Kreatives Konfliktmanagement im Gesundheits- und Krankenpflegebereich: Gesunde ZwischenMenschlichkeit

fl SpringerWienNewYork

Lore Wehner Theo Brinek Michael Herdlitzka

Kreatives Konti iktmanagement im Gesundheits- und Krankenptlegebereich Gesunde ZwischenMenschlichkeit

SpringerWienNewYork

Lore Wehner M.A . Institut für angewandte Geragogik und Pädagogik, Wien, Österreich

Theo Brinek

M .A.

Wien, Österreich

Michael Herdlitzka MBA, MAS, MTD, Me Institut für Soziale Kompetenz, Klagenfurt, Österreich

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ISBN978-3-211-99700-0 SpringerWienNewYork

Grundlage für das Buch Kreatives Konfliktmanagement im GesundheitsundKrankenpflegebereich war dievon Lore WehnerM.A.verfasste Masterthesis mit dem Titel Ein Beitrag zurSensibilisierung vonKonflikten im Pflegeberuf, Die im Rahmen dieser Masterthesis geführten Interviews mit Berufsgruppen aller Sparten ausdem Umfeld der Pflege waren Motivation und Ansporn dasThema weiter zu verfolgen und einer breiteren Leserschaftzugänglich zumachen. Einige aussagekräftigeZitateausdiesen Stichprobeninterviews haben auch Eingang in dieses Buch gefunden.

Danksagung Wir danken allen, die uns geprägt haben, die Haltung anzunehmen, die sich in den Themen dieses Buches offen legt . Ihnen sei es auch gewidmet. Lore Wehner, Theo Brinek, Michael Herdlitzka

Inhaltsverzeichnis Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. Konflikte . .. . . . .. . . . . . . . . . . .. ... .. .. . ..... . ..... . ...... 1.1 Konfliktebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Konflikte in sozialen Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Häufige Konfliktursachen im Bereich der Gesundheitsund Krankenpflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Signale für das Vorhandensein von Konflikten . . . . . . . . 1.5 Eskalationsstufen eines Konfliktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Merkmale und Auswirkungen der einzelnen Eskalationsstufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Veränderungen im inneren und äußeren Verhalten. . . . . 1.8 Konflikte und Bedürfnisorientiertheit 1.9 Förderliche Grundhaltungfür eine aktive Konfliktarbeit . . 1.10 Konfliktkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.11 Neue Wege alsSchlüssel zur Veränderung . . . . . . . . . . . .

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2. Grundlagender Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2.1 Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Wesentliche Fragestellung(en) .............. 2.3 Kommunikation - was ist das? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Ein"Gesamtmodell" der Kommunikation. . . . . . . . . . . . . 2.5 Das Modell der sektoralen Spezialisierung . . . . . . . . . . . . 2.6 Die "Weltformel". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8 Professionelle Hilfe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Aktives Zuhören. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3.1 Hilfreiche Techniken beim aktiven Zuhören. . . . . . . . . . . 44 3.2 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4. Gewaltfreie Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 5. Interkulturelles Konfliktmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.1 Interkulturelle Kommunikation im Pflegebereich . . . . . . 5.2 Wissen nützt, wenn Handlung folgt . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Erfahrungsbericht Interkulturelle Pflegeteams . . . . . . . . . . . . ..

7. Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 66 7.1

Mitarbeitergespräche im Bereich pflegender Berufsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8

Nutzen von Mitarbeitergesprächen für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeitergespräche im Kontext der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durchführen von Mitarbeitergesprächen . . . . . . . . . . . . . Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lob und Anerkennung im MAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritik im MAG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachbereitung und Reflexion von MAG. . . . . . . . . . . . . .

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8. Supervision und Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8

Kennzeichen von Supervision und Coaching. . . . . . . . . . . 86 Vorgehensweisen in Coaching und Supervision . . . . . . . . 88 Ausgewählte Methoden in Supervision und Coaching. . . 90 Implementierung von Coaching und Supervision in sozialen Einrichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Ablauf einer Einheit in Supervision und Coaching . . . . . . 94 Beispieleausder Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Coaching in einem Konfliktfall mit Angehörigen. . . . . . . . 99 Erfahrungsbericht Coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 102

9. Moderation

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12

Wasist Moderation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einsatzbereiche der Moderation in sozialen Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Interner oder externer Moderator? .. . . . . . . . . . . . . . .. Wichtige Punkte, die zum Gelingen einer Moderation beitragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moderationstechniken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Werkzeugkoffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ablauf einer Moderation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einige effiziente Moderationsmethoden im Überblick. .. Wichtige Punkte für eine gelungene Moderation . . . . .. Die meist begangenen Fehler in der Moderation. . . . . .. Analyse einer Moderation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispielfür eine Moderation im Pflegebereich . . . . . . . .

10. Mediation

10.1 10.2 10.3 10.4

Wasist Mediation? Einsatzmöglichkeiten und Grenzen der Mediation . . . .. Die Rolle des Mediators . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie findet man einen geeigneten Mediator? . . . . . . . . . .

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10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10

Interner oder externer Mediator? . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Ablauf einer Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundsätze der Mediat ion in Unternehmen " Der lösungsorientierte Beratungsansatz . . . . . . . . . . . .. Beispiel für eine Mediation aus dem Pflegebereich. . . . . Zusammenfassung Mediation in sozialen, pflegenden Einrichtungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 10.11 Erfahrungsbericht: Mediation im Krankenhaus. . . . . . ..

11. Systemische Aufstellungen 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 17.8 11.9

Systemisches Denken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist ein System? Wer gehört zu einem System? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systemische Grundprinzip ien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Wasist eine Aufstellung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Hilfreiche Rituale und Lösungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . Besondere Anforderungen im Pflegebereich . . . . . . . . .. Beispiele aus der Praxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung. . .. .. . . . ... . . . ... . . .. . . .. .. . ..

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12. Übersicht bekannter Interventionsformen und deren Einsatzgebiete 13. Konfliktlotsen in sozialen Organisationen 13.1 Wasist ein Konfliktlotse? " 13.2 Wer kann Konfliktlotse werden? " 13.3 Die Aufgaben und Funktionen des Konfliktlotsen im Unternehmen " 13.4 Vorteile eines innerbetrieblichen Konfliktlotsen . . . . . . . 13.5 Vorschläge zur Implementierung von Konfliktlotsen in sozialen Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13.6 Ausbildung zum Konfliktlotsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Anhang

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Einleitung Angehörige pflegender Berufsgruppen stehen heute durch ständ ige Veränderungen, wachsende Anforderungen, immer komplexere Dokumentationssysteme und den oftmals schon zur Alltäglichkeit gehörenden Personalmangel unter einem enormen Erwartungs- und Leistungsdruck. Verstärkt wird dieser durch die seit geraumer Zeit andauernde Pflegediskussion in den Medien, negative Berichte über Missstände in der Pflege, die Legalisierung ausländischer Pflegekräfte sowie die hohen Qualitätsanforderungen und Haftungsrisiken und die damit einhergehende Angst vor möglichen Anzeigen bei Gericht. Zudem werden pflegende Berufsgruppen ständ ig mit neuen gesetzlichen Vorgaben konfrontiert, was ein enormes Konfliktpotential im beruflichen Alltag mit sich bringt. So sind vermehrt Konflikte durch Überforderung, enormen Leistungsdruck, gesetzliche und innerbetriebliche Vorgaben zu beobachten. Die Konfliktebenen reichen dabei von der Führung über alle pflegenden Berufsgruppen aus unterschiedlichsten Nationen bis hin zu Heimbewohnern, Patienten, Klienten und deren Angehörigen. Siebetreffen die Zusammenarbeit mit weiteren Institutionen, ehrenamtlichen Mitarbeitern, Schülern etc. Um dem großen Konfliktpotential im Bereich der Pflege begegnen zu können, müssen soziale Organisationen, Berufsgruppenverbände, Träger und Magistratsabteilungen rasch reagieren. Es bedarf effizienter Lösungsstrategien, die möglichst flächendeckend für alle Beteiligten zufriedenstellend umsetzbar sind. Viele Organisationen und Institutionen haben bereits den Bedarf an einer offenen Gesprächs- und Konfliktkultur am Arbeitsplatz erkannt und bieten ihren Mitarbeitern Strategien zu Konfliktbearbeitung an. Der oft geäußerte Wunsch von Führungskräften bzw. auch weiteren Berufsgruppen nach Fortbildungen und Schulungen zum Thema "Kommunikations- und Konfliktkompetenz" scheint jedoch die fehlende Qualität der bestehenden Angebote zu verdeutlichen. Als besonders hilfreich werden von den im Rahmen der Masterthesis Befragten Gespräche mit Kollegen und Teammitgliedern sowie regelmäßige Team- und Fallbesprechungen empfunden. Auch Coachingund Supervision werden in der Praxis bereits angeboten, doch wie es scheint, sind Blockaden, Ängste und Hemmschwellen vorhanden, diese Angebote in Anspruch zu nehmen . Führungskräfte fürchten bei Inanspruchnahme von interner oder externer Unterstützung in Konfliktsituationen, als "schwach" abgestempelt zu werden - unter diesen Umständen erscheinen die Zurückhaltung und die mangelnde offene Gesprächsbasis, die vielerorts zu beob-

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achten sind, verständlich. So kann angenommen werden, dass zuerst Ängste, Hemmschwellen und Blockaden abgebaut werden müssen, bevor Führungskräfte und weitere pflegende Berufsgruppen Angebote zum Konfliktmanagement annehmen können . Im Bereich der Angebotsvielfalt gibt es große Schwankungen unter den Berufsgruppen . Auffällig ist, dassgerade Heimhilfen und Mitarbeiter mobiler Dienste, die ihre gesamte Arbeitszeit nahe am Menschen verbringen und unter Zeitdruck oft Schwerstarbeit verrichten, besonders benachteiligt behandelt werden. Einem vielfältigen Arbeitsgebiet und hohen Anforderungen von Seiten der Bewohner, Klienten und Angehörigen stehen gesetzliche Vorschriften und verunsichernde rechtliche Graubereiche gegenüber, die den Arbeitsalltag erheblich erschweren . Zudem haben diese Berufsgruppen mit einem schlechten Image zu kämpfen und fühlen sich durch die Geringschätzung von Kollegen anderer Sparten und Klienten oft zur Putzfrau degradiert. Mitarbeiter im Bereich der mobilen Dienste, denen die Möglichkeit regelmäßiger Teambesprechungen fehlt, fühlen sich "draußen im Arbeitsalltag" alleine gelassen und sehnen sich nach dem Austausch mit Kollegen und einer konkreten Ansprechperson bei Problemen. Ob im Falle eines akuten Konfliktes die Möglichkeit besteht, die Beteiligten mit einer (mehr oder minder) neutralen dritten Person an einen Tisch zu bringen, hängt von jeweiligen Dienstgeber ab. Bestehende Angebote sind oft nur für bestimmte Berufsgruppen zugänglich. Nicht immer liegt jedoch ein Defizit an möglichen Angeboten vor : Institutionen, die Einzel-, Gruppen- und Fallsupervision, Coaching oder freiwillige Teambesprechungen anbieten, beklagen häufig, dass diese bestehen den Angebote von Mitarbeitern einfach nicht angenommen werden bzw. nur einige wenige daran teilnehmen . Mangelndes Wissen um Ziele und Inhalte von Modellen wie Coaching, Supervision , Moderation und dergleichen schürt Ängste, die Inanspruchnahme wird mit dem Eingeständnis von Versagen oder Schuld gleichgesetzt. Die Erwartungshaltung von vielen Mitarbeitern ist von vorneherein eher negativ, wenn es um die Einführung neuer Konfliktlösungsmethoden geht. Oft scheitert es auch an den Kompetenzen der durchführenden (Führungs-)Personen. Hier müsste bereits in den Ausbildungskonzepten aller pflegender Berufsgruppen angesetzt und auf allen Ebenen Aufklärung und Information betrieben werden. Zukünftige Mitarbeiter und Führungskräfte müssen mit dem nötigen Wissen und den entsprechenden Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenzen ausgestattet werden, noch bevor sie ins Berufsleben eintreten. Viele Konflikte könnten so von vorneherein vermieden oder entschärft werden, bestehende Angebote würden besser und effektiver genutzt.

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Das vorliegende Buch soll einen Beitrag dazu leisten, über neue und bereits erprobte Methoden zur Prävention und Bearbeitung von Konflikten sowie über die nötigen Grundvoraussetzungen einer funktionierenden Kommunikations- und Konfliktkultur im Gesundheits- und Krankenpflegebereich zu informieren und Verantwortliche, Entscheidungsträger, Führungskräfte und Mitarbeiter zu ermutigen, aktiv ihren Teil zur Implementierung neuer Angebote beizutragen und vorhandenen Maßnahmen mit Offenheit entgegenzutreten. Lore Wehner

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1. Konflikte Überall dort, wo Menschen zusammentreffen, zusammenarbeiten, zusammenleben, Menschen betreut oder gepflegt werden, wo es hierarchische Ebenen und Strukturen gibt, gehören Konflikte zum beruflichen Alltag. Sehr oft wird jedoch zu vorschnell von einem Konflikt gesprochen . Nicht jede Meinungsverschiedenheit zwischen Einzelpersonen, Gruppen, Führungskräften und Mitarbeitern, Teammitgliedern, mit Klienten, Patienten und Angehörigen sollte gleich als Konflikt bezeichnet werden . Ein großer Teil dieser Meinungsverschiedenheiten löst sich " ganz von selbst" noch bevor sie zu einem richtigen Konflikt ausarten können , etwa durch die Entschuldigung einer Partei oder das Finden eines Kompromisses. Ein Konflikt bedeutet den ,Zusammenstoß' mit einer oder mehreren Personen oder mit einer oder mehreren Gruppen. Ein wichtiges, prägnantes und bezeichnendes Merkmal eines Konflikts ist, dasses zu einer Blockade, zu Unproduktivität und Demotivation, zum Stillstand im Team, in der Organisation oder Firma kommen kann. Auslöser für Konflikte können unterschiedliche Interessen, Me inungen, Werte u.v.m. sein. Auch persönliche nicht erfüllbare oder umsetzbare Wünsche, unerfüllte Bedürfnisse, blockierte persönliche oder berufliche Ziele bzw. abhanden gekommene berufliche Perspektiven können den Zusammenstoß bewirken. In Betrieben und Institutionen können starre hierarchische Ebenen, unklare Kompetenzbereiche, zu hohe oder zu geringe Anforderungen, Personalmangel, eine kaum oder nicht vorhandene Konflikt- und damit Arbeits- und Betriebskultur etc . als mögliche Konfliktursachen gesehen werden. Jeder Konfliktbeteiligte bringt dabei bewusst oder unbewusst unterschiedliche Meinungen, Anschauungen, Ziele, Perspektiven, seine ganz spezielle, individuelle Wahrnehmung und kulturabhängige soziale Prägung in den Konflikt mit ein. Diese können eine Bereicherung für das Team, die Zusammenarbeit bzw. den Betrieb darstellen, wenn Führungskräfte deren Wichtigkeit und Stellenwert beim Entstehen von Konflikten erkennen und die Energie, die gerade am Anfang eines Konflikts enorm hoch ist, zur aktiven Konfliktarbeit und zum Entwickeln von nachhaltigen Lösungsoptionen nützen können. Die persönliche Sichtweise, Einstellung und Haltung der am Konflikt beteiligten Personen bestimmt den Konfliktverlauf. Konflikte können eine Chance für die Weiterentwicklung, die Teamentwicklung oder eine Neubzw. Umstrukturierung in Betrieben und Organisationen sein. Auch können durch Konflikte Fehler und Schwachstellen im System oder im Betrieb aufgezeigt und sichtbar gemacht werden, wodurch neue Strategien , Sichtweisen und Wege möglich werden .

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• Konflikte

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Erst wenn es auf der Gefühls -, Wahrnehmungs- und Erlebensebene der Mitarbeiter zu Unstimmigkeiten kommt, bewirkt dies Reaktionen im Fühlen, Denken, Wahrnehmen, Wollen und Handeln - die Konfliktspirale beginnt sich zu drehen . In einer Konfl iktsituation verschiebt sich die Sachebene auf die Beziehungsebene und umgekehrt die Beziehungsebene auf die Sachebene. Z. B.: Auslöser des Konflikts war die Urlaubsplanung, im Alltag pflegender Berufsgruppen ein sehr häufig vorkommendes Konfliktthema . Die Sache "Urlaubsplanung" verschiebt sich auf die Beziehungsebene . Der Konflikt löst Unbehagen und Misstrauen bei den Mitarbeitern aus, sie fühlen sich benachteiligt, übergangen, persönlich angegriffen usw. Dies beeinfl usst ihr Denken, Wahrnehmen, Fühlen und Wollen . Eine häufig anzutreffende Reaktion von Mitarbeitern in solchen Situationen ist der Krankenstand. Damit können ganze Systeme lahmgelegt. die Team- und Organisationsentwicklung zum Stillstand oder sogar zum Scheitern gebracht werden. Die Konfliktspirale bedeutet in diesem Fall: Einzelne Mitarbeiter müssen einspringen, ihren Urlaub verschieben oder absagen - dies bewirkt nun bei weiteren Mitarbeitern Reaktionen im Fühlen, Denken, Wahrnehmen, Wollen und Handeln. Weitere destruktive Reaktionen und Handlungen folgen, die Konfliktspirale dreht sich unaufhörlich weiter, es kommt zu Unruhe und Spannungen im Team, das Konfliktpotential steigt stetig. Damit einhergehend steigen z. B. Mobbingtendenzen im Team und Gefahr von Burnout bei Mitarbeitern, die wie im genannten Beispiel beschrieben, ihren geplanten Urlaub verschieben oder sogar absagen mussten . Ein Konflikt löst automatisch Stressfaktoren beim Menschen aus, sei es nun bei Mitarbeitern, Führungskräften, Patienten, Klienten , Bewohnern oder Angehörigen. Diese Faktoren bew irken Reaktionen in kognitiven, emotionalen, psychischen und körperlichen Bereichen . Oft feststellbar sind: • • •

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Unruhe, Angst, nervöses oder gereiztes Verhalten Mangelnde Konzentrationsfäh igkeit, verkürzte Aufmerksamkeitsphasen Verlangsamtes Denkvermögen, kreisende Gedanken, "nicht abschalten können" Versagensängste, das Selbstvertrauen, die Selbste inschätzung und damit die Ich- Kompetenz nehmen ab Unzufriedenheit und Hilflosigkeit machen sich breit Schlafstörungen, Magenbeschwerden, Schweißausbrüche

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U.v.m.

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AUSWIRKUNGEN EINES KONFLIKTES...

...der Konflikt wurde unter den Teppich gekehrt, nicht bearbeitet. Mir wur de jedes Mal schlecht wenn ich das Krankenhaus betrat. Nach 3 Monaten wechselte ich freiwillig die Abteilung, von da an ging es mir wieder besser. DGKS

Damit sinken die Einsatz- und Leistungsbereitschaft, die Belastbarkeit, die Frustrationstoleranz, die Motivation und die Bereitschaft der Mitarbeiter sich bei neuen Projekten zu beteiligen bzw. sich aktiv in die Teamarbeit einzubringen . Bei Patienten , Klienten, Bewohnern und Angehörigen nimmt die Kooperationsbereitschaft ab. Gelangen Konflikte von der Sachebene auf die Beziehungsebene, z. B. in den Bereichen hierarchischer Strukturen, zwischen einzelnen Teammitgliedern unterschiedlicher Kompetenz- und Aufgabenbereiche, sei es stations- oder institutionsübergreifend, in der Arbeit mit Patienten, Angehörigen, Bewohnern usw., hat das Auswirkungen auf den Kommunikationsfluss innerhalb der Organisationen, was sich zunächst in Form von Kommunikationsstörungen bemerkbar macht. Die Zusammenarbeit innerhalb der Teams, mit Angestellten, Patienten und Vorgesetzten wird negativ beein flusst, es kommt zu Verzögerungen, dem Aufbau von Blockaden und - im schlimmsten Fall- zum völligen Stillstand eines gemeinsamen Projektes . Effizientes, produktives Arbe iten in Teams ist nicht mehr möglich, da die Aufmerksamkeit der beteiligten Personen zum Konflikt hin ausgerichtet ist. Betroffene sind mit der Konfliktaufarbeitung, der Suche nach Konflikt-

lösungsstrategien und vor allem Möglichkeiten zur Konfliktvermeidung beschäftigt und damit von eigentlichen Arbeiten und Themen abgelenkt. AUSWIRKUNGEN EINES KONFLIKTES...

...den ungelösten Konflikt trug ich lange Zeit mit mir ...Verspannungen im Rückenbereich beeinflussten mein körperliches Wohlbefinden. Arzt AUSWIRKUNGEN EINES KONFLIKTES...

...vor allem Schlafstörungen: ich habe keine Nacht durchgeschlafen, meine Partnerschaft hat teilweise auch darunter gelitten, weil ich oft vor lauter Zorn nicht ansprechbar, lustlos, müde und niedergeschlagen war. Seniorenbetreuerin

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1.1 Konfliktebenen Die unterschiedlichen Ebenen eines Konfliktes spielen eine große Rolle, wenn es um die Konfliktanalyse, ein besseres Verständnis der Konfliktsituation und der Konfliktursachen geht. Sind die Konfliktebenen bewusst, können Lösungsstrategien gesucht, gefunden und entwickelt werden .

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Sach- und inhaltliche Ebene: Hier spielt die Sache bzw. das Thema eine große Rolle - Was ist der Inhalt des Konfliktes? Worum geht es? Personenbezogene bzw. soziale Ebene: Hier geht es darum, in welcher Beziehung die bete iligten Personen zueinander stehen oder welcher Art ihre Beziehung ist - wie gehen beteiligte Personen mit dem Konflikt um? Welche Konfliktmuster und Konfliktstrategien bringen Führungskräfte und Mitarbeiter mit ein? Was steht hinter dem Konflikt, welche Motivationen und Emotionen? Wie gehen Führungskräfte (Vorbildwirkung!) mit dem Konflikt um? Welche Konfliktstrategien können sie anbieten? Organisationsbezogene oder strukturelle Ebene: Hier wirken sich vorhandene oder fehlende Rahmenbedingungen aus: Welche internen oder externen Möglichkeiten der Konfliktbearbeitung gibt es innerhalb der Organisation, der Firma? Wird eine aktive Konfliktkultur auf der Station, innerhalb der Institut ion gelebt? Welche Faktoren beeinflussen die Konfliktaufarbeitung bewusst oder unbewusst? Z. B. wirtschaftliche und personelle Faktoren, Auftreten nach außen, Meinung der Öffentlichkeit (ist eine Schädigung oder ein Gesichtsverlust zu erwarten?), finanzieller Verlust oder Rückgänge z. B.: der Anmeldungen oder Aufträge (Sind sogar handfeste Einbußen zu erwarten?) ...

Wichtig im Umgang mit Konflikten ist, dasses nur dann zu einertragfähigen Lösung kommen kann, wenn bei der Konfliktaufarbeitung die Beziehungsebene mit einbezogen wird . Viele sachbezogene Konflikte veru rsachen eine Beziehungsstörung. Empfehlenswert ist es daher, zunächst am Aufbau einer "professionellen Arbeitsbeziehung" zu arbeiten (z. B. abhanden gekommenes Vertrauen wieder aufzubauen, eine achtsame, respektvolle und wertschätzende Umgangs- und Kommunikationsbasis (wieder) herzustellen) - erst dann kann auf der Sachebene weiter gearbeitet werden .

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• Lore Wehner •

1.2 Konflikte in sozialen Organisationen Konflikte in sozialen Organisationen gehören, wie in jedem anderen Betrieb bzw. Unternehmen, zum beruflichen Alltag . Gerade im Gesundheitsund Krankenpflegebereich trifft man auf ein Umfeld, in dem eine große Vielfalt an Konflikten möglich ist, an denen Personen unterschiedlichster Funktionen beteiligt sein können. So treten zum Beispiel Konflikte auf, zwischen und mit • • • • • • • • • • • • • • • • •

M itarbeitern aller Berufsgruppen und Arbeitsbereiche Führungskräften unterschiedlicher Bereiche Patienten, Klienten, Bewohnern Angehörigen und Besuchern Institutionen und Trägern Berufsgruppenvertretungen Managementbereichen und Betriebsräten ehrenamtlichen M itarbeitern Schülern und Praktikanten weiteren kooperierenden Inst it ut ionen externen Firmen internen, eigenständigen Firmen Ärzten und Therapeuten Fahrten- oder Besuchsdiensten Sachwaltern Magistratsabteilungen der Pflegeanwaltschaft

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usw. KONFLIKTE GIBT ES BEI UNS •..

Es gibt zwischenmenschliche Konflikte, kulturelle Konflikte, Konflikte beim Verständnis zwischen Angehörigen und Pflegepersonal, Konflikte zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, im interdisziplinären Bereich, auch mit der Haustechnik oder Küche - Konflikte sind eigentlich überall. DGKS (Stationsleitung)

Besonders hierarchische Konflikte und Konflikte zwischen den einzelnen Berufsgruppen (DGKP, PH, HH usw.) werden im Arbeitsbereich der Gesundheits- und Krankenpflege als weit verbre itet und belastend erlebt. Gerade Mitarbeiter im mobilen Bereich fühlen sich oft mit ihren Problemen alleine gelassen und wünschen sich die Möglichkeit zur Aus-

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sprache . Die Führungsebene wird nach wie vor am ehesten als autoritäre Instanz wahrgenommen; moderne, partnerschaftliche Führungsstile und entsprechende Aus- und Weiterbildungen zum Thema "Kommunikations- und Konfliktkultur" setzen sich erst nach und nach durch. Unklare Aufgabenverteilung, als überhöht empfundene Erwartungen seitens der zu Pflegenden und ihrer Angehörigen und eine "schwammige" Gesetzeslagetun ihr Übriges, um einen Nährboden für Konflikte zu schaffen. ALS KONFLIKTURSACHEN ERLEBE ICH...

...Kulturelle Unterschiede, Überbelastung, wenig Ventilmöglichkeiten, wenig Möglichkeiten, Dinge in einem Rahmen zu äußern, in dem man so verstanden wird, wie man es meint, extrem engstirnige Vorgesetzte, festgefahrene Strukturen, da in diesem Bereich eine unglaubliche Unflexibilität vorherrscht. Ausbildungsleiterin für Heimhilfen

1.3 Häufige Konfliktursachen im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege Unklare Arbeitsteilungen und mangelnde Kommunikation führen oft dazu, dass sich die verschiedenen Berufsgruppen wie DGKP, Heimhilfen, Therapeuten und anderes Personal wie etwa Aktivierungstrainer und Seniorenanimateure als,Konkurrenten' im Umfeld des Patienten / Klienten / Bewohners sehen, anstatt als multi professionelles Team zu agieren . Dies führt unweigerlich zu Konflikten, in die früher oder später auch die Patienten, Bewohner oder Klienten und deren Angehörige involviert werden . Der Umgang mit Fehlern und Beschwerden stellt vielerorts eines der größten Konfliktpotentiale dar. Viele Mitarbeiter im Pflegebereich haben das Gefühl, dass Beschwerden von Angehörigen, Patienten, Bewohnern und Klienten von ihrer jeweiligen Führungsebene nach dem Motto "wer zahlt hat Recht" abgehandelt werden. Dies führt bei den Mitarbeitern zu einer Abwehrabhaltung, die verhindert, dass Beschwerden hinsichtlich ihres Gehaltes erwogen werden und führt dazu, sie generell von vorneherein als ungerechtfertigt zu empfinden. Ein ausgereiftes Fehler- und Beschwerdemanagement und ein Umfeld, in dem diese heiklen Themen sachlich und angstfrei diskutiert werden können, tragen zu einem konfliktfreieren Arbeitsumfeld und einem konstruktiven Umgang mit Beschwerden bei. Eine von Berufsgruppen im Gesundheits- und Krankenpflegebereich besonders häufig genannte Konfliktursache ist der Dienstplan bzw. die Ur-

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laubseinteilung. Mitarbeiter mit Kindern möchten verständlicherweise besonders häufig an Wochenenden, Feiertagen und in der Ferienzeit frei haben, von jüngeren kinderlosen Mitarbeitern wird erwartet, in diesen Zeiten einzuspringen - doch diese wollen ebenso Freizeit am Wochenende und zu Ferienzeiten und fühlen sich daher oft ungerecht behandelt. Auch sogenannte Pflegeu rlaube und Krankenstände, insbesondere, wenn Sie sich bei einzelnen Mitarbeitern zu häufen beginnen , können zu " Reibereien " und infolgedessen zu Konflikten und Mobbing im Team führen . Eine besondere Herausforderung scheint die DienstplanersteIlung in interkulturellen Teams und bei einem hohen Ante il von Mitarbeitern, die aus einer anderen Region bzw. einem anderen Bundesland stammen, zu sein. Hier wollen viele Mitarbeiter an Wochenenden nach Hause fahren und daher bereits am Freitag zu Mittag abreisen und möglichst erst am Montag wieder die Rückreise antreten. Im Sommer wünschen sich diese Mitarbeiter oft mehrere Wochen Urlaub hintereinander, was für die restlichen Teamkollegen nur schwer zu akzeptieren ist, da sie in dieser Zeit den Dienst abdecken müssen und selbst nur kurz Urlaub nehmen können. Dieser Konfliktpunkt kostet mehrmals im Jahr viel Energie und Aufmerksamkeit. Hilfreich ist in solchen Fällen die gemeinsame Ausarbeitung eines allgemeinen .Regelwerkes" (z. B. maximal einmal im Monat Dienste tauschen) , das alle Standpunkte und Situat ionen berücksichtigt.

1.4 Signale für das Vorhandensein von Konflikten Die folgende Aufzählung bezieht sich auf Signale für vorhandene Konfl ikte bei Mitarbeitern, ähnliche Reaktionen können aber in Konfliktsituationen auch bei Angehörigen, Klienten, Bewohnern oder Patienten beobachtet werden.

Demotivation von Mitarbeitern, von kleineren bis größeren Gruppen bis hin zum gesamten Team ist spürbar, die Arbeitsleistung sinkt auf ein Minimum, ständiges Delegieren von Aufträgen oder Anweisungen, destruktives Verhalten im Arbeitsalltag, Kooperationsfähigkeit sinkt usw. Gereiztes Verhalten: überzogene verbale und körperliche Reaktionen oder Angriffe, Informationen werden zurückgehalten, dadurch steigende Fehlerhäufigkeit bei den Konfliktparteien . Blockade, Widerstand: prinz ipielle Ablehnung von Vorschlägen, Aufforderungen, sogar Anweisungen, blockierende oder demotivierende verbale Rückmeldungen, geringe Aufnahmefäh igkeit, Verschlossenheit, Vorwürfe, Zurechtweisungen, Anschuldigungen usw.

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Körperhaltung: ablehnende, angespannte, unsichere oder drohende Körperhaltung, veränderte, sichtlich angespannte Mimik und Gestik, drohender, rechthaberischer Blick usw. WeitereSignale: Teammitgl ieder kommen nicht zu den vereinbarten Teambesprechungen, häufige Krankenstände, Gerüchte verbreiten sich, Unruhe im Team, Kommunikation kommt zum Stillstand oder nur gewisse Mitarbeiter kommunizieren miteinander, Mitarbeiter begegnen sich oder der Führungskraft überzogen freundlich, reagieren weinerl ich usw.

1.5 Eskalationsstufen eines Konfliktes Die Eskalationsstufen bilden gewissermaßen eine Skala,wie weit der Konfliktfortgeschritten ist bzw. wo er in seinem Verlauf gerade steht. Wenn es darum geht, zu entscheiden, welche Methode zu Konfliktbearbeitung gewählt werden soll, spielen die Eskalationsstufen eine wichtige Rolle. Fehlende Kompetenzen im Bereich Konfliktmanagement seitens der Führungskräfte (z. B. Heim-, Pflegedienst-, Team- oder Stationsleitung) bewirken, dass - wo es bereits Ansätze in Form von Angeboten zur Konfliktbearbeitung gibt - oft für den jeweiligen Eskalationsgrad ungeeignete Methoden gewählt werden . Damit sind Frustration und Demotivation bei den Beteil igten vorprogrammiert, die Konfl iktbearbeitung wird als unproduktiv oder sogar man ipu lierend erlebt. Dieses negative Erleben verringert die Bereitschaft der Betroffenen sich bei einem we iteren Konflikt auf interne oder externe Angebote einzulassen . Die Konfliktbearbeitung kommt zum Stillstand, Konflikte werden in der Folge oft über Jahre hinweg mitgenommen . Dabei sollte einem vor allem als Führungskraft bewusst sein, dass ungelöste Konflikte immer wieder zu Tage kommen , Ressourcen und Energie von den Mitarbeitern abziehen und damit das System kurzoder langfristig beeinflussen. Ein Beispiel zum Thema "falsche" Methodenwahl zur Konfliktbearbeitung: Pflegende Berufsgruppen berichten immer wieder, dass sie Supervisionen als sehr negativ erlebt haben, ihre Führungskräfte als konfliktscheu und unsicher empfinden, wenn es darum geht, Konflikte anzusprechen und aufzuzeigen. Man wird quasi als Patentlösung zur Supervision " geschickt", auch wenn der Konflikt schon weite Kreise gezogen hat, die "Gerüchteküche brodelt" und sich Gruppen gebildet haben, die sich als " gegnerische Lager" verhalten (ab Eskalationsstufe 4, siehe unten). Die Möglichkeiten der Supervision sind allerd ings in solchen Fällen bereits erschöpft. Regelmäßige Supervision kann als präventive Maßnahme gesehen werden, wenn es darum geht, Konflikte und Konfliktpotentiale

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rechtzeitig aufzuzeigen und anzusprechen, ist ein Konflikt bereits weiter "fortgeschritten" (oft weil er davor von Führungskräften gar nicht als solcher erkannt wurde), sind die Grenzen der Supervision erreicht. Hier gilt es für die Führungskräfte zu wissen, welche Methoden bei welcher Eskalationsstufe zielführend und effizient eingesetzt werden können. Führungskräften, die sich Kompetenz und Wissen zu diesem Thema aneignen, wird es leichter fallen, Konflikte zu erkennen und einzuschätzen, sie können daher rascher und erfolgreicher die geeignete Methode zur Bearbeitung finden . Wird die Konfliktbearbeitung vom Team als positiv erlebt, wirkt dies für die einzelnen Mitarbeiter als Motivation sich aktiv am Aufbau einer innerbetrieblichen Konfliktkultur zu beteiligen. BEI KONFLIKTEN ...

...könnte man zum Beispiel jederzeit ein Mitarbeitergespräch fordern, wenn es einem nicht gut geht. Die Hilfestellung ist zwar da, aber es gibt keine fähigen Leute, um Hilfe zu geben.

Altenfachbetreuerin

Die nachfolgende Tabelle zeigt die einzelnen Eskalationsstufen und gibt Beispiele für mögliche geeignete Methoden zur Konfliktbearbeitung. Die Merkmale der einzelnen Eskalationsstufen werden auf den nächsten Seiten näher beschrieben. ESKALATIONSSTUFE

GEEIGNETE METHODEN ZUR KONFLIKTBEARBEITUNG

1. Verhärtung

eigene Kraft berufliches oder soziales Netzwerk Supervision innerbetrieblicher Konfliktlotse

2. Debatte

eigene Kraft berufliches oder soziales Netzwerk Supervision innerbetrieblicher Konfl iktlotse Konfliktmoderation Coaching

3. Taten statt Worte

innerbetrieblicher Konfliktlotse Konfl iktmoderation Coaching als Begleitmaßnahme Mediation

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4. Images- und Koalitionen

innerbetrieblicher Konfliktlotse Konfliktmoderation Coaching als Begleitmaßnahme Mediation

5. Gesichtsverlust

innerbetrieblicher Konfliktlotse Konfl iktmoderation Coaching als Begleitmaßnahme Mediation

6. Drohstrategie

innerbetrieblicher Konfliktlotse Coaching als Begleitmaßnahme

7. Begrenzte Vernichtungsschläge

innerbetrieblicher Konfliktlotse Coaching als Begleitmaßnahme

8. Zersplitterung

innerbetrieblicher Konfliktlotse Machteingriff durch die Führungsebene (z. B. Direktion des Krankenhauses, Stations-, Heim- oder Pflegedienstleitung)

9. Gemeinsam in den Abgrund

Machteingriff durch die Führungsebene (z. B. Direktion des Krankenhauses, Stations-, Heim- oder Pflegedienstleitung) juristische oder gerichtliche Möglichkeiten

1.6 Merkmale und Auswirkungen der einzelnen Eskalationsstufen 1. Verhärtung Standpunkte und unterschiedliche Meinungen stoßen aufeinander und verhärten sich zunehmend, Spannungen werden wahrgenommen. In dieser Phase sind beteiligte Parteien noch davon überzeugt, Lösungsmöglichkeiten mittels Kommunikation finden zu können, sie glauben daran, gemeinsam in einem Boot zu sitzen.

Auswirkungen auf dieStation/ dieOrganisation/ den Betrieb: Es kommt zu langem, immer wiederkehrenden Meinungsaustausch der Beteiligten, für den viel Zeit aufgewendet wird. Spannungen werden spürbar und wirken sich bereits leicht auf das Arbeitsklima aus.

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2. Debatte Veränderungen im Fühlen, Denken, Wahrnehmen, Wollen und Handeln beginnen sich bemerkbar zu machen. Es kommt zu langwierigen Debatten, Gespräche drehen sich zusehends im Kreis. Taktische Verhaltensweisen werden erkennbar. Dasgemeinsame Boot beginnt zu schaukeln.

Auswirkungen auf dieStation/ die Organisation / den Betrieb: Beteiligte sind mit sich und ihrem Problem beschäftigt und wenden viel Zeit und Energie dafür auf. Gedanken beginnen zu kreisen und lenken von den täglichen Aufgaben ab, die Arbeitsleistung verringert sich. Der beginnende Konflikt wird vom Umfeld bemerkt.

3. Taten statt Worte Es kommt zu Fehlinterpretationen, das empathische Verhalten verschwindet im Umgang der Konfliktparteien miteinander, Unnachgiebigkeit macht sich breit. DasGefühl ,miteinander reden bringt nichts mehr' herrscht vor. Die Kommunikation wird geringer, dafür folgen nun Taten. Das gemeinsame Boot wird verlassen, jede Partei steuert nun ihr eigenes Boot.

Auswirkungen auf dieStation/ die Organisation / den Betrieb: DasMiteinander geht verloren, es kommt zu einer .Karnpfhaltung". Beteiligte Mitarbeiter haben nun bereits einen Großteil ihrer Aufmerksamkeit und Energie beim Konflikt. Berufliche Aufgaben werden vernachlässigt oder zur Seite geschoben .

4. Images und Koalitionen Gerüchte nehmen zu, es kommt zu einem " Freund oder Feind"-Empfinden, das Klischeedenkennimmt zu. Lagerwerden gebildet, man versucht sich weitere Personen ins Boot zu holen. Eingemeinsames Boot existiert nicht mehr.

Auswirkungen auf dieStation/ die Organisation/ den Betrieb: Beteiligte Mitarbeiter sind damit beschäftigt, Kollegen, Patienten, Klienten, Bewohner und Angehörige als Verstärkung zu gewinnen. Einsatzbereitschaft und Arbeitsleistung lassen enorm nach. Die volle Aufmerksamkeit liegt beim Konflikt, eine Konzentration auf den Arbeitsalltag bzw. die täglichen Aufgaben ist kaum mehr gegeben. Das Umfeld ist nun über den Konflikt informiert.

S. Gesichtsverlust Die Konfliktparteien stellen sich gegenseitig bloß, es ereignen sich direkte Angriffe vor anderen Mita rbeitern, vor Angehör igen, Patienten, Bewohnern etc.

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Auswirkungen auf dieStation/ dieOrganisation/ den Betrieb: Der Konflikt wird nun von allen bewusst wahrgenommen, erlebt und beobachtet. Arbeitsaufträge werden liegengelassen, es wird nur noch das Notwendigste getan. Auch jene Mitarbeiter, die in keinem Boot Platz genommen haben, sind mit Ihrer Aufmerksamkeit beim Konflikt und dam it von Arbeitsprozessen abgelenkt. Der Konfl ikt w irkt innerhalb der Organisation nach.

6. Drohstrategien Auf Drohungen folgen Gegendrohungen, Konfliktparteien stellen sich gegenseitig ein Ultimatum, die Gewaltbereitschaft nimmt mit jeder Drohung rasant zu, Grenzen werden überschritten. Im eigenen Boot mit den Gleichgesinnten wird nur noch auf den eigenen Vorteil geachtet, es wird versucht, die Situation im "richtigen" Licht darzustellen.

Auswirkungen auf dieStation/ dieOrganisation / den Betrieb: Neben Aufmerksamkeit und Energie, die der Konflikt auf sich zieht, spielt nun auch der Zeitfaktor eine große Rolle. Arbeitsaufträge und Patienten, Bewohner bzw. Klienten kommen zu kurz, die Fehlerhäufigkeit steigt rasant. Die Auswirkungen ziehen nun größere Kreise, je nachdem , wer am Konflikt bete iligt ist, wird der Konflikt nach außen getragen . Informationen gelangen an die Angehörigen und schließlich an die Öffentlichkeit, Folgeschäden für die Organisation ode r Inst itution sind zu erwarten.

7. Begrenzte Vernichtungsschläge Die Konfliktparteien sehen sich als "Sache", der einzelne Mensch wird nicht mehr gesehen. EineWerteumkehr erfolgt, der eigene Schadenwird zunehmend in Kaufgenommen, solange esgelingt, die Gegenpartei zu schädigen. Die Boote rüsten sichfür den Kampf, alle Möglichkeiten werden durchdacht.

Auswirkungen auf dieStation/ dieOrganisation / den Betrieb: Mitarbeiter, Patienten, Klienten , Bewohner und Angehörige werden nicht mehr als Menschen wahrgenommen, sondern als Sache und auch so behandelt. GanzeTeams sind mit der Planung und Ausführung von Vernichtungsschlägen beschäftigt, die Arbeitsleistung ist am Minimum, die Motivation für neue Projekte und Aufgaben gleich Null. Kooperation und Zusammenarbeit sind längst vorbei. Die Kapazitäten einer Organisation sind damit enorm eingeschränkt.

8. Zersplitterung In dieser Phase haben Konfliktparteien nur noch das Ziel, die andere Par-

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tei ZU "vern icht en", vorhandene Koalitionen zersplittern. Nun wird das andere Boot mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln bekämpft.

Auswirkungen auf dieStation/ dieOrganisation / den Betrieb: Ob der Betrieb, die Organisation oder die Station Schaden nimmt, ist für die Konfliktparteien nicht mehr relevant . Der "Kampf" fordert alle vorhandenen Energien und Ressourcen ein. Nun ist Gefahr im Verzug, da das minimale Konzentrations- und Anforderungsprofil im beruflichen Alltag unterschritten wird . 9. Gemeinsam in den Abgrund Es gibt keinen Weg zurück, die totale Vernichtung des Konfliktpartners steht im Vordergrund, die eigene Vernichtung wird dabei in Kauf genommen. Beide Boote prallen aneinander, beide Boote gehen unter. Sehr oft mit der gesamtem Mannschaft, dem Betrieb, der Organisation .

Auswirkungen auf dieStation/ die Organisation / den Betrieb: Ungelöste, hoch eskalierte Konflikte können ganze Systeme lahmlegen, Projekte zum Scheitern bringen und den Untergang eines Betrieb oder einer Organisation auslösen. Der Schaden für das Unternehmen bzw. die einzelne Institution kann enorm hoch und im schlimmsten Fall irreparabel sein. Es kommt etwa zu Rufschädigungen, einem Verlust des Ansehens und schweren finanziellen Verlusten und Einbußen. Gerade im innerbetrieblichen Bereich sollte daher eine regelmäßige Konfliktanalyse zum Qualitätsstandard jedes Betriebes bzw. jedes Teams gehören. Die Chance der Konfliktprävention bzw. des rechtzeitigen Erkennens bereits vorhandener Konflikte stellt eine enorme Kosten- und Zeitersparnis für den Betrieb / die Institution dar und wirkt sich, (langfristig gesehen) durch den Aufbau einer Konfliktkultur am Arbeitsplatz, positiv auf Zusammenarbeit und Betriebsklima aus.

1.7 Veränderungen im inneren und äußeren Verhalten Die Wirkung von Konflikten unte rschiedlichster Art auf den Menschen kann höchst vielfältig sein. Konflikte beeinfl ussendie Wahrnehmungsfähigkeit, das Denken und Handeln , das Vorstellungsvermögen und bewirken, dassvieles verzehrt und verschwommen wahrgenommen wird . Gerade in Konfliktsituationen wird unser Gefühlsleben stark beeinflusst und Emoti onen wachgerufen, die sonst im Verborgenen schlummern . Eine Verände-

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rung im Willensleben kann die Folge sein, was sich z. B. in einer Fixierung von Interessen, Wünschen, Bedürfnissen äußert, die letztlich zu einer vollständigen Erstarrung des Handlungsspielraumes führt. All diese Faktoren haben einen großen Einfluss auf das äußere Verhalten. Menschen in Konfliktsituationen agieren aggressiv und zerstörerisch, Worten folgen nicht selten Taten mit oft unüberschaubaren Folgen. Mit dem Anstieg der Eskalationsstufe werden die Handlungen zunehmend härter und rücksichtsloser, das Aggressionspotential nimmt rasant zu. In Konfliktsituationen kommt es zu einer Einengung persönlicher Zeitund Raumperspektiven, komplexes Aufnehmen von Zusammenhängen, Situationen und Ereignissen ist nur sehr eingeschränkt möglich. Werden auftretende Verzerrungen rechtzeitig erkannt und angesprochen, kann eine Korrektur erfolgen. Geschieht dies nicht, kann es passieren, dasssolche Verzerrungen fixiert werden und Denken und Vorstellungen kaum mehr veränderbar sind. Erhöhte Empfindlichkeit und verstärktes Misstrauen sind meist erste Anzeichen für die Beeinträchtigung des Gefühlslebens der an einem Konflikt beteiligten Parteien. Eine weitere enorme Herausforderung für die Betroffenen stellen die auftretenden ambivalenten Gefühle dar, die zur Belastungs- und Zerreißprobe führen. Ist eine solche Beeinträchtigung des Gefühlslebens gegeben, verliert der Mensch die Fähigkeit, Empathie zu entwickeln . Der auslösende Konflikt kann nicht mehr aufgearbeitet werden, da die Gefühle des anderen nicht mehr erkannt werden können. Ein Dialog mit den anderen Konfliktparteien ist nicht mehr herstellbar. Die Gefühlswelt wird durch eine überzogene Selbstwahrnehmung überlagert. Betroffene ziehen sich zurück, isolieren sich mehr und mehr, was schließlich zu einem vollständigen Rückzug von Familie, sozialen Systemen und beruflichen Bereichen führen kann. Im Bereich des Willenslebens bewirkt der Entschluss zum Beharren und Durchsetzen Erstarrung und Fixierung, was zur Folge hat, dasskaum Alternativen gesehen werden, der Handlungsspielraum geringer wird und die Starrheit und Fixierung nur noch mehr zunimmt. Kommt es im Verlaufe eines Konfliktes dann zu einem Schlagabtausch, z. B. durch Anschuldigungen oder Vorwürfe, besteht die Gefahr, dasstieferliegende Gefühle angesprochen werden, wodurch ein Maß an Gewalt in Konflikthandlungen entstehen kann, das den Beteiligten bis dahin unbekannt war. Diese Veränderungen des inneren Verhaltens werden auch im äußeren Verhalten (verbal und nonverbal) sichtbar. Es kommt zu stereotypen Reaktionen und Handlungen, Verhaltensmuster werden fixiert. Die Akteure sind sich dabei den Reaktionen und Folgehandlungen der gegnerischen Partei bewusst .

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1.8 Konflikte und Bedürfnisorientiertheit Ein funktion ierendes soziales Umfeld in privaten und innerbetrieblichen beruflichen Bereichen ist für die Entwicklung und Bedürfniserfüllung und damit für Konfliktprävention, das Verständnis von Konfliktursachen und Konfliktmustern etc . eine wichtige Voraussetzung. Der Bedeutung von unerfüllten Bedürfnissen im Zusammenhang mit Konflikten jeglicher Art sollte vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt werden. Denn nur wenn die untersten Stufen der Bedürfnishierarchie erfüllt sind, sind Mitarbeiter auch daran interessiert, ihren Beitrag zur Konfliktbewältigung am Arbeitsplatz beizutragen . Bangen M itarbeiter um ihren Arbeitsplatz und damit um ihre Existenz, sind sie kaum zu einer Kooperation bereit. Das Erfüllen der grundlegendsten Bedürfnisse w ie Sicherheit, Stabilität, Nahrung usw. steht im Vordergrund . Ein Ansprechen und Bearbeiten von Konflikten wird in dieser Stufe vermieden, da dies die Sättigung dieser Bedürfnisse verhindern könnte. Sind aber die wesentlichen, grundlegenden Bedürfnisse erfüllt, sind Mitarbeiter auch bereit, sich aktiv an Konfliktaufarbeitungsprozessen zu beteiligen. Ein Bedürfnis entsteht dann, wenn ein Mangel in der Bedürfniserfüllung des Menschen auftritt. Es kommt zu Spannungen und dem Streben nach Sättigung dieses Bedürfnisses. Ist es erfüllt, verliert es wieder an Bedeutung und der Mensch ist bereit, sich weiterzuentwickeln bzw. strebt nun nach der Erfüllung weiterer Bedürfnisse in seinem Leben Grundlegend kann man die Bedürfnisse des Menschen in drei Bereiche einteilen:

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Physische Bedürfnisse - auch elementare Bedürfn isse oder Grund bedürfn isse des Menschen - sind die Basis jeglicher Entwicklung. Dazu gehören etwa die Bedürfnisse nach Schlaf, Nahrung, Sicherheit, Stabilität, Schmerzfreiheit, Ruhe und sexueller Erfüllung. Gerade bei pflegebedürftigen Menschen kann ein erhöhtes Bedürfnis nach Versorgung und Zuwendung verbaler, emotionaler und taktiler (Hautkontakt) Art beobachtet werden. Mitarbeiter, Patienten, Bewohner, Klienten und Angehörige streben nach Erfüllung dieser grundlegenden Bedürfnisse . Sind sie nicht zu sättigen, wird der Mensch mit all seiner Energie danach streben, dies zu ändern . So kann beobachtet werden, dass Mitarbeiter mit finanziellen Problemen oder in schwierigen, existenzbedrohenden Situat ionen kaum zur Konfliktarbeit bereit sind. Dies gilt auch für Mitarbeiter aus anderen Nationen, die oft mit ihrem Gehalt noch die Familie in der Heimat mitversorgen müssen. Bei ihnen dominiert die

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Angst vor Konsequenzen, etwa der Verlust der Arbeitsstelle, was wiederum die Erfüllung elementarer Bedürfnisse unmöglich macht. 2.

Soziale Bedürfnisse stehen in engem Zusammenhang mit der Art und Form des Zusammenlebens einer Gesellschaft oder Gemeinschaft. Ein solches Bedürfnis ist z. B. das Streben nach der Zugehörigkeit zu einer Gruppe . Ein Mangel im Bereich sozialer Bedürfnisse drückt sich etwa durch das Streben nach Liebe und Zuneigung aus. Zuneigung spielt auch in der Mitarbeiterführung eine große Rolle. Bringt eine Führungskraft einem Mitarbeiter Abneigung entgegen, kommt es bei diesem zu einem Mangel an Zuneigung und er wird mit allen Mitteln versuchen, diesen Mangel zu sättigen. Gelingt dies nicht, reagiert der Mitarbeiter mit Frustration, Demotivation und Blockaden. Über kurz oder lang w ird sich dieser Mitarbeiter verändern, das heißt im Normalfall, er wird sich einen anderen Arbeitsplatz oder ein anderes Aufgabengebiet suchen, wo sein Bedürfnis nach Zuneigung erfüllt wird.

3.

Psychische Bedürfnisse sind von großer Bedeutung, wenn es um die Weiterentwicklung und Verwirklichung des Menschen geht. Ihre Erfüllung hebt den Selbstwert und stärkt Selbstvertrauen und Selbstbewusstsein des Menschen. Dazu gehören das Streben nach Geborgenheit, Würde, Wertschätzung, Respekt, Anerkennung, positiver Bestätigung und Lob. Gerade Letztere sind auch wichtige Instrumente in der Mitarbeiterführung. Führungskräfte, die sichdessenbewusst sind, können mittels Lob,Wertschätzung und Respekt ihrTeam gezielt motivieren und bestärken. Im Arbeitsbereich mit Patienten, Bewohnern und Klienten ist dieser Bereich extrem wichtig, wenn es darum geht, z. B. nach einem Unfall das Selbstvertrauen, die Selbsteinschätzung und die Selbstbestimmung eines Menschen wieder aufzubauen. Werden oben genannte Bedürfnisse erfüllt, wird der Mensch schneller wieder Eigenmotivation entwickeln, umso mehr Interesse an der eigenen Genesung oder Heilung zeigen und in hohem Maße bereit sein, mit dem Pflegepersonal zu kooperieren, um diese Ziele zu erreichen.

Lebt der Mensch in einem Alten- oder Pflegeheim, ist er in einem Geriatriezentrum, einer betreuten Wohngemeinschaft oder auf einer Demenzstation untergebracht, hat die Erfüllung dieser Bedürfnisse einen noch größeren Stellenwert als beim gesunden oder wieder gesund werdenden Menschen . Die Sehnsucht nach Respekt, Würde und Wertschätzung ist

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gerade im Gesundheits- und Krankenpflegebereich ein wichtiger Faktor, wenn es darum geht, eine Beziehung und Vertrauen zu einem Patienten, Klienten oder Bewohner aufzubauen . Ein Mangel in diesem Bedürfnisbereich bewirkt beim Menschen Rückzug, Blockaden, Unsicherheit und löst Ängste aus. Wird dieser Mangel nicht gesättigt, kann es sein, dasssich der Mensch aufgibt, keinen Sinn mehr in seinem Leben sieht und sogar den Wunsch zu sterben äußert. Bewusste Bedürfniserfüllung kann also nicht nur als Grundstein für eine aktive Konfliktkultur, sondern auch als Prävention gegen Depression und Rückzuggesehen werden.

1.9 Förderliche Grundhaltung für eine aktive Konfliktarbeit Gerade wenn es darum geht, Konflikte anzusprechen und aufzuarbeiten oder Lösungsoptionen zu finden, ist es notwendig, dass eine positive Grundhaltung diesen Prozess begleitet. ANSPRECHEN VON KONFLIKTEN

Wobei Konflikte nicht so gern angesprochen werden. Man geht lieber davon aus, dass alles in Ordnung ist, so wie es ist . Konflikte sind ein ähnliches Tabuthema wie Sexualität im Alter. Heimhilfe in Ausbildung

Ein gut funkt ionierendes, offenes , von Achtung und Respekt geprägtes Gesprächsklima sollte Grundlage des Miteinanders im Gesundheits- und Krankenpflegebereich sein. Wünschenswert wäre , wenn Mitarbeiter und Führungskräfte diese Grundhaltung als Basisvoraussetzung für diesen Beruf, dieses Aufgabengebiet bzw. die Arbeit mit Menschen mitbringen, da die persönliche Haltung sich auf jegliche Art der professionellen Arbeitsbeziehung im Umfeld pflegender Berufsgruppen auswirkt und diese daher im positiven oder im negativen Sinne beeinflussen kann. Weitere Faktoren, die zum Entstehen einer positiven Grundhaltung beitragen, sind Authentizität, Wertschätzung und Empathie . Authentizität: beschreibt das" echt e" bzw.i.authentische" Auftreten, Kommunizieren, Agieren und Handeln. Hilfreich dabei ist die Fragestellung "Stimmt mein Sagen mit meinem Tun und meinen Handlungen überein? Oder denke ich in Wirklichkeit anders, als ich es formuliere?" Unter Authentizität kann damit "Sti mmigkeit" im Denken, Sagen, Tun und Handeln einer Person verstanden werden. Muss z. B. eine Führungskraft Weisun-

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gen und Anordnungen weitergeben oder Projekte leiten, mit denen sie sich nicht identifizieren kann, die sie eventuell sogar ablehnt, agiert sie unst immig. Die Mitarbeiter spüren dies und reagieren darauf mit Abweisung, Zurückhaltung und Blockaden. Auch Patienten, Klienten, Bewohner und Angehörige reagieren sehr sensibel auf echtes "authentisches" oder unechtes .unauthentlsches" Auftreten der pflegenden und betreuenden Berufsgruppen . Gerade bei Demenzpatienten kann daraus resultieren, dass diese unruhig werden, schreien, schlagen, sich emotional zurückziehen und daspflegende Personalablehnen, da sie die Unstimmigkeit einer Person meist sehr rasch wahrnehmen. Dies gilt vor allem in der Kommunikation - der Inhalt der übermittelten Nachricht und die nonverbalen Signale sollten also übereinstimmen, sonst entsteht große Unsicherheit beim Empfänger. Besonders gravierend tritt dies hervor, wenn es um Informationen geht, die den Gesundheitszustand von Patienten oder Bewohnern betreffen. Die gesprochenen Worte "Sie werden wieder gesund" können so bei Betroffenen und Angehörigen Sorgen und Ängste auslösen, wenn Körperhaltung und Mimik des Übermittiers eine andere Botschaft aussenden. Aber auch Feedback- oder Mitarbeitergespräche wirken schnell demotivierend und frustrierend, wenn die Ehrlichkeit des Gesagten durch Tonlage und Gestik in Frage gestellt wird. Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass gerade im sensiblen Bereich der Begleitung von alten und kranken Menschen und deren Angehörigen besonderer Wert auf die Klarheit der ausgesandten Botschaften und den ehrlichen Umgang in der Zusammenarbeit gelegt werden sollte .

Wertschätzung: Dem Begriff "Wertschätzung" werden meist weitere Begriffe aus dem Bereich zwischenmenschlicher Begegnungen wie Toleranz, Akzeptanz, Annahme und Achtung zugeordnet. Der wertschätzende Umgang mit Patienten, Klienten, Bewohnern und Kollegen sollte zur Selbstverständlichkeit gehören . Dazu zählt in erster Linie, dem Gegenüber auf verbaler und nonverbaler Ebene zu vermitteln : "Du bist, wie du bist, in Ordnung." Als Mensch angenommen zu werden, mit seiner Persönlichkeit, seinen Wesensmerkmalen, dem optischen Erscheinungsbild, der Kleidung, Sprache, Bildung, der sozialen Zugehörigkeit und allen Stärken und Schwächen, gehört zu den Grundbedürfnissen jeder Altersgruppe. Es ist in diesem Zusammenhang zu beachten, dass unser Körper meist authentischere Signale aussendet als unsere Sprache. Der Körper drückt relativ klar die Annahme oder Ablehnung der anderen Person aus, z. B. durch Mimik, Gestik, ein Lächeln, ein Zunicken, bestätigende offene oder ablehnende geschlossene Körperhaltung usw.

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Führungskräfte und Mitarbeiter, die eine wertschätzende Haltung im Umgang miteinander und mit Patienten, Bewohnern, Angehörigen usw. pflegen, werden ihrem Gegenüber durch Interesse an der Person, den Handlungen, der Arbeitsleistung, den aktuellen und persönlichen Themen das Gefühl der Akzeptanz vermitteln. DasGefühl der Anerkennung und Wertschätzung bewirkt, dass Ich-Kompetenz, Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen, Selbstakzeptanz und die Selbsteinschätzung gesteigert werden . Führungskräfte und Mitarbeiter sind dadurch motivierter, engagierter und zeigen mehr Einsatz im Berufsalltag, Patienten, Bewohner und Klienten entwickeln Eigenmotivation und übernehmen mehr Eigenverantwortung für ihr Leben.

Empathie: bedeutet Einfühlungsvermögen in die Gefühls-, Gedankenund Lebenswelt des anderen zu entwickeln . Empathisches Verhalten bewirkt ein besseres Verständnis zwischen Führungskräften, Mitarbeitern, Patienten, Bewohnern, Klienten und Angehörigen - kurz im täglichen Miteinander. Die Fragestellungen "Kann ich mich in die Lage des anderen versetzen, in den Schuhen meines Gegenübers ein Stück gehen? Kann ich die Gefühle, Gedanken und auch Ängste oder Sorgen des anderen wahrnehmen, erkennen, annehmen und verstehen ohne zu werten oder zu urteilen?" können dabei äußerst hilfreich für die Entwicklung von empathischem Verhalten sein. Empathischer Umgang, Verständnis und einfühlende Anteilnahme stellen Verhaltungsgrundlagen für alle pflegerischen und sozialen Berufsgruppen dar und sollten sich auch in der täglichen Kommunikation widerspiegeln . Voraussetzung für empathisches Verhalten ist die Kunst des aktiven Zuhörens. Auch in der Erkennung und Bearbeitung von Konflikten spielt das aktive Zuhören eine nicht zu unterschätzende Rolle. Der aktive Zuhörer (Näheres siehe Kapite/4) fragt nach, spricht Gefühle an, zeigt Themen auf, macht .Dahlnterfiegendes" bewusst, nimmt an, ohne die andere Person zu bewerten oder über ihre Gedanken, Gefühle usw. zu urteilen. Besonders schwierig erscheint die Rolle des aktiven Zuhörers für die Führungskraft zu sein. Diese muss in vielen Bereichen als aktiver Zuhörer Zurückhaltung üben. Einerseits muss sie dabei auf die Beziehung zur entsprechenden Person eingehen, was bei schwierigen Mitarbeitern oder bei bereits sehr emotional geladenen Themen sehr vorsichtig gehandhabt werden sollte. Andererseits sollte sie auch versuchen, durch bewusste Zurückhaltung möglichst viele Hintergrundinformationen über einen Konflikt, ein Problem oder eine Beschwerde zu bekommen und darauf basierend brauchbare Lösungsoptionen mit den Mitarbeitern zu erarbei-

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ten, was im beruflichem Alltag sehr oft als langwierig, zeitintensiv oder stressig erlebt wird. Doch gerade hier Zeitressourcen frei zu machen, zuzuhören, nachzufragen, Gefühle und Wahrnehmung anzusprechen, kann neue Wege in der Zusammenarbeit eröffnen. Zu voreilige, sehr oft aus "Zeitmangel" von den Führungskräften zu rasch eingebrachte Lösungsvorschläge, sind meist von kurzer Nachhaltigkeit. Wird im Gesundheits- und Krankenpflegebereich großer Wert auf einen wertschätzenden, authentischen und empathischen Umgang und Kommunikationsstil gelegt, dann beeinflusst dies nachhaltig die Teamarbeit, die Arbeits- und Betriebskultur, die Zusammenarbeit mit Klienten, Patienten, Bewohnern und Angehörigen, trägt aktiv zur Konfliktprävention bei und macht eine aktive, bewusste Konfliktbearbeitung durch das offene Ansprechen von Konflikten, Problemen oder unangenehmen Themen und Fehlern möglich. Dies kann jedoch nur in einem Rahmen geschehen, wo als BasisBeziehung, Vertrauen und das Gefühl des "Verstanden-Seins" vorhanden ist und es keine Ängste über mögliche Sanktionen, Strafmaßnahmen oder andere Konsequenzen gibt.

1.10 Konfliktkosten ICH WÜNSCHE MIR .••

...einfach Konflikte auszutragen, zu lösen, auszureden . Und nicht darüber zu schweigen oder mit Dritten zu reden.

Pflegedienstleitung

In einer von der KPMGim Jahr 2009 veröffentlichten Konfl iktkostenstudie wird "Konflikt" als jede Planabweichung oder Plangefährdung bei der Umsetzung der wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens durch den Einsatz seiner Ressourcen, vor allem dem Einsatz von Arbeitszeit, definiert. Weiter wird die These aufgestellt, dass, wenn ein Unternehmen seine Konfliktkosten berechnet, es damit auch einen Perspektivenwechsel zugunsten von "Soft Skills" im Unternehmen einleitet. Mit Konflikten verbundene Kosten sind nicht so einfach erfassbar wie der Wareneinsatz eines Mittagsessens. Auch der durchschnittliche Aufwand für Verbandsmaterial in einer Pflegestation lässt sich aufgrund von Erfahrungswerten ziemlich genau berechnen. Aufwand, der durch Konflikte anfällt, versteckt sich hinter allerlei KostensteIlen. Dennoch gibt eseinfache Messpunkte, aus denen Veränderungen abzulesen wären, würde man sie im Controlling der jeweiligen Organisation einführen und verwenden.

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Unternehmen selbst schätzen, dass im Durchschnitt mit Mitarbeiterfluktuation verbundene Zusatzausgaben für z. B. allgemeine ungeplante Kosten von € 30.000, Einarbeitungskosten von über € 50.000, Kosten durch Besetzung mit weniger qualifiziertem Personal zur Überbrückung mit ca. € 40.000 pro Geschäftsjahr, anfallen, um nur einige von vielen Posten zu nennen. Im Fallvon Konfliktkosten bezogen auf Krankheit schätzen Unternehmer ihren jährlichen Zusatzaufwand im Schnitt auf € 40.000 für Abfindungen und auf € 10.000 bis 50.000 für den zusätzlichen Zeitaufwand durch Personalgespräche und -maßnahmen. Zurzeit scheint noch wenig Bewusstheit im Gesundheits - und Krankenpflegebereich für die teilweisen sehr hohen Folgekosten bei ungelösten Konflikten vorhanden zu sein. Neben Krankenständen und Mitarbeiterfluktuation kommen noch zahlreiche weit weniger offensichtliche Kostenfaktoren hinzu : • • •

• • •

Verringerte Arbeitsleistung Hohe Fehlerhäufigkeit Imageschädigung durch üble Nachrede und negative Mundpropaganda von (ehemaligen) Mitarbeitern und unzufriedenen Angehörigen, Patienten usw., schlechte Presseetc. Verlust der Attraktivität für potentielle Kunden Verlust der Attraktivität als potentieller Arbeitgeber Burnout als Teufelskreis: Mitarbeiter fallen durch Burnout bedingte Krankenstände oft bis zu einem Jahr aus, für die übrigen Mitarbeiter, die den Dienst abdecken müssen, steigt die Belastung und damit die Gefahr von Burnout an. KONFLIKTFOLGEN

Gerade aus nicht gelösten Konflikten entstehen mitunter riesige Probleme, Frust, Burnout. Warum sind so viele Menschen im Pflegebereich letztlich heillos überfordert? Warum ist die Fluktuation überdurchschnittlich hoch? Warum ist die durchschnittliche Verweildauer im Pflegeberuf nur fünf Jahre? Da spielen Konflikte sicherlich eine ganz wesentliche Rolle. Heimhilfe in Ausbildung

1.11 Neue Wege als Schlüssel zur Veränderung Ist das Bewusstsein zur (finanziellen) Tragweite von Konflikten erst einmal vorhanden, werden auch soziale Organisationen vermehrt danach stre-

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« Konflikte. ben (müssen), den sogenannten ,Soft Skills' eine größere Bedeutung beizumessen und eine aktive Konflikt- und Kommunikationskultur zu schaffen. Dazu bedarf es einer Veränderung der Haltung und der Werte von Führungskräften und Mitarbeitern sowie der innerhalb von Organisationen gelebten Leitbilder. Ein möglicher Schlüssel, diesen Herausforderungen gerecht zu werden, liegt in der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften. GRUNDAUSBILDUNG

Das sehe ich immer bei den Zeugnissen, die ausgestellt werden, wenn man sie bei Bewerbungsgesprächen dann fragt, was in dem Bereich gemacht worden ist, können sie das nicht wirklich beantworten. Sie sagen, ein bisschen Coaching war drinnen, ein bisschen Supervision... Sie betonen auch, dass es zu wenig ist. Heimleitung

Kommunikationstools sind zwar in allen Ausbildungskonzepten zur DGKP und Heim- und Pflegehilfe enthalten, eine inhalt liche Abstimmung bzw. eine Verpflichtung zur Vermittlung einheitlicher Lehrinhalte in Österreich gibt es jedoch nicht. Die jeweiligen Inhalte, Schwerpunkte sowie die zeitliche Gewichtung bestimmter Themen im Unterrichtsgegenstand "Kommunikation" hängen daher ausschließlich von den jeweiligen Lehrern und Referenten ab. Daher können z. B. Heim- oder Pflegehelfer mit österreichweit einheitlicher Ausbildung große Unterschiede im Wissenstand, an erprobten Übungen zum Thema Kommunikations- und Gesprächsführung sowie in ihrer Konfliktkompetenz aufweisen. Empfehlenswert wäre hier eine inhaltliche Fixierung des Zeitumfangs und der Lehrinhalte zu einzelnen Themen im Unterrichtsfach, die verbindlich für alle Ausbildungsträger gelten müsste . Auch eine Öffnung bzw. Erweiterung der Lehr- und Vortragstätigkeit für unterschiedliche Berufsgruppen wäre überlegenswert. Derzeit bleibt die Lehrtätigkeit im Unterrichtsfach "Kommunikation" ausschließlich Psychologen vorbehalten. Doch auch andere Berufsgruppen bringen wichtige Kompetenzen auf dem Gebiet Kommunikation, Gesprächsführung und Konfliktkompetenz mit. Soverfügen etwa Mediatoren, Moderatoren und Personen, die im Coachingbereich tätig sind, über einen großen Schatz an Wissen zu oben genannten Themen und könnten den Unterricht bereichern und verbessern .

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BEDARF AN FORTBILDUNGEN

Die Notwendigkeit spezieller Schulungen im Bereich der Konfliktlösung besteht, da langfristig unbewältigte Konflikte eine negative Auswirkung auf das Arbeitsklima und auf das Wohlbefinden und die Genesung der Patienten haben können. (...) Der Bedarf wäre also vorhanden, in der Ausbildung werden bisher nur Grundfertigkeiten vermittelt.

Ausbildungsleiterin für Heimhilfen

Spezielle Einschulungen der Führungskräfte sowie Information, Schulung und Nachschulung aller Mitarbeiter zum Thema Mitarbeitergespräche, Kommunikation, Gesprächsführung und Konfliktkompetenz am Arbeitsplatz in sozialen Institutiononen und Organisationen wären ebenfalls wünschenswert. Ausgestattet mit dem nötigen Wissen und Kompetenzen wird es Führungskräften wie Mitarbeitern leichter fallen, neue Wege zu beschreiten und internen sowie externen Angeboten aus dem Bereich der Konfliktprävention und -bearbeitung Offenheit entgegenzubringen.

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2. Grundlagen der Kommunikation 2.1 Ausgangssituation In der (sozialw issenschaftlieh definierten) Kommunikat ion geht man vom Min imalerfordernis für einen gelungenen, "passenden" Kommunikationsvorgang von einem geschlossenen Kreislauf (welcher im ersten theoretischen Teil noch detaill iert erörtert werden wird) aus. Zwischen dem Sender (der eine Nachricht sozusagen "abschickt") und Empfänger (der diese empfängt) sollte es zu einem Feedback und damit erhöhtem Verständn is kommen . Dieses Feedback bewirkt gegenseitig bessere Kenntnis des jeweiligen Kommunikationskontextes, also dessen, was jetzt und hier konkret gemeint sein könnte. Die scheinbar so objektive Aussage "draußen hat es heute 20 Grad" ist zwar physikalisch überprüfbar, sagt aber noch nichts über dabei auftretende subjektive Befindlichkeiten aus. Die (nach dem Modell der "GFK - Gewaltfreien Kommunikation" bereits "gewalttätige") Aussage "draußen ist es heute warm" ist zwar vollkommen subjektiv, erscheint aber auf den ersten Blick genau so "objektiv" konstruiert wie die vorige . Erst geeignetes Feedback bzw. die Einladung dazu ("Es hat heute 20 Grad - empfindest du das eher als warm oder kühl? ") stellt das Verständn is über die "w irkliche" (!) Bedeutung des Sachverhaltes her. Denn die Empfindungen von Gesprächspartnern können - bei den objektiv gleichen 20 Grad - gänzlich andere sein als die eigenen. Aber das weiß man erst, wenn man nachgefragt und die Antwort verstanden und akzeptiert (!) hat. Nicht nur das subjektive Empfinden, auch die "objektive" Maßangabe von ,,20 Grad" birgt bereits mögliche Fehlerquellen in sich. Im oben genannten Beispiel wird noch keine Rücksicht darauf genommen, dass ein Kommunikationsteilnehmer möglicherweise in Celsius, der andere aber in Fahrenheit (oder Kelvin oder einer auch gänzlich ungeläufigen Skala) "denkt" oder, noch schlimmer, "fühlt". Ein Einverständnis über Art und Eigenschaften der verwendeten Skala - also der "objektiven" Grundlagensollte also, zumindest in "heiklen" Fällen, hergestellt werden. Dies giltals ein Beispiel- umso mehr in allen "professionell helfenden Kommunikationsformen". Die Definition dessen, was w ir damit meinen , werden w ir im Folgenden festlegen .

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• Michael Herdlitzka t

2.2 Wesentliche Fragestellung(en) Im Rahmen dieses Beitrags soll ein Überblick geschaffen werden, welche "Grundregeln" sozusagen immer gültig, welche Verhaltensweisen stets zu günstigeren Ergebnissen führen. Die Theorien und Modelle menschlicher Kommunikation sind in Anzahl und Inhalt überaus vielfältig. Nur wenigen Spezialisten ist ein weitgehend vollständiger Überblick vorbehalten . Wir werden aber zeigen, dass die verdichtete "Essenz", das Gemeinsame aus den wesentlichsten Kommunikationstheorien aus einem relativ einfachen und überschaubaren Satz von Verhaltensregeln besteht. Die konsequente Anwendung dieser Regeln wird im Schnitt die " Erfolgsquote" gelungener Kommunikat ionsvorgänge deutlich erhöhen . Eine Abgrenzung, was im Sinne des gegenständlichen Buches unter "professionell helfender Kommunikation" (Coaching, Supervision, Mediation, Therapie, aber auch generell in der "Führung") zu verstehen ist und was nicht, ist zu treffen. Empirisch unterstützt wollen wir klären, ob und inwieweit die Anwendung des Konzepts der Passung zu verbessertem "Rapport" führt, zu erhöhtem gegenseitigem Verständnis und damit zu einem insgesamt höheren Niveau an "gelungener" Kommunikation . Wobei wir unter " gelungener Kommunikation" das Entstehen eines im Vergleich zu vorher vergrößerten gemeinsamen Verständnisraums verstehen wollen (indem beispielsweise das Missverständnis Celsius - Fahrenheit ausgeräumt wurde). Nur solcherart "gelungener" Kommunikation wollen wirdas ist unsere Grundannahme - das Potenzial zu "professioneller Hilfestellung" einräumen. Damit soll aber auch klargestellt sein, dass weder die normale .Alltagskommunikatton", noch andere auf dem jeweiligen Gebiet durchaus "professionelle" Kommunikationsformen diesen Anspruch erfüllen können und auch nicht sollen . Gerade im sozialen Bereich, im Gesundheitswesen und in der Pflege ist jedoch ein erhöhter Anspruch an das "Miteinander" zu stellen. Nicht nur das "Miteinander-Wollen ", auch das "Miteinander-Können" sollte in Berufen, welche sich hauptsäch lich um das Wohl von Menschen drehen , besonders gut ausgeprägt sein. Geduld, Einfühlungsvermögen und die Beachtung einiger wesentlicher Grundsätze macht zwar noch keine Therapeutin aus jeder Krankenschwester, aber erleichtert den Umgang miteinander und den Schutzbefohlenen.

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t Grundlagen der Kommunikation •

2.3 Kommunikation - was ist das? Es ist ein bisschen wie beim Fußball- jeder fühlt sich als Experte. Allerorten hört man "wir brauchen mehr Kommunikation", alle tun so, als ob sie genau wüssten, wovon die Rede ist, und doch gehen Vorstellungen und Meinungen über das konkrete "Wer, Was und Wie" weit auseinander. In sozialen Einrichtungen ist man oft noch nicht einmal so weit, die Kommunikation mit den Ursachen dessen, was nicht funktioniert, oder mit möglichen Lösungsmöglichkeiten in Verbindung zu bringen. Der hohe fachliche Anteil aller möglichen Kommunikationsinhalte legt den Schluss nahe, Lösungen könnten nur oder zumindest hauptsächlich über das Fachliche erzielt werden . Dies ist typisch für stark fachbezogene, "technische" Organisationen. Das Menschliche neigt in solchen Umgebungen dazu, zu kurz zu kommen. Dies erscheint gerade in so menschen nahen Einrichtungen wie Krankenhäusern, pflegestationen, Altenwohnheimen etc. besonders paradox, zeigt aber umso mehr die Notwendigkeit, dem menschlichen Faktor besonderes Augenmerk zu schenken, und nicht zu erwarten, dass sich Zwischenmenschliches "von selbst" und irgendwie "nebenher" erledigt. FORTBILDUNGEN ZUM THEMA KOMMUNIKATION

Wir bieten im Zweijahresrhythmus ein Thema mit Kommunikation an, nur stößt man nach der dritten Wiederholung des Themas auf Widerstand, die leute sagen dann: "Nicht schon wieder!". Obwohl das aber die Punkte sind, wo die leute die meisten Schwierigkeiten haben... Ausbildungsleiterin für Heimhilfen

Daher werden wir das Wesen und die Eigenheiten menschlicher Kommunikation näher beleuchten. Die Kommunikationsforschung stammt ursprünglich aus der physikalischen Informationstheorie. Die Zielsetzung war dort, die Phänomene technischer Übertragung von Information - genau genommen von Daten - zu untersuchen. Das daraus entwickelte Regelkreismodell (Sender-Empfänger-Modell) wurde später für die Sozialwissenschaften angepasst. In jedem Kommunikationsvorgang gibt es (nach diesem "technischen" Modell) einen Sender, der einen bestimmten Inhalt codiert, also in eine übertragungsfähige Form bringt. Dieser Inhalt wird dann auf einem bestimmten Weg zu einem Empfänger übertragen, der den Inhalt wieder decodiert, das heißt, in eine für ihn lesbare Form bringt. In umgekehrter Richtung erfolgt dann die Rückmeldung und erst wenn durch den Schluss des Kreises ein gegenseitiges Verständnis hergestellt wurde, spricht man

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• MichaelHerdlitzka t

von erfolgreicher Kommunikation. Das bloße Absenden einer Nachricht ist also noch keine Kommunikation im eigentlichen Sinne. Mit diesem "eigentlichen Sinn" meinen wir aber immer den Kontext professionell helfender Berufe und deren Kommunikationsmethoden . Das tatsächlich vergrößerte oder gar neue gemeinsame Verständnis bedarf des in der Kommunikationspsychologie so genannten dialogischen Dreischritts. • • •

Dabei wird zunächst vom "Sender" eine Äußerung - das .Jnt erpret andum " - unterbreitet. Diese wird vom "Empfänger" interpretiert und paraphrasierend (also mit eigenen Worten) zurückgespiegelt. Diese Interpretation wird nun vom ursprünglichen Sender in der Weise qualifiziert, dass sie entweder angenommen (Verständnis) oder abgewiesen (kein Verständnis) wird . Auch die Abweisung stellt jedoch eine Vergrößerung des gemeinsamen Verständnisraumes dar - die neue Erkenntnis lautet ja zumindest "so nicht".

Dieser Dreischr itt wird in realen Kommunikationssituationen selten voll ständig ausgeführt. Die rein verbal übermittelten Inhalte werden - zumin dest in face-to-face Situationen (also wenn sich 2 Gesprächspartner im direkten Kontakt austauschen) - durch paralinguale (z. B. stimmliche) und non-verbale Zusatzinformationen wesentlich angereichert. Dadurch kann über weite Strecken eines Gesprächs eine gegenseitige Sicherung des Verständnisses (der "Rapport") hergestellt werden, ohne dass die drei Schritte erkennbar und vollständig ausgeführt werden. Sollte jedoch eine unklare Situation eintreten, empfiehlt sich die bewusste, ein- oder mehrmalige komplette Ausführung des dialogischen Dreischritts, um wiede r auf eine gemeinsame "Pace" (das sich gegenseitig "Folgen -Können") einschwenken zu können . Dazu ist eine Verständigung auf zwei Ebenen notwendig: •

•

Es muss eine Verständigung über die Bedeutung hergestellt werden. Der ursprüngliche Sender muss sicherstellen, dass der Empfänger die Bedeutung der Aussage in gleicher oder zumindest sehr ähnlicher Weise verstanden hat, wie er selbst. Dies geschieht am besten durch Nachfragen - wie in unserem Beispiel von den 20 Grad. Dann erst kann eine Verständigung über den Sinn entstehen. Der Empfänger gibt zu verstehen, ob er das mit den Worten "eigentlich Ge-

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4 Grundlagen der Kommunikation t

meinte" akzeptieren kann oder will (ob man z. B. nachempfinden kann, dass 20 Grad fü r jemanden auch kühl sein können). Diese Aussage ist selbst wiederum ein Interpretandum, welches vom ursprünglichen Sender-dem nunmehrigen Empfänger-zu interpretieren und zurück zu spiegeln ist . Erst die Qualifikation des Rückgespiegelten durch den neuen Sender gibt Auskunft über das "wirkliche Gelingen" des Kommunikationsvorgangs. Von "wirklich gelungen" kann also erst die Rede sein, wenn beiden Partnern bewusst ist, was ,,20 Grad" im jeweiligen Bezugsrahmen bedeuten (Celsius oder Fahrenheit) und wem dabei subjektiv wie warm oder kühl ist. Alleine die Komplexität des bisher Dargelegten lässt das Zustandekommen gelungener Kommunikation als eher seltenen Ausnahmefall erschei nen. Dabei sind noch gar nicht sämtliche Phänomene, die durch die im Folgenden dargelegten Theorien und Modelle zur Kommunikation aufgezeigt werden, berücksichtigt. Die daher nur allzu verständliche tägliche Praxis des aneinander-vorbei-Redens und -Schreibens wird bestens illustriert durch die Aussage von Steve deShazer: "Verständnis gibt es nicht. Es gibt nur nützliche und weniger nützliche Missverständnisse." Durch die Betrachtung der Rückkoppelung zwischen Sender und Empfänger ist die Kommunikationswissenschaft "prinzipiell systemisch". Durch den Begründer der Systemtheorie Niklas Luhmann selbst wurden "Kommunikationen" - nicht Gruppen oder Individuen - als die kleinsten, unteilbaren Elemente von Systemen bezeichnet. Die Sozialwissenschaften haben zahlreiche Theorien und Modelle zur Kommunikation entwickelt. Die meisten davon stammen aus Ansätzen der Psychotherapie und sind daher mehr oder weniger auf bestimmte Einsatzgebiete spezialisiert. Erst ganz wenige Konzepte beschäftigen sich auf wissenschaftlicher Basis mit den Phänomenen der betrieblichen (= internen) und der Unternehmenskommunikation (= externen). Das folgende "Modell der sektoralen Spezialisierung", vom Autor dieses Beitrages erstellt, versucht einen Gesamtüberblick über die in der Kommun ikationsforschung wesentlichen Theorien und Modelle zu geben .

2.4 Ein "GesamtmodellU der Kommunikation Im Modell der sektoralen Spezialisierung wi rd versucht, die wesentlichsten Theorien, Modelle und Konzepte hinsichtlich ihres Spezialisierungsgrades den Abschnitten (= Sektoren) des Kommunikationsregelkreises (= sozusagen ein Spiralumgang des dialogischen Dreischrittes) zur besseren

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• MichaelHerdlitzka t

Übersicht und zum leichteren Verständnis zuzuordnen . Dies bedeutet nicht, dass die genannten Konzepte nicht auch bedeutsame Erklärungen zu anderen Abschnitten des Regelkreises liefern können. Im Gegenteil, sämtliche der vorgestellten Modelle stellen in gewisser Weise mehr oder weniger Universalitätsansprüche (also Ansprüche allgemeiner Gültigkeit). Diese mögen großteils auch durchaus zu recht bestehen. Trotzdem oder gerade deshalb ist der Autor überzeugt, dassvon manchen Modellen an bestimmten Stellen im Kommunikationsregelkreis ein besonders hoher Erklärungswert für die möglichen Störungen und deren Behebung ausgeht. Nur dieser als besonders hoch eingeschätzte Erklärungswert wird für den Überblick verwendet. Es muss bewusst sein, dass daher alle zitierten Modelle nur auszugsweise und damit stark verkürzt wiedergegeben werden.

Das Modell im Überblick Die folgende Abbildung zeigt einen grafischen Gesamtüberblick über die Zuordnung der einzelnen Kommunikationsmodelle zu den Sektoren des Kommunikationsregelkreises. 4S MESSAGE

~5PA NLP

B Encoding

TA

SOURCE

40

Decoding

.

GFK Feedback ~

B Decording

SHARED MESSAGE

TA

Encoding 5 PA Noise

~ SCM

~ MESSAGE 4S

• Abb.: Sektorale Spezialisierung, Herdlitzka

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40

NLP

• Grundlagen der Kommun ikation t

2.5 Das Modell der sektoralen Spezialisierung Legende - die Kurzbezeichnungen der Kommunikationsmodelle und deren spezialisierte, sektorale Bedeutung im Uhrzeigersinn: •

•

• •

•

TA =Transaktionsanalyse nach Berne & Harris, zur Erklärung der psychodynamischen Struktur bei Sender und Empfänger und der dadurch bedingten Kommunikationsmuster NLP = Neuro-linguistisches Programmieren nach Band/er & Grinder, zur Erläuterung der Codierung von Botschaften im Vokabular der bevorzugten Sinneskanäle 4 S =Die vier Seiten einer Nachricht nach Schutz von Thun, zur Verdeutlichung der nicht-inhaltlichen Aspekte in Nachrichten SCM = Strategie Communication Model nach O'Hair & Friedrich, zur Sensibilisierung für die Wahl des situativ optimal geeigneten Übertragungskanals 4 0 =Die vier Ohren des Empfängers nach Schutz von Thun, zum Bewusstmachen derfür die einzelnen Nachrichtenaspekte inter- und int raindividuell unterschiedlichen Sensibilität des Empfängers

Legende - die im Zentrum des Regelkreises stehenden, quasi "übergeordneten" (im Sinne von " überall relevanten") Kurzbezeichnungen der Kommun ikationsmodelle und deren Erklärungsanteil •

•

5 PA =Die fünf pragmatischen Axiome nach Watz/awick, zum besseren Verständnis, wie leicht und w ie oft es zum "Rauschen" in Kommunikationsvorgängen kommen kann und - ressourcenorientiert gedacht - wie einfach es wäre, durch Berücksichtigung einiger einfacher Grundregeln deutlich "rauschärmere" Kommunikation zu erhalten GFK =Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg, zum Verständnis der wichtigsten Verhaltensweisen, um zum Gelingen des erfolgreichen Schließens der Feedbackschleifen beizutragen

Diesen "Komplett-Regelkreis" mit den angeführten Erklärungsmodellen bzw. den entsprechenden Ausschnitten daraus, kann man sich situationsspezifisch eingebettet in bestimmte Kommunikationskontexte mit "besonderen Eigenschaften" vorstellen . Wie bereits eingangs erwähnt, werden auch einige dieser besonderen Situationen - welche aber im betrieblichen Alltag häufig und auch aus dem privaten Alltag nicht wegzudenken sind - beschrieben und mit zusätzlichen erklärungsrelevanten Informationen aus diesbezüglich noch weitergehend

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4 Michael Herdlit zka •

spezialisierten Kommunikationsmodellen versehen. Nochmals im Speziellen : • • • •

Spezialfall.Kommunikation in Gruppen" : TZI (Themenzentrierte Interaktion) nach Cahn Spezlalfall.Kommunikatlon in Verhandlungen ": HK(Harvard-Konzept) nach Fisher SpezialfallKommunikation im Konflikt": Mediation Spezialfall "Kommunikation im Kundengespräch": Verkaufstechnik (z. B. SE 4© nach Herdlitzka) Trotz des fehlenden unmittelbaren Verkaufsaspektes ist es für gelingende, hilfreiche Kommunikation durchaus sinnvoll, sich die "Kunden" sozialer Einrichtungen als genau solche vorzustellen und die Kommunikation auf deren Bedürfnisse abzustellen. Dies ist umso wichtiger, je irrationaler (!) sich solche .Kundenbedürfnisse" (von Patienten, Bewohnern von Altenpflege- und Betreuungseinrichtungen etc.) präsentieren . Kunden handeln aus fachlicher Sicht fast immer irrational. Daher erscheint hier auch diese Anleihe berechtigt.

Nicht berücksichtigt sind die zahlreichen aus der Philosophie und Soziologie stammenden Kommunikationstheorien, aus welchen sich aber kaum "alltagstaugliche" Handlungsanleitungen herleiten lassen. Das Gemeinsame, das Verbindende all dieser Konzepte lässt sich aber sehr wohl in eine alltagstaugliche, gar nicht so schwer umsetzbare Form bringen . Nachfolgend wird diese gemeinsame, verbindende Essenz aus all den vorgenannten Theorien dargestellt. Deren Bedeutung für die Praxis der professionell helfenden, aber auch der gelingenden Alltagskommunikation kann nicht hoch genug eingeschätzt werden.

2.6 Die"WeltformeIlt Von einer Dame wurde ich einmal während eines Seminars darauf angesprochen, ob ich sozusagen an einer "Weltformel" der Kommunikation arbeite. Wissend, dass dieser Anspruch natürlich gerade unter einem wissenschaftlichen Blickwinkel betrachtet, nicht erfüllt werden kann, geht es doch um eine Art "Gesamtbild" der Kommunikation(-swissenschaft) und die davon abzuleitenden Erkenntnisse für die Praxis, z. B. im Coaching bzw. in jeder Art der "professionell helfenden" Kommunikation. Aber auch dort, wo das Gelingen gemeinsamen Verständnisgewinns im Vorder-

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• Grundlagen der Kommun ikation t

grund steht, kann es ebenso wirksam wie hilfreich sein. Dem HI. Benedikt wird als Succusseiner umfangreichen Ordensregel die folgende "Konzentration auf das Wesentliche" zugeschrieben. • • •

Man muss zuhören können Man muss unterscheiden können Man muss dienen wollen

Diese einfachen Forderungen erfüllen meiner Meinung nach recht weitgehend die Ansprüche an die "Weltformel". Nicht zufällig wird die " Benediktusregel " - teilweise, die vollständige Ordensregel umfasst immerhin 75 Kapitel-auch heute noch immer wieder in Managementseminaren als durchaus nachahmenswert zitiert. In dieser Zusammenfassung wollen wir kurz versuchen, die wesentlichen Gemeinsamkeiten der vorgenannten Theorien, Konzepte und Modelle herauszufiltern und diese dann, wenn schon nicht als "Weltformel", so doch als unser .Basiskonzept" der Kommunikation auffassen. Das " Zuhö ren-Können" steckt als wichtige soziale Grundkompetenz in allen Modellen, wenn vielleicht auch nicht immer so explizit ersichtlich wie beispielsweise bei Ruth Cohn. Dass man mit Oberflächlichkeit nicht weit kommen wird, wenn es um das "Gelingen" von Kommunikationsvorgängen geht, liegt auf der Hand. Im nachfolgenden Teil, welcher sich wesentlich detaillierter mit konkreten methodischen Ansätzen auseinandersetzt, wird davon noch die Redesein. Noch offensichtlicher findet sich das .Dienen-Wollen" als wertschätzende Grundhaltung in allen wesentlichen Modellen, speziell wo sie von Carl Rogers inspiriert sind. Dass man jemandem schwer helfen kann, wenn man nicht aufrichtig an seinem Wohlergehen interessiert ist, leuchtet unmittelbar ein. Auch von der wertschätzenden Grundhaltung wird in den weiteren speziellen Teilen noch vieles zu lesen sein. An dieser Stelle wollen wir daher mit etwas mehr Tiefgang das "Unterscheiden-Können" beleuchten. Diese zutiefst lösungs- weil unterschiedsorientierte Fähigkeit scheint tatsächlich eine der entscheidenden Fähigkeiten auf dem Weg zu erfolgreicher Kommunikation zu sein. Nicht nur Gregory Bateson hat uns auf den "Unterschied, der einen Unterschied macht" hingewiesen. Angefangen bei Paul Watzlawick, der das "Unterscheiden-Können " in drei seiner "pragmatischen Axiome" in den Vordergrund stellt: Das Unterscheiden von Inhalts- und Beziehungsebene, die

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• MichaelHerdlitzka t

unterschiedliche Interpunktion (die Interpretation dessen, wann lIes angefangen" hat) "objektiv" gleicher Sachverhalte durch verschieden Personen sowie die unterschiedsreiche, analoge gegenüber der digitalen ("entweder - oder ") Kommunikationsform . Bei Friedemann Schulz von Thun werden wir zu noch feinerer Unterscheidung der vier Nachrichtenaspekte (und dies sowohl auf Sender-, als auch auf Empfängerseite) angeregt. Die Transaktionsanalyse zeigt uns, dass in vielen Fällen die Unterscheidung zwischen den drei Ich-Zuständen überaus hilfreich sein kann, ja notwendig ist. In NLP-Trainings wird uns die Sensibilität beigebracht, zwischen den individuell zur Codierung und Decodierung bevorzugten Sinneskanälen bzw. deren "Sprache" zu unterscheiden. Das strategische Kommunikationsmodell mahnt uns, je nach Zielsetzung und Angstniveau (!) der Empfänger zwischen geeigneten und weniger geeigneten Übertragungswegen (der unpersönliche "blaue Brief" oder das persönliche Gespräch) zu unterscheiden. Marshall Rosenberg zeigt uns die Wichtigkeit, zwischen Beobachtungen und den dadurch in uns ausgelösten Befindlichkeiten und noch wichtiger den manchmal beinahe reflexartig vorgenommenen Bewertungen zu unterscheiden. Roger Fisher fordert, Men schen (bzw. deren emotionale Bedürfnisse - gleichzeitig ein weiterer Beleg für die Wichtigkeit des "Zuhören-Könnens") von Sachthemen und noch deutlicher Positionen von den dahinter liegenden Interessen zu unterscheiden. Im Kundengespräch sind wir gefordert, Kundenreaktionen klar voneinander unterscheiden und sicher zuordnen zu können . Nicht nur im eigentlichen Kundengespräch wird die Unterscheidung der Merkmale "Interesse" (an der Sache) und "Verständnis" (für die Sache) hilfreich sein können . Überall, wo wir uns Gesprächspartner als unsere "Kunden" vorstellen, werden wir durch Einführung von diesen und anderen Unterschiedsbildungen erfolgreicher sein können. Und in der Mediation besteht die zeitlich meist umfangreichste Phase - ganz klar vom Harvard-Konzept abgeleitet - in der Unterscheidung von Positionen und Interessen sowie von emotionalen und Sachthemen. Nicht zu vernachlässigen sind auch die zahlreichen Unterschiede zwischen "weiblicher" und "männlicher" Kommunikation. Bei Männern sind häufig die nicht-sachlichen Aspekte von Mitteilungen subjektiv deutlich geringer gewichtet und daher auch wesentlich schwieriger bewusst zu machen . Bei Frauen kann man oft ein sehr viel sensibleres "BeziehungsOhr " in der Decodierung von Mitteilungen feststellen. Damit haben wir nur zwei relativ rasch auffallende Unterscheidungsmerkmale genannt; es kann daher oft sinnvoll sein, eine Unterscheidung zu treffen, je nachdem, ob eine Mitteilung von Mann zu Mann , von Mann zu Frau, von Frau zu

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• Grundlagen der Kommunikation t

Frau oder von Frau zu Mann ergeht. Letztlich nicht vergessen werden darf der schon ganz grundsätzliche Unterschied zwischen dem Bedeutungsund dem Sinnverständn is. Zum Abschluss des allgemeinen Teils halten wir fest, dass wir uns in unserem Basiskonzept der Kommunikation ruhigen Gewissens dem Hf. Benediktanschließen können. Ich versteige mich nicht dazu, die vielen Arten möglicher oder notwendiger, in jedem Fall hilfreicher Unterschiedsbildungen in eine Art Rangreihe nach Wichtigkeit bringen zu wollen. WeIche Unterschiedsbildung man in der jeweiligen Situation aufgreift, mag in vielerlei Hinsicht eine Frage der jeweiligen Methodik und vor allem der int uit iven Sensibilität sein. Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass jedes Gespräch, ob "professionell" oder nicht, klärender, hilfreicher und somit "erfolgreicher" verläuft, wenn man nur irgendwo (!) beginnt, an den Unterschieden zu arbeiten und diese als Ressource, als Quelle für neues Verständnis begreift. Meinem Verständnis nach würde ich versuchen, den Unterschied zwischen Inhalts- und Beziehungsebene in der eigenen Haltung weitgehend zu verinnerlichen und in der Praxis vor allem die Unterscheidung von Positionen und eigentlichen Interessen mit besonderer Gewichtung zu betrachten . Vor allem sehe ich aber die Notwendigkeit, die Fähigkeit zu trainieren, Beobachtungen von Bewertungen sicher zu trennen. Vielleicht, aber dies ist eine Hypothese, steigt der Bedarf an professioneller, unterschiedsorientierter Kommunikation so merklich an, weil in unserer Gesellschaft durch finstere -wenn auch manchmal ungewollte- Komplizenschaft von Politik und Medien Unterschiede systematisch in ihrer Bedeutung herabgesetzt, verheimlicht oderverleugnet werden . Umsowichtiger scheint es zu werden, dasszumindest Therapeuten, Coaches, Mediatoren, Supervisoren, Berater und Trainer Unterschiede erkennen und - vor allem erlebbar machen . Dieses"erlebbar machen" möchte ich daher als einzige Ergänzung dem Modell des Hf. Benedikt hinzufügen und neuerlich darauf verweisen, dass bestimmte Techniken, Instrumente und Methoden nur Hilfsmittel zu eben diesem Vorhaben darstellen. Ohne die verinnerl ichte Grundhaltung wird jedes noch so potente Hilfsmittel versagen. Abschließend sei hier nochmals unser .Basiskonzept" der (professionell helfenden) Kommunikation, einer "Kommunikation, die passt", zusammengefasst :

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• MichaelHerdlitzka t

•

•

•

Eine wertschätzende Grundhaltung, welche den Gesprächspartner als wertvollen, mit zahlreichen Ressourcen (Fähigkeiten und Fertigkeiten) ausgestatteten Menschen begreift, dem Respekt und Anerkennung zu erweisen sind und dem Hilfestellung am besten nicht durch "autoritäre" Ratschläge, sondern durch empathische Hilfe zur Selbsthilfe geleistet wird. Nicht aus der Sicht des "Wissenden", des Experten (auch und gerade wenn man ein solcher sein sollte) ist zu agieren, sondern aus der Sicht des "Helfenden". Die Fähigkeit und Geduld (!) zum aktivenZuhören, um Ansatzpunkte für mögliche Unterschiedsbildungen, Bedürfnisse und Interessen entdecken zu können. "Aktiv" bedeutet in besonderem Maße auch nachzufragen , immer w ieder Feedbackschleifen einzubauen (mit Hilfe geeigneter Techniken und Methoden) und ein möglichst hohes Maß an wechselseitigem Verständnis herzustellen. Auch hier ist nicht die Position des "Wissenden" gefragt, sondern vielmehr die Position des "Wissen-Wollenden". Die methodische Vielfalt, möglichst zahlreiche Unterschiedsbildungen herausarbeiten zu können bzw. die Gesprächspartner bei der Herausarbeitung zu unterstützen. Vorrangig geht es um die Unterschiede • • • •

•

•

Zwischen sachlicher und emotionaler Ebene Zwischen Beobachtungen und Bewertungen Zwischen inhaltlichen und persönlichen Aspekten Zwischen Positionen und Interessen

Wer es schafft, das "Unabänderliche" als eben nicht statisch und unveränderlich zu erfassen, hat schon "halb gewonnen". Nichts ist immer gleich, nichts ist immer nur schlecht, überall lassen sich Ansätze für (kleine) Unterschiede finden. Manchmal ist/war es eben auch ein bisschen besser. Die Fähigkeit und das Einfühlungsvermögen, die Unterschiede auch in eine erlebbare Form übersetzen zu können . Auch dazu können Instrumente und Methoden wertvolle Hilfsmittel darstellen . Die Unterschiede müssen für den Gesprächspartner einen emotionalen "Sinn " ergeben, erst dadurch können sie zur Ressource werden . Erst wenn die Unterschiede nicht nur für den Supervisor oder Coach sichtbar sind und einen Sinn haben, sondern auch für den betreuten Gesprächspartner, kann man Ideen und Kraft daraus schöpfen .

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4 Grundlagen der Kommunikation •

Zur besseren Merkbarkeit möge uns eine vielleicht auch hier hilfreiche paradoxe Intervention in Form des folgenden Anagramms dienen: • • • •

H - Haltung der Wertschätzung und des "Nichtwissens" A - aktives Zuhören, Nachfragen, Haltung des "Wissen-Wollens" U - Unterschiede bilden bzw. dabei unterstützen und E- erlebbar, spürbar machen

Viele Berufsgruppen verstehen sich als Exponenten "professioneller Kommunikation". Dazu gehören Journalisten, Politiker, Werbefachleute und solche für Öffentlichkeitsarbeit. Sie bedienen sich aber nicht unserer Werkzeuge der "professionell helfenden" Kommunikation. Eine Berufsgruppe ist jedoch so etwas wie "Wanderer zwischen den Welten". Diese Berufsgruppe muss die Aufgaben der oben genannten Gruppen verste hen können. Sie muss aber auch, zumindest teilweise, mit unserem Basiskonzept der professionell helfenden Kommunikation auf "Du und Du" sein. Dies gilt umso mehr in den sozialen, Gesundheits- und Pflegeberufen . Die hier angesprochene Berufsgruppe heißt

2.7 Führungskräfte Mehr und mehr erkennen die leitenden Mitarbeiter von Organisationen, dass die "Soft Skills" mehr Gewicht gegenüber den "harten" Fachkenntnissen bekommen sollten, dass Führende und Geführte in ein Beziehungsnetzwerk aus wechselseitigen Bedürfnissen und sich daraus ergebenden Abhängigkeiten eingebunden sind. Daher bewährt sich eine mehr dialogisch als autoritär orientierte Führungskultur in sozialer und wirtschaftlicher Hinsicht. Dabei sind die Führungskräfte durchaus gewillt, sich mehr und mehr "unsere" Methoden professionell helfender Kommunikation anzueignen . Noch finden die "Soft Skills" keine dem wahren Wert entsprechende (also eigentlich gar keine) Entsprechung in den Bilanzen und den Gehältern, daran erkennt man, dass unsere Gesellschaft einfach noch nicht so weit ist - aber immerhin gibt es Signale zur "öffentlichen" Anerkennung (wenigstens auf indirektem Wege). Im Rahmen der sogenannten "Basel 11" Richtlin ien sind beispielsweise die Bankinstitute dazu angehalten, bei der Bewertung ihrer Schuldner dem Bereich der "Soft Facts" eine zahlenmäßige, damit also w irtschaftlich "reale" Bedeutung beizumessen . Soziale Einrichtungen, wo Menschen mit all ihren Unzulänglichkeiten im Mittelpunkt stehen (sollten), wären besonders gefordert, auch ihre Führungskräfte (aller Funktionen und Ebenen) als Vorreiter im Bemühen um professionell helfende Kommunikation zu positionieren.

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4 Michael Herdlitzka t

Noch bezieht sich (vor allem im deutschen Sprachraum) der Terminus .Untemehmenskornmunikatfon" auf die "externe", also nach außen gerichtete Kommunikation von Organisationen . Diese ist - falls überhaupt präsent - nicht im gesamten Unternehmen "gelebt", was zwar logisch und wünschenswert wäre, sondern zumeist an eine StabsteIle delegiert (woraus sich die ,Nicht-Funktionalität' relativ deutlich ergibt) . Dort ist real in den allermeisten Fällen eine "P.R.-Assistentin" tätig, die dem Vorstand jene Mitteilungen aufbereitet, deren Weitergabe an die Öffentlichkeit beim besten Willen nicht länger zu verhindern ist. Dies ist in Organisationen mit sozialen Aufgaben nicht anders. Relativ getrennt davon (ebenfalls hauptsächlich im deutschen Sprachraum) betrachtet man die ,bet riebliche Kommunikation' als die ,interne Kommunikation' und deren Wahrnehmung als bedeutsam wächst. Immerhin. Die volle Integration der gesamten (internen und externen) Unternehmenskommunikation steckt noch in den Kinderschuhen. Deren Zusammenhänge mit der generellen Unternehmensentwicklung und den sich daraus ergebenden nachhaltigen (!) Steuerungsmöglichkeiten sind daher noch kaum bewusst . Trotzdem können wir im Rahmen unserer Übersicht eine hohe Affinität zwischen den Zielsetzungen fortschrittlicher Führungskräfte und unserer Auffassung von professionell helfender Kommunikation attestieren. Wenn die Führungskräfte in Sachen Kommunikation versagen, stehen Supervisoren, Coaches, Mediatoren, Therapeuten usw. auf verlorenem Posten. Und mit ihnen die Mitarbeiter.

2.8 Professionelle Hilfe Eine ganze Reihe von Berufsgruppen hat sich hingegen dem wachsenden Bedarf an der- bereits zum geflügelten Wort gewordenen - professionellen Hilfe gewidmet: Therapeuten, Psychologen, psycho-soziale Berater, Supervisoren, Coaches, Mediatoren, Trainer, Prozessbegleiter, Persönlichkeitsentwickler - diese Aufzählung ist noch bei weitem nicht voll ständig. Wir wollen hier keine weitergehende Aufsplitterung vornehmen, sondern werfen sie zunächst alle in "unseren" Topf der professionell helfenden Kommunikatoren, so wie wir es zu verstehen gedenken. Ein weitgehendes, gegenseitiges Verständnis auf Bedeutungs- und Sinnebene, der "Rapport" (ein ebenfalls aus der Therapie entlehnter Begriff) ist unbedingte Voraussetzung für eine wirksame Beziehung zwischen professionellem Helfer und Klient und dafür, dasssich diese Beziehung für den Klienten hilfreich auswirken kann.

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3. Aktives Zuhören Eine wichtige Voraussetzung für eine funktionierende Kommunikation mit Patienten, Klienten, Bewohnern, Angehörigen und Mitarbeitern ist die Methode des ,Aktiven Zuhörens'. Diese sollte von allen im Arbeitsbereich der Gesundheits- und Krankenpflege tätigen Berufsgruppen (vor allem von den Führungskräften) trainiert, verinnerlicht und konsequent praktiziert werden. Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern als aktiver Zuhörer begegnet, wird ihnen das Gefühl von Interesse an aktuellen oder belastenden Themen, Konflikten, Herausforderungen oder Schwierigkeiten im beruflichen Alltag und Umfeld vermitteln. Mitarbeitern, aber auch Angehörigen, Patienten, Klienten usw. wird so Wertschätzung, Verständnis und Akzeptanz entgegengebracht. Eine Führungskraft, die aktiv zuhört, lernt die Wünsche, Bedürfnisse, Erwartungen und Interessen ihrer Mitarbeiter, Kunden und Klienten besser kennen und kann so eine Vertrauensbasis aufbauen. Diese ermöglicht es, Probleme und Konflikte offen anzusprechen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten, die von beiden Seiten akzeptiert werden können. Durch aktives Zuhören wird signalisiert, dass Interesse an Themen und Bedürfnissen besteht und Verständnis für Ängste und Gefühle aufgebracht wird. Gelebt wird vielerorts in der Praxis die Methode des "passiven Zuhörens" (teilnahmsloses Nicken, abwesend sein, den Blick durch die Gegend streifen lassen, ständig mit "ja", "aha" und .soso" antworten oder neben dem Gespräch weitere Tätigkeiten ausüben). Dies bewirkt, dass sich das Gegenüber unverstanden, nicht wahr- oder ernst genommen fühlt. Die Kommunikation wird zum Stocken und Stillstand kommen. Informationen, die für die Führungskraft von Bedeutung und Wichtigkeit sein können, gehen dadurch verloren, da Mitarbeiter nicht mehr bereit sind, das Gespräch mit der Führungskraft zu suchen und es meiden, mit ihren Themen, Anliegen, Wünschen usw. zu ihr zu kommen. Beim aktiven Zuhören spielen die 3 Ebenen, welche die Grundhaltung und Grundlage der Kommunikation bilden, Echtheit, Wertschätzung und Empathie, eine große Rolle. Wie sich der Zuhörer verhält, beeinflusst entscheidend den Gesprächsverlauf. Aktives Zuhören ist eine Kunst, die trainiert und geübt werden kann, um zu nachhaltigen Lösungsoptionen, offenen Klärungsgesprächen und einer kooperativen Zusammenarbeit zu gelangen. Ein aktiver Zuhörer wird sich in die Gefühls- und Gedankenwelt seines Gegenübers hineinversetzen können, was ein besseres Verständnis, Akzeptanz und Wertschätzung für den Gesprächspartner bewirkt.

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• Lore Wehner t

Um aktives Zuhören umsetzen zu können, bedarf es einen geeigneten Rahmen zu finden. Das bedeutet auch einen möglichst ruhigen, angenehmen Ort für das Gespräch zu wählen, wo es zu keinen Störungen kommt, und genügend Zeit und Geduld für den Gesprächspartner aufzubringen . 3 Bereiche spielen beim aktiven Zuhören eine große Rolle: 1. Beziehung 2. Inhalt bzw. Sache 3. Gefühle

1) Beziehung Diese Ebene wird von Führungskräften meist gemieden, da befürchtet wird, dass so die Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verloren geht und hierarchische Ebenen damit aufgehoben werden . Genau hierin liegt sehr oft der "Knackpunkt", warum Führungskräfte in sozialen Arbeitsbereichen von ihren Mitarbeitern nicht angenommen, akzeptiert oder wertgeschätzt werden, weil eben auf die Beziehungsebene im Kommunikationsverlauf, egal um welche Gesprächsform es sich handelt, vergessen oder bewusst nicht eingegangen wird. Zwischen Führungskraft und Mitarbeitern sollte eine professionelle Arbeitsbeziehung vorhanden sein, ebenso zwischen Mitarbeitern, Patienten, Klienten, Bewohnern und Angehörigen, wo neben dem Inhalt bzw. der Sache des Gespräches auch auf die Beziehungsebene eingegangen wird. Beachtet man die Methode des aktiven Zuhörens, signalisiert man dem Gegenüber damit "Ich schenke Dir meine Aufmerksamkeit", "Bin ganz bei Dir", " Bin ganz Ohr" usw. Wichtig ist dabei auch die nonverbale Kommunikation, die Stimmigkeit des Körperausdrucks, der Körpersignale. Fragen Sie sich bewusst: "Was drückt meine Mimik, meine Gestik, meine Körperhaltung usw. aus?" Hilfreich, um Beziehungsebene herzustellen, ist eine fördernde, positive Fragestellung, Interesse am Thema und ungeteilte Aufmerksamkeit. Mög liche Fragestellungen können dabei sein: " M öcht en Siemir erzählen, wie Sie die Situation erlebt haben?", "Können Siemir beschreiben was Siebewegt?"

2) Inhalt Ein aktiver Zuhörer versucht herauszufinden, worum esgeht, was "Sache" ist. Ergeht den Weg der Klarheit, fasst den Inhalt des Gehörten zusammen und gibt ihn in eigenen Worten wieder. Er stellt bewusst Fragen, die der Klärung dienlich und hilfreich sind. Mögliche Fragestellung und wichtige Phrasen hierbei sind: "Worum geht es?", "Was genau ist passiert?", "Beschreiben Sie mir das Erlebnis, die Sa-

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• AktivesZuhören t

ehe, das Thema ...", "Habe ich Sie richtig verstanden?", "Ich möchte das, was Sie mir erzählt haben, zusammenfassen", "Was bis jetzt bei mir angekommen ist..."

3) Gefühle Gefühle und Empfindungen, die wahrgenommen werden, werden vom aktiven Zuhörer angesprochen und aufgezeigt . Z. B."lch sehe, Siesind zornig, traurig, müde, enttäuscht, verletzt usw." Durch dieses direkte Ansprechen der Gefühle bekommt der Gesprächspartner die Chance, Klarheit über sich selbst zu bekommen. Wichtig dabei ist, dass Vertrauen und Sicherheit vorhanden sind, denn nur dann kann und wird sich ein Gesprächspartner auf die Ebene der Gefühle einlassen. Achten Sie im Gesprächsverlauf auf die nonverbalen Signale ihres Gegenübers, sie sind meist authentischer und drücken stimmig aus, was im Inneren der Person vorgeht. Sprechen Sie an, was sie wahrnehmen und beschre iben Sie, was ihnen am Gegenüber auffällt. Teilen Sie Ihre Wahrnehmung als Wahrnehmung und Ihre Vermutung als Vermutung mit. Auch wenn es nicht zutreffen sollte, besteht doch damit die Chance, herauszufinden, worum es geht, was das Anliegen Ihres Gesprächspartner ist oder was ihn bewegt, da er dadurch aufgefordert wird, über sich, seine Gefühls- und Stimmungsweit nachzudenken. Aussagen in diesem Zusammenhang sind z. B.: "Ich vermute, das hat Sie verletzt.", "Ich glaube zu spüren, dassSie nun wütend sind." usw.

3.1 Hilfreiche Techniken beim aktiven Zuhören 1. Paraphrasieren Das Gehörte wird in eigenen Worten wiedergegeben, beschrieben und ausgedrückt. Wichtig ist, zu hinterfragen, ob das Gehörte richtig wahrge nommen und verstanden wurde. Der Gesprächspartner wird dadurch ermutigt, die Situation, das Thema, das Problem oder den Konflikt näher zu beschreiben und seine Gefühle auszudrücken.

2. Förderliche Fragetechniken Offene Fragen Offenen Fragen fordern den Gesprächspartner auf, über das Thema nachzudenken und bieten Freiraum und Entw icklungsmöglichkeiten. Sie werden auch als W-Fragen bezeichnet (z. B. "Wie haben Sie das gemeint?", "Was war der Auslöser für den Konflikt?", "Wer war am Konflikt beteiligt?", "Welche Meinung haben Sie zu diesem Fall?" usw.)

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4 Lore Wehner •

Zirkuläre Fragen Bei dieser Art der Fragestellung geht es darum, Emotionen, Situationen, Verhaltensmuster, Meinungen und Hypothesen über Dritte zu erfragen. Zirkuläre Fragen können die Außensicht, die im Kommunikationsverlauf hilfreich sein kann, bewusst machen. Z. B. "Wie glauben Sie, haben die Angehörigen den Konflikt erlebt?", "Was wäre im Team hilfreich, um den Konflikt aufarbeiten zu können?", "Was glauben Sie, war der Auslöser für den Konflikt, die Beschwerde?", "Was glauben Sie, denken Besucher, wenn Sie die Station betreten über...tt Durch zirkuläre Fragen kann man • Informationen über Zusammenhänge erfahren • Kommunikat ionsabläufe, Gefühle , Zusammenhänge, Konflikte usw. bewusst und transparent machen • starre Kommunikationsmuster durchbrechen • neue Wege in der Kommunikation eröffnen • neue Sichtweisen, Möglichkeiten und Wege aufzeigen

Klärende Fragen Kann man dem Gesprächspartner nicht verstehen bzw. ihm nicht mehr ganz folgen, ist der Punkt gekommen, klärende Fragen zu stellen . Verzichtet man im Gesprächsverlauf auf den Punkt der Klärung, können entscheidende Aussagen oder wichtige Informationen verloren gehen. Bei dieser Technik wird ein Wort aus dem Gesagten entnommen und es als Frage in den Raum gestellt. Z. B. Eine Mitarbeiterin schildert Ihnen die Situation mit den Worten: " Fr. Huber (eine Patientin) hat mich beschimpft." Sie stellen das Wort "Beschimpft?" als Frage in den Raum. Die Mitarbeiterin wird daraufhin die Situation näher beschreiben. So können Sie erreichen, dass eine unklare Situation nochmals beschrieben und damit klarer wird, ohne den Gesprächspartner bewusst unterbrechen zu müssen. Direkte klärende Fragen sind Fragen wie: "Was haben Sie mit unklare Aufgabengebiete gemeint?" Solche Fragen sind hilfreich, wenn es um Andeutungen geht, die sie nicht klar zuordnen können .

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• AknvesZuhören

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3.2 Zusammenfassung Ein aktiver Zuhörer... • ist ein Gesprächspartner, der Fragen stellt • bringt empathisches Verhalten entgegen • zeigt Interesse • lässt den anderen ausreden • meidet Unterbrechungen, zeigt Geduld • verzichtet auf Wertungen • fasst das Gehörte in eigenen Worten zusammen • meidet Interpretationen des Gehörten • bringt keine vorschnellen Lösungsvorschläge ein • spricht Gefühle an und zeigt diese auf Aktives Zuhören als Grundlage einer funktionierenden Kommunikation im Gesundheits- und Krankenpflegebereich sollte bei allen Ausbildungen oderTrainings für Führungskräfte ein wichtiger Bestandteil sein und zu den Grundkompetenzen jeder Führungskraft in diesem Arbeitsbereich gehören. Es sollte auch im Rahmen der Ausbildungen aller pflegender, betreuender Berufsgruppen "trainiert" und "verinnerlicht" werden, damit ein verständnisvollerer, wertschätzender Umgang in diesem sensiblen Arbeitsbereich zur Normalität im beruflichen Alltag werden kann.

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4. Gewaltfreie Kommunikation Mein Vater hat immer gesagt: "Wer zuschlägt, bei dem lässt das Hirn aus!" Er hatte sicherlich nichts über eine Theorie der Gewaltfreien Kommunikation gehört oder gelesen. Das entsprach seiner Einstellung, seiner Grundhaltung, der Art, wie er mit Menschen umgegangen ist. Über seine Zeit an der russischen Front im 2. Weltkrieg hat er nie gesprochen. Wie viele Väter, so gut wie alle Kriegsteilnehmer, lässt sich vermuten, hatte auch er traumatisierende Erlebnisse gehabt. Vielle icht haben sie seine Tendenz zur Gewaltvermeidung gefördert. Trotz aller Erfahrungen und Erkenntnisse, die wir über die Auswirkungen von (kriegerischer) Gewaltanwendung im Laufe der Geschichte gewonnen haben, ist Krieg nach wie vor die "beliebteste" Art Konflikte auszutragen. Mit Krieg sind hier nicht ausschließlich militärische Kampfhandlungen mit Gewehren, Kanonen und Bomben gemeint. Kriegfindetaufvielen Schauplätzen statt. Schon in der Sandkiste kommt oft Gewalt zur Anwen dung .lm Klassenzimmer und auf dem Fußballfeld werden Differenzen mit Fäusten, leider immer häufiger auch mit Kampfwerkzeugen ausgetragen . Gewaltfrei zu handeln, Konflikte ohne Kampfhandlung zu entschärfen oder beizulegen, läuft den historischen Mustern des Menschen, wie es scheint, zuwider. Das trifft zu, obwohl verschiedene Sozialstrukturen es immer wieder als überlebensnotwendig erachtet hatten, Konflikte durch Vermittlung und nicht durch Gewaltanwendung zu lösen. Ein Bespiel dafür ist das "Palavern ", eine Form Konflikte auszuhandeln bzw. beizulegen, bei der nicht die einzelnen Streitparteien, sondern deren jeweilige Dorfgemeinschaft einen Stellvertreter auswählt und in die Verhandlung mit einem ebenso ausgewählten Vertreter der anderen Gemeinschaft, also der Gegenseite, mit dem Auftrag entsendet, zu reden - palavern . D. h. den Konflikt auszuhandeln, nicht auszufechten . Diese Gesellschaftsformen, meist kleinere, zum Teil Insel-Gemeinschaften, hatten es als lebensnotwendig erachtet, Differenzen ohne Gewaltanwendung auszugleichen . Sie waren sichtlich der Überzeugung, dass hier nicht nur der Untergang der oder des Einzelnen, sondern der gesamten Gemeinschaft auf dem Spiel stand. Was hat sich geändert, inwieweit unterscheiden sich unsere Sozialstrukturen in diesem Aspekt von jenen, die palavern? Gewaltfrei zu kommunizieren, Meinungsverschiedenheiten, unterschiedliche Sichtweisen zu respektieren und in Einklang zu bringen und Konflikte zu lösen, ist gegeben, wenn das Hirn zum Einsatz kommt und nicht die Faust. Marshall B. Rosenberg, Gründer des International Centre for Nonviolent Communicati on in den USA (Zentrum für Gewaltfreien Kommun ikation) beschreibt "seine" Gewaltfreie Kommunikation ("GFK") als die sprachliche und kom-

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• Gewaltfreie Kommunikation t

munikative Fähigkeit, die unsere Möglichkeit erweitert, selbst unter herausfordernden Umständen menschlich zu bleiben. Auf den ersten Blick scheint das ganz einfach - "menschlich zu bleiben ..." Aber - es gibt angeborene, wie auch erworbene Automatismen, die, wenn sie unreflektiert bleiben, unser Handeln steuern oder zumindest beeinflussen. Zu den angeborenen zählt zum Beispiel, auf als Gefahr / Stressempfundene Umstände mit "Fight" oder .Flight" Kampf oder Flucht, zu reagieren. Eine Art von Automat ismus ist sicherlich auch der sukzessive Barriereabbau, der ins Rollen gerät, wenn die erste Gewalttat vollbracht ist. Das Sprichwort: " Ist der Ruf erst ruiniert, ..." drückt in etwa jenes rasche Absinken des Hemmschwellen-Pegels aus, der beginnt, sobald eine Grenze einmal überschritten wurde. Erzählungen von Soldaten im Kriegseinsatz bestätigen, dasses beim ersten Mal ungeheure Überwindung kostet auf einen Menschen zu zielen und abzudrücken. Danach wird es immer einfacher. Kriminalpsychologen wissen aus Interviews mit ihrer "Klientel" Ähnliches zu berichten . Gewalt wird nicht nur mit Fäusten und Waffen ausgeübt. Wie ein Messer dazu dienen kann, dem Gast ein Stück Brot vom Laib zu schneiden, kann es ihm auch in den Rücken gerammt werden . Ähnliches gilt für die Sprache. Sie kann verbinden und zusammenführen, sie kann verletzen und trennen. Es hängt von der Haltung und Gesinnung jenes Menschen ab, der sie verwendet. Mit dem gesprochenen Wort können ebenso Brücken geschlagen we rden, wie man mit Schweigen Mauern errichten kann. Man stelle sich eine Station in einem Krankenhaus und das dort arbeitende Team vor. Um ein relativ reibungsloses Funktionieren zu gewährleisten, müssen ständig mehrere Räder des "Uhrwerks" ineinander greifen. Abfälle unterschiedlicher Herkunft müssen entsorgt, die Räumlichke iten sauber gehalten, der Hygienestandard beibehalten werden. Patienten und Personal müssen unter Einhaltung aller Diätanforderungen verpflegt werden. Medizin ische Versorgung muss sichergestellt sein, auch für Not(an) fälle. Um diesen Herausforderungen gerecht werden zu können, bedarf es kontinuierlicher Kommunikation . Informationen müssen laufend hin und her fließen. Wird eine Person im Team, aus welchem Grund auch immer, "ausgek lammert" und vom Informationsfluss abgeschnitten, wird damit Gewalt an dieser Person ausgeübt. Niemand wird tätlich angegriffen, kein Haar wird gekrümmt und doch haben wir es hier mit einem Gewaltakt zu tun. Sehr oft ist es nur eine Person, die sich in einem Konflikt mit einer anderen befindet oder es so empfindet. Sieholt sich, ganz nach menschlichem Verhaltensmuster, andere ins Boot und formt Allianzen. Für die Kolleginnen und Kollegen ist ein "Schneiden", ein Nicht- Grüßen, Nicht-Wahrnehmen

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4 TheoBrinek t

der auszugrenzenden Person beim ersten Mal sicherlich peinlich. Haben sie jedoch diese Hemmschwelle erst einmal überwunden, dann geht es beim zweiten und dritten Mal immer leichter. Plötzlich werden dann die " ohnedies schon immer vorhandenen negativen Eigenschaften" - von den abstehenden Ohren bis hin zum (vermuteten) Mundgeruch - ins Blickfeld gerückt. Würde man eine Beteiligte oder einen Beteiligten fragen, ob sie vielleicht auch nur gelegentlich gewalttätig seien, wäre eine bele idigte, vielleicht entrüstete Reaktion sehr wahrscheinlich. Und doch handelt es sich hierbei um Gewalt. Umgekehrt kann man sich gut vorstellen, dass eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter, die / der als nicht genehm eingestuft wurde - das passiert oft auch sehr subtil aus dem Hinterhalt - mit Aufgaben und Arbeit gleichsam zugeschüttet wird , um sie/ ihn unter dieser Lastzu ersticken und damit den freiwilligen Rückzug, sprich Kündigung , zu erwirken. Auch das ist Gewalt. Wie physische Angriffe hinterlassen auch Verletzungen verbaler und nonverbaler Art Narben. Im Pflegealltag treten aus Perspektive der Pflegebedürftigen und deren Angehörigen die Probleme ihrer Betreuer in den Hintergrund. Der Patient ist in seiner Not, den Angehörigen sind ihre Mütter, Väter, Tanten, Schwestern und Brüder und deren Bedürfnisse näher, als allfällige Allianzen unter den Betreuern oder Mobbing-Szenarien auf der Abteilung. Ganz im Gegenteil, Pflegepersonal ist zusätzlich Gewaltakten ausgehend von ihren Schützlingen und oft auch deren Angehörigen ausgesetzt. In Verlauf fortschreitender Demenz w ird Gewalttätigkeit aus Erfahrungswerten einkalkuliert. Wie sich Patienten und / oder deren Angehörige gegenüber dem Pflegepersonal verhalten, ob und in welchem Ausmaß sie eine Form von Gewalt anwenden, ist nicht vorher zu sagen. Sie werden einfach Konflikten , die andere mit sich oder ihrer Umwelt haben, ausgesetzt und sind vielfach auf sich alleine gestellt; oft ohne Erfahrung oder Anleitung, wie sie sich davon abgrenzen bzw. damit umgehen können. Der Kundenberaterin eines Reisebüros etwa mögen wiederholte Änderungswünsche eines Klienten auf die Nerven gehen und ihre Stresstoleranz sehr auf die Probe stellen. Nach mehr oder weniger voraussehbarer Zeit verlässt jedoch diese Kunde das Reisebüro oder beendet das Telefonat. Die Krankenschwester oder der Pfleger auf einer Station darf das wiederholte Läuten eines auch noch so unangenehmen Patienten mit Hang zum Sadismus nicht ignorieren . Im Krankenhaus gibt es keine Sperrstunde .

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41 Gewaltfreie Kommun ikation •

HERAUSFORDERUNG PFLEGEBERUF

Meiner Meinung nach steigen die Anforderungen kont inuierlich, da wir eine extrem verwöhnte Gesellschaft sind. Wir erwarten, dass jemand da ist, der uns unterstützt, das erwarten auch die Klienten , da wird keine Diskussion zugelassen.

Ausbildungsleiterin für Heimhilfen Es wird sicher immer anstrengender und immer schwieriger. Die Bewohner und Angehörigen, gerade im Pflegeheimbereich, verlangen sehr viel, sie zahlen ja auch sehr viel und sie erwarten dann auch sehr viel. Und das wird sicher mehr. Es ist nicht mehr so wie früher, also satt, sauber, sondern die Bewohner stellen natürlich Ansprüche.

Pflegedienstleitung

Für Mitarbeiter im Pflegebereich ist es sicherlich eine mehr als übliche Belastung, wenn sich Konflikte anbahnen oder auch schon fortgeschritten sind, diese anzusprechen, sie zu bearbeiten, ohne sich und andere dabei zu verletzen, zu blockieren oder zu beeinträchtigen. Der etwas banale Vergleich mit dem Reisebüro macht jedoch deutlich, dass die Mitarbeiter wohl in beiden "Unternehmen" ein inneres Konfliktfeld - zwischen Kollegen und Vorgesetzten - und ein nach außen gerichtetes - das mit ihren Kunden bzw. Klienten - zu bewältigen haben, diese Konfliktfelder im Pflegebereich jedoch viel breiter angelegt sind. Im 24-stündigen Schichtbetrieb kommen die meisten Mitarbeiter mit einer größeren Anzahl von Kollegen direkt in Berührung. Die "Kundschaft" der Pfleger ist nicht mit der Planung einer Reise befasst, sondern meistens mit ihren Schmerzen, ihrem Leid, ihrer Ungew issheit und Angst. Dass Letztere weniger tolerant, eher gereizt und schneller konfliktbereit sind, ist nur zu verständlich. Es ändert aber nichts an den besonderen Herausforderungen, denen Mitarbeiter und Führungskräfte im Pflegebereich ausgesetzt sind. Im Wesentlichen sind Konflikte ein Ergebnis von "gestörten" Kommunikationsprozessen . Daher ist die verbale und non-verbale Sprache im Pflegealltag, im Umgang mit Patienten, Gästen und Bewohnern, Angehörigen und der Kollegenschaft untereinander von so großer Wichtigkeit, damit Gewalt in jeglicher Form so weit wie möglich in den Hintergrund gedrängt, idealerweise sogar ausgeschaltet werden kann. Was bedeutet es gewaltfrei kommun izieren, "menschl ich zu bleiben"? Wie verständigen wir uns untereinander, um das zu bekommen, was w ir brauchen, ohne andere zu verletzen? Wie können wir verhindern, dass Gedankenmuster aufkommen, die zu Ärger und Aggression führen? Wie lernen wir, sie zu erkennen und abzubauen, wenn sie sich in unsere Ge-

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• TheoBrinek t

dankenwelt hineingedrängt haben, ohne dass wir gleichzeitig unsere Anliegen, unsere Wünsche und Bedürfnisse aufgeben, noch Beziehungen dabei aufs Spiel setzen? Was sind konkret umsetzbare Handlungsschritte, die zu jenem Verständnis und schließlich auch zu Veränderungen führen, die die Anliegen aller Beteiligten ins Auge fassen? Marshall B. Rosenberg spricht davon, dass wir immer verhandeln oder zumindest immer Gelegenheit zum Verhandeln haben . Ob wir sie in Anspruch nehmen oder nicht, hinge einzig und allein von uns ab, davon, wie wir Sprache (verbale und nonverbale) verwenden und einsetzen . Viele Menschen haben nicht gelernt, ihre Bedürfnisse, Wünsche und Anliegen in einer Sprache zu vermitteln, die für den / die Angesprochenen verständlich und annehmbar ist. Im Zeitdruck des Pflegealltags ist es sowohl für Patienten, deren Angehörige und auch unter Kollegen nicht selbstverständlich, ihre oft sehr schwierigen und anspruchsvollen Bedürfnisse und Wünsche in Form einer Bitte zu formulieren. Wenn Bewohner eines Pflegeheims oder Patienten im Krankenhaus die Rufklingel betätigen, entspricht das mehr einer Forderung als einer Bitte . Meist werden schon alleine aus Zeitmangel - fließende Kommunikationsabläufe nicht zufriedenstellend genug ermöglicht, um einen Beziehungsaufbau zwischen Mitarbeitern, Patienten, Bewohnern und Klienten zuzulassen. Jedoch ist das durch Beziehungen aufgebaute Vertrauen einer der wirksamsten Impfstoffe gegen die Infektion durch Konflikte. Was kann also jede / jeder Einzelne tun, um zur Immunisierung beizutragen und an einem gewaltfreien Klima mitzugestalten? Wie schnell haben wir Werte und Urteile bei der Hand, wie leicht tappen wir in die Falle etwas zu interpretieren, jemanden zu verurteilen, bevor wir noch richtig hingeschaut haben? Wir verhalten uns doch selbst oft wie die oberflächliche Boulevardpresse, die w ir vorgeben, nicht ernst zu nehmen. Eine Schlussfolgerung und damit die erste Anregung zur Gewaltfreiheit ist "beobachten anstatt bewerten oder int erpret ieren". Wem fällt es schon leicht, über seine Gefühle und Empfindungen zu reden? Oft überschattet ein Wunschdenken, die Erwartungshaltung, wie etwas zu sein hat, was wir empfinden sollten, die tatsächlichen Gefühle . Anstatt uns in den eigenen Sack zu lügen und andere damit in die Irre zu führen, sollten wir versuchen, - und hier ist Anregung Nummer zwei -, "Gefühle wahrzunehmen und sie zu benennen". Verschiedene Ansichten zu vertreten, unterschiedlicher Meinung zu sein, ist an sich nichts Negatives, im Gegenteil, darin liegt Fortschritts- und Wachstumsdynamik. Solange diesen Differenzen mit Respekt und Achtung begegnet wird, werden sich die Fronten nicht oder nicht so schnell verhärten . Bleiben Kenntnisnahme und Anerkennung des jeweils ande-

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t Gewaltfreie Kommunikation t

ren Standpunktes jedoch aus, werden die handelnden Personen mit den zu behandelnden Themen vermischt, verlagert sich der Fokusvon Interessen und Bedürfnissen auf Positionen. Über Positionen kann man nicht verhandeln, über sie führt man Krieg. Je mehr sie gefestigt und "in ihren Schützengräben verschanzt sind", umso geringer ist die Chance, dass die wahren Interessen erkannt und behandelt werden. Aus seiner jeweiligen Perspektive hat und sieht sich jeder Mensch im Recht und das erfordert Anerkennung, die so wertfrei wie nur möglich sein soll. Selbstverständliches Einverständnis geht allerdings damit nicht automatisch einher. Anregung Nummer drei heißt also: "Bedürfnisse wahr- und ernst nehmen". Jeder von uns stellt zu Recht den Anspruch darauf, Recht zu haben, wenn wir nicht gerade mutwillig auf einem Standpunkt beharren, der uns bewusst oder gefühlsmäßig eigentlich als nicht richtig erscheint. Allerdings birgt das ein Risiko, denn wir leiten daraus oft Erwartungen ab, die außerhalb des Möglichen, vielleicht sogar etwas realitätsfremd sind. Halten wir uns aber an den Leitfaden der drei vorangegangenen Anregungen, folgt die vierte fast von selbst. Haben wir sorgfältig beobachtet, sind wir uns der Gefühle bewusst und können wir sie benennen, d. h. darüber reden, haben wir die Bedürfnisse wahrgenommen und begegnen ihnen mit Achtung und Respekt, dann können wir auch "auf Grundlage der Bedürfnisse klare und erfüllbare Bitten äußern". "Edel sei der Mensch, hilfreich und gut", sagt Goethe (Röm. 7:18-21) . Bittet man ihn um etwas realistisch Erfüllbares, stehen die Chancen recht gut, es zu bekommen.

1. 2. 3. 4.

Beobachten statt bewerten und interpretieren Gefühle wahrnehmen und benennen Bedürfnisse wahr- und ernstnehmen Erfüllbare Bitten äußern

Um all diesen Anregungen auch unter dem Druck des Pflegealltags gerecht werden zu können, vor Stressund Eileauf ein "Bitte" nicht zuvergessen oder darauf absichtlich nicht zuverzichten, bedarf eseiner entsprechenden Grundhaltung, begleitet von dem Wunsch, sich diese Verhaltensmuster anzueignen. Wer diese Haltung annimmt, wird aufmerksamer beobachten, und zwar nicht nur Untergebene und Kollegen, sondern auch sich selbst. Bevor wir reagieren, vielleicht jemandem spontan ein böses Wort zuwerfen, sollten wir beobachten, welche konkreten Handlungen unser Wohlbefinden wie und in welchem Ausmaß beeinträchtigen . Nehmen wir wahr, wie wir uns fühlen, in Verbindung mit dem, was wir beobachten. Seien wir uns bewusst, welche Bedürfnisse, Wünsche und Werteverände-

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rungen aus diesen Gefühlen entstehen. Hinterfragen wir die Bitten, die wir stellen wollen, ob ihre Erfüllung uns bereichern wird. Diese Anleitung zu Gewaltfreier Begegnung erscheint auf den ersten Blick ein Programm zu sein, das schon alleine aus Zeitmangel- besonders im Pflegebetrieb nicht erfüllbar sein kann. Deshalb ist Haltung so wichtig. Wer seine Lebensqualität im Arbeits- und sozialen Umfeld mit Hilfe von Gewaltfreiheit verbessern will, legt sich einen geistigen Spickzettel zurecht. Wer dem Leitfaden immer regelmäßiger folgt, nimmt dieses Programm in sich auf, es wird Teil seiner selbst.

GEWALTFREIE KOMMUNIKATION

Was mich besonders fasziniert hat, war die Gewaltfreie Kommunikation . Fasziniert hat mich auch, aus negativen Wörtern auch etwas Positives herauszuholen. Ich finde , dass die Leitung eines Bereiches unbedingt in diesen Dingen geschult gehört, weil man damit auch wirklich ein Team begleiten kann. Nicht abwürgen und Gespräch beenden, sondern eben mit gewaltfreier Kommunikation ein Team zu tragen und zu begleiten. Seniorenbetreuerin

Im Interesse von (nicht nur) sozialen Betrieben und Institutionen müsste es sein, Gewaltfreie Kommunikation zum Bestandteil ihrer Unternehmens- und Konfliktkultur zu machen . Es ist eine wertvolle Methode, Konflikte erst gar nicht entstehen zu lassen bzw. sie im Keim zu entkräften. Mit dem Bekenntnis zur Gewaltfreien Kommun ikation und einem den skizzierten Anregungen und Leitgedanken entsprechendem Handeln können auch bestehende und eskalierte Konflikte aufgearbeitet werden . Laut Statistik Austria sind 93.000 Österreicher und Österreicherinnen Mobbing und Belästigungen am Arbeitsplatz ausgesetzt, um nur eine Sparte von Gewalt herauszugreifen. In dieser Konfliktform treten zumindest 2 Hauptakteure, oft auch mehrere auf. Ihnen schließen sich noch andere "Schauspieler" in ihren jeweiligen Nebenrollen an. Und das geht ins Geld. Laut Schätzungen der Gewerkschaft öffentlichen Dienstes kostet dem Unternehmen ein einziger Mobbingfall im Schnitt 50.870 Euro im Jahr.(Wifi Aktuell Janj Feb 09 "Mobbing geht an die Substanz und kostet Geld"). Sich diesem Thema ernsthaft - gewaltfrei - zu widmen, dient also nicht nur dem Unternehmensleitbild, um den Betrieb, die Institution mit dem Man tel der CSR, Corporate Social Responsibility, zu bekleiden. Auf Grund der durch Konflikte entstehenden und sehr oft nicht direkt und sichtbar ausgewiesenen Kosten ergibt sich auch eine wirtschaftliche Notwendigkeit,

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• Gewaltfreie Kommun ikation •

sie nicht aufkommen zu lassen bzw. sie, wenn sie bereits bestehen, zu entkräften. Kriege kosten immer unvergleichlich mehr, als es Verhandlungen auch unter den verschwenderischsten Rahmenbedingungen tun könnten. In erster Linie sind Führungskräfte gefordert, mit dem sprichwörtlichen ,guten Beispiel' voran zu gehen . Schon durch ihre Funktion haben sie normalerweise mehr Überblick. Ihre Beobachtung umfasst eine größere Anzahl von Beteiligten. Umso wichtiger ist ihre reflexive Fähigkeit für den gesamten Prozess. Aufmerksame Beobachtung lässt Signale sehr oft im Frühstadium erkennen. Eine entsprechende Haltung verpflichtet, diese Anzeichen ernst zu nehmen. Zusätzlich fordert besonders wirtschaftliches Denken ein rasches Eingreifen - mit Achtsamkeit und Wertschätzung. Dazu gehört erst einmal das Zugeständnis .Jede / jeder hat Rechtaus ihrer / seiner jeweiligen momentanen Position und Perspektive!" Probleme, über die manche Führungskräfte gerne hinwegsehen, in der Hoffnung, sie verschwinden einfach , lösen sich selten von alleine. Zumeist werden sie, wie Mastschweine, größer, fetter und schwerer. Durch totschweigen lassen sie sich nicht aushungern . Siefinden ausreichend Futter. Am wirksamsten begegnet man den Problemen, indem man sie anspricht. Wie man dies tut, wie der Dialog eröffnet und geführt wird, entscheidet wesentlich über das Ergebnis. Fragen ist immer gut, besonders wenn man sich nicht nur auf jene Fragen beschränkt, die mit .Ja" oder "Nein" beantwortet werden können . Werden Beobachtung und Bewertungen, d. h. auch Interpretationen, konsequent auseinander gehalten, ebnet sich damit der Weg, der vom Problem zur Lösung führt. Sprache, die verbale und nonverbale, die für diesen Prozess hergenommen w ird, ist so wesentlich, dass man es nicht oft genug betonen kann. Nur zu leicht kommen uns Feststellungen über die Lippen, die vielleicht bewusst kein Werturteil abgeben sollen, die aber durch unser Unterbewusstsein gesteuerte Einstellungen und Meinungen formulieren bzw. als solche verstanden werden. Gestik, Augensprache und Körperhaltung drücken meistens mehr Wahrheit aus, als durch gesprochene Worte verschleiert werden kann . Beschreibt z. B. eine Stationsschwester einem neuen Pfleger das Arbeitsumfeld mit u. a. " ...und wir haben fünf Helferinnen, davon sind aber zwei aus Serbien ...", insinuiert sie mit dem " aber" eine Bewertung. Wird diese Feststellung noch von einer flapsigen Handbewegung begleitet, ist damit ein Urteil "gefällt". Weist sie andernfalls auf die Herkunft gar nicht hin oder werden alle gleich behandelt, z. B. mit der Aussage, " ...zwei kommen aus St. Pölten, eine aus Oberösterreich und zwei aus Serbien..." ist dam it eine Bewertung weder ausgesprochen noch angedeutet. Es macht einen wesentlichen Unterschied, ob quasi mit dem Finger auf eine Mitarbeiterin gezeigt w ird mit der Aussage" ...die ist so oft

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im Krankenstand ..." oder gefragt wird, 1I • • • was fehlt ihr, oder was ist ihr Problem , dass sie so häufig krank ist...?". Die erste Version beschuldigt gleichsam, die zweite drückt Interesse und eventuell Besorgnis oder Mitgefühl aus. Meist ungewollt, aber dennoch hör- und spürbar für den Zuhörer, sind Stimmlage und Stimmqualität, mit der solche Aussagengetroffen werden. Die Stimme ist, wie Körpersprache, schwer zu überlisten. Deshalb ist es auch von solcher Bedeutung, welche Haltung wir einnehmen . Was für Führungskräfte gilt, hat auch Relevanzfür Kollegen und Kolleginnen untereinander und ihr Verhalten zu Personen, die ihnen unteroder übergeordnet sind. Gewaltfreie Kommunikation ist kein Patentrezept von genauem Messen, Wägen und festgeschriebenen Regeln oder Dogmen. Vielmehrfordert sie zu einer offenen Haltung mit Fokus auf das "Menschlich Bleiben" auf, an die wir uns mit Maß und sorgfältigem Abwägen der gegebenen Voraussetzungen, individuellen Interessen und Bedürfnissen annähern können . Die Tatsache, dass Veränderungen und Verbesserungen immer möglich, im Pflegealltag vielleicht sogar notwendig sind, wird kaum jemand anzweifeln. Dass es dafür eine Reihe Fortbildungs- und Trainingsangebote gibt und weitere geben wird, um Konflikten präventiv und / odertherapeutisch zu begegnen, ist auch Faktum . Dass dieser Begegnung unter gewaltfreien Rahmenbedingungen mehr abzugewinnen ist und dieser Weg weniger menschliche und schließlich auch materielle Substanz kostet, davon habe ich die Leser hoffentlich überzeugt; besonders auch jene, die Macht ihrer Position und Funktion Veränderungen mehr beeinflussen und steuern können . Zum Nachdenken über das, was alles mit dem Begriff Gewalt gemeint ist oder sein kann und sich als Folge von Gewalt jeglicher Prägung abzuwenden, will ich die Leser mit diesem Beitrag einladen.

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5. Interkulturelles Konfliktmanagement Sprache ist ein Segen und Fluch zugleich! Mit ihr haben wir eines der wertvollsten Kommunikationswerkzeuge an der Hand bzw. im Mund, sie kann aber auch wesentlich zu Missverständn issen beitragen. Haben viele schon Mühe, das in Worte zu fassen, was ihnen im Kopf vorschwebt, wird doch vielfach das Ausgesprochene nicht in dem Sinn verstanden, wie es gemeint ist. Allerdings setzen wir voraus, dass das Gesagte in einem Verstehensspektrum entgegen genommen wird, das dem unserer (der "Sager") Vorstellungen entspricht. Prof. Duss von Werdt, der Schweizer Philosoph, Theologe und Altmeister der Mediation, bringt es auf den Punkt, indem er einen unbekannten Autor wie folgt zitiert: "Zwischen dem, was ich denke, und dem, was ich sage, und dem was ich zu sagen glaube, und dem, was du hörst, und dem, was du hören willst, und dem, was du verstehst und zu verstehen hoffst, gibt es ebenso viele Möglichkeiten, sich nicht zu verstehen". Wir Menschen halten mit einer Beharrlichkeit an einem Konzept fest, das mit einer extrem hohen Fehlerquote behaftet ist. Scheinbar können wir nicht anders reagieren. Wir sind bestenfalls in der Lage dies zu erkennen bzw. erkannt zu haben, um daraus unsere Handlungen abzuleiten. Wer sich der Tatsache bewusst ist, dass man manches eben nicht zu ändern vermag, nimmt hoffentlich eine flexible Haltung ein. Selbst kleine Leuchttürme können Flugzeugträgern nicht ausweichen. Je weniger ein Mensch (s)eine Sprache beherrscht, umso größer ist das Risiko, in Missverständnisse verwickelt zu werden. "Sprache beherrschen" darf sich hier allerdings nicht auf "grammatikalisch korrekt" beschränken. Es ist die Herausforderung an jeden Dolmetscher, den Inhalt eines Textes so zu übersetzen, dass der Sinngehalt vermittelt und nicht nur das Wort übersetzt wird. Das setzt wiederum voraus, dass er oder sie sich zumindest ein wenig mit der Kultur, der diese Sprache (inkl. ihrer jeweiligen Dialekte) entspringt, auseinandersetzt. Hört eine Europäerin oder ein Nordamerikaner "Yes", wird dieses Wort als Signal der Zustimmung verstanden. Für Menschen aus manchen asiatischen Kulturen gilt ein "Yes" nicht unbedingt als zustimmende Reaktion. Schon dieses kleine Wort kann den großen Unterschied ausmachen und so Konflikte auslösen . Es erinnert mich an eine Szene im Film .Amadeus", in der Salieri - Mozarts scheinbarer Gegenspieler - sagt, 11" • • just this one little note..." macht den Unterschied aus. Manche Feinheiten, die für eine erfolgreiche Kommunikation oft ausschlaggebend sind, können eben nur über die Kultur verstanden werden . Sprache drückt internalisierte Gedanken aus. Es hängt von der jeweiligen Kultur ab, wie sich eine Sprache entwickelt, welches Vokabular in welcher Form wie verwendet wird und wie dieses Konstrukt von Wörtern zu inter-

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• TheoBrinek •

Kultur ist das Wasser, in dem wirschwimmen; es umgibt unddefiniert uns, sagt ein chinesi pretieren ist, d. h. was mit dem Gesagten gemeint ist.

sches Sprichwort. Bewusst werden wir uns unserer Kultur besonders dann, wenn wir aus ihr heraustreten oder dazu angehalten werden, sie von außen zu sehen. Es ist vergleichbar mit dem Tragen eines Rucksackes, den man nur betrachten kann, wenn man ihn ablegt . Das passiert u. a., wenn wir Menschen mit einem anderen kulturellen Hintergrund begegnen bzw. uns aus eigenen Stücken oder unfreiwillig in einem anderen "Wasser" befinden. 1970 bin ich nach Kanadaausgewandert und somit in einen anderen Teich gesprungen . Nachdem die ersten Eindrücke dieses Abenteuers verflogen waren und mich der Arbeitsalltag langsam einzuholen begann, wurde mir beim Einkaufen in einem Supermarkt meine Herkunft mit folgendem, ansonsten unbedeutenden Erlebnis bewusst. Ich entdeckte am Regal Manner Schnitten und griff freudestrahlend wie ein kleines Kind zu. In Österreich wäre ich achtlos an ihnen vorbei gegangen. In dem "anderen Wasser" hatte dieses "Österreich-Symbol" plötzlich solche Bedeutung, dass ich mich noch heute daran erinnere. In diesem Moment waren Manner Schnitten für mich "selbstverständlich" ein Teil meiner Kultur, den ich aber erst erkannte, als ich in diesem neuen Land aus ihr herausgetreten war. Wird die Kultur ignoriert, ihr keine Bedeutung beigemessen, führt Sprache zu Missverständnissen und zu Konflikten, selbst wenn man ihrer mächtig ist. Der amerikanische Kommunikationsforscher, Winston Brembeck warnt davor: .Jo know another's language and not its culture, is a good way to make a fluent fool of oneself." (Die Sprache eines anderen zu kennen, aber nicht seine Kultur, ist ein guter Weg, sich laufend zum Idioten zu machen) . Vorausgesetzt man ist in der Lage und macht sich die Mühe "Fremden" auch nur mit ein paar Worten ihrer Sprache zu begegnen (wenn auch holprig) und sie mit fremden Akzent in ihrer Sprache zu begrüßen, werden in Sekunden Tore geöffnet und Barrieren abgebaut. Mit der Mühe, ein paar Grußworte in der Sprache der / des Anderen zu sprechen, zeigt man Anerkennung, Respekt und Achtung. Mit dieser Geste wird die Hand ausgestreckt, die meistens mit dem Entgegenkommen einer anderen Hand beantwortet wird. Verbale Sprache ist sicherlich die am weitesten, am höchsten entwickelte Form der Kommunikation. Was man sagt, wie wichtig die Inhalte des Gesagten auch sein mögen , hat sie dennoch den geringeren Anteil an Erfolg oder Misserfolg eines Kommunikationsablaufs. Wesentlich mehr Einfluss haben Körpersprache und Stimme. Nonverbale Ausdrucksformen begleiten uns von Geburt an. Als Frischlinge in dieser Welt, also bevor wir uns der Sprache befähigen können, sind

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wir auf andere Formen angewiesen, der Umwelt unserer Bedürfnisse und Wünsche zu signalisieren . Für unsere frühen Vorfahren war die Verständigung über nonverbale Signale überlebensnotwendig. Dasgilt auch für Babys. Für Erwachsene sind diese nonverbalen Signale heute durch immer komplexer werdende Sprachsysteme und Kommunikationsformen in den Hintergrund get reten und werden in zunehmenden Maß nur noch unbewusst wahrgenommen. Vererbung, Erziehung, persönliche Erlebnisse prägen unsere Gedanken und Empfindungen. Sie bilden die Grundlagen für unsere vorgefassten Meinungen und Konzepte. Sie formen unsere Vorurteile. Tritt uns ein Mensch mit Merkmalen gegenüber, die von dem uns vertrauten Erscheinungsbild abweichen, verbinden wir damit automatisch auch andere Verhaltensmuster. Trägt ein Mann einen Turban und einen Bart, wären w ir sicherlich überrascht, von ihm im bayrischen Dialekt angesprochen zu werden. Auch würden wir Händeschütteln nicht notwendigerweise als Teil des Begrüßungsrituals erwarten. Vorgefasste Meinungen und Vorurteile lassen sich nicht so einfach beiseite schieben. Instinktiv empfinden wir Unsicherheit und Angst, wenn wir Unvertrautern, Unbekanntem begegnen. Vor einigen Jahrzehnten noch wurde unter dem damal igen Erziehungsverständnis manchen kleinen Kindern mit dem " bösen schwarzen Mann" gedroht. Afrikanern oder Asiaten vor 50 Jahren in den Straßen Wiens zu begegnen, war nahezu unmöglich . Kaum wird sich jemand erinnern können, in der damaligen Zeit mit fremd länd ischen Kolleginnen oder Kollegen gearbeitet zu haben. Auch wenn man nicht unbedingt ins Ausland reisen muss, um kulturellen Unterschieden zu begegnen, - oft reicht eine Stunde Autofahrt um eine Anders-Sein deutlich wahrnehmen zu können -, weitet die globale Mobilität das Spektrum für int erkult urelles Aufeinandertreffen erheblich aus. Gerade im sensiblen Arbeitsbereich der Pflege und allgemein in sozialen Berufsgruppen, in denen die tägliche Arbeit zu einem großen Teil auf den Umgang mit anderen Menschen, die ihre Wurzeln woanders haben, beruht, spielen die nicht-sprachlichen Signale, die durch Gestik, Mimik, Körperhaltung, Tonlage etc. vermittelt werden, eine große Rolle. Dies drückt sich u. a. dadurch aus, dass ein großer Teil der Konflikte, die in Kommunikationsprozessen im Team, mit Patienten, Angehörigen, Bewohnern, Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzten und anderen Berufsgruppen entstehen, auffalsch interpretierte nonverbale Signale zurückzuführen ist. Betrachten wir im Zusammenhang mit der nonverbalen Kommunikation auch die interkulturelle Kommunikation näher. Die Prägungen der verbalen und nonverbalen Ausdrucksformen spielen bei Kommunikationsabläufen eine wesentliche Rolle.

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5.1 Interkulturelle Kommunikation im Pflegebereich Es gehört zur Normalität im Berufsbild der Pflege, dass Menschen unterschiedlichster Nationen mit verschiedenen Sprachen, Ritualen und Glaubensrichtungen aufeinander treffen und in Teams zusammenarbeiten. In Pflegeinstitutionen in Ballungszentren arbeiten oft Menschen aus mehr als 20 Nationen zusammen, der Anteil der Mitarbeiter mit Migrationshintergrund beträgt in einigen Fällen mehr als 80 %-er liegt damit im Pflegebereich wesentlich höher als an der Gesamtbevölkerung (in Österreich sind dies beispielsweise etwa 17 %). Mit dieser an sich wunderbaren Vielfalt der Völker und Nationen im Bereich der Pflege ist allerdings auch eine Vielzahl an Missverständnissen und Konflikten verbunden . Zu einem nicht unwesentlichen Teil lassen sich diese auf falsch verstandene nonverbale Kommunikationssignale zurückführen. Mimik, Gestik, Körpe rhaltung, Ton- und Stimmlage variieren in den unterschiedlichen Kulturkreisen mitunter stark, was in der Praxis oft die Ursache oder der Ausgangspunkt zu einem handfesten Konflikt im Arbeitsalltag sein kann; wenn z. B. der höflich gesenkte Blick einer muslimischen Mitarbeiterin von einem Mitarbeiter oder Patienten aus einer anderen Nation als abweisend, überheblich, unfreundlich oder erhaben eingestuft w ird. Gerade auch die geschlechterspezifische nonverbale Kommunikation ist in hohem Maße kulturabhängig. In diesem Bereich ist nonverbale Kommunikation geprägt durch z. B. Rollenbilder als Mann und Frau, Aufgabenbereiche und hierarchische Ebenen. Wenn es zur Mannesrolle und Mannesehre gehört, die Familie zu erhalten, dieser Weg aber durch Umstände versperrt wird, darf ein zunehmend aggressives Verhalten nicht überraschen. So gesehen ist die Sprachbarriere, die sich für viele neue Mitarbeiter aus anderen Ländern am Anfang ihres Berufseinstieges stellt, noch die geringere Herausforderung, denn Wortschatz und Grammatik werden in der Regel durch das tägliche Tun in der Praxis sehr schnell erlernt (zumindest in dem für die Tätigkeit notwendigen Ausmaß) . Schwieriger erscheint es im Bereich der interkulturellen Zusammenarbeit, und das gilt auch für "inländische" Mitarbeiter, Verständnis für kulturbed ingte Unterschiede zu entwickeln und sich Wissen um die Bedeutung von Körpersprache, Mimik, Stimm- und Tonlage anderer Nationen und Kulturen anzueignen. All diese Ebenen liefern nämlich Informationen über unseren Kommunikat ions partner, beeinflussen den Kommunikationsverlauf und sind am Entstehen von Konflikten beteiligt. Im Arbeitsbereich der pflegenden Berufsgruppen spielen nonverbale Faktoren eine besonders große Rolle, da bei Krankheit und psychischer Belastung nonverbale Signale intensiver und bewusster

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wahrgenommen werden . Gerade durch diese Hypersensibilität ist die Gefahr von Fehlinterpretation groß, was zu Missverständnissen und letztendlich zu Konflikten führen kann. Im Umgang mit dementen Menschen ist der Anteil der nonverbalen Signale sogar noch stärker ausgeprägt. Auch hier sind demnach Kompetenz und Wissen aller pflegenden Berufsgruppen über Möglichkeiten der nonverbalen Kommunikation gefragt. POSITIVE ERFAHRUNGEN MIT INTERKULTURElLEN TEAMS

Wir haben sehr viele Nationalitäten, dadurch haben wir aber nicht mehr Konflikte im Team. Wir haben Polen, Slowaken, Kroaten, Serben, Inder, zwei oder drei Österreicher, eine Finnin...also alles sehr multikulturell. Es wird im Team nur deutsch gesprochen, weil es eben so viele Nationalitäten sind. Aber ich finde, es trägt zur Konfliktbewältigung bei, denn es gibt keine Gruppenbildung. DGKS (Akutgeriatrie)

Derzeit wird diesen Bereichen der Kommunikation in den Ausbildungskonzepten für pflegende Berufsgruppen und Führungskräfte nur geringe bzw. gar keine Aufmerksamkeit zuteil. Gerade im Sinne einer umfassenden Konfliktprävention wäre es jedoch ein wichtiger Beitrag, diese Themen schon in der Ausbildung zukünftig ausführlicher zu behandeln. Durch mehr Wissen um nonverbale und interkulturelle Kommunikation können Konflikte im beruflichen Alltag vermieden, ein besseres Verständnis von Menschen unterschiedlicher Herkunft erreicht und damit das Arbeitsklima und die Zusammenarbeit verbessert werden. In naher Zukunft wird sich die Herausforderung der interkulturellen Kommunikation noch viel stärker stellen, da neben der Zusammenarbeit mit ausländischen Pflegekräften auch immer mehr Klienten und Patienten aus anderen Herkunftsländern betreut werden müssen. Diese sind meist als so genannte Gastarbeiter ins Land gekommen, haben hier gearbeitet, sich soziale Netze und Beziehungen aufgebaut und sind letztlich hier geblieben und alt geworden. Ein Zurück in die Heimat, obwohl von einigen gewünscht, ist kaum mehr möglich. Die Betreuung von "alten Menschen mit Immigrationshintergrund" wird daher sehr bald als großes Thema auf die pflegenden Berufsgruppen zukommen und, wenn auf Prognosen nicht rechtzeitig eingegangen und reagiert wird, ein immenses Konfliktpotenzial mit sich bringen .

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5.2 Wissen nützt, wenn Handlung folgt Führungskräfte im Pflegebereich stehen der Herausforderung gegenüber, besonders viele unterschiedliche Kulturen unter einen Hut bringen und zu einer möglichst reibungslosen Zusammenarbeitjühren zu müssen. Einige von ihnen können mit der Landessprache nur in eingeschränktem Maß umgehen . Jedoch haben alle ihre Traditionen und ihre eigenen ethischen Grundsätze, nach denen sie zu leben versuchen . Die meisten versuchen auch, diese in Einklang mit jenen ihres Gastlandes zu bringen. Sie haben ihren Stolz und Anspruch auf Menschenwürde. Diesem Anspruch auf Menschenwürde mit Respekt und Achtung zu begegnen, ist sicherlich der erste wesentliche Schritt für jede Führungskraft den Herausforderungen des Führens und damit auch der Konfl iktprävention und -arbeit gerecht zu werden. Das bedeutet eine dementsprechende Haltung einzunehmen. Am Beginn der Mediationsarbeit gilt der Grundsatz: "Jeder hat recht." D. h. jeder Mensch hat recht aus seiner jeweiligen und gegenwärtigen Position und Perspektive. Eine Führungskraft, die diesen Grundsatz als eines ihrer Werkzeuge immer parat hält, sich quasi einverleibt hat, entkräftet damit allfällige Vorurteile. Und wer von uns hat keine Vorurteile? Es geht gar nicht, keine Vorurteile zu haben, sondern es ist essentiell, sich ihrer bewusst zu sein. Lässt man die Andersa rtigkeit mit Respekt und Achtung gelten - im selben Ausmaß, in dem jeder von uns im Ausland Anerken nung für unsere kulturellen Eigenheiten erwarten würden -, entspricht das jenem soliden Fundament, auf dem ein wertvolles Kommunikationsgebäude errichtet werden kann. Dann sind erfolgreicher Konfliktarbeit die Wege geebnet. Haltung kommt vor Technik und Methode. Menschen spüren, wenn man ihnen Geringschätzung entgegen bringt. Es nützt wenig, Freundlichkeit und Wohlwollen vorzutäuschen. Es bleibt ein Täuschen. Führungskräfte, die sich aus welchen Gründen auch immer mit so einer Vor-Belastung erkennen, z. B. einer immer wiederkehrenden starken Abneigung gegenüber Menschen mit einem bestimmten ethnischen Hintergrund, sollten diese hinterfragen. Wir alle haben ein Recht auf unsere Vorurteile, sie haften nicht grundlos an uns. Sobald wir sie hinterfragen, uns also ihrer bewusst sind, können wir damit umgehen und ihren blendenden Einfluss unter Kontrolle bekommen und halten. Aus der "richtigen" Haltung entsteht erhöhte Aufmerksamkeit. Ist sich die Führungskraft der Andersartigkeit von Menschen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund bewusst und respektiert diese, sind automatisch Augen und Ohren weiter offen und sensibil isiert, was zu einem frühen Entdecken und Erkennen von Spannungsfe ldern und sich anbahnenden Problemen führt. Je früher eingegr iffen werden kann, umso geringer ist

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t Erfahrungsbericht InterkulturellePflegeteams t

der erforderliche Einsatz, Probleme zu lösen . Mit dieser respektierenden Einstellung sind auch die tatsächlichen Beweggründe der beteiligten M itarbeiter, also ihre wahren Interessen und Bedürfnisse , zu entdecken. Damit gelingt es auch, wo dies angebracht erscheint, vermittelnd einzugreifen und ein Einverständnis zwischen den Beteiligten unterschiedlicher Ansichten herbeizuführen. Von einer Führungskraft, die Mitarbeiter aus 12 oder 15 verschiedenen Ländern führen muss, zu erwarten, dasssie mit den jeweiligen kulturellen Eigenheiten immer ajour ist, wäre unrealistisch. Abgesehen von der grundsätzlichen Haltung, die ohnedies vorausgesetzt ist, helfen doch Methoden und Techniken, die erlernbar sind. Viel Brauchbares (z. B. Fragentechniken) kann man sich aus dem Portfolio der Mediation holen. Auch ist die Ablenkung von Differenzen auf Gemeinsamkeiten oft hilfreich . Hier ein Beispiel aus der Praxis: Eine Mitarbeiterin, ursprünglich aus Bosnien und schon lange ansässig in Österreich, sollte eine Frau aus Polen, relativ neu in Österreich, als Nachfolgerin einschulen. Jede brachte der jeweils anderen Abschätzigkeit entgegen. M it dieser Verachtung waren nicht primär die jeweiligen Frauen angesprochen, sondern die Bosnierund die Polen. Vorurteile! Wo war ihr gemeinsamer Nenner? Beide waren Mütter. Auch wenn die Kinder der einen an die zehn Jahre älter waren als die der anderen Frau, hatten sie damit eine gemeinsame Gesprächs- bzw. Verständigungsbasis, auf der schließlich ein gegenseitiges Anerkennen und einander Verstehen gefunden wu rde . Damit verlagerten sich Fokus und Gewichtung von den eingeprägten Vorurteilen und daraus abgeleiteten Differenzen auf die Gemeinsamkeit "Mutterrolle". Den sich anbahnenden Konflikten war der Wind aus den Segeln genommen. Lösungen sind oft sehr einfach, wie das vorgehende Beispiel deutlich macht. Fehlt aber die entsprechende Haltung, fehlt auch die notwendige Kettenreaktion, die den Funken zum Erkennen und schließlich zum Handeln überspringen lässt.

6. Erfahrungsbericht Interkulturelle Pflegeteams Vor allem in größeren Städten ist es schon lange Gang und Gebe, dass im Bereich der Pflege Mitarbeiter aus den verschiedensten Nationen zusammenarbeiten. Ich selbst habe zu Beginn meiner Berufstätigkeit auch in einem solchen "multi- oder interkulturellen Team" angefangen, es ist daher

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t Alexandra Troch t

für mich immer eine Selbstverständlichkeit gewesen, am Arbeitsplatz mit anderen Nationen konfrontiert zu werden . Von uns als Kollegen war hohe soziale Kompetenz gefordert, den anderen anzunehmen, wie er ist und wie er geprägt wurde. Die Führungskraft in meinem ersten Team war stets bemüht, das Positivste aus der Situation zu machen und das Kennenlernen anderer Traditionen, Werte aber auch Sprachen zu forcieren . Eine besonders schöne Erfahrung für mich als Mitarbeiterin waren damals die sogenannten "Reisen in andere Länder ", bei denen Kollegen ihre jeweilige Heimatnation oder -region in Teamsitzungen vorstellten . Mit vielen Fotos wurde uns anderen so ein Bild von Traditionen, Landschaft, Kultur, Speisen, Musik etc. der verschiedenen Länder vermittelt. Es entstanden dadurch Freundschaften, die teilweise bis heute anhalten, und kaum fährt jemand in sein Heimatland, ist die erste Frage: "Soll ich dir was mitbringen ?". Schwieriger war es dann schon in Konfliktsituationen, da jede Nationalität und alle Mitarbeiter auch ihr eigenes Temperament und ihre Eigenheiten im Umgang mit Konflikten mitbringen. Manche werden sehr impulsiv, andere sehr leise, einige gehen Konflikten überhaupt aus dem Weg. Vor allem für die Führungskraft war es oft ein Drahtseilakt, uns durch diese Phasen zu begleiten. Als ich dann selber in die Position kam, ein interkulturelles Team zu leiten, konnte ich auf all diese Erfahrungen zurückgreifen . Was sich im Vergleich zu meiner Anfangszeit im Beruf gewandelt hat, ist, dass sich nun auch die Klienten und deren Angehörige aus Personen der unterschiedlichsten Herkunftsländer zusammensetzen. Für mich als Führungskraft war es immer wichtig, die Angehörigen als Partner zu sehen und deshalb setzte ich mich intensiv mit Fragen auseinander, wie Menschen aus anderen Ländern auf bestimmte Situationen reagieren, welche Art von Absprachen für sie verbindlich sind und was es braucht, damit sie mich als Führungskraft annehmen können. Durch unser interkulturelles Pflegeteam konnte ich dabei oft auf die Erfahrungen meiner Mitarbeiter zurückgreifen. So war es möglich, zwei Dinge "unter einen Hut" zu bringen : einerseits den Angehörigen gefestigt und über ihren kulturellen Hintergrund informiert entgegenzutreten und andererseits den Mitarbeitern Wertschätzung ihrer Kultur zu schenken. Natürlich kommt es auch zu Konflikten zwischen Angehörigen und Mitarbeitern. Da heißt es dann manchmal : "Von einem M itarbeiter aus dem Land XV lasse ich meine Mutter / meinen Vater nicht pflegen ..." Wenn so etwas passiert, ist aus meiner Sicht schon zu Beginn in der Kommunikation etwas schief gelaufen. Generell sollte es ja so sein, dass Mitarbeiter und Angehörige an einem Strang ziehen, mit dem Ziel, dass es dem zu Pflegen den gut geht. Die Führungskraft muss sich in solchen Situationen fragen,

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• Erfahrungsbericht Interkulturelle Pflegeteams t

ob die Angehörigen und Mitarbeiter dort abgeholt wurden, wo sie stehen und wie man sie wieder auf einen gemeinsamen Weg bringen kann. Ich habe in meiner Zeit als Führungskraft auch vieles ausprobiert, zum Beispiel eine Mitarbeiterin, die nur mit Kopftuch gearbeitet hat. Natürlich wusste ich im Vorfeld nicht, wie Kollegen, Angehörige und Klienten darauf reagieren. Diese Gedanken habe ich im Einstellungsgespräch auch offen ausgesprochen und gemeint, dass ich es gerne versuchen möchte. Mein Team wurde in einer Teamsitzung auf die Situation vorbereitet. Die neue Mitarbeiterin war eine sehr selbstbewusste, gebildete Frau, die sich rhetorisch sehr gut ausdrücken konnte und für Fragen von allen Seiten offen war. Sie hat sich niemals in eine Schublade stecken lassen und auch immer, wenn es nötig war, darauf hingewiesen, dass das Kopftuch nichts mit ihrer fachlichen Kompetenz zu tun hat. Wichtig und wertvoll war, dass sie auch unsere Wertigkeiten akzeptiert und gelebt hat - etwa hat sie in Sterbesituationen sehr einfühlsam versucht herauszufinden, ob ein Priester geholt werden soll und diesen dann auch verständigt. Ein anderes Beispiel, wo sich Befürchtungen zwecks Vorurteilen nicht erfüllt haben, war ein junger Pfleger, der an beiden Händen tätowiert war. Mein erster Gedanke war, dass die hochbetagten Menschen auf unserer Station das sofort mit einer für sie sehr prägenden Zeit in Verbindung bringen werden. Durch die Offenheit des Mitarbeiters seinen Klienten gegenüber wurde ich schnell eines Besseren belehrt. Diese nahmen ihn sofort an, wie er war. Lediglich von einigen Angehörigen kamen diesbezüglich "Sprüche", denen man als Führungskraft aber einfach entgegentreten muss. Interkulturelle Teams bedeuten eine große Herausforderung an die Führungskräfte, die gestärkt in ihren Kompetenzen sein müssen, um sich immer wieder solchen Situationen zu stellen. Die Bereitschaft andere Kulturen kennenzulernen und vor allem auch zu wissen, was in den jeweiligen Ausbildungen vermittelt wurde, ist eine gute Grundvoraussetzung, um die Vielfältigkeit des Teams auf einen gemeinsamen Standard zu bringen, ohne dabei Menschen auf der Strecke zu lassen. Vieles kann dazu beitragen, diesen Weg erfolgreich zu beschreiten: gemeinsame Kulturfeste, fixe Teambesprechungen, in denen Probleme offen angesprochen werden können, Supervision und Coaching für die Führungskräfte. Für mich persönlich waren und sind interkulturelle Teams eine große Bereicherung für alle Menschen, die mit ihnen in Kontakt kommen .

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Vorrausetzungen für die gelungene Zusammenarbeit in interkulturellen Teams: lt1 Partnerschaftlicher Führungsstil lt1 Mitarbeiter dort abholen, wo sie stehen lt1 Wissen und Einfühlungsvermögen in Bezug auf andere Kulturen und die Schwerpunkte und Inhalte der jeweiligen Ausbildungen im Pflegebereich lt1 Wissen über Rituale (Sterberituale, Religionen) in anderen Kulturkreisen lt1 Große soziale Kompetenz der Mitarbeiter lt1 Gegenseitiger Respekt und Toleranz lt1 Wertschätzender Umgang und offene Kommunikation im Team lt1 Ausgereiftes Konfliktmanagement Mögliche Konfliktpotentiale: lt1 Dienstplan und Urlaubsgestaltung, da durch verschiedene Kulturen und Nationalitäten auch verschiedenen Feiertage anfallen lt1 Unterschiedliche Wertigkeiten und Auffassungen zu den Themen Familie, Geschlechterrollen, Hierarchien usw. lt1 Anderes Sprachverständnis und daher oft andere Gewichtung der Worte und nonverbalen Signale lt1 Gefestigte Meinungen und Vorurteile Bereicherungen: lt1 Erweiterung des Horizonts - Kennenlernen anderer Kulturen und Rituale lt1 Vorteile im Umgang mit Klienten aus anderen Kulturen, auch in Hinblick auf biografische Hintergründe, unter Umständen sogar Betreuung in der jeweiligen Muttersprache möglich lt1 Multikulturelle Feiern erleben Vorschläge: lt1 In Teamsitzungen "Reisen in andere Länder" veranstalten und so Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, ihr Land und ihre Kultur vorzustellen, zu erzählen, wie man aufgewachsen ist usw. 0' Offener Umgang miteinander, es sollte ein Gesprächsklima herrschen, in dem man Bedenken und Probleme angstfrei äußern kann 0' Gefestigter Auftritt im Team gegenüber Angehörigen, um eventuelle Vorurteile zu revidieren

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7. Mitarbeitergespräche .M ltarbeitergespräcbe" oder kurz "MAG" ist ein Sammelbegriff für alle Gespräche, die (vor allem) Vorgesetzte aus unterschiedlichsten Anlässen mit ihren Mitarbeitern führen. Sinn und Zweck dieser Gespräche ist es im Allgemeinen zu informieren, Meinungsaustausch zu betreiben, Wertschätzung, Lob aber auch Kritik zu vermitteln und anstehende Probleme und Veränderungen zu besprechen. Die regelmäßige Durchführung von Mitarbeitergesprächen (meist finden diese 1 bis 2 Mal jährlich statt) kann die innerbetriebliche Kommunikation, die Zusammenarbeit, die Kooperation und Partizipation im Bereich aller Berufsgruppen nachhaltig positiv beeinflussen, wobei die (kommunikative) Kompetenz der Führungskräfte als Basis zu einem erfolgreichen Mitarbeitergespräch gesehen werden kann. Schlagworte wie "Mitbestimmung am Arbeitsplatz", "Mitgestaltung von Arbeitsbedingungen", "Mitarbeiter als Partner und Ideenlieferanten", "motivierte Mitarbeiter als wichtiger Faktor zur innerbetrieblichen Qualitätssicherung" usw. sind heute in vielen Unternehmen, Betrieben und Firmen gebräuchlich. Mitarbeitergespräche können ein Instrument sein, die oben genannten Schlagworte im Rahmen der innerbetrieblichen Qualitätssicherung und -entwicklung einsetzbar und damit nutzbar zu machen . Dazu bedarf es (neben der Schulung von adäquaten Kommunikationsformen und Gesprächstechniken der beteiligten Personen) vor allem entsprechender Führungskräfte, die über ein hohes Maß an Wissen, Erfahrung und multidisziplinären Fähigkeiten verfügen. Gerade im Bereich der Pflege und in Krankenhäusern sind heute noch hierarchisch orientierte, starre Systeme anzutreffen, die wenig Flexibilität zulassen. Nach und nach kann man aber auch hier Veränderungsprozesse, die durch eine neue Generation von Führungskräften getragen werden, beobachten. Einheitliche, für alle Einrichtungen im Gesundheits- und Krankenpflegebereich geltende Richtlinien, Abläufe oder Strukturen hinsichtlich des Ablaufs von Mitarbeitergesprächen gibt es bis dato noch nicht, es kursieren aber die unterschiedlichsten Leitfäden und Empfehlungen. Die individuelle Gestaltung, die Dauer, der Ablauf und die spezifischen Inhalte eines Mitarbeitergespräches bleiben daher der jeweiligen ausführenden Führungskraft überlassen.

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7.1 Mitarbeitergespräche im Bereich pflegender Berufsgruppen Im beruflichen Alltag eines Alten-, Pflegeheimes oder Krankenhausessind tägliche Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu den unterschiedlichsten Themen (wie allgemeine Informationen, Beschwerden von Angehörigen, Patienten, Klienten, Probleme in der Zusammenarbeit mit weiteren Institutionen, Konflikte am Arbeitsplatz, Dienstanweisungen, Dienstpläne, Urlaubspläne, Vertretungen usw.) Normalität. Diese Kurzgespräche, die oftmals zwischen "Tür und Angel" stattfinden, sind zwar ein wichtiger Faktor, der die Qualität der Arbeit und den betriebsinternen Kommunikationsfluss maßgeblich positiv beeinflusst, da diese Gespräche jedoch vorwiegend dem sachlichen, geschäftsbezogenen Informationsaustausch im Arbeitsablauf dienen, bleiben wichtige Dinge, die z. B. Ziele und Ergebnisse der Arbeit betreffen, besonders aber auch mit dem Aufgabengebiet verbundene Probleme, Fragen der Zusammenarbeit und der beruflichen Entwicklung oft unausgesprochen. Gezielte, strukturierte, 1 bis 2 Mal jährlich stattfindende MAG können diese Lücke schließen und so ein wichtiges Instrument in der Führung von Teams, Mitarbeitern, Unternehmen, in der Projektleitung, Projektentwicklung, der innerbetrieblichen Entwicklung und zur persönlichen Weiterentwicklung von Mitarbeitern darstellen. Einige weitere Möglichkeiten von solchen MAG im Arbeitsalltag pflegender Berufsgruppen sind Beurte ilungsgespräche, Fördergespräche, Ziel- und Arbeitsgespräche, Disziplinargespräehe, Unterweisungsgespräche, Rückkehrgespräche, Mitarbeitergespräche in der Gruppe, Ausgangs-, Abgangs und Kündigungsgespräche. Voraussetzung dafür, dass die oben genannten positiven Aspekte zum Tragen kommen, ist eine aktive Unternehmenskultur innerhalb der jeweiligen Institution. Mitarbeitergespräche mit Qualität zu führen, kann als eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft im Gesundheits- und Krankenpflegebereich gesehen werden. Dazu gehört auch, nach dem Gespräch das eigene Verhalten, die Wahrnehmung, Gefühle und Emotionen, Umgang mit Lob und Kritik etc. zu reflektieren. Eine Hilfe zur Selbsteinschätzung und kontrollierten Reflexion bieten themenbezogene Bücher und Informationsbroschüren.

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7.2 Nutzen von Mitarbeitergesprächen für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen Fürden Mitarbeiter: Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit eigene Ziele, Wünsche, Interessen und Vorstellungen zu formulieren sowie Probleme, Konflikte und Hindernisse im Arbeitsalltag aufzuzeigen, anzusprechen und aufzuarbeiten. Er erhält Feedback, ob die Aufgabenerfüllung von Seiten des Vorgesetzten gegeben ist. Eigene Schwächen und Stärken werden bewusst gemacht. MAG bewirken ein besseres Verständnis füreinander und tragen dazu bei, Missverständnisse und Vorurte ile abzubauen. Es können eigene Gedanken zu Konflikt- und Problemsituationen eingebracht werden . Mitarbeiter zeigen größeres Verständnis, wenn Führungskräfte sie rechtzeitig und persönlich über anstehende Veränderungen informieren. Eine offene Gesprächshaltung stärkt dasgegenseitige Vertrauen und verhindert Gerüchte. Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wird verbessert. Teambuilding wird durch größeres Verständnis, stärkeren Zusammenhalt und Gemeinschaftsgefühl aktiviert. Selbstbewusstsein und größeres Verantwortungsbewusstsein kann sich entwickeln. Der Mitarbeiter kann seine eigene berufliche Weiterentwicklung mitgestalten und sich mit den Zielen innerhalb seiner Abteilung bzw. der Institution aktivauseinandersetzen . Fürdie Führungskraft MAG dienen der Führungskraft bei der Unterstützung der Mitarbeiterund Personalführung. Die Führungskraft erhält die Möglichkeit, Interessen und Erwartungen des Mi tarbeiters kennen zu lernen und entsprechend zu reagieren . Durch Feedback kann Rückmeldung über Leistung, Stärken und Schwächen an den Mitarbeiter weitergegeben werden. Die Aufgabenverteilung kann an den Stärken, Fähigkeiten und Ressourcen des jeweiligen Mitarbeiters orientiert werden . Die Führungskraft erhält Hinweise über die Motivation des Mitarbeiters und kann sie stärken. Der offene Dialog bzw. ein offenes Gesprächsklima fördert und stärkt das gegenseitige Verständnis. DasWissen des Mitarbeiters kann in Aufgabengeb iete mit einbezogen werden . Das Feedback des Mitarbeiters gibt Rückmeldung über die Rolle als Führungskraft. Die Führungskraft kann Störungen im Kommun ikationsfluss feststellen, erhält dadurch die Möglichkeit, Konfl iktpotentiale frühzeitig zu erkennen und kann so zur Entwicklung einer innerbetriebl ichen Kommunikations- und Konfliktkultur beitragen.

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Für das Unternehmen MAG sind für das Unternehmen ein Instrument der Personalführung, der Personal- und Organisationsentwicklung. Wobei im Bereich Personalentwicklung Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, Wünsche über ihre berufliche Weiterbildung zu äußern. MAG dienen der Entwicklung von Qualitätsstandards und der Qualitätssicherung. Durch Austausch von Führungskräften und Mitarbeitern entstehen verbindliche, überprüfbare Vereinbarungen über Ziele, Aufgaben, Arbeitsaufteilung, Arbeitsauftrag, Aus- und Fortbildungen usw. MAG sind ein wichtiges Führungsinstrument bei der Umsetzung von Unternehmenszielen und dienen der strategischen Orientierung. Einsatz- und Aufgabengebiete können durch MAG neu definiert werden. Durch MAG ist ein ressourcenorientiertes und damit effektiveres Einsetzenvon Mitarbeitern in Unternehmen möglich . Betriebe und Firmen können durch die Reflexion von MAG Kommunikations- und Konfliktkultur am Arbeitsplatz verbessern . MAG tragen letztlich zur innerbetrieblichen Gesundheitsvorsorge bei (z. B. durch Vermeidung von Mobbing und Burnout) und führen so zur Reduzierung von Krankenständen. DieWerthaltung desUnternehmens kann an die Mitarbeiterweiter gegeben werden .

7.3 Mitarbeitergespräche im Kontext der Unternehmenskultur Als Unternehmenskultur bezeichnet man den typischen Charakter bzw. Stil eines Unternehmenes, der sich in im Betrieb gelebten Normen und Verhaltensweisen widerspiegelt. Eine aktive Unternehmenskultur beeinflusst den Umgang der Mitarbeiter untereinander, den Umgang von Führungskräften mit Mitarbeitern, das Betriebsklima, Kommunikationswege, Kommunikationsfluss und Konfliktkultur. Diese wird zu einem großen Teil durch die Art der Mitarbeiterführung und damit von den jeweiligen Führungskräften bestimmt. Führungsstil und Führungskompetenz, die Fähigkeit sachgerecht zu informieren und mit anderen zu kommunizieren, das Vermitteln von Lob, Anerkennung und Kritik sowie das Ansprechen und Klären von Konflikten sind also maßgebliche Voraussetzungen für eine funktionierende Unternehmenskultur, die in direktem Zusammenhang mit der Motivation, der Zufriedenheit, der Leistungs- und Einsatzbereitschaft und der psychischen und physischen Gesundheit der Mitarbeiter stehen . Der Einsatz von Mitarbeitergesprächen kann dazu beitragen, diesesZiel zu erreichen, allerdings müssen dazu bestimme Voraussetzungen, nicht nur von Seiten der Führungskräfte, sondern auch von Mitarbeiterseite, erfüllt werden. Für das Gelingen eines Mitarbeitergespräches ist eine

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•

Ist Mitarbeitern aus anderen Nationen das Ziel eines MAG vertraut und bekannt? Sind ausreichende Sprachkenntnisse vorhanden?

Eine innerbetriebliche Analyse über Qualität der Mitarbeitergespräche, Inhalte, Ziele, Abläufe und den Wissenstand jeder Führungskraft, jedes Mitarbeiters zum Thema Kommunikation, Mitarbeitergespräche und Konfliktkompetenz ist für jede Institution empfehlenswert und kann daher als Qualitätsentwicklungspotential gesehen werden.

7.4 Durchführen von Mitarbeitergesprächen Vorbereitung Eine beiderseitige Vorbereitung von Mitarbeiter und Führungskraft auf ein Mitarbeitergespräch kann als Schlüssel zum Erfolg desselben gesehen werden. Eine ausführliche Vorbereitung sollte mittels Gesprächsleitfaden und Checkliste erfolgen, wobei neben organisatorischen und inhaltlichen Themen auch eine persönliche Vorbereitung auf den Gesprächspartner in den Prozess der Vorbereitungsphase der Führungskraft einbezogen wer den sollte. Der Mitarbeiter sollte im Vorfeld Unterlagen bekommen, die ihn über Ziele, Rahmenbedingungen, Inhalte und mögliche Gesprächsthemen informieren.

Checkliste für Führungskräfte Zur persönlichenVorbereitung auf die jeweilige Person, mit der dasGespräch stattfinden wird, sollten im Vorfeld folgende Fragengeklärt werden:

Vorbereitung in Hinblick auf die Arbeitsleistung: 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

In welchem Aufgabenbereich ist der Mitarbeiter tätig? Kennt der Mitarbeiter seine Aufgaben- und Kompetenzbereiche? Oder gibt es hier Unklarheiten - es hat sich bewährt, Aufgabenbereich bei jedem Mitarbeitergespräch neu und klar zu definieren! Welche Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten hat der Mitarbeiter? Kann er seine Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten in sein Aufgabengebiet einbringen? Welche Schwächen, Defizite w irken sich auf den Aufgabenbereich aus? Ist sich der Mitarbeiter dessen bewusst? Gibt es Konflikte, Probleme am Arbeitsplatz? Mit Kollegen, Patienten , Klienten oder Angehörigen? Wie sieht die lch-, Sach- und Sozialkompetenz des Mitarbeiters aus? Gibt es von Seiten des Mitarbeiters Ziele im Arbeitsbereich? Ist der Mitarbeiter mit seiner Arbeitssituation zufrieden

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4 Mitarbeitergespräche •

10. Gibt es Arbeitssituationen, die sich positiv oder negativ auf den beruflichen Alltag auswirken? Steht der Mitarbeiter unter Druck? Kann er mit Stress umgehen? 11. Sind Zeichen von Über- oder Unterforderung zu erkennen? Wenn ja, in welchen Bereichen? Bei welchen Situationen wurden diese erkannt, wahrgenommen? 12. Welche Hilfestellungen könnte der Mitarbeiter benötigen, um mit Stresssituationen besser umgehen zu können? Können Sie als Führungskraft hier unterstützen? 13. Wie sind die Leistungen des Mitarbeiters? Wann konnten Sie sehr gute Leistungen des Mitarbeiters beobachten, wann mäßige Leistungen, wann unzureichende Leistungen? (Hilfreich ist es, Beobachtungsbögen für Mitarbeiter anzulegen, so können Mitarbeitergespräche mit Qualität geführt werden.) 14. Was könnte die Arbeitsleistung des Mitarbeiters verbessern? Können Sie als Führungskraft hier unterstützen, motivieren? 15. Welche Fortbildung könnte dem Mitarbeiter helfen , seine Arbeitsleist ung zu verbessern oder fehlende Kompetenzbereiche zu ergänzen? 16. Kennen Sie die Interessen des Mitarbeiters? 17. Können Sie Burnout-Symptome beim M itarbeiter erkennen? Wenn ja, welche Maßnahmen können Sie setzen, was können Sie als Führungskraft Ihrem Mitarbeiter als Unterstützungsmaßnahme anbieten? Was kann hier hilfreich sein? Achten Sie als Führungskraft auf die Einsetzbarkeit Ihrer Mitarbeiter, dies liegt in Ihrem Verantwortungsbereich. 18. Was schätzen Sie ganz besonders an diesem Mitarbeiter? Teilen Sie dies nicht nur bei den jährlichen Mitarbeitergesprächen mit. Lob und Anerkennung sind die besten Motivationsfaktoren.

Vorbereitung in Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Ihnen als Führungskraft: 1. Wie schätzen Sie die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter ein? 2. 3. 4. 5. 6. 7.

(von "sehr gut " bis "unzureichend") Was könnte die Ursache für Störungen in der Zusammenarbeit sein? Was könnte die Zusammenarbeit zwischen Ihnen verbessern? Was müsste der Mitarbeiter zu verändern bereit sein? Was hat in der Zusammenarbeit sehr gut funktioniert? Was hat überhaupt nicht funktioniert und warum nicht? Gibt es ausreichend Kommun ikation zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter?

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8. 9.

Womit kann der Kommunikationsfluss verbessert werden? Wie glauben Sie, schätzt der Mitarbeiter die Zusammenarbeit mit Ihnen als Führungskraft auf einer Skalavon 1 bis 10 ein?

Vorbereitung in Hinblick auf die Zusammenarbeit im Team: 1. Funktioniert die Zusammenarbeit des Mitarbeiters mit dem restli2. 3. 4. 5.

6. 7.

8.

chen Team? Wenn nein, was verhindert eine positive Zusammenarbeit? Was könnte Verbesserung bewirken? Können Sie als Führungskraft hier lenken oder hilfreich unterstützen? Wie sieht die Kommunikation Ihres Mitarbeiters mit dem restlichen Team aus? Was kann den Kommun ikationsfluss im Team verbessern? (Z.B. ein kurzes Blitzlichtgespräch jeden Tag, wo auch ganz kurz auf die Befindlichkeit der Mitarbeiter eingegangen wird) Wie geht der Mitarbeiter mit Konflikten um? Kanner Konflik te alleine lösen? Welche Konfliktlösungsstrategien können Siebeim Mitarbeiter beobachten? Gehört zur Konfliktlösungsstrategie der Krankenstand? Wenn ja, was benötigt der Mitarbeiter, um mit Konflikten besser zu recht zu kommen? Können Sie als Führungskraft hier unterstützen? Könnten weitere Methoden hilfreich sein? (Konfliktmoderation, Coaching, Mediation etc.)

Vorbereitung in Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Patienten, Klienten, Bewohnern: 1. Wie schätzen Siedie Arbeit Ihres Mitarbeiters mit Patienten, Klienten 2. 3.

4. 5. 6.

oder Bewohnern ein? Was kann die Zusammenarbeit mit Patienten und co verbessern? Können Sie als Führungskraft hier unterstützen? Gibt es Beschwerden von Patienten, Angehörigen etc.? Wenn ja, wie oft? Welche Beschwerdegründe werden genannt? Hat eshierzu schon ein Gespräch mit dem Mitarbeiter gegeben? Wenn ja, was wurde vereinbart? Wurden vereinbarte Ziele von Ihnen als Führungskraft kontrolliert? Wurden unterstützende Maßnahmen angeboten? Haben sich die Beschwerden verringert, ist die Situation unverändert oder haben sich die Beschwerden weiter gehäuft? Was könnte zur Verbesserung der Situation beitragen? (Gespräche, Coaching, Supervision , Fortbildung usw.) Geht der Mitarbeiter achtsam und respektvoll mit den Patienten, Klienten und Bewohnern um?

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7. 8.

9.

Wenn nein, was könnte zur positiven Veränderung beitragen? Wie belastbar ist Ihr Mitarbeiter? Können Sie im Umgang mit Patien ten, Klienten etc. Stressfaktoren beobachten, sind Überforderungsmerkmale erkennbar? Haben Sie dies bereits angesprochen? Wenn ja, welche Vereinbarung hat es gegeben? Wurden vereinbarte Ziele oder Maßnahmen umgesetzt? Haben Sie als Führungskraft diese Maßnahmen, Ziele kontroll iert? Hat es ein Folgegespräch gegeben?

Organisatorische Vorbereitung: Aufgabe der Führungsk raft ist neben der inhalt lichen Vorbereitung auch die organisatorische Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs. MAG sollten mindestens 1 Mal , idealerweise 2 Mal pro Jahr stattfinden; weitere Gespräche sollte es in regelmäßigen Abständen geben. Einer der wichtigsten Punkte bei der Planung von MAG ist die Schaffung von günstigen Rahmenbedingungen, wobei auf ausreichend Zeit und die Wahl des richtigen Ortes (ruhiger, neutraler Rahmen für konstruktive Gespräche, ohne Stress und Störungen) geachtet werden sollte. Für die Dauer eines MAG sollte bis max. 2 Stunden einberaumt werden. Der Mitarbeiter ist mindestens 2 Wochen im Vorfeld zu informieren bzw. zum Gespräch einzuladen, wobei genauer Termin, Zeitrahmen und Ort/ Raum bereits feststehen sollten.

Inhaltliche Vorbereitung: • • •

Gesprächsziele und Inhalte definieren Gesprächsablauf planen Einlesen in bereits vorhandene Unterlagen

Ablauf eines Mitarbeitergespräches Ein einheitliches Modell zur Führung eines MAG konnte bei der Recherche nicht gefunden werden, doch stimmen die vorhandenen Leitfäden in wesentlichen Punkten und Aspekten überein. Der grundsätzliche Ablauf eines Mitarbeitergespräches sieht demnach folgendermaßen aus: Vorbereitende Maßnahmen ~ Einstiegsphase: Der Einstieg bestimmt den Gesprächsverlauf. Wichtig ist es, in der ersten Phase ein entspanntes Gesprächsklima zu schaffen . Ziel dieser Phase ist die Einstimmung auf das Gespräch, gegebenenfalls auch Entspannung und Auflockerung.

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Kommunikations-, Austausch- und Beratungsphase: Meinungen werden ausgetauscht, die vergangene Arbeitsperiode w ird besprochen, Feedback wird gegeben und eingeholt. Vereinbarte Ziele werden mittels offener Fragen kontrolliert (z. B. Welche der vereinbarten Ziele konnten Sie erreichen? Welche nicht? Was hat die Zielerreichung verhindert oder blockiert? Was wäre hilfreich gewesen? Welche Unterstützung wäre benötigt worden?) In dieser Phase ist die gemeinsame Rück- und Vorschau ein wesentlicher Punkt, das Ziel ist es, Verbesserungsmöglichkeiten und Vorschläge zu finden .

-J.,

Potentialanalyse: Im Zuge der Potentialanalyse werden Anforderungen sowie Stärken, Fähigkeiten und vorhandene Kompetenzen des Mitarbeiters und deren Einsatzmöglichkeiten im beruflichen Alltag besprochen. Unter- oder Überforderung gilt es herauszufinden. Schwächen oder Defizite werden angesprochen und aufgezeigt, jedoch sollte auf Vorwürfe oder Anschuldigungen unbedingt verzichtet werden. Gerät der Mitarbeiter in die Lage, sich verteidigen zu müssen, wirkt dies gesprächshemmend. Ziel dieser Phase ist es, bisher ungenützte Potentiale und ihre Einsatzmöglichkeiten im beruflichen Umfeld herauszufinden .

-J.,

Phase der Beurteilung der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter: Führungskraft und M itarbeiter tauschen ihre jeweiligen Wahrnehmungen der Zusammenarbeit aus. Auf Wertungen sollte dabei verzichtet werden . Dabei können sich Ich-Botschaften als sehr hilfreich erweisen, da diese das Gegenüber leichter annehmen kann (also z. B."Ich finde, Siewirken manchmal etwas desinteressiert" und nicht " Sie sind immer so desinteressiert"). Ziel dieser Phase ist es, zum besseren Verständnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beizutragen . Unterschiedliche Wahrnehmungen können dabei alsChancefüreine Weiterentwicklung auf beiden Seiten gesehen werden.

-J.,

Phase der Mitarbeiterförderung: Fördermöglichkeiten für den Mitarbeiter sollen herausgefunden werden (z. B. Fortbildungen, Einsatz in einem neuen Arbeitsbereich), um vorhandene Kompetenzen besser nützen zu können. Die Ziele des Mitarbeiters werden erhoben und besprochen, Qualifizierungsmaßnahmen können vereinbart werden. Ziel dieser Phase ist es,vorhandene Ressourcen optimal zu nützen und im Betrieb einzusetzen sowie Fortbildungen und Trainings im Interesse der Firma oder der Organisation zu planen.

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Vereinbarungsphase: Vereinbarungen für die nächste Arbeitsperiode werden getroffen, zukünftige Arbeitsschwerpunkte, Aufgaben und Ziele sowie Termine zur Überprüfung dieser Ziele werden festgelegt. Fallsnotwendig, werden weitere Gesprächstermine vereinbart. ~ Ausstiegsphase: Führungskraft und Mitarbeiter beenden das Gespräch in entspannter Atmosphäre. DasGesprächsprotokoll wird von beiden unterschrieben und von der Führungskraft an einem für Dritte unzugänglichen Ort aufbewahrt. Nicht jedes Mitarbeitergespräch muss alle diese Phasendurchlaufen, vorkommen sollten die Einstiegs-, die Kommunikations-, Austausch- und Beratungs - sowie die Ausstiegsphase.

Gesprächsfördernde und gesprächshemmende Faktoren Unterschiedlichste Faktoren nehmen auf jede Art der Kommunikation und damit auf jedes Gespräch Einfluss. Je nachdem, ob sich dieser Einfl usspositiv oder negativ auswirkt, werden diese Faktoren der gesprächshemmenden bzw. -störenden oder der gesprächsfördernden Gruppe zugeteilt. Gesprächsfördernde Faktoren tragen wesentlich zum positiven Gesprächsverlauf und Gelingen eines MAG bei, gesprächshemmende Faktoren hingegen verursachen Blockaden und können zum Stillstand des MAG führen . Gerade auch das Wissen um solche "Gesprächshemmer" ist für Führungskräfte ein wichtiges Werkzeug, um MAG erfolgreich leiten, begleiten und führen zu können.

GESPRÄCHS FÖRDERNDE

GESPRÄCHSHEMMENDE

FAKTOREN

FAKTOREN

Positive Fragetechnik : z. B.: offene Fragen (W-Fragen), Alternativfragen

Negative Fragetechnik: z. B. geschlossene Fragen (Ja / Nein Fragen), provoz ierende Fragen

Gesprächspartner als Partner behandein

Gesprächspartner überheblich, herablassendoder negierend behandeln

Genügend Zeit und Ruhe für das vereinbarte Gespräch einberaumen

Zu wenig Zeit , Störungen, Stress

Wertschatzung, Anerkennung von Leistung, Lob

Krit ik, Vorwürfe, Vorhaltungen, Anschuldigungen, ger inge oder keine Wertsch ätzung, kaum bis keine Anerkennung, kaum / kein Lob

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t LoreWehner t

Angenehme Raumatmosphäre, z. B. heller Raum, farbliche GestaItung, Getränke bereit stellen, Sitzordnung beachten, auf gleicher Augenhöhe sitzen, trennende Möbel z. B. Tisch vermeiden

Gespräch findet in einem Nebenraum (z. B. dunkel, Lagerraum) oder einem Durchgangsbereichstatt, Führungskraft sitzt hinter dem Schreibtisch, Mitarbeiter davor, Führungskraft sitzt auf einem hohen, Mitarbeiter auf einem niedrigen Sessel

Vertrauensbasis schaffen

Auf Vertraue nsbasis wird kein Wert gelegt

Auf Stärken, Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiters eingehen

Stärken, Wünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiters übergehen, nicht wahrnehmen "wollen"

Aktives Zuhören, nachfragen, Anteil nehmen, empathisches Verhalten

Zu viel von sich selbst reden, unterbrechen, kaum bis gar nicht zuhören

Klare Aussagen, Grund des Treffens im Gespräch erläutern, Gefühle als Gefühle, Vermutungen als Vermu tungen bezeichnen

Unklare Aussagen, Grund des Treffens wird verschwiegen, Andeutungen, Interpretationen

Akzeptanz des Mitarbeiters

Ablehnung des Mitarbeiters

7.5 Feedback Feedback zu geben oder Feedback einzuholen ist auch für Berufsgruppen im Arbeitsbereich des Gesundheits- und Krankenpflegewesens wichtig, um Rückmeldung von anderen zur eigenen Person und vor allem zur Arbeitsleistung zu bekommen. Feedback gibt Führungskräften und Mitarbeitern darüber Aufschluss, wie sie von anderen erlebt, wahrgenommen und verstanden werden. Gerade für Führungskräfte ist es wicht ig, sich in regelmäßigen Abständen Rückmeldungen von ihren Mitarbeitern zu holen, da sie so die Chance erhalten, ihr eigenes Verhalten und ihre Führungsqualitäten zu hinterfragen und nach Möglichkeiten zu suchen, den Führungsstil weiter zu verbessern. Umgekehrt ist es genauso wichtig, den Mitarbeitern regelmäßig Feedback zu geben. Nur so können sie sich orientieren, haben die Chance Arbeitsabläufe zu verbessern und persönliche Strukturen oder Verhaltensweisen zu verändern. Feedback kann Motivation für den Mitarbeiter bedeuten und Entwicklungsprozesse einleiten . Es spielt dabei eine große Rolle, ob die Führungskraft gelernt hat (z. B. in Trainings, Fortbildungen) Feedback zu geben. Meist beginnt der Kreislauf

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t M itarbe itergespräche •

des Feedbacks-Gebens und Einholens in den obersten Führungsetagen, z. B. bei den Heim- oder Pflegedienstleitungen. Haben diese gelernt, ihren Führungskräften Feedback zu geben und hier vor allem sehr viel positives Feedback, dann sind diese Stationsleitungen, Teamleiter etc . auch bere it, regelmäßig Feedback an ihr Team weiter zu geben. Bekommen sie von ihren eigenen Vorgesetzten kaum bis gar kein positives Feedback, geben sie auch kaum oder hauptsächlich negatives Feedback an ihrTeam weiter. Beachten Sie, dass bei einem Feedback sowohl positive als auch negative Rückmeldungen enthalten sein können . Feedback wird positiv erlebt, wenn der Großteil der Rückmeldung positiv ist. Zu beobachten ist auch, dass, wenn Mitarbeiter sehr oft negatives Feedback zur Arbeitsleistung oder zu eigenen Person bekommen, in der Regel keine Leistungsänderung oder -steigerung, sondern Demotivation, Frustration und sogar Angst vor Feedback bewirkt w ird . Feedback kann • Anerkennung, Kritik und Lob vermitteln • ein besseres Verständnis bewirken und den Umgang miteinander verbessern • zur Beziehungsklärung und Verbesserung der Arbeitsbeziehung beitragen • die Selbstwahrnehmung und Selbsteinschätzung verbessern und dadurch neue Sichtweisen eröffnen • die Kommunikation verbessern • Lernprozesse in Gang bringen oder anregen • positive Verhaltensweisen verstärken • zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen • Gefühle und Empfindungen bestätigen • die Motivation steigern • Konflikte und Missverständnisse klären, lösen • nachhaltig Betriebs- und Arbeitsklima verbessern • das aktive Zuhören train ieren • Rückmeldung über ein Fehlverhalten z. B. in einer Konfliktsituation geben Beachten Sie als Feedback-Geber folgende Punkte: • Feedback direkt der betreffenden Person geben - vermeiden Sie es, Feedback über dritte Personen ausrichten zu lassen! • Senden Sie, wenn Sie Feedback geben, dieses in Form von ICH-Botschaften aus: z. B.: "Ich konnte beobachten, dass Sie...", "Auf mich wirken Sie in letzter Zeit..." usw.

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t LoreWehner t

• • • • • • • •

Beschreiben Sie die beobachtenden Situationen ohne zu bewerten Geben Sie Feedback zur rechten Zeit -liegen Wochen dazwischen, ist es zu spät Geben Sie konkretes, klares Feedback Feedback sollte konstruktiv sein, damit ist es für den Feedbacknehmer brauchbar und annehmbar Feedback sollte kurz und prägnant sein, daher das Wichtigste in Kernsätzen zusammenfassen Beschreiben Sie eine Wahrnehmung als Wahrnehmung und eine Vermutung als Vermutung Versuchen Sie die Gefühlsebene des Gegenübers ansprechen Geben Sie persönliche Eindrücke wieder - es ist eine Kunst, wert- und urteilsfreie Aussagen zu formulieren

Beachten Sie als Feedback-Nehmer folgende Punkte: • Hören Sie akt iv zu und fragen Sie nach, wenn Sie unsicher sind, ob Sie etwas richtig verstanden haben • Lassen Sie den Feedbackgeber ausreden - vermeiden Sie Unterbrechungen • Denken Sie nach, lassen Sie Gehörtes wirken • Antworten Sie, ohne die Rechtfertigungsrolle einzunehmen oder in Angriffsstellung zu gehen • Bedanken Sie sich für das Feedback, sehen Sie es als Chance zur Weiterentwicklung und als Beitrag zum lebenslangen Lernen.

7.6 Lob und Anerkennung im MAG Zum Aufgabengebiet jeder Führungskraft gehört die Motivation der Mitarbeiter. Je mehr echtes, authentisches Lob, je mehr Anerkennung und Wertschätzung sie ihren Mitarbeitern zukommen lässt, umso motivierter und engagierter werden diese im Berufsalltag agieren und handeln. Bewusst eingesetztes Lob kann so ein Werkzeug zur Teamführung darstellen. Oft kann in Einrichtungen des Gesundheits- und Krankenpflegewesens beobachtet werden, dass gute Leistungen als Selbstverständnis hingenommen und kaum positive Rückmeldungen an den betreffenden Mitarbeiter weitergegeben werden.

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• Mitarbeitergespräche

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LOB UND ANERKENNUNG

Konflikte sind sehr oft hausgemacht. Bei den wirklich vermeidbaren Konflikten könnte man durch mehr Gespräche, durch mehr Kommunikation dafür sorgen, dass sich ein jeder anerkannt fühlt. Das ist ein sehr wesentlicher Punkt, der mir aufgefallen ist: es gibt sehr wenig Lob und Anerkennung. Es ist eigentlich alles selbstverständlich . Heimhilfe in Ausbildung

Bekommen Mitarbeiter zu wenig Lob, Anerkennung und Wertschätzung, dann lässt auch die Arbe itsleistung nach, es gibt häufigere Krankenstände und kaum Bereitschaft zur Kooperation . Bekommen Mitarbeiter hingegen genügend Lob, Anerkennung und Wertschätzung, dann geben sie dies auch an Patienten, Klienten, Bewohner und Angehörige weiter. Gehen Sie als Führungskraft daher mit dem Geben von Lob achtsam um! Wird Lob nur als Einstieg bei Kritikgesprächen "benutzt", kann und wird dieses Lob von den Mitarbeitern nicht angenommen werden. Ein solches Lob wirkt unehrlich, manipulierend und wird sehr unangenehm wahrgenommen. Lob kann gut dosiert • das Vertrauen zueinander stärken • den Motivationsfaktor erhöhen • das Selbstvertrauen der Mitarbeiter stärken • zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen • bewirken, dass sich der Mitarbeiter mit der Einrichtung (sprich dem Krankenhaus, Alten- oder Pflegeheim etc.) identifiziert • gruppendynamische Prozesse in Gang bringen Gehört es für eine Führungskraft zur Normalität im beruflichen Alltag, den Mitarbeitern Lob, Anerkennung und Wertschätzung zu vermitteln, so beeinflusst dieses Verhalten das Arbeits- und Betriebsklima und die Teamarbeit nachhaltig. Eine Arbeitskultur geprägt von Wertschätzung, Achtung und Respekt kann sich so entwickeln .

7.7 Kritik im MAG Ein Kritikgespräch ist ein Gespräch, bei dem die Führungskraft eine Stellungnahme zu einer Situation, einer Arbeitsleistung oder einem Fehlverhalten bzw. einem Fehler des Mitarbeiters abgibt. In diesem Falle ist die Stellungnahme wertend.

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t LoreWehner •

Das Führen von Kritikgesprächen ist eine Aufgabe, die sich einer Führungskraft immer wieder im Berufsalltag stellt. Für viele Führungskräfte sind Kritikgespräche ein Gräuel, sie wenden daher oft eine Art Vermeidungs- oder Umschreibungstaktik an. Das Resultat bei beiden Methoden: an der Situation wird sich nichts ändern, Fehler werden wieder auftreten, unangebrachte Verhaltensweisen der Mitarbeiter bleiben bestehen. Je mehr Kompetenzen eine Führungskraft zum Thema Kommunikation, Gesprächs- und Teamführung aufweisen kann, umso sicherer und erfolgreicher wird sie auch Kritikgespräche führen können. Beachten Sie, dass bei dieser Gesprächsform die Verhaltensweise, die betreffende Situation, das Fehl- oder auch das Sozialverhalten des Mitarbeiters kritisiert wird und vermeiden Sie zu pauschalieren oder die ganze Person, in diesem Falle den Mitarbeiter, auf der persönlichen Ebene in Frage zu stellen. Die Gefahr, dass Missverständnisse durch Kritikgespräche ausgelöst werden, ist groß . Jeklarer die Kritik formuliert wird,je klarer die Sache von der Person getrennt werden kann und je klarer Ziele definiert werden, desto weniger Missverständnisse wird es geben. Bei Kritikgesprächen kann der Mitarbeiter sich • persönlich angegriffen fühlen • ungerecht, oder benachteiligt behandelt fühlen • falsch verstanden oder wahrgenommen fühlen • in der Rechtfertigungsrolle wiederfinden Der Mitarbeiter kann Kritik meist leichter annehmen und damit besser umgehen, wenn neben dem Hinweis auf einen Fehler, auf fehlende Kompetenzen usw. auch Anerkennung und Wertschätzung vermittelt werden. Dies kann eine Führungskraft aber nur dann ansprechen, wenn ihr die Stärken, vorhandenen Kompetenzen und Ressourcendes Mitarbeiters bekannt sind . Schreiben Siesich als Führungskraft daher positive Wahrnehmungen Ihrer Mitarbeiter auf, dann können Sie diese bewusst im Falle von Kritikgesprächen hervorholen und einbauen. Bereiten Sie sich auf Kritikgespräche sehr gut vor, analysieren Sie das Fehlverhalten, den Fall, das Problem. Beachten Sie dabei auch die psychische Befindlichkeit Ihrer Mitarbeiter. Analyse vor dem Konfliktgespräch: • Worum geht es? Was ist geschehen? • Hat der Mitarbeiter genügend Kompetenzen, um mit der Situation umgehen zu können? • Wenn nein, was könnte dem Mitarbeiter helfen, diese zu meistern? • Ist sich der Mitarbeiter des Fehlverhaltens, des Problems usw. bewusst?

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t Mitarbeitergespräche t

• • • • •

Haben weitere Mitarbeiter Anteil an der bestehenden Situation? Habe ich als Führungskraft einen Anteil an der Situation? (Z. B.zu lange abgewartet, zu wenig Kommunikation usw.) Kann und möchte ich den Mitarbeiter unterstützen? Wenn ja, mit weIchen Maßnahmen? Wie wird der Mitarbeiter auf Kritik reagieren? Wie gehe ich als Führungskraft mit dieser Reaktion um? Was werde, kann ich dem Mitarbeiter anbieten?

Zu beachten: • Der Mitarbeiter sollte die Möglichkeit zur Stellungnahme haben, ohne in die Rechtfertigungsrolle verfallen zu müssen. • Die Sicht, Situationsdarstellung des Mitarbeiters anhören, Unterbrechungen vermeiden • Situation analysieren - Ursachen und Gründe herausfinden • Auswirkungen auf die betreffende Person, auf Patienten, Klienten, Bewohner abwägen • Auswirkungen auf die Institution, Einrichtung abwägen • Verbesserungsmaßnahmen, Vorschläge eventuell durch den Mitarbeiter erarbeiten lassen • Wie soll das Verhalten in Zukunft aussehen? Mitarbeiter soll das künftige Verhalten erarbeiten, dies wird schriftlich festgehalten . • Unterstützungsmaßnahmen werden mit dem Mitarbeiter erarbeitetgeben Sie als Führungskraft möglichst wenig vor, was der Mitarbeiter selbst erarbeitet, wird eher umgesetzt. • Folgegespräche und Kontrolltermine vereinbaren • Unterstützen Sieihren Mitarbeiter dabei, Eigenverantwortung zu übernehmen, auch Selbstkontrolle ist unter Umständen möglich und anwendbar • Auf positive Leistung hinweisen, Stärken nochmals hervorheben, Mut und Zuversicht aussprechen • Mit dem Blick nach vorne - zu einer positiven weiteren Zusammenarbeit - wird das Kritikgespräch abgeschlossen Beachten Sie aber auch als Führungskraft, dass bei weiter auftretendem Fehlverhalten Konsequenzen nicht nur ausgesprochen werden, es gilt diese konsequent umzusetzen!

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4 Lore Wehner t

7.8 Nachbereitung und Reflexion von MAG Das Hauptaugenmerk bei der sachlichen Nachbereitung eines MAG liegt auf der Analyse im Rückblick auf das Gespräch, wobei die Reaktionen des Gesprächspartners, Ablauf und Struktur, Gesprächsklima, Ergebnisse, Zielvereinbarungen, planbare, umsetzbare Fördermaßnahmen und deren Zeitrahmen für die Umsetzung näher betrachtet werden sollten . Überlegungen zu folgenden Punkten können bei der Analyse des MAG hilfreich sein: • Wie war mein Gefühl während des Gespräches? • Wie habe ich die Gesprächsatmosphäre erlebt? • Was ist im MAG gut gelaufen? • Was hätte im MAG besser laufen können , wo war Stillstand, Blockade spürbar? • Welche Ursachen hat es dafür gegeben? • Was kann ich beim nächsten Mal anders machen, um diese Ursachen zu vermeiden? • Wurde offen und konstruktiv über Arbeitsergebnisse und Zielverein barungen gesprochen? • Hat es eine konkrete Zielvereinbarung gegeben? • Wurde eine Fort- oder Weiterbildungsmaßnahme, eine Ausbildung vereinbart - wenn ja, in welchem organisatorischen und finanziellem Rahmen soll diese stattfinden? Ein wichtiger Aspekt bei der Vor- und Nachbereitung von MAG ist die Kontrolle der Zielerreichung. Dazu sollten Termine für die Umsetzung von Zielen fixiert und weite re Gesprächstermine vereinbart werden, um den Verlauf der Zielerreichung zu verfolgen . Sollten gesteckte Ziele aus einem vorangegangenen MAG nicht erreicht worden sein, dann müssen diese im nächsten MAG ebenfalls besprochen werden. Festzuhalten ist, dass Mitarbeitergespräche in jeglicher Form eine, bereits in vielen Institutionen im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege etablierte Möglichkeit zur Konfliktfindung und -bewältigung sind, die gekoppelt mit anderen Maßnahmen zu einem umfassenden Konfliktmanagement am Arbeitsplatz beitragen können . Mitarbeitergespräche sind derzeit wohl die am häufigsten anzutreffende Methode, um Konflikte anzusprechen , aufzuzeigen, zu behandeln und aufzuarbeiten.

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MITARBEITERGESPRÄCHE

Ich glaube, dass Mitarbeitergespräche, Fallbesprechungen, Gespräche, die die Stationsleitung mit ihrem Team macht, das Wichtigste sind. Heimleitung

8. Supervision und Coaching Diese beiden Interventionsmethoden sind wie ,Geschwister', deshalb werden sie hier auch gemeinsam behandelt. DerAblauf, die Techniken der Gesprächsführung, die"üblichen" Settings (Raumeinteilung, Sitzordnung usw.) für Einzel- und Gruppenanwendungen sind praktisch gleich. Diesystematische Einführung in Organisationen erfolgte zunächst in den USA (daher auch die "englischen" Bezeichnungen) und nach und nach auch in Europa. Der Hauptunterschied liegt im Fokus, in der Betrachtung deswesentlichsten Zieles. In der Supervision ist dies (mehr oder hauptsächlich) der Umgang mit dem Bestehenden, die Stärkung im Bestreben, mit den Anforderungen desAlltags "fertig zuwerden".ImCoaching liegtmehrdie persönliche Entwicklung im Vordergrund, die Stärkung für den Umgang mit zukünftigen Aufgaben und Anforderungen sowie mit schwierigen Entscheidungen. Um die volle Wirksamkeit entfalten zu können,sollten Supervision & Coaching aus der Blickrichtung der Prozessberatung (des .Counseling"] eingesetzt werden.Allerdings werdenaus Teilnehmersicht oft diegegenteiligen Erwartungen damit verknüpft. Im Englischen ist der "Supervisor"ein Vorgesetzter mit Anleitungs-und Kontrollfunktion . In vielen Fällen lernt man im Rahmen der Ausbildung zumedizinischen, Sozial- und Pflegeberufen Supervision in genau diesem Zusammenhang kennen. Man machtpraktische Lernerfahrungen unter fachlicher Anleitung und Kontrolle. Da man häufig korrigiert und später auch geprüft wird, entwickelt man nur allzu leicht eher Miss-alsVertrauen in dieseMaßnahme. Dies führt dazu, dass in der Praxis die Supervisionsangebote, wie sie in den meisten sozialen Einrichtungen undOrganisationen üblichsind, nur mit Vorbehalten angenommen werden. SUPERVISION ...

...wurde hier nie angeboten. Ich habe auch nie nachgefragt, weil ich das nicht immer positiv erlebt habe. Ich kenne das von meinem vorherigen Arbeitgeber, es wurde aber sehr wenig angenommen, die Leute haben sich nicht zu sprechen getraut bei der Supervision und ich habe mir gedacht, das bringt dann gar nicht so viel. DGKS (Akutgeriatrie)

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• LoreWehner/ MichaelHerdlitzka t

Im Englischen ist der "Coach" ein "Trainer", der einem mit fachlichem Rat (!) in Zeiten der Bewährung (etwa bei sportlichen Wettkämpfen) zur Seite steht. Gerade im Coaching war während der letzten Jahre eine wahre Inflation an Bezeichnungen und den dazugehörigen Spezialisten zu bemerken. Angefangen bei allerlei sportlichen Modeerscheinungen ("NordicWalking-Coach") über sehr persönliche Themen ("Beziehungs-Coach") und die berufliche Seite ("Job-Coach") bis hin zu esoterischen Bereichen ("Astrologie-Coach") wird alles und jedes ,gecoacht'. Viele dieser Beratungen verlaufen nach Art der "Ratgeber-Literatur" und sind ebenfalls nicht in unserem Sinne als"professionell helfend" einzustufen. Der simple Grund ist zumeist, dassder sich als "Ratgeber" verstehende Coach aus der Haltung der Überlegenheit, des Expertenwissens agiert und dieses Beziehungsgefälle zum Gecoachten als wirksamen Teil der Kooperation betrachtet. Daher erscheint es nur logisch, dass sich eine Erwartungshaltung in Richtung fachlicher Ratschläge aufbaut. Diese wird oft mit einer unterschwelligen "wird's wohl nötig haben" Haltung verknüpft. Dadurch wird Coaching in der Praxis oftmals völlig irrig als "fachliche Reparaturanstalt" verstanden. Die Annahme entsprechender Angebote stößt folglich auf erhebliche Widerstände. COACHING ...

Die Angebote sind zu wenig und werden auch zu wenig in Anspruch genommen. Es besteht die Möglichkeit des Coachings bei uns, aber es wird leider kaum genützt. Vielleicht wenn es anders heißen würde ... ?

Pflegedienstleitung

Wir dürfen aber an dieser Stelle nicht die Notwendigkeit und auch absolute Seriosität der Fachberatung im klassischen Sinne verschweigen. Selbst in unserem Sinne bestausgebildete und auch im Sinn des Hf. Benedikt absolut "dienen-wollende" Psychologen können z. B. in der Krisenintervention nicht anders, als sehr direktiv und bestimmt Ratschläge, ja beinahe "Befehle" zu erteilen . Anwälte, Steuerberater, betriebswirtschaftlich orientierte Unternehmensberater, Fachtrainer, auch Ärzte, Angehörige psychosozialer Berufe und Lehrer werden ja gerade wegen ihrer Fachkenntnis konsultiert. Sie sind aufgerufen, ihr Expertenwissen einzubringen, werden aber durch ihre Haltung und ganz in unserem Sinne professionelle Kommunikationsfähigkeit - so sie darüber verfügen - ein entstehendes Beziehungsgefälle eher zu verkleinern (!) trachten und längerfristig die nicht-mehr-Notwendigkeit ihres Expertentums (!) verfolgen. All diese geben auf Grund ihrer Rolle Ratschläge, konkrete Handlungsempfehlungen

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• Supervision und Coaching t

und werden manchmal auch durchaus sehr direktiv agieren, um Schlimmes zu verhindern. Sie sind daher eben Fachberater ("Advisors"), keine Supervisoren und Coaches in unserem engeren Sinne, aber doch eng Verbündete auf ,unserem' Feld der professionell helfenden Kommunikation. Siewerden selbst an Unterschieden interessiert sein und ihre Klienten dahingehend sensibilisieren. Ihre Methoden werden sich oft und in vielerlei Hinsicht nicht von den ,unseren' unterscheiden . PROFESSIONELLE HILFE

"Hilfe", das ist für mich so ein großes Wort, ich würde das eher in Begleitung oder in Entwicklung umformulieren, nur weil ein Konflikt da ist, muss ich nicht gleich Hilfe haben, sondern ich muss jemanden haben, der mich durch diese Situation begleitet. Anfangs um Situationen zu reflektieren und zu schauen, ob mein Empfinden auch das richtige Empfinden ist. Mittlerweile nutze ich das Coaching, um zu schauen, wohin möchte ich generell gehen, mich generell entwickeln, was sind die nächsten Schritte in meinem eigenen Berufsweg. DGKS (Stationsleitung)

8.1 Kennzeichen von Supervision und Coaching Psychosoziale Beratung (englisch "Counseling") ist gewissermaßen ein Oberbegriff, der je nach Klientenanforderungen Coaching, Supervision, allfällige Mischformen oder auch andere Methoden einschließt. Richtigerweise sollten man daher, wenn man die Kennzeichen und den Ablauf dieser Maßnahmen beschreibt, immer von psychosozialer Beratung sprechen. Um aber nicht durch die ständig wechselnde Begriffsverwendung noch mehr Verwirrung zu stiften, bleiben wir hier bei den Bezeichnungen Supervision & Coaching.

•

Supervision & Coaching sind jeweils interaktive, personenzentrierte Vorgänge der Prozessberatung. "Interaktiv" bedeutet hierbei in besonderem Maße, dass möglichst kein Autoritätsgefälle in der Beratungsbeziehung aufkommen soll. Superv isor und Coach liefern keine Lösungsvorschläge (zumindest nicht in "endgültiger" Form), sondern fördern den Prozess der Lösungsfindung. .Personenzentriert" bedeutet, dass die beteiligten Personen, deren Befindlichkeiten und Beziehungen zueinander mehr Zuwendung erfahren als fachliche Inhalte.

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.Prozessberatung" bedeutet, dass der Vorgang an sich schon bedeutungsvoll ist und sich daher nicht (nur) an einem konkreten, erwartbaren Ergebnis messen lässt. • Die Beratungsbeziehung beruht auf Freiwilligkeit und Vertrauen . Voraussetzung hierfür ist gegenseitige Akzeptanz - die ihrerseits wiederum ein weitgehendes gegenseitiges Verständnis auf der Bedeutungsund Sinnebene voraussetzt. Wir haben uns bisher darauf verständigt, dass dieses Verständnis nicht nur, aber wohl am besten durch "professionell helfende Kommunikation " hergestellt werden kann. Schon alleine diese beiden Grundsätze - Freiwilligkeit und Vertrauen - machen es eigentlich unmöglich, dass jemand "geschickt" werden kann, um .zurechtsupervldiert" oder .zwangsgecoacht" zu werden. • Supervision & Coaching setzen auf transparente Interventionen (wer diese Art der Beratung annimmt, hat stets Einblick in das,was geschieht) und geben " Hilfe zur Selbsthilfe", indem Selbstreflexion, -bewusstsein und -verantwortung gefördert werden . Manipulation wird keinesfalls angestrebt, es werden keine "geheimen Techniken zur Gehirnwäsche" angewendet. Das Setting professioneller Hilfe ist keine "Reparaturanstalt" für nicht "optimal funktionierende" Mitarbeiter. • Supervision & Coaching beruhen theoriegeleitet auf Konzepten, die in sich logisch geschlossen und auch "anerkannt" sind. Das heißt, die Erklärung von Wirkungszusammenhängen als Basisfür die Auswahl der Methoden und Interventionen kann auch von Vertretern anderer ,Schulen' nachvollzogen werden . Wünschenswert ist daher eine spezielle Ausbildung im Sinne einer "psychologischen" Basisqualifikation, aber auch eine solche, die eine Anschlussfähigkeit an das Beratungsumfeld (z. B.Soziales,Pflege, Medizin) ermöglicht. Anders ausgedrückt sollen Coaches und Supervisoren über eine hohe "Schnittfeldqualifikation" verfügen . • Seriöse professionelle Hilfe wird deshalb auch vorzugsweise erkennbar einer bestimmten Zielgruppe angeboten . In sozialen Einrichtungen herrschen eben völlig andere Verhältnisse und Arbeitsbedingungen wie etwa in der Industrie oder im Handel. Das Angebot ist wegen der zu fördernden Selbstverantwortung der Gecoachten / Supervidierten auch prinzipiell immer zeitlich begrenzt. Dieswird in der Supervision allerdings nicht immer so gesehen, dort kann es auch zu sehr lang dauernden Kommunikationsbeziehungen kommen. Die Gefahr der Abhängigkeit, des gerade durch das Hilfeangebot "sich-selber-schlechthelfen-Könnens", ist in diesem Bereich jedoch nicht zu unterschätzen.

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t Supervisionund Coaching t

8.2 Vorgehensweisen in Coaching und Supervision Mindestens so zahlreich wie die (an anderer Stelle in diesem Buch erörterten) Kommunikationsmodellesind auch die ,Schulen'im Coaching und in der Supervision. Es kommen sogar noch von den einzelnen psychotherapeutischen Schulen hergeleitete Modelle hinzusowieeinigeweitere, die ihrerseits aus spezifischen Anwendungsfällen entstanden sind. Das Angebot ist schier unerschöpflich, auch wenn wir nur den engsten Kreis der in unserem Sinne auf "professionell helfender Kommunikation" aufbauendenSchulen betrachten wollen. Jede dieser "Schulen" hat - allgemein anerkannte - Stärken und Schwächen, Vor- und Nachteile. Eine eingehende Analyse dieser Unterschiede würde hier den Rahmen sprengen und vermutlich mehr Verwirrung stiften als Aufklärung bringen. Anzumerken ist ganz allgemein, dass nicht bestimmte Methoden undVorgehensweisen ansich"gut" oder "schlecht " sind. Es kommt auf die Erfahrung der jeweil igen Supervisoren oder Coaches mit der "eigenen" Methode an, vor allem aber auf die Qualität der Arbeitsbeziehung zwischen den Teilnehmern und den Supervisoren bzw. Coaches. Supervision & Coaching setzen vor allem bei der Wahrnehmungder Klienten von ihrer Situation, ihrem Umfeld und den darin eingebetteten Beziehungenan. Schon Robert Mills Gagne beschreibt alsdie Wichtigste Aufgabe eines "Lehrers" (und wir erlauben uns den Analogieschluss auf die Supervisoren und Coaches) die Begleitung im Veränderungsprozess (= Lernen) durch Unterstützung bei der Selbstwahrnehmung, um zuimmer besser passenden (!) Zielsetzungen zu gelangen. Supervision & Coaching entsprechen idealtypisch der " professionell helfenden Kommunikation". Eine angenehme Atmosphäre, ein hilfreiches Gespräch zur Klärung und Aufarbeitung eigener Anliegen darf erwartet werden. Wechselseitiges Vertrauen ist wichtig, ebenso die konstruktive Auseinandersetzung mit den eigenenStärken und Entwicklungschancen. Kritik und vor allem Hinweiseauf "Fehler" sollten jedoch tunliehst ausgeschlossen bleiben, essei denn, dies wird von Teilnehmerseite zumThema gemacht. Dabei hilft besonders die Berücksichtigung von Unterschieden in der Ausgangssituation - unter bestimmten Umständen kann die volle Leistung leichter oder öfter erbracht werden als in anderen Situationen. Daher ist es in der Supervision und im Coaching besonders wichtig, die Klienten dabei zu unterstützen, vor allem die Unterschiede zu beachten, welche für Gelingen oder Versagen ausschlaggebend sein können. Besonders

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bedeutsam und hilfreich für den Klienten ist es, dessen verbesserte, " passendere" Selbstwahrnehmung - in Relation zu den unterschiedlichen Ausgangssituationen - zu sehen. Diese äußert sich in realistischen Ausgangs-Normwerten, von welchen aus die neue Zielfestsetzung erfolgt. "Motivation" und ein positives Selbstkonzept entstehen aus - nach zumutbarer Anstrengung-erreichten Zielen . Die Unterstützung dabei sollte wohl (zumindest mit) ein Ziel jeder professionell helfenden Kommunikationsbeziehung sein. Als Zeichen der davon abgeleiteten Einstellung zeigen Supervisoren & Coachesfolgende Grundwerte ihrer Haltung: • •

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Zuhören und wahrnehmen wollen Die Fähigkeit, den eigenen Bezugsrahmen loszulassen und auf Sichtweisen, Ziele, vor allem aber Ressourcen (also das, was diese bereits an Fähigkeiten mitbringen) und Lösungen der Klienten zu fokussieren Die Betrachtung der Klienten als Experten ihrer eigenen Lösungen und Die Förderung deren Unabhängigkeit und Eigeninitiative

"Probleme lösen" bedeutet im Supervision & Coaching mehr als in jedem anderen Kontext "sich vom Problem lösen" zu können. Die Hauptaufgabe der Berater ist die Begleitung der Klienten von der Problemebene auf die Lösungsebene. Dabei haben sowohl die Arbeit in der Gruppe, wie auch die Einzelgespräche Vorteile. Die Gruppe bietet u. a. die Möglichkeit, sich nicht sofort einbringen zu müssen, man kann die Aktivität Anderen überlassen. Wenn man die .Aufwärrnphase" gut bewältig hat, entsteht meistens von selbst das Bedürfnis, etwas beizutragen. In der Gruppe kann man auch oft das Erlebnis haben, dass "es Anderen genau so geht". Alleine dadurch fühlt man sich manchmal besser verstanden und erleichtert. Im Einzelgespräch hingegen wird es einem leichter fallen, Dinge anzusprechen, welche einem besonders heikel oder "intim" vorkommen. DasEmpfinden der Vertraulichkeit ist größer. Dass man möglicherweise "ungeliebte" Kollegen in der Gruppe hat, mag ebenfalls eine Rolle spielen . Dies fällt im Einzelgespräch weg . Vor allem sind Supervisor oder Coach ganz für die eigenen Bedürfnisse und drängenden Themen da. Wenn wirklich "etwas drückt", kann die Zeit in der Gruppe rasch als viel zu kurz empfunden werden. Kommen wir nun zu wichtigsten Stationen der grundsätzlichen Vorgehensweise in Supervision & Coaching, wobei die Reihenfolge, in welcher diese Stationen angesteuert werden, und die dazu verwendeten Methoden von Schule zu Schule, mitunter sogar von Berater zu Beratervariieren, was aber je nach Situation auch sehr sinnvoll und hilfreich sein kann.

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• Supervision und Coaching t

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Das Ziel (die Ziele) gibt (geben) vor, was am Ende der einzelnen Sitzung, aber auch am Ende des Prozesses erreicht werden soll. Die Lösung(en) sind eine Vorwegnahme der .Jdealen" oder zumindest bevorzugten Zukunft - wie wird es sein, wenn (zunächst hypothetisch) alles zufriedenstellend gelöst werden konnte? Die Vorboten geben Hilfestellung auf der Suche nach Unterschieden (!) - was funktion iert bereits so wie gewünscht, wann , unter weIchen Umständen? Die Ressourcen bezeichnen alles (vor allem die Fähigkeiten des Klienten), was der Zielerreichung dienlich sein kann, jede denkbare Unterstützung von "innen" und "außen". Die Skalen unterstützen die .Portionierung" der Vorhaben, machen auch kleine Unterschiede erlebbar (!) und helfen dam it bei der konkreten Umsetzung der nächsten "kleinen Schritte", die vorstellbar sind und gegangen werden können . Der Perspektivenwechsel lässt auf unterschiedliche Standpunkte fokussieren, was weitere Unterschiedsbildungen (!) ermöglicht und manchmal den Blick auf andere Ressourcen oder Lösungsoptionen lenkt; auch eine Entlastung durch die Erfahrung, " dass es Anderen auch so geht" kann erlebt werden.

EinigeZusammenhänge der Stationen dieser prinzipiellen Vorgehensweise zu bestimmten Methoden werden im Folgenden dargelegt.

8.3 Ausgewählte Methoden in Supervision und Coaching Im Wesentlichen geht es hier um Fragen, die den Klienten gestellt werden . Daran erkennt man am schnellsten den Unterschied zwischen "Prozessberatern" (Counselors) und .Fachberatern" (Advisors). Letztere geben die Antworten auf die Fragen der Klienten, während erstere mit wohl gezielten Fragen die Klienten unterstützen, deren eigene Antworten (!) zu finden. Je nach Anwendungszweck und "Station" erweisen sich andere Arten von Fragen als hilfreich . Die Zahl der Fragetechniken geht noch mehr in die Legion als die Zahl der Coaching- / Supervisionsschulen, daher werden w ir hier wiederum nur einen kleinen Ausschnitt näher beleuchten . Die Bekanntheit solcher Fragetechniken schmälert in keiner Weise deren Wirksamkeit. Wohl aberfördern bekannte Elemente das Gefühl der Vertrautheit auf der Seite der Teilnehmer. Auch ist es durchaus möglich, den eigenen Kommunikationserfolg zu steigern, wenn man derartige Fragen einfach selbst ausprobiert und anwendet.

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Die positiven Aspekte statt der negati ven, die vorhandenen Ressourcen statt der Defizite sollen verstärkte Aufmerksamkeit erlangen. Die Fragetechnik wurde hier bereits durch das Wörtchen " statt" vorweg genommen. Wenn Klienten beispielsweise ausführlich schildern, was sie alles nicht möchten, bietet sich die Frage an, was sie stattdessen erwarten. Die konkreten Handlungsaspekte bieten wichtigere Anhaltspunkte als allgemeine Zustandsaspekte. Die Aussage " dann fühle ich mich im mer so schlecht" kann mit der Frage "Was genau tun Sie dann?" spezifiziert, konk retisiert und in konkretes Handeln übersetzt we rden. Der Zielzustand und konkrete Vorboten davon sind zu erheben. Wie vorhin sollten sich die dazu dienenden Fragen auf konkretes Handeln des Klienten beziehen. "Woran würden Sie eine Veränderung bemerken und was werden Sie dann tun bzw. was tun Sie dann gerade?" könnten solche Beispiele sein. Zur Erleichterung, in diese Denkmuster einzutreten, können auch hypothetische Fragen beitragen: "Angenommen, Sie würden bereits..." Eine ganz wesentliche Informationsquelle sind die Ausnahmen. Der Fokuswird einmal mehr auf die Unterschiede (!) gelegt, "Wann war / ist es anders?" wäre hier zum Beispiel eine passende Frage. Die Ressourcen, also die verfügbaren Fähigkeiten und sonstigen Hilfsmittel auf dem Weg zur Lösung verdienen besonders viel Aufmerksamkeit. "Wie haben Sie das geschafft?" ist ein Beispiel für eine diesbe züglich hilfreiche Frage. Die Unterstützung beim Perspektivenwechsel ist eine der wesentlichsten, am meisten Verständnis fördernden Interventionen. Die svstemisch-zirkuläre Fragetechnik f ührt den Klienten zu ganz unterschiedlichen Standpunkten und t rägt damit zur Verfl üssigung der bisherigen Denkmuster bei. "W ie würde Ihr Kollege Y darauf reagieren, wenn Ihr Chef die Frau X so behandelt?" ist ein typisches Beispiel für diese Art von Fragen. Zu beachten ist allerdings, dass nicht allzu große , nicht mehr zu überblickende Komplexitäten erzeugt werden. Dies gilt es natürlich zu vermeiden .

Die Arbeit mit Skalierungen wie sie etwa Peter Szabo beschreibt, beginnt zwar auch im Prinzip mit einer Frage, geht aber über eine reine Fragetechnik hinaus, weil damit gleich mehrere Zielsetzungen gleichzeitig verfolgbar sind. Untersch iedsbildung, Konkretisierung, Bewusstmachen der nächsten Schritte, dies alles (im Idealfall in visualisierter Form) bietet in Summe mehr Möglichkeiten als eine "reine" Fragetechnik. Der vielleicht größte Vorteil dieser Technik liegt in der beinahe augenblicklichen Ver-

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• Supervisionund Coaching t

f1üssigung von vorher scheinbar "festen" Zuständen. Es gibt plötzlich kein unumstößliches, absolutes "Gut" oder "Schlecht" mehr, sondern die Skala signalisiert deutlich, dass es eine Abstufung gibt, mit zahlreichen möglichen Ausprägungen zwischen den Polaritäten. Es ist zu erwarten, dass schon alleine deshalb unterschiedliche Skalentypen (z. B. "offene", ohne festgelegte Endwerte, oder bildhafte, nicht-numerische) angewandt werden. Da eben mehrere Möglichkeiten und viele Ansatzpunkte geboten werden, ist der .Flt" zwischen dem Berater und dem Klienten, der gemeinsame Verständnisraum über die Beziehung, die verwendeten Begriffe, die Zielsetzung, die Methoden und letztlich auch über Details der Methodik wie z. B. die Art der Skala selbst, von entscheidender Bedeutung.

8.4 Implementierung von Coaching und Supervision in sozialen Einrichtungen In sehr vielen sozialen Einrichtungen (Krankenhäusern, Sanatorien, Altenund Pflegeheimen) und Institutionen (Rotes Kreuz, Caritas) ist Superv ision (Coaching steht hier vergleichsweise erst am Anfang) bereits standardmäßig eingeführt. Die Mitarbeiter haben in regelmäßigen Abständen die Möglichkeit, sich in .Jhrer" Supervisionsgruppe auszusprechen und für den oftmals beschwerlichen Arbeitsalltag Anregungen und neue Kraft zu holen . In vielen Fällen funkt ion iert dieses System ausgezeichnet, die Teilnehmer wären ohne diese Unterstützung we itaus weniger leistungsfähig und motiviert. Aber es gibt auch etliche Punkte, die zu bedenken wären, wollte man etwas Vergleichbares verändern oder in eine Organisation neu einführen . •

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Die Teilnahme sollte, auch wenn die Supervision während der Dienstzeit angeboten wird, freiwillig erfolgen . Verpflichtende Teilnahme mindert das Vertrauen und ebenso die Motivation, das Angebot auch als Bereicherung zu verstehen. Jemand, der in einer solchen Gruppe "nur die Zeit absitzt", wird kaum einen persönlichen Nutzen erleben können und überdies zum Störfaktor für Andere. Man sollte nicht einer fixen Gruppe zugeteilt werden, sondern die Möglichkeit haben, Gruppen und die dort tätigen Leiter unverbindlich kennenlernen zu können . Dort, wo man sich am wohlsten fühlt, darf man verbleiben, aber auch durchaus wieder wechseln, wenn einem danach ist. Nicht alle Themen, die es wert sind, behandelt zu werden, sind für die Bearbeitung in Gruppen geeignet. Daher wäre (gelegentlich) eine zu-

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sätzliche Möglichkeit zur Einzel-Supervision empfehlenswert. Auch

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dort, wo dies für die Führungskräfte (dann meistens als Coaching) bereits selbstverständlich ist, wäre eine Ausweitung auf alle Mitarbeiter sinnvoll. Führungskräfte sollten der Versuchung widerstehen, Supervision und / oder Coaching zu "verordnen", wenn Leistung oder Verhalten nicht den eigenen Vorstellungen entsprechen. W ie bereits erwähnt, sind Supervision & Coaching keine .Reparaturanstalten", sondern besser als "regelmäßiges Service" zu verstehen. Dieses ersetzt aber keinesfalls die eigentliche Verantwortung und Tätigkeit der Führung. Es ist Führungsarbeit (!), Verhalten und Leistungen von Mitarbeiter zu beeinflussen. Supervision & Coaching ermöglicht diesen nur, den Anforderungen leichter und auf Dauer nachzukommen . Immer wieder angebotene, offene Informationsveranstaltungen erleichtern "Neulingen" einen Einblick in den Verlauf und die Wirkung von Supervision und Coaching. Sollten Konflikte eskalieren und die Bearbeitung innerhalb der Supervision nicht mehr möglich oder sinnvoll sein, wäre auch eine Schnittstelle zum Angebot der Mediation anzuraten. So können Berührungsängste abgebaut und das Interesse erhöht werden .

Die Aufgabe, ein System von Supervision und / oder Coaching in einer Organisation zu etablieren, ist etwas für Spezialisten. Zu vielfältig sind die möglichen "Stolpersteine", die Unwägbarkeiten und realen Schwierigkeiten . Ein Beraterteam, welches die Methoden und jene, die sie anwenden sollen, kennt , würde •

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den genauen Bedarf erheben, sowohl für regelmäßige Betreuung in Gruppen und einzeln, als auch für allfällige zusätzliche Programme in Zeiten erhöhten Bedarfs. Dies könnte z. B. nach Katastrophen oder Epidemien der Fallsein, wenn die Belastungen aller Art schlagartig ansteigen. die geforderten Kompetenzen der zukünftig einzusetzenden Supervisoren und Coaches erheben. Die Ausbildungswege sind enorm vielfältig und nicht genormt. Ein genauer Überblick, um Über- wie Unterqualifikation zu verhindern und eine hinreichende Kenntnis der Anforderungen sozialer Organisationen sicher zu stellen, ist schwierig, aber notwendig. einen Pool geeigneter Fachleute aufstellen. Um eine gewisse "Aus wahl" und den freiwilligen Zugang bieten zu können, ist eine hinreichende Anzahl von Supervisoren und Coaches mit entsprechender Ausbildung und Erfahrung nötig.

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t Supervision und Coaching •

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einen geeigneten Einsatzplan erstellen. Ein möglichst optimaler Mix, der die Teilnehmer motiviert und den Dienstbetrieb nicht stört, soll gefunden werden. Sowohl Dienst- als auch Freizeiten sind einzubeziehen, denn der .Eigenanteil" demonstriert unter anderem den Wert der Maßnahmen.

Supervision & Coaching bieten - optimal eingesetzt - den Teilnehmern Halt, Stärke, neue Energie für bestehende sowie Ideen und Motivation für neue Aufgaben. Sie helfen mit, dass die Mitarbeiter von Betrieben, Organisationen und Institutionen reifer, konstruktiver und freudvoller miteinander umgehen. Dies bewirkt auch einen wesentlich effektiveren und positiveren Umgang mit den jeweils Anvertrauten. Supervision & Coaching können höchst wirkungsvoll den - oft unsichtbaren - "Sand im Getriebe" reduzieren und stellen daher in den allermeisten Fällen auch rein betriebswirtschaftlich betrachtet höchst effiziente Investitionen dar. SUPERVISION UND COACHING IN DER PRAXIS

Wir hatten eine Zeit lang sehr intensive Supervision, weil die Situation so war, dass sich das Team gerade neu geformt hat. Wir sind begleitet worden, bis die Supervisorin gemeint hat, wir können jetzt auch selbstständig sein und wenn wir was brauchen, dann einfach punktuell arbeiten. Ich habe meinen eigenen Coach, was für mich total wichtig ist, weil dort kann ich alles anbringen, was ich möchte, ob das jetzt mit meinen Mitarbeitern ist, ob mit meinen Vorgesetzten, egal was, ich kann mir die Situationen anschauen. Ab einer gewissen Führungsebene würde ich das verpflichtend einführen. OGKS (Stationsleitung)

8.5 Ablauf einer Einheit in Supervision und Coaching Bereits vorhin wurde dargelegt, wie vielfältig die methodischen Unterschiede je nach "Schule" und Persönlichkeit sein können . Daher kann die folgende Beschreibung nur ganz grobe Anhaltspunkte liefern. Diese Orientierungshilfe darf daher auch nicht dazu führen, eine konkrete Einheit, welche vom hier erläuterten Muster abweicht, als "falsch" zu empfinden . Was immer einen jedoch irritiert, sollte offen an- und ausgesprochen werden. Auch wenn man die Teilnahme als nicht sinnvoll oder hilfreich empfindet, ist es viel besser, dies mitzuteilen, als einfach wegzubleiben oder nur untätig, aber innerlich ergrimmt die Zeit abzusitzen. Selbst wenn es

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4 Lore Wehner / M ichael Herdlit zka

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die Persönlichkeit von Supervisor oder Coach ist, die man als störend empfindet, kann man das ruhig sagen. Supervisoren und Coaches können das aushalten und ergreifen dann von sich aus Maßnahmen, um einen beim Wechsel in ein hilfreicheres Setting zu unterstützen. Wir erlauben uns auch hier, Supervision & Coaching in einem Atemzug zu nennen, was in der Praxiseine hinreichend genaue Vorstellung eines möglichen Sitzungsverlaufs ermöglichen wird. Bedeutsam erscheint jedoch der Unterschied zwischen Einzel- und Gruppensitzung. Einzelgespräche sind sowohl als alleinige Maßnahme, aber auch als (gelegentliche) Ergänzung zu Gruppensitzungen sinnvoll. Wie bereits erwähnt, besteht beim Modell "nur Gruppensitzungen" die Gefahr, dass besonders " int ime" (und möglicherweise sehr wicht ige) Anliegen unterdrückt werden.

Einzelgespräch: Man sollte einen möglichst abgeschlossenen, hellen und luftigen Raum wählen, der zumindest für die Dauer der Sitzung keinen anderen Personen und / oder Zwecken dient. Teeküchen oder sonst ige, allgemein zugängliche Aufenthaltsräume sind ungeeignet, weil man hier vor (unter Umständen sogar oftmaligen) Störungen nicht sicher ist. Auch ein Büro, wo eine Person"hinter dem Schreibtisch", also in einer Art "Chefposition", und die andere davor sitzt, ist ungeeignet. Ein Tisch kann hilfreich sein, wenn es beispielsweise etwas zu schreiben, zu zeichnen oder auch symbolisch ,aufzustellen' (siehe Kapitel Aufstellungen) gibt. Eine Sitzgruppe für Besprechungen, entweder in normaler Arbeitshöhe, oder mit bequemeren Sesseln als "Couchtisch-Gruppe" ist der ideale Ort der Wahl. Jedenfalls sollten sich die Personen nicht direkt gegenüber, sondern "über Eck" in einem stumpfen Winkel anordnen . Es genügen auch zwei einigermaßen bequeme Sessel, die in einer Raumecke entsprechend aufgestellt werden. Ist kein Tisch vorhanden, sollte an eine feste Unterlage für allfällige Notizen gedacht werden. Schreibzeug mitzunehmen, empfiehlt sich in jedem Fall. Um Ideen, die man im Gesprächsverlauf hat und die mangels Aufzeichnungen verloren gehen, wäre es sehr schade. Zunächst macht man sich bekannt, nimmt Platz und wird in der Regel gleich nach seinen Anliegen und Themen gefragt . Es ist auch möglich, dass diese Frageunterbleibt und man nach einiger Zeit, um " der Stille zu entgehen", von selbst beginnt, über irgendetwas zu sprechen . So oder so ist es günstig, schon gut vorbereitet einen solchen Termin wahrzunehmen und genau zu wissen, worüber man sprechen möchte. In erster Linie durch Fragen, aber auch durch Anregungen und Beispiele wird man in die Lage versetzt, Dinge und Situationen auch "anders" einschätzen zu können. Dies eröffnet- manchmal gleich, manchmal auch erst einige Zeit nach der Sitzung - die Möglichkeit, offen für neue Lösungsmöglichkeiten zu sein

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• Supervision und Coaching •

und etwas "Neues" auszuprobieren. In den folgenden Sitzungen wird es dann zumindest am Anfang darum gehen, welches "Neue" in der Realität mehr und welches weniger hilfreich war. Auch deshalb, um über längere Zeit hinweg den Überblick zu behalten, was man alles ausprobiert hat und was sich bewährt hat oder nicht, empfiehlt es sich, Aufzeichnungen in Form einer Art "Tagebuch" anzulegen. Die Dauer einer Sitzung beträgt üblicherweise zwischen 45 und 60 Minuten. Am Anfang einer solchen Beratungsbeziehung kann es sinnvoll sein, eine etwas höhere Wiederholungsfrequenz (eventuell sogar 2x die Woche) anzustreben. Normalerweise bzw. mit der Zeit wird man sich auf eine Frequenz von einer Sitzung etwa alle 3 bis 6 Wochen einigen. Dies hängt aber auch ganz stark von den Vorgaben der jeweiligen Organisation ab. In der Supervision kann man oft auf "endlose" Wiederholungen stoßen, d. h. die Sitzungen finden regelmäßig statt, ein "Ende" ist nicht eingeplant. Im Coaching ist dies üblicherweise anders, hier sollte die Anzahl der Sitzungen 15 - 20 nicht wesentlich überschreiten. Aber die Übergänge sind fließend und oft ist die Unterscheidung nur eine Frage der Bezeichnung.

Gruppensitzung: Der Raum sollte in diesem Fall erst recht hell und luftig (also nicht fensterlos und im Keller) und von sonstiger Nutzung (während der Sitzung) ausgeschlossen sein. Die Raumgröße muss der Gruppengröße angepasst sein. Ein zu kleiner Raum fördert die Aggressivität und Konflikte, während ein zu großer Raum den Kontakt zueinander erschwert und generell die Aktivität und das Ausmaß der Beteiligung mindert. Gut arbeitsfähige Supervisionsgruppen bestehen aus etwa 5 bis 12 Personen, eine Raumgröße von 3-4 m 2 pro Person ist ein guter Wert. Als Sitzordnung wird man fast immer den "Sesselkreis" wählen, der dann auch genau das sein sollte: Ein Kreis mit gleichen Abständen der Teilnehmer untereinander und ohne allzu deutlich spürbaren .Respektabstand" zu Supervisor oder Coach.Alles, was zum Thema "Notizen" im Einzelgespräch gesagt wurde, gilt auch hier. Man nimmt Platz, das Bekanntmachen erfolgt meistens eher oberflächlich, indem man sich auf die Art einigt, wie man sich untereinander anspricht. Die in Seminaren übliche .Vorstellrunde" entfällt, außer es handelt sich um eine besonders heterogene Gruppe mit Teilnehmern aus völlig unterschiedlichen Arbeitsgebieten oder Stationen. Die Frage nach den Anliegen wird zumeist in der Form "wer hat ein Anliegen" gestellt. Es empfiehlt sich, gut vorbereitet zu sein, zu wissen und auch zu sagen (!), was man möchte. Ein Anliegen, das man aus anfänglicher Vorsicht nicht einbringt und das dann aus Zeitmangel nicht mehr behandelt werden kann, wird dadurch in der Regel zu einem größeren Problem als vorher.

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• LoreWehner / Michael Herdlitzka t

Wenn man aber bewusst abwarten und das Geschehen einmal nur beobachten möchte, ist es für alle Beteiligten fairer, dies auch zu sagen. Es wird nicht nötig sein, sich "zu rechtfertigen", aber die Nachfrage, "was man sich vom Beobachten erwartet", kann durchaus vorkommen. Zu den Fragen seitens der Gruppenleitung kommen Fragen und Anregungen der Gruppenmitglieder, was oft noch viel mehr zur .Horizonterweiterung" beitragen kann. Aus dem Bestreben, manchmal auch anderen Gruppenmitgliedern hilfreich zu sein, können für sich selbst ganz erstaunliche Erkenntnisse erwachsen. Gesprächsführungstechniken, welche man im eigenen beruflichen (und privaten) Umfeld vermehrt anwenden möchte, können relativ "gefahrlos" und ohne nachhaltige Konsequenzen ausprobiert werden. Die übliche Dauer von Gruppensitzungen beträgt 90 bis 180 Minuten, wobei ich persönlich empfehlen möchte, 120 Minuten nicht zu überschreiten. Die Wiederholungsfrequenz liegt meistens bei einer Sitzung alle 2 bis 4 Wochen . Im Prinzip gelten die Hinweise auf das "Ende" in gleicherWeise wie bei den Einzelsitzungen . Ein echtes .Jeamcoachlng" (wenn also die Teilnehmer in konkreter, regelmäßiger Arbeitsbeziehung zueinander stehen) wird immer projektartig angelegt sein, also während der Durchführung eines konkreten Projektes mit festem Anfangs- und Enddatum angeboten werden .

8.6 Beispiele aus der Praxis Eine Führungskraft übernimmt eine neue Station. Coaching wird ihr von Anfang an von der Leitung bereit gestellt und von der Organisation bezahlt. Die Führungskraft nimmt dieses Angebot an, da • • • • •

es ungelöste, langfristig bestehende Konflikte im Team gibt, "schwierige" Mitarbeiter im Team gearbeitet haben, es immer wieder wegen des Dienstplans zu Konflikten kommt, das bestehende Team Schwierigkeiten hat, neue Mitarbeiter aufzunehmen und es immer wieder Beschwerden von Seiten der Angehörigen gibt.

Hinzu kommt der Eindruck der Führungskraft. "Druck und enormen Erwartungshaltungen von oben" ausgesetzt zu sein. In einem langfristigen Coachingprozess wird jeder einzelne Punkt aufgearbeitet. Coaching begleitet hier die Führungskraft bei der Lösungsfindung . Gibt es einen neuen Konflikt, eine neue Beschwerde, ein aktuelles Thema wird dies am Anfang jeder Sitzung behandelt.

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• Supervision und Coaching •

Aussage der Führungskraft: "Durch das Coaching bekommeich neueSichtweisen, kannich neueStrategien entwickeln,mein Team besser verstehen und mit den Beschwerden der Angehörigen besser umgehen. Coaching stärkt mich,ichfühle michsicherer, kann die ausgearbeiteten Punkte umsetzen, habedie Gelegenheit über Erfolge und auch Misserfolge zusprechen, diese näherzu betrachten undkann daraus lernen, ohnedass eineBewertung nach "richtig oderfalsch" erfolgt- das tut mir einfach sehrgut. Coaching sollte jede Führungskraft in Anspruch nehmen, das macht stark und sicher." Ein Alten- und Pflegeheim wird von einem neuen Träger übernommen, eine Unmengean neuen Weisungen, Vorgaben kommt auf die Führungskräfte zu. Eine davon wendet sich 3 Wochen nach Übernahme durch den neuenTräger mit der Bitte um begleitendesCoaching, um "nicht zu ersticken", an die neue Leitung. Unklarheiten über Kompetenz- und Aufgabenverteilungen, zu viele Neuerungen auf einmal führen zu Streit, Demotivation und Überforderung. DieVorstellungen über "Ist" und ,,5011" sowiedie eigenen Wünsche wurden besprochen und auf den nötigenAbstimmungsbedarf mit den Kollegen "abgeklopft". Vieles davon wurde als .Jhemenliste" für eineeigens diesem ThemagewidmeteKlausur zusammengestellt. WeitereMaßnahmen, diefürdas Gelingen der Umsetzung hilfreich wären, wurden erarbeitet (z. B. regelmäßige wöchentliche, danach monatlicheTreffen der Führungskräfte während der Umsetzungsphase), die Möglichkeiteines Teamcoachings odereinerSupervision wurde angedacht. Eine DokumentationdesProzesses alsBegleitmaßnahmewurde vorgeschlagen. Dadurch konnte "wieder Luft und Klarheit" geschaffen werden. Die Methoden, die im Coaching kennengelernt wurden, konnten nunmehr selbständig in der Teamführung eingesetzt werden. Coaching steht seither auch auf dem Fortbildungsprogramm. Ein Träger von mehreren Alten- und Pflegeheimen möchte neue Wege beschreitenund ein neuesPflege-und Betreuungskonzept in seinenHäusern aufbauen und implementieren. Erbeginnt mit der geplanten Veränderung in einer der Institutionen. Den Führungskräften in diesem Haus wird begleitendesCoaching empfohlen, was dieseauch annehmen. Ziele: • Begleitungwährend der Planungsphase • Begleitungwährend der Umsetzungsphase Durch begleitendes Coaching soll eine Qualitätsverbesserung in der Umsetzung, vor allem aber im Bereich Beschwerde- und Konfliktmanagement

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t LoreWehner/ Michael Herdlitzka t

erzielt werden . Allen Mitarbeitern wird Teamcoaching für den Projektzeitraum verpflichtend während der Dienstzeit "angeboten". Diese Einschränkung der ,,Freiwilligkeit" kann zum .Kennenlernen" und auch alseben verpflichtende - Maßnahme des Qualitätsmanagements für einen begrenzten Zeitraum (Projekt!) sinnvoll sein. Hier liegt esam Geschick des Coaches, die notwendige Fachlichkeit und den verpflichtenden Charakter möglichst abzumildern, um noch eine hilfreiche Wirkung im Sinne der Entw icklungsförderung entfalten zu können.

8.7 Coaching in einem Konfliktfall mit Angehörigen Ausgangssituation: Auf einer Station eines Alten - und Pflegeheimes häuften sich die Beschwerden von Angehörigen bei der Heim- und der Pflegedienstleitung. Die Stationsleiterin wurde zu einem Gespräch eingeladen, wo sie ihre Sicht der Dinge schildern konnte. Da sofortiges Handeln notwend ig war, wurde eine Teamsitzung einberufen. Thema des Abends: "Umgang mit Beschwerden und Verbesserung der Zusammenarbeit mit Angehörigen." Die Einladung zur Teambesprechung löste bei einem Teil des Personals Ärger aus: "Es sind ohnehin immer die gleichen, die sich beschweren", "Das stimmt alles überhaupt nicht" usw. wurde kund getan . Bei einem anderen Teil des Teams herrschte hingegen Erleichterung darüber vor, dassjetzt offensichtlich endlich etwas unternommen wird , da die ständigen Beschwerden die Zusammenarbeit belasteten und ein Miteinander mit einigen Angehörigen sehr schwierig geworden war. Einige Mitarbeiter hielten sich mit ihrer Meinung gänzlich zurück . Als erster Schritt wurde ein Briefkasten für Wünsche, Lob, Anregungen und Beschwerden auf der Station angebracht. Folgende Beschwerden fanden sich nach kurzer Zeit darin: • • • • • •

Zu pflegende Mutter bekommt zu wenig Essen Pflegendes Personal ist unfreundlich Zimmerkollegin der Mutter sieht bis spät nachts fern, die Mutter kann deshalb nicht schlafen Demente Bewohner gehen in die Zimmer und stehlen dort Fotos, Kleidung und persönliche Gegenstände Dementer Vater wird ungepflegt angetroffen, seine Einlage wurde nicht gewechselt Negative Bewertungen und beleidigende Ausdrücke des Pflegepersonals wurden gehört und schriftlich festgehalten

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• • •

Essenszeiten werden kritisiert, z. B. Abendessen um 16:30 Uhr ist viel zu früh, das gewohnte Abendessen zu Hause fand nie vor 19 Uhr statt. Es gibt keine Rückzugsbereiche, in denen sich die Familie bei Besuchen ungestört unterhalten kann Es wird mit der Presse gedroht, sollte sich die Situation nicht ändern

Die Stationsleitung ersuchte daraufhin die Heim- und Pflegedienstleitung um ein Gespräch und bat um Unterstützung, da sie sich mit einer solchen Fülle von massiven Beschwerden überfordert sah und nicht wusste, wie sie die für alle belastende Situation lösen sollte, zumal sie das Gefühl hatte, dass ein Teil des Teams zu keiner Aufarbeitung bereit wäre. Die Stationsleiterin hatte von einer Kollegin auf einer anderen Station sehr viel Positives über die Möglichkeit, Coaching in Anspruch zu nehmen, gehört und wollte das in diesem Falle versuchen . Heim- und Pflegedienstleitung steilten der Stationsleiterin eine Liste mit Coaches zur Verfügung, aus der diese einen Coach auswählen soll. Die Kosten für 4 Einheiten übernahm die Institution. Die Stationsleiterin traf sich mit dem von ihr ausgewählten Coach und bekam Gelegenheit, die für sie so belastende Situation zu beschreiben. Sie hatte die Station erst vor einem halben Jahr übernommen, nachdem ihre Vorgängerin gekündigt hatte, und meinte nun, wenn sie gewusst hätte , wie viele alte Konflikte sie mit übernimmt, hätte sie die Stelle nie angenommen. Da die Teambesprechung bereits anberaumt war, hatte die Planung dieses Abends in der ersten Coaching-Sitzung absolute Prior ität. Der Ablauf der Sitzung und der Umgang mit möglicherweise "schwierigen" Mitarbeitern wurden gemeinsam mit dem Coach erarbeitet. Der erste Punkt der Tagesordnung bei der Teambesprechung war das Erarbeiten von Kommunikations- und Umgangsregeln mit dem Team. Während der Coaching-Einheit war der Stationsleitung nämlich bewusst geworden, dass es im Team bisher keine solchen Regeln gegeben hatte und die bisherigen Teamsitzungen von gegenseitigen Unterbrechungen, Schimpfwörtern, Anschuldigungen und Vorwürfen geprägt waren und daher wenig verwunderlich als negativ und unangenehm empfunden wurden. Die im Briefkasten der Station gesammelten Beschwerden waren auf Flipchart angebracht worden; der zweite Punkt des Abends war es, zu klären , welche Beschwerden dem Team bekannt sind und welche nicht sowie ob es weitere geäußerte Beschwerden gibt, die noch nicht auf der Flipchart vermerkt wurden. Der dritte Punkt bestand schließlich darin, was in einem Beschwerdefall zu tun ist und wie das Team damit umgehen sollte. Dies wurde sehr lange

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und eingehend bearbeitet, es war immer wieder nötig, auf die vorher vereinbarten Kommunikations- und Umgangsregeln hinzuweisen. Als vierter und letzter Punkt ging es darum, in Gruppen zu erarbeiten, wie die Zusammenarbeit mit den Angehörigen verbessert werden könnte . Um eine gute Gruppendurchmischung zu erreichen, wählte die Stationsleiterin eine Zählmethode zur Zusammenstellung. Die Ergebnisse wurden im Anschluss präsentiert und gemeinsam mit dem Team wurden Ziele und ein Zeitrahmen für deren Überprüfung vereinbart. Die Stationsleitung war mit dem Ergebnis sehr zufrieden, von den Teammitgliedern hatte sie die Rückmeldung bekommen, dass dies die erste sinnvolle Teambesprechung seit Jahren war. In der nächsten Einheit wurde dieser Abend gemeinsam mit dem Coach reflektiert und dasThema "Schwierige Mitarbeiter" erörtert. Die Stationsleiterin äußerte von sich aus die Frage, was sie dazu beitragen kann, um die Situation zu verändern . Sie habe bis jetzt nur die "schwierigen" Mitarbeiter gesehen. Erst jetzt wurde ihr bewusst, dass sie hier aktiv etwas beeinflussen kann und Veränderung offenbar bei ihr beginnt. In der dritten Einheit war schließlich die Verbesserung der Angehörigen arbeit das Thema. Zur Bewusstmachung der Situation bot der Coach eine Aufstellung mit Naturmaterialien an. Die Stationsleiterin zögerte zunächst, entschied sich aber dann doch, diese für sie neue Methode auszuprobieren und war begeistert von der Klarheit der Ergebnisse. Sie meinte, sie würde diese Methode zukünftig auch selbst für die Teamarbeit einsetzen, da so Unklarheiten viel schneller bewusst werden . Thema der vierten Einheit war neben einer Reflexion der dritten Einheit die Kompetenzerweiterung in der Konfliktarbeit im Umgang mitAngehörigen und Teammitgliedern . Die Stationsleiterin äußerte hierbei den Wunsch eine Zusatzausbildung zum Thema Konfliktmanagement zu absolvieren. Auf die Fragen des Coachs, was es benötigt, um dieses Vorhaben auch in die Tat umsetzen zu können, antwortete sie, dasssie zunächst die Zustimmung der Heim- und Pflegedienstleitung bräuchte. Um diese zu bekommen, wären gute Argumente und hohe Motivation ihrerseits nötig. Die Argumente wurden schriftlich festgehalten und ein Reflexionstreffen nach 6 Monaten vereinbart; das Coaching war hiermit beendet. Die Heim - und die Pflegedienstleitung waren vom Erfolg des Coachings begeistert und boten daraufhin der Stationsleiterin an, bei Bedarf jederzeit wieder Coaching in Anspruch nehmen zu können.

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Das Reflexionstreffen ein halbes Jahr später ergab: • Die Verbesserung der Teamarbeit war enorm • Kommunikations- und Umgangsregeln waren nun ein fixer Bestandteil der Zusammenarbeit • Die Zusammenarbeit mit den Angehörigen hatte sich stark zum Positiven verändert • Beschwerden gab es nur mehr gelegentlich, diese wurden jedoch mit dem von der Stationsleiterin installierten Konfliktmanagementsystem sofort aufgegriffen , angesprochen und bearbeitet • Die Stationsleiterin hatte die Zusage von der Heim- und Pflegedienstleitung, an einem Konfliktmanagementlehrgang teilnehmen zu können, bekommen.

8.8 Erfahrungsbericht Coaching Mein erstes Coaching fand zu einer Zeit statt, in der es in meinem Leben einen Wendepunkt geben sollte. Ich war damals in der Führungsposition von zwei Bereichen in mehrere Projekte und Prozessabläufe eingebunden. Obwohl ich immer wusste, wo meinen Aufgaben liegen und wie ich zu handeln habe, gab es, da ich ja mit Menschen zu tun hatte, die ihre eigenen Prägungen, Erfahrungen und Handlungsmuster mitbringen, immer wieder Situationen, in denen ich das Gefühl hatte, " anzust ehen" und mir nicht sicher war, was ich tun sollte. M ir wurde diese Chance von me inem damaligen Dienstgeber gegeben, wobe i es anfangs für mich eine r eher negativen Touch hatte, da ich empfand, zu diesem Coaching "geschickt" zu werden . Zunächst machte ich mich auf die Suche nach einem geeigneten Coach. Me ine Vorauswahl fiel auf einen Mann und eine Frau. Für mich als Außenstehende war es damals nicht ersichtlich, wer von beiden die bessere Qualifikation und Ausbildung hatte, für meine Entscheidung ausschlaggebend war schließlich etwas ganz Banales: Beide Kandidaten hatten eine Homepage, auf die ich einen Blick warf. Auf der Seite des Mannes war ein Foto zu sehen, wo er mit Kollegen auf dem Berliner Fernsehturm steht, lächelt und ganz offensichtlich Spaß hat. Die Ausstrahlung dieses Bildes hatte es mir einfach angetan und ich entschied mich für ihn . Wie sich herausstellte, sollte ich diese Wahl nicht bereuen . Unser erstes Zusammentreffen war sicher schwierig, da ich voller Skepsis und Vorbehalte war. Da ich aber der Meinung bin, jeder Mensch sollte eine Chance erhalten, habe ich diese Bedenken und Gefüh le gleich zu Beginn geäußert. Die Antwort höre ich heute noch ganz deutlich in meinem Kopf: "Es wird nichts passieren, was sie nicht selbst wollen und zulassen."

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• Alexandra Troch t

Das beruhigte mich und ich konnte mich darauf einlassen. Das Coaching half mir zu erkennen, wo ich stehe und wo ich hin möchte. Was ich anfangs unterschätzt hatte, war, wie sehr ich mich in diesem Prozess selbst verändern und festigen würde. Ich lernte aus einem ganz anderen Blickwinkel zu sehen und damit auch anders zu fühlen und aufzunehmen und Dinge auch gelassener zu nehmen. Da ich feststellte, dass mein Kopf nach dem Coaching immer ganz voll bzw. auch ganz leer war (man muss hier hinzufügen, dass ich keine Einzeleinheiten, sondern 3 Einheiten in einem gemacht habe), habe ich immer versucht, mir bewusst den restlichen Tag freizunehmen. In meiner persönlichen Entwicklung hat mich dieses Coaching sehr viel weitergebracht. Was mir besonders gut gefallen hat, war die Vielfalt der Interventionen, Materialen und Methoden, die zum Einsatz kamen. Um selbst einen solchen "Werkzeugkoffer" in die Hand zu bekommen und mein Handeln in der Begleitung von Mitarbeitern, Angehörigen und Klienten noch professioneller zu gestalten, habe ich mich schließlich entschlossen, selbst eine Ausbildung zum Coach zu machen . Ich hatte das Glück eine sehrvielfältige Ausbildung zu erleben und war erstaunt, wie hoch der Anteil an Selbsterfahrung und Persönlichkeitsarbeit dabei war. Ich habe sehr viel über mich selbst gelernt, aber auch Gedankenmuster und Gesprächsabläufe zu verinnerlichen und welche Faktoren in der Kommunikation eine Rolle spielen . So erhielt ich einen "riesigen Werkzeugkoffer" mit auf den Weg, den ich je nach Klienten einsetzen kann und der sich auch noch stetig erweitert. Meine Klienten heute sind unterschiedlichster Herkunft, das geht von Jugendlichen, die ihren beruflichen Weg suchen, bis hin zu Führungskräften, wie ich es selber einmal war. Die Arbeit als Coach ist für mich somit sehr vielfältig und dabei spannend und faszinierend. Die Erfahrungen, die ich im Pflegebereich gemacht habe, bestärken mich in der Ansicht, wie sinnvoll und notwendig Coaching als Unterstützung in der Führungskräfteentwicklung gerade in sozialen Organisationen ist. Die betreffenden Personen werden in ihren Kompetenzen gestärkt, finden ihre eigene Persönlichkeit und treten somit identischer auf. Dadurch werden sie im Umgang mit Mitarbeitern bzw. in der Mitarbeiterführung und in der Begleitung von Angehörigen gefestigter. Es kann natürlich auch hin und wieder passieren, dass ein Klient beim Coaching zu dem Schluss kommt, dass der gewählte berufliche Weg doch nicht der seine ist und er sich für einen Wechsel der Position entscheidet. Ich finde aber, dass auch diese Möglichkeit für den Dienstgeber positiv ist - man bekommt entweder einen gestärkten Mitarbeiter oder ein Mensch, der nicht am richtigen Platz ist, fasst den Entschluss etwas zu tun, was ihm mehr liegt. In bei den Fällen ist das ein Gewinn für das Unternehmen und den Menschen.

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Es wäre wünschenswert, dass gerade im Bereich pflegender Berufe Coaching zumindest in der Führungsebene als Standard gesehen würde. Mot ivat ion, Engagement und das persönliche Auftreten der Mitarbeiter würden sich merklich verbessern , gleichzeitig würde es mit Sicherheit zu wen iger krankheitsbedingten Ausfällen und einem Sinken der Burnoutrate kommen.

9. Moderation 9.1 Was ist Moderation1 Moderation ist eine effiziente Methode unterschiedlichste Arbeitssitzungen wie Teambesprechungen, Meetings, Workshops, Fortbildungen, Qualitätszirkel oder Klausurtage vorzubereiten, durchzuführen und nachzubearbeiten. Im Bereich der Pflege ist die Moderation ein häufig anzutreffendes Instrument, vor allem bei Team- und DienstpIanbesprechungen. Auch Kurzmoderationen (z. B. bei den täglichen Dienstübergaben) gehören bereits in vielen Institutionen zum Alltag. Im Rahmen einer Teammoderation können neue Themen eingebracht und aufgearbeitet, Wissen und Informationen an das Team weitergegeben, Fallbesprechun gen behandelt und auch Konflikte im Team, mit Angehörigen, Patienten oder Klienten näher betrachtet werden. In vielen Fällen eignet sich die Vorgehensweise der Moderation zur Bearbeitung und Behebung von Konflikten und kann damit ein Beitrag sein, gemeinsam Lösungsstrategien zu entwickeln. Diese besondere Form der Moderation nennt sich Konfliktmoderation und wird meist (besonders bei Konflikten innerhalb des Teams) von einem neutralen, unabhängig Konfliktmoderator durchgeführt. Als Vermittlungsinstanz steuert er den Prozess des Dialoges und stellt für alle Beteiligten eine akzeptierbare Instanz dar. Durch den Einsatz einer professionellen Konfliktklärungsmethode bietet eine solche Moderat ion die Möglichkeit, sowohl schwelende, als auch bereits bestehende Konflikte aufzuarbeiten und mögliche Lösungsoptionen im Team zu entwickeln .

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• Lore Wehner t

UMGANG MIT KONFLIKTEN IM TEAM

Hilfreich wäre es, regelmäßig Teamsitzungen durchzuführen. Wir hatten im letzten Dreivierteljahr keine einzige Teamsitzung. Und gerade wenn es Probleme gibt, sollte man die Zeit nutzen und das so rasch als möglich behandeln. Sich an einen Tisch setzen, unter der Voraussetzung, dass auch jeder Teilnehmer ehrlich ist, zu sich selbst und zum Kollegen. Seniorenbetreuerin

In der Realität im Gesundheits- und Krankenpflegebereich übernimmt sehr häufig die Führungskraft (Team-, Stations-, Heim- oder Pflegedienstleitung) die Funktion eines Moderators. Im Vergleich zu einem externen Moderator, der als neutraler und unparteiischer Dritter durch eine Besprechung oder Konfliktmoderation begleitet und führt, ist die Führungskraft in die Themen und Konflikte involviert. Damit fällt die Neutralität zum Inhalt teilweise weg . Die Führungskraft ist damit immer "Partei" und kann die objektive, sehr wichtige Rolle des neutralen Dritten und die sehr oft notwendige Außensicht aus diesem Grund nicht übernehmen .

EXTERNE HILFE

Ich glaube, dass man bei gewissen Dingen auch jemanden von außen hinzunehmen muss. Ich kann in einer Konfliktsituation wahrscheinlich zuerst noch selber handeln, Vereinbarungen treffen, aber in gewissen Situationen muss man sich trauen, jemanden von außen zu holen. Einfach jemanden, der sich das von außen anschaut. Gerade bei Konflikten zwischen Angehörigen und dem Pflegepersonal. DGKS (Stotionsleitung)

Gerade die Außensicht eines neutralen Moderators kann bei vielen Themen im Bereich des Gesundheits- und Krankenpflegewesens neue Perspektiven, Wege und Lösungsansätze eröffnen. Eine Führungskraft in der Rolle des Moderators bringt meist die eigenen Vorstellungen und Lösungsansätze ein, verfolgt also erfahrungsgemäß das eigene Ziel. Eine besondere Schwierigkeit, wenn die Führungskraft gleichzeitig als Moderator fungiert, ist, dass sie zu schnell Lösungen vorschlägt und so die vorhandenen Potentiale im Team unzureichend oder kaum hervorholen und nützen kann.

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4 Moderation •

9.2 Einsatzbereiche der Moderation in sozialen Organisationen: • • • • • • •

•

•

Teamsitzungen Klausurtagungen Arbeitsgruppen Diskussionen, Besprechungen und Gesprächsrunden jeglicher Art (z. B. Stationsleiterbesprechung, Fallbesprechung usw.) Präsentationen (z. B. neues Angebot für Mitarbeiter) Projektarbeiten (z. B. neue Wege in der Betreuung von Patienten, Bewohnern oder in der Zusammenarbeit mit Angehörigen) Implementierung neuer Schwerpunkte und Methoden im Arbeitsumfeld (z. B. Pflegedokumentation, Biografiearbeit, neue Pflegekonzepte, Sensorische Aktivierung) Erarbeiten von Themen (z. B. Leitbild des Hauses, Werte der Einrich tung, Konfliktkultur am Arbeitsplatz, Kommunikationsabläufe im Team in der Angehö rigenarbeit, Projektarbeit) Strukturelle Veränderungen (z. B. Zusammenlegung von Institutionen, Stationen, Bereichen, Übernahme einer Institution, Privatisierungsmaßnahmen)

Mögliche Einsatzgebiete derKonfliktmoderation: • • • • • • • •

I

Interessenskonflikte in unterschiedlichen Bereichen, Abteilungen, Fachbereichen Zwischenmenschliche Konflikte mit Einzelpersonen , mit Teammitgliedern Konflikte innerhalb von Gruppen, Teams, mit Angehörigen, Patienten, Klienten, Bewohnern Beschwerden von Angehörigen, Klienten, Patienten oder Bewohnern Konflikte im Bereich der Führungskräfte, Führungsebene Unverständnis, Widerstand bei innerbetrieblichen organisatorischen, systemischen Veränderungen Unverständnis, Widerstand bei der Umsetzung von Qualitätsstandards, bei der Einführung eines neuen Pflegekonzeptes o. Ä. Blockaden, Stillstand in Entwicklungsprozessen, z. B. Projektarbeit

IN KONFLIKTSITUATIONEN ...

...hätte ich mir jemanden gewünscht , der diese Gespräche leitet.

Altenfachbetreuerin

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• LoreWehner t

Gerade im innerbetrieblichen Bereich sozialer Institutionen ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit von großer Bedeutung für funktionierende Kommunikationsabläufe, Problemlösungsprozesse und damit ein wesentlicher Bestandteil einer funktionierenden Unternehmenskultur. Die innerbetriebliche Besprechungs-, Kommunikations- und Konfliktkultur kann durch kompetente Moderation maßgeblich verbessert werden. Moderation im Umgang mit Patienten, Klienten, Bewohnern, Angehörigen und Kunden trägt zu einer positiver erlebten Zusammenarbeit bei und fördert das Verständnis für Anliegen, Bedürfnisse, Beschwerden und Wünsche anderer Parteien.

Aufgaben eines Moderators Die Haltung des Moderators spielt im Moderationsprozess eine entschei dende Rolle. Der Moderator ... • ...achtet aufwertschätzenden Umgang derTeilnehmer miteinander im Moderationsprozess • geht selbst mit den Teilnehmer respektvoll und wertschätzend um • hält sich zu inhaltlichen Themen zurück (D. h. er bringt seine Meinung nicht ein. Dies ist für Führungskräfte besonders schwierig, da diese meist direkt am Thema beteiligt sind) • ...übernimmt die Verantwortung für den Verlauf der Moderation und die Fragestellungen • ...zeigt Interesse an den genannten Inhalt en und den Meinungen der Teilnehmer • ...setzt Vertrauen in die Gruppe, damit Lösungsansätze erarbeitet und Ziele erreichet werden. • ...arbeitet zielorientiert durch bewusste vorbereitete Fragestellungen, er behält den roten Faden im Moderationsprozess • nimmt Teilnehmer an, wie sie sind, mit allen Stärken und Schwächen • korrigiert nicht, er vermeidet die "belehrende" Rolle • übernimmt die Rolle eines aktiven Zuhörers • erfasst sehr schnell dasWesentliche und bringt die Dingeauf den Punkt • zeigt empathisches Verhalten (vermeidet aber Mitleid) • zeigt Grenzen klar auf und achtet auf deren Einhaltung • reagiert flexibel aufThemen und Bedürfnisse der Teilnehmer • steckt die Rahmenbedingungen für den Moderationsverlauf ab • Iegt Wert auf eine professionelle Beziehung zur Gruppe • weiß um die Wichtigkeit des Vertrauensaufbaus derTeilnehmer zum Moderator

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4 Moderation •

• • • • • •

•

•

achtet auf klare und eindeutige Fragestellungen verfügt über Kompetenzen zu den Themen Moderationsprozesse, Kommunikation und Konflikten innerhalb von Gruppen kennt verschiedene Moderationstechniken, Abläufe und Methoden passt das Tempo und die Methode an die jeweilige Gruppe an visualisiert Inhalte und Abläufe für die Teilnehmer beachtet die unterschiedlichen Sinneswahrnehmungen der Teilnehmer und spricht immer mehrere Ebenen/Kanäle an (Hör-Sinn, SehSinn, Tast-Sinn) . Auch Bewegung während der Moderation sollte nicht zu kurz kommen. Bei einigen Themen können auch der Geruchs- und der Geschmackssinn miteinbezogen werden ...organisiert rechtzeitig passende Materialien in ausreichender Menge: z. B. Flipchart, Pinnwand, Papier, funktionierende Stifte und Marker in verschiedenen Farben ...benennt das Thema und die Ziele der Moderation und gibt den aktuellen Wissensstand an die Teilnehmer weiter

WeitereAufgaben eines Moderators im Überblick zusammengefasst: •

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Planung und Organisation des Treffens: Festlegung von Zeit und Ort, Thema fixieren, Bereitstellung von Material, Information / Einladung der Teilnehmer Begrüßung, Einstimmung, für das Kommen bedanken Gezielte Fragestellungen vorbereiten und einbringen Die Beantwortung der Fragen begleiten und gegebenenfalls lenken Die Teilnehmer motivieren sich zu beteiligen Vereinbarte Lösungsansätze, gemeinsame Ziele und festgelegte Termine schriftlich dokumentieren, Maßnahmenplan erstellen Verabschiedung, für die Teilnahme und aktive Mitarbeit bedanken

9.3 Interner oder externer Moderator? Besonders schwierig erscheint in diesem Zusammenhang die Funktion der Pflegedienst-, Heim- und Stationsleitung in der Doppelrolle, einerseits als Führungskraft zu agieren , zu leiten und zu handeln, andererseits auch die Rolle des Moderators einzunehmen. In nachfolgenderTabelle, die beide Rollen gegenüber stellt, wird deutlich, dass die Funktion des Moderators auch eine gewlsse Art von Neutralität kennzeichnet, die eine Führungskraft nicht immer aufbringen können wird. Bei Konflikten und schwierigen Themen, insbesondere solche, in die die Führungskraft selbst involviert ist, empfiehlt es sich daher auf jeden Fall, einen neutralen Moderator hinzuzuziehen.

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Moderation intern und extern im Vergleich : FÜHRUNGSKRAFT ALS

EXTERNER MODERATOR

MODERATOR

Inhaltlich immer auf irgendeine Weise involviert

Inhaltlich unbeteiligt. neutral

Gibt Regeln für den Gesprächsverlauf vor

Erarbeitet gemeinsam mit den Teilnehmern Regeln für die Kommunikation untereinander

Ist auf den Inhalt und das Ergebnis eines Gespräches fixiert

Stellt den Gesprächsverlauf und die Anwendung bestimmter Methoden in den Vordergrund

Legt im Vorfeld konkrete Ziele fest

Findet gemeinsam mit den Teilnehmern Ziele

Delegiert und protokolliert

Macht gemeinsam formulierte Ergebnisse für alle ersichtlich

9.4 Wichtige Punkte, die zum Gelingen einer Moderation beitragen Das Gelingen einer Moderation hängt in hohem Maße von den verbalen und nonverbalen Kommunikationsfäh igkeiten des Moderators ab, dazu gehören: Stimme (Stimmlage, Stimmvolumen), Körperhaltung, Blickkontakt, offene Grundhaltung, Kenntnisse über Motivation, Offenheit für Konsens sowie Kompetenz im Umgang mit schwierigen Situationen, Themen und Persönlichkeiten. Ein Moderator zeigt mentale Stärke und Konfliktkompetenz. Weitere entscheidende Faktoren, die maßgeblich für das Gelingen oder Misslingen einer Moderation verantwortlich sein können, sind die Kommunikationskompetenz, das Verhalten und die Befindlichkeit bzw. Tagesverfassung derTeilnehmer. Eine besondere Rolle spielt auch die Freiwilligkeit der Teilnahme an einer Moderation: Verpflichtete Mitarbeiter sind selten bereit, aktiv mitzuarbeiten und sich einzubringen; sie können Moderationsprozesse blockieren oder sogar das Scheitern einer Moderation bewirken. Die Teilnehmer sollten zu Folgendem bereit sein: • DasThema, die Ziele und die Meinungen anderer Teilnehmer zu akzeptieren • Aktiv beim Erarbeiten von Lösungen und Zielen mitzumachen

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• • •

Verantwortung für Lösungen, Ziele und Ergebnisse zu übernehmen Den Moderator anzunehmen und in seiner Rolle zu akzeptieren Die erstellten Regeln anzunehmen und einzuhalten

Information ist wichtig - der Moderator holt im Vorfeld Informationen über das Team und dasThema ein und bereitet sich intensiv auf die Moderation vor. So ist es ihm möglich, klare Fragestellungen zu formulieren (unklare Fragestellungen führen meist zu Chaos und verkomplizieren die Moderation). Die Rahmenbedingungen für die Moderation sollten vorab festgelegt werden. Folgende Punkte sollten abgeklärt sein: • Wo findet die Moderation statt? • Wer nimmt daran teil? • Wie viel Zeit steht zur Verfügung? • Worauf sollte der Moderator achten, was sollte er wissen? • Bei externer Moderation: Honorar und Auftragserklärung

Kommunikationsregeln Eineder Hauptaufgaben des Moderators ist es,zu Beginn des Moderationsgespräches gemeinsam mit den Teilnehmern Kommunikations- und Umgangsregeln festzulegen und in weitere r Folge fü r deren Einhaltung zu sorgen. Wird gegen die Regeln verstoßen, unterbricht der Moderator das Gespräch und erinnert an die Vereinbarung. Beispiele für mögliche Kommunikationsregeln: • Klares, deutliches und verständliches Sprechen • Ausgewogene Gesprächszeit: jeder Teilnehmer bekommt gleich viel Zeit, um sich zu äußern • Sprechende Teilnehmer werden nicht von anderen unterbrochen • Wertschätzender, respektvoller Umgang miteinander • Keine Kränkungen, Beleidigungen und Beschimpfungen • Meinungen werden akzeptiert und nicht in Fragegestellt, aufWertungen wird verzichtet • Alle Ideen zum Thema sind willkommen, aber keine Wertung im Sinne von "richtig" oder "falsch"

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9.5 Moderationstechniken Im Moderationsprozess sollen aktuelle Themen mit Hilfe eines internen oder externen Moderators strukturiert erarbeitet werden. Ergebnisse, Ziele und Vereinbarungen werden schriftlich festgehalten, visualisiert und transparent gemacht. Wichtige Techniken in der Moderation im Überblick: 1. Strukturierung 2. Visualisierung 3. Fragetechniken 4. Kommunikationstechniken 5. Konfliktlösungsmethoden und -techniken 6. Methoden um gruppendynamische Prozesse leiten, anleiten und begleiten zu können Jeder Mensch ist über einen oder mehrere bevorzugte Aufnahmekanäle (auch: Lern- und Sinneskanäle) erreichbar: • 40 % der Menschen nehmen Informationen vorrangig über den visuellen Sinn (sehen) auf • 25 % über den auditiven Sinn (hören) • 25 % über den kinästhetischen Kanal (taktil, Berührung) • 10 % sind Mischtypen Jemehr Aufnahmekanäle also bei einer Moderation angesprochen werden, desto aktiver beteiligt sich die Gruppe an der Erarbeitung von Themen, Zielen oder Lösungsvorschlägen. Bewährt hat sich in der Moderation eine Mischung aus visuellen, auditiven und kinästhetischen Methoden einzusetzen, damit wird ermöglicht, dass sich alle Teilnehmer angesprochen fühlen und zu einer aktiven Mitarbeit bereit sind. Schenkt man diesem Punkt in der Moderation zu wenig Beachtung, dann "verliert" man einige Teilnehmer im Moderationsprozess, das bedeutet, sie werden sich nicht einbringen oder die Beobachterrolle übernehmen, da sie sich nicht angesprochen fühlen.

Tipp: Bauen Sie Bewegung in die Moderation ein. Bewegung löst Spannungen, bewirkt Entspannung, bringt Schwung und Bewegung in die Gruppe, auch Spaß und Humor nehmen einen wichtigen Platz in der Moderation ein. Sehr gut einsetzbar sind auch gruppendynamische Spiele, um die soziale Kompetenz der Gruppe zu stärken. Spiele lockern auf und bringen Spaß und Humor in eine Arbeitssitzung, Besprechung usw.

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4 Moderation t

Tipp: EinModerator legt Wert auf das Erscheinungsbildseiner Präsentation, dazu gehört in erster Linie das Schriftbild des Moderators. Ein schönes Schriftbild und optisch ansprechende, übersichtliche Gestaltung sind erlernbar. Hier gilt "Übung macht den Meister!"

9.6 Der Werkzeugkoffer Dem Moderator steht für seine Aufgaben eine Vielzahl an Materialien in Form eines sogenannten Moderationskoffers zur Verfügung. Moderationskoffer gibt es in unterschiedlichen Ausführungen bereits fix und fertig zu erwerben. Sparen Sie nicht bei der Erstanschaffung. Materialien können immer wieder nachbestellt werden. EineVielfalt an Materialien macht die Gestaltung von Moderationen einfacher, interessanter und lebendiger.

Wichtig: Der Moderator sollte den Moderationskoffer vor Besprechungen, Sitzungen usw. auffüllen und kontrollieren, ob genügend Papier in allen Formen und Größen vorhanden ist, die Stifte funkt ionieren, genügend Stifte für Gruppenarbeiten zur Verfügung stehen usw. Für die Teilnehmer ist es sehr negativ und frustrierend, wenn zu wenig Moderationsmaterialien vorhanden sind, Stifte nicht funktionieren, Kleber eingetrocknet ist usw. Wichtig: Eine Führungskraft im Gesundheits- und Krankenpflegewesen, die die Rolle des Moderators einnimmt, sollte über Kompetenz und Wissen verfügen, welche Materialien für welche Themen geeignet sind. z. B.Wolke und breite Marker für Überschriften, dünne Marker für Inhalte usw. Materialien im Werkzeugkoffer desModerators: • Flipchart • Flipchartpapier (liniert, kariert, unliniert) • Pinnwand und Packpapier (weißes ist dabei braunem vorzuziehen, da die Lesbarkeit auf weißem Papier um einiges besser ist) • Flipchart-Stifte, Marker in unterschiedlichen Stärken • Klebebänder, Kreppbänder, Kleber • Reißzwecken • Themen- und Kommentarkarten • Papier in Kreisform (großer Kreis, kleiner Kreis), Wolke , Oval Flipcharts und Pinnwände: Flipcharts und Pinnwände dienen der Visualisierung der Themen, Inhalte, Abläufe, Vereinbarungen, Ziele usw.

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Pinnwände bieten mehr Platz z.B. für umfangreiche Themen, Kartenabfragen etc. Empfehlenswert bei Moderationen sind mind. 3 Pinnwände, es sollte damit ein Halbkreis gebildet werden können. Bei Gruppenarbeiten sollte jede Gruppe zumindest eine Pinnwand oder Flipchart zur Verfügung haben. Pinnwände und Flipcharts gibt es in Standa rdgrößen zu bestellen. Für Moderatoren, die viel unterwegs sind, empfiehlt es sich, zerlegbare Pinnwände oder Flipcharts anzuschaffen. Achten Sie beim Transport darauf, dass sich keine Spitzen Teile (z.B. Nägel) auf der Pinnwand befinden - es besteht Beschädigungsgefahr.

Packpapier: Auf den Pinnwänden sollte Packpapier angebracht sein. Zum Schreiben verwendet man die raue Seite des Papiers. Die Gestaltung hängt von der gewählten Methode ab: Die Wolke (= Hauptthema) wird in der Regel mittig auf der Pinnwand platziert (wobei sie auch sehr gerne links oben angebracht wird, je nach persönlichem Empfinden). Packpapier lässt sich auch für das World Cafe (näheres siehe unten) verwenden, wobei es hier direkt auf den Tischen befestigt wird . Alle gestalteten, beschrifteten oder beklebten Bögen, egal ob Flipchartoder Packpapier, werden mit der Schriftseiten nach unten auf ein weißes Blatt gelegt, zu Dokumentationszwecken gesammelt, verwahrt oder für etwaige weitere Präsentationen verwendet.

Stifte undMarker: Diese sollten zur Genüge in unterschiedlichen Stärken und Farben vorhanden sein, z. B. breite Marker für Überschriften oder Hauptthemen usw. und Stärke 1- 2 für alle Inhalte, die von den Teilnehmern ausgearbeitet werden. Achten Sie darauf, dass bereitgestellte Stifte, Marker usw. unbedingt funktionstüchtig (das bedeutet aufgefüllt) sind . Erklären Sie, wenn Sie mit einer neuen Gruppe arbeiten, kurz die Handhabung der Stifte. Üben Sie zuvor selbst die Handhabung. Setzen Sie den Stift einmal gerade, einmal schräg auf das Papier-Sie werden damittolle Effekte erzielen.

Themen-und Kommentarkarten: Themenkarten sind in allen Moderationskoffern standardisiert vorhanden. Sie sind rechteckig und meist doppelt so groß wie Kommentarkarten .

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4 Moderation t

Zu verwenden für: Vermittlung des Themas Vermittlung der Arbeitsschritte Arbeits- und Punkteabfragen benennen, visualisieren Kommentarkarten sind eines der wichtigsten Materialien in der Moderation. Auf Kommentarkarten werden Fragen, Inhalte, Diskussionsthemen, Ziele usw. festgehalten. Beachten Sie,dassSiefür ein Thema immer die gleichen Farbkarten und auch die gleichen Stifte (Farbe und Stärke)verwenden. Auf dunklen Karten sind Inhalte kaum leserlich , verwenden Sie daher bevorzugt helle Karten.

Derkleine Kreis: Der kleine Kreis wird in der Regel hauptsächlich für die Seitenzahl (rechts unten) verwendet, kann aber auch für Befindlichkeitsabfragen, Symbolkarten usw. genutzt werden.

Dergroße Kreis: Der große Kreis kann für Überschriften verwendet, aber natürlich auch anderweitig eingesetzt werden. Besonders geeignet ist er für individuelle Gestaltungsideen der Teilnehmer. Reißzwecken bzw. Pinnnägel:

Für die Fixierung der Packpapiers, der Themenkarten usw. auf den Pinnwänden sind Reißzwecken bzw. Pinnnägel unbedingt erforderlich. Grundausstattung: mindestens 100 Nägel. Achten Sie darauf, dass nach der Moderation alle Nägel von den Pinnwänden entfernt werden!

Kleber und Klebebänder: Klebstoffe in jeglicher Form dienen der Fixierung der Karten und der Gestaltung von Themen . Bewährt haben sich in der Handhabung bei einer Moderation vor allem Klebestifte. Klebebänder, oder Krepp- bzw. Malerbänder können für Spiele eingesetzt we rden, bei unbekannten Gruppen können sie auch als .Narnensbänder" fungieren.

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• LoreWehner •

9.7 Ablauf einer Moderation Eine Moderation durchläuft verschiedene Prozesse, die je nach den teilnehmenden Personen, den bea rbeiteten Themen und Zielen in unterschiedlicher Länge und Intensität ablaufen können .

Vorbereitung und Planung: Analyse der Ist-Situation und des Problems, Informationen über Umfeld, Umweltfaktoren, direkte und indirekt e Einflüsse etc. werden gesammelt

Zielsetzung: Ein gemeinsames Ziel wird formul iert, meist setzt sich dieses aus den Einzelzielen der teilnehmenden Personen zusammen . Diese Zielvorgabe wird klar definiert, verbalisiert und visualisiert

.J, Problembehandlung: Probleme und ihre Zusammenhänge müssen erkannt, geordnet und bewusst gemacht werden. Erst dann kann nach den Problemursachen gesucht werden . Die Ergebnisse dieser Phase werden wiederum klar formuliert und für die Teilnehmer visualisiert.

.J, Lösungsfindung: Mögliche Lösungsansätze werden auf ihre Umsetzbarkeit und Wirksamkeit geprüft. Wurde ein möglicher Lösungsweg als umsetzbar und wirksam eingeschätzt und stimmt dieser auch mit den Vorstellungen der Entscheidungsträger überein, können nun konkrete Vorschläge zur gemeinsamen Zielsetzung folgen .

.J, Umsetzung der Ziele: Ein klarer Aufgabenplan und Zeitrahmen zur Zielsetzung w ird definiert, für alle Beteil igten nachvollziehbar gemacht und schriftlich festgehalten .

.J, Nachbereitung: Die Erreichung der Ziele wird überprüft, die Rolle des Moderators und derTeilnehmer wird hinsichtlich der abgelaufenen Gruppendynamiken und -prozesse reflektiert (siehe Selbstanalyse für den Moderator und die Gruppe).

9.8 Einige effiziente Moderationsmethoden im Überblick 1. Brainstorming Material: Flipchart, Packpapier, Marker, eventuell Wolke / großer Kreisfür Thema (oben mittig auf dem Packpapier anzubringen)

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t Moderation t

Ablauf: Brainstormings dienen in erster Linie zum Sammeln und Visualisieren von Ideen, Teilnehmer nennen ihre Assoziationen und Ideen zum Thema, der Moderator notiert diese auf dem Packpapier. Ideen zur Verbesserung der Teamarbeit

V Mehr Kommunikation im Team

V nur lx/Monat Dienst tauschen

regelmäßige Treffen

V klare Kommunikations- und Konflik tregeln

V Mehr Information durch die Sationsleitung

V Probleme werden sofort angesprochen

V keine Tratscherein

V Respekt füreinander

2. Mindmap Material: Flipchart, Packpapier, Stifte, Wolke oder großer Kreis (wird mittig auf dem Papier platziert) Ablauf: Diese Form des Brainstormings ist besonders geeignet, wenn es darum geht, UnterthemenjZugehörigkeiten einem Überbegriff zuzuordnen oder Teilbereiche zur Zielerreichung zu definieren. Der Ablauf erfolgt wie beim Brainstorming, die von den Teilnehmern genannten Ideen/Inputs werden strahlenförmig um die Wolke / den Kreis mit dem Hauptthema angeordnet.

-.

Absprachen werden nicht eingehalten

fehlende Kommunikation häufiges Dienste im Team

Gruppenbildung, Tratschereien - -

stress, private / Probleme werden zur Arbeit mitgenommen

~ tauschen

Ursachen für Konflikte

Missverständnisse, - - - Sprachbarrieren

~ Beschwerden von Angehörigen

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keine gemeinsame Linie bei der Betreuung einzelner Bewohner

4 Lore Wehner •

3. Pro- und Contra-Fragen Material: Flipchart oder Pinnwand, Packpapier, Stifte, eventuell Kommentarkarten, Pinnnägel Ablauf: Es wird eine Pro- und eine Contra liste angelegt, auf denen die Beiträge der Teilnehmer gesammelt werden. Dies kann auf Flipchart geschehen (die Beiträge werden vom Moderator direkt notiert) oder man nutzt eine bzw. zwei Pinnwände, auf denen die Teilnehmer die Beiträge, die sie zuvor auf den Kommentarkarten festgehalten haben, anbringen. Was funktioniert in

Was funktioniert in unserem

unserem Team sehr gut?

Team noch nicht optimal?

G)

Dienstplanänderungen bei Krankenstand

8

G)

Zusammenarbeit im Notfall

G)

Medikamentenverteilung

G)

Angehörigenbetreuung

8 8 8

Übergabe von Patienten an Kollegen Umgang mit Konflikten Gesprächskultur Umgang mit Fehlern

4. Ergebnisliste Material: Flipchart oder Pinnwand, Packpapier, Stifte, Pinnnägel Ablauf: Die Ergebnisse der Moderation werden visualisiert und ein Maßnahmen- oder Ablaufplan für die Umsetzung erstellt. Je nachdem, wie viele Schritte zur Umsetzung nötig sind, werden Papierbögen auf der / den Flipcharts oder Pinnwänden angebracht, ihnen Teilschritte / Maßnahmen zugeordnet und darunter die Zuständigkeiten und notwendigen Abläufe, Termine etc. notiert oder anderweitig (z. B. mittels farbiger Kommentarkarten) angebracht.

Was?

Wer?

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Bis Wann?

• Moderation t

S. World Cafe Material: Tische, Packpapier, Stifte, Wolken oder großer Kreis Ablauf: Die Tische werdenmit Papier überzogen und einemThema / Bereich

zugeordnet (z. B. mittels Anbringen der Wolke, auf der das jeweiligeSchlagwort notiert wird), Stifte liegen auf jedem Tisch bereit. Die Teilnehmer werden in Gruppen eingeteilt (es sollte gleich viele oder mehr Tische geben als Gruppen) und beginnen jeweilsbeieinemTisch, das dortige Thema zudiskutierten, tauschen ihre Meinung aus und bringen sie schließlich zu Papier. Dann gehtdie Gruppe geschlossen weiter zumnächsten Tisch unddiskutiert, bearbeitetund ergänzt die dort bereits vorhandenen Ideen und Meinungen.

Ursachen von Konflikten mit Angehörigen

Ursachen von Konflik ten mit Patienten

Ursachen von Konflikten mit externen Firmen

6. Kartenabfrage Material: Pinnwände, Pinnnägel, farbige Kommentarkarten (eine Farbe

pro Thema), Themenkarten. Ablauf: AlleTeilnehmererhalten farbige Kommentarkarten,auf denensie

ihre Vorschläge und Ideen zu den einzelnen Themen notieren können. Diese werden unter dem jeweiligen Thema (Themenkarten) auf den Pinnwänden angebracht.

Verbesserung der Angehörigenarbeit

Verbesserung der Teamarbeit

I~J8

[§]

Verbesserung der Zu sammenarbeit mit Patienten

8[~1 [§]~

~

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• LoreWehner •

7. Skalen Material: Pinnwand oder Flipchart, je nach Skalenmethode : farbige Kommentarkarten, Stifte, Pinnnägel etc. Ablauf: Mittels Skalen können zum Beispiel Stimmungen oder Befindlichkeiten innerhalb der Gruppe ermittelt werden. Die Teilnehmer ordnen dabei ihr persönliches Empfinden einem Skalenwert oder -bereich zu. Beispiele für verschiedene Skalen-Modelle: 8.1 Prozent-Skala 8.2 Grad-Skala 8.3 Smilies

o 10 20 30 40 50

60

70 80 90 100

--50 - e--- 40 - I - 30 - I-- 20 - e---IO - e---O - e--- -10 - I - -20 - e--- -30 - I - -40

-'-- -50

Q Q _

® n

fröhlich gut gelaunt

noch nicht munter geht so...

mürrisch Kopfschmerzen schlecht gelaunt

9.9 Wichtige Punkte für eine gelungene Moderation: • • • • • • • • • •

Authentisches Auftreten des Moderators Sehr gute Vorbereitung auf das Thema Gute strukturelle Vorbereitung, Abklärung von Raum, Zeit, Ablauf Material- und Methodenkompetenz Persönlichkeit, positives Erscheinungsbild und Auftreten, sympathische Ausstrahlung Sehr gut leserliches Schriftbild Präzises, prägnantes Arbeiten und Zusammenfassen Zielorientiertes Arbeiten Gruppen- und Kommunikationsregeln werden eingehalten Auf Respekt und Wertschätzung wird großen Wert gelegt

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41 Moderation t

9.10 Die meist begangenen Fehler in der Moderation: • • • • • • •

• •

• • • •

Ungenügende bis keine Vorbereitung auf das Thema Ungenügend bis keine strukturelle Vorbereitung Unsicherheit oder Unwissenheit des Moderators Unleserliches Schriftbild Rechtschreibfehler des Moderators (Rechtschreibfehler der Teilnehmer werden übergangen) Leise, näselnde, zittrige oder undeutliche Stimme Negatives Erscheinungsbild : unpassende, unvorteilhafte oder für den Anlass zu freizügige Kleidung, Körperhaltung, Mimik, Gestik, Stimmlage etc. strahlen Nervosität, Angst usw. aus Moderator spielt eine Rolle, kein authentisches Auftreten Der Moderator bezieht zum Thema Stellung, bringt sich ein (hier ist die Doppelrolle der Führungskraft als Moderator zu beachten . Eine Führungskraft ist" nicht neutral" und w ird, wenn es um bestimmte Themen oder um den eigenen Arbeitsbereich geht, immer bewusst oder unbewusst die eigene Sichtweise einbringen) Geringe Sprachkenntnisse Mangelnde Ausdrucksfähigkeit Es wu rden keine Gesprächsregeln vereinbart Beschimpfungen, Vorwürfe, Anschuldigungen werden zugelassen

9.11 Analyse einer Moderation Durch eine genaue Analyse des Moderationsablaufes besteht die Möglichkeit, aus Fehlern und Erfahrungen zu lernen, neue Strategien zu entwickeln und sich auf persönlicher und beruflicher Ebene weiter zu entwickeln.

Selbstanalyse für Moderatoren Nach einer Moderation sollte sich der Moderator folgende Fragenstellen : • Was war förderlich für das Gelingen der Moderationseinheit? Was habe ich als Moderator zum Gelingen beigetragen? • Was war hinderlich, welche Störfaktoren im Moderationsprozess gab es, was hat Blockaden ausgelöst? • Was habe ich als Moderator dazu beigetragen, dass die Moderation stillgestanden hat, Blockaden ausgelöst wurden? • Meine Lernerfahrung als Moderator? Worauf muss ich vermehrt achten, damit mir eine Moderation gelingt?

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Selbstanalyse der Gruppe: Eine Selbstanalyse des Moderationsgespräches durch die Teilnehmer ist für alle Beteiligten eine Chance, mehr über Erfolge, Verbesserungsmöglichkeiten, Misserfolge, Zusammenarbeit und Strukturen zu erfahren und sich persönlich und beruflich weiter zu entwickeln . Fragen zur Selbstanalyse der Gruppe: • Was ist im Gesprächsverlauf sehr gut verlaufen und warum? • Was war hinderlich und warum? • Wie kann / soll eine Moderation der Zukunft aussehen, was kann / soll verbessert bzw. geändert werden? • Was hat sich bewährt und sollte daher auch in Zukunft beibehalten werden? Zusätzlich besteht die Möglichkeit, dass die Gruppe die Rolle des Moderators bewertet. Bei internen Moderationen gilt es dabei wieder die Doppelrolle der Führungskraft zu beachten. Eine neutrale Bewertung dieser durch die Mitarbeiter ist kaum gegeben . Machtverhältnisse und die unterschiedlichen hierarchischen Ebenen können Blockaden bewirken und Ergebnisse maßgeblich beeinflussen . Bei einem externen Moderator wird die Gruppe offener und klarer bei einer Bewertung agieren, da keine Konsequenzen befürchtet werden müssen.

9.12 Beispiel für eine Moderation im Pflegebereich Ausgangssituation : Im Team gab es ständig Streit, andauernde Konflikte führten zu Krankenständen. Anschuldigungen und Vorwürfe veranlassten die Führungskraft dazu, einen externen Moderator zu einer Teambesprechung hinzuzuholen, mit dem Ziel eine nachhaltige Konfliktkultur mit dem Team zu erarbeiten. Die Führungskraft wollte die Moderation nicht selbst übernehmen, da sie zu sehr in das Geschehen involviert und auch emotional eingebunden bzw. durch die Konfliktgesch ichte geprägt war. In der Moderation sah die Führungskraft eine große Chance für das Team.

Ablaufder Moderationseinheit: Zeitrahmen : 1 Y2 Stunden (plus Zeitreserven) Einstieg: Vorstellung des Moderator und des Themas .Konfllktkultur" Ziel: Konfliktkultur erarbeiten und Vereinbarungen treffen

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• Moderation t

1. Brainstorming "W ie erlebe ich den Umgang mit Konfl ikten im Team?" ca. 15 bis 20 Minuten 2. Kartenabfrage • Was würde die momentane Situation noch verschlimmern? • Was braucht es, damit sich die momentane Situation verbessert? • Was kann ich zur Verbesserung der Situation beitragen? ca. 20 bis 30 Minuten 3. Mindmap "Wie gehen wir in Zukunft in Konfliktsituationen miteinander um? " Punktevergabe: jedes Teammitglied erhält 6 Punkte und ordnet diese den in der Mindmap gesammelten Vorschlägen zu (3 Punkte dem wichtigsten, 2 Punkte dem zweitwichtigsten, 1 Punkt dem drittwichtigsten). Je nach Punktebewertung wird eine einfache Themenliste (Plakat) erstellt, auf der die einzelnen Vorschläge für die Teilnehmer visualisiert werden : Konfliktkultur im Team

1. Wir gehen respektvoll und wertschätzend miteinander um 2. 3. 4. 5. 6.

Wir sprechen den / die Betroffene direkt an Wir vermeiden Tratsch und Klatsch Wir achten auf unsere Wortwahl Wir formulieren das,was wir sagenwollen , in Form einer Ich-Botschaft Wir ersuchen die Führungskraft, uns auf dem Weg der Lösungsfindung zu unterstützen ... ca. 30 Minuten

4. Abschlussvereinbarung: Ist das Ergebnis für jeden Teilnehmer akzeptabel und annehmbar? Wenn ja: wird das Ergebnis des Plakats in Form einer Teammappe mit dem Thema: "Vereinbarung Konfliktkultur im Team" zusammengefasst und optisch ansprechend gestaltet. JedesTeammitglied erhält diese Mappe, eine weitere Mappe liegt im Teamzimmer / Stationszimmer auf Wenn nein: • Was braucht es noch, damit das Ergebnis akzeptiert werden kann? • Was muss noch verändert oder ergänzt werden? Nochmals die Frage nach der Akzeptanz der Vereinbarung. ca. 15 bis 20 Minuten

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10. Mediation 10.1 Was ist Mediation 'I Mediation ist im Gesundheits- und Krankenpflegesystem eine relativ neue, teilweise noch kaum bekannte Methode zur Konfliktbearbeitung und -bewältigung im Alltag und Umfeld sozialer, pflegender und betreuender Einrichtungen bzw. Berufsgruppen, die eingesetzt werden kann, um bei Konflikten eine für alle Beteiligten tragbare, akzeptable und nachhaltige Lösung zu erarbe iten. AN EINEN TISCH SETZEN

Viele Dinge würden sich durch eine Zusammenführung der beiden "Streitparteien" leichter bewältigen lassen.

Altenjachbetreuerin

Viele Menschen, die den Begriff Mediation kennen, ordnen ihn zunächst sozialen Bereichen wie z. B. der Familie zu. Die weithin bekannteste Form der Mediation ist sicherlich die Scheidungsmed iation. Aus den Medien geläufig sind darüber hinaus Baumediation, Umweltmediation, Mediation in Schulen und eventuell noch der neuere Ansatz der Lehrlingsmediation. Für das Gesundhe its- und Krankenpflegewesen hilfreich und äußerst brauchbar ist die Wirtschaftmediation, die jedoch auf diesem Gebiet noch kaum Verbreitung gefunden hat. Diese kann im Bereich sozialer Organisationen neue Aspekte und Sichtwe isen ermöglichen und dazu beitragen, Konflikte ,wirtschaftlicher' zu lösen. Krankenhäuser, Alten- und Pflege heime, ger iatrische Tageszentren usw. können als kleine und mittlere Unternehmen gesehen werden. Der Kostenfaktor spielt in solchen sozialen Einrichtungen heute bereits eine viel größere Rolle als etwa noch vor 10 Jahren. Heute, wie auch in Zukunft, wo vermehrt private Träger soziale Einrichtungen wie betreute Wohnformen und Geriatriezentren errichten, wird der wirtschaftliche Aspekt im Gesundheits- und Krankenpflegebereich immer größere Bedeutung erlangen - was auch als Chance der Neuorientierung und Weiterentwicklung gesehen werden sollte. Auch Krankenhäuser, Tageszentren und Alten- und Pflegeheime müssen nun zunehmend kostendeckend bzw. gewinnbringend arbeiten, was den Fokus auch auf eine möglichst gute, funktionierende Konflikt- und Kommunikationskultur lenkt. Denn aus Unternehmenssicht sind ungelöste Konflikte

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4 Mediation.

und deren Folgeerscheinungen vor allem eines: ein Faktor,der Kapital und wertvolle Ressourcen ,verschlingt', die anderweitig besser eingesetzt werden könnten. Mediation ist eine Methode der außergerichtl ichen Klärung von sich abzeichnenden oder bereits bestehenden innerbet rieblichen bzw. auch zwischenbetrieb lichen Konflikten. Mittels Mediation können einerseits aktuelle Konflikte aufgearbeitet werden, andererseits kann der Einsatz von externen Mediatoren, int ern en oder externen Konfliktlotsen, internen oder externen Konfliktmoderatoren, die mittels Mediationstechniken Konfliktbearbeitung anbieten, in wirtschaftlichen und sozialen Bereichen als vorbeugende Maßnahme, als Konfliktprävention am Arbeitsplatz gesehen werden . Der Faktor der Kostenersparnis durch eine solche aktive Konfliktarbeit am Arbeitsplatz wird in den nächsten Jahren für den Großteil der sozialen und pflegenden Einrichtungen, Institutionen, Organisati onen, aber auch für Firmen und Unternehmen zu einem hochbrisantem, aktuellen Thema werden . Mediation kann auch dazu genutzt werden, Veränderungsprozesse in Unternehmen konstruktiv (und verkürzend) zu begleiten, die ansonsten nicht selten mit langen, unproduktiven Konfliktphasen verbunden sind, was gerade im Pflegebereich, wo häufige Gesetzesund Richtlinienänderungen stattfinden, von großem Nutzen sein kann.

10.2 Einsatzmöglichkeiten und Grenzen der Mediation Mediation kann eingesetzt we rden bei: • Konflikten Mitarbeiter-Angehörige, Patienten, Klienten, Bewohner • Konflikten Mitarbeiter- Mitarbeiter • Konfl ikten Führungskraft - Mitarbeiter • Konflikten Führungskraft - Führungskraft • Konflikten Führungskraft-Träger, Verein, Organisation, Holding, GmbH • Konflikten Führungskraft - Angehörige, Patienten, Klienten, Bewohner • Interkulturellen Konflikten im Team • Interkulturellen Konflikten mit Bewohner, Klienten, Patienten, Angehörigen • Konflikten Mitarbeiter-Ärzte • Konflikten Mitarbeiter- Therapeuten • Konflikten Führungskraft-Ärzte • Konflikten Führungskraft- Therapeuten • Problemen im Bereich interdiszipl inärer Zusammenarbeit • Konflikten im Bereich der Zusammenarbeit mit Firmen, Lieferanten usw.

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• • • • • •

Lösungsprozessen, sprich Kündigung von Mitarbeitern Der Umsetzung von neuen Konzepten, Projekten und Unternehmenssowie Gesetzesrichtlinien Beschwerden z. B. von Angehörigen, Kunden, Klienten Firmenübernahmen und -nachfolgen Der Erarbeitung neuer Dienstformen und -zeiten Situationen, die sich in der Vergangenheit als konfliktträchtig erwiesen haben, z. B. die Urlaubsplanung

Med iation kann nicht oder nur meh r begrenzt eingesetzt werden, bei: • Bereits hoch eskalierten Konflikten • Konflikten, bei denen bereits Drohungen ausgesprochen wurden • Unausgewogenheit und Abhängigkeit • Einem Mange l an sprachlichem Verständnis oder zu geringer sprachli cher Ausdruckfähigkeit, z. B. bei Mitarbeitern aus anderen Nationen (allerdings wäre hier der Einsatz eines Übersetzers möglich)

10.3 Die Rolle des Mediators Mediatoren sind neutrale Vermittler zwischen den Konfliktparteien und als solche durch professionellen Umgang mit Emotionen und Beziehungen um Ausgleich und Versöhnung bemüht. Als fachkundige Dolmetscher zwischen den Konfliktparteien sind sie in der Lage, bei unbekannten und komplexen Fallkonstellationen aktiv zuzuhören und das Gehörte in eine für das Gegenüber verständliche Form zu transferieren. Mit Hilfe der Technik der Mediation führen sie als neutraler und unparteiischer Dritter die Parteien zu einer vertragsfähigen, für alle Seiten annehmbaren und damit nachhaltigen Konfliktlösung: der Konsens wird durch die Parteien selbst erarbeitet. {Wirtschafts-)Mediatoren sind darüber hinaus die Katalysatoren im zukunftsorientierten Konfl iktlösungsprozess und unterstützen und steuern diesen, ohne inhaltlich in die Entscheidungsbildung einzugreifen . Zu ihren Aufgaben gehört es, • die Rahmenbed ingungen für einen fairen Mediationsprozess zu schaffen • auf die Kommunikations- und Umgangsregeln zu achten und den Dialog der beteiligten Parteien zu ermöglichen • als Moderator den Gesprächsverlauf zu leiten • auf die hinter dem Konflikt liegenden Interessen , Bedürfnisse und Wünsche zu achten

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• Mediation.

• • • • • •

dafür zu sorgen, dassVereinbarungen erarbeitet werden, die von allen Parteien angenommen werden können stets wert- und urteilsfrei mit den besprochenen Themen umzugehen die Konfliktparteien bei der Lösungsfindung zu unterstützen ihre eigene Meinung zurückzuhalten und keine Lösungsvorschläge vorzugeben den Mediationsverlauf zu dokumentieren und Vereinbarungen schriftlich festzuhalten Inhalte, Themen, Lösungsvorschläge etc . vertraulich zu behandeln (ein Mediator unterliegt der Schweigepflicht!)

10.4 Wie findet man einen geeigneten

Mediator1

Folgende Punkte können hilfreich sein, um einen für den jeweiligen Konflikt geeigneten Mediator zu finden : • Qualifikation des Mediators? Kann dieser eine fundierte Ausbildung und auch spezielle Zusatzqualifikationen (z. B. Wirtschaftsmediation), die für Ihren Fall hilfreich wären, vorweisen? • In Österreich: Ist der Mediator in der Liste der Mediatoren des Justizministeriums eingetragen (kann über das Internet eingesehen werden)? • Sind we itere fachliche Kompetenzen vorhanden, z. B. Tätigkeit als Unternehmensberater, Coach oder Supervisor? • Bei komplizierten Konflikten in Betr ieben, Organisationen, wo der rechtliche Bereich eine wichtige Rolle spielt, empfiehlt es sich ein Mediatorenteam zu wählen, das auch die rechtliche Seite durch einen Juristen im Team abdecken kann. • Neben der fachlichen Kompetenz ist auch die persönliche Kompetenz des gewählten Mediators von entscheidender Bedeutung • Stellen Sie sich die Frage: Wie war der Erstkontakt mit dem gewählten Mediator? Verlassen Sie sich dabei auf Ihr Gefühl und Ihre Intuition! • Hat Sieder Mediator ausreichend über die Möglichkeiten und Grenzen der Mediation informiert? • Wurde die Auftragsklärung besprochen und der Kostenfaktor geklärt? • Wurde der zeitliche Rahmen besprochen?

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10.5 Interner oder externer Mediatort Eine in Mediation geschulte Führungskraft kann viele Tools aus der Mediation in ihren Arbeitsalltag einbringen und damit die Konfliktkultur im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege enorm verbessern . Empfehlenswert ist es jedoch, bei eskalierenden Konflikten und Konflikten, in die die Führungskraft selbst involviert ist, unbedingt einen externen Mediator hinzuzuholen. Eine kompetente Führungskraft wählt den Mediator aus und stellt den Erstkontakt her. Nach der Auftragsklärung kann die Mediation ihren Verlauf nehmen . Eine Führungskraft (oder ein Mitarbeiter) als Mediator (z. B. im Rahmen eines Konfliktlotsensystems) kann nur dann als neutraler Dritter fungieren, wenn Sie die teilnehmenden Personen nicht persönlich kennt, nicht selbst in den Konflikt involviert ist, unparteiisch handelt und agiert sowie eigene Interessen oder die Interessen der Firma nicht mit eingebracht werden. Möglichkeit im Pflegebereich gibt es hierfür am ehesten in größeren Institutionen, wo geschulte Mitarbeiter / Führungskräfte bei Konflikten auf anderen Stationen/ Ebenen eingesetzt werden können. Außerhalb ihres eigenen Arbeitsbereiches erreichen sie eine gewisse Unparte ilichkeit, wobei die neutrale Rolle auch dann nicht vollends eingenommen werden kann, da der Mitarbeiter / die Führungskraft Angestellte / r der Institution ist. HILFE VON AUSSEN?

Man traut sich noch nicht so recht . Das sind dann so Versagensängste: weil ich das nicht schaffe, muss ich mir jemanden von außen holen . Das finde ich aber gar nicht, denn ich habe mein Fachwissen und der hat den Außenblick, der schaut sich meine Situation und die von meinem Gegenüber an und schaut, wohin wir gemeinsam gehen können. DGKS (Stationsleitung)

Externe Mediatoren hinzuzuholen bietet eine große Chance für pflegen de Einrichtungen, Institutionen, Krankenhäuser usw., um Konflikte nachhaltig lösen zu können. Der Mediator kann unparteiisch agieren und handeln und so Streit- und Konfliktparteien auf dem Weg der Lösungsfindung begleiten, ohne die eigenen Interessen oder jene der Institution einzubringen. Nur dann können Lösungen gefunden werden, die von allen Konfliktparteien getragen werden können und Vereinbarungen getroffen werden, die nachhaltig bestehen bleiben.

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4 Mediation t

10.6 Ablauf einer Mediation Kontaktaufnahme mit dem Mediator, erfolgt in der Regel telefonisch. ~ Erstgespräche : Zunächst mit jener Person, die den Mediator hinzugezogen hat, danach folgen Einzelgespräche mit allen am Konflikt beteiligten Personen bzw. allen Teilnehmern der Mediation. ~ Auftragsklärung: Eine Mediationsvereinbarung wird getroffen, die Rahmenbedingungen für die Mediation werden abgeklärt (Ort und Termin(e), Anzahl der Einheiten, Bezahlung - wer übernimmt die Kosten7), die Teilnehmer erhalten bei Bedarf allgemeine Informationen zum Thema Mediation.

Information: Teilnehmende Personen werden über den Mediationsablauf informiert, Gesprächs-und Umgangsregeln werden vereinbart. ~ Themensammlung: Auswahl der Themen, Reihung nach Brisanz. ~ Erarbeiten von Lösungsoptionen: Interessen hinter den Standpunkten werden abgeklärt und mögliche Lösungsoptionen .herausgefiltert" - Es wird gemeinsam eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung gefunden. Ziel ist es eine "Win-Win"-Situation zu schaffen, d. h. alle Beteiligten gehen als "Sieger" hervor.

Umsetzung: Es wird eine Abschlussvereinbarung getroffen, die auch die möglichen Schritte zur Umsetzung der Lösung festhält. Um zu einer von beiden Seiten tragfähigen Konfliktlösung zu kommen, sind meist ca. 4-10 Mediationseinheiten notwendig. Ausnahmen, wo in einer einzigen Einheit eine von allen Seiten getragene Lösung erarbeitet, gefunden werden können, gibt es, diese sind jedoch eher selten.

10.7 Grundsätze der Mediation in Unternehmen •

Der Mediator wird extern, als neutrale Instanz hinzugezogen, er ist "allparteilicher Dritter" - diese Rolle wird auch mit allen Teilnehmern abgeklärt.

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Im Rahmen einer Konfliktdiagnose wird festgestellt, ob Mediation die geeignete Methode für die Behandlung des konkreten Konflikts ist. Die Zahl der Teilnehmer steht fest, eine Mediation macht dann Sinn, wenn alle Konfliktparteien teilnehmen. Es gilt das Prinzip der Freiwilligkeit! Keiner sollte zur Teilnahme an einer Mediation gezwungen werden, diese wäre in einem solchen Fall von vorneherein zum Scheitern verurteilt. Alle Teilnehmer wissen über den Ablauf und die Ziele einer Mediation Bescheid und wurden ausreichend über ihre Rechte und Pflichten informiert. Auch eine Ausstiegsmöglichkeit für Teilnehmer sowie Mediator wird vorab vereinbart. In der Mediationsvereinbarung werden die Höhe des Honorars sowie die Kostenübernahme und eine eventuelle schriftliche Dokumentation der Mediation festgehalten . Die Richtlinien im Umgang miteinander während der Konfliktbehandlung und Lösungsfindung werden vorab gemeinsam festgelegt; die Beteiligten übernehmen Eigenverantwortung. Erfolgskriterien werden gemeinsam definiert, hinsichtlich der möglichen Lösungsoptionen herrscht Ergebnisoffenheit. Eine auf die Situation abgestimmt Vorgehensweise bzw. Methode wird gewählt.

10.8 Der lösungsorientierte Beratungsansatz Für den zeitlich mit wenigen Ressourcen ausgestatteten Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege besonders interessant erscheint die Verknüpfung des Mediationsverfahrens mit dem sogenannten lösungsorientierten Beratungsansatz von Bamberger. Der Fokus hierbei liegt, wie der Name schon sagt, auf dem raschen und effizienten Finden von Lösungen durch die Konfliktparteien. Dem immer wieder geltend gemachten Faktor des Zeitmangels in pflegenden Institutionen und Teams kann durch den Einsatz dieses Beratungsmodelles vermutlich am besten entsprochen werden. Der lösungsorientierten Beratungsansatz durchläuft 4 Phasen:

1. Ressourcenorientiertheit Durch die Bewusstmachung der Kompetenzen der Teilnehmer (z. B. Wissen, Erfahrung, Begabung etc.) bewirkt der Mediator, dass die Beteiligten selbst lösungsorientierte Kompetenzen entwickeln.

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t Mediation.

2. Lösungen konstruieren stattProbleme analysieren Die Konzentration liegt von Anfang an nicht in der Bearbeitung des Problems, sondern in der Suche nach konkreten Lösungen. Diese erreicht man bei einer solchen Vorgangsweise äußerst schnell, oft reichen kleine Veränderungen im Teilsystem bereits aus, um eine positive Veränderung des Gesamtsystems herbeizuführen.

3. Nur anstehende Probleme lösen Es werden nur Lösungen für jene Probleme/Konflikte gesucht, die von den Teilnehmern wahrgenommen und benannt werden . Andere Konflikte und Konfliktpotentiale, die der Mediator entdeckt, werden nicht behandelt, da sie von den Teilnehmern nicht als solche erkannt wurden.

4. AlternativeVerhandlungsmethoden entwickeln: Im Laufe der Mediation werden unterschiedliche Lösungsoptionen erarbeitet, die Teilnehmer erhalten die Möglichkeit, mit Hilfe ihrer lösungsorientierten Kompetenzen aus diesen Ansätzen den für sie idealen auszuwählen.

10.9 Beispiel für eine Mediation aus dem Pflegebereich Ausgangssituation : Fr. Braun (Name geändert) eine 94-Jährige Dame lebt alleine in Graz. Unterstützung lehnt sie in jeglicher Form ab. Sie möchte sich alleine versorgen, möchte zu Hause sterben und auf keinen Fall in ein Alten- oder Pflegeheim ziehen . Ihre Tochter pendelt mehrmals in der Woche zwischen NÖ und Graz, um die Mutter zu betreuen. Worte der Tochter: "Ich kann nicht mehr, es ist mir zu viel. Ich möchte abgeben. Meine Mutter kann sich nicht mehr alleine versorgen . Sie lässt keine Hilfe von außen zu und will, dass ich alleine sie versorge, aber das kann ich nicht mehr. Das Pendeln zwischen NÖ und Graz ist mir zu viel, ich habe eine Familie und die kommt dadurch zu kurz. Es kommen ständig Anrufe, dass ich kommen soll. Ich setze mich dann ins Auto und fahre los und das mehrmals in der Woche." Die Tochter wendet sich telefonisch an mich als Mediatorin, schildert mir oben genannte Situation und fordert mich auf, der Mutter doch bewusst zu machen, dass Sie in ein Pflegeheim ziehen soll, da sie als Tochter das nicht mehr bewältigen kann. Ich erkläre der Tochter, dass Mediation bedeutet, einen gemeinsamen Weg zu finden, der für beide für passend und damit tragfähig ist . Voraussetzung ist, dass sich auch die Mutter bereit erklärt, an einer Mediation teilzunehmen. Die Tochter ersucht mich den

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Kontakt zu Fr. Braun persönlich aufzunehmen, da die Mutter mit einem Hörgerät Gesprächen am Telefon nur kurz folgen kann und diese daher kaum zu " einem Ergebnis" führen. Daraufhin informiert die Tochter Ihre Mutter und künd igt mich mit den Worten : "Mama, ich habe eine Med iatorin (me ine Bitte war, der Mutter in den gleichen Worten, mit denen ich es zuvor ihr erklärt hatte, mitzuteilen, was Mediation ist) eingeladen, die uns helfen soll, eine Lösung für die für mich sehr belastende Situation zu finden, die für uns beide passend ist." Ich hatte die Tochter im Vorfeld gebeten, der Mutter zu schildern, wie sehr sie das Pendeln zwischen NÖ und Graz belastet, dass kaum mehr Zeit für die eigene Familie bleibt, dass sie sich als Tochter wünscht, dass es der Mutter gut geht und dass sie einen Weg finden möchte, der für beide akzeptabel ist, damit es beiden gut geht. Ihre Reaktion daraufwar zunächst: .Das habe ich meiner Mutter noch nie gesagt, wird sie das auch aushalten?" Ich erklärte daraufhin, dass es nötig ist, seine Gefühle und auch Ängste und Sorgen auszusprechen, wenn es zu einer Verbesserung der Situation kommen soll. Das Erstgespräch mit Fr. Braun fand dann ohne die Tochter statt. Es ging in diesem Gespräch darum sich kennenzulernen, Vertrauen auf- und vorhandene Ängste der Mutter abzubauen. Das Wort Med iation hatte sie zuvor noch nie gehört. Ihre Ängste waren " überredet zu werden in ein AltenPflegeheim ziehen zu müssen", dass alles "sowieso schon abgesprochen ist" und "sie nichts mehr entscheiden kann". Es gelang mir schließlich, das Vertrauen von Fr. Braun zu gewinnen und ihr klar zu machen , dass sie durch eine Mediation zu nichts gezwungen oder überredet werden könnte und sollte, was sie selbst nicht möchte. Das war für sie beruhigend und von da an war sie zur Mitarbeit bereit. Das erste Gespräch mit Mutter und Tochter: Nach einer kurzen Begrüßung, bei der ich die Kontaktaufnahme durch die Tochter beschrieb, nannte ich konkret den Grund des Treffens . Gesprächsregeln wurden vereinbart, auch dassjede derteilnehmenden Parteien den Wunsch nach einer Pause äußern kann, die Übernahme der Kosten durch die Tochter wurde angesprochen . Danach forderte ich die Mutter auf, ihre momentane Lebenssituation zu beschreiben, Ängste und Wünsche auszusprechen . Die Tochter sollte zuhören, nicht unterbrechen und danach wiedergeben, was sie gehört hatte. Es fiel der Tochter sehr schwer sich zurück zu nehmen, mehrmals musste ich sie an die vere inbarten Gesprächsregeln erinnern. Als die Tochter das Gehörte wieder geben sollte, begann sie zu weinen . Die Geschichte ihrer Mutter, die ausgesprochenen Ängste und Sorgen hatten sie sehr berührt.

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• Mediation.

Worte der Tochter: "Mama, das hast du mir noch nie gesagt. Warum hast du das nicht schon viel früher getan. Jetzt kann ich dich besser verstehen." Mutter: "Weil ich das Gefühl hatte, nur du bist wichtig, me ine Worte erreichen dich nicht." Nach einer kurzen Pauseforderte ich die Tochter auf, zu schildern, wie sie die momentane Situation erlebt, auch Ängste, Sorgen und Gefühle zu beschreiben. Die Mutter hörte zu, wiederholte das Gesagte sehr präzise, ging dann zu ihrer Tochter und sagte: "Tut mir leid, anscheinend habe ich vergessen, dass auch du ein eigenes Leben hast und nicht du über mich bestimmst, sondern ich über dich." Beide nahmen sich in die Arme und weinten. Während beide erzählten, war mir wichtig, dass sie sich schräg gegenüber saßen und in die Augen sehen konnten . Ein runder Tisch stand in der Mitte, ich saß auf der anderen Seite des Tisches ca. in der Mitte der beiden Teilnehmerinnen. Nachdem sich beide beruhigt hatten und Zeit war, sich zu umarmen, bat ich die Tochter das Gehörte auf Papier zu bringen (Flipchart). Da die Mutter das Schreiben im Stehen und auch die Flipchart nicht gewohnt war, fragte ich die Mutter, ob ich für Sie schreiben sollte, was sie bejahte. Nachjedem Plakat fragte ich, ob das für die jeweils andere passend und stimmig sei. Jede der beteiligten Personen konnte ihre Situation beschreiben. Gehörtes wurde wiedergegeben und auf Flipchart zusammengefasst. Zum Abschluss wurde nach der Befindlichkeit derTeilnehmerinnen gefragt (beide waren sich einig, dass sie sich schon lange nicht mehr so nahe waren und verstanden füh lten). Der nächste Termin wurde vere inbart. Bevor das nächste Treffen stattfand, rief mich die Tochter an und teilte mir m it, die Mutter hätte sich entschieden, 3x die Woche die Unterstützung einer Heimhilfe in Anspruch zu nehmen, mit dem Nachsatz, sie müsse sich diese selber aussuchen können. Die Heimhilfe muss ihr sympathisch sein und sie muss das Gefühl haben, ihr Vertrauen zu können. Da die Tochter dies zugesichert hatte, war die Mutter damit einverstanden . Nicht immer wird so rasch eine Lösung gefunden, meist bedarf es ca. 4-10 Mediationseinheiten bis eine Lösung gefunden werden kann, die für beide Seiten tragbar und stimmig ist. Es gibt auch Fälle, wo es zu keiner Lösung mehr kommt, wo Mediation nicht mehr die geeignete Methode ist. Wann wäre Mediation nicht möglich? - Nehmen wir das oben beschrie bene Beispiel : Hätte die Tochter bereits einen Heimplatz organisiert und die Mutter nur " pro forma " zur Teilnahme an einer Mediation überreden wollen, um ihr das Gefühl gegeben, doch mitbestimmen und mitentscheiden zu können,

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dann würde ein Mediator diese Mediation ablehnen. Mediation manipuliert nicht, sondern beruht auf Freiwilligkeit und auf der Möglichkeit , gemeinsam Lösungsoptionen zu erarbeiten . Wenn es bereits Lösungen gibt, dann gehören diese klar an- und ausgesprochen - doch wo bleibt in einem solchen Fall die Chance für den anderen, an möglichen Lösungsoptionen mitzuarbeiten? In diesem Fall ist klassische Mediation nicht einsetzbar.

10.10 Zusammenfassung Mediation in sozialen, pflegenden Einrichtungen Mediation kann also alseffiziente Methode zur Konfliktlösung und Konfliktbearbeitung im Bereich pflegender Berufsgruppen, sozialer und pflegender Organisationen und Unternehmen gesehen werden, mit der Option, dass für alle beteiligten Konfliktparteien auch nach Ende des Mediationsprozesses die Möglichkeit der weiteren Kooperation und Zusammenarbeit besteht, was zu einer Verbesserung der Teamarbeit, der interdisziplinären Zusammenarbeit und des Umgangs mit Patienten, Klienten, Bewohnern und Angehörigen beiträgt. Durch Maßnahmen wie Mediation werden Entwicklungen in sozialen Organisationen unterstützt und das Beschreiten neuer Wege, wie es von vielen schon vehement gefordert wird, ermöglicht.

10.11 Erfahrungsbericht: Mediation im Krankenhaus Seit ein igen Jahren arbeite ich als externe Mediatorin auch im Bereich von Krankenhäusern . Aus Gründen der Verschwiegenheit ziehe ich es vor, hier statt einer konstruierten Fallgeschichte Erfahrungen mit den speziellen Rahmenbedingungen fragmentarisch zu beleuchten: • • • •

Wie findet die organisationale Einbindung der Mediation in betriebliche Entwicklungsprozesse statt? Wie kommt es bei betrieblichen Problemen zur Entscheidung für eine geeignete Beratungsform ? Wie verläuft der Weg vom Konflikt bis zum Beginn der Mediation? Welche exemplarischen Problemstellungen können mit Hilfe der Mediation bearbeitet werden?

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• Mediation t

Organisationale Einbindung Zu den herkömmlichen Institutionen der betrieblichen Konfliktregelung (Betriebsvereinbarung, Personalvertretung, Betriebsräte, Schlichtungsstelle etc.) in Krankenhäusern kam mit Mediation ein noch relativ wenig bekanntes Verfahren dazu. Wenn Maßnahmen der Umstrukturierung w ie die Auflösung oder Zusammenlegung von Stationen Unruhe und Konfliktpotential in die Belegschaft bringen, sind die entstehenden Konflikte selten allein mit dienst- oder arbeitsrechtlichen Vorgaben zu klären. Vor der Einführung der Mediation habe ich mehrmals erlebt, als Supervisorin zu einem Zeitpunkt angefragt zu werden, zu dem Konflikte ein Team bereits so sehr lähmten, dass"nichts mehr ging". Hinter den Anfragen stand oftmals die Idee, mit Hilfe von Teamsupervision längst anstehende Konflikte lösen zu können. Wenn der betriebliche Alltag über einen längeren Zeitraum von schwelendem Streit oder offen ausgetragene Differenzen geprägt ist, kann man allerdings davon ausgehen, dass auch die zur Zusammenarbeit nötigen kommunikat iven Abläufe beeinträchtigt sind und sich offen oder verdeckt schon gegnerische Koalitionen gegenüberstehen. In solchen Fällen ist dann das Instrumentarium der Supervision meist nicht mehr wirksam. Wenn ein Team, einzelne Mitarbeiter oder Vorgesetzte erkennen, dass Konflikte die Zusammenarbeit spürbar beeinträchtigen, sind sie meist auch offen für Auswege. Um dann tatsächlich Mediation anzustreben, bedarf es meiner Erfahrung nach neben der nötigen Information manchmal auch eines Anstoßes von außen. Das kann der Betriebsrat oder eine vorgesetzte Stelle sein, bei der sich Klagen und Beschwerden häufen, die von der angerufenen Ebene aus nicht zu berein igen sind. Damit Mediation als Angebot angenommen wird, braucht die Belegschaft Information darüber und klare Rahmenbedingungen, die die Inanspruchnahme regeln. Hier wiederum ist besonders auf die gesetzliche Verschwiegenheit der Mediatoren hinzuweisen . Mediation habe ich als erfolgreich erlebt, wenn a) Bei den Beteiligten die Einsicht gegeben war, dass ein Konflikt vorliegt, b) Die Unternehmenskultur gegen angeordnete Lösungen "von oben" (Versetzung, Kündigung) sprach und c) Der Auftrag zur Mediation explizit von der jeweils zuständigen Leitungsebene und den Betroffenen erteilt wurde. (Anmerkung: Durchden Enthusiasmus, endlichMediation in einemKrankenhaus durchführen zu können, ließensich die Verfasserin und ihr Co-Mediationskollegezu Beginn desProjektes Mediation im Krankenhaus ein einzigesMal verleiten, auf dasAuftragsgespräch mit

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dem nächsten Vorgesetzten zu verzichten, nachdem dieser laut seinerSekretärin .Ieidet keine Zeittiatte", Heute sehensiees nichtalsZufall, dassdieseMediation erfolglos verlief). Wie kommt es bei Konflikten zur Entscheidung für Mediation? Mediation im Krankenhaus wird in verschiedenen Modellen durchgeführt, die sich im Wesentlichen darin unterscheiden, ob die Med iation durch hausinterne oder durch externe Mediatoren und Mediatoren durchgeführt wird. Kerntke (2004) stellt fest, dassder Einführung von Mediation sinnvollerweise auch eine breit angelegte Information der Belegschaft vorausgeht. Bei Konzepten der internen Mediation wird beispielsweise der Aufbau eines internen Mediatorenpools angestrebt, indem freiwillige und auf ihre Eignung hin ausgesuchte Mitarbeiter in besonderer Weise zur Konfliktregelung ausgebildet werden. Sie sollten später bei Bedarf innerbetrieblich als Mediatoren eingesetzt werden können. Solche und ähnliche Konzepte sind meist in den Abteilungen für Personalentwicklung angesiedelt. Das Problem ist, dass interne Mediatoren oft große Mühe haben, ihre Unparteilichkeit und Verschwiegenheit den Kollegen glaubhaft zu vermitteln. Inwiefern sich Modelle der innerbetrieblichen Mediation in der Praxisbewähren, müsste noch evaluiert werden . Dieser Beitrag reflektiert Erfahrungen aus der Perspektive einer vom Krankenhaus unabhängigen externen Med iatorin, die in einem Pool von Beratern (aus den Bereichen Supervision, Organisationsentwicklung, Coaching, Teamentwicklung, Mediation) ihre Bereitschaft, in Krankenhäusern zu arbeiten, zur Verfügung stellt. Die entsprechenden Rahmenbedingungen wie Qualifikation, Verschwiegenheit, Honorar, Durchführungsmodalitäten usw. sind vorab einheitlich geregelt. Als hilfreich hat sich erwiesen, wenn die externen Berater von Zeit zu Zeit vom Unternehmen über beabsichtigte größere Veränderungsprozesse informiert werden. Insbesondere über solche, die spürbare Auswirkungen auf die Belegschaft zur Folge haben, wie beispielsweise Änderung der Arbeitszeiten, strukturelle und wirtschaftliche Maßnahmen oder Maßnahmen der Qualitätssicherung. Dieser kommunikativen Einbindung von Seiten des Betriebes entspricht die Bereitschaft zur grundsätzlichen Bejahung des jeweiligen Leitbildes von Seiten der Mediatoren. Wie läuft der Weg vom Konflikt bis zum Beginn von Mediation? Wenn in einem Team, zwischen Mitarbeitern oder Stationen etc. Probleme auftreten , wird verständlicherweise erst einmal versucht, sie intern zu lösen, sei es durch Verdrängen, sich aus dem Weg gehen oder durch die Einbeziehung Dritter. Im konkreten Erfahrungsbereich der Autorin gibt es im Krankenhaus-Unternehmen eine unabhängige Koordinationsstelle für

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• Mediation.

Beratung, Supervision und Mediation. An diese Stelle können sich Mitarbeitern, Teams oder Vorgesetzte im Konfliktfall vertraulich wenden. Dort wird mit einer unabhängigen, externen Fachkraft, die mit den angebotenen Beratungsformen bestens vertraut ist, die Problem lage erörtert. Falls sich herausstellt, dass im vorl iegenden Fall ein Bedarf an Mediation oder anderen Beratungsformen besteht, wird dies von der Koordinationsstelle in Einzelgesprächen mit allen Betroffenen diagnostisch abgeklärt und die weitere Vorgangsweise ermittelt. Die Aufgaben der prä-mediativen Phase werden demnach im Wesentlichen von dieser Koordinationsstelle geleistet. Hier geschieht eine erste Vermittlung von Mediation und die zukünftigen Medianden werden bereits über die ersten Grundzüge das Verfahren informiert. Dann folgt die Klärung der konkreten Rahmenbedingungen: Was ist (vorläufig) das Thema? Wie viele Personen sind beteiligt, wer davon nimmt an der Mediation teil? Dann fragt die Koordinationsstelle Mediatoren aus dem oben erwähnten Pool an, ob sie diesen Auftrag am jeweiligen Ort übernehmen könnten. Danach erhalten die jeweiligen Mediatoren Namen der Kontaktpersonen, deren berufliche Funktionen, Erreichbarkeit, eventuell ein Organigramm der betroffenen Station oder Abteilung und eine protokollartige Darstellung der Konfliktdynamik, die aus den Einzelgesprächen mit den potentiellen Medianden entsteht. Soweit zur Arbeit dieser internen Koordinationsstelle. Wer als Mediator in ein solches betriebliches Umfeld eingeladen wird, findet rein äußerlich ein relativ gut vorbereitetes Arbeitsgebiet vor. Nach einer persönlichen und schriftlichen Auftragserteilung zur Durchführung der Mediation durch die vorgesetzte Ebene vereinbaren die Mediatoren selbst mit den genannten Vertretern der Konfliktparteien den Termin für eine erste gemeinsame Mediation. Die Struktur des Verfahrens orientiert sich an den einzelnen Phasen und Schritten der Mediation, wobei die konkrete Arbeitsweise inhalt lich und methodisch um viele Elemente erweitert werden muss, da es sich ja oftmals um Teams oder Gruppen von 4 bis 10 oder mehr Personen handelt. Aus den bisherigen Erfahrungen resultiert die Entscheidung, dass in Zukunft in diesem Bereich ausschließlich Co-Mediationsteams in Frau-Mann Konstellation eingesetzt werden sollen. Zuihren methodischen Kompetenzen für die Arbeit mit Gruppen und Teams können Mediatoren für ihre Arbeit im Krankenhaus (so wie bei jeder betrieblichen Mediation) eine gewisse Feldkompetenz erwerben. Auf jeden Fallsollten sie Verständnis für die komplexen Zusammenhänge eines Unternehmens, sein Leitbild und für gruppendynamische Prozesse mitbringen. Die Mediationsgespräche finden in geeigneten Räumen des jeweiligen

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Krankenhauses statt, vorzugsweise in Räumen, die etwas außerhalb der sonstigen Arbeitsumgebung derTeilnehmer liegen. Die Dauer einer Sitzung richtet sich nach der Gruppengröße, dem Thema und den zeitlichen Möglichkeiten derTeilnehmer, dauert aber in der Regel nie länger als 2 Stunden, außer es w ird ein Klausurtag vere inbart. Die Anzahl der Sitzungen ist unterschiedlich, die Abstände zwischen den einzelnen Sitzungen betragen durchschnittlich mehrere Wochen . Neben der direkten Arbeit an den Konflikten ist es oft angebracht, die Informationen nach außen zu thematisieren, besonders dann, wenn der Konflikt schon weite Kreise gezogen hat . Vor dem Abschluss des Mediationsverfah rens entscheiden die Teilnehmer explizit darüber, in welcher Form sie welche Information über die erzielten Ergebnisse an Vorgesetzte und Kollegenschaft (und an mögliche .Koalition äre") weitergeben wollen. Die Mediatoren berichten im verpflichtenden Abschlussgespräch mit dem Auftraggeber lediglich über die Zahl der durchgeführten Sitzungen und ob Ergebnisse erzielt wurden oder nicht. Darüber hinaus können Mediatoren nach Übereinkunft mit den Teilnehmern beim Abschlussgespräch auf einen weiteren Beratungsbedarf hinweisen . Die weiteren Schritte bei einem etwaigen Beratungsbedarf werden von der unabhängigen Koordinationsstelle verantwortet. Beispiele für Konflikte, die mit Hilfe der Mediation bearbeitet werden können. • Konflikte zwischen Berufsgruppen : Seit einer personellen Veränderung einer Krankenhaus-Abteilung gab es einen chronifizierten Konflikt zwischen zwei Berufsgruppen, deren " Sprecher" sich immer öfter auch offen stritten. In der Vergangenheit wurden mehrere Vermittlungsgespräche von der vorgesetzten Ebene durchgeführt, die jedoch eine weitere Eskalation nicht verhindern konnten. Als der Konfl ikt an die Öffentlichkeit zu geraten drohte, erreichten die externe Koordinations- und ClearingsteIle in Gesprächen mit jedem Einzelnen die Bereitschaft und Zustimmung zur Mediation. • Persönliche Konflikte : Die beabsichtigte Neuregelung der Arbeitszeiten, die möglicherweise für einen Teil der Belegschaft den Verlust von "alten Privilegien " bedeutet, führte bei den Verhandlungspartnern zu einem Konflikt auf persönlicher Ebene. • Spaltungstendenzen innerhalb eines Teams: Eine Teamleitung klagte über die hohe personelle Fluktuation ihres Teams und über eine merkliche Rivalität zwischen den Absolventen verschiedener "Schulen". Gegenseit ig warf man sich mangelnde Fachlichkeit und fehlende Wert-

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t Systemische Aufstellungen •

schätzung vor. Auch hier hatte der Konflikt schon zu Allianzen geführt, die die Zusammenarbeit innerhalb der Abteilung erschwerten.

Zusammenfassung, Ausblick Alle externen Beratungsleistungen in Organisationen bedürfen einerGrundsatzentscheidung der Leitungsebene - somit ist auch die Durchführung von Mediation im betrieblichen Kontext eines Krankenhauses nur mit einer klaren Auftragserteilung durch die vorgesetzte Ebene möglich und sinnvoll. Obwohl die bisherigen Erfahrungen mit Mediation größtenteils positiv und ermutigend sind, besteht ein Bedarf nach Evaluierung der eingesetz ten Methoden und der entwickelten Lösungen. Gerade in Gesundheitseinrichtungen sollten Wahrnehmung, Kommunikation und Konfliktlösung selbstverständliche Bestandteile der betrieblichen Fortbildungen werden. Eine kontinuierliche Qualitätssicherung und die Weiterentwicklung der innerbetrieblichen Konfliktkompetenz könnten viel dazu beitragen, dass die einzelnen Mitarbeiter gesund bleiben und im komplizierten Räderwerk eines Krankenhauses optimal kooperieren können.

11. Systemische Aufstellungen 11.1 Systemisches Denken Das Multiversum, in dem wir leben, ist reich an Facetten und vielfältig an Ebenen. Wie jeder Reichtum hat auch dieser seinen Preis. Der Preis ist, dassalles, was wir denken und tun, auch Ursache für eine Wirkung auf alles ist. Je näher der Verursachung, umso deutlicher, sichtbarer und messbarer zeigen sich die Auswirkungen. Zur Veranschaulichung führe man sich ein Mobile vor Augen. Bewegt man eine Figur, nennen wir sie Mobile Teill, und bringt man sie aus dem Ruhezustand, kommen auch andere Figuren in Un-

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ruhe.Je direkter dieseFiguren mit Teill verbunden sind, umsostärkersind diese beeinflusst von der ursächlichen Destabilisierung ("Beunruhigung"). Stellen wir unsvor,eine Familie adoptiert ein Babyaus einem anderenKulturkreis. Das hat natürlich eine stärkere Auswirkung auf die eigene Familie, alsauf die einesFreundes im nächsten Ort. Nochweniger berührt eswahrscheinlich das Leben eines flüchtigBekannten, derin eineranderen Stadt lebt. Eine Familie ist ein System. Ein System ist wie ein kleineres Multiversum (vgl. Mobile), in dem sich allesin einer komplexen Wechselwirkung zueinander verhält und die Bausteine seiner Struktur durch dynamische Prozesse laufend ihre Positionen ändern. Kurz gesagt: das Leben und unsere Welt sind ultimativ nicht planbar. Somit ist dem Menschen auch ein Zugang zuobjektiver Wirklichkeit und Wahrheit verwehrt. Diese gibt esnicht. Bestenfalls konstruiert er seine subjektive Wirklichkeit, die sein Handeln und auch sein Verhalten steuert. An der Gestaltung sozialer Situationen, wie z. B. Konflikten, habenalle Beteiligten Anteil. Dahergibt esauch weder "Opfer" noch "Täter", sondern "nur" Beteiligte, die sich allerdings in ihrer jeweiligen Rolle und ausder gegenwärtigen Position im Recht verstehen. Konflikte mit Aussichtauf Nachhaltigkeit zulösen,bedarf alsoeiner systemischen Perspektive, eines Sich-Öffnens gegenüber einer multidimensionalen Gedankenwelt und der Bereitschaft, diesemVerständn is entsprechend zu handeln.

11.2 Was ist ein System! Ein System ist ein Geflecht von Relationen, die sich dem Schema linearer Kausalitäten, also dem linearen Denkansatz, großteils entziehen und das daher über einfache Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht verstanden werden kann. Familien, Organisationen, Religionsgemeinschaften, Staaten, Vereine, Firmen, Institutionen wie Pflegeheime und Krankenhäuser etc.sindSysteme, die in multipler Wechselwirkung ihrer jeweiligen Anteile (Bestandteile), wie auch zueinander, in einemständigen Veränderungsprozess existieren.

11.3 Wergehört zu einem System! Alle lebenden und verstorbenen Mitglieder einer Familie sind Teil ihres jeweiligen Familiensystems. Alle an einer Organisation beteiligten Personen, inklusive der Gründer und ehemaligen Mitarbeiter, die nicht ordentlich verabschiedetworden sind (z. B. unrechtmäßig Gekündigte), sind Bestandteile dieses Organisationssystems.

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t Systemische Aufstellungen •

11.4 Systemische Grundprinzipien In Systemen besteht eine Ordnung, die eine bestimmte Wirkung auf die Systemmitglieder hat. Wird diese Ursprungsordnung respektiert, gelin gen Beziehungen, wird sie verdreht, kommt es zu Störungen (Konflikten). Diese Grundprinzipien lauten nach B. Hellinger: • • •

Jeder hat das gleiche Recht auf Zugehörigkeit(Bindung) Der Ältere hat Vorrang vor dem Jüngeren (Rang-)Ordnung Wer höheren Einsatz leistet, hat Vorrang vor demjenigen, der sich weniger einsetzt. Um den notwendigen Ausgleich zwischen Geben und Nehmen herzustellen, bleibt manchmal keine andere Möglichkeit, als zu danken .

Konfliktstoff im Rucksack und seine Auswirkungen auf das System Jeder Mensch gehört zumindest einem System an, dem seiner (Herkunfts-) Familie. Als Mitarbeiter einer Organisation ist der Mensch in einem weiteren System beheimatet, nämlich dem der Organisation . Zwischen diesen beiden und allfälligen weiteren Systemen eine klare Trennlinie zu ziehen, ist nahezu unmöglich. Es ist kaum vorstellbar, dass weder Sorgen aus dem Privatleben, noch Belastungen aus dem Arbeitsumfeld auf das jeweils andere Gebiet keinen Einfluss nehmen. Dazu kommt, dass, sobald wir in ein Arbe itsbeziehungssystem eintreten, sich auf Grund der Loyalitätsbindung zu unserem Familiensystem ein Loyalitätskonflikt ergeben kann. Jede Familie hat ihre Geschichte mit Vorfahren und deren Leben und Erfahrungen . Jede Organisation hat ihre Vergangenheit. Die vielen Facetten und Ebenen seien mit dem Bild des Mobiles in Erinnerung gerufen, um damit auf die Wechselwirkung und Einflussnahme aller beteiligten Elemente hinzuweisen. Das lässt auch den Schluss zu, dass unerkannte, nicht sichtbare Ursachen und deren Dynamiken das Verhalten von Menschen beeinflussen. So kann das zurückgewiesene Verlangen nach Liebe im Kindesalter die Beziehungsfähigkeit des Erwachsenen stark einschränken . Es kann derfrühe Tod einer Person aus der Herkunftsfamilie ein oder mehrere Generationen zurück liegen und trotzdem als Ursache für depressives Verhalten eines anderen Familienmitglieds aus der Gegenwart wirken . Jeder Mensch trägt so einen mehr oder weniger schweren Rucksack, beladen mit der eigenen Vergangenheit und der seiner Familie, mit sich, den er beim Betreten seines Arbeitsplatzes natürlich nicht so einfach ablegen kann .

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Im ersten Jahrhundert vor Christus stellte ein griechischer Philosoph die Behauptung auf: Nicht die Dinge selbst beunruhigen die Menschen, sondern die Vorstellungen von den Dingen . Diese Beobachtung muss heute mit dem Verständnis systemischer Zusammenhänge ergänzt werden : "Nicht die Dinge selbst beunruhigen die Menschen, sondern die Vorstel lungen von den Dingen und der Einfluss jener Kräfte, die wir spüren, uns aber nicht vorstellen können." Wäre es völlig auszuschließen, dass die Kräfte, die, wann und durch wen auch immer, in einem System freigesetzt worden sind, unter der sichtbaren Oberfläche wirken? Kann mit Sicherheit gesagt werden, dass die Kräfte und Dynamiken, die wir weder gesehen, noch be- oder angreifen können, bewusst ausschaltbar sind? Alles, was wir mittragen, ist Teil von uns. Der Mensch ist ein Produkt von Vererbung und Umwelt, sagte Friederich Nietzsche. Auch Organisationen tragen ein Erbe und reagieren auf den Einfluss ihrer Umwelt. Eingebettet in diese beiden Systeme, dem seiner Familie und jenem der Organisat ion (und vielleicht auch noch mehrerer anderer Systeme), ist der Mensch gefordert, sein tägliches Leben zu bestreiten und gleichzeitig den Erwartungen seiner Gesellschaft zu entsprechen. Zu diesen Erwartungen gehört u. a. auch, sich möglichst konfliktfrei zu verhalten, was in vielen Fällen übersetzt heißt, seine eigenen Interessen und Bedürfnisse denen anderer unterzuordnen und sich anzupassen. Wären wir in der Lage, mit einem Zauberspruch alle Menschen auf eine Meta-Ebene zu hieven und ihnen systemisches Denken zu verpassen, könnten wir mit einem Schlagviele Konfl ikte entschärfen bzw. neutralisieren. Da dies nicht möglich ist, müssen Stützen und Leitern zu Hilfe genommen werden, damit zumindest ein, wenn auch kleiner, Personenkreis Werkzeuge in die Hand bekommt, um damit Energien von einem destruktiven Kanal in einen konstruktiven Flussumleiten zu können. Ein Set solcher Werkzeuge ("Tools") sind Systemische Aufstellungen. Damit kann man, ohne lange und komplizierte Formeln berechnen zu müssen, in die Breite, Länge und Tiefe von Systemen gelangen, Ursachen aufdecken und an den Orten ihrer Entstehung heilsam intervenieren. Man kann also rasch in jene Masse des Eisbergsvordringen, die unter der Wasseroberfläche liegt. Konflikte nachhaltig zu bereinigen bzw. aus der Welt zu schaffen, ist ohne Zugriff auf die dafür verantwortlichen Auslöser nicht möglich - von Zufällen, so es solche gibt, einmal abgesehen.

11.5 Was ist eine Aufstellung? Eine Aufstellung ist eine Methode, unbewusst wahrgenommene bzw. wahrzunehmende Fakten und Dynamiken ans Licht zu bringen. Sokönnen

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belastende Verstrickungen sieht- und erlebbar gemacht sowie versteckte Potenziale aufgedeckt werden.

Anwendung und Vorteile Warum Systemaufstellungen im Bereich des Konfliktmanagements ein besonders wertvolles Werkzeug sind, kann vielleicht mit zwei Begriffen skizziert werden.

1. Diagnose Als Diagnoseinstrument bieten Aufstellungen die Möglichkeit, ein System und die jeweiligen Rollen / Positionen innerhalb dieses Systems aus neuen und alternativen Perspektiven zu betrachten. "Für den, der als einziges Werkzeug einen Hammer hat (bzw. glaubt zu haben) , sieht jedes Problem wie ein Nagel aus" (A. Maslow). Ohne ein geeignetes Instrument zum Hinterfragen erliegen wir der Versuchung, den Betroffenen unsere eigene Sicht der Dinge bzw. die aus der sieht- und messbaren Perspektive abgeleiteten Lösungen überzustülpen und sie dadurch bewusst oder unbewusst zu man ipulieren . Eigentlich sollte es aber darum gehen, die Wahrnehmung, Interessen und Bedürfnisse der an einem Konflikt beteiligten Personen zu verstehen. Die Herausforderung für Konfliktmanager ist es, diese persönliche Wirklichkeit nicht nur zu erkennen, sondern sie auch für den / die Betroffenen sichtbar zu machen. Denn nur wer von einer Diagnose überzeugt ist, wird die erforderlichen Konsequenzen daraus ziehen . Ein Arzt, der seinem Patienten nahe legt, das Rauchen sein zu lassen, hat erfahrungsgemäß damit wenig Erfolg. Dieser Empfehlung mit einigen anschaulichen Bildern Nachdruck zu verle ihen, kann zur Folge haben, dass der Patient mögliche Auswirkungen des Rauchens in seine Gedanken zu int egrieren beginnt. Die Bilder erscheinen dann vielleicht einfach von Zeit zu Zeit auf der geistigen Leinwand. Hat der Patient Gelegenheit, einen von einer raucherbedingten Krankheit gezeichneten Menschen dahinsiechend zu erleben, wird er stark beeindruckt, tief berührt und nachdenklich unter Umständen doch die Entscheidung treffen, mit dem Rauchen aufzuhören. Aufstellungen öffnen neue Perspektiven, bringen die Beteiligten auf eine Meta-Ebene, machen sie zu Zuschauern der eigenen Geschichte. Sie lassen die Inszenierung nicht nur sehen, sondern auch erleben.

2. Lösungsfokussierung Aufstellungen werden auch als Instrument zu Erarbeitung von konkreten Lösungen eingesetzt. Oft setzt das erste Bild der Aufstellung Prozesse in Bewegung, die auf eine Lösungsmöglichkeit zusteuern. Durch die Aufstellung und ihre inhärente Dynamik wächst zunächst einmal die Zuversicht,

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dass es eine Lösung zu dem Problem überhaupt geben kann. Somit wird der Möglichkeitshorizont erweitert und die Hinbewegung zur tatsächlichen Lösung zwischen den Beteiligten und dem Aufstellungsprozess wechselwirkend gefördert. Eine Eigendynam ik hin zur Lösung entsteht. Mit dem Begriff Lösung in der Aufstellungsarbeit ist nicht unbedingt das Ergebnis eines Prozesses von linearen Folgeschritten zu verstehen. Auch eine vermeintl iche Nicht-Lösung zeigt ein Bild, lässt Eindrücke erleben, die Veränderungen anregen, und eine mögliche richtungsändernde Dynamik in Bewegung setzen. Das Finden eines Lösungsbildes dient der Vorbereitung des eigentlichen Lösungsvollzugs durch die Person, die das Problem hat. Das Annehmen und Vollziehen einer Lösung ist ein seelischer Prozess. Die Aufgabe des Konfliktmanagers ist es, den Beteiligten nicht nur beim Erkennen und Anerkennen der Ursachen zu helfen, sondern auch als eine Art "Steigbügelhalter" zu fungieren, damit die Betroffenen über den bisher eingeschränkten Horizont hinausblicken und dadurch Lösungsmöglichkeiten erahnen und in Betracht ziehen können .

11.6 Hilfreiche Rituale und Lösungsansätze Franz Ruppert beschreibt in seiner "Unsichtbaren Ordnung in Arbeitsbeziehungssystemen" im Buchvon Gunthard Weber "Praxis der Organisationsaufstellungen" einige bewährte Rituale und Lösungsansätze, an die ich mich hier anlehnen möchte.

Benennen der Fakten: z. B. " Ich bin hier die Pflegeleiterin und seit einem dreiviertel Jahr in diesem Heim, Sie sind Pfleger und arbeiten seit 5 Jahren hier." Durch das Benennen werden Vorgesetzten ihr eigenes Systemalter und das von Mitarbeitern bewusst. Was ansonsten vie lleicht als Belanglosigkeit keinerlei Beachtung finden würde, rückt plötzlich in den Fokus. Für den Mitarbeiter ist das ein Beweis der Achtung, für die Führungskraft ein Annehmen der eigenen Position, so wie sie ist und gleichzeitig ein Anerkennen der Position des Mitarbeiters. Verzicht auf eineanmaßendeHaltung: z. B. .Jch kann meine Arbeit auf das aufbauen , was meine Vorgängerin während der letzten 10 Jahre hier geleistet hat." Man kann spüren, welche entspannende Wirkung die Anerkennung von Vorgängern und dam it auch die Vergangenheit des Systems bei sich anbahnenden bzw. schon gereiften Konflikten hat . Verzicht auf einseitige Schuldzuweisungen: z. B. .Für das, was auch immer an den Spannungen zwischen uns in der Vergangenheit schuld

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war, übernehme ich meinen Teil der Verantwortung und lasse Ihnen den Ihren." Damit ist die von der Gegenpartei als feindlich verstandene Haltung entschärft. Die dadurch gebotene neue Perspektive untergräbt somit die Notwendigkeit, sich immer nur rechtfertigen zu müssen und keine eigene Schuld für den Konflikt anzuerkennen .

Verneigung vorder eigenen undfremden Verstrickung : z. B. "Ich anerkenne und verneige mich vor deiner Verstrickung." Was manchen Lesern vielleicht als "Spielerei" erscheinen mag, ist ein Ritual, das besonders gee ignet ist , wenn ein Konfliktverlauf auf eine neurotische Verstrickung mit dem Herkunftssystem einer Person schließen lässt. Dadurch beginnen sich Umklammerungen von hinter den Betroffenen stehenden wichtigen Personen aus dem Herkunftssystem zu lösen . Blick in die Zukunft: z. B. "Ich sichere Ihnen zu, dass ich Sie in Zukunft von angekündigten Veränderungen umgehend in Kenntnis setzen werde. Auch ersuche ich Sie um Ihre Unterstützung, indem Sie mir die relevanten Informationen aus den laufenden Erhebungen auch immer gleich zur Verfügung stellen ." Die angebotene kooperative Haltung zeigt die Bereitschaft für und symbol isiert einen fairen Austausch von Geben und Nehmen.

11.7 Besondere Anforderungen im Pflegebereich In allen Organisationen sind Mitarbeiter in mehreren Systemen vernetzt. Das sind zuerst einmal die zwei großen: das ihrer Familie und jenes der Organisation, für die sie arbeiten. Jede Organisation hat ihr Organigramm . Dieses bietet auch einen Überblick über die einzelnen Unter-Systeme im Betrieb. Da gibt es z. B. den Bereich der Verwaltung, der Verpflegung, den der Pflege, das Housekeep ing. Noch umfangreicher sind System und Unter-Systeme eines Krankenhauses, mit dem medizinischen Bereich und all seinen Vernetzungen. ZUSAMMENARBEIT MIT ANDEREN BERUFSGRUPPEN

Es gibt viele Dienste, die bei uns in der Hauskrankenpflege zusammenkom men : die Heimhilfe, die Krankenschwester, der Physiotherapeut, ...Da wäre eine bessere Vernetzung und Zusammenarbeit sehr hilfreich - sich nicht als Konkurrenten, sondern als multiprofessionelJes Team zu sehen...

Atterfocnbetreuerin

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Innerhalb des Konstrukts dieser vielen in sich verschränkten Systemen und Unter-Systemen haben Mitarbeiter ihren jeweiligen Platz zu füllen und Aufgaben zu erledigen, die nicht zuletzt von den Loyalitäten zu ihren Bezugssystemen und deren Vertretern beeinflusst werden. Diese Loyalitäten sind großteils unbewusste Steuerungsmechanismen, die besonders unter Stresskonditionen innere Konflikte, Loyalitätskonflikte, auslösen. Diese wiederum erhöhen den Stresspegel, was die Betroffenen für externe Reizeinflüsse empfänglicher und anfälliger macht. Mitarbeiter können Ihre Zugehörigkeit zum Familiensystem und dessen Unter-Systemen nicht abstreifen, bevor sie das Gelände der Klinik betreten oder die Tür zu ihrem Büro öffnen . Sie werden auch die mit diesen und anderen Systemen verbundenen Loyalitäten nicht einfach vor der Tür parkieren können. Diese Vielzahl von Ebenen und die damit einhergehenden Konfliktpotentiale sind in allen Formen von Unternehmen vorhanden . Was Anforderungen im Pflegebereich noch verstärken mag und diesen von z. B. Produktionsbetrieben unterscheidet, sind die folgenden: Organisationen im Bereich der Pflege und medizinischen Betreuung sind eine besondere Form von Beherbergungs- und Verpflegungsbetrieb. Je nach Ausrichtung und Umfang haben sie mit der Pflege und medizinischen Betreuung verbundene Zusatzleistungen zu erbringen. Dasbedingt einen 24-Stunden Einsatzund eine für Sonderanforderungen nötigen Vernetzung mit anderen fachverwandten Dienstleistern (Ärzten, Krankenhäusern, Kranken- und Behinderten-Transporten etc.). Je umfangreicher die "notgedrungene" Vernetzung der Mitarbeiter ist, umso breiter ist die Angebotspalette von Stressoren. Konfliktmanager, die sich dessen bewusst sind und einen "systemischen" Überblick in ihren Überlegungen zulassen, können oft mit kleinen Interventionen "Brandherde" im Keim ersticken und sich und ihrer Organisation eine Menge Ärger und Kosten ersparen. Die eine oder andere Aufstellungsanwendung, - wie z. B. mit Figuren auf einem Brett/Tisch, Bodenankern in Form von Papierblättern und anderen Gegenständen als stellvertretende Symbole oder mit einzelnen involvierten Personen im 1:1 Setting zwischen Konfliktmanager und einer am Konflikt beteiligten Person-, wird nachhaltigeren Eindruck hinterlassen, als die Anordnung eines Vorgesetzten oder ein Gespräch, mit dem im Wesentlichen Intellekt und Vernunft angesprochen werden. Konflikte sind primär emotionsgeladen. Ihnen ist mit Appellen an die Vernunft kaum beizukommen . Bietet man den Beteiligten jedoch die Möglichkeit, Situationsbilder als "Zuschauer" zu betrachten, als Betrachter auch mitzuerleben, werden beide Gehirnhälften gleichzeitig angeregt, wie die nachfolgenden Beispiele verdeutlichen werden.

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11.8 Beispiele aus der Praxis 1. Einzelaufstellung zum Thema Vertrauen In Gesprächen mit den Konfliktparteien, einer Stationsschwester und der Pflegeleiterin, kam zutage, dass aufgrund mehrere Vorkommnisse, u. a. wiederhalter Nichteinhaltung von Zusagen und Abmachungen seitens der Stationsschwester bzgl. der Diensteinteilung, das Vertrauen der Stationsschwester zu ihrer Vorgesetzten in Frage gestellt worden war. Ich schlug eine Brettaufstellung vor und mit dem Einverständnis beider wurde die Stationsschwester eingeladen, je eine Figur stellvertretend für sich selbst, die Pflegeleiterin und eine Figur für das Vertrauen auszuwählen und aufzustellen. Die Stationsschwester wählte für sich und ihre Vorgesetzte, die Pflegeleiterin, zwei gleich große Figuren als stellvertretende Symbole aus und für das Vertrauen die größte verfügbare Figur. (Wenn ich nachstehend auf die beteiligten Personen bzw. Begriffe wie Vertrauen hinweise, sind damit auch die stellvertretenden Figuren gemeint). Als Aufstellungsfläche dien te in diesem Fall ein Kaffeetischchen von ca. 100 x 50 cm. Die Stationsschwester position ierte die Pflegeleiterin und sich selbst nahe den jeweils diagonal gegenüberliegenden Ecken. Die Figur für das Vertrauen stellte sie knapp hinter sich (Abb 1.1) .

[7VQ V • Abb.1.1

Dieseserste Bild zeigte, (a) dassfür die Stationsschwester Vertrauen einen sehr hohen Stellenwert hatte (größte Figur), (b) dass sie ihr Vertrauen beschützen wollte, indem sie es hinter sich stellte bzw. sich selbst schützend vor das Vertrauen gestellt hatte. Der Pflege leiterin wurde mit einem Male klar, welche wichtige Rolle hier das Vertrauen spielte. Damit begann sie auch die Tragweite der Nichteinhaltung von diversen Abmachungen zu erahnen. Aus ihrem eigenen, "anderen" Persönlichkeitsprofil hatte sie spontane Dienstplanänderungen in die Kategorie " Flexibilit ät " eingeord-

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net. Es war ihr bis zu der Aufstellung sichtlich nicht bewusst geworden, dass ihr Verhaltenzum Vertrauensbruch geführt hatte. Auchder Stationsschwester wurde beim Hinschauen auf ihre eigene Aufstellung der Kern ihrer Unzufriedenheit bewusst und sie konnte alle nebensächlichen "vermeintlichen" Konfliktgründe beiseite stellen. Ich wies sie darauf hin, dass eine Annäherung zu einer besseren Verständigung schwer sein würde, solange sie ihr Vertrauen hinter sichversteckt hält. Dann nahmichdas Vertrauen undversuchte esvor dieStationsschwester zu stellen. Es gelangmir nicht. Bevorich dasVertrauen vor sie auf den Tisch stellen konnte, war ihre Hand mit festem Griff auf meiner und zwang sie, die Figurwieder hinter sich zu positionieren (Abb 1.2). Pfl Schw V

Pflegeleiterin Stationsschwester Vertrauen

t Abb.l.2

Diese Reaktion war für alle Anwesenden eine klare Aussage. Nach einer ausgedehnten Schweigeminute reagierte die Pflegeleiterin ihrerseits mit der Bemerkung: " Ich glaube, ich sollte einenoder zweiSchritteauf siezugehen", nahm ihre Figur und rückte sie zuerst etwa 10 cm, dann nach kurzer Überlegung nocheinmalca.10cm in Richtung Stationsschwester (Abb 1.3). ,,

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• Systemische Aufstellungen •

Von beiden war ein erleichternder Seufzer zu hören . Wieder folgte eine längere Pause. Dann nahm die Stationsschwester dasVertrauen und stellte es schräg vor sich mit Blickrichtung auf die Pflegeleiterin (Abb 1.4) .

• Abb.l.4

Mithilfe dieser kurzen Aufstellungsintervention ist eine Gesprächsbasis geschaffen worden in einem Umfeld, das vorher von Missgunst, Widerstand und Unverständnis gezeichnet gewesen war. Der Pflegeleiterin war bewusst geworden, dass sie ihre Mitarbeiterin durch diesen saloppen Umgang mit Dienstplanänderungen wiederholt gekränkt und diese ihr als Konsequenz das Vertrauen entzogen harte. Aufgrund unterschiedlicher Ansichten und Interpretationen harten sich beide im Laufe der Zeit in ihren jeweiligen Schützengräben verschanzt und aufvermeintliche Angriffe der jeweils anderen mit Gegenangriffen reagiert. Die Bilder und Dynamiken der Aufstellung, die zwar die Stationsschwester zuerst gestellt, an der allerdings die Pflegeleiterin auch aktiv teilgenommen harte, setzte für beide, einerseits als Zuschauer, andererseits als Beteiligte etwas in Bewegung. Es wurden sowohl Intellekt wie auch Emotionen angeregt . Beide haben ihre Schützengräben verlassen, sind aufeinander zugegangen und haben miteinander zu reden begonnen. In weiterer Folgeführte das zu Verständnisanstart Missverständnis - und einer kooperat iven Zusammenarbeit, die von gegenseitiger Wertschätzung geprägt war und meines Wissens nach wie vor ist.

2. Aufstellung zum Thema Glaubenssätze Missverständnisse sind häufig auf Glaubenssätzen gewachsen, die uns in früher Kindheit eingebläut oder eingebrannt worden sind und als Brandwunden oft erst im Erwachsenenleben erkannt werden . Vorurteile, die sich in Aussagen finden wie "Das schaffst Du nie", "Du hast einfach kein Talent dazu", "Du bist und bleibst ein Versager" etc., verfestigen sich mit jeder Wiederholung und führen zu Selbstverurteilungen, die das Verhal-

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ten im Alltagsleben beeinflussen, besonders auch im Umgang mit Konflikten. Wenn Kinder immer wieder mit anderen verglichen werden, sei es nun, wer wann zuerst begonnen hat zu sprechen, welches Kind braver oder geschickter sei, welches unter den Kindern "wohlerzogen" ist und welches nicht, untergräbt das deren Selbstvertrauen und eine dementsprechende Konfliktfähigkeit. Das gilt auch für Glaubenssätze, die dem Kind oder Jugendlichen in Form von Bewertungen ("Wer ist die Beste in Englisch, wer fällt durch?", "Wer macht Urlaub an der Cote d'Azur?", "Wer hat Klamotten von Designer X?") eingeprägt werden. Mangelndes Selbstwertgefühl äußert sich gelegentlich in aggressivem Verhalten, wenn die betroffene Person in eine Ecke gedrängt wird bzw. es so empfindet. Solche Aggression wird dann oft missverstanden und führt zu Konflikten bzw. zur Eskalation von Spannungen, weil sie stellvertretend nach außen (z. B. gegen Arbeitskollegen) gerichtet ist, wo doch die Wut aus der eigenen Geschichte stammt und das aggressive Verhalten einem selbst gilt. Die nachstehende Zusammenfassung einer Aufstellung soll das verdeutlichen. Seit ca. einem Jahr war Adrian B. Assistenzarzt in der dermatologischen Abteilung eines Landeskrankenhauses. Er hatte es trotz widriger Umstände geschafft, die Mittelschule und anschließend das Medizinstudium mit Auszeichnung abzuschließen. Seine Facharztausbildung "durfte" er unter einem der namhaftesten Dermatologen absolvieren. Adrian war in sehr bescheidene Verhältnisse in einer mittelgroßen Provinzstadt hineingeboren worden . Der Vater war Facharbeiter gewesen, der nur zu gerne tief ins Glas geschaut hatte, die Mutter hatte an der Kassa eines Supermarktes gearbeitet. Adrian hat einen um 3 Jahre älteren Bruder, der, wie sein Vater, auch ein Handwerk erlernt hatte und in seiner Geburtsstadt ein Leben mit seiner Frau und 2 Kindern bestritt. Adrian beschrieb sein Anliegen wie folgt: "Immer wieder holt mich das Gefühl ein, ich sei ein Versager. Ich weiß, ich bin ein sehr guter Dermatologe und seit ich in diesem Krankenhaus arbeite, habe ich schon einige recht schwierige Fälle gelöst, die selbst meinem Vorgesetzten Rätsel aufgegeben hatten. Man kann sich gut vorstellen, dass ich mir damit nicht immer nur Freundschaften eingehandelt habe . Aber ich versuche den Eifersüchteleien damit zu begegnen, dass ich, - ich bin ja noch Junggeselle -, fast immer bereit bin, einzuspringen und Dienste für Kollegen und auch für meinen Chef zu übernehmen, die diese nur zu gerne abtreten. Es geht mir besonders unter die Haut, wenn mein Chef Kritik an meiner Arbeit übt, Kritik, die an den Haaren herbeigezogen ist. Ich glaube zwar beruflich selbstsicher zu sein - ich weiß auch, dass ich in

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vielen Bereichen besser bin als mein Chef-trotzdem bringen mich solche unbegründeten Kritiken zur Raserei und ich lasse oft meine Wut an einer Krankenschwester oder Pflegerin aus, was mir dann wieder leid tut. Ich glaube auch, dass mich manche Kolleginnen und Kollegen für unberechenbar und verrückt halten. Zumindest habe ich im vorbeigehen immer wieder darauf hinweisende Wortfetzen aufgeschnappt." Hier gebe ich in etwas gekürzter Form Adrians Aufstellung wieder. Diesmal standen Personen als Stellvertreter anstatt Figuren . Ich ließ Adrian erst einmal Stellvertreter für sich selbst (A), seinen Vater (VA) und seinen Vorgesetzten, den Chefarzt (ChA) auswählen und aufstellen. Auffällig am ersten Bild (Abb 2.1) war, dass Adrians Stellvertreter von ca. 2 Meter Distanz auf die eng nebeneinander stehenden Stellvertreter des Vater und des Chefarztes schaute. An beiden war eine gewisse Unruhe zu bemerken. Auf meine Aufforderung ihren Impulsen zu folgen, entwickelten die beiden Stellvertreter ein Wechselspiel um ein und denselben Platz. Zuerst stellte sich der Chef vor den Vater, dann der Vater vor den Chef, dann wieder schob der Chef den Vater zur Seite und stellte sich auf dessen Platz usw. Adrian (Stv.) beobachtete diese Szene mit sichtbar wachsendem Unmut. SeineKöperhaltung war verkram pft, erwar kurzatmig, die Fäuste geballt, das Gesicht nahm an Farbe zu und wurde zunehmend rot. Gefragt, wie es ihm denn dabei ginge, antwortete er, "Ich möchte sie anschreien und am liebsten treten". Ich ließ dieses Spiel eine Weile gewähren und nahm dann den Chefarzt vorübergehend aus dem Feld. A

VA ChA

Adrian Vatervon Adrian Chefarzt

• Abb.2.1

Nun standen sich Adrian und Vater alleine gegenüber und sahen einander lange an. (Abb 2.2) Vaters Gesichtsausdruck wandelte sich von einem hämischen, abfälligen Grinsen zu einem immer sanfter werdenden, liebevoll auffordernden Blick. Gleichzeitig entspannte sich Adrians Gesicht und er bekam feuchte Augen. Ich bat Adrian zu seinem Vater zu sagen: .Jch wollte es dir immer beweisen, aber du hast mich und meine Leistungen nicht

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• Abb.2.2

gesehen. Das hat mir sehr wehgetan!" Der Vater antwortete unaufge fordert : "Es tut mir leid!" Nach einer längeren Pause sagte der Vater: .Jetzt kann ich dich sehen. Ich bin sehr stolz auf dich!". Adrian begann zu weinen und schluchzte eine ganze Weile. Dann wurde er ruhiger, bis es schließlich zu einem tiefen Seufzer kam und er sich wieder gefangen hatte. (Das ist ein Signal, dass ein lösender Schritt begonnen hat bzw. vollzogen wurde.). Ich ließ Adrian zu seinem Vater sagen: "Ich bin der Kleine, du der Große und ich achte dich als meinen Vater! Ich bin auch ein erwachsener Mann und erfolgreicher Dermatologe. Schau bitte freundlich auf mich, wenn ich jetzt selbständig in mein Leben gehe!". Adrians Vater schaute liebevoll auf ihn und nickte zustimmend. Dann drehte sich Adrian um. Zu diesem Zeitpunkt brachte ich den Stellvertreter des Chefarztes wieder ins Feld und stellte ihn Adrians Vater gegenüber, in Adrians Blickrichtung

(Abb 2.3).

• Abb.2.3

Die Körperhaltung beiderwar aufrecht und kraftvoll, ihr Gesichtsausdruck freundlich und selbstbewusst. Ich ließ Adrian zum Chefarzt sagen: .Jch achte Sie als meinen Chef!" Daraufhin den Arzt zu Adrian: "Ich schätze Sie als Arzt und ich schätze Ihre Leistungen!" Unaufgefordert machte jeder

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• SystemischeAufstellungen •

eine leichte Verbeugung vor dem anderen. Dann ging Adrian auf den Arzt zu, stellte sich zu seiner linken Seite und beide drehten sich nach außen

(Abb 2.4).

• Abb.2.4

Auf die Frage, ob sich für ihn etwas verändert hätte, nachdem Adrian sich neben ihn gestellt hatte, antwortet der Chefarzt: "Es gibt mir Kraft!". Auf dieselbe Frage antwortete Adrian : "Jetzt fühle ich mich anerkannt! ". Im Krankenhaus gab es um und mit Adrian immer wieder Konflikte, die mit allen möglichen "sichtbaren und fassbaren" Elementen begründet worden waren. Er selbst war sowohl Opfer von Angriffen, wie auch Täter, indem er seinen Frust und Zorn gegen Kolleginnen und Kollegen einerseits, den Chef andererseits richtete. Die Wut gegen den Chef musste er meistens wohl oder übel hinunterschlucken, denn dieser war, wie einst sein Vater, der Stärkere, dessen Kompetenzen Adrian allerdings wenig Achtung entgegenbrachte. Dass er in seinem Chef unbewusst seinen Vater sah, hier also eine Verwechslung vorlag, war für keinen der Beteiligten sichtbar. Auch Adrian erkannte die Verwechslung nicht, bis er im Zuge der Aufstellung - als Zuschauer - beobachten und miterleben konnte, wie schmerzhaft die Nicht-Anerkennung seiner selbst und seiner Leistungen durch den Vater war. Auch war ihm bewusst geworden, dass er ihm die gebührende Achtung als Vater nicht entgegen gebracht hatte. Im Arbeitsalltag war um etwas gestritten worden, wofür die Ursachen auf einer ganz anderen Ebene zu suchen waren. Sie wurden gefunden und über einfache Rituale konnten Anerkennung und Achtung nachträglich gegeben werden . Besonders die Aussagen, "Jetzt sehe ich dich und bin stolz auf dich" und " Ich achte dich als meinen Vater", waren jene wichti gen Korrektive, die sich auch in der ,neuen' Begegnung zwischen Adrian und Chefarzt widerspiegelten. Somit hat sich die Bereinigung von Altlasten in der Aufstellung direkt auf das Arbeitsumfeld von heute ausgewirkt.

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Ein Bericht von Adrian etwa vier Monate nach dieser Aufstellung hat bestätigt, dasssich diese Veränderungen auch in der Dermatologieabteilung des Krankenhauses abgezeichnet hatten; auch dass sich das Verhältnis mit Kolleginnen und Kollegen sehr verbessert hatte. Besonders die Beziehung zu seinem Chef gestaltete sich wesentlich reibungsloser und war zunehmend von gegenseitigem Respekt getragen . In diesem Fall zeigt sich deutlich, dass die Abläufe im Feld der Aufstellung auf die Geschehnisse der von ihnen betroffenen Realwelt transponiert werden. Die Anerkennung durch den Vater manifestiert sich in Anerkennung des Chefarztes. Den Vater zu achten, für was er ist, bringt umgekehrt das Verhältnis zwischen Chefarzt und Adrian ins Lot und ebnet den Weg für eine respektvolle Zusammenarbeit. Verständlicherweise arbeiten wir in der Beurteilung einer Konfliktsituation zuerst mit den Informationen, die sichtbar, greifbar und messbar sind. Den darunter liegenden Elementen werden wenig oder gar keine Aufmerksamkeit geschenkt. Was zu sehen ist, verhält sich allerdings wie die sprichwörtliche Spitze des Eisberges zu seinem wesentlich umfangreicheren Anteil unter Wasser. Adrians Geschichte ist eine von vielen, die aufzeigt, dass ein Bewusstmachen von alten, unaufgelösten Themen eine relativ " schmerzlose" Lösung rasch und wirkungsvoll ermöglicht. Vom Einsatz dieses Werkzeugs, Aufstellung, profitierte nicht nur Adrian, sondern die gesamte Dermatologieabteilung des Krankenhauses.

3. Aufstellung zum Thema Klarheit und Entscheidungen Auch wenn es manchmal anders aussieht, werden doch die meisten Entscheidungen im Management nicht auf Grund rationaler Erwägungen, sondern schlussendlich intuitiv, spontan und gefühlsmäßig getroffen. Menschen reagieren auf Kränkungen (um beim Konfliktthema zu bleiben) mit einer von drei Möglichkeiten: Rückzug, Angriff oder "Totstellen". Das sind Urinstinkte, die wir seit ewigen Zeiten in uns tragen , die heute aber nicht, ja äußerst selten, mit Ratio zu begründen wären. Um diesen Reflex zu überlisten, d. h. ihm nicht gleich zu verfallen, wenden sich manche an Alternativen und flüchten zuerst, z. B. in Verspannungen des Nackens und Schultergürtels, andere greifen zum Alkohol oder sonstigen Drogen. Manche flüchten aus der Realität, andere wiederum vermeiden es vehement, Entscheidungen zu treffen, was wiederum in unklaren Anweisungen und AufgabensteIlungen mündet. Wäre es rationell begründbar, dass eine Führungskraft mit Verantwortung für knapp 300 Mitarbeiter über mehr als zehn Jahre eine Assistentin behält, mit der er in einem chronischen Spannungs- und dauernden Konfliktverhältnis lebt?

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Mein Klient, Robert K., ein Prokurist im Alter von ca. 50 war seit gut 15 Jahren in leitender Position; ein Zahlenmensch, der Entwicklungen und Veränderungen seines Verantwortungsbereichs aus Zahlen und schriftlichen Unterlagen lesen konnte. Er fasste das Verhältnis zu seiner Assistentin, Sandra, mit " ...die geht mir oft so auf die Nerven, ich halte die nicht mehr aus..." zusammen. Robert hatte noch nie an einer Aufstellung teilgenommen und war als ein an lineare Denkprozesse gewohnter Mensch äußerst skeptisch. Ich ersuchte ihn, einen Stellvertreter für sich selbst und eine Stellvertreterin für Sandra auszuwählen und aufzustellen. Auch habe ich ihm erklärt, wie man Stellvertreter am besten stellt und dass er sich dabei eher von seiner Intuition und weniger vom Kopf leiten lassen solle. Robert stellte seinen Stellvertreter in die Mitte des Raumes, Sandras Stellvertreterin zur Tür mit dem Gesicht fast an die Tür gepresst. Ich ließ eine Weile vergehen und beobachtete, wie Robert (StV) unruhig wurde. Er wechselte hin und her von einem Bein zum anderen und schaute mit einem fast sehnsüchtig anmutenden Blick auf Sandra (StV). Auf die Frage, wie er sich denn fühle, antwortete er "Unrund". Ob er einen Impuls verspüre, seinen Platz zu verlassen, meinte er "Nein, ich stehe am richtigen Ort". Ich ging zu Sandra, öffnete die Tür und fragte sie, ob sie hinausgehen wolle. Siesagte, nein, aber ich würde mich gerne umdrehen. Siedrehte sich um und blickte nun auf Robert. Ich ließ eine Weile vergehen und glaubte zu erkennen, dass Sandra etwas sagen wollte. Ich fragte sie, "Was wollen sie ihm (Robert) sagen?". Mit Nachdruck rief sie Robert zu: "Ich bleibe, wenn ich endlich klare Anweisungen von dir bekomme, ansonsten gehe ich!" Robert sah Sandra zuerst verdutzt an, als wäre er komplett überrascht. Dann änderte sich sein Gesichtsausdruck und er sagte zu Sandra, .Jch möchte, dass du bleibst!"; sichtlich überzeugend für Sandra, denn sie ging daraufhin etwas zögernd aber dennoch auf Robert zu, lächelte ihn an und stellte sich schräg links von ihm. Mit dieser kurzen Aufstellung, die nicht mehr als 15 bis 20 Minuten dauerte, fielen meinem Klienten die Schuppen von den Augen. Ihm wurde bewusst, dasser aus Gründen, die wir später in einigen Coaching-Sitzungen beleuchten und bearbeiten konnten, Entscheidungen regelmäßig vermieden hatte und als Teil dieses Vermeidungsprozesses seine Anweisungen und Aufträge an Sandra- und andere Mitarbeiter- oft schwammig und unklar waren. Normalerweise bevorzugen Menschen klare Anweisungen und Parameter, selbst wenn sie hart erscheinen und eine größere Herausforderung darstellen . Sie wollen Weg und Ziel so klar wie möglich vorgegeben haben. Führen heißt u. a. nicht nur Ziele formulieren, Sinn vermitteln, die Umsetzung von Zielen initiieren, begleiten und die Ergebnisse einfordern, sondern auch Position zu beziehen und damit Vertrauen zu erwerben .

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4. Symptomaufstellung Menschen, die Menschen pflegen,sindtäglichgefordert, mit deren körperlichen und psychischen Gerbrechen umzugehen. Die psychosomatischen Symptome unter denen Pflegebedürftigeoft leiden (posttraumatische Belastungsstörungen, Angststörungen, Depressionen, Erschöpfungssyndrome, Zwangsstörungen usw.) beruhen häufig sowohl auf persönlichen, wie auchsystemischen Traumata. Manchmalsinddie einschneidenden persönlichen Erlebnisse bekannt, die systemischen fast nie. Deshalb ist es wichtig, - und ich erlaube mir dasArbeitsfeld Konfliktmanagement begrifflich dahingehendauszuweiten -, dasFamiliensystem von betreuten Personen zu berücksichtigen; zumindest in Betracht zu ziehen, dass die Ursachen für psychosomatische Symptome auch in der Familiengeschichte der jeweiligen Betroffen zu finden sind. Was ist ein systemisches Trauma und welche Umstände können ein solches Trauma auslösen? Wenn z.B. jemand außerhalbdesFamil ienverbandes durch die Tat eines Familienmitglieds ernsthaft geschädigt wurde oder umgekehrt selbst Opfer geworden war und dieses Ereignis nicht gewürdigt, d. h. anerkannt wurde. Hier einige Beispiele: Kriegserlebnisse, Erfahrungen von Missbrauch, früh verstorbeneFamilienmitglieder,Abtreibungen, Flucht, Suizide unter Vorfahrenoder im engeren Familienkreis, schwereSchuld durch Gewaltanwendung, schwereSchuld durch Existenzschädigung oder Existenzvernichtung, schwere psychische Erkrankungen usw. Wennzum Beispiel ein Vorfahre von Elternoder Geschwistern weggesperrt undsoum seinen Erbanteil gebracht worden war. Oderwenn Kapitalverbrechen begangen oder passiv zugelassen wordenwaren, schwere Verletzungen zugefügt wurden. DieEnergie solchernicht gelösterTraumata kann sich auf andere Mitgliederder Familie, auch überGenerationen, auswirken. NichtseIten behalten Frauen, diesexuell missbraucht odervergewaltigt wurden, ihren Schrecken, Schuld undScham beisich. Dieser unterdrückte Schmerz zeigt sich dannoftals körperlicherSchmerz. Umdieabgespaltenen seelischen Schmerzen zubewältigen, bringensich Frauen manchmalselbst Verletzungen bei. Viele Konflikte entstehen durch Missverständnisse, durch Nichtverstehen. Jemehr wir allerdingsüber die möglichen Ursachen und Auslöser wissen, umso erfolgreicher können wir mit Konflikten umgehen, sie vielleicht im Keim ersticken. DieVerbindung zwischen einemSymptom und dem zugrunde liegenden Trauma ist in denseltensten Fällen offensichtlich. Wenn außergewöhnliche Verhaltensmuster, die aus erklärbaren Zusammenhängen nicht ableitbar sind, für Spannung, ja Konflikte sorgen, lohnt es sich im Familiensystem nachzuforschen. Dazu eignensichAufstellungenalswertvolle Werkzeuge.

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Barbaras Aufstellung: Barbara war als fachlich bestens qualifizierte Krankenschwester in der Klinik hoch anerkannt und doch war sie laufend Anlass für Spannungen und Konflikte. Aus dem Kreis ihrer Kollegen kamen Signale, die auf ein sich anbahnendes Mobbing hinwiesen. Barbara war sehr oft krankheitshalber abwesend, was ihre Kollegen und Vorgesetzte regelmäßig zwang, Dienstpläne und Dienste zu ändern und für sie einzuspringen. Barbara zeigte sich am Arbeitsplatz nicht sehr kommunikativ, verrichtete aber ihre Aufgaben mit diszipliniertem Einsatz und viel Können . Das war auch ein Grund, warum ihre Vorgesetzte sie behalten wollte und bislang versucht hatte, die vielen Krankenstände etwas herunter zu spielen. In einem Mitarbeitergespräch hatte sie Barbara eine Aufstellung nahe gelegt, eine Empfehlung, die diese aufnahm. Barbara wurde regelmäßig von Übelkeit geplagt, die plötzlich und ohne ersichtlichen Grund auftrat. Sie wachte m itten in der Nacht oder gegen Morgen auf, es war ihr zum Erbrechen schlecht und doch kam es selten dazu, dass sie sich übergeben konnten oder musste. Meistens waren solche Anfälle abwechselnd von Kälteschauern und Schweißausbrüchen begleitet. Danach war sie erschöpft und sehr oft nicht in der Lagezur Arbeit zu gehen. Sie hatte schon alle möglichen Untersuchungen über sich ergehen lassen, es konnten aber keine organischen Ursachen gefunden werden, die diese Anfälle von Übelkeit erklärt hätten. Begonnen hatten diese Anfälle ca. eineinhalb Jahre nachdem sie ihren Job in der Klinik angetreten hatte. Es war ihre erste Stelle als Diplomkrankenschwester. Sie sei mit Leib und Seele Krankenschwester, umso mehr litt sie unter ihrem Zustand, sagte sie im Vorgespräch .lch begann sie über ihre Familie zu befragen, u. a. ob es sonst noch Mitglieder in der Familie gibt oder gab, die in einem Pflegeberuf oder als Mediziner tätig sind oder waren . Ihre Mutter sei ebenfalls diplomierte Krankenschwester und deren Vater war praktischer Arzt. Erwar sogar als Lazarettarzt fast bis zum Ende des Kriegstätig gewesen . Dann allerdings war er total verwirrt zuerst in eine Anstalt gebracht worden, danach in ein Sanatorium, wo er nach einigen Jahren verstarb. Man sagte, er sei ein hervorragender Arzt gewesen, der jederzeit einsatzbereit war und bis zur schieren Erschöpfung behandelt hatte. Auch wurde spekuliert, dass dies wahrscheinlich auch der Auslöser für seine Verwirrtheit gewesen war. Ob es in der Familie sonst noch Vorkommnisse gegeben hätte, die sie für wichtig erachte, wollte ich wissen . "Mein Vater ist früh verstorben, na ja, mit 52. In Folge eines Unfalls war er querschnittgelähmt und an den Rollstuhl gefesselt. Gottlob hatte er in meiner Mutter eine professionelle Krankenschwester zu Hause. Die kam überhaupt zum Handkuss. Sie hätte

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gar keinen anderen Beruf haben können. Vaters Mutter lebte mit uns im Haus und war ewig krank, für viele Jahre ein Pflegefall. Vielleicht habe ich mich deshalb zum Schwesternberuf hingezogen gefühlt, zum Helfen. Logisch ist das zwar nicht, denn was ich als Kind und Jugendliche miterlebt habe, hätte andere vielleicht eher abgeschreckt. Mutter hatte ja nie Zeit für sich selbst. Einmal einfach so durch die Stadt zu bummeln, für ein Wochenende wegzufahren, von Urlaub ganz zu schweigen." Es war genug gesagt. Ich gebot ihr hier Einhalt und schlug vor, mit der Aufstellung zu beginnen. Ich bat sie Stellvertreter für sich und für ihr Symptom, die Übelkeit, auszuwählen und aufzustellen. Sie wählte zwei Frauen und stellte sie einander im Abstand von ca. 2 Meter gegenüber, mit Blick aufeinander gerichtet. Das Symptom lächelte Barbara freundlich an und stand stabil auf seinem Platz. Auf die Frage, wie es ihr denn erginge, antwortete sie mit überzeugend fester Stimme: "Ich habe alles unter Kontrolle, ich gehöre zu ihr (auf Barbara zeigend), sie braucht mich!" Barbara hin gegen, schien weniger fest auf ihren Beinen zu stehen. Ihr Blick war auf etwas oder nichts hinter dem Symptom gerichtet. Sie schaute quasi ins Leere. Auf die Frage,wie sie sich denn fühle, antwortete sie: "Schwer, traurig, müde." Nach einer Weile fragte ich das Symptom, das mittlerweile einen fast arroganten Gesichtsausdruck und eine Haltung mit bei den Händen in die Hüften gestützt angenommen hatte, ob es sich männlich oder weiblich fühlte . Ihre spontane Antwort war: "Weiblich!" Kaum hatte sie das gesagt, ließ sie ihre Hände von den Hüften, ihr Gesichtsausdruck wandelte sich von arrogant zu sanft, der Blick spiegelte Traurigkeit wider, der Körperausdruck änderte sich von aufrecht standhaft zu fast zerbrechlich. Ich ließ die beiden für eine Weile aufeinander wirken und stellte dann einen männlichen Stellvertreter direkt hinter das (ehem.) Symptom ohne zu sagen, für wen er steht. Augenblicklich nahm Barbara eine aufrechte Haltung ein. Auch das Symptom richtete sich auf und von beiden war ein erleichternder Seufzer zu vernehmen. Barbaras Blick war auf einmal klar, freundlich, mit Leben erfüllt. Sie lächelte beiden zu und wurde im Gegenzug mit liebevollen Blicken beschenkt. Anmerkung: Symptome (wie die in diesem Fall pathologisch nicht erklärbare Übelkeit) stehen sehr häufig stellvertretend für Personen; hier für Barbaras Mutter. Den männlichen Stellvertreter forderte ich nun auf zu Barbara zu sagen: "Es freut mich, dass auch du einen helfenden Beruf ergriffen hast und ich bin stolz auf dich!" Dann bat ich die Mutter zu Barbara zu sagen: "Ich bin stolz, dass auch du eine so gute Krankenschwester geworden bist. Auch wenn du den anderen Teil von dir, der nichts mit Pflege zu tun hat, nimmst und voll lebst, bleibst du eine hervorragende Krankenschwester."

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Barbara bat ich anschließend folgende Worte an beide zu richten: .Jch achte euch als Mutter und Großvater und ich achte euer Schicksal. Mit Stolz nehme ich euch als Vorbilder für meinen Beruf." Dann nur zur Mutter: "Als Symptom brauche ich dich nicht mehr und ich trenne mich jetzt davon." Sieverneigte sich vor beiden und alle drei waren sichtlich erleichtert. Der "echten" Barbara, die als Zuschauerin ihre Verstrickung beobachten konnte, standen Tränen in den Augen. Nun lud ich sie ein, sich an den Platz ihrer Stellvertreterin zu stellen, um dieses Lösungsbild voll in sich aufzunehmen . Sie stellte sich auf ihren Platz, schaute dann die Stellvertreter ihrer Mutter und ihres Großvaters lange an. Dieser Austausch war so intensiv als würden sie ineinander aufgehen. Im Raum war es so still, man hätte eine Stecknadel fallen gehört. Alle Teilnehmer schienen den Atem anzuhalten. Schlussendlich kam Barbaras erlösender Seufzer gefolgt vom ebenso erleichterten Ausatmen aller anderen. Was war geschehen? Die Entwicklung eines Menschen ist sehr von Vorbildern geprägt, besonders jenen aus dem unmittelbaren Familienkreis. Die Liebe und damit verbundene Loyalität, die Kinder ihren Eltern entgegenbringen, gehört zu den stärksten Kräften, die wir kennen. Nicht selten versuchen Kinder aus Liebe ihren Eltern eine Last abzunehmen, wie z. B. eine Krankheit. Unter dem Motto, " Lieber ich als du" eignen sich Kinder unbewusst eine Krankheit oder Verhaltensstörung an, im Glauben, damit den jeweiligen Elternteil zu entlasten. Oder sie versuchen mit dem Schicksal eines Elternteils oder nahen Verwandten gleichzuziehen unter dem Glaubenssatz " M ir darf es nicht besser gehen als Dir". Das passiert natürlich vollkommen außerhalb eines beabsichtigten Denkvorgangs in einer frühen Entwickl ungsstufe . Barbara hatte den gleichen Beruf wie ihre Mutter gewählt, obwohl sie zum Zeitpunkt ihrer Wahl voll in der Lage war, die mit diesem Beruf verbundenen Eindrücke bewusst und logisch einzuschätzen. Sie konnte sehen und miterleben, wie erschöpfend der Tagesablauf ihrer Mutter mit der Last der Heimpflege zuerst ihrer Schwiegermutter, dann ihres Mannes, zusätzlich zu ihrem Job am Krankenhaus gewesen war. Von Erzählungen über ihren Großvater, den sie persönlichen nicht mehr erleben hatte dürfen, wusste sie auch über seine Erschöpfung im Dienste der Medizin und die daraus resultierende Verwirrung und sein Ende im Sanatorium . Angesichts all dieser Vorgeschichten aus ihrem Familiensystem hätte doch wenig Anreiz für ihre Berufswahl bestanden. Wie sie selbst im Vorgespräch sagte, hätten sie die Vorbilder eher abschrecken müssen. Barbara, das Kind, wollte aber, dass es ihr nicht besser erginge als ihrer Mutter. Dieses innere Kind geriet schließlich in Konflikt mit der erwachsenen Krankenschwester, Barbara, die regelmäßig etwas unternahm, um Kranke

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nicht betreuen zu müssen. Ihr wurde übel. Ein Teil von ihr war stolz in der Fortsetzung einer Familientradition, Medizin und Helfen, der andere hatte einen riesigen Schrecken davor, am Leben vorbei und vor Erschöpfung zugrunde zu gehen. Nachdem Barbara sich ihrer Verstrickung bewusst geworden war und dasssie sich ein Symptom stellvertretend für ihre Mutter ausgeliehen hatte, konnte sie sich von dieser "falschen" Bindung entkoppeln und dem Beruf, den sie mit Begeisterung ausübte, ganz normal nachgehen. Der Unmut, den Barbaras regelmäßiger kurzfristiger Arbeitsausfall ausgelöst hatte und die Konflikte, die daraus resultierten, sind durchaus verständlich . Dass die Ursachen und Auslöser auf einer ganz anderen Ebene zu suchen waren, hätte ohne die Offenheit und Bereitschaft von Barbaras Vorgesetzter für einen systemischen Denkansatz kaum herausgefunden werden können. Durch die Aufstellung wurde Barbara nicht nur das ursächliche Problem klar, sondern sie löste auch den Knoten und damit die durch sie ungewollt verursachten Konflikte in ihrem Arbeitsumfeld.

11.9 Zusammenfassung Besonders das letzte Fallbeispiel könnte mit dem Untertitel versehen werden, "Es kommt von wo anders, als du denkst". Auch wenn oft und gerne die Meinung vertreten wird, dass das Meiste im Leben planbar sei, müssen wir uns früher oder später doch mit der Tatsache anfreunden, dass das Leben voll Unsicherheiten steckt, die Welt nicht wie eine Maschine funktioniert, sondern ein lebender Organismus von komplexen Wechselwirkungen ist. Konflikte entstehen als ein Nebenprodukt sozialer Begegnungen und haben in gewissem Maße auch ihren Sinn. Sie schärfen Konturen, sie können nach einer Flurbereinigung Gemeinsamkeiten erzeugen, vor allem ermöglichen sie Veränderung, ohne die das Leben zum Stillstand kommen würde. Daslebensnotwendige Maß wird jedoch nur zu oft überschritten . In unseren Bemühungen dem entgegenzusteuern bieten sich viele Methoden an. Ein wirksames Werkzeug ist das der Systemischen Aufstellung. Vielleicht ist es besonders deshalb so wertvoll, weil es verhältnismäßig rasch und problemlos dorthin führt, wo andere Werkzeuge oft auf Grund der Struktur, in die sie eingebettet sind, weder hinfinden noch hin können. Aufstellungsarbeit schaut unter die Wasseroberfläche, hinter die Schleier, findet bis dato unerkannte Bestanteile des Ganzen und erspürt versteckte Dynamiken . Die Bereitschaft, systemisches Denken zuzulassen, ist ein Voraussetzung fürjene, die Aufstellungen leiten. Es wird auch Teil der Erfahrungjener, die daran teilnehmen, sei es als Überbringer eines Anliegens oder in einer stellvertretenden Rolle.

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Hier wurden ein paar Beispiele dargestellt, die einerseits Konfliktursachen wie auch deren Lösung aufzeigen. Trotz sich wiederholender Muster ist und bleibt jeder Fall ein Unikat. Die Methode kann nicht den Anspruch nehmen, in allen möglichen Fällen erfolgreich eingesetzt werden zu können. Es ist mehr wie ein Breitband-Medikament, das sehr wirkungsvoll ist, wenn es verantwortungsvoll und mit Sorgfalt angewendet wird. Aufstellungen sieht man vielleicht am besten wie eine Serie von Werkzeugen, die in vielen Fragen, die einem das Leben stellt, einfach helfen können. Für die richtige Auswahl der Kandidatin, des Kandidaten aus einer Reihe von scheinbar gleichwertigen Bewerbern für einen Job kann eine Aufstellung richtungsweisend sein. Bevor über die Einführung eines neuen Produktes und über die dafür notwendigen Investitionen entschieden wird, lassen sich Bereitschaft und Dynamiken der angepeilten Zielgruppen mittels Aufstellungsmethoden abfragen. Entscheidungsträger können sich der Aufstellungsarbeit bedienen, um die Tragfähigkeit einer Strategie abzutasten, begleitende Risiken einzugrenzen und Erfolgswahrscheinlichkeiten zu optimieren . Diese Arbeit bringt zusätzlich zu den Zahlen, Statistiken und Dokumenten weitere Daten (aus dem Unterbewusstsein der Organisation) ans Licht, die für die richtige Entscheidung wesentlich sein können . Die Anwendung von Aufstellungsarbeit in der Konfliktprävention und Konfliktlösung stellt einen wichtigen, aber eben nur einen von vielen Anwendungsbereichen dar.

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12. Übersicht bekannter Interventionsformen und deren Einsatzgebiete ••

BERECHTIGTE

Psychiatrie

Fachärzte bzw. -ärztinnen für Psychiatrie/ Neurologie

schwere, (auch organisch) krankhafte Beeinträchtigungen der Wahrnehmung und / oder des Verhaltens, in der Regel keine selbständige Handlungsfreiheit mehr

apparative und/oder medikamentöse Therapie, begleitet von Psychotherapie

Psychotherapie

ausgebildete und gelistete Psychotherapeuten

schwere,langanhaltende Beeinträchtigungen der Wahrnehmung und / oder des Verhaltens, selbständige Handlungsfreiheit mitunter eingeschränkt

Psychotherapie, veschiedene Schulen, man unterscheidet grundsätzlich zwischen analytischen, tiefen psychologischen, humanistischen, behavioristischen, systemischen, kombinatorischen und körperorientierten Ansätzen

Psychologische Beratung

Psychologen, vor allem klinische und Gesundheits psychologen

Lebenskrisen, Beeinträchtigungen der psychologischen Leistungsfähigkeit,

vielfältig, professionell helfende Gesprächsführung, diverse Fragetechniken, "Verordnung" von Experimenten und Hausaufgaben, Aufstellungen, Enstpannungstechniken, diverse Trainingsprogramme zur Stärkung verschiedener Persönlichkeitsmerkmale

Psychosoziale Beratung

ausgebildete und gelistete Lebens- und Sozialberater, Sozialarbeiter, Ausübung nur teilweise geschützt oder geregelt

Unterstützung, Rat und Hilfe für die Bewältigung problematischer, herausfordernder Alltagssituationen

vielfältig, professionell helfende Gesprächsführung, diverse Fragetechniken, "Verordnung" von Experimenten und Hausaufgaben, Aufstellungen, Entspannungstechniken, diverse Trainingsprogramme zur Stärkung verschiedener Persönlichkeitsmerkmale

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4 Übersicht bekannter Interventionsformen und derenEinsatzgebiete •

METHODEN

Supervision

ausgebildete und gelistete Supervisoren, Ausübung jedoch nicht geschützt oder geregelt

Unterstützung, Rat und Hilfe für die Bewältigung von problematischen, herausfordernden Berufssituationen, meist im Rahmen von regelmäßigen Sitzungen, meist in der Gruppe

vielfältig, professionell helfende Gesprächsführung, diverse Fragetechniken, "Verordnung" von Experimenten und Hausaufgaben, Aufstellungen, Enstpannungstechniken, diverse Trainingsprogramme zur Stärkung verschiedener Persönlichkeitsmerkmale, Methoden oft in Anlehnung an psychotherapeutische Schulen

Coaching

ausgebildete und gelistete Coaches, Ausübung jedoch nicht geschützt oder geregelt

Unterstützung, Rat und Hilfe für die persönliche Weiterentwicklung, zur erfolgreichen Bewältigung zukünftiger Herausforderungen in Beruf oder Privatleben

vielfältig, professionell helfende Gesprächsführun g diverse F,ag.L cnniken. "Verordnung" von ExperImenten und Hausaufgaben, Aufstellungen, Enstpannungstechniken, diverse Trainingsprogramme zur Stärkung verschiedener Persönlichkeitsmerkmale, Methoden oft in Anlehnung an psychotherapeutische Schulen

Mediation

ausgebildete und gelistete Mediatoren, Ausübung nur in bestimmten Bereichen geschützt und geregelt

Konflikte am Arbeitsplatz oder im Privatleben, auch Nachbarschaftsoder politische Streitigkeiten

genau vorherbestimmter, in mehrere Phasen eingeteilter Ablauf, innerhalb der Phasen Methoden wie oben möglich, konkrete und (je nach Sachlage) rechtlich bindende Vereinbarungen am Beginn und am Ende

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4 MichaelHerdlitzka t

••

BERECHTIGTE

ANWENDUNGSFÄLLE

Systemische Aufstellungen

meist Therapeu ten, Supervisoren oder Coaches, Ausübung nicht geschützt oder geregelt

Einsicht in komplexe und oft unbewusste Strukturen bzw. Kommunikationsbeziehungen in Familien oder Organisationen

Personen und / oder Dinge aus dem Umfeld des Klientenanliegens werden mittels Repräsentanten im Raum aufgestellt und die Beziehungsmuster im Hinblick auf das Anliegen analysiert, unterschiedliche Methoden aus meist systemischen oder kombinatorischen Schulen

Selbsterfahrung

Ausübung weder geschützt noch geregelt

Einsicht in eigene Verhaltensmuster

von wissenschaftlich fundiert bis esoterisch

Legende: Analytisch =

Auffindenprägender Erlebnisse in Kindheitund früher Jugend

Tiefenpsychologisch =

Zugang zumUnbewussten, Struktur ausÜber-Ich, Ich und Es

Humanistisch = Behavioristisch =

Erleben und Verhaltenalsindividuell einzigartige Prozesse Gezieltes Ver-Lernen ungewollt erlernter Verhaltensmuster Beziehung(en) im Klientenalltag wie in der Beratungsteuern

Systemisch = Kombinatorisch= Körperorientiert=

Verhaltenund Erleben kombinierte Ansätze ausden oben angeführten Rückwirkungen von Bewegungen und körperlichen Zuständen auf die Psyche

13. Konfliktlotsen in sozialen Organisationen Sie haben nun in diesem Buch die verschiedensten Methoden und Möglichkeiten zur Konfliktprävention und -lösung kennengelernt und auch gesehen, dass es keine "Patentlösung" zur Konfliktbehandlung gibt. So individuell und verschieden Menschen und Konflikte sind, so unterschiedlich sind auch die Wege, auf denen man ihnen erfolgreich begegnen kann. Tritt nun ein Konflikt in einem Unternehmen oder Team auf, hat die zuständige Führungskraft "die Qual der Wahl": Welche Methode ist für die Art des Konfliktes und für den / die jeweiligen Mitarbeiter am besten geeignet? Was können wir intern bewältigen, wann ist es sinnvoll, Hilfe von außen in Anspruch zu nehmen? - Entscheidungen, die nicht nur Feinge-

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t Konfliktlotsen in sozialen Organisationen t

fühl, sondern auch ein gewisses Maß an Aufwand und vor allem das nötige "Background-Wissen" erfordern. Nicht selten sitzt die Führungskraft in solchen Fällen, bildlich gesprochen, zwischen allen Stühlen : beteiligte Mitarbeiter, Klienten oder Angehörige fordern einen "Schiedsspruch" in ihrem Sinne, Stellung soll bezogen, Maßnahmen wollen gefunden werden. Ohne entsprechende Ausbildung, die die meisten Führungskräfte im Gesundheits- und Krankenpflegebereich jedoch nicht erhalten haben, und angemessene Zeitressourcen sind diese Anforderungen heute kaum zu bewältigen. Oft gelangen Konflikte auch erst sehr spät ans Licht, da betroffene Mitarbeiter nicht wissen, an wen siesichwenden können bzw.eine Aussprache mit dem eigenen Vorgesetzten lange scheuen, aus Angst vor möglichen Konsequenzen, aber auch um vor Kollegen und den anderen Konfliktparteien nicht das Gesicht zu verlieren . Maßnahmen können so erst sehr spät (oder bei Kündigung eines Beteiligten gar nicht mehr) eingele itet werden, der Konflikt kann sich mehr und mehr zuspitzen, bis es letztlich zur Eskalation kommt und / oder bereits gravierende Folgeerscheinungen ("vergiftetes" Arbeitsklima, in dem keine konstruktive Zusammenarbeit mehr möglich ist, Kommunikationsverweigerung, Krankenstände , Mobbing, Burnout, Kündigung usw.) auftreten. ANSPRECHPARTNER BEI KONFLIKTEN

Wenn die Heimhilfen jemanden hätten, den sie anrufen können, der auch zur Verschwiegenheit verpflichtet ist, mit dem sie reden können, Sorgen loswerden, der sie versteht, dann wäre das super gewesen, aber von Seiten der Leitung kam da überhaupt keine Unterstützung. Ausbildungsleiterin für Heimhilfen Was mir jetzt hier im Haus hilft, ist, dass ein offener Umgang gefordert und zum Teil auch gelebt wird. Wenn es zu einer Konfliktsituation kommt, weiß ich, wo ich meine Ansprechpersonen finde. Dipl. Sozialpädagogin Ich wünsche mir die Möglichkeit eine Kontaktperson zu haben, die für Rückmeldungen zur Verfügung steht. Wer solche Kontaktpersonen sein könnten? - Vorgesetzte oder auch Kollegen. Ausbildungsleiterin für Heimhilfen

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• LoreWehner t

Genau in diesen Bereichen setzt das Konfliktlotsen-System an, das im Folgenden nun genauer beschrieben wird.

13.1 Was ist ein Konfliktlotse? DasKonfliktlotsen-System wurde ursprünglich als Streitschlichtungsmaßnahme für den Schulbereich entwickelt und nun für den Gesundheits- und Krankenpflegebereich bzw. das Umfeld sozialer Institutionen adaptiert. Auch in vielen Unternehmen wird es unter unterschiedlichen Bezeichnungen bereits erfolgreich eingesetzt. Ein Konfliktlotse ist der erste Ansprechpartner für Mitarbeiter (u. U. auch für Kunden, Klienten, Patienten und Angehörige), wenn ein Konflikt auftritt oder sich anbahnt. Der Konfliktlotse macht sich mit dem Konflikt vertraut und nimmt Kontakt zu allen beteiligten Parteien auf, mit dem Ziel ein gemeinsames Gespräch zu suchen. Er fungiert hierbei als "Vermittler" bzw. Streitschlichter, dessen Aufgabe es ist, die Konfliktparteien zusammenzuführen und ihnen zu helfen, eigenständige Lösungen zu finden. Keinesfalls sollte er als "Richter" auftreten und ein Urteil über den Konflikt fällen. Viele Konflikte können so schon an ihrer Wurzel erkannt und aufgearbeitet werden, da es oftmals ausreicht, einen Ansprechpartner zu haben, der die Parteien zu einem klärenden Gespräch an einen Tisch bringt. Reicht dies nicht aus, leitet der Konfliktlotse weitere Maßnahmen ein, z. B. die Weitergabe des Fallesan unternehmensinterne Einrichtungen / Spezialisten, sofern diese vorhanden sind. Das Wissen um solche internen Angebote bzw. die Durchführung solcher (z. B. Moderationen) zählen genauso zu den Aufgabengebieten des Konfliktlotsen, wie zu entscheiden, wann sich ein Konflikt nicht mehr durch interne Maßnahmen lösen lässt und es daher sinnvoll ist, einen Experten von außen, sei es nun ein Mediator, Aufstellungsleiter usw., hinzuziehen oder zu empfehlen. Die Vorteile eines solchen Systems liegen in der Möglichkeit der Früherkennung von Konflikten und ihre zeitnahen, kompetenten Behandlung durch einen qualifizierten, umfassend ausgebildeten Ansprechpartner innerhalb der Organisation. Führungskräfte, die diese Aufgaben oft durch einen Mangel an zeitlichen Ressourcen, aber auch an entsprechendem Wissen nicht bewältigen können, werden so in ihrem Tätigkeitsfeld entlastet. Mitarbeiter fühlen sich sicherer, da sie wissen, an wen sie sich wenden können, dass ihre Anfragen vertraulich behandelt werden und sie keine Konsequenzen von Seiten der Führungskraft zu erwarten haben. Die Scheu bei Konflikten Hilfe in Anspruch zu nehmen, kann hier zu einem Teil genommen werden. Auch in Organisationen, die bereits mehrere Maßnahmen zur Konfliktlösung und -prävention anbieten, erweisen sich Kon-

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• Konfliktlotsen in sozialenOrganisationen t

fliktlotsen als äußerst hilfreich, indem sie über vorhandene Angebote informieren und entsprechende Fälle weiterleiten. Denn kaum ein Mitarbeiter, geschweige denn Klient oder Angehöriger, weiß, wann es sinnvoll sein könnte, z. B. an einer Coaching- oder Supervisionseinheit teilzunehmen, etwas bei einerTeamsitzung anzubringen oder doch lieber die Pflegedienstleitung oder die in manchen Organisationen anzutreffenden hausinternen Psychologen zu informieren. Dem oftmals vorherrschenden Phänomen "es wird zwar etwas angeboten, aber kaum jemand nimmt es in Anspruch" kann so entgegengewirkt werden. Zusammengefasst ist der Konfliktlotse also eine hausinterne .Jnstitution" oder "Schnittstelle" zur Lösung und Prävention von Konflikten . Als erster Ansprechpartner im Konfliktfallliegen seine Aufgabenbereiche einerseits in der Begleitung und Betreuung der Konfliktparteien bzw. der eigenständigen Vermittlung bei Konflikten, z. B. mittels Einsatz unterschiedlicher Methoden und Techniken (Moderation, Mediation, Coaching), anderseits in der Informationstätigkeit über bestehende Angebote und der engen Zusammenarbeit mit hausinternen und externen Spezialisten.

13.2 Werkann Konfliktlotse werden! Grundsätzlich kann jeder Mitarbeiter eines Unternehmens zum Konfliktlotsen ausgebildet werden - es kann, aber muss keine Führungskraft sein, die diese Funktion erfüllt. Grundvoraussetzungen sind natürlich das Interesse an der Thematik und die Bereitschaft, diese Rolle im Unternehmen längerfristig zu übernehmen. Freiwilligkeit ist oberste Prämisse- .wie bei anderen Konfliktmanagement - Maßnahmen und generell allen Fort bildungen sollte auch hier niemand " zu seinem Glück gezwungen" werden . Im Idealfall wird der (zukünftige) Konfliktlotse von den Mitarbeitern ausgewählt bzw. ernannt - so ist seine Akzeptanz von vornehere in gegeben. In jedem Fall sollte es sich aber um einen Mitarbeiter handeln, der über einen positiven Status innerhalb des Teams/ der Institution verfügt. Bei größeren Unternehmen empfiehlt es sich, mehr als einen Mitarbeiter (wenn möglich aus unterschiedlichen Abteilungen/Stationen) auszubilden. Damit ist einerseits gewährleistet, dassdiese Position auch während der Urlaubszeit und im Krankheitsfall eines Konfliktlotsen besetzt ist, andererseits hat auch der jeweilige Konfliktlotse einen Ansprechpartner, sollte er selbst in einen Konflikt involviert sein.

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4 Lore Wehner t

13.3 Die Aufgaben und Funktionen des Konfliktlotsen im Unternehmen Neben seiner Funktion als Ansprechpartner, an den sich an einem Konflikt beteiligte oder davon betroffene Mitarbeiter wenden können, gehört es auch zu den Aufgabengebieten des Konfliktlotsen, ein Gespür für schwelende Konflikte und Konfliktpotentiale zu entwickeln . Entdeckt er solche, obliegt es ihm, diese anzusprechen bzw. aufzugreifen, indem er konkrete Angebote zur Konfliktbearbeitung macht. Er ist somit Mittel zur Früherkennung von Konfliktpotenzialen in Unternehmen / Institutionen und trägt damit wesentlich zu einem besseren Betriebsklima und zur Kosteneffizienz durch Verhinderung von Konfliktfolgekosten bei. In der aktiven Begleitung und Aufarbeitung von Konflikten verhält sich der Konfliktlotse, ähnlich wie der Mediator, unparteiisch gegenüber den Konfliktparteien . Gegenüber dem Unternehmen/ der Institution selbst ist er dagegen nicht völlig neutral, da er ja in seiner Funktion im Interesse des Betriebes agiert. Während er gegenüber anderen Mitarbeitern zu Verschwiegenheit verpfl ichtet ist, gehört es zu seinen Aufgaben, Vorgesetzte bzw. die zuständige Führungsebene über vorhandene Konflikte, die vorgeschlagenen Methoden zu Bearbeitung und den weiteren Verlauf der Konfliktbewältigung / Lösungsfindung zu informieren . Die von ihm angestrebten Lösungen sind demnach auch immer im Sinne des Unternehmens/ der Institution.

13.4 Vorteile eines innerbetrieblichen Konfliktlotsen Der Konfliktlotse... • ist im Falle eines Konfliktes rasch vor Ort und kann schnell, effizient und unbürokratisch Hilfe leisten. Rasche Behandlung und Bereinigung von Konflikten sorgen dafür, dassdie betroffenen Mitarbeiter bald wieder voll einsatzfähig sind. • sorgt für eine Früherkennung von Konflikten und Konfliktpotentialen Eskalation und Konfliktfolgekosten (durch Krankenstände, Kündigungen, schlechtes Image aufgrund von übler Nachrede) werden vermieden • trägt zur Prävent ion von Mobbing und Burnout bei • leistet einen Beitrag zu einer guten Kommunikations- und Konfliktkultur am Arbeitsplatz • beeinflusst das Betriebsklima positiv • stärkt die Institution als Arbeitgeber und wirkt so der hohen Personalfluktuation im Pflegebereich entgegen

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t Konfliktlotsenin sozialen Organisationen t

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findet nach einer vergleichsweise kurzen Einschulung im Bereich der Pflege ein umfangreiches Einsatzgebiet vor, z. B. als Ansprechpartner für Führungskräfte, Mitarbeiter, Drittunternehmen, Patienten, Bewohner, Klienten, Angehörige trägt zur Gesundheitsförderung bei (gesundes Arbeitsklima =gesunde Mitarbeiter) sorgt für Qualitätssicherung im Bereich Beschwerde- und Konfliktmanagement hat einen Überblick über externe Angebote und hilft gegebenenfalls aus einem Pool von Experten, den geeigneten Mediator, Coach, Aufstellungsleiter etc. für den entsprechenden Konflikt zu finden

13.5 Vorschläge zur Implementierung von Konfliktlotsen in sozialen Organisationen •

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Grundsätzlich empfiehlt es sich, wie bereits erwähnt, mehr als einen Mitarbeiter auszubilden . Die Kosten sollte hierbei im Idealfall vollständig das Unternehmen / die Organisation tragen. Ausgebildete Konfliktlotsen rentieren sich sehr bald auch finanziell! Je nach Situation bzw. Bedarf im Unternehmen ist der Konfliktlotse Ansprechpartner für alle Mitarbeiter oder aber auch für Angehörige, Klienten und Patienten. Diese Zuständigkeitsbereiche sind vorab festzulegen bzw. können auch im Laufe der Zeit angepasst werden. Alle Mitarbeiter und gegebenenfalls Angehörige, Klienten, Patienten sollten genau über das Angebot informiert werden. Die Telefonnummer und zeitliche Erreichbarkeit der Konfliktlotsen sollte gut sichtbar und für jeden zugänglich ausgehängt werden. Eventuell empfehlen sich die Bereitstellungen eines Diensthandys oder die Einrichtung von fixen "Sprechstunden". Im Idealfall sollten die Konfliktlotsen auch außerhalb ihrer eigenen Dienstzeit erreichbar sein -auch hier empfehlen sich mehrere Konfliktlotsen im "Wechseldienst". Je nach (zeitlichem) Bedarf des Angebots wird der Mitarbeiter für seine Aufgaben als Konfliktlotse freigestellt. Die Rolle des Konfliktlotsen sollte nicht zur Zusatz-Belastung für einen engagierten, aber ohnehin schon gestressten, überarbeiteten Mitarbeiter werden. Dem Konfliktlotsen sollten zur Durchführung von Gesprächen, Moderationseinheiten etc . entsprechende Räumlichkeiten und Materialien (Raum mit Seminarausstattung, Sitzecke, Kaffeemaschine, Moderations- und Aufstellungsmaterialien, Folder usw.) zur Verfügung stehen . Bei der Wahl des Raumesgilt zu beachten, dassgerade bei emotionalen Angelegenheiten, wie es Konflikte nun einmal sind, eine angenehme

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t

Atmosphäre wesentlich zu einem guten Gesprächsklima beiträgt. Der Konfliktlotse sollte seine Tätigkeit in einer ansprechenden Umgebung verrichten können Auch der Konfliktlotse sollte die Möglichkeit zur professionellen Aussprache bzw. Begleitung z. B. durch regelmäßiges Coaching erha lten.

13.6 Ausbildung zum Konfliktlotsen Eine umfassende, qualitativ hochwertige Ausbildung ist das ,,Ä und 0" eines erfolgreichen Konfliktlotsen . Hier bekommt er die "Werkzeuge" in die Hand gelegt, die er später zur Erkennung, Bearbeitung, Prävention und Lösung von Konflikten einsetzen kann . Dazu gehören etwa unterschiedliche Mediations- und Moderationstechniken. Zudem wird er mit verschiedenen Kommunikationsmodellen vertraut gemacht und darin geschult, gewaltfreie Kommunikation und Gesprächsführung zu praktizieren. Erlernt mit offenen Augen durch den Arbeitsalltag zu gehen und Konflikte und Konfliktpotentiale zu erkennen und einzuschätzen . Hinweise zu einem Ausbildungsanbieter für betriebliche Konfliktlotsen finden Sie am Ende dieses Buches. Übersicht - Betrieblicher Konfliktlotse BERECHTIGTE

ANWENDUNGSFÄLLE

METHODEN

Ausgebildete und zerti f iziert e Kofliktlotsen

Ansprechpartner für MA Coaching - Einzelcoaching von Führungsin Konfliktsituationen kräften und MA Teamcoaching

Zertifizierte Konfliktlotsen 16 UE fachspezifische Fortbildung pro Jahr (verpflichtend)

Ansprechpartner für Führungskräfte in Konfliktsituationen

Moderation - Klein- bis Großgruppen

systemische Aufstellungsarbeit Einzel- oder Gruppenarbeit 1 Reflexionstag pro Jahr (verpflic htend)

Mediation Ansprechpart ner bei Konflikten mit externen Interne oder externe Mediation Firmen, Patientenvert re- Klein- Großgruppen tern, Sachwaltern usw... Mediative Techniken Methodenvielfalt zur Aufarbeitung von Konflikten aller Art

Coaching 6 UE pro Jahr (verpflichtend)

Ansprechpartner bei GFK - Gewaltfreie Kommunikation und Konflikten im Bereich der Gesprächsführung und weitere Methoden... interdisziplinären Zusammenarbeit

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Weiterführende Literatur Belardi, N. (2002): Supervision. Grundlagen , Techniken, Perspektiven. München : CH . Beck. Bitzer, B,f Liebsch, K./ Behnert A. (2002): Betr iebliche Konflikt lösung durch Mediat ion . Heidelberg: I.H. Sauer. Block, S. (2005): Gespräche in der Pflege moderieren . Hannover: Vincentz Network. Oaimler, R./Sparrer, I./Kibed, V. (2003): Das unsicht bare Netz - Erfolg im Beruf du rch systemisches Wissen. München : Köse!. Orexler, O. (2006): Gelassen im Stress - Bausteine fü r ein achtsames Leben. Stuttgart: Klett-Cotta . Edmüller, A,fWilhelm, T. (2007): Moderation. Planegg, München : Haufe. Fatzer, G. (2003): Supervision und Beratung: Ein Handbuch . Bergisch Gladbach : EHP. Fischer-Epe, M,fSchulz von Thun, F. (2004): Coaching: M iteinander Ziele erre ichen . Berlin : Rowohlt. Höfner, E./Schachtner, H. (2006): Daswär doch gelacht! - Humor und Provokation in der Therapie. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt. Lotmar, P./Tondeur, E. (1999): Führen in sozialen Organisationen. Bern/Stuttgart/Wien : PaulHaupt. Lukas, E. (1987): Gesinnung und Gesundheit - Lebenskunst und Heilkunst in der Logotherapie. Freiburg/ Breisgau: Herderbücherei. Malorny, C./ Langner, A. / Kamiske, G. F.(2007): Moderationstechn iken, 3. Aufl . München : Hanser. Mehta, G. / Rückert, K. (2008): Mediation - Inst rument der Konfliktregelung und Dienstleistung. Wien : Falter. Mentzel, W. (2008): M itarbeiterge spräche. Planegg/M ünchen : Haufe. Möller, H. (2004): Was ist gute Supervision? Grundlagen, Merkmale, Methoden. Stuttgart: Klett-Cotta . Pelzl, B. (1997): Offene Horizonte . Wien : Apfe l. OEPhillipp, W. (2006): Systemaufstellungen im Einzelsetting . Heidelberg: Carl-Auer. Poser,M. / Schlüter, W. (2005): Med iat ion für Pflege- und Gesundheitsberufe. Bern: Haufe. Radatz, S. (2009) : Einführung in das systemische Coaching. Heidelberg: Carl Auer. Rauen, C. (2008): Coaching. Göttingen: Hogrefe. Rosenberg, M. B. (2007): Gewaltfreie Kommunikation. Paderborn : Junfermann . Ruppert, F. (2004): Verwirrte Seelen. München: Kösel, Schmidt, P. (2007): Inte rcultural Understanding. Montreal /Wien : Meridian World Press. Schulz von Thun, F. (2005): M ite inander reden. Berlin : Rowohlt. Tannen, O./ Klostermann, M. (1994): Das hab' ich nicht gesagt: Kommunikationsprobleme im Alltag . Leipzig: Goldmann . ViIsmeier, C. (2000) : Feedback geben - mit Sprache handeln. Spielregeln für bessere Kommun ikation. Düsseldorf / Berlin : Metropolitan . Watzlawik, P./ Beavin, J. H. / Jackson, O. O. (2007) : Mensch liche Kommunikat ion : Formen, Störungen, Paradoxien. Bern: Huber. Weber, G. (2002) : Praxis der Organisat ionsaufstellungen . Heide lbe rg: Carl-Auer.

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Die Autoren

lore Wehner M.A. Unternehmensberatung, Coaching, Moderation, Mediation, Supervision und Training im Gesundheits- und Krankenpflegebereich, in sozialen Organisationen und Firmen, Autorin, Konzeption "Betrieblicher Konfliktlotse"

www.lorewehner.at

Theo Brinek M.A. Unternehmensberater, Coach, Mediator, Aufstellungsleiter (Systemische Aufstellungen). Fachausbildung und M.A. ("Mediation"). Ehemals selbstständig international tätig in Projektentwicklungj -finanz ierung (in CAN, CH, GB, A). Unternehmensgründer j -betreiber (Unternehmens- und Personalberatung), davor im operativen Hotelmanagement und Lektor am Ryerson College und Centennial College in Toronto, Kanada. Autor, Maler

www.coach-mediator.com 171

Michael Herdlitzka MBA MAS MTD MC Michael Herdlitzka (1957) , Unternehmens-, Lebens- und Sozialberater; Coach, Mediator, Trainer; Sachverständiger; FH-Lektor; zahlreiche Ausbildungen (4 Master Degrees) in Psychologie, Wirtschaftswissenschaften, Erwachsenenbildung, Organisationsentwicklung und Coaching; langjährige, auch internationale Managementerfahrung im Gesundheitswesen (Pharma und Diätetik), in Konzern- und M ittelbetrieben; selbständig als Berater seit 1992, zahlreiche Projekte für gesundheitsnahe Betriebe und NonProfit-Organisationen

www.sozialekompetenz.in[o

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Gastautorinnen

Christiane Sauer M.A. Dip!. Ehe-, Familien- u. Lebensberaterin, Psychotherapeutin, Supervisorin (ÖVS), Mediatorin (eingetr. Liste BM f. Justiz) Lehrbeauftragte der ARGE Bildungsmanagement Wien .

Alexandra Troch DGKS, Basales und mittleres Pflegemanagement, Coaching, Unternehmensberatung

www.impulspjlege.at

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« Anhang

t

Lehrgang zum

L

Betrieblichen Konfliktlotsen

KÖRPER

F

f -

D O m

GEIST

-

SEELE

Konzeption LifePlus nach Wehner j Brinekj Herdlitzka Der Einsatzvon Konfliktlotsen in Organisationen dient der Prävention und Deeskalation von Spannungsfeldern und Konflikten . Der Lehrgang gibt Teilnehmern das nötige Rüstzeug, damit sie einerseits selbst mit Methoden und Techniken vertraut sind, um in einer vermittelnden und schlichtenden Rolle diesen Herausforderungen begegnen zu können und andererseits aber auch, dass sie - nicht nur in Krisensituationen - gleichsam als Einsatzleiter die aktive Beteiligung von Mitarbeitern an Konfliktarbeit anregen und dirigieren . Der Lehrgang umfasst mehrere Module, beginnend mit "Grundlagen und Haltung des Konfliktlotsen", und schafft damit die Voraussetzungen, sich Methoden und Werkzeuge in den nachfolgenden Modulen jeweils in Zwei-Tages-Seminaren und Peer-Groups zu erarbeiten und anzueignen. Zum Ende des Lehrgangs wird von den Teilnehmern eine Abschlussarbeit präsentiert. Bei allen Modulen wird neben der Vermittlung von theoretischen Inhalten besonderer Wert auf Selbsterfahrung der Teilnehmer und Praxisnähe gelegt. Zielgruppe für diesen Lehrgang sind sowohl Führungskräfte, als auch weitere mit Führungsaufgaben betraute Mitarbeiter von Organisationen und Unternehmen, wie Stellvertreter, besonders aus dem Personalentwicklungsbereich, Betriebsräte, Sicherheitsbeauftragte; ebenso interessierte EinzeIpersonen auf dem Weg einer beruflichen Neuorientierung. Lehrgang und Training vor Ort in Europa möglich . Nähere Informationen zum Betrieblichen Konfliktlotsen unter:

www./orewehner.at. info@/orewehner.at

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