Ökonomie multiperspektivischer Unternehmensmodellierung: IT-Controlling für modell-basiertes Wissensmanagement

Frank Wolff Ökonomie multiperspektivischer Unternehmensmodellierung

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Information Engineering und IV-Controlling Herausgegeben von Professor Dr. Franz Lehner,r Universität Passau (schriftführend), Professor Dr. Stefan Eicker,r Universität Duisburg-Essen, Professor Dr. Ulrich Frank, Universität Duisburg-Essen, Professor Dr. Erich Ortner,r Technische Universität Darmstadt, Professor Dr. Eric Schoop, Technische Universität Dresden

Die Schriftenreihe präsentiert aktuelle Forschungsergebnisse der Wirtschaftsinformatik sowie interdisziplinäre Ansätze aus Informatik und Betriebswirtschaftslehre. Ein zentrales Anliegen ist dabei die Pflege der Verbindung zwischen Theorie und Praxis durch eine anwendungsorientierte Darstellung sowie durch die Aktualität der Beiträge. Mit der inhaltlichen Orientierung an Fragen des Information Engineerings und des IV-Controllings soll insbesondere ein Beitrag zur theoretischen Fundierung und Weiterentwicklung eines wichtigen Teilbereichs der Wirtschaftsinformatik geleistet werden.

Frank Wolff

Ökonomie multiperspektivischer Unternehmensmodellierung IT-Controlling T für modell-basiertes Wissensmanagement

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Ulrich Frank

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

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Dissertation Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, 2008

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Britta Göhrisch-Radmacher Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer,r Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1139-1

Geleitwort Die Unternehmensmodellierung ist ein zentrales Forschungsthema der Wirtschaftsinformatik. Die Forschung ist dabei vor allem auf den Entwurf einschlägiger Modellierungssprachen und -methoden sowie begleitender Integrationsrahmen und Referenzmodelle gerichtet. Dabei wird i. d. R. vereinfachend davon ausgegangen, dass Unternehmensmodelle einen signifikanten wirtschaftlichen Vorteil versprechen, der den mit ihrer Erstellung und Pflege verbundenen Aufwand rechtfertigt. Diese Annahme ist allerdings aus wissenschaftlicher Sicht nicht überzeugend: Die Erstellung differenzierter Unternehmensmodelle kann mit erheblichem Aufwand verbunden sein, der gewiss nicht immer durch den erzielten Nutzen kompensiert wird. In der Praxis ist eine überzeugende Analyse der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung von grundlegender Bedeutung. Größere Investitionen in die Modellierung dürften in den meisten Unternehmen nachvollziehbare Schätzungen von Kosten und Nutzen voraussetzen. Darüber hinaus ist die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung auch ex post – also nach der Erstellung von Modellen – ein bedeutsames Thema für das Controlling. Es kann deshalb vermutet werden, dass die Vernachlässigung einschlägiger Ansätze zur Wirtschaftlichkeitsberechnung die Verbreitung von Ansätzen der Unternehmensmodellierung in der Praxis behindert hat. Vor diesem Hintergrund ist das Werk von Frank Wolff auf zwei Ziele gerichtet. Einerseits untersucht es die Faktoren, die die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung beeinflussen. Andererseits wird eine Methode entwickelt, die die Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung für ein einzelnes interessiertes Unternehmen unterstützt. Dabei schlägt Herr Wolff mit seiner Arbeit die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Dazu verfolgt er einerseits einen dezidiert wissenschaftlichen Anspruch, den er an der Verpflichtung zu zentralen Aspekten wissenschaftlicher Erkenntnis – Abstraktion, Originalität, Begründung und Relevanz – festmacht; andererseits ist es ihm ein Anliegen, dass die Ergebnisse der Arbeit in der Praxis einsetzbar sind. So wird die analytische Beschreibung der wirtschaftlichen Abhängigkeiten u.a. durch konkrete Checklisten und Metriken ergänzt, um die praktische Anwendung der Methode zu unterstützen. Die in dieser Dissertation entwickelte Methode stellt in mehrfacher Hinsicht einen beachtlichen Beitrag zur Bereicherung der Forschung in der Wirtschaftsinformatik wie auch zur Förderung der Unternehmensmodellierung in der Praxis dar. Das liegt vor allem daran, dass es Frank Wolff gelingt, dem komplexen Thema durch die reflektierte Verknüpfung unterschiedlicher Betrachtungsweisen gerecht zu werden. So erlauben die angereicherten UrsacheWirkungsketten eine systematische Darstellung und Analyse der für die Ökonomie der Modellierung relevanten Zusammenhänge. Dabei steht die Förderung einer differenzierten Würdigung, weniger eine Quantifizierung von Kosten und Nutzen im Vordergrund.

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Geleitwort

Angesichts des häufig noch unterentwickelten Wissens über Voraussetzungen und Effekte der Unternehmensmodellierung ist dies ein wichtiger Ansatz. Gleichzeitig wird durch die Adaption der Balanced Scorecard einerseits eine multiperspektivische Sicht gefördert, andererseits – durchaus in pragmatischer Absicht – dem in der Praxis zunehmenden Interesse an Kennzahlen Rechnung getragen. Die explizite Integration diskursiver Verfahren in die Methode warnt dabei vor einer allzu blauäugigen Nutzung von Kennzahlen und zeigt auf, wie solche Verfahren in der Praxis erfolgreich eingesetzt werden können. Die in der Arbeit entwickelte Methode schließt eine Forschungslücke und bietet der Praxis gleichzeitig eine wertvolle Unterstützung. Sie stellt damit einen signifikanten Beitrag zur Forschung sowohl im Bereich der Unternehmensmodellierung als auch im IT-Controlling dar. Besonders erfreulich dabei ist der Umstand, dass es Frank Wolff gut gelingt einen hohen wissenschaftlichen Anspruch mit einer gelungenen Ausrichtung an Randbedingungen der Praxis zu verbinden. Dazu hat sicher Frank Wolffs eher ungewöhnlicher Werdegang als Doktorand beigetragen. Nach einer langjährigen Tätigkeit in der (Modellierungs-) Praxis entschied er sich dafür, seinen wissenschaftlichen Interessen nachzugehen. Es bleibt der Arbeit – und dem Autor – zu wünschen, dass die präsentierte Methode in Wissenschaft und Praxis die Resonanz findet, die sie verdient.

Prof. Dr. Ulrich Frank

Vorwort, Adressaten und Dank Umfangreiche praktische Erfahrungen des Autors mit Modellierung in Unternehmen bildeten den Ausgangspunkt für diese Arbeit. Als Mitarbeiter eines genossenschaftlichen Finanzdienstleistungsunternehmens habe ich über viele Jahre Modelle zur Beschreibung und Kommunikation von komplexen Zusammenhängen der Organisation und von IT-Systemen verwendet. Dies waren sowohl einzelne kontext-spezifische Modelle als auch Teile eines perspektivenübergreifenden umfassenden Unternehmensmodells. Bei der Modellierung und ihrer ‚praktischen‘ Nutzung wurden in vielen Fällen Lücken einzelner Modellierungsmethoden offenbar, aber die positiven Erfahrungen durch die einheitliche Kommunikationsbasis überzeugten immer wieder. Später beteiligte ich mich in verschiedenen Rollen an der Entwicklung neuer Modellierungsmethoden. Eine bleibende Herausforderung bestand dabei in der Beurteilung des großen Spektrums theoretischer Optionen für die Gestaltung einer Modellierungsmethode auf der einen Seite und der vielfältigen oft heterogenen Anforderungen der Nutzer auf der anderen Seite. Ein Blick über den Tellerrand, der Austausch mit Kollegen anderer Bereiche und Unternehmen, spiegelte ein gänzlich uneinheitliches Bild der Beurteilung des Nutzens von Modellen wider. Eine häufig geäußerte Kritik war, dass die Modellierung nicht wirtschaftlich sei. Dem wurde bisher meist mit dem Hinweis auf einige fundamentale Vorteile von Modellen geantwortet. Diese sind zwar zutreffend, aber in der Praxis nicht hinreichend überzeugend, weil sie den komplexen Zusammenhängen der Modellierungsprozesse und den individuellen Bedingungen der Betriebe kaum gerecht werden. Adressaten der Arbeit Im Fokus der Arbeit stehen die Unternehmensmodellierung und die Untersuchung der Möglichkeiten ihrer wirtschaftlichen Bewertung. Diese Arbeit richtet sich gleichermaßen an Fachleute aus Theorie und Praxis, die sich für Aspekte der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung interessieren, die mit Entscheidungen zu entsprechenden Vorhaben oder die mit der Verbesserung der Modellierungsprozesse und ihrer Rahmenbedingungen befasst sind. Ein wichtiges Merkmal dieser Arbeit ist der Blickwinkel, der sich nicht ausschließlich auf die Modelle richtet, sondern die notwendigen Prozesse unter dem Aspekt einer langfristigen Praxis einbezieht. Des Weiteren stehen nicht einzelne Modelle im Mittelpunkt, sondern ein integriertes perspektivenübergreifendes Unternehmensmodell. Wenngleich der Fokus auf der Bewertung von Unternehmensmodellierung liegt, so enthalten die Kapitel zu allgemeinen wirtschaftlichen

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Vorwort, Adressaten und Dank

Konzepten, der Vergleich der Bewertungsmethoden und die entwickelte Bewertungsmethode kritische und konstruktive Impulse, die über die in dieser Arbeit fokussierte Anwendung hinausweisen. Außerdem beschreibt die Arbeit die für die konstitutiven Teilgebiete der Unternehmensmodellierung geltenden wirtschaftlichen Zusammenhänge. Daher können sich aus der Lektüre für Spezialisten, die mit Strategie-, Organisations-, Geschäftsprozessmodellen oder Modellen von IT-Systemen arbeiten, wichtige Anregungen ergeben. Dies gilt besonders, wenn für diese Nutzung ein umfangreicher vernetzter Bestand an Modellen notwendig ist. Es werden keine Kenntnisse und Erfahrungen mit speziellen Modellierungsmethoden vorausgesetzt. Eine genauere Kenntnis einer Methode oder von mehreren hilft jedoch beim Verständnis, der bewusst abstrakt gehaltenen Beschreibungen der wirtschaftlichen Abhängigkeiten der Modellierung. Im Detail und in Übersichten werden einzelne konkrete Beispiele angeführt. Eine durchgängige Nutzung einer bestimmten Modellierungssprache bzw. eines bestimmten Ansatzes zur Unternehmensmodellierung bei der Beschreibung wäre dahingegen dem Ziel abträglich gewesen, die Erkenntnisse der Arbeit möglichst allgemein bei der prinzipiellen wirtschaftlichen Bewertung und beim Abwägen zwischen verschiedenen Lösungsmöglichkeiten und Ansätzen der Unternehmensmodellierung zu nutzen.1 Dank Diese Arbeit beschreibt die Ergebnisse des intensiven Studiums der wirtschaftlichen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung und der Möglichkeiten ihrer Bewertung. Viele Menschen haben zum Entstehen dieser Arbeit beigetragen und wichtige inhaltliche Impulse beigesteuert. Die am Entstehungsprozess dieser Arbeit hilfreich beteiligten Personen kann ich nur kurz erwähnen, und meinen Dank wahrscheinlich nicht angemessen ausdrücken. Dennoch stellt dieses Vorwort eine gute Gelegenheit dar, mich bei diesen Menschen zu bedanken. Konstitutiv für diese Arbeit war die kontinuierliche Unterstützung meines Betreuers Professor Dr. Ulrich Frank zuerst an der Universität Koblenz-Landau und dann in Essen. Die offene Arbeitsatmosphäre am Lehrstuhl sorgte für den notwendigen Freiraum, unterschiedliche Herangehensweisen an dieses facettenreiche Thema zu prüfen. Außerdem begleitete Professor Frank das Vorhaben kritisch durch viele methodische Hinweise und inhaltliche Diskussionen. Vereinfacht wurde die Zusammenarbeit durch seine prompte und zuverlässige Reaktion bei Fragen oder auf Textentwürfe. Bereichert wurde die Arbeit durch die Möglichkeit, teilweise parallel am Lehrstuhl von Prof. Dr. Karagiannis an der Universität Wien mitzuarbeiten. Er öffnete mir die Tür zu einer proto-

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Siehe auch Abschnitt 3.2 „Verschiedene Ansätze zur Unternehmensmodellierung“

Vorwort, Adressaten und Dank

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typischen Implementierung meiner Bewertungsketten im Metamodellierungswerkzeug ADONIS, die die Nutzung der entwickelten Bewertungsmethode erheblich vereinfacht. Zudem engagierte er mich für eine Reihe interessanter Veranstaltungen in der Lehre der Universität Wien. Einen ganz wesentlichen Einfluss auf den Lernprozess während der Dissertation hat der Austausch zwischen den Mitarbeitern am Lehrstuhl. Hier profitierte ich sehr von den ganz unterschiedlichen Erfahrungen, besonderen Kenntnissen und Arbeitsgebieten der anderen Mitarbeiter. Gerne denke ich an die vielen Gespräche und Diskussionen zurück, die ich mit Hanno Schauer, Jürgen Jung, Lutz Kirchner, Carola Schauer, Torsten Schlichting, Jonas Sprenger, Dr. Stefan Strecker am Lehrstuhl für Unternehmensmodellierung an der Universität Duisburg-Essen und mit Elena-Teodora Miron, Martin Nemetz, Dr. Faribors Ronaghi, Dr. Hans-Georg Fill und Peter Höfferer in der Abteilung für Knowledge Engineering an der Universität Wien geführt habe. Eine signifikante Hilfe bei der Analyse der Einflussfaktoren in den Modellierungsprozessen waren einige begleitende Diskussionen mit Fachleuten aus Theorie und Praxis. Nicht einzeln nennen kann ich die Experten und Gutachter von Konferenzen, bei denen einzelne Aspekte der Arbeit vorgestellt wurden. Deren Hinweise sind häufig in Form von ‚neuen‘ Literaturquellen in die Arbeit eingeflossen. Wichtig war darüber hinaus das Gespräch mit Modellierungsfachleuten aus der Praxis von denen ich Dr. Harald Kühn, Christoph Moser und Christoph Prackwieser von der Firma BOC in Wien sowie Dr. Andreas Abel und Christian Wiegand von der Firma GAD in Münster explizit erwähnen möchte. Sie haben geholfen verschiedene Annahmen zu spezifizieren und erste Konzepte kritisch zu reflektieren. Geprägt wurde diese Arbeit darüber hinaus von meinen Erfahrungen und dem Austausch in den Arbeitsgruppen zur Geschäftsprozessorientierung in der WGZ-Bank, der genossenschaftlichen Initiative zu Geschäftsprozessen und der gemeinsamen Software-Entwicklungsumgebung im norddeutschen Verbund. In einigen Situationen standen Freunde bereit, die einen Teil des Entwurfs gelesen haben, sich Probevorträge angehört haben und meine Sichtweisen manchmal aus völlig anderen Perspektiven ergänzt, bestätigt oder verändert haben. Hier fallen mir besonders Rolf Juppenlatz, Hiltrud Schroer, Elsbeth te Laar und Michael Kerkhoff ein. Als sich der heimische Arbeitsplatz aufgrund des munteren Familienlebens als nicht mehr geeignet erwies, war es ein Glücksfall, dass mir Herr Rolf Marsmann großzügig ein sehr angenehmes und passendes Arbeitszimmer als Refugium zur Verfügung gestellt hat. Einen bedeutenden materiellen Beitrag, damit diese Arbeit mit der notwendigen Ruhe und Sorgfalt zu Ende geführt werden konnte, leisteten meine Eltern Karin und Joachim Wolff und meine Schwiegereltern Ruth und Ludwig Göbel. Zudem halfen uns meine Eltern wiederholt

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Vorwort, Adressaten und Dank

direkt und praktisch, indem sie sich um unsere Kinder gekümmert haben. Merle und Paula verstanden von den Inhalten der Arbeit nur wenig, aber sie sahen ihren Vater teilweise öfter als früher, dafür war er in Gedanken häufig bei seinem ‚Wolkenkuckucksheim‘. Als ich nach mehr als zehn Jahren in der Unternehmenspraxis konkret über eine Dissertation nachdachte, war dies mein ‚geheimer‘ Arbeitstitel. Weil es eher ungewöhnlich ist, die bisherige Sicherheit aufzugeben und noch einmal an die Universität zu gehen, war und bin ich sehr glücklich und dankbar, dass meine Frau Maria meine Idee zu promovieren von Anfang an unterstützte und mir Mut zu diesem Schritt gemacht hat. Sie hat meine Dissertation mit viel Geduld begleitet und mir in der Korrekturphase aktiv zur Seite gestanden. Allen Genannten danke ich zutiefst, dass sie mein Vorhaben gefördert haben. Letztendlich bin ich als Autor für den Inhalt verantwortlich, hoffe aber, dass die beschriebene ökonomische Sichtweise auf die Unternehmensmodellierung insbesondere von den in den Diskussionen der Genese der Arbeit beteiligten Kollegen in Theorie und Praxis gut nachvollzogen werden kann.

Frank Wolff

Inhaltsverzeichnis Geleitwort..............................................................................................................................................V Vorwort, Adressaten und Dank..........................................................................................................VII Inhaltsverzeichnis................................................................................................................................XI Abbildungsverzeichnis.......................................................................................................................XV Tabellenverzeichnis..........................................................................................................................XIX Abkürzungsverzeichnis.....................................................................................................................XXI

1 Einleitung...............................................................................................................................................1 1.1 Unternehmensmodellierung im ökonomischen Spannungsfeld..................................................1 1.2 Wissenschaftliches Herangehen an die Evaluation von Unternehmensmodellierung...............8 1.3 Aufbau der Arbeit.......................................................................................................................20 2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung......................25 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Das Wirtschaftlichkeitsprinzip..................................................................................................28 Wirtschaftliche Relationen bei Leistungserstellungsprozessen................................................32 Information als wesentliches Element der Leistungen eines Unternehmensmodells..............37 Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung.................................................................41 Grundelemente der ökonomischen Entscheidungstheorie........................................................53 Konzepte zur Identifikation wirtschaftlicher Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung.......................................................................................................57

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung..............................................................61 3.1 3.2 3.3 3.4

Integrationsfunktion der Unternehmensmodellierung..............................................................66 Verschiedene Ansätze zur Unternehmensmodellierung...........................................................72 Unternehmensmodelle - Interessen und Interessenten..............................................................79 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung........................................92 3.4.1 Die Modellierungssprache als Grundlage der Modellierung.........................................98 3.4.2 Für die Wirtschaftlichkeit wichtige allgemeine Eigenschaften...................................103 3.4.3 Einflüsse der grafischen Notation auf die effektive Rezeption von Modellen............110 3.4.4 Unterstützung der automatischen Verarbeitung durch formale Eigenschaften...........116 3.4.5 Erkenntnis- und Abstraktionsprozesse beim Modellieren ...........................................120 3.4.6 Ökonomisch relevante Charakteristika der Modellinhalte...........................................125 3.4.7 Schulung.........................................................................................................................127 3.4.8 Förderung der Kooperation bei der Erstellung von Modellen.....................................128 3.4.9 Grenzen der Modellierung und Zusammenfassung......................................................133

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Inhaltsverzeichnis

3.5 Modellqualität als Schlüsselfaktor für den Nutzen.................................................................134 3.5.1 Kriterien für die Bewertung der Modellqualität...........................................................136 3.5.2 Qualitätssicherung bei Modellierungsprozessen..........................................................142 3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung..........143 3.6.1 Vorgehensmodell ..........................................................................................................146 3.6.2 Koordination der Modellierung.....................................................................................148 3.6.3 Modellierungswerkzeuge...............................................................................................153 3.6.4 Wiederverwendung von Modellen bei der Modellierung............................................158 3.6.5 Unterstützung der sachgemäßen Anwendung der Modellierungsmethoden und -werkzeuge .............................................................................................................161 3.7 Betrachtung anwendungsspezifischer Herausforderungen bei der Unternehmensmodellierung.....................................................................................................163 3.8 Grenzerträge ............................................................................................................................171 3.9 Anforderungen an eine Methode zur Bewertung von Vorhaben zur Unternehmensmodellierung ....................................................................................................173 4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit.............................................................................177 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Finanzielle Investitionsrechnung.............................................................................................181 Nutzwertanalyse ......................................................................................................................184 Systemtheoretische Ursache-Wirkungsketten.........................................................................187 Balanced Scorecard..................................................................................................................191 Simulation.................................................................................................................................196 Diskursive Bewertung .............................................................................................................199 Zusammenfassende Betrachtung der Bewertungsmethoden...................................................203

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung...........................................207 5.1 Annahmen für einen dedizierten Ansatz zur Bewertung der Unternehmensmodellierung.....................................................................................................207 5.2 Überblick zur Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung.....................................210 5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren................................................211 5.3.1 Elemente der Bewertungskette......................................................................................214 5.3.2 Konkretisierung der Konzepte der Bewertungskette im Metamodell..........................219 5.3.3 Grafische Notation der Elemente der Bewertungsketten.............................................227 5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten......................................232 5.4.1 Untersuchung der Ziele für die Unternehmensmodellierung mit einer Bewertungskette.............................................................................................................234 5.4.2 Bewertungskette zum Aspekt der Modellierung ..........................................................238 5.4.3 Bewertungskette zum Aspekt der Koordination...........................................................241 5.4.4 Bewertungskette zum Aspekt der Qualitätssicherung..................................................243 5.4.5 Bewertungskette zum Aspekt der Nutzung der Modelle..............................................246 5.4.6 Beispiel einer Bewertungskette zum Aspekt der Koordination mit Resultaten..........249 5.4.7 Abhängigkeiten zwischen den Aspekten im Unternehmensmodellierungsprozess ....251

Inhaltsverzeichnis

XIII

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung..............................................254 5.5.1 Diskursive Bewertung....................................................................................................256 5.5.2 Die wichtigsten Schritte - Das Vorgehen bei der Bewertung .....................................257 5.5.3 Perspektivische Aufgliederung der Bewertung ...........................................................262 5.5.4 Bewertung einzelner Nutzungsperspektiven ................................................................267 5.5.5 Integration der Nutzungsperspektiven..........................................................................269 5.5.6 Unterstützung des begleitenden Controllings durch Kennzahlen................................271 5.5.7 Weiterentwicklung und Qualitätssicherung der Bewertung.........................................272 5.6 Kritische Diskussion der Evaluation von Unternehmensmodellen mit Bewertungsketten.....................................................................................................................273 6 Abschließende Bemerkungen und Ausblick.....................................................................................287 7 Literaturverzeichnis...........................................................................................................................293 8 Anhang ..............................................................................................................................................321 8.1 Legende mehrfach in Abbildungen verwendeter Symbole ....................................................321 8.2 Möglichkeiten und Grenzen des internen Rechnungswesens.................................................323 8.2.1 Grundprinzipien und -konzepte des internen Rechnungswesens.................................325 8.2.2 Unpassende Verrechnungssätze bei modernen Produktionsverfahren........................328 8.2.3 Unzureichende Abbildung des Qualitätsmanagements im internen Rechnungswesen............................................................................................................329 8.2.4 Schwierigkeiten der Abbildung der wirtschaftlichen Effekte der Unternehmensmodellierung im internen Rechnungswesen..........................................331 8.3 Strukturen der Ansätze zur Unternehmensmodellierung .......................................................332 8.4 Weitere Metamodelle mit Details zu den Bewertungsketten..................................................336 8.5 Checklisten zur Unterstützung der Bewertung der Unternehmensmodellierung ..................337 8.5.1 Fragen zur Klärung des Bedarfs nach einer Evaluation ..............................................338 8.5.2 Überprüfung der Geschäftsziele und der notwendigen Modellierungsinhalte............340 8.5.3 Überprüfung der Aufgliederung in Nutzungsperspektiven..........................................341 8.5.4 Checkfragen zu den Bewertungselementen..................................................................342 8.5.5 Integration der Nutzungsperspektiven..........................................................................352 8.6 Beispiele für Metriken zum Controlling der Unternehmensmodellierung ............................353

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1:

Überblick zu einem Unternehmensmodell mit verschiedenen Perspektiven, Modellen und ihrer Integration ....................................................................................3

Abbildung 1.2: Verschiedene Zwecke und Arten der Bewertung von Unternehmensmodellierung im Zeitverlauf.................................................................................................................7 Abbildung 1.3:

Übersicht zu wichtigen inhaltlichen Verknüpfungen der Arbeit................................21

Abbildung 1.4:

Übersicht zu den inhaltlichen Zielen der Arbeit.........................................................22

Abbildung 2.1:

Schematische Darstellung des Verbrauchs verschiedener Inputfaktoren bei der Erstellung des benötigten Outputs...............................................................................34

Abbildung 2.2:

Klassische Ertragsfunktion .........................................................................................35

Abbildung 2.3: Struktureller Kontext von Kosten, Leistungen und Nutzen der Modellierung...........44 Abbildung 2.4: Kriterien für eine differenzierte Analyse und Bewertung der Nutzung eines Unternehmensmodells..................................................................................................46 Abbildung 2.5: Kategorien zur prozessorientierten Untersuchung des Nutzens von Unternehmensmodellen aus verschiedenen Blickwinkeln..........................................53 Abbildung 2.6: Beispiel für verschiedene Beziehungen zwischen Zielen eines Modellierungsvorhabens .....................................................................................................................56 Abbildung 3.1: Einfacher Prozess der Erstellung eines Modells für eine Domäne..............................61 Abbildung 3.2: Teilprozesse des Prozesses der Unternehmensmodellierung.......................................62 Abbildung 3.3: Zusammenhänge und Überschneidungen zum Begriff des „Unternehmensmodells“ 65 Abbildung 3.4: Typische Modellinhalte eines Unternehmensmodells ................................................77 Abbildung 3.5: Bestandteile von Zielen für die Nutzung von Unternehmensmodellen.......................82 Abbildung 3.6: Prototypische Verteilung der Intensität des Interesses an der Nutzung von Unternehmensmodellen................................................................................................90 Abbildung 3.7: Konzeptuelle Modelle als subjektiv geprägte, zielgerichtete Darstellungen..............95 Abbildung 3.8: Essentielle Elemente des Modellierungsprozesses......................................................97 Abbildung 3.9: Elemente und Zusammenhänge von Modellierungssprachen....................................101 Abbildung 3.10: Beispiele für verschiedene bildhafte und künstliche Symbole ................................112 Abbildung 3.11: Schematischer Prozess der Modellierung..................................................................122 Abbildung 3.12: Grundlagen und ein erweitertes Fundament für eine effektive Unternehmensmodellierung..............................................................................................................144 Abbildung 3.13: Zusammenhänge zwischen den Grundlagen der Modellierung und den ‚Bausteinen‘ des erweiterten Fundaments.................................................................145 Abbildung 3.14: Signifikanz einiger Anforderungen an Modellierungskonzepte in Abhängigkeit der generischen Modellierungsperspektiven ............................................................164

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.15: Abhängigkeit der Anforderungen an die Verständlichkeit der Modellierungssprache und ihrer Präzision in Abhängigkeit von der durch das Modell unterstützten Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess.................................................170 Abbildung 4.1: Beispielhaftes Ursache-Wirkungsdiagramm für die Analyse der Unternehmensmodellierung................................................................................................................189 Abbildung 4.2: Beispielhafte Ursache-Wirkungsbeziehungen einer Balanced Scorecard für die Unternehmensmodellierung..................................................................................193 Abbildung 4.3: Beispielhafter Überblick zu Prozessen und wichtigen Potentialen für eine Simulation der Unternehmensmodellierung...............................................................198 Abbildung 5.1: Überblick zur Bewertung von Unternehmensmodellierung.......................................210 Abbildung 5.2: Metamodell der Kernelemente der Bewertungskette..................................................221 Abbildung 5.3: Metamodell der Bewertungsresultate zu einer Bewertungskette...............................223 Abbildung 5.4: Metamodell der Spezialisierungen der Bewertungseinzelresultate............................225 Abbildung 5.5: Grafische Notation der Bewertungselemente..............................................................228 Abbildung 5.6: Prinzipbild einer Bewertungskette aus Gestaltungssicht............................................229 Abbildung 5.7: Grafische Notation der einzelnen Bewertung und der enthaltenen Resultate............230 Abbildung 5.8: Grafische Notation besonderer Hinweise bei Bewertungsresultaten.........................231 Abbildung 5.9: Allgemeine Bewertungskette zwischen Geschäfts- und Modellierungszielen..........235 Abbildung 5.10: Bewertungskette zum Aspekt der Modellierung........................................................239 Abbildung 5.11: Bewertungskette zur Koordination.............................................................................242 Abbildung 5.12: Bewertungskette zur Qualitätssicherung....................................................................245 Abbildung 5.13: Bewertungskette zum Aspekt der Nutzung................................................................247 Abbildung 5.14: Beispiel mit Bewertungsresultaten.............................................................................250 Abbildung 5.15: Überblick zu den Abhängigkeiten zwischen den wesentlichen Zwischenergebnissen...................................................................................................252 Abbildung 5.16: Verstärkende Rückkoppelungen bei der Unternehmensmodellierung......................253 Abbildung 5.17: Vorgehen bei der Bewertung der Unternehmensmodellierung ................................259 Abbildung 5.18: Kriterien für die Aufgliederung der Bewertung in verschiedene Nutzungsperspektiven.................................................................................................................263 Abbildung 5.19: Beispielhafte Aufgliederung der Nutzungsperspektiven für eine Bewertung...........266 Abbildung 8.1: Grundstruktur der Verrechnung von Kosten in einem Kostenrechnungssystem......326 Abbildung 8.2: BPMS - „Business Process Management Systems“ (Typische Modellarchitektur) .332 Abbildung 8.3: MEMO - „Multi-Perspective Enterprise Modeling“ .................................................332 Abbildung 8.4.: SOM - das „Semantische Objektmodell“....................................................................333 Abbildung 8.5: ARIS - „Architektur Integrierter Informationssysteme“ ...........................................333

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abbildung 8.6.: CIM-OSA „Open System Architecture for Computer Integrated Manufacturing“...334 Abbildung 8.7: ISA-Framework - „Information Systems Architecture“ (Zachman)..........................335 Abbildung 8.8: Metamodell zu den Nutzungsperspektiven.................................................................336 Abbildung 8.9: Metamodell mit den Wertebereichen der Aufzählungsattribute................................336 Abbildung 8.10: Grafische Notation der Nutzungsperspektiven..........................................................337

Tabellenverzeichnis Tabelle 1.1: Überblick der für die Arbeit relevanten wissenschaftlichen Gebiete..............................13 Tabelle 1.2: Charakterisierung modell-basierten Wissens auf Basis verschiedener allgemeiner Merkmale der Repräsentation von Wissen.......................................................................15 Tabelle 2.1: Überblick zu den Inhalten, ihren Zielen und Schwerpunkten des Kapitels.....................27 Tabelle 2.2.: Allgemeine Eigenschaften von Informationen und ihre Relevanz für Unternehmensmodelle.......................................................................................................39 Tabelle 2.3.: Kosten der Modellierung...................................................................................................42 Tabelle 2.4: Kategorien für die durch ein Modell unterstützten Aufgaben im Arbeitsprozess...........47 Tabelle 2.5: Kategorien des Zweckes für Modelle nutzende Prozesse.................................................50 Tabelle 3.1: Übersicht zu Ansätzen der Unternehmensmodellierung...................................................73 Tabelle 3.2: Gegenüberstellung der Strukturierung und Ebenen ausgewählter Ansätze der Unternehmensmodellierung ..............................................................................................75 Tabelle 3.3: Gegenüberstellung der Inhaltskategorien ausgewählter Unternehmensmodellierungsansätze ................................................................................76 Tabelle 3.4: Ausgewählte Beschreibungen von Zielen in der Literatur als Grundlage für die Systematisierung................................................................................................................80 Tabelle 3.5: Modellierung zur Erfüllung von Vorschriften, Normen und Gesetzen............................85 Tabelle 3.6 : Allgemeine und für den Zweck der Kommunikation wirtschaftlich relevante Eigenschaften einer Modellierungssprache....................................................................109 Tabelle 3.7: Für die Wirtschaftlichkeit wichtige Eigenschaften der grafischen Notation.................116 Tabelle 3.8 : Für automatische Interpretation förderliche Eigenschaften einer formalen Spezifikation einer Modellierungssprache....................................................................119 Tabelle 3.9 : Einfluss von Eigenschaften des Inhaltes auf den Aufwand bei der Modellierung und der Modellnutzung...................................................................................................126 Tabelle 3.10 : Die Wirtschaftlichkeit beeinflussende Charakteristika der Modellnutzer und -ersteller............................................................................................................................127 Tabelle 3.11 : Für die Modellierung relevante Charakteristika der Kultur des Informationsaustausches ......................................................................................................................130 Tabelle 3.12: Für die Wirtschaftlichkeit wichtige Eigenschaften der offenen Zusammenarbeit bei der Modellierung........................................................................................................132 Tabelle 3.13: Anforderungen an eine Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung..............176 Tabelle 4.1: Beispielhafte mehrjährige Gewinnvergleichsrechnung für zwei alternative Gestaltungsmöglichkeiten zur Unternehmensmodellierung der Firma des Fallbeispiels ‚Exempel Sensors Com.‘............................................................................183 Tabelle 4.2: Beispielhafte Nutzwertanalyse für zwei Gestaltungsalternativen zur Unternehmensmodellierung der Beispielfirma ‚Exempel Sensors Com.‘.....................186

XX

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4.3:

Auszug aus der Liste der Indikatoren der Balanced Scorecard für Unternehmensmodellierung der Beispielfirma ‚Exempel Sensors Com.‘....................194

Tabelle 4.4:

Gegenüberstellung der untersuchten Bewertungsmethoden bezüglich der Erfüllung kritischer Anforderungen................................................................................................204

Tabelle 5.1: Unterschiedene Arten der Faktoren.................................................................................217 Tabelle 5.2: Weitere Details zum Aspekt der Modellierung ..............................................................240 Tabelle 5.3: Weitere Details zum Aspekt der Koordination ..............................................................243 Tabelle 5.4: Weitere Details zum Aspekt der Qualitätssicherung .....................................................246 Tabelle 5.5: Weitere Details zum Aspekt der Nutzung der Modelle .................................................249 Tabelle 5.6: Entwicklungsmöglichkeiten für eine systematische Bewertung und Verbesserung der Unternehmensmodellierung mit vier Statusebenen (analog zum Capability Maturity Modell)..............................................................................................................273 Tabelle 5.7: Anforderungen an eine Bewertungsmethode und für ihre Erfüllung wichtige Elemente...........................................................................................................................274 Tabelle 8.1: Zur Darstellung von prozessuralen Zusammenhängen verwendete Symbole................321 Tabelle 8.2: In diversen Übersichten verwendete Symbole................................................................321 Tabelle 8.3: In semantischen Netzen verwendete Symbole................................................................322 Tabelle 8.4: Übersicht zu den Kernelementen der Bewertungskette..................................................322 Tabelle 8.5: Checkliste zum Bedarf nach einer Evaluation ...............................................................340 Tabelle 8.6: Checkliste zur Ermittlung und Überprüfung der Geschäftsziele und Inhalte................341 Tabelle 8.7: Checkliste zur Aufgliederung der Nutzungsperspektiven ..............................................341 Tabelle 8.8: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Modellierung....................344 Tabelle 8.9: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Koordination.....................346 Tabelle 8.10: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Qualitätssicherung............348 Tabelle 8.11: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Nutzung der Modelle........351 Tabelle 8.12: Allgemeine Checkliste bei der Bewertung einzelner Elemente......................................352 Tabelle 8.13: Allgemeine Checkliste zur Bewertung der Abhängigkeiten zwischen den Elementen. 352 Tabelle 8.14: Checkliste für die Integration der Bewertungsperspektiven...........................................352 Tabelle 8.15: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Modellierung...356 Tabelle 8.16: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Koordination. . .358 Tabelle 8.17: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Qualitätssicherung............................................................................................................360 Tabelle 8.18: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Nutzung der Modelle.............................................................................................................................363

Abkürzungsverzeichnis autom. ....................... - automatisch Abb. .......................... - Abbildung allg. ........................... - allgemein(e/es) Anw.-syst. ................. - Anwendungssystem ARIS ......................... - Architektur Integrierter Informationssysteme BAI ........................... - Bankenarchitekturen im Informationszeitalter Bew. .......................... - Bewertung bezügl. ...................... - bezüglich BPMS ....................... - Business Process Management Systems BSC ........................... - Balanced Scorecard BWL ......................... - Betriebswirtschaftslehre BWK ......................... - Bewertungskette bzw. .......................... - beziehungsweise CAD .......................... - Computer-Aided Design CASE ........................ - Computer-Aided Software Engineering CIM ........................... - Computer Integrated Manufacturing CIM-OSA ................. - Open System Architecture for CIM d.h. ............................ - das heißt EM ............................ - Enterprise Modelling ERP ........................... - Enterprise Resource Planning etc. ............................ - et cetera EU ............................. - Europäische Union ff. .............................. - fort folgende ggf. ............................ - gegebenenfalls Erg. ........................... - Ergebnis Ind. ............................ - Indikator ISA ............................ - Information Systems Architecture IT .............................. - Informationstechnologie IT-Entw. ................... - Entwicklung von IT-Systemen ITIL ........................... - Information Technology Infrastructure Library

XXII ISO ............................ - International Organization for Standardization IuK ............................ - Informations- und Kommunikationstechnologie IUM .......................... - Integrierte Unternehmensmodellierung MaK .......................... - Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft MEMO ..................... - Multi-Perspective Enterprise Modelling nP-uebergreifend ...... - nutzungsperspektivenübergreifend Nr. ............................. - Nummer OM ............................ - Organization Modeling Org. ........................... - Organisation(s) o.V. ........................... - ohne Verfasser PPS ........................... - Produktionsplanungs- und Steuerungssystem QS ............................. - Qualitätssicherung ROI ........................... - Return on Investment S. ............................... - Seite SMART .................... - Simple Multi-attribute Rating Technique SOM ......................... - Semantische Objektmodell t0 ................................. - Zeitpunkt 0 ( je nach Bedarf weitere 1 ... n) teilw. ......................... - teilweise u.a. ............................ - unter anderem UM ............................ - Unternehmensmodellierung UM-Ansatz ............... - Unternehmensmodellierungsansatz UML ......................... - Unified Modeling Language ungen. ....................... - ungenutzt/es vgl. ............................- vergleiche WI ............................. - Wirtschaftsinformatik WiBe ......................... - Wirtschaftlichkeitsbetrachtung z.B. ............................ - zum Beispiel

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung 1.1 Unternehmensmodellierung im ökonomischen Spannungsfeld Die heutige Wirtschaft ist gekennzeichnet durch einen schnellen Wandel. Der technologische Fortschritt, die zunehmende Globalisierung und der damit einhergehende Wettbewerbsdruck verlangen immer wieder Anpassungen und Weiterentwicklungen von den Unternehmen. Die Art der Weiterentwicklung ist vielfältig, und reicht von der Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen über Maßnahmen der Reorganisation inklusive dem Outsourcing bis zu Unternehmenszusammenschlüssen und -abspaltungen.1 Es erfordert höchste Koordinationsleistungen von den Mitarbeitern der Unternehmen den schnellen Wandel der heutigen Wirtschaft erfolgreich zu meistern. Die Berücksichtigung der komplexen organisatorischen Strukturen und der genutzten IT-Systeme ist dabei eine wichtige Herausforderung. Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikation und der Sicherung vorhandener Informationen über die Interdependenzen sind von entscheidender Bedeutung für den langfristigen Erfolg der Unternehmen.2 Diese Anforderungen werden in absehbarer Zukunft nicht geringer, sondern tendenziell eher weiter zunehmen. Analog zur Metapher der Just-in-Time Produktion wäre eine Just-in-Time Bereitstellung entsprechender Informationen eine reizvolle Vision.3 Das Ziel von Just-in-Time, die schnelle und bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Informationen, erscheint sehr sinnvoll und spricht besonders die Konsumenten der benötigten Informationen an. Dennoch sprechen einige Eigenschaften von Informationen gegen diese einfache Analogie. Das Problem ist, dass die Bereitstellung von Informationen über interne Strukturen ‚im Bedarfsfall‘ kein trivialer Prozess ist. Er ist stark abhängig von der Verfügbarkeit entsprechender Know-how-Träger und deren aktuellem Kenntnisstand. Während die für Betrieb und die spätere Weiterentwicklung eines IT-Systems typischerweise ‚benötigten‘ Informationen im Rahmen des entsprechenden Entwicklungsprojektes meist problemlos bereitgestellt werden können, trifft eine ‚spätere‘ Just-in-Time-Bereitstellung auf eine Reihe von Problemen, die es erheblich schwieriger und aufwändiger ggf. sogar unmöglich machen, die entsprechenden Informationen zeitlich genau dann zu liefern, wenn sie gebraucht werden. Dies wiegt besonders schwer, weil Informationen über interne Zusammenhänge meist erst dann wichtig werden, wenn es nicht um den normalen und für alle bekannten Ablauf geht, sondern wenn ein Sonderfall bzw. eine Störung auftritt oder wenn die Informationen für die Arbeit in einem Veränderungsprojekt benötigt werden. 1 2 3

Vgl. [WöKa06, S. 143] Vgl. [Maie04, S. 3-6] Vgl. [KeJe05, S. 1-3]

2

1 Einleitung

Während viele Ansätze des Wissensmanagements von einer nicht-spezifizierten, jeweils individuellen Bereitstellung1 der Informationen bzw. des Wissens ausgehen, zeichnen sich Unternehmensmodelle dadurch aus, dass sie spezielle Sprachen verwenden. Die Sprache hilft den Mitarbeitern eines Unternehmens eine Reihe von spezifischen Sachverhalten einer Domäne klarer zu beschreiben. Dadurch unterstützt Unternehmensmodellierung besonders die Kommunikation und Sicherung von Informationen über wesentliche strategische, organisatorische und IT-technische Strukturen von Unternehmen.2 Unternehmensmodelle können aufgrund dieser Eigenschaften in vielfältiger Weise zur erfolgreichen Bewältigung der permanenten Veränderungsprozesse beitragen. Daneben helfen sie bei der Orientierung und Entscheidungsfindung in ganz verschiedenen betrieblichen Situationen, wenn differenziertes Wissen über die Strukturen und Interdependenzen benötigt wird. Ein wichtiger Vorteil der grafischen Aufbereitung der Informationen in Modellen ist die anschaulichere Darstellung von vernetzten Zusammenhängen. In eher technischen Einsatzgebieten werden Modelle schon lange genutzt, um Kommunikation klarer zu machen, Informationen leichter verteilen oder Wissen längerfristig aufbewahren zu können.3 Charakteristisch für Unternehmensmodelle ist ihre übergreifende Sichtweise. Sie beschränken sich nicht auf einzelne Aspekte eines Unternehmens, sondern schließen sowohl die verschiedenen Unternehmensbereiche ein, als auch unterschiedliche Gegenstandsbereiche, wie Strategie, Geschäftsprozesse und Ressourcen, insbesondere die IT-Ressourcen. Die einzelnen Aspekte enthalten vielfache Bezüge, die durch entsprechende Verknüpfungen einzelner Elemente oder Teilmodelle im Unternehmensmodell übergreifend integriert werden. Die Integration eines Unternehmensmodells fördert in erheblichen Maße die Wiederverwendung von Informationen in unterschiedlichen Kontexten, u.a. bei der Analyse neuer Strategien, der Neugestaltung von Geschäftsprozessen, der Entwicklung von IT-Systemen oder der Behebung von Betriebsstörungen. In Abbildung 1.1 werden beispielhaft einige Einzelmodelle eines Unternehmensmodells gezeigt, die den drei zentralen Perspektiven zugeordnet sind: Strategie, Organisation und Ressourcen.4 1

2 3

4

Individuell ist hier in beiden vorkommenden Formen gemeint: (a) Bereitstellung von Informationen in einer Wissensbasis ohne einheitliches Format, das speziell auf die Struktur der verschiedenen Inhalte angepasst ist. Die Art und Weise der Beschreibung ist dem Bereitstellenden weitestgehend freigestellt. (b) Im Wesentlichen enthält die Wissensdatenbank Themen und ihre Ansprechpartner. Diese geben die Informationen dann auf Anfrage individuell weiter. Vgl. u.a. [Fran94, S. 11], [BZP03, S. 154], [HaNe05, S. 169]. Vgl. [DeMa82, S. 77] und [Ferg92] mit anschaulichen Schilderungen über den Nutzen von Modellen in der Entwicklung des Schiffsbaus, anderen Ingenieurdisziplinen und bei großen Kunstwerken. Vgl. [Fran94, S. 167-170]. Dabei ist zu ergänzen, dass die Ansätze zur Unternehmensmodellierung neben vielen grundsätzlichen Gemeinsamkeiten auch erhebliche Unterschiede aufweisen. (Siehe Diskussion in Kapitel 3 oder in der Literatur z.B. [Kühn04, S.60-74] und [Leist06]).

3

hoch

1.1 Unternehmensmodellierung im ökonomischen Spannungsfeld

B Marktattraktivität

C

E D

niedrig

Vertrieb

Produktion

Logistik

Service

Strategie

A niedrig

hoch Wettbewerbsvorteil

Soll:

Ist:

Vorj.:

Sachbearbeiter Services

Sachbearbeiter

E. Müller

Auftrag mit Kunden besprechen

Kunde erreichbar

SE-25-00

Sachbearbeiter

Kunden anrufen

ServicesE-Motoren

S. Carlomann

SE-25-10

Folgetermin notieren

Kunde nicht erreichbar

ServicesE-Motoren - MU

Organisation

ServicesSchaltkreise

B. Meier

SE-25-20

ServicesE-Motoren - BE

ServicesE-Motoren - DD

ServicesMicro-Schaltkreise

ServicesSafety-Kits

U. Steineiner

K. Werner

T. Schreier

M. Taubner

A. Ernst

SE-25-10

SE-25-10

SE-25-10

SE-25-10

SE-25-10

Folgetermin erreicht

Netz Niederlassung Müchen

Auftrag Kunde Name Langbezeichnung

0..*

1

Auftrags-Nr. Datum Eingang Liefertermin (Plan) Datum Lieferung

Netz Niederlassung Düsseldorf

Nummer Anzahl Dr ucker S er vice

1

Se rvice

1..*

E RP-H ost

Adresse

Mail serve r

0..*

Art Adresse Ansprechpartner Strasse Postleitzahl Stadt

Produkt Produktkennung Kennzeichen Dispo Leistung

Ve rtrie b

Netzwe rk MU

Abbildung 1.1:

RechenzentrumBE

Auftragsposition 1..*

1

Spezialmotor

Standardmotor

Spannungsbereich Konstruktion Abnahme TÜV Formfaktor Konnektor

Spannung Version

Pro du kti on

N etzwer k- Ko nne ktor DD

Ne tzwerk DD

Fir men backb on e

He lp De sk

Fire wall

In tern es Netzwe rk-6 087 0

Ressourcen/ Informationstechnologie

In te rne t

Überblick zu einem Unternehmensmodell mit verschiedenen Perspektiven, Modellen und ihrer Integration

Trotz hoher Potentiale eines umfassenden und integrierten Unternehmensmodells beschränkt sich ihre Erstellung und Nutzung häufig auf einzelne Perspektiven und Unternehmensbereiche. Es ist festzustellen, dass sich die Nutzung von Methoden und Werkzeugen zur Unternehmensmodellierung in der Praxis der Unternehmen jeweils sehr unterschiedlich entwickelt.1 Eine wesentliche Herausforderung von Unternehmensmodellen besteht in ihrem umfassenden Charakter. So sollen sie sehr unterschiedliche jedoch in vielen Aspekten miteinander verbundene Aktivitäten unterstützen, von der strategischen Planung, sowie der organisatorischen Gestaltung unter Berücksichtigung verschiedener IT-Optionen, bis hin zur Beschreibung von detaillierten fachlichen Konzepten und Zusammenhängen der genutzten ITSysteme.2 Auf der einen Seite scheinen durch den postulierten umfassenden Charakter der Unternehmensmodellierung sehr viele Potentiale auf. Auf der anderen Seite lassen sie jedoch die mit ihrer Umsetzung verbundene Komplexität nicht direkt erkennen. 1

2

So berichtet Stirna in einer qualitativ ausgerichteten skandinavischen Studie von 8 Unternehmen, die Unternehmensmodelle am häufigsten für die Unterstützung von Reorganisationsmaßnahmen einsetzen, davon 4 Unternehmen als Nutzer, 3 als Berater. Bei einem Unternehmen werden die Modelle für die IT-Anforderungsanalyse genutzt. Bei einem Unternehmen ist die Modellierung relativ früh aufgrund mangelndem Knowhow gescheitert, vgl. [Stir01, S.247-248]. Vgl. auch [Kell07, S. 23]. Vgl. [Fran94, S. 353]

4

1 Einleitung

Für Unternehmensmodelle in der betrieblichen Realität ist es notwendig genauer zu betrachten, was eine umfassende Modellierung eines Unternehmens beinhalten kann und soll. Die Anzahl der theoretisch möglichen Modellinhalte ist sehr hoch. Die Veränderungsgeschwindigkeit innerhalb von Unternehmen führt jedoch dazu, dass sich die abzubildende Realität immer wieder ändert. So ist es praktisch unmöglich, ein vollständiges Modell zu erstellen, dass ‚alle‘ Informationen über das Unternehmen enthält.1 Dazu kommt, dass Unternehmensmodellierung offensichtlich mit einigem Aufwand verbunden ist. Der Nutzen eines Unternehmensmodells ist demgegenüber schwieriger fassbar. Daher sind viele Verantwortliche in der Praxis eher skeptisch gegenüber der Unternehmensmodellierung. Oft begründen sie ihre Haltung mit früher gescheiterten Vorhaben, unternehmensweite Datenmodelle zu erstellen. Diese Skepsis findet man nicht nur gegenüber Unternehmensmodellen, sondern auch gegenüber konzeptuellen Modellen im Allgemeinen.2 Zu den Zweifeln an der Wirtschaftlichkeit der konzeptuellen Modellierung in Unternehmen trägt bei, dass der Nutzen der Unternehmensmodellierung im üblichen Rechnungswesen gar nicht direkt verzeichnet und nur ein Teil der Kosten sachgerecht zugeordnet wird.3 Daher sind sie für das Management schwer zu fassen. Eine Transparenz der Wirtschaftlichkeit ist aber von hoher Bedeutung für die Erstellung und Nutzung von Unternehmensmodellen. Denn wenn die Verantwortlichen nicht von der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmensmodells überzeugt sind, werden sie kaum seine Erstellung und langfristige Pflege unterstützen. Eine Aussage über die Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung ist jedoch nicht einfach zu treffen. Da sowohl die Kosten als auch der Nutzen von sehr vielfältigen Faktoren abhängen, ist die Bewertung der Aktivität Unternehmensmodellierung nicht trivial. Die wissenschaftliche Forschung zur Unternehmensmodellierung konzentriert sich bisher vornehmlich auf Fragen der Modellierungsmethodik und -unterstützung. Dabei betrachtet die Forschung viele der für die Wirtschaftlichkeit wesentlichen Einflüsse. Der andere Blickwinkel bringt jedoch einige Einschränkungen mit sich. Zum einen stehen bei der Modellierungsmethodik die Systematik und Korrektheit der Ansätze im Vordergrund und nicht das Verhältnis des erreichbaren Nutzens zu den notwendigen Kosten. Zum anderen werden essenzielle organisatorische Fragen und der Aufbau des Unternehmensmodells kaum betrachtet.4 Diese Defizite und viele offene Fragen aus der Praxis lassen eine intensivere Auseinandersetzung mit der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung dringend notwendig 1 2 3

4

Analog zu [Cibo87, S. 31] und [Schü98, S. 6]. Vgl. [WaWe02, S. 364] und [BePf06, S. 3]. Siehe auch analoge Diskussion zur Abbildung des Nutzens und der Kosten des Qualitätsmanagements in der Kostenrechnung [KaAt89, S. 372 ff.] oder [Herb01, S. 187 ff.]. Ausnahmen sind [Pers01] und teilweise [Schü98].

1.1 Unternehmensmodellierung im ökonomischen Spannungsfeld

5

erscheinen. Dieser Aufgabe stellt sich die vorliegende Arbeit. Wirtschaftlichkeit ist jedoch ein sehr allgemeines und umfangreiches Konzept. Daher muss der Untersuchungsfokus genauer betrachtet werden. Im Folgenden werden dazu vom Autor wesentliche Probleme und Fragen des Themengebietes identifiziert. Im Mittelpunkt der Untersuchung der Wirtschaftlichkeit steht das Verhältnis von Kosten und Nutzen der Unternehmensmodellierung. Die Kosten entstehen durch den Einsatz von verschiedenen Ressourcen bei den Modellierungsaktivitäten und zu ihrer Unterstützung. Einen Nutzen erhält das Unternehmen, wenn die Informationen aus einem Unternehmensmodell zur effektiven Erfüllung von Aufgaben herangezogen werden. Der Nutzen von Unternehmensmodellen kann sehr unterschiedliche Ausprägungen haben. Durch den Einsatz von Unternehmensmodellen können beispielsweise alternativ notwendige Kosten gespart werden oder durch schnellere Entscheidungen oder Entwicklungsprojekte Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Auch die Produktqualität kann verbessert werden und über eine höhere Kundenzufriedenheit langfristig zu höheren Umsätzen führen.1 Die Prozesse der Modellierung und der Modellnutzung hängen jedoch wie schon bemerkt von einer größeren Anzahl von Einflussfaktoren ab und es sind dabei viele zeitliche und qualitative Abhängigkeiten zwischen ihnen zu berücksichtigen. Die nachfolgende Untersuchung zeigt, dass die Nutzung eines stark vereinfachenden Konzeptes für die wirtschaftliche Bewertung der komplexen Zusammenhänge nicht tragfähig ist. Die Ergebnisse würden keine valide Basis für entsprechende Entscheidungen bieten.2 Eine weitgehende Berücksichtigung der die Unternehmensmodellierung beeinflussenden Faktoren und ihrer Zusammenhänge erscheint notwendig. Dies betrifft sowohl die fachlichen Aspekte der Modellierung als auch ihr Management. Für die wirtschaftlichen Effekte des Prozesses der Unternehmensmodellierung gibt es entscheidende zeitliche Abhängigkeiten. So können u.a. Synergien durch mehrfache Nutzung von Informationen besonders für langfristig nutzbare Bestandteile des Unternehmensmodells resultieren, z.B. bei der Entwicklung eines ITSystems, bei seiner Wartung, bei der Integration von weiteren Systemen und bei der Schulung neuen Personals. Die zeitliche Komponente hat auch einen großen Einfluss auf den Nutzen der Modelle für den Know-how-Transfer. Das klassische Wirtschaftlichkeitsprinzip fordert eine sparsame Verwendung der verfügbaren Mittel bei der Leistungserstellung und -verwertung.3 Im klassischen Fall kennt man sowohl für die Mittel wie für die Leistungen ihren monetären Wert. Bei vielschichtigen Prozessen wie 1

2 3

In einigen Fällen berichteten Firmen über einen sehr hohen finanziellen Nutzen von Modellen, die jährlich bei mehrstelligen Millionenbeträgen lagen. [PiKl02, S. 226]. Vgl. [UlPr90, S. 60-65] Vgl. [Hein91, S. 18]

6

1 Einleitung

der Unternehmensmodellierung sind diese Werte und Zusammenhänge jedoch nur teilweise direkt bekannt. Für eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Prozessen wie der Unternehmensmodellierung ist kein einfacher Vergleich der verwendeten Mittel und der erbrachten Leistungen möglich. Sie erfordert vielmehr eine erweiterte Sicht, die: a) direkte und indirekte Konsequenzen berücksichtigt, b) qualitative Kriterien auf Kosten- und Leistungsseite mit einbezieht, und c) eine Mehr-Ebenen-Betrachtung unterstützt.1 Die erweiterte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung liefert ferner eine Basis um die für die Unternehmensmodellierung sehr wichtigen individuellen Einflüsse eines Unternehmens zu berücksichtigen. Diese individuellen Gegebenheiten eines Unternehmens sind neben der Vielfalt der Einflüsse der Grund dafür, dass eine ‚allgemeine Theorie‘ der Ökonomie der Unternehmensmodellierung zumindest derzeit utopisch ist. Eine Methode, die hilft Unternehmensmodellierung im Einzelfall zu bewerten, wäre jedoch ein erster Schritt zur Verbesserung des im Moment sowohl aus wissenschaftlicher wie aus praktischer Sicht unbefriedigenden Zustandes. Eine solche Methode müsste die Bewertung der individuellen Einflüsse entsprechend berücksichtigen. Sie sollte möglichst vielseitig einsetzbar sein. Dies bezieht sich auf die Art des Unternehmens und auf die mögliche Nutzung unterschiedlicher Schwerpunkte bzw. Teile eines Unternehmensmodels. Es sollte auch die Bewertung zu verschiedenen Zeitpunkten eines Unternehmensmodellierungsprozesses vor der Modellierung (ex-ante) und begleitendes Controlling ermöglichen. Die Unterstützung der unterschiedlichen Bewertungszeitpunkte hat einen besonders hohen Stellenwert. Sie hilft, Erfahrungen zu sammeln und so langfristig die Möglichkeiten zur wirtschaftlichen Bewertung von Unternehmensmodellierung zu verbessern. Das begleitende Controlling ist zudem notwendig, weil aufgrund der vielfältigen Abhängigkeiten Probleme im Prozess der Unternehmensmodellierung häufig erst nach einem längeren Zeitraum deutlich werden. Da sich viele Nutzeffekte von Unternehmensmodellen erst durch ihre längerfristige Nutzung ergeben, hat die kontinuierliche begleitende Steuerung des Prozesses auch direkte Auswirkungen auf seine Wirtschaftlichkeit. Eine exakte finanzielle Berechnung der Effekte wird genau wie bei der Bewertung von in vielen Bereichen eingesetzten IT-Systemen nicht möglich sein, weil nicht alle Abhängigkeiten hinreichend aufgelöst werden können.2 So hängt z.B. die Nützlichkeit der Informationen von den Kenntnissen der Entscheidungsträger ab. Viele Effekte werden kaum einzelnen Unternehmensmodellen zuzurechnen sein, wenn sie innerhalb von Projekten oder anderen Aktivitäten 1 2

Vgl. erweiterte Wirtschaftlichkeit für IuK-Technik [PRW98, S. 192]. Vgl. [WaSp04, S. 172]

7

1.1 Unternehmensmodellierung im ökonomischen Spannungsfeld

eingesetzt werden. Jedoch gibt eine systematische Zusammenführung der entsprechenden Nutzeffekte und der diesen gegenüberstehenden Kosten eine gute Grundlage für Entscheidungen zur Unternehmensmodellierung.

Unternehmensmodellierung

Verschiedene Bewertungstätigkeiten

Entscheidung

Bewertung von Gestaltungsmöglichkeiten

vorher

Beobachten

Steuern

Gesamtbewertung

Verbessern

begleitend (mehrfach)

Abschluss

Zeit

Abbildung 1.2:

Verschiedene Zwecke und Arten der Bewertung von Unternehmensmodellierung im Zeitverlauf

Bei dem Gedanken an eine Bewertung steht als erstes häufig die grundsätzliche Frage im Vordergrund, ob eine Unternehmensmodellierung sinnvoll ist. Fast noch wichtiger erscheint eine Bewertungsmethode jedoch zur Beurteilung der Effektivität der Aktivitäten zur Unternehmensmodellierung, bzw. das Abwägen verschiedener Möglichkeiten zu ihrer Gestaltung, wenn man die vielfältigen Optionen zu diesem Aspekt betrachtet. Eine entsprechende Abwägung verschiedener Möglichkeiten ist dann besonders wichtig, wenn fundierte Entscheidungen, die die ökonomischen Abhängigkeiten berücksichtigen, getroffen und umgesetzt werden sollen.1 Das Ziel dieser Arbeit, eine Methode zur Evaluation von Unternehmensmodellierung zu entwickeln, hat für die praktische Nutzung sicherlich einen hohen Reiz, zumal es nach Kenntnis des Autors derzeit noch keine ökonomisch fundierte Entscheidungshilfe für modellierungsinteressierte Unternehmen existiert. Neben dem praktischen Ziel muss das Bewertungsmodell des Autors gleichwohl auch wissenschaftlichen Erfordernissen stand1

Ein einfaches Beispiel wäre eine Entscheidungsabhängigkeit zwischen a) höherer Einfachheit der Modellierungssprache und b) besserem Investitionsschutz für das Werkzeug. Wenn sich bei der Auswahl und Analyse zwei Lösungen herauskristallisiert haben, die sich nur in diesen Aspekten unterscheiden, dann müsste eine ökonomische Analyse neben den Kosten für die Werkzeuge auf der einen Seite a) auch die Kosten für die erhöhten Schulungsaufwendungen und auf der anderen Seite b) die Risikokosten für den ggf. eher notwendigen Wechsel des Werkzeuges berücksichtigen.

8

1 Einleitung

halten. Hierzu ist es zunächst notwendig, sich mit dem wissenschaftlichen Herangehen an die Fragestellung auseinanderzusetzen.

1.2 Wissenschaftliches Herangehen an die Evaluation von Unternehmensmodellierung Als klassisches Ziel strebt die Wissenschaft allgemein gültige Erkenntnisse an.1 Heute gilt für viele in Wissenschaft und Gesellschaft auch das Kriterium der Nützlichkeit der Erkenntnisse als wesentlich.2 In diesem Zusammenhang ist indes immer wieder schwierig zu festzustellen, ob die Ergebnisse wissenschaftlicher Arbeiten nützlich sind.3 So können empirische Erfahrungen, die ohne theoretischen Hintergrund gesammelt wurden, später das Fundament für die Entwicklung von Theorien sein. Oder auf Basis neuer Hypothesen entwickelte Theorien entsprechen zwar nicht vollständig dem Erfahrungshorizont, erweisen sich jedoch als erster Schritt in eine neue Richtung und führen zu einem fruchtbaren wissenschaftlichen Dialog. Das methodische Vorgehen stellt eine weithin anerkannte Grundlage für die wissenschaftliche Arbeit dar. Eine Methodik hilft die wissenschaftliche Untersuchung einer Fragestellung zu strukturieren und schlägt grundsätzliche Strategien für ihre Durchführung vor. Durch ein entsprechendes rationales Vorgehen werden die Ergebnisse leichter nachvollziehbar, damit auch besser überprüfbar und erhalten so einen höheren Geltungsanspruch.4 Für die Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung können verschiedene wissenschaftliche Methoden verwendet werden. Im Folgenden werden drei fundamentale Forschungsmethoden und ihre Vorteile und Nachteile im Hinblick auf die vorliegende Fragestellung diskutiert.5 1. Empirische Betrachtung der wirtschaftlichen Effekte der Unternehmensmodellierung 2. Klassifizierung und Beschreibung der wichtigsten Einflussfaktoren durch Analyse existierender Arbeiten im Themenbereich 3. Konstruktive Entwicklung einer Bewertungsmethode auf Basis einer Analyse der Defizite bestehender Methoden

1 2

3 4 5

Vgl. [Chall94, S. 7 ff.] Vgl. [Homa88, S. 97 ff.] (paradigmatische Position) und [Eber99, S. 153] (mit einer pragmatischen Sichtweise). Zu einer differenzierteren Sicht der Bedeutung der Nützlichkeit für wissenschaftliche Erkenntnisse siehe auch Abschnitt 5.6. Vgl. [Chal99, S. 25+26] Vgl. [Carr96, S. 744] Vgl. [FrLa07], Betrachtung ähnlicher methodischer Fragen zur Untersuchung des E-Commerce. Die vorgeschlagenen Forschungsmethoden sind generisch und auf verschiedene Arten der Untersuchungsergebnisse gerichtet. Sie werden in der folgenden Diskussion an einigen Stellen weiter differenziert.

1.2 Wissenschaftliches Herangehen an die Evaluation von Unternehmensmodellierung

9

Die genannten Forschungsmethoden konkurrieren untereinander mit jeweils verschiedenen Geltungsansprüchen, Vorteilen aber auch inhärenten Nachteilen. Für die Weiterentwicklung und die Überprüfung wissenschaftlicher Erkenntnisse ist eine übergreifende Nutzung der Forschungsmethoden sinnvoll, weil sie sich in verschiedenen Aspekten ergänzen.1 Empirische Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung Für die empirische Untersuchung der wirtschaftlichen Effekte von Unternehmensmodellierung gibt es zwei grundsätzlich verschiedene Ansätze: (a) die detaillierte Betrachtung von Einzelfällen, oder (b) die allgemeine Untersuchung einer größeren Anzahl von Fällen üblicherweise in Form einer Befragung. Bei einer direkten Beobachtung eines oder einiger weniger Unternehmen als Einzelfall würden die Einzelbeobachtungen im Anschluss hermeneutisch analysiert und strukturiert dokumentiert. Aus einer solchen Untersuchung würden wahrscheinlich viele aufschlussreiche Details zu wirtschaftlichen Wirkungen der Unternehmensmodellierung resultieren. Eine Verallgemeinerung wäre jedoch aufgrund der vielen teilweise individuellen Einflussfaktoren wissenschaftlich kaum möglich.2 Eine allgemeine Untersuchung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung bei einer größeren Anzahl von Unternehmen wäre unter zwei Voraussetzungen möglich. Zum einen benötigt eine solche Untersuchung ein dediziertes theoretisches Fundament, zum anderen müsste dieses theoretische Fundament und entsprechende Fragen in einer einfachen überschaubaren Form kommunizierbar sein. Beide Voraussetzungen sind jedoch nicht erfüllt. Derzeit existiert noch kein ausreichendes theoretisches Fundament für die Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung. Aber selbst wenn ein solches Fundament

1

2

So schlägt Moody für die Konstruktion von Ansätzen zur Qualitätsbeurteilung von Modellen eine Reihe von Forschungsmethoden vor, die außer einigen sehr speziellen Methoden aus dem Umfeld des Qualitätsmanagements auch Kombinationen und Spezialisierungen enthalten, die auch in dieser Arbeit diskutiert werden. Folgende Grundlagen und Vorgehensweisen werden von ihm für die Entwicklung eines Ansatzes zur Qualitätsbeurteilung vorgeschlagen: a) Theorie-basierte Ableitung b) Zusammenfassung von Experten-Erfahrungen c) Beobachtung von auftauchenden Problemen und Dokumentation d) Sozialer Einigungsprozess über die wichtigen Elemente e) Analyse und Zusammenfassung bisheriger Ansätze f) Ableitung von einem relevanten Standard (Auszug der allgemeinen Forschungsmethoden), vgl. [Mood05, S. 257 ff.]. Neben der Beobachtung wäre auch eine teilnehmende empirisch ausgerichtete Aktionsforschung möglich, vgl. [FKK+99] Die Ergebnisse könnten aus den gleichen Gründen nicht verallgemeinert werden.

10

1 Einleitung

vorhanden wäre, so wäre es nur unter großen Vereinfachungen möglich, diese Inhalte für eine einfach verständliche überschaubare Befragung aufzuarbeiten.1 Für diese Arbeit erscheint darum aufgrund ihrer Ziele, der Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes sowie der derzeit verfügbaren theoretischen Kenntnisse eine empirische Untersuchung ungeeignet. Dies bedeutet jedoch keine grundsätzliche Ablehnung empirischer Methoden für den Untersuchungsgegenstand. Zwei Arten von empirischen Untersuchungen sind für diese Arbeit interessant: 1) Befragungen in Teilgebieten der Unternehmensmodellierung und 2) experimentelle Untersuchung von Detailfragen der Modellierung2. Grundsätzlich können beide Arten der empirischen Forschung zum Aufbau von theoretischen Konzepten zur Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung beitragen. Es ist jedoch jeweils kritisch zu prüfen, ob die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen nicht Einschränkungen unterliegen und nicht die Bedingungen von Unternehmensmodellierung in der Praxis reflektieren. Eine ganz wesentliche Einschränkung ist häufig durch eine zu kleine oder zu spezielle Untersuchungsgruppe gegeben. So liegt z.B. der Rücklauf bei Fragebogenaktionen, die sich an Unternehmen richten typischerweise nur bei 5-20 Prozent. Die Detailstudien zu Einzelfragen der Modellierung hingegen richten sich auf stark abgegrenzte Themen, und sind aus diesem Grunde oft nur eingeschränkt übertragbar, weil sie übliche Wechselwirkungen zu anderen Aspekten bewusst ausschließen. Zudem werden diese experimentellen Studien meist mit Studenten durchgeführt. Ihre Bildung ist typischerweise wesentlich homogener als in der betrieblichen Praxis. Darüber hinaus können in diesen Experimenten keine Langzeiterfahrungen getestet und verglichen werden, die den realen Bedingungen der Nutzung von Modellierungssprachen für ein Unternehmensmodel entsprechen. Soweit möglich wird die Arbeit empirische Erkenntnisse integrieren, sowohl aus der Literatur als auch aus der Praxis, die der Autor aus langjähriger Arbeit mit Unternehmensmodellen in Banken kennt.3 Außerdem verfolgt die Arbeit nicht nur das Ziel theoretische Erkenntnisse bereitzustellen, sondern auch in der Praxis einsetzbar zu sein. Dies stellt eine gute Grundlage 1

2

3

Frank und Prasse haben diese Problematik für die Evaluation von Modellierungssprachen diskutiert, siehe [FrPr97, S. 17]. Das die Modellierungssprache nur ein Faktor von vielen bei der Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung ist, verschärft die Schwierigkeiten und Grenzen dieser Form der Untersuchung erheblich. Z.B. Vorteile und Nachteile von lokalen und globalen Datenmodellen, vgl. [Pars03], oder Explizite und implizite Modellierung von Eigenschaften bei Spezialisierungen, vgl. [GeWa05]. Je nach Art der Erfahrungen kann es schwierig sein, diese Erfahrungen an den einzelnen Stellen zu kennzeichnen, insbesondere wenn es sich um Firmeninterna handelt. Einige Erfahrungen die in [AbWo01], [Wolf02] und [Wolf04a] dokumentiert sind, werden entsprechend zitiert werden.

1.2 Wissenschaftliches Herangehen an die Evaluation von Unternehmensmodellierung

11

für spätere empirische Überprüfungen der Konzepte zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung dar. Klassifizierung und Beschreibung von Einflussfaktoren Eine angemessene Klassifizierung verschiedener Sachverhalte vereinfacht die Orientierung innerhalb einer Fragestellung. Für das vorliegende Thema würde die Auswahl dieses Forschungsansatzes bedeuten, die verschiedenen Einflussfaktoren, die Kosten verursachen und die durch Modelle entstehenden Nutzenpotentiale näher zu analysieren, zu kennzeichnen und zu strukturieren. Für die Modellqualität, einen wichtigen Einflussfaktor für die Nützlichkeit von Modellen, gibt es einige entsprechende Klassifizierungen.1 Eine solche Klassifizierung und Konzeptualisierung von Einflussfaktoren kann für die Analyse einzelner Aspekte eine gute Hilfestellung geben. Für eine effektive Bewertung und Evaluation von Alternativen im Umfeld der Unternehmensmodellierung reicht sie jedoch nicht aus.2 Die Untersuchung des bisherigen Kenntnisstandes zur Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung hat gezeigt, dass derzeit kein derartiger durchgängiger begrifflicher Rahmen vorhanden ist.3 Darüber hinaus wurde bei der Betrachtung verschiedener Bewertungsmethoden deutlich, dass diese meist auf bestimmte Gegenstände oder zeitliche Perspektiven festgelegt sind. Daher ist eine Analyse und wenn möglich Verallgemeinerung zentraler Bewertungskonzepte angezeigt. Konstruktive Entwicklung einer Bewertungsmethode Der in der Wirtschaftsinformatik häufig verwandte konstruktive Ansatz zielt auf die Entwicklung nutzbarer Artefakte zur Verbesserung erkannter Defizite, die mit informationstechnischen und organisatorischen Mitteln gelöst oder zumindest abgeschwächt werden können. Diese Artefakte haben sehr unterschiedliche Ausprägungen, wie z.B. eine Modellierungssprache zum Management von IT-Architekturen, Methoden zur strategischen Positionierung im E-Commerce, oder die Steuerung von Produktionsprozessen mit AgentenSystemen.4 Die Ergebnisse konstruktiver Forschung sind in den meisten Fällen keine vermarktungsfähigen Produkte. Sie stellen einen Lösungsansatz dar, der zur weiteren Diskussion vorgestellt wird. Damit dieser Lösungsansatz wissenschaftlich qualifiziert ist, muss er sich in mehrfacher Hinsicht bewähren können. Dazu ist essentiell, dass die Lösung ausreichend dokumentiert ist. Das betrifft, ganz wesentlich die innere Struktur des Ergebnisses und die bei

1 2 3 4

Z.B. [MoSh94] oder die GOM[BSG+00], letztere beinhalten als ein Kriterium die Wirtschaftlichkeit. Vgl. [FrLa07] Dieser Aufgabe widmet sich Kapitel 3. Z.B. für das Management von IT-Architekturen, vgl. [BrWi05], für Methoden zur strategischen Positionierung im E-Commerce, vgl. [FrLa07], oder für die Steuerung von Produktionsprozessen mit AgentenSystemen, vgl. [Mönc06].

12

1 Einleitung

ihrer Konstruktion benutzten Konzepte. Zum besseren Verständnis und zur Fundierung der vorgeschlagenen Artefakte trägt auch die Beschreibung der Vorgehensweise bei. Aufgrund der Schwierigkeit allgemeine Aussagen zur Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung zu treffen, bietet sich als erster Schritt die Konstruktion einer generischen Methode zur Bewertung der Unternehmensmodellierung im Einzelfall an. Eine solche Methode unterstützt ein Unternehmen bei der Bewertung seiner Aktivitäten und müsste neben der Berücksichtigung verschiedener Perspektiven auch anpassbar sein für unterschiedliche: 

Arten und Größen von Unternehmen



Zeitpunkte der Bewertung (ex-ante oder begleitend)



Zwecke der Bewertung (Entscheidung, Steuerung oder Gestaltung)

Auch wenn es keine spezielle derartige Bewertungsmethode gibt, so enthalten viele wissenschaftliche Gebiete relevante Erkenntnisse, auf die bei der Konstruktion einer entsprechenden Bewertungsmethode natürlich zurückgegriffen werden sollte. Bei der Nutzung von Erfahrungen aus verwandten Themengebieten ist jedoch jeweils zu prüfen, ob die Konzepte vollständig übertragbar oder Restriktionen zu beachten sind. Die Notwendigkeit Konzepte aus verschiedenen wissenschaftlichen Bereichen heranzuziehen, wird verstärkt durch den praxisorientierten Fokus auf die Unternehmensmodellierung. Dies ist zum einen in den sehr verschiedenartigen Sachverhalten von zukunftsgerichteten Strategien bis zu aktuellen technischen Details in IT-Systemen begründet. Zum anderen erfordert die Berücksichtigung der psychologischen und sozialen Aspekte in den Modellierungsprozessen einen Ansatz, der gegenüber Erkenntnissen aus anderen wissenschaftlichen Bereichen offen ist. Relevante wissenschaftliche Gebiete mit verwandten Themenstellungen Wichtige Erkenntnisse für diese Arbeit stammen aus der Wirtschaftsinformatik bzw. der Informatik, der Betriebswirtschaftslehre und einigen weiteren wissenschaftlichen Gebieten. Tabelle 1.1 zeigt eine Übersicht der relevanten Teilgebiete.1 Die Wirtschaftsinformatik und die Informatik, die die Unternehmensmodellierung entwickelt haben und weiterentwickeln, bilden mit ihren Konzepten ein wesentliches Fundament dieser Arbeit.2 Selbst wenn direkte Arbeiten zur Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung bisher nicht vorhanden sind, enthalten die Forschungsarbeiten zu Unternehmensmodellen eine 1

2

Dabei konzentriert sie sich auf die wesentlichen Bestandteile, wodurch einige Überlappungen nicht deutlich werden. Z. B. sind neben den betriebswirtschaftlichen Bewertungsmethoden ebenso ihre Vertreter aus dem Bereich der Wirtschaftsinformatik relevant, oder die Teilgebiete der Unternehmensmodellierung greifen auch auf Konzepte der Unternehmensstrategie und der Organisationslehre zurück. Vgl. [Fran94]

1.2 Wissenschaftliches Herangehen an die Evaluation von Unternehmensmodellierung

13

Reihe von Hinweisen, welche Einflüsse sich positiv und welche sich negativ auf ihre Wirtschaftlichkeit auswirken. Daneben können die Teilgebiete der Unternehmensmodellierung wichtige Impulse beisteuern. Sie werden teilweise aufgrund praktischer Nutzungen sehr intensiv untersucht, wie z.B. die Geschäftsprozessmodellierung oder die IT-Modellierung mit ihrer Anwendung in Softwareentwicklung und im IT-Management,. Gleiches gilt für die theoretischen Grundlagen der Modellierung, die zur Analyse und zu einem vertieften Verständnis des Kontextes beitragen. Das Wissensmanagement hat ein vielschichtiges Verhältnis zur Unternehmensmodellierung, und wird deshalb im folgenden Abschnitt etwas genauer betrachtet. (Wirtschafts-)Informatik

Betriebswirtschaftslehre

Weitere wissenschaftliche Gebiete

Ansätze zur Unternehmensmodellierung und ihre Teilgebiete

Bewertungsmethoden

Wissenschaftstheorie

Theoretische Grundlagen der Modellierung

Entscheidungstheorie

Linguistik

Softwareentwicklung

Kostenrechnung

Systemtheorie

IT-Management

Organisationslehre

Institutionentheorie

Wissensmanagement

Unternehmensstrategie

Tabelle 1.1:

Überblick der für die Arbeit relevanten wissenschaftlichen Gebiete

Eine zweite zentrale Quelle für die methodische Unterstützung der Bewertung von Unternehmensmodellierung und die anschließende Konstruktion einer dedizierten Methode ist die Betriebswirtschaftslehre. Dort sind besonders die Bewertungsmethoden, die Entscheidungstheorie und die Kostenrechnung relevant. Für die Betrachtung der notwendigen Rahmenbedingungen zum Aufbau eines Unternehmensmodells sind außerdem einige Konzepte der Organisationslehre essentiell. Die Betrachtung der Konzepte der Unternehmensstrategie dient zwei Zwecken: zum einen hilft sie bei der Bewertung der bisher eher schwach ausgeprägten Perspektive der Strategie innerhalb der Unternehmensmodellierung, zum anderen hängen gerade die langfristig erreichbaren Nutzenpotentiale eines Unternehmensmodells von der Unternehmensstrategie ab.

14

1 Einleitung

Die weiteren wissenschaftlichen Gebiete weisen auf vier Gebiete hin, die nicht zu den beiden Hauptblöcken gehören. Die Wissenschaftstheorie ist zum einen wichtig für die kritische Reflexion innerhalb der Arbeit. Zum anderen gibt es einige Parallelen zwischen der Bewertung von wissenschaftlichen Ergebnissen und der Bewertung von Modellen.1 Die Linguistik widmet sich dem Gegenstand der sprachlichen Kommunikationsmittel und bezieht die Nutzung spezieller Fachsprachen, wie die Modellierungssprachen, mit ein. Die Systemtheorie und die Institutionentheorie haben sich im Bezug auf die Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung als sehr erhellend für zwei Aspekte erwiesen: 

die Systemtheorie für die Analyse des qualitativ differenzierten Zusammenspiels vieler Einflüsse und



die Instutitionentheorie für die Schwierigkeiten, die sich aus den teilweise inkompatiblen Interessen zwischen Modellierern und Modellnutzern ergeben.2

Neben den oben angesprochenen wissenschaftlichen Gebieten, die Arbeiten mit direkter Relevanz für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung und für die Konstruktion einer Bewertungsmethode enthalten, können auch Anregungen durch Analogien zu Problemen und Lösungen aus verwandten Fragestellungen gewonnen werden. Auch wenn hier kritisch die Gültigkeit für den anderen Bezugsbereich geprüft werden muss, können aus Untersuchungen z.B. zur Wirtschaftlichkeit von Total Quality Management, der Bewertung von Forschung oder der Evaluation von Technologiefolgen einige wichtige Anregungen für die vorliegende Themenstellung abgeleitet werden. Abgrenzung und Gemeinsamkeiten mit dem Wissensmanagement Die in einem Unternehmensmodell dargestellten Sachverhalte enthalten eine Reihe zentraler Informationen, die von einem Mitarbeiter bei Bedarf auf Basis entsprechender Kenntnisse gelesen werden können und dann für ihn handlungsrelevantes Wissen darstellen. Dabei stellen Modelle nur eine von verschiedenen möglichen Ausprägungen des Informationstransfers dar, die im Bereich des Wissensmanagements diskutiert werden.3 Wichtige Unterschiede von unterschiedlichen Arten von Wissen und Wissensrepräsentationen zeigt Tabelle 1.2.4 1 2

3 4

Vgl. [WoFr05, S. 5] Systemtheorie und Institutionentheorie haben sich außerhalb der Betriebswirtschaftslehre entwickelt. Inzwischen werden sie jedoch häufig auf die Fragen der Betriebswirtschaftslehre angewendet, und fließen auf dieser Grundlage auch in die Arbeit ein. Daneben baut die Modellierungstheorie direkt auf systemtheoretischen Grundlagen auf, vgl. [Stac73] oder [Ropo79]). Für systemtheoretische Betriebswirtschaft siehe z.B. [UlPr90] oder [Seng96] und für die Institutionentheorie in der BWL und WI z.B. [PDF97] oder [PRW98]. Vgl. [FrSc01], [PiKl02] oder [Maie04, S. 57 ff.]. Tabelle übersetzt aus Diagramm [Maie04, S. 75]. Die Werte zum ‚modell-basierten Wissen‘ abgeleitet vom Autor.

15

1.2 Wissenschaftliches Herangehen an die Evaluation von Unternehmensmodellierung

Merkmal (Teil 1)1 oder allg. Kriterium

(Merkmal Teil 2)

gegensätzlicher Wert (zu a) (Merkmal Teil 2)

modell-basiertes Wissen2

elektronisch

verfügbar

nicht-verfügbar

verfügbar

organistions-

intern

extern

intern

1

Zugriff

geschützt

offen

offen

2

Wer hat es?

Organisation

Individuum

Organisation

Struktur und Form

formal

informal

(semi-)formal

Genehmigung

von Organisation genehmigt

nicht-genehmigt

genehmigt

Repräsentation

explizit

implizit

explizit

Anwendbarkeit

spezifisch und im Kontext

abstrakt und allgemein

(beide Werte)

Tabelle 1.2:

Wert (a)

Hinweis3

1

Charakterisierung modell-basierten Wissens auf Basis verschiedener allgemeiner Merkmale der Repräsentation von Wissen

Wie in Tabelle 1.2 deutlich wird, stellen Modelle eine spezielle Art der Wissensrepräsentation dar. Sie passen als Bestandteil in den Rahmen des Wissensmanagements. Dieses betrachtet allerdings insgesamt ein weiteres Gebiet. Positiv konnte bei der Analyse des Wissensmanagements festgestellt werden, dass es viele für die Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellen wichtige Fragen, wie die Motivation, die Zugänglichkeit oder die Steuerung von Inhalten behandelt.4 Der weitere Fokus wurde aber auch deutlich, z.B. durch die Tatsache, dass Unternehmensmodellierung vom Wissensmanagement häufig gar nicht explizit erwähnt wird.5 Demzufolge sind viele seiner Konzepte nur allgemein übertragbar und nicht spezifisch genug für die Unternehmensmodellierung. Außerdem konzentriert sich das Wissensmanagement typischerweise auf Wissensvermittlung. Die Effekte der Nutzung einer speziellen Modellierungssprache werden selten betrachtet.

1

2

3

4 5

Die Merkmale der Wissensrepräsentation sind jeweils im Zusammenhang mit den Werten (a) oder (b) zu lesen, z.B. kann man unterscheiden zwischen Wissen, dass ‚elektronisch verfügbar‘ oder ‚nicht elektronisch verfügbar‘ ist. Die Werte der Merkmale beziehen sich auf die im Fokus dieser Arbeit stehenden umfassenden Unternehmensmodelle in der Praxis, für deren Erstellung und Nutzung eine informationstechnische Unterstützung notwendig und damit eine elektronische Verfügbarkeit gegeben ist. Hinweise: 1 = typischerweise (aus dem in dieser Arbeit verfolgten Blickwinkel), 2 = innerhalb der Organisation in der Regel offen Vgl. [Maie04, S. 21-54] So enthalten die Stichwortverzeichnisse von zwei bekannten Werken des Wissensmanagements ([Nort02] und [PRR03]) keine Hinweise auf die Nutzung von Modellen für die Repräsentation und Speicherung des Wissens.

16

1 Einleitung

Diese Sprache erfordert zwar das Erlernen der entsprechenden Artefakte, gibt aber auch die Möglichkeit eine große Anzahl Sachverhalte erheblich kürzer, einfacher und damit ökonomischer zu vermitteln.1 Dies führt zu zwei weiteren miteinander verbundenen Merkmalen des Wissenstransfers, nämlich die zeitliche Komponente und die Art der Interaktion zwischen dem Interessenten und demjenigen, der das Wissen weitergibt.2 Die Wissensvermittlung unterscheidet sich wesentlich je nachdem, ob das Wissen eine Zeit vor der Nachfrage festgehalten und dem Interessenten zur Verfügung gestellt wird, oder ob die Fragen in einem gemeinsamen Gespräch geklärt werden, in dem potentielle Missverständnisse gleich ausgeräumt werden können. Ganzheitlicher Ansatz unter Berücksichtigung von Anforderungen der Unternehmenspraxis Es wird immer wieder beklagt, dass viele neue Modellierungssprachen entwickelt werden, die keine ausreichende theoretische Basis haben. Außerdem sei es schwierig diese zu bewerten, weil es keine standardisierten Methoden für ihre Evaluation gibt.3 Die Entwicklung solcher Methoden zur Evaluation von Modellierungssprachen ist aber essentiell um die neuen Vorschläge sinnvoll prüfen zu können. Erschwert wird dies jedoch durch den Umstand, dass die Entwicklung solcher Methoden der Evaluation ausgesprochen anspruchsvoll ist.4 Daher wird in vielen Vorschlägen für die weitere Erforschung konzeptueller Modellierung empfohlen, derzeit nur kleine einfache Zusammenhänge mit wenigen unabhängigen Variablen der Modellierung zu untersuchen. Dies sei notwendig um sich später auf Basis einer Vielzahl solcher Untersuchungen umfassenderen Themen zuwenden.5 Dieser Ansatz kommt insbesondere den an den Erkenntnismethoden der Physik orientierten kritischen Rationalisten entgegen, weil sich für entsprechend minimal ausgelegte Forschungsdesigns leichter Falsifizierungskriterien finden lassen. Dagegen ist es häufig kaum möglich ganzheitliche Ansätze mit vielen interdependenten Variablen mit einer überschaubaren Anzahl an Experimenten oder Beobachtungen zu widerlegen. Die atomistischen und die ganzheitlichen (holistischen) Forschungsarbeiten haben jedoch nicht naturgemäß die schon von Descartes geforderte Reihenfolge, dass bei größeren

1

2 3 4 5

Siehe für die Effekte von Sprachen [ScHe04, S. 42+43] und für vereinfachtes Erfassen von Wissen in konzeptuellen Darstellungen und Modellen [EpBu06, S. 19]. Vgl. [Pook03, S. 88+89] Vgl. [SiRo98] Vgl. [FrPr97, S. 17] Z.B. [PaCo05, S. 329]

1.2 Wissenschaftliches Herangehen an die Evaluation von Unternehmensmodellierung

17

Problemen die Detailarbeit immer der Gesamtschau vorangeht.1 Die Beziehungen sind vielfältiger, und so benötigen Detailanalysen Hypothesen, die einen Gesamtzusammenhang postulieren und möglichst realistisch erfassen. Aus diesem Grund können sich atomistische und holistische Forschungsarbeiten gut ergänzen. Für die vorliegende Arbeit wurde ein ganzheitlicher Ansatz unter Berücksichtigung humaner, technischer, ökonomischer und unternehmenspraktischer Faktoren gewählt. Dies erscheint am Erfolg versprechendsten um das pragmatische Erkenntnisziel einer Unterstützung individueller Bewertungen zu erreichen. Mit der gemeinsamen und integrativen Untersuchung der verschiedenen Einflüsse auf die Unternehmensmodellierung wird eine Kernaufgabe der Wirtschaftsinformatik verfolgt.2 Sowohl für die Erstellung von Unternehmensmodellen, wie auch für ihre effektive Nutzung zur Gestaltung des Wandels in Unternehmen sind Konzepte notwendig, die alle diese Faktoren berücksichtigen. Bei einer getrennten Betrachtung, z.B. nur der humanen Faktoren, werden die technischen Faktoren als Rahmen und praktisch als Sachzwang angesehen. Nur bei einem integrierten Ansatz können die Erkenntnisse und Erklärungsansätze die Kompetenz erhöhen, so dass die Handlungsträger die Optionen und verschiedenen Bedingungen offen abwägen, ohne einzelne wichtige Parameter als Sachzwang auszugrenzen.3 Verschiedene Arbeiten zur konzeptuellen Modellierung und zur Unternehmensmodellierung im speziellen integrieren technische, methodische und humane Faktoren4, wie es auch für diese Arbeit als notwendig angesehen wird. Eine wesentliche Dimension fehlt jedoch oder ist nur sehr oberflächlich ausgeprägt Dies ist die organisatorische Dimension. Unternehmensmodellierung betrifft eine ganze Reihe von Unternehmensbereichen, in denen Mitarbeiter arbeiten, die jeweils eigene Perspektiven haben. Damit die Ergebnisse der Modellierung zusammenpassen, ist nach Ansicht und Erfahrungen des Autors eine kontinuierliche Koordination des Erstellungs- und Aktualisierungsprozesses notwendig.5 Aus praktischer Sicht ist es sehr hilfreich (vielleicht sogar unabdingbar), wenn die Modellierung zentraler Teile des Unternehmensmodells in einem direkten Zusammenhang mit Hauptarbeitsaufgaben steht. Dies kann z.B. die Arbeit in Entwicklungsprojekten sein, oder die laufende Betreuung von Produkten, Geschäftsprozessen oder IT-Systemen. Dies fördert die Motivation für die Modellierung erheblich. Die Motivation ist zudem ein zentrales Thema für die Einführung eines Unternehmensmodellierungsprozesses, der nur dann eine Chance auf 1 2 3 4 5

Vgl. [Ropo79, S. 94+95] Vgl. [Lehn01] Vgl. [StMe01, S. 140+141] Z.B. [Fran94], [HPW05a], [Schü98] oder [Pers01]. Die Wichtigkeit der Organisation der Modellierung hat Maier schon für die Erstellung von unternehmensweiten Datenmodellen analytisch und mit einer Befragung belegt, vgl. [Maie96, S. 277].

18

1 Einleitung

Erfolg haben wird, wenn er als Veränderungsprozess geplant und verfolgt wird. Die vollständige Erstellung, Pflege und Nutzung eines Unternehmensmodells über einen längeren Zeitraum bedarf dabei eines entsprechenden Abgleichs der Ziele, der Interessen von Erstellern und Nutzern, mit besonderer Berücksichtigung der Integration der Teile des Unternehmensmodells.1 Selbst wenn das Thema die ökonomische Bewertung von Unternehmensmodellierung ist, wird die genauere Analyse zeigen, dass ohne eine entsprechende Koordination das Unternehmensmodell nicht vollständig erstellt wird und so wesentliche Teile seines potentiellen Nutzens nicht realisiert2 werden können. Die Koordination ist daher ein essentieller Einflussfaktor für den möglichen Wert der Unternehmensmodellierung und somit notwendigerweise bei der Bewertung zu berücksichtigen. Multiperspektivität Eine adäquate Berücksichtigung der Eigenarten verschiedener Untersuchungsgegenstände erfordert häufig die Nutzung unterschiedlicher Methoden und Forschungsperspektiven. Wie im vorigen Abschnitt gezeigt wurde, wird die Unternehmensmodellierung von einer Vielfalt von verflochtenen Sachgebieten geprägt. Deshalb müssen bei der Wahl der Forschungsperspektive die Eigenarten der im Fokus stehenden wirtschaftlichen Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Die notwendigen unterschiedlichen Herangehensweisen gehen in vielen Fällen einher mit den klassischen Perspektiven der Unternehmensmodellierung. Je nachdem, ob es um ‚die Zielfindung und Führung‘, um ‚das Austesten und Erproben von Gestaltungsmöglichkeiten‘ oder ‚die Programmierung und Einführung von Systemen‘ geht, sind andere Forschungsperspektiven und Schwerpunkte notwendig. Die Eigenschaften des Forschungsgegenstandes haben u.a. Auswirkungen darauf in welcher Art die Subjektivität der Beteiligten betrachtet wird und wie formal die Untersuchung und ihre Ergebnisse sinnvollerweise sind.3 Die für einen Teilaspekt getroffenen methodischen Grundannahmen sind jedoch immer wieder zu prüfen. Insbesondere bei einem so vielschichtigen Gegenstand wie der Unternehmensmodellierung können durch Interdependenzen weitere Einflüsse wichtig werden, die nur durch einen Wechsel der Perspektiven auffallen, so dass insgesamt eine multiperspektivische Betrachtung angeraten ist.4 Die multiperspektivische Analyse ist ein wichtiger Grundbaustein der Arbeit und wird explizit in der vorgeschlagenen Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung integriert. Ein multiperspektivischer Ansatz hilft bei der Analyse der Einfluss1 2 3

4

Vgl. [Wolf02, S. 93+94] ‚Realisiert‘ in beiden möglichen Bedeutungen a) ‚wahrnehmen‘ und b) ‚erreichen‘. Vgl. [Wolf04b, S. 138-143] und fokussiert auf den Vergleich zwischen IT-Design und Umsetzung, vgl. [BePf06]. Vgl. [Nyga02, S. VI]

1.2 Wissenschaftliches Herangehen an die Evaluation von Unternehmensmodellierung

19

faktoren auf die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung das Risiko einer Fehleinschätzung zu minimieren. Dies spielt eine sehr wichtige Rolle bei einer so herausfordernden Fragestellung, die nur annäherungsweise und situationsabhängig zu lösen ist.1 Die Multiperspektivität ist in diese Arbeit in zweifacher Weise eingeflossen, zum einen durch die kritische Hinzuziehung relevanter wissenschaftlicher Arbeiten aus unterschiedlichen Fachbereichen und zum anderen durch eine Reihe Diskussionen mit Fachleuten sowohl aus dem akademischen, wie aus dem praktischen Umfeld. Eine gewisse Skepsis gegenüber den Möglichkeiten, die Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung zu bestimmen, ist sicherlich angebracht. Die Skepsis ist begründet in der Komplexität der Fragestellung, die neben der Vielfalt der zu berücksichtigenden Sachverhalte auch auf die große Anzahl von Interdependenzen zwischen ihnen zurückzuführen ist. Zweck dieser kritischen Reflexion ist aber keine Relativierung der nachfolgend beschriebenen Inhalte und der entwickelten Konzepte. Die aufgezeigten Grenzen sollen eine Basis für eine realistische Einschätzung der Bewertungsmöglichkeiten und des für eine angemessene Bewertung notwendigen Aufwandes sein. Auch wenn ‚Objektivität‘ sicher nicht erreichbar ist, kann diese Arbeit zu einer Objektivierung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung beitragen und so eine wichtige Aufgabe von Forschung erfüllen.2 Ziele der Arbeit Ein wichtiges Teilziel der Arbeit ist eine gehaltvolle Beschreibung der zentralen ökonomischen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung. Diese Beschreibung stellt auf der einen Seite ein erstes Ergebnis der Arbeit dar und ist auf der anderen Seite ein Mittel, um die Anforderungen an eine Bewertungsmethode ableiten zu können, und vorhandene Bewertungsmethoden zu prüfen. Des Weiteren sind die beschriebenen wirtschaftlichen Zusammenhänge ein wesentlicher Bestandteil für die angestrebte integrierte Bewertungsmethode. Aufgrund der verschiedenartigen Grundlagen und Anforderungen der Unternehmen ist es sinnvoll, dass die Bewertungsmethode generisch ist und weitgehend z.B. an verschiedene Unternehmensgrößen oder Untersuchungszwecke angepasst werden kann. Insgesamt sollte das Vorgehen bei der Anpassung wie bei der eigentlichen Bewertung durch eine hinreichende Beschreibung vereinfacht werden. Ein allgemeines Ziel der Arbeit ist, die häufig entstehende Inkompatibilität zwischen abstrakten theoretischen Erkenntnissen und praxisnahen vereinfachten Konzepten zu vermeiden. Hierfür sind zwei Bausteine notwendig, erstens eine klare Analyse und zweitens eine angemessene Abstraktion. Daher wird bei der Analyse in der Arbeit Wert auf die wissenschaftlichen Prinzipien der Klarheit, der Begründung und der Nachvollziehbarkeit gelegt. Der 1 2

Vgl. [Stir01, S. 249] Vgl. [Schü98, S. 29]

20

1 Einleitung

generische Ansatz zielt auf eine angemessene Abstraktion hin, die auch die wissenschaftlichen Kriterien der Allgemeinheit und Übertragbarkeit der Erkenntnisse unterstützt. Hierdurch und mit der praktisch ausgerichteten Bewertungsmethode legt die Arbeit eine fundierte Basis für einen fruchtbaren Dialog zwischen Theorie und Praxis. Als konstruktiv ausgerichtete wissenschaftliche Arbeit sollte sie folgende Qualitätskriterien erfüllen1: 

Abstraktion



Originalität



Begründung



Relevanz

Die größten Herausforderungen stellen dabei die Begründung und die Abstraktion dar. Wie diesen Anforderungen Rechnung getragen werden soll wurde in den vorausgegangenen Abschnitten intensiv diskutiert. Die Originalität der Arbeit ergibt sich daraus, dass es bisher keine Forschungsarbeiten zur Unternehmensmodellierung mit diesem Fokus gibt. Das für die Wirtschaftsinformatik wichtige Kriterium der Relevanz erfüllt das Thema, weil ein strukturiertes Verfahren zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit, ein rationales Herangehen ermöglicht und neben der verbesserten Transparenz auch erhebliche wirtschaftliche Verbesserungen für die Praxis der Unternehmensmodellierung verspricht.

1.3 Aufbau der Arbeit Die Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Im Wesentlichen folgten der Gang der Untersuchung und die Entwicklung der Methode den im Aufbau der Arbeit erkennbaren Schritten. Im Detail waren jedoch aufgrund neuer Erkenntnisse verschiedentlich mehrfache Iterationen notwendig.

1

Vgl. [FrLa07, S. 113] Wobei die Kriterien 1-3 für alle wissenschaftlichen Arbeiten gelten, und das Kriterium 4 die ‚Relevanz‘ für angewandte Wissenschaften wie die Wirtschaftsinformatik gilt.

21

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit ist an der üblichen Struktur einer Dissertation orientiert, die der Nachvollziehbarkeit einen hohen Stellenwert einräumt. Nach der Einführung wird in den Kapiteln 2-4 der bisherige Kenntnisstand zum Thema aufgearbeitet. Hier stellt jedoch die Aufarbeitung und Beschreibung der ökonomischen Zusammenhänge in Kapitel 3 eine gewisse Neuigkeit dar, weil sie in dieser Form und Ausführlichkeit bisher nicht vorhanden war. Kapitel 5 nutzt die zusammengetragenen Kenntnisse, Impulse, Konzepte und methodischen Elemente zur Entwicklung einer auf die Anforderungen abgestimmten integrativen Bewertungsmethode für die Unternehmensmodellierung. Abbildung 1.3 zeigt überblicksartig wichtige Zusammenhänge zwischen den Inhalten der Kapitel 1-5. Kapitel 1-5 Legende:

beschreibt Kapitel

1. Einleitung

Inhalt ergänzt

Kapitel

Herausforderungen bei der wirtschaftlichen Bewertung

2. Grundlagen für die wirtschaftliche Analyse der Unternehmensmodellierung

Parameter für Bewertungen

3. Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

wirtschaftliche Zusammenhänge der UM

Inhalt wird aufgegriffen in

Inhalt

Kapitel

4. Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Anforderungen an Bewertungsmethode

geeignete Elemente der Bewertungsmethoden

ökonomische Grundkonzepte 5. Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Abbildung 1.3:

Übersicht zu wichtigen inhaltlichen Verknüpfungen der Arbeit

Kapitel 5 zur Bewertungsmethode und Kapitel 3 zu den ökonomischen Analysen und Beschreibungen der Unternehmensmodellierung sind weitestmöglich so geschrieben, dass sie auch einzeln lesbar sind, weil manche Leser an diesen Kapiteln aufgrund ihrer praktischen Relevanz oder ‚Neuigkeit‘ wahrscheinlich am meisten interessiert sein werden. Um dies zu erreichen, ließen sich an einigen Stellen kleine argumentative Redundanzen nicht vermeiden. Ansonsten verweist insbesondere Kapitel 5 sehr intensiv auf weitere Erläuterungen und Details in vorangegangenen Abschnitten. Die Arbeit in den einzelnen Kapiteln leiteten die in Abbildung 1.4 aufgeführten inhaltlichen Ziele.

22

1 Einleitung

Inhaltliche Ziele

Kapitel

Skizzierung des Themas

1. Einleitung

2. Grundlagen für die wirtschaftliche Analyse der Unternehmensmodellierung

3. Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

4. Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

5. Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Beschreibung des Vorgehens

Erläuterung ökonomischer Konzepte

Identifikation wichtiger Parameter für Bewertungen

Illustration spezifischer Bewertungsprobleme

Kompilation der Kenntnisse wirtschaftlicher Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung

Anforderungen für eine adäquate Bewertungsmethode

Prüfung verschiedener Bewertungsmethoden

Identifikation geeigneter methodischer Elemente

Nachvollziehbare Entwicklung und Beschreibung der Methode Kritische Reflexion der Ergebnisse

6. Abschließende Bemerkungen und Ausblick

Abbildung 1.4:

Aufzeigen zukünftiger Möglichkeiten

Übersicht zu den inhaltlichen Zielen der Arbeit

Die Einleitung im ersten Kapitel skizziert das Thema und wird von den Überlegungen zu einem sinnvollen Vorgehen bei der Arbeit geprägt. Kapitel 2 greift eine Reihe recht verschiedener wirtschaftswissenschaftlicher Konzepte und Theorien auf und beschreibt sie knapp. Dies dient folgenden Zwecken: 

zur Einführung und Klärung der weiteren Nutzung ökonomischer Konzepte, a) die als Parameter für die Bewertung wirtschaftlicher Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung gebraucht werden, oder potentiell gebraucht werden könnten (in Kapitel 3), b) die in der dedizierten Bewertungsmethode für die Unternehmensmodellierung verwendet werden (in Kapitel 5)



zur Verdeutlichung spezifischer Bewertungsprobleme der Unternehmensmodellierung.

Kapitel 3 analysiert die Unternehmensmodellierung aus ökonomischer Sicht und beschreibt wichtige Abhängigkeiten zwischen Einflussfaktoren und den Leistungen im Modellierungsprozess. Dazu gehören neben der Abgrenzung des in dieser Arbeit verfolgten Verständnisses

1.3 Aufbau der Arbeit

23

von Unternehmensmodellen, eine genauere Betrachtung der Modellierungsprozesse, der dabei benutzten Sprachen sowie weiterer Unterstützungsprozesse und benötigte Ressourcen. Die Darstellung der ökonomischen Zusammenhänge konkretisiert die grundsätzlichen Herausforderungen des Themas und bildet die Grundlage für die Formulierung von Anforderungen an eine geeignete Bewertungsmethode für die Unternehmensmodellierung. Die Beschreibung zeigt zudem, dass Unternehmensmodellierung in vieler Hinsicht über die korrekte Erstellung einzelner Modelle hinausgeht. In Kapitel 4 werden einige klassische betriebswirtschaftliche und neuere Bewertungsmethoden betrachtet und ihre Anwendung auf die Unternehmensmodellierung exemplarisch beschrieben. Dabei wird ihre entsprechende Eignung anhand der vorher formulierten Anforderungen geprüft. Im Ergebnis können einige vielversprechende methodische Ansätze identifiziert werden. Aufbauend auf diesen Ansätzen wird dann in Kapitel 5 eine spezielle Bewertungsmethode entwickelt. Daneben greift die Methode auf einige in Kapitel 2 eingeführte ökonomische Grundkonzepte zurück. Für die leichtere Anwendbarkeit werden zentrale wirtschaftliche Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung (aus Kapitel 3) in Referenzmodellen abgebildet und ihre Anwendung in einem Vorgehensmodell beschrieben. Im letzten Teil dieses Kapitels werden die Ergebnisse der Arbeit und die entwickelte Bewertungsmethode kritisch diskutiert und die inhärenten Grenzen sowie ihre Qualitäten gewürdigt. Das abschließende Kapitel 6 wendet sich möglichen zukünftigen Nutzungen der Bewertungsmethode im Kontext der Unternehmensmodellierung zu. Das bezieht sich zum einen auf die voraussichtlich wachsende Bedeutung der Unternehmensmodellierung in den sich kontinuierlich verändernden Strukturen der komplexen Unternehmen und zum anderen auf die Chancen auf eine Verbesserung der Kenntnisse der Unternehmensmodellierung auf Basis des in dieser Arbeit beschriebenen und entwickelten ökonomischen Rahmenkonzepts.

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung Diese Arbeit hat zum Ziel, Unternehmen bei der Bewertung der wirtschaftlichen Effekte der Unternehmensmodellierung zu verschiedenen Zeitpunkten und Zwecken zu unterstützen. Dafür ist es notwendig, eine Reihe relevanter ökonomischer Konzepte darzulegen. Diese Konzepte sind notwendig, zum einen um die Parameter für die nachfolgende Analyse wirtschaftlicher Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung zu ermitteln und zum anderen um einige methodische Elemente einzuführen, die in der dedizierten Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung verwendet werden. Die Beschreibung wird dabei auch auf eine Reihe von Schwierigkeiten bei der Bewertung hinweisen. Diese Probleme sind zum Teil allgemeiner Natur und daher sehr häufig bei Bewertungen anzutreffen. Andere Probleme hängen eng mit dem Gegenstand der Bewertung mit der Modellierung in Unternehmen zusammen. Die Diskussion der Konzepte zeigt damit Grenzen auf, die im Sinne dieser Arbeit jedoch als Potentiale für Verbesserungen entsprechender Bewertungsmethoden angesehen werden. Die Darstellung der Grundlagen für die wirtschaftliche Analyse ist in die folgenden Abschnitte aufgeteilt (jeweils mit einer kurzen Inhaltsangabe): 1) Das Wirtschaftlichkeitsprinzip Grundlegend für wirtschaftliche Analysen ist das ‚ökonomische Prinzip‘. Aufgrund seines allgemeinen Charakters hat es den Vorteil, auf ein breites Spektrum von Fragen anwendbar zu sein. Jedoch müssen die zentralen Konzepte, das bewertete Ergebnis und der bewertete Mittelverbrauch einer Handlung, in sinnvoller Weise mit den Besonderheiten der Unternehmensmodellierung verbunden werden. 2) Wirtschaftliche Relationen bei Prozessen der Leistungserstellung Bei der Bewertung von Prozessen in Betrieben müssen nicht einzelne Leistungen und Kosten bewertet werden, sondern es müssen Bündel von eingesetzten Mitteln und erzielten Ergebnissen betrachtet werden. Darüber hinaus basieren die Leistungen meist auf miteinander vernetzten Prozessen. 3) Information als wesentliches Element der Leistungen eines Unternehmensmodells Informationen unterscheiden sich stark von materiellen Ergebnissen sonstiger betrieblicher Prozesse, wie die Herstellung eines Produktes. Manche dieser Charakteristiken stellen einen Vorteil dar, andere erhöhen dagegen tendenziell die Kosten.

26

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

4) Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung Einige verwandte Untersuchungen zur unternehmensweiten Datenmodellierung und zur Bewertung von IT-Systemen bilden die Basis für einen ersten Überblick zu ‚Kosten und Nutzen‘ eines Unternehmensmodells. 5) Grundelemente der ökonomischen Entscheidungstheorie Ein weiteres Teilgebiet mit wichtigen Grundlagen für die Bewertung von Unternehmensmodellierung im Kontext der Zielsetzung der Arbeit ist die Entscheidungstheorie. Sie beschäftigt sich u.a. intensiv mit den Zielen, die sowohl für die Bewertung als auch für das Abwägen verschiedener Handlungsalternativen essentiell sind. 6) Konzepte zur Identifikation wirtschaftlicher Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung In diesem Abschnitt werden die für die (in Kapitel 3) folgende Analyse der wirtschaftlichen Parameter der Unternehmensmodellierung identifizierten Konzepte zusammengefasst und kurz diskutiert. Aufgrund der schon deutlich gewordenen besonderen Anforderungen des Bewertungsproblems werden in diesem Teil eine ganze Reihe grundsätzlicher ökonomischer Konzepte betrachtet. Ausschlaggebend für die Auswahl war der Bezug zum Gegenstand der Untersuchung.1 Die ersten beiden Abschnitte dieses Kapitels behandeln primär grundlegende wirtschaftliche Konzepte. Sie werden in den folgenden Kapiteln an verschiedenen Stellen immer wieder genutzt. Die Abschnitte 3 und 4 thematisieren dann wirtschaftliche Aspekte von Modellierung bzw. damit verwandten Bereichen. Dabei werden auch besondere Schwierigkeiten deutlich, die sich aufgrund der Eigentümlichkeiten der Unternehmensmodellierung ergeben. Im sechsten Abschnitt zur ökonomischen Entscheidungstheorie wird der Fokus nicht mehr auf eine abstrakte Bewertung gerichtet, sondern auf einen typischen Handlungsrahmen mit u.a. verschiedenen Alternativen und vom Akteur abhängigen Zielen. Der letzte Abschnitt zeigt begriffliche Unterschiede der beschriebenen ökonomischen Konzepte auf und definiert den 1

Im einzelnen war nicht von Anfang an offensichtlich, welche Konzepte und Methoden für die Arbeit relevant sind. Dies hat sich teilweise erst im Verlauf herausgestellt. Letztendlich wurden nur die Konzepte aufgenommen, die für die Argumentation der Arbeit notwendig bzw. erhellend erschienen. So werden z.B. einige zu Anfang stärker betrachtete mathematische Methoden nur noch am Rande erwähnt. Ein weiterer wichtiger Bereich die Theorie des Rechnungswesens hat für die Entwicklung der Bewertungsmethode indirekt wesentliche Impulse gegeben. Ferner macht die Analyse der Verrechnungsprinzipien deutlich, warum das interne Rechnungswesen in der Praxis die Wirtschaftlichkeit einer Aktivität wie die Unternehmensmodellierung typischerweise kaum adäquat reflektieren kann. Da die Konzepte des Rechnungswesens jedoch nicht direkt in der Bewertungsmethode verwendet werden, sind diese Konzepte nicht im Hauptteil der Arbeit enthalten. Für Interessierte wird dieser Aspekt mit einer kurzen Beschreibung der Konzepte und ihrer kritischen Reflektion jedoch im Anhang dokumentiert.

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

27

begrifflichen Rahmen für die folgende Analyse der wirtschaftlichen Zusammenhänge der Prozesse der Unternehmensmodellierung. Tabelle 2.1 zeigt eine Übersicht zu den folgenden Abschnitten mit einer Kennzeichnung ihrer inhaltlichen Schwerpunkte und der inhaltlich jeweils verfolgten Ziele. Inhaltlicher Schwerpunkt

Ökonomie Abschnitt:

Bezüge zur Modellierung

Inhaltliche Ziele Parameter für Analyse UM

Elemente für Bewertungsmethode1

Schwierigkeiten der Bewertung2

1. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip 2. Wirtschaftliche Relationen bei Prozessen der Leistungserstellung 3. Information als wesentliches Element der Leistungen eines Unternehmensmodells 4. Überblick zu Kosten und Nutzender Modellierung 5. Grundelemente der ökonomischen Entscheidungstheorie 6. Konzepte zur Identifikation wirtschaftlicher Zusammenhänge Tabelle 2.1:

1

2

3

Überblick zu den Inhalten, ihren Zielen und Schwerpunkten des Kapitels3

In Kapitel 2 steht eine allgemeine, die Begriffe klärende Darstellung wirtschaftlicher Konzepte im Vordergrund, der den Raum der Bewertungsmöglichkeiten für die Unternehmensmodellierung andeutet. Welche Konzepte im Einzelnen in die dedizierte Bewertungsmethode eingeflossen sind, kann in Kapitel 5 über die dort gemachten Verweise verfolgt werden. Dabei wird sowohl auf allgemeine, wie auch auf spezifische Bewertungsschwierigkeiten im Hinblick auf die Unternehmensmodellierung eingegangen. Legende für die verwendeten Symbole zur Darstellung des Anteils (mit weiteren Zwischenstufen): hoch mittel niedrig

28

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

2.1 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip Der Begriff „Ökonomie“ stammt aus dem Griechischen und bezeichnet drei verbundene Dinge, a) das Prinzip der „Wirtschaftlichkeit“, b) die Wissenschaft und Theorie der Wirtschaftlichkeit und c) die Wirtschaft als Gesamtheit des Gewerbes, des Handels und der Industrie.1 Die sich schon im klassischen Athen als Teil der Philosophie entwickelnde Ökonomie beschäftigte sich anfänglich mit der praktischen Abwägung von Problemen der Hauswirtschaft.2 Später richtete sie sich besonders im Laufe des 19. Jahrhundert auf Fragen des Handels als Handelswissenschaft und im 20. Jahrhundert auf die wirtschaftliche Führung von Betrieben und Unternehmen.3 Das Streben nach Wirtschaftlichkeit wird als grundsätzliches Handlungsprinzip angesehen und ist unabhängig von der Zeit, der Organisations- und der Gesellschaftsform. Wirtschaftlichkeit ist üblicherweise kein Unternehmensziel, wie z.B. das Gewinnziel in der Erwerbswirtschaft. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip trägt aber in seiner Funktion als allgemeine Leitlinie wesentlich zur Erreichung des Gewinnzieles bei.4 Eine wichtige praktische Funktion hat die Wirtschaftlichkeit beim Abwägen von zwei oder mehreren Handlungsalternativen, aus denen die nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip vorteilhafteste Alternative ermittelt und umgesetzt werden sollte. „Das Wirtschaftlichkeitsprinzip fordert eine möglichst sparsame Verwendung der verfügbaren Mittel bei der betrieblichen Leistungserstellung“.5 Dies kann die Herstellung eines Gegenstandes sein, der Transport zum Kunden, eine Reparatur, die Erstellung eines Unternehmensmodells oder andere Tätigkeiten die der Erreichung des Unternehmenszwecks dienen. Häufig wird unterschieden, ob a) ein definiertes Ziel gegeben ist, in diesem Fall ist die Erreichung des Zieles mit den kleinsten möglichen Mitteleinsatz anzustreben (Minimalprinzip), oder b) die zur Verfügung stehenden Mittel festgelegt sind, dann ist ein möglichst großes Ergebnis oder großer Erfolg anzustreben (Maximalprinzip).6

1 2 3 4 5 6

Vgl. [Broc07, Stichwort „Ökonomie“] Siehe u.a. [Xeno76] Vgl. [Schn85, S. 40 u. S. 107 ff.] Vgl. [Hein91, S. 18] ebenda Vgl. [Gabl04, S. 3357]

2.1 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip

29

Ein Vorzug des Wirtschaftlichkeitsprinzips ist, dass es aufgrund seiner allgemeinen Formulierung sehr weit anwendbar ist.1 Es bietet in seiner Definition eine Reihe von Spielräumen, die sachgerecht genutzt werden sollten. Ein solcher Spielraum besteht in der Unterscheidung zwischen ‚relativer‘ und ‚absoluter‘ Wirtschaftlichkeit.2 Die ‚relative Wirtschaftlichkeit‘ fokussiert auf eine Entscheidung zwischen Alternativen und die ‚absolute‘ auf die Abwägung von Mitteleinsatz und Ergebnis. Eine Handlung ist ‚absolut wirtschaftlich‘, wenn ihre Bewertung ein positives Gesamtergebnis ergibt, und bei längerfristigen Investitionen einen positiven Kapitalwert. Die ‚relative Wirtschaftlichkeit‘ bezieht sich auf das Verhältnis zwischen zwei oder mehr Alternativen. Je nach Zweck der Bewertung kann die relative, die absolute oder beide Arten der Wirtschaftlichkeit gefordert werden. Prinzipiell sind bei der Bewertung und Auswahl einer Alternative zur Unternehmensmodellierung beide Arten der Wirtschaftlichkeit zu fordern. In vielen Fällen kann aber eine Beschränkung auf die ‚relative‘ Wirtschaftlichkeit sinnvoll sein. Dies gilt, wenn z.B. aufgrund von Unsicherheiten nicht alle Parameter für eine langfristige Bewertung der absoluten Wirtschaftlichkeit bekannt sind und u.a. die möglichen Unterschiede bei den Ergebnissen der einzelnen Alternativen gering sind. Daneben reicht das Kriterium der relativen Wirtschaftlichkeit häufig für die Abwägung alternativer Gestaltungsmöglichkeiten für Detailaspekte. Um auf Basis des allgemeinen Wirtschaftlichkeitsprinzips eine Handlung z.B. die Erstellung einer betrieblichen Leistung zu bewerten, ist eine genauere Bestimmung der folgenden Parameter notwendig: 1. Welche verwendeten Mittel und welche Erfolgsbestandteile werden in die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einbezogen? 2. Welche Art von Werten wird ermittelt? Die zwei aufgeführten Parameter für die Bewertung werden in standardisierten Verfahren und in der Praxis häufig durch allgemeine Festlegungen wie z.B. Einbeziehung nur der Werte des Rechnungswesens und damit monetärer Werte eingeschränkt. Da sich aber herausgestellt hat, dass diese Bewertungsschemas für eine Reihe von Kontexten nicht angemessen sind, werden 1

2

Das Wirtschaftlichkeitsprinzip wird häufig auch ‚Rationalitätsprinzip‘ genannt. Dies hat verschiedene Gründe, vgl. [Schne85, S. 63]. In vielen Fällen ist es darauf zurückzuführen, das Handlungen in der Wirtschaftswissenschaft genau dann als ‚rational‘ gelten, wenn sie dem Wirtschaftlichkeitsprinzip folgen. Hilfreich bei Untersuchungen kann dieser Zusammenhang dann werden, wenn verschiedene Arten von Rationalität auf unterschiedliche Ziele bezogen werden, z.B. ökonomische, soziale, technische und ökologische Rationalität, vgl. [Schw04, S. 57]. Jedoch reduzieren manche Autoren ‚Rationalität‘ auf ein ökonomisches Kalkül, siehe z.B. [Homa88, S. 107 ff.]. Dies erscheint dem Autor insbesondere für eine kritische Reflexion wirtschaftlicher Forschungsergebnisse nicht akzeptabel zu sein, weil die zentrale Frage, was als ‚wahr‘ gelten soll, in außerhalb des Gegenstandes liegende Kosten und Nutzen-Überlegungen eingebettet wird, vgl. [Geth96]. [Gabl04, S. 3356]

30

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

im Folgenden die grundsätzlichen Möglichkeiten für Bewertungen aufgezeigt, um auf ihrer Basis die Möglichkeiten der Bewertung von Unternehmensmodellierung aber auch die damit verbundenen Schwierigkeiten besser beurteilen zu können. Prinzipiell wäre es wünschenswert, wenn alle Kosten- und Erfolgsbestandteile in eine Bewertung einfließen würden. Das dies häufig nicht der Fall ist, wird ganz wesentlich von zwei Einflüssen bedingt, a) vom Zweck der Bewertung und b) von der Verfügbarkeit entsprechender Informationen. Viele Prozesse der Leistungserstellung sind nicht einfach und überschaubar, sondern nutzen viele verschiedene Ressourcen. Die häufiger nutzbaren Potentialfaktoren werden dabei nicht direkt verbraucht, sondern nur teilweise gebraucht. Hier müssen entsprechende Annahmen getroffen werden, und eine ‚objektive‘ Zurechnung ist höchstens im Nachhinein möglich. Des Weiteren fließt der Verbrauch einzelner Güter, wie z.B. die Gesundheit der Mitarbeiter, häufig gar nicht in eine Wirtschaftlichkeitsabwägung ein, weil sie aus Sicht des Zweckes der Bewertung nicht relevant sind. In der Betriebswirtschaft wurden diese Fragen intensiv im Zusammenhang mit dem Rechnungswesen diskutiert, und werden im Abschnitt 8.2 genauer betrachtet. Ergebnis der Bewertung von Mitteln oder des Erfolgs ist ihr Wert. Der Wert wird in der Regel charakterisiert in Bezug auf:1 

Ziele



Menge



Geld

Dabei bieten Ziele den allgemeinsten Rahmen für die Charakterisierung eines Wertes, der die anderen beiden mit beinhaltet. Ebenso können Mengen in verschiedenen Dimensionen angegeben werden, die im Spezialfall das Geld mit einschließen. Die Auswahl der Bezugsgröße richtet sich nach dem Fokus und Gegenstand der Bewertung, sowie den Ermittlungsmöglichkeiten. Ein Ziel stellt einen angestrebten zukünftigen Zustand dar. Jedoch lassen sich die meisten betrieblichen Tatbestände nicht anhand eines Zieles beurteilen, sondern sie betreffen mehrere Ziele, die auch bei einer Bewertung herangezogen werden müssen.2 Die Beschreibung eines Wertes auf Basis von Zielen hat Vorteile für komplexe Vorhaben, die nicht subtile Wirkungen haben und nicht so einfach in anderen Dimensionen erfasst werden können.

1 2

Vgl. [Horv03, S. 143+144] Vgl. [Hein91, S. 13+14]

31

2.1 Das Wirtschaftlichkeitsprinzip

Die mengenmäßige Betrachtung ist eng verbunden mit der Produktivität und ihrer Analyse.1 Sie wird daher manchmal nicht zur Wirtschaftlichkeit im engeren Sinne gezählt, sondern als eine technische Operationalisierung angesehen.2 Für die Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung können die direkten mengenmäßigen Aspekte in vielen Teilbereichen für die Abwägung der relativen Wirtschaftlichkeit sehr hilfreich sein, z.B. die Anzahl von erstellten Modellen. Die Zuordnung monetärer oder zielbezogener Werte ist meist von weiteren Umständen abhängig, so dass sie in vielen Fällen nicht direkt ermittelt werden können. Für umfassendere Bewertungen, bei denen die zu vergleichenden Alternativen und zu bewertenden Sachverhalte in verschiedenen Dimensionen gemessen werden, ist eine gemeinsame Bezugsgröße hilfreich. Sie kann sich auf monetäre Größen oder auch auf für den Sachverhalt relevante Ziele beziehen. Die bewerteten Mittel und Ergebnisse heißen: 

Wert der eingesetzten Mittel

= Kosten



Wert des Ergebnisses

= Leistungen

Die entsprechenden monetären Werte können auf eine Reihe verschiedener Wege ermittelt werden. Die Art der Ermittlung hängt vom Zweck der Bewertung und den zur Verfügung stehenden Alternativen ab, z.B. Anschaffungspreis, aktueller Beschaffungspreis, Herstellungskosten oder Gebrauchswert. Eine subjektive Schätzung des Gebrauchswertes hängt von den Zielen der Nutzung ab. Eine monetäre Schätzung solcher Werte kann häufig nur grob vorgenommen werden und ist typischerweise mit Unsicherheiten verbunden. Daher sind für die Abbildung zielbezogener Bewertungen tendenziell spezielle den entsprechenden Zielen angepasste Skalen vorzuziehen. Oft wird im Zusammenhang mit den Leistungen insbesondere von internen IT-Systemen vom ‚Nutzen‘ gesprochen, die ein Unternehmen aus ihrem Einsatz zieht. Nutzen ist jedoch keine Kategorie des Wirtschaftlichkeitsprinzips in der klassischen Betriebswirtschaftslehre. In den allgemeinen Wirtschaftswissenschaften und verschiedenen Spezialgebieten hat der Begriff des ‚Nutzens‘ eine wichtige Bedeutung und charakterisiert u.a. einen subjektiven Gebrauchswert (z.B. von einem Gegenstand) oder die Bewertung einer Alternative in einer Entscheidungssituation.3 Da der Gebrauchswert jedoch erst im Falle der Nutzung realisiert wird, ist der Nutzen bei einer isolierten Bewertung des Ergebnisses eines Prozesses zur Leistungserstellung 1 2

3

Produktivität = Menge des Ergebnis / Menge der verwendeten Mittel vgl. [Hein91, S. 18]. Verhältnis zwischen Faktorertrag (Output) und -einsatz (Input) [Gabl04, S. 2412], bzw. technische Ergiebigkeit [Schw04, S. 59]. Vgl. [Gabl04, S. 2190], [Laux05, S.89] und [Ulri70, S. 290]

32

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

erst einmal nicht mit eingeschlossen. Eine weitere Schwierigkeit mit dem Konzept des Nutzens insbesondere im Zusammenhang mit IT-Systemen ist seine starke Abhängigkeit von den verfolgten Zielen. Daher gibt es keine allgemeine Dimension des Nutzens, sondern man kann die Effekte eines Nutzungsprozesses nur in Relation zur Erfüllung der entsprechenden Ziele bewerten.1 Die Wirtschaftlichkeit prägt als Grundprinzip die meisten ökonomischen Kalküle. Eine wesentliche Frage bei seiner Anwendung ist, welche Kosten und welche Leistungen in die Bewertung mit einfließen. Im folgenden Abschnitt werden Prozesse der Leistungserstellung betrachtet. Für ihre Wirtschaftlichkeit hat sich eine gute Kenntnis der Abhängigkeiten zwischen Mittelverbrauch und den Ergebnissen aber auch der vorhandenen Variationsmöglichkeiten als essentiell erwiesen.

2.2 Wirtschaftliche Relationen bei Leistungserstellungsprozessen Die allgemeinen ökonomischen Konzepte wie das Wirtschaftlichkeitsprinzip ebenso wie die Grundstruktur der Kostenrechnung wurden auf Basis von einfachen Produktionsprozessen wie z.B. der Herstellung von Nadeln entwickelt.2 In der deutschen Betriebswirtschaftslehre beherrschte lange Zeit der Begriff der Produktionsfunktion die Analyse der Leistungserstellungsprozesse in Betrieben. Die Analysen gingen von expliziten Abhängigkeiten zwischen den eingesetzten Produktionsfaktoren bei der Leistungserstellung im Produktionsprozess aus.3 Ziel dieser Analysen von Produktionsprozessen war es die wirtschaftlichste Kombination von eingesetzten Produktionsfaktoren (Input-Faktoren) für eine Menge an Erzeugnissen (Output) zu ermitteln.4 Die wirtschaftlichen Abhängigkeiten der verschiedenen im Erstellungsprozess verbrauchten Faktoren wurden in der wissenschaftlichen Forschung zur Unternehmensmodellierung bisher nur selten und dann nicht in diesem Detaillierungsgrad betrachtet. Sicherlich stellt die Unternehmensmodellierung keinen Produktionsprozess im klassischen Sinne dar. Es existieren wesentliche Unterschiede zwischen diesen beiden Prozessen der Leistungserstellung in Unter1 2 3

4

Vgl. [Krcm05, S. 395 ff.] Vgl. [Smit90, S. 10] Vgl. [Gute83, S. 298 ff.] und [ReDi91, S. 408]. Häufig wird der Produktionsprozess auch Tranformationsoder Kombinationsprozess genannt. Dies kann wie schon beschrieben sowohl die Optimierung eines festgelegten Inputs für die Erzielung eines möglichst großen Outputs bedeuten als auch die Erreichung eines festen Outputs mit möglichst geringen Mitteln. Aufgrund der systemorientierten Prozesssicht werden in diesem Abschnitt bewusst die heute in diesem Zusammenhang gebräuchlichen Begriffe ‚Input‘ bzw. ‚Inputfaktor‘ und ‚Output‘ ‚ verwendet. Dabei ist zu beachten, dass die englischen Begriffe ‚Input‘ und ‚Output‘ sowohl den Singular, als auch den Plural bezeichnen können. Der Vorteil des zusammengesetzten Begriffs ‚Inputfaktor‘ ist, dass er entsprechend unterschieden werden kann . Er wird daher soweit möglich verwendet.

2.2 Wirtschaftliche Relationen bei Leistungserstellungsprozessen

33

nehmen. Wichtige allgemeine Grundlagen bei der wirtschaftlichen Betrachtung gelten aber ebenso für die Unternehmensmodellierung. So ist sie prinzipiell eine Unternehmensaktivität, zu deren Durchführung verschiedene Ressourcen des Unternehmens ge- oder verbraucht werden. Außerdem werden die erstellten Leistungen (also die Modelle) in Folgeprozessen benötigt, bzw. bringen sie einen Nutzen, indem sie die Ausführung der Folgeprozesse vereinfachen. Eine bessere Kenntnis der wirtschaftlichen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen verbrauchten Input-Faktoren und den erzeugten Ergebnissen ermöglicht fundierte Auswahlentscheidungen zum Einsatz der entsprechenden Faktoren und zur Gestaltung der Prozesse. Selbst wenn die Abhängigkeitsverhältnisse für die Unternehmensmodellierung nicht so exakt bestimmt werden können, wie z.B. in klassischen Produktionsprozessen, so kann ein verbessertes Wissen diesbezüglich doch helfen erhebliche Vorteile zu realisieren. Selbst wenn, die wirtschaftliche Betrachtung noch auf Basis eines sehr geringen Kenntnisstandes der einzelnen Abhängigkeiten ausgeführt wird, so kann ein Rückgriff auf den reichen Fundus der Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre die Formulierung und Prüfung gehaltvoller Hypothesen zur Relation zwischen Inputfaktoren und Output bei der Unternehmensmodellierung unterstützen. Im Folgenden wird zuerst ein Überblick über die klassischen Inputfaktoren gegeben. Dann werden unterschiedliche Ertragsverläufe bei der Veränderung eines einzelnen Inputfaktors skizziert, um dann einige zentrale Arten der Abhängigkeit zwischen mehreren Inputfaktoren aufzuzeigen. Verschiedenartige Inputfaktoren Eine Grundlage für die Betrachtung verschiedener Inputfaktoren und ihrer Auswirkungen auf das Ergebnis von Leistungsprozessen ist ihre Unterscheidung in Verbrauchsfaktoren und Potentialfaktoren.1 Verbrauchsfaktoren sind, wie es die Bezeichnung schon ausdrückt, dadurch gekennzeichnet, dass sie direkt beim Prozess der Leistungserstellung verbraucht werden. Potentialfaktoren werden dagegen bei der Erstellung einer Reihe von Leistungen teilweise in unterschiedlichen Prozessen eingesetzt. Meist werden sie über einen längeren Zeitraum, z.B. aufgrund von Verschleiß oder Alterung, ‚verbraucht‘. Die klassische Einteilung der Produktionsfaktoren reicht für die wirtschaftliche Bewertung von informationsgestützten Prozessen wie der Unternehmensmodellierung nicht aus.2 Ihre Ergebnisse werden sehr stark von qualitativen Einflussgrößen bestimmt. Dies gilt insbesondere im Zusammenhang mit einem der wichtigsten klassischen Produktionsfaktoren der menschlichen Arbeit. Die Wirkung der Arbeit hängt in informationsgestützten Prozessen u.a. 1 2

Vgl. [ReDi91, S. 409], wobei bei Heinen die Verbrauchsfaktoren „Repetierfaktoren“ genannt werden. Vgl. [PRW98, S. 192]

34

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

der Modellierung wesentlich von qualitativen Einflüssen wie z.B. den Kenntnissen und der Motivation der handelnden Personen ab. Ein weiterer wichtiger qualitativer Einfluss ergibt sich bei der Unternehmensmodellierung aus der Tatsache, dass die Erstellung von Unternehmensmodellen sehr enge Verbindungen mit ihrer Nutzung hat. Darin ähnelt sie der Besonderheit von Dienstleistungen, deren ‚Produktion‘ auch kein abgeschlossener Prozess ist, sondern in aller Regel der Mitwirkung des Kunden bedarf.1 Um die Prozesse zur Leistungserstellung praktisch zu verfolgen und ggf. steuern zu können, ist relevant, wie materiell, oder konkret die Input-Faktoren und ebenso das Ergebnis erfasst werden kann. Die erstellten Modelle wären, selbst wenn sie nicht im physikalischen Sinne materiell sind, doch als konkret in ihrer Ausprägung entweder als Ausdruck oder über Darstellungen in einem IT-System von mehreren Personen gleichartig wahrnehmbar. Dagegen sind die Modellierungskenntnisse von Mitarbeitern nicht direkt fassbar. Sie sind eine wichtige Einflussgröße für einen Modellierungsprozess, und ihre Bereitstellung verursacht Kosten, die bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ebenso zu berücksichtigen sind wie die Arbeit bei der Erstellung der Modelle. Relationen zwischen Inputfaktoren und Output Verallgemeinert dargestellt, verbraucht ein Prozess der Leistungserstellung eine Reihe von Inputfaktoren (‚I1‘, ‚I2‘, ..., ‚In‘) zur Erstellung eines Outputs (mit den Bestandteilen ‚O1‘, ‚O2‘, ...) (siehe Abbildung 2.1). Voraussetzung bei den folgenden wirtschaftlichen Überlegungen ist, dass der Einsatz der Inputfaktoren zumindest in gewissem Maße variabel ist und dass der Output von der Menge des Inputs abhängt. Im einfachsten Fall wächst der Output im Verhältnis des Zuwachses der Inputfaktoren. Dies gilt jedoch üblicherweise nur für Veränderungen der Inputfaktoren in einem sehr kleinen Bereich. I1 I2

O1

Prozess der Leistungserstellung

O2

... ... In Inputfaktoren

Abbildung 2.1:

1

Output/ Leistungen

Schematische Darstellung des Verbrauchs verschiedener Inputfaktoren bei der Erstellung des benötigten Outputs

Vgl. [WaSc98, S. 2+3]

35

2.2 Wirtschaftliche Relationen bei Leistungserstellungsprozessen

Das allgemeine Ertragsgesetz postuliert bei einer separaten Variation eines einzelnen Faktors, zuerst ein steigendes und später ein langsam sinkendes Verhältnis zwischen zusätzlich erzieltem Ertrag und zusätzlich eingesetztem Input (siehe Abbildung 2.2). Das Ertragsgesetz wird schon lange als für die heutige Unternehmenspraxis unrealistisch kritisiert. 1 Insbesondere wird durch die eingeschränkte Sicht auf die Variation eines Faktors nicht berücksichtigt, dass typischerweise weitere Faktoren verändert bzw. eingesetzt werden können. Ein Vorteil des Ertragsgesetzes ist jedoch, dass es für mögliche Grenzen und nicht kontinuierliche Relationen zwischen Input und Output sensibilisiert. Oi B

A

0

Abbildung 2.2:

Ii

Klassische Ertragsfunktion 2

Neben der Variation der Parameter eines Bündels von Inputfaktoren, besteht in vielen Fällen auch die Möglichkeit unterschiedliche Mittel als Inputfaktoren für das Erreichen eines äquivalenten Ergebnisses einzusetzen. In diesem Fall nennt man die Inputfaktoren substituierbar. Für die Bestimmung der wirtschaftlichsten Alternative kann bei einer Variation von nur einem Faktor einfach das optimale mengenmäßige Verhältnis gewählt werden. Bei einer breiteren Variation verschiedener ggf. auch substituierbarer Faktoren reicht das Verhältnis der Mengen nicht aus. In diesem Fall müssen die einzelnen Faktoren mit den jeweils für ihren Verbrauch anfallenden Kosten bewertet werden, um die günstigste Alternative zu ermitteln.3 Eine Verbesserung des Verhältnisses der Inputfaktoren und des Outputs kann sich auch dann ergeben, wenn die Faktoren sich effektiv ergänzen und durch das bessere Zusammenwirken Synergien ergeben.

1

2

3

Vgl [Ulri70, S. 284+285] oder [Schn85, S. 292 ff.], für je nach Untersuchungsgegenstand verschiedene mögliche Verläufe der Grenzerträge. Die Diskussion der Entwicklung der „Gesetze vom Grenzertrag“ bei Schneider zeigt auch die (oft zu) starke Verallgemeinerung und die Grenzen der Übertragbarkeit des Konzeptes auf. Vgl. [WöDö05, S. 362. ff] Bei der allgemeinen Ertragsfunktion ist im Bereich zwischen 0 und A für den Inputfaktor Ii eine wachsende Zunahme des Ertrages festzustellen. Danach nimmt der relative zusätzliche Ertrag wieder ab und dies geht so weit, dass ab einem gewissen Punkt B, der zusätzlich eingesetzte Input zu einer Abnahme des Outputs führt. Dies stellt eine absolute Grenze des wirtschaftlichen Einsatzes des Faktors Ii dar. Praktisch wird die Grenze für einen zusätzlichen Einsatz des Faktors Ii meistens zwischen A und B erreicht. Vgl. [Schn85, S. 306] und [ReDi91, S. 413]

36

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

Zusammenwirken de Teilprozesse Neben den einzelnen Relationen zwischen den Inputfaktoren und dem Output muss das Verhältnis zwischen den Teilprozessen der Unternehmensmodellierung berücksichtigt werden. Ein wichtiges Charakteristikum des Prozesses der Unternehmensmodellierung stellt hier die Interdependenz zwischen den Teilprozessen der Nutzung und der Erstellung des Modells dar. Ähnliche Abhängigkeiten sind bei der Bewertung von IT-Systemen seit längerem bekannt.1 So heben DeLone und McLean bei ihrem mehrdimensionalen Modell2 für die erfolgreiche Nutzung von IT-Systemen hervor, dass bei Vernachlässigung der Interdependenzen essentielle Teile der Leistungserstellungs- und Nutzungsprozesse unterbrochen werden können, so dass der Nutzen nicht oder nur erheblich vermindert realisiert werden kann.3 In dieser Arbeit wird angenommen, dass für die Unternehmensmodellierung in vielen Bereichen ähnliche fundamentale Abhängigkeiten bestehen. Somit sind die verschiedenen einzelnen Prozessschritte und Teilaspekte des Modellierungsprozesses notwendige aber keinesfalls hinreichende Bedingungen für eine effektive Zielerreichung. Erst im Zusammenhang können sie die intendierten Wirkungen entfalten. Ein Erfolgskriterium allgemeiner bereichsübergreifender Informationssysteme stellt ihre breite Nutzung dar. Typischerweise ist hier anfangs nur eine kleine Zunahme des Nutzens mit steigender Anzahl der Nutzer zu beobachten. Erst wenn die allgemeine Bedeutung eines Systems durch eine gewisse kritische Masse an Nutzern oder relevanten Informationen deutlich wird, tritt ein Verstärkungseffekt ein, durch den noch mehr Nutzer einsteigen, Informationen bereitstellen und so die Anzahl der Informationen und Möglichkeiten erhöhen.4 Diese bei Kommunikationssystemen und Informationsplattformen beobachteten Effekte, haben große Parallelen zur Unternehmensmodellierung. Je mehr Nutzer die Modelle kennen und nutzen, desto einfacher ist die Nutzung in der Zusammenarbeit. Außerdem steigt die Anzahl der Aufgaben, die mit Hilfe des Unternehmensmodells gelöst werden können bei einem hohen Abdeckungsgrad übergreifender Sachverhalte oft noch einmal sprunghaft an. Des Weiteren kann die Nutzung in Projekten für Teilaspekte ggf. Schneeballeffekte für weitere Modellierungen nach sich ziehen. In gewisser Weise wirken hier durch Synergien 1 2

3 4

Vgl. [PRW98, S. 191-195] a) Systemqualität, b) Informationsqualität, c) Nutzung, d) Zufriedenheit mit der Nutzung, e) wirtschaftliche Effekte für die individuelle Arbeit und f) wirtschaftlicher Effekt für die Organisation, mit der zentralen Botschaft, dass nur auf Grundlage von a) und b) die Nutzung unter c) und d) möglich ist, die wiederum Voraussetzung für die Realisierung der wirtschaftlichen Effekte e) und f) ist. Ein Fehlen von essentiellen Vorbedingungen hat nicht nur eine partielle Verminderung der möglichen Ergebnisse zur Folge, sondern unterbricht die Kette und somit die Möglichkeit die erwünschten Ergebnisse zu erzielen. Vgl. [DeMc03] bzw. [Maie04, S. 331] für IT-Systeme im Wissensmanagement. Vgl. [Cibo02, S. 62] oder [PRW98, S. 335 ff.]

2.2 Wirtschaftliche Relationen bei Leistungserstellungsprozessen

37

verstärkt, die aus der Produktion bekannten Lernkurven. Nach anfänglich recht hohen Kosten für die Erstellung der ersten Ergebnisse in einem Leistungserstellungsprozess sinkt der jeweilige Aufwand bei häufigerer Durchführung erheblich.1

2.3 Information als wesentliches Element der Leistungen eines Unternehmensmodells Der Begriff der Information ist für die Analyse der Funktion von Unternehmensmodellen von zentraler Bedeutung, weil Information ein essentielles Bindeglied zwischen dem Modell und den es nutzenden Prozessen darstellt. Die Leistungen, die im Prozess der Modellierung erstellt werden, sind Modelle. Die Nutzung dieser Leistung im Folgeprozess ist davon abhängig, ob diese Modelle den Nutzern von ihnen benötigte Informationen geben können.2 Eine Schwierigkeit des Begriffes Information ist, dass er auf verschiedene Art und in unterschiedlichen Kontexten verwendet wird. Daher werden im Folgenden kurz einige unterschiedliche Nutzungen des Begriffs Information und Abgrenzungen aufgezeigt um dann seine Bedeutung im Hinblick auf diese Arbeit zu herauszustellen. Im umgangssprachlichen Gebrauch schließt ‚Information‘ sehr vieles mit ein, wie z.B. der Hinweis des Nachbarn auf ein offenes Fenster, Nachrichten im Fernsehen, die Inhalte anderer Sendungen und vieles mehr. Dies sind alles Inhalte, die ein Mensch aufnimmt und die ihm potentiell nützlich sind. Die auf der Elektrotechnik aufsetzende Nachrichtentheorie versteht dagegen aus ihrem technischen Blickwinkel Information als eine Reihe von Zeichen, die zwischen zwei Partnern übermittelt werden. In der Betriebswirtschaftslehre und im Wissensmanagement wird hervorgehoben, dass Informationen zweckbezogen sind und dazu dienen, Entscheidungen und Handlungen zu beeinflussen.3 Für die vorliegende Untersuchung der Nutzung von Unternehmensmodellen ist der in der Betriebswirtschaftslehre betonte pragmatische Aspekt von Informationen zentral. Im gleichen Kontext wie Information verwendet werden häufig die Begriffe Daten und Wissen.4 Diese weisen enge Beziehungen zueinander auf. In den Gegenüberstellungen der Begriffe wird oft auf eine aufeinander aufbauende Hierarchie der Konzepte abgehoben, die sich daraus ergibt, dass Daten als ‚Zeichenketten‘ die Grundlage für eine Information bilden (z.B. 0,55 €).5 Diese werden dann zu einer Information, wenn sie in dem adäquaten Bedeutungskontext stehen (hier

1 2

3 4 5

Vgl. [ReDi91, S. 415+416] Weitere Details des Nutzungsprozesses und die notwendigen Bedingungen, wie z.B. Kenntnisse der Modellierungssprache, werden in Kapitel 3, insbesondere Abschnitt 3.4, aufgegriffen und behandelt. Vgl. [Schü98, S. 1-5], [Nort02, S. 38] und [Krcm05, S. 14 ff.]. Vgl. [FrLa03, S. 64] Vgl. [FrLa03, S. 64] und [Krcm05, S. 14 ff.].

38

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

z.B. Porto für einen Standardbrief).1 Wissen basiert dagegen auf zusammenhängenden Kenntnissen, die über den Einzelfall hinausgehen und durch andere Erfahrungen oder Erkenntnisse begründet sind.2 Wissen ist typischerweise abstrakter als eine Information und lässt sich auf verschiedene Situationen anwenden.3 Die Differenzierung zwischen Wissen und Information ist nicht vollständig trennscharf, bzw. bedarf einer Interpretation im Einzelfall, u.a. im Fall von weitergegebenen Wissen, das auch eine Information darstellt (siehe auch Punkt 3 in Tabelle 2.2). Ein hilfreiches Kriterium für die Unterscheidung, das aus Sicht dieser Arbeit essentiell ist, liegt darin, dass bei der Information neben der inhaltlichen Nachricht, ihre Aufnahme und ihr Verständnis durch den Empfänger ein wesentliches Merkmal darstellen. Dies ist darin begründet, dass für die Nützlichkeit einer Information ein adäquates Verständnis eine notwendige Voraussetzung ist. Tabelle 2.2 listet wichtige Eigenschaften von Informationen (allgemein) auf und zeigt exemplarisch auf, welche Relevanz diese im Kontext der Nutzung von Unternehmensmodellen haben.4 Nr.

1

2 3

4 5

Informationen (allgemein)

relevant bei Modellen

1

Informationen sind Daten, die einen gewissen Neuigkeits- und Nutzwert haben.

Umfassende Unternehmensmodelle stellen wichtige Sachverhalte aus dem Unternehmen dar, die vielen Mitarbeitern neue Aspekte aufzeigen und für sie nützlich sein können.

2

Um Informationen aus Daten interpretieren zu können, ist ein entsprechendes Wissen über die in den Daten verwendeten Zeichen, Regeln und ihre Bedeutung5 notwendig.

Die bei der Modellierung genutzte Modellierungssprache muss von den Mitarbeitern verstanden werden, damit sie die abgebildeten Sachverhalte erkennen können.

Theoretisch exakter formuliert; liegt eine Information „vor, wenn Daten mit einer Semantik versehen sind, die den jeweils repräsentierten realweltlichen Sachverhalt kennzeichnet.“, siehe [FrLa03, S. 64] Vgl. [MüHa88, S. 349] und [FrLa03, S. 64]. Im Sinne des Briefbeispiels beinhaltet z.B. das Wissen über Briefporto die Kenntnis der verschiedenen Parameter, die für seinen Betrag maßgeblich sind, und darüber hinaus die Kenntnis im Lesen der der Portotabellen des Beförderungsunternehmens. Liste in Anlehnung an [Schü98, S. 2-3]. Die Linguistik spricht hier von (a) Syntax = Regeln der Zeichenverwendung und (b) Semantik = Zuordnung von Bedeutungen.

2.3 Information als wesentliches Element der Leistungen eines Unternehmensmodells

Nr.

39

Informationen (allgemein)

relevant bei Modellen

3

Informationen sind die Basis für den Erwerb von neuem Wissen im sozialen Kontext.

Modelle dienen in Projekten zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen und IT-Systemen dem Austausch von Wissen über einzelne Teilaspekte, und helfen so neues Wissen über zukünftige Lösungen zu entwickeln.

4

Informationen hängen vom Kontext ab. Daten werden erst dann zur Information, wenn sie aufgrund vorhandenen Wissens interpretiert werden können und sie aufgrund der sachlichen Gegebenheiten, die häufig auch vom Zeitpunkt abhängen, Nutzen stiften können.

Gerade bei einem Unternehmensmodell wird ein großer Teil der Inhalte aus der Perspektive des einzelnen Mitarbeiters eher uninteressant sein. Seine Haltung zu solchen Teilen wird sich aber ändern, wenn sich z.B. die Aufgaben des Mitarbeiters verändern, oder für die Bearbeitung von Sonderfällen übergreifende Zusammenhänge betrachtet werden müssen. Falls dann das notwendige Grundwissen zur Interpretation der Modelle vorhanden ist, werden aus den vorher uninteressanten Modellen nützliche Informationsquellen.

5

Informationen sind grundsätzlich nicht an bestimmte Daten und ihre Repräsentationsformen gebunden. Durch die beinahe unbegrenzten Möglichkeiten der Gestaltung von Zeichen, Regeln und Bedeutungszuordnungen sind Informationen zumindest theoretisch an keinen festen Code gebunden, sondern können vielfältig übersetzt werden.1 Das unterstützt die vielfältigen Möglichkeiten zur Weitergabe von Informationen.

Modelle können in verschiedenen Modellierungssprachen ‚codiert‘ werden. Man kann mit unterschiedlichen Modellierungssprachen sachlogisch äquivalente Modelle für die gleichen Sachverhalte erstellen. Außerdem können die Inhalte von Modellen meist auch in verschiedene allgemeine technische Sprachen wie XML übersetzt werden, die u.a. den technischen Transfer der Ergebnisse erleichtert.

Tabelle 2.2.:

Allgemeine Eigenschaften von Informationen und ihre Relevanz für Unternehmensmodelle

In Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Daten, die je nach Kontext zu wertvollen Informationen werden können. Für diese Arbeit interessieren jedoch nur die Informationsinhalte, die in Unternehmensmodellen dargestellt werden können.2

1

2

Die theoretisch unbegrenzte Anzahl wird jedoch durch begrenzte Informationskapazitäten beschränkt, so dass es praktische Grenzen der sprachlichen Gestaltungs- und Übersetzungsmöglichkeiten gibt. Eine Vielzahl von Daten stellt abhängig von der Situation wichtige Informationen für ein Unternehmen dar, z.B. Auftrags-, Finanz- und Produktdaten. Unternehmensmodelle können Teile davon enthalten. Zumeist zeigen sie die Strukturen dieser Daten, und bilden nicht einzelne Instanzen ab. (Im Detail werden Unternehmensmodelle in Abschnitt 3.2 diskutiert.)

40

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

Hier liegen einige Einschränkungen und Unterschiede zur allgemeinen Betrachtung der wirtschaftlichen Aspekte von Informationen. 

Unternehmensmodelle basieren üblicherweise auf internem Wissen, während z.B. bei der Bereitstellung von Marktdaten auch auf externe Quellen zurückgegriffen wird.



Da die Informationen in den meisten Fällen intern genutzt werden, gibt es keine Käufer für die Modelle.1

Die folgenden charakteristischen Eigenarten von Informationen erscheinen im Bezug auf Unternehmensmodelle essentiell für die wirtschaftliche Analyse informationsbasierter Prozesse:2 a) Informationen aus Unternehmensmodellen werden selbst bei mehrfacher Nutzung nicht verbraucht. Daraus können sich aufgrund der einmaligen Kosten für die Erstellung bei mehrfacher Nutzung hohe Skaleneffekte ergeben. b) Der Wert einzelner Informationen aus einem Modell kann nicht im Voraus bestimmt werden. Er hängt typischerweise von zu vielen Unwägbarkeiten ab. Eine sich anbietende Möglichkeit stellt jedoch die Prognose von Durchschnittswerten auf Basis bisheriger und voraussichtlicher zukünftiger Nutzungen dar.3 c) Aus Informationen in den Modellen können in manchen Fällen weitere Informationen abgeleitet werden. d) Informationen aus Modellen können über einen längeren Zeitraum gespeichert und an verschiedene Orte übermittelt werden. Obige Merkmale zeigen deutliche Unterschiede zu anderen Ressourcen betrieblicher Prozesse auf. Für das Management von Informationen und Unternehmensmodellen ergeben sich aus diesen Charakteristika einige Herausforderungen. Um eine effektive Nutzung von Informationen aus Unternehmensmodellen zu ermöglichen, muss die notwendige Modellbasis entsprechend geplant und bereitgestellt werden. Neben dem 1

2

3

Derzeit gibt es noch keinen Markt für solche Modelle. Vielleicht wird sich später im Zusammenhang mit Referenzmodellen eine Chance für einzelne Unternehmen ergeben Unternehmensmodelle oder Teile davon zu vermarkten. Dies ist jedoch außerhalb des Fokus dieser Arbeit. Eine wirtschaftliche Betrachtung müsste neben den direkten Erlösaspekten auch die potentiellen Nachteile durch den Know-how-Transfer an Wettbewerber mit einbeziehen. Allgemeine für die Wirtschaftlichkeit von Informationen wesentliche Eigenschaften übertragen auf Unternehmensmodelle. Allgemeine Eigenschaften von Informationen vgl. [PRW98, S. 104 ff.]. Weil sich der Nutzen einzelner Informationen aus Modellen nicht im Voraus - also ex-ante - mit hinreichender Verlässlichkeit bestimmen lässt, wird der mögliche zukünftige Nutzen im Folgenden als ‚Nutzenpotential‘ bezeichnet. Vgl. [IsBo02] für das Wissensmanagement und [Rett96, S. 100] für die Nutzung von ITSystemen.

2.3 Information als wesentliches Element der Leistungen eines Unternehmensmodells

41

Nutzen von einzelnen Informationen ist hier an das Erschließen neuer Informationen z.B. durch systematische Nutzung von Zusammenhängen und verschiedene Arten von mehrfachen Nutzungsmöglichkeiten zu denken. Eine Grundlage hierfür ist die Ermittlung des voraussichtlichen Informationsbedarfs unter Berücksichtigung potentieller Entwicklungen.1

2.4 Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung Wie schon erwähnt, gibt es bisher keine eingehenden Untersuchungen zu Kosten und Nutzen von Unternehmensmodellierung. In verwandten Bereichen, wie dem Wissensmanagement, dem Datenmanagement und der Bewertung von IT-Systemen2 gibt es jedoch einige systematische Klassifizierungen, die erste Aufschlüsse und wichtige Impulse für die Untersuchung der Unternehmensmodellierung geben können.3 Kosten der Modellierung Für die Erstellung von Modellen setzt ein Unternehmen eine Reihe von Mitteln und Ressourcen ein, u.a. die Arbeitszeit der beteiligten Mitarbeiter, ein Modellierungswerkzeug, und die notwendige Infrastruktur. Diese Mittel werden teilweise direkt bei der Erstellung von Modellen verbraucht, andere eingesetzte Ressourcen unterstützen die Erstellung einer Reihe von Modellen. Einige Kosten fallen unabhängig von den Modellierungsaktivitäten an, und sichern nur die Bereitschaft für die Modellierung. Die folgende Tabelle unterscheidet deshalb vier Kategorien: 1) Investitionen für längerfristig nutzbare selbsterstellte und gekaufte Ressourcen, 2) laufende Kosten für die zur Bereitschaft der Modellierung notwendige Infrastruktur, 3) direkte Modellierungskosten, die meist den größten Teil des Aufwandes ausmachen, 4) weitere Kosten, die im Umfeld der Modellierung anfallen. Die weiteren Kosten werden häufig nicht direkt im Zusammenhang mit der Modellierung gesehen, sollten jedoch bei einer umfassenderen Analyse betrachtet werden.

1 2

3

Vgl. [PRW98, S. 106-109] Selbst wenn die Unternehmensmodellierung kein IT-System ist, so kann eine allgemeine Systematik für die Bewertung von IT-Systemen eine sinnvolle Grundlage darstellen, weil die Unternehmensmodellierung auf dedizierte IT-Systeme zur Erstellung und Verwaltung von Modellen angewiesen ist, vgl. [BrWi05, S. 68]. Im Folgenden werden die Elemente der Kosten- und Nutzen-Übersichten bei Unterschieden modellierungsspezifisch benannt. Die Ursprungskonzepte und Untersuchungen beziehen sich auf: - Wissensmanagement [Maie04] - Datenmodellierung [Maie96] - Wirtschaftlichkeit von IT-Systemen [Nage90], [DeMc03], [Krcm05].

42

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

Neben den Kategorien wird in Tabelle 2.1. eine Reihe von Kostenarten aufgeführt, die mit dem Einsatz entsprechender Mittel und Ressourcen bei der Modellierung korrespondieren. In den Spalten 3 und 4 wird außerdem zwischen Personalkosten und Sachkosten differenziert. Diese Unterscheidung ist notwendig, weil bei diese Kosten in unterschiedlicher Weise zur Leistungserstellung beitragen.1 Kategorie

Art der Kosten

Investitionen

Gestaltung Modellierungsmethode

Pers.2 Sach.3 Hinweis x

Hardware

x

Software-Lizenzen

Laufende Kosten

x

Schulung in Methode und Werkzeug

x

x'

Einführungskosten

x

x'

Software-Wartung und -Pflege

x

Modellierungsunterstützung

x

x'

Systembetrieb

x

x

Technische Infrastruktur Direkte Modellierungskosten

Weitere Kosten

1

2 3

4

5

x

Personalkosten

x

Personalkosten von Fachspezialisten

x

Personalkosten für Qualitätssicherung

x

x'

inner- und außerbetrieblicher Austausch

x

x

Negative Produktivitätseffekte4 Tabelle 2.3.:

x

Kosten der Modellierung

x'

zeitanteilig “ “

selten beachtet

5

Eine differenziertere Betrachtung ist für die Sachkosten angeraten, die mit „ x' “ gekennzeichnet sind. Sie werden von externen Experten erbracht und zeigen im Bezug auf den Leistungsprozess teilweise analoge Merkmale zu Personalkosten, z.B. die Wichtigkeit von qualitativen Charakteristika der eingesetzten Faktoren. Im Bezug auf die Ersetzbarkeit und Verfügbarkeit stellen sie jedoch prinzipiell Sachkosten dar und wurden deshalb darunter zugeordnet. Pers. = Personalkosten Sach.= Sachkosten Mit „ x' “ sind die Sachkosten gekennzeichnet, die auf Dienstleistungen durch externe Experten beruhen und ggf. Personalkosten substituieren können. Die von Krcmar für IT-Systeme allgemein beschriebenen, hier auf die Modellierung übertragen negative Produktivitätseffekte, sind z.B. Kosten, die durch unpassende oder schlecht verständliche Modelle, oder durch nicht koordinierte Endbenutzeraktivitäten entstehen, vgl. [Krcm05, S. 403]. In Anlehnung an [Maie04, S. 319-320], [Maie96, S. 292] und [Krcm05, S. 403].

2.4 Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung

43

Im Hinblick auf die Personalkosten ist auf die grundsätzliche Diskussion zur Verteilung der Personalkosten in den Wirtschaftswissenschaften hinzuweisen.1 Manchmal wird wg. der längerfristigen Bindung die Verteilbarkeit der Personalkosten in Frage gestellt. Dagegen besteht aus Sicht einer sachbezogenen Verrechnung ein hohes Interesse daran die Kosten der Arbeit zu verteilen, zumal sie einen wesentlichen Teil des Modellierungsaufwandes ausmachen. Im Bezug auf die Modellierung erscheint die Verteilung unproblematisch und angemessen, weil die Arbeit der Mitarbeiter meistens flexibel für andere Zwecke einsetzbar ist, und sie so anteilig der angefallenen Zeiteinheiten bei den Modellierungskosten bewertet werden kann. Für die Modellierung heißt dies, dass die Kosten prinzipiell Modellen zugeordnet werden sollten. Dafür ist dann eine differenzierte Zeiterfassung notwendig, die die Arbeit entsprechend den verschiedenen Modellierungsaktivitäten und anderen Tätigkeiten aufschlüsselt. In der Praxis wird eine solche Aufstellung von den beteiligten Fachabteilungen fast nie durchgeführt.2 Begründet wird dies meistens damit, dass diese Kosten Bestandteil bestimmter Projekte oder Produkte seien. Außerdem werden u.a. ein hoher Aufwand, kein klarer Nutzen und fehlende Akzeptanz als Gegenargumente für eine differenziertere Zeiterfassung angeführt. Die dadurch deutlich werdende Abneigung gegen eine differenzierte Erfassung wesentlicher Kostenparameter der Modellierungsaktivitäten ist sicherlich eine große Schwierigkeit für die Beurteilung ihrer Wirtschaftlichkeit. Wenn es jedoch gelingt die Vorteile zu verdeutlichen und die Notwendigkeiten einer besseren Steuerung bewusst werden, sollte dies helfen die entsprechende Information leichter zu erheben, zumal sie vom Prinzip her der Projektabrechnung sehr ähnlich sind. Es ist deutlich darauf hinzuweisen, dass gerade die Kosten für die Modellierungsaktivitäten in den meisten Fällen ein Vielfaches von den anderen Kosten für eine Unternehmensmodellierung ausmachen werden.3 Für die Steuerung der Wirtschaftlichkeit ist es daher von entscheidender Bedeutung die bei der Modellierung entstehenden Kosten im Auge zu behalten. Für das Erzielen eines möglichst wirtschaftlichen Ergebnisses der Unternehmensmodellierung sind die direkten Modellierungskosten von zentraler Bedeutung. Eine effiziente und effektive Gestaltung der Modellierung ist daher unerlässlich. Nutzen der Modellierung Für die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung ist neben den Kosten für die Modellierungsaktivitäten der mit Hilfe der Modelle erreichte Nutzen entscheidend. Wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben wird in dieser Arbeit zwischen der Erstellung der 1 2

3

Vgl. [HeDi91, S. 1209] und [WöDö05, S. 152-154]. Entsprechende Praxiserfahrungen des Autors werden durch die Erhebung von Meier bestätigt, vgl. [Maie96, S. 274+275]. Für die unternehmensweite Datenmodellierung vgl. [Maie96, S. 275].

44

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

(Teil-)Modelle eines Unternehmensmodells und ihrer Nutzung unterschieden. Bei der Erstellung von Modellen werden innerbetriebliche Leistungen (1) erbracht. Die Modelle können dann in verschiedenen Folgeprozessen genutzt werden. Dabei stiften die Modelle einen Nutzen, z.B. durch Bereitstellung von benötigten Informationen. Der Prozess der Modellnutzung ist üblicherweise Bestandteil eines umfassenderen Wertschöpfungsprozesses, der Leistungen (2) für interne Zwecke oder für externe Kunden erstellt. dk ak

Modellnutzung für ... (2)

Modellierung (1)

yl

ho ch

bk

xl

Kosten (2)

B M ark tat tr akt vi i tä t

C

E D

i ni edr g

V ertri e b

nied ri g

hoch Wet b t ewer bsvo rt eil

..k

Pro d u kti o n

L o g si ti k

Serv i ce

A

So l :

Is :t

Vorj .:

Sachbearbeit er S e rv ci e s

Sachbea r beiter

Auf tr a g mit Ku nden besp r ech en

Kunde err eichba r

E . Mü e l r S E -2 5 0 - 0

Sachbearbeit er

Kundenanrufen

e rv ci e S s -E M o t o r n e

e rv ci e sS

e rv ci e sS

- Mo E t o r e n -M U

- Mo E t o r n e- BE

. S te in e in U e r

. We n K r e r

E- 2 S 5 -1 0

E- 2 S 5 -1 0

...l

Se r vi ce s Sh c a ltk re si e

. M e ie r B

S. a C r lo ma n n

E- 2 S 5 -1 0

Fol g et e r mi n note i r en

Kundenicht re e r i chbar

S E -2 5 - 2 0

Se r vi ce s-

e rv ci e S s -

E -M o to re n - D D

S e rv e ci s -

M icr o- S ch a ltk re si e

S a fe ty -K tsi

T .S c hr e i re

M .T a ub n e r

A . rE sn t

SE - 2 5 - 1 0

E- 2 S 5 -1 0

S E -2 5 - 1 0

Folget e r mi n err eicht

Au f tra g

N e tz N ie d e rl a s su g n Mü c e h n

u n K d e

N e tz N ie d e rl a s su g n D ü s e ld o rf

Re c h n ee z n tru m B E

Au f tra g s p so io t n

a me N a n L g b e z e ci h n u n g

0 .*

Au f tra g s-N r . 1 D a tm u iE n g a n g L ie fe r te rm n i (P a l n ) D a tm u ie L fe ru n g

mme r 1 . *. N u An z a h l

1

1 Se r vci e R P -H so t E

1 .*

Ma i lse rv re

d re s e A . * 0 r tA d re A s s e P ro d u kt n sp re ch p ra tn A e r t a S r s e o st e P l tiz a h l t d S a t

P ro d u kt ke n u n g Ke n n z e ich en D is p o

Ve rt e ri b

P ro d u kt io n e zt e N w rk -K o n n e tko r D

L sie tu n g

H e lp D e sk

N e tzw e rk U M Sp e a iz m l o to r

t n S a d a rd m o rto

Sp a n u n g sb e r e i ch Ko n ts ru kti o n

p a n u S n g e rs o V i n

N e zw t e rk D

F re i wa l

t e In r e n sN e tw z e rk 0 -6 8 7 0

Ab n h a me T ÜV Fo rm f a k to r Ko n n e tk o r F irm e n b a c kb o n e

Kosten (1)

Abbildung 2.3:

Leistungen (1)

t e In r en t

Nutzen (2)

Leistungen (2)

Struktureller Kontext von Kosten, Leistungen und Nutzen der Modellierung

Der hier abstrakt und vereinfacht dargestellte Zusammenhang zwischen der Modellierung und der Nutzung des Modells zur betrieblichen Leistungserstellung kann real sehr verschiedenartig ausgeprägt sein. Dies liegt an einer Reihe von unterschiedlichen Ausprägungen dieses Prozesses bezüglich der aus den Modellen genutzten Informationen und den sie nutzenden Arbeitsprozessen. Die Verknüpfung der verschiedenen Prozesse und die Abhängigkeiten von Vorleistungen erschwert die Bestimmung oder gar eine Quantifizierung des Nutzens erheblich.1 Als angemessener und praktikabler Bezugspunkt für eine Bewertung haben sich in vielen Fällen die zu unterstützten Aufgaben und die Ziele der unterstützten Teilprozesse erwiesen. Um die wirtschaftlichen Effekte der Unternehmensmodellierung analysieren zu können, wird ein fundiertes Verständnis des Nutzens benötigt, den Unternehmensmodelle in einem Unternehmen stiften können. Im folgenden Abschnitt sollen dazu wichtige Kategorien und Charakteristika herausgearbeitet werden, die für die Untersuchung und differenzierte Beschreibung der wirtschaftlichen Zusammenhänge der Modellierung und Modellnutzung notwendig sind.

1

Nur beim Vergleich von ansonsten in ihren Leistungen (und sonstigen Auswirkungen) gleichen Alternativen kann über die Differenz der Kosten der Nutzen genau monetär bestimmt werden. In den meisten Fällen sind alternative Möglichkeiten im Bereich der IT, des Wissensmanagements und der Modellierung durch vielschichtige auch qualitative Unterschiede ihrer Leistungen gekennzeichnet, vgl. [Nage90, S. 29-31] oder [Maie96, S. 276].

2.4 Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung

45

Strukturierung der Analyse der Nutzung eines Unternehmensmodells Beim Vergleich verschiedener Gegenüberstellungen der Nutzungsziele und des Zweckes von Unternehmensmodellen fällt auf, dass sich ihre Kategorisierung sehr unterscheidet.1 Vermutlich ist dies in den unterschiedlichen Blickwinkeln der Arbeiten begründet. Es scheinen aber auch Vermischungen zwischen verschiedenen Betrachtungsebenen vorzuliegen, die für den wirtschaftlichen Effekt und damit auch für die Analyse sehr wichtig sind. Eine wesentliche Vermischung scheint in den Augen des Autors in der fehlenden Differenzierung zwischen (1) der durch das Modell unterstützten Aufgabe im Arbeitsprozess und (2) dem Zweck dieses Arbeitsprozesses zu liegen. Die durch das Modell unterstützte Aufgabe bezieht sich auf die direkte Arbeitsunterstützung durch ein Modell im nutzenden Prozessschritt. Der Zweck des nutzenden Prozesses kennzeichnet die Verwendung der Leistungen in Folgeschritten. Die Merkmale der auf den Prozess bezogenen Sicht sollten ergänzt werden durch eine Betrachtung des unterschiedlichen Umfangs der Nutzung bzw. seiner Effekte. Im Bezug auf die Tätigkeit der Nutzung wäre dies das Kriterium des Gebietes des betroffenen Sachverhaltes und bezogen auf den Zweck der Nutzung die Art der wirtschaftlichen Wirkung. Das Gebiet des betroffenen Sachverhaltes weist darauf hin, wie ‚viele‘ Modelle benötigt werden, und in welchem Zusammenhang sie stehen. Die Art der wirtschaftlichen Wirkung, die durch die Nutzung der Modelle erzielt wird, hängt eng mit dem Zweck des nutzenden Prozesses ab und charakterisiert die Reichweite der von ihm ausgehenden Effekte im Unternehmen.

1

z.B. [Wolf02, S.90] und [Leis04, S. 5] So enthält die Auflistung bei Wolff unter den Zielen die „Informationssuche“ und den „Entwurf neuer Strukturen“, während Leist unter Zweck sowohl die „Kommunikation“... „zwischen an einem Projekt beteiligten Personen“ und die „Gestaltung“ aufführt. Ersteres ist jeweils die durch das Modell unterstützte Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess wohingegen das Zweite jeweils auf den Zweck des unterstützten Arbeitsprozesses hinweist.

46

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

Nutzen

Leistungen

hoch

xl

für weitere Geschäftsprozesse im Unternehmen

B M ar kt att r akt ivi t ät

C

E D

n e i d ri g

Ve rtri e b

Pro d u k ti on

L og i s tik

Se rv i c e

A ni edr g i

hoch

Sol l :

Is t:

Vo rj .:

Modellnutzung für ...

Wet b t ew erb svor t eil

Sachbe ar beit e r S e rv ce i s

Sachbearbei ter

Au f rt agm ti Kunden bespr e chen

Kund e er rei chbar

E . M lü e l r S E -2 5 - 0 0

Sachbea r beit er

Kundenanruf en

S e vr ic e -s

S e rv ci e s -

E - M to ro e n

Sc h a tl kr ei se

B . Me e i r

S . C ra lo m a n n

SE2 - 5 -1 0

S E -2 5 -2 0

Folgeter mn i not e i ren

Kundeni cht err eichbar

Se r iv ce s E -M o to re n - M U U .S te n i e n i e r SE - 5 2 - 1 0

S e rv ic e s-

e r vci e sS

E - Mo t o re n - B E

- M o to re n - D D E

K . We n r e r

. S c rh e T i re

SE- 2 5 -1 0

E- 2 S 5 -1 0

S e rv ci e s -

e r civ e sS

M ic r o - S ch a tkl re si e

a fe t y- iK ts S

M. T a ub ne r

. En A r s t

S E2 - 5 -1 0

E- 5 S 2 - 1 0

F logeterm n i er rei cht

N e tz N e i d e r a l s u ng M ü ch e n

N e tz N e i d e r a l s un g D ü s el do rf

Re c h n e z n e rt u m

yl

E B

u ft ra g A u n d K e

u ft ra g A s p o s ti o n

a me N a n L g b e z e ich n u n g

. *. 0

u ft ra g A s -N r. 1 D a tu m E n i g a n g i e L f rt re m n i (P a l n )

1 .* N u mme r n z a A h l

D ru c ek r e S vr ic e e rv ce S i R P -H so t E

M a sli e r e v r

a tu m L e D i fe ru n g 1

1

. *. 1 V re tri e b d re s e A s

P ro d u k to i n N e tz w e rk -K n o n e k to r DD

0 .* r tA d re s e A n s p A r ce p h an rt e r

H e lp D e s

i re F wa l

Po r d u k t Po r d u k tk en n u n g Ke n z e ci h e n D si p o L e sit un g

t a S r s e o s te P l tiz a h l t d S a t

p e za S i m l o to r

Ne t w z e r k MU

Ne t w z e kr D

In te rn e s N te zw e r k- 6 0 8 7 0

S ta n d a r m d o to r F ri m e n b a ck bo n e

p a n u S n g sb e re ch i

Sp a n n u n g

o n str u kti o K n b n a A h me T ÜV F o rm f ka o t r

Ve r o is n

In te rn e t

o n n K e kt ro

...l

Fokus auf

a) Prozess

b) Umfang / Auswirkungen

Abbildung 2.4:

1) Aktivität der Nutzung

2) Zweck der Nutzung

Durch Modell unterstützte Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess

Zweck des nutzenden Prozesses

Gebiet des betroffenen Sachverhaltes

Art der wirtschaftlichen Wirkung

Kriterien für eine differenzierte Analyse und Bewertung der Nutzung eines Unternehmensmodells

Abbildung 2.4 zeigt eine Übersicht mit der Zuordnung der beiden identifizierten Blickwinkel und ihrer Merkmale zum Nutzungsprozess. Für eine eingehende Analyse des Nutzungsprozesses sollten alle Merkmale untersucht werden: 1) a)

durch das Modell unterstützte Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess

1) b)

Gebiet des betroffenen Sachverhaltes

2) a)

Zweck des nutzenden Prozesses

2) b)

Art der wirtschaftlichen Wirkung

Die vier Merkmale helfen zentrale Arten der Nutzung zu unterscheiden und unterstützen die Berücksichtigung weiterer Effekte. Im Folgenden werden die Merkmale näher beschrieben und jeweils generische Kategorien vorgeschlagen. Modelle und ihre Nutzungsprozesse werden häufig nicht eindeutig zu einer generischen Kategorie zuzuordnen sein. Oftmals werden sie gleichzeitig durch mehrere Kennzeichen charakterisiert. Dies liegt daran, dass viele Arten der Nutzung miteinander verbunden sind. Die Betrachtung der Verbindungen und Abhängigkeiten ist für den potentiellen wirtschaft-

47

2.4 Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung

lichen Wert der Modelle sehr interessant, weil sie sowohl Hinweise auf Synergieeffekte als auch auf Interdependenzen geben kann. Beschreibung der Merkmale für die Analyse der Nutzungsprozesse 1)

Fokus auf Tätigkeit der Nutzung

Der Fokus auf die Tätigkeit der Nutzung hilft, die Effizienz der Nutzung zu beurteilen. Weiterhin beinhaltet die Analyse der Nutzung in manchen Fällen eine Bewertungsmöglichkeit auf Basis von Alternativkosten. Das bedeutet vereinfacht, dass der Nutzen auf Basis der Kostendifferenz ermittelt wird, die z.B. zwischen a) der besten Alternative ohne Nutzung von Modellen für eine entsprechende (interne) Leistungserstellung, durch Interviews, und b) der Nutzung von Modellen besteht.1 1)a)

Durch Modell unterstützte Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess

Die durch das Modell unterstützte Aufgabe im Arbeitsprozess hat signifikante Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Modelle genutzt werden, welche Eigenschaften der Modelle besonders wichtig sind und darauf, welche Alternativen z.B. zur Beschaffung bzw. Vermittlung adäquater Informationen vorhanden sind. Durch Modell unterstützte Aufgabe

Interaktionspartner2

Art der Interaktion3

(a)

Informationssuche/ -studium

Mensch(en)

einseitig

(b)

Kommunikationsaustausch

Menschen

wechselseitig

(c)

(Teil-)Automatisierte Verarbeitung

Maschine (ggf. für Teile Mensch)

meist einseitig (beide möglich)

(d)

‚Bereithalten von Dokumentation‘

beide möglich

keine

Tabelle 2.4:

1

2 3

Kategorien für die durch ein Modell unterstützten Aufgaben im Arbeitsprozess

Aufgrund der inhärenten Grenzen sollte diese Lösung zur Ermittlung des Wertes immer im Zusammenhang mit dem Bewertungszweck und alternativen Möglichkeiten zur Bestimmung des Nutzens beurteilt werden. Diese Art der Beurteilung hat enge Verbindung zu den so genannten Opportunitätskosten. Sie werden im Zusammenhang mit einer Reihe teilweise sehr verschiedener möglicher Kosten verwendet, vgl. [Schn85, S. 320]. Dabei wird oft kritisiert, dass es sich hierbei um keine echten Kosten im Sinne des Rechnungswesens handelt, vgl. [Schn94, S. 66]. Für die Bewertung des Leistungsbeitrags von Modellen zu den sie nutzenden Folgeprozessen sind die entsprechenden Kosten für die beste Alternative ohne die Nutzung von Modellen sehr interessant. Wertebereich für den Interaktionspartner: a) Mensch/Menschen, b) Maschine. Ergänzungen in Klammern Wertebereich für Art der Interaktion: a) einseitig, b) wechselseitig, c) keine. Bei c) gibt es ‚keine‘ direkte Interaktion. Eine Interaktion ist möglich im Zusammenhang mit einer weiteren Nutzung z.B. bei einer ‚Informationssuche‘ (siehe auch nachfolgende Beschreibung von d) ‚Dokumentation‘).

48

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

Ganz wesentlich unterscheiden sich Modelle bei der Nutzung im Arbeitsprozess in der Art und Weise, wie sie zu einer Verbesserung der Kommunikation beitragen. Dies betrifft folgende Dimensionen, a) die Art der Interaktionspartner (‚Menschen‘ oder ‚Maschinen‘) und b) die Art der Interaktion (‚einseitig‘, ‚wechselseitig‘ oder ‚keine‘). Für die Aufgliederung der verschiedenen Aufgaben die Modelle unterstützen, schlägt der Autor die folgenden generischen Kategorien vor: (a) Informationssuche oder Informationsstudium Eine Grundfunktion eines Unternehmensmodells ist die Bereitstellung von Informationen über das Unternehmen betreffende zentrale Sachverhalte seiner Strategie, der Organisation und der eingesetzten IT-Systeme sowie weiterer Ressourcen. Die Informationssuche und das Studium der in Modellen enthaltenen Informationen stellt eine einseitige Kommunikation zwischen dem Ersteller der Modelle und dem Leser (Empfänger) der Modelle dar. Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit hat bei dieser Art der Nutzung zudem a) der zeitliche Abstand zwischen Erstellung und Nutzung und b) die Anzahl der Leser des Modells. Kennzeichnend für die einseitige gerichtete Kommunikation ist die vom Ersteller unabhängige Verfügbarkeit der Informationen für andere Mitarbeiter oder ggf. vom Unternehmen beauftragte externe Fachleute. Wenn der Nutzer die Information(en) aus dem Modell direkt verwenden kann, wird man von einer Informationssuche sprechen. Wenn er dagegen über die Informationen aus dem Modell reflektieren muss, weil sie ihm z.B. neue Kenntnisse vermitteln, würde man dies als Informationsstudium bezeichnen. (b) Kommunikationsaustausch In vielen Prozessen unterstützen Modelle den Kommunikationsaustausch. An einem Austausch sind immer mehrere Menschen beteiligt, die sich in direkter oder indirekter Interaktion über die in Modellen dargestellten Inhalte ‚verständigen‘. Z.B. klären, ob die Inhalte richtig dargestellt sind, welche Auswirkungen sie auf andere Aspekte haben usw.. Dabei lenkt und vereinfacht die dedizierte Darstellung von Konzepten in Modellen die Kommunikation. Der Kommunikationsaustausch ist häufig mit Klärungs-, Veränderungsund Entwicklungsprozessen im Unternehmen verbunden. (c) (Teil-) Automatisierte Verarbeitung Die letzte wahrscheinlich zukünftig wichtiger werdende Nutzung von Modellen liegt in der (Teil-)Automatisierung von Arbeitsschritten, z.B. in der Softwareentwicklung und beim Management von IT-Systemen. Hier werden die Modelle nicht für die Kommunikation zwischen Menschen erstellt, sondern zur Weitergabe von Informationen an Maschinen, die auf Basis der Modelle selbstständig weitere Leistungen hervorbringen. Der in Klammern gesetzte Zusatz bei (Teil-)Automatisierung deutet an, dass zu dieser Funktion auch Nutzungen gehören, bei denen die Modelle von der Maschine interaktiv

2.4 Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung

49

zusammen mit Menschen verarbeitet werden, z.B. bei Simulationen, bei denen noch steuernde Zusatzinformationen eingeben werden. (d) ‚Bereithalten von Dokumentation‘ Das ‚Bereithalten von Dokumentation‘ stellt eine spezielle Art der ‚Nutzung‘ dar, weil es für die Generierung des Nutzens unerheblich ist, ob die Modelle aktiv genutzt werden. Der aktive Prozess ist im Wesentlichen mit der Modellierung abgeschlossen. Die Modelle müssen nur für eine potentielle Nutzung bereitgehalten werden. Das Geschäft zieht in diesem Fall schon einen Nutzen aus den Modellen, z.B. in den Fällen in denen das Vorhandensein einer Dokumentation Voraussetzung für bestimmte geschäftliche Aktivitäten ist.1 Weil das ‚Bereithalten von Dokumentation‘ nur eine kleine aktive Komponente beinhaltet, wird sie in Übersichten, die auf die ‚Nutzung‘ abheben in einfache Anführungsstriche „ ‚‘ “ eingeschlossen. Direkt und analog zu den anderen Nutzungen kann die Dokumentation aber später aktiv genutzt werden und in einem Prozess Vorteile bringen, wenn diese z.B. zur Information herangezogen wird, also die Bedürfnisse bei einer Informationssuche erfüllt oder einem Mitarbeiter über das Studium der Modelle erforderliche Kenntnisse (a) vermittelt. 1)b)

Gebiet des betroffenen Sachverhaltes

Das Gebiet des betroffenen Sachverhaltes bezeichnet die Art und den Zusammenhang zwischen den bei der Nutzung benötigten Informationen. Abhängig von den Aufgaben zu deren Lösung Modelle in einem Arbeitsprozess genutzt werden, sind manchmal nur Einzelinformationen notwendig. In anderen Fällen werden Informationen zu einem zusammenhängenden Sachgebiet oder Informationen aus einer Reihe verschiedener Modelle benötigt. Die Anzahl und der Umfang der bei der Ermittlung der Informationen herangezogenen Modelle haben einen starken Einfluss auf den alternativ notwendigen Aufwand, welcher einen wichtigen und offensichtlichen wirtschaftlichen Vorteil eines zusammenhängenden Unternehmensmodells darstellt. Für eine grobe Kategorisierung des Gebietes des betroffenen Sachverhaltes werden die folgenden generischen Werte vorgeschlagen: 

Einzelinformation aus einem Modell



zusammenhängende Gruppe von Modellen



gleichartige Einzelinformation(en) aus einer Reihe von Modellen

Die realen Ausprägungen können zwischen den einzelnen aufgeführten Werten liegen, bzw. bei komplexeren Aufgaben auch kombiniert sein. 1

Der für die Organisation entstehende Nutzen wird direkt in dem Ziel der ‚Erfüllung von Vorschriften‘ reflektiert, dass in Abschnitt 3.3 bei der Untersuchung der Ziele für die Praxis als hochgradig relevant erkannt wird. (Siehe dort und Abbildung 3.5)

50

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

2)

Fokus auf Zweck der Nutzung

Durch eine Untersuchung des Zweckes des Modelle nutzenden Prozesses wird deutlich welche Prozesse sie unterstützen, und welche Leistungen durch die Modelle gefördert bzw. von ihnen für den Betrieb erbracht werden. Eine genaue Bestimmung des Nutzenbeitrags wird häufig erschwert durch die Einbindung der Modelle in komplexe Nutzungsprozesse, die in der Art der wirtschaftlichen Wirkung beschrieben wird. Die Analyse dieser Charakteristika hilft wichtige Anhaltspunkte für den Nutzenbeitrag zu bestimmen, inhärente Grenzen für die Bestimmung des Nutzens deutlich zu machen und ist essentiell für eine effektive Ausrichtung der Modellierungsprozesse. 2)a)

Zweck des nutzenden Prozesses

Die gewählten Differenzierungen zum Zweck des nutzenden Prozesses werden von zwei wesentlichen Parametern geprägt, zum einen von dem Verhältnis ihrer zeitlichen Dauer, und zum anderen vom Überraschungspotential. Letzteres bezieht sich auf die Frage, ob der Zweck der Modellnutzung die Schaffung neuer zusätzlicher Informationen ist, oder die Nutzung bzw. Weitergabe bestehender Informationen intendiert ist. Auch wenn auf Basis der beiden Kriterien und ihrer Ausprägungen theoretisch weitere Unterscheidungsmöglichkeiten existieren, erscheinen die folgenden vier generellen Kategorien ausreichende Basis zu sein, um die maßgeblichen Zwecke bezüglich des unterstützten Arbeitsprozesses zu differenzieren: Verhältnis der zeitlichen Dauer1

Überraschungspotential2

(a) Analyse und Entscheidungsunterstützung

kurz

vorhanden

(b) Vermittlung von Informationen und Schulung

kurz

kein

(c) Entwicklung und Gestaltung

mittel

vorhanden

(d) Betrieb und Administration

lang

gering (intendiert)

Bezeichnung

Tabelle 2.5:

Kategorien des Zweckes für Modelle nutzende Prozesse

(a) Zum Zweck der Analyse und Entscheidungsunterstützung werden Modelle als Informationsbasis genutzt, um verschiedene Fragestellungen zu eruieren. Dies kann von Einzelinformationen aus einem Modell bis zur Analyse einer Reihe von Modellen und ihren Abhängigkeiten reichen. Die Prozesse der Analyse bzw. Entscheidungsunterstützung sind 1

2

Wertebereich des Verhältnisses der zeitlichen Dauer: a) kurz, b) mittel, c) lang. Typischerweise ist die zeitliche Dauer von b) ein Vielfaches von a) und c) ein Vielfaches von b). Die individuelle Dauer wird aber in weiten Bereichen sowohl in einzelnen Organisationen als auch zwischen verschiedenen Betrieben variieren. Wertebereich des ‚Überraschungspotentials‘: a) gering und b) vorhanden

2.4 Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung

51

meist von überschaubarer Dauer, die im Verhältnis zu den anderen Zwecken als kurz zu charakterisieren ist. Der Zweck der Analyse ist dabei kein direkter Zugriff auf vorhandene Informationen, sondern durch Suche und Kombination verschiedener solcher Informationen neue Erkenntnisse zu generieren bzw. bestehende zu festigen. Daher können sich aus einem solchen Prozess immer ‚Überraschungen‘ ergeben, die von den bisherigen Erkenntnissen abweichen. (b) Bei der Vermittlung von Informationen und Schulung stehen die Erklärung, Mitteilung oder Instruktion zu einem Sachverhalt im Vordergrund, die mit Hilfe von Modellen verbessert werden kann.1 Hierbei sind die Modelle und Informationen im Vorhinein zumindest den schulenden Personen bekannt, daher enthalten sie für die Organisation kein Überraschungspotential. (c) Bei der Nutzung von Unternehmensmodellen für die Entwicklung und Gestaltung von Strategien, Organisation oder IT-Systemen liegt entgegen den anderen Zwecken ein längerer Gesamtprozess zugrunde. Dieser beinhaltet oftmals auch Schulungen oder Analysen und Entscheidungen. So dass hier häufig eine Verknüpfung mit den anderen Zwecken berücksichtigt werden muss. Außerdem unterscheidet sich dieser Prozess von den anderen dadurch, dass mit ihm auch eine Veränderung bzw. Neuentwicklung von Modellen einhergeht. Eine eher indirekte Wirkung, die daher näher bei den übergreifenden Zielen thematisiert wird, ist der integrative Effekt von Modellen für die Koordination von Entwicklungs- und Gestaltungsaktivitäten. (d) Eine weiter Zweck von Informationen aus Unternehmensmodellen ist die Unterstützung des Betriebs und der Administration insbesondere von IT-Systemen aber auch von Prozessen z.B. durch eine personenunabhängige Bereitstellung präziser Informationen zu kritischen betrieblichen Abhängigkeiten. Diese Nutzung von Modellen hat eine im Vergleich zu den anderen Zwecken langfristige Ausrichtung. In der Praxis wird beim Betrieb und der Administration manchmal ein hohes Überraschungspotential vorzufinden sein. Die Nutzung der Modelle dient jedoch üblicherweise der Unterstützung des planmäßigen und störungsfreien Betriebes. Daher kann als Intention für die Modellnutzung angenommen werden, dass durch sie in diesem Kontext keine neuen Erkenntnisse bzw. ‚Überraschungen‘ angestrebt werden. 2)b)

Art der wirtschaftlichen Wirkung

Wie in der vorangegangenen Argumentation hervorgehoben wurde, können Modelle die Erstellung einer ganzen Reihe von Leistungen unterstützen. Manchmal folgen daraus kleinere inkrementelle Verbesserungen. In anderen Fällen verändern sich die Prozesse eines Unter1

Vgl. [Pook03, S. 184+185]

52

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

nehmens durch die intensive Nutzung von Modellen fundamental, so dass es eine erheblich ertragreichere Position im Markt resultiert. Für ähnliche Probleme bei der wirtschaftlichen Bewertung des Nutzens von IT-Systemen hat Nagel drei Arten der wirtschaftlichen Wirkung unterschieden,1 die gleichermaßen für Unternehmensmodelle sinnvoll erscheinen: 

Kostenwirkung



Produktivitätswirkung



Strategische Wirkung

Ein Unternehmen hat eine Ersparnis und Kostenwirkung, wenn sie bei einem Leistungserstellungsprozess durch den Einsatz von Modellen einen geringeren Aufwand beim Einsatz anderer Mittel hat. Dabei gibt es sowohl direkte Einsparungen, die z.B. durch verminderten Arbeitsaufwand bei der Suche nach Informationen resultieren, als auch indirekte Kostenersparnisse, die häufig viel größer sind als die direkten, z.B. wenn bei schnellerer Fehlerbehebung in IT-Systemen sich daraus geringere Wartezeiten für eine große Anzahl von Mitarbeitern ergeben.2 Die zweite wirtschaftliche Wirkung, die Produktivitätswirkung, kann z.B. aus der Nutzung von Modellen resultieren, wenn sich übergreifende Vorteile durch die klarere Kommunikation bei Gestaltungs- und Entwicklungsaktivitäten ergeben oder durch Rückgriff auf ein vorhandenes aktuelles Unternehmensmodell die sicherere Informationsbasis alltägliche operative Entscheidungen im Zusammenhang mit Geschäftsprozessen und IT-Systemen erleichtert. Potentiell am größten sind die das ganze Unternehmen verändernden strategischen Wirkungen. Diese Wirkungen können z.B. darin bestehen, dass ein Unternehmen neue Aufgaben lösen kann, eine höhere Flexibilität aufweist oder die Qualität von Prozessen und Produkten steigert. Der Erfolg vieler Unternehmen hängt in starkem Maße von diesen Fähigkeiten ab. Weil ein adäquater Einsatz von Modellen diese Fähigkeiten positiv verbessern kann, erscheint eine Nutzung von Modellen für diese Zwecke häufig als sehr vielversprechend.3 Es muss jedoch festgestellt werden, dass das Erreichen einer strategischen Wirkung eines Unternehmensmodells nicht trivial ist. Darüber hinaus ist die Bestimmung der strategischen Wirkungen sehr schwierig, weil sie im Unternehmen selten von anderen Aktivitäten und Entwicklungen abgegrenzt werden kann. 1 2

3

Vgl. [Nage90, S. 29-31] Eine einfache rechnerische Bewertung einer Kostenersparnis wird jedoch nur in seltenen Fällen, für einzelne Modellarten in speziellen Aufgabengebieten möglich sein. Die Anpassung der Modellierung an die Anforderungen eines Unternehmens ist Bestandteil der Analyse der Unternehmensmodellierung in Kapitel 3.

53

2.4 Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung

Fokus auf Aktivität der Nutzung Durch Modell unterstützte Aufgabe im Arbeitsprozess:  Informationssuche/ -studium  Kommunikationsaustausch  (teil-)automatisierte Verarbeitung  ‚Bereithalten von Dokumentation‘

Fokus auf Zweck der Nutzung

Gebiet des betroffenen Sachverhaltes: Einzelinformation aus einem Modell  zusammenhängende Gruppe von Modellen  gleichartige Einzelinformation(en) aus einer Reihe von Modellen 

Zweck des nutzenden Prozesses:  Analyse und Entscheidungsunterstützung  Vermittlung von Informationen und Schulung  Entwicklung und Gestaltung  Betrieb und Administration

Art der wirtschaftlichen Wirkung: Kostenwirkung Produktivitätswirkung  Strategische Wirkung  

Grundlage für Ermittlung des Leistungsbeitrages

helfen bei Bestimmung von Alternativkosten Charakteristiken des Nutzens

Indikator für Dimension und Bestimmbarkeit

Abbildung 2.5:

Kategorien zur prozessorientierten Untersuchung des Nutzens von Unternehmensmodellen aus verschiedenen Blickwinkeln

Welche Art der wirtschaftlichen Wirkungen ein Unternehmen mit der Unternehmensmodellierung anstrebt, bzw. erreichen kann, hängt von einer Reihe von individuellen Voraussetzungen ab.1 Eine weitergehende Betrachtung der möglichen Ziele und Nutzungsbereiche von Unternehmensmodellen folgt in Kapitel 3.3.

2.5 Grundelemente der ökonomischen Entscheidungstheorie Die Bewertung von Unternehmensmodellierung ist im betrieblichen Umfeld mit einer Reihe von Entscheidungen verbunden. Dies betrifft sowohl die umfassenden Gestaltungsfragen, ob und in welcher Art und Weise Unternehmensmodelle erstellt und gepflegt werden sollen, als auch viele Einzelfragen, in denen Kosten und Nutzen verschiedener Handlungsmöglichkeiten abgewogen werden müssen. Eine ganzheitliche Betrachtung der Bewertung von Unternehmensmodellierung tut daher gut daran, die notwendigen Entscheidungen explizit zu betrachten. 1

Vgl. Analoges Beispiel für Nutzbarkeit von IT-Systemen [Nage90, S. 147]

54

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

Entscheidungen im Kontext von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen sollen daran ausgerichtet sein, im Hinblick auf die Ziele des Unternehmens ein möglichst gutes Ergebnis zu versprechen.1 Somit sind die vorher beschriebenen Regeln des ökonomischen Prinzips ein integraler Bestandteil. Ausgangspunkt für eine Entscheidungsfindung ist die Analyse des Entscheidungsproblems.2 Ein Entscheidungsproblem liegt vor, wenn in einer Situation mindestens zwei Alternativen für mögliche Handlungen erkannt werden. Um zu entscheiden, welche Handlungsmöglichkeit vorzuziehen ist, müssen die Konsequenzen, also die aus den alternativen Handlungen folgenden Ergebnisse ermittelt werden. Für die Bewertung des Ergebnisses ist das Ziel d.h. der gewünschte oder angestrebte Zustand ein zentraler Parameter. Für eine Entscheidung unter Berücksichtigung mehrerer Ziele ist eine Abwägung auf Basis der mit den einzelnen Zielen verbundenen Präferenzen notwendig. Die Präferenzen der Entscheidenden können sich auf unterschiedliche Aspekte beziehen. Neben der Art des Zieles und dem gewünschten Zielerreichungsgrad sind auch Zeit- und Risikopräferenzen wesentlich. Bei der Entscheidung wählt der Entscheidende abhängig von den vorhandenen Zielen und Präferenzen das vorteilhafteste Ergebnis aus. Gerade für Entscheidungssituationen mit einer größeren Anzahl von Zielen und verschiedenartigen Alternativen ist die Möglichkeit interessant, die Ergebnisse für verschiedene Handlungsmöglichkeiten gleichartig abzubilden. Als Konstrukt für diesen Zweck wird in der Entscheidungstheorie der „Nutzen“ verwendet.3 Bei Entscheidungen unter Risiko kann der zu erwartende Nutzen in Hinblick auf die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Ereignisses nach entsprechenden Regeln bewertet werden.4 Die ökonomische Entscheidungsregel fordert dabei, dass immer die Alternative ausgewählt wird, bei der der Nutzen im Verhältnis zu den Kosten möglichst groß ist. Ein Entscheidungsproblem ist einfach zu analysieren, wenn alle notwendigen Informationen über Handlungsmöglichkeiten, ihre Ergebnisse, die Ziele und die Präferenzen vorliegen. Bei vollständig vorliegenden und nicht widersprüchlichen Zielen und Präferenzen lassen sich die zu Grunde liegenden Entscheidungsprobleme nach verschiedenen Gesichtspunkten zumeist mit Hilfe mathematischer Entscheidungsregeln lösen. In Unternehmen sind jedoch viele Entscheidungsprobleme dadurch gekennzeichnet, dass notwendige Informationen fehlen oder

1 2 3 4

Vgl. [Schw04, S. 65] Vgl. [Hein91, S. 26 ff.], [Bea04, S. 312 ff.] und [Laux05, S. 20 ff.] Vgl. [Schn85, S. 224] und [Bea04, S.323]. Vgl. mit statistischen Methoden [Bea04, S. 326+331] oder auf direkter Bestimmung der Präferenz von Alternativen [Laux05, S. 26-28].

2.5 Grundelemente der ökonomischen Entscheidungstheorie

55

nur teilweise vorliegen, so dass dort logisch mathematische Lösungsstrategien nicht anwendbar sind.1 Wenn sich ‚komplexe‘ oder ‚schlecht strukturierte‘ Entscheidungsprobleme nicht so einfach lösen lassen, helfen die Konzepte und Prozeduren der Entscheidungstheorie jedoch bei der Strukturierung des Problems. Außerdem werden Verfahren vorgeschlagen, die z.B. die Suche nach Alternativen unterstützen oder helfen, ein unübersichtliches Problem zu zerlegen. Eine entsprechende Gestaltung des Entscheidungsprozesses hilft zu mindestens eine prozedurale Rationalität sicherzustellen, insbesondere durch Prüfung essentieller Bedingungen.2 So ist eine zentrale Frage bei Entscheidungsproblemen, ob das Problem angemessen erfasst wurde. Wird durch die Problemdefinition nur ein Teilproblem adressiert, führt dies häufig nur zu einer lokalen Lösung. Des Weiteren sollte sichergestellt werden, dass sich die Entscheidung möglichst auf sachliche Informationen stützt, Werturteile offengelegt und potentielle Wahrnehmungsverzerrungen vermieden oder ausgeglichen werden. Da die Analyse eines Entscheidungsproblems potentiell immer weiter durch neue Alternativen und Aspekte ergänzt werden kann, ist ein weiteres Kriterium der Rationalität, dass der Aufwand für die Analyse der Bedeutung der Entscheidung angemessen sein muss.3 Bei der Analyse umfassenderer und vielschichtiger Entscheidungsprobleme, wie sie z.B. die Gestaltung eines Unternehmensmodellierungsprozesses, müssen eine Reihe von Abhängigkeiten zwischen den Teilaspekten beachtet werden. Wenn es für verschiedene Teilaspekte jeweils eigene Alternativen gibt, gilt es zu unterscheiden, ob die Wahl der einzelnen Alternativen unabhängig voneinander vorgenommen werden kann, sie also frei kombinierbar sind. Falls Alternativen in unterschiedlichen Teilaspekten miteinander verknüpft sind, so gelten sie als fest kombiniert und müssen bei der Entscheidung entsprechend berücksichtigt werden.4 Auch die Interdependenzen zwischen Zielen haben einen großen Einfluss auf die Entscheidung. Diese sind für betriebliche Entscheidungsprobleme wie die Gestaltung der Unternehmensmodellierung in aller Regel sehr wichtig, weil dabei eine Vielzahl von Zielen relevant ist. Zwischen ihnen können hierarchische Abhängigkeiten existieren, z.B. zwischen globalen strategischen Zielen und den für ihre Realisierung abgeleiteten Teilzielen. Die Zielhierarchie ist sehr hilfreich für die Zerlegung von Entscheidungsproblemen und für das Abwägen zwischen alternativen Handlungsmöglichkeiten. Zudem sind für die Bewertung der Ergebnisse weitere Abhängigkeiten zwischen den Zielen zu beachten. Sind sie komple1 2 3 4

Vgl. [Hein91, S. 25+26] Vgl. [EiWe99, S. 6] und. weitere Anwendung im Diskurs in Abschnitt 4.6. Vgl. [Hein91, S. 43] und [EiWe99, S. 5] Vgl. [Bea04, S. 315]

56

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

mentär und unterstützen einander, konkurrieren sie miteinander, so dass ihre Erfüllung in Konflikt zueinander steht, oder haben sie eine neutrale Beziehung und sind voneinander unabhängig?1 Modelle als Informationsbasis für die bereichsübergreifende Kommunikation nutzen

Modelle für alle Mitarbeiter im Intranet bereitstellen

Unternehmensmodell unterstützt die Einführung neuer Mitarbeiter

hohe allgemeine Verständlichkeit der Modelle

Legende:

Oberziel

hierarchisch übergeordnet

Ziel (allgemein) abgeleitetes Teilziel

Ziel (allg.) Ziel (allg.)

Abbildung 2.6:

geringe Kosten für die Einführung der Unternehmensmodellierung

im IT-Bereich vorhandene technisch orientierte Modellierungsmethode einsetzen

unabhängig komplementär konkurrierend

Ziel (allg.) Ziel (allg.) Ziel (allg.)

Beispiel für verschiedene Beziehungen zwischen Zielen eines Modellierungsvorhabens

Abbildung 2.6 zeigt beispielhaft einige Ziele und ihre Beziehungen für ein betriebliches Vorhaben zur Modellierung. Die grundlegenden angestrebten Ziele stehen oben und darunter die abgeleiteten Teilziele. Das Ziel der Nutzung der Modelle für die bereichsübergreifende Kommunikation und das Ziel der Unterstützung der Einführung neuer Mitarbeiter ergänzen sich. Daher ist die Beziehung zwischen beiden Zielen komplementär. Da die Modelle von allen Mitarbeitern des Unternehmens verstanden werden sollen, wurde für beide Ziele als Teilziel abgeleitet, dass die Modelle allgemein verständlich sein sollen. Für die schnelle Verfügbarkeit der Modelle an allen Arbeitsplätzen ist es außerdem notwendig, die Modelle im Intranet bereitzustellen. Diese Forderung hat etwas mit den technischen Möglichkeiten des Modellierungswerkzeugs zu tun und ist daher unabhängig von Verständlichkeit der Modelle. Das dritte Oberziel fordert möglichst geringe Kosten für die Einführung der Unternehmensmodellierung. Hier kann man direkt keine Beziehung zu den anderen Zielen herstellen. Das daraus abgeleitete Teilziel einer Nutzung der im IT-Bereich vorhandenen technisch orientierten Modellierungstechniken würde zur Realisierung des Oberziels geringer Kosten

1

Vgl. [Hein91, S. 14]

2.5 Grundelemente der ökonomischen Entscheidungstheorie

57

beitragen. Viele Nutzer kommen jedoch aus Bereichen für die die technisch orientierten Symbole nicht anschaulich genug sind. Daher steht das Ziel der Nutzung der Methode aus dem IT-Bereich in Konkurrenz zur geforderten hohen allgemeinen Verständlichkeit der Modelle. Entweder muss hier eine andere Alternative gefunden werden, die ggf. zu neuen abgeleiteten Teilzielen führt, oder die entsprechenden Vorteile und Nachteile der Erreichung und Nichterreichung der Ziele für die Entscheidung zwischen den vorliegenden Alternativen abgewogen werden.1 Für die Entscheidungen im Zusammenhang mit der Bewertung von Unternehmensmodellierung stellt die ökonomische Entscheidungstheorie wichtige Grundelemente bereit, die für einen nachvollziehbaren Ablauf notwendig sind. Alternativen, Ziele, und mögliche Handlungsergebnisse sowie die Zerlegung des Entscheidungsproblems in geeignete Teilprobleme sind Konzepte, die für einen der Unternehmensmodellierung angemessenen umfassenden Bewertungsansatz benötigt werden. Im Unterschied zu den in den vorherigen Abschnitten beschriebenen ökonomischen Konzepten und den ökonomischen Eigenarten von Informationssystemen bezieht die ökonomische Entscheidungstheorie die handelnden Individuen und ihre Subjektivität explizit mit ein. Dies muss beim Zusammenfügen der verschiedenen Bewertungskonzepte beachtet werden. Die Subjektivität hat auf die Bewertung einen zentralen Einfluss. Da die subjektiven Einflüsse meistens jedoch nicht direkt zugänglich sind, tauchen sie später in den Konzepten zur Analyse wirtschaftlicher Zusammenhänge nicht explizit auf, sondern werden in der vom Autor entwickelten Methode durch Regeln und Bedingungen in das Vorgehen bei der Bewertung mit einbezogen.

2.6 Konzepte zur Identifikation wirtschaftlicher Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung In den vorangegangenen Abschnitten wurden zentrale Konzepte der Wirtschaftswissenschaften und der Wirtschaftsinformatik dargestellt, um eine Grundlage für die Beschreibung der wirtschaftlichen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung zu legen. Daneben enthält die Beschreibung weitere Elemente, die den in späteren Kapiteln folgenden Schritten a) des Vergleichs verschiedener Methoden zur Bewertung und b) der Entwicklung einer dedizierten Methode dienen. Die Betrachtung mehrerer Bereiche und Konzepte war notwendig, weil auf der einen Seite die Standardkonzepte der Betriebswirtschaftslehre nicht die Besonderheiten informationsbasierter 1

Hier wird deutlich, dass es immer wieder schwierig ist eine klare Trennung zwischen Zielen und Mitteln zu treffen. Insbesondere im Bezug auf detaillierte Teilziele ist immer wieder festzustellen, dass sie eng mit den zu ihrer Realisierung benötigten Mitteln verknüpft sind.

58

2 Grundlagen für die Analyse der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung

Prozesse berücksichtigen und auf der anderen Seite bei den Konzepten im Bereich der Wirtschaftsinformatik der direkte Bezug zu den betriebswirtschaftlichen Bewertungskonzepten häufig nicht hergestellt wird.1 Die Beschreibung der verschiedenen wirtschaftlichen Konzepte hat Parallelen aufgezeigt und in einzelnen Bereichen, wie z.B. bei den Begriffen des ‚Nutzens‘ und der ‚Leistungen‘, Differenzen deutlich gemacht. Für die Unternehmensmodellierung erscheint eine durchgängige und gleichartige Bewertung bei verschiedenen Bewertungsanlässen notwendig, um den für seine Wirtschaftlichkeit essentiellen Prozess des Aufbaus eines Unternehmensmodells zu unterstützen. Hier ist ein integriertes Konzept erforderlich, dass zu verschiedenen Zeitpunkten und Zwecken einsetzbar ist. Die bisher betrachteten Grundkonzepte bieten eine gute Basis, um die dafür notwendigen wirtschaftlichen Zusammenhänge im Prozess der Unternehmensmodellierung identifizieren zu können. Einzelne in den Grundkonzepten verwendete unterschiedliche Begriffe würden indes die Untersuchung der Unternehmensmodellierung erschweren. Daher erscheint es sinnvoll sie vorher möglichst auf eine einheitliche dem Untersuchungsgegenstand angepasste Basis zu stellen. Eine große Vielfalt herrscht bei den Begriffen für die sachliche Benennung der Determinanten der Prozesse der Leistungserstellung, u.a. ‚Produktionsfaktoren‘ in der klassischen Produktionstheorie, ‚Inputs‘ in der Systemtheorie, ‚Einflussfaktoren‘ in neueren Ansätzen der Betriebswirtschaftslehre. Weil diese im Prozess der Unternehmensmodellierung eng miteinander verwoben sind, werden sie im Weiteren allgemein als Faktoren bezeichnet. Faktoren sind notwendige bzw. unterstützende Bestandteile des Modellierungsprozesses. Mit ihrem Einsatz ist üblicherweise ein Mittelverbrauch also Kosten verbunden, dies muss aber nicht so sein. Wenn das Ergebnis durch einen Faktor positiv beeinflusst wird, der nichts kostet, so spricht die Verbesserung der Steuerungsmöglichkeiten dennoch für seine Berücksichtigung bei der langfristigen Bewertung. Um den Wert der Modelle zu bestimmen ist die Betrachtung ihrer Nutzung wesentlich. Dies geht über die eigentliche Tätigkeit der Nutzung hinaus und bezieht sich darauf in welchen Wertschöpfungsprozessen der Unternehmung die Informationen herangezogen werden und welchen Nutzen sie dabei stiften.2 Die Wertschöpfungsprozesse können einen direkten

1

2

Die Betrachtung der Wirtschaftlichkeit erfolgt in der Literatur der Wirtschaftsinformatik auf Basis von anwendungsbezogenen Fragen, z.B. Kostenschätzung bei IT-Entwicklung, Nutzen von IT-Anwendungen. Der Bezug zu den klassischen Konzepten wie dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, oder dem Rechnungswesen, die für eine kritische Aufbereitung aber auch für die Praxis der Wirtschaftsinformatik sehr wichtig sind, wird nur indirekt hergestellt. Siehe z.B. [PRW98], [Krcm05] oder [HaNe05]. Der Begriff des ‚Nutzens‘ wird in den vorher vorgestellten und diskutierten Teilbereichen meist vermieden, bzw. nur in der Wirtschaftsinformatik benutzt. In Abschnitt 2.4. wurde schon seine Verwendung für diese Arbeit genauer abgegrenzt.

2.6 Konzepte zur Identifikation wirtschaftlicher Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung

59

Kundenbezug haben oder auch auf interne Entwicklungsprozesse gerichtet sein.1 Die Nutzung eines Unternehmensmodells baut auf dem Modellierungsprozess auf, der seinerseits aus einer Reihe von Teilprozessen besteht. Deren Ergebnisse, im Zusammenhang mit der Bewertung auch Leistungen genannt, sind notwendig, um das Unternehmensmodell zu erstellen. Im Prozess der wirtschaftlichen Bewertung des ganzen Modellierungsprozesses ist es sinnvoll klar herauszustellen, ob die Ergebnisse wichtiger Input für einen Wertschöpfungsprozess bzw. einen anderen internen Prozess des Unternehmens ist. Daher werden diese in der weiteren Analyse als ‚Ergebnisse‘ bezeichnet. Andere Leistungen von Teilprozessen, die im wesentlichen einen Input für einen weiteren Teilprozess der Modellierung darstellen, werden ‚Zwischenergebnisse‘ genannt. Auf Grund des notwendigen Zusammenspiels verschiedener Aktivitäten zu unterschiedlichen Zeitpunkten bei der Unternehmensmodellierung empfiehlt es sich eine prozess-orientierte Betrachtung als Grundlage für die Bewertung zu nutzen. Dies gilt auch für die Aufarbeitung und Beschreibung der verschiedenen aus der Fachliteratur bekannten wirtschaftlichen Aspekte. Grundelemente dieser Beschreibung sind: (a) die Ziele, die mit der Unternehmensmodellierung verfolgt werden, (b) die Faktoren, die zu ihrer Erreichung der Ziele eingesetzt werden, (c) die Zwischenergebnisse, im Prozess erstellt werden und für spätere Teilprozesse notwendig sind, und nicht zu vergessen (d) die Ergebnisse, die das Unternehmen mit Hilfe des Unternehmensmodells realisiert hat, bzw. bei Planungen realisieren kann. Darüber hinaus ist das Verhältnis der Inputs also der Faktoren und der ggf. notwendigen Zwischenergebnisse der Teilprozesse der Unternehmensmodellierung interessant. Sie sollten soweit möglich erfasst und beschrieben werden. Hier wäre es wünschenswert genau und umfassend ins Detail gehen zu können.2 Dies ist aber kaum realistisch und erscheint nicht unbedingt notwendig. Denn beim derzeitigen Kenntnisstand zur Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung können aus Sicht des Autors auch erste teilweise noch rudimentäre Beschreibungen und Heuristiken sowohl für praktische Zwecke als auch für die weitere wissenschaftliche Durchdringung der Thematik wertvolle Beiträge leisten. 1

2

Selbstverständlich sollte im Falle von Entwicklungsprozessen im Endeffekt auch ein nach wirtschaftlichen Kriterien begründeter Bezug zu Leistungen für Kunden des Unternehmens gewährleistet sein. Dies sollte jedoch für den Entwicklungsprozess im Ganzen bewertet werden und liegt daher außerhalb des Fokus dieser Arbeit. Die folgende Sammlung und Beschreibung wirtschaftlicher Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung kann auch (noch) nicht festlegen, in welcher Art von Werten einzelne Charakteristika erfasst werden. Dies ist abhängig von der Auswahl einer bestimmten Bewertungsmethode. Dies wird bei der exemplarischen Anwendung einiger Methoden auf die Bewertung der Unternehmensmodellierung in Kapitel 4 weiter thematisiert.

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung Ein Unternehmensmodell basiert auf der Erstellung von Modellen zur Darstellung wichtiger Domänen eines Unternehmens. Bei einer oberflächlichen Betrachtung, die in Abbildung 3.1 wiedergegeben wird, mag die Erstellung eines Modells ‚simpel‘ erscheinen; eine oder mehrere Personen untersuchen einen Sachverhalt und im Anschluss daran wird er in einem Modell rekonstruiert.

1

1

1

Abbildung 3.1: Einfacher Prozess der Erstellung eines Modells für eine Domäne

Die innerhalb der angedeuteten Teilprozesse Domäne untersuchen, Domäne diskutieren und Domäne modellieren notwendigen Aktivitäten sind indessen sehr anspruchsvoll. Um die wesentlichen Inhalte einer Domäne zu identifizieren und sie adäquat darzustellen sind eine Reihe von Entscheidungen notwendig. Diese Entscheidungen hängen von den Zielen für das Modell ab, sind also an seine intendierte Verwendung gebunden. Der für die Modellierung notwendige Aufwand und das Ergebnis variieren erheblich in Abhängigkeit vom Gegenstand und den jeweils beteiligten Mitarbeitern. Die nicht genauer spezifizierte Anordnung der individuellen und gemeinschaftlichen Analyse der Domäne vor dem eigentlichen Modellieren deutet auf weitere Variationen hin. Je nach Kenntnissen des Modellierers, dem Umfang und der Komplexität des Sachverhaltes sind die eine oder andere Art der Analyse oder auch beide notwendig. Ein weiterer im vereinfachten Prozess fehlender Schritt ist die Überprüfung bzw. Qualitätssicherung des Modells. Die langfristige Aktivität der Unternehmensmodellierung, bei der viele Mitarbeiter beteiligt sind, erfordert zudem eine explizite Koordination. Während die Nutzung einzelner Modelle keine solche Koordination erfordert, geht der Autor davon aus, dass diese bei den umfangreichen und verbundenen Teilmodellen eines Unternehmensmodells essentiell ist. Für die folgende umfassende Untersuchung wird daher der vorher noch aufgegliederte Prozess Modelle erstellen in Abbildung 3.2 in einen für die betriebliche Praxis der Unternehmensmo-

62

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

dellierung angemessenen umfassenderen Kontext gestellt. Neben der schon erwähnten Aktivität ‚Qualität sichern‘ sind dies die Teilprozesse ‚Modellbestand koordinieren‘ und ‚Modelle pflegen‘. Als weiteres Element wurde das Modellrepository im Zentrum eingefügt, das bei größeren Unternehmensmodellen für die Speicherung der Teilmodelle zuständig ist. Es unterstützt die Verwaltung von Veränderungen des Unternehmensmodells und dient dem effektiven Zugriff auf die in den Modellen enthaltenen Informationen. Das Modellrepository ist ein bei den Prozessen verwendetes Hilfsmittel und häufig mit dem Modellierungswerkzeug eng verbunden. Daher werden sie zusammen im Bezug auf ihre Funktionalitäten und ihren Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit im Abschnitt 3.6.3 genauer betrachtet.

Qualität sichern

Modelle erstellen

Modellrepository Modelle nutzen

Modelle pflegen

Modellbestand koordinieren

Abbildung 3.2: Teilprozesse des Prozesses der Unternehmensmodellierung

Sowohl der Aufwand bei Erstellung und Pflege, als auch der Nutzen, der aus einem Unternehmensmodell gezogen werden kann, hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Neben dem genutzten methodischen Ansatz und den Werkzeugen für die Unternehmensmodellierung sind dies situative Faktoren, wie die Problemstellung, der organisationale Rahmen und individuelle menschliche Einflüsse.1 Letztere wirken sich in der Wahrnehmung bei der Analyse und der Modellierung sowie bei der Motivation Modelle zu erstellen aus und haben dadurch eine Schlüsselstellung für den Aufbau eines qualitativ adäquaten Unternehmensmodells.

1

Vgl. [Pers01, S. 137]

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

63

In den folgenden Abschnitten werden die genannten Einflussfaktoren genauer betrachtet. Dabei werden in einer Reihe von Fällen divergierende Auffassungen von wichtigen Konzepten in der Literatur offensichtlich werden. Für die Bewertung von unterschiedlichen Ansätzen zur Unternehmensmodellierung ist es wichtig, sowohl die Gemeinsamkeiten als auch bestehende, vielleicht äußerst subtile Unterschiede zu kennen. Dabei ist es das Ziel dieser Arbeit, zum einen die Bandbreite der Möglichkeiten aufzuzeigen und zum anderen das für diese Arbeit geltende Verständnis klar herauszustellen. Ein gemeinsames Verständnis zu diesen Grundlagen der Unternehmensmodellierung ist auch für Bewertungen in der Praxis essentiell. Die in diesem Kapitel beschriebenen wechselseitigen Abhängigkeiten verschiedener Einflüsse in den Prozessen der Unternehmensmodellierung können eventuell abschreckend wirken, weil sie keine einfache Lösung zulassen. Andererseits bietet die Anwendung der in der folgenden Analyse aufgezeigten wirtschaftlichen Zusammenhänge eine gute Aussicht dafür, verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten für die Unternehmensmodellierung besser abwägen zu können und bisher häufig übersehene Probleme und Verbesserungspotentiale leichter und systematisch identifizieren zu können. Modelle von Unternehmen - Unternehmensmodelle - begriffliche Klärung Der Begriff Unternehmensmodell setzt sich aus ‚Unternehmen‘ und ‚Modell‘ zusammen. Dabei ist festzustellen, dass sowohl der Begriff ‚Unternehmensmodell‘, als auch seine Einzelteile je nach Kontext sehr verschieden konzeptualisiert werden. Der Begriff ‚Modell‘ wird in dieser Arbeit im Sinne der Wirtschaftsinformatik verwendet. Dies sind konzeptuelle Modelle,1 die wichtige und längerfristig stabile Elemente und Beziehungen eines Unternehmens abstrahiert darstellen. Konzeptuelle Modelle nutzen dafür eine spezielle, meist grafische Sprache, die an die Darstellung der entsprechenden Elemente und Beziehungen der Domäne angepasst ist. Ferner abstrahieren sie von einem umfassenderen Sachverhalt, indem sie die Darstellung auf bestimmte (in diesem Moment interessierende) Aspekte konzentrieren. Dies ist nur eine erste kurze Skizzierung des Begriffs ‚Modell‘, die in den folgenden Abschnitten noch näher betrachtet wird. Unternehmen als erster Teil des Begriffes ‚Unternehmensmodell‘ zeigt den im Modell dargestellten Gegenstand an. Elementar sind für ein ‚Unternehmen‘ drei zentrale Merkmale, die rechtliche Einheit mit dem Namen des Unternehmens, das eigene Vermögen und der Unternehmenszweck, der bei erwerbsorientierten Unternehmen auf die Erstellung einer nachhaltig

1

Vgl. [Scha04b, S. 303+304], [Lehn95, S. 136+137] oder in gleichem Sinne als ‚konzeptionelles Modell‘ [HaNe05, S. 186]

64

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

ertragbringenden Leistung abzielt.1 Um viele heute am Markt nachgefragte Güter zu erstellen bzw. herzustellen, müssen mehrere Personen als Mitarbeiter eines Unternehmens zusammenarbeiten. Außerdem setzen die Unternehmen Ressourcen ein, die das Unternehmen mit Hilfe seines Vermögens beschafft oder selber erstellt. Das Unternehmen entscheidet innerhalb einer Reihe von u.a. gesetzlichen Rahmenbedingungen selbstständig, welche Leistungen es anbietet und wie es diese am wirtschaftlichsten erstellt. Diese Entscheidungen beinhalten für das Unternehmen substantielle Chancen und Risiken.2 Unternehmensmodelle unterstützen in diesem Kontext die Gestaltung, Veränderung und den Betrieb der Leistungsprozesse durch die Abbildung wichtiger Abhängigkeiten und Zusammenhänge.3 Während das Rechnungswesen, das klassische übergreifende Informationssystem des Unternehmens, sich auf die Finanzsicht beschränkt,4 fokussieren Unternehmensmodelle auf die Struktur und das Zusammenwirken von Mitarbeitern und technischen Systemen sowie die Beziehungen zur Umwelt des Unternehmens. Diese Aspekte prägen typischerweise einen großen Teil der Problemstellungen von Unternehmen.5 Die Ausrichtung auf zusammenhängende Leistungsprozesse erscheint hierbei als zweckmäßige Richtschnur für die Abgrenzung von Unternehmensmodellen. Daraus folgernd, kann ein Unternehmensverband, der in mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen gemeinsam eine oder mehrere Leistungen für Kunden erbringt, als Einheit für ein Unternehmensmodell betrachtet werden, oder als Grundlage dienen, die voneinander abhängigen Teile der einzelnen Unternehmensmodelle zu verknüpfen. Dies betrifft auch moderne Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen in integrierten Supply-Chains oder das Outsourcing von Teilen der Leistungserbringung an externe Partner. Eine sinnvolle Modellierung ist hier, wie insgesamt, an den Zielen auszurichten, denen das Unternehmensmodell dienen soll.6 Die vielfältigen Arten von Inhalten und die häufig recht große Anzahl von Elementen eines Unternehmensmodells erfordern eine Aufteilung der Inhalte in verschiedene Teilmodelle. Diese Aufteilung sollte die gebräuchlichen Perspektiven berücksichtigen, und die Möglichkeit bieten, die Zusammenhänge über verschiedene Abstraktions- und Hierarchiestufen zu verfolgen. Das Prinzip der Integration, das im folgenden Abschnitt beschrieben wird, unterscheidet Unternehmensmodelle von einer Sammlung unverbundener Modelle. 1 2 3 4

5 6

Vgl. [Gabl04, S. 3035,3052+3053] und [Schn85, S. 522 ff.]. Vgl. [Schw04, S. 30+31] Vgl. [Leist06, S. 1-3] Aus diesem Zusammenhang stammt auch eine andere Konzeption von Unternehmensmodellen, nämlich Finanzplanungsmodelle, die das gesamte Unternehmen betreffen, siehe z.B. [Rieb92, S. 256 ff.] oder [Buch01]. Vgl. [Hein91, S. 57+58] Vgl. [Fran94, S. 18]

65

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Wie aus Abbildung 3.3 deutlich wird, gehören zu einem Unternehmensmodell Teilmodelle, die Untersuchungsgegenständen von verschiedenen klassischen Sachgebieten der Informatik und Teilbereichen der Betriebswirtschaftslehre enthalten. Dies sind aus der Informatik ITEntwicklungsmodelle, IT-Infrastrukturmodelle und IT-Architekturmodelle. In der Betriebswirtschaftslehre werden die Inhalte der folgenden Modellarten behandelt: a) Prozessmodelle und Organisationsstrukturmodelle, die eng mit der Organisationslehre verbunden sind, b) Strategiemodelle der Strategischen Planung und c) das ganze Unternehmen betreffende Finanzrechnungsmodelle aus dem Rechnungswesen. Betriebswirtschaftslehre Informatik

Organisationslehre

IT-Entwicklungsmodell

Geschäftsprozessmodell

IT-Infrastrukturmodell

Organisations-strukturmodell

Strategische Planung

Rechnungswesen

Finanzrechnungsmodell Strategiemodell Legende: Sachgebiet

IT-Architekturmodell

Modellart

Unternehmensmodell (Definition im Sinne dieser Arbeit)

Wirtschaftsinformatik

Teilmodell auch „Unternehmensmodell“ genannt Untersuchungsgegenstand von Sachgebiet

fließen (teilweise) ein in

Abbildung 3.3:

Zusammenhänge und Überschneidungen zum Begriff des „Unternehmensmodells“

Diese Arbeit konzentriert sich auf ein Unternehmensmodell, dass der zentralen Aufgabe der Wirtschaftsinformatik nachkommt, die wirtschaftliche Entwicklung und Anwendung von informationstechnischen Systemen zu untersuchen und zu unterstützen.1 Die dazu gehörenden Teilmodelle stehen in der gestrichelten Ellipse von Abbildung 3.3. Sie bilden die Grundlage für ein Unternehmensmodell der Wirtschaftsinformatik, das als interdisziplinäres Bindeglied zur Integration zwischen den Erkenntnissen der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik beiträgt.2

1

2

Vgl. [Lehn01] und [Scha07, S. 8+9] (wobei die Teilaufgabe der Unterstützung aus Sicht vieler aber nicht aller Vertreter der Disziplin dazugehört) Vgl. [Fran94, S. 353 ff.]

66

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Die nähere Untersuchung des Begriffes ‚Unternehmensmodell‘ und seiner Verwendung hat mögliche Unklarheiten aufgezeigt. Eine liegt in der Verwendung des Begriffes ‚Unternehmensmodell‘ für IT-Architekturmodell, Strategiemodelle und (umfassende) Finanzrechnungsmodelle. ‚Unternehmensmodelle‘ die sich im Wesentlichen mit strategischen Aspekten befassen gehören höchstens als Teilmodell zu einem Unternehmensmodell im Sinne dieser Arbeit. Entsprechende finanzielle Modelle des Rechnungswesens gehören nicht zum Unternehmensmodell. Bei IT-Architekturmodellen, die als ‚Unternehmensmodell‘ bezeichnet werden, hängt die Zuordnung dagegen vom Einzelfall ab, ob die Modellierung die zentralen Perspektiven ausreichend abdeckt oder im Kern auf Aspekte der Informationstechnologie beschränkt ist.1 Entscheidend für eine Klassifizierung als ‚Unternehmensmodell‘ ist neben den berücksichtigten Inhalten und ihren Teilmodellen, dass die Modellierung eine ganze weitgehend selbständige Leistungserstellung umfasst und die wesentlichen Perspektiven durchgängig berücksichtigt werden.2 Der juristische Unternehmensbegriff hat sich für diese Einordnung als zu eng erwiesen. Wie schon vorher erwähnt, kann ein ‚Unternehmensmodell‘ im Sinne dieser Arbeit auch Teileinheiten von dezentral organisierten Unternehmen oder unternehmensübergreifende Leistungsprozesse abbilden.

3.1 Integrationsfunktion der Unternehmensmodellierung Das Prinzip der Integration ist für Unternehmensmodelle von fundamentaler Bedeutung. Das ganze Unternehmensmodell basiert auf der Integration verschiedener Aspekte eines Unternehmens. Des Weiteren unterstützen die zusammenhängenden Informationen eine Vielzahl verschiedener Nutzungen und damit auch die Wiederverwendung von Modellen in unterschiedlichen Kontexten. Dies steigert den potentiellen Nutzen eines Unternehmensmodells. Dafür ist jedoch im Vergleich zu einzelnen Modellen ein gewisser zusätzlicher Aufwand für die Integration notwendig. Die Integration hat aus diesen Gründen einen hohen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmensmodells. Integration von verschiedenen Teilen zu einer Einheit ist ein in vielen Bereichen übliches Verfahren. Prominente Anwendung dieses Prinzips in der Wirtschaftsinformatik ist die 1

2

Vgl. [HaNe05, S. 169] So führt z.B. ARIS (Architektur Integrierter Informationssysteme) ein sehr verbreiteter Ansatz zur Unternehmensmodellierung die IT-Architektur im Namen, vgl [Sche00]. Andere Ansätze mit IT-Architekturmodellen beschäftigen sich ausschließlich mit dem Entwurf von ITSystemen, z.B. [PVH05, S. 1]. Ihre Konzepte und ihre Praxis beinhalten im Zusammenhang mit der Analyse der Wirtschaftlichkeit wichtige Anregungen und Elemente für Unternehmensmodelle insbesondere für die Perspektive der IT-Systeme. Ausschließlich auf IT-Systeme fokussierte Ansätze gehören nicht zu den Unternehmensmodellen im Sinne der Definition in diesem Abschnitt. Analog zu [BSG+00, S. 190].

3.1 Integrationsfunktion der Unternehmensmodellierung

67

Anwendungs- und Systemintegration, bei der durch bessere und direktere Zusammenarbeit zwischen verschiedenen IT-Systemen die Konsistenz von Informationen, ihre Aktualität und letztlich die Effizienz der Arbeit mit den Systemen verbessert werden.1 Daneben können durch Integration bei der Gestaltung von Organisationen und Prozessen erhebliche Vorteile realisiert werden.2 Das Grundprinzip der Integration hat enge Verbindungen zur Systemtheorie. Wesentlich bei der Integration ist, dass verschiedene Einzelteile zu einer (neuen) Einheit verbunden werden.3 Dies kann bedeuten, dass verschiedene Bereiche im Zusammenhang betrachtet werden aber auch dass ganz neue Realitäten geschaffen werden. Bei der Untersuchung der integrierten Einheiten ist jedoch zu beachten, dass sich die Relationen zur Umwelt im Vergleich zur vorherigen Situation nach einer Integration verschiedener Einzelteile verändert haben. Dies können nur marginale Änderungen sein, häufig ergeben sich aber völlig neue Risiken und Möglichkeiten.4 Die allgemeinen Prinzipien der Integration lassen einen großen Spielraum für ihre Anwendung auf die Unternehmensmodellierung offen. Grob kann man drei Niveaus der Integration unterscheiden:5 (a) additiv = verbunden Ansonsten unabhängig existierende Teilmodelle werden entsprechend des Bedarfs verknüpft. (b) integrativ = systematisch separiert und verbunden Die Teilmodelle und die darin enthaltenen Konzepte sind aufeinander abgestimmt. Die Verbindungen zwischen den Modellen und ihren Elementen bauen darauf auf. (c) integral = einheitlich Alle Inhalte sind in einem umfassenden Modell enthalten. Für ein Unternehmensmodell erscheint ein integrativer Aufbau auf den ersten Blick am zweckmäßigsten. Die Separation in Teilmodelle hilft adäquate und übersichtliche Darstellungen für einzelne Perspektiven und Teilbereiche zu erstellen. Daneben unterstützt die Integration der Teilmodelle die übergreifende Suche nach Informationen und umfassende Analysen. Ein additiv integriertes Unternehmensmodell bietet unter diesem Gesichtspunkt eingeschränkte Möglichkeiten. Wie sich später jedoch noch zeigen wird, gibt es Anwendungs1 2 3 4 5

Vgl. [HaNe05, S. 536] Vgl. [Lehn95, S. 134], [[KiKu83, S. 332 ff.] oder [HaCh96, S. 72-74]. Vgl. [Ropo79, S. 46, 54 und 196 ff.] und [FeSi01, S. 217]. Vgl. [Ropo79, S. 221] Analog zu den Stufen der Integration bei der Produktgestaltung , vgl. [Bürd91, S. 189-191].

68

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

bereiche, bei denen sich eine additive Integration als besonders vorteilhaft erweist.1 Ein integrales Komplettmodell ist theoretisch vorstellbar. Es kann praktisch aber nur für kleinste Unternehmen erstellt werden. Neben der unterschiedlichen Art der Integration von Modellen können auch drei am modellierten Gegenstand orientierte Dimensionen differenziert werden.2 Dies sind (a) die Gegenstände bzw. Gegenstandsbereiche, (b) die Integrationsreichweite und (c) die Integrationsrichtung. Die Gegenstände eines Unternehmensmodells und ihre Bereiche sind das notwendige Fundament für die Integration, und betreffen die Verknüpfung der verschiedenen Inhalte eines Unternehmensmodells, die im Abschnitt 3.2 näher betrachtet werden. Die Integrationsreichweite unterscheidet z.B., ob ein Unternehmensmodell Sachverhalte aus einem selbstständigen Bereich eines Unternehmens, ein ganzes Unternehmen oder unternehmensübergreifende Leistungsprozesse darstellt. Die Integrationsrichtung bezeichnet die unterschiedliche Art des Zusammenhangs zwischen den Gegenständen: 1) Horizontal nennt man z.B. die Integration mehrerer aufeinander folgender Prozessteile aber z.B. auch die notwendigen Verknüpfungen, um die Verwendung einer Ressource in mehreren Prozessen darzustellen. 2) Die vertikale Integration stellt die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Abstraktionsstufen her. Prinzipiell dient die Integration von Modellen im Wesentlichen den gleichen Zielen wie die Integration von IT-Systemen, nämlich der Erhöhung der Konsistenz, in anderen Worten des logischen Zusammenhanges, und der Minimierung von Redundanz.3 Beide Ziele unterstützen einander weitgehend, weil Modelle dann konsistent sind, wenn Widersprüche vermieden werden. Diese Widersprüche lassen sich am besten vermeiden, indem Sachverhalte nur einmal, knapp und präzise dargestellt werden. Ein weiteres Integrationsziel, das mit den Forderungen nach Konsistenz und minimaler Redundanz in einem Unternehmensmodell in Verbindung steht, ist das Integrationsziel der Unabhängigkeit einzelner Informationen von den Eigenarten einzelner Aspekte oder Perspektiven.4 Wird dies erreicht, vereinfacht sich die Nutzung der Modellinformationen für die Beantwortung von Fragestellungen in unterschiedlichen Themen. Demgegenüber kann aber 1 2

3 4

Siehe S. 105 Linß analysiert die Wirkungen der Applikationsintegration. Seine an sachlichen Kriterien orientierten Dimensionen lassen sich aufgrund der Nähe zu den Fragestellungen bei der Modellierung direkt übernehmen, vgl. [Linß95, S. 7 ff.]. Vgl. [FeSi01, S. 218] Vgl. allgemein für Informationen [Eppl03, S. 94].

3.1 Integrationsfunktion der Unternehmensmodellierung

69

auch der Nachteil entstehen, dass durch eine neutrale Darstellung und Abstraktion von einzelnen Perspektiven die Behandlung spezieller Probleme einschränkt oder die Verständlichkeit und einfache Nutzbarkeit von Modellen vermindert wird. Herausforderungen für integrierte Unternehmensmodelle Die Welt der Unternehmen ist durch eine intensive Verknüpfung verschiedener Aspekte strategischer, technischer und organisatorischer Art gekennzeichnet. Um den Herausforderungen des Wettbewerbs erfolgreich begegnen zu können, müssen Unternehmen ihre Leistungsprozesse und Strukturen immer wieder ändern und anpassen. Hierbei unterstützt eine integrierte Darstellung zentraler Sachverhalte die Entwicklung von Lösungen und die Beurteilung weiterer Auswirkungen.1 Insbesondere bei hohen Anforderungen an die Verfügbarkeit, Sicherheit und Effizienz der Lösung sind übergreifende Informationen in der Regel sehr wertvoll.2 Die Integration von Unternehmensmodellen unterstützt ein Unternehmen neben der Bereitstellung von zusammenhängenden Informationen weiterhin bei einer Reihe wichtiger Herausforderungen: 

Sie schafft eine Basis für perspektivenübergreifende Kommunikation.



Sie verknüpft die Ergebnisse der Phasen von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.



Sie ermöglicht die Wiederverwendung von Informationen.



Sie bildet die Grundlage für die Entwicklung integrierter Systeme.

Die Klärung offener Fragen in stark vernetzten Prozessen benötigt häufig die Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachspezialisten. Das Unternehmensmodell zeigt wesentliche Zusammenhänge und ermöglicht eine bessere Kommunikation. Die Beteiligten können Bezugspunkte aus ihrer Arbeitsperspektive erkennen, und darauf aufbauend leichter in die Diskussion einsteigen und Verbindungen mit den wichtigen Aspekten und Perspektiven der weiteren Beteiligten herstellen.3 Integrierte Modelle vereinfachen die Zusammenarbeit in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen, indem in den Phasen der Analyse, des Designs und der Umsetzung immer auf ‚ein zusammenhängendes Modell‘ der neu zu gestaltenden Sachverhalte zurückgegriffen werden kann. Ein Unternehmensmodell bzw. ein Teil hilft zudem bei der Integration temporärer

1 2 3

Vgl. [BeKa05, S. 10] Vgl. [Penz99, S. 108] Vgl. [FrLa03, S. 22]

70

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Ergebnisse verschiedener Arbeitsschritte und Projektphasen und kann so zur Vermeidung sonst häufig auftretender Friktionen beitragen.1 Ein wichtiger Aspekt solcher Entwicklungsprozesse ist, dass sich die betroffenen Teile eines Unternehmensmodells dabei wandeln bzw. entwickeln. Zum einen kommen mit zunehmendem Fortschritt mehr Details zum Modell hinzu. Zum anderen kann sich die Notwendigkeit ergeben, dass aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse bisher ‚richtige‘ Teilmodelle verändert werden müssen. Manchmal wird versucht solche Veränderungen und Anpassungen zu vermeiden, wenn sie den geplanten Ablauf stören und weil sie momentan einen gewissen Aufwand bedeuten. Diesem sollten jedoch die positiven Wirkungen auf die Qualität des Ergebnisses gegenübergestellt werden, die die notwendigen Aufwände in den meisten Fällen mehr als kompensieren.2 Eine Art der Wiederverwendung von Informationen ist implizit schon im vorangegangenen Abschnitt bei der Nutzung von Informationen aus Modellen in verschiedenen Schritten und Phasen eines Projektes enthalten. Doch handelt es sich dabei um eine zeitlich sehr nah beieinander liegende Wiederverwendung von Informationen. Da die Ersteller des Modells häufig noch verfügbar sind und das Thema präsent haben, wäre es ein Leichtes, diese Informationen alternativ zu beschaffen.3 Der Wert von Modellen erhöht sich jedoch stark, wenn Modelle, die z.B. in der Entwicklungszeit eines IT-Systems entstanden sind später mehrfach bei der Wartung des Systems oder bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter herangezogen werden können und diese Aktivitäten erheblich vereinfachen.4 Die Integration der verschiedenen Perspektiven eines Unternehmensmodells kann auch die die Entwicklung von integrierten Strategien, organisationalen Strukturen und IT-Systemen fördern. Unternehmensmodelle können bei diesen Vorhaben helfen, sie müssen es jedoch nicht. Bei sachgerechter Erstellung verdeutlicht ein Unternehmensmodell die Zusammenhänge und zeigt vorhandene Bruchstellen auf. Diese Erkenntnisse verändern ein Unternehmen jedoch nur dann, wenn es sie nutzt und das Unternehmensmodell integriert und konsistent weiterentwickelt um damit zielgerichtet effektive Geschäftsprozesse zu gestalten und die notwendigen IT-Systeme zu erstellen.

1 2 3

4

Vgl. [Fran94, S. 72] und [FrLa03, S. 88-89]. Vgl. [Pers01, S. 125] Dies stimmt mit der Beobachtung des Autors überein, dass im Kontext von Projekten die Koordinationsfunktion von Modellen einen höheren Stellenwert hat als die Wiederverwendung von Informationen. Grundsätzlich sind sicher vielfältige Möglichkeiten der Wiederverwendung zu bedenken, die im Abschnitt zu den potentiellen Nutzungszielen von Unternehmensmodellen betrachtet werden. Eine die Integration betreffende Problematik ist dabei, dass die Möglichkeiten der Wiederverwendung mit der Spezifizität eines Modells abnehmen. (Vgl. [Fran94, S. 67+68] und [Fran02, S. 3]). Außerdem, vgl. [Pook03, S. 184+185] für die positiven Effekte bei der Einarbeitung.

3.1 Integrationsfunktion der Unternehmensmodellierung

71

Grenzen und Abgrenzungen der Integration bei Unternehmensmodellen Aufgrund der Wichtigkeit des Integrationsprinzips wurden bisher schwerpunktmäßig seine Vorzüge und die verschiedenen Möglichkeiten thematisiert, um es zu charakterisieren und beschreiben. Die Integration von Unternehmensmodellen hat allerdings Grenzen, von denen im Folgenden einige umrissen werden. Eine möglichst weite Abdeckung und tiefe Integration der Elemente eines Unternehmensmodells mag auf den ersten Blick als ein vorrangiges Ziel erscheinen. Daneben ist aber die Flexibilität des Unternehmensmodells als wichtiger Aspekt bei der Frage nach Einbeziehung von Inhalten und ihrer Integration zu berücksichtigen.1 Die Abgrenzung der zu integrierenden Modellelemente innerhalb eines Unternehmens bzw. die Art und Weise ihrer Integration spielen hierbei eine wichtige Rolle. So sind die Produkte eines Unternehmens z.B. ein wichtiger Bestandteil eines Unternehmensmodells, weil sie für viele Strukturen relevant sind. Ihre detaillierte Aufgliederung im Unternehmensmodell wäre jedoch überflüssig, wenn diese Beschreibungen schon in anderen Systemen wie im CAD oder im PPS-System gepflegt werden, und wenn die Produktdetails nicht im Unternehmensmodell differenziert verknüpft werden müssen.2 Die Unterstützung der Kommunikation über die Grenzen von Arbeitsbereichen und Perspektiven hinweg gilt als ein wesentlicher Vorteil von integrierten Unternehmensmodellen. Das sollte jedoch insoweit eingeschränkt werden, dass Unternehmensmodelle die Kommunikation wohl begünstigen und vereinfachen können; es mag in einem Unternehmen oder einem Bereich aber Probleme bei der Kommunikation geben, die z.B. aufgrund von nicht offengelegten Interessenunterschieden oder unbewussten Prägungen nicht so leicht überbrückt werden können. Die scheinbare Klarheit der Unternehmensmodelle kann hier sogar negative Effekte bewirken, wenn bei der Arbeit mit dem Modell keine eine Offenheit und Sensibilität für mögliche Differenzen zwischen den Beteiligten besteht.3 Weil ein Unternehmensmodell eine Vielzahl von Aspekten darstellt, stellt sich bei seiner Erstellung immer wieder die Frage, mit welchen Teilgebieten und -modellen die Modellierung anfangen soll. Hierzu wird es keine eindeutigen Antworten geben, weil es vielfache Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Ebenen, den höheren Abstraktionen und den Detaildarstellungen gibt. Gerade wegen der Integration kann immer wieder die Notwendigkeit bestehen aufgrund von Erkenntnissen bei der Modellierung einer Ebene auch Einzelheiten oder Elemente einer verbundenen Ebene entsprechend anzupassen.4 1 2 3 4

Siehe auch S. 104 zur Modellarchitektur. Vgl. Sche00, S.98] Vgl. [ScRu01, S. 140+141] Vgl. [Davi01, S. 210]

72

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Festzuhalten ist, dass die Integration tiefgreifende Einflüsse auf die Prozesse der Erstellung, Pflege und Nutzung eines Unternehmensmodells hat. In den folgenden Abschnitten werden weitere Einflüsse auf die Wirtschaftlichkeit und Abhängigkeiten von anderen Einflussfaktoren thematisiert.

3.2 Verschiedene Ansätze zur Unternehmensmodellierung In der Praxis und der Literatur, insbesondere der Wirtschaftsinformatik und des Informationsmanagements, werden eine ganze Reihe von Ansätzen zur Unternehmensmodellierung diskutiert und genutzt. Dabei schließen diese Ansätze an eine längere Tradition in der Entwicklung von Softwaresystemen und der Gestaltung von Organisationen an und führen diese zusammen.1 Tabelle 3.1 gibt einen Überblick über bekannte und verbreitete Ansätze und ihre Initiatoren. Die Untersuchung der wirtschaftlichen Zusammenhänge greift im Schwerpunkt auf im Kontext dieser Ansätze entstandene Konzepte und Erfahrungen zurück. Der folgende Vergleich der inhaltlichen Struktur konzentriert sich auf sechs Ansätze, die in der Tabelle grau hinterlegt sind. Die ausgewählten Ansätze decken ein weites Spektrum verschiedener inhaltlicher Strukturen ab, die in der nachfolgenden Untersuchung der wirtschaftlichen Einflüsse eine wichtige Rolle spielen. Die Übersicht erfasst maßgebliche Vertreter der Ansätze zur Unternehmensmodellierung, ist aber nicht erschöpfend. Neben den genannten Ansätzen gibt es sowohl in der Literatur als auch in der Praxis weitere insbesondere werkzeug-, branchen- oder unternehmensspezifische Ansätze.2 Die Ansätze wurden aufgrund ihrer Herkunft und der Schwerpunkte der Beschreibung der zentralen Konzepte durch ihre Autoren in die Kategorien IT-orientiert bzw. WI-orientiert eingeteilt. Die WI-orientierten Ansätze setzen ein deutlicheres Gewicht auf übergreifende wirtschaftliche Aspekte. Dagegen sind die IT-orientierten Ansätze mehr auf die Inhalte ausgerichtet, die für die Entwicklung und das Management von IT-Systemen benötigt werden. Grundsätzlich decken aber alle Ansätze sowohl wirtschaftliche wie auch informationstechnische Inhalte ab. Andere für die individuelle Analyse wichtige Aspekte sind u.a. das der Modellierung zugrunde liegende Paradigma, wie Objektorientierung (z.B. MEMO oder SOM), oder Daten- und Funktionsorientierung (z.B. ARIS oder CIM-OSA) 3. 1

2

3

Vorläufer sind z.B. aus dem Gebiet der Systementwicklung [OHM+91] und für die Modellierung in der Organisationslehre [HFU94]. Zusammenführung der Aspekte u.a. in [Fran94]. Weitere Ansätze zur Unternehmensmodellierung sind u.a.: ArchiMate [JGB+05], INCOME [Jaes96], IUM [SMJ93] oder OM [MSB99]. Vgl. auch Diskussion zu ARIS bei [Fran94, S. 143].

73

3.2 Verschiedene Ansätze zur Unternehmensmodellierung

Name des Ansatzes

Initiator

wichtige Quellen

Abb.

BAI

Winter

[BrWi05]

BPMS

Karagiannis

[Kühn04]

'8.2

MEMO

Frank

[Fran94] und [Fran02]

'8.3

PROMET

Österle

[Öste95]

SOM

Ferstl/Sinz

[FeSi01]

'8.4

ARIS

Scheer

[Sche00]

'8.5

CIM-OSA

EU-Projekt AMICE

[AMIC93] und [Vern06]

'8.6

ISA-Framework

Zachman

[Zach87] und [SoZa92]

'8.7

EM

Bubenko

[BuKi99] und [Pers01]

UML-basiert1

verschiedene

z.B. [Mars00] oder [OWS+03]

WI-orientiert

IT-orientiert

Tabelle 3.1:

Übersicht zu Ansätzen der Unternehmensmodellierung2

Betrachtet man verschiedene Ansätze zur Unternehmensmodellierung genauer, kann man sehr große Differenzen zwischen den einzelnen Ansätzen feststellen. Diese Unterschiede betreffen entscheidende Aspekte für die Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens zur Unternehmensmodellierung. Die idealerweise vorhandene methodische Unterstützung der Unternehmensmodellierung umfasst der Domäne angepasste dedizierte Vorgehensweisen, Modellierungssprachen und Strukturen zur Integration der Modelle.3 Der Autor verwendet in dieser Arbeit bewusst den Begriff ‚Ansatz‘ zur Unternehmensmodellierung in Abgrenzung zu ‚Methode‘, da die entsprechenden methodischen Grundlagen für die verbreiteten Ansätze zur Unternehmensmodellierung in sehr unterschiedlicher Art und Tiefe definiert sind. Ein wesentlicher Aspekt der Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung in einem konkreten Einzelfall ist die Beurteilung der vorhandenen nutzbaren Ansätze 1

2

3

UML-basierte Ansätze nutzen die Offenheit der UML um z.B. durch Erweiterungen in Stereotypen oder durch einfache Umdefinitionen die für ein Unternehmensmodell notwendigen Inhalte in den Perspektiven der Organisation und der Strategie darstellen zu können, wie z.B. Geschäftsprozesse oder Ziele. Die grau hinterlegten Ansätze zur Unternehmensmodellierung wurden für die inhaltlichen Vergleiche herangezogenen und sind in Abschnitt 8.3 im Anhang in ihrer Struktur abgebildet. Methoden werden allgemein als ein systematisches Verfahren zur Lösung einer Klasse von Problemen verstanden. Dabei gehören zu einer Methode Vorgehensweisen und Techniken (vgl. [FrPr97, S. 17+18], [Grei04, S. 30-35] und [Leis06, S. 36]). Unternehmensmodelle basieren auf Modellierungssprachen und den entsprechenden Integrationsmechanismen oder der Architektur, über die die Einzelteile zum Gesamtmodell zusammengeführt werden. Das Vorgehensmodell beschreibt und unterstützt dann methodische Anwendung der Techniken wie der Modellierungssprachen und der Architekturen.

74

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

zur Unternehmensmodellierung. Dabei spielen individuelle Rahmenbedingungen und Anforderungen des Unternehmens eine wesentliche Rolle. Ein allgemeiner bewertender Vergleich der Ansätze ist daher nicht sinnvoll. Die verschiedenen Ansätze müssen im Bezug auf die domänenspezifischen Anforderungen im Einzelfall bewertet werden. Die großen Unterschiede zwischen den existierenden Ansätzen lassen aber eine Unterstützung bei dieser Bewertung als notwendig erscheinen. Die nachfolgende Analyse verschiedener Ansätze zur Unternehmensmodellierung fokussiert auf deren unterschiedliche Strukturierung und ihre wesentlichen Inhalte. Die in einem solchen Ansatz bereitgestellten inhaltlichen Konzepte haben eine Schlüsselstellung für die Darstellung von Inhalten und die Nutzung entsprechender Informationen. Für einen Vergleich verschiedener Ansätze ist eine gemeinsame begriffliche Basis empfehlenswert, weil die Begriffe für weitgehend ähnliche Konzepte in den verschiedenen Ansätzen manchmal stark differieren. Dafür werden auf Basis der sechs ausgewählten Ansätze a) eine vergleichende Übersicht und b) ein Vorschlag für eine allgemeine Benennung zentraler Inhalte erstellt. Zu einem Vergleich können auch andere Gegenüberstellungen von Ansätzen zur Unternehmensmodellierung beitragen. Diese sind jedoch immer vor dem Hintergrund ihrer zugrunde liegenden Fragestellung zu betrachten.1 Unterschiedliche Ebenenbildung bei den Ansätzen der Unternehmensmodellierung Der Umfang und die Vielschichtigkeit von Unternehmensmodellen erfordert eine entsprechende Strukturierung der Zugangsebenen und der Inhalte für eine sinnvolle Orientierung.2 Die sechs untersuchten Ansätze differieren in dieser Hinsicht erheblich. Terminologisch werden für die verschiedenen Strukturen dabei Begriffe wie „Ebenen“3, „Sichten“4, „Aspekte“5 und „Perspektiven“6 verwandt. Die häufig subtilen Unterscheidungen mit manchmal geringen, in anderen Fällen tiefgreifenden Auswirkungen auf die Anwendbarkeit eines Ansatzes in einem speziellen Kontext machen die Auswahl bzw. Gestaltung eines geeigneten Ansatzes zu einer herausfordernden Aufgabe.7 Bei der Untergliederung differenzieren die meisten Ansätze zur Unternehmensmodellierung zwei Dimensionen. Nur CIM-OSA strukturiert die Ergebnisse in drei Dimensionen und nutzt 1

2 3 4 5 6 7

Z.B. [Kühn04, S. 56-74] zur Nutzung verschiedener Optionen der Unternehmensmodellierung in einem MetaModellierungswerkzeug oder [Leis06] zur Analyse der Metamodelle ausgewählter Ansätze zur Unternehmensmodellierung, ihrer Grenzen und ihrer Verknüpfungspotentiale. Vgl. [Wint03, S. 91+92] Z.B. SOM, vgl. [FeSi01, S. 181] oder BPMS, vgl. [Kühn04, S. 71]. Z.B. ARIS, vgl. [Sche02, S. 33 ff.] Z.B. MEMO, vgl. [Fran02, S. 3] ebenda Vgl. [PVH05, S. 2]

75

3.2 Verschiedene Ansätze zur Unternehmensmodellierung

als einziger Ansatz eine Aufgliederung nach dem Abstraktionsniveau hier im Sinne der Allgemeingültigkeit der Modelle.1 Die Ansätze können in zwei Gruppen unterschieden werden: (a) Ansätze, die zuerst an den wichtigen Nutzern orientierte Ebenen bzw. Nutzerperspektiven aufgliedern und dann eine weitere inhaltliche Struktur vorsehen. (b) Ansätze, deren Struktur sich zuerst auf inhaltliche Kategorien bezieht, die dann genauer abhängig von Entwicklungsphasen spezifiziert werden.2 Anzahl Kategorien: bei UMAnsatz

Art des Ansatzes

Nutzerperspektiven

Entwicklungsphasen

Inhaltliche Struktur

Abstraktionsniveaus

ARIS

b)

-

3

5

-

3

-

5

-

BPMS

a)

CIM-OSA

b)

-

3

4

3

ISA

a)

5

'(5)

6

-

MEMO

a)

3

-

5

-

SOM

a)

3

-

'11/1/3

-

Tabelle 3.2:

Gegenüberstellung der Strukturierung und Ebenen ausgewählter Ansätze der Unternehmensmodellierung3

Die Vorschläge der verschiedenen Ansätze für die Gliederung der Nutzerperspektiven zeigen insbesondere für BPMS, MEMO und SOM weitgehende Übereinstimmungen.4 Sie gehen zuallererst von einer globalen, an der Führung des Unternehmens orientierten Perspektive aus. Die zweite Perspektive betrifft die Prozesse und die Organisation des Unternehmens, und in 1

2

3

4

Es werden drei Stufen der Allgemeingültigkeit unterschieden, vgl. [AMIC93, S. 42]: - Generische Blöcke (allgemein nutzbare Konstrukte/ „Generic Building Blocks“) - Partielle Modelle (auf verschiedene Unternehmen anwendbare Referenzmodelle/ „Partial Models“) - Individuelles Modell (auf ein Unternehmen ausgerichtetes Modell/ „Particular Model“) Z.B. Entwicklungsphasen von ARIS: „Fachkonzept“, „DV-Konzept“ und „Technische Implementierung“, vgl. [Sche02, S. 5-9.] Zwei Besonderheiten sind in der Tabelle schwieriger darzustellen:  Zum einen basiert das ISA-Framework von Zachman auf 5 Nutzersperspektiven, die sehr nah an den typischen Konkretisierungen und Phasen eines IT-Projektes angelehnt sind. Daher sind bei diesem Ansatz die Entwicklungsphasen in Klammern gesetzt.  Zum zweiten ist die inhaltliche Struktur aller Ansätze außer des SOM-Ansatzes für alle Nutzerperspektiven gleichartig aufgeteilt. Beim SOM-Ansatz sind jedoch die ersten beiden Ebenen nicht aufgeteilt, und nur die dritte Nutzungsperspektive der Ressourcen ist in 3 Teile aufgeteilt. Außerdem können die ersten beiden Ebenen auch als inhaltlich eigene Bereiche angesehen werden. Wobei der verwendete Begriff zwischen „Ebene“ und „Perspektive“ variiert, inhaltlich jedoch weite Übereinstimmungen feststellbar sind, vgl. auch [Wint03, S. 92].

76

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

der dritten Perspektive stehen die Informationssysteme und verwendete Ressourcen im Fokus. Als leitende Strukturierung für den Zugang zum Unternehmensmodell nutzt diese Arbeit analog folgende prototypische Perspektiven1: 1) die Strategie 2) die Organisation 3) die Informationssysteme und Ressourcen Inhaltskategorien der Ansätze zur Unternehmensmodellierung Die in allen sechs Ansätzen vorhandene Kategorisierung der Inhalte ist in Tabelle 3.3 aufbereitet. Die Gegenüberstellung basiert auf einer Analyse einzelner Inhaltskategorien innerhalb der verschiedenen Ansätze und der in ihnen enthaltenden detaillierteren Inhalte. Diese wurden in einer Clusteranalyse gegenübergestellt 2 und die in der ersten Zeile genannten allgemeinen Inhaltskategorien ermittelt. Die Auswahl der allgemeinen Inhaltskategorien orientierte sich an der Verteilung der ursprünglichen Inhaltskategorien der Ansätze. Wo jedoch die Begriffe voneinander abwichen, wie z.B. beim Ziel, oder wenn sich im Verlauf der Zeit die übliche Verwendung von Information und Daten geändert hatte, wurde der gebräuchlichste Begriff gewählt.

bei UMAnsatz

Inhaltskategorien (erste Zeile allgemein): Ziel Prozess Organisa- Information tion

/Organisation

Leistung

/Funktion

Steuerung, /Funktion

BPMS

Strategie

Prozess

Organisation /IT-Systeme /IT-Systeme

-

Funktion

Organisation Information

Motivation

Funktion, /Zeit

Menschen

Daten

Netzwerk

/Zeit

Ziel

Prozess

/Struktur

/Struktur

Ressource

Umwelt

Unternehmensplan

Geschäftsprozess

Organisation

/Anw.-syt.

/Anw.-syst., Maschinen

ISA

MEMO SOM

Daten

mögl. Ergänz.

ARIS

CIM-OSA

/Organisation

Ressource

Produkte

Ressource

Tabelle 3.3: Gegenüberstellung der Inhaltskategorien ausgewählter Unternehmensmodellierungsansätze 3

1 2 3

Siehe auch die Erläuterungen zum Begriff der Perspektive im nachfolgenden Abschnitt 3.3. Vgl. [Eber99, S. 128] Anw.-Syst.= Anwendungssystem „/...“ = die Inhalte dieser Kategorie des UM-Ansatzes ist in mehreren allgemeinen Inhaltskategorien enthalten.

77

3.2 Verschiedene Ansätze zur Unternehmensmodellierung

Diese Gegenüberstellung der Inhaltskategorien der einzelnen Ansätze macht die Vielfalt der jeweils verwendeten Begriffe deutlich, lässt aber auch wichtige Parallelen erkennen. Aufgrund struktureller Unterschiede war es nicht immer möglich die jeweiligen Inhaltskategorien direkt einer allgemeinen Kategorie zuzuordnen. Einige ursprüngliche Inhaltskategorien tauchen deshalb mehrfach auf. In der letzten Spalte wurden die Kategorien aus den verschiedenen Ansätzen aufgenommen, die nicht in der Mehrzahl der Ansätze vorhanden waren. Verallgemeinerte typische Modellinhalte von Unternehmensmodellen Der Autor hat auf Grundlage der beschriebenen Analysen und unter Berücksichtigung der prototypischen Perspektiven eine Übersicht typischer Inhalte von Unternehmensmodellen erstellt, um die Analyse und Gestaltung eines individuellen Ansatzes zur Unternehmensmodellierung zu unterstützen. Beim Vergleich der Inhalte erwies sich derjenige von MEMO am umfangreichsten und weitgehend kompatibel zu den anderen. Daher wurden seine Inhalte im ersten Schritt als Grundlage genommen und dann um weitere Inhalte aus den anderen Ansätzen zur Unternehmensmodellierung ergänzt. Außerdem wurden die vorher verwendeten Inhaltskategorien der ‚Organisation‘ und der ‚Information‘ zur Struktur zusammengefasst, weil diese nur in verschiedenen Perspektiven auftreten. Des Weiteren hat der Autor noch die Kategorie der Umwelt mit aufgenommen, weil ihre Berücksichtigung für die strategische Analyse, im Zusammenhang mit der fortschreitenden arbeitsteiligen Organisation unserer Wirtschaft und im Hinblick auf die immer stärker werdende Standardisierung im Bereich der IT-Systeme immer wichtiger wird. Inhaltskategorien Ziel/ Erfolgsfaktor

Prozess

Struktur

Ressource

Umwelt

Strategische Ziele, Wettbewerbsvorteile

Generische Strategien, Wertketten

Strategische Geschäftseinheiten, Werke, Produkte

Personal, Kompetenzen, Kapital, Technologie

Wettbewerber Kunden, Lieferanten, Politik

Wichtige Geschäftsereignisse, geographische Verteilung

Org.-Ziele, Organisation Organisationale Leistungsindikatoren

Geschäftsprozesse, Aufgaben

Organisationsstruktur, Rollen

Mitarbeiter, Kapazitäten Werkzeuge, Maschinen

externe Prozessschnittstellen

Entscheidungsmodelle, Stücklisten

Workflows, Programmabläufe, Transaktionen

IT-Architektur, Daten-/ Objektmodelle, Berechtigungen

Plattformen, Anwendungen

Standards, externe IT-Schnittstellen

Phasen im Lebenszyklus

Perspektiven

Strategie

IT-Systeme

Abbildung 3.4:

IT-Ziele, Anforderungen, IT-Metriken

Typische Modellinhalte eines Unternehmensmodells

mögliche Ergänzung

78

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Die typischen Modellinhalte in Abbildung 3.4. fassen die potentiellen Inhalte von Unternehmensmodellen zusammen, und geben so eine Hilfe für die individuelle Analyse. Im Einzelfall ist zu prüfen, welche Inhalte aus dieser Auswahl benötigt werden, und ob darüber hinaus speziellere Inhalte oder Zugangsebenen benötigt werden.1 So können z.B. Historiendaten zur Konfiguration von IT-Systemen eine interessante Ergänzung zu den Entwicklungsphasen sein, weil sie wesentliche Aspekte der Veränderungen und der Nutzung von IT-Systemen in Unternehmen reflektieren.2 Die einzelnen benötigten Inhalte eines Unternehmensmodells können nicht isoliert betrachtet werden. Die Integration bringt es mit sich, dass die Zusammenhänge berücksichtigt werden müssen. Das erfordert in vielen Fällen bei Nutzung detaillierter Konzepte eines Aspektes auch korrespondierende Detaildarstellungen weiterer Inhalte.3 Neben der Auswahl der Inhalte selbst ist die Darstellung und Verknüpfung mit anderen Inhalten zu prüfen und die Frage zu klären, ob diese die angestrebten Nutzungszwecke unterstützt. Diese Analyse wird dann z.B. auch dazu dienen, einen angemessenen Abstraktionsgrad für die Inhalte zu ermitteln. Abstrakte Typen sind zwar nicht so anschaulich wie konkrete Typen, dafür sind sie erheblich flexibler bei der Verwaltung von Änderungen.4 Dies betrifft auch die Frage, ob neben Typen von Modellobjekten auch einzelne Instanzen modelliert werden sollen.5 Ein Kriterium kann hier die Stabilität und der dauerhafte Bestand einer Instanz sein, und ob Informationen zu der Instanz auch bei anderen Nutzungen benötigt wird.6 Die Ansätze zur Unternehmensmodellierung entwickeln sich immer weiter.7 Ihre zentralen Konzepte und Strukturen haben sich jedoch in den letzten Jahren kaum verändert. Die Gegenüberstellung wichtiger Strukturen und Inhalte in diesem Abschnitt, zeigt verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten auf und bietet Vergleichsmöglichkeiten. Außerdem sensibilisiert sie für die vielfältigen Begriffe die im Rahmen einer Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung beachtet werden müssen. Dies fördert ein gemeinsames Verständnis 1

2 3 4

5 6

7

Z.B. von Transportmitteln bei logistischen Prozessen (vgl. [FrLa03, S. 75-76]) oder detaillierte Produktdarstellungen, die für eine differenzierte Darstellung und Analyse von Prozessen notwendig sein können, z.B. für Finanzdienstleister (vgl. [KMW03, S. 197]) und für Fertigungsunternehmen (vgl. [Pirr96, S. 102 ff.]). Vgl. [BeSc06, S. 3+4] Z.B. [Sche00, S. 93] Vgl. [FrLa03, S. 70]. Bei der Zuordnung von Aktivitäten zu Ausführenden sind unterschiedliche Lösungen möglich, z.B. die ‚einfache‘ Lösung durch direkte Referenzierung der Mitarbeiter oder der ‚abstrakte‘ Weg durch eine indirekte Verknüpfung über Rollen, die ihrerseits auf Mitarbeiter verweisen. Vgl. [Sche00, S. 54] und [FrLa03, S. 65-66] Die Berücksichtigung von Instanzen für einzelne Rechner oder Personen in einer Organisation können z.B. für Abfragen und Analysen wichtige Informationen enthalten. Dagegen wären Informationen zu Instanzen von Klassenobjekten oder Prozessschritten üblicher Weise nicht interessant. So werden z.B. für MEMO im Moment Modellierungssprachen für allgemeine Ressourcen in Geschäftsprozessen, siehe [Jung07], das Management von IT-Infrastrukturen, siehe [Kirch07], und für das Wissensmanagement, siehe [Scha08], entwickelt.

3.2 Verschiedene Ansätze zur Unternehmensmodellierung

79

und das Abwägen der verschiedenen Interessen und Ziele der Nutzung von Inhalten von Unternehmensmodellen.

3.3 Unternehmensmodelle - Interessen und Interessenten Unternehmensmodelle kommen in sehr unterschiedlichen Situationen und mit sehr verschiedenen Inhalten zum Einsatz. Außerdem sind im Prozess der Unternehmensmodellierung eine große Anzahl Mitarbeiter beteiligt. Weil die Prozesse der Unternehmensmodellierung größere von den Beteiligten auszugestaltende Spielräume beinhalten und wesentlich von der Zusammenarbeit der Beteiligten im Unternehmen abhängen, variiert die Effektivität und Effizienz der Prozesse in der Praxis stark. Einen wichtigen Einfluss hat der Bezug des einzelnen Beteiligten zum Unternehmensmodell. Dies umfasst seine Arbeitsinhalte, die Beteiligung bei der Erstellung von Modellen bis hin zu speziellen Arbeitskontexten, z.B. in einem Veränderungsprojekt oder einem geschäftskritischen Abwicklungs- bzw. Produktionsprozess. Dieser grundsätzliche, sich aus der Arbeit des Einzelnen ergebende Bezug wird darüber hinaus durch persönliche Faktoren beeinflusst. Die sich aus der Sicht eines Einzelnen häufig ergebenden Interessenkonflikte werden im zweiten Teil dieses Abschnittes genauer beleuchtet. Als Grundlage für die Ausrichtung und effektive Gestaltung muss evident sein, welche Ziele das Unternehmen mit einem Unternehmensmodell verfolgt. Daher werden die entsprechenden potentiellen Ziele nun näher betrachtet. Ziele der Unternehmensmodellierung Aus der Sicht des Unternehmens sind für die Bewertung die mit einem Unternehmensmodell angestrebten Ziele von zentraler Bedeutung. In vielen Arbeiten zur Modellierung werden einzelne oder eine Reihe von Zielen aufgelistet. In Abschnitt 2.4. wurde schon festgestellt, dass entsprechende Beschreibungen viele Unterschiede aufweisen. Ein häufiger Grund für die Differenzen bei der Beschreibung der Ziele sind verschiedene Blickrichtungen. Ein anderer Grund ist die häufig vorzufindende relativ einfache Auflistung der am wichtigsten erscheinenden Einzelziele, ohne die bestehenden Abhängigkeiten offen auszuweisen, und wenn möglich aufzulösen. Das betrifft insbesondere die Zusammenhänge zwischen komplementären, also aufeinander aufbauenden Zielen. Dass die Ziele bisher relativ selten systematisiert wurden, liegt sicher darin begründet, dass die

80

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Abhängigkeiten zwischen den Zielen meist sehr komplex sind, wie die betriebswirtschaftliche Zielforschung gezeigt hat.1 Eine systematisierte und umfassende Zusammenstellung erscheint jedoch opportun um die mit Unternehmensmodellen verfolgten Ziele und ihren Zusammenhang einfacher differenziert darstellen und unerlässlich für eine systematische Berücksichtigung bei einer Bewertung. Zu diesem Zweck hat der Autor die Tabelle 3.4 aufgeführten Beschreibungen von Zielen für die Nutzung von Unternehmensmodellen analysiert und entsprechend ihrem Bezug zu den Arbeitsprozessen bzw. übergeordneten betrieblichen Zielen aufgegliedert. Nr.

Arten der Beschreibung von Zielen

Ausgangs- oder Schwerpunkt

Quellen

1

Systematisierte Übersichten - Prozess- und IT-Gestaltung - IT-Systementwicklung - Unternehmenspraxis

[Leis04, S. 6], [PeSt01, S. 466], [Wolf02, S.90]

2

Übersichten - fokussiert auf spezielle Bereiche

[CKO92, S. 76], [Davi01, S. 4-5], [JJN+06, S. 273-74], [Maie04, S. 112], [WaWe02, S. 364]

3

Einzelbeschreibungen - auf modell-basiert einen Schwerpunkt bezogen

[HPW05a, S. 264], [Kara95, S. 12], [KMW03, S. 197], [Penz99, S. 107], [Pook03, S. 184-85], [PVH05, S. 1-2], [SiSc06], [ScSc06, S. 621]

4

Listen und Einzelbeschreibungen verschiedener Ziele und Bereiche

[Fran94, S. 12-14, S. 72, S. 224 ff.], [Sche00, S. 58, S. 136-137]

Tabelle 3.4:

- Prozesse IT-Entwicklung - Geschäftsprozesse - IT-Systementwicklung - Wissensmanagement - IT-Modellqualität

Anwendung UM-Ansatz - MEMO - ARIS

Ausgewählte Beschreibungen von Zielen in der Literatur als Grundlage für die Systematisierung

Die drei systematisierten Übersichten dienten dabei als Ausgangspunkt für die Analyse. Die weiteren Beschreibungen und Übersichten zu Zielen für die Nutzung von Unternehmensmodellen weisen jeweils einen speziellen Fokus auf. Sie wurden dann als Ergänzung oder zur Prüfung für die sich ergebenden Zielstruktur genutzt. Die so systematisch ermittelten Ziele wurden vom Autor noch um ein praxisrelevantes Ziel ergänzt, nämlich die Erfüllung von

1

Vgl. [Hein91, S. 13 ff.]

3.3 Unternehmensmodelle - Interessen und Interessenten

81

Vorschriften und Normen, das bisher als Ziel in den untersuchten Quellen kaum oder nur indirekt vorkommt.1 Beim Vergleich der Anzahl der Nennungen der angeführten Ziele für Modellierung und Unternehmensmodellierung dominierte klar das Ziel der ‚Nutzung als Kommunikationsbasis‘, z.B. um die Zusammenarbeit in Projekten zu verbessern. Bis auf die Erfüllung von Normen wurden alle Ziele, die in die Übersicht von Abbildung 3.5 eingeflossen sind, mehrfach aufgeführt. Neben der Kommunikation wurden die folgenden fünf Ziele am häufigsten genannt; (1) ‚Bessere Koordination‘, (2) ‚Prozess- und Systemintegration‘, (3) ‚Information‘, sowie (4) ‚Automation‘ und (5) ‚Entwicklung und Gestaltung‘.2 Weil die Ziele teilweise auf sehr verschiedene Prozesse gerichtet sind und sowohl vom Umfang wie von der Thematik her unterschiedliche betriebliche Kontexte adressieren, erschien es notwendig, die genannten Ziele in ihre Bestandteile zu zerlegen, und sie in verschiedene für die Bewertung relevante Arten aufzugliedern. Dabei knüpfen die Überlegungen an die Übersicht der Charakteristiken des Nutzens in Abbildung 2.5 an. Hier wurden zwei Blickwinkel unterschieden, zum einen die eigentliche Nutzung der Modelle und zum anderen deren Effekt im nutzenden Prozess. Im Vergleich zu den Kriterien für die Bestimmung des Nutzens fällt bei der Betrachtung der Ziele jedoch das Kriterium des ‚Umfangs und der Art des Gebietes des betroffenen Sachverhaltes weg‘, das für das Ausmaß von Nutzen und Kosten relevant ist. Gleiches gilt für die ‚Art der wirtschaftlichen Wirkung‘. Die Blickrichtung wird darüber hinaus um Ziele erweitert, die nicht mehr direkt mit den Nutzungsprozessen zusammenhängen, sondern die übergreifende oder übergeordnete Ziele für die Nutzung von Unternehmensmodellen darstellen. Im Unterschied zu den Nutzungsprozess-orientierten Zielen sind hier die Auswirkungen meist nicht direkt zu beobachten, sondern ergeben sich durch qualitative Veränderungen in den Prozessen. Die Analyse der Ziele hat bestätigt, dass gerade diese Ziele in vielen Fällen für die Unternehmensmodellierung konstitutiv sind. Eine genaue Bestimmung des Nutzens ist aufgrund der indirekten Wirkungen nicht einfach. Im Hinblick auf die Art der wirtschaftlichen Wirkung werden sie daher als Produktivitätsverbesserungen oder strategische Wettbewerbsaspekte eingestuft.

1 2

Z.B. siehe reale Fallstudie in [NPP05, S. 508] Die Reihenfolge gibt zwar die Häufigkeit des Auftretens wider. Die Position in der Auflistung ist jedoch aufgrund der Anzahl der untersuchten Quellen und der marginalen Unterschiede der Nennungen nur eine erste Orientierung.

82

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Auf Basis der bisherigen Überlegungen und Untersuchungen erscheinen die folgenden Bezugsebenen für die mit Unternehmensmodellierung verfolgten Ziele als sinnvoll: 

durch Modell unterstützte Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess



Zweck des nutzenden Prozesses



übergreifende oder indirekte Ziele



globale Geschäftsziele

Neben dieser Differenzierung der verschiedenen Bezugsebenen werden außerdem die relevanten Inhalte der Modelle als wichtiger Bestandteil der Ziele mit einbezogen. Ziele zur Unterstützung des Geschäftes oder wichtiger Unterstützungsprozesse

Durch Modell unterstützte Aufgabe im Arbeitsprozess:  Informationssuche/ -studium  Kommunikationsaustausch  (teil-)automatisierte Verarbeitung  ‚Bereithalten von Dokumentation‘

Funktion im Arbeitsprozess/ operationalisiertes Ziel

Zweck des nutzenden Prozesses:

Übergreifende oder indirekte Ziele:

Globale Geschäftsziele, u.a.:

Analyse und Entscheidungsunterstützung  Vermittlung von Informationen und Schulung  Entwicklung und Gestaltung  Betrieb und Administration



Bessere Koordination  Mitarbeiterunabhängigkeit  Wiederverwendung von Konzepten  Prozess- und Systemintegration  Erfüllung von Vorschriften, etc.





mittelbares Ziel

Wirtschaftliche Verbesserungen  Produktverbesserungen  Höhere Flexibilität  Einfachere Kooperation mit oder Integration von anderen Unternehmen

Übergreifendes Ziel

Globales Geschäftsziel

potentielle Ziele für Unternehmensmodellierung I ggf. auf einzelne oder mehrere Inhalte bzw. Teilbereiche des Unternehmensmodells bezogen (siehe Abschnitt 3.2)

Abbildung 3.5:

Bestandteile von Zielen für die Nutzung von Unternehmensmodellen

3.3 Unternehmensmodelle - Interessen und Interessenten

83

Einzelne Ziele können für das ganze Unternehmensmodell gelten. Einige Ziele beziehen sich jedoch nur auf bestimmte Inhalte oder Teilbereiche des Unternehmensmodels, die in Abschnitt 3.2 über die verschiedenen Perspektiven und Aspekte von Unternehmensmodellen beschrieben wurden. Weil mit speziellen Nutzungszielen häufig ein besonderer Aufwand verbunden ist, empfiehlt es sich diese Inhalte bzw. Teilbereiche explizit auszuweisen, so dass die Aktivitäten effektiv ausgerichtet werden können. Dies gilt insbesondere für die automatisierte Verarbeitung von Modellen, die z.B. für spezielle Aufgaben bei der IT-Entwicklung oder der Simulation bestimmter Geschäftsprozesse eingesetzt wird. Einzelheiten zu den Zielen der Unternehmensmodellierung Die wesentlichen Einzelheiten zu den prozessbezogenen Zielkategorien der durch das Modell unterstützten Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess und dem Zweck des nutzenden Prozesses wurden schon in Abschnitt 2.4 dargestellt. Ein Hinweis zum Ziel der Nutzung des Unternehmensmodells für Entwicklung und Gestaltung erscheint noch angebracht. Man unterscheidet dort vielfach zwischen ‚evolutionären‘ also auf dem alten aufbauenden Entwicklungs- und Gestaltungsvorhaben und ‚revolutionären‘ Neu-Gestaltungen, bei denen keine Rücksicht auf die bestehenden Lösungen im Unternehmen genommen wird.1 Wirkungen und Risiken unterscheiden sich bei evolutionären und revolutionären Veränderungsprozessen erheblich. Der evolutionären Veränderungsstrategie werden tendenziell sicherere Ergebnisse zugesprochen, während bei der revolutionären Neugestaltung allerdings die wirtschaftlichen Verbesserungen im Einzelfall erheblich höher sein können.2 Übergreifende oder indirekte Ziele 1) bessere Koordination Wie auch die Analyse der Ziele für Unternehmensmodellierung in der Literatur gezeigt haben, hat das Ziel der besseren Koordination und damit der Unterstützung des Managements einen hohen Stellenwert. Dafür müssen Modelle Sachverhalte präzise miteinander in Verbindung setzen können. Dies ist eine Voraussetzung dafür große Vorhaben oder umfangreichere Prozesse in Arbeitsschritte aufzuteilen und arbeitsteilig von Mitarbeitern bearbeiten zu lassen, teilweise auch zeitlich und örtlich getrennt.3 Für heutige Unternehmen bestehen insbesondere im Hinblick auf die langfristige Unternehmensentwicklung und der notwendigen Motivation und Koordination große Herausforderungen, bei deren Bewältigung entsprechend ausgerichtete Modelle eine wichtige Rolle spielen können.4

1 2 3 4

Vgl. [Leis03, S. 6] Vgl. auch [HaCh96] und [Wall00]. Vgl. [Ferg92, S. 5-9] Vgl. [PeSt01, S. 466]

84

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

2) Mitarbeiterunabhängigkeit Das Ziel Mitarbeiterunabhängigkeit ist mit dem Ziel besserer Koordination verbunden, weil es eine Basis für die Verteilung der Arbeiten ist. Es ermöglicht einen Informationsaustausch, der von der Verfügbarkeit der Know-how-Träger unabhängig ist. Dies ist in vielen Geschäftsprozessen und Situationen in den Unternehmen von Vorteil, egal ob es sich nun um die Einführung neuer Mitarbeiter, die Beseitigung einer Störung oder die Wartung eines älteren IT-Systems handelt.1 3) Wiederverwendung Die Wiederverwendung von Modellen und Konzepten wird häufig als sehr bedeutsam angesehen.2 Die Schwierigkeit, dass eine mehrfache Verwendung in manchen Kontexten nicht leicht zu realisieren und oft ungewiss ist, wird jedoch eher selten thematisiert. Hierzu ist eine genauere Betrachtung der übergeordneten Ziele im Zusammenhang mit dem Umfeld und den Möglichkeiten des Unternehmens notwendig.3 4) Prozess- und Systemintegration Ein Unternehmensmodell erhöht die Transparenz und kann helfen eine Reihe von Verbesserungspotentialen zu erkennen. Dies betrifft insbesondere die Integration sowohl der Unternehmensprozesse als auch der benutzten IT-Systeme.4 Unternehmensmodelle verdeutlichen die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Aktivitäten, benutzten Ressourcen und Interaktionen der IT-Systeme. Wenn diese Kenntnisse zu einer Verminderung der Komplexität genutzt werden, versprechen sie erhebliche wirtschaftliche Vorteile.5 5) Erfüllung von Vorschriften Als letztes übergreifendes Ziel wurde die Erfüllung von Vorschriften mit in die Übersicht aufgenommen. Dieses Ziel ist nicht direkt mit der Ausführung von Geschäftsprozessen verbunden, wird jedoch aufgrund der äußeren Rahmenbedingungen notwendig. Dies sind Vorschriften, die Unternehmen verpflichten, gewisse Informationen und Übersichten zu erstellen, die in Unternehmensmodellen typischerweise enthalten sind. Hierzu gehören u.a. die im Unternehmen verarbeiteten Daten oder der Ablauf der Abwicklung von Geschäften. Einige wichtige Vertreter von derzeit aktuellen Vorschriften, Normen und Gesetze werden als Übersicht in Tabelle 3.5 aufgeführt. Bis auf die MaK aus dem Bankenbereich sind alle branchenneutral. In vielen weiteren, insbesondere staatlich regulierten Branchen, wie z.B. 1 2 3

4 5

Vgl. [Maie04, S. 112] und [Pook03, S. 49 + 184-185]. Vgl. z.B. [Fran94, S. 239] und [WaWe02, S. 364]. Für eine prinzipiell übertragbare methodische Vorgehensweise zur Bestimmung von Potentialen für die Wiederverwendung von Software, vgl. [Wolf92]. Vgl. [Fran94, S. 72] Vgl. [HaCh96] und [SiSc06]

85

3.3 Unternehmensmodelle - Interessen und Interessenten

der Telekommunikation existieren jedoch ähnliche Bestimmungen. Üblicherweise schreiben die Vorschriften, Normen und Gesetze keine genaue z.B. grafische Repräsentationsform für die Dokumentationen vor, jedoch erleichtert die Verwendung grafischer Modelle die Erfüllung einiger Anforderungen, z.B. die notwendige Übersichtlichkeit in der ISO 9000 (2000) erheblich. Zweck der Vorschrift

Name

Quellen

- Datenschutz

- Bundesdatenschutzgesetz

[Bund03, §4e]

- Qualitätsmanagement

- ISO 9000 (2000)

[KäWa03, S. 125-128]

- IT-Management

- ITIL

[Köhl05]

- Sicherung Kreditvergabe

- MaK

[WaRe04, S.101]

- bessere Finanzberichte von Unternehmen

- Saxbanes-Oxley Act

[Menz04]

Tabelle 3.5:

Modellierung zur Erfüllung von Vorschriften, Normen und Gesetzen

Globale Geschäftsziele Neben den bisher genannten findet man in Literatur und Praxis noch weitere Ziele, die mit Hilfe von Unternehmensmodellen verfolgt werden. Diese beziehen auf generelle oder globale Geschäftsziele, die mit Unterstützung von Unternehmensmodellen erreicht werden können. Diese Ziele richten sich in der Regel auf Wettbewerbsaspekte und können aufgrund der Unterschiedlichkeit der Unternehmen, ihrer Ausrichtung und Strukturen sehr verschieden sein. Einige typische globale Geschäftsziele und Potentiale sind in Abbildung 3.5 enthalten und werden nun kurz erläutert. Die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ist ein grundlegendes Ziel und prägt, wie in Kapitel 2 dargestellt, die Entscheidungen in Unternehmen. Der Einsatz von Unternehmensmodellen kann hierzu viel beitragen. Die Modelle können bei für das Unternehmen kritischen Aktivitäten eingesetzt werden um Kosten zu sparen, z.B. durch schnellere Information oder Automation von Arbeitsschritten.1 Sie können aber auch als systematische Basis für das Management der Anpassungs- und Entwicklungsprozesse eines Unternehmens dienen.2 Auch Geschäftsziele, wie die Verbesserung von Produkten, eine höhere Flexibilität, oder Kooperation und Integration mit anderen Unternehmen3, werden durch Unternehmensmodelle potentiell unterstützt. Diese Ziele sind häufig voneinander abhängig, wenn z.B. Produktverbesserungen auf Basis einer Kooperation mit anderen Unternehmen angestrebt werden 1 2 3

Vgl. [Maie04, S. 112] Vgl. [Kara95, S. 12] Vgl. [Sper07]

86

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

oder die Herausforderungen einer Integration eine entsprechende Flexibilität erfordern. Gerade die sich immer schneller verändernde Arbeitsteilung und die Fokussierung auf Kernkompetenzen in der Wirtschaft führen immer wieder zu neuen Kooperationen und Integration von Unternehmen.4 Die notwendige Information und Kommunikation für Entscheidungen und die Gestaltung von zusammenhängenden Prozessen und IT-Systemen sind hierbei kritische Erfolgsfaktoren.5 Auf den ersten Blick mögen alle diskutierten Ziele grundsätzlich sinnvoll erscheinen. Welches Ziel im Einzelfall wirklich aufgrund seiner wirtschaftlichen Potentiale verfolgt werden sollte, ergibt sich erst im Zusammenhang mit den Anforderungen und Bedingungen eines einzelnen Unternehmens. Eine Schwierigkeit kann sich daraus ergeben, dass die Verfolgung des einen Zieles (a), die Verfolgung eines zweiten Zieles (b) erschwert oder sogar unmöglich macht. In der Aufstellung sind keine prinzipiell logisch konkurrierenden Ziele enthalten. Eine Konkurrenz zwischen den Zielen kann sich aber indirekt aus den Realisierungsmöglichkeiten ergeben, wenn z.B. die Automatisierung von Arbeitsschritten eine höhere Formalisierung erfordert, die wieder die perspektivenübergreifende Kommunikation über die Inhalte der Modelle erschwert. Das Thema ‚Zielkonflikte‘ kann hier nur angerissen werden, weil es auf verschiedene Details zurückzuführen ist, die erst in den folgenden Abschnitten dargestellt und diskutiert werden. Die Aufstellung in Abbildung 3.5 dient dem Zweck systematisch die möglichen Ziele für die Nutzung von Unternehmensmodellen aufzuzeigen um damit im Einzelfall eine offene Analyse zu unterstützen. Dabei hat der Autor möglichst generische Ziele gewählt, weil sich die Möglichkeiten im Detail aufgrund der technischen Entwicklung immer wieder weiterentwickeln werden. Der umfassende Charakter der Unternehmensmodellierung und ihre vielfältigen Möglichkeiten führen dazu, dass mit einer solchen Aktivität typischerweise mehrere Ziele verfolgt werden. Prinzipiell sind daher eine Vielzahl von Kombinationen der in Abbildung 3.5 genannten Ziele für ein Vorhaben zur Unternehmensmodellierung möglich und typischerweise werden auch mehrere verfolgt. Beispiele für miteinander verknüpfte Ziele Einige der aufgeführten, hierarchisch höher stehenden Ziele sind logisch oder fachlich von anderen Zielen abhängig. Das Ziel der Wiederverwendung von Modellen und den darin enthaltenen Informationen ist z.B. nur dann sinnvoll, wenn es von mehreren Nutzungszielen oder auch übergreifenden Zielen konkretisiert wird. Das abstrakte Ziel der Erfüllung von

4 5

Vgl. [ScSc06, S. 621] Vgl. [Penz99, S. 107]

3.3 Unternehmensmodelle - Interessen und Interessenten

87

Vorschriften oder Normen ist typischerweise mit der Erstellung und dem ‚Bereithalten von Dokumentation‘ verbunden. Das übergreifende Ziel der Mitarbeiterunabhängigkeit ist ebenso vom Vorhandensein einer Dokumentation abhängig, die das entsprechende Know-how repräsentiert. Diese wird nur dann sinnvoll und effektiv genutzt, wenn sie, für die Informationssuche und das Studium der Informationen in Anspruch genommen wird. Ein weiteres Beispiel für Interdependenzen zwischen Zielen ist die System- und Prozessintegration, die auf der Nutzung von Modellen in Entwicklungs- und Gestaltungsprozessen beruht, die ihrerseits häufig auf der Nutzung der Modelle als Basis für die wechselseitige Kommunikation von Projektbeteiligten mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund dient. Die meisten Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen Zielen sind durch individuelle Eigenarten und Anforderungen der Unternehmen bedingt. Dies gilt insbesondere für die globalen Ziele, zu deren Realisierung sehr unterschiedliche Vorgehensweisen erforderlich sein können. So können Produktverbesserungen durch Unternehmensmodelle in manchen Fällen dadurch erreicht werden, dass sie die Kommunikation fördern, in anderen Fällen wieder durch eine automatisierte Verarbeitung der Modellinformationen, die Prozessschritte stark beschleunigen und vereinfachen kann. Bei einigen der vorangegangenen Beispiele stellt das Erreichen des einen Zieles eine Voraussetzung für ein übergeordnetes Ziels dar.1 In diesem Zusammenhang gibt die Anordnung der Ziele die in Abbildung 3.5 eine grobe Hierarchie wieder, mit den am Arbeitsprozess ausgerichteten operationalen Zielen links und dann immer weiter rechts den mittelbaren Zielen des nutzenden Prozesses, den übergreifenden Zielen daneben und den globalen Geschäftszielen als allgemeinste auf der rechten Seite. Dies gilt im Allgemeinen jedoch nicht für jeden Einzelfall. Z.B. kann das globale Geschäftsziel einfachere Kooperation mit anderen Unternehmen auch ein Unterziel dafür sein, Entwicklungs- und Gestaltungsprozesse effektiver durchführen zu können. Die Vielfalt der potentiellen Verbindungen zwischen Zielen ist in der Betriebswirtschaftslehre intensiv thematisiert worden. Es ist eine Herausforderung aber auch eine Chance eine Unternehmensaktivität bzw. ein ganzes Unternehmen mit einer sinnvollen Analyse und einem stimmig aufeinander aufbauenden Zielsystem Erfolg versprechend auszurichten und zu steuern. Interessen und Interessenten an Unternehmensmodellen im Arbeitskontext Alle Organisationen mit vielen Mitgliedern haben aufgrund der Vielzahl von individuellen und geschäftlichen Zielen eine grundsätzliche Schwierigkeit zu meistern. Sie müssen das Handeln so koordinieren, dass das Erreichen von übergeordneten Zielen nicht durch die Verfolgung anderer untergeordneter u.a. individueller Ziele gefährdet wird. Ansonsten kann 1

Siehe auch Diskussion der Ziele in Abschnitt 2.5.

88

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

die Umsetzung leicht an divergierenden Interessen der Beteiligten scheitern. Dies gilt für viele Unternehmensaktivitäten und -ziele, die aufgrund verschiedener Eigenarten, wie der Anzahl und Unterschiedlichkeit der beteiligten Mitarbeiter und des langfristigen Horizontes besonders gefährdet sind. Dies trifft auch auf die Unternehmensmodellierung zu. Aus diesem Grund ist eine nähere Betrachtung des Verhältnisses zwischen den allgemeinen Zielen und den Interessen der Beteiligten ratsam. In dieser Arbeit bezeichnet ‚Interesse‘ das Verhältnis von einer Person zu einer Sache oder einem Ziel.1 Diese Verbindung kann mehrere Facetten haben. Das Interesse kann durch den Wert bestimmt sein, den der Einzelne ihm zumisst, oder durch den Vorteil, den er sich durch das Erreichen der Sache oder des Zieles verspricht.2 Es kann auch seine Betroffenheit und Anteilnahme an einer Entwicklung und ihrem Resultat anzeigen. Das Interesse korrespondiert üblicherweise mit den langfristigen und grundsätzlichen Zielen einer Person.3 Die im vorangegangenen Teil aufgeführten Ziele für Unternehmensmodellierung beeinflussen die Interessen der Beteiligten, diese haben jedoch noch andere persönliche Ziele und aus ihren weiteren Aufgaben resultierende betriebliche Ziele, die sich auf ihre Entscheidungen und Handeln im Bezug auf die Unternehmensmodellierung auswirken. Sowohl die Qualität des Ergebnisses als auch häufig die Tatsache, ob modelliert wird, hängen maßgeblich von der Motivation ab. Die Frage ist nun, inwieweit die allgemeinen, auf die Unternehmensmodellierung bezogenen Ziele mit den weiteren individuellen und betrieblichen Zielen und Interessen der beteiligten Mitarbeiter zusammenpassen, oder ob sie zueinander in Konkurrenz stehen. Üblicherweise abstrahiert die Analyse von individuellen Mitarbeitern und betrachtet die typischen Interessen der Mitarbeitergruppe. Eine solche Analyse verschiedener Interessen, die sich im Zusammenhang mit der Unternehmensmodellierung ergeben können, basiert auf einer Reihe von Verhaltensannahmen.4 Dabei folgt diese Arbeit der grundsätzlichen Kritik der Institutionentheorie an der ansonsten häufig vereinfachend angenommenen Interessenharmonie in Betrieben. Im funktionalen Betriebszusammenhang wird implizit davon ausgegangen, dass sich die Handlungen aller Beteiligten selbstverständlich an den Zielen des Unternehmens ausrichten. Während dies für die Abwicklung des operativen Geschäfts weitestgehend zutreffen mag, so ist bei vielen weiteren Handlungen der Mitarbeiter in Unternehmen immer wieder ein an den individuellen Zielen des Beteiligten ausgerichtetes Handeln zu beobachten. Der Autor geht aber im Gegensatz zu vielen anderen Arbeiten, die die Erkenntnisse der Institutionentheorie anwenden, nicht von 1

2 3 4

Dabei geht Interesse über den häufigen Gebrauch in der Umgangssprache als psychologische Neugier hinaus, vgl. [Zimb95, S. 410]. Vgl. [PRW98, S. 40 ff.] Vgl. [Homa88, S. 4] Vgl. [Scha04a, S. 154 ff.]

3.3 Unternehmensmodelle - Interessen und Interessenten

89

einem verstärkten Opportunismus der Beteiligten aus. Dieser passt eher in die Ebene der unternehmenspolitischen Verhandlungen und nicht zur Unternehmensmodellierung mit ihrem tendenziell unterstützenden Charakter.1 Die Erfahrungen beim Aufbau von Unternehmensmodellen harmonisieren weitgehend mit den zentralen Annahmen zum sozialen Lernen des methodologischen Individualismus. Sie basieren darauf, dass Handlungen von Einzelnen sich aus individuellen Entscheidungen ergeben. Die Entscheidungen der Einzelnen basieren dabei auf dem Kalkül der individuellen Nutzenmaximierung.2 Dabei wird berücksichtigt, dass der Einzelne üblicherweise nicht alle für eine Entscheidung relevanten Sachverhalte mit berücksichtigen kann, sondern auf sein Wissen beschränkt ist, also nur über eine beschränkte Rationalität verfügt.3 Die Entscheidungen des Einzelnen wirken jedoch auf spätere Folgeentscheidungen anderer Teilnehmer, die das Handeln der anderen Akteure in ihr individuelles Kalkül einbeziehen. Dies beeinflusst dann auch übergreifende Prozesse, wenn sich durch Lernprozesse das Verhalten vieler Akteure anpasst. Wenn Einzelne opportunistisch handeln, nur ihren eigenen Nutzen betrachten und die sich für die anderen ergebenden Effekte nicht berücksichtigen, kann dies für eine Organisation zu erheblichen Problemen führen. Auch ist es häufig schwierig opportunistisches Verhalten klar festzustellen, weil entsprechende Informationen z.B. von individuellem Wissen abhängen und nicht direkt evident sind.4 Im Zusammenhang mit Unternehmensmodellierung sind eine Reihe der gerade beschriebenen Effekte zu beobachten. Für ein Unternehmensmodell ist immer die Beteiligung einer Reihe von Mitarbeitern notwendig, die verschiedene Spezialgebiete vertreten und in unterschiedlichen Bereichen arbeiten. Diese Mitarbeiter haben sehr verschiedene Arbeitsinhalte, die ihre Interessen meist mehr prägen, als allgemeine und übergreifende Ziele wie z.B. die Unternehmensmodellierung. Das führt zu einer unterschiedlichen Beurteilung der Vorteile eines Unternehmensmodells für die eigene Arbeit. In Abbildung 3.6 hat der Autor prototypisch vier wesentliche Nutzergruppen eines Unternehmensmodells den jeweiligen Nutzungszwecken gegenübergestellt und die Intensität des Interesses grafisch veranschaulicht. Neben den die drei Hauptperspektiven abdeckenden Nutzergruppen, der Unternehmensleitung, den Fachleuten aus den Geschäftsbe1

2 3 4

Das Abwägen des Einzelnen bezieht sich nur auf die Vermeidung eigenen Aufwandes und er versucht nicht aktiv Vorteile für sich zu Lasten von anderen zu schaffen. Im Gegensatz zu der in der Institutionentheorie häufig vorkommenden Annahme von strategischen Verhalten um einen eigenen Vorteil auf Kosten anderer zu erreichen, z.B. [PRW98, S. 43]. Vgl. [PDF97, S. 39] Vgl. [PRW98, S. 43 ff.] Vgl. [PDF97, S. 85 ff.]

90

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

reichen und den IT-Spezialisten sind noch die Berater hinzugenommen worden, weil auch sie aus ihrem Arbeitsgebiet häufig ein wesentliches Interesse an Unternehmensmodellen haben. Jedoch unterscheidet sich ihr Schwerpunkt von dem anderer Nutzer, weil für die Berater die längerfristige und mehrfache Nutzung, u.a. im Betrieb und bei der Administration uninteressant ist. Die Fachleute aus den Geschäftsbereichen nutzen die Unternehmensmodelle hauptsächlich zur Information und Schulung, wobei der Betrieb auch eine wichtige Rolle spielt. Die IT-Spezialisten können die Modelle prinzipiell für alle Zwecke gut nutzen. Dagegen steht für die Unternehmensleitung die Analyse und Entscheidungsfindung im Vordergrund. Aus Sicht der Unternehmensleitung verspricht die Nutzung von Unternehmensmodellen bei Entwicklungs- und Gestaltungsaktivitäten weitere maßgebliche Vorteile. Interesse an der Nutzung von Modellen für folgende Prozesse

Interessenten

Analyse und Entscheidungs -unterstützung

Vermittlung von Informationen und Schulung

Entwicklung und Gestaltung

Betrieb und Administration

Unternehmensleitung

Berater Fachleute aus den Geschäftsbereichen IT-Spezialisten

Intensität des Interesses (mit weiteren Zwischenstufen): hoch

Abbildung 3.6:

mittel

niedrig

Prototypische Verteilung der Intensität des Interesses an der Nutzung von Unternehmensmodellen

Manche Interessenunterschiede sind eher subtiler Art. So dienen Geschäftsprozessmodelle aus Sicht der Fachbereiche hauptsächlich zur Kommunikation und Information, während die Geschäftsleitung ihnen auch eine Kontrollfunktion zuweist, die von den Mitarbeitern in den Fachbereichen eher ungern gesehen wird.1 Ein weiterer Interessenkonflikt entsteht, wenn Teilmodelle eines Unternehmensmodells von anderen Mitarbeitern erstellt und gepflegt werden sollen, als von den späteren Nutzern. Hier gibt es verschiedene Konstellationen, z.B. wenn Modellierungsspezialisten, die Modelle 1

Vgl. [Pook03, S. 141]

3.3 Unternehmensmodelle - Interessen und Interessenten

91

erstellen und auf die Information der Fachspezialisten angewiesen sind. Ein anderer Fall ist, wenn die entsprechenden Mitarbeiter, die die Zusammenhänge kennen und gut modellieren können, die Modelle jedoch aufgrund der eigenen Kenntnisse nicht für die Erledigung ihrer Arbeit benötigen.1 Bei diesen und weiteren ähnlichen Konstellationen steht aus Sicht des einzelnen Mitarbeiters seinem eigenen Arbeitsaufwand kein für ihn relevanter Nutzen gegenüber.2 Dies führt zu Interessenkonflikten, die dem Ziel einer höheren Mitarbeiterunabhängigkeit durch ein umfassendes Unternehmensmodell konterkarieren. Für den Einzelnen wird die Abwägung des Aufwandes zum daraus für ihn entstehenden Nutzen, neben dem Umfang der Arbeit für die Modellierung bzw. Anpassung des ihn direkt interessierenden Modellausschnittes darüber hinaus davon beeinflusst, dass zusätzlich die Anpassung der angrenzenden Teile im Sinne der Integration des Unternehmensmodells berücksichtigt werden muss. Wie hoch dieser Aufwand ist hängt stark davon ab, inwieweit das Bewusstsein über die Verknüpfungen des Unternehmensmodells verbreitet ist, aber ebenso davon wie solche Anpassungen durch die zur Verfügung stehenden Hilfsmittel und Werkzeuge unterstützt werden. Ein qualitativ befriedigendes Modell mit den benötigten Inhalten ist eine wesentliche Voraussetzung für eine motivierte und sinnvolle Nutzung eines Unternehmensmodells. Der Qualitätssicherung kommt daher eine herausragende Bedeutung zu. Die erreichte Qualität hängt dabei in weitem Maße von einer guten Zusammenarbeit der beteiligten Spezialisten aus den Fachgebieten ab. Die beschriebenen Interessendifferenzen führen in vielen Fällen dazu, dass Unternehmensmodelle nicht im benötigten Umfang erstellt und nicht aktuell gehalten werden.3 Viele Teilmodelle eines Unternehmensmodells werden nur unter Berücksichtigung der Zusammenhänge auf Abteilungsebene erstellt und genutzt,4 in der durch direkte Zusammenarbeit die Interessen stärker verbunden sind. Dort kann die ausreichende Erstellung und Nutzung der Modelle zwar besser überblickt werden, sie bleibt aber im Hinblick auf die Potentiale eines integrierten Unternehmensmodells beschränkt. Aus den verschiedenen Interessen und Interessendifferenzen ergibt sich, dass für die Erstellung eines Unternehmensmodells nicht nur die fachlichen Fragen der Modellierung

1 2 3 4

Vgl. [Wolf02, S. 94.ff] Entsprechend ‚hoch‘ ist seine Motivation notwendige Informationen zu liefern oder die Modelle zu erstellen. Vgl. [Jorg02, S. 1] Vgl. [PiKl02, S. 227]

92

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

gelöst sein müssen, sondern auch die Motivation und die Koordination betroffenen Mitarbeitern betrachtet werden muss.1 Die Perspektive leitet die Wahrnehmung Das Erkennen der vorliegenden Sachverhalte ist eine wichtige Voraussetzung für die Modellierung. Die individuelle Perspektive bestimmt, welche Teile, Einzelheiten und Zusammenhänge bei der Betrachtung eines Gegenstandes wahrgenommen, und somit auch modelliert werden können. Der einzelne Mitarbeiter ist dabei geprägt von seinen Erfahrungen aber auch von seinen Interessen.2 Die Perspektive ist in diesem Zusammenhang nicht nur als Einschränkung zu betrachten, denn sie hilft dem Einzelnen, die Komplexität des Wahrgenommenen zu reduzieren. Dies ist notwendig, weil er ansonsten schnell von der Verarbeitung der Masse von wahrgenommen Einzelheiten überfordert würde. Die Kenntnis wichtiger Perspektiven in einem Unternehmen kann also positiv genutzt werden, um die Aufteilung der Teilmodelle eines Unternehmens entsprechend adressatengerecht zu gestalten. Dadurch wird es möglich von der verstärkenden Wechselwirkung zwischen Interesse an bestimmten Inhalten und der Aufmerksamkeit gegenüber den diesbezüglichen Modellen profitieren.3 Wenn man eine entsprechende Aufteilung von Modellen betrachtet, so geht es dabei nicht um individuelle Perspektiven, sondern um typische Perspektiven bestimmter am Sachverhalt interessierter Mitarbeitergruppen. Anzahl und Gliederung der sich aus diesen Kriterien üblicherweise ergebenden Perspektiven kann über die Standardperspektiven zur Unternehmensmodellierung hinausgehen.

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung In diesem Abschnitt werden die individuellen und sozialen Zusammenhänge bei der Erstellung und Nutzung von Modellen näher untersucht. Ziel ist es, die wirtschaftlichen Effekte beim Prozess der Unternehmensmodellierung zu beschreiben und wichtige Abhängigkeiten zu identifizieren. Ein besonderer Schwerpunkt liegt hierbei auf der Wahrnehmung und Zusammenarbeit der handelnden Menschen. Die benutzte Modellierungssprache ist ein zentrales Medium und hat entscheidenden Einfluss auf den Prozess. Im Anschluss wird auf essentielle Aktivitäten für praktische Modellierung im Unternehmensumfeld: Qualitätssicherung; Organisation der Modellierung und notwendige Hilfsmittel, wie die Modellierungswerkzeuge, eingegangen. 1

2 3

Für die Erstellung von Unternehmensmodellen, vgl. [WoFr05], allgemein zum Motivations- und Koordinationsproblem, vgl. [PDF97, S. 7 ff.] und z.B. [KaRe91, S. 79 ff.] für die Möglichkeiten zur organisationalen Gestaltung, Motivations-, sowie Koordinationsmaßnahmen. Siehe auch Abschnitte 3.6.1 und 3.6.2. Vgl. [Fran94, S. 164] Vgl. [HPW05a, S. 270+271]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

93

Verschiedene Formen der Darstellung von Zusammenhängen in Unternehmen Die Strukturen und Zusammenhänge eines Unternehmens können prinzipiell ebenso durch andere Formen der Beschreibung reproduziert werden als in konzeptuellen Unternehmensmodellen, z.B. in Text- oder Tabellenform. Grafische konzeptuelle Modelle weisen jedoch erhebliche Vorteile für die Darstellung umfassender komplexer Domänen auf.1 Eine strukturierte Aufbereitung und die klare Kennzeichnung konzeptuell gleichartiger Elemente erleichtert das Erkennen von Zusammenhängen, was bei den vielfältigen Abhängigkeiten innerhalb eines Unternehmens sehr von Vorteil ist. Bei Texten wird die direkte Erkennbarkeit der Ordnung durch die sequentielle Struktur des Textes eingeschränkt. Tabellen zeigen strukturelle Zusammenhänge auf. Bei ihnen ist jedoch die Anzahl von Kombinationen verschiedenartiger Elemente begrenzt. Grafische Modelle bieten dagegen sehr weitreichende Darstellungsmöglichkeiten für vielfältige Arten von Zusammenhängen.2 Die Modellierungssprache spielt bei konzeptuellen Modellen eine zentrale Rolle. Sie legt fest, welche Elemente und Relationen dargestellt werden können. Es ist mit Aufwand verbunden eine entsprechende Sprache zu entwickeln bzw. sie auszuwählen und zu beschaffen. Diese anfängliche Investition ist notwendig, um die Modelle gleichartig erstellen zu können. Außerdem eröffnen Modelle, die systematisch auf den gleichen Konzepten aufbauen, die Möglichkeit zu einer ganzen Reihe verschiedener Analysen und ggf. Transformationen.3 Eine Modellierungssprache schränkt ferner die Zahl der möglichen darzustellenden Sachverhalte ein. Es lassen sich nicht alle potentiell interessanten Merkmale der abzubildenden Domäne darstellen, sondern nur die, welche in der Modellierungssprache vorgesehen sind. Diese Einschränkung stellt zugleich einen wichtigen Vorteil der konzeptuellen Modelle dar, weil sie zur Konzentration auf wesentliche Aspekte beiträgt und damit die in der Unternehmensrealität immanente Komplexität mindert.4 Dies ist eng verbunden mit der ‚Verkürzung‘ der Darstellung von Sachverhalten in einem Modell durch auswählen bestimmter Elemente beim Modellieren.5 Unterschiedliche Annahmen zum Realitätszugang beim Modellieren Eine zentrale Diskussion in der Literatur zur konzeptuellen Modellierung beschäftigt sich mit der Frage, welchen Bezug die Modelle und die in den Modellen abgebildeten Sachverhalte zur Realität haben. Diese Diskussion hat einen engen Bezug zur fundamentalen philosophischen Auseinandersetzung über den ‚Weltzugang‘ des Menschen, seiner Erkenntnismöglichkeiten 1 2 3 4 5

Siehe auch zu Vorteilen bei der Integration S. 70. Vgl. [Pook03, S. 128] und [Geld03, S. 101-103]. Vgl. [Davi01, S. 25] Vgl. [Fran94, S. 164] und [Schü98, S. 41]. Vgl. [Stac73, S. 132]

94

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

und deren Grenzen.1 Im Kontext der Modellierung steht hier der idealistischen Sicht eines ‚direkten Zugangs des Modellierers zur Realität‘ und der ‚Abbildung der Sachverhalte im Modell‘ die Sicht des Konstruktivismus entgegen, bei dem jede Erkenntnis und damit ‚jedes Modell nur ein Produkt mentaler Prozesse ist‘, die die Realität nur eingeschränkt erfassen können.2 Der Autor geht in dieser Hinsicht gleichfalls von der Grundannahme aus, dass menschliche Individuen nicht über einen direkten Zugang zur Realität verfügen und bei ihren Erkenntnissen immer auf eine Kombination von Wahrnehmungs- und Erinnerungsprozessen angewiesen sind. Es wird jedoch eine pragmatische Position eingenommen und diese Sichtweise nur auf die Phänomene anwendet, die Auswirkungen auf die ökonomischen Zusammenhänge haben. Im Bezug auf die Unternehmensmodellierung ist festzustellen, dass sich ihre Domänen teilweise extrem stark unterscheiden. Daher muss bei den unterschiedlichen Domänen jeweils geprüft werden, wie stark sich die subjektiven Einflüsse u.a. bei unterschiedlichen Modellierungsgegenständen auswirken.3 Abbildung 3.7 zeigt die grundlegenden Beziehungen zwischen der darzustellenden Domäne, den Modellierern, und den von ihnen erstellten konzeptuellen Modellen. Geleitet wird die Erstellung und Nutzung der Modelle von den Modellierungszielen. Diese sind außerdem entscheidend für die Auswahl der Inhalte aus der Domäne und den Fokus der Darstellung. Im Mittelpunkt stehen die Modellierer, die alleine oder gemeinsam im Diskurs die Domäne untersuchen. Auf Grundlage ihrer subjektiven Interpretationen abstrahieren sie die signifikanten Inhalte der Domäne und konstruieren mit Hilfe der Modellierungssprache konzeptuelle Modelle. Fehler bei der Interpretation oder der Abstraktion und Konstruktion können dazu führen, dass die Darstellungsrelation nicht oder nur teilweise hergestellt wird. Da die Modellierung auf einer subjektiven Interpretation der Domäne aufbaut und die Modelle auf Basis individueller Abstraktionen konstruiert werden, gleichen sich zwei Modelle, die sich auf den gleichen Sachverhalt beziehen, selten. Die Modellierer benennen Modellelemente unterschiedlich, selektieren aufgrund von Wahrnehmungsdifferenzen oder individuellen Vorlieben andere Modellelemente und wählen individuelle Darstellungsweisen und Platzierungen für die Modellelemente.4 1 2 3

4

Vgl. z.B. [MüHa88, S. 81-83 + 257-258], [MaVa91], oder [Pook03, S. 30-32]. Vgl. [LoMa78, S.7], [WGK+98, S. 266], oder [Schü98, S. 46 ff.] So wird die Subjektivität z.B. bei der Modellierung von Strategien oder in frühen Stadien eines Entwicklungsprojektes einen viel größeren Stellenwert haben, als bei der Darstellung der Schnittstellen zwischen einer überschaubaren Anzahl von IT-Systemen. Eine Erklärung hört man häufig: „Das haben wir immer so gemacht!“ In diesen Fällen ist kritisch zu hinterfragen, ob diese individuellen Ausprägungen eine wichtige Funktion haben. Diese sollten dann mit den Vorteilen einer an übergeordneten Gesichtspunkten ausgerichteten einheitlichen Darstellungsweise verglichen und ggf. ein Kompromiss gesucht werden.

95

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

h o ch

Darstellungsrelation

B M a rkta ttra kti v ti ä t

C

E D

n i e dri g

Vert ri eb

Produkt ion

Logistik

Service

A n i e dr ig

ho c h We ttb e we rb s vo rte i l

Soll:

I st:

Vorj. :

Sa chbe ar be ti er

S ervi ces S ach bea r bei te r K und e er r ei ch bar

E . Mül e lr

A uf tr ag m ti K und en b esp re che n

S E-2 5-00

Sa chb ear be ti er

Ku nde n anr u fe n

Ser vicesE- Mot oren

Ser vicesSchal tkr eise

B. M eier SE- 25-1 0

S. C arl omann SE -25- 20

F ol get er m i n not i er en

K un de ni cht e r e ci h bar

Ser vicesE- Mot or en- M U U. S e t i neiner

S ervi cesE -M otor en - BE K . Werner

Ser vicesE- Mot oren - DD T. Schr eier

Se rvci esM icr o-S chalt krei se M . Taubner

Ser vicesSaf ety- Ki ts A. E rnst

SE- 25- 10

S E- 25-10

SE- 25- 10

SE 2 - 5- 10

SE -25- 10

F ol get e m r in e r ei ch t

Netz Ne i der a l ssungMüchen

Auf tr a g Kunde Name Langbe zei chnung

0 . *

1

Auf tr a gs- Nr . Dat umE n i gang Lief ert erm n i ( Plan) Dat umLi efer un g

.1 *.

Net zNi ederl assu ng Düsseldor f

Rechenz ent rumB E

Auf tr ag sposit o in Num mer Anzahl

1

1

D ru c k re S e r v ci e S e r iv ce

1 . * ERPH - os t

Adresse

subjektive Interpretation

M a sli e r ve r

0 . *

Ar t Adresse Ansprechpart ner Str asse Postl eizt ahl Stadt

Prüfung

Darzustellende Domäne

Strukturtreue und inhaltliche Adäquanz

Pr odukt Pr oduktkennun g Kennzei chenD si po Leist ung

V e tr ir e b

Standar dmotor Spannun g Versi on

P ro d u kt o i n N e t zw

re k -K o n n e tk o r D D He l p De s k

N e tz w e kr

Speziam l otor Spannun gsber eich Konstr uktion AbnahmeT ÜV Form a f ktor Konnektor

MU

N

e t z w e rk D D

Fe ri w a l l

In t e rn e s N e tz w e r k- 6 0 8 7 0

F ri m e n b a c k b o e n In e t r n e t

konzeptuelle Modelle Abstraktion und Konstruktion

Legende:

auf Basis von

Zweckrelation

Modellierer Modellierungssprache

Aktivität Beeinflussung Handlungsrelation

primäre Beziehung sekundäre Beziehung

Abbildung 3.7:

Modellierungsziele

Diskurswelt

Konzeptuelle Modelle als subjektiv geprägte, zielgerichtete Darstellungen 1

Aufgrund der hier möglicherweise entstehenden Fehler ist es notwendig, die Darstellungsrelation zwischen der darzustellenden Domäne und den entsprechenden konzeptuellen Modellen zu prüfen.2 Eine logische Prüfung im Sinne von formalen mathematischen Modellen ist hier nicht möglich. Notwendig und möglich ist eine Prüfung der ‚Strukturtreue‘, dass heißt, (a) ob es eindeutige Entsprechungen zwischen Elementen und ihren Relationen in den Modellen auf der einen Seite und den dargestellten Sachverhalten in der Domäne auf der anderen Seite gibt. Außerdem wird geprüft, (b) ob die Modelle inhaltlich vollständig den interessierenden Ausschnitt der Domäne darstellen.3 Die Möglichkeiten zur Prüfung der Strukturtreue und der inhaltlichen Vollständigkeit hängen wiederum von der modellierten Domäne und ihren Inhalten ab. Bei Unternehmensmodellen reicht das Spektrum von teilweise automatisiert prüfbaren Sachverhalten, z.B. bei IstModellen der IT-Systeme, bis zu nur subjektiv beurteilbaren Modellen, die z.B. strategische Wettbewerbspositionen darstellen. Eine Prüfung der erstellten Modelle ist bei Unternehmensmodellen eine essentielle Grundlage für die Integration der miteinander verknüpften Teilmodelle.4 1 2

3 4

Vgl. [Rose95, S. 19], [Ropo79, S. 90-92] und [Schü98, S. 19]. Genauer erläutert wird die Einordnung der Qualitätssicherung in den Modellierungsprozess im Kontext von Abbildung 3.11 (S. 122). Weiteres zur Durchführung der Prüfung von Modellen steht dann im Abschnitt 3.5.2 zur ‚Qualitätssicherung‘ (Seite 142). Vgl. [Schü98, S. 42+43] Vgl. [Schü98, S. 60]

96

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Ein Kriterium, um die sinnvolle Ausnutzung der Interpretations- und Gestaltungsspielräume zu beurteilen, ist die ausreichende Unterstützung der Modellierungsziele. Dabei ist zu beachten, dass diese Prüfungen ebenfalls von den subjektiven Interpretationen der Beteiligten beeinflusst werden. Im folgenden Kapitel 3.5 zur Qualitätssicherung wird detailliert auf diese Prüfungen und weitere Kriterien zur Angemessenheit von Modellen eingegangen. In diesem Abschnitt wurde die Subjektivität als wichtiger Einflussfaktor im Prozess der Modellierung hervorgehoben. Daraus sollte nicht auf eine allgemeine Beliebigkeit und Unbestimmtheit des Prozesses geschlossen werden. Wie die Literatur und die Praxis der Modellierung von Unternehmen zeigen, gibt es sehr wohl erfolgreiche systematische Techniken und Vorgehensweisen für die Unternehmensmodellierung. Die Betonung des Einflusses der Subjektivität soll lediglich auf mögliche Schwierigkeiten und Fehlerquellen hinweisen, um diese besser Beherrschen und Handhaben zu können. Exkurs: Konnex zur Realität bei verschiedenen Arten von Modellen Neben den sogenannten Ist-Modellen, die einen aktuellen Sachverhalt des Unternehmens darstellen, gibt es noch weitere Arten von Modellen, denen implizit ein spezieller Bezug zur Realität zugrunde liegt. Als wichtigste zu nennen sind hier die Planmodelle, die üblicherweise auf die Zukunft gerichtet sind, und die historischen Modelle, die Sachverhalte aus der Vergangenheit darstellen. Die historischen Modelle werden im Wesentlichen für Analysen und zur Unterstützung von Vergleichen eingesetzt. Planmodelle haben eine wichtige praktische Funktion und werden dazu genutzt potentiell bessere Gestaltungsmöglichkeiten zu untersuchen oder unterstützen deren Umsetzung. Einen in anderer Hinsicht eingeschränkten Realitätsbezug haben Referenzmodelle. Sie abstrahieren von den individuellen Ausprägungen einzelner Unternehmen und stellen prototypische Sachverhalte der Domäne dar. Referenzmodelle versprechen ökonomische Vorteile bei der Modellerstellung, stellen ggf. eine interessante Vergleichsmöglichkeit dar und werden später noch einmal genauer betrachtet.1 Neben den bisher aufgeführten grundsätzlichen Unterscheidungen ist es für die Untersuchung und Beschreibung von Modellierungsprozessen in einzelnen Fällen zweckmäßig, zwischen entstehenden Modellen, die sich in der Entwicklung befinden, und stabilen Modellen zu unterscheiden.2 Für den Prozess der Erstellung und Nutzung von Modellen ist eine klare Trennung und Kennzeichnung verschiedener Arten von Modellen oft hochgradig relevant, weil der zeitliche

1 2

Siehe Abschnitt 3.6.4. Vgl. [SeDa00, S. 105]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

97

bzw. auf den Zweck des Modells gerichtete Bezugspunkt, für die Interpretation des Modells von hoher Relevanz ist.1 Hervorzuheben ist der Umstand, dass gerade die konzeptuelle Modellierung ein anerkanntes Mittel ist um die intersubjektive Kommunikation zu verbessern. Das Ideal unverfälschter Kommunikation jenseits von Grenzen, wie Zeit, Raum oder verschiedenen kulturellen und persönlichen Perspektiven, kann aber auch mit Hilfe von Modellen nicht erreicht werden. Modelle verbessern die Kommunikation über diese Grenzen hinweg aber erheblich. Viele sonst auftretende Kommunikationsstörungen können bei entsprechenden Rahmenbedingungen mit ihrer Hilfe vermieden werden.2 Der Überblick in Abbildung 3.8 zeigt auf welchen Grundlagen die Modellierungs- und Modellnutzungsprozesse aufbauen. Sie werden in den folgenden Abschnitten noch genauer betrachtet werden. Die Erstellung von Modellen durch Modellinteressenten ist konstitutiv und beruht auf dem Interesse an der Domäne und der damit verbundenen späteren Nutzung der Modelle, häufig auch von anderen Interessenten.

1

1

Abbildung 3.8: 1 2

Essentielle Elemente des Modellierungsprozesses

Vgl. [Davi01, S. 207] Vgl. [Pook03, S. 52]

98

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Für die Modellierung muss eine geeignete Modellierungssprache zur Verfügung stehen.1 Der Modellinteressent braucht ausreichende Kenntnisse sowohl in der Modellierungssprache als auch in der Domäne um mit ihr effektiv zu arbeiten.2 Die Komplexität der zugrunde liegenden Sachverhalte in der Domäne kann zur Folge haben, dass entweder die Kenntnisse des Modellinteressenten nicht ausreichend sind, oder eine individuelle Bearbeitung aufgrund des Umfangs nicht möglich ist. In diesen Fällen ist eine Zusammenarbeit des Modellierers mit anderen Fachleuten bei der Erstellung der Modelle und unter Umständen auch bei ihrer Nutzung notwendig. 3.4.1

Die Modellierungssprache als Grundlage der Modellierung

Modellierungssprachen sind wie natürliche Sprachen ein Zeichensystem, das Menschen hilft, miteinander zu kommunizieren. Im Gegensatz zu natürlichen Sprachen, wie der deutschen oder englischen Sprache, die universell in allen Lebensbereichen genutzt werden und sich über lange Zeiträume in der Menschheitsgeschichte entwickelt haben, werden Modellierungssprachen bewusst für bestimmte kommunikative Zwecke entwickelt. Sie gehören daher zu den sogenannten Fach- und Kunstsprachen. Diese sind zur Vereinfachung der Kommunikation insbesondere im technischen Umfeld schon lange verbreitet.3 Konzeptuelle Modellierungssprachen bauen auf dem, schon in der antiken Philosophie von Aristoteles entwickeltem theoretischen Prinzip auf, Erkenntnisse in einzelne Dinge und die zwischen ihnen bestehenden Zusammenhänge zu gliedern.4 Dieses Prinzip liegt ebenso der Mengenlehre mit ihren auf Mengen und Relationen aufbauenden Aussagen zugrunde.5 Die Systemtheorie bildet eine weitere wichtige Grundlage der Modellierung. Fundamental ist für die Systemtheorie der Fokus auf ein System als Gesamtheit von miteinander verbundenen Teilen. Bei der Untersuchung von Systemen unterscheidet man üblicherweise drei Grundkonzepte, die auch in Modellierungssprachen wieder zu finden sind: (a) das statische Konzept6, mit Objekten und Relationen, (b) das dynamische Konzept,7 mit Eingängen, Transformationen, Zuständen und Ergebnissen, (c) das hierarchische Konzept, mit Supersystem, System, Subsystem. 1 2 3 4 5 6

7

Vgl. [Fran00c, S. 341] Vgl. [Pook03, S. 119] und [WoFr05, S. 6+7]. Vgl. [LoMa78, S.8] Vgl. [Aris98] Vgl. [Gell74, S. 687 ff.] Das statische Konzept wird in der früheren Systemtheorie häufig als ‚strukturales Konzept‘ bezeichnet, vgl. [Ropo79, S. 54] bzw. beide Begriffe bei Frank, vgl. [Fran94, S. 82]. Ebenso wird das die Dynamik charakterisierende Prinzip ebenso ‚funktionales Konzept‘ genannt, vgl. [Ropo79, S. 54+55] bzw. [Fran94, S. 84].

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

99

Für eine umfassende Beschreibung von Systemen bedarf es in den meisten Fällen der Berücksichtigung aller drei Grundkonzepte. Gerade bei der umfangreichen Domäne eines Unternehmensmodells kann diese fundamentale Gliederung als ein Prüfkriterium dienen, ob ein Ansatz der Unternehmensmodellierung die benötigten Bereiche und Fragestellungen adäquat abdeckt. Üblicherweise werden das statische und dynamische Konzept in jeweils eigenen Modelltypen genutzt, während das hierarchische Konzept häufig implizit als interne Relationen von Modellierungsobjekten zu anderen detaillierteren Modellen verwendet wird. Die systemtheoretischen Grundkonzepte werden in den folgenden Modelltypen aus dem Bereich der Unternehmensmodellierung genutzt: 

Statische Konzepte sind z.B. Firmenübersichten in der strategischen Perspektive, ITSystemübersichten oder Klassenmodelle in der IT-Perspektive.



Dynamische Konzepte sind z.B. Wertschöpfungsketten in der strategischen Perspektive, Geschäftsprozesse in der Geschäftsprozessperspektive und Sequenzdiagramme in der ITSystemperspektive.



Ein hierarchisches Konzept sind z.B. Organigramme in dem der Zusammenhang zwischen verschiedenen Subsystemen (= Organisationseinheiten) abgebildet wird. Weiterhin wird das hierarchische Konzept in vielen Modelltypen durch Schnittstellen z.B. zu detaillierteren Darstellungen eines groben Prozessschrittes verwirklicht.

Während viele Modellierungssprachen nur von einer spezialisierten Gruppe von Fachleuten genutzt werden, decken Sprachen zur Unternehmensmodellierung ein weites Feld heterogener Sachgebiete ab. Sie werden von unterschiedlich geprägten Fachleuten zur fachspezifischen aber auch zur perspektivenübergreifenden Kommunikation verwendet. Für einige, besonders viel versprechende Arten der Nutzung von Unternehmensmodellen müssen die Modellierungssprachen so definiert sein, dass die Modelle auch maschinell interpretiert und ausgewertet werden können.1 Bei der Untersuchung von Modellierungssprachen wird häufig eine sachlich abstrakte, am Gegenstandsbereich orientierte Sichtweise in den Mittelpunkt gestellt. Dabei kann leicht übersehen werden, dass Modellierungssprachen viele Ähnlichkeiten zu natürlichen Sprachen aufweisen, die im menschlichen Leben eine zentrale Rolle spielen.2 Modellierungssprachen stellen bei ihrer aktiven Nutzung in Unternehmen eine wesentliche Grundlage für Kommunikation und gemeinschaftliches Handeln dar. Durch ihre Inhalte und die damit verbundenen Ausdrucksmöglichkeiten prägen sie darüber hinaus (meist unbewusst) die Wahrnehmung der 1 2

Vgl. [FrPr97, S. 14] Vgl. [BDD+99] und [FrPr97, S. 15+16], letzterer verbunden mit dem Hinweis auf die Vielfalt der die Linguistik beschäftigenden Fragestellungen und der daraus entstandenen Teilgebiete.

100

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Nutzer. Als künstliche Fachsprache bringen Modellierungssprachen den Vorteil mit, dass sie auf einen bestimmten Sachbereich abgestimmt sind und stärker konventionalisierte Sprachmittel zur Verfügung stellen, als die allgemeine Sprache. So können sie helfen, die Kommunikation effizienter und effektiver zu gestalten.1 Die Modellierungssprache hat einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit einer Unternehmensmodellierung. Dabei resultiert dieser Einfluss nur selten aus der Investition in die Modellierungssprache.2 Ausschlaggebend ist der Einfluss der Charakteristika der Modellierungssprache auf die Möglichkeit zur Erreichung der Modellierungsziele und auf den Aufwand für die Modellierung. Im Folgenden werden generalisierte wirtschaftliche Einflüsse und Abhängigkeiten der Eigenschaften einer Modellierungssprache beschrieben. Details und weitere potentiell relevante Abhängigkeiten oder spezielle Nutzungsmöglichkeiten müssen im Einzelfall genauer betrachtet werden.3 Die Übersicht in Abbildung 3.9 zeigt die konstitutiven Bestandteile einer Modellierungssprache und ihrer Zusammenhänge. Eine Modellierungssprache ist definiert durch ihre abstrakte Syntax und ihre Semantik.4 Die Notation konkretisiert die Modellierungssprache, wobei Sprachen für Unternehmensmodellierung typischerweise auf grafische Symbole zurückgreifen. Für die Einbettung der unterschiedlichen Perspektiven und Aspekte in einen durchgängigen Rahmen benötigten Modellierungssprachen für die Unternehmensmodellierung eine dedizierte Architektur, die auf einem Ansatz zur Unternehmensmodellierung aufbauen kann. Die Architektur ordnet die Inhalte des gesamten Unternehmensmodells einzelnen (Teil-)Modelltypen zu. Die entsprechenden Teilmodelle enthalten dann die in der abstrakten Syntax und Semantik definierten Objekte mit ihren Attributen und den durch die Relationen ausgedrückten Verknüpfungen. Dargestellt werden diese Objekte und Relationen von den, in der grafischen

1 2

3

4

Vgl. [Roel02, S. 40+41] In vielen Fällen ist die Modellierungssprache an ein Werkzeug gebunden. Hier wird bewusst davon abstrahiert, weil durch die epxlizite Betrachtung der Modellierungssprache ihre zentrale Stellung im Modellierungsprozess klarer wird. Zudem ist die Betrachtung der Sprache bei freien auf Metamodellierungsansätzen basierenden Lösungen essentiell. Zudem bieten viele Werkzeuge eine Reihe von Möglichkeiten zur Anpassung der standardmäßig festgelegten Modellierungssprache an. Eine den Anforderungen entsprechende Nutzung dieser Adaptionsmöglichkeiten kann erheblich zur effektiveren Nutzung der entsprechenden Modellierungssprache beitragen. (Vom Autor auf Basis von Erfahrungsberichten mehrerer Anwender entsprechender Modellierungssprachen und -werkzeuge notiert.) Z.B. für objektorientierte Modellierung, vgl. [FrPr97], für Analyse von Struktur, Syntax und Semantik, vgl. [HaRu00], für Geschäftsprozessmodellierung, vgl. [FrLa03] oder für strukturelle Aspekte von Unternehmensmodellierungsmethoden, vgl. [Leis06]. Vgl. [FrPr97, S. 19]

101

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

Notation1 definierten Symbolen, wobei im Einzelfall auch die Werte von Attributen grafisch angezeigt werden können. konkretisiert durch

Modellierungssprache

definiert durch

enthalten in 

grafische Notation

UM-Ansatz/ Architektur

definiert Typ 

abstrakte Syntax und Semantik

exakt beschrieben durch 

definiert Typ 

enthält 

(Teil- ) Modelltyp

Symbol

Formale Spezifikation

stellt dar  ist definiert für

Relation

Abbildung 3.9:

verknüpft  über

ist definiert für

Modellobjekt

enthält 

Attribut

Elemente und Zusammenhänge von Modellierungssprachen

Abhängigkeit der Anforderungen von den Zielen und der Art der Nutzungsarten Wie schon erwähnt wurde, variieren die Anforderungen an die Eigenschaften einer Modellierungssprache in Abhängigkeit von den Zielen zur Nutzung des Unternehmensmodells und den Voraussetzungen des Unternehmen und seiner Mitarbeiter. Ausgangpunkt für die Bestimmung der Anforderungen ist ein repräsentativer Querschnitt der Nutzer. In der Praxis prägen häufig die Sprachentwickler mit ihren Vorlieben und Annahmen die Modellierungssprache, wobei ihr spezieller Fokus oft dazu führt, dass sie die andersartigen Voraussetzungen der Nutzer aus den Fachbereichen vernachlässigen.2 Dieser Hinweis soll nicht zu einer ausschließlich nutzergeleiteten Bewertung einer Modellierungssprache führen. Die Erfahrungen von Sprachentwicklern sind eine unverzichtbare Grundlage für die Entwicklung, die Beurteilung oder Anpassung einer Modellierungssprache. Für die Qualität einer Modellierungssprache ist ein ausreichendes Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Nutzer und den Erfahrungen 3 der Modellierungssprachexperten essentiell.

1 2 3

Die grafische Notation wird auch ‚konkrete Syntax‘ genannt. Vgl. [Fran00c, S. 348] Z.B. vgl. [Wolf04a, S.257]

102

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Im Hinblick auf die Anforderungen an die Modellierungssprache müssen zwei Arten der Nutzung unterschieden werden: 

menschliche Rezeption von Modellen



automatische Verarbeitung von Informationen aus den Modellen.

Die menschliche Rezeption hat dabei allgemein einen sehr hohen Stellenwert, weil sie direkt und indirekt für die Mehrzahl der Ziele der Modellierung bedeutsam ist. Sie stellt höhere Anforderungen an die Verständlichkeit und grafische Anschaulichkeit der Modellierungssprache. Eine automatische Verarbeitung der Informationen in Modellen verlangt dagegen ein höheres formales Niveau der Modellierungssprache. In vielen Fällen ist die Unterstützung beider Arten der Nutzung erforderlich. Es ist zudem zu berücksichtigen, dass die in Abschnitt 2.4 charakterisierte „(teil-)automatisierte Verarbeitung“ von Informationen aus Modellen manchmal sehr offen erkennbar ist, z.B. bei der Transformation in IT-Systeme. Bei verschiedenen anderen Arten der Nutzung wird die automatische Verarbeitung nicht so deutlich, z.B. wenn durch Abfragen oder Analysen des Nutzers Modelldaten mit Hilfe von Algorithmen durchsucht werden. Aus der Anforderung an die Verständlichkeit und grafische Anschaulichkeit ergeben sich abhängig vom Nutzungszusammenhang und ihrer Frequenz Unterschiede. Eine Modellierungssprache oder ein Teil daraus, der einen nur von wenigen Mitarbeitern genutzten speziellen Aspekt einer Domäne darstellt, wird eher geringere Anforderungen an eine einfache Rezeption der Modellinhalte stellen. Erheblich besser verständlich und anschaulicher müssen dagegen Modellierungssprachen sein, die von vielen Mitarbeitern in perspektivenübergreifenden Arbeitszusammenhängen genutzt werden. Ebenso spricht eine seltene aber z.B. in kritischen Situationen mit hohem Nutzen verbundene Anwendung der Modelle für ein besonderes Augenmerk auf eine leicht erkennbare Notation. Die formalen Anforderungen hängen von der Art der automatischen Verarbeitung von Modellinformationen ab. So sind die Anforderungen für einfache Abfragen relativ gering. Analysen, die mehrere Abfragen kombinieren, stellen etwas höhere formale Anforderungen. Um Modellinformationen automatisch in Simulationen oder Transformationen, wie z.B. für die Generierung von IT-Programmen, verarbeiten zu können, muss die Modellierungssprache jedoch umfangreiche formale Bedingungen erfüllen. Des Weiteren haben die Gegenstandsbereiche und leitenden Perspektiven der Unternehmensmodellierung einen Einfluss auf einen sinnvollen Grad der Formalisierung.1 So werden die

1

Vgl. [Fran94, S. 261]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

103

Modelle bei abstrakteren und globaleren Inhalten insbesondere den strategischen Themen tendenziell eher zur Kommunikation und Information genutzt, so dass hier die Anforderungen für eine effektive Rezeption in Vordergrund stehen.1 Je konkreter die Modellinhalte werden, desto mehr nehmen die automatischen Nutzungsmöglichkeiten zu und haben ggf. entsprechende formale Anforderungen zur Folge. Aufgrund verschiedenartiger Schwerpunkte werden die zentralen, für die Wirtschaftlichkeit relevanten Eigenschaften von Modellierungssprachen in folgenden drei Abschnitten beschrieben: 1. Für die Wirtschaftlichkeit wichtige allgemeine Eigenschaften (3.4.2) 2. Einflüsse der grafischen Notation auf die effektive Rezeption von Modellen (3.4.3) 3. Unterstützung der automatischen Verarbeitung durch formale Eigenschaften (3.4.4) In den Beschreibungen wird auch deutlich, dass zwischen den Eigenschaften der Modellierungssprachen vielfältige Abhängigkeiten bestehen. Manche Eigenschaften unterstützen die Erreichung gleicher Ziele. Andere fördern die Erreichung unterschiedlicher Ziele und haben so quasi eine ‚Konkurrenzbeziehung‘. Daher bedürfen die einzelnen Kriterien im Einzelfall einer qualitativen Analyse, die die Ziele mit einbezieht und die Interdependenzen zwischen den Eigenschaften der Modellierungssprache berücksichtigt. 3.4.2

Für die Wirtschaftlichkeit wichtige allgemeine Eigenschaften

Die erwünschten allgemeinen Eigenschaften einer Modellierungssprache richten sich auf eine adäquate und die voraussichtlichen Nutzungszwecke ausgerichtete Darstellung der Sachverhalte der Domäne. Zur Erfüllung dieser Anforderungen muss eine Modellierungssprache bzw. Teilsprache zur Unternehmensmodellierung im Hinblick auf folgende Charakteristika adäquat gestaltet sein: 

Mächtigkeit



Modellarchitektur und Integration



Verständlichkeit



Präzision



Flexibilität



Dokumentation der Modellierungssprache

1

Eine Ausnahme wäre jedoch das strategische Controlling, dass für eine Vergleichbarkeit von Vorgaben und Ergebnissen typischerweise eine angemessene Formalisierung der Konzepte verlangt.

104

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Mächtigkeit Eine Grundvoraussetzung, damit eine Modellierungssprache die ihr zugedachten Funktionen erfüllen kann, ist, dass sie die für die Darstellung der Sachverhalte aus der Domäne benötigten Modellierungsobjekte bereitstellt. Dies gilt für die Bereitstellung sowohl der Modellierungsobjekte als auch der Relationen, und ihrer Attribute. Die Mächtigkeit einer Modellierungssprache gibt an, in welchem Umfang die vorhandenen Ausdrucksmittel einer Sprache die Anforderungen der Domäne abdecken.1 Modellarchitektur und Integration Aufgrund der vielen verschiedenen Sachverhalte und Zusammenhänge in der Domäne der Unternehmensmodellierung ist es notwendig, die Modellierung in einzelne Teilbereiche aufzugliedern und die Inhalte in spezifischen Teilmodellen darzustellen. Ein wichtiges Kriterium für die Aufgliederung sind die Perspektiven bzw. typischen Sichten der jeweils an den verschiedenen Modellinhalten interessierten Nutzergruppen. Außerdem werden üblicherweise statische Inhalte in anderen Teilmodellen dargestellt als die dynamischen Aspekte. Oft werden ferner die hierarchischen Beziehungen zwischen Inhalten verschiedener Abstraktionsebenen in eigenen Teilmodellen abgebildet. Die Aufteilung des umfassenden Unternehmensmodells in Teilmodelle ermöglicht eine fokussierte Betrachtung von einzelnen Aspekten. Interessenspezifische Sichten auf Teilmengen von Modellinhalten können durch spezifisches Einblenden bzw. Auslassen der entsprechenden Inhalte berücksichtigt und unterstützt werden.2 Die Zerlegung eines Unternehmensmodells in Teilaspekte reduziert die Komplexität des Gesamtmodells, die bei größeren Unternehmen oder bei detaillierten technischen Zusammenhängen praktisch nicht mehr handhabbar wäre.3 Damit ist sie eine Voraussetzung für die praktische Erstellung und Nutzung eines Unternehmensmodells. Die Aufteilung des Unternehmensmodells erschwert andererseits aber den direkten Zugriff auf die Inhalte und kann negative Folgen für die Kohärenz und Integrität des Gesamtmodells nach sich ziehen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass das Unternehmensmodell in einen Ansatz der Unternehmensmodellierung bzw. in eine Unternehmensmodellarchitektur eingebettet ist.4

1

2

3 4

Im Gegensatz zu [FrLa03, S. 31+32] wird hier die Mächtigkeit nur auf den Umfang und die Abdeckung der Domäne bezogen und nicht auf die Präzision der sprachlichen Ausdrücke. Die entsprechenden Möglichkeiten hängen neben einer entsprechenden Definition der Modellierungssprache auch vom eingesetzten Modellierungswerkzeug ab, siehe Abschnitt 3.6.3. Vgl. [Schü98, S. 39] Die Ansätze zur Unternehmensmodellierung enthalten in vielen Fällen keine spezifischen Modellierungssprachen, sondern stellen einen Rahmen her, der mit Modellierungssprachen und weiteren methodischen Elementen gefüllt werden muss. Ein wichtiger Bestandteil sind jedoch allgemeine Beschreibungen der Architektur und der Zusammenhänge zwischen verschiedenen Inhaltsebenen. Für den Einsatz in Unternehmen müssen sie üblicherweise genau spezifiziert werden.

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

105

Die Architektur des Unternehmensmodells stellt den Zusammenhang zwischen den Teilmodellen her. Das gilt sowohl für die Zuordnung verschiedener Inhalte als auch für die zwischen Teilmodellen bestehenden Abhängigkeiten. Das sind z.B. Prozessergebnisse, die in Folgeprozessen weiterverarbeitet werden, oder unspezifisch in einem Modell aufgeführte Organisationseinheiten, die in einem anderen Modell detailliert mit ihren Zuständigkeiten und den zugehörigen Mitarbeitern beschrieben werden. Die Architektur des Unternehmensmodells hat insofern eine elementare Funktion für die Orientierung der Ersteller und Nutzer. Durch die Aufgliederung in Teilmodelle und die Festlegung möglicher Verknüpfungen prägt die Architektur die Integrationsmöglichkeiten. Der Integrationsgrad eines Unternehmensmodells ist ein Ausdruck für den Umfang und die Art der zwischen den Inhalten der Teilmodelle darstellbaren Interdependenzen. Der Umfang lässt sich leicht quantitativ bestimmen. Bei der Art der Interdependenzen müssen auch qualitative Kriterien berücksichtigt werden.1 Die Nutzbarkeit einer Relation zwischen zwei Modellelementen unterscheidet sich erheblich je nachdem, ob sie in einer einfachen nicht näher spezifizierten Relation dargestellt wird oder in einer semantisch klar spezifizierten Rolle, wie z.B. bei einer Nachfolgerbeziehung zwischen zwei nacheinander zu bearbeitenden Aktivitäten. Wie bei den Integrationsprinzipien in Abschnitt 3.1 beschrieben, gibt es drei Arten, wie eine Architektur Modellierungssprachen integrieren kann, additiv, integrativ und integral.2 Die Wirtschaftlichkeit einer Art der Integration hängt von den spezifischen Anforderungen ab. Eine hohe Integrität und Konsistenz zwischen den Teilmodellen kann bei einem integrativen (ggf. integralen) Entwurf, der auf durchgängigen Prinzipien basiert, eher gewährleistet werden, als bei einer additiven Zusammenstellung von Modellierungssprachen. Die additive Zusammenstellung und ihre partielle Integration kann auf der anderen Seite erhebliche Vorteile bei der Verwendung genau für besondere Zwecke passender Modellierungssprachen versprechen, z.B. durch Nutzung und Integration verschiedener Sprachen zur Unterstützung der automatischen Generierung von IT-Anwendungen im Workflow- und ERP-Bereich. Verständlichkeit Die Interpretation der in Modellen enthaltenen Informationen ist in starkem Maße auf eine hohe Verständlichkeit der Modellierungskonzepte angewiesen. Ein möglichst direktes und

1 2

Vgl. [FrPr97, S. 81] Siehe die allgemeinen Integrationsprinzipien auf S. 67.

106

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

gleichartiges Verständnis des in einem Modell dargestellten Sachverhaltes hängt von der Korrespondenz zwischen den Modellkonzepten und den gebräuchlichen Begriffen der Domäne ab.1 In diesem Abschnitt wird auf die Korrespondenz zunächst von der konzeptuellen Seite her betrachtet. Der folgende Abschnitt beleuchtet dann die für die Verständlichkeit essentiellen grafischen Aspekte der Notation. Für eine übergreifende Verständlichkeit ist die Berücksichtigung der von den Nutzergruppen üblicherweise im Zusammenhang mit den sie interessierenden Modellinhalten verwendeten Begriffe notwendig.2 Wenn sich herausstellt, dass die Konzepte zwischen der üblichen Praxis und einer Modellierungssprache wesentliche Differenzen aufweisen, können bei Nichtbeachtung erhebliche Missverständnisse mit hohen Folgekosten resultieren. Die Entwicklung nutzerfreundlicher Lösungen3 oder auch Schulungen der Mitarbeiter zum besseren Verständnis der Konzepte können hier Abhilfe schaffen. Das Letztere wird insbesondere dann die sinnvollere Alternative sein, wenn die bisherigen Konzepte der Praxis Defizite aufweisen. Die Verständlichkeit der Modellierungskonzepte ist ferner von hoher Bedeutung, wenn die Modelle nicht zur direkten Kommunikation zwischen beteiligten Fachleuten dienen, sondern zur langfristigen Sicherung von Informationen in IT-basierten Systemen genutzt werden.4 Die erforderliche Korrespondenz zwischen den, in der Domäne üblichen und den in den Modellen verwendeten Konzepten kann sehr unterschiedlich sein. So wird das Management eher leicht zu erfassende Zusammenfassungen benötigen, während im technischen Umfeld exakte Darstellungen gefordert werden.5 Eine Eigenschaft, die die Verständlichkeit einer Modellierungssprache üblicherweise erleichtert, ist ihre Einfachheit. Eine Modellierungssprache ist umso einfacher, je weniger Konzepte sie enthält, und je geringer Anzahl und Umfang der sie definierenden syntaktischen und semantischen Regeln ist.6 Die Anforderung an hohe Einfachheit mit möglichst wenigen Modellierungskonzepten steht allerdings in direkter Konkurrenz zur Anforderung an die Mächtigkeit. Darüber hinaus konkurriert die Forderung nach wenigen syntaktischen und semantischen Regeln mit den zur Erreichung vieler Anwendungsziele notwendigen formalen Eigenschaften einer Modellierungssprache. Eine gute Verständlichkeit wird in jedem Fall gefördert durch eine Architektur

1 2 3 4 5 6

Vgl. [FrLa03, S. 29] Vgl. [Fran02, S. 2] Die z.B. die Konzepte mit multiplen Bezeichnungen zur Verfügung stellen. Vgl. [Pook03, S. 100+101] Vgl. [PVH05, S.5] Vgl. [FrLa03, S. 28]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

107

des Unternehmensmodells, die auf der einen Seite entsprechend der Perspektiven der Nutzer aufgeteilt ist und auf der anderen Seite komplexitätsmindernd strukturiert ist. Präzision Um ein möglichst gleichartiges Verständnis zu erreichen, müssen die Konzepte einer Modellierungssprache die Sachverhalte der Domäne präzise darstellen können. Zur Präzision einer Modellierungssprache gehört eine ausreichende Eindeutigkeit der ihr zugrunde liegenden Konzepte.1 Die darstellbaren Sachverhalte sollen klar und eindeutig charakterisiert werden und ihre Konzepte sollten sich möglichst gering überlappen.2 Bei den mannigfaltigen Zusammenhängen, die in Unternehmensmodellen abgebildet werden, ist es notwendig, die Modellobjekte und Relationen nicht einfach aus der Domäne zu übernehmen, sondern ausreichend zu abstrahieren, um die Anzahl der Konzepte zu begrenzen.3 Dies betrifft insbesondere Modellobjekte, die in mancher Hinsicht gleichartig sind, aber abhängig vom Kontext verschiedene weitere Relationen oder Attribute benötigen.4 Die Abstraktion hilft, Redundanzen zu vermeiden und unterstützt auch die Wiederverwendung der Konzepte und die Integration von Teilaspekten des Unternehmensmodells. Bei zunehmenden Anforderungen an die Präzision wächst der Bedarf nach einer formalen Definition der Modellierungssprache.5 Flexibilität Angesichts der in den meisten Fällen langen Nutzungsdauer der Modellierungssprachen für ein Unternehmensmodell, ist davon auszugehen, dass sich die Anforderungen an die darzustellenden Inhalte der Domäne mit der Zeit ändern. Gerade der IT-Bereich zeichnet sich durch einen schnellen Wandel der Konzepte insbesondere in der Verteilung und Kommunikation von IT-Systemen und Anwendungen aus. Aber auch die Geschäftsprozesse und die Strategien können sich über längere Zeiträume sich strukturell so weit ändern, dass neue oder veränderte Konzepte benötigt werden und die Modellierungssprache angepasst werden muss.6 Das erfordert eine entsprechende Flexibilität von einer Modellierungssprache.7 Sie muss anpassbar und erweiterbar sein, was die Objekte, ihre Attribute und die möglichen 1 2 3 4

5 6

7

Vgl. [FrPr97, S. 37] Vgl. [WaWe02, S. 365] Vgl. [Nils99, S. 272] und [WoFr05, S. 6] Z.B. verschiedene IT-Hardware, die eine Reihe von gleichartigen Basiseigenschaften, wie Standort und Kommunikationsschnittstellen hat, und sich auf der anderen Seite z.B. nach Individualsystemen und zentralen Rechnern sehr weitreichend unterscheiden können. Vgl. [FrLa03, S. 32] Man kann hier z.B. an die Nutzung neuer spezifischer Hilfsmittel denken oder an die Tendenz zur verstärkten Arbeitsteilung mit Hilfe von integrierten Prozessen über Supply-Chains oder das Outsourcing. Vgl. [FrPr97, S. 40] und [FrLa03, S. 40 ff.]

108

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Relationen betrifft. In manchen Fällen, z.B. zur Darstellung der Verwendung neuartiger Ressourcen in Geschäftsprozessen, reicht hierfür die Nutzung leicht angepasster allgemeiner Basiskonzepte.1 Falls die Modelle jedoch für Zwecke genutzt werden, die höhere formale Anforderungen stellen, muss die Flexibilität der Modellierungssprachen darüber hinaus die semantische und syntaktische Neudefinition oder Anpassung von Modellierungskonzepten ermöglichen.2 Die für die Flexibilität geforderte Möglichkeit, neue Konzepte einfach einbinden zu können, steht aber teilweise in Konkurrenzbeziehung zu der für die Integrität notwendigen konsistenten und durchgängigen Struktur der Architektur der Unternehmensmodellierung.3 Die wirtschaftliche Bewertung der Flexibilität ist naturgemäß mit Unsicherheiten behaftet, weil sie stark von zukünftigen Anforderungen abhängt. Die potentiellen Szenarien für die Nutzung eines Unternehmensmodells, wie die Entwicklung der spezifischen Veränderungen der für die Domäne benötigten Modellierungskonzepte sollten jedoch kritisch untersucht werden, weil sonst umfangreiche Investitionen in die Modellierung und ihre Infrastruktur an Wert verlieren oder sogar wertlos werden können. Eine ausreichende Flexibilität ist ein wesentlicher Faktor für die langfristige Nutzung des Unternehmensmodells, die wiederum für die Wirtschaftlichkeit von zentraler Bedeutung ist. Dokumentation der Modellierungssprache Die Verfügbarkeit und die Qualität der Dokumentation der Modellierungssprache haben einen direkten und sehr praktischen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit einer Modellierungssprache. Grundsätzlich ist eine Dokumentation für die Anwender zweckmäßig, die die Prinzipien der Modellierungssprache, den Kontext ihrer Nutzung und Einzelheiten der enthaltenen Modellierungskonzepte beschreibt.4 Die Dokumentation kann dabei ihren Zweck umso besser erfüllen, je mehr sie, z.B. durch Beispiele und Erläuterungen spezieller Nutzungskontexte, das Anwendungsinteresse der Nutzer berücksichtigt. Eine interessenkonforme Beschreibung kann erfordern, dass mehrere Beschreibungen der Unternehmensmodellierungssprache(n) erstellt bzw. zusammengestellt werden. Modellierer benötigen erheblich umfangreichere Kenntnisse der Modellierungssprache als Mitarbeiter, die die Modelle nur lesen. Außerdem werden viele Modellierer nur Konzepte einer Perspektive und Grundkenntnisse über die übergreifenden Zusammenhänge benötigen. 1 2

3 4

Z. B. Stereotypes der UML, vgl. [RJB04, S. 116] Vgl. für die Bewertung der Angemessenheit ‚einfacher‘ Anpassungen [FrLa03, S. 92]. Siehe auch die Kriterien der ‚Anpassbarkeit‘ S. 115 (Eigenschaften der grafischen Notation) und der Adaptivität S. 118 (formale Eigenschaften). Vgl. [FrPr97, S. 24] Vgl. [FrPr97, S. 23 ff.] und [FrLa03, S. 92] In diesem Abschnitt wird nur die informale Nutzerdokumentation behandelt. In Abschnitt 3.4.4 folgt die formale Beschreibung und Definition der Modellierungssprache.

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

109

Eine gute Dokumentation erleichtert den Nutzern einer Modellierungssprache den Zugang und hilft bei der Klärung von Unklarheiten. Gerade für letzteres hat die Dokumentation eine essentielle Funktion bei der Qualitätssicherung und unterstützt durch eine umfassende und klare Beschreibung die Überprüfbarkeit der Modelle.1 Beschreibung

Mächtigkeit

Umfang und Vollständigkeit der Berücksichtigung der für die Modellierung der Sachverhalte der Domäne benötigten Konzepte.

Modellarchitektur und Integration

Überblick, Darstellung und Koordination der Strukturen und Verknüpfungen zwischen den Teilmodellen, sowohl ‚vertikal‘ bezüglich der unterschiedlichen Abstraktionsebenen, wie auch ‚horizontal‘ bei auf gleichem Abstraktionsniveau verknüpften Modellen z.B. bei aufeinander folgenden Prozessen (siehe auch Abbildung 1.1)

hoch

Eigenschaft

B Marktattraktivität

C

E D

niedrig

Vertrieb

Produktion

Logistik

Service

A niedrig

hoch

Soll:

Wettbewerbsvorteil

Ist:

Vorj.:

Sach bearbei te r Ser vice s

Sach bearbei te r

Auftrag mit Kun den besprechen

Kunde errei chbar

E. M ü le r SE-2 5- 00

Sachbea rb eiter

Kun den anrufen

Ser vices E-M oto re n

Se rvice sSch alt kre ise

B. M eie r

S. Ca rlo ma nn

SE-2 5-1 0

Fo lgetermin notieren

Kund e n icht e rre ichbar

Se rvic esE- Mo to re n - M U

SE- 25 -2 0

Ser vices E-M ot ore n - BE

Se rv icesE- M oto re n - D D

Ser vices Mic ro- Sch altkr eis e

Serv ices Safe ty- Kits

U . Ste ine iner

K. W ern er

T . Schr eie r

M. T aub ne r

A. Ern st

SE- 25 -1 0

SE-2 5-1 0

SE- 25 -1 0

SE-2 5-1 0

SE-25 -1 0

Fo lgetermin e rre icht

N etz Nie derla ssun g Mü che n

Auft rag Kunde Nam e Lan gbezeichn ung

0 ..*

1

Auft rags- Nr . Dat um Eingan g Le i fert ermin (Pla n) Dat um L e i ferun g

Netz Nie der a l ssun g Düss eldor f

Reche nzen trum BE

Auf tragsp osition 1..*

Nu mme r Anza hl

1

Drucker Service

1

Service

1 .*

ERP- Host

Mailserver

Adresse 0 ..*

Art Adre sse Anspre chpar tner Strasse Postleitzahl Stadt

Prod ukt Prod uktkennu ng Kennze ci h en Dispo Le si t ung

Vertrieb

Pr odukt o in Netzwerk-Konnektor DD

Netzwerk MU

Spezialm otor

Standa rdmo tor

Spann ungsbe reich Konstr uktion Abnah me T ÜV F orm faktor Konne ktor

Spannu ng Version

Netzwerk DD

Firmenbackbone

Help Desk

Firewall

Internes Netzwerk-60870

Internet

Verständlichkeit

Korrespondenz der in der Modellierungssprache enthaltenen Konzepte mit vertrauten Begriffen der Domäne, sowie ein überschaubares Maß an Konzepten und Regeln.

Präzision

Eindeutigkeit, angemessene Abstraktion, Redundanzfreiheit und ausreichende Genauigkeit der Modellierungssprache.

Flexibilität

Möglichkeit, Modellobjekte und Relationen zu erweitern, zu verfeinern oder neu einzuführen.

Dokumentation der Modellierungssprache

Beschreibung der Modellierungskonzepte und ihrer Anwendung in einer für die jeweilige Nutzergruppe verständlichen Art und Weise.

Tabelle 3.6 :

Allgemeine und für den Zweck der Kommunikation wirtschaftlich relevante Eigenschaften einer Modellierungssprache

Zwischen den verschiedenen Kriterien für die wirtschaftliche Bewertung einer Modellierungssprache bestehen vielfältige Abhängigkeiten. Die jeweiligen wirtschaftlichen Effekte hängen dabei wesentlich von den Anforderungen an die Modellierung ab. Hier müssen im Einzelfall die positiven Effekte und die entstehenden Kosten von alternativen Gestaltungsmöglichkeiten der Sprachkonzepte gegeneinander abgewogen werden, z.B. zwischen den Alternativen:

1

Vgl. [FrPr97, S. 35]

110

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

(a) Sachverhalte in mehrere Modellierungsobjekte und -konzepte u.a. aufgrund der Frequenz ihrer Änderungen in der Realität präzise aufzugliedern und zu abstrahieren oder (b) der vergleichsweise einfachen Alternative, diese jeweils als einzelne, völlig eigenständige Objekte zu modellieren.1 Ein sehr wichtiges Konzept in diesem Sinne ist z.B. das Konzept der „Rolle“, dass in der Organisationsmodellierung und in der objektorientierten Entwicklung durch sinnvolle Abstraktion und Aufgliederung hilft, leichter zu adaptierende und somit flexiblere Modellstrukturen zu erreichen.2 Eine entsprechend gewählte Abstraktion kann z.B. die Übertragung und Wiederverwendung von Modellteilen beispielsweise für Filialen vereinfachen.3 3.4.3

Einflüsse der grafischen Notation auf die effektive Rezeption von Modellen

Ein wesentliches Merkmal von Sprachen zur Unternehmensmodellierung ist die Nutzung grafischer Symbole. Der Typ eines Modellobjektes wird in einem Modell jeweils durch ein gleichartiges Symbol dargestellt. Ein Name oder eine kurze textliche Beschreibung ergänzt das Symbol, was auch zur Unterscheidung gleicher Symbole in einem Modell notwendig ist, z.B. wird der Objekttyp einer Klasse in der UML durch ein Rechteck (ggf. mit 2 Unterteilungslinien) dargestellt und durch die textliche Bezeichnung der Klasse ergänzt, z.B. ‚Kunde‘.4 Die typisierte Darstellung von Sachverhalten mit Hilfe von Symbolen verspricht zwei Vorteile für die einfache Rezeption von Informationen beim Lesen von grafischen Modellen: 

Symbole sind leichter erkennbar.5 Auf den ersten Blick können wesentliche strukturelle Zusammenhänge erfasst werden.



Der Platzbedarf ist geringer. Grafische Modelle können Sachverhalte für viele Zwecke u.a. für Übersichten komprimierter darstellen als eine textliche Beschreibung.6 Dies gilt besonders für die Abbildung strukturell heterogener Abhängigkeiten.7

1

Vgl. [Fran94, S. 77+78] Vgl. [Jung01, S. 25] und für die objektorientierte Modellierung, bei der Rollen sowohl fachlich, als auch zur Anpassung an die Implementierungsumgebung bei der Entwicklung von IT-Systemen genutzt werden, vgl. [Oest04, S. 200+201]. Vgl. Beispiel für die Herausforderungen der Übertragung von Prozessmodellen [ViKu05, S. 410 ff.]. Siehe auch das mittlere Symbol in Abbildung 3.10, dass jedoch keine Klasse mit ‚Kunde‘ sondern zur Unterscheidung von den anderen Symbolen die Typbezeichung „Klasse“ auch als Namen trägt. Vgl. [Drey72, S. 20] und [Schn93, S. 111]. Die ansonsten häufig durch die hohe Anschaulichkeit von Symbolen sogar länderübergreifende Verständlichkeit, ist nur in Einzelfällen notwendig. Vgl. [Pook03, S. 120] Ausnahmen bestätigen die Regel:  Bei strukturell homogenen Abhängigkeiten kommen Tabellen und Listen meist mit weniger Platz aus.

2

3 4

5

6 7

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

111

Ob die Vorteile grafischer Modelle in vollem Umfang nutzbar gemacht werden, hängt von einer, den Anforderungen und Bedingungen angepassten Gestaltung der Symbole ab. Dabei sind der Kontext, in dem die Modelle erstellt oder genutzt werden, und die Kenntnisse und Prägungen der Nutzer zu berücksichtigen. Letztere haben einen hohen Einfluss auf Wahrnehmungsmuster und Vertrautheit von Symbolen als sprachliche Codes. Die Möglichkeiten für die Gestaltung der Symbole bei der Erstellung und Nutzung werden zudem durch das Darstellungsmedium und die zur Verfügung stehenden Werkzeuge begrenzt.1 So können Farben positiv auf die Akzeptanz der Modelle wirken und die Anschaulichkeit der Symbole durch eine angepasste Farbwahl unterstützen.2 Manchmal erfordern die Möglichkeiten zum Druck und zur Vervielfältigung der grafischen Modelle aber, dass auf Farben verzichtet wird.3 Eine andere Einschränkung für die Gestaltung der Symbole kann aus der Anforderung resultieren, die Symbole auch gut von Hand zeichnen zu können.4 Die verschiedenen Anforderungen können dazu führen, dass unterschiedliche Varianten von Symbolen genutzt werden. Da man bei Modellierungssprachen prinzipiell mehrere formal äquivalente Ausdrucksmöglichkeiten definieren kann, ist dies gut möglich. Es müssen aber eindeutige Regeln für die Transformation zwischen den Varianten existieren. Die benutzten Symbole können in zwei Arten unterteilt werden, die ‚bildhaften Symbole‘ und die ‚künstlichen Symbole‘.5 Die bildhafte Darstellung in Symbolen ist nicht naturgetreu, sondern beschränkt sich auf wenige charakterisierende Elemente.6 Man unterscheidet die bildhaften Symbole weiterhin danach, ob die Darstellung repräsentierend ist, also im Symbol ein Objekt (genauer einen Objekttyp) direkt dargestellt und bezeichnet, oder abstrahierend und indirekt auf etwas verweist, wie z.B. eine Hand auf eine manuelle Tätigkeit. Künstliche Symbole haben dagegen keine Ähnlichkeit mit dem von ihnen bezeichneten Sachverhalt oder Gegenstand. Sie sind häufig einfach gestaltet und orientieren sich an allgemeinen geometrischen Grundformen. Prinzipiell besteht für die Gestaltung der Symbole einer Modellierungssprache ein großer Spielraum, u.a. in ihrer Form, Größe, Helligkeit, Textur, Farbe und Orientierung.7

 Für die Beschreibung qualitativer Zusammenhänge und Details bieten sich eher informale textliche 1 2 3 4 5 6 7

Beschreibungen an. Vgl. [LoMa78, S. 8] Vgl. [Pook03, S. 118] oder [Wolf04a, S. 257]. Vgl. [Rumb96, S. 12+13] bzw. eine kritische Diskussion in [FrLa03, S. 31]. Vgl. [Rumb96, S. 12] Vgl. [Drey72, S. 20] Vgl. [SeDa00, S. 24] Vgl. [FiHö06, S. 545+546]

112

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Bildhafte Symbole repräsentierend

 Funktelefon

künstliche Symbole

Kombination mit bildhaften und künstlichen Elementen

abstrahierend

Prüfung

Klasse Attribut 1 Attribut 2

Funktion

Operation 1 () Operation 2 ()

Klasse

Einzelner Prozessschritt

Abbildung 3.10: Beispiele für verschiedene bildhafte und künstliche Symbole 1

Die in verschiedenen Modellierungssprachen verwendeten Symbole für gleichartige Objekttypen variieren stark. Abbildung 3.10 zeigt Beispiele für verschiedene Arten von Symbolen unterschiedlicher Modellierungssprachen. Das bildhafte Symbol des Funktelefons bezeichnet die Nutzung dieser Ressource in einem Geschäftsprozess. Das Funktelefon ist dabei aufgrund seiner Form und markanten Bestandteile gut als solches zu erkennen. Auch das zweite Symbol in der Abbildung ist leicht als Brille zu erkennen. Das Symbol der ‚Brille‘ bezeichnet jedoch nicht direkt den Gegenstand, sondern metaphorisch das ‚genauere Hinschauen‘, das bei Prüfungen im Verwaltungsbereich notwendig ist. Die künstlichen Symbole für eine Klasse 2 („Klasse“) und einen einzelnen Prozessschritt (mit „Funktion“ bezeichnet) haben dagegen keine bildhafte Ähnlichkeit mit den bezeichneten Konzepten. Die letzte Abbildung zeigt einen Prozessschritt, in dem mehrere symbolische Elemente miteinander kombiniert werden: ein Pfeil, der als künstliches Symbol die Grundlage für den Prozessschritt bildet, und ein stilisierter Mensch, der einen Computer benutzt. Die Nutzung des Computers, wie der beteiligte menschliche Akteur sind als repräsentierende Symbole einem Betrachter direkt zugänglich. Eine solche bildhafte Gestaltung erleichtert den Zugang zu einem Modell erheblich.

1

2

Die oben abgebildeten Symbole stammen aus verschiedenen für die Unternehmensmodellierung genutzten Modellierungssprachen: a) Funktelefon - Standardsprache Modellierungswerkzeug ADONIS, vgl. [BOC02a, S. 31+32] b) Prüfung - Geschäftsprozessmodellierungssprache der WGZ-Bank, vgl. [Wolf04a] c) Klasse - UML, vgl. [RJB04, S. 50] d) Funktion - EPK , vgl. [Sche02, S. 18 ff.] e) Prozessschritt (rechts) - MEMO, vgl. [Fran94] und [Jung04, S. 10] (aktualisiertes Symbol 2006). ‚Funktion‘ bezeichnet das Konzept des Prozessschrittes in den EPK (in MEMO ‚Elementarer Prozess‘ und z.B. in UML ‚Aktivität). Es gibt einige Unterschiede zwischen diesen Konzepten. Sie haben aber sehr große Gemeinsamkeiten, so dass sie aus pragmatischer Sicht in vielen Fällen austauschbar sind. Die Unterschiede in den Bezeichnungen können leicht zu Verwirrungen führen. Manchmal verdecken sie Gemeinsamkeiten, und an anderen Stellen werden Unterschiede nicht deutlich. Das genaue Verhältnis kann nur im Detail und anhand der Anforderungen an die Modellierung geprüft werden.

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

113

Modelle mit künstlichen oder abstrakten bildhaften Symbolen stellen höhere Anforderungen an die Nutzer. Die Bedeutung der Symbole erschließt sich dem Betrachter nicht von alleine, sondern er benötigt entsprechende Kenntnisse über ihre Bedeutung. Die Frage nach einer adäquaten Gestaltung von Symbolen für eine Modellierungssprache wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst. Dazu gehört ganz wesentlich die menschliche Wahrnehmung. Aufgrund der Lernprozesse, die jedes Individuum durchläuft, wird auch seine Wahrnehmung von seiner Umwelt und seinen Erfahrungen geprägt.1 Zum Beispiel bevorzugen Mitarbeiter mit technischen Arbeitsschwerpunkten eher schlichte künstliche Symbole, während andere Fachbereiche und die Führungsebene eher bildhafte Darstellungen präferieren.2 Die bildhaften Symbole sind dann von Vorteil, wenn die Modelle nur sporadisch genutzt werden oder zur perspektivenübergreifenden Kommunikation beitragen sollen, weil sie geringere Voraussetzungen an die speziellen Kenntnisse der Modellierungssprache stellen. Darüber hinaus beeinflussen die darzustellenden Sachverhalte selbst die Wahl der Symbole. Repräsentative Symbole können nur auf visuell wahrnehmbaren Gegenständen basieren. Diese müssen für die Nutzung in einer Modellierungssprache klare Konturen und einige markante Merkmale haben, z.B. ein Mensch mit Kopf, Körper, Armen und Beinen. Viele Sachverhalte in Unternehmen können jedoch nicht direkt visuell wahrgenommen werden, wie z.B. Strategien, Organisationseinheiten oder Details von IT-Systemen. Auch zeitliche Zusammenhänge in Prozessen können nicht realistisch und bildhaft in den typischen Modellen dargestellt werden.3 Symbole für nicht direkt visuell darstellbare Konzepte basieren daher entweder auf künstlichen Symbolen oder ggf. metaphorisch die Sachverhalte kennzeichnenden bildhaften Darstellungen, wie z.B. die ‚Brille‘ in Abbildung 3.10. Die Beschreibung grafischer Gestaltungsmöglichkeiten von Symbolen einer Modellierungssprache zeigt Handlungsspielräume auf. Diese sollten in eine Bewertung einfließen, insbesondere weil ihre Untersuchung die Einflüsse der menschlichen Kognition und Prägung auf die effektive Nutzung von Modellen in vielen Nutzungskontexten transparent machen kann.4 1 2

3

4

Vgl. [SeDa00, S. 26+27] Diese Präferenz ist häufig bei Diskussionen über die Vorteile von Modellierungssprachen zu beobachten. Dabei bevorzugen technisch orientierte Mitarbeiter z.B. die UML oder EPKs die zumeist abstrakte Symbole verwenden. Dagegen präferieren Fachbereiche typische Geschäftsprozessmodellierungssprachen, wie MEMO [Fran94], OMEGA [Fahr95], die Standardsprache von ADONIS [BOC02a] oder Varianten der EPK mit bildhaften Symbolen [Sche02, S. 76]. Eine Möglichkeit wäre eine filmartige Aufbereitung von Prozessabläufen, wie sie in speziellen Simulationen vorgenommen wird, vgl. [Seel02]. Dies geht jedoch über die typischen Unternehmensmodelle der Wirtschaftsinformatik weit hinaus, die den Zeitablauf nicht direkt, sondern mit dedizierten Relationen darstellen. Im Einzelfall können die erwähnten Simulationsmodelle z.B. zu speziellen Analyse- oder Schulungszwecken jedoch eine interessante Ergänzung zu den üblichen Prozessmodellen darstellen. In dieser Arbeit werden diese Modelle nicht weiter betrachtet. Für die Lesbarkeit von Modellen sind noch weitere Eigenschaften wichtig, insbesondere die topologische Anordnung der Symbole in einem Modell. Diese hängen zum Teil von der Sprache ab. Entscheidend ist die

114

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Als Kriterien für eine Bewertung der grafischen Notation existieren bereits einige Vorschläge, die jedoch meist auf spezielle Modellierungssprachen ausgerichtet sind.1 Allgemein erscheinen auf der Basis der vorangegangenen Diskussion die folgenden drei Kriterien für eine Bewertung der grafischen Notation essentiell: 

Differenzierbarkeit



Anschaulichkeit



Anpassbarkeit der Symbole

Differenzierbarkeit Die benutzten Symbole müssen eindeutig definiert und gut differenzierbar sein, damit sie die Leser eines Modells richtig und zügig erkennen, und damit die dargestellten Sachverhalte rekonstruieren können.2 Die Symbole sollten sich in wesentlichen wahrnehmbaren Merkmalen wie Farbe, Form oder Texturen klar unterscheiden. Neben den grafischen Elementen muss sich auch die in textlicher Form dargestellte direkte Bezeichnung des Modellobjektes von den anderen Bestandteilen des Symbols abheben und gut lesbar sein. Bei Modellen, die komplexe Sachverhalte darstellen, sollten verschiedene Ebenen von primären und weiteren Merkmalen der Modellobjekte genutzt werden um die Symbole (a) mit primären und direkt wahrnehmbaren Elementen zu gestalten und (b) mit weiteren Elementen, die der Betrachter erst beim genaueren ‚Lesen‘ erfassen kann. Bei der Bewertung der Differenzierbarkeit verschiedener Symbole sind typische fachspezifische Muster zu berücksichtigen, die das Erkennen vereinfachen und somit eine enge Beziehung zum Kriterium der Anschaulichkeit haben. Neben der jeweiligen einzelnen Betrachtung und Bewertung der Symbole in der grafischen Notation ist ferner das Verhältnis wesentlicher visueller Merkmale der Symbole untereinander essentiell für eine gute Rezeption. So benötigen die Symbole in ihren Proportionen, Farben und der Formgebung neben den notwendigen Unterschieden auch eine grundsätzliche Einheitlichkeit, damit die Aufmerksamkeit bei der Betrachtung nicht von einzelnen Elementen abgelenkt wird, und sich Zusammenhänge visuell erschließen. Anschaulichkeit Die Anschaulichkeit der mit Hilfe der grafischen Symbole dargestellten Konzepte unterstützt und erleichtert dem Leser das inhaltliche Verständnis.3 Dies hängt bei den bildhaften

1

2 3

direkte Anordnung und Darstellung im Modell. Darauf wird im nächsten Kapitel 3.5 zur Modellqualität näher eingegangen. Vgl. [Rumb96], [FrPr97, S. 29 + 30] für objektorientierte Modellierungssprachen und [FrLa03, S. 29-31] für die Geschäftsprozessmodellierung. Vgl. [HaRu00, S. 13] Vgl. [FrLa03, S. 31]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

115

Symbolen von einer möglichst weitgehenden Korrespondenz und Ähnlichkeit typischer Merkmale des dargestellten Gegenstandes oder seiner metaphorischen Bedeutung ab, die innerhalb der nutzenden Perspektive leicht nachvollziehbar sein sollte. Künstliche und zum Teil auch abstrahierende Symbole haben keine Ähnlichkeit zu den dargestellten Sachverhalten. In gewissem Maße können sie zur Anschaulichkeit der Modelle beitragen, wenn sie leicht zu erlernen und zu erinnern sind, z.B. das Symbol mit dem Pfeil zur Darstellung von Prozessschritten.1 Eine ausreichende Anschaulichkeit erleichtert die Partizipation von Mitarbeitern aus verschiedenen Arbeitskontexten bei der Modellierung und bei der Qualitätssicherung.2 Anpassbarkeit der Symbole Ergänzend zu dem allgemeinen Kriterium der Flexibilität einer Modellierungssprache ist eine Anpassbarkeit der Symbole der grafischen Notation notwendig. Sie hilft zum einen bei der Ergänzung von Modellierungsobjekten diese mit anschaulichen Symbolen darzustellen.3 Außerdem ist die Anpassbarkeit interessant, da durch unternehmensspezifische dekorative grafische Elemente, die Identifikation der Mitarbeiter mit den Inhalten der Modelle gestärkt werden kann.4 Die grafische Notation einer Modellierungssprache hat viele Bezüge zu ihren anderen Eigenschaften. So ist eine ausreichende Mächtigkeit eine Voraussetzung dafür, dass differenzierte Symbole für entsprechende unterschiedliche Konzepte zur Verfügung gestellt werden können. Unzulänglichkeiten werden oft erst dann bemerkt, „wenn erforderliche Symbole nicht verfügbar sind.“ 5 Bei unpassenden Symbolen können leicht Missverständnisse oder zu mindestens Irritationen entstehen.6

1

2 3 4 5 6

Dieses Symbol wird in vielen Prozessmodellierungssprachen auch ohne Ergänzung der im Beispiel sichtbaren Person und des Computers für Prozessschritte und Teilprozesse verwendet, vgl. z.B. [Fahr95] oder [Sche00]. Vgl. [Rose96, S. 51] Vgl. [FrLa03, S. 92] Vgl. [Wolf04a, S. 257] Siehe [Pook03, S. 129+130] So kann z.B. die Darstellung von ‚Kommunikation‘ mit dem Symbol eines Telefonhörers dann zu Missverständnissen führen, wenn das Symbol des Telefonhörers in einem Geschäftsprozess benutzt wird um eine schriftliche ‚Kommunikation‘ per Brief darzustellen, siehe Beispielprozess in [SSL06, S. 594+595].

116

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Eigenschaft

Beschreibung

Differenzierbarkeit

Klare Unterschiede zwischen Symbolen durch Farbe, Form oder Texturen. Dazu gehört auch ein passendes Verhältnis der einzelnen Symbole in Proportionen, Farben und Formgebung

Anschaulichkeit



bildhafte Symbole Möglichst weitgehende bildliche oder metaphorische Korrespondenz mit den bezeichneten Konzepten und Begriffen



künstliche Symbole Leicht zu erlernen und erinnern

Anpassbarkeit

Für domänenspezifische Objekte, Anpassung der Sprache im Zeitablauf oder unternehmensspezifische dekorative Elemente

Tabelle 3.7: Für die Wirtschaftlichkeit wichtige Eigenschaften der grafischen Notation

Die Tatsache, dass die Grafik das Erscheinungsbild der Modelle prägt, führt häufig zu dem Eindruck, dass die Grafik das Wesentliche der Objekte und Relationen in einem Modell ausmacht.1 In Folge wird angenommen, man könne bei Bedarf einfach ein fehlendes Symbol in die Modellierungssprache aufzunehmen. Diese bei freien Formen der Modellierung, wie Rich Pictures,2 mögliche Vorgehensweise, ist bei der konzeptuellen Modellierung nicht ratsam, weil sie meist negative Auswirkungen auf die klare Struktur einer Modellierungssprache hat. Daher muss beim Hinzufügen neuer Symbole und Konzepte auch die Auswirkung auf die im Folgenden betrachtete semantische und syntaktische Struktur der Modellierungssprache untersucht werden. 3.4.4

Unterstützung der automatischen Verarbeitung durch formale Eigenschaften

Um die Unterstützung der automatischen Verarbeitung einer Modellierungssprache zu untersuchen, ist es erforderlich, die folgenden Charakteristika zu betrachten. 

Definition von abstrakter Syntax und Semantik



algorithmische Verarbeitungsfähigkeit



Adaptierbarkeit

1

Vgl. [HaRu00, S. 21] Vgl. [ChSc90, S. 45-47]

2

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

117

Formale Definition von abstrakter Syntax und Semantik Die formalen Eigenschaften einer Modellierungssprache können auf verschiedene Arten definiert und beschrieben werden. Für eine möglichst klare und strukturierte Definition bieten sich hierzu formale Mittel wie Grammatiken oder Metamodelle an. Aber auch eine textliche Beschreibung kann die abstrakte Syntax und die Semantik einer Modellierungssprache definieren. Vorzuziehen sind Definitionen, die eine sowohl verständliche als auch eine weitestgehend eindeutige Beschreibung ermöglichen. Metamodelle haben sich hier als sehr geeignet für die Definition von Modellierungssprachen erwiesen, weil sie eine hinreichend eindeutige Beschreibung bieten und mit Entity-Relationship- oder Klassenmodellen außerdem eine verbreitete Notation verwenden.1 Bei der formalen Definition steht die abstrakte Syntax im Vordergrund. Sie legt u.a. die gültigen Inhalte von Attributen und die zwischen Objekten erlaubten Relationen fest. Die formale Definition der Syntax wird praktisch für die Entwicklung von Werkzeugen und für Programme zur algorithmischen Verarbeitung von Modellen benötigt. Die Semantik wird dagegen meistens informell beschrieben, weil die exakte Definition der Bedeutung der Modellobjekte und ihrer Beziehungen zur dargestellten Domäne sehr aufwändig ist.2 Die Semantik legt Regeln für eine gleichartige Konstruktion eines Modells in Bezug auf die dargestellten Sachverhalte der Domäne fest, und stellt so zudem eine Grundlage für entsprechende Prüfungen dar. Die Definition einer Modellierungssprache unterstützt die wichtige allgemeine Eigenschaft einer höheren Präzision. Dies ist auch fachlich von Bedeutung, weil eine gute Definition eng mit Aspekten wie Einheitlichkeit, eindeutiger Unterscheidung von Modellierungskonzepten und einer geringen Redundanz zusammenhängt.3 Dabei müssen die Nutzer die formale Definition nicht unbedingt kennen, sie sollten jedoch durch entsprechende Schulungen und Dokumentationen mit den für sie relevanten Gesichtspunkten vertraut gemacht worden sein.

1

2

3

Vgl. für verschiedene Beschreibungsmöglichkeiten [Stra96, S. 10 ff.] für Metamodell, [FrPr97, S. 23+24] und [FrLa03, S. 94+95] für Metamodell und Grammatik, und [HaRu00, S. 15] für Grammatik und Text. Vgl. [HaRu00, S. 3] und [HaRu00, S. 9] mit dem Hinweis, dass auch die Semantik der UML informell definiert wird. Vgl. [HaRu00, S. 20]

118

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Algorithmische Verarbeitungsfähigkeit Die algorithmische Verarbeitungsfähigkeit von Modellen, die eine Operationalisierung der Inhalte ermöglicht, ist Voraussetzung um eine Reihe von Aktivitäten und Modellierungszielen zu erreichen:1 

strukturierte Abfragen und Analysen



automatische Transformationen



Konsistenzprüfungen

In der Modellierungssprache müssen dedizierte Objekte, Attribute und Relationen im Hinblick auf die gewünschte Verarbeitung vorhanden sein, um Modelle algorithmisch verarbeiten zu können. Für eine Simulation von Geschäftsprozessen müssen neben klar definierten Übergängen zwischen den einzelnen Prozessschritten und möglichen Fallentscheidungen weitere relevante Parameter in der Modellierungssprache enthalten sein, die z.B. als Input die Bearbeitungsdauern vorgeben und weitere Variablen die Ergebnisse aufnehmen, z.B. die Anzahl bearbeiteter Fälle. Ähnliche Vorraussetzungen gelten auch für die Transformation von Organisationsmodellen in Berechtigungsprofile für IT-Systeme. In diesem Fall ist ebenso eine präzise Definition der notwendigen Objekte, Attribute und Relationen erforderlich, die als Grundlage für die Ableitung der entsprechenden Informationen dienen. Während die beiden vorangegangenen Nutzungspotentiale algorithmischer Verarbeitung von Modellinformationen sich auf spezielle Nutzungsziele beziehen, stellen Konsistenzprüfungen eine, für viele Bereiche der Modellierung wichtige Funktion dar. Neben der Prüfung der syntaktischen Konsistenz einzelner Teilmodelle, ist hier besonders die übergreifende Prüfung der Konsistenz für das gesamte Modell zwischen allen Teilmodellen von allgemeiner Bedeutung.2 Adaptierbarkeit Die allgemeine Notwendigkeit der Flexibilität und der Anpassung der Symbole erfordert entsprechende Adaptionen der formalen Definition der Modellierungssprache bei einer algorithmus-basierten Nutzung von Informationen aus Modellen. Besonders wichtig wird dies bei der Transformation der Modellinhalte für die Schnittstellen anderer Systeme, weil hier Änderungen des einen Systems eine gleichzeitige Adaption der Schnittstelle erforderlich machen, und in Folge häufig die formale Definition der Modellierungssprache verändert werden muss.

1 2

Vgl. [FrLa03, S. 33] Vgl. [HaRu00, S. 12]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

119

Wie eben beschrieben ist eine formale Spezifikation einer Modellierungssprache Voraussetzung für bestimmte Nutzungszwecke, sie erhöht den Aufwand jedoch erheblich und wirkt sich auf manche Zwecke negativ aus. Eine formale Spezifikation kann Benutzer leicht verwirren, wenn die zugrunde liegenden Formalismen unbekannt und ungewohnt sind.1 Die genauen formalen Vorgaben werden oft als zu restriktiv empfunden, wenn sie erfordern exakte Werte z.B. für Ziele vorzugeben, diese aber gar nicht automatisch weiterverarbeitet werden. Negativ für die Akzeptanz ist auch, wenn bei der Angabe (solcher exakter Werte) inhärente Unsicherheiten nicht berücksichtigt werden können. Eigenschaft

Beschreibung

(formale) Definition von abstrakter Syntax und Semantik

Eine formale Definition der Modellierungssprache ist eine wichtige Voraussetzung um einige spezielle Nutzungsziele zu erreichen. Daneben kann sie auch zur Präzision der Modellierung beitragen.

algorithmische Verarbeitungsfähigkeit

Die algorithmische Verarbeitungsfähigkeit ist Grundlage für eine automatisierte Nutzung von Informationen aus Modellen. Neben der prinzipiellen Eignung zur automatischen Auswertung ist zu prüfen, ob alle notwendigen Informationen vorhanden sind.

Adaptierbarkeit

Erweiterungsmöglichkeiten für neue oder geänderte Sprachelemente, inklusive der Beschreibung neuer syntaktischer Regeln und semantischer Spezifika.

Tabelle 3.8 :

Für automatische Interpretation förderliche Eigenschaften einer formalen Spezifikation einer Modellierungssprache

Es kommt vor, dass eine formale Definition zu einer ‚Überspezifikation‘ in den Modellen führt, dass heißt zur Pflicht Objekte, Attribute oder Relationen mit Informationen zu füllen sind, die aus fachlicher Sicht unnötig bzw. sogar falsch sein können, nur um die formalen Regeln der Definition zu erfüllen. Die formale Definition ist dabei häufig nur der Auslöser für das Problem der Nutzer. Wenn strenge formale Regeln für die Nutzungszwecke vielleicht nur teilweise nötig sind, sollten daraufhin die Abstraktionen und Modellierungskonzepte geprüft werden. Häufig stellt sich heraus, dass sie an einigen Stellen zu sehr vereinfacht und damit, falsch gewählt sind.2 Die Auswahl oder Gestaltung der Modellierungssprache ist eine zentrale Frage mit weitreichenden Auswirkungen. Die mit der Wahl verbundenen wirtschaftlichen Effekte gehen weit über die direkten Kosten hinaus. Dazu gehören u.a. die Kosten für den Aufbau der Kenntnisse der Mitarbeiter und häufig die Investitionen in das Werkzeug. Die indirekten wirtschaftlichen

1 2

Vgl. [FrLa03, S. 94] Vgl. [HaRu00, S. 18+19]

120

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Wirkungen der Modellierungssprache im Hinblick auf die Erreichung der Ziele sowie den Aufwand der Modellierung machen jedoch wahrscheinlich den größten Anteil aus. 3.4.5

Erkenntnis- und Abstraktionsprozesse beim Modellieren

Der Prozess der Modellierung basiert auf der gedanklichen Verarbeitung der Wahrnehmung von Sachverhalten und Problemstellungen der Domäne und der Zuordnung dieser Sachverhalte zu korrespondierenden Modellierungskonzepten, also den Modellobjekten, Relationen und ihren Attributen, die für typische Sachverhalte der Domäne in einer Modellierungssprache definiert wurden.1 Der notwendige Zeitaufwand für die damit verbundenen Tätigkeiten der Mitarbeiter wird durch eine Reihe von Gegebenheiten beeinflusst. Im Folgenden werden zuerst allgemeine Einflüsse beschrieben, um dann den Prozess der Modellierung genauer zu betrachten. Für die wirtschaftliche Betrachtung unter dem Aspekt der Erkenntnisprozesse sind außerdem das Lesen von Modellen und die in den meisten Fällen notwendige Schulung zu betrachten. Ein entsprechendes Erkenntnisinteresse ist eine wesentliche Unterstützung zum Modellieren und eine Voraussetzung um Informationen durch das Lesen von Modellen aufzunehmen.2 Dieses Interesse bezieht sich in Unternehmen der Wirtschaft üblicherweise auf die organisationalen Ziele, wobei die Motivation durch persönliche Interessen der Nutzer verstärkt werden kann, die z.B. die transparente Darstellung bestimmter Details eines Unternehmens betreffen.3 Eine Grundlage für eine einfache Nutzung von Modellen ist eine weitgehende Übereinstimmung der zur Bezeichnung der einzelnen Elemente verwendeten Namen, z.B. ‚Kunde‘ oder ‚Rechnungsbetrag‘ mit der üblichen Terminologie des Fachgebietes. Dies ergänzt die Verständlichkeit der Modellierungskonzepte und vereinfacht die Zuordnung der Objekte und Relationen in den Modellen zu den dargestellten Sachverhalten der Domäne erheblich. Eine Unternehmensterminologie ist hierfür eine gute Basis. Sie liegt jedoch selten als unternehmensweit gültige Begriffsverzeichnisse in ausreichender Detaillierung vor. Gerade bei der systematischen Beschreibung von Sachverhalten in Unternehmensmodellen werden Differenzen in der Nutzung von Begriffen deutlich. Begriffsverwirrungen durch das Auftreten von Homonymen und Synonymen können auf verschiedenen Ursachen beruhen u.a.: unterschiedlicher Vorbildung der Mitarbeiter, Zugehörigkeit zu verschiedenen Unternehmensteilen oder die Nutzung von zentralen Ressourcen, die einen prägenden Einfluss auf die Arbeit und damit auch die Begriffe haben.4 1 2 3 4

Vgl. [LoMa78, S. 7] Vgl. [BBK+97, S. 35] Vgl. [Scha00, S. 22+29] Vgl. [Zele05, S. 320 ff.], Homonym = gleiches Wort mit verschiedener Bedeutung, Synonym = verschiedene Wörter mit gleicher Bedeutung, Computersysteme sind häufig auch begriffsprägende Ressourcen, z.B. SAP

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

121

Für ein Unternehmensmodell ist eine gemeinsame perspektivenübergreifende Sprachbasis notwendig.1 Dies betrifft die Modellierungskonzepte ebenso wie den Inhalt der Modelle. Die gemeinsame Terminologie unterstützt durch eine konsistente Verwendung von Bezeichnern für einzelne Modellelemente die Integrität zwischen den verschiedenen Perspektiven und Teilmodellen. Viele Bezeichner können in der Praxis einfach und eindeutig gewählt werden. Für einen gewissen Teil bestehen die beschriebenen Differenzen. Hier müssen sinnvolle für das ganze Unternehmen passende Bezeichnungen festgelegt werden. Mit der Wahl der Bezeichner und Begriffe können sich für die Beteiligten auch Ergänzungen oder Veränderungen bisheriger Bedeutungen resultieren.2 Das Erstellen von Modellen Die Erkenntnisprozesse bei der Modellierung stellen eine essentielle Basis für die wirtschaftliche Analyse des Erstellungsprozesses dar. Sie vollziehen sich jedoch im Modellierer oder weiteren an der Untersuchung der Domäne beteiligten Mitarbeitern und sind daher nicht direkt zu beobachten. Erkenntnisprozesse bauen auf vielen Einzelschritten auf. Zwischenergebnisse bestehen, z.B. im Erkennen bestimmter Ressourcen oder der Aufgliederung des Arbeitsprozesses eines Modells. Es ist kaum möglich oder mit erheblichem Aufwand verbunden, diese Zwischenergebnisse explizit und für andere verwendbar zu machen. Eine umfangreiche Spezialisierung und Aufteilung der Arbeiten, die in klassischen Produktionsprozessen erhebliche Vorteile gebracht hat, ist daher bei der Modellierung derzeit nicht problemlos möglich. Die Arbeiten bei der Modellierung zu verteilen, ist mit einem großen Koordinationsaufwand verbunden. Unter dem Gesichtspunkt der Effizienz ist es anzustreben die Analyse und Modellierung durch eine Person durchführen zu lassen. Dennoch ist aufgrund der notwendigen Kenntnisse und der Komplexität des darzustellenden Sachverhaltes häufig eine gewisse Arbeitsteilung notwendig. Um Modelle unter möglichst allen relevanten Blickwinkeln kritisch prüfen zu können, ist insbesondere bei der Qualitätssicherung eine Arbeitsteilung anzustreben.

1 2

mit dem Begriff „Buchungskreis“ anstatt von „Firma“. Vgl. [Fran94, S. 355] Vgl. [PVH05, S. 6]. Die Autoren sehen eine Reihe von Möglichkeiten zur Handhabung der Schwierigkeiten, u.a. den Einsatz von Übersetzern. Für die Unternehmensmodellierung mit ihrem langfristigen Zeithorizont steht die Einigung auf gemeinsame Bezeichner und Begriffe im Vordergrund. Wenn solche Begriffe für ihre Benutzer sehr wichtig erscheinen, können notwendige Einigungsprozesse bisweilen zu interesse- und emotionsgeladenen Auseinandersetzungen führen, vgl. [WiFL86, S. 33].

122

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

hoch

Domäne analysieren

B Markt att a r kt vi ti ät

C

E D

niedri g

Ve trri eb

Prod uk ti on

Log si tik

Servi ce

A niedr g i Wet b t ewer bsvor tei l

h och S oll :

I st:

V or j. :

S a ch b e a rb e ite r

e rv ci e S s Sa c h e b a rb e te i r Ku n d e

Au f tra g m it

e re ci h b a r

. Mü E l le r

u Kn d e n

E2 S - 5 -0

b e s p re ch e n

S a ch b e a rb e ite r S re civ se EM - o t ro n e

Ku n d e n a n ru e f n

S re vci se Sh c a l tkr e si e

BM . e re i

S .C a ro l ma n n

S -E 2 5 -1 0

S E -2 5 -2 0

F o lg e te rm n i

Ku n d e n ci ht

o ti re e n n

r e e r ci h b a r

e rvi ce sS -M o to n E re - M U .U tS in e e i e n r E -2 5 S - 1 0

Se r civ e s -

e rv cie sS

S re vci e s -

E -M to o re n -B E K .W e rn re

E -M o t re o n - D T .S h c re ie r

SE - 5 2 -1 0

SE - 2 5 1 - 0

Se rv ci se -

M icr o S - c a h tlk re i se M .T a ub ne r

Sa fe ty -K tsi A .E rn st

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Sp a n u n g s be re i h c Kn o st ru k o ti n An b a h me T ÜV F ro m f a k to r Ko n n e kt o r

p a S n n u n g V rs io e n

rF i m e b n a c kb o n e

Modell konstruieren

Modell prüfen

I n te re nt

Akzeptiertes (Teil-)Modell einer Domäne

Domäne analysieren

Legende: Standardverlauf

Optionaler Verlauf

Abbildung 3.11: Schematischer Prozess der Modellierung

Bei der Erstellung der Modelle lassen sich die folgenden elementaren Aktivitäten unterscheiden: die Domäne analysieren, das Modell konstruieren und das Modell prüfen. In Abbildung 3.11 ist die Aktivität ‚Domäne analysieren‘ zweimal aufgeführt, einmal als Aktivität einer einzelnen Person und einmal als Aktivität einer Gruppe. Diese wurden getrennt aufgenommen, weil die Art der Analyse einer Domäne erhebliche Auswirkungen auf den durch Arbeitszeit anfallenden Aufwand und auf die bei einer Analyse berücksichtigten Gesichtspunkte hat. Während sich die elementaren Aktivitäten verallgemeinern lassen, verläuft der Prozess der Modellierung selbst immer wieder unterschiedlich, weil sowohl die Anforderungen an die Modellierung als auch die Voraussetzungen der Teilnehmer in weitem Maße variieren. Diese Vielfalt wird durch die verschiedenen optionalen Verlaufsmöglichkeiten reflektiert. Der optionale Verlauf enthält zudem Rückkopplungen. Es ergeben sich folglich unzählige Möglichkeiten für konkrete Abfolgen des Prozesses. Im ersten Schritt der Analyse der Domäne werden die für die Modellierung relevanten Gesichtspunkte und Fakten des zu modellierenden Sachverhaltes selektiert und (von seinen weiteren Eigenschaften) abstrahiert. Die Konstruktion des Modells baut auf der Analyse der Domäne auf. Im einfachsten Fall ist dies eine Übersetzung oder Kodierung der Sachverhalte in die Modellierungssprache.1 Die notwendige Zuordnung der Modellkonzepte zu den 1

Vgl. [Pook03, S. 55+56]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

123

Sachverhalten der Domäne ist aber nicht immer direkt möglich. Wenn die Sachverhalte vereinfacht werden sollen, z.B. weil sie zu umfangreich sind oder Eigenschaften in der Modellierungssprache nicht sachgemäß abgebildet werden können, muss im Einzelfall entschieden werden, wie diese Sachverhalte im Modell vereinfacht oder angepasst dargestellt werden. Die in der Analyse und Konstruktion eines Modells inhärenten Freiheitsgrade erschweren die Entscheidung, ob das Modell die Sachverhalte der Domäne inhaltlich und strukturell adäquat darstellt.1 Um hier eine gewisse Sicherheit zu erreichen, ist die Prüfung des Modells üblicherweise durch weitere Fachleute essentiell. Diese Prüfung umschließt eine Reihe von Qualitätskriterien, die im folgenden Kapitel 3.5 betrachtet werden. Prüfungen fördern oft neue Erkenntnisse zutage, die in die Modelle integriert werden müssen. Je nachdem wie konkret eine solche Erkenntnis ist, kann die Modellkonstruktion direkt ergänzt werden, oder es ist eine weitere Analyse der Domäne notwendig. Nach der Anpassung des Modells ist in einem Folgeschritt die Prüfung auf die ausreichende Übereinstimmung des neuen Modells mit dem zugrunde liegenden Sachverhalt geboten. Abhängig von der Komplexität, dem Neuigkeitsgrad und dem kreativen Anteil der Konstruktion muss ggf. eine größere Anzahl von Zyklen der Analyse, der Modellkonstruktion und der Prüfung durchlaufen werden, die immer wieder neue Erkenntnisse bringen. Gerade wenn es um Neuentwürfe geht, sollte die kritische Prüfung die Voraussetzungen der Modellierung, u.a. die Anforderungen, die genutzten Mittel, die beteiligten Mitarbeiter und die damit einhergehenden Einschränkungen berücksichtigen.2 Innerhalb des skizzierten Prozesses der Erstellung eines Modells gibt es verschiedene Stadien. Zu Beginn existiert häufig nur eine erste Idee bzw. eine vage Vorstellung über einen Sachverhalt. Diese konkretisiert sich dann im Laufe der Analyse und der Konstruktion des Modells. Ziel der Prüfungen des Modells ist es, eine Übereinstimmung und Konsens über die ‚adäquate‘ Darstellung des Sachverhaltes im Modell zu erzielen.3 Das Lesen von Modellen Das Lesen von Modellen beruht auf der menschlichen Verarbeitung von Wahrnehmungen. Im Gegensatz zur Modellierung sind hierbei die Modelle der Ausgangspunkt. Sie werden vom Betrachter auf Basis seiner Kenntnisse interpretiert. Dafür benötigt er fachspezifische Kennt-

1 2

3

Vgl. [BBK+97, S. 37] Das betrifft auch Einschränkungen der verwendeten Modellierungssprachen, z.B. bei der Organisationsmodellierung bezüglich ihres kreativen Potentials, vgl. [Wyss04, S. 412-414]. Dessen Kritik vielfach auch auf die anderen Perspektiven und dort genutzten Sprachen der Unternehmensmodellierung übertragbar ist. Vgl. mit weiteren Stadien und Aspekten des Fortschritts bei der Sammlung und Aufbereitung von Anforderungen für die IT-Systementwicklung, [Pohl96, S. 21 ff.] bzw. [PVH05, S. 8].

124

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

nisse und die Kenntnis der Bedeutung der Konzepte der Modellierungssprache.1 Für die Fälle, in denen eine sachbezogene Information benötigt wird, erfüllt das Modell seinen Zweck, wenn es quasi als Dekodierung der im Modell enthaltenen Symbole bei seinem Leser eine inhaltlich strukturgleiche Vorstellung des zugrunde liegenden Sachverhaltes erzeugt. Der Prozess der Interpretation enthält jedoch eine aktive Komponente und wird durch individuelle Prägungen beeinflusst. So können bei der Rezeption eines Modells in einzelnen Details und Aspekten andere Vorstellungen resultieren als diejenigen, die der Modellierung zugrunde lagen.2 Normalerweise besteht das Ziel diese Beeinflussungen der Rezeption möglichst gering zu halten. Eine wichtige Grundlage dafür sind die adäquate Kenntnisse der Leser. Bei der Rezeption von Modellen unterscheidet die differenzierte Analyse zwei Arten: a) die systematische Rezeption und b) das intuitive Verstehen. Je nach Zugang und Nutzungszweck steht eines im Vordergrund. Bei der systematischen Rezeption werden die im Modell wahrgenommenen Objekte einzeln betrachtet und mit Hilfe vorhandener Kenntnisse auf interessierende Fragestellungen hin untersucht. Für das intuitive Verstehen sind die grafische Gestaltung der Modellobjekte und ihre Anordnung relevant. Beides unterstützt das Erkennen von bekannten Mustern.3 Intuitives Verstehen geschieht weitgehend unbewusst. Die scheinbare Klarheit der im Modell dargestellten Sachverhalte kann indes eine Gefahr darstellen und dazu führen, dass Inhalte nur oberflächlich betrachtet werden, und dabei die genauen Zusammenhänge nicht verstanden werden.4 Dieses Risiko ist eher mit dem intuitiven Verstehen verbunden, besteht jedoch in geringerem Maße auch bei der systematischen Rezeption von Modellen. Modelle werden in unterschiedlichen Kontexten und recht häufig gelesen. Das erste Mal werden die Modelle üblicherweise schon bei ihrer Prüfung gelesen. Später wird das Modell wieder ‚gelesen‘, z.B. wenn bei Gestaltungs- und Entwicklungsprojekten, Entwürfe abgestimmt und im Anschluss wenn diese als Planungsgrundlage an weitere Beteiligte kommuniziert werden. Hier können eventuell auftauchende Unklarheiten direkt geklärt werden. Wenn dagegen die Modelle später zum Einsatz kommen, wird die direkte Klärung häufig nicht möglich sein. Dann kommt der Güte und Qualität der Modelle ein erheblich höherer Stellenwert für eine effektive Rezeption zu. 1 2

3 4

Vgl. [HaRu00, S. 3] Für Betrachter ohne ausreichende Kenntnisse enthalten Modelle nur abstrakte Daten. Vgl. [Schü98, S. 41 (Fußnote)] für die Idealvorstellung der Erzeugung einer identischen Vorstellung des zugrunde liegenden Sachverhaltes: In dieser stellt die Dekodierung beim Lesen nur eine Umkehrung der ursprünglichen Kodierung dar. Vgl. [Pook03, S. 69] für die aktive Interpretation des Modells. Vgl. [Weid93, S. 28] Vgl. [Schn93, S. 139+140]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

3.4.6

125

Ökonomisch relevante Charakteristika der Modellinhalte

Bei der Betrachtung des Aufwandes einer Modellierung sollten neben den strukturellen Einflussfaktoren nicht die direkten Auswirkungen des zu modellierenden Sachverhaltes ignoriert werden. Er ist ein zentraler Einflussfaktor für den Aufwand sowohl beim Modellieren als auch beim Lesen und Nutzen von Modellen. Für die ökonomische Betrachtung sind nicht die Modellinhalte an sich oder die zugrunde liegenden Sachverhalte relevant, sondern ihre ökonomisch relevanten Charakteristika. Es geht dabei um Charakteristika, die z.B. zur Folge haben, dass: 

ein Schritt länger dauert, oder



aufgrund höherer Anforderungen beim Prozess der Modellerstellung die optionalen Verläufe des Zyklus ‚Domäne analysieren‘, ‚Modell konstruieren‘ und ‚Modell prüfen‘ mehrmals durchlaufen werden müssen.

Um den Einfluss der Modellinhalte auf die Wirtschaftlichkeit zu beschreiben erscheinen die folgenden Charakteristika geeignet:1 

Umfang



Integrationsgrad



Neuigkeit der Modellinhalte

Bei den Charakteristika Umfang und Integrationsgrad gibt es eine Verwandtschaft zu den Kriterien der ‚Mächtigkeit und Integration‘ von Modellierungssprachen. Das ergibt sich aus ihrer logischen Nähe. Während die Konzepte der Modellierungssprache die Möglichkeiten der Modellierung festlegen, geht es bei den Inhalten des Modellierungsprozesses um die Sachverhalte, die in den Modellen dargestellt werden. Der zugrunde liegende Sachverhalt hat einen Umfang, der sich zum Beispiel bei einem Geschäftsprozess in der Anzahl der Prozessschritte, der benutzten Ressourcen und ggf. weiterer Inhalte festmachen lässt. Mit zunehmendem Umfang der Modellinhalte steigt bei ansonsten gleichbleibenden Eigenschaften der Aufwand für notwendige Arbeiten beim Erstellen. Genauso erfordert das Verstehen eines umfangreicheren Modells mehr Zeit. Eine genaue Formulierung der Abhängigkeit wird aufgrund der weiteren Einflüsse im Modellierungsprozess kaum möglich sein. Aus der Betrachtung des Einzelfalls erwachsen jedoch

1

Bei einer separaten Betrachtung könnte als weitere Eigenschaft noch die ‚Erforderliche Qualität der Modelle‘ hinzugenommen werden. Da die Qualität der Modelle schon im Modellierungsprozess und im folgenden Abschnitt 3.5 die Qualitätskriterien intensiv behandelt werden, erscheint die Behandlung in diesem Kontext redundant.

126

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

aufschlussreiche Erkenntnisse z.B. sinnvollen Aufteilung der Arbeitspakete in Projekten mit Modellierungsaktivitäten. Neben dem Umfang ist zudem die Verteilung der Inhalte auf mehrere Teilmodelle und die Verknüpfungen mit bestehenden Inhalten zu berücksichtigen. Ein wachsender Integrationsgrad neuer Inhalte steigert den Aufwand bei der Erstellung eines neuen Modells. Die genaue Analyse zugrunde liegender Sachverhalte und die Realisierung bei der Konstruktion verschiedener Teilmodelle erfordert Zeit und stellt fachlich, modellierungspraktisch und bei der Prüfung der Modelle erhöhte Anforderungen an die Beteiligten. Mit der Neuigkeit der Modellinhalte schließt die Liste der Charakteristika des Inhalts ab. Um Modelle mit einem hohen Neuigkeitsgrad zu erstellen, sind bei der Analyse und bei der Konstruktion erheblich mehr Entscheidungen zu fällen, die sich nicht auf direkte Erfahrungen zurückführen lassen. Daher benötigt ihre Modellierung mehr Zeit. Ebenso kann die Rezeption von Modellinhalten mit einem hohen Neuigkeitsgrad bei der Verarbeitung weniger auf bekannte Muster zurückgreifen, so dass sie länger dauert, als bei einem vergleichbaren Modell mit bekannteren Inhalten. Die Neuigkeit der Modellinhalte resultiert z.B. aus neuen fachlichen Zusammenhängen oder der Nutzung neuer Modellierungskonzepte. Eigenschaft

Beschreibung

Umfang

Der Umfang der Modellinhalte ist zumindest vor der Modellierung eine abstrakte Größe. Eine vereinfachte und praktikable Lösung, den Umfang zu ‚bestimmen‘ besteht darin, sich auf die Quantität der Teilmodelle, und der in den Modellen enthaltenen Objekte, Relationen und Attribute zu beziehen.

Integrationsgrad

Bezeichnung für die Anzahl und Verschiedenartigkeit der Verbindungen der Modellinhalte zwischen verschiedenen Teilmodellen. Dabei ist die adäquate Integration mit schon vorhandenen Inhalten eines Unternehmensmodells meistens aufwändiger, als die entsprechende Verknüpfung neuer Sachverhalte.

Neuigkeit der Modellinhalte

Ein neues oder neuartiges Sachgebiet oder Modellierungskonzept erhöht den Aufwand, da man bei den entsprechenden Erkenntnisprozessen auf weniger Erfahrungen zurückgreifen kann.

Tabelle 3.9 :

Einfluss von Eigenschaften des Inhaltes auf den Aufwand bei der Modellierung und der Modellnutzung

Kenntnisse der Modellierer und Modellnutzer Ausreichende Kenntnisse der Modellierer und der Modellnutzer sind eminent wichtig für eine adäquate und effiziente Erstellung von Modellen und für ihre Nutzung. Sind notwendige Kenntnisse nicht Bestandteil der allgemeinen Bildung, müssen sie den Mitarbeitern vermittelt

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

127

werden. Selbst wenn grundsätzliche Kenntnisse der Unternehmensmodellierung und ihrer Teilgebiete schon Bestandteil vieler Ausbildungsgänge wie z.B. dem Studium der Wirtschaftsinformatik sind, muss das Wissen um betriebliche Spezifika, z.B. Modellarchitektur und Konventionen ergänzt werden. Das Erkenntnisinteresse erhöht zwar die Motivation, Modelle zu erstellen und zu nutzen, aber im betrieblichen Alltag und Umfeld reicht die Motivation oft nicht aus, um ein Unternehmensmodell zu erstellen. Es ist hilfreich, das mit verschiedenen Modellen verbundene Erkenntnisinteresse zu betrachten, um die Aktivitäten der Modellierung an den Arbeitskontext anpassen zu können. Eigenschaft

Beschreibung

Kenntnisse

Je besser die fachlichen aber auch die auf die Modellierung bezogenen Kenntnisse und Erfahrungen sind, desto geringer ist der Aufwand für die Modellierung.

Erkenntnisinteresse

Das Interesse an einem Modell ist ein starker Motivator für die Erstellung und auch Nutzung von Modellen. Es beeinflusst auch die Kosten. Entscheidend ist jedoch die vom Erkenntnisinteresse ausgehende Wirkung auf die Initiative zur Erstellung von Modellen.

Tabelle 3.10 : Die Wirtschaftlichkeit beeinflussende Charakteristika der Modellnutzer und -ersteller

3.4.7

Schulung

Um die Kenntnisse der Mitarbeiter an die Anforderungen der Unternehmensmodellierung anzupassen, sind Schulungen ist ein wichtiges Mittel. Bei der Schulung ist in wirtschaftlicher Hinsicht sowohl der Aufwand für das Unternehmen als auch die Vorteile aufgrund der verbesserten Kenntnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Diese Kenntnisse sind nötig um die Modelle effektiv zu erstellen und sie helfen ebenso bei ihrer Nutzung effizienter vorzugehen. Eine adäquate Schulung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Unternehmensmodellierung. Insbesondere die Integration eines Unternehmensmodells stellt die Mitarbeiter vor eine ganze Reihe von Herausforderungen, denen sie geschult weitaus besser begegnen können.1 Die Durchführung standardisierter Schulungen verspricht für Unternehmen Vorteile. In größeren Unternehmen empfiehlt sich aber zumindest eine grobe Differenzierung, weil die Teilnehmer sehr unterschiedliche Vorkenntnisse und ein spezifisches Interesse am Unternehmensmodell haben. Für Mitarbeiter, die die Modelle ‚nur‘ lesen, sind grundsätzliche Kenntnisse über die Konzepte und die Struktur des Unternehmensmodells notwendig. Modellierer benötigen

1

Vgl. [HLL05, S. 284]

128

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

dagegen ein vertieftes Wissen für die Erstellung von Modellen, das z.B. auch syntaktische und semantische Themen beinhaltet. Darüber hinaus sollten sie diskutiert haben, wie man mit der Komplexität von umfangreichen integrierten Teilmodellen sinnvoll umgehen kann.1 Für die fortgeschrittenen Nutzer empfiehlt es sich spezielle Workshops anzubieten oder Arbeitsgruppen einzurichten.2 Die Effektivität einer Schulung wird erheblich verbessert, wenn neben einer guten pädagogischen Aufbereitung die neuen Kenntnisse direkt bei der praktischen Arbeit mit Modellen genutzt werden können. In diesem Fall ist die Erinnerung an die in der Schulung vermittelten Konzepte noch präsent und es kann ein Verstärkungseffekt genutzt werden. Dieser entsteht, wenn die abstrakten Kenntnisse der Schulung durch Sachverhalte und Zusammenhänge aus dem eigenen Arbeitsumfeld ergänzt, und mit ‚Leben erfüllt‘ werden.3 3.4.8

Förderung der Kooperation bei der Erstellung von Modellen

Für die Analyse und Erstellung vieler Teilmodelle eines Unternehmensmodells ist die Expertise verschiedener Fachleute notwendig. Deren Anzahl variiert je nach Umfang und Art der darzustellenden Sachverhalte und hängt von der Verteilung der Kenntnisse im Unternehmen ab. Im Idealfall funktioniert der Austausch zwischen den Beteiligten problemlos. Aber dies ist nicht immer der Fall. Bei der Erstellung von Modellen können verschiedene Kommunikationsprobleme auftreten.4 Diese Probleme können sehr unterschiedliche Ursachen haben, z.B. verschiedene Erfahrungen oder persönliche oder im Arbeitsgebiet liegende Interessen. Wenn Einzelne ihre eigenen subjektiven Einschätzungen als absolute ‚Wahrheit‘ ansehen und nicht in der Lage sind, sie in Relation zu Äußerungen anderer Beteiligter zu setzen, entstehen häufig Konflikte. Diese sollten sachlich gelöst werden. Ansonsten verlängern sie entweder den Modellierungsprozess und erhöhen den Aufwand erheblich, oder es wird nur aufgrund von Machtpositionen entschieden. Das wiederum birgt die Gefahr, dass die Modelle wesentliche Aspekte nicht oder nur unzureichend darstellen.5

1 2 3 4

5

Vgl. [Maie96, S. 299], [Davi01, S. 228+486] und [Pook03, S. 69+72] Vgl. [RSD05, S. 100] Vgl. [Zimb95, S. 386] und [SeDa00, S. 156+157] Dies ist kein Widerspruch zur Nutzung von Modellen als Basis für die Verbesserung perspektivenübergreifender ‚wechselseitiger Kommunikation‘. Es weist darauf hin, dass Modelle durch ihre offene Darstellung die Beteiligten dazu bringen können, sonst unbemerkte Unterschiede in ihren Auffassungen zu thematisieren und zu klären. Diese Klärung wird prinzipiell als positiv angesehen, wenn sie zu einer angemessenen Lösung gebracht und nicht unsachgemäß vereinfacht wird. Vgl. [Pasc89, S. 47+48]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

129

Die beschriebenen Probleme sind im subjektiven Charakter der Erkenntnisprozesse begründet und werden von den individuellen Perspektiven der Beteiligten beeinflusst. Diese Phänomene können in der Situation oft nicht direkt analysiert und erklärt bzw. aufgeklärt werden. Dies würde ihre Handhabung natürlich wesentlich erleichtern. Organisationen können aber Rahmenbedingungen schaffen, die sehr hilfreich sind, diese Konflikte schnell und sachgerecht zu lösen. Solche Rahmenbedingungen sind zum einen die Etablierung einer Kultur des Informationsaustausches und zum anderen die Organisation einer offenen Zusammenarbeit beim Modellieren. Kultur des Informationsaustausches Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit bestimmte Wert- und Orientierungsmuster, die als Kultur viele Aspekte der Zusammenarbeit prägen. Die Kultur eines Unternehmens entsteht selten geplant. Sie entwickelt sich durch die sozialen Interaktionen der Mitarbeiter. Grundlage für die ‚Unternehmenskultur‘ sind üblicherweise wichtige Ereignisse in der Geschichte der Firma bzw. das Vorbild wichtiger Persönlichkeiten. Sie hängt auch von der jeweiligen kulturellen Umgebung und den landestypischen Umgangsformen ab. Bei einer Reihe von Firmen wurde festgestellt, dass die Identifikation mit dem Unternehmen und die Effektivität der Zusammenarbeit steigen, wenn die Unternehmenskultur zum Aufgabenumfeld passt.1 Die Kultur unterstützt die Koordination und das aufeinander abgestimmte Handeln insbesondere in arbeitsbereichübergreifenden Zusammenhängen als eine indirekte Art der Führung.2 Daraus können sich für die Unternehmensmodellierung signifikante Vorteile ergeben. Eine Kultur unterstützt die Unternehmensmodellierung, wenn sie einen offenen Austausch von arbeitsbezogenen Informationen als einen wichtigen Wert repräsentiert. Der offene Austausch setzt voraus, dass Wissen auch angeboten bzw. in Kontext dieser Arbeit im Unternehmensmodell dokumentiert wird.3 Grundlage für einen offenen Austausch und das Entwickeln gemeinsamer Lösungen ist die gegenseitige Akzeptanz der Unterschiedlichkeit der Perspektiven der Beteiligten.4 Diese Akzeptanz fördert die Einsicht in die Notwendigkeit allgemeine Standards zu befolgen und Modelle mit Informationen aus verschiedenen Perspektiven zu ergänzen. Dieser zusätzliche Aufwand bringt dem Modellierer zumeist keinen direkten Nutzen, ist aber später für die mehrfache Wiederverwendung der Modelle essentiell. Ein allgemeines Bewusstsein für den Wert des Unternehmenswissens ist hierfür eine gute Grundlage. 1 2 3 4

Vgl. [Scha00, S. 200 ff.] Vgl. [Lehn00, S. 74] und [Scha00, S. 673] Vgl. [Dave97, S. 87 ff.] Vgl. [Wolf94, S. 44+45] und [Dave97, S. 95 ff.]

130

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Die Bewertung einer Kultur wird oftmals dadurch erschwert, dass die spezifischen Eigenarten des Unternehmens für die Beteiligten ‚selbstverständlich‘ erscheinen und deshalb kaum wahrgenommen werden. Daher werden auch häufig die in der Unternehmenskultur begründeten Schwierigkeiten, Wissen langfristig zu sichern und diesbezügliche Verbesserungsmöglichkeiten nicht erkannt.1 Hier stellt die Vereinfachung der Zusammenhänge und eine falsche Einschätzung der Situation innerhalb eines Unternehmens durch das Management eine besondere Gefahr dar.2 Die entsprechenden Defizite sind also nicht immer einfach zu identifizieren, jedoch mit einer ausreichenden Offenheit meistens relativ schnell zu erkennen. Die kulturellen Prägungen eines Unternehmens verändern sich indes nicht von heute auf morgen.3 Die Wandlungsresistenz der Unternehmenskultur ist dann von Vorteil, wenn Werte und Orientierungsmuster eine unterstützende Wirkung haben. Eine die Unternehmensmodellierung unterstützende Kultur kann in einem Unternehmen schon existieren. Sie kann sich aber auch durch eine längerfristige erfolgreiche Modellierungspraxis erst entwickeln. Falls die im Unternehmen vorherrschende Kultur keine Unterstützung bietet, empfiehlt es sich bei der Koordination der Modellierungsprozesse direkt auf eine ausreichende offene Zusammenarbeit hinzuwirken.4 Eigenschaft

Beschreibung

Teilen und Weitergeben von Informationen

Die Weitergabe und das Teilen von Informationen haben in der Unternehmenskultur einen positiven Wert. Dies unterstützt die Modellierung bei der Analyse umfangreicher Sachverhalte, bei der sich verschiedene Fachleute austauschen müssen. Außerdem können viele Modelle zu ‚einfachen‘ Sachverhalten ohne explizite Koordination erstellt werden, da die entsprechenden Informationen selbstständig bereitgestellt werden.

Bewusstsein für den langfristigen Wert des Unternehmensmodells

Den Mitarbeitern sind die potentiellen positiven Effekte des in übergreifenden Unternehmensmodellen abgelegten Wissens bewusst. Sie sind bereit, notwendige Standards einzuhalten und zusätzliche Informationen zu hinterlegen, die bei der längerfristigen Nutzung und für die Wiederverwendung der Modelle benötigt werden.

Tabelle 3.11 : Für die Modellierung relevante Charakteristika der Kultur des Informationsaustausches

1 2 3 4

Vgl. [Scha00, S. 228] Vgl. [Schn01, S. 116 ff.] und [PRR03, S. 237 ff.] Vgl. [Scha00, S. 228] Siehe auch Abschnitt 3.6.2 zur Koordination der Modellierung.

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

131

Offene Zusammenarbeit beim Modellieren Eine offene Zusammenarbeit ist besonders wichtig, wenn es nicht um die triviale Erfassung standardisierter Sachverhalte und deren Übersetzung in ein Modell geht, sondern wenn sich die Abstraktion und Aufgliederung eines Modells z.B. nicht auf eindeutige Weise ableiten lässt, oder wenn bei Fragen der Gestaltung eine wertende Interpretation notwendig ist. Für die dabei notwendige Zusammenarbeit und den Austausch spielen nicht nur inhaltliche Aspekte eine Rolle, sondern ebenso die Beziehung zwischen den Beteiligten. 1 Sie müssen sich gegenseitig ernst nehmen und die Grenzen der eigenen Erkenntnis und ihre Perspektivität akzeptieren, um ein gemeinsames Modell zu entwickeln zu können.2 Ziel der offenen Zusammenarbeit und Kommunikation ist es, unproduktive Pathologien zu vermeiden.3 Konflikte und Differenzen sind dabei nicht prinzipiell negativ. Sie können ‚blinde Flecken‘ in der Wahrnehmung bestimmter Perspektiven aufzeigen und damit auf Probleme hinweisen. Konflikte sind bei der Suche und Entwicklung neuer und besserer Lösungen häufig unvermeidbar. Bei der Untersuchung von Differenzen sollte jedoch die zugrunde liegende Frage im Mittelpunkt stehen und die beteiligten Mitarbeiter müssen offen dafür sein, verschiedene Perspektiven und Möglichkeiten zu prüfen.4 Die Qualität der Kommunikation und des Austausches setzt neben einer entsprechenden Offenheit auch die Fokussierung und Strukturierung des Dialogs voraus.5 Inhalte, offene Fragen und Differenzen müssen zielgerichtet thematisiert werden. Wenn die Teilnehmer wenig Erfahrungen im Dialog bzw. sehr divergierende Ansichten haben, erfordert dies eine methodische Aufbereitung des Themas. Hier empfiehlt sich unter Umständen das Hinzuziehen eines Moderators.6 Eine adäquate fachliche Beteiligung an den Diskussionen im Zusammenhang mit der Analyse, Konstruktion und Prüfung von perspektivenübergreifenden Modellen verlangt, dass die Beteiligten die notwendigen Kenntnisse bzw. Erfahrungen in den relevanten Fachgebieten abdecken. Dies klingt zwar trivial, ist jedoch in der Praxis oft schwer zu realisieren. Bei nicht adäquater fachlicher Beteiligung besteht die Gefahr, dass wichtige Aspekte oder Fragen nicht

1 2

3

4 5

6

Vgl. [PRW98, S. 74] Siehe vorausgegangenen Abschnitt ‚Akzeptanz der Perspektivität der Modellierung‘ als Charakteristikum der Kultur. Vgl. [PRW98, S. 99 ff.], wie z.B. Stillstand der Entwicklung aufgrund divergierender Meinungen oder die Bestimmung von Lösungen aufgrund von Machtpositionen ohne sachliche Fundierung. Vgl. [AbWo01] und siehe auch Abschnitt 4.6 zur diskursiven Bewertung. Die tendenziell eher auf den sozialen Kontext gerichtete Beschreibung der Qualität der Kommunikation und des Diskurses von Wolff und Frank, vgl. [WoFr05, S. 7], wird hier um den Aspekt der thematischen Aufbereitung ergänzt. Vgl. [Fran94, S. 23] und [PVH05, S. 6]. Eine Möglichkeit der Fokussierung kann auch in einer gemeinsamen Bearbeitung eines Teilmodells auf einer Wandtafel bestehen, vgl. [Pers01, S. 103+104]

132

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

ausreichend berücksichtigt werden. Die sinnvolle Selektion der Beteiligten beeinflusst sowohl die erreichbare Qualität des Modells als auch die Kosten z.B. durch die Kompetenz, Anzahl und Verfügbarkeit der Beteiligten. Bei bestimmten Spezialisten kann die erforderliche Mitarbeit zu einem Engpass der Modellierung führen, wenn diese sich aufgrund anderer dringender Aufgaben nicht Beteiligen können. Daraus können erhebliche negative Einflüsse auf die Modellierung in Form von Verzögerungen oder schlechterer Qualität resultieren, die sich auf die Wirtschaftlichkeit niederschlagen. Zu einer effektiven Arbeitsumgebung für die Modellierung gehört die Möglichkeit zum Austausch zwischen den Beteiligten. Dabei sind neben den fachlich notwendigen Hilfsmitteln weiterhin die räumlichen und informalen Anforderungen des Modellierungsprozesses berücksichtigen.1 Wenngleich die Relevanz räumlicher Distanz bzw. Nähe zwischen den Beteiligten in Arbeitsprozessen durch neue Technologien geringer geworden ist, so bleibt der unmittelbare Kontakt zwischen den Fachexperten essentiell. Dieser unmittelbare Kontakt bedarf nicht immer einer räumlichen Nähe, hängt aber bei räumlich verteilten Arbeitsplätzen von einem besonderen Vertrauensverhältnis ab. Es ist daher zumindest zu Beginn der Aktivitäten sinnvoll eine unmittelbare Kommunikation der Mitarbeiter an einem Ort zu ermöglichen. Eigenschaft

Beschreibung

Akzeptanz der Perspektivität der Modellierung

Die am Unternehmensmodellierungsprozess Beteiligten erkennen ihre Perspektivität und ihre individuellen Interessen an den Modellen an.

Qualität der Kommunikation und des Austausches

Eine hohe Qualität der Kommunikation und des Austausches bei der Modellierung ist gekennzeichnet durch eine offene aber zielgerichtete Diskussion auftauchender Probleme und Differenzen. Außerdem zeichnet sie sich durch eine dem Gegenstand angemessene Strukturierung und Fokussierung aus.

Adäquate fachliche Beteiligung

Kompetente Mitarbeiter zu allen Sachverhalten des Gegenstandes der Modellierung beteiligen sich an der Analyse und Prüfung der entstehenden und ggf. weiteren anzupassenden Modelle. Die räumlichen, zeitlichen und kommunikationstechnischen Rahmenbedingungen geben allen Beteiligten ausreichende Möglichkeiten zur aktiven Mitarbeit.

Tabelle 3.12: Für die Wirtschaftlichkeit wichtige Eigenschaften der offenen Zusammenarbeit bei der Modellierung

1

Vgl. [Dave97, S. 186 ff.]

3.4 Modellierung zwischen Abbildung und subjektiver Wahrnehmung

3.4.9

133

Grenzen der Modellierung und Zusammenfassung

In Abschnitt 3.4 wurden die Grundlagen der Modellierung abstrakt und ohne Bezug auf bestimmte Modellarten und Gegenstände der Modellierung behandelt. Welche Sachverhalte mit Hilfe von Modellierungskonzepten dargestellt werden können, wurde vorher separat auf Grundlage existierender Ansätze zur Unternehmensmodellierung diskutiert.1 Diese Abstraktion ist notwendig, um die Kriterien für die wirtschaftliche Untersuchung möglichst neutral gegenüber einzelnen spezifischen Ansätzen zu beschreiben. Es könnte der Eindruck entstehen, dass theoretisch alle Sachverhalte eines Unternehmens in Modellen dargestellt werden könnten. Hier gibt es jedoch Grenzen. In Unternehmen existieren Sachverhalte, die sich semantisch nicht ausreichend klar definieren lassen und so für konzeptuelle Modelle ungeeignet sind, beispielsweise unbewusste individuelle Ziele oder einzelne noch nicht artikulierte Produktideen.2 Die beschriebenen Kriterien für die Auswahl der Konzepte und die Gestaltung von Modellierungssprachen beleuchten sehr verschiedene Dimensionen und Möglichkeiten. Die Beschreibung unterschiedlicher Möglichkeiten und ihrer Auswirkungen soll sachliche Entscheidungshilfen geben. Dabei müssen die Auswirkungen bestimmter Prägungen mit einbezogen werden. Den Gestaltern einer Modellierungssprache ist bei der Übernahme traditioneller Konzepte z.B. der Wirtschaftsinformatik oft gar nicht bewusst, dass diese Konzepte und Sprachen funktionalistisch orientiert sind, und kreative und humanistische Ansprüche und Ziele mit diesen Konzepten nicht optimal unterstützt werden.3 Hier empfiehlt sich ein intensiverer Gebrauch von angepassten Symbolen. Mit einer entsprechenden Gestaltung können konzeptuelle Modelle erheblich besser in kreativen Prozessen eingesetzt werden. Ähnliches gilt für die Nutzung emotionaler Faktoren um z.B. eine stärkere Identifikation zu erreichen.4 Unternehmen sind sich häufig nicht bewusst, welchen Spielraum sie zur Gestaltung oder Auswahl einer Modellierungssprache haben. Das Unternehmen kann auf standardisierte Modellierungssprachen zurückgreifen und dabei ggf. dort vorhandene Anpassungsmöglichkeiten nutzen. Es kann aber auch auf Basis von Metamodellierungskonzepten eine eigene, individuelle Sprache entwickeln.5 Beide Optionen beinhalten wirtschaftliche Chancen und Risiken, die von speziellen Anforderungen und Zielen des Unternehmens, aber auch von zukünftigen Entwicklungen abhängen. Die Entscheidung wird durch die beschriebenen

1 2 3

4 5

Siehe Abschnitt 3.2 Vgl. [Fran94, S. 38 (Fußnote)] Vgl. [Wyss04, S. 413] für die Organisations- und Geschäftsprozessmodellierung, ist aber ebenso übertragbar auf IT-Modelle. Vgl. z.B. den freieren Gebrauch von Symbolen bei Morgan [Morg93, S. 215 ff.]. Vgl. [Stir01, S. 153 ff.], [JKS+00, S. 392] und [JLK05, S. 38 ff.]

134

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Zusammenhänge des Modellierungsprozesses und das Aufzeigen wichtiger Beurteilungskriterien erleichtert. Sie bleibt jedoch eine anspruchsvolle Angelegenheit. Bisher standen die Ziele der Modellierung, die benutzte Modellierungssprache und der Modellierungsprozess im Vordergrund. Für eine differenzierte und umfassende wirtschaftliche Analyse sind weiterhin zwei Komponenten zu berücksichtigen, die in den folgenden Abschnitten beschrieben werden, zum einen die Qualität der Modelle und zum anderen die Organisation und Bereitstellung benötigter Hilfsmittel, insbesondere der Modellierungswerkzeuge.

3.5 Modellqualität als Schlüsselfaktor für den Nutzen Die Modellqualität umfasst die Gesamtheit der zur Erfüllung der Bedürfnisse der Modellnutzer notwendigen Eigenschaften.1 Sie hat einen sehr großen Einfluss auf den wirtschaftlichen Nutzen, weil eine ausreichende Modellqualität eine Vorraussetzung sämtlicher Nutzungen ist, insbesondere auch für die Entwicklung qualitativ hochwertiger IT-Systeme und die Umgestaltung von Unternehmen.2 Qualitativ hochwertige Modelle helfen außerdem, hohe Folgekosten zur Fehlerbeseitigung in späteren Phasen der Entwicklung und Nutzung von ITSystemen oder bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen und Organisationen zu vermeiden.3 Aus der obigen Definition resultiert eine Verknüpfung der Modellqualität mit den Zielen und Bedürfnissen der Nutzer. Dabei stehen keine abstrakten Kriterien im Mittelpunkt, sondern der Fokus liegt allein auf dem Erfolg der Nutzung. Die Qualität von Modellen muss also immer im Hinblick auf die praktischen Ziele betrachtet werden. Eine allgemeine Beschreibung von Qualitätskriterien wird daher auf den ersten Blick eher unspezifisch sein.

1 2 3

Vgl. [Schü98, S. 113] und [Mood05, S. 252]. Vgl. [Fran07, S. 120] Vgl. [MSD98, S. 262], Kosteneinsparungen bei sonst notwendigen Nacharbeiten beschrieben für IT-Systeme.

3.5 Modellqualität als Schlüsselfaktor für den Nutzen

135

Allgemeine und modellart-spezifische Qualitätskriterien sind in einer Reihe von Arbeiten beschrieben worden. Zu den wichtigsten zählen: 

die Qualitätskriterien für ER-Modelle von Moody und Shanks1,



der methodische Ansatz zur Qualitätsbewertung von Lindland, Krogstie et al.2,



die ‚Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung‘ (‚GOM‘) von Becker et al.3.

Daneben gibt es noch eine Reihe weiterer Vorschläge für Qualitätskriterien zur Bewertung von Modellen.4 Eine direkte Nutzung dieser Kriterien bzw. Ansätze zur Qualitätsbewertung ist unter der Fragestellung dieser Arbeit nicht direkt möglich, weil sie sich entweder a) auf besondere Anwendungsbereiche konzentrieren oder weil sie b) nicht zwischen den qualitätsrelevanten Aspekten 1) der Sprache, 2) der Modellierungsprozesse bzw. 3) der erstellten Modelle differenzieren.5 Für die Bewertung einzelner Modelle zu einem bestimmten Zeitpunkt ist die gemeinsame Betrachtung der genannten Einflüsse angemessen. Der Rahmen bei der Bewertung der Unternehmensmodellierung ist jedoch erheblich größer. Daher empfiehlt es sich für eine solche Bewertung die Kriterien und ihre Einflussfaktoren differenzierter zu betrachten. Manche Einflussfaktoren können nur langfristig verändert werden, dazu gehören die Modellierungssprachen und die gewählte Architektur des Unternehmensmodells. Diese sollten unabhängig von kurzzeitig anpassbaren Faktoren untersucht werden, wie die Qualität einzelner Modelle. Ebenso sollten die Prozesse zur Qualitätssicherung eigenständig untersucht werden.6 Der Qualität der Modelle wird oft die größte Wichtigkeit zugeschrieben. Die Prozesse der Qualitätssicherung sollten dabei nicht vernachlässigt werden, denn sie haben

1

2

3

4 5

6

Vgl. [MoSh94] mit sechs Qualitätskriterien für Datenmodelle und später erweitert auf die folgenden acht Kriterien: „Completeness“, „Integritiy“, „Flexibility“, „Understandability“, „Correctness“, „Simplicity“, „Integration“ and „Implementability“, vgl. [MSD98, S. 269]. Vgl. [LSS94] und [KLS95] mit der Unterscheidung folgender zentraler Arten der Qualität von Modellen: „Physical quality“, „Syntactic quality“, „Semantic quality“, „Percieved semantic quality“, „Pragmatic quality“ and „Social quality“. Vgl. [Rose96], [Schü98] und [BSG+00] mit den „Grundsätzen für ordnungsmäßige Modellierung“ der: „Richtigkeit“, „Relevanz“, „Wirtschaftlichkeit“, „Klarheit“, „Vergleichbarkeit“ und des „systematischen Aufbaus“, vgl. [BSG+00, S. 13-17]. Z.B. [BBK+97, S. 43], [STW03, S. 86] oder [Fran07, S. 125 ff]. Vgl. [WaWe02, S. 370] für die Vermischung von Sprache, Prozess und Ergebnis. Die meisten Ansätze und Listen von Qualitätskriterien richten sich auf eine Nutzung der Modelle bei der Entwicklung von IT-Systemen. Die erwähnten Einschränkungen bzw. Fokussierung der Kriterien beziehen sich auf einzelne Modellierungssprachen, häufig für Entity Relationship-Modelle (u.a. Moody und Shanks, vgl [MoSh94]). Andere Ansätze richten sich schwerpunktmäßig auf Referenzmodelle (GOM, vgl. [BSG+00], und Frank , vgl. [Fran07]). Vgl. [MSD98, S. 262 ff]

136

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

längerfristige und über einzelne Modelle hinausgehende Auswirkungen auf viele zukünftige Modelle. Die Güte von Modellierungssprachen wurde im vorangegangenen Abschnitt thematisiert. Um die Erstellung von Modellen mit hoher Qualität und ihre Bewertung zu unterstützen, werden im Folgenden daher zwei Teilbereiche der Modellierung genauer betrachtet: 

Kriterien für die Bewertung der Modellqualität



Qualitätssicherung bei Modellierungsprozessen

3.5.1

Kriterien für die Bewertung der Modellqualität

Um die Qualität aktuell erstellter Modelle zu prüfen, erscheinen die folgenden drei allgemeinen Kriterien entscheidend: 

Richtigkeit



Relevanz



Klarheit

Die langfristige Nutzung, Anpassung und Erweiterung des Unternehmensmodells erfordert weitere Eigenschaften, die in Bezug auf die einzelnen Teilmodelle kontinuierlich zu beobachten sind: 

Aktualität



Nachvollziehbarkeit

Diese Eigenschaften sind eine Voraussetzung für die Wiederverwendung in anderen oder veränderten Kontexten, einem wirtschaftlich sehr wichtigen Aspekt der Unternehmensmodellierung. Somit schützen aktuelle und nachvollziehbare Modelle die Investitionen in die Modellierung.1 Der wirtschaftliche Nutzen hängt von der Häufigkeit der Wiederverwendung und der dabei gewonnenen Vorteile ab. Die Diskussion verschiedener Ansätze zur Modellqualität zeigt, dass die Auswahl der Qualitätskriterien einige Probleme bereitet. U.a. stößt man wieder auf Probleme der Subjektivität und der Grenzen der menschlichen Wahrnehmung.2 Da sich die meisten Qualitätskriterien

1 2

Vgl. [Fran07, S. 130] Z.B. [Krog98, S. 87] oder [Schü98, S. 114]

3.5 Modellqualität als Schlüsselfaktor für den Nutzen

137

nicht algorithmisch operationalisieren lassen, erscheint es ratsam, sie als annähernde Heuristiken anzusehen und im Zweifelsfall, die Zusammenhänge kritisch zu analysieren. Richtigkeit Die Richtigkeit von Modellen ist zentral für ihre Glaubwürdigkeit.1 Außerdem hängt die Qualität der Ergebnisse weiterer Aktivitäten ganz wesentlich davon ab, ob sie auf korrekten Informationen aus den Modellen aufbauen. Der Vorteil des Begriffs ‚Richtigkeit‘ liegt in seiner Nähe zum einfachen Verständnis, als ‚eine Abwesenheit von Fehlern‘ bei der Darstellung eines Sachverhaltes durch eine Modellierungssprache. Fehler bei der Erfassung von Informationen sind ein grundsätzliches Problem und können auch bei Modellen in vielfältiger Form auftreten, z.B.: falsche Bezeichner, fehlende oder überflüssige Elemente und Relationen, unpassende Modellkonzepte oder widersprüchliche Informationen.2 Die ‚Richtigkeit‘ von Modellen ist auf der semantischen und der syntaktischen Ebene zu prüfen. In der syntaktischen Ebene wird geprüft, ob die Modelle den Regeln der Modellierungssprache entsprechen. Wenn die Sprache formal ausreichend definiert ist, kann dies schon während der Modellierung von einem geeigneten Modellierungswerkzeug automatisch geprüft und sichergestellt werden. Die Prüfung der semantischen ‚Richtigkeit‘ eines Modells ist schwieriger. Bei ihr geht es darum, ob die Zuordnung zwischen den verwendeten Modellkonzepten und den zugrunde liegenden Sachverhalten entsprechend der Definition der Modellierungssprache korrekt ist. Dazu müssen Fachleute die Modelle lesen, die Modellelemente und Sachverhalte betrachten und konstatieren, ob die richtigen Modellkonzepte gewählt, ob sie korrekt bezeichnet wurden, und ob keine Sachverhalte fehlen.3 Grundsätzlich stellt die ‚Richtigkeit‘ eine wesentliche Basis und Vertrauensgrundlage für das Arbeiten mit den Informationen dar. Je nach Art der den Modellen zugrunde liegenden Sachverhalte und des Kenntnisstandes der beteiligten Fachleute gibt es Situationen, in denen die ‚Richtigkeit‘ eines Modells nur teilweise oder vorläufig festgestellt werden kann, bis weitere Erkenntnisse gewonnen wurden. Z.B. werden bei der Entwicklung von IT-Systemen übergreifende Architekturmodelle erstmal unter Annahme gewisser Randbedingungen erstellt. Das Modell ist dann unter Annahme der Bedingungen ‚richtig‘, wenn es ansonsten semantisch 1

2 3

Als alternativer Terminus zu ‚Richtigkeit‘ könnte ‚Darstellungstreue‘ gewählt werden (In Anlehnung an Ferstl und Sinz, die die Begriffe der Struktur- und Verhaltenstreue verwenden, vgl. [FeSi01, S. 123], bzw. Stachowiak, der nicht zwischen verschiedenen Modellen unterscheidet und daher nur von Strukturtreue oder -angleichung spricht, vgl. [Stac73, S. 141 ff.]). Der Begriff ‚Darstellungstreue‘ hätte den Vorteil, mögliche Missverständnisse mit dem mathematischen Verständnis von ‚Richtigkeit‘ zu umgehen, wäre aber erheblich abstrakter. Vgl. Fehlerquellen aus dem Informationsmanagement [Eppl03, S. 25] Vgl. [Rose96, S. 94+95]

138

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

und syntaktisch korrekt erstellt ist. Wenn sich im Verlauf der Detailentwicklung herausstellt, dass einige Aspekte anders zu gestalten sind, erfordert das Kriterium der ‚Richtigkeit‘, dass das Modell an die neuen Erkenntnisse anzupassen ist. Aufgrund der sich wandelnden Erkenntnisse und Anforderungen ergibt sich, dass die ‚Richtigkeit‘ für ein Modell nur zeit-, ziel und kontextbezogen feststellbar ist.1 Relevanz Bei allgemeinen Modellierungssprachen und umfassenden Ansätzen zur Unternehmensmodellierung ist es möglich unzählige Sachverhalte in einem Unternehmen zu modellieren. Darum sollten aus wirtschaftlicher Sicht die zu modellierenden Sachverhalte klar abgegrenzt werden. Das Kriterium der ‚Vollständigkeit‘, wie es bei in einigen Ansätzen zur Qualitätsbewertung zu finden ist, kann hier leicht verwirren.2 Die Modellinhalte sollten für ein Unternehmen sinnvolle und nützliche Informationen darstellen. Im Bezug auf die Nutzer sollten Modelle neue oder (im Verhältnis zu anderen Informationsquellen) besser aufbereitete Informationen anbieten.3 Zu diesem Zweck müssen die Redundanzen zu innerhalb und außerhalb des Unternehmensmodells verfügbaren Informationen kritisch betrachtet werden. Der langfristige Charakter der Unternehmensmodellierung, der potentiell eine Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten suggeriert, erschwert es die Relevanz von Informationen zu beurteilen. Es gilt abzuwägen, welche Anwendungsmöglichkeiten aktuell und in naher Zukunft realistisch sind. Im Spannungsfeld zwischen genauen Detaildarstellungen von Teilaspekten und der Schaffung eines weitgehend vollständigen Überblicks hängt die Relevanz weitgehend von den mit der Modellierung verfolgten Zielen ab. Klarheit Die Klarheit von Modellen erleichtert den Nutzern den Zugang zu Modellen, die Orientierung innerhalb der Modelle und das Verständnis der dargestellten Inhalte. Die Klarheit eines Modells verringert den Aufwand der Leser. Wenn es in kritischen Situationen z.B. bei der Behebung von Störungen auf schnelle und zuverlässige Informationen ankommt, wachsen die wirtschaftlichen Vorteile einer hohen ‚Klarheit‘ signifikant. Klar gegliederte Modelle erleichtern ferner neuen oder gelegentlichen Nutzern die von ihnen benötigten Informationen heranzuziehen. Bei kompliziert erscheinenden Modellen reagieren gelegentliche Nutzer

1 2 3

Vgl. [Fran07, S. 133] Vgl. [MoSh94, S. 102+103] oder [STW03, S. 86] Vgl. [WoFr05, S. 6]

3.5 Modellqualität als Schlüsselfaktor für den Nutzen

139

schnell mit Ressentiments und lehnen die Nutzung der Modelle für die Suche nach Informationen ab. Für die Beurteilung der ‚Klarheit‘ spielen die Sichtweisen der Nutzer eine wichtige Rolle.1 Es reicht nicht aus, dass Modelle allgemein verständlich sind, sondern sie müssen vor allem von konkreten Nutzern verstanden werden.2 Hier ist der Kenntnisstand der Nutzer sehr wesentlich. Bei Modellierungssprachen, die abstrakt gestaltet sind oder technische Sachverhalte betreffen, haben die Schulung und die tägliche Arbeitspraxis der Mitarbeiter einen hohen Einfluss auf die Klarheit des Modells für die Nutzer.3 Eine adäquate Strukturierung der Inhalte, eine übersichtliche Gestaltung des Layouts und eine Konzentration auf wesentliche Inhalte sind weiterhin förderlich für die ‚Klarheit‘ eines Modells.4 Sie machen die Modelle für die Nutzer besser handhabbar. Dabei spielt natürlich auch die Größe der Modelle eine Rolle. Es hängt jedoch von der Art der Nutzung und dem Umfeld ab, ob ein Modell ausreichend verständlich ist oder nicht.5 Ein großes Übersichtsmodell an der Wand kann z.B. erheblich mehr Elemente enthalten, ohne dass das Verständnis leidet, als ein Modell des gleichen Sachverhaltes, das in Buchform verteilt und genutzt wird. In diesem Fall hilft es, den komplexen Sachverhalt des ‚großen Modells‘ hierarchisch aufzugliedern und in einer Reihe kleinerer ‚klarer‘ Modelle verständlich darzustellen. Die Möglichkeiten für die Hierarchisierung hängen von den, in der Modellierungssprache vorgegebenen Konzepten ab. Die verwendeten Symbole prägen das Erscheinungsbild eines Modells und sind ebenso durch die Sprache vorgegeben. Die Platzierung einzelner Elemente und Relationen ist dagegen Teil der Erstellung jedes einzelnen Modells. Die menschliche Wahrnehmung orientiert sich beim Betrachten eines Modells zuerst an den oberflächlichen Strukturen. Daher sollte gerade die Oberflächenstruktur möglichst klar und den Sachverhalten entsprechend strukturiert werden.

1

2 3 4 5

Bei diesem Kriterium steht die Nutzung und Rezeption der Modelle durch Menschen im Mittelpunkt. Für automatische und operationale Prozeduren ist die Klarheit nicht direkt wichtig, sie hilft jedoch indirekt auch den Beteiligten bei der Prüfung der ‚Richtigkeit‘ . Vgl. [Krog98, S. 88] Vgl. [Fran07, S. 121+122] Vgl. [Schü98, S. 131], [Pook03, S. 134] und [SHL+05, S. 138-146] Vgl. Prinzipielle Analogie zur wahrgenommenen Größe von IT-Systemen bei [Sief93, S. 8-12].

140

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Zu einer Klarheit der Oberfläche und des Layouts eines Modells führen: 

die Anordnung der Modellelemente mit gleichen Abständen,



die Fokussierung der wichtigsten Bestandteile in der Mitte, (oder)



die Reflektion der zeitlichen Reihenfolge im Lesefluss,



die Positionierung sachlich verbundener Elemente in räumlicher Nähe,



möglichst gerade und überschneidungsfreie (bzw.- arme) Linienführung der Relationen zwischen den Elementen.1

Aktualität Die Aktualität der Modelle ist eine zentrale Voraussetzung für die Unterstützung verschiedener Informationsprozesse und für eine Reihe von Zielen. Die Mitarbeiter sind im Betrieb und bei der Administration genauso auf aktuelle Informationen angewiesen, wie bei der Neugestaltung und Entwicklung von Strategien, Prozessen und IT-Systemen. Modelle, die nicht mehr aktuell sind, erfüllen das Kriterium der ‚Richtigkeit‘ nicht. Sind Modelle aber nicht in momentane Entwicklungsprozesse eingebunden, wird häufig gar nicht bemerkt, dass sich die ihnen zugrunde liegenden Sachverhalte inzwischen verändert haben.2 Daher erscheint es zweckmäßig, durch ein eigenes Kriterium ein erhöhtes Augenmerk auf die Gewährleistung der Aktualität eines Unternehmensmodells zu richten. Die Aktualisierung bedarf der Aufmerksamkeit der Mitarbeiter. Bei betrieblichen Änderungen müssen sie auch an die Anpassung der Modelle denken. Die Anpassung ist leichter durchzuführen, wenn die Modelle leicht geändert werden können.3 Wie aufwändig und umfangreich Änderungen sind, wird durch die Werkzeuge und durch angepasste Abstraktionen der Modellkonzepte beeinflusst.4 Das Ausscheiden eines Mitarbeiters kann sich z.B. in umfangreichen Änderungen niederschlagen, z.B. in allen Prozessen in denen er mitgearbeitet hat. Wurde dagegen ein Rollenkonzept gewählt, führt sein Ausscheiden nur zu wenigen Änderungen der zugeordneten Rollen. Nachvollziehbarkeit Die Entwicklung von Modellen vollzieht sich meistens in einem Kontext, der viele Entscheidungen bezüglich der Gestaltung des Modells beeinflusst. Das betrifft die Auswahl verschiedener möglicher Modellierungskonzepte oder die Auswahl von Möglichkeiten bei der Konstruktion neuer Prozesse und IT-Systeme. Für die spätere Nutzung liefert eine Beschreibung der 1 2 3 4

Vgl. zu Regeln für das Layout von Modellen [Rose96, S. 101] (allgemein) und [Schü98, S. 148] (Details). Vgl. [Eppl03, S. 73+75] für das grundlegende Problem der Aktualität im Informationsmanagement. Vgl. [Schü98, S. 154] und [Krog98, S. 89]. Vgl. [FrLa03, S. 27-28]

3.5 Modellqualität als Schlüsselfaktor für den Nutzen

141

‚Genesis‘ und der zentralen Entscheidungen während ihrer Entstehung wertvolle Hinweise, die das Verständnis für das vorliegende Modell erheblich verbessern.1 Die Entwicklung von Unternehmen und damit auch von Unternehmensmodellen wird häufig von aktuellen Gegebenheiten beeinflusst, deren Folgen noch nachwirken, wenn diese Gegebenheiten selbst gar nicht mehr bewusst und aus den aktuell existenten Informationen oder Modellen nicht nachvollziehbar sind. Überdies müssen die Entwicklung des Unternehmensmodells und Veränderungen daran selbst eindeutig nachvollziehbar sein. Insbesondere Analysen, die längere Zeiträume betreffen oder die Klärung bereits abgeschlossener Vorgänge sind auf entsprechende Informationen angewiesen. Dafür muss für eine längere Periode zeitbezogen der jeweils aktuelle Stand des Unternehmensmodells verfügbar sein. In der Praxis wird hierfür nach Möglichkeit die Versionierung des Modellierungswerkzeugs oder eine spezielle Versionierungsdatenbank benutzt.2 Qualitätskriterien im Zusammenhang Um die bestehenden Abhängigkeiten zwischen den Qualitätskriterien, Zielen und Voraussetzungen der Modellnutzer zu bewerten, müssen die Anforderungen im Einzelfall betrachtet und aus verschiedenen Perspektiven abgewogen werden.3 Eine typische Schwierigkeit ist z.B. die Vermeidung von Redundanzen. Sie können zwar von den Regeln der Modellierungssprache eingeschränkt oder gar nicht zugelassen werden. Oft sind jedoch aufgrund des Umfangs der Modelle hierarchische Darstellungen notwendig. Dann kann es für die ‚Klarheit‘ der Detailmodelle empfehlenswert sein, Informationen mehrfach, also redundant in verschiedenen Ebenen einzufügen. Eine automatische Verarbeitung von Modellinformationen hat typischerweise einen hohen Einfluss auf die Anforderungen an einzelne Qualitätskriterien. Sie erfordert u.a. erheblich detailliertere und formal exakt definierte Inhalte in einzelnen Modellelementen, deren ‚Richtigkeit‘ dann oft dem mathematischen Verständnis des Begriffs nahe kommt. Eine primäre Nutzung der Modelle als Kommunikationsbasis in interaktiven Gestaltungsprozessen hingegen erfordert, dass die Klarheit der Modelle im Vordergrund steht. Während hier fehlende Informationen im direkten Austausch schnell ergänzt werden können, ist dies bei der Nutzung von Modellen als Dokumentationsbasis für die langfristige Nutzung ohne direkten Kontakt nicht möglich. Hier ist dann neben der ‚Klarheit‘ eine intensivere Klärung und Berücksichtigung der ‚Relevanz‘ der benötigten Modellinhalte elementar.

1 2 3

Vgl. [Fran07, S. 132] Vgl. [RSD05, S. 97] Vgl. [Schü98, S. 116]

142 3.5.2

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Qualitätssicherung bei Modellierungsprozessen

Eindeutige Kriterien sind wertvoll um eine hohe Qualität zu erzielen. Sie vereinfachen die Prüfung der Qualität von Modellen. Wenn die Qualitätskriterien transparent sind, hilft dies die Modellierung entsprechend auszurichten, z. B. durch vorherige Klärung der möglichen Probleme. Dies fördert darüber hinaus die Motivation für die spätere Validierung.1 Immer wieder wird gefordert, die Qualität und im Speziellen die ‚Richtigkeit‘ von Modellen mit Hilfe von Ontologien zu prüfen.2 Dies wird verbunden mit der Hoffnung auf eine stärkere Automatisierung der Qualitätsprüfung, die aufgrund der vielfältigen subjektiven Einflüsse einen hohen Reiz hat. Hierbei wird jedoch übersehen, dass Ontologien selbst Konstruktionen und Modelle sind. Daher können sie nicht unbedingt einen höheren Grad an Richtigkeit beanspruchen, sondern unterliegen genauso Irrtümern und dem zeitlichen Wandel.3 Da die Prüfung von Modellen ein Gruppenprozess ist, haben die äußeren Rahmenbedingungen einen hohen Einfluss auf die Effektivität.4 Zu den Rahmenbedingungen gehören ausreichende Kenntnisse der Mitarbeiter, ein dem Gegenstand angemessenes Vorgehen und die Einbettung in die Gesamtmethode. Ein Konsens wird dadurch nicht garantiert, aber in der Regel erreicht.5 Überdies ist das Vorhandensein einer Kultur der Zusammenarbeit häufig entscheidend für eine erfolgreiche konstruktive Kooperation.6 Gerade bei der Qualitätssicherung ist eine offene Zusammenarbeit eine besondere Herausforderung, da hier häufig mögliche oder tatsächliche Problemsituationen bewältigt werden müssen. Wenn hier nur nach den „Schuldigen“ und Verantwortlichen gesucht wird, erschwert dies oft die gemeinsame Suche nach einer konstruktiven Lösung.7 Präventive Maßnahmen zur Qualitätssicherung Der Prozess der Prüfung hat eine Schlüsselstellung im Modellierungsprozess, weil er typischerweise die Fertigstellung und Freigabe eines Modells für die Nutzung signalisiert. Eine hohe Qualität ausschließlich durch Prüfungen ‚fertiger Modelle‘ zu erreichen ist selten die wirtschaftlichste Lösung. Ab einem gewissen Qualitätsniveau hat sich gezeigt, dass weitere Verbesserungen durch intensivere Prüfungen nur einen geringen Erfolg versprechen, gleichzeitig aber mit hohen Kosten verbunden sind.8 Dagegen konnten durch eine fachübergreifende Zusammenarbeit bei der Verbesserung der Leistungs- und Erstellungsprozesse, z.B. 1 2 3 4 5 6 7

Vgl. [Pers01, S. 104+105] Vgl. [WaWe02] Vgl. [Fran07, S. 122] Vgl. [MSD98, S. 267] oder [Davi01, S. 220-221] Vgl. zu Schwierigkeiten bei der Konsensfindung [Schü98, S. 121-122] Siehe auch in Abschnitt 3.4.8 zur offenen Kooperation und kulturellen Einflüssen beim Modellieren. Vgl. Einfluss der Art und Weise, wie Probleme in der Zusammenarbeit thematisiert werden, auf die Kommunikation und die Chance zu gemeinsamen Lösungen zu kommen, [Wolf94, S. 39].

3.5 Modellqualität als Schlüsselfaktor für den Nutzen

143

in ‚Qualitätszirkeln‘, in vielen Unternehmen signifikante Qualitätsverbesserungen und in der Folge oftmals erhebliche Kostensenkungen erreicht werden.1 Des Weiteren wird die Qualität von den bei der Modellierung verfolgten Standards beeinflusst. Dazu gehört auch die Modellierungssprache, die wegen ihrer elementaren Funktion häufig gar nicht als Standard gesehen wird. Weitere typische Modellierungsstandards sind u.a. Namensregeln, Regeln für den systematischen Aufbau von Hierarchien oder das Layout. Während die Modellierungssprache vorgegeben ist, muss der Modellierer die meisten weiteren Standards bei der Modellierung bewusst berücksichtigen.2 Die Einhaltung dieser Standards sollte daher unbedingt geprüft werden. Aufgrund der Vielzahl der Modellierungskonzepte und der unterschiedlichen Arten der Teilmodelle eines Unternehmensmodells werden für die entsprechenden Konzept- und Modelltypen häufig jeweils eigene Standards benötigt.3 Überdies kann das verwendete Werkzeug den Aufwand für die Einhaltung und Prüfung der Standards signifikant beeinflussen. Dies hängt davon ab, inwieweit das Werkzeug die Standards z.B. bei Namenskonventionen durch effektive Vorschläge, Beispiele und Prüfungen unterstützt. Sehr hilfreich kann z.B. sein, wenn das Werkzeug beim Layout manuelle Feinarbeiten bei der Ausrichtung übernimmt bzw. die Modellelemente (teil-)automatisch anordnet.

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung Bisher richtete sich die Beschreibung ökonomischer Zusammenhänge der Modellierung auf die fundamentalen Aktivitäten, Prozesse und ihre Ergebnisse, die Modelle. Dabei wurden die Grundlagen der Modellierung, wie die Modellierungssprache, die Kenntnisse der Modellierer und die Qualität der Modelle in den Mittelpunkt gestellt. Für die Erstellung einzelner kleinerer Modelle in einem Unternehmen reicht dies häufig aus, nicht jedoch für die Erstellung und langfristige Pflege von Unternehmensmodellen, die mehrere Perspektiven abdecken und verschiedene Fachgebiete umfassen. Um die zentralen Ziele der Unternehmensmodellierung wie die langfristige Sicherung der Transparenz und Erleichterung der perspektivenübergreifenden Kommunikation zu erreichen, müssen die Modellierungsprozesse möglichst effektiv und stabil gestaltet werden. Hierfür benötigt die Modellierung eine erweiterte Basis, die (a) die Modellierung organisiert und (b) 8

1 2 3

Siehe Abschnitt 8.2.3 ‚Unzureichende Abbildung des Qualitätsmanagements im internen Rechnungswesen‘ im Anhang. Vgl. [MSD98, S. 262+265] Vgl. z.B. für Namenskonventionen [Schü98, S. 122] und für Layoutkonventionen [Rose00, S. 71-72] Vgl. z.B. für Verhaltens- und Strukturmodelle [Schü98, S. 148 + 154].

144

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Hilfsmittel und Hilfen für das praktische Modellieren und die Nutzung der Informationen der Modelle zur Verfügung stellt.Die Elemente eines erweiterten Fundamentes für eine effektive Unternehmensmodellierung werden in der unteren Hälfte von Abbildung 3.12 gezeigt. Dieses Fundament unterstützt die Modellierungsprozesse durch verschiedene ‚Bausteine‘. Die Organisation besteht aus zwei ‚Bausteinen‘, zum einen der durch das Vorgehensmodell koordinierten Zusammenarbeit der Fachleute und zum anderen der Koordination der Modellierung, die die Modellierungsaktivitäten einzelner Bereiche, die gruppenspezifischen und übergeordneten Nutzungsziele aufeinander abstimmt sowie den langfristigen Aufbau des Unternehmensmodells verfolgt und steuert.

UM-Ansatz - Modellierungssprache

Qualitätssicherung

Schulung Modelle erstellen/ pflegen

Vorgehensmodell

Modellierungswerkzeug

Modelle nutzen

Koordination der Modellierung

Wiederverwendung von Modellen

Unterstützung der Modellierung

Organisation Hilfen und Hilfsmittel

Erweitertes Fundament

Grundlagen der Modellierung

Zu den unentbehrlichen Hilfsmitteln gehört ein Modellierungswerkzeug, weil Unternehmensmodelle aufgrund ihrer Größe nicht mehr manuell verwaltet werden können. Die Wiederverwendung von Modellen, insbesondere Referenzmodellen, kann ein weiteres Hilfsmittel für die effektive Erstellung von Modellen darstellen. Die Unterstützung der Modellierung wird notwendig, wenn Mitarbeiter z.B. die Modellierung komplexer Sachverhalte im Unternehmen nicht alleine fertigstellen können oder praktische Probleme mit der Anwendung der Werkzeuge auftreten. Die Unterstützung ist besonders wichtig, wenn die Erstellung der Modelle dezentral organisiert ist und eine größere Anzahl von Modellierern nur sporadisch aktiv ist.

Abbildung 3.12: Grundlagen und ein erweitertes Fundament für eine effektive Unternehmensmodellierung

145

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung

UM-Ansatz/ Modellierungssprache bezieht sich auf Elemente von

Unterstützung der Modellierung

beziehen sich auf 

muss darstellbar sein in 

Modellierungswerkzeug

Vorgehensmodell

Schulung

 initiiert bei Bedarf

Koordination der Modellierung

ist Bestandteil von

gibt Rückmel dung an

Qualitätssicherung

nutzt Möglichkeiten 

Abbildung 3.13: Zusammenhänge zwischen den Grundlagen der Modellierung und den ‚Bausteinen‘ des erweiterten Fundaments

Zwischen den Grundlagen der Modellierung und den Elementen des erweiterten Fundamentes bestehen vielfältige Abhängigkeiten, die in Abbildung 3.13 dargestellt werden. Sie zeigt die zentrale Stellung der der Modellierungssprache, die Beziehungen mit fast allen anderen Elementen aufweist. Die Modellierungssprache und der Ansatz der Unternehmensmodellierung müssen beispielsweise mit dem Werkzeug darstellbar sein. Darüber hinaus sind das Vorgehensmodell, die Unterstützung der Modellierung und die Schulung ganz direkt auf die Modellierungssprache bezogen. Die Qualitätssicherung gehört in der Regel zu den Aktivitäten des Vorgehensmodells und nutzt die Funktionen des Modellierungswerkzeugs und der Modellierungssprache zur konstruktiven Sicherung der Qualität und zur Vereinfachung von Prüfungen. Die Koordination der Modellierung erhält von der Qualitätssicherung Rückmeldung über die erstellten Modelle und kann daraus wichtige Informationen zur Entwicklung des Unternehmensmodells ableiten. Aus diesen Informationen und der Planung neuer Modellierungsaktivitäten bestimmt sich der Bedarf an Schulungen, die die Nutzer (besser) mit der Modellierungssprache, dem Vorgehensmodell, dem Werkzeug und der Qualitätssicherung vertraut machen.

146

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Die Wirtschaftlichkeit einer Unternehmensmodellierung wird durch die Elemente des erweiterten Fundaments auf vielfältige Weise beeinflusst. Für den Einsatz von Werkzeugen und Personal, ggf. für externe Experten, entstehen direkte Ausgaben. Entstehen diese Ausgaben im Zusammenhang mit der Gestaltung der Unternehmensmodellierung und können sie wie die Werkzeuge vielfach und über einen längeren Zeitraum verwendet werden, sind diese Ausgaben Investitionen. Deren Kosten müssen für eine Betrachtung der Wirtschaftlichkeit über einen längeren Zeitraum verteilt werden. Andere Kosten z.B., für die laufende Koordination und Unterstützung, fallen klar im Zusammenhang mit Modellierungsaktivitäten an. Die Zuordnung von Investitionen und laufenden Kosten zu den Modellen und deren Nutzen für einen Geschäftsprozess ist schwierig und wird immer vereinfachende Annahmen erfordern. In der Praxis wird eine leistungs- bzw. verbrauchsbezogene Zurechnung der Kosten kaum vorgenommen. Prinzipiell wäre sie von Vorteil. Sie könnte die Steuerung verbessern und die investiven Ausgaben leichter erklären und rechtfertigen. 3.6.1

Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell1 dient dazu, die Modellierungsprozesse gleichartig, systematisch und effektiv zu gestalten. Es sollte dazu nachvollziehbare Muster der einzelnen Aktivitäten zur Verfügung stellen die möglichst viele Situationen abdecken und die konkret genug sind, um sie leicht anzuwenden. Eine exakte Beschreibung des Vorgehens ist kaum möglich und wäre für die Motivation der Beteiligten kontraproduktiv, im Hinblick auf die kreativen Anteile der Modellierungsaktivitäten.2 Neben der direkten Arbeitsunterstützung hilft ein Vorgehensmodell, die Modellierung zu managen. Hierzu gibt es obligatorische Aktivitäten, Zwischenergebnisse und notwendige Entscheidungen vor, die die Planung und die Überwachung des Fortschritts erleichtern:3 1

2

3

Das Vorgehensmodell wird in der Literatur zur Unternehmensmodellierung häufig gemeinsam mit der Modellierungssprache als „Modellierungsmethode“ bezeichnet und zusammen beschrieben, vgl. [FrPr97, S. 17]. Methode = ... „systematischer Ansatz zur Unterstützung der Lösung einer Klasse von Problemen.“ Die gemeinsame Behandlung ist wahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass die für die Modellierungspraxis notwendigen Kenntnisse die Sprache und ein die (gemeinsame) Arbeit leitendes Vorgehensmodell umfassen. Dies findet häufig in der gemeinsamen Dokumentation einer Modellierungsmethode ihren Niederschlag. Damit soll einer unüberlegten und manchmal individuellen Interpretation und Anwendung der Modellierungssprache vorgebeugt werden. Wenn man jedoch die Detailliertheit und Praxisnähe der in der Theorie diskutierten Modellierungssprachen mit der der Vorgehensmodelle vergleicht, wird man feststellen, dass die Sprachen sehr ausgereift und detailliert behandelt werden, während Vorgehensmodelle oft gar nicht vorhanden sind oder nur sehr recht allgemein und abstrakt beschrieben werden. Damit steht auch in Zusammenhang, dass Vorgehensmodelle in erheblich größerem Ausmaß an die Gegebenheiten eines Unternehmens angepasst werden müssen. In dieser Untersuchung wird das Vorgehensmodell getrennt von der Sprache betrachtet, weil sie ganz unterschiedliche Ebenen des Modellierungsprozesses betreffen. Häufig wirkt sich dies nicht direkt negativ auf die Qualität der Modellierung aus. Es führt aber zu Demotivation, wenn die Regeln als zu bürokratisch und einschränkend empfunden werden. Vgl. [FrLa03, S.98] u. [FrPr97, S. 18]

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung



Teilaufgaben mit den jeweiligen Voraussetzungen - ggf. ergänzt mit: - Heuristiken für die Ermittlung benötigter Informationen1 - Speziellen Situationen wie z.B. Modellierung in einer großen Gruppe2



temporale und kausale Abfolge des Modellierungsprozesses



Arten der Ergebnisse und Zwischenergebnisse - zusammen mit: - Kriterien zur Evaluation der Modelle und Zwischenergebnisse



Rollen von Beteiligten (Arbeitsaufteilung)

147

Für die Gestaltung eines Vorgehensmodells gibt es einige zentrale Grundentscheidungen. Der Modellierungsprozess kann: (a) auf die Modellierung durch Spezialisten ausgerichtet werden, die zentral auf Basis von Informationen der Fachleute aus den Bereichen eines Unternehmens die Teilmodelle erstellen, oder (b) der Prozess wird auf eine dezentrale Modellierung durch Fachexperten in den Bereichen abgestimmt. Beide Ansätze haben spezifische Vorteile und Nachteile. Zentral erstellte Modelle sind meist systematischer und syntaktisch korrekter, so dass sie für eine automatische Weiterverarbeitung der Modellinformationen besser geeignet erscheinen. Die dezentrale Modellierung erleichtert dagegen die Aktualisierung, und ist häufig auch kostengünstiger, als eine stark arbeitsteilige Erstellung der Modelle.3 Vorgehensmodelle unterstützen die Modellierung, sie können jedoch nicht alle Entwicklungen voraussehen und damit eine Garantie für das Gelingen des Vorhabens geben.4 Es ist empfehlenswert, die Prozesse der Modellierung aktiv zu beobachten um auf aktuelle Erfordernisse geeignet zu reagieren zu können. Hier können sich das Vorgehensmodell und die Unterstützung der Modellierung gut ergänzen. Die Vielfalt der Ansprüche an Modelle, die gerade in größeren Unternehmen oft existiert, spricht für ein flexibles Vorgehensmodell. 5 Dieses sieht für verschiedene Situationen entsprechende Entscheidungen vor, oder hält mehrere Konzepte z.B. sowohl für eine dezentrale als auch für eine zentrale Modellierung bereit. 1

2

3 4 5

Siehe z.B.[Maie96, S. 290+291] mit verschiedenen Arten der Einbeziehung von Know-how-Trägern und ihren Vor- und Nachteilen. Vgl. z.B. [Pers01, 112-114] für Gruppenmodellierung mit einigen Anforderungen und gleichzeitig viel versprechenden Potentialen für Qualität und Motivation. Vgl. [LPG98, S. 71+72] Analog zu [Cibo02, S. 44 ff.] Vgl. [Jung01, S. 9]

148

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Bei der wirtschaftlichen Bewertung eines Vorgehensmodells sind die Erstellungskosten am einfachsten zu beziffern. Seine weiteren wirtschaftlichen Wirkungen sind subtiler. Man muss danach fragen, ob es leicht erlernbar ist oder ob es häufig vorkommende Fragestellungen löst. Die Effizienz des Vorgehensmodells kann z.B. darüber genauer analysiert werden, inwieweit die Mitarbeiter das Vorgehensmodell verstehen und akzeptieren. Ferner sind die inhaltliche Güte und Angemessenheit des Vorgehensmodells zu berücksichtigen. Sie spiegeln sich in der Wirtschaftlichkeit der Modellierungsprozesse wider. Diese Aspekte haben einen maßgeblichen Effekt auf die Wirtschaftlichkeit, weil sie die gesamten Arbeiten der Modellierung betreffen.1 3.6.2

Koordination der Modellierung

Wird die Koordination der Modellierung betrachtet, so sind zwei Ebenen zu unterscheiden: 

die direkte Koordination einzelner Vorhaben zur Erstellung oder Pflege von Teilmodellen, die z.B. zu einem Projekt oder Sachgebiet gehören, und



die über einzelne Vorhaben hinausgehende langfristige Koordination des Unternehmensmodells.

Für die direkte Koordination von Modellierungsvorhaben stellt das Vorgehensmodell ein Grundgerüst zur Verfügung. Das beinhaltet die Planung des Vorgehens, die Sicherstellung der Ressourcen und die Verteilung der Verantwortlichkeiten. Dies bedeutet einen gewissen Aufwand, bildet aber zusammen mit der Verfolgung und ggf. aktiven Anpassung der Durchführung an neue Gegebenheiten eine Vorraussetzung, um umfangreichere oder anspruchsvollere Modellierungsvorhaben erfolgreich durchzuführen.2 Die übergeordnete Koordination ist unverzichtbar, weil die Teilmodelle eines Unternehmensmodells aus sehr unterschiedlichen Anlässen und auf Basis verschiedener Perspektiven erstellt werden. Diese Varianz führt dazu, dass die Teilmodelle vielfach nicht direkt in das an allgemeinen Interessen ausgerichtete Unternehmensmodell passen.3 Vereinfacht wird eine adäquate Integration der Teilmodelle, wenn ihre Einbindung und deren Voraussetzungen frühzeitig kommuniziert werden. Dabei können die Anforderungen für einzelne Vorhaben offen angesprochen und diskutiert werden. Dieser Aspekt zeigt eine enge Affinität zur Qualitätssicherung Um möglichst schnell einen hohen wirtschaftlichen Nutzen zu erreichen, sollte die Koordination den Prozess der Evolution des Unternehmensmodells aktiv begleiten und steuern. Da 1

2 3

Z.B. ob die Teilschritte in einer angemessenen Reihenfolge ausgeführt werden, ob unnötige Arbeiten darin enthalten sind, oder ob Aktivitäten fehlen, was zu schlechten Ergebnissen führt. Vgl. [BBK05, S. 17-19 u. 31-35] Vgl. [Maie96, S. 286]

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung

149

es eine längere Zeit in Anspruch nimmt, bis ein Unternehmensmodell alle Perspektiven und Bereiche abdeckt, ist es empfehlenswert die Modellierung mit einem Teilbereich zu beginnen, der überschaubar ist und einen klaren Nutzen hat. Dies fördert das Verständnis für die Relevanz größerer betrieblicher Modelle und ihre Realisierbarkeit selbst bei skeptischen Mitarbeitern.1 Für die Auswahl eines passenden Teilbereichs bieten sich Kriterien an, die auf den wirtschaftlich relevanten Informationsbedarf des Unternehmens bezogen sind. Zu denken wäre z.B. an: 

Fokussierung auf einen speziellen inhaltlichen Aspekt, wenn dieser über das ganze Unternehmen klarer herausgestellt werden soll,



Modellierung der Geschäftsprozesse eines Bereichs, in dem häufig Mitarbeiter versetzt werden, bzw. neue hinzukommen, um den betroffenen Mitarbeitern die Einarbeitung und erste Orientierung zu erleichtern,



Hilfe für anstehende Projekte durch Modellierung der IT- und Prozessmodelle, um die in absehbarer Zeit benötigten Informationen über das Umfeld und die Schnittstellen vorzubereiten,



Nutzung von Wiederverwendungspotentialen, wenn die Modellierung z.B. durch entsprechende Modelle verwandter Bereiche stark vereinfacht würde,



Abdeckung potentieller Risiken durch Bereitstellung von Modellen mit substantiellen Informationen für die Behandlung von Sondersituationen in risikobehafteten Geschäftsprozessen,



...

Daneben sind für die Planung des Unternehmensmodells die Veränderungsgeschwindigkeit der zugrunde liegenden Sachverhalte, ihre Komplexität und die Verfügbarkeit der Mitarbeiter für die Modellierung zu berücksichtigen. Diese Informationen können in einen so genannten ‚Bebauungsplan‘ eingebracht werden, in dem die verschiedenen Bereiche und Potentiale des Unternehmensmodells nach Praktikabilität und voraussichtlichem Nutzen aufgegliedert werden. Eine weitere zentrale Aufgabe der Koordination der Modellierung ist die Überprüfung und Steuerung der laufenden Aktualisierung des Unternehmensmodells. Das Unternehmensmodell verliert schnell an Akzeptanz und Wert, wenn seine Inhalte nicht mehr ausreichend aktuell

1

Vgl. [Dave97, S. 162]

150

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

sind.1 Die Einbindung der Fachexperten aus den verschiedenen Teilbereichen ist eine essentielle Voraussetzung für eine laufende Aktualisierung des Unternehmensmodells. Die Fachleute sind bei den Veränderungen involviert und verfügen über die notwendigen Informationen, um die Modelle zu aktualisieren. Die Aktualität der Modelle wird dabei im Wesentlichen von kulturellen und organisatorischen Faktoren bestimmt. Daher ist es unerlässlich, die Vorgehensweisen für die laufende Aktualisierung der Modelle den Gegebenheiten der Firma anzupassen.2 Hinsichtlich der Koordination sind aus wirtschaftlicher Sicht die laufenden Kosten für die Arbeit der Planung und Steuerung zu berücksichtigen. Wenn für die Modellierung ein gemeinsames Werkzeug mit einem zentralen Repository eingesetzt wird, das ausreichende Funktionalitäten für entsprechende Abfragen und Abstimmungen zur Verfügung stellt, kann dies die übergreifende Koordination erheblich erleichtern.3 Die Koordination hat positive Effekte auf die Modellierung und auf das Nutzenpotential des Unternehmensmodells: 

Vermeidung von Friktionen, insbesondere wenn verschiedene Organisationseinheiten oder Projekte an gleichen Modellen oder verbundenen Inhalten arbeiten,



Verbesserung der Relation zwischen Informationsbedarf und Modellbestand,



Nutzung von Synergien, z.B. durch Steigerung der Wiederverwendung bei der Nutzung oder Erstellung.4

Der wirtschaftliche Nutzen der Koordination kann aufgrund von fehlenden Bezugsgrößen nicht direkt bewertet werden. Die folgende Heuristik ist aber eine gute Hilfe, um den Nutzen abzuschätzen.

1

2 3 4

Wie vielfach geschehen mit den Modellen, die aufwändig erstellt wurden, um die mit dem Jahreswechsel 2000 verbundenen Risiken zu managen, vgl. [Wolf02, S. 88]. Siehe auch Abschnitt 3.5.1 zum Qualitätskriterium der ‚Aktualität‘ von Modellen. Vgl. [Pook03, S. 183+184] Vgl. [Davi01, S. 214+215] Vgl. [MSD98, S. 266], hier konnte die Wiederverwendung von Modellen erst durch eine aktive Koordination während des Modellierungsprozesses erreicht werden, weil dadurch erst die Wiederverwendungspotentiale in den bestehenden Modellen für die Nutzer deutlich wurden.

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung

151

Ein verstärkter Einsatz einer zentralen Koordination ist umso empfehlenswerter:1 

je höher die Diversität und der Umfang der Anwendungsbereiche ist,



je wichtiger die Ziele ‚Integration‘ und ‚Standardisierung‘ sind,



je größer die Anzahl beteiligter Mitarbeiter und einzelner Vorhaben ist,



je unterschiedlicher die beteiligten Perspektiven und Fachgebiete sind,



je umfangreicher das Unternehmen, die zu modellierenden Sachverhalte und damit das Unternehmensmodell ist.

Neben dem planerischen Aspekt, der Analyse des potentiellen Nutzens und der Aufwände für die Erstellung von Modellen umfasst die Koordination der Unternehmensmodellierung das Management und die Organisation notwendiger Rahmenbedingungen für die Umsetzung der Modellierung. Wie schon vorher ausgeführt, haben die Mitarbeiter oft aus ihrem Arbeitskontext heraus weitere Ziele, die im Konflikt mit den für die Modellierung notwendigen Aktivitäten stehen.2 Zwei Extremsituationen bezüglich der Relation zwischen dem direkten Arbeitskontext der Ersteller und der Nutzung der Modelle sind denkbar, wobei in der Praxis häufig auch Zwischenformen vorkommen: a) Die Teilmodelle werden direkt im Arbeitsprozess der Beteiligten sinnvoll eingesetzt. b) Die Modelle werden von den Modellierern in ihrem Arbeitskontext gar nicht benötigt. Die direkte Nutzung im Arbeitsprozess hat üblicherweise positive Auswirkungen. Sie stellt meist eine wirksame Motivation für die Modellierer dar, weil sie die Relevanz der Modellierung klar durch direktes Feedback erfahren und am Nutzen partizipieren können.3 In Fällen in denen die Modelle von den Modellierern gar nicht benötigt werden, ist es häufig angeraten, durch besondere Maßnahmen die Motivation zur Realisierung und Aktualisierung notwendiger Modelle zu schaffen. Positive Beeinflussung der Motivation zur Erstellung von Modellen Wie beim Wissensmanagement erkannt wurde, stellen die fehlende Einbettung in die Arbeitsstruktur und unklare Zielsetzungen große Hindernisse dar, eine Praxis zu etablieren,

1 2

3

Vgl. [Maie96, S. 288+289] (für Unternehmensdatenmodelle jedoch übertragbar) Siehe Abschnitt 3.3 ‚Interessen und Interessenten an Unternehmensmodellen im Arbeitskontext‘ (S. 87). Prinzipiell können dies auch individuelle Ziele sein. Im Zusammenhang mit der Thematik dieser Arbeit erscheinen die Konflikte zwischen verschiedenen betrieblichen Zielen am relevantesten zu sein. Vgl. [KuMa91, S. 740], [Scha00, S. 154-157] und [Rose01, S. 176].

152

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

übergreifend nützliche Informationen unverzüglich und allgemein zur Verfügung zu stellen.1 Für ein Unternehmen ist es jedoch sehr nützlich, wenn diese Informationen zur Verfügung stehen. Daher sollte das Handeln der Mitarbeiter dahin gelenkt werden, dass sie diese Informationen selbstständig bereitstellen. Ein Unternehmen verfügt prinzipiell über zwei Arten von Maßnahmen, um seine Mitarbeiter zu beeinflussen, zum einen durch die Androhung von Sanktionen,2 zum anderen mit dem Versprechen einer Belohnung, also mit direkten Anreizen für ein gewünschtes Verhalten.3 Dabei sind Anreize materieller Art, wie z.B. Geldzahlungen, als auch immaterieller Art, wie z.B. die Erhöhung des Status oder in Form einer Anerkennung möglich. Daneben existieren interessante Mischformen mit Spiel- und Wettbewerbscharakter, die sich im Kontext des Wissensmanagements schon als sehr effektiv erwiesen haben.4 Wenn die Eigeninitiative der Mitarbeiter erforderlich ist, verfügen die positiven Anreize über einen erheblichen Vorteil gegenüber den Sanktionen. Im Kontext der Modellierung ist dieser Aspekt gerade bei der laufenden Aktualisierung von Modellen relevant, weil sie von der Initiative dezentral verteilter Mitarbeiter abhängt, die die Änderungen selber in die Modelle einpflegen, oder diese einer zentralen Modellierungsgruppe melden müssen. Wenn es um die Beeinflussung der Mitarbeiter durch Motivation geht, so müssen gewisse Herausforderungen berücksichtigt werden. Die Motivation selbst ist nicht messbar oder anders exakt festzustellen.5 Zudem ist zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter abhängig von ihrer individuellen Situation und ihren Erwartungen an das Unternehmen auf Motivation sehr unterschiedlich reagieren.6 Die Wahl passender Anreize für die Verbesserung der Motivation kann sich an den dafür gebräuchlichen Instrumenten des Unternehmens ausrichten, sollte aber kritisch auf Kompatibilität mit der langfristigen Zielrichtung und den ggf. vorhandenen Abhängigkeiten geprüft werden. Eine Grundvoraussetzung für die praktische Wirksamkeit der Anreize stellt eine für die Mitarbeiter nachvollziehbare Beschreibung der Ziele dar.7 Weiterhin ist die Nachvollziehbarkeit der ‚Überwachung‘ - im Sinne einer Verfolgung der Erreichung der Ziele - essentiell für einen im Einzelnen nicht direkt nachvollziehbaren betrieblichen Prozess wie die Unternehmensmodellierung. Solche Prozesse funktionieren in

1 2 3 4 5 6 7

Vgl. [Herb00, S. 140] Vgl. [Hein91, S. 67] oder [Scha00, S. 655]. Vgl. [KuMa91, S. 815 ff.], [Jung03, S. 397+398] und [WöDö05, S. 172 ff.]. Vgl. [More02, S. 91] Vgl. [Rose01, S. 5 ff.] oder [Przg05a, S. 51]. Vgl. [Scha00, S. 108 ff.] Vgl. [Przg05b, S. 68+69]

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung

153

den meisten Unternehmen nur dann effektiv, wenn das Management sie durch geeignete Motivations- und Kontrollmaßnahmen leitet.1 Bei der Unternehmensmodellierung wird den organisatorischen Rahmenbedingungen der Koordination meist ein geringerer Stellenwert zugestanden als den klassischen Elementen des Modellierungsprozesses, wie der Modellierungssprache, den Werkzeugen oder ggf. dem Vorgehensmodell.2 Die organisatorischen Rahmenbedingungen und dabei insbesondere die Koordination sind jedoch für eine wirtschaftliche Praxis einer Unternehmensmodellierungsaktivität mindestens ebenso wichtig, weil nur sie eine sinnvolle Planung und Ausrichtung der Aktivitäten ermöglichen. 3.6.3

Modellierungswerkzeuge

In der Praxis dominiert die Frage nach dem richtigen Modellierungswerkzeug häufig die Entscheidungsprozesse zur Gestaltung der Unternehmensmodellierung. Bei der Diskussion werden oft verschiedene Aspekte vermischt und Fragen, die Werkzeug, Modellierungssprache und -methode betreffen werden nicht sauber getrennt.3 Hierdurch werden die Gestaltungsmöglichkeiten vielfach unnötig extrem eingeengt und schnell zu sehr vereinfacht. Bei der Frage nach dem Grund für diese Vereinfachung wird häufig darauf verwiesen, dass die Modellierung bei größeren Vorhaben auf ein Werkzeug angewiesen ist. Das Werkzeug wird quasi untrennbar mit der Tätigkeit des Modellierens verbunden, weil ihm eine so wichtige Stellung zufällt. Mit der Entscheidung für ein Werkzeug ist darüber hinaus eine längerfristige Festlegung verbunden, was die Wichtigkeit seiner Wahl steigert. Ein Wechsel eines Werkzeugs ist aufgrund ihrer verschiedenen Grundstrukturen und nur weniger, bisher funktional unzureichender Austauschstandards sehr schwierig.4 Viele bekannte Werkzeuge sind mit einem Ansatz zur Unternehmensmodellierung und entsprechenden Modellierungssprachen fest verbunden.5 Daneben gibt es andere Arten von Modellierungswerkzeugen, die auf Metamodellierungskonzepten aufsetzen. Hier können die Modellierungssprachen weitgehend adaptiert werden und so individuell angepasste Ansätze

1 2

3 4

Vgl. [PDF, S. 8+9] Der notwendige organisatorische Kontext für umfassende Modellierungsvorhaben wird in der Literatur nur selten thematisiert. Eine Ausnahme stellt die Arbeit von Meier zu Unternehmensdatenmodellen dar, vgl. [Maie96, S. 277]. Die Aussagen dort können analog auf die Unternehmensmodellierung allgemein übertragen werden. Im Bereich der Planung von Informationssystemen wird die Koordination häufiger thematisiert und enthält teilweise übertragbare Konzepte, z.B. [Nütt95]. Vgl. [Sche00, S. 3+4] Wenn die Modelle nicht oder nur teilweise übertragbar sind, dann stellen auch die Kosten für die erstellten Modelle Investitionen dar, die einen einfachen Wechsel eines Modellierungswerkzeugs erschweren. Für die Schwierigkeiten übergreifende Schnittstellen für Unternehmensmodellierungswerkzeuge und -sprachen zu erstellen, vgl. [JLK05, S. 40-41].

154

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

unterstützen.1 Allerdings können auch Metamodellierungswerkzeuge nicht beliebige Modellierungskonzepte umsetzen. Im Rahmen der von ihnen genutzten Grundkonzepte bieten sie jedoch einen erheblich größeren Spielraum zur angepassten Abbildung relevanter Sachverhalte. Die Bedeutung dieser Fähigkeiten eines Modellierungswerkzeugs hängt von den inhaltlichen und funktionalen Anforderungen des Unternehmens ab. Die Aufwendungen für die Adaption bei der Nutzung der Metamodellierungsfähigkeiten müssen gegenüber dem Nutzen durch die bessere Anpassung der Modellierungssprache an die Anforderungen abgewogen werden. Die Unternehmensmodellierung kann mit einem Werkzeug umfassend unterstützt werden. Es können sich indessen auch Kombinationen von Werkzeugen anbieten, die verschiedene Schwerpunkte oder Perspektiven unterstützen.2 Die Vorteile, die sich z.B. durch geringere Kosten für das Werkzeug oder die höhere Funktionalität ergeben, sind den Kosten für die notwendigen Schnittstellen und ggf. erforderliche Abstimmungen der Daten gegenüber zu stellen. Der Aufwand hängt u.a. vom Umfang, der Heterogenität und insbesondere vom Grad der Vernetzung der Modelle ab. Im Prozess der Unternehmensmodellierung werden Modellierungswerkzeuge zu verschiedenen Zwecken eingesetzt und dienen der Realisierung teilweise recht unterschiedlicher betrieblicher Ziele.3 Grundlage für die Realisierung der angestrebten betrieblichen Ziele sind adäquate Modelle, deren Erstellung und Pflege durch eine effiziente Werkzeugunterstützung erheblich vereinfacht und wirtschaftlicher gestaltet werden kann.4 Für die Arbeit an größeren und komplexen Unternehmensmodellen sind die folgenden praktisch unterstützenden Funktionalitäten notwendig: 

Modellierung5



Verwaltung des Modellbestandes mit geeigneter Navigation und Integritätssicherung6



Unterstützung der Zusammenarbeit vieler Modellierer und Modellnutzer7

5

Z.B. ARIS [Sche00] oder INCOME [Jaes96]. Z.B. ADONIS [JKS+00], Cubetto (E³-Modell) [Grei04] oder Metis [JLK05, S. 36-39]. Vgl. [Stir01, S. 144+145], [Wolf02, S. 96+97] und [KüKa05]. Siehe Kapitel 3.3 Abschnitt „Ziele der Unternehmensmodellierung“ Vgl. auch Eigenschaften und Funktionalitäten von Modellierungswerkzeugen bei: - [KiJu01] sehr umfangreich und detailliert für UML-Werkzeuge, - [NäSc02, S. 204+205] für Geschäftsprozessmodellierungswerkzeuge, - [TiCr06, S. 556] allgemein für Unternehmensmodellierung mit Hinweisen für CASE-Werkzeuge. Zur Modellierung und Visualisierung, vgl. [NäSc02, S. 202], Navigation und Verwaltung vgl. [Fran94, S. 281], [Rose96, S. 46], [Davi01, S. 7-8] und [Pers01, S. 93+94]. Vgl. [Stir01, S. 74]

1 2 3 4

5 6 7

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung

155

Welche genauen Ausprägungen dieser Funktionalitäten benötigt werden, hängt von den Zielen des Unternehmens und von den Fähigkeiten und Kenntnissen der beteiligten Mitarbeiter ab. Ein wichtiger Einfluss, der sich durch die Ziele ergeben kann, besteht in der Art der Unterstützung der methodischen Vorgaben.1 Diese methodischen Vorgaben können (a) restriktiv geprüft, (b) leitend den Nutzern vorgeschlagen, oder durch das Werkzeug (c) offen und unbeachtet gelassen werden. Meistens gilt diese Charakterisierung nicht umfassend, sondern ist jeweils auf einzelne Bestandteile einer Modellierungsmethode zu beziehen. So bietet es sich an, Grundregeln einer Modellierungssprache immer zu prüfen. Andere Aspekte, die für spezielle Nutzungen benötigt werden, nur bei Bedarf zu kontrollieren, z.B. bei höheren formalen Anforderungen.2 Des Weiteren kann es für reine Visualisierungszwecke angemessen sein, eine Modellierungssprache um domänenspezifische Elemente zu erweitern.3 Dies kann für andere Nutzungsziele oder bei einer allgemeinen Freiheit in der Auswahl neuer Konstrukte zu erheblichen Konsistenzproblemen führen. Um die Modellnutzung zu unterstützen, benötigt ein Werkzeug neben den allgemeinen Funktionen zur kooperativen Modellierung und Verwaltung des Modellbestandes, und abhängig von den verfolgten Zielen dedizierte Funktionen für: 

die Aufbereitung der Modelle für die Publikation in erforderlichen Medien,4



die Aufbereitung von adäquaten Visualisierungen,5



Analyse und Simulation,



die Transformation der Modellinhalte für technische Schnittstellen.

Die Inhalte müssen für verschiedene Medien und Nutzergruppen aufbereitet werden können, um den Zugang zu den Informationen in den Modellen möglichst einfach zu machen. Z.B. können praktische Notwendigkeiten erfordern, dass Informationen auch unabhängig von Computern in Papierform bereitgestellt werden oder dass situativ in einem Klärungsprozess besser mit einem großen ‚wandfüllenden‘ Modell gearbeitet wird. Des Weiteren interessieren die Nutzer in vielen Fällen nicht alle Inhalte eines Modells, sondern nur eine Auswahl von Objekttypen und Attributen. Das erfordert spezielle, möglichst variabel konfigurierbare Sichten auf die Modellinhalte.6 1 2 3 4 5

6

Vgl. [Stir01, S. 106+107] Siehe Abschnitt 3.4.4. Vgl. [FrLa03, S. 40] Z.B. im Intranet (Web-Technologie) oder als elektronisches Handbuch bzw. in Papierform. Eine gute Visualisierung ist für viele Zwecke aber auch für die Modellerstellung eine elementare Hilfe, vgl. [LPG98, S. 67+68]. Vgl. [FrLa03, S. 43+44] und [DLF+05, S. 261 ff.]

156

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Die Transformation von Modellinhalten ist im Blick auf die Entwicklung von IT-Systemen eine sehr verlockende Perspektive. Sie verspricht bei adäquaten Basiskomponenten die ITEntwicklung wesentlich zu vereinfachen. Ob diese Basiskomponenten, wie bei einigen Workflow- und ERP-Systemen schon vorhanden sind, und ob die angebotenen Konfigurationsmöglichkeiten ausreichen, ist im Einzelfall zu prüfen. Die Nutzbarkeit hängt neben den ITKomponenten von den verfügbaren Modellinhalten und von den Schnittstellen zwischen Modellierungswerkzeug und dem zu konfigurierenden IT-System ab.1 Bei der Koppelung von IT-Systemen können unterschiedliche Arten von Schnittstellen genutzt werden, deren Auswahl jeweils einen erheblichen Einfluss auf den Aufwand hat. Die Schnittstellen unterscheiden durch die Richtung der Kommunikation zwischen den Systemen, uni-direktional oder bi-direktional und durch die Art der Synchronisierung asynchron oder synchron.2 Bei der technischen Erstellung einer Schnittstelle ist eine uni-direktionale, asynchrone Schnittstelle am einfachsten und kostengünstigsten und eine bi-direktionale, synchrone Schnittstelle am aufwändigsten. Es hängt von den Anforderungen an die Geschwindigkeit, die Aktualisierung und den Bedingungen, unter denen z.B. Daten in beiden Systemen geändert werden können ab, ob die anspruchsvollere und aufwändigere Lösung oder die einfachere wirtschaftlich empfehlenswert ist. Für eine effektive Nutzung eines Modellierungswerkzeugs ist, wie bei den meisten ITSystemen, eine hohe Nutzerfreundlichkeit anzustreben. 3 Dabei erfordern die Modellierungstätigkeiten eine intuitive Handhabung der am häufigsten vorkommenden Tätigkeiten, also beim Einfügen und Manipulieren der Modellierungsobjekte und Verknüpfungen. Natürlich sollten die Werkzeuge möglichst allen Nutzergruppen von Gelegenheitsnutzern bis zu Experten angemessene Vorgehensweisen anbieten, wie es die Grundregeln der Nutzerfreundlichkeit fordern. Die Benutzerfreundlichkeit trägt erheblich zu einer einfacheren Nutzung und damit Verringerung des Aufwandes bei der Modellierung und Nutzung der Modelle bei. 4 Zusätzlich hilft eine gute Dokumentation des Werkzeuges bei der erfolgreichen Bewältigung von Schwierigkeiten, die sich z.B. aus ungewöhnlichen Situationen ergeben oder bei nur sporadischer Nutzung des Modellierungswerkzeuges auftreten. Aufgrund der langfristigen Perspektive eines umfassenden Ansatzes zur Unternehmensmodellierung, der wichtigen Stellung des Modellierungswerkzeuges und der Schwierigkeiten, es zu wechseln, haben neben den direkten und aktuell verfügbaren Eigenschaften und Funktionen eines Werkzeugs auch seine Weiterentwicklungsperspektiven eine eminent hohe Bedeutung.5 1 2 3 4 5

Vgl. [DLF+05, S. 258] Vgl. [Jung01, S. 250+251] Vgl. [Shne03, S. 36-49] Vgl. [Vier95] Vgl. [BKC97, S. 373]

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung

157

Es ist damit zu rechnen, dass der technische Fortschritt in der Informationstechnologie neue Nutzungsmöglichkeiten eröffnet, allerdings auch zu neuen Anforderungen führt z.B. durch Änderungen in der Infrastruktur. Im Zeitverlauf ändern sich vielfach die Anforderungen an das Unternehmen. Daraus können sich neue Nutzungsziele für Teile oder das ganze Unternehmensmodell ergeben, die dann z.B. die Unterstützung neuer Schnittstellen erfordern. Wirtschaftlich bessere Aussichten und eine höhere Investitionssicherheit bieten hier Werkzeuge, die entweder flexible Anpassungsmöglichkeiten bieten, oder die von einem Hersteller mit Strategien stammen, die zu den Entwicklungsaussichten und -zielen des Nutzerunternehmens passen.1 Exkurs: Beschaffung eines Modellierungswerkzeugs Die Auswahl eines Werkzeugs hat eine weitgehende Bedeutung für die Unternehmensmodellierung. Eine Entscheidung für ein Modellierungswerkzeug birgt das Risiko, eines auszuwählen, das die Anforderungen des Unternehmens nur mangelhaft abdeckt.2 Daher kommt dem Prozess der Analyse möglicher Alternativen ein hoher Stellenwert zu. Auf dem Markt werden viele und teilweise sehr unterschiedliche Werkzeuge für die Unternehmensmodellierung angeboten. Dabei wird die Suche zusätzlich dadurch erschwert, dass die Bezeichnung „Unternehmensmodell“ sehr verschiedene Facetten hat.3 Eine Übersicht zu Werkzeugen der Unternehmensmodellierung kann bei der Informationssuche und der Vorauswahl helfen.4 Essentiell ist jedoch eine individuelle Prüfung der Werkzeuge im Hinblick auf die aktuellen und potentiell zu erwartenden Anforderungen mit Hilfe von Modellen, die auf repräsentativen Sachverhalten des Unternehmens beruhen.5

1

2 3 4

5

Vgl. [Fran94, S. 15] und [FrPr97, S. 39], wobei Frank und Prasse den Fokus auf Modellierungssprachen legen. Dabei lassen sich aber einige Kriterien, wie die Frage nach Verfügbarkeit von geschultem Personal und weiteren Leistungen im Umfeld gut auf die Thematik der Investitionssicherheit des Werkzeugs übertragen. Vgl. [Maie96, S. 300] Siehe Abbildung 3.3. Z.B. [DLF+05, S. 251+252], [EsGe06] und [sebi05]. Zu berücksichtigen ist, dass entsprechende Übersichten immer auf einen Zeitpunkt und bestimmte Fragestellungen bezogen sind. Da jedoch die Werkzeuge in den meisten Fällen ständig weiterentwickelt werden und die Bewertungen aufgrund des weiten Leistungsspektrums nur grob sind, sollten die Aussagen im Bezug auf den aktuellen Stand und die Anforderungen eines Unternehmens im Einzelfall genauer geprüft werden. Außerdem sind die Gesichtspunkte bzw. Bedingungen unter denen diese Übersichten entstanden sind häufig nicht auf den ersten Blick nicht ersichtlich. Aus diesen Gründen kann es sein, dass gerade ein für das sich informierende Unternehmen interessantes Werkzeug nicht vorhanden ist oder im Bezug auf die Ziele des Unternehmens nicht richtig dargestellt wird. Aufgrund des ansonsten doch recht unübersichtlichen Marktes bieten entsprechende Übersichten jedoch ein gutes Hilfsmittel zur ersten Erkundung des Marktes und zum Auffinden potentiell interessanter Werkzeuge zur Unternehmensmodellierung. Vgl. [BKC97, S. 372+373]

158

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Kriterien für die wirtschaftliche Betrachtung des Modellierungswerkzeugs Neben der benötigten Funktionalität spielen bei der Anschaffung eines Modellierungswerkzeugs der Aufwand für die Beschaffung und die Folgekosten eine zentrale Rolle. Der Aufwand für die Beschaffung besteht üblicherweise aus den Lizenzkosten für das Produkt und aus mit der Beschaffung verbundenen Kosten, z.B. für notwendige Anpassungen am Modellierungswerkzeug oder für Ergänzungen der IT-Infrastruktur.1 Einen großen Einfluss auf die realen Kosten der Lizenzen für IT-Programme haben die stark variierenden Lizenzbedingungen. Insbesondere verschiedene Bezugsgrößen beeinflussen die Gesamtkosten für ein Unternehmen häufig stärker als durch den direkten Preisvergleich zwischen zwei Modellierungswerkzeugen erkennbar ist.2 Die Art der Lizenzbedingungen kann bei hohen Preisen auch Rückwirkungen auf die wirtschaftliche Organisation der Modellierung haben, wenn z.B. die Lizenzkosten durch feste Zuordnung zu einzelnen Nutzern so hoch werden, dass dadurch die Vorteile einer dezentralen Modellerstellung wieder aufgehoben werden. Neben den Lizenzkosten sind für eine Entscheidung außerdem die Kosten für Wartung bzw. Updates mit einzubeziehen. Ein aus geschäftlicher Sicht indirekter Nutzen entsteht durch die Effektivität, mit der ein Werkzeug den Modellierungsprozess unterstützt. Seine hohe Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit der Modellierung wurde schon betont, daher erweist es sich als sehr wichtiges Kriterium für den Vergleich von Modellierungswerkzeugen. Weiterhin ist zu beachten, welche Arten der Modellnutzung ein Werkzeug unterstützt, und wie es dies tut. Selbst wenn diese Nutzenpotentiale gar nicht oder nur ansatzweise zu quantifizieren sind, sollte ihnen ein hohes Gewicht bei der Entscheidung zugemessen werden. 3.6.4

Wiederverwendung von Modellen bei der Modellierung

Die Wiederverwendung von vorhandenen Modellen vereinfacht in vielen Situationen die Modellierung erheblich, wenn vorhandene Modelle als Grundlage für die Erstellung eines neuen Modells genutzt werden können.3 In der Literatur wird die Wiederverwendung von Modellen meistens „mit dem Begriff Referenzmodell verbunden“.1 Darüber hinaus sollten jedoch die wirtschaftlichen Vorteile einer Wiederverwendung existierender Modelle innerhalb 1

2 3

Hinzukommen können auch noch Kosten für die Unterstützung durch Berater. Hier ist jedoch empfehlenswert, diese genau aufzugliedern, weil Berater im Kontext der Unternehmensmodellierung meistens diverse Leistungen erbringen, wie Ausarbeitung der Methode, Schulung, Anpassung des Werkzeugs, oder auch Unterstützung bei der Auswahl. Letzteres könnte z.B. in der Entscheidungssituation keinem einzelnen Werkzeug zugerechnet werden. Vgl. [Krcm05, S. 140-146] Zwei Arten der Wiederverwendung von Modellen können ggf. im Zusammenhang mit dieser Arbeit verwechselt werden: a) Mehrfache Nutzung der Informationen eines Modells für verschiedene oder auch gleiche Zwecke, z.B. bei der Entwicklung eines IT-Systems, zur Unterstützung beim Betrieb und für die Wartung des IT-Systems,

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung

159

eines Unternehmens nicht vernachlässigt werden. Ihre Nutzung weist in vielen Aspekten enge Parallelen zur Modellierung mit Hilfe von Referenzmodellen auf. Vorraussetzung für eine Wiederverwendung von vorhandenen Teilmodellen wie von Referenzmodellen ist eine adäquate Qualität. Die Verfügbarkeit guter Modelle aus verwandten Sachgebieten innerhalb eines Unternehmens kann die Erstellung der ersten Modelle anderer Bereiche signifikant erleichtern und damit die Lernkurve der Organisation bezüglich der Modellierung verbessern.1 Es gibt jedoch zwei prinzipielle Unterschiede bei der Wiederverwendung von vorhandenen unternehmensspezifischen Modellen und Referenzmodellen:2 

Bei Referenzmodellen ist die Wiederverwendung von Anfang an intendiert, und geplant. Bei anderen Modellen kann sie ggf. vorausbedacht sein, sie ist jedoch zweitrangig.



Referenzmodelle haben einen Empfehlungscharakter und sind in den meisten Fällen nicht so spezifisch, damit sie mehrfach verwendet werden können.3

Weil bei Referenzmodellen die Wiederverwendung eingeplant ist, ergeben sich bessere Möglichkeiten, dies technisch z.B. durch entsprechende Konstruktionsmechanismen zu unterstützen.4 Während die Aggregation und die Analogiekonstruktion bei allen Arten der Wiederverwendung gut verwendet werden kann, sind die Instanziierung und die Spezialisierung im Grunde nur für Referenzmodelle interessant. Hier bieten sich aus wirtschaftlicher Sicht attraktive Perspektiven z.B. für die Einbettung und Anpassung von vorkonfigurierten Modellen, die die Funktionalität von IT-Systemen abbilden. Die für den Nutzer von Referenzmodellen realisierbaren Vorteile hängen davon ab, ob adäquate Referenzmodelle zur Verfügung stehen. Für die Erstellung von Referenzmodellen ist dagegen entscheidend, ob ausreichende Anreize für ihre Erstellung vorhanden sind. Dies führt häufig zu einem Dilemma, weil es für die Ersteller weitgehend unklar ist, ob und wie sie für ihren Aufwand kompensiert werden.5 Doch es gibt eine Reihe von positiven Beispielen, wie

1

1 2 3 4 5

b) Nutzung eines bestehenden Modells bei der Erstellung und Pflege von Modellen. Die mehrfache Wiederverwendung von Informationen aus einem Modell betrifft den Nutzungsprozess und hat direkte positive Auswirkungen auf den Nutzen. Darauf wird im Abschnitt 5.4.5 im Aspekt der ‚Nutzung der Modelle‘ eingegangen. (a) Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit der Wiederverwendung von Modellen bei ihrer Erstellung und Pflege. (b) Vgl. [Wolf01, S. 127] Diese Sichtweise wird u.a. durch die reizvolle Idee motiviert, mit Referenzmodellen eine ähnlich prägende Grundlage für die Wirtschaftsinformatik zu schaffen, wie Christopher Alexander et al. mit ihren Mustern für die Architektur, vgl. [AIS77, ix-xvii] Vgl. auch allgemeine Lern- bzw. Erfahrungskurve bei [Schn85, S. 293] und [WöDö05, S. 108+109] Vgl. [Wolf01, S. 119 ff.] Dies bedeutet auch, dass sie eine breitere Gültigkeit als unternehmensspezifische Modelle haben. Vgl. für verschiedene Konstruktionsmechanismen bei der Nutzung [BrBu04, S. 22] Vgl. [Fran94, S. 67].

160

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

die verbreiteten Referenzmodelle für IT-Systeme und die Initiativen zur Erstellung branchenspezifischer oder allgemeiner offener Referenzmodelle.1 Für einen erfolgreichen Einsatz und für eine sinnvolle Gestaltung von Referenzmodellen empfiehlt sich eine Evaluation der Modelle nach wirtschaftlichen Kriterien.2 Diese Bewertung muss die Referenzmodelle unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachten. Im Wesentlichen kann die Bewertung auf den bisher beschriebenen, allgemeinen Kriterien für Unternehmensmodelle basieren.3 Grundsätzlich erhält der Aspekt der Anpassung von Modellen ein größeres Gewicht, der allerdings auch für die Pflege von Modellen berücksichtigt werden muss. Bei Verwendung der Mechanismen der Spezialisierung sind die notwendigen Voraussetzungen der Modellierungssprache und des Modellierungswerkzeugs berücksichtigen, um die Vorteile einer vereinfachten Konstruktion und Pflege gegen den höheren Initialaufwand für die Infrastruktur abzuwägen.4 Selbst wenn passende Modelle vorhanden sind, wird ihr Potential häufig nicht genutzt. Dafür können eine Reihe von Gründen verantwortlich sein, u.a.:5 

fehlende Kenntnisse über die vorhandenen Modelle



unzureichende Suchmöglichkeiten - fehlende oder benutzerunfreundliche Suchalgorithmen und -optionen - für die Domäne unspezifische Begrifflichkeiten - fehlende Beschreibungen



unzulängliche Motivation. Eigene Modelle werden vorgezogen, weil die vorhandenen als ‚fremd‘ empfunden werden.

Es gibt bestimmte Voraussetzungen, um die Wiederverwendung und Anpassung von geeigneten unternehmensspezifischen Modellen und Referenzmodellen erfolgreich zu fördern. Diese Voraussetzungen umfassen die Entwicklung oder Beschaffung geeigneter Modelle und ihre Bereitstellung, die Vermittlung notwendiger Kenntnisse an die Modellierer, die Anpassung von Methoden und den verwendeten Werkzeugen. Diese Voraussetzungen können

1

2 3

4 5

Vgl. z.B. [DKR02] für die Geschäftsprozesse der Genossenschaftsbanken, [GDV01] Objektorientiertes Referenzmodell der Versicherungswirtschaft, [FSK07] Branchenübergreifendes Forschungsprogramm zur Förderung und Verbreitung von Referenzmodellen. Vgl. [Fran07, S. 123] Es kann jedoch auch vorteilhaft sein, ein dediziertes Bewertungsschema für Referenzmodelle zu verwenden, dass in seiner Ausrichtung die hierfür zentralen Aspekte in den Vordergrund stellt, z.B. [Fran07, S. 124 ff.]: Wirtschaftlichkeit, Gebrauchsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Validität. Vgl. [BrBu04, S. 39 ff.] bzw. für Modellierungssprachen siehe [FrPr97, S. 40]. Vgl. [Fran94, S. 64]. Nach Erfahrungen des Autors gilt dies sowohl für Referenzmodelle als auch für existierende Modelle in Unternehmen.

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung

161

abhängig von den Anforderungen und der Gestaltung mit recht unterschiedlichen Aufwänden verbunden sein. Damit diese Aufwände gerechtfertigt sind, müssen sie dem Unternehmen einen höheren Nutzen versprechen. Die wesentlichen Potentiale der Wiederverwendung von Modellen liegen in zwei Bereichen, zum einen in einer Vereinfachung oder Verbesserung des Modellierungsprozesses und zum anderen in der Vermittlung kritischen Know-hows.1 Je nach Anforderungen können diese Vorteile für ein Unternehmen sehr wertvoll sein: 

Kosteneinsparungen im Modellierungsprozess,



Beschleunigung von geschäftskritischen Entwicklungsarbeiten z.B. für Produkteinführungen, oder



Qualitätssteigerung der Modelle und eine verbesserte Informationen durch die Wiederverwendung geprüfter Konstrukte.

Die Wiederverwendung von Know-how betrifft häufig praktische Zwecke, wie die direkte und indirekte Vermittlung von Modellierungskenntnissen oder spezifischen Kenntnissen zum Unternehmen bzw. der Domäne. Darüber hinaus kann sie ein Unternehmen bei schwierigen und weitreichenden Veränderungen unterstützen, indem sie nicht vorhandenes Know-how ersetzt, Risiken mindert oder Überzeugungsprozesse erleichtert.2 Während sich die meisten dieser Nutzungspotentiale durch Wiederverwendung beider Arten von Modellen unterstützen lassen, ist man bei der initialen Unterstützung von Innovationsprozessen auf geeignete Referenzprozesse angewiesen. Die Wiederverwendung hat eine Verbindung zur Koordination der Modellierung, weil aus wirtschaftlicher Sicht eine enge Abhängigkeit zwischen der Bereitstellung geeigneter wiederverwendbarer Konstrukte und der Ausrichtung und Steuerung des Unternehmensmodells besteht. 3.6.5

Unterstützung der sachgemäßen Anwendung der Modellierungsmethoden und -werkzeuge

Die Erstellung und Pflege von Modellen, aber auch die Nutzung von Informationen aus Modellen, sind anspruchsvolle Tätigkeiten, bei deren Durchführung immer wieder Unklarheiten und Probleme auftreten werden. Für die Bewältigung solcher Schwierigkeiten benötigen die Benutzer angemessene Hilfen zur Unterstützung.3 Die potentiellen Probleme betreffen typischerweise ganz unterschiedliche Aspekte, z.B.: 1 2 3

Vgl. [Fran07, S. 127-129] und [Schü98, S. 69-70]. Vgl. z.B. für die Nutzung des E-Commerce bei Mittelständlern [Fran04, S. 376-377]. Vgl. [Maie96, S. 294-296]

162

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung



Anwendung der Modellierungssprache und der Architektur1



Vorgehen bei der Modellierung2



Benutzung der Werkzeuge3

Für die Unterstützung der Nutzer bieten sich in solchen Situationen verschiedene Möglichkeiten an. Aus praktischer Sicht besonders relevant sind die Dokumentation und die direkte Beratung der Anwender. Diese bringen jeweils eigene wirtschaftliche Vor- und Nachteile mit sich. So ist eine möglichst online verfügbare Dokumentation mit einem erheblichen Erstellungsaufwand verbunden. Sie verursacht später jedoch nur geringe Folgekosten.4 Dafür ist ihre Leistungsfähigkeit insbesondere zur Klärung anspruchsvoller Probleme eher gering. Die Verfügbarkeit von Experten mit ausreichendem Wissen über die Methodik und das Werkzeug ist für Nutzer erheblich angenehmer. Sie sind zudem für die Lösung schwierigerer Sachverhalte besser geeignet. Andererseits ist eine regelmäßige direkte Beratung der Anwender mit hohen laufenden Kosten verbunden. Wirtschaftlich bietet sich daher im Allgemeinen eine Mischung beider Optionen an. Der Einsatz der unpersönlichen Dokumentation hängt von einer ausreichenden Schulung ab. Die Schulungen vermitteln Kenntnisse, deren Aktivierung durch das Lesen der Dokumentation in vielen Fällen die Lösung eines Problems ermöglicht. Bei einem so umfangreichen Gebiet, wie der Modellierung ist es empfehlenswert, den Mitarbeitern die Orientierung dadurch zu erleichtern, dass z.B. für Gelegenheitsnutzer, oder bestimmte Fachgebiete spezifische Einstiege in die Dokumentation vorgesehen werden.5 Bei größeren Unternehmen ist für die Unterstützung durch Experten eine Organisation der direkten Nutzerunterstützung z.B. über eine Hotline empfehlenswert.6 Sonst entstehen häufig ungünstige Folgewirkungen für die Nutzerunterstützung: 

Überlastung der Modellierungsspezialisten,



steigende Unzufriedenheit der Nutzer,



Häufung vereinfachter und unkoordinierter Lösungen.

Die Kosten der Unterstützung der Benutzer in Fragen der Modellierungsmethodik und der effektiven Benutzung des Werkzeugs können relativ leicht ermittelt werden. Der Nutzen kann 1

2 3 4 5 6

Z.B. allgemein [RSD05, S.97] und auf die praktisch immer wieder notwendigen Kompromisse zwischen theoretischen Vorgaben (hier zur Unternehmensgliederung) und Erfordernissen der Praxis [NPP05, S. 506] Vgl. [RSD05, S.96 ff.] Vgl. [Davi01, S. 226] Zur Notwendigkeit und Nützlichkeit der Dokumentation, vgl. [FrLa03, S.92-93] und [Davi01, S. 482]. Vgl. [Maie96, S. 298+299] Vgl. [Somm04, S. 19 ff.] und [StHa05, S. 466-468]

3.6 Organisatorische und instrumentelle Unterstützung der Unternehmensmodellierung

163

dagegen nur indirekt und annäherungsweise angegeben werden, indem man die Kosten abschätzt, die ohne die Lösung der Probleme durch die Unterstützungsleistungen des Supports und der Dokumentation angefallen wären.

3.7 Betrachtung anwendungsspezifischer Herausforderungen bei der Unternehmensmodellierung In den vorangegangenen Abschnitten wurden weitestgehend allgemeine Charakteristika und Bestandteile des Modellierungsprozesses beschrieben, die für seine Wirtschaftlichkeit von hoher Bedeutung sind. Im Folgenden werden nun einige Besonderheiten beleuchtet werden, die in den Eigenarten der verschiedenen Modellierungsperspektiven und der Art der Nutzung der Modelle im Arbeitsprozess begründet sind. Die generischen Modellierungsperspektiven betreffen unterschiedliche, aber teilweise verbundene Sachverhalte. Die Unternehmensmodellierung ist dadurch gekennzeichnet, dass sie neben der Darstellung der Sachverhalte aus den einzelnen Perspektiven auch die Zusammenhänge und Schnittmengen zwischen den Inhalten berücksichtigt.1 Diese Bezüge sind besonders nützlich, wenn z.B. mit den Teilmodellen eines Unternehmensmodells zuerst eine Strategie entwickelt wird und die Ergebnisse im Anschluss für die notwendige Anpassung der Geschäftsprozesse genutzt werden, deren Modelle dann wiederum Grundlage für die Entwicklung der benötigten IT-Systeme sind. Später können die Modelle für die Lösung vielfältiger Fragen genutzt werden, die im Zusammenhang mit der Nutzung der IT-Systeme entstehen. Dazu können neue strategische Planungen gehören, zu deren Machbarkeitsanalyse z.B. eine Abschätzung der Auswirkung geplanter Änderungen auf die bestehenden Prozesse und IT-Systeme einschließt. Diese verschiedenen Nutzungspotentiale, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, beinhalten erhebliche Synergien für die Unternehmen. Damit diese genutzt werden können, ist eine adäquate Integration der verschiedenen Konzepte in den einzelnen Perspektiven erforderlich. Allerdings müssen auch die Eigenarten der einzelnen Perspektiven berücksichtigt werden, damit sie die einzelnen Nutzungsbereiche adäquat unterstützen. Im Folgenden werden die Unterschiede zwischen den Perspektiven unter besonderer Betrachtung von drei Kriterien beleuchtet, der Detaillierung, der Verständlichkeit und der Präzision der Modellierungssprache.2 Nach der Diskussion der einzelnen Perspektiven werden 1 2

Vgl. [BeSc06, S. 4] Die Eigenschaft der ‚Detaillierung‘ der Modellierungskonzepte gibt an, inwieweit sich diese auf Einzelheiten beziehen, die häufig nicht direkt erkennbar sind, jedoch als Komponenten bzw. Einzelheiten ein relevantes Teil im Zusammenhang des Unternehmens darstellen. Die ‚Verständlichkeit‘ ist darauf gerichtet, dass die Modellierungskonzepte möglichst weit mit den gewohnten Konzepten der Nutzer korrespondieren, so dass sie möglichst einfach erfasst und werden können, siehe

164

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

die letzten beiden Charakteristika unter dem Gesichtspunkt des Ziels der Modellnutzung in den Arbeitsprozessen erläutert. Die Branche und Größe eines Unternehmens beeinflusst zusätzlich die adäquate Gestaltung der Modellierung.1 Doch sollen sie hier nicht weiter betrachtet werden, weil sie sehr heterogen sind und starke inhaltliche Bezüge aufweisen. In Abbildung 3.14 werden den Modellierungsperspektiven die drei ausgewählten Charakteristika für die Modellierungskonzepte gegenübergestellt. Die Ausprägung der Anforderungsgewichtung wird in den folgenden Abschnitten jeweils genauer beschrieben. Als zentrale und typische Nutzungen der Teilmodelle des Unternehmensmodells wurden (a) die Unterstützung der Kommunikation in Entwicklungsprojekten und (b) die längerfristige Informationsbereitstellung angenommen. Letztere dient sowohl der schnellen Beantwortung von Fragen des Managements als auch der Unterstützung des laufenden Betriebes. Anforderungen an Charakteristika der Modellierungskonzepte Detaillierung

Verständlichkeit

Präzision

hoch

Modellierungsperspektive B Marktattraktivität

C

E D

niedrig

Strategie

A niedrig

hoch Wettbewerbsvorteil

Sachbearbeiter

Sachbearbeiter

Organisation

Kunde erreichbar

Auftrag mit Kunden besprechen

Sachbearbeiter

Kunden anrufen

Folgetermin notier en

Kunde nicht erreichbar

Folgetermin erreicht

Auf trag Kunde Nam e Langbezeichnung

IT-Systeme Ressourcen

0..*

Auf trags-Nr. 1 Dat um Eingang Liefertermi n (Plan) Dat um Lieferung

A uft ragsposi tion 1..* Num mer A nzahl

1

1

1. .* Adresse

0.. *

Art A dresse Ansprechpartner St rasse Postlei tzahl St adt

P rodukt P roduktk ennung K ennzeichen Dispo Leistung

Spezialmot or

St andardm otor

Spannungsbereich Konstruk tion Abnahm e TÜV Formf akt or Konnektor

Spannung Version

Ausprägungen der Wichtigkeit der Anforderungen (mit weiteren Zwischenstufen): hoch

mittel

niedrig

Abbildung 3.14: Signifikanz einiger Anforderungen an Modellierungskonzepte in Abhängigkeit der generischen Modellierungsperspektiven

1

S. 105. Die ‚Präzision‘ fordert genaue, sachgerechte und logisch konsistent nutzbare Modellierungskonzepte, siehe S. 107. Einige strukturelle Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse von Dienstleistern beschreiben Kühn und Karagiannis, vgl. [KüKa01, S. 4]. Für die Gestaltung von Geschäftsprozessen im öffentlichen Dienst, vgl. [TYS00].

3.7 Betrachtung anwendungsspezifischer Herausforderungen bei der Unternehmensmodellierung

165

Die differenzierte Diskussion der einzelnen Perspektiven zeigt weitere Unterscheidungen für wichtige Teilbereiche der Nutzung auf. Neben den drei aufgelisteten Charakteristika wurden auch die ‚Flexibilität‘ oder die ‚Integration‘ untersucht. Diese hängen indes stark vom Kontext und den speziellen Anforderungen an die Nutzung ab, dass eine Verallgemeinerung nicht sinnvoll erscheint. Strategieperspektive Die Modellierung der Strategieperspektive fokussiert auf fundamentale Sachverhalte für das Geschäft, u.a. Kunden, Märkte, Wettbewerber, Produkte, zentrale Ressourcen, Ziele, Erfolgspotentiale, Chancen und Risiken.1 Diese werden nicht im Detail dargestellt, sondern auf hohem Aggregationsniveau (z.B. bei Kunden und Märkten) bzw. auf hohem Abstraktionsniveau (z.B. bei Zielen oder Erfolgspotentialen). Die Modelle der Strategieperspektive dienen der Analyse und Abwägung verschiedener Handlungsmöglichkeiten für die Sicherung des langfristigen wirtschaftlichen Erfolgs. Dazu müssen sowohl interne als auch externe Potentiale und Veränderungsprozesse berücksichtigt werden. Die Modelle helfen dem Management dabei die eigenen Handlungsmöglichkeiten sowie die der Wettbewerber in verschiedenen Szenarios zu beleuchten.2 Die Modelle der Strategieperspektive können auf unterschiedliche Nutzungsschwerpunkte ausgerichtet sein:3 

Analyse der internen und externen Potentiale,



Unterstützung bei der Entscheidung zwischen verschiedenen Alternativen,



Darstellung der strategischen Ziele und des Umsetzungsplans,



Kommunikation und Koordination der Umsetzung.

Welche strategischen Konzepte für die Unterstützung des Managements notwendig sind, ist ferner abhängig von dem im Unternehmen gepflegten Stil des strategischen Managements.4 So erfordert eine sachorientierte zentrale Koordination eine stärkere Integration der Konzepte, insbesondere um die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Einheiten und Produkten besser berücksichtigen zu können. Diese wird nicht benötigt, wenn das Management auf Unternehmensebene ausschließlich finanzielle Aspekte fokussiert und die sachliche Entwicklung des Geschäfts dezentral gesteuert wird. Eine weitere Möglichkeit stellt die

1 2 3 4

Vgl. [Weih90, S. 18+19] und [Fran04, S. 375]. Vgl. [Hein91, S. 49] und [BDS+04, S. 454+455]. Vgl. [Gran02, S. 28-31] oder [Weih90, S. 18]. Vgl. [Gran02, S. 491-493]

166

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

intensive Nutzung von Modellen für eine experimentelle und kreative Strategieentwicklung mit flexiblen Modellierungskonzepten dar.1 Manager, die Modelle der Strategieperspektive nutzen, verantworten in der Regel unterschiedliche Bereiche und haben verschiedene Erfahrungen und berufliche Hintergründe.2 Überdies machen die strategischen Überlegungen nur einen gewissen Teil der Arbeit von Managern aus und ihr Arbeitskontext wechselt häufig. Eine gute ‚Verständlichkeit‘ der Modellierungskonzepte ist daher unerlässlich, damit die Manager die Informationen aus den Modellen effektiv interpretieren und in ihre Entscheidungen einfließen lassen können. Strategien benötigen üblicherweise keine hohe ‚Präzision‘. Man beurteilt die Umsetzung einer Strategie häufig schon dann als erfolgreich, wenn sich die Organisation annähernd in die gewählte Richtung entwickelt.3 Das ist sicher vernünftig vor dem Hintergrund, dass sich die Strategien auf die Zukunft beziehen, die nicht genau voraussehbare Chancen und Risiken beinhaltet. Dies gilt im Besonderen für beginnende Entwicklungen, die man anhand so genannter „schwacher Signale“ im Voraus erkennen kann.4 Deren Erkennung und weitere Entwicklung ist mit erheblichen Unsicherheiten belastet. Bei der Bewertung der Modellierung der strategischen Ebene eines Unternehmens ist diese Ungewissheit zu berücksichtigen. Damit eng verbunden scheint dem Autor der Hinweis von Kritikern zu sein, dass die Konzepte der strategischen Planung keine Erfolgsgarantie geben können, insbesondere wenn sich die Analyse ausschließlich auf rein rationale Mittel stützt.5 Kritisch sollten auch die derzeit von der Unternehmensmodellierung für das strategische Management vorgeschlagenen Modellierungskonzepte betrachtet werden. Sie verfügen in der Regel über kein ausreichend definiertes übergreifendes Gesamtkonzept.6 Außerdem fehlen zumeist zentrale Konzepte der modernen Unternehmensführung für die Berücksichtigung der Unternehmenskultur und organisationaler Veränderungsprozesse.7 Zugute halten muss man den verschiedenen vorhandenen Modellierungskonzepten der ‚strategischen Perspektive‘ jedoch, dass sie bei der Analyse der zukünftigen Entwicklung und der Kommunikation strategisch relevanter Sachverhalte sehr wertvoll sein können.8 Die Nutzung entsprechender Modellierungskonzepte verdeutlicht die Position des Unternehmens und unter1 2 3 4 5 6 7 8

Für diese Art der Strategieentwicklung z.B. [ZaFo06, S. 90-94]. Vgl. [ZaFo06, S. 84+85] Vgl. [Weic90, S. 6] Vgl. [Hein91, S. 65] Vgl. [Mint87, S. 66] und [Cibo02, 34+35]. Vgl. [Fran94, S. 259] und [HeWi04, S. 5-7]. Vgl. [Leis04, S. 14] Analog zu [Gran02, S. 27+28].

3.7 Betrachtung anwendungsspezifischer Herausforderungen bei der Unternehmensmodellierung

167

stützt die Evaluation von Alternativen. Die offene Darstellung der Sachverhalte kann dabei helfen, kognitive Asymmetrien oder Festlegungen, die strategische Prozesse häufig behindern, zu thematisieren und konstruktive Lösungen zu finden.1 Die potentiellen Wirkungen von adäquaten strategischen Entscheidungen sind für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens von höchster Bedeutung. Dies gilt sowohl für die Auswahl der attraktivsten Märkte als auch eine entsprechende Ausrichtung der Produkte und Prozesse. Eine Bewertung der wirtschaftlichen Vor- und Nachteile der Nutzung von Strategiemodellen scheint im Hinblick auf die große Differenz zwischen den hohen Potentialen und den Unsicherheiten nur beschränkt möglich, wird sich wahrscheinlich dennoch oder gerade wg. der inhärenten Schwierigkeiten in vielen Fällen als sehr aufschlussreich und lohnend erweisen. Geschäftsprozessperspektive Die Geschäftsprozessperspektive nimmt im Vergleich zur Strategieperspektive ein detaillierteres Betrachtungsniveau ein und fokussiert mehr auf die internen Strukturen und Abläufe. Dabei gliedert sie oft die Prozesse und ihre Teilschritte in eine Hierarchie mit mehreren Ebenen auf. Weil ganz verschieden geprägte Mitarbeiter die Geschäftsprozessmodelle des Unternehmens nutzen, werden hier ebenso relativ hohe Anforderungen an die allgemeine Verständlichkeit der Modellierungskonzepte gestellt. Eine wichtige Funktion von Geschäftsprozessen ist, dass sie die Zusammenarbeit und den Arbeitsablauf zwischen verschiedenen Beteiligten regeln. Um diesen Anspruch angemessen zu erfüllen, ist eine gewisse Präzision notwendig. Mit Hilfe von präzisen Modellierungskonzepten sind die Sachverhalte aus Geschäftsprozessen gut darstellbar, weil anders als in der strategischen Perspektive die möglichen Fälle und ihre Varianz weitgehend bekannt sind. Geschäftsprozessmodelle werden neben dem allgemeinen Ziel der Information und Kommunikation für einige speziellere Ziele genutzt. Sehr wichtig ist hier die Neugestaltung von Geschäftsprozessen im Business Process Redesign. Dabei wird ein von der bisherigen Praxis völlig unbeeinflusster Neuentwurf angestrebt.2 Aus diesem Grunde sind in diesem Fall die bisherigen Modelle und ein Vergleich mit ihnen unwichtig. Dafür können aber flexible Erweiterungen erforderlich sein, um dem kreativen Anspruch des Business Process Redesigns Rechnung zu tragen. Die kreative Nutzung von Geschäftsprozessmodellen zur Identifikation von Potentialen für neue bzw. verbesserte IT-Systeme ist eng damit verbunden.3

1 2 3

Z.B. eine aufgrund getätigter Investitionen bestehende Verharrungstendenz, vgl. [BDS+04, S. 459]. Vgl. [HaCh96, S. 48 ff.] Vgl. [Nage90, S. 189-190] und [Öste04]

168

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Business Process Redesign ist prinzipiell auch ohne Geschäftsprozessmodelle möglich. Hammer und Champy nutzten bei der Lösung ihrer klassischen Beispielfälle keine Modelle.1 Ihnen lagen jedoch sehr spezielle und gut überschaubare Probleme zugrunde. Zur Gestaltung von komplexeren Prozessen, insbesondere zu ihrer langfristigen Weiterentwicklung, haben sich Geschäftsprozessmodelle als sehr förderlich erwiesen. Der Weiterentwicklung und Verbesserung kommt auch daher ein hoher Stellenwert zu, weil die Neugestaltung von Geschäftsprozessen nicht immer im ersten Anlauf gelingt.2 Darum sind nachfolgende Anpassungen und Ergänzungen häufig vonnöten. Darüber hinaus stellen Geschäftsprozessmodelle für die langfristig erforderlichen Verbesserungsaktivitäten eine kaum zu entbehrende Grundlage dar.3 Geschäftsprozessmodelle werden in den Unternehmen ferner als Basis für das Prozesscontrolling und für die Analyse und Simulation zeitlicher Abläufe bei Veränderungen von Geschäftsprozessen genutzt. Dafür müssen die Strukturen der Kostenrechnung und der Prozessmodelle für die Kostenzuordnung präzise aufeinander abgestimmt sein.4 Ansonsten stellt das Prozesscontrolling nur geringe zusätzliche Anforderungen an die Modelle. Die Simulation und Analyse benötigen dagegen erheblich genauere Angaben zum zeitlichen und logischen Ablauf als die rein informative Darstellung von Geschäftsprozessen. Diese Erhöhung der Anforderungen an die Modellierungskonzepte steigert in Folge natürlich den Aufwand für die Modellierung.5 Perspektive der IT-Systeme und Ressourcen In der Perspektive der IT-Systeme und Ressourcen baut die Darstellung der IT-Systeme auf einer großen Anzahl von Modellierungskonzepten mit sehr unterschiedlichen Detaillierungsgraden auf. Das reicht von einzelnen Anwendungen und IT-Systemen bis zu den nicht mehr direkt erkennbaren inneren Bestandteilen der Systeme, wie z.B. die Elemente eines Objektes oder die Parameter für den Aufruf eines Service. Bei detaillierteren Modellen von IT-Systemen hängen die Inhalte der Modelle stark von der zugrunde liegenden Technologie ab. Dies sind z.B. die Programmiersprache oder die genutzte Basissoftware wie das ERP- oder Workflow-System. Ihre Abbildung erfordert oft die Berücksichtigung spezifischer Objekte, Elemente und Informationen. Wenn diese in der verwendeten Modellierungssprache nicht angeboten werden, ist eine adäquate Modellierung nicht oder nur schwer möglich. In diesen Fällen versprechen mit Hilfe von Metamodellierungskonzepten 1 2 3 4 5

Vgl. [HaCh96, S. 53 ff.] Vgl. [Wall00] Vgl. [PlGr02, S. 146+146] Vgl. [FrLa03, S. 77] und [Horv03, S. 554] Vgl. [KüKa01] und [FrLa03, S. 53]

3.7 Betrachtung anwendungsspezifischer Herausforderungen bei der Unternehmensmodellierung

169

speziell adaptierte Modellierungssprachen hohe Vorteile.1 Diese haben ein besonders großes Potential, wenn die spezifischen Modellierungskonzepte z.B. für Produktentwicklungen vielfach eingesetzt werden können. Die ‚Verständlichkeit‘ der Modellierungskonzepte ist in der Perspektive der IT-Systeme weniger wichtig, weil diese Modelle in den meisten Fällen von Mitarbeitern genutzt werden, die mit der Materie vertraut sind und die Modelle häufiger nutzen. Die mittlere Einstufung der Wichtigkeit der Verständlichkeit beruht darauf, dass neben der intensiven Nutzung der Modelle durch Spezialisten ein Teil der Modelle übergreifend genutzt wird, z.B. als Basis für die genutzten Ressourcen in der Perspektive der Geschäftsprozesse. An die ‚Präzision‘ der Modellkonzepte und der daraus erstellten Modelle wird ein hoher Anspruch gestellt, weil der Aufbau und die Funktion von IT-Systemen von klaren Regeln geprägt ist. Dies gilt auf jeden Fall für Modelle, die als Grundlage für die direkte Umsetzung in lauffähige IT-Systeme genutzt werden sollen. Im Entwicklungsprozess sind diese Kriterien gerade zu Anfang nicht so wichtig, wenn zuerst nur die groben Zusammenhänge relativ unpräzise beschrieben werden können. Im Laufe des Entwicklungsprozesses nimmt aber dann der ‚Detaillierungsgrad‘ und die erforderliche ‚Präzision‘ der Modellierung zu.2 Die Modelle der IT-Perspektive werden für die Entwicklung, das Management und die Unterstützung des Betriebs der IT-Systeme genutzt.3 Während die Entwicklungssicht an einzelnen Systemen und Anwendungen ausgerichtet ist, befasst sich die IT-Architektur mit dem Zusammenwirken der verschiedenen Systeme, ihren Schnittstellen sowie den für ihr Management notwendigen Prozessen.4 Für die Unterstützung des Betriebs der IT-Systeme werden häufig neben abstrakten Strukturbeschreibungen auch Modelle über konkrete Instanzen der IT-Systeme benötigt. Dies hilft im Betrieb die installierten Systeme und ihre Abhängigkeiten schnell zu überblicken und bei Bedarf auf detaillierte Informationen zugreifen zu können.5 Bei Entwicklungsprojekten wird üblicherweise sehr abstrakt und unabhängig von der Betriebsumgebung modelliert. Im Einzelfall gibt es aber auch bei der Systementwicklung manchmal die Anforderung, die erforderliche Verteilung eines Systems während des Betriebs schon im Entwurf darzustellen. 6

1 2 3

4 5 6

Vgl. [LKT04] und [KRT05] Vgl. [FrPr97, S. 38] In diesem Zusammenhang werden häufig die Architektur von IT-Systemen oder die unternehmensweiten ITArchitekturen ins Feld geführt. Dabei sind verschiedene Schwerpunkte zu unterscheiden z.B. [FoBa01] und [Sied04] Entwicklungssicht, [Dern03] Management und Entwicklung von IT-Systemen und [Kell07] Management von IT-Systemen. Vgl. [HSW04] Vgl. [Kell07, S. 190+191] Vgl. [OpHe05, S. 283+284]

170

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Diese Anforderung erhöht die Ansprüche an die Integration der Modellierungskonzepte im Vergleich zu einer vom Zielsystem unabhängigen Modellierung. Auswirkung der durch das Modell unterstützten Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess Die durch das Modell unterstützte Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess hat einen fundamentalen Einfluss auf die Anforderungen an die Charakteristika der Modellierungskonzepte. Wenn man die verschiedenen generischen Ziele untersucht, so wird deutlich, dass gerade die globalen und übergreifenden Ziele auf sehr unterschiedlichen Wegen durch Modelle unterstützt werden können. Der konkrete Einsatz des Modells und damit die Anforderungen hängen von der durch das Modell unterstützten Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess ab. Wenn man die vorangegangenen Beschreibungen und Diskussionen in Abschnitt 2.4 und Kapitel 3 zusammenfasst, ergeben sich die in Abbildung 3.15 aufgeführten Auswirkungen auf die verallgemeinerten Anforderungen an die Modellierungskonzepte. Auswirkungen auf die Anforderungen an die M odellierungssprache Durch Modell im nutzenden Arbeitsprozess unterstützte Aufgabe

Verständlichkeit

Präzision

Informationssuche/ -studium Wechselseitige Kommunikation ‚Bereithalten von Dokumentation‘ (teil-) automatisierte Verarbeitung

Auswirkungen der vom Modell unterstützten Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess auf die Anforderungen (mit weiteren Zwischenstufen): hoch

mittel

niedrig

Abbildung 3.15: Abhängigkeit der Anforderungen an die Verständlichkeit der Modellierungssprache und ihrer Präzision in Abhängigkeit von der durch das Modell unterstützten Aufgabe im nutzenden Arbeitsprozess.

So ist die Verständlichkeit bei Nutzung eines Modells zur Informationssuche/ -studium am Wichtigsten, weil der Nutzen gerade daraus gezogen wird, dass ohne Rückfrage benötigte Informationen abgefragt oder abgeleitet werden können. Im Falle einer Nutzung von Modellen

3.7 Betrachtung anwendungsspezifischer Herausforderungen bei der Unternehmensmodellierung

171

zur Unterstützung wechselseitiger Kommunikation ist die Möglichkeit der Rückfrage und Klärung üblicherweise noch gegeben. Allerdings gelingt die Kommunikation am besten, wenn aufgrund klarer Konzepte eine schnelle Verständigung erreicht wird. Die reine ‚Bereithalten von Dokumentation‘ stellt von sich aus keine höheren Anforderungen an die Verständlichkeit. Falls die Dokumentation aber in Folgeaktivitäten die Basis z.B. für Informationssuche, -studium oder Kommunikationsprozesse sein soll, so sind die diesbezüglichen Anforderungen zu berücksichtigen. Die Dokumentation wird meist zur Erfüllung gesetzlicher Vorschriften und zur längerfristigen konsistenten Bewahrung von umfangreicheren zusammenhängenden Informationen genutzt. Daher erfordert sie zu mindest eine mittlere Präzision. Für die Nutzung der Modellinhalte in einer automatischen bzw. algorithmischen Verarbeitung ist nur eine relativ geringe Verständlichkeit notwendig. Weil diese Modellkonzepte einer hohen Präzision bedürfen, wird diese Modellierung typischerweise von Spezialisten vorgenommen. Die notwendige Präzision für die Nutzung der Modelle zur Information oder Kommunikation hängt dagegen stark vom Nutzungskontext ab. Für eine erste Orientierung oder als Einstieg in eine vertiefte Kommunikation wird eine mittlere bis niedrige Präzision häufig angemessen sein. Wenn die Kommunikation hingegen der Spezifikation von IT-Systemen dient, sind natürlich die höheren Anforderungen an die Präzision der Modellierung von IT-Systemen zu beachten. Die Trennung zwischen den verschiedenen Modellierungsperspektiven und Funktionen ist nicht allgemein festgelegt. Wie schon zu Anfang des Abschnittes erwähnt wurde, gibt es neben den typischen und verbreiteten Nutzungen der Unternehmensmodelle und ihrer Teilbereiche verschiedene Kombinationen und spezielle Nutzungen. So kann die Analyse von strategischen Optionen auch durch die Simulation von Strategiemodellen unterstützt werden, die entsprechend präzise definierte Konzepte benötigen.1 Die verschiedenen Differenzierungen in diesem Abschnitt sind nicht vollständig. Sie zeigen aber wichtige Parameter und Zusammenhänge auf und weisen auf inhärente Grenzen hin, die bei einer individuellen Bewertung zu beachten sind.

3.8 Grenzerträge In der Literatur zur Unternehmensmodellierung werden im Wesentlichen fundamentale Zusammenhänge beschrieben, die für die wirtschaftliche Bewertung relevant sind. Eine genauere Charakterisierung einzelner Faktoren und ihrer Abhängigkeiten, wie etwa der Effekt

1

Vgl. [MyBe00, S. 160] und [ZaFo06, S. 94].

172

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

einer Veränderung einzelner Faktoren im Verhältnis zu anderen, konnte nicht gefunden werden.1 Ein Grund scheint in den meistenteils auf spezielle Lösungen oder Teilaspekte der Modellierung gerichteten Untersuchungen zu liegen. Bei ihnen steht die Beschreibung methodisch technischer Einzelheiten und ihrer speziellen Kontexte im Vordergrund und nicht die Wirtschaftlichkeit des Prozesses der Unternehmensmodellierung. In diesen Überlegungen spielt auch die Abwägung und Identifikation von verschiedenen Alternativen keine besondere Rolle. Zudem erschweren die individuellen Einflüsse in realen Modellierungsprozessen eine detaillierte Beschreibung allgemein gültiger wirtschaftlicher Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung. Eine grundsätzliche Aussage, ob Unternehmensmodellierung wirtschaftlich ist oder nicht, ist daher derzeit nicht möglich. Wahrscheinlich wird sie in dieser Form nie möglich sein. Denn die Analyse der verschiedenen Einflussfaktoren hat eine Vielzahl von wesentlichen Parametern gezeigt. Daher lässt sich vermuten, dass eine gute Abstimmung der Ziele, der Rahmenbedingungen und weiterer Einflussfaktoren ausschlaggebend ist, ob die Unternehmensmodellierung für ein Unternehmen im Einzelfall wirtschaftlich ist oder nicht. Bezüglich der genaueren Betrachtung der Abhängigkeiten zwischen Einflussfaktoren wird im Folgenden kurz das mögliche Spektrum wichtiger ökonomischer Kriterien für das Abwägen und den Vergleich verschiedener Alternativen umrissen, um für eine genauere Analyse bei einer Bewertung im Einzelfall zu sensibilisieren. Dabei wird auf das Gesetz der fallenden Grenzerträge rekurriert, dass bei vielen betrieblichen Prozessen beobachtet werden kann.2 Auch wenn die eingesetzten Faktoren im Prozess der Unternehmensmodellierung nicht den Bedingungen homogener und einfach teilbarer Güter entsprechen, so können die Prinzipien des Gesetzes der fallenden Grenzerträge z.B. beim Einsatz von Unterstützungsleistungen oder Schulungen beobachtet werden. So ist der Nutzen von Schulungen zur Unternehmensmodellierung für die ersten Tage, die ein Nutzer geschult wird, besonders hoch. Wenn seine Kenntnisse im Wesentlichen abgedeckt sind, bringen weitere Schulungen oft nur wenig. Zu beachten ist außerdem, dass zu kurze Schulungen häufig nicht effektiv sind, weil die Grundlagen zu umfangreich sind, als dass in einer sehr kurzen Zeit schon eine Arbeitsgrundlage geschaffen werden kann. Ähnliches gilt für die Unterstützungsleistungen.

1

2

Direkt thematisiert, wenn auch nicht exakt spezifiziert, wurde die zeitliche Bindung, an einigen Stellen durch Entscheidungen für eine Modellierungssprache oder -werkzeuge entsteht. Siehe detaillierte Darstellung in Kapitel 2.2 dort Beschreibung zu Abbildung 2.2, bzw. vgl. [WöDö05, S. 338-340]

3.8 Grenzerträge

173

Sowohl im Zusammenhang mit der Gestaltung als auch bei der Verbesserung der Prozesse bietet es sich an, den Einsatz der einzelnen Faktoren zu prüfen und zu schauen, ob sie in richtigem Maße eingesetzt werden. Wenn ein zu starker Einsatz, bzw. eine zu große Menge zu niedrigen Grenzerträgen führt, kann ein geringerer Einsatz die Wirtschaftlichkeit meist verbessern. Wenn man dagegen merkt, dass eine kleine Verstärkung bzw. größere Menge eines Faktors verhältnismäßig große Verbesserungen im Prozess zur Folge hat, sollte der Einsatz des Faktors erhöht werden. Besonders interessant ist die Betrachtung der Grenzwerte im Zusammenhang mit Aufwänden für substituierbare Elemente des Modellierungsprozesses, weil zwischen den notwendigen Aufwänden für diese recht hohe Differenzen bestehen können. Für die Frage, welche Substitutionsmöglichkeiten vorhanden sind, spielt der Zeitpunkt der Bewertung eine große Rolle. Wenn für die Gestaltung nur wenige feststehende Rahmenbedingungen zu beachten sind, können erheblich mehr Elemente und Qualitäten gegeneinander abgewogen werden, als wenn die Bewertung zum Zweck einer Verbesserung der laufenden Praxis der Unternehmensmodellierung durchgeführt wird.

3.9 Anforderungen an eine Methode zur Bewertung von Vorhaben zur Unternehmensmodellierung In den vorangegangenen Abschnitten dieses Kapitels wurden ausgehend von der Betrachtung verschiedener ökonomischer Grundkonzepte in Kapitel 2 die vorhandenen Kenntnisse zu ökonomischen Zusammenhängen der Unternehmensmodellierung aufgearbeitet. Dies schließt neben den üblichen zentralen Aspekten der Untersuchung von Unternehmensmodellierung, wie Modellierungssprachen, -methoden und Werkzeugen, auch die Koordination der Unternehmensmodellierung und die Unterstützung der Modellierer mit ein. In der Diskussion der verschiedenen Aspekte und der darin enthaltenen Möglichkeiten wurde deutlich, dass eine große Anzahl und Bandbreite an potentiellen Zielen für die Nutzung von Unternehmensmodellen existiert, für deren Ausgestaltung sich sehr verschiedene Möglichkeiten anbieten. Jedoch sind nicht alle möglichen Optionen aus wirtschaftlicher Sicht sinnvoll. Manche Kombinationen von Gestaltungsmöglichkeiten führen zu effizienten und effektiven Modellierungsprozessen, andere sind prinzipiell praktikabel, aber im Vergleich zu anderen unwirtschaftlich. Aufgrund der Schwierigkeiten einer Bewertung von Unternehmensmodellen und der sicherlich seltenen Durchführung zugehöriger Evaluationen ist zu vermuten, dass in der Praxis die Wirtschaftlichkeit der Aktivitäten der Unternehmensmodellierung heute nicht immer gegeben ist. Dies bezieht sich sowohl auf die Effizienz der Unternehmensmodellierung als auch auf den Umfang der Unternehmensmodellierung an sich. Das kann bedeuten, dass ein

174

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

Unternehmen einen übermäßigen Aufwand betreibt und dass andere Unternehmen zu wenige Aktivitäten zur der systematisch abgestützten Kommunikation auf Basis von Unternehmensmodellen entfalten. Im häufig anzutreffenden Extremfall wird vollständig auf solche Modelle verzichtet. Die Informationen werden jeweils im Einzelfall aufwändig beschafft oder es werden schlecht informiert suboptimale Entscheidungen getroffen. Die wirtschaftlichen Effekte einer nicht angemessenen Ausrichtung oder sogar Vernachlässigung der Unternehmensmodellierung sind von um so größerer Tragweite, je mehr das Unternehmen für strategische Vorhaben auf eine schnelle Verfügbarkeit, flexible Adaption und Kommunikation auf exakte und übergreifende Informationen über die Zusammenhänge des Unternehmens angewiesen ist. Die in diesem Kapitel reflektierten wissenschaftlichen Kenntnisse und Erfahrungen von Experten zeigen abhängig von einzelnen Bedingungen und Zielen vorteilhafte Konstellationen auf. Diese Relationen und Empfehlungen sind keine mit mathematischer Genauigkeit formulierten Aussagen, sondern sie stellen erfahrungsbasierte Heuristiken dar. Eine formale, insbesondere mathematisch auswertbare Beschreibung der wirtschaftlichen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung, in anderen Worten eine umfassende Theorie wäre ein attraktives Ziel. Die hier zusammengetragenen Kenntnisse zur Unternehmensmodellierung sind indes noch zu vage und von individuellen Einflüssen durchzogen, so dass die Entwicklung einer allgemeinen Theorie nicht realistisch ist. Wenn man die zur Unternehmensmodellierung gehörenden Teilprozesse betrachtet, wird deutlich, dass diese keine einfach kontrollierbaren, deterministischen Prozesse darstellen. Neben der Varianz der individuellen Ziele und Eigenschaften eines Unternehmens wird die wirtschaftliche Bewertung durch die zeitlich sehr unterschiedliche Wirkung der Einflussfaktoren und ihre Interdependenzen erschwert.1 Dies betrifft u.a. einer Reihe potentiell lohnender Nutzungsarten, deren zeitliche Einflüsse differenzierter zu betrachten wären (z.B. für die langfristige Bereitstellung zentraler Informationen).2 Eine erfolgreiche Einführung und Nutzung eines Unternehmensmodells beinhaltet größere Herausforderungen als auf ein Sachgebiet bezogene Modelle. Die Anzahl der unterschiedlichen Teilgebiete machen eine übergreifende Zusammenarbeit notwendig. Dies spricht dafür, dass die Einführung der Unternehmensmodellierung inklusive ihrer laufenden Verbesserung und Anpassungen sinnvollerweise als organisationale Entwicklungsprozesse zu betrachten sind.3 1

2 3

Vgl. auch [Schü98, S. 138+139] mit diversen Interdependenzen zwischen den einzelnen Grundsätzen der GOMs (Grundsätze Ordnungsmäßiger Modellierung). Vgl. [PRW98, S. 107-109] Z.B. [FrBe99]

3.9 Anforderungen an eine Methode zur Bewertung von Vorhaben zur Unternehmensmodellierung

175

Die skizzierten Schwierigkeiten können zu der Frage führen, ob eine Evaluation der Unternehmensmodellierung im Einzelfall theoretisch und praktisch durchführbar ist. Dies wäre z.B. dann der Fall, wenn es unmöglich wäre, valide Bewertungen zu erreichen, oder der Aufwand dafür die wirtschaftlichen Vorteile übersteigen würde. Sicherlich ist die Bewertung der Unternehmensmodellierung schwieriger als der Vergleich zweier zur Auswahl stehender relativ homogener Investitionsgüter. Die Wirtschaftswissenschaften stellen aber neben einigen Standardmethoden eine Reihe von Methoden zur Verfügung, die für die Bewertung ähnlich komplexer oder sogar noch diffizilerer Sachverhalte genutzt werden, wie z.B. die Bewertung von strategischen Reorganisationen oder von Ergebnissen wissenschaftlicher Forschung. Eine Betrachtung dieser Methoden wird daher vielleicht entsprechende Möglichkeiten einer systematischen Bewertung aufzeigen. Um diese Betrachtung zu leiten, erscheint es sinnvoll, auf Basis der bisher erkannten Besonderheiten der Unternehmensmodellierung Kriterien für die Prüfung dieser Methoden zu formulieren. Die beschriebenen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung haben gezeigt, dass die Wirtschaftlichkeit sowohl von einer adäquaten Gestaltung als auch von einer angemessenen Durchführung abhängt. Aufgrund des langfristigen Prozesses sind daher sowohl vor dem Start einer Unternehmensmodellierung Bewertungen sinnvoll, also ex-ante, als auch begleitend, um aus den Erfahrungen zu lernen.1 Für eine vereinfachte Durchführung solcher Bewertungen ist es essentiell, dass sie auf gleichartigen Strukturen aufsetzen, damit die Entwicklung des Unternehmensmodells und seiner Nutzung vor dem Hintergrund der anfänglichen Ziele und Annahmen leichter nachvollziehbar sind. Die Bewertungen müssen außerdem verschiedene Bewertungszwecke unterstützen. Sie muss dazu dienen, aus verschiedenen alternativen Gestaltungsmöglichkeiten die günstigste auszuwählen und helfen, die notwendigen Aufwände gegenüber anderen zu rechtfertigen. 2 Eine wichtige Voraussetzung für die Glaubwürdigkeit der Bewertungsergebnisse ist ihre Nachvollziehbarkeit. Durch ein methodisches Vorgehen und die Dokumentation der Teilergebnisse lässt sich zudem das Verständnis zwischen den Beteiligten und den Nutzern der Ergebnisse verbessern, bzw. stellen sie eine geeignete Basis für einen kritischen Dialog dar. Außerdem muss eine solche Methode die allgemeinen aber auch die besonderen fachlichen Herausforderungen der Unternehmensmodellierung adäquat berücksichtigen. Dies sind z.B. die Abdeckung verschiedener Perspektiven und Modellierungzwecke, individuelle Anforderungen, wie unterschiedliche Unternehmensgrößen, oder z.B. unterschiedliche Detaillierungs1

2

Für die Notwendigkeit langfristige unternehmensweite Modellierungsvorhaben im Zeitverlauf anzupassen, vgl. [Maie96, S. 279]. Die verschiedenen Möglichkeiten und Anlässe für Bewertungen sind in Abbildung 1.2 „Verschiedene Zwecke und Arten der Bewertung von Unternehmensmodellierung im Zeitverlauf“ dargestellt.

176

3 Dimensionen und Aspekte der Unternehmensmodellierung

grade der Bewertung. Tabelle 3.13 zeigt eine Zusammenfassung der wichtigsten Anforderungen an eine Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung.1 a)

Unterstützung verschiedener Modellierungszwecke

b)

Skalierbarkeit der Methode bezüglich:

c)

d)

Abdeckung verschiedener Bewertungszeitpunkte:

Weitgehende Berücksichtigung wirtschaftlicher Zusammenhänge der Prozesse der Unternehmensmodellierung:

e)

Angemessener Aufwand für die Bewertung

f)

Nachvollziehbarkeit der Bewertungsergebnisse

Tabelle 3.13:

1



Unternehmensgröße



benötigtem Detaillierungsgrad



Vorausschätzungen (ex-ante)



Controlling (begleitend)



langfristiger Einflussfaktoren



der Varianz der Einflussfaktoren



von Interdependenzen

Anforderungen an eine Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Wolf und Krcmar fordern für die Bewertung von E-Government Projekten die Berücksichtigung der Multidimensionalität, der Multiperspektivität, des Ziels der Entscheidungsunterstützung und der sachlichen Verbesserungen, vgl. [WoKr05, S. 337-338]. Diese Aspekte werden wenn auch in einer anderen Strukturierung und auf Basis einer prozessorientierten Sichtweise auch von den Anforderungen in Tabelle 3.13 abgedeckt.

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit Vor dem Start eines Vorhabens zur Unternehmensmodellierung muss ein Unternehmen eine Reihe von Entscheidungen treffen.1 Diese betreffen alternative Gestaltungsmöglichkeiten und ihren wirtschaftlichen Wert für das Unternehmen. Die Unternehmensmodellierung steht dabei in Konkurrenz zu anderen Vorhaben, wie der Entwicklung von IT-Anwendungen oder weiteren Investitionen des Unternehmens. Von Seiten der Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftsinformatik wurde eine Vielzahl verschiedener Verfahren zur Entscheidungsunterstützung vorgeschlagen.2 Die vorgeschlagenen Methoden differieren in ihrem Vorgehen, den berücksichtigten Einflüssen und der Art der Ergebnisse.3 Im Bezug auf das Vorgehen werden die formal-rationalen und die interpretativen Verfahren differenziert.4 Bei den berücksichtigten Einflüssen wird danach unterschieden, wie spezifisch sie auf einzelne Themen und Sachgebiete eingehen und, ob sie sich auf direkte finanzielle Faktoren beschränken oder auch indirekte und ggf. mit Risiken verbundene Einflüsse einbeziehen. Die entsprechenden Ergebnisse der Bewertungsverfahren sind teilweise mit der Art des Verfahrens verbunden. Bei formal-rationalen Verfahren werden die Ergebnisse üblicherweise in quantitativen Werten entweder monetär oder als Kennzahlen und bei interpretativen Verfahren qualitativ beschrieben. Die Differenz zwischen den Methoden und die unterschiedlichen Entscheidungssituationen führen zu dem Schluss, dass es keine für alle Zwecke und Kontexte anwendbare Bewertungsmethode gibt.5 Abhängig von der Art des Entscheidungsproblems empfehlen sich unterschiedliche Bewertungsmethoden. Es stellt sich die Frage, ob eine oder mehrere der bekannten Methoden für die Bewertung der Unternehmensmodellierung geeignet sind? Aufgrund der Vielzahl von Verfahren erscheint es zweckmäßig für eine umfassende und aussagekräftige Darstellung verschiedenartige relevante Bewertungsmethoden zu berücksichtigen. Zu Anfang der Untersuchung schienen die IT-spezifischen Bewertungsmethoden in Anbetracht ihrer thematischen Verwandtschaft sehr viel versprechend. Die von ihnen verwen1 2

3

4 5

Vgl. für IT-Verfahren formuliert [Krcm05, S. 395] Verschiedene Ansätze, vgl.: - allgemeine Verfahren bei [Pott98, S. 30] oder [Adam97, S. 28], - IT-spezifische Bewertungsmethoden bei [IrLo02, S. 79] oder [WaSp04, S. 174-177], - verschiedene einzelne Verfahren zum Vergleich und zur Bewertung von IT-Investitionen wie [PaBe88], [Nage90], [Linß95] oder [Rett96], - aber auch spezielle Verfahren der Evaluation z.B. für Architekturentscheidungen [KAK02], - für den Aufwand von Softwareentwicklungsprojekten als Überblick in [EDB+05], oder - einzelne Verfahren wie in [DeMa82] und [Boeh00]. Vgl. verschiedene Aufgliederungen z.B. bei [KaRe91, S. 919], [Wasp04, S. 174], [BLS06, S. 42 & S. 227 ff.] Vgl. [WaSp04, S. 172] Vgl. [IrLo02, S. 76]

178

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

deten Kriterien entsprechen allerdings nicht den in Kapitel 3 dargelegten wirtschaftlichen Charakteristika und Zusammenhängen der Unternehmensmodellierung. Außerdem kombinieren viele in der Literatur beschriebene IT-Bewertungsmethoden verschiedene Grundkonzepte.1 Das verspricht zwar für viele Anwendungen Vorteile, erschwert jedoch ihren Vergleich erheblich. Der folgende Vergleich fokussiert daher auf die Grundkonzepte der folgenden sechs Bewertungsverfahren2: 

Finanzielle Investitionsrechnung



Nutzwertanalyse



Systemtheoretische Ursache-Wirkungsketten



Balanced Scorecard



Simulation



Diskursive Bewertung

Die ersten beiden Verfahren, die finanzielle Investitionsrechnung und die Nutzwertanalyse, sind als klassische Bewertungsverfahren in Theorie und Praxis der Betriebswirtschaftslehre weit verbreitet. Die vier weiteren ausgewählten Bewertungsverfahren, die systemtheoretischen Ursache-Wirkungsketten, die Balanced Scorecard, die Simulation und die diskursive Bewertung, zeichnen sich dadurch aus, dass sie zur Bewältigung von Defiziten der klassischen Bewertungsverfahren bei komplexen Sachverhalten vorgeschlagen wurden.3 Dies sind z.B. die Bewertung von strategischen Vorhaben, von Veränderungen der Unternehmensorganisation oder von wissenschaftlichen Ergebnissen. Der folgende Vergleich bezieht sich auf: 

den wirtschaftlichen Aspekten der Unternehmensmodellierung in Kapitel 3,



den Grundlagen der wirtschaftlichen Bewertung in Kapitel 2



den Anforderungen an eine Bewertungsmethode für die Unternehmensmodellierung in Abschnitt 3.9.

Um die Bewertungsmethoden besser vergleichen zu können, wird jede in einem ersten Schritt knapp beschrieben. Im zweiten Schritt wird die Anwendung der Methode anhand eines

1

2

3

Z.B. die ‚WiBe 2‘ für IT-Vorhaben im öffentlichen Bereich, die eine auf einer Kosten-Nutzen-Analyse basierende finanzielle Investitionsrechnung mit der Nutzwertanalyse koppelt, vgl. [Röth01, S. 5+6]. Die angegebenen Quellen zu den einzelnen Verfahren weisen auf viele über die Grundkonzepte hinausgehende Erweiterungen hin. Dabei ist aber festzustellen, dass diese Erweiterungen sich entweder auf die Integration weiterer Aspekte beziehen oder Kombinationen zwischen den vorgestellten Verfahren sind. Vgl. u.a.[UlPr90], [Seng96], [Ster00] und [ZaFo06].

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

179

Fallbeispiels skizziert. Erläuterung 4.1 beschreibt das fiktive Fallbeispiel der Bewertung der Unternehmensmodellierung für die Firma ‚Exempel Sensors Com.‘. Zum Abschluss der Darstellung werden die jeweiligen strukturellen Stärken und Schwächen der Bewertungsmethoden zusammengefasst und ihre Eignung zur Bewertung der Unternehmensmodellierung reflektiert. Ausgangslage des Fallbeispiels der Bewertung der Unternehmensmodellierung bei ‚Exempel Sensors Com.‘ ‚Exempel Sensors Com.‘ ist ein hochspezialisiertes erfolgreich wachsendes Unternehmen und international führend in der Entwicklung und Herstellung elektronischer Sensoren. Das Unternehmen ist aus einem mittelständischen Betrieb heraus in den letzten Jahren stark gewachsen. Nun treten immer mehr Fragestellungen und Probleme auf, bei denen es für die Mitarbeiter aber auch die Unternehmensleitung schwierig ist alle notwendigen Informationen schnell zu ermitteln. Was früher leicht überschaubar und allen aus dem langjährigen Mitarbeiterstamm selbstverständlich bekannt war, muss heute erst mühsam recherchiert werden. Aktuell steht das Unternehmen vor einer Reihe von Herausforderungen, die zu der Überlegung geführt haben, mit Hilfe eines systematischen Unternehmensmodells die Transparenz über Zusammenhänge des Unternehmens zu verbessern und damit eine höhere Flexibilität zu erreichen. Vordringlich erscheinen dabei: a) die Unterstützung der geplanten Auswahl und Einführung des neuen ERP-Systems, b) die angestrebte Zertifizierung des Unternehmens als Zulieferer für die Luftfahrtindustrie, c) die Verlagerung der Fertigung einiger Standardprodukte ins Ausland. Darüber hinaus wird mittelfristig Handlungsbedarf im Bereich d) des IT-Managements zur Erhöhung der Transparenz und Minderung der Komplexität gesehen. Außerdem soll zur Unterstützung des weiteren Wachstums e) die Einführung neuer Mitarbeiter vereinfacht werden. Die Geschäftsleitung möchte die höhere Transparenz auch f) zur Verbesserung der Informationslage für ihre Entscheidungen nutzen. ... ( Erläuterung 4.1.a - Beschreibung wird auf der nächsten Seite fortgesetzt -)

180

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

(- Fortsetzung der Beschreibung von der vorhergegangenen Seite - Erläuterung 4.1.b) ... Bei ‚Exempel Sensors Com.‘ existieren schon Erfahrungen mit der Modellierung einzelner Aspekte des Unternehmens. Die Resultate und Einschätzungen in den verschiedenen Teilbereichen gehen dabei stark auseinander. Neben diversen Verbesserungen von Geschäftsprozessen, die mit Hilfe entsprechender Modelle realisiert werden konnten, hat das Unternehmen größere nachvollziehbare Erfolge im Wesentlichen bei der Modellierung in einigen IT-Projekten erzielt. Jedoch musste insgesamt bei der IT festgestellt werden, dass Modelle nur in Teilbereichen genutzt werden. Außerdem wurden die Modelle nach der Erstellung in einem IT-Projekt später selten aktualisiert, so dass der Status der meisten vorhandenen Modelle unklar ist. Dem Management und dem IT-Bereich ist inzwischen deutlich geworden, dass die gesteckten Ziele nur durch ein abgestimmtes Herangehen auf Grundlage eines integrierten Unternehmensmodells erreicht werden können. Dabei sind ihnen sowohl die strategische Bedeutung des Vorhabens wie auch die praktischen Schwierigkeiten bei der Umsetzung bewusst. Daher möchte die Firma die Entwicklung und Nutzung des Unternehmensmodells evolutionär gestalten und ausbauen. Als Entscheidungsunterstützung für die Gestaltung wie auch für die kontinuierliche Verbesserung der Modellierungsprozesse und den Ausbau des Unternehmensmodells wird ein adäquates ökonomisches Bewertungsverfahren benötigt. Erläuterung 4.1:

Grundlagen des fiktiven Fallbeispiels der Bewertung der Unternehmensmodellierung der Firma ‚Exempel Sensors Com.‘

Im Vergleich werden dabei von den in Abschnitt 3.9 aufgestellten Anforderungen im Wesentlichen die zwei Anforderungen eingehend diskutiert, in denen sich die Methoden am meisten unterscheiden: (a) ihre Anwendbarkeit zu verschiedenen Bewertungszeitpunkten und (b) die Möglichkeit essentielle individuelle Charakteristika des Prozesses der Unternehmensmodellierung zu berücksichtigen. Die weiteren Anforderungen zeigen teilweise enge Affinitäten, z.B. die Nachvollziehbarkeit die mit der Einbeziehung der Prozesse der Unternehmensmodellierung zusammenhängt. Die Unterstützung verschiedener Modellierungszwecke und die Skalierbarkeit der Methoden erscheinen dagegen als grundsätzliche Herausforderung für alle Methoden, die durch die jeweils übliche Art der Dekomposition des Entscheidungsproblems nicht zufriedenstellend gelöst wird. Die Nutzung der Fallstudie bietet sich an, weil sie durch die konkrete Beschreibung den Anwendungskontext verdeutlicht.1 Mit der Nutzung der Fallstudie sollen jedoch keine verein1

Vgl. [Petk04, S. 443]

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

181

fachten Schlüsse gezogen werden. Als gemeinsame Basis bietet sie indes die Aussicht die besonderen Charakteristika der einzelnen Verfahren bei der notwendigen knappen Form der Darstellung am geeignetsten zu illustrieren.

4.1 Finanzielle Investitionsrechnung Die finanzielle Investitionsrechnung zielt auf eine Einzelbewertung oder einen wirtschaftlichen Vergleich von langfristig nutzbaren Ressourcen für Leistungsprozesse in Unternehmen. Für die Wirtschaftlichkeitsentscheidung werden die Kosten für die Anschaffung der Ressourcen sowie laufende Betriebskosten den erwarteten Erlösen in einem Finanzplan gegenübergestellt. Existieren mehrere alternative Investitionsmöglichkeiten, werden diese einzeln evaluiert und die Alternative mit dem besten Ergebnis ausgewählt. Konstitutiv bei der finanziellen Investitionsrechnung ist, dass alle Einflüsse und Ergebnisse als finanzielle Werte ausgedrückt werden, um als Kosten, Erlöse bzw. andere finanzielle Vorteile in die Rechnung einfließen können.1 Zentral in der Diskussion um die Verfahren der finanziellen Investitionsrechnung ist die Frage, welche Einflüsse auf welche Weise in die Rechnung mit einfließen sollen. In der einfachsten Form werden nur monetär anfallende Kosten und Erlöse über eine bestimmte Zeitperiode einbezogen. Weitere Diskussionen befassen sich u.a. mit der angemessenen Berücksichtigung von Unsicherheiten, steuerlichen Effekten und zeitlich unterschiedlichen Nutzungsdauern mit Hilfe von Zinssätzen insbesondere Diskontierungsmethoden.2 Neben den sich direkt monetär niederschlagenden Effekten können zusätzlich weitere Kosten und Leistungen in eine finanzielle Investitionsrechnung einbezogen werden. In der Regel muss der monetäre Wert solcher Einflüsse geschätzt werden. Unter dem Begriff KostenNutzen-Analyse wird dies häufig als eigene Methode behandelt.3 Für die Bewertung der Unternehmensmodellierung ist die Berücksichtigung weiterer Arten der Kosten und besonders der Nutzeneffekte essentiell, da die wesentlichen wirtschaftlichen Nutzenpotentiale nicht direkt monetär wirksam werden, sondern durch Verbesserung der Geschäftsprozesse die Erlöse und die Kosten indirekt beeinflussen. Diese Beeinflussung ist oft sehr signifikant, lässt sich jedoch aufgrund vielfältiger Abhängigkeiten nur grob abschätzen.

1 2 3

Vgl. [KaRe91, S. 930] Vgl. [Adam97, S. 101 ff.] oder [BLS06, S. 51 ff.] Vgl. [KaRe91, S. 942] und [BLS06, S. 179 ff.] Die Kosten-Nutzen-Analyse hat ihre größte Verbreitung bei öffentlichen Institutionen.

182

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Im folgenden Fallbeispiel sind dies die Einsparungen, die die Firma mit Hilfe der Unternehmensmodellierung z.B. bei der Einführung des ERP-Systems erreichen will oder die zusätzlichen Erlöse als Zulieferer für die Luftfahrtindustrie. Die Schätzung beider Werte hängt von weiteren Einflüssen ab, wie der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten des ERP-Systems, oder den direkten Kosten für die zusätzlich angestreben Umsätze. Eine Reihe von Vorentscheidungen sind für die Erstellung einer Investitionsrechnung notwendig: 

Welche Kosten und Nutzeneffekte werden einbezogen?



Welche Alternativen werden berücksichtigt?



Welcher Nutzungszeitraum wird erwartet? - Welcher Zeitraum wird betrachtet?



... (ggf. weitere für detaillierte Berücksichtigung zusätzlicher Effekte)

Auf Grundlage der Vorentscheidungen werden dann die jeweils resultierenden Kosten und Nutzen als finanzielle Werte ermittelt. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass diese Werte mit ausreichendem Hintergrundwissen geschätzt werden.1 Fallbeispiel zur finanziellen Investitionsrechnung Die Firma ‚Exempel Sensors Com.‘ hat in einem ersten Schritt den Markt für Unternehmensmodellierungswerkzeuge studiert. Zwei Werkzeuge erschienen sehr interessant und wurden im Hinblick ihre Eignung zur Erfüllung der Anforderungen der Firma intensiv verglichen. Daraufhin wurden alle Kosten und Nutzeneffekte für die beiden Werkzeuge in einem Finanzplan gegenübergestellt (siehe Tabelle 4.1). Der als mehrjährige Gewinnvergleichsrechnung erstellte Finanzplan schließt dabei auch grobe Schätzungen für die indirekten Erlöswirkungen mit ein. Die Unterschiede der Werkzeuge wirken sich in verschiedenen Positionen aus. Direkt nachvollziehbar sind die voneinander abweichenden Investitionskosten und laufenden Kosten. Weitere Unterschiede resultieren aus der unterschiedlichen Art der Modellierung und kleineren Differenzen bei der Erreichung der Ziele. So unterstützt die Alternative A besser die Kommunikation und die angestrebte Zertifizierung, während Alternative B besser geeignet ist, um die mit der IT verbundenen Ziele zu erreichen. Daraus resultieren dann die erheblich größeren Einsparungen bei Alternative B. Diese reichen für Alternative B trotz der höheren Kosten zu einem kleinen Vorteil im wirtschaftlichen Gesamtergebnis aus.

1

Prinzipiell kann diese Schätzung auch von weiteren analytischen Verfahren unterstützt werden. Dies würde jedoch zu weit in andere z.T. noch im Anschluss erläuterte Bewertungsmethoden hineinführen, vgl. [BLS06].

183

4.1 Finanzielle Investitionsrechnung

Alternative

A

Periode Position1

Erg.

t0

t1

t2

t3

t4

Investitionskosten

-300

-100

-50

0

0

-450

laufende Kosten

-20

-50

-45

-45

-45

-205

Kosten Modellierung

-200

-500

-400

-400

-400

-1900

Einsparungen

100

700

700

600

600

2700

0

100

250

400

500

1250

zusätzlicher Erlösüberschuss Summe A

B

1395

Investitionskosten

-250

-80

-30

0

0

-360

laufende Kosten

-20

-50

-40

-40

-40

-190

Kosten Modellierung

-200

-600

-450

-450

-450

-2150

Einsparungen

250

1200

900

600

500

3450

0

50

100

300

400

850

zusätzlicher Erlösüberschuss Summe B Tabelle 4.1:

1600 2

Beispielhafte mehrjährige Gewinnvergleichsrechnung für zwei alternative Gestaltungsmöglichkeiten zur Unternehmensmodellierung der Firma des Fallbeispiels ‚Exempel Sensors Com.‘3

Diskussion zur finanziellen Investitionsrechnung Ein großer Vorteil der finanziellen Investitionsrechnung ist ihr relativ einfach zu handhabendes Ergebnis. Als Endergebnis erhält man eine Zahl, die leicht zu vergleichen ist. In dem gestellten Rahmen der Fallstudie, waren durch die relativ gleichmäßige Verteilung der Kosten

1

2 3

Die wichtigsten Inhalte der Positionen sind (vgl., Abschnitt 2.4 Kosten und Nutzen der Modellierung): - Investition Infrastruktur u.a.: Entwicklung der Methodik und Anschaffung Modellierungswerkzeug - laufende Kosten: Unterstützung der Modellierer, Pflege und Wartung Modellierungswerkzeug, etc. - Kosten der Modellierung: Arbeitskosten für Modellierer, ggf. zusätzliche Fachmitarbeiter und Qualitätssicherung - Einsparungen: geringere Kosten durch schnellere Arbeiten oder höhere Qualität, Wiederverwendung von Ergebnissen - zusätzlicher Erlösüberschuss z.B. durch erhöhte Verkäufe aufgrund der Erschließung neuer Märkte. Vgl. [WöDö05, S. 596-600] bzw. Grundmodell eines Finanzplans für eine Investition [KaRe91, S. 920-922] Die Werte in der Gewinnvergleichsrechnung könnten (zum Zeitpunkt der Erstellung) als tausend Euro interpretiert werden. Da die entsprechenden Werte in der Realität von einer Vielzahl von Parametern abhängen, und es sich bei der Tabelle nur um eine Darstellung des Prinzips handelt, sollte davon abstrahiert werden.

184

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

und Erlöse auch geringe Effekte durch Zinsen oder Steuern zu erwarten, so dass die vereinfachte Anwendung angemessen erscheint.1 Auf der anderen Seite muss man feststellen, dass sich die Ermittlung der Werte auf unterschiedliche Arten von Kosten und Nutzeffekten konzentriert, und dabei die Zusammenhänge der zugrunde liegenden Prozesse nicht systematisch aufgenommen werden. Dies gilt sowohl für die Erstellung der Modelle, wie für ihre Nutzung. Die Interdependenzen zwischen den Einflussfaktoren und die Varianz durch verschiedene menschliche Akteure können nur durch implizite Annahmen in den Schätzungen berücksichtigt werden.2 Eine rein finanziell ausgerichtete Bewertung kann daher komplexe betriebliche Sachverhalte nur eingeschränkt abbilden, besonders wenn heterogene Alternativen verglichen werden. Von ihrer Konzeption her ist die Investitionsrechnung primär auf die Unterstützung der Entscheidung für oder gegen einzelne Vorhaben ausgerichtet. Aufgrund der Konzentration auf monetäre Werte liegt jedoch der Schluss nahe, dass die Investitionsrechnung einfach mit dem begleitenden Controlling zu verknüpfen ist. Wie aber Untersuchungen aus der Praxis zeigen, wird dies aufgrund im Detail doch verschiedener Systematiken und fehlender Daten selten umgesetzt.3

4.2 Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse4 gilt als besonders geeignet zur Bewertung von Vorhaben, die zur Verfolgung einer Reihe unterschiedlicher Ziele dienen und deren Ausgang ungewiss ist.5 Grundlage der Bewertung ist der für das jeweilige Vorhaben erwartete Nutzen. Dieser wird im Gegensatz zur finanziellen Investitionsrechnung nicht monetär sondern mit Hilfe von Indikatoren ausgedrückt. Die Indikatoren sind dimensionslos und stehen für den erwarteten Nutzen.6 Dieser kann sich sowohl auf finanzielle Potentiale beziehen als auch auf die Erreichung weiterer sachlicher, qualitativer und quantitativer Ziele.

1

2

3 4

5 6

Zu angestrebten Vereinfachungen und der damit verbundenen Gefahr von Fehlentscheidungen. [Schn85, S. 327]. Ähnliches gilt auch für Anwendung der in der Praxis und Theorie sehr populären ROI-Verfahren (= Return on Investment), die ebenso auf finanziellen Überschussrechnungen basieren, vgl. [EmOa85, S. 161-163] und [KaAt89, S. 683]. Vgl. [Horv03, S. 532] Neben der Nutzwertanalyse sind gleichartige Konzepte in der Wirtschaftsinformatik insbesondere im angelsächsischen Raum bekannt, z.B. „SMART“ (Simple Multi-attribute Rating Technique), vgl. [Krcm05, S. 409 ff.] oder „Information Economics“ als dediziertes Verfahren zur Gegenüberstellung von IT-Investitionen, vgl. [PaBe88]. Vgl. [Adam97, S. 76+77] Die Werte sind nicht mit Dimensionen gekoppelt wie z.B. Längen (Meter), Geldeinheiten (Euro) oder einer Anzahl bestimmter Arten von Gegenständen.

4.2 Nutzwertanalyse

185

Die Nutzwertanalyse beginnt mit der Festlegung der Ziele, die mit dem Vorhaben angestrebt werden.1 Wenn mehrere Ziele verfolgt werden, müssen diese in eine Rangfolge gebracht und gewichtet werden, um den unterschiedlichen Beitrag der einzelnen Bestandteile und Ziele zum Gesamterfolg berücksichtigen zu können. Das Zielsystem einer Nutzwertanalyse sollte möglichst frei von Überschneidungen sein, das heißt, die Ziele sollten voneinander unabhängig sein.2 Dies wird bei der Unternehmensmodellierung meist schwierig sein. Die Synergien durch eine mehrfache Nutzung der Modelle stellen ein zentrales Potential für die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung dar. Dieses ist nur dann realisierbar, wenn sich die Ziele für die einzelnen Nutzungen in ausreichendem Maß überlappen.3 Die Festlegung einer Tabelle mit den gültigen Werten für den Grad der entsprechenden Zielerreichung schließt die Vorbereitung einer Nutzwertanalyse ab. Diese Zuordnung muss möglichst operational formuliert werden, so dass den einzelnen Alternativen jeweils einfach ein Nutzwert im Bezug auf das bewertete Ziel hin zugeordnet werden kann. Die Zuordnung der Nutzwerte basiert auf den Erfahrungen und Erwartungen der Bewertenden bezüglich der Erreichung der Ziele. Die einzelnen Nutzwerte, werden dann mit der Gewichtung multipliziert und die gewichteten Nutzwerte jeder Alternative zu einem Endwert zusammengefasst.4 Am Vorteilhaftesten gilt schließlich das Ergebnis mit dem größten Nutzwert. Bei eng beieinander liegenden Nutzwerten wird empfohlen, die Stabilität des Ergebnisses mit einer Sensitivitätsanalyse zu prüfen.5 Fallbeispiel zur Nutzwertanalyse Für das Fallbeispiel wurden die beschriebenen Ziele gewichtet und eine allgemein übliche Werteskala von 1 bis 5 angenommen.6 Dann wurden die beiden Alternativen bewertet. Die Werte in Tabelle 4.2 spiegeln die Stärken und Schwächen der beiden Alternativen noch deutlicher wieder. Alternative A leistet mehr für die Ziele, die mit besseren allgemeinen strukturellen Informationen im Betrieb verbunden sind, während bei Alternative B ihre Vorteile für die Unterstützung der IT-nahen Themen deutlich werden. Auch fällt auf, dass das die Summe der gewichteten Nutzwerte beider Alternativen sehr nahe beieinander liegt.

1 2 3

4

5

6

Vgl. [KaRe91, S. 943 ff.] Vgl. [BLS06, S. 155] Bei voneinander abhängigen Zielen empfiehlt es sich die Interdependenzen mit Hilfe einer Zielhierarchie explizit zu berücksichtigen. In der Grundform der Nutzwertanalyse werden die Nutzwerte addiert, was wegen der sehr unterschiedlichen Ziele, die bewusst nur dimensionslos in den Nutzwerten abgebildet werden, zu verfälschten Ergebnissen führen kann. Es gibt jedoch auch andere Arten der Aggregation der Werte bei der Nutzwertanalyse, vgl. [Adam97, S. 77+78] Durch Testen des Effektes kleiner Änderungen bei Erreichung einzelner Ziele, vgl. [KaRe91, S. 946] und [Krcm05, S. 413]. Ausprägungen von ungenügend (= 1) bis optimal (= 5)

186

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Was in Tabelle 4.2 fehlt, sind die Kosten. Für die abschließende Wirtschaftlichkeitsbetrachtung wird entweder empfohlen die Kosten getrennt zu betrachten, oder es besteht die Option die Wirtschaftlichkeit als eigenes Ziel zu integrieren.1 Die Firma ‚Exempel Sonsors Com.‘ hat sich dafür entschieden, die Kosten getrennt zu betrachten, und stellt bei der Kostenbetrachtung fest (siehe vorangegangener Abschnitt), dass die Kosten für Alternative A erheblich unter denen von Alternative B liegen und die Summe der gewichteten Nutzwerte nur minimal differieren. Dies würde wahrscheinlich zur Auswahl von Alternative A führen. Bei der Betrachtung der Tabelle der Nutzwerte fällt vielleicht außerdem auf, dass Alternative B nur im Bezug auf die Unterstützung der Fertigung im Ausland relativ schlecht eingeschätzt wird. Dies ist darauf zurückzuführen, dass diese Lösung weniger Möglichkeiten bei der mehrsprachigen Abbildung der für die Produktionsverlagerung zentralen Geschäftsprozesse bietet.

Ziele

Gewicht

Unterstützung Einführung ERPSystem

30

Bewertung Alternative A

Bewertung Alternative B

Ausprägung

Teilergebnis

Ausprägung

Teilergebnis

3

90

5

150

Zertifizierung für Luftfahrt

10

5

50

4

40

Fertigung im Ausland

20

5

100

2

20

Unterstützung IT-Management

15

2

30

4

60

Einführung neuer Mitarbeiter

10

5

50

4

40

Verbesserte Informationen für Entscheidungen

15

2

30

3

45

100 % Summe der gewichteten Nutzwerte Tabelle 4.2:

1

350

355

Beispielhafte Nutzwertanalyse für zwei Gestaltungsalternativen zur Unternehmensmodellierung der Beispielfirma ‚Exempel Sensors Com.‘

Vgl. [KaRe91, S. 946+947] und [Krcm05, S. 412].

4.2 Nutzwertanalyse

187

Diskussion der Nutzwertanalyse Für die Unterstützung wirtschaftlicher Entscheidungen im Bezug auf die Unternehmensmodellierung bietet die Nutzwertanalyse den Vorteil, dass sie durch die Verwendung rationaler Kalküle bei der üblichen additiven Aggregation der einzelnen Nutzwerte zu einem einfach interpretierbaren Ergebnis führt. Sie verdeckt dabei jedoch die im Prozess der Ermittlung wichtigen subjektiven Anteile der Bewertung.1 Allerdings geschieht dies offener als bei der finanziellen Bewertung, weil die dimensionslose Angabe des Nutzwertes die Subjektivität des Verfahrens besser erkennen lässt als das monetäre Ergebnis der Investitionsrechnung. Ein Vorteil für die Bewertung der Unternehmensmodellierung ist die differenziertere Behandlung der Effekte von heterogenen Zielen, wie in dem Fallbeispiel zu erkennen war. Aus der Nutzung der Methodik kann sich eine ungewollte Beeinflussung des Ergebnisses ergeben. Ein Grund dafür ist in vielen Fällen das Zusammenfassen inkommensurabler Nutzwerte zu einem addierten Gesamtergebnis. Ein anderer Grund liegt häufig in der nicht ausreichend berücksichtigten Interdependenz verschiedener Ziele. Ein vielleicht auch in dem gezeigten Fallbeispiel wirksamer Effekt könnte durch die relativ grobe Skala für die Bewertung der Zielerreichung entstehen.2 Ein im Bezug auf die Bewertung der Unternehmensmodellierung jedoch viel größerer Nachteil der Nutzwertanalyse ist, dass sie die Prozesse der Modellerstellung und -nutzung nicht berücksichtigt. Daher ist eine detailliertere Gestaltung und Steuerung der Unternehmensmodellierung mit Hilfe dieses Bewertungsverfahrens nicht möglich. Für eine begleitende Steuerung fehlt außerdem eine Verbindung zum Controlling, die in der Regel aufgrund der spezifischen Nutzwerte und dem typischerweise auf monetären Werten basierenden Controlling nicht einfach herstellbar ist.

4.3 Systemtheoretische Ursache-Wirkungsketten Die betriebswirtschaftliche Betrachtung von ganzen Unternehmen bzw. von speziellen Teilbereichen und Aspekten als System ist seit mehr als dreißig Jahren verbreitet.3 Dabei haben sich verschiedene Schwerpunkte und spezifische Perspektiven herausgebildet.4 Ein wesentliches Merkmal der systemtheoretischen Betrachtungsweise ist die Aufgliederung einer größeren Einheit in ihre Bestandteile. Diese können jeweils ganz unterschiedliche Eigenarten haben, die nichts mit den anderen oder dem Gesamtsystem direkt zu tun haben. Die Betrachtung und Analyse richtet sich auf die einzelnen Elemente und ihr Zusammenwirken im Gesamtsystem. 1 2 3 4

Vgl. [KaRe91, S. 947] und [Krcm05, S. 413] Vgl. auch grundsätzlich zur Nutzung von verschiedenen Indikatoren [Schü98, S. 137]. Vgl. [Ulri70] Vgl. [Jack03, S. 43 ff.]

188

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Ein zentrales Mittel der Systemtheorie zur Unterstützung der Analyse ist die Darstellung der Abhängigkeiten eines Systems in ‚Ursache-Wirkungsketten‘.1 Sie haben sich bei der praktischen Adaption und Gestaltung vieler langfristiger Prozesse im betrieblichen Bereich bewährt2. Sie helfen zum einen bei der Analyse ein vertieftes Verständnis für die Zusammenhänge stark vernetzter Prozesse zu bekommen und zum anderen geben sie wichtige Anhaltspunkte für die aktive Lenkung solcher Prozesse.3 Grundlage der Erstellung einer systemtheoretischen Ursache-Wirkungskette für einen Sachverhalt ist die Abgrenzung des Systems und die Identifikation seiner wesentlichen Bestandteile. Aufbauend auf den einzelnen Elementen des Systems werden die zwischen ihnen wirkenden Beeinflussungen bestimmt. Neben der Richtung der Beeinflussung ist wichtig, ob sie verstärkend oder abbremsend wirkt. Zusätzlich werden häufig auch weitere Charakteristika wie der zeitliche Verlauf des Einflusses analysiert und spezifiziert. Rückkopplungen sind ganz essentiell bei der Untersuchung von Ursache-Wirkungsketten, weil diese auf längerfristige Zeiträume gesehen oft zentrale Aspekte des Systems signifikant beeinflussen.4 Auf Basis der Ursache-Wirkungskette können vorhandene Alternativen analysiert und detailliert geprüft werden. Dies trägt direkt zur Planung und Entwicklung einer passenden Lösung bei und liefert wichtige Informationen für eine Entscheidung zwischen verschiedenen Alternativen. Ursache-Wirkungskette für das Fallbeispiel Abgeleitet von den in Kapitel 3 dargelegten wirtschaftlichen Zusammenhängen der Unternehmensmodellierung erstellen die Mitarbeiter von ‚Exempel Sensors Com.‘ eine UrsacheWirkungskette, um die verschiedenen Alternativen zu analysieren. Abbildung 4.1 zeigt eine etwas vereinfachte Ursache-Wirkungskette der Unternehmensmodellierung.5 Strukturell wurde das Ursache-Wirkungsdiagramm in zwei Bereiche aufgeteilt, zum einen oben die direkt im Modellierungsprozess und bei der Modellnutzung vorkommenden 1

2 3 4 5

Ulrich und Probst verwenden für ihre Diagramme den Begriff „Netzwerk“ charakterisieren die dargestellten Sachverhalte aber auch als „Ursache-Wirkungs-Ketten“ und, „Wirkungsketten“, siehe [UlPr90]. Ein weiterer Begriff ist auch ‚Ursache-Wirkungsdiagramm. In dieser Arbeit wird der Begriff ‚Ursache-Wirkungsketten‘ verwendet. Vgl. für einige Beispiele [ChSc90], [UlPr90] oder [Seng96]. Vgl. [Ulri70, S. 135] Vgl. [UlPr90, S. 46 ff.] Für die Notation vgl. [UlPr90, S. 133] und [Ster00, S. 138]. Aufgrund des beschränkten Platzes fehlen in dem Beispiel einige Elemente und die zugehörigen UrsacheWirkungsbeziehungen aus Kapitel 3, insbesondere die Qualitätssicherung. Diese lassen sich aber ohne Schwierigkeiten in ein umfassenderes Modell integrieren. Eine langfristigere Perspektive würde bei einigen Beziehungen bezüglich der unterstützenden (+) oder der bremsenden (-) Wirkung zu anderen Ergebnissen führen. Bei einer solchen Betrachtung müssten auch Beschränkungen und Sättigungseffekte berücksichtigt werden.

189

4.3 Systemtheoretische Ursache-Wirkungsketten

Elemente und im unteren Bereich die verschiedenen Ergebnisse. Diese beinhalten sowohl sachliche qualitative und quantitative Ausprägungen als auch wirtschaftliche Kategorien wie Kosten und Nutzen.

Modellierungswerkzeug

1

2

+ + + Modellierungs-

Modellierung

+

Abbildung 4.1:

Modellieren

+

~ ~ Effektivität der

Schulung

+ + Motivation zu

Koordination und Unterstützung

Modellierungsmethodik

Wirtschaftliche (Teil-)Ergebnisse

Elemente des Modellierungsprozesses

Das Ursache-Wirkungsdiagramm reflektiert strukturelle Zusammenhänge des Modellierungsprozesses. So werden für die Erstellung von Modellen eine passende Methodik, ausreichende Kenntnisse der Modellierer und ein geeignetes Modellierungswerkzeug benötigt. Eine effektive Modellierung ist eine gute Basis für die Modellierungsaktivitäten die den Modellbestand vergrößern und auch für seine Pflege notwendig sind. Als wichtiger Nebeneffekt beeinflusst die aktive Modellierung die Kenntnisse der Modellierer positiv.

aktivität

+

nutzbarer Modellbestand

+ Nutzung der Modelle

+

+ Modellierungskenntnisse

+

+

+

Höhere Qualität

+

+ +

+

Kosten der Modellierung

+

+ + - Wirtschaftliches +

Beschleunigung von Aktivitäten

+

Einsparung von Kosten

+ zusätzliche Erlöse

Ergebnis

Beispielhaftes Ursache-Wirkungsdiagramm1 für die Analyse der Unternehmensmodellierung 2

Legende: b“ = Element ‚a‘ beeinflusst Element ‚b‘ „a „+“ = eine Erhöhung des beeinflussenden Elementes erhöht auch den Wert des beeinflussten „-“ = eine Erhöhung des beeinflussenden Elementes verringert den Wert des beeinflussten „~“ = von qualitativen Eigenschaften geprägte Abhängigkeit (, außerdem stark zielgebunden) „ “ ( kreisförmiger Pfeil um ein „+“) = Hinweis auf eine verstärkende Rückkoppelung Das dargestellte Ursache-Wirkungsdiagramm ist sehr allgemein gestaltet. Spezifisch für das Fallbeispiel sind die in den Zielen von der Firma ‚Exempel Sensors Com.‘ angestrebten wirtschaftlichen Ergebnisse.

190

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Ganz zentral steht am Ende des ‚Modellierungsprozesses‘ der benötigte Modellbestand, der die Grundlage für die Nutzung der Informationen in dem Modellen und somit das Erreichen der betrieblichen Ziele ist. Das wirtschaftliche Ergebnis fasst am Ende ‚nur‘ die ganz verschiedenen zu bewertenden Teile der Unternehmensmodellierung zusammen, auf der einen Seite die an unterschiedlichen Stellen entstehenden Kosten und auf der anderen Seite der durch die Realisierung der Ziele erreichte Nutzen. An zwei Stellen des Ursache-Wirkungsdiagramms werden Kreisläufe deutlich, die sich in ihren Ergebnissen verstärken. Zum einen sind dies die Kenntnisse, die durch weitere Modellierung zunehmen, und ihrerseits wieder für eine effektivere Modellierung sorgen. Dies ist gerade am Anfang ein sehr wichtiger Effekt. Zum anderen ist es der Kreislauf bei der Motivation zu Modellieren, die von der Nutzung der Modelle und der Erfahrung ihrer Nützlichkeit abhängt. Diskussion der Ursache-Wirkungskette Im Gegensatz zu den klassischen Bewertungsverfahren ist der Schwerpunkt der UrsacheWirkungsketten nicht das Diskriminieren von Alternativen, sondern die Entwicklung einer transparenten und durchgängigen Lösung. Einen wichtigen Beitrag dazu leistet die systematische Aufbereitung und anschauliche Darstellung der Prozesse in Ursache-Wirkungsketten. In dem Beispiel wurden nur die zwei wichtigsten Arten der Abhängigkeiten, die Richtung und die gleichgerichtete Verstärkung oder die gegensätzliche Verminderung, genutzt. Eine vertiefte Analyse sollte jedoch weitere Charakteristika berücksichtigen, wie z.B. für zeitliche Abhängigkeiten oder Mengenrelationen. Die Systemtheorie hält entsprechende Konzepte für die Analyse und Darstellung bereit.1 Die systemtheoretischen Ursache-Wirkungsketten eignen sich gut zur Analyse und Bewertung der Auswirkungen von Interdependenzen und von langfristigen Einflussfaktoren. Die Varianz von heterogenen Einflussfaktoren wird dagegen nicht systematisch behandelt. Bezüglich des Zeitpunktes der Bewertung ist festzustellen, dass die systemtheoretischen Ursache-Wirkungsketten sich prinzipiell sowohl für die Bewertung wirtschaftlicher Effekte im Voraus als auch für das begleitende Controlling eignen. Sie sind jedoch aufgrund ihrer eigenen Struktur und der weit über die finanzielle Abbildung der Abhängigkeiten hinausgehenden Grundausrichtung, nicht direkt an das typische Controlling anschlussfähig. Die allgemeine Art der Elemente in einer Ursache-Wirkungskette ist prinzipiell von Vorteil, weil sie es ermöglicht, jede Art des Einflusses auf einen Sachverhalt zu integrieren und im Zusammenhang (System) darzustellen. Im Bezug auf die Bewertung dieser Sachverhalte fehlt jedoch für die Orientierung und leichtere Zugänglichkeit eine Differenzierung in die grundsätzlichen 1

Vgl. [UlPr90, S. 140-156]

4.3 Systemtheoretische Ursache-Wirkungsketten

191

Konzepte der Bewertung, wie Ziele, Einflussfaktoren und Ergebnisse der betrieblichen Leistungsprozesse.1

4.4 Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre von Kaplan und Norton als neues Konzept für das Controlling von Unternehmen entwickelt.2 Ausgangspunkt waren die von ihnen und anderen beobachteten Probleme bei der Steuerung von Unternehmen auf Basis von finanziellen Kennzahlen.3 Kern der Kritik ist, das die Konzentration auf finanzielle Kennzahlen, viele wirtschaftliche Effekte, wie schlechte Qualität, fehlende Kundenbindung oder auch die Nutzung selbsterstellter immaterieller Investitionsgüter gar nicht oder nicht adäquat reflektieren.4 Auch die Prozesse der Unternehmensmodellierung können von einem finanziell ausgerichteten Controlling nur rudimentär dargestellt werden.5 Die Balanced Scorecard soll eine integrierte und ausgewogene Betrachtung, Verfolgung und Steuerung aller für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens wichtigen Parameter unterstützen. Aufgrund der bisher tendenziell kurzfristigen Ausrichtung des Rechnungswesens richtet die Balanced Scorecard ein besonderes Augenmerk auf die langfristigen und mit der Strategie des Unternehmens verbundenen Ressourcen, Rahmenbedingungen und Prozesse. Besonderes Merkmal der Balanced Scorecard ist die angestrebte Ausgewogenheit, die durch ihre Aufgliederung in mehrere Ebenen gesichert werden soll. Standardmäßig wird die Balanced Scorecard in die folgenden vier Perspektiven aufgeteilt; (1) Finanzen, (2) Kunden, (3) interne Prozesse, sowie (4) Mitarbeiter bzw. Innovation und Wissen.6 Selbst wenn die Balanced Scorecard für die Steuerung ganzer Unternehmen konzipiert wurde, so kann man sie gut für die Steuerung von Teilbereichen eines Unternehmens einsetzen, z.B. mit speziellen Balanced Scorecards und sachspezifisch angepassten Perspektiven.7

1

2 3 4

5

6 7

In unserem Beispiel in Abbildung 4.1 wird diese Unterscheidung schon ansatzweise durch die verschiedenen Bereiche der ‚Elemente des Modellierungsprozesses‘ und der ‚wirtschaftlichen (Teil-)Ergebnisse‘ aufgenommen. Vgl. [KaNo96] Vgl. [JoKa87] Ein Vorläufer mit einem etwas einfacheren Konzept war Rockart mit den „kritischen Erfolgsfaktoren“, vgl. [Rock79]. Für Details siehe Abschnitt 8.2.4 im Anhang, die insgesamt in Abschnitt 8.2 aufgearbeiteten typischen Bewertungsprinzipien und Schwerpunkte des internen Rechnungswesens und die schon aus anderen betrieblichen Bereichen bekannten Schwachpunkte. Vgl. [KaNo96, S. 25-27] und [Horv03, S. 264]. Für den IT-Bereich z.B. [JLM+04, S. 198-201] und [Krcm05, S. 325-327].

192

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Die Balanced Scorecard bildet die verfolgten Ziele, die zu ihrer Realisierung notwendigen Maßnahmen und ihre Abhängigkeiten ab. Sie nutzt dazu gleichfalls ein ‚Ursache-Wirkungsdiagramm‘. Vom Prinzip her kann es ähnlich gestaltet sein, wie die systemtheoretischen Ursache-Wirkungsketten. Typischerweise ist das Ursache-Wirkungsdiagramm einer Balanced Scorecard aber hierarchisch aufgebaut. Es enthält weniger Relationen zwischen den einzelnen Elementen und weist im Normalfall keine zirkulären Abhängigkeiten auf.1 Um die Analyse des Zielerreichungsgrades zu ermöglichen werden den einzelnen Elementen des Ursache-Wirkungsdiagramms Kennzahlen oder Indikatoren zugeordnet. Die Auswahl geeigneter Kennzahlen hat großem Einfluss auf die Aussagekraft der Balanced Scorecard.2 Fallbeispiel zur Balanced Scorecard Die für die Unternehmensmodellierung Verantwortlichen bei der Firma ‚Exempel Sensors Com.‘ haben auf Basis der Ziele und ihren Annahmen zu den Zusammenhängen des Prozesses der Unternehmensmodellierung eine angepasste Balanced Scorecard entwickelt. Mit ihrer Hilfe sollen die beteiligten Organisationseinheiten und ihre Mitarbeiter so ausgerichtet werden, dass sie die für die Unternehmensmodellierung gesetzten Ziele aktiv verfolgen. Sie soll außerdem dabei unterstützen, auftauchende Probleme frühzeitig zu erkennen und zu bewältigen. Abbildung 4.2 zeigt eine typische Balanced Scorecard für das Spezialgebiet der Unternehmensmodellierung. Sie enthält vier Perspektiven: ‚Mitarbeiter‘, ‚interne Prozesse‘, ‚Modellnutzer‘ und ‚Finanzen‘. Als wesentliche Änderung zur klassischen Balanced Scorecard wurden die Modellnutzer anstelle der Kunden eingefügt. Denn über die Akzeptanz der Leistungen der Unternehmensmodellierung entscheiden nicht die Kunden des Unternehmens sondern die Nutzer der Modelle. Da Modellnutzer häufig auch modellierende Mitarbeiter sind, sollten mögliche Rollenüberschneidungen berücksichtigt werden.

1 2

Vgl. [KaNo96] oder [KaNo04]. Vgl. [KaNo96, S. 149+150]

193

Wirtschaftliches Ergebnis zusätzliche Erlöse

Beschleunigung von Aktivitäten

Nutzung der Modelle

interne Prozesse Mitarbeiter

nutzbarer Modellbestand

Effektivität der Modellierung

Modellierungskenntnisse

Abbildung 4.2:

Einsparung von Kosten

Höhere Qualität

Modellnutzer

Finanzen

4.4 Balanced Scorecard

Modellierungsaktivität

Koordination und Unterstützung

Legende: Ziel und wichtige Eigenschaft

Motivation zu Modellieren

beeinflusst

Beispielhafte Ursache-Wirkungsbeziehungen einer Balanced Scorecard für die Unternehmensmodellierung1

Für die laufende Beobachtung und Steuerung der Unternehmensmodellierung werden die in der Balanced Scorecard dargestellten Elemente der Ursache-Wirkungsbeziehungen mit Kennzahlen hinterlegt, um beobachten zu können, ob die jeweils notwendigen Leistungen erreicht wurden, oder welche Probleme ggf. aufgetaucht sind. Für das Verfolgen der Prozesse der Unternehmensmodellierung und ihrer Ergebnisse, wählte die Beispielfirma u.a. die in Tabelle 4.3 aufgeführten Indikatoren.

1

Auf Basis der Notation von Kaplan und Norton, vgl. [KaNo96, S. 31].

194

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Element der Balanced Scorecard

Kennzahlen zur Verfolgung der Entwicklung und Zielerreichung

Art Ind.1

Nutzung der Modelle

- Anzahl der Zugriffe auf die Modelle - qualitative Befragungen zur Nutzungsart und -kontext

M B

nutzbarer Modellbestand

- Zuwachs an Modellen im Halbjahr - Abdeckung des Unternehmens in zwei Dimensionen a) Teilbereiche und b) Aspekte/Inhalte

M M

Effektivität der Modellierung - Anzahl der Anfragen nach fachlichem Support im Verhältnis zum Zuwachs an Modellen - Akzeptanz des Werkzeugs - Akzeptanz der Modellierungsmethode

M

Kenntnisse der Mitarbeiter

M M

Tabelle 4.3:

- Anzahl Schulungen - Anzahl Anfragen an der Hotline im Verhältnis zum Zuwachs an Modellen

B B

Auszug aus der Liste der Indikatoren der Balanced Scorecard für Unternehmensmodellierung der Beispielfirma ‚Exempel Sensors Com.‘

Die Firma konnte nur teilweise die Idealvorstellung erreichen, sämtliche benötigte Indikatoren automatisch und unbeeinflusst von subjektiven Bewertungen zu bestimmen. Es können zwar viele Indikatoren automatisch erhoben werden, andere wie der Nutzungskontext oder die Akzeptanz von Modellierungswerkzeug und -methode können indes nur mit Hilfe von Befragungen bestimmt werden. Diese enthalten prinzipiell subjektive Elemente. Die Verantwortlichen von ‚Exempel Sensors Com.‘ glauben, dass gerade die Mischung aus objektiv bestimmbaren Metriken und einer subjektiven Bewertung weiterer Merkmale eine gute Basis für ein effektives Controlling der Unternehmensmodellierung darstellen. Diskussion der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard kann ein weites Spektrum von Einflüssen auf den Erfolg wirtschaftlicher Vorhaben berücksichtigen. Von daher erscheint sie zur Bewertung der Unternehmensmodellierung sehr geeignet. Im Bezug auf die Anforderung dass diese Bewertung sowohl vorher (ex-ante) als auch begleitend unterstützt werden soll, muss für die Balanced Scorecard ganz eindeutig festgestellt werden, dass ihr Schwerpunkt auf dem Einsatz für das begleitende Controlling liegt. Dies lässt sich an der Wichtigkeit der Kennzahlen erkennen. Damit hängt ebenfalls die im Verhältnis zu den systemtheoretischen Ursache-Wirkungsketten einfachere Struktur zusammen. 1

Art des Indikators: M = Messung B = Befragung

4.4 Balanced Scorecard

195

Die Varianz der Einflussfaktoren ist typischerweise aufgrund des eher auf das Management ausgerichteten Überblicks kein primäres Anliegen der Balanced Scorecard. Außerdem erscheint die Wirkung der Varianz einzelner Einflussfaktoren direkt in den Kennzahlen. Bei Bedarf können sie zudem mit speziellen Indikatoren genauer erfasst werden. Da die Balanced Scorecard im Controlling permanent aktualisiert wird, brauchen einige längerfristige Einflüsse nicht explizit dargestellt zu werden, weil sie indirekt über die entsprechenden Indikatoren berücksichtigt werden.1 Die Balanced Scorecard ist in ihrer Terminologie näher an den Grundkonzepten der betriebswirtschaftlichen Bewertung als die systemtheoretischen Ursache-Wirkungsketten. Dennoch lässt die Balanced Scorecard keine direkte und klare Verknüpfung zu klassischen betriebswirtschaftlichen Konzepten zu. Von den vier Grundkonzepten ‚allgemeine Ziele‘ („Objectives“), ‚Indikatoren‘ („Measures“), ‚Zielvorgaben‘ („Targets“) und ‚Maßnahmen‘ („Initiatives“) passen die ersten drei noch recht gut in die betriebswirtschaftliche Terminologie. Der allgemeine Begriff Maßnahmen erscheint aber ungewöhnlich. Er deutet eher auf Handlungen hin als auf eine wirtschaftliche Bewertung. Des Weiteren fällt beim Studium der Quellen zur Balanced Scorecard auf, dass dort ‚allgemeine Ziele‘ und ‚Indikatoren‘ immer wieder gemeinsam genannt werden. Auch wenn dies pragmatisch für eine begleitende Überwachung von Prozessen angemessen sein kann, so scheint diese Vermischung die Zusammenhänge im Hinblick auf die Bewertung der Effekte verschiedener Gestaltungsalternativen zu stark zu vereinfachen.2 Im Hinblick auf die Schwierigkeit die finanziellen Auswirkungen der Unternehmensmodellierung zu bestimmen, erscheint zudem die fundamentale Ausrichtung der standardmäßigen Balanced Scorecard auf die finanzielle Lage des Unternehmens problematisch.3 Weil die Verknüpfung der Effekte vielfach indirekt ist, müssten vorgeschlagene Indikatoren für den finanziellen Nutzen der Unternehmensmodellierung sorgfältig geprüft werden. Alternativ wäre zu überlegen, ob die finanzielle Perspektive nicht durch eine sachbezogene Nutzungsperspektive ersetzt und dann mit Hilfe entsprechender Kriterien dargestellt werden kann.

1

2

3

Es werden allerdings auch Erweiterungen für die Balanced Scorecard beschrieben, die zeitlich verschieden wirkende Einflüsse angemessener integrieren, vgl. [KaNo96, S. 160]. In Abbildung 4.2 ist die Vereinfachung auch im Mischcharakter (sowohl Ziel als auch Indikator bzw. wichtige zu messende Eigenschaft) der wesentlichen Elemente des Prozesses der Unternehmensmodellierung zu erkennen. Während hier die sachliche Problematik einer Abbildung der Effekte von Unternehmensmodellierung in finanziellen Kennzahlen angesprochen wird, wird die fundamentale Ausrichtung der Balanced Scorecard an anderer Stelle auch prinzipiell kritisiert, vgl. [MaEl01, S. 382].

196

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

4.5 Simulation Die Unternehmensmodellierung mit einem dynamischen Computermodell zu simulieren stellt eine weitere Möglichkeit dar, verschiedene Alternativen für die Gestaltung der Unternehmensmodellierung zu bewerten. Dazu müssen die dynamischen Abläufe, die zugrunde liegenden Bedingungen in entsprechenden Inputvariablen, Verhaltensdefinitionen und resultierenden Ergebnissen operational in einem Simulationsmodell beschrieben werden, das in einem Computersystem verarbeitbar ist.1 Eine solche Nachbildung des Verhaltens von sozialen und technischen Systemen bietet sich besonders dann an, wenn Vorgänge nicht direkt beobachtbar sind, weil sie z.B. einen großen Bereich in Zeit oder Raum betreffen. Des Weiteren nutzen Unternehmen Simulationen häufig, wenn die Folgen einer Veränderung Risiken bergen und vorab nicht sinnvoll in begrenztem Rahmen getestet werden können.2 Aus Sicht einer Untersuchung der Potentiale der Unternehmensmodellierung wäre es besonders interessant die Effekte und das Zusammenspiel der verschiedenen Erstellungs- und Nutzungsprozesse, in ihrer zeitlichen Aufgliederung und der Verteilung über die diversen Unternehmensbereiche vorher analysieren und bewerten zu können. Ein Simulationsmodell muss die zugrunde liegenden Sachverhalte (hier die Prozesse der Unternehmensmodellierung) mit den Rahmenbedingungen und Zielen angemessen widerspiegeln. Die Festlegung der Simulationsmethode ist in dieser Beziehung zentral. Die unterschiedlichen Simulationsmethoden unterscheiden sich insbesondere in dem möglichen Verhalten und Interaktionen zwischen aktiven Elementen der Simulation.3 Nach der Implementation des Simulationsmodells, wird es für verschiedene ‚Experimente‘ oder zu testende Szenarios mit den jeweiligen Inputwerten konfiguriert. Im nächsten Schritt wird die Simulation durchgeführt und die Ergebnisse geprüft. Aufgrund der vielen Annahmen, die für die Konstruktion eines Simulationsmodells notwendig sind, kommt es häufig vor, dass eine Simulation kein plausibles Ergebnis liefert. In diesem Fall ist eine Anpassung und Verbesserung des Modells notwendig. Anschließend wird das Simulationsexperiment wiederholt.

1 2

3

Vgl. [GiTr99, S. 2-6] Vgl. Beispiele für die Nutzung von Simulation im betrieblichen Umfeld in [MyBe00], [Ster00] und [KüKa01]. Vgl. [GiTr99, S. 13]

4.5 Simulation

197

Fallbeispiel zur Simulation Im Kontext des Fallbeispiels der Firma ‚Exempel Sensors Com.‘ erscheint es den Verantwortlichen sehr reizvoll, die Effekte der Einführung der Unternehmensmodellierung in einer Simulation vorab zu prüfen. Man ist der Meinung, dass sich der Aufwand lohnt, die Prozesse mit ihren Wechselwirkungen zu modellieren und in Simulationsexperimenten verschiedene Szenarien zu prüfen, weil die Auswahl der Modellierungsmethode und des Werkzeugs langfristige Folgen hat. Außerdem wissen die Beteiligten, dass die beiden zur Wahl stehenden Alternativen sehr unterschiedliche Vor- und Nachteile mit sich bringen. Der Aufbau des Modells stellt sich jedoch nach kurzer Zeit als extrem schwierig heraus. Im Gegensatz zu den im Unternehmen bekannten Simulationen von Prozessen im Produktionsund Verwaltungsbereich erkennt man eine viel größere Zahl von sehr variablen und häufig zufällig einwirkenden Einflüssen. Z.B. ist die Varianz der Fähigkeiten der Mitarbeiter ist erheblich größer als bei den anderen Prozessen. Darüber hinaus haben andere qualitative Einflüsse wie der Gegenstand und das Ziel der Modellierung starken Einfluss auf die notwendigen Aufwände. Diese wiederum variieren teilweise beeinflusst von äußeren Gegebenheiten oder den internen Anforderungen. Man stellt fest, dass die Simulation mehrere verschiedene Arten von Phänomenen betrifft, (a) die direkten Prozesse der Modellierung und der Modellnutzung, (b) die langfristige Koordination und Unterstützung der Unternehmensmodellierung und (c) die Nutzung der Ergebnisse in den Geschäftsprozessen. Der Aufbau des nutzbaren Modellbestandes spielt eine entscheidende Rolle für die Möglichkeiten der Nutzung und ist genauso wie die Motivation und die Kenntnisse als sich evolutionär entwickelnde Potentiale zu berücksichtigen.1 Abbildung 4.3 zeigt einen Überblick über wichtige zu berücksichtigende Abhängigkeiten in zwei verschiedenen sachlichen Ebenen, der Geschäftsebene und der Modellierungsebene. Des Weiteren müssen unterschiedliche zeitliche Perspektiven berücksichtigt werden, die zeitlich begrenzten Modellierungs- und Geschäftsaktivitäten, und die langfristigen Prozesse und Potentiale. Nach einigen Diskussionen zur Spezifikation des Simulationsmodells wird den Mitarbeitern von ‚Exempel Sensors Com.‘ klar, dass die Simulation der Unternehmensmodellierung nur spekulative Ergebnisse liefern könnte. Die notwendigen detaillierten Angaben wären mit sehr vielen Annahmen verbunden und außerdem erfordert eine angemessene Bestimmung der Parameter einen erheblichen Aufwand. Aus diesen Gründen entschieden sich die Modellie-

1

Weil beide nicht zu den klassischen Ressourcen gehören wird hier der Begriff „Potential“ genutzt. Eine enge Verbindung zu Ressourcen ist jedoch vorhanden, weil die Kenntnisse und die Motivation direkt mit den Mitarbeitern zusammenhängen und der nutzbare Modellbestand (zumindest teilweise, abhängig von seiner Veränderungsgeschwindigkeit) mehrfach verwendbar ist.

198

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Geschäftsebene

rungsexperten von ‚Exempel Sensors Com.‘ letztendlich keine Simulation zur Bewertung der Unternehmensmodellierung durchzuführen.

Geschäftsaktivität

Ebene der Modellierungsprozesse

Modellierungsaktivität

nutzbarer Modellbestand

Nutzung der Modelle

initiiert

Modellierungskenntnisse

Motivation zu Modellieren

Koordination und Unterstützung

benötigt erhöht

Legende:

Abbildung 4.3:

langfristiger Prozess

zeitl. begrenzter Prozess

Potential

Gruppe von Prozessen

Beispielhafter Überblick zu Prozessen und wichtigen Potentialen für eine Simulation der Unternehmensmodellierung

Diskussion der Simulation Prinzipiell erscheint die Simulation sehr gut geeignet, ein Vorhaben zur Unternehmensmodellierung vor der Durchführung zu analysieren und zu bewerten. Dabei liegt der Schwerpunkt im Bezug auf die Unternehmensmodellierung auf der ex-ante Betrachtung. Für ein begleitendes Controlling stellt eine Simulation direkt keine Konzepte bereit. Bei einer entsprechend realistischen Simulation könnten jedoch die mit Hilfe des Modells ermittelten Werte ggf. als Basis herangezogen werden.

4.5 Simulation

199

Gerade in Bezug auf die ex -ante Bewertung im Voraus können in Simulationen sowohl die langfristigen Einflussfaktoren, als auch ihre Varianz und die Interdependenzen berücksichtigt werden. Der Aufwand für ihre sachgerechte Integration ist abhängig vom Kenntnisstand in diesem Gebiet, der derzeit eher als rudimentär eingeschätzt werden muss. Dies alles zusammenfassend sind die aktuellen Möglichkeiten die Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens zur Unternehmensmodellierung mit Hilfe einer Simulation zu bewerten skeptisch einzuschätzen.1

4.6 Diskursive Bewertung Die diskursive Bewertung ist im Kanon der betriebswirtschaftlichen Bewertungsmethoden eher selten zu finden. Sie hat jedoch einige Eigenschaften, die sie prädestiniert erscheinen lassen für die Behandlung von komplexen Themenstellungen wie der Bewertung von Unternehmensmodellierung und sie wurde überdies im Umfeld des vorliegenden Themas für die Bewertung von Modellierungssprachen und von Modellen vorgeschlagen.2 Eine lange praktische Tradition hat die diskursive Bewertung im Bereich der Evaluation wissenschaftlicher Erkenntnisse und in der Abschätzung von Technologiefolgen.3 Die Abschätzung von Technologiefolgen wird genauso wie die Bewertung der Unternehmensmodellierung von einem Bündel an subtilen Eigenschaften erschwert. Das sind die divergierenden Interessen der Beteiligten, die hohe Varianz von Einflussfaktoren und die schwierige Berücksichtigung ungewisser zukünftiger Entwicklungen. Daneben stellt die hohe Interdependenz der fachlich in der Regel sehr anspruchsvollen Zusammenhänge erhebliche Anforderungen an die Qualität der Bewertung. Ein nicht zu vernachlässigendes Nebenziel einer diskursiven Bewertung, besonders bei Technologiefolgeabschätzungen ist das Ziel Legitimation zu erzeugen und eine bessere Akzeptanz zu erreichen.4 Beide stellen gleichfalls wichtige Aspekte für die Bewertung von Unternehmensmodellierung dar. Zentral für einen Diskurs ist ein offener Austausch der alle Gesichtspunkte des Sachverhaltes beinhaltet, die Kenntnisse der Beteiligten nutzt und ihre Einschätzungen berücksichtigt.

1

2 3

4

Vgl. die Schlussfolgerung bezüglich der Nützlichkeit von Simulationen als wissenschaftliche Erklärungsgrundlage in Abhängigkeit von den untersuchten Prozessen und den vorhandenen theoretischen Erkenntnissen bei Weber, vgl. [Webe04, S. 205-207]. Vgl. für Modellierungssprachen [Fran98, S. 13-17] und für Modelle [WoFr05, S. 10+11]. Vgl. für die Erkenntnistheorie [Habe99, S. 48 ff.] und für die Technologiefolgenabschätzung [Bonn94, S. 3537], [Grup94, S. 56+57], [FuRa01, S. 22] und [Renn01, S. 135]. Vgl. [Kroh97, S. 225]

200

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Damit sich ein Diskurs entfalten kann, haben sich folgende Voraussetzungen als unerlässlich erwiesen1: 

Alle Teilnehmer sind sachkundig bezüglich des zu bewertenden Sachverhaltes.



Sie sind daran interessiert als Ziel der gemeinsamen Beratung einen Konsens zu erreichen.



Sie haben alle die gleichen Rechte und Pflichten sich sachbezogen an dem Diskurs zu beteiligen und zur Klärung auftauchender Fragen beizutragen.



Jeder äußert offen seine Meinung und macht nur aus seiner Sicht korrekte Aussagen.



Jeder ist bemüht seine eigenen Interessen zu transzendieren und versetzt sich auch in die Perspektive anderer Teilnehmer.

Zentrales Anliegen des Diskurses ist die Sicherstellung von ‚Rationalität‘. Dabei wird jedoch nicht von einer allgemein vorliegenden übergreifenden Rationalität ausgegangen sondern davon, dass nur durch den Prozess des Austausches, bei dem die verschiedenen einzelnen Perspektiven und Kenntnisse kontrastiert werden, eine höheres Niveau der Rationalität erreicht werden kann.2 Während Rationalität im Sinne der Wissenschaftstheorie nach übergreifenden Erkenntnissen mit entsprechender Gültigkeit strebt, richtet sich die Rationalität bei einer betrieblichen Bewertung der Unternehmensmodellierung auf ein übergreifendes Urteil, dass die wesentlichen Ziele und Möglichkeiten des Unternehmens ausgewogen berücksichtigt. Die diskursive Bewertung legt außer den Grundlagen des Austausches die für die Analyse zu benutzenden Techniken nicht weiter fest. Dafür können je nach Bedarf und Fähigkeiten der Teilnehmer entsprechende, den Sachverhalt klärende Mittel eingesetzt werden. Ein wichtiges Charakteristikum des Verlaufes einer erfolgreichen diskursiven Bewertung ist im Allgemeinen, dass er am Anfang eine hohe Offenheit auch bezüglich der diskutierten Themen und Aspekte aufweist, während am Ende die „Schließung“ mit einem einvernehmlichen Ergebnis und Urteil steht.3 Fallbeispiel zur diskursiven Bewertung Um ihr Vorhaben zur Unternehmensmodellierung diskursiv zu bewerten muss die Firma ‚Exempel Sensors Com.‘ in einem ersten Schritt ein Team qualifizierter Mitarbeiter zusammenstellen. Dabei ist den Verantwortlichen wichtig, dass die verschiedenen Erfahrungen und Kenntnisse die mit der Modellierung angestrebten Ziele des Unternehmens abdecken.

1

2 3

Vgl. [Fran00a, S. 45+46] auf Basis von Habermas und Lorenzen, z.B. [Habe81], [LoSc75] und [Habe99, S. 49 ff.], oder vgl. auch [Wolf94, S. 44+45] und [WoFr05, S. 11]. Vgl. [Geth96, S. 468] und [DeGr01, S. 37-39]. Vgl. [Bech97, S155+156]

4.6 Diskursive Bewertung

201

Da noch nicht alle Bereiche mit Unternehmensmodellen gearbeitet haben, werden einige Mitarbeiter durch Schulungen qualifiziert. Außerdem sollen einzelne Abteilungen sich nicht in den Vordergrund rücken und ihre Interessen einseitig durchsetzen. Daher wird ein in verschiedenen Modellierungsmethoden erfahrender Berater als Moderator engagiert. Dieser definiert einen Prozess, in dem alle Beteiligten des Diskurses ihre alternativen Vorstellungen einbringen und immer wieder ihre Fragen sowie ihren Standpunkte äußern können.1 Damit die Beteiligung wichtiger Teammitglieder sichergestellt ist und nicht durch andere Aufgaben beeinträchtigt wird, werden in Abstimmung mit dem Management ein fester Vormittag in der Woche reserviert und externe Workshops geplant. Der Bewertungsdiskurs der Mitarbeiter von ‚Exempel Sensors Com.‘ befasst sich zu Anfang mit der Aufarbeitung und Detaillierung der groben Anforderungen. Als weiteres werden die wichtigen Einflussfaktoren und notwendigen Rahmenbedingungen identifiziert, die sich eng an die im Kapitel 3 beschriebenen wirtschaftlichen Zusammenhänge anlehnen. Bei dieser Betrachtung werden verschiedene Alternativen für die Gestaltung der Unternehmensmodellierung bei ‚Exempel Sensors Com.‘ deutlich. Der Bewertungsdiskurs macht zudem einige bisher inkonsistent bzw. widersprüchlich formulierte Ziele deutlich. Teilweise können die Widersprüche direkt aufgelöst werden. Bei anderen Zielkonflikten werden die verschiedenen Konsequenzen aufgearbeitet, mit dem Management diskutiert und Kompromisslösungen erarbeitet. Die intensive Abwägung der Chancen und Risiken der sich darstellenden Alternativen konzentriert sich nach ein paar Sitzungen auf wenige interessante Lösungskonzepte. Daraus kristallisiert sich dann eine überzeugende Lösung heraus, die eine evolutionäre Einführung der Unternehmensmodellierung ermöglicht. Sie integriert die divergierenden Perspektiven der konkrete Konzepte bevorzugenden Fachbereiche und des stark an technischen Details interessierten und an abstrakte Darstellungen gewöhnten IT-Bereichs. Am Ende empfinden alle Beteiligten trotz der harten Arbeit die diskursive Bewertung als gelungen, weil sie sowohl von den schon geleisteten sachlichen Vorarbeiten als auch durch die klärende Überzeugungsarbeit eine sehr gute Basis für die Implementierung und Einführung darstellt. Diskussion der diskursiven Bewertung Wie in der allgemeinen Beschreibung und der exemplarischen Nutzung im Fallbeispiel dargestellt, beinhaltet die diskursive Bewertung ein Reihe von Vorteilen aber auch einige Nachteile 1

In der Praxis wird die Herrschaftsfreiheit nie vollständig gegeben sein, worauf auch Habermas in seiner Begriffswahl der „kontrafaktischen“ Annahme der Herrschaftsfreiheit schon hinweist, vgl. [Kroh97, S. 225]. Wichtig ist es jedoch gerade bei der Behandlung von umstrittenen Themen eine sachliche Ebene zu erreichen, bei der auch die Ziele und Ansichten offen thematisiert werden, vgl. [Renn01, S. 135]. Hierzu bietet eine angemessene Prozeduralität des Diskurses eine gute Basis.

202

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

für die Bewertung eines Vorhabens zur Unternehmensmodellierung. Die Nutzung ist prinzipiell zu jedem Zeitpunkt ex-ante aber auch begleitend zu einem Vorhaben der Unternehmensmodellierung möglich. Besonders deutlich werden die Vorteile jedoch bei einer gestaltenden ex-ante Bewertung. Die fundamentale Sichtweise unterstützt eine gründliche Analyse, wie sie gerade für die Gestaltung notwendig ist. Im Bezug zum klassischen auf aggregierten Kennzahlen aufbauenden Controlling verfolgt die diskursive Bewertung einen Ansatz, der auf den Interessen, Kenntnissen und Wahrnehmungen der beteiligten Personen aufbaut. Sie sind dabei so unterschiedlich, dass sie keine direkten Verknüpfungspunkte haben, sich aber ggf. ergänzen können.1 Die große inhaltliche Offenheit der diskursiven Bewertung hat typischweisepositive Folgen kann aber auch negative Auswirkungen haben. Zum einen stellt die inhaltliche Offenheit bei einer adäquaten Auswahl der Teilnehmer und Befolgung der Regeln eine gute Grundlage dar, dass die vielfältigen Einflussfaktoren der Prozesse der Unternehmensmodellierung angemessen berücksichtigt werden. Dies gilt sowohl für eine qualitative Reflexion der Varianz der Einflussfaktoren wie auch für die Interdependenzen und insbesondere für die oft zu wenig betrachteten langfristigen Einflussfaktoren. Zum anderen ist die große inhaltliche Offenheit des Diskurses auch verbunden mit einer kaum spezifischen Strukturierung und Unterstützung des Bewertungsprozesses. Dies kann zu Schwierigkeiten führen, dass Ziel eines gemeinsamen Bewertungsergebnisses zu erreichen. Ferner ist damit in der Regel ein höherer Aufwand für die Durchführung der Bewertung verbunden. Ob sich dieser Aufwand lohnt hängt von der Qualität des Ergebnisses ab. Die Qualität des Bewertungsergebnisses kann hier sehr von den Vorteilen einer breiten Partizipation profitieren. So hilft die Einbeziehung von Fachleuten aus unterschiedlichen Bereichen eine größere Transparenz und Integration der verschiedenen Einflüsse auf den Prozess der Unternehmensmodellierung zu erreichen. Dennoch sollte berücksichtigt werden, dass auch ein Diskurs auf das Wissen und die Kommunikationsmöglichkeiten der Teilnehmer beschränkt bleibt. Es können typischerweise mehr aber nicht alle potentiellen Fragen und Unsicherheiten geklärt werden.2 Dennoch bleiben signifikante Vorteile durch die tiefe und perspektivenübergreifende Analyse der Materie, die die Entscheidungsgrundlage für die Ausrichtung der Unternehmensmodellierung verbessern. Des Weiteren unterstützt die breite Partizipation und Kommunikation die Umsetzung erheblich.

1

2

Z.B. bei der Interpretation von Zahlen des Controllings (im Diskurs) oder die Nutzung der Zahlen des Controllings als Argumente und Basisinformationen für eine diskursive Bewertung. Vgl. [Geth96, S. 478]

4.7 Zusammenfassende Betrachtung der Bewertungsmethoden

203

4.7 Zusammenfassende Betrachtung der Bewertungsmethoden In den vorangegangenen Abschnitten wurden sechs Bewertungsverfahren kurz vorgestellt und anhand eines fiktiven Fallbeispiels skizziert, wie das jeweilige Verfahren auf die Unternehmensmodellierung angewendet werden kann. Hierauf aufbauend wurden jeweils die verschiedenen Stärken und Schwächen der Verfahren für eine Bewertung der Unternehmensmodellierung diskutiert. Die Vorstellung der Grundkonzepte wie auch ihre Anwendung auf das Fallbeispiel zeigte deutlich die Unterschiedlichkeit der Bewertungsverfahren nicht nur in Bezug auf die Anforderungen sondern auch auf ihre methodischen Bestandteile und Zielrichtungen. So konzentrieren sich insbesondere die klassischen Verfahren der Betriebswirtschaftslehre auf eine möglichst eindeutige Differenzierung der Ergebnisse. Andere Verfahren versuchen durch Nutzung spezieller Darstellungstechniken eine höhere Transparenz für komplexe Zusammenhänge zu schaffen, z.B. die systemtheoretischen Ursache-Wirkungsketten und die Balanced Scorecard. Daneben unterscheiden sich die formalen Anforderungen der Bewertungsverfahren erheblich. Während die meisten Verfahren geringe bis mittlere Anforderungen an die formale Definition und Verfügbarkeit der für sie notwendigen Parameter der Unternehmensmodellierung stellen, benötigen die Simulationsmethoden sehr genau definierte exakte Vorgaben. Die diskursive Bewertung ist insoweit einzigartig bei den Bewertungsmethoden, weil sie eigentlich keine inhaltlichen Rahmenbedingungen setzt, dafür aber den Prozess der Bewertung in den Mittelpunkt stellt. Für die Untersuchung der Unternehmensmodellierung ist interessant inwieweit die einzelnen Verfahren die im Abschnitt 3.9 aufgestellten dedizierten Anforderungen für die Bewertung eines Vorhabens zur Unternehmensmodellierung erfüllen. Die Gegenüberstellung der einzelnen Verfahren in Tabelle 4.4 basiert auf der Diskussion ihrer jeweiligen Stärken und Schwächen in den vorangegangenen Abschnitten und den einleitenden Überlegungen dieses Kapitels. Es wurde bewusst eine grobe Zuordnung mit nur drei verschiedenen Werten gewählt. Dies bringt einen Vorteil für klare Abstufungen und eine differenziertere Darstellung mit sich und hilft so ein charakteristisches Bild der Eignung der Bewertungsmethoden aufzuzeigen. Die grobe Abstufung führt allerdings auch dazu, dass für einzelne nicht eindeutig zuzuordnende Werte die subjektive Einschätzung des Autors den letzten Ausschlag für den gewählten Wert gibt. Als Fazit ergibt sich aus dem Vergleich der Bewertungsverfahren, dass die klassischen Verfahren wie die Investitionsrechnung mit ihrer stark monetären Ausprägung und die Nutzwertanalyse nicht geeignet sind, die detaillierte Wirtschaftlichkeitsuntersuchung von Unternehmensmodellierung zu unterstützen. Sehr interessant scheinen die Simulationsme-

204

4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

thoden zu sein. Wie aber im Fallbeispiel zur Simulation und der zugehörigen Diskussion gezeigt wurde, stellt die Simulation hohe technische und methodische Voraussetzungen. Dies und einige damit verbundene Schwierigkeiten führen zu der Einschätzung, dass eine Bewertung der Unternehmensmodellierung auf Basis einer Simulation derzeit extrem aufwändig und sehr spekulativ wäre. Zeitpunkt der Bewertung

Berücksichtigung von

ex-ante

begleitend(-es Controlling)

langfristigen Einflussfaktoren

Varianz

Interdependenzen

1 Investitionsrechnung







–

–

2 Nutzwertanalyse



–



–



3 Systemtheoretische UrsacheWirkungsketten



–







4 Balanced Scorecard

–









5 Simulationsmethoden



–







6 Diskursive Bewertung



–







Tabelle 4.4:

Gegenüberstellung der untersuchten Bewertungsmethoden bezüglich der Erfüllung kritischer Anforderungen 1

Die weiteren Methoden, die systemtheoretischen Ursache-Wirkungsketten, die Balanced Scorecard und die diskursive Bewertung scheinen zur Bewertung der komplexen Prozesse der Unternehmensmodellierung besser geeignet. Schwächen zeigen sich in der Abdeckung verschiedener Bewertungszeitpunkte. Die Methoden unterscheiden sich klar in ex-ante Bewertungsmethoden und Methoden zum begleitenden Controlling. Darüber hinaus sind weiterhin Detailunterschiede zu berücksichtigen, die bei den einzelnen Verfahren diskutiert wurden. Zusammengenommen scheint eine Kombination der drei Ansätze viel versprechend, zumal auf der einen Seite die Beschreibungstechniken der systemtheoretischen Ursache-Wirkungsdiagramme ähnlich in der Balanced Scorecard zu finden sind und die diskursive Bewertung prinzipiell offen für die Nutzung der Beschreibungstechniken und unterstützenden Metriken der beiden anderen Verfahren ist.

1

Legende: „“ = wird erfüllt,

„“ = teilweise erfüllt,

„–“ = wird nicht erfüllt

4.7 Zusammenfassende Betrachtung der Bewertungsmethoden

205

Grundsätzliche Grenzen und Herausforderungen Auf den ersten Blick kann eine Kombination der drei aufgezeigten Methoden gute Aussichten eröffnen, um ein angemessenes Bewertungsverfahren für Unternehmensmodellierung im Einzelfall zu entwickeln. Allerdings sind bei den bisherigen Untersuchungen einige Grenzen deutlich geworden, die auch mit einer Kombination nicht vollständig gelöst werden können. Die große Anzahl der Einflussfaktoren und der Auswirkungen weiterer in Kapitel 3 genannter Details macht es unmöglich, dass alle potentiell für eine Bewertung sinnvollen Informationen berücksichtigt werden.1 Je nach Ausrichtung der Bewertung und der vorhandenen Möglichkeiten ist eine Beschränkung notwendig. Darüber hinaus wird die wirtschaftliche Wirkung vieler dieser Einflussfaktoren durch qualitative Merkmale bestimmt. Teilaspekte von diesen können mit Hilfe von quantitativen Werten beschrieben werden. Dies gilt indes nur bis zu einem bestimmten Maß, weil die quantitativen Werte nur Teilaspekte der qualitativen Merkmale darstellen, ist der Informationswert dieser quantitativen Werte in vielen Fällen nicht höher sondern eher geringer als bei qualitativen Beschreibungen.2 Die angesprochene Grenze der Quantifizierung verschiedener Einflüsse und ihrer Wirkungen der Unternehmensmodellierung stellen die Nützlichkeit von quantitativen Metriken und Bewertungen nicht grundsätzlich in Frage. Sie sollen nur zu einer angemessenen Skepsis gegenüber solchen Werten anregen. Dem Vorteil einer klaren Definition des Wertes in einer konkreten Zahl steht in der Regel eine eingeschränkte Aussagekraft gegenüber.3 Eine weitere inhärente Herausforderung für eine Bewertung der Unternehmensmodellierung liegt in der qualifizierten Bewertung des komplexen Hintergrundes und vorhandener Unsicherheiten der zukünftigen Entwicklung. Neben dieser sachlichen Problematik wird die Bewertung ferner durch eine Reihe psychologischer Effekte tangiert.4 Diese hängen mit den unterschiedlichen Vorlieben, Interessen und Erfahrungen der Beteiligten, sowie mit der Art ihrer Interaktion zusammen. Eine wichtige Aufgabe einer Methode sollte es daher sein, die möglichen Schwierigkeiten zu berücksichtigen und vorsorgliche Maßnahmen mit ausgleichender oder korrigierender Wirkung zu integrieren. Die Schaffung einer hohen Transparenz der Bewertung ist ein entsprechendes Mittel insbesondere um durch die gemeinsame Bewertung der Unternehmensmodellierung aus verschiedenen Perspektiven ein ausgewogenes Urteil zu erreichen. Eine gemeinsame sprachliche Basis ist eine quasi unerlässliche Voraussetzung, damit sich Betei1 2 3

4

Vgl. [WaSp04, S. 172] Vgl. [Cibo02, S. 19+20] Vgl. ähnliche Probleme und Warnung vor übertriebener Quantifizierung bei der Bewertung von Beratungsleistungen bei [Mohe05, S. 320+321]. Vgl. [EiWe99, S. 366 ff.]

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4 Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit

ligte mit unterschiedlichem Hintergrundwissen über einen umfassenden Sachverhalt wie die Unternehmensmodellierung adäquat austauschen können.1 Eine Herausforderung bei der Entwicklung einer integrierten Bewertungsmethode stellen die im Detail divergierenden Konzepte der Bewertungsmethoden dar, die einerseits ganz konsequent auf die vorherige (ex-ante) Bewertung oder andererseits auf die begleitende Bewertung ausgerichtet sind.2 Die Kombination von verschiedenen Methoden kann sowohl praktische als auch wissenschaftstheoretische Probleme aufwerfen, z.B. wenn die kombinierten Methoden gleichnamige, jedoch inhaltlich verschiedenartige Detailkonzepte enthalten. Eine angemessene Aufgliederung der Bewertung scheint die größte Herausforderung zu sein. Die Aufgliederung erscheint notwendig wegen der sehr unterschiedlichen Anforderungen verschiedener Perspektiven und Nutzungsziele. Es ist jedoch bei der Unternehmensmodellierung schwierig die Bewertung allgemeingültig aufzugliedern, wenn die Methode für ganz unterschiedliche Firmengrößen und verschiedene inhaltliche Schwerpunkte einsetzbar sein soll. Eine Aufgliederung nach den sachlichen Bereichen, wie z.B. den fundamentalen Perspektiven der Unternehmensmodelle, der Strategie, der Organisation und der IT-Systeme, bietet hier einen ersten Anhaltspunkt. Eine sinnvolle Aufgliederung müsste je nach Größe, Art der Besonderheiten oder Anforderungen noch weiter zu differenzieren sein. Dies ist eine wesentliche Herausforderung und wird neben der Kombination und Integration der bisher zusammengetragenen Erkenntnisse ein wichtiges Thema bei der Entwicklung einer dedizierten Bewertungsmethode für die Unternehmensmodellierung im folgenden Kapitel sein.

1

2

Vgl. [Ropo79, S. 100-102]. Besonders hilfreich ist eine solche Sprache, wenn sie für die Aufgabe, also hier die Bewertung von Unternehmensmodellierung spezifische Konzepte anbietet. Vgl. [WaSp04, S. 176]

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung Eine integrative Bewertungsmethode auf Basis der drei beschriebenen Bewertungsverfahren ergibt sich nicht durch ein einfaches Zusammenfügen, sondern bedarf einiger Anpassungen um die methodischen Elemente angemessen zu integrieren. Dabei muss die Lösung auf potentielle Einschränkungen geprüft werden.1 Die adäquate Berücksichtigung der Gruppenprozesse und der unterschiedlichen Betrachtungsschwerpunkte der ex-ante Bewertung und dem begleitenden Controlling ist essentiell für die Integration der drei Basismethoden zu einer durchgängigen Methode. Bewertungs- und Entscheidungsprozesse mit mehreren Teilnehmern werden von unterschiedlichen Perspektiven und den erwähnten gruppendynamischen Effekten beeinflusst.2 Diese Einflüsse haben partiell negative Wirkungen auf die Rationalität des Verfahrens. Sie enthalten allerdings auch für die Qualität der Bewertung wichtige kritische und kreative Potentiale. Die Bedingungen im Bewertungsprozess sollten so gestaltet sein, dass ein effektiver und offener Austausch möglich ist. Dies wird sowohl durch eine organisatorische als auch eine inhaltliche Vorbereitung und Unterstützung der Bewertung gefördert. Die in Kapitel 3 beschriebenen ökonomischen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung sind die inhaltliche Grundlage für die Bewertung. Für eine leichtere Anwendung sollten sie ähnlich wie in den Ursache-Wirkungsketten aufbereitet werden.3 Diese Aufbereitung beinhaltet eine stärkere Auswahl und Fokussierung als die allgemeine Beschreibung der ökonomischen Einflussfaktoren und Zusammenhänge in Kapitel 3. Eine solche Auswahl vereinfacht die Bewertung, und kann deshalb hilfreich sein. Damit jedoch möglichst geringe Verfälschungen resultieren ist es notwendig, auf eine entsprechende Ausgewogenheit der für den Bewertungsprozess ausgewählten Merkmale zu achten.4

5.1 Annahmen für einen dedizierten Ansatz zur Bewertung der Unternehmensmodellierung Dem Entwurf des integrativen Ansatzes zur Bewertung liegen eine Reihe von Annahmen zugrunde, die notwendig erscheinen, um den Erfordernissen der Bewertung einer Unternehmensmodellierung gerecht zu werden.

1 2 3 4

Vgl. [Fran00a, S. 37] und [WaSp04, S. 176] Vgl. [EiWe99, S. 315 ff.] Siehe Abschnitt 4.3. Vgl. [KaNo96, S. 9+10]

208

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Die wichtigsten Annahmen sind: 

Aufgliederung der Bewertung reduziert die Komplexität



Heterogener Sachverhalt erfordert die Beteiligung verschiedener Experten



Langfristiger Aufbau des Unternehmensmodells erfordert eine aktive Koordination



Fokus auf den Geschäftsnutzen fördert die Ausrichtung auf die Unternehmensziele

Eine große Herausforderung bei der Entwicklung einer Bewertungsmethode ist die Vielfalt der Kontexte, in denen sie angewendet werden kann. Um hier flexibel zu sein, müssen verschiedenartige Szenarios berücksichtigt werden können. Dies betrifft unterschiedliche Komplexe, wie die verfolgten Ziele, den erforderlichen Detaillierungsgrad sowie die Größe des Unternehmens, die von mittelständischen Betrieben bis zu Großkonzernen reichen kann. Eine Aufgliederung des Bewertungsprozesses erscheint opportun, um den unterschiedlichen Anforderungen begegnen zu können und die Komplexität der Bewertung zu reduzieren. Eine Bewertung erfordert eine fundierte Beurteilung verschiedener fachlicher und modellierungstechnischer Gesichtspunkte, so dass verschiedene Experten zusammenarbeiten müssen. Vorraussetzung für diese Zusammenarbeit ist ein ausreichendes gemeinsames Verständnis zu den thematisierten Sachverhalten und ein Klima offener Kooperation. Beides unterstützt ein rational geleitetes Herangehen an eine Bewertung. Heute wird die Bewertung von Vorhaben zur Unternehmensmodellierung häufig auf wenige Parameter verkürzt oder einfach aufgrund des ‚Glaubens‘ entschieden.1 Die vorgeschlagene Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung ist primär auf einen fundierten Analyseprozess ausgerichtet, hält aber auch Hinweise für schnelle Entscheidungen.2 . Eine gründliche Analyse empfiehlt sich auch um die in Kapitel 3 beschriebenen, langfristigen Wirkungen und Interdependenzen im Prozess der Unternehmensmodellierung angemessen berücksichtigen zu können.3 Eine zentrale Annahme für die Entwicklung der Bewertungsmethode besteht darin, dass keine einfache Beziehung zwischen der Unternehmensmodellierung und ihren ökonomischen Wirkungen für ein Unternehmen vorausgesetzt wird. Es wird angenommen, dass eine ökonomische Lösung auf eine adaptive Konzeption angewiesen ist, die es erlaubt, die Wechselwirkungen innerhalb des langfristigen Gesamtprozesses des Aufbaus und der Pflege eines Unternehmensmodells zu beobachten und zu steuern. 1 2

3

Vgl. [WaSp04, S. 171] für IT-Systeme allgemein Vgl. [JeWe01] für unterschiedliche Herangehensweisen an Entscheidungen und insbesondere die Vorteile einer reflexiven Grundhaltung, die hilft zu große Gewissheiten zu hinterfragen, den längerfristigen Nutzen aus den Entscheidungen zu würdigen und die emotionale Verbindung mit der Entscheidung zu minimieren. Für Bewertungen und Entscheidungen zu solchen Prozessen, vgl. [UlPr90, S. 45 ff.] und [Seng96].

5.1 Annahmen für einen dedizierten Ansatz zur Bewertung der Unternehmensmodellierung

209

Diese adaptive Konzeption schlägt sich in zwei wesentlichen Aspekten nieder: (a) in der Integration der Koordination und (b) in der systematischen Verbindung der Bewertung zu verschiedenen Zeitpunkten. Letzteres ist ein wichtiger Beitrag zum längerfristigen Lernen und Verbessern des Prozesses.1 Neben der praktischen Verbesserung des Prozesses ist außerdem die Vertiefung der Kenntnisse der ökonomischen Zusammenhänge interessant. Die Bewertungsmethode bietet eine gute Basis für einen langfristig orientierten reflexiven Entwicklungsprozess.2 Der Bewertungsansatz stellt den Geschäftsnutzen in den Mittelpunkt. Der Begriff ‚Geschäft‘ wird hier weiter ausgelegt, als z.B. bei der Geschäftsprozessorientierung, die sich an den Kunden eines Unternehmens orientiert. Der Geschäftsnutzen von Unternehmensmodellen entsteht durch Einsparungen und Verbesserungen in kundenbezogenen und internen Prozessen.3 Der Fokus auf diese Einsparungen und Verbesserungen stellt eine gute und praktische Leitschnur für die Bewertung dar, die aufgrund der abstrakten Natur der Modelle und ihren indirekten Wirkungen für den Unternehmenserfolg besonders wichtig ist. Es sollte vermieden werden, dass sich die Bewertung nur auf naheliegende modellierungstechnische Aspekte konzentriert. In diesem Fall könnten die Vorteile für das Geschäft schnell in den Hintergrund geraten. Sind aber keine Vorteile für das Geschäft mehr ersichtlich, wird die Unternehmensmodellierung leicht vorschnell abgelehnt.4 Durch den Bezug zum Geschäftsnutzen müssen die Anforderungen an die Modellierung immer mit den Zielen für das Geschäft verbunden werden. Der Fokus auf dem Geschäftsnutzen illustriert der Geschäftsführung, dass die für sie wichtigen Bestandteile berücksichtigt und dem Bewertungsprozess vorangestellt werden. Dies ist ein wichtiger Baustein, um die essentielle Unterstützung des Managements für die Unternehmensmodellierung zu gewinnen.

1

2

3

4

So hat z.B. sich im Umfeld moderner Fertigungstechnologien gezeigt, dass die Verfügbarkeit von einen Lernprozess unterstützenden Bewertungsinformationen eine positive Korrelation mit den erzielten wirtschaftlichen Ergebnissen hat, vgl. [Choe04]. Vgl. [Mohe05, S. 321], für die Notwendigkeit von reflexiven Bewertungsprozessen bei anspruchsvollen betrieblichen Teilleistungen mit mannigfaltigen Wirkungen im Kontext der Bewertung von Beratungsleistungen. Siehe Abschnitt 2.4 zu „Überblick zu Kosten und Nutzen der Modellierung“ sowie Abschnitt 3.3 zu den „Unternehmensmodelle - Interessen und Interessenten“. Bei komplexeren Vorhaben und Prozessen hat sich die Konzentration auf die direkte meist technische Lösung häufig als nachteilig erwiesen, weil dabei leicht wichtige Aspekte im Zusammenhang mit den zugrunde liegenden Zielen übersehen oder vergessen werden, vgl. [ChSc90, S. 17].

210

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

5.2 Überblick zur Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung Die Geschäftsperspektive bildet in der vorgeschlagenen Methode den Ausgangspunkt für die Bewertung der Unternehmensmodellierung, wie aus Abbildung 5.1 ersichtlich ist. Ihre Analyse ist Grundlage für die Ermittlung der Geschäftsziele und die daraus abzuleitenden Modellierungsziele im ersten Schritt des Vorgehensmodells.1 Auf Basis der Ziele und beteiligten Mitarbeitergruppen wird die Bewertung in Nutzungsperspektiven2 aufgegliedert. Anschließend wird die Wirtschaftlichkeit der Modellierung in den verschiedenen Nutzungsperspektiven einzeln mit Hilfe der Referenzbewertungsketten3 bewertet. Die Referenzbewertungsketten bilden die, für die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung zentralen Aspekte der ‚Modellierung‘, der ‚Qualitätssicherung‘, der ‚Koordination‘ und der ‚Nutzung der Modelle‘ ab. Geschäftsperspektive

Vorgehensmodell

Referenzbewertungsketten Qualitätssicherung

Grundlagen der Bewertung bestimmen grobe Modellierungsziele, Nutzungsperspektiven & Bewertungsmaßstab

Kenntnis der Modellie

einzelne Nutzungsperspektive bewerten

Vorgehen wenn Anpassen von vorherigen Resultaten notwendig

für jede Nutzungsperspektive

Modellierungsaktivit

QS-Aktivitä Vorgehensmodell zu Modellierun Arbeit für Q

Modellierung

Bewertung für Nutzenperspektiven

aktuelle Modellqualitä

Modellierungswerkzeu

Q ualitätModelleimBestan

Konstruktive Modellierungsquali Unternehmenswande

Modellierungssprach Modellinformation

UmfangundKom plexität d Modellierung

Nutzung der Modelle

Integration der Nutzungsperspektiven Verständlichkeit de Modellierungskonzept Modellierungssprach

Arbeit derModellnutze

Anzahl Arbeitsstund (alternativ) Umfangder Nutzung

Modellierungsaktivitä

Gesamtbewertung

UmfangundKompl exität d Modellierun

NutzbareModellqualit VereinfachteArbeite

G rundkenntnis der

Kenntnis der Modelliere

Modellierungsschulung

Nutzerunterstützun

Vorgehensmodell zu Modellierun

Effektivität der Modellierun

Verständlichkeit d Modellierungskonzept

Verbesserungsmöglichkeiten

HöhereQ ualität oder andere Verbesserun

Beschl eunigteArbeit e Referenzmodell

Gestaltungsvorschlag

G enutzteInformationenau Modellen

W erkzeugnutzbarke

zusätzlicher Erl

W erkzeugnutzbarke

Verfügbare Basismodellbestan

Anzahl der Nutzungen

Nutzbarer Modellbestan

Bewertungsergebnis

EingesparteKost

Umfangder W irku

M odellierunginderGrupp

Aufbereitung der Resultate (ggf. Entscheidungen)

Umsatzwirkun

M odellierungswerkzeu Nutzbarer Modellbestan

GenutzteInformationenau Modelle Kultur des Information austausches

Dr i ekterAnrei

MotivationzuModellier

Effektivität der Modellier Model ilerungsaktivitä

Nutzbarer Modellbestan

Modellierungsanlas

Arbeit der Modelliere

Modellierungsmanagem e

Koordination

Geschäfts- und Modellierungsziele

Entscheidungsunterstützung Checklist – Epistemological Perspective Checklist – Epistemological Perspective Checklist I tem Rating Resul t No. Checklist – Are the facts descr ibed b y th e Epistemological Perspective 1 m odel ac cepted as c orre ct b y No.

Checklist I tem

Rating

Resul t

t he dom ain e xpert s? 2

3

4

5

6 7

Nutzungsperspektiven

Abbildung 5.1:

1 2

3

Bewertungs(teil-)ergebnisse

Diskurs

Are the facts descr ibed b y th e Are the descr ibed in stances on Checklist I tem odel ac cepted asNo. c orre ct b y t he desi red level1 of detmail? t he dom ain e xpert s? Are the facts descr ibed b y th e Are the mod els confo rmin g to Are the descr ibed in1stancesm on odel ac cepted as c orre ct b y nece ssary stand 2 ards? t he desi red level of det ail? t he dom ain e xpert s? Are ther e as pects included in the mod els confo rmin gAre to the descr ibed in stances on t he m odel t hat 3dependAre on a 2 nece ssary stand ards? t he desi red level of det ail? par ticula r t echnology tha t m ay

Rating

Resul t

be Are ther e as pects includedAre in the mod els confo rmin g to 3 r eplaced? t he m odel t hat depend on anece ssary stand ards? ticula r t echnology tha t m ay 4 vicespar Are ther e an y ser that Are ther e as pects included in be cust ome rs m ay ask for in futur e t he m odel t hat depend on a r eplaced? t imes? 4 par ticula r t echnology tha t m ay 5 Are ther e an y ser vices thatbe .... cust ome rs m ay ask for in futur e r eplaced? .... t imes? 5 Are ther e an y ser vices that 6 .... cust ome rs m ay ask for in futur e t imes? 7 .... 6

....

7

....

Checklisten

Metriken

Überblick zur Bewertung von Unternehmensmodellierung

Vorgehensmodell für die Bewertungsmethode, siehe Abschnitt 5.5. Die Gesamtbewertung wird in verschiedene ‚Nutzungsperspektiven aufgegliedert. Eine ‚Nutzungsperspektive‘ ist ein Teilgebiet der Unternehmensmodellierung, das zunächst unabhängig bewertet wird. Die Aufgliederung nach bestimmten zielabhängigen und unternehmensbezogenen Kriterien ist Bestandteil des Vorgehensmodells und wird in Abschnitt 5.5.3 „Perspektivische Aufgliederung der Bewertung“ erläutert. Eine ‚Bewertungskette‘ stellt einen spezielle Weiterentwicklung der Ursache-Wirkungsketten dar. Sie wird im folgenden Abschnitt 5.3 beschrieben. Eine ‚Referenzbewertungskette‘ ist ein Referenzmodell einer Bewertungskette und bildet hier die wirtschaftlichen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung ab, siehe Abschnitt 5.4.

5.2 Überblick zur Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

211

Im dritten Schritt des Vorgehensmodells werden die Wechselwirkungen zwischen den Ergebnissen der Bewertungen der einzelnen Nutzungsperspektiven analysiert und zu einem Gesamtergebnis verdichtet. Abschließend werden die sich aus der Analyse ergebenden Handlungsfelder ermittelt und die Ergebnisse zur Diskussion gestellt bzw. für Entscheidungen aufbereitet. Drei Methoden dienen für die Durchführung der Bewertungen als Grundlage zur Entscheidungsunterstützung. Der ‚Diskurs‘ und die ‚Checklisten‘ bilden die Basis für die intensive Analyse von Gestaltungs- und Verbesserungsmöglichkeiten. Die ‚Metriken‘ erleichtern das begleitende Controlling. Sie geben Impulse für die laufende Koordination der Modellierungsaktivitäten und können auf Problembereiche hinweisen, die genauer untersucht werden sollten. In den nachfolgenden Abschnitten stellt der Autor die einzelnen Konzepte, ihre prinzipielle Anwendung auf die Unternehmensmodellierung und das Vorgehen bei der Bewertung genauer vor.

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren Die Bewertungsketten sind die zentrale Arbeitsgrundlage für die Bewertung. Eine ‚Bewertungskette‘ ist ein konzeptuelles Modell, das hilft, die erforderlichen Sachverhalte systematisch aufzuarbeiten und darzustellen.1 Die Metapher einer Kette erscheint dabei passend für die flexibel miteinander verbundenen Elemente. Die Bewertungskette zeigt analog zur Übertragung von Leistung durch die Glieder einer Kette in Maschinen, das Zusammenspiel von verschiedenen Teilprozessen. Diese Teilprozesse erzeugen einzelne Leistungen, die wieder eine Grundlage für weitere Folgeprozesse darstellen. Durch das Aufzeigen dieser Strukturen helfen Bewertungsketten, die wirtschaftlichen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung ausgehend von den Geschäftszielen schrittweise zu analysieren und zu bewerten. Ansonsten können die vielfältigen Sachverhalte und Zusammenhänge die Beteiligten schnell verwirren. Aufgaben der Sprache Die Gestaltung der Bewertungsketten orientiert sich am Einsatzzweck und den Voraussetzungen der Nutzer. Die im Folgenden thematisierten Aspekte sind eng verbunden mit der Bewertung von Modellierungssprachen. In diesem Abschnitt beschränkt sich der Autor daher auf die besonderen Anforderungen an eine Modellierungssprache zur Unterstützung einer diskursiven Bewertung. 1

Der Begriff „Bewertungskette“ entwickelte sich im Laufe einer Diskussion der ersten Konzepte der Dissertation am Department of Knowledge Engineering (DKE) der Universität Wien.

212

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Zweck der Bewertungskette ist es, die komplexen Beziehungen zwischen Zielen, den eingesetzten Mitteln und den Ergebnissen besser auflösen und bewerten zu können. Zentrale Aufgabe der Sprache ist neben der allgemeinen Anforderung der Darstellung wirtschaftlicher Abhängigkeiten auch die Unterstützung der Kommunikation. Um den Diskurs und die intensive Zusammenarbeit zu unterstützen sollte die Modellierungssprache im Einzelnen folgende Aufgaben erfüllen:1 

Fokussieren des Diskurses



Erhalten des Zusammenhanges



Aufzeigen inhaltlicher Grundlagen



Verdeutlichen der individuellen Beiträge



Hinweisen auf Lücken oder risikobehaftete Ergebnisse



Helfen bei der Abstimmung



Dokumentieren der Resultate

Das Fokussieren des Diskurses ist von zentraler Bedeutung. Der Diskurs bietet die Möglichkeit, einzelne Gesichtspunkte und Fragen intensiv zu untersuchen. Um das Ziel und andere Gesichtspunkte dabei nicht zu vernachlässigen, muss der umfassende Zusammenhang des zu bewertenden Sachverhaltes immer klar präsent bleiben. Ein entsprechendes dediziertes Modell, das die wirtschaftlichen Einflüsse darstellt, bietet hierzu einige Möglichkeiten. Es kann inhaltliche Grundlagen anbieten2, bisherige Beiträge und Einzelresultate festhalten oder einen Hinweis auf Lücken oder risikobehaftete Ergebnisse geben. Ziel ist, dass die Bewertung auf Basis einer eingehenden Analyse und mit Hilfe der systematisch dokumentierten Einzelresultate zu adäquat reflektierten abschließenden Resultaten kommt, die auf die Geschäftsziele des Unternehmens bezogenen sind. Die Abbildung der Zusammenhänge und Resultate ist nicht genauso fixiert, wie bei mathematischen Bewertungsverfahren. Aufgrund der hohen Komplexität und den inhärenten Unwägbarkeiten sollte sie flexibel unterschiedliche Beschreibungsformen anbieten.3 Ein mannigfaltiges Angebot ist hier wichtig für die diskursive Bewertung, u.a. weil sie die Gefahr mindert, dass eine zu eng ausgelegte Sprache wichtige Aspekte unterdrückt. Dies kann neben Problemen bezogen auf das Bewertungsresultat auch zu unterschwelligen Dissonanzen führen.

1 2

3

Vgl. [BBK03, S. 26 ff.] und [SiTa05, S. 356] In diesem Abschnitt werden die Einzelkonzepte der Bewertungsketten vorgestellt. Die inhaltlichen Grundlagen zur Vereinfachung des Diskurses auf Basis von Referenzmodellen werden im folgenden Abschnitt thematisiert. Vgl. [BBK03, S. 41]

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

213

Insgesamt ist eine Balance zwischen größtmöglicher Klarheit und Flexibilität der Ausdrucksmöglichkeiten anzustreben.1 Dem Dokumentieren der Resultate kommt für das langfristige Lernen eine maßgebliche Rolle zu.2 Die Dokumentation hilft die gemachten Annahmen zu validieren und darauf aufbauend, die notwendigen Aufwände und die Nutzungspotentiale der Unternehmensmodellierung besser einzuschätzen. Die Flexibilität der Bewertungskette kann dazu genutzt werden, dass nach ersten Erfahrungen mit sehr groben Abschätzungen zu einzelnen Charakteristika, in darauf folgenden Bewertungen das Resultat auf Basis genauer definierter Kriterien zu bestimmen. Bei der Konzeption der Sprache ist zu berücksichtigen, dass die Teilnehmer einen sehr verschiedenen beruflichen Hintergrund haben und dass die Bewertung nur eine spezielle Aufgabe und nicht ihre Hauptaufgabe ist. Daher ist bei Struktur und Notation der Modellierungssprache ein großer Wert auf die Einfachheit und Allgemeinheit der Konzepte zu legen.3 Weitere den entwickelten Bewertungsketten verwandte Ansätze für Modellierungskonzepte Für die Entwicklung der Bewertungskette hatten neben den systemtheoretischen UrsacheWirkungsketten und der Balanced Scorecard4 folgende weitere Konzepte einen gewissen Einfluss: 

Concptual Graphs5



Einflussdiagramme aus der Entscheidungstheorie6



Cognitive Maps7



Argumentationsdiagramme (engl. Argument Visualization) 8

Diese Modellierungskonzepte richten sich nicht direkt auf Bewertungen im Sinne dieser Arbeit, sondern auf die Darstellung allgemeiner Sachverhalte oder die Veranschaulichung von Entscheidungssituationen. Daher enthalten sie nur wenige spezifische Objekttypen und 1 2 3

4 5

6 7 8

Vgl. auch [Geld03, S. 101] und Abschnitt 3.4. Vgl. [Krcm05, S. 407] Die Struktur der Modellierungssprache und die Art der Notation hat auch bei der Unterstützung von Diskussionen und Diskursen große Auswirkungen auf das Verständnis, vgl. [BBK03, S. 39 ff.]. Siehe Abschnitt 4.3 „Systemtheoretische Ursache-Wirkungsketten“ und Abschnitt.4.4 „Balanced Scorecard“. Eine sehr allgemeines Konzept, das auf der Logik und logischen Netzen aufbaut, vgl. [Sowa06]. Der Einfluss auf die Bewertungsketten war eher indirekt und kritisch im Streben und Abgleich um ein für die Bewertungskette angemessenes Maß an Präzision und potentieller computerunterstützter Auswertung. Vgl. [EiWe99, S. 42 ff.] Zur Erklärung von Entscheidungsverhalten, vgl. [Axel76b]. Vgl. [BBK03]

214

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Relationen bezogen auf Bewertungen. Die Einflussdiagramme der Entscheidungstheorie unterscheiden Ziele und Ergebnisse. Als dritte Kategorie enthalten sie jedoch Ereignisse, die für die längerfristige Bewertung der Unternehmensmodellierung weniger relevant sind, als die eingesetzten Ressourcen. Aus diesen Gründen fließen nur einzelne Charakteristika in die Bewertungsketten ein. Einen weiteren Hintergrund für den Bewertungskettenansatz bilden allgemeine betriebswirtschaftliche Grundlagen.1 Die Beschreibung der Elemente der Bewertungskette gliedert sich in drei Teile: (a) die wichtigsten Elemente der Sprache (b) Erläuterungen der Zusammenhänge und weiterer Details anhand zweier zentraler Metamodelle (c) Beschreibung der grafischen Notation 5.3.1

Elemente der Bewertungskette

In Anlehnung an die wichtigen Elemente der ökonomischen Bewertung von Leistungsprozessen unterscheiden Bewertungsketten zwischen 3 Kernelementen: 

Ziele



eingesetzte Faktoren



Ergebnisse

Aufgrund der vielfältigen Ziele und indirekten Wirkungen der Unternehmensmodellierung ist es sinnvoll, bei der Bewertung klar abzugrenzen, welche Anforderungen und Wirkungen der Unternehmensmodellierung das Geschäft betreffen und welche Aspekte sich direkt aus den Prozessen und Grundlagen der Unternehmensmodellierung ergeben. Aus diesen Gründen differenzieren die Bewertungsketten bei den Zielen in ‚Geschäftsziele‘ und ‚Modellierungsteilziele‘. Die Ergebnisse sind unterteilt in ‚Zwischenergebnisse‘ aus dem Modellierungsbereich und ‚Ergebnisse‘, die relevante Auswirkungen auf das Geschäft reflektieren.2 Ziele Die Ziele sind Ausgangspunkt und Grundlage für die Gestaltung und für die Bewertung der Unternehmensmodellierung. Allgemein beschreibt ein Ziel einen ‚angestrebten zukünftigen

1

2

Dies wird unmittelbar bei den verschiedenen Arten von Elementen der der Bewertungskette deutlich. Vergleiche Kapitel 2, dort besonders Abschnitt 2.2 „Wirtschaftliche Relationen bei Leistungserstellungsprozessen“. Die für die Durchführung des Prozesses der Unternehmensmodellierung essentiellen Faktoren gehören alle in den Bereich der Modellierung, bzw. werden nur mit ihren für die Modellierung bedeutsamen Anteilen berücksichtigt.

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

215

Zustand‘. Die große Vielfalt real vorkommender Ziele in betrieblichen Entscheidungssituationen sind in der Forschung zur Unternehmensführung und in der Entscheidungstheorie eingehend untersucht worden.1 Aufgrund der mit der Formulierung von Zielen verbundenen subjektiven Anteile und ihrer vielfältigen Abhängigkeiten ist die formale Beschreibung und Definition von Zielen auf große Schwierigkeiten gestoßen. Die Zielforschung hat allerdings auch zu vielen wichtigen Erkenntnissen für die Bewertung geführt. So zeigte sie eine Reihe typischer Bezugspunkte und Ausrichtungen betrieblicher Ziele auf. Diese beziehen u.a. sich auf unterschiedliche Interessenten, z.B. Eigentümer, Arbeitnehmer oder die Öffentlichkeit. Darüber hinaus haben Ziele eine verschiedene zeitliche oder sachliche Reichweite, und können sachorientiert oder formal ausgerichtet sein. Die in Abschnitt 3.3 beschriebenen Ziele für die Unternehmensmodellierung enthalten einige dieser Differenzierungen, besonders im Bezug der zeitlichen und sachlichen Reichweite. Außer dem globalen Geschäftsziel der ‚wirtschaftlichen Verbesserungen‘ sind alle weiteren Ziele Sachziele. Ihre zeitliche und sachliche Reichweite ist sehr vielfältig und reicht von kurzfristigen Verbesserungen einzelner Aspekte im Arbeitsprozess bis zur umfassenden Transformation des Unternehmens. Die Abhängigkeiten zwischen Zielen werden in der Bewertungskette mit der zentralen Relation ‚beeinflusst‘ dargestellt.2 Die Art der Abhängigkeit, z.B. eine hierarchische Relation, eine Konkurrenz zwischen den Zielen oder eine Synergiebeziehung, kann über die Beschreibung der Relation differenziert werden. Die Geschäftsziele bestimmen die Ausrichtung der Unternehmensmodellierung, während die Modellierungsteilziele davon abhängige zweckbezogene Ziele sind. Faktoren Um die angestrebten Ziele zu erreichen, müssen für die Unternehmensmodellierung Ressourcen und Mittel in Form von Arbeitszeit, Werkzeugen etc. eingesetzt werden. Diese gehen analog zu den klassischen Produktionsfaktoren in den Prozess der Unternehmensmodellierung ein.3 Sie reichen aber für eine umfassende Gestaltung und ein Controlling der Unternehmensmodellierung nicht aus. Neben dem wertmäßigen Verbrauch von klassischen Produktionsfaktoren wird die wirtschaftliche Durchführung der Unternehmensmodellierung

1 2

3

Z.B. für Unternehmensführung, vgl. [WöDö05, S. 88 ff.], und für Entscheidungstheorie, vgl. [EiWe99]. a) Die vereinfachte allgemeine Form der Relation wurde gewählt um die Bewertung nicht mit den kaum auflösbaren Feinheiten zu belasten, die entstehen, wenn die Abhängigkeiten zwischen Zielen ganz exakt beschrieben werden sollen. b) Siehe auch Abschnitt 2.5 für weitere Erläuterungen zu verschiedenen Arten der Abhängigkeit zwischen Zielen und einem entsprechenden Beispiel. Vgl. [Gute83, S. 2-8] oder [Hein91, S. 44-46].

216

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

wesentlich von anderen Einflussfaktoren meist qualitativer Art beeinflusst. 1 Die Bewertungskette nutzt sowohl für klassische Produktionsfaktoren als auch für weitere Erfolgsfaktoren das allgemeine Konzept eines Faktors, um anzuzeigen, dass sie für den Prozess erforderlich sind. Je nach Art des Faktors können weitere relevante Informationen bei ihnen vermerkt werden, z.B. zum Kostenanfall, zur zeitlichen Nutzungsdauer oder zur Wirksamkeit. Im Hinblick auf einen guten Überblick und für die Beurteilung möglicher Verbesserungen werden die Faktoren in Verbrauchs-, Potential- und Externe Faktoren unterschieden werden. Es gibt Ressourcen, die direkt im Modellierungsprozess verbraucht werden. Dies sind hauptsächlich Arbeitsleistungen und nur in geringem Umfang materielle Ressourcen.2 Als Kriterium für die Zuordnung als Verbrauchsfaktoren gilt, dass die eingesetzte Mittel direkt im Modellierungsprozess verbraucht werden und sich ihre Menge und Nutzung im Prozess (zumindest) prinzipiell schnell verändern und anpassen lässt. Dagegen sind die Potentialfaktoren dadurch gekennzeichnet, dass sie längerfristig nutzbar sind und nur in geringem Maße verändert werden können. Typische Beispiele sind im die Modellierungssprache und das Modellierungswerkzeug. Sie sind für eine längere Zeit nutzbar und verbrauchen bei der Nutzung keine oder im Verhältnis zum Erstellungsaufwand wenige Ressourcen. Eine kurzfristige Änderung dieser Faktoren ist mit schwerwiegenden Folgen verbunden, weil u.a. der Wert der Kenntnisse der Mitarbeiter und des derzeitigen Modellbestandes stark vermindert würde. Für die Bewertung der Aktivitäten zur Unternehmensmodellierung sind neben den eingesetzten Verbrauchs- und Potentialfaktoren weitere Einflussfaktoren relevant. Dies sind insbesondere die vom Unternehmen und seinem Umfeld abhängenden externen Faktoren, die die Nutzung und Erstellung des Unternehmensmodells betreffen. Sie beinhalten auf der einen Seite eher qualitative Faktoren, wie die im Unternehmen benötigten und im Modellierungsprozess verarbeiteten Modellinformationen, auf der anderen Seite die Gegebenheiten im Unternehmen und seinem Umfeld, die die Frequenz und das Ausmaß der Nutzung der Modelle beeinflussen, und für die wirtschaftliche Wirkung eminent wichtig sind. Die Zuordnung der Faktoren wird in manchen Fällen nicht eindeutig möglich sein, z.B. wenn ein Faktor sowohl Verbrauchseigenschaften hat als auch ein Potential darstellt, dass über eine längere Zeit genutzt wird, wie dies z.B. bei einer umfangreichen systembasierten Nutzerunter1

2

Analog zum Konzept der erfolgskritischen Einflussfaktoren von Rockart, die hier jedoch nicht unternehmensweit sondern speziell auf den Modellierungsprozess bezogen werden, vgl. [Rock79, S. 85]. Dies schließt an die pragmatische in den Unternehmen, der üblichen Kostenrechnung und ebenso in der Produktionstheorie übliche Sichtweise an, dass der Aufwand für Arbeitsleistungen auf verschiedene Aktivitäten verteilt werden kann. Die ist nicht für alle Entscheidungen angemessen und wird in Theorie und Praxis immer wieder diskutiert. Siehe auch Hinweis in Abschnitt 2.4, S. 43. Außerdem kann man darauf hinweisen, dass die Ressource ‚Arbeit‘ prinzipiell nicht in der gleichen Art und Weise in betrieblichen Prozessen verbraucht wird, wie z.B. Energie.

217

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

stützung der Fall ist. Hier ist abzuwägen, ob der Anteil der direkten Unterstützung also der Verbrauchsfaktor oder die systembasierte Nutzerunterstützung überwiegt. Wenn die Zuordnung schwierig ist, oder der Faktor einen besonders relevanten Teil des Leistungsprozesses darstellt, sollten beide Faktoren einzeln und explizit ausgewiesen werden. Kürzel Bezeichnung Beschreibung

Beispiele

V

Verbrauch

Verbrauchsfaktoren bezeichnen Ressourcen, die direkt in den Prozess eingehen. Ihr Einsatz kann relativ kurzfristig angepasst werden.

Arbeit der Modellierer, Schulung

P

Potential

Potentialfaktoren werden über einen längeren Zeitraum im Prozess genutzt. Eine Änderung erfordert einen substantiellen Aufwand.

Modellierungssprache, Modellierungswerkzeug

E

Extern

Externe Faktoren haben einen großen Effekt auf die Wirtschaftlichkeit des Prozesses. Sie sind jedoch aus Sicht der Unternehmensmodellierung nicht oder nur mittelbar zu beeinflussen.

Anzahl der Nutzungen (von Modellen), Anzahl alternativ notwendiger Arbeitsstunden (ohne Modelle)

Tabelle 5.1:

Unterschiedene Arten der Faktoren

Ergebnisse Die ‚Ergebnisse‘ beschreiben die Leistungen, die in Prozessen mit Hilfe der eingesetzten Faktoren erreicht werden. Wie viele betriebliche Prozesse stellt die Unternehmensmodellierung keinen trivialen Prozess dar, in dem direkt ein wertvolles oder verwertbares Ergebnis entsteht, sondern es sind verschiedene ‚Zwischenergebnisse‘ notwendig um das angestrebte Ergebnis zu erreichen, z.B. ist für die Nutzung von Modellen zur besseren Einarbeitung von Mitarbeitern, zunächst die Modellierung notwendig, die wiederum eine entsprechende Schulung der Mitarbeiter voraussetzt.1 Die Zwischenergebnisse können in Prozessen wirken wie Faktoren. Daneben kann bei einzelnen Zwischenergebnissen eine Substitution mit zugekauften Faktoren in Betracht kommen. Im Bereich der Unternehmensmodellierung ist dies aufgrund der fehlenden Standardisierung derzeit nur in Ausnahmefällen praktikabel. Ob die Leistung eines Teilprozesses als Zwischenergebnis oder als Ergebnis klassifiziert wird, entscheidet sein Verhältnis zu den Geschäftszielen. Ein Ergebnis muss immer auf ein Geschäftsziel bezogen sein. Zwischenergebnisse sind alle Leistungen aus Teilprozessen der Unternehmensmodellierung, die notwendig sind um weitere Modellierungsleistungen zu erbringen, die letztlich ein Geschäftsziel erfüllen. Wenn eine Leistung eines Teilprozesses 1

Dies ist nur ein kleiner Ausschnitt der vielfältigen Zusammenhänge die in den Abschnitten 3.4-3.7 beschrieben wurden.

218

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

sowohl ein Geschäftsziel realisiert als auch Basis für weitere Modellierungsaktivitäten ist, gilt sie ebenfalls als ‚Ergebnis‘. Bewertungen/Resultate/Annahmen/Alternativen Neben den Kernelementen der Bewertungskette, die meist über einen längeren Zeitraum Gültigkeit haben, sind für die Kommunikation und Dokumentation im Bewertungsdiskurs noch andere Elemente notwendig. Dies sind die ‚Bewertungen‘ einzelner Elemente mit den zugehörigen einzelnen ‚Resultaten‘. In manchen Fällen ist es erforderlich, besondere ‚Annahmen‘ explizit auszuweisen. Bei exante Bewertungen ist daneben noch die Zuordnung der ‚Bewertung‘ zu der betrachteten ‚Alternative‘ essentiell. Dies ist unerlässlich, wenn verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten verglichen oder auch Verbesserungsmöglichkeiten evaluiert werden sollen. Die ‚beeinflusst‘-Relation Die Relation ‚beeinflusst‘ stellt die Beziehung zwischen Kernelementen einer Bewertungskette her. In den Bewertungskettenmodellen können meistens nicht alle Beeinflussungen explizit in Relationen dargestellt werden. Im Hinblick auf ihre Funktion, den Diskurs zu unterstützen, ist eine mathematische Vollständigkeit auch nicht notwendig. Die ‚beeinflusst‘-Relationen sollten so gewählt werden, dass die wichtigsten Beeinflussungen eines Elementes durch andere wiedergegeben werden. Die Bewertung und Berücksichtigung weiterer Einflüsse ist eine wichtige Aufgabe für die Teilnehmer des Diskurses und kann zusätzlich durch spezielle Checkfragen gefördert werden. In diesem Sinne stellen Bewertungsketten keine vollständigen Ursache-Wirkungsdiagramme dar, die die Abhängigkeiten zwischen wirtschaftlichen Sachverhalten wie z.B. die physikalischen Gesetze zur Mechanik exakt beschreiben.1 In der Philosophie herrscht eine gesunde Skepsis gegenüber eindeutigen Ursache-Wirkungsbeziehungen. Inzwischen hat sich ebenfalls in den Realwissenschaften an vielen Stellen gezeigt, dass gerade bei langfristigen und stark interdependenten Prozessen eine gewisse Skepsis gegenüber einer zu großen Gewissheit über zugrunde liegende Ursache-Wirkungsbeziehungen angeraten ist.2 In dieser Hinsicht gilt es, einen Kompromiss zwischen einer vollständigen Darstellung und der für die Kommunikation förderlichen Übersichtlichkeit der Bewertungskette zu finden. Die angesprochenen Grenzen bedeuten nicht, dass die ‚beeinflusst‘-Relationen arbiträr gewählt werden können. Sie sind nach ihrem Gewicht im Prozess auszuwählen, so dass sie die 1

2

In der betriebswirtschaftlichen Literatur sind manchmal Beispiele zu finden, die die Ursache-Wirkungsbeziehungen analog zur physikalischen Mechanik interpretieren z.B. [KaNo96, S. 149]. Dieser Einengung folgen die Bewertungsketten nicht. Vgl. [MüHa88, S. 155+156]

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

219

Orientierung im Bewertungsprozess unterstützen. Daher können die Relationen je nach inhaltlichem Schwerpunkt und Art des Vorgehens variieren. 5.3.2

Konkretisierung der Konzepte der Bewertungskette im Metamodell

Die bisher allgemein beschriebenen Konzepte der Bewertungskette werden nun systematisch mit Hilfe von Metamodellen spezifiziert.1 Dabei werden die Mittel der UML-Klassendiagramme als Modellierungssprache genutzt.2 Die Bewertungsketten enthalten zahlreiche Konzepte, so dass die Darstellung für diese Arbeit in mehrere Metamodelle aufgeteilt werden muss. Die für die Bewertungskette elementaren Konzepte, die Kernelemente und die Bewertungsresultate werden in drei Metamodellen dargestellt: 

Kernelemente der Bewertungskette (Abb. 5.2)



Bewertungsresultate einer Bewertungskette (Abb. 5.3)



Spezialisierungen des Bewertungseinzelresultats (Abb. 5.4)

Weitere Metamodelle der Bewertungskette zu Details und Aspekten des diskursiven Bewertungsprozesses sowie des Vorgehensmodells sind im Anhang abgebildet: 

Nutzungsperspektiven (Abb. 8.8)



Wertebereiche der Aufzählungsattribute (Abb. 8.9)

Die Metamodelle zeigen die Konzeption und Grundprinzipien der Bewertungskette. Dabei abstrahieren sie von weiteren Klassen und Relationen, die typischerweise bei einer Realisierung erforderlich sind und sich aus den Möglichkeiten und Restriktionen des gewählten Werkzeugs oder aus anderen Anforderungen ergeben können.3 Metamodell der Kernelemente der Bewertungskette Das abstrakte Kernbewertungselement ist die zentrale Klasse der Bewertungskette. Sie steht als Generalisierung aller Kernelemente ganz oben in Abbildung 5.2 . Das Kernbewertungselement enthält die für alle Kernelemente gültigen Attribute, wie den Namen, die Beschreibung und den Status. Vom Kernbewertungselement sind vier weitere Klassen spezia1 2

3

Vgl. [FrPr97, S. 24] Auf Basis der UML-Notation, vgl. [RJB04] und [Oest04]. Für Gründe der Auswahl der UML, siehe Argumentation zu „Formale Definition von abstrakter Syntax und Semantik“ (S. 117) in Abschnitt 3.4.4. So werden zur besseren grafischen Übersichtlichkeit im Abschnitt 5.3.3 zur Notation der Bewertungskette noch drei zusätzliche abgeleitete Elemente eingeführt, die konzeptionell den zugehörigen Kernelementen in den Metamodellen entsprechen, jedoch durch eine andere Notation der Verknüpfungen das grafische Modell vereinfachen.

220

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

lisiert, die konkret in den Bewertungsketten genutzte Klasse Faktor und die abstrakten Klassen Ziel und Ergebnis. Die Ziele gliedern sich in Geschäftsziele und Modellierungsteilziele auf und das abstrakte Ergebnis in Modellierungszwischenergebnisse und Ergebnisse.1 Die Attribute des ‚Faktors‘ zeigen wesentliche Kriterien und Elemente für die Bewertung seiner Kosten auf. Das erste ist die Art des Faktors.2 Das zweite Attribut, der Potentialverbrauch zeigt an, ob die Wertminderung von der Nutzung des Faktors abhängt, ob sie mit der Zeit abnimmt oder nicht.3 Die weiteren Attribute beschreiben den Kostenanfall, ob dieser monetär erfassbar ist oder ob der Faktor stark qualitativ geprägt ist, wie z.B. die Unternehmenskultur. Das Attribut Investition weist auf die Art der internen Verrechnung hin. Bei einer Investition, die üblicherweise ein Potentialfaktor ist, werden die Kosten über den Nutzungszeitraum verteilt.4 Das Modellierungszwischenergebnis hat ähnlich wie der Faktor ein Attribut, das die Verbrauchsart beschreibt. Dies ist darauf zurückzuführen, dass manche Zwischenergebnisse mehrfach als Input von Prozessen genutzt werden können, wie z.B. der ‚Modellbestand‘ oder ‚Modellierungskenntnisse‘ ein längerfristiges Potential darstellen.

1

2

3

4

Bei einer weiteren Verwendung der Bewertungsketten in anderen Bewertungskontexten außerhalb der Modellierung kann man statt der spezifischen Begriffe „Modellierungsteilziel“ und „Modellierungszwischenergebnis“ besser die Begriffe „Teilziel“ oder „Zwischenergebnis“ verwenden. In der folgenden Beschreibung werden zu Anfang meist die spezifischen ‚Modell‘-Begriffe und im Verlauf auch die kürzeren allgemeinen Begriffe benutzt. Wertebereich für die Art des Faktors: - ‚Verbrauch‘, - ‚Potential‘, - ‚Extern‘ - Weitere Wertebereiche sind im Anhang in Abbildung 8.9 aufgelistet. Der Potentialverbrauch ist nur bei Faktoren angegeben, die auch ein Potential darstellen, also mehrfach benutzt werden können. Er kann auch bei Mischfaktoren stehen, deren Potential nicht die Haupteigenschaft ist. Ansonsten ist er . Die Unterscheidung ist sinnvoll, weil in vielen Unternehmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht Potentiale darstellende Faktoren aufgrund von Buchhaltungsregeln nicht als Investition berücksichtigt werden.

Abbildung 5.2:

Metamodell der Kernelemente der Bewertungskette

Entscheidungsfokus (Gestaltung)

0..1

*

beeinflusst

0..1

*

Faktor

Ergebnis 0..1

verbrauchsart:Verbrauchsart 0..1

* Ergebnis {abstract} 1..*

*

beeinflusst

Modellierungszwischenergebnis

beein* flusst

bezogen auf

bezogen auf

art_des_faktors:Art des Faktors potentialverbrauch:Potentialverbrauch monetär_erfassbar:Boolean qualitativ:Boolean investition:Boolean

Controllingfokus

Modellierungsteilziel

* Ziel {abstract}

Geschäftsziel

*

beeinflusst

name:String beschreibung:String status:Status

Kernbewertungselement {abstract}

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

221

222

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Durch das Metamodell werden die Möglichkeiten und Grenzen für Verknüpfungen zwischen den verschiedenen Kernelementen einer Bewertungskette klar definiert. Die „beeinflusst“-Relation verknüpft: (a) Ziele untereinander, (b) Modellierungsteilziele mit Faktoren, (c) Faktoren mit Zwischenergebnissen oder Ergebnissen und (d) beide Arten der Ergebnisse untereinander. Dabei ergibt sich durch die freie Verknüpfbarkeit zwischen verschiedenen Zielen und zwischen Ergebnissen die Möglichkeit, sehr komplexe Wirkungs- und Wertentstehungszusammenhänge darzustellen. Dabei reflektieren die Faktoren und Modellierungszwischenergebnisse typischerweise die Inputs und Outputs der Teilprozesse der Modellierung. Die Assoziationen zwischen den Kernelementen des Metamodells und ihre Kardinalitäten spiegeln einige Einschränkungen wider. So beeinflusst ein Ziel kein Ergebnis direkt sondern nur durch die Beeinflussung von Faktoren, die für ein Ergebnis relevant sind. Der Einsatz eines Faktors ist nur dann sinnvoll, wenn damit ein notwendiges Modellierungszwischenergebnis erreicht werden kann. Ein Faktor kann dabei zur Erreichung eines oder auch mehrerer Zwischenergebnisse beitragen. Als weitere Verknüpfung zwischen den Kernelementen enthält das Metamodell die Relation ‚bezogen auf‘. Diese verbindet optional exakt ein geschäftsbezogenes Ergebnis mit einem Geschäftsziel, oder ein Modellierungszwischenergebnis mit einem Modellierungsteilziel. Diese Relation schließt den Kreis zwischen der Gestaltung und dem laufenden Controlling. Er dient so einer ganzheitlichen und langfristigen wirtschaftliche Bewertung der Unternehmensmodellierung. Die Relationen werden durch die Kardinalitäten als optional gekennzeichnet. Sie sind jedoch für eine durchgängige Nutzung der Bewertungsketten bei ex-ante Bewertungen und einem längerfristigen begleitenden Controlling unerlässlich. Die Relation ‚bezogen auf‘ liegt näher an der Sicht des Controllings, also einem Vergleich von Ergebnissen eines Prozesses oder einer Aktivität mit den Zielen. Welche Mittel dabei zum Einsatz kommen, steht für das Controlling erst an zweiter Stelle. Bei der Gestaltung oder der Verbesserung einer Aktivität wie der Unternehmensmodellierung liegt der Fokus genau darauf, den Einsatz der Faktoren sinnvoll auf Ziele und erreichbare Ergebnisse abzustimmen.1

1

Dies wird durch die zwei in unterschiedlichen Formen gestrichelt eingezeichneten Betrachtungsschwerpunkte in Abbildung 5.2 dargestellt. Sie stellen eine erläuternde Ergänzung dar und sind so nicht Bestandteil des auf dem UML 2 Standard basierenden Metamodells.

223

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

Metamodelle der Bewertungsresultate

bewertete_Eigenschaft:String nutzen_Kosten:Nutzen_Kosten 1..* bezugszeitraumtyp:Bezugszeitraumtyp zeitraumlänge:Integer anfang_Monat:Integer anfang_Jahr:Integer ermittlungsart:Ermittlungsart nP-uebergreifend_gueltig:Boolean ist wesentlich für

name:String beschreibung:String

*

{xor}

evalutiert mit 0..1 status:Status

Annahme

* datum:Date besonderheit:Besonderheit Relation „beeinflusst“

name:String beschreibung:String status:Status

*

Kernbewertungselement {abstract}

0..1

evalutiert mit

*

Beteiligter

* * Bewertung

*

*

*

1..* Bewertungseinzelresultat {abstract}

0..1

gilt auch für

0..1 Alternative

0..1

name:String beschreibung:String lokal/global:Boolean

* name:String

1 Bewertungsrolle

name:String

1

Person

gehört zu

Die Kernelemente der Bewertung sind die Bezugspunkte für die einzelnen Bewertungen. Aufgrund des sehr allgemeinen Begriffs ‚Bewertung‘ ist im Folgenden jeweils zu unterscheiden, ob sie sich (a) auf den Prozess und damit einen größeren Teilbereich der Unternehmensmodellierung bezieht oder (b) auf die dokumentierten Resultate der Evaluation eines Kernelementes.

Abbildung 5.3: Metamodell der Bewertungsresultate zu einer Bewertungskette

Das Element der ‚Bewertung‘ einer Bewertungskette bezieht sich immer auf ein Kernelement oder eine ‚beeinflusst‘-Relation zwischen zwei Kernelementen. Angezeigt wird sie durch eine

224

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

‚evaluiert mit‘ Relation. Bei umfassenderen Kernelementen können mehrere ‚Resultate‘ in einer Bewertung zusammengefasst werden um unterschiedliche Charakteristika des Kernelementes zu beschreiben. Abbildung 5.3 spezifiziert die Zusammenhänge zwischen den Bewertungselementen. So enthält eine Bewertung eines oder mehrere Bewertungseinzelresultate. Daneben wird sie um weitere Informationen ergänzt, die zum einen eher praktischer Natur sind, wie der Beteiligte an der Bewertung, und zum anderen bei der Verknüpfung einer Bewertung mit einer Alternative eine wichtige strukturelle Information für Vergleiche von Lösungsmöglichkeiten darstellen. Die Zuordnung zu einer Alternative ist üblicherweise bei ex-ante Bewertungen und bei der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten notwendig. Das ‚Bewertungseinzelresultat‘ enthält als abstrakte Oberklasse der verschiedenen angebotenen Typen von Resultaten eine Reihe von Attributen zur Charakterisierung. Diese dienen zur genaueren Bestimmung der bewerteten Eigenschaft, zur Einteilung des Resultates in Nutzen oder Kosten (bzw. ‚nicht definiert‘), zur Information über den Bezugszeitraum, zur Ermittlungsart und zur Kennzeichnung, ob das Resultat nur hier, oder nutzungsperspektivenübergreifend gültig ist.1 Besondere Annahmen, die einen entscheidenden Einfluss auf das Ergebnis haben, können explizit bei Einzelresultaten einer Bewertung ausgewiesen werden. Dies bietet sich besonders dann an, wenn die Annahmen mit Unsicherheiten verbunden sind. Während eines Bewertungsprozesses ist dies oft weniger relevant. Es wird jedoch sehr wichtig, wenn eine ex-ante Bewertung und die dabei benutzten Annahmen mit den später realisierten Zwischenergebnissen und Ergebnissen verglichen werden. Die Bewertungseinzelresultate, die im Metamodell von Abbildung 5.4 näher spezifiziert werden, sind in zwei Hauptarten unterschieden, die Beschreibung durch (1) definierte Skalen und (2) textuelle Beschreibungen. Die Repräsentation von Beobachtungen oder Einschätzungen in Skalenwerten ist ein wichtiges Verfahren zur strukturierten Beschreibung realer Phänomene.2 Neben den Skalen bieten die beiden Arten der textuellen Beschreibung die notwendige Flexibilität für eine diskursive Bewertung, ggf. weitere spezielle Arten von Resultaten oder qualitative Zusammenhänge darzulegen.

1 2

Abgekürzt mit nP-uebergreifend_gueltig Vgl. [SHE99, S. 134 ff.] und [Diek06, S. 255].

Abbildung 5.4:



Liste



Text monetärer Wert

Für textuelle Beschreibungen sind zwei verschiedene Arten vorgesehen: name:String beschreibung:String

* Einheit

Für ein Bewertungseinzelresultat auswählbare Werttypen

waehrung:Waehrung

messbare Größe

Intervall-skalierter Wert {abstract} wert:Real

Bewertungseinzelresultat {abstract}

enthält

Metamodell der Spezialisierungen der Bewertungseinzelresultate {xor} Skala 1 name:String beschreibung:String skalentyp:Skalentyp

1..*

1

enthält

skalenwert:String beschreibung:String

skalenwert:String beschreibung:String reihenfolge:Integer

1..*

1 Nominalskalenwert

*

nominal-skalierte Größe

1 Ordinalskalenwert

*

ordinal-skalierte Größe

bewertete_Eigenschaft:String nutzen_Kosten:Nutzen_Kosten bezugszeitraumtyp:Bezugszeitraumtyp zeitraumlänge:Integer anfang_Monat:Integer anfang_Jahr:Integer ermittlungsart:Ermittlungsart nP-uebergreifend_gueltig:Boolean

kurztext:String

1..* Listenelement

Liste

kurzcharakteristika:String beschreibung:String

Text

textuelle Beschreibung {abstract}

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

225

226

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Bewertungsketten bieten folgende Skalenwerte als Spezialisierungen des Bewertungseinzelresultates an: 

nominal-skalierte Größe



ordinal-skalierte Größe



messbare Größe (intervall-skalierte Größe)

monetärer Wert (intervall-skalierte Größe) Grundlage für die beiden intervall-skalierten Größen ist jeweils ihr numerischer Wert in Zusammenhang mit einer für die beobachtete bzw. bewertete Eigenschaft geeigneten Dimension.1 Während bei den monetären Werten neben dem Wert die Währung angegeben werden muss, kann bei den messbaren Größen die Einheit bzw. Dimension der betrachteten Charakteristika frei festgelegt werden.2 Dies ist insbesondere für prozessinterne Indikatoren zweckmäßig, bei denen eine sachorientierte Größe oft bessere Informationen über die Erfolgschancen vermittelt als eine wertbezogene Größe. Für nominal- und ordinal-skalierte Größen muss eine adäquate Skala entsprechend dem Bedarf und den Möglichkeiten definiert werden. Dann können ihre Werte in entsprechenden Bewertungseinzelresultaten angegeben werden. Ein Kriterium für die Auswahl des Resultattyps ist die notwendige bzw. angestrebte weitere Verwendung im Bewertungsprozess. Daneben sind die Möglichkeiten einer zuverlässigen Ermittlung zu berücksichtigen. Diese unterliegt häufig Einschränkungen, so dass Kompromisse notwendig sein können.3 Im Diskurs können alle Resultattypen verwendet werden. Die Teilnehmer sind prinzipiell flexibel.4 Wenn die Werte jedoch z.B. für eine Aggregation maschinell verarbeitet werden sollen, sind adäquate skalierte Werte notwendig. In der obigen Liste sind die skalen-basierten Werttypen in Folge wachsender Skalenniveaus angeordnet. Dabei nimmt die Möglichkeit mit systematischen Transformationen die Bewertung zu unterstützen mit wachsendem Skalenniveau zu. Während bei nominalskalierten Größen nur eindeutige Zuordnungen möglich sind, unterstützen die ordinalskalierten Werte auch Rangfolgen und ihren Vergleich. Arithmetische Operationen insbe1

2

3 4

Theoretisch könnten weitere Skalen bzw. Skalenniveaus differenziert werden. Da jedoch eine genaue Zuordnung nicht nur von der Spezifikation der Werte, sondern auch von dem Nutzungskontext abhängt, wurde hierauf verzichtet, vgl. [Diek06, S. 256]. Als messbare Größen wären für die Bewertung der Unternehmensmodellierung z.B. Arbeitsstunden, die Anzahl von Modellen oder die Anzahl der enthaltenen Elemente sinnvoll. Weitere anspruchsvollere Metriken, die auch die Komplexität und den Informationsgehalt verschiedener Elemente, Attribute und Relationen berücksichtigen, werden im Anhang in Abschnitt 8.6 beschrieben. Für die Bewertung von Alternativen, vgl. [EiWe99, S. 347-349]. Wie schon im Zusammenhang mit allgemeinen Modellierungskonzepten in Abschnitt 3.4.2 beschrieben, nimmt die Verständlichkeit der Elemente (hier der verwendeten Werttypen) zu, wenn sie klare Konzepte aus dem Kenntnisbereich des Modellnutzers verwenden. Dies deutet auch auf potentielle Vorteile einer überwiegenden Nutzung von adäquaten skalen-basierten Werten im Verlauf des Diskurses hin.

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

227

sondere Differenzbildung können nur mit intervall-skalierten Werten bei gleicher Dimension durchgeführt werden.1 Neben den eben aufgeführten prinzipiellen Beschränkungen sind bei der Beurteilung der Zulässigkeit und Zweckmäßigkeit entsprechender Transformationen zudem noch inhaltliche Kriterien zu prüfen. Da die Definition der Bewertungsketten für die Resultate und für die Abhängigkeiten zwischen den Kernelementen viele Freiheitsgrade enthält, ist eine mathematische bzw. automatische Auswertung der Bewertungsketten nur in beschränktem Maß z.B. für die Sammlung monetär ermittelter Kosten möglich. Im Rahmen der diskursiven Bewertung stellen die zur Verfügung stehenden Resultattypen die notwendige Flexibilität sicher und sind zudem ohne besondere Zusatzkenntnisse verständlich. So können sie sowohl für die Dokumentation einzelner Bewertungsresultate spezieller Faktoren und Modellierungszwischenergebnisse dienen als auch für abschließende Ergebnisse genutzt werden, die helfen ein wesentliches Geschäftsziel zu erreichen. 5.3.3

Grafische Notation der Elemente der Bewertungsketten

Für die praktische Anwendung der Bewertungsketten als Modellierungssprache ist eine grafische Notation notwendig. Diese hat sich aus einer Implementation einer BalancedScorecard entwickelt, die im Metamodellierungswerkzeug ADONIS von der Firma BOC und der Universität Wien realisiert wurde.2 Verschiedene Aspekte haben dazu beigetragen, dass die Notation in vielen Aspekten nur noch äußerliche Ähnlichkeiten mit der Notation dieser Balanced Sorecard hat.3 Im Einzelnen ist dies darin begründet, dass diese Arbeit: a) stark auf klassische betriebswirtschaftliche Konzepte ausgerichtet ist, b) zwischen der Geschäfts- und Modellierungsebene unterscheidet, c) die Anforderungen von ex-ante und begleitender Bewertung berücksichtigt sowie d) den Fokus der Bewertungsketten auf die Unterstützung einer diskursiven Bewertung legt.

1 2 3

Vgl. [Diek06, S. 251 ff.] Vgl. [LKK02, S. 918] [Hone04, S. 141] und [KLR06, S. 218]. Die Bewertungskette (BWK) und die Implementation der Balanced Scorecard (BSC) von BOC verwenden zwei gleichartige Symbole, vgl. [BOC02b, S. 40 ff.]: a) das ‚Geschäftsziel‘ (BWK) und das ‚operative Ziel‘ (BSC), b) das ‚Ergebnis‘ (BWK) und die ‚Kennzahl‘ (BSC). Die Symbole der Balanced Scorecard stehen für Konzepte, die zwar mit denen der Bewertungskette verwandt sind, aber im Detail wesentliche Unterschiede aufweisen (siehe auch Diskussion der Balanced Scorecard in Abschnitt 4.4)

228

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Kernelemente der Bewertungsketten

Geschäftsziel

Modellierungsteilziel

Faktor

Zwischenergebnis

Ergebnis

Relationen zwischen den Elementen einer Bewertungskette Bewertungskernelement

beeinflusst

Bewertungs- (für Details und kernelement Einschränkungen siehe Metamodell)

Elemente zur Vereinfachung komplexer Bewertungsketten

referenzierter Faktor

Abbildung 5.5:

referenziertes Zwischenergebnis

Zwischenergebnis (Aggregation)

Grafische Notation der Bewertungselemente 1

Abbildung 5.5 zeigt die Symbole der zentralen Elemente der Bewertungskette in drei Gruppen. Dies sind zum einen die grundlegenden Kernelemente der Bewertungskette, das Geschäftsziel, das Modellierungsteilziel, der Faktor, das Zwischenergebnis und das Ergebnis. Der Pfeil stellt die Relation ‚beeinflusst‘ zwischen zwei Kernelementen der Bewertungskette dar.2 Im untersten Kasten der Abbildung 5.5 sind die Symbole für speziell abgeleitete Elemente, die in ihrer logischen Syntax und Semantik voll auf den entsprechenden Kernelementen des Metamodells aufbauen. Ihre Aufgabe ist es, umfangreiche und komplexe Bewertungsketten übersichtlicher zu gestalten. Dabei kennzeichnet das (kleine rechts oben stehende) Symbol mit drei verbundenen Rechtecken, dass dieses Kernelement hier nur ‚referenziert‘ wird. Für eine klare logische Struktur sollte ein referenziertes Kernelement nur Ausgangspunkt für die 1

2

Je nach Art des genutzten Mediums können die Symbole mit Farbe oder auch in Graustufen dargestellt werden. Die Farben der Kernelemente sind dabei folgendermaßen gestaltet:  Ziel (/Teilziel) – Rot in verschiedenen Helligkeitsstufen  Faktor – Blau gefüllt  Ergebnis (/Zwischenergebnis) – Blau im äußeren Kreis und Rot im inneren Kreis (/Halbkreis) Für die Verknüpfung sind nicht alle Kombinationen zwischen Kernelementen erlaubt, siehe Metamodell der Kernelemente in Abbildung 5.2.

229

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

Beeinflussung weiterer Kernelemente sein, und verschiedene Einflüsse nicht in einem Wert zusammenfassen. Die ‚referenzierten‘ Kernelemente können innerhalb eines größeren Modells zur Überbrückung längerer Zwischenräume genutzt werden oder bei Aufteilung einer Bewertungskette auf mehrere Teilmodelle, um die Schnittstellen zu den Ursprungselementen darzustellen. Für die Aggregation von gleichartigen Teilergebnissen steht eine weitere spezielle Art des Zwischenergebnisses zur Verfügung. Bei ihm wird die ‚beeinflusst‘-Relation nicht grafisch im Modell notiert, sondern durch interne Relationen beim Objekt ‚Zwischenergebnis (Aggregation)‘. Dies hilft z.B., die vielfältigen durch den Einsatz verschiedener Faktoren entstehenden Kosten in einem Zwischenergebnis zu sammeln, ohne dafür viele grafische Relationen einzeichnen zu müssen. Diese Relationen würden dem Modell wenig Informationsgehalt hinzufügen, aber die Übersichtlichkeit der Bewertungsketten stark beeinträchtigen. In dem Prinzipbild der Bewertungskette in Abbildung 5.6 wird eine schematisierte Struktur mit jeweils nur einem Element je Art dargestellt.1 Das für die Bewertung grundlegende Geschäftsziel bildet den Ausgangspunkt und hilft bei der Bestimmung des für die Realisierung anzustrebenden Modellierungsteilziels. Um dieses Modellierungsteilziel zu erreichen ist der Einsatz mindestens eines Faktors notwendig. Dieser Faktor hilft zur Realisierung des Zwischenergebnisses, bis am Ende das auf das Geschäftsziel bezogene Ergebnis erreicht wird. Umfangreichere, auf die Unternehmensmodellierung bezogene Bewertungsketten werden im folgenden Abschnitt 5.4 vorgestellt.

Geschäftsziel

Abbildung 5.6:

Modellierungsteilziel

Faktor

Zwischenergebnis

Ergebnis

Prinzipbild einer Bewertungskette aus Gestaltungssicht

Um eine solche Leistungserstellung im Zusammenhang bewerten zu können, müssen die hinter den einzelnen Elementen der Bewertungskette stehenden Sachverhalte untersucht und die jeweiligen Bewertungen festgehalten werden. Die grafische Notation einer solchen ‚Bewertung‘ kann, wie in Abbildung 5.7 zu sehen ist, mehrere Resultate in einem Rahmen zusammenfassen. Die Einzelresultate enthalten Werte oder Beschreibungen als Beurteilung einzelner Eigenschaften des bewerteten Kernelementes. Weitere charakterisierende Bestandteile der Bewertung, wie die bewertete Alternative, der Bezugszeitraum oder die bewertete Eigenschaft, können optional dargestellt werden. Die Relation zwischen dem bewerteten 1

Meist werden in einem Unternehmen mehrere verschiedene Ziele mit der Modellierung verfolgt. Aus der Beschreibung und Analyse der Modellierungsprozesse und Einflussfaktoren in Kapitel 3 wurde bereits deutlich, dass eine ganze Reihe von Faktoren für eine Unternehmensmodellierung notwendig sind.

230

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Kernelement und der Bewertung wird durch einen Pfeil dargestellt, an dessen Ausgangspunkt ein Punkt steht. Durch diese Gestaltung ist es möglich, Bewertungen zu verschiedenen Alternativen oder auch die Gegenüberstellung von geschätzten und erreichten Ergebnissen in einer Bewertungskette abzubilden, oder mehrere Bewertungsketten gleichzeitig zu nutzen. Die dargestellte Notation der ‚Bewertung‘ gilt sowohl für die Kernelemente als auch für die ‚beeinflusst‘-Relation zwischen ihnen. In der Literatur zu systemtheoretischen UrsacheWirkungsketten existieren eine Reihe von Vorschlägen für spezielle Symbole zur Darstellung unterschiedlicher Arten der Beeinflussung.1

Kernelement und Gegenstand der Bewertung Modellierungsschulung

Bewertung: Rahmen für ein oder mehrere Bewertungsresultate Alternative Werkzeug A



Kosten Arbeitsstunden

€ Kosten Externe Schulungskosten

250 Stunden

15000,00EUR

bezogen auf Alternative oder Bezeichnung der Bewertung Art des Bewertungsresultates bewertete Eigenschaft Wert (mit Einheit) oder textliche Beschreibung des Bewertungsresultates Bewertungseinzelresultat

laufendes Controlling Nutzen Qualität der Schulung Befragung gilt für: 1/2007 Zeitr. -Halbjahr- Anz. -1optimal(5-stufige Skala)

weitere bei Bedarf einblendbare Informationen: Art der Ermittlung Bezugszeitraum ist wesentlich für



besonders zu dokumentierende Annahme bei der Bewertung

Key-User-Befragung ausreichend

Abbildung 5.7:

Grafische Notation der einzelnen Bewertung und der enthaltenen Resultate

Die dort vorgeschlagenen Notationen erscheinen für die Unterstützung des Bewertungsdiskurses nicht angemessen. Manche Symbole sind zu allgemein, z.B. das „+“ oder „-“, die einen positiven bzw. negativen Einfluss auf das Ergebnis des nachfolgenden Elementes darstellen.2 Ihre Aussage bezeichnet einen positiven oder negativen Einfluss meist nur für einen begrenzten Gültigkeitsbereich und kann daher leicht zu Missverständnissen führen. Differenziertere Symbole, die die Ausdrucksmöglichkeiten z.B. mit schematisierten Kurvenverläufen erhöhen, sind mit anderen Schwierigkeiten verbunden. Sie vergrößern die Anforderungen an 1 2

Z.B. [UlPr90, S. 43-47 und S. 115] oder [Ster00, S. 108-115]. Siehe auch die beispielhaften systemtheoretischen Ursache-Wirkungsketten in Abschnitt 4.3.

231

5.3 Bewertungsketten zur Integration multipler Einflussfaktoren

die Teilnehmer des Bewertungsdiskurses und erfordern genaue Aussagen zum Verlauf der abhängigen Variablen, die nur schwierig oder in einigen Zusammenhängen gar nicht spezifizierbar sind. Damit zusammenhängend hat die genaue Beschreibung der Beeinflussungsrelationen bei Bewertungsketten im Gegensatz zur Systemtheorie einen erheblich geringeren Stellenwert. Sie ist jedoch wichtig, wenn man das Zusammenspiel verschiedener Teilsysteme mit Rückkoppelungen und vielfältigen zeitlichen Veränderungsprozessen berücksichtigen will. Dies ist z.B. bei den während der Modellierung stattfindenden Lernprozessen oder bei der hohen Abhängigkeit mancher Nutzungsprozesse vom Modellbestand der Fall. Anregung ungenutztes Potential



Defizit Risiko

großes Defizit



Engpass

Risiko und ungenutztes Potential

hohes Risiko



großer Engpass

?

Risko und Engpass

!

kombinierter Hinweis

Abbildung 5.8:

Grafische Notation besonderer Hinweise bei Bewertungsresultaten

Um bei der Bewertung Ergebnisse hervorzuheben, die eine größere Aufmerksamkeit bedürfen, können bei jedem einzelnen Bewertungselement die in Abbildung 5.8 dargestellten ‚besonderen Hinweise‘ hinzugefügt werden.1 Sie werden durch ein grafisches Symbol rechts oben angezeigt. Die einschließende Raute signalisiert farblich die Dringlichkeit des Hinweises. Das Grün-gelb des ‚ungenutzten Potentials‘ zeigt an, dass hier keine Probleme vorliegen und das ungenutzte Potential womöglich genutzt werden könnte. Die gelbe Farbe für ein erkanntes ‚Risiko‘, einen ‚Engpass‘ oder eine Kombination von einem ‚Risiko und 1

Vgl. [WaSp04, S. 177] für die Forderung nach einer angemessenen Berücksichtigung des Risikos bei Bewertungsmethoden. Dabei wird aber auch darauf hingewiesen, dass die Bewertung eines Risikos mit verschiedenen Schwierigkeiten verbunden ist, die u.a. auf die den Einschätzungen innewohnenden Subjektivität zurückgeführt wird. Um diese in einer diskursiven Bewertung sinnvoll berücksichtigen zu können, erhöhen die gewählten Symbole die Aufmerksamkeit für die Bewertung entsprechender Elemente.

232

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

ungenutztem Potential‘ zeigt an, dass bei diesem Element eine nähere Untersuchung sinnvoll erscheint. Die rot gekennzeichneten Hinweise weisen auf Risiken oder Engpässe hin, die für die Wirtschaftlichkeit der bewerteten Unternehmensmodellierung hochgradig relevant sein können.

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten Die vorangegangene Beschreibung der Bewertungsketten hatte bisher keinen spezifischen Bezug zur Unternehmensmodellierung. Eine Bewertungskette kann für die Evaluation ganz verschiedener komplexer Prozesse eingesetzt werden. In dieser Arbeit steht die Bewertung der Unternehmensmodellierung im Fokus. Dafür sollen die Konzepte nun konkretisiert werden. Ein allgemein gültiges Muster einer Bewertungskette für die Unternehmensmodellierung wäre für individuelle Analysen in Unternehmen sehr hilfreich. Ein solches Muster könnte als Referenzmodell bei einer individuellen Bewertung die signifikanten Sachverhalte direkt aufzeigen.1 Eine ‚Referenzbewertungskette‘ würde damit auch den Einstieg in die anspruchsvolle Thematik erleichtern. Indem ansonsten häufig vernachlässigte Einflussfaktoren besonders berücksichtigt werden, kann weiterhin eine gute Praxis gefördert werden. Referenzmodelle implizieren allerdings auch Nachteile. Um möglichst allgemein gültig und verwendbar zu sein, müssen sie von Besonderheiten des Einzelfalls abstrahieren. Bei den vielfachen Abhängigkeiten der einzelnen Elemente der Unternehmensmodellierung ergibt sich die Schwierigkeit, die wichtigsten Beeinflussungsrelationen auszuwählen. Darüber hinaus ist die Frage zu stellen, ob der Anteil gleichartiger Elemente und Abhängigkeiten der Unternehmensmodellierung groß genug ist, um die Entwicklung einer Referenzbewertungskette zu erlauben. Die Betrachtung der Aspekte der Unternehmensmodellierung in Kapitel 3 zeigt große Gemeinsamkeiten in Bezug auf die Struktur des Prozesses. Die Unterschiede bestehen im Wesentlichen in der Gewichtung einzelner Elemente. Die Entwicklung eines entsprechenden Referenzmodells kann darum als praktikabel gelten.

1

Vgl. zu Referenzmodellen [Jung01, S. 32] und [Fran07, S. 119].

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

233

Die Entwicklung der Referenzbewertungsketten wurde von folgenden Zielen geleitet: 

einfache Nutzung im Bewertungsdiskurs,



breite Anwendbarkeit für alle Bereiche der Unternehmensmodellierung,



Berücksichtigung kurzfristiger und langfristiger Einflussfaktoren,



Ausbalancierung verschiedener Einflüsse (bei mehrfachen Interdependenzen) und



Vereinfachung des Erkennens von Gestaltungsalternativen.

Grundlage für die Referenzbewertungskette sind die in Kapitel 3 beschriebenen wirtschaftlichen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung. Diese werden jedoch nicht mehr aus Sicht der Modellierungstheorie gegliedert, sondern nun stehen die für die wirtschaftliche Analyse grundlegenden Prozesse im Mittelpunkt. Wie in Abbildung 3.2 dargestellt, besteht der Prozess der Unternehmensmodellierung aus mehreren Teilprozessen, der Erstellung und Pflege von Modellen, der Qualitätssicherung, der Nutzung von Modellen und der übergreifenden Koordination. Manchmal erstellen die gleichen Mitarbeiter die Modelle, sind bei der Qualitätssicherung beteiligt und nutzen sie später. Andere Konstellationen der Unternehmensmodellierung sind davon gekennzeichnet, dass jeweils verschiedene Mitarbeiter bei der Erstellung, Qualitätssicherung, Nutzung und Pflege der Modelle aktiv sind. Das gilt für die langfristige Sicherung des Wissens. Ebenso sind bei der Qualitätssicherung neben den Erstellern in den meisten Fällen weitere Fachleute aus der abgebildeten Domäne oder Modellierungsspezialisten beteiligt. Auch die Tätigkeiten in verschiedenen Teilprozessen sind sehr unterschiedlich. Nur die ‚Erstellung‘ und ‚Pflege‘ von Modellen erscheinen hinreichend gleichartig zu sein, um gemeinsam betrachtet zu werden. Aus den dargelegten Gründen wurde die Bewertung der Modellierung in die folgenden Aspekte aufgegliedert: 

Modellierung



Koordination



Qualitätssicherung



Nutzung von Modellen

Die gewählte Betrachtungsweise entspricht so in den Grundzügen dem Prozess der Leistungsentstehung bei der Modellierung. Im Aspekt der Modellierung werden die verschiedenen Grundlagen für die effektive Erstellung und Pflege von Modellen betrachtet. Im Aspekt der Koordination bewertet man die Modellierungsaktivitäten und die Entwicklung des Modellbestandes im Hinblick auf das Management, die Motivation und weitere die Organisation betref-

234

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

fende Einflussfaktoren.1 Damit die Modelle gut nutzbar sind, müssen sie eine ausreichende Qualität aufweisen. Diese wird im Rahmen der Qualitätssicherung betrachtet. Neben den Kosten für die verschiedenen Aktivitäten ist der im Aspekt der Nutzung von Modellen betrachtete Vorteil von entscheidender Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung. Die Aufgliederung in verschiedene Aspekte dient einer besseren Konzentration auf miteinander verbundene Einzelheiten. Daneben sorgt die systematische Aufbereitung und Darstellung für den Überblick in die übergreifenden Zusammenhänge, die nach der Beschreibung der einzelnen Aspekte genauer betrachtet werden. 5.4.1

Untersuchung der Ziele für die Unternehmensmodellierung mit einer Bewertungskette

Zu Beginn einer Bewertung werden die Geschäftsziele im Hinblick auf die Nutzung der Modelle betrachtet. Diese Geschäftsziele sind eine essentielle Basis, um die operativ zu verfolgenden Sachziele, die Modellierungsteilziele, zu konkretisieren. Dies betrifft alle relevanten Geschäftsziele und ist eine Grundlage für die Aufteilung in verschiedene Nutzungsperspektiven. Dabei ist die Anzahl möglicher Geschäftsziele für die Nutzung von Modellen sehr groß, insbesondere wenn man berücksichtigt, dass sich die verschiedenen typischen Ziele inhaltlich auf unterschiedliche Sachbereiche richten können.2 Ferner können sich die Ziele gegenseitig unterstützen, bzw. aufeinander aufbauen, wie zum Beispiel ‚Mitarbeiterunabhängigkeit‘ und ‚höhere Flexibilität‘. Andere Ziele hingegen stellen teilweise widersprüchliche Anforderungen, wie die ‚(teil-) automatisierte Verarbeitung‘ von Modellen und die Nutzung als Basis für den ‚Kommunikationsaustausch‘. Für die Bewertung müssen diese einzelnen verfolgten Ziele in einen übergreifenden Zusammenhang gestellt und ihre Auswirkungen auf die Modellierungsteilziele bestimmt werden. In Abbildung 5.9 ist eine allgemeine Bewertungskette zur Konkretisierung der Ziele abgebildet. Sie reflektiert die wesentlichen Aspekte der Modellierung und zeigt ausgehend von den Geschäftszielen von links nach rechts eine wachsende Konkretisierung der Modellierungsteilziele.

1

2

Die Positionierung des Aspektes der Koordination in der Mitte des Leistungsprozesses ist darin begründet, dass die Koordination sowohl direkt einzelne Modellierungsaktivitäten beeinflusst als auch die übergreifende Planung und Abstimmung betrifft. Daher hat die Koordination eine gewisse Schlüsselstellung für die bedarfsgerechte Erstellung von betrieblichen Modellen. Siehe Abschnitt 3.3.

Abbildung 5.9:

Wirtschaftliche Ziele

Nutzung

Angestrebte wirtschaftliche Wirkungen

Geschäftsziel

Geschäftsziele mit Anforderungen an die Modellierung

Nutzung der Modelle für die Realisierung der Geschäftsziele

Grundlegende Ziele für die Modellierung

hohe Verständlichkeit der Modellierungskonzepte

leichte Nutzbarkeit des Modellierungswerkzeugs

Modellierung

ausreichende Modellqualität

Qualitätssicherung

adäquater Modellbestand

Koordination

gute Kenntnisse der Modellierer

erforderliche Komplexität und der Umfang der Modellierung

gute Motivation zu Modellieren

Primäre generalisierte Modellierungsziele

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

235

Allgemeine Bewertungskette zwischen Geschäfts- und Modellierungszielen

236

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Die Bewertungskette beginnt bei allgemeinen und formalen wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens.1 Diese werden durch die Verfolgung bestimmter Geschäftsziele erreicht, die typischerweise auf das Erbringen von Leistungen für Kunden gerichtet sind. Bei den komplexen Prozessen in heutigen Unternehmen kann es sich jedoch gleichfalls um interne Leistungen handeln. Aus diesen Zielen sind die individuellen Anforderungen und grundlegenden Ziele für die Unternehmensmodellierung zu ermitteln, die wiederum zu den detaillierten Modellierungszielen führen. Um die Voraussetzungen für die Modelle und den Modellierungsprozess präziser spezifizieren zu können, müssen die sich aus dem Nutzungsziel ergebenden maßgeblichen Modellierungsteilziele für die verschiedenen Aspekte ermittelt werden. Eine gute Voraussetzung dazu bietet die im Metamodell vorgesehene Zuordnung eines konkreten Geschäftsziels zu allgemeinen Zielen und Inhalten der Unternehmensmodellierung.2 Zu beachten ist, dass bei der ersten übergreifenden Zielanalyse die grundsätzlichen Anforderungen und Rahmenbedingungen im Vordergrund stehen. Im Folgeschritt nach der Aufteilung der Analyse in verschiedene Nutzungsperspektiven, denen ein oder mehrere verschiedene Geschäftsziele zugeordnet werden, werden die einzelnen Modellierungsteilziele und ihre entsprechenden Zwischenergebnisse detaillierter untersucht und charakterisiert. Bei dieser ersten Analyse ist die Beschreibung des benötigten adäquaten Modellbestandes das zentrale Modellierungsteilziel für den Aspekt der Koordination. Zusätzlich wäre zu prüfen, ob eine gute Motivation für die Erstellung der Modelle vorhanden ist. Im Bezug auf den Aspekt der Qualitätssicherung ist wesentlich, dass die Modelle eine ausreichende Modellqualität aufweisen. Dies bezieht sich auf eine Reihe von Detailanforderungen und ist u.a. von Komplexität und Umfang der Modellierung, und auch von guten Kenntnissen der Modellierer abhängig. Weitere grundsätzliche Teilziele der Modellierung sind eine leichte Nutzbarkeit des Modellierungswerkzeugs und eine hohe Verständlichkeit der Modellierungskonzepte. Alle diese speziellen Modellierungsteilziele sind im Bezug auf die sich aus den Geschäftszielen ergebenden grundlegenden Modellierungsziele und die Rahmenbedingungen des Unternehmens zu konkretisieren. Dabei kann sich herausstellen, dass eine Anforderung relativ unwichtig ist, weil sie z.B. nicht für die Realisierung notwendig ist, oder weil die notwendigen Kenntnisse bei den betroffenen Mitarbeitern schon zur Allgemeinbildung gehören. 1

2

Die Darstellung folgt der klassischen Annahme, dass die wirtschaftlichen Ziele in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen dominieren. Individuell kann bei einer starken Sachorientierung das Verhältnis von Über- und Unterordnung zwischen formalen wirtschaftlichen Zielen und sachlichen Geschäftszielen anders determiniert sein oder anders wahrgenommen werden, vgl. [Hein92, S. 16+17] oder [WöDö05, S. 90 ff.]. Z.B. die in Abbildung 3.5 vorgeschlagenen allgemeinen Ziele

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

237

Andere spezielle Ziele können dagegen aufgrund der zugrunde liegenden Modellierungsziele einen sehr hohen Stellenwert erlangen, wie z.B. spezielle Qualitätsanforderungen. Die Analyse der Modellierungsteilziele ist der Schlüssel für eine wirtschaftliche Gestaltung, das Erkennen von Verbesserungspotentialen und für ein vorausschauendes Überwachen des Modellierungsprozesses. Bei der Bewertung des Modellierungserfolgs sollte das zentrale Augenmerk immer auf das Geschäftsziel und der damit angestrebten wirtschaftlichen Wirkung liegen. Spiegelartige Struktur der Bewertungskette Wie im Metamodell der Kernelemente der Bewertungskette zu erkennen ist, gibt es eine enge Verknüpfung zwischen einem Ziel und einem korrespondierenden Ergebnis.1 Diese stellen jeweils ein eindeutiges Paar dar. Aus struktureller und methodischer Sicht ist die explizite Trennung in vielen Fällen sehr hilfreich. Sie führt jedoch dazu, dass die Bewertungsketten um die mittig stehenden ‚Faktoren‘ typischerweise eine gleichartige Struktur aufweisen. Außerdem wird eine komplette Bewertungskette für den Modellierungsprozess relativ lang. Um diese Länge und Doppelung in der Beschreibung zu vermeiden, konzentriert sich die Darstellung der Bewertungsketten im Folgenden auf die ‚beeinflusst‘- Beziehungen zwischen eingesetzten Faktoren und Ergebnissen. Diese Sicht hat den Vorteil, dass sie den typischen Prozess der Modellierung vom Bereitstellen der Grundlagen über die Modellierung bis zur Nutzung der Modelle reflektiert. Daneben entspricht diese Sichtweise der im (langfristigen) Controlling genutzten. Bei einfacheren Abhängigkeiten zwischen den Zielen lässt sich über diese Sichtweise auch eine die Ziele ausreichend würdigende Bewertung vornehmen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass für alle als relevant erkannten Ziele entsprechende Zuordnungen zu korrespondierenden Ergebnissen vorgenommen wurden. Bei komplexeren Abhängigkeiten und der Modellierung für neue Herausforderungen sollte indes eine vollständige Bewertungskette für die Ziele und die einzusetzenden Faktoren aufgestellt werden. Die im Folgenden beschriebenen Einflussfaktoren und Modellierungszwischenergebnisse und ihre Abhängigkeiten basieren auf der Beschreibung der wirtschaftlichen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung in Kapitel 3. Dort werden auch über die grundsätzlichen Erläuterungen dieses Kapitels hinausgehende Details zu den einzelnen Elementen und ihren ökonomischen Abhängigkeiten beschrieben. 1

Um die Erstellung von Bewertungsketten nicht durch formale Regeln zu stark einzuengen, wurde die Verbindung zwischen Zielen und Ergebnissen als optional definiert, siehe Abbildung 5.2.. Sie ist aber als starke ‚Soll‘-Regel zu interpretieren. Die Anwendung der Bewertungsketten hat bestätigt, dass es eigentlich immer von Vorteil ist, für alle Geschäftsziele und Modellierungsteilziele explizite Ergebnisse und Modellierungszwischenergebnisse zu formulieren, bzw. bei als notwendig erkannten Ergebnissen die entsprechenden Ziele.

238 5.4.2

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Bewertungskette zum Aspekt der Modellierung

Der Aspekt der Modellierung behandelt die für die Modellierungstätigkeiten notwendigen Instrumente und die Rahmenbedingungen für ihre effektive Anwendung. Abbildung 5.10 zeigt die zugehörige Referenzbewertungskette. Die Kenntnisse der Modellierer und die Werkzeugnutzbarkeit sind zentrale Voraussetzungen für eine hohe Effektivität der Modellierung und damit der Wirtschaftlichkeit der unmittelbaren Modellierung. Einen bei der Gestaltung der Modellierung wichtigen Ausgangspunkt für die Bewertung stellen die Grundkenntnisse der Modellierung in der Gruppe dar, die natürlich eng mit ihrer jeweiligen Perspektive verbunden sind. Die Grundkenntnisse und die Prägungen der Perspektive sind gleichfalls bedeutsam für die Verständlichkeit der Modellierungskonzepte. Ferner sind sie eine Grundlage für die von weiteren Faktoren beeinflussten Zwischenergebnisse, der Kenntnis der Modellierer und der Werkzeugnutzbarkeit. Beide können durch Modellierungsschulungen positiv beeinflusst werden. Bei einer längeren Praxis der Modellierung nimmt die Relevanz der Grundkenntnisse ab. Sie bleiben jedoch von hohem Belang, wenn neue Mitarbeiter hinzukommen, oder Modelle nur sporadisch erstellt oder genutzt werden. Die Modellierungssprache ist ein weiterer wesentlicher Einflussfaktor für die Wirtschaftlichkeit der Modellierung. Dabei ist sie häufig direkt mit einem Werkzeug verbunden. Diese Abhängigkeit und die zum verfügbaren Basismodellbestand wurden in der Bewertungskette nicht abgebildet. Sie sind offensichtlich und enthalten keine über die prinzipiellen Wahlmöglichkeiten hinausgehenden Entscheidungspotentiale. Daher wird der Faktor der Modellierungssprache in der Referenzbewertungskette nur mit den Zwischenergebnissen der Verständlichkeit der Modellierungskonzepte und der Kenntnis der Modellierer verknüpft.1 Die Werkzeugnutzbarkeit hängt von mehreren Faktoren ab, neben den Grundkenntnissen und der Schulung, vom Modellierungswerkzeug und der Nutzerunterstützung. Dabei sind im Bezug auf das Modellierungswerkzeug wie bei anderen Faktoren für die Bewertung sowohl Kosten als auch qualitative Charakteristika zu berücksichtigen, die wichtig für ihre Leistungen und ihren effektiven Einsatz sind. Das Vorhandensein von verfügbaren Basismodellen stellt eine sehr hilfreiche Unterstützung dar, da sie die Erstellung weiterer spezieller Modelle erheblich erleichtern können. Verfügbare Basismodelle können allgemeine Referenzmodelle oder Modelle aus dem nutzbaren Modellbestand sein, welche Muster anbieten, die wichtige Bestandteile des aktuell zu modellierenden Sachverhaltes enthalten.

1

Weitere Abhängigkeiten sind implizit durch die vorhandenen ‚beeinflusst‘-Relationen abgedeckt.

Grundkenntnis der Modellierung in der Gruppe

E

Abbildung 5.10: Bewertungskette zum Aspekt der Modellierung

Modellierungswerkzeug

P

Nutzerunterstützung

V

Modellierungsschulung

V

Modellierungssprache

P

Referenzmodelle

P

Nutzbarer Modellbestand

Werkzeugnutzbarkeit

Vorgehensmodell zur Modellierung

P

Verfügbarer Basismodellbestand

Umfang und Komplexität der Modellierung Kenntnis der Modellierer

Modellierungsaktivität

Verständlichkeit der Modellierungskonzepte

Effektivität der Modellierung

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

239

240

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Für die Effektivität der Modellierung ist neben den gerade beschriebenen grundlegenden Zwischenergebnissen zusätzlich das Vorgehensmodell für die Modellierung von entscheidender Bedeutung. Zudem haben der Umfang und Komplexität der Modellierung einen Anteil an der Effektivität der Modellierung. Das Zwischenergebnis des Umfangs und der Komplexität wurde dem Aspekt der Qualitätssicherung zugeordnet, weil es sich dabei um ein typischerweise in diesem Themenkreis angesiedeltes Charakteristikum handelt. Überdies zeigen weitere Zwischenergebnisse, wie die Modellierungsaktivität und der nutzbare Modellbestand, Interdependenzen zwischen den Aspekten an. Nr.

Faktor/ Zwischenergebnis

Abschnitt darin:

Zwischenüberschrift oder Tabelle

Seite

1

Modellierungssprache

3.4.1

Die Modellierungssprache als Grundlage der Modellierung

98

2

Kenntnis der Modellierer

3.4.6

Kenntnisse der Modellierer und Modellnutzer

126

3

Modellierungsschulung

3.4.7

Schulung

127

4

Nutzerunterstützung

3.6.5

Unterstützung der sachgemäßen Anwendung der Modellierungsmethoden und -werkzeuge

161

5

Modellierungswerkzeug

3.6.3

Modellierungswerkzeuge

153

6

Referenzmodelle/ Verfügbarer Basismodellbestand

3.6.4

Wiederverwendung von Modellen

158

7

Vorgehensmodell

3.6.1

Vorgehensmodell

146

8

Checkliste zum Aspekt der Modellierung

8.5.4

Tabelle 8.8: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Modellierung

344

9

Beispielmetriken für Elemente des Aspektes der Modellierung

8.6

Tabelle 8.15: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Modellierung

356

Tabelle 5.2:

Weitere Details zum Aspekt der Modellierung

Selbst wenn Faktoren und teilweise die Zwischenergebnisse gleichartig nebeneinander stehen, ist zu berücksichtigen, dass spezifische Abhängigkeiten bestehen. In manchen Fällen müssen alle ‚Faktoren‘ und ‚Zwischenergebnisse‘ vorhanden sein, dann können sie sich nur teilweise substituieren. Andere Faktoren wie z.B. die Schulung und die Nutzerunterstützung können sich gegenseitig komplett substituieren, auch wenn dies selten die wirtschaftlichste Lösung ist. Die Bewertungsketten zeigen zudem an, welche typischen zeitlichen Veränderungsmöglich-

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

241

keiten es gibt. Die Potentialfaktoren wie die ‚Modellierungssprache‘ oder das ‚Modellierungswerkzeug‘ sind beispielsweise nur langfristig änderbar, während Verbrauchsfaktoren wie ‚Schulung‘ oder die ‚Nutzerunterstützung‘ schnell anpassbar sind. Das Vorgehensmodell ist zwar theoretisch relativ schnell anpassbar, implizit ist es aber weitgehend abhängig von der Modellierungssprache und in praktischer Hinsicht von den Werkzeugen. Ferner fallen die Kosten für das Vorgehensmodell nur für seine Erstellung an, während es bei der Nutzung nicht verbraucht wird. Daher gilt es als Potentialfaktor. 5.4.3

Bewertungskette zum Aspekt der Koordination

Der Aspekt der Koordination fasst die Elemente zusammen, die für die Ausrichtung und Steuerung der Modellierung essentiell sind. Das zentrale angestrebte Zwischenergebnis ist ein den Anforderungen entsprechender nutzbarer Modellbestand. Um diesen zu erreichen, sind Modellierungsaktivitäten notwendig. Das Zwischenergebnis Modellierungsaktivität könnte prinzipiell genauso beim Aspekt der Modellierung stehen. In den vorgeschlagenen Referenzbewertungsketten wurde die Modellierungsaktivität gleichwohl bewusst dem Aspekt der Koordination zugeordnet, weil eine adäquate Koordination eine unterlässliche Basis für die wirtschaftliche Ausrichtung des langfristigen Prozesses der Unternehmensmodellierung ist. Bei der Bewertung der Modellierungsaktivität sind verschiedene Gesichtspunkte zu betrachten. Neben dem Verbrauch an Ressourcen, ist häufig die Frage zu stellen, ob die benötigten Modelle im bestehenden organisatorischen Rahmen überhaupt erstellt werden können. Wenn die Modellierung nicht in geschäftskritische Projekte eingebunden ist, die einen sehr überzeugenden Modellierungsanlass darstellen, fehlt in vielen Fällen eine ausreichende Motivation, das persönliche Wissen in Modellen zu dokumentieren und allgemein transparent zu machen. Eine gute Motivation zu Modellieren kann jedoch bewusst durch Anpassung des organisatorischen Rahmens geschaffen werden, durch unmittelbare Beeinflussung in Form von aktivem Modellierungsmanagement oder direkten Anreizen, aber auch durch indirekte Einflüsse, wie z.B. durch die Kultur des Informationsaustausches. Eine längerfristig wirkende Motivationsquelle ist die praktische Nutzung der in den Modellen vorhandenen und jederzeit verfügbaren vernetzten Informationen über das Unternehmen.1 Eine solche Nutzung von Modelleinformationen verdeutlicht den Mitarbeitern anschaulich und überzeugend, wie sinnvoll es ist diese Modelle zu erstellen und aktuell zu halten.

1

In der Bewertungskette durch das Zwischenergebnis der ‚genutzten Informationen aus Modellen‘ dargestellt.

Abbildung 5.11: Bewertungskette zur Koordination

Arbeit der Modellierer

V

Modellierungsanlass

E

Effektivität der Modellierung

Direkter Anreiz

V

Kultur des Informationsaustausches

P

Modellierungsmanagement

V

Motivation zu Modellieren

Genutzte Informationen aus Modellen

Nutzbarer Modellbestand

Modellierungsaktivität

242 5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

243

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

Grundlage für die Modellierungsaktivitäten ist die Arbeit der Modellierer. Die dabei eingesetzte Arbeitszeit wird in Unternehmen üblicherweise als Arbeitskosten bewertet. Die Effektivität der Modellierung kommt in dieser Beschreibung am Ende, hat aber einen ganz wesentlichen Einfluss darauf welcher Arbeitseinsatz erforderlich ist, um die benötigten Modelle zu erstellen. Nr.

Faktor/ Zwischenergebnis

1

Kultur des Informationsaustausches

3.4.8

Förderung der Kooperation bei der Erstellung von Modellen

128

2

Direkter Anreiz

3.6.2

Positive Beeinflussung der Motivation zur Erstellung von Modellen

151

3

Modellierungsmanagement

3.6.2

Koordination der Modellierung

148

4

Motivation zu Modellieren

3.3

Interessen und Interessenten an Unternehmensmodellen im Arbeitskontext

87

5

Checkliste zum Aspekt der Koordination

8.5.4

Tabelle 8.9: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Koordination

346

6

Beispielmetriken für Elemente des Aspektes der Koordination

8.6

Tabelle 8.16: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Koordination

358

Tabelle 5.3:

5.4.4

Abschnitt darin:

Zwischenüberschrift oder Tabelle

Seite

Weitere Details zum Aspekt der Koordination

Bewertungskette zum Aspekt der Qualitätssicherung

Die Bewertungskette des Aspektes der Qualitätssicherung ist eng mit der des Aspektes der Modellierung verbunden, weil in beiden zentrale Faktoren wie das Vorgehensmodell, die Modellierungssprache und das Modellierungswerkzeug vorhanden sind. Gegenstand der laufenden Prüfungen in der Aktivität der Qualitätssicherung (kurz ‚QS-Aktivität‘) sind die Modelle aus dem Zwischenergebnis der Modellierungsaktivität im Aspekt der Koordination.

244

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Für die aktuelle Modellqualität sind verschiedene Einflüsse wichtig. Bei der Bewertungskette erschien es sinnvoll, die Aktivitäten für die Qualitätssicherung in zwei Teile aufzugliedern: (a) die direkt modellbezogene QS-Aktivität, die unmittelbar die Qualität von Modellen verbessern hilft und (b) die Arbeiten zur Verbesserung der konstruktiven Modellqualität, die eher mittel- und langfristige Wirkungen zeigen. Beide fließen in das Zwischenergebnis der aktuellen Modellqualität ein. Weiterhin wird die Qualität durch die Kenntnis der Modellierer und den Umfang und die Komplexität der Modellierung beeinflusst. Die Kenntnis der Modellierer hat dabei einen essentiellen und aktiven Einfluss auf die Qualität der erstellten Modelle. Das Zwischenergebnis Umfang und Komplexität der Modellierung unterliegt dem grundsätzlichen Einfluss der dargestellten Modellinformationen und den Aufbereitungsmöglichkeiten der Modellierungssprache. Werden Modelle direkt im Zusammenhang ihrer Erstellung z.B. in Projekten genutzt, dann ist üblicherweise die aktuelle Modellqualität die für die Nutzung relevante Größe. Sollen Modelle jedoch über einen längerfristigen Zeitraum als Informationsquelle dienen, ist für den Nutzen der Modelle insbesondere die Qualität der Modelle im Bestand zu betrachten, die davon abhängt, wie gut die Qualität der neu erstellten Modelle und die des bisherigen Modellbestandes ist.1 Überdies ist der Unternehmenswandel zu beachten. Er mindert je nach Intensität des Wandels die Aktualität der Modelle im Bestand, die ein essentieller Bestandteil ihrer Qualität ist. Einen substantiellen, wenn auch hier nicht explizit vermerkten Beitrag zur Sicherstellung einer ausreichenden Aktualität leistet typischerweise die Koordination der Modellierung. Hier kann es sich anbieten, bestehende explizite Abhängigkeiten zum Unternehmenswandel in der Bewertungskette abzubilden, wenn daraus hohe Aufwände für Elemente der Koordination oder Risiken für den Erfolg der Unternehmensmodellierung erwachsen können.

1

Bemerkung: In der Systemtheorie werden solche Rückkoppelungen von Bestandsgrößen häufig auch mit einer vom Element ausgehenden und auf sich selbst verweisenden Relation dargestellt, vgl. [Ster00, S. 203-206]. Bei den Bewertungsketten wird hierauf verzichtet, weil dies ein für die diskursive Bewertung eindeutiger Sachverhalt ist.

Abbildung 5.12: Bewertungskette zur Qualitätssicherung

Modellierungssprache

P

Modellierungswerkzeug

P

Vorgehensmodell zur Modellierung

P

Modellinformation

E

Arbeit für QS

V

Modellierungsaktivität

Umfang und Komplexität der Modellierung

Konstruktive Modellierungsqualität

QS-Aktivität

Kenntnis der Modellierer

Unternehmenswandel

E

aktuelle Modellqualität

Qualität Modelle im Bestand

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

245

246

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Nr.

Abschnitt darin:

Zwischenüberschrift oder Tabelle

Seite

1

Modellierungssprache

3.4.1

Die Modellierungssprache als Grundlage der Modellierung

98

2

Kenntnis der Modellierer

3.4.6

Kenntnisse der Modellierer und Modellnutzer

126

3

Modellqualität (aktuelle und im Bestand)

3.5.1

Kriterien für die Bewertung der Modellqualität

136

4

QS-Aktivität (Prüfen von Modellen)

3.5.2

Qualitätssicherung bei Modellierungsprozessen

142

5

Konstruktive Modellqualität

3.5.2

Präventive Maßnahmen zur Qualitätssicherung

142

6

Modellierungswerkzeug

3.6.3

Modellierungswerkzeuge

153

7

Vorgehensmodell

3.6.1

Vorgehensmodell

146

8

Checkliste zum Aspekt der Qualitätssicherung

8.5.4

Tabelle 8.10: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Qualitätssicherung

348

9

Beispielmetriken für Elemente des Aspektes der Qualitätssicherung

8.6

Tabelle 8.17: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Qualitätssicherung

360

Tabelle 5.4:

5.4.5

Faktor/ Zwischenergebnis

Weitere Details zum Aspekt der Qualitätssicherung

Bewertungskette zum Aspekt der Nutzung der Modelle

Im Aspekt der Nutzung werden alle notwendigen Zwischenergebnisse des Unternehmensmodellierungsprozesses zusammengeführt, um die Wirtschaftlichkeit der Nutzung abschätzen zu können. Diese Zwischenergebnisse sind Bedingung dafür, dass das Unternehmen die Informationen aus Modellen nutzen kann, um eine positive Wirkung für bestimmte Geschäftsziele des Unternehmens zu erreichen. Obligate Zwischenergebnisse sind die nutzbare Modellqualität und der nutzbare Modellbestand. Die Verständlichkeit der Modellierungskonzepte und die Werkzeugnutzbarkeit sind dagegen wichtig, damit sowohl der Aufwand für die Arbeit der Modellnutzer minimiert als auch sichergestellt wird, dass die Nutzung nicht wegen Schwierigkeiten im Verständnis oder in der Handhabung scheitert.

Abbildung 5.13: Bewertungskette zum Aspekt der Nutzung

Nutzbarer Modellbestand

Werkzeugnutzbarkeit

Verständlichkeit der Modellierungskonzepte

Nutzbare Modellqualität

Arbeit der Modellnutzer

V

Genutzte Informationen aus Modellen

Umsatzwirkung

E

Beschleunigung der Arbeiten zusätzlicher Erlös Anzahl der Nutzungen

E

Höhere Qualität oder andere Verbesserungen Umfang der Wirkung

E

Gesamtkosten

Vereinfachung der Arbeiten Eingesparte Kosten Umfang der Nutzung

E

Anzahl Arbeitsstunden (alternativ)

E

Wirtschaftliches Ergebnis

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

247

248

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Die genutzten Informationen aus Modellen sind dann das letzte und wesentlichste Modellierungszwischenergebnis, das sich auf den Zweck und das sachliche Ziel der Nutzung bezieht. Der wirtschaftliche Nutzen für das Unternehmen wird davon bestimmt, welche Wirkung durch die Nutzung der Informationen bezüglich der verfolgten Geschäftsziele erzielt wird. Dies ist nicht nur von der Modellierung selbst abhängig, sondern zusätzlich von einigen in Abbildung 5.13 aufgeführten externen Faktoren. Dies sind: (a) bei der Vereinfachung der Arbeiten

- der Umfang der Nutzung,

(b) bei der höheren Qualität oder anderen Verbesserungen - der Umfang der Wirkung, (c) bei der Beschleunigung der Arbeiten

- die Anzahl der Nutzungen.

Die externen Faktoren haben dabei nichts mit der Modellierung zu tun, sondern beziehen sich auf die nutzenden Prozesse. In Hinblick auf die wirtschaftlichen Ziele kann man ökonomisch bewerten, welches wirtschaftliche Ergebnis auf Basis der erzielten Vereinfachungen, Beschleunigungen und weiteren Verbesserungen erreicht wurde. Dazu sind sowohl die Gesamtkosten (der Modellierung) als auch die eingesparten Kosten und die zusätzlichen Erlöse zu berücksichtigen. Wenn man die diversen Ziele betrachtet, die mit einem Unternehmensmodell potentiell verfolgt werden können und die verschiedenartigen Wirkungen, die aus ihrer Nutzung resultieren können, so sollten die sehr allgemein formulierten Zwischenergebnisse und Ergebnisse der Referenzbewertungskette üblicherweise noch weiter differenziert werden.1 Dazu bieten sich die Kriterien an, die in Abbildung 2.5 und 3.5 zur Klassifizierung des Nutzens und der Ziele vorgeschlagen wurden. Die im wirtschaftlichen Ergebnis zusammenfließenden Bestandteile von Kosten und Nutzen sollen nicht suggerieren, dass es hier um eine einfache rechnerische Auswertung handelt. Aufgrund der nicht vollständig verfügbaren Informationen ist es in den meisten Fällen nicht ratsam die zusammenfassende Bewertung mit Hilfe vager Abschätzungen zu einer Gleichung zu vereinfachen. Eine den in dieser Methode verfolgten Prinzipien entsprechende Lösung ist, alle qualitativen und quantitativen Bestandteile der Kosten und des Nutzens gegenüberzustellen, und im Diskurs abschließend zu würdigen um notwendige Entscheidungen vorzubereiten. Die Auswahl der Elemente der Referenzbewertungsketten folgte dem Ziel einer möglichst großen Allgemeingültigkeit, sowohl im Hinblick auf die verschiedenen Bereiche der Unternehmensmodellierung als auch auf die Unterschiedlichkeit individueller Unternehmen. Im 1

Die Ergebnisse in der Referenzbewertungskette wurden so gewählt um einige typische allgemeine Ergebnisse direkt zu nennen. Dabei wurde bewusst in Kauf genommen, dass diese nicht mehr den differenzierten Vorschlägen zur Aufgliederung von Zielen und Nutzenwirkungen in den Abschnitten 2.4 und 3.3 entsprechen.

249

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

Einzelfall oder bei einer größeren Spezialisierung können sich Anpassungen als notwendig erweisen. Bei einer ausgeprägten Arbeitsteilung zwischen Modellierern und Modellnutzern aus den Fachbereichen wäre es z.B. sinnvoll, die Werkzeugnutzbarkeit für die wichtigsten beteiligten Gruppen aufzuteilen und in jeweils eigenen Elementen in der Bewertungskette abzubilden. Analoges gilt für das Element der Referenzbewertungskette ‚Kenntnis der Modellierer‘. Damit die Bewertungen in einem überschaubaren Rahmen bleiben und für ein homogenes Gebiet durchgeführt werden, wird die Bewertung in Nutzungsperspektiven z.B. für das Management, die Fachbereiche, IT-Entwicklung und IT-Betrieb aufgeteilt.1 Auch hier kann sich die Notwendigkeit zur Aufteilung oder zur Anpassung einzelner Elemente der Referenzbewertungsketten ergeben. Die Anpassungen der Bewertungsketten müssen jedoch konsistent ausgeführt werden, so dass bei der Integration der verschiedenen Nutzungsperspektiven eindeutige Zuordnungen zwischen den in Beziehung stehenden Elementen möglich sind. Nr.

Faktor/ Zwischenergebnis

1

Analyse der Nutzung von Modellen

2.4

Strukturierung der Analyse der Nutzung eines Unternehmensmodells

45

2

Checkliste zum Aspekt der Nutzung von Modellen

8.5.4

Tabelle 8.11: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Nutzung der Modelle

351

3

Beispielmetriken für Elemente des Aspektes der Nutzung von Modellen

8.6

Tabelle 8.18: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Nutzung der Modelle

363

Tabelle 5.5:

5.4.6

Abschnitt darin:

Zwischenüberschrift oder Tabelle

Seite

Weitere Details zum Aspekt der Nutzung der Modelle

Beispiel einer Bewertungskette zum Aspekt der Koordination mit Resultaten

Eine exemplarische Bewertungskette des Aspektes der Koordination für einen Geschäftsbereich zeigt Abbildung 5.14. Diesen Geschäftsbereich interessieren im Wesentlichen die Modelle der Geschäftsprozesse, der damit verknüpften Organisationseinheiten und ihrer Ressourcen. Die Bewertung betrifft das 2. Halbjahr 2007 und zeigt verschiedene Arten von Werten bei einzelnen Resultaten: textliche Beschreibungen für qualitative Einflüsse, eine Liste von wichtigen Modellierungsanlässen, und diverse skalierte Größen, z.B. die Arbeitsstunden, Kosten für direkte Anreize und den Abdeckungsgrad des Geschäftsbereichs durch die Modelle. Diese zeigen die vielfältigen Möglichkeiten von Bewertungsketten, um die Resultate einer diskursiven Bewertung adäquat zu erfassen.

1

Siehe Abschnitt 5.5 zum Vorgehensmodell.

250

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Derzeitiger Status Nur teilweise Bereitschaft Wissen zu dokumentieren und auszutauschen

Bewertung der Modellierung der Geschäftsprozesse Bereich 'xyz' Bewertung: 2007 2. Halbjahr Stand: tt.mm.jjjj

Veränderungsmöglichkeit Nur langfristig und durch direkten Einsatz der Geschäftsführung

P

Ab 3 Quartal intensive und breite Nutzung der Modelle für Projekt, so dass Nutzen für alle deutlicher wird.

Kultur des Informationsaustausches Genutzte Informationen aus Modellen

Org.- & Ressourcenmodelle 8 Anzahl

Tombola Sommerfest 2000,00 EUR

Geschäftsprozessmodelle 15 Anzahl

Qualitätsprämien 2000,00 EUR V

Abdeckungsgrad GPs Mitte 07 60 Prozent

Direkter Anreiz Motivation zu Modellieren

Abdeckungsgrad GPs Ende 07 90 Prozent

Effektivität der Modellierung

Modellierungsaktivität - Aktualisierung ISO 9000-Zertifizierung - Einführung Dokumentenmanagement

Nutzbarer Modellbestand

E

Modellierungsanlass Projekte 120 Stunden

€ Kosten interne Kosten gilt für: 7/2007 Zeitr. -Halbjahr- Anz. -1-

allgemein 25 Stunden

7250,00 EUR notwendig für: - Einbindung Vertrieb - Abstimmung Anpassungen - Aktualisierung ISO-9000 Prozesse

V

Arbeit der Modellierer

V

Modellierungsmanagement

Abbildung 5.14: Beispiel mit Bewertungsresultaten

Arbeit 20 Stunden

€ Kosten interne Kosten gilt für: 7/2007 Zeitr. -Halbjahr- Anz. -11000,00 EUR

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

251

Bei dem Faktor der Kultur des Informationsaustausches weist ein Symbol auf den dort bestehenden Engpass hin. Eine wichtige Funktion der Bewertungskette ist die Lenkung der Aufmerksamkeit, u.a. durch Hinweise auf Schwierigkeiten oder Risiken. Sehr wichtig ist darüber hinaus das Aufzeigen alternativer Gestaltungs- und Veränderungsmöglichkeiten, wie z.B. die in Abbildung 5.14 durch die parallele Beeinflussung der Motivation angedeutete Möglichkeit eine wenig ausgeprägte Kultur des Informationsaustausches durch mehr direkte Anreize oder über eine entsprechende Positionierung des Modellierungsmanagements zu kompensieren. Die dargestellten Relationen in den Referenzbewertungsketten lassen sich nur beschränkt automatisch auswerten. Sie liefern aber Ansatzpunkte für das Erkennen von Problemen und unterstützen die sachliche Diskussion bei der Suche nach einer Lösung. Eine wichtige Funktion der Bewertungsketten besteht darin, die mit der wirtschaftlichen Analyse der Unternehmensmodellierung verbundene Komplexität zu reduzieren. Für die Fokussierung hat sich die Aufteilung der Bewertungskette in mehrere Aspekte als hilfreich erwiesen. Manchmal wird es in einer diskursiven Bewertung aber auch als positiv und hilfreich empfunden, wenn eine alle Aspekte umfassende Bewertungskette der Diskussion zugrunde liegt. Dies stellt höhere Anforderungen an die fokussierte Zusammenarbeit beim Diskurs und an die Visualisierungsmöglichkeiten. Letztere können jedoch z.B. mit einer großen Tafel oder einem entsprechend großen Ausdruck geschaffen werden. Neben der Unterstützung des Diskurses liefert die Bewertungskette eine gute Basis, um analog zu den, in der vorherigen Abbildung dargestellten Resultaten, eines Diskurses, Messergebnisse aus dem Modellierungsprozess zu visualisieren. Diese Verwendung der Bewertungskette analog zu einer Balanced Scorecard scheint dem Autor essentiell für das routinemäßige begleitende Controlling der Unternehmensmodellierung zu sein. 5.4.7

Abhängigkeiten zwischen den Aspekten im Unternehmensmodellierungsprozess

Wie in anderen Zusammenhängen mehrfach erwähnt wurde, existieren zwischen den Aspekten der Referenzbewertungsketten und ihren Elementen eine Reihe übergreifender Abhängigkeiten. In Abbildung 5.15 werden die wesentlichen Zwischenergebnisse mit aspektübergreifenden Wirkungen konzentriert dargestellt.1

1

Andere detaillierte Beeinflussungen innerhalb der Aspekte sind nur ausgeblendet. Außerdem wurden die drei Faktoren Modellierungssprache, Modellierungswerkzeug und Vorgehensmodell ausgeklammert, die sowohl in den Aspekt der Modellierung als auch in den Aspekt der Qualitätssicherung einfließen.

252

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Qualitätssicherung

Umfang und Komplexität der Modellierung

aktuelle Modellqualität Qualität Modelle im Bestand Modellierung

Nutzung

Kenntnis der Modellierer

Verständlichkeit der Modellierungskonzepte Genutzte Informationen aus Modellen

Effektivität der Modellierung

Werkzeugnutzbarkeit Koordination

Modellierungsaktivität Nutzbarer Modellbestand

Abbildung 5.15: Überblick zu den Abhängigkeiten zwischen den wesentlichen Zwischenergebnissen

Dabei kann man drei Arten von Verknüpfungen unterscheiden: (a) dem Prozessfluss folgende Relationen, (b) Relationen von Zwischenergebnissen, die in mehrfacher Hinsicht wichtig sind, und (c) Rückkoppelungen von Zwischenergebnissen und Ergebnissen in ‚späteren‘ Prozessschritten, die positive oder negative Rückwirkungen auf im Prozessfluss ‚davor‘ gelegene Zwischenergebnisse haben.1 Der Fluss des Prozesses hat für den Zugang zum Verständnis des Modellierungsprozesses eine zentrale Bedeutung. Der Prozessfluss beginnt bei der Modellierung mit dem Zwischenergebnis Effektivität der Modellierung und geht dann zur Modellierungsaktivität im Aspekt der Koordination. Dort erhöht die Modellierungsaktivität zum einen den nutzbaren Modellbestand und zum anderen wirkt sie im Aspekt der Qualitätssicherung auf die aktuelle Modellqualität und in der Folge auf die Qualität der Modelle im Bestand. Im letzten Schritt dieser übergreifenden Darstellung kommt bei den genutzten Informationen aus Modellen eine Reihe

1

Die Rückkoppelungen haben gerade für die langfristige Wirtschaftlichkeit eine hohe Bedeutung. Sie werden daher in der nachfolgenden Abbildung 5.15. näher betrachtet.

253

5.4 Evaluation von Unternehmensmodellierung mit Bewertungsketten

von verschiedenen übergreifenden Beeinflussungen zusammen. Dies sind der nutzbare Modellbestand, die Zwischenergebnisse zur Modellqualität und die Charakteristika aus dem Aspekt der Modellierung, nämlich die Werkzeugnutzbarkeit und die Verständlichkeit der Modellierungskonzepte. Die übergreifende Relation beim Umfang und der Komplexität der Modellierung ist nur deshalb notwendig, weil dieses Zwischenergebnis für die Aspekte der Modellierung und der Qualitätssicherung relevant ist. In (der nachfolgenden) Abbildung 5.16 werden zusammen mit einem schematisch vereinfachten Fluss des Modellierungsprozesses zwei wichtige und in den Referenzbewertungsketten enthaltene Rückkoppelungen gezeigt. Dies ist erstens die Verbesserung der Kenntnis der Modellierer durch praktische durchgeführte Modellierungsaktivitäten. Diese Rückkoppelung stellt eine wichtige Facette des Lernprozesses dar, neben den Schulungen und der Nutzerunterstützung. (Verstärkende) Rückkoppelung

Modellierung

Koordination

Modellierungsaktivität

Kenntnis der Modellierer

- ...

Nutzung

Genutzte Informationen aus Modellen

- ... - Modellierungsanlass - ... Verstärkende Rückkoppelung

Abbildung 5.16: Verstärkende Rückkoppelungen bei der Unternehmensmodellierung

Die zweite abgebildete Rückkoppelung zwischen den genutzten Informationen aus Modellen und der Modellierungsaktivität zeigt den Einfluss der Nutzungserfahrungen auf die Motivation, weitere Modelle zu erstellen. Dabei ist davon auszugehen, dass die Bereitschaft, Modelle zu erstellen bei von den Beteiligten als positiv empfundenen Erfahrungen zunimmt. Dies wird zum Beispiel dann der Fall sein, wenn die Modelle einige Arbeitsschritte vereinfacht haben oder sonst nur schwer zugängliche Informationen schnell und detailliert bereitstanden. Die Erfahrungen bei der Nutzung können aber auch eine negative Rückwirkung haben, wenn die Voraussetzungen für die intendierte Nutzung nicht adäquat sind, z.B. wenn

254

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Werkzeuge nicht nutzerfreundlich sind oder die Verständlichkeit der Modellierungskonzepte nicht angemessen ist. Aus diesem Grund wurde der Begriff ‚Verstärkende‘ bei der zweiten Rückkoppelung (oben in) der Abbildung 5.16 in Klammern gesetzt. In einer ökonomisch gestalteten Modellierungsumgebung sollte die Nutzung der Modelle eine die weitere Modellierung verstärkende Wirkung haben. Dies ist jedoch nicht immer von Anfang an gegeben. Außerdem können im Interesse der Gesamtunternehmung z.B. von einzelnen Bereichen Modellierungsleistungen verlangt werden, deren Nutzung für die modellierenden Bereiche selber keinen Nutzen bringt. Bei diesen Bereichen ist die Rückkoppelung durch die Nutzung vermutlich nicht positiv. Hier zeigen die Referenzbewertungsketten jedoch einige Möglichkeiten für die Gestaltung der Unternehmensmodellierung und ihr Management auf, z.B. mit direkten Anreizen oder Managementinterventionen dieses Defizit zu kompensieren. Wenn jedoch die Nutzung der Unternehmensmodellierung eine verstärkende Rückkoppelung erwarten lässt, dann kann diese durch die entsprechende Planung und die Auswahl der zu modellierenden Sachverhalte im Unternehmen gestärkt werden. Dazu müssen zusammenhängende Gebiete identifiziert werden, die so gestaltet sind, dass sie für die Endnutzer frühzeitig sinnvolle Informationen bereitstellen können. Hierzu bieten sich z.B. anstehende Projekte oder die Einführung neuer Mitarbeiter als gute Ansatzpunkte für die Identifikation geeigneter Sachgebiete als Kandidaten für die Modellierung an.

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung Das in den vorangegangenen Abschnitten eingeführte Konzept der Bewertungskette und die darauf aufbauenden Referenzmodelle für die Unternehmensmodellierung strukturieren die Ergebnisse und bilden eine Grundlage für die diskursive Bewertung. Sie reichen indes nicht aus, um den Ablauf der Bewertung zu gestalten. Daher wird im Folgenden genauer auf das Vorgehen eingegangen. Das Vorgehensmodell zeigt einzelne notwendige Aktivitäten, erwartete Ergebnisse, und die Randbedingungen für ihren Beginn und ihr Ende, sowie die Beteiligten und ggf. weitere benötigte Ressourcen auf.1 Damit kann das Vorgehensmodell einer Organisation helfen, die zum ersten Mal die Unternehmensmodellierung bewertet. Daneben hat das Vorgehensmodell eine hohe Bedeutung für die Koordination von verteilten Aktivitäten, für die es gute Anhaltspunkte zur Überwachung und Steuerung gibt. Bei adäquater Gestaltung trägt das Vorgehensmodell außerdem dazu bei, die Rationalität des Ergebnisses zu erhöhen, indem es dazu

1

Vgl. [FrLa03, S. 98]

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

255

anleitet, alle für einen Sachverhalt entscheidenden Einflüsse mit einzubeziehen und aus verschiedenen Perspektiven zu prüfen.1 Bei der Bewertung muss häufig eine ganze Reihe verschiedener Gestaltungs- oder Verbesserungsmöglichkeiten berücksichtigt werden. Dabei lässt sich die Bewertung wichtiger Einflussfaktoren nicht auf wenige technische (und beherrschbare) Charakteristika reduzieren, sondern es sind eine Reihe von Entwicklungen und sozialen Einflussfaktoren mit zu berücksichtigen.2 Gerade im Hinblick auf die Umsetzung ist bei derart umfangreichen Aktivitäten immer wieder festzustellen, dass für den Erfolg nicht (ausschließlich) die Identifikation der technisch besten Lösung entscheidend ist, sondern die Zustimmung oder der Konsens der beteiligten Akteure und Stakeholder.3 Die Beschreibung wichtiger Schritte und Bedingungen für die Bewertung kann dabei wesentlich zu zielorientierten Handeln innerhalb des Prozesses beitragen, ein effektives Vorgehen fördern und so die Grundlage für eine erfolgreiche Bewertung bilden.4 Langfristige Ausrichtung der Bewertung Wichtige Potentiale eines Unternehmensmodells können nur bei einer langfristigen Betrachtung seiner Entwicklung realisiert werden. Die Unwägbarkeiten der Zukunft lassen es nicht zu, die Unternehmensmodellierung langfristig detailliert im Voraus zu planen. Es ist daher erforderlich, dass die Bewertung nicht singulär durchgeführt wird, sondern im Verlauf des Aufbaus, der Pflege und Nutzung des Unternehmensmodells wiederholt bzw. aktualisiert wird.5 Weil eine vollständige diskursive Bewertung mit gewissem Aufwand verbunden ist, kann sie nur nach längeren Zeitabschnitten wiederholt werden. Es ist empfehlenswert, die Entwicklung und Nutzung des Unternehmensmodells auf Basis relevanter Zwischenergebnisse mit Hilfe von Metriken auf Basis der Modellierungsziele zu verfolgen. So ist ggf. frühzeitig zu erkennen, ob Probleme bestehen, die Handlungsbedarf signalisieren. Wenn Schwierigkeiten erkannt werden, muss nach einer ersten Analyse entschieden werden, welche Folgeschritte angemessen sind: Eine direkte Steuerung durch das Management, eine diskursive Neubewertung der veränderten Nutzungsperspektive oder im Falle von größeren Veränderungen eine vollständige (Neu-)Bewertung aller Nutzungsperspektiven.

1 2 3 4

5

Vgl. [DeGr01, S. 39+40] Vgl. [WiFl86, S. 153] Vgl. [BBK03, S. 29] und [HPW05a, S.273] Analoge Ansätze und Parallelen z.B. zur Funktion von Vorgehensmodellen im Informationsmanagement, vgl. [Eppl03, S. 151] und zur Notwendigkeit der effektiven Organisation von Diskursen zur Technologiefolgenabschätzung, vgl. [Stri97, S. 42-44]. Siehe auch Abbildung 1.2

256

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Die in gewissen Zeitintervallen wiederholte Bewertung bietet ferner die Chance, mehr über die Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung zu lernen. Selbst wenn der stetige Wandel des Geschäfts und die technische Entwicklung die Bewertungen verändern, wird durch die wiederholte Praxis der Bewertung das Wissen um die Unternehmensmodellierung und ihre Nutzungsmöglichkeiten anwachsen und klarer werden. Dies ermöglicht es schneller und genauer abzuschätzen, welchen Einfluss die verschiedenen Faktoren haben. Die Kombination zwischen diskursiver Bewertung einerseits und auf Metriken gestütztem laufendem Controlling andererseits bietet eine gute Basis für ein wachsendes Verständnis der wirtschaftlichen Zusammenhänge und eine erfolgversprechende Anwendung dieser Kenntnisse.1 Da sich die zukünftigen Entwicklungen nur teilweise vorhersehen lassen, müssen Unternehmen immer wieder mit überraschenden Entwicklungen des Marktes, externer Rahmenbedingungen oder bei der Verfügbarkeit von Ressourcen rechnen. Bei solchen Veränderungen sind häufig die Organisationen besonders erfolgreich, die schnell und angemessen auf Veränderungen reagieren können.2 Die wiederholte Bewertung und Anpassung der Unternehmensmodellierung ist (auf den ersten Blick) aufwändig. Sie stellt jedoch auch eine nicht zu unterschätzende Chance dar, das Unternehmensmodell stets aktuell zu halten, und somit den größtmöglichen Nutzen aus ihm zu ziehen. 5.5.1

Diskursive Bewertung

Der Diskurs ist Grundlage für verschiedene Aktivitäten bei der Bewertung. Neben der Ermittlung einzelner Bewertungsresultate ist er bei allen Entscheidungen zur Struktur und zum individuellen Vorgehen im Bewertungsprozess hilfreich. Zentrale Grundprinzipien und notwendige Rahmenbedingungen für einen Diskurs wurden in Abschnitt 4.6 erläutert. Die Klärung anspruchsvoller Fragestellungen, wie die wirtschaftlichen Potentiale und Kosten einer Unternehmensmodellierung erfordern die intensive Zusammenarbeit von Fachleuten aus verschiedenen Bereichen. Eine Befragung von Mitarbeitern könnte sinnvoll sein um einzelne Informationen zu sammeln. Eine Bewertung auf Basis einer Befragung ohne einen Diskurs wäre aber ineffektiv, weil es ohne direkten Austausch und Klärung sehr schwierig wäre, die verschiedenen Inhalte einer Befragung zu einem umfassenden Thema wie der Unternehmensmodellierung zu einem konsistenten Bild zu verdichten.3 Um die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmensmodells zu beurteilen, müssen beim Diskurs zum einen die Geschäftsperspektive und zum anderen die Modellierung sowie die Nutzung der Modelle betrachtet werden. Die Teilnehmer des Diskurses sollten sorgfältig ausgewählt 1 2 3

Vgl. [Choe04, S. 66-67 + S. 79 ] (Rahmenbedingungen für das Lernen aus Controllinginformationen) Vgl. [Cibo02, S. 150+151] Vgl. [HPW05a, S. 272]

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

257

werden.1 Wichtig ist eine ausreichende Abdeckung und ausgewogene Verteilung der Kenntnisse der Mitwirkenden im Bezug auf die betroffenen Sachgebiete. Dabei ist das Engagement von Fachleuten der Geschäftsbereiche und von Modellierungsspezialisten essentiell. Häufig bietet es sich an, ein Bewertungsteam durch Mitarbeiter angrenzender Geschäftsbereiche, der Qualitätssicherung und ggf. des Controllings zu ergänzen. Die bereits in Abschnitt 4.6 aufgeführten Regeln für die offene Zusammenarbeit beim Diskurs sind eine unerlässliche Voraussetzung für das Erreichen eines gemeinsamen Ergebnisses. Ansonsten führen verschiedene Sichtweisen oder unterschiedliche Interessen häufig dazu, dass der Diskurs gestört wird.2 Neben den Regeln trägt die Vorbereitung des Diskurses viel zu seinem Gelingen bei, wenn sie eine gute Leitschnur für die zu behandelnden Themen bereitstellt und z.B. durch Begriffsklärungen für eine effektivere Kommunikation sorgt. Selbst wenn sich die Teilnehmer prinzipiell anhand der Diskursregeln und mit Hilfe des Vorgehensmodells organisieren können, ist für die Praxis ein Moderator in vielen Fällen unverzichtbar. Der Moderator hat die Aufgabe, den Diskurs zu überwachen.3 Er konzentriert sich auf methodische Aspekte. Höchste Priorität hat dabei die Gewährleistung des offenen Austausches. Daneben versucht der Moderator Verständnisprobleme zu erkennen, und zu ihrer Aufklärung beizutragen. Er sollte zudem sicherstellen, dass alle Teilnehmer, die zu einem Thema etwas beitragen können, ausreichende Möglichkeiten für ihre Beiträge bekommen. 5.5.2

Die wichtigsten Schritte - Das Vorgehen bei der Bewertung

Die Bewertung der Unternehmensmodellierung wird in der vorgeschlagenen Methode in vier Schritte aufgegliedert:

1

2 3



Grundlagen der Bewertung bestimmen



einzelne Nutzungsperspektiven bewerten



Integration von Nutzungsperspektiven



Aufbereitung der Resultate (ggf. Entscheidungen)

Vor- und Nachteile der Beteiligung verschiedener Fachspezialisten, vgl. analoge Reflexion für die Qualitätssicherung von Datenmodellen [Maie96, S. 305-307]. Wichtige Probleme, die zu Störungen eines Diskurses führen können, vgl. z.B. [Selv03, S. 140]. Vgl. Funktionen eines Moderators und Anforderungen an ihn [Selv03, S. 141-144].

258

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Die im ersten Schritt zu ermittelnden Grundlagen der Bewertung umfassen: a) die Geschäftsziele zu deren Erreichung die Unternehmensmodellierung einen Beitrag leisten soll, b) die Nutzungsperspektiven, die sich aus den verschiedenen beteiligten Mitarbeitergruppen ergeben und c) der Zweck der Bewertung, der für die Bestimmung der Bewertungsmaßstäbe relevant ist. Da die Festlegung der Grundlagen einen übergreifenden Charakter hat und wichtige Bedingungen für die Bewertung fixiert, benötigt man für diese Aufgabe erfahrene Mitarbeiter, die über einen ausreichenden Überblick verfügen. Im zweiten Schritt werden Kosten und Nutzen der Modellierung für eine einzelne Nutzungsperspektive ermittelt. Dies wird für jede unabhängige Nutzungsperspektive einzeln durchgeführt. Neben weitgehend unabhängigen Nutzungsperspektiven, die die von ihnen genutzten Modelle selber erstellen, gibt es auch Nutzungsperspektiven, die auf die Ergebnisse bzw. die Informationen aus Modellen anderer Nutzungsperspektiven aufbauen. Zur Zusammenfassung der Bewertungsergebnisse ist eine übergreifende Unternehmensperspektive notwendig. Im dritten Schritt des Vorgehensmodells werden die Ergebnisse aus grundlegenden einzelnen Nutzungsperspektiven integriert.1 Wenn außer der zusammenfassenden Nutzungsperspektive keine abhängigen vorhanden sind, ist dieser Schritt nur einmal notwendig. Ansonsten muss die Integration (ggf. auch mehrfach) wiederholt werden. Zum Abschluss der Bewertung werden die Ergebnisse aufbereitet, so dass sie im Unternehmen kommuniziert werden können. Erfordern Gestaltungsvorschläge oder Verbesserungsmaßnahmen eine Entscheidung des Managements, können aus den Bewertungsketten entsprechende Informationen gewonnen und präsentiert werden.

1

Falls noch eigene Modellierungsaktivitäten notwendig sind, müssen diese natürlich auch berücksichtigt werden.

259

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

Grundlagen der Bewertung bestimmen grobe Modellierungsziele, Nutzungsperspektiven & Bewertungsmaßstab

einzelne Nutzungsperspektive bewerten

(Vorgehen wenn Anpassen von vorherigen Resultaten notwendig)

für jede Nutzungsperspektive

Bewertung für Nutzenperspektiven

Integration der Nutzungsperspektiven

für jede zu integrierende Nutzungsperspektive

Gesamtbewertung

Aufbereitung der Resultate (ggf. Entscheidungen)

Gestaltungsvorschlag

Bewertungsergebnis

Verbesserungsmöglichkeiten

Abbildung 5.17: Vorgehen bei der Bewertung der Unternehmensmodellierung

Neben dem gerade beschriebenen Ablauf sind in Abbildung 5.17 weitere Iterationen vorgesehen, falls die Analyse bei der Bewertung der Nutzungsperspekten neue Erkenntnisse zu Tage fördert, die bisherige Annahmen oder Resultate aus vorangegangenen Schritten in Frage stellen. In diesen Fällen müssen die vorausgegangenen Bewertungsaktivitäten bezüglich der veränderten Erkenntnisse wiederholt und eventuelle Auswirkungen in Folgeschritten geprüft werden. Ermittlung der Ziele für Modellierung und Bewertung In vielen Fällen ergeben sich die von der Modellierung zu unterstützenden Geschäftsziele aus aktuellen Anlässen, wie z.B. einem IT-Projekt oder einem Vorhaben zum Qualitätsmanagement. Manchmal lässt sich der angestrebte Zustand aber nicht so direkt beschreiben. Hier ist eine Analyse der Schwachstellen im betreffenden Gebiet notwendig. Des Weiteren können Verbesserungspotentiale und Alternativen geprüft und darauf aufbauend Ziele formuliert werden.1 Aufgrund der mannigfaltigen Nutzungsmöglichkeiten für die Informationen eines Unternehmensmodells kann eine Schwachstellenanalyse hinsichtlich der in den betrieblichen Prozessen benötigten Informationen oftmals als zweckmäßig erweisen.

1

Vgl. [EiWe99, S. 54]

260

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Auch bei bereits feststehenden Zielen ist zu beachten, dass Ziele mit Werturteilen und Einschätzungen verbunden sein können.1 Lange bestehende Ziele eines Unternehmens werden durch den Wandel der Zeit manchmal obsolet. Dies sind zwei Aspekte, die beim Diskurs zur Ermittlung der Modellierungsziele untersucht werden müssen. Daneben sind die Abhängigkeiten zwischen den Zielen zu betrachten. Hierbei bieten die generischen Ziele der Unternehmensmodellierung und die auf Ziele bezogene Referenzbewertungskette eine Hilfe.2 Die Ziele schließen die Art der Nutzung der Modelle und die zu berücksichtigenden Inhalte mit ein. Dabei kann der anfangs von den Beteiligten subjektiv geforderte Informationsbedarf von dem im Zusammenhang mit den Nutzungszielen ermittelten (‚objektiven‘) Bedarf abweichen.3 Die Betrachtung der Ziele und Inhalte erfolgt auf einer allgemeinen Ebene, weil sie im Wesentlichen nur zur Bestimmung der wichtigen Interessengruppen benötigt wird. Die genaueren Ausprägungen der Ziele und Inhalte werden erst bei der Bewertung der einzelnen Nutzungsperspektive bestimmt. Dafür sprechen auch die dort vorhandenen Detailkenntnisse der Beteiligten. Weil die Nutzungsperspektiven für die Strukturierung der Bewertung, aber auch für Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten bei der Modellierung eine elementare Funktion haben, werden sie in Abschnitt 5.5.3 genauer beschrieben. Die beschriebene Methode kann für sehr unterschiedliche Unternehmen und zu verschiedenen Bewertungszwecken für die Bewertung von Unternehmensmodellierung eingesetzt werden. Daher sind flexible Möglichkeiten vorgesehen, von denen eine Reihe zu Anfang einer Bewertung klar festgestellt werden sollten. Ganz wesentliche Grundlagen in dieser Hinsicht sind der Zweck der Bewertung und die ökonomischen Bezugsgrößen. Wichtige Zwecke von Bewertungen sind u.a.: 

Entscheidungsgrundlage für die Auswahl einer Alternative,



Steuerung eines Prozesses



Analyse von Verbesserungspotentialen



Abschließende zusammenfassende Bewertung zur Sammlung von Erfahrungen

Die ökonomischen Bezugsgrößen werden auf der einen Seite vom Zweck und den für seine Erfüllung notwendigen Bedingungen und auf der anderen Seite von den Kenntnissen über die wirtschaftlichen Determinanten der Unternehmensmodellierung bei der betrachteten Organisation bestimmt. 1 2 3

Vgl. [UlPr90, S. 119+120] Siehe Abbildung 3.5 für die generischen Ziele und Abbildung 5.9 für die Referenzbewertungskette der Ziele. Vgl. [PRW98, S. 106-107]

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

261

Wie im Abschnitt 2.1 zum Wirtschaftlichkeitsprinzip erläutert wurde, kann die Wirtschaftlichkeit relativ zwischen mehreren Alternativen oder absolut als Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen bestimmt werden. Daneben muss festgelegt werden, in welchen Dimensionen die zu vergleichenden Ergebnisse ausgedrückt werden. Dabei ist zwischen der Einfachheit von Vergleichen monetärer Größen und der Schwierigkeit diese monetären Größen für viele Aspekte der Unternehmensmodelle und ihrer Nutzung zu bestimmen abzuwägen. Der Autor schlägt vor, die Resultate der Bewertung nur insoweit als Geldwerte auszudrücken, wie sie auch direkt als solche entstehen. Dies hätte zur Folge, dass der durch die Modellierung ‚erreichte Nutzen‘ für die Geschäftsprozesse im Wesentlichen als ‚zielbezogene sachliche Vorteile‘ dargestellt wird, z.B. Verkürzung von Entwicklungszeiten oder verringerte Ausfallzeiten. Diese sachlichen Vorteile können bei Bedarf hypothetisch in monetäre Werte umgerechnet werden. Eine entsprechende Formulierung dieser sach-zielorientierten Werte erleichtert überdies zu überwachen, inwieweit die gestellten Ziele erreicht werden. Neben der Art der Ergebnisse ist die Detailtiefe der Untersuchung zu bestimmen. Sie ist abhängig vom Zweck der Bewertung und von den für das Unternehmen zu erwartenden Potentialen. So wird z.B. die routinemäßige Bewertung einer längeren Zeitperiode oder eine geringe Bedeutung der Unternehmensmodelle für die Geschäftsprozesse des Unternehmens dazu führen, dass die eingesetzten Faktoren und die in den Modellierungsprozessen erreichten Ergebnisse eher oberflächlich untersucht werden. Ist der Anlass dagegen z.B. eine komplette Neugestaltung der Unternehmensmodellierung oder stehen große Reorganisationsprojekte an, die ohne ausreichende Informationen leicht scheitern können, müssen die Einflussfaktoren der Bewertungsketten detaillierter analysiert und verschiedene Alternativen geprüft werden. Für die spätere Integration sind außerdem Vorgaben notwendig, die die zu bewertenden Alternativen in einem gewissen Umfang festlegen. Dies bezieht sich auf technische Lösungen wie auch auf generelle organisatorische Regelungen, z.B. zentrale oder dezentrale Arbeitsteilung bei der Modellierung. Dabei ist zu beachten, dass je nach Art der ins Auge gefassten Lösung der Gestaltungsspielraum der einzelnen Nutzungsperspektiven für eigene Teillösungen stark variieren kann.

262

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Neben der Fixierung übergreifender Alternativen erscheint es zudem sinnvoll, einige potentielle zukünftige Entwicklungen in die Bewertung mit einzubeziehen.1 Neben einem ‚überraschungsfreien‘ Grundszenario sind Szenarios relevant, die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu erwartende Entwicklungen beschreiben und andere, die zwar weniger wahrscheinlich sind, dafür aber die Unternehmensmodellierung fundamental beeinflussen können.2 Sicherlich kann nur eine kleine Auswahl möglicher Szenarios für ein Unternehmen geprüft werden. Die vorausschauende Beschäftigung mit solchen Szenarien hilft aber, bei fundamentalen Veränderungen leichter adäquate Entscheidungen zu treffen.3 Die zukunftsgerichtete Betrachtung der Rahmenbedingungen für die Unternehmensmodellierung ist unverzichtbar, da die Modellierung bei substantiellen Veränderungen des Umfeldes sonst stark an Wert verlieren kann.4 Ein wichtiges Szenario für viele Vergleiche und eine zweckmäßige Grundlage für eine Einzelbewertung ist die bisweilen als ‚Null-Variante‘ bezeichnete Alternative, dass keine Modelle eingesetzt werden oder an der aktuellen Praxis nichts geändert wird.5 In diesem Fall werden die dabei entstehenden Kosten und die entsprechenden Nutzeffekte bewertet und den Bewertungen für eine neue Lösung gegenübergestellt. Eine solche Gegenüberstellung kann die Zurechnungsproblematik zwischen den Nutzeffekten lösen. Bei einer Gesamtbetrachtung, die über die Unternehmensmodellierung hinausgeht, ist es oft unmöglich, die Effekte verschiedener Maßnahmen genau zu differenzieren und zuzurechnen.6 5.5.3

Perspektivische Aufgliederung der Bewertung

Die perspektivische Aufgliederung hilft, das komplexe Problem einer individuellen Bewertung der Unternehmensmodellierung in handhabbare und überschaubare Einzelprobleme zu zerlegen.7 Damit die Aufgliederung das Ergebnis nicht unsachgemäß beeinflusst, muss die Gefahr möglicher Verzerrungen gering gehalten werden, und die verschiedenen Teilperspektiven müssen am Ende in einer zusammenfassenden Bewertung integriert werden.8

1 2 3 4

5 6

7 8

Vgl. [UlPr90, S. 158-172] Diese Einflüsse können negativ oder positiv sein. Vgl. [Seng96, S. 95 ff.] Wenn solche Veränderungen nicht erkannt und entsprechende Anpassungen vorgenommen werden, verlieren die Modelle schnell ihren Wert. Sie werden immer weniger genutzt und in der Folge nicht mehr ausreichend gepflegt. Vgl. [Fran07, S. 127] Z.B. die Nutzeffekte des Unternehmensmodells bei einer IT-Einführung im Verhältnis zu den veränderten Eigenschaften der Software und verschiedener Schulungsmaßnahmen. Vgl. [EiWe99, S. 15 ff.] für die notwendige Zerlegung komplexer Entscheidungen. Siehe Abschnitt 5.5.5 für die Integration verschiedener Nutzungsperspektiven.

263

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

Die Kriterien für die Aufgliederung der Bewertung müssen der Vielfalt potentieller Rahmenbedingungen und Anforderungen gerecht werden.1 Ziel ist, möglichst homogene Einheiten im Bezug auf die Unternehmensmodellierung zu identifizieren um so die Bewertung in einzelne praktikable Bereiche aufzuteilen. Die bisher diskutierten Grundlagen für die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung geben hierzu einige wichtige Impulse. So prägen die Anforderungen des Geschäftes und die daraus ermittelten Nutzungsziele üblicherweise auch den Arbeitskontext der Mitarbeiter. Weiterhin haben die verschiedenen Perspektiven einen hohen Einfluss auf die zu bewertenden Charakteristika und die Kenntnisse der dort tätigen Mitarbeiter. Abbildung 5.18 zeigt die Kriterien für die Aufgliederung der Bewertung. Intention der Aufgliederung ist keine möglichst detaillierte Differenzierung, sondern eine sinnvolle Gruppierung von Interessen und Kompetenzen unter Berücksichtigung der geschäftlichen Perspektive. Daher sollten bei der Aufgliederung in Nutzergruppen und verschiedene Nutzungsperspektiven nicht nur die Unterschiede, sondern auch die Ähnlichkeiten der Eigenschaften und Anforderungen im Hinblick auf den Bewertungsprozess einbezogen werden. Signifikante Kriterien sind hier die Unterschiedlichkeit notwendiger Kenntnisse und die Relevanz der mit der Modellierung verfolgten Ziele. Geschäftsperspektive

Nutzungsziel

Arbeitskontext

Aufgliederung in

hoch

Modellierungsperspektive B Marktattraktivität

C

E

Aufteilung in

D

niedrig

Strategie

A niedrig

Nutzergruppe

Nutzungsperspektive

hoch Wettbewerbsvorteil

Sachbearbeiter

Sachbearbeiter

Organisation

Auftrag mit Kunden besprechen

Kunde erreichbar

Sachbearbeiter

Kunden anrufen

Folgetermin noti eren

Kunde nicht erreichbar

Folgetermin erreicht

Auftrag Kunde Name Langbezeic hnung

IT-Systeme

0..*

1

Auftrags-Nr. Datum Eingang Liefert ermin (Plan) Datum Lief erung

Auftragsposition 1..*

Kenntnis

Legende:

Nummer Anzahl

1

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Adresse

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Art Adresse Ansprechpartner Strasse Postleitzahl Stadt

Produkt Produkt kennung Kennzeichen Dispo Leis tung

Spezialmotor

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Spannung Version

ist Grundlage für

Abbildung 5.18: Kriterien für die Aufgliederung der Bewertung in verschiedene Nutzungsperspektiven

Je wichtiger die Ziele und je größer ihre potentiellen wirtschaftlichen Effekte, desto eher sollte die Bewertung getrennt in eigenen Nutzungsperspektiven vorgenommen werden. Dies hat den 1

So sollte der Fall einer kleinen Firma abgedeckt sein, die keine Aufteilung benötigt, aber auch der eines großen Konzerns, bei dem sehr viele Teile getrennt betrachtet werden müssen.

264

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Vorteil, dass jeweilige Besonderheiten in der Regel besser bewertet werden können. Größere Ähnlichkeiten bei den Modellierungszielen, Arbeitskontexten und Kenntnissen sollten dagegen dazu genutzt werden gemeinsame Nutzungsperspektiven für die Bewertung zu bilden.1 Die Modellierungsperspektiven sind für die Aufgliederung prägend, entscheiden aber nicht allein. Je nach Art des Unternehmens und seiner Anforderungen können bei sehr homogener Gliederung des Unternehmens und seiner Nutzungsziele im Einzelfall nur ein oder zwei Nutzungsperspektiven resultieren. In den meisten Fällen, insbesondere bei größeren Unternehmen wird es sich dagegen anbieten, neben den drei generischen Perspektiven weitere Nutzungsperspektiven zu unterscheiden. Typisch hierfür sind z.B. in der IT-Perspektive (a) die Entwicklung neuer Systeme und (b) die Unterstützung des Betriebs laufender IT-Systeme. In der Perspektive der Geschäftsprozesse können verschiedenartige Produkte, unterschiedliche Herausforderungen der Prozesse oder die Kenntnisse der Mitarbeiter den Ausschlag für eine Aufgliederung der Bewertung geben. Dieselben Gründe können ebenfalls auf der Ebene der Strategie zu mehreren Nutzungsperspektiven führen. Dies ist aber nur selten der Fall, weil hier die Homogenität erheblich größer ist als zwischen den oft verschiedenartigen Arbeitskontexten auf Geschäftsprozessebene z.B. im Vertrieb und in der Produktion. Die Aufgliederung vereinfacht die Bewertung im ersten Schritt. Es darf aber nicht übersehen werden, dass im Folgeschritt die Einzelergebnisse der Bewertung innerhalb einer Nutzungsperspektive integriert werden müssen. Wie schon erwähnt, hilft die Aufgliederung in Nutzungsperspektiven, die Komplexität der bei der Bewertung zu behandelnden Fragen erheblich zu mindern. Dem Autor erscheinen die Nutzungsperspektiven jedoch ebenso wichtig für die organisatorische Unterstützung, Begleitung und Steuerung der Modellierung zu sein, weil sie überdies gleichartige Interessen reflektieren. Beispiel für die Aufteilung der Nutzungsperspektiven Zur Veranschaulichung der Aufgliederung in Nutzungsperspektiven wird diese beispielhaft auf die Fragestellung der Firma ‚Exempel Sensors Com.‘ aus dem Fallbeispiel in Kapitel 4 angewendet. Die mit der Herstellung von Sensoren beschäftigte Firma ‚Exempel Sensors Com.‘ hat sechs wesentliche Geschäftsziele identifiziert, deren Erreichung mit dem integrierten Unternehmensmodells unterstützt werden soll. Diese sind:

1

Siehe auch Tabelle 8.7: Checkliste zur Aufgliederung der Nutzungsperspektiven im Anhang. 8.5.3

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

265

1) die Unterstützung der Einführung des ERP-Systems, 2) die Zertifizierung als Zulieferer für die Luftfahrt, 3) die Fertigung von Standardprodukten im Ausland, 4) die Unterstützung des IT-Managements, 5) die Verbesserung der Einführung neuer Mitarbeiter und 6) verbesserte Informationen für Entscheidungen des Managements. Neben den Zielen sind die, die Modelle erstellenden und nutzenden, Mitarbeiter und ihre Kenntnisse ein weiteres Kriterium für die Aufgliederung der Nutzungsperspektiven. Eine mögliche Aufgliederung der Nutzungsperspektiven wird in Abbildung 5.19 dargestellt.1 Hier sind die Ziele der Unterstützung der ERP-Einführung und des IT-Managements zusammengefasst, weil im Wesentlichen die gleiche Nutzergruppe der IT-Abteilung betroffen ist. Man hätte die Perspektive auch aufteilen können, weil die Entwicklung und Einführung von Systemen meistens mit anderen Modellen arbeitet als das IT Management. Außerdem arbeiten bei Systemeinführungen verstärkt ‚diverse Fachabteilungen‘ mit. Gegen eine Aufteilung der Nutzungsperspektive spricht, dass die Modellbereiche erhebliche Überlappungen aufweisen und dass die Offenheit und die Kenntnisse der IT-Abteilung bezüglich der Modellierung als ‚gut‘ eingeschätzt werden. Demgegenüber wurden für die beiden Geschäftsbereiche in denen der Fokus auf der Produktion von Standardsensoren und der Produktion von Sensoren für die Luftfahrtindustrie jeweils eigene Nutzungsperspektiven gewählt. Beide Bereiche weisen durchaus Ähnlichkeiten bei der direkten Produktion auf, aber die Prozesse für die Produktion von Sensoren für die Luftfahrtindustrie sind im Gegensatz zu den Standardsensoren von einer intensiven Kooperation mit der Entwicklungsabteilung gekennzeichnet. Dieser Umstand und die unterschiedliche Vorbildung der Mitarbeiter im Ausland haben dazu geführt, beide Ziele in jeweils eigenen Nutzungsperspektiven zu bewerten.

1

Details zu den Übersichtsdiagrammen der Nutzungsperspektiven im Anhang: - Metamodell in Abbildung 8.8 - Elemente der grafischen Notation in Abbildung 8.10

266

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

IT-Abteilung

Produktion Luftfahrt

Modellersteller und -nutzer

Modellersteller und -nutzer

Produktion Standardprodukte Modellersteller und -nutzer

diverse Fachabteilungen Fachunterstützung bei der Modellierung

Entwicklung Luftfahrt



Modellersteller und -nutzer



IT-Entwicklung und Mangement

LuftfahrtZuliefererzertifikat



Produktionsverlagerung

diverse Fachabteilungen Modellersteller

Stabsabteilungen und Management Modellnutzer



Entscheidungsvorbereitung



Unternehmensperspektive

Abbildung 5.19: Beispielhafte Aufgliederung der Nutzungsperspektiven für eine Bewertung

Die Entscheidungsunterstützung für das Management wird in einer eigenen Nutzungsperspektive bewertet. Da die Inhalte weitestgehend auf die Modellierung anderer Nutzungsperspektiven zurückgreifen, ist es empfehlenswert, diese Bewertung erst im Anschluss und unter Berücksichtigung der bisherigen inhaltlichen Ergebnisse zu planen. Im Sinne des Vorgehensmodells ist die Bewertung in dieser Nutzungsperspektive eine ‚inhaltliche Integration‘. Sie

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

267

betrachtet nicht die übergreifenden wirtschaftlichen Effekte, sondern konzentriert sich auf die Ziele der betrachteten Nutzungsperspektive und ihre Realisierung. Die Nutzung der Inhalte der anderen Perspektiven wird ergänzt durch die Bewertung der Modellierung weiterer Inhalte. In diesem Beispiel wäre dies die Vervollständigung des Unternehmensmodells bezüglich aus dieser Nutzungsperspektive benötigter weiterer Teilmodelle, z.B. durch die Erstellung von Prozessmodellen aller anderen Abteilungen des Unternehmens. Das Ziel der verbesserten Einführung neuer Mitarbeiter wurde nicht als eigene Nutzungsperspektive aufgenommen, weil man feststellte, dass dieses Ziel weitestgehend durch die Anforderungen der Nutzungsperspektive der Produktionsverlagerung und durch die Perspektive der Entscheidungsunterstützung abgedeckt ist. Nicht nur bei diesem Beispiel sondern bei allen in mehrere Nutzungsperspektiven aufgegliederten Bewertungen fließen die Ergebnisse in der Unternehmensperspektive zusammen. Neben der einfachen Aggregation von Nutzeffekten bzw. Nutzungspotentialen und Kosten werden hier vor allem die verschiedenen positiven und negativen Effekte der Integration der einzelnen Nutzungsperspektiven im Diskurs bewertet. 5.5.4

Bewertung einzelner Nutzungsperspektiven

Die Bewertung innerhalb einer Nutzungsperspektive hat den Vorteil, dass man sich in einem homogeneren Umfeld bewegen kann, und nicht alle Facetten der Unternehmensmodellierung gleichzeitig im Blick haben muss. Dennoch bleibt auch hier der Gegenstandsbereich durch die Eigenarten der Modellierung und die Verbindungen zu anderen Perspektiven so komplex, dass auf eine ausreichende Abdeckung der involvierten Perspektiven geachtet werden muss. Das Vorgehen bei der Bewertung einer Nutzungsperspektive orientiert sich an der Richtung der Bewertungskette. Sie beginnt mit den Geschäftszielen und den daraus abgeleiteten Modellierungsteilzielen und schreitet dann zu den Faktoren, Zwischenergebnissen sowie zu den erreichten bzw. angestrebten Ergebnissen fort. Bei einer ersten Bewertung müssen die Ziele für jede Nutzungsperspektive analysiert, und adäquate operative Modellierungsteilziele für die Zwischenergebnisse formuliert werden. Dabei müssen bestehende Abhängigkeiten zwischen den Zielen berücksichtigt werden.1 Bei weiteren Bewertungen kann in vielen Bereichen auf die bisherigen Ziele zurückgegriffen werden. Wenn sich bei der Prüfung der Ziele herausstellt, dass diese grundsätzlich noch aktuell sind, müssen nur die detaillierten, operativen Ziele angepasst werden. Bei größeren Veränderungen oder neuen Erkenntnissen müssen die Ziele systematisch an die neuen Bedingungen angepasst werden. 1

Siehe die allgemeinen Erläuterungen zu Abhängigkeiten zwischen Zielen in Abschnitt 2.5 und bezüglich der Unternehmensmodellierung in Abschnitt 3.3.

268

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Die Bewertungskette stellt im Hinblick auf die Berücksichtigung der einzelnen Elemente der Bewertung und ihrer vielfachen Interdependenzen eher eine Richtschnur als einen festen Ablauf dar. Das Vorgehen im Detail ist variabel. Dies ist sinnvoll, weil sich neue Erkenntnisse ergeben können, die bisherige Annahmen bei der Bewertung in einem neuen Licht erscheinen lassen. Wenn z.B. eine hohe Qualität der Modelle für automatische Transformationen mit einem ansonsten sehr effektiven Werkzeug nicht direkt erreichbar ist, dann müssen weitere Abhängigkeiten u.a. mit den Kenntnissen der Modellierer oder Werkzeugalternativen untersucht werden. Während sich der erste Fall noch innerhalb des Schrittes der Bewertung einer Nutzungsperspektive lösen ließe, müssten im zweiten Fall wahrscheinlich auch die Grundlagen der Bewertung bezüglich der betrachteten Alternativen angepasst werden. Darüber hinaus kann die Analyse der Rückkoppelungen wie z.B. die Motivation durch die Nutzung dazu führen, das bisherige Ergebnisse in Frage gestellt werden oder neue Ideen weitere Potentiale aufzeigen.1 Es ist auch möglich, dass die Referenzbewertungskette zur Beschreibung eines vorliegenden Sachverhaltes nicht ausreicht. In diesem Fall wird die Bewertungskette ergänzt oder umfassend neu entwickelt. Die Analyse und Bewertung der einzelnen Elemente der Bewertungskette wird durch eine Checkliste unterstützt.2 Dabei sind die Checkfragen aufgrund des sehr fachspezifischen Hintergrundes allgemein und grundsätzlich ausgerichtet. Die meisten hinterfragen die Bewertungsresultate kritisch. Dies bezieht sich u.a. auf die Berücksichtigung nicht in den Bewertungsketten abgebildeter Abhängigkeiten, die Identifikation offener Punkte oder das Testen bisheriger Resultate. Wenn die laufende Praxis einer Unternehmensmodellierung auf Verbesserungspotentiale untersucht werden soll, ist es wichtig, zwischen lenkbaren und nicht lenkbaren Faktoren zu unterscheiden.3 Dies wird durch die Unterscheidung in ‚externe‘, ‚Potential-‘ und ‚Verbrauchsfaktoren‘ erleichtert. Am leichtesten können die Verbrauchsfaktoren angepasst werden. Die Bewertung einer Nutzungsperspektive ist abgeschlossen, wenn man im Diskurs zu einem gemeinsamen Ergebnis gekommen ist. Im Bezug auf die Bewertungskette bedeutet das, dass für alle Elemente die erforderlichen Bewertungsgrößen bestimmt wurden und keine Fragen mehr offen sind. Es besteht aber auch die Möglichkeit, offene Fragen mit übergreifender Bedeutung an die anschließende Integration zu delegieren.

1 2 3

Siehe Abbildung 5.15. Siehe Abschnitt 8.5.4. Vgl. [UlPr90, S. 181-182]

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

269

Falls ein grundsätzlicher Dissens innerhalb der Teilnehmer des Diskurses besteht oder Grundlagen wie z.B. die Bewertungsmaßstäbe oder Alternativen nicht allgemein akzeptiert werden, wird die Bewertung der einzelnen Nutzungsperspektive temporär abgeschlossen. Die Bewertung der Nutzungsperspektive wird wiederholt, bzw. weitergeführt, wenn die in diesem Diskurs aufgeworfenen Fragen beantwortet bzw. bestehende Schwierigkeiten durch veränderte Bedingungen behoben werden können. 5.5.5

Integration der Nutzungsperspektiven

Für eine Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung müssen die Ergebnisse der einzelnen Nutzungsperspektiven zusammengeführt werden. Dabei kann es eine mehrstufige Zusammenführung geben, wenn dies durch die Unternehmensstruktur und -größe geboten ist, oder unterschiedliche inhaltliche Abhängigkeiten zwischen Nutzungsperspektiven bestehen. Bei der Integration sind zwei Arten zu unterscheiden die ‚inhaltliche Integration‘ und die ‚Integration der wirtschaftlichen Resultate‘. (a) Inhaltliche Integration Diese ist notwendig, wenn eine Nutzungsperspektive auf die Nutzung von Inhalten oft auch mehrerer anderer Nutzungsperspektiven angewiesen ist. Die inhaltliche Integration verläuft weitestgehend parallel zur Bewertung einzelner Nutzungsperspektiven. Die Bewertung der Aspekte der Modellierung, der Koordination und der Qualitätssicherung bezieht sich aber nur auf die von dieser Nutzungsperspektive zusätzlich erstellten oder gepflegten Modelle. Die Bewertung vereinfacht sich daher erheblich, wenn die Inhalte komplett aus anderen Nutzungsperspektiven übernommen werden. Dann sind ggf. keine oder nur wenige Elemente der Modellierung, Koordination und Qualitätssicherung zu bewerten. (b) Integration der wirtschaftlichen Resultate Fasst die wirtschaftlichen Ergebnisse zusammen und beurteilt Konflikte zwischen einzelnen Nutzungsperspektiven. Bei der Integration wirtschaftlicher Resultate können die in den einzelnen Nutzungsperspektiven ermittelten Kosten und Nutzen in der Regel nicht einfach aggregiert werden. Zwischen den Nutzungsperspektiven bestehen oft eine Reihe von positiven und negativen Interdependenzen, die einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit haben.1 So hat die einfache Ergänzung z.B. durch die Mehrfachnutzung gleicher Modelle in verschiedenen Nutzungsperspektiven einen positiven Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit, während sich zusätzliche Aufwände z.B. durch höhere Abstimmungen aufgrund der Integration des 1

Vgl. [Rett96, S. 100] für die Bewertung von IT-Systemen allgemein.

270

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Unternehmensmodells negativ auf das wirtschaftliche Ergebnis auswirken. Diese Einflüsse beinhalten qualitative Gesichtspunkte, die in der diskursiven Bewertung der Integration der Nutzungsperspektiven untersucht und bewertet werden. Aus den Ergebnissen der einzelnen Nutzungsperspektiven können wichtige Schlüsse für die Planung der Evolution des Unternehmensmodells gezogen werden. So ist interessant, welche Nutzungsperspektiven bei ihrer Modellierung einen besonders hohen Beitrag für das Geschäft versprechen oder liefern.1 Ferner können verschiedene Indizien auf ein hohes Risiko oder eine hohe Veränderungstendenz hinweisen.2 Die Bedingungen für die Beendigung des Integrationsschrittes sind ähnlich, wie die der unabhängigen Nutzungsperspektiven. Sie verlangen die Bewertung aller Elemente, soweit sie bei der Modellierung relevant sind. Es kann aus verschiedenen Gründen bei der Integration vorkommen, dass noch offene Fragen bestehen.3 In diesem Fall ist entweder eine Lösung für diese Frage zu suchen, oder ein Klärungsbedarf bei den Grundlagen oder der Bewertung abhängiger Nutzungsperspektiven festzustellen, was dann zu einer Iteration führt. Zum Abschluss der Bewertung der letzten unternehmensweiten Nutzungsperspektive müssen alle offenen Fragen geklärt sein. Entscheidung und Umsetzung Eine Bewertung mit einer im Unternehmen unter breiter Beteiligung abgestimmten Bewertungskette bietet eine gute Basis für die nachfolgenden Aktivitäten. Auf der Grundlage einer Bewertungskette lassen sich überzeugende Präsentationen für das Management entwerfen. Der klare Bezug zu den geschäftlichen Vorteilen erleichtert es, die unterlässliche Unterstützung des Managements zu gewinnen. Zusätzlich hilft die direkte und sachbezogene Darstellung und Bewertung zentraler Elemente des Modellierungsprozesses in den Bewertungsketten bei der Gestaltung oder Verbesserung der Prozesse. Ferner verdeutlichen die Nutzungsperspektiven die Verantwortlichkeiten, die bei einer entsprechenden Beobachtung der Realisierung einen wichtigen Beitrag zur Motivation der an der Modellierung Beteiligten darstellen.4

1 2

3 4

Vgl. [Schü98, S. 150-151] Wenn z.B. viele Anlässe zur Modellierung vorliegen, oder sich der Modellbestand trotz großem Aufwand für die Modellierung nicht erhöht. Siehe auch Tabelle 8.14: Checkliste für die Integration der Bewertungsperspektiven in Abschnitt 8.5.5. Analog zu den Vorteilen einer Balanced Scorecard, vgl. [KaNo96, S. 188].

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

5.5.6

271

Unterstützung des begleitenden Controllings durch Kennzahlen

Die diskursive Bewertung hat Vorteile bei der Identifikation und Evaluation der für den Erfolg einer Unternehmensmodellierung entscheidenden qualitativen Einflussfaktoren. Aufgrund des Aufwandes, der mit dem Diskurs verbundenen ist, kann eine solche intensive Bewertung nur in längeren Zeitabständen wiederholt werden. Aus diesem Grund werden Informationen zum Modellierungsprozess benötigt, die helfen, den Aufbau des Unternehmensmodells zu beobachten und dabei auf ggf. auftretende Störungen zeitnah reagieren zu können. Diese Informationen sollten den Ressourcenverbrauch, die erreichten Zwischenergebnisse und den realisierten Nutzen aufzeigen. Die Kommunikation von Informationen zum Nutzen ist Grundlage für die Realisierung der immer häufiger geforderten Überwachung des „Nutzeninkassos“ für betriebliche Investitionen in Informationssysteme.1 Eine hierbei bewährte Methode ist die Definition entsprechender Kennzahlen. Um die geforderte Nähe zwischen den ex-ante Bewertungen und der laufenden Steuerung zu erreichen, ist hoher Wert auf eine direkte Korrespondenz der Kennzahlen mit den Elementen der Bewertungsketten zu legen. Viele Kennzahlen können sachbezogen aus den Prozessen ermittelt werden, einige nur indirekt über Befragungen. Bei dem Kennzahlensystem kann häufig das interne Rechnungswesen wichtige Informationen bereitstellen, z.B. Kosten für die Modellierungsaktivitäten aber auch Auswirkungen auf Einnahmen oder Veränderungen von Kostenrelationen.2 Damit die Kennzahlen ihren Zweck erfüllen können, müssen sie zentrale erfolgsrelevante Merkmale umfassend erfassen und darstellen. Die Kennzahlen und Controllinginformationen beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter.3 Richten Mitarbeiter ihre ganze Konzentration auf die Erfüllung der Kennzahlen, kann dies zu lokaler Optimierung auf Kosten anderer Parameter führen. Daher sollte eine angemessene Ausgewogenheit zwischen den Kennzahlen zu aktuellen Ergebnissen, z.B. Nutzung von Informationen aus Modellen, und zukunftsbezogenen Kennzahlen, wie z.B. die Entwicklung des für das langfristige Wissensmanagement benötigten Modellbestandes, angestrebt werden.4 Eine beispielhafte Liste möglicher Kennzahlen und weitere Hinweise zu Kennzahlen und Metriken befinden sich in Abschnitt 8.6 des Anhangs. 1 2

3 4

Vgl. [WöKa06, S. 154] Diese Zusammenarbeit bewegt sich auf fundamentalem Niveau und beantwortet nicht die im Anhang in Abschnitt 8.2 beschriebenen Probleme der Abbildung der wirtschaftlichen Effekte der Unternehmensmodellierung im internen (und externen) Rechnungswesen. Die Zusammenarbeit bei Bewertung kann aber zu einem Dialog führen, der durch die gemeinsame Diskussion der heterogenen Einflussfaktoren und ihrer Leistungsbeziehungen auf Basis der Bewertungsketten zu einer Annäherung des Verständnisses beiträgt. Vgl. [EmOa85], [Horv03] und [Kreu05, S. 163-166]. Vgl. [UlPr90, S. 182-183] und [KaNo96, S. 196].

272 5.5.7

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Weiterentwicklung und Qualitätssicherung der Bewertung

Eine Qualitätssicherung durch Selbstreflexion sollte das Vorgehensmodell quasi als MetaVorgehen ergänzen. Diese Qualitätssicherung hat die Aufgabe, den Bewertungsprozess, seine Durchführung und seine Rahmenbedingungen kritisch zu hinterfragen. Die hier entwickelten Bewertungsketten decken durch ihre vielfältigen Möglichkeiten und ihre starke qualitative Ausrichtung ein sehr weites Spektrum von Anforderungen an Bewertungsprozesse ab. Man kann bei der Umsetzung an Grenzen stoßen, die im Rahmen einer praktisch durchgeführten Bewertung ggf. kaum auffallen. Solche Grenzen zu erkennen ist nicht leicht, weil es erfordert bisherige Gewissheiten kritisch zu überprüfen. Dazu ist Offenheit notwendig, aktiv die Qualität des Unternehmensmodellierungsprozess zu hinterfragen, die Bereitschaft nach Verbesserungen zu suchen, Mut ggf. etwas (Neues) auszuprobieren und immer wieder zu lernen. Gefördert wird dies von einem Betriebsklima, in dem Unvollkommenheit und Wandel akzeptiert werden, so dass die damit verbundenen Chancen und Risiken unvoreingenommen analysiert werden können.1 Für die Verbesserung des Wissens über die Ökonomie der Unternehmensmodellierung und die Weiterentwicklung der Referenzbewertungsketten ist die Notwendigkeit einer kritischen Reflexion evident. Dabei wird man die Grenzen der individuellen menschlichen Informationsverarbeitung und der Subjektivität nicht überschreiten.2 Aber Selbstreflexion und die damit verbundene Entwicklung von Erkenntnisfähigkeiten können einer Organisation helfen, ein realistischeres Bild über ihre Position und Möglichkeiten zu verschaffen und sich auf dieser Grundlage langfristig erfolgreich zu entwickeln.3 Die verschiedenen Entwicklungsstufen einer kontinuierlich verbesserten Anwendung der Bewertungsmethode können analog zum Capability Maturity Model der Softwareentwicklung deutlich gemacht werden.4 Tabelle 5.6 zeigt eine vierstufige Aufgliederung entsprechender Niveaus oder Reifegrade für die Bewertung und Steuerung der Unternehmensmodellierung, die von einem Anfangsstatus ‚initial‘ bis zu ‚optimierend‘ gehen.

1 2 3 4

Vgl. [UlPr90, S. 92-94] Vgl. [Aren92, S. 285+286] Analog zu Maturana und Varela, die auf individueller Ebene argumentieren, vgl. [MaVa91, S.268]. Vgl. CMMI für Softwareentwicklung [Kneu02] und [KuJo03]

5.5 Vorgehen bei der Bewertung von Unternehmensmodellierung

Status

Beschreibung

initial

Es wird ein Unternehmensmodell gepflegt, die Aktivitäten und Ergebnisse werden jedoch nicht bewertet.

bewertet

Die Unternehmensmodellierung wurde in einem diskursiven Bewertungsprozess gestaltet bzw. verbessert.

gesteuert

Die Aktivitäten und Ergebnisse der Unternehmensmodellierung werden in längeren zeitlichen Abständen regelmäßig intensiv im Diskurs bewertet und die laufende Modellierungsaktivität und Modellnutzung wird begleitend mit Hilfe von Metriken und Indikatoren beobachtet.

optimierend

Die aktive Bewertung und Beobachtung schließt eine kontinuierliche Verbesserung sowohl der Praktiken als auch der Mittel zur Steuerung mit ein, z.B. der verwendeten Metriken, den Heuristiken für die Prognose der Aufwände für die Modellierungsaktivitäten, die effektive Nutzung oder die Weiterentwicklung des Unternehmensmodells.

Tabelle 5.6:

273

Entwicklungsmöglichkeiten für eine systematische Bewertung und Verbesserung der Unternehmensmodellierung mit vier Statusebenen (analog zum Capability Maturity Modell)

5.6 Kritische Diskussion der Evaluation von Unternehmensmodellen mit Bewertungsketten Diese Arbeit ist in engem Austausch zwischen aktuellen Forschungsergebnissen der Wirtschaftsinformatik und vielfältigen Erfahrungen in der Praxis der Unternehmensmodellierung entstanden. Der dabei behandelte Problembereich betrifft ein weites Spektrum von praktisch und theoretisch relevanten Sachverhalten. Die Betrachtung der Unternehmensmodellierung erfolgt in dieser Arbeit aus verschiedenen Blickwinkeln, die sonst oft alleine die Herangehensweise an die Unternehmensmodellierung dominieren. Dies sind die Blickwinkel der: 

Modelltheorie,



psychologischen Erkenntnisprozesse und



sozialen Interaktion.

Zentrales Argument ist, dass die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmensmodells von einem unter Berücksichtigung dieser Bereiche abgestimmten Zusammenspiel vieler Faktoren und Prozesse abhängt. Für eine wissenschaftliche Arbeit ist die kritische Diskussion der vorgestellten Methode unterlässlich. Aber auch für ihre praktische Relevanz erscheint eine kritische Reflexion hilfreich.

274

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Sie zeigt Grenzen der Methode auf und regt ihre Nutzer an, bestimmte Gesichtspunkte sorgfältig zu untersuchen und die Methode ggf. ihren Erkenntnissen entsprechend weiterzuentwickeln.1 Die kritische Diskussion der Methode bezieht sich auf die in der Einleitung (Kapitel 1.1 und 1.2) formulierten Herausforderungen sowie die in Abschnitt 3.9 konkretisierten Anforderungen an eine Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung. Die Erfüllung der meisten Anforderungen ist in der Beschreibung der Methode gut nachzuvollziehen und wird in der Übersicht von Tabelle 5.7 zusammengefasst. Nr. 1

2

Anforderung

Erfüllung u.a. unterstützt durch

Berücksichtigung verschiedener Modellierungszwecke und Skalierbarkeit der Methode



Bestimmung der Modellierungsziele



Unterstützung verschiedener Nutzungsarten



Aufgliederung in Nutzungsperspektiven



ex-ante Bewertung



begleitendes Controlling

Abdeckung verschiedener Bewertungszeitpunkte

(können auch Grundlage für Gesamtbewertung darstellen) Berücksichtigung der Interdependenzen in den Prozessen der Unternehmensmodellierung



Bewertungsketten



Checklisten

4

Nachvollziehbarkeit der Bewertungsergebnisse



Dokumentation der einzelnen Resultate in den Bewertungen einer Bewertungskette

5

angemessener Aufwand

Vereinfachung durch

3



Referenzbewertungsketten



detaillierte inhaltliche Aufbereitung in Checklisten und Kapitel 3

(Auf den Aufwand und sein Verhältnis zum Ergebnis wird am Ende dieses Abschnittes gesondert eingegangen.) Tabelle 5.7:

Anforderungen an eine Bewertungsmethode und für ihre Erfüllung wichtige Elemente

Die Diskussion der für diese Arbeit relevanten wissenschaftlichen Qualitätskriterien ist nicht trivial, weil sie eng mit langjährigen wissenschaftstheoretischen Kontroversen verbunden ist.2 Einen hohen Einfluss auf die Auseinandersetzung um die ‚richtige‘ Art des wissenschaftlichen 1 2

Vgl. [Ulri70, S. 26] Vgl. [Chal94]

5.6 Kritische Diskussion der Evaluation von Unternehmensmodellen mit Bewertungsketten

275

Vorgehens und der Anforderungen an wissenschaftliche Erkenntnisse berührt philosophische Grundfragen und Ausrichtungen. Zwei Ausrichtungen erscheinen im Verhältnis zum vorliegenden Thema besonders aktuell und relevant. Der Forderung (1) nach allgemein gültigen Grundsätzen wissenschaftlicher Forschung steht die Forderung gegenüber, (2) dass sich die Methoden an den Gegenständen des Forschungsinteresses orientieren sollen.1 1) Die Befürworter allgemeiner harter Kriterien für die Qualität wissenschaftlicher Ergebnisse führen in der wissenschaftstheoretischen Diskussion häufig Erkenntnisse der Physik als prototypische Beispiele an. Diese haben den Vorteil, starke kausale Zusammenhänge zu beschreiben, die in logisch eindeutigen Aussagen formuliert werden können. Den Theorien wird hier eine zentrale Bedeutung zugemessen. Die Beschreibung komplexer Phänomene der Realität hat dagegen nur einen geringen Stellenwert, weil sie Einzelerkenntnisse darstellen, die nicht logisch mit Hilfe etablierter Theorien vollständig und sicher nachvollziehbar sind.2 Während den Theorien für die Erklärung eine zentrale Stellung eingeräumt wird, liegt ihre praktische Anwendung in dieser Ausrichtung eher außerhalb des Interesses der Wissenschaft.3 International verfolgt der Bereich der ‚Information Science‘, der vom Sachgebiet nah an der Wirtschaftsinformatik angesiedelt ist, überwiegend diese Ausrichtung. 2) Die zweite Forderung, dass sich die Methoden an den Forschungsgegenständen orientieren sollen, setzt einen anderen Schwerpunkt und liegt nah am Wissenschaftsverständnis der Wirtschaftsinformatik, die in Deutschland eine enge Verbindung zur Betriebswirtschaftslehre aufweist. Dieses Verständnis fokussiert weniger auf allgemeingültige Theorien als Grundlage für die Erklärung von Phänomenen. Das zugrunde liegende Wissenschaftsverständnis wird häufig mit den folgenden vier zentralen Aufgaben der wissenschaftlichen Arbeit charakterisiert:4

1 2

3 4



Beschreibung



Erklärung



Prognose



Gestaltung

Vgl. [Wolf04b] Empirischen Beschreibungen wird dann eine wichtige Stellung eingeräumt, wenn sie direkt genutzt werden können um Theorien zu erhärten oder um sie nachweislich zu widerlegen. Vgl. [Ropo79, S. 96+97] Vgl. [Hein91, S. 4-6] und [Hein00, S. 12 ff.].

276

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

Dabei nimmt die Anwendung mit den Aufgaben der Prognose und der Gestaltung einen wichtigen Platz ein. Die Anwendbarkeit von wissenschaftlichen Ergebnissen für die Praxis ist hier von hohem Interesse. Selbst wenn Wissenschaft und Praxis sich in dieser Auffassung weit annähern, dürfen einige signifikante Unterschiede in den jeweiligen Herangehensweisen und bei den Zielen nicht übersehen werden. Ein wichtiger Unterschied zwischen Wissenschaft und Praxis besteht darin, dass die Wissenschaft die Möglichkeit hat sich auf begrenzte Sachverhalte zu beschränken.1 Die Praxis eines Unternehmens hat dagegen immer eine Vielzahl von Nebenwirkungen und geschichtlichen Einflüssen zu berücksichtigen.2 Die vorgeschlagene Bewertungsmethode berücksichtigt diese Herausforderung mit zwei Maßnahmen. Erstens beschränkt sie die Referenzbewertungsketten auf eine Reihe von Faktoren und Zwischenergebnissen, die sich in der vorangegangenen Untersuchung als wesentlich herausgestellt haben. Zweitens werden in der diskursiven Bewertung die spezielleren Kenntnisse der Mitarbeiter genutzt um die individuellen Besonderheiten angemessen zu berücksichtigen. Im Bezug auf die Bewertung von Artefakten wie Unternehmensmodellen ist außerdem zu beachten, dass das Ziel einer wissenschaftlichen Evaluation eine Objektivierung ist, die bei komplexen und vielschichtigen Gegenständen einer differenzierten Analyse verschiedener Kriterien und ihrer Darstellung bedarf. In der Praxis wird von einer Bewertungsmethode erwartet, dass sie Entscheidungen vereinfacht. Häufig werden dazu verschiedene Kriterien in einem strukturierten Verfahren aggregiert.3 Durch zu starke Vereinfachungen werden jedoch häufig nur teilweise zutreffende Annahmen in die Bewertung eingeführt, die die Ergebnisse dann in vielen Fällen verfälschen.4 Die beschriebene Bewertungsmethode kann in dieser Hinsicht als wissenschaftlich orientiert eingestuft werden. Sie verzichtet auf eine verfrühte und vereinfachende Zusammenfassung von Kriterien und verschiebt diese auf einen möglichst späten Zeitpunkt der Bewertung. So bleiben die Annahmen und Zwischenresultate im Bewertungsprozess transparent. Sie können ggf. aktualisiert werden und differenziert in die abschließende Empfehlung einfließen. Dieses Vorgehen verspricht auch Vorteile für die Qualität der Evaluation in der Praxis, weil die Offenlegung der Strukturen und Beziehungen es erleichtert Probleme frühzeitig zu erkennen und sinnvolle Lösungen zu entwickeln.

1 2 3 4

Diese Möglichkeit kann durch die Anwendung bestimmter Methoden zu einer Notwendigkeit werden. Vgl. [Fran94, S. 355+356] Siehe z.B. Abschnitt 4.2. Vgl. [Fran00a, S. 40+41]

5.6 Kritische Diskussion der Evaluation von Unternehmensmodellen mit Bewertungsketten

277

Qualitätskriterien für wissenschaftliche Arbeiten In der Literatur gibt es verschiedene Qualitätskriterien für wissenschaftliche Arbeiten. Je nach wissenschaftstheoretischer Position und dem anvisierten Gegenstandsbereich werden unterschiedliche Kriterien formuliert.1 Eine wichtige Grundanforderung für die Qualität wissenschaftlicher Arbeiten ist die nach nachvollziehbaren und methodisch gestützten Ergebnissen.2 Folgende vier von Ulrich Frank für die Wirtschaftsinformatik formulierte Kriterien fassen eine Vielzahl immer wieder genannter Qualitätsmerkmale zusammen:3 a) Abstraktion b) Neuigkeit c) Begründung d) Relevanz Das Kriterium der Abstraktion fordert, das die wissenschaftlichen Ergebnisse nicht nur für Einzelfälle gültig sind, sondern sich auf Klassen von Sachverhalten beziehen und für einen längeren Zeitraum gültig sind. Damit eine Arbeit zum wissenschaftlichen Fortschritt beiträgt, muss sie eine Neuigkeit zu einem Sachverhalt enthalten, die bisherige Kenntnisse ergänzt oder verändert. Die neue Erkenntnis muss glaubwürdig begründet werden können. Hierfür sollte eine wissenschaftliche Arbeit auf bestehenden und anerkannten Theorien bzw. auf verallgemeinerbaren Erfahrungen der Praxis aufbauen. Das letzte Kriterium der Relevanz hängt eng mit der Anwendungsorientierung zusammen. Ergebnissen, die sich auf für die Praxis interessante Phänomene beziehen, wird hier ein höherer Stellenwert zugemessen. Die vorliegende Arbeit berücksichtigt diese Kriterien folgendermaßen: a) Abstraktion Die Beschreibung der verschiedenen Einflüsse auf die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung konzentriert sich auf allgemeine Konzepte und Zusammenhänge. Die diskursive auf Bewertungsketten basierende Methode besitzt einen Abstraktionsgrad, der sie unabhängig von einzelnen Unternehmen einsetzbar macht. b) Neuigkeit In dieser Untersuchung werden zum ersten Mal modellierungsfachliche, organisatorische 1

2 3

Z.B. a) allgemeine Konzeption von Popper beeinflusst, vgl. [Lütg01, S. 129] oder abgeleitete Übersicht bei Wolff [Wolf04b, S. 136], b) für konstruktionsorientierte Arbeiten in Information Science [HMP+04, S. 83], c) für Wirtschaftsinformatik [Fran00a, S. 44+45]. Vgl. [Schü98, S. 177] Vgl. [Fran00a, S. 44+45] und [FrLa07, S. 113].

278

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

und ökonomische Aspekte integriert. Daneben wurde mit den Bewertungsketten ein neues Basiskonzept entwickelt, das gleichermaßen für gestaltende ex-ante Bewertungen wie für das begleitende Controlling geeignet ist. c) Begründung Grundlage für die Entwicklung der Bewertungsmethode ist die intensive Analyse der Probleme der Unternehmensmodellierung und ihrer Bewertung. Die ermittelten Herausforderungen bestimmten die Aufarbeitung und Beschreibung der ökonomischen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung. Die Anwendung von sechs verbreiteten Bewertungsmethoden auf die Domäne der Unternehmensmodellierung in einem Fallbeispiel zeigt Schwierigkeiten und Nachteile dieser Methoden auf. Der Vergleich weist gleichzeitig auf wichtige Ansatzpunkte für eine weiterführende Kombination von drei der Methoden hin. Aus diesen wird die Modellierungssprache der Bewertungsketten entwickelt. Diese stellen neben den dokumentierten ökonomischen Zusammenhängen der Unternehmensmodellierung die Basis für die entwickelten Referenzbewertungsketten dar. Der beschriebene Weg der Entstehung dieser Arbeit und die referenzierte Literatur dokumentieren, wie die Arbeit auf Vielzahl wissenschaftlicher Arbeiten aufbaut und sich damit kohärent in andere Erkenntnisse und die Diskussion offener Fragestellungen des Themengebietes einfügt.1 Daneben sind umfangreiche empirische Erfahrungen des Autors und weiterer Experten aus der Praxis der Unternehmensmodellierung eingeflossen. Diese korrespondieren in weiten Bereichen mit den wissenschaftlichen Arbeiten, legen jedoch in manchen Fällen die Berücksichtigung weiterer Ansätze oder eine Akzentverschiebung bei der Gewichtung bestimmter Aspekte nahe. Für notwendige Entscheidungen bei der Analyse, der Auswahl von Begriffen und die Entwicklung der Bewertungskettenmethode hat der Autor die entsprechenden Gründe und seine Annahmen offengelegt. Diese Grundlagen helfen einem Interessierten, die Ergebnisse der Arbeit nachzuvollziehen und kritisch zu prüfen. d) Relevanz Die ökonomische Analyse und die Entwicklung einer Bewertungsmethode ist hochgradig relevant sowohl für die Wirtschaftsinformatik als auch für die Praxis der Unternehmensmodellierung, weil bisher nur bruchstückhafte Erklärungen und wenig praktische Hilfen zur Überwindung der Diskrepanz angeboten werden, die bisher zwischen den gelobten Unternehmensmodellen mit ihren hohen Potentialen und den praktischen Schwierigkeiten bei der Erstellung und Pflege umfassender Unternehmensmodelle besteht.

1

Vgl. [MüHa88, S. 339]

5.6 Kritische Diskussion der Evaluation von Unternehmensmodellen mit Bewertungsketten

279

Sehr verbreitet ist in der Wissenschaft das, mit dem sogenannten ‚Falsifikanismus‘ verbundene Kriterium der ‚Prüfbarkeit‘. Es ist verbunden mit dem Kriterium der ‚Begründung‘, geht aber in mancher Hinsicht darüber hinaus. Um das Kriterium der ‚Prüfbarkeit‘ zu erfüllen, müssen Aussagen wissenschaftlicher Forschung so formuliert sein, dass sie auch in der Realität kontrolliert werden können. Damit die Resultate eines Tests einer Aussage valide sind, ist es notwendig, dass die Rahmenbedingungen des Tests festgelegt sind und kontrolliert werden können.1 Dies ist für viele Felder der wissenschaftlichen Forschung z.B. in Experimenten möglich. Für einen umfassenden Themenbereich, wie die Wirtschaftlichkeit von Unternehmensmodellierung und ihre Bewertung sind entsprechende Testbedingungen kaum praktikabel. Für eine solche Prüfung müssten diese Bedingungen über einen längeren Zeitraum fixiert bleiben, was bei dem Umfang und Wandel eines Unternehmens typischerweise nicht realistisch ist.2 Dennoch lassen sich sowohl die einzelnen Bestandteile der Methode, als auch die Anwendung der gesamten Methode kritisch prüfen. Diese Prüfung beinhaltet Ungenauigkeiten und wird vermutlich nicht zu eindeutigen Testergebnissen führen.3 Aber sie wird Hinweise auf Schwachstellen geben, die entweder durch eine Anpassung der Voraussetzungen behoben werden können, oder aber die Methode insgesamt wird als unzulänglich erkannt. Eine ‚abstrakte‘ Prüfung wäre die Anwendung der Methode in einer Fallstudie. Auch wenn hier die Ergebnisse erheblich weniger aussagekräftig sind als bei der Anwendung bei einem realen Unternehmen, so hilft eine solche Fallstudie doch, die Anwendbarkeit der Methode zu demonstrieren und kann im Einzelfall wichtige exemplarische Hinweise geben.4 Eine Schwierigkeit die vorgestellte Bewertungsmethode zu prüfen, hängt mit ihrem Umfang zusammen. Eine Evaluation mit Hilfe einer Befragung zu einzelnen Themen könnte durchgeführt werden, wäre jedoch für die Gesamtmethode aufgrund potentieller Missverständnisse

1

2

3 4

Vgl. [Chal94, S. 68+69] mit einigen Beispielen aus der Physik, in denen später als richtig akzeptierte Theorien aufgrund falscher Annahmen in den Tests bzw. unzureichender technischer Möglichkeiten zuerst abgewiesen wurden. Auch die auf Basis einzelner Detailuntersuchungen und -erkenntnisse formulierten Aussagen zu den wirtschaftlichen Zusammenhängen der Unternehmensmodellierung haben einen anderen Charakter als z.B. die leicht instrumentalisierbaren Gleichungen in den Gesetzen der Physik Newtons. Die Beschreibung der Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Elementen des Modellierungsprozesses zeigt Einflüsse, die manchmal gegenläufig sind, die stark von den individuellen Gegebenheiten geprägt sind und die in langfristige Prozesse eingebunden sind. (Analog zu Effekten der Prozessorientierung, vgl. [Wall00, S. 220].) Im Sinne einer Bestätigung oder Falsifizierung der Methode. Eine Fallstudie zur Anwendung der Referenzbewertungsketten auf ein Vorhaben zur Unternehmensmodellierung wurde anhand des in Kapitel 4 eingeführten Beispiels für mehrere Nutzungsperspektiven und ihre Integration durchgeführt.

280

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

kaum aussagekräftig. Ähnliches gilt für Interviews. Diese wären prinzipiell bei einem ausreichenden Zeitrahmen und einem entsprechend vorbereiteten Interviewer praktikabel.1 Diese Prüfungen könnten mittelfristig gut durch eine begleitende Aktionsforschung bei einer praktischen Bewertung ergänzt werden. Dies bedarf zwar einer kritischen Selbstreflexion bei der Beschreibung und Bewertung der Erfahrungen, ist jedoch eine wertvolle Quelle für das Sammeln direkter Erkenntnisse aus der Praxis.2 Grenzen der Methode Die Bewertungsmethode erfüllt alle formulierten Anforderungen und fundamentalen Kriterien für wissenschaftliche Arbeiten. Sie stößt aber an ihre Grenzen wenn gefordert wird, die Methode empirisch und statistisch zu prüfen. Eine besondere Erschwernis ihrer Prüfung liegt darin, dass mehrere Ebenen beachtet werden müssen, die alle Einfluss auf die Resultate der Bewertung haben. Neben den grundlegenden Hypothesen der Methodenentwicklung müssen bei der Prüfung zusätzlich die Hypothesen analysiert werden, die in einem Unternehmen im Bezug auf seine internen und externen Potentiale zugrunde liegen.3 Hier wird kein Versuch unternommen, die Methode gegen mögliche Fehler zu immunisieren, sondern dieser Hinweis soll anregen, alle wesentlichen Aspekte für die kritische Reflexion sowohl der Methode als auch ihrer Nutzung einzubeziehen. Eine inhärente Schwierigkeit bei der Analyse komplexer handlungsrelevanter Zusammenhänge besteht ferner darin, dass eine absolute Vollständigkeit bei der Untersuchung und Bewertung aller Einflüsse und Zusammenhänge praktisch nicht möglich ist, weil sie handlungsunfähig machen würde.4 Daher muss sich der Bereich der Analyse auf die wichtigsten Elemente und Themen konzentrieren. Die Analyse, die die Grundlage für die Entwicklung der Referenzbewertungsketten und der Checklisten darstellt, ist sehr umfangreich im Verhältnis zu bisherigen Untersuchungen der Unternehmensmodellierung. Diese beschränken sich häufig auf eine oder wenige Methoden. Dennoch kann auch diese Untersuchung nicht als vollständig betrachtet werden.5 So ist anzunehmen, dass es weitere Ansätze gibt. Überdies beschränkt sich die Analyse der Unternehmensmodellierung auf generelle für die Wirtschaftlichkeit relevante Aspekte. 1

2

3 4 5

Auch wenn bisher keine strukturierten Interviews zur Prüfung der Bewertungsmethode der Unternehmensmodellierung durchgeführt wurden, gab es eine Reihe von Gesprächen mit Fachexperten, die Bewertungsmethode positiv kommentiert haben. Vgl. [FrBe99] und [FKK+99] für Möglichkeiten und Schwierigkeiten bei Anforderungen an wissenschaftliche Vorhaben der Aktionsforschung. Vgl. [KaNo96, S. 254] Vgl. [UlPr90, S. 120+121] Vgl. [Leis04, S. 18-19]

5.6 Kritische Diskussion der Evaluation von Unternehmensmodellen mit Bewertungsketten

281

Die Referenzbewertungsketten und Checklisten helfen bei der Fokussierung der Evaluation der Unternehmensmodellierung. Dies kann den Nachteil mit sich bringen, dass durch die Vorgaben der Elemente und wichtiger Kriterien die Bewertung soweit geprägt wird, dass besondere, neue oder im Einzelfall relevante Aspekte ignoriert werden.1 Konstruktiv betrachtet erfordern die Grenzen der Methode ein Bewusstsein, dass für die Entdeckung und Berücksichtigung weiterer Einflüsse offen ist. In diesem Zusammenhang können sich bereits scheinbar bestätigte Erfahrungen oder kulturelle Prägungen, die wir unreflektiert unseren Überlegungen und Handlungen unterlegen, als hinderlich erweisen. Diese „blinden Flecken“ zu finden, ist nicht einfach, jedoch notwendig, um zu neuen, erweiterten Erkenntnissen zu gelangen. Dies gilt sowohl für die praktische Anwendung der Methode, wie für ihre kritische Prüfung.2 In diesem Sinne kritisch zu beobachten sind die reflexiven Abhängigkeiten zwischen Grundlagen der Methode und ihrer Anwendung. So setzt eine Bewertung Ziele, Kenntnisse über das Unternehmen und Annahmen zu seiner zukünftigen Entwicklung voraus. Diese Einschätzungen können durch Unternehmensmodelle erheblich erleichtert werden. Wenn die Potentiale eines Unternehmensmodells vorher also exante bewertet werden, dann kann die Bewertung nicht auf dieses Wissen zurückgreifen. Daher wird eine solche Bewertung anfangs nicht nur im Hinblick auf die Erfahrungen mit der Modellierung sondern auch im Bezug auf die Ziele und anspruchsvollere Szenarios und Nutzungsmöglichkeiten des Unternehmensmodells ein geringeres Niveau erreichen. Ein weiterer unbeabsichtigter reflexiver Effekt kann aus der Nutzung von Modellierungskonzepten zur Evaluation der Modellierung resultieren. Die Psychologie hat bei Menschen unterschiedliche Dispositionen zur Nutzung visueller Kommunikationsmittel festgestellt. Dies kann sich in der Bewertung niederschlagen.3 Die diskursive Durchführung der Bewertung kann solche Probleme mindern ggf. sogar die Effekte unterschiedlicher Einstellungen kompensieren. Auf jeden Fall sollte geprüft werden, ob durch die Bewertungsmethode die Präferenzen der Wahrnehmung im Bezug auf die Nutzung grafischer Modelle unangemessen große Auswirkungen auf eine Bewertung haben. Darüber hinaus stellt der aktuelle Kenntnisstand der ökonomischen Beziehungen bei der Unternehmensmodellierung einen Schwachpunkt dar.4 Die Analyse in Kapitel 3 hat gezeigt, 1 2 3

4

Vgl. [Fran00a, S. 37] Vgl. [MaVa91, S. 268] oder [Watz88, S. 206]. Z.B. (a) dass der Modellierung positiv gegenüber eingestellte Beteiligte zu hohe Vorteile sieht, während (b) Beteiligte, die eher ungern mit grafischen Modellen arbeiten, das Bewertungsresultat bei ansonsten gleichen Bedingungen geringer ansetzen. Siehe Abschnitt 2.6 für weitgehende Anforderungen an die Art der Aussagen zu den wirtschaftlichen Abhängigkeiten. Siehe Abschnitt 3.9 für die Diskussion des Gegensatzes zwischen wünschenswerten Aussagen und

282

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

dass es viele bekannte Abhängigkeiten gibt, die sich aber aufgrund verschiedener meist individueller Einflüsse zumindest derzeit noch nicht sinnvoll formalisieren und operationalisieren lassen, z.B. für die Durchführung von aussagekräftigen Simulationen. Vorteile der Methode Die vorgeschlagene Bewertungsmethode, die Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung zu untersuchen und zu bewerten, bietet sowohl für die wissenschaftliche Forschung als auch für die Praxis wichtige Vorteile gegenüber den bisherigen Möglichkeiten. Innerhalb der Modellierungsforschung ist die Ökonomie entsprechender Vorhaben bisher kaum behandelt worden. Für die weitere wissenschaftliche Forschung in diesem Themengebiet bietet die Arbeit mit ihrem begrifflichen Rahmen für die zentralen Prozesse eine fundierte Grundlage. Dabei führt die Arbeit mit der Integration der organisatorischen Komponente eine für den Aufbau eines Unternehmensmodells essentielle Ergänzung ein, die in den meisten Arbeiten aufgrund der Fokussierung auf modellierungstechnische Aspekte vernachlässigt wird. Allerdings sind die Elemente des begrifflichen Rahmens, seine Struktur und insbesondere die vorgeschlagenen Referenzbewertungsketten weiterentwicklungsfähig. Dazu ist eine kritischer Vergleich mit Erfahrungen in der Praxis und weiteren theoretischen Konzepten notwendig. Die in der Arbeit formulierten Aussagen zu wirtschaftlichen Heuristiken bieten hierzu einige Ansatzpunkte.1 Für die Praxis ist die Vereinfachung der Bewertung durch den methodischen Ansatz und die Bereitstellung von der Referenzbewertungsketten und Checkfragen sehr interessant. Darüber hinaus verspricht der, an die besonderen Herausforderungen der Unternehmensmodellierung angepasste, Ansatz im Verhältnis zu einer allgemeinen Evaluation realistischere Ergebnisse. Der systematische Bewertungsansatz unterstützt verschiedene Zeitpunkte und Zwecke und ist konstruktiv gestaltet. Dies fördert ein adaptives Management, das aufgrund nicht absehbarer zukünftiger Entwicklungen und im Prozess der Modellierung enthaltener Imponderabilien, unerlässlich ist. Ob ein Unternehmensmodell insgesamt positive Effekte für ein Unternehmen bringt, hängt in weiten Teilen von einer effektiven Umsetzung des Vorhabens und einer kontinuierlichen Aktualisierung und Pflege ab. Um dies sicherzustellen, ist eine angemessene Begleitung und Überwachung unabdingbar. Da die Konzepte der Referenzbewertungsketten in diesem Gesichtspunkt systematisch aufeinander aufbauen, erleichtern sie die begleitende Steuerung erheblich.

1

dem derzeitigen Kenntnisstand. Vgl. [Ropo79, S. 98-100]

5.6 Kritische Diskussion der Evaluation von Unternehmensmodellen mit Bewertungsketten

283

Einige weitere Vorteile der vorgestellten Methode sind sowohl von wissenschaftlichem als auch von praktischem Interesse. So vermeidet der Ansatz eine zu starke Fokussierung auf die fassbaren Ergebnisse der Prozesse. Eine solche, objektbezogene Betrachtungsweise verbirgt oft die dahinter liegenden Zusammenhänge und Verantwortlichkeiten.1 Die Bewertungsmethode legt hingegen ein besonderes Gewicht auf die zur Erstellung der Modelle und die bei ihrer Nutzung notwendigen Prozesse sowie deren Rahmenbedingungen. Die in den Referenzbewertungsketten enthaltenen Elemente decken ein weites Feld essentieller Einflüsse ab. Dies ist notwendig, weil ein Unternehmensmodell aus sehr verschiedenen Gründen scheitern kann. Vielfach beginnen Unternehmen mit der Erstellung eines Unternehmensmodells, aber nach einiger Zeit werden die Aktivitäten eingestellt, ohne dass sie ein positives Resultat für ein Unternehmen generiert haben.2 Aus wirtschaftlicher Sicht ist erscheint dies besonders fatal, insbesondere wenn ein Unternehmensmodell aufgrund des Mangels einzelner Faktoren scheitert. In diesem Fall entgeht dem Unternehmen erheblicher Nutzen, obwohl der größte Teil der Kosten für die anderen Faktoren überflüssigerweise angefallen ist. Eine transparente Bewertung und Verfolgung der Aktivitäten bietet eine gute Aussicht dies zu verhindern. Ein Vorzug gegenüber den meisten anderen Bewertungsmethoden ist die systematische Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven. Einerseits betrifft dies den Bewertungsprozess, den die durch unterschiedliche Perspektiven bedingten Kommunikationsprobleme stark stören und behindern können.3 Die im Vorgehensmodell beschriebenen Rahmenbedingungen der Evaluation dienen dazu, diese Schwierigkeiten zu umgehen, oder adäquat aufzufangen. Andererseits bezieht die Methode die unterschiedlichen Interessen der an der Modellierung und der Nutzung der Modelle beteiligten Mitarbeiter durch die Aufgliederung der Bewertung in Nutzungsperspektiven mit ein.4 Eine ggf. notwendige Verbesserung der Motivation wird durch das Aufzeigen einiger dedizierter Faktoren im Aspekt der Koordination unterstützt. Der beschriebene Bewertungsansatz sieht die Bewertung von Unternehmensmodellierung in einem Kontext, in dem sich die Bewertung nicht nur auf das Aufzeigen der wirtschaftlichen Effekte einer Lösung beschränkt. Eine solche, rein auf sachlich operationalisierte Ergebnisse 1 2

3 4

Vgl. [WiFl86, S. 155] Vgl. essentielle Bedeutung verschiedener Einflussfaktoren bei einem Modellierungsprozess [Pers01, S. 185 ff.], beim Wissensmanagement [Maie04, S. 126-130] und diverse Möglichkeiten für das Scheitern anspruchsvoller und komplexer Reorganisationsvorhaben in einem Unternehmen [HaCh96, S. 260-276]. Vgl. [WaSp04, S. 172] Analoge Argumentation allgemein zum Informationsmanagement, vgl. [Cibo87] und [PRW98, S. 110+111]

284

5 Eine integrative Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung

ausgerichtete,, Prozedur nimmt keine Rücksicht auf die einzelnen im Prozess handelnden Menschen. In manchen Zusammenhängen ist dies eine hilfreiche Vereinfachung, schließt aber die motivatorischen Abhängigkeiten und kreativen Möglichkeiten bei der Gestaltung einer Unternehmensmodellierung nicht ein.1 Dem diskursiven Ansatz und der Offenlegung verschiedener Möglichkeiten mithilfe der Bewertungsketten liegt die Vorstellung einer aktiveren Rolle der Beteiligten zugrunde, die im Prozess der Evaluation den bewerteten Gegenstand (mit-)gestalten, und ggf. auch neue Optionen ‚entdecken‘.2 Ein ‚objektives‘ Resultat, wie z.B. bei einer Gewichtsmessung, kann die Bewertung einer Unternehmensmodellierung nicht bieten. Der vorgestellte Bewertungsansatz hilft aber, ein übergreifendes und gemeinsames Ergebnis zu erreichen. Dabei leitet die Methode zu einer differenzierten Behandlung von entscheidenden ökonomischen Fragen der Unternehmensmodellierung an und fördert in diesem Prozess die ‚Objektivierung‘ einer ansonsten sehr schwierigen Diskussion um die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmensmodells. Kriterien für den Einsatz der Methode Die vorgestellte Bewertungsmethode legt Wert auf eine differenzierte Analyse der Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung. Auf der einen Seite lässt ein solcher Ansatz zuverlässigere und konstruktiv verwertbare Ergebnisse erwarten. Auf der anderen Seite ist eine solche Bewertung allerdings mit erheblichen Kosten verbunden. Ob sich der Aufwand lohnt, lässt sich nicht pauschal sagen. Das hängt von mehreren Umständen ab. Falls ein Unternehmen ein Unternehmensmodell entwickelt und pflegt, ist ausschlaggebend, wie gut dieser Prozess funktioniert und ob ggf. Defizite bekannt sind. Fundamental für diese Frage sind ebenfalls die Potenziale, die die Nutzung eines Unternehmensmodells im Einzelfall verspricht. Wie das Zielspektrum gezeigt hat, können eine ganze Reihe von Potenzialen erschlossen werden. In manchen Fällen wird das erst die genaue Analyse erkennen lassen. Gleichwohl erscheint es sinnvoll, vorab eine grobe Abschätzung der Nutzenpotentiale vorzunehmen und zu prüfen, ob ggf. wesentliche Schwächen in der bisherigen Praxis der Unternehmensmodellierung existieren. Die bisherigen Kosten im Zusammenhang mit der Modellierung stellen eine weitere Vergleichsgröße für den voraussichtlichen Aufwand der Bewertung dar. Wenn man den Aufwand für die Modellierung der Prozesse, Organisationseinheiten ITSysteme, sowie weiterer Ressourcen in größeren Unternehmen mit komplexen Abhängigkeiten einer Betrachtung unterzieht, wird man feststellen, dass diese Kosten den Aufwand für eine Bewertung in den meisten Fällen erheblich übersteigen. Wenn diese Kosten vermindert 1 2

Analog zu [Girt01, S. 46-47] Analog zu [Weic90, S. 3]

5.6 Kritische Diskussion der Evaluation von Unternehmensmodellen mit Bewertungsketten

285

oder der Nutzen signifikant verbessert werden kann, ist davon auszugehen, dass sich der Aufwand für eine Evaluation letztendlich insgesamt wirtschaftlich positiv auswirken wird.

6 Abschließende Bemerkungen und Ausblick Die vorliegende Arbeit unterstreicht die Vorteile von Unternehmensmodellen. Dahinter steht die feste Überzeugung, dass übergreifende Unternehmensmodelle für große und die meisten mittelständischen Betriebe viele Vorteile bieten. Die Arbeit ist aber auch von einer gewissen Skepsis geprägt, da dem Autor die vielen Freiheiten wie auch potentielle Fallen und Fehlerquellen bei der Ausgestaltung und Nutzung der Unternehmensmodellierung aus der Praxis bestens bekannt sind. Gestaltungsfreiheit impliziert bekanntlich sowohl Chancen als auch Risiken. Die Letzteren können sich aufgrund der komplexen Zusammenhänge der Unternehmensmodellierung leicht negativ auswirken. Wird die Thematik zu stark vereinfacht, werden die Risiken größer, und die Wahrscheinlichkeit wächst, dass ein Unternehmensmodell zwar prinzipiell Vorteile erreichen könnte, diese sich aber mit den aktuellen Rahmenbedingungen der Unternehmensmodellierung nicht realisieren lassen. Die vielfältigen möglichen Ursachen wurden in den vorangegangenen Kapiteln intensiv diskutiert. Die Skepsis des Autors sowohl gegenüber einem ‚einfachen‘ als auch einem ‚exakt vorherbestimmbaren‘ Weg für die Unternehmensmodellierung hat dazu geführt, dass sich die ökonomische Betrachtung nicht auf die einzelne Bewertung beschränkt, sondern dass die Methodik auf einen langfristig iterierenden Prozess wiederholter Bewertungen ausgerichtet ist. Die Untersuchung bestehender Bewertungsmethoden zeigte, dass diese typischerweise auf einzelne Bewertungszeitpunkte (ex-ante oder begleitend) ausgerichtet sind. Bei der genauen Untersuchung bekannter Bewertungsmethoden zeigte sich, dass sie auf differierenden Konzepten aufbauen. Die in den letzten Jahren häufig in die Betriebswirtschaftslehre aufgenommenen anglo-amerikanischen Konzepte zeichnen sich beispielsweise durch hohen Pragmatismus aus, der aus Sicht des Autors auf Kosten einer systematischen Einbettung in übergreifende betriebswirtschaftliche Konzepte geht. Für die vorliegende Arbeit wäre es erheblich einfacher gewesen, die zugrundeliegende Fragestellung einzuschränken und z.B. direkt auf die Konzepte der Balanced Scorecard zurückzugreifen. Dann wäre es notwendig gewesen, die Fokussierung der Balanced Scorecard auf das begleitende Controlling durch spezielle Vorgehensweisen und Hinweise zu ergänzen. Der Autor ist einen anderen Weg gegangen. Dies liegt zum einen an seiner Prägung durch die klassische deutsche Betriebswirtschaftslehre und zum anderen daran, dass er die praktische Relevanz und Vorteile der neueren insbesondere anglo-amerikanischen Konzepte anerkennt.

288

6 Abschließende Bemerkungen und Ausblick

Um hier eine Brücke zu schlagen, schien ihm eine transparente Analyse der Konzepte aus den verschiedenen Traditionen überfällig zu sein. Aus dieser Analyse resultierte der Vorschlag einer integrierten Methode mit ‚Bewertungsketten‘, der stark auf die zugrunde liegende Thematik der Bewertung von Unternehmensmodellierung ausgerichtet ist. Für den langfristigen Prozess der Unternehmensmodellierung ist die Berücksichtigung aller signifikanten Bewertungszeitpunkte in der Methode angezeigt. Darüber hinaus könnte sich die Methode auch für andere Sachgebiete als interessant erweisen, die eine vorausschauende adaptive Steuerung benötigen, wie z.B. das Wissensmanagement oder die Einführung neuer Produkte. Typischerweise ist die Methode auf Prozesse ausgerichtet, die nicht Bestandteil der laufenden operationalen Arbeit sind und deren Erfolg von einer guten Abstimmung einiger relativ gut fassbarer, steuerbarer Faktoren und weiteren subtilen Einflüssen abhängt. Eine iterierende Bewertung, die ein längerfristiges Lernen und Verbessern unterstützt, ist insbesondere für die effektive Beeinflussung der subtil wirkenden Einflussfaktoren in solchen Unternehmensprozessen essentiell. Viele Anzeichen deuten darauf hin, dass die zukünftigen Herausforderungen an Unternehmen die Notwendigkeit einer Erstellung und Pflege (!) eines Unternehmensmodells erheblich verstärken werden. Gründe hierfür liegen u.a. in der wachsenden Komplexität der Unternehmen aber auch in der zunehmenden Vernetzung von Unternehmen. Um diese Herausforderungen zu meistern, benötigen die Unternehmen eine ausreichende Flexibilität.1 Unternehmensmodelle sind prädestiniert für die Dokumentation und Bereitstellung von strukturierten Informationen von IT-Systemen für das Management insbesondere neuer technologischer Entwicklungen wie z.B. service-orientierter Architekturen.2 Außerdem benötigen fast alle größeren Unternehmen strukturierte Informationen über ihre Prozesse und internen Strukturen aufgrund von Dokumentationserfordernissen. Die Frage nach einer Bewertung und wirtschaftlichen Steuerung der Modellierungsaktivitäten stellt sich nicht nur bei Veränderungen der Unternehmen und ihres Geschäftes. Auch die Unternehmensmodellierung selbst wandelt sich.

1 2

Auf IT-Organisationen bezogen, vgl. [CRL03] Vgl. [WOL+05]

6 Abschließende Bemerkungen und Ausblick

289

Neue Anforderungen, Anpassungen und die Erweiterung von Möglichkeiten verursachen Kosten und erfordern eine sachlich fundierte wirtschaftliche Prüfung. Dies betrifft sehr unterschiedliche technische und methodische Themen, z.B.: 

Nutzung neuer Werkzeugfunktionalitäten, z.B. - Parametrisierung von Standardanwendungen oder - Datenaustausch mit Analysewerkzeugen



Unterstützung technologischer Veränderungen



angemessene Positionierung bezüglich der (derzeit offenen) Kontroverse zwischen standardisierten und domänen-spezifischen Modellierungssprachen



adäquate prozessurale Einbettung der Modellierung in den Kontext relevanter Veränderungsprozesse.1

Alle diese Erfordernisse und Möglichkeiten unterstreichen den Wert einer möglichst objektiven und gleichzeitig praxisnahen Bewertungsmethode für Unternehmensmodellierung. Die in dieser Arbeit beschriebene Methode hilft Unternehmen, in einem überschaubaren Rahmen zu fundierten Einschätzungen der Wirtschaftlichkeit der Unternehmensmodellierung zu kommen. Die Methode kann damit dazu beitragen, dass bisher auf einzelnen Einschätzungen basierende Meinungen angemessen überprüft werden und dass durch die gemeinsame Evaluation eine höhere Rationalität bei Entscheidungen im Zusammenhang mit der Unternehmensmodellierung erreicht werden kann. in diesem Sinne wünscht sich der Autor, dass die von ihm entwickelte Methode mit Bewertungsketten Anklang findet und in der Praxis nutzbringend eingesetzt wird. Es ist zu vermuten, dass verstärkte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen im Bereich der Modellierung dazu führen werden, dass die Vorteile von integrierten und wiederverwendbaren Teilmodellen innerhalb eines Unternehmensmodells offensichtlicher werden. Damit werden die heute noch häufig anzutreffenden, dedizierten Modelle für einzelne Einsatzzwecke nicht gänzlich verschwinden, ihr Anteil an der Modellierung wird jedoch zugunsten von Teilmodellen zurückgehen, die in ein Unternehmensmodell eingebettet sind. Im Verlauf der Arbeit an dieser Dissertation sind einige reizvolle Forschungsfelder für die Zukunft deutlich geworden. Die Forschungsergebnisse und Erfahrungswerte innerhalb der Unternehmensmodellierung reichen bisher nicht aus, um die Simulation für verlässliche Prognosen einzusetzen. Die in dieser Arbeit beschriebenen Beziehungen zwischen zentralen Einflussfaktoren der Unternehmensmodellierung könnten aber als Fundament für die Entwicklung prototypischer Simulationsmodelle dienen. Solche Simulationsmodelle wären 1

Verstärkung der von Person geforderten organisatorischen Einbindung, vgl [Pers01, S. 140].

290

6 Abschließende Bemerkungen und Ausblick

nützlich, um Managern und Modellierungsexperten verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmensmodells anschaulich zu demonstrieren oder um für das Unternehmen interessante Szenarien und Handlungsmöglichkeiten virtuell und ohne negative Folgen durchspielen und testen zu können.1 Ein weiterer interessanter Ansatzpunkt für künftige Forschungen ist die Erweiterung der Kenntnisse zur Unternehmensmodellierung. In vielen Bereichen der Industrie wird die Beteiligung an Benchmarks als eine gute Gelegenheit angesehen, um die eigene Praxis kritisch zu prüfen und zu verbessern.2 Dies sollte bei einer entsprechenden Ausgestaltung der Rahmenbedingungen auch ein gutes Instrument für den Erfahrungsaustausch und die Verbesserung der Prozesse der Unternehmensmodellierung darstellen.3 Wird diese Gelegenheit genutzt, um entsprechende Daten auch statistisch über einen längeren Zeitraum auszuwerten, könnten die gewonnenen Werte zu einer soliden Basis für die weitere Forschung über die ökonomischen Beziehungen der Unternehmensmodellierung entwickeln. Die Arbeit ist in mehrfacher Hinsicht in der Wirtschaftsinformatik verwurzelt. Wenn man den Blickwinkel entsprechend ausrichtet, stellt man fest, dass die Arbeit die wirtschaftliche Nutzung von IT-Anwendungen zur Unternehmensmodellierung untersucht.4 Um die sich ergebenden Aspekte und Fragestellungen behandeln zu können, richtet sie sich die Untersuchung der Arbeit auch auf die Nutzung und Gestaltung von Sprachen zur Unternehmensmodellierung. Sie stellen einen wesentliches Element der Wirtschaftsinformatik dar und ihre erhöhte Nutzung kann ggf. als wichtiges Glied zur Verbreitung wirtschaftsinformatischer Kenntnisse beitragen. Die in dieser Arbeit vorgeschlagene Bewertungsmethode stellt quasi ein ‚Metamodell‘ der Gestaltungs- und Veränderungsprozesse für den evolutionären Aufbau und die Praxis eines Unternehmensmodells bereit. Im Vergleich zu den strukturellen Metamodellen, die für die Beschreibung und maschinelle Nutzung des Unternehmensmodells förderlich sind, ist dieses Metamodell nur teilweise formal definiert. Dies erscheint zweckmäßig, weil bei dem Prozess der Steuerung des Unternehmensmodells die menschliche Mit- und Zusammenarbeit entscheidend ist. Die Thematik der Unternehmensmodellierung betrifft eine ganze Reihe von Fachgebieten. Im Diskurs können die notwendigen Spezialkenntnisse eingebracht bzw. Probleme erkannt und gemeinsam erfolgversprechende Lösungen entwickelt werden.

1

2 3

4

Vgl. [Ster00, S. 14 ff.] und [Lain01] für die Nutzung von Simulationen zur Schulung und Verbesserung des Verständnisses komplexer betrieblicher Sachverhalte. Vgl. [Pies95] Dabei stehen ein ausreichender Vertrauensschutz, sowie eine Standardisierung und Kalibrierung der Vergleichsparameter, im Vordergrund. Das dies neben dem in einem IT-System realisierten Werkzeug verschiedene organisatorische und methodische Ebenen umfasst, wurde in der Untersuchung hinlänglich beschrieben.

6 Abschließende Bemerkungen und Ausblick

291

Dieser Diskurs verfolgt zum einen eine sehr praktische Intention im Verlauf der Bewertung. Neben dem Austausch und der Integration von Einschätzungen aus verschiedenen Disziplinen und Anwendungsinteressen ist die Identifikation von Alternativen und Erfolgsfaktoren interessant, z.B. durch Einsatz ‚zusätzlicher‘ Faktoren latente Risiken zu mindern oder vermeiden.1 Zum anderen hat der Diskurs eine maßgebliche Funktion für die Entwicklung einer tragfähigen Vision zur Evolution des individuellen Unternehmensmodells. Viele Unternehmensmodelle lassen sich mit der am Anfang der Arbeit zitierten Metapher des ‚Bildes einer Kathedrale‘ von Saint-Exupéry vergleichen, das die Kraft hat einen Steinhaufen zu verwandeln. Auch eine Kathedrale kann nicht schnell und überschaubar von wenigen Menschen gebaut werden. Für sie wie für das Unternehmensmodell stellt eine Vision als Zukunftsbild einen ersten Schritt dar, der einen langen Weg der Umsetzung leiten kann. Die vorgeschlagene Bewertungsmethode integriert sowohl die globale als auch die detaillierte Betrachtung und unterstützt die kontinuierliche Verfolgung der Ergebnisse. Somit bietet sie eine gute Voraussetzung dafür, dass mehr Unternehmen als bisher Unternehmensmodelle erfolgreich erstellen und pflegen, und aus ihnen einen signifikanten positiven Nutzen ziehen können.

1

Die Strategien zur Verminderung von Risiken können sehr verschieden sein, wie z.B. zusätzliche Schulungen, eine verstärkte Qualitätssicherung, oder eine intensive Beobachtung und Steuerung des Prozesses.

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8 Anhang 8.1 Legende mehrfach in Abbildungen verwendeter Symbole Symbol

Bezeichnung Prozess, Prozessschritt Aktivität oder Teilprozess

Prozessschritt mit einem Bearbeiter, der ein ITSystem nutzt

Prozessschritt bei dem mehrere Personen zusammenarbeiten

Prozesschritt mit variabler Zusammensetzung der Bearbeiter, sowohl individuelle Einzelbearbeitung als auch gemeinsame Bearbeitung möglich. Tabelle 8.1:

Zur Darstellung von prozessuralen Zusammenhängen verwendete Symbole

Symbol

Bezeichnung hoch

Unternehmensmodell bzw. Teilmodelle davon B Mar kt att rakt vi i tät

C

E D

nie dri g

Ve trri eb

Prod u kti on

L og i sti k

Se rvi c e

A ni edri g

hoch Wett bewe rbsvor tei l

So l :

Is t:

Vorj .:

a c h be S a r b e it e r

S e rv i ce s Sa c h b ea b r e tie r

A u ft ra g m i t K u nd e n Ku n d e e r e ic h b a r

E. M ü l e r S E -2 5 - 0

b e s p re c h en

Sa c h be a r b e it e r Ku n d e n a n u r fe n S e rv ce i s E- M o to re n

Se r vci e s S ch a l tk r ei se

B . Me i r

S .C a ro l ma n n

SE2 - 5 - 1 0 Ku n d e

SE - 2 5 -2 0

F o lg e te rm i n n o ti e re n

in hc t

r e e r ci h b a r e rv ci e S s - Mo E t re n - M U

S e rv c e i s E -M o to re n -B E

S rv ci se e - Mo E t re o n - DD

Se r vci e s M ic ro - S ch a l tk r ei e s

. S te in U e n i e r

K . We r e n r

. S ch e T r ie r

M .T a u bn er

A . rE sn t

E -2 5 -1 0 S

S E -2 5 - 0 1

E -2 5 1 S - 0

S -E 2 5 -1 0

S e rv c e i sS a fe ty - K tis

S E -2 5 - 1 0

o l e F g te r m in e r e ic h t

A u ftr a g u n K d e

N e tz iN e d e r a l s un g M ü ch e n

Ne t N z ie d e rl a s su g n Dü s e s d l ro f

R e ch en ze n tru m B E

Au ft ra g s p o its n o i

a me N a n L g b ee z cih n u n g

0 .*

A u ftr a g -sN r. 1 D a tu m E in g a n g L ie fe rte rm n i (P a l n ) D a tu m L ie fe ru g n

.1 .* N u mme r An z a h l

1 . * 1

1

e rv ce S i Ma sli e r e v r

0 .*

d re s e A rtA A rd s ee s n sp re ch pa n A rt re tr a S s se o stl e P ti a z hl ta d t S

P ro d u kt P ro d u kt e n n u n g Ke n n z ei ch e n D sip o L e si tu n g

e rit e V b

ro d P u kt in o He l p D se k

e z N w t e r kM U p e a S iz m l o t o r

S ta n d a r d mo t ro

p a n u S n g s be re ich o n trs u K k o ti n b n h A a m e T ÜV

Sp a n u n g Ve r so i n

o rm a F f kt or o n e K n kto r

N te zw e r kD D

F irm n e b a kc b o n e

rF i e wa l l

I te n rn e s Ne tz w e rk -6 0 8 7 0

In te r n e t

Betrachtetes Unternehmen

...l

Input oder Output eines Leistungsprozesses Input oder Output eines Teilprozesses bei der Bewertung (häufig in Form eines oder mehrerer Dokumente)

Tabelle 8.2:

In diversen Übersichten verwendete Symbole

322

8 Anhang

Symbol

Bezeichnung Wichtiger Begriff

'Begriff'

Begriff (a)

Tabelle 8.3:

Symbol

'verbunden  mit'

Begriff (b)

Semantische Verbindung zwischen zwei Begriffen (a) und (b). ‚verbunden mit‘ beschreibt die Art des Zusammenhangs und der kleine Pfeil gibt die Leserichtung an.

In semantischen Netzen verwendete Symbole

Bezeichnung Geschäftsziel

(Modellierungs-)Teilziel

Faktor

(Modellierungs-)Zwischenergebnis

Ergebnis

Tabelle 8.4:

Übersicht zu den Kernelementen der Bewertungskette

8.2 Möglichkeiten und Grenzen des internen Rechnungswesens

323

8.2 Möglichkeiten und Grenzen des internen Rechnungswesens Die deutsche Betriebswirtschaftslehre blickt auf eine sehr intensive Diskussion in der Anpassung des Rechnungswesens an verschiedene Unternehmensprozesse und Entscheidungssituationen zurück. Daher war das Studium der entsprechenden Literatur in vielen Bewertungsfragen sehr erhellend im Detail, z.B. bei mehrfachen Verrechnungen, Zuordnungsproblematiken oder den Problemen in der praktischen Anwendung in modernen Produktionsverfahren. Die Konzepte des Rechnungswesens wurden aber nicht in den Hauptteil der Arbeit aufgenommen. Zum einen sind sie wie im Folgenden erläutert wird aufgrund der Besonderheiten der Unternehmensmodellierung nicht erfolgversprechend auf das vorliegende Bewertungsproblem anwendbar. Zum anderen ist aus dem Studium direkt kein wesentliches Konzept in die entwickelte Bewertungsmethode eingeflossen. Da eine genauere Beschäftigung mit dem internen Rechnungswesen sowohl bezüglich möglicher Weiterentwicklungen der Bewertungsmethode als auch der Praxis bezüglich der Abbildung der wirtschaftlichen Effekte von Unternehmensmodellierung im internen Rechnungswesens Ideen und Impulse geben kann, werden die wichtigsten Grundprinzipien und die erwähnten Parallelen in diesem Anhang beschrieben. Aufgaben des Rechnungswesens Das Rechnungswesen hat in Unternehmen die Aufgabe Steuerungsinformationen zur Wirtschaftlichkeit der Aktivitäten eines Unternehmens zu liefern. Dabei richtet sich das externe Rechnungswesen an Interessenten außerhalb des Unternehmens, wie Kapitalgeber oder die Steuerbehörden. Das interne Rechnungswesen unterstützt dagegen das Management bei der Führung des Unternehmens.1

1

Das interne Rechnungswesen ist in seiner Gestaltung frei und richtet an den Informationsbedürfnissen der Entscheidungsträger aus. Somit werden hier die Art und Anzahl der gewünschten Auswertungen nur durch Standardisierungs- und Kosten-Nutzen-Überlegungen begrenzt. Dagegen gibt es für das externe Rechnungswesen eine Reihe von gesetzlichen Vorschriften, wie z.B. das Handelsrecht, das Steuerrecht oder auch für Kapitalgesellschaften die International Accounting Standards (IAS), die den Rahmen für die Bewertung von selbst erstellten Leistungen festlegen. Diese sind dann auf einen bestimmten Gesichtspunkt, z.B. das Vorsichtsprinzip im Handelsgesetzbuch, hin ausgerichtet. Diese führen zu einer gewünschten (‚richtigen‘) oder unerwünschten (‚falschen‘) Art der Darstellung der wirtschaftlichen Effekte, abhängig von der jeweiligen Blickrichtung und dem Interesse des Betrachters, vgl. [HeDi91, S. 1280-1282]. Das interne Rechnungswesen wird in der Praxis und Theorie häufig auch ‚Kostenrechnung‘ genannt z.B. [Horv03, S. 436]. Dies ist wahrscheinlich in der schwerpunktmäßigen Beschäftigung mit den Kosten begründet. Es ist jedoch irreführend. Zur internen wirtschaftlichen Betrachtung gehören natürlich auch in der ‚Kostenrechnung‘ sowohl die Kosten als auch die Leistungen. In dieser Arbeit wird daher der Begriff ‚internes Rechnungswesen‘ für die Gesamtheit von Kosten- und Leistungsrechnung verwendet, während sich die ‚Kostenrechnung‘ nur auf die Kostenseite bezieht. Das „Controlling“ umfasst sowohl die unternehmensübergreifenden Teile des Rechnungswesens als auch das bereichsspezifische Planungs- und Kontrollsystem, vgl. [Hein91, S. 66+67] und [WöDö05, S. 218+810].

324

8 Anhang

Die Informationen des Rechnungswesens sollten Steuerungsimpulse geben, die den Zielen des Unternehmens, den wirtschaftlichen Zusammenhängen seiner Leistungsprozesse und den Entscheidungsperspektiven angepasst sind. Dabei betrachtet das Rechnungswesen als Querschnittsfunktion systematisch das ganze Unternehmen. Die vielfältigen Zusammenhänge eines Unternehmens erfordern eine zusammenfassende und die Komplexität reduzierende Sicht, damit das Management seiner Kontrollaufgabe nachkommen kann. Das Rechnungswesen sammelt Informationen über die Erstellung von Leistungen und das Geschäft, und bereitet sie nach verschiedenen sachlichen und zeitlichen Kriterien gegliedert auf.1 Die Bedeutung der Zeit kommt indirekt auch durch verschiedene genutzte Werte zum Ausdruck: 

Ist-Werte



Plan-Werte



historische Werte

(- Gegenwart) -

(- Zukunft) (- Vergangenheit)

Während die Ist-Werte die aktuellen Ergebnisse darstellen, basieren die Planwerte auf aktuellen oder früheren Schätzungen. Sie unterstützen wie die Werte der Vergangenheit die Kontrollfunktion, indem sie Vergleichsmöglichkeiten zur Verfügung stellen.2 Die Planwerte des Rechnungswesens zeigen eine gewisse Verwandtschaft zu den Zielen. Sie sind jedoch eine auf quantitative Werte abgeleitete Form von Zielen und haben in der Praxis als Vorgaben außerdem eine motivatorische Funktion, so dass man sie nicht einfach mit den Zielen gleichsetzen kann. Die Verfügbarkeit der verschiedenen Werte ist eine Voraussetzung für einen Regelkreislauf, in dem auf Basis einer Gegenüberstellung der für die Zukunft geplanten, der historischen Werte und der sich in der realen Entwicklung ergebenden Werte sowie ihrer Differenzen Hinweise gesucht werden, welche Geschäftsbereiche und -prozesse wirtschaftlich erfolgreich sind und welche verbessert werden sollten.3

1

2 3

Vgl. [HeDi91, S. 1159 +1160] Das interne und das externe Rechnungswesen haben eine große Anzahl von Schnittstellen und das interne Rechnungswesen baut auf den Zahlen des externen Rechnungswesens auf. So werden die Informationen für die Leistungsrechnung direkt aus dem externen Rechnungswesen übernommen.[HeDi91, S. 1186] Auf der anderen Seite gibt es bei der Bewertung von Zwischenprodukten auch den Fall, dass das externe Rechnungswesen auf die Informationen der Kostenträgerrechnung des internen Rechnungswesens zugreift. Vgl. [Horv03, S. 472] Vgl. für [EmOa85, S. 6 ff.] Controlling und das BPMS-Paradigma in der Wirtschaftsinformatik [Kara95].

8.2 Möglichkeiten und Grenzen des internen Rechnungswesens

325

Das interne Rechnungswesen hat sich aufgrund der vielfältigen Informationsbedürfnisse und der immer komplizierter werdenden Produktionsprozesse zu einem umfangreichen Gebiet entwickelt. Im Folgenden sollen nur wesentliche Teilgebiete und Grundkonzepte aufgezeigt werden, die zum Verständnis der Aufgliederung und Zuordnung von Kosten und Nutzen beitragen. Dem folgt eine kurze Skizze der Gründe für die Schwierigkeiten der Darstellung der wirtschaftlichen Effekte der Unternehmensmodellierung im internen Rechnungswesen. Diese sind aufgrund des direkten Einflusses der entsprechenden Informationen auf Entscheidungen von Unternehmen in der Praxis von erheblicher Relevanz für die Diskussion der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmensmodells. 8.2.1

Grundprinzipien und -konzepte des internen Rechnungswesens

Grundprinzip des internen Rechnungswesens ist die Konzentration auf leistungsbedingten Kostenanfall und Wertverzehr.1 Daraus ergeben sich zwei wichtige Folgen. Zum einen dürfen finanzielle Aufwände, die nicht aufgrund einer Leistung angefallen sind, nicht in die Kostenrechnung einfließen.2 Zum anderen muss die Minderung von Werten des Unternehmens aufgrund der Leistungserstellung, z.B. der Verschleiß einer Maschine oder die Abnutzung eines Hilfsmittels, berücksichtigt werden. Für diese Werte des Unternehmens sind ggf. direkt im Zusammenhang mit der Leistungsherstellung keine Ausgaben getätigt worden. Dennoch ist die Minderung des Wertes festzustellen und im internen Rechnungswesen als Kosten zu berücksichtigen, unabhängig davon, ob in früherer Zeit eine Ausgabe zu ihrer Anschaffung notwendig war. Es ist jedoch sehr schwierig den entsprechenden Wertverzehr genau zu bestimmen. So gibt es z.B. bei Investitionen Unsicherheiten im Zusammenhang mit der Nutzungsdauer, aber auch mit den eventuell noch anfallenden Kosten für die Instandhaltung. Die entsprechenden Schätzungen sind pragmatisch notwendig, jedoch häufig kaum zu verifizieren.3 In Abbildung 2.3. werden zentrale Elemente der Kostenrechnung dargestellt. In der Eingangserfassung werden die Aufwände und weitere kostenbeeinflussende Parameter im Rechnungswesen über die Zuordnung zu einer Kostenart, einer Kostenstelle und ggf. einem Kostenträger für die Kostenrechnung vorbereitet.

1 2

3

Vgl. [HeDi91, S. 1165-1167] Die Diskussion möglicher Fälle ist manchmal schwierig, wenn z.B. ein entfernter Bezug zu Leistungen herzustellen ist. So könnte der Kauf einer repräsentativen Villa zur Anbahnung weiterer Geschäfte dienen. Ein klarerer Fall für fehlenden Leistungsbezug wäre, z.B. Kauf eines Autos für den persönlichen Gebrauch. Entscheidend ist die Art der Verwendung. Vgl. [HeDi91, S. 1174]

326

8 Anhang

Die Schlüsselkriterien der Kostenrechnung haben mehrere Funktionen: 

Kostenarten dienen der Zusammenfassung von Kosten für die Beschaffung gleichartiger Güter.



Kostenstellen zeigen die Grenzen von Verantwortlichkeitsbereichen.



Kostenträger helfen bei der direkten Zuordnung zu betrieblichen Leistungen, die nicht direkt über Kostenstellen zugeordnet werden können. Erfassung: - Kosten u. weitere Parameter mit - Kostenart -Kostenstelle und - ggf. Kostenträger

Kostenverrechnung auf Basis von Schlüsselstabellen

Wo sind die Kosten angefallen?

Welche Kosten sind angefallen?

Kostenartenrechnung

Gemeinkosten

Kostenstellenrechnung

Wofür sind die Kosten angefallen?

Kostenträgerrechnung

Einzelkosten Erfassungsrechnung

Abbildung 8.1:

Verteilungsrechnung

Kalkulation und Erfolgsrechnung

Grundstruktur der Verrechnung von Kosten in einem Kostenrechnungssystem1

Die Kostenverrechnung ist dann der zweite, üblicherweise mehrfach notwendige Schritt der Kostenrechnung.2 Sie basiert auf den bei der Erfassung eingegebenen Schlüsselkriterien und den von den Abhängigkeiten der Leistungserstellung geprägten Zuordnungs- und Verrechnungsregeln.3 Die Möglichkeiten der Verrechnung hängen zentral von den Zuordnungsmöglichkeiten zu den Schlüsselkriterien bei der Erfassung der Aufwände sowie weiterer kostenbeeinflussender Parameter ab. Um spezielle Auswertungen erstellen zu können, muss der Infor1

2

3

Abbildung auf Basis von [Horv03, S. 479] wurde u.a. erweitert um die Eingangsinformationen und um die mehrstufige Verrechnung in der Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. In Abbildung 2.2. ist die mehrstufige Verrechnung sowohl der Gemeinkosten, wie auch der Kostenträgerkosten durch die wieder zurücklaufenden gestrichelten Pfeile bei der Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung gekennzeichnet. Außerdem kann es sein, dass Ergebnisse der Kostenträgerrechnung als längerfristig genutzte Güter wieder in die Kostenstellenrechnung zurückfließen. Vgl. eine andere Darstellung der mehrstufigen Verrechnung ist in [HeDi91, S. 1230]. Vgl. [Schn94, S. 356] und [Horv03, S. 479 ff.]

8.2 Möglichkeiten und Grenzen des internen Rechnungswesens

327

mationsbedarf der Entscheidungsträger bei der Gestaltung der Schlüsselkriterien für die Kostenrechnung berücksichtigt werden.1 Die Gründe für die multiple Kostenverrechnung liegen darin, dass der Wertverzehr der Mittel nicht direkt mit den finanziellen Aufwänden korrespondiert, sondern auf unterschiedliche Arten in mehrere Leistungen eingehen kann. Dabei sind für unseren Kontext drei verschiedene Arten von Aufwänden zu unterscheiden, deren Kosten sachgemäß entsprechend der zugrunde liegenden Leistungsprozesse verteilt werden müssen. Es sind Kosten, die: a) Mittel für Leistungsprozesse mehrerer Kostenstellen betreffen, b) von mehreren Leistungsprozessen über einen längeren Zeitraum genutzt werden, oder c) in mehrstufige vernetzte Leistungsprozesse mit mehreren Ergebnissen einfließen. Aufwände für Mittel die mehrere Kostenstellen betreffen, nennt man Gemeinkosten, im Gegensatz zu den Einzelkosten, die einer Leistung direkt zugeordnet werden können.2 Wenn Mittel über einen längeren Zeitraum üblicherweise für mehrere Leistungsprozesse genutzt werden, stellen die entsprechenden Aufwände Investitionen dar. Die Aufwände sind eine wichtige Grundlage für die Ermittlung des Wertverzehrs und damit der Kosten aus der Nutzung eines Investitionsgutes für die Leistungserstellung in. Daneben muss die Minderung des Wertes durch Abnutzung oder Zeitablauf als weiterer Parameter spezifiziert werden. Die Kostenstellenrechnung verteilt die für die Erstellung mehrer Güter notwendigen Gemeinkosten. Wie durch den Pfeil rechts oben bei der Kostenstellenrechnung angedeutet wird, kann dieser Schritt auch mehrfach durchlaufen werden. Der Verbrauch von Mitteln in mehrstufigen vernetzten Leistungsprozessen wird über mehrstufige Verrechnungen in der Kostenträgerrechnung entsprechend der zugrunde liegenden Prozesse auf den Leistungen zugerechnet. Die oben beschriebene Verrechnung von Kosten wird je nach Kostenrechnungssystem und Entscheidungsgesichtspunkt unterschiedlich vorgenommen.3 Für eine Entscheidung sind die Kosten am wichtigsten, die durch diese Entscheidung beeinflussbar sind. In der Kostenrechnung führt das zur Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten.4 Die Differenzierung zwischen fix und variabel ist abhängig vom Zeithorizont einer Entscheidung, z.B. sind Kosten für die Nutzung von Investitionsgütern kurzfristig fix, können jedoch auf längere Sicht durch einen Verkauf vermieden werden. Für die Untersuchung einer Unternehmensmodellierung ist die Unterscheidung der Kosten nach ihrer zeitlichen Beeinflussbarkeit weniger relevant, weil es sich bei der Unternehmensmodellierung in den meisten Fällen um eine 1 2 3 4

Vgl. [HeDi91, S. 1189] Vgl. [HeDi91, S. 1172+1182] Diese Art der Verrechnung wird häufig auch Umlage genannt. Ausnahme ist die einstufige Deckungsbeitragskostenrechnung, vgl. [Horv03, S. 474]. Vgl. [HeDi91, S. 1172 ff]

328

8 Anhang

langfristige Aktivität handelt. Soll jedoch die konzentrierte Nutzung von Unternehmensmodellen in Projekten bewertet werden, dann kann die Variabilität des Kostenanfalls auch zu einem wesentlichen Entscheidungskriterium werden. Theoretisch existieren sehr weitreichende Möglichkeiten für eine den Leistungsprozessen und den Entscheidungsperspektiven entsprechende Verrechnung von Kosten im internen Rechnungswesen. Diesen Möglichkeiten zu einer Differenzierung der Kostenverrechnung sind allerdings praktische und wirtschaftliche Grenzen gesetzt, weil das Erstellen von Auswertungen und Verrechnungsschemas auch einen Aufwand bedeutet, der durch ihren Nutzen gedeckt sein sollte.1 Diesen Nutzen genau zu bestimmen ist allerdings schwierig. Daher konzentriert sich das Rechnungswesen meist auf allgemeine standardisierte Auswertungen. Spezielle, umfangreichere und individuelle Auswertungen werden dagegen seltener realisiert. Aufgrund des Aufwandes für das internen Rechnungswesens besteht inzwischen in einigen Bereichen die Tendenz, das interne Rechnungswesen möglichst weitgehend dem externen anzupassen.2 Dies vereinfacht zwar die Kostenrechnung stark, verschlechtert aber für viele Bereiche die Aussagekraft der Steuerungsinformationen erheblich. Aber auch ein früher ausreichendes internes Rechnungswesen kann sich durch strukturelle Veränderungen der Unternehmen und ihres Umfeldes als nicht mehr ausreichend erweisen. Entsprechende Schwierigkeiten des internen Rechnungswesens wurden im Zusammenhang mit der Abbildung der wirtschaftlichen Effekte von moderneren Produktionsverfahren und von Qualitätsproblemen bzw. des Total Quality Managements schon mehrfach diskutiert. Weil die laufenden wirtschaftlichen Steuerungsinformationen des internen Rechnungswesens sehr einflussreich sind, können hier irreführende Informationen schwerwiegende negative Auswirkungen zur Folge haben. 8.2.2

Unpassende Verrechnungssätze bei modernen Produktionsverfahren

Das interne Rechnungswesen hatte sich aufgrund der früher, im Zuge vorherrschender Verkäufermärkte, weitgehend standardisierten Produktionsprozesse u.a. auf die Verfolgung von Abweichungen von Vorgaben, der Produktionseffizienz, Einkaufspreisen ausgerichtet. 3 In den letzten Jahren hat sich das Wettbewerbsumfeld jedoch grundlegend verändert. Immer neue Wettbewerber drängen bei einer gleichzeitig hohen Innovationsrate auf die Märkte. Die Kundenwünsche sind in den nachfrageorientierten Märkten ein zentraler Erfolgsfaktor. Wichtige Entscheidungsparameter für die Kunden sind u.a. eine hohe Qualität, schnelle und zuverlässige Lieferung aber auch die Anpassung der Produkte an individuelle Bedürfnisse.

1 2 3

Vgl. [HeDi91, S. 1174+1175] Vgl. [Horv03, S. 463] Vgl. [KaNo96, S. 104+105]

8.2 Möglichkeiten und Grenzen des internen Rechnungswesens

329

Das konventionelle interne Rechnungswesen konzentrierte sich auf die variablen Einzelkosten in der industriellen Produktion.1 Durch die Veränderungen in den Märkten wie auch in der Produktionstechnik haben sich jedoch die Kostenanteile stark verändert. Die direkt zurechenbaren variablen Einzelkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens sind stark zurückgegangen. Auf der anderen Seite sind die Kosten für allgemeine Leistungen im Produktionszusammenhang stark angestiegen. Allgemeine Leistungen sind Vorleistungen oder Ressourcen, die in verschiedenen Prozessen und meist über einen längeren Zeitraum genutzt werden, z.B. die Kosten für Entwicklungsleistungen, Maschinen und interne Dienstleistungen, die für mehrere Produkte erstellt bzw. bereitgehalten werden. Solche allgemeinen Leistungen werden von den einzelnen Produktionsprozessen bzw. für die Herstellung unterschiedlicher Produkte meist in verschiedener Intensität genutzt. Wenn bei der Verrechnung der Kosten wie früher allgemein üblich auf die gleichen Standardsätze zurückgegriffen wird, resultieren daraus wirtschaftlich falsche Informationen.2 Das Verfahren der Verrechnung von Standardkostensätzen weist die Kosten bei einer geringen Inanspruchnahme der allgemeinen Leistungen zu hoch aus und bei einer hohen Nutzung allgemeiner Leistungen zu niedrig. Werden auf Grundlage der Kosteninformationen zu den Produktionsbedingungen unpassende Preise ermittelt, ergibt sich daraus eine wirtschaftlich nicht optimale Verteilung der Aufträge. Die in Bezug auf die internen Leistungen aufwändigen Aufträge werden zu preiswert angeboten, die anderen aber aufgrund der hohen Standardverrechnungssätze zu teuer. Was zu einer sinkenden Nachfrage dieser Produkte führt.3 Die falschen Steuerungsinformationen hatten dramatische Folgen beim Absatz und für die Kostenstruktur betroffener Unternehmen. Dies ist ein Beispiel für die hohe wirtschaftliche Relevanz von einer dem Wertverzehr angepassten Verrechnung von Leistungen aus vernetzten Leistungsprozessen. 8.2.3

Unzureichende Abbildung des Qualitätsmanagements im internen Rechnungswesen

Eine nicht adäquate Aufbereitung von Kosteninformationen führte auch im Bereich des Qualitätsmanagements zu falschen Lenkungsinformationen bei der Analyse von Qualitätsproblemen.4 Genauere Untersuchungen zu wirtschaftlichen Effekten schlechter Qualität zeigten,

1 2

3 4

Vgl. [Horv03, S. 551] Neben der Verrechnung der internen Kosten könnten auch Verrechnungspreise als Basis herangezogen werden. Dies ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn es einfach einsetzbare externe Alternativen für den Bezug der Leistungen gibt, vgl. [HeDi91, S. 1294+1295] und [Schn94, S. 377 ff.]. Für Unternehmensmodelle gibt es jedoch (derzeit) keine externen Quellen aus denen die Modelle alternativ in gleicher Qualität bezogen werden könnten. Daher ist der Eigen- oder Fremdbezug zu mindestens auf die Modelle selbst bezogen keine Alternative. Für Dienste zur Erstellung von Teilleistungen können sie aber in Frage kommen. Vgl. [KaAt89, S. 491] und [Horv03, S. 551]. Vgl. [KaAt89, S. 372 ff.]

330

8 Anhang

dass nur ein kleiner Teil der durch schlechte Qualität effektiv entstehenden Kosten im internen Rechnungswesen gemäß ihrer Verursachung zugeordnet wurde. Offensichtlich und meist direkt erkennbar sind die Kosten für die Qualitätssicherung. Die Folgekosten dort entdeckter Fehler werden nur teilweise ausgewiesen. Durch die falsche Zuordnung wurde die Größe des Problems lange übersehen und es war unmöglich die Hintergründe für die Entstehung der Kosten also die Qualitätsprobleme zu erkennen. Dies ist z.B. der Fall, wenn aufgrund von minderwertiger Arbeit in Vorstufen, bei der Entwicklung oder bei der Produktion von Einzelteilen Produktionsprobleme in Folgeschritten auftreten.1 Daneben werden Opportunitätskosten für entgangene Umsätze und Imageverluste gar nicht im Rechnungswesen abgebildet.2 Ein weiteres Problem lag in der Struktur des Prozesses der Qualitätssicherung.3 Früher versuchte man, die Qualität des Endproduktes durch verstärkte Prüfungen zu verbessern. Die Verantwortung für die Qualität lag bei Qualitätsprüfern. Somit hatte eine Qualitätsverbesserung steigende Kosten für die Maßnahmen zur Qualitätssicherung zur Folge. Diese Strategie stellte sich als Irrweg heraus, weil sie kontinuierlich Interessenkonflikte zwischen den in der Produktion Tätigen, deren Leistung anhand der produzierten Menge gemessen wurde, und den Prüfern hervorrief, die möglichst viele Fehler finden sollten. Darum konnten bei dieser Art des Qualitätsmanagements ab einem gewissen Qualitätsniveau trotz erheblich höherer Kosten für die Qualitätssicherung häufig kaum noch Verbesserungen erreicht werden. Gelöst werden konnte der Konflikt dadurch, dass Produktion und Qualitätssicherung mit dem Fokus Fehlerverhütung gemeinsam zusammenarbeiten, um die Prozesse so zu gestalten, dass keine (bzw. nur ganz wenige) Fehler entstehen können. Das vorsorgliche und prozessorientierte Qualitätsmanagement führte zu wesentlichen Qualitätsverbesserungen in der Produktion. Dieses Vorgehen war mit einer Ausweitung von entsprechenden Tätigkeiten und Kosten verbunden, die aber wesentlich unter den früheren Qualitätskosten liegen. Bei einer genaueren Analyse der Einflüsse auf die Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements wird deutlich, das eine Reihe von Einflussfaktoren nicht direkt mit Kosten verbunden sind.4 Des Weiteren erschweren ihre vielfältigen Wirkungen eine angemessene Abbildung des Qualitätsmanagements im internen Rechnungswesens. Dies stellt eine Parallele zwischen Qualitätsmanagement und Unternehmensmodellierung dar. 1

2 3 4

Dies sind u.a. - Produktionsstillstände z.B. aufgrund fehlerhafter Zulieferungen - Reparaturkosten Vgl. [Graf98, S. 45 ff.] Somit auch außerhalb der Kostenrechnung. U.a.: Führung, Ziele/Fehlertoleranz/Marktanforderungen, Wissen, Übergreifendes Herangehen, Systematik und Offenheit, Analyse, Veränderungsprozesse, Zusammenarbeit, vgl. [Cros84], [Adam98, S. 78-85] und [Herb01].

8.2 Möglichkeiten und Grenzen des internen Rechnungswesens

331

Die Auswirkungen von schlechter Qualität in Produktionsprozessen gehen genauso wie die Wirkung der Nutzung von Unternehmensmodellen beträchtlich über die direkt zu beobachtenden und im Rechnungswesen nachzuvollziehenden Folgen hinaus. Auch weil Modelle häufig als Pläne für Folgeaktivitäten genutzt werden, zieht eine schlechte Qualität bei deren Ausführung bzw. beim Bau von Systemen im Verhältnis zum Aufwand der Modellierung erheblich größere Folgekosten nach sich.1 8.2.4

Schwierigkeiten der Abbildung der wirtschaftlichen Effekte der Unternehmensmodellierung im internen Rechnungswesen

Die sachgerechte Erfassung der Daten zur Darstellung der Kosten und Leistungen, ihre Aufbereitung und Auswertung ist keine leichte Aufgabe. Die Unternehmensmodellierung wirft dabei als langfristige sich über das ganze Unternehmen erstreckende Aktivität gleich eine Vielzahl von Mess-, Zuordnungs- und Verrechnungsfragen auf. Hier ist eine genaue Analyse der Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Teilleistungen für das Unternehmensmodell und den letztendlich für den Unternehmenserfolg wichtigen Leistungen an Kunden erforderlich. Theoretisch ist das interne Rechnungswesen bei einer entsprechenden Auswahl von Parametern und mehrfachen Verrechnungen in der Lage die wirtschaftlichen Verhältnisse komplexer Leistungsprozesse, wie die der Unternehmensmodellierung hinlänglich abzubilden. In der Praxis erscheint dieser Aufwand jedoch den Unternehmen als zu hoch, zumal die Unternehmensmodellierung nur einen marginalen Anteil der Gesamtkosten ausmacht. Die Informationen des internen Rechnungswesens sind ohne spezifisch angepasste Verrechnungen allerdings für die wirtschaftliche Betrachtung der Unternehmensmodellierung ungeeignet. Bei der Betrachtung des Rechnungswesens und als Vorbereitung für innerbetriebliche Diskussionen sollten die vorliegenden Informationen des Rechnungswesens sehr kritisch geprüft werden, insbesondere auf welchen Annahmen sie basieren und welche Vereinfachungen sie enthalten. Die Berücksichtigung dieser Aspekte bei der ökonomischen Betrachtung der Unternehmensmodellierung hilft, die Informationen aus dem Rechnungswesen besser einzuschätzen oder auch sachlich zu verbessern. Im Hinblick auf die theoretischen Möglichkeiten des internen Rechnungswesens sollte man im Auge behalten, dass das Rechnungswesen auf einer intensiv erforschten und diskutierten Theorie basiert und von daher einige Impulse für die Bewertung der Unternehmensmodellierung geben kann.

1

Vgl. [Mood05, S. 244+245]

332

8 Anhang

8.3 Strukturen der Ansätze zur Unternehmensmodellierung

Geschäftsmodell

Strategische Ebene

Geschäftsebene

Implementierungsebene

Ausführungsebene

Abbildung 8.2:

Strategiemodell

Produktmodell

Geschäftsprozessmodell

Organisationsmodell

Informationssystemarchitektur

Produktdatenmodell

Workflowmodell

Berechtigungs-/ Kompetenz modell

Anwendungsarchitektur

Produktserver

Ablaufsteuerung (Workflow-Server)

Berechtigungsserver

AnwendungsServer

BPMS - „Business Process Management Systems“ (Typische Modellarchitektur) 1

Aspekt Ressource

Struktur

Personal, Kapital, Technologie

Strategische Geschäftseinh., Werke

Generische Strategien, Wertketten

Strategische Ziele, Wettbewerbsvorteile

Wettbewerber, Kunden, Lieferanten, Politik

Organisation

Mitarbeiter, Ausrüstung/ Maschinen

Organisation, Struktur

Aufgaben, Geschäftsprozesse

Strategische Ziele, Organisationale Leistung

Kunden, Lieferanten

Informationssystem

Mitarbeiter, Plattformen, Anwendungen, Werkzeuge

IT-Architektur Daten/ObjektModelle

Transaktionen, Workflows

Verknüpfung zu strat. Zielen, Anforderungen, Metriken

Standards, IT-Lieferanten, Schnittstellen

Perspektive

Strategie

Prozess

Aggregationsniveau

Abbildung 8.3:

1 2

MEMO - „Multi-Perspective Enterprise Modeling“ 2

Aus [Kühn04, S. 71] Siehe [Fran02, S. 3] (übersetzt)

Ziel

Umwelt

Niveau der Formaliserung

333

8.3 Strukturen der Ansätze zur Unternehmensmodellierung

1. Modellebene Aussensicht des betrieblichen Systems

U-Plan

2. Modellebene

Geschäftsprozessmodell

Innensicht des betrieblichen Systems

Maschinen und Anlagen

Aufbauorganisation

Spezifikation von Ressourcen

Anwendungssysteme

Spezifikation der

3. Modellebene

Abbildung 8.4.: SOM - das „Semantische Objektmodell“ 1

Strategische Geschäftsprozessanalyse und Sollkonzeption

Fachkonzept DV-Konzept

Or ga nis ati on

Implementierung

Ebenen

Fachkonzept

Fachkonzept

Fach konzept

DV-Konzept

DV -Konzept

DV -Konzept

Im ple mentierung

Im plementierung

Im plementierung

Daten

Steuerung

Funktion

Fachkonzept DV-Konzept Implementierung Leistung

Informations und Kommunikationstechnik

Abbildung 8.5:

1 2

ARIS - „Architektur Integrierter Informationssysteme“ 2

Aus [FeSi01, S. 181] Siehe [Sche01, S. 1] (mit kleiner Ergänzung aus [Kühn04])

Sichten

334

8 Anhang

Instantiation Generic

Partial

Particular

Organization

Requirements Definition Modeling Level

Generic Requirements Definition Building Blocks

Partial Requirements Definition Models

Particular Requirements Definition Models

Design Specification Modeling Level

Generic Design Specification Building Blocks

Partial Design Specification Models

Particular Design Specification Models

Implementation Description Modeling Level

Generic Partial Particular Implementation Implementation Implementation Description Description Description Building Models Models Blocks Reference Architecture

Particular Architecture

Abbildung 8.6.: CIM-OSA „Open System Architecture for Computer Integrated Manufacturing“ 1

1

Aus [Vern96, S. 45] und vgl. [Amic93, S. 41]

Derivation

Organization Organization Organization View View View ti ra e Resource Resource Resource Resource en View View View G Information Information Information Information View View View Function Function Function Function View View View on

1

Vgl. [SoZa92, S. 593+600]

- ent. = segment/ row - rel. = pointer/ key

e.g. „data definition description“

Components

Abbildung 8.7: ISA-Framework - „Information Systems Architecture“ (Zachman)1

Functioning System e.g data

- ent. = field - rel. = address

e.g. „data design“

Builder

- time = system event - ends = criterion - cycle = processing - means = option cycle

- node = function - ag. = role (processor, storage, - work = deliverable etc.) - link = line charact.

- func. = appl. function - arg. = user view

Technology model

e.g. „processing structure“

e.g. function

e.g. network

- node = address - link = protocol

e.g. schedule

- time = interrupt - cycle = machine cycle

- ag. = identity - work = transaction

e.g. organization

e.g. „timing definition“

e.g. strategy

- ends = subcondition - means = step

e.g. „knowledge definition“

e.g. „network architecture“

e.g. „program“

e.g. „security architecture“

- ends = condition - means = action - time =execute - cycle = component cycle - ag. = user - work = job

- node = hardware /system - link = line specs.

- func. = computer function - arg. = screen/ device-format

- func. = language statement - arg. = control block

e.g. „knowledge design“ e.g. „control structure“ e.g. „human/ technology interf.“

e.g. „system architecture“

e.g. „knowledge architecture“

e.g. „structure chart“

e.g. „human interface architect.“

e.g. „distributed syst. architect.“

- ent. = data entity - rel. = data relationship

Designer

e.g. „data flow diagram“

e.g. „data model“

System model

- ends = business objective - means = business strategy

e.g. „business plan“

- ag. = org. unit - time = business - work = work product event - cycle = business cycle

e.g. „master schedule“

- node = business location - link = business linkage

- ent. = business entity -rel. = business constraint - func. = business process - arg. = business resources

e.g. „ERM-Diagram“ e.g. „process flow“

Owner

Subcontractor

List of business goals

List of events

- ends = major business goal/ crit. success factor

Motivation - Ends - Means

Time - Time - Cycle

- time = major business event - ag. = major org. unit

List of organisats. / people

People - Agent - Work

e.g. „organizational chart“

- func. = class of business process

- ent. = class of business thing

- node = major business location

List of locations

Network - Node - Link

e.g. „logistics network“

List of processes the business performs

List of things important to the business

Function - Function - Argument

Enterprise Model

Planner

Scope

Data - Entity - Relationship

8.3 Strukturen der Ansätze zur Unternehmensmodellierung

335

336

8 Anhang

8.4 Weitere Metamodelle mit Details zu den Bewertungsketten generisches Nutzungsziel name:String beschreibung:String

Perspektive

Inhaltskategorie

name:String beschreibung:String

name:String beschreibung:String

1..4

1..3 *

1..*

*

*

Geschäftsziel Kernbewertungselement {abstract} name:String beschreibung:String status:Status 1..*

1..* wird integriert in

ist enthalten in

nutzt Inhalte von

1 Bewertungskette

*

leitet Bewertung in

*

* 0..1

* *

Nutzungsperspektive name:String beschreibung:String

name:String

0..1

1..* prägt 1..* Modellierungsrolle 1..* name:String

*

beteiligte Gruppe

*

1..*

name:String beschreibung:String

modellbezogene Kenntnis name:String beschreibung:String

* *

Person name:String

Abbildung 8.8: Metamodell zu den Nutzungsperspektiven

<<enumeration>> Potentialverbrauch (undefiniert) zeitabhängig nutzungsabhängig kein

<<enumeration>> Art des Faktors (undefiniert) Extern Potential Verbrauch

<<enumeration>> Art des Verbrauchs (undefiniert) direkt zeitabhängigl nutzungsabhängig kein

<<enumeration>> Bezugszeitraumtyp Monat Halbjahr Jahr

Abbildung 8.9:

<<enumeration>> Status Bewertung offen Bewertung schwierig kritischer Zustand Bewertung abgeschlossen, Zustand normal

<<enumeration>> Ermittlungsart Beratungsergebnis Expertenmeinung Messung Befragung andere (siehe Beschreibung)

<<enumeration>> Besonderheit (undefiniert) Risiko hohes Risiko ungenutztes Potential Engpass großer Engpass Risiko und Engpass Risiko und ungen. Potential

<<enumeration>> Nutzen_Kosten (undefiniert) Nutzen Kosten

<<enumeration>> Klasse_Bewertungsresultat monetärer Wert messbare Größe ordinal-skalierte Größe Liste textliche Beschreibung

<<enumeration>> Waehrung EUR USD CHF GBP YEN

<<enumeration>> Phase Ziele und Nutzungsperspektiven ermitteln Innerha lb der Nutzungsperspektiven bewerten Teilbewertungsergebnisse integrieren Aufbereitung der Ergebnisse

<<enumeration>> Skalentyp Nominalskala Ordinalskala

Metamodell mit den Wertebereichen der Aufzählungsattribute

337

8.4 Weitere Metamodelle mit Details zu den Bewertungsketten

Elemente der Strukturdiagramme zu den Nutzungsperspektiven

beteiligte Gruppe



Nutzungsperspektive

Relationen der Strukturdiagramme zu den Nutzungsperspektiven Beteiligte Gruppe

Nutzungsperspektive

prägt

nutzt Inhalte von

Nutzungsperspektive

Nutzungsperspektive

Nutzungsperspektive wird integriert in Nutzungsperspektive

Abbildung 8.10: Grafische Notation der Nutzungsperspektiven

8.5 Checklisten zur Unterstützung der Bewertung der Unternehmensmodellierung Die Checklisten helfen den Mitarbeitern bei einer Bewertung zu prüfen, ob ihre Ergebnisse angemessen sind. Dazu fragen die einzelnen Checkfragen wichtige Charakteristika zu einzelnen Aspekten ab. Die Fragen können nur mit ‚ja‘ oder ‚nein‘ beantwortet werden. Bei der Antwort ‚ja‘ erweist sich das Resultat in diesem Aspekt höchstwahrscheinlich als gut und akzeptabel. Wenn mit ‚nein‘ geantwortet wird, dann ist das Resultat unzureichend, und es sollten Verbesserungsmöglichkeiten oder Alternativen geprüft werden. Wahrscheinlich wird dies nicht immer möglich sein. Auf jeden Fall stellt eine ‚nein‘-Antwort ein Warnsignal dar. Wenn eine Frage nicht mit ‚ja‘ oder ‚nein‘ beantwortet werden kann, so sollte der in dieser Frage angesprochene Aspekt noch einmal betrachtet werden. Für die Formulierung von (Check-) Fragen ist grundsätzlich wichtig, dass diese keine indirekt wertenden Annahmen implizieren. Für direkte Fragen zu einzelnen Aspekten oder Elementen ist ferner essentiell, dass sie sich möglichst auf den Fragegegenstand konzentrieren.1 Die Mehrzahl der Fragen in der Checkliste dient dazu, ermittelte Resultate zu prüfen. Diese Checkfragen sind bewusst umfassend gehalten. Für die Unterstützung des Diskurses wurde erwogen weitere offene Fragen zu formulieren. Diese sind sehr förderlich, wenn sie die Beteiligten anregen z.B. über Analogien weitere 1

Vgl. [Conk03, S. 121]

338

8 Anhang

Alternativen einzubeziehen.1 Die Checkliste enthält derzeit jedoch fast keine offenen Fragen, weil ein besonderes Gewicht auf die Resultate gelegt werden sollte. Außerdem ist es bei Bedarf sehr einfach, aus einer geschlossenen Frage, die nur mit ‚ja‘ oder ‚nein‘ zu beantworten ist, eine offene Frage zu dem Themenkomplex zu formulieren.2 Es werden nicht nur Checkfragen zu den Bewertungselementen benötigt. Neben diesen unterstützen weitere Checklisten die notwendigen Entscheidungen zum Vorgehen bei der Bewertung. Insgesamt wird der Diskurs in fünf Themenkomplexen durch Checklisten unterstützt: 1) Klärung des Bedarfs nach einer Evaluation 2) Geschäftsziele und notwendige Modellierungsinhalte 3) Aufgliederung in Nutzungsperspektiven 4) Bewertungselemente 5) Integration der Nutzungsperspektiven Die Checkfragen sind zu einem großen Teil sachorientiert im Hinblick auf eine gute Gestaltung bzw. Verbesserungen des Modellierungsprozesses. Bei einigen Elementen beziehen sich die Fragen auf quantitative und monetäre Werte z.B. die Kosten des Werkzeuges. Da die monetären Werte bei der diskursiven Bewertung nicht im Vordergrund stehen, werden diese im Bezug auf die Nutzenpotentiale nur am Rande in den Checkfragen thematisiert. 8.5.1

Fragen zur Klärung des Bedarfs nach einer Evaluation

Eine Evaluation der Unternehmensmodellierung impliziert einen Aufwand für das Unternehmen. Um ihn zu rechtfertigen und möglichst klein zu halten, sollte vorher geklärt werden, ob ausreichende Potentiale für die Unternehmensmodellierung oder ihre Verbesserung vorhanden sind, die den Aufwand der Evaluation übersteigen? Für diese Entscheidung gibt die folgende Checkliste einige Hilfen. Sie enthält zudem einige offene Fragen, die auf wichtige Variablen gerichtet sind um den Bedarf nach einer Evaluation der Unternehmensmodellierung besser abschätzen zu können. Im Gegensatz zu den meisten folgenden Checklisten ist mit der Antwort auf die geschlossenen Fragen hier nicht immer die gleiche Interpretation verbunden. In der letzten Spalte wird durch ein Häkchen () angezeigt, 1 2

Vgl. [Eppl03, S. 151+152] Z.B. Geschlossene Frage: „Wurden alle wichtigen Gruppen bei der Ermittlung der Geschäftsziele berücksichtigt?“ -> Offene Frage: „Welche wichtigen Gruppen im Unternehmen könnten noch zur Ermittlung der Geschäftsziele beitragen?“

339

8.5 Checklisten zur Unterstützung der Bewertung der Unternehmensmodellierung

ob die Antwort ‚ja‘ oder ‚nein‘ die Notwendigkeit für eine Bewertung der Unternehmensmodellierung unterstützt. Nr.

Checkfrage

offen

Spricht für Bew. ja

nein

Vor der Erstellung eines Unternehmensmodells 1

2

3



Können Sie schnell ermitteln, welche Geschäftsprozesse vom Ausfall eines Systems ‚x‘ betroffen sind?



Kennen Sie die wirtschaftlichen Auswirkungen jedes solchen Ausfalls?



Welche Projekte zur Anpassung und Gestaltung von Organisation, Geschäftsprozessen und IT-Systemen führen sie durch?





Wie viel Zeit wird dabei für die Informationssammlung benötigt?





Verlaufen die Diskussionen zwischen den Projektbeteiligten konstruktiv?



Wie gut funktioniert die Einführung neuer Prozesse und ITSysteme?



Wie viele Anpassungen sind nach der Einführung notwendig, bis die neuen Prozesse und IT-Systeme stabil und effizient sind?



Verspricht eine Beschleunigung der Projekte und eine Verminderung der Einführungszeit um 10 Prozent signifikante geschäftliche Vorteile?



Gibt es im Unternehmen mehrere Funktionen und Initiativen die durch ein Unternehmensmodell erheblich gestärkt würden?

 

  





Unternehmen mit Unternehmensmodellen 1



Gibt es Aktivitäten im Unternehmen, die ohne das Unternehmensmodell erheblich schlechter ablaufen würden?

2



Ist der Modellbestand aktuell?



Fehlen Informationen in den Modellen, so dass sie häufig nicht genutzt werden?

  

340

Nr. 3

4

8 Anhang

Checkfrage 

Nutzen die Nutzergruppen die Modelle gemeinsam?



Wie ist die Akzeptanz der Modelle bei den verschiedenen Nutzergruppen?



Wenn die Modellierung vereinfacht würde, kann sich dann die Akzeptanz verbessern?



Ist die Modellierung effektiv?



Können die Modellierer die benötigten Modelle einfach erstellen?

Tabelle 8.5:

8.5.2 Nr.

offen

Spricht für Bew. ja

nein

    

Checkliste zum Bedarf nach einer Evaluation

Überprüfung der Geschäftsziele und der notwendigen Modellierungsinhalte Checkfrage

ja Überprüfung der Geschäftsziele

1

Wurden die Geschäftsziele klar bezüglich der angestrebten wirtschaftlichen Wirkungen formuliert? (Kostenersparnis, Qualitäts- oder andere Verbesserungen, schnellere Entwicklungen, höhere Erlöse)

2

Wurden für globale und übergreifende Geschäftsziele auch Rahmenbedingungen für ihre Konkretisierung in Nutzungsprozessen festgelegt?

3

Wurden alle wichtigen Geschäftsbereiche und Unternehmensfunktionen bei der Ermittlung der Geschäftsziele berücksichtigt?

4

Wurden die verschiedenen Geschäftsziele auf mögliche Konkurrenzbeziehungen untersucht?

5

Wurden neben klar erkennbaren Zielen für die Nutzung des Unternehmensmodells auch solche berücksichtigt, die vielleicht oder erst in Zukunft relevant werden können?

6

Wurden die Potentiale der Nutzung des Unternehmensmodells mit Hilfe generischer Ziele überprüft?

1

Ist der Abstraktionsgrad der Inhalte den Perspektiven der verschiedenen Modellinteressenten angemessen?

2

Deckt das Unternehmensmodell alle leicht erfüllbaren Informationsinteressen (z.B. Datenschutz) durch seine Inhalte ab?

3

Wurde das geplante Modell mit den potentiellen Inhalten eines Unternehmensmodells verglichen? (allgemeine Übersichten oder Beispiele?)

Überprüfung der ermittelten Inhalte

nein

341

8.5 Checklisten zur Unterstützung der Bewertung der Unternehmensmodellierung

Nr.

Checkfrage

ja

4

Enthalten die Modelle die wahrscheinlich notwendigen Informationen um die Unternehmensprozesse einfach und sicher weiterzuentwickeln?

5

Berücksichtigen die Inhalte auch die in naher Zukunft absehbaren Technologien und Produkte?

6

Gibt es Anpassungsmöglichkeiten für die Abbildung neuer Inhalte?

Tabelle 8.6:

8.5.3

nein

Checkliste zur Ermittlung und Überprüfung der Geschäftsziele und Inhalte

Überprüfung der Aufgliederung in Nutzungsperspektiven

Die Strukturierung der Nutzungsperspektiven wird in vielen Fällen eindeutig sein. Wenn diese jedoch unklar ist, helfen die in Tabelle 8.7 stehenden Kriterien in Verbindung mit einer Gewichtung nach Bewertungszielen entsprechende Entscheidungen zu treffen. Nr.

Checkfrage

Positive Antwort mit ‚ja‘ spricht für

1

Werden die Modelle in meist längeren zeitlichen Abstand nach ihrer Aufgliederung Erstellung genutzt?

2

Haben die verschiedenen Nutzergruppen spezielle Anforderungen an Aufgliederung die Modelle, deren Bereitstellung sehr aufwändig ist?

3

Haben die Nutzergruppen stark unterschiedliche Prägungen und Kenntnisse?

4

Verspricht ein Nutzungszweck besonders große wirtschaftliche Vor- Aufgliederung teile?

5

Ist der Bestand der Modelle mit diesen Informationen in der Organi- Zusammenfassen sation homogen?

6

Nutzen die Nutzergruppen die Modelle gemeinsam?

Tabelle 8.7:

Aufgliederung

Zusammenfassen

Checkliste zur Aufgliederung der Nutzungsperspektiven

Der Bewertungszweck hat keinen wesentlichen Einfluss auf die Aufgliederung der Nutzungsperspektiven und die Reihenfolge ihrer Bearbeitung. Es wird jedoch häufig so sein, dass der Bewertungszweck gewisse Rahmenbedingungen setzt, z.B. dass für das Controlling die Nutzungsperspektiven weniger tief und insbesondere weniger spezifisch auf die Fragestellung zugeschnitten gegliedert werden als für eine dedizierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei einer größeren Investitionsentscheidung.

342 8.5.4

8 Anhang

Checkfragen zu den Bewertungselementen

Die Checkliste mit den Fragen zu den Bewertungselementen fokussiert auf den Status des gesamten Bewertungselementes. Viele weitere Details einzelner Charakteristika der Bewertungselemente, die die Wirtschaftlichkeit beeinflussen, beschreibt Kapitel 3. Dazu gehören ebenfalls Besonderheiten einzelner Nutzungsarten von Teilmodellen des Unternehmensmodells. Eine Firma, die einen individuellen Checkfragenkatalog gestaltet, kann dabei überlegen, ob sie nicht auch dedizierte Fragen für ihre relevanten Nutzungsperspektiven einfügt. Im Rahmen dieser Arbeit erscheint jedoch die Konzentration auf einen möglichst allgemeinen, dabei praktisch nutzbaren Kern für die Checkliste am zweckdienlichsten.

Nr.

Bewertungselement

1

Grundkenntnisse der Modellierung in der Gruppe

2

3

1

Modellierungssprache

Modellierungsschulung

Art der Bewertungselemente: F = Faktor Zw. = Zwischenergebnis E = Ergebnis

Art1 Checkfrage - Aspekt der Modellierung F

F

F



Konnten die Kenntnisse ermittelt werden?



Sind die Kenntnisse und erkannte Defizite konkret und klar beschrieben?



Bringen die Modellierer aufgrund ihrer Ausbildung ausreichende Kenntnisse für ihre Tätigkeiten mit?



Stellt die Modellierungssprache alle benötigten Konzepte bereit?



Hilft die Sprache die Komplexität meiner Geschäftsprozesse handhabbar zu gestalten und so besser zu managen?



Ggf. ergänzen durch Kriterien, wie Modellarchitektur, Präzision, Flexibilität, etc. aus Abschnitt 3.4.



Vermitteln die Schulungsinhalte den Benutzern ein ausreichendes Wissen?



Entspricht die Aufteilung der Schulungen den unterschiedlichen Bedürfnissen? (So dass jeweils nur wenig überflüssige Inhalte vermittelt werden bzw. Stoff ausgelassen wird.)

ja

nein

343

8.5 Checklisten zur Unterstützung der Bewertung der Unternehmensmodellierung

Nr. 4

Bewertungselement

5

Verständlichkeit der Modellierungskonzepte

6

Nutzerunterstützung

7

8

Art Checkfrage - Aspekt der Modellierung

Kenntnis der Modellierer Zw.  Haben die Modellierer Defizite im Domänenwissen?

Modellierungswerkzeug

Werkzeugnutzbarkeit



Reichen ihre Modellierungskenntnisse?



Reichen die Kenntnisse der beteiligten weiteren Fachleute bezügl. der Modellierungskonzepte?



Verfügen die Mitarbeiter nach den Schulungen oder durch praktische Arbeit mit den Modellen über ausreichende Modellierungskenntnisse?

Zw.  Verstehen alle damit arbeitenden Mitarbeiter die in den Modellen dargestellten Sachverhalte ohne weiteres Nachfragen? F

F



Ist die Nutzerunterstützung bei Bedarf verfügbar?



Kann die Nutzerunterstützung die offenen Fragen lösen?



Konnte der Aufwand für die Nutzerunterstützung ermittelt werden?



Deckt das Werkzeug die funktionalen Anforderungen ab?



Sind alle Kosten bekannt? - Anschaffung - im Betrieb und Wartung

Zw.  Kann der Nutzer das Werkzeug intuitiv bedienen? (ggf. Untersuchung der Softwareergonomie) 

Können die Nutzer das Werkzeug nach der Schulung richtig bedienen?



Werden die richtigen Leute geschult?

ja

nein

344 Nr. 9

10

11

12

8 Anhang

Bewertungselement Referenzmodelle

Verfügbarer Basismodellbestand

Vorgehensmodell zur Modellierung

Art Checkfrage - Aspekt der Modellierung F



Wurden auf dem Markt bzw. offen verfügbare Referenzmodelle auf ihre Nutzbarkeit geprüft?



Wurden passende Referenzmodelle bereitgestellt?



Werden die Referenzmodelle von dem Modellierern bei ihrer Arbeit genutzt (bzw. zumindest sporadisch in Augenschein genommen)?

Zw.  Sind die verfügbaren Basismodelle bei den Modellierern bekannt?

F



Haben die Basismodelle eine entsprechende Qualität um als Vorlage für weitere Modelle zu dienen?



Decken die Basismodelle für die Modellierung (fachlich oder modellierungstechnisch) kritische Bereiche ab?



Ist das Vorgehensmodell zur Modellierung bei allen Modellierern bekannt?



Wird nach dem Vorgehensmodell gearbeitet?



Hält das Vorgehensmodell für alle Aktivitäten und verschiedene Arten des Vorgehens angemessene Vorgaben bereit? (U.a. Große Projekte mit Modellierung unternehmensweiter Zusammenhänge oder kleine Modellierungen einzelner Detailzusammenhänge, bezüglich verschiedener Perspektiven und Nutzungsarten)

Effektivität der Modellie- Zw.  Unterstützt die Modellierungsumgebung rung den einzelnen Modellierer bei seinen Tätigkeiten angemessen? 

Tabelle 8.8:

Sind die Hilfen für die Zusammenarbeit verschiedener Beteiligter ausreichend?

Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Modellierung

ja

nein

345

8.5 Checklisten zur Unterstützung der Bewertung der Unternehmensmodellierung

Nr. 1

2

3

Bewertungselement Kultur des Informationsaustausches

Direkter Anreiz

Genutzte Informationen aus den Modellen

Art1 Checkfrage - Aspekt der Koordination F

F



Wird dem Teilen und der aktiven Weitergabe von Informationen im Unternehmen ein hoher Stellenwert zugemessen?



Erkennen die Mitarbeiter den Wert einer langfristigen Bewahrung von Wissen in einem Unternehmensmodell?



Akzeptieren die Mitarbeiter die mit den verschiedenen Perspektiven verbundenen Unterschiede in Wissen und Kommunikation?



Sind die gewählten Anreize effektiv?



Steht den Kosten für die Anreize ein entsprechender Nutzen gegenüber?

Zw.  Fließen Erkenntnisse aus der Nutzung von Modellen zurück in die weitere Modellierung? 

4

Effektivität der Modellie- Zw.  Erhält die Koordination ein Feedback über rung die Effektivität der Modellierungsaktivitäten?

5

Motivation zu Modellieren

6

1

Erhöht die Nutzung der Informationen aus den Modellen ihren Wert im Bewusstsein der Mitarbeiter?

Modellierungsanlass

Siehe Fußnote S. 342.

Zw.  Besteht eine ausreichende Motivation zum Erstellen der benötigten Modelle und ihrer Aktualisierung?

F



Ist die Motivation zur Modellierung kontinuierlich vorhanden?



Wurden alle typischen Modellierungsanlässe berücksichtigt?



Wurden auch die speziellen und außergewöhnlichen Modellierungsanlässe mit einbezogen?

ja

nein

346 Nr. 7

8

9

8 Anhang

Bewertungselement Arbeit der Modellierer

Modellierungsmanagement

Modellierungsaktivität

Art Checkfrage - Aspekt der Koordination F

F



Haben die Modellierer und die weiteren Fachleute neben ihren ‚normalen‘ Arbeiten ausreichend Zeit für die Modellierung?



Sind die Aufwände der Modellierer bekannt?



Werden die Zusammenhänge und Synergien mit anderen Tätigkeiten berücksichtigt?



Hat das Modellierungsmanagement einen guten Überblick über die Aktivitäten und Ergebnisse der Unternehmensmodellierung?



Sind die Pläne für die Entwicklung des Unternehmensmodells ausreichend konkretisiert, so dass sie auch operativ überwacht werden können?



Werden Probleme und Abweichungen in den Modellierungsprozessen und bezügl. des Modellbestandes aktiv verfolgt und beseitigt?



Hat das Modellierungsmanagement den notwendigen Rückhalt in der Geschäftsführung?

Zw.  Sind (nur) die benötigten Mitarbeiter bei der Modellierung beteiligt? 

10

Ist die Kommunikation zwischen den beteiligten Personen angemessen/gut?

Nutzbarer Modellbestand Zw.  Decken die Modelle die Gebiete der Orga(siehe auch Tabelle 8.11: nisation ab, die den höchsten Nutzen in Checkliste zu den BewerBezug auf die Geschäftsziele versprechen? tungselementen des  Werden die Modelle (während des Aufbaus Aspektes der Nutzung des Gesamtmodells) die Chance als Kernder Modelle Punkt 5) zelle eines zusammenhängenden Unternehmensmodells wahrgenommen und genutzt?

Tabelle 8.9:

Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Koordination

ja

nein

347

8.5 Checklisten zur Unterstützung der Bewertung der Unternehmensmodellierung

Nr.

Bewertungselement

Art1

1

Vorgehensmodell zur Modellierung

F

2

Arbeit für QS

F

Checkfrage Aspekt der Qualitätssicherung 

Leitet das Vorgehensmodell zur notwendigen Qualitätssicherung erstellter Modelle an?



Werden die Standards und Konventionen verständlich dokumentiert?



Haben die präventiven Maßnahmen einen ausreichenden Stellenwert?



Wird die Arbeit für die Qualitätssicherung separat erfasst?



Ist der Arbeitsaufwand angemessen?

3

Modellierungsaktivität

Zw.  Funktioniert die Weitergabe der Modelle an die Qualitätssicherung reibungslos?

4

QS-Aktivität

Zw.  Beginnt die Qualitätssicherung zeitnah mit ihrer Arbeit?

5

6

7

Modellierungswerkzeug

Modellierungssprache

F

F



Werden alle Qualitätskriterien geprüft?



Sind die Ergebnisse der Qualitätssicherung schnell verfügbar? (abhängig vom Bedarf)



Werden die Ergebnisse von den Modellierern akzeptiert?



Hilft das Werkzeug Fehler zu vermeiden?



Wird die Einhaltung wichtiger Konventionen geprüft? (automatisch oder auf Bedarf vom Modellierer)



Unterstützen die Konzepte der Modellierungssprache qualitativ hochwertige Modelle?



Wird die Modellierungssprache von den Nutzern gleichartig verwendet?

Konstruktive Modellqua- Zw.  Sind bei der Prüfung der Qualität von lität Modellen nur noch wenige Änderungen notwendig? 

1

Siehe Fußnote S. 342.

Entsprechen die Erstellten oder Aktualisierten Modelle vor der QS-Prüfung formal weitestgehend den Vorgaben?

ja

nein

348

8 Anhang

Checkfrage Aspekt der Qualitätssicherung

Nr.

Bewertungselement

Art

8

Modellinformationen

F

9

Umfang und Komplexität Zw.  Werden die unterschiedliche Komplexität der Modellierung und der Umfang verschiedener Modelle wahrgenommen?



Werden die für die Modellierung notwendigen Informationen entweder durch Beteiligung eines Experten oder in anderer Form adäquat zur Verfügung gestellt?



Wird der Einfluss unterschiedlicher Komplexität und verschiedenen Umfangs von Modellierungsvorhaben auf die Qualitätssicherung berücksichtigt?



Haben Umfang und Komplexität einen Einfluss auf Planung und Bewertung von Modellierungsaktivitäten?

10

Kenntnis der Modellierer Zw.  Reichen die Kenntnisse der an der Qualitätssicherung Beteiligten für ihre Arbeiten aus? (Domäne und Modellierungstechniken)

11

Aktuelle Modellqualität

12

13

Unternehmenswandel

Qualität der Modelle im Bestand

Zw.  Werden die Inhalte von Fachleuten als richtig beurteilt?

F



Entsprechen die Modelle den notwendigen Standards?



Sind im Hinblick auf das Unternehmensmodell relevante interne wie externe Veränderungspotentiale für das Unternehmen bekannt?



Wurden die Modelle auf Aspekte geprüft, die mit einer bestimmten sich in Kürze ändernden Strukturen oder Technologien verknüpft sind?

Zw.  Stellen die Kommunikationsprozesse im Unternehmen sicher, dass die Änderungen im Unternehmen zeitnah durch Aktualisierung der Modelle reflektiert werden? 

Wird die Aktualität der Modelle im Bestand regelmäßig geprüft?

Tabelle 8.10: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Qualitätssicherung

ja

nein

349

8.5 Checklisten zur Unterstützung der Bewertung der Unternehmensmodellierung

Nr.

Bewertungselement

1

Arbeit der Modellnutzer

2

Nutzbare Modellqualität

Art1 F

Checkfrage Aspekt der Nutzung der Modelle 

Zw.  Ist die vorhandene Modellqualität für die vorgesehenen Nutzungszwecke ausreichend? 

3

Verständlichkeit der Modellierungskonzepte

Werkzeugnutzbarkeit

Werden die Modellierungskonzepte auch für anspruchsvollere Auswertungen korrekt genutzt?

Zw.  Unterstützt das Werkzeug die Nutzer effektiv bei Abfragen? 

1

Ist die Qualität auch für zusätzliche sich ergebende Anforderungen hinlänglich?

Zw.  Verstehen die Nutzer aus den verschiedenen Nutzungsperspektiven die Modellierungskonzepte so weit, dass sie aus den Modellen benötigte Information recherchieren können? 

4

Ist der Aufwand der Modellnutzer berücksichtigt worden? (Dies wird typischerweise nur grob möglich sein, ist jedoch wichtig für die Effektivität der Nutzung.)

Unterstützt das Werkzeug auch komplexere Abfragen und Funktionalitäten zieladäquat?

5

Nutzbarer Modellbestand Zw.  Ist der vorhandene Modellbestand für die (Siehe auch Tabelle 8.9: vorgesehenen Nutzungszwecke ausreiCheckliste zu den Bewerchend? tungselementen des  Ist Modellbestand auch für zusätzliche sich Aspektes der Koordinaergebende Anforderungen hinlänglich? tion Punkt 10)

6

Genutzte Information aus Zw.  Ist die Art der Nutzung der Modelle bekannt? Modellen

Siehe Fußnote S. 342.



Besteht im Unternehmen Transparenz über die im Unternehmensmodell verfügbaren Informationen?



Ersetzt diese Informationsquelle bisherige Informations- & Kommunikationswege? (Frage bei Neueinführung und Veränderung des Unternehmensmodells)

ja

nein

350

Nr. 7

Bewertungselement Umfang der Nutzung (zur Vereinfachung von Arbeiten)

Art F

Checkfrage Aspekt der Nutzung der Modelle 

Sind die möglichen Vereinfachungen durch die Modellnutzung für die Arbeit bekannt?



Wurden weitgehend alle Möglichkeiten zur Vereinfachung genutzt?

8

Vereinfachte Arbeiten

E



Haben die vereinfachten Arbeiten einen substantiellen Wert für das Geschäft?

9

Umfang der Wirkung (im Hinblick auf höhere Qualität und andere Verbesserungen)

F



Sind die potentiellen Möglichkeiten zu höherer Qualität und anderen Verbesserungen bekannt?



Wurden weitgehend alle Möglichkeiten für eine Verbesserung von Qualität der Produkte oder der Prozesse genutzt?

10

Höhere Qualität oder andere Verbesserung

E



Haben die realisierte höhere Qualität oder die anderen Verbesserungen einen substantiellen Wert für das Geschäft?

11

Anzahl der Nutzungen (zur Beschleunigung von Arbeiten)

F



Sind die potentiell möglichen Beschleunigungen von Arbeiten bekannt?



Wurden weitgehend alle Möglichkeiten für eine Beschleunigung der Arbeiten mit dem Unternehmensmodell genutzt?



Haben die beschleunigten Arbeiten einen hohen Wert für das Geschäft?



Konnten/Können1 Wettbewerbsvorteile erreicht werden?



Sind die Arbeiten bekannt, die alternativ ohne Modelle hätten durchgeführt werden müssen?



Haben diese Arbeiten einen signifikanten Umfang?



Konnten/Können die Mitarbeiter andere produktive Tätigkeiten wahrnehmen und somit wirklich Kosten sparen?

12

13

14

1

8 Anhang

Beschleunigte Arbeiten

Anzahl Arbeitsstunden alternativ

Eingesparte Kosten

E

F

E

Abhängig von Zeitpunkt der Bewertung: - ex-post-Bewertung = „Konnten“ - ex-ante-Bewertung = „Können“.

ja

nein

351

8.5 Checklisten zur Unterstützung der Bewertung der Unternehmensmodellierung

Checkfrage Aspekt der Nutzung der Modelle

Nr.

Bewertungselement

Art

15

Gesamtkosten

Zw.  Sind die Gesamtkosten für das Unternehmensmodell bekannt? 

(Existiert ein allgemein akzeptierter Verteilungsschlüssel für die allgemeinen Kosten?)

16

Umsatzwirkung

F



Gibt es eine plausible Schätzung für die Wirkung der Verbesserungen durch die Nutzung der Modelle auf den Umsatz?

17

Zusätzlicher Erlös

E



Konnten/Können signifikante Erlöse durch zusätzliches Geschäft durch die Beschleunigungen oder den Verbesserungen von Qualität oder Prozessen im Zuge der Nutzung des Unternehmensmodells erwirtschaftet werden?

18

Wirtschaftliches Ergebnis

E



Tragen Modelle zur Wertsteigerung oder -erhaltung in zentralen Prozessen und Funktionen eines Unternehmens bei?



Steht der durch das Unternehmensmodell generierte Nutzen insgesamt in einem positiven Verhältnis zum Aufwand?

ja

nein

Tabelle 8.11: Checkliste zu den Bewertungselementen des Aspektes der Nutzung der Modelle

Bei der Checkliste zum ‚Aspekt der Nutzung‘ ist zu beachten, dass die Ergebnisse, ‚Vereinfachte Arbeiten‘, ‚Höhere Qualität oder andere Verbesserungen‘ oder ‚Beschleunigte Arbeiten‘ gemeinsam oder auch alternativ auftreten können.1 Wenn nur einzelne Ergebnisse für das Geschäft wichtig sind, werden in der Hauptsache nur die entsprechenden Checkfragen betrachtet. Diese sind erstmal positiv einzuschätzen, wenn sie mit ‚ja‘ beantwortet werden. Checkfragen, die mit ‚nein‘ beantwortet werden, deren Ergebnisse aber nicht angestrebt werden, sind nicht relevant.

1

Bei einer Anpassung der Bewertungsketten an die individuellen Ziele würden diese Ergebnisse auch diesen angepasst, so dass auch die Checkfragen zu den Ergebniselementen geprüft und ggf. adaptiert werden müssten.

352

8 Anhang

Allgemeine Checkfragen bei der Bewertung einzelner Bewertungselemente Nr.

Checkfrage

ja

nein

ja

nein

Generell gültige Checkfragen 1

Sind alle relevanten Alternativen zum Einsatz des Faktors oder des Zwischenergebnisses berücksichtigt?

2

Sind alle Daten zum Bewertungselement vorhanden?

3

Sind alle Know-how-Träger für den Aspekt involviert?

4

Sind die typischen zeitlichen Veränderungen oder. der Verbrauch des Faktors oder des Zwischenergebnisses mit berechnet worden?

Tabelle 8.12: Allgemeine Checkliste bei der Bewertung einzelner Elemente

Nr.

Checkfrage Abhängigkeiten zwischen einzelnen Elementen

1

Wurden die Synergien mit anderen Elementen beachtet?

2

Wurde bei komplementär einsetzbaren Elementen die wirtschaftlichste Kombination gewählt?

3

Wurden die zeitlichen Verzögerungen bei Veränderungen von Einflussfaktoren bedacht?

4

Wurden erkennbare Risiken berücksichtigt?

Tabelle 8.13: Allgemeine Checkliste zur Bewertung der Abhängigkeiten zwischen den Elementen

8.5.5 Nr.

Integration der Nutzungsperspektiven Checkfrage

1

Sind die Bewertungsketten für alle untergeordneten bzw. zu liefernden Nutzungsperspektiven bewertet?

2

Sind die geplanten Modellinhalte und ihre Qualität alle auf mögliche Konflikte überprüft?

3

Sind für erkannte Konflikte Lösungen bekannt?

4

Sind alle Informationen vorhanden um die verschiedenen Lösungen im Hinblick auf die Effekte für die betroffenen Nutzungsperspektiven zu bewerten?

5

Konnte für die Konflikte die wirtschaftlichste Lösung ermittelt werden?

ja

nein

Tabelle 8.14: Checkliste für die Integration der Bewertungsperspektiven

Bei negativen Antworten muss geprüft werden, ob die bei der Integration als kritisch erkannten Elemente in den jeweiligen Nutzungsperspektiven noch einmal bewertet werden.

8.6 Beispiele für Metriken zum Controlling der Unternehmensmodellierung

353

8.6 Beispiele für Metriken zum Controlling der Unternehmensmodellierung Die Metriken zum Controlling der Unternehmensmodellierung sollten ein realistisches Bild des Status und der Entwicklung aufzeigen. Eine weitere typische Forderung ist, dass sie möglichst automatisch gesammelt werden sollten. Dies und die Vielfalt der Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensmodellierung führen dazu, dass die Metriken sehr eng an den Bedingungen des einzelnen Unternehmens orientiert werden müssen. Daher stellen die im Folgenden aufgelisteten Metriken Beispiele dar, welche Metriken ein Unternehmen wählen kann, oder können als Grundlage für individuell definierte Metriken für das Controlling der Aktivitäten im Zusammenhang mit einem Unternehmensmodell dienen. Der Begriff ‚Metrik‘ wird oft mit Messungen assoziiert. Wenn keine Messung möglich ist, können als Metrik gleichwohl Befragungen mit einem festen Antwortbereich herangezogen werden, z.B. mit einer Lickert-Skala.1 Messungen sind hilfreich, wenn sie wichtige Aspekte der beobachteten Prozesse bzw. ihrer Zwischenergebnisse und die Ergebnisse klar wiedergeben. Mögliche Messgrößen beziehen sich jedoch häufig nicht auf den ganzen Aspekt, sondern nur auf einzelne Details. Die Herausforderung ist es dann, eine Kombination von mehreren Messgrößen zu finden, die die für die Steuerung wichtigen Informationen liefert.2 So sind häufig nicht einzelne Messgrößen sondern kombinierte Werte für eine sinnvolle Interpretation notwendig, z.B. muss der Aufwand für eine Modellierung ins Verhältnis zu dem Informationsumfang und der Komplexität gesetzt werden, oder die Anzahl der Anfragen an den Support ins Verhältnis zu den Modellierungsaktivitäten. Für die einfache Sammlung der Messdaten eignen sich die im Prozess benutzten IT-Systeme, z.B. das Modellierungswerkzeug, oder andere Systeme, z.B. wenn das Unternehmen ein ‚Schulungsverwaltungssystem‘ nutzt. Weitere Metriken z.B. für die Qualitätssicherung hängen von der organisatorischen Einbindung oder dem Statuskonzept ab, ob das Modellie1

2

Lickert-Skalen sind auf die Zustimmung oder Ablehnung bestimmter Items oder Aussagen ausgerichtet, vgl. [SHE99, S. 181-185] oder [Diek06, S. 209-215]. Ein Beispiel aus der Unternehmensmodellierung wäre die Aussage: ‚Meine Modellierungskenntnisse reichen aus um die Modelle zur Beschreibung meines Arbeitsbereiches zu erstellen.‘ Als Antwortmöglichkeiten könnten verschiedene Grade der Zustimmung gewählt werden, z.B.: 1) ‚stimme vollständig zu‘, 2) ‚stimme größtenteils zu‘, 3) ‚stimme teilweise zu und teilweise nicht zu‘, 4) ‚stimme größtenteils nicht zu‘, 5) ‚stimme gar nicht zu‘. Für weitere Arten der Skalierung von Metriken siehe z.B. [SHE99, S. 160-201] . Siehe auch Abschnitt 5.5.6 Unterstützung des begleitenden Controllings durch Kennzahlen.

354

8 Anhang

rungswerkzeug genutzt werden kann oder ob es sich anbietet andere Systeme und Aufzeichnungen als Basis für die Metriken heranzuziehen. Aus diesem Grund sind für entsprechende Messungen ggf. eine Reihe von Schnittstellen notwendig. Dies ist in einem Unternehmen einfacher, wenn dieses schon für andere Prozesse ähnliche Metriken für die Steuerung sammelt. Die auf Messungen basierenden Metriken stellen eine scheinbar objektive Information dar. Das schon angesprochene Problem ist jedoch, dass sie meist nur gewisse Aspekte darstellen können, bzw. andere große Abhängigkeiten aufweisen wie z.B. der Umfang von Modellen, Komplexitätsmetriken und Layoutmetriken. Ihre richtige Interpretation ist immer wieder auf sehr spezielles Wissen angewiesen. Als großer positiver Fakt ist jedoch festzuhalten, dass die Metriken eine praktikable Möglichkeit bieten, den Prozess der Unternehmensmodellierung kontinuierlich begleitend zu beobachten. Dies wird einfacher, wenn es gelingt gleichartige Bereiche in der Unternehmensmodellierung in verschiedene Nutzungsperspektiven zu separieren und getrennt zu betrachten. Die Metriken stellen eine notwendige Hilfe für die langfristige und übergreifende Steuerung eines Unternehmensmodells dar. Bei ihrer Interpretation kann man sie aber nicht mit physikalischen Messergebnissen gleichsetzen, wie z.B. ‚die Länge eines Gegenstandes‘, sondern man sollte sie als wichtige Hinweise betrachten, analog zu Indikatoren wie z.B. Marktindikatoren.

355

8.6 Beispiele für Metriken zum Controlling der Unternehmensmodellierung

Metriken und Indikatoren zu den Bewertungsketten: Aspekt der Modellierung Nr. Bewertungselement 1

Art1

Metrik/Indikator Aspekt der Modellierung

sinnvolle Ergänzungsinfos





Modellierungssprache



Modellierungswerkzeug

F

2

Modellierungssprache

F



ggf. Kosten für die Sprache und ihre Anpassung

3

Modellierungsschulung

F



Anzahl Schulungstage



Art der Schulungen



Anzahl Teilnehmer



Modellierungsperspektive



Externe Kosten 

Bearbeitungsdauer je Support-Level



Art der Frage - Anfänger - Allgemein - Spezialfall



bezogen auf - Modellierungswerkzeug - Vorgehensmodell - Modellierungssprache



Modellierungsperspektive



Fehler - methodisch - inhaltlich



Art der Nutzer - sporadisch - intensiv



ungeschulte Nutzer

4

Kenntnis der Modellierer

Zw.  Unterstützungsanfragen an den Support



1

Anzahl Modellierer (mit Vorkenntnissen und ohne in UM)

Grundkenntnisse der Modellierung in der Gruppe

5

Verständlichkeit der Modellierungskonzepte

6

Nutzerunterstützung

Siehe Fußnote S. 342.

Anzahl der gefundenen Fehler bei der Qualitätssicherung

Zw.  Dauer Modellnutzung

F



Aufwand für Supportleistungen

356

8 Anhang

Nr. Bewertungselement 7

Modellierungswerkzeug

8

Werkzeugnutzbarkeit

9

Referenzmodelle

10 Verfügbarer Basismodellbestand

11 Vorgehensmodell zur Modellierung

12 Effektivität der Modellierung

Art F

Metrik/Indikator Aspekt der Modellierung 

sinnvolle Ergänzungsinfos

Kosten für das Werkzeug - Investition (anteilig) - laufende Kosten

Zw.  Anzahl Beschwerden zum Werkzeug F



Verfügbare Referenzmodelle

Zw.  Anzahl verwendeter Basismodelle

F



Aufrufe im Intranet



Bekanntheitsgrad/ Akzeptanz bei den Nutzern



Perspektive & Sachgebiet



Referenzmodell oder aus Modellbestand



Perspektive & Sachgebiet



Umfang der Änderungen



Arbeitskontext

Zw.  Einschätzung der Nutzer 

Verhältnis Anzahl Anfragen Support zu erstellten Modellen

Tabelle 8.15: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Modellierung

357

8.6 Beispiele für Metriken zum Controlling der Unternehmensmodellierung

Aspekt der Koordination Nr. Bewertungselement

Metrik/Indikator Aspekt der Koordination

1

Kultur des Informationsaustausches

F



Einschätzung der Mitarbeiter

2

Direkter Anreiz

F



Anzahl direkter Anreizmaßnahmen



Kosten für Anreizmaßnahmen

3

Genutzte Informationen aus den Modellen

Zw.  Verhältnis genutzte Modelle

4

Effektivität der Modellierung

Zw. (siehe bei Aspekt der Modellierung)

5

Motivation zu Modellie- Zw.  Anzahl ungeplant erstellter ren Modelle

6

7

8

9

1

Art1

Modellierungsanlass

Arbeit der Modellierer

Modellierungsmanagement

Modellierungsaktivität

Ebenda S. 342.

F

F

F



Anzahl Projekte die mit Modellen arbeiten



Anzahl Stunden



Arbeitskosten



Anzahl Stunden



Arbeitskosten

Zw.  Anzahl erstellter Modelle



Umfang der Modelle (nominal/gewichtet)



Komplexität der Modelle



Konnektivität der Modelle

sinnvolle Ergänzungsinfos



Perspektive



Modelltyp



Sachgebiet



aktiv/passiv



genutzte Perspektiven der UM



Aufteilung - Projekte - Planung - Abstimmung - andere



Perspektive



Modelltyp



Sachgebiet

358

8 Anhang

Metrik/Indikator Aspekt der Koordination

Nr. Bewertungselement

Art

10 Nutzbarer Modellbestand

Zw.  Anzahl Modelle im Bestand



Umfang der Modelle (nominal/gewichtet)



Komplexität der Modelle



Konnektivität der Modelle

sinnvolle Ergänzungsinfos 

Perspektive



Modelltyp



Sachgebiet

Tabelle 8.16: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Koordination

Die Anwendung von Metriken auf die Modelle erscheint besonders vielversprechend, weil sie sich direkt auf die Kernobjekte des Modellierungsprozesses richten. Eine gewisse Herausforderung stellt die Anpassung bzw. die Gewichtung der genauen Ausprägungen der einzelnen Metriken bezogen auf Modelltypen dar.1 So empfiehlt es sich den Umfang eines Modells nicht nur nach der Anzahl der Modellierungsobjekte und ihrer Relationen zu bestimmen, sondern auch die Gewichtung eines Objektes oder einer Relation abhängig von ihrer Art zu variieren. Z.B. in Geschäftsprozessmodellen einer Aktivität ein größeres Gewicht zu geben als einer Ressource. Sinnvoll ist zudem in vielen Fällen eine weitere Metrik die den Grad der gefüllten Attribute der Modellierungsobjekte anzeigt.

1

Vgl. für Metriken auf Strukturmodelle [Belle07], für die Komplexität dynamische Modelle [Card05] und allgemein für verschiedene Metriken auch mit Fokus auf dynamische Konzepte [VCM+07].

359

8.6 Beispiele für Metriken zum Controlling der Unternehmensmodellierung

Aspekt der Qualitätssicherung Nr. Bewertungselement

Art1 Metrik/Indikator

1

Vorgehensmodell zur Modellierung

F

(siehe bei Aspekt der Modellierung – Tabelle 8.15)

2

Arbeit für QS

F



Anzahl Stunden



Arbeitskosten

3

Modellierungsaktivität

Zw. (siehe bei Aspekt der Koordination – Tabelle 8.16)

4

QS-Aktivität

Zw.  Anzahl geprüfter Modelle 

5

Modellierungswerkzeug

6

Modellierungssprache

7

Konstruktive Modellqualität

8

Modellinformationen

9

Umfang und Komplexität der Modellierung

10 Kenntnis der Modellierer

1

Ebenda S. 342.

F

F

Dauer der Prüfungen



ggf. Intensität der Nutzung von Prüfungen



Anteil Beanstandungen der Qualität aufgrund von fehlerhafter Nutzung des Werkzeugs



Anteil Beanstandungen der Qualität aufgrund falscher Nutzung der Sprache

sinnvolle Ergänzungsinfos



Anteil Prüfungen vs. konstruktive QS



Zeitdauer



Dauer bis zum Ergebnis

Zw.  Anzahl Aktivitäten zur konstruk-  Bezogen auf einzelne tiven QS Modellierungsaktivitäten vs. Rahmenbedingungen F

(nicht sinnvoll zu quantifizieren)

Zw.  Durchschnittliche Dauer der Modellierung je Modellierer Zw.  Anzahl von eskalierten/schwereren Konflikten bei der QS-Prüfung



Modellmetriken für - Umfang und -Komplexität

360

8 Anhang

Nr. Bewertungselement

Art Metrik/Indikator

sinnvolle Ergänzungsinfos

11 Aktuelle Modellqualität

Zw.  Ergebnisse der QS-Prüfungen



positiv/negativ



Art der Beanstandungen

12 Unternehmenswandel

F



Nutzung von Standardtermini



Einhaltung von Layoutregeln



Komplexität der Modelle



Unternehmensweite Reorganisationsprojekte



Wesentliche Produkteinführungen

13 Qualität der Modelle im Zw.  Anteil geprüfter Modelle Bestand  Nutzung von Standardtermini 

Einhaltung von Layoutregeln



Komplexität der Modelle

Tabelle 8.17: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Qualitätssicherung

361

8.6 Beispiele für Metriken zum Controlling der Unternehmensmodellierung

Aspekt der Nutzung der Modelle Nr. Bewertungselement

Art1 Metrik/Indikator F



Anzahl Stunden



Arbeitskosten

1

Arbeit der Modellnutzer

2

Nutzbare Modellqualität Zw.  Feedback von Nutzern (im Intranet automatisches Angebot)

3

Verständlichkeit der Modellierungskonzepte

Zw.  Anteil sporadischer Nutzer



4

Anteil Nutzer ohne Schulung



mehrfaches Feedback



Modelltyp



Sachgebiet



(siehe vorher)

Zw.  Supportanfragen von Modellnut-  Funktionalität zern  Modelltyp 

Sachgebiet

5

Nutzbarer Modellbestand

Zw.  Abdeckungsgrad des Unternehmens



Gesamt/ für den Umsatz und die Prozesse wichtigsten 80 Prozent

6

Genutzte Information aus Modellen

Zw.  Zugriffe auf die Modelle im Intranet



Arbeitskontext des Nutzers - Projekt - Geschäftsprozess - ...



Modelltyp



Sachgebiet



(siehe vorher)

7

1

Werkzeugnutzbarkeit

sinnvolle Ergänzungsinfos

Umfang der Nutzung (zur Vereinfachung von Arbeiten)

Ebenda S. 342.

F



Anzahl Abfragen auf den Modellbestand



Anzahl automatischer Weiterverarbeitungen von Modellinformationen



Anzahl der Nutzungen von Modellen für die Vereinfachung von Arbeiten jeweils mit Umfang der Beschleunigung Aufgegliedert in: - Projekte - Geschäftsprozesse - automatische Transformation

362

8 Anhang

Nr. Bewertungselement 8

9

Vereinfachte Arbeiten

Umfang der Wirkung (im Hinblick auf höhere Qualität und andere Verbesserungen)

10 Höhere Qualität oder andere Verbesserung

Art Metrik/Indikator E

(siehe 7) ggf. 

Abfrage der Zufriedenheit der Verantwortlichen für Produkt oder Geschäftsbereich

F



Anzahl der Nutzungen von Modellen für die höhere Qualität oder andere Verbesserungen jeweils mit Umfang der Beschleunigung Aufgegliedert in: - Projekte - Geschäftsprozesse

E

(siehe 9) ggf. 

Abfrage der Zufriedenheit der Verantwortlichen für Produkt oder Geschäftsbereich Anzahl der Nutzungen von Modellen für die Beschleunigung jeweils mit Umfang der Beschleunigung Aufgegliedert in: - Projekte - Einzelaktivitäten (autom. Transformation)

11 Anzahl der Nutzungen (zur Beschleunigung von Arbeiten)

F



12 Beschleunigte Arbeiten

E

(siehe 11) ggf.

13 Anzahl Arbeitsstunden alternativ

14 Eingesparte Kosten 15 Gesamtkosten

F

E

sinnvolle Ergänzungsinfos



Abfrage der Zufriedenheit der Verantwortlichen für Produkt oder Geschäftsbereich



Umfang der alternativen Tätigkeiten früher



Umfang eingesparter Arbeitsaufwand (rechnerisch)



Bewertete eingesparte Arbeit

Zw.  Summe der Kosten für den Einsatz aller Faktoren



aufgegliedert in Rationalisierungseffekt vs. weniger Problemfälle

8.6 Beispiele für Metriken zum Controlling der Unternehmensmodellierung

Nr. Bewertungselement

Art Metrik/Indikator

16 Umsatzwirkung

F



17 Zusätzlicher Erlös

E

(siehe 16) ggf.

18 Wirtschaftliches Ergebnis

E

363 sinnvolle Ergänzungsinfos

(Erfahrungswert für höheren Marktanteil (aus Firma oder Wissenschaft) + Initialwirkung) * (Umsatz - variable Kosten)



Abfrage der Zufriedenheit der Verantwortlichen für Produkt oder Geschäftsbereich



Eingesparte Kosten + Zusätzlicher Erlös - Gesamtkosten



Gesamtergebnis der Firma (analog zu Balanced Scorecard)

Tabelle 8.18: Metriken und Indikatoren der Bewertungselemente des Aspektes der Nutzung der Modelle