Ingenieure Als Manager: Schlsselqualifikationen Von Fhrung Bis Kommunikation

Matthias Cebhard-Rheinwald

Das Management 1 x l fur lngenieure Was Sie im Studium nicht gelernt haben

BWILEY-VCH

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Matthias Cebhard-Rheinwald Das Management 1x 1 fiir lngenieure

Matthias Gebhard-Rheinwald war nach seiner Berufstatigkeit in der pharmazeutischen lndustrie und dem Studium der Verfahrenstechnik als Vertriebsingenieur tatig. Danach absolvierte er ein Studium an der City University Seattle, WA, USA zum MBA und spezialisierte sich mit einer Trainerausbildung und seinem Unternehrnen AMMONIT-Training auf die Weiterbildung. Er bietet Seminare fur lngenieure und Wissenschaftler in den Bereichen Kornmunikation, Verkauf, Rhetorik und Teambildung an.

Matthias Cebhard-Rheinwald

Das Management 1 x l fur lngenieure Was Sie im Studium nicht gelernt haben

BWILEY-VCH

Autor dieses Ruches

Motthiar trbhord-Rheinwald Hauptstrasse 313 67149 Meckenheim/Pfalz

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0 2002 WILEY-VCHVerlag GmbH Sr Co. KGaA, Weinheim Alle Rechte, insbesondere die der Ubersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form - durch Photokopie, Mikrovefilmung oder irgendein anderes Verfahren - reproduziert oder in eine van Maschinen, insbesondere van Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache iibemagen oder iibersetzt werden. Die Wiedergabe van Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden diirfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschutzte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind. All rights reserved (including those of translation into other languages). N o part of this book may be reproduced in any form - by photoprinting, microfilm, of any other means nor transmitted or translated into a machine language without written permission from the publishers. Registered names, trademarks, etc. used in this book, even when not specifically marked as such, are not be considered unprotected by law. ~

Printed in the Federal Republic of Germany Gedruckt auf saurefreiem Papier. Sah Typomedia GmbH, Ostfildern Druck betz-druck GmbH, Darmstadt Bindung GroRbuchbinderei J. Schaffer GmbH

& Co. KG, Griinstadt ISBN

3-527-30447-9

15

lnhalt Vorwort 15

Teil I Crundlagen

1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3 1.3.1 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.7

Ingenieur und Manager Der Ballonfahrer 19

19

Ingenieur und Manager 20 Ingenieure versus Manager 21 Lemen durch Beobachten 21 Erganzen Sie Ihre Fahigkeiten 21 Klare Strukturen schaffen 22 Die vier wichtigen Aufgaben 22 Alte Denkstrukturen ablegen 23 Neues lernen - aber wie? 23 Wie lemt man Kommunikation? 24 Wamm ist Kommunikation genauso wichtig wie Fachwissen? 24 Gleiche Definitionen vermeiden Fehlkommunikation 25 Der Unterschied von Sagen und Verstehen 26 Gemeinsamkeiten von Ingenieur und Manager 26 Definitionen versus Klischees 26 Ingenieure und Manager sind Denker 27 Ingenieure und Manager arbeiten zielbestimmt 27 Ingenieure und Manager sehen sich als Fachkompetenz 27 Was unterscheidet Ingenieure und Manager voneinander? 28 Regeln beachten - Regeln brechen 28 Fakten - Visionen 28 Erfahrungen - Folgerungen 29 Detail - Ganzes 29 Sicherheit - Risiko 29 Probleme - Chancen 30 Philosophie, Psychologie und Technik 30

6

I

Inhalt

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4 2.4.1 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.7 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.8 2.8.1

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5

Spezifische, personliche Kennlinien 32

Warum sind wir so unterschiedlich? 32 Unsere Pragungen 33 Der Mensch ist ein Individuum 34 Wodurch unterscheiden wir uns? 34 Wir spezialisieren uns auf Aufgaben 35 Wir sind fur unseren Erfolg selbst verantwortlich 35 Jeder hat eigene Kennlinien 36 Die Personlichkeit ist unsere Kennlinie 36 Menschen denken, Computer ahmen nach 37 Unsere innere Struktur - Wissenschaft oder nicht? 37 Physik, Chemie, Psychologie 37 Wie Psychologie und Wissenschaft zusammenhangen 38 Formeln haben ihre Grenzen 38 Die Psyche bestimmt unser Handeln 40 Das Bewusstsein und das Unterbewusstsein 40 Die vier Grundfunktionen des Bewusstseins 4 1 Das Denken und Ftihlen 41 Empfinden und Intuition 42 Wie sind Menschen gepragt? 42 Unsere Meinungen bestimmen unser Handeln 43 Gleichheit, Gegensatz, Kompromiss 44 Fur andere eine Losung, aber selbst ratlos 44 Es gibt keine uninteressanten Menschen 44 Die Verarbeitungsebenen im Gehim 45 Wie funktionieren die Ebenen? 46 Diese Ebenen sind wie die Schalen der Erde 46 Die Hirnhalflen 47 Worte in unserer Kommunikation 47 Wie konnen Sie erkennen, wie der andere denkt? 48 Beziehungsebene - Kabel wiegen rnehr als Daten Das Leben besteht aus Beziehungen 50

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Ihre Einstellung zu sich selbst und zu anderen 50 Beziehungsmanagement in unserer Gesellschaft 51 Kleine Leute haben Wissen, groBe haben auch Beziehungen 52 Die Beziehung zu sich selbst 052 Ursache und Wirkung 53 Wir stellen uns standig Fragen 53 Die Abwarts-Aufwarts-Spirale 54 Denken bestimmt unser Handeln 55 Ziele und Begeisterung 56 Gute Beziehungen brauchen Ziele 56 Gute Beziehungen brauchen Begeisterung 57 Beziehung und Kommunikation 58

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.6 3.6.1 3.7 3.8 3.8.1 3.9 3.9.1 3.9.2 3.10 3.10.1 3.10.2 3.11

Worte beeinflussen die innere Beziehung 58 Das Unterbewusstsein ist machtiger, als wir denken 59 Definieren Sie Ihr Ziel schrifllich 59 Die Studie mit schriftlichen Zielen GO Die Geschichte mit dem heif3en Ofen 60 Der Fokus bestimmt Ihre Moglichkeiten 61 Die Beziehung zu anderen Menschen 62 Konnen wir Beziehung rational erklaren? 62 Die biologische Evolution begleitet uns 63 Warum ist das Wie wichtiger als das Was? 64 Das Vier-Ohren-Model1 von Schulz von Thun 64 Jeder Mensch hat ein anderes Verstkdnis 66 Unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Beziehungen 66 Wie stellen Sie sich auf den Menschentyp ein? 68 Beziehungen entscheiden iiber Sympathie 69 Beziehungen verlangen auch Grenzen 69 Beziehungsmanagement braucht Beziehungspflege 70 Erreichte Ziele - verdiente Belohnung 70

Teil II Schlilsselqualifikationen 4

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.3 4.4 4.5 4.5.1 4.6 4.6.1 4.6.2 4.7 4.8 4.9 4.10 4.10.1 4.10.2 4.10.3 4.10.4

Verkaufen - die eigene Frequenz finden Verkauf und Verkaufer 75

75

Ingenieure haben die beste Grundlage zum Verkauf 76 Verkaufen - gut oder schlecht? 76 Warum sollten Ingenieure verkaufen lernen? 76 Verkauf ganz konkret 77 Wichtigstes Kriterium im VerkauE Der Nutzen 77 Es gibt keinen Universal-Verkauf 78 Warum kaufen Menschen? 79 Verkauf im Unternehmen 80 Wo starten wir beim Verkauf? 80 Die sieben Schritte im Verkauf 81 Vorurteile des Verkaufs 81 Wie gehen gute Verkaufer vor? 82 Gesprachseroffnung 83 Interesse wecken 83 Leiten Sie zum Thema iiber 85 Stellen Sie Fragen 86 Fragen offnen den Kunden 86 Offene und geschlossene Fragen 87 Welche Fragetypen gibt es noch? 88 Gute Verkaufer stellen gute Fragen 89

I

a inhalt 4.10.5 4.11 4.11.1 4.11.2 4.11.3 4.12 4.12.1 4.13 5 5.1

5.1.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3 5.3.1 5.3.2

5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.5

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.6 5.6.1 5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.7.4 5.8 5.8.1 5.9 5.9.1 5.9.2

Welche Wirkung haben Frageworter? 89 Argumentieren 90 Argumente bringen und alle Register ziehen 91 Wie formulieren Sie Ihre Argumente? 92 Die Ja-StraBe 92 Einwande entkraften 93 Einwande haben zwei Gesichter 94 Sie haben Ihr Ziel erreicht 95 Motivation - E = mc2 in der Anwendung 96

Was ist Motivation? 96 Erfolg resultiert aus der Motivation 97 Der Advocatus Diaboli 97 Wie gehen Menschen mit Motivation um? 98 Scheinbare Motivation oder tiefe Beweggriinde? 98 Wodurch erreichen Sie Motivation? 99 Wie tief geht unsere Motivation? 99 Wie vie1 Motivation haben Sie? 100 Wie konnen Sie sich motivieren? 100 Zum Erfolg gehoren drei Faktoren 101 Wissen 101 Konnen 101 Einstellung 102 Was bedeutet das in der Praxis? 102 Misserfolg hat nichts mit Leistungsschwache zu tun 102 Mr. Goodyear. ein Mensch mit Motivation 103 Misserfolge sind bitter, Voreingenommenheit unverzeihlich 103 Der Computerspezialist 104 Innere Ausreden sind Gift fur Erfolg 104 Niemand ist perfekt 104 Die neun Grundsatze, um erfolglos zu bleiben 105 Der Hurdenlauf 105 Die standige Weggabelung 106 Ihre Glaubenssatze - Stiitzen der Motivation 106 Ein Beispiel: Das Reden vor Publikum 107 Was bewirkt richtige Motivation? 108 Der tagliche Trott 108 Gewohnheiten loslassen ist manchmal schwer 108 Der Punkt, an dem Sie mehr iiberblicken 109 Sie erklimmen die Spitze, das Ziel 0109 Lebenszyklus der Motivation 110 Entstehung, Wachstum, Reife, Fortpflanzung 110 Wie entsteht Motivation? 111 Ursprung der Motivation von innen 111 Motivation von au%en 111

5.9.3 5.9.4 5.9.5 5.9.6 5.9.7 5.9.8 5.9.9 5.9.10

6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.3 6.3.1 6.3.2 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 6.5.7 6.5.8 6.6 6.6.1

6.6.2 6.6.3 6.7 6.8 6.8.1 6.8.2 6.8.3 6.9

Wachstum 112 Umsetzung 112 Zwingende Veranderung 112 Visionen 112 Illusionen und Visionen 113 Veranderungen 113 Beweise 113 Ressourcen 114 116 Argumentation - kein Buch mit sieben Siegeln 117 Auf die Ubung kommt es an 117 Was ist der Zauber der Argumentation? 117 Angriff und Verteidigung 118 Was ist das Ziel der Argumentation? 119 Mit wem diskutieren Sie? 119 Verlassen Sie Ihre Komfortzone beim Argumentieren 120 Die Argumentation 120 Lernen Sie, richtig zu argumentieren 121 Glauben, Wissen, Argumentieren 121 Warum wir an etwas glauben miissen 122 Warum hat sich die Evolutionstheone durchgesetzt? 122 Ein praktisches Beispiel zur Argumentation 123 Welche Personen kann ich wie uberzeugen? 124 Der Dominierende 124 Der Motivierende 125 Der Ideenreiche 125 Der Moderator 125 Der Helfende 126 Der Fuhrende 126 Der Berechnende 127 Der Revolutionar 127 Der Aufbau der Argumentation 128 Ihre Argumentation 129 Gegenargumente entkraften 129 Die beste Argumentation zahlt, nicht die beste Idee 129 Wie argumentieren Menschen mit Annahmen? 130 Uberzeugung und Begeisterung sind gute Helfer 131 Einzelkampfer sind unbeliebt 131 Distanzzonen im Gesprach 131 Richtlinien bei der Argumentationsstrategie 132 Der Nutzen-Ingenieur 133 Argumentation - immer auf einer Wellenlange

10

I

fnhalt

7 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.4 7.4.1 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.6 7.6 7.6.1 7.6.2 7.6.3 7.6.4 7.6.5

7.6.6 7.6.7 7.6.8 7.6.9 7.7 7.7.1 7.7.2 7.8 8 8.1 8.2 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 8.4 8.4.1

Konflikte - Division durch Null 134 Welche Konflikte gibt es? 136 Wie entstehen Konflikte? 137 Konflikte sind relativ 137 Auswirkungen 138 Unbeseitigte Konflikte 138 Aus Konflikten Nutzen ziehen? 138 Konflikte konnen so grog wie Saurier werden 139 Konflikte konnen auch verdeckt sein 139 Sprechen Sie Konflikte offen an 140 Nutzen Sie Kommunikation zur Konfliktlosung 141 Vertrauen baut sich langsam auf 141 Wie kommt es zum Konflikt? 141 Konflikte sind emotionale Spannungen 142 Entstehung von Konflikten 142 Ungiinstige Umstande 143 Missverstandnisse 143 Schwelende Konflikte 143 Notsituation 143 Wie gehen Sie Konfliktlosungen an? 143 Feststellung des Konfliktes 144 Grund 144 Art und Weise 144 Problemdefinition 145 Killerphrasen 145 Beteiligte Personen 146 Problemgrenzen 146 Meinungen austauschen 146 Abwagung des Problems 147 Konfliktvereinbarungen 147 Kompetenzen setzen 147 Neue Spielregeln definieren 148 Setzen Sie Ihren Verstand ein, keine Leitfaden! 148 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder Erklarung? 149

Prasentation 149 Prasentieren heist Verkaufen 150 Prasentation vorbereiten 150 Brainstorming 151 Freewriting 15 1 Clustering 15 1 Kernaussagen deklarieren 152 Themengrenzen und Kernpunkte 152 Die Aufmerksamkeit der Zuhorer 153 Zuhorerorientiert prasentieren 154

8.4.2 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.6 8.6.1 8.6.2 8.6.3 8.6.4 8.7 8.7.1 8.7.2 8.7.3 8.8 8.8.1 8.8.2 8.8.3 8.8.4 8.8.5 8.8.6 8.8.7 8.8.8 8.8.9 8.8.10 8.8.1 1 8.8.12 8.9 8.9.1 8.9.2 8.9.3 8.9.4 8.9.5 8.9.6 8.9.7 8.9.8

Welche Zielgruppe sprechen Sie an? 154 Prasentation zusammenstellen 155 Einleitung 155 Hauptteil 156 Schluss 157 Zusammenfassen und Essenz bilden 157 Hilfsmittel fur die Prasentation 157 Flipchart 157 Overhead 158 Pinnwand 158 Beamer 159 Jetzt geht es an die Umsetzung 159 Roter Faden 159 Vermeiden Sie komplizierte Darstellungen 159 Ersetzen Sie, so gut Sie konnen, Texte durch Bilder 160 Prasentieren 160 Eigene Person vorstellen 161 Erwartungen der Zuhorer 161 Stehen Sie ruhig 161 Haltung der Hande 161 Wie erhalten Sie die Aufmerksamkeit der Zuhorer? 162 Erster Satz 162 Sprechen Sie in der Anredeform 162 Sprechen bei der Prasentation 162 Themeniiberleitung 163 Wie erreichen Sie zusatzlich Aufmerksamkeit? 163 Schluss 163 Fragen beantworten 163 Regeln fur eine erfolgreiche Prasentation 164 BegfiBung 164 Augenkontakt 164 Korperhaltung 164 Nonverbale Kommunikation 165 Gestik 165 Mimik 165 Sprache 165 Betonung 166

9

Rhetorik - Kiirzen und Erweitern in der Sprache 167 Ein Gesprach mit und ohne Rhetorik 167 Rhetorik und Wissenschafi 168 Was ist Rhetorik? 168 Die Begfinder der Rhetorik 169 Gute Redner aus Wissenschafi und Politik 169

9.1 9.2 9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4

Wie kann Rhetorik in der Wissenschaft eingesetzt werden? 169

12

I

inhalt

9.3 9.3.1 9.4 9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.5 9.5.1 9.5.2 9.5.3 9.5.4 9.5.5 9.6 9.6.1 9.7 9.8 9.9 9.9.1 9.9.2 9.9.3 9.10

Wie lernt man die Grundtechniken der Rhetorik? 169 Wissenschaftliche Darstellung und allgemeine Verstandlichkeit 171 Die Technik des Sprechens 171 Uberzeugung und Ablehnung liegen dicht beieinander 171 Verwenden Sie bildhafte Sprache 172 Die wichtigsten Grundregeln beim Sprechen sind 172 Rhetorik ist wie eine Inszenierung 173 Vorbereitung auf das Gesprach 174 Was ist das Ziel Ihrer Aussagen? 174 Aufbau von Spannung 174 Die Filter im Verstandnis 175 Die Art, Dinge einfach zu erklaren 175 Womit ist Rhetorik vergleichbar? 176 Rhetorische Stile 176 Der NPSH-Wert 179 Lernen Sie Aussagen herzuleiten 180 Bleiben Sie immer Sie selbst 180 Formulieren Sie jetzt mit rhetorischen Stilen 181 Was ist noch fur Ihr Sprechen wichtig? 181 Setzen Sie sich Ziele 182 Das Phanomen Angst 182 Wie konnen Sie Reden iiben? 183

10 10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.2.3 10.2.4 10.3 10.4 10.5 10.6 10.6.1

Teamarbeit

10.7 10.8 10.8.1 10.8.2 10.8.3 10.8.4 10.9 10.9.1 10.9.2

- warurn Diarnant die Harte 10 besitzt

186

Teamarbeit heute 187 Teamarbeit ist immer spezifisch 187 Welche Aufgaben sind zu efillen? 188 Wie reibungslos Iauft der Teamprozess ab? 188 Was sind die Vorteile der Teamarbeit? 189 Gibt es auch Nachteile? 189 Das Team von Herrn Meier 190 Teams mussen sich selbst organisieren 191 Jedes Teammitglied ist ein Individuum 191 Teamarbeit ist grogtenteils Emotionalist 192 Unterschiedliche Praferenzen erzeugen unterschiedliche Fahigkeiten 193 Teamtraining 194 Die Teamphasen 194 Erste Phase: Schnupperphase 195 Zweite Phase: Koordinationsphase 196 Dritte Phase: Orientierungsphase 196 Vierte Phase: Arbeitsphase und Wachstumsphase 197 Die Arbeit und das Team 197 Cute Teamfiihrung 198 Motivationsfahigkeit 198

10.10

Probleme im Team

199

10.10.1 Innovation und Umsetzung

199 10.10.2 Dominanz oder Gewissenhaft 199

11 11.1 11.1.1

11.1.2

11.2

11.2.1 11.2.2 11.3 11.3.1 11.3.2 11.4

11.4.1 11.4.2 11.4.3 11.5 11.5.1 11.6

11.6.1 11.7

11.7.1 11.7.2 11.7.3 11.7.4 11.7.5 11.7.6 11.8 11.9

- Magnetismus par excellence 201 Fiihrungskraft oder Vorgesetzter? 201 Der Vorteil einer Fiihrungspersonlichkeit 201 Der diktatorische Boss 202 Fuhren heiBt, Menschen zu kennen 203 Was gehort zu einer Fiihrungspersonlichkeit? 204 Fiihrung ist individuell 204 Fiihrungsstile 205 Fiihrungsstile 206 Rudolph Giuliani 207 Fahigkeiten von Fiihrungskraften 207 Bedingungen fur offene Gesprache 208 Gleiche Worte, unterschiedliche Interpretation 208 Nicht die Diskussion, sondem die Entscheidung ist das Ziel 209 Was ist Macht? 209 Macht in der Fiihrungsposition 210 Entwicklung zur F&rungskraft 211 Fiihrungsstile - zwei Beispiele 212 Beziehung zu Ihren Mitarbeitern? 214 Welche Beziehung haben die Mitarbeiter zu Ihnen? 214 Mitarbeiter brauchen Lob, manchmal auch Kritik 215 Die Mitarbeiter sind Ihr wichtigstes Kapital 215 Sprechen Sie offen mit Ihren Mitarbeitern 215 Distanzen schaffen 216 Grenzenlose Motivation bedeutet nicht grenzenlose Leistung 2 16 Zeitmanagement 216 Fiihrung ist die Summe vieler Teile 217 FUhren

Schlusswort 218

Wie arbeiien Sie mit diesem Buch? 220 Dank

221

Literatur 222 Stichwortveneichnis

225

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Denken und Wissen sollten immer gleichen Schritt halten. Das Wissen bleibt sonst tot und

unfruchtbar. Wilhelm von Humboldt

votwort Gustav Hertz, den Neffen des Physikers Heinrich Rudolf Hertz, storte es, wenn die Studenten an der Universitat nur ins Schreiben vertieft waren und weniger zuhorten. Seiner Meinung nach ist das Zuhoren und das Begreifen wichtiger als die Schrift. Eines Tages rief er lautstark ,Meine Herren, mir ist bekannt, dass einige Physiker auch in spaterer Zeit gute Schrifisteller geworden sind, aber mir ist nicht bekannt, dass aus einigen Schriftstellern gute Physiker wurden." Heute konnten wir das Wort Schriftsteller durch Manager ersetzen. Wir miissen im Arbeitsleben wieder lernen, menschliches Verhalten und maschinelle Funktion zu unterscheiden, denn oft wird im heutigen Arbeitsstress unsere Grundfunktion, die menschliche Kommunikation,verlernt, und wir sind auf dem besten Wege, uns in emotionslose Arbeitsmaschinen zu venvandeln. In diesem Buch geht es um kompliziertes menschliches Verhalten und die daraus resultierenden EinflussgroBen, die nichts mit einfachem, maschinellen Arbeiten zu tun haben. Wir versuchen, mit Maschinen, menschliches Verhalten zu simulieren und im Gegensatz dazu Menschen mit Leistungsdaten und Nummern zu versehen, aber alle diese Systeme haben bisher leider keinen langfristigen Erfolg gebracht. Selbst die komplizierte Steuerung einer Mondlandemission wiirde im Gegensatz zu der Steuerung einer menschlichen Gehirnzelle im Nichts verschwinden. Und mit dieser Steuerung befassen wir uns in diesem Buch. Ich mochte Ihnen keinen starren Leitfaden vorgeben, wie der einzig richtige Weg ist, Menschen zu iiberzeugen. Gut gemeinte Ratgeber und Motivationsbiicher tun das, aber in diesem Buch geht es darum, das eigene Verhalten zu entwickeln und die eigenen Rhigkeiten dazu einzusetzen, denn der menschliche Verstand ist eines der am hochsten entwickelten Systeme. DenkanstoBe sollen Ihnen helfen, sich selbst weiterzuentwickeln. Natiirlich ist dieser Weg beschwerlicher als eine Sammlung vorgefertigter Konzepte, aber selbst erarbeitete Kenntnisse hinterlassen bleibende Fahigkeiten - ein Leben lang. Der Welt der Kommunikation kann sich niemand verschliegen. Es vergeht kein Tag, an dem Sie nicht mit einem der hier enthaltenen Themen konfrontiert werden. Selbst v6llig rational denkende Menschen konnen sich den Denkstrukturen unseres biologischen Bauplans nicht entziehen. Der Weg zur Kommunikation fiihrt unweigerlich iiber die Emotion. Daher finden Sie in diesem Buch auch sehr viele emotionale Ansatze.

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Vonvort

Wir schaffen es zwar, uns kurze Zeit vollkommen auf eine Sache zu konzentrieren, fehlerfrei zu arbeiten und perfekt zu koordinieren, sind aber nach kurzer Zeit durch Anspannung und Stress erschopft. Dann haben wir einen kleinen Vorgeschmack davon, was unser Unterbewusstsein in jeder Sekunde unseres Lebens leistet. Dieses Buch wendet sich nicht nur an Ingenieure, sondern auch ganz besonders an die, die es werden wollen. ,,Wir brauchen mehr praktisches Wissen als die unendliche Theorie", so eine Aussage einer Schulerin nach der PISA-Studie. In zwei Jahren wird sie studieren, in sechs Jahren im Arbeitsleben stehen, Menschen fuhren und Entscheidungen fallen. Und diese Schiilerin wird sich in den nachsten Jahren dem kalten Wind der Wirtschafi stellen mussen, und wenn die dicke Jacke des Umgangs im Arbeitsleben fehlt, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch zu erfrieren. Wir miissen auch in unserem Bildungssystem umdenken. Kurze E-Mails, SMS und Abkiirzungen schreiben ist gut, a k r leider verlernen wir schleichend eine der wichtigsten Fahigkeiten: das Gesprach durch personliche Kommunikation und damit an Uberzeugungsfahigkeit. Ein Warnzeichen ist ebenfalls die Entfaltungsmoglichkeiten der Ingenieure in Deutschland. Im technischen Wissen sind wir unschlagbar, aber in der Entwicklung von Karrieremoglichkeiten finden Wissenschaftler in den USA weitaus bessere Moglichkeiten. Viele gute Ingenieure gehen uns dadurch verloren, meist unwiederbringlich. Das ist auch ihr gutes Recht, wenn der Nahrboden bei uns nicht stimmt. Denn Entwicklung von Wissen ist eines, Wachstum ein anderes. Wir sollten uns sehr schnell iiberlegen, was wir von guten Ingenieuren haben. Sie, und viele andere Natunvissenschafiler, sind wichtig fur die Antriebskraft unserer Wirtschafi. Ohne sie waren alle Manager dieser Welt arbeitslos, hatten keine Autos, keine Medikamente, keine Gebaude, keine StraBen und keine Computer. Wir Menschen haben ein Betriebssystem, das die Natur in einem Jahrmillionen langen Versuch entwickelt, optimiert und standig gepriift hat. Dieses Betriebssystem sollten wir in vollem Umfang nutzen. Hoimar von Ditfurth schreibt in seinem Buch Zusarnrnenhange iiber die Evolution: ,,Allein die Tatsache, dass es uns gibt, lasst uns dem exklusivsten aller Klubs angehoren: dem der Oberlebenden" (1990). Arbeiten Sie mit diesem Buch. Lesen und uben Sie das, was Sie benotigen, und probieren Sie Neues aus. Nur damit testen Sie und erforschen Sie Ihre eigenen Fahigkeiten. In diesem Sinne wiinsche ich Ihnen vie1 Spag beim Lesen. Meckenheim im Friihjahr 2002

Matthias Gebhard-Rheinwald

Teil I Crondlagen

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Denken is# graben und mit einem Senkblei messen. Viele Menschen haben kcine Kriifte zum Graben, auch andere keincn Mut und Ccwohnheit, das Blei in die Tie> sinken zu lassen. Rabel Varnhagen von Ense

1

Ingenieur und Manager 1.1

Der Ballonfihrer

Ein Mann fahrt in einem HeiBluftballon und bemerkt, dass er die Orientierung verloren hat. Ganz irritiert lasst er seinen Ballon absinken, da er am Boden einen Mann entdeckt, der ihm vielleicht weiter Auskunft geben kann. "Entschuldigen Sie, konnen Sie mir helfen? Ich versprach einem Freund, ihn zu besuchen. Jetzt weiB ich nicht, wo ich mich befinde. Konnen Sie mir sagen, wo ich mich befinde?" Der Mann am Boden antwortet daraufhin: ,,Ja, Sie befinden sich in einem He%luftballon finf Meter iiber dem Erdboden, 102 Meter iiber dem Meeresspiegel. Ihre Position ist 40 Grad 10 Minuten und 23 Sekunden nordlicher Breite und 58 Grad, 25 Minuten und 54 Sekunden westlicher Lange." Nach einer kleinen Pause und voller Bewunderung uber die korrekte Lokalisierung, sagt der Mann im Ballon: ,Sie mussen ein Ingenieur sein!" "Richtig", antwortet der Mann auf dem Boden, ,,aber woher wissen Sie das?" ,,Folgendes", antwortet der Ballonfahrer, ,,IhreAngaben sind vielleicht technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit Ihren Informationen anfangen soll. Ich weiB noch immer nicht, wo ich bin." Ein Auge zukneifend und gegen den Himmel schauend antwortet daraufhin der Ingenieur: ,,Tja, und Sie mussen ein Manager sein!" .Bin ich", antwortet wiederum der Mann im Ballon, ,,bin ich! Aber wie haben Sie das herausgefunden?" ,,Sehen Sie", sagt der Ingenieur, ,,ganz einfach. Sie wissen nicht, wo Sie sich befinden, Sie haben keine Ahnung, woher Sie kommen und wohin Sie gehen. Sie haben weiter ein Versprechen gegeben, von dem Sie nicht wissen, wie Sie es einhalten konnen, und Sie erwarten von mir, dass ich fur Sie dieses Problem lose." Schweigend betrachtet der Manager den Ingenieur. ,Und aderdem", fahrt der Ingenieur fort, "befinden Sie sich in exakt derselben Position, in der Sie waren, bevor wir uns trafen, aber irgendwie ist jetzt alles wieder meine Schuld."

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I lngenieur und

Manager

1.z lngenieur und Manager

Haben Ingenieure nur Zahlen im Kopf? Nein, natiirlich nicht! Den perfekten und scharfen Unterschied zwischen einem Ingenieur und einem Manager genau darzulegen, wiirde auf beiden Seiten zu grogen Kontroversen fuhren, und ausgehen wie der jahrhundertelange Vergleich zwischen Mann und Frau. Einfach deshalb, weil einige Ingenieure als Manager agieren und umgekehrt. Heute uberschneiden sich die Tatigkeitsbereiche in vielen Positionen, z. B. als Verkaufsingenieur oder Produktmanager. Dennoch gibt es noch genugend Potenzial in dieser Kluft zwischen Ingenieur und Manager. Es entstehen Reibungspunkte, traditionell zwischen der Produktion und dem Vertrieb. Der Manager hat bereits heute die Anlage verkauft, die der Ingenieur noch vor den anderen Bestellungen der Kunden produzieren muss. Natiirlich ist es gut, Umsatz zu machen, aber interne Konflikte entstehen und miissen gelost werden: Meinungsverschiedenheiten, Kommunikationsschwierigkeiten, Missverstandnisse. Leider werden diese Konflikte manchmal nur teilweise gelost, und so bleibt immer ein Rest von Fragen, die beim nachsten Zusammentreffen wieder aufgewarmt werden. Der Grund ist ganz einfach: Ein Konflikt verschwindet nie. Erst muss er gelost und beigelegt werden, ansonsten entstehen Nachtragen, Misstrauen, neue Konfrontation und sogar Mobbing. Dies gilt nicht nur fur Ingenieure, sondern auch fur Mitarbeiter.

1.2 lngenieur und Manager

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1.2.1

Ingeniewe versus Manager

Ingenieure und Manager mogen sich in vielem unterscheiden, aber sie gleichen sich auch. Sie gehoren zu den Menschen, die rational denken, die Koordinatoren, Strategen und Planer sind mit dem Unterschied, dass Ingenieure in Daten und Manager in Visionen denken. Ingenieure haben fertige Plane von Anlagen im Kopf, konnen Reibungspunkte vorhersagen, Schwierigkeiten abschatzen und kennen die Kriterien, die fGr eine Neuplanung einer Anlage wichtig sind. Manager kennen strategische und taktische Wege, Unternehmensprozesse zu analysieren, miissen Entscheider iiberzeugen, sich und das Unternehmen ins notwendige Rampenlicht zu stellen, und iibernehmen die Prozessabwicklung dort, wo die Ingenieure ihre Arbeit beenden. 1.2.2

Lernen durch Beobachten

Was ist notwendig, um den Spagat vom Ingenieur zum Manager zu machen? Die Voraussetzungen fiir Schliisselqualifikationen haben Sie bereits: Fachwissen! Sie miissen auch keine vollkommen neuen Fhigkeiten lernen. Sie miissen sich damit beschaftigen, sich in andere Menschen hineinzudenken.

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Beobachten Sie, wie Menschen sich verhalten und warurn sie untenchiedlich reagieren. Das ist der beste Lehrrneister.

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Fragen Sie ofters nach dem Warum und kommunizieren Sie aktiver, anstatt nur dariiber nachzudenken. Betrachten Sie andere Menschen beim Gesprach und achten Sie auf die vollstandige Kommunikation mit Gestik, was gesagt und vor allem wie es von anderen verstanden wird. Dann werden Sie sehr schnell feststellen, wie nutzlich Menschenkenntnis f i r den Erfolg ist. 1.2.3 Erganzen Sie lhre Rhigkeiten

Ich mochte mit diesem Buch nicht die Kluft zwischen Management und Wissenschafi rnit Vorurteilen vergrosern. Ganz im Gegenteil: Ingenieure und Manager besitzen viele Gemeinsamkeiten, die als gute Basis nutzbar sind, und viele Unterschiede, die sie sich in gegenseitigen Synergien austauschen konnen. Wenn Sie dieses Kapitel zu Ende gelesen haben, werden Sie feststellen, dass bei dem einen oder anderen Punkt die Aussage auf Sie gerade nicht zutrif€t. Lesen Sie dann getrost weiter. Es sind teilweise Klischees, die aber immer noch oft genug als Verallgemeinerungen und Vorurteile in den Unternehmen herumgeistem. Ingenieure aus der Planung kennen das: Bei jedem Ma% gibt es gewisse Toleranzen, die mit eingerechnet werden. Eine Konstruktion ohne Toleranzen ist unvollstandig. So sei

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rnir auch hier die eine oder andere Toleranz eingeraumt, die fur die Erklarung beider Berufsgruppen wichtig sind. 1.2.4

Klare Strukturen schatkn

Dieses Buch beruht auch auf den Wiinschen von Ingenieuren, die ManagerAhigkeiten geme verstandlich fur ihre tagliche Arbeit aufbereitet hatten. Dazu gibt es viele Biicher, aber die Vielfaltigkeit der Managertheorien ist ein unubersehbares Labyrinth von Philosophien geworden, in dessen Gangen sich selbst die Manager verirren. Fur die lngenieure ist es wichtig, klare Strukturen zu schaffen, die die Umsetzbarkeit essenzieller Fahigkeiten erleichtern, um damit dann s o manche Manager auf der linken Spur zu uberholen. Ich kann Ihnen nur als Grundlage immer wieder raten: Versuchen Sie, Ihr eigenes und das Verhalten anderer Menschen zu ergriinden. Erforschen Sie die Welt der Kornrnunikation, wann und warum sie gerade so reagieren. In Ihrern Unternehrnen, irn Freundeskreis, im Urlaub oder in der U-Bahn haben Sie die besten Moglichkeiten dam. Glauben Sie mir, Menschen zu studieren kann zur Sucht werden. 1.2.5 Die vier wichtigen Aukaben

Es ist vollig gleich, was Sie andern und wie Sie sich andern. Arbeiten Sie aber vor allem, ihr ganzes Leben lang, an diesen folgenden vier Aufgaben:

Notieren Sie sich die Erkenntnisse in einem Tagebuch, und Sie werden feststellen, welche Veranderungen sich bei Ihnen irn Laufe der Jahre vollziehen.

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1.3 Neues lernen - aber wie? 23 1.2.6

Alte Denkstrukturen ablegen

Was passiert rnit jemandem, der die Schule abgebrochen, keine Ausbildung absolviert und immer nur das getan hat, was er wollte? Sicherlich sind Sie der Meinung, dass er zum Sozialhilfeempfanger oder Hilfsarbeiter wird - ein Leben lang. Was ware aber, wenn dieser Mensch eine Marktlucke entdeckt, andere davon uberzeugen kann, dass seine Idee gut ist, und sich plotzlich zurn Unternehmer wandelt, hart an seiner Idee arbeitet und zum Millionar wird? Keiner wiirde rnehr nach seiner Ausbildung fragen, sondern vielrnehr versuchen einen Auftrag von ihm zu bekommen. So ist die Welt, in der wir leben - Beispiele gibt es in der Wirtschaft zuhauf.

1.3

Neues lernen - aber wie?

Es gibt nur zwei Wege, neue Fahigkeiten aus der Fachliteratur zu erlernen:

Und von diesen beiden Wegen wiirde ich immer den zweiten bevorzugen. Dam ein Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung. Als ich mein Studium als Ingenieur beendet hatte, war fiir mich die ganze Welt rational denkend. Alles drehte sich um Technik und Wissenschaft. Doch rnit meiner ersten Anstellung im Vertrieb musste ich sehr schnell umdenken. Dort wurde Argumentation verlangt - nicht nur um den Kunden von unserer eigenen Anlage zu uberzeugen, sondern auch um den Argumenten vom Wettbewerb und den scheinbaren Einwanden und Bedenken des Kunden zu widerstehen. Als ich mir Fachbiicher uber das Thema Rhetorik und Verkauf besorgte, waren viele Fachbegriffe des Managements und des Verkaufs no& Fremdworte, weniger hinsichtlich der Wortbedeutung als vielrnehr der praktischen Umsetzung. Also verwarf ich diese Bucher und kaufie mir ein kleines Buch von Kenneth Blanchard, das ich heute noch besitze: Wie man Kunden begeistert hatte nur knapp 100 Seiten, war verstandlich geschrieben und gab mir das Wissen, das ich als erfolgreicher Verkaufer brauchte. Erst spater habe ich rnir weiterfiihrende Literatur besorgt, die auf dieses Grundwissen aufbaute. Irgendwann fie1 mir auch wieder eines der alten Rhetorikbucher von friiher in die Hand. Ich war selbst jetzt

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noch entsetzt uber die komplizierte Darstehng der Themen, die vor mangelnder Umsetzbarkeit und starren Vorgaben nur so strotzten. Dieses Buch hatte zu keiner Zeit einen Nahnvert fur meine Arbeit gehabt. Es war zu theoretisch und beschafiigte sich nicht mit den wirklich wichtigen Grundlagen. Erst nach einem weiteren Studium an einer amerikanischen Universitat wurde mir Mar, wie wichtig Kommunikation ist, um Wissen und Zusammenhange iiberzeugender zu vermitteln. So begann ich, umsetzbare Managerqualifikationen in Seminaren fur Ingenieure zu erarbeiten. 1.3.1

Wie lernt man Kommunikation?

Die Grundvoraussetzungen fur das Erlernen von Kommunikation sind 1. Cehen Sie imrner ruerst von lhrer eigenen Person aus. Stellen Sie schriftlich lhre Ahigkeiten und Kenntnisse rusammen. 2. Fragen Sie sich, was der erste Schritt sein konnte, urn lhre Veranderungen umzusetzen ? Der nachste Vortrag vielletcht, eine anstehende Teamkoordination, vielleicht auch eine Diskussion, bei der Sie sich wunschen, als Gewinner hervorzugehen.

3. HBren Sie nicht auf, an sich zu arbeiten! Wagen Sie sich Stuck fur Stijck vor, an lhrer personlichen Uberzeugungsfahigkeit zu feilen, und Sie werden merken, dass Sie darin immer sicherer werden.

1.4

Warum ist Kommunikation genauso wichtig wie Fachwissen?

Weil Sie sich mit der richtigen Kommunikation erst verkaufen konnen und damit Ihr Fachwissen zur Kompetenz wird. Es geht darum, immer eine Nasenlange voraus zu sein und dass man Ihnen kein X fur ein U vormacht. Wenn Sie heute in einem Meeting sitzen, kann es sein, dass Sie erfolgreich diskutieren und einen groBen Schritt weiterkommen. Es kann aber auch sein, dass von einem wichtigen Thema am Schluss nur noch heiBe Lufi ubrig bleibt. Aber warum nur? Es wurde doch schwer diskutiert, es wurden viele Meinungen gehort, jeder hat seinen Beitrag geleistet. Trotzdem gibt es kaum venvertbare Substanz. Jeder meint, Recht zu haben, und Aussagen wie ,,Wenn Sie es so machen wiirden, wie ich es gesagt habe, wiirde es reibungslos funktionieren" sind keine Ausnahme. So denken alle, aber es wird mit unterschiedlicher Sprache gesprochen, Missverstandnisse kommen auf, alte Definitionen werden neu definiert, Ehren geknickt, auf Meinungen beharrt und abgeblockt.

I Beobachten Sie das Verhalten, den Augenkontakt,die Gestik, und die Sprache der 1.4 Warum ist Kommunikation genauso wichtig wie Fachwisscn?

Teilnehmer im Meeting.

Sie werden nach einiger Zeit mit etwas Obung feststellen, dass es bestimmte Muster gibt, nach denen sich Menschen verhalten. 1.4.1

Cleiche Definitionen vmeiden Fehlkommunikation

Das Prinzip der Fehlkommunikation beruht oft auf unterschiedlichen Definitionen. Dazu ein Beispiel, das ich in einem Buch iiber Gruppenpsychologiefand. Wenn Sie mijchten, durfen Sie fiir sich gerne einmal niederschreiben, wie Sie eine ,,Gruppe" definieren. Dann konnen Sie weiterlesen. Drei unterschiedliche Wissenschaftler haben eine Gruppe folgendermagen definiert: H. C. Lindgreen: Wenn zwei oder mehr Personen in irgendeiner Beziehung stehen,

bi&n sie eine Gruppe. Olmstedt: Eine Gruppe kann defnieri werden als eine Mehrheit von lndividuen,die im Kontakt miteinander stehen, aufeinander reagieren und in wesentlichen Punkten Gemeinsamkeiten erkben. McDavid & Hatari: Eine [.I Gruppe ist ein organisiertes System von m i oder mehr lndividuen, die so miteinander verbunden sind, d a s s in einem gewissen Grade gemeinsame Funktionen moglich sind, Rollenbeziehungen zwischen den Mitgliedem bestehen und Normen existieren, die das Verhalten der Gruppe und aller Mitglieder regeln. (Sader, 1991)

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Weiterhin stellt er die Aussagen auf die Probe: Wiirden zwei Fremde nebeneinander die Straj3e entianggehen und durch einen dritten auf eine Wohltlitigkeitsspende angesprochen, so waren sie nach der ersten Definition eine Gruppe, nach den beiden anderen aber nicht. Waren jhf;untereinander unbekannte Studenten zu einem sozialpsychologischen Experiment in einem Raum, so sind die f i n . nach den ersten beiden Dejnitionen eine Gruppe, nach der ktzten aber nicht. Erst wenn sich diebnf Menschen nach einer Weile in RoUenspezijzierung auf gemeinsame Normen einigen konnten, wiirden alle drei Definitionen iibereinstimmen. Alles klar? 1.4.2 Der Unterschied von Sagen und Verstehen

Dieses Beispiel zeigt, wie weit sich Definitionen und Meinungen unterscheiden konnen, obwohl es doch alltagliche Begriffe sind. Was meint der andere mit seinen Aussagen, und wie definiert er sie? Nicht das, was ich sage, ist wichtig, sondern das, was der andere darunter versteht. Manchmal fehlt nur eine kurze Erklarung, eine zusatzliche Aussage oder eine erganzende Frage, die oft mehr bringt als eine stundenlange Diskussion. Fragen Sie deshalb nach, gerade wenn es um strittige Definitionen geht, was der andere darunter versteht. Auf welchen Fakten beruhen die Aussagen? Welche Voraussetzungen miissen erfiillt sein? Wer redet in konkreten Aussagen, wer in wachsweichen Theorien?

1.S

Cerneinsarnkeiten von lngenieur und Manager 1.5.1 Definitionen versus Klischees

Wie Definitionen auseinander klaffen, habe ich Ihnen gezeigt. Ich wiirde deshalb gerne auch auf eine realistische Definition von Ingenieur und Manager verzichten, da es in der heutigen Berufswelt eine groBe Vielfalt an Betatigungsfeldern gibt. Es wiirde keinen Sinn machen - selbst die Seiten dieses Buches wiirden nicht ausreichen, um eine exakte und allgemein giiltige Definition jeder Berufsgruppe abzugeben, die anschliegend in einem weiteren Buch wieder mit anderen Aussagen widerlegt wird. Lassen Sie mich anstelle der heutigen mannigfaltigen Uberschneidungen beider Berufsbilder hier die wichtigsten Kriterien der ,,reinen" Tendenzen von Ingenieuren und Managern auffiihren.

1.5 Cemeinsamkeiten yon lngenieur und Manager

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1.5.2

lngenieure und Manager sind Denker

In unserem Arbeitsleben gibt es vollig unterschiedliche Berufsbilder, die sich trotz ihrer Verschiedenartigkeit in manchen Bereichen gleichen. Ingenieure und Manager sind Denker, die sich mit der Realitat und gegebenen Strukturen befassen. Sie analysieren und folgern aus Fakten und Tatsachen, schaffen neue Produkte, Gebaude, Ansichtsweisen und Vemarktungsstrategien. Sie lassen sich leiten von realistischen Gegebenheiten und gliedem ihre Denkansatze strukturiert ein. Beide Gruppen sind aktive und produktive Menschen, die Ergebnisse liefem und Neues erzeugen. 1.5.3

lngenieure und Manager arbeiten zielbestimmt

Beide Gruppen sind stark zielbestimmt. Sie konzentrieren sich stets auf das Ergebnis, das Produkt, das Ziel. Die Prozesse sind zwar wichtig. aber grundlegend sind die Ziele. Ingenieure und Manager arbeiten geme mit universellen Prozessen, in die sie ihre Werte eingliedem konnen. 1.5.4

lngenieure und Manager sehen sich als Fachkompetenz

Ingenieure und Manager vertreten ihre Meinung und ihren Standpunkt. Sie haben Prinzipien und folgen ihren eigenen Gesetzen. Ohne diese Denkweise wiirden sie sich in dem Wald der augeren Einflusse verirren und zu keinem brauchbaren Ergebnis kommen. Es sind starke Personlichkeiten, die fur ihre eigenen Ziele sehr vie1 Ehrgeiz entwickeln.

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1.6 Was unterscheidet lngenieure und Manager voneinander? 1.6.1

Regeln beachten - Regeln brechen

Ingenieure beachten Regeln, DIN-Normen,Verordnungen, Grenzwerte. Sie konnen innerhalb dieser Grenzen ihre Konzeption durchfuhren und sind sich standig bewusst, dass es aderhalb der Grenzen Probleme gibt. Sie gehen dabei von den Grenzwerten aus, die z. B. bei einer Planung eines Hauses wichtig sind. Sie suchen den Kern der Sache. Das macht sie gewissenhaft und berechnend. Einem Ingenieur mit erhobenem Zeigefinger in seinem Kompetenzbereich zu begegnen, endet meist im Konflikt.

Manager brechen Regeln. Sie uberschreiten in diesem Sinne keine Gesetze, aber gehen eher auch unkonventionelle Wege. Es gibt zwar ebenfalls fest definierte Werte, aber die Spielraume scheinen gro13er. Manager gehen im Gegensatz zu Ingenieuren vorn Kempunkt aus nach au13en. Tagtagliche Uberzeugungsarbeit macht sie kampferisch und risikofreudig. 1.6.2 Fakten - Visionen

Ingenieure arbeiten mit Fakten, Werten und Tatsachen. Ohne feste Werte wiirden ihre Projekte nicht funktionieren. Elektrische Spannungen und Tragheitsmomente mussen beachtet werden, sonst zerreigt das System. Erfahrungswerte und Messungen der Systeme selbst sind wichtige Bestandteile fur die tagliche Arbeit, ohne die keine einwandfreie Funktion gewahrleistet ist. Manager arbeiten mit Visionen und neuen Horizonten. Innovationen sind wich-

1.6 Was untencheidet Ingeniewe und Manager voneinander?

tig, um neue Ziele fur neue Markte zu erschliegen. Ziel ist es, als Erster ein Patent ftir ein neues Produkt zu haben und damit die Marktposition vor dem Wettbewerber auszubauen. Erfahrungswerte und Kundenorientierung nahren die tagliche Arbeit des Managers. Ihn interessieren weniger die machbaren Dinge, sondem eher die Zufriedenheit des Kunden. 1.6.3 Erfahrungen Folgerungen

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Ingenieure halten an Erfahrungen fest. Sie leben im Heute und arbeiten mit den Erkenntnissen der heutigen Technik, um neue Verfahren zu entwickeln. Kennwerte aus friiheren Messungen sind wichtige Erkenntnisse fur die Entwicklung neuer Produkte. Die Starke des Ingenieurs liegt in der Kombination exakt abgestimmter Komponenten, die ein System erst funktionieren lassen. Die Kennzahlen von Materialien und Naturgesetze andern sich nie und sind der Schatz eines jeden Ingenieurs. Manager leben im Morgen, aus Folgerungen und Interpolation der gegenwartigen ZusGnde. Sie fragen sich standig, welche Produkte morgen fur den Kunden interessant sind. Fur sie sind zwar alte Traditionen gut, aber neue Fuhrungsstile sind besser. Sie sehen Maschinen, die noch nicht konstruiert sind, bereits beim Kunden stehen. 1.6.4

Detail - Canzes

Ingenieure betrachten das Detail. Sie sind an dem Bauteil interessiert, an dessen Schrauben und dessen Gewindegang. Sie befassen sich mit der Stahlarmierung der Gebaudehalle und dem Elastizitatsmodul des neuen Materials. Sie stimmen Bauteile aufeinander ab, verhindem Reibungswiderstande und erzeugen Supraleiter. Einzelteile und Abstimmungen sind wichtig fur den einwandfreien Einsatz der Maschine. Manager betrachten das Ganze. Sie sind daran interessiert, dass die Maschine in der Farbe des Unternehmenslogos gestrichen wird. Manager miissen uber die Fabrikhalle sprechen, &r deren Konstruktion die Bleistifte noch nicht produziert sind. Sie miissen das Unternehmen als Ganzes nach auf3en wirkungsvoll prasentieren und erfolgreiche Ein- und Verkaufe Gtigen. 1.6.5 Sicherheit - Risiko

Ingenieure gehen kein Risiko ein. Ein Risiko kann Unfalle verursachen, Explosionen auslosen und Menschenleben kosten. Es geht um neue Entwicklungen, aber um das einwandfreie kontrollierbare Arbeiten eines Systems. Manager investieren auch ma1 in ein Risiko. Sie bringen ein Produkt auf den Markt, das sie zum Marktfuhrer machen, aber auch zum Flop werden kann. Ihr

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1 Jngenieur und Manager

Als man den Manager beauftragte, sich etwas von Einstein anzueignen, reagierte er sofort, und jeder konnte sehen, wie klug er doch war ...

Kapital ist das strategische Planen neuer Wege. Ihre Aufgabe ist es, auf dem Markt

zu bestehen und trotz des sich standig drehenden Windes in die richtige Richtung zu steuern. 1.6.6 Probleme - Chancen

Ingenieure hinterfragen die Probleme kritisch. Was geschieht an den Reibungspunkten bei Maximalbelastung? Welche Temperaturen konnen auftreten und das Material schwachen? Welche Substanzen konnen das Material angreifen? Welche Stromstarken vertragt die Anlage? Ingenieure kennen aus der Erfahrung die kritischen Punkte und sind wie der Manager auch an der Funktion interessiert nur eben auf der Was-passiert-wenn-Seite. Manager sehen Chancen. Sie mochten dern Kunden Anlagen verkaufen, die genau an die vorhandenen Strukturen angepasst sind. Der Kunde sol1 die Sicherheit bekommen, die er sich von der Anlage verspricht. Uber Probleme wird zwar auch gesprochen, die Wunsche jedoch sind von hoherer Prioritat.

1.7 Philosophie, Psychoiogie und Technik

Was ist der Sinn dieses Buches? Klar definiert: Dieses Buch ist fur all jene. die bereit sind, sich zu verandern. Ohne den Willen zur Veranderung ist es besser, dieses Buch wegzulegen und sich wieder mit dem zu beschaftigen, mit dem sich der Betroffene sein ganzes Leben beschaftigt hat. Neues zu lernen verlangt Flexibilitat und damit die Bereitschafi, andere Wege zu gehen. Ich kann Ihnen nur Ziele und Anleitungen anbieten, aber gehen mussen Sie die Wege alleine.

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Wenn Sie neue Wege gehen, werden Sie feststellen, dass sich in lhnen etwas andert und Sie mit den Aufgaben wachsen.

Als der Manager die Zusage fur das Neue Projekt bekam, artete seine Arbeit gleich in purern Aktionisrnus aus!

Das geht dem Studenten genauso wie dem Hochschulprofessor. Es geht auch nicht ohne Uben. Sicherlich werden Sie alle Kapitel dieses Buches verstehen, aber sie umzusetzen ist nicht immer ganz einfach. Sie miissen sie fur sich umsetzen, fur Ihre spezifische Person. Sie miissen dahinterstehen, mit Argumenten wirklich uberzeugen konnen, damit sich das Wissen in Ihrer Personlichkeit festigt - nur dann ist es in Fleisch und Blut ubergegangen, und nur dann ist es nutzbar. Halbkonnen endet meist in der Blamage. Auf dem Weg bis zum Ende dieses Buches werde ich Ihnen Beispiele, Denkansatze, Uberlegungen, Philosophien, aber auch Ubungen auffihren. Ich wiinsche Ihnen nun vie1 SpaB beim Lesen und vie1 Erfolg als Ingenieur auf dem Weg zum Manager.

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Cib rnir Celassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ondern kann; gib mir den Mut, Dinge

zu andern, die ich zu andern vermag, und gib mir die Weisheit, das eine von dern anderen zu unterschieden.

Friedrich Christoph Oetinger

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Spezifische, personliche Kennlinien Herr Kantke ist Leiter der Arbeitsgruppe irn Hochbausektor eines Bauunternehrnens. In der letzten Zeit kornmen irnrner rnehr Anfragen von Kunden, so sol1 Herr Kantke auch vermehrt Prasentationen abhalten. Er nirnrnt an einer Schulung durch ein Unternehrnen teil, das schon seit Jahren Weiterbildung fur die Firrna anbietet. lnteressiert ist er an Rhetorik, Prasentation und Verkauf. Wahrend des Seminars versteht er bei den Ausfuhrungen des Trainers nicht, wie er den Stoff in die Praxis umsetzen soll. Ihrn scheint alles zu theoretisch und nicht so recht in sein Betatigungsfeld zu passen. In einern Cesprach rnit dern Trainer offenbart ihrn dieser, dass er eigentlich meist i n Banken trainiert und rnit der Mentalitat technischer Unternehmen wenig Erfahrung hat. Gleichzeitig erfahrt er durch Zufall, dass ein weiteres Seminar speziell fur Ingeniewe angeboten wird. Er verlasst die Weiterbildung und bucht das Seminar beirn zweiten Trainer. Hier kann sich Herr Kantke voll rnit den Themenschwerpunkten identifizieren, da vieles sich rnit seiner Praxiserfahrung deckt. Von diesem Seminar profitiert er in vollern Umfang, da der Stoff fur seine Vetwendung vollkomrnen passt. Irn Nachhinein erfahrt Herr Kantke zu seinern Erstaunen, dass in beiden Serninaren der gleiche Stoff, unterschiedlich aufbereitet, angeboten wurde.

2.1

Warum sind wir so unterschiedlich? W a r u m haben wir Menschen n i c h t alle die gleichen Interessen, die gleichen Fahigkeiten oder die gleichen Talente? Obwohl wir doch hinsichtlich der Anatomie vollig vergleichbar sind, w a r u m sind unsere Vorlieben nicht gleich? Wieso sind wir Menschen in unserem geistigen Denken so verschieden? Ingenieure denken eher technisch, Wissenschaftler unterhalten sich wissenschaftlich, und Manager briiten iiber die neuen Strategien nach. Jeder Mensch hat seine, fur ihn spezielle Auffassung und denkt in seinem Muster, das er sich iiber die Jahre hinweg angeeignet hat. Neben unseren rudimentaren Instinkten orientieren wir u n s ausschliefilich a n erlerntem Wissen.

2. I Worurn sind wir so unterschiediich?

2.1.1

Unsere PrPgungen

Jeder Mensch ist anders und reagiert anders. Wir werden gepragt durch unterschiedliche Einflussgrol3en. Sie resultieren aus dem Arbeitsumfeld, dem Beruf, der Familie, unserer Bildung und nicht zuletzt den Erbanlagen. Alle Komponenten sind fur unsere Gesamtheit als Individuum verantwortlich. Was bedeutet das fur unsere Person? Wie konnen Sie die Parameter f i r sich selbst festlegen? Wie konnen Sie Ihre Potenziale erkennen?

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2 Spezifsche, personliche Kennlinien

2.1.2

Der Mensch ist ein lndividuum

Unser Lekn fangt nicht erst mit dem iiberdurchschnittlichen Abschluss eines Studiums an. Bereits in den Genen liegen die Grundlagen unserer Dersonlichkeit. Hier werden die Hardwaregrundlagen unseres Individuums festgelegt. Wir sind nun einmal ein Produkt der Evolution mit allen Starken und Schwachen, nur mit dem Unterschied zu allen anderen Lebewesen, dass wir mit der Fahigkeit zum Denken und mit Gefiihlen ausgestattet sind. Durch standige Mutation, Rekombination u n d unterschiedliche Gene entstanden neue Lebewesen, die uber die ganze Evolution betrachtet irnmer eine Anpassung an die Urnwelt durchlaufen haben. Innerhalb der Arten, Gattungen und Klassen gibt es wieder feine Unterschiede, die durch die gleiche Art der Vererbung weitergegeben werden. So ist jeder Mensch dieser Welt ein Individuum und einzigartig. Allein aus diesem Grund ist es mit hoher Wahrscheinlichkeit kaum moglich, dass zwei Menschen in Aussehen und Erfahrungen identisch sind. Die Wahrscheinlichkeit betragt 1 zu GO Billionen.

2.1.3

Wodurch unterscheiden wir uns? Ihre Gene bilden die Basis Ihrer Person. Gewohnheiten, Fahigkeiten, aber auch die Wahrscheinlichkeit von Krankheiten haben hier ihre Wurzeln. Ihr Korper und Ihr Gehirn sind die Hardware, Ihr Geist bildet die Software. Im Laufe der Jahre beginnen Sie, sich immer weiter durch Lernen und eigene Erfahrungen zu differenzieren. Sie bewegen sich in einem Umfeld, in dem Sie unzahlige Moglichkeiten dazu haben. Mogen zwei Menschen sich gleichen wie Zwillinge, so haben sie doch meist in ihrem Leben unterschiedliche Erfahrungen gemacht, und daraus resultiert eine unterschiedliche Einstellung, auch wenn Untersuchungen in Einzelfallen das Gegenteil zeigen. Die Erlebnisse von der Kindheit iiber die Jugend bis zu Ihrem jetzigen Stand bestimmen, wo Ihre Werte liegen.

2. I Worum sind wir so untenchiediich?

2.1.4

Wir spezialisieren uns auf Aufgaben

Beispielsweise ein Verkaufer: Er besitzt nicht das Detailwissen, welches Planer fur Flanschverbindungen und Kesselblechformeln brauchen. Vielmehr sol1 er Kundengesprache fuhren konnen, EinfAlungsvennogen besitzen und Uberzeugungsarbeit leisten, damit er fiir das Unternehmen den Umsatz sichert. Damit fiigt er sich in ein System ein, das Argumentation und Menschenkenntnis verlangt, und fordert damit taglich seine kommunikativen Fahigkeiten. Spatestens wenn die Produktion den Auhag erhalt, gibt es Reibungspunkte zwischen Verkauf und Produktion, denn diese Abteilung muss mit Zeitplanen, Sicherheitsstandards und Toleranzgrenzen arbeiten. Der Produktionsleiter kennt den Druck nicht, der auf dem Verkaufer lastet, und der Verkaufer nicht die Schwierigkeiten bei der Produktion.

Ernst nahm seinen lngenieur diesmal mit auf das Seminar, aber er hatte stets das Cefiihl. dass Herr Kunz immer ehvas besser war!

2.1.5

Wir sind f i r unseren E h l g selbst verantwortlich

Alles, was Sie fur sich personlich als Erfolg empfinden, geht von Ihnen aus - dessen miissen Sie sich bewusst sein. Schieben Sie die Schuld auf andere, so ist es eine Entschuldigung, um nicht in die Verantwortung treten zu mussen. Allein Sie sind dafiir verantwortlich, dass Sie sich im Leben, privat und geschafilich etablieren. Konkret bedeutet das fur Sie:

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36 2 Spez$sche, penonliche Kennhien

2.2

Jeder hat eigene Kennlinien Wie jedes technische Gerat unterschiedliche Kennlinien besitzt, verfiigt jedes Lebewesen auf der Erde iiber unterschiedliche Eigenschafien. Selbst wir Menschen haben untereinander vollig verschiedene Charaktere. Selbst wenn zwei Menschen ein Geschehen aus derselben Perspektive mitverfolgen, so nehmen sie es dennoch unterschiedlich wahr. Gerade in Entscheidungsprozessen, wo viele unterschiedliche Meinungen aufeinander treffen und heftig diskutiert wird, werden diese unterschiedlichen Kennlinien sichtbar. 2.2.1

Die Persiinlichkeit ist unsere Kennlinie Im Allgemeinen sind Kennlinien technischer Herkunft. Sie sollen das Verhalten einer Anlage auBerhalb ihres Auslegungspunktes zeigen und sind damit die wichtigsten Daten einer Maschine. Eine Maschine ohne Kennlinien ist nicht brauchbar. Dieses Verhalten wird empirisch ermittelt und in einer Leistungskurve dargestellt. Solche Kennlinien sind fur den spateren Einsatz von entscheidender Wichtigkeit, wenn die Anlage in Leistungsspitzen eingesetzt wird. Wie jedes Bauteil die Kennlinie einer Maschine beeinflusst, so resultieren bei unserer Person die einzelnen Charaktere aus unseren physischen und psychischen Komponenten. Bei unseren Aussagen, unserem Handeln, unserem Denken fliegen viele Erfahrungen ein, die scheibchenweise vom Unterbewusstsein zusammengestellt werden. Die Kennlinie resultiert aber aus der Gesamtheit der Anlage, jeder einzelnen Komponente, diese wiedemm aus jedem einzelnen Bauteil, das wiederum aus dem entsprechenden Material, dieses aus der Reinheit der Materialzusammensetzung. Jede Komponente tragt dazu bei, dass sich die Kennzahl, wenn auch nur minimal, verandert. Hier flieBt nicht nur eine Komponente ein, sondern die Kennlinie riihrt aus vielen Einzelkomponenten. Leider konnen wir an der Kennlinie nicht immer, oder gar nicht, erkennen, welches Bauteil fur welches Resultat verantwortlich ist.

2.3 Unsere innere Struktur

- Wissenschaft oder nicht?

Das funktioniert nur durch Austausch von Teilen oder Versuche. Selbst wir konnen manchmal nicht sagen, warum wir uns gerade so entschieden haben. Unser Unterbewusstsein wurde gepragt von vielen Erfahrungen irn Laufe der Zeit. Damit ist unser menschliches System wesentlich komplexer als rnaschinelle Prozesse. 2.2.2

Menschen denken, Computer ahmen nach

Wahrend ein Computer eingegebene Daten abspeichert und jederzeit wortwortlich abrufen kann, funktioniert das Denksystem bei uns Menschen etwas anders. Auf einer Festplatte von 80 GB konnen 80 000 000 000 Zeichen abgespeichert werden, die exakt genauso wieder abgerufen werden konnen. Es gibt keine Fehlinformation. Wir Menschen hingegen begreifen nach einern wiederkehrenden System. Wir lemen nicht durch einmaliges Horen, sondem lemen durch mehrmaliges Uben. Konrad Lorenz, Verhaltensforscher und Nobelpreistrager, brachte die Denkstruktur mit wenigen Worten auf einen Punkt:

2.3

Unsere innere Struktur - Wissenschaft oder nicht?

Die Psychologie iibte schon irnmer eine bestimmte Faszination auf die gesamte Menschheit aus. Sie scheint die gleiche magische Anziehung auf Menschen zu haben wie das unerforschte Gebiet eines Landes, einer archaologischen Entdeckung oder eines Planeten. Manche bezweifeln wissenschaftliche Grundlagen in der Psychologie, aber viele Psychologen arbeiten mit bewahrten Methoden aus anerkannten Wissenschaften, z.B. wissenschaftlichen Experimenten, Hypothesen (Krech/Crutchfield,l992),und ziehen parallel dazu auch durchaus gemeinsame, signifikante Riickschliisse auf Prinzipien. 2.3.1

Physik, Chernie, Psychologie

Ich mochte die Psychologie nicht direkt mit der Chemie oder Physik vergleichen, denn in den letzten beiden gibt es erklarbare, vorhersehbare und berechenbare Werte. Die Psychologie arbeitet eher mit Vermutungen und ,,weicheren" Systemen. So stammt auch eine Vielzahl von Werten in der Wissenschaft und Technik von

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2 Spezifische, personliche Kennlinien

empirischen Ermittlungen ab, fur die es keine Berechung gibt. Hier reichen sich bezuglich der Wertermittlung durch Beobachtung und Austesten die beiden Bereiche Psychologie und Chemie die Hande. Und wenn wir unsere Denkstrukturen betrachen: Sind es chemische Reaktionen, biologische Vorgange oder physikalische Gesetze? So kommen wir von der Psychologie wieder zur Chemie oder Biologic.

2.3.2

Wie Psychologie und Wissenschaft zusammenhPngen

Viele Werte unterliegen also letztendlich empirischen Ermittlungen, (Warmeleitfahigkeit, Reibungszahl, Dichte u. a.). also Daten, die durch Versuche gewonnen werden, urn diese Werte spater in definierten Formelsystemen verwenden zu konnen und damit zu rechnen. Der einzige Unterschied besteht darin, dass es in der Psychologie keine Formeln gibt, mit denen sich die Intelligenz eines Menschen bereits bei der Geburt fur das kommende Leben berechnen oder die Reaktion eines Menschen definieren lasst. Insofern mochte ich die Psychologie als eine Wissenschafi bezeichnen, die sich rein von Beobachtungen nahrt. 2.3.3

Formeln haben ihre Crenzen

Wir haben uns darauf spezialisiert, von Formeln zu leben, die uns Ruckschlusse auf die Ereignisse und Ergebnisse liefern und mit denen wir in der Zukunft Vorgange steuern und vorhersagen konnen. Das ist auch gut so, aber nur mit ,,einfachen" Systemen moglich. Was sind einfache Systeme? Eine Geschwindigkeitsverdopplung zieht eine programmierte Zeithalbierung nach sich, genauso wie das Hinzufiigen von elektrischer Energie in eine Heizspirale eine Flussigkeit wie Wasser um

2.3 Unsere innere Struktur - Wissenschaft oder nicht?

es funktionieren!

eine bestimmte Temperatur erhitzt. Hier ist alles berechenbar und erklarbar. Was passiert aber, wenn ich die Zeit fur andere Prozesse voraussagen will, z. B. wenn ich mit einer bestimmten Geschwindigkeit iiber unebenes Gelande fahre, Gegenwind in unterschiedlicher Geschwindigkeit habe, ein schweres, doppeltes Pendel auf dem Fahrzeug transportiere, das vor- und zuriickschwingt, und ich unterwegs einen Motorschaden erleide? Dann haben wir plotzlich eine Situation, die sich nicht berechnen Iasst.

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2 Spez$sche. personliche Kennlinien

Wir haben rnit einer unbestirnrnten Surnrne physikalisch berechenbarer Komponenten das gleiche Problem wie rnit der Psychologie. Es ist wie mit dem Fliigelschlag eines Schmetterlings auf der einen Seite der Erde, der auf der anderen einen Orkan erzeugt. Die Summe der Einflusse ergibt wahrscheinlich eine unendlich grof3e Rechnung, die mit so vielen Rundungsfehlern behafiet ware, dass das Ergebnis vollig falsch ware. Die letztendliche Entscheidung des Ingenieurs bei solchen Problemen wiirde hier lauten: ,,Probierenwires aus!" Und bei solchen Systemen fangt das in diesem Buch behandelte Thema erst an.

2.4 Die Psyche bestirnrnt unser Handeln

Wir Menschen sind gekennzeichnet durch teilweise vollig unterschiedliche Charaktere; Personlichkeitsmerkmale, die sich in unterschiedlichem Verhalten und Meinungen auf3ern. Mit der Psychologie des Menschen haben sich in der Vergangenheit schon viele Wissenschaftler beschaftigt: Sigmund Freud, der Begriinder der Psychoanalyse. Eine weitere Entwicklung in der Psychologie verdanken wir einem Zeitgenossen Freuds, dem Schweizer Carl Gustav Jung: Er legte die Grundlagen fiir die heute am meisten venvendeten Personlichkeitstheorien. Zu den altesten Begriindern der Personlichkeitsanalyse zahlt der Psychiater Ernst Kretschmer. Er beobachtete 1921 einen Zusammenhang von Korperbau und psychischen Storungen und unterschied den Pykniker, den Leptosomen und den Athleten, schrieb ihnen spezifische Denkstrukturen zu und charakterisierte sie anhand ihres Aussehens, ihres Verhaltens und ihrer Fahigkeiten. Es gab noch weitere Wissenschaftler, die sich mit der Personlichkeitsentwicklungbefasst haben, beispielsweise Eysenck, Cattell und Sheldon. Aber der wichtigste Vordenker in der Personlichkeit des Menschen ist und bleibt der Psychologie C. G. Jung. Seine Theorie iiber die Personlichkeit des Menschen wird heute oft als Grundlage fur Personlichkeitsanalysen benutzt. Auch Wolfgang Pauli, Nobelpreistrager der Physik, hatte sehr engen Kontakt mit C. G. Jung und befasste sich ebenfalls intensiv mit der Psyche des Menschen (Fischer, Freiburg 2000). 2.4.1

Das Bewusstsein und das Unterbewusstsein

Definieren wir Bewusstsein und Unterbewusstsein wie einen Eisberg im Meer unserer geistigen Einheit, so konnten wir den Eisberg in zwei Teile teilen: Der obere, und damit kleinere, Teil des Eisbergs entspricht dem Bewusstsein, der untere und weitaus grogere Teil der Masse ist das Unterbewusstsein. Unser ,,Ich" (Jacobi 1998) steht mit beiden Teilen in Verbindung.

2.5 Die vier Crundfunktionen des Bewusstseins

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M a n konnte unsere Psyche mit der EDV vergleichen: Unser Bewusstsein ist der Arbeitsspeicher, das Unterbewusstsein die Festplatte.

Wiirde ich allein jede Verkniipfung meiner Nervenzellen im Gehirn mit einem Byte vergleichen, so wiirde mein Gehirn mehrere Petabytes enthalten. Es arbeitet mit einer enormen Geschwindigkeit, an die kein Computer reicht. Jolande Jacobidefiniert JungsVerstandnis des Verhdtnisses von Bewusstsein und Unterbewusstsein folgendermafen: ,,Es schwimmt wie eine kleine Insel auf dem unabsehbaren, eigentlich die ganze Welt umfassenden grenzenlosen Meer des Unterbewussten" (1998).

2.5

Die vier Crundfunktionen des Bewusstseins Jeder Mensch besitzt ein Bewusstsein und ein Unterbewusstsein. Das Bewusstsein besteht aus vier Grundtendenzen, die wir uns modellhaft wie vier Himmelsrichtungen auf einem Kompass angeordnet vorstellen konnen:

2.5.1

Das Denken und Fiihlen

Denken und Fiihlen sind so genannte rationale Funktionen, da sie mit Wertungen arbeiten (Jacobi,1998). Sie liegen sich gegeniiber, sind damit entgegengesetzt und nehmen Informationen auf, die sie werten. Dabei unterliegen diesen Wertungen eigene Empfindungen, das heift, wir messen sie an eigenen Magstaben. Fuhlen ist das Unterscheiden von heif3 oder kalt, rau oder glatt. Es liegt im eigenen Ermessen, wie wir etwas werten, ob etwas noch warm oder bereits hein ist. Es unterliegt eigenen Wertungen. Die andere Funktion ist das Denken. Denken ist das Ergebnis einer Rechnung oder das logische Folgern einer Situation auf eine Reaktion. Sie beruht ebenfalls auf eigenen Magstaben, Wertungen und Einschatzungen. Denken und Fuhlen sind vom lnhalt unabhangig. Es geht hier rnehr urn die Steuerung der Vorglnge, nicht um Inhalte.

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2 Spezifische, personliche Kennlinien

Wir arbeiten ein Programm ab und durchlaufen trotz unterschiedlicher Inhalte immer die gleiche Folge, wie bei einem Taschenrechner. Ihm ist es gleich, ob das Ergebnis eine hohe oder eine niedrige Zahl ist, ob ein elektrischer Widerstand oder ein Warmedurchgangskoefzient berechnet wird. Die Vorgange sind universe11 fur jede Entscheidung, unabhangig vom Inhalt. 2.5.2

Empfinden und Intuition Empfinden und Intuition sind irrationale Funktionen. Beide liegen sich ebenfalls gegeniiber, da sie meist nicht in einer Person zu gleichen Teilen vorhanden sind. Empfindungen und Intuitionen sind gegeniiber dem Denken und Fiihlen abhangig vom Inhalt. Empfindungen nehmen die Dinge so wahr, wie sie sind. Eine groBe Summe von SO Millionen fur ein Bauobjekt wird anders bewertet als 2 Euro fur eine Currywurst. Empfinden und Intuition registrieren Inhalte. Hier interessiert nicht der Prozess, sondern der Inhalt. Der Unterschied zwischen Empfinden und Intuieren besteht darin, dass ein Mensch, der sensibel auf Empfindungen reagiert, viele Einzelheiten wahrnimmt und auf sich wirken lasst, der Intuitive interessiert sich weniger fur die Details, als fur das Gesamtbild und die daraus resultierenden Konsequenzen. Der Empfindungsmensch wird sich der vielen Prozesse einer chemischen Anlage erfreuen, den Intuitiven dagegen wird nur interessieren, dass die Anlage funktioniert. 2.5.3

Wie sind Menschen gepr3gt?

Alle vier Funktionen sind Teil des Bewusstseins, die auf ,,Dateien" des Unterbewusstseins zugreifen konnen. Aus diesen Funktionen konnte man rational schliegen, dass es streng genommen nur vier Kategorien von Menschen gibt. Aber das ware ein Trugschluss. Genauso wie es zwar vier ganze Zahlen zwischen 1und 4, aber unendlich viele irrationale Zahlen gibt, gibt es in der Personlichkeitstypisierung vier Grundtendenzen, aber eine unzahlige Menge unterschiedlicher Personlichkeiten. Daher spricht man in der Personlichkeitsbewertung von Tendenzen der einzelnen Richtungen. Mit den Zahlen 0 und 1 kann ich zwei Zustande darstellen, mit einer zweiziffrigen binaren Zahl bereits vier Zustande. Obwohl unser Computer n u r mit 1 und 0 rechnet, kann er Farben darstellen, Plane zeichnen, Musik rnachen, drucken und vieles mehr. Es gibt mit diesen zwei Zahlen unendlich viele Kornbinationen.

2. G Unsere Meinungen bestimmen unser Handeln

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03

Auch auf unsere Personlichkeit trim dieses System zu. Es kommt selten vor, dass eine Person im Extremfall eine der vier Grundtendenzen in reiner Form besitzt. Die Wahrscheinlichkeit dafiir liegt bei ca. 3 Prozent. Die meisten Menschen sind Mischtypen, das hei%t,sie befinden sich zwischen den einzelnen Grundfunktionen. So gibt es zwischen dem Bereich der Empfindung und des Denkens die Gruppe der empirischen Denker, zwischen Intuieren und Fiihlen die Gruppe der intuitiven Fiihler usw. Wenn dieses System jetzt als Kompass vor uns liegt, so konnen wir jede beliebige Kombination darauf lokalisieren.

2.6

Unsere Meinungen bestimmen unser Handeln

Ein Computerprogramm dient dazu, Werte zu berechnen oder andere Programme zu erstellen. Es kann nur berechnen, wofiir es geschrieben ist, keine anderen Rechnungen ausfiihren und sich nicht selbst umschreiben. Das wird nur von augen gesteuert. Auch wir konnen nur durch unsere Umwelt beeinflusst und ,,umgeschrieben“werden, denn unser Verhalten ist fur uns festgeschrieben wie ein EDV-Programm. Es ist in gewisser Weise fur uns geordnet und logisch aufgebaut. Dieses Ordnungssystem beruht nicht auf einem festen Raster, das fur jeden Menschen gleich ist, sondern auf einer komplizierten Struktur, die nur durch Erfahrungen, Werte, Erziehung, Moral, Ethik, Sozialstrukturen und Religion aufgebaut ist. Dieses Gedankennetz ist von Mensch zu Mensch vollig unterschiedlich und zeichnet die entsprechende Personlichkeit aus. Das zeigt sich in vielen Bereichen. Finden wir Spinnen als Nahrungsmittel ekelhaft, so sehen doch Krabben mit ihren vielen Fiifien auf der Paella ganz lecker aus. Wie sieht es im Management aus? Japaner haben eine andere Einstellung zu ihrem Arbeitsplatz als deutsche

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44 2 Spezifizche, personfiche Kennfinien

Arbeitnehmer. Das Gleiche gilt fur Religionen, Sozialstrukturen oder das Management. 2.6.1 Cleichheit, Gegensatz, Kornpromiss

Im Gesprach mit anderen Menschen stellen wir fest, dass wir Ubereinstimmungen finden, Gegensatze feststellen und auch Kompromisse schliegen mussen. Das beruht darauf, dass wir unsere Denkstrukturen mit anderen vergleichen. Im Kommunikationsaustausch werden Prozesse sichtbar, wie wir Probleme angehen oder welche Meinungen wir daruber haben. Diese Meinungen basieren auf emotionalen und rationalen Erfahrungen, wie wir etwas gelost haben oder wie wir etwas losen wiirden. Wir vergleichen unsere Denkweisen mit anderen, und daraus resultiert dann Lob oder Kritik, wir werden angegriffen oder gelobt. Jede Meinung hat Freunde und Feinde, sei sie noch so gut oder schlecht. Resultate gab und gibt es geniigend im Lauf der Geschichte und damit in jeder Lebenslage. Eine Meinung kann auf offene Ohren stoRen oder auf Ablehnung, oder wir konnen einen Kompromiss schliegen. 2.6.2 For andere eine L&sung, aber selbst ratlos

Sie kennen sicherlich auch Menschen, die mit den Problemen anderer gut umgehen konnen und scheinbar auf jede Frage eine Antwort wissen. Folglich miisste man daraus schliegen, dass es fur sie selbst keine Probleme gibt. Aber das ist ein Trugschluss. Es gibt sie doch, nicht mehr und nicht weniger als bei Ihnen. Die Griinde dafur liegen zum einen in den unterschiedlichen Erfahrungen und zum anderen in einer gewissen Distanz zu den Problemen der anderen. Diese Distanz erlaubt Ihnen eine gewisse Klarheit und eine bessere Analyse der Probleme Ihres Gesprachspartners. Sie durfen nicht vergessen, dass ihm das Problem Tag und Nacht im Kopf herumspukt, fur Sie als AuRenstehenden aber eine Analyse besser moglich ist. Innerlich widersprechen wir gerne unseren eigenen Losungen, weil wir immer noch eine bessere Losung finden mochten. Die Folge ist, dass das Problem in uns zirkuliert. Zudem spielt die eigene Denkweise eine groge Rolle. Man moge mir das Klischee verzeihen, aber fur rationale Menschen ist es oftmals ein Leichtes, strukturelle Probleme zu losen, wahrend sich emotionale Menschen hierbei vielleicht schwerer tun. Umgekehrt ist es bei emotionalen und personlichen Problemen. In diesem Fall werden emotionale Menschen die Probleme erfolgreicher bewaltigen. 2.6.3 Es gibt keine uninteressanten Menschen

Das Verstandnis ist bei jeder Person aufgrund der personlichen Erfahrungen unterschiedlich ausgebildet. Dariiber gibt es ein interessantes Paradoxon. Nehmen

2.7 Die Verarbeitungsebenen im Cehirn

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wir an, Sie teilen alle Menschen in zwei Gruppen ein. Eine Gruppe davon sind die interessanten Menschen, eine andere die uninteressanten. Weiterhin wiirden Sie jede dieser beiden Gruppen nach der Intensitat sortieren. So wiirde bei den interessanten Menschen der Interessanteste oben stehen, bei den uninteressanten der am wenigsten Interessante unten. Wenn wir nun die Liste der uninteressanten Menschen nehmen, so wiirde der uninteressanteste Mensch am Ende der Liste wieder interessant sein und folglich auf die andere Seite gehoren. Das beweist, dass es eigentlich keine uninteressanten Menschen gibt.

2.7

Die Venrbeitungsebenenim Cehirn

Neben diesen vier Grundtendenzen unserer Personlichkeit gibt es auch noch unterschiedliche Verarbeitungsebenen, auf denen alle Informationen ausgewertet werden. Robert Dilts, ein Mitbegriinder des NLPs (Neurolinguistischen Programmierens) hat sich mit diesen Ebenen befasst und Erstaunliches herausgefunden. ,,Wenn wir das Gehirn verstehen oder Verhaltensweisen andern wollen, mussen wir uns mit den unterschiedlichen Ebenen befassen" (1993). Er beschreibt in seiner Theorie funf Ebenen, die wie eine Pyramide aufgebaut sind und von unten nach oben von zunehmender Prioritat, aber auch von schwierigerem Zugriff unseres Bewusstseins sind.

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2 Spezifsche, personliche Kennlinien

2.7.1 Wie hnktionieren die Ebenen?

E i n einfaches Beispiel verdeutlicht die Funktion:

5. Ebene, Umwelt: Die Erde lebt durch die Sonne. Sie sorgt fur die Vegetation und das Leben auf der Erde. Angenommen, ein Mensch interessiert sich fur das Licht. Alles, was mit Licht zu tun hat, saugt er auf wie ein Schwamm. 4. Ebene, Verhalten: Er traumt davon, auf einem Lichtstrahl zu reiten. Sein Verhalten wird sich so verandern, dass er sich auf die Details konzentriert und alle Daten sammelt, die er bekommen kann. 3. Ebene, Fahigkeiten: Er wird sich weiterhin Fahigkeiten aneignen, physikalische Prozesse zu berechnen und wichtige Daten von unwichtigen zu trennen. 2. Ebene, Uberzeugung: Seine Uberzeugung wird sein, dass sich das Licht mit einer bestimmten Ceschwindigkeit bewegen muss und dass die Lichtgeschwindigkeit berechenbar ist. 1. Ebene, Mission: Dieser Mensch macht es sich zum grogen Ziel, diese Losung zu finden. Sein ganzes Lebensziel wird er fur diese eine Aufgabe aufwenden. K o m m t I h n e n das bekannt vor? Es ist die Ceschichte von Albert Einsteins Relativitatstheorie. 2.7.2 Diese Ebenen sind wie die Schalen der Erde

Viele Aussagen und Entscheidungen treffen wir a u f der Oberflache unseres Unterbewusstseins. Diese Oberflache ist wie die Oberflache unserer Erde: Sie k a n n bebaut oder abgerissen werden. Meinungen konnen gebildet und venvorfen werden, Aussagen gemacht und wieder revidiert werden. Veranderungen iiber kurze

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2.8 Worte in unserer Uommunikation 47

Zeitraume sind moglich. Beim Lernen ist es ahnlich. Fur das Konditionieren ist das systematische Stimulieren von gro8er Bedeutung (Krech/Crutchfield,1997).

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Unser gesamtes Denksystem ist wie die verschiedenen Schichten der Erde aufgebaut. Je tiefer wir in unseren Geist gehen, desto schwerer ist etwas veranderbar.

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Betrachten wir das Innere der Erde, so hat sich im Gegensatz zu der Oberflache in den letzten Jahrmillionen nichts verandert. In unserem Unterbewusstsein gibt es genau die gleichen Strukturen. Im Inneren des Geistes sind die Grunduberzeugungen, Werte und auch der Lebenswille verborgen. Alle diese Parameter sind sehr spezifisch und konnen nur schwer verandert werden. 2.7.3

Die HirnhPlfken

Die linke Hirnhalfie ist fur Zahlen, Daten und Fakten zustandig, die rechte fur Emotionen, Kunst und Gefiihle. Aktivieren Sie beide Gehirnhalften, damit Sie ein ausgewogenes Denken iiben.

2.8

Worte in unserer Kommunikation

Worte haben eine Schlusselfunktion in unserer Sprache. Nicht jedes Wort wird von jedem Menschen gleichwertig verstanden und gewertet. Hinter jedem Wort unseres Sprachschatzes ist eine ,,Datei" angelegt, in der Erlebnisse und Erfahrungen, Freude oder Schmerzen abgespeichert sind. Bei uns sind die Worte aber nicht nur mit rationellen Werten abgelegt, hinzu

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2 SpezFsche, persiinliche

Kennlinien

kommen no& emotionale Parameter. So entsteht ein kompliziertes Geflecht von rationellen und emotionalen Strukturen, die letztendlich unseren Verstand und damit unsere Psyche bilden. Dieses komplizierte Netz von Daten macht aus unserem Gehirn einen unvorstellbar groBen Computer, der aus iiber 1015 Verknupfungen besteht. Je nachdem, mit welchen Bedeutungen diese Worte abgelegt sind, erzeugen sie ein gewisses Verstandnis. Damit losen Worte eine Kettenreaktion von Gefiihlen aus, die angenehm, unangenehm oder auch schmerzlich sind. Selbst die gewohnlichsten Worte haben nicht fur jeden Menschen die gleiche Bedeutung. Das Wort ,,Liebe" erzeugt meist ein schones und angenehmes Gefuhl, da es mit positiven Erlebnissen verkniipft ist sollte man meinen. Aber ein Mensch, der damit groBe Enttiuschungen erlebt hat, wird anders dasiiber denken.

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Das erste Ma1 klappte es nicht so recht. Aber seitdem Herbert weis, wie er seinen Chef dazu motivieren kann, lange zu suchen, klappt das mit dern Bonbonnehmen immer besser.

2.8.1

Wie k6nnen Sie erkennen, wie der andere denkt? Rechnen Sie diese Erkenntnis auf den gesamten Gedankenschatz des Menschen hoch, so konnen Sie sich vorstellen, dass es eine Menge an Moglichkeiten gibt, wie Worte verstanden und interpretiert werden. Sie mussten das gesamte Vernetzungssystem Ihres Gesprachspartners kennen, urn mit ihm zu kommunizieren. Das ist aber nicht moglich, also mussen Sie eine Moglichkeit finden, seine Reaktionen zu interpretieren. Dazu dienen Ihnen seine Aussagen und Meinungen, seine Ausdrucksweisen, seine Mimik und seine Gestik. Diese Reaktionen zeigen Ihnen, welches Verstandnis er fur Ihre Aussagen hat.

2.8 Worte in unserer Kommunikation

Unser Unterbewusstsein verarbeitet die Signale in einer wahnsinnigen Ceschwindigkeit. Hierfiir nutzt es die Informationen der vollstandigen Kommunikation (Mimik, Gestik, Betonung, Sprachinhalt, Korperfarbe ...) und grenzt die Bedeutung des Wortes auf ein Minimum ein. Wie eine RNS des Korpers aus einem vorhandenen DNS-Strang ein Protein synthetisiert, versteht es unser Unterbewusstsein, sandig zwischen Aussage und Verstandnis zu vergleichen und damit das zu erzeugen, was wir Sympathie oder auch Antipathie nennen.

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I Unser Ventand hat auj3erdem die Unart, nur auf dasjenige aufmerksam zu sein, was ihm nicht der erste Blick entdeckt, und nachlassig zu iibergehen,

was ibm klar wie die Sonne ist. Johann Joachirn Winckelmann

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Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten 3.1

Das Leben besteht aus Beziehungen Herr Kaul ist neu in der Konstruktionsabteilung. Seine Mitarbeiter haben sich mit ihm iiber ihren Vorgesetzten, Herr Briining, unterhalten. Herr Briining ist sehr dominant und lasst keine Kompromisse zu. Niemand in der Abteilung kann so recht mit ihm. Herr Kaul hat seine Arbeit nach seinen eigenen Vorstellungen erledigt, ohne Herrn Briining einzubinden. Nach einigen Tagen wird er zu Herrn Briining zitiert. Die Blicke seiner Mitarbeiter richten sich mitfiihlend auf ihren Kollegen. In den Raumen des Chefs horen die Mitarbeiter die unumgangliche Diskussion zwischen Herrn Briining und Herrn Kaul. Dann andert sich die Situation. Nach einer Weile wird es still, und nach ein paar weiteren Minuten fangen beide an, angeregt zu erzahlen, zu lachen und in freundschaftlichem Ton miteinander zu reden. Noch beim Verlassen sagt Herr Briining zu Herrn Kaul, er habe freie Hand und sein voiles Vertrauen. Sprachlos empfangen ihn seine Kollegen und fragen sich, warum Herr Briining sich mit Herrn Kaul so prachtig unterhalten hat. Herr Kaul antwortet auf die Fragen der Mitarbeiter: ,,Herr Bruning braucht nur die richtigen Begriindungen fur die ausgefiihrten Arbeiten. Ich wusste, dass er von seinen Mitarbeitern die Fahigkeit verlangt, dass sie hieb- und stichfest argumentieren konnen." 3.1.1

lhre Einstellung zu sich selbst und zu anderen

In diesem Kapitel gibt es zwei grof3e Teile: zum einen die Beziehung zu sich selbst und zum anderen die Beziehungen zu anderen Menschen. Mit beidem werden Sie konfrontiert, aber auf zwei vollig unterschiedliche Arten. Es ist nicht leicht, eine Beziehung zu sich selbst zu verstehen. Wenn Sie sich aber zu etwas iibenvinden miissen, wird diese Beziehung spiirbar: Sie miissen etwas tun, aber Sie wollen nicht, haben keine Lust dazu. Sie finden jede Menge innerer Fragen und Ausreden, die Ihnen nicht weiterhelfen, sondern Sie blockieren.

3. I Das Leben besteht aus Beziehungen

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Das Therna Beziehungsmanagement nahm Herr Klein irnrner etwas zu rornantisch ...

iivd’ 0 3.1.2

Beziehungsmanagement in unserer CesellschaR Beziehungen spielen eine groBe Rolle in unserem Umgang mit Menschen. Davon kann sich das Berufsleben nicht ausnehmen. Unser Erfolg ist darauf begriindet, wie wir unsere Beziehung zu anderen Menschen pflegen - und dafiir miissen wir etwas tun. In jedem Gesprach andert sich die Beziehung zwischen Ihnen und den Gesprachspartnern, wenn auch nur unmerklich. Das Beziehungsverhaltnis kann sich durch jedes interessante Gesprach oder konstruktive Diskussionen intensivieren, aber auch durch Fehlinterpretationen und destruktive Kritik distanzieTen. Jedes Cesprach beeinflusst die Beziehung zwischen Menschen. Sie steuern die Kommunikation. Beziehungen sind daher nicht urnsonst das Fundament unserer Cesellschafi. Nuchtern betrachtet heiBt das: Urn Erfolg zu haben, reicht es nicht, nur gute Arhit zu leisten, es muss auch dariiber gesprochen werden. Erst dann wird sich jemand dafur interessieren. Und ein Mensch, der seine Beziehungen mit anderen Menschen pflegt, hat weitaus bessere Chancen auf Erfolg. Pflegen Sie jede Beziehung, denn die Anzahl der Kontakte entscheidet iiber Ihren Erfolg. w Knupfen Sie irnmcr neue Kontakte. b Halten Sie bestehcnde Kontaktt aufrecht. Sprechen S k SOO) wic moglich rnit andenn Mcnschen. t lnteressieren Sie sich dufur, was andere Personen tun und was ihnen wichtig ist. Missbruuchen Sie ksinc Beziehungen nur zurn Eigennutz.

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3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

3.1.3

Kleine Leute haben Wissen, grof3e haben auch kziehungen

So provokant dieser Satz auch ist, aber er entspricht der Realitat. Jeder kennt den Tuftler oder den Bastler, der voller Ideen steckt, aber dessen Schopfungen sich in der Abstellkammer haufen. Im Gegensatz dam steht der extrovertierte Showman, der sich immer in den Mittelpunkt stellt und dessen Ideen stets ein Volltreffer sind. Beziehungen sind das Resultat von Kontakten, die wir untereinander pflegen. Das konnen Freunde, Bekannte, Geschafispartner, Interessenten oder auch Kunden sein, die mit Ihnen zu tun haben. Ein Mensch, der keine Kontakte pflegt, bleibt erfolglos. Beziehungen konnen Sie immer aufbauen und pflegen. Selbst zu einem Menschen, den Sie erst heute kennen gelernt haben, haben Sie schon eine bestimmte Beziehung. Und das Wichtigste: Sie haben sogar eine Beziehung zu sich selbst.

3.2

Die Beziehung zu sich selbst

Die innere Einstellung bestimmt Ihr Handeln. Das hangt mit Ihren Verarbeitungsebenen zusammen. Sie bestimmen, wie Sie etwas bewaltigen, warum Sie etwas tun usw.

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lhre Beziehung zu sich selbst entsteht durch lhre Uberzeugungen, Fahigkeiten, Ihr Wertedenken und lhre Identitat.

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Wenn hier etwas widerspriichlich ist, ,,verstehen Sie sich selbst nicht mehr" oder ,,haben das Vertrauen in sich verloren". Je nach Ihrer Einstellung haben Sie die Moglichkeit, etwas mit Begeisterung zu tun, oder sie tun es mit Gleichgultigkeit oder sogar mit Widemillen. Beides ist moglich. Die inneren Auswirkungen und die Motivation der beiden Zustande sind jedem bekannt. Eine gesunde Beziehung zu sich selbst ist fiir diese Zustande wichtig. Was fiihlen Sie, wenn Sie etwas gerne oder wenn Sie etwas weniger gerne tun?

3.3 Wir stellen uns stiindig Fragen

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3.2.1

Ursache und Wirkung

Ursache und Wirkung spielen eine Schlusselrolle im Beziehungsmanagement, denn Sie fragen nach dem ,,Warum Ihres Tuns". Beide Zustande stehen immer miteinander in Verbindung. Arbeitswille resultiert aus Motivation, Selbstbewusstsein aus Selbstsicherheit. Kompetenz aus Fachwissen. Sie fiihlen sich motiviert und begeistert wesentlich besser, als wenn Sie mangels Motivation Ihre Tatigkeit fiir sich und andere unzufrieden erledigen. Ein Zustand erzeugt immer eine Stimmung. Wo aber liegen die Griinde fur das unterschiedliche Handeln? Warum ist unsere Beziehung dafur verantwortlich? Die Funktion des menschlichen Gehirns und der genaue Ablauf unserer Denkstrukturen sind no& nicht erforscht. Selbst wenn Sie sie kennen wiirden wie eine physikalische Formel, wiirde es fur Sie trotzdem wichtig sein, Ihre Beziehung im eigenen Umfeld selbst zu analysieren. Hier ist es wie mit vielen anderen Prozessen, die auf Wirkung und Ursache beruhen. Beziehungen erzeugen Vertrauen, SelbstBeziehung erzeugt Selbstvertrauen.

3.3

Wir stellen uns st%ndig Fragen

Selbstvertrauen ist die wichtigste Vorraussetzung, um Aufgaben zu losen und die richtigen Fragen zu stellen. Menschen stellen sich Fragen. Standig. Unser Verhalten

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3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Oaten

wird von diesen innerlichen Fragen bestimmt. Und wir beschaftigen uns die meiste Zeit damit, die richtigen Antworten zu suchen. Was denkt mein Chef von mir? Liege ich noch in der Zeit? Wird der Kunde mit meiner Arbeit zufrieden sein? Kann ich das iiberhaupt umsetzen?

Fragen uber Fragen. Beobachten Sie sich dabei, wie Sie innerlich fragen, wenn Sie zur Arbeit fahren oder zu einer Prasentation aufgefordert werden. Viele Menschen begehen hier einen der schwerwiegendsten Fehler: Sie suchen nach Antworten auf diese Fragen und stellen erst bei volliger Niedergeschlagenheit fest, dass es gar keine Antworten gibt. Die Losung dieses Problems liegt einzig und allein darin, die richtigen Fragen zu stellen, positive Fragen, denn nur bei diesen Fragen wird sich etwas zum Positiven verandern.

3.3.1 Die Abwarts-AuhPrts-Spirale

Negative Fragen erzeugen die Abwartsspirale. Je mehr ich mich durch meine Fragen in die Tiefe schraube, desto schlechter wird es mir gehen und das Selbstvertrauen wird auf den Nullpunkt sinken. Darunter wird auch die Selbst-Beziehung

3.3 Wir stellen uns stiindig Fragen

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leiden. Negative Fragen erzeugen imrner mehr negative Fragen und diese letztendlich das Versagen, obwohl es keinen Grund dazu gibt. Wir suggerieren ihn nur. Auf positive Fragen reagieren wir auch mit weiteren positiven Fragen, und sie erzeugen gerade das Gegenteil, namlich die Motivation, die wir tagtaglich benotigen. Diese Spirale fuhrt auharts und starkt die innere Beziehung.

3.3.2

Denken bestimmt unser Handeln

Beziehung ist nicht nur in der Kommunikation wichtig, sondern wirkt sich auch in Ihrem Handeln aus. Wenn Sie etwas ausfiihren, eine Aufgabe bewaltigen miissen, erhalten Sie imrner auch ein Ergebnis, das Sie entweder in Ihrem Tun bestatigt oder auch nicht, Sie so motiviert oder demotiviert. Diese Reaktion beeinflusst unsere Beziehung durch Vertrauen, Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein.

Damit wurde bisher nichts Neues erreicht!

Damit wurde bisher vieles erfunden, gebaut, erreicht!

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3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Doten

3.4

Ziele und Begeisterung 3.4.1

Cute Beziehungen brauchen Ziele

Zielsetzungen sind ein weiterer Baustein fur die inneren Beziehungen. Ohne feste Ziele haben Sie es schwer, die richtige Einstellung zu sich selbst zu finden. Ziele zeigen die Richtung an, in die Sie sich bewegen. Ziele konnen auch Zwischenziele sein, die Sie zuerst erreichen mochten, bevor Sie das groJ3e Ziel ansteuern. Halten Sie Ziele auch irnrner schr$lichfest, darnit sie zu einern klaren Bild werden.

Ein definierter Plan lasst sich genau beschreiben, erklaren und deuten. Sie sehen konkrete Aufgaben und konnen sich bei Ihrer Arbeit mehr auf Details konzentrieren. Bei einem unklaren, verschwommenen Bild ist es nicht gut moglich, Konturen exakt zu erkennen und zu differenzieren. Wenn Sie sich nicht uber das Ziel im Klaren sind, konnen Sie nicht darauf hin arbeiten, sind unsicher, widersprechen sich und verlieren schlieBlich selbst das Interesse. Definieren Sie deshalb fijr sich selbst ein festes Ziel, damit Sie sich imrner in lhrer eigenen Beziehung ijberzeugen konnen.

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3.4 Ziele und Begeisterung 57

3.4.2 Cute Betiehungen brauchen Eegeisterung

Dieses Zitat stammt von Frank Bettger, einem der ehemals besten Verkaufer der USA. Zur eigenen Beziehung gehort zweifellos auch Begeisterung. Begeisterung ist nicht einfach da wie ein Einfall oder eine Idee, sie baut sich erst auf. Und mit dieser Begeisterung haben Sie die Moglichkeit, andere Menschen ebenfalls zu motivieren und fur Ihre Ideen zu gewinnen. Menschen, die begeistern konnen, haben es im Leben einfacher.

Wenn Sie die Fahigkeit der Begeisterung erst einmal erkannt haben, dann werden Sie immer wieder Gebrauch von ihr machen. Ob Sie im AuBendienst arbeiten oder Projektleiter sind, ein Team fiihren oder sich um Beratungen kiimmern: Innere Begeistemng macht es Ihnen leichter, sich mitzuteilen und damit schneller an Ihr Ziel zu kommen.

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3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

3.5 Beziehung und Kommunikation

Sie wissen jetzt, dass die eigene Beziehung eine wichtige Voraussetzung fur Ihr Selbstbewusstsein und Ihre Hare Zielsetzung ist. Ohne Beziehung ist keine Kommunikation moglich, denn sie erganzt die Sachinhalte zur sinnvollen Information. Dieses Zusamrnenspiel der beiden Ebenen ist wichtig, damit Daten uberhaupt fliegen konnen. Bei jeder Kommunikation mit sich selbst ist diese Beziehung zurn Gesprachspartner wichtig, damit Sie Ihre Uberzeugungskraft nicht verlieren. Wurde diese Beziehungsebene vollig fehlen, dann ware es nicht moglich, zwischen Vertraulichkeit und offentlichem Reden, zwischen rationalem und ernotionalem Sprechen zu unterscheiden. 3.5.1 Worte beeinflussen die innere Beziehung

Sie haben einen gewissen ,,Wortschatz", einen eigenen Definitionspool von Begriffen, Erfahrungen, Fahigkeiten, Werten, Vorstellungen. Alle diese Begriffe stehen in einer Beziehung zueinander. Fahigkeiten sind von Einstellungen abhangig, Vorstellungen korrespondieren mit Ihren personlichen Werten, Werte korrelieren rnit Einstellungen und so weiter. Daraus hat sich ein engmaschiges Netz von Querverbindungen gebildet. Unser Gehirn ist in der Lage, dieses bei jedern Menschen spezifisch ausgebildete System zu verwalten und zu steuern. Unser Wortschatz i s t wie ein Lexikon: Jedes Wort ist mit unserem rationalen und emotionalen Verstandnis hinterlegt. U n d dieses Verstandnis kann teilweise ganz unterschiedlich sein. Alle Erfahrungen und Vorstellungen aus der Vergangenheit stehen in Verbindung mit Ihrern Handeln. Daraus resultieren Ihre Entscheidungen und Uberzeugungen, die nach Ihrem Mag gemessen richtig sind. Dieser Prozess ist zwar fur jede Person gleich, aber die Inhalte sind so spezifisch wie unsere Erbanlagenverschlusselung.

3.5 Beziehung und Kommunikation

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Daher miissen Sie rnit Ihren Worten, Begriffsdefinitionen und Einstellungen erst etwas umformen, um es anderen mitteilen zu konnen. 3.5.2 Das Unterbewusstsein ist rnkhtiger, als wir denken

Sie wissen, dass die Beziehungsebene einen wesentlich groReren Einfluss im Gesprach hat als die Sachebene. Damit wird auch der Unterschied zwischen Daten und Informationen klarer. Daten liegen nur auf der Sachebene und benotigen keine zusatzliche Interpretation, Informationen aus Sach- und Beziehungsebene dagegen sind zusammengesetzt und besitzen einen hoheren Kommunikationswert. Sie nehmen standig neue Informationen auf und eignen sich damit Fachwissen und neue Fahigkeiten an. Sie lernen iiber die unterschiedlichen Kommunikationswege auch in unterschiedlicher Intensitat:

3.5.3

Definieren Sie Ihr Ziel schrifflich

Aus der Liste der Lernintensitat erkennen Sie, dass das Horen von Botschaften eine geringere Wirksamkeit auf Ihr Gedachtnis besitzt, als selbst zu sprechen oder auszufiihren. Deshalb sprechen Sie Ihre Ziele nicht ,,ins Blaue", sondern konkretisieren Sie sie in Form von schriWichen Ausfiihrungen, mit Zwischenzielen und Aufgabenstellungen. Je konkreter Sie Ihre Ziele fassen, umso klarer werden die Aufgaben und damit auch die Prioritaten, die notwendig sind. Spatestens vor dern leeren Blatt werden Sie feststellen, dass es nicht irnrner einfach ist, Ziele in klare Worte zu forrnen. Im Schreiben liegt der Sinn der Zielsetzung, denn mit der Konkretisierung sparen Sie sich spater viel unnotige Arbeit, die ziellose Menschen mit viel Zeit bezahlen. Die Ziele werden damit zu konkreten Aufgaben. Und diese Aufgaben sind fur Sie dann ein Plan mit definierten Arbeitsschritten, die Sie abarbeiten konnen. Denn nur in dieser Form der Zielsetzung, mit dem strukturierten Arbeiten, unterscheiden sich erfolgreiche Menschen von den weniger erfolgreichen, denn sie konnen ihr Ziel pragnant wiedergeben, Aufgaben definieren und Prioritaten setzen.

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60 3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

Lassen Sie sich Zeit, Ihr Ziel zu notieren, und schreiben Sie es so kurz und konkret wie moglich.

Sie werden vielleicht etwas Zeit brauchen, Ihre Ziele aufzuschreiben, aber wenn sie konkret festgelegt sind, konnen Sie das beschriebene Papier beruhigt wegwerfen: Ein echtes Ziel hat sich bei Ihnen bereits wahrend des Schreibens eingepragt - Ihr eigenes, personliches Ziel, das die notwendigen Aufgaben an Sie stellt. 3.5.4 Die Studie mit schriftlichen Zielen

Wie wichtig schriftlich definierte Ziele sind, zeigt eine Langzeitstudieder StanfordUniversitat in GroBbritannien, die im Jahre 1952 begonnen wurde. Eine ausgewahlte Gruppe von Studenten wurde eine bestimmte Zeit ihres Lebens begleitet, doch zuvor wurde sie beauftragt, sich mit ihren Zielen und Erwartungen zu beschafiigen, und es wurde ihnen freigestellt, ob sie sich Ziele setzen mochten oder sich lieber dem stellen, was sie im Leben envartet. Nach einiger Zeit hat sich folgende Verteilung der Studenten ergeben:

Zwanzig Jahre spater wurden die Studenten wieder besucht. Das Ergebnis war erstaunlich. Die zwei Prozent, die ihre Ziele aufgeschrieben hatten, nahmen mehr Geld ein als die anderen 98 zusammen. 3.5.5 Die Ceschichte mit dem heii3en Ofen

Auch eigene Wortdefinitionen haben einen Einfluss auf unsere Denkweise. Ich zeige Ihnen folgendes Beispiel, in dem eine Erfahrung immer weiter ausgebaut, und damit spezifiziert wird.

3.5 Beziehung und Kommunikation

Die erste Aussage ist eine totale Verallgemeinerung einer Tatsache, die tatsachlich aber nur fiir eine spezielle Situation eintritt. Je nachdem wie Sie Ihren Fokus ausrichten, haben Sie mehr oder weniger Auswahlmoglichkeiten. Die Entscheidung liegt bei Ihnen.

Dass diese Tatsachen falsch sind, liegt nur daran, daB der Fokus sehr breit ist und viele Moglichkeiten nicht in Betracht gezogen werden. Uberpriifen Sie zuerst Ihren Fokus, den Sie von einer Sache haben. Damit konnen Sie Vorurteile abbauen und Konflikte vermeiden! 3.5.6 Der Fokus bestimmt lhre Msglichkeiten

Konflikte entstehen, weil Menschen ihren Fokus unterschiedlich legen und deshalb unterschiedlich urteilen. Sie konnen diese Strukturen gut beim Diskutieren erkennen. Jeder hat eigene Ausdrucksweisen, eigene ,,Definitionen" und ein eigenes Verstandnis. Eigene uberzeugungen sind letztendlich die Bausteine fur Teamfahigkeit, soziale Kompetenz und auch Konflikte. Je eher Ihre eigenen Vorstellungen sich mit denen Ihres Gesprachspartners decken, desto besser ist das Verstandnis untereinander.

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3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

Konzentrieren Sie sich bewusst auf die vier Fragen. Beobachten Sie sich selbst und Ihre Gesprachspartner.

3.6 Die Beziehung zu anderen Menrchen 3.6.1 KBnnen wir Beziehung rational erklaren?

Dieser Abschnitt beschaftigt sich mit der Beziehung zu anderen Menschen. Auch hier setzt sich die Kommunikation aus der Beziehungsebene und der Sachebene zusammen. Die Beziehungsebene spielt eine wesentlich grogere Rolle in der Kommunikation als die Sachebene. Ein Mensch rnit komrnunikativen Fahigkeiten und weniger Fachwissen hat mehr Erfolg als jemand, der ein groRes Fachwissen besitzt, sich anderen aber nicht mitteilen kann. Fur die Beziehungsebene gibt es keine klaren Abgrenzungen, denn sie besteht nur aus Empfinden und Intuition. Natiirlich konnen wir versuchen, die einzelnen Parameter und Faktoren der Beziehungsebene zu strukturieren, um daraus rationale Erklarungen zu finden. Das ware ungefahr so, als wollten wir die gesarnte Verkabelung der NASA auf drei Drahte beschranken.

Im Unterbewusstsein findet in enorm schneller Geschwindigkeit eine Koordination dieses Denkens statt. Die Verknupfungen sind so vielfaltig, dass wir aufgrund der Subjektivitat der Beurteilung kein brauchbares Ergebnis finden wiirden, wie Beziehungen zu definieren waren. Wir konnen nur die EinflussgroBen fur eine Beziehung beschreiben:

3.7 Die biologische Evolution begleitet uns 163

3.7

Die biologische Evolution begleitet uns

Betrachten wir unsere Kommunikation unter dem Aspekt der Evolution. Viele Systeme der Natur haben wir iibernommen, weil sie sich als perfektes Kommunikationsmittel durchgesetzt haben. Wie ist das zu verstehen?

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64 3 Beziehungsebene - Kobe/ wiegen mehr als Daten

3.8 Warum ist das Wie wichtiger als das Was?

Der Psychologe und Kommunikationsforscher Schulz von Thun stellte fest, dass der Inhalt einer Botschaft unter anderem auch an die Beziehung gekniipft ist. Er behauptete, dass die inhaltliche Formulierung einer Aussage auf vier unterschiedliche Arten interpretiert werden kann. Damit unterscheidet sich das Sagen von dem Meinen. Dieses Model1 liefert damit den Schliissel zu so mancher Fehlinterpretation. Er beweist damit, dass es zwar wichtig ist, was Sie sagen, aber mehr noch, was der andere versteht. 3.8.1

Das Vier-Ohren-Modellvon Schulz von Thun Beispielsweise kann die Aussage ,,Unser Team ist zu klein" auf verschiedene Arten interpretiert werden:

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3.8 Warum ist das Wie wichtiger als das Was? 65

Das zeigt, dass eine Botschaft auch unabhangig vom sachlichen Inhalt sein kann. Wir mochten aber immer eine Reaktion erreichen. Deshalb kann ein und dieselbe Aussage vollig unterschiedliches Handeln erzeugen.

Hans war sehr leichtgllubig. Wahrend andere ihre Perstrnlichkeit im Shaolin-Kloster fanden, suchte Hans jeden Abend nach seiner Peronlichkeit im Wald nahe der Stadt.

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3 Beziehungsebene

- Kabel wiegen mehr als Daten

3.9 Jeder Mensch hat ein anderes Versandnis

Stellen Sie sich vor, Sie haben zwei verschiedene Autos unterschiedlicher Automarken. Beide Autos haben die gleiche funktionale Ausstattung. Doch Sie konnen fast kein Teil des Wagens einfach in das andere einbauen, sie passen nicht. Sie miissten sie erst modifizieren und bearbeiten, damit sie integriert werden konnten. So ist auch das Verstandnis zweier Menschen vollig unterschiedlich. Fur Sie selbst ist Ihr Denken logisch und schlussig, denn Sie sind Teil lhres eigenen Denksystems.

Sie bewegen sich innerhalb Ihrer hgik, Erfahrung und Ihres Verstandnisses. Eine andere Person hat ganz andere Erfahrungen als Sie und wertet Ihre Aussagen ganz anders. Sammeln Sie deshalb Feedback auf Ihre Argumentation und auf Ihre Wirkung nach auBen. Lassen Sie sich von Ihren Kollegen, Freunden oder Ihrem Lebenspartner priifen und beurteilen, wie Sie auf sie wirken. 3.9.1 Unterschiedliche Menschen, unterschiedliche Beriehungen

Damit Sie es leichter haben, mit Ihren Gesprachspartnern Beziehungen aufzubauen, ist es hilfreich, ihre Verhaltensweisen zu kennen. Damit vermeiden Sie Missverstandnisse und Konfliktsituationen:

3.9 Jeder Mensch hat ein andens Verstlindnis 167

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3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten

3.9.2

Wie stellen Sie sich auf den Menschentyp ein?

Welchen ,,Typus" Sie vor sich haben, erkennen Sie, wenn Sie ihm aktiv beim Sprechen zuhoren. Es ist wichtig, wie und in welcher Form er mit Ihnen redet. Sie konnen daraus ableiten, wie Sie selbst optimal mit dem entsprechenden Menschen umgehen konnen. Antworten Sie ihm in seiner Sprache, dann haben Sie einen grogen Pluspunkt. Wenn Sie sich diese Menschenkenntnis aneignen, bringt lhnen diese Fahigkeit mehr Erfolg in der Kommunikation mit anderen Menschen. ~

~

Was konnen Sie noch tun,um Menschen einzuschatzen?

3.70 Bczichungen entschcidcn uber Sympathie

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-

Albert Schweitzer formulierte: ,,Mit zwanzig hat jeder das Cesicht, das Cott ihm gegeben hat, rnit vierzig das Cesicht, das das Leben ihm gegeben hat, und mit sechzig das Cesicht, das er verdient." (Puntsch, 199)

3.10

Beziehungen entscheiden Uber Sympathie

In Ihrem Unterbewusstsein findet eine ,,Beurteilung" uber Sympathie und Antipathie statt, uber Zustimmung und Ablehnung. Es verarbeitet alle Faktoren, die wir unter ,,Eindruck verstehen. Dazu gehoren Personlichkeit,Aussehen, Ausstrahlung, Interessen usw. Alle diese Parameter setzen sich bei Ihnen in einer Art Datei zusammen, die unter der entsprechenden Person abgespeichert werden. Je ofter Sie mit anderen Menschen in Kontakt stehen, umso intensiver wird diese Datei gepflegt und umso hoher ist die Prioritat. Deshalb ist wirkliches und bestandiges Beziehungsmanagement davon abhangig, diese Datei moglichst oft im Gesprach mit den entsprechenden Personen zu aktivieren. 3.10.1 Beziehungen verlangen auch Crenzen

Ein guter Freund von mit, der mit vielen Menschen beruflich zu tun hat, sagte mir einmal: ,,Ich unterhalte mich mit Menschen uber die unterschiedlichsten Themen, nur zwei meide ich Politik und Religion. Geht es um Lebenseinstellungen, so hore ich gerne zu und lenke bei der nachsten Moglichkeit auf ein anderes Thema, denn Politik und Religion gehoren zu den tiefsten Uberzeugungen, die ein Mensch haben kann."

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3 Beziehungsebene - Kabel wiegen mehr als Daten 3.10.2 Beziehungsmanagementbraucht Beziehungspflege

Wenn Sie mit Menschen Kontakte haben, ist es nicht selbstverstandlich, dass diese Beziehungen nun ein Leben lang halten. Ohne standige Beziehungspflege versiegen die Kontakte, und die Beziehungen brechen ab. Damit vergeben Sie Chancen. Pflegen Sie daher Ihre Beziehungen, denn es sind Verbindungen, die Sie mit Geld nicht bezahlen konnen. Die Kontakte konnen durch ein Treffen oder durch einen Telefonanmf am Leben erhalten werden. Es sind wichtige Anknupfungspunkte, rnit denen Sie mit Ihrer Umwelt kommunizieren. Die Entscheidung fur die Kontaktpflege liegt ganz allein bei Ihnen. Pflegen Sie Kontakte und vertiefen Sie Beziehungen, denn sie konnen nur an Wert gewinnen.

Arne nahm es rnit dern Management sehr griindlich. Das Therna Beziehungspflege war von seiner Interpretation gerade noch zu tolerieren, aber als es urn das Therna ,,Sauberrnann" ging, outete er sich fiirchterlich.

3.1 1

Erreichte Ziele - verdiente Belohnung

Gonnen Sie sich Belohnungen. Fur Ihre erreichten Ziele haben Sie sich das verdient. Belohnungen spornen an und signalisieren den Abschluss einer Arbeit und damit das Erreichen des Ziels: ein Besuch in der Oper, eine Stereoanlage oder ein Urlaub. Belohnungen sind weitaus mehr als nur wohlverdiente Geschenke, sie sind das Zeichen eines Ergebnisses und der Beginn fur neue Herausforderungen. Dariiber hinaus starken sie das Selbstbewusstsein. Ordnen Sie diese Belohnungen schon vorher ganz klar den Aufgaben zu.

3.11 Erreichte Zieie - uerdiente Belohnung

Belohnen Sie sich, und Sie werden feststellen, dass Sie Ihre Arbeit Ieichter und motivierter erledigen.

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Teil II Schliisselqualifikationen

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I Wenn Du eine weise Antwort verlangst, must Du vernunfrigfrogen.

Johann Wolfgang von Coethe

4

Verkaufen - die eigene Frequenz finden

4.1

Verkauf und Verkaufer

Was glauben Sie: Wie viele Verkaufe finden durch ausgebildete Verkaufer statt? Ich behaupte: die wenigsten. Die meisten Verkaufe werden durch ,,Nichtverkaufer" getatigt. Das sind Techniker, Ingenieure, Handwerker, Hausbesitzer und viele andere mehr. Wir glauben nur, dass die meisten Verkaufe durch Verkufer stattfinden, weil wir unter Verkauf den Austausch von Waren gegen Geld verstehen. Jeder tatigt mindestens einrnal am Tag einen Verkauf: Die einen iiberzeugen den Chef davon, dass ein neuer Computer gebraucht wird, die anderen die Mitarbeiter von dem neuen Arbeitsprograrnm und wieder andere die Farnilie von dem Urlaub auf Gran Canaria. Alles das ist Verkaufen. Selbst eine Beratung, eine Empfehlung, ein Ratschlag oder eine Prasentation ist ein Verkauf. Im Grunde findet immer ein Verkauf statt, wenn Sie jemandem etwas anbieten, das Ihnen ,,abgekauft" wird.

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4 Verkaufen

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die eigene Frequenzfinden

4.1.1 lngenieure haben die beste Crundlage zum Verkauf

Ingenieure haben schon mehr Verkaufe getatigt, als sie glauben, ja selbst das Bewerbungsgesprach oder die Bitte um Gehaltserhohung ist ein Verkauf. Ob es sich um eine Streichholzschachtel oder eine E-Lok handelt, ein Verkauf laufi immer nach dem gleichen Muster ab. Es gibt eine Gesprachseroffnung, eine Bedarfsermittlung, eine Produktlosung, kritische Einwande und Bedenken. Wie war das doch bei der letzten Besprechung fur den Zuschlag des neuen Geschaftswagens? Habe ich da nicht auch Griinde dafur nennen miissen? Habe ich mich nicht einigen mussen. Ja genau. Ich habe meinem Chef meinen Bedarf so verkaufi, dass er Ja gesagt hat. Ich habe ihn davon uberzeugt, dass ich einen neuen Geschaftswagen brauche.

4.1.2 Verkaufen - gut oder schlecht?

Im Verkauf geht es darum, Bedurfnisse abzudecken. Das geschieht durch ein Gesprach mit Fragen, Argumentation und Einwanden. Das ist beim Kunden so, aber auch wenn Sie Ihrem Vorgesetzten glaubhaft machen, dass fur ein Projekt ein Mann mehr notwendig ist. Beides ist Verkaufen. Wenn Sie nur schwach argumentieren und nicht uberzeugend wirken, wird er Ihnen Ihre Bitte nicht abkaufen. 4.1.3

Warurn sollten lngenieure verkaufen lernen?

Reduzieren Sie den Verkauf auf den Kernpunkt, so haben Sie einen Prozess, der fur unsere tagliche Arbeit, unsere Karriere und unser Weiterkommen im Leben essenziell ist. Ersetzen wir Kunden durch Vorgesetzten, Preis durch Zuschlag, Produkt durch Projekt, so wird aus dem Satz ,Yerhandeln mit dem Kunden iiber den Preis eines Produktes" plotzlich ,,Verhandeln mit dem Vorgesetzten iiber den Zuschlag eines Projektes". Hatten Sie das gedacht? Dann meldet sich selbst der eingefleischte Nichtverkaufer: ,,Oh ja, das ist mein Tagesgeschafi, jeden Tag versuche ich, meine Mitarbeiter und meinen Vorgesetzten zu iiberzeugen", und fiigt gedampfi hinzu: ,,Aber das scheitert immer am Verhandeln. Das habe ich noch nie richtig beherrscht."

4.2 Verkaufganz konkret

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4.2

Verkauf ganz konkret

Im Verkauf geht es nicht darum, was das Produkt ist, sondern was es kann. Der Nutzen ist gefragt, den Sie fur Ihr Geld bekommen. Welcher Mensch auf dieser Welt braucht einen Drucker? Niemand auger dem Handler, der diese Drucker verkauft, denn der Kaufer braucht nur den sauberen Ausdruck, oder? Friiher erfullte der Nadeldrucker den Zweck, heute ist es der Laserdrucker. Die zentrale Frage im Verkauf ist der Nutzen fur den Kunden, den Vorgesetzten oder den Mitarbeiter. Darin liegen der Sinn und das Prinzip des Verkaufs: Was mochten Sie erreichen? Was sol1der Nutzen sein? Wo liegt der Bedarf?Das gilt fiir den Verkauf wie auch fiir das Mitarbeitergesprach. Wenn Sie die Prinzipien des Verkaufs erkannt haben, werden Sie sowohl innerhalb des Unternehmens als auch beim Kunden erfolgreicher sein. 4.2.1

Wichtigstes Kriteriurn irn Verkauf: Der Nutzen

Beim Verkaufsgesprach dreht sich alles um den Nutzen. Es ist das wichtigste Kriterium, auf den der Kiiufer den grogten Wert legt. Stellen Sie daher immer den Nutzen heraus. Und dieser Nutzen resultiert aus den Starken und den Eigenschaften. Und Nutzen zu definieren, konnen Sie gezielt uben:

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4 Verkaufen - die eigene Frequenzfrnden

Wenn Sie den Nutzen fur andere herausstellen, kennen Sie die wichtigste Regel im Verkauf.

4.3

Es gibt keinen Universal-Verkauf Natiirlich kann ich Ihnen hier nicht jede Verkaufssituation darstellen. Auch macht es wenig Sinn, ein Idealbeispiel zu zeigen. Ich mochte Ihnen aber einen Bauplan fur ein Verkaufsgesprach anbieten, den Sie selbst modifizieren konnen. Setzen Sie Ihr Verkaufsgesprach mit Ihren Fahigkeiten und in Ihrer Art um und begehen Sie nicht den Fehler, anderen nachzueifern. N u r wenn Sie Sie selbst bleiben, wird lhre gesarnte Uberzeugungskraft frei. Nachahmung ist nicht ernpfehlenswert.

Nachahmung strengt an und bringt fast nie ein zufrieden stellendes Ergebnis. AuBerdem kratzt sie an Ihrem Ansehen. Finden Sie mit dem nachfolgenden Leitfaden Ihren eigenen Weg im Verkauf. Erst wenn Sie feststellen, dass Sie mit Ihrer Argumentation uberzeugende Aussagen und Vorteile fur ihren Gesprachspartner bringen, dann haben Sie Ihren Weg gefunden, urn erfolgreich verkaufen zu konnen.

Das neue Lochkartensystern mit Hirnandockung haben sie seit August in der Werbung. Aber keiner war an der Lochkartenrolle fur das Verkaufsgesprach interessiert, da die notwendige Uberzeugung fehlte.

4.4 Warum kaufen Menschen?

4.4

Warum kaufen Menschen?

Was ist der Grund, dass Menschen bereit sind, teilweise vie1 Geld f i r eine Anlage, ein Auto, eine Wasseraufbereitungsanlage oder ein Haus auszugeben? Die Bediirfnisse, Anliegen, Wiinsche und Bitten sind zwar vollkommen unterschiedlich, aber es gibt nur zwei zentrale Griinde, die Menschen zu einem Kauf bewegen:

Beides scheint gleich zu sein, aber der Unterschied wird deutlich, wenn Sie die Situation betrachten, in der sich die betreffende Person gerade befindet:

Finden Sie heraus, in welchem der beiden Zustiinde sich Ihr Gesprachspartner befindet und Sie haben schon einen grogen Schritt im Verkauf erreicht.

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4 Verkaufen

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die eigene Frequenzfinden

4.5 Verkauf im Unternehmen

Verkaufen findet inner- und augerhalb des Unternehmens statt. So unterschiedlich die Praxis von Verkaufern und Mitarbeitern im Untemehmen ist, der Vorgang ist grundsatzlich identisch. Nur wurde der Verkauf im Augendienst nie mit Verhandlungen im Unternehmen verglichen. Sie gleichen sich vollig. So wunderten sich in den letzten Jahren viele gute Ingenieure, warum ihre Kollegen mit weniger Fachwissen und Fachkompetenz trotzdem erfolgreicher sind. Das liegt einzig und allein an der Kunst des Verhandelns, der richtigen Argumentation zum richtigen Zeitpunkt, der kleinen Frage am Schluss des Gespraches, der Anmerkung fur die neue Planung. Ein Mensch mit vie1 Fachwissen, der es nicht versteht, sich zu verkaufen, ist wie ein zahnloser Tiger: Er we&, dass er gutes Fachwissen besitzt, aber es fehlt ihm die Moglichkeit, es richtig einzusetzen.

4.5.1

Wo starten wir beim Verkauf?

Beginnen wir mit dem Verhandlungsgesprach. Der Grund, mit anderen Menschen in Verhandlung zu treten, ist immer mit einer bestimmten Absicht verbunden. Diese Absicht, z. B. Lohnerhohung oder eine neue Position, muss nun konkretisiert, d. h. in Argumente, Nutzen, Zahlen greifiar gemacht werden. Hier Fangt unser Gesprach an. Das Ziel ist die Zustimmung des Gesprachspartners. Dazwischen befindet sich der Verkaufsprozess. Verkaufsgesprache konnen Sie fur sich planen, aber der Verlauf ist immer von beiden Parteien abhangig. Uben Sie Verkaufsgesprache und Verkaufssituationen, denn je geschickter Sie Ihre Argumentation beherrschen, desto erfolgreicher werden Sie sein.

4.6 Die sicben Schritte im Verkauf

4.6

Die sieben Schritte irn Verkauf

Steigen wir jetzt in das Thema ein. Das Verkaufsgesprach besteht aus sieben Schritten. Jeder baut auf den anderen auf. Die Grenzen sind nicht klar definiert, sondem gehen fliefiend ineinander iiber. Je nach Verlauf des Gespraches konnen sich einzelne Schritte mehrmals wiederholen oder im Idealfall sogar wegfallen. Wichtig ist das Resultat: Der Kunde muss mit dem Kauf genauso zufrieden sein wie Sie mit dem Verkauf.

4.6.1

Vorurteile des VerkauC

Verkaufen hat nichts mit Hausieren zu tun. Hier einige Antworten auf Fragen, die bei Nichtverkaufern immer wieder ins Bewusstsein kommen:

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4 Verkaufen - die eigene Frequenzfinden

Losen Sie sich wahrend des Lesens vom Bild des klassischen Verkaufers mit dem schwarzen Koffer, und betrachten Sie die folgenden Seiten als einen Leitfaden, mit dem Sie Ihre eigenen Fahigkeiten zur Uberzeugung innerhalb und auBerhalb des Unternehmens verbessern konnen.

Wenn er allein im Labor war, IieCS Heinz die kleinen Dinger aus dem Glas, die er aus Haaren und Schuppen selbst gezuchtet hatte. Ihm gelang dieses Experiment oft mit Haarproben von Vertretern!

4.6.2 Wie gehen gute Verkaufer vor?

Gutes Verkaufen baut auf Fachwissen auf. Wenn Sie dazu noch ein angenehmes Gesprachsklima schaffen konnen, haben Sie die besten Chancen, sich durch dieses Instrument einfach mehr Vorteile zu schaffen. Ingenieure haben die besten Chancen, gute Argumente zu finden, der Verkaufsprozess ist nur reine Ubungssache. Gegen einen Ingenieur, der sein Fachwissen gut verkaufen kann, hat kein herkommlicher Verkaufer eine Chance! Schaffen Sie zuerst als Grundlage eine angenehme Gesprachsatmosphare zwischen Ihnen und Ihrem Gesprachspartner. Das ist die erste Regel. Eine angenehme Beziehung aufzubauen, ist wichtig, um die Basis fur ein aufgeschlossenes Gesprach zu schaffen. Nur Fakten aufzuzahlen und Daten abzuspulen, macht in der Praxis wenig Sinn. Sprechen Sie vie1 und oft mit Menschen, denn nur wenn Sie beruflich vie1 kommunizieren, entwickeln Sie nach und nach ein eigenes Gefuhl fur die Interessen des Gesprachspartners.

4.8 lnteresse wecken

4.7

CesprkhserMhung

Die Gesprachseroffnung ist Ihr Einstieg in das Gesprach. Wenn Sie glauben, es handelt sich nur um eine fliichtige BegriiRung, irren Sie sich. Hier wird die ,,Lame" des Gespraches festgelegt, der erste Eindruck von Ihnen gepragt. Er hat zwar wenig mit dem sachlichen Inhalt des Verkaufs zu tun, aber ihm kommt eine groBe Bedeutung fur das Gesprachsklima zu. Messen Sie deshalb der BegriiBung immer eine grog, Bedeutung zu, denn hier fallt auch die Wertung Ihrer Person. Sie werden zunachst nach Ihrem Erscheinungsbild beurteilt. Dieser erste Eindruck von Ihnen gehort mit zu den wichtigsten Kriterien fur den Gesprachspartner. Durch ein unuberzeugtes Aufireten, und seien Sie noch so fachkompetent, verlieren Sie wertvolle Punkte bei Ihrem Verkaufsabschluss.

4.8 lnteresse wecken

Der nachste Schritt: Sie mussen das Interesse an dem Gesprach bei Ihrem Partner wecken. Was ist gerade aktuell? 1st eine Veranderung in Ihrem Unternehmen geplant? Wo liegt das Interesse, dieses Gesprach zu fuhren? Was erregt seine Aufmerksamkeit?Was bringt ihn dam, mit Ihnen offen zu reden? Befindet er sich in einer Zwangslage? Fur was ist er offen? Was sind seine Vorlieben? Es gibt viele Moglichkeiten, in das Gesprach einzusteigen, bevor Sie gleich zum Thema kommen. lnteresse wecken muss wie das Lauten eines Telefons sein: Nach dem Klingeln muss der Kunde abnehrnen und bereit sein, mit lhnen zu reden! Sie wollen ihm Ihre Eignung fur grogere Projekte verkaufen, warum sollten Sie dann verschweigen, dass Ihre Erfolge auch ihn in seiner Position bestatigen. Sie wecken kein Interesse, wenn Sie nur Ihre eigenen Interessen in den Vordergrund stellen, das erzeugt eher Ablehnung. Um das Interesse zu wecken, konnen Sie Schliisselworte benutzen:

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4 Verkaufen

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die eigene Frequenzfinden

Interesse wecken bedeutet, den Gesprachspartner auf Ihr Angebot aufmerksam zu machen und damit den richtigen Nerv zu treffen. Mit dem Einstig in Ihr Gesprach haben Sie zwar noch keine Uberzeugungsarbeit geleistet, aber Sie haben

Dale Carnegie sagte einmal: ,,Zwischen Himmel und Erde gibt es nur eine einzige Moglichkeit, einen Menschen zu einer bestimmten Handlung zu bewegen: Den Menschen dam zu bringen, dass er es selbst tun will. Es gibt keinen anderen Weg!" (Bettger, 1997) Uber diesen Grundsatz sollten Sie sich bereits vor dem Gesprach im Klaren sein. Haben Sie das Ziel, andere so zu uberzeugen, dass sie innerlich das gleiche Ziel erreichen mochten, dann haben Sie vollen Riickenwind und volle Unterstiitzung. Dass das nicht immer moglich ist, ist mir sehr wohl bekannt, aber sie sollten es immer versuchen.

4.9 Leiten Sie zum Thema iiber

4.9

Leiten Sie zum Thema Uber

Fangen Sie bitte nicht gleich an, wie ein Wasserfall zu reden. Schnell zum Punkt zu kommen, ist zwar wiinschenswert, aber alles zu seiner Zeit. Bevor Sie in Ihre Verhandlungen und Argumentationen einsteigen, sollen oder konnen Sie kurz zu Ihrem eigentlichen Thema iiberleiten. Sie nutzen dadurch die erzeugte Spannung und unterbrechen nicht durch abruptes Wechseln zu einem anderen Thema den Redefluss. Worauf mochten Sie zu sprechen kommen? Was ist der eigentliche Grund fur das Gesprach? Jetzt kommen Sie auf den Kern der Sache. Sie wollen schlief3lich ein ]a haben. Wenn das Nein des anderen in einem ungeschickten Moment ausgesprochen ist, haben Sie es sehr schwer, wieder einJa zu bekommen. Bauen Sie Ihr Anliegen in Uberleitungen ein und tragen Sie nicht gleich alle Argumente vor, die Sie im Kopf haben. Dazu haben Sie verschiedene Moglichkeiten:

Wahlen Sie Uberleitungen, die die Spannung noch steigem. Aber Vorsicht! Tun Sie bitte Folgendes nicht:

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4 Verkaufen

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die eigene Frequenzfinden

4.10

Stellen Sie Fragen Fragen sind das zentrale Instrument, um im Verkauf die Interessen des Gesprachspartners zu fokussieren. Nur wenn Sie wissen, wo Ihr Gesprachspartner seinen Bedarf hat, was er mochte, konnen Sie mit Ihren Argumenten sicher landen. Gezielte Fragen an Ihren Gesprachspartner offnen seine Interessen, seine Vorstellungen, seine Erwartungen. ~

~

~

~~

~

Die Qualitat der Fragen entscheidet uber die Qualitat der Antworten. Sie geben Auskunfi uber seinen Standpunkt, seinen Bedarf, seine Meinung, seinen Zustand. Sie haben ein Anliegen, das sich mit seinen Interessen decken soll. Also fragen Sie nach seinen Schwerpunkten, worauf er Wert legt, was ihm wichtig ist. Die Antworten, die Sie jetzt auf Ihre Fragen erhalten, sind Fakt und helfen Ihnen bei Ihrer Argumentation. Stellen Sie daher keine belanglosen, sondem gezielte Fragen. Wenn Sie Ihr Anliegen vorbringen, ohne Fragen zu stellen, laufen Sie gleichsam in ein offenes Messer. 4.10.1

Fragen 6ffnen den Kunden Viele Menschen, auch Verkaufer, begehen den grogen Fehler, sofort loszuplappern. Sie sagen alles, was sie wissen. Nicht die Starken zahlen, sondern der Nutzen. Und den erfahren Sie nur durch Fragen. Je geschickter Sie fragen, desto wertvoller ist es f u r Sie.

1

Ohne zu wissen, was Ihr Gesprachspartner mochte, erzahlen Sie zwar alles Mogliche, venvirren aber vielleicht nur. Er hort nicht mehr zu, und das Gesprach wird fur ihn uninteressant. Diese Gesprachsfuhrung ist in keinem Fall empfehlenswert, denn fur Ihren Gesprachspartner sind primar nur die Aussagen wichtig, die ihn besonders interessieren. Fokussieren Sie deshalb die wichtigen Aspekte heraus. Ihr Anliegen oder Ihr Produkt hat tausend Eigenschaften, viele Griinde und Ursachen, uber die Sie vielleicht tagelang sprechen konnten, aber nur wenige davon sind wirklich von Bedeutung fur dieses Gesprach.

4.70 Stellen Sie Fragen 187

4.10.2 Offene und geschlossene Fragen

Fragen sind aber nicht gleich Fragen. Es gibt zwei grundlegende Unterschiede: offene und geschlossene Fragen. Offene Fragen beginnen mit was, warum, wer, wieviel etc. und geben dem Gesprachspartner die Moglichkeit, mit Satzen, Erlauterungen, Begriindungen, Tatsachen zu antworten, aus denen sich neue Fragen ergeben. Damit fokussieren Sie die Interessen Ihres Gesprachspartners auf die wichtigsten Punkte. ~

_________

Wer fragt, der fijhrt und lenkt damit das Cesprach.

~

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Geschlossene Fragen hingegen konnen nur mit Ja/Nein beantwortet werden, besitzen also wenig Neuinformationen fur Sie. Irn Verlauf Ihres Verkaufsgespraches wird meist mit den offenen Fragen zur Grobeinstellung ,,geoffnet" und anschliegend mit gesrhlossenen Fragen die Feineinstellung ,,abgeschlossen".

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4 Verkau$n

- die

eigene Frequenzfinden

4.10.3

Welche Fragetypen gibt es noch?

4.10 Stellen Sie Fragen

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4.10.4 Cute Verksufer stellen gute Fragen

Vor ein paar Jahren sprach ich den Verkaufer eines grogen Verkaufscenters an, dass ich auf der Suche nach einem geeigneten Computer bin. Er zeigte mir alle Modelle, sprach uber die Groge des Speichers, der Festplatte, der Geschwindigkeit. Er nannte mir die Zahlen und Daten des Computers. Dann fragte er, welchen Computer ich haben wolle. Ich wusste es nicht, und verwirrter als vorher verlieB ich das Geschaft. Unterwegs kam ich an einem kleinen Computerladen vorbei. Ich betrat das Geschaft, und am anderen Ende des Ladens lotete der Besitzer gerade ein Gerat zusammen. Ich erkundigte mich nach einem Computer, und die einzige Frage von ihm war: ,,Was wollen Sie damit machen?" Als wir uns dann uber zwei Gerate unterhalten hatten, kaufte ich schlief3lich einen der Computer und bin seither stkdiger Kunde in diesem Geschaft. Der groBe Unterschied zwischen beiden Verkaufern: Der zweite Handler fragte mich nach dem Bedarf, der erste hatte mich nur mit Daten und Zahlen venvirrt, ohne nach meinen Wiinschen zu fragen. Wenn Sie Fragen stellen, miissen Sie Hintergriinde kennen. Und als Ingenieur haben Sie die besten Hintergriinde und damit die besten Voraussetzungen, die richtigen Fragen zu stellen. 4.10.5

Welche Wirkung haben Fragewtbrter?

Die Basis fur die Antworten bilden nicht nur die richtigen Fragen, sondern auch die richtigen Frageworter. Frageworter haben eine unterschiedliche Intensitat und eine unterschiedliche St;irke. Die Frage nach dem Was, Wer oder Wo ftihren zu objektiven, meist kurzen Antworten. Frageworter wie warum, weshalb, wieso ergeben meist subjektive Antworten.

Beide Fragen sind wichtig, um sich einen moglichst klaren Eindruck von den Interessen des Gesprachspartners zu verschaffen.

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4 Verkaufen - die eigene frequenzfinden

Sie werden feststellen, dass sich die meisten mit der letzten Frage am meisten beschaftigen!

4.11 Argurnentieren

Jetzt kennen Sie die Bediirfnisse lhres Gesprachspartners. Nun mussen Sie Ihre Argumente vorbringen. Eine gute Argumentation ist lhre Briicke, urn Ihre Absicht mit den Interessen des Gesprachspartners zu verbinden. Je gezielter und passender Sie lhre Argumente einsetzen, desto eher werden Sie andere darnit uberzeugen konnen.

Nur Tatsachen in den Raum zu stellen, selbst wenn es sich urn Ihre besten Ideen handelt, ist selten niitzlich. Erst mit Ihrem Argumentieren erhalt Wissen die Form, mit der es wertvoll und nutzbar wird. Analysieren Sie Ihre Gesprache und ziehen Sie daraus neuen Erkenntnisse.

Seien Sie sicher: Ihr Gesprachspartner ist in einem solchen Gesprach auch interessiert an Ihren Losungen. Und die Losungen liefern Sie ihm mit Ihren Griinden, Argumenten, Ansichten usw. Mit den Antworten auf Ihre Fragen haben Sie den Bedarf des Gesprachspartners. Jetzt gilt es, treffsicher zu landen. Bringen Sie keine Oaten, sondern argumentieren Sie immer mit dern Nutzen.

Setzen Sie Ihre Argumente richtig ein, das heist Hare und sichere Aussagen, ohne zu verwirren. Nun fangen Sie erst an, Pluspunkte anzuhaufen, kleine Jas zu erhalten, um fur Ihre Zusage zu sammeln. Halten Sie immer die Interessen des Kunden im Visier.

4.11 Argumentieren

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4.11.1

Argumente bringen und alle Register ziehen

Nun gilt es, am Ball zu bleiben, jetzt erst ist die Chance zu gewinnen. Es liegt einzig und allein an Ihren Argumenten und Ihrer Uberzeugung, den Nutzen fur den Gesprachspartner klar darzustellen und ihn mit Fakten zu iiberzeugen. Erganzen Sie Ihre Ausfiihrungen mit Beweisen, qualitativen oder quantitativen Bestatigungen. Alles, was Ihre Griinde zusatzlich untermauert, ist hilfreich. Dazu zahlen Referenzen, Beispiele, Statistiken, Untersuchungen, Zeitungsausschnitte oder Analogien. Damit festigen Sie Ihre Aussagen. Konzentrieren Sie sich auf Ihr Ziel, den Gesprachspartner von Ihren Argumenten zu iiberzeugen. Sie kennen den Bedarf, die empfdnglichen h n k t e Ihres Gesprachspartners und bauen an Ihrem grogen Ja.

Sie kennen die passenden Argumente. Nennen Sie die Vorteile, den Nutzen, den Ihr Anliegen dem Gesprachspartner bringt. Vielleicht helfen Ihnen folgende Uberleitungen weiter:

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4 Verkaufen - die eigene Frequenzfinden

Suchen Sie selbst neue Uberleitungen, mit denen Sie Ihre Arguniente formen. 4.1 1.2

Wie formulieren Sie lhre Argumente?

Sie haben objektive und subjektive Fragen gestellt? Dann liefern Sie ihm auch objektive und subjektive Antworten. Bringen Sie rationale und emotionale Antworten. Sie konnen das folgendermagen iiben: Beschreiben Sie z.B. den Bau eines Hauses. Stellen Sie die Aussagen als Argumente dar. Wichtig: Wechseln Sie dabei immer zwischen rationalen und emotionalen Satzen ab. Sie konnen die Kette unendlich fortsetzen. Nach einiger Ubung werden Sie emotionale und rationale Satze verbinden k h n e n .

Damit steigern Sie Ihre Fahigkeit, rational und emotional zu argumentieren. Selbst bei einer Gerichtsverhandlung sind rationale oder emotionale Argumentation nicht voneinander zu trennen. 4.1 1.3

Die Ja-Straa

Die Ja-Strage ist eine Abfolge von Fragen, bei denen der Gesprachspartner fast immer mit Ja antwortet. Wenn Sie eine Absicht haben, die erfiillt werden soll, dann sind diese Jas fur die Zustimmung wichtig. Diese Jas sind abhangig von der Fragestellung, d.h. Sie mussen die Fragen so formulieren, dass Sie ein Ja be-

I zum Ziel, eine Gehalts4.12 Einwdnde entkriiften

kommen. Das konnen Sie uben. Nehmen Sie sich z.B. erhohung zu erreichen. Formen Sie daraus zehn Fragen, die Ihr Anliegen mit Ja beantworten.

Sie werden wohl ohne Lohnerhohung weiterarbeiten miissen.

Realistisch gesehen wird Ihr Gesprachspartner vielleicht jetzt nicht gleich Ja sagen, aber er wird auch nicht ubereilt Nein sagen. So haben Sie doch eher Chancen auf Erfolg! Wenn Sie anschliegend eine gute Argumentation haben, die korrekt ist und belegt werden kann, dann konnte es mit der Lohnerhohung Happen ...

4.12

Einwlnde entkraften

Noch haben Sie Ihr Ziel nicht erreicht, denn alles was Sie sagen, kann gegen Sie uenvendet werden. Das gilt auch im Verkaufsgesprach. Ihre Argumente werden zwar bejaht, aber innerlich tauchen beim Gesprachspartner noch Fragen auf, so genannte Einwande. Seien Sie auch immer vorsichtig mit den Behauptungen, bei denen Sie sich nicht vollig sicher sind. Damit machen Sie sich angreifbar. Selbst wenn Sie viele richtige Aussagen machen, so kann eine unsichere Behauptung der beste Nahrstoff sein, Sie in Ihrer Argumentation anzugreifen.

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- die

eigene Frequenzfinden

In der Einwandphase geht es nicht mehr um die grundsatzlichen Erwartungen des Gesprachspartners, sondern um zusatzliche Fragen und Bedenken.

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Stellen Sie auch hier wieder Fragen, damit Sie genau wissen, was lhrem Cesprachspartner noch nicht klar ist.

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Wenn Sie diese Hiirde der Einwande genornrnen, Bedenken aus dem Weg geraurnt und Ihre Stellung gesichert haben, dann sind Sie vielleicht an Ziel - zumindest haben Sie alles darangesetzt, was in Ihrer Macht stand.

4.12.1

Einwande haben zwei Cesichter

Vorgebrachte Einwande sind nicht immer auch echte Einwande. Oft bringen Ihre Gesprachspartner einen glaubhaften Ersatzeinwand vor, urn einen echten Einwand, den Sie nicht nennen mochten, zu verschleiern. Sie sollten dann niemals antworten, dass Sie diese Aussage anzweifeln oder dass etwas anderes dahintersteckt. Stellen Sie ihm weitere Fragen, um ihn d a m zu bewegen, doch den wahren Grund zu nennen.

Einwande konnen behandelt werden, indem Sie nochrnals nachfragen. ,Yielleicht haben Sie noch nicht alle Informationen, die Sie brauchen?" Machen Sie aber nicht den Fehler und sagen, dies sei kein Grund oder das wiirden Sie nicht so sehen. In diesem Moment schwindet das Vertrauen, das Sie nur sehr schwer wiederbekommen werden. Der Gesprachspartner reagiert hier sehr sensibel auf Fragen und Aussagen. Nutzen Sie deshalb diplomatische Fragen, urn den wahren Grund aufzudecken.

4.13 Sie haben Ihr Ziel erreicht

4.1 3

Sie haben Ihr Ziel erreicht

Jetzt fallt die Entscheidung. Wenn Ihr Verkaufsgesprach uberzeugend war, wird sich auch der Gesprachspartner fur Sie entscheiden. Dann haben Sie das Ja fur die Gehaltserhohung, den Auftrag, den Zuschlag fur das Projekt oder die neue Position. Jetzt konnen Sie sich auch belohnen. Aber damit ist das Verkaufsgesprach noch nicht ganz beendet. Bedanken Sie sich und loben Sie - aber ehrlich. Ein ehrliches und aufrichtiges Lob ist eine Anerkennung, die sich festigt. Jetzt bleibt mir nur noch, Ihnen vie1 Spal3 und Erfolg bei allen Verkaufen zu wiinschen.

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I Wenn Du ein Schgbauen willst, fang nicht an,

Holz zusarnmenzutragen, Bretter zu schneiden und Arbeit zu verteilen, sondern wecke i n den Miinnern die Sehnsucht nach dem grofin, weiten Meer.

Antoine de Saint-ExupCry

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Motivation

- E = mc2 in der Anwendung

5.1 Was ist Motivation?

Was ist eigentlich Motivation? Warum brauchen wir Motivation? Motivation ist die innere Antriebskraft, die Sie zur Verwirklichung Ihrer Ideen brauchen. Sie setzt Energie und damit Leistung frei. Steigt Ihre Motivation, so wird auch Ihre Leistung steigen, sind Sie demotiviert, so fallt sie ab. Diese Aktivitat. die Sie durch Ihre innere Antriebskraft freisetzen, ist um ein Vielfaches hoher, als die, die Sie durch auf3ere Einfliisse wie Arbeitsdruck und Stress freisetzen. Es lasst sich durchaus mit der Umsetzung von Einsteins E = mc2 vergleichen. Wie aus einer winzigen Masse eine immense Energie entstehen kann, so kann auch ein einziger Mann durch seine Uberzeugung und seine Motivation fur seine Idee die game Welt verandern. Bill Gates, Steve Jobs, Albert Einstein, Wernher von Braun, Konrad Lorenz sind nur einige Beispiele dafiir. Viele haben auf unterschiedliche Weise am Fortschritt mitgewirkt, aber alle hatten eine Vision, an der sie

5.1 Was ist Motiuation?

motiviert gearbeitet haben. Meist gab es mehr Fehlschlage als Erfolge, aber der Glaube an die Verwirklichung erzeugte immer wieder neue Motivation, um einen weiteren Versuch zu starten. Allein Mr. Edison hatte fur seine Erfindung der Gluhbirne uber tausend Fehlversuche, und Stephen Hawking kommuniziert nur uber einen einzigen Finger mit seiner AuBenwelt, aber beide haben hervorragende Leistungen vollbracht. 5.1.1

Erfolg resultiert aus der Motivation

Erfolg und Motivation hangen untrennbar zusammen. Motivation ist der Motor, der Sie zum Erfolg fuhrt. Und Erfolge erzeugen wieder neue Motivation. Selbst Misserfolge konnen bei der ,,Jetzt-erst-recht"-Einstellungauch Motivation generieren. Das Resultat eines motivierten Menschen und das Ergebnis eines unmotivierten Menschen kann selbst ein h i e unterscheiden, denn ein unmotivierter Mensch arbeitet oberflachlich und ist nur kurzzeitig leistungsfahig, dagegen ein motivierter Mensch bringt Ausdauer und Leistung.

Wenn Sie sich fur Ihre innere Antriebskraft entscheiden, dann entscheiden Sie sich auch fur den daraus resultierenden Erfolg. 5.1.2 Der Advocatus Diaboli

Entschlossene Menschen widerstehen auch dem so genannten Advocatus Diaboli. Dieses Instrument aus der kirchlichen Heiligsprechung bedeutet, dass paradoxenveise ein Befunvorter einer Idee entschieden gegen die Befunvortung spricht und mit kritischen Fragen Unsicherheiten aufwirft. Das tut er, um die Tiefgriindigkeit eines Vorhabens zu priifen. Dies hat seine volle Berechtigung, denn nur wenn eine feste Uberzeugung innerlich vorhanden ist, ist der Mensch auch bereit, alles fur das Erreichen seines Zieles zu tun, denn wenn er motiviert ist, kann ihn nichts so leicht von seiner Idee abbringen.

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5.2 Wie gehen Menschen rnit Motivation urn?

Motivation ist heute zu einem Modebegriff geworden, der gebraucht wird, ohne richtig zu verstehen, was mit Motivation gemeint ist. Viele Menschen besuchen Motivationsseminare, in denen Zehntausende gleichzeitig innerhalb von zwei Stunden zu scheinbaren Hochleistungsmaschinen gemacht werden und deren Nebenwirkungen in den folgenden Tagen nicht selten in groaerer Demotivation enden. Motivation ist keine Medizin, die es auf Rezept gibt. Sie muss sich in Ihnen generieren und wachsen, denn sie beruht einzig und allein auf Ihren ganz personlichen Werten und Fahigkeiten. Eine Feststellung, die in keinem Motivationsbuch steht und knapp 2000 Jahre alt ist, bringt es auf den Punkt:

5.2.1

Scheinbare Motivation oder tiefe Beweggrunde?

Scheinbare Motivation verfliegt schnell bei fluchtig ausgesprochenen Zielen. Das haben Sie bestimmt schon erlebt. Wenn Sie Ziele haben, schreiben Sie sie konkret

5.2 Wie gehen Menschen mit Motivation urn?

auf, wie Sie sie erreichen mochten. Notieren Sie definitiv Ihre Griinde, warum dieses Ziel fur Sie wichtig ist, und setzen Sie sich auf dem Weg dorthin Meilensteine als Zwischenziele. Sie sind wichtig, um Bilanz zu ziehen und gebenenfalls Korrekturen vorzunehmen. Analysieren Sie diese Zwischenziele:

Gehen Sie mit Ihren Vorhaben nach diesem System vor. Sie werden mit der Zeit merken, dass Sie in der Entscheidungsfindung immer starker werden, weil schriftliche Ziele fKiert sind. Sie verhindern mit der Fixierung die taglichen wachsweichen Strukturen. Je deutlicher Ihr Bild ist, desto klarer die Aufgabenstellung und starker der Drang, es zu erreichen. Damit fangt Motivation an.

5.2.2

Wodurch erreichen Sie Motivation?

Motivation ist weder briillendes Handeheben in Massenveranstaltungen noch Glasscherben-, Kohlenlaufen oder Ausstogen von Brunftschreien. Motivation ist nicht mit einem Vitamin vergleichbar, das in jedem Organismus die gleiche Wirkung hervorruft. Jeder hat andere Ziele, und jeder definiert fur sich die Griinde fur Motivation anders. 5.2.3

Wie tief geht unsere Motivation?

Motivation ist ein Faktor, der auch in unserer Person eine gewisse Tiefe besitzt. Menschen, die innerlich eine positive Lebenseinstellung haben, besitzen eine wesentlich grogere Motivationstiefe als jene, die taglich nur Probleme und Schwierigkeiten sehen. Wenn die innere Antriebskraft sehr tief sitzt und zu Ihrer personli-

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chen Uberzeugung gehort, ist sie in der Wirkung um ein Vielfaches hoher. Die innere Motivation ist wie ein Gegenstand, der vor einer Lichtquelle ein Schattenspiel an die Wand projiziert. Je naher Sie an der Lichtquelle sind, je tiefer Ihre Uberzeugung fur Motivation sitzt, desto groBer ist die Flache an der Wand und umso groger wirkt sich die Motivation auf Ihr Handeln aus. 5.2.4 Wie vie1 Motivation haben Sie?

Kennen Sie die innere Entschiedenheit? Entschiedenheit ist die Gmndlage fur Ihre Motivation, es ist der Wille, etwas zu erreichen.

5.2.5 Wie k6nnen Sie sich motivieren?

Viele Motivationsbucher geben Tipps und Ratschlage zum Erfolg. Leider helfen diese Motivationssatze nicht oder nur fur eine kurze Zeit. Sie mussen sich iiber Folgendes im Klaren sein: Echte Motivation muss in jedem Menschen eigenstandig wachsen, sie ist nicht ubertragbar. Motivation generiert sich in jedem Menschen wie die Zellen seines Korpers. Machen Sie sich das bewusst, wenn es darum geht, sich selbst und andere zu motivieren. Motivation muss einfach erst in Ihnen wachsen. Von auBen kann nur der erste AnstoB kommen, aber entwickeln kann sie sich nur auf dem Nahrboden Ihrer Ziele und Uberzeugungen. Nur wenn Ihre Zielsetzung und Ihre Fahigkeiten zusammenpassen, wenn Ihr Wissen, Konnen und Ihre Einstellung zu Ihrem Vorhaben passen, dann erst generiert sich Motivation in Ihnen. Bei jedem Menschen ist der Enthusiasmus anders gelagert, da jeder Mensch unterschiedliche Ziele und Fahigkeiten hat.

5.3 Zurn Efolg gehdren drei Faktoren

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Trotzdem Herbert bei Chips und Cola sich das teure Motivationsvideo zurn 20.sten Ma1 ansah, wurde Mann auf dern Bildschirm irnmer frern-

5.3

turn Erfolg geh6ren drei Faktoren Fur unseren Erfolg sind drei Komponenten entscheidend:

Wissen, Konnen und die Einstellung stiitzen unseren langfristigen Erfolg. Die Motivation ist ein groBer Bestandteil der Einstellung. Unser Wert und unsere Leistung werden durch diese drei Faktoren bestimmt. Einzeln sind sie wertlos, aber zusammen bilden sie die Kette, die fiir unsere tagliche Leistung entscheidend ist. Diese drei Faktoren sind auch das gesamte Kapital eines Ingenieurs und eines Wissenschaftlers. 5.3.1

Wissen

Wissen ist die Theorie. Ihr personliches Wissen beinhaltet die Kenntnisse, die Sie sich im Laufe der Zeit durch Schule, Ausbildung, Studium, Berufserfahrung, Hobbys und viele andere Quellen angeeignet haben. Es ist Ihr Wissensschatz, der sich aus dem Allgemeinwissen und dem Fachwissen zusammensetzt. Sie wissen, dass die Menschen mit einer Rakete zum Mond fliegen konnen, Sie wissen, dass es die Dinosaurier gab, aber Sie haben es selbst nie erlebt. 5.3.2 K6nnen

Konnen ist die Praxis. Im Konnen sind Ihre Fahigkeiten und praktischen Kenntnisse vereint. Im Gegensatz zum Wissen sind Sie in der Lage, diese Dinge auch praktisch auszufuhren. Sie konnen Auto fahren, Vortrage halten, Gruppen fuhren. Sie haben einen Teil Ihres Wissens in das Konnen uberfuhrt. Zwischen dem Wissen

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und dem Konnen gibt es eine Verbindung, die wir als Uben bezeichnen. Ohne Uben konnen Sie Ihr theoretisches Wissen nicht in die Praxis ubertragen. 5.3.3

Einstellung

Die dritte Komponente ist die Einstellung. Sie beeinflusst Ihr Lernen fur Ihr Fachwissen, das Uben, um sich Fahigkeiten anzueignen, und verbindet beides zu einem unschlagbaren Werkzeug. Zwei Menschen, die offensichtlich das Gleiche tun, deren Einstellung aber unterschiedlich ist, werden sich auch hinsichtlich ihres Erfolgs unterscheiden. Eine positive Einstellung zu Ihrem Handeln bringt meist auch gute Ergebnisse hervor, wahrend eine unmotivierte Einstellung oftmals nicht zum gewiinschten Ziel fuhrt. 5.3.4

Was bedeutet das in der Praxis?

Wissen, Konnen und Einstellung bestimmen in der Summe den Erfolg.

Menschen, die ein ausgewogenes Verhaltnis dieser drei Komponenten haben, sind gute Denker, konnen Projekte gut umsetzen und haben die Fahigkeit, andere Menschen zu motivieren. Sie kennen bestimmt genugend Menschen, die unter diese Kategorie fallen. Wenn Sie andere und sich selbst bei der Arbeit beobachten, werden Sie feststellen, dass diese drei Dinge untrennbar miteinander verbunden sind. Wenn Sie selbst mit Ihrem Ergebnis nicht so recht zufrieden sind, prufen Sie nach, ob vielleicht eine dieser drei Fahigkeiten fehlt.

5.4

Misserfolg hat nichts mit Leistungsschwkhe zu tun

Viele Menschen sehen im Misserfolg ein Versagen. Misserfolge sind aber nur Ergebnisse, die sie als solche werten. Zwar ist es argerlich, wenn investierte Arbeit und Zeit in keinem brauchbaren Ergebnis enden. Menschen, die standig meinen,

5.4 Misserfolg hat nichts rnit Leistungsschwachezu tun

ihre Misserfolge, trotz harter Arbeit, seien ein Fehlschlag, die sollten sich weiter um ihre kleinen Aufgaben kiimmern. Lebenslaufe erfolgreicher Ingenieure sind voll von diesen Versagen, denn sie wussten immer einen weiteren Weg, wie es nicht funktionieren kann. Natiirlich ist ein Misserfolg nichts Positives, aber die Einstellung dazu entscheidet iiber das Aufgeben oder einen neuen Versuch zu starten. Sie sehen: Jedes Ergebnis unterliegt einer Wertung. 5.4.1

Mr. Goodyear, ein Mensch mit Motivation

Im US-Staat Connecticut arbeitete Mr. Charles Goodyear jahrelang erfolglos an Kautschukproben, um diesen Stoff industriell brauchbar zu machen. Doch Mr. Goodyear hatte drei Dinge: Pech, Schulden und Idealismus. Alle Versuche schlugen fehl, und bald waren auch keine Geldgeber mehr zu finden. Hier endet die Geschichte fur alle Pessimisten. Eines Tages, Mr. Goodyear machte in seinem Labor Ordnung, da riss durch ungeschicktes Hantieren eine Schwefeltiite auf dem Regal, die sich iiber dem heiBen Kautschuk befand, auf, und der Schwefel rieselte in die heiBe Masse. Mr. Goodyear stellte die Probe verargert auf die Seite. Doch hier sollte sich das Blatt wenden, denn der Kautschuk wurde zu einer festen, nicht mehr klebenden Substanz. Goodyear hatte es nach unendlichen Fehlversuchen geschafft, den Kautschuk zu einem Industrieprodukt zu venvandeln. Es gab in der langjahrigen Geschichte der Erfindungen fast keine Erfolge, denen nicht unzahlige Misserfolge vorausgingen. Auch James Watt, der Erfinder der Dampfmaschine, hatte einige hundert Fehlversuche, bevor seine Idee der neuen Antriebsmaschine Realitat wurde. Werten Sie deshalb Misserfolge nie als Versagen, sondern als Chance, es erneut zu versuchen. Etwas als Versagen werten heifit, aufhoren und die Chance einem anderen iiberlassen. Und das ist nicht das Ziel. 5.4.2

Misserfolge sind bitter, Voreingenommenheit unverzeihlich

Streichen Sie Vorurteile und Voreingenommenheiten aus Ihrem Gedachtnis. Sie sind nicht nur nutzlos, sondern auch demotivierend und der beste Weg zum Versagen. Es gibt fast keinen besseren. Viele Probleme der Menschheit gabe es nicht, wenn die Voreingenommenheit nicht existieren wiirde.

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5.4.3

Der Computerspezialist

Vor 15 Jahren begeisterte sich ein Bekannter von rnir fur die damals noch recht einfachen Cornputerspiele. Sie faszinierten ihn, aber seine Eltern verboten ihm zu spielen. Er sollte etwas ,,Anstandiges" lernen und nicht rnit Spielen seine Zeit vergeuden. Hatte er rnit dieser Voreingenornmenheit seine Zukunft gerneistert, so wiirde er sicherlich heute als Angestellter in irgendeinem Unternehmen arbeiten. Er wollte um jeden Preis in die EDV-Spielbranche,und so ist er heute erfolgreicher Geschaftsfiihrer seiner eigenen Firma fur Computerspiele.

5.5 Innere Ausreden sind Gift f i r Erfolg

Innere Entschuldigungen sind Trugbilder, die Sie fur sich selbst entwickeln und als Entschuldigung verpacken. ,,Im Moment ist es sowieso schwer, Kunden zu bekornrnen" ist eine solche innere Entschuldigung. Hatten Sie vor zehn Jahren gefragt, ob es schwierig ist, Kunden zu bekornmen, ware die Antwort gleich gewesen. Und in funf Jahren denken Sie, wie leicht Sie heute Kunden gewinnen hatten konnen. Nur leider ist diese Denkweise fur den augenblicklichen Erfolg nicht forderlich. Sie konnen an gewissen Tatsachen nichts andern, nur an sich selbst. Versuchen Sie deshalb, im Jetzt zu handeln, denn es gibt keine bessere Zeit. 5.5.1

Niemand ist perfekt

Jeder Mensch besitzt Starken und Schwachen. Beides sollten Sie kennen, darnit Sie Ihre ,,Einsatzrnoglichkeiten" abschatzen konnen. Beobachten Sie sich selbst und notieren Sie, was Sie gerne tun, wo Sie motiviert sind, was Sie gut konnen. Schreiben Sie auch das nieder, was Sie nicht so gut beherrschen.

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Nutzen Sie lhre Starken und bauen Sie sie aus, lhre Schwachen versuchen Sie zu iiberbriicken.

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Sie konnen sie nicht ausloschen, denn Ihre Schwachen gehoren zu Ihrer Personlichkeit. Machen Sie nicht den Fehler und ahmen Sie aus Angst, Ihre Personlichkeit sei zu schwach, andere nach. Das endet im sicheren Versagen. Die Starke eines anderen ist vielleicht gerade bei lhnen eine Schwache, und der Fettnapf ist Ihnen sicher. Was sich bei den anderen als Starke auBerlich zeigt, hat bei den anderen eine bestimmte Ursache. Und diese Ursachen kennen Sie bei sich selbst, nicht aber bei den anderen. Deshalb sollten Sie zuerst Ihre Starken herausfinden und von Starke zu Starke Briicken bauen, um Ihre Schwachen zu uberwinden und mit Ihren Starken Ihren Erfolg zu meistern.

5.5.3 Der Hiirdenlauf

5.5.2 Die neun Crundsgtze, urn erfolglos zu bleiben.

Es gibt keine sichere Methode fur den Erfolg, sich zu rnotivieren, es gibt nur sichere Methoden, Motivation und Erfolg zu vermeiden:

5.5.3

Der HUrdenlauf

Die Strecke zu Ihren personlichen Zielen ist wie ein Hurdenlauf. Die Planung bereitet Problerne, oder der Konkurrent agiert aggressiv am Markt. Standig werden Sie mit vielen Herausforderungen konfrontiert, die Sie losen mussen. Analysieren Sie diese Problerne. Sie werden feststellen, es scheidet schon eine Menge dieser Problerne als Folgeerscheinung aus. ubrig bleiben nur wenige, die Sie dann wirklich losen miissen. Irn zweiten Schritt bewerten Sie Ihre Problerne richtig. Hier liegt die nachste Chance, einen Teil der Problerne zu elirninieren. Von allen Problemen bleiben nur ein paar wirkliche Herausforderungen ubrig.

Nur wie sehen Sie diese Problerne? Sehen Sie ein Problem von vornherein als grog an, dann beginnen Sie rnit einern entsprechenden Aufwand, das riesige Problem anzupacken. Das Resultat: Sie verstricken sich auf einern unnotigen Weg in weitere Probleme, kornrnen letztendlich nicht vorwarts und bleiben an Unnotigern hangen. Doch Sie hatten Recht: Das Problem ist wirklich riesengrog. Betrachten Sie ein Problem dagegen als klein, so werden Sie auch rnit der entsprechenden Einstellung das Problem am Rande losen. Sie stellen zufrieden fest, dass Sie wieder Recht hatten: Das Problem war wirklich klein.

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5.5.4

Die standige Weggabelung

Wenn Sie Entscheidungen Fallen mussen, stehen Sie immer an der Weggabelung, aufder steht: ,,Mut zum Erfolg oder Angst vor Versagen." Standig werden Sie vor Entscheidungen gestellt, fur die Sie verantwortlich sind und geradestehen mussen. Jedes Ma1 konnen Sie nur einen der Wege einschlagen.

5.6

lhre Claubenssatze - Stiitzen der Motivation

Glaubenssatze haben nichts mit Religion zu tun. Glaubenssatze sind unsere Uberzeugungen, die wir sehr stark verinnerlicht haben, und das "Betriebssystem"

5.G lhre Claubenssiftze - Stutzen der Motivation

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unseres Denkens. Sie konnen durch Erfahrungen, durch Aussagen, oder durch Erlebnisse gepragt werden. Wenn Sie feste Uberzeugungen haben, konnen Sie auch etwas bewegen. Hier sitzt das, was wir als den Clauben a n uns selbst oder den Clauben a n unseren Erfolg bezeichnen. Wenn Ihnen der Glaube an Ihren Erfolg fehlt, ist diese Uberzeugung nicht vorhanden, folglich handeln Sie anders oder gar nicht. Diese Glaubenssatze sind sehr machtig, denn sie beeinflussen Ihren Korper und Ihre Psyche in ihrer Leistungsfahigkeit, sie konnen Ihren Gesundheitszustand verbessern oder auch verschlechtern, und sie sind verantwortlich f i r Ihre Intelligenz, Ihr Gluck und Ihre Kreativitat.

5.6.1 Ein Beispiel: Das Reden vor Publikum

Wie wirken diese inneren Glaubenssatze? Stellen Sie sich vor, Sie glauben, dass Sie vor Publikum nicht gut reden konnen. Bei einem Vortrag lachen einige Zuhorer. Sie werden unsicher und folgem, dass Sie vor Publikum nicht sprechen konnen, bauen eine Angst auf, offentlich zu reden, und scheuen sich vor jeder Art offentlichen Auftretens. Stellen Sie sich nun vor, Sie glauben, offentliches Reden sei kein Problem. Sie halten Ihren Vortrag, und wieder lachen einige im Publikum. Sie aber sind iiberzeugt von Ihren Worten, machen eine kurze heitere Einlage und fahren in Ihrem Vortrag fort. Sie haben Erfolg und werden vom Publikum mit grogem Beifall bestatigt.

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5.7

Was bewirkt richtige Motivation?

Motivation hat vie1 mit Veranderung zu tun. Das Gegenteil davon ist der tagliche Trott. Wenn Sie sich in einem gewissen Trott befinden, ist es manchmal schwer, etwas zu andern, denn Sie miissen ,,lieb gewonnene" Pfade verlassen. Motivation erzeugt den Antrieb, Veranderungen vorzunehmen und aus diesem Trott auszubrechen. Nehmen Sie z. B. die Volkskrankheit Ubergewicht. Jeder weiB, wie schwer es ist, wirklich konsequent das Abnehmen durchzuhalten. Die ersten drei Tage funktioniert alles prima, aber dann iibenviegt doch wieder die Lust auf die gewohnte Nahrung. Nur jene Menschen, die sich immer motivieren, konsequent an diesem Ziel festzuhalten, werden es schaffen. Doch wie lauft eine Veranderung ab? 5.7.1

Der tngliche Trott

Beobachten Sie sich einmal selbst einige Tage. Sie werden feststellen, dass Sie sich in eingefahrenen Strukturen bewegen, mit denen Sie mehr oder weniger zufrieden sind. Der Wille nach Veranderung ist da, und das Ziel ist vor Augen, n u r ist es bis dahin ein langer Weg.

Also reicht es, morgen oder iibermorgen anzufangen, etwas zu andern. Das ist genau falsch. Wenn Sie motiviert sind und ein neues Ziel anstreben, dann fangen Sie so schnell wie moglich damit an.

5.7.2

Cewohnheiten loslassen ist manchrnal schwer

Wenn Sie sich verandern, dann werden Sie sich in der ersten Zeit vielleicht nicht besser fiihlen, sondern tendenziell schlechter. Sie befinden sich nicht mehr in den eingeschliffenen Gangen Ihres Handelns, sondern auBerhalb der gewohnten Bahn und iiber neues, manchmal ,,holpriges" Gelande.

5.7 Was bewirkt richtige Motivation?

Hier scheitern viele, denn die alten, glatten Bahnen sind bequemer als neue Unebenheiten. <

Also geht es zuriick und weiter im Trott. Wenn Sie Ihr Ziel ins Auge gefasst haben, sind diese holprigen Wege unumganglich. Sie fiihlen sich vielleicht schlechter und bekommen sogar Angst, aber wenn Sie Ihr Ziel kennen, werden Sie es auch erreichen. Bleiben Sie deshalb auf Ihrem neuen Weg.

5.7.3

Der Punkt, an dem Sie mehr Uberblicken.

Wenn Sie diese harte Zeit durchgestanden haben, werden Sie an einen Punkt kommen, an dem Sie sich entschieden besser fuhlen. Sie sehen die ersten Erfolge Ihres Handelns, und wenn Sie zuriickblicken, werden Sie im ,,Tal"die alten Gleise sehen, die vielleicht sehr eingegrenzt waren. Sie erweitern jetzt lhren Horizont und konnen neue Herausforderungen erken-

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Sie sehen auch die Friichte Ihres Handelns. Der miihevolle Weg hat sich jetzt doch gelohnt, und Sie m6chten nie mehr zuriick in Ihre alten Bahnen.

5.7.4

Sie erklimmen die Spike, das Ziel

Sie haben Ihr Ziel erreicht und sich neue Wege geschaffen. Sie haben weitere Erkenntnisse erlangt und das erreicht, was Sie angestrebt haben.

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Sie sind zufrieden rnit der Veranderung und auch etwas stolz, das Ziel erreicht zu haben.

Ob es sich urn Abnehmen, um eine Projektplanung oder den Einstieg in einen neuen Markt handelt, es ist der gleiche Weg, nur mit anderen Hugeln!

5.8

Lebenszyklus der Motivation 5.8.1

Entstehung, Wachstum, Reife, Fortpflanzung Das System, das fur die Entwicklung von Lebewesen gilt, ist eines der zentralen Zyklcn unseres ganzen Lebenssystems: Alles was sich verandert oder lebt, funktioniert nach diesem Gesetz. Entstehung, Wachstum und Erneuerung sind fur alles giiltig: Leben, Kristallisation, Radioaktivitat, das Leben eines Planeten usw, Auch das Uben funktioniert nach diesem System. Dieses Prinzip setzt sich auch in unserem menschlichen Denken fort: Ubung, Ideenvenvirklichung und auch die Motivation konnen sich davon nicht ausnehmen. Glauben Sie mir, vieles lasst sich auf diese drei Stufen reduzieren, auch wenn die Bereiche noch so unterschiedlich sind. Das ist das Prinzip, das sich uber Jahrmillionen bewahrt hat. Das Beispiel einer Idee zeigt, wie diese drei Komponenten deutlich werden:

I a Entstehung Stellen Sie sich eine ldee vor. Diese ldee beschteibt, wie etwas besser, leichter oder schneller verrichtet werden kann.

Wachstum

Oann kommt die Phase, in der diese tdee geplant wird, Schwierigkeiten beseitigt, Materialien ausgetauscht werden und die ldee vielen anderen Vorausetzungen

angepasst wetden muss. I

5.9 Wie entsteht Motivation?

Das ist der Kreislauf. Beispiele wie der Otto-Motor belegen diese Theorie. Dieses Gesetz gilt fur Ideen, neue Arbeitsvorgange, Denkansatze, korperliches Wachstum und Motivation. Wer das biologische System versteht, kann auch mit vielen anderen Prozessen umgehen. Der umgekehrte Fall ist nicht moglich: Wir diirfen nicht den Fehler machen und das von uns entwickelte System fiir Computer, die mit einer einmaligen Eingabe funktionieren, auf uns wieder ubertragen.

5.9 Wie entsteht Motivation? 5.9.1

Ursprung der Motivation von innen

Der Urspmng der Motivation kommt von innen. Ihr Gedachtnis verbindet fur ein bestehendes Problem oder eine neue Innovation zwei bekannte Ablaufe oder Produkte zu einer neuen Struktur, die wir als Einfall bezeichnen. EinFalle sind immer Momente, in denen bestehendes Wissen zu neuen Funktionen kombiniert wird. Dadurch verspuren Sie Begeisterung, und schlieglich beginnt die Motivation, in Ihnen zu wachsen, und Sie verspiiren einen Drang, Ihre Idee in die Tat umzusetzen. Jeder hatte dieses Erlebnis schon. Bei innovativen Menschen findet dieser Prozess immer statt, bei anderen seltener. Selbst ein Bruchteil einer Sekunde reicht aus, um diesen Ursprung zu generieren. Das kann eine Begebenheit sein, eine Idee, ein Hinweis, ein Tipp oder, oder, oder. 5.9.2

Motivation von au%en

Der Prozess fur augerliche Motivation ist vollkommen identisch mit dem eben genannten Vorgang. Sie haben das gleiche Problem zu losen, aber Ihnen fehlt eine Kornponente, um eine passende Verbindung herzustellen. Diese Komponente erhalten Sie in Form von Tipps, Anregungen, Beispielen usw. Dann plotzlich generieren Sie Ihre Motivation. Beobachten Sie bei der Ideenfindung oder beim Beratungsgesprach, wie Ihr Gedachmis arbeitet. Motivierte Menschen finden immer eine Losung, unmotivierte Menschen immer ein Problem.

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5.9.3 Wachsturn

Das Wachsturn der Motivation findet ebenfalls in der eigenen Person statt. Fertigmotivation gibt es nicht wie Fertiggerichte,die Sie fE und fertig kaufen konnen. Es ist ein Vorgang, der in Ihnen wachsen muss. Nach und nach erkennen Sie imrner mehr Details, die Sie dem Ziel ein Sttick naher bringen. Jedes geloste Problem ist fur Sie ein neuer Motivationsbaustein, eine Bestatigung, dass etwas funktioniert. Die Zutaten sind Uberzeugung, Begeisterung, Wille, Durchsetzungskrafi, Idealismus, Personlichkeit und Ausdauer. Nur aus den zur Verfugung stehenden Komponenten lasst sich der Enthusiasmus aufbauen. Ubergestiilpte, scheinbare Motivation ist wie ein Strohfeuer, das kurze Zeit hefiig brennt und spater nur Enttauschung hinterlasst. 5.9.4 Umsetzung

Motivation ist dann erst nutzbar, wenn Sie ins Handeln komrnen. Menschen, die nur mit lachenden Gesichtern umherirren, aber keine Resultate bringen, sind fur ein Weiterkornrnen von geringem Wert. Jetzt nutzen Sie die drei Komponenten des Wissens, Konnens und der Einstellung. 5.9.5 Zwingende Verlnderung

Einsichten, Ergebnisse, frernde Einfliisse und Entscheidungen geben den Ausgangspunkt an. ,,So kann es nicht weitergehen." Es muss eine Veranderung geben. In folgenden Situationen ist eine Veranderung unumganglich:

5.9.6 Visionen

Wenn Sie in einer konservativen Umgebung von Vision sprechen, dann passiert es haufig, dass diese Visionen schnell als Illusionen denn als neues Ziel gesehen werden. Viele Unternehmen gehen heute in Konkurs, weil sie von diesen Visionen nichts wissen mochten. Jedes Unternehrnen, das eine eigene Unternehmenskultur entwickelt, wird immer auf dem Markt bestehen, da es ein eigenes Selbstbewusstsein geschaffen hat. Jedes Unternehmen, das sich immer wieder den aktuellen Managementtheorien anpasst, wird vie1 Lehrgeld zahlen. Das gilt auch fur die

5.9 Wie entstcht Motivation?

eigene Personlichkeit. Wenn Sie wissen, was Sie wollen, haben Sie die besten Chancen, Ihr Ziel zu erreichen. Dam sind Visionen notwendig. Sie sind die Grundlage fur neue Produkte oder Leistungen, die noch einen Schritt weiter gehen als nur neue Ideen: Visionen definieren neue Systeme genauer, zeigen besseren Nutzen auf, und Innovationen eigener Mitarbeiter werden besser genutzt. Jeder Mensch hat Visionen - die Frage ist nur, ob er sich damit outet! 5.9.7

Illusionen und Visionen

Natiirlich sind Illusionen auch Visionen, aber Visionen nicht immer Illusionen. Betrachtet man die Geschichte, so kam man vor nicht allzu langer Zeit von der Vision des Mondfluges schnell zu einer Illusion. Illusion und Vision hangen nur von der Wertung ab, von nichts anderem. Visionen entstehen haufig aus langer anhaltenden Problemsituationen. Sie umschreiben neue Zustande in komplexer Form, beschaftigen sich nicht mit dem Detail, sondem mit dem Ergebnis und dem Nutzen von Veranderungen. In der Geschichte gab es immer Visionare. GroBe Vorbilder waren Martin Luther King, Carl Benz, Mahatma Gandhi, Wernher von Braun. 5.9.8 Veriinderungen

Motivation ist das Streben nach einem Ziel und setzt eine gewisse Flexibilitat voraus

- die Flexibilitat,jetzt und hier neue Wege einzuschlagen, um das Ziel zu erreichen.

Das hat mit Veranderungen zu tun. Sie sind unabdingbar, um ein Ziel zu erreichen. Verandem heist, neue Erfahrungen zu sammeln und neue ,,Fach"-Gebiete zu betreten. Ein unmotivierter Mensch und ein motivierter Mensch unterscheiden sich dadurch, dass ein unmotivierter Mensch an Schwierigkeiten scheitert, ein motivierter Mensch dagegen alles tun wird, um diese Schwierigkeiten zu uberwinden. Fur jede Neuerung ist es wichtig, neue Gebiete zu betreten, ansonsten tritt das ein, was wir taglichen Trott oder Routine nennen. 5.9.9

Beweise

Beweise iibemehmen eine gewisse Lotsenfunktion. Es sind innere Bestatigungen. Beweise sind kleine Meilensteine und erzeugen weitere Motivation. Sie sind das Gegenteil von Fehlschlagen. Beweise dienen der inneren SGrkung und der SGrkung des Selbstbewusstseins. Dabei ist es vollig gleich, ob es sich um einen Beweis fur die Richtigkeit oder die Unrichtigkeit einer Tatsache handelt: Solange die Prognose mit dem Ergebnis iibereinstimmt, gilt es als Beweis. Herr Klaus ist Projektleiter in der Sanitarplanung. Er zeichnet sich vor allem durch seine Verlasslichkeit aus, die bei ihrn auch hoch im Kurs steht und ein groi3er Teil

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seines Selbstwertgefuhls ist. Bei einer Besprechung wird Herr Klaus wegen seiner guten Arbeit gelobt, aber wegen einer kleineren Nachlassigkeit kritisiert. Ein anderer Besprechungsteilnehrner, der gerne den Platz von Herrn Klaus einnehmen mochte, schaltet sich jetzt i n das Gesprach ein. ,,lm letzten Jahr hat so eine Kleinigkeit einen Unfall verursacht, bei dem drei Menschen verletzt wurden. Das sollte nicht heruntergespielt werden. Wir konnen es uns nicht leisten, so in der Presse zu erscheinen." Das Cesprach schaukelt sich ungunstig fur Herrn Klaus auf, und er wird zur Rechenschafi gezogen. Das krankt ihn schwer i n seiner Starke und mindert seine Motivation bis zum volligen Nullpunkt. Gleichzeitig versteht es sein Kollege aber, sich positiv in den Mittelpunkt zu stellen und kleine Highlights seiner bisherigen Karriere als Meilensteine darzustellen. Nach einigen Wochen sind beide Positionen vertauscht. Das Beispiel zeigt, wie eng Wertung und Motivation zusammenhangen. D i e Brucke zwischen Wertungen und Motivation ist die Argumentation. Sie entscheidet, wie eine Leistung bewertet w i r d und erzeugt damit Motivation oder Demotivation. 5.9.10 Ressourcen

Ressourcen sind die Batterien der Motivation. Ressourcen konnen bisherige Erfolge sein, e i n Budget, Idealismus, Durchsetzungsvermogen und vieles mehr. Sie konnen vorhanden sein oder aber generiert werden. Ressourcen s i n d innere U k r z e u gungen, die kleine Niederschlage uberbriicken konnen. W e n n e i n Mensch keine Ressourcen besitzt, so wird es schwer werden, das Ziel z u erreichen.

5.9 Wie entsteht Motivation? t Zeigen Sie immer ein ehrliches Interesse? t Haben Sie Mut, lhre eigene Individualitat zu entwickeln? t Machen Sie @r Missefolge sich selbst verantwortlich? b

Schaflen Sie mit lhrem Gesprdchspartner Cemeinsamkeiten?

t Nutzen Sie die Chance des ersten Eindrucks?

Sehen Sie Missefolge als Ergebnis? Haben Sie oft neue Ideen? b Haben Sie ein Ziel, das Sie erreichen wollen? b Cehen Sie gerne auch ma1 ein Risiko ein? b Achten Sie auf den Standpunkt des anderen? b Stellen Sie gute Fragen? b Horen Sie gut zu? b Ceben Sie aujiichtig Lob und Anerkennung? b Konnen Sie sich fur neue Wege begeistern? b Machen Sie f i r Missefolge andere verantwodich? b Was Iiiuft gut oder weniger gut? t Was stort mich, und wodurch kann ich meine Einstellung veriindern? b Lasse ich mich zu sehr beeinjussen? t Welche Schwierigkeiten habe ich damit? b Wodurch konnte ich mich veriindern? b

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Wenn man etwas Neues hat, will niemand davon hiiren. Dann will es niemand glauben, man wird bekampfr und verlacht. Wenn es sich aber durchsetzt, erscheint es allen trivial. Jonathan Swift

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Argumentation - immer auf einer Wellenlange

Ein Jager hatte sich irn Cebirge des Criesgrarns verlaufen. Seit Tagen wusste er nicht rnehr, wo er sich befand. Er war erschopft und schon fast verhungert, als er auf seine Hutte irn Wald stieg. In dieser Hutte wohnte der Einsiedler, ein wirklicher alter Criesgrarn, der wegen seiner Aggressivitat beruchtigt war. Er war jedem gegenuber feindselig eingestellt, der sein Territoriurn betrat. Doch dern Jager bot sich keine andere Moglichkeit, als bei ihrn einzukehren. N u n uberlegte er sich rnehrere Strategien, wie er dern Erernit gegenubertreten konnte. Er konnte ihrn rnit geladenern Gewehr entgegentreten, eine Kapitulation verlangen und dann das Essen des Ererniten stehlen. Dann rnusste er sich aber spater eines Verbrechens vor Cericht verantworten. Der Einsiedler konnte aber auch nach seiner Waffe greifen, was zu einer SchieBerei fuhren wurde. Wurde der Jager den Einsiedler erschiegen, so wurde er des Mordes angeklagt. Wurde er selbst erschossen, hatte er ebenfalls verloren. Der Jager entschied sich fur eine vie1 klugere Losung. Er klopfte an die Tur, begriigte den Einsiedler rnit einem ,,Hallo" und reichte ihrn sein Cewehr rnit dern Kolben voran. Uberrascht nahrn der Eremit die Waffe entgegen. ,,lch dachte, ich konnte vielleicht ein Cewehr gegen etwas zu Essen tauschen", sagte der Jager. ,,lch

6.7 Argumentation

- kein Buch rnit siebcn Siegeln

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habe groi3en Hunger." Der Eremit fuhlte sich nun vollig sicher und war erfreut, dass man ihm eine so groge Anerkennung aussprach. Er lud den Jager in seine Hutte ein und bereitete ihm ein Mahl. Als er gegessen hatte, gab ihm der Eremit die Waffe zuruck und zeigte ihm den Weg aus dem Wald.

6.1

Argumentation - kein Buch rnit sieben Siegeln

Argumentation, das hort sich nach schwierigen Debatten und strategischer Redefuhrung an. Aber ich kann Sie beruhigen: Argumentation ist kein Buch mit sieben Siegeln. Sicher zu argumentieren, ist eine F2higkeit. die auf einfachen Strukturen beruht. Wichtig ist, zunachst die Grundlagen der Argumentation zu verstehen und danach vie1 zu uben. Wenn Sie durch richtiges Reden uberzeugen konnen, haben Sie eines der machtigsten Werkzeuge, die wir Menschen einsetzen konnen: unsere Sprache. Vielleicht wird Ihre erste Frage sein, wie Sie argumentieren lernen? Ich mochte Ihnen ein Beispiel geben: Fast jeder Mensch kann Rad fahren. Er schwingt sich auf das Fahrrad und fahrt 10s. Doch wer noch nie auf einem Fahrrad sag, wird seine bittere Erfahrung machen. Er wird einen saftigen Sturz hinlegen. Warum nur? Fahrradfahren ist doch so einfach? 6.1.1

Auf die Obung komrnt es an

So wie es beim Fahrradfahren auf die Ubung ankommt, kommt es auch bei der Argumentation auf die innere Sicherheit an. Argumentieren wird einfacher, je sicherer Sie darin werden. Was von auBen wie eine scheinbare Leichtigkeit aussieht, ist in Wirklichkeit eine Vielzahl von Fghigkeiten, die richtig miteinander kombiniert werden und Schritt f i r Schritt erlernt und geubt werden muss. Dazu eignet sich am besten aktive Argumentation - in der Diskussion, im Unternehmen, in Gesellschaftsspielen oder im privaten Kreis. uben Sie, wo Sie nur konnen, und sei es nur, andere Menschen von Ihren Ideen zu uberzeugen. 6.1.2

Was ist der Zauber der Argumentation?

Ein neues Thema sollte nicht mit den falschen Vorstellungen begonnen werden. Bleiben wir einfach noch etwas beim Fahrradfahren. Wie mussten Sie rein rational anfangen, um mit den vielen Kenntnissen, die Sie beim Radfahren benotigen, fertig zu werden? Sie wiirden erst einmal lernen, die Balance zu halten. Sie mussten also auf einem Hochseil stehen und eine kurze Stange in der Hand halten, um neben dem G e m 1 fur das Gleichgewicht auch ein G e m 1 fur den Fahrradlenker zu entwickeln. AnschlieBend erhohen Sie Ihre Geschwindigkeit, um auch in dieser Situation Ihr Gleichgewicht zu testen. Als Nachstes mussten weitere Storeffekte

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Argumentation

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ausgeschaltet werden, z. B. Seitenwind. Erst wenn diese Grundbedingungen verstanden werden, konnten Sie theoretisch versuchen, auf einern Fahrrad zu fahren. Aber spatestens dann wird Sie die Praxis eines Besseren belehren, denn selbst wenn Sie der perfekte Seiltanzer waren, miissten Sie trotzdem das Fahrradfahren von Grunde auf neu lernen, weil Radfahren eine vollig andere Situation ist, als nur Balance zu halten. So ist es auch mit der Argumentation. Fangen Sie nicht an, Grundsatze zu lernen und in Theorie zu verharren. Argumentation muss durch die Praxis und die Erfahrung erlernt werden. Ihr Unterbewusstsein steuert und regelt diesen Vorgang rnit etwas Ubung von ganz alleine. Deshalb: Argumentieren lernen Sie nur durch aktives Argumentieren. Natiirlich miissen Sie in der ersten Zeit Ihre Erfahrungen machen und die eine oder andere Niederlage einstecken, aber danach sind Sie rnit den entsprechenden Aktionen und Reaktionen vertraut. 6.1.3

Angriff und Verteidigung

Reduzieren wir die Argumentation auf den Kern, so bleiben als Essenz nur zwei Elernente iibrig: Angriff und Verteidigung. Beide sind uns aus den Ur-Instinkten und der Verhaltensforschung bekannt. Und darnit sind wir auch bei dem wichtigsten Grundsatzverhalten in der Argumentation. Lernen Sie rnit stichhaltigen Argumenten anzugreifen und sich mit handfesten Fakten zu verteidigen. Diese beiden Disziplinen mussen Sie beherrschen, weil alles andere darauf aufbaut. Wenn Sie es schaffen, rnit Glaubhaftigkeit und Uberzeugung zu arbeiten und abzuschatzen, ob Sie auch risikobereit argumentieren konnen, dann haben Sie auch bald die weiteren Techniken erlernt. Angriff bedeutet in der Argumentation, aktive neue Ideen aufzuwerfen und vorzubringen; bei der Verteidigung geht es darum, bestehende Argumente zu entkraften und zu widerlegen. Unausgewogene Argumentation ist einseitig und besteht aus einem der beiden Verhalten, ausgewogene Argumentation dagegen besteht aus beiden Verhaltensweisen.

6 2 Was ist das Ziel der Argumentation?

6.2 Was ist das Ziel der Argumentation?

Bevor Sie in die Diskussion einsteigen, sollten Sie sich auf jeden Fall uber Ihr personliches Ziel im Klaren sein, das Sie mit Ihrer Argumentation erreichen mochten. Denn wenn die Diskussion erfolglos wird, muss das noch lange nicht heisen, dass Sie personlich erfolglos sind.

Abraham Lincoln brachte es auf den Punkt: "Wenn wir einen Menschen fur etwas gewinnen mochten, dann mussen wir ihn davon iiberzeugen, dass wir sein Freund sind. Das ist das Wichtigste. Wenn es uns gelingt, ihn auf diese Art zu uberzeugen, wird er unsere Sache zu seiner Sache machen und gemeinsam den Gmndstein fur unseren Erfolg legen." (Bettger, 1997) Dieser Satz hat auch noch heute Gdtigkeit. Ignoranz und Intoleranz, Gewinnen um jeden Preis waren noch nie erfolgreiche Strategien. Deshalb legen Sie Ihre personlichen Ziele fest:

6.2.1 Mit wem diskutieren Sie?

Jede Argumentation erfordert eine entsprechend lange Vorbereitungsphase. Zudem sollten Sie sich mit Ihren Argumentationspartnem vertraut machen:

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6 Argumentation - immer aufeiner Wellenlijnge

Fur sich selbst uberlegen Sie:

,,Sein Chef hat ihm fur die Argumentation eine dicke Haut und stichhaltige Argurnente empfohlen.”

6.2.2 Verlassen Sie lhre Kornfortzone beim Argumentieren

Wenn Sie Ihre Ziele erreichen rnochten, werden Sie an Diskussionen und Auseinandersetzungen nicht vorbeikornrnen. Argumentieren heifit, seine Komfortzone zu verlassen. Unsere Komfortzone ist der Bereich, in dem wir uns in einer gewissen Sicherheit fiihlen. Metaphorisch ist sie der Wohnzimmersessel, indem wir samstagabends sitzen. Nur das ist kein Dauerzustand. Wir miissen dann und wann unsere Kornfortzone verlassen, urn neue Ziele zu erreichen und nicht bequem, trage und unflexibel zu werden. 6.2.3

Die Argumentation

Beim Argumentieren geht es nicht darum, wer Recht hat, sondern wer die besseren Argumente besitzt. Darum sollten Sie sich, wenn Sie gute Ideen haben, auch urn die Argumentation dieser Ideen kummern.

6.3 Glauben, Wissen, Algurnentieren

Argumentation ist eine Kunst, die unter Ihrer Hand entsteht. Je nachdem, wie Sie argumentieren, formt sich bei Ihrem Gesprachspartner ein Bild, das auf Ihren Aussagen beruht. Je klarer dieses Bild ist, je scharfer die Konturen sind, desto iiberzeugender sind Sie. 6.2.4

Lernen Sie, richtig zu argurnentieren

Argumentieren bedeutet nicht, uber andere zu siegen und sich an deren Niederlage zu freuen. Argumentieren ist das faire ,,Miteinander streiten" , wobei konstruktive Argumente und Gegenargumente aufeinander treffen. Natiirlich geht das nicht ohne Differenzen ab, aber ,,Streiten" und Diskutieren sollten wie das Prinzip der negativen Riickkopplung funktionieren. Jeder Ingenieur oder Biologe weis, dass ohne dieses Prinzip das Chaos vorprogrammiert ist. Folgende Grundregeln sollten Sie bei der Argumentation beachten:

6.3 Clauben, Wissen, Argumentieren

Wissen und Glauben riicken beim Argumentieren relativ nahe zusammen. Stellen wir uns die Frage: ,Was wissen wir definitiv von unserer Welt, dem All und der Entwicklung des Lebens?" Wenn wir die vielen Theorien wie Evolutionstheorie, hum-Zeit-Kontinuitat oder das Sterben der Saurier betrachten, so haben wir diese Erkenntnisse nicht nur den Tatsachen, sondern auch der entsprechenden Argumentation zu verdanken. Werner Heisenberg, Physiker und Nobelpreistrager, hat in seinem Buch Ordnung der Wissenschaft eine, wie Helmut Rechenberg es nennt, "philosophische Summe seiner bisherigen naturwissenschaftlichen Erkenntnisse" verfasst.

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6 Argumentation - immer auf einer Wellenlange

6.3.1

Warum wir an &was glauben miissen

Die Annahmen und der Glaube an etwas sind sehr wichtig fur uns. Ideen, Vorschlage, Neuentwicklungen werden nur im Glauben an den Erfolg umgesetzt. Niemand weis, ob eine Entwicklung immer ein Erfolg wird. Daher haben wir nur zwei Moglichkeiten: Wir konnen etwas in Frage stellen oder es glauben. Stellen Sie etwas in Frage, dann konnen Sie darauf keine Argumente aufbauen, sie sind so stabil wie ein Kartenhaus im Wind. Sind Sie aber von etwas iiberzeugt und glauben daran, dann haben Sie immer hieb- und stichfeste Argumente. Benutzen Sie bei der Argumentation von Annahmen geniigend Informationen, die Ihre Behauptungen untermauern. Das Wichtigste in der Argumentation ist, sich nicht angreifbar zu machen. 6.3.2 Warum hat sich die Evolutionstheoriedurchgesetzt?

Darwin stellte sich mit seiner Theorie gegen eine ganze Reihe von Wissenschaftlern und nicht zuletzt auch gegen die Kirche. Seine Lehre von Mensch und Affe aus der gleichen Linie war infam, aber glaubhafi und uberzeugend genug, alle anderen Theorien abzulosen und sich durchzusetzen. Das ist die Macht der Argumentation. Das beweist: Wenn Sie an etwas glauben und davon iiberzeugt sind, werden Sie es auch schaffen, andere davon zu iiberzeugen. Folglich: Glauben Sie an Ihren Erfolg und an sich, denn wenn Sie uberzeugt sind, dass Ihr Weg richtig ist, dann bauen Sie darauf auf. Zweifeln heigt. eine Fahrkarte ins Abseits zu losen.

6.4 €in praktisches Beispiel zur Argumentation

6.4

Ein praktisches Beispiel zur Argumentation

Sie miissen mit drei weiteren Personen eine Diskussion f ~ r e n Sie . haben sich iiber die Diskussionsteilnehmer informiert und wissen Folgendes:

Ihr Argumentationsplan konnte folgendermagen aussehen:

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6.5 Welche Personen kann ich wie Ubeneugen? 6.5.1 Der Dorninierende

Der dominierende Typ kampft fur seine Ziele. Er argumentiert sachlich und prazise. Seine Argumente sind klar und berechnet. Er orientiert sich an Fakten, nicht an Emotionen. In der Argumentation mochte er als Denker und als Fuhrungspersonlichkeit akzeptiert werden. So wirkt er auf Menschen, die eher emotional agieren, oft uberheblich, narzisstisch und schroff, und seine Aussagen werden schnell personlich genommen. Er mochte auch gerne eine Diskussion beenden und setzt alles daran, seine Meinung durchzusetzen. Er mochte zu jeder Sekunde der Diskussion als wichtig betrachtet und ernst genommen werden.

Als sie B j o m in die Ausbildung schickten. hatteo sie sich unter ,,Headhunter" etwas anderes vorgestellt!

6.5 Welche Personen kann ich wic iiberzeugen? 6.5.2

Der Motivierende

Der motivierende Diskussionsteilnehmer mochte seine Ideen mit anderen teilen. Er hangt m a r an seinen Ideen, schlieBt aber trotzdem Kompromisse nicht aus. Er halt sich bei seiner Argumentation an Fakten, kann aber auch auf die emotionale Schiene gleiten. Er wird gerne von anderen als uberschwanglich und illusionistisch gesehen. Argumente von Motivatoren sind sowohl faktisch als auch emotional.

6.5.3 Der ldeenreiche

Ideenmenschen argumentieren meist schnell und emotional. Ihre Argurnente beschafhgen sich nicht mit Details, sondern mit generalisierten Vorstellungen. Sie beherrschen es, Begeisterung in die Diskussion zu bringen. Sie verstehen es, geschickt Argumente zu verbinden und damit Verbiindete zu finden. Andere sehen Ideengeber eher als wechselhafte Personen, die nur in ihren Ideen leben.

6.5.4 Der Moderator

Moderierende Diskussionsteilnehmer halten sich mit aktivem Argumentieren zuriick, sie venverten eher die Argurnente, die bereits in der Runde kreisen, und wagen diese gegeneinander ab. Sie sind sehr emotional, verstehen es aber auch, Fakten einzubringen und damit uberzeugende Argumente zu liefern. A d e n stehende sehen Moderatoren eher als passive Diskussionsteilnehmer. Sie halten sich auch mit Behauptungen zuriick und schlief3en sich eher vorgefertigten Meinungen an.

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G Argumentation - immer aufeiner Wellenldnge

6.5.5

Der Helfende

Der Helfer ist das Gegenteil des Dominierenden. Wahrend Dominierende eher herrschen, werden Helfer eher beherrscht. Sie argumentieren hochst emotional, was sie zu Menschenkennern macht. Sie besitzen die Fahigkeit, Inhalte gut zu vermitteln und verstandlich darzustellen. Andere sehen Helfer eher als selbstlos, wenig entscheidungsfreudig und machtlos bei aggressiven Argumenten.

6.5.6

Der Fuhrende

Fiihrende argumentieren mit strengen WertmaRstaben und besitzen ein gewisses Potenzial an Moral und Menschenkenntnis. Sie konnen gut zwischen rationalen Entscheidungen und ernotionaler Vermittlung agieren. Sie halten sich eher zuriick, wenn sie nicht alle Fakten kennen, und spielen dann ihre Triimpfe aus. Sie sind die Strategen in der Argumentation. Von anderen konnen Fiihrende als gefahrlich eingestuft werden, da sie selbst nicht die Gabe besitzen, zu kombinieren und im richtigen Augenblick zu argumentieren.

6.5 Weiche Personen kann ich wie iibeneugen?

6.5.7

Der Berechnende

Berechnende arbeiten gezielt, diszipliniert und gewissenhafi. Sie sind nicht die grogen Streiter, aber wenn sie argumentieren, dann mit schlagfesten Argumenten. Es ist nicht ihre Art, bei allem mitzureden oder Verbundete zu suchen, sondem sie schliegen sich eher anderen an. Sie wissen, dass sie ein hohes Selbstbewusstsein haben und sich loyal in die Diskussion einbringen konnen. Andere sehen Berechnende als Besserwisser, als iiberheblich oder als Wortverdreher, was aber im Grunde auf die eigene Fehlbarkeit zuriickzufiihren ist.

6.5.8 Der RevolutionBr

Der Revolutionar ist eine Verbindung von Dominanz und Berechnung. Revolutionare geben den Ton an, sind fuhrend in der Argumentation und dominant iiber viele andere Typen. Sie verstehen es, andere zu delegieren, strategisch die Argumente aufzufuhren und in den richtigen Momenten in die offene Wunde zu langen. Sie sind geeignete Personen, urn harte Diskussionen zu gewinnen. Wegen ihrer Kuhle werden Revolutionare auch als gleichgultig und unzuganglich angesehen.

Keine dieser Personen wird gleich argumentieren. Jedewird ihre eigenen Praferenzen haben und ihre Prioritaten setzen. Deshalb beobachten Sie Ihre Gesprachspartner wahrend der Diskussion, denn je besser Sie andere Menschen kennen und je sicherer Sie sich im Gesprach fuhlen, desto besser wird Ihre Argumentation sein.

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G Argumentation - imrner aufeiner Wellenliinge

6.6 Der Aufbau der Argumentation

Wie bauen Sie Ihre Argurnente auf? Nehrnen Sie sich Systeme zur Hand, in denen Argumentationen eine groge Rolle spielen, z. B. Erorterungen. Fast jeder kennt sie aus seiner Schulzeit. Finden Sie zu Ihrern Thema Pro- und Contra-Griinde. Wer blauaugig in eine Diskussion geht und n u r seine eigenen Argumente kennt, wird es schwer haben zu gewinnen. Als Erstes entwickeln Sie die Vorteile Ihres Vorschlages. Dann stellen Sie hinter jede Aussage eine oder rnehrere zusatzliche Begriindungen. Das ist wichtig, urn spater Uberzeugungsarbeit zu leisten und Ihre Aussage zu verstarken. Dann erganzen Sie Beispiele, Zitate, Erfahrungen und Meinungen. Zuletzt entwickeln Sie die Nachteile Ihres Vorschlages,die Sie aber irnrner nur zur Verteidigung,und nicht aktiv, vorbringen. Die Nachteile sind wichtig, darnit Sie Gegenargurnente fur die Aussagen der anderen Teilnehmer finden, urn sie zu entkrafien. Dann kann die Diskussion beginnen: Ein Diskussionsteilnehmer, der beides begriinden kann, hat wesentlich bessere Karten, als derjenige, der nur seine positiven Begrundungen vorbringen kann, und bei Problemen zuriickschreckt.

6.6 Der Aufbau der Argumentation

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6.6.1

lhre Argumentation

Aus den Fursprachepunkten formulieren Sie Ihre Argumente. Es ist der Stoff, den Sie mit Beispielen, Fallen, Hypothesen, Fakten, Zahlen, Darstellungen und Meinungen in Argumente umformen. Das sind Ihre Argumente. Alle Punkte mussen untermauert sein, denn viele werden versuchen, Sie von dieser Meinung abzubringen - nicht nur faktisch, sondern auch emotional. Rusten Sie sich deshalb mit beidem aus. Das macht Sie starker.

6.6.2 Cegenargumente entkaften

Das Wissen um die erwarteten Gegenargumente brauchen Sie zur Verteidigung. Ein Mensch, der ohne Schutz in die Arena zieht, ist schnell venvundbar. Beschaftigen Sie sich mit den zu erwartenden Gegenargumenten und finden Sie Begriindungen zur Entkraftung. In beidem, Angriff und Verteidigung, lie@ der Gewinn, den Sie verbuchen konnen. 6.6.3 Die beste Argumentation zahlt, nicht die beste ldee

Sicherlich haben Sie auch schon die bittere Erfahrung gemacht, dass Sie eine gute Idee hatten, aber eine weniger gute wurde umgesetzt. Das ist oft der Fall, wenn es fur die Idee keine richtige Argumentation gibt. Wenn Sie eine Meinung haben, und sie vorbringen mochten, entwickeln Sie zunachst Begeisterung dafiir. Begeisterung bedeutet, dass Sie sich dafur begeistern. Stellen Sie sich auf Ihre Uberzeugungs-

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G Argumentotion - immer aufeiner Wellenliinge

fahigkeit ein. Je mehr Begeisterung Sie entwickeln, desto starker wird der Drang zur Durchsetzung. Begeisterung ist die Grundlage, um in einer Argumentation zu gewinnen.

6.7 Wie argurnentieren Menschen mit Annahrnen?

Ich mochte Ihnen zeigen, wie Argumentationen numerisch ablaufen, die scheinbar logisch aufgebaut sind. Erst einige Zeit spater erkennt man das System. Achten Sie deshalb bei Aussagen, die Ihnen entgegengebracht werden, darauf, ob die Folgerungen Ihrer Gesprachspartner richtig sind, ansonsten wiirde die Argumentation folgenden Lauf nehmen: 7=5+2 7 ( 7 - 5 ) = ( 5 + 2 ) (7-5) 49-35 = 35 + 14-25-10 49-35-14 = 35-25-10 7 ( 7 - 5 - 2 ) = 5 (7-5-2) 7=5

Auf den ersten Blick scheint diese Gleichung logisch, aber das Ergebnis ist nicht richtig. Diese Argumentation sieht mit Worten folgendermagen aus: Sie besitzen doch ein eigenes Haus Sie haben noch keine Hausratversicherung Sie besitzen Wertgegenstande von gro$erem Wert in Ihrer Wohnung Sie sind oft untenvegs und deshalb a u j e r Haus Stellen Sie sich vor, Ihr gesamtes Vermogen wird gestohlen Wir versichern lhr gesamtes Gut Wie hangen nun Argumentation und Gleichung zusammen? 1. Rechnung 7=5+2 7 (7-5 ) = ( 5 + 2 ) (7-5 ) 2. logische Folgerung 49-35 = 35 + 14-25-10 3. logische Folgerung 49-35-14 = 35-25-10 4. logische Folgerung 7 (7-5 - 2 ) = 5 (7-5 - 2 ) 5. keine logische Folgerung 6. denn 7(0)=5(0)ergibtO 7 . daraus logische Folgerung: 7=5 Obertragen auf die Argumentation: Sie besitzen doch ein eigenes Haus Fakt: Sie haben noch keine Hausratversicherung Fakt: Sie besitzen Wertgegenstande von groJerem Wert in lhrer Wohung Fakt: Sie sind oft untewegs und deshalb auj3er Haus Fakt:

6 8 Uberzeugung und Begeisterung sind gute He&r

Annahme:

Fakt:

Stellen Sie sich vor, Ihr gesamtes Vermogen wird gestohlen (Diese Aussage unterbricht die Fakten, es ist keine Tatsache, sondem eine Annahme, die im Redefuss unbemerkt afs Fakt angesehen wird) Wir versichem lhr gesamtes Gut

Eine Annahme als Aussage kann in jeder beliebigen Richtung vorgenommen werden. Hier ist das Gesprach beeinflussbar, und Sie sind angreifbar. Achten Sie auf solche Argumente.

6.8 Uberzeugung und Begeisterung sind gute Helfer

Setzen Sie Ihre Argumente an die richtige Stelle. Einfaches Herunterleiern von Begriindungen macht wenig Sinn. Es geht Ihnen sonst wie beim Hornberger SchieBen. Man lasst Sie vielleicht ausreden, schenkt Ihnen aber im Laufe der Diskussion wenig Aufmerksamkeit, da sich Ihre Griinde und Einwande sendig wiederholen. Verteilen Sie Ihre Argumente gut dosiert. Bereiten Sie sich griindlich vor, denn hier haben Sie geniigend Zeit. Zwar wird eine Diskussion in den seltensten Fallen so ablaufen, wie Sie es sich vorstellen, aber Sie haben mit einer Argumentationsliste eine gute Grundlage geschaffen. 6.8.1 Einzelktimpfer sind unbeliebt

Suchen Sie sich Verbiindete und stellen Sie sich nicht als Einzelkampfer dar. In Diskussionsrunden mit mehreren Teilnehmern traumen viele davon, als Sieger durchs Ziel zu laufen und die anderen hinter sich zu lassen, aber meist verlieren sie die Diskussion. Sie mochten zwar, dass Ihre Meinung gewinnt, was aber nicht heiBt, dass Sie wahrend der Diskussion immer nur alleine argumentieren mussen. Warum nicht bereits gesagte Argumente, die sich mit den Ihren decken, aufnehmen und unsichtbare Partnerschaften bilden. Loben Sie die Teilnehmer fur ihre Argumentation und bauen Sie darauf Ihre Griinde auf. Die betroffenen Teilnehmer werden begeistert sein, dass Sie ihre Argumente nochmals aufgreifen und sich darauf berufen. Mit diesen Partnerschaften haben Sie Verbiindete, die auch Ihre Meinung unterstiitzen werden. 6.8.2 Distanzzonen irn Cesprach

Distanzzonen gehoren zum Gesprach wie die Korpersprache. Sie haben aber je nach Abstand einen Ausdmck beziiglich der Anonymitat und Intimitat. Im Gesprach spielen Distanzzonen eine gro&e Rolle. Wahren Sie solche Zonen, und

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6 Argumentation - immer aufeiner Wellenlange

beriicksichtigen Sie bei Gesprachen mit Personen aus anderen Endern, dass Sie teilweise nicht nur eine andere Korpersprache besitzen, sondern dass sich auch die Distanzzonen unterscheiden. Die europaische Distanzzone betragt eine Armlange Abstand (Enkelmann, 1999). 4 m bei Reden, Vortragen Ansprachedistanz gesellschaftliche Distanz 2-4 m bei Anlassen, Festakten personliche Distanz 13-2 m bei Verhandlungen 0,4-1,5 m bei personlichen Gesprachen intime Distanz introvertierte Menschen 0________:______--.-1_._.___ ___. _________ 2 _ _ _ _ _______ _ _ _3.___________: __________ 4 m extrovertierte Menschen intime Distanz 0-0,4 m personliche Distanz 0,4-1,5 m gesellschaftliche Distanz 2,3-3 m Ansprachedistanz 3m (Neges, 1993) ~

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6.8.3 Richtlinien bei der Argumentationsstrategie:

Die folgende Liste gibt einen Uberblick uber die Verhaltensweise in Diskussionen: b Bauen Sie Ihre Argumentationsstrukturauf: b Warten Sie aufAkzeptanz bei Ihren Zuhorem, dann erzahlen Sie weiter. b Lassen Sie sich die Argumente lhrer Partner detailliert erklaren. Zeigen Sie auf; welche Situationen auftreten konnen, wenn keine Handlung auftritt. b Lassen Sie sich nicht aus dem Konzept bringen. b Halten Sie sich an Fakten, Emotionen konnen Sie als Beigabe venvenden. b Finden Sie die richtigen Ubergange zu den einzelnen Punkten. b Holen Sie so viele Teilnehmer wie moglich mit ins Boot. b Fordem Sie gegen Ende zum Tun au. bleiben Sie nicht ohne Ergebnis. b Schauen Sie, was jeder erreichen mochte, und bringen Sie ihn dorthin. b Werten Sie nie eine Person ab, es kdnnte das Ausfur Ihren Vorschlag sein. b Raumen Sie Missverstiindnisse aus, um bitteren Beigeschmack zu vermeiden. b Eine gewonnene Diskussion ist manchmal ein verlorenes Geschuft. b Reden Sie in kurzen, verstandlichen Sutzen. b Benutzen Sie Beispiele, Vergleiche, Bilder, um zu iiberzeugen. b Bilder versteht unser Gedachtnis besser als Worte. b Horen Sie aktiv zu, und sammeln Sie Fakten der einzelnen Teilnehmer. b Samrneln Sie Informationen iiber Ihre Gesprachsteilnehmer. b Belegen Sie groJe Argumente mit mehreren Argumentationshintergriinden. b Antworten Sie rational denkenden Menschen rational, emotionalen emotional. b Loben Sie Ihr Publikum. b Bilden Sie kurze Sake, machen Sie da&r langere Pausen.

6 9 Der Nutien-lngenieur

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b b b

Vermeiden Sie Eintonigkeit und Monotonie. Arbeiten Sie mit rhetorischen Mitteln. Erklaren Sie schwierige Begrife mit einfachen Worten. Konzentrieren Sie sich nicht darau. moglichst alles zu sagen, sondem darauj dass die Zuhorer mogjichst alles uerstehen. Beriicksichtigen Sie den Bildungsstand Ihres hblikums Cfachkompetente Zuhorer, Insider, andere Abteilungen). Venvirren Sie nicht, Sie kommen sonst in Argumentationsschwierigkeiten. Sieger nach Punkten: Erreichen Sie immer ein]a bei lhren Zuhorem. Fassen Sie zusammen.

6.9

Der Nutzen-lngenieur

Kennen Sie den Nutzen-Ingenieur? Stellen Sie sich vor, Sie sind auf einer Party eingeladen und haben erfahren, dass dort ein sehr erfolgreicher Projektingenieur unter den Gasten ist. Sie gehen auf ihn zu und sprechen ihn an: ,,Ichbewundere Sie wegen ihrer iiberaus erfolgreichen Projektleitung." ,,Projektleitung?Was ist das?" ,,Ah,ich meine ..." ,,Oh, lassen Sie rnich raten. Sie rneinen die Art und Weise, Menschen so zu motivieren, dass Sie Spa&an der Arbeit haben. Sie rneinen sicherlich die Fahigkeit herauszufinden, was die Entscheider wirklich rnochten, die Durchsetzungskraft, das Ziel sicher zu erreichen, Sie meinen sicher die Art, anderen das Gefuhl zu geben, eine Aufgabe zu haben, andere zu loben. Sie rneinen sicherlich, die Teams zu koordinieren und auch eine Meinung zu vertreten, anderen Menschen zu helfen, Problerne zu erkennen und zu losen ...? Ach, ist es das, was Sie Projektleitung nennen!?"

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Ein jeder Mensch kann irren.

Im Irrtum verharren kann nur der Unsinnige

Cicero

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Konflikte - Division durch Null

Sind Konflikte etwas Unnotiges und Belastendes? Zunachst scheinen Konflikte jene unangenehme Situation zu sein, in der zwei oder mehrere Parteien sich gegenseitig diskriminieren und blockieren. Aber Konflikte haben ihre Berechtigung. Konstruktive Konflikte sind die Grundlage fur Veranderungen, Verbesserungen und Fortschritt. In allen Konflikten, auger in den destruktiven und bosartigen, liegt eine Chance fur Fortschritt und Veranderung. Wenn Sie Neuerungen im Unternehmen, bei Kunden, in der Familie einfuhren, wird es neben Freudenschreien auch manchmal Konflikte geben. Konflikte sind von Beziehungen abhangig. Wo es keine Beziehung gibt, kann es keinen Konflikt geben. Konflikte sind so notig wie die Nerven unsers Korpers. Sie zeigen Stellen an, an denen es schmerzt und an denen vielleicht sogar schon eine Wunde ist. Damit kommt den Konflikten eine Aufgabe zu, die fur ein einwandfreies Arbeiten sehr wichtig ist. Und es zeigt sich auch, dass das unbekummerte Ubergehen von Konfliktherden der beste Nahrboden fur ,,Metastasenbildung" und grenzenlose

Wucherung weiterer Konflikte ist. Im heutigen Arbeitsleben sind sowohl der Druck auf die Mitarbeiter als auch die Angst um den Arbeitsplatz groBer geworden. So ergibt sich fur die Mitarbeiter realistisch folgende Denkweise: Sol1 ich ein Problem ansprechen und einen Konflikt riskieren, oder sol1 ich weiterarbeiten, ohne mir etwas anmerken zu lassen. Die Antwort ist nicht schwer, aber die Arbeitsituation beeinflusst aktive Konfliktlosung in hohem MaBe. Deshalb gilt generell fiir die Konfliklosung: Rechtzeitig Vertrauen schaffen und Vorsorge treffen. damit Konflikte effektiv gelost werden konnen, ohne dass jernand Schaden nimmt.

Meier fliegt morgen fur drei Monate ins Ausland. Seit dern Konflikt-Seminar vor vier Wochen beschaftigt sich Meier nur noch rnit der dritten Figur im Wachsfigurenkabinett!

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7 Konfikte - Division durch Null

7.1

Welche Konflikte gibt es?

Die Vielfalt der Konfliktentwicklung ergibt auch eine Vielzahl an Konflikten:

Es gibt sicherlich noch eine Vielzahl weiterer Konflikte. Alle Konflikte sind jedoch aus zwei Komponenten von Konflikten zusammengesetzt: 1. Konflikte aufder Sachebene: Diskussionen, bei denen es um die Sache geht. Die Konfliktparteien konnen zwischen der Diskussion und dem Verhaltnis der Beziehung unterscheiden. 2. Konflikte auf der Beziehungsebene: Sie sind voller Emotionen und gehen sehr schnell in die personliche Sphare. Hier kann der Konflikt zur Intrige oder sogar zur Konfrontation werden. Beide Ebenen korrespondieren miteinander und beeinflussen sich. Konflikte bestehen immer aus einem bestimmten Verhaltnis aus Sachebene und Beziehungsebene. Die ,,einfachsten" Konflikte sind jene, die auf der reinen Sachebene liegen, denn sie konnen durch eine Diskussion gelost werden. Die kompliziertesten Konflikte liegen auf der Beziehungsebene, die meist ein versponnenes Netz aus Einzelkomponenten sind. Je nachdem, wie die Verteilung auf beiden Ebenen ist, gibt es komplizierte und weniger komplizierte Konfliktlosungen:

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Diskussionen finden auf der Sachebene statt, Extremfall: Kompetenzkonflikt. Intrigen finden nur auf der Beziehungsebene statt, Extremfall: Mobbing. Konfrontationen finden auf beiden Ebenen statt, Extremfall: Beschimpfungen.

7.2 Wie entstehen Konflikte?

Konflikte hangen immer mit Beziehungen zusammen. Wenn zwei Parteien eine Beziehung haben, konnen Partnerschaften oder Konflikte entstehen. Deshalb sollte bei Konfliktlosungen immer die Beziehung der beiden Parteien zueinander betrachtet werden.

7.2

Wie entstehen Konflikte?

Konflikte entstehen uberall. Sie resultieren aus dem Aufeinandertreffen von verschiedenen Meinungen, Gegensatzen oder Einstellungen. Sie konnen durch Fehlinterpretationen, Missverstandnisse und auch durch Provokationen herbeigefiihrt werden. Konflikte konnen auBerdem durch scheinbar harmlose Bemerkungen anderer Mitarbeiter entstehen, wenn dieser Beziehung schon eine ganze Reihe scheinbar hamloser Bemerkungen vorangegangen war. Aber: Kein Konflikt taucht aus dem Nichts auf. Wenn Sie die Vergangenheit eines Mitarbeiters und seine Erfahrungen in anderen Unternehmen nicht kennen, kann selbst eine harmlose und sogar gut gemeinte Aussage einen Konflikt hervorrufen. Konflikte konnen durch Notsituationen entstehen, durch Handlungen, die eigentlich gut gemeint waren. Es gibt unzahlige Moglichkeiten. Wie lange diese Konflikte anhalten, liegt an der Bereitschaft und an der Motivation der beteiligten Parteien, diese Konflikte zu losen. Entstehen Konflikte zwischen zwei gleich starken Partnern, bei denen keinerlei Nachgiebigkeit geubt wird, d a n n konnen Konflikte sehr lange gefuhrt werden. Konflikte entstehen auch durch Situationen, in denen bewusst oder unbewusst eine nicht vorhergesehene Aktion stattfindet, die eine Partei nicht wahmimmt, nicht einbezieht oder nicht akzeptiert. Eine Entscheidung wird uber andere Kopfe hinweg getroffen, Kompetenzbereiche werden iiberschritten, gesteckte Ziele nicht erfiillt. Dariiber hinaus hat jeder ein anderes Verstandnis, nimmt seine Umwelt unterschiedlich wahr und wertet daher Aussagen und Signale anders. 7.2.1

Konflikte sind relativ

Konflikte sind nichts Greifbares, also auch nichts Messbares. Folglich unterliegen Konflikte in hochstem MaBe unserer Wertung und damit unserer Interpretation. Ein Konflikt kann durch ein Gesprach auf sachlicher Ebene geklart werden, indem die beteiligten Personen offen miteinander sprechen. Ein Konflikt kann auch suggeriert werden, indem Handlungen anderer Personen fehlinterpretiert und auf diese Fehlinterpretationen weitere Annahmen aufgebaut werden. Damit kann sich die Konfliktschraube einer Person immer weiter nach oben drehen und eine groBe Spannung aufbauen.

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7 Konflikte - Division durch Null

7.2.2 Auswirkungen

Konflikte verbrauchen Energie. Diese Energie zehrt an der Motivation und an der Arbeitskraft der betreffenden Person. Durch eine Konfliktlosung wird dieser Energieverbrauch gestoppt, und der alte Zustand kehrt zuruck. Jeder, der sich schon den Frust von der Seele geredet hat, kennt dieses Phanomen. Das ist auch zu 100 Prozent auf die Konfliklosung ubertragbar. Eine kurze, vielleicht auch hefiige Konfliktlosung durch Aussprache ist auf jeden Fall immer besser als ein kontinuierliches DahinflieBen wertvoller Arbeitsenergie. Dieser Schaden ist immer hoher, denn die Arbeitsleistung sinkt oder die Projektarbeit verzogert sich, was zu hohen Folgeschaden fuhrt.

7.2.3

Unbeseitigte Konflikte

Unbeseitigte Konflikte sind selten vergessene Konflikte. Im Gegenteil: Viele kleine Konflikte haufen sich im Inneren der Person wie Sprengstoff an. Dann reicht nur ein kleiner Reiz aus, um die Initialzundung zu einem richtigen Konflikt loszulosen. Empfehlenswert ist es daher, Meinungsverschiedenheiten offen anzusprechen und zu beseitigen.

7.3 Aus Konflikten Nutzen ziehen?

Konflikte sind nicht unnotig. Sie sind das Gleiche wie die Schmerzen im Korper: Sie zeigen an, an welcher Stelle eine Entziindung oder eine Wunde ist, die behandelt werden muss. Daher sollten Konflikte als Signale fur Unstimmigkeiten und Spannungen gesehen werden, die beseitigt werden mussen.

7.3 Aus Konflikten Nutzen ziehen? 7.3.1 Konflikte k6nnen so grog wie Saurier werden

Spannungen sind sehr emotionale und empfindliche Prozesse, bei denen sich der Konflikt schlimmstenfalls von der reinen Sachebene auf die Beziehungsebene iibertragen kann. Dadurch kann leicht die Personlichkeit angegriffen werden. Daher sollte eine solche Auseinandersetzung auf jeden Fall vermieden werden. Reine Sachkonflikte sind eher kurzlebig, personliche Konflikte hingegen konnen ein ganzes Leben lang anhalten. Bei Konfliktgesprachen ist die Sensibilitat der Cesprachspartner f u r ernotionale Signale urn ein Vielfaches hoher als beim norrnalen Cesprach. Je besser Sie bei Konflikten auf emotionaler Ebene kommunizieren konnen, desto erfolgreicher konnen Sie in Diskussionen bestehen. Ihre Gesprachspartner horen Ihnen in Konfliktsituationen emotional wesentlich genauer zu als im normalen Gesprach. Unwesentliche Wortwahl oder Missverstandnisse Ihrerseits konnen ein belangloses Streitgesprach in Arger und Wut eskalieren lassen. Konflikte haben auch Vorteile, denn sie

7.3.2

Konflikte k6nnen auch verdeckt sein

Im Idealfall konnen Sie sich mit Ihrem Arbeitsumfeld vollstandig identifizieren. Aber selbst dann gibt es keine hundertprozentige Konfliktlosigkeit. Manchmal auBern sich Konflikte nicht gleich. Eine Konflikthemmung bedeutet nicht notwendigenveise, dass die Mitarbeiter vollkommen zufrieden sind. Beim verdeckten Konflikt spricht niemand den Konflikt offen an. Diese Hiirde ist oft nicht leicht zu nehmen, aber so konnen sich Konflikte aufstauen. -

Wenn Sie sich nicht trauen, diese Spannungen alleine anzusprechen, dann besteht die Moglichkeit herauszufinden, wer noch in den Konflikt involviert ist, und dann gerneinsam die Konfliklosung anzugehen.

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7 Konfikte - Division durch N u / /

Konflikpotenziale konnen zunehmen, und seien die Einzelkonflikte noch so klein. Sie sollten direkt gelost werden. Das verlangt eine gewisse Offenheit. Wenn Sie die Spannung nicht ansprechen, bleibt Ihnen zwar augenblicklich eine Diskussion erspart, aber dafur werden Sie es spater umso schwerer haben, die dann teilweise schon verknocherten Konfliktstrukturen aufzubrechen. Sie haben vier Moglichkeiten, mit Konflikten zu leben:

Sicherlich wissen Sie, dass die ersten drei Moglichkeiten zu keiner akzeptablen Losung fiihren. Bei jedem Konflikt besteht Handlungsbedarf, und sei er noch so klein, denn Konflikte verschwinden nie. 7.3.3 Sprechen Sie Konflikte offen an

Um Konflikte aufzudecken, mussen Sie die physischen und psychischen Hemmschwellen verringern und Mitarbeiter ermutigen, ihre Unzufriedenheit auszudriicken. Die klischeehafte Bereitschaft, unermessliche Kritik zu vertragen und dass Ihnen Ihre Mitarbeiter alles anvertrauen konnen, funktioniert nur in den Fallen, in denen Mitarbeiter und Vorgesetzte uber einen Iangeren Zeitraum ein Vertrauensverhaltnis aufgebaut haben. Hinzu kommt ein weiteres psychologisches Problem, denn bei manchem Mitarbeiter wird sich bei dem Ansprechen auf Konflikte ein ungutes Gefuhl entwickeln, ob nicht seine Kritik in den Ohren der Vorgesetzten fur ihn berufliche Konsequenzen haben kann. Daher hat sich hier in den letzten Jahren durch den sensiblen Arbeitsmarkt eine groBe Hemmschwelle aufgebaut, die eine Konfliktbewaltigung erheblich erschwert. Unser Bewusstsein lotet das ,,Was passiert, wenn ..." immer aus. Wenn den Mitarbeitern aber Konflikte nicht mehr wichtig sind, ist dies das hochste Alarmsignal im Unternehmen. Wenn Konflikte nicht mehr wichtig sind, dann ist das ahnlich einem Ceschwur im Korper eines Menschen, das wuchert, ohne dass er den geringsten Schrnerz verspurt.

7.5 Wie kommt es zum Konjlikt?

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7.4

Nutzen Sie Komrnunikation zur Konfliktbsung

Um dies zu verhindem, sollten Sie diese wichtigen Schmerzrezeptoren des Unternehmens nicht auger Acht lassen. Bauen Sie von Anfang an eine positive und sachliche Einstellung in Ihren Mitarbeiterbeziehungen auf. Damit sorgen Sie bei einer Konfliktbewaltigung fur das notwendige Vertrauen. Und fur diesen Vertrauensaufbau ist die standige Kommunikation wichtig.

Sprechen Sie aktiv Schwachsteilen und Probleme an.

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Damit stogen Sie vielleicht nicht bei jedem Mitarbeiter auf Begeisterung, aber Sie vermeiden durch die Vertrauensbasis das Anstauen von Konflikten. Denn Sie sollten nicht nur auf verbale Anzeichen von Konflikten achten, sondern auch ein Gefuhl dafiir entwickeln, wo sich Konflikte anbahnen. Sie konnen Konflikte auf viele verschiedene Arten losen, nur nicht mit einem festgeschriebenen Ablaufplan zur Konfliktbeseitigung. Die funktionieren in der Realitat nur in den wenigsten Fallen, da die Konfliktlosung auf der emotionalen Schiene ablauft und dafur sollten Sie Ihren gesunden Menschenverstand einsetzen. Er gibt wesentlich mehr Informationen uber den aktuellen Konflikt und dessen Losung als ein Prozessablaufschema zur Konfliklosung. 7.4.1

Vertrauen baut sich langsarn auf

Wenn Spannungen herrschen, dann gibt es meist auch Meinungsverschiedenheiten, Arger oder Wut. Der Konflikt steigert sich in diesem Fall von der Sachebene in die Beziehungsebene. Deshalb gilt es, zuerst den Arger abzubauen, um dann auf die Sachebene zuriickzukehren und das Problem moglichst emotionsarm zu fuhren. Fordern Sie eine offene Beziehung, trainieren Sie Ihre Sensibiliat gegenuber Emotionen, damit Sie im richtigen Moment agieren konnen. Das ist neben der Konfliklosung auch fur eine reibungslose Zusammenarbeit wichtig. Damit bauen Sie zusatzliches Vertrauen auf, denn ein notwendiges Vertrauen lasst sich nicht in ein paar Stunden erzeugen, wenn Sie emotionale Losungen brauchen. Emotional unkontrollierte Reaktionen konnen ein Gesprach bis zur Blockade eskalieren lassen.

7.5

Wie kommt es zum Konflikt?

Konflikte konnen durch alle erdenklichen Situationen entstehen. Bevor wir uns mit Spannungen befassen, betrachten wir doch zuerst einmal das Gegenteil davon: die Partnerschaft. Beide, Konflikte und Partnerschaft, resultieren aus Beziehungen.

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7 Konflikte

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Division durch Null

Nur: Partnerschaften fugen zusammen, Konflikte brechen auseinander. Mit dieser Uberlegung befinden wir uns auf einer Linie, dessen Endpunkte jeweils Partnerschaft und Konflikt sind. Wir konnen uns also zwischen beiden Polen hin- und herbewegen.

Konflikte resultieren daher immer aus einem Teilbereich der Beziehung.

1

7.5.1 Konflikte sind emotionale Spannungen

Konflikte unterliegen starken Emotionen. Sie sind aber besonders ausgepragt, wenn dem Konflikt vorher eine Zusammenarbeit vorausging. Dann erscheint uns der Konflikt in der Relation gro13er. Wir bewegen uns auf der Beziehungsebene stets auf einer Geraden zwischen Konflikt und Partnerschaft. Daher ist eine Analyse bei auftretenden Spannungen wichtig:

7.5.2

Entstehung von Konflikten

Grundsatzlich: Es gibt keine Situation, in der nicht auch ein Konflikt entstehen kann. Norman Vincent Pale formulierte im ubertragenen Sinn den folgenden Satz, der die Situation unverblumt darstellt: ,,Wenn Du ohne Konflikte leben willst, wenn Du deine Ruhe haben willst, dann gibt es nur einen Ort,der dafiir in Frage kommt: den Friedhof." (N.V. Pale, 1992) Konflikte pragen unser Leben und unsere Einstellungen. Es gilt nur, zwischen einem sinnvollen und einem sinnlosen Konflikt zu unterscheiden.

7.6 Wie gehen Sie Konfiktliisungen on? 7.5.3

UngUnstige Urnsthde

Ungiinstige Umstande, das ungliickliche Zusammentreffen von Situationen bringen einen nicht unerheblichen Anteil von Spannungen. Es sind meist Situationen, die von beiden Konfliktparteien unbewusst oder beabsichtigt herbeigefiihrt werden. Vor allem auBere Einflusse tragen zu dieser Situation bei, in der beteiligte Personen in Konflikt geraten.

7.5.4 Missverstiindnisse

Missverstandnisse resultieren aus der Kommunikation mit unterschiedlichem Verstandnis, die beim Gesprachspartner unbeabsichtigt falsche Eindriicke hinterlassen. So fiihrt diese Konfliktsituation meist auch zu einer unbeabsichtigten Spannung. Diese Konflikte entwickeln sich unterschwellig und in der Annahme, Aufgaben richtig zu erfiillen. 7.5.5 Schwelende Konflikte

Schwelende Konflikte entstehen, wenn Probleme nicht richtig zur Aussprache kommen. Diese werden vor sich hergetragen, ohne eine richtige Losung anzustreben, konnen eine Arbeit sehr stark bremsen oder sogar Projektabschlusse verhindern. 7.5.6 Notsituation

Konflikte aus Notsituationen resultieren aufgrund von Handlungsweisen in nicht vorhersehbaren Konstellationen. Diese Konflikte konnen im Gesprach untereinander oftmals leicht beseitigt werden, wenn die Situation geklart wird und die beteiligten Personen einen Konsens finden.

7.6 Wie gehen Sie Konfliktltjsungen an?

Uber Sinn und Unsinn der Konfliktbehandlung kann man sich streiten, aber nicht beseitigte Spannungen erzeugen immer wieder ein neues Konfliktfeld, was letzt-

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7 Konfikte

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Division durch Null

endlich zu Misstrauen und Unzuverlassigkeit fuhrt. Damit werden wieder neue Spannungen oder auch Arbeitsbrernsen generiert. Deshalb sollten bei Auseinandersetzungen immer alle Unklarheiten und Unstimmigkeiten ab- oder angeglichen werden.

Konflikte sind teilweise sehr unangenehm. Es wird gestritten und diskutiert, und es gibt Schuldzuweisungen. Betrachten Sie den Konflikt, unabhangig von der Diskussion, doch als Moglichkeit, wertvolle Informationen fur versteckte Probleme zu entnehrnen. Das wird zwar nicht immer moglich sein, aber wenn Sie Ihren Fokus nicht auf konstruktive Elemente richten, gehen lhnen wertvolle Informationen verloren. Sammeln Sie aus allen Vonviirfen, Losungsmoglichkeiten und Auf3erungen die wichtigsten Punkte heraus. Konflikte haben Ihre Grtinde. Sie sollten zwar nicht in jedern Konflikt einen Grund fur eine Veranderung suchen, aber sehr wohl auch auf Aussagen achten, die im Konflikt fallen. Werden keinerlei Anderungen und Losungen vorgenommen, so wird dieser Konflikt immer gegenwartig sein. 7.6.1 Feststellung des Konfliktes

Haufig scheitern Konfliktlosungen daran, dass die Ursache nicht richtig analysiert wird und der Konflikt zwar geschlichtet, aber nicht beseitigt ist. Den konkreten Grund eines Konfliktes festzustellen, ist die wichtigste Voraussetzung, urn Spannungen zu beseitigen. Verschaffen Sie sich ein Bild der Situation. Wer hat warum wie reagiert. 7.6.2

Crund

Was sind die Griinde fur die Auseinandersetzungen? Sind die Spannungen aufgrund der Situation entstanden, oder hat es eher Kompetenzprobleme gegeben? Was hat den Konflikt ausgelost? Gibt es schon langere Zeit Problerne in diesem Bereich? 7.6.3 Art und Weise

Spannungen sollten nicht mit Spannungen gelost werden. Gehen Sie sachlich an die Dinge heran, moglichst ohne Wertung. Wertungen konnen weitere Konflikte

7.6 Wie gehcn Sie Konflikt/iisungen an?

provozieren, die zu keinem Ergebnis Ghren. Zwar ist es schwer, Fehler einzugestehen, aber hier ist es notwendig, da ansonsten der Konflikt zu einem schwelenden Konflikt werden kann. 7.6.4

Probtemdefinition

Das Problem ist das Zentrum der Spannungen. Das .konnen Situationen oder unterschiedliche Meinungen sein. Sie sollten aber auf jeden Fall das Problem so konkret wie moglich beschreiben. Je konkreter, desto besser konnen Sie MaRnahmen fur die Losung ergreifen. Ist z.B. eine Fuhrungskrafi mit der eigenen Kompetenz situationsbedingt in einen anderen Kompetenzbereich gekommen, so sollten sich beide Parteien zur Losung nicht nur der sachlichen, sondern auch der situationsbezogenen Faktoren bewusst sein.

7.6.5 Killerphrasen

Killerphrasen sind Aussagen, die vollig unnotig sind und keinerlei konstruktiven Inhalt haben. Sie entziehen Motivation, sind Gift fur die Kommunikation und konnen ein Gesprach lahm legen. Jeder hat sie schon erlebt und gehort. Sie konnen durch eine Cegenfrage von Ihnen, bzw. die Bitte, den Sachverhalt praziser darzustellen, meist leicht entkraftet werden.

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7 Konflikte

-

Division durch Null

hrw

Das war die Kundigungsfrage! Heinz hatte schon oft davon gehort.

7.6.6 Beteiligte Personen

Wer ist am Konflikt beteiligt? Sind es wirklich nur die unmittelbaren Personen, oder hat die Handlungsweise einen anderen Grund. Es muss sich nicht gleich um Intrigen handeln, aber selbst wenn der Konflikt beseitigt ist, ohne dass alle Beteiligten zur Rede gekommen sind, so konnen aufgrund fehlender oder nichtbeachteter Personen neue Konflikte entstehen. Das wiederum konnen vielfaltige Griinde sein: Entscheidungsspielraum, Kompetenzrahmen oder sogar Unwissenheit. 7.6.7 Problerngrenzen

So wie der Kern des Problems definiert werden sollte, ist auch die Spannungsgrenze zu lokalisieren. Ein Konflikt kann sich sowohl auf einen konkreten Punkt beziehen als auch ein weitreichendes Feld sein. Dann besteht die Gefahr, den eigentlichen Konflikt aus den Augen zu verlieren und sich mit Nebensachlichkeiten zu befassen. Fur Konflikte iiber einen langeren Zeitraum sollten alle Reibungspunkte zwar erwahnt werden, a k r in den momentanen Konflikt nicht einfliegen. 7.6.8 Meinungen austauschen

Ein wichtiger Punkt ist Meinungen auszutauschen. Wo sind die einzelnen Standpunkte? Warum habe ich so gehandelt? Welche Folgen hatte es gehabt, wenn ich in

7.7 Konfiktuereinbarungen

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der Situation anders gehandelt hatte? Wichtig ist auch hier: Bringen Sie keine Wertungen hinein, besonders nicht in andere Meinungen. Die Meinungen sollten lediglich als Fakten dienen, um einen spateren Konflikt zu verhindern. 7.6.9 Abwilgung des Problems

Wenn das Problem umschrieben ist, konnen Sie die Handlungsweisen abwagen. Nicht immer ist eine falsche Handlungsweise auch mit Provokation verbunden. Eine Nebensachlichkeit sollte auch als solche gehandelt werden. Welche Absichten liegen hinter dem Konflikt, und wie sind die Aussagen zu werten? Abhangig von der Situation ist es wichtig, die Absichten der Beteiligten zu kennen. Ein Mensch handelt aus Ethik, ein anderer aus Wirtschaftlichkeit,ein dritter aus Logik und ein vierter zum Nutzen der Abteilung.

7.7

Konfliherein barungen

Keine Konfliktlosung ohne Vereinbarung. In Vereinbamngen sind Regeln definiert, die fiir das spatere Zusammenarbeiten wichtig sind. Natiirlich sind damit nicht alle zukunftigen Konflikte beseitigt, aber zumindest eingedammt und klare Grenzen gesetzt. Zu Toleranz sollte jede Partei bereit sein. Die andere Meinung ist immer genauso wichtig wie die eigene. Damit schliegen Sie Kompromisse - haufig die beste Losung fur einen Konflikt. Vereinbaren Sie eine Losung, von der beide Parteien profitieren und die fur beide umsetzbar ist. Die eigene Meinung zu vertreten ist gut, das beste aus der Situation zu machen besser. Sollte ein Entgegenkommen fur die anderen sinnvoller sein, so sollten Sie sich diesen Schritt uberlegen. Wenn Sie die Bereitschaft dazu mitbringen, wird man Ihnen auch entgegenkommen. 7.7.1

Kornpetenzen setzen

In Kompetenzfragen sollte die zugehorige Kompetenz im Vordergrund stehen. Jeder muss seinen Zustandigkeitsbereich verantworten und venvalten. Daher muss bei Kompetenziiberschreitungen uber Verantwortlichkeiten diskutiert werden. Kommt es haufiger und an der gleichen Stelle zu Uberschneidungen der Kompetenzen, so ist eine Eingrenzung der Verantwortlichkeitsbereichein einem Gesprach zu diskutieren.

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7 Konflikte - Division durch Null

7.7.2 Neue Spielregeln definieren

Um spatere Konflikte zu verhindern, sollten Sie Spielregeln fur die Zukunft festlegen. Hier konnen Sie die Verantwortung nach Kompetenzen, Kompromissen oder Wirtschaftlichkeit festlegen. Damit sind nicht nur Vorgehensweisen fur die Zukunfi festgelegt, sondern auch Reibungspunkte mit speziellen Vereinbarungen deklariert.

7.8 Setzen Sie lhren Verstand ein, keine Leiaden!

Menschen sind keine Arbeitsmaschinen! Wir konnen LeitFaden fur rationale Ablaufe erstellen, denn sie haben hier ihre Bedeutung und ihre Berechtigung. Aber im emotionalen Bereich gibt es nur eine Moglichkeit, Probleme zu losen: den gesunden Menschenverstand. Das gilt fur alle Menschen. Es gibt keine Ausnahme. Wenn wir den gesunden Menschenverstand nicht nutzen und uns in emotionalen Prozessen an starren Leitfaden orientieren, dann schalten wir viele Sensoren unseres Bewusstseins aus, werden dadurch leicht steuerbar, damit kontrollierbar, letztendlich angreifbar und vollkornmen manipulierbar! Extreme Beispiele gibt es in der Geschichte genugend. Menschen, die mit starren und rationalen Prozessplanen ihre hochsensible Fahigkeit des Verstandes platt walzen, verkummern zu einer Denkmaschine und schweben jenseits realistischer Zusammenhange. Trainieren Sie Ihren Menschenverstand, wo Sie nur konnen, denn nichts auf der Welt ist perfekter entwickelt.

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Verstand besteht nicht nur aus Wissen, sondern auch in der Fdhigkcit, das Wisscn in der Tat anzuwcnden. Aristoteles

8 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder Erklarung?

8.1

Prlsentation

St2ndig werden wir von einer Flut an Informationen iiberrollt. Die Informationen bestehen aus einer Vielzahl von Zahlen, Daten und Fakten. Diese Werte zu konkretisieren, klar und verstandlich fur eine Zuhorerschaft aufzubereiten, iiberzeugend darzustellen und mit Eindriicken zu vermitteln, ist Sinn der Prasentation. Eine Prasentation soll aber nicht nur Informationen vermitteln, sondern sie soll auch die Zuhorer auf eine plastische Weise mit dem Thema konfrontieren und lebendig sein, selbst wenn der Stoff noch so trocken ist. Das Thema Recht, im Allgemeinen recht trocken, wurde in meiner Studienzeit von einem amerikanischen Professor, Dr. Schweiger, so eindrucksvoll prasentiert, dass diese Vorlesung immer voll besetzt war. Er brachte es fertig, das Thema hochinteressant darzustellen.

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8 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder Erkldrung?

Auf das Wesentliche reduziert ist die Prasentation ein Medium, andere Menschen von Ihren Aussagen zu uberzeugen. Sie uerkaufen Informationen, die Zuhorer sollten Sie Ihnen abkaufen.

8.2

Piasentieren heifit Verkaufen lede Prasentation ist ein Verkauf von Informationen. Deshalb miissen Sie iiberzeugend sein. Die Zuhorer sollen lhnen die Aussagen abkaufen. Das ist ausschliesslich der Sinn

der Prasentation.

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Eine uberzeugende Prasentation muss dem Zuhorer genugend Argumente und Informationen liefern, damit er von Ihrem Auftritt iiberzeugt ist. Wenn Sie das schaffen, dann haben Sie das Prinzip der Prasentation verstanden. Des Weiteren resultieren aus den Interessen der Zuhorer die Botschafi der Prasentation. Das, was Sie sagen, interessiert nur dann, wenn es auch von Interesse fur die Zuhorer ist. Stellen Sie Ihr Thema iiberzeugend dar. Verfallen Sie am Rednerpult nicht in endlose Erklarungen und langatmige Ausfuhrungen, wenn dies nicht unbedingt notwendig ist. Die wichtigsten Fragen fur eine Prasentation sind:

8.3

Prisentation vorbereiten

Grundsatzlich sollte das ,,Drehbuch" fur Ihre Prasentation sehr sorgfaltig ausgearbeitet sein. Das Wort ,,Drehbuch" ist durchaus ernst gemeint, denn Ihr Skript sollte namlich neben den Informationen, die Sie verbal vortragen, auch einen genauen Leitfaden fur andere Darstellungen wie z. B. Overheadfolien, Flipchartzeichnungen u. a. enthalten. Je besser Ihre Inszenierung fur die Prasentation dokumentiert ist, desto iiberzeugender und sicherer sind Sie spater und konnen sich voll auf Ihre Ausfuhrungen und Erlauterungen konzentrieren. Die Themenstruktur ist fur die

8.3 Prasentation uorbereiten

logische und nachvollziehbare Darstellung wichtig, denn die Informationen sollen klar und schnell zu verarbeiten sein.

Jede Prasentation beginnt mit einer Planung und einer Stoffsammlung. Diesen Stoff konnen Sie mit einer Fiille von Moglichkeiten aus den unterschiedlichsten Quellen zusammentragen. 8.3.1 Brainstorming

Brainstorming ist die am meisten genutzte Variante, um Stoff zu sammeln. Beim Brainstorming werden Ideen, Vorstellungen und Schlagworte, ungeachtet der Wichtigkeit oder Prioritat, notiert. Alle Begriffe werden schriftlich festgehalten. Spater wird diese Liste sortiert und mit Oberbegriffen und Prioritatsstufen versehen. Unwichtige Definitionen werden verworfen, nachtragliche Erganzungen und zusatzliche Ideen hinzugefiigt. 8.3.2 Freewriting

Freewriting ist eine weitere Form, um Stoff zu sammeln. Hier aktivieren Sie Ihren inneren ,,Schreibgeist". Irn Gegensatz zurn Brainstorming ist der Faktor Zeit entscheidend. Schreiben Sie innerhalb einer bestimmten Zeit (z.B. 1, 5 oder 10 Minuten) Begriffe, Satze, Halbsatze zu dem Thema auf. Lassen Sie Ihrem Hirn freien (Aus-)Lauf.Danach werden die Notizen ebenfalls wie beim Brainstorming sortiert und rnit Uberbegriffen erganzt. 8.3.3 Clustering

Clustering unterscheidet sich systematisch von den beiden vorangegangenen Moglichkeiten. Hier werden neue Begriffe als Assoziation von bereits vorhandenen Begriffen notiert. Der zentrale Themenbegriff wird in die Mitte des Blattes geschrieben und mit immer neuen Begriffen assoziiert. So lagern sich verschiedene Ebenen von Begriffen urn den Kern an, und standig erganzen Sie zu den bereits angelagerten Begriffen weitere Assoziationen und vergroBern damit das Cluster. Anschliegend verfahren Sie wie beim Brainstorming und beim Freewriting.

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8 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder Erkldrung?

Hans wurde beauftragt, fur eine Unternehmungsprasentation ein moglichst realistisches Organigramm zu entwerfen!

8.3.4

Kernaussagen deklarieren

Um jetzt die wichtigsten Kernaussagen zu eruieren, wird der Stoff weiterverarbeitet, d. h. die gefundenen Stichworte werden aufbereitet:

8.3.5 Themengrenzen und Kernpunkte

Legen Sie Ihre Themengrenze fest, damit Ihre Prasentation nicht langatmig und mit unnotigen Informationen iiberladen wird. Streichen Sie unwichtige Punkte sofort heraus. Konzentrieren Sie sich ausfuhrlich auf die Kernaussagen. Integrieren Sie an den wichtigen Punkten die Moglichkeit fur Anschauungsmaterial. Je besser Sie lhre Eingrenzungen machen, desto gezielter konnen Sie auf die Kernpunkte Ihres Thema zu sprechen kommen. Vermeiden Sie es, uber zu viele

8.4 Die Aufmerksamkeit der Zuhorer

unnotige Details zu berichten, die Ihre Zuhorer letztendlich langweilen. Setzen Sie sich fur Ihre wichtigsten Kernpunkte Prioritaten.

8.4 Die Aufinerksarnkeit der Zuhtbrer

Das Thema der Prasentation ist ein Punkt, die Zuhorer ein anderer. Stirnrnen Sie die Darstellung der Prasentation auf Ihre Zuhorer ab. Das steigert Ihre ,,Quote"! Glauben Sie nicht, jedern beliebigen Publikum den gleichen Vortrag in der gleichen Darstellungsweise prasentieren zu konnen. Gibt es zwischen Prasentation und Zuhorer keine ,,Harrnonie", so werden die Zuhorer iiber- bzw. unterfordert. Die Aufmerksamkeit nimmt rapide ab, und der Vortrag wird uninteressant. ~

Sie diirfen NIE die Aufmerksamkeit lhrer Zuhorer verlieren. Inforrnieren Sie sich vor der Ausarbeitung Ihrer Prasentation iiber Ihre Zuhorer, damit die Prasentation nicht schon im Vorfeld zum Scheitern verurteilt ist. Diese Harmonie ist fur Ihren Erfolg entscheidend, denn wenn das Interesse der Zuhorer fehlt, niitzen auch die besten Thernen nichts.

Seitdern Hans argumentieren kann, hater irgendetwas von David Coppertield!

Wie wichtig es ist, Zielgruppen zu kennen, zeigt folgendes Beispiel: Eine chinesische Delegation karn nach Deutschland, urn Einkaufe fiir das Unternehrnen in China zu tatigen. Alles wurde von dern deutschen Unternehmer vorbereitet und bis zur Perfektion geplant. Zurn Empfang wurde Tee gereicht, allerdings war das ein original japanischer Tee. Aus diesern Geschafi wurde nichts ...

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1

8 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder frklijrung? 8.4.1 Zuharerorientiert prasentieren

Tragen Sie informativ, interessant und selbstbewusst vor, so haben Sie auch die volle Aufmerksamkeit. Bringen Sie Uberzeugung und Selbstbewusstsein zum Ausdruck, denn sie spielen eine wichtige Rolle und sind fur die erfolgreiche Stoffvermittlung entscheidend.

Unsichere und monotone Vortragsweisen langweilen die Zuhorer und erzeugen keine Aufmerksamkeit.

Halten Sie es in der Prasentation nach der KISS-Formel: Keep it simple and stupid 8.4.2 Welche Zielgruppe sprechen Sie an?

Zuhorer haben eine gewisse Erwartungshaltung an Ihre Prasentation. Diese Erwartungshaltung sollten Sie treffen. Wovon konnen die Zuhorer profitieren? Was muss erklart werden? Worauf richten die Zuhorer ihren Fokus? Stellen Sie sich vor, Sie halten eine Prasentation zum Thema Weiterbildung fur Ingenieure. Sie miissen sowohl vor Ingenieuren sprechen, die an den Weiterbildungen teilnehmen als auch vor Ahteilungsleitern, die die Entscheidungen

8.5 Prdsentation zusammenstellen

treffen. In beiden Fallen handelt es sich um das gleiche Thema, nur die Interessen von beiden Zuhorergruppen sind unterschiedlich. Die Ingenieure interessieren sich dafur, wie sie z. B. durch Weiterbildung ihren Arbeitsplatz sichern konnen, die Abteilungsleiter bzw. Entscheider hingegen, wie sie die Leistungsfahigkeit der Mitarbeiter steigern konnen, was die Seminare kosten, und uber welchen Zeitraum sich die Weiterbildung erstreckt.

8.5 Prgsentation zusammenstellen

Nachdem Sie alle Teile der Prasentation sortiert, erganzt und gekiirzt haben, formen Sie daraus eine ,,Einheit". Damit sichern Sie die Schlussigkeit und die Obersichtlichkeit Ihrer Darstellungen. Visualisieren Sie, so vie1 Sie konnen. Ihnen stehen ausreichend Moglichkeiten zur Verfugung. Konkretisieren Sie Ihre Gedanken nach dem Zusammentragen der Informationen. Schreiben Sie die einzelnen Themengebiete jeweils auf ein gesondertes Blatt, damit Sie spater genugend Platz fur erganzende Informationen haben. Suchen Sie sich jetzt konkrete Zahlen und Belege fur Ihre Prasentation zusammen. Der Anf'ang pragt.

Der Hauptteil infbrmiert.

Das Ende haftet!

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8.5.1

Einleitung

Der erste Eindruck, den Sie auf die Zuhorer machen, entsteht iiber die Einleitung. Das Publikum weiB in der Regel nicht, wer Sie sind, woriiber Sie im Detail sprechen und wie der organisatorische und thematische Ablauf der Prasentation ist. Um dies zu klaren, benotigen Sie in der Regel nicht mehr als zwei bis drei Minuten. Die Einleitung sollte folgende Punkte umfassen:

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8 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder Erkliirung?

,,lch weifS, dass wir schlecht dastehen, aber ich habe Huber gesagt. er solle einige Unternehrnenszahlen aus den Sechzigern und Siebzigern vortragen!"

8.5.2

Hauptteil

In der Gliederung der Prasentation liegt die spatere Wirkung auf das Publikum. Ein fur alle Prasentationen passendes Gliederungsschema gibt es nicht, jedes Thema braucht seine eigene Gliederungsstruktur.

Sie konnen die Themen natiirlich auch in einer von Ihnen gewahlten Themenanordnung prasentieren: Kreisstrukturen, Matrizenstrukturen etc. Geben Sie Ihrer Prasentation jedoch ein System, damit Sie im Vorfeld die Zuhorer uber Ihren Fahrplan informieren konnen.

8.6 Hilfsrnitteiflr die Prdsentation

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8.5.3 Schluss

Innerhalb dieser Strukturen haben Sie dann wieder die Moglichkeit, die Themen detaillierter aufzubereiten. Auch hier ist es themenabhangig, welche Darstellungsweise Sie am geschicktesten w8hlen.

8.5.4

Zusarnrnenfassen und Essenz bilden

Wenn Sie wahrend der Prasentation ins Detail gehen, so sollte eine Essenz der wichtigsten Aussagen den Schluss bilden. Diese Essenz fasst die Prasentation in den wesentlichen Punkten zusammen, denn fiir das menschliche Gehirn sind komplexe Prozesse einer langeren Prasentation meist schwierig zu verarbeiten. Sprechen Sie auch die Themen nochmals an, die fiir die Zuhorer wichtig waren, wo Fragen gestellt, oder mehr Details angefordert wurden.

8.6

Hilfsrnittel Air die Prtisentation

Hinweis: Wenn Sie technische Cerate benutzen, planen Sie mit ein, dass sie nicht immer gleich funktionieren. Je kornplizierter die Cerate beschaffen sind, desto schwieriger wird es, wenn ein Problem auftritt. So kornrnt es oft zurn beruchtigten Vorfuhreffekt. Deshalb: Prufen Sie alle Gerate, bevor Sie sie einsetzen. 8.6.1

Flipchart

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8 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder Erklarung?

Wenn Sie Zeichnungen benutzen, die Sie im Laufe der Prasentation erganzen, dann konnen Sie das Flipchart beniitzen. Auf ihm konnen Sie Darstellungen machen, die die ganze Prasentation iiber sichtbar sind. Es bietet damit eine Visualisierungshilfe iiber einen langeren Zeitraum. Flipcharts sind aber in ihrer GroBe etwas begrenzt und nicht iiberall einsetzbar. Bei gro&eren Visualisierungen sollten Sie deshalb auf ein anderes Medium ausweichen. Zudem ist beim Schreiben der Rucken zum Publikum gekehrt, was bei Iangeren Texten die Aufmerksamkeit beeintrachtigt. 8.6.2 Overhead

Der Overheadprojektor ist geeignet, wenn sich Ihre Darstellungen entwickeln. Der Overhead bietet die Moglichkeit, Einzelschritte visuell darzustellen. Sie haben hier den groBen Vorteil, dass Sie mit Ihrem Gesicht zum Publikum hin schreiben konnen. Sie konnen auch fur ein groBeres Publikum Ihre Daten visualisieren. Achten Sie aber bei der Folienerstellung auf Ubersichtlichkeit und gut dosierte Texte. 8.6.3 Pinnwand

Die Pinnwand ist ein Hilfsmittel, auf dem Sie sehr gut Daten sammeln und visualisieren konnen. Durch ihre groBe Flache ist sie gerade fur Brainstorming oder Entwicklungsdiagramme geeignet. Sie konnen sowohl groBe Bilder als auch Arbeitsergebnisse daran befestigen. An einer Pinnwand konnen Sie nicht nur mit selbst beschriebenen Kartchen hantieren, sondern auch noch Fotos, oder auch Gegenstande anbringen. Die Entstehung eines Prozesses kann mitverfolgt werden.

8.7 Jetzt geht es an die Umsetzung

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8.6.4 Bearner

Beamer gehoren zu den modernsten visuellen Darstellungsgeraten und sind universe11 einsetzbar. Sie eignen sich vor allem zur Darstellung von Prozessablaufen und ersetzen Overhead und Diaprojektor sowie Videoanlage. Allerdings ist diese Anlage nicht ganz billig in der Anschaffung.

8.7 Jetztgeht es an die Umsetzung

Wer ohne Inhalt nur gut prasentieren kann, blendet und wird schnell entlarvt. Wer ein grofies Fachwissen besitzt, aber wenig eindrucksvoll vermittelt, langweilt. Nur wenn Sie beides, Fachwissen und Uberzeugung, auf das Publikum ubertragen konnen. haben Sie die volle Aufmerksamkeit. 8.7.1 Roter Faden

Verlieren Sie nicht den Faden. Strukturieren Sie den Vortrag so, dass der Zuhorer eine Weiterentwicklung Ihrer Gedanken erkennt und Ihren Vortrag auch gedanklich gut verfolgen kann. Natiirlich konnen Sie Ausschweifungen benutzen, um Begriffe oder Vorgange zu erklaren, kehren Sie aber unverziiglich zum Thema zuriick. Legen Sie sich doch zu Ihren Unterlagen einen roten Faden dazu - das hilfi.

8.7.2 Verrneiden Sie kornplizierte Darstellungen

Vereinfachen Sie komplizierte Zusammenhange, wenn sie nicht zum eigentlichen Thema gehoren. Konfrontieren Sie die Zuhorer nicht mit unnotigen und komplizierten Vorgangen, denn sie venvirren und werfen uberfliissige Fragen auf. Prasentieren Sie komplizierte Prozesse nur detailliert, wenn Sie sich sicher sind, dass das

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8 Prasentation - Beweis. Ergebnis oder Erklarung?

Publikum aus einer homogenen Gruppe von fachkundigen Zuhorern besteht. Andernfalls konnen solche Irrfahrten eine ganze Prasentation zerstoren. Sollten dennoch Fragen zu Details aufkommen, sollten Sie die Zuhorer fragen, ob allgemeines Interesse besteht, wenn nicht, venveisen Sie auf ein personliches Gesprach nach der Prasentation. 8.7.3 Ersetzen Sie, so gut Sie kannen, Texte durch Bilder

Bilder sagen oft mehr als tausend Worte. Visualisieren Sie, so gut es geht. Eine Beschreibung mittels Bild erspart nicht nur viel Platz, sondern auch viel Erklarungen. Der Zuhorer kann ein Bild wesentlich schneller und besser aufnehmen als Text. Die folgende Liste zeigt Ihnen, in welcher Reihenfolge Bilder betrachtet werden:

8.8 Priisentieren

Bevor Sie mit Ihrer Prasentation beginnen, sollten Sie einiges priifen:

8.8 Prtfsentieren 8.8.1 Eigene Person vorstellen

Wichtig ist es, Ihre eigene Person vorzustellen. Die Zuhorer sind neugierig, wer ihnen etwas prasentiert. Der Erfolg einer Prasentation projiziert sich auf die Person, die sie vortragt.

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Generell sollten Sie sich mit Ihrem Namen vorstellen und situationsbedingt Ihre Position und Ihre Tatigkeit kurz erwahnen, denn ansonsten sind Sie anonym und werden auch anonym wahrgenommen. Seien Sie hier nicht zu bescheiden, denn eine Prasentation ist abhangig vom Selbstbewusstsein des Redners. 8.8.2 Erwartungen der Zuhbrer

Fragen Sie nach den Erwartungen, die Ihre Zuhorer mit der Prasentation verknupfen. Zum einen zeigen Sie dadurch Interesse an der Zuhorerschaft, zum anderen haben Sie Anhaltspunkte, auf die Sie naher eingehen konnen. Diese Erwartungsfragen sind kein Muss und auch nicht uberall moglich, aber wenn, dann nutzen Sie sie. Wenn Sie die Fragen der Zuhorer kennen, sparen Sie sich damit unnotige Verwirrungen und MissversGndnisse. Sie werden sich wundem, dass ab und zu die Erwartungen der Zuhorer anders sind, als Sie denken. 8.8.3 Stehen Sie ruhig

Versuchen Sie, moglichst auf einem Punkt stehen zu bleiben, und laufen Sie nicht aufgeregt hin und her. Diese Bewegungen wirken auf die Zuhorer nervos und unruhig. Suchen Sie sich einen Punkt aus, moglichst zentral, und sprechen Sie von dort in das Publikum. Beide FiiBe sollten fest auf dem Boden stehen. Verkrampfen Sie sich nicht, indem Sie die Knie nach hinten driicken, und vermeiden Sie auch zu wippen. 8.8.4 Haitung der HSnde

Was machen Sie mit den Handen, wenn Sie sie ruhig halten? Joachim Bublath und viele andere Moderatoren verhalten sich diesbeziiglich sehr geschickt. Seinen Daumen und Zeigefinger der einen Hand halten den Daumen der linken Hand eingeklemmt. Das wirkt auch auf die Zuhorer neutral.

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8 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder Erkliirung?

8.8.5

Wie erhalten Sie die Aufrnerksarnkeit der Zuhorer? Kleine Anekdoten oder die eine oder andere humorvolle Bemerkung lockern die Prasentation auf. Ihnen wird fast immer Gehor geschenkt. Sie haben meist einen geringen Informationswert, aber sorgen manchmal fur die notwendige Aufmerksamkeit. Sie sind leicht verdaulich und konnen an passenden Stellen envahnt werden. Sie dienen als ,,Eintonigkeitsstopper" und Erholungspausen fur die rein sachlichen Phasen Ihrer Ausfuhrungen. 8.8.6 Errter Satz

Beginnen Sie Ihren Vortrag mit einem einleitenden Satz. Das kann ein Zitat sein, ein Trend, eine Meinung oder eine Metapher, ein Schlagwort. ,,Der erste Eindruck wird innerhalb von sieben Sekunden entschieden." (Enkelmann, 1999). Aber Vorsicht vor abgedroschenen Zitaten, billigen und unwahren Aussagen oder Bemerkungen uber emotionsgeladene Themen! Das kann schon zu Beginn der Prasentation ins Chaos fuhren. Suchen Sie nach einem passenden Satz, der den Kern Ihrer Aussagen trim. 8.8.7

Sprechen Sie in der Anredeform Verwenden Sie beim Sprechen die Sie-Form. Es ist die personlichste Anredeform und die wirksamste. ,Man"-Redeformen und zu viele ,wiirde" und ,,konnte" lassen den Vortrag zu theoretisch klingen und das Interesse abebben.

8.8.8 Sprechen bei der Prasentation Sprechen Sie klar und deutlich. Venvenden Sie keine kornplizierten Satzstellungen, denn sie sind fur das Publikum anstrengend und ermiidend. Bilden Sie einfache Satze, um fur ein gutes Verstandnis und einen klaren Zusarnmenhang zu sorgen. Lange Satze tragen manchmal unnotige venvirrende Informationen in sich. Variieren Sie auch Ihre Stimme und Ihr Sprechtempo, denn eine monotone Stimme wirkt rneist einschlafernd und schmalert die Aufmerksamkeit der Zuhorer.

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8.8 Prosentieren 163

8.8.9 Themenliberleitung

Verbinden Sie unterschiedliche Themen durch weiche Uberleitungen. Sie sollten dazu auf keinen Fall lang ausschweifen, sondern mit ein oder zwei Satzen einen weichen Ubergang erzeugen. Ubergange sind wichtig, um Stimmungen und Eindriicke nicht zu verletzen.

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Abrupte Themenwechsel sind zwar rational kein Problem, aber innerhalb einer Prasentation sollten sie vermieden werden, denn Ihre Prasentation ist nur spannend und interessant, wenn die Zusammenhange deutlich erkennbar sind. 8.8.10 Wie erreichen Sie zusltzlich Aufmerksamkeit?

8.8.1 1 Schluss

Mit dem Schluss formen Sie den Nachhall Ihrer Prasentation. Die Aufgabe des Schlusses ist es, nicht nur zu beenden, sondern einen Nachgeschmack zu erzeugen und zu einer bestimmten Aktion aufzurufen. Genau wie die Einleitung kommt auch dem Schluss eine eher emotionale Bedeutung zu. Die Aktion kann der Kauf eines Produktes sein, die Weiterempfehlung Ihrer Person, die Uberzeugung Ihrer Aussage. Bringen Sie einen Appell an die Zuhorer. Eine Prasentation ohne eine Aktion verhallt nach kurzer Zeit im h u m . Aktivieren Sie die Zuhorer. Ein schlichtes ,,Danke fur Ihre Aufmerksamkeit" bringt die Zuhorer meist nicht zum Handeln. 8.8.1 2 Ragen beantworten

Planen Sie gegen Ende Ihrer Prasentation eine Fragezeit fiir die Zuhorer ein. Denn bereits vor der Prasentation oder spatestens bei Ihren Ausfiihrungen tauchen

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8 Prasentation - Beweis, Ergebnis oder Erklarung?

Fragen auf. Dieser unausgesprochenen Bitte der Zuhorer sollten Sie nachkommen. Versuchen Sie aber nicht, Fragen zu klaren, deren Antwort Sie nicht genau wissen. Jeder, der diesen Fehler gemacht hat, und nachher die Prasentation mit Nebensachlichkeiten verpatzt hat, kennt das Gefuhl. Klaren Sie solche Fragen imrner nach der Prasentation in einem Vier-Augen-Gesprach.

8.9 Regeln fur eine erfolgreiche Prasentation

Oftmals ist es schwierig, sich alle Regeln fur eine Prasentation zu merken. Sie sind so sehr mit Ihren Ausfuhrungen beschaftigt, dass Sie keine Gedanken fur die vielen anderen Regeln haben. Deshalb eine etwas andere Darstellung der wichtigsten Punkte, denn damit haben Sie die Moglichkeit, dieses Verhalten zu visualisieren. 8.9.1 BegrMung

Warum sollten Sie nicht froh sein, vor Zuhorern eine Prasentation zu halten? In diesem Moment, h a k n Sie die groBe Chance, sich zu verandern. Wenn Ihre Prasentation gut wird, wird sich etwas tun, und Sie werden sich danach umso besser fuhlen. BegriiBen Sie die Menschen, die Ihnen die Chance dazu geben, dass Sie etwas Mar und verstandlich darstellen konnen. 8.9.2 Augen kontakt

Einfach nur Augenkontakt zu halten, reicht nicht. Schauen Sie jedem in die Augen, schwenken Sie Ihren Blick standig uber die Menge. Lesen Sie den Zuhorern Ihre Zustimmung von den Augen ab. Schauen Sie sich immer die gesamten Zuhorer an. Nur wer allen seinen Zuhorern in die Augen blickt, kann Verstandnis, Lob, Kritik oder anderes erkennen. Und noch etwas: Es ist das beste Hilfsmittel fur Ihre Prasentation. Sie konnen dann im richtigen Moment zu Fragen auffordern, Dinge vor Ort klaren, vielleicht eine Anmerkung aus dem Publikum aufgreifen und die Stimmung Ihrer Zuhorer wird sich zum Positiven wandeln. Kalter Augenkontakt fallt den Zuhorern schneller auf als Ihnen selbst. Sie schauen Menschen an, nicht Maschinen. 8.9.3 Kbrperhaltung

Welches Gefuhl haben Sie, wenn Sie ohne genugende Vorbereitung vor der Gruppe stehen? Ein mulmiges? Wenn Sie mochten, dass Ihr Publikum das mulmige Gefiihl merken soll, dann lassen Sie Ihrer Korperhaltung freien Lauf. Ihre innere Ein-

8.9 Regeln f i r eine erfolgreiche Prosentation

stellung beeinflusst in starkem MaBe Ihre Korperhaltung. Versetzen Sie sich in die Lage eines selbstbewussten Redners. Allein die Vorstellung, dass Sie diese Prasentation selbstbewusst vortragen, verandert unbewusst Ihre Haltung und vermittelt das Gefiihl des sicheren Redners. Sehen Sie es einfach als etwas Besonderes, vor Menschen sprechen zu durfen. Das erzeugt Selbstbewusstsein, und Sie nehmen automatisch auch eine ,,aussagekraftigeKorperhaltung" ein. Sie miissen gar nicht daran denken, sie ist automatisch da. 8.9.4

Nonverbale Kornrnunikation

Mimik, Gestik, Ausdruck sind Wirkungen. Die Ursache ist die Begeisterung. Menschen ohne Begeisterung wollen moglichst schnell mit der Prasentation fertig werden. 20 Worte pro Sekunde - nach funf Minuten ist alles vorbei! Menschen mit Begeisterung hingegen blicken die Zuhorer an, jeden Zuhorer. Machen Sie auch ab und zu nach wichtigen Satzen Pausen, um Ihre Satze wirken zu lassen. 8.9.5

Cestik

Gesten haben eine groiSe Wirkung beim Prasentieren. Stellen Sie sich z.B. das Abwinken oder eine gestikulative Abwertung vor. Die Handflachen gehen dabei vom Korper weg, und die Gestik findet meist auf Bauch-, oder auf Taillenhohe statt. Die eher abwertende Gestik liegt in diesem Bereich. Wir sind zwar gewohnt, die Hande in diesem Bereich zu bewegen, aber sie haben fur den Zuschauer einen neutralen bis negativen Ausdruck. Bewegen Sie die Hande oberhalb des Bauchraumes, also ab dem Sternum, dann wirken Sie aufgeschlossener, frischer und aktiver. Wenn Ihr Publikum Ihre Hande sehen kann, haben Sie schon einen positiven Faktor mehr. 8.9.6 Mirnik

Auch die Mimik ist eine wichtige Ausdrucksform. Selbst wenn ein Gesicht sich nur um einen Millimeter von der urspriinglichen Mimik verandert, wird dies im Unterbewusstsein in Millisekunden erkannt. Unterstiitzen Sie Ihre Aussagen durch Mimik. Sie konnen ernst sein, aufgeschlossen blicken, fragend betrachten, mit Ihrem Gesicht Entschiedenheit zeigen. Auch wenn Mimik nur den Gesichtsausdruck betrifft, so wird sie dennoch auf weitere Distanzen wahrgenommen! 8.9.7

Sprache

Die Form der Sprache ist nicht nur inhaltlich wichtig, sondern auch ein Indikator, wie sicher Sie in Ihrem Thema sind. Wenn Sie sich dauernd verbessern, zeugt das

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8 Prasentation - Eeweis, Ergebnis oder Erklarung?

von Unsicherheit. Die Folge: Das Vertrauen in Ihre Prasentation wird sinken. Sprechen Sie daher fliissig, pragnant und sachlich. Damit erhalten Sie grogeren Zuspruch von Ihren Zuhorern. 8.9.8 Betonung

Betonung ist ein wichtiges Ausdrucksmittel fur die Prasentation. Justieren Sie daher Ihre Stimme am besten auf Kassettenrecorder und bekommen Sie ein Gefuhl fur Ihre Hohen und Tiefen im Tonfall. Das kann sich fur jemanden, der nicht oft betont spricht, extrem anhoren, aber dann erst empfinden es die Zuhorer als Betonung. Anmerkung: Eine gute Vorbereitung macht m a r noch keine erfolgreiche Prasentation, aber eine schlechte verurteilt Sie zum Scheitern!

Was immer Du schreibst - schreibe kum, und sie werden es lesen, schreibe klar, und sie werden es verstehn, schreibe bildhaj, und sie werden es i m Ceddchtnis behalten.

Joseph Pulitzer

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Rhetorik - Kurzen und Erweitern in der Sprache

9.1 Ein Cesprach mit und ohne Rhetorik

Stellen Sie sich vor, ein Verkaufsingenieur konfrontiert Sie mit folgender Behauptung:

Dieser Satz ist nicht nur nichts sagend, er ist auch vollkommen aus der Luft gegriffen. Fur die Produktionssteigerung gibt es keinerlei Griinde und ,,gut" ist ein Kaugummibegriff. Es gibt kein Warum, keine Argumentation. Die Botschafi verpufft in der Luft, noch bevor sie bei Ihnen ankommt. Die Anlage mag so gut sein, wie sie will, das Interesse wird gleich Null sein. Wiirde der Satz etwas umformuliert werden, wiirde er folgendermagen lauten:

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9 Rhetorik

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Kiinen und Enveitern in der Sprache

Die gleiche Situation mit der gleichen Anlage, aber eine vollig andere Darstellung.

9.2 Rhetorik und Wissenschaft

Rhetorik und Wissenschaft - zwei vollig verschiedene Bereiche? Wissenschaft bedeutet Fakten und Rhetorik weiche Darstellungen. Was hat das eine mit dem anderen zu tun? Viel, denn groBe Wissenschaftler haben sich stets mit der Philosophie und der Psychologie auseinander gesetzt. Heisenberg war ein groBer Verfechter der Philosophie, Wolfgang Pauli hatte engen Kontakt mit dem Psychologen C. G. Jung. Er erwahnte auch bezuglich Aristoteles, dem Begriinder der Rhetorik ,,Die heutige Wissenschaft ist nun [.. I an eine Stelle gelangt, wo sie den von Aristoteles [.. I begonnenen Weg weitergehen kann." ~

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Bei vielen grogen Wissenschaftlern findet man eine solche Beziehung. Es mag paradox klingen, aber scheinbar ist das eine nicht ohne das andere denkbar, weil auch wissenschaftliche Erkenntnisse der Erklarung bedurfen. Auch Max Planck hatte seine Erkenntnis von Wissenschaft und Sprache: ,,Wenn es die Aufgabe der Wissenschaft ist, [.. I nach gesetzlichen Zusarnmenhangen zu suchen, [.. I so ist [...I eine unerlNiche Voraussetzung dabei, dass [...I er sich in deutliche Worte fassen lasst." Die Rhetorik ist ein Hilfsmittel, urn Verstandlichkeit zu erreichen. Durch richtige Sprachfiihrung erreichen Sie Uberzeugung und durch Uberzeugung Glaubhafhgkeit. Sie konnen gerade die Rhetorik gut uben. Rhetorik ist nicht das Uberstdpen von Meinungen. Es ist die Kunst, zu reden und sich in einer Art und Weise auszudriicken, dass der Redeinhalt andere Menschen uberzeugt. 9.2.1

Was ist Rhetorik? Rhetorik gehort zu einer der altesten Wissenschaften iiberhaupt. Es ist die Lehre von der Kunst des Redens und der Formulierung. Aristoteles erkannte die Wirkung guter Formulierungen und legte im vierten Jahrhundert v. Chr. die heute noch giiltigen Regeln in seinen Schriften fest. Im Laufe der Geschichte haben sich viele Menschen der Rhetorik bedient, urn ihren Reden Ausdruck, Eindruck und Nachdruck zu verleihen. Es wurde als Instrument der Uberzeugung und leider der Propaganda eingesetzt. ~

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Rhetorik ist der Schlussel fur Ingenieure, urn jedern Menschen dieser Welt seine ldeen klar darzulegen.

9.3 Wie lernt m a n die Crundtechniken der Rhetorik?

Wir benutzen ab und zu unbewusst Regeln der Rhetorik, bewusst werden sie in politischen Reden, Gerichtsversammlungen und Diskussionen eingesetzt. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Rhetorik gezielt nutzen konnen, um Ihre Vortrage und Diskussionen uberzeugend darstellen zu konnen. Mit einiger Ubung, und wenn Sie einige Grundregeln der Rhetorik kennen, konnen Sie sehr iiberzeugend argumentieren. 9.2.2

Die Begrunder der Rhetorik

Schon friih erkannte man den Nutzen, aber auch den Missbrauch der Rhetorik. Sokrates war ein Vertreter der Wahrheit und nutzte sie zur Uberzeugung, Platon dagegen war ein Kritiker der Rhetorik Seiner Meinung nach diente sie zur Irrefiihrung und Manipulation der Zuhorer, und in der Rechtsprechung ware sie dazu da, Verbrecher und Morder freizusprechen. Im heutigen Sprachgebrauch erinnert die (wahre) Redewendung ,,Recht haben und Recht bekommen" an diese Tatsache. 9.2.3

Cute Redner aus Wissenschaft und Politik

Der Physiker und Philosoph Carl Friedrich von Weizsacker hielt anlasslich der Verleihung des Friedenspreises des deutschen Buchhandels im Jahre 1963 eine Rede, die in sprachlicher und stilistischer Ausffirung an Perfektion reichte. Eine der gelungensten Reden ist wohl die Ansprache ,,Ich habe einen Traum" von Martin Luther King. Sie war so vollkommen, dass sie noch heute bei vielen Anlassen zitiert wird. Seine Rede war vom Anfang bis zum Schluss ein imposantes Kunstwerk hochster sprachlicher Ausfiihrung. 9.2.4

Wie kann Rhetorik in der Wissenschaft eingesetzt werden?

Ingenieure leben in der Welt der Daten und Fakten. In Fachkreisen sind Vortrage und Diskussionen im Fachjargon iiblich. Wie aber werden Geldgeber, Entscheider oder fachfremde Zuhorer iiberzeugt? Urn viele, teilweise sehr komplizierte technische Sachverhalte verstandlich zu erklaren und auch zu verkaufen, ist Rhetorik unentbehrlich. Nutzen Sie dieses Hilfsmittel in Prasentationen, Diskussionen, Verkauf und Konfliktlosung.

9.3

Wie lernt man die Crundtechniken der Rhetorik?

In den amerikanischen Staaten gibt man Ingenieuren schon lange die Moglichkeit, ihre Ausdrucksrahigkeit im Studium zu verbessern. So werden zum einen zwar

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9 Rhetorik

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Kurzen und Eweitern in der Sprache

technische Dokumentationen gelesen und erstellt, aber dariiber hinaus auch Werke der Weltliteratur studiert und interpretiert. Die Grundinhalte dieser Lehrgange bestehen aus technischen Problemen in der Literatur oder dem Fuhren eines personlichen technischen Journals (von Werder, 1995). In diesem Studium wird den technisch denkenden Menschen die Moglichkeit gegeben, die Darstellungen nicht nur rational, sondern auch emotional aufzubereiten. Und beide Richtungen sind zum Verstandnis wichtig. Der Dichter Gerrit Engelke verfasste zu Beginn des 19. Jahrhunderts das Gedicht Lokomotive, das wie kein anderes die Eindrucke beim Start einer Dampflok mit vielen rhetorischen Stilmitteln umschreibt:

9.4 Die Technik des Sprechens

9.3.1 Wissenschaftliche Darstellungund allgemeine Verstandlichkeit

Jeder Mensch wiinscht sich, dass seine Botschaften wahrgenommen und verstanden werden. In wissenschafflichen und technischen Bereichen wimmelt es nur so von Fachbegriffen. Ohne Frage konnen Sie diese Fachbegriffe ohne weitere Erlautemngen beim Fachpublikum venvenden. Wie sieht es aber bei fachfremden Zuhorem aus? Mochten Sie andere davon uberzeugen, z. B. Geldgeber, Entscheider, Manager und Kunden, ist es wichtig, Ihre Ausf&rungen so darzustellen, dass Sie die gleiche Aufmerksamkeit wie bei einem fachkundigen Publikum hervormfen konnen.

9.4

Die Technik des Sprechens 9.4.1

Oberzeugung und Ablehnung liegen dicht beieinander

Uberzeugung und Ablehnung Ihrer Aussagen sind nicht nur vom Inhalt abhangig, sondem auch von Ihrem Verhalten beim Sprechen. Ein Mensch, der Ausdruck und Mimik nur spielt - es sei denn, Sie sind ein guter Schauspieler-, wird nie so iiberzeugend sein wie ein Mensch, der sich seinen Aussagen voll hingibt.

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9 Rhetorik - Kunen und Eweitern in der Sprache

9.4.2 Verwenden Sie bildhafie Sprache

Im Gegensatz zum Computer, in dem Texte nur einen vergleichsweise geringen Speicherplatz benotigen, brauchen bei uns Bilder den wenigsten Speicherplatz. Bildhafte Sprache vermittelt Gesprachsinhalte komprimierter und besser. Wir denken in Bildern, daher ist diese Art der Kommunikationsform sehr effektiv, um die Verdauung der Gedanken im Gehirn zu fordern. Eine Vemutung zu trefen, kann auch EntenschieJen irn Nebel sein. oder anstatt eine detaillierte Aussage zu rnachen, konnen Sie Ross und Reiter nennen, Gliick haben bedeutet, dass Fortuna es gut meint. 9.4.3

Die wichtigsten Crundregeln beim Sprechen sind

9.4 Die Technik des Sprechens I173

9.4.4

Rhetorik ist wie eine lnszenierung

Um aus schriftlichen Fachtexten eine iiberzeugende Formulierung fur einen Vortrag zu gestalten, miissen Sie eine vollkommen neue Inszenierung erstellen. Fachtexte einfach abzulesen, we& keine Begeisterung. Die Zuhorer miissen mit Spannung Ihren Vortrag verfolgen, an Ihre Rede gefesselt werden. Auf dem Papier konnen Sie ausfihrlich Details erlautern, bei der Sprache muss das kurz, knapp und informativ erfolgen. Wenn Sie das Kapitel gelesen haben, konnen Sie selbst aus dem trockensten Thema einen interessante Prasentation machen.

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9 Rhetorik

-

Kurzen und Eweitern in der Sprache

9.5

Vorbereitung auf das Cespriich Bereiten Sie Ihr Gesprach vor. Wer unvorbereitet und blauaugig in die Arena zieht, ohne sich uber die Ziele seiner Aussagen und die Gegenargumente seiner Gesprachspartner Gedanken zu machen, der hat die Diskussion schon verloren. Vorbereiten heigt, sich vorher uber die Auswirkungen seiner Aussagen im Klaren zu sein. Reduzieren Sie im Vorfeld lhren Stoff auf das Wesentliche. Die Aussagen mussen klar formuliert sein. Zusatzliche Informationen konnen Sie immer noch erganZen. 9.5.1

Was ist das Ziel lhrer Aussagen? Was mochten Sie mit Ihren Aussagen erreichen? Was ist Ihr Ziel am Ende des Gespraches? Mochten Sie nur ein nettes Gesprach, oder haben Sie eine Absicht? Bauen Sie Ihre Strategie immer auf Ihr Ziel auf, denn jedes Gesprach besitzt eine unterschiedliche Absicht und damit einen anderen Aufbau.

9.5.2

Aufbau von Spannung Bauen Sie Ihr Gesprach oder Ihre Rede mit zunehmender Spannung auf. Das sorgt fur entsprechende Attraktivitat. Langatmige und langweilige Ausfuhrungen, und seien sie fachlich noch so interessant, sind fur den Zuhorer uninteressant. Selbst wenn das Thema noch so fachspezifisch ist, es Iasst sich immer durch Rhetorik fur die Zuhorer interessant gestalten.

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9.5 Vorbercitung aufdas Gesprach 175

9.5.3

Die Filter im Verstandnis

Wenn Ihre Aussagen verstanden werden, wenn sie nachvollziehbar und schliissig sind und dazu noch mit eigenen Erfahrungen belegt werden, ist die Trefferquote des Verstandnisses am hochsten. Die Zuhorer werden zustimmen und zufrieden sein. Je schneller Sie die internen Filter (Verstandnis, Begreifen, Nachvollziehen) der anderen iiberwinden, desto klarer wirken Ihre Aussagen. Es ist ganz einfach: Konnen Sie etwas im Geiste Schritt fur Schritt nachvollziehen, dann nehmen Sie es bewusster wahr, als wenn Sie erst kompliziert umdenken mussen. 9.5.4 Die Art, Dinge einfach zu erklaren

Was macht Ingenieure uberzeugend? Die verstandliche Darstellung von Fakten, Folgerungen und Tatsachen. Was aber ist einfache Sprache? Das lasst sich mit dem Gegenteil der Wissenschafi anschaulich darstellen: der Komik. Gute Komik gehort zu den vollendeten Kiinsten der Rhetorik und der Uberzeugung. Fur jeden Komiker oder Kabarettisten ist es eine ungeheure Herausforderung,das Publikum an den richtigen Stellen zum Lachen zu bewegen.

Vergisst er nur eine kleine Bewegung oder ein Wort, ist die Pointe ist weg. Ein Mensch, der nicht annahernd eine vollendete UberzeugungsFahigkeit besitzt, erreicht keinerlei Uberzeugung und keinen ,,Lacher". In einer kabarettistischen Vorstellung finden Sie viele rhetorischen Stile wieder, verbunden mit Ausdruck und Mimik, die richtige Betonung, die Bedeutung mit eindeutigen Akzenten unterlegt, und so weiter. Exakt diese Kombination der Ausdrucksformen benutzt der geschulte Redner. Jeder kann es vom monotonen Einsilbensprecher zu einem Redner mit einem Feuerwerk aus vielen Ausdrucksweisen schaffen, wenn er das Prinzip der Uberzeugung verstanden hat. Wenn Sie sprechen lernen mochten, beobachten Sie Komiker, Politiker, Rechtsanwalte, Redner oder auch Pfarrer in ihrer Ausdrucksweise und Redeform. Achten Sie auf Darstellungsweisen und Ausdruck. Obernehmen Sie das Prinzip des Redners, weniger den Inhalt. Sie werden feststellen, dass viele Einzelheiten nichts mit dem Inhalt, sondern mit dem Ausdruck zu tun haben. Rhetorik zu lernen, beginnt damit, andere Sprecher zu beobachten. Erst der Ausdruck gibt dem Inhalt seine Bedeutung, er ist seine ,,Seeleu.

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9 Rhetorik

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Kiirzen und Eweitern in der Sprache

9.5.5 Womit ist Rhetorik vergleichbar?

Wie ist das Prinzip der Rhetorik zu verstehen? Das lasst sich an einer mathematischen Gleichung gut darstellen. Stellen Sie sich vor, jemand gibt Ihnen eine mathernatische Aufgabe, z. B. x2 (2 + a) - 4a = 8. Sie geben ihrn zur Antwort x = 2. Doch nicht die Losung ist interessant, sondern der Losungsweg. Er mochte die Rechnung nachvollziehen und verstehen konnen, warum Sie auf diese Losung gekommen sind. Also prasentieren Sie ihm Folgendes:

Sie haben bemerkt, dass hier einige mathernatische Kniffe notwendig waren. Um Gleichungen losen zu konnen, brauchen Sie bestimmte Rechenoperationen wie Binome, Wurzeln, Erweiterungen, Klamrnern usw. Zwar interessiert letztendlich nur das Ergebnis, doch fur das Verstandnis ist der Losungsweg wichtig. Das Gleiche gilt fur Ihre tagliche Kommunikation. Nur wenden Sie hier anstatt der mathematischen Rechenoperationen die Stilmittel der Rhetorik an. Welche rhetorischen Stile gibt es?

9.6 Rhetorische Stile

9.6 Rhetorkche Stile

1

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9 Rhetorik

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Kiirzen und Eweitern in der Sprache

9.6 Rhetorische Stile

9.6.1

Der NPSH-Wert

Der NPSH-Wert ist ein Fachbegriff aus der Pumpentechnik. Wie konnen Sie diesen Fachbegriff nun fur verschiedene Zuhorer erklaren?

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9 Rhetorik - Kiirzen und Eweitern in der Sprache

9.7 Lernen Sie Aussagen henuleiten

Nur eine Losung zu prasentieren, bedeutet zurn Chef zu gehen und zu sagen: ,,Ich will mehr Geld, am besten rnorgen." Wenn Sie dann keine verstandliche und Hare Aussage liefern, keine Griinde nennen, keine Fakten aufzahlen konnen, werden Sie ohne Lohnerhohung auskornrnen miissen.

9.8 Bleiben Sie immer Sie selbst

Das Schlimmste, was Ihnen passieren kann, ist, dass Sie jemanden imitieren. Sie sehen oder denken an einen begeisterten Menschen und rnochten genauso erfolg reich sein wie er. Dadurch irnitieren Sie ihn, in der Hoffnung, den gleichen Erfolg zu haben wie er. Nur ahrnen Sie die Wirkung Ihres Vorbildes nach, bei dern

9.9 Formulieren Sicjetzt mit rhetorischen Stilen I181

betreffenden Redner gibt es aber eine Ursache in Form einer festen Uberzeugung, die seine Aussagen untermauert. Es ist das Ergebnis einer langen erfahrungsreichen Zeit. Das Ergebnis bei Nachahmung ist oftmals niederschmetternd. Es gibt n u r einen einzigen Weg, erfolgreich zu sein: Seien Sie Sie selbst, und lhre Fahigkeiten laufen zur Hochform auf.

Versuchen Sie keine Imitation, sondem arbeiten Sie an der Ursache fur eine gute Rede, an der inneren Uberzeugung und der Begeisterung. Ingenieure leben genauso von Ideen und Visionen wie Manager. Und Visionen sind der Keim fur Begeisterung.

9.9

Formulieren Sie jetzt rnit rhetorischen Stilen Wenn Sie sich entschlossen haben, bei der sprachlichen Ausfiihrung ganz Sie selbst zu sein, dann sind Sie auf dem richtigen Weg. Begeistern Sie sich fur das, was Sie sagen. Wenn Sie sich selbst nicht fur eine Aussage begeistem konnen, formulieren Sie sie um und fangen Sie aufs Neue an zu formulieren. Gewohnen Sie sich auBerdem an, frei zu sprechen. Die besten Vortrage waren ohne Manuskript und sie spiegelten die Personlichkeit des Referenten wieder. Es gibt bestimmte Muster, Regeln und einige Redemodelle, die Sie anwenden konnen, aber Sprechen ist keine DIN-Norm, sondern eine fur die Personlichkeit spezifische Kennlinie. 9.9.1 Was ist noch f i r Ihr Sprechen wichtig?

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9 Rhetorik - K u m n und E w e i t e r n in der Sprache

9.9.2

Setzen Sie sich Ziele

Meist haben Sie eine bestimmte Absicht, wenn Sie ein Gesprach fuhren oder in einer Besprechung eine Entscheidung gefallt werden muss. Das groBe Ziel ist Ihnen vor Augen, aber haben Sie auch schon an die Zwischenziele gedacht? Wenn Sie etwas durchsetzen wollen, brauchen Sie bestimmte Voraussetzungen, die erfullt sein mussen: Teams mussen zusammengestellt werden, Geld muss vorhanden sein, Entscheider mussen zustimmen. Diese Zwischenziele sollten Sie bei Ihrer Rede beachten und fur jedes Ziel ein ,,Zwischen-Ja",,kassieren". Dieses Ja ist wieder eine Stufe mehr auf Ihrer Erfolgstreppe. 9.9.3 Das Phlnornen Angst

Angst ist ein Zustand, in dem Sie nicht wissen, was Sie envartet und wie vie1 fur Sie auf dem Spiel steht. Diese Sprechangst ist aber ein ganz normaler Zustand, der sich nicht abstellen lasst. Kein Mensch kann sie einfach abschalten, sie lasst sich bestenfalls reduzieren. Die Angst signalisiert lediglich, wie wichtig der Vortrag oder das Gesprach fur Sie ist.

9.10 Wie kiinnen Sie Reden iiben?

9.10 Wie k6nnen Sie Reden Uben?

1. Uben Sie die Treffgenauigkeitdes Ausdrudts.

2. Lernen Sie so zu beschreiben, dass der andere Ihnen folgen kann.

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9 Rhetorik - Kunen und Eweitern in der Spmche

3. Bauen Sie unzusammenhangende Begriffe in ein Gesprach ein

4. Sprechen Sie iiber ein Thema, das nicht sehr alltaglich ist, damit auch die Fantasie nicht zu kurz kornmt.

5. Fuhren Sie Zwiegesprache mit dem Partner, ohne dass Sie sich gegenseitig unterbrechen. Die Themen konnen Sie fachlich oder auch abstrakt wahlen.

6. tfberleitungen sind fur den Redefluss wichtig. Dafur ist folgende tfbung geeig net.

9.10 Wie kdnnen Sic Reden uben?

7. Suchen Sie Assoziationen. Das fordert Ihren Wortschatz.

8. Stimmungen erzeugen ist fiir das Reden wichtig. Dazu dient diese Ubung:

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Es ist nicht gut, dass der Mensch alleine sei, und besonders nicht, dass er alleine arbeite;

uielrnehr bedafer der Teilnahrne und Anregung, wenn etwas gelingen soll. Coethe

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Teamarbeit - warum Diamant die Harte 10 besitzt

Teamarbeit ist zwar in aller Munde, aber nicht neu. Es ist ein Modewort fur eine Arbeitsweise, die es schon Jahrzehnte gibt. Die einzigen Unterschiede zu den anderen Systemen: Die grundlegende Philosophie und das Management sind anders. Teamarbeit ist nicht zuletzt deshalb so erfolgreich,weil sie dem Prinzip folgt: Was einmal erfolgreich war, wird auch immer wieder erfolgreich sein. Das ist auch in vielen anderen Bereichen so. Davon konnen sich weder materielle noch ideelle Dinge ausnehmen - ob das nun Skateroller oder Modetrends, Unternehmensphilosophien oder wie bereits envahnt, Teamarbeit sind. Friiher wurde Teamarbeit als Gruppenfabrikation bezeichnet. Die Philosophie dieser Zusammenarbeit war auf dem tayloristischen System aufgebaut. Spater wurde sie durch Gruppendynarnikbewegung ersetzt, dann kamen die teilautonomen Arbeitsgruppen und schlie&lichdie Qualitatszirkel. Alle diese Bezeichnungen fur eine Zusammenarbeit von Menschen haben immer rnit Teamarbeit zu tun. Unterschiedlich waren nur die Grundgedanken der Teamarbeit-Theorien, die Systeme und Strukturen. Auch sollte man nicht immer den gleichen Fehler machen und jedesmal in Euphorie ausbrechen, wenn es ein neues Management oder eine neue Arbeitsphilosophie gibt, sondern zuerst dariiber nachdenken, wo und wie ein Arbeitssystem in das eigene Unternehmen oder die eigene Abteilung hineinpasst, bzw. welchen Nutzen es unter dem Strich bringt.

10.2 Teamarbeit ist immer spezifsch

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10.1

Teamarbeit heute

Das heutige Team organisiert sich fur die Teamarbeit selbst. Hier entfallen verschachtelte hierachische Strukturen und verknocherte Arbeitsvorgange, die ein flexibles Team zum Stillstand bringen konnen. Diese Selbstorganisation bedeutet zwar ein eigenstandiges Arbeiten, aber damit auch eine grogere Selbstverantwortung fur die Teammitglieder. Als oberstes Ziel konzentriert sich das Team mehr auf die praktische Umsetzung der Teamarbeit und die EfXzienz. GroBere Selbstverantwortung bedeutet weiterhin grogere Spielraume und letztendlich grogere Entfaltungsmoglichkeiten, aber auch ein grogeres Konfliktpotenzial. Dabei ist das Konfliktpotenzial nicht als negativ zu werten, sondern stellt eine EinflussgroBe dar, um in Diskussionen und fairem ,,Streit" neue Impulse fur die Teamarbeit zu schaffen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

10.2

Teamarbeit ist immer spezifisch

Teamarbeit ist deshalb spezifisch, weil sich durch die Zusammensetzung von Mitgliedern unterschiedlicher Charaktere immer auch eine entsprechende Arbeitsmethodik, ein Eigenleben, des Teams entwickelt. Die Teammitglieder mussen sich stets auf neue Arbeitszustande einstellen und anpassen. Sie konnen sich zwar an den Richtlinien orientieren, aber es entsteht immer eine fur das Team spezifische Arbeitsweise. Kein Team ist gleich, weil die Einzelpersonen des Teams nicht gleich sind. Jedes Team ist individuell. Diese Teamspezifitat resultiert aus den Teammit-

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10 Teamarbeit - warum Diamant die Hdrte 70 besitzt

gliedern. Fur erfolgreiche Teamarbeit gibt es deshalb zwei grundlegende Komponenten, die nur das Team selbst losen kann:

10.2.1 Welche Aufgaben sind zu erflillen?

Die Aufgaben gehoren zum rationalen Teil der Teamarbeit. Hier geht es um die reinen Sachaufgaben, die erledigt werden mussen. Es sind die Funktionen des Teams, die sich auf den Arbeitsablauf konzentrieren und die in einem Ablaufplan festgehalten und Schritt fur Schritt abgearbeitet werden. Fur diese Ablaufe gibt es Strukturplane, Zeitplane usw. Dam gehoren:

10.2.2 Wie reibungslos liiufl der Teamprozess ab?

Der zweite, und weitaus wichtigere Faktor ist der Teamprozess. Dazu gehoren alle Parameter, die auf der emotionalen Schiene liegen. Wie ist die Beziehung untereinander? Welche Gruppen bilden sich innerhalb des Teams? Welche Konflikte ergeben sich? Welche werden provoziert? Wie gut sind die Zusammenarbeit und die Teamkommunikation? Im Team ist die Zusammenarbeit von der ,,Lame" der anderen Teammitglieder abhangig. So gibt es eine Reihe von Parametern, die eine Teamarbeit beeinflussen:

10.2 Teamarbeit ist immer spezifisth

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10.2.3 Was sind die Vorteile der Teamarbeit?

Teamarbeit besitzt, je nachdem, wie sie eingesetzt wird, eine hohe EffektiviM. Durch Aufgabenteilungmit unterschiedlichen Praferenzen konnen Aufgaben ziigig erledigt werden. Doch sollten die Anforderungen an die Aufgaben und die Form, wie sie erledigt werden, kongruent sein, dass heisst der Arbeitsprozess, das Team, die Ziele und die ,Chemie" im Team sollte harmonieren. Die konkreten Vorteile der Teamarbeit sind

10.2.4

Cibt es auch Nachteile?

Alles, was Vorteile hat, hat auch Nachteile. Grundsatzlich ist vor dem eigentlichen Projekt zu priifen: 1st Teamarbeit auch das geeignete Medium fur das Arbeiten? Wie lange dauert das Projekt? Die Nachteile der Teamarbeit sind:

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10 Teamarbeit - warum Diamant die Hdrte 10 besitzt

Wagen Sie deshalb ab, bevor Sie ein Projekt planen, ob Sie mit einem Team arbeiten mochten.

10.3 Das Team von Herrn Meier

Eine neue Produktschiene ist im Unternehmen geplant. So hat auch Herr Meier die Aufgabe ubernommen, das neue Projekt zu koordinieren, keine leichte Aufgabe, wenn man als junger Ingenieur und Projektleiter mit einem bunt gemischten Team arbeiten muss. Herr Meier hat aber Fursorge getragen und einen Plan entwickelt, wie sich die Mitarbeiter selbst beurteilen konnen, um nach ihren Fahigkeiten und Eigenschaften eine der Aufgaben zu ubernehmen. Alles passt. Das Projekt laufi an. letzt ist Teamarbeit angesagt. Es klappt alles wie vorgesehen. Nach zwei Wochen hat Herr Meier einen neuen kompetenten Mitarbeiter in das Team integriert. Kurz darauf kommt es anders als geplant: Die Motivation sinkt, die Koordination hapert, das Team droht auseinander zu brechen, der Zeitplan ist uberschritten, die Kosten explodieren - dabei war doch alles so gut geplant.

10.5 Jedes Teammitglied ist ein lndividuum 1191

10.4 Teams mussen sich selbst organisieren

Teamarbeit lasst sich nur begrenzt vorplanen. Diese Planung beschrankt sich in der Realitat nur auf die rationalen Arbeitsablaufe. Emotionale Ablaufe lassen sich nicht planen, und Auswirkungen von emotionalen Reaktionen konnen ganze Projektteams zum Platzen bringen. Es sind sehr sensible Prozesse, da in diesem Zusammenhang auch die Zuverlassigkeit und das Vertrauen der Mitglieder untereinander eine groBe Rolle spielen. Rein rational konnen Sie die Teamarbeit bis ins Detail perfekt planen, aber die emotionale Schiene, die Beziehungsebene, ist ein ,,unberechenbarer" Faktor und sollte vom Team als eine selbst definierte Zieldisziplin festgelegt werden.

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Das Team ist ein nach aui3en abgeschlossenes System, da viele Probleme innerhalb des Teams n u r vom Team selbst gelost werden konnen.

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Die Teamarbeit ist nur an bestimmten Stellen von auBen steuerbar, z.B. neue Aufgaben, Datenzulieferung. Aber die Arbeitsprozesse und die internen emotionalen Zusammenhange konnen von auBen nicht sinnvoll gesteuert werden, vielmehr wirken auBere Einfliisse eher als Storfaktoren. Selbst der Austausch eines Teammitgliedes kann die komplette Teamarbeit verandem. Setzen Sie nicht voraus, dass jeder unter Teamarbeit das gleiche versteht. Jeder arrangiert sich, und jeder versucht, im Team gut mitzuarbeiten, aber glauben Sie nicht, dass ohne grundlegende Vereinbarung der Arbeitsweise ein Team erfolgreich arbeitet. Deshalb besteht die erste Handlung der Teamarbeit in der Festlegung der Spielregeln.

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JedesTeammitglied ist ein lndividuum

Alle Teammitglieder unterscheiden sich hinsichtlich Durchsetzungsvermogen, Kreativitat, Gruppenverhalten, Sachverstandnis, spezifischer Fahigkeiten und Kenntnisse. Jeder hat unterschiedliche Expertisen und wird im Team auch mit den unterschiedlichsten Rollen betraut. Aber: Innerhalb des Teams werden manche Fahigkeiten, die teils offensichtlich, teils auch verdeckt vorliegen, ins Verhaltnis gesetzt. Das heigt, dass z.B. der Teamleiter, der einen ausgepragten Sinn fur Fuhrung besitzt, in Konflikt mit einer Person gerat, die diese Eigenschaften verdeckt in wesentlich starkerem MaBe ausgepragt hat. Damit andern sich wahrend der Zusammenarbeit die Reaktionen der Mitarbeiter untereinander. Ein Beispiel verdeutlicht den Effekt. Katze und Wolf sind Raubtiere. Jedes Tier fur sich gesehen

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10 Teamarbeit - warurn Diarnant die Harte 10 besitzt

hat die absolute Praferenz zum Jagen. Setzt man aber beide in Relation zueinander, so hatte der Wolf eindeutig die dominantere Stellung. Jeder Mitarbeiter hat ein bestimmtes Fahigkeitsprofil, wenn er alleine arbeitet. Im Team sieht diese Praferenz anders aus. Plotzlich ist Fuhrungsprofession nicht gleich Fuhrungsprofession. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter, der Durchsetzungsvermogen besitzt und bereits Teams geleitet hat, mit einern anderen Mitarbeiter, der diese Praferenz deutlicher ausgepragt hat, in Konflikt geraten. Damit entstehen Spannungen, die den eigentlichen Teamprozess behindern konnen. Das Problem liegt also im Team, besser in der Zusammensetzung des Teams. Im Teamprozess ist es wichtig, diese Professionen qualitativ und quantitativ in Relation zu betrachten. Das vermeidet unnotige Konflikte im Team und setzt eindeutige Kompetenzen. Ein Team besteht aus Personen, die alle unterschiedliche Praferenzen haben. Jeder hat Eigenschaften, die ihn auszeichnen. So gibt es Personen, die

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10.6 Teamarbeit ist gr6f3tenteils Emotionalitat

Personlichkeit und Emotionen hatten bis vor einigen jahren noch keinen Platz in der Arbeitswelt, allein Fachkompetenz war gefragt. Heute ist es anders: Das Wissen um die personlichen Emotionen ist vor allem bei personenorientierten Tatigkeiten wichtig. So gibt es geniigend Moglichkeiten, die unterschiedlichen Praferenzen und Fahigkeiten der Teammitglieder zu analysieren. Empfehlenswert sind so genannte Teamanalysen. Sie bieten die Moglichkeit, die Praferenzen der Teammitglieder moglichst genau zu bestimmen und eine optimale Teamkoordination durchzufiihren. Bevor sich Ihr Team bildet, sollten Sie Ihre Praferenzen konkretisieren, das heiBt, Ihre Fahigkeiten und Ihre Starken ermitteln. Dazu konnen Sie eine Teamanalyse einsetzen.

70.6 Tcamarbeit ist g@tentei/s Emotionditiit I193

Eine gute Analyse zeigt lhnen sowohl lhren Basisarbeitsstil, lhren adaptierten Arbeitsstil als auch lhre Stresspotenziale. Der Basisarbeitsstil ist ihr natiirlicher Stil, den Sie von Natur aus haben. Weiterhin gibt es noch den adaptierten Arbeitsstil. Jedesmal, wenn Sie den Job wechseln, mussen Sie sich an neue Arbeitsbedingungen, Ablaufe und die einzusetzenden Fahigkeiten gewohnen. Sie adaptieren den neuen Arbeitsstil und lernen mit der Zeit, nach diesem Arbeitsstil zu arbeiten. Ihr grundlegender Stil bleibt gleich (Kreativitat, Kombinationsgabe, Ausdauer etc.), nur nutzen Sie in jedem neuen Job diese Fahigkeiten in unterschiedlichen Anteilen, Sie haben einen adaptiven Arbeitsstil. Stresspotenziale tauchen auf, wenn der adaptierte Arbeitsstil sehr weit vom Basisstil entfemt ist, z. B. wenn Sie einen Verkaufer, der jeden Tag im Augendienst Kundenkontakt hat, nun in den Innendienst in die Rechnungsabteilung versetzen. Diese Arbeit wird sich komplett von der vorhergehenden Arbeit unterscheiden, was bei ihm Stress erzeugt. Menschen reagieren iiber lange Zeitraume teilweise vollig anders als in Situationen, in denen sie nur sehr kurze Zeit miteinander arbeiten und unter Stress z. B. Entscheidungen gefallt werden mussen. Hier greifk der Mensch namlich auf seine natiirlichen Praferenzen zuriick und nicht auf die des normalen Arbeitsstils. Diese minimalen Reaktionen konnen im Team aber enorme negative Folgen nach sich ziehen: Vertrauen oder Misstrauen, Kooperation oder Abneigung. In einer Teamanalyse konnen Sie solche verdeckten Faktoren erkennen und sichtbar machen. Sie ist fur jeden individuell und beinhaltet meist folgende Aussagen, die beschreiben,

10.6.1 Unterschiedliche Pr%ferenzenerzeugen unterschiedliche Rhigkeiten

Um Teamarbeit richtig zu koordinieren, ist das Wissen um das menschliche Verhalten hilfreich. In vielen psychologischen Untersuchungen hat man erkannt, dass sich die vermeintlich unendliche Vielzahl von menschlichen Charakteren zwar unterschiedlich verhalten, aber tendenziell fast immer nach genau definierten Mustem reagieren. Diese Muster sind Dominanz, Inspiration, Stetigkeit und Cewissenhaftigkeit.

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10 Teamarbeit - warum Diamant die Hiirte 10 besitzt

Durch diese Charakterauspragungen nimmt jede Person ihre Umwelt anders wahr. So reagieren unterschiedliche Teammitglieder auf ein und dieselbe Aussage oder Situation vollig differierend. Wahrend die einen Kritik iibergehen, fuhlen sich andere in der Kompetenz angegriffen, wieder andere nehmen es vielleicht personlich. Die Folge ist, dass aus belanglosen Situationen groBe Meinungsverschiedenheiten resultieren konnen und dadurch die Teamarbeit gebremst wird.

10.7 Teamtraining

Wenn Sie ein Teamtraining durchfuhren mochten, dann sollte es nicht abstrakt von der realistischen Gruppenarbeit durchgefiihrt, sondern in die Projektarbeit eingegliedert werden. Warum? Ublicherweise werden Rollenspiele und imaginare Situationen uor dem eigentlichen Projekt trainiert. Damit wird in einer vollig anderen Situation (Stress, Konflikte, Zeitdruck, Entscheidungsdruck) gearbeitet, als das bei der spateren Teamarbeit der Fall ist. Erst innerhalb der Teamarbeit treten die Stressfaktoren auf, die ein Team vor die Zerreisprobe stellen. Hier bietet sich das Beispiel des Fahrschiilers an: Ein Fahrschiiler lernt zuerst die graue Theorie. Wiirde man ihn bereits in der ersten Fahrstunde ohne Fahrlehrer mit einem Auto in den dichten Verkehr schicken, so ware ein Unfall vorprogrammiert. Er wird dort mit Problemen konfrontiert, die nur im StraBenverkehr lernbar sind, da er hier unter Stress steht und nicht im gemiitlichen Schulungsraum sitzt. Damit hilft das Training: verdeckte Stressfaktoren zu erkennen, Starken u n d Schwachen aufzuzeigen, sodass Sie selbst entscheiden konnen, ob Sie etwas andern mochten oder nicht, t Hinweise zur Entwicklung vorhandener Leistungspotenziale zu geben, t Fahigkeiten aufzuzeigen, Praferenzen anderer Menschen im Team besser zu verstehen, Gesprache besser zu analysieren u n d darnit komrnunikativen Missverstandnissen vorzubeugen. t t

10.8 Die Teamphasen

Ein Team verhalt sich immer nach bestimmten Strukturen. Wenn das Team zu arbeiten beginnt, bauen sich vier verschiedene, fur jedes Team typische Phasen auf,

70.8 Die Temphasen I195

die durchlaufen werden. Spatestens hier zeigt sich durch das Verhalten der Mitarbeiter, ob das Team erfolgreich zusammenarbeiten kann oder nicht. In der Teamarbeit gibt es vier solcher Entwicklungsstadien. 10.8.1 Erste Phase: Schnupperphase

In dieser Phase ist fur jeden alles neu: neue Aufgaben, neue Menschen, neue Herausforderungen. Man setzt gerne den .Sonntagscharakter" auf, d. h. man zeigt sich von seiner besten Seite, was durchaus nichts Negatives ist. Augerdem ist man sehr offen, hort sich gegenseitig aktiv zu und tauscht Erfahrungen aus. Auch Sie selbst stellen sich Fragen, die im Zusammenhang mit der zukiinftigen Arbeit stehen:

Man sollte jetzt nicht gleich mit der Aufgabenverteilung beginnen, sondern sich gegenseitig kennen lernen, seine Starken und Schwachen offen legen, denn diese Phase bietet dafur den besten Nghrboden. In dieser Phase sollten die Vor- und Nachteile der Teamarbeit offen angesprochen werden, damit Konflikte richtig gewertet werden. Oft ist es den Teammitgliedern nicht bewusst, dass Konflikte aufireten und ein wichtiger Bestandteil des Teams sind. Die Offenheit der Teilnehmer sollte genutzt werden, um Konfliktlosungsvorschlage bereits hier festzulegen. In einer Phase von hoher Spannung ist eine solche Festlegung urn ein Vielfaches schwieriger.

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70 Teamarbeit - warum Diamant die Harte 70 besitzt

10.8.2 Zweite Phase: Koordinationsphase

Hier verandert sich die Situation. Das Team hat sich beschnuppert, kennt sich gegenseitig und kommt jetzt in eine Phase, in der es um die Teilung der ,,Macht" geht. Hier gibt es Griippchen- und Partnerbildungen. Die Spannungen zwischen Team und Teamleiter konnen sich erhohen. Jetzt kommen Konflikte auf. Die Mitglieder ergreifen Partei und verteidigen ihre Meinungen. Das ist keine Ausnahme, sondern bei jedem Team gleich. Manche Teammitglieder haben auch innerhalb des Teams ein Gefuhl dass es ihnen ,,schlechter"geht. Teamarbeit hat mit Flexibilitat, Anpassung und Veranderungen zu tun. Damit beginnt auch eine schwierige Phase, denn die Anpassung an neue Strukturen ist nicht immer einfach. Diese Phase muss jeder fur sich durchstehen, da jeder Mensch anders reagiert und unterschiedlich denkt. Das ist auch gleichzeitig die sensibelste Phase, denn die Teammitglieder zeigen vollig unterschiedliche Reaktionen, manche haben vielleicht sogar das Gefuhl, nicht fur das Team geeignet zu sein. Das provoziert teilweise auch Konflikte. Bisherige Teampostulate werden in Frage gestellt und neu definiert werden.

Was konnen Sie tun, um diese Phase erfolgreich zu uberstehen? Geben Sie sich gegenseitig Lob fur Leistungen, Verhalten, Fahigkeiten. Losen Sie Ihre Konflikte und zeigen Sie Durchhaltevermogen. Wenn Konflikte bewusst gemacht werden, sind Losungswege leichter. Lenken Sie Ihre Aussage in Konflikten stets auf die Sachebene, gehen Sie nie auf die Beziehungsebene! Konflikte auf der Beziehungsebene sind nur unter den Betroffenen zu losen. Lernen Sie, Kritik zu ertragen, ansonsten sind Sie nicht teamfahig 10.8.3 Dritte Phase: Orientierungsphase

In dieser Phase kehrt wieder ,,Rube" ein. Die Kompetenzen sind abgecheckt und die Ecken und Kanten der Teammitglieder untereinander abgeschliffen. Die Teammitglieder wissen, wie weit sie gehen konnen, die Reviere sind abgesteckt, und das

I Team findet seinen Arbeitsrhythmus. Kompromisse wurden gefunden, die Arbeits10.9 Die Arbeit und das %am

bereiche sind jetzt endgultig den Teilnehmern zugeordnet. Konflikte werden nicht mehr sensibel betrachtet. Jetzt ist das Team auch auf sich abgestimmt.

10.8.4

Vierte Phase: Arbeiisphase und Wachdumsphase

Hier beginnt der eigentliche und effiziente Arbeitsprozess. Die Teamaufgabe kann jetzt angegangen werden. Teilnehmerreaktionen und anfallende Aufgaben sind jetzt Routine, und der Fokus liegt auf den Aufgaben. Das Team hat sich strukturiert und aufeinander abgestimmt. Die Prozesse werden eigenstandig geregelt und sind Routine. Das Team hat seine eigene Schwingung gefunden. Sobald sich aber das Team andert, kann der Prozess wieder bei Teamphase zwei beginnen.

10.9

Die Arbeit und das Team

Noch etwas ist wichtig: Arbeiten Sie im Team, so arbeiten Sie mit mehreren Parametem gleichzeitig. Jeder Ingenieur we& dass bereits zwei unterschiedliche Parameter einer Groae zu einem grogen, unuberschaubaren Spektrum werden konnen. Teamarbeit wird oftmals als ein Prozess dargestellt, in dem die Aufgaben im Vordergrund stehen. Aber ein weiterer wichtiger Vorgang sind die Prozesse, wie die Aufgaben gelost werden. Und wie sieht es mit Stresssituationen aus? Sie sind ofhnals &fir verantwodich, dass es im Team zu einem Crash kommt. Sie haben es zu tun mit unterschiedlichen Personenstrukturen, b unterschiedlichen Situationen, b unterschiedlichen Reaktionen und Stressfaktoren. b

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10 Teamarbeit - warum Diamant die Harte 10 besitzt

Diese Parameter sind aber nicht konstant, sondern wechseln sich ab. Damit hat man es mit einem unterschiedlichen, vollig heterogenen Reaktionsgemisch der Teammitglieder zu tun. Daher sollte sich der Teamleiter bei der Konfliktlosung dieser Parameter bewusst sein. Jede Person hat Starken und Schwachen. Das Wissen darum ist bei der Aufgabenverteilung sehr hilfreich, damit die KompetenZen auch den Starken zugeordnet werden konnen. 10.9.1 Cute Teamfuhrung

Mit der Teamfuhrung steht und fallt die gesamte Teamarbeit. An der Leitung orientiert sich das gesamte Team. Unkoordinierte Teamarbeit fuhrt zum Chaos, es sei denn, das Team kann sich selbst koordinieren. Ein Teamleiter sollte folgende Eigenschafien besitzen:

Der Teamleiter muss sowohl Fachkenntnisse besitzen als auch die Gruppe fiihren konnen. Ein Team sollte wie ein kleines Unternehmen funktionieren. Welche Moglichkeiten haben Sie, Teamarbeit zu planen und zu koordinieren? ~

Starken und Schwachen der Teilnehmer, b Eigenschaften und Fahigkeiten, b ldeengebung in stockenden Phasen des Projektes, b teilnehrnerorientiertes Coaching, w Sachebene u n d Beziehungsebene bewusst machen, b Teilnehmerinteressen und Cruppeninteressen herausstellen, b Zielsetzung - ,,Meilensteine"fur das Projekt, b Entscheidungsfindung unterstutzen, b Konfliktlosungen, Stressbewaltigung, b Selbststeuerung des Teams. b

10.9.2

Motivationsf3higkeit

Flexibilitat und Ziele benotigen Motivationsenergie. Fehlende Motivation lasst das Team nur bedingt leistungsfahig arbeiten.

10.10 Probleme im Team

Im Crunde glaubte er an sich. Fur dieses Team hatte er keine Muhen gescheut, ein vollig heterogenes Cemisch zusamrnenzustellen. Nur noch die Kosten rnusste er seinern Chef klarmachen, vor allem die Reisespesen.

ldeen jedes Teammitglieds in die Arbeit einbeziehen, bisher erreichte Ziele erwahnen und neue Ziele festlegen, b Teammitglieder loben und konstruktiv kritisieren, b Machtkampfe vermeiden. b

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10.10

Problerne irn Team 10.10.1 Innovation und Umsetzung

Im Team gibt es auch zwei Pole: Innovation und Umsetzung. Beides muss in einem Team vorhanden sein. Jede Idee muss umgesetzt werden, um zu einem Ergebnis zu kommen. Eine Idee ohne Umsetzung ist wertlos.

10.10.2 Dominanz oder Cewissenhaft

Im Team gilt es nun, die Charaktere zusammenzufugen. Es treffen Dominante, Innovative, Stetige und Gewissenhafie aufeinander.

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10 Teamarbeit

- warum Diamant die Harte

70 besitzt

Aber was geschieht, wenn nur Personen einer Gruppe aufeinander treffen?

Daher gilt irn Team: Die Mischung macht’s.

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*O'

Wer Menschenfihren will, muss ein Praktiker und ein Realist sein. Aber er muss die Sprache sprechen des Idealisten und des Sehen.

Eric Hoffer

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FSihren - Magnetismus par excellence

11.1

FUhrungskraft oder Vorgesetzter?

Im Untemehmen wird fast jeder Vorgesetzte als Fiihrungskraft bezeichnet. Aber zwischen beiden, Vorgesetztem und Fuhrungskraft, besteht ein groBer Unterschied. Vorgesetzter ist man vom ersten Tag seiner Position an, aber in die Rolle als Fuhrungskraft wachst man hinein. Verantwortung fur reine Sachprojekte zu haben oder Mitarbeiter richtig zu fuhren, sind zwei sehr unterschiedliche Aufgaben. Bei der Fuhrungskraft kreuzen sich rationale Denkweise und emotionale Reaktionen. Fur manche Vorgesetzte stellen emotionale Prozesse ein Stresspotenzial dar, wahrend Fiihrungskrafte meist einen Weg zur Losung kennen. 11.1.1

Der Vorteil einer FUhrungspersanlichkeit

Fiihrungskrafte haben einen groBen Vorteil gegenuber Vorgesetzten: Sie beherrschen die unterschiedlichsten Situationen und konnen dort diplomatisch agieren, wo Vorgesetzte nur ihrem Schema folgen. Wichtig als Fuhrungskraft: Je schneller Sie lernen, Prozesse zu modifizieren, desto besser werden Sie in Ihrem Job sein. Vorgesetzte gehen davon aus, dass Menschen in der Lage sind, wie ein Computer Daten zu speichern. Fiihrungskrafte wissen, dass Menschen lemfhig sind. Der

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17 Fuhren - Magnetismus par excellence

Unterschied zeigt sich in der Reproduzierbarkeit. Gespeichertes kann nur fur die gleichen Vorgange genutzt werden, wahrend Erlerntes universe11 einsetzbar ist. So sollte der Umgang mit den Mitarbeitern eher auf das Lernen als auf das Speichern gesttitzt werden. Menschen, die lernen, tun dies, um mit diesem Wissen selbst Prozesse steuern zu konnen, fur die sie die Motivation aufiringen, ehvas zu erreichen. Menschen, die speichern, warten ab, bis sie alle Informationen haben, die sie zur Bewaltigung der Aufgabe brauchen, urn dann mit weing Eigenmotivation ihre Arbeit zu tatigen.

Der Neue rnusste etwas dominanter sein als er. Er hatte gehort, der Neue hatte sich von ganz unten hochgearbeitet ... von ganz unten!!

11.1.2

Der diktatorische Boss

Stellen Sie sich einen diktatorischen Vorgesetzten vor. Er wird zwar in der Lage sein, Aufgaben zu delegieren und zu koordinieren, aber er hat fur die Belange der Mitarbeiter keinerlei Versundnis. Was das fur die Mitarbeiter bedeutet, liegt auf der Hand: eine hohe Fluktuation, eine niedrige Motivation und wahrscheinlich viele Konflikte. Das andere Extrem der Fuhrung ist der antiautoritare Fiihmngsstil: Jeder Mitarbeiter ist frei in seiner Aufgabenwahl, und durch die fehlende Fuhrung werden die Arbeitsprozesse vernachlassigt, das Unternehmen wird auf der Stelle treten. Fuhrung muss also zwischen diesen beiden Polen liegen, um effektiv eingesetzt zu werden.

11.2 Fiihran he@, Menschen zu kennen

11.2

FUhren heib, Menschen zu kennen

Sie sollten sich als Fiihrungspersonlichkeit neben fachspezifischen Inhalten grundlegend auch mit dem Verhalten von Menschen auseinander setzen. Sie sollten sich zunachst dariiber im Klaren sein, dass Rationalitat und Emotionalitat hier nicht trennbar sind. Eine Fiihrungskrafi hat mindestens eine genauso groBe Verantwortung fur die Mitarbeiter wie fur das Arbeitsergebnis. Beides ist nicht trennbar. Unmotivierte, frustrierte Mitarbeiter werden eine weniger zufrieden stellende Arbeit abliefern als eine Gruppe, die mit Harmonie und Motivation zusammenarbeitet. Lernen Sie daher Personenstrukturen kennen, um die Starken der einzelnen Personen herauszufinden und durch Motivation das grodte Potenzial herauszustellen. Gerade in diesem Bereich ist ein gewisses Gef&l notwendig, das in sehr hohem Mage die Effektivitat der Mitarbeiter beeinflusst.

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I I Fiihren - Magnetismus par excellence 11.2.1

Was geh6rt zu einer Fiihrungspersiinlichkeit?

Fiihrungsstile konnen nicht absolut deklariert werden. Sie sind vor allen Dingen abhangig von den Mitarbeitern. Sie und Ihre Mitarbeiter wachsen in einer bestimmten Beziehung in Aufgaben hinein. Was eine Fuhrungspersonlichkeit tun sollte:

11.2.2

FUhrung ist individuell

Fur Fuhmng gibt es daher nur Richtlinien und keine absoluten Verhaltensweisen. wie es Formeln fur die Physik gibt.

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7 1.3 fiihrungsstile 205

Sprechen Sie offen mit lhren Mitarbeitern. Je mehr Sie ,,einer von ihnen" sind, desto haher ist die Akzeptanz.

11.3 FLIhru ngsstile

Es gibt nicht den Fuhrungsstil, sondern Fiihrungsstile sind immer vom augeren Umfeld abhangig. Fiihrung ist auch keine Tatigkeit, die sich im lufileeren Raurn befindet, sondern ist an das Verhalten von Menschen in allen Lebenslagen gekniipfl. Menschen arbeiten im Unternehmen, leben in der Familie, sind aktiv im Verein und engagieren sich im sozialen Bereich, aber das Verhalten ist immer a d den gleichen Strukturen aufgebaut. Jeder, der Erfahrungen in diesem unterschiedlichen System hat, wird das bestatigen. Die einzigen Unterschiede bestehen im Umfeld, in der Motivation oder der Zusammenarbeit. Die Qualitat der Fiihrung ist daher keine Frage des Was, sondern des Wie. Fuhrung bedeutet heute, die beiden grogen Bereiche Leistungsorientierung und Mitarbeiterbetreuung zu einer sinnvollen Einheit zu bringen.

Da Heinz in seiner Fuh-

rungsrolle sehr schwach war, schwor er, sich zu bessern. Dafur nahrn er auch gleich geniigend Material zum Oben mit nach Hause!

Fuhrung muss wie jedes andere Projekt geplant werden. Wer aus seiner Fiihrung kein Projekt macht, wird sich nach einer gewissen Zeit fragen, wo er denn hinsteuern will.Zu jeder Fuhrungspersonlichkeit gehort f i r die Mitarbeiter ein gewisser Wiedererkennungswert, d. h. Mitarbeiter miissen sich auf die Fuhrungskrafi einstellen und umgekehrt. Auf eine diktatorische Fiihrungskrafi reagieren

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1 1 Fiihren

-

Magnetismus par excellence

Mitarbeiter anders, als wenn sie unter einer kooperativen Fuhrungskraft arbeiten. In beiden Fallen mussen sich die Parteien aufeinander abstimmen, um nicht in standigem Konflikt zu stehen. Gesprache zu fuhren, bedeutet nicht immer, Meinungen auszutauschen oder Informationen zu sammeln. Das Gesprach bildet trotz der Vielzahl der Kommunikationsmoglichkeiten immer noch d a s w ic ht ig ste Ver st a nd i g un gs mi tte I.

So ist auch das Gesprach mit den Mitarbeitern eine Schlusselaufgabe der Fuhrungskraft. 11.3.1 Fiihrungsstile

Fuhrungsstile lassen sich in sechs Kategorien unterteilen:

71.4 Uihigkeiten yon Fiihrungskraiften

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11.3.2

Rudolph Ciuliani

In der Zeit, als dieser Text entstanden ist, wurde der Terroranschlag aufdas WorldTrade-Center in New York veriibt. Bei diesem Anschlag starben iiber 3500 Menschen. Die Meinung iiber den Biirgermeister von New York, Rudolph Giuliani, war bis vor dem Anschlag sehr gespalten. Dieser Anschlag konfrontierte die Stadt mit einer Situation, die in diesem AusmaB und mit diesen Folgen noch nicht bekannt war. Doch gerade Mr. Giuliani engagierte sich aktiv in dem Hilfeprozess bei den Polizisten, den Feuerwehren und den Rettungsdiensten. Nicht seine Untergebenen leiteten seine Anweisungen, sondern er selbst. Er war der Mann, der die Menschen in beispielloser Weise motivierte und ihnen Beistand leistete. Er war vor Ort des Geschehens und nicht in den Sicherheitstrakts. Das war der Zeitpunkt, in dem sich Mr. Giuliani vom Biirgermeister zum Fiihrungsleitbild wandelte.

11.4

Bhigkeiten von FUhrungskriiilen

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I 7 Fiihren - Magnetismus par excellence

11.4.1 Bedingungen Alr offene Cesprlche

Wer glaubt, eine offene Aussprache kommt zustande, wenn es den Mitarbeitern angeboten wird, hat weit gefehlt. Selbst wenn Sie sie eindringlich um Ihre Meinung bitten wiirden, wiirden sich viele dazu nicht bewegen lassen. Warum reagieren Mitarbeiter so? Das ist auf das menschliche Verhalten zuriickzufuhren. In dem Moment, in dem Ihnen ein Mitarbeiter etwas anvertraut oder beichtet, begibt er sich auRerhalb seiner ,,Schutzzone". Beobachten Sie sich selbst: Wenn Sie etwas aus einer Fiihrungsposition tun, reagieren Sie anders, als wenn Sie das gleiche in der Position des Untergebenen tun konnen. Sie reagieren vollig anders. Das liegt an dem Faktor der Machtposition. Deshalb gibt es grundlegende Faktoren, die die Kommunikation beeinflussen:

Sprache ist viel machtiger, als wir glauben. Dam gehort nicht nur das gesprochene Wort, sondem ein anderer Teil beherrscht das Feld der Kommunikation viel mehr: Betonung, Gestik, Ausdruck. 1 1.4.2

Cleiche Worte, unterschiedliche Interpretation

Jedes Wort hat nicht fur alle Personen die gleiche Bedeutung. Die Definitionen sind nicht vollkommen different, aber leichte Unterscheide in der Bedeutung konnen Missverstandnisse aufwerfen. Besonders dort, wo gerade der Wert auf eine gleiche Definition gelegt wird, konnen so im Nachhinein groRe Diskussionen ausgelost werden. Zum Beispiel das Wort ,,Urnwelt":Der eine versteht darunter Umweltschutz, der andere die augeren Einfliisse der Umwelt, der nachste wieder etwas anderes. Was bringt es, das zu wissen? Es sind die Grundlagen der Kommunikation. Ohne das grundlegend gleiche Verstandnis ist keine klare Definition moglich. Das mag zunachst mit abstrakten Begriffen etwas lacherlich oder sogar kleinkariert klingen, aber wie viele Diskussionen werden gefiihrt, nur weil die Beteiligten den Begriffen unbewusst unterschiedliche Bedeutungen beimessen. Selbst gleiche Begnffe in Fachbiichern unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Definitionen. Wenn wir erfolg reich diskutieren mochten, sollten wir uns iiber die Definition im Klaren sein.

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11.5 Was is# Macht? 209 11.4.3

Nicht die Diskussion, sondern die Entscheidung ist das Ziel

Unsere Gesellschaft hat Gefallen daran gefunden, sich manchmal in Rechthaberei auf Kosten von sinnvollen Entscheidungen zu verstridcen. Das totet Enthusiasmus und Motivation der Mitarbeiter. Noch nie zuvor war die Motivation der Mitarbeiter so niedrig wie in der heutigen Zeit. Das hat aber vollkommen unterschiedliche Griinde. Eine Verharmlosung dieser Situation wiirde keine Losung bringen, sondern nur die Probleme kaschieren. Das Management hat in den letzten Jahrzehnten wie die Mode gewechselt. Selbst in diesem Bereich kann man nicht von Stabilitat sprechen. Just in Time wurde aus Japan iibernommen, Lean Production aus Amerika wird 1:l iibertragen, leider ohne Beriicksichtigung der eigenen Mentalitat, der eigenen Einstellung, der eigenen Philosophie. Oftmals wird vieles unbedacht iibernommen, ohne die Folgen zu bedenken und eine eigene Philosophie zu entwickeln, die auf die eigene Arbeitswelt passt.

11.5

Was ist Macht?

Hat Fiihrung etwas mit Macht zu tun? Friiher war es der Faktor Nr. 1, heute spielt er nur noch eine untergeordnete Rolle. Doch was ist Macht? Macht ist nichts anderes als eine Eigenschaft, die Sie selbst anderen Menschen iiber Sie verleihen. Das heifit, Sie selbst sind dafiir verantwortlich, welche Macht andere iiber Sie haben. Das klingt paradox, aber es ist so, und ich m6chte es Ihnen beweisen: Wenn zwei Personen in keiner Relation zueinander stehen, haben Sie keine Macht iibereinander. Sie sind vollig gleich. Stellen Sie sich jetzt zwei Personen vor, die im Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhaltnisstehen. Ublichenveise hat der Vorgesetzte die Macht iiber den Mitarbeiter. Er kann ihm Aufgaben auftragen, ihn riigen, ihm sogar kiindigen. Betrachten wir jetzt die Situation von einer ganz anderen Seite. Der Mitarbeiter ist dem Vorgesetzten fachlich und strategisch iiberlegen, weif3 Ansatzpunkte, an denen der Vorgesetzte scheitert, und hat ein gutes Verhaltnis zu den hierarchisch gleich gestellten Mitarbeitern des Vorgesetzten aufgebaut. Plotzlich riickt der Vorgesetzte in eine schwachere Position, denn der Mitarbeiter lasst keine Macht vom Vorgesetzten zu. So einfach ist das. Die Machtgrofie ist davon abhangig, wie Sie sich von anderen Menschen abhangig rnachen, und je rnehr Sie sich von anderen Menschen beeinflussen lassen, desto abhangiger machen Sie sich. Viele Vorgesetzte gehen mit Ihren Mitarbeitern vollig ohne Fiihrungskompetenz um und wundern sich, dass andere Abteilungen mit weniger Mitarbeitern mehr

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7 7 Fuhren

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Magnetismus par excellence

Leider hatte sich Herr Hinz fur sein ,.Outdoor-Training" den falschen Ort rausgesucht. Besonders beim Thema ..Dominante Fiihrung" endete das Training irnrner rnit der gleichen Tragodie, dass er imrner einen Mitarbeiter verlor.

Leistung bringen. Lassen Sie andere Ihre Macht direkt spiiren, so zehrt das meist auch an der Motivation. Macht ist deshalb an keine Position geknupft, sondern eine Fahigkeit. Sonst gabe es keine grauen Eminenzen. Besetzte Position und tatsachliche Funktion der gleichen Person im Unternehmen sind zweierlei. So ist Macht einzig und allein die Einstellung, die Sie zu sich und zu anderen Menschen haben. Beispiele gibt es geniigend. Macht ist eine Kombination aus Fachwissen, Argumentation, Rhetorik und Selbstbewusstsein. 115 . 1

Macht in der FUhrungsposition

Macht ist keine Position, sondern resultiert aus dem Verhalten. Ob Macht gebraucht, oder missbraucht wird, zeigt sich meist im Kooperations- b m . Konfliktverhalten der Mitarbeiter gegenuber dem Vorgesetzten. Sie konnen Mitarbeiter nutzen und ausnutzen, koordinieren oder befehlen. Sie haben rnit der Fuhrungsposition die Moglichkeit, charismatisch oder diktatorisch zu handeln. Auch Fiihrungskrafte konnen Menschen nicht andern, sie konnen nur versuchen, Kompromisse zu generieren. Fiihrungskrafie konnen das Umfeld so schaffen, dass die Mitarbeiter sich anpassen und letztendlich sich selbst andern.

11.6 Entwicklung zur Fijhrungskraft

Der Wind und die Sonne:

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11.6

Entwicklung zur FLlhrungskrafi

Fuhrungskrafie entwickeln sich. Fiihrungseigenschafen sind nicht an Positionen gebunden wie Aufgaben. Wenn jemand Abteilungsleiter ist, dann hat er zwar die Leitung uber sechs Mitarbeiter iibernommen, muss aber noch lange keine Fuhrungskraft sein.

Von allen Fuhrungsstilen bevorzugte Herr Houdini immer den ,,Knock-me-out-before-you-go-go"-StiI, unter dem Hans irnrner am starksten zu leiden hatte.

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I I Fiihren - Magnetismus par excellence

Finden Sie Folgendes heraus:

1 1.6.1

Filhrungsstile - zwei Beispiele

Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Arbeitsgruppe von vier Personen. Jede dieser Personen hat einen anderen Charakter. Sie haben die Fuhrungsfunktion iiber diese M itarbeiter. b Welche Aufgaben konnten Sie diesen Menschen iibertragen? Wie erzielen Sie eine hohe Efizienz?

11.6 Entwickiung zur Filhrungskraft

Wie verhalt sich Fuhrungskraft Nr. 1, Mr. Big?

Herr Meier zieht sich mit seiner bisherigen effektiven Arbeitsweise zuriick und neigt zu Streitlust mit Herrn Bruch und Frau Klein. Herr Zeiger lasst sich noch mehr Zeit fiir seine Arbeit und hangt damit standig rnit Mr. Big im Konflikt. Frau Klein entwickelt gegeniiber Mr. Big eine unterschwellige Intoleranz. Sie fuhlt sich nicht kompetent betreut und sinkt in ihrer Leistung. AuBerdem blockt sie bei jeglicher Kritik ab. Herr Bruch macht sich nicht bemerkbar. Er arbeitet mit der gleichen Bestandigkeit weiter wie bisher. Mr. Big kommt mit ihm scheinbar am besten aus. Leider stellt sich erst spater heraus, dass Herr Bruch die Anweisungen von Mr. Big nie toleriert hat. Wie verhalt sich Fiihrungskraft Nr. 2 , Mr. Smart?

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Er weiB, er kann keinen Menschen beherrschen. Damit schrankt er die Effizienz ein. Er kann keine Person gleich behandeln, sondern muss nach dem SchlusselSchloss-Prinzip handeln. Er kennt die Fahigkeiten der Mitarbeiter, inwieweit sie sich selbst organisieren konnen.

Er arbeitet nach folgendem Muster: Herm Meier und H e m Zeiger lasst er zusammen an einem grogeren Projekt arbeiten. Er ruft beide zu einem offenen Gesprach. Die Kreativitat von Herrn Zeiger erganzt sich zu der Individualitat von Herm Meier. Er bietet beiden seine Unterstiitzung an, aber ruft auch zur offenen Kritik auf.

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7 I Fiihren - Magnetismus par excellence

Herr Meier arbeitet rnit Herrn Zeiger gut zusammen. Beide erganzen sich, und die Dominanz von ihm zieht zunachst Herrn Zeiger etwas rnit, doch dann beginnt sich Herr Zeiger zu entwickeln. Er lernt durch Herrn Meier, Kritik zu a d e r n , und setzt sich damit innere MaBstabe, die er vorher nicht hatte. Eine gesunde Harrnonie zwischen Kritik und Kompromiss beginnt sich zu entwickeln. Beide arbeiten an Ihren Starken und benotigen selten die Hilfe der Fiihrungskrafi. Mit Frau Klein ist es anders. Sie kornmuniziert weniger rnit den Mitarbeitern, rnehr mit der Fiihrungskraft. Aufgaben werden direkt mit ihm besprochen und Prioritaten festgelegt. So entwickelt Frau Klein in ihrem Freilauf eine konstruktive Arbeitsweise, die zwar mit Konflikten verbunden ist, aber effektive Ergebnisse bringt. Die Fiihrungskraft sieht diese Konflikte nicht als Blockade, sondern eher als Ritual der Mitarbeiterin, um effektiv arbeiten zu konnen. Mit Herrn Bruch hat Mr. Smart ein besonderes Verhaltnis. In bestimmten Situationen sucht Mr. Smart das Beratungsgesprach rnit Herrn Bruch. Herr Bruch verschliegt sich dem nicht, sondern offnet sich trotz seiner verschlossenen Art. Mr. Smart weiB um die Reserviertheit von Herrn Bruch und spricht dies auch offen an. Durch das Gesprach und das Gefiihl der Fachkompetenz, die ihm Mr. Smart gibt, entwickelt Herr Bruch eine intensivere Kornrnunikation rnit seinen Mitarbeitern, auch zu Herrn Zeiger.

11.7

Beziehung zu lhren Mitarbeitern?

Fiihrung fangt bei der eigenen Person an. In welcher Konstellation stehen Sie zu Ihren Aufgaben und Ihren Mitarbeitern? Beide Bereiche iibernehmen einen Teil Ihrer Arbeitszeit. Fiihrung erledigt sich nicht nebenbei, sondern braucht ,,Pflege". Diese Pflege kann in Form von Mitarbeitergesprachen,Aufgabenverteilung, Unterstiitzung, aber auch von Rat seitens der Mitarbeitern stattfinden. Die Aufgabe oder das Projekt laufi parallel zu diesen Aufgaben. Damit ist die Fiihrung eine wichtige Komponente der Arbeit geworden. 11.7.1

Welche Beziehung haben die Mitarbeiter zu Ihnen?

Was fordern die Mitarbeiter von Ihnen - oder fordern sie gar nichts? Der Indikator fur ein gesundes Verhaltnis zu Fiihrungskraften besteht in der gegenseitigen Kommunikation. Verdriickt sich die Fiihrungskrafi standig in seinem Biiro, dann wird sich auch keine Beziehung zu den Mitarbeitern aufbauen. Unterbrochene Kommunikationswege fuhren spatestens bei Projektende zurn Konflikt. Daher fordern Sie die gesunde Beziehung zu Ihren Mitarbeitern, und sei es nur, dass Sie morgens durch die Abteilung gehen und einen guten Morgen wiinschen.

11.7 Eeriehung zu

1

lhren Mitorbeitem? 215

11.7.2

Mitarbeiter brauchen Lob, manchmal auch Kritik

Kritik kann auch Lob sein. Auf Fragen wie ,,Washaben Sie sich dabei gedacht?"oder "Wissen Sie, was Sie angerichtet haben?" ist meist keine gute Diskussion aufzubauen. Fur Sie als Fiihrungskraft gibt es die gleichen Probleme wie fur Ihre Mitarbeiter.

Alle haben etwas gemeinsam: Schiiler, Seminarteilnehmer, Mitarbeiter und andere halten zusammen. Jeder der gegenuberliegenden Parteien hat schon die Erfahrung gemacht, sich gegen einen der Gruppe zu stellen. Das ist ein weiteres wichtiges Kriterium zur Fiihrung: Sich gegen einen der Gruppe zu stellen, bedeutet ebenfalls, sich gegen die ganze Gruppe zu stellen. Das lasst sich nicht immer vermeiden, aber es ist wichtig, dass es envahnt wird, damit es bei ungiinstigen Gelegenheiten vermieden werden kann. 11-7.3

Die Mitarbeiter sind Ihr wichtigstes Kapital

Sie sollten die Mitarbeiter als Ihr wichtigstes Werkzeug betrachten. Mit ihnen konnen Sie Ihre eigene Leistung steuern, mit denen Sie gemessen werden. Viele Fiihrungskrafte bleiben ein Leben lang Vorgesetzte. Sie haben standig Stress mit ihren Mitarbeitem und ihren Vorgesetzten. 11.7.4

Sprechen Sie o f i n rnit lhren Mitarbeitern

Offen zu sprechen, bedeutet Vertrauen zu schaffen. Misstrauen ist ein Gift, das nur sehr schwer wieder abgebaut wird. Selbst wenn es so weit gekommen ist, ist es besser, offen miteinander zu sprechen, als sein Gesicht durch Vertuschungen z u wahren. Fuhrungskrafte werden auch immer unter dem Aspekt der Vorbildfunktion gesehen.

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11 Fiihren - Magnetismus par excellence

11.7.5

Distanzen schaffen

Tagliche Fiihrungsarbeit benotigt auch Abstand. Eine Person, die sich standig im Buro verkriecht, mit seinen Aufgaben am Arbeitspiatz beschaftigt, wird mit der Zeit betriebsblind. Eine gewisse Distanz bringt oft neue Losungen und neue Moglichkeiten, das eigene Handeln von auBen zu betrachten.

11.7.6 Crenzenlose Motivation bedeutet nicht grenzenlose Leistung

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern Arbeitsmotivationvermitteln rnochten, reicht es nicht, nur Aufforderungen auszusprechen, was sie alles erreichen konnen, wenn sie fleiBig sind. Arbeitsmotivation wird im Unterbewusstsein generiert, das Bewusstsein liefert nur einen Teil dam.

11.8 Zeitrnanagement

Zeit ist Geld und Zeit ist das kostbarste Gut. Zeit, die Sie vergeudet haben, ist unwiederbringlich verloren. Ihren Zeitrahmen mussen Sie mit den anstehenden Aufgaben in Einklang bringen:

Ordnen Sie Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit. Es gibt Aufgaben, die sind wichtig, es gibt Aufgaben, die sind dringend, und es gibt Aufgaben, die sind wichtig und dringend. Wenn Sie Aufgaben nur nach der Reihenfolge des zeitlichen Eingangs abarbeiten, haben Sie wahrscheinlich ein Problem. Entscheidungen nicht vertrosten. Sie konnen keine richtige Entscheidung treffen und schieben sie immer vor sich her. Damit mussen Sie sich immer aufs Neue mit dem alten Problem beschafligen. Sie konnen eine Entscheidung zuriickstellen, sollten Sie aber beim nachsten Ma1 fallen.

7 I . 9 Fiihrung ist die

Summe vieler Teile

Definieren Sie lhre Ziek. Wenn Sie in der Fahrschule sind, lemen Sie weit vorauszublicken. Dort blicken Sie nur auf einen Punkt, die StraBe. Fixieren Sie deshalb Ihr Hauptziel. Dabei konen Sie sich natiirlich Zwischenziele setzen. Setzen Sie PrioritUten. Wenn Sie keine Prioritaten setzen, dann besteht die Gefahr, an wichtigen Aufgaben vorbeizubummeln, ohne zu wissen, wo Sie anfangen sollen. Definieren Sie Ihre Aufgaben in vier Gruppen: b

b

Wichtige und dringende Aufgaben sofort erledigen. Wichtige Aufgaben koordinieren und planen. Dringende Aufgaben delegieren. Unwichtige Aufgaben streichen.

Vermeiden Sie Aufgabenverschachtelungen. Zeitfresser sind Aufgabenverschachtelungen: Innerhalb von Aufgaben fangen Sie neue Aufgaben an und haben schlieBlich viele halbfertige Aufgaben und damit kein Ergebnis. Machen Sie Aufgaben fertig, bevor Sie andere anfangen. Venveikn Sie nicht unendlich in Besprechungen. Meetings dienen dam, zentrale Punkte zu besprechen und Zielvereinbarungen zu treffen. Konzentrieren Sie sich auf die zentralen Punkte und vermeiden Sie Diskussionen um unwichtige Dinge und vermeiden Sie Ausschweifungen in sinnlose Diskussionen iiber Kleinigkeiten. Koordinieren Sie Ihren Tagesablauf: Positionieren Sie die richtigen Arbeiten an den richtigen Zeitpunkten. Die hochste Effektivitat am Tag ist zwischen 9.00 Uhr und 12.00 Uhr. Hier sollten Sie diese Energie nutzen, um wichtige Aufgaben zu erledigen. Planen Sie am Tag oder in der Woche feste Zeiten fur bestimmte Tatigkeiten ein, die immer wiederkehrend sind.

11.9

FUhrung ist die Summe vieler Teile

Wie sie sehen besteht Fiihrung nicht nur daraus, fur eine Abteilung zustandig zu sein. Fiihrung setzt sich aus vielen kleinen Aufgaben zusammen, die zusammen mit den Mitarbeitern eine Einheit bilden. Hier spielen Kommunikation und Einfuhlungsvermogen, Intuition, Offenheit und Ehrlichkeit eine groBe Rolle. Nur wer einen guten Weg findet, seine Kompetenz richtig einzusetzen und Verantwortung zu iibemehmen, seine Fiihrungsaufgabe ernst zu nehmen und alle Moglichkeiten wahrzunehmen, mit seiner Abteilung auch im kommunikativer Nahe zusammenzuarbeiten, wird als Fiihrungskraft erfolgreich sein.

I

217

I

n8

Schlusswort Ich habe lange uberlegt, was die passenden Schlussworte fur dieses Buch waren.

Oft erscheint es mir, wenn ich selbst beim Lesen eines Buches an dieser Stelle

ankomme, das die Schlussworte des Autors der Beginn fur das Handeln des Lesers ist. Aristoteles pragte einmal den Satz: ,,Es ist aber bisweilen schwer zu beurteilen, fur welche von zwei Moglichkeiten man sich entscheidet, und oft noch schwerer, bei dem gefassten Entschluss zu bleiben." Und dazu fallt mir etwas ein, das sich vor nunmehr zwanzig Jahren auf einer Schule fur Weinbautechnik zugetragen hat: Es fing gerade das neue Schuljahr an und aus Schuleraugen betrachtet bekamen ,,die Neuen" den strengsten Klassenlehrer. Diese Schule sollte zwei Jahre dauern und es kam wie es kommen musste, sie wurden ganz schon rangenommen. Doch nach den zwei Jahren war die Schule zu Ende. Im ublichen Fall hatte es einen Zeugnisausgabe gegeben, verbunden mit einer kleinen Feier, und dann wiirde jeder seinen Beruf lernen. Aber diese Klasse war nach zwei Jahren nicht mehr die gleiche wie zu Beginn des Schuljahres, sie war eine andere. Sie war eigentlich keine Schulklasse mehr, sondern eine zusarnmengeschweiBte Gemeinschafi von jungen Personlichkeiten, sie hatten keinen Lehrer mehr, sondern einen Freund, sie hatten nicht fur den Beruf gelernt, sondern fur das Leben. Der Inhalt der Abschlussrede des Lehrers verlieh den Schulern die hochste Auszeichnung, die ein Lehrer jungen Menschen mit Worten verleihen kann. Nie war es in der Aula so still, nie war es so beeindruckend und so faszinierend, nie war etwas so ansprechend und passend wie in diesen funfzehn Minuten. Einer dieser Schuler war ich und mir wurde erst spater bewusst, was uns in dieser Zeit verbunden hatte. Wir hatten in diesen zwei Jahren gelernt, Entscheidungen zu fdlen und Konsequenzen zu tragen, Prinzipien auf Lebenssituationen zu ubertragen und unsere Starken und Schwachen zu erkennen. In meiner ganzen Laufiahn stellte ich fest, dass es in den unterschiedlichsten Situationen immer nur die gleichen Prinzipien gab, von denen uns Karl-Heinz, so hies unser Lehrer, berichtet hatte: Ob im Studium, oder beim Kunden, ob im Seminar oder beim Vortrag. Einzig und allein dieser Gedanke hilft mir auch heute, meist auch eine passende und hilfreiche Antwort zu finden und sich den Entscheidungen immer aufs Neue mit allen Konsquenzen zu stellen. Und das Gute dabei ist: Es ist nie zu spat, um Ausschau nach diesen Prinzipen zu halten und nach Antworten zu suchen. Der Vollstandigkeit halber sei erwahnt: Sicherlich gibt es auch eine ganze Menge an Fragen, auf die es keine Antworten gibt.

Schhsswori I219

So wiinsche ich Ihnen, dass Sie moglichst viele gute Entscheidungen fallen. Es ist nichts wichtiger, als fremde Aussagen zu uberpriifen und sich eigene Meinungen zu bilden, selbst wenn Sie darnit gegen den Strom schwimrnen. Behalten Sie immer Ihre Identitat und Ihre Loyalitat, selbst wenn Sie sich zu einem unbeqernen Menschen machen. Das macht den Menschen wertvoll fur sich selbst und fur andere. Und selbst wenn Ihnen dieses Buch nur bei einer Entscheidung hilft, dann hat es sich schon fur rnich gelohnt, dieses Buch fur Sie zu schreiben.

Matthias Gebhard-Rheinwald

220

I

Wie arbeiten Sie mit diesem Buch? Ein Rhetoriker, eine Fuhrungskraft, ein Verkaufer und viele andere arbeiten alle nach dem gleichen Prinzip: rational denken und emotional handeln. Urn dem Zweck des Buches gerecht zu werden, miissen Sie daher auf die emotionale Schiene wechseln. Sie ist das Geheimnis der Kommunikation. Deshalb finden Sie in diesem Buch viele Ansatze und Ausdmcksformen, die Sie fiir sich selbst modifizieren konnen. Rational verrnitteln Sie sachliche Argurnente, denn Sie unterrnauern Ihre Aussagen, aber Uberzeugungsarbeit leisten Sie nur auf der emotionalen Schiene. In diesem Buch werden Sie Anleitungen, Gedankengange, Vergleiche und Philosophien finden. Jeder Mensch, der seine kommunikativen Fahigkeiten steigern will, fangt nicht damit an, sich anders auszudriicken, sondern anders zu denken. Die innere Einstellung ist die Werkstatt, in der die Uberzeugung entsteht, nicht das Sprechorgan. Ein Ingenieur, der sich kommunikative Fahigkeiten aneignet, sollte daher nicht seinen Ausdruck andern, sondern er sollte nach dem Warum und dem Wie fragen und immer nur kleine Veranderungen durchfuhren, urn seine Glaubhafiigkeit und Uberzeugung zu behalten. Wer die emotionalen Verhaltensweisen, die sprachliche Ausfiihrungen und die Signale der ungesprochenen Kommunikation kennt, der macht sein Fachwissen zu einem wertvollen Schatz. Sollten Sie Fragen haben, dann konnen Sie sich gerne an mich wenden: AMMONIT-Training Management - Marketing - Training Matthias Gebhard-Rheinwald Postfach 1209 67149 Meckenheim/Pfalz Tel.:OG3 26/989302 eMail: [email protected]

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22'

Dank Ein Buch entsteht nicht uber die Zeit, in der es geschrieben wird. Ein Buch entsteht viel fiiiher. Es entsteht iiber die Zeit, in der man die Erfahrungen, iiber die man schreibt, sammelt. Damit mochte ich all jenen danken, die mir die Antworten auf viele Fragen im Management gegeben haben und damit die Grundlage dieses Buches gelegt haben. Es waren Menschen, die mich die Regeln des Lebens und den Umgang mit der Kommunikation gelehrt haben. Insbesondere mochte ich meiner wundervollen Frau Birgit danken, die mir so viel Halt gegeben hat, und meinen beiden zauberhaften Kindern, Elena und Julian, die mir durch ihre vielen Fragen auf so manches Problem die Antwort gegeben haben. Vor allem aber haben sie immer wieder die Mauer durchbrochen, die ich ab und zu beim stundenlangen Schreiben um mich herum gebaut habe. Ihnen mochte ich dieses Buch widmen. Mein herzlicher Dank gilt auch den Menschen, von denen ich viel uber Management und Kommunikation gelernt habe. Sie alle hatten eines gemeinsam: Das Herz auf dem rechten Fleck. Besonderer Dank gilt dabei Earl Sedlik und Karl-Heinz Forster. Und nicht zuletzt mochte ich der Verlagsleiterin Frau Dr. Wille und vor allen Dingen meiner Lektorin, Frau Dr. Bock vom Wiley-VCH-Verlag, danken, die der Ansicht waren, ich solle dieses Buch schreiben. Vor einiger Zeit wurde ich gefragt, warum ich eigentlich ein Ingenieurstudium absolviert und nicht Psychologie oder Betriebswirtschaft studiert habe, was doch viel passender fur meine Tatigkeit ware: ,,Sehen Sie", war meine Antwort, ,,manche Entscheidungen im Management werden heute ohne Grundverstandnis oft nur aus Luft und Utopie zusammengebaut. Sie schweben grog und erhaben im Raum und, sobald sie betreten werden, stiirzen sie ab und zerbrechen. Wenn ich aber die Naturgesetze kenne, kann ich sie so konstruieren, dass sie auch die Menschen tragen."

222

I

Literatur Antoni, C. H., 2000: Teamarbeit gestalten, Beltz, Weinheim Beitz, W./Kiittner, K.-H., 1990: Dubbel Taschenbuch fur den Maschinenbau, Springer-Verlag, Berlin Bettger, F., 1997: Lebe begeistert und gewinne, Oesch, Zurich Blanchard, K., 1996: Talent zum Coach hat jeder!, Ueberreuter, Wien Blanchard, K./Sheldon, B., 1993: Wie man Kunden begeistert, Rowohlt-Verlag, Hamburg Dilts, R., 1993: Die Veranderung von Glaubenssystemen, Junfermann-Verlag. Paderbom Ebel, H. F./Bliefert, C./Kellerson, A., 2000: Erfolgreich kommunizieren, Ein Leitfaden fur Ingenieure, Wiley-VCH Verlag, Weinheim Enkelmann, N. B., 1999: Rhetorik-Klassik,Gabal, Offenbach Gebhard-Rheinwald, M., 2000: Chemie-Anlagen und Verfahren, Ausgabe 12/2000 Team-Prozess-Optimierung, Konradin-Verlag,Leinfelden-Echterdingen Gebhard-Rheinwald,M., 2000: Konkreter Erfolg, Ausgabe 1212000: So testen Sie die Kundenzufriedenheit, G.Braun Fachverlage, Karlsruhe Gebhard-Rheinwald, M., 2000: Konkreter Erfolg, Ausgabe 6/2000: Beziehungen Die Grundlage zum Erfolg, G.Braun Fachverlage, Karlsruhe Gebhard-Rheinwald, M., 2000: Konkreter Erfolg, Ausgabe 812000: Wie Sie sich selbst motivieren konnen, G.Braun Fachverlage, Karlsruhe Gebhard-Rheinwald,M., 2000 life science Technologien,Ausgabe 2/2000, Erfolg im Untemehmen und Verkauf, Vogel-Verlag, Munchen Gebhard-Rheinwald,M., 2001: CIT-Plus, Ausgabe 4/2001, Ingenieure aufdem Weg zum Manager, Wiley-VCH Verlag, Weinheim Coleman, D., 1999: Emotionale Intelligenz, dtv, Miinchen Heisenberg, W., 1989: Ordnung der Wirklichkeit, Piper, Munchen Hierhold, E./Laminger, E., 1995: Gewinnend argumentieren, Ueberreuter, Wien Holzheu, H.,Natiirliche Rhetorik, Econ-Verlag. Jacobi, J., 1998: Die Psychologie von C. G. Jung, Fischer, Frankfurt/Main Krech, D./Crutchfield, R., 1997: Grundlagen der Psychologie, Studienausgabe, Bechtermiinz-Verlag,Augsburg Lorenz, K., 1992: Die Naturwissenschafi vom Menschen, Piper, Munchen

I

Literatur 223

Mackensen, L., 1979: Gutes Deutsch in Schrift und Rede, Mosaik-Verlag, Miinchen Neges, G./Neges, R., 1993: Management-Training,Ueberreuter, Wien O’Connor, J./Prior, R., 1996: Fair verkauft (sich) gut, VAK-Verlag, Freiburg Obermann, Schiel, 2000: Trainingspraxis,Wirtschaftsverlag Bachem, Koln Pale, N. V., 1992: Die Krafi des positiven Denkens, Liibbe, Bergisch-Gladbach Puntsch. E., 1997: Zitatenhandbuch Bd. 1, mvgverlag. Landsberg/Lech Puntsch. E., 1993: Zitatenhandbuch Bd. 2, mvgVerlag. Landsberg/Lech Sader, M., 1991: Psychologie der Gruppe, Juventa, Weinheim Scheelen, F.-M., 1999: So gewinnen Sie jeden Kunden, Das 1 x 1 der Menschenkenntnis im Verkauf, mi-Verlag, Landsberg/Lech Schulz v. Thun, F., 1992: Miteinander reden: Storungen und Klarungen, Rowohlt, Reinbek b. Hamburg Sessler, H., 1997: Der Beziehungs-Manager, Korter-Verlag, Mannheim Spence, G., 1996: Argumentiere und gewinne, Ernst Kabel Verlag, Hamburg Sprenger, R. K., 1998: Das Prinzip Selbstverantwortung,Campus, Frankfurt/Main Strich, M., Hossfeld, P., 1985: Wissenschaft im Zitat, Dausien-Verlag, Hanau v. Ditfurth, H., 1990: Zusammenhange, Knaur, Miinchen Vogele, S . , 1990: Das Verkaufsgesprach per Brief und Antwortkarte, mi-Verlag, Landsberg/Lech von Werder, L., 1995: Erfolg im Beruf durch kreatives Schreiben, Schibri-Verlag, Milow

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Stichwortverzeichnis a Ablehnung 171 Abwarts-Aufwarts-Spjralr54 ctdaptierten Arbeitsstil 193 Advocatus Diahli 97 Aktiv zuhoren 204 aktive Menschen 66 Akzeptanz 205 Allegorie 176 Allusion 177 Alternativfragen 88 Anakoluth 177 Anapher 177 Anatomie 32 Anekdoten 162 Angriff 118 Annahmen 130 Anpassung 34, 196 Antiautoritare 207 Antiklnnax 177 Antithese 177 Antonornasie 177 Antriebskraft 96, 99 Appell 65 Arbeitsablaufe 191 Arbeitsgruppen 186 Arbeitsleitung 138 Arbeitsphase 197 Arbeitsprozesse 202 Arbeitsstil, adaptierten 193 Arbeitsumfeld 33 Arbeitswille 53 Argumentation 23. 117. 210 Argumentationen 85 Argumentationsplan 123 Argurnente 128 Argurnentieren 90 Aristoteles 168 Asyndeton 178 Aufgaben delegieren 204

Aufmerksamkeit 153, 1G2 Augenkontakt 164 Ausdrucksform 175 Auslegungspunkt 36 Aussagen 26 a u g e n k s t h ~ m t eMenschen 68 AuRendienst 80

b

Basisarbeitsstil 193 Beamer 159 Bedarf 89 Begeisterung 56 Begeistemngsflhigkeit 57 begriindete Fragen 88 BegrulSung 164 Belohnung 70 Berechnende 127 Berufsgruppe 26 Betonung 64, 166 Bettger 57 Beweise 113 Bewusstsein 40 Beziehung 50, 52, 214 Beziehungsaussage 65 Beziehungsebene 50, 59, 139 Beziehungsrnanagernent 51, 53 Beziehungspflege 70 Beziehungsverhaltnis 51 bildhafte Spraclie 172 Bildung 33 Botschaft 150 Brainstorming 151 c Carnegie 84 CatteIl 40 Chancen 30 Characterauspragungen 194 Charaktere 36, 40

226

I

Stichwortwerzeichnii

Chiasmus 178 Clustering 151 Coaching 198 Cornputcrsprache 64

d

Darstellung 150 Darstellung, wissenschaftliche 171 Darwin 122 Definitionen 26 Denken 34, 41 Denken, negatives 55 Denken, positives 55 Denker 27 Denkstmkturen 23, 3 8 , 53 Denksystcm 37 Denkweisen 44 Detail 29 Detail-Menschen 67 Diktatorcn 206 Dilts. Kobrrt 45 diplomatische Fragrn 94 Diskussionsrunden 131 Distanz 216 Distanzzonen 131 Doniinierende 124 Dringlichkeit 216 Durchsetzungsvermogen 192

e Eigeiiachaften 77 EinflussgrGEen 33 Einfiihlungsvermijger1 35 Einleitung 155 Einstcin, Albert 46 Einstellurig 50, 102 Einstelluiig, inner(: 52 Einwand 93 Einwandphase 94 Einzelk5inpfer 131 Einzelkonflikte 140 Ellipse 178 emotionale Parameter 48 emotionale Spannungen 142 Ernotionnlitat 92, 192 Empfindrn 42 Ernpfindungen 41 Engelke 170 Entscheiduogen 204 Entscheidungsfindung 99 Entschirdrnheit 100 Entschuldigungen 104 Entstehurig 110 Enthusiasrnus 209

Erfahrungen 29,47 Erfahrungswerte 28 Erfolg 35, 51. 97. 106 Ergebnisse 27 Erlebnisse 47 Erster Satz 162 Erwartungen 94, 1G1 Erwartungshaltung 154 Euphemismus 178 Evolution 34 Evolutionstheorie 122 Eysenck 40

f

Fachbegriffe 23 Fachkompetenz 27 Fachsprache 23 Fachwissen 24, 53, 82 Faden, Roter 159 Fahigkeiten 23. 45 Fakten 28 Faktoren 33 Fccdback 66 klilinformation 37 Fehlkommunikation 25 Filter 175 Fkxibilitat 30, 196 Flipchart 157 Flop 29 Fluktuation 202 Fokus 61 Folgerungen 29 Formeln 38 Fortpflanzung 111 Frage, rhetorische 179 Fragen 86 Fragen beantworten 163 Fragen nach Erklarungen 88 Ragen, begriindete 88 Fragen. diplomatische 94 Fragen. geschlossene 87 Fragen, hypothetische 88 Fragen, negative 54 Pragen, objektive 89 Fragen, offene 87 Fragen. positive 54 Fragen, rhetorische 88 Fragen, subjektive 89 Fragetypen 88 Frageworter 89 Freewriting 1 5 1 Freude 47 Fithlen 41 Fiihrende 126

Fiihrungskompetenz 209 Fiihrungskraft 201, 211 Fiihrungskrafte 203 Fiihrungspersonlichkeit 201, 204 Fiihrungsposition 210 Fiihrungsprofession 192 Fiihrungsstil 212 Fiihrungsstile 205, 206 Funktionen, irrationale 42 Funktionen, rationale 41

g Gedankenschatz 48 Gefiihle 34 Gegenargumente 128, 129 Gegenfragen 88 Geist 34 Gemeinsamkeiten 26 Gemeinsamkeiten-Menschen 68 Generationskonflikte 136 Gesamt-Menschen 67 geschlossene Fragen 87 Gesprach 80 Gesprache, offene 208 Gesprachseroffnung 83 Gesprachsfiihrung 86 Gesprachsklima 82 Gesprachsstrategie 180 Gestik 63, 165 Gewohnheiten 108 Giuliani 207 Glaube 122 Glaubenssatze 106 Glaubhaftigkeit 118 Gleichung 130 Goodyear 103 Grenzen 69 Grenzwerte 28 Grund, vorgeschobener 94 Grund, wahrer 94 Grundfunktionen 41 Grundlagen 17 Gruppendynamikbewegg 186 Gruppenpsychologie 25 Gruppenverhalten 191

h

Handeln 58 Heisenberg 121 heiBer Ofen 60 Helfende 126 Helfer 207 Hemmschwellen 140 Herausforderungen 105

Hierarchie 187 Hin-zu-Menschen 67 Hirnhalften 47 Horen 37 Hyperbel 178 hypothetische Fragen 88

i

Ideenreiche 125 Identitat 45 Illustrationen 173 Individuum 34, 191 Information 64 innenbestimmte Menschen 68 innere Einstellung 52 Innovationen 28 Inszenierung 150 Interesse wecken 83 Interessenwecker 84 Interpretation 208 Intuition 42 Ironie 178 irrationale Funktionen 42

j

Ja-StraBe 92 rung 40, 168 Just in Time 209

k

Kennlinien 32. 36 Kennzahlen 29 Kernaussagen 152 Kette 178 Kettenreaktion 48 Kettensatze 172 Kettenstruktur 156 Killerphrasen 145 King, Martin Luther 169 KISS-Formel 154 Klimax 177 Klischees 26 Komfortzone 120 Kommunikation 24, 58 Kommunikation, nonverbale 165 Kommunikationsaustausch 44 Kommunikationskonflikte 136 Kommunikationsweg 214 Kommunikationswert 59 Kompetenz 53, 147 Kompetenz, soziale 61 Kompetenzbereich 28 Kompetenzen 196 Kompetenzkonflikte 136

228

I

Sticbwoduezeicbnir,

Kompromiss 44 Konditionieren 47 Konflikt 141 Konflikte 61, 134 Konflikte, schwelende 143 Konflikte, unbeseitigte 138 Konfliktlosung 135, 138 Konfliktparteien 142 Konfliktpotenzial 187 Konfliktpotenziale 140 Konfliktvereinigung 147 Konnen 101 Kontakte 51, 52 Kooperative 206 Koordinationsphase 196 Koordinatoren 21 Korperhaltung 164 Kreativitatspotenziale 22 Kretschmer 40 Kritik 215 Kundengesprache 35

Menschen, aktive 66 Menschen, aufienbestimmte 68 Menschen, innenbestimmte 68 Menschen, reaktive 66 Menschenkenntnis 35 Menschentyp 68 Metapher 179 Mimik 63, 165 Mischtypen 43 Missverstandnis 137, 143 Missverstandnisse 24 mitation 181 Moderator 125 Moderatoren 161 Motivation 53, 96 Motivation, scheinbare 98 Motivationsfahigkeit 198 Motivationsseminare 98 Motivationstiefe 99 Motivierende 125 Musik 64 Muster 25, 32

I

Lean Production 209 Leknszyklus der Motivation 110 Leistung 97 Leistungspotenziale 194 Leistungsschwache 102 Leitfaden 82 Leitfaden-Menschen 67 Leptosomen 40 Lincoln 119 Lindgreen, H. C. 25 Litotes 178 Lob 196, 215 Lokomotive 170 Lorenz, Konrad 37 Losung 44

m

Macht 209 MachtgroBe 209 Machtposition 208 Management 43 Managerfahigkeiten 22 Managerqualifikationen 24 Managertheorien 22 Marktlucke 23 Marktposition 29 Martin Luther King 169 Matrixstruktur 156 McDavid & Hatari 25 Meinungen 43 Meinungsverschiedenheit 141

n Nachahmung 78 Naturgesetze 29 negative Fragen 54 negatives Denken 55 Nichtverkaufer 75 nonverbale Kommunikation 165 Notsituation 143 Nutzen 77 Nutzenargumente 85 Nutzen-Ingenieur 133 0

objektive Fragen 89 Ofen, heifier 60 offene Fragen 87 offene Gesprache 208 Olmstedt 25 Orientierungsphase 196 Overhead 158 Oxymoron 179

P

Pantomime 63 Parameter, emotionale 48 Partner 206 Partnerschaft 141 Partnerschaften 131, 142 Patriarchen 206 Pauli 40, 168 Personenstrukturen 197

Stichwortverzeichnis

Personifikation 179 Personlichkeit 31, 36, 181 Personlichkeiten 27 Personlichkeitsanalyse 40 Personlichkeitsbewertung 42 Personlichkeitsentcklung 40 Personlichkeitsmerkmale 40 Personlichkeitstheorien 40 Philosophie 30 Pinnwand 158 Planet 21 positives Denken 55 postive Fragen 54 Pragungen 33 Prasentieren 160 Prioritaten 59 Problemdefinition 145 Probleme 30, 44,105 Problemgrenzen 146 Projektteams 191 Provokation 147 Provokationen 137 Provokationskonflikte 136 Psyche 40 Psychoanalyse 40 Psychologie 30, 37, 38 Pykniker 40

9

Qualitatszirkel 186 r rationale Funktionen 41 Rationalitat 92 reaktive Menschen 66 Rechenoperationen 176 Reden 107 Reife 111 Reifephase 196 Relativitatstheorie 46 Ressourcen 114 Revolutionar 127 Rhetorik 210 rhetorische Frage 179 rhetorische Fragen 88 rhetorische Stile 176, 181 Risiko 29 Rollenspezifizierung 26 Roter Faden 159

s Sachebene 59 Sagen 26 scheinbare Motivation 98

Schliisselhnktion 47 Schliisselqualifikation 73 Schliisselworte 83 Schmerz 47 Schmerzrezeptoren 141 Schnupperphase 195 Schulz von Thun 64 Schutzzone 208 Schwachen 22, 104 Schweitzer. Albert 69 schwelende Konflikte 143 Selbstbewusstsein 53 Selbstoffenbarung 64 Selbstsicherheit 53 Selbstst5ndig-Menschen 67 Selbstverantwortung 187 Selbstvertrauen 53 Sensibilitat 139 Sheldon 40 Sicherheit 29 Situationskonflikte 136 soziale Kompetenz 61 Spannung 85, 174 Spannungen, emotionale 142 Spektrumstruktur 156 spezialisieren 35 Sprache 165 Sprache, bildhafie 172 Sprechtempo 162 Starken 22, 104 Stile, rhetorische 176, 181 Stimme 162 Strategen 21 Strategien 32 Streiten 121 Stressbewiltigung 198 Stressfaktoren 194 Strukturplane 188 subjektive Fragen 89 Suggestivfragen 88 Sympathie 69 tagliche Trott 108 t

Teamanalysen 192 Teamarbeit 186 Teamfahigkeit 61 Teamfiihrung 198 Teamkommunikation 188 Teamphasen 194 Teamprozess 192 Teamtraining 194 Technik 30 Tendenzen 2G, 42

I

229

230

I

Stichwortuerzeichnis

Thementreue 173 Thernenwechsel 163 Tonfall 64 Trott, tagliche 108 U

Uben 31, 37 Uberleitungen 85, 91, 163 Uberzeugung 45, 100, 171 Uberzeugungsarbeit 28, 35 Uberzeugungsfahigkeit 24 Uberzeugungskraft 58 Urnsetzung 112 Urnwelt 46 unbeseitige Konflikte 138 Universal-Verkauf 78 Unsicherheiten 97 Unterbewusstsein 36, 40, 59, 118 Unternehrnensprozesse 21 Unterschiede-Menschen 68 Ursache 53 U

Verallgerneinerung 61 Veranderung 108 Veranderung, zwingende 112 Verandemngen 113 Veranderungspotenzialr I 39 Verarbeitungsebenen 45 Vergleich 179 Verhaltensweisen 46 Verhandlungen 85 Verhandlungsgesprach 80 Verkauf 75 Verkauf, Vorurteile des 81 Verkaufsgesprach 81 Verkaufsingenieur 167 Verkaufsprozess 80 Verkniipfung 41 Verrnutungen 37 Vernetzungssystern 48 Versagen 106 Versthdlichkeit 168 Verstandnis G6 Verstehen 26

Verteidigung 118 Vertrauen 141 Vier-Ohren-Mode11 64 Visionen 28, 112 Vorbildfunktion 215 Voreingenommenheit 103 vorgeschobener Grund 94 Vorgesetzten 203 Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhaltnis209 Vorgesetzter 201 Vorurteile des Verkaufs 81 W

Wachstum 110 Wachstumsphase 197 wahrer Grund 94 Weg-von-Menschen 67 Weiterernpfehlung 163 Weizsacker, von 169 Werte 34, 45 Wertungen 41 Wettbewerb 23 Wichtigkeit 216 Wirkung 53 Wissen 101 Wissenschaft 38, 168 wissenschaftliche Darstellung 171 Wort (14 Wortdefinition 60 z Zeitmanagernent 216 zielbestimmt 27 Ziele 56 Zielgruppe 153 Zielsetzung 59

Zielvereinbarungsgesprache 216 Zirkularfragen 88 Zitaten 162 Zusarnrnenarbeit 205 Zustande 79 zwingende Veranderung 112 Zwischenziele 99 Zwischenzielen 59