72; Homburg et al. 2003a, S. 66.

444

Vgl. Schöler 2006, S. 625; Stauss, Seidel 2007, S. 304.

445

Vgl. Homburg et al. 2003a, S. 66.

446

Vgl. Büttgen 2003, S. 72; Homburg et al. 2003a, S. 66.

447

Vgl. Stauss, Friege 2006, S. 525.

82

2 Rückgewinnungsmanagement als Komponente des Relationship Marketing

Kapital, so kann das KRM als rentabel bezeichnet werden.448 Die Rentabilitätsmaße des Churn Managements und des Regain Managements können nach der gleichen Vorgehensweise grundsätzlich auch einzeln berechnet werden. Der Gewinn der Abwanderungsverhinderung ergibt sich demnach als Differenz aus dem Nutzen des Churn Managements und dessen Gesamtkosten. Der Return on Churn Management ist somit der Quotient aus dem Gewinn der Abwanderungsverhinderung und den Kosten des Churn Managements. Die Berechnung des Return on Regain Management erfolgt analog. Die in der Literatur zitierten Angaben über in der Unternehmenspraxis erzielte Rückgewinnungserfolge liegen sowohl bei der Effektivität als auch bei der Effizienz meist im zweistelligen Prozentbereich. Ein Versicherungsunternehmen erzielte z.B. eine Wiedergewinnungsquote von fünfzehn bis zwanzig Prozent, während ein Mobilfunkanbieter 25 Prozent der kontaktierten Kündiger zurückgewinnen konnte.449 In einer branchenübergreifenden Untersuchung wurden Rückgewinnungsrenditen von beispielsweise 102 Prozent in der Automobilwirtschaft, 81 Prozent in der Luftfahrt sowie 60 Prozent im Einzelhandel ermittelt.450 Insbesondere zu den genannten Renditeaussagen ist jedoch kritisch anzumerken, dass in den Untersuchungen keine Angaben über die zugrunde liegenden Berechnungsverfahren zu finden sind.451

448

Vgl. Stauss, Friege 2006, S. 525.

449

Vgl. Schäfer 1999, S. 80.

450

Vgl. Homburg, Schäfer 1999, S. 20

451

Vgl. Michalski 2006, S. 601; Stauss, Friege 2006, S. 525.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

83

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel Im vorangehenden Kapitel sind der Stellenwert und die Vorgehensweise des Kundenrückgewinnungsmanagements beschrieben worden. Dabei wurde deutlich, dass der Prozess der Kundenrückgewinnung bisher eine relativ allgemeine und formalisierte Darstellung erfährt. Eine Prüfung der Anwendbarkeit des Konzeptes für verschiedene Branchen erscheint somit notwendig. Wie bereits einleitend angemerkt, ist der Einzelhandel als Branche durch verschiedene Besonderheiten gekennzeichnet. Um festzustellen, ob sich diese direkt auf die einzelnen Phasen des Prozesses der Kundenrückgewinnung auswirken, werden die branchenspezifischen Merkmale im folgenden Kapitel dargestellt und eventuell daraus folgende notwendige Anpassungen des Prozesses des Kundenrückgewinnungsmanagements überprüft.

3.1 Eigenschaften und Besonderheiten des stationären Einzelhandels 3.1.1 Definitorische und theoretische Grundlagen Gesamtwirtschaftlich besteht die Aufgabe des Handels darin, räumliche, zeitliche, qualitative und quantitative Spannungen auszugleichen, welche zwischen Produktion und Konsumtion auftreten können.452 Dabei muss zwischen Handel im funktionellen sowie Handel im institutionellen Sinne unterschieden werden.453 Handel im funktionellen Sinne liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter von Anderen beschaffen und an Dritte absetzen.454 Handel im institutionellen Sinne umfasst hingegen Einrichtungen, welche sich im Rahmen ihrer Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne widmen.455 Diese Institutionen bezeichnet man auch als Handelsbetriebe oder Handelsunternehmungen.456 Zur Systematisierung von Handelsbetrieben existiert in der Literatur eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen. Aufbauend auf gesamtwirtschaftlichen Aufgaben des Handels ist eine Strukturierung auf verschiedenen Ebenen möglich (Abbildung 9). 452

Vgl. Oberparleiter 1955, S. 89ff.; Barth, Möhlenbruch 1990, S. 505f.; Schenk 1991, S. 62f.; Mattmüller 1993, S. 79f.; Oehme 2001, S. 11f.; Treis 2001, S. 566; Lerchenmüller 2003, S. 15; Barth et al. 2007, S. 1.

453

Vgl. Mattmüller, Tunder 2004, S. 10; Müller-Hagedorn 2005, S. 2f.; Barth et al. 2007, S. 1.

454

Vgl. Schenk 1991, S. 78; Treis 2001, S. 567; Katalog E, 2006, S. 27.

455

Vgl. Schenk 1991, S. 78; Tietz 1993, S. 4; Berekoven 1995, S. 16; Katalog E, 2006, S. 27.

456

Vgl. Schwendt 2004, S. 10; Katalog E, 2006, S. 27.

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

84

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Abbildung 9: Erscheinungsformen des institutionellen Handels Handelsbetriebe

Betriebsform

Marktbearbeitungssystem

Betriebstyp

Einzelhandel

Stationärer Handel

ƒ Warenhaus ƒ Fachmarkt ƒ Fachgeschäft ƒ Selbstbedienungswarenhaus ƒ Verbrauchermarkt ƒ Discounter ƒ Supermarkt ƒ Convenience-Store ƒ Kiosk ƒ…

Ambulanter Handel

ƒ Wanderhändler ƒ…

Großhandel

Halbstationärer Handel

ƒ Verkaufswagen ƒ…

Versandhandel

ƒ Online-Shop ƒ…

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Berekoven 1995, S. 28; Lerchenmüller 2003, S. 265; Mattmüller, Tunder 2004, S. 11f.; Barth et al. 2007, S. 89. Die Betriebsform determiniert die Zugehörigkeit eines Handelsbetriebes zu einer Wirtschaftsstufe zwischen Urproduktion und Konsumtion.457 Die beiden möglichen Ausprägungsformen werden als Einzelhandel und Großhandel bezeichnet. Gegenstand der vorliegenden Untersuchung sind nur Institutionen der Betriebsform Einzelhandel, die Waren überwiegend in haushaltsüblichen Mengen an private Endverbraucher absetzen.458 Erscheinungsformen der Betriebsform Großhandel (Warenabsatz überwiegend an Wiederverkäufer, gewerbliche Verwender, Großverbraucher und sonstige Institutionen außer privaten Haushalten)459 werden nicht betrachtet. Ein weiteres mögliches Systematisierungsmerkmal von Handelsbetrieben ist das Marktbearbeitungssystem.460 Während Mattmüller und Tunder zwischen drei verschiedenen Systemen unterscheiden (stationärer Handel, ambulanter Handel, Versandhan-

457

Vgl. Barth et al. 2007, S. 43.

458

Vgl. Berekoven 1995, S. 2; Mattmüller, Tunder 2004, S. 11.

459

Vgl. Katalog E, 2006, S. 37; Barth et al. 2007, S. 43.

460

Vgl. Mattmüller, Tunder 2004, S. 318.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

85

del),461 nehmen Barth et al. eine Einteilung in vier mögliche Prinzipien der Kontaktbeziehung zwischen Anbieter und Kunde vor:462 ƒ Sucht der Kunde den Anbieter an dessen Standort auf, so herrscht das Residenzprinzip (stationärer Handel). ƒ Nach dem Domizilprinzip sucht der Anbieter das Heim des Kunden auf (ambulanter Handel). ƒ Treffen sich Anbieter und Kunde an einem dritten Ort, so spricht man vom Treffprinzip (halbstationärer Handel). ƒ Nach dem Distanzprinzip entfällt ein persönliches Treffen von Anbieter und Kunde (Versandhandel). Im Rahmen der folgenden Ausführungen werden die Betriebe des ambulanten, des halbstationären sowie des Versandhandels von der Betrachtung ausgenommen, da der Fokus der vorliegenden Untersuchung auf den Betrieben des stationären Einzelhandels liegt. Ein Systematisierungsmerkmal, welches der vielfältigen Artengliederung von Handelsbetrieben innerhalb der Marktbearbeitungssysteme auf den unterschiedlichen Wirtschaftsstufen Rechnung trägt, ist der Betriebstyp.463 Dieser kann als das eigentliche Produkt der Handelsunternehmung beschrieben werden.464 3.1.2 Handelspolitisches Instrumentarium Der Einzelhandel verfügt über ein umfangreiches absatzpolitisches Instrumentarium, welches ihm vielfältige Möglichkeiten des Auftritts gegenüber seinen Kunden ein-

461

Vgl. Mattmüller, Tunder 2004, S. 318. Die Differenzierungsmerkmale der Systeme lauten: „Flexibilität des Standorts“, „Einflussnahme des Standorts auf Einkaufsstättenwahl und Nachfrageverhalten“, „Angebotsort“, „Angebotsart“ sowie „Übergabe der Versorgungsobjekte“ (vgl. Mattmüller, Tunder 2004, S. 318f.).

462

Vgl. Barth et al. 2007, S. 89.

463

Vgl. Barth et al. 2007, S. 44. Die begriffliche Trennung von Betriebsform und Betriebstyp nach Barth et al. 2007 wird in der übrigen Handelsliteratur nicht immer nachvollzogen. Zum Teil werden beide Bezeichnungen weitgehend synonym verwendet, um institutionelle Erscheinungsformen des Handels zu beschreiben (vgl. Berekoven 1995, S. 28; Birker, Voss 2000, S. 11f.; Mattmüller, Tunder 2004, S. 39; Ahlert, Kenning 2007, S. 111). Im Weiteren wird jedoch der in Abbildung 9 vorgestellten Unterscheidung gefolgt, um Eineindeutigkeit sicherzustellen.

464

Vgl. Möhlenbruch 2006, S. 343; Ahlert, Kenning 2007, S. 22; Gauri et al. 2008, S. 256f.

86

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

räumt.465 In Tabelle 10 wird zunächst ein Überblick über die verschiedenen Strukturierungsmöglichkeiten des handelspolitischen Instrumentariums gegeben. Tabelle 10: Systematisierung des absatzpolitischen Instrumentariums des Einzelhandels durch verschiedene Autoren Autor Hansen 1990

Tietz 1993

Absatzpolitische Instrumente des Einzelhandels -

-

-

Berekoven 1995

Omar 1999

Schröder 2002

Müller-Hagedorn 2005 Barth et al. 2007

-

-

Standortpolitik Sortimentspolitik Produktpolitik, insbesondere Handelsmarkenpolitik Verkaufsgestaltung Waren und dienstleistungsbezogene Instrumente (Produktgestaltung, Sortimentsprogramm, Mengenpolitik) Entgeltbezogene Instrumente (Preise, leistungsbezogene Konditionen, finanzielle Konditionen) Nebenleistungsbezogene Instrumente (Kundendienst) Informations- und kommunikationsbezogene Instrumente (Sachwerbung, persönliche Werbung, Public Relations, Kontaktintensität und Präsentation, zeitliche Kontaktbereitschaft) Sortimentspolitik Handelsmarkenpolitik Qualitäts- und Qualitätssicherungspolitik Servicepolitik Preispolitik Store Location Merchandise Store Ambience Customer Service Sales Incentives Standort Sortiment Preis Verkaufsraumgestaltung und Warenplatzierung Standort Sortiment Preis Werbung Leistungspolitik (Sortimentspolitik, Quantitätspolitik, Überbrückungspolitik, Sicherungspolitik, Umsatzdurchführungspolitik, Sachgüteraufbereitungs- bzw. Komplettierungspolitik) Entgeltpolitik (Preispolitik, Rabattpolitik, Konditionenpolitik)

-

-

Preispolitik Absatzfinanzierung Absatzwerbung Kundenservice Beschwerdepolitik Institutionenorientierte Instrumente (Handelswege) Warenprozessinstrumente: Waren- und dienstleistungsbezogene Instrumente der Zeitverfügbarkeit (Lagerhaltung) und der Raumverfügbarkeit (Transport): Liefertermin, Lieferhäufigkeit, Bestell- und Liefermenge, Leistungsbereitschaft und Leistungsservice

Werbepolitik Verkaufsförderungspolitik Verkaufsraumgestaltung und Warenpräsentation Verkaufspersonalpolitik Standortpolitik Price Communication Personal Selling Store Image

-

Kommunikationspolitik (intern und extern) Kundendienst Handelsmarken

-

Verkaufspersonal Ladengestaltung Warenpräsentation

-

Beeinflussungspolitik (Präsentationspolitik, Werbepolitik, Öffentlichkeitsarbeit)

-

Quelle: in Anlehnung an Müller-Hagedorn 2005, S. 9; Ahlert, Kenning 2007, S. 21. 465

Vgl. Müller-Hagedorn 2005, S. 8.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

87

Die Kataloge der absatzpolitischen Instrumente unterscheiden sich bei den verschiedenen Autoren nicht grundlegend. Lediglich in Bezug auf den Detaillierungsgrad bzw. den Schwerpunkt sind Unterschiede feststellbar, die sich mit persönlichen Vorlieben der verschiedenen Autoren erklären lassen.466 Für den folgenden Verlauf der Untersuchung soll die Strukturierung nach Barth et al. zugrunde gelegt werden, da diese durch die Bildung der drei Hauptkategorien Leistungs-, Entgelt- und Beeinflussungspolitik eine gut nutzbare Struktur für den empirischen Befragungsteil liefert. Außerdem schließt diese Strukturierung im Wesentlichen die Punkte der anderen genannten Autoren mit ein. Da die spezifische Kombination verrichteter Handelsfunktionen den Hauptgrund für das Zustandekommen eines Absatzkontaktes darstellt, fällt der handelsbetrieblichen Leistungspolitik eine exponierte Stellung zu.467 Der Stellenwert der Leistungspolitik im Handelsmarketing kann somit als Äquivalent zur Produktpolitik im klassischen Marketing-Mix verstanden werden.468 Man unterscheidet in die Teilbereiche der Sortiments-, Quantitäts-, Überbrückungs-, Sicherungs-, Umsatzdurchführungs- und Sachgüteraufbereitungs- bzw. Komplettierungspolitik.469 Die folgende Tabelle 11 zeigt die Struktur der Leistungspolitik im handelspolitischen Instrumentarium nach Barth et al.

466

Vgl. Müller-Hagedorn 2005, S. 8.

467

Vgl. Barth et al. 2007, S. 34.

468

Vgl. Meffert 2005, S. 327. In diesem Beitrag wird die zentrale Bedeutung der Produktpolitik für das Marketing betont.

469

Hierbei nimmt vor allem die Sortimentspolitik eine wichtige Rolle im absatzpolitischen Instrumentarium des Handels ein (vgl. Möhlenbruch 1994, S. 30ff.).

88

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Tabelle 11: Instrumente der Leistungspolitik im stationären Handel Sortimentspolitik

Quantitätspolitik

1. Sortimentsbreitenpolitik 2. Sortimentstiefenpolitik

1.

Sortimentssammlung

3. Sortimentsniveaupolitik

2.

Sortimentsverteilung

Überbrückungspolitik 1. Raumüberbrückungspolitik a. Standortpolitik b. Zustellungspolitik 2. Zeitüberbrückungspolitik

Sicherungspolitik 1. Objektsicherungspolitik a. Qualitätssicherungspolitik b. Garantie- und Kulanzpolitik 2. Subjektsicherungspolitik

a. Lieferbereitschaftspolitik

a. Beratungspolitik

b. Geschäftszeitenpolitik

b. Umtauschpolitik

Umsatzdurchführungspolitik

Sachgüteraufbereitungs- bzw. Komplettierungspolitik

1. Akzelerationspolitik (Einkaufsschnellig- 1. Manipulationspolitik keit)

2. Technische Kundendienstpolitik

2. Servicepolitik (Einkaufsbequemlichkeit)

Quelle: Barth et al. 2007, S. 36. Die handelsbetriebliche Entgeltpolitik umfasst die Instrumente Preispolitik, Rabattpolitik sowie Konditionenpolitik.470 Sie gilt neben der Leistungspolitik als zentraler Einflussfaktor auf den Absatzerfolg, da eine Bewertung der Handelsbetriebe durch die Konsumenten immer mehr über das reale Preisniveau bzw. das wahrgenommen Preisimage erfolgt.471

470

Vgl. Birker, Voss 2000, S. 64ff.; Barth et al. 2007, S. 36. Vertiefend zur Konditionenpolitik vgl. Möhlenbruch 2004, S. 669f.

471

Vgl. Oehme 2001, S. 246; Mattmüller, Tunder 2004, S: 60f.; Ahlert, Kenning 2007, S. 233; Barth et al. 2007, S. 195.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

89

Präsentations- und Werbepolitik sowie Öffentlichkeitsarbeit sind die Faktoren der Beeinflussungspolitik.472 Präsentationspolitische Maßnahmen betreffen die Gestaltung des Verkaufsraumes, die Platzierung der Waren innerhalb des Verkaufslokals sowie die Zahl von Frontstücken eines Artikels im Verkaufsaggregat.473 Ein weiteres, eher kurzfristig angelegtes Marketinginstrument im Einzelhandel ist die Sonderaktionspolitik, welche Aspekte der Sachleistungs-, Preis-, Präsentations- sowie Werbepolitik miteinander kombiniert.474 Diese Darstellung macht deutlich, dass das Handelsmarketing in seiner Konzeption erheblich vom traditionellen Marketing-Mix der Industrie abweicht, welcher die Produkt-, Kontrahierungs-, Distributions- sowie Kommunikationspolitik umfasst.475 Neben den zu erfüllenden Handelsfunktionen sind dafür vor allem die Besonderheiten des Einzelhandels gegenüber der Industrie und anderen Dienstleistungsbranchen verantwortlich.476 3.1.3 Besonderheiten des stationären Einzelhandels Um eine Übertragbarkeit der allgemeinen Erkenntnisse des Prozesses der Kundenrückgewinnung auf den in dieser Untersuchung betrachteten stationären Einzelhandel zu gewährleisten, werden im folgenden Abschnitt die Besonderheiten des stationären Einzelhandels strukturiert dargestellt. 3.1.3.1 Standortgebundenheit Die Standortwahl hat eine große Bedeutung für das Handelsmarketing.477 Unter dem Standort soll hier der geografische Ort verstanden werden, an dem der Handelsbetrieb seine Leistung erstellt.478 Im stationären Marktbearbeitungssystem wird durch die Standortwahl das Absatzmarktsegment einer Betriebsstätte in räumlicher Hin-

472

Vgl. Gilbert 2003, S. 121ff.; Barth et al. 2007, S. 36.

473

Vgl. Birker, Voss 2000, S. 52f.; Ahlert, Kenning 2007, S. 269ff.; Barth et al. 2007, S. 34.

474

Vgl. Diller, Anselstetter 2006, S. 599ff.; Barth et al. 2007, S. 169; Ailawadi et al. 2009, S. 44ff.

475

Vgl. Gilbert 2003, S: 96f.; Meffert 2005, S. 972.

476

Vgl. Berekoven 1995, S. 58ff.; Oehme 2001, S. 31; Ahlert, Kenning 2007, S. 21.

477

Vgl. Tietz 1993, S. 200; Schröder 2002, S. 43; Müller-Hagedorn 2004, S. 264.

478

Vgl. Berekoven 1995, S. 343; Barth et al. 2007, S. 50f.

90

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

sicht, also das Einzugsgebiet, festgelegt.479 Seine Ausdehnung richtet sich danach, welche Distanz die potenziellen Abnehmer in räumlicher oder zeitlicher Hinsicht zu überwinden bereit sind, um eine Geschäftsstätte aufzusuchen.480 Insofern ist die Leistungserbringung im stationären Einzelhandel zwangsläufig raum- bzw. standortgebunden.481 Diese Abhängigkeit wird dadurch verstärkt, dass die Standortentscheidung in der Regel mit hohen Investitionen in die Gestaltung und Einrichtung des Ladenlokals sowie mit langjährigen Mietverträgen verbunden und daher kurzfristig meist nicht revidierbar ist.482 Eine zentrale Bedeutung bei der Überwindung der Standortgebundenheit im stationären Einzelhandel besitzt die Filialisierung als eine Form vertikaler Handelssysteme.483 Das Wesen der Filialisierung liegt im internen, also aus eigener Kraft erreichten Wachstum eines Handelsunternehmens mit den wesentlichen Zielen einer Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und einer Sicherung der Existenz.484 In der Regel wird bei einer Filialisierung ein bereits erfolgreicher Betriebstyp konzeptionell weitgehend unverändert an neuen Standorten etabliert.485 Durch diese „zweidimensionale Multiplikation“ (neue Nachfrager an zudem neuen Angebotsorten) kommt es zu einer Überwindung der Grenzen des Einzugsgebietes und somit auch der Standortgebundenheit der Absatzpolitik, wobei Überlappungen der Einzugsgebiete der Filialen möglich sind.486 Von kooperativen Wachstumsstrategien wie dem Franchising unterschei-

479

Vgl. Berekoven 1995, S. 344; Mattmüller, Tunder 2004, S. 321; Ahlert, Kenning 2007, S. 176.

480

Vgl. Oehme 2001, S. 79f.; Mattmüller, Tunder 2004, S. 321; Müller-Hagedorn 2005, S. 131.

481

Vgl. Berekoven 1995, S. 344; Gilbert 2003, S: 212ff.; Mattmüller, Tunder 2004, S. 321.

482

Vgl. Berekoven 1995, S. 343; Birker, Voss 2000, S. 140; Mattmüller, Tunder 2004, S. 320f.; MüllerHagedorn 2005, S. 131.

483

Vgl. Barth et al. 2007, S. 114. Handelssysteme sind auf Dauer angelegte Koordinationsformen zwischen Handelsbetrieben einer oder beider Betriebsformen (Groß- bzw. Einzelhandel) (vgl. Olbrich 1999, S. 426). Horizontale Handelssysteme betreffen eine Betriebsform, während durch vertikale Handelssysteme die Groß- und die Einzelhandelsstufe miteinander verknüpft werden (vgl. Omar 1999, S. 139; Möhlenbruch 2006, S. 342; Barth et al. 2007, S. 110). Beispiele für horizontale Systemformen sind Großhandelszentren und Shopping-Center des Einzelhandels.

484

Vgl. Liebmann, Zentes 2001, S. 225; Möhlenbruch 2006, S. 342ff.

485

Vgl. Möhlenbruch 2006, S. 341.

486

Vgl. Mattmüller, Tunder 2004, S. 388f.; Möhlenbruch 2006, S. 345.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

91

det sich die Filialisierung insbesondere durch Eigentümeridentität.487 Die Betriebe der Einzelhandelsstufe unterstehen rechtlich unselbstständig der Systemzentrale, welche ihrerseits das Gesamtrisiko in Form von Investitionen und Kosten zu tragen hat.488 Wichtige Vorteile eines Filialsystems gegenüber einem selbstständigen Einzelbetrieb liegen neben der durch die Standortmultiplikation gesteigerten örtlichen Kundennähe ƒ in der erzielbaren Umsatzausweitung, ƒ in der gestiegenen Nachfragemacht gegenüber den Lieferanten, ƒ in der Erzielung von Synergieeffekten durch Kostendegression sowie ƒ in den Möglichkeiten der Quersubventionierung zwischen den Filialen.489 Nachteilig wirken das höhere Finanzierungsrisiko, die höhere Kostenbelastung, die vergrößerten Leitungsspannen in der Personalführung sowie die durch die Dezentralisierung bedingte Einschränkung der Transparenz.490 Filialsysteme verfügten bereits im Jahr 2000 über einen Marktanteil von 45% und sind damit die empirisch bedeutsamste Form im deutschen Einzelhandel.491 3.1.2.2 Nicht-formaler Charakter von Kundenbeziehungen Eine Typologisierung von Kundenbeziehungen kann unter anderem anhand der Kriterien „Formalisierungsgrad“ und „Art der Leistungserstellung“ erfolgen.492 Abbildung 10 veranschaulicht diese Einteilung anhand von Beispielen.

487

Vgl. Mattmüller, Tunder 2004, S. 390. Unter dem Begriff Franchising wird eine Form der Kooperation verstanden, bei der ein Kontraktgeber (Franchisor) aufgrund einer langfristigen vertraglichen Bindung rechtlich selbstständig bleibenden Kontraktnehmern (Franchisees) gegen Entgelt das Recht einräumt, bestimmte Waren oder Dienstleistungen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen, Ausstattung oder sonstigen Schutzrechten sowie der technischen und gewerblichen Erfahrung des Franchisegebers und unter Beachtung des vom Letzteren entwickelten Absatz- und Organisationssystems anzubieten (vgl. Barth et al. 2007, S. 114).

488

Vgl. Mattmüller, Tunder 2004, S. 391; Barth et al. 2007, S. 114.

489

Vgl. Liebmann, Zentes 2001, S. 230f.; Mattmüller, Tunder 2004, S. 391; Möhlenbruch 2006, S. 348f.

490

Vgl. Mattmüller, Tunder 2004, S. 392; Möhlenbruch 2006, S. 349.

491

Vgl. Liebmann, Zentes 2001, S. 228; Schwendt 2004, S. 53; Möhlenbruch 2006, S. 344.

492

Vgl. Michalski 2002, S. 28; Meffert, Bruhn 2006, S. 46; Lovelock, Wirtz 2007, S. 365.

92

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Abbildung 10: Arten von Kundenbeziehungen

ƒ Privater Rundfunksender ƒ Satelliten-Navigation

ƒ Stationärer Einzelhandel

ƒ Autoverleih ƒ Taxifahrt

gering

Nicht-vertragliche Beziehungen

Mitgliedschaftsähnliche Beziehungen

ƒ Gebührenfreier E-Mail Dienst ƒ Prepaid-Mobiltelefonie

ƒ Versicherungsschutz ƒ Bankkonto

ƒ Versandhandel ƒ Videoverleih

ƒ Fitnessstudio ƒ Jugendherbergswerk

Formalisierungsgrad

Art der Leistungserstellung

Diskrete Erstellung

Kontinuierliche Erstellung

Nicht-formale Beziehungen

hoch

Quelle: in Anlehnung an Michalski 2002, S. 28; Rutsatz 2004, S. 15; Meffert, Bruhn 2006, S. 46; Lovelock, Wirtz 2007, S. 365. Mitgliedschaftsähnliche Beziehungen weisen einen hohen Formalisierungsgrad auf. Sie basieren auf schriftlichen Verträgen, welche bei Beziehungsbeendigung aufgelöst werden müssen.493 Der Anbieter ist ständig über den aktuellen Kundenstamm sowie die individuelle Leistungsinanspruchnahme informiert.494 In nicht-vertraglichen Beziehungen ist der einzelne Kunde dem Anbieter ebenfalls namentlich bekannt.495 Die Einzeltransaktionen im Laufe der Beziehung können zwar vollständig registriert, aber die kundenseitige Beziehungsbeendigung muss dem Anbieter nicht angezeigt werden, so dass sich die Identifikation abgewanderter Kunden schwierig gestaltet.496 Im Rahmen nicht-formaler Beziehungen werden die Sach- oder Dienstleistungen in der Regel anonym nachgefragt.497 Eine persönliche Identifikation der Kunden sowie die Erhebung und Analyse beziehungsbezogener Daten sind damit nahezu unmöglich.498 Bezüglich der Art der Leistungserstellung kann zwischen kontinuierlicher und diskre-

493

Vgl. Rutsatz 2004, S. 15.

494

Vgl. Lovelock 1983, S. 14.

495

Vgl. Rutsatz 2004, S. 13.

496

Vgl. Rutsatz 2004, S. 15.

497

Vgl. Lovelock 1983, S. 14.

498

Vgl. Lovelock 1983, S. 14; Michalski 2002, S. 28; Büttgen 2003, S. 63.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

93

ter Erstellung unterschieden werden.499 Kontinuierliche Erstellung bedeutet, dass die Leistung permanent produziert wird, auch wenn der Kunde sie nicht ständig nutzt.500 Bei diskreter Erstellung wird jede Einzeltransaktion separat erfasst.501 Kundenbeziehungen im stationären Einzelhandel sind per se zunächst nicht-formaler Natur.502 Über die Art der Leistungserstellung herrscht im wissenschaftlichen Schrifttum jedoch Uneinigkeit. Dies ist vor allem auf eine ungenaue Unterscheidung zwischen Leistungserstellung und -inanspruchnahme im Einzelhandel zurückzuführen. So wird in verschiedenen Publikationen darauf hingewiesen, dass diskrete Transaktionen vorliegen, wenn die Leistungen vom Konsumenten nur zu bestimmten Zeitpunkten beansprucht werden bzw. wenn jede Transaktion separat bezahlbar ist.503 Andererseits liegen kontinuierliche Prozesse vor, wenn der Service beständig erbracht wird.504 Da der Einzelhandel seine Leistungserstellung nicht zu bestimmten Zeitpunkten durchführt, sondern eine umfassende Bereitschaft vorhalten muss, wird eine kontinuierliche Leistungserstellung unterstellt. Es ist jedoch für den Anbieter nicht feststellbar, wann der Kunde sich vom Unternehmen abwendet, was eine diskrete Leistungsinanspruchnahme impliziert.505 3.1.2.3 Relative Anonymität des Kunden Ein fortwährendes Problem des Einzelhandels stellt die relative Anonymität des Konsumenten dar, die aus dem nicht-formalen Charakter der Beziehungen zum Anbieter resultiert.506 Die Überwindung dieser Anonymität ist somit eines der vordringlichen Probleme, da nur unter dieser Voraussetzung eine individualisierte Betreuung der Kunden im Kontext des Relationship Marketing denkbar ist.507 In der wissenschaftli-

499

Vgl. Meffert, Bruhn 2006, S. 46.

500

Vgl. Xylander 2003, S. 115; Meffert, Bruhn 2006, S. 46.

501

Vgl. Lovelock 1983, S. 14.

502

Vgl. Rutsatz 2004, S. 13.

503

Vgl. Lovelock 1983, S. 13; Meffert, Bruhn 2006, S. 46.

504

Vgl. Lovelock 1983, S. 13; Meffert, Bruhn 2006, S. 46; Fader, Hardie 2007, S. 84.

505

Vgl. Wübben, von Wangenheim 2008, S. 82.

506

Vgl. Brosius et al. 2002, S. 264; Absolon 2003, S. 480.

507

Vgl. Pressey, Mathews 2000, S. 272f.; Brosius et al. 2002, S. 264.

94

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

chen Literatur existieren dazu verschiedene Ansätze, wie zum Beispiel die Nutzung von ƒ anonymen Scannerdaten, ƒ pseudonymen Daten aus bargeldlosen Zahlungsvorgängen sowie ƒ personalisierten Daten durch Identifikationsbelege. Im Rahmen der ersten Kategorie bilden die Abverkaufsdaten im Einzelhandel eine zentrale Wissensbasis.508 Seit der Einführung der EAN (Europäische Artikelnummerierung) im Jahr 1977 hat sich im stationären Einzelhandel zunehmend die Scannertechnologie zur Erfassung von Transaktionsdaten am Point of Sale (POS)509 durchgesetzt.510 Anhand eindeutig vergebener Artikelidentifikationsnummern, die mit den Barcodes korrespondieren, können die gescannten Waren identifiziert und die entsprechenden Artikelstammdaten (z.B. Produkt, Verkaufspreis, Einstandspreis, Lieferant, Packungsgröße) aus dem Warenwirtschaftssystem abgerufen werden.511 Bei der Bonerstellung werden die Artikelstammdaten durch das Kassensystem automatisch mit kaufvorgangsspezifischen Daten wie Kassennummer, Einkaufsstätte, Datum, Zeitpunkt und Artikelmengen verknüpft.512 Die so erhobenen Transaktionsdaten (Scannerdaten) können als Grundlage vielfältiger Auswertungen auf verschiedenen Aggregationsstufen dienen, wie beispielsweise für Absatz- und Umsatzanalysen auf Artikel-, Warengruppen- oder Sortimentsebene, für die Messung von Verbundbeziehungen zwischen Artikeln oder für Erfolgskontrollen bei Maßnahmen der Verkaufsförderung und der Sonderangebotspolitik.513 Hinsichtlich einzelner Kunden sind auf Basis der

508

Vgl. Gilbert 2003, S. 273f.; Olbrich, Grünblatt 2004, S. 265.

509

„Der Point of Sale ist aus der Sicht eines Konsumenten der Ort, an dem dieser ein Gut erwerben kann, aus der Sicht des Anbieters die Verkaufsstelle der Produkte” (Katalog E, 2006, S. 158).

510

Vgl. Olbrich, Grünblatt 2004, S. 265. Beim Scanning wird ein maschinenlesbarer Code durch ein entsprechendes Gerät (z.B. stationärer Scanner) während des Verkaufsvorganges gelesen (vgl. Lerchenmüller 2003, S. 464).

511

Vgl. Rödl 2003, S. 245; Schröder, Rödl 2004, S. 521.

512

Vgl. Mattmüller, Tunder 2004, S. 202; Schröder, Rödl 2004, S. 521.

513

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 530; Ahlert, Kenning 2007, S. 69.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

95

anonymen Transaktionsdaten lediglich zeitpunktbezogene, also den Einzelkauf betreffende Querschnittuntersuchungen möglich.514 Kundenindividuelle Längsschnittanalysen setzen hingegen voraus, dass der Kunde bei jedem Kauf wiedererkannt wird, damit die neuen Transaktionen einer bestehenden Kundenhistorie zugeordnet werden können.515 Aufgrund des nicht-formalen Charakters der Kundenbeziehungen sind solche Wiedererkennungsmöglichkeiten im stationären Einzelhandel zunächst nicht gegeben. Einen möglichen Ansatzpunkt zur Kundenidentifikation bildet aber die Auswertung von EC- oder Kreditkartendaten bei bargeldlosen Zahlungsvorgängen.516 Die Bedeutung der Kartenzahlung nimmt ständig zu: „Im Jahr 2008 wurden 36,1 Prozent des gesamten Einzelhandelsumsatzes mit Karten getätigt (2005: 32,9 Prozent).“517 Ohne das ausdrückliche Einverständnis des Kunden dürfen jedoch laut Bundesdatenschutzgesetz (§ 28 Absatz 4) keine personenbezogenen Angaben, wie etwa der Name des Karteninhabers, zur Verarbeitung in Verbindung mit Abverkaufsdaten erhoben werden.518 Somit ist auf diesem Wege lediglich die Sammlung pseudonymer Kundendaten (z.B. Kartennummern) möglich.519 Es kann ebenfalls nicht erkannt werden, wenn ein Kunde im Zeitablauf verschiedene Karten einsetzt, bzw. wenn ein Zahlungsmittel seine Gültigkeit verliert und aus diesem Grund die pseudonyme Kundenhistorie endet.520 Grundsätzlich erlaubt die Zuordnung von Scannerdaten zu pseudonymen Kundenangaben individuelle Längsschnittbetrachtungen, allerdings stets ohne Gewissheit über die Vollständigkeit der Erhebung.521 Zeitraumbezogene Analysen auf Basis pseudonymer Daten können beispielsweise die in Tabelle 12 aufgeführten quantitativen Informationen zum Kaufverhalten einzelner Kunden liefern.

514

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 533.

515

Vgl. Strüker 2005, S. 14ff.; Wirtz 2009, S. 309f.

516

Vgl. Gilbert 2003, S. 274ff.; Schwendt 2004, S. 171; Schröder 2005, S. 127.

517

Hauptverband des Deutschen Einzelhandels 2009.

518

Vgl. Schröder 2005, S. 127.

519

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 523.

520

Vgl. Gilbert 2003, S. 274; Schröder, Rödl 2004, S. 523f.

521

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 533.

96

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Tabelle 12: Beispiele für das Informationspotential pseudonymer Kundendaten

ƒ

Umsatzorientierte

Profitabilitätsorientierte

Verhaltensorientierte

Kennzahlen

Kennzahlen

Kennzahlen

Durchschnittlicher

ƒ

Kaufbetrag ƒ

Umsatz je Periode

Durchschnittlicher Deckungsbeitrag je Kauf

ƒ

ƒ

Absolute Zahl der Käufe

ƒ

Durchschnittliche Kauf-

Deckungsbeitrag je Periode

frequenz ƒ

Dauer seit dem letzten Kauf

ƒ

Dauer seit dem ersten Kauf

Quelle: Darstellung des Verfassers in Anlehnung an Jungwirth 1997, S. 102f.; Schröder, Rödl 2004, S. 536. Auch diese Kennzahlen können, je nach Untersuchungsziel, für unterschiedliche Aggregationsstufen ermittelt werden (z.B. auf Artikel-, Warengruppen, Einkaufsstätten oder Gesamtunternehmensebene).522 Die Ergebnisse können Anhaltspunkte für Kundenwertbetrachtungen liefern.523 Zur Ableitung kundenindividueller Marketingmaßnahmen sind pseudonyme Daten jedoch nicht geeignet, denn dazu werden, wie in Kapitel 2 festgestellt, personenbezogene Angaben benötigt. Damit Kunden am POS freiwillig ihre Anonymität aufgeben, bedarf es jedoch entsprechender Anreize.524 Derartige meist finanzielle Vorteile kann der Einsatz so genannter Kundenkarten bieten.525 „Bei der Kundenkarte handelt es sich um einen Identifikationsbeleg, in der Regel in Form einer Plastikkarte, den ein Unternehmen oder eine Gruppe von Unternehmen an Kunden ausgibt.“526 Mit dem

522

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 535.

523

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 535f.

524

Vgl. Jungwirth 1997, S. 163f.

525

Vgl. Mohme 1993, S. 23f.; Jungwirth 1997, S. 164; Hoffmann et al. 2007, S. 29. Zusätzlich können derartige Karten unter Umständen auch das soziale Bedürfnis nach Prestige und Anerkennung befriedigen, wenn sich ihre Besitzer einer ausgewählten Gruppe zugehörig fühlen (vgl. Bergmann 1998, S. 156).

526

Katalog E, 2006, S. 117.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

97

Antrag auf Ausstellung einer Kundenkarte stellt der Kunde dem ausgebenden Unternehmen eine Reihe persönlicher Daten zur Speicherung und Weiterverarbeitung zur Verfügung.527 Dies umfasst vor allem folgende Informationen: ƒ Name, Vorname; ƒ Geburtsdatum; ƒ Kontaktdaten (Anschrift, Telefon, E-Mail); ƒ soziodemografische Daten (Familienstand, Kinder, Beruf); ƒ evtl. Bankverbindung; ƒ ausgebende Filiale. Weist sich ein Käufer beim Bezahlvorgang mit einer Kundenkarte aus, so werden eine Verknüpfung der Scannerdaten mit den gesammelten Kundenstammdaten und somit die elektronische Dokumentation einer personalisierten Kundenhistorie ermöglicht.528 Unter der Voraussetzung, dass ein Kunde sich bei jedem Kauf per Karte identifiziert, kann auf diese Weise gewissermaßen eine Anhebung des Formalisierungsgrades der Kundenbeziehung vom nicht-formalen auf ein dem nicht-vertraglichen ähnliches Niveau gelingen. Im Idealfall wären, wie etwa im Versandhandel üblich, alle Transaktionen des Kunden aufgezeichnet.529 Da das Handelsunternehmen aber keine Gewissheit darüber besitzen kann, ob ein Kunde, der eine Karte besitzt, auch permanent davon Gebrauch macht, ist die Vollständigkeit der aufgezeichneten Kundenhistorie nicht gesichert.530 Daher wird der Charakter der Geschäftsbeziehungen zu Kunden im Besitz einer Kundenkarte im weiteren Verlauf der Arbeit als pseudo-formal bezeichnet. Grundsätzlich bieten personalisierte Daten die gleichen Auswertungsmöglichkeiten wie pseudonyme.531 Der entscheidende Zusatznutzen für den Anbieter besteht jedoch darin, dass er aufgrund der Kenntnis des Kunden diesen individuell mit Marketingmaßnahmen ansprechen kann, soweit dem keine rechtlichen Restriktionen ent-

527

Vgl. Kaapke 2001, S. 168.

528

Vgl. Jungwirth 1997, S. 163; Tomczak et al. 2005, S. 287f.; Wießmeier, Lischka 2005, S. 709f.

529

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 524.

530

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 524; Hoffmann et al. 2007, S. 29.

531

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 524.

98

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

gegenstehen.532 Kundenkartensysteme bilden somit die Grundlage für die Etablierung des Relationship Marketing im stationären Einzelhandel.533 In Deutschland wurde die erste Kundenkarte bereits im Jahr 1959 durch das Bekleidungshandelsunternehmen Breuninger eingeführt.534 Im Jahr 2006 trugen über sechzig Prozent der deutschen Bevölkerung über 16 Jahre mindestens eine Kundenkarte bei sich und die Anzahl der bundesweit sich im Umlauf befindenden Karten wird auf einhundert Millionen geschätzt.535 Allerdings geben nur ca. dreißig Prozent der Verbraucher an, regelmäßig von einer Kundenkarte Gebrauch zu machen.536 Die aus der Nutzung einer Karte entstehenden Vorteile für den Kunden können unterschiedlicher Natur sein, häufig handelt es sich um ein ganzes Leistungsbündel.537 Aus Sicht der Konsumenten wirkt eine Rabattgewährung auf die Einkaufssumme am motivierendsten.538 Weitere mögliche monetäre sowie nicht monetäre Nutzenkomponenten sind beispielsweise: ƒ Kredit- oder Telefonkartenfunktionalität, ƒ exklusive Sonderangebote, ƒ individualisierte Kundenmagazine, ƒ Lieferservice, ƒ gebührenfreies Parken, ƒ verlängerte Umtauschfristen, ƒ Geburtstags- und Willkommensgeschenke sowie ƒ exklusive Eventeinladungen.539 Eine Alternative zu Kundenkartensystemen kann künftig der Einsatz biometrischer Verfahren darstellen.540 Bereits heute haben einzelne Handelsunternehmen in ihren 532

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 537; Liebmann, Gruber 2006, S. 556ff.; Barth et al. 2007, S. 441.

533

Vgl. Kaapke 2001, S. 170; Helm, Ludl 2004, S. 65ff.; Barth et al. 2007, S. 441.

534

Vgl. Jungwirth 1997, S. 164; Blum 2002, S. 255; Guldin, Ohr 2005, S. 786.

535

Vgl. Bialek 2007, S. 19.

536

Vgl. Bialek 2007, S. 19; Hoffmann et al. 2007, S. 28.

537

Vgl. Helm, Ludl 2004, S. 63; Nunes, Drèze 2006, S. 128; Hoffmann et al. 2007, S. 29.

538

Vgl. Kewes 2004, S. 20; Helm, Ludl 2005, S. 1139f.

539

Vgl. Berekoven 1995, S. 260ff.; Jaeggli, Wenger 2000, S. 19; Rensmann 2000, S. 16; Helm, Ludl 2004, S. 63; Kewes 2004, S. 20.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

99

Einkaufsstätten Hardware zur Registrierung von Fingerabdrücken installiert.541 Im Vergleich zur Kundenkarte kann ein bedeutender Vorteil biometrischer Verfahren neben der Einsparung von Materialkosten darin gesehen werden, dass ein „NichtMitführen“ des Identifikationsbeleges als Ursache für das Unterbleiben des Einsatzes durch den Kunden auszuschließen ist. Allerdings finden Methoden der Identifikation anhand von Körpermerkmalen nicht bei allen Verbrauchern Akzeptanz.542 In großen Einzelhandelsunternehmen fallen in Folge der systematischen Erhebung von Transaktionsdaten am POS, ggf. unter Verknüpfung mit pseudonymen oder personalisierten Kundendaten, täglich Millionen von Daten an.543 Das vorherrschende Auswertungsproblem ist jedoch nicht durch mangelnde Verarbeitungskapazität zu begründen. Heutzutage stellen weder die Rechenleistung noch die verfügbare Speicherkapazität unüberwindbare Restriktionen dar.544 Vielmehr besteht die Schwierigkeit im Umgang mit den komplexen Datenbeständen darin, überhaupt erst interessante Fragestellungen zu identifizieren.545 3.1.2.4 Unvorhersehbare Änderungen des Konsumentenverhaltens Das Konsumentenverhalten im Einzelhandel unterliegt Veränderungen, die sich nicht durch empirische oder logische Analysen erklären lassen und auch durch Maßnahmen der Handelsbetriebe nicht beeinflussbar sind.546 Zu diesen Phänomenen zählen unter anderem ƒ das Variety Seeking (Streben nach Abwechslung), ƒ eine Multioptionalität der Konsumenten, ƒ das Auftreten von sog. Smart Shoppern sowie die ƒ gestiegene Mobilität der Konsumenten.547

540

Vgl. Graevenitz 2006, S. 179ff.; Bittner 2009, S. 110.

541

Vgl. Hütz 2007, S. 22f.

542

Vgl. Albrecht, Probst 2001, S. 51; Graevenitz 2006, S. 199ff.; Müller 2008, S. 294.

543

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 519f.

544

Vgl. Bertram, Schneider 2002, S. 324; Schröder, Rödl 2004, S. 519.

545

Vgl. Schröder, Rödl 2004, S. 530; Wehleit 2004, S. 34; Wilhelm 2005, S. 61.

546

Vgl. Rühl, Skimutis 2002, S. 176; Köcher 2007, S. 145ff.

547

Die verwendeten Begriffe werden im Folgenden erklärt.

100

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Als Variety Seeking wird in der Verhaltenswissenschaft das Streben eines Individuums nach Abwechslung bezeichnet.548 In der Kundenbindungsliteratur wird dabei insbesondere auf den Anbieter- oder Markenwechsel durch Abnehmer abgestellt.549 Es wird versucht, dieses Verhalten eines Kunden damit zu erklären, dass er nach mehrmaligem Kauf eines Produktes den Anbieter bzw. die Marke nicht auf Grund von Unzufriedenheit oder einer Präferenzänderung wechselt, sondern weil der Wechsel an sich einen eigenständigen Nutzen stiftet.550 Andere mögliche Erklärungen zielen darauf ab, dass eine Veränderung vollzogen wird, wenn die ursprünglich in Anspruch genommene Leistung einen noch positiven, aber abnehmenden Grenznutzen aufweist, bzw. wenn ein als ideal empfundenes Maß an Stimulation unterschritten wird.551 Dabei wird das Variety Seeking von einem geringen Produktinvolvement, einer großen Ähnlichkeit der Alternativen sowie durch ein geringes wahrgenommenes Risiko begünstigt.552 Insbesondere für den Bereich des Einzelhandels bedeutet dies, dass eine Änderung der Einkaufsstätte zuweilen auf Neugier oder Langeweile bzw. ganz allgemein auf den Wunsch nach Abwechslung zurückzuführen ist.553 Zusätzlich wird die Neigung zum Anbieterwechsel durch die generelle Multioptionalität der Kunden unterstützt.554 Diese drückt sich beispielsweise in alltäglichen Lebenslagen der Konsumenten, wie der Wahl der Nahrungsmittel, der Freizeitgestaltung oder der Selektion von Informationsmedien, aber auch bei grundlegenden Entscheidungen, wie der persönlichen Berufswahl, aus.555 Die Möglichkeit zu multioptionalem Verhalten macht die Handlungen von Verbrauchern weitgehend unberechenbar und damit die Segmentierung von Konsumenten zunehmend schwierig.556 Einigkeit besteht jedoch darin, dass die Bindungsbereitschaft der Verbraucher generell ab-

548

Vgl. McAlister 1982, S. 141; Hoyer, Ridgway 1984, S. 114; Peter 2001, S. 99; Meffert 2005, S. 851f.

549

Vgl. Givon 1984, S. 2; Jungwirth 1997, S. 224ff.; Peter 2001, S. 99ff.

550

Vgl. Peter 2001, S. 100; Helm, Ludl 2004, S. 67.

551

Vgl. Jungwirth 1997, S. 224; Gierl et al. 1999, S. 217ff.; Peter 2001, S. 100f.

552

Vgl. Jungwirth 1997, S. 226.

553

Vgl. Jungwirth 1997, S. 225.

554

Vgl. Schaper 2006, S. 22; Riekhof 2008, S. 10ff.

555

Vgl. Schaper 2006, S. 22.

556

Vgl. Liebmann, Zentes 2001, S. 135; Schaper 2006, S. 21f.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

101

nimmt.557 Die Multioptionalität bei der Medienwahl zur Informationsbeschaffung trägt im Zuge einer Reizüberflutung dazu bei, dass Kommunikationsbemühungen der Anbieter nicht oder nur selektiv vom Adressaten wahrgenommen werden.558 Dabei wird davon ausgegangen, dass der multioptionale Konsument die Weiterentwicklung des hybriden Kunden darstellt, welcher sich noch durch relativ stabiles Verhalten auszeichnete.559 Das Prinzip der Multioptionalität wird unter anderem durch die Preisorientierung der Abnehmer in Form des sogenannten Smart Shopper charakterisiert, der ein ausgeprägtes Preis-/ Leistungsbewusstsein aufweist.560 „Dieser Verbrauchertyp betrachtet es geradezu als eine sportliche Herausforderung, hochwertige Produkte preiswert einzukaufen.“561 Doch nicht nur der Preis und die Qualität der Ware dienen diesem Kundentyp als Kriterien bei der Wahl eines Anbieters.562 Auch Werte der Ökologieorientierung und Sozialethik sowie Bedürfnisse nach Gesundheit, Technik oder Design können den Ausschlag für Kaufentscheidungen geben.563 Anstatt spontan im Rahmen von Erlebnisshopping erfolgen Käufe präzise geplant, unter Abwarten des „richtigen“ Zeitpunktes, um von Sonderangeboten profitieren zu können.564 Die Bedeutung einzelner (teurer) Marken tritt dabei in den Hintergrund, und auch die Einkaufsstättentreue lässt als Folge der Emanzipation des Verbrauchers nach.565 Ein weiterer, häufig erwähnter, aber im wissenschaftlichen Schrifttum kaum näher spezifizierter Trend auf Seiten der Verbraucher ist die gestiegene Mobilität.566 Da diese Erscheinung in der Handelsliteratur häufig in Zusammenhang mit der gestiegenen

557

Vgl. Diller 2001, S. 70; Liebmann, Zentes 2001, S. 445.

558

Vgl. Schaper 2006, S. 22.

559

Vgl. Liebmann, Zentes 2001, S. 135; Pietersen 2008, S. 62f.

560

Vgl. Diller 2001, S. 56; Liebmann, Zentes 2001, S. 136; Eggert 2006b, S. 31; Riekhof 2008, S. 13f.

561

Beisheim 1999, S. 13.

562

Vgl. Schaper 2006, S. 22ff.

563

Vgl. Schaper 2006, S. 23; Zentes 2006, S. 18f.

564

Vgl. Eggert 2006b, S. 31; Riekhof 2008, S. 13f.

565

Vgl. Schaper 2006, S. 23.

566

Vgl. Jungwirth 1997, S. 140; Beisheim 1999, S. 24; Ahlert, Kenning 2007, S. 175; Barth et al. 2007, S. 7.

102

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Neigung, größere Strecken zur Erreichung von Einkaufsstätten zurückzulegen, erwähnt wird,567 soll auch für die vorliegende Untersuchung vereinfachend diese Bedeutung des Mobilitätsbegriffes zugrunde gelegt werden. Somit könnte man die gestiegene Mobilität auch im Sinne einer Vergrößerung des „Möglichkeitsraumes“, insbesondere durch zunehmende Motorisierung der Verbraucher, verstehen. Faktisch trägt diese Zunahme der Mobilität auch zur Erweiterung der Einzugsgebietsgrenzen und somit zur teilweisen Relativierung der Standortgebundenheit der Leistungserstellung im stationären Einzelhandel bei.

3.2 Anforderungen an das Kundenrückgewinnungsmanagement Die Beziehungen zwischen Anbieter und Abnehmer im stationären Einzelhandel besitzen einen nicht-formalen Charakter.568 Allerdings ist die Verfügbarkeit personalisierter Kundendaten für die Durchführung des Prozesses der Kundenrückgewinnung im Sinne eines auf die individuelle Kundenbeziehung ausgerichteten Relationship Marketing unabdingbar.569 Es können zwar auch auf Basis pseudonymer Datensätze Längsschnittanalysen durchgeführt werden, was grundsätzlich auch die Möglichkeit bietet, ohne Wissen von Namen, Adressen etc. die Prozessschritte der Identifikation und der Selektion von Abwanderungskunden (bei reiner Betrachtung der vorliegenden Kaufdaten) zu durchlaufen. Spätestens in der Phase der Maßnahmeneinleitung im Sinne einer Rückgewinnung werden jedoch kundenindividuelle Informationen benötigt, die pseudonyme Daten nicht liefern können, da eine gezielte Ansprache gefährdeter bzw. abgewanderter Kunden auf Basis von Kreditkartennummern oder ähnlichen Zuordnungsschlüsseln kaum praktikabel ist. Ohne Durchführung von gezielten Maßnahmen ist eine Erreichung der Hauptzielsetzungen des Kundenrückgewinnungsmanagements (Abwanderungsverhinderung bzw. Kundenwiedergewinnung) jedoch ausgeschlossen. Im Ergebnis bedeutet dies, dass der Initiierung des KRM-Prozesses die Grundlage entzogen würde. Somit kann festgestellt werden, dass die Überwindung des nichtformalen Charakters der Kundenbeziehungen zwingende Voraussetzung für eine er-

567

Vgl. Jungwirth 1997, S. 140; Beisheim 1999, S. 24.

568

Vgl. dazu Abschnitt 3.2.3.

569

Vgl. Kreutzer 2008, S. 254f.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

103

folgreiche Implementierung eines Kundenrückgewinnungsmanagements im stationären Einzelhandel ist. Eine Anhebung des Formalisierungsgrades auf ein pseudoformales Niveau kann jedoch nur durch die freiwillige „Demaskierung“ des Käufers am POS erfolgen.570 Zum einen kommt die Implementierung des KRM im stationären Einzelhandel folglich nur für solche Unternehmen in Betracht, welche Kundenkarten oder vergleichbare Identifikationsbelege emittieren.571 Zum anderen ist eine Umsetzung nur bei den Kunden möglich, die diese Identifikationsbelege auch beantragen. Im Folgenden wird daher davon ausgegangen, dass die Objekte des KRM im stationären Einzelhandel pseudo-formale Kundenbeziehungen sind. Die weiteren identifizierten Besonderheiten des Einzelhandels wirken sich zusätzlich auf die einzelnen Phasen des Prozesses der Kundenrückgewinnung aus. Die folgende Abbildung 11 ordnet die zu beachtenden Besonderheiten den einzelnen Phasen zu.

570

Biometrische Verfahren sind aktuell noch nicht sinnvoll einsetzbar. Zudem werden die Widerstände auf Verbraucherseite voraussichtlich allenfalls eine beschränkte Nutzung zulassen.

571

Statt Kundenkarten kommen vereinzelt bereits Fingerabdrücke als Identifikationsmittel zum Einsatz (vgl. Hütz 2007, S. 22).

104

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Abbildung 11: Problembereiche des Einzelhandels im Kundenrückgewinnungsmanagement Probleme Identifikation

Selektion

Ursachenanalyse

Maßnahmen der Stabilisierung / Wiedergewinnung

Erfolgskontrolle

Analyse von Kundendaten und Identifikation ƒ gefährdeter Kundenbeziehungen ƒ abgewanderter Kunden

Einschätzung der Attraktivität ƒ Profitabilität und ƒ Erfolgswahrscheinlichkeit

Erforschung der Ursachen der ƒ Abwanderungsgefährdung attraktiver Kunden ƒ Abwanderung attraktiver Kunden

Durchführung von ƒ Stabilisierungsmaßnahmen ƒ Revitalisierungsmaßnahmen

Kontrolle der ƒ Effektivität ƒ Effizienz

Anonymität, nicht-formale Beziehung, diskrete Leistungsinanspruchnahme, Änderung des Konsumentenverhaltens

Anonymität

Anonymität, nicht-formale Beziehung, Änderung des Konsumentenverhaltens, handelspolitisches Instrumentarium

Anonymität, nicht-formale Beziehung, handelspolitisches Instrumentarium

Anonymität, nicht-formale Beziehung, handelspolitisches Instrumentarium

Quelle: Darstellung des Verfassers. Neben der auflösbaren Anonymität der Kunden stellen insbesondere die diskrete Leistungsinanspruchnahme und die nicht-formalen Geschäftsbeziehungen signifikante Schwierigkeiten dar. Des Weiteren sind Aspekte wie unvorhersehbare Änderungen des Konsumentenverhaltens und das komplexe handelspolitische Instrumentarium von Bedeutung. Die Standortgebundenheit hingegen verliert aufgrund der starken Filialisierung des Einzelhandels sowie die gestiegene Mobilität an Einfluss auf die Entscheidungen der Konsumenten. 3.2.1 Identifikation von Rückgewinnungskandidaten Da im stationären Einzelhandel mit wenigen Ausnahmen keine mitgliedschaftsähnlichen, sondern bestenfalls pseudo-formale Beziehungen vorliegen, kann weitgehend ausgeschlossen werden, dass der Anbieter über eine Kundenabwanderung benachrichtigt wird. Liegen dem Unternehmen aufgrund der Einführung eines Kundenkartensystems in Verbindung mit Scannerkassen personalisierte Kunden- und Transaktionsdaten vor, lassen sich zur Identifikation abwanderungsgefährdeter bzw. abgewanderter Kunden grundsätzlich die gleichen Verfahren einsetzen, welche auch in

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

105

anderen Branchen mit nicht-vertraglichen Geschäftsbeziehungen (beispielsweise im Versandhandel) angewendet werden. Ausgehend von den besonderen Eigenschaften des stationären Einzelhandels sind in dieser Phase insbesondere die diskrete Leistungsinanspruchnahme, die nicht-formalen Kundenbeziehungen sowie die unvorhersehbaren Änderungen des Kundenverhaltens von Bedeutung. In den folgenden Abschnitten sollen Methoden vorgestellt werden, die Ansätze für eine Identifikation abgewanderter bzw. abwanderungsgefährdeter Kunden bieten. Da das Erkennen drohender Kundenabwanderungen Erfahrungen aus bereits erfolgten Beziehungsbeendigungen bedingt, wird eine mögliche Identifikation abgewanderter Kunden vorangestellt. 3.2.1.1 Identifikation abgewanderter Kunden durch das NBD/Pareto-Modell Da im stationären Einzelhandel eine Beziehungsbeendigung dem Anbieter meist nicht mitgeteilt wird, ist das Unternehmen darauf angewiesen, die Inaktivität einer Kundenbeziehung allein aus dem zuvor beobachteten und dokumentierten Kaufverhalten zu erkennen. Mit Hilfe so genannter Wiederkaufmodelle kann, auf Basis einer Schätzung der Beziehungsdauer, der Endzeitpunkt einer Beziehung indirekt festgestellt werden.572 Ein leistungsfähiges Verfahren ist das NBD/Pareto-Modell, das im Folgenden in seinen Grundzügen erläutert wird.573 Ausgehend von der Annahme, dass der Startzeitpunkt einer Kundenbeziehung bekannt ist (erste registrierte Transaktion), ermittelt das Modell für jeden darauf folgenden Zeitpunkt die Wahrscheinlichkeit, dass die Beziehung noch aktiv ist.574 Dies geschieht unter Berücksichtigung der historischen Transaktionshäufigkeit (Frequency) sowie der Zeit, die seit der letzten registrierten Transaktion vergangen ist (Re-

572

Vgl. Schmittlein, Peterson 1994, S. 41; Rutsatz 2004, S. 54; Wübben, von Wangenheim 2008, S. 82.

573

NBD = negative binomial distribution (negative Binomialverteilung). Das NBD/Pareto-Modell ist eine Weiterentwicklung des NBD-Modells von Ehrenberg (vgl. Schmittlein, Peterson 1994, S. 44; Krafft, Rutsatz 2006b, S. 276). In seiner Arbeit zeigt Ehrenberg, dass das Wiederkaufverhalten von Kunden einer Poisson-Verteilung folgt, wobei die Kaufwahrscheinlichkeiten über alle Kunden als Gamma-Verteilung unterstellt werden (vgl. Krafft, Rutsatz 2006b, S. 276). Die Leistungsfähigkeit des Modells wurde im wissenschaftlichen Schrifttum bereits nachgewiesen (vgl. Frisbie 1980, S. 385ff.; Schmittlein, Bemmaor, Morrison 1985, S. 255ff.).

574

Vgl. Rüger 2003, S. 169; Krafft, Rutsatz 2006a, S. 688.

106

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

cency).575 Die berechneten Wahrscheinlichkeiten können als Aktivitätsniveaus einer Kundenbeziehung zu den entsprechenden Zeitpunkten interpretiert werden.576 Mit der Zeit, die seit der letzten Transaktion vergeht, nimmt diese Größe kontinuierlich ab.577 Kundenbeziehungen mit gegebener bisheriger Frequency werden daher mit wachsender Wahrscheinlichkeit als inaktiv angesehen, je länger die letzte Transaktion zurück liegt. Mit Hilfe eines vom Anwender festzulegenden Schwellenwertes kann die als kontinuierliche Größe vorliegende Aktivitätswahrscheinlichkeit in eine dichotome Variable mit den möglichen Ausprägungen „aktiv“ bzw. „inaktiv“ umgewandelt werden.578 Ab dem Zeitpunkt, zu welchem das Aktivitätsniveau den kritischen Wert unterschreitet, ist eine Kundenbeziehung somit als „inaktiv“ und der entsprechende Kunde als abgewandert anzusehen.579 Das NBD/Pareto-Modell eignet sich besonders für Branchen, in denen Transaktionen innerhalb kurzer Zeitabstände erfolgen.580 Da die Schätzung der Kundenlebenszeit auf der Grundlage individueller Kaufhistorien erfolgt, kann dieses Modell auch sinnvoll bei nicht-vertraglichen Beziehungen angewendet werden.581 Infolgedessen ist eine Übertragbarkeit auf (pseudo-formale) Beziehungen im stationären Einzelhandel naheliegend.582 Im Versandhandel konnte die Eignung des NBD/Pareto-Modells zur Ermittlung von Beziehungsendzeitpunkten bereits mehrfach empirisch bestätigt werden.583 Kritik an dem Modell richtet sich neben den Verteilungsannahmen und der zugrunde gelegten Wahrscheinlichkeitsfunktion584 insbesondere gegen die restriktiven Möglichkeiten, erklärende Variablen für das individuelle Kaufverhalten mit ein-

575

Vgl. Ho et al. 2006, S. 269; Krafft 2007, S. 113f.

576

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006a, S. 688.

577

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006a, S. 689f.

578

Vgl. Rüger 2003, S. 170; Krafft 2007, S. 114.

579

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006a, S. 688; Krafft 2007, S. 120f.

580

Vgl. Schmittlein, Peterson 1994, S. 44; Krafft, Rutsatz 2006a, S. 688.

581

Vgl. Schmittlein, Peterson 1994, S. 44; Krafft, Rutsatz 2006b, S. 276; Wübben, von Wangenheim 2008, S. 82.

582

Vgl. Krafft 2007, S. 120f.

583

Vgl. Reinartz, Kumar 2000, S. 17ff.; Rutsatz 2004, S. 112; Krafft 2007, S. 144.

584

Vgl. Fader et al. 2005, S. 275ff.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

107

zubeziehen.585 Zudem ist das Modell weniger geeignet, wenn in der betrachteten Branche lange Kaufintervalle der Kunden vorliegen.586 3.2.1.2 Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden mittels Survival-Analyse Es wurde bereits angemerkt, dass im Hinblick auf die Entwicklung von Systemen zur Früherkennung drohender Kundenabwanderungen in nicht-vertraglichen bzw. pseudo-formalen Kontexten noch erheblicher Forschungsbedarf besteht. Wenn die Absicht verfolgt wird, den dynamischen Charakter von Kundenbeziehungen zu berücksichtigen, besteht die Notwendigkeit zum Einbezug von Einflussgrößen, die sich im Zeitablauf ändern können (sog. zeitvariante Größen).587 Einfache statistische Regressionen sind jedoch für Längsschnittanalysen nicht geeignet, weshalb der Rückgriff auf komplexere Methoden sinnvoll erscheint. Die so genannte Survival-Analyse zielt primär darauf ab, den Einfluss bestimmter Variablen auf die Dauer von Kundenbeziehungen zu erklären.588 Dabei können sowohl zeitkonstante als auch zeitveränderliche Größen Berücksichtigung finden.589 Aus der Survival-Analyse kann jedoch auch entnommen werden, wie hoch zu einem bestimmten Zeitpunkt das Risiko ist, dass eine aktive Beziehung in den Zustand der Inaktivität übergeht.590 Aufgrund dieser Eigenschaft kann von einer Eignung der Survival-Analyse als Frühwarnsystem ausgegangen werden. Voraussetzung für die Anwendung dieser Analyseform ist zunächst, dass neben dem Anfangs- auch der Endzeitpunkt der Kundenbeziehung bekannt ist.591 Zu dessen Ermittlung kann z.B. das im vorangehenden Abschnitt vorgestellte NBD/Pareto-Modell herangezogen werden. Die Survival-Analyse beruht auf der Annahme, dass der Zeit585

Vgl. Gupta 1991, S. 1ff.; Rüger 2003, S. 170; Wübben, von Wangenheim 2008, S. 82. Erst die Einbeziehung erklärender Variablen würde es ermöglichen, das marketingpolitische Instrumentarium des Handels zielgerichtet einzusetzen.

586

Vgl. Rüger 2003, S. 170. Daher wurden in den letzten Jahren Abwandlungen des Modells entwickelt, mit denen versucht wird, die verschiedenen Schwächen aufzulösen. Diese sind beispielsweise das BG/NBD-Modell (vgl. Fader et al. 2005, S. 275ff.) oder die Hierarchical Bayes Erweiterung des NBD/Pareto-Modells (vgl. Abe 2009, S. 541ff.).

587

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006b, S. 275.

588

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006b, S. 276; Krafft, Rutsatz 2006a, S. 694.

589

Vgl. Drew et al. 2001, S. 207; Krafft 2007, S. 171.

590

Vgl. Drew et al. 2001, S. 207f.; Krafft, Rutsatz 2006a, S. 696.

591

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006b, S. 276.

108

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

punkt des Eintritts eines Ereignisses (hier: der Übergang der Beziehung in die Inaktivität) zufallsbestimmt ist.592 Die Zeitspanne, die bis zum Zustandswechsel vergeht, wird zudem durch eine Reihe von Variablen zeitkonstanter und zeitvarianter Natur beeinflusst. Diese können sich auf die Beziehung selbst (z.B. Recency, Frequency, Kundenumsatz, umgetauschte Waren), auf Eigenschaften des Kunden (z.B. Alter) oder auf das Unternehmen (z.B. Anzahl erfolgter Mailings) beziehen.593 Der Zeitpunkt des Zustandswechsels kann als Zufallsvariable mit entsprechender Dichte- und Verteilungsfunktion betrachtet werden.594 Für jeden Zeitpunkt existiert somit eine Wahrscheinlichkeit, dass die Kundenbeziehung endet. Aus der Verteilungsfunktion der Zufallsvariablen lässt sich als Komplement eine so genannte Survival-Funktion ableiten, welche die Wahrscheinlichkeit beschreibt, dass eine Beziehung zu einem beliebigen Zeitpunkt noch aktiv ist.595 Die Survival-Funktion verläuft dabei monoton fallend, denn die „Überlebenswahrscheinlichkeit“ sinkt im Zeitablauf.596 Durch den Einsatz von sogenannten Hazard-Modellen kann sowohl aus der SurvivalFunktion als auch aus der Verteilungsfunktion die so genannte Hazard-Rate geschätzt werden, welche angibt, wie hoch zu einem konkreten Zeitpunkt unter den gegebenen Einflussgrößen das Risiko ist, dass eine bisher noch aktive Kundenbeziehung in den Zustand der Inaktivität übergeht.597 Von der Definition eines Schwellenwertes ist es wiederum abhängig, ab welcher Wahrscheinlichkeit ein Kunde als abwanderungsgefährdet eingestuft werden kann. Beim Einsatz von Hazard-Modellen zur Gestaltung eines Frühwarnsystems durch Rüger konnten sowohl abwanderungsgefährdete als auch nicht gefährdete Kunden mit einer etwa achtzigprozentigen Wahrscheinlichkeit richtig identifiziert werden.598

592

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006a, S. 695; Krafft 2007, S. 157.

593

Vgl. Drew et al. 2001, S. 207ff.; Krafft 2007, S. 155.

594

Vgl. Drew et al. 2001, S. 207ff.; Krafft, Rutsatz 2006a, S. 695; Krafft 2007, S. 157.

595

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006a, S. 696; Krafft 2007, S. 157.

596

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006a, S. 696; Krafft 2007, S. 158.

597

Vgl. Krafft, Rutsatz 2006a, S. 696; Krafft 2007, S. 159f.

598

Vgl. Rüger 2003, S. 251f.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

109

3.2.1.3 Notwendige Informationen Grundsätzlich wirkt sich der pseudo-formale Charakter der Kundenbeziehungen im stationären Einzelhandel in zweierlei Hinsicht nachteilig auf die Identifikation abwanderungsgefährdeter bzw. abgewanderter Kunden aus. Zum einen erfordert die abnehmerseitige Beziehungsbeendigung keine Benachrichtigung des Anbieters.599 Die Möglichkeit, eine Kundenabwanderung sofort und zweifellos zu erkennen, besteht also nicht. Zum anderen schränkt die Pseudo-Formalität die Aussagekraft der Identifikationsergebnisse ein. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Kunden möglicherweise nicht regelmäßig Gebrauch von den Identifikationsbelegen machen. Fälschlicherweise könnten also solche Konsumenten als abgewandert klassifiziert werden, die lediglich den Gebrauch ihrer Kundenkarte eingestellt bzw. ausgesetzt haben. Auch die große Menge der im stationären Einzelhandel anfallenden Daten kann die Identifikation gefährdeter bzw. abgewanderter Kunden erschweren.600 Das Datenvolumen verursacht insbesondere in Filialsystemen erheblichen Speicherbedarf und enorme Koordinationsaufwendungen zur zentralen Verwaltung. Zudem sind nicht alle Verfahren der Datenauswertung (z.B. zur Konzeption von Frühwarnsystemen) für den Einsatz mit derart großen Datenmengen geeignet.601 Ansätze wie eine zielgerichtete Datenspeicherung, intelligente Datenbündelung oder auch konsistente Konzepte zur Ausund Verwertung im Unternehmen sind im Kontext der Kundenrückgewinnung vielfach noch nicht umgesetzt.602 Um im stationären Einzelhandel eine sinnvolle Analyse der Abwanderung bzw. Abwanderungsgefährdung von Kunden vornehmen zu können, sind verschiedene Informationen notwendig. Dazu zählen hauptsächlich kundebenzogene Transaktionsdaten (Frequenzy, Recency), welche um Eigenschaften des Kunden und ggf. Informationen zu Maßnahmen des Unternehmens ergänzt werden können. Die folgende Abbildung 12 zeigt die in dieser Phase der Kundenrückgewinnung ggf. notwendigen Informatio-

599

Vgl. Wübben, von Wangenheim 2008, S. 82.

600

Vgl. Bertram, Schneider 2002, S. 15. Zusätzlich sind die Nutzungsrechte der gewonnenen Daten nicht ausreichend geklärt (vgl. Bijmolt et al. 2010, S. 350).

601

Vgl. Runkler 2000, S. 1ff.; Lamnek 2008, S. 204. Zudem spielen die Datenqualität und die vorhandenen Datentypen eine restriktive Rolle (vgl. Bijmolt et al. 2010, S. 350).

602

Vgl. Bemmaor, Franses 2005, S. 289ff.; Fader, Hardie 2005, S. 461ff.; Hanssens et al. 2005, S. 423ff.; Bijmolt et al. 2010, S. 350f.

110

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

nen, wobei zu beachten ist, dass sich die erforderlichen Daten je nach Analysemethode zum Teil deutlich unterscheiden. Abbildung 12: Erforderliche Informationen zur Identifikation abgewanderter bzw. abwanderungsgefährdeter Kunden Erforderliche Daten* Identifikation

Beziehungsdaten (Frequenzy, Recency, Kundenumsatz, umgetauschte Waren, Beschwerden, usw.), Eigenschaften des Kunden (Alter, Lebensumstände, usw.), Maßnahmen des Unternehmens (Anzahl Mailings, Preisaktionen, usw.) * variieren abhängig vom genutzten Verfahren

Quelle: Darstellung des Verfassers. Trotz der Existenz der in den letzten Abschnitten vorgestellten Verfahren ist zu konstatieren, dass in der Praxis immer noch Heuristiken eine bedeutsame Rolle bei der Bestimmung abwanderungsgefährdeter bzw. abgewanderter Kunden spielen.603 Dies liegt einerseits an den beschriebenen Problemen beim Einsatz der vorgestellten Verfahren, andererseits dokumentieren einzelne Studien, dass diese Managementheuristiken durchaus wirkungsvoll und effizient einsetzbar sind.604 3.2.2 Selektion rückzugewinnender Kunden Bei der Selektion der rückzugewinnenden Kunden werden in den theoretischen Betrachtungen zum Rückgewinnungsmanagement zum einen die Profitabilität der Kunden und zum anderen ihre jeweilige Rückgewinnungswahrscheinlichkeit zugrunde gelegt.605 Die Besonderheiten des Einzelhandels spielen in dieser Prozessstufe keine übergeordnete Rolle, da die Ermittlung der Profitabilität bei pseudo-formalen Beziehungen keine besonderen Schwierigkeiten aufweist. Die Ermittlung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit scheint jedoch im Einzelhandel problematisch und impliziert möglicherweise spezifische Anforderungen an den Prozess der Kundenrückgewinnung.

603

Vgl. Verhoef et al. 2002, S. 475f.; Hughes 2006, S. 27; Rieskamp, Hoffrage 2008, S. 258ff.

604

Vgl. Wübben, von Wangenheim 2008, S. 92. Ein direkter (empirischer) Vergleich von möglichen Analyseverfahren und einfachen Managementheuristiken ist im wissenschaftlichen Schrifttum nicht vorhanden und stellt somit ein mögliches Forschungsfeld im Kundenrückgewinnungsmanagement dar.

605

Vgl. Sander 2004, S. 705Stauss, Friege 2006, S. 509ff.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

111

3.2.2.1 Ermittlung der Kundenprofitabilität In der Unternehmenspraxis kommen zur Einschätzung der Profitabilität einzelner Kunden zumeist vergangenheitsorientierte Verfahren wie die ABC-Analyse zum Einsatz.606 So beschränken sich über vierzig Prozent der Unternehmen im stationären Bekleidungseinzelhandel auf dieses an Umsatzwerten der Vergangenheit orientierte Instrument.607 Bei Industriegüterherstellern setzen sogar über drei Viertel aller Unternehmen die ABC-Analyse ein.608 Insbesondere im Versandhandel findet auch das so genannte RFM-Modell Verwendung, das den Scoringverfahren zugerechnet werden kann.609 Dabei wird die Profitabilität eines Kunden aus den Ausprägungen der Merkmale Zeit seit der letzten Transaktion (R = Recency), Transaktionsfrequenz (F = Frequency) sowie durchschnittlicher Umsatz (M = Monetary Value) abgeleitet.610 Da die entsprechenden Daten auch bei pseudo-formalen Kundenbeziehungen vorliegen, eignet sich das RFM-Modell grundsätzlich für den Einsatz im stationären Einzelhandel. Die Einschätzung der (zukünftigen) Profitabilität einzelner Kunden ist jedoch prinzipiell ähnlich problematisch wie bei nicht-vertraglichen Beziehungen. Diese Probleme resultieren insbesondere daraus, dass zum Zeitpunkt der Bewertung keine genauen Kenntnisse über die zukünftige Dauer der Beziehung und über das Kaufverhalten des Kunden vorliegen. Eine Prognose dieser zukünftigen Profitabilität lässt sich daher nur schwer durchführen. Damit ist zu erklären, dass in der Praxis weniger als zehn Prozent der Unternehmen im deutschen stationären Bekleidungseinzelhandel Berechnungen des Kundenlebenszeitwertes (CLV) durchführen.611 Dennoch wären Informationen bzw. Näherungswerte bezüglich der erwarteten Profitabilität der Kunden von großer Bedeutung für eine Bewertung der weiteren Vorgehensweise im Kundenrückgewinnungsmanagement.612

606

Vgl. Kahan 1998, S. 491f.

607

Vgl. Schröder, Schettgen 2002, S. 14.

608

Vgl. Krafft 2007, S. 77.

609

Vgl. Rutsatz 2004, S. 16; Krafft 2007, S. 80. Das Modell wurde bereits in den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts von Versandhandelsunternehmen in den Vereinigten Staaten entwickelt (vgl. Jungwirth 1997, S. 59).

610

Vgl. Kahan 1998, S. 492; Rutsatz 2004, S. 16; Ho et al. 2006, S. 269; Krafft 2007, S. 80.

611

Vgl. Schröder, Schettgen 2002, S. 14.

612

Vgl. Wehleit 2004, S. 33.

112

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

3.2.2.2 Ermittlung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit Die Bestimmung individueller Erfolgswahrscheinlichkeiten von KRM-Maßnahmen ist bisher nur sehr begrenzt möglich, weil zum Zeitpunkt der Selektion noch keine Informationen über die Ursachen der (drohenden) Abwanderung vorliegen, welche eventuell Rückschlüsse auf die Reagibilität der Konsumenten zulassen würden. Anhaltspunkte können bisher nur aus bereits durchgeführten empirischen Analysen abgeleitet werden. Im Bereich des Versandhandels wurde von Rutsatz eine Untersuchung zur Ermittlung der Wiedergewinnungswahrscheinlichkeit, operationalisiert durch die Wiederaufnahmebereitschaft, anhand direkt messbarer Beziehungsvariablen und Kundeneigenschaften durchgeführt.613 Dabei wurden als Beziehungsvariablen unter anderem die bisherige Umsatzintensität (Umsatz je Zeiteinheit) und die Retouren (Anteil umgetauschter Waren am Umsatz) berücksichtigt.614 Hinsichtlich individueller Kundeneigenschaften wird vermutet, dass die Zugehörigkeit zu einem bestimmten mikrogeografischen Segment (hier: Postleitzahl in Bereichen mit wenigen oder vielen aktiven Kunden), der Wohnort (Ost- oder Westdeutschland) sowie das Geschlecht die Wiederaufnahmebereitschaft beeinflussen.615 Interessanterweise lässt sich ein positiver Zusammenhang zwischen der zuvor erzielten Umsatzintensität und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit nicht bestätigen.616 Eine mögliche Erklärung dafür könnte sein, dass gerade vormals profitable Kunden beim Vorliegen von Unzufriedenheit dauerhaft abwandern oder den Anbieter wechseln.617 Im Versandhandel scheint außerdem ein hoher Anteil von Retouren am Umsatz eines Kunden nicht auf Unzufriedenheit hinzudeuten.618 Denn die Wiedergewinnungswahrscheinlichkeit nimmt mit der Umtauschquote sogar zu.619 Für keine der untersuchten kundenindividuellen Variablen kann ein signifikanter Einfluss auf die Wiedergewinnungswahrscheinlichkeit nachgewiesen werden.620 Zusätzlich wird in einer Studie von Olsen ein Zusammen-

613

Vgl. Rutsatz 2004, S. 113ff.

614

Vgl. Rutsatz 2004, S. 127.

615

Vgl. Rutsatz 2004, S. 127.

616

Vgl. Rutsatz 2004, S. 141.

617

Vgl. Stauss, Friege 1999, S. 353; Stauss 2000a, S. 16; Rutsatz 2004, S. 141.

618

Vgl. Krafft 2007, S. 175f.

619

Vgl. Rutsatz 2004, S. 143.

620

Vgl. Rutsatz 2004, S. 144.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

113

hang zwischen der Wiederaufnahmebereitschaft und wahrgenommener Qualität sowie zwischen Zufriedenheit und Loyalität der Konsumenten nachgewiesen.621 Die Darstellung dieser Ergebnisse verdeutlicht, wie schwierig es selbst bei wissenschaftlich fundierter Hypothesenbildung bisher ist, Bestimmungsfaktoren für die Wiedergewinnungswahrscheinlichkeit von Kunden generell und insbesondere in nicht-vertraglichen Kontexten zu erkennen. Die Gültigkeit dieses Sachverhaltes kann auch für den Bereich pseudo-formaler Beziehungen im stationären Einzelhandel vermutet werden. Insbesondere die zunehmende Unberechenbarkeit des Konsumentenverhaltens als Folge des Trends zur Multioptionalität dürfte eine Bestimmung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit im stationären Einzelhandel schwierig gestalten. In Analogie zur Identifikationsphase ist zudem anzunehmen, dass auch durch die Pseudo-Formalität die Erkenntnisfindung erschwert wird. Werden Kunden beispielsweise im Rahmen eines RFM-Modells bewertet, so führt ein ermittelter niedriger Gesamtpunktwert eines Kunden zu dem Schluss, dass er eine geringe Profitabilität aufweist. Der geringe Score kann jedoch ebenso aus einem nur sporadischen Einsatz des Identifikationsbeleges resultieren. Fehlinterpretationen sind somit nicht ausgeschlossen. 3.2.2.3 Notwendige Informationen Die Schwierigkeiten bei der Bewertung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und die Unsicherheit bei der Bestimmung des Kundenwertes machen neue Ansätze zur Selektion rückzugewinnender Kunden notwendig. Da ein starker Zusammenhang zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit zu vermuten ist, sollte in einem ersten Schritt die Reihenfolge der Prozessstufen des Kundenrückgewinnungsmanagements für den Einzelhandel überdacht werden. Eine Bestimmung der Ursachen für die Abwanderung aller als abgewandert bzw. abwanderungsgefährdet identifizierten Kunden könnte die Entscheidungsfindung erleichtern und eine zielführende Rückgewinnung ermöglichen. Deshalb sollte entweder die Phase der Ursachenanalyse für den stationären Einzelhandel vorgezogen werden oder eine Zweiteilung der Selektion rückzugewinnender Kunden erfolgen. So wäre es beispielsweise vorstellbar, dass zuerst durch eine allgemeine Bestimmung des Kun-

621

Vgl. Olsen 2002, S. 240ff. In dieser Studie wurde die Wiederaufnahmebereitschaft durch eine kundenseitige Wiederkaufbereitschaft determiniert.

114

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

denwertes eine Selektion der Konsumenten vorgenommen wird, um dann auf der Basis einer Ursachenanalyse die Berechnung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit vorzunehmen. Dies setzt jedoch voraus, dass für die jeweilige Kundenbasis Erfahrungswerte bezüglich der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit im Zusammenhang mit den möglichen Ursachen einer Abwanderung vorliegen. Um eine zielgerichtete Selektion rückzugewinnender Konsumenten zu ermöglichen, sind die in der folgenden Abbildung 13 aufgeführten Informationen notwendig, wobei auch hier die notwendige Datenbasis von der gewählten Selektionsmethode abhängt. Abbildung 13: Notwendige Informationen zur Selektion rückzugewinnender Kunden Erforderliche Daten* Selektion

Kundenwert (Umsatz, Recency, Frequenzy, CLV) Rückgewinnungswahrscheinlichkeit (auf Basis der Ursachen der Abwanderung bzw. Abwanderungsgefährdung) * variieren abhängig vom genutzten Verfahren

Quelle: Darstellung des Verfassers. Für den weiteren Verlauf der Untersuchung spielt die Identifikation von Zusammenhängen zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit eine große Rolle. 3.2.3 Ursachenanalyse Anbietern im stationären Einzelhandel werden die Ursachen einer Abwanderungsgefahr bzw. Abwanderung meist nicht proaktiv mitgeteilt, was den Einsatz individuell angemessener Rückgewinnungsmaßnahmen erschwert. Zusätzlich erwirtschaften die meisten Einzelhandelsunternehmen in Deutschland Umsatzrenditen von weniger als einem Prozent und die einzelnen Kunden haben meist nur einen geringen Anteil am Unternehmenserfolg, was eine systematische und wirtschaftliche Erhebung der individuellen Ursachen der (drohenden) Abwanderung auf Basis persönlicher oder fernmündlicher Interviews kaum möglich macht.622 Kostengünstiger sind standardisierte Befragungen per Brief oder E-Mail. Hierbei sollten aus praktischen Gründen rein

622

Vgl. Rutsatz 2004, S. 46.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

115

merkmalsorientierte Methoden der Abwanderungsanalyse zum Einsatz kommen.623 Zwar sind aus den Ergebnissen nicht immer objektive Anhaltspunkte für die Maßnahmenformulierung ableitbar, das Unternehmen wäre aber in der Lage, vordringliche Abwanderungsursachen zu erkennen und abzustellen. Zusätzlich könnten die erhobenen dominanten Merkmale624 auf eine Korrelation mit der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit untersucht werden, um eine Selektion der rückzugewinnenden Kunden zu erleichtern. Ergänzend zu solchen Standardbefragungen aller selektierten Abnehmer könnten kleinzahlige Erhebungen mittels ereignisorientierter (z.B. CIT) oder prozessorientierter Methoden (z.B. SPAT) durchgeführt werden, um weitere Hinweise auf die Ursachen der Kundenabwanderung zu ermitteln.625 Abbildung 14 zeigt beispielhaft Fehler von Handelsbetrieben, die vom Konsumenten mit einer Abwanderung geahndet wurden. Hierbei handelt es sich allerdings ausschließlich um Fehler des Personals im Umgang mit den Kunden.

623

Es wurde bereits gezeigt, dass merkmalsorientierte Verfahren aufgrund der einfachen Abfrage von leistungsbeeinflussenden Merkmalen eine einfache Einschätzung der Faktoren der Abwanderung ermöglichen (vgl. Kapitel 2.3.3.1).

624

Als dominante Merkmale könnten beispielsweise die Ursachen gelten, die bei einer Befragung nach den Leistungen des Anbieters am schlechtesten bewertet wurden.

625

Vgl. Roos 1999, S. 68ff.; Hoffmann et al. 2003, S. 326. Um eine zielgerichtete Bestimmung der Ursachen der Abwanderung mit Hilfe von Standardbefragungen gewährleisten zu können, müssten ebenfalls nicht abgewanderte Konsumenten befragt werden, um durch einen Vergleich von Test- und Kontrollgruppe die Ursachen ableiten zu können.

116

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Abbildung 14: Fehler von Handelsbetrieben mit der Konsequenz der Kundenabwanderung Gruppe 1: Reaktion der Angestellten auf Service- oder Produktfehler Reaktion auf … 1. Produkte fehlerhaft oder defekt 2. Fehler in der Unternehmenspolitik (Restriktionen in der Unternehmenspolitik, wie z.B. Umtauschklauseln wurden zu strikt ausgelegt) 3. Schlechte Informationen (Kunden wurden falsch informiert) 4. Fehler bei der Reparatur von Produkten 5. Langsamer oder nicht vorhandener Service 6. Verpackungsfehler 7. Produkte nicht vorhanden (Out-of-Stock-Situationen) 8. Fehler bei der Reservierung von Waren 9. Fehler bei der Verbuchung von Preisen Gruppe 2: Reaktionen der Angestellten auf Kundenbedürfnisse oder -nachfragen Reaktion auf … 1. Spezielle Bestellungen oder Nachfragen 2. Vom Kunden zugegebene Fehler Gruppe 3: Fehler der Angestellten ohne Reaktion der Kunden Reaktion auf … 1. Fehler bei der Berechnung des Kaufpreises 2. Erzeugen von peinlichen Situationen für den Kunden 3. Mangelnde Aufmerksamkeit der Angestellten 4. Bezichtigung des Diebstahls

Quelle: Kelley et al. 1993, S. 434f. Im Zuge der Ursachenanalyse sollten auch die in der Kundendatenbank verwalteten transaktions- und personenbezogenen Daten berücksichtigt werden. So könnten zum Beispiel ein hohes Alter des Kunden oder ggf. vorliegende Beschwerden Abwande-

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

117

rungsursachen aufdecken. Zudem kann mit Hilfe von Methoden des Data Mining eine Durchsuchung des Datenbestands nach bestimmten Eigenschafts- oder Verhaltensmustern erfolgen, welche abgewanderte Kunden gemeinsam betreffen und die evtl. die Beziehungsbeendigung bewirkt haben.626 Die Datensätze der rückzugewinnenden Kunden könnten dann auf solche Ursachenmuster hin überprüft werden.627 3.2.3.1 Relevante Merkmalsklassen Unternehmensinduzierte Ursachen der (drohenden) Kundenabwanderung können sich grundsätzlich auf alle Bereiche des absatzpolitischen Instrumentariums beziehen. Im stationären Einzelhandel sind dies die Leistungs-, Entgelt-, Beeinflussungs- sowie die Sonderaktionenpolitik.628 In verschiedenen empirischen Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass besonders häufig wahrgenommene Mängel in der Preis-, Standort- sowie Sortimentspolitik für eine Reduzierung der Beziehungsintensität ursächlich sind oder sogar Ausschlusskriterien bei der Einkaufsstättenwahl darstellen.629 Die Ergebnisse anderer von der Praxis initiierter Untersuchungen dokumentieren als Hauptgrund für eine Abwanderung Schwächen des Personals im Umgang mit dem Kunden.630 Es bleibt zu klären, inwiefern diese Faktoren auch bei der Abwanderung von Konsumenten eine Rolle spielen. Zwischen unternehmens- und wettbewerbsinduzierten Ursachen besteht ein enger Zusammenhang, da Ursachen, die auf Wettbewerber zurückzuführen sind, ebenfalls das handelspolitische Instrumentarium betreffen. Dabei ist davon auszugehen, dass immer dann wettbewerbsinduzierte Abwanderungsursachen vorliegen, wenn das konkurrierende Unternehmen eine bessere Zusammensetzung und Ausprägung des Retailing Mix nutzt. Für den stationären Einzelhandel bedeutet dies, dass eine Überprüfung auf der Ebene der einzelnen Instrumente jeweils im Vergleich zum Wettbe-

626

Vgl. Büttgen 2003, S. 68. Auch hier ist ggf. ein Vergleich der erhobenen Eigenschafts- und Verhaltensmuster mit denen von nicht abgewanderten Kunden sinnvoll, um Abwanderungsursachen zu bestimmen.

627

Vgl. Büttgen 2003, S. 68.

628

Vgl. Barth et al. 2007, S. 34; Franzen 2008, S. 333ff.

629

Vgl. Roos 1999, S. 74; Diller 2001, S. 69; Klose 2008, S. 181ff.

630

Vgl. Schueller 2007, S. 22; Töpfer 2007, S. 175.

118

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

werber vorgenommen werden sollte, um Informationen über diese Ursachenkategorie zu erlangen. Im Rahmen der kundeninduzierten Gründe für eine Abwanderung kann angenommen werden, dass insbesondere im stationären Einzelhandel der Wohnortwechsel eines Kunden eine wichtige Ursache für eine Beziehungsbeendigung darstellt. Dies korrespondiert zum einen mit der Bedeutung des Standortes als bestätigte unternehmensinduzierte Ursache.631 Zum anderen ist es intuitiv einsichtig, dass ein dauerhaftes Verlassen des Einzugsgebietes einer Einkaufsstätte die Beendigung der Beziehung zu diesem Betrieb zur Folge hat, denn die Anwesenheit des Kunden im Einzugsbereich des Anbieters bestimmt gerade das Wesen der Leistungserstellung im stationären Einzelhandel.632 Damit wird die Bedeutung der grundsätzlichen Standortgebundenheit der Absatzpolitik im stationären Einzelhandel erneut deutlich.633 Eine weitere typische kundeninduzierte Ursache der (teilweisen) Kundenabwanderung stellt das Streben nach Abwechslung (Variety Seeking) dar, wie dies durch Roos nachgewiesen werden konnte.634 3.2.3.2 Notwendige Informationen Die in Unternehmen des stationären Einzelhandels üblicherweise erhebliche Menge anfallender Daten sowie die schlechte konzeptionelle Vorbereitung der Auswertungen sind im Hinblick auf eine Ursachenanalyse als hinderlich anzusehen, da sie den Aufwand des Durchsuchens der Kundenhistorien nach Hinweisen auf Gründe für die Einschränkung bzw. Beendigung von Beziehungen steigert. Zudem kann der pseudoformale Charakter der betrachteten Kundenbeziehungen die Ergebnisse der Ursachenanalyse verfälschen, da als relevant erachtete Muster eventuell nicht aus dem

631

Zur Bedeutung des Standortes für die Einkaufsstättenwahl vgl. Jungwirth 1997, S. 139f.

632

Vgl. Barth et al. 2007, S. 89. Die Standortgebundenheit wird allerdings durch die bereits in Kapitel 3.1.3.1 beschriebenen Filialisierungsbemühungen des stationären Einzelhandels abgeschwächt. Somit wird im Verlauf der Arbeit nur ein Standortwechsel aus dem Einzugsgebiet jeglicher Filialen des betrachteten Händlers heraus als Ursache für eine Abwanderung des Kunden angesehen. Eine weitere ausführliche Diskussion der Standortgebundenheit erfolgt im nächsten Kapitel dieser Untersuchung.

633

Vgl. Abschnitt 3.3.2.

634

Vgl. Roos 1999, S. 74.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

119

tatsächlichen Kaufverhalten des Kunden resultieren, sondern aus der Unregelmäßigkeit des Einsatzes des Identifikationsbelegs. Es erscheint somit grundsätzlich notwendig, die dominanten Gründe für eine Abwanderung bzw. Abwanderungsgefährdung sowohl zwischen als auch innerhalb der jeweiligen Klassen zu identifizieren.635 In diesem Zusammenhang erschwert die Komplexität des handelspolitischen Instrumentariums eine Analyse erheblich. Zusätzlich wirken sich hier unvorhersehbare Veränderungen des Konsumentenverhaltens nachteilig aus, da Multioptionalität und Variety Seeking als kundeninduzierte Ursachen kaum durch den Anbieter beeinflussbar sind. Die folgende Abbildung 15 zeigt die für eine gesicherte Ursachenanalyse zu betrachtenden Merkmalsklassen. Abbildung 15: Merkmalsklassen der Kundenabwanderung im Einzelhandel Erforderliche Daten* Ursachenanalyse

Unternehmensinduzierte Ursachen (Anwendung der handelspolitischen Instrumente) Wettbewerbsinduzierte Ursachen (Anwendung der handelspolitischen Instrumente) Kundeninduzierte Ursachen (persönliche Veränderungen usw.) * variieren abhängig vom genutzten Verfahren

Quelle: Darstellung des Verfassers. Vor allem die abgebildeten unternehmens- und wettbewerbsinduzierten Ursachenkategorien sind für den weiteren Verlauf der Untersuchung von großem Interesse, da sie durch die Unternehmen selbst beeinflussbar und somit für ein proaktives Kundenrückgewinnungsmanagement verwendbar sind. 3.2.4 Durchführung von Rückgewinnungsmaßnahmen Auch im stationären Einzelhandel kann eine Einteilung von KRM-Maßnahmen nach so genannten Anspracheoptionen in die Problembehebung sowie die Stimulierung vorgenommen werden. Die Errichtung von Austrittsbarrieren während der Phase des Churn Managements, im Sinne von Vertragsgestaltungen bzw. Kündigungsformalitäten, ist dagegen in der betrachteten Branche kaum denkbar. Grundsätzlich können die Möglichkeiten von KRM-Maßnahmen aus allen Bereichen des handelspolitischen

635

Sollte eine Identifikation dominanter Gründe nicht möglich sein, bleibt dem entsprechenden Handelsunternehmen ausschließlich der Versuch einer pauschalen Verbesserung der Gesamtsituation, was nicht dem Ansatz eines zielgerichteten und kundenindividuellen Relationship Marketing entspricht.

120

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Instrumentariums zusammengestellt werden. Allerdings gilt auch hier der Nachteil der großen Komplexität des möglichen Maßnahmenkatalogs. Auf eine Aufzählung einzelner möglicher Optionen der Problembehebung und Stimulierung mit Hilfe von Instrumenten der Leistungs-, Entgelt-, Beeinflussungs- sowie Sonderaktionspolitik wird im Folgenden verzichtet. Auch im stationären Einzelhandel sollten die Maßnahmen der Problembehebung möglichst an den Ursachen der (drohenden) Kundenabwanderung ausgerichtet werden, während Stimulierungsmaßnahmen zur Schaffung von Intensivierungs- bzw. Wiederaufnahmeanreizen dienen.636 Für Letzteres dürften sich insbesondere die kundenindividuellen Möglichkeiten der Sonderaktionspolitik eignen, welche den „Rückkehrern“ zeitlich befristet beispielsweise preis- und sortimentspolitische Vorteile einräumen.637 Den Entscheidungsträgern einer einzelnen Einkaufsstätte sind bei der Durchführung von KRM-Maßnahmen insbesondere dann Grenzen gesetzt, wenn eine Kundenabwanderung aufgrund eines Wohnortwechsels erfolgt, denn die Standortgebundenheit der Leistungserstellung resultiert in einer räumlichen Limitierung des Einzugsgebietes. Der anhaltende Trend der Filialisierung im stationären Einzelhandel kann, wie in Abschnitt 3.1.3.1 dargestellt, die Standortgebundenheit allerdings relativieren,638 so dass der neue Wohnort des Konsumenten eventuell innerhalb des Einzugsgebietes einer anderen Filiale des gleichen Anbieters liegt. Somit betrifft die Abwanderung zwar die ursprünglich besuchte Einkaufsstätte, jedoch nicht zwangsläufig das Gesamtunternehmen, da zwischen den Betriebsstätten eines Filialsystems (im Gegensatz zu kooperativen Systemformen) Eigentümeridentität besteht und ein gemeinsames Willenszentrum (Zentrale) existiert.639 Voraussetzung für eine Wiederaufnahme der Kundenbeziehung über eine andere Filiale ist allerdings, dass der Konsument über den entsprechenden Standort informiert ist. Eine Vielzahl von Filialunternehmen des stationären Einzelhandels bietet mittlerweile im Rahmen ihrer Internetpräsenz eine

636

Vgl. Kelley et al. 1993, S. 439; Hoffmann et al. 2003, S. 331.

637

Zur Sonderaktionspolitik vgl. Barth et al. 2007, S. 267.

638

Vgl. Liebmann, Zentes 2001, S. 230f.; Möhlenbruch 2006, S. 340.

639

Vgl. Falter 1992, S. 53ff.; Alves 1996, S. 14.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

121

Suchfunktion zum Auffinden von Filialbetrieben nach Ort und/oder Postleitzahl.640 Zudem können bereits im Rahmen der üblichen Beziehungspflege (Mailings etc.), also im Vorfeld der Abwanderung, Standortneueröffnungen angekündigt oder einzelne Filialen informativ vorgestellt werden. 641 Verfügt der Anbieter über die E-MailAdresse bzw. Telefonnummer des abgewanderten Kunden, so kann der Kontakt zumeist aufrecht gehalten werden, ohne dass die neue Wohnanschrift bekannt ist. Konnte als kundeninduzierte Ursache für eine Einschränkung der Beziehungsintensität bzw. Abwanderung das Streben des Abnehmers nach Abwechslung (Variety Seeking) ermittelt werden, so sind einer erfolgreichen Rückgewinnung generell Grenzen gesetzt.642 Allerdings weist beispielsweise Roos nach, dass auf Grund von Variety Seeking erfolgte Abwanderungen nur selten unwiderruflich sind.643 Damit führt dieses Motiv eher zu einer Einschränkung der Intensität als zu einer völligen Beendigung der Geschäftsbeziehung. In den vorangegangenen Ausführungen wurden mit der Multioptionalität sowie dem Phänomen des Smart Shoppers zwei weitere Trends vorgestellt, die dazu führen, dass die Bindungsbereitschaft der Konsumenten nachlässt.644 Die durch die Multioptionalität verursachte Unberechenbarkeit des Verbraucherverhaltens dürfte sich erschwerend auf die Formulierung zieladäquater Maßnahmen zur Beziehungsintensivierung bzw. -wiederaufnahme auswirken. Der moderne Kundentypus des Smart Shoppers kann auf die Durchführung von KRM-Maßnahmen unterschiedlich reagieren. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Einschränkung der Beziehungsintensität bzw. die Abwanderung dieser Kunden auf wettbewerbsinduzierten Ursachen beruht. Smart Shopper unterziehen gewissermaßen vor jeder Kaufentscheidung die Absatzpolitik der Anbieter innerhalb ihres Evoked Set645 erneut einer Attraktivitätsüberprüfung. Der Kauf wird anschließend bei dem Unternehmen vollzo-

640

Vgl. u.a. www.aldi-nord.de; www.aldi-sued.de; www.breuninger.de; www.edeka.de; www.obi.de; www.karstadt.de; www.woehrl.de; Zugriff am 20.10.2010.

641

Dies gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, dass dem Anbieter der Umzug und die neue Adresse des Kunden, bspw. durch Nachsendeaufträge, bekannt werden.

642

Vgl. Homburg et al. 2006, S. 19.

643

Vgl. Roos 1999, S. 74.

644

Vgl. Kapitel 3.1.2.4.

645

Gesamtheit wahrgenommener, vergleichbarer Alternativen (vgl. Jungwirth 1997, S. 31).

122

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

gen, dessen Angebot am ehesten den situativen Ansprüchen gerecht wird.646 Es ist denkbar, dass sich solche Konsumenten als sehr reagibel gegenüber Stimulationsmaßnahmen, wie beispielsweise einer Rabattgewährung, erweisen. Allerdings ist die Bindungsneigung der Smart Shopper gering, so dass sie möglicherweise nach der Inanspruchnahme des kurzfristigen Vorteils erneut abwandern.647 Dauerhaft rückzugewinnen sind Smart Shopper daher vermutlich nur, wenn die empfundene Überlegenheit der wahrgenommenen Kombination aus Leistungs-, Entgelt- sowie Beeinflussungspolitik gegenüber dem Wettbewerb langfristig Bestand hat. Die gestiegene Mobilität der Verbraucher verstärkt die Wirkungen der drei zuletzt dargelegten Trends (Variety Seeking, Multioptionalität, Smart Shopping), indem auf Grund des erweiterten „Aktionsradius“ des Kunden das Evoked Set der Einkaufsstätten vergrößert wird. Andererseits kann jedoch die Wirksamkeit von KRMMaßnahmen verbessert werden, da sich das Einzugsgebiet einzelner Betriebe durch die verbesserte Erreichbarkeit vergrößert. Grundsätzlich lassen sich verschiedene Möglichkeiten für eine Stabilisierung bzw. Wiedergewinnung im stationären Einzelhandel identifizieren. Diese umfassen folgende Aspekte: ƒ Discount, ƒ Korrektur wahrgenommener Fehler, ƒ Intervention von Managern oder Angestellten, ƒ Ersatzleistungen, ƒ Entschuldigungen bzw. ƒ Entschädigungen.648 Für den Erfolg der Maßnahmen des KRM ist jedoch wichtig, die genannten Instrumente genau auf die identifizierten Ursachen abzustimmen. Die folgende Abbildung 16 zeigt die notwendigen Informationen, die erforderlich sind, um Maßnahmen der Kundenrückgewinnung sinnvoll und gezielt einsetzen zu können.

646

Vgl. Scheuss 2004, S. 58f.; Hoffmann 2008, S. 241ff.

647

Vgl. auch die Segmente der „abgeworbenen“ sowie der „weggekauften“ Kunden bei Stauss 2000c, S. 460.

648

Vgl. Kelley et al. 1993, S. 438ff.; Hoffmann et al. 2003, S. 331.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

123

Abbildung 16: Notwendige Informationen zur Stabilisierung bzw. Reaktivierung von Kundenbeziehungen Erforderliche Daten Maßnahmen der Stabilisierung / Wiedergewinnung

Ursachen für die Abwanderung bzw. Abwanderungsgefährdung (dominante Klassen und Merkmale), persönliche Informationen über den Kunden, Aussagen zur Rückgewinnungswahrscheinlichkeit

Quelle: Darstellung des Verfassers. Auf eine Unterscheidung zwischen proaktiven und reaktiven Maßnahmen wird an dieser Stelle verzichtet, da dieser Aspekt für den weiteren Verlauf der Untersuchung ohne Bedeutung ist. Grundsätzlich sind eine derartige Unterscheidung sowie die zugehörige Ausrichtung der Maßnahmen jedoch im operativen Handelsmanagement zu treffen und umzusetzen. 3.2.5 Kontrolle der Effektivität und Effizienz des Prozesses Die Kontrolle der Effektivität und Effizienz des KRM-Prozesses kann im stationären Einzelhandel grundsätzlich nach den bereits im vorangegangenen Kapitel 2.3.5 vorgestellten Methoden erfolgen. Die Überprüfung wird jedoch insbesondere erschwert durch den pseudo-formalen Charakter der Kundenbeziehungen sowie durch das „Problem der Massendaten“. Auf Grund der Pseudo-Formalität kann nicht sichergestellt werden, dass eine erreichte Beziehungsintensivierung beziehungsweise Rückkehr eines Kunden überhaupt erkannt wird. Der Abnehmer ist nicht gezwungen, nach der Rückgewinnung den Identifikationsbeleg (häufiger) einzusetzen. Analog sind auch für die Ergebnisse der Effizienzkontrolle Unsicherheiten hinsichtlich der Kongruenz aus Kundenkarteneinsatz- und Kaufverhalten zu beachten. Die Komplexität der vor allem in Großunternehmen des stationären Einzelhandels vorliegenden Daten erschwert ggf. die ohnehin aufwändige Ermittlung der kundenindividuellen Nutzen- und Kostenkomponenten, die in die Berechnung der Rückgewinnungsrendite eingehen.649 Die folgende Abbildung zeigt die für eine effektive Kontrolle des Kundenrückgewinnungsmanagements notwendigen Informationen.

649

Die Kundenrückgewinnungsrendite errechnet sich aus dem Verhältnis von Gewinn und Kosten der kundenindividuellen Rückgewinnung (vgl. Renker 2005, S. 249).

124

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Abbildung 17: Notwendige Informationen für die Kontrolle des Rückgewinnungsmanagements Erforderliche Daten Erfolgskontrolle

Stabilisierungs- und Revitalisierungsquote, New Customer Lifetime Value (NCLV), Rendite der durchgeführten Maßnahmen

Quelle: Darstellung des Verfassers.

3.3 Besonderheiten des Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel Auf Basis der Erkenntnisse über die branchenspezifischen Besonderheiten des Kundenrückgewinnungsmanagements lassen sich Informationsdefizite identifizieren, die für eine erfolgreiche Durchführung von Rückgewinnungsmaßnahmen beseitigt werden müssen. Aufgrund des hohen Neuheitsgrades des Themas Kundenrückgewinnungsmanagement in der Handelsforschung sind konzeptionelle Anhaltspunkte dafür jedoch eher die Ausnahme. Die Ausführungen aus dem vorangegangenen Kapitel 3.2 zeigen Ansatzpunkte für die angestrebte empirische Untersuchung auf. Wie in der folgenden Tabelle 13 dargestellt, sind im wissenschaftlichen Schrifttum bereits empirische Studien für verschiedene Branchen zu finden. Allerdings ist der stationäre Einzelhandel hierbei nicht bzw. nur unzureichend vertreten.

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

125

Tabelle 13: Empirische Studien zum Kundenrückgewinnungsmanagement Autor(en)

Gegenstand

Branche

Methodik

Johnson 1994

Winning back Customers

Versandhandel

Feldexperiment (N=48.000)

Homburg, Schäfer

Kundenrückgewinnung

1999

Branchenübergreifend

Fallstudien

(Automobilbranche, Luftfahrtin-

(keine Angaben)

dustrie, Telekommunikationsbranche, Einzelhandel, Finanzdienstleister) Sauerbrey et al.

Kundenrückgewinnung

2000

Branchenübergreifend

Expertenbefragung

(Telekommunikationsbranche,

(N=17)

Medienbranche, Sonstige) Bruhn, Michalski

Kundenrückgewinnung

2001 Michalski 2002

Kundenrückgewinnung

Banken, Versicherungen

Schriftliche Unternehmensbefra-

(Schweiz)

gung (N=50)

Banken (Deutschland)

Kundenbefragung (N=82)

Rutsatz 2004

Kundenrückgewinnung

Versandhandel

Auswertung von Kundendaten (N=1.583)

Pick 2008

Wiederaufnahme von

Verlagsbranche, Verkehrsdienst-

Experiment

Geschäftsbeziehungen

leister

(N=1.095)

Quelle: Darstellung des Verfassers in Anlehnung an Rutsatz 2004, S. 41. Von den beschriebenen Informationsdefiziten ausgehend soll die vorliegende Untersuchung empirische Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Durchführung des KRM im stationären Einzelhandel liefern. Derartige Ansatzpunkte sind bisher im wissenschaftlichen Schrifttum nicht vorhanden, wofür einerseits die beschriebenen Besonderheiten im stationären Einzelhandel ursächlich sind. Andererseits ist es im Hinblick auf die bisherigen Ansätze des KRM fraglich, ob eine effiziente Durchführung für die Unternehmen des stationären Handels überhaupt möglich ist. Die Potenziale des KRM und die bereits im Kapitel 1 dieser Untersuchung dargestellten marktseitigen Bedingungen rechtfertigen jedoch eine weitere theoretische Forschung sowie stärkere Bemühungen in der praktischen Umsetzung. Die folgende Abbildung 18 zeigt zusammenfassend noch einmal die einzelnen Phasen des Prozesses der Kundenrückgewinnung und die jeweils erforderlichen Informationen je Prozessstufe. Zusätzlich wird die bereits in Kapitel 3.2.2.3 vorgeschlagene Implementierung einer zweiten Selektionsstufe nach der Analyse der Ursachen visualisiert.

126

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

Abbildung 18: Erforderliche Informationen je Prozessstufe der Kundenrückgewinnung Erforderliche Daten Identifikation

Selektion

Ursachenanalyse

Selektion

Maßnahmen der Stabilisierung / Wiedergewinnung

Erfolgskontrolle

Beziehungsdaten (Frequenzy, Recency, Kundenumsatz, umgetauschte Waren, Beschwerden usw.), Eigenschaften des Kunden (Alter, Lebensumstände usw.), Maßnahmen des Unternehmens (Anzahl Mailings, Preisaktionen usw.)

Kundenwert (Umsatz, Recency, Frequenzy, CLV)

Unternehmensinduzierte Ursachen (Anwendung der handelspolitischen Instrumente) Wettbewerbsinduzierte Ursachen (Anwendung der handelspolitischen Instrumente) Kundeninduzierte Ursachen (persönliche Veränderungen usw.)

Rückgewinnungswahrscheinlichkeit (auf Basis der Ursachen der Abwanderung bzw. Abwanderungsgefährdung)

Ursachen für die Abwanderung bzw. Abwanderungsgefährdung (dominante Klassen und Merkmale), persönliche Informationen über den Kunden, Aussagen zur Rückgewinnungswahrscheinlichkeit

Stabilisierungs- und Revitalisierungsquote, New Customer Lifetime Value (NCLV), Rendite der durchgeführten Maßnahmen

Quelle: Darstellung des Verfassers. Für den stationären Einzelhandel ist es von großer Bedeutung, den Prozess effizient zu durchlaufen, ohne aufwendige Primärerhebungen durchführen zu müssen. Die theoretischen Analysen dieses Kapitels zeigen, dass vor allem in den Prozessphasen der Selektion und Ursachenanalyse Probleme im Einzelhandel bestehen. Gründe dafür sind die theoretisch nachgewiesenen Zusammenhänge zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Wahrscheinlichkeit der Rückgewinnung sowie die bisher für den Einzelhandel nicht untersuchten Ursachenklassen selbst. Um eine Lösung dieser Problembereiche voranzutreiben, sollen im weiteren Verlauf der Untersuchung dominante Ursachenklassen für eine Abwanderung in dieser Branche identifiziert und Zusammenhänge zwischen diesen Klassen und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit nachgewiesen werden. Der Schwerpunkt der durchgeführten empirischen Untersuchung liegt daher auf diesen beiden Themenkomplexen. Sie verfolgt folgende Ziele: 1. Identifikation von dominanten Ursachenklassen für die Abwanderung im Handel,

3 Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel

127

2. Darstellung der Wirksamkeit von Verfahren der Abwanderungsursachenforschung im stationären Einzelhandel, 3. Nachweis von Zusammenhängen zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit, 4. Bestimmung der Determinanten der Erfolgswahrscheinlichkeit der Kundenrückgewinnung, 5. Bildung von Kundentypologien im Spannungsfeld zwischen Ursachen der Abwanderung und Rückgewinnungswahrscheinlichkeit, 6. Ableitung eines Analyseprozesses zur Ausgestaltung des Kundenrückgewinnungsmanagements im stationären Einzelhandel, 7. Darstellung von Implikationen für die operativen Phasen des Rückgewinnungsmanagement. Die empirische Untersuchung und ihre Ergebnisse werden im folgenden Kapitel 4 dargestellt.

128

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen Eine Untersuchung der Zusammenhänge zwischen den Ursachen der Kundenabwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ist unabdingbar für eine effiziente Durchführung des Kundenrückgewinnungsmanagements im stationären Einzelhandel. Dazu wurde in der vorliegenden Untersuchung eine empirische Analyse der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge auf der Basis einer telefonischen Befragung von Konsumenten vorgenommen. Die folgende Abbildung 19 zeigt das grundsätzliche Vorgehen, welches der Primärforschung zuzuordnen ist.650 Eine Selektion der Kundenbasis nach dem Kundenwert (erste Selektionsstufe aus Abbildung 18) wurde nicht vorgenommen, da die zu untersuchenden Abwanderungsursachen auch für Konsumenten mit einem für das Unternehmen niedrigen Kundenwert Gültigkeit besitzen und somit eine Vorauswahl möglicherweise verfälschenden Charakter hätte. Abbildung 19: Vorgehensweise der empirischen Untersuchung Kundenkarten- und Transaktionsdaten

Kunden mit gegebener Abwanderungswahrscheinlichkeit

Ursachenanalyse

Ursachen für die Abwanderung der betrachteten Kunden nach den Klassen: Unternehmen, Wettbewerber, Kunde

Selektion

Rückgewinnungswahrscheinlichkeit aus Kundensicht

Kern der empirischen Untersuchung

Identifikation

Quelle: Darstellung des Verfassers.

650

Bei einer Primärforschung wird der Informationsbedarf durch Erhebungen im Markt gedeckt (vgl. Meffert 2005, S. 145). Weitere Methoden der Primärforschung sind die Beobachtung und das Experiment (vgl. Berekoven et al. 2004, S. 49). Die Wahl der Befragung als Erhebungsmethode ergab sich aus der gewählten Fragestellung der Untersuchung, welche nicht beobachtbare Faktoren (z.B. Kundenzufriedenheit) beinhaltet. Außerdem wäre eine Beobachtung aufgrund des voraussichtlichen langen Befragungszeitraums nicht sinnvoll.

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

129

Nach einer grundlegenden Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden im ersten Teil der Befragung erfolgten in der Erhebung des Verfassers eine Ursachenanalyse und anschließend eine Quantifizierung der jeweiligen Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten. Im Folgenden werden zunächst die Grundlagen der Untersuchung sowie das Befragungsdesign beschrieben, um daran anschließend die einzelnen Teilaspekte des Prozesses der Kundenrückgewinnung zu diskutieren und letztendlich, auf Basis der Untersuchungsergebnisse, Aussagen über aufgedeckte Ursache-WirkungsZusammenhänge darstellen zu können.651

4.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung Für die vom Verfasser durchgeführte empirische Untersuchung der Wirkungszusammenhänge wurden standardisierte Telefoninterviews gewählt.652 Diese wurden computergestützt durchgeführt, um eine optimale Steuerung der Befragungen sowie eine gute Auswertbarkeit der gegebenen Antworten zu gewährleisten.653 4.1.1 Betrachtung der Datenbasis Als Grundgesamtheit bzw. Zielgruppe für die vorliegende Untersuchung gelten alle abgewanderten Kunden des stationären Facheinzelhandels in Deutschland.654 Für die

651

Um eine bessere Ergebnisentwicklung zu gewährleisten, weicht der Aufbau des Kapitels vom Aufbau der empirischen Untersuchung ab.

652

Im Rahmen von standardisierten Befragungen werden die Probanden anhand eines Fragebogens interviewt, bei dem Formulierung und Fragestellung für die Interviewer fest vorgegeben sind (vgl. Ahlert, Kenning 2007, S. 57). Die Befragungen wurden auf fernmündlichem Weg per Telefon durchgeführt, da so aus befragungsorganisatorischer Sicht eine effiziente Bearbeitung möglich war. Eine ausführliche Begründung für die Wahl von Telefoninterviews erfolgt in Kapitel 4.1.3.

653

Computergestützt bedeutet in diesem Fall, dass den Befragern eine interaktive Eingabemaske an den jeweiligen Computern zur Verfügung stand. Dadurch wurde im Fragebogen an einigen Stellen eine Filterung je nach gegebener Antwort vorgenommen. Als Software für die Erstellung des (browserbasierten) Fragebogens wurde das SSI Web Survey Programm 6.0.6 der Firma Sawtooth genutzt (vgl. www.sawtoothsoftware.com; Zugriff am 20.10.2010). Weitere Vorteile von computergestützten Telefonbefragungen dokumentieren bspw. Berekoven et al. 2004, S. 111f.

654

Die Bestimmung der Grundgesamtheit kann nur näherungsweise erfolgen. Eine genaue Kundenzahl für den stationären Facheinzelhandel in Deutschland ist nicht bekannt. Allerdings kann man davon ausgehen, dass nahezu die gesamte Bevölkerung Deutschlands mit einem Alter von mehr als 15 Jahren Fachgeschäfte für verschiedene Einkäufe in Anspruch nimmt. Diese Gruppe umfasste im Jahr 2008 ca. 70,9 Millionen Menschen (vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland, www.destatis.de; Zugriff am 25.10.2010). Der Anteil an abgewanderten Kunden müsste dann über alle Geschäfte des stationären Facheinzelhandels bestimmt werden, was ebenfalls nicht umsetzbar ist. Da jedoch jeder Kunde die Geschäftsbeziehung zu einem Fachgeschäft aus bestimmten Gründen beendet, ist der Anteil der abgewanderten Kunden an den genannten 70,9 Millionen

130

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Befragung wurden die Kundendatensätze von zwei mittelständischen Facheinzelhandelsunternehmen genutzt.655 Der Facheinzelhandel zeichnet sich durch einen starken Beratungsfokus aus, welcher sich auch in einem relativ hohen Durchschnittsbon widerspiegelt.656 Dieser hohe durchschnittliche Wert eines Einkaufs ist notwendig, um kundenindividuelle Rückgewinnungsaktionen zu rechtfertigen, da die Kosten der Rückgewinnung durch Folgeumsätze kompensiert werden sollten.657 Beide Unternehmen sind filialisierte stationäre Einzelhändler mit einem eher regionalen Einzugsgebiet. Sie verfügen über Kundenkarten und somit über die Grundvoraussetzung für eine individualisierte Kundenrückgewinnung. Zusätzlich agieren beide Händler in vollkommen unterschiedlichen Branchen, was unter dem Gesichtspunkt einer Verallgemeinerbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse von Bedeutung sein wird. Unternehmen A ist in der Bekleidungs- bzw. Modebranche aktiv, während mit dem Unternehmen B ein Anbieter aus dem Baumarktbereich teilgenommen hat. Die Betrachtung dieser zwei grundsätzlich relativ verschiedenen Branchen wurde gewählt, um die Ergebnisse auf ihre Branchenspezifität testen zu können.658 Es erfolgte eine bewusste Auswahl, da beide Unternehmen als charakteristische Vertreter ihrer Branche anzusehen sind.659 Sie entsprechen im Hinblick auf die emittierten Kundenkarten

Menschen höchstwahrscheinlich sehr hoch. Somit kann die Grundgesamtheit der vorliegenden Untersuchung auf ca. 70 Millionen Konsumenten geschätzt werden. 655

Das Fachgeschäft ist ein Einzelhandelsbetrieb, der ein branchenspezifisches oder bedarfsgruppenorientiertes Sortiment in großer Auswahl und in unterschiedlichen Qualitäten und Preislagen mit ergänzenden Dienstleistungen (z.B. Kundendienst) anbietet (Katalog E 2006, S. 43).

656

Vgl. Kaapke 2006, S. 363ff. Als Durchschnittsbon wird der durchschnittliche Wert eines Einkaufs im jeweiligen Unternehmen verstanden.

657

Zusätzlich treten durch Rückgewinnungsmaßnahmen positive Imageeffekte auf. Diese reichen jedoch nicht aus, um langfristig der Prämisse des wirtschaftlichen Handelns am Markt zu genügen, da durch sie keine direkten Umsatzeffekte erzielt werden können.

658

Die Probanden des Unternehmens B fungierten als Kontrollgruppe für die vorliegende Untersuchung. Daher wurden deutlich weniger Kunden dieses Unternehmens befragt.

659

Die typische Auswahl gilt als ein Verfahren der bewussten Auswahl und hat verschiedene Schwächen im Hinblick auf die Repräsentativität der gewählten Stichprobe (vgl. Berekoven et al. 2004, S. 58). Die Anwendung eines anderen Auswahlverfahrens, wie beispielsweise der Zufallsauswahl, wäre jedoch für den deutschen Facheinzelhandel der genannten Branchen im Rahmen dieser Untersuchung nicht praktikabel, da die Teilnahme von der grundsätzlichen Bereitschaft der Unternehmen abhängig war. Entsprechend der bekannten Schwächen des Auswahlverfahrens wird die Interpretation der Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung mit der gebotenen Vorsicht durchgeführt.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

131

dem jeweiligen Branchenschnitt. Es ergibt sich eine Datenbasis von insgesamt 350.000 gültigen Kundendatensätzen, zu denen die notwendigen Transaktionsdaten (wie zum Beispiel die Jahresumsätze oder die Anzahl der realisierten Käufe) der letzten 3 Jahre vorliegen. Um aus der vorliegenden Datenbasis die relevanten abgewanderten Kunden zu bestimmen, wurde ein zweistufiges Selektionsverfahren angewandt. In einem ersten Schritt wurden die zu befragenden Konsumenten mit Hilfe einer Heuristik bestimmt, um dann anhand der Ergebnisse von Kundenbefragungen die tatsächlich abgewanderten Kunden zu selektieren. Die genaue Vorgehensweise wird in den folgenden Abschnitten erläutert. Somit wurde innerhalb der gewählten Unternehmen eine Vollerhebung der abgewanderten Kunden vorgenommen, da davon ausgegangen werden kann, dass alle potenziell abgewanderten Kunden erfasst wurden. Zusätzlich musste eine Kontrollgruppe (nicht abgewanderte Kunden) befragt werden. Die Berücksichtigung dieser Gruppe in der Analyse kann wichtige Erkenntnisse liefern, um Maßnahmen zur Vorbeugung der Kundenabwanderung einzuleiten und mögliche Alleinstellungsmerkmale zu identifizieren. Die Kontrollgruppe wurde implizit bei der Auswahl der Testgruppe berücksichtigt und anhand ihrer Aussagen während der Befragung eindeutig identifiziert. 4.1.2 Identifikation der zu befragenden Kunden Eine erkennbare Abwanderungsgefährdung sowie das Vorhandensein der technischen Voraussetzungen für eine telefonische Befragung waren die Selektionskriterien, die für die Auswahl der für die Untersuchung geeigneten Kunden aus der Gesamtdatenbasis erfüllt sein mussten. Die Identifikation einer Abwanderungsgefährdung ist der erste Schritt in einem strukturierten Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements. Dabei stehen vor allem das NBD/Pareto-Modell und die Survival-Analyse als leistungsfähige mathematische Verfahren zur Verfügung.660 Zusätzlich wurde bereits der Stellenwert von Managementheuristiken in der unternehmerischen Praxis diskutiert.661 Die hier zugrunde gelegten Daten wurden anhand einer Heuristik auf abwanderungsgefährdete Kunden untersucht. Der Grund für die Nutzung dieser Heuristiken anstatt der beschriebenen mathematischen Methoden besteht neben den in den Kapiteln 3.2.1.1 und 3.2.1.2 660

Vgl. Kapitel 3.2.1.1 und 3.2.1.2.

661

Vgl. Kapitel 3.2.1.3.

132

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

diskutierten Schwächen darin, dass die Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden nicht im Mittelpunkt dieser Untersuchung steht. Eine genaue Zuordnung zu den Abwanderungsklassen662 erfolgte im Nachgang aus den Ergebnissen der Befragung. Für die erste Selektion wurde die Annahme genutzt, dass bei der Kundenbearbeitung beider Facheinzelhändler saisonale Aktivitäten der Konsumenten eine wichtige Rolle spielen.663 Der Grenzwert für die Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden wurde deshalb auf ein Jahr ohne realisierten Kauf im jeweiligen Unternehmen gesetzt.664 In einem solchen Fall haben die Kunden alle möglichen Anlässe zum Kauf innerhalb eines Jahres verstreichen lassen, was zumindest eine Gefährdung der Kundenbeziehung vermuten lässt. Für die Feststellung des „Nicht-Einkaufs“ dienten die Transaktionsdaten der Händler. Zusätzlich wurden Kundenkartendaten verwendet, welche die Namen, Adressen und Festnetznummern der Zielpersonen beinhalten. Folglich wurden auch nur Personen in der Untersuchung erfasst, die im Besitz einer Kundenkarte waren. Anhand der Auswahlheuristik wurden in diesem ersten Selektionsschritt ca. 25.000 Datensätze als Gesamtdatenbasis identifiziert und für das weitere Vorgehen verwendet. Das der Untersuchung zugrunde liegende Identifikationsverfahren ist somit als bewusste Auswahl zu bezeichnen, da die Elemente der Teilerhebung aufgrund eines bestimmten Kriteriums und nicht durch einen reinen Zufallsprozess ausgewählt wurden.665 Für die Identifikation abwanderungsgefährdeter Konsumenten in der vorliegenden Untersuchung spielten bestimmte technische Voraussetzungen eine wichtige Rolle. So musste die Erreichbarkeit der Probanden gewährleistet sein. Aufgrund der Wahl

662

Als Abwanderungsklassen wurden Bestandskunden, Risikokunden und Abwanderungskunden festgelegt (vgl. Kapitel 4.2).

663

Diese Annahme wurde von den beiden Geschäftsführern der teilnehmenden Handelsunternehmen bestätigt. Beide Häuser nutzen für die Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden ebenfalls den Näherungswert von einem Jahr ohne realisierten Kauf. Vertiefende Literatur zur Umschlagshäufigkeit des Sortiments in einzelnen Branchen siehe beispielsweise Grandke 1999, S. 34; Levy et al. 2004, S. 15; Bruhn, Hadwich 2007, S. 73f.; Hake, Grönefeld 2008, S. 403; Merkle 2008, S. 444f.

664

In einem Jahr wurden die beiden Hauptsaisons Frühjahr/Sommer und Herbst/Winter einmal durchlaufen.

665

Vgl. Schnell et al. 2008, S. 267ff. Die Aussagekraft der Untersuchungsergebnisse wurde dadurch jedoch nicht beeinflusst, da durch das Auswahlkriterium nur die zur Grundgesamtheit gehörenden Probanden herausgefiltert wurden.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

133

des Telefoninterviews als Befragungsmethode war für die angestrebte Befragung das Vorhandensein valider Telefonnummern das relevante Entscheidungskriterium. Da die zur Verfügung stehenden Kundenkartendatensätze dieses Kriterium nicht vollständig erfüllten, reduzierte sich die Stichprobe auf etwa 13.000 Konsumenten.666 Das Vorgehen zur Identifikation der Stichprobe wird in der folgenden Abbildung 20 dargestellt. Abbildung 20: Identifikation zu befragender Kunden in der empirischen Untersuchung ca. 350.000 Datensätze

Identifikation

Management-Heuristik: Kunden mit mind. 1 Jahr ohne Kauf

ca. 25.000 Datensätze

Identifikation

Filter: Telefonnummer muss vorhanden und eindeutig sein

ca. 13.000 Datensätze für Befragung

Quelle: Darstellung des Verfassers. 4.1.3 Aufbau der Untersuchung Im Rahmen einer als Primärforschung angelegten, standardisierten und computergestützten telefonischen Befragung (CATI) wurde eine Stichprobe aus der Population aller Kundenkarteninhaber der beiden Facheinzelhändler ausgewählt.667 Die Interviews wurden zentral im Computerpool der Martin-Luther-Universität HalleWittenberg (MLU) durchgeführt und fanden täglich (Montag bis Freitag) über einen Zeitraum von 6 Wochen zwischen 15:00 und 20:00 Uhr statt. Die Interviewer benutzten die VoIP-Software „Skype“ für die Telefonate in das deutsche Festnetz. Es waren

666

Die Aussagekraft der Untersuchungsergebnisse wurde auch dadurch nicht negativ beeinflusst, da das Kriterium völlig unabhängig von der Zielstellung der Untersuchung war und die Auswahl somit zufälligen Charakter hatte.

667

Vgl. Kuß 2007, S. 64.

134

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

32 Befrager (je 16 pro Tag) jeweils 5 Stunden pro Tag im Einsatz. Der genaue Befragungszeitraum erstreckte sich vom 23. Februar bis zum 3. April 2009. Die Wahl der telefonischen Befragung als Erhebungstechnik wurde aufgrund ihrer Vorteile gegenüber alternativen Varianten der Marktforschungsmethoden im Kontext dieser Untersuchung getroffen. Einerseits ist eine derartige Befragung vergleichsweise günstig, da keine Organisationskosten, etwa für das Verschicken von Fragebögen bzw. für den Besuch der Kunden vor Ort, anfallen.668 Andererseits stellt die telefonische Befragung eine zeiteffiziente Erhebungstechnik dar, um in einem kurzen Zeitraum möglichst viele Interviews erfolgreich durchzuführen.669 Sie bietet die Möglichkeit, Personen bei Abwesenheit wiederholt anzurufen bzw. terminliche Vereinbarungen mit den Zielpersonen zu treffen. Dies ist vor allem im Sinne einer hohen Teilnahmebereitschaft ein erheblicher Vorteil gegenüber anderen Befragungstechniken.670 Zugleich werden durch telefonische Befragungen wegen ihres standardisierten Charakters sowie durch die Möglichkeit einer computergestützten Führung typische Interviewfehler, die beispielsweise in Face-to-Face-Befragungen auftreten können, reduziert.671 Insgesamt wurden ca. 13.000 Telefonate geführt und 1.481 Personen konnten erfolgreich erfasst sowie deren Antworten als Grundlage für die nachstehenden Analysen verwendet werden. Als Interviewer wurden Studierende der Martin-LutherUniversität Halle-Wittenberg eingesetzt. Grundlage für den reibungslosen Ablauf der Befragung war eine im Vorfeld durchgeführte Interviewer-Schulung, welche die Struktur sowie den thematischen Aufbau des Fragebogens zum Inhalt hatte. Weiterhin wurde eine Einführung in die für die Befragung verwendete Software gegeben und somit die Basis einer fehlerminimierenden Durchführung der computergestützten Erhebung geschaffen sowie Richtlinien hinsichtlich Stimme, Aussprache und Akzent der Interviewer besprochen. Um den nächsten Schritt, die eigentliche Erhebung, abschließend vorzubereiten, wurde ein Pre-Test durchgeführt. Hierfür wurden dreißig

668

Vgl. Berekoven et al. 2004, S. 114; Brace 2008, S. 34f.

669

Vgl. Berekoven et al. 2004, S. 114; Brace 2008, S. 34f.

670

Vgl. Schnell et al. 2008, S. 358 ff.

671

Vgl. Schnell et al. 2008, S. 358ff.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

135

Probanden befragt.672 Die Erkenntnisse hinsichtlich Handhabbarkeit, Aufbau, Bedeutungsgehalt von Begriffen, Frageformulierung sowie die zum Ausfüllen des Bogens benötigte Zeit flossen bei der Bewertung und Erstellung des finalen Fragebogens ein. Der für die Erhebung verwendete Fragebogen umfasst insgesamt 32 Fragen. Darin sind zwei Itembatterien enthalten, die anhand von 20 Items kundenseitige Einschätzungen bezüglich der Leistungs-, Entgelt- und Beeinflussungspolitik der Handelsunternehmen erfassen. Insgesamt enthält die Befragung geschlossene und offene Fragen,673 deren Antwortmöglichkeiten größtenteils nominal, zum Teil aber auch ordinal und metrisch skaliert sind.674 Die ordinal skalierten Antworten in den Itembatterien werden mittels einer monopolaren 5er-Skala erhoben. 675 Den Befragten werden hierdurch zwei Abstufungen der Ablehnung bzw. Zustimmung sowie die Möglichkeit, „neutral“ zu antworten, eingeräumt.676 Zusätzlich wird eine Antwortoption bereitgestellt, welche die Probanden beim Fehlen von Erfahrungen wählen können. Abbildung 21 zeigt den Aufbau des verwendeten Fragebogens. Es wird deutlich, dass an einigen Stellen der Befragung durch Filterfragen Sprünge erzeugt werden. Dies gewährleistet neben der sachlogischen Konsistenz des Fragebogens auch eine effiziente Durchführung der Interviews. Der Fragebogen beinhaltet außerdem drei Teile, die den verschiedenen Phasen des Prozesses der Kundenrückgewinnung entsprechen und sich im Folgenden auch in der Auswertung wiederfinden.

672

Die Probanden für den Pre-Test wurden nach Anwendung der beschriebenen Heuristik zufällig aus den verbleibenden Kunden der beiden teilnehmenden Unternehmen ausgewählt.

673

Offene Fragen lassen jede Antwort zu, die gegeben wird, während geschlossene gewisse Antwortmöglichkeiten vorgeben (vgl. Berekoven et al. 2004, S. 103).

674

Nominalskalen dienen dazu, hinsichtlich des interessierenden Merkmals gleiche Erhebungsmerkmale auf die gleiche Weise zu kennzeichnen, während Ordinalskalen Auskunft über die Rangordnung von Erhebungselementen hinsichtlich des jeweils betrachteten Merkmals geben und metrische Skalen zusätzlich noch Aussagen über die Abstände zwischen den Messwerten zulassen (vgl. Kuß 2007, S. 174). Für eine Darstellung des kompletten Fragebogens siehe Anhang 1.

675

Skalen, die das Ausmaß der Zustimmung oder Ablehnung zu vorgegebenen Gründen erfassen, werden in der Literatur als Likert-Skalen bezeichnet (vgl. Kirchhoff 2003, S. 22). Schnell, Hill und Esser weisen jedoch darauf hin, dass sich erst aus einer vollständigen Item-Analyse und nicht durch die Verwendung eines einfachen additiven Index eine Likert-Skala ergibt (vgl. Schnell et al. 2008, S. 191). Die Skala gab den Befragten folgenden Antwortmöglichkeiten: 1 = Stimme vollständig zu, 2, 3, 4, 5 = Stimme überhaupt nicht zu. Außerdem gab es die Möglichkeit, „keine Erfahrung“ als Antwort abzugeben.

676

Vgl. Kirchhoff 2003, S. 22.

136

4 Em mpirische U Untersuchun ng von Ursa ache-Wirkunngs-Zusamm menhängen n

Abbildung 21: Struktur des d verwen ndeten Fra agebogens

Quelle: Darsteellung des Verfassers. V .

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

137

Für die Bearbeitung eines kompletten Fragebogens wurden ca. 10-20 Minuten benötigt. Die starke zeitliche Variation der einzelnen Interviews ist vor allem auf die fragebogeninterne Filterung zurückzuführen. Als nicht abgewandert identifizierte Kunden wurden sinnvollerweise nicht nach Gründen Ihrer Abwanderung sowie ihrer Rückkehrbereitschaft befragt. 4.1.4 Güte der Untersuchung Die Güte der Untersuchung hängt entscheidend von der Qualität des Messvorganges selbst ab. Damit die Messergebnisse und die daraus resultierenden Schlussfolgerungen verlässlich sind, müssen die Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität erfüllt sein.677 Eine Untersuchung wird dann als objektiv angesehen, wenn die Ergebnisse unabhängig vom Durchführenden sind.678 Es lassen sich die Durchführungs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivität unterscheiden.679 Im Kontext der Durchführungsobjektivität wird der Vorgang immer objektiver, je weniger der Interviewer den Probanden durch sein äußeres Erscheinungsbild bzw. durch seine Bedürfnis-, Ziel- und Wertestruktur beeinflusst.680 Diese Forderung nach möglichst geringer sozialer Interaktion zwischen Interviewer und Probanden wird in der vorliegenden Befragung durch die Anlage als telefonische computergestützte Untersuchung nahezu vollständig erfüllt. Da Stimme, Akzent und Aussprache ebenfalls im Sinne der Durchführungsobjektivität wirken, wurden die Interviewer in der Schulung darauf hingewiesen, dass die Befragung mit möglichst gleichbleibender Stimme, klarer Aussprache sowie ohne Akzent durchzuführen ist. Eine Umsetzung dieser Anweisungen wurde während der Befragung durch eine Beobachtung der Interviews sichergestellt. Die Auswertungsobjektivität kann ebenfalls als sichergestellt gelten, da eine weitestgehende Standardisierung der Frageitems erfolgt ist.681 Für standardisierte Erhebungsinstrumente ist normalerweise eine hohe Auswertungsobjektivität gegeben,

677

Vgl. Berekoven et al. 2004, S. 88; Naderer 2007, S. 27; Herrmann et al. 2008, S. 10.

678

Vgl. Fantapié Altobelli 2007, S. 169; Raab et al. 2009, S. 2; Steinke 2009, S. 264.

679

Vgl. Berekoven et al. 2004, S. 88; Herrmann et al. 2008, S. 10.

680

Vgl. Berekoven et al. 2004, S. 88; Herrmann et al. 2008, S. 10.

681

Vgl. Berekoven et al. 2004, S. 88; Lamnek 2008, S. 173.

138

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

wenn die Erhebungsinstrumente genormt sind und somit verschiedene Auswerter zu den gleichen Ergebnissen kommen.682 Dies ist bei geschlossenen Antwortmöglichkeiten gegeben, während bei offenen Fragen detaillierte Auswertungsregeln notwendig sind.683 Für die vorliegende Untersuchung wurden im Vorfeld der Befragung Auswertungsvorlagen für die einzelnen Fragenkomplexe erstellt und im Anschluss umgesetzt. Die Interpretationsobjektivität ist dann gegeben, wenn bei der Interpretation der Ergebnisse wenige Freiheitsgrade vorhanden sind, d.h. dass bei gleichen Untersuchungsresultaten verschiedene Forscher zu denselben interpretatorischen Schlussfolgerungen gelangen.684 Um diese Forderung zu erfüllen, wird im wissenschaftlichen Schrifttum zum einen ebenfalls eine starke Standardisierung des Fragebogendesigns vorgeschlagen.685 Zum Anderen sollten vom Testautor Hilfestellungen zur Interpretation gegeben werden.686 Beides wird in der vorliegenden Untersuchung umgesetzt. Die stark standardisierten Itembatterien zu der Bewertung des marketingpolitischen Instrumentariums helfen bei der Absicherung der Interpretationsobjektivität ebenso wie die in den folgenden Kapiteln vorgestellten Ansatzpunkte für eine Interpretation. Da sich die Befragung hauptsächlich auf die Einschätzung der Kunden zu bestimmten Themenstellungen konzentriert, beschränken sich die Freiheitsgrade in der Interpretation eher auf die Erklärungsversuche für das Zustandekommen der Ergebnisse, jedoch nicht auf die Ergebnisse selbst. Mit dem Begriff der Reliabilität wird die formale Genauigkeit der Merkmalserfassung beschrieben.687 „Ein Messinstrument ist unter der Voraussetzung konstanter Messbedingungen dann reliabel, wenn die Messwerte präzise und stabil, d.h. bei wieder-

682

Vgl. Lamnek 2008, S. 173; Moosbrugger, Kelava 2008, S. 9f.

683

Vgl. Bortz, Döring 2005, S. 194; Lamnek 2008, S. 173; Moosbrugger, Kelava 2008, S. 9f.

684

Vgl. Berekoven et al. 2004, S. 88; Lamnek 2008, S. 173.

685

Vgl. Lamnek 2008, S. 173ff.

686

Vgl. Moosbrugger, Kelava 2008, S. 10f.

687

Vgl. Fantapié Altobelli 2007, S. 169; Kuß 2007, S. 31.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

139

holter Messung reproduzierbar, sind.“688 Um die Reliabilität zu prüfen wird in Paralleltest- und Retest-Reliabilität sowie die innere Konsistenz unterschieden.689 Die Paralleltest-Reliabilität wird bestimmt, indem eine Stichprobe von Probanden zwei miteinander streng vergleichbare Tests vorgelegt bekommt und deren Ergebnisse korreliert werden.690 Dies erfolgte in der vorliegenden Untersuchung nicht, da eine Befragung von Kunden mittels solcher offenkundiger Testverfahren durch die teilnehmenden Unternehmen nicht befürwortet wurde. Die Retest-Reliabilität wird mittels der wiederholten Durchführung von Tests bestimmt, d.h. man gibt einer bestimmten Stichprobe von Probanden zweimal denselben Test vor und ermittelt die Korrelation der beiden Testreihen.691 Hierbei muss der Zeitraum zwischen den Befragungen so gewählt sein, dass sich die Kunden nicht mehr an ihre Antworten erinnern können.692 Allerdings darf sich auch noch keine Änderung der Lebenssituation des Probanden ergeben haben, die verändertes Antwortverhalten begründen würde.693 Da diese Forderungen für die Kunden des stationären Facheinzelhandels nur schwer erfüllt werden können, wurde auf eine Prüfung der RetestReliabilität verzichtet. Zur Bestimmung der inneren Konsistenz können die Methoden der Testhalbierung und der Konsistenzanalyse angewendet werden.694 Bei der Testhalbierung werden die Elemente des Tests in zwei gleichwertige Hälften geteilt und das Testergebnis eines Probanden für jede Testhälfte gesondert ermittelt, um diese Ergebnisse dann zu korrelieren. 695 Während bei der Konsistenzanalyse die Reliabilität über bestimmte Kennwerte der Testelemente, wie z.B. Aufgabenschwierigkeits- und Trennschärfen-

688

Berekoven et al. 2004, S. 89.

689

Vgl. Lienert, Raatz 1998, S. 9f.

690

Vgl. Lienert, Raatz 1998, S. 9; Steyer, Eid 2001, S. 128.

691

Vgl. Häder 2010, S. 109f.

692

Vgl. Schnell et al. 2008, S. 151f.

693

Vgl. Moosbrugger, Kelava 2008, S. 12.

694

Vgl. Lienert, Raatz 1998, S. 9; Schnell et al. 2008, S. 152f.

695

Vgl. Lienert, Raatz 1998, S. 9; Schnell et al. 2008, S. 152f.

140

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

statistiken, ermittelt wird.696 Die Halbierung der vorliegenden Untersuchung in zwei gleichwertige Hälften ist aufgrund des spezifischen Untersuchungsdesigns nicht möglich und kann daher als Kontrolle ebenso wenig herangezogen werden wie die Konsistenzanalyse, da die hierfür notwendigen Kennwerte nicht vorhanden sind. Die Validität eines Testverfahrens gilt als gegeben, wenn es die eigentlich interessierenden Sachverhalte tatsächlich zu erfassen vermag.697 Sie ist das Hauptziel bei der Entwicklung der Erhebungsinstrumente.698 Es wird in Inhalts-, Konstrukt- sowie Kriteriumsvalidität unterschieden.699 Bei der Inhaltsvalidität wird davon ausgegangen, dass die in der Untersuchung enthaltenen Fragen die zu messende Eigenschaft vollständig repräsentieren.700 Diese Eigenschaft wird einem Test in der Regel durch ein Rating von Experten zuerkannt,701 was bei der vorliegenden Untersuchung erst eine Prüfung durch Experten der Handelswissenschaft nach der Veröffentlichung realisieren kann. Unter dem Aspekt der Konstruktvalidität beschäftigt man sich mit der theoretischen Fundierung des von einem Test tatsächlich gemessenen Merkmals.702 Diese Form der Validität zielt direkt auf die psychologische Analyse der einem Test zugrunde liegenden Eigenschaften und Fähigkeiten ab.703 Man geht dabei davon aus, dass sich mit Hilfe eines Untersuchungsinstruments verschiedene Konstrukte erfassen lassen. Eine Validierung müsste demnach prüfen, ob alle erwarteten theoretischen Zusammenhänge tatsächlich nachweisbar sind, was beispielsweise mittels konfirmatorischer Faktoranalyse möglich ist.704 Einen Nachweis darüber wird, den wissenschaftstheore-

696

Vgl. Lienert, Raatz 1998, S. 9.

697

Vgl. Berekoven et al. 2004, S. 90; Atteslander 2006, S. 191; Kuß 2007, S. 31.

698

Vgl. Häder 2010, S. 114.

699

Vgl. Lienert, Raatz 1998, S. 10f.; Kuß 2007, S. 149.

700

Vgl. Lienert, Raatz 1998, S. 10f.; Häder 2010, S. 114.

701

Vgl. Moosbrugger, Kelava 2008, S. 15; Häder 2010, S. 114.

702

Vgl. Lienert, Raatz 1998, S. 11; Kuß 2007, S. 149.

703

Vgl. Moosbrugger, Kelava 2008, S. 15; Häder 2010, S. 114.

704

Vgl. Häder 2010, S. 115.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

141

tischen Ansätzen von Popper folgend, erst der Versuch der Falsifikation bzw. Bestätigung der Ergebnisse durch weitere wissenschaftliche Arbeiten ermöglichen.705 Die Kriteriumsvalidität geht davon aus, dass ein sogenanntes Außenkriterium zugänglich ist, welches unabhängig vom zu überprüfenden Messinstrument den interessierenden Sachverhalt beschreibt.706 Die Korrelation zwischen den in der Untersuchung erzielten Resultaten und dem Außenkriterium gibt dann Auskunft über die Kriteriumsvalidität der Ergebnisse.707 Im wissenschaftlichen Schrifttum wird für dieses Verfahren jedoch das maßgebliche Problem diskutiert, ein geeignetes Außenkriterium zu identifizieren.708 Dies gilt ebenfalls für die vorliegende Untersuchung, weshalb die Kriteriumsvalidität nicht bestimmt wurde. 4.1.5 Beschreibung der Stichprobe Die 1.481 ausgefüllten Fragebögen bestehen zu 86% (1.275) aus Probanden des Unternehmens A und zu 14% (206) aus Kunden des Unternehmens B. Diese Verteilung wurde bewusst gewählt. Die Probanden des Unternehmens B stellen in der vorliegenden Untersuchung eine Kontrollgruppe dar, welche zum einen Anhaltspunkte über die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse liefern und zum anderen branchenspezifische Besonderheiten aufdecken soll.709 Um eine Erfüllung dieser Zielstellung zu gewährleisten, wurden Handelsunternehmen aus Branchen mit sehr heterogenen Eigenschaften für die Untersuchung herangezogen. Die bewusst gewählten Unterschiede werden zum Teil in der nachfolgenden demografischen Beschreibung der Stichproben deutlich. Während beim Unternehmen A die Geschlechterverteilung der Kunden mit einem Frauenanteil von 85% sehr stark gewichtet ist, bilden beim Unternehmen B die Männer mit 63% die Mehrheit. Die weiteren beschreibenden Merkmale weisen hingegen keine nennenswerten Unterschiede zwischen den Kundengruppen der beiden Unternehmen auf. Während bei den Altersgruppen noch größere Abstände im Umfang der Altersgruppe 50+ vorliegen 705

Vgl. Balderjahn 2004, S. 134.

706

Vgl. Hammann, Erichson 2000, S. 184; Balderjahn 2004, S. 134; Kuß 2007, S. 149.

707

Vgl. Lienert, Raatz 1998, S. 11; Häder 2010, S. 115.

708

Vgl. Häder 2010, S. 115.

709

Eine umfangreichere Befragung von Probanden des Unternehmens B war aus ressourcentechnischen Gründen zudem nicht möglich.

142

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

(Unternehmen A: 53%; Unternehmen B: 68%), können solche Abweichungen zwischen den beiden Unternehmen für die Merkmale Haushaltgröße und Erwerbsstatus nicht festgestellt werden. Der durchschnittliche höchste Bildungsabschluss differiert allerdings in der Ausprägung Hochschulstudium um 15%. Beim Merkmal Haushaltgröße liegt der Schwerpunkt bei beiden Unternehmen im Bereich Zwei-PersonenHaushalt, was vor allem durch die Konzentration auf ältere Kundengruppen erklärbar ist. Dies gilt ebenso für die Verteilung beim Merkmal Erwerbsstatus, bei dem die hohe Konzentration von Rentnern in den beiden Stichproben auffällt. Die folgende Abbildung 22 zeigt die Ausprägung der beschreibenden demografischen Merkmale für die befragten Kunden beider Handelsunternehmen.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

143

Abbildung 22: Demografische Beschreibung der Stichprobe Unternehmen A (N=1.275)

Unternehmen B (N=206)

Geschlecht

15% 37%

Männlich

Männlich

Weiblich

Weiblich 63%

85%

40%

Alter

20% 10% 0%

28%

25%

Haushaltgröße Höchster Bildungsabschluss Erwerbsstatus

40% 30% 20% 10% 0%

50%

22% 14%

11%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2

3

4

36%

2%

1%

5

Mehr als 5

33% 16% 11%

4%

0%

56%

24% 1%

2%

8%

10% 0%

1

21%

20%

14% 3%

0%

31%

30%

Bis 20 21-30 31-40 41-50 51-60 Älter Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre als 60 Jahre 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

37%

40% 30%

30%

8%

3%

1%

6%

3%

0%

Bis 20 21-30 31-40 41-50 51-60 Älter Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre als 60 Jahre 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% 40% 30% 20% 10% 0%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10%

58%

19% 11%

6%

1

2

3

4

3%

2%

5

Mehr als 5

36% 23%

18%

14% 8% 0%

40%

0%

1%

36%

7%

9% 1%

6%

Quelle: Darstellung des Verfassers. Bezugnehmend auf die Verteilung der demografischen Merkmale der Stichproben und der Gesamtheit der zur Verfügung stehenden Kundenkartendaten wurden keine empirischen Analysen durchgeführt.710 Ebenso entsprechen die erhobenen Daten nach Aussage der beiden Geschäftsführer dem strukturellen Branchenquerschnitt.

710

Für die Gesamtheit der Kundenkartendaten wurden diese Informationen durch die teilnehmenden Unternehmen nicht zur Verfügung gestellt.

144

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Für die folgende Untersuchung abwanderungsrelevanter Fragestellungen wird primär die Stichprobe des Unternehmens A verwendet, da es sich hierbei um den Hauptdatensatz handelt. Sollten Unterschiede zwischen den beiden Stichproben vorliegen, wird explizit darauf eingegangen.

4.2 Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden Den ersten Schritt der Identifikation von Abwanderungskunden stellt die Einteilung des vorhandenen Datensatzes in die drei Kundengruppen bzw. Abwanderungsklassen (AWK) „Bestandskunden“, „Risikokunden“ und „Abwanderungskunden“ dar.711 Unter Bestandskunden, also aktiven Konsumenten, werden diejenigen erfasst, die sich durch ein loyales Verhalten gegenüber einer Einkaufsstätte auszeichnen.712 Dieses kann durch regelmäßige Einkäufe, die Inanspruchnahme einer großen Zahl von Produkten und Dienstleistungen, Immunität gegen die Beeinflussungsmaßnahmen der Wettbewerber und dem Nachsehen gelegentlicher Serviceprobleme beschrieben werden.713 Bei den Risikokunden handelt es sich um Konsumenten, die durch ihr Kaufverhalten und andere Indikatoren Hinweise darauf geben, dass die Bindung zum Unternehmen gefährdet ist und eine Abwanderung eintreten könnte.714 Als Abwanderungskunden, werden diejenigen Konsumenten bezeichnet, die entweder keine Einkäufe mehr tätigen oder die ausdrücklich die Beziehung zum Unternehmen beendet haben.715 Die folgende Abbildung 23 verdeutlicht die vorgenommene Einteilung in verschiedene Abwanderungsgruppen sowie die zugehörigen Kriterien.

711

Vgl. Griffin, Lowenstein 2000, S. 30. Die Autoren sprechen in ihrem Beitrag von „retained customers“, „at-risk customers“ und „lost customers“.

712

Vgl. Griffin, Lowenstein 2000, S. 30. Gründe für das Vorhandensein dieser Kundengruppe im selektierten Datensatz bestanden beispielsweise in einer unregelmäßigen Nutzung von Kundenkarten zur Identifizierung bzw. in einer Überschneidung zwischen Erhebungsvorbereitung und erneutem Kauf.

713

Vgl. Bloemer, de Ruyter 1998, S. 499ff.; Griffin, Lowenstein 2000, S. 30; Singh, Sirdeshmukh 2000, S. 150ff.; Olsen 2002, S. 240ff.

714

Vgl. Griffin, Lowenstein 2000, S. 30.

715

Vgl. Griffin, Lowenstein 2000, S. 30.

4 Em mpirische Un ntersuchungg von Ursacche-Wirkunggs-Zusammenhängen

145 5

Abbildung 23: Bildung vo on verschieedenen Ab bwanderun ngsklassenn

Quelle: Darsteellung des Verfassers V in Anlehnu ung an Grifffin, Lowennstein 2000 0, S. 30. Die vvorgenommene Einteilung dess Kundensttamms in drei d Grupppen ermögglicht nichtt nur einen Übeerblick übe er die Einsschätzung des hande elsbetriebllichen Anggebots auss Sichtt der Abwaanderungskunden, soondern auch aus derr der Risikoo- und Besstandskun-den.. Die zusättzliche Berücksichtiguung der Grruppen in der Analysse kann wichtige w Er-kenn ntnisse lieffern, um Maßnahme M n zur Vorb beugung de er Kundenaabwanderung einzu-leiteen und mögliche Alle einstellungssmerkmale e zu identiifizieren. W Wie später zu zeigen n sein wird, könn nen durch die Ausweertungen anhand der verschied enen Kund denklassen n relevvante Ursaachen für eine Abwannderung ab bgeleitet werden. w 4.2.11 Methodische Vorge ehensweisse Die kkonkrete Abgrenzung A g der Kunddengruppen erfolgt anhand vonn vier im Frragebogen n hinteerlegten Frragen. Die ffolgende Abbildung A 24 zeigt, ddass die Fragen 1 und 3 überr den letzten Besuch h bzw.. den letzten Kauf als offene F ragen, mitt Jahren alss Maßzahl,, gestellt werden. w Ess oblieegt im Zweeifelsfall den Intervieewern, die e Antwort der Probaanden umzzurechnen.. Des Weiteren dient d die Frage F 2 als Filterfrage e für den Fa all, dass deer letzte Be esuch auch h einen Kauf beinhaltet un nd somit Frrage 3 obso olet wird. Frage 5 übber die Freq quenz, mitt ument das jeweilige Unterneh hmen in Errwägung zzieht, wird dann ge-der der Konsu schlo ossen mit vier v Antwo ortmöglichkkeiten („Se ehr Oft“, „O Oft“, „Selteen“, „Nie“)) gestellt.

146

4 Em mpirische U Untersuchun ng von Ursa ache-Wirkunngs-Zusamm menhängen n

Abbildung 24: Fragenkom mplex zur Identifikattion der Ab bwanderunngsklassen n 1. Wann sind Sie e das letzte Mal bei ____________ ____ gewesen? Vor __________ ________ Jahren. 2 Haben Sie beii dem Besuch etw 2. was gekauft? o Ja. (We eiter zu Frage 4.) o Nein. (W Weiter zu Frage 3.) 3 3 Wann haben Sie 3. S das letzte Ma al bei __________ ______ gekauft? Vor __________ ________ Jahren.

5 Wenn 5. o o o o

Sie ____ ____________ kaufen wollen, wie e oft ziehen Sie _______________ _ noch in Erwägu ng? Sehr Oft Oft Selten Nie

Quelle: Darsteellung des Verfassers. V . Als eerstes Abggrenzungsm merkmal w wird der Daatensatz na ach dem leetzten Einkauf grup-piertt, während d das zwe eite Abgrennzungskrite erium auf der kund enseitigen n Einschät-zungg der Kaufh häufigkeit beruht. Um m eine opttimale Seg gmentierunng der Kon nsumenten n zu Klassen zu gewährleis g sten, wird ein Mix au us Ausprägungen derr beiden Frragenkom-plexe angewen ndet. Die folgende f A Abbildung 25 2 verdeuttlicht die vverwendete e Segmen-tieru ung und zeigt die jew weiligen Greenzen in den Auspräg gungen deer einzelnen Kriterien n auf. Abbildung 25: Segmentie erungskrit erien zur Bildung B der Abwandeerungsklasssen

Quelle: Darsteellung des Verfassers. V .

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

147

Als Bestandskunden wurden Konsumenten klassifiziert, die nach eigenen Angaben maximal ein Jahr keinen Kauf beim jeweiligen Handelsunternehmen getätigt hatten. Zusätzlich mussten sie das Unternehmen sehr oft bzw. oft für einen Kauf im jeweiligen Bereich in Erwägung ziehen. Dem gegenüber steht die Klasse der Risikokunden, in welcher abwanderungsgefährdete Konsumenten vereint werden, deren letzter Kauf zwischen einem und maximal zwei Jahren zurück liegt.716 Bei der Frage nach der Erwägung des Handelspartners mussten die Probanden angeben, das Unternehmen oft bzw. selten in Erwägung zu ziehen, was den beiden mittleren Ausprägungen der vorgegebenen Skala entspricht. Abschließend wurden in einer dritten Gruppe alle Kunden zusammengefasst, die nach der oben genannten Definition eine klare Abwanderung erkennen lassen. Hierzu mussten die Probanden mindestens zwei Jahre nicht mehr beim jeweiligen Unternehmen gekauft haben und zusätzlich die Frage danach, ob sie die Einkaufsstätte in Erwägung ziehen, mit selten bzw. nie beantworten. Bei Auftreten dieser Kombination aus subjektiver Verweigerung der Einkaufsstätte und einer tatsächlichen Bestätigung durch das lange Ausbleiben eines Kaufs wurden die Probanden als abgewandert klassifiziert. Zusätzlich wurden, wie die folgende Tabelle 14 zeigt, Kombinationen von der weiteren Betrachtung ausgenommen. Tabelle 14: Darstellung berücksichtigter und nicht berücksichtigter Gruppen Erwägung

Kauf

Höchstens 1 Jahr Mindestens 1 Jahr Höchstens 2 Jahre Mindestens 2 Jahre

Sehr oft

Oft

Selten

Nie

O (106)

O (479)

X (2)

X (2)

X (2)

O (274)

O (282)

X (4)

X (1)

X (3)

O (278)

O (48)

O - Berücksichtigte Gruppen; X - Nicht berücksichtigte Gruppen; ( ) - Fallzahlen in der Untersuchung

Quelle: Darstellung des Verfassers. Probanden, bei denen der letzte Kauf weniger als ein Jahr zurücklag, die aber nach eigener Angabe die jeweilige Einkaufsstätte selten oder nie in Erwägung ziehen, wur716

Das Setzen dieser Grenze entspricht der Bestimmung der zu befragenden Kunden (Kapitel 4.1.2). Die dort angewandte Heuristik identifizierte eine Abwanderungsgefährdung nach einem Jahr ohne realisierten Kauf.

148

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

den ausgenommen. In ihrer subjektiven Einschätzung spielt das Unternehmen keine Rolle mehr, was sie jedoch durch aktives Handeln widerlegen. Das gleiche inkonsistente Verhalten zeigt die Gruppe der Konsumenten, die angibt, das Unternehmen noch oft in Erwägung zu ziehen, es jedoch dann seit langer Zeit nicht für seine Einkäufe nutzt. Alle nicht berücksichtigten Gruppen verfügen nur über sehr wenige Mitglieder. 4.2.2 Ergebnisse der Auswertung Die Auswertung der Abwanderungsgruppen ergibt, wie der folgenden Abbildung 26 zu entnehmen ist, unterschiedliche Verteilungen für die Probanden der beiden beteiligten Unternehmen. Abbildung 26: Verteilung der Probanden in den Abwanderungsgruppen Anteil der Kunden

60% Unternehmen A:

50% 50%

Bestandskunden: N=481 38%

40%

38%

Risikokunden: N=486

34%

Abwanderungskunden: N=301

30%

Nicht Klassifiziert: N=7

24%

20%

Unternehmen B:

12% 10% 1%

3%

0% Bestandskunden

Risikokunden Unternehmen A

Abwanderungskunden

Nicht Klassifiziert

Bestandskunden: N=104 Risikokunden: N=70 Abwanderungskunden: N=25 Nicht Klassifiziert: N=7

Unternehmen B

Quelle: Darstellung des Verfassers. Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass im Unternehmen B ein höherer Anteil an Bestandskunden sowie eine niedrigerer Anteil an Abwanderungskunden existieren, was auf eine stärkere Zufriedenheit hindeuten könnte. Da jedoch die Auswertungen im Folgenden vor allem auf Basis der Gruppen der Bestands- und Abwanderungskunden erfolgt, spielt die Verteilung dieser im jeweiligen Unternehmen eine untergeordnete Rolle.717

717

Für einen Vergleich der beschreibenden demografischen Merkmale der Gesamtstichprobe beider Unternehmen mit den Merkmalen der jeweiligen Abwanderungsklassen vgl. Anhang 7 (Unternehmen A) und Anhang 8 (Unternehmen B).

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

149

Zusätzlich wurden im Fragebogen die Dauer der Kundenbeziehung sowie der Share of Wallet (SOW) des Unternehmens beim jeweiligen Probanden erhoben.718 Dabei ist zu beachten, dass die Kundenbeziehung bei Bestands- und Risikokunden noch andauert, während die Abwanderungskunden diese in der Vergangenheit beendet haben. Eine Beschreibung der gebildeten AWK mittels des Share of Wallet und der Dauer der Kundenbeziehung zeigen die folgenden Abbildungen 27 und 28. Abbildung 27: Share of Wallet und Dauer der Kundenbeziehung nach Abwanderungsklassen (Unternehmen A) Anteil der Kunden

Anteil des Unternehmens am Budget des Kunden für die relevante Warengruppe: Share of Wallet

70%

7

Ø Dauer der Kundenbeziehung in Jahren

62%

6,1

60%

6 47%

50%

5,2

5

43%

40%

4 31%

30%

25%

24% 19%

20%

13%

12%

10%

7% 8%

5%

2% 1% 1%

0%

3 2

1,7

1 0

Sehr viel

Viel

Bestandkunden (N=481)

Mittel Risikokunden (N=486)

Wenig

Sehr wenig

Abwanderungskunden (N=301)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es zeigt sich, dass beim Unternehmen A die Dauer der Kundenbeziehung je nach Abwanderungsklasse sehr stark differiert. Während Bestandskunden im Schnitt 1,7 Jahre mit dem Unternehmen verbunden waren, ist diese Zeitspanne bei Risiko- und Abwanderungskunden deutlich größer. Diese Erkenntnis ist für das betrachtete Unternehmen durchaus problematisch, da stabile Beziehungen über einen längeren Zeitraum offenbar nicht die Regel sind. Allerdings ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass die Vorauswahl der Probanden einen verfälschenden Einfluss auf diese Ergebnisse haben dürfte, da stabile Kundenbeziehungen, welche deutlich älter als 3 Jahre sind, nicht als solche identifiziert wurden. Im Rahmen der Vorselektion wurden Kunden ausgewählt, die nach Lage der Transaktionsdaten mindestens ein Jahr nicht beim jeweiligen Unternehmen gekauft hatten. Beim SOW ist eine starke Konzentration zur 718

Beim Share of Wallet wird untersucht, welcher Anteil des Budgets (in Prozent) eines Kunden für einen bestimmten Produkt- oder Dienstleistungsbereich durch das eigene Unternehmen abgedeckt wird (vgl. Schawel, Billing 2009, S. 170).

150

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Mitte festzustellen. Außerdem ist wahrnehmbar, dass die Mehrheit der Abwanderungskunden einen geringen SOW angibt, während 76% der Bestandskunden mindestens einen mittleren SOW beim jeweiligen Unternehmen angeben. Diese Ergebnisse zeigen, dass sich der Share of Wallet mit der Abwanderungsgefährdung verringert. Somit eignet sich diese Kennzahl als Frühindikator im Kontext der Abwanderungserkennung. Außerdem erscheinen die gebildeten AWK konsistent im Sinne der Zielstellung. In Abbildung 28 ist eine Beschreibung der Abwanderungsklassen anhand des SOW und der Dauer der Kundenbeziehung für das Unternehmen B ablesbar. Das Bild ist hier etwas heterogener als bei den Ergebnissen des Unternehmens A. Abbildung 28: Share of Wallet und Dauer der Kundenbeziehung nach Abwanderungsklassen (Unternehmen B) Anteil der Kunden

Anteil des Unternehmens am Budget des Kunden für die relevante Warengruppe: Share of Wallet

60%

10 50% 51%

9

50%

8

8,96

8,6 7,9

7

40%

35%

33%

6

31%

30%

5

20% 10%

Ø Dauer der Kundenbeziehung in Jahren

17% 18%

14% 16% 8%

0%

9%

6%

12%

4 3 2

0%

0%

1 0

Sehr viel

Viel Bestandkunden (N=104)

Mittel Risikokunden (N=70)

Wenig

Sehr wenig

Abwanderungskunden (N=25)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Die Dauer der Kundenbeziehung ist in allen AWK relativ ähnlich und zudem deutlich höher als beim Unternehmen A. Diese Situation lässt sich mit einer Betrachtung der Branchenzugehörigkeit der jeweiligen Unternehmen genauso wenig begründen wie mit dem Zeitraum ihres Bestehens.719 Offenbar ist hier eine sehr treue und traditionsreiche Kundenbasis vorhanden. Beim Share of Wallet gleicht sich das Bild zwischen beiden Anbietern mit der Tendenz zur Mitte. Allerdings ist auch hier festzustellen, dass es sich bei Kunden mit geringerem SOW häufiger um Abwanderungskunden handelt. 719

Beide Unternehmen blicken auf eine über 150-jährige Geschichte zurück.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

151

4.2.3 Kritische Betrachtung der Ergebnisse Die dargestellte Bildung von Abwanderungsklassen wirft verschiedene Fragen im Kontext der Gesamtuntersuchung auf. So sind die identifizierten widersprüchlichen Datensätze zu behandeln, also diejenigen Fälle, die keiner Abwanderungsklasse zugeordnet werden konnten.720 Diese können aus unterschiedlichen Gründen entstanden sein: 1. Falsches Setzen der Grenzen zur Identifikation der einzelnen AWK, 2. inkonsistentes Antwortverhalten der Probanden bei den relevanten Fragen,721 3. kundenseitiger Abbruch der Geschäftsbeziehung trotz Zufriedenheit, 4. Fehler bei der Eingabe durch die Interviewer. Von den genannten Punkten stellt lediglich das falsche Setzen der Grenzen eine nachträglich beeinflussbare Option dar. Da allerdings nur etwa 1 Prozent der Gesamtdatensätze nicht zugeordnet werden konnten, ist eine umfassende Fehlerinterpretation nicht erforderlich. Die Verteilung der dargestellten Gruppen spricht zusätzlich für eine sinnvolle Wahl der Methodik sowie der Grenzen. Um die Konsistenz der Auswertungen zu gewährleisten, werden im Folgenden die widersprüchlichen 14 Datensätze von der Betrachtung ausgeschlossen.

4.3 Analyse der Abwanderungsursachen Zur Analyse der Abwanderungsursachen stehen grundsätzlich drei verschiedene Verfahren zur Verfügung, die im wissenschaftlichen Schrifttum für den stationären Einzelhandel bisher weder geprüft noch bewertet wurden. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Untersuchung ein Mix aus merkmals-, ereignis- und prozessorientierten Verfahren verwendet. 4.3.1 Methodische Vorgehensweise Um den genannten Methodenmix in der Befragung abzubilden, wird auf verschiedene Fragetypen zurückgegriffen. Während die merkmalsorientierten Verfahren hauptsächlich über zwei Itembatterien zur Einschätzung des jeweiligen Handelsunternehmens und des stärksten Wettbewerbers erfasst werden, kommen bei den ereignis-

720

Vgl. Abbildung 26.

721

Mit inkonsistenten Antwortverhalten ist in diesem Zusammenhang gemeint, dass die Probanden bewusst widersprüchliche Aussagen bei den einzelnen Fragen gemacht haben.

152

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

und prozessorientierten Methoden hauptsächlich offene Fragen in Form einer Tiefenbefragung zum Einsatz.722 Für eine sinnvolle Steuerung des Befragten wurde in Frage 8 eine Selektionsfrage gestellt, welche zwischen einkaufsstättenbezogenen und persönlichen Ereignissen bzw. einem vorliegenden Abwanderungsprozess unterscheidet, was in unterschiedlichen Fragenkomplexen zu den jeweiligen Themen mündet. 4.3.1.1 Merkmalsorientierte Verfahren Von den drei genannten Verfahren gelten merkmalsorientierte als die am einfachsten abbildbaren Methoden.723 Über die Abfrage verschiedener Merkmalsausprägungen werden bei diesen Verfahren die jeweils kritischen Eigenschaften aus Konsumentensicht erforscht. Dazu mussten im vorliegenden Fall die marketingpolitischen Instrumente des Handels durch den Fragebogen abgedeckt werden. Diese lassen sich in die Bereiche Leistungs-, Entgelt- und Beeinflussungspolitik unterteilen.724 Der folgenden Abbildung 29 ist zu entnehmen, dass dieser Differenzierung auch in der Befragung gefolgt wurde. Zur besseren Einordnung wurden die einzelnen Instrumente (in Klammern) hinzugefügt.

722

Sowohl CIT als auch SPAT benötigen eine gewisse Interviewtiefe, um an die relevanten Informationen zu gelangen (siehe Kapitel 3.2.3). Bei den genannten Verfahren verfügt der Interviewer über einen relativ großen Einfluss, da die Gespräche aktiv und zielführend gelenkt werden müssen (vgl. Kapitel 2.3.3.1). Hier war bei der vorliegenden Untersuchung der hohe Kenntnisstand der Befrager von großem Vorteil. Als Studierende der Handelswissenschaft sowie nach den durchgeführten umfangreichen Schulungen konnten sie die Gespräche kompetent und zielorientiert führen.

723

Bruhn, Michalski 2003, S, 433.

724

Vgl. Kapitel 3.1.2.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

153

Abbildung 29: Itembatterie zur merkmalsorientierten Einschätzung der Handelspartner 4. Uns interessiert, wie Sie (Name des Unternehmens) einschätzen. Deshalb werde ich Ihnen jetzt Eigenschaften nennen. Bitte bewerten Sie diese auf einer Skala von 1 (trifft vollständig zu) bis 5 (trifft gar nicht zu). Geben Sie bitte Schulnoten (1- 5). Sollten Sie keine Erfahrung haben, so sagen Sie dies bitte.

Beeinflussungspolitik

Entgeltpolitik

Leistungspolitik

Ich stimme

Vollständig zu 1 2

3

4

Überhaupt nicht zu Keine 5 Erfahrung

Ich finde bei _ ______________ Ware für viele Gelegenheiten. (Sortimentsbreite)

†

†

†

†

†

†

In den einzelnen Sortimentsbereichen habe ich genug Auswahl. (Sortimentstiefe)

†

†

†

†

†

†

Es waren immer die von mir gewünschten Größen der entsprechenden Ware vorhanden. (Quantitätspolitik)

†

†

†

†

†

†

Es waren immer alle von mir gewünschten Marken vorhanden. (Zusatz Marken)

†

†

†

†

†

†

Die nächste _ ______________ Filiale ist für mich gut zu erreichen. (Standortpolitik) Die Öffnungszeiten meiner _ ______________ Filiale waren meinem Bedarf entsprechend. (Geschäftszeitenpolitik) Die Qualität der angebotenen Waren war immer zufriedenstellend. (Qualitätssicherungspolitik) Garantie - und Kulanzleistungen wurden immer zu meinem Vorteil ausgelegt. (Garantiepolitik)

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

Ich wurde stets zuvorkommend beraten. (Beratungspolitik)

†

†

†

†

†

†

Das Verkaufspersonal war mir stets sympathisch. (Zusatzfrage Personal)

†

†

†

†

†

†

Einem Umtauschwunsch meinerseits wurde stets umgehend entsprochen. (Umtauschpolitik)

†

†

†

†

†

†

Ich fühlte mich beim Einkauf immer gut umsorgt. (Servicepolitik)

†

†

†

†

†

†

Die Preise waren stets günstig. (Preispolitik)

†

†

†

†

†

†

Das Preis- Leistungsverhältnis war stets angemessen. (Preispolitik)

†

†

†

†

†

†

Die angebotenen Rabatte haben mich überzeugt. (Rabattpolitik)

†

†

†

†

†

†

Der Name _______________ hat für mich ein positives Image. (Zusatz RetailBrand)

†

†

†

†

†

†

Die Sonderangebote haben mich überzeugt. (Zusatz Aktionen)

†

†

†

†

†

†

Die Kundenkarte ist für mich attraktiv. (Zusatz Kundenkarten)

†

†

†

†

†

†

Der Verkaufsraum war ansprechend gestaltet. (Verkaufsraumgestaltung)

†

†

†

†

†

†

Ich habe mich im Verkaufsraum stets gut zurecht gefunden. (Intralokaler Warenplatz)

†

†

†

†

†

†

Die Werbung von _ ______________ hat mich stets überzeugt. (Werbepolitik)

†

†

†

†

†

†

Quelle: Darstellung des Verfassers. Im Bereich der handelsbetrieblichen Leistungspolitik erfolgt eine Abbildung nahezu aller Bereiche. Die Instrumentalbereiche Zustellung, Lieferbereitschaft, Akzeleration, Manipulation und technischer Kundendienst sind aufgrund des gewählten Betriebstyps obsolet. Das Sortimentsniveau steht bei beiden Handelsunternehmen fest und wird deshalb als nicht beeinflussbarer Faktor von der Betrachtung ebenfalls ausgenommen. Dafür wurde, auf Wunsch der Praxispartner, eine zusätzliche Frage zum Verkaufspersonal gestellt. Für den Bereich der Entgeltpolitik erfolgt eine vollständige Integration, während im Rahmen der Beeinflussungspolitik Fragen zur Handelsmarke

154

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

sowie zur Kundenkarte als zusätzliche Faktoren aufgenommen wurden, um ein vollständiges Bild der Handelsleistung zur ermöglichen.725 Die Nutzung einer Ratingskala zur Einschätzung der Handelsleistung entspricht trotz der damit verbundenen Probleme der aktuellen Praxis der Handelsforschung.726 Die in Abbildung 29 dargestellte Itembatterie wurde direkt nach den Fragen zum letzten Kauf im jeweiligen Handelsunternehmen gestellt, da alle Probanden als Kundenkartenbesitzer über Erfahrungen mit der jeweiligen Handelsleistung verfügen. Nach einer Filterung der Bestandskunden im Anschluss an Frage 5 („Wie oft ziehen Sie die Einkaufsstätte in Erwägung?“) und den Fragenkomplexen zu kritischen Ereignissen bzw. Prozessen wurden die Teilnehmer gebeten, relevante Wettbewerber zu nennen und diese auf der Basis ihrer Präferenzen in eine Rangfolge zu bringen.727 Daraufhin konnten die Probanden die Gründe für die Bevorzugung des Anbieters auf der Position eins in diesem Ranking nennen.728 Dies wurde um die Frage nach dem Anteil des Kundenbedarfs, den dieser Anbieter deckt, ergänzt,729 bevor anhand einer weiteren (identischen) Itembatterie eine Einschätzung der Handelsleistung des wichtigsten Wettbewerbers erfolgte.

725

Kundenkarten und Handelsmarken stellen wichtige aktuelle Trends im Handelsmarketing dar, denen durch die gesonderte Aufnahme Rechnung getragen wurde (vgl. Bauer et al. 2004, S. 4ff.; Helm, Ludl 2004, S. 62ff.; Müller, Leuteritz 2004, S. 92ff.; Bruhn 2006b, S. 633; Schaper 2006, S. 21; Ahlert, Kenning 2007, S. 148f.).

726

Das ordinale Skalenniveau erlaubt eigentlich nur monotone Transformationen, wird jedoch in der wissenschaftlichen Praxis genutzt, um Mittelwerte, Streuungsmaße und Korrelationskoeffizienten zu bestimmen, was als Voraussetzung für parametrische Analysemethoden und die Berechnung von Kundenzufriedenheitsindizes gilt (vgl. Ahlert, Kenning 2007, S. 65f.). Dies unterstellt jedoch eine Intervallskalierung, welche nicht gegeben ist. Das Vorgehen wird jedoch damit begründet, dass die Verwendung von rangskalierten Daten als intervallskalierte Informationen praktisch keine erheblichen Unterschiede mit sich bringt. Die Probanden empfinden außerdem die Abstände zwischen den einzelnen Skalenstufen als gleich groß.

727

Die Frage nach den relevanten Wettbewerbern erfolgte als offene Frage, um eine Beeinflussung der Probanden zu vermeiden.

728

Die Behandlung der Gründe erfolgte als offene Frage und dient für die Auswertung als qualitative Kontrolle der Ergebnisse der Ursachenanalyse.

729

Die Abfrage erfolgte als 5er-Skala mit den Punkten: sehr viel, viel, mittel, wenig und sehr wenig. Die Frage nach dem sogenannten Share of Wallet (SOW) wurde in den Grundlagenkapiteln bereits diskutiert. In der Befragung wurde der SOW sowohl für den wichtigsten Wettbewerber als auch für das jeweilige Handelsunternehmen abgefragt.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

155

4.3.1.2 Ereignisorientierte Verfahren Die von den Kunden als kritisch wahrgenommenen Ereignisse werden mithilfe der Critical Incident Technique (CIT) systematisiert. Die Konsumenten hatten hierbei die Möglichkeit, frei zu antworten, ohne sich von den Vorgaben der merkmalsorientierten Methode einschränken lassen zu müssen. Die CIT ist eine ergebnisorientierte Methode zur Erfassung und Auswertung kritischer Ereignisse, welche sich durch eine hohe Relevanz der erfassten Kriterien und Eindeutigkeit der Ergebnisse auszeichnet.730 Die Methode umfasst 5 Schritte: 1. Bestimmung des generellen Ziels, 2. Formulierung des Plans zur Sammlung kritischer Vorfälle, 3. Datensammlung, 4. Datenanalyse und 5. Interpretation der Daten.731 Die Punkte 1 bis 3 wurden im Vorfeld der Untersuchung bereits abgehandelt. Als generelles Ziel dient in diesem Fall die Identifikation der Abwanderungsursachen im stationären Einzelhandel. Die relevanten Fragen wurden in den Fragebogen integriert. Dazu gehören neben der Frage nach dem eigentlichen Ereignis auch Fragen zur Dauer der Kundenbeziehung, dem Share of Wallet sowie zum Beschwerdeverhalten der Konsumenten.732 Abbildung 30 dokumentiert, dass diese Fragen im Fragebogen gestellt wurden. Zusätzlich wurde in der Filterfrage 8 auch eine Unterscheidung zwischen einkaufsstättenbezogenen und persönlichen Ereignissen vorgenommen. Die Aussagen der Kunden wurden anschließend analysiert, die kritischen Ereignisse als Probleme identifiziert und nach ihrer Häufigkeit und in Anlehnung an die Unterteilung der vorgegebenen Fragen zu Gruppen systematisiert.733

730

Vgl. Flanagan 1954, S. 327; Bitner et al. 1990, S. 71f.; Gremler 2004, S. 65; Kaiser 2005, S. 179.

731

Vgl. Flanagan 1954, S. 328; Hoffmann et al. 1995, S. 50.

732

Vgl. Hoffmann et al. 1995, S. 51; Keaveney 1995, S. 71; Meffert, Bruhn 2006, S. 337.

733

Vgl. Hoffmann, Chung 1999, S. 74f.; Hinterhuber et al. 2006, S. 254.

156

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abbildung 30: Fragenkomplex zur ereignisorientierten Ursachenanalyse 6. Seit wann waren Sie Kunde bei (Name des Unternehmens)? Seit _________________ Jahren. 7. Wie viel vom Gesamtbedarf an (Name des Sortiments) haben Sie früher bei _______________ gekauft? Sehr Viel

†

Viel

†

Eher

Sehr

mittel

Wenig

Wenig

†

†

†

8. Was ist der Grund dafür, dass Sie _______________ nicht mehr (so oft) in Erwägung ziehen? Ein Ereignis oder eher eine Abfolge von Vorfällen (Prozess)? o Einkaufsstättenbezogenes Ereignis o Persönliches Ereignis o Prozess o Weder noch 9. Erzählen Sie mir bitte kurz von dem Ereignis? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 10. Wann ist dieses Ereignis aufgetreten? Vor _________________ Jahren. 11. Waren Sie danach noch einmal bei _______________? o Ja o Nein

15. Haben Sie sich wegen der Vorfälle beschwert? o Ja o Nein

16. Bitte erzählen Sie mir, was bei bzw. nach der Beschwerde passiert ist. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 19. Gibt es (zusätzlich) persönliche Gründe, die dafür gesorgt haben, dass Sie weniger bei _______________ einkaufen gehen? o Ja o Nein

20. Darf o o o o o o o

ich Sie nach den persönlichen Gründen fragen? Umzug Entspricht nicht mehr meinem Stil. Entspricht nicht mehr meinem Preisniveau. Lebenssituation hat sich geändert. Lust auf etwas Neues. Neuer Beruf ________________________________

Quelle: Darstellung des Verfassers. Die Analyse der mittels CIT gewonnen Daten umfasst neben einer Identifikation der Ereignisse auch die Bildung von sogenannten Ereignisklassen, die sich an den Hauptkategorien der Ursachen für Kundenabwanderung orientieren.734 Dementsprechend wird in der Auswertung zwischen unternehmens-, kunden- und wettbewerbsinduzierten Ursachen unterschieden.

734

Vgl. Hoffmann et al. 1995, S. 51; Keaveney 1995, S. 73f.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

157

4.3.1.3 Prozessorientierte Verfahren Ausgehend von der Überlegung, dass eine Kundenabwanderung weniger von singulären Ereignissen abhängt als vielmehr einen komplexen Abwanderungsprozess darstellt, wurde die Switching Path Analyse (SPAT), als besondere Form der Untersuchung von Abwanderungsgründen, entwickelt.735 Dieses Verfahren wird als Erweiterung der CIT verstanden und soll vor allem den Beziehungsaspekt im Prozess der Kundenabwanderung eingehender analysieren.736 Demnach richtet sich der Fokus der SPAT im Gegensatz zur CIT auf den gesamten Abwanderungsprozess, angefangen mit einem auslösenden Ereignis über die dadurch entstehenden Verhaltenskonsequenzen bis hin zum Eingehen einer neuen Geschäftsbeziehung.737 Neben dem Ziel, aussagekräftige Informationen über Abwanderungsprozesse und eventuelle Leistungsdefizite seitens des Unternehmens zu gewinnen, sollen Indikatoren über gefährdete beziehungsweise bereits abgewanderte Kunden ermittelt sowie das Leistungsspektrum der Konkurrenz eingeschätzt werden.738 Durchgeführt wird auch diese Analyse auf der Basis von strukturierten, persönlichen Interviews mit den jeweiligen Kunden, wozu diese zu verschiedenen Komplexen hinsichtlich der Kundenabwanderung befragt werden.739 Die wichtigsten Fragegebiete sind in der folgenden Tabelle 15 dargestellt.

735

Vgl. Roos 1999, S. 68.

736

Vgl. Roos, Strandvik 1997, S. 617f.; Roos 1999, S. 68.

737

Vgl. Bruhn 2008, S. 174.

738

Vgl. Meffert, Bruhn 2006, S. 337.

739

Vgl. Meffert, Bruhn 2006, S. 337; Bruhn 2008, S. 176.

158

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Tabelle 15: Fragenkomplexe der SPAT Fragenkomplex Abwanderungsentscheidung

Beispiel Wann haben Sie erstmalig über eine Abwanderung nachgedacht?

Abwanderungsprozess

Wie lange hat sich die Entscheidung hingezogen?

Auslöser des Abwanderungsprozesses

Hat ein bestimmtes Ereignis den Abwanderungsprozess ausgelöst?

Vorherige Form der Geschäftsbeziehung

Wie war die Beziehung vor der Abwanderungsentscheidung?

Unternehmensverhalten nach Abwande- Wie hat das Unternehmen auf die Abwanderung

rung reagiert?

Gründe für die Wahl des neuen Anbieters

Aus welchen Gründen wurde der neue Anbieter gewählt?

Quelle: Darstellung des Verfassers in Anlehnung an Roos, Strandvik 1997, S. 624; Roos 1999, S. 72f. Wie in der Darstellung des Fragebogens deutlich wird, ist dieser Leitfaden in der vorliegenden Untersuchung in zum Teil abgewandelter Form implementiert. Neben den bereits im Kontext der ereignisorientierten Analysen beschriebenen Fragestellungen wurden die in der folgenden Abbildung 31 dargestellten Fragen für die prozessorientierte Analyse genutzt. Abbildung 31: Fragenkomplex zur prozessorientierten Ursachenanalyse 12. Beschreiben Sie bitte diesen Prozess (Vorfälle) näher. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 13. Wann war in etwa der erste eben beschriebene Vorfall? Vor _________________ Jahren. 14. Wie lange hat es gedauert, bis Sie nach dem ersten Vorfall _______________ nicht mehr (so oft) in Erwägung gezogen haben? o Bis zu 3 Monate o Bis zu 6 Monate o Bis zu 12 Monate o Bis zu 24 Monate o Noch Länger

Quelle: Darstellung des Verfassers. Die im Rahmen der Interviews erteilten Antworten wurden hinsichtlich gleicher bzw. ähnlicher Aussagen anhand folgender Schritte zu Kategorien zusammengefasst:

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

159

1. Es wurde überprüft, ob es sich tatsächlich um einen kritischen Prozess handelt, das heißt, ob die verschiedenen kritischen Ereignisse in einem Interaktionsprozess zwischen Kunden und Anbieter vorgefallen sind und ob diese ein Gefühl der Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit hervorgerufen haben.740 2. Daraufhin erfolgten sowohl die Bildung der Kategorien und Unterkategorien anhand der einzelnen Ereignisse als auch die Zuordnung der Ereignisse zu den jeweiligen Punkten. Abschließend konnten die Häufigkeiten für jedes Ereignis ermittelt werden.741 Auch für die Klassenbildung dieser Methodik wurden die drei Hauptkategorien der unternehmens-, kunden- und wettbewerbsinduzierten Abwanderungsursachen genutzt. 4.3.2 Ergebnisse der Auswertung Im Folgenden werden die Ergebnisse der Ursachenanalyse gegliedert nach den drei verschiedenen Methoden dargestellt. Die abschließende kritische Betrachtung dient dazu, die Methoden einem Vergleich zu unterziehen und eine Bewertung hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit im stationären Einzelhandel vorzunehmen. 4.3.2.1 Merkmalsorientierte Verfahren Bei den merkmalsorientierten Verfahren werden die Instrumente des handelspolitischen Leistungsspektrums zugrunde gelegt. Dazu können die in der Befragung vorgenommenen Einschätzungen des jeweiligen Instruments grundsätzlich mittels der Bildung von Mittelwerten bzw. des Medians verglichen werden.742 Abbildung 32 zeigt die Beurteilung des handelspolitischen Instrumentariums für das Unternehmen A.

740

Vgl. Stauss, Hentschel 1990, S. 115ff.

741

Vgl. Stauss, Hentschel 1990, S. 115ff.

742

Der Mittelwert bzw. das arithmetische Mittel als gebräuchlichstes Maß der zentralen Tendenz bestimmt den Durchschnittswert einer Stichprobe (vgl. Atteslander 2006, S: 246; Heinrich 2006, S. 153). Als Median wird der Wert bezeichnet, der eine (nach der Ordnung der Merkmalsausprägungen angeordnete) Häufigkeitsverteilung in zwei gleiche Hälften teilt (vgl. Kohn 2005, S. 48; Atteslander 2006, S. 246; Howell 2008, S. 62). Wie schon in Kapitel 4.3.1.1 ausgeführt, erlaubt das ordinale Skalenniveau eigentlich nur monotone Transformationen wie die Berechnung eines Medians. In der wissenschaftlichen Praxis werden allerdings Mittelwerte, Streuungsmaße und Korrelationskoeffizienten auch für derart skalierte Merkmale berechnet (vgl. Ahlert, Kenning 2007, S. 65f.). Da der Median in der hier vorliegenden Auswertung aufgrund der relativ geringen Anzahl an Ant-

160

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abbildung 32: Beurteilung des handelspolitischen Instrumentariums durch alle Probanden der Stichprobe (Unternehmen A) Standardabweichung 0,92

Sortimentsbreite (N=1.259) Sortimentstiefe (N=1.240)

0,89

Quantitätspolitik (N=1.240)

1,16

Beeinflussungspolitik

Entgeltpolitik

Leistungspolitik

Markenpolitik (N=928)

1,02

Mittelwert Unternehmen A

Standort (N=1.260) Geschäftszeiten (N=1.241)

Median Unternehmen A

Qualitätssicherungspolitik (N=1.251)

1,11 0,52 0,69

Garantiepolitik (N=624)

0,74

Beratungspolitik (N=1.253)

0,64

Verkaufspersonal (N=1.255)

0,69

Umtauschpolitik (N=373)

0,78

Service (N=1.260)

0,71

Preisgünstigkeit (N=1.260)

0,87

Preiswürdigkeit (N=1.252)

0,79

Rabattpolitik (N=872)

0,99

Retail Brand (N=1.237)

0,72

Sonderangebote (N=738)

1,02

Kundenkarte (N=1.034)

1,12

Verkaufsraumgestaltung (N=1.260)

0,74

Intralokaler Warenplatz (N=1.261)

0,72

Werbepolitik (N=864)

0,94

Sehr gut (1)

Gut (2)

Befriedigend (3)

Ausreichend (4)

Mangelhaft (5)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es wird deutlich, dass die Probanden größtenteils eine positive Bewertung vorgenommen haben. Die gebildeten Mittelwerte bewegen sich zwischen den Werten 1 und 3, der jeweilige Median nimmt ebenfalls die Ausprägungen 1 (Sehr gut), 2 (Gut) bzw. 3 (Befriedigend) an, wobei der Faktor Preisgünstigkeit als einziges Instrument mit einem Median von 3 bewertet wurde. Da für diese (erste) Auswertung auf eine Unterscheidung nach den gebildeten Abwanderungsgruppen verzichtet wurde, beschränkt sich die Aussagekraft der Abbildung jedoch auf den unternehmensspezifischen Vergleich des Instrumentaleinsatzes. Die Ergebnisse zeigen für das Unternehmen A vor allem Defizite in den Bereichen der Preis- und Sortimentspolitik. Zusätzlich

wortkategorien eine Differenzierung der Merkmale erheblich erschwert (vgl. auch Abbildung 32), werden die Mittelwerte zusätzlich hinzugezogen.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

161

sind schlechtere Ausprägungen im Bereich der Kundenkarte und der Sonderangebotspolitik743 sichtbar. In der folgenden Abbildung 33 wird die Auswertung der Instrumentalbereiche für das Unternehmen B dargestellt. Abbildung 33: Beurteilung des handelspolitischen Instrumentariums durch alle Probanden der Stichprobe (Unternehmen B) Standardabweichung

Sortimentsbreite (N=199)

0,76

Sortimentstiefe (N=194)

0,76

Quantitätspolitik (N=162)

0,90

Beeinflussungspolitik

Entgeltpolitik

Leistungspolitik

Markenpolitik (N=198)

Mittelwert Unternehmen B

Standort (N=196) Geschäftszeiten (N=197)

Median Unternehmen B

Qualitätssicherungspolitik (N=112)

0,88 1,03 0,63 0,73

Garantiepolitik (N=193)

0,68

Beratungspolitik (N=196)

0,91

Verkaufspersonal (N=196)

0,77

Umtauschpolitik (N=90)

0,70

Service (N=194)

0,86

Preisgünstigkeit (N=195)

0,82

Preiswürdigkeit (N=195)

0,67

Rabattpolitik (N=173)

0,89

Retail Brand (N=197)

0,65

Sonderangebote (N=162)

0,88

Kundenkarte (N=186)

1,06

Verkaufsraumgestaltung (N=198)

0,76

Intralokaler Warenplatz (N=198)

0,76

Werbepolitik (N=177)

0,94

Sehr gut (1)

Gut (2)

Befriedigend (3)

Ausreichend (4)

Mangelhaft (5)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Auch für dieses Unternehmen zeigt sich eine grundsätzlich positive Bewertung der Instrumente, wobei schlechtere Ausprägungen vor allem im Bereich der Preispolitik vorhanden sind. Die Mittelwerte bewegen sich im Bereich von 1 bis 3, wobei der Median jeweils die Ausprägungen 1 (Sehr gut) oder 2 (Gut) annimmt. Um die als Forschungsziel dieser Untersuchung formulierten Ursachen der Kundenabwanderung zu identifizieren, ist eine Unterscheidung nach den gebildeten Abwan-

743

Vertiefend zur Sonderangebotspolitik im Handel vgl. Möhlenbruch 1990, S. 1115ff.

162

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

derungsklassen notwendig. Hierzu wurde der Gesamtdatensatz nach den Ausprägungen Bestandskunden, Risikokunden und Abwanderungskunden getrennt. Die Bewertung der Instrumentalbereiche nach den jeweiligen Abwanderungsklassen zeigt die folgende Abbildung 34.744 Abbildung 34: Beurteilung des handelspolitischen Instrumentariums nach Abwanderungsklassen (Unternehmen A) Sortimentsbreite Sortimentstiefe Quantitätspolitik

Leistungspolitik

Markenpolitik

Bestandskunden

Standort

Risikokunden

Geschäftszeiten

Abwanderungskunden

Qualitätssicherungspolitik Garantiepolitik Beratungspolitik Verkaufspersonal Umtauschpolitik

Beeinflussungspolitik

Entgeltpolitik

Service Preisgünstigkeit Preiswürdigkeit Rabattpolitik Retail Brand Sonderangebote Kundenkarte Verkaufsraumgestaltung Intralokaler Warenplatz Werbepolitik Sehr gut (1)

Gut (2)

Befriedigend (3)

Ausreichend (4)

Mangelhaft (5)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es wird deutlich, dass die Bewertung der einzelnen Instrumentalbereiche durch die Abwanderungskunden stets schlechter erfolgt als durch die Bestandskunden. Dies bestätigt zum einen die Konsistenz der gebildeten Abwanderungsklassen und zeigt zum anderen Schwächen in einzelnen Bereichen des marketingpolitischen Instrumentariums des Unternehmens auf. Die Bewertung der handelspolitischen Instrumente differiert erkennbar zwischen den jeweiligen Klassen.

744

Die der Abbildung 34 zugrunde liegenden Werte befinden sich im Anhang 2.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

163

Wie die folgende Abbildung 35 zeigt, werden diese Ergebnisse von den Auswertungen bezüglich des Unternehmens B bestätigt.745 Abbildung 35: Beurteilung des handelspolitischen Instrumentariums nach Abwanderungsklassen (Unternehmen B) Sortimentsbreite Sortimentstiefe Quantitätspolitik

Leistungspolitik

Markenpolitik

Bestandskunden

Standort

Risikokunden

Geschäftszeiten

Abwanderungskunden

Qualitätssicherungspolitik Garantiepolitik Beratungspolitik Verkaufspersonal Umtauschpolitik

Beeinflussungspolitik

Entgeltpolitik

Service Preisgünstigkeit Preiswürdigkeit Rabattpolitik Retail Brand Sonderangebote Kundenkarte Verkaufsraumgestaltung Intralokaler Warenplatz Werbepolitik Sehr gut (1)

Gut (2)

Befriedigend (3)

Ausreichend (4)

Mangelhaft (5)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Im Folgenden werden die unterschiedlichen Bewertungen der einzelnen Merkmale durch die verschiedenen AWK als Distanzen bezeichnet (vgl. Abbildung 36). Diese erlauben es, Aussagen über die Unterschiede in den Bewertungen der jeweiligen AWK zu treffen. Sie sind eine wichtige Kennzahl für die weiteren Auswertungen der vorliegenden Untersuchung, da die unternehmensinduzierten Ursachenklassen einer Kundenabwanderung identifiziert werden können. Um der Streuung der genutzten Mittelwerte Rechnung zu tragen, wurden die errechneten Distanzen mittels der Standardabweichung relativiert. Diese Vorgehensweise entspricht einem T-Test für zwei

745

Die der Abbildung 35 zugrunde liegenden Werte befinden sich im Anhang 3.

164

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

unabhängige Stichproben.746 Abbildung 36 zeigt die Vorgehensweise zur Bildung von Distanzen nach Abwanderungsklassen. Abbildung 36: Vorgehensweise zur Bestimmung von Distanzen nach Abwanderungsklassen Einschätzung Merkmal (Mittelwert) nach Abwanderungsklasse

Kundenkarte

Abwanderungsklasse Kunde 1 … Kunde N

Bestandskunden (1)

Risikokunden (2)

Abwanderungskunden (3)

1,96 (N=415, S=0,949)

2,44 (N=408)

2,80 (N=211, S=1,257)

Mittelwert bester Wettbewerber

Distanz (AWK)

Distanz relativ (DAWK)

1,96 (N=494)

0,84

8,55

Kundenkarte Unternehmen

1

1

…

…

1

3

‫ ܭܹܣܦ ݒ݅ݐ݈ܽ݁ݎݖ݊ܽݐݏ݅ܦ‬ൌ 

ଶǡ଼଴ିଵǡଽ଺ భǡమఱళమ బǡవరవమ ା మభభ రభఱ

ൌ ͺǡͷͷ

Mittelwert = 1,96 Abwanderungsklasse Kunde 1 … Kunde N

Kundenkarte Unternehmen

3

5

…

…

3

3

Mittelwert = 2,80

‫ ܭܹܣ ݖ݊ܽݐݏ݅ܦ‬ൌ 

σ ‫ ݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯ‬σ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯ‬ െ σ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ‬ σ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ‬

‫ ܭܹܣܦ ݒ݅ݐ݈ܽ݁ݎݖ݊ܽݐݏ݅ܦ‬ൌ 

‫ܺ ݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯݐݎ݁ݓ݈݁ݐݐ݅ܯ‬ െ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯݐݎ݁ݓ݈݁ݐݐ݅ܯ‬ሺܻሻ ܵ‫ܻʹ݃݊ݑ݄ܿ݅݁ݓܾܽ݀ݎܽ݀݊ܽݐ‬ ܵ‫ܺʹ݃݊ݑ݄ܿ݅݁ݓܾܽ݀ݎܽ݀݊ܽݐ‬ ൅ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ ݈݄ܽݖ݊ܣ‬ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ݈݄ܽݖ݊ܣ‬

Quelle: Darstellung des Verfassers. Um die genannte Kennzahl zu bilden, wurden die Mittelwerte der Merkmalsbewertungen nach den einzelnen Abwanderungsklassen bestimmt. Anschließend wurde der errechnete Wert für die Bestandskunden vom Wert der Abwanderungskunden abgezogen. Die durch diese Subtraktion entstandene Zahl wurde, wie in Abbildung 36 gezeigt, mittels der Standardabweichung relativiert. Die entstandene relative Distanz (DAWK) zeigt den Stellenwert des Instruments für die Abwanderung. Sie ist von unternehmensspezifischen Einflüssen befreit und liefert somit erste Aussagen über die unternehmensinduzierten Ursachen der Abwanderung im betrachteten Segment des Facheinzelhandels.747

746

747

Vgl. Behnke, Behnke 2006 S. 326ff.; Akkerboom 2010, S. 226. Mit Hilfe dieses Tests ist es möglich zu untersuchen, ob der Mittelwert eines Merkmals in einer Gruppe statistisch signifikant vom entsprechenden Mittelwert eines Merkmals in einer anderen Gruppe abweicht (vgl. Raab et al. 2009, S. 219f.). Durch die Berücksichtigung des Ausgangswertes der Bestandskunden haben unternehmensspezifische Faktoren, also beispielsweise allgemein schlecht bewertete Instrumentalbereiche, keinen übermäßigen Einfluss.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

165

Die folgenden Tabellen 16 und 17 dokumentieren die fünf Instrumentalbereiche mit den größten DAWK zwischen den Abwanderungsklassen für die beiden betrachteten Unternehmen.748 Ergänzend enthält die Tabelle zur besseren Nachvollziehbarkeit ebenfalls die Bewertungen der Risikokunden sowie die Einschätzung des jeweils besten Wettbewerbers. Tabelle 16: Gegenüberstellung der 5 am stärksten zwischen den AWK 1 und 3 differenzierenden Merkmalseinschätzungen (Unternehmen A) Einschätzung Merkmal (Mittelwert) Mittelwert bester

Distanz rela-

Wettbewerber

tiv (DAWK)

3,20 (N=296)

2,22 (N=1.103)

9,59

2,80 (N=211)

1,96 (N=494)

8,55

2,49 (N=284)

2,77 (N=146)

1,96 (N=838)

7,79

2,02 (N=478)

2,35 (N=479)

2,48 (N=295)

1,93 (N=1.105)

7,68

1,48 (N=478)

1,80 (N=484)

2,13 (N=298)

1,83 (N=1.010)

7,58

nach Abwanderungsklasse Bestands-

Risiko-

Abwanderungs-

kunden (1)

kunden (2)

kunden (3)

Preisgünstigkeit

2,58 (N=479)

2,93 (N=485)

Kundenkarte

1,96 (N=415)

2,44 (N=408)

Sonderangebote

2,06 (N=308)

Preiswürdigkeit Standort

Quelle: Darstellung des Verfassers. Tabelle 17: Gegenüberstellung der 5 am stärksten zwischen den AWK 1 und 3 differenzierenden Merkmalseinschätzungen (Unternehmen B) Einschätzung Merkmal (Mittelwert) Mittelwert bester

Distanz rela-

Wettbewerber

tiv (DAWK)

2,71 (N=21)

2,29 (N=58)

4,08

1,97 (N=70)

2,68 (N=25)

2,04 (N=170)

3,67

2,06 (N=69)

2,57 (N=23)

2,08 (N=167)

3,34

1,80 (N=91)

2,00 (N=61)

2,62 (N=21)

2,10 (N=132)

2,88

1,85 (N=96)

1,85 (N=61)

2,65 (N=20)

2,11 (N=149)

2,82

nach Abwanderungsklasse Bestands-

Risiko-

Abwanderungs-

kunden (1)

kunden (2)

kunden (3)

Kundenkarte

1,72 (N=99)

1,98 (N=66)

Sortimentsbreite

1,85 (N=104)

Preiswürdigkeit

1,92 (N=103)

Rabattpolitik Werbepolitik

Quelle: Darstellung des Verfassers. Beim Vergleich der Ergebnisse wird deutlich, dass unter den fünf Merkmalsbereichen mit den größten Distanzen zwei Instrumente bei beiden Unternehmen vorkommen.

748

Die Bewertung der verbleibenden Instrumentalbereiche ist in Anhang 4 (Unternehmen A) und Anhang 5 (Unternehmen B) dargestellt.

166

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Den Faktoren Kundenkarte und Preiswürdigkeit scheint somit eine besondere Bedeutung im Bereich der Kundenabwanderung zuzukommen. Insbesondere die Kundenkarten, die bei beiden Unternehmen eine hohe Distanz zwischen den Abwanderungsklassen 1 und 3 aufweisen, sind zu beachten. Das Ergebnis könnte auf den hohen Stellenwert von Kundenkarten im modernen Handelsmarketing hinweisen.749 Da es sich hier um unternehmensinduzierte Ursachen handelt, wäre eine Erklärung, dass die Kunden inzwischen hohe Ansprüche an Kundenkartensysteme stellen und bei Nichterfüllung dieser Ansprüche abwandern. Diese Erklärung wird auch durch die Auswertung der Bewertungen der Kundenkarten nach den jeweiligen AWK unterstützt (Abbildung 37). Abbildung 37: Verteilung der Abwanderungsklassen bei der Bewertung von Kundenkarten 60,0% 50,0%

48,7% 45,1%

40,0%

37,7%

37,0%

30,0% 20,0%

14,3%

17,3%

10,0% 0,0% AWK 1

AWK 2

Bewertung Kundenkarten Gut

AWK 3

AWK 1

AWK 2

AWK 3

Bewertung Kundenkarten Schlecht

Quelle: Darstellung des Verfassers Ähnlich verhält es sich für den Instrumentalbereich der Preiswürdigkeit, welcher im modernen Handelsmarketing ein wichtiges Auswahlkriterium für den Konsumenten darstellt und somit einen hohen Stellenwert genießt.750 Das Unternehmen A als Facheinzelhändler der Modebranche weist zusätzlich die größten Distanzen in den Bereichen der Sonderangebote und der Preisgünstigkeit auf. Hier könnten branchenspezifische Faktoren eine Rolle spielen. So ist gerade die

749

Vgl. Diller 1996, S. 81; Jungwirth 1997, S. 1f.; Helm, Ludl 2004, S. 62ff.; Müller, Leuteritz 2004, S. 92ff.

750

Vgl. Dumke 1996, S. 102; Prießnitz 2006, S. 18; Kahler 2009, S. 95ff.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

167

Modebranche durch Wirtschaftskrisen stärker betroffen, da Konsumenten bei Bekleidung zuerst sparen und zusätzlich immer mehr discountierende Betriebstypen bzw. vertikale Händlermarken im Textileinzelhandel etabliert werden.751 Aus diesem Grund könnte das Fehlen von adäquaten Sonderangeboten bzw. eine nicht wahrgenommene Preisgünstigkeit von den Konsumenten mit Abwanderung bestraft werden. Zusätzlich wurde der Standort als wesentlicher Faktor identifiziert. Hier könnte ebenfalls das branchenspezifische Einkaufsverhalten eine wichtige Rolle spielen. So ist gerade beim Kauf von Mode und insbesondere bei Frauen eine starke Tendenz zu Impulskäufen und zum „Bummeln“ festzustellen.752 Um diesem Trend gerecht zu werden, spielt der Standort insbesondere für Unternehmen des textilen Einzelhandels eine bedeutende Rolle. Ist das Handelsunternehmen nicht in einer gewissen räumlichen Nähe vertreten, so wird es von den Konsumenten nicht mehr in Erwägung gezogen. Beim Unternehmen B handelt es sich um ein Unternehmen der Baumarktbranche. Das Ergebnis der vorliegenden Untersuchung zeigt die größten Distanzen in den Bereichen Sortimentsbreite, Rabatt- und Werbepolitik. Auch hier scheinen branchenspezifische Besonderheiten eine wesentliche Rolle zu spielen. Die Wahl der Sortimentsbreite als Teilbereich der Sortimentspolitik trägt möglicherweise dem Verlangen nach einer hohen Warenverfügbarkeit in dieser Branche Rechnung.753 Abwanderungskunden sind offenbar eher bereit, das Handelsunternehmen zu wechseln, wenn sie verschiedene Produkte nicht im Sortiment bzw. Geschäft des Anbieters vorfinden. Der Schwerpunkt im Instrumentalbereich der Rabattpolitik gibt zusätzlich weitere Hinweise über das Konsumentenverhalten der Branche. So ist offensichtlich eine gewisse Preisbereitschaft bei hochwertigen Artikeln vorhanden. Allerdings haben die in der Branche herrschenden Wettbewerbsstrukturen offenbar eine hohe Erwartungshaltung der Konsumenten in Bezug auf die angebotenen Rabatte hervorgerufen. Wird diese Erwartungshaltung nicht erfüllt, sind die Abwanderungskunden eher als die Be-

751

Vgl. Guldin, Ohr 2005, S. 769; Bruhn, Hadwich 2007, S. 73; BBE Unternehmensberatung 2007, S. 47ff.

752

Zum Stellenwert der Einkaufsstättenbindung vgl. beispielsweise Bruhn, Hadwich 2007, S. 83. Diese Annahme wird in der Auswertung durch die Tatsache gestützt, dass die Probanden des Unternehmens A zu 85% weiblich waren (vgl. Abbildung 22). Diesen Anteil erreicht auch die Gruppe der Abwanderungskunden des Unternehmens.

753

Vgl. Bertram, Schneider 2002, S. 329ff.

168

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

standkunden bereit, Konsequenzen zu ziehen. Die Werbepolitik wiederum hat offenbar eine wichtige Orientierungsfunktion für den Konsumenten.754 Die folgende Abbildung 38 fasst die Ergebnisse der merkmalsgestützten Analyse der unternehmensinduzierten Ursachen der Kundenabwanderung zusammen. Abbildung 38: Unternehmensinduzierte Ursachen für die Kundenabwanderung Kundenkarte

Branchenspezifisch

Preiswürdigkeit

Sonderangebote

Sortimentsbreite

Standortpolitik

Rabattpolitik

Preisgünstigkeit

Werbepolitik

Modebranche

Baumarktbranche

Quelle: Darstellung des Verfassers. Nachdem die unternehmensinduzierten Ursachenklassen ausgewertet wurden, stellt sich die Frage nach den verbleibenden Kategorien. Die merkmalsgestützten Analysemethoden sind vor allem in der Lage, wettbewerbsinduzierte Ursachen zu extrahieren. Dazu wurden auf Fallbasis die Differenzen zwischen der Einschätzung des jeweiligen Merkmals für das Unternehmen und der Bewertung für den besten Wettbewerber ermittelt.755 Von den so errechneten Variablen wurden dann Mittelwerte anhand der verschiedenen Abwanderungsklassen gebildet, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Die für die Klasse der Abwanderungskunden entstandene Kennzahl (Distanz zum Wettbewerber – DW) erlaubt erste Aufschlüsse über wettbewerbsinduzierte Gründe für eine Abwanderung. Die zusätzlich errechnete relativierte Differenz zwischen den Abständen zum besten Wettbewerber je Abwanderungsklasse (DAWKW) unterstützt diese Anhaltspunkte und ermöglicht zusätzlich einen Ausgleich unternehmensspezifischer Besonderheiten. Abbildung 39 zeigt die Vorgehensweise bei der

754 755

Vgl. Foscht, Angerer 2006, S. 695ff.; Ailawadi et al. 2009, S. 42ff.; Möhlenbruch et al. 2009, S. 331f. Auf Fallbasis bedeutet, dass die Differenzen für jeden einzelnen Probanden bestimmt wurden.

4 Em mpirische Un ntersuchungg von Ursacche-Wirkunggs-Zusammenhängen

169 9

Besttimmung der Distanze en zum be sten Wettbewerber nach den jjeweiligen Abwande-runggsklassen der d vorliege enden Unt ersuchungg. Abbildung 39: Vorgehensweise zum m Vergleicch der Distanzen zum m besten WettbeW werber na ach Abwan nderungskllassen

Quelle: Darsteellung des Verfassers. V . bestimmteen Differen nzen zwischhen der Ein nschätzung g der Bestaandskunde en und derr Die b Abw wanderungsskunden erlauben Rüückschlüsse e auf die vornehmlic v ch wettbew werbsindu-ziertten Ursach hen. Die fo olgende Ta belle 18 ze eigt die fünf Merkm ale mit de en größten n DAW WKW zwischen den Abwanderu ngsklassen n bezüglich h des Unterrnehmens A.

170

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Tabelle 18: Gegenüberstellung der relativen Distanzen zum besten Wettbewerber nach Abwanderungsklassen (Unternehmen A) Mittlere Distanz zum besten Wettbewerber Differenz

nach Abwanderungsklasse Abwande-

AWK 1 zu 3

Distanz

Korrelation

relativ

Distanz &

(DAWKW)

AWK

Bestands-

Risiko-

kunden (1)

kunden (2)

Preisgünstigkeit

0,36 (N=408)

0,73 (N=433)

1,01 (N=256)

0,65

7,26

0,227*

Preiswürdigkeit

0,08 (N=409)

0,43 (N=428)

0,61 (N=256)

0,53

7,05

0,210*

Sonderangebote

0,05 (N=239)

0,41 (N=218)

1,00 (N=116)

0,95

7,05

0,280*

Standort

-0,35 (N=373)

-0,03 (N=396)

0,46 (N=236)

0,81

6,87

0,208*

Sortiments-breite

-0,02 (N=411)

0,34 (N=435)

0,55 (N=257)

0,57

6,22

0,191*

rungskunden (3)

* = Signifikant zum Niveau 0,05.

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es wird deutlich, dass bei den Kunden dieses Unternehmens im Wettbewerbsvergleich bis auf den Instrumentalbereich Sortimentsbreite die gleichen Merkmale zu benennen sind wie bei der Analyse unternehmensinduzierter Ursachen. Die Abwanderungskunden weisen für die Faktoren Sonderangebote und Preisgünstigkeit den größten Abstand zu den Wettbewerbern auf, was die Ergebnisse der unternehmensinduzierten Analyse bestätigt. Bezieht man die Einschätzung der Bestandskunden mittels der Bildung von relativen Distanzen zwischen den AWK (DAWKW) in die Analyse ein, so ändert sich die Reihenfolge der Instrumentalbereiche.756 Die beschriebenen Zusammenhänge werden zusätzlich durch die festgestellten Korrelationen zwischen der errechneten Distanz und den jeweiligen Abwanderungsklassen untermauert.757 Alle fünf Merkmale weisen hier eine signifikante positive Korrelation im Bereich von 0,1 bis 0,3 auf, was bedeutet, dass die Abwanderung der Konsumenten mit einer schlechteren Bewertung im Vergleich zum Wettbewerber einhergeht.758

756

Je größer die Differenz zwischen der Einschätzung der AWK ist, desto wichtiger ist ggf. der Wettbewerbsvergleich bzw. der Stellenwert des Wettbewerbs.

757

Dazu wurde die Korrelation nach Spearman gebildet, welche als Maß für den monotonen Zusammenhang zwischen zwei ordinal skalierten Variablen dient (vgl. Scharnbacher 2004, S. 166f.; Schendera 2004, S. 497).

758

Das Signifikanzniveau beträgt bei allen fünf Merkmalen 0,01. Es ist allerdings anzumerken, dass die Korrelationen nicht sehr stark sind.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

171

Tabelle 19: Gegenüberstellung der Distanzen zum besten Wettbewerber nach Abwanderungsklassen (Unternehmen B) Mittlere Distanz zum besten Wettbewerber nach Abwanderungsklasse

Distanz

Korrelation

relativ

Distanz &

(DAWKW)

AWK

Differenz

Abwande-

AWK 1 zu 3

Bestands-

Risiko-

kunden (1)

kunden (2)

Quantitätspolitik

-0,23 (N=66)

0,04 (N=49)

0,93 (N=14)

1,16

4,13

0,254*

Preiswürdigkeit

-0,23 (N=84)

0,05 (N=62)

0,65 (N=20)

0,88

3,86

0,270*

Sortimentsbreite

-0,30 (N=85)

0,10 (N=62)

0,91 (N=23)

1,21

3,79

0,291*

Verkaufsraum

-0,35 (N=85)

0,00 (N=62)

0,33 (N=21)

0,68

3,73

0,258*

Umtauschpolitik

-0,74 (N=31)

0,20 (N=15)

0,25 (N=4)

0,99

3,42

0,491*

rungskunden (3)

* = Signifikant zum Niveau 0,05.

Quelle: Darstellung des Verfassers. Bei den Probanden des Unternehmens B sind die Ergebnisse differenzierter (Tabelle 19). Die oben dargestellten Instrumentalbereiche weisen nur bei der Sortimentsbreite und der Preiswürdigkeit Gemeinsamkeiten mit den identifizierten unternehmensinduzierten Ursachen auf. Als „echte“ wettbewerbsinduzierte Ursachen können die drei übrigen Instrumentalbereiche der Quantitäts- und Umtauschpolitik sowie der Verkaufsraumgestaltung angesehen werden. Die folgende Abbildung 40 fasst die Ergebnisse der Analyse der wettbewerbsinduzierten Ursachen zusammen. Abbildung 40: Wettbewerbsinduzierte Ursachen der Abwanderung

Branchenspezifisch

Sortimentsbreite

Quantitätspolitik Verkaufsraumgestaltung Umtauschpolitik

Modebranche

Baumarktbranche

Quelle: Darstellung des Verfassers. Damit wurden durch die merkmalsorientierten Verfahren der Abwanderungsanalyse unternehmens- und wettbewerbsinduzierte Ursachen identifiziert. Bei den kundeninduzierten Ursachen, als dritte mögliche Kategorie von Abwanderungsgründen, ist ein

172

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

separater Fragenkomplex erforderlich, da eine Zuordnung von Merkmalen des handelspolitischen Instrumentariums in diesem Zusammenhang nicht sinnvoll ist. In Abbildung 41 werden die kundeninduzierten Ursachen für eine Abwanderung dargestellt. Abbildung 41: Kundeninduzierte Ursachen für eine Abwanderung (Abwanderungskunden) 45%

40%

40% 35%

32%

30% 23%

25% 20% 10%

19%

17%

15% 9%

12%

12%

11% 6%

4%

5%

1%

0% Umzug

15%

Entspricht nicht mehr meinem Stil

Entspricht nicht mehr meinem Preisniveau

Lebenssituation Lust auf Lustwas aufNeues etwas Neues hat sich geändert

Unternehmen A (N=238)

0%

Neuer Beruf

Sonstiges

Unternehmen B (N=47)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Für das Unternehmen A sind vor allem Veränderungen im Geschmack und das vorhandene Preisniveau Gründe für eine Abkehr vom Handelsunternehmen, während die Kunden des Unternehmens B hauptsächlich eine veränderte Lebenssituation sowie die Lust auf etwas Neues als Gründe angaben. In der Modebranche ist damit der persönliche Stil offenbar wichtiger bzw. ein häufigerer Grund als die Lebenssituation, während bei Baumärkten die Lust auf etwas Neues (Variety Seeking) noch vor dem Preisniveau steht. Weil jedoch die Handelsunternehmen persönliche Gründe für eine Abwanderung im Prinzip gar nicht bzw. nur sehr schwer beeinflussen können, wird an dieser Stelle von einer genaueren Untersuchung abgesehen. 4.3.2.2 Ereignisorientierte Verfahren Zur ereignisorientierten Analyse wurden offene Fragen an die Probanden gerichtet, um eine genaue Beschreibung der abwanderungsrelevanten Ereignisse zu ermöglichen. Dabei ist zu beachten, dass sich die folgenden Ergebnisse nur auf die Klasse der Abwanderungskunden beziehen, da ausschließlich diese Gruppe zu den Ereignissen und Prozessen befragt werden konnte.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

173

Die Grundlage für die gezielte Befragung der Probanden nach den verschiedenen Ursachen bildet dazu die Frage 8 des zugrunde liegenden Fragebogens. Hier wurde mittels einer Filterfrage das Vorliegen eines persönlichen bzw. einkaufsstättenbezogenen Ereignisses auf der einen Seite oder eines Prozesses auf der anderen Seite untersucht. Die folgende Abbildung 42 zeigt das Ergebnis dieser Fragestellung. Abbildung 42: Selektion zwischen Ereignis- und Prozesstypen 50%

45%

45%

39%

40%

33%

35%

35%

30% 25% 20% 15%

19% 14% 8%

10%

6%

5% 0% Einkaufsstättenbezogenes Ereignis

Persönliches Ereignis

Unternehmen A (N=705)

Prozess

Weder noch

Unternehmen B (N=62)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Grundsätzlich ist zu erkennen, dass es in etwa eine Gleichverteilung der verschiedenen Antwortmöglichkeiten zwischen den beiden Unternehmen gibt, wobei jeweils eine Mehrheit der Probanden ein persönliches Erlebnis für die Abwanderung verantwortlich macht. Der hohe Anteil von nicht zugeordneten Fällen („Weder noch“) zeigt jedoch, dass eine Einschätzung der genauen Ursache dieses Vorfalls für die Probanden grundsätzlich schwierig ist. Im Folgenden werden zuerst die einkaufsstättenbezogenen Ereignisse analysiert, um danach auf die persönlichen Gründe für eine Abwanderung einzugehen.759 Abbildung 43 zeigt die verschiedenen Ursachenkategorien sowie typische Antworten der Probanden auf die gestellte Frage nach den Ereignissen.

759

Die persönlichen Gründe sind für die gesamte Klasse der Abwanderungskunden gültig, da alle abgewanderten Probanden danach befragt wurden, wohingegen die einkaufsstättenbezogenen Ereignisse nur von einer Schnittmenge der Abwanderungskunden dargelegt wurden.

174

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abbildung 43: Einkaufsstättenbezogene abwanderungskritische Ereignisse 40% 35%

35%

33% Unternehmen A (N=98) 29%

30%

28% Unternehmen B (N=18)

25% 20% 14%

15%

11%

12%

11%

10% 5%

2%

0% Standort

Sortiment

1. Sortiment sagt nicht 1. Entfernung zur mehr zu nächsten Filiale ist zu groß 2. Entsprechende Größen waren nicht 2. Nächstgelegene vorhanden Filiale wurde geschlossen 3. Auslistung von (Lieblings-)Marken

Preis

Service / Personal

1. Zu teuer geworden

1. Schlechte Beratung

2. Preis-/Leistungsverhältnis stimmte nicht mehr

2. Unpassendes Verhalten bei Umtausch bzw. Reklamation

3. Rabatt nicht erhalten

0%

Wettbewerb

1. Konkurrenz machte das bessere Angebot

3. Aufdringliches Personal

4. Zu wenig Auswahl

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es wird deutlich, dass vor allem die Faktoren der Standort- und der Sortimentspolitik von den Kunden als abwanderungskritisch wahrgenommen werden, was sich mit den Ergebnissen der merkmalsorientierten Analysen deckt. Für den Instrumentalbereich der Standortpolitik ergeben sich hauptsächlich zwei Ursachen. Zum einen könnten sich die persönlichen Umstände des Konsumenten derart geändert haben, dass ihm die bisherige Entfernung zur Einkaufsstätte als nicht mehr angemessen erscheint.760 Zum anderen ist eine Schließung der nächstgelegenen Filiale als Grund in Betracht zu ziehen. Da diese Maßnahme einer vorherigen unternehmerischen Bewertung des Handelsunternehmens unterlag und auf eine Änderung der Lebensumstände Einzelner deshalb keine Rücksicht genommen werden kann, ist diese Ursachenkategorie ebenfalls nicht im Sinne der Kundenrückgewinnung beeinflussbar. Im Instrumentalbereich Sortiment fielen vor allem Aussagen über den generellen Sortimentsaufbau sowie das Fehlen bestimmter Größen bzw. Ausführungen von einzel-

760

Dies würde sich beispielsweise durch gesundheitliche Beeinträchtigungen oder den Verlust des PKWs als Transportmittel ergeben.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

175

nen Produkten auf. Diese Faktoren sind leicht unternehmensseitig beeinflussbar, was auch für die weiteren genannten Bereiche der Preispolitik sowie des Personals gilt. Grundsätzlich erzielt die CIT ähnliche Ergebnisse wie die merkmalsgestützten Verfahren, wobei aufgrund der genaueren Aufteilung der Letztgenannten dort detailliertere Hinweise auf die Abwanderungsursachen extrahierbar sind. Die CIT berücksichtigt jedoch darüber hinaus den Zeitpunkt der Abwanderung sowie das Kundenverhalten nach dem kritischen Ereignis. Abbildung 44 zeigt die Auswertungen zu den genannten Fragenkomplexen. Abbildung 44: Zeitpunkt des kritischen Ereignisses und Einräumen einer zweiten Chance Wie lange ist das Ereignis her?

2. Chance

60%

100% 47%

50%

92%

50%

80%

40% 32% 33%

60%

57%

30%

43% 40%

20%

14%

17%

20%

7%

10%

8% 0%

0% Bis 1 Jahr

2 bis 3 Jahre

4 bis 5 Jahre

Unternehmen A (N=98)

Mehr als 5

0% Ja

Nein

Unternehmen B (N=12)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es wird sichtbar, dass ein Großteil der kritischen Ereignisse zwei bis drei Jahre in der Vergangenheit liegt. Ein Hauptgrund dafür dürfte das gewählte Untersuchungsdesign sein, bei dem die bestehenden Kundendatenbanken der teilnehmenden Unternehmen genutzt wurden. Diese enthielten die Transaktionsdaten der letzten drei und Kundenkartendaten der letzten fünf Jahre. Es ist somit anzunehmen, dass bereits vorher abgewanderte Kunden in der Studie nicht erfasst wurden. Die Gruppe von Probanden, die ein noch weiter in der Vergangenheit liegendes Ereignis anführte, räumt dem Unternehmen offensichtlich eine weitere Chance ein, bevor sie die Geschäftsbeziehung endgültig abbrach. Dies wird durch die Ergebnisse der Frage nach einer zweiten Chance bestätigt. Die Analysen ergeben hier, dass die Mehrheit der befragten Probanden dem jeweiligen Handelsunternehmen eine zweite Chance gab.

176

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Allerdings zeigen sich deutliche Unterschiede in der Verteilung, was beispielsweise am Wettbewerbsumfeld liegen könnte.761 4.3.2.3 Prozessorientierte Verfahren Bei der Ursachenanalyse der prozessorientierten Verfahren spielt die Betrachtung der einzelnen Fälle der Abwanderung eine sehr große Rolle. Wie der folgenden Tabelle 20 zu entnehmen ist, wurden in der vorliegenden Untersuchung insgesamt dreißig Prozessanalysen für das Unternehmen A vorgenommen. Beim Unternehmen B war die Fallzahl für eine Prozessanalyse für eine sinnvolle Auswertung zu gering.762

761

Die geringe Antwortzahl beim Unternehmen B ist allerdings ebenfalls zu berücksichtigen.

762

Bei der Befragung bezüglich des Unternehmens B willigten nur vier Probanden in eine Prozessanalyse ein.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

177

Aktuelle Mode wurde immer weniger

3

Mittel

>3

Auswahl an Produkten wurde immer geringer

5

Wenig

2

>3

Bedarf verringerte sich im Laufe der Jahre

15

Wenig

4

< 24

Bedarf verringerte sich im Laufe der Jahre

15

Viel

2

< 24

Gesundheitliche Probleme des Probanden wurden immer größer

14

Viel Mittel

Share of Wallet

Dauer Kundenbeziehung (Jahre)

> 24

5

Beschwerde und Verlauf

Dauer Abwanderungsprozess (Monate)

2

Gründe Abwanderung

Abwanderungsentscheidung vor __ Jahren

Tabelle 20: Auswertung der Switching Path Analysis (Unternehmen A)

0

>3

Personal zunehmend unfreundlicher

2

3

>3

Preise sind angestiegen

3

Wenig

8

< 24

Preise sind angestiegen

12

Mittel

5

< 24

Preise sind angestiegen

5

Sehr wenig

3

>3

Preise sind angestiegen, Sortiment entspricht nicht dem Alltagsbedarf

3

Wenig

3

>3

Preisliche Präferenzen haben sich geändert

3

Wenig

3

< 24

Qualität der Waren hat sich in den letzten 3 Jahren verschlechtert

3

>3

Qualität der Waren hat sich in den letzten 3 Jahren verschlechtert

2

>3

Service hat sich verschlechtert

5

Mittel

3

< 24

Sortiment hat sich immer weiter verschlechtert, bei Sonderangeboten wurden nur unattraktive Produkte reduziert

4

Mittel

1

>3

Sortiment hat sich immer weiter verschlechtert, bei Sonderangeboten wurden nur unattraktive Produkte reduziert

2

Sehr wenig

2

>3

Sortiment hat sich verschlechtert

2

Wenig

1

>3

Sortiment hat sich verschlechtert

3

Wenig

3

> 24

Sortiment hat sich verschlechtert

15

Mittel

9

> 24

Sortiment hat sich verschlechtert

15

Wenig

2

< 24

Sortiment hat sich verschlechtert

10

Mittel

1

>6

Sortiment hat sich verschlechtert, Größen sind nicht vorhanden

5

Mittel

1

> 24

Sortiment hat sich verschlechtert, Größen sind nicht vorhanden

2

Sehr wenig

5

< 24

Sortiment hat sich verschlechtert, Personal zunehmend unfreundlicher

10

Wenig

1

>3

Sortiment hat sich verschlechtert, Personal zunehmend unfreundlicher

3

Viel

2

>6

Sortiment hat sich verschlechtert, Personal zunehmend unfreundlicher

15

Sehr viel

finanzieller Ausgleich für die Ware

unfreundliche Reaktion

Filialleiter hat nicht weitergeholfen

15

Viel

4

Sehr wenig

6

>3

Sortiment hat sich verschlechtert, Preise immer höher

15

Viel

3

>6

Sortiment hat sich verschlechtert, Preise immer höher

7

Wenig

3

> 12

Sortiment wurde immer schlechter, Preis immer höher

3

Mittel

2

> 12

Sortiment wurde immer schlechter, Preis immer höher

5

Mittel

Quelle: Darstellung des Verfassers. Die Inhalte der vorliegenden Tabelle zeigen die bereits anhand der anderen Verfahren ermittelten Ursachenkategorien erneut auf. So lassen sich vordringliche Probleme bei der Entwicklung des Sortiments und des Preises erkennen. Zusätzlich ist festzu-

178

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

stellen, dass die Reaktion der Mitarbeiter auf Beschwerden teilweise unbefriedigend ausgeprägt war, was einen konkreten Ansatzpunkt für das Kundenbindungsmanagement des betreffenden Unternehmens darstellt. Die Beschreibung der Kundenbeziehung vor der Abwanderung durch die Determinanten der Dauer und des Share of Wallet ergibt kein differenzierbares Bild. Insgesamt wird deutlich, dass die Abwanderungsprozesse keinen großen Zeitraum umfassen. Wie in Abbildung 45 deutlich wird, geben 69% der abgewanderten Kunden von Unternehmen A an, nicht länger als ein Jahr für diesen Prozess benötigt zu haben. Zusätzlich beziffern 40% den Zeitraum von weniger als 3 Monaten für eine Abwanderung. Dies gibt dem Unternehmen nur eine äußerst kurze Reaktionszeit, was beispielsweise eine sehr schnelle Beschwerdereaktion erfordert. Abbildung 45: Dauer der Abwanderungsprozesse (Unternehmen A) 45% 40%

40%

35% 30% 25% 19%

18%

20% 15%

11%

12%

Bis zu 12 Monate

Bis zu 24 Monate

10% 5% 0% Bis zu 3 Monate

Bis zu 6 Monate

Noch länger

Unternehmen A (N=110)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Zudem ist hierbei die subjektive Wahrnehmung der Konsumenten in die Betrachtung einzubeziehen, was tendenziell für einen objektiv längeren Zeitraum der Abwanderung spricht. 4.3.3 Kritische Betrachtung der Ergebnisse Die drei im Rahmen der Ursachenanalyse angewandten Verfahren kommen zu vergleichbaren Ergebnissen, wie die folgende Abbildung 46 zeigt.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

179

Abbildung 46: Ergebnisse der Ursachenanalyse der Kundenabwanderung nach Erhebungsverfahren Merkmalsorientierte Verfahren Unternehmen A

Unternehmensinduzierte Ursachen

Wettbewerbsinduzierte Ursachen

Unternehmen B

ƒ Kundenkarte ƒ Preiswürdigkeit ƒ Sonderangebote ƒ Standortpolitik ƒ Preisgünstigkeit

ƒ Sortimentsbreite ƒ Rabattpolitik ƒ Werbepolitik

ƒ Sortimentsbreite

ƒ Quantitätspolitik ƒ Verkaufsraumgestaltung ƒ Umtauschpolitik

Kundeninduzierte Ursachen

Ereignisorientierte Verfahren (Unternehmen A)

ƒ ƒ ƒ ƒ

Standortpolitik Sortimentspolitik Preispolitik Personal

ƒ Veränderte Lebenssituation (hauptsächlich bezüglich Preis und Geschmack)

Prozessorientierte Verfahren (Unternehmen A)

ƒ Sortimentspolitik ƒ Preispolitik ƒ Personal

ƒ Veränderte Lebenssituation (hauptsächlich Alter)

Quelle: Darstellung des Verfassers. Beim Vergleich der Ergebnisse nach den verschiedenen Erhebungsverfahren wird deutlich, dass die merkmalsorientierten Verfahren deutlich differenziertere und detailliertere Angaben liefern als die ereignis- und prozessorientierten Methoden. Grundsätzlich lassen sich Sortiment, Preis und Personal (Beratung und Service) als abwanderungskritische Faktoren identifizieren. Allerdings zeigen die Ergebnisse der merkmalsorientierten Verfahren, dass weitere Instrumente im stationären Facheinzelhandel beachtet werden sollten. So sind Fehler in der Kundenkartenpolitik sowie eine schlechte Wahrnehmung in der Preiswürdigkeit tendenziell branchenunabhängige Ursachen für eine Kundenabwanderung. Dagegen existieren branchenspezifische Unterschiede im Hinblick auf die übrigen unternehmens- sowie auf die wettbewerbsinduzierten Abwanderungsursachen. Die vorliegende Untersuchung liefert für die Mode- und Baumarktbranche erste Ansätze einer Unterscheidung, die allerdings zukünftig vertieft und auf andere Branchen ausgeweitet werden sollten. Mit Hilfe der merkmalsorientierten Analysen kann außerdem gezeigt werden, dass die Verfahren für den Handel ein probates Mittel zur Ursachenforschung darstellen. Durch die Bildung von relativen Distanzen in der Einschätzung der Abwanderungsgruppen sowie eine Betrachtung der Abstände zum besten Wettbewerber können

180

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

neue Kennzahlen eingeführt werden. Im Folgenden werden Vorschläge für eine Definition sowie für Wertebereiche und die Interpretation gemacht. Die Distanz der Einschätzung der Unternehmensleistung zwischen den Abwanderungsklassen (DAWK) kann definiert werden als Differenz der mittleren Bewertung eines Instruments durch Abwanderungskunden und der mittleren Einschätzung des Instruments durch Bestandskunden unter Beachtung der jeweiligen Standardabweichungen. Die folgende Formel 1 zeigt die Bestimmung der beschriebenen Kennzahl. Formel 1: Relative Distanz (DAWK) ‫ݒ݅ݐ݈ܽ݁ݎݖ݊ܽݐݏ݅ܦ‬ሺ‫ܭܹܣܦ‬ሻ ൌ 

ሺ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯݐݎ݁ݓ݈݁ݐݐ݅ܯ‬ሺܺሻ െ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯݐݎ݁ݓ݈݁ݐݐ݅ܯ‬ሺܻሻሻ ඨ

ܸܽ‫ݖ݊ܽ݅ݎ‬௒ ܸܽ‫ݖ݊ܽ݅ݎ‬௑ ൅ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ݈݄ܽݖ݊ܣ ݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ݈݄ܽݖ݊ܣ‬

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es handelt sich bei der DAWK um eine positive Zahl. Je größer diese Zahl wird, desto stärker ist der Indikator dafür, dass das betrachtete Instrument einen Abwanderungsgrund darstellt. Die Distanz zum besten Wettbewerber (DW) kann definiert werden als die Differenz der mittleren Bewertung eines Instruments beim betrachteten Unternehmen und der mittleren Einschätzung des jeweiligen Instruments beim Wettbewerber (Formel 2). Formel 2: Distanz zwischen Unternehmen und Wettbewerber (DW) ‫ݖ݊ܽݐݏ݅ܦ‬ሺ‫ܹܦ‬ሻ ൌ

σ ‫ ܣ݄݊݁݉݁݊ݎ݁ݐܷ݊݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯ‬σ ‫ݎܾ݁ݎ݁ݓܾ݁ݐݐܹ݁݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯ‬ െ σ ‫ܣ݄݊݁݉݁݊ݎ݁ݐܷ݊݊݁݀݊ݑܭ݁ݐ݃ܽݎ݂݁ܤ‬ σ ‫ݎܾ݁ݎ݁ݓܾ݁ݐݐܹ݁݊݁݀݊ݑܭ݁ݐ݃ܽݎ݂݁ܤ‬

Quelle: Darstellung des Verfassers. Die Kennzahl kann einen positiven (betrachtetes Unternehmen ist besser als der Wettbewerb) oder negativen Wert (betrachtetes Unternehmen ist schlechter als der Wettbewerb) annehmen. Je größer DW im positiven oder negativen Bereich ist, desto stärker unterscheidet sich die wahrgenommene Leistung zwischen Unternehmen und Wettbewerber. Die Kombination der beiden genannten Kennzahlen, die Distanz nach Abwanderungsklassen im Vergleich zum besten Wettbewerber (DAWKW), kann definiert

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

181

werden als die Differenz der mittleren DW der Abwanderungskunden und der mittleren DW der Bestandskunden unter Beachtung der jeweiligen Standardabweichungen (Formel 3). Formel 3: Relative Distanz im Vergleich zum besten Wettbewerber ‫ ݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣܹܦ‬െ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤܹܦ‬

‫ݒ݅ݐ݈ܽ݁ݎݖ݊ܽݐݏ݅ܦ‬ሺ‫ܹܭܹܣܦ‬ሻ ൌ  ඨ

ܸܽ‫ݖ݊ܽ݅ݎ‬௑ ܸܽ‫ݖ݊ܽ݅ݎ‬௒ ൅ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ݈݄ܽݖ݊ܣ ݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ݈݄ܽݖ݊ܣ‬

Quelle: Darstellung des Verfassers. Dieser Wert sollte eine positive Ausprägung annehmen, was eine größere DW bei Abwanderungskunden als bei Bestandskunden impliziert. Je größer die DAWKW ist, desto stärker ist die Wahrscheinlichkeit eines durch die Abwanderungskunden wahrgenommenen Wettbewerbsvorteils der Konkurrenz. Die vorgestellten Kennzahlen können Unternehmen des stationären Einzelhandels dabei helfen, ein zielgerichtetes Kundenrückgewinnungsmanagement zu implementieren. Zudem bleibt festzuhalten, dass die ereignis- und prozessorientierten Verfahren bei den im Einzelhandel vorliegenden Kundenbeziehungen nur schwer einsetzbar sind. Beide Verfahren ermöglichen durch die notwendigen Tiefeninterviews nur eine stark begrenzte Anzahl von Befragungen und geben somit ein relativ allgemeines Bild der Abwanderungsursachen wieder, da aufgrund des komplexen handelspolitischen Instrumentariums im stationären Handel nicht alle Faktoren adäquat zur Sprache gebracht werden konnten. Zudem ist die Bereitschaft der (tendenziell unzufriedenen) Konsumenten zur Teilnahme an Befragungen einer solchen Form und Dauer wahrscheinlich nur begrenzt vorhanden.763 Dies widerspricht allerdings bisherigen Aussagen im wissenschaftlichen Schrifttum, die Schwierigkeiten für eine detaillierte Ursachenanalyse durch merkmalsorientierte Verfahren nachweisen.764 Die hohe Komplexität der Einkaufsentscheidung im stationären Einzelhandel liefert jedoch hierfür eine mögliche Begründung.765 Zudem konnte dem Vorwurf der singulären Betrachtung von 763

Vgl. Edvardsson, Roos 2001, S. 251f.; Gremler 2004, S. 67f.

764

Vgl. Bruhn, Michalski 2005, S. 255.

765

Es ist anzunehmen, dass die Konsumenten aufgrund der komplexen Handelsleistung nicht in der Lage sind, die Ursachen für einen Wechsel genau zu beschreiben (vgl. Edvardsson, Roos 2001, S. 252).

182

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abwanderungsursachen durch eine mehrdimensionale Analyse der Merkmale begegnet werden. Zusätzlich stellt sich die Frage nach der allgemeinen Güte der Ergebnisse. Für diese ist zunächst festzustellen, dass alle Ergebnisse in sich konsistent und nachvollziehbar sind. Die Unterschiede in den Ursachenschwerpunkten zwischen den einzelnen angewandten Methoden sind auf den deutlich höheren Detaillierungsgrad der merkmalsorientierten Verfahren sowie auf die bereits angesprochenen Branchenspezifika zurückzuführen. Im dritten Kapitel dieser Untersuchung wurde bereits darauf hingewiesen, dass in verschiedenen wissenschaftlichen Arbeiten Mängel in der Preis-, Standort- sowie Sortimentspolitik als vorrangige Gründe für eine Verringerung der Beziehungsintensität identifiziert wurden.766 Diese Erkenntnisse werden durch die vorliegende Untersuchung gestützt, während die Ergebnisse der eher praxisorientierten Studien ausschließlich in Bezug auf die Schwächen des Personals Bestätigung finden.767 Zusätzlich ist zu diskutieren, ob die erzielten Ergebnisse nicht nur den allgemeinen Stellenwert der verschiedenen Instrumente des handelspolitischen Instrumentariums aus Konsumentensicht wiedergeben.768 Die Errechnung der Distanzen widerlegt diese Vermutung allerdings, da durch die Bildung der Differenz aus der durchschnittlichen Bewertung der Bestandskunden und der der Abwanderungskunden der allgemeine Stellenwert des jeweiligen Instruments keine Bedeutung mehr haben kann. Zudem war das Untersuchungsdesign so angelegt, dass den Probanden explizit eine Bewertung des betrachteten Unternehmens und nicht des einzelnen Instruments abverlangt wurde. Alle drei Methoden der Ursachenforschung sind für die Identifikation von Abwanderungsursachen im Kontext des Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Facheinzelhandel verwendbar. Allerdings sind die merkmalsorientierten Verfahren in der Lage, detailliertere und umfassendere Informationen zu liefern, da sie eine strukturierte Prüfung des gesamten marketingpolitischen Instrumentariums des Handels gewährleisten können. Im Gegensatz zu den prozess- oder ereignisorientierten Verfahren ist hierbei außerdem über die Bildung von Distanzen eine Verfälschung durch 766

Vgl. Roos 1999, S. 74; Diller 2001, S. 69; Klose 2008, S. 181ff.

767

Vgl. Schueller 2007, S. 22; Töpfer 2007, S. 175.

768

Vgl. Levy et al. 2004, S. 13ff.; Gauri et al. 2008, S. 256f.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

183

die allgemeinen Präferenzen der Konsumenten erschwert. Aufgrund des starken Unternehmensfokus in der Abfrage der Merkmale ist jedoch davon auszugehen, dass die gewonnenen Erkenntnisse nur firmen- bzw. branchenspezifische Gültigkeit besitzen.

4.4 Erhebung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit Die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit besitzt einen großen Stellenwert für das Kundenrückgewinnungsmanagement des stationären Einzelhandels. Um Erkenntnisse über die Parameter einer möglichen Verbesserung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit im KRM-Prozess gewinnen zu können, wurden die Probanden in der vorliegenden Untersuchung direkt zu ihrer Bereitschaft zur Wiederkehr befragt. 4.4.1 Methodische Vorgehensweise Im wissenschaftlichen Schrifttum wurden bisher keine indirekten Messverfahren für die Quantifizierung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit vorgeschlagen, was darauf hindeutet, dass ein solches Vorhaben in einer empirischen Studie problematisch ist. Die Messung anhand des tatsächlichen Kundenverhaltens, also beispielsweise des erneuten Kaufs beim jeweiligen Handelsunternehmen, erscheint jedoch ebenfalls schwierig, da hierfür zum einen Längsschnittanalysen über einen längeren Zeitraum notwendig sind und zum anderen der Einfluss anderer Parameter769 ausgeschlossen werden müsste. Aus diesem Grund wurde für die vorliegende Untersuchung eine direkte Abfrage der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit aus Kundensicht gewählt.770 Abbildung 47 zeigt den Fragenkomplex zur Rückgewinnungswahrscheinlichkeit, welcher nur den Abwanderungskunden vorgetragen wurde.

769

Solche Parameter könnten beispielsweise Veränderungen im Umfeld des Probanden (z.B. Heirat, Umzug usw.) bzw. Änderungen im Wettbewerbsumfeld (z.B. Eröffnung neuer Filialen, Änderungen des Sortiments usw.) sein. Dadurch könnte sich die Einstellung des Konsumenten zum Anbieter verändern, ohne dass dies auf Maßnahmen der Kundenrückgewinnung zurückzuführen wäre.

770

Diese Vorgehensweise wurde in einer Veröffentlichung von Olsen 2002, S. 240ff. als sinnvolle Option vorgeschlagen. Zusätzlich wurde nachgewiesen, dass eine derartige Messung der Wiederaufnahmebereitschaft bessere Ergebnisse erzielt als eine Operationalisierung anhand der bloßen Wiederkaufabsicht.

184

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abbildung 47: Fragenkomplex zur Rückgewinnungswahrscheinlichkeit 26. Vielen Dank für Ihre bisherige Teilnahme. Kommen wir jetzt zurück zu (Name des Unternehmens). Können Sie sich vorstellen, wieder bei _______________ einzukaufen? o Ja o Nein o Vielleicht Bitte versuchen Sie, die Wahrscheinlichkeit einer Rückkehr auf einer Skala von 1 („Sehr unwahrscheinlich“) bis 10 („Sehr wahrscheinlich“) zu schätzen. Sehr unwahrscheinlich

Sehr wahrscheinlich

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

Wenn Ja und Vielleicht. Gibt es Bedingungen für eine Rückkehr? o Ja o Nein Welche? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Wenn Ihre Bedingungen erfüllt werden: Bitte versuchen Sie, die Wahrscheinlichkeit einer Rückkehr auf einer Skala von 1 („Sehr unwahrscheinlich“) bis 10 („Sehr wahrscheinlich“) zu schätzen. Sehr unwahrscheinlich

Sehr wahrscheinlich

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

†

†

†

†

†

†

†

†

†

†

Quelle: Darstellung des Verfassers. Um ein möglichst vollständiges Bild der Kundenmeinung zu diesem Themenkomplex zu erhalten, wurden die Probanden zunächst gebeten, ihre grundsätzliche Bereitschaft für eine Rückkehr darzustellen. Bei einer vorhandenen Chance auf Wiederkehr wurden sie dann gebeten, diese auf einer 10er-Skala anzugeben. Das so entstandene Bild wurde anschließend anhand einer Frage zu den Bedingungen für eine Rückkehr vervollständigt und um eine Einschätzung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit bei Erfüllung dieser Bedingungen ergänzt. Anhand der prozentualen Angaben über die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit aus Kundensicht wurden Rückgewinnungsklassen (RWK) gebildet, um eine Segmentierung der Analysen vornehmen zu können. 4.4.2 Ergebnisse der Auswertung Um die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit einer Rückkehr wurden ausschließlich die Abwanderungskunden der beiden teilnehmenden Unternehmen gebeten. Die Ergebnisse in Abbildung 48 dokumentieren, dass die Kunden beider Unternehmen eine erkennbare Tendenz zur Mitte (50%) aufweisen. Allerdings ist dieses Verhalten beim Unternehmen A stärker ausgeprägt.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

185

Abbildung 48: Verteilung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit Anteil der Probanden 35%

Unternehmen A (N=301)

33%

Unternehmen B (N=25)

30% 25% 24% 20% 16%

15%

12% 9%

10% 7% 5%

4%

6%

8%

4%

3%

10%

8%

4%

6%

30%

40%

9% 8%

8%

70%

80%

4%

6%

4%

0% 0%

10%

20%

50%

60%

90%

100%

Rückgewinnungswahrscheinlichkeit in Prozent

Quelle: Darstellung des Verfassers. Für das Unternehmen A konnte ein Mittelwert von 51% Rückgewinnungswahrscheinlichkeit über alle Abwanderungskunden ermittelt werden. Für das Unternehmen B beträgt dieser Wert 50%. Die Probanden wurden darüber hinaus gefragt, ob Bedingungen für eine Rückkehr zu den jeweiligen Anbietern existieren. Abbildung 49 zeigt die Ergebnisse dieser Frage, unterteilt nach den beiden teilnehmenden Unternehmen. Abbildung 49: Existenz von Bedingungen für eine Rückkehr Unternehmen A (N=281)

Unternehmen B (N=21)

45%

48%

52%

55%

Ja

Nein

Ja

Nein

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es wird deutlich, dass etwa die Hälfte der Probanden beider Unternehmen eine Rückkehr an Bedingungen knüpft, was noch einmal die Wünsche der Abwanderungskunden nach Veränderungen in den jeweiligen Unternehmen dokumentiert. Die in einer

186

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

weiteren offenen Frage behandelten konkreten Bedingungen spiegeln das gewonnene Bild der Abwanderungsursachen wider, und die durchschnittlichen Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten steigen bei beiden Unternehmen, eine Erfüllung der Bedingungen vorausgesetzt, erkennbar an. Für das Unternehmen A (N=155) beträgt die durchschnittliche Rückgewinnungswahrscheinlichkeit bei Erfüllung der spezifischen Bedingungen 76% und bei Unternehmen B (N=11) 77%. Dies bezieht sich jedoch nur auf die Kunden, die in der Befragung explizit Bedingungen nannten. Ein solcher Ansatz war für die vorliegende Untersuchung zielführend.771 Allerdings müsste die Wahrscheinlichkeit für die Erfüllung der Bedingung mit in die Berechnung einfließen, um eine genaue Aussage zur Rückgewinnungswahrscheinlichkeit machen zu können. Formel 4 zeigt die rechnerische Vorgehensweise, die jedoch aufgrund des fehlenden Wahrscheinlichkeitswertes nicht umgesetzt wurde. Formel 4: Bestimmung der durchschnittl. Rückgewinnungswahrscheinlichkeit RGW

1 * N

¦

Kunden _ ohne _ Bed .

RGW  ¦ Kunden _ mit _ Bed . RGW _nach _ Erfüllung * P ( Erfüllung _ Bed .)



N = Kunden (abgewandert) insgesamt P = Wahrscheinlichkeit

Quelle: Darstellung des Verfassers. Auf Basis der vorliegenden Verteilung werden Rückgewinnungsklassen (RWK) gebildet, welche eine Komplexitätsreduktion für weiterführende Analysen ermöglich sollen. Wie der folgenden Abbildung 50 zu entnehmen ist, wurden dabei drei Klassen gebildet, welche die Gesamtheit der Abwanderungskunden relativ gleichverteilt vertreten.

771

Eine Bestimmung der durchschnittlichen RGW auf Basis der in Abbildung 50 genannten Formel lässt sich aufgrund der fehlenden Werte zur Eintrittswahrscheinlichkeit der Bedingung P nicht umsetzen.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

187

Abbildung 50: Gebildete Rückgewinnungsklassen RWK 1

RWK 2

RWK 3

Rückgewinnungswahrscheinlichkeit niedrig (N=101, entspricht 31% der Abwanderungskunden)

Mittel (N=106, 33%)

Rückgewinnungswahrscheinlichkeit hoch (N=119, entspricht 36% der Abwanderungskunden)

Anteil der Probanden 35%

33%

Unternehmen A (N=301)

30%

Unternehmen B (N=25)

25% 24% 20% 16%

15%

12% 9%

10% 7% 5%

4% 3%

6% 4%

10%

8% 8%

4%

6%

30%

40%

9% 8%

8%

4%

6%

4%

0% 0%

10%

20%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Rückgewinnungswahrscheinlichkeit in Prozent

Quelle: Darstellung des Verfassers. Von großem Interesse für die vorliegende Untersuchung ist zudem, wie sich die Objekte in den gebildeten Rückgewinnungsklassen beschreiben lassen, da Unterschiede in den einzelnen Klassen Rückschlüsse auf eine differenzierte Bewertung einzelner Faktoren im Hinblick auf die Kundenrückgewinnungswahrscheinlichkeit erlauben. Dazu wurden die in Kapitel 2 dargestellten branchenfremden sowie die in Kapitel 3 insbesondere von Rutsatz dargestellten branchennahen Faktoren für eine höhere Wiederaufnahmebereitschaft im Hinblick auf die RWK sowie mögliche Korrelationen mit der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit untersucht.772 Abbildung 51 fasst die möglichen Faktoren zusammen, wobei eine Unterscheidung in Determinanten der Beziehung vor Beendigung sowie Unternehmens- und Kundenmerkmale vorgenommen wird. Bei den Merkmalen der Unternehmung ist zu beachten, dass es sich hierbei um eine kundenseitige Einschätzung dieser Eigenschaften handelt.

772

Die Studie von Rutsatz 2004 bezieht sich auf die Branche des Versandhandels, die von allen vorliegenden Studien dem stationären Einzelhandel am nächsten kommt.

188

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abbildung 51: Mögliche Faktoren für die Stärke der Wiederaufnahmebereitschaft Informationsbasis aus Kundenkarten- und Transaktionsdaten Beziehung vor Beendigung ƒ Loyalität bzw. Zufriedenheit des Kunden ƒ Dauer der Beziehung ƒ Umsatz ƒ Anzahl der Käufe

Merkmale des Kunden ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Geschlecht Alter Haushaltgröße Bildungsstand Erwerbsstatus

ƒ [Haushalts-Nettoeinkommen] ƒ Dauer der Inaktivität

Merkmale der Unternehmung aus Kundensicht ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Sortimentsbreite Sortimentstiefe Quantitätspolitik Marken Standort Geschäftszeiten Qualitätssicherungspolitik Garantiepolitik Beratungspolitik Personal Umtauschpolitik Servicepolitik Preisgünstigkeit Preiswürdigkeit Rabattpolitik Handelsmarke Sonderangebote Kundenkarte Verkaufsraumgestaltung Intralokaler Warenplatz Werbepolitik

Quelle: Darstellung des Verfassers. Für eine Beschreibung der Beziehung vor kundenseitigem Abbruch wurden in der vorliegenden Untersuchung verschiedene Fragen zugrunde gelegt. Die Loyalität bzw. Zufriedenheit des Kunden kann vor allem mittels der Frage 7, also einer Einschätzung des Share of Wallet des Unternehmens, operationalisiert werden. Zusätzlich stellt die Dauer der Kundenbeziehung (Frage 6 des Fragebogens) einen Indikator für die Loyalität des Kunden dar.773

773

Es ist zu beachten, dass eine ausführlichere Erhebung der Kundenzufriedenheit vor Beendigung der Beziehung im Nachhinein schwer umzusetzen ist und außerdem den Rahmen der vorliegenden Untersuchung gesprengt hätte.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

189

Abbildung 52: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und Dauer der Kundenbeziehung Dauer Kundenbeziehung in Jahren 7,0

6,4

6,2

RWK 1 (N=101)

RWK 2 (N=106)

5,7

6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

RWK 3 (N=119)

Korrelation zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit: Korrelationskoeffizient: -0,023, p-Wert: 0,691, Nicht signifikant zum Niveau 0,05.

Quelle: Darstellung des Verfassers. Wie in der oben dargestellten Abbildung 52 zu sehen ist, können keine Zusammenhänge zwischen der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und der Dauer der Kundenbeziehung nachgewiesen werden. Die Dauer der Beziehung nimmt zwar mit abnehmender Rückgewinnungswahrscheinlichkeit leicht ab, allerdings unterscheiden sich die Ausprägungen in den gebildeten Rückgewinnungsklassen nur marginal voneinander. Der zweite verwendete Indikator für eine vorhandene Loyalität der Kunden ist der sogenannte Share of Wallet. Die Ergebnisse einer Untersuchung dieses Merkmals nach den jeweiligen Rückgewinnungsklassen dokumentiert Abbildung 53.

190

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abbildung 53: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und Share of Wallet Anteil Kunden 60% 49%

50%

44% 37%

40%

28%

25% 20%

17%

20% 7%

10% 0%

29%

28%

30%

9%

6%

0%

2%

0% RWK 1 (N=101)

RWK 2 (N=106) Sehr Viel

Viel

Mittel

Wenig

RWK 3 (N=119) Sehr Wenig

Korrelation zwischen dem Share of Wallet und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit: Korrelationskoeffizient: -0,125, p-Wert: 0,032, Signifikant zum Niveau 0,05.

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es sind (schwache) Zusammenhänge zwischen dem Share of Wallet und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit nachweisbar. So steigt offenbar die Wahrscheinlichkeit, einen Kunden zurückzugewinnen, je größer der Share of Wallet des jeweiligen Unternehmens im Vorfeld der Beendigung der Beziehung gewesen ist. Diese These wird durch die errechnete Korrelation zwischen der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und dem Share of Wallet gestützt.774 Allerdings dokumentieren sowohl der Korrelationskoeffizient als auch der p-Wert lediglich einen schwachen Zusammenhang. In diesem Kontext existiert zukünftig weiterer Forschungsbedarf bezüglich der Korrelationen zwischen Loyalität bzw. Kundenzufriedenheit und Rückgewinnungswahrscheinlichkeit im stationären Einzelhandel.775 Weitere beziehungsbezogene Merkmale sind der erzielte Umsatz sowie die Anzahl der Käufe jeweils vor Beendigung der Kundenbeziehung. Eine Messung dieser Determinanten ist für Unternehmen des stationären Einzelhandels bei Vorhandensein von Kundenkarten relativ leicht möglich. Für die vorliegende Untersuchung wurden die

774

Erste Indikatoren für diesen Zusammenhang ergaben sich schon bei der Beschreibung der Abwanderungsklassen mittels des Share of Wallet. Die Kodierung bei der Auswertung war dabei 1 = sehr viel, 2 = viel, 3 = mittel, 4 = wenig und 5 = sehr wenig.

775

Hinweise auf einen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Dauer der Kundenbeziehung bzw. Wiederaufnahmebereitschaft liefern die Studien von Bolton 1998 und Homburg et al. 2003b.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

191

Umsätze pro Käufer der letzten drei Jahre vor der Durchführung ausgewertet. Dabei ist jedoch zu beachten, dass nicht realisierte Umsätze im letzten Jahr der Kundenbeziehung eine der Determinanten für die Abwanderung der jeweiligen Kunden waren. Somit standen im Prinzip nur Transaktionsdaten von maximal zwei Jahren aktiver Kundenbeziehung zur Verfügung. Es ist zudem davon auszugehen, dass dieses Ergebnis durch fehlende individuelle Nutzung der jeweiligen Kundenkarten zusätzlich verfälscht wird. Abbildung 54: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und durchschnittlicher Jahresumsatz Umsatz in Euro

140,00 €

130,45 € 115,01 €

120,00 € 100,00 € 71,93 €

80,00 € 60,00 € 40,00 € 20,00 € 0,00 € RWK 1 (N=101)

RWK 2 (N=106)

RWK 3 (N=119)

Korrelation zwischen dem durchschn. Umsatz (in den letzten 3 Jahren) und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit: Korrelationskoeffizient: 0,014, p-Wert: 0,806, Nicht signifikant zum Niveau 0,05.

Quelle: Darstellung des Verfassers. Abbildung 55: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und durchschnittliche Anzahl Käufe (pro Jahr) Durchschnitt Anzahl Bons

1,20 1,00

0,99

0,94

0,80 0,62 0,60 0,40 0,20 0,00 RWK 1 (N=101)

RWK 2 (N=106)

RWK 3 (N=119)

Korrelation zwischen der durchschn. Anzahl der Käufe (in den letzten 3 Jahren) und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit: Korrelationskoeffizient: 0,006, p-Wert: 0,921, Nicht signifikant zum Niveau 0,05.

Quelle: Darstellung des Verfassers.

192

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Auch für die beiden die Intensität der letzten Einkäufe bestimmenden Merkmale in Abbildung 54 und 55 konnte kein Zusammenhang mit der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit (RGW) nachgewiesen werden. Allerdings zeigt die Auswertung bestimmte Polarisierungstendenzen. Die Klassen mit hoher bzw. niedriger RGW weisen einen deutlichen höheren durchschnittlichen Umsatz auf als die Klasse mit einer mittleren RGW. Dies spricht dafür, dass es sich hierbei nicht um direkte, sondern möglicherweise eher um indirekte Einflussgrößen handelt. So besteht eine mögliche Erklärung darin, dass mit den Größen Umsatz und Anzahl der Einkäufe ebenfalls nur die Determinante Loyalität bestimmt wird.776 Diese wurde offenbar mehr oder weniger stark beeinträchtigt, was möglicherweise zu einer Zuordnung in eine der beiden Rückgewinnungsklassen führte. Konsumenten mit einer niedrigen Loyalität (geringer Umsatz) gegenüber dem Unternehmen würden nach dieser These bei der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit indifferent antworten, da der Anbieter ihnen nicht so viel bedeutet und die Enttäuschung somit nicht so groß ist. Auch diese Zusammenhänge bedürfen einer weiteren empirischen Validierung und begründen somit weiteren Forschungsbedarf. Als letztes beziehungsbeschreibendes Merkmal wurde die Dauer der Inaktivität der Beziehung identifiziert. Auch hier lassen sich keine eindeutigen Zusammenhänge mit der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit bzw. den jeweiligen Rückgewinnungsklassen nachweisen.777 Die kundenbeschreibenden Merkmale sind als demografische Eigenschaften bei der Untersuchung ermittelt worden. Sie sind grundsätzlich auch im Datenbestand von Handelsunternehmen vorhanden. Die Auswertungen ergaben für die Faktoren Geschlecht, Haushaltsgröße, Bildungsstand und Erwerbsstatus keine nachweisbaren Zusammenhänge mit der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit der Konsumenten. Das in einigen nicht handelsspezifischen Quellen778 vorgeschlagene Merkmal Haushaltsnet-

776

Hinweise auf diesen Zusammenhang finden sich beispielsweise bei Olsen 2002, S. 240ff.; Stern, Hammond 2004, S. 55ff.

777

Es konnten weder Unterschiede in den Mittelwerten zwischen den Abwanderungsklassen (RWK 1: 2,64 Jahre, RWK 2: 2,70 Jahre, RWK 3: 2,46 Jahre) nachgewiesen werden noch existiert eine Korrelation zwischen der Dauer der Inaktivität und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit (Korrelationskoeffizient: -0,052, p-Wert: 0,373, nicht signifikant zum Niveau 0,05).

778

Vgl. Mittal, Kamakura 2001, S. 131ff.; Rutsatz 2004, S. 146.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

193

toeinkommen wurde in der vorliegenden Untersuchung nicht erhoben und ist durch die im Handel vorhandenen Kundendaten auch nur schwer abzubilden.779 Für das Merkmal Alter konnten Zusammenhänge nachgewiesen werden, wie der folgenden Abbildung 56 zu entnehmen ist. Abbildung 56: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und Alter Anteil Kunden 40%

36%

35% 30% 25%

27%

16%

16% 13%

15% 10% 5%

30% 22%

22%

19%

20%

32%

30%

27%

5%

3%

1%

0% RWK 1 (N=101) Bis 30 Jahre

RWK 2 (N=106) 31-40 Jahre

41-50 Jahre

RWK 3 (N=119) 51-60 Jahre

Älter als 60 Jahre

Korrelation zwischen dem Alter und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit: Korrelationskoeffizient: -0,176, p-Wert: 0,002, Signifikant zum Niveau 0,05.

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es ist davon auszugehen, dass mit zunehmendem Alter der Konsumenten die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit sinkt. Dieses Ergebnis wird durch die persönlichen Einflussfaktoren der Kunden gestützt. So nehmen mit zunehmendem Alter gesundheitliche Beeinträchtigungen, die Käufe im Einzelhandel erschweren, zu. Zudem scheint aber, dass bei älteren Menschen die Bereitschaft, Fehler des Handelsunternehmens zu verzeihen, nachlässt. Die nachgewiesenen Zusammenhänge unterstützten grundsätzlich gleichlautende Aussagen im wissenschaftlichen Schrifttum.780 Eine weitere Merkmalsklasse umfasst die unternehmensbeschreibenden Faktoren, die auf eine Einschätzung der Konsumenten bezüglich des handelspolitischen Instrumentariums abstellen. Abbildung 57 dokumentiert die Unterschiede in den Bewertungen der gebildeten Rückgewinnungsklassen sowie die Korrelationen zwischen dem jeweiligen Merkmal und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit.

779

Beide teilnehmenden Unternehmen gestatteten die Frage nach der Einkommensklasse nicht, da sie negative Effekte für das Unternehmensimage befürchteten.

780

Vgl. Homburg et al. 2003b, S. 26.

194

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abbildung 57: Zusammenhang Rückgewinnungswahrscheinlichkeit und Merkmale der Handelsunternehmung Korrelationskoeffizient Sortimentsbreite

-0,191*

Sortimentstiefe

-0,186*

Quantitätspolitik

-0,163*

Beeinflussungspolitik

Entgeltpolitik

Leistungspolitik

Markenpolitik

RWK 1

-0,122

Standort

RWK 2

-0,009

Geschäftszeiten

RWK 3

-0,223*

Qualitätssicherungspolitik

-0,170*

Garantiepolitik

-0,120

Beratungspolitik

-0,250*

Verkaufspersonal

-0,203*

Umtauschpolitik

-0,374*

Service

-0,237*

Preisgünstigkeit

-0,230*

Preiswürdigkeit

-0,220*

Rabattpolitik

-0,370*

Retail Brand

-0,260*

Sonderangebote

-0,311*

Kundenkarte

-0,238*

Verkaufsraumgestaltung

-0,271*

Intralokaler Warenplatz

-0,243* -0,155*

Werbepolitik Sehr gut

Gut

Befriedigend

Ausreichend

Mangelhaft * = Signifikant zum Niveau 0,05

Quelle: Darstellung des Verfassers. Zunächst ist festzustellen, dass zwischen der Mehrzahl der betrachteten Faktoren und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit Zusammenhänge nachweisbar sind. Dabei gestalten sich die Ausprägungen so, dass bei schlechterer Bewertung des einzelnen Merkmals die Wahrscheinlichkeit für eine Rückgewinnung des Kunden tendenziell sinkt. Die Kunden waren somit grundsätzlich nicht bereit, bestimmte Fehler, die beim Einsatz des handelspolitischen Instrumentariums entstanden, zu verzeihen. Die stärksten Korrelationen ergaben sich in der Auswertung für folgende Instrumentalbereiche: 1. Umtauschpolitik, 2. Rabattpolitik, 3. Sonderangebotspolitik, 4. Verkaufsraumgestaltung, 5. Handelsmarkenpolitik,

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

195

6. Beratungspolitik. Diese Faktoren sind somit von großer Bedeutung für den Konsumenten und haben ggf. einen negativen Einfluss auf die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit. Aufgrund dieser Erkenntnis stellt sich für die vorliegende Untersuchung die Frage, bei welchen Merkmalen des handelspoltischen Instrumentariums Fehler von den Konsumenten tendenziell leichter verziehen werden. Wegen des hohen Stellenwertes im Kontext dieser Untersuchung wird diese Fragestellung im folgenden Kapitel aufgegriffen. 4.4.3 Kritische Betrachtung der Ergebnisse Die Ergebnisse der Analyse der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit bestätigen die schon im Methodikteil aufgeworfenen Fragen zur Operationalisierbarkeit. Die Tendenz der Probanden zur Antwort in der Mitte (50%) ist jedoch grundsätzlich für jede Form von Befragungen bekannt und somit kein untersuchungsimmanenter Fehler. Durch die Bildung der Rückgewinnungsklassen in der beschriebenen Form sollten verfälschende Effekte bereinigt werden. Allerdings ist die geringe Fallzahl der Abwanderungskunden im Unternehmen B zu beachten, welche für eine Verschmelzung der Datensätze in Bezug auf die beschreibenden Analysen der Rückgewinnungsklassen spricht. Die Probleme mit der aufgetretenen geringen Fallzahl zeigen, dass Studien im Kontext des Kundenrückgewinnungsmanagement des Einzelhandels eine gewisse kritische Masse an Datensätzen übersteigen sollten, um gesicherte Erkenntnisse liefern zu können. Die grundsätzliche Durchführbarkeit wird durch das Beispiel des Unternehmens A jedoch bestätigt. Die Beschreibung der Rückgewinnungsklassen brachte erste Ergebnisse im Kontext der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit. Es bleibt festzuhalten, dass folgende grundsätzliche Regeln bezüglich einer verbesserten kundenseitigen Wiederaufnahmebereitschaft im stationären Facheinzelhandel ableitbar sind: 1. Je höher der Share of Wallet vor einer Beendigung der Kundenbeziehung, desto höher ist die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit. 2. Je niedriger das Alter des Kunden, desto höher ist die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit.

196

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

3. Je schlechter die kundenseitige Einschätzung der Instrumente des handelspolitischen Instrumentariums, desto geringer ist die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit. Weiterer Forschungsbedarf ergibt sich insbesondere in der Schnittstelle zwischen den beziehungsbeschreibenden Merkmalen und der RGW. Es ist zu prüfen, ob die Kundenzufriedenheit und die Loyalität vor Beziehungsbeendigung tatsächlich einen unmittelbar positiven Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit der Rückgewinnung haben und welche Faktoren diese (abhängigen) Variablen im stationären Handel bestimmen.781 Zusätzlich sollte bei Vorliegen längerer Kaufhistorien der Einfluss des zuvor getätigten Umsatzes eines Konsumenten im jeweiligen Unternehmen erneut validiert werden.782 In diesem Kontext ist auch die Betrachtung der Instrumentalisierbarkeit des Share of Wallet im Einzelhandel von Interesse. Prinzipiell wäre es für die Handelsunternehmen wünschenswert, diese Kennzahl aus den bestehenden Kundenkarten und Transaktionsdaten abzuleiten, um Aussagen über die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit effizient treffen zu können. Hierzu wären die Unternehmen jedoch gezwungen, mit Näherungslösungen zu arbeiten. Da allerdings Erfahrungswerte über den maximalen Konsum von Kunden in einzelnen Warengruppen existieren dürften und eine Aufteilung der Berechnung nach einzelnen Bedarfskomponenten möglich erscheint, sollte dieses Ziel umsetzbar sein.783 Bei den kundenbeschreibenden Merkmalen wurde das Haushaltsnettoeinkommen in der vorliegenden Untersuchung aus befragungstaktischen Gründen nicht mit erhoben. Es bleibt daher zu prüfen, ob zwischen diesem Merkmal und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ein nachweisbarer Zusammenhang besteht. Abschließend wurden Zusammenhänge zwischen den Bewertungen der einzelnen Instrumente des handelspolitischen Instrumentariums und der RGW nachgewiesen.

781

Dazu könnten weitere Forschungsarbeiten beispielsweise auf der Theorie des geplanten Verhaltens basieren, wie dies von Braunstein et al. 2005, S. 187ff. für das Konstrukt der Kundenbindung vorgeschlagen wurde.

782

Die gilt für Kaufhistorien, die länger als 5 Jahre sind.

783

Eine Aufteilung nach Bedarfskomponenten könnte beispielsweise im Bekleidungsfachhandel nach Anlässen (z.B. festlich, Beruf, Freizeit usw.) bzw. nach Sortimentsteilen (z.B. Oberbekleidung, Hosen usw.) erfolgen. Zusätzlich sollten die maximalen Ausgaben der Vorjahre der jeweiligen Person sowie vergleichbarer Konsumenten in die Betrachtung einbezogen werden.

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

197

Eine nähere Betrachtung im Kontext der Zielstellung dieser Untersuchung erfolgt im kommenden Kapitel.

4.5 Zusammenhänge zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit Ein übergeordnetes Ziel dieser Untersuchung bestand in der Herausarbeitung von Zusammenhängen zwischen möglichen Ursachen der Abwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit respektive der Wiederaufnahmebereitschaft der Konsumenten. Hierzu wurden die Ursachen der Abwanderung für die jeweiligen Fälle im erhobenen Datensatz hinterlegt, gruppiert und anschließend bezüglich der von den Konsumenten angegebenen RGW ausgewertet. Unternehmensinduzierte Ursachen wurden durch schlechte Bewertungen der einzelnen Instrumente im merkmalsorientierten Teil der Befragung angezeigt, während wettbewerbsinduzierte Hinweise durch die Distanzen der jeweiligen Bewertungen zum besten Wettbewerber Ausdruck fanden. Im Zuge dieser Auswertung zeigten sich deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Faktoren des handelspolitischen Instrumentariums. Abbildung 58 dokumentiert die jeweiligen Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten für die untersuchten Instrumente der Leistungspolitik des Einzelhandels, unterschieden nach unternehmens- und wettbewerbsinduzierten Ursachen der Abwanderung.

198

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Abbildung 58: Kundeninduzierte Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten (Leistungspolitik) Rückgewinnungswahrscheinlichkeit 55% 50% 45% 40%

36%

45% 44%

50%

50% 50%

48% 46%

45%

45% 40%

38%

39% 37%

35%

34%

33%

33%

33% 30%

30%

27%

27%

23%

25%

20%

20% 15% 10%

5%

5% 0% Sortiments- Sortiments- Quantitätsbreite tiefe politik

Marken

Standort

Geschäftszeiten

Qualitätssicherung

Unternehmensinduziert

Garantiepolitik

Beratungspolitik

Personal

Umtauschpolitik

Servicepolitik

Wettbewerbsinduziert

Leistungspolitik

Quelle: Darstellung des Verfassers. Es wird deutlich, dass bei den Kunden eine größere Bereitschaft vorhanden ist, Fehler in den Bereichen Sortiment und Standort zu verzeihen. Bei den durch das Unternehmen selbst zu verantwortenden Faktoren sind offenbar vor allem der Standort sowie die Marken- und Quantitätspolitik mit einer höheren kundenseitigen Wiederaufnahmebereitschaft verbunden. Dies bedeutet, dass in diesen Bereichen eine Verbesserung bzw. gezielte Kommunikation des Leistungsangebots überdurchschnittliche Chancen einer Rückgewinnung bieten. Im Gegensatz dazu werden offenbar Fehler im Service und in der Beratung von den Konsumenten tendenziell weniger akzeptiert, so dass in diesem Kontext die Chancen für eine Rückgewinnung geringer sind. Mit den wettbewerbsinduzierten Ursachen waren in den Bereichen der Geschäftszeiten sowie der Sortimentsbreite und -tiefe hohe Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten im Gegensatz zu den unternehmensinduzierten Ursachenbereichen verbunden. Eine Verringerung des Abstandes der Unternehmensleistung zu derjenigen der Wettbewerber wäre in diesem Bereich von großem Interesse. Die folgende Abbildung 59 zeigt die jeweiligen Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten für die verschiedenen Elemente der Entgelt- und Beeinflussungspolitik. Auch in dieser

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

199

Grafik wird eine Unterscheidung zwischen unternehmens- und wettbewerbsinduzierten Ursachen vorgenommen. Abbildung 59: Kundeninduzierte Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten (Entgeltund Beeinflussungspolitik) Rückgewinnungswahrscheinlichkeit 55% 50% 45%

45%

48%

47%

46%

46% 43% 41%

40%

40%

42% 38%

36%

41%

39%

33%

35%

47%

41%

32%

30% 26%

25% 20% 15% 10% 5% 0% Preisgünstigkeit

Preiswürdigkeit

Rabattpolitik

RetailBrand

Sonderangebote

Unternehmensinduziert

Entgeltpolitik

Kundenkarte

Verkaufsraumgestaltung

Intralokaler Warenplatz

Werbepolitik

Wettbewerbsinduziert

Beeinflussungspolitik

Quelle: Darstellung des Verfassers. Im Bereich der unternehmensinduzierten Gründe fällt bezüglich der Entgeltpolitik vor allem die Preisgünstigkeit und bei der Beeinflussungspolitik insbesondere die Werbepolitik durch eine überdurchschnittliche Wiederaufnahmebereitschaft der Kunden auf. Die wettbewerbsinduzierten Ursachen ergänzen dazu noch die Instrumente der Kundenkarte sowie der Verkaufsraumgestaltung. Diese Variablen sind somit analog denen der Leistungspolitik von besonderem Interesse für das Kundenrückgewinnungsmanagement. Die folgende Tabelle 21 dokumentiert die zusammengefassten Kategorien in der Reihenfolge der bestimmten Rückgewinnungswahrscheinlichkeit.

200

4 Empirische Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

Tabelle 21: Ranking der Instrumentalbereiche nach Rückgewinnungswahrscheinlichkeit Rang 1.

Instrumentalbereich Standortpolitik

Rückgewinnungswahrscheinlichkeit 49,2 %

(Standort und Geschäftszeiten)

2.

Werbepolitik

46,2 %

3.

Sortimentspolitik

45,7 %

(Sortimentsbreite, Sortimentstiefe, Quantität, Marken, Qualitätssicherung)

4.

Preispolitik

45,0 %

(Preisgünstigkeit, Preiswürdigkeit, Rabatte)

5. 6.

Kundenkarte

42,0 %

Verkaufsraum

38,8 %

(Verkaufsraumgestaltung, Intralokaler Warenplatz)

7.

Sonderangebote

37,8 %

8.

Servicepolitik

33,9 %

(Garantien, Beratung, Personal, Umtausch, Service)

9.

Handelsmarke

Quelle: Darstellung des Verfassers.

25,5 %

5 Fazit und Entwicklungsperspektiven

201

5 Fazit und Entwicklungsperspektiven 5.1 Interpretation der Untersuchungsergebnisse Mit der vorliegenden Untersuchung konnte ein Beitrag zum Erkenntnisfortschritt im Bereich der Handelswissenschaft geleistet werden. In Kapitel 2 wurden die Bedeutung und Entwicklung des Begriffes Relationship Marketing sowie die Merkmale und Prinzipien des RM Ansatzes dargestellt. Zusätzlich erfolgte die Vorstellung des Lebenszykluskonzepts als Ausgangspunkt für die Ableitung der verschiedenen Phasen der Kundenbeziehung. Auf Basis dieser theoretischen Grundlagen erfolgten die Definition des Begriffes Kundenrückgewinnungsmanagement und die Darstellung der Kundenrückgewinnung als integrierter Managementprozess. In diesem Zusammenhang wurden die einzelnen Phasen dieses Prozesses vorgestellt und deren spezifische Maßnahmen branchenunabhängig beschrieben. Die Ausführungen basieren auf einer umfangreichen Auswertung der deutsch- und englischsprachigen Literatur. Insbesondere die Auswertung von amerikanischen Zeitschriften zum Themengebiet der Kundenrückgewinnung ergab neue Blickwinkel insbesondere bei der Definition des Begriffes sowie in der Ausgestaltung der jeweiligen Rückgewinnungsmaßnahmen. Außerdem zeigte die Auswertung erste empirische Ergebnisse im Themenkomplex der Untersuchung. Im dritten Kapitel erfolgte zunächst eine Darstellung der Eigenschaften und Besonderheiten des stationären Einzelhandels. Neben einer Vorstellung der definitorischen Grundlagen und des zugrunde liegenden handelspolitischen Instrumentariums erfolgte eine Diskussion der Besonderheiten des stationären Einzelhandels. Dabei wurden die Auswirkungen der Standortgebundenheit, des nicht-formalen Charakters von Kundenbeziehungen, der relativen Anonymität der Konsumenten sowie der unvorhersehbaren Änderungen des Kundenverhaltens auf den Prozess der Kundenrückgewinnung geprüft. Im zweiten Teil des Kapitels 3 wurde der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements unter Berücksichtigung der theoretischen Grundlagen aus Kapitel 2 und der Erkenntnisse zu den Besonderheiten des stationären Einzelhandels branchenspezifisch ausgewertet. Neben einer inhaltlichen Ausgestaltung der einzelnen Schritte des Kundenrückgewinnungsmanagements anhand ihrer Spezifika wurde auch eine Anpassung des Prozesses erarbeitet und argumentativ begründet. Um eine für den stationären Einzelhandel effektive und effiziente Durchführung von KundenF. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

202

5 Fazit und Entwicklungsperspektiven

rückgewinnungsmaßnahmen zu ermöglichen, wurde eine zweite Selektionsstufe nach der Analyse der Ursachen der Kundenabwanderung vorgeschlagen. Eine solche weitere Selektion der rückzugewinnenden Konsumenten auf Basis der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit kann die zu bearbeitende Zahl der Kunden weiter reduzieren. Allerdings ist es dazu notwendig, den Ursachen der Abwanderung entsprechende Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten zuordnen zu können. Diese Fragestellung diente als Grundlage für die anschließende empirische Untersuchung, die sich vor allem mit den bisher ungeklärten Beziehungen zwischen den einzelnen Ursachen der Abwanderung und der daraus resultierenden Rückgewinnungswahrscheinlichkeit beschäftigt. Im Sinne des normativ-praktischen Wissenschaftsziels dieser Untersuchung kann damit die Umsetzung des Kundenrückgewinnungsmanagements im stationären Einzelhandel erleichtert werden. Insbesondere im zweiten Teil dieses Kapitels war die umfangreiche Auswertung des amerikanischen wissenschaftlichen Schrifttums für den Erkenntnisfortschritt von großer Bedeutung. In Kapitel 4 wurde die durchgeführte empirische Untersuchung vorgestellt. Dazu wurden im ersten Teil die Grundlagen der Studie erläutert, um daran anschließend das Erhebungsdesign, welches den einzelnen Phasen des Kunderückgewinnungsprozesses folgt, vorzustellen und auszuwerten. Für die Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden wurde eine Management-Heuristik genutzt. Diese führte, wie die späteren Analysen zeigen, zu zielgerichteten und verwertbaren Ergebnissen und ist somit ein geeignetes Mittel zur Identifikation abgewanderter bzw. abwanderungsgefährdeter Kunden im Kontext des Kundenrückgewinnungsmanagements. Dies gilt insbesondere deshalb, weil neben der eigentlichen Testgruppe der Abwanderungskunden ebenfalls Bestandkunden mit erfasst werden. Ein entsprechender Vergleich der beiden Gruppen ermöglicht direkte Analysen der Abwanderungsursachen. Im Teilbereich der Ursachenanalyse lieferten grundsätzlich alle drei angewandten Analysemethoden vergleichbare Resultate, wobei die Angaben der merkmalsorientierten Verfahren deutlich differenzierter und detaillierter waren als die ereignis- und prozessorientierten Methoden. Es konnte gezeigt werden, dass die merkmalsorientierten Verfahren für den Handel ein probates Mittel der Ursachenanalyse darstellen, da sie in der Lage sind, die Kundensicht in Bezug auf die Leistungsfelder des komplexen handelspolitischen Instrumentariums abzubilden. Durch die Bildung von Distanzen zwischen den Abwanderungsgruppen sowie deren Messung im Verhältnis zum

5 Fazit und Entwicklungsperspektiven

203

besten Wettbewerber wurden mit DAWK, DW und DAWKW neue Kennzahlen eingeführt, deren Interpretation Unternehmen des stationären Einzelhandels beim Kundenrückgewinnungsmanagement Unterstützung bieten kann. Eine Integration dieser Werte in Managementinformationssysteme des Handels wäre ggf. für die Implementierung des Kundenrückgewinnungsmanagements in der Handelspraxis von Vorteil. Zudem bleibt festzuhalten, dass die ereignis- und prozessorientierten Verfahren bei der im Einzelhandel vorliegenden Art von Kundenbeziehungen nur schwer einsetzbar sind. Beide Verfahren bedingen durch die notwendigen Tiefeninterviews eine Begrenzung der Anzahl von Befragungen und geben somit lediglich ein relativ allgemeines Bild der Abwanderungsursachen wieder. Branchenübergreifende Indikatoren für eine Kundenabwanderung sind eine nicht ausreichende Leistung des Anbieters beim Angebot von Kundenkarten sowie eine schlechte kundenseitige Wahrnehmung der Preiswürdigkeit. Offenbar sind insbesondere Abwanderungskunden des stationären Facheinzelhandels nicht bereit, ein niedriges Leistungsniveau in diesen Instrumentalbereichen zu akzeptieren. Wie bereits durch andere wissenschaftliche Untersuchungen dokumentiert werden konnte, wurden zusätzlich auch branchenspezifische Mängel in der Preis-, Standort- sowie Sortimentspolitik als wichtige Indikatoren für eine Verringerung der Beziehungsintensität identifiziert. Durch diese Erkenntnisse ist es dem stationären Facheinzelhandel möglich, sein Leistungsangebot im Hinblick auf die Kundenbindung und -rückgewinnung anzupassen und gegebenenfalls eine Hierarchisierung von Rückgewinnungsmaßnahmen vorzunehmen. Allerdings sollte eine Überprüfung möglicher firmen- bzw. branchenspezifischer Einflussfaktoren erfolgen. Für die Erhebung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit konnten neue Methoden für eine Operationalisierung im stationären Facheinzelhandel angewendet werden. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde eine direkte Einschätzung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit durch den Kunden zugrunde gelegt. Die Ergebnisse dieses Teils der Auswertung bestätigten, insbesondere in Verbindung mit der Bildung verschiedener Rückgewinnungsklassen, die Eignung dieser Methode. Die segmentierte Auswertung nach den gebildeten Rückgewinnungsklassen lieferte wichtige Ergebnisse im Kontext der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit. So stellen der Share of Wallet, das Alter des Kunden sowie die kundenseitige Einschätzung des handelspolitischen Instrumentariums Indikatoren für die Wiederaufnahmebereitschaft der Bezie-

204

5 Fazit und Entwicklungsperspektiven

hung durch die Konsumenten dar. Für den stationären Facheinzelhandel konnten somit wichtige Anhaltspunkte und Grundregeln abgeleitet werden, die eine Segmentierung der abwanderungsgefährdeten Kunden und eine entsprechende Zuordnung von Rückgewinnungsmaßnahmen ermöglichen. Weitere wissenschaftliche Studien, nach denen die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ebenfalls von der Ausgestaltung der Rückgewinnungsmaßnahmen abhängt, wurden aufgrund des gewählten Fokus auf die vorgelagerten Prozessstufen in der vorliegenden Untersuchung nicht auf ihre Bedeutung überprüft.784 Eine derartige Prüfung wäre jedoch insbesondere für eine gezielte Umsetzung des Kundenrückgewinnungsmanagements in der betrachteten Branche von großer Bedeutung. Die Zusammenhänge zwischen den Ursachen der Abwanderung und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit bestätigen die im wissenschaftlichen Schrifttum vertretene These, dass die Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten anhand der jeweiligen Ursachen der Abwanderung differieren. Es würden somit Ursachenkategorien identifiziert, die eine höhere Wiederaufnahmebereitschaft bezüglich der Kundenbeziehung implizieren. Das grundsätzliche Erkenntnisziel dieser Untersuchung konnte daher erreicht werden. Zusätzlich liefert die vorliegende Untersuchung die Grundlage für einen Analyseprozess, welcher die Unternehmen des stationären Facheinzelhandels in die Lage versetzt, unternehmensindividuelle Ursachen für eine Abwanderung sowie entsprechende Rückgewinnungswahrscheinlichkeiten zu ermitteln. Dies könnte eine sinnvolle Basis für die erfolgreiche Implementierung des Kundenrückgewinnungsmanagements in dieser Branche sein.

5.2 Perspektiven für die zukünftige Forschung In Bezug auf die theoretische Entwicklung und Erörterung des Prozesses der Kundenrückgewinnung im stationären Facheinzelhandel konnten in der vorliegenden Untersuchung Anhaltspunkte identifiziert werden. Weiterer Forschungsbedarf besteht jedoch in der empirischen Fundierung und umsetzungsbezogenen Betrachtung einzelner Phasen.

784

Vgl. Homburg et al. 2003b, S. 25ff.; Homburg et al. 2007, S. 461ff.; Tokman et al. 2007, S. 47; Grewal et al. 2008, S. 424ff.

5 Fazit und Entwicklungsperspektiven

205

So wurde die Identifikation abgewanderter bzw. abwanderungsgefährdeter Kunden in der vorliegenden Untersuchung anhand einer Heuristik durchgeführt. Weitere wissenschaftliche Arbeiten sollten jedoch die Anwendbarkeit von NBD-Pareto und Survival-Analyse im stationären Handel prüfen und ihre Leistungsfähigkeit mit der von Heuristiken vergleichen. Dabei müssten vor allem umsetzungsbezogene Ansatzpunkte eine wichtige Rolle spielen, da das Datenaufkommen im stationären Einzelhandel in diesem Bereich besondere Herausforderungen an die Planung und Datenstrukturierung im Vorfeld stellt. Weiterer Forschungsbedarf ergibt sich zudem bei der Beschreibung der Zusammenhänge zwischen beziehungsbeschreibenden Merkmalen und der RGW. Es ist zu prüfen, ob Kundenzufriedenheit oder Loyalität vor Beziehungsbeendigung tatsächlich einen direkten positiven Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit der Rückgewinnung haben und welche Faktoren diese (abhängigen) Variablen im stationären Handel bestimmen. Dies bedeutet auch, dass dem Konstrukt der Kundenloyalität im stationären Facheinzelhandel weitere Beachtung geschenkt werden sollte. Im wissenschaftlichen Schrifttum wurde zwar bereits ein Zusammenhang zwischen der Wiederaufnahmebereitschaft der Konsumenten und ihrer Loyalität vor der Abwanderung nachgewiesen. Um eine Operationalisierbarkeit für die Handelspraxis zu sichern, ist es jedoch notwendig, der Messung der Determinante Loyalität größere Aufmerksamkeit zu widmen. Die in dieser Untersuchung formulierte Hypothese, dass mit den Größen Umsatz und Anzahl der Einkäufe ebenfalls die Loyalität bestimmt wird, sollte ebenso empirisch überprüft werden wie die Zuordnung hoher Ausprägungen von Kundenloyalität in die Rückgewinnungsklassen mit hoher bzw. niedriger Wahrscheinlichkeit. Konsumenten mit einer niedrigen Loyalität gegenüber dem Unternehmen würden nach dieser These bei der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit indifferent antworten, da der Anbieter ihnen nicht so viel bedeutet und die Enttäuschung somit nicht so groß ist. Diese Zusammenhänge bedürfen einer empirischen Validierung und begründen somit ebenfalls weiteren Forschungsbedarf. Zusätzlich sollte bei Vorliegen längerer Kaufhistorien der Einfluss des zuvor getätigten Umsatzes durch den jeweiligen Konsumenten erneut validiert werden. In diesem Kontext ist auch die Betrachtung der Instrumentalisierbarkeit des Share of Wallet im

206

5 Fazit und Entwicklungsperspektiven

Einzelhandel von Interesse. Prinzipiell wäre es für die Handelsunternehmen wünschenswert, diese Kennzahl aus den bestehenden Kundenkarten und Transaktionsdaten abzuleiten, um sinnvolle Aussagen über die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit treffen zu können. Die hierzu notwendigen Näherungslösungen in Bezug auf das Gesamtbudget eines Konsumenten in einem bestimmten Warenbereich sollten anhand von Erfahrungswerten implementierbar sein. Bei den kundenbeschreibenden Merkmalen wurde das Haushaltsnettoeinkommen in der vorliegenden Untersuchung vor dem Hintergrund der mit dieser Frage verbundenen Sensibilität nicht mit erhoben. Es bleibt daher zu prüfen, ob zwischen diesem Merkmal und der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit ein nachweisbarer Zusammenhang besteht. Abschließend bleibt die Frage zu klären, ob eine automatisierte Bestimmung von Rückgewinnungsklassen im stationären Facheinzelhandel operativ umsetzbar ist. Sollte sich diese Fragestellung mithilfe einer zukünftigen Untersuchung lösen lassen, wäre es Handelsunternehmen möglich, eine effiziente Durchführung von Maßnahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements zu planen. Dies würde eine Implementierung des Kundenrückgewinnungsmanagements in der Handelspraxis fördern und somit eine Verbesserung der wirtschaftlichen Ausgangslage der Unternehmen bedeuten.

Anhaang 1: Frageebogen der zugrunde liiegenden Untersuchun U ng

Anh hang 1: Frrageboge en der zuggrunde lie egenden Untersucchung

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

207 7

208

Anhanng 1: Frageb bogen der zugrunde lieegenden Untersuchungg

Anhaang 1: Frageebogen der zugrunde liiegenden Untersuchun ng

209 9

210

Anhanng 1: Frageb bogen der zugrunde lieegenden Untersuchungg

Anhaang 1: Frageebogen der zugrunde liiegenden Untersuchun ng

211 1

212

Anhanng 1: Frageb bogen der zugrunde lieegenden Untersuchungg

Anhaang 1: Frageebogen der zugrunde liiegenden Untersuchun ng

213 3

214

Anhanng 1: Frageb bogen der zugrunde lieegenden Untersuchungg

Anhaang 1: Frageebogen der zugrunde liiegenden Untersuchun ng

215 5

216

Anhang 2: Gegenüberstellung der Merkmalseinschätzungen (Unternehmen A)

Anhang 2: Gegenüberstellung der Merkmalseinschätzungen (Unternehmen A) Einschätzung Merkmal (Mittelwert) nach Abwanderungsklasse

Mittelwert bester Wettbewerber

Distanz AWK 1 zu

Distanz relativ

Bestands-

Risiko-

Abwanderungs-

kunden (1)

kunden (2)

kunden (3)

Sortimentsbreite

1,74 (N=480)

2,04 (N=483)

2,23 (N=296)

1,72 (N=1.110)

0,49

Sortimentstiefe

2,07 (N=480)

2,35 (N=474)

2,47 (N=286)

1,85 (N=1.106)

0,40

5,87

Quantitätspolitik

2,36 (N=477)

2,44 (N=477)

2,54 (N=286)

2,01 (N=1.107))

0,18

2,00

Marken

1,92 (N=378)

2,28 (N=344)

2,41 (N=206)

1,92 (N=826)

0,49

5,48

Standort

1,48 (N=478)

1,80 (N=484)

2,13 (N=298)

1,83 (N=1.010)

0,65

7,58

Geschäftszeiten

1,17 (N=477)

1,25 (N=478)

1,43 (N=286)

1,38 (N=1.011)

0,26

6,23

Qualitätssicherungspolitik 1,40 (N=480) 1,59 (N=481)

1,60 (N=290)

1,71 (N=1.104)

0,20

3,81

Garantiepolitik

1,36 (N=260)

1,52 (N=239)

1,64 (N=125)

1,51 (N=705)

0,28

3,22

Beratungspolitik

1,29 (N=477)

1,41 (N=479)

1,47 (N=297)

1,81 (N=1.022)

0,18

3,59

Personal

1,35 (N=479)

1,53 (N=478)

1,62 (N=298)

1,76 (N=1.019)

0,27

5,12

Umtauschpolitik

1,27 (N=157)

1,38 (N=146)

1,69 (N=70)

1,41 (N=637)

0,42

2,99

Servicepolitik

1,42 (N=480)

1,58 (N=483)

1,76 (N=297)

1,88 (N=1.017)

0,34

6,08

Preisgünstigkeit

2,58 (N=479)

2,93 (N=485)

3,20 (N=296)

2,22 (N=1.103)

0,62

9,59

Preiswürdigkeit

2,02 (N=478)

2,35 (N=479)

2,48 (N=295)

1,93 (N=1.105)

0,46

7,68

Rabattpolitik

2,03 (N=366)

2,47 (N=335)

2,55 (N=171)

1,92 (N=853)

0,52

5,62

Retail Brand

1,47 (N=478)

1,81 (N=471)

1,90 (N=288)

1,62 (N=1.047)

0,43

6,70

Sonderangebote

2,06 (N=308)

2,49 (N=284)

2,77 (N=146)

1,96 (N=838)

0,71

7,79

Kundenkarte

1,96 (N=415)

2,44 (N=408)

2,80 (N=211)

1,96 (N=494)

0,84

8,55

Verkaufsraumgestaltung

1,59 (N=481)

1,83 (N=483)

1,91 (N=296)

1,85 (N=1.002)

0,32

5,65

Intralokaler Warenplatz

1,53 (N=479)

1,77 (N=484)

1,88 (N=298)

1,77 (N=1.007)

0,35

6,50

Werbepolitik

1,98 (N=370)

2,41 (N=316)

2,64 (N=178)

2,03 (N=766)

0,66

7,49

AWK 3

6,92

Quelle: Darstellung des Verfassers.

‫ݖ݊ܽݐݏ݅ܦ‬ሺ‫ܭܹܣ‬ሻ ൌ

σ ‫ ݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯ‬σ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯ‬ െ σ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ‬ σ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ‬

‫ݒ݅ݐ݈ܽ݁ݎݖ݊ܽݐݏ݅ܦ‬ሺ‫ܭܹܣܦ‬ሻ ൌ 

‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯݐݎ݁ݓ݈݁ݐݐ݅ܯ‬ሺܺሻ െ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ݃݊ݑ݃¡ݎ݌ݏݑܽݏ݈ܽ݉݇ݎ݁ܯݐݎ݁ݓ݈݁ݐݐ݅ܯ‬ሺܻሻ ඨ

ܵ‫݃݊ݑ݄ܿ݅݁ݓܾܽ݀ݎܽ݀݊ܽݐ‬௒ଶ ܵ‫݃݊ݑ݄ܿ݅݁ݓܾܽ݀ݎܽ݀݊ܽݐ‬௑ଶ ൅ ‫݊݁݀݊ݑ݇ݏ݀݊ܽݐݏ݁ܤ݈݄ܽݖ݊ܣ ݊݁݀݊ݑ݇ݏ݃݊ݑݎ݁݀݊ܽݓܾܣ݈݄ܽݖ݊ܣ‬

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Anhang 3: Gegenüberstellung der Merkmalseinschätzungen (Unternehmen B)

217

Anhang 3: Gegenüberstellung der Merkmalseinschätzungen (Unternehmen B) Einschätzung Merkmal (Mittelwert) nach Abwanderungsklasse

Mittelwert bester Wettbewerber

Distanz AWK 1 zu

Distanz relativ

Bestands-

Risiko-

Abwanderungs-

kunden (1)

kunden (2)

kunden (3)

Sortimentsbreite

1,85 (N=104)

1,97 (N=70)

2,68 (N=25)

2,04 (N=170)

0,83

Sortimentstiefe

1,72 (N=104)

1,89 (N=66)

2,29 (N=24)

1,95 (N=170)

0,57

2,68

Quantitätspolitik

2,15 (N=89)

2,26 (N=57)

2,88 (N=16)

2,29 (N=140))

0,73

2,68

Marken

1,63 (N=104)

2,09 (N=70)

2,33 (N=24)

1,69 (N=170)

0,70

2,35

Standort

1,32 (N=104)

1,39 (N=69)

1,48 (N=23)

1,52 (N=170)

0,16

0,92

Geschäftszeiten

1,51 (N=103)

1,66 (N=70)

1,92 (N=24)

1,85 (N=171)

0,41

2,08

Qualitätssicherungspolitik

1,41 (N=59)

1,45 (N=40)

1,92 (N=13)

1,67 (N=103)

0,51

2,04

Garantiepolitik

1,66 (N=100)

1,72 (N=69)

2,17 (N=24)

1,99 (N=167)

0,51

2,26

Beratungspolitik

1,60 (N=103)

1,67 (N=69)

2,04 (N=24)

1,94 (N=167)

0,44

1,98

Personal

1,99 (N=100) 2,08 (N=76)

2,53 (N=20)

2,23 (N=165)

0,54

2,50

Umtauschpolitik

1,38 (N=52)

1,47 (N=30)

1,88 (N=8)

168 (N=105)

0,50

1,64

Servicepolitik

1,86 (N=102)

1,93 (N=69)

2,48 (N=23)

2,18 (N=169)

0,62

2,71

Preisgünstigkeit

2,26 (N=102)

2,29 (N=69)

2,83 (N=24)

2,19 (N=170)

0,57

2,73

Preiswürdigkeit

1,92 (N=103)

2,06 (N=69)

2,57 (N=23)

2,08 (N=167)

0,65

3,34

AWK 3

3,67

Rabattpolitik

1,80 (N=91)

2,00 (N=61)

2,62 (N=21)

2,10 (N=132)

0,82

2,88

Retail Brand

1,48 (N=104)

1,51 (N=70)

2,04 (N=23)

1,91 (N=165)

0,56

2,46

Sonderangebote

1,95 (N=87)

2,02 (N=59)

2,56 (N=16)

2,05 (N=135)

0,61

1,88

Kundenkarte

1,72 (N=99)

1,98 (N=66)

2,71 (N=21)

2,29 (N=58)

0,99

4,08

Verkaufsraumgestaltung

1,65 (N=104)

1,74 (N=70)

2,00 (N=24)

1,90 (N=169)

0,35

2,80

Intralokaler Warenplatz

1,76 (N=104)

1,79 (N=70)

2,08 (N=24)

1,95 (N=171)

0,32

2,16

Werbepolitik

1,85 (N=96)

1,85 (N=61)

2,65 (N=20)

2,11 (N=149)

0,80

2,82

Quelle: Darstellung des Verfassers.

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

218

Anhang 4: Distanzen zum besten Wettbewerber (Unternehmen A)

Anhang 4: Distanzen zum besten Wettbewerber (Unternehmen A) Distanz zum besten Wettbewerber nach Abwanderungsklasse Abwande-

Korrelation

Differenz

Distanz

AWK 1 zu 3

relativ

0,57

6,22

0,191*

Distanz &

Bestands-

Risiko-

kunden (1)

kunden (2)

Sortimentsbreite

-0,02 (N=411)

0,34 (N=435)

0,55 (N=257)

Sortimentstiefe

0,19 (N=409)

0,51 (N=429)

0,71 (N=248)

0,52

6,05

0,183*

Quantitätspolitik

0,35 (N=408)

0,44 (N=428)

0,54 (N=248)

0,19

1,68

0,054

Marken

-0,04 (N=281)

0,35 (N=277)

0,42 (N=160)

0,46

3,53

0,125*

Standort

-0,35 (N=373)

-0,03 (N=396)

0,46 (N=236)

0,81

6,87

0,208*

Geschäftszeiten

-0,15 (N=374)

-0,13 (N=387)

-0,03 (N=229)

0,12

2,04

0,062

-0,26 (N=409)

-0,15 (N=429)

-0,07 (N=252)

0,19

2,32

0,063*

Garantiepolitik

-0,14 (N=168)

-0,04 (N=167)

0,07 (N=83)

0,21

1,60

0,070

Beratungspolitik

-0,52 (N=379)

-0,39 (N=397)

-0,28 (N=237)

0,24

2,61

0,092*

Personal

-0,43 (N=378)

-0,19 (N=399)

-0,13 (N=237)

0,30

3,63

0,137*

Umtauschpolitik

-0,21 (N=105)

-0,12 (N=103)

0,03 (N=40)

0,24

1,24

0,043

Servicepolitik

-0,51 (N=378)

-0,27 (N=400)

-0,05 (N=234)

0,46

4,83

0,166*

Preisgünstigkeit

0,36 (N=408)

0,73 (N=433)

1,01 (N=256)

0,65

7,26

0,227*

Preiswürdigkeit

0,08 (N=409)

0,43 (N=428)

0,61 (N=256)

0,53

7,05

0,210*

Rabattpolitik

0,06 (N=266)

0,51 (N=247)

0,67 (N=115)

0,61

4,65

0,212*

Retail Brand

-0,12 (N=392)

0,18 (N=408)

0,31 (N=232)

0,43

5,41

0,186*

Sonderangebote

0,05 (N=239)

0,41 (N=218)

1,00 (N=116)

0,95

7,05

0,280*

Kundenkarte

-0,01 (N=158)

0,55 (N=173)

1,00 (N=92)

1,01

5,68

0,287*

-0,25 (N=373)

0,01 (N=394)

0,00 (N=232)

0,25

2,93

0,113*

-0,24 (N=371)

0,01 (N=398)

0,09 (N=234)

0,33

4,20

0,131*

-0,08 (N=263)

0,36 (N=213)

0,56 (N=115)

0,64

4,56

0,232*

Qualitätssicherungspolitik

Verkaufsraumgestaltung Intralokaler Warenplatz Werbepolitik

rungskunden

AWK

(3)

* = Signifikant zum Niveau 0,05.

Quelle: Darstellung des Verfassers.

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Anhang 5: Distanzen zum besten Wettbewerber (Unternehmen B)

219

Anhang 5: Distanzen zum besten Wettbewerber (Unternehmen B) Distanz zum besten Wettbewerber nach Abwanderungsklasse Abwande-

Korrelation

Distanz

Distanz

AWK 1 zu 3

relativ

3,79

0,291*

Distanz &

Bestands-

Risiko-

kunden (1)

kunden (2)

Sortimentsbreite

-0,30 (N=85)

0,10 (N=62)

0,91 (N=23)

1,21

Sortimentstiefe

-0,41 (N=85)

0,15 (N=59)

0,40 (N=22)

0,81

2,77

0,292*

Quantitätspolitik

-0,23 (N=66)

0,04 (N=49)

0,93 (N=14)

1,16

4,13

0,254*

Marken

-0,08 (N=85)

0,55 (N=62)

0,27 (N=22)

0,35

0,99

0,194*

Standort

-0,29 (N=86)

0,11 (N=62)

-0,05 (N=20)

0,24

1,07

0,174*

Geschäftszeiten

-0,40 (N=85)

-0,06 (N=62)

0,18 (N=22)

0,58

2,06

0,196*

-0,66 (N=35)

-0,04 (N=24)

0,29 (N=7)

0,95

2,93

0,422*

Garantiepolitik

-0,52 (N=85)

0,00 (N=59)

0,38 (N=21)

0,90

2,78

0,319*

Beratungspolitik

-0,48 (N=85)

0,03 (N=59)

0,29 (N=21)

0,77

2,72

0,283*

Personal

-0,43 (N=85)

0,09 (N=59)

0,13 (N=20)

0,56

1,40

0,214*

Umtauschpolitik

-0,74 (N=31)

0,20 (N=15)

0,25 (N=4)

0,99

3,42

0,491*

Servicepolitik

-0,40 (N=83)

0,02 (N=61)

0,29 (N=21)

0,69

1,82

0,240*

Preisgünstigkeit

0,12 (N=85)

0,13 (N=62)

0,68 (N=22)

0,56

1,97

0,102

Preiswürdigkeit

-0,23 (N=84)

0,05 (N=62)

0,65 (N=20)

0,88

3,86

0,270*

Rabattpolitik

-0,24 (N=62)

-0,07 (N=46)

0,43 (N=14)

0,67

1,68

0,165

Retail Brand

-0,52 (N=83)

-0,25 (N=61)

0,35 (N=20)

0,87

2,46

0,215*

Sonderangebote

-0,18 (N=65)

0,20 (N=46)

0,09 (N=11)

0,27

0,76

0,168

Kundenkarte

-0,52 (N=27)

0,19 (N=21)

0,29 (N=7)

0,81

1,38

0,271*

-0,35 (N=85)

0,00 (N=62)

0,33 (N=21)

0,68

3,73

0,258*

-0,21 (N=86)

-0,06 (N=62)

0,45 (N=22)

0,66

3,35

0,206*

-0,30 (N=79)

-0,13 (N=48)

0,33 (N=15)

0,63

1,70

0,155

Qualitätssicherungspolitik

Verkaufsraumgestaltung Intralokaler Warenplatz Werbepolitik

rungskunden

AWK

(3)

* = Signifikant zum Niveau 0,05.

Quelle: Darstellung des Verfassers.

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

220

Anhang 6: Switching Path Analysis für Unternehmen A

2

> 24

5

>3

2

>3

4

< 24

2

< 24

0

>3

3

>3

Aktuelle Mode wurde immer weniger Auswahl an Produkten wurde immer geringer Bedarf verringerte sich im Laufe der Jahre Bedarf verringerte sich im Laufe der Gesundheitliche Probleme des Proban-

Mittel

40

5

Wenig

40

15

Wenig

0

70

Personal zunehmend unfreundlicher

2

Mittel

50

Preise sind angestiegen

3

Wenig

50

Preise sind angestiegen

12

5

< 24

Preise sind angestiegen

5

3

>3

3

< 24

3

>3

2

>3

50

Viel

< 24

>3

Viel

14

den wurden immer größer

8

3

Preise sind angestiegen, Sortiment entspricht nicht dem Alltagsbedarf Preisliche Präferenzen haben sich geändert Qualität der Waren hat sich in den

finanzieller Ausgleich

letzten 3 Jahren verschlechtert

für die Ware

Qualität der Waren hat sich in den

Service hat sich verschlechtert

unfreundliche Reaktion

Sehr Wenig

80 30

3

Wenig

40

3

Wenig

80

15

Viel

10

4

letzten 3 Jahren verschlechtert

Mittel

Sehr Wenig

50

5

Mittel

40

4

Mittel

70

Männ

41-50

lich

Jahre

Männ

31-40

lich

Jahre

Abwanderungsklasse

Alter

Geschlecht

Wahrscheinlichkeit Wiederkauf (Prozent)

3

15

Jahre

Share of Wallet

Dauer Kundenbeziehung (Jahre)

Beschwerde und Verlauf

Gründe Abwanderung

Dauer Abwanderungsprozess (Monate)

Abwanderungsentscheidung vor __ Jahren

Anhang 6: Switching Path Analysis für Unternehmen A

Risikokunde Risikokunde

Weib- Älter als

Abwande-

lich

60 Jahre

rungskunde

Männ

Älter als

Abwande-

lich

60 Jahre

rungskunde

Weib- 51-60 lich

Jahre

Weib- 51-60 lich

Jahre

Risikokunde Risikokunde

Weib- 51-60

Abwande-

lich

Jahre

rungskunde

Männ

51-60

lich

Jahre

Risikokunde

Weib- 31-40

Abwande-

lich

rungskunde

Jahre

Weib- 41-50 lich

Jahre

Weib- 41-50 lich

Jahre

Risikokunde Risikokunde

Weib- 51-60

Abwande-

lich

rungskunde

Jahre

Weib- 31-40 lich

Jahre

Weib- 51-60 lich

Jahre

Risikokunde Risikokunde

Sortiment hat sich immer weiter ver3

< 24

schlechtert, bei Sonderangeboten wurden nur unattraktive Produkte

Weib- 51-60 lich

Jahre

Risikokunde

reduziert Sortiment hat sich immer weiter ver1

>3

schlechtert, bei Sonderangeboten wurden nur unattraktive Produkte

2

Sehr Wenig

20

Weib- 41-50

Abwande-

lich

rungskunde

Jahre

reduziert

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

1

>3

>3

Sortiment hat sich verschlechtert

2

Sortiment hat sich verschlechtert

3

Wenig

Wenig

60

20

3

> 24

Sortiment hat sich verschlechtert

15

Mittel

40

9

> 24

Sortiment hat sich verschlechtert

15

Wenig

30

2

< 24

Sortiment hat sich verschlechtert

10

Mittel

90

1

>6

5

Mittel

90

1

> 24

5

< 24

1

2

6

>3

>6

>3

3

>6

3

> 12

2

> 12

Sortiment hat sich verschlechtert, Größen sind nicht vorhanden Sortiment hat sich verschlechtert,

2

Größen sind nicht vorhanden Sortiment hat sich verschlechtert,

10

Personal zunehmend unfreundlicher Sortiment hat sich verschlechtert,

3

Personal zunehmend unfreundlicher Sortiment hat sich verschlechtert,

Filialleiter hat nicht

Personal zunehmend unfreundlicher

weiter geholfen

Sortiment hat sich verschlechtert, Preise immer höher Sortiment hat sich verschlechtert, Preise immer höher Sortiment wurde immer schlechter, Preis immer höher Sortiment wurde immer schlechter, Preis immer höher

15

15

Sehr Wenig Wenig

Viel Sehr Viel Viel

50

40

50

20

0

7

Wenig

30

3

Mittel

50

5

Mittel

10

Weib- 21-30 lich

Jahre

Abwanderungsklasse

Alter

Geschlecht

Wahrscheinlichkeit Wiederkauf (Prozent)

Share of Wallet

221

Dauer Kundenbeziehung (Jahre)

Beschwerde und Verlauf

Gründe Abwanderung

Dauer Abwanderungsprozess (Monate)

Abwanderungsentscheidung vor __ Jahren

Anhang 6: Switching Path Analysis für Unternehmen A

Abwanderungskunde

Weib- 51-60

Abwande-

lich

rungskunde

Jahre

Weib- 51-60 lich

Jahre

Weib- 41-50 lich

Jahre

Weib- 51-60 lich

Jahre

Weib- 41-50 lich

Jahre

Weib- 51-60 lich

Jahre

Risikokunde

Risikokunde

Risikokunde

Risikokunde

Risikokunde

Weib- 31-40

Abwande-

lich

rungskunde

Jahre

Weib- 31-40

Abwande-

lich

rungskunde

Jahre

Weib- 41-50 lich

Jahre

Abwanderungskunde

Weib- Älter als

Abwande-

lich

rungskunde

60 Jahre

Weib- 31-40

Risikokunde

lich

Jahre

Männ

Älter als

lich

60 Jahre

rungskunde

Männ

51-60

Abwande-

lich

Jahre

rungskunde

Abwande-

222

Anhang 7: Beschreibende Merkmale Gesamtstichprobe und AWK (Unternehmen A)

Anhang 7: Beschreibende Merkmale Gesamtstichprobe und AWK (Unternehmen A) Merkmal

Stichprobe gesamt

Bestandskunden

Risikokunden

Abwanderungskunden

Geschlecht Männlich

15,1

17,0

14,4

13,1

Weiblich

84,9

83,0

85,6

86,9

Alter Bis 20 Jahre

0,3

0,4

0,4

-

21-30 Jahre

3,2

2,3

3,7

3,1

31-40 Jahre

13,8

12,1

13,2

17,3

41-50 Jahre

29,6

28,0

31,6

29,2

51-60 Jahre

28,1

30,9

28,5

23,1

Älter als 60 Jahre

25,0

26,3

22,5

27,5

Haushaltsgröße 1

11,0

9,4

9,3

16,0

2

50,3

54,1

50,5

44,2

3

21,7

19,5

22,7

23,8

4

14,0

13,8

14,2

14,3

5

2,2

2,3

2,7

1,4

Mehr als 5

0,7

0,8

0,6

0,3

0,3

Höchster Bildungsabschluss Kein Abschluss

0,2

-

0,2

Hauptschule

3,6

3,3

3,9

3,4

Realschule (POS)

36,3

34,3

36,6

39,7

Abitur (EOS)

10,9

10,4

11,3

10,8

Hochschulstudium

33,1

35,0

33,7

28,6

Sonstiges

16,0

17,1

14,2

17,2

Ausbildung

0,5

0,6

0,4

0,3

Studium

0,9

0,2

1,4

1,0

Angestellt

55,7

55,0

58,8

51,5

Erwerbsstatus

Selbstständig

7,8

7,3

6,8

10,4

Rentner

23,8

36,9

21,4

27,9

Hausfrau / -mann

2,2

1,9

2,5

2,0

Arbeitssuchend

3,1

3,5

2,9

3,0

Sonstiges

5,9

7,8

6,1

3,7

Alle Werte in Prozent.

Quelle: Darstellung des Verfassers. F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Anhang 8: Beschreibende Merkmale Gesamtstichprobe und AWK (Unternehmen B)

223

Anhang 8: Beschreibende Merkmale Gesamtstichprobe und AWK (Unternehmen B) Merkmal

Stichprobe gesamt

Bestandskunden

Risikokunden

Abwanderungskunden

Geschlecht Männlich

62,8

57,7

68,6

68,0

Weiblich

37,2

42,3

31,4

32,0

-

Alter Bis 20 Jahre

-

-

-

21-30 Jahre

3,0

3,8

2,9

-

31-40 Jahre

9,0

8,7

11,4

4,0

41-50 Jahre

22,1

21,2

22,9

24,0

51-60 Jahre

30,7

32,7

27,1

32,0

Älter als 60 Jahre

35,2

33,7

35,7

40,0

Haushaltsgröße 1

6,5

6,7

7,1

4,0

2

57,3

56,7

57,1

60,0

3

18,6

18,3

18,6

20,0

4

11,6

9,6

14,3

12,0

5

3,5

5,8

1,4

-

Mehr als 5

2,5

2,9

1,4

4,0

Höchster Bildungsabschluss Kein Abschluss

0,5

-

1,4

-

Hauptschule

14,6

17,3

11,4

12,0

Realschule (POS)

36,7

37,5

40,0

24,0

Abitur (EOS)

8,5

10,6

5,7

8,0

Hochschulstudium

18,1

17,3

18,6

20,0

Sonstiges

21,6

17,3

22,9

36,0

-

Erwerbsstatus Ausbildung

-

-

-

Studium

0,5

-

1,4

-

Angestellt

41,2

44,2

41,4

28,0

Selbstständig

7,5

6,7

8,6

8,0

Rentner

34,7

34,6

31,4

44,0

Hausfrau / -mann

1,0

1,0

-

4,0

Arbeitssuchend

9,0

6,7

12,9

8,0

Sonstiges

6,0

6,7

4,3

8,0

Alle Werte in Prozent.

Quelle: Darstellung des Verfassers

F. Ritschel, Kundenrückgewinnungsmanagement im stationären Einzelhandel, DOI 10.1007/978-3-8349-6813-5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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