Integrierte Informationslogistik (Business Engineering)

Business Engineering Herausgegeben von H. Österle, R. Winter, W. Brenner

Business Engineering V. Bach, H. Österle (Hrsg.) Customer Relationship Management in der Praxis 2000. ISBN 978-3-540-67309-5 H. Österle, R. Winter (Hrsg.) Business Engineering, 2. Auflage 2003. ISBN 978-3-540-00049-5 R. Jung, R. Winter (Hrsg.) Data-Warehousing-Strategie 2000. ISBN 978-3-540-67308-8 E. Fleisch Das Netzwerkunternehmen 2001. ISBN 978-3-540-41154-3 H. Österle, E. Fleisch, R. Alt Business Networking in der Praxis 2001. ISBN 978-3-540-41370-7 S. Leist, R. Winter (Hrsg.) Retail Banking im Informationszeitalter 2002. ISBN 978-3-540-42776-6 C. Reichmayr Collaboration und WebServices 2003. ISBN 978-3-540-44291-2 O. Christ Content-Management in der Praxis 2003. ISBN 978-3-540-00103-4 E. von Maur, R. Winter (Hrsg.) Data Warehouse Management 2003. ISBN 978-3-540-00585-8 L. M. Kolbe, H. Österle, W. Brenner (Hrsg.) Customer Knowledge Management 2003. ISBN 978-3-540-00541-4

T. Puschmann Prozessportale 2004. ISBN 978-3-540-20715-3 H. Österle, A. Back, R. Winter, W. Brenner (Hrsg.) Business Engineering − Die ersten 15 Jahre 2004. ISBN 978-3-540-22051-0 R. Zarnekow, W. Brenner, U. Pilgram Integriertes Informationsmanagement 2005. ISBN 978-3-540-23303-9 U. Baumöl, H. Österle, R. Winter (Hrsg.) Business Engineering in der Praxis 2005. ISBN 978-3-540-20517-3 R. Zarnekow, A. Hochstein, W. Brenner Serviceorientiertes IT-Management 2005. ISBN 978-3-540-20532-6 J. Schelp, R. Winter (Hrsg.) Integrationsmanagement 2005. ISBN 978-3-540-20506-7 R. Zarnekow, W. Brenner, U. Pilgram Integrated Information Management 2006. 978-3-540-32306-8 R. Zarnekow Produktionsmanagement von IT-Dienstleistungen 2007. ISBN 978-3-540-47457-9 R. Heutschi Serviceorientierte Architektur 2007. ISBN 978-3-540-72357-8

R. Alt, H. Österle Real-time Business 2003. ISBN 978-3-540-44099-4

W. Brenner, R. Wenger (Hrsg.) Elektronische Beschaffung 2007. ISBN 978-3-540-34017-1

G. Riempp Integrierte Wissensmanagement-Systeme 2004. ISBN 978-3-540-20495-4

B. Dinter, R. Winter (Hrsg.) Integrierte Informationslogistik 2008. ISBN 978-3-540-77577-5

Barbara Dinter · Robert Winter (Herausgeber)

Integrierte Informationslogistik

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Dr. Barbara Dinter Prof. Dr. Robert Winter Universität St. Gallen Institut für Wirtschaftsinformatik Müller-Friedberg-Strasse 8 9000 St. Gallen Schweiz [email protected] [email protected]

ISBN 978-3-540-77577-5

e-ISBN 978-3-540-77578-2

DOI 10.1007/978-3-540-77578-2 Business Engineering ISSN 1616-0002 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2008 Springer-Verlag Berlin Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Herstellung: LE-TEX Jelonek, Schmidt & Vöckler GbR, Leipzig Einbandgestaltung: WMX Design GmbH, Heidelberg Gedruckt auf s¨ aurefreiem Papier 987654321 springer.com

Vorwort

IT-Innovationen sind im Idealfall Enabler für Geschäftsinnovationen – sie erlauben neuartige fachliche Lösungen umzusetzen oder zumindest fachliche Lösungen durch Kostensenkung, Beschleunigung, Qualitätsverbesserung o. ä. weiterzuentwickeln. Wenn Leistungsprozesse betroffen sind, werden solche Innovationen deutlicher sichtbar als für Unterstützungs- und Führungsprozesse. Gleichwohl haben IT-Innovationen in den vergangenen zwanzig Jahren auch fundamentale Innovationen in diesen Bereichen ermöglicht. Durch die unter den Sammelbegriff Data Warehousing / Business Intelligence gefassten Innovationen wurde es beispielsweise möglich, entscheidungsrelevante Informationen systematisch in der nachgefragten Qualität und der notwendigen Geschwindigkeit bereitzustellen, ohne an die Limitationen operativer Systeme gebunden zu sein. Operative Systeme zeichnen sich im Hinblick auf ihre Eignung zur Entscheidungsunterstützung bekanntermaßen durch mangelnde Integration und daraus resultierende Inkonsistenzen, durch für explorative Arbeit nicht ausreichende Performanz, durch begrenzten Zeithorizont der verfügbaren Daten usw. aus – Sie wirken eher als Disabler denn als Enabler. Die systematische, einzelne Abteilungen bzw. Unternehmensbereiche übergreifende und durch dedizierte, integrierte Systeme unterstützte Informationsversorgung ist zum unverzichtbaren Bestandteil der betrieblichen IT geworden. Mehr denn je erkennen Unternehmen, dass die integrierte, systematische Befriedigung von Informationsbedarfen ein Schlüssel zu Produktivität von Knowledge Workern und damit zur Wettbewerbsfähigkeit ist. Seit ihren Anfängen hat sich die Literatur zu analytischen Informationssystemen und insbesondere zum Data Warehousing als wichtiger Basistechnologie sehr stark auf technische Aspekte konzentriert. Dieser Ansatz greift zu kurz – insbesondere in der Phase der technologischen Reife hängt der Erfolg der Informationslogistik davon ab, dass die Betrachtungen über die rein technologischen Aspekte hinausgehen. Erst eine ganzheitliche Betrachtung von Strategie, Organisation und Systemen ermöglicht nachhaltige Wertschöpfung durch den IT-Einsatz. Dieses Buch löst einen solchen Anspruch ein. Auf Grundlage des St. Galler Business Engineering-Frameworks werden aktuelle Problemfelder

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Vorwort

und Lösungsansätze der Informationslogistik ganzheitlich und konsistent betrachtet und Hinweise zur Gestaltung der Informationslogistik in fachlicher, organisatorischer und technischer Hinsicht gegeben. Fallstudien aus führenden Unternehmen in Deutschland und der Schweiz zeigen an praktischen Beispielen, wie Informationslogistik im Unternehmen erfolgreich gestaltet und umgesetzt werden kann. Die Ergebnisse, die in diesem Band vorgestellt werden, entstanden hauptsächlich im Rahmen des Kompetenzzentrums Enterprise Information Warehousing (CC EIW) als Teil des Forschungsprogramms Business Engineering am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen (IWI-HSG). Durch enge Zusammenarbeit von Universität und Unternehmen werden im CC EIW „Business-to-IT“-Methoden zur Gestaltung sowie zum Betrieb der Informationslogistik in der Reifephase entwickelt. In den Jahren 2005 bis 2008 nahmen bzw. nehmen folgende Partnerunternehmen am CC EIW aktiv teil: x x x x x x x

BKW FMB Energie AG Credit Suisse Deutsche Telekom E.ON AG Swiss Reinsurance Company Zürcher Kantonalbank Zurich Financial Services

Die St. Galler Anwenderforen sowie die Konferenzen DW2006 und DW2008 ermöglichen darüber hinaus einen Blick auf den State of the Art in zusätzlichen Unternehmen und fördern einen intensiven Dialog zwischen Praxis und Wissenschaft. Dieses Buch ist in drei Teile gegliedert. Im ersten Teil wird das St. Galler Konzept der integrierten Informationslogistik vorgestellt. Der zweite Teil stellt aktuelle Schwerpunktthemen aus dem Bereich der Informationslogistik vor und im dritten Teil werden anhand von Fallstudien die Kernaspekte des ersten Teils im Hinblick auf die Praxis vertieft. Im ersten Kapitel stellen Winter et al. das St. Galler Konzept der Informationslogistik als integrierten Ansatz zur übergreifenden Informationsversorgung im Unternehmen vor und grenzen das Thema zu verwandten Bereichen wie Data Warehousing und Business Intelligence ab. Im darauf folgenden Beitrag stellt Winter den St. Galler Business Engineering-Ansatz zur Konstruktion und Evolution von Informationssystemen vor. Schmaltz und Bucher zeigen im dritten Kapitel, welchen Beitrag wirt-

Vorwort

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schaftswissenschaftliche Theorien für die Motivation der Informationslogistik und ihre Ausgestaltung leisten können. In den folgenden vier Beiträgen wird das Konzept der integrierten Informationslogistik auf den verschiedenen Ebenen des Business Engineering-Frameworks detailliert. Dinter und Winter behandeln die Strategie der Informationslogistik. Klesse und Schmaltz erläutern die Aufbauorganisation, der Beitrag von Bucher zeigt, wie Bereitstellung analytischer Informationen und Ausführung operativer Prozesse zusammengebracht werden können. Stroh und Lahrmann geben einen Überblick über Systemarchitekturen für die Informationslogistik. Der Beitrag von Schmaltz und Töpfer zu Nutzenpotenzialen der Informationslogistik schließt den ersten Teil ab. Die Beiträge des zweiten Teils adressieren Querschnittaspekte der Informationslogistik. Wegener erläutert in seinem Beitrag die Konzepte der Metadaten, Referenzdaten und Stammdaten und ihre Rolle zur Verwirklichung eines integrierten Gesamtsystems Informationslogistik. Otto et al. greifen in ihrem Kapitel mit dem Datenqualitätsmanagement einen „Dauerbrenner“ in der Informationsversorgung auf und zeigen, wie schon in operativen Systemen die Grundlage für eine erfolgreiche Informationslogistik gelegt werden kann. Klesse stellt seinen Ansatz für eine Leistungsverrechnung für die Informationslogistik vor. Die Fallstudien des dritten Teils schlagen die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Dabei folgen die Beiträge der Gliederung des ersten Teils. Sommer et al. beschreiben die BI-Strategie des Volkswagen-Konzerns. Lahrmann und Meyer zeigen, wie die Aufbauorganisation der Informationslogistik bei E.ON gestaltet wird. Bucher und Lutz zeigen die Integration analytischer Informationen in operative Prozesse. Eine exemplarische Systemarchitektur bei der Credit Suisse wird im Beitrag von Binzegger Rouss et al. dargestellt. Unser besonderer Dank gilt der NCR Stiftung zur Förderung wissenschaftlicher Arbeiten auf dem Gebiet der Informatik, die durch eine großzügige finanzielle Unterstützung die Erarbeitung dieses Buches möglich machte. Danken wollen wir auch allen Autoren, sowohl bei unseren Partnerunternehmen wie auch am IWI-HSG, die zum Inhalt dieses Buches mit großem Engagement beigetragen haben. Schließlich gebührt unser Dank auch Moritz Schmaltz, Remo Stieger, Stefan Wagner und Philipp Gubler, die für die Redaktion des Buches verantwortlich waren. Barbara Dinter, Robert Winter

St. Gallen, im Dezember 2007

Inhaltsverzeichnis

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Das St. Galler Konzept der Informationslogistik ............................... 1 Robert Winter, Moritz Schmaltz, Barbara Dinter, Tobias Bucher

2

Business Engineering – Betriebswirtschaftliche Konstruktionslehre und ihre Anwendung in der Informationslogistik .................... 17 Robert Winter

3

Ökonomische Theorien als Erklärungs- und Gestaltungsgrundlage der Informationslogistik .................................................. 39 Moritz Schmaltz, Tobias Bucher

4

Strategie der Informationslogistik .................................................... 63 Barbara Dinter, Robert Winter

5

Organisationsformen für die Informationslogistik ........................... 83 Mario Klesse, Moritz Schmaltz

6

Interaktionseffekte zwischen prozessorientierter Organisation und Informationslogistik................................................................. 107 Tobias Bucher

7

Systemarchitekturen für die Informationslogistik .......................... 137 Gerrit Lahrmann, Florian Stroh

8

Nutzenpotenziale unternehmensweiter Informationslogistik ......... 167 Moritz Schmaltz, Jochen Töpfer

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Metadaten, Referenzdaten, Stammdaten ........................................ 189 Hans Wegener

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Inhaltsverzeichnis

Unternehmensweites Datenqualitätsmanagement: Ordnungsrahmen und Anwendungsbeispiele ................................. 211 Boris Otto, Kristin Wende, Alexander Schmidt, Kai Hüner, Tobias Vogel

11

Methode zur Gestaltung einer Leistungsverrechnung für DWH Competence Center .............................................................. 231 Mario Klesse

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Business Intelligence-Strategie bei der Volkswagen AG ............... 261 Thorsten Sommer, Birgit Wendlandt, Uwe Trost, Martin Zirkel

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Etablierung eines Excellence Teams Information Logistics bei E.ON ......................................................................................... 285 Gerrit Lahrmann, Dirk Meyer

14

Prozessorientierte Informationslogistik bei der Hotelplan Swiss Group .............................................................................................. 299 Tobias Bucher, Peter Lutz

15

Informationslogistikarchitekturen am Beispiel der Credit Suisse .. 319 Barbara Binzegger Ruoss, Andreas Geppert, Florian Stroh

Autorenverzeichnis ......................................................................... 339 Sachverzeichnis .............................................................................. 343

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Das St. Galler Konzept der Informationslogistik

Robert Winter, Moritz Schmaltz, Barbara Dinter, Tobias Bucher Universität St. Gallen

1 2 3 4

Einleitung ........................................................................................... 1 Das St. Galler Konzept der Informationslogistik ............................... 2 Spezifika und Herausforderungen der Informationslogistik............... 9 Zusammenfassung und Ausblick ...................................................... 14 Literatur ............................................................................................ 14

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Einleitung

Viele Untersuchungen belegen den unverändert hohen Stellenwert von Business Intelligence und Data Warehousing im Unternehmen (z. B. Sommer 2007). Mittlerweile sind analytische Informationssysteme zum unverzichtbaren Bestandteil der Applikationslandschaft eines Unternehmens geworden und nehmen einen erheblichen Teil des IT-Budgets in Anspruch. Allerdings stellt sich heutzutage den Unternehmen nicht mehr primär das Problem des initialen Aufbaus analytischer Systeme; Vielmehr stehen Fragestellungen des Betriebs und der kontinuierlichen Weiterentwicklung analytischer Systeme angesichts sich ändernder Rahmenbedingungen und Anforderungen im Vordergrund. Dabei werden aber nach wie vor zwei entscheidende Aspekte vernachlässigt: Zum einen fehlt die Betonung einer umfassenden Gesamtsicht auf alle Initiativen und Projekte in diesem Umfeld anstelle einer fokussierten Partikular- oder Projektsicht, zum anderen werden solche Vorhaben oft nicht mit dem dafür eigentlich notwendigen, langen Planungs- und Investitionshorizont betrachtet. Durch IT-Enabler wie Data Warehousing und Business Intelligence wird es möglich, nachhaltig Mehrwert durch systematische, bereichsüber-

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Robert Winter, Moritz Schmaltz, Barbara Dinter, Tobias Bucher

greifende Zusammenführung und Nutzung von Informationen zu schaffen. Um diesem Aspekt Rechnung zu tragen und um die fachliche Schwerpunktsetzung zu verdeutlichen (Business Intelligence und Data Warehousing sind historisch IT-Konzepte), wird im Folgenden der Begriff der Informationslogistik eingeführt. Er wird in Abschn. 2 definiert und gegenüber verwandten Begriffen abgegrenzt. In Abschn. 3 werden die Charakteristika des Informationslogistik-Konzepts erläutert.

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Das St. Galler Konzept der Informationslogistik

Um dem skizzierten Charakter einer bereichsübergreifenden, an fachlichen Zielen orientierten Informationsversorgung zu entsprechen, definieren wir Informationslogistik wie folgt: Als Informationslogistik (IL) wird die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Gesamtheit der Datenflüsse verstanden, die über eine Betrachtungseinheit hinausgehen, sowie die Speicherung und Aufbereitung dieser Daten. Dabei werden nur solche Datenflüsse zur Informationslogistik gezählt, die der Unterstützung von Entscheidungen dienen. 2.1 Betrachtungseinheiten der Informationslogistik Als Betrachtungseinheiten kommen Organisationseinheiten beliebiger Größe in Frage. Die kleinste Betrachtungseinheit ist die Stelle als feinste Granularität der Aufbauorganisation, d. h. die kleinste selbständig handelnde Einheit der Gesamtorganisation, die bestimmte Teilaufgaben erfüllt (Bleicher 1991, S. 45; Hill et al. 1994, S. 130). Die Wahl der Stelle als kleinste Betrachtungseinheit macht die Definition der Informationslogistik unabhängig von der Größe der Unternehmung. Theoretisch kann also Informationslogistik im Ein-Personen-Unternehmen genauso stattfinden wie im multinationalen Großkonzern. Eine typische Betrachtungseinheit ist der Geschäftsbereich, d. h. ein Teil eines Unternehmens oder Konzerns. Informationslogistik ist in diesem Fall die Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Gesamtheit der Datenflüsse zwischen Geschäftsbereichen sowie die Speicherung und Aufbereitung dieser bereichsübergreifenden Daten, soweit sie zur Unterstützung von Entscheidungen dienen und nicht etwa für die automatisierte Abwicklung der operativen Geschäftsprozesse benutzt werden. Die größte

Das St. Galler Konzept der Informationslogistik

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Betrachtungseinheit ist das Gesamtunternehmen. Die Informationslogistik befasst sich auch mit unternehmensübergreifenden Datenflüssen, wie sie etwa bei unternehmensübergreifenden Kooperationen oder beim Outsourcing von Geschäftsprozessen oder Teilprozessen erforderlich werden (Picot et al. 2003, S. 287ff.; Kagermann u. Österle 2006, S. 167ff.). 2.2 Übergreifende Datenflüsse und analytische Nutzung Durch Informationslogistik werden Daten, die in einer Betrachtungseinheit anfallen, für die analytische Nutzung in einer anderen Betrachtungseinheit verfügbar gemacht. Datenflüsse, die nur innerhalb der selben Betrachtungseinheit ihre Quelle und ihren Endpunkt haben, sind daher auf dieser Betrachtungsebene nicht Teil der Informationslogistik. Bei Wahl einer anderen Betrachtungsebene können solche Datenflüsse aber durchaus Teil der Informationslogistik sein: So sind bei Betrachtung von Unternehmensbereichen die Datenflüsse innerhalb eines Unternehmensbereichs nicht Teil der Informationslogistik – bei Betrachtung der Abteilungen innerhalb dieses Unternehmensbereiches sind abteilungsübergreifende, jedoch bereichsinterne Datenflüsse jedoch durchaus Teil der Informationslogistik. Ob Datenflüsse zur Informationslogistik zählen, hängt damit auch von der Wahl des Betrachtungseinheit ab. Abbildung 1 illustriert den Betrachtungseinheit-Bezug des Informationslogistik-Begriffs: Für die schwarz dargestellten Einheiten bilden die schwarz dargestellten Datenflüsse den IL-Gegenstand, für die dunkelgrau dargestellten Einheiten die dunkelgrau dargestellten Datenflüsse, für die hellgrau eingefärbten Einheiten die hellgrau eingefärbten Datenflüsse usw. Analytische Nutzung heißt, dass Informationen zur Unterstützung von Entscheidungen genutzt werden. Eine Entscheidung ist dabei die (im Kontext der Informationslogistik immer bewusste) Auswahl einer von zwei oder mehreren Handlungsalternativen (Wöhe 1993, S. 156). Grundlage für Entscheidungen sind Informationen (Picot et al. 2001, S. 69). Diese wiederum ergeben sich aus Daten, wenn sie von „einer Person in einem bestimmten Kontext empfangen und interpretiert werden“ (Jung 2006, S. 44). Die Datenflüsse an sich sind daher keine Informationsflüsse, da die Daten per se verwendungsneutral sind und der Kontext erst bei einer tatsächlichen Nutzung feststeht (Klesse 2007, S. 20). Die Informationslogistik hat dabei das Ziel, Informationen zur Unterstützung sämtlicher Arten von Entscheidungen im Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Einerseits werden Entscheidungen auf den verschiedenen Hierarchieebenen des Unternehmens (strategische Entscheidungsfindung, Managementkontrolle und operative Kontrolle), andererseits auch Ent-

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Stelle A

Stelle B Abteilung A

Abteilung B

Unternehmensbereich A Unternehmen A

Unternehmensbereich B Unternehmen B

Informationslogistikrelevante Datenflüsse

Abb. 1. Informationslogistik auf verschiedenen Ebenen der Organisation

scheidungen von unterschiedlichem Strukturiertheitsgrad (unstrukturiert, semistrukturiert und strukturiert) unterstützt (Gorry u. Scott Morton 1971, S. 62; Laudon et al. 2006, S. 141). Die Informationslogistik ist nicht auf die Unterstützung bestimmter Prozesstypen beschränkt. Vielmehr kann die Informationslogistik dispositive und operative Prozesse beliefern. Eine dispositive Nutzung der Informationslogistik ist beispielsweise die Versorgung von Planungsprozessen mit aggregierten Daten - eines der klassischen Einsatzfelder von Business Intelligence-Werkzeugen. Ebenso denkbar ist aber eine Versorgung von operativen Prozessen, wie etwa eine zeitnahe Lieferung von Absatzinformationen zur Unterstützung der Preisfindung in Absatzprozessen (vgl. Kap. 14). Informationslogistik befasst sich also mit allen Arten der Informationsbereitstellung mit Entscheidungsbezug. Rein operativen Zwecken dienende Datenflüsse zur Prozessabwicklung ohne Entscheidungskonsequenz, wie z. B. der Fluss von Bestelldaten aus der Auftragserfassung an die Kommissionierung, gehören nicht zur Informationslogistik, auch wenn sie Organisationseinheiten übergreifen. Ebenso wenig zählen die Systeme zur Realisierung solcher Datenflüsse, wie z. B. Integrationsinfrastruktur mit rein operativem Zweck, zur Informationslogistik.

Das St. Galler Konzept der Informationslogistik

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2.3 Aufgaben und Ziel der Informationslogistik Die Hauptfunktionen der Informationslogistik ergeben sich aus der Definition des Logistikbegriffs. Analog zur Definition der Logistik als Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Material- und Datenflüssen innerhalb und außerhalb der Unternehmung (Heiserich 2002, S. 8; Bichler u. Schröter 2004, S. 17; Schulte 2005, S. 1) ist die Aufgabe der Informationslogistik die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Datenflüssen. Hierzu werden Ziele und Leistungen sowie Organisationsstrukturen und Prozesse definiert (Vgl. Kap. 2). Für die Implementierung der Datenflüsse sind die Speicherung und Aufbereitung von Daten erforderlich. Diese werden mit Hilfe von entsprechenden Informationssystemen (z. B. Data Warehouses) realisiert. Ziel der Informationslogistik ist damit, dass relevante Informationen in geeigneter Qualität zur Befriedigung der Informationsbedarfe in einer Betrachtungseinheit bereitgestellt werden, auch wenn die dafür benötigten Daten in einer anderen Betrachtungseinheit entstehen. Damit trägt die Informationslogistik wesentlich zur Realisierung von Synergien bei. 2.4 Abgrenzung 2.4.1

Data Warehousing

Ausgehend von William Inmons ursprünglicher Definition des Data Warehouse (DWH) als „a subject-oriented, integrated, non-volatile, and timevariant collection of data in support of management’s decisions“ (Inmon 2002, S. 31) hat sich das Begriffsverständnis von Data Warehousing in den letzten Jahren erweitert und damit unserem Verständnis von Informationslogistik angenähert. Unter Data Warehousing wird die Gesamtheit von Prozessen und Systemen zum Betrieb und Nutzung eines DWH-Informationssystems verstanden (Jung u. Winter 2000, S. 5; Klesse 2007, S. 27). Das Data Warehouse (genauer das Data Warehouse-Informationssystem) dient als zentrale, unternehmensweite, von den operativen Datenbeständen entkoppelte Plattform zur Datenintegration aus operativen Systemen für die Nutzung in analytischen Applikationen (von Maur et al. 2003, S. 9; Kemper et al. 2006, S. 17). Zunehmend wird die Nutzung des Data Warehouse erweitert von einer reinen Managementunterstützung (wie bei Inmon) hin zu operativen Nutzungsformen, etwa im Marketing (Kemper et al. 2006, S. 21ff.; Klesse 2007, S. 26). Selten jedoch werden über die auch in jüngerer Literatur vorherrschende Fokussierung auf das DWH-Informationssystem, (wie z. B. bei Chamoni u. Gluchowski 2006; Kemper et al. 2006) hinaus weitere relevante Dimensionen des Data Warehousing, wie

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z. B. Organisation oder Strategie, betrachtet, wie dies im Sinne des Business Engineering erforderlich wäre (vgl. Kap. 2). Weiterhin steht beim Data Warehousing meist die integrierte Speicherung in einer zentralen Datenbank im Vordergrund, wie sie sich in zahlreichen Referenzarchitekturen widerspiegelt (Inmon 2002, S. 36; Bauer u. Günzel 2004, S. 34ff.; Kemper et al. 2006, S. 31; Mucksch 2006, S. 131), während die Informationslogistik darüber hinaus auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Datenflüssen abzielt. Damit lassen sich drei zentrale Unterschiede zwischen Data Warehousing und Informationslogistik erkennen: x Einerseits hat die Informationslogistik im Gegensatz zum Data Warehousing einen umfassenderen Fokus, der nicht nur das Informationssystem in den Vordergrund stellt, sondern die Gesamtheit von Strategie, Organisation und Informationssystem betrachtet. x Zweitens fokussiert das Data Warehousing auf die Schaffung einer integrierten Datenbasis, während die Informationslogistik auf die Realisierung von Informationsflüssen zur Befriedigung von Informationsbedarfen abzielt. x Zum dritten ist der Fokus des Data Warehousing in der Regel unternehmensintern, während die Informationslogistik auch unternehmensübergreifende Datenflüsse betrachtet. 2.4.2

Business Intelligence

Der Begriff Business Intelligence (BI) ist deutlich weniger klar definiert als der des Data Warehousing, was eine Abgrenzung erschwert. In seiner ursprünglichen Bedeutung wurde der Begriff 1996 von der Gartner Group geprägt: „Data analysis, reporting, and query tools can help business users wade through a sea of data to synthesize valuable information from it - today these tools collectively fall into a category called ‘Business Intelligence.‘“(Anandarajan et al. 2003, S. 18f.). Damit wurde BI ursprünglich als Sammelbegriff für die verschiedenen analytischen Applikationen, die auf das Data Warehouse zugreifen, und die zugehörigen Technologien zur Datenauswertung gebraucht (Jung u. Winter 2000, S. 11; Strauch u. Winter 2002, S. 493; Laudon u. Laudon 2006, S. 240). Daneben existieren eine Vielzahl von weiteren Auffassungen des Begriffs (Mertens 2002, S. 67; Kemper et al. 2006, S. 3f.). Einerseits finden sich systemzentrierte, erweiterte Auffassungen, die unter BI die Gesamtheit der analytischen Systeme und der speisenden Datenbanken bzw. Data Warehouses verstehen (Gluchowski 2001, S. 6; Negash 2004, S. 178). Andererseits finden sich auch ganzheitliche Ansätze, die BI als Gesamtheit von Systemen und Prozessen

Das St. Galler Konzept der Informationslogistik

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zur Analyse des Unternehmens und seiner Umwelt definieren (Grothe u. Gentsch 2000, S. 11; Strauch u. Winter 2002, S. 442; Gartner Group 2004, S. 48; Bucher u. Dinter 2008). Das engere Verständnis von Business Intelligence als Gesamtheit der analytischen Informationssysteme (Kemper et al. 2006, S. 4) lässt sich somit leicht von der Informationslogistik abgrenzen – die Informationslogistik hat einen wesentlich umfassenderen und ganzheitlicheren Fokus. Je weiter das Verständnis von BI jedoch gefasst wird, desto mehr verschwimmt die Grenze zur Informationslogistik. Hauptsächliches Abgrenzungskriterium der Informationslogistik ist wieder der Schwerpunkt auf Datenflüssen. Zudem umfasst keine der Definitionen von BI auch unternehmensübergreifende Datenflüsse – BI ist nicht unternehmensübergreifend, wenngleich auch unternehmensexterne Datenquellen genutzt werden können. 2.4.3

Management Support Systems

Der Begriff Management Support Systems (deutsch Führungsunterstützungssysteme bzw. Führungsinformationssysteme) ist ein Sammelbegriff für verschiedenen Arten von analytischen Systemen (Holten 1999, S. 29). Unter den Begriffen Management Information Systems (MIS), Decision Support Systems (DSS) und Executive Information Systems (EIS) werden verschiedene Systemklassen zur Entscheidungsunterstützung verstanden, deren Entwicklung bis in die 1970er Jahre zurückreicht. Im Lichte moderner Informationslogistik- bzw. BI-Konzepte (Gluchowski u. Kemper 2006, S. 12) beschreiben diese Begriffe Spezialkonzepte, die sich kaum noch in dedizierter Form finden. Unter MIS werden Systeme zur Versorgung des mittleren Managements mit Berichten zur Unterstützung alltäglicher, strukturierter Entscheidungen verstanden, die auf Unternehmensdaten aus den operativen Systemen basieren, welche teilweise historisiert sein können und die in der Regel engen Subjektbezug aufweisen (Davis u. Olson 1985, S. 6; O'Brien 1996, S. 370f.; Laudon et al. 2006, S. 86f.). Daneben wird der Begriff MIS auch teils synonym für die Gesamtheit der Management Support Systems verwendet. DSS sind Systeme, die basierend auf Datenanalysemodellen und Datenbanken das mittlere Management interaktiv beim Treffen von semistrukturierten, nicht standardisierten Entscheidungen unterstützen sollen (Davis u. Olson 1985, S. 11f.; O'Brien 1996, S. 373ff.; Holten 1999, S. 36f.; Laudon et al. 2006, S. 88). Hierzu werden teils auch OLAP- und Data Mining Tools gezählt (Laudon u. Laudon 2006, S. 481). Verwandt sind die Expertensysteme, die basierend auf einer Wissensbasis mit Methoden der Künstlichen Intelligenz Entscheidungen in eng abgegrenzten Bereichen au-

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tomatisiert treffen können (Holten 1999, S. 38; Laudon u. Laudon 2006, S. 452). EIS schließlich sind Systeme zur Unterstützung unstrukturierter, strategischer Entscheidungen, die in erster Linie für das Top-Management gedacht sind. Funktionen von EIS sind u. a. Aggregation und Integration von Daten aus bestehenden MIS, DSS und externen Quellen, Recherche in verschiedenen Datenquellen, Visualisierungs- und Kommunikationsfunktionen (O'Brien 1996, S. 382ff.; Holten 1999, S. 32ff.; Gluchowski u. Kemper 2006, S. 12; Laudon et al. 2006, S. 89). Management Support Systems bilden damit eine Untermenge der Informationslogistik. Sie umfassen verschiedene Klassen analytischer Informationssysteme, die Teil der Informationslogistik sind. In der Literatur zu MSS zeigt sich deutlich der historische Kontext – einerseits ist die Integration von Daten aus verschiedenen Quellen, wie sie im DWH angestrebt wird, kaum Ziel von MSS, andererseits haben MSS einen begrenzten Fokus auf die Leitungsebenen im Unternehmen. Zudem konzentriert sich die Literatur weitestgehend auf die IT-Systeme, ohne dass Organisation und Strategie ausreichend einbezogen werden. 2.5 Synergiepotenziale der Informationslogistik Von Synergien wird dann gesprochen, wenn einerseits die Gruppenleistung besser ist als die des besten Gruppenmitglieds und andererseits besser als jede Kombination der allein erbrachten Leistungen (Stumpf 1999, S. 193). Im Kontext des Unternehmens entstehen Synergien dann, wenn die Leistungen einer Organisationseinheit als Vorleistung für eine andere Organisationseinheit genutzt werden kann oder wenn diese Organisationseinheiten Märkte und Kompetenzen bündeln und wenn diese Beziehungen zwischen Organisationseinheiten Kosten senken oder den Gewinn steigern (Laudon u. Laudon 2006, S. 109). Insbesondere zur Bündelung von Märkten und Kompetenzen ist der Transfer von Informationen zwischen den Organisationseinheiten unerlässlich – dies ist der „Business Case“ (d. h. die wirtschaftliche Begründung) für Informationslogistik. Die Spezialisierung und Arbeitsteilung im Unternehmen und die Schaffung von funktionsspezifischen Informationssystemen in der Frühzeit der elektronischen Datenverarbeitung führten dazu, dass Informationen im Unternehmen vielfach verteilt und fragmentiert gespeichert werden (Holten 1999, S. 29ff.). Das Ziel der Informationslogistik, die effektive und effiziente Befriedigung von Informationsbedarfen, ist daher oftmals nicht betrachtungseinheitsintern möglich, sondern nur unter Nutzung extern bezogener Informationen (Klesse u. von Maur 2003, S. 32f.). Die Quelle der In-

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formationen kann dabei innerhalb oder außerhalb der Unternehmung liegen. Wird die Existenz von Synergien unterstellt, ist zwar die Gesamtwertschöpfung höher als die Summe der Wertschöpfungen der einzelnen Betrachtungseinheiten. Dies heißt aber nicht, dass es aus Sicht jeder einzelnen Betrachtungseinheit „lokal“ sinnvoll ist, „ihre“ Daten in die Informationslogistik einzubringen. Synergievorteile und Beteiligungskosten sind unter den Betrachtungseinheiten möglicherweise ungleichmäßig verteilt. So kann es z. B. vorkommen, dass bestimmte Einheiten mit hohem Aufwand hohe (Stamm-)Datenqualität erzeugen, von denen andere Einheiten ohne eigenen Aufwand profitieren. Ein ganzheitliches Konzept zur Gestaltung der Informationslogistik muss diese Effekte berücksichtigen und geeignete Steuerungs- und Incentivierungsmechanismen vorsehen.

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Spezifika und Herausforderungen der Informationslogistik

Drei Eigenschaften sind charakteristisch für die Informationslogistik: Zum einen hat sie Infrastrukturcharakter, zum zweiten strategischen Charakter und zum dritten Prozesscharakter. Diese drei Eigenschaften werden im folgenden Abschnitt erläutert. In Abschn. 3.2 werden daraus resultierende Herausforderungen und Lösungsansätze vorgestellt. 3.1 Charakteristika der Informationslogistik 3.1.1

Infrastrukturcharakter

Der Betrieb der Informationslogistik erfordert neben den Prozessen, die die Bereitstellung und Nutzung der Daten betreffen, eine Vielzahl weiterer Prozesse. Da Informationslogistik als auf Synergien abzielendes und Organisationseinheiten übergreifendes Konzept auch nahe legt, solche unterstützenden Prozesse nicht isoliert und singulär zu betrachten, bietet sich an, diese Prozesse im Rahmen einer Infrastruktur einzubetten. Die zugehörigen Infrastrukturthemen sind Querschnittsthemen, die analog zum übergreifenden Charakter der Informationslogistik die verschiedensten Bereiche des Data Warehousing und verwandter Systeme betreffen und in der Regel nicht auf einzelne Domänen oder Projekte beschränkt sind. Die Infrastruktur ist unerlässlich für eine erfolgreiche Informationslogistik, in vielen Fällen ermöglicht sie erst eine sinnvolle Nutzung der in den analytischen Systemen gespeicherten Daten.

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Infrastruktur stellt die notwendigen organisatorischen und technischen Voraussetzungen für Informationssysteme bereit. Sie ist nutzungsoffen, wiederverwendbar und wird in Form standardisierter, zuverlässiger Dienste bereitgestellt, die aufeinander aufbauen und von mehreren Infrastrukturanwendungen genutzt werden können (Klesse 2007). Der Nutzen von Infrastruktur ist häufig schwer quantifizierbar, so dass entsprechende Investitionen oft strategische Managemententscheidungen erfordern, da die Nutzenpotenziale zwar nicht rechenbar, so doch entscheidbar sind (vgl. Kap. 8, Nagel 1990; Klesse 2007). Gemäß dieser Definition geht Infrastruktur über den reinen Systembetrieb hinaus und umfasst vielmehr all diejenigen Grundeinrichtungen, die für die Realisierung und den Betrieb der fachlichen Anwendungen in der Informationslogistik erforderlich sind. Dabei ist zu beachten, dass Infrastruktur nicht nur aus Hardware und Software besteht, sondern zusätzlich aus Prozessen und Prozesswissen, die für Planung, Steuerung, Kontrolle, Unterhalt und Pflege der Infrastruktur erforderlich sind. Ebenso werden für die Infrastruktur Standards und Prinzipien benötigt, die einen effizienten Betrieb mit reibungslosem Zusammenspiel der Komponenten ermöglichen. Über klar definierte Schnittstellen muss dabei nicht nur das Zusammenspiel der Infrastrukturkomponenten, sondern auch der Zugriff der fachlichen Applikationen auf die Infrastruktur geregelt werden. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Strategie- und Organisationsaspekte von Infrastruktur, nicht auf Infrastruktur im Sinne von Hardware und Software. In der Informationslogistik können folgende Themenbereiche identifiziert werden, die einen Infrastrukturcharakter gemäß obiger Definition aufweisen: x x x x x x

Architekturmanagement Metadatenmanagement (Daten-)Qualitätsmanagement Stammdatenmanagement Management von Datenschutz und Datensicherheit Aufbau- und Ablauforganisation (inkl. Servicemanagement und Leistungsverrechnung) x Projekt- und Anforderungsmanagement Alle genannten Themenbereiche sind nicht nur für die Informationslogistik relevant, sondern müssen auch im unternehmensweiten Informationsmanagement, und damit insbesondere auch in den operativen Systemen, adressiert werden. Folglich gilt es im Kontext der Informationslogistik zu entscheiden, ob unternehmensweite Standards und Lösungen aufge-

Das St. Galler Konzept der Informationslogistik

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baut bzw. etwaige in den operativen Systemen bereits angewandte Konzepte genutzt werden sollen. Eine isolierte Betrachtungsweise und der separate Aufbau einer eigenen Infrastruktur für die Informationslogistik empfiehlt sich nur in Ausnahmefällen, weil die Informationslogistik sich zum einen in der unternehmensweiten IT-Landschaft einfügen muss und zum anderen direkt oder indirekt auf bereits vorhandene Infrastrukturen (etwa beim Bezug möglichst qualitativer Daten aus den operativen Systemen oder bei Nutzung von Stamm- und Metadaten) zurückgreift. Zudem gilt es, mögliche Skaleneffekte der Infrastrukturnutzung zu realisieren. Mit Ausnahmen der Themenbereiche „Management von Datenschutz und Datensicherheit“ sowie „Projekt- und Anforderungsmanagement“ werden alle genannten Infrastrukturthemen im vorliegenden Buch in eigenen Kapiteln adressiert. 3.1.2

Strategischer Charakter

Als „strategisch“ werden solche Entscheidungen bezeichnet, die gesamthafte Zusammenhänge betreffen und langfristigen Charakter haben (Anthony 1965). Entsprechend ihrer Definition ist Informationslogistik betrachtungseinheit-übergreifend, und die Nutzeffekte von Informationslogistik treten typischerweise eher langfristig ein. Deshalb hat Informationslogistik grundsätzlich strategischen Charakter und muss entsprechend geplant, bewirtschaftet und gesteuert werden. Konkret heißt das, dass für die Informationslogistik nur solche Einheiten zuständig sein sollten, die übergreifende Verantwortung haben. Außerdem müssen Wirtschaftlichkeitsentscheidungen in Betracht ziehen, dass Informationslogistik-Investitionen im Normalfall nicht innerhalb der üblichen Fristen (zwei bis drei Jahre) rentabel sind. 3.1.3

Prozesscharakter

Die in Abschn. 2 eingeführte Definition von Informationslogistik beschränkt sich bewusst nicht auf die ehemals datenzentrierte Sichtweise im Data Warehousing. Vielmehr adressiert dieses Verständnis auch Anwendungen, bei denen Techniken und Verfahren der Datenanalyse und der Informationsbereitstellung in den Kontext der Prozessausführung eingebettet werden. Zunehmend wird die Nutzung analytischer Daten in operative Prozesse integriert, um auch operative Entscheidungen von der durch die Informationslogistik bereitgestellten Datenbasis profitieren zu lassen. Ziel ist die Erhöhung der Effektivität und Effizienz der wertschöpfenden Prozesse. Das Konzept der sogenannten prozessorientierten Business Intelligence wird in Kap. 6 näher vorgestellt.

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3.2 Herausforderungen und Lösungsansätze Die Besonderheiten der Informationslogistik führen zu speziellen Herausforderungen bei der Umsetzung im Unternehmen. Dabei ist eine Diskrepanz zu beobachten: Auf der einen Seite genießen die Themen hohe Aufmerksamkeit und werden als sehr relevant eingestuft. Auf der anderen Seite ist die Praxis geprägt von isolierten, lokalen Lösungen und kurzfristig angelegten Initiativen. Folglich hat die Umsetzung von Infrastrukturmaßnahmen wie die meisten bereichs- oder themenübergreifenden Initiativen einige Herausforderungen zu meistern. 3.2.1

Risikofaktoren

Zu den Risikofaktoren gehören die Projektgröße und die Komplexität solcher Vorhaben. Je weiter das mögliche Einsatzgebiet von Infrastrukturthemen definiert wird, desto mehr Abhängigkeiten und (teils unvereinbare) Anforderungen müssen berücksichtigt werden und desto höher wird auch der Abstimmungsaufwand mit den beteiligten Organisationseinheiten. Diese Hürden bilden einen Tradeoff zum Bestreben, zur Schaffung von Synergien eine möglichst breite Positionierung von Infrastrukturthemen im Unternehmen zu erreichen. Lösungsansätze für dieses Problem können den Best Practices für Data Warehouse-Projekte entnommen werden - wie etwa die Zerlegung des Vorhabens in Teilprojekte und Module, die sequentiell umgesetzt werden können. Dabei sollte insbesondere auf mögliche Quick Wins fokussiert werden, um den Nutzern in der initialen Phase den Wertbeitrag der Infrastrukturmaßnahme zu demonstrieren. In diesem Zusammenhang ist auch darauf zu achten, dass überzogenen Erwartungen der Anwender rechtzeitig gegengesteuert wird, die durch mangelnden Einblick und Verständnis für die Komplexität hervorgerufen werden oder angesichts von Budget- oder Ressourcenrestriktionen nicht realisierbar sind. Trotz anzustrebender Komplexitätsreduzierung sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass die einzelnen Infrastrukturthemen nicht völlig unabhängig voneinander anzusehen sind. So weisen zum Beispiel Metadaten-, Stammdaten- und Datenqualitätsmanagement zahlreiche Berührungspunkte und Schnittstellen auf, weshalb die jeweiligen Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden sollten. 3.2.2

Gemeinschaftliche Nutzung

Infrastruktur wird von mehreren Anwendungen gemeinsam genutzt. Dies ermöglicht einerseits Skaleneffekte bei den Nutzungskosten, andererseits erschwert es aber auch die Zurechnung der Infrastrukturkosten zu den ein-

Das St. Galler Konzept der Informationslogistik

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zelnen Nutzergruppen. Auch ist der Nutzen der Infrastruktur nicht einfach zu quantifizieren – es ist offensichtlich, dass die Infrastruktur für die Anwendungen in der Informationslogistik Nutzen bringt, nicht jedoch, inwieweit sie zum geschaffenen Wert beiträgt. Oft fehlt das Bewusstsein im Unternehmen, dass die oben genannten Infrastrukturthemen wie andere Infrastrukturmaßnahmen im Unternehmen auch (etwa bei Investitionen in Hardware) behandelt werden sollten, wo trotz fehlenden oder unvollständigen Nachweises der Wirtschaftlichkeit entsprechende Investitionen getätigt werden. Dennoch sollten nach Möglichkeit den Nutzen untermauernde (wenn auch nicht notwendigerweise quantifizierbare) Anwendungsfälle herangezogen werden. An dieser Stelle sei auch auf Abschn. 3 verwiesen, in dem anhand ökonomischer Theorien die Sinnhaftigkeit von Massnahmen mit synergetischen Zielsetzungen hergeleitet und nachgewiesen wird. Eng mit dieser Problematik verbunden ist die Herausforderung, Infrastrukturprojekte mit Unterstützung des (oberen) Managements durchzuführen. Angesichts der vergleichsweise hohen Aufwände in der Umsetzung und dem Anspruch der Langfristigkeit braucht es Sponsoring von entsprechenden Stellen. Diese Unterstützung kann rein monetär sein, aber durchaus auch im Sinne eines „Fürsprechers“ oder Paten. 3.2.3

Gesamtsicht vs. Partikularsicht

Vielfach wurden und werden in den Unternehmen Teilprojekte zur Infrastruktur durchgeführt, die jedoch als halbfertige oder insuläre Lösungen nicht ihr volles Nutzenpotenzial realisieren können. Ein großer Risikofaktor für Infrastrukturprojekte liegt daher in der Partikularsicht der beteiligten Organisationseinheiten. Diese sind bestrebt, in erster Linie lokale Optima zu erreichen, d. h. ihre eigenen Ziele mit minimalem Aufwand umzusetzen. Dies führt beispielsweise zu Präferenzen für bestimmte Werkzeuge oder Anbieter sowie zur Nichtbeachtung existierender Infrastrukturlösungen in benachbarten Bereichen. Solchen Entwicklungen muss mit übergreifendem Ressourcenmanagement und mit klarer Kommunikation der Vorteile von übergreifender Informationslogistik-Infrastruktur entgegengewirkt werden. 3.2.4

Architektur-Alignment

Bereits erwähnt wurde, dass die Informationslogistik und zugehörige Infrastrukturmaßnahmen in die unternehmensweite IT-Architektur eingebettet werden müssen. Eine Harmonisierung von Organisationsstrukturen zielt dabei auf die nahtlose Einbettung der Informationslogistik und ihrer Infrastruktur in die IT-Organisation. Sinnvollerweise werden bei der Gestal-

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tung der Informationslogistik dieselben Maßstäbe angelegt wie in der operativen IT-Architektur. Stakeholder, Ownerships, Verantwortlichkeiten und Prozesse müssen in derselben Art und Weise definiert werden, wie dies für die Gesamt-IT üblich sein sollte (vgl. Kap. 5). Ein weiteres Ziel ist ein integriertes Architekturmanagement, das aus zentraler Perspektive Architektur-Governance umsetzt. Hier wird nicht nur der Bereich der Informationslogistik, sondern auch die Gesamtarchitektur des Unternehmens in die Betrachtungen einbezogen. Die Architektur-Einheit überwacht die Entwicklung von Plattformen und neuen Applikationen. Hierbei stellt sie sicher, dass die übergreifende Sicht bei der Ausgestaltung gegenüber den Partikularsichten der einzelnen Abteilungen nicht ins Hintertreffen gerät – sie ist quasi der Anwalt der Gesamtsicht. Die Perspektive der Gesamtarchitektur umfasst nicht nur einzelne Projektschwerpunkte, sondern komplette Wertschöpfungsketten mit ihren Prozessen. Diese Betrachtung ermöglicht es, Redundanzen zu vermeiden und Synergiepotenziale zu erkennen.

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Zusammenfassung und Ausblick

Die Informationslogistik ermöglicht als übergreifende Enablerfunktion die Versorgung des Unternehmens mit Daten zur Entscheidungsunterstützung. In den komplexen Zusammenhängen heutiger Großunternehmen ist dabei nicht eine techologiegetriebene Betrachtung nicht zielführend, vielmehr ist muss der Fokus auf strategische und organisatorische Aspekte erweitert werden. In den folgenden Kapiteln werden die Aspekte Strategie, Organisation und Systemarchitekturen der Informationslogistik detailliert erörtert und mit Fallstudien aus der Praxis illustriert.

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Das St. Galler Konzept der Informationslogistik

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Business Engineering – Betriebswirtschaftliche Konstruktionslehre und ihre Anwendung in der Informationslogistik

Robert Winter Universität St. Gallen

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Change the Business vs. Run the Business....................................... 17 Aufgabenstrukturierung der Veränderung ........................................ 19 Ziele und Ergebnisse der Veränderung ............................................ 22 Gegenstand der Veränderung ........................................................... 24 Grundlegende Veränderungsprozess-Szenarien ............................... 28 Modell- und Methodenunterstützung der Veränderung ................... 29 Business Engineering am Beispiel des Corporate Performance Management ..................................................................................... 32 Business Engineering für Betriebsprozesse ...................................... 35 Literatur ............................................................................................ 36

Change the Business vs. Run the Business

Das Unternehmensmodell des neuen St. Galler Managementmodells versteht Organisationen als komplexe soziale Systeme, die unter den verschiedensten Blickwinkeln verstanden und gestaltet werden müssen. Einige dieser Blickwinkel sind einfach verständlich. So ist z. B. naheliegend, dass Anspruchsgruppen wie Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende, Öffentlichkeit, Staat, Lieferanten und Mitbewerber sich jeweils für spezifische Aspekte von „Unternehmen“ interessieren (z. B. Ertrag, Risiko, gesellschaftlicher Nutzen, ökologische Nachhaltigkeit). Auch die Sicht auf die „Unternehmung“ als System vernetzter Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse ist naheliegend. Hinsichtlich anderer Blickwinkel wie z. B. der Interaktionsthemen „Ressourcen“, „Normen / Werte“ und „An-

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Robert Winter

liegen / Interessen“ oder der Ordnungsmomente „Strategie“, „Strukturen“ und „Kultur“ sei auf die entsprechende Literatur verwiesen (Dubs et al. 2004). Für das Business Engineering ist ein weiterer Blickwinkel interessant, nämlich der so genannte Entwicklungsmodus. Als grundlegende Entwicklungsmodi werden im St. Galler Managementmodell „Optimierung“ und „Erneuerung“ unterschieden (in Anlehnung an Rüegg-Stürm 2002). Das heißt, dass sich die Analyse und Gestaltung von Unternehmen grundsätzlich anders gestalten, je nachdem, ob bestehende Strukturen und Prozesse optimiert werden oder ob die grundlegende Erneuerung von Strukturen und Prozessen im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Die Unterscheidung von Optimierung und Erneuerung findet sich in der Wirtschaftspraxis auch im Begriffspaar „Run the Business“ vs. „Change the Business“. Während die meisten Methoden der betriebswirtschaftlichen Funktionallehren (wie z. B. Marketing, Finanzmanagement, HR-Management etc.) nicht dediziert auf Veränderungsvorhaben zugeschnitten sind und damit dem Entwicklungsmodus „Optimierung“ zugeordnet werden können („Run the Business“), versteht sich Business Engineering als „betriebswirtschaftliche Konstruktionslehre“, d. h. stellt Modelle und Methoden für den Entwicklungsmodus „Veränderung“ („Change the Business“) bereit. Die Auslöser vieler Veränderungen sind Technologieinnovationen, und zwar in erster Linie aus dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie: Kapazität und Leistungsfähigkeit in der Chip- und Speichertechnologie wachsen immer noch entsprechend Moores Gesetz. Die Standardisierung von Applikationen und Diensten, die Verbilligung und Steigerung von Netzwerkbandbreiten, neue Formen der Verknüpfung und Nutzung von Informationen usw. führen zu neuen Potenzialen für Automatisierung, Standardisierung und Arbeitsteilung. Neben technologischen Treibern werden Veränderungen aber auch durch andere Treiber ausgelöst. Zu nennen sind etwa veränderte Organisationsformen (z. B. virtuelle Organisation oder dezentralisierte Netzwerkorganisation), umfassendere Orientierung an Kundenprozessen, Verhaltensänderungen von Kunden und Mitarbeitenden oder Veränderungen ökonomischer Rahmenbedingungen (Globalisierung, Deregulierung von Branchen und enger gefasste Compliance-Regeln). Ein gutes Beispiel für die Vielschichtigkeit von Veränderungsvorhaben ist die Vernetzungsfähigkeit. Die Fähigkeit, Kooperationen innerhalb von Organisationen und vor allem zwischen Organisationen einzugehen und dynamisch weiterzuentwickeln, erscheint immer wichtiger. Das Informationszeitalter ist kundenseitig durch Wertschöpfungsnetzwerke geprägt, die Kundenprozesse ganzheitlich unterstützen (Kagermann u. Österle 2006). Andererseits ist es produktionsseitig auf industrielle Strukturen angewie-

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sen, die Effizienz durch Arbeitsteilung und Standardisierung erreichen. Vernetzungsfähigkeit ist aber nicht allein durch Daten-Schnittstellen, interorganisationale Prozesse, eine Netzwerkstrategie und Kooperationsbereitschaft der Mitarbeitenden realisierbar. Erst ein ganzheitliches Vernetzungskonzept ist erfolgversprechend, in dem Strategie, Prozesse und Informationssysteme aufeinander abgestimmt („konsistent“) gestaltet sind (Fleisch 2000). Die vielen Beteiligten, die Unterschiedlichkeit der Perspektiven und Ansprüche, die hohe Komplexität und die finanzielle Bedeutung vieler Veränderungsvorhaben verbieten ein intuitives oder einseitiges (z. B. allein Technologie-orientiertes) Vorgehen. Um komplexe Zusammenhänge systematisch abzubilden, die verschiedensten Perspektiven miteinander zu verknüpfen, mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu kommunizieren, arbeitsteilig vorzugehen und genügend Planungs- / Steuerungssicherheit zu erreichen, bedarf es eines systematischen und gleichwohl ganzheitlichen Ansatzes. Systematisch bedeutet dabei, dass der Ansatz modell- und methodenbasiert ist („ingenieurmäßiges Vorgehen“ (Österle u. Winter 2003b). Als Nebeneffekte der Modell- und Methodenbasierung wird das Vorgehen transparent, werden Ergebnisse dokumentiert und werden Grundlagen für Implementierung und Optimierung geschaffen. Business Engineering versteht sich als betriebswirtschaftliche Konstruktionslehre für Veränderungsvorhaben. Dazu werden Modell- und Methodenkomponenten aus Betriebswirtschaftslehre, Change Management, Systems Engineering und Technologiebeobachtung integriert (Österle u. Winter 2003a). Business Engineering setzt damit die Tradition fort, die mit Software Engineering als Konstruktionslehre für Software (Balzert 2000) oder Information Engineering als Konstruktionslehre für Informationsflüsse und -nutzung (Martin 1989) begonnen hat. Allerdings ist der Gegenstand des Business Engineering nicht auf Software oder Informationsflüsse beschränkt, sondern umfasst Organisationen wie Unternehmen, öffentliche Verwaltung und nichtstaatliche Institutionen – in Teilen, als Ganzes oder als Netzwerke.

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Aufgabenstrukturierung der Veränderung

Die Vielzahl der in Abschn. 1 skizzierten Sichten des St. Galler Unternehmensmodells macht deutlich, dass die Gestaltung aller wichtigen Aspekte einer Unternehmung oder selbst einer einzelnen Geschäftseinheit nicht simultan erfolgen kann. Deshalb ist es wichtig, eine sinnvolle Strukturierung der Aufgaben in der Veränderung zu finden, wobei jedoch die

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notwendige Ganzheitlichkeit der Veränderungsgestaltung durch geeignete Mechanismen gewährleistet werden muss. Die Aufgabenstrukturierung muss ausreichend generisch sein, um der Vielgestaltigkeit von Veränderungsvorhaben gerecht zu werden. Beispiele für Veränderungsvorhaben sind x die Umgestaltung oder der radikale Neuentwurf von Kern-, Unterstützungs- und / oder Führungsprozessen, x die Überführung monolithischer Geschäftsmodelle in vernetzte Geschäftsmodelle, x die Umstellung von hierarchischer auf marktliche Koordination (Verselbständigung von Funktionalbereichen), x die Aus- oder Einlagerung von Teilprozessen oder Aufgaben zwischen Unternehmen oder Verwaltungen (Out- / Insourcing), x die Integration oder Aufspaltung von Organisationen, x der systematische Aufbau und die systematische Nutzung von Informationen (z. B. integriertes Kundenwissen), x die Herstellung von Orts-, Zeit- und Kanalunabhängigkeit von Produkten / Leistungen, x die Nutzung elektronischer Vertriebs- und Zugangskanäle für Produkte / Leistungen, x die Nutzung elektronischer Marktplätze für Beschaffung, Handel und Vertrieb, x die Digitalisierung und Integration von Medien oder x die Standardisierung / Konsolidierung von IT-Infrastrukturen oder Softwarekomponenten. Die hohe Zahl gescheiterter Veränderungsprojekte hat zu vielen Untersuchungen geführt, die immer wieder mangelnde Veränderungswilligkeit und / oder mangelnde Veränderungsfähigkeit bei Betroffenen und Beteiligten als wichtigen Einflussfaktor identifizieren (Beuck 2005). Neben den verschiedenen in der obigen Aufzählung enthaltenen fachlichen Fragen müssen deshalb auch Aspekte betrachtet werden, welche mit der Unternehmenskultur, der Unternehmensführung, den Machtverhältnissen und Ansprüchen, der Motivation und dem Verhalten der Betroffenen bzw. Beteiligten zusammenhängen. In Anlehnung an die Ordnungsmomente des St. Galler Managementmodells lassen sich in erster Näherung die verschiedenen Aufgaben in der Veränderung den folgenden Betrachtungsebenen zuordnen: x Strategieebene: Hier werden für die betrachtete Einheit (Unternehmen oder Geschäftseinheit) die Positionierung im Wettbewerb und hinsicht-

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lich Kompetenzen, die daraus folgende Positionierung in Wertschöpfungsnetzwerken, das Produkt- / Leistungsprogramm und das Zielsystem betrachtet. Diese Gestaltungsfragen lassen sich auch als WAS-Fragen bezeichnen. x Organisationsebene: Hier werden für die betrachtete Einheit Aktivitäten, Abläufe, Verantwortlichkeiten und Berichtswege, operative Führung, organisatorische Einheiten sowie Informationsbedarfe und -flüsse betrachtet. Diese Gestaltungsfragen lassen sich auch als WIE-Fragen bezeichnen, da sie die Umsetzung der strategischen Festlegungen behandeln. x Systemebene: Hier werden für die betrachtete Einheit Applikationen, Softwarekomponenten, Datenstrukturen sowie Hardware- und Vernetzungskomponenten betrachtet. Diese Gestaltungsfragen lassen sich auch als WOMIT-Fragen bezeichnen, da sie die Unterstützung der Organisation durch Anwendungssysteme behandeln. Zur weiteren Differenzierung von Modellen und Methoden kann die Systemebene in Unterebenen zerlegt werden, z. B. für IT-Infrastruktur, Software / Daten und Integration. x Politisch-kulturelle Ebene: Hier werden für die betrachtete Einheit Organisationskultur, Führung, Macht, Motivation und Verhalten betrachtet. Diese Gestaltungsfragen lassen sich auch als WARUM-Fragen bezeichnen, weil es hier um die Ursachen und Hintergründe für die Unterstützung oder Verhinderung von Veränderungen geht. „Change the Business“ wird im Business Engineering als Prozess verstanden, durch den, ausgelöst und ermöglicht durch bestimmte „Enabler“, Veränderungen auf allen genannten Ebenen konsistent geplant und umgesetzt werden. Die sog. Business Engineering-Landkarte umfasst deshalb neben den vier Betrachtungsebenen für Aufgaben in der Veränderung zwei Prozessteile: 1. Enabler erkennen und bewerten sowie 2. Veränderungen konsistent planen und umsetzen. Abbildung 1 stellt die Business Engineering-Landkarte dar. Da sehr häufig IT-Innovationen der Enabler für Veränderungen sind (siehe dazu auch die Aufzählung von Veränderungsvorhaben weiter oben), wird in Abb. 1 der Erkennungs- und Bewertungs-Prozessteil als „IT als Enabler“ bezeichnet. Um die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Planung und Umsetzung von Veränderungen über alle Betrachtungsebenen hinweg zu verdeutlichen, umfasst in Abb. 1 der als „Transformation“ bezeichnete Planungsund Umsetzungs-Prozessteil alle Betrachtungsebenen.

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IT als Enabler (und andere Auslöser von Veränderungen)

Strategie (Vernetzung, Ziele, Positionierung)

Transformation Organisation (Prozesse, Strukturen, Information)

Führung Verhalten Macht

System (Integration, Software, IT-Infrastruktur)

Abb. 1. Business Engineering-Landkarte (in Anlehnung an Österle u. Winter 2003b)

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Ziele und Ergebnisse der Veränderung

Um die Effektivität und Effizienz der Planung und Umsetzung von Veränderungen sicherstellen zu können, müssen die Ergebnisse der Veränderung und die im Veränderungsprozess zu beachtenden Zielsetzungen spezifiziert sein. Effektivität heißt, dass spezifizierte Ergebnisse erzielt werden („das Richtige tun“). Effizienz heißt, bei der Erzeugung der Ergebnisse die spezifizierten Ziele zu beachten („es richtig tun“). Auch hinsichtlich Zielen und Ergebnissen der Veränderung lassen sich – wie bei der Systematisierung der Aufgaben in der Veränderung – trotz der Vielgestaltigkeit von Veränderungsvorhaben bestimmte Strukturierungen feststellen. Da sich das Ergebnis an den zu erreichenden Zielen orientiert, werden zunächst die Ziele der Veränderung betrachtet. Da Organisationen wie Unternehmen, öffentliche Verwaltung und nichtstaatliche Institutionen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, sind zunächst die Ziele der verschiedenen Anspruchsgruppen zu beachten. Eine besondere Rolle spielen dabei Wirtschaftlichkeitsziele. Veränderungsvorhaben dienen dazu, die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen oder andere Ziele bestimmter Anspruchsgruppen besser zu erfüllen.

Business Engineering

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Um Sachziele wie geringere Kosten, höhere Erträge, höhere Geschwindigkeit, bessere Qualität und / oder höhere Flexibilität zu erreichen, verfolgen Veränderungsvorhaben verschiedene Formalziele: x Werden Strategien, Organisationen und / oder Systeme flexibler gestaltet, lassen sie sich schneller, besser oder mit geringeren Kosten an bekannte, antizipierbare Veränderungen anpassen. Werden Strategien, Organisationen und / oder Systeme agiler gestaltet, darf erwartet werden, dass sie sich schneller, besser oder mit geringeren Kosten an unbekannte, zukünftige Veränderungen anpassen lassen. x Durch Vereinfachung lassen sich bestimmte Ergebnisse mit geringerem Aufwand erzielen. Durch Optimierung lassen sich mit bestimmten Aufwänden bessere Ergebnisse erzielen. x Sind Strategien, Organisationen, Systeme und / oder Führung, Verhalten, Macht konsistent gestaltet, lässt sich die Zielerreichung besser steuern, werden weniger Ressourcen verschwendet und lassen sich Strukturen einfacher, schneller bzw. mit geringeren Kosten ändern. x Grundlage für die systematische Veränderung von Strategien, Organisationen, Systemen und / oder politisch-kultureller Faktoren ist Transparenz. Nur Strukturen und Prozesse, die transparent sind, können analysiert, kommuniziert und systematisch verändert werden. Die vier Formalziel-Dimensionen sind nicht unabhängig voneinander: Transparente Strukturen und Prozesse sind eine wichtige Grundlage für die systematische Herstellung bzw. Aufrechterhaltung von Konsistenz. Konsistente Strukturen und Prozesse sind eine wichtige Grundlage für systematische Vereinfachung bzw. Optimierung. Einfache bzw. optimierte Strukturen und Prozesse sind eine wichtige Grundlage für die systematische Herstellung bzw. Aufrechterhaltung von Flexibilität bzw. Agilität. Daneben gibt es verschiedene Unter-Formalziele, welche die Erreichung der Ober-Formalziele Transparenz, Konsistenz, Vereinfachung / Optimierung und Flexibilität / Agilität unterstützen. In diese Kategorie fallen z. B. Vernetzungsfähigkeit, Komponentisierung / Wiederverwendung, lose Kopplung oder Offenheit. Durch Ersetzen von 1:1-Kopplungen durch M:N-Kopplungen werden z. B. nicht nur Strukturen vereinfacht, sondern auch flexibilisiert. Durch lose Kopplung werden z. B. Strukturen nicht nur flexibilisiert, sondern auch vereinfacht. Die Diskussion der (generischen) Ziele von Veränderungsvorhaben liefert auch Hinweise für deren (generische) Ergebnisse: Die Vision des Business Engineering sind generell offene, lose gekoppelte, aus wiederverwendbaren Komponenten bestehende Strukturen und Prozesse. Die „Geschäftsarchitektur des Informationszeitalters“ (Kagermann u. Österle 2006)

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entspricht dieser Vision auf Strategieebene. Auf Systemebene entspricht eine konsequent serviceorientierte Anwendungssystemlandschaft dieser Vision.

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Gegenstand der Veränderung

Neben den Aufgaben, Zielen und Ergebnissen der Veränderung sind die Gestaltungsobjekte der Veränderung zu betrachten. Da die Aufgabenstrukturierung von rein betriebswirtschaftlich orientierten Aufgaben (Strategiebildung, Organisationsgestaltung) bis zu stark IT-bezogenen Aufgaben (Software- und IT-Infrastrukturgestaltung) reicht, müssen die Gestaltungsobjekte des Business Engineering „Business-to-IT“-Charakter haben, d. h. die ganze Bandbreite von rein fachlichen Gestaltungsobjekten bis zu IT-spezifischen Gestaltungsobjekten umfassen. Entsprechend der Strukturierung der Aufgaben (Strategieebene, Organisationsebene, Systemebene, politisch-kulturelle Ebene, siehe Abschn. 2) werden Gestaltungsobjekte auf Strategie-, Organisations- und Systemebene unterschieden. Auf Systemebene wird zudem zwischen „Software“und „Hardware“-Gestaltungsobjekten unterschieden. Auf dieser Grundlage lässt sich der Gegenstand des Business Engineering (also das betrachtete Geschäftsnetzwerk, die betrachtete Unternehmung oder die betrachtete Geschäftseinheit) in verschiedene Beschreibungsebenen zerlegen, die jeweils bestimmte Gestaltungsobjekte umfassen. Gestaltungs- bzw. Veränderungsmethoden unterstützen die Festlegung der verschiedenen Gestaltungsobjekte und ihrer Zusammenhänge in einer bestimmten Reihenfolge, die dem jeweiligen Projekttyp und dem jeweiligen Kontext entsprechen. Auf diese Szenarien wird in Abschn. 5 näher eingegangen. Im Normalfall unterscheidet sich der Lebenszyklus der Gestaltungsobjekte auf Strategie- und Organisationsebene vom Lebenszyklus der Gestaltungsobjekte auf Software- und Infrastrukturebene: Während fachliche Strukturen und Abläufe aufgrund der Dynamik des Geschäfts relativ schnell und oft auch umfassend geändert werden müssen, haben die grundsätzliche Architektur der Systemebene und bestimmte Software- und Infrastrukturkomponenten durchaus lange Lebensdauer. Typischen Zyklen von einigen Jahren und weniger (auf Strategie- und Organisationsebene) stehen Zyklen von mehreren Jahren oder gar einigen Jahrzehnten auf der Systemebene gegenüber. Das dadurch entstehende Problem unterschiedlicher Frequenzen wird durch Abb. 2 illustriert.

Business Engineering

Strategieebene

Organisationsebene

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1-2 Jahre

3-6 Monate

Softwareebene Infrastrukturebene

6-10 Jahre

Abb. 2. Unterschiedliche Lebenszyklen auf Strategie-, Organisations- und Systemebene

Da es aufgrund der unterschiedlichen Lebenszyklen der Gestaltungsobjekte auf den fachlichen Ebenen einerseits und der Systemebene andererseits nicht möglich ist, die Konsistenz des Gesamtsystems durch vollständige Propagation aller Änderungen aufrecht zu erhalten, ist ein Entkopplungsmechanismus notwendig. In Analogie zur Dreiebenenarchitektur von Datenbanken wird dazu eine spezielle Architekturebene, die „Integrationsebene“ vorgeschlagen. Ähnlich der konzeptionellen Ebene in der Datenbankarchitektur, die die („interne“) Ebene der Datenspeicherung von der („externen“) Ebene der Datennutzung entkoppelt, entkoppelt die Integrationsebene die sich schnell ändernden fachlichen Ebenen von den deutlich stabileren Systemebenen. Als Konsequenz sind die Gestaltungsobjekte der Integrationsebene weder allein fachlicher Natur noch allein IT-bezogen. Sie repräsentieren logische Strukturen und Abhängigkeiten, die zur Entkopplung fachlicher und IT-Artefakte dienen. Beispiele für solche logischen Strukturen „zwischen“ Fachlichkeit und IT sind Domänen (Aier u. Schönherr 2007), andere Arten von Integrationsbereichen (Winter 2006) und fachliche Services (Woods u. Mattern 2006). Die wichtigsten Modelle des Business Engineering auf den verschiedenen Architekturebenen werden in Abb. 3 aufgezählt. Ein Modell repräsentiert dabei einen Zusammenhang zwischen verschiedenen Gestaltungsobjekten. So werden z. B. Zusammenhänge zwischen Geschäftseinheiten,

26

Robert Winter Gestaltung der Strategie • • • •

Strategieebene

Geschäftsnetzwerkmodelle Kundenprozessmodelle Leistungsmodelle Zielsystem

Gestaltung der Organisation

Organisationsebene

• • • •

Prozesslandkarte Prozessmodelle Aufbauorganisation Informationslandkarte

Gestaltung der Integration

Integrationsebene Softwareebene

• • •

Gestaltung von Software • •

Infrastrukturebene

Applikationslandschaft Fachliche Services Geschäftsfunktions-/ Informationsobjektemodelle

Softwarekomponenten / Software Services Datenmodelle

Gestaltung der IT-Infrastruktur • •

Plattforminfrastruktur Netzwerkinfrastruktur

Abb. 3. Architekturebenen und Modelle des Business Engineering

Kunden und Lieferanten in Geschäftsnetzwerkmodellen, Zusammenhänge zwischen Prozessen und Leistungen in der Prozesslandkarte, Zusammenhänge zwischen Organisationseinheiten, Rollen und Stellen im Aufbauorganisations-Modell oder Zusammenhänge zwischen Datenstrukturen im Datenmodell abgebildet. „Gestaltung“ in Abb. 3 umfasst nicht nur den Erstentwurf, sondern auch die Weiterentwicklung der entsprechenden Modelle. Während die verschiedenen Modelltypen Zusammenhänge zwischen einer jeweils kleinen Zahl von Gestaltungsobjekten beschreiben, definiert das Business-Metamodell den Gesamtzusammenhang aller Gestaltungsobjekte. Abbildung 4 stellt eine stark vereinfachte Version des BusinessMetamodells dar; eine vollständige Darstellung findet sich in (Österle et al. 2007). In Abb. 4 zeigen die Ränder der Repräsentationen der Gestaltungsobjekte die Architekturebene an, zu der sie primär gehören: Mit durchgezogenen Linien werden Gestaltungsobjekte der Strategieebene, mit durchbrochenen Linien Gestaltungsobjekte der Organisationsebene und mit gepunkteten Linien Gestaltungsobjekte der Systemebene dargestellt.

Business Engineering

Abb. 4. Business-Metamodell (stark vereinfacht)

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28

Robert Winter

5

Grundlegende Veränderungsprozess-Szenarien

Business Engineering versteht sich als methoden- und modellbasierte Konstruktionslehre (Österle u. Winter 2003b). Die durch Methoden und (Referenz-)Modelle zu unterstützenden Veränderungen sind dabei sehr vielfältig. Um eine ausreichend zielgerichtete und konkrete Unterstützung zu liefern, sollten deshalb verschiedene Veränderungsprozess-Szenarien unterschieden werden. Auf Grundlage der Business Engineering-Architekturebenen können die folgenden generellen Veränderungsprozess-Typen unterschieden werden: 1. Fachlich getriebene Veränderungen durchlaufen die Gestaltungsebenen Strategie, Organisation usw. „top-down“. So setzt z. B. die (Neu-)Formulierung der Geschäftsstrategie die Rahmenbedingungen für die (Um-)Gestaltung der Organisation (sowohl in Bezug auf die Aufbau- wie die Ablauforganisation) und führt schließlich zu entsprechenden Anpassungen der Applikationen und möglicherweise sogar der Infrastruktur. Begleitet werden solche Veränderungsvorhaben auf allen Ebenen durch geeignete Maßnahmen im Bereich „Führung, Verhalten, Macht“. 2. Innovationen der Informations- und Kommunikationstechnik ermöglichen neue fachliche Lösungen oder sogar eine vollkommen neue strategische Positionierung. So werden z. B. individualisierte Tarife im Versicherungsbereich erst durch Innovationen von Datenerhebung / -übertragung, Realtime-Informationslogistik und entsprechende Abrechnungsapplikationen möglich. Elektronische Marktplätze bzw. Einkaufs- / Verkaufsplattformen sind Beispiele für Geschäftsinnovationen auf Strategieebene. In diesen Fällen werden wie auch bei der Einführung innovativer Softwarelösungen oder innovativer IT-Infrastrukturen die Gestaltungsebenen „bottom-up“ durchlaufen. 3a. Die unterschiedlichen Lebenszyklen von fachlichen Lösungen und von IT-Lösungen führen zum sukzessiven Auseinanderklaffen der jeweils realisierten Strukturen (Winter 2004), so dass immer wieder „Alignment-Programme“ notwendig werden. Das heißt, dass die Integrationsebene so umgestaltet werden muss, dass veränderte Prozesse (oder Organisationsstrukturen) mit bestehenden (oder nur leicht angepassten) IT-Lösungen arbeiten können oder dass Veränderungen auf IT-Ebene (z. B. Ersatz von Standardsoftware) durch Umgestaltung der Integrationsebene nur begrenzte Anpassungen der Organisation erfordern. 3b. Eine Variante des Alignment-Szenarios ergibt sich aus der Notwendigkeit, Strukturen auf allen Beschreibungsebenen nicht nur „verti-

Business Engineering

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kal“, sondern auch „horizontal“ abzugleichen. Dies ist z. B. der Fall, wenn zwei Partner eines Wertschöpfungsnetzwerks ihre strategische Positionierung, ihre Prozesse / Organisation und ihre IT-Lösungen koordinieren müssen. Horizontale Abgleiche sind auch innerhalb von Unternehmungen (z. B. verschiedene Konzerngesellschaften, Fachbereiche und IT-Bereiche) sowie zwischen auslagernden Unternehmen und Dienstleistern (z. B. bei Outsourcing) notwendig. 4. Neben Transparenz und Alignment verfolgen Veränderungsprojekte auch häufig das Ziel, Betriebskosten durch Vereinfachung und / oder zukünftige Projektkosten durch Flexibilisierung zu senken (siehe Abschn. 3). In diesem Fall werden auf einer oder mehreren Gestaltungsebenen durch Restrukturierung Potenziale geschaffen, die auf der jeweils darüber liegenden Ebene genutzt werden können. So wird es z. B. durch serviceorientierte (Re-)Strukturierung fachlicher Services (auf Integrationsebene) möglich, Prozesse (auf Organisationsebene) leichter zu verändern. Die vier Veränderungsprozess-Szenarien „fachlich getriebene Projekte“, „technisch getriebene Projekte“, „Alignment-Projekte“ (in zwei Varianten) und „Vereinfachungs- / Flexibilisierungsprojekte“ werden in Abb. 5 illustriert. Je feiner die Differenzierung von Veränderungsprojekt-Szenarien erfolgt, desto gezielter können Methoden und (Referenz-)Modelle bei der Gestaltung unterstützen. So hat z. B. eine umfangreiche Fallanalyse in (Baumöl 2005) ergeben, dass bei fachlich getriebenen Veränderungen zwischen (1) klassischen Strategieprojekten, (2) Vernetzungsprojekten mit Kunden oder Netzwerkpartnern, (3) Wachstums- und Kulturprojekten mit Technologiehintergrund, (4) Prozess-Design / Prozess-Redesign und (5) Projekten zur Agilitätssteigerung unterschieden werden kann, da teilweise unterschiedliche Instrumente erfolgreich eingesetzt wurden.

6

Modell- und Methodenunterstützung der Veränderung

Nach wie vor scheitern viele Veränderungsprojekte (Capgemini 2005). Von den vielen Gründen, die für die hohe Fehlschlagquote verantwortlich sind, adressiert das Business Engineering unmittelbar die fehlende oder mangelnde Methodenunterstützung. Mittelbar wird durch die Bereitstellung geeigneter Methoden angestrebt, die Perspektiven der verschiedenen

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Strategieebene

Organisationsebene

Integrationsebene Softwareebene

Fachlich getriebene Projekte (Top-down) Technisch getriebene Projekte (Bottom-up) AlignmentProjekte Vereinfachungs-/FlexibilisierungsProjekte (SOA)

Infrastrukturebene

Abb. 5. Veränderungsprozess-Szenarien

Stakeholder sowie die verschiedenen Facetten des Problems systematisch zu erfassen sowie bei der Problemlösung Arbeitsteiligkeit, Qualitätssicherung, Skalierbarkeit und Transparenz zu gewährleisten. Die Methoden des Business Engineering sind bei weitem zu komplex, um ohne systematisches Entwurfsverfahren entwickelt und adaptiert werden zu können. Die Forschungsdisziplin, die sich mit der systematischen Konstruktion von Methoden beschäftigt, wird als Methoden-Engineering bezeichnet. Eine wichtige Perspektive des Methoden-Engineering ist die Konstruktion generischer Methoden für eine bestimmte Klasse von Veränderungsprozessen. Eine weitere wichtige Perspektive ist die systematische Adaption von generischen Methoden, um sie für eine spezifische Problemstellung anwendbar zu machen. Methoden können aus Produktsicht (d. h. hinsichtlich ihrer strukturellen Aspekte) und aus Prozesssicht (d. h. hinsichtlich ihrer dynamischen Aspekte) betrachtet werden. Aus Produktsicht umfasst eine Methode Aktivitätsbeschreibungen, Rollenbeschreibungen, Vorschriften für die Gestaltung von Ergebnisdokumenten, Techniken für die Unterstützung der Aktivitäten, Aussagen zur Abfolge und Struktur der Aktivitäten sowie ein Informationsmodell, das die Zusammenhänge aller erarbeiteten Festlegungen spezifiziert (Gutzwiller 1994). Aus Prozesssicht umfasst eine Methode verschiedene Phasen, die aus einzelnen Gestaltungsschritten bestehen, die wiederum selbst aus Sub-Gestaltungsschritten bestehen können usw. Zu jedem Gestaltungsschritt (oder Teil davon) können einzelne Methoden-

Business Engineering

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komponenten (z. B. Techniken oder Vorgehensmodelle) zugeordnet werden (Punter u. Lemmen 1996). Wenn Methoden zunächst generischen Charakter haben und erweitert bzw. angepasst werden müssen, um auf ein spezifisches Problem angewendet werden zu können, spricht man von situativen Methoden (Brinkkemper 1996). Die Konstruktion einer situativen Methode setzt standardisierte Bausteine (Methodenfragmente (Brinkkemper et al. 1998)) sowie Richtlinien für ihre Komposition voraus. In der Literatur werden dazu verschiedene Konstruktionsprozesse vorgeschlagen (Brinkkemper 1996; Punter u. Lemmen 1996; Brinkkemper et al. 1998; Karlsson u. Ågerfalk 2004). Bucher et al. schlagen auf dieser Basis vor, (Methodenanwendungs-)Situationen durch den jeweiligen Projekttyp und den jeweiligen Kontexttyp zu beschreiben (Bucher et al. 2007): x Aspekte, die einen Einfluss auf das Veränderungsprojekt haben, durch dieses aber nicht direkt beeinflusst werden, werden als Kontextfaktoren bezeichnet. Unterschiedliche Kontextfaktoren können zu „Kontexttypen“ aggregiert werden. Beispiele für Kontextfaktoren von Veränderungsvorhaben sind z. B. Unternehmensgröße, Branche oder Reifegrad in der Anwendung bestimmter Methoden. Diese Kontextfaktoren führen dazu, dass gleichartige Veränderungsvorhaben unterschiedlich konzipiert oder umgesetzt werden, bleiben aber durch die Vorhaben unverändert. x Aspekte, die einen Einfluss auf das Veränderungsprojekt haben und gleichzeitig auch durch dieses berührt werden, werden als Projektfaktoren bezeichnet. Unterschiedliche Projektfaktoren können zu „Projekttypen“ aggregiert werden. Beispiele für Projekttypen sind die fünf in (Baumöl 2005) identifizierten Klassen fachlich getriebener Veränderungsprozesse. Methodische Ansätze für die Gestaltung und Umsetzung von Veränderungsprojekten unterscheiden sich in ihrer Generizität hinsichtlich der unterstützten Projekttypen und in ihrer Generizität hinsichtlich der unterstützten Kontexttypen. Dem Extremfall einer Methode, die nur einen bestimmten Projekttyp in einem bestimmten Kontexttyp unterstützt (z. B. Prozessoptimierung in einem nationalen Großunternehmen der Prozessfertigung) steht der Extremfall einer Methode gegenüber, die verschiedene Projekttypen in verschiedenen Kontexttypen unterstützt (z. B. integrierte Prozess- und Systemumgestaltung in Dienstleistungsunternehmen). Für die Konstruktion situativer (d. h. bei ihrer Anwendung anpassbarer) Methoden schlagen (Bucher et al. 2007) ein vierstufiges Vorgehen vor:

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Robert Winter

1. Planung der Methode und / oder Evaluation der generischen Methode. Um die Kontexttyp- und Projekttypfaktoren einer Methodenentwicklung einschätzen zu können, bedarf es zumindest einer groben Vorstellung der Methode und ihrer Ergebnisse. 2. Identifikation der Kontexttypfaktoren und Projekttypfaktoren. Dabei ist zu prüfen, ob die identifizierten Faktoren theoretisch oder empirisch fundiert einen Einfluss auf die Methodenkomponenten haben oder ob sie unabhängig von der Methodenanwendung sind. 3. Analyse der Kontexttypen und Projekttypen. Nicht alle Kontexttypen und Projekttypen existieren in der Realität in jeder beliebigen Kombination. Aus diesem Grund müssen die situativen Faktoren analysiert und jene Kombinationen identifiziert werden, die in der Praxis am häufigsten auftreten. Für diese Analyse bzw. Identifikation können statistische Verfahren, wie beispielsweise die Cluster- oder die Faktorenanalyse, eingesetzt werden (vgl. für eine solche Analyse beispielsweise (Bucher u. Winter 2006; Klesse u. Winter 2007)). 4. Konstruktion und Validierung der situativen Methode. Übertragen auf die Problematik der Unterstützung der Konzeption und Umsetzung von Veränderungsvorhaben bedeutet dies, dass eine zu erarbeitende Methode in möglichst vielen Situationen einsetzbar sein sollte, aber gleichwohl über situative Anpassungsmechanismen eine Adaption auf einen bestimmten Kontexttyp und einen bestimmten Projekttyp erlauben sollte. Für Veränderungsvorhaben mit einem größeren Umfang hat Baumöl bereits einen Konstruktionsansatz vorgeschlagen, der nicht nur beschreibt, wie die situativen Faktoren identifiziert werden können, sondern auch, wie die geeigneten Techniken ausgewählt werden können und wie aus den generischen und situativen Techniken die situationsspezifische Methode zusammengesetzt werden kann (Baumöl 2005).

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Business Engineering am Beispiel des Corporate Performance Management

Im Folgenden wird am Beispiel des Corporate Performance Management gezeigt, wie der ganzheitliche Gestaltungansatz im Bereich der Informationslogistik angewendet werden kann. Die Ausführungen basieren auf den Darstellungen in (Melchert u. Winter 2004; Melchert et al. 2004). Im Sinne von Abschn. 5 kann es sich je nach Ausgangslage um ein „technisch getriebenes Projekt“ oder ein „fachlich getriebenes Projekt“ handeln.

Business Engineering

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Da mit der Kopplung von Prozessmodellierung und Business Intelligence („Process Performance Management“), der Kopplung von Business Intelligence und Applikationsintegration („Real-time Analytics“) und der Kopplung von Prozessmodellierung und Applikationsintegration („Business Process Automation“) drei Enabler für die konsistente Neugestaltung des Performance Management IT-getrieben sind, kann die Gestaltung „bottom-up“ erfolgen. In diesem Fall sind zunächst Integrations-Dienste auf Basis von Applikationsfunktionen zu konstruieren, diese über einen geeigneten Integrationsmechanismus mit Prozess-Spezifikationen zu verknüpfen, um schließlich die für eine Steuerung geeigneten (da mess- und integrierbaren) Ziele und Leistungsindikatoren zu identifizieren. Ein eher bedarfs- (statt angebots-)orientiertes Vorgehen müsste „topdown“ strukturiert sein: Zunächst müssten die Ziele und Leistungsindikatoren spezifiziert werden, nach denen aus fachlicher Sicht gesteuert werden soll. Diese müssten dann – über so genannte Führungsgrößen – auf Prozess-Spezifikationen abgebildet werden. Über einen geeigneten Integrationsmechanismus wären den Prozessaktivitäten Applikationsfunktionen zuzuordnen, um konkrete Messungen „am System“ vornehmen zu können. Je flexibler die Systemunterstützung ausfallen muss, d. h. je häufiger sich die fachlichen Strukturen ändern, desto weitgehender sollte die Systemebene in Form gekapselter, lose gekoppelter Integrationsdienste strukturiert sein. Abbildung 6 illustriert, wie das Business-Metamodell bei der Konstruktion konsistenter und flexibler Lösungen genutzt werden kann. Die Festlegung von Organisationszielen und strategischen Kennzahlen auf Strategieebene ist mit der Festlegung von Prozess-Führungsgrößen und Ablaufbeschreibungen auf Organisationsebene verknüpft. Die Funktionalitäten der verfügbaren Applikationen (z. B. CRM, ERP, SM für Service Management, DWH für Data Warehouse) werden in Form entsprechender Services verfügbar gemacht. Eine Integrations-Infrastruktur sorgt auf der Integrationsebene für die flexible Kopplung von Services und Prozessen. Das Business-Metamodell sowie entsprechende Glossare unterstützen das konsistente Verständnis und die konsistente Gestaltung auch komplexer Strukturen „Business-to-IT“. In Abb. 6 wird bewusst auf gerichtete Kanten zwischen den Gestaltungsobjekten auf Strategie-, Organisations- und Systemebene verzichtet (zumal diese das Business-Metamodell auch nicht vorschreibt). „Topdown“ können die Abhängigkeiten so interpretiert werden, dass strategische Kennzahlen aus Organisationszielen, Prozess-Führungsgrößen aus strategischen Kennzahlen, Ablaufstukturen aus Prozess-Führungsgrößen, Services aus Aktivitätsbeschreibungen und Softwarefunktionalitäten aus Services abzuleiten sind, um ein konsistentes Design zu erreichen.

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Robert Winter

Marktführende Stellung

Strategie-Ebene

Servicequalität

Hohe Kundenzufriedenheit

Profitabilität

Garantierte Reaktionszeit

Hohe Erlöse

Geringe Kosten

Geschäftsziele Eigene Durchlaufzeit zu Marktmittel

Anteil zufriedener Kunden

Aufwand für AusfallfallMgt.

Eigene Reparaturkosten zu Marktmittel

Prozess-Ebene

Strategische KPIs

Anteil Problemlösungen

Durchschnittl. Diagnosezeit

Prozessorientierte KPIs

Durchschnittl. Reparaturzeit

Durchschn. Reparaturkosten

Durchschn. Rechnungsbetrag

Durchschnittl. Durchlaufzeit

Ausfall- und Störungsbeseitigungs-Management StörungsAufnahme

Untersuchung und Diagnose

Beseitigung des Fehlers

Abschuss des Vorgangs

Rechnungsstellung

Prozess-Ebene

System-Ebene

Integrations-Ebene

Kunden

Ausfall

Servicemitarbeiter

ServiceStörungsAnfor- Beseitigungs- Rechnung derung Bericht

Service-Ebene

CPM CRM

CRM

Applikations-Ebene

HRM

BS

ERP

SM

SM

DWH

Abb. 6. Ganzheitlicher Ansatz zur Gestaltung des Performance Management (in Anlehnung an Melchert et al. 2004)

Business Engineering

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„Bottom-up“ können die Abhängigkeiten dagegen so interpretiert werden, dass Softwarefunktionalitäten die verfügbaren Services determinieren, auf deren Grundlage Ablaufbeschreibungen orchestriert werden, daraus Prozess-Führungsgrößen abgeleitet werden, diese zur Ableitung von Kennzahlen dienen und damit letztlich Organisationsziele unterstützen – ein gleichermaßen konsistentes Design. Natürlich sind auch Zwischenformen denkbar wie z. B. die „top-down“-artige Gestaltung auf Strategie- und Organisationsebene, die „bottom-up“-artige Gestaltung auf ApplikationsEbene und Service-Ebene sowie die Integration dieser Teilstrukturen auf Integrationsebene.

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Business Engineering für Betriebsprozesse

Veränderung ist traditionell eng mit dem Projektgedanken assoziiert: Selbst wenn es sich um komplexe Veränderungsprozesse handelt, so herrscht die Vorstellung einer gewissen Einmaligkeit, eines bestimmten (Projekt-)Anfangs und eines bestimmten (Projekt-)Abschlusses vor. Informationslogistik ist eng mit IT-Innovationen verbunden und deren Einführung kann durchaus projektartig verstanden werden. Allerdings ist es zur nachhaltigen Etablierung von Innovationen wichtig, von einer projektartigen Gestaltung / Steuerung der Initialprojekte auf eine prozessartige Gestaltung / Steuerung der Daueraufgaben umzustellen. Diese Umstellung hat nicht nur Konsequenzen für Gestaltung und Steuerung, sondern auch für Wirtschaftlichkeitsanalysen, Finanzierungs- und Verrechnungsmodelle, Aufbau- und Ablauforganisation sowie natürlich Führungsfragen. Business Engineering-Methoden dürfen sich deshalb nicht nur auf die Unterstützung von Projekten zur Gestaltung von Veränderungen beschränken, sondern sollten auch die Gestaltung des Dauerbetriebs unterstützen. Die Mehrzahl der bisher publizierten Business Engineering-Methoden fokussiert allerdings auf die Gestaltung von Veränderungen. Mit dem Verständnis der Informationslogistik als langfristig angelegte, auf die Realisierung von Synergien zielende Infrastruktur und in Form der Betrachtung entsprechender Wirtschaftlichkeits-, Finanzierungs- / Verrechnungs-sowie Organisations- und Führungsfragen adressieren die Beiträge dieses Buches den Betriebsaspekt erstmals umfassend.

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Robert Winter

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Business Engineering

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3

Ökonomische Theorien als Erklärungs- und Gestaltungsgrundlage der Informationslogistik

Moritz Schmaltz, Tobias Bucher Universität St. Gallen

1 2 3 4 5 6 7

1

Einleitung ......................................................................................... 39 Transaktionskostentheorie: Marktliche und hierarchische Koordinationsformen für die Informationslogistik ........................... 40 Agenturtheorie .................................................................................. 45 Spieltheorie ....................................................................................... 49 Netzwerktheorie ............................................................................... 52 Theorie der Verfügungsrechte .......................................................... 57 Zusammenfassung und Ausblick ...................................................... 60 Literatur ............................................................................................ 60

Einleitung

Unternehmen stehen bei der Initiierung und Ausgestaltung der integrierten unternehmensweiten Informationslogistik vor den Herausforderungen, einerseits die Sinnhaftigkeit des Konzepts nachzuweisen und andererseits eine optimale Gestaltungsform für die Informationslogistik zu finden. Die wirtschaftswissenschaftliche Forschung hat in den letzten Jahrzehnten eine Reihe von Theorien entwickelt, die die Koordination wirtschaftlichen Handelns zu erklären versuchen und dabei von wesentlich realitätsnäheren Annahmen ausgehen als die klassische ökonomische Theorie. Dieser Beitrag stellt einige der Theorien dieser Neuen Institutionenökonomie kurz vor und zeigt, inwieweit sie Aussagen bezüglich der Vorteilhaftigkeit unternehmensweiter Informationslogistik und deren Ge-

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Moritz Schmaltz, Tobias Bucher

staltung ermöglichen. Dem Leser soll damit ein bewusst kurz gehaltener Einblick in den Stand der ökonomischen Forschung gegeben werden und die Anwendbarkeit ausgewählter ökonomischer Theorien anhand praktischer Herausforderungen demonstriert werden. Der Beitrag gliedert sich wie folgt: In Abschn. 2 werden anhand der Transaktionskostentheorie mögliche Koordinationsformen für die Informationslogistik vorgestellt. In den folgenden Abschnitten werden dem Kontinuum ebendieser Koordinationsformen die einzelnen ökonomischen Theorien zugeordnet und ihre Implikationen für die Informationslogistik beleuchtet. Abschnitt 3 behandelt die Agenturtheorie, Abschn. 4 befasst sich mit der Spieltheorie. Die Netzwerktheorie wird in Abschn. 5 vorgestellt und Abschn. 6 diskutiert abschließend die Theorie der Verfügungsrechte.

2

Transaktionskostentheorie: Marktliche und hierarchische Koordinationsformen für die Informationslogistik

2.1 Grundlagen der Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie beschäftigt sich mit der effizienten Allokation ökonomischer Aktivität über verschiedene Organisationsformen. Sie versucht, anhand der bei der Abwicklung von Transaktionen anfallenden Kosten die effiziente Organisation von Austauschbeziehungen zwischen den beteiligten Partnern zu erklären (Coase 1937; Alchian u. Demsetz 1972; Williamson 1989). Hinsichtlich der Transaktionspartner werden das Ziel der individuellen Nutzenmaximierung sowie beschränkte individuelle Rationalität unterstellt. Erstere Annahme bedeutet, dass die Partner unabhängig voneinander versuchen, ihre eigenen Ziele zu erreichen. Es besteht dabei auch das Risiko, dass sich Parteien über die Vereinbarungen zur Abwicklung der Transaktion hinwegsetzen (opportunistisches Verhalten). Unter letzterer Annahme ist zu verstehen, dass Transaktionspartner immer die für sie vorteilhafteste Handlungsalternative wählen, soweit sie dies mit den ihnen zur Verfügung stehenden begrenzten Informationen beurteilen können. An Organisationsformen werden klassisches Vertragsrecht (Marktmechanismen), neoklassisches Vertragsrecht (hybride Formen wie z. B. Unternehmensnetzwerke) und relationale Verträge (Hierarchien, etwa zwischen Konzerneinheiten) unterschieden (Williamson 1979, 1985, 1991). Bei marktlicher Koordination werden die Leistungen und Preise der Trans-

Ökonomische Theorien

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aktion in Form von klassischen Verträgen festgelegt; die Transaktionspartner sind voneinander unabhängig. Der Preis ist der dominierende Koordinationsmechanismus. Bei hierarchischer Koordination erfolgt die Festlegung von Preisen und Leistungen hingegen auf Anweisung eines der Partner oder einer übergeordneten Instanz. Die vertragliche Regulierung beschränkt sich auf die Festlegung der Rahmenbedingungen und der Weisungsbefugnis („relationale Verträge“); der primäre Koordinationsmechanismus ist die Anweisung. Diese beiden Koordinationsformen bilden die Pole eines Kontinuums (vgl. Abb. 1), das von hybriden Koordinationsmechanismen ausgefüllt wird. Bei hybriden Mechanismen sind die Preise und Leistungen in unterschiedlichem Umfang vertraglich spezifiziert („neoklassische Verträge“). Beispiele für solche Mechanismen sind Rahmenverträge (marktnah) oder Joint Ventures (hierarchienah). rein marktliche Koordination

Maximierung der erwarteten Einzelnutzen Akteure bestimmen ihr Verhalten eigenständig

rein hierarchische Koordination

Maximierung des erwarteten Gesamtnutzens Übergeordnete Instanz schreibt Verhaltensregeln vor

Abb. 1. Kontinuum der Koordinationsformen

Unter Transaktionskosten (TK) versteht man die Kosten, die zur Anbahnung und Abwicklung einer ökonomischen Transaktion aufgewendet werden müssen. Dazu zählen ex ante anfallende Kosten für die Suche und den Vergleich von Anbietern bzw. für die Anbahnung und Verhandlung von Vertragsabschlüssen (Koordinationsproblem) sowie ex post anfallende Kosten für die Überwachung und Durchsetzung von Verträgen (Motivationsproblem). Diese Kosten sind zur effizienten Abwicklung von Transaktionen zu minimieren. Die Ausgestaltung der Transaktionsbedingungen ist auf Grund der unvollständigen Informationslage der beteiligten Partner per se unvollständig – Eventualitäten, die bei Vertragsschluss nicht bekannt sind, können auch nicht geregelt werden. Zudem entstehen durch die Transaktion Abhängigkeiten zwischen den Partnern, deren Umfang von den Eigenschaften der Transaktion abhängt. Diese Abhängigkeiten führen insbesondere bei marktlicher Koordination zu der Gefahr von opportunistischen Handlungen seitens der Vertragspartner („Holdup“). Von einem Holdup wird dann

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Moritz Schmaltz, Tobias Bucher

gesprochen, wenn derjenige Partner, der am wenigsten von den anderen Beteiligten abhängig ist, den nicht vertraglich geregelten Spielraum ausnutzt und eine Änderung der Vertragsbedingungen zu seinen Gunsten erzwingt. Diese Anpassung des Vertrags führt zu hohen zusätzlichen Transaktionskosten. Hierarchische Koordinationsformen ermöglichen es über ihre Kontrollmechanismen, die Wahrscheinlichkeit opportunistischen Verhaltens zu verringern. Allerdings führen sie im Vergleich zur marktlichen Koordination zu höheren Transaktionskosten, da durch den teilweisen Wegfall des Preismechanismus mit suboptimaler Faktorallokation gerechnet werden muss und da die administrativen Strukturen der Hierarchie Kosten verursachen. Transaktionen weisen eine Anzahl von Eigenschaften auf, die die Wahl der kostenminimalen Koordinationsform beeinflussen. Die wichtigste Eigenschaft ist der Umfang an transaktionsspezifischen Investitionen, z. B. in spezialisierte Maschinen, die zur Realisierung der Transaktion erforderlich sind (Williamson 1979, S. 239ff.; 1991, S. 281). Die spezifischen Investitionen lassen sich anderweitig nicht weiterverwenden und gelten damit als versunkene Kosten („sunk costs“). Das Vorliegen von spezifischen Investitionen erhöht die Abhängigkeit und das Risiko von Holdups. Dieses Risiko erfordert zusätzliche Sicherheitsleistungen oder vertragliche Vereinbarungen, die zusammen mit den Kosten für Vertragsanpassungen die Transaktionskosten bei marktlicher Koordination schnell ansteigen lassen. Da diese Kosten bei hierarchischer Koordination auf Grund der Weisungsbefugnis einer Partei geringer sind, wird ab einem bestimmten Grad an spezifischen Investitionen die hierarchische Koordination vorteilhafter. In Abb. 2 ist dieser Verlauf der Transaktionskosten für die drei Koordinationsformen dargestellt, wobei Tm die Transaktionskosten bei marktlicher Koordination, Tx die einer hybriden Koordinationsform und Th den hierarchischen Fall beschreiben. Ab dem Grad von spezifischen Informationen k1 wird die hybride Koordination vorteilhaft, ab k2 die hierarchische Koordination. Obgleich die Spezifität von Investitionen den dominierenden Einflussfaktor auf die Transaktionskosten darstellt, ergeben sich ähnliche Kosteneffekte auch für andere Eigenschaften von Transaktionen, nämlich Unsicherheit, Häufigkeit und Messbarkeit: x Die Unsicherheit einer Transaktion beschreibt das Risiko von unvorhergesehenen Umwelteinflüssen bzw. Änderungen der Rahmenbedingungen. Da diese im Vertrag nicht spezifiziert werden können, erhöhen sie das Risiko von Holdups. Auch bei steigender Unsicherheit führen die

Ökonomische Theorien

Tm(k)

k1

Tx(k)

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Th(k)

k2

Transaktionsspezifische Investitionen Abb. 2. Transaktionskosten bei spezifischen Investitionen (Williamson 1991)

Kosten für die Kontrolle dieses Risikos dazu, dass hybride oder hierarchische Koordination kostenminimal wird. x Die Häufigkeit der Transaktion kann die Transaktionskosten reduzieren, wenn durch angepasste Rahmenverträge o. ä. die Vollständigkeit des Vertrags erhöht wird und damit das Risiko opportunistischen Verhaltens sinkt. x Schließlich unterscheiden sich Transaktionen in ihrer Messbarkeit, d. h. in der Zurechenbarkeit des geschaffenen Werts und in ihrer Interdependenz, d. h. in der Abhängigkeit von anderen Transaktionen (Jost 2004, S. 1450f.). In all diesen Fällen ist aber bei geringen spezifischen Investitionen davon auszugehen, dass die Marktmechanismen wirksam bleiben und eine hierarchische Koordination nicht erforderlich ist. 2.2 Koordination der Informationslogistik Die Informationslogistik umfasst „die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Gesamtheit der Datenflüsse (…), die über eine Betrach-

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tungseinheit hinausgehen, sowie die Speicherung und Aufbereitung dieser Daten“ (vgl. Kap. 1). Die an der Informationslogistik beteiligten Organisationseinheiten erstellen Informationsprodukte (bspw. Analysen und Reports), wobei Teile der Produkte bei einer dezentralen Organisation nur unter erheblich höheren Kosten produziert werden können als bei zentraler Koordination. Die für die Produktion genutzten Daten stammen vorwiegend aus unternehmensinternen Quellen. Die Abnehmer der Informationsprodukte sind ebenfalls Organisationseinheiten des Unternehmens; teilweise sind sie mit den Datenlieferanten identisch. Es werden also immer mindestens zwei Akteure (Organisationseinheiten) betrachtet, die Daten austauschen. Jeder Akteur kann Datenlieferant oder Datenbezieher sein. Die Zusammenarbeit der Parteien ist dabei langfristig angelegt. Für die Informationslogistik im Unternehmen existieren verschiedene mögliche Koordinationsformen. Gemäß dem in Abb. 1 dargestellten Kontinuum der Koordinationsformen können die Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten eher marktorientiert oder eher hierarchisch sein. Bei marktlicher Koordination handelt jeder einzelne Akteur individuell rational und ökonomisch und versucht, seinen Eigennutzen zu maximieren. Im Fall einer hierarchischen Koordination handelt der übergeordnete, koordinierende Akteur (z. B. eine Organisationseinheit, die die unternehmensweite Informationslogistik steuert) rational und ökonomisch, d. h. er maximiert den erwarteten Gesamtnutzen. Dies geht einher mit einem unterschiedlichen Grad an Handlungsautonomie der Akteure. Bei marktlicher Koordination sind sie in ihren Entscheidungen eigenständig, während anderenfalls durch den übergeordneten Akteur Verhaltensregeln vorgeschrieben werden. Jede der im Folgenden diskutierten Theorien geht von bestimmten Prämissen aus, die sich in diesem Kontinuum der Koordinationsformen einordnen lassen. Um die Einschlägigkeit der theoretischen Überlegungen für eine bestimmte Situation einzuschätzen, muss daher geprüft werden, inwieweit diese Prämissen in der konkreten Situation tatsächlich erfüllt werden. Wirtschaftswissenschaftliche Theorien geben Hinweise auf das zu erwartende Verhalten der Akteure bei verschiedenen Koordinationsmechanismen und Rahmenbedingungen: Die in Abschn. 3 diskutierte Agenturtheorie geht von hybrider bis hierarchischer Koordination mit teilweiser Handlungsautonomie aus. Während die Spieltheorie autonome Akteure mit wiederholter, längerfristiger Zusammenarbeit und damit einer zumindest in Teilen marktlichen Koordination annimmt (vgl. Abschn. 4), geht die in Abschn. 5 diskutierte Netzwerktheorie von unabhängigen Partnern und rein marktlicher Koordination aus. Gleiches gilt auch für die in Abschn. 6 dargestellte Theorie der Verfügungsrechte.

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Agenturtheorie

3.1 Grundlagen der Agenturtheorie Die Agenturtheorie („Prinzipal-Agenten-Theorie“) befasst sich mit der Ausgestaltung von vertraglichen Beziehungen zwischen zwei Parteien bei asymmetrischer Informationsverteilung und unterschiedlichen Risikoneigungen der Parteien (vgl. Abb. 3, Jensen u. Meckling 1976, S. 308ff.; Kräkel 2004, S. 1174ff.). In diesen Beziehungen beauftragt ein Prinzipal einen Agenten, bestimmte Tätigkeiten auszuführen und kompensiert ihn dafür. Beide Parteien streben danach, ihren Nutzen unter der gegebenen Informationslage zu maximieren. In diesem Zusammenhang wird unterstellt, dass Prinzipal und Agent divergierende Ziele verfolgen, dass also eine kollektive Nutzenmaximierung nicht ohne Weiteres möglich ist. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn die Erfüllung der Aufgaben durch den Agenten mit Aufwand verbunden ist („Arbeitsleid“), welchen der Agent zu minimieren versucht, oder wenn der Agent höhere Entlohnung zu erreichen trachtet, als auf Grund der Qualität seiner Arbeit gerechtfertigt wäre. Zudem wird für den Agenten eine größere Risikoaversion angenommen als für den Prinzipal. Dies wird damit begründet, dass der Agent i. d. R. seine Arbeitsleistung nicht in dem Maße diversifizieren kann wie der Prinzipal sein Portfolio an Agenten (Eisenhardt 1989, S. 58). Der Prinzipal hat nur unvollständige Informationen über das Verhalten des Agenten. Daher kann es zu verschiedenartigen Versuchen des Agenten kommen, seine Ziele auf Kosten des Prinzipals durchzusetzen (Kräkel 2004, S. 1175-1177). Agenturtheorie: Maximierung der erwarteten Einzelnutzen Prinzipal erteilt Auf träge an den Agenten Prinzipal überwacht die Auf tragserledigung durch den Agenten

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Abb. 3. Annahmen der Agenturtheorie

rein hierarchische Koordination

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Im Fall von sog. „Hidden Action“ ist das Verhalten des Agenten (d. h. die Ausführung der beauftragten Tätigkeiten) durch den Prinzipal nicht zu beobachten. Zugleich ist die Zurechnung der Arbeitsergebnisse zwischen exogenen Faktoren (bspw. Marktumfeld und Zufallseinflüsse) und der Arbeit des Agenten nicht vollständig möglich (Ross 1973). Der Agent versucht in diesem Fall, einen geringeren Arbeitseinsatz zu wählen und das mindere Ergebnis mit den exogenen Faktoren zu begründen. Der Prinzipal hat in dieser Situation zwei Möglichkeiten, den ihm entgangenen Nutzen zu minimieren (Eisenhardt 1989, S. 59f.): Er kann einerseits versuchen, über die Gestaltung von Anreizsystemen seine Ziele und die des Agenten in Übereinstimmung zu bringen. Dies geschieht dadurch, dass der Vertrag weniger über das Verhalten des Agenten (d. h. für den Prinzipal zu arbeiten) geschlossen wird, sondern vielmehr über das Ergebnis dieses Verhaltens (z. B. Ablieferung eines wohldefinierten Produkts in einer genau spezifizierten Menge und Qualität). Allerdings wird durch diese Art der Vertragsgestaltung das Risiko bezüglich der exogenen Faktoren auf den Agenten verlagert. Risikoaverse Agenten verlangen hierfür eine Prämie, was zusammen mit dem Aufwand für die Messung des Outputs wiederum die Kosten für den Prinzipal erhöht. Die andere Möglichkeit ist, dass der Prinzipal durch den Einsatz von bestimmten Kontrollmechanismen das Verhalten des Agenten beobachtbar macht und damit seine eigene Informationslage verbessert. Da der Agent weiß, dass opportunistisches Verhalten entdeckt und sanktioniert werden kann, wird dieses für ihn unattraktiv. Für den Prinzipal entstehen auch in diesem Fall Kosten für die Messung des Verhaltens. Im Fall von sog. „Hidden Information“ versucht der Agent, vor oder nach Vertragsschluss den Prinzipal über seine wahren Eigenschaften (z. B. persönliche Fähigkeiten oder Qualität der Arbeit) zu täuschen. Durch das Suggerieren von Eigenschaften, die für den Prinzipal attraktiver sind als die tatsächlich gegebenen Eigenschaften, versucht der Agent, eine höhere Kompensation zu erlangen. Hier existieren vom Agenten und vom Prinzipal ausgehende Lösungsansätze. Überdurchschnittliche Agenten werden bestrebt sein, ihre Eigenschaften dem Prinzipal zu kommunizieren („Signaling“). Andererseits kann auch der Prinzipal Maßnahmen ergreifen, um die Agenten zur Kommunikation ihrer Eigenschaften zu bewegen („Screening“). Dies kann z. B. über Selbstselektionsmechanismen geschehen, die den Prinzipal zur Auswahl einer seinen Motiven entsprechenden Vertragsform bewegen. In beiden Fällen entsteht für den Prinzipal ein Trade-Off zwischen den Kosten für das Messen des Verhaltens des Agenten einerseits und für das Messen der Ergebnisse und den Risikotransfer andererseits.

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3.2 Implikationen für die Vorteilhaftigkeit der Informationslogistik Die Übertragung und Anwendung der Agenturtheorie auf den Kontext der unternehmensweiten Informationslogistik impliziert, dass die an der Informationslogistik beteiligten Akteure (Betrachtungseinheiten wie Unternehmen, Organisationseinheiten, Stellen) verschiedene Rollen einnehmen und divergierende Ziele verfolgen. Wie bereits erwähnt, sind an unternehmensweiter Informationslogistik stets zumindest zwei Akteure direkt beteiligt, die Daten austauschen. Diese Akteure sind entweder ausschließlich Datenlieferant, ausschließlich Datenbezieher oder gleichzeitig sowohl Datenlieferant als auch Datenbezieher. Datenbezieher stehen dabei in einer Abhängigkeit zu Datenlieferanten, auf deren Kooperation bzw. Bereitschaft zum (unter Umständen einseitigen) Datenaustausch sie angewiesen sind. Dazu zählen insbesondere die Fachabteilungen eines Unternehmens, die im Zuge der Ausführung betrieblicher Prozesse Daten produzieren und/oder konsumieren. Als Beispiele hierfür seien die für Einkauf, Produktion, Vertrieb, Marketing und Service zuständigen Organisationseinheiten genannt. Analog gilt dies auch für eigenständige Unternehmen, die in einem Wertschöpfungsnetzwerk miteinander verbunden sind. Es liegt in der Natur des ein- oder beiderseitigen Datenaustauschs zwischen den direkt an der unternehmensweiten Informationslogistik beteiligten Akteuren, dass nicht alle Beteiligten in gleichem Maße profitieren können. So ist bspw. zu vermuten, dass Organisationseinheiten, die Kunden- und/oder Produktdaten von allgemeiner Relevanz und Gültigkeit besitzen (d. h. Vertriebs- und Marketing-Organisationseinheiten), a priori besser gestellt sind als andere Abteilungen. Folgerichtig haben diese Organisationseinheiten nur geringe Anreize, sich an unternehmensweiter Informationslogistik zu beteiligen. Demgegenüber haben andere Organisationseinheiten, die auf kunden- und produktbezogene Daten angewiesen sind, diese selbst jedoch nicht besitzen, einen deutlich höheren Anreiz zur Beteiligung. Insellösungen, d. h. lokale Datenhaltung und Abschottung gegenüber anderen Organisationeinheiten oder bilaterale Vereinbarungen über den Austausch relevanter Daten, führen jedoch stets zu Wohlfahrtsverlusten. Aus diesem Grund müssen die Akteure durch einen Prinzipal mittels entsprechender (neoklassischer oder relationaler) Verträge zur Beteiligung an der unternehmensweiten Informationslogistik „gezwungen“ werden. Nur so kann die Gesamtwohlfahrt im betrachtungseinheitübergreifenden Kontext gesteigert werden.

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3.3 Implikationen für die Gestaltung der Informationslogistik In diesem Zusammenhang ist zunächst unklar, welcher der genannten Akteure die Rolle des Prinzipals und welcher die Rolle des Agenten einnimmt. Grundsätzlich beauftragt ein Prinzipal einen Agenten, gegen Kompensation bestimmte Tätigkeiten für ihn auszuführen. Folgerichtig müssten diejenigen Akteure, die überwiegend als Datenbezieher auftreten, diejenigen Akteure, die überwiegend als Datenlieferanten fungieren, beauftragen, sich an der unternehmensweiten Informationslogistik zu beteiligen und diese gleichzeitig dafür kompensieren. Dies wirft jedoch gleich mehrere Fragen auf: Haben die Datenbezieher überhaupt die Möglichkeit und / oder die Kompetenz, die Datenlieferanten mit der Herausgabe von Daten zu beauftragen, die Einhaltung einer entsprechenden Vereinbarung zu überwachen und ggf. Fehlverhalten zu sanktionieren? Wer soll mit der Koordination mehrerer Datenbezieher und mehrerer Datenlieferanten betraut werden, so dass die Entstehung von Insellösungen verhindert werden kann? Wie können Form und Höhe einer adäquaten Kompensation ermittelt werden? Auf Grund dieser Schwierigkeiten erscheint es sinnvoll, die Existenz eines dritten Akteurs vorauszusetzen, welcher nur indirekt an der Informationslogistik beteiligt ist, jedoch auf Grund der hierarchischen Koordinationsform Weisungsbefugnis gegenüber den direkt beteiligten Akteuren besitzt. Als Beispiele für einen solchen dritten Akteur sind leitende Funktionen bzw. Bereiche (Konzernzentrale, Unternehmensführung) oder zentrale IT-Organisationseinheiten mit Kompetenzen bezüglich unternehmensweiter Informationslogistik zu nennen (vgl. Kap. 5). Eine solche übergeordnete Instanz wäre in der Lage, die Rolle eines Prinzipals zu übernehmen und die Agenten – sowohl die Datenbezieher als auch die Datenlieferanten – zur Beteiligung an der unternehmensweiten Informationslogistik zu verpflichten. Damit kommt dieser übergeordneten Instanz die Aufgabe zu, mit dem Ziel der Steigerung der Gesamtwohlfahrt Synergien durch unternehmensweite Informationslogistik zu heben. In diesem Zusammenhang sind geeignete Anreizmechanismen für die Beteiligung der Agenten zu etablieren, etwa durch die zielgruppenadäquate Kommunikation der Bedeutung und der Nutzeneffekte der unternehmensweiten Informationslogistik oder durch angemessene Kompensation für die Lieferung von Daten.

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Spieltheorie

4.1 Grundlagen der Spieltheorie Die Spieltheorie beschäftigt sich mit Entscheidungssituationen, in denen zwei oder mehr Akteure („Spieler“) unabhängig voneinander Entscheidungen treffen. Sie gestattet die Modellierung solcher Entscheidungssituationen und ermöglicht es, Aussagen über den zu erwartenden Ausgang zu treffen (Bester 2004, S. 1342). Dabei wird angenommen, dass die Spieler unabhängig voneinander agieren und beschränkt rational handeln. Allerdings wird von langfristiger Zusammenarbeit ausgegangen, was z. B. zu Reputationseffekten führen kann. Daher liegt hier keine rein marktliche Koordination vor (vgl. Abb. 4). Die Spieltheorie wird häufig auf die Analyse ökonomischer Interaktion angewandt. Sie ermöglicht die strategische Analyse von Entscheidungssituationen, da sie die Präferenzen und Handlungen der anderen Teilnehmer expliziert. Neben Situationen mit vollständiger Information der Akteure über Nutzen und Handeln der anderen Teilnehmer existieren auch Erweiterungen der Theorie für Situationen mit unvollständiger Information oder ohne Möglichkeit zur Absprache unter den Akteuren (Bester 2004, S. 1343). Als klassisches Problem der Spieltheorie wird an dieser Stelle das Gefangenendilemma vorgestellt (Rapoport u. Chammah 1965; Axelrod 1984). Die Beschreibung folgt der Normalform für die Darstellung von Spielsituationen. In Tabelle 1 sind jeweils die beiden Verhaltens- bzw. Wahlmöglichkeiten der Spieler und in den inneren Zellen die KonsequenSpieltheorie: Maximierung der erwarteten Einzelnutzen Akteure bestimmen ihr Verhalten eigenständig Wiederholtes Spiel, d. h. langf ristige Zusammenarbeit

rein marktliche Koordination

Abb. 4. Annahmen der Spieltheorie

rein hierarchische Koordination

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zen („Auszahlungsmatrix“) für die Spieler als Tupel (Auszahlung für Spieler 1, Auszahlung für Spieler 2) dargestellt. Tabelle 1. Beispielhafte Auszahlungsmatrix des Gefangenendilemmas

Spieler 1

Schweigen Gestehen

Spieler 2 Schweigen Gestehen (-1, -1) (-5, 0) (0, -5) (-4, -4)

Das Gefangenendilemma geht von zwei Gefangenen aus, die gemeinsam ein Verbrechen begangen haben und dafür belangt werden sollen. Sie werden getrennt voneinander befragt, d. h. sie haben keine Möglichkeit zur Absprache. Während dieser Befragungen haben beide Akteure die Möglichkeit, das Verbrechen zu gestehen oder zu schweigen. Falls beide Gefangene schweigen, werden sie aus Mangel an Beweisen jeweils zu einer Strafe von einem Jahr Freiheitsentzug verurteilt. Sollte nur einer der beiden Akteure gestehen, kann er als Kronzeuge straffrei ausgehen, und der nicht geständige Gefangene muss für fünf Jahre ins Gefängnis. Falls beide Akteure gestehen, beträgt die Freiheitsstrafe jeweils vier Jahre. Wenn den Spielern diese Auszahlungsmatrix bekannt ist, werden beide Akteure in dieser Situation das Verbrechen gestehen, da unabhängig von der Handlung des Anderen das Gestehen zu einer geringeren Freiheitsstrafe führt als das Schweigen (vier Jahre im Vergleich zu fünf Jahren, wenn der andere Akteur gesteht, und Straffreiheit im Vergleich zu einem Jahr, wenn der andere Akteur schweigt). Gestehen ist daher die dominante Strategie. Die Kombination (Gestehen, Gestehen) bildet zudem ein so genanntes Nash-Gleichgewicht, in dem es keinem der Spieler möglich ist, sich durch einseitiges Ändern seines Handelns besser zu stellen (Nash 1950, S. 49). Dabei wird in dieser Situation offensichtlich nicht der Gesamtnutzen maximiert; das Nash-Gleichgewicht ist Pareto-ineffizient. Die Akteure könnten sich gemeinsam besser stellen, wenn sie beide schweigen würden. Die Kombination (Schweigen, Schweigen) stellt die gesellschaftlich optimale Handlungsalternative dar („Pareto-Optimum“), ist jedoch kein Nash-Gleichgewicht. Durch einseitiges Abweichen (d. h. durch einseitiges Gestehen) kann sich jeder der beiden Akteure individuell besser stellen (Straffreiheit im Vergleich zu einem Jahr Freiheitsstrafe), wobei der andere Akteur jeweils deutlich schlechter gestellt würde (fünf Jahre Freiheitsstrafe im Vergleich zu einem Jahr). Das gesellschaftliche Optimum (Schweigen, Schweigen) ist nur bei wiederholtem Spiel zu erreichen. Beide Spieler haben in jeder Spielperiode den Anreiz, sich durch Schweigen Reputation zu erwerben, was seitens des anderen Spielers in der Folgeperiode ebenfalls durch Schweigen honoriert

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werden wird. Weicht ein beliebiger Spieler von dieser Strategie ab, so würde dieses Fehlverhalten in der Folgeperiode durch den jeweils anderen Spieler sanktioniert werden („tit-for-tat-Strategie“). Schlussendlich würden sich so beide Spieler verschlechtern; anstelle des Pareto-Optimums würde das Pareto-ineffiziente Nash-Gleichgewicht erreicht. 4.2 Implikationen für die Vorteilhaftigkeit der Informationslogistik Um die Analyseergebnisse des Gefangenendilemmas auf den Kontext der unternehmensweiten Informationslogistik übertragen zu können, müssen zunächst Annahmen bezüglich der Auszahlungsmatrix getroffen werden. Tabelle 2 zeigt die bereits bekannte Auszahlungsmatrix in allgemeiner Form. Die Spieler haben zwei Handlungsalternativen, die als Kooperation und Defektion (d. h. Nicht-Kooperation) bezeichnet werden. Wenn beide Spieler kooperieren, erhalten sie den Auszahlungsbetrag R („reward“). Wenn ein Spieler kooperiert und der andere Spieler defektiert, erhält ersterer die Auszahlung S („sucker’s payoff“) und letzterer den Auszahlungsbetrag T („temptation“). Defektieren beide Spieler, erhalten beide die Auszahlung P („punishment“). Dabei muss folgende Ungleichung gelten: T > R > P > S (Axelrod 1984). Tabelle 2. Auszahlungsmatrix für die unternehmensweite Informationslogistik

Spieler 1

Kooperation Defektion

Spieler 2 Kooperation Defektion (R, R) (S, T) (T, S) (P, P)

Die Sicherstellung des Vorliegens einer derartigen Auszahlungsmatrix ist die Aufgabe einer übergeordneten, koordinierenden Organisationseinheit. Im Kontext der Informationslogistik wird die Handlungsalternative „Kooperation“ als Beteiligung einer Betrachtungseinheit am Datenaustausch (als Datenbezieher und / oder als Datenlieferant) interpretiert, während die Handlungsoption „Defektion“ der Abschottung bzw. dem Ausschluss einer Betrachtungseinheit von der unternehmensweiten Informationslogistik (und damit einer Verweigerung des Datenaustauschs) entspricht. Die unterstellte Auszahlungsmatrix impliziert, dass eine Kooperationsstrategie, d. h. die Beteiligung aller Betrachtungseinheiten an der unternehmensweiten Informationslogistik, die gesellschaftlich bzw. kollektiv optimale Handlungsalternative darstellt. Durch den Austausch und die ge-

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meinsame Nutzung von Daten können Synergien gehoben werden: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ (Aristoteles). 4.3 Implikationen für die Gestaltung der Informationslogistik Für die Gestaltung der unternehmensweiten Informationslogistik ergeben sich aus der Analyse des Gefangenendilemmas relevante Implikationen bezüglich der Etablierung von Kooperationsanreizen, d. h. von Mechanismen, die eine Beteiligung der einzelnen Betrachtungseinheiten am Datenaustausch fördern: x Fristigkeit: Unternehmensweite Informationslogistik ist als wiederholtes Spiel zu verstehen, d. h. es sollten der Aufbau langfristiger Kooperationsbeziehungen und wechselseitiges Vertrauen zwischen den an der Informationslogistik beteiligten Betrachtungseinheiten angestrebt werden. So wird es bspw. in einem Unternehmen, das Beteiligungen kurzfristig erwirbt und veräußert, oder in einem losen Unternehmensnetzwerk deutlich schwieriger sein, derartige Kooperationsanreize zu setzen, als dies in einem organisch wachsenden Unternehmen bzw. in einer Konzernstruktur möglich ist. x Kommunikation der Nutzeneffekte: Die Nutzeneffekte der unternehmensweiten Informationslogistik müssen klar kommuniziert und den Kosten von Insellösungen gegenübergestellt werden. Nur wenn alle Beteiligten erkennen, dass sie gemeinsam eine signifikante Verbesserung in Bezug auf die Befriedigung ihrer Informationsbedürfnisse erreichen können, ohne dass ein beliebiger beteiligter Akteur durch die Beteiligung an der unternehmensweiten Informationslogistik schlechter gestellt werden würde, ist eine langfristige Kooperation aufrecht zu erhalten. x Sanktionierung: Fehlverhalten im Sinne einseitiger Abkopplung vom Datenaustausch muss in jedem Fall sanktioniert werden. Dies gilt insbesondere, wenn eine Organisationseinheit versuchen würde, sich weiterhin als Datenbezieher an der unternehmensweiten Informationslogistik zu beteiligen, jedoch selbst keine Daten mehr liefert („free riding“).

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Netzwerktheorie

5.1 Grundlagen der Netzwerktheorie Bei vielen Gütern steigt der Nutzen des Guts, wenn die Zahl der Nutzer ebendieses Guts steigt. Die Nutzer des Guts bilden ein Netzwerk; die zusätzlichen Nutzeneffekte werden als Netzeffekte bezeichnet. Das Netzwerk

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wird anhand der Kompatibilität der Einheiten des Guts abgegrenzt: Das Netzwerk bilden die Nutzer aller Einheiten des Guts (u. U. auch verschiedener Hersteller), die zusammen verwendet werden können, was durch Standards sichergestellt wird. Die Netzwerktheorie geht auf Anbieter- und Nachfragerseite von unabhängigen Akteuren aus, die im Rahmen der ihnen zur Verfügung stehenden Informationen rational handeln und auf die Maximierung ihres individuellen Nutzens bedacht sind (vgl. Abb. 5). Netzwerktheorie: Maximierung der erwarteten Einzelnutzen Akteure bestimmen ihr Verhalten eigenständig

rein marktliche Koordination

rein hierarchische Koordination

Abb. 5. Annahmen der Netzwerktheorie

Es werden direkte Netzeffekte und indirekte Netzeffekte unterschieden. Direkte Netzeffekte entstehen durch einen „direkten physischen Effekt“ (Katz u. Shapiro 1985, S. 424) der Nutzerzahl auf die Qualität des Guts, wie etwa im Fall der Anzahl der Nutzer eines Telefonnetzes. Geht man davon aus, dass die Nutzer des Netzwerkguts miteinander Kontakt aufnehmen wollen, nimmt der Nutzen bei steigender Größe des Netzwerks dadurch zu, dass dem Nutzer eine zunehmende Anzahl potenzieller Kommunikationspartner zur Verfügung steht. Diese Art von Netzeffekten entsteht in Kommunikationsnetzen, zu denen z. B. auch die Gemeinschaft der Nutzer einer bestimmten Software, die Dateien austauschen können, gehört (Katz u. Shapiro 1994, S. 96). Indirekte Netzeffekte entstehen bei komplementären Gütern, die dem Nutzer nur in Kombination mit anderen Gütern Nutzen stiften. Diese Güterkombinationen werden von Katz und Shapiro als „Hardware“ und „Software“ bezeichnet, wobei neben Computersystemen – der traditionellen Domäne dieser Begriffe – auch Kombinationen wie Anlagegüter und dazugehöriger Service oder Fernsehgeräte und die dazugehörigen Fernsehprogramme analoge Eigenschaften aufweisen (Katz u. Shapiro 1994, S. 97f.). Im Fall dieser Güter entstehen keine direkten Netzeffekte, d. h. eine

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steigende Zahl von Computer- oder Fernseherbesitzern führt nicht zu direktem Mehrwert, da keine direkten, bilateralen Austauschbeziehungen zwischen den Nutzern bestehen. Allerdings führt eine steigende Nutzerzahl des „Hardware“-Guts zu einer höheren Verfügbarkeit bzw. Qualität und niedrigeren Preisen von komplementären Gütern oder Dienstleistungen, der „Software“. In die Entscheidung eines Kunden, der bislang noch keinem Netzwerk angehört, für ein Produkt und damit für das zugehörige Netzwerk, gehen neben den Kosten des Produkts bzw. der Standardisierung auch seine Erwartungen an den zukünftigen Nutzen durch weitere Netzwerkteilnehmer ein. Falls die Kunden schon Mitglieder verschiedener, inkompatibler Netzwerke sind, stellt sich die Frage nach einer Standardisierung, d. h. nach dem Wechsel zu einem gemeinsamen Netzwerk. Die Entscheidung der Individuen wird hierbei von der Präferenz für einen bestimmten Standard und von den Anreizen für die Standardisierung beeinflusst (Picot et al. 2001). Die Präferenz für einen Standard wird von den Eigenschaften des Standards und von bereits getätigten Investitionen (in Komplementärprodukte, Ausbildung von Mitarbeitern, etc.) beeinflusst. Die Anreize für die Standardisierung setzen sich zusammen aus den Netzeffekten und den Kosten für die Auswahl des gemeinsamen Standards und für einen eventuellen Wechsel (Arthur 1989). Je nach Standardisierungskosten und -nutzen (d. h. Höhe der Netzeffekte) können unterschiedliche Konstellationen eintreten. So können sich ein, mehrere oder gar kein Standard durchsetzen, was auch von den Beziehungen zwischen den beteiligten Individuen abhängt (Weitzel et al. 2006). Auf Seite der Anbieter der Netzwerkgüter ergeben sich unterschiedliche Anreize zur Herstellung von Kompatibilität, d. h. zur Standardisierung. Unter bestimmten Voraussetzungen ist die industrieweite Standardisierung dabei gesamtwirtschaftlich vorteilhaft, aber nicht unbedingt für die standardisierenden Unternehmen (Katz u. Shapiro 1985, S. 435). 5.2 Implikationen für die Vorteilhaftigkeit der Informationslogistik Die Befunde der Netzwerktheorie sind nicht ohne weiteres auf die Ausgestaltung der Informationslogistik übertragbar – einige der Annahmen treffen zu, andere nicht, so dass Analogieschlüsse nur mit der gebotenen Vorsicht statthaft scheinen. An unternehmensweiter Informationslogistik sind stets zumindest zwei Organisationseinheiten direkt beteiligt, die Daten austauschen. Diese Organisationseinheiten können entweder ausschließlich Datenlieferant (und

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damit Anbieter von Informationslogistik-Leistungen), ausschließlich Datenbezieher (und damit Kunde) oder gleichzeitig sowohl Datenlieferant als auch Datenbezieher sein. Marktstruktur: Problematisch ist die Übertragung der Annahmen bezüglich der Marktstruktur aus der Literatur auf die Informationslogistik. Es wird auf der Anbieterseite davon ausgegangen, dass mehrere unabhängige, profitmaximierende Anbieter bestehen. Diese Konstellation kann in einem nach marktlichen Kriterien geführten, divisionalisierten Unternehmen durchaus in Teilen anzutreffen sein. Hier entsprechen die dezentralen Anbieter von Informationslogistikleistungen innerhalb einzelner Unternehmensbereiche den Anbietern (vgl. Abschn. 2.2). Ein zentralisierter Leistungserbringer entspräche einem Monopolisten, der nach der Einigung auf einen globalen Standard entsteht. Allerdings kann auch in divisionalisierten Unternehmen von einem gewissen Maß an übergreifender Koordination ausgegangen werden – dies würde die Annahme unabhängiger Anbieter verletzen. Zu vermuten ist, dass in diesem Fall eine Standardisierung eher zu Stande kommt als bei vollständig unabhängigen Anbietern. Auch aus der Kundenperspektive sind vorderhand Analogien sichtbar: Es werden unabhängige, nutzenmaximierende Kunden angenommen. Analog können hier die Organisationseinheiten, die die Informationslogistik bereitstellen, als Kunden verstanden werden, die sich frei für eine Standardisierung entscheiden können. Dies ist in vielen dezentral organisierten Unternehmen zu beobachten, wo die Organisationseinheiten hohe Autonomie genießen. Diese Annahme vernachlässigt allerdings die Möglichkeit einer zentralen Koordination durch die Konzernzentrale. Netzeffekte: Die Schaffung einer unternehmensweiten Informationslogistik mit einer integrierten IT-Architektur kann als Analogon zu einer Standardisierung in einem Netzwerk gesehen werden, da sie den Austausch von Daten über die lokalen Einheiten hinweg ermöglicht. Bei einer zentralen Informationslogistik können daher Netzeffekte beobachtet werden. Einerseits entstehen direkte Netzeffekte durch die Verfügbarkeit zusätzlicher Daten in einer zentralen IL. Insbesondere können bestimmte Produkte der Informationslogistik bei zentraler bzw. standardisierter Informationslogistik wesentlich günstiger verwirklicht werden. Andererseits entstehen indirekte Netzeffekte, ähnlich wie dies bei anderer Standardsoftware zu beobachten ist: Die Nutzer können von besseren Schulungsangeboten, günstigeren Einkaufskonditionen, günstigeren Betriebskosten und u. U. geteilter Infrastruktur profitieren. Zu hinterfragen ist in diesem Zusammenhang, ob der Nutzen bei zunehmender Teilnehmerzahl im Netzwerk für alle Teilnehmer gleich stark steigt – möglicherweise bieten Daten aus anderen Unternehmensteilen für dezentrale Organisationseinheiten keinen

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besonderen Mehrwert, was eine Standardisierung weniger attraktiv erscheinen lässt. Verhalten der Marktteilnehmer: Die Literatur geht davon aus, dass die Nutzer sich auf Grund ihrer Nutzenerwartungen für genau ein bestimmtes Netzwerk entscheiden. Die Anbieter können durch Standardisierung ihre Netzwerke zusammenlegen und somit den Nutzen für die Kunden (und u. U. auch für sich selbst) steigern. In der IL liegen andere Voraussetzungen vor: Die Kunden können gemäß den obigen Annahmen nicht zwischen verschiedenen Netzen wählen. Vielmehr können entweder die Angebote eines oder mehrerer Anbieter von partikulären IL genutzt werden oder es können die Leistungen der zentralen IL in Anspruch genommen werden, wobei letztere ein deutlich anderes Leistungsangebot zur Verfügung stellen kann. Zu hinterfragen ist auch, wie hoch diese Nutzenerwartungen bei autonom agierenden Organisationseinheiten sind, die die Standardisierungsneigung beeinflussen. Aus der Perspektive einer an der Standardisierung interessierten Organisationseinheit ergibt sich die Frage, inwieweit sie die potenziellen Partner (d. h. andere Organisationseinheiten, die Daten liefern könnten) zu einer Zusammenarbeit bewegen kann. Dabei können die Präferenz für bestimmte Standards und die Anreize beeinflusst werden. Die Anreize können etwa durch Subventionen für neu zu beschaffende Software (zur Minderung der Wechselkosten) oder durch Offenlegung der Zusatznutzen (um die erwarteten Netzeffekte zu steigern) erfolgen. Weniger einfach ist es, die Präferenz für Standards zu lenken; hier könnten u. U. Subventionen für die Migration hilfreich sein. Auch in diesem Fall kann eine zentrale, koordinierende Organisationseinheit das Verhalten der anderen mit dem Ziel einer Standardisierung beeinflussen. Analog ist aus der Perspektive der Anbieter die Übertragbarkeit der Theorie unklar: Hier wird von einer Standardisierung, u. U. auf verschiedene parallele Standards (mit parallelen, getrennten Teilnetzen) ausgegangen. Insbesondere wird vorausgesetzt, dass die Standardisierung für die Anbieter grenzkostenfrei möglich ist (vgl. Katz/Shapiro 1985). Diese Annahme scheint wenig realistisch, weswegen die Standardisierungsneigung der Anbieter in der Praxis möglicherweise geringer ist als in der Literatur prognostiziert. Auf der anderen Seite kann auch auf die Anbieter eine koordinierende Einheit im Unternehmen einwirken, die sie zur Standardisierung motiviert.

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5.3 Implikationen für die Gestaltung der Informationslogistik Die Netzwerktheorie beschäftigt sich mit der Auswahl von Standards und mit der Bildung von Marktstrukturen, hier mit der Bildung von Netzwerken. Die Ausgestaltung der Informationslogistik befasst sich im Gegensatz dazu mit Fragen der Steuerung, nachdem die Struktur der Leistungserstellung festgelegt ist. In diesem Kontext scheint die Theorie nicht anwendbar zu sein.

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Theorie der Verfügungsrechte

6.1 Grundlagen der Theorie der Verfügungsrechte Die Theorie der Verfügungsrechte („Property-Rights-Theorie“) beschäftigt sich mit den Auswirkungen der Gestaltung und Verteilung von Verfügungsrechten auf das Verhalten von Wirtschaftssubjekten. Es wird dabei von marktlicher Koordination ausgegangen, in der unabhängige, begrenzt rationale Akteure danach streben, ihren erwarteten Einzelnutzen zu maximieren (vgl. Abb. 6). Es wird zudem davon ausgegangen, dass die Verfügungsrechte klar definiert und vollständig verteilt sind (Furubotn u. Pejovic 1972, S. 1137ff.). Verf ügungsrechtetheorie: Maximierung der erwarteten Einzelnutzen Akteure bestimmen ihr Verhalten eigenständig Verf ügungsrechte sind klar def iniert und vollständig verteilt

rein marktliche Koordination

rein hierarchische Koordination

Abb. 6. Annahmen der Theorie der Verfügungsrechte

Unter Verfügungsrechten werden Handlungsrechte verstanden, die sich auf die Nutzung von Gütern beziehen (Furubotn u. Pejovic 1972, S. 1139; Alchian u. Demsetz 1973, S. 17). Zentral sind also nicht die Beziehungen

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zwischen Akteuren und Gütern, sondern die „Beziehungen zwischen den Akteuren, basierend auf der Existenz der Güter und bezogen auf deren Nutzung“ (Furubotn u. Pejovic 1972, S. 1139). Diese Rechte bezüglich der Nutzung von Gütern werden in vier Klassen eingeteilt (Alchian u. Demsetz 1972, S. 783): x „Usus“ umfasst die Nutzung eines Guts und das Recht, andere von der Nutzung auszuschließen, z. B. im Falle eines Privatparkplatzes. x „Usus fructus“ umfasst das Recht auf die Gewinne bzw. Erträge aus der Nutzung eines Guts, z. B. auf die Früchte eines Baums. x „Abusus“ ist das Recht, ein Gut zu verändern, z. B. den Baum zu fällen. x „Ius abutendi“ bezeichnet schließlich das Recht, ein Gut zu veräußern und den Veräußerungserlös einzubehalten. Verfügungsrechte an einem Gut können grundsätzlich nicht nur von einzelnen Individuen gehalten werden, sondern auch von mehreren Individuen oder von der Allgemeinheit bzw. dem Staat (Alchian u. Demsetz 1973, S. 18). Verfügungsrechte beziehen sich auf positive ebenso wie negative Konsequenzen, die aus der Nutzung bzw. Ausübung eines Verfügungsrechts resultieren. Dementsprechend kann der Inhaber eines Verfügungsrechts für die positiven Folgen seines Handelns, die anderen entstehen, Kompensation verlangen, während er für negative Folgen haftbar gemacht werden kann. Diese Folgen werden als positive oder negative Externalitäten bezeichnet. Externalitäten sind „Leistungsbeziehungen zwischen Wirtschaftseinheiten, die nicht über Märkte vonstatten gehen und daher nicht durch Preise abgegolten werden“ (Schumann 1992, S. 460). Das heißt, dass der Verursacher bei positiven Effekten nicht für den bei Anderen entstehenden Nutzen kompensiert wird und bei negativen Effekten nicht für den Schaden haftet, der Anderen entsteht. Dies beeinflusst das Verhalten der Akteure, was am klassischen Beispiel der Nutzung von Allmende (Nutzfläche im Gemeineigentum) erklärt sei: Die Externalität besteht in der Nutzung des Landes; sie geht von der Gemeinschaft aus, die dafür nicht entschädigt wird. Da die Externalität für die Nutzer kostenlos ist, haben sie den Anreiz, sie so umfassend wie möglich zu nutzen, was zu Übernutzung und damit zu Nutzenverlust für die Gemeinschaft führt. Ein Preismechanismus hingegen könnte die Nutzung regulieren (Schumann 1992, S. 462). Vergleichbare Effekte entstehen bei Umweltverschmutzung: Akteure werden durch Emissionen geschädigt, haben aber keine Möglichkeit, den Verursacher dieser Emissionen dafür haftbar zu machen. Falls durch eine entsprechende Ausgestaltung und Verteilung der Verfügungsrechte eine Haftung für externe Effekte herbeigeführt wird, spricht

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man von der Internalisierung externer Effekte. Allerdings ist zu beachten, dass diese Internalisierung Transaktionskosten für die Definition und Durchsetzung der Verfügungsrechte verursacht und daher nicht immer sinnvoll ist (Dietl u. van der Velden 2004, S. 1567). Die Internalisierung externer Effekte kann mit Hilfe von Marktmechanismen oder durch Verhandlungslösungen (Coase 1960) erreicht werden. Für die Erreichung des Ergebnisses spielt die a priori-Verteilung der Verfügungsrechte, d. h. die Zuordnung der Verfügungsrechte zu den Akteuren, keine Rolle. 6.2 Implikationen für die Vorteilhaftigkeit der Informationslogistik Aus den vorangehenden Ausführungen wird deutlich, dass auch im Kontext der unternehmensweiten Informationslogistik die Notwendigkeit besteht, Verfügungsrechte zu explizieren und zu verteilen. Diese Verfügungsrechte beziehen sich auf das Gut „Daten“. Die Notwendigkeit entsprechender Data Ownership- und Data Stewardship-Konzepte wird auch in der Data Warehousing-Literatur betont (Kimball et al. 1998, S. 70f.; Inmon 2002, S. 334). Durch die Nutzung bzw. den Austausch von Daten entstehen im Normalfall keine negativen externen Effekte. Es herrscht keine Rivalität im Konsum – ob Daten von einem oder mehreren Akteuren genutzt werden, ist für den Nutzen der beteiligten Akteure unerheblich. Dies bezieht sich jedoch nur auf die Klassen „usus“ und ggf. „usus fructus“, nicht jedoch auf „abusus“ oder gar das „ius abutendi“. Andererseits entstehen durch die gemeinsame Nutzung bzw. den Betrachtungseinheiten übergreifenden Austausch von Daten (vgl. Kap. 1) positive externe Effekte. Diese werden im vorliegenden Sammelband ausführlich im Kapitel „Nutzenpotenziale unternehmensweiter Informationslogistik“ (vgl. Kap. 8) beschrieben. 6.3 Implikationen für die Gestaltung der Informationslogistik Bezüglich der Gestaltung der unternehmensweiten Informationslogistik können sich aus der Theorie der Verfügungsrechte wichtige Implikationen für die Gestaltung von Leistungsverrechnungs- und Preismodellen ergeben: Beim Vorliegen klar definierter, vollständig verteilter Verfügungsrechte kann der Inhaber der Verfügungsrechte verlangen, für positive externe Effekte kompensiert zu werden. Daraus lässt sich für den Kontext der Informationslogistik ableiten, dass jeder Akteur, der Daten mittels einer Informationslogistik-Infrastruktur zur Verfügung stellt und seinerseits Ver-

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Moritz Schmaltz, Tobias Bucher

fügungsrechte über diese Daten besitzt, für das „Teilen“ ebendieser Daten kompensiert werden sollte. Diese Kompensation muss nicht zwangsläufig monetärer Natur sein. Sie kann bspw. auch dadurch erfolgen, dass jeder Akteur, der Daten bereitstellt, seinerseits über die Informationslogistik-Infrastruktur auch Daten nutzen kann, deren Verfügungsrechte wiederum bei Dritten liegen. Dies entspricht der gesellschaftlich optimalen Kooperationsstrategie im Gefangenendilemma (vgl. Abschn. 4.2) und wird insbesondere bei hierarchischer Organisation relevant.

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Zusammenfassung und Ausblick

Die Neue Institutionenökonomie stellt Theorien zur Erklärung und Prognose wirtschaftlichen Handelns für eine Vielzahl von Situationen bereit. Dabei berücksichtigt sie verschiedene Formen der Koordination und unterschiedliche Verhaltensweisen der beteiligten Akteure. Auch für die Vorteilhaftigkeit und die Ausgestaltung der Informationslogistik können diese Theorien wertvolle Hinweise geben. Für die Praxis ergeben sich hieraus Anhaltspunkte für die Ausgestaltung von Anreizmechanismen, die die Umsetzung der Informationslogistik im Unternehmen erleichtern. Weiterer Forschungsbedarf besteht hinsichtlich der Vertiefung der hier vorgestellten Ansätze und hinsichtlich der empirischen Validierung der vorgestellten Thesen.

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Ökonomische Theorien

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Moritz Schmaltz, Tobias Bucher

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Strategie der Informationslogistik

Barbara Dinter, Robert Winter Universität St. Gallen

1 2 3 4 5

1

Strategiebegriff in der Informationslogistik ..................................... 63 Produktsicht auf die IL-Strategie: die IL-Teilstrategien ................... 69 Prozesssicht auf die IL-Strategie: der ILStrategieentwicklungsprozess ........................................................... 75 Fallstudie: BI-Strategie bei der Volkswagen AG ............................. 79 Zusammenfassung ............................................................................ 81 Literatur ............................................................................................ 81

Strategiebegriff in der Informationslogistik

1.1 Motivation und Grundlagen Der Informationslogistik (IL) wird als wesentliches Unterstützungsinstrumentarium und als Enabler für fachliche Innovationen ein hoher Stellenwert zugeordnet. Folglich kommt der Ausgestaltung der IL-Strategie große Bedeutung zu. Entsprechend der Definition der Informationslogistik (vgl. Kapitel 1) steht die IL-Strategie vor der Herausforderung, Partikularsichten und -interessen unterschiedlicher Organisationseinheiten (oder Funktionalbereiche) im Unternehmen und daraus historisch gewachsene, intransparente und inhomogene Insellösungen zu einer Gesamtsicht in Form einer allgemein getragenen und genutzten Plattform für analytische Zwecke zu entwickeln. Eine solche Plattform muss zudem nicht nur aktuellen Anforderungen genügen, sondern sollte auch für künftige Anforderungen tragfähig sein. Die IL-Strategie hat sich zudem verschiedenen internen und externen Veränderungen anzupassen. Diese können strategischer Natur sein wie z. B. zunehmender Kostendruck oder zusätzliche Compliance Anfor-

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Barbara Dinter, Robert Winter

derungen, können aber auch aus neuen fachlichen Anforderungen erstehen (z. B. BI-Nutzung in den Geschäftsprozessen), aus organisatorischen Veränderungen resultieren (etwa in Folge von Mergers & Acquisitions) oder durch technische Innovationen ausgelöst werden. Zum Verständnis des (allgemeinen) Strategiebegriffs finden sich zahlreiche Ansätze und Definitionen. Am häufigsten ist auch in der Praxis das Verständnis anzutreffen, das auf Ansoff zurückgeht und Strategien als Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens beschreibt (Ansoff 1965, S. 486ff.). Demzufolge ist die strategische Planung „ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg zu sichern“ (Bea u. Haas 2001, S. 49). Eine ähnliche Sichtweise repräsentiert die Ausprägung „Plan“ als WegZiel-Beschreibung bzw. Handlungsabsicht bei Mintzberg’s „fünf P’s“, die die unterschiedlichen Verwendungsarten einer Strategie beschreiben (Mintzberg 1987).1 Bei Bea und Haas finden sich sogar sieben Strategiearten (Bea u. Haas 2001, S. 164). Dort wird auch die häufig zitierte Differenzierung der Strategiearten anhand der Ebenen des Planungssystems in Unternehmensebene, Geschäftsbereichsebene und Ebene der Funktionen eingeführt (Bea u. Haas 2001, S. 164). Auch zur wechselseitigen Positionierung zwischen IT- und Unternehmensstrategie gibt es zahlreiche Ansätze, so u. a. bei Earl und Heinrich (Earl 1989; Heinrich 2002). Gemäß Heinrich ist die IT-Strategie immer Teil der Unternehmensstrategie und bildet ihrerseits die Grundlage für das Ableiten von IT-Teilstrategien. „Dabei wird mit IT-Strategie das Konzept, die Perspektive oder die Art und Weise bezeichnet, in der die strategischen IT-Ziele verfolgt, d. h. in strategische Maßnahmen umgesetzt werden sollen“ (Heinrich 2002, S. 106). Noch gibt es vergleichsweise wenige Arbeiten, die BI-Strategie oder gar die Strategie der Informationslogistik adressieren. Der Beitrag versucht, diese Lücke zu schließen und stellt einen Rahmen zur IL-Strategieentwicklung vor. Das Kapitel ist wie folgt aufgebaut: Im verbleibenden Abschn. 1 wird schrittweise zum Begriffsverständnis der IL-Strategie hingeführt. Abschn. 2 zeigt auf, wie Teilstrategien der Informationslogistik abgeleitet werden können. Diese so genannte Produktsicht auf die ILStrategie wird ergänzt in Abschn. 3 durch einen Strategieentwicklungspro1

Neben der oben erwähnten Ausprägung „Plan“ gibt es „Ploy“ (Spielzug gegenüber Wettbewerbern und Konkurrenten), „Pattern“ (Muster in der Handlungsweise eines Unternehmens), „Position“ (Verortung des Unternehmens in seiner Umwelt) und „Perspective“ (Form der Weltanschauung) (Mintzberg 1987).

Strategie der Informationslogistik

65

zess, der die Prozesssicht repräsentiert. Der Bezug zur unternehmerischen Praxis erfolgt in Abschn. 4 mit der Kurzvorstellung des Anwendungsfalls „Business Intelligence-Strategie bei der Volkswagen AG“ (der in Kap. 12 ausführlich behandelt wird). Der Beitrag endet mit einer Zusammenfassung (Abschn. 5). 1.2 Alignment von Unternehmens- und IT-Strategie Die bisherigen Ausführungen machen deutlich, dass sowohl der allgemeine Strategiebegriff wie auch der Strategiebegriff im Kontext IT / IS auf x langfristig wirksame, x grundlegende (d. h. Grundlagen für andere Gestaltungsprozesse schaffende) und x ganzheitliche (d. h. die gesamte Betrachtungseinheit umfassende und damit automatisch aggregierte) Festlegungen abstellen. Als typische Festlegungen auf Strategieebene werden im Business Engineering (siehe Kap. 2) die Positionierung im Wettbewerb und hinsichtlich Kompetenzen die daraus folgende Positionierung in Wertschöpfungsnetzwerken, das Produkt- / Leistungsprogramm sowie das Zielsystem betrachtet. Derartige Gestaltungsfragen lassen sich auch als „Was-Fragen“ bezeichnen, während sich nicht-strategische Gestaltungsprozesse auf die „Wie-Fragen“ konzentrieren. Wenn man „Was-Fragen“ und „Wie-Fragen“ als Abschnitte auf der vertikalen Achse eines Koordinatensystems interpretiert, dessen horizontale Achse die Abschnitte „Fachseite“ und „IT“ bilden, entsteht das Grundgerüst des von Henderson und Venkatraman 1993 vorgeschlagenen „Strategic Alignment Model“ (vgl. Abb. 1) (Henderson u. Venkatraman 1993). Im linken oberen Quadranten findet sich dort die fachliche Strategie, im rechten oberen Quadranten die IT-Strategie, im linken unteren Quadranten die fachlichen Prozesse und Infrastrukturen und im rechten unteren Quadranten die IT-Prozesse und -Infrastrukturen.

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Barbara Dinter, Robert Winter Fachliche Strategie

IT-Strategie

Betätigungsfelder

Technologiebereich

spezifische Kompetenzen

Steuerung/ Kontrolle

SystemKompetenzen

Administrative Infrastruktur

Prozesse

ITSteuerung

Architekturen

Fertigkeiten

Prozesse

Fertigkeiten

Fachliche Prozesse und Infrastrukturen

IT-Prozesse und Infrastrukturen

FACHSEITE

INFORMATIONSTECHNOLOGIE

Abb. 1. Strategic Alignment Model (in Anlehnung an Henderson u. Venkatraman 1993)

Auf dieser Grundlage beschreiben Henderson und Venkatraman die aus ihrer Sicht wesentlichen Abstimmungsprozesse („IT / Business Alignment“) (Henderson u. Venkatraman 1993): 1. Strategy Execution Alignment bezeichnet die Ausrichtung der IT-Prozesse und -Infrastruktur auf die fachlichen Prozesse (und Infrastruktur), wobei diese an der fachlichen Strategie ausgerichtet sind. Entsprechende Abstimmungsprozesse lassen sich unter dem Stichwort „IT follows Business“ zusammenfassen. 2. Technology Transformation Alignment bezeichnet die Ausrichtung der IT-Prozesse und -Infrastruktur auf die IT-Strategie, wobei diese an der fachlichen Strategie ausgerichtet ist. Entsprechende Abstimmungsprozesse lassen sich unter dem Stichwort „IT Structure follows IT Strategy“ zusammenfassen. 3. Competitive Potential Alignment bezeichnet die Ausrichtung der fachlichen Prozesse und Infrastruktur an der fachlichen Strategie, wobei diese von der IT-Strategie beeinflusst werden soll. Entsprechende Abstimmungsprozesse lassen sich unter dem Stichwort „IT als Enabler“ zusammenfassen. 4. Service Level Alignment bezeichnet die Ausrichtung der fachlichen Prozesse und Infrastruktur an den IT-Prozessen (bzw. der IT-Infra-

Strategie der Informationslogistik

67

struktur), wobei diese an der fachlichen Strategie ausgerichtet ist. Entsprechende Abstimmungsprozesse lassen sich unter dem Stichwort „IT als Automatisierungsinstrument“ zusammenfassen. Die folgende Abb. 2 illustriert zusammenfassend die genannten Abstimmungsprozesse: 1. Strategy Execution Alignment

3 Fachliche Strategie

3

2

1

Fachliche Prozesse und Inf rastrukturen

IT-Strategie

2

4

3. Competitive Potential Alignment 4. Service Level Alignment

1 4

2. Technology Transf ormation Alignment

IT-Prozesse und Inf rastrukturen

Abb. 2. Abstimmungsprozesse im Strategic Alignment Model (in Anlehnung an Henderson u. Venkatraman 1993)

Die Vielschichtigkeit der Zusammenhänge zwischen strategischen Gestaltungen auf der einen Seite und prozess- bzw. infrastrukturbezogenen Gestaltungen auf der anderen Seite macht deutlich, dass ein methodengestütztes, systematisches Vorgehen große Vorteile bietet. Allerdings sollte beachtet werden, dass Anschlussfähigkeit ein wichtiges Kriterium zur Auswahl eines geeigneten Ansatzes darstellt, weil die IT-Strategiegestaltung komplexe Wechselwirkungen nicht nur mit fachlicher Strategiegestaltung und IT-Prozess- bzw. IT-Infrastrukturgestaltung aufweist, sondern auch mit anderen Informationsmanagement-Aufgabenkomplexen wie z. B. Architekturmanagement, Projektportfoliomanagement oder IT-Governance. 1.3 IL-Strategie Eine Strategie zur Gestaltung der Informationslogistik kann als Teildisziplin der IT-Strategie angesehen werden. Sie muss sich daher den gleichen Anforderungen stellen und eine – wie oben erwähnt – langfristig wirksame, grundlegende und ganzheitliche Perspektive einnehmen.

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Barbara Dinter, Robert Winter

Das Verständnis der IL-Strategie lässt sich anhand unterschiedlicher Sichtweisen schärfen. Zunächst kann man die IL-Strategie aus Positionierungssicht als Spezifikation aggregierter, umfassender und langfristiger Ziele verstehen. Eingangs wurde im Zuge der allgemeinen Strategiedefinition bereits die Umsetzungssicht auf die Strategie vorgestellt (Strategie als die Maßnahmen zur langfristigen Sicherung des Erfolgs eines Unternehmens). Übertragen auf die IL-Strategie ist das dann die Summe aller Maßnahmen zum Aufbau und zur langfristigen Sicherstellung der Versorgung mit analytischen Informationen im Unternehmen durch und für alle Unternehmensbereiche. Dies schließt auch die unternehmensübergreifende Nutzung und Bereitstellung analytischer Informationen ein. Schließlich lässt sich die IL-Strategie auch als eine Menge von Teilstrategien interpretieren (Komponentensicht). Diese Perspektiven des Strategieverständnisses kann man auch als Produktsicht bezeichnen. Auf der anderen Seite sollte auch die Strategieentwicklung, also die Prozesssicht berücksichtigt werden. Im Beitrag werden diese beiden Dimensionen (Produktsicht und Prozesssicht) adressiert. Zum einen wird das Strategieverständnis aus Komponentensicht näher beschrieben. Als Ausgangsbasis hierfür dient das Modell des integrierten Informationsmanagements (vgl. Abschn. 2). Ebenso findet sich im (Abschn. 3) eine Präzisierung der Prozesssicht, indem der IL-Strategieentwicklungsprozess dargestellt wird. Die bereits erwähnten Wechselwirkungen zwischen IT- und Unternehmensstrategie gelten gleichermaßen für die Beziehung zwischen IL- und Unternehmensstrategie. Die IL-Strategie unterstützt die Umsetzung der Unternehmensstrategie, indem sie beispielsweise eine adäquate Plattform zur Explizierung, Messung und Kontrolle der strategischen Unternehmensziele in Form von Kennzahlen bereitstellt bzw. per definitionem alle entscheidungsrelevanten und -unterstützenden Informationen zur Steuerung des Unternehmens auf den verschiedenen Ebenen (Unternehmensebene, Geschäftsbereichsebene und Ebene der Funktionen) liefert. Gleichzeitig fungiert sie aber auch als Enabler für die Unternehmensstrategie, wenn sie in ihrer ganzen Bandbreite umgesetzt wird (vgl. Kap. 8). So lassen sich beispielsweise neue Geschäfts- und Produktfelder erschließen, wenn analytische Informationen in Geschäftsprozessen genutzt werden (vgl. Kap. 6) oder zwischen Unternehmen ausgetauscht werden. Die IL- Strategie muss sich neben der Unternehmensstrategie auch an der IT-Strategie orientieren. Bei den Ausführungen zum Infrastrukturcharakter der IL (vgl. Kap. 1, Abschn. 3) wurde bereits herausgearbeitet, dass die Informationslogistik nicht isoliert, sondern in enger Abstimmung mit den Aktivitäten der unternehmensweiten IT betrieben werden sollte.

Strategie der Informationslogistik

69

1.4 Limitationen von BI-Strategien Trotz der hohen Relevanz der IL-Strategie finden sich vergleichsweise wenig Erkenntnisse zur Gestaltung und Umsetzung der IL-Strategie in der Literatur. Wenn überhaupt, wird das Themenfeld unter dem Begriff „BIStrategie“ adressiert. Wie bereits in Kap. 1, Abschn. 2.4.2 ausgeführt wurde, verschwimmen die Grenzen zwischen den Begriffen „Informationslogistik“ und „Business Intelligence“ je nachdem, wie weit der letztere Terminus gefasst wird. Jedoch lässt sich beobachten, dass zwei wesentliche Eigenschaften der Informationslogistik, nämlich die übergreifende Bereitstellung und Nutzung von analytischen Informationen sowie die Berücksichtigung auch unternehmensübergreifender Datenflüsse, in BIStrategien nicht oder kaum berücksichtigt wird. Im Gegenteil, häufig werden unter dem Label „BI-Strategie“ lediglich einzelne Aspekte oder Schnittstellenthemen einer solchen Strategie adressiert, wenn etwa nur auf organisatorische Fragestellungen, wie dem Aufbau von BI Competence Centern, eingegangen wird (z. B. Zeid 2006). Die unternehmerische Praxis und Software-Hersteller bzw. Beratungshäuser erschließen die Aufgabenstellung häufig über eine (mehr oder weniger) systematische Herleitung von Teilstrategien, dann meist in Anlehnung an etablierte Teilstrategien der IT-Strategie, und deren anschließende Adaption. Einige Arbeiten (wie z. B. Totok 2006; Trost u. Zirkel 2006) stellen ein Vorgehensmodell für die Entwicklung einer BI-Strategie vor. Dabei orientieren sie sich in der Regel am generischen Strategieentwicklungsprozess und reichern die einzelnen Phasen mit Vorschlägen zur praktischen Umsetzung an. Den meisten Ansätzen ist gemein, dass sie betonen, die Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie müsse den Ausgangspunkt für die Herleitung einer BI-Strategie bilden und Ziele müssten dem Topdown-Ansatz folgend abgeleitet werden (Hoffmann 2002; Totok 2006).

2

Produktsicht auf die IL-Strategie: die IL-Teilstrategien

2.1 Das Modell des integrierten Informationsmanagements Angesichts der Komplexität der IL-Strategie bietet es sich an, die Komponentensicht des IL-Strategieverständnisses (vgl. Abschnitt 1.3) einzunehmen und die strategischen Fragestellungen in Teilstrategien zu adressieren. Eine solche Zerlegung dient nicht nur der Komplexitätsreduzierung, auch die Abstimmung mit der (unternehmensweiten) IT-Strategie (bzw. deren Teilstrategien) fällt leichter und. kann transparenter erfolgen. Es gibt bereits zahlreiche Arbeiten zur Herleitung und Ausgestaltung solcher IT-

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Barbara Dinter, Robert Winter

Teilstrategien (Earl 1989; Heinrich 2002). Speziell für BI-Strategien (vgl. vorheriger Abschnitt) konnte sich bisher noch kein gemeinsames Verständnis etablieren, welche Teilstrategien ihr zuzurechnen seien. In der unternehmerischen Praxis orientiert sich die Definition zugehöriger Teilstrategien häufig an den Teilstrategien der IT-Strategie oder an Teilaspekten des Datenmanagements (wie Metadatenmanagement, Datenqualitätsmanagement, Datenarchitektur etc.). Im Folgenden werden die Teilstrategien aus dem Modell des integrierten Informationsmanagements (Zarnekow et al. 2005) auf die Spezifika der Informationslogistik übertragen. Das Modell beschreibt die zentralen Managementprozesse eines ITLeistungserbringers, die zur Herstellung und Nutzung von IT-Produkten erforderlich sind (Zarnekow et al. 2005, S. 66). Es basiert auf einer Adaption des SCOR (Supply Chain Operations Reference)-Modells (Supply Chain Council 2006). Übertragen auf den Kontext des Informationsmanagements werden dann IT-Leistungserbringer und Leistungsabnehmer in einer Supply Chain zur Erstellung von IT-Leistungen (Zarnekow et al. 2005) unterschieden. Leistungsabnehmer sind typischerweise Geschäftsbereiche des Unternehmens, die Leistungserbringung erfolgt durch einen ITDienstleister – der wiederum die Rolle des Leistungsabnehmers eines internen oder externen Lieferanten einnehmen kann. Der Source-Prozess des Leistungsabnehmers umfasst alle zum Management der Lieferantenbeziehungen erforderlichen Aufgaben, der Deliver-Prozess des Leistungserbringers die zum Management der Kundenbeziehungen. Im dazwischen liegenden Make-Prozess des Leistungserbringers sind alle Aufgaben zum Management der IT-Leistungserstellung zusammengefasst. Der übergeordnete Govern-Prozess wird im Folgenden nicht weiter betrachtet. Diese Kernidee einer Liefer- und Leistungskette für IT-Leistungen lässt sich sehr gut auf den Kontext der Informationslogistik übertragen, denn aktuell sind die für die Informationslogistik verantwortlichen Organisationseinheiten häufig im Spannungsfeld zwischen zu beziehenden ITDienstleistungen, der eigenen „Produktion“ von IT-Leistungen bzw. der Schnittstelle hin zu Leistungsabnehmern (i. d. R. die Fachbereiche) positioniert. In Kap. 5 wird auf die unterschiedlichen Typen von Leistungserbringern in der Informationslogistik näher eingegangen. Die dort vorgestellten Studienergebnisse bestätigen eine Abnahme der Fertigungstiefe, indem standardisierbare Leistungen extern oder unternehmensintern an andere ITBereiche vergeben werden. Im Modell des integrierten Informationsmanagements werden Teilstrategien unterschieden, sie decken alle relevanten Phasen der IT-Leistungserstellung ab (vgl. Abb. 3).

Strategie der Informationslogistik Lieferantenmanagement Sourcing-Strategie • Alignment mit Unternehmens- und IT-Strategie • Lieferantenmanagement • Auswahl SourcingStrategie; Dimensionen: • Intern / Extern • Total / Selektiv • Single / Multiple • Offshore /Nearshore • Komponenten • Utility (RZ) • Software (SSW) • Lösungen (ASP) • Prozesse (BPO)

Programmmanagement

Entwicklungsmanagement

Produktionsmanagement

Portfoliostrategie • Identifikation von Leistungssegmenten • Bewertung und Positionierung von Leistungssegmenten Entwicklungsstrategie

Produktionsstrategie

• Definition der strategischen Rahmenbedingungen für Entwicklung und Produktion • Gestaltung der Anwendungs- u. Systemarchitektur • Rahmenbedingungen für Werkzeuge Organisation der Entwicklung • Vorgehensmodelle • Entwicklungsprinzipien • Methoden, Werkzeuge

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Kundenmanagement Delivery-Strategie • Strategische Positionierung in Markt und Wettbewerb • Strategische Ausrichtung des Angebotsportfolios • Preisstrategie • Kommunikationsstrategie • Distributionsstrategie

Organisation des Betriebs • Plattformstrategie • Standortstrategie • Designprinzipien

Abb. 3. Teilstrategien im Modell des integrierten Informationsmanagements (Zarnekow et al. 2004; Klesse u. Wilhelmi 2005)

Im Folgenden werden die Teilstrategien hinsichtlich ihrer Ausgestaltung für die Informationslogistik diskutiert (vgl. Klesse u. Wilhelmi 2005). 2.2 Sourcing-Strategie (Source) Den Kern der Sourcing-Strategie bildet die Frage, welche IL-Leistungen in welchem Umfang von wem erbracht werden sollen. Dabei ist nicht nur an Outsourcing (oder gar Offshoring) im Sinne einer externen Vergabe zu denken, sondern auch an die Möglichkeit, für einzelne Aufgaben und Prozesse auf die interne IT des Unternehmens zurückzugreifen. Auch ist hier zu klären, ob eine Make or Buy-Strategie (d.h. Eigenentwicklung versus Bezug von Standardprodukten) verfolgt werden soll. Die Festlegungen in der Sourcing-Strategie werden stark beeinflusst von den organisatorischen Rahmenbedingungen (inkl. interner Kapazitäten) und Gestaltungsmöglichkeiten. Hierzu sei nochmals auf Kap. 5 verwiesen, wo anhand der Fertigungstiefe und Geschäftsnähe des Leistungserbringers unterschiedliche Typen ableitet werden. Die Sourcing-Strategie hängt in besonderem Maße ab von strategischen Vorgaben auf der Geschäftsebene zur Fertigungstiefe in der IT und speziell zum Thema Outsourcing bzw. zur IT-Strategie hinsichtlich der Make or Buy-Strategie. Abbildung 3 zeigt die Dimensionen zur Kategorisierung von Sourcing-Strategien.

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Barbara Dinter, Robert Winter

2.3 Delivery-Strategie (Deliver) Die Delivery-Strategie adressiert die Schnittstelle des Leistungserbringers zum Leistungsabnehmer, d. h. alle Aufgaben, die zur Gestaltung der Beziehung des Leistungserbringers zum Absatzmarkt seiner IT-Produkte, also zu den Leistungsabnehmern, erforderlich sind. Hauptaufgabe des Deliver-Prozesses ist es, die Bedürfnisse der Leistungsabnehmer in interne Anforderungen an die IT-Leistungserstellung zu transformieren. Im Kontext der Informationslogistik betrifft dies insbesondere die Art und Weise, wie die IL-Produkte an Kunden (in den Fachbereichen) geliefert und wie sie dabei ggf. vermarktet werden. Zu klären sind dabei folgende Fragestellungen: x Strategische Positionierung im Markt und Wettbewerb: Es gilt, zum einen festzulegen, ob die IL-Produkte am externen Markt angeboten werden sollen (beispielsweise in Form von Reports), aber auch Fragestellungen wie die der Delegationsform des IL-Leistungserbringers (Cost / Profit / Investment Center, vgl. Klesse 2007) müssen geklärt werden. x Strategische Ausrichtung des Angebotsportfolios: Das Portfolio an ILLeistungen sollte möglichst optimal an der Kundennachfrage ausgerichtet sein, was die Kenntnis von Kundenbedürfnissen und Kundennutzen voraussetzt. Für den IL-Leistungserbringer bedeutet dies, dass eine gute Kommunikation mit den Fachbereichen (den Leistungsabnehmern) vorherrschen muss bzw. dass der IL-Leistungserbringer selbst fachliches Know-how im Team hat. x Preisstrategie: Die Bepreisung der IL-Leistungen hängt insbesondere ab von Budgets und vom gewählten Finanzierungs- und Verrechnungsmodell, das es ebenfalls festzulegen gilt. Zur Problematik und möglichen Lösungsansätzen sei auf Kap. 11 verwiesen x Kommunikationsstrategie: Hier werden die Kommunikationsziele und Zielgruppen des IL-Leistungserbringers festgelegt. Der Anspruch der Informationslogistik, bereichsübergreifendes Denken und Datenaustausch zu fördern, zielt in eine ähnliche Richtung, dass nämlich mit geeigneter Kommunikation oder „Marketing“ die Leistungen der IL weitflächig im Unternehmen bekannt gemacht werden, x Distributionsstrategie: Damit werden die Rahmenbedingungen festgelegt, wie und über welche Wege die IL-Leistungen für die Kunden verfügbar gemacht werden. Dies betrifft auch die Grundsatzentscheidung, ob die Produkte im Push- oder Pull-Modus zum Kunden gelangen. Letzteres Prinzip wird zunehmend von den Fachbereichen nachgefragt, wenn sie nämlich autonom, zeitnah und selbstbestimmt analytische In-

Strategie der Informationslogistik

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formationen beziehen möchten („Selbstbedienung“ anstelle von Abhängigkeiten von der IT). 2.4 Portfolio-Strategie (Make) Die Portfolio-Strategie definiert die Strategie für das IL-Leistungsprogramm (die Summe aller IL-Leistungen des Leistungserbringers). Folgende Fragestellungen gilt es zu beantworten: x Identifikation von Leistungssegmenten: Die Portfolio-Strategie muss auf Dauer ertragskräftige Leistungssegmente identifizieren. Hierzu sollten insbesondere auch die Anforderungen aus der fachlichen Strategie berücksichtigt werden, um Angebot und Nachfrage an IL-Leistungen bestmöglich zur Deckung zu bringen. x Bewertung und Positionierung von Leistungssegmenten: Hier bieten sich Portfolio-Ansätze an, die zusammen mit etwaigen Normstrategien auf die Informationslogistik übertragen werden. Es besteht einerseits die Option, sich als Spezialanbieter für einzelne Lösungstypen zu positionieren oder anderseits sich als Service Integrator für das gesamte Spektrum an relevanten IL-Anwendungen aufzustellen („All in One“) und somit als primäre Anlaufstelle für das Business für alle IL-Themen zu fungieren. Für den IL-Leistungserbringer mag das eine neue, ungewohnte Sichtweise darstellen, wenn er nun selbst und proaktiv die zu erbringenden Leistungen definiert und nicht mehr wie einst reaktiv die Anforderungen der Kunden umsetzt. 2.5 Entwicklungsstrategie (Make) Die Leistungsgestaltung steht im Mittelpunkt der Entwicklungsstrategie. Viele BI-Strategien (vgl. Abschn. 1.4) in der unternehmerischen Praxis adressieren v.a. diese Teilstrategie und entlehnen sie der IT-Strategie. Die Funktionalität der IT-Leistungen wird maßgeblich durch die Anwendungssysteme, d.h. durch die Entwicklung, bestimmt. Die Entwicklungsstrategie betrifft zum einen systemarchitektonische Aspekte, zum anderen Entwicklungsprinzipien und Vorgaben für die Werkzeugunterstützung. Dazu werden folgende Fragestellungen adressiert: x Organisation der Entwicklung: Die Ansprüche der Informationslogistik müssen auch in der Organisationsgestaltung reflektiert werden. Kapi-

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Barbara Dinter, Robert Winter

tel 5 geht näher auf mögliche Aufbauorganisationen ein. Auch die Ablauforganisation für die Entwicklung gilt es hier festzulegen. x Festlegung der Entwicklungsprinzipien und Standards: Bereichsübergreifende verbindliche Standards und Vorgehensweisen ermöglichen die (schrittweise) Umstellung von Insellösungen im Unternehmen hin zu einer umfassenden homogenen Informationslogistik und fördern den Datenaustausch zwischen Organisationseinheiten. Ebenso erfordert der Infrastrukturcharakter der Informationslogistik (vgl. Kapitel 1) solche Richtlinien und macht die Abstimmung mit der unternehmensweiten IT sinnvoll. x Rahmenbedingungen für Entwicklungswerkzeuge und -sprachen: In eine ähnliche Richtung zielt diese Aufgabe. Als Beispiel könnte die Frage genannt werden, ob die Datenbewirtschaftung (ETL-Prozesse) für das Data Warehouse in Form von Eigenprogrammierung oder mit Kaufsoftware realisiert wird. x Strategische Ausrichtung des Anwendungs-Portfolios: Hiermit soll sichergestellt werden, dass die Gestaltung und Anordnung der Anwendungssyteme auch bestimmten Prinzipien folgen sollte. 2.6 Produktionsstrategie (Make) Die Produktionsstrategie ist verantwortlich für die effiziente Produktion der IL-Leistungen (Leistungsherstellung), was insbesondere Betrieb und Wartung adressiert. Im Einzelnen gilt es folgende Aspekte zu beachten, wobei in der Ausgestaltung der Produktionsstrategie kaum Unterschiede zwischen der IT- und der IL-Strategie zu finden sind: x Organisation der Produktion: Die bei der Entwicklungsstrategie bereits angesprochene Aufbau- und Ablauforganisation muss auch die Anforderungen des Betriebs der Informationslogistik beachten. x Designprinzipien und Standards: Hier gelten ähnliche Aussagen wie zur Entwicklungsstrategie; es gilt, u. a. Vorgaben für Produktionsinfrastruktur festzulegen (Skalierbarkeit, Fehlertoleranz, etc.). x Strategische Ausrichtung der Systemarchitektur: Damit wird die Produktionsinfrastruktur und deren Architektur langfristig gestaltet. x Rahmenbedingungen für Werkzeuge: Dies betrifft im Wesentlichen Werkzeuge für die Steuerung und Überwachung der Produktion. Hinsichtlich der Auslagerung von Betriebsaufgaben macht die Produktionsstrategie auch Vorgaben für die Sourcing-Strategie, nämlich, ob diese prinzipiell sinnvoll ist.

Strategie der Informationslogistik

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2.8 Zusammenfassung und Bewertung der einzelnen Teilstrategien Die Teilbereiche im Make-Prozess weisen starke Abhängigkeiten auf. Folglich ist hier eine integrierte Betrachtung der Teilstrategien zwingend notwendig, nur so können markt- und kundengerechte IL-Leistungen erbracht werden (Zarnekow et al. 2005, S. 65). Auch zu den restlichen Teilstrategien gibt es Interdependenzen, die oben zum Teil schon angesprochen wurden. Zudem sind ggf. bereits bestehende für die gesamte IT formulierte Strategien zu berücksichtigen. In der unternehmerischen Praxis werden v.a. Teilstrategien adressiert, die sich in obiger Klassifikation am ehesten unter der Entwicklungs- und der Produktionsstrategie einordnen lässt. Dies bedeutet aber auch im Umkehrschluss, dass die restlichen Teilstrategien (Source- / Deliver- / Portfolio-Strategie) häufig vernachlässig werden. Eine solche unzureichende Reflexion über die Positionierung des IL-Leistungserbringers im eigenen Unternehmen steht nicht in Einklang mit den Ansprüchen der Informationslogistik.

3

Prozesssicht auf die IL-Strategie: Der IL-Strategieentwicklungsprozess

Wie in Abschn. 1.3 erläutert wurde, kann man neben der Produktsicht auf die IL-Strategie auch eine Prozesssicht einnehmen. Diese spiegelt sich in einem Strategieentwicklungsprozess wider. Sowohl für Strategie im Allgemeinen (bzw. für Unternehmensstrategien) gibt es zahlreiche Vorgehensmodelle zur Strategieentwicklung (wie Ansoff 1965; Mintzberg 1987; Müller-Stewens u. Lechner 2003; Dubs et al. 2004), als auch für die Erarbeitung von IT-Strategien (wie Earl 1989; Heinrich 2002). Vereinzelt sind Arbeiten für BI-Strategien (vgl. Abschn. 1.4) verfügbar, sie entstammen häufig der Beraterpraxis (wie Totok 2006; Trost u. Zirkel 2006). Auf hohem Aggregationsniveau ähneln sich die verschiedenen Vorgehensmodelle stark und enthalten in der Regel die Hauptphasen Analyse, Design bzw. Planung, Umsetzung und Controlling, wenngleich Reihenfolge oder Zusammenfassung von Teilschritten variieren können. Zu jeder Phase lassen sich jeweils Aufgaben (Teilschritte) und unterstützende Techniken definieren (z. B. bei Bea u. Haas 2001, S. 65ff.). Basierend auf der Konsolidierung der oben zitierten Ansätze zum Strategieentwicklungsprozess und unter Berücksichtigung der Charakteristika

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Barbara Dinter, Robert Winter

der Informationslogistik wird im Folgenden ein Vorgehensmodell für den IL-Strategieentwicklungsprozess vorgestellt. 3.2 Situationsanalyse Die erste Phase des IL-Strategieentwicklungsprozesses legt mit einer umfassenden Ist-Analyse den Grundstein: Heinrich zieht den treffenden Vergleich, dass ein Kompass nur dann sinnvoll verwendbar ist, wenn der Standort des Benutzers bekannt ist (Heinrich 2002, S. 82). Im Kontext der Informationslogistik bietet sich eine Strukturierung anhand der drei Dimensionen Fachlichkeit, Technik und Organisation an. Als unterstützende Technik könnte z.B. ein (idealerweise BI-spezifisches) Reifegradmodell für eine möglichst objektive Selbsteinschätzung und als Vergleichsmaßstab zum Wettbewerb zum Einsatz kommen (vgl. z. B. Chamoni u. Gluchowski 2004; Steria Mummert Consulting AG 2006); alternativ oder ergänzend verhilft eine Stärken-Schwächen-Analyse (z. B. SWOT-Analyse) zu weiteren Einblicken. Auch andere Analysetechniken sind denkbar (Bea u. Haas 2001, S. 58). Insbesondere bei einer Vielzahl historisch gewachsener, heterogener analytischer Informationssysteme (häufig ein Auslöser zur Etablierung einer IL-Strategie) hilft eine systematische Erfassung, um etwaige Überschneidungen und Lücken in den drei genannten Dimensionen aufzudecken. 3.3 Strategische Zielplanung Strategische Ziele werden in der Regel in einem mehrstufigen Verfahren entlang einer Zielhierarchie abgeleitet. Das im strategischen Management erprobte Verfahren, aus einer Vision zu einem Leitbild zu gelangen, das dann wiederum den Input für eine Top Down-Ableitung in einer Zielhierarchie darstellt, lässt sich gut auf die Informationslogistik übertragen. Ausgangspunkt ist die Vision mit der Formulierung einer Grundposition, die eine weit in die Zukunft gerichtete Orientierung markiert (Bea u. Haas 2001, S. 67); sie soll den Anspruch erfüllen, sinnstiftend, motivierend und handlungsleitend zu wirken (Müller-Stewens u. Lechner 2003, S. 235). Während die Vision häufig noch unternehmensweite Gültigkeit hat, so wird diese in einer ersten Konkretisierung auf ein spezielles Leitbild (in diesem Fall für die Informationslogistk) bereits verfeinert.2 Das IL-Leitbild

2

Heinrich und Bea sehen im Leitbild bereits eine Spezialisierung hinsichtlich des Zielpublikums und / oder Einsatzzwecks (Bea u. Haas 2001; Heinrich 2002),

Strategie der Informationslogistik

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sollte demzufolge bereits Orientierungshilfe für die Ausgestaltung der Informationslogistik bieten bzw. das Selbstverständnis der Informationslogistik im Unternehmen reflektieren. Laut Heinrich soll das Leitbild (prägnante) Aussagen zu Ziel- und Zweckorientierung, Kunden- und Mitarbeiterorientierung, Datenschutz und -sicherheit sowie zu den angebotenen Leistungen beinhalten (Heinrich 2002, S. 101f.). Bezogen auf das im St. Galler Konzept der Informationslogistik verankerte Verständnis (vgl. Kap. 1) sollte ein IL-Leitbild die Grundidee der Schaffung von Synergien durch übergreifende Bereitstellung und Nutzung analytischer Informationen einerseits und den umfassenden Ansatz andererseits zum Ausdruck bringen. Leitbilder lassen sich bei weitem noch nicht operationalisieren, so dass eine weitere Konkretisierung entlang der Zielhierarchie notwendig wird. Im Kontext des strategischen Managements folgt man häufig einer Zielhierarchie, die neben den erwähnten Ebenen Vision und (Unternehmens)Leitbild noch unterscheidet in Unternehmens-, Geschäftsbereichsund Funktionsbereichsziele (mit zunehmender Konkretisierung). Je nach Situation lässt sich diese Unterteilung für die Herleitung der Ziele der Informationslogistik verwenden oder muss ggf. modifiziert werden. Letztlich wird durch wiederholte deduktive Zielauflösung ein Zielsystem abgeleitet, das den Handlungsspielraum für die nachfolgenden Schritte für die darin einzupassende IL-Strategie absteckt. Ein transparentes und abgestimmtes Vorgehen kann und sollte die Durchsetzung von Partikularsichten, die hinsichtlich der Grundidee der Informationslogistik kontraproduktiv wirken würden, verhindern. Hingegen müssen die Ziele auf allen Ebenen mit den Unternehmenszielen bzw. mit den Zielen der unternehmensweiten IT konform gehen. Werden die abgeleiteten Ziele noch in Kennzahlen konkretisiert und beispielsweise in Form einer Balanced Scorecard dargestellt, gewinnt man Messbarkeit und Transparenz. In einer Balanced Scorecard können zusätzlich noch Abhängigkeiten zwischen den Zielen in einer so genannten Strategy Map (Kaplan u. Norton 1992, vgl. für ein Umsetzungsbeispiel Kap. 12) erfasst werden.

wohingegen Müller-Stewens den unternehmensweiten Scope des Leitbilds betont (Müller-Stewens u. Lechner 2003).

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Barbara Dinter, Robert Winter

3.4 Strategieentwicklung Die einzelnen Aktivitäten dieser Phase lassen sich gut von Heinrichs Vorgehensweise bei der Entwicklung einer IT-Strategie (Heinrich 2002, S. 109ff.) auf die Informationslogistik übertragen: x Generieren alternativer IL-Strategien x Evaluieren (beispielsweise mithilfe der Nutzwertanalyse und unter Beachtung der jeweiligen Risiken) und Bestimmen der optimalen ILStrategie x Abstimmen mit der Unternehmensstrategie x Ableiten von Teilstrategien. Im strategischen Management werden zahlreiche Strategiearten unterschieden (wie etwa bei Bea u. Haas 2001, S. 164), deren Übertragung auf die Informationslogistik jedoch nur bedingt sinnvoll ist, da die angewandten Differenzierungskriterien auf die IL nicht zutreffen. Lohnenswerter scheint es, eine Systematisierung und Komplexitätsreduzierung mit der Auswahl und Ausgestaltung der Teilstrategien zu erreichen, wie sie etwa in Abschnitt 2 vorgeschlagen wurden. Ergänzend lässt sich Heinrichs Auflistung der Inhalte einer IT-Strategie (Heinrich 2002, S. 113) als Checkliste verwenden. Hat man sich für eine Strategie (bzw. der Repräsentation in Teilstrategien), entschieden, gilt es in einem nächsten Schritt, zugehörige Maßnahmen abzuleiten und in einem IL-(Master)Plan anzuordnen (Heinrich 2002). Er enthält neben dem Katalog konzeptioneller Vorhaben auch Aussagen zum Projektportfolio, kritischen Ressourcen, Umsetzungsszenarien und einen Umsetzungsplan. 3.5 Weitere Phasen Auf die anschließenden Phasen der Umsetzung einer IL-Strategie bzw. der im vorangegangenen Schritt entwickelten Maßnahmen, idealerweise in Kombination mit Controlling-Aktivitäten, wird hier nicht näher eingegangen, da sie sehr situationsabhängig auszugestalten sind. Insgesamt sollte der oben vorgestellte Strategieentwicklungsprozess für die Informationslogistik als ein iteratives Vorhaben betrachtet wird, das wiederholt durchlaufen wird aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen, steigender Reife der IL oder von Lerneffekten in der Organisation.

Strategie der Informationslogistik

4

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Fallstudie: BI-Strategie bei der Volkswagen AG

In diesem Abschnitt werden die Kernpunkte einer IL-Strategie am Beispiel der BI-Strategie des Volkswagen Konzerns dargestellt. Eine detaillierte Darstellung des Strategieentwicklungsprozesses und der BI-Strategie bei Volkswagen findet sich in Kap. 12. Diese Strategie bezieht sich auf ein umfassendes Verständnis von Business Intelligence, das dem in Kap. 1 dargestellten Verständnis von Informationslogistik nahe kommt. Die BI-Strategie wurde im Rahmen eines strukturierten Entwicklungsprozesses erstellt und weiterentwickelt. Wichtige Rahmenbedingungen ergaben sich dabei aus der Konzernstrategie und der IT-Strategie der Volkswagen AG. Sie besteht aus einer Reihe von Bausteinen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden. Die darin beschriebene Vision lautet: „BI – der Weg zum Wissensvorsprung des Volkswagen-Konzerns. Einsichten schaffen, Informationen integrieren, Kompetenzen vernetzen“. Die BI-Strategie verfolgt zur Umsetzung dieser Vision die nachstehenden Kernziele: x x x x

Erschließen neuer fachlicher Möglichkeiten Effizienz durch Standardisierung Qualität vor Quantität Mehr BI fürs Geld

Eine Strategy Map hilft, das Zielmodell den Dimensionen der konzernweiten Balanced Scorecard zuzuordnen. Das BI-Programm beschreibt die strategischen Initiativen zur Überführung der bestehenden BI-Landschaft in den Zielzustand einer BI-Plattform. Im Ausgangszustand verfügt die Volkswagen AG über eine gewachsene BI-Landschaft aus projektgetriebenen Initiativen und Systemen, die die Erreichung der strategischen Ziele deutlich erschwert. Die angestrebte BIPlattform sieht vor, dass die bestehenden Datenspeicher und Data Warehouses in sog. Gravitationszentren gebündelt werden, die zusammengehörende Daten integrieren. Darauf aufsetzend werden BI-Services definiert, die die fachliche Funktionalität realisieren. Die BI-Roadmap visualisiert die Kernpunkte des BI-Programms im zeitlichen Zusammenhang (vgl. Abb. 4).

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Barbara Dinter, Robert Winter 2006-2007

2008-2011

Fachliche BI-Strategie

2012-2015

BI – der Weg zum Wissensvorsprung des Volkswagen Konzerns

2005

Abb. 4. BI-Roadmap der Volkswagen AG

Die fachliche BI-Strategie zielt darauf ab, die Kern-Geschäftsprozesse der Volkswagen AG besser durch BI zu unterstützen. Zu diesem Zweck sollen das Bewusstsein und die Kompetenz für BI in den Fachbereichen gesteigert, Anwendungsbereiche identifiziert und Weiterentwicklungen der BI in Richtung Performance Management und prozessorientierter BI gefördert werden. Um die technische Entwicklung der BI zu steuern, wurde ein BI-Master Construction Plan (MCP) entwickelt. Der BI-MCP definiert die Zielarchitektur für den BI-Bereich in Übereinstimmung mit der IT-Architektur insgesamt. Die MCPs dienen auch der Kommunikation mit den Fachbereichen und anderen Bereichen der IT. Durch Abbildung von Ist- und Sollzustand werden zudem die dazu notwendigen Transformationsprozesse unterstützt. Zur organisatorischen Unterstützung wurde das IT-Kompetenzfeld BI (ITP-KF BI) formiert. Das IKP-KF BI bündelt die Funktionen BICompetence Center und BI-Governance. Das BI-CC unterstützt BIProjekte, steuert das Alignment von BI-Projekten mit der BI-Strategie und koordiniert übergreifend. Es stellt in erster Linie in fachlicher und technischer Hinsicht Beratungs- und Unterstützungsleistungen bereit (vgl. Kap. 5). Zur Unterstützung der Strategieumsetzung wird auf das Change Management großer Wert gelegt. Ein Kommunikationskonzept definiert Maßnahmen, die die Einbindung der vier Stakeholder-Gruppen Beteiligte, Betroffene, Interessierte und Außenstehende in angemessenem Umfang

Strategie der Informationslogistik

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sicherstellt. Ein Schulungskonzept fördert zusätzlich die BI-Kompetenz bei derzeitigen und potenziellen Nutzergruppen.

5

Zusammenfassung

Es wurde vielfach erkannt, dass eine BI/IL-Strategie nicht nur aus der Auswahl von Software, Plattformen und Architekturen besteht. Dennoch ist diese eingeschränkte Sichtweise in der Praxis durchaus noch zu finden, auch wenn sie viel zu kurz greift und den eigentlichen Zweck einer Strategie mit einem langfristigen und umfassenden Blickwinkel verfehlt. Bisher sind noch kaum systematische und umfassende Vorgehensweisen zur Gestaltung einer IL-Strategie zu finden, daher wird in diesem Kapitel eine Möglichkeit vorgestellt, mit Hilfe zweier Sichten (der Produkt- und der Prozesssicht) IL-Strategien zu entwickeln. Nicht zuletzt angesichts der hohen Investitionsvolumina ist das Thema für die Praxis von hoher Relevanz – ganz abgesehen davon, welche strategischen Nachteile eine unzureichende Informationsversorgung im Unternehmen mit sich bringen kann. Dabei ist eine IL-Strategie keinesfalls statisch, sondern analog zur Unternehmensstrategie kontinuierlich Veränderungen und Anpassungen unterworfen. Damit die Strategie die aktuellen Bedürfnisse widerspiegelt, muss sie in regelmäßigen Zyklen überprüft und aktualisiert werden. Kritisch ist dabei der Einbezug aller Stakeholder, zudem muss die Koordination mit anderen Strategien (auf der IT- und der Fachseite) sichergestellt werden. Wolf weist darauf hin, dass eine sorgfältige Abstimmung von Strategie und Organisationsstruktur von unvermindert hoher Relevanz ist (Wolf 2004). Diese Beobachtung gilt auch in besonderem Maße für die Informationslogistik.

Literatur Ansoff, I.: Corporate strategy: An analytical approach to business policy for growth and expansion, McGraw-Hill, New York 1965. Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, 3. Aufl., Lucius & Lucius, Stuttgart 2001. Chamoni, P.; Gluchowski, P.: Integrationstrends bei Business-IntelligenceSystemen - Empirische Untersuchung auf Basis des Business Intelligence Maturity Model, in: Wirtschaftsinformatik 46 (2004) 2, S. 119-128. Dubs, R.; Euler, D.; Rüegg-Stürm, J.; Wyss, C.: Einführung in die Managementlehre, Haupt, Bern et al. 2004.

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Earl, M.: Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall, New York et al. 1989. Heinrich, L. J.: Informationsmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur, 7. Aufl., Oldenbourg, München, Wien 2002. Henderson, J. C.; Venkatraman, N.: Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, in: IBM Systems Journal 32 (1993) 1, S. 4-16. Hoffmann, O.: Performance Management - Systeme und Implementierungsansätze, 3. Aufl., Haupt, Bern et al. 2002. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, in: Harvard Business Review 70 (1992) 1, S. 71-79. Klesse, M.: Leistungsverrechnung im Data Warehousing - Entwicklung einer Methode, Dissertation, Universität St. Gallen, St. Gallen 2007. Klesse, M.; Wilhelmi, C.: Ergebnisdokumentation 5. CC BPM Workshop, 2005. Mintzberg, H.: The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy, in: California Management Review 30 (1987) 3, S. 11-24. Müller-Stewens, G.; Lechner, C.: Strategisches Management - Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 2. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2003. Steria Mummert Consulting AG: Business Intelligence-Studie 2006 - Wie gut sind die BI-Lösungen der Unternehmen im deutschsprachigen Raum?, Steria Mummert Consulting AG, Düsseldorf 2006. Supply Chain Council, I.: Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) Version 8.0, Supply Chain Council Inc., Pittsburgh 2006. Totok, A.: Entwicklung einer Business-Intelligence-Strategie, in: Chamoni P. et al. (Hrsg.): Analytische Informationssysteme - Business IntelligenceTechnologien und -Anwendungen, 3. Aufl., Springer, Berlin et al. 2006, S. 51-70. Trost, U.; Zirkel, M.: Wege aus dem Informationschaos, in: BI-Spektrum 1 (2006) 3, S. 16-19. Wolf, J.: Strategie und Organisationsstruktur, in: Schreyögg G. et al. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., SchäfferPoeschel, Stuttgart 2004, S. 1374-1382. Zarnekow, R.; Brenner, W.; Grohmann, H.: Informationsmanagement - Konzepte und Strategien für die Praxis, dpunkt.verlag, Heidelberg 2004. Zarnekow, R.; Brenner, W.; Pilgram, U.: Integriertes Informationsmanagement, Springer, Berlin et al. 2005. Zeid, A.: Your BI Competency Center: A Blueprint for Successful Deployment, in: Business Intelligence Journal 11 (2006) 3, S. 14-20.

5

Organisationsformen für die Informationslogistik

Mario Klesse, Moritz Schmaltz Universität St. Gallen

1 2 3 4 5 6

Einleitung ......................................................................................... 83 Das Data Warehouse-Konzept.......................................................... 84 DWH-Leistungserbringertypen in der Praxis ................................... 88 Auswahl der geeigneten Organisationsform ................................... 101 Etablierung eines BI-Competence Centers bei der E.ON AG ........ 102 Zusammenfassung und Ausblick .................................................... 104 Literatur .......................................................................................... 105

1

Einleitung

Seit seiner Etablierung in den späten 1980ern ist Data Warehousing in vielen Unternehmen ein integraler Bestandteil der Informationslogistik (Winter 2000, vgl. auch Kap. 1). In der Vergangenheit konzentrierte sich die Forschung hauptsächlich auf Aspekte der Entwicklung und Einführung eines Data Warehouse (DWH) (Meyer 2000, S. VII). Die nachhaltige organisatorische Implementierung des Data-Warehousing-Prozesses rückt dagegen erst seit kurzem in den Fokus der Betrachtungen. Bisherige Arbeiten zum Thema DWH-Organisation konzentrieren sich vorrangig auf strukturelle Aspekte der Organisation, wie z. B. Projektmanagement, Entwicklungsmethoden, Modellierungstechniken (Devlin 1997; Adelman u. Moss 2000; Inmon 2002; Kimball u. Ross 2002; Herrmann 2004; Strauch u. Winter 2004). Vorwiegend von Praktikern wurden Funktions- oder Rollenmodelle vorgestellt, die für das Data Warehousing langfristig organisatorisch zu implementieren sind (Kachur 2000; McKnight 2000; Winter u.

84

Mario Klesse, Moritz Schmaltz

Meyer 2001; Gallo 2002; Smith 2005). Für ausgewählte Aspekte des Data Warehousing wurden Referenzmodelle entwickelt, die Gestaltungsvorschläge zur organisatorischen Implementierung wesentlicher Aufgaben des Data Warehousing liefern (Auth 2003; Herrmann 2006). In jüngster Zeit werden überdies Betreibermodelle diskutiert, welche sich mit dem Outsourcing und Offshoring von DWH-Teilprozessen beschäftigen (Philippi 2004). Dabei wird jedoch vernachlässigt, dass in den Unternehmen bereits sehr unterschiedliche organisatorische Strukturen für das Data Warehousing implementiert oder gewachsen sind, in die sich derartige Gestaltungsvorschläge einpassen lassen müssen. Kern der DWH-Organisation ist häufig eine spezielle Organisationseinheit, welche ausgewählte Kompetenzen für das Data Warehousing bündelt und diesen Prozess koordiniert (Meyer 2000, S. 147; Strange u. Dresner 2002a). Sie wird im Folgenden als DWHLeistungserbringer bezeichnet. Über die Positionierung einer solchen Einheit existieren jedoch bisher kaum gesicherte Erkenntnisse. Dies verhindert die Entwicklung speziell auf existierende Organisationsformen ausgerichteter Referenzmodelle und Methoden, was wiederum die Effektivität ihrer Anwendung in Frage stellt (Fiedler 1964). In diesem Beitrag wird daher die organisatorische Realität des Data Warehousing beleuchtet, indem die Zusammenarbeit dieser Organisationseinheit mit Fachabteilungen, internen und externen IT-Dienstleistern untersucht wird. Basis ist eine empirische Studie mit 96 Unternehmen, die Data Warehousing betreiben. Für die strukturierte Erfassung der Positionierung der verschiedenen Einheiten im Data-Warehousing-Prozess wird dieser zunächst in Teilprozesse zerlegt (Abschn. 2). Die sich anschließende empirische Untersuchung extrahiert vier verschiedene Typen von DWHLeistungserbringern (Abschn. 3). In Abschn. 4 wird die Auswahl der geeigneten Organisationsform erörtert, in Abschn. 5 wird ein Fallbeispiel aus der Praxis kurz vorgestellt. Zum Abschluss werden Implikationen für die Praxis diskutiert (Abschn. 6).

2

Das Data Warehouse-Konzept

2.1 Data Warehousing als Basis der Informationslogistik Die Informationslogistik (IL) beschäftigt sich mit der Bereitstellung von entscheidungsunterstützenden Datenflüssen über die Grenzen von Organisationseinheiten hinaus (vgl. Kap. 1). Das Data Warehouse ist in vielen Unternehmen das zentrale Informationssystem zur Umsetzung der Informationslogistik. Innerhalb der Informationslogistik erfüllt das Data Warehouse die Funktion einer zentralen Integrationsinfrastruktur, die die Bereit-

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stellung von Datenflüssen zur Erfüllung von Informationsbedarfen innerhalb des Unternehmens ermöglicht. Die IL hat zwar einen weiteren Fokus als das Data Warehousing, der größeres Gewicht auf organisatorische und strategische Aspekte legt und der auch unternehmensübergreifende Datenflüsse umfasst, das Data Warehousing bildet jedoch in der Regel den Kern der Informationslogistik. 2.2 Data Warehouse-Informationssysteme DWH-Informationssysteme versorgen Führungs- und Geschäftsprozesse mit entscheidungs- oder handlungsrelevanten Informationen. Sie folgen dazu im Regelfall einem weitgehend festen konzeptionellen Aufbau aus Datenquellen, DWH-Integrationsinfrastruktur und DWH-Applikationen (Hackney 2000; Hwang u. Cappel 2001; Ariyachandra u. Watson 2005; Humm u. Wietek 2005). Innerhalb dieser logischen Architektur werden Daten aus den Datenquellen über definierte Schnittstellen extrahiert. In einer von allen DWH-Applikationen gemeinsam genutzten Schicht, der DWH-Integrationsinfrastruktur, werden diese gesammelt, konsolidiert und meist auch gespeichert. Diese Schicht enthält darüber hinaus weitere zentrale Komponenten, wie Systeme zur Datenqualitätssicherung, für das Metadatenmanagement und zur Administration. Sie versorgt die DWHApplikationen mit vereinheitlichten, qualitätsgesicherten Daten. Die DWH-Applikationen stellen den verwendungsspezifischen Teil des DWHInformationssystems dar. In vielen Fällen enthalten sie für den jeweiligen Analysezweck speziell aufbereitete Daten (Data Marts) und stellen Analysefunktionalität (z. B. OLAP-Navigation, Data-Mining-Algorithmen) zur Verfügung. Darüber hinaus beliefert die DWH-Integrationsinfrastruktur häufig auch OLTP-Systeme mit Daten (Jung u. Winter 2000), welche jedoch nicht Bestandteil des DWH-Informationssystems sind. DWHInformationssysteme laufen auf physischen DWH-Plattformen, welche Basisdienste zur Speicherung, Verarbeitung und Übertragung von Daten anbieten (technische Architektur). 2.3 Der Prozess Data Warehousing Unter Data Warehousing wird die Gesamtheit von Prozessen und Systemen zum Betrieb und Nutzung eines DWH-Informationssystems verstanden (Jung u. Winter 2000; Klesse 2007). Die Prozesse umfassen die analytische Nutzung sowie Entwicklung, Betrieb und Support des DWHInformationssystems (Wang et al. 1998; Winter 2000; Bauer u. Günzel

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2004). Für die Zwecke der nachfolgenden Analysen werden diese Hauptprozesse wie folgt detailliert (vgl. Abb. 1). Nutzung: Das Data Warehouse kann auf verschiedene Art und Weise genutzt werden. Ergebnis der Nutzung sind aufbereitete Informationen, die direkt in Führungs- und Geschäftsprozesse einfließen können. Damit ergeben sich folgende Teilprozesse der Nutzung: x Durchführen von Standardauswertungen: Hierunter werden Abrufe vorgefertigter Berichte und eng eingegrenzte multidimensionale Analysen subsumiert. Standardanalysen sind durch einen breiten Empfängerkreis und geringe Parametrisierbarkeit gekennzeichnet. x Durchführen von Sonderanalysen: Diese Nutzungsform ist durch einen weitgehend freien Zugriff auf die Daten im Data Warehouse und durch die Verwendung komplexerer Analysemethoden gekennzeichnet. Hierfür sind sowohl tiefergehendes Wissen über Analysemethoden als auch detaillierte Kenntnisse über Inhalt und Bedeutung der Daten erforderlich. x Durchführen eines informationskonsumierenden Prozesses: Das DWH-Informationssystem versorgt Führungs- oder Geschäftsprozesse mit Informationen. Denkbar ist, dass ein DWH-Leistungserbringer auch einen Teil dieser Prozesse selbst erbringt. Beispielsweise könnte auch das Erstellen einer Marktanalyse oder eines Konzernabschlusses noch Bestandteil des DWH-Prozesses sein (z. B. o. V. 2004). Entwicklung: Die Entwicklung des DWH-Informationssystems kann auf Teilentwicklungsprozesse seiner Komponenten heruntergebrochen werden. Entlang der DWH-Architektur ergeben sich nachfolgend aufgeführte Teilprozesse: x Entwicklung von DWH-Applikationen: Dies umfasst die Erstellung und Pflege von Anwendungen und Data Marts von der Anforderungsanalyse bis zur Übergabe an den Betrieb. x Entwicklung der DWH-Integrationsinfrastruktur: Dies umfasst die Erstellung und Pflege der DWH-Integrationsinfrastruktur von der Anforderungsanalyse bis zur Übergabe an den Betrieb. x Auswahl, Einrichtung und Konfiguration von DWH-Plattformen: Das Pendant zur Entwicklung auf Informationssystemebene ist auf Ebene der technischen Architektur die Einrichtung und Konfiguration von DWH-Plattformen.

Organisationsformen für die Informationslogistik

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Nutzung Durchführen von Standardauswertungen

DWHApplikationen/ Data Marts

DWH-Plattform (Hardware, DBMS, etc.)

Legende:

Entwicklung der DWH-Integrationsinfrastruktur

Auswahl und Einrichten der DWH-Plattform

Komponente

Produktion

Entwicklung der DWHApplikationen

Entwicklung

DWHIntegrationsinfrastruktur

Durchführen von Sonderanalysen

Durchführen von informationskonsumierenden Prozessen

Fachlicher Betrieb der DWHApplikationen

Fachlicher Support der DWHApplikationen

Fachlicher Betrieb der DWH-Integrationsinfrastruktur

Fachlicher Support der DWH-Integrationsinfrastruktur

Technischer Betrieb der DWH-Plattform

Technischer Support der DWHPlattform

Prozess

komponentenspezifischer Prozess

Abb. 1. Prozesse im Data Warehousing

Betrieb: Analog zur Entwicklung kann auch der Betrieb komponentenorientiert in Teilbetriebsprozesse zerlegt werden: x Fachlicher Betrieb der DWH-Applikationen: Unter dem fachlichen Betrieb der DWH-Applikationen sind alle Tätigkeiten zu verstehen, die den Prozess der Informationsverteilung aus der DWH-Integrationsinfrastruktur in die DWH-Applikationen unterstützen. x Fachlicher Betrieb der DWH-Integrationsinfrastruktur: Unter dem fachlichen Betrieb der DWH-Integrationsinfrastruktur sind alle Tätigkeiten subsumiert, die der Unterstützung der Informationsintegration dienen. x Technischer Betrieb der DWH-Plattform: Um einen reibungslosen Betrieb des DWH-Informationssystems gewährleisten zu können, muss die technische Infrastruktur unterhalten und überwacht werden. Alle damit verbundenen Tätigkeiten werden als technischer Betrieb bezeichnet.

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Support: Für den Support des DWH-Informationssystems lassen sich entlang der DWH-Architektur nachfolgend aufgeführte Teilprozesse unterscheiden: x Fachlicher Support der DWH-Applikationen: Der fachliche Support der DWH-Applikationen adressiert vorwiegend die Endbenutzer des Informationssystems. x Fachlicher Support der DWH-Integrationsinfrastruktur: Der fachliche Support der DWH-Integrationsinfrastruktur bedient vorrangig deren direkte Datenabnehmer. x Technischer Support der DWH-Plattform: Der technische Support der DWH-Plattform bedient vor allem die Abnehmer der Plattformleistungen.

3

DWH-Leistungserbringertypen in der Praxis

3.1 Untersuchungsdesign Die zuvor beschriebenen Teilprozesse zerlegen den Data-WarehousingProzess entlang der orthogonalen Dimensionen Funktion und Komponente: Zum einen wird eine Zerlegung in Entwicklung, Betrieb, Support und Nutzung vorgenommen, zum anderen eine Zerlegung entlang der Komponenten DWH-Plattform, DWH-Integrationsinfrastruktur und DWH-Applikationen. Diese Teilprozesse können durch verschiedene Rollen im Unternehmen im unterschiedlichen Maße wahrgenommen werden. Grob unterschieden werden im Folgenden der DWH-Leistungserbringer, Fachabteilungen, die interne IT des betreffenden Unternehmens sowie externe Dienstleister, die in den Prozess eingebunden sind. Für die empirische Untersuchung wurde darauf aufbauend ein Fragebogen entwickelt, welcher die Tätigkeitsverteilung der vier Rollen an den zwölf Teilprozessen erfasst. Der Tätigkeitsanteil jeder Rolle am entsprechenden Teilprozess kann darin prozentual angegeben werden. Die Bezugsbasis bildet der anfallende Gesamtaufwand im jeweiligen Teilprozess. Auf Basis der erhobenen Tätigkeitsanteile sollte eine explorative Analyse Klarheit darüber verschaffen, ob (1) die Aufgabenverteilung vorrangig nach dem Objekt- oder dem Funktionsprinzip festgelegt wird und (2) verschiedene Typen von DWH-Leistungserbringern hinsichtlich der Aufgabenverteilung existieren. Eine qualitative Untersuchung typischer Vertreter der identifizierten DWH-Leistungserbringertypen sollte anschließend aufzeigen, wie derartige Organisationsformen in der Praxis implementiert sind, und einen wei-

Organisationsformen für die Informationslogistik

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tergehenden Einblick in Vor- und Nachteile der jeweiligen Organisationsform geben (Abschn. 3.4). 3.2 Datenerhebung und -selektion Die schriftliche Befragung wurde auf dem 15. St. Galler Anwenderforum des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen mithilfe eines Fragebogens durchgeführt. Die Tätigkeitsanteile konnten darin mit einer Genauigkeit von etwa 10% angegeben werden. Um das Verständnis der Fragen sicherzustellen, wurde der Erhebungsbogen zuvor von Testpersonen aus der Praxis geprüft und auf der Veranstaltung kurz erläutert. An dem Forum zum Thema „Data Warehousing, Customer Relationship Management und Business Performance Management – vom Business Case bis zur Umsetzung“ nahmen ca. 150 Fach- und Führungskräfte teil. 96 Fragebögen wurden ausgefüllt retourniert. Dies entspricht einer Rücklaufquote von ca. 6%. Bei den Befragten handelt es sich um Mitarbeiter aus Unternehmen der Schweiz, Deutschlands und Österreichs, wobei Großunternehmen, insbesondere Banken am stärksten vertreten waren. Etwas mehr als die Hälfte der Befragten (53%) arbeiten in einer DWH-Abteilung. Etwa 20 Prozent der Umfrageteilnehmer sind in einer höheren Management-Position, 12 Prozent in einer Fachabteilung und 8% in einer sonstigen IT-Abteilung beschäftigt. Data Warehousing und Business Intelligence sind etablierte Themen in den Unternehmen: Fast ein Viertel der befragten Unternehmen betreibt seit mehr als 10 Jahren Data Warehousing. Ungefähr die Hälfte der Befragten beschäftigt sich seit mehr als 5 Jahren mit dem Thema. Zwei Drittel der befragten Unternehmen unterhalten eine dedizierte DWH-Organisationseinheit, 23% mehrere. Damit kann die Zentralisierung von DWH-Know-how in einer speziellen Organisationseinheit als gängige Praxis angesehen werden, die von fast 90% der befragten Unternehmen praktiziert wird. Die DWH-Organisationseinheit umfasst in ca. der Hälfte der Fälle bis zu 19 Mitarbeiter. Mehrere Einheiten werden häufig dann unterhalten, wenn die Anzahl der Mitarbeiter der Abteilung die Grenze von 20 überschreiten würde. Da der DWH-Leistungserbringer im Mittelpunkt der Untersuchung steht, wurden für die folgenden Analysen lediglich jene Fälle selektiert, welche eine DWH-Abteilung mit mindestens einem Mitarbeiter haben und bei welchen vollständige Angaben zu den durchgeführten Aufgaben vorhanden waren. Insgesamt wurden 68 Datensätze in die Analyse aufgenommen.

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3.3 Auswertung Die Auswertung der Daten zeigte, dass sich die abgefragten Teilprozesse des Data Warehousing zu drei Faktoren zusammenfassen lassen:1 x Tätigkeitsanteil an der DWH-Informationssystembetreuung: Der erste Faktor fasst die Tätigkeitsanteile der Entwicklung, des fachlichen Betriebs und des fachlichen Supports von DWH-Integrationsinfrastruktur und der DWH-Applikationen zusammen. x Tätigkeitsanteil an der DWH-Plattformbetreuung: Der zweite Faktor beinhaltet im Wesentlichen die Auswahl, Einrichtung und Konfiguration sowie den technischen Betrieb und Support der DWH-Plattform. x Tätigkeitsanteil an der DWH-Nutzung: Der dritte Faktor fasst die verschiedenen Arten der Nutzung zusammen, d. h. die analyseintensiven Prozesse sowie das Durchführen von Standard- und Sonderauswertungen. Die Extraktion dieser Faktoren legt den Schluss nahe, dass nicht die funktionale Prozesszerlegung die verschiedenen DWH-Leistungserbringer unterscheidet, sondern die Positionierung entlang der Komponenten des DWH-Informationssystems. Das bedeutet, dass sich DWH-Leistungserbringer danach unterscheiden, welche Tätigkeitsanteile sie an der DWHInformationssystembetreuung, an der DWH-Plattformbetreuung und an der DWH-Nutzung einnehmen. Auffällig ist zudem die Zusammenfassung der Tätigkeitsanteile von DWH-Applikationen und DWH-Integrationsinfrastruktur in einen einzigen Faktor. Eine Korrelationsanalyse auf den Tätigkeitsanteilen an der Entwicklung, dem Betrieb und dem Support von DWH-Integrationsinfrastruktur und DWH-Applikationen verdeutlicht die Ursache hierfür: Die Tätigkeitsanteile aller genannten Teilprozesse weisen starke, signifikante Korrelationen auf. Das bedeutet, dass DWH-Leistungserbringer im Regelfall die Verantwortung für Entwicklung, Betrieb und Support beider Teilkomponenten des DWH-Informationssystems integriert wahrnehmen. Anschließend wurde auf den extrahierten Faktoren eine Clusteranalyse durchgeführt, um verschiedene Typen von DWH-Leistungserbringern zu

1

Um ein besseres Verständnis über die Daten zu erhalten, wurde eine explorative Faktoranalyse durchgeführt. Sie dient dazu, aus den Tätigkeitsanteilen der zwölf abgefragten Teilprozesse voneinander unabhängige Faktoren zu extrahieren, welche den Datensatz beschreiben. Die Faktoranalyse reduziert die 12 Messvariablen auf die 3 beschriebenen Faktoren.

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identifizieren.2 Dabei wurden 4 Cluster gebildet, die die Basis der folgenden Ausführungen bilden. Um die praktische Ausgestaltung der ermittelten Leistungserbringer-Typen zu konkretisieren, wurde zusätzlich im Rahmen von ergänzenden Experteninterviews die Umsetzung der Typen in beispielhaften Unternehmen erhoben. 3.4 Typen von DWH-Leistungserbringern Die untersuchten Leistungserbringer lassen sich demzufolge in vier verschiedene Typen gruppieren, die anhand der oben beschriebenen drei Tätigkeitsanteile beschrieben werden können. Die Leistungserbringer-Typen und ihre Tätigkeitsanteile sind in Abb. 2 überblicksartig dargestellt. Interpretierend lassen sich die vier Leistungserbringertypen in ein Koordinatensystem mit den Dimensionen „Geschäftsnähe“ und „Fertigungstiefe“ einordnen (vgl. Abb. 2). Die Geschäftsnähe ist durch den Tätigkeitsanteil im Nutzungsprozess determiniert. Je mehr Aufgaben die DWHAbteilung im Nutzungsprozess wahrnimmt, desto fachnäher ist sie ausgerichtet. Die Fertigungstiefe lässt sich anhand der Tätigkeitsanteile in der Informationssystem- und Plattformbetreuung charakterisieren. Eine hohe Fertigungstiefe bedeutet, dass der DWH-Leistungserbringer einen relativ hohen Tätigkeitsanteil an der Plattformbetreuung wahrnimmt.

2

Als Clusteralgorithmus wurde der K-Means-Algorithmus von SPSS 12 verwendet. Dabei handelt es sich um ein partitionierendes Verfahren, welches die Clusteranzahl als Eingabewert benötigt. Als Distanzmaß diente die euklidische Distanz. Die Startpartitionen wurden zufällig festgelegt. Um die optimale Anzahl von Clustern festzulegen, wurden mehrere Clusteranalysen mit einer Anzahl von 2 bis 9 Clustern durchgeführt. Die Obergrenze 9 wurde aus Gründen der Repräsentativität der Cluster gewählt: Bei 68 Datensätzen ist es bei mehr als 9 Clustern sehr unwahrscheinlich, dass noch repräsentative Klassifikationen entstehen. Für jede Lösung wurde anschließend die Fehlersumme errechnet, die sich aus den Distanzen aller Fälle zu ihren Clusterzentren ergibt. Auf Basis dieser Fehlersumme wurde das Ellbow-Kriterium verwendet (Deimer 1986, S. 76). Dieses legt nahe, diejenige Lösung zu bevorzugen, bis zu welcher eine erhöhte Clusteranzahl eine überdurchschnittliche Verbesserung der Fehlersumme bewirkt. Ellbows traten im vorliegenden Datensatz bei 2, 4 und 7 Clustern auf. Da die Lösung mit 2 Clustern keine ausreichende Differenzierung der Leistungserbringer ergibt und bei der 7-Cluster-Lösung einzelne Cluster zu klein sind, wurde eine Clusterzahl von 4 als optimale Lösung ausgewählt.

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Abb. 2. DWH-Leistungserbringertypen

In den folgenden Abschnitten sind die einzelnen Leistungserbringertypen jeweils im Detail mit beispielhaften Kunden-Lieferantenbeziehungen dargestellt. In der Praxis sind selbstverständlich auch Mischformen zwischen den Typen anzutreffen, die hier dargestellten Ausprägungen sind lediglich als typische Beispiele zu betrachten. 3.4.1

Full Service Provider (DWH-FSP)

Dieser Typ Leistungserbringer ist relativ stark in den Nutzungsprozess involviert: Sein Aufgabenanteil am Nutzungsprozess beträgt 50%, d. h. er übernimmt ca. die Hälfte aller darin anfallenden Tätigkeiten, während die andere Hälfte von den Fachabteilungen übernommen wird. Das Leistungsspektrum des DWH-FSP im Nutzungsbereich umfasst typischerweise die Bereitstellung vordefinierter, standardisierter Analysen sowie die Durchführung von kundenspezifischen Reports und individuellen Sonderanalysen. Ebenso wirkt er stark an allen DWH-Informationssystembezogenen Aufgaben mit (Aufgabenanteil 60%, verbleibende 40% werden von der internen IT, Externen oder der Fachabteilung erbracht). Auch die Plattform wird von diesem Typ betreut (Aufgabenanteil 70%, verbleibende 30% werden von der internen IT oder Externen erbracht). Damit ist der Full Service Provider ein DWH-Leistungserbringer, der die Aufgaben des DWH-Prozesses vorwiegend selbst wahrnimmt und das Geschäft mit Analyseergebnissen unterstützt. Dennoch wird das bereitgestellte DWHInformationssystem auch selbständig von Fachabteilungen genutzt.

Organisationsformen für die Informationslogistik

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DWH-Leistungserbringer DWH Full Service Provider (DWH-FSP) Planung/Entwicklung der DWH-Plattform Konfiguration der DWH-Plattform Wartung der DWH-Platform Betrieb der DWH Plattform Betrieb der Plattform Routinebetrieb von Ladeprozessen Support der DWH Platform Lösung technischer Probleme

DWH-Plattform Erweiterungen der DWHServices

Planung/Entwicklung des DWH-IS Projektmanagement Produkt- und Architekturmanagement Entwicklung von DWH-Applikationen und Erweiterungen der Integrationsinfrastruktur Betrieb des DWH-IS Problembehebung Datenqualitätsmanagement Referenzdatenmanagement Metadatenmanagement Support des DWH-IS Benutzeradministration Endbenutzerunterstützung Durchführen von Sonderanalysen DWH-Informationssystem

Betrieb der DWH-Services

Lieferung von Analyseergebnissen

Leistungsabnehmer Fachabteilungen Nutzung des DWH Durchführung von Geschäfts- und Führungsprozessen Durchführung von Standardauswertungen

Legende:

...

Komponente, betreut durch Einheit Komponente, verantwortet durch Einheit

Abb. 3. Kunden-Lieferanten-Beziehungen eines Full Service Providers

In Abb. 3 sind die Kunden-Lieferanten-Beziehungen eines DWH-FSP beispielhaft dargestellt. Die Abbildung zeigt die Aufgabenverteilung zwischen dem DWH-Leistungserbringer (d. h. dem DWH-FSP) und dem Leistungsabnehmer (d. h. den Fachabteilungen) und die Verantwortlichkeit für die Informationssysteme, die hier beim DWH-FSP liegt. Der DWH-FSP deckt den Prozess des Data Warehousing fachnah und in voller Tiefe ab. Kernkompetenzen eines Full Service Providers sind demzufolge umfangreiches Wissen über DWH-Plattformen, über DWH-Informationssysteme als auch über verschiedene Auswertungsmethoden im Data Warehousing.

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Mario Klesse, Moritz Schmaltz

Diese Vielzahl von Kompetenzen lässt sich nur abdecken, wenn wie im vorliegenden Fall die Anwendungen homogen und standardisierbar sind. Damit eignet sich dieses Modell vorrangig für ausgelagerte ITAbteilungen bzw. für Nutzerorganisationen, denen eigene Kompetenzen und Ressourcen für das Data Warehousing fehlen und bei denen gleichzeitig nur ein geringer Bedarf nach stark individualisierten Auswertungen besteht. Herausforderungen ergeben sich für den Full Service Provider vor allem im Management der Datenquellen, wenn diese nicht von der gleichen Organisation gemanagt werden, der der DWH-Leistungserbringer unterstellt ist. 3.4.2

Business Service Provider (DWH-BSP)

Dieser Typ Leistungserbringer ist sehr stark in den Nutzungsprozess involviert oder führt ihn selbst durch (Aufgabenanteil 60%). Das Leistungsangebot umfasst die Bereitstellung von Standardauswertungen und die Erstellung von kundenspezifischen Analysen, Berichten und Auswertungen. Diese starke Konzentration auf fachliche Leistungen führt offenbar dazu, dass die DWH-Informationssystembezogenen Aufgaben nur noch zum Teil wahrgenommen werden (Aufgabenanteil 40%). Hier erfolgt dann eine Aufgabenteilung mit der internen IT oder mit externen Dienstleistern, wobei der DWH-BSP sich auf die fachliche Koordination und Steuerung der Weiterentwicklung konzentriert. Plattformbezogene Aufgaben werden nur noch in geringem Umfang unterstützt (Aufgabenanteil 20%), sie werden primär von externen IT-Dienstleistern übernommen. Der DWH-BSP arbeitet somit sehr fachnah und ist in die Geschäftsprozesse der Unternehmen als Informationsversorgungsstelle integriert. Abbildung 4 zeigt beispielhaft die Aufgabenverteilung für einen DWH-BSP. Für die Plattformbetreuung und die Implementierung sind externe Dienstleister verantwortlich. Die Aufgaben des DWH-BSP gliedern sich in eine technische und eine fachliche Seite, während die Leistungsabnehmer selber nicht direkt die analytischen Systeme nutzen. Diese Organisationsform scheint vor allem dann geeignet, wenn häufig stark verschiedene Analysen angefordert werden, die erhebliches methodisches Know-how benötigen (z. B. Kundensegmentierung mittels Data Mining). Ein weiteres Argument für diesen Typ Leistungserbringer ist die Tatsache, dass in den Fachbereichen selbst nur geringe Kompetenzen der Datenanalyse bestehen, jedoch ein breiter Bedarf nach Auswertungen und Analysen besteht. Ein Business Service Provider hat darüber hinaus eine geringe Fertigungstiefe am DWH-Informationssystem.

Organisationsformen für die Informationslogistik

Externe Service Provider Dienstleister Implementierung Implementierung spezifizierter DWHSoftwaremodule

Dienstleister Plattformen Betrieb der DWHPlattform Routinebetrieb der Ladeprozesse

DWH-Plattform

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DWH-Leistungserbringer DWH Business Service Provider (DWH-BSP) Implementierte DWH- Entwicklung DWH-IS Planung DWH-IS SoftwareFachkonzeption von Projektmanagement module DWH-Applikationen DWH-Programm- u. u. Erweiterungen an Architekturmanader Integrationsinfragement struktur Nutzung DWH Betrieb DWH-IS Durchführung von Problembehebung StandardBetreute Datenqualitätsmgmt. auswertungen DWHStammdatenmgmt. Durchführung von Plattform Sonderanalysen Metadatenmgmt. Support DWH-IS Unterstützung der Fachanwender im DWH-BSP

DWH-IS

Analyseaufträge

DWH-IS

Reports, Marktanalysen, Kundenprofile, etc.

Leistungsabnehmer Fachabteilung Nutzung DWH Durchführung von Geschäfts- und Führungsprozessen Keine direkte Nutzung des DWH-Informationssystems

Legende:

...

Komponente, betreut durch Einheit Komponente, verantwortet durch Einheit

Abb. 4. Kunden-Lieferanten-Beziehungen eines Business Service Providers

Die Organisationsform eignet sich damit wie das DWH-CC bei begrenzten Kompetenzen und Ressourcen an DWH-Fachkräften. Um das Data Warehouse vom Zulieferer jedoch zuverlässig betreiben lassen zu können, ist ein hoher Automatisierungsgrad der Datenbewirtschaftungsprozesse nötig. Eine derartige Organisationsform birgt zudem mehrere Gefahren: Zum einen ist das interne Wissen über Prozesse des Data Warehousing mitunter

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Mario Klesse, Moritz Schmaltz

sehr gering, so dass eine hohe Abhängigkeit vom Zulieferer besteht. Zum anderen kann die Unterstellung unter einen Fachbereich auf Grund einer mangelnden gesamtbetrieblichen Koordination zu einer konzernweit stark zersplitterten DWH-Landschaft mit inkonsistenten Daten führen. 3.4.3

DWH Platform Provider (DWH-PP)

Bei diesem Typ Leistungserbringer liegt im Gegensatz zum Business Service Provider der Fokus auf dem DWH-Informationssystem (Aufgabenanteil 50%) und der Plattform (Aufgabenanteil 60%). In diesen Bereichen liegt die Kernkompetenz des DWH-PP, dessen Aufgaben das Entwerfen, Implementieren und Erweitern eines integrierten Data Warehouse und von DWH-Applikationen umfassen sowie den fachlichen Betrieb, wie Datenqualitätssicherung, Metadatenpflege, Referenzdatenpflege, Nutzeradministration und den fachlichen Support. Der Nutzungsprozess wird lediglich unterstützt (Aufgabenanteil 30%). Die Nutzung erfolgt schwerpunktmäßig durch die Fachbereiche. Speziell ausgebildete Power User in den Fachbereichen übernehmen die Erstellung von Standardreports und Sonderanalysen, wobei der DWH-PP in techniknahen Bereichen Unterstützung leistet. Die Kunden-Lieferanten-Beziehungen eines DWH-PP sind in Abb. 5 exemplarisch dargestellt. Der (externe oder interne) Service Provider übernimmt hier nur den Routinebetrieb. Die Planung und Implementierung erfolgt beim DWH-PP, ebenso wie fachlicher und technischer Support. Die Nutzung erfolgt hingegen durch die Fachabteilungen. Kernkompetenzen eines DWH-PPs sind demzufolge nicht nur die Koordination des Data Warehousing im Unternehmen (vgl. auch Abschn. 3.4.4), sondern zusätzlich die Entwicklung und Anpassung einer speziellen DWH-Plattform. Dieser Typ Leistungserbringer eignet sich daher dann, wenn genügend internes IT-Wissen verfügbar ist, um eine eigene Kompetenz für DWH-Plattformen aufbauen zu können. Die Dezentralisierung der Nutzungsprozesse bietet sich insbesondere dann an, wenn Analysen weniger methodisches Wissen als vielmehr fachliches Wissen benötigen, das in den Fachbereichen vorhanden ist (end user computing). Bei einem geringen Involvement in die Nutzung des Data Warehouse kann problematisch werden, dass die Mitarbeiter der DWH-Abteilung die Dateninhalte des Data Warehouse nur ungenau kennen. Damit besteht die Gefahr, dass sich langfristig die Datenqualität verschlechtert und dass das Verständnis für die fachlichen Anforderungen der Nutzer sinkt.

Organisationsformen für die Informationslogistik

Service Provider

DWH-Leistungserbringer

IT-Betriebsabteilung Betrieb der DWHPlattform Routinebetrieb und Überwachung von Ladeprozessen

DWH-Plattform

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DWH Platform Provider (DWH-PP) Konfigurierte DWH-Plattform

Planung/Entwicklung des DWH Projektmanagement DWH-Programm- & Architekturmanagement Implementierte Entwicklung von DWH-Applikationen und DWH-SoftwareDWH-Erweiterungen Module Planung/Entwicklung der DWH-Plattform Konfiguration der DWH-Plattform Wartung der DWH-Plattform Betrieb des DWH Problembehebung Datenqualitätsmanagement DWH-PlattformReferenzdatenmanagement Betrieb Metadatenmanagement DWH-IS Support des DWH Benutzeradministration DWH-Plattform Endbenutzerbetreuung Erweiterung der DWH-Services

Betrieb der DWH-Services

Leistungsabnehmer Fachabteilungen Nutzung des DWH Durchführung von Führungs- und Geschäftsprozessen Durchführung von Standardauswertungen Durchführung von Sonderauswertungen durch „Power User“ DWH-Applikationen

Legende:

...

Komponente, betreut durch Einheit Komponente, verantwortet durch Einheit

Abb. 5. Kunden-Lieferanten-Beziehungen eines DWH Platform Providers

3.4.4

DWH Competence Center (DWH-CC)

Das DWH Competence Center ist der am häufigsten vorkommende Typ Leistungserbringer. Ähnlich wie der DWH Platform Provider ist dieser Typ lediglich unterstützend am Nutzungsprozess beteiligt (Aufgabenanteil 30%). Jedoch auch in Bezug auf das DWH-Informationssystem (Aufga-

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benanteil 40%) und die Plattform (Aufgabenanteil 30%) werden nicht alle Aufgaben allein wahrgenommen. Vielmehr werden diese Leistungen in Zusammenarbeit mit anderen IT-Abteilungen oder Externen erbracht, die die Implementierung und den Betrieb schwerpunktmäßig übernehmen (vgl. Abb. 6). Das Leistungsspektrum des DWH-CC umfasst damit typischerweise die Planung, die Entwicklung und den Betrieb der DWH-Anwendungen. Die Aufgabenschwerpunkte umfassen z. B. Programm- und Architekturmanagement für die DWH-Landschaft, Anforderungsmanagement für die DWH-Systeme, Projektmanagement für die Umsetzung von Anforderungen, Fachkonzeption sowie Test und Abnahme von neuen DWH-Applikationen sowie der dazu nötigen Komponenten der DWH-Integrationsinfrastruktur, fachlichen Betrieb des DWH-Informationssystems, insbesondere die Qualitätssicherung von Daten und Analysefunktionen, Referenzdatenpflege und Metadatenpflege, Anwendersupport und Analyseunterstützung sowie die Gewährleistung von Datensicherheit und Datenschutz. Während die Nutzung primär durch die Fachbereiche erfolgt, kann das DWH-CC unterstützend tätig werden, falls im Rahmen von Sonderanalysen spezielles Know-how benötigt wird. Die Kernkompetenz eines DWH-CC ist die Begleitung und Koordinierung des gesamten DWH-Prozesses mit zahlreichen Zulieferern. Wichtig ist dabei vor allem, dass für jede zugelieferte Leistungsart genügend Kompetenzen im DWH-CC vorhanden bleiben, um Leistungsmengen planen und die Qualität der zugelieferten Leistungen beurteilen zu können. Herausforderungen ergeben sich vor allem in der Zusammenführung aller Teilleistungen zu hochqualitativen Informationsprodukten für die Informationskonsumenten. Diese Organisationsform wird mitunter als „optimal“ für das Data Warehousing dargestellt (Strange u. Dresner 2002b). Ihr Vorteil liegt vor allem darin, dass mit einer verhältnismäßig geringen Anzahl von internen Mitarbeitern die Ziele des Data Warehousing verfolgt werden können. Die Teile der Kernprozesse, die Kenntnisse über den Inhalt des Data Warehousing benötigen, wie z. B. fachliche Planung und Entwicklung, Datenqualitätssicherung, Metadatenmanagement und Endbenutzerbetreuung werden daher intern ausgeführt, während Commodities wie Programmierungsarbeiten und Routinebetrieb ausgelagert werden. Auffällig ist auch die starke Dezentralisierung der Nutzungsprozesse. Dies ist dann erstrebenswert, wenn für die Analysen vorrangig fachliches Wissen benötigt wird und zahlreiche, verschiedene Fachbereiche bedient werden. Gleichzeitig sollten die Nutzerkreise in den betreffenden Fachbereichen groß genug sein, um dort den Aufbau von Analysekompetenz unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten rechtfertigen zu können.

Organisationsformen für die Informationslogistik

Externe Zulieferer Dienstleister Implementierung

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DWH-Leistungserbringer DWH Competence Center (DWH-CC)

Implementierung spezifizierter DWHSoftware-Module

Implementierte SoftwareModule

Dienstleister Platformen Betrieb und Support der DWH-Plattform Routinebetrieb der Ladeprozesse und Überwachung des Ladevorgangs

Betreute DWH-Plattform

DWH-Plattform

Fachl. Planung/Entwicklung des DWH-IS Projekt- und Lieferantenmanagement DWH-Programm- und Architekturmanagement Fachkonzeption von DWH-Applikationen und nötigen Erweiterungen der DWHIntegationsinfrastruktur Fachl. Betrieb des DWH-IS Problembehebung Datenqualitätsmanagement Referenzdatenmanagement Metadatenmanagement Fachlicher Support des DWH-IS Endbenutzeradministration Endbenutzersupport Erstellen von „Quick Solutions“ DWH-Informationssystem Erweiterung der DWH-Services

Betrieb der DWH-Services

Leistungsabnehmer Fachabteilungen Nutzung des DWH Nutzung in Führungs- und Geschäftsprozessen Standardauswertungen Sonderanalysen, durchgeführt durch speziell ausgebildete Endbenutzereinheiten Legende:

...

Komponente, betreut durch Einheit Komponente, verantwortet durch Einheit

Abb. 6. Kunden-Lieferanten-Beziehungen eines DWH Competence Centers

3.5 Zusammenfassung Tabelle 2 fasst die Einsatzszenarien sowie die beschriebenen Herausforderungen der verschiedenen Organisationsformen zusammen. Es wird deutlich, dass die verschiedenen DWH-Leistungserbringertypen sowohl für un-

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terschiedliche Einsatzszenarien geeignet sind als auch unterschiedliche Herausforderungen angehen müssen. Tabelle 2. Einsatzszenarien und Herausforderungen für die DWH-Leistungserbringertypen DWH-FSP Einsatzszenarien Organisatori- Eigenständiger sche Zuord- Dienstleister nung Erforderliche gering Nutzerkompetenz Analysemethoden Analysepro- standardisierbar zesse (fach- (sonst nicht lich Anwen- handhabbar) dung)

DWH-BSP

DWH-PP

DWH-CC

Geschäftsbereichsleitung

IT-Führung

IT-Führung

gering

hoch

hoch

standardisierbar individuell – individuell, je (benötigt genach organisato- schulte Nutzer) rischer Zuordnung mittel mittel-hoch

Vorhandene hoch DWHKompetenzen, IS-Ebene Vorhandene hoch gering mittel-hoch DWH-Kompetenzen, Plattformen Herausforderungen Nutzerunter- Aufbau und Er- Aufbau und Er- Förderung des stützung und halt fachlicher halt fachlicher End User DWHKenntnisse über Kenntnisse über Computing / Support unterstützte Pro- unterstützte Pro- Schulung der zesse und Ana- zesse und Ana- Nutzer lysemethoden lysemethoden DWHStandardisieExakte, umsetz- Verständnis der Entwicklung rung von Appli- bare Formulie- fachlichen Ankationen rung von Anfor- forderungen derungen für die Umsetzung, Vermeidung unkoordinierter DWH-Landschaften

individuell (benötigt geschulte Nutzer)

mittel

gering

Förderung des End User Computing / Schulung der Nutzer Verständnis der fachlichen Anforderungen, Koordination der Implementierungszulieferer, Bedarfsplanung

Organisationsformen für die Informationslogistik

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DWH-FSP DWH-BSP DWH-PP DWH-CC DWH-Betrieb Abstimmung der Abstimmung der Abstimmung der Abstimmung der Zulieferer von Zulieferer von Zulieferer von Zulieferer von extern gelager- Daten und Platt- Daten, Daten, Impleten Daten formleistungen, Datenqualität mentierungsKapazitätsund Plattformbedarfsplanung leistungen, Kapazitätsbedarfsplanung, Datenqualität DWHTechnologiema- Grundlegendes TechnologieGrundlegendes Plattformnagement, Ka- Verständnis der management, Verständnis der entwicklung / pazitätsplanung Technologien Kapazitätspla- Technologien -betrieb behalten nung behalten

4

Auswahl der geeigneten Organisationsform

Die Auswahl der geeigneten Organisationsform für die Informationslogistik hängt im Wesentlichen von der gewählten IT-Strategie und von der Organisation des Unternehmens ab. Von den in Kap. 4 dargestellten Teilstrategien für die Informationslogistik haben insbesondere die Sourcing-Strategie und die Portfoliostrategie Einfluss auf die Wahl der Organisationsform und damit den geeignetsten Leistungserbringertypen. Die in diesem Beitrag vorgestellten Organisationsformen unterscheiden sich in den Dimensionen Geschäftsnähe und Fertigungstiefe DWH-Informationssystem (vgl. Abb. 2). Dabei beeinflussen die in der Sourcing-Strategie festgelegten Sourcing-Ziele die Wahl der Organisationsform in der Dimension Fertigungstiefe: Falls eine geringe Fertigungstiefe angestrebt wird, empfehlen sich die Organisationsformen DWH Competence Center und DWH Business Service Provider, anderenfalls sind der DWH Full Service Provider bzw. der DWH Platform Provider die angemesseneren Organisationsformen. Die Tatsache, dass das DWH Competence Center die verbreitetste Organisationsform ist, zeigt, dass tendenziell geringere Fertigungstiefen bevorzugt werden. Die ist auf Grund der zunehmenden Reife der eingesetzten Technologien auch nicht verwunderlich – je mehr die Basistechnologien reifen, desto weniger bieten sie die Möglichkeit zur Differenzierung und zur Schaffung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen. Daher kann es sinnvoll sein, die technologische Seite der Informationslogistik nicht mehr im Unternehmen bereitzustellen, sondern von einem Outsourcing-Partner extern zu beziehen (Quinn u. Hilmer 1994).

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Analog beeinflusst die Portfolio-Strategie die Wahl der Organisationsform in der Dimension Geschäftsnähe: Falls das Produktportfolio einen großen Anteil an fachnahen analytischen Dienstleistungen wie Sonderanalysen oder Data Mining vorsieht, ist eine entsprechende Organisationsform wie der Business Service Provider bzw. der Full Service Provider sinnvoll. Andererseits ist dort, wo die Analysekompetenz primär bei den Leistungsabnehmern (d. h. in den Fachabteilungen) liegt, das DWH Competence Center bzw. der DWH Platform Provider die sinnvollste Organisationsform. Ziel der Informationslogistik ist es, unternehmensweit übergreifende Datenflüsse zur Befriedigung von Informationsbedarfen zur Verfügung zu stellen (vgl. Kap. 1). Dieser übergreifende Charakter erfordert eine Verankerung der Informationslogistik auf Konzernebene im Rahmen einer zentralen IT-Funktion. Allerdings ist gerade in großen, divisionalisierten Unternehmen in der Praxis oft eine Vielzahl von lokal gewachsenen, dezentralisierten IL-Initiativen anzutreffen, deren Zentralisierung weder organisatorisch noch wirtschaftlich sinnvoll scheint. In solchen Konstellationen ist denkbar, dass mehrere der beschriebenen Leistungserbringertypen bewusst kombiniert werden. Fachbereichbezogene Business Service Provider könnten durch ein zentrales DWH-CC der IT unterstützt werden (Meyer 2000; Burton et al. 2006). Auf diese Weise ließen sich sowohl Synergieeffekte durch die gebündelte Nutzung des Data Warehouse erzielen, als auch eine effiziente Informationssystementwicklung und ein wirtschaftlicher fachlicher Betrieb des Data Warehouse sicherstellen (Burton et al. 2006). Diese Konstellation wird durch die Entwicklung unterstützt, dass in Anwenderunternehmen Kompetenzzentren und Infrastrukturservices in organisatorischen Einheiten gebündelt werden, die sich zunehmend spezialisieren (Weill u. Vitale 2002).

5

Etablierung eines BI-Competence Centers bei der E.ON AG

In diesem Abschnitt werden Teile der vorangegangenen Ausführungen anhand eines Praxisbeispiels illustriert. Hierzu wurde die Organisation der Informationslogistik bei der E.ON AG betrachtet. In Kap. 13 findet sich eine detaillierte Fallstudie, in der die hier vorgestellte Organisation ausführlich beschrieben wird. Auf Grund starker Akquisitionsbemühungen vereinigt der E.ONKonzern Mitarbeiter unterschiedlichster Unternehmen unter dem Dach des E.ON Konzerns. Als Folge der früheren Struktur als Mischkonzern ist eine

Organisationsformen für die Informationslogistik

103

Vielzahl verschiedener IL-Systeme mit sich überschneidenden Aufgaben im Einsatz. Insbesondere in Folge sich verändernder fachlicher und organisatorischer Rahmenbedingungen sowie der damit einhergehenden Anforderungen zur Informationsversorgung wurde deutlich, dass eine strukturierte, ganzheitliche Gestaltung der Informationslogistik erforderlich ist. Um den sich verändernden Rahmenbedingungen gerecht zu werden, wurde durch den Konzern-CIO-Bereich entschieden, ein „Excellence Team Information Logistics“ (ETIL) zu etablieren. Unter der Maxime „Information Excellence“, der fortwährenden Bereitstellung aktueller Informationen für alle Beteiligten entlang der gesamten Wertschöpfungskette, ist das ETIL mit der Sicherstellung der Informationsversorgung, der besseren Aufstellung des Konzerns bei weiteren Akquisitionen und der Kosteneinsparung z. B. durch Verbreitung von Best Practices beauftragt. Durch die Aktivitäten des ETIL soll die Informationsversorgung verbessert und die Basis für weiteres Wachstum durch höhere Integrationsfähigkeit und Flexibilität geschaffen werden. Die Harmonisierung und Standardisierung der Informationslogistik soll ermöglicht werden, um die Transparenz und Effizienz derselben zu verbessern. Zwischen allen Geschäftseinheiten und E.ON IS, dem internen IT-Dienstleister, soll die Kooperation gefördert werden. Koordiniert werden diese Bemühungen durch das Corporate Center. Insgesamt wird ein „Group Optimum“ angestrebt. Das Ergebnis sämtlicher Aktivitäten bildet das „Framework Information Logistics“, kurz FIL.ON genannt. Ziele des Frameworks sind: x Eine verstärkte Ausrichtung der IL anhand der Erfordernisse des Business x Bereitstellung von Grundlagen für eine flexible IL-Architektur x Harmonisierung und Standardisierung der IL zur Erhöhung der Transparenz und Effizienz In den vorhergehenden Abschnitten wurden die vier Leistungserbringertypen DWH Business Service Provider, DWH Full Service Provider, DWH Competence Center (CC) sowie DWH Platform Provider identifiziert. Das ETIL lässt sich am ehesten dem Leistungserbringertyp DWHCC zuordnen, auch wenn sich das Leistungsspektrum nur auf Teile der Führungsprozesse, insbesondere die IL-Governance, in Zusammenarbeit mit anderen IT- und Fachabteilungen erstreckt und z. B. Implementierung und Betrieb durch einen IT-Dienstleister übernommen werden. Das ETIL erarbeitet mit dem FIL.ON ein Framework für die Informationslogistik, auf Basis dessen in Zukunft die Versorgung der Bedarfsträger mit analytischen Informationen im Sinne des Maßnahmenkataloges europe.on erfolgen wird. Zukünftig wird die konzernweite Durchsetzung der

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erarbeiteten Standards und Vorgaben besonders hohe Bedeutung erlangen. Bei Neu- und Weiterentwicklungen, Wartung und Betrieb muss die Anwendung der Standards nachverfolgt werden, damit eine ganzheitliche, durchgängige Informationslogistik für den E.ON Konzern ermöglicht wird. Das Fallbeispiel des Excellence Team Information Logistics bei der E.ON AG zeigt einen erfolgreichen Ansatz für die Organisation einer ganzheitlichen Informationslogistik. Auch wenn sich die Etablierung einer ganzheitlichen Informationslogistik derzeit noch in einer frühen Phase befindet, deuten erste Erfolge in Pilotprojekten auf ein insgesamt hohes Potenzial hin. Eine detaillierte Darstellung der Organisation der Informationslogistik von E.ON enthält Kap. 13.

6

Zusammenfassung und Ausblick

Aufbauend auf den leistungserstellenden Prozessen im Data Warehousing und den verschiedenen Komponenten des DWH-Informationssystems wurde explorativ untersucht, welche Tätigkeiten DWH-Abteilungen in der Unternehmenspraxis wahrnehmen. Es konnten vier verschiedene Leistungserbringertypen identifiziert werden, die sich hinsichtlich ihres Involvierungsgrads im Nutzungsprozess und hinsichtlich der Fertigungstiefe aus Informationsmanagementsicht unterscheiden. Für die Praxis bietet die Klassifikation einen Orientierungsrahmen zur Organisation des Data Warehousing. In der Gründungsphase eines DWHLeistungserbringers lässt sich beobachten, dass vorhandene Kompetenzen eher willkürlich zu einer Abteilung gebündelt werden. Die Klassifikation zeigt dagegen die Möglichkeit, eine bewusste Positionierung der DWHAbteilung auf Basis von vorhandenen DWH-Kompetenzen und der angestrebten Unterstützung des Nutzungsprozesses vorzunehmen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Industrialisierung von IT-Services (Zarnekow et al. 2005) kann beispielsweise die Empfehlung ausgesprochen werden, dass im Kontext von Anwenderunternehmen neu zu etablierende DWH-Leistungserbringer bewusst mit einer geringen Fertigungstiefe aufgestellt werden. Die Existenz von zwei DWH-Leistungserbringertypen mit bereits stark reduzierter Fertigungstiefe zeigt deutlich die praktische Umsetzbarkeit einer Konstellation, bei der fachliche DWH-Kompetenzen intern im Unternehmen gebündelt werden, während standardisierbare Leistungen wie der Unterhalt einer DWH-Plattform oder die Implementierung von fachlich spezifizierten IS-Komponenten extern vergeben werden. Angebote von vorkonfigurierten DWH-Plattformen von Herstellern wie IBM, Teradata und Netezza erleichtern diesen Schritt. Auch die Implementie-

Organisationsformen für die Informationslogistik

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rung von DWH-Komponenten wird bereits heute durch zahlreiche Beratungsunternehmen angeboten.

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Interaktionseffekte zwischen prozessorientierter Organisation und Informationslogistik

Tobias Bucher Universität St. Gallen

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Einleitung ....................................................................................... 107 Begriffliche Grundlagen ................................................................. 109 Grundannahmen der prozessorientierten Informationslogistik....... 115 Nutzeneffekte der prozessorientierten Informationslogistik........... 116 Ausgestaltung der prozessorientierten Informationslogistik .......... 118 Vorgehensmodell für die Einführung der prozessorientierten Informationslogistik ....................................................................... 125 Fallbeispiel: Prozessorientierte Informationslogistik bei der Hotelplan Swiss Group ................................................................... 129 Fazit und Ausblick .......................................................................... 131 Literatur .......................................................................................... 132

Einleitung

Es gilt heute sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis als nahezu unbestritten, dass die prozessorientierte Organisation und das prozessorientierte Management signifikante Beiträge zur Steigerung der Effektivität und Effizienz unternehmerischen Handelns leisten können. Prozessorganisation und Prozessmanagement haben zum Ziel, die rein funktionale Arbeitsteilung, welche mit einem hohen Maß an Aufgabenspezialisierung verbunden ist, durch Arbeitsabläufe zu ersetzen, die sowohl funktionale als auch organisatorische Abteilungsgrenzen überschreiten und den Mitarbeitenden eines Unternehmens eine in deutlich stärkerem Maß selbstbestimmte und verantwortungsvolle Arbeitsgestaltung ermöglichen (Gaitanides 2004). Zahlreiche Autoren stimmen darin überein, dass für die mit der

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Tobias Bucher

Prozessausführung betrauten Mitarbeitenden eines Unternehmens zur Umsetzung der genannten Ziele während der Prozessausführung uneingeschränkte Zugriffsmöglichkeiten auf alle relevanten Informationsquellen und auf geeignete Analysewerkzeuge zur Verfügung gestellt werden müssen (Inmon 2000; Davenport u. Glaser 2002; Gile et al. 2004; Imhoff 2005; Herschel u. Burton 2006; Ericson 2007). In zahlreichen Unternehmen sind derzeit aktive Bemühungen zu erkennen, die Informationslogistik auf die Unterstützung ausgewählter betrieblicher Prozesse – insbesondere auch operativer Prozesse – hin auszurichten. Die heute existierenden analyseorientierten und entscheidungsunterstützenden Konzepte richten sich überwiegend an Fach- und Führungskräfte. Informationslogistik versetzt diese Personen bspw. in die Lage, sich mittels standardisierter periodischer Berichte über Finanzkennzahlen zu informieren, sich mit Hilfe verschiedener Visualisierungstechniken einen Überblick über die wichtigsten Kennzahlen zu verschaffen, große Datenbestände systematisch und hinsichtlich verschiedener Dimensionen auszuwerten oder diese gar automatisiert nach Mustern durchsuchen zu lassen. Der Informationsversorgung derjenigen Mitarbeitenden, die mit der Ausführung operativer betrieblicher Prozesse betraut sind, wurde in der Vergangenheit in deutlich geringerem Maß Beachtung geschenkt. An dieser Stelle setzt der vorliegende Artikel an, der sich wie folgt gliedert: Zunächst werden in Abschn. 2 die terminologischen Grundlagen der Themenfelder Prozessorganisation und Prozessmanagement dargestellt. Bezüglich des Begriffsverständnisses zum Thema Informationslogistik wird auf das entsprechende Kapitel in diesem Sammelband verwiesen. Abschließend werden zwei Blickrichtungen auf die Integration von Prozessorientierung und Informationslogistik kurz dargestellt und voneinander abgegrenzt. In Abschn. 3 wird sodann eine der beiden Varianten, in diesem Artikel als prozessorientierte Informationslogistik bezeichnet, detailliert diskutiert. Nutzeneffekte des Konzepts werden im folgenden Abschn. 4 auf Grundlage der Ergebnisse einer hypothesenprüfenden statischen Analyse erörtert. Abschnitt 5 ist der Darstellung der Ergebnisse einer explorativen statistischen Untersuchung gewidmet, welche zum Ziel hatte, Gestaltungsfaktoren und Realisierungsformen der prozessorientierten Informationslogistik zu identifizieren. In Abschn. 6 wird ein Vorgehensmodell für die Einführung des Konzepts in der Praxis dargestellt, welches im Rahmen eines Expertenworkshops erarbeitet wurde. Das Fallbeispiel „Prozessorientierte Informationslogistik bei der Hotelplan Swiss Group“ schildert einen praktischen Anwendungsfall und verdeutlicht Relevanz und Nutzeneffekte des Konzepts. Eine Kurzfassung der Fallstudie, welche in ihrer Gänze in Kap. 14 abgedruckt ist, findet sich in Abschn. 7. Abschnitt 8 fasst die wesentlichen Aussagen dieses Artikels zusammen und gibt einen Ausblick

Prozessorientierte Organisation und Informationslogistik

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auf weitere Forschungsaktivitäten im Kontext der prozessorientierten Informationslogistik.

2

Begriffliche Grundlagen

Der Darlegung des Begriffsverständnisses der Informationslogistik ist in diesem Sammelband breiter Raum gewidmet (vgl. Kap. 1). Der vorliegende Artikel verfolgt das Ziel, die Prozessorientierung der Informationslogistik zu beleuchten. Dementsprechend werden im Folgenden die begrifflichen Grundlagen zur Prozessorganisation (Abschn. 2.1) und zum Paradigma des prozessorientierten Managements (Abschn. 2.2) gelegt. Sodann werden in Abschn. 2.3 zwei Blickrichtungen auf die Integration von Prozessorganisation und Informationslogistik voneinander abgegrenzt. 2.1 Prozessorganisation Prozessorganisation wird von vielen Autoren als geeignetes Konzept beschrieben, um schnell und flexibel auf Veränderungen innerhalb eines Unternehmens sowie der sozialen, ökonomischen und/oder technischen Rahmenbedingungen reagieren zu können (Osterloh u. Frost 1998; RüeggStürm 2003; Becker u. Kahn 2005; Schmelzer u. Sesselmann 2006). Gaitanides unterscheidet zwischen drei erkenntnistheoretischen Perspektiven der Prozessorganisation (Gaitanides 2004): x Praxeologische Perspektive: Ausgangspunkt der praxeologischen Perspektive der Prozessorganisation sind Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens. Während diese bei klassischer, funktionsorientierter Organisationsgestaltung eng miteinander verwoben sind und die Arbeitsabläufe in hohem Maß durch eine bereits vorgegebene Aufbauorganisation bedingt werden, hat prozessorientierte Organisationsgestaltung zum Ziel, Arbeitsabläufe zunächst unabhängig von der Aufbauorganisation zu gestalten. Die Elemente der Aufbauorganisation werden in einem nachgelagerten Schritt so entworfen und/oder angepasst, dass sie der Logik der Ablauforganisation folgen („Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation“ anstelle von „Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation“) (Gaitanides 2007). x Ökonomische Perspektive: Wesentliche Grundlage für die ökonomische Perspektive der Prozessorganisation stellt die Transaktionskostentheorie (Coase 1937; Williamson 1981) dar. Diese beschäftigt sich mit der effizienten Abwicklung von Tauschgeschäften unter bestimmten institutio-

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Tobias Bucher

nellen Arrangements und versucht zu erklären, welche Organisationsform für welche Art von Austauschbeziehungen die erwarteten Transaktionskosten minimiert (Fritz 2006). Übertragen auf die unternehmensinterne Koordination des Leistungsaustauschs vermag die Transaktionskostentheorie zu begründen, dass die Prozessorganisation die Vorteile rein funktionaler, dem Verrichtungsprinzip folgender Organisation (hierarchiebasierte, funktionale Spezialisierung) einerseits und dezentraler, dem Objektprinzip folgender Organisation (marktbasierte, produkt- oder kundenorientierte Differenzierung) andererseits miteinander vereint. Drei Eigenschaften von Transaktionen bestimmen deren Kosten: Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit (Williamson 1979, 1991). Prozessorganisation minimiert die Transaktionskosten bei mittleren Ausprägungen von Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit des unternehmensinternen Leistungsaustauschs (Gaitanides 2004). x Konstruktivistische Perspektive: Als konstruktivistische Perspektive der Prozessorganisation bezeichnet Gaitanides den Umstand, dass die Prozessorganisation keine „objektive Realität“ darstellt, sondern vielmehr ein „soziales Konstrukt“ (Gaitanides 2007, S. 99), welches für die Mitarbeitenden eines Unternehmens erst durch sicht- und erfahrbare Elemente wie bspw. veränderte Abläufe, veränderte Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie zusätzliche, übergeordnete Aufgaben des Prozessmanagements verständlich und begreifbar wird: „Prozessorganisation ist in diesem Sinne nicht ein an einer Rezeptur oder einem Referenzmodell festzumachendes organisatorisches Design, sondern eine kollektiv erzeugte und mithin sozial konstruierte Realität“ (Gaitanides 2004). In der Literatur finden sich unzählige unterschiedliche Definitionen des Begriffs „Prozess“. Nahezu all diesen Begriffsverständnissen ist gemein, dass sie Prozesse in generischer Art und Weise als Ablauffolge von Aktivitäten oder Aufgaben beschreiben, welche darauf abzielen, unter Einbeziehung von Eingangsobjekten (Inputs, Ressourcen) eine spezifische Leistung (Output, Prozessleistung) zu erbringen (Harrington 1991; Davenport 1993; Hammer u. Champy 1993; Ould 1995; Zairi 1997). Nach Davenport stellen Prozessbeschreibungen strukturierte Vorgaben dar, auf welche Art und Weise die Arbeitsabläufe innerhalb eines Unternehmens und/oder zwischen Unternehmen durchzuführen sind. Im Gegensatz zur funktionsorientierten Organisation steht also nicht die Frage nach dem „Was?“ im Vordergrund, sondern nach dem „Wie?“ (Davenport 1993). Prozesse sind stets auf Prozesskunden hin ausgerichtet, die sowohl im Unternehmen selbst als auch außerhalb des Unternehmens angesiedelt sein können (Harrington 1991; Davenport 1993; Hammer u. Champy 1993; Hammer 2001).

Prozessorientierte Organisation und Informationslogistik

111

Ein Unternehmen stellt im Sinne der Prozessorganisation ein System aus miteinander verbundenen Prozessen dar (DeToro u. McCabe 1997). In der von Porter geprägten Wertschöpfungskette wird zwischen zwei Gruppen wertschöpfender Prozesse unterschieden, nämlich zwischen primären Aktivitäten einerseits und unterstützenden Aktivitäten andererseits (Porter 2004). Auf dieser Unterscheidung aufbauend differenzieren bspw. Gaitanides sowie Becker/Kahn zwischen Kernprozessen und Supportprozessen. Kernprozesse sind Prozesse, die unmittelbar mit Produkten und/oder Dienstleistungen eines Unternehmens in Verbindung stehen, auf externe Kunden ausgerichtet sind und damit einen Wertschöpfungsbeitrag leisten. Supportprozesse sind im Gegensatz dazu per se zwar nicht wertschöpfend, jedoch zur Unterstützung der Ausführung der Kernprozesse erforderlich und damit primär auf interne Kunden ausgerichtet (Gaitanides 2004; Becker u. Kahn 2005). In Erweiterung dessen unterscheidet das neue St. Galler Management-Modell zwischen den drei Kategorien Geschäftsprozesse, Unterstützungsprozesse und Managementprozesse (Rüegg-Stürm 2003). Während das Verständnis von Geschäftsprozessen und Unterstützungsprozessen im Wesentlichen den von Porter begründeten und etablierten Definitionen entspricht, werden Managementprozesse explizit als neue Kategorie eingeführt. Eine vergleichbare Unterscheidung zwischen operativen Kern- und Supportprozessen sowie Managementprozessen nimmt auch Ould vor (Ould 1995). Managementprozesse beschäftigen sich primär mit der unternehmerischen Führungsarbeit (Rüegg-Stürm 2003), unter Umständen jedoch auch mit der Führung und Kontrolle operativer Prozesse (Ould 1995). 2.2 Prozessorientiertes Management Ebenso wie der Begriff „Prozess“ ist auch der Terminus „Prozessmanagement“ inhaltlich nicht eindeutig definiert (Armistead et al. 1999). Dies kommt unter anderem dadurch zum Ausdruck, dass im allgemeinen Sprachgebrauch die unterschiedlichsten Ansätze wie bspw. die prozessorientierte Organisationsgestaltung, die Erneuerung oder Verbesserung bestehender Prozesse sowie gesamthaft die Gestaltung, Einführung, Lenkung und Fortentwicklung von Prozessen unter diesem Begriff subsumiert werden. Im Kontext dieses Artikels wird der Begriff „Prozessmanagement“ ausschließlich im letztgenannten Sinne verstanden. Im Rahmen einer umfassenden Literaturanalyse haben Bucher/Winter vier generische Phasen des Prozessmanagements abgeleitet (Bucher u. Winter 2006, 2007):

112

Tobias Bucher

x Phase A: „Identifikation, Definition und Modellierung von Prozessen“. Die erste Phase umfasst die Identifikation und Analyse der Abläufe in einem Unternehmen. Darauf aufbauend sind, unter Einbezug möglichst aller beteiligten Akteure, Prozesse im Sinne strukturierter Aktivitätsablauffolgen zur Erreichung festgelegter Ziele zu definieren, zu gestalten und zu modellieren. Besonderes Augenmerk ist in diesem Zusammenhang auch auf das Zusammenwirken aller betrieblichen Prozesse sowie auf wechselseitige Abhängigkeiten zu richten. x Phase B: „Implementierung und Ausführung von Prozessen“. Die Prozessimplementierung im Rahmen der zweiten Phase schließt die Einrichtung bzw. Anpassung aller Aktivitäten, Arbeitsabläufe, Ressourcen und unterstützenden informationstechnischen Komponenten ein, die für eine reibungslose Prozessausführung erforderlich sind. Der Schulung und fortlaufenden Betreuung der prozessausführenden Mitarbeitenden kommt ebenfalls entscheidende Bedeutung zu. x Phase C: „Überwachung und Steuerung von Prozessen“. Unabhängig vom Automatisierungsgrad der betrieblichen Prozesse ist eine zeitnahe Überwachung der Prozessausführung sinnvoll, um bei Planabweichungen oder Prozessfehlern unmittelbar korrigierend eingreifen zu können. Neben diesem Aspekt können die im Rahmen der dritten Phase des Prozessmanagements ermittelten Prozesskennzahlen auch zur Unterstützung unternehmerischer Entscheidungen herangezogen werden oder als Gestaltungs- und Entscheidungsgrundlage im Rahmen der kontinuierlichen Prozessverbesserung dienen. x Phase D: „Weiterentwicklung von Prozessen“. Für ein Unternehmen führt bereits das erstmalige Durchlaufen der ersten drei Phasen des Prozessmanagements zu weitreichenden Veränderungen. Gleichwohl darf die beständige Weiterentwicklung der Prozesse und der Prozesslandschaft keinesfalls vernachlässigt werden. Das Prozessmanagement muss als kontinuierlicher Ansatz begriffen werden, wobei die einzelnen Phasen in iterativen Zyklen zu durchlaufen sind. In diesem Zusammenhang sei noch einmal betont, dass die vorgenannten vier Phasen des Prozessmanagements für die einzelnen betrieblichen Prozesse zunächst sequentiell zu durchlaufen sind. Gleichwohl können die mit dem Prozessmanagement zusammenhängenden Aktivitäten zu keinem Zeitpunkt als abgeschlossen betrachtet werden. Vielmehr wiederholen sich die Phasen des Prozessmanagements im Zuge der Weiterentwicklung von Prozessen. Der so entstehende Prozessmanagement-Zyklus stellt die kontinuierliche Leistungssteigerung von Prozessen sicher (Zairi 1997).

Prozessorientierte Organisation und Informationslogistik

113

2.3 Thematische Abgrenzung In Literatur und Praxis werden derzeit zwei verschiedene Varianten bzw. Blickrichtungen auf die Integration der prozessorientierten Organisation einerseits und der Informationslogistik andererseits diskutiert. Zum einen existieren zahlreiche Beiträge, die die Unterstützung der Ausführung von betrieblichen Prozessen durch die Einbettung analytischer, entscheidungsunterstützender Informationen in den Kontext der Prozessausführung adressieren. Die praktische Relevanz und die potenziellen Nutzeneffekte dieses als prozessorientierte Informationslogistik bezeichneten Konzepts wurden in zahlreichen Arbeiten aufgezeigt und beschrieben (Inmon 2000; Gile et al. 2004; Imhoff 2005; Gile et al. 2006; Bucher 2007a; Bucher u. Dinter 2008b, 2008a). Prozessorientierte Informationslogistik betrifft primär die Prozessmanagement-Phase B („Implementierung und Ausführung von Prozessen“). Die Phasen A („Identifikation, Definition und Modellierung von Prozessen“) bzw. D („Weiterentwicklung von Prozessen) sind betroffen, wenn Fragestellungen der Einführung bzw. der Fortentwicklung des Konzepts im Vordergrund stehen. Phase C („Überwachung und Steuerung von Prozessen“) ist hingegen nicht betroffen. Davon abzugrenzen ist zum anderen die Überwachung und Analyse der Prozessausführung, vor deren Hintergrund die Integration von Prozessorientierung und Informationslogistik ebenfalls diskutiert wird (Gluchowski u. Kemper 2006; Oehler 2006). Derartige Konzepte, die in der Wissenschaft und der Praxis unter Schlagworten wie bspw. „Business Activity Monitoring“ (Adams 2002) oder „Business Performance Management“ (Dinter u. Bucher 2006) erörtert werden, sind vom Konzept der prozessorientierten Informationslogistik – wie es in diesem Artikel definiert und diskutiert wird – zu unterscheiden. Die Überwachung und Analyse der Prozessausführung betreffen primär die Prozessmanagement-Phase C („Überwachung und Steuerung von Prozessen“) und dienen zwei Zielen (Adams 2002; Gassman 2004; White 2006): Zum einen ist es möglich, durch die Verfolgung von Prozesskennzahlen schnell und flexibel auf Prozessfehler, Störungen im Prozessablauf oder sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren. Zum anderen lassen sich aus der integrierten Analyse aktueller und historisierter Prozesskennzahlen Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Leistungssteigerung ableiten. Ebenso wie bei der prozessorientierten Informationslogistik sind die Prozessmanagement-Phasen A („Identifikation, Definition und Modellierung von Prozessen“) bzw. D („Weiterentwicklung von Prozessen“) betroffen, wenn Fragestellungen der Einführung bzw. der Fortentwicklung des Konzepts im Vordergrund ste-

114

Tobias Bucher

hen. Phase B („Implementierung und Ausführung von Prozessen“) ist hingegen nicht betroffen. Abbildung 1 zeigt die im vorangegangenen Abschnitt erläuterten Phasen des Prozessmanagements und verdeutlicht, welcher bzw. welchen der beiden vorstehend beschriebenen Blickrichtungen auf die Integration von prozessorientierter Organisation und Informationslogistik in welchen Phase Bedeutung zukommt. Phase A: Identifikation, Definition und Modellierung

9 Identifikation der kritischen Geschäftsprozesse/Kernprozesse 9 Modellierung der Prozesse unter Berücksichtigung spezifischer Charakteristika der Entwicklungssituation 9 Abstimmung, Modifikation und Verbesserung der Prozessmodelle

Phase B: Implementierung und Ausführung

9 Anpassung all derjenigen Aktivitäten, Arbeitsabläufe, Ressourcen und unterstützenden Systeme, die für eine reibungslose Prozessausführung erforderlich sind 9 Miteinbeziehung und Schulung aller betroffenen Mitarbeitenden

Phase C: Überwachung und Steuerung

9 Fortdauernde Prozessüberwachung zur Identifikation von Planabweichungen und Prozessfehlern als Grundlage für korrigierende Eingriffe 9 Prozessmetriken zur Unterstützung von Führungsentscheidungen und zur kontinuierlichen Prozessverbesserung

Phase D: Weiterentwicklung

9 Beständige Weiterentwicklung und Optimierung der Prozessabläufe 9 Geschäftsprozessmanagement als „Continuous Approach to Optimization“

Prozessorientierte Informationslogistik (Einführung) Überwachung und Analyse der Prozessausführung (Einführung)

Prozessorientierte Informationslogistik (Betrieb)

Überwachung und Analyse der Prozessausführung (Betrieb)

Prozessorientierte Informationslogistik (Fortentwicklung) Überwachung und Analyse der Prozessausführung (Fortentwicklung)

Abb. 1. Phasen des Prozessmanagements und Unterscheidung zweier Blickrichtungen auf die Integration von Prozessorientierung und Informationslogistik

Prozessorientierte Organisation und Informationslogistik

3

115

Grundannahmen der prozessorientierten Informationslogistik

Dem Artikel liegt folgendes Verständnis des Begriffs der prozessorientierten Informationslogistik zugrunde: „Prozessorientierte Informationslogistik“ bezeichnet als Sammelbegriff all diejenigen Funktionalitäten zur Datenanalyse und zur Informationsbereitstellung, die in einen betrieblichen Prozess eingebettet sind und darauf abzielen, durch einen menschlichen Akteur zu treffende prozessinhärente Entscheidungen informatorisch optimal zu unterstützen. Das Konzept entfaltet seinen Nutzen insbesondere im Kontext der Ausführung operativer betrieblicher Prozesse (d. h. von Geschäfts- und Unterstützungsprozessen). Das Konzept der prozessorientierten Informationslogistik wird primär in der angelsächsischen Literatur unter dem Begriff „Operational Business Intelligence“ diskutiert. Die Mehrzahl dieser Veröffentlichungen beschreibt und diskutiert mehr oder minder konkrete Ansätze oder Ideen. Obgleich es einzelne wissenschaftliche Veröffentlichungen gibt, geht die Mehrzahl der einschlägigen Beiträge doch auf Analysten, Beratungs- und Marktforschungsunternehmen sowie auf Softwarehersteller zurück. Prozessorientierte Informationslogistik zielt darauf ab, die wertschöpfende Geschäftstätigkeit eines Unternehmens durch Informationsbereitstellung und Entscheidungsvorbereitung im operativen Kontext effektiv und effizient zu unterstützen (Inmon 2000; Gile et al. 2004; Chemburkar u. Keny 2006). In vielen Veröffentlichungen wird direkt oder indirekt auf die Tatsache Bezug genommen, dass die wertschöpfenden Aktivitäten entsprechend dem prozessorientierten Managementparadigma im Rahmen von operativen Prozessen vollzogen werden. Aus diesem Grund betonen zahlreiche Autoren die Notwendigkeit einer prozessorientierten Gestaltung und Ausrichtung der Informationslogistik zur Unterstützung der effektiven und effizienten Ausführung operativer Prozesse (Gile et al. 2004; Schlegel 2005; Gile et al. 2006; Herschel u. Burton 2006; Ericson 2007; Marjanovic 2007). Weiterhin leiten viele Veröffentlichungen zur prozessorientierten Informationslogistik das Erfordernis ab, Informationen im operativen Kontext in Echtzeit bzw. in Nahe-Echtzeit bereitzustellen (Watson 2005; Azvine et al. 2006; Davis 2006; Gassman et al. 2006). Ansätze zur Datenintegration in Echtzeit bzw. in Nahe-Echtzeit zielen darauf ab, die sog. Latenzzeit zwischen dem Auftreten eines Ereignisses und der Entscheidungsfindung bzw. der Einleitung ggf. zu ergreifender Maßnahmen zu minimieren (Bruckner et al. 2002). Als typische Anwendungsfälle für

116

Tobias Bucher

die Nutzung analytischer Informationen im operativen Kontext werden Prozesse wie Preisermittlung, Kundenbindungsmanagement, Betrugserkennung und Risikomanagement genannt (Inmon 2000).

4

Nutzeneffekte der prozessorientierten Informationslogistik

Durch die Unterstützung der Ausführung operativer Prozesse mit Hilfe einer integrierten Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen lassen sich sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Nutzeneffekte realisieren. Zur ersten Gruppe zählen bspw. die durch die verbesserte informatorische Unterstützung der Prozessausführung bedingte Reduktion von Durchlaufzeiten, die qualitative Verbesserung der Prozessleistung sowie Effizienzgewinne in der Ressourcennutzung. Unternehmensexterne Nutzeneffekte umfassen z. B. die Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Kundenprofitabilität sowie die Verbesserung der an unternehmensexterne Prozesskunden gerichteten Leistungen. Die Nutzeneffekte der prozessorientierten Informationslogistik wurden im Rahmen einer hypothesenprüfenden Kausalanalyse untersucht (Bucher u. Dinter 2008b).1 Die Kausalanalyse hatte zum Ziel, Hypothesen über positive Abhängigkeiten zwischen den latenten Variablen „prozessorientierte Informationslogistik“, „unternehmensinterne Nutzeneffekte“ und „unternehmensexterne Nutzeneffekte“ zu prüfen. Die latenten Variablen sind nicht direkt beobachtbar, sondern müssen über Messmodelle erhoben werden. Das Messmodell der latenten Variable „prozessorientierte Informationslogistik“ wird durch die vier Indikatorvariablen „Verfügbarkeit analytischer Informationen zum Zeitpunkt der Prozessausführung“, „Zusammenfallen von Prozessausführung und Informationszugriff“, „hohe Priorität des Themas bei der Unternehmensleitung“ und „hohe Priorität des Themas bei der Unternehmens-IT“ gebildet. Je höher der Umsetzungs-/ Erreichungsgrad jeder einzelner dieser Variablen ist, desto höher ist auch der Umsetzungsgrad der prozessorientierten Informationslogistik. Die beiden latenten Variablen „unternehmensinterne Nutzeneffekte“ und „unternehmensexterne Nutzeneffekte“ werden durch die eingangs in diesem Ab1

Die Stichprobe umfasst 43 mittelständische und große Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Die Befragung wurde im Dezember 2006 im Rahmen des 21. St. Galler Anwenderforums durchgeführt. An dieser Konferenz nahmen etwa 110 Fach- und Führungskräfte von Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum teil, die eine umfassende Expertise im Bereich Informationslogistik sowie hohes Interesse an der Thematik besitzen.

Prozessorientierte Organisation und Informationslogistik

117

schnitt genannten Indikatorvariablen determiniert. Abbildung 2 zeigt das beschriebene Kausalmodell zur Erklärung der Nutzeneffekte der prozessorientierten Informationslogistik. Die Analyse des Kausalmodells zeigt, dass alle durch gerichtete Pfeile dargestellten Kausalbeziehungen zwischen den Variablen positive Pfadkoeffzienten aufweisen. Dies deutet auf positive Kausalzusammenhänge hin, d. h. je höher die Umsetzungs-/Erreichungsgrade einer verursachenden Variable sind, desto höhere Werte nimmt auch diejenige Variable an, die in kausaler Abhängigkeit zur verursachenden Variable steht. Des Weiteren sind alle Pfadkoeffizienten statistisch hoch signifikant, so dass die zu prüfenden Hypothesen wie angenommen nicht verworfen werden können. Demnach ist festzustellen, dass die Einführung bzw. die Etablierung der prozessorientierten Informationslogistik in einem Unternehmen in der Tat mit signifikant positiven Nutzeneffekten einhergeht, welche sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens ihre Wirkung entfalten. Außerdem werden die unternehmensexternen Nutzeneffekte der prozessorientierten Informationslogistik durch die innerhalb des Unternehmens auftretenden Geschwindigkeits-, Qualitäts- und Effizienzsteigerungen zusätzlich in ihrer Wirkung verstärkt.2

2

Die Pfadkoeffizienten der beiden Beziehungen zwischen der latenten Variable „prozessorientierte Informationslogistik“ und den latenten Variablen „unternehmensinterne Nutzeneffekte“ sowie „unternehmensexterne Nutzeneffekte“ sind bei einem Signifikanzniveau von Į = 0,05 signifikant. Alle anderen Pfadkoeffizienten sind sogar bei einem Niveau von Į = 0,01 signifikant. Die erklärten Varianzanteile betragen 16,9% für die latente Variable „unternehmensinterne Nutzeneffekte“ und 71,9% für die latente Variable „unternehmensexterne Nutzeneffekte“. Die Maßzahlen für die Güte des Kausalmodells weisen auf eine gute Anpassung hin (GFI = 0,877; NFI = 0,867; CFI = 0,999; RMSEA = 0,001). Eine Zusammenfassung der verwendeten Methodik findet sich bspw. bei Byrne (Byrne 2001).

118

į1

Tobias Bucher Verfügbarkeit analytischer Informationen zum Zeitpunkt der Prozessausführung 0.30

0.55

Hohe Priorität des Themas bei der Unternehmensleitung

į3

0.63

0.62

0.81

0.38

Hohe Priorität des Themas bei der Unternehmens-IT

Unternehmensinterne Nutzeneffekte

İ2

Unternehmensexterne Nutzeneffekte

0.53

ȗ2

0.72

Reduktion von Durchlaufzeiten

0.87

0.85

0.75

Qualitative Verbesserung der Prozessleistung

0.92

Effizienzgewinne in der Ressourcennutzung

0.66 0.43

Steigerung der Kundenzufriedenheit

İ4

Steigerung der Kundenprofitabilität

İ5

Verbesserung der Leistungen für externe Prozesskunden

İ6

0.72

0.89

0.85

İ3

į4

0.48

0.17

İ1

į2

0.65

Prozessorientierte Informationslogistik

0.41

ȗ1

Zusammenfallen von Prozessausführung und Informationszugriff 0.40

0.79

0.76

0.59

Abb. 2. Kausalmodell zur Erklärung der Nutzeneffekte prozessorientierter Informationslogistik (Bucher u. Dinter 2008b)

5

Ausgestaltung der prozessorientierten Informationslogistik

Die prozessorientierte Informationslogistik stellt ein vergleichsweise breites Themenfeld dar. Dementsprechend steht zu vermuten, dass verschiedene Unternehmen sich dem Thema mit unterschiedlichen Herangehensweisen und Zielstellungen nähern. Im Folgenden soll ein Überblick über die die unternehmensindividuelle Ausgestaltung der prozessorientierten Informationslogistik hauptsächlich beeinflussenden Faktoren gegeben werden (Abschn. 5.1). Die aus diesen Faktoren resultierenden Realisierungsvarianten der prozessorientierten Informationslogistik werden in Abschn. 5.2 dargestellt. Die Ergebnisse entstammen einer explorativen

Prozessorientierte Organisation und Informationslogistik

119

statistischen Analyse (vgl. Bucher u. Dinter 2008b) und werden im vorliegenden Artikel in verkürzter Form präsentiert.3 5.1 Gestaltungsfaktoren Im Kontext einer explorativen Analyse haben Bucher/Dinter vier Gestaltungsfaktoren der prozessorientierten Informationslogistik identifiziert (Bucher u. Dinter 2008b).4 Diese Gestaltungsfaktoren fassen einzelne Gestaltungselemente (im Folgenden als „Variable“ bezeichnet) zusammen, die die Ausgestaltung der prozessorientierten Informationslogistik in einem Unternehmen beschreiben. Mit Hilfe der vier nachfolgend dargestellten Gestaltungsfaktoren ist es deshalb möglich, die Herangehensweise bzw. den Entwicklungsstand eines Unternehmens in Bezug auf das Themenfeld der prozessorientierten Informationslogistik auf stark verdichtetem Niveau zu charakterisieren: x Gestaltungsfaktor 1: „Entwicklungsstand der Informationsversorgung“. Der erste Faktor wird durch sieben Variablen gebildet, deren gemeinsame Grundlage in Fragestellungen der Qualität und Reife der Informationsversorgung besteht (vgl. Tabelle 1). Hierzu zählen insbesondere die Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Granularität, Darstellungsform und der Adressatenkreis der im Kontext der Prozessausführung bereitgestellten analytischen Informationen. Dieser Gestaltungsfaktor fasst dementsprechend primär technische Fragestellungen zusammen. Der Entwicklungsstand der Informationsversorgung in einem Unternehmen ist als umso höher zu bezeichnen, je größer der durchschnittliche Zielerreichungsbzw. Erfüllungsgrad der sieben Variablen ebendieses Gestaltungsfaktors ist.

3

4

Der der explorativen Analyse zugrunde liegende Datensatz entspricht dem in Abschn. 4 beschriebenen Datensatz. Zusätzliche Informationen zur Charakterisierung der Stichprobe finden sich in (Bucher u. Dinter 2008b). Zum Zweck der Extraktion von Gestaltungsfaktoren wurde eine Faktorenanalyse (Hauptkomponentenanalyse) durchgeführt. Aus 14 Variablen wurden vier Faktoren extrahiert (Kaiser-Kriterium, Eigenwerte größer eins). Das KaiserMeyer-Olkin-Kriterium beträgt 0,710. Die Durchführung einer Faktorenanalyse erscheint dementsprechend sinnvoll. Die vier extrahierten Faktoren sind in der Lage, gemeinsam etwa 64% der Ausgangsvarianz zu erklären. Eine Zusammenfassung der verwendeten Methodik findet sich bspw. bei Backhaus et al. (Backhaus et al. 2006).

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Tabelle 1. Variablen des ersten Gestaltungsfaktors Gestaltungsfaktor 1: „Entwicklungsstand der Informationsversorgung“ Variable 1.1 Analytische Informationen werden im Kontext der Prozessausführung mit hoher Zuverlässigkeit bzw. Verfügbarkeit bereitgestellt. Variable 1.2 Analytische Informationen werden mit einer für den Sachverhalt angemessenen Geschwindigkeit bereitgestellt. Verzögerungen entstehen bei der Informationsinterpretation/Maßnahmenumsetzung. Variable 1.3 Die bereitgestellten Informationen weisen eine für die Unterstützung der Prozessausführung geeignete Granularität auf. Variable 1.4 Alle mit der Prozessausführung betrauten Mitarbeitenden haben Zugriff auf die erforderlichen analytischen Informationen. Es besteht keine asymmetrische Informationsverteilung. Variable 1.5 Die mit der Prozessausführung betrauten Mitarbeitenden erhalten alle für ihre Arbeit erforderlichen analytischen Informationen. Zusätzliche Informationen sind nicht erforderlich. Variable 1.6 Die Benutzerschnittstellen zum Abruf der analytischen Informationen sind benutzerfreundlich gestaltet und einfach/intuitiv bedienbar. Variable 1.7 Die Quelldaten werden auf Grundlage eines unternehmensweit harmonisierten Datenmodells konsolidiert und zu analytischen Informationen aufbereitet.

x Gestaltungsfaktor 2: „Integrationsgrad analytischer Informationen in Prozesse“. Der zweite Faktor wird durch drei Variablen gebildet, die im Wesentlichen den Integrationsgrad von Prozessausführung und Informationsbereitstellung beschreiben (vgl. Tabelle 2). Im Unterschied zum ersten Gestaltungsfaktor fasst dieser zweite Gestaltungsfaktor primär fachlich-organisatorische Fragestellungen zusammen. Demzufolge ist der Integrationsgrad von Prozessausführung und Informationsbereitstellung umso höher, je größer der durchschnittliche Zielerreichungsbzw. Erfüllungsgrad der drei vorherrschenden Variablen dieses Gestaltungsfaktors ist. Insbesondere die Variable 2.2, der zufolge der Integrationsgrad zunimmt, wenn Prozessabläufe in Abhängigkeit von analytischen Informationen angepasst werden können, stellt ein charakterisierendes Merkmal der prozessorientierten Informationslogistik dar.

Prozessorientierte Organisation und Informationslogistik

121

Tabelle 2. Variablen des zweiten Gestaltungsfaktors Gestaltungsfaktor 2: „Integrationsgrad analytischer Informationen in Prozesse“ Variable 2.1 Analytische Informationen werden zeitlich synchron zur Prozessausführung bereitgestellt sowie in den Prozesskontext/Workflow eingebettet präsentiert. Variable 2.2 Die Ablauffolge der Aktivitäten eines Prozesses wird in Abhängigkeit von analytischen Informationen, die im Prozesskontext zur Verfügung gestellt werden, einzelfallbasiert verändert/angepasst. Variable 2.3 Analytische Informationen werden von einem dedizierten Analystenteam aufbereitet und vorselektiert. Nur derart aufbereitete Informationen werden im Prozesskontext bereitgestellt.

x Gestaltungsfaktor 3: „Einsatz-/Nutzungsgrad einfacher Instrumente für die Datenanalyse und die Informationsbereitstellung“. Zwei Variablen konstituieren den dritten Gestaltungsfaktor (vgl. Tabelle 3). Die beiden Gestaltungselemente beschreiben den Einsatz- bzw. Nutzungsgrad einfacher Instrumente zum Zweck der Datenanalyse und der Informationsbereitstellung. Hierzu zählt insbesondere die Verwendung von standardisieren Berichten, die entweder über eigenständige Reporting-Applikationen oder eingebunden in die Benutzeroberfläche des für die Prozessausführung verwendeten Anwendungssystems bereitgestellt werden. Der Einsatz- bzw. Nutzungsgrad ist umso höher, je größer der durchschnittliche Zielerreichungs- bzw. Erfüllungsgrad der beiden Variablen dieses Gestaltungsfaktors ist. Tabelle 3. Variablen des dritten Gestaltungsfaktors Gestaltungsfaktor 3: „Einsatz-/Nutzungsgrad einfacher Instrumente für die Datenanalyse und die Informationsbereitstellung“ Variable 3.1 Analytische Informationen werden nur zeitlich synchron zur Prozessausführung bereitstellt, d. h. sind zur Laufzeit des Prozesses verfügbar, müssen jedoch über eine separate Applikation bzw. Benutzerschnittstelle abgerufen werden. Variable 3.2 Analytische Informationen werden primär durch vordefinierte Reports oder sonstige vordefinierte Darstellungen in den Prozesskontext eingebettet.

x Gestaltungsfaktor 4: „Einsatz-/Nutzungsgrad erweiterter Instrumente für die Datenanalyse und die Informationsbereitstellung“. Der vierte Gestaltungsfaktor wird ebenfalls durch zwei Variablen begründet, die ihrerseits den Einsatz- bzw. Nutzungsgrad erweiterter Instrumente zum Zweck der Datenanalyse und der Informationsbereitstellung widerspiegeln (vgl. Tabelle 4). Zu diesen Instrumenten zählen sowohl Ad-hoc-

122

Tobias Bucher

Abfragen als auch der Gebrauch von Anwendungssystemen, die benutzerdefinierte, mathematisch-statistische Analyse- und Simulationsmöglichkeiten bereitstellen. Wie auch bei den anderen Gestaltungsfaktoren ist der Einsatz- bzw. Nutzungsgrad umso höher, je größer der durchschnittliche Zielerreichungs- bzw. Erfüllungsgrad der beiden Variablen dieses Gestaltungsfaktors ist. Tabelle 4. Variablen des vierten Gestaltungsfaktors Gestaltungsfaktor 3: „Einsatz-/Nutzungsgrad erweiterter Instrumente für die Datenanalyse und die Informationsbereitstellung“ Variable 4.1 Analytische Informationen werden primär durch Ad-hoc-Abfragen bzw. Instrumente des Ad-hoc-Reporting in den Prozesskontext eingebettet. Variable 4.2 Auf Grundlage analytischer Informationen können im Prozesskontext Simulationen, Auswirkungs- und/oder Sensitivitätsanalysen durchgeführt werden.

Die Gestaltungsfaktoren 3 und 4 beschreiben unabhängig voneinander verschiedene Herangehensweisen bezüglich der Datenanalyse und der Informationsbereitstellung. Verschiedene Autoren betonen, dass die erwähnten einfachen und erweiterten Instrumente ein Kontinuum von Analyse- und Präsentationstechniken darstellen (Chamoni u. Gluchowski 2004; Jones 2004). Unternehmen können dementsprechend sowohl bezüglich nur eines der beiden genannten Gestaltungsfaktoren als auch bezüglich beider Gestaltungsfaktoren gleichzeitig hohe Einsatz- bzw. Nutzungsgrade aufweisen. 5.2 Realisierungsformen Auf Grundlage der im vorhergehenden Abschnitt beschriebenen Gestaltungsfaktoren haben Bucher/Dinter darüber hinaus – ebenfalls im Kontext der bereits genannten explorativen Analyse – vier disjunkte Realisierungsformen der prozessorientierten Informationslogistik ermittelt (Bucher u. Dinter 2008b).5 Diese Realisierungsformen ergeben sich aus wiederkeh5

Für die Identifikation der Realisierungsformen wurde eine hierarchische Clusteranalyse auf Grundlage der mittels der Regressionsmethode berechneten Faktorenwerte der vier Gestaltungsfaktoren durchgeführt. Für die Fusionierung der Cluster wurde der Ward-Algorithmus verwendet, als Distanzmaß kam die quadrierte Euklidische Distanz zum Einsatz. Das Dendrogramm, das den Fusionierungsalgorithmus graphisch darstellt, legt die Bildung von fünf Clustern als mutmaßlich optimale Lösung des Clustering-Problems nahe. Der fünfte Cluster

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renden Mustern in den Gestaltungsfaktoren, die bei den in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen zu beobachten sind. Die Unterschiede zwischen den vier Realisierungsformen bestehen primär hinsichtlich der Ausprägungen der beiden Gestaltungsfaktoren 1 und 2 („Entwicklungsstand der Informationsversorgung“ und „Integrationsgrad analytischer Informationen in Prozesse“). Die Realisierungsformen 3 und 4 unterscheiden sich darüber hinaus auch hinsichtlich der Gestaltungsfaktoren 3 und 4 („Einsatz-/Nutzungsgrad einfacher Instrumente für die Datenanalyse und die Informationsbereitstellung“ und „Einsatz-/Nutzungsgrad erweiterter Instrumente für die Datenanalyse und die Informationsbereitstellung“): x Realisierungsform 1: „Ausgereifte prozessorientierte Informationslogistik“. Die erste Realisierungsform weist sowohl hinsichtlich des Entwicklungsstands der Informationsversorgung als auch hinsichtlich des Integrationsgrads analytischer Informationen in Prozesse hohe Werte auf. Des Weiteren ist diese Realisierungsform dadurch gekennzeichnet, dass primär erweiterte Instrumente für Datenanalyse und Informationsbereitstellung zum Einsatz kommen. Diese Realisierungsform weist folglich einen hohen Reifegrad der prozessorientierten Informationslogistik auf. Sowohl informationstechnische Fragestellungen im Zusammenhang mit der Datenaufbereitung und der Informationsbereitstellung als auch fachlich-organisatorische Probleme der Integration von analytischen Informationen in den Kontext der Prozessausführung sind in dieser Realisierungsform betrachtet und gelöst worden. x Realisierungsform 2: „Informationstechnisch getriebener Ansatz zur Etablierung der prozessorientierten Informationslogistik“. Die zweite Realisierungsform ist durch hohe Werte bezüglich des Entwicklungsstands der Informationsversorgung einerseits und niedrige Werte bezüglich des Integrationsgrads analytischer Informationen in Prozesse gekennzeichnet. Gemäß den Ergebnissen der explorativen Untersuchung setzen Unternehmen, die dieser Realisierungsform zuzurechnen sind, sowohl einfache als auch erweiterte Instrumente für Datenanalyse und Informationsbereitstellung ein. Auf Grund des stark technisch getriebenen Ansatzes werden fachlich-organisatorische Fragestellungen der Einbettung analytischer Informationen in Prozesse nur mit untergeordneter Priorität adressiert. Dementsprechend weist diese Realisierungs-

umfasst nur zwei Unternehmen, wobei diese beiden Beobachtungen als Ausreißer zu charakterisieren sind. Dementsprechend werden in diesem Artikel nur vier Realisierungsformen der prozessorientierten Informationslogistik unterschieden. Ein Überblick über die verwendeten Methodik findet sich wiederum bspw. bei Backhaus et al. (Backhaus et al. 2006).

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form nur eine mittelhohe Reife der prozessorientierten Informationslogistik auf. x Realisierungsform 3: „Fachlich-organisatorisch getriebener Ansatz zur Etablierung der prozessorientierten Informationslogistik unter Berücksichtigung einfacher Instrumente für Datenanalyse und Informationsbereitstellung“. Bezüglich der ersten beiden Gestaltungsfaktoren verhalten sich die beiden Realisierungsformen 3 und 4 genau gegensätzlich zur zweiten Realisierungsform. Die beiden Realisierungsformen 3 und 4 weisen hohe Werte bezüglich des Integrationsgrads analytischer Informationen in Prozesse und niedrige Werte bezüglich des Entwicklungsstands der Informationsversorgung auf. Damit kann auch diesen beiden Gestaltungsfaktoren eine mittlere Reife der prozessorientierten Informationslogistik attestiert werden, wobei der Fokus auf der Betrachtung fachlich-organisatorischer Fragestellungen liegt. Informationstechnische Belange werden erst in zweiter Linie adressiert. Zusätzlich unterscheiden sich die beiden Realisierungsformen 3 und 4 hinsichtlich ihrer Herangehensweisen bezüglich der Datenanalyse und der Informationsbereitstellung. Unternehmen, die gemäß der explorativen Untersuchung der dritten Realisierungsform zuzurechnen sind, setzten hierfür sowohl einfache wie auch erweiterte Instrumente ein. x Realisierungsform 4: „Fachlich-organisatorisch getriebener Ansatz zur Etablierung der prozessorientierten Informationslogistik unter Berücksichtigung erweiterter Instrumente für Datenanalyse und Informationsbereitstellung“. Im Unterschied zur dritten Realisierungsform setzen Unternehmen, die dieser vierten Realisierungsform zuzurechnen sind, ausschließlich erweiterte Instrumente für Datenanalyse und Informationsbereitstellung ein, d. h. Ad-hoc-Abfragen sowie mathematisch-statistische Analysen und Simulationsmöglichkeiten. Abgesehen von diesem Unterschied entsprechen sich die Charakterisierungen der dritten und der vierten Realisierungsform der prozessorientierten Informationslogistik. Aus den Ergebnissen der explorativen Untersuchung lässt sich die Hypothese ableiten, dass zumindest zwei unterschiedliche Entwicklungspfade bestehen, auf welchen Unternehmen eine hohe Reife der prozessorientierten Informationslogistik (Realisierungsform 1) anstreben bzw. erreichen können. Hierbei gibt es zwei Handlungsfelder: In technischer Hinsicht sind die notwendigen Vorkehrungen zu treffen, um einen hohen Entwicklungsstand der Informationsversorgung zu erreichen. In fachlich-organisatorischer Hinsicht sind die erforderlichen Schritte zu unternehmen, um einen hohen Integrationsgrad analytischer Informationen in Prozesse realisieren zu können. Die Ergebnisse der in diesem Abschnitt dargestellten explora-

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Hoch

Realisierungsform 2

Niedrig

Entwicklungsstand der Informationsversorgung

tiven Untersuchung lassen darauf schließen, dass viele Unternehmen die beiden Handlungsfelder sequentiell adressieren. Realisierungsform 2 stellt in diesem Zusammenhang den technisch getriebenen Ansatz dar, die Realisierungsformen 3 und 4 repräsentieren hingegen die fachlich-organisatorisch getriebene Herangehensweise. Ob ein Unternehmen in einem einzigen Schritt von einem geringen zu einem hohen Reifegrad der prozessorientierten Informationslogistik gelangen kann, d. h. beide Handlungsfelder simultan zu adressieren vermag, kann auf Grund der Ergebnisse der explorativen Untersuchung nicht beantwortet werden. Abbildung 3 zeigt die Realisierungsformen, die assoziierten Reifegrade sowie die postulierten Entwicklungslinien der prozessorientierten Informationslogistik. Realisierungsform 1

Mittlere Reife

Hohe Reife

der prozessorientierten Informationslogistik

der prozessorientierten Informationslogistik

Geringe Reife der prozessorientierten Informationslogistik

Mittlere Reife der prozessorientierten Informationslogistik Realisierungsform 3

Niedrig

Realisierungsform 4

Hoch

Integrationsgrad analytischer Informationen in Prozesse

Abb. 3. Realisierungsformen, Reifegrade und Entwicklungslinien der prozessorientierten Informationslogistik (in Anlehnung an Bucher u. Dinter 2008b)

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Vorgehensmodell für die Einführung der prozessorientierten Informationslogistik

Im Rahmen eines Expertenworkshops, an dem Vertreter unterschiedlicher Unternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistungen, Energieversorgung und Maschinenbau teilnahmen, wurde ein Vorgehensmodell zur Einführung der prozessorientierten Informationslogistik erarbeitet. Als Grundlage für die gemeinsame Arbeit wurden die beteiligten Experten in das in

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diesem Artikel skizzierte Verständnis der prozessorientierten Informationslogistik, deren Anwendungsfälle und Nutzenpotenziale sowie Gestaltungsfaktoren und Realisierungsformen eingeführt. Weiterhin lag ein Aktivitätskatalog vor, in welchem die Aktivitäten etablierter Methoden für die Prozessneu- und -umgestaltung sowie für die Informationsbedarfsanalyse dokumentiert waren. Das im Rahmen des Expertenworkshops erarbeitete Vorgehensmodell ist in Abb. 4 dargestellt. Das Modell umfasst 15 Aktivitäten (in Abb. 4 sowie im folgenden Text mit A01 bis A15 bezeichnet), welche sich zum Zweck der Strukturierung wiederum in sieben Phasen einteilen lassen.

Abb. 4. Vorgehensmodell zur Einführung der prozessorientierten Informationslogistik (Bucher 2007b)

Im Folgenden werden die einzelnen Phasen des Vorgehensmodells diskutiert (Bucher 2007b): x Phase I: „Projektinitialisierung“. Die erste Phase umfasst die beiden Aktivitäten A01 („Business Case erstellen“) und A02 („Projektteam aufsetzen“). Damit widmet sich diese Phase vornehmlich Fragestellungen, die im Zusammenhang mit dem Management bzw. der Administration des Einführungsprojekts für prozessorientierte Informationslogistik stehen. Bezüglich der Ausgangslage wird unterstellt, dass die politischkulturellen Voraussetzungen für die Einführung der prozessorientierten Informationslogistik im Unternehmen bereits geschaffen sind, indem die Relevanz des Themas aufgezeigt, Nutzenpotenziale kommuniziert und Unterstützung für das Projekt mobilisiert wurden.

Prozessorientierte Organisation und Informationslogistik

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x Phase II: „Ist-Analyse Informationsversorgung“. Die zweite Phase umfasst lediglich die Aktivität A03 („Ist-Zustand der Informationsversorgung bestimmen“). Diese Aktivität kann nebenläufig zu den Phasen III, IV und V („Ist-Analyse Prozesse“, „Soll-Entwurf Prozesse“ und „SollEntwurf Informationsversorgung“) durchgeführt werden und umfasst die Aufnahme und Analyse des derzeitigen Zustands der Informationsversorgung. Die Ergebnisse der Analyse werden in Form einer Informationslandkarte dokumentiert, welche wiederum einen wesentlichen Input für die Phase VI („Konsolidierung“) darstellt. x Phase III: „Ist-Analyse Prozesse“. Die dritte Phase umfasst die beiden Aktivitäten A04 („Ist-Prozesslandschaft analysieren“) und A05 („Prozesse identifizieren“). Zunächst werden die bestehenden Prozesse und deren wechselseitige Abhängigkeiten untersucht sowie dokumentiert. Die Prozesslandkarte des Unternehmens bzw. des untersuchten Unternehmens-/Geschäftsbereichs stellt einen wesentlichen Output der ersten Aktivität dieser Phase dar. Darauf aufbauend sind in einem Bewertungsund Priorisierungsschritt diejenigen Prozesse auszuwählen, die im weiteren Projektverlauf mit dem Ziel umgestaltet werden sollen, prozessinhärente operative Entscheidungen durch eine integrierte Bereitstellung relevanter analytischer Informationen zu unterstützen. x Phase IV: „Soll-Entwurf Prozesse“. Die vierte Phase umfasst die zwei Aktivitäten A06 („Prozesse und Rahmenbedingungen verstehen / analysieren“) und A07 („Prozessvision entwickeln“). Ziel der Aktivitäten dieser Phase ist, die in der vorangehenden Phase ausgewählten Prozesse zunächst detailliert zu analysieren und zu verstehen sowie anschließend erste Ansatzpunkte für die Prozessverbesserung zu identifizieren. Dies schließt die Definition von Prozessleistungen und Prozesszielen sowie die Entwicklung von Empfehlungen für die (Grob-) Gestaltung der Prozessabläufe mit ein. x Phase V: „Soll-Entwurf Informationsversorgung“. Die fünfte Phase umfasst die drei Aktivitäten A08 („Informationsbedarf ermitteln“), A09 („Informationen homogenisieren und abstimmen“) sowie A10 („Quellsysteme bestimmen / analysieren“). Aufbauend auf der in der vorangehenden Phase entwickelten Prozessvision sind sodann diejenigen Informationen zu identifizieren, die für die Entscheidungsunterstützung im Rahmen der Prozessausführung wesentlich sind. Weiterhin sind Berechnungs-, Darstellungs- und Entscheidungsregeln zu definieren, Terminologien zu harmonisieren, die Informationsbedarfe in fachlicher wie technischer Hinsicht abzustimmen sowie die zugrunde liegenden Quelldaten und Quellsysteme festzulegen.

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x Phase VI: „Konsolidierung“. Die sechste Phase umfasst ausschließlich die Aktivität A11. Diese Aktivität führt die beiden nebenläufigen Aktivitätsablauffolgen „Ist-Analyse Informationsversorgung“ (Phase II) sowie „Ist-Analyse Prozesse“, „Soll-Entwurf Prozesse“ und „Soll-Entwurf Informationsversorgung (Phasen III, IV und V) wieder zusammen. Des Weiteren werden die Ergebnisse der vorangehenden Phasen (Informationslandkarte, Prozesslandkarte, Prozessentwürfe sowie Spezifikationen der Informationsbedarfe für die prozessinhärente Entscheidungsunterstützung) als Input für die anschließende Veränderungsphase konsolidiert. x Phase VII: „Veränderung“. Die siebte Phase umfasst die vier Aktivitäten A12 („Veränderungsansätze bestimmen“), A13 („Soll-Prozesse und Soll-Informationsversorgung bestimmen“) A14 („Technische Voraussetzungen für Informationsversorgung schaffen“) und A15 („Umgestaltete Prozesse implementieren“). Aufbauend auf den konsolidierten Ergebnissen aus Aktivität A11 sind nun konkrete Veränderungsansätze für die Prozessneu- und -umgestaltung zu entwickeln. Sofern im Rahmen von Aktivität A12 kein definitives Zielszenario für die Prozessgestaltung bestimmt werden kann (d. h. sofern unter den betroffenen Stakeholdern keine Einigung über die Prozessgestaltung und die informatorische Unterstützung erzielt werden kann), sind die Anforderungen bzw. Rahmenbedingungen entsprechend anzupassen bzw. neu zu formulieren. Anschließend ist die Aktivitätenfolge A07 bis A12 abermals zu durchlaufen. Auf Grundlage eines definitiven Zielszenarios sind sodann die Soll-Prozesse und die erforderliche Soll-Informationsversorgung (detailliert) zu definieren, die technischen Voraussetzungen für die Informationsversorgung zu schaffen und die umgestalteten Prozesse zu implementieren. Das Vorgehensmodell für die Einführung der prozessorientierten Informationslogistik deckt somit Fragestellungen aus den Bereichen der Identifikation, Definition und Modellierung von Prozessen (Prozessmanagement-Phase A, vgl. Abschn. 2.2) sowie der Implementierung und Ausführung von Prozessen (Prozessmanagement-Phase B) ab. Bei wiederholter Anwendung werden implizit auch Aspekte der Weiterentwicklung von Prozessen (Prozessmanagement-Phase D) adressiert. Fragestellungen im Zusammenhang mit der Überwachung und Steuerung von Prozessen (Prozessmanagement-Phase C) werden hingegen nicht thematisiert.

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Fallbeispiel: Prozessorientierte Informationslogistik bei der Hotelplan Swiss Group

Verfall

Das Fallbeispiel des Last-Minute-Reisegeschäfts bei der Hotelplan Swiss Group eignet sich außergewöhnlich gut, um die grundlegende Idee, die unternehmensspezifische Ausgestaltung und die Nutzeneffekte des Konzepts der prozessorientierten Informationslogistik exemplarisch darstellen. Im Folgenden wird eine Kurzzusammenfassung des Fallbeispiels dargestellt. Die komplette Fallstudie findet sich ebenfalls in diesem Sammelband (vgl. Kap. 14). In der Fallstudie wird beschrieben, auf welche Art und Weise und auf welcher informatorischen Grundlage die Hotelplan Swiss Group sog. LastMinute-Reiseangebote erstellt und diese periodisch den Kundenbedürfnissen und Marktgegebenheiten entsprechend anpasst bzw. verändert, um sie erfolgreich vermarkten zu können. Abbildung 5 stellt in vereinfachter Art und Weise den Lebenszyklus von Reiseangeboten dar. Grundsätzlich können zwei aufeinanderfolgende Phasen unterschieden werden, nämlich die reguläre Angebotsphase und die Last-Minute-Angebotsphase. Im Rahmen der Last-Minute-Angebotsphase vollzieht sich ein Wechselspiel zwischen Angebotsüberarbeitung, Vermarktung der Last-Minute-Reiseangebote und Überwachung der Kundenreaktion, welcher als iterativer Zyklus verstanden werden kann. Angebotsüberarbeitungen werden in dieser Angebotsphase erforderlich, da Last-Minute-Reiseangebote innerhalb einer kurzen, durch den Anfangstermin der Reise fest vorgegebenen Zeitspanne verkauft werden müssen. Aus diesem Grund ist es erforderlich, Last-Minute-Reiseangebote vergleichsweise kurzfristig und dynamisch an die Markterfordernisse anzupassen.

Abb. 5. Lebenszyklus von Reiseangeboten

Die Angebotsüberarbeitung, d. h. der Prozess der Last-Minute-Produktund -Preisgestaltung, bedarf offenkundig einer adäquaten informatorischen Unterstützung. Im Zusammenhang mit der Prozessausführung sind zahl-

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reiche Auswahl- und Gestaltungsentscheidungen zu treffen (z. B. bezüglich der Auswahl umzugestaltender regulärer Reiseangebote, der Auswahl der Produktkomponenten des Last-Minute-Reiseangebots, der Preisgestaltung des Last-Minute-Reiseangebots, der Interpretation der Kundenreaktionen, der Identifikation von Überarbeitungsbedarf bestehender LastMinute-Reiseangebote, usw.). Grundlage für diese Entscheidungen stellen Informationen dar, auf welche die Mitarbeitenden des prozessausführenden Sachbearbeitungs-Teams über verschiedene Anwendungssysteme zugreifen können. Dazu zählen das Data Warehouse des Unternehmens, das Reservations- und das Verkaufssystem sowie externe Informationsquellen. Darüber hinaus verlassen sich die Mitarbeitenden in vielen Fällen auch auf ihr implizites Erfahrungswissen in der Gestaltung und Überarbeitung von Last-Minute-Reiseangeboten. Bezüglich des ersten Gestaltungsfaktors („Entwicklungsstand der Informationsversorgung“) weist das betrachtete Unternehmen dementsprechend einen hohen Umsetzungsgrad auf. Im Gegensatz dazu ist der Status Quo der Integration von Prozessausführung und informatorischer Unterstützung insgesamt als unzureichend zu bewerten. Obgleich die verfügbaren Informationsquellen von den Mitarbeitenden des Sachbearbeitungs-Teams intensiv in Anspruch genommen werden, existieren dennoch zahlreiche Medienbrüche zwischen den einzelnen Anwendungssystemen, die sowohl der Informationsbereitstellung als auch – im Fall des Reservationssystems – der eigentlichen Prozessausführung dienen. Bezogen auf den zweiten Gestaltungsfaktor („Integrationsgrad analytischer Informationen in Prozesse“) weist das Unternehmen folglich nur einen niedrigen Umsetzungsgrad auf. Dementsprechend weist die von der Hotelplan Swiss Group verfolgte Realisierungsform der prozessorientierten Informationslogistik derzeit eine mittelhohe Reife auf und ist als informationstechnisch getriebener Ansatz zur Etablierung des Konzepts (Realisierungsform 2) zu charakterisieren. Der derzeit von der Hotelplan Swiss Group favorisierte Lösungsansatz zielt dementsprechend sowohl auf eine Verbesserung der informatorischen Unterstützung der Prozessausführung als auch auf die Integration der derzeit weitestgehend unabhängigen Prozess- und Informationssichten ab. Auf die Integration wird dabei besonderes Augenmerk gerichtet. Zur Erreichung des Ziels einer ausgereiften prozessorientierten Informationslogistik verfolgt die Hotelplan Swiss Group ein zweistufiges Vorgehen: Kurzfristig wird eine bessere Strukturierung des Prozessablaufs, dessen Teilautomatisierung und integrierte informatorische Unterstützung mit Hilfe des SAP NetWeaver Visual Composer-Werkzeugs angestrebt. Diese Zwischenlösung dient als Wegbereiter der mittel- bis langfristig verfolgten Vision einer Vollautomatisierung von Prozessausführung und Entschei-

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dungsfindung im Zusammenhang mit der Produkt- und Preisgestaltung von Last-Minute-Reiseangeboten. Durch die Verfolgung des zweistufigen Lösungsansatzes wird die Realisierung verschiedener Nutzeneffekte der prozessorientierten Informationslogistik im Zusammenhang Produkt- und Preisgestaltung von Last-Minute-Reiseangeboten möglich. Zu diesen anwendungsfallspezifischen Nutzeneffekten zählen qualitative Verbesserungen der Prozessleistung ebenso wie Effizienzgewinne in der Ressourcennutzung sowie die Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden.

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Fazit und Ausblick

Im diesem Artikel wurden mit der prozessorientierten Informationslogistik einerseits und der Überwachung und Analyse der Prozessausführung andererseits zwei unterschiedliche Blickrichtungen auf die Integration von Prozessorganisation und Informationslogistik aufgezeigt sowie anhand der jeweils betroffenen Phasen des Prozessmanagements voneinander abgegrenzt. Prozessorientierte Informationslogistik adressiert die Unterstützung der Ausführung von betrieblichen Prozessen durch die Einbettung analytischer, entscheidungsunterstützender Informationen in den Kontext der Prozessausführung. Davon zu unterscheiden sind Konzepte, die auf die Überwachung und Analyse der Prozessausführung abzielen, wie bspw. Business Activity Monitoring oder Business Performance Management. Derartige Ansätze wurden explizit aus den weiteren Betrachtungen im Rahmen dieses Artikels ausgeschlossen. Im weiteren Verlauf des Artikels wurden sodann die Grundannahmen, die potenziellen Nutzeneffekte, die in der unternehmerischen Praxis beobachtbare Ausgestaltung der prozessorientierten Informationslogistik sowie ein mögliches Vorgehensmodell für die Einführung des Konzepts dargestellt und anhand eines Fallbeispiels illustriert. Das Fallbeispiel „Prozessorientierte Informationslogistik bei der Hotelplan Swiss Group“ schildert einen praktischen Anwendungsfall der prozessorientierten Informationslogistik und verdeutlicht Relevanz und Nutzeneffekte des Konzepts. Aus den aktuellen wissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Themenfeld der prozessorientierten Informationslogistik sowie aus Rückmeldungen und Interessensbekundungen seitens der Praxis wird deutlich, dass das Themenfeld derzeit noch hohes Forschungs- und Entwicklungspotenzial aufweist. Der vorliegende Artikel stellt eine Zusammenfassung verschiedener Forschungsarbeiten dar, die innerhalb des letzten Jahres entstanden

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sind. Obgleich diese Forschungsarbeiten bereits ein breites Spektrum der prozessorientierten Informationslogistik abdecken, existieren nach wie vor viele Themenbereiche, die lohnenswerte Forschungsmöglichkeiten bieten. Explizit zu nennen ist in diesem Zusammenhang bspw. die Entwicklung einer ganzheitlichen und praxiserprob