Gelebte Hierarchien: Mikropolitische Arrangements und organisationskulturelle Praktiken am Beispiel der Polizei

Anja Mensching Gelebte Hierarchien

Anja Mensching

Gelebte Hierarchien Mikropolitische Arrangements und organisationskulturelle Praktiken am Beispiel der Polizei

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1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Monika Mülhausen / Marianne Schultheis Der VS Verlag für Sozialwissenschaften ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-531-15718-4

Ein Wort vorweg Zum Alltag eines Dissertationsprojektes – Zwischen Dissertieren und Desertieren Die Arbeit an Theorien ist ein Handeln wie jedes andere auch, „ein Handeln, das in Situationen stattfindet, Gegebenheiten übernehmen und Überraschungen erleben muß; ein Handeln, das, wenn es von momentan empfundenen Bedürfnissen unabhängig und damit Arbeit werden soll, von sehr komplizierten Voraussetzungen abhängt, die das Sozialsystem der Wissenschaft garantieren muß“. (Luhmann 1970, S. 253) Was Niklas Luhmann im obigen Zitat für die theoretische Arbeit beschreibt, gilt erst recht für das empirische Forschen. Das Gelingen einer aus solch einem Forschungsprozess hervorgehenden Dissertation hängt von vielen Voraussetzungen ab, von denen das Wissenschaftssystem sicherlich einige wesentliche, aber längst nicht alle zu verantworten hat. Deswegen ist es eingespielter Brauch, den Lesern und Leserinnen wissenschaftlicher Arbeiten (insbesondere wenn es sich um Qualifikationsarbeiten handelt) durch ein Vorwort Einblick in diese Voraussetzungen und Bedingungen zu gewähren. Auch ich möchte mich dieser Gepflogenheit nicht verschließen und erst einmal herzlich und aufrichtig danke dafür sagen, dass so viele Menschen in den letzten Jahren dazu beigetragen haben, dass ich meistens dissertierte, nur ab und zu ans Desertieren dachte und mir dann die nötigen kurzen Pausen gönnte. Sollte ich jemanden in der folgenden Aufzählung vergessen haben, möge er oder sie es mir bitte nachsehen. In erster Linie möchte ich mich bei den niedersächsischen Polizisten und Polizistinnen bedanken, die an den Gruppendiskussionen, die das empirische Material dieser Dissertation darstellen, teilnahmen und engagiert miteinander diskutierten. Ich habe ihnen und all den anderen Angehörigen der Polizei, die ich im Laufe meines Dissertationsprojektes kennen lernte, für ihre Offenheit, ihr Interesse an meinen Arbeiten und für manch erheiterndes Gespräch am Rande zu danken. Durch sie habe ich zu der für mich zuvor fernen Organisation Polizei einen sehr persönlichen Zugang gefunden, der mir großen Respekt vor den Anforderungen an die polizeiliche Arbeit in all ihren Facetten abgewinnt. Vor allem haben mir die Polizeibeamten und Polizeibeamtinnen ein Vertrauen entgegengebracht, das mich anfangs verblüffte und irritierte und später ermutigte, bei polizeilichen Fachvokabeln oder anderen für mich unerklärlichen Dingen, die mir auf diesem Terrain begegneten, beherzt nachzufragen. Rückblickend haben sie ganz entscheidend dazu beigetragen, dass ich trotz mancher zweifelnder Stunden immer viel Spaß und Elan hatte, an der vorliegenden Arbeit zu schreiben und mich das Forschungsfeld Polizei bis heute fasziniert. Ferner danke ich dem Niedersächsischen Innenministerium, das den Zugang zum Feld ermöglichte und als Forschungsförderer des Projektes „Polizei im Wandel“ am Kriminologischen Forschungsinstitut Niedersachsen (KFN) – in dessen Rahmen auch mein Promotionsstipendium finanziert wurde – eine so wichtige Rolle spielte. Allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des KFN – und ganz besonders den anderen Doktoranden und Doktorandinnen, den studentischen Mitarbeitern unseres Projektes (insbesondere Yvonne Linke und Oliver Lauterbach), sowie den Praktikanten und Praktikan-

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Ein Wort vorweg

tinnen, die in den verschiedenen Stadien des Projektes mitarbeiteten – sei für eine spannende, intensive Zeit und die inhaltlich wie mental unterstützenden Gespräche gedankt, so dass ich die Gelegenheit hatte, Forschung als faszinierende Alltagspraxis zu erfahren. Insbesondere möchte ich Prof. Dr. Thomas Ohlemacher dafür danken, dass ich in dem von ihm geleiteten Projekt einer Kultur des offenen Austauschs und der konstruktiven Kritik begegnete und er mir die Möglichkeit gab, meine Forschungsideen zu entwickeln und das, was mich umtrieb, auch umzusetzen und ganz nebenbei das „wissenschaftliche Geschäft“ mit all seinen Paradoxien kennen zu lernen. Als der wichtigste Begleiter der vorliegenden Arbeit ist mein Doktorvater Prof. Dr. Ralf Bohnsack zu nennen, dem ich nicht nur die methodologisch-methodischen Grundlagen und viele Anregungen, Hinweise und kritischen Diskussionen im Laufe der letzten Jahre verdanke, sondern der es mir auch ermöglichte, im Rahmen meiner Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin an seinem Arbeitsbereich ausreichend Zeit für die Fertigstellung der Dissertation zu finden. Ihm und den Teilnehmerinnen seiner Forschungswerkstatt sei für die konstruktiven Anmerkungen, die mir meine „blinden Flecken“ vor Augen führten, herzlich gedankt. Zudem bin ich den studentischen Mitarbeitern Martin Bittner und Christoph Wernicke für ihre unermüdliche Literaturbeschaffung und viele andere kleine Hilfen im Alltag zu Dank verpflichtet. Für das angenehme Arbeitsklima danke ich auch all den anderen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen des Arbeitsbereiches, insbesondere unserer „guten Seele“ Mariesa Becker. Ein weiterer Dank – vor allem für die wichtigen Anregungen zu den organisationstheoretischen Grundlagen der vorliegenden Arbeit und die kritische Diskussion der darauf bezogenen Textentwürfe – gilt meinem Zweitgutachter Prof. Dr. Günther Ortmann von der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg, dessen Unterstützung per E-Mail und Telefon ich immer sehr zu schätzen wusste und dessen Texte mir viele Anregungen bei meiner empirischen Arbeit verschafften. Ferner möchte ich Frau PD Dr. Susanne Krasmann von der Universität Hamburg für die Gespräche und kritischen Anmerkungen zu den von mir produzierten Texten und vor allem dafür, dass sie mich in den richtigen Momenten zur Eile gemahnt hat, herzlich danken. Dem unermüdlichen Forschungsaktiven Henning van den Brink sei für seine offenen Ohren, die Dissertationsgespräche in München, Bielefeld, Berlin und Lüneburg und für seine Hilfe beim Korrekturlesen gedankt. Für die äußerst kompetente Hilfe bei der Erstellung des Verlagsmanuskriptes möchte ich Frau Karin Friedrich herzlich danken. Meinem Freundes- und Familienkreis bin ich für die Akzeptanz dieser besonderen Lebensphase, in der ich für meine Umwelt alles andere als immer leicht verträglich war, und für die Bereitschaft, mich auch bei längerer Funkstille meinerseits nicht zu vergessen, zu wirklich tiefem Dank verpflichtet. Für das geduldige Aushalten aller Phasen meines Dissertierens und die bedingungslose Unterstützung all meiner Vorhaben möchte ich von ganzem Herzen meinem Mann Christopher Mensching danken, der mir in den letzten Jahren immer die nötigen, aber so wesentlichen außerwissenschaftlichen Bedingungen und den erforderlichen Rückhalt zum Arbeiten verschaffte. Gemeinsam freue ich mich mit ihm darüber, dass sich uns seit dem 8.6.2006 eine ganz neue Herausforderung täglich aufs Neue stellt. Anja Mensching Lüneburg, im Mai 2007

„Bangemachen gilt nicht. – Was objektiv die Wahrheit sei, bleibt schwer genug auszumachen, aber im Umgang mit Menschen soll man davon nicht sich terrorisieren lassen. Es gibt da Kriterien, die fürs erste ausreichen. Eines der zuverlässigsten ist, daß einem entgegengehalten wird, eine Aussage sei ‚zu subjektiv‘. Wird das geltend gemacht und gar mit jener Indignation, in der die wütende Harmonie aller vernünftigen Leute mitklingt, so hat man Grund, ein paar Sekunden mit sich zufrieden zu sein. Die Begriffe des Subjektiven und Objektiven haben sich völlig verkehrt. Objektiv heißt die nicht kontroverse Seite der Erscheinung, ihr unbefragt hingenommener Abdruck, die aus klassifizierten Daten gefügte Fassade, also das Subjektive; und subjektiv nennen sie, was jene durchbricht, in die spezifische Erfahrung der Sache eintritt, der geurteilten Convenus darüber sich entschlägt und die Beziehung auf den Gegenstand anstelle des Majoritätsbeschlusses derer setzt, die ihn nicht einmal anschauen, geschweige denken – also das Objektive.“ aus: Theodor W. Adorno (2003). Minima Moralia. Reflexionen aus dem beschädigten Leben, S. 77f.

Inhalt 1 Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen ................................................ 15 1.1 Organisation als Gestalt(ung) ..................................................................................................... 1.1.1 Organisation als Gestalt: das soziale System Organisation ............................... 1.1.2 Organisation als Gestaltung: das Organisieren ....................................................... 1.1.3 Organisation als Gestalt(ung): das Organisieren der Organisation ................ 1.2 Hierarchische Organisationen und organisierte Hierarchien

15 16 27 33

.......................................... 39

1.3 Zusammenfassung: Die Gestalt(ung) organisationaler Sub- und Supraordinationsbeziehungen – eine praxeologische Analyse tat-sächlicher Hierarchien ................................................ 45 2 Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen

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2.1 Warum es sich lohnt, Organisationen als Kulturen zu begreifen

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47 47

2.2 Organisationskulturen als autopoietische Systeme ............................................................. 51 2.3 Organisationskulturen als mikropolitische Spielarenen

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55

2.4 Organisationskulturen als konjunktive Gedächtnisse – die Organisation erinnert sich (ihrer selbst) ......................................................................... 63 2.5 Zusammenfassung: Die praxeologische Perspektive einer dokumentarischen Organisationskulturforschung .................................................................................................................. 68 3 Polizeiliche Organisationskulturen – jenseits von Befehl und Gehorsam

.................. 71

3.1 Die Polizei als Organisation mit Gewaltlizenz .................................................................... 71 3.2 Ein kurzer Blick in die bundesdeutsche empirische Polizeiforschung

....................... 74

3.3 Polizeikultur vs. Polizistenkultur – die Polizei als Gruppe von Gruppen 3.4 Exkurs: Mythen in der Polizei über die Polizei

................. 81

................................................................... 86

3.5 Zusammenfassung: Vielfalt differierender Organisationskulturen statt Eindeutigkeit formell-erwarteter polizeilicher Über- und Unterordnungen .......................................... 88 4 Praktizierte Sub- und Supraordinationen

.................................................................................. 91

4.1 Methodologisch-methodischer Hintergrund und Konzeption der qualitativen Untersuchung .................................................................................................... 91 4.1.1 Zielsetzung und Fragestellung ...................................................................................... 91 4.1.2 Das Gruppendiskussionsverfahren als geeignete Erhebungsmethode einer Organisationskulturanalyse .................................................................................. 94 4.1.3 Qualitatives Sample und Zusammensetzung der Diskussionsgruppen .......... 97

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Inhalt 4.1.4 Durchführung der Gruppendiskussionen ................................................................ 104 4.1.5 Feedback der Gruppendiskussionsteilnehmer ............................................................... 107 4.1.6 Die dokumentarische Methode der Interpretation zur Analyse des „modus operandi“ organisationaler Hierarchiebeziehungen .................. 108 4.1.7 Exkurs: Dokumentarische Methode und andere Verfahren der Gesprächsanalyse im organisationalen Kontext .......................................... 113 4.1.8 Die sinn- und die soziogenetische Typenbildung der dokumentarischen Methode – Typisierungsversuche praktizierter Hierarchiebeziehungen .... 118 4.2 Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen – Alltagspraxis als Diskussionsgegenstand und die Praxis der Diskussionen ............................................. 4.2.1 Die Bedeutung geteilter Erfahrungen – erfahrungsbasiertes, dynamisches vs. positionsorientiertes, statisches Hierarchieverständnis ... 4.2.2 Diskurse der Aktions- und Aktenpolizisten – vier Fallskizzen ...................... 4.2.3 Differierende Referenzebenen der Aktions- und Aktenpolizisten – zwei Fallkontrastierungen ............................................................................................. 4.2.4 Distinktion der Polizisten mit und ohne formelle Führungsfunktion – zwei Fallkombinationen (Minimalkontrastierung) ............................................. 4.2.5 Zusammenfassung: Konjunktion und Disjunktion zwischen Aktions- und Aktenpolizisten – zwei differierende organisationskulturelle Milieus ...................................................................................

5 Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

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121 121 147 214 232 247 251

5.1 Das Spiel des Als Ob („Türkenbauen“) ............................................................................... 251 5.2 Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination ................................................. 5.2.1 Informations- und Partizipationsspiele zwischen Aktions- und Aktenpraxis als Spiel um und mit Verantwortung ................. 5.2.2 Statistikspiele – Wettbewerb auf der Ebene der visiblen Aktenpraxis ....... 5.2.3 Beurteilungs- und Gehaltsspiele – Nutzbarmachen der Akten- für die Aktionspraxis ....................................................................................... 5.2.4 „Papierlagen“-Spiele – das Spiel mit der Entsprechung von Aktions- und Aktenpraxis .................................................................................... 5.2.5 Ausstiegs- bzw. Verweigerungsspiele der Aktionspraxis gegenüber der Aktenpraxis als (notwendige) Selbstvergewisserung ........... 6 Zusammenfassung & Ausblick

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Glossar polizeilicher Fachbegriffe Richtlinien der Transkription

252 253 268 277 288 304 319

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329

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331

Beispielinterpretation ............................................................................................................................. 332 Literaturverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................................... 355

Einleitung Auf der Suche nach den gelebten Hierarchien oder: von einer, die auszog, polizeilichen Hierarchiebeziehungen nachzuspüren

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Organisationen sind uns bestens vertraut und wir vertrauen auf sie. Sie sind alltäglich und allgegenwärtig zugleich: wir werden in ihnen geboren (Krankenhäuser), versorgt und behütet (Kindergarten), ausgebildet (Schule, Hochschule), verbringen unseren Arbeitstag in ihnen (Unternehmen, Verwaltungen, Institute), werden in ihnen nach der Erwerbsphase gepflegt (Alters- und Pflegeheime) und schließlich durch sie zur letzten Ruhe gebettet (Beerdigungsunternehmen) – kurzum: sie begleiten uns unser Leben lang, von der Wiege bis zur Bahre – nicht nur, aber auch mit Formularen, wie der Volksmund weiß. Daher erscheint es nur konsequent, von unserer Gesellschaft als einer Organisationsgesellschaft bzw. einer „organisierten Gesellschaft“ (organizational society) zu sprechen, wie es der Politologe Robert Presthus (1966, S. 70ff.) bereits in den 1960er Jahren tat (ebenso Renate Mayntz 1963). Mittlerweile ist die Charakterisierung unserer Gesellschaftsform als Organisationsgesellschaft zu einer der gängigsten Beschreibungen avanciert (vgl. Jäger & Schimank 2005). Organisationen sind uns zudem als hierarchisch gegliederte Gebilde bekannt, in denen differenzierte formelle Rollen – mit den dazugehörigen Rollenerwartungen – existieren. So können wir uns eine Schule kaum ohne die Differenzierung in Direktor, Lehrer und Schüler, ein Oberlandesgericht nicht ohne Präsidenten, Richter, Staatsanwälte, einen Verein kaum ohne Vorstand und Mitglieder oder ein Orchester nicht ohne Dirigenten und Musiker vorstellen. Insbesondere in Hinblick auf die Organisation Polizei fällt es nicht schwer, sich der Bedeutung der formellen Hierarchiestruktur zu versichern. Den formell-hierarchischen Grad kann der Krimi-erfahrene Bürger bei einem uniformierten Polizisten schon an dessen sternbestückten Schulterklappen erkennen. Ob die Polizei nun dem einen vor allem als Hüter des Gewaltmonopols und Sicherheitsgarant im öffentlichen wie privaten Raum gilt oder dem anderen primär im negativen Sinn als Kontrollorgan vertraut ist, das den eigenen Lebensstil beschränkt – die Organisationsstruktur mit ihrer Gliederung in einander über-, gleich- und untergeordnete Polizeibeamte und deren Umsetzung im polizeilichen Alltagshandeln scheint außer Frage zu stehen. Die vorliegende Arbeit will diese Gewissheit erschüttern und dazu erst einmal Zweifel an der Eindeutigkeit und Determiniertheit formeller Hierarchien in Organisationen wie der Polizei in ihrer Wirkung auf das Alltagshandeln der in ihr Tätigen säen. Sie begibt sich auf die Suche nach den in der Kommunikation unter Polizeiangehörigen praktizierten Beziehungen der Über- und Unterordnung (der Sub- und Supraordination), die sich – wie gezeigt werden wird – auf die formell-hierarchischen Positionen beziehen, aber diese nicht einfach exerzieren. 1

Der Titel dieser Einleitung ist nicht zufällig. Er soll vielmehr gleich zu Beginn dieser empirischen Arbeit verdeutlichen, dass jedes Forschen standortgebunden ist. Als Leser wird man im Weiteren nicht etwa einen allumfassenden Zugang zur Organisation Polizei begleiten, der frei von ‚blinden Flecken‘ ist, sondern einen Blick von einem bestimmten Standort aus mitverfolgen (mit bestimmten, hoffentlich nachvollziehbar explizierten Vorannahmen, einer definierten und im besten Fall transparent dargestellten Erhebungsmethode etc.). Der Titel wendet sich damit gegen den „Einwegspiegel“ wissenschaftlichen Forschens, d. h. „die Welt zeigt sich ihm [dem Leser, A.M.], wie sie ist, weil sie sich unbeobachtet wähnt“ (Reichertz & Soeffner 1994, S. 315).

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Einleitung

Die vorliegende Arbeit zielt damit auf die praktizierten Hierarchiebeziehungen innerhalb der Polizei und versucht, diese über eine empirische Analyse von Kommunikationen zwischen Polizisten zu erfassen. Sie fokussiert dabei auf die polizeilichen Binnenverhältnisse, d. h. den Berufsalltag im Inneren der Organisation Polizei und die Frage, in welcher Form Über- und Unterordnung hier praktiziert werden, sie zielt nicht auf die – meist aktenförmige – Kommunikation der Polizei im Außenverhältnis (etwa mit den Gerichten oder Medien). Das Verhältnis unter Polizeibeamten, ihre Zusammenarbeit, die Praktiken von Überund Unterordnungen im Arbeitsalltag werden in der bundesdeutschen Polizeiforschung weitestgehend vernachlässigt (vgl. Mensching 2004b, S. 125ff.). Wenn das polizeiliche Alltagshandeln zum Gegenstand wissenschaftlichen Interesses wird – was ohne Zweifel zunehmend der Fall ist – dann vor allem unter der Frage des Außenverhältnisses zwischen Polizisten und Bürgern (u. a. Dreher & Feltes 1996, Steffen & Polz 1991, Walter & Wagner 1997, Wolke & Walter 2000). Seit den 1990er Jahren gehört der qualitativ-methodische Blick auf und in die Organisation Polizei zum etablierten Repertoire der bundesdeutschen Polizeiforschung. So lassen sich Forschungsbeiträge finden, die die „Habitusarbeit der Street-Corner-Polizisten“ mittels Feldforschungen untersuchen (Hüttermann 2000), die männlichkeitsgeprägten Selbstverständnisse polizeilicher Akteure vor dem Hintergrund differierender Organisationskulturen thematisieren (Behr 2000) oder die spezifischen Auswirkungen des gesellschaftlichen Umbruchs auf ostdeutsche Polizisten eruieren (Behr 1993). Andere Studien fragen nach der individuellen Einbindung der Polizeibeamten in die und ihrer Abgrenzung von der Organisation Polizei (Krasmann 1993) oder rekonstruieren die kriminalistische Ermittlungstätigkeit, insbesondere anhand von Vernehmungssituationen (Reichertz & Schröer 1992, 1996, 2003). Aktuell ist es vor allem Rafael Behr (2006), der die vielfältigen Bausteine bisheriger Forschungen zu einer Theorie der Praxis der Polizei zu verknüpfen sucht. Dass die Forschungsfragen vor allem polizeiliche Außenverhältnisse in immer neuen Facetten erfassen wollen, mag insbesondere an den speziellen Befugnissen der Polizisten und Polizistinnen liegen, die auf der Basis ihres staatlichen Auftrags der Gefahrenabwehr und Strafverfolgung massiv in Grundrechte der Bürger eingreifen können. Daher steht die Polizei sozusagen unter besonderer gesellschaftlicher Beobachtung und muss sich die Frage gefallen lassen, wer eigentlich die staatlichen Kontrolleure kontrolliert und wie diese Kontrolle zu bewerkstelligen ist. In diesem Sinn werden die Möglichkeiten und Grenzen der inneren und äußeren Kontrolle des staatlichen Gewaltmonopols ausgelotet (Herrnkind & Scheerer 2003) und die Polizei aus der Perspektive einer Soziologie der Inneren Sicherheit untersucht (Lange 2000, 2003). Zu kurz kommt bei dieser Ausrichtung allerdings der Blick ins Innere der Organisation Polizei und die Frage nach den Zusammenhängen zwischen formellen Hierarchieerwartungen und praktizierten Hierarchiebeziehungen. Die vorliegende Arbeit geht von der Notwendigkeit dieses Blickes ins Innere der Organisation aus, der die Hierarchiebeziehungen näher unter die wissenschaftliche Lupe nimmt und nach den Orientierungen der Polizeibeamten und Polizeibeamtinnen hinsichtlich organisationsinterner Über- und Unterordnungsverhältnisse fragt.

Einleitung

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Der Aufbau der Arbeit Dies ist eine qualitativ-empirische Arbeit, die sich mithilfe des Gruppendiskussionsverfahrens und der Auswertung im Sinne der dokumentarischen Methode (vgl. Bohnsack 2003a, Bohnsack, Nentwig-Gesemann & Nohl 2001) zum Ziel gesetzt hat, polizeiliche Hierarchiepraktiken zu erfassen. Dazu ist es im theoretischen Teil (Kap. 1 bis 3) erst einmal nötig, die diese Untersuchung leitenden Begriffe wie Organisation, Hierarchie, Organisationskultur etc. und vor allem ihr Verhältnis zueinander zu klären. Insbesondere soll der Gewinn einer Kulturperspektive für die Organisationsanalyse ausgelotet und der im empirischen Teil vorgestellte methodische Zugang theoretisch vorbereitet werden. Daraufhin werden Verbindungen zu jenen Arbeiten der aktuellen empirischen Polizeiforschung gezogen, die sich mit diesen Konzepten auseinandersetzen und an denen die vorliegende Studie anschließen möchte. Der Leser2 ist also zunächst einmal eingeladen, der ihm eventuell eindeutig zu beantwortenden und daher nicht nachdenkenswerten Frage nach der Bedeutung formeller Hierarchiebeziehungen für die Praktiken in Organisationen nachzugehen. In den drei Kapiteln des theoretischen Teiles werden diese Verhältnisse zunächst einmal thematisiert unter den Überschriften: „Organisation & Organisieren“, „Organisation & Kultur“ und „Polizeiliche Organisationskulturen“. An diese theoretischen Vorbemerkungen schließt sich – den empirischen Teil einleitend – die Darstellung der Konzeption und Durchführung der Untersuchung zu polizeilichen Hierarchiebeziehungen aus einer organisationskulturellen Perspektive an (Kap. 4.1.), die es dem Leser ermöglichen soll, das methodische Vorgehen nachvollziehen zu können. Bei der Ergebnisdarstellung wird zunächst anhand differierender Kollegen- und Vorgesetztenbegriffe aus den Gruppendiskussionen unter Polizeibeamten ein Verständnis praktizierter Sub- und Supraordinationen entworfen (Kap. 4.2.1.). Anhand dieser begrifflichen Unterschiede können zwei differierende Praktiken innerhalb der Organisation Polizei – die Aktions- und die Aktenpraxis – mithilfe von vier Fallskizzen nachgezeichnet werden (Kap. 4.2.2.). Diese beiden Praktiken werden dann durch Fallkontrastierungen und Fallkombinationen, d. h. mittels der Suche nach Kontrasten innerhalb der Gemeinsamkeit, weiter ausdifferenziert (Kap. 4.2.3. und 4.2.4.) und damit schärfer konturiert. Aus diesen fallbezogenen Ergebnissen werden im Kapitel 5 – und dies ist der Kern des empirischen Teiles – die verbindenden Arrangements, genauer die etablierten Spielpraktiken zwischen der Aktions- und der Aktenpraxis rekonstruiert. Diese Integration der beiden Praktiken im Alltag der Organisation Polizei gilt es nachzuvollziehen. Aus dem empirischen Material können verschiedene Typen organisationskultureller Sub- und Supraordinationspraktiken bzw. deren Integration über differierende Spielpraktiken erarbeitet werden. Den Abschluss dieser Arbeit bildet die Zusammenfassung der zentralen empirischen Ergebnisse, die noch einmal danach befragt werden, inwiefern über die gelebten polizeilichen Sub- und Supraordinationen differierende Organisationskulturen innerhalb der Polizei integriert werden können (Kap. 6). Zudem sollen die Möglichkeiten und Grenzen des hier entwickelten methodischen Vorgehens für eine organisationskulturelle Analyse aufgezeigt werden. Dem liegt die feste Überzeugung zugrunde, dass das hier gewählte empirische Vorgehen sich auch für die Analyse von Organisationskulturen privatwirtschaftlicher Unternehmen im Profit-Bereich 2

Hier – wie an allen anderen Stellen – ist selbstverständlich die Leserin immer mitgemeint.

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Einleitung

bzw. anderer öffentlich-rechtlicher Organisationen im Non-Profit-Bereich eignen würde. Insofern ist die vorliegende Untersuchung nicht als ‚reine‘ Polizeiforschungsarbeit zu verstehen. Sie muss daher notwendigerweise diejenigen Leser enttäuschen, die eine umfangreiche Explikation des ‚state of the art‘ der empirischen Polizeiforschung erwarten oder nach detaillierten Empfehlungen für die Organisationsentwicklung der Polizei suchen. Nicht enttäuschen möchte die Arbeit jene interdisziplinär interessierten Leser, die nach geeigneten wissenschaftlichen Methoden suchen, praktizierte Hierarchien in Organisationen jeglicher Art (vom Krankenhaus bis zum Beerdigungsunternehmen, um bei der einleitenden lebensumfassenden Perspektive zu bleiben) – sicherlich unter mal geringeren, mal stärkeren Modifikationen – beobachten und interpretieren zu können. Die vorliegende Untersuchung versteht sich damit als ein möglicher Entwurf einer qualitativ-empirischen Organisations(kultur)analyse, welche am Beispiel der niedersächsischen Schutzpolizei durchgeführt wird. Zum leichteren Verständnis der zahlreichen polizeilichen Fachtermini findet sich im Anhang ein Glossar polizeilicher Fachbegriffe (S. 329f.), das ein flüssiges Lesen und leichtes Nachschlagen ermöglichen soll. Das Glossar beansprucht keine über diese Arbeit hinausgehende Vollständigkeit, sondern fasst nur jene Fachtermini zusammen, die für das Verständnis des vorliegenden Textes (insbesondere der Transkriptionsauszüge aus den Gruppendiskussionen) nötig sind. Zudem erfordert es die Überblicksdarstellung in der Art eines Glossars, sehr kurze, manchmal sehr stark verkürzte Erläuterungen zu geben. Die dabei entstehenden Schwierigkeiten bei der Komplexitätsreduktion wurden in Kauf genommen, um einen leichteren Zugang zum Text auch für diejenigen zu ermöglichen, die mit den Begrifflichkeiten nicht vertraut sind. Ob dieses Glossar von Nutzen ist, kann nur der Leser selbst entscheiden. Als solcher bzw. solche sind Sie eingeladen, sich auf den kommenden Seiten auf eine andere Sicht auf die Organisation Polizei einzulassen und mit mir auszuziehen, um den praktizierten, gelebten Hierarchien innerhalb der niedersächsischen Schutzpolizei nachzuspüren.

1 Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen 3 1.1 Organisation als Gestalt(ung) Von Organisation(en) zu sprechen ist missverständlich weil zweideutig. Der Begriff wird sowohl zur Bezeichnung des Prozesses Organisieren als auch als dessen Resultat, als Organisiertsein bzw. Organisiertheit sozialen Handelns, verwandt.4 Landläufig begegnet uns diese Organisiertheit vor allem in Form von Organisationen als Systeme organisierten Handelns (vgl. Ortmann, Sydow & Windeler 2000, S. 315), wie z. B. Universitäten, Unternehmen, Krankenhäuser etc. Diese Zweideutigkeit des Organisationsbegriffes als Prozess und Struktur ist jedoch keine vermeidbare Ungenauigkeit, sondern ein analytischer Gewinn, da die Doppelbedeutung vereint, was zusammen gehört – die Art und Weise des Organisierens und dessen Ergebnis, die Organisation, die wiederum durch alltägliches organisationales Handeln hervorgebracht werden muss. Um diese gewinnversprechende Bedeutungszuschreibung für die hier angestrebte Analyse organisationaler Hierarchiebeziehungen zu nutzen, soll dem doppelten Wortsinn nachgespürt und nach den sich daraus für die empirische Organisationsanalyse ergebenden Implikationen gefragt werden. Zu diesem Zweck wird im Folgenden eine Auswahl von theoretischen Konzeptionen des Organisationsbegriffs näher betrachtet, die jeweils vorwiegend aus einer der beiden Perspektiven – entweder der strukturellen oder der prozessualen Sicht – argumentieren. Diese Vorrangigkeit schließt argumentative Überschneidungen oder gegenseitige Anleihen keineswegs aus, ermöglicht es aber, die jeweiligen Schwerpunktsetzungen und Betonungen der Perspektiven pointiert nachzuzeichnen. Der kurze Überblick über verschiedene Bestimmungen des Organisationsbegriffs muss aufgrund seiner Dichte notwendig kursorisch bleiben und beansprucht weder Vollständigkeit hinsichtlich aller denkbaren theoretischen Perspektiven, noch die vollständige Darstellung von Nuancierungen und Differenzierungen der vorgestellten theoretischen Anleihen. Er bietet im Rahmen der vorliegenden Arbeit aber die Hintergrundfolie für ein daraus noch zu entwickelndes Verständnis von Organisationskulturen. Vor diesem Hintergrund einer analytischen Differenzierung der strukturellen und prozessualen Sichtweisen kann das Anliegen dieser Arbeit konturiert werden und gleichzeitig die Frage der Verbindung von prozess- und strukturorientierter Sichtweise zu einer empirisch handhabbaren Konzeption der Beobachtung von Organisationen als Kulturen diskutiert werden. 3

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Der Begriff der Einredungen ist hier keineswegs despektierlich gemeint. Er soll jedoch deutlich darauf verweisen, dass es sich um theoretische Konstruktionen handelt, deren Nützlichkeit bzw. Angemessenheit hinsichtlich des empirisch untersuchten Gegenstandes erst nach der Darstellung der dieser Arbeit zugrunde liegenden Studie beurteilt werden können. Sie sind Einredungen im doppelten Sinn: (1) innerhalb der Organisationstheorie und -forschung gelten sie als etablierte Annahmen und (2) für diese rekonstruktiv-qualitative Arbeit sind sie extern herangetragene Konstrukte, die sich am empirischen Material reiben müssen. Auch Bardmann (1994) spricht in seiner Habilitationsschrift in dieser Hinsicht von Einredungen (vgl. u.a. den Titel des dritten Kapitels: „Einredungen der Industriesoziologie und Organisationstheorie“). Um genau zu sein: Wenn man die Differenz von Niklas Luhmann, der Organisation zum einen als System versteht und zum anderen als Struktur des Systems (2000, S. 302), zum Verständnis der Organisation als Prozess des Organisierens hinzudenkt, dann müsste man sogar von einer Dreideutigkeit des Organisationsbegriffs sprechen. Für die weiteren Ausführungen soll aber ein Blick auf die Doppelbedeutung des Begriffs als Prozess und Produkt ausreichen.

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Kapitel 1 – Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen

Um dieses Vorhaben zu realisieren, sollen zunächst so unterschiedliche Organisationstheoretiker wie Niklas Luhmann und Dirk Baecker aus systemtheoretischer, struktureller Sicht, Karl E. Weick und Theodor M. Bardmann aus einer auf Prozessierung von und in Organisationen gerichteten Sicht sowie Anthony Giddens und der sich auf ihn beziehende Günther Ortmann aus einer die Perspektiven von Struktur und Prozess verbindenden Position zu Wort kommen. Die Arbeiten dieser und weiterer Autoren werden zum Zwecke eines die wesentlichen Unterschiede betonenden Überblicks in drei prinzipielle Zugänge unterschieden, zu deren Differenzierung ich den Gestalt- bzw. Gestaltungsbegriff einführe: (1) eine Beschreibung der Organisation als Gestalt, (2) eine Charakterisierung der Organisation als Gestaltung und (3) die Verbindung der Perspektiven aus (1) und (2) in der Beschreibung der Organisation als Gestalt(ung). 1.1.1 Organisation als Gestalt: das soziale System Organisation „... sie sind, was sie sind; sie sind, was sie nicht sind; sie sind, was sie entscheiden, daß sie es (nicht, noch nicht) sind“ (Luhmann 1988a, S. 170) Es hat eine lange Tradition, Organisationen mittels verschiedener Metaphern zu beschreiben, sie z. B. als mechanische Maschinen (d. h. Instrumente zu bestimmten Zwecken), als Organismen (d. h. umweltsensible Funktionszusammenhänge), als Gehirne (d. h. intelligente Informationsverarbeitungssysteme) oder als Mülltonnen (d. h. chaotische Abfallbehälter) anschaulich zu charakterisieren (vgl. Morgan 1997, Bardmann 1994, S. 259ff.). Vor allem das einem mechanistischen Denken entsprechende Bild der Organisation als Maschine versucht, die (möglichst optimale) Gestalt einer Organisation über das reibungslose Zusammenwirken ihrer Einzelteile zu bestimmen. Die Organisation als Maschine zu begreifen, heißt, sie in ihre einzelnen Elemente zerlegen und voraussetzen zu können, dass diese Elemente sich einem übergeordneten Zweck verpflichtet fühlen und dafür präzise, effizient und rational zusammenwirken. In der klassischen Organisationstheorie, z. B. den Arbeiten zum scientific management von Frederick W. Taylor (1913) oder bei Henri Fayol (1929) lautet die „zentrale Einredung“: „Organisationen sind bewußt geplante, rational gestaltete Systeme“ (Bardmann 1994, S. 263; Hervorhebung im Original). Kennzeichnend für diese Ansätze ist die Suche nach dem one-best-way, d. h. nach den jeweils besten Mitteln zur Verfolgung organisationaler Ziele. Auch Max Webers Modell einer idealtypischen Bürokratie ließe sich dieser mechanistischen Vorstellung zurechnen5 – mit dem wesentlichen Unterschied, dass sein Modell als ein analytisches Instrument gedacht ist, während das Modell Taylors auf praktische Instruktionen zielt (Bardmann 1994, S. 278). Mit seiner Analyse konzentrierte sich Weber auf die formellen Strukturen der Organisation (Weber 1976, 1988) und versuchte aufzuzeigen, wie es Großorganisationen gelingt, individuelles Handeln „zweckgeleitet aufeinander zu beziehen, regelhaft zu verstetigen und reibungslos zu einem Ganzen zu verbinden“ (Schreyögg 1999, S. 32). Dabei wird Weber durch die Vorstellung geleitet, dass die bürokratische Organisationsform anderen Formen technisch überlegen und universell anwendbar sei. Dies 5

Vgl. hierzu auch die Kritik von Friedberg (1995, S. 50), der Weber vorwirft, „in die rationalistischen und technizistischen Illusionen der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation“ zu verfallen.

Organisation als Gestalt(ung)

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mag ein längerer Auszug aus seiner Rede auf der Tagung des Vereins für Sozialpolitik 1909 in Wien anschaulich illustrieren:6 „In der Tat: Es gibt nichts in der Welt, keine Maschinerie der Welt, die so präzis arbeitet, wie diese Menschenmaschine es tut – und dazu noch: so billig! Es ist z. B. notorisch ein Unsinn, zu sagen: die Selbstverwaltung müsse doch billiger sein, weil sie im Ehrenamt erledigt werde. Wenn man in einer rein technisch tadellosen Verwaltung, in einer präzisen und genauen Erledigung sachlicher Aufgaben das höchste und einzige Ideal sieht – ja, von diesem Gesichtspunkt aus kann man sagen: Zum Teufel mit allem anderen, und nichts als eine Beamtenhierarchie hingesetzt, die diese Dinge sachlich, präzis, ‚seelenlos‘ erledigt, wie jede Maschine.“ (Weber 1988, S. 413)

Gleichzeitig begegnet einem Webers Ambivalenz, da er das oben wiedergegebene Loblied auf die Bürokratie fast im gleichen Atemzug einschränkt und es als einen ‚fürchterlichen Gedanken‘ beschreibt, „daß die Welt mit nichts als jenen Rädchen, also mit lauter Menschen angefüllt sein soll, die an einem kleinen Pöstchen kleben und nach einem etwas größeren Pöstchen streben“ (Weber 1988, S. 414). Damit wendet er sich ausdrücklich gegen die „kritiklose(n) Verherrlichung der Bureaukratisierung“ (ebenda, S. 415). Kritik an seinen Vorstellungen einer idealtypischen Bürokratie wurde vor allem hinsichtlich der Unmenschlichkeit derartiger Organisationsformen gegenüber den in ihnen tätigen Menschen geäußert. Der Mensch wird in einem einer Maschine nachempfundenen Organisationsmodell zu einem „unzulänglichen Maschinenteil“ (Bardmann 1994, S. 286). Gleichzeitig irritiert in Webers Modell die Überbetonung formeller Beziehungen in Organisationen, die Interessenskonflikte, Intrigen, Machtkämpfe, aber auch Freundschafts- oder Intimbeziehungen zwischen Organisationsmitgliedern nicht so recht zu sehen vermag bzw. lediglich als störende Variablen des bürokratischen Ablaufs betrachtet (zu dieser Kritik vgl. den Überblick in Kieser 2002, S. 58ff.) und somit nach Bardmann zum Abfall werden lässt, d. h. zum zu verbergenden, zu entsorgenden Organisationsrest. Auch Renate Mayntz konstatierte ein Fehlen der informellen Organisationselemente im Weberschen Bürokratiebegriff, „jener Abweichungen vom und Hinzufügungen zum formellen Sollschema, die durch die soziale Natur der Mitglieder, ihre persönlichen Wertvorstellungen und Bedürfnisse entstehen“ (Mayntz 1965, S. 495). Unterstützung findet sie mit dieser Argumentation bei Luhmann, der sich bei seiner Kritik auf eine quasi universelle Erfahrung beruft: „Jeder, der in Organisationen gearbeitet hat, kennt das hohe Maß an Personalisierung der Beobachtungen, insbesondere im Zusammenhang mit Arbeitsbewertungen und Karrieren.“ (Luhmann 1997, S. 839) Dieses notorische Übersehen der informellen Seiten der Organisation wie auch die Suche nach der einen bestmöglichen formellen Gestalt der Organisation sind in den organisationstheoretischen Einredungen längst überwunden. Aus der Sicht der aktuellen, systemtheoretisch beeinflussten Organisationstheorie lässt sich eine Organisation in anderer Hinsicht als Gestalt auffassen, d. h. die Frage nach interner Integration und Unsicherheitsabsorption gegenüber der Umwelt stellen. Dies führt unweigerlich dazu, die Organisation als ein soziales System zu beschreiben und in ihren Relationen zu relevanten Umwelten zu begreifen. Aus systemtheoretischer Perspektive wird zunächst die Unterscheidung von Mitgliedern und Nichtmitgliedern prominent, die die Innen- bzw. die Außenseite der Form 6

Die genannte Tagung, auf der Max Weber seine Debatterede hielt, verhandelte die Thematik: „Die wirtschaftlichen Unternehmungen der Gemeinden“ (vgl. Weber 1988, S. 412).

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markiert. Organisationen erkennen nur Kommunikationen ihrer Mitglieder als eigene an, und nur dann, wenn diese Kommunikationen sich aus ihrer Mitgliedschaft ergeben (vgl. Luhmann 1991a, S. 202). Organisationen trotzen mit der Differenz zwischen Zugehörigen und Nicht-Zugehörigen der gesellschaftlichen Komplexität. „In der Außenwelt läuft alles auseinander, auf der Innenseite der Form achtet man auf Kohärenz und Integration.“ (Luhmann 1997, S. 829) Die Organisation wird als jener Typ eines sozialen Systems (im Unterschied zu Interaktion und Gesellschaft) verstanden, der sich aufgrund von Anerkennungsregeln und dabei insbesondere Mitgliedschaftsregeln bildet (vgl. Corsi 1997, S. 129). Während Funktionssysteme Inklusion als Normalfall etablieren (Zugang für alle), wählen die Organisationen dieser Funktionssysteme also hochselektiv ihre Mitglieder aus (Zugang für Auserwählte) und etablieren damit Exklusion als den Normalfall (vgl. Luhmann 1997, S. 844). Wer die Hürde der Aufnahme in die Organisation genommen hat, sieht sich dementsprechend diversen Erwartungen und Regeln ausgesetzt, an denen er sein Handeln orientieren muss, um seinen Mitgliedstatus nicht aufs Spiel zu setzen. Organisationen gelten dem Systemtheoretiker (und längst nicht mehr nur ihm) als selbstreferentielle, autopoietische Systeme, d. h. als auf sich selbst bezogene Gebilde, die die elementaren Einheiten, aus denen sie bestehen, selbst erzeugen (vgl. u. a. Luhmann 1984). Autopoiesis meint also „Reproduktion aus eigenen Produkten“ (Luhmann 1997, S. 833). Im Fall von Organisationen bilden Kommunikationen7 in der Form von Entscheidungen diese letzten Elemente, aus denen sich das System Organisation (re)produziert. Organisierte Sozialsysteme werden damit nach Luhmann begriffen als „Systeme, die aus Entscheidungen bestehen und die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, durch die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, selbst anfertigen“ (Luhmann 1988a, S. 166, Hervorhebung im Original). Die Autopoiesis eines Organisationssystems kommt nach Luhmann also nur durch die Kommunikation von Entscheidungen zustande (vgl. auch Luhmann 2000, S. 69). Was verbirgt sich nun hinter dem Entscheidungsbegriff, von dem aus organisierte Sozialsysteme beschrieben werden? Luhmann weist darauf hin, dass Organisationen ihre „selbstorganisierten Strukturen“ benutzen (Luhmann 1988a, S. 166), um Erwartungen zu konkretisieren, damit jedes Handeln in der Organisation als Entscheidung betrachtet werden kann. „Eine Entscheidung ist also alles, was die Organisation als Entscheidung ansieht.“ (Luhmann 1988a, S. 168) – man könnte, um die spätere Kritik anzudeuten, hinzufügen: und nur das. Die organisationalen Entscheider tun dann gut daran – aus vermeintlicher Vor(aus)sicht – dafür Sorge zu tragen, dass ihre aktuelle Entscheidung in künftigen Gegenwarten (vgl. Luhmann 1991a, S. 50f.) rückblickend als respektabel und angemessen bewertet wird. Dies ist aber für die Entscheider riskant.8 Oder anders ausgedrückt: die Organisati7

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Zum Kommunikationsbegriff: „Soziale Systeme bestehen aus Kommunikationen. Kommunikation ist diejenige autopoietische Operation, die rekursiv auf sich selbst zurückgreift und vorgreift und dadurch soziale Systeme erzeugt. Kommunikation gibt es somit nur als soziale Systeme und nur in sozialen Systemen.“ (Luhmann 2000, S. 59). Im Gegensatz dazu sind Gedanken als jene Operationen beschreibbar, die psychische Systeme konstituieren. Die Einschätzung von Risiken ist zeitabhängig. „Je nachdem, ob ein Schaden eingetreten oder ob es gut gegangen ist, wird man das Risiko nachträglich anders einschätzen. Man versteht nachträglich nicht mehr, wieso man in einer vergangenen Gegenwart derart vorsichtig oder derart riskant entschieden hatte. Und aus der Zukunft starrt uns eine andere Gegenwart an, in der die heute gegenwärtige Risikolage nachträglich mit Sicherheit anders beurteilt werden wird, aber unsicher bleibt wie.“ (Luhmann 1991a, S. 51)

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onsmitglieder kalkulieren damit, dass ihre alltäglichen Handlungen als Entscheidungen betrachtet werden, die zu unterschiedlichen Zeiten verschiedenartige Bewertungen erfahren können. Aber nicht nur im Innenverhältnis werden Entscheidungen beobachtet, sondern auch in der Umwelt einer Organisation, mit deren Unsicherheitszumutungen es aus Sicht des Organisationssystems umzugehen gilt. Zur Unsicherheitsabsorption haben Organisationen eigene Verfahren etabliert (vgl. Luhmann 1997, S. 837). Hilfreich zur näheren Bestimmung der Problematik des Entscheidungsbegriffes ist der Blick auf die Zeitdimension und die Frage, wie Konstanz bzw. Strukturbildung über Entscheidungen organisiert ist. Aus der Theorie operativer Schließung ist bekannt, „daß die Struktur sich nach den Operationen richten muß, damit die Operationen sich nach der Struktur richten können“ (Kieserling 1999, S. 354). Entscheidungen gelten als äußerst kurzlebig. Mit ihrem Aufkommen verschwinden sie als soziale Ereignisse bereits wieder und müssen in der Organisation kontinuierlich reproduziert werden. Luhmann spricht mit Blick auf Organisationen von dem „von Moment zu Moment sich ereignenden eigenen Zerfall“ (Luhmann 2000, S. 53). Anders formuliert: die Organisation wird als ständig aus Entscheidungen reproduziertes und mit ihnen permanent zerfallendes System, wobei der stetige Zerfall wiederum erneute Reproduktion erfordert, betrachtet. Wie bilden sich aber nun aus diesen kurzlebigen Ereignissen, die bei ihrem Auftreten schon wieder zerfallen, Strukturen? Wie bilden sich Organisationen als „strukturdeterminierte Systeme“ (Luhmann 1997, S. 842)? Dazu – antwortet der informierte Systemtheoretiker – müssen die Relationen zwischen Entscheidungen betrachtet werden. Entscheidungen gewinnen ihren Sinn aus dem Bezug auf andere Entscheidungen des Organisationssystems. Entscheidungen stellen in dieser Hinsicht füreinander „Kontingenzspielräume“ (Luhmann 1988a, S. 171) dar und etablieren somit rekursive Zusammenhänge untereinander. Genau dieses Ineinanderverwobensein ist strukturbildend. „Sofern eine Entscheidung als Prämisse anderer Entscheidungen dient ..., bildet sich eine Struktur“, formuliert dementsprechend Luhmann (1988a, S. 172). Strukturen sind das Resultat von Entscheidungen, sie sind den Operationen nachgeordnet und damit „Entscheidungsprämissen“, über die die Organisation selbst entschieden hat (Luhmann 1997, S. 833f.). Dieser Form der „Überbrückung der Distanz von Entscheidung zu Entscheidung“ (Luhmann 1988a, S. 172), der Luhmann die Funktion einer Struktur zuerkennt, setzt damit nicht auf schlichte Wiederholung von Operationen, sondern auf Übergang von Entscheidung zu Entscheidung (vgl. Luhmann 2000, S. 53). Ohne vorangegangene Entscheidungen gäbe es aktuell nichts zu entscheiden. Entscheidungen sind daher nicht als „Nomaden“ (Luhmann 1991b, S. 353) von Interesse, sondern als Entscheidungsnetze, als Beziehungen einer Entscheidung zu Entscheidungen vergangener und künftiger Gegenwarten. Dieser Strukturbegriff ist nicht auf zeitliche Konstanz angewiesen, sondern verweist auch auf autopoietisch notwendige Ad-hoc-Strukturen9, die wiederum selbst Gegenstand von Entscheidungen werden können und damit Superstrukturen bilden. Dem Anspruch nach will Luhmann gerade nicht nur „Satzungen, Entscheidungskriterien, Rechtsvorschriften oder Budgets“ als Strukturen verstanden wissen, sondern z. B. auch „sich einspielende 9

Mintzberg spitzte dies mit dem eingängigen Begriff der „Adhocratie“ zu. Dies meint „eine in höchstem Maße fließende Struktur, bei der die Machtverhältnisse sich ständig verlagern, wo Koordination und Kontrolle durch gegenseitige Abstimmung über informelle Kommunikation und Interaktion qualifizierter Fachleute abläuft“ (Mintzberg 1982, S. 15).

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Entscheidungsgewohnheiten“ (Luhmann 1988a, S. 173). Inwiefern er diesem Anspruch gerecht wird, davon wird im Weiteren noch die Rede sein. Aus dem bisher Skizzierten resultierend, richtet sich das Interesse der Systemtheorie hinsichtlich der Frage organisationsinterner Integration vor allem auf das formelle Strukturprinzip in einer Organisation, das sich an der (Plan-)Stelle festmachen lässt (Luhmann 1997, S. 834). Die interne Differenzierung scheint damit durch die formell-hierarchische Struktur geklärt, d. h. durch die Kondensierung von Aufgaben (dem Programm), Abteilungen (den Kommunikationswegen) und Personen (den Mitgliedern) zu Arbeitsstellen (vgl. Corsi 1997, S. 129ff.). Die Stelle wird als Medium begriffen; sie ist zugleich Quelle von Macht, da sie bestimmte Entscheidungen im System ermöglicht oder verhindert (vgl. Kolbeck & Nicolai 1996, S. 116f.). Die Auseinandersetzung mit Arbeitsstellen führt unweigerlich zum Begriff der Hierarchie, dem Luhmann allerdings nur marginal Beachtung schenkt. Er betrachtet Hierarchien gegenüber der autopoietischen Reproduktion von Organisationen über Entscheidungen als „sekundär“ und „als Resultat der Entscheidungsoperationen des Systems“ (Luhmann 2000, S. 63). Die systemtheoretische Perspektive setzt dem Begriff der Hierarchie (griech.: hieros archein, Herrschaft des Einen bzw. Heiligen) den der Heterarchie (griech.: heteros archein, Herrschaft des Anderen) entgegen. Damit wird die zirkuläre Herrschaft, die gegenseitige Kontrolle, das Abstimmen auf Erwartungen und Erwartungserwartungen betont.10 Baecker hat in diesem Sinn auf die vernetzte oder eben heterarchische Struktur in Bürokratien verwiesen und damit die Vorstellungen des common sense von einem über Weisungsgebundenheiten funktionierenden Bürokratiealltag verstört: „Die Bürokratie herrscht nicht durch die Anweisungen, die an ihrer Spitze in einem wie immer bestimmten gesellschaftlichen Auftrag erteilt, auf ihren mittleren Ebenen bearbeitet und auf ihren unteren Ebenen ausgeführt werden, sondern sie herrscht, indem jedes ihrer Büros zu jedem Zeitpunkt und abhängig von den eignen Verfahren mit anderen Büros innerhalb oder außerhalb derselben Bürokratie vernetzt werden kann und so tun kann, als sei es in seinen Aktivitäten und Entscheidungen nur durch diese mehr oder minder selbst selegierten anderen Büros zu konditionieren.“ (Baecker 2004, S. 176f.)

Er verweist damit auf die komplexe Struktur möglicher Beziehungen: „Die Beziehungen zwischen diesen Büros sind sowohl vertikal-hierarchischer als auch horizontal-solidarischer und lateral-kollegialer Art, in keinem Fall jedoch innerhalb einer in sich konsistenten Gesamthierarchie, sondern nur zirkulär und damit heterarchisch innerhalb eines Netzwerkes zu ordnen.“ (Baecker 2004, S. 176f.) Folgerichtig lassen sich die formellen Hierarchieerwartungen nur noch „in der Form fallweiser Hierarchisierungen innerhalb eines heterarchischen Netzwerkes“ (Baecker 2004, S. 177) vorstellen. Auf die in dieser Untersuchung vorgenommene empirische Wendung des Hierarchiebegriffs, der für die vorliegende Arbeit 10

Heinz von Foerster schlägt – bezugnehmend auf den Neurophilosophen Warren McCulloch – das Heterarchiekonzept für die Erfassung der zirkulären Struktur von Organisationen vor: „Es entsteht eine Organisationsstruktur, die man eben, so möchte ich vorschlagen, mit dem Begriff der Heterarchie umschreiben kann. In einer Heterarchie ist es der jeweils andere, der die Entscheidungen trifft. Da ich aus der Sicht eines anderen ein anderer bin und auch jeder andere zum anderen ein anderer ist, komme auch ich einmal und kommt auch jeder andere einmal dazu, Entscheidungen zu treffen. Das ist eine zirkuläre Struktur. Es regieren alle miteinander und füreinander; die Manager werden über den gesamten Betrieb verteilt. Jeder muß auf seinen Nachbarn hören, der auf seinen Nachbarn hören muß, der er selbst sein kann.“ (von Foerster & Pörksen 2001, S. 89)

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von Bedeutung ist, wird später noch zurückzukommen sein, um mit ihm nach den praktizierten Hierarchiebeziehungen in Organisationen zu fragen (vgl. Kap. 4.2.1.). Aus dem bisher Gesagten dürfte deutlich geworden sein, dass eine systemtheoretische Perspektive über die Orientierung auf Entscheidungen vor allem die formelle Gestalt einer Organisation – z. B. ihrer Mitgliedschaftsregeln, System-Umwelt-Beziehungen, Erwartungsstrukturen etc. – in den Blickpunkt des theoretischen Interesses rückt. Luhmann behauptet zwar nicht, dass das gesamte Verhalten von Mitgliedern in Organisationen als Entscheiden betrachtet werden kann, beansprucht jedoch, die für das System und seine Umwelt wichtigen Aspekte damit erfassen zu können (vgl. Kolbeck & Nikolai 1996, S. 113f., Luhmann 1988b, S. 296). Welche blinden Flecken resultieren aus dieser Fixierung auf Entscheidungen?11 Was kann in Organisationen nicht oder nur schwerlich als Entscheidung beschrieben werden? Welchen Stellenwert hat dann das Konzept der Organisationskultur für die Autopoiesis der Organisation? Aufgrund der Entscheidung(!), Entscheidungen als Letztelemente von Organisationen zu betrachten und diese an organisatorischen Selbstbeschreibungen festzumachen, rücken all jene Kommunikationen in Organisationen in den Hintergrund, die sich nicht oder nur schwerlich als Entscheidungen fassen lassen, weil sie organisationsintern nicht derart thematisiert oder problematisiert – und das meint aus systemtheoretischer Sicht immer: kommuniziert – werden.12 Als Beispiele dafür kommen vor allem die alltäglichen organisationalen Kommunikationen in Betracht, z. B. Fragen der Begrüßung von formell-hierarchisch Über- oder Untergeordneten, die Art und Weise, wie man mit Kollegen über Alltägliches diskutiert, das Suchen nach gemeinsamen Einstellungen zu bestimmten organisatorischen Veränderungen oder die Versicherung, wer, wem, wann, wie, was zu sagen hat. Kurzum: gerade wenn es um die Frage des Wie, d. h. die Frage nach den Praktiken organisationalen Kommunizierens13 über und zwischen formelle(n) Hierarchien geht, scheint der Entscheidungsbegriff, der vor allem auf die Wahl zwischen Alternativen abstellt, nicht besonders geeignet.14 Was innerhalb der Organisation als alltäglich, banal oder unwichtig gilt, wird gerade nicht als Entscheidung betrachtet, ist aber gleichwohl – so die hier vertretene These 11

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Martens & Ortmann (2006, S. 33f) haben darauf hingewiesen, dass sich Luhmann neben der hier ausgeführten Kritik an einer übertriebenen Entscheidungsfixierung zur Bestimmung organisationaler Autopoiesis auch den Vorwurf des Dezisionismus einhandelte (vgl. Ortmann 2003, S. 252ff.). Im landläufigen Sinn ist mit Dezisionismus „eine theoretische Haltung gemeint, die einer Willkür und Beliebigkeit des Entscheidens das Wort redet (und darauf mit sei es Achselzucken, sei es Nihilismus oder, wie Carl Schmitt, mit einer Feier des Souveräns reagiert, der über den Ausnahmezustand, und zwar: ohne letzte Begründung, entscheidet)“ (Ortmann 2006, S. 4) oder – wie Ortmann an anderer Stelle formulierte (2004, S. 204; Hervorhebung im Original) – Dezisionismus ist die Auffassung, „dass Begründungsversuche niemals vollendet werden können, sondern irgendwie durch Entscheidungen abgebrochen/ersetzt werden müssen – durch Entscheidungen, die ihrerseits nicht (vollends) begründbar und insofern willkürlich sind“. In seinem Lehrbuch über „Organisationstheorien von Weber bis Weick“ (1996) wirft auch Walter-Busch die Frage auf, ob nicht eine „Mehrheit systemtypischer Operationen“ (S. 217, Hervorhebung im Original) für Organisationen und soziale Systeme denkbar wäre. An dieser Stelle bietet es sich an, darauf hinzuweisen, dass Kommunikationen nur als eine Form organisationaler Praktiken gelten können. Neben kommunikativen sind auch aktionistische Handlungspraktiken (ob am Fließband bei der Montage von Kraftfahrzeugen, in der Großküche beim Vorbereiten des Mittagessens oder etwa das gemeinsame Gestalten von Webseiten), die allenfalls und dann nur zurechtgestutzt als nonverbale Kommunikationen erfasst werden können, als organisationale Praktiken zu analysieren. Auf die Problematik der Reduktion von Kommunikationen in Organisationen auf Entscheidungen wird später noch zurückzukommen sein (vgl. hierzu auch Bardmann 1994, S. 368f.).

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– konstitutiv für die Organisation. Diese Anmerkung wird bei der späteren Erläuterung eines Verständnisses der Organisation als Kultur noch eine wesentliche Rolle spielen. Luhmanns Versuch, den Entscheidungsbegriff auf routiniertes Handeln zu übertragen, um auch dieses als Wahl zwischen Alternativen zu kennzeichnen, ist jedoch wenig überzeugend. „Auch voll routinisiertes Handeln kann“ – wie Luhmann schreibt (1991b, S. 341) – „als Wiederholung einer einmal getroffenen Entscheidung aufgefasst werden – als Wiederholung aus bestimmtem Anlaß oder zu bestimmtem Zeitpunkt“. Dies überzeugt deswegen nicht, da bei Routinehandlungen gerade nicht davon ausgegangen werden kann, dass die Organisation diese notwendigerweise als Entscheidungen zurechnet. Teilt man die Unterstellung, dass organisationale Routinen als Wiederholung einer vergangenen Entscheidung begriffen werden können, ließe sich jegliche Kommunikation (oder allgemeiner: Praxis) als Entscheidung auffassen – losgelöst von den organisationsinternen Zurechnungen, auf die Luhmann ja gerade die obige Definition von Entscheidungen stützte (vgl. S. 14). In den Begriffen einer praxeologischen Wissenssoziologie (Bohnsack 2003a, S. 187ff., Bohnsack 2003c, S. 137f.) reformuliert – im Sinne Karl Mannheims „Lehre von der sogenannten ‚Seinsverbundenheit‘ des Wissens“ (1952, S. 227), fokussiert der Entscheidungsbegriff vor allem auf die Ebene des expliziten oder explizierbaren kommunikativgeneralisierenden Wissens und weniger auf die Ebene des konjunktiven, habitualisierten Wissens, das implizit bleibt (zur Unterscheidung zwischen kommunikativen und konjunktiven Erfahrungen vgl. u. a. Bohnsack 1997a, S. 194ff., 2001a, S. 329ff.). So gibt es jenseits von individuellem und kommuniziertem Wissen (vgl. Baecker 1999, S. 92) ein nicht explizit kommuniziertes, sondern sich in der Handlungspraxis der Akteure dokumentierendes Wissen, welches für die Strukturierung der Organisation von entscheidender Bedeutung ist.15 Durch die Fokussierung auf Entscheidungen als Letztelemente organisierter Sozialsysteme und durch eine Definition von Struktur, die auf die Überbrückung von Entscheidung zu Entscheidung abzielt, geraten viele Ereignisse, die innerhalb der Organisation nicht als Entscheidung in Erscheinung treten, d. h. Zurechnungsfragen gar nicht erst aufwerfen, in den Hintergrund. Der strukturbildenden Kraft jener Routinen, alltäglichen Handlungsvollzüge und Flurkommunikationen in Organisationen wird damit kaum Beachtung geschenkt. Sie geraten aus dem Blick und werden fast notwendig zur vernachlässigbaren Randerscheinung bei der Beobachtung von Organisationen. Für eine wissenschaftliche Beobachtung organisationaler Kulturen ist dies äußerst unbefriedigend. Dass mit diesem Entscheidungsbegriff zwar eine wesentliche, aber nicht die einzig mögliche Perspektive auf Organisationen erfasst wird, ist Luhmann selbst durchaus bewusst, ändert aber nichts an seiner auf Entscheidungen konzentrierten Sicht. Er legt zwar Wert auf „die Einsicht, daß niemals, auch nicht in Organisationen, der gesamte konkrete Verhaltensfluß des täglichen Lebens mit all seinen vielfältigen Sinnbezügen, seinen aufflackernden Motiven und seinen ständig wechselnden Irritierungen auf Entscheidungen zurückgeführt werden kann“ (Luhmann 1991b, S. 341). Trotzdem sieht er durch seine entscheidungsfixierte Brille in einer Auseinandersetzung mit praktizierten Sub- und Supraordinationen, die – wie noch gezeigt wird – als organisationskulturelle Phänomene aufgefasst 15

Auch Wenger hat darauf hingewiesen, dass das Konzept der communities of practice sowohl das explizite als auch das implizite Wissen der Akteure (wozu sie u.a. zählt: „tacit conventions, subtle cues, untold rules of thumb, recognizable intuitions“) beinhaltet: „It includes what is said and what is left unsaid; what is represented and what is assumed.“ (Wenger 1998, S. 47)

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werden können, keinen theoretischen Gewinn, auch wenn er an anderer Stelle sogar vom „Sinn des Lebens“ für Organisationen spricht, der in der „organization culture“ oder „corporate identity“ zu suchen ist (vgl. Luhmann 1988a, S. 181). Was bleibt als Fazit dieser kurzen Rekapitulation systemtheoretischer Einredungen? Woran bleibt anzuschließen bzw. was ist hilfreich für eine hier beabsichtigte qualitativrekonstruktive Organisationskulturanalyse? Mit Luhmann teilt diese Arbeit die Absage an Wesensannahmen über Organisationen, die nur dazu führen, dass andere Beobachter davon differierende Annahmen zugrunde legen, so dass sich diese ontologischen Beschreibungen in einer nicht auflösbaren Opposition gegenüberstehen. Vielmehr wird eine organisationssoziologische Betrachtung eingenommen, bei der Kommunikationen als eine bestimmte Form organisationaler Praktiken und damit als Einheiten von Organisationssystemen verstanden werden. Dabei macht es Sinn, die Unterscheidung zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern zugrunde zu legen und die Exklusivität ersterer im Rahmen organisationaler Kommunikationen zu berücksichtigen. Ich möchte im Weiteren und im Vorgriff auf die Skizzierung des zugrunde gelegten Organisationskulturkonzeptes (im Kap. 2) statt von organisationalen Kommunikationen von organisationskulturellen Praktiken sprechen, die sich noch einmal unterscheiden lassen in die kommunikativ-generalisierten Praktiken und die konjunktiv-habitualisierten oder routinisierten Praktiken16. Das von Luhmann entwickelte Verständnis organisationaler Kommunikationen als Entscheidungen thematisiert nur jene Seite der kommunikativ-generalisierten Praktiken, d. h. die explizierbaren, zurechenbaren Entscheidungen, kann jedoch die habitualisierten organisationalen Alltagspraktiken, die keine Zurechnungsfragen aufwerfen, nicht adäquat erfassen. Ein empirischer Zugang, der die habitualisierten, organisationskulturellen Praktiken zu rekonstruieren beabsichtigt, kann daher Interaktionssituationen zwischen Organisationsmitgliedern als Ausgangspunkt der Analyse wählen. Um Beziehungen der Subund Supraordination zwischen Organisationsmitgliedern zu untersuchen, ist es sinnvoll, vor allem die Innenseite der Form zu betrachten, d. h. nach der Integrationsfunktion der Organisation zu fragen. Ferner erscheint die Distanz Luhmanns hinsichtlich älterer, normativ-instrumenteller Rationalitätskonzepte sinnvoll, die Organisationen als Gebilde zur Erreichung bestimmter Ziele mithilfe bestimmter Mittel betrachteten. Rational ist eine Organisation im systemtheoretischen Sinne – und dies setzt auch die vorliegende Arbeit voraus –, wenn sie in der Lage ist, den eigenen Beobachtungen die Differenz von Fremd- und Selbstreferenz zugrunde zu legen, d. h. die eigene Autopoiesis fortzusetzen. Es geht Luhmann also um Systemrationalität und nicht um Handlungsrationalität (vgl. Luhmann 2000, S. 26ff., S. 444ff.). Ferner soll angeknüpft werden an das Denken in zirkulären Zusammenhängen statt einfachen Kausalitäten. Weniger tauglich für einen Analyse von Organisationen als Organisationskulturen und Ausgang der hier formulierten Kritik ist die Reduktion organisationaler Autopoiesis auf den 16

Ralf Bohnsack (2004) hat am Beispiel der Aktionismen Jugendlicher diese Differenz auch auf das rituelle Handeln als spezielle Form habituellen Handelns übertragen und unterscheidet kommunikative von konjunktiven Ritualen, wobei erstere vor allem in ihrer Funktion der „Legitimation verfahrensmäßiger Entscheidungsfindung“ (S. 83) Bedeutung erlangen, während letztere vor allem die tradierten Wissensbestände mit den Anforderungen der jeweils aktuellen Alltagspraxis zu vermitteln suchen. Auch wenn hier organisationale Rituale nicht im Fokus des Interesses stehen, so ist diese von Bohnsack eingeführte Differenz ohne Zweifel äußerst nützlich für eine solche Analyse des Zusammenspiels kommunikativer und konjunktiver Rituale im Organisationskontext.

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Kapitel 1 – Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen

Entscheidungsbegriff.17 Vielmehr wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass nicht alles innerhalb von Organisationen, was für die Autopoiesis von Bedeutung ist, als Entscheidung begriffen und als solche sinnvoll beobachtet werden kann. Der Entscheidungsbegriff verhindert es gerade, so könnte man schärfer formulieren, Organisationen als Kulturen zu begreifen, die sich autopoietisch erzeugen und erhalten, zu dieser (Re-)Produktion aber vor allem gemeinsamer Praktiken und Deutungen bedürfen. Genau hieran möchte die vorliegende Arbeit ansetzen. Sie wendet sich jenen alltäglichen Kommunikationen zwischen Organisationsmitgliedern zu, die meist weder innerhalb der Organisation noch in der organisationalen Umwelt als Entscheidung gelten. Nicht Zurechnungsfragen, Probleme des gegenwärtig richtigen, aber aus der Perspektive künftiger Gegenwarten allzu riskanten Entscheidens etc. sind Thema dieser Arbeit, sondern Kommunikationen in Organisationen, die als organisationskulturelle Praktiken18 – und nicht Entscheidungen, die den kommunikativ-generalisierten Wissensbeständen zuzurechnen sind – betrachtet werden sollen. Was es heißt, die Organisation anhand ihrer organisationskulturellen Praktiken zu beschreiben, wird in den nächsten Kapiteln noch dargestellt werden. Hier soll es vorerst genügen, lediglich dieses Anliegen zu formulieren. Kommunikationen, die organisationale Hierarchiebeziehungen (re)produzieren und die als organisationskulturelle Praktiken verstanden werden, können, müssen aber nicht Entscheidungen sein. Vielmehr sind diese Kommunikationen hinsichtlich der Differenz zwischen formellen Hierarchieerwartungen, d. h. jenen Erwartungen auf der Basis der Organisationsstruktur, die sich über Entscheidungen erfassen lassen, und gelebten Hierarchiepraktiken (denen natürlich auch Erwartungen zugrunde liegen), die in der Organisation oftmals nicht als auf Entscheidungen beruhend gelten, beobachtbar. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Organisationen aus systemtheoretischer Sicht vor allem hinsichtlich ihrer formellen Strukturen, die aus der wechselseitigen Beziehung von Entscheidungen erwachsen, genauer: ihrer etablierten Gestalt in Konturierung vor dem Hintergrund der System-Umwelt-Differenz charakterisiert werden, wobei die Umwelt durchaus als Veränderungen unterliegend betrachtet wird. Hierbei wird meines Erachtens jedoch nicht ausreichend zwischen dem Prozess des Organisierens und der Organisiertheit als Resultat dieses Prozesses unterschieden. Organisation und Struktur fallen analytisch vielmehr in eines.19 Die Luhmannsche Systemtheorie, die sich in ihrer Selbstbe17

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So ist die Entscheidungsfixierung wohl eher als Pathologie der systemtheoretischen Beobachtung zu betrachten, denn als Entscheidungskrankheit (Dezisitis) der Organisation, wie Luhmann behauptet: „Will man die pathologische Seite dieses Vorgangs betonen, könnte man Organisationen charakterisieren als soziale Systeme, die von der Dezisitis, von der Entscheidungskrankheit befallen sind, und man könnte analog zur Seuchenforschung die Formen und Wege der Verbreitung dieser Infektion untersuchen.“ (Luhmann 1991b, S. 355). Die Frage, welche Beschreibungen für die wissenschaftliche Beobachtung von Organisationen gewählt werden, obliegt schließlich dem Beobachter und ist nicht durch den Beobachteten (die Organisation) vorgegeben. Der Begriff der organisationskulturellen Praktiken scheint angemessener, um die habitualisierten Alltagshandlungen in Organisationen, die auf impliziten, vorreflexiven Wissensbeständen beruhen, zu erfassen als der Begriff der „Deutungsleistungen“, wie Bardmann (1994) ihn vorschlägt. Deutungsleistungen beziehen sich vielmehr nur auf das kommunikativ-generalisierte Wissen, das von den Beteiligten, weil es auf ihnen zugänglichen Deutungen beruht, expliziert werden kann. Die organisationskulturellen Praktiken (der modus operandi organisationaler Routinen) beruhen hingegen auf in die Alltagspraxis eingelagerten impliziten Wissensbeständen, deren Explikation bzw. Deutung im Zuge rekonstruktiver Sozialforschung erst geleistet werden muss. So lässt sich auch etwa die Kritik Luhmanns (1988a, S. 172, Fußnote 15) an Maturana (1982) verstehen, dem er die Unterscheidung zwischen Organisation und Struktur vorwirft.

Organisation als Gestalt(ung)

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schreibung nicht als strukturalistisch versteht (vgl. u. a. Luhmann 1984, S. 377), erfasst die Organisation als Gestalt vor allem über ihre formelle Gliederung in Arbeitsstellen über Programme, Kommunikationswege und Organisationsmitglieder. Deswegen müssen Kommunikationspraktiken, d. h. Kommunikationsprozesse zwischen Organisationsmitgliedern, notwendig als sekundär gelten.20 Dies kritisieren auch Martens & Ortmann (2006, S. 35 im Manuskript): „Die starke unterscheidungs- und beobachtungstheoretische Zuspitzung im Spätwerk (A.M.: von Niklas Luhmann) zumal macht es schwer, eine soziale – und übrigens auch körperliche – Praxis gedanklich mitzuführen, die ein über das Informieren/Mitteilen/Verstehen/Beobachten/ Unterscheiden hinausgehendes Tun wäre.“ (Hervorhebung im Original; vgl. auch Ortmann 2006, S. 8 im Manuskript) Wenn Kommunikationen unter Organisationsmitgliedern empirisch rekonstruiert werden sollen, wird offensichtlich, dass mit der Unterscheidung der drei Systemtypen Interaktion – Organisation – Gesellschaft dies nur schwer zu bewerkstelligen ist.21 Das, was es hier zu analysieren gilt, ist weder allein auf der Ebene der Organisation (der Kommunikation von Entscheidungen) noch auf der der Interaktion (der zeitlich limitierten Face-to-faceKommunikation) beschreibbar. Die Lücke zwischen diesen beiden Systemtypen ist zu groß geraten, als dass sie ohne eine vermittelnde Ebene auskäme. Tyrell hat deshalb schon vor mehr als 20 Jahren den Vorschlag von Friedhelm Neidhardt (1979) aufgegriffen, als vierten Systemtyp den der sozialen Gruppe22 einzuführen, um die Kluft zwischen Interaktions- und Organisationssystem zu überbrücken (vgl. Tyrell 1983). Allerdings scheint mir damit das Spezifische an Interaktionen in Organisationen noch nicht erfasst zu sein. Denn eine Gruppe lebt von der Unmittelbarkeit ihrer Beziehungen, d. h. dem interaktiven Kontakt zwischen den Gruppenmitgliedern (vgl. Tyrell 1983, S. 78). Sie etabliert aber – im Gegensatz zum einfachen Interaktionssystem, dem schlichte Anwesenheit genügt – bestimmte Zugehörigkeitkriterien (vgl. Neidhardt 1979, Bohnsack 1993a, S. 22f.). In Organisationen können jedoch ähnlich gelagerte Erfahrungen unter Organisationsmitgliedern bestehen, die keinen oder nur sehr seltenen Kontakt untereinander haben (z. B. zwischen Polizisten gleicher formeller Hierarchiezugehörigkeit, die im gleichen Arbeitsfeld, aber unterschiedlichen Dienststellen tätig sind). Das Besondere ist hier, dass ein gemeinsamer konjunktiver Erfahrungsraum (vgl. Mannheim 1980, S. 201ff.)23 aufgrund geteilter Orientierungen auch zwischen Personen bestehen kann, die keine Gruppe bilden. Diejenigen, die an diesem konjunktiven Erfahrungsraum teilhaben, sind „durch Selbstverständlichkeiten miteinander verbunden“, die auf „Gemeinsamkeiten der Handlungspraxis, des biographischen Erlebens, des Schicksals, also der Sozialisationsgeschichte“ (Bohnsack 1997b, S. 497) basieren. Daher scheint hier der am Milieu orientierte Begriff des konjunktiven Erfahrungsraumes (vgl. Mannheim 1980, Bohnsack 1997b, 1998a) im Sinne gemein20 21 22 23

Luhmann selbst betont den radikalen Gegensatz zwischen einer Theorie der autopoietischen Systeme „zu allen Sorten von Prozesstheorien“ (Luhmann 2000, S. 46). Luhmann selbst erhebt mit dieser Unterscheidung keinen Anspruch auf Vollständigkeit (vgl. Luhmann 1975). Zur Definition des Gruppenbegriffs nach Neidhardt 1979, S. 642 (Hervorhebung im Original): „Gruppe ist ein soziales System, dessen Sinnzusammenhang durch unmittelbare und diffuse Mitgliederbeziehungen sowie durch relative Dauerhaftigkeit bestimmt ist.“ Der Begriff des konjunktiven Erfahrungsraumes lässt sich mit Mannheim verstehen als „zunächst nicht etwas zu Denkendes, sondern ein sich durch verschiedene Individuen in ihrem Zusammenspiel zu Vollziehendes“ (1980, S. 232).

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samer, strukturidentischer Erfahrungen von Personen angemessener, um zwischen Interaktions- und Organisationssystem zu vermitteln.24 Innerhalb des konjunktiven Erfahrungsraumes lassen sich „zwei Ebenen von Erlebnisschichtungen“ unterscheiden: „einerseits diejenige der Gruppengeschichte selbst und andererseits diejenigen Gemeinsamkeiten der Sozialisationsgeschichte jenseits und vor der gruppenspezifischen Interaktionsgeschichte, die dann als deren Voraussetzungen in die Gruppeninteraktion mit eingehen“ (Bohnsack 1993a, S. 25). Der Begriff der Gruppe25 ist damit analytisch von dem des konjunktiven Erfahrungsraumes zu trennen: erstere haben zwar konjunktive Erfahrungsräume, das SichZusammenschließen in Gruppen ist aber keine notwendige Voraussetzung für konjunktiv geteilte Erfahrungen (vgl. Bohnsack 1993a, S. 26). Daher können Mitglieder eines Milieus, die nicht einer gemeinsamen Gruppe angehören, ihre kollektiven Erfahrungen auf die ihnen gemeinsamen, soziostrukturellen Hintergründe bauen. Die Übereinstimmung strukturidentischen Erlebens ist dabei „nicht primär als eine theoretisierende oder rationalisierende“ zu verstehen, sondern „vielmehr als eine in handlungspraktischen Sondierungsprozessen und auch aktionistisch sich entfaltende“ (Bohnsack 1998a, S. 125). Das Milieu hat also wie die Gruppe die „Fähigkeit zur Latenz“ (Neidhardt 1979, S. 643, Tyrell 1983, S. 82), genauer zur permanenten Latenz, weil gemeinsame Orientierungen hier nicht wie bei der Gruppe geteilte Interaktionen – und seien sie auch nur gelegentlich – erfordern. Damit wäre ein intermediäres System zwischen Organisations- und Interaktionssystem vorgeschlagen, das die theoretische Lücke für eine Untersuchung von Interaktionssituationen zwischen Organisationsmitgliedern schließt. Wie können nun aber systemtheoretische Einsichten in die (Re-)Produktion von Organisationen genutzt werden, ohne deren entscheidungszentrierte Verengung zu teilen? Einen theorieimmanenten Ausweg aus der Entscheidungsfixierung Luhmannscher Prägung bietet André Kieserling, auf den später noch zurückzukommen sein wird. Er erkennt die Unangemessenheit der Beschreibung organisationaler Operationen als Entscheidungen auf der Ebene der Interaktion zwischen Organisationsmitgliedern und sieht „Grenzen der Plausibilität, die dazu führen, daß stets nur sehr weniges von dem, was in der Interaktion vorkommt und an ihrer Reproduktion mitwirkt, in der Organisation auch als Entscheidung rekonstruiert werden kann: so in den Schulklassen nur die Notengebung oder auch das, was sonst noch zu Einträgen ins Klassenbuch führt, aber nicht etwa das laufende Drankommen bzw. Nichtdrankommen der Schüler oder gar die jeweils jetzt zu treffende Auswahl des passenden Wortes“ (Kieserling 1999, S. 358).

Allgemeiner formuliert er denn auch: „Geht man vom hier vorgestellten Begriff der Organisation als (Autopoiesis der) Entscheidung aus, dann fällt auf, daß Interaktionen nicht vollständig in Entscheidungen dekomponierbar sind. Entscheidung ist der Elementbegriff der Organisationstheorie. Interaktionen bilden ihre Elemente dagegen als Kommunikationen unter Anwesenden. Das setzt in allen anspruchsvolleren Fällen Reduktion auf Handlung, aber nicht notwendigerweise auch Entscheidung voraus. Dies muß 24 25

Um an diese milieutypischen Erfahrungen mit Forschungsmethoden zu gelangen, „bedarf es der wechselseitigen Bezugnahme und Herausforderung im (Gruppen-)Diskurs“ (Bohnsack 1997b, S. 492), d. h. einer kollektiven Erhebungsstrategie wie z. B. dem Gruppendiskussionsverfahren (vgl. Kap. 4.1.2.). Auch Luhmann hat den Gruppenbegriff für entbehrlich erachtet: „So kann man außerdem den theoretisch nicht sehr entwicklungsfähigen Gruppenbegriff durch die Theorie der Interaktion unter Anwesenden ersetzen.“ (Luhmann 2000, S. 25)

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nicht ausschließen, daß die Handlung eines Anwesenden zur Entscheidung aufgewertet wird und in der anschließenden Kommunikation so bezeichnet wird. Organisationen vermehren die Wahrscheinlichkeit, daß dies geschieht.“ (Kieserling 1999, S. 355).

Dabei ist sich auch Kieserling der Differenz der Systemebenen Organisation und Interaktion bewusst, sucht aber nach einem Weg, diese Differenz im Rahmen einer Analyse zu verbinden. Organisationen sind nicht auf Interaktionen unter Anwesenden reduzierbar. „Gleichwohl ‚bestehen‘ auch große Organisationen aus Interaktionen. Der Einheit der Organisation entspricht eine nicht reduzierbare Vielheit von Interaktionen.“ (Kieserling 1994, S. 171). Die Formalstruktur ist dann zunächst nichts anderes als „die Selbstbeschreibung des sozialen Systems der Organisation“ (Kieserling 1994, S. 172). Aus einer praxeologischen Perspektive gilt es – wie noch gezeigt werden wird – die Bearbeitung der Differenz zwischen der expliziten Selbstbeschreibung der Organisation auf kommunikativer Ebene und jener impliziten Selbstthematisierung auf konjunktiver Ebene, die weniger Selbstbeschreibung als Selbstpraxis ist, empirisch zu rekonstruieren. Mit dieser von Kieserling geleisteten interaktionistischen Wende ist der in der Luhmannschen Systemtheorie auf Entscheidungen verengte Operationsbegriff des Organisationssystems bewältigbar. Zu zeigen ist jedoch noch, dass die Interaktionen – oder ich möchte anmerken: die kommunikativen Praktiken – zur Autopoiesis der Organisation beitragen. Dieses Anliegen verfolgt die vorliegende Arbeit auf empirischen Weg. Es lässt sich dabei durchaus an das von Luhmann formulierte soziologische Unterfangen anschließen: „Eine Organisation ist ein System, das sich selbst als Organisation erzeugt. Wir müssen dann nur noch die Art und Weise definieren, wie das geschieht.“ (Luhmann 2000, S. 45; Hervorhebungen A.M.). Diesem nur noch – d. h. im Fall der vorliegenden Untersuchung der konkreten Frage, wie sich gelebte Hierarchiebeziehungen im Zuge von Kommunikationen unter Anwesenden reproduzieren – widmen sich die noch kommenden ca. 300 Seiten. Während es Luhmann jedoch, das zeigt das wiedergegebene Zitat, um die Definitionen, d. h. begrifflichen Abstraktionen, dieser Produktionsweisen von Organisationen geht, zielt die vorliegende Arbeit auf empirische Rekonstruktionen jener Praktiken, die Organisation alltäglich herstellen, auf das Wie im Sinne der von Mannheim (1964a) beschriebenen „genetischen“ Analyseeinstellung26, die die Prozesse der Sinnzuschreibungen nachzuzeichnen beabsichtigt. 1.1.2 Organisation als Gestaltung: das Organisieren „Das Wort Organisation ist ein Substantiv, und es ist außerdem ein Mythos.“ (Weick 1985, S. 129) In den interpretativ orientierten Ansätzen der Organisationsforschung – wie z. B. symbolisch-interaktionistischen, konstruktivistischen oder postmodernen Konzepten – rückt die Dimension der Prozesshaftigkeit von Organisation, das Organisieren, in den Vordergrund des Interesses. Im Mittelpunkt dieser Ansätze steht die Frage, wie Organisationsmitglieder 26

Mannheim beschreibt diese genetische Einstellung wie folgt: „Nicht das ‚Was‘ eines objektiven Sinnes, sondern das ‚Daß‘ und das ‚Wie‘ wird von dominierender Wichtigkeit.“ (Mannheim 1964a, S. 134)

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oder Organisationen ihre Alltagswelten konstruieren. Daraus leitet sich die Frage nach der Rekonstruktion dieser Konstruktionsprozesse im Zuge wissenschaftlicher Beobachtung von Organisationen ab. Wie lässt sich die Beobachtung des Organisierens organisieren? Das erstmals 1969 erschienene Lehrbuch „The Social Psychology of Organizing“ von Karl E. Weick, das er zehn Jahre später in einer überarbeiteten und stark erweiterten Fassung erneut veröffentlichte (deutsch 1985: „Der Prozeß des Organisierens“), gilt dabei als Klassiker einer prozesstheoretischen Wende innerhalb der Organisationstheorie. In der überarbeiteten Fassung wurde Weicks Buch viel beachtet und ist bis heute eine der treffendsten, kurzweiligsten und provozierendsten Beschreibungen des Alltags von und in Organisationen. Sein zentrales Anliegen geht schon aus dem Titel des Buches hervor. Es geht ihm sozusagen um die Prädikativierung des Substantivs Organisation. Für Weick sind Organisationen nur über organisationale Praktiken (enactment) erfass- und analysierbar oder wie er es selbst formuliert: „Das Wort Organisation ist ein Substantiv, und es ist außerdem ein Mythos. Wenn Sie nach einer Organisation suchen, werden Sie sie nicht finden. Was Sie finden werden, ist, daß miteinander verbundene Ereignisse vorliegen, die durch Betonwände hindurchsickern; und diese Sequenzen, ihre Pfade und ihre zeitliche Orientierung sind die Formen, die wir fälschlich in Inhalte verwandeln, wenn wir von Organisationen reden.“ (Weick 1985, S. 129; Hervorhebung im Original)

Weick präferiert also bei den dichotomen Paaren „von Ordnung und Unordnung, Statik und Dynamik, Struktur und Prozess, Passivität und aktiver Gestaltung, Routine und Kreativität, Einheit und Vielfalt jeweils die kreativ bewegt bewegende Seite“, wie Walter-Busch (1996, S. 298) es formuliert. Weick macht die evolutionsbiologische Unterscheidung zwischen Variation, Selektion und Retention für die Charakterisierung von Organisationsprozessen nutzbar (Weick 1985, S. 189ff.), indem er allerdings für soziale Prozesse nicht von Variation, sondern von Enactment27 spricht, um den aktiven Beitrag der Organisationsmitglieder bei der Konstruktion für sie relevanter Umwelten zu betonen. Die enactment perspective erfasst das Organisieren als „durch Konsens gültig gemachte Grammatik für die Reduktion von Mehrdeutigkeit mittels bewußt ineinandergreifender Handlungen“ (Weick 1985, S. 11; Hervorhebung im Original). Organisieren ist – so lässt sich daraus ableiten – zum einen auf Einigung darüber angewiesen, was als wirklich bzw. gültig betrachtet werden soll und zum anderen zielen die als geltend betrachteten Regeln, Konventionen oder allgemeiner Orientierungen darauf ab, Komplexität zu reduzieren, d. h. aus Mehrdeutigkeit Eindeutigkeit zu generieren. Dies wird durch sich aufeinander abstimmende, zirkuläre Interaktionen als Prozesselemente, die Weick als doppelte Interakte auffasst, bewerkstelligt. 27

Günter Ortmann (2004, S. 201ff.) hat mit Nachdruck darauf hingewiesen, dass eine Übersetzung von enactment mit Gestaltung der Wortvielfalt nicht gerecht wird und plädiert – in Ermangelung eines deutschen Begriffes (Anmerkung A.M.: jener der Enaktierung wird dem nur ungenügend gerecht), der dem „Schillern der Bedeutung zwischen Rezeption, Adaption und Konstruktion, zwischen Konstativität und Performativität“ (S. 201) entsprechen würde – dafür, den Anglizismus beizubehalten. Deswegen soll auch hier künftig bei Bezug auf Weick von Enactment die Rede sein, um „die performativ wirksame Etablierung einer Geltung, die auf diese Weise in Kraft tritt“ (S. 203), zu bezeichnen, auch wenn diesem Begriff eine deduktive Komponente anhaftet, d. h. er suggeriert, dass es eine vorgängige Regel oder Idee gäbe, die umgesetzt werden müsste. Zur Abgrenzung von der bereits skizzierten Perspektive, die die Organisation als Gestalt erfasst, wird aber weiter von Gestaltung gesprochen.

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„Die Verhaltensweisen einer Person sind bedingt28 durch die Verhaltensweisen einer anderen Person (anderer Personen), und diese Bedingtheiten heißen Interakte. Die Analyseeinheiten beim Organisieren sind bedingte Reaktionsmuster, Muster, in denen die Handlung eines Akteurs A eine spezifische Reaktion in Akteur B hervorruft (insoweit ist es ein Interakt), auf die Akteur A dann seinerseits reagiert (diese vollständige Sequenz ist ein doppelter Interakt).“ (Weick 1985, S. 130; Hervorhebungen im Original)

Weick fokussiert damit auf das Nachvollziehen von Sequenzen, da sich die jeweils aktuell realisierte Bedeutung erst aus der Bezugnahme der Interaktionspartner bzw. dem weiteren Verlauf der Kommunikation erschließen lässt (vgl. hierzu die Konzeption des Gruppendiskussionsverfahrens, S. 91ff.). Die kollektive Struktur einer Organisation wird durch diese „regelmäßige(n) Muster von ineinandergreifenden Verhaltensweisen“ (Weick 1985, S. 131) konstituiert. Dazu gehören natürlich nicht nur konsensuelle, sondern auch konflikthafte Kommunikationen, da eine Organisation nicht einfach als Gesamtheit einheitlich motivierter, mit den gleichen Mitteln geteilte Ziele verfolgender Organisationsmitglieder verstanden werden kann. Ausgehend von der Annahme, dass eine Organisation als die Art und Weise, wie sie die Prozesse des Organisierens durchläuft, charakterisiert werden kann (vgl. Weick 1969, S. 90), sind Ambivalenzen, konflikthafte Auseinandersetzungen, Konkurrenzen, Uneindeutigkeiten zwischen den Organisationsmitgliedern vielmehr immer mitgedacht. Weick versucht daher, Organisationen auf der Basis des Enactment als Einheit von Vielfalt zu entwerfen, als „Gruppen von Gruppen“ (1985, S. 34f. mit Bezug auf Simon 1957). Damit wird die Frage nach der Integration verschiedener Gruppen in der Organisation bzw. im Prozess des Organisierens aufgeworfen. Dass diese Integration nicht im Sinne eines Verfolgens gemeinsamer Ziele durch die Mitglieder einer Organisation charakterisiert werden kann, illustriert er, indem er die Idee der Zielorientierung durch jene der Zielinterpretation als leitende Prämisse des Handelns ersetzt: „Behavior isn’t goal-directed, it’s goal-interpreted. In each of these cases the effect precedes the cause, the response precedes the stimulus, the output precedes the input. Effects, responses, and outputs are pretexts to search backward and discover plausible events that could have produced them.“ (Weick 1979, S. 195, deutsch in Walter-Busch 1996, S. 245f.)29 Organisationen arbeiten damit auf das Ziel hin, herauszufinden, was sie getan haben (vgl. Weick 1985, S. 33), um es rückwirkend z. B. als rational motiviert darzustellen. Zusammenfassend bringt Weick sein Modell des Organisierens auf die Formel: „Wie kann ich wissen, was ich denke, bevor ich sehe, was ich sage?“ (Weick 1985, S. 195), die er 28 29

Der Begriff der Bedingtheit ist stark deterministisch konnotiert, in dem Sinn, dass A die Handlung von B auslöst. So soll er hier jedoch nicht verstanden werden. Diese Art der Bedingtheit ist angemessener wohl als zirkulärer Verweisungszusammenhang der Interakte zu begreifen. Cohen, March und Olsen haben bereits in den 1970ern auf die retrospektive Sinnzuweisung des organisationalen Handelns hingewiesen und sie mit der Metapher der Organisation als Mülltonne (garbage can model) beschrieben. Um organisationale Prozesse erfassen zu können, stellten sie allgemein angenommene Zusammenhänge auf den Kopf und formulierten sie in entgegengesetzter Richtung: „From this point of view, an organization is a collection of choices looking for problems, issues and feelings looking for decision situations in which they might be aired, solutions looking for issues to which they might be the answer, and decision makers looking for work.“ (Cohen, March & Olsen 1972, S. 2) In Anlehnung an die MülltonnenMetapher ließen sich Organisationen auch als Recycling-Anlagen, Müllsortierungs- oder Müllverbrennungsanlagen beschreiben. Auch Bardmann (1994) hat die Abfallmetapher zur Beschreibung von Organisationen mittels der Leitdifferenz: Werte – Abfall fruchtbar gemacht, um die nicht beachtete Seite der „Abfallproduktion“ in Organisationen zu erfassen.

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als Metatheorie begriffen wissen möchte (ebenda, S. 334f.). Diese Formel lenkt die Aufmerksamkeit der Beobachtung von Organisationen auf die kommunikativen Prozesse, die auf rekonstruktiven Sinnzuweisungen basieren, die emergent durch und in Kommunikationen erzeugt werden.30 Organisationen müssen mit sich selbst kommunizieren, um herauszufinden, was sie tun und wer sie sind – ganz im Sinne des Konzepts der Autopoiesis. Sie sind – das ist aus einer prozesstheoretischen Perspektive unübersehbar – nicht über die Bestimmung ihrer Ziele beschreibbar, sondern über die in ihnen täglich gelebten Praktiken. Dies pointiert Weick auch im Abschlusssatz seines viel beachteten Buches (1985, S. 375): „Organisationen halten Leute beschäftigt, unterhalten sie bisweilen, vermitteln ihnen eine Vielfalt von Erfahrungen, halten sie von den Straßen fern, liefern Vorwände für Geschichtenerzählen und ermöglichen Sozialisation. Sonst haben sie nichts anzubieten.“ Seine Einschätzung weist den empirischen Weg, Organisationen über ihr Organisieren, d. h. über die praktizierten, organisationalen Relationen zu rekonstruieren. Die hier entwickelte Argumentation Weicks lässt sich an die oben skizzierte interaktionistische Wende der Systemtheorie, wie sie Kieserling vorschwebt, anschließen (vgl. S. 26f.). Den Ansatz einer prozessorientierten Analyse von Organisationen haben auch aktuellere organisationstheoretische Arbeiten aufgegriffen und für ihre Analysen nutzbar gemacht (vgl. u. a. Franzpötter 1997, Friedberg 1995, Ortmann 2004, Pelzer 1995). So betont etwa auch Neuberger, dass eine Organisation nur „im Vollzug, in der Schöpfung“ existiert (2000, S. 495) und sich nur im Organisieren realisiert: „Nur in diesen Vollzügen verwirklicht sich Organisation; als ‚reine Struktur‘ wäre sie weniger als ein Skelett, denn dieses – obgleich erzeugt und erhalten durch den gesamten lebendigen Organismus – existierte eine Zeitlang auch ohne ihn. Nicht so die Organisation ...“ (Neuberger 2000, S. 501f.). Aus der hier skizzierten Prozessperspektive auf Organisationen wird Veränderung als organisationale Konstanz betrachtet oder anders ausgedrückt: Gestaltung ist der kontingente und immerwährende Normalzustand der Organisation. Es wird vor diesem Hintergrund möglich, konkrete Interaktions- bzw. Kommunikationssituationen hinsichtlich der Frage zu interpretieren, wie diese Prozesse zur kontinuierlichen (Re)Produktion einer Organisation beitragen. Nicht mittels einer ausschließlichen Analyse der Programme, der Organisationsstruktur, d. h. der Kondensierung von Aufgaben zu Arbeitsstellen, wird die Organisation charakterisierbar, sondern mittels der Interpretation jeweils aktuell beobachteter Kommunikationen unter Organisationsmitgliedern. Denn in ihnen dokumentiert sich die Organisation. Organisation ist aus dieser Perspektive also nicht zu begreifen „als besonderes soziales Objekt“, sondern interessiert vor allem „als Prozeß der Konstruktion einer sozialen Ordnung“ bzw. „als spezifische, aber zentrale und allgegenwärtige Modalität für den Aufbau kollektiven menschlichen Handelns“ (Friedberg 1995, S. 22). Vor diesem Hintergrund eines Verständnisses von Organisationen als fortwährendes Organisieren stellt sich die Frage, wie diese Organisationsprozesse im Rahmen wissenschaftlicher Beobachtungen erfasst werden können. Einen angemessenen Zugang zum Prozess des Organisierens – dies kann hier schon einmal festgehalten werden – ermöglichen vor allem rekonstruktive Verfahren, die in der Lage sind, die Prozesssicht auch im 30

Auch hierin liegt ein Argument gegen die Reduktion basaler organisationaler Operationen auf Entscheidungen im Luhmannschen Sinn, denn was in diesem Sinn als Entscheidung zugerechnet wird, entscheiden häufig erst künftige Gegenwarten. Was momentan kommunikativ unter Organisationsmitgliedern verhandelt wird und damit empirisch zu beobachten ist, kann daher angemessener über den Begriff der Orientierungen bzw. Sinnzuweisungen im Zuge von Interpretationen eingefangen werden.

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Rahmen der Erhebungssituationen von Forschungsdaten zu berücksichtigen, d. h. Kommunikationen in actu zu erfassen. Insbesondere das Gruppendiskussionsverfahren und die dokumentarische Gesprächsanalyse31, die im empirischen Teil noch eingehender vorgestellt werden (vgl. Kap. 4.1.2. und 4.1.6.), sind mit ihrer auf Diskurse und gegenseitige Bezugnahme unter Interaktionspartnern gerichteten Perspektive dazu in der Lage. Mit qualitativen Zugängen lässt sich die beschriebene Differenz zwischen der Organisation als Gestalt und als Gestaltung entfalten, d. h. danach fragen, wie organisationale Strukturen von Organisationsmitgliedern unterschiedlich wahrgenommen, be- oder missachtet, ge- oder benutzt, transformiert, ignoriert oder modifiziert etc. werden (vgl. Probst 1987, S. 110f.). Dabei dürften Goffmans Ausführungen (1959) über die Selbstdarstellungen im Alltag und die Vorstellung einer Differenz zwischen jenen Inszenierungen auf der Vorder- bzw. der Hinterbühne für eine prozessuale Perspektive von Nutzen sein und sollen daher hier in einem kurzen Exkurs referiert werden. Denn die Inszenierungen auf der Bühne des Alltagstheaters werden nicht als Maskierungen, als außergewöhnliches, künstliches Verhalten verstanden, sondern als „Grundgegebenheit der ‚conditio humana‘ zum einen und eine recht banale, alltägliche Angelegenheit zum anderen“ (Hitzler 1992, S. 457). Goffman geht es um die Frage der Darstellung (performance), verstanden als „die Gesamttätigkeit eines bestimmten Teilnehmers an einer bestimmten Situation (...), die dazu dient, die anderen Teilnehmer in irgendeiner Weise zu beeinflussen“ (2000, S. 18). Ausgehend von einem Teilnehmer können die Darstellungen der anderen als Publikum oder Mit- bzw. Gegenspieler bezeichnet werden, auf die ein gewisser Eindruck gemacht werden soll. Goffmans individuumszentrierter Inszenierungsbegriff muss für die hier interessierende Frage nach organisationalen Kommunikationen jedoch insofern modifiziert werden, dass es nicht auf individuelle Motivationen für bestimmte Formen der Selbstdarstellung ankommt, sondern die Darstellungen in kommunikativer Verhandlung fokussiert werden sollen; und eben diese gilt es zu rekonstruieren (vgl. aus „dramatologischer Perspektive“: Hitzler 1991, S. 295, 457). Dadurch wird es möglich, nicht einzelne Personen, sondern Kommunikationssituationen als Analyseeinheit in den Blick zu nehmen, da sich in ihnen mehr dokumentiert als die summarische Gesamtschau der Darstellungen einzelner. So lässt sich – zum besseren Erfassen der milieuspezifischen Orientierungen von Handelnden – unter Inszenierung „das routinierte Zusammenspiel von zielgerichteter Interaktion einerseits und implizitem, durch Sozialisation und Erfahrung erworbenem Wissen um Bedeutungstypen und kommunikative Darstellungsformen andererseits“32 (Soeffner 1989, S. 151) verstehen, um sich von einer Vorstellung zu lösen, die unter Inszenierung nur intendierte, auf Motiven beruhende Handlungen versteht.33 Soeffner selbst allerdings bezieht sich in seiner Argumentation auf die Ebene des intendierten Ausdruckssinns (im Sinne Mannheims) und gerade nicht des sich in der Handlungspraxis vollziehenden dokumentarischen Sinngehalts, der sich von den Intentionen der Akteure löst.

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Näheres zur Gesprächsanalyse der dokumentarischen Methode im Verhältnis zu soziolinguistischen Verfahren vgl. Bohnsack 2003a, S. 121ff. Deutlich wird diese Differenz auch in der begrifflichen Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen (vgl. Polanyi 1985) oder zwischen kommunikativen und konjunktiven Erfahrungen (vgl. Mannheim 1980). Dies ist die Kehrseite der Theatermetaphorik: so gewinnbringend sie einerseits für ein prozessuales Verstehen von Situationen und der ihnen innewohnenden Dramaturgie ist, so beschränkend wirkt sie andererseits aufgrund der durch sie mittransportierten Vorstellung einstudierter, intendierter Rollen.

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Kapitel 1 – Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen

Um die individuelle Sicht zu transzendieren und die Funktion der Darstellungen für Interaktionen zu betonen, hat Goffman selbst den Begriff des Ensembles (performance team)34 eingeführt zur Bezeichnung einer Gruppe von Individuen, die kollektiv eine Rolle inszenieren. In diesen Darstellungen zeigen sich vor allem Charakteristika der Aufgabe und weniger der Darsteller (Goffman 1983, S. 73ff.). Innerhalb von Organisationen kann mithilfe der Suche nach den performance teams das Interesse an praktizierten organisationalen Beziehungen konkretisiert werden.35 Nicht allein auf der Grundlage der Mitgliedschaft zählt man zu einem performance team, sondern aufgrund gemeinsamer Situationsdefinitionen im Sinne von Intersubjektivität (vgl. Goffman 2000, S. 96f.). Die Idee der Intersubjektivität36 vermag es jedoch nicht, sich von einer individuumszentrierten Sicht zu lösen und systemisch zu argumentieren. Die Begriffswahl des performance teams oder Ensembles betont zwar sowohl die hier interessierende Perspektive des prozesshaften, sequentiellen Ineinandergreifens von organisationalen Inszenierungen als auch die notwendige Bearbeitung der Differenz zwischen Vorder- und Hinterbühne bzw. zwischen rollenadäquaten Kommunikationen und Kommunikationen außerhalb der Rolle37, vernachlässigt jedoch die „notorische Diskrepanz“ zwischen der Intention der Akteure und dem „kollektiven Sinnzusammenhang des jeweiligen Erfahrungsraumes“ (Bohnsack 1993a, S. 9). Die Konzeption des performance teams ist somit dem Milieubegriff, der sich auf kollektive konjunktive Erfahrungen stützt, nur auf den ersten, flüchtigen Blick ähnlich. Zusammenfassend lässt sich die hier skizzierte Perspektive der Organisation als Gestaltung beschreiben als die Beobachtung von Organisationen über ihr alltägliches Organisieren, um das für die jeweilige Organisation Charakteristische rekonstruieren zu können. Organisationen reproduzieren sich über Kommunikationen zwischen Organisationsmitgliedern und Kommunikationen mit der Umwelt (bzw. den relevanten Nischen38 der Umwelt – vgl. Maturana & Bunnell 2001), die es im Rahmen eines qualitativ-empirischen Zugangs in ausgewählten Interaktionssequenzen (in doppelten Interakten) nachzuvollziehen gilt. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung sollen auf diesem Weg praktizierte Hierarchiebeziehungen über die Beobachtung von Kommunikationssituationen zwischen Organisationsmitgliedern gleicher oder differierenden formell-hierarchischer Position untersucht werden. Auf der Basis der Beobachtung von Interaktionssystemen können – wenn die Or34

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Im englischen Original (1959) spricht Goffman von performance team: „I will use the term ‚performance team‘ or, in short, ‚team‘ to refer to any set of individuals who co-operate in staging a single routine.“ (S. 79) Unter Berücksichtigung der von ihm verwandten Theatermetaphorik ist es daher angemessen, von einer Darstellungs- oder Vorführungsgruppe bzw. besser von einem Ensemble (wie in der deutschen Übersetzung von Peter Weber-Schäfer 2000, 8. Auflage) zu sprechen. Goffman selbst gibt ein Beispiel für die Ensembleinszenierung zwischen den sich auf unterschiedlicher formaler Hierarchiestufe befindenden Organisationsmitgliedern: „So gibt es in autoritären Organisationen, wo ein Ensemble von Vorgesetzten ein Schauspiel der Unfehlbarkeit und Einigkeit darbietet, oft eine strenge Regel, nach der ein Vorgesetzter keinen Mangel an Respekt und keine Feindseligkeit gegenüber einem anderen Vorgesetzten zeigen darf, solange ein Untergebener anwesend ist.“ (Goffman 2000, S. 84) Die Probleme der Herstellung von Intersubjektivität und der Reziprozität von Perspektiven hat Bohnsack (1993a, S.7ff.) eingehender herausgearbeitet. Darauf hat auch Goffman hingewiesen: „Ich muß noch einmal betonen, daß ich nicht behaupten will, die inoffiziellen Kommunikationen sagten in irgendeinem Sinne mehr über die wirkliche Realität als die offiziellen Kommunikationen, denen sie widersprechen; es geht nur darum, daß der Darsteller im typischen Fall an beiden Kommunikationsarten teilhat und daß er bei dieser doppelten Teilnahme vorsichtig manipulieren muß, um offizielle Darstellungen nicht zu diskreditieren.“ (Goffman 2000, S. 155) Luhmann war es, der darauf hingewiesen hat, dass der ‚alte‘ Begriff für Nische der des Milieus ist (vgl. Luhmann 2000, S. 53).

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ganisation sich eben nur im Organisieren realisiert – Rückschlüsse auf das Organisationssystem, d. h. die es reproduzierenden, autopoietischen Operationen gezogen werden. Um der Gefahr zu entgehen, durch eine am Prozess des Organisierens orientierte Konzeption strukturelle Bedingungen (z. B. die formelle Organisationsstruktur und die sich daraus ergebenden Ressourcen, die in Machtbeziehungen mobilisiert werden können) oder mikropolitische Arenen aus dem Blick zu verlieren, ist es nötig, die Struktur wieder einzuholen, ohne jedoch konkrete Interaktionssituationen als Analyseeinheiten zu vernachlässigen. Es gilt also, einen Spagat zu meistern zwischen dem Erfassen von Organisationen über die alltäglichen Handlungspraktiken ihrer Mitglieder und dem verstehenden Nachvollzug dieser Handlungspraktiken vor dem Hintergrund struktureller Bedingungen. Bevor zu einem späteren Zeitpunkt die methodische Konzeption eines Zugangs zu praktizierten organisationalen Hierarchiebeziehungen vorgestellt werden kann, soll im Folgenden zunächst diese verbindende Sicht der beiden bisher vorgestellten Perspektiven erläutert werden, die sich in der folgenden Formel zusammenfassen lässt: Organisation als Gestalt + Organisation als Gestaltung = Organisation als Gestalt(ung). 1.1.3 Organisation als Gestalt(ung)39: das Organisieren der Organisation „By the duality of structure, I mean the essential recursiveness of social life, as constituted in social practices: structure is both medium and outcome of the reproduction of practices.“ (Giddens 1979, S. 5) Anthony Giddens darf wohl als derjenige aktuelle soziologische Theoretiker gelten, der sich der Zweideutigkeit des Organisationsbegriffs als Organisiertheit und Organisieren angenommen und mit seinem Konzept der Dualität von Struktur zu beschreiben versucht hat. Der von ihm genutzte Begriff der structuration (im Deutschen mit Strukturation oder Strukturierung übersetzt) ist mittlerweile zum Synonym dieses Themas geworden. Giddens unternimmt einen Versuch zur Überwindung der alten Kontroverse von Handlung vs. Struktur und beschreibt die für seine Theorie zentrale Figur der Dualität von Struktur wie folgt: „the essential recursiveness of social life, as constituted in social practices: structure is both medium and outcome of the reproduction of practices. Structure enters simultaneously into the constitution of the agent and social practices, and ‚exists‘ in the generating moments of this constitution.“ (Giddens 1979, S. 5). Im Rahmen dieser Arbeit kann keine differenzierte kritische Auseinandersetzung mit der Strukturationstheorie geleistet werden, die auf die Frage antwortet, inwiefern Giddens dieser Versuch ge- oder misslingt.40 Dies ist aber insofern unnötig, weil der Aspekt der Dualität von Struktur hier nur als Ausgangspunkt und Denkanregung für eine empirische 39

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Auch Vaassen (1996) hat bei seiner Entwicklung einer postmodern orientierten Epistemologie der Sozialwissenschaften auf „die narrative Gestalt(ung) der Wirklichkeit“ in seinem gleichnamigen Buch hingewiesen, um sowohl die passiv-strukturbezogene (die Gestalt) als auch die aktiv-prozessuale Komponente (die Gestaltung) zu bezeichnen. In diesem Sinne verwende auch ich den Begriff der „Gestalt(ung)“, um beide Seiten dieser Form markieren zu können. Zur umfangreichen Kritik an Giddens – insbesondere an seinen mehrdeutigen Begrifflichkeiten, dem Fehlen einer klaren Argumentationslinie bei der Darstellung der Theorie, seinen schwer verdaulichen Texten und häufigen Redundanzen – vgl. u.a. Bryant & Jary 1991, Sewell 1992, Walgenbach 2002, S. 369ff.

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Kapitel 1 – Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen

Analyse praktizierter organisationaler Hierarchiebeziehungen genutzt werden soll. Ohne seine Theorie hier also im Einzelnen darzustellen (vgl. hierzu Giddens 1979, 1984a, 1991), wird im Weiteren auf einige seiner Überlegungen zurückgegriffen, die für die hier interessierende Frage nach praktizierten Hierarchien in einer Organisation (als soziales System verstanden) von Bedeutung sind. Giddens selbst betont, dass seine theoretische Arbeit eher als ein konzeptioneller Rahmen zu verstehen ist – nicht mehr, aber auch nicht weniger: „to be used in a selective way in thinking about research questions or interpreting findings“ (Giddens 1991, S. 213). „Structuration theory is supposed to be something that can be put to use in concrete social scientific work – although by this I do not mean simply ‚applied‘ im empirical research programmes.“ (Giddens 1991, S. 205) Die Übersetzungsleistung, was mit der Idee des doppelten Charakters von Struktur empirisch beobachtet werden kann, muss im Rahmen des konkreten Forschungsvorhabens geleistet werden. Was beabsichtigt die Giddenssche Strukturationstheorie? Sie weist darauf hin, dass soziale Handlungsweisen Strukturen erzeugen und sie zugleich voraussetzen. Wir handeln nicht voraussetzungs- bzw. strukturlos. Unser Handeln (re)produziert die bestehenden Strukturen, ohne jedoch durch sie determiniert zu sein. Oder in Giddens Worten: „structuration theory offers a conceptual scheme that allows one to understand both how actors are at the same time the creators of social systems yet created by them“ (Giddens 1991, S. 204). Akteure handeln im Sinne Giddens reflexiv (vgl. 1984a, S. 5), d. h. sie beziehen sich in ihrem aktuellen Handeln explizit oder implizit auf das bereits vergangene eigene oder fremde Handeln, auf den Kontext der Interaktionen und leiten daraus Erwartungen an das zukünftige Agieren ab. Soziale Systeme werden in der Strukturationstheorie beschrieben als „ständig reproduzierte Muster geordneter, wechselseitig aufeinander bezogener Praktiken kompetenter Akteure“ (Rössner 1998, S. 143). So lässt sich „Organisation als reflexive Strukturation“ (Ortmann, Sydow & Windeler 2000, S. 322; Hervorhebung im Original) verstehen, die sich selbst als soziales System rekursiv erzeugt. In Organisationen (als sozialen Systemen) wird diese Reflexivität durch formelle Regeln gelenkt (vgl. Ortmann, Sydow & Windeler 2000, S. 318). Die reflexive Strukturation nimmt der Organisation damit sozusagen „ihre Naivität, ihre Naturwüchsigkeit, ihre Unschuld“ (ebenda, S. 315). Die Strukturationstheorie bietet mit der Idee der reflexiven Strukturation Anschlüsse an eine prozessuale Perspektive auf Organisationen. Strukturierung ist in diesem Sinn kein statischer Zustand, sondern ein ständiger Fluss von strukturierten und strukturierenden sozialen Praktiken. Um Organisationen zu verstehen, genügt kein flüchtiger Blick auf die Organisationsstrukturen, auf die (zumeist schriftlich) formulierten Regeln oder allein auf die organisationalen Entscheidungen. Vielmehr existieren die Strukturen erst durch die Handlungspraktiken der Akteure und hinsichtlich ihrer Erwartungen oder Erinnerungen als „virtuelle Ordnung“ (Ortmann, Sydow & Windeler 2000, S. 317), die sich in der jeweiligen Situation realisiert. Organisationen – verstanden als „reproduzierte Praktiken in Interaktionsräumen“ (Giddens 1988, S. 79) – sind nach der Strukturationstheorie keine Strukturen, sondern haben Strukturen (vgl. Rössner 1998, S. 139, Walgenbach 2002, S. 363). Dies öffnet den Blick für die (Re)Produktion von Strukturen, für das Andere in Organisationen, für die Freiheitsgrade und Handlungsspielräume von Organisationsmitgliedern im Zuge dieser (Re)Produktion und wirft die Frage nach den jeweils für eine Organisation typischen Reproduktionsweisen auf.

Organisation als Gestalt(ung)

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Giddens beabsichtigt, eine strukturelle mit einer strategischen Analyseperspektive zu kombinieren (vgl. Rössner 1998, S. 126), so dass Machtaspekte nicht aus dem Blick verloren werden. Dabei verbindet Giddens den Blick auf die Dualität von Strukturen mit einer machttheoretischen Ausrichtung, indem er sie als rekursiv organisierte Regeln unter Nutzung von allokativen Ressourcen (Verfügen über materielle Aspekte) und autoritativen Ressourcen (Kontrollmöglichkeiten über Menschen), die Modalitäten der Machtausübung sind, begreift (vgl. Giddens 1984a). Macht ist für ihn konstitutiver Bestandteil des Handelns, woraus sich fruchtbare Anschlüsse an mikropolitische Organisationsanalysen ergeben, die an anderer Stelle (im Kapitel 2.3.) noch näher ausgeführt werden. Regeln sind dabei als verallgemeinerbare soziale Praktiken41 zu verstehen – „rules are procedures of action, aspects of praxis“ (Giddens 1984a, S. 21; Hervorhebung im Original), die sich auf die Konstitution von Sinn beziehen. In diesem Sinn können Regeln nur als praktizierte vorgestellt und von den lediglich formulierten, kodifizierten organisationalen (Regel-)Erwartungen an diese Praktiken abgegrenzt werden: „Formulated rules – those that are given verbal expression as canons of law, bureaucratic rules, rules of games and so on – are thus codified interpretations of rules rather than rules as such. They should be taken not as exemplifiying rules in general but as specific types of formulated rule, which, by virtue of their overt formulation, take on various specific qualities.“ (Giddens 1984a, S. 21) Mit Bezug auf Giddens hat auch Günther Ortmann (2003, S. 33ff.) darauf hingewiesen, dass eine Regelanwendung – in dem Begriff „Anwendung“ steckt eine „Wendung der Regel, ein Sich-Wegbewegen von dem allgemeinen Verfahren und eine Hinwendung zur besonderen Situation und ihrer Einzigartigkeit“ (Ortmann 2004, S. 205f.) – zugleich immer deren Modifikation oder Transformation beinhaltet. Eine Regel anzuwenden, heißt demnach, sie zu interpretieren und auf den jeweils spezifischen Kontext zu übertragen, was Ortmann nicht als schlichte Ableitung der Regel verstanden wissen will. In dem Begriff der Anwendung steckt jedoch ein objektivistisch-deduktives Moment, das eine vorgängige, unabhängig von Handlungspraxen existierende Regel voraussetzt, die auf eine spezifische Situation übertragen wird – im Sinne des Grundsatzes: am Anfang war die Regel.42 Der Einfachheit halber wird hier zwar ebenfalls von Regelanwendung gesprochen, zugleich aber mitgedacht, dass es eine Regel überhaupt erst in ihrer Umsetzung, d. h. nur als Regelpraxis geben kann, was die Rede von der Anwendung überdeckt.43 Da keine Regel ihre eigenen Anwendungsbedingungen regeln kann, muss dieser Deutungsraum ausgefüllt werden. Somit hat jede Regelanwendung etwas von einer Regelverletzung, „eine Praxis der Aufhebung-plus-Erhaltung der Regel, in der lediglich das Moment 41 42

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Auch Niklas Luhmann (1964, S. 308) hat auf die Notwendigkeit der (Re)Produktion von Regeln hingewiesen: „Regeln bleiben nur lebendig, wenn sie zitiert und benutzt werden – oder wenn man zumindest mit der Möglichkeit rechnen muß, daß dies geschieht.“ Für diesen wertvollen Hinweis (wie für viele weitere, die im Einzelnen nicht benannt werden können) habe ich Ralf Bohnsack zu danken. Es sei an dieser Stelle aber der Vollständigkeit halber angefügt, dass auch Ortmann die Ausdrucksweise der Anwendung problematisiert, wenn auch trotzdem beibehält. So schreibt er in Abgrenzung zu Luhmanns Orientierung an der Differenz zwischen formaler und informeller Organisation: „Ich selbst ziehe an dieser Stelle Giddens’ Unterscheidung zwischen praktizierten und formulierten Regeln vor – bedenkend, daß ‚formulierte Regeln‘ nur eine etwas fahrlässige, abgekürzte Ausdrucksweise ist, weil für Giddens wie für mich Regeln überhaupt nur als praktizierte existieren und ‚formulierte Regeln‘ genaugenommen ‚Formulierungen von Regeln‘ sind.“ (Ortmann 2003, S. 254; Hervorhebungen im Original) Eingehender kann man diese „Illusion der Regel“ bei Bourdieu (1979) nachlesen. Regeln sind in diesem Sinne kein prädisponierendes Programm, sondern über die Handlungspraktiken selbst retrospektiv rekonstruierbar.

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Kapitel 1 – Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen

der Aufhebung, der stillschweigenden Veränderung oder Zerstörung eine verschwindend geringe Rolle spielt und/oder nicht zu Bewußtsein kommt, etwa weil die Abweichung der neuen von der alten Praxis, gemessen an alltagspraktischen Relevanzkriterien, nicht ins Gewicht fällt“ (Ortmann 2003, S. 35f.). Mit Einführung der Unterscheidung zwischen regelgemäß (d. h. an einer Regel orientiert) und regelmäßig (d. h. auf Wiederholungen setzend) kann man also behaupten, dass Regeln, sobald sie als Orientierung sozialen Handelns fungieren, zwar regelmäßig angestrebt, aber genauso regelmäßig in ihrer regelgemäßen Umsetzung verfehlt werden. Um die sozialen Praktiken, d. h. die kontinuierliche (Re)Produktion von Strukturen erfassen zu können, bezieht sich Giddens auf verschiedene Wissensbestände, die zum Verständnis der Regelanwendung differenziert werden müssen. Insbesondere betont er dabei die Bedeutung des handlungspraktischen, impliziten Wissens der Akteure, das für die Kontinuität sozialer Strukturen sorgt (vgl. Walgenbach 2002, S. 362). Das inkorporierte Wissen ist dem Bewußtsein der Akteure nicht direkt zugänglich. Es ist ein praktisches Wissen, d. h. „es gründet in dem Vermögen der Akteure, sich innerhalb der Routinen des gesellschaftlichen Lebens zurechtzufinden“ (Giddens 1988, S. 55). Giddens (1988, S. 57) trennt das für ihn zentrale „praktische Bewusstsein“ vom „diskursiven Bewusstsein“: „What agents know about what they do, and why they do it – their knowledgeability as agents – is largely carried in practical consciousness. Practical consciousness consists of all the things which actors know tacitly about how to ‚go on‘ in the contexts of social life without being able to give them direct discursive expression.“ (Giddens 1984a, S. XXIII) Zwischen diesen beiden Ebenen des Bewusstseins existiert nach Giddens keine starre Barriere, sondern: „there are only the differences between what can be said and what is characteristically simply done.“ (Giddens 1984a, S. 7)44 Diese Differenzierung ist unmittelbar anschlussfähig an die Ausführungen Karl Mannheims zum kommunikativen vs. konjunktiven Erfahrungsraum und an die sich darauf gründende dokumentarische Methode der Interpretation von Ralf Bohnsack (vgl. u. a. Bohnsack 2003a, Bohnsack, Nentwig-Gesemann & Nohl 2001), auf die sich die hier vorliegende empirische Untersuchung stützt. Ein kurzer Exkurs von Giddens zu Mannheim sei daher an dieser Stelle gestattet: Auch Mannheim ging es um die Differenz eines kommunikativgeneralisierenden Wissens, das expliziert werden kann (Giddens: what can be said) und einem inkorporierten, in die Handlungspraxis eingelagerten Wissen, das implizit ist und zwischen Angehörigen eines Erfahrungsraumes durch die gemeinsame Handlungspraxis erworben wird (Giddens: what is characteristically simply done). Während die letztgenannte „konjunktive Erfahrung“ auf unmittelbarem, milieuspezifischem Verstehen derjenigen Personen, denen sie gemeinsam ist, beruht, bleibt die „kommunikative Erfahrung“ interpretationsbedürftig (vgl. Bohnsack 2003a, S. 60). 44

Auch Polanyi (1985) spricht vom stillschweigenden bzw. impliziten Wissen („tacit knowledge“), indem er die Frage der Explizierbarkeit thematisiert und ausführt, „daß wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen“ (S. 14; Hervorhebung im Original). Unmissverständlich hat er die Bedeutung des impliziten Wissens auch für das wissenschaftliche Arbeiten selbst hervorgehoben und einer positivistischen Vorstellung der Wissenschaft eine klare Absage erteilt: „Erklärtes Ziel der modernen Wissenschaft ist es, ein unabhängiges und streng objektives Wissen zu erstellen. Jedes Zurückbleiben hinter diesem Ideal wird allenfalls als vorübergehende und zu beseitigende Unzulänglichkeit geduldet. Angenommen jedoch, implizite Gedanken bildeten einen unentbehrlichen Bestandteil allen Wissens, so würde das Ideal der Beseitigung aller persönlichen Elemente des Wissens de facto auf die Zerstörung allen Wissens hinauslaufen.“ (Polanyi 1985, S. 27; Hervorhebung im Original)

Organisation als Gestalt(ung)

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Eine qualitativ-empirische Organisationsanalyse muss sich daher – auf der Basis der entwickelten Giddensschen Differenzierung – mit den verschiedenen intraorganisationalen Erfahrungsräumen (vgl. den Begriff des „konjunktiven Erfahrungsraums“ bei Mannheim 1980, S. 211ff.) auseinandersetzen und die dort jeweils impliziten Wissensbestände zu explizieren verstehen. Wie eingangs bereits angedeutet, traf Giddens Strukturationstheorie nicht nur auf wohlwollende Rezeptionen, sondern auch auf vielfältige Kritik. Ihm wurden uneindeutige bzw. unterbestimmte Begrifflichkeiten, das Fehlen einer klaren Argumentationslinie bei der Darstellung der Theorie und Redundanzen bei der Entwicklung seiner Annahmen vorgeworfen (u. a. zur Sammlung der Kritikpunkte an Giddens: Walgenbach 2002, S. 369ff.). Die Verknüpfung von Handlung und Struktur mag begrifflich im Detail nicht gelungen sein, gleichwohl ist sie empirisch jedoch von Nutzen, denn auch nicht expliziertes bzw. explizierbares Wissen ist sozialwissenschaftlich untersuchbar – z. B. mittels der dokumentarischen Methode – über die Rekonstruktion der den Äußerungen von Akteuren im Kommunikationsprozess zugrunde liegenden Orientierungen.45 Sewell (1992) entgegnet Giddens u. a., dass die Bestimmung des Strukturbegriffs über Regeln und Ressourcen „obscure“ sei (vgl. S. 5). Insbesondere kritisiert er – wenig überzeugend – die Vorstellung, dass allokative Ressourcen nicht als „virtuell“ gelten können (S. 10). Aus einer konstruktivistischen Perspektive erscheint dies aber keineswegs widersprüchlich, weil es nicht um materielle Existenz, sondern um soziale Zuschreibungsprozesse geht. Sewell spaltet den Giddensschen Strukturbegriff auf in: Schemata mit virtueller Existenz und Ressourcen, die als Medien und Produkte der Strukturierung zu verstehen und als „tatsächlich“ zu betrachten sind (S. 12f.). Diese Unterscheidung einer virtuellen bzw. nicht-virtuellen Seite soll hier jedoch nicht übernommen werden, weil sie den Blick auf soziale Konstruktionsprozesse von Virtualität eher zu verstellen vermag. In expliziter Übereinstimmung mit der Idee der dualen Struktur nach Giddens sieht sich Luhmann (vgl. 2000, S. 50), indem er Struktur als „Korrelatbegriff“ zu Autopoiesis begreift: „Strukturen werden durch Operationen für Gebrauch in Operationen erzeugt und reproduziert und eventuell variiert oder einfach vergessen.“ Durch seine bereits beschriebene Verengung, organisationale Kommunikationen nur als Entscheidungen erfassen zu können, kritisiert er an Giddens (und auch Bourdieu): „Giddens und Bourdieu verstehen aber Kommunikation in einem stark eingeschränkten Sinn als action oder practice, gehen also von einem actor aus, der dann zwangsläufig mit zur Organisation gehören müsste.“ (Luhmann 2000, S. 62) Ein Fokussieren auf organisationale Kommunikationen – so die hier vertretene These – ermöglicht es aber, diese als Praktiken zu verstehen und dabei zugleich die Vorstellung aufrechtzuerhalten, dass die psychischen Systeme, die an diesen Praktiken beteiligt sind, zur Umwelt der Kommunikationssysteme gehören. Aus dem bisher Erarbeiteten dürfte deutlich geworden sein, dass das Verständnis von Kommunikation als Handlungspraxis in dieser Arbeit nicht als Einschränkung, sondern als angemessene Grundlage einer praxeologischen Rekonstruktion auf der organisationalen 45

Hier irrt Walgenbach, wenn er glaubt, dass (handlungs)praktisches Wissen nicht methodisch kontrolliert zu rekonstruieren sei. So argumentiert er nicht auf der Höhe der methodologisch-methodischen Diskussion, wenn er schreibt: „Der Zugang zum Untersuchungsfeld soll jedoch über eine Rekonstruktion der Wissensbestände der Laienakteure erfolgen. Wenn diese aber ihr (handlungs)praktisches Wissen, das Wissen um Struktur, nicht zu äußern vermögen, dann kann man hier nur schwerlich gesichertes Wissen produzieren, das über das, was die Laien zu äußern vermögen, hinausgeht.“ (Walgenbach 2002, S. 374f.) Ein methodisches Vorgehen, das dieses ‚Mehr‘ an Laienwissen rekonstruiert, ohne mit Motivunterstellungen zu operieren, wird im empirischen Teil mit der dokumentarischen Methode noch vorgestellt und angewandt.

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Ebene verstanden wird. Und – im Einklang mit Kieserling – wäre anzufügen, dass eine organisationale Perspektive auf Kommunikationen auch dann eingenommen werden kann, wenn man konkrete Kommunikationssituationen unter Organisationsmitgliedern soziologisch beobachtet. Organisation und Interaktion müssen nicht nur begrifflich unterschieden (hierauf legte Luhmann sein Augenmerk), sondern auch so verstanden werden, dass „Analysen mit mehrfacher Systemreferenz“ geführt werden können (Kieserling 1994, S. 169). Fordernder hat die Idee einer notwendigen Verbindung von Interaktions- und Organisationsperspektive, der auch die vorliegende Arbeit zu entsprechen sucht, Erhard Friedberg zum Ausdruck gebracht: „Eben weil sie zusammen bestehen, muß man die Akteure und ihr System zusammen erfassen. Aus diesem Grunde auch sollte man vorrangig nicht Strukturen und Akteure erforschen, sondern kollektives Handeln und die damit einhergehenden Organisierungsprozesse von empirischen Handlungsfeldern.“ (Friedberg 1995, S. 12) Damit sind wir schon inmitten der Diskussion möglicher methodischer Konsequenzen oder Prämissen, die sich aus der Strukturationstheorie nach Giddens ableiten lassen. Handlung und Struktur sind – dies wurde ausführlich nachvollzogen – nur analytisch zu differenzierende Aspekte (vgl. Walgenbach 2002, S. 365). Strukturierungsprozesse sind daher nur anhand konkreter Handlungs- bzw. Interaktionssituationen rekonstruierbar und müssen sich auf diese beziehen, was ein deutliches Plädoyer für qualitative Forschungsmethoden impliziert. „Die Strukturierung sozialer Systeme zu analysieren bedeutet, zu untersuchen, wie diese in Interaktionszusammenhängen produziert und reproduziert werden; solche Systeme gründen in den bewußt46 vollzogenen Handlungen situierter Akteure, die sich in den verschiedenen Handlungskontexten jeweils auf Regeln und Ressourcen beziehen.“ (Giddens 1988, S. 77) Giddens Ansatz ist es, die Wissensbestände von Akteuren verstehend zu rekonstruieren (vgl. Giddens 1984a, S. 336), ohne jedoch einer subjektivistischen Verkürzung zu erliegen. Er strebt eine Vermittlung der Positionen Erklären und Verstehen an und entwirft dazu zwei methodische Schritte. Im ersten Schritt einer Analyse des strategischen Verhaltens will er sich durch verstehende Rekonstruktion einen Zugang zur Welt der Akteure erschließen, auf der der zweite Schritt einer institutionellen Analyse aufbaut, die die strukturellen Momente, die zum praktischen Wissen der Akteure zählen und über ihr explizierbares Wissen hinausreichen, erfasst (vgl. Walgenbach 2002, S. 366f.). „To examine the constitution of social systems as strategic conduct is to study the mode in which actors draw upon structural elements – rules and resources – in their social relations. ‚Structure‘ here appears as actors’ mobilisation of discursive and practical consciousness in social encounters. Institutional analysis, on the other hand, places an epoché upon strategic conduct, treating rules and resources as chronically reproduced features of social systems. It is quite essential to see that this is only a methodological bracketing: these are not two sides of a dualism, they express a duality, the duality of structure.“ (Giddens 1979, S. 80; Hervorhebungen im Original)

Diese unscharfe Unterscheidung kann mit der bereits mehrfach erwähnten, auf Mannheim zurückgehenden und von Bohnsack ausgearbeiteten dokumentarischen Methode präzisiert 46

Zur Problematik des Bewusstseinsbegriffs: Dieser Begriff eignet sich meines Erachtens vor allem für die Bezeichnung individueller, nicht jedoch für die Rekonstruktion kollektiver Wissensbestände innerhalb spezifischer Erfahrungsräume, wenn man ihn nicht völlig entgrenzen will. Besser lässt sich hier mit Walgenbach von praxeologischem Wissen sprechen (2002, S. 358).

Hierarchische Organisationen und organisierte Hierarchien

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und weiterentwickelt werden. In ihren beiden Schritten der formulierenden und reflektierenden Interpretation vollzieht die dokumentarische Methode die Unterscheidung zwischen der Rekonstruktion des kommunikativ-generalisierten, immanenten Sinngehalts (formulierende Interpretation) und der des konjunktiven, dokumentarischen Sinngehalts (reflektierende Interpretation), vgl. Bohnsack 2003a, S. 134ff., Bohnsack 2003b, S. 43. Auch hierbei ist die Frage der Explizierbarkeit der Wissensbestände als Hintergrundfolie der Differenz zu beachten: „Im ersten Schritt, demjenigen der formulierenden Interpretation, geht es also darum, das, was von den Akteuren im Forschungsfeld bereits selbst interpretiert, also begrifflich expliziert wurde, noch einmal zusammenfassend zu ‚formulieren‘. Auf dieser Grundlage kann dann sehr genau bestimmt werden, ab welchem Punkt vom Forscher in einem zweiten Schritt, demjenigen der reflektierenden Interpretation, eigene Interpretationen in ‚Reflexion‘ auf die implizierten Selbstverständlichkeiten des Wissens der Akteure gebracht werden.“ (Bohnsack 2003b, S. 43)

Mit diesem methodischen Zugang wird es also möglich, die Giddenssche Differenz (strategische vs. institutionelle Analyse) zu präzisieren und methodologisch zu verankern, um an die impliziten Wissensbestände der Akteure, d. h. ihre geteilten kollektiven Orientierungen zu gelangen. Die einzelnen Schritte des methodischen Vorgehens der dokumentarischen Methode werden an anderer Stelle noch näher vorgestellt (vgl. Kap. 4.1.6. und 4.1.8.). Zusammenfassend bleibt festzuhalten: Die Organisation als Gestalt(ung) zu begreifen, soll als zentrales Verständnis eines Zugangs zu den organisationalen Praktiken, d. h. den Praktiken des Organisierens – im Sinne einer alltäglichen (Re)Produktion organisationaler, dualer Strukturen – entworfen werden. Der nunmehr erarbeitete Organisationsbegriff wird im Folgenden um eine diesem Zugang entsprechende Hierarchiekonzeption erweitert. Wenn Organisation nicht einfach als formgebende Struktur (als Gestalt) begriffen wird, die ableitbar ist aus den organisationsstrukturellen Vorgaben, dann reicht ein Hierarchiebegriff, der die formelle Über- und Unterordnung in Organisationen anhand der im Organigramm kondensierten, formellen Erwartungen abbildet, ebenfalls nicht mehr aus. Bevor daher das entwickelte Organisationsverständnis mit einer organisationskulturellen Perspektive verbunden werden soll, sei ein Blick auf die Konzeption des notwendigen Hierarchiebegriffes gestattet. 1.2 Hierarchische Organisationen und organisierte Hierarchien Nicht nur die Organisation im Allgemeinen, sondern auch die Hierarchie im Besonderen kann sowohl unter einer strukturellen als auch unter einer prozessualen Perspektive betrachtet werden. Daher verweist der erste Teil dieser Überschrift auf die Vorstellungen des common sense, der mit Hierarchie vor allem den statischen Aspekt der Organisation als Gestalt eindeutiger Beziehungen der Über- und Unterordnung imaginiert (im klassischen Verständnis: die Aufbauorganisation), während der zweite Teil die notwendige Perspektive des Organisierens hierarchischer Beziehungen in Organisationen, das alltägliche Prozessieren von Sub- und Supraordinationen ergänzt. Auch hier lässt sich also eine duale Struktur nachzeichnen, bei der Hierarchien sowohl Medium als auch Produkt organisationaler Interaktionen sind. Organisationale, (zumeist schriftlich) formulierte Hierarchieerwartungen auf der einen Seite, die u. a. dem Organigramm oder Stellenbeschreibungen zu entnehmen

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Kapitel 1 – Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen

sind, als Medium von Sub- und Supraordinationsprozessen (im Sinne Giddens die jeweils zur Verfügung stehenden autoritativen und allokativen Ressourcen) und das Produkt bzw. besser der ständig aktualisierte Produkte liefernde Prozess praktizierter organisationaler Hierarchiebeziehungen auf der anderen Seite sind die Ausprägungen dieser Dualität. Erst durch diese Differenz ist der Hierarchiebegriff empirisch von Nutzen, weil dann organisationale Beziehungen, d. h. Praktiken der Über- und Unterordnung in Organisationen, danach befragt werden können, inwiefern sie sich an formulierten Hierarchieerwartungen orientieren und wie jene Sub- und Supraordinationsverhältnisse, die sie alltäglich etablieren, im Zusammenhang mit den organisationsstrukturellen Hierarchieerwartungen stehen. Mit dieser Differenz operierend lässt sich die Frage formulieren, was in den formellerwarteten bzw. in den konjunktiv-gelebten Hierarchiebeziehungen eigentlich in Über- und Unterordnung gebracht wird bzw. werden soll. Um diese Differenz zu entfalten, können vor allem Kommunikationssituationen als Analysedaten herangezogen werden, weil sich in ihnen die impliziten Orientierungen sowohl auf propositionaler (Frage nach dem Was) als auch performativer Ebene (Frage nach dem Wie)47 widerspiegeln. Darauf, dass organisationsstrukturell vorgegebene Kommunikationswege selbst in der öffentlichen Verwaltung alles andere als starre Festlegungen treffen, hat bereits Luhmann hingewiesen (Luhmann 1988a, S. 177). Luhmann begreift Hierarchien in einem doppelten Sinn als Subsysteme innerhalb von Subsystemen (im Gegensatz zum „Wildwuchs“ der informalen Organisation, vgl. Luhmann 1997, S. 834f.) und als Weisungsketten (ebenda). Gerade die klassische Organisationstheorie konzentrierte sich mit ihrem Hierarchiebegriff auf das zweite Verständnis, das sogenannte „Prinzip der Hierarchie“, d. h. auf die Frage der Weisungskette von oben nach unten (Luhmann 2000, S. 302). Entscheidender für die hier gewählte Perspektive ist aber das erstere Verständnis von Hierarchie als Rekonstruktion der sich bildenden Subsysteme, die ihre eigenen Praktiken der Sub- und Supraordination etablieren. Da Luhmann aber – wie bereits eingehender beschrieben – die Reproduktion von Organisationen ausschließlich über die Kommunikation von Entscheidungen erfasst, sind Hierarchien für ihn nur „sekundär“ und werden als Ergebnis der Entscheidungsoperationen betrachtet (Luhmann 2000, S. 63). Er trägt dem Hierarchiebegriff damit nicht systematisch genug Rechnung (zur Kritik vgl. Baum & Lechner 1987, S. 298) und versteht ihn diffus als Art und Weise der Komplexitätsreduktion eines Systems. Weil Hierarchien aber nicht nur Ergebnis von Entscheidungsprozessen sind, nicht nur statische Produkte derselben, sondern vielmehr selbst alltägliche Konstruktionsleistungen, bleiben einer solchen Perspektive die alltäglichen Herstellungsprozesse von und in Hierarchien verborgen. Die praktizierten Subund Supraordinationsbeziehungen in Organisationen werden von den Mitgliedern einer Organisation zumeist gerade nicht als Entscheidungen wahrgenommen. Vielmehr dürften

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Die performative Analyseeinstellung fragt nicht danach, was wirklich, wahr o.ä. ist, d. h. sie fragt nicht nach den einer sozialwissenschaftlichen Beobachtung ohnehin unzugänglichen Motiven oder Intentionen, sondern sie fragt danach, wie Wirklichkeit, Wahrheit etc. im common sense hergestellt wird. Ihr geht es also nicht um eine Beurteilung der Wahrheitsgehalte von und in Sprechakten, sondern um den konstruktiven Charakter des Sprechens. Dabei kann mit Bohnsack die performative Struktur des Dargestellten (die Performativität) von jener der Art und Weise, des Vollzugs dieser Darstellung (der Performanz) unterschieden werden. Zu dieser Differenz und den Chancen, die eine Einstellung auf das Performative im Rahmen der dokumentarischen Methode beinhaltet, vgl. Bohnsack (2007). Wichtige Grundlagen für eine solche Analyseeinstellung finden sich in der Sprechakttheorie im Sinne Austins und Searles (u.a. Austin 1962 bzw. 1972, Searle 1969 bzw. 1971).

Hierarchische Organisationen und organisierte Hierarchien

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die Alltagspraktiken im Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten oftmals eher dazu dienen, den entscheidungsbasierten formellen Hierarchien etwas entgegensetzen zu können. Beobachtet man mit der üblichen organisationstheoretischen Differenz zwischen der formellen und informellen (oder: der formalen und informalen) Organisation, besteht die Gefahr – bei all ihren Vorteilen, die vor allem darin liegen, durch diese Unterscheidung zu verdeutlichen, dass die jeweiligen (formellen wie informellen) Erwartungen an Praktiken und diese Praktiken selbst nicht deckungsgleich sind – sich den Blick auf die gelebten Hierarchien in Organisationen zu verstellen. Denn der blinde Fleck der Differenz besteht darin, die wechselseitigen Überlappungen, das Formell-Informelle oder das Informell-Formelle zu vernachlässigen und so etwa nicht sehen zu können, wenn informelle Handhabungen sich durch Formalisierungen reproduzieren oder formelle Organisationsaspekte informell nutzbar gemacht werden. Die Trennung reproduziert die implizit bleibende objektivistische Annahme, dass es einen durchweg formalisierten und dadurch determinierten Teil des organisationalen Alltagshandelns gäbe, der lediglich an seinen Rändern oder in seinen dysfunktionalen Momenten durch informelle Handlungsvollzüge ergänzt bzw. ersetzt würde. Der Unterscheidung haftet die Konnotation an, dass das Formelle und das Informelle abgrenzbare Teilbereiche einer Organisation wären, die ihre eigenen Funktionsweisen etabliert hätten. Kurzum: die Unterscheidung in eine formelle und eine informelle Organisation trennt in zwei Bereiche, was im organisationalen Alltagshandeln miteinander untrennbar verwoben ist.48 In diesem Sinn hat auch Friedberg (1995, S. 144) „den zu einseitigen und schließlich unhaltbaren Charakter einer solchen Dichotomie…, die getrennt behandelt, was in der Realität untrennbar und unentwirrbar verbunden ist“, kritisiert. Auch er betonte, dass die Formalstruktur „integraler Bestandteil“ der Verhaltensweisen und Praktiken und nicht ihnen exterior ist und die Akteure sich ihrer „sowohl als Schutz als auch als Ressource“ in den Beziehungen untereinander bedienen (Friedberg 1995, S. 144). Dabei lässt sich – als Ergänzung zu Friedberg – auf die Differenz zwischen den von den organisationalen Akteuren zum einen konjunktiv geteilten, als auch zum anderen sehr wohl als exterior erfahrenen Erwartungen in Organisationen hinweisen. Hierarchien sind aus dieser Perspektive Auslegungssache. Formelle Hierarchie wird also organisationsintern zu einer „Randbedingung, die man in Rechnung stellen muß, um zu wissen, wie man an welche Information herankommen kann“ (Baecker 1999, S. 44). Man benötigt Hierarchien nicht nur, um Handlungen in Organisationen aufeinander abstimmen zu können bzw. Kommunikationswege zu installieren. Hierarchie, d. h. die Etablierung von Sub- und Supraordinationsverhältnissen, ist vielmehr universal und konstituiert sich durch den Prozess des Organisierens selbst, d. h. im Zuge des alltäglichen organisationalen Handelns. „Man braucht die Hierarchie, man stellt fest, daß sie wunderbarerweise schon da ist, und man wird sie nie wieder los.“ (Baecker 2000, S. 99) Die etablierten, praktizierten Hierarchiebeziehungen können dann nach ihrer Differenz zu den formell erwarteten Hierarchieverhältnissen, die im Organigramm und weiteren Dienstanweisungen formuliert sind, befragt werden. Zwar hat die Differenzierung in formelle und informelle Strukturen innerhalb der Organisationssoziologie an Bedeutung verloren, es fehlt jedoch an dem „Angebot einer über48

Die Organisation kann daher plausibler als Interaktion der beiden Aspekte – d. h. des formellen (designed organization) und informellen Aspekts (constellation of practices) – betrachtet werden (vgl. Wenger 1998, S. 241ff.).

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Kapitel 1 – Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen

zeugenden Nachfolgekonzeptualisierung“ (Kieserling 1994, S. 168). Ansetzen kann man allerdings an die frühen Ausführungen von Niklas Luhmann, der mit seiner Argumentationsfigur der „brauchbaren Illegalität“ (1964, S. 304ff.) einen Ansatz lieferte, um das Geflecht zwischen formellen und informellen Organisationsaspekten in seiner Verwobenheit zu erfassen. Die „brauchbare Illegalität“ verweist auf das Zusammenspiel, auf ein „gewisses Zwielicht“, zu dem Luhmann u. a. folgende Beispiele zählt: „das korrekte aber peinliche Handeln, das Befolgen von Regeln auf Grund unerlaubter Motive oder zu unerlaubten Zwecken, das rechte Handeln zu unrechter Zeit, das ‚vertretbare‘ Handeln, das formal illegale Handeln, welches auf einer zweiten Linie zu verteidigen ist, die gewohnte Abweichung von obsoleten Normen, die Abweichung von problematisch formulierten Normen aus Billigkeitsgründen, die Bagatellabweichung, das illegale Handeln, dessen Ahndung wichtige Systeminteressen verletzen würde etc.“ (Luhmann 1964, S. 304). Diese Beispiele machen die vielschichtige Verknüpfung der formellen mit der informellen Seite und umgekehrt sichtbar, die zwar die begriffliche Differenz zwischen formell und informell voraussetzen, über diese Trennung jedoch hinausgehen. Mit Verweis auf Meyer & Rowan (1977) formulierte Luhmann in jüngerer Zeit prägnant, dass der Hauptsinn der formalen Organisationsstruktur in der Darstellung und Erhaltung von Legitimität liegt (Luhmann 2000, S. 77f.). Diese Funktionalität formaler Strukturen für Zuschreibungs- und Deutungsprozesse betont auch Baecker, der die begriffliche Differenz zwischen formaler und informaler Organisation derart ausbauen will, „daß verständlich wird, warum viele Chefs Regelverstöße, Schlendrian und sonstige kleinere Abweichungen ihrer Untergebenen durchaus zu tolerieren bereit sind: Sie gewinnen daraus ein heimliches Einverständnis, ein Vertrauen, auch Verpflichtungsgefühle der Untergebenen, die dann die Grundlage dafür sind, daß zu einer Arbeitsbereitschaft und zu Extraleistungen motiviert werden kann, die anders kaum zu gewinnen wären“ (Baecker 2000, S. 97f., ebenso: 2004, S. 84). Anders formuliert: hier wird eine informelle Handhabung im Sinne einer Toleranz von Regelverletzungen durch den Vorgesetzten als Voraussetzung für Leistungsanforderungen der formellen Organisationsseite an die Mitarbeiter etabliert. Die „Zusatzeinrichtung brauchbarer Illegalität“ als Vernetzungstechnik, „die ein weder aus den Programmen der Organisation noch aus ihrer rechtlichen Kontrolle zu gewinnendes Vertrauen schafft – ein Vertrauen, das um so größer ist, je genauer die Beteiligten wissen, daß sie auf alle Mitwisser angewiesen sind, damit die kriminellen oder zumindest kriminalisierbaren Akte nicht auffliegen“ (Baecker 2000, S. 98), fungiert hier sozusagen als notwendige Voraussetzung, um formell definierte Organisationsziele überhaupt realisieren zu können. Eine schlichte Kritik an organisationaler Hierarchie ist zu deren Verstehen also wenig hilfreich, es kommt vielmehr auf ein eingehenderes Verständnis ihrer Funktion an. Dieses Verständnis soll hier über die Rekonstruktion der gelebten Hierarchiebeziehungen erreicht werden, eine Rekonstruktion, die mit der Differenz zwischen organisational formulierten Hierarchieerwartungen (als formelle Seite) und Hierarchiepraktiken (als informelle Seite), die durchaus auch informell erwartet sein können, arbeitet. Am Beispiel der Akte, die als schriftliche Dokumentationsform in der öffentlichen Verwaltung (so auch der Polizei) eine zentrale Rolle spielt, wird die Verwobenheit zwischen formellen und informellen Aspekten besonders deutlich. Akten dienen u. a. als Medium der Reproduktion organisationaler Sub- und Supraordination, z. B. über Fragen, auf welchem Weg, wer und zu welchem Zeitpunkt Einsicht in die Akte nehmen kann, wer sie wem vorzulegen hat bzw. welche Einträge von wem vor- oder wieder zurückgenommen

Hierarchische Organisationen und organisierte Hierarchien

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werden können. Die aktenförmige Dokumentation erfüllt für die Organisation damit eine Gedächtnisfunktion49, die Organisation vergewissert sich ihrer eigenen Operationsweisen nicht zuletzt über den selektiven Blick in die Akte(n). Am Beispiel der Akten lässt sich zudem nachvollziehen, dass sie selbst nicht nur Resultat und Ausgangspunkt organisationaler Entscheidungen sind, sondern zugleich in Kommunikationen über und mit ihnen erst konstituiert werden bzw. ihre organisationsinterne Bedeutung erst aus Deutungsarbeit hervorgeht. Nicht die Akte spricht, sondern sie wird von Organisationsmitgliedern zum Sprechen (oder eben Schweigen) gebracht, wenn sie sie als Ressource ihrer Handlungspraktiken (nicht) benötigen. Welche Geschichte eine Akte erzählt, wofür sie steht und welche weiteren Entscheidungen sich aus dieser Dokumentation ableiten lassen – dies entscheiden nicht die Akten, sondern die mit ihnen operierenden Akteure, die ihre Sicht der Dinge mithilfe der Akte oder ohne sie enaktieren.50 Auf den notwendigen Enaktierungsaspekt hat auch Luhmann mit Blick auf Sicherheitsaspekte hingewiesen: „Die Sicherheit der Organisation liegt in ihren Akten und ist mit Bezug auf sie jeweils zu reaktivieren.“ (Luhmann 1991b, S. 363; Hervorhebung: A.M.) Zugleich gibt die Akte für diejenigen, die die organisationale Alltagspraxis kennen, weil sie an ihr alltäglich teilhaben, Auskunft darüber – und dies ist ein genauso gern vernachlässigter wie bedeutsamer Aspekt in der Diskussion um Schriftlichkeit in Organisationen – was nicht aktenförmig festgehalten wird, was sozusagen gerade von der aktenförmigen Archivierung ausgeschlossen bleibt. Die Organisation kann sich Sicherheit damit sowohl durch rasches Vergessen als auch aktenförmige Dokumentation organisieren (vgl. Luhmann 1991b). Damit hebt Luhmann auch die Bedeutung von Akten für die SystemUmwelt-Beziehung hervor. Die Akte erscheint so als mögliche Form, „weltbedingte Unsicherheiten in systeminterne Sicherheiten“ (Luhmann 1997, S. 838) zu transformieren. Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen, dass nur die – in der Überschrift dieses Kapitels angedeutete – verbindende Betrachtung der organisierten Hierarchien in hierarchischen Organisationen in angemessener Art und Weise die hier entworfene Dualität von Hierarchie erfassen kann, indem ein Verständnis von Hierarchie als Voraussetzung und zugleich Ergebnis von Über- und Unterordnungspraktiken in Organisationen etabliert wird. Das Zusammenspiel von formulierten, organisationalen Hierarchieerwartungen und prozessualen Hierarchiepraktiken lässt sich analog zu Giddens als Dualität der Hierarchie kennzeichnen, die es anhand konkreter organisationaler Kommunikationen empirisch zu rekonstruieren gilt. Formell etablierte Hierarchieerwartungen determinieren also nicht sub- und supraordinale Beziehungen, sie ermutigen bzw. entmutigen vielmehr Kommunikationen, d. h. sie sind eine Ressource, auf die im Alltag organisationaler Beziehungen bei Bedarf zurückgegriffen werden kann. Hierarchien ausschließlich als formelle Regeln etablierend

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Gemeint ist hier eine außerindividuelle Form von Gedächtnis, wie sie etwa Elena Esposito (2002) zugrunde legt, deren Inhalt nicht individuelle Erinnerungen sind, sondern die Art und Weise, wie Kommunikationen auf Kommunikationen Bezug nehmen. So ist das Gedächtnis „ein Systemerfordernis, das die Garantie für die Kontrolle über die Ereignisse schafft, die nicht jedes Mal eine neue Überraschung darstellen, sondern erinnert und antizipiert werden“ (Esposito 2002, S. 25). Näheres zum Zusammenhang von Organisationskultur und organisationalem Gedächtnis vgl. Kap. 2.4. Im Vorgriff auf den empirischen Teil sei hier auf eine dort herausgearbeitete Unterscheidung hingewiesen – zwischen der Akten- und der Aktionspraxis, die eben beide als Praktiken, d. h. als Enaktierungsformen mit unterschiedlicher Ausrichtung – erstere auf die organisational erforderlichen Dokumentationspraktiken, letztere auf die Praktiken polizeilichen Alltagshandelns – zu verstehen sind.

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Kapitel 1 – Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen

zu betrachten, verkürzt das Potential, welches in der Analyse praktizierter Über- und Unterordnungen im organisationalen Kontext liegt. „Wer sich die faktische Bedeutung von formalen Regeln des Verhaltens klarmachen will, der darf sich nicht allein an die formulierten Erwartungen halten; er darf sich nicht darauf beschränken, das Wunschdenken des Regelsetzers nachzuzeichnen. Unter dieser engen Perspektive leiden die positivistischen Normwissenschaften. Den wirklichen Sinn von Regeln erschließt der Standpunkt des Benutzers, der Standpunkt dessen, der sich auf sie beruft; und dieser Standpunkt ist typisch ambivalent.“ (Luhmann 1964, S. 308; Hervorhebungen im Original)

Hierarchie wird im Weiteren also verstanden als die (Re-)Produktion organisationaler Subund Supraordinationsverhältnisse durch organisationale Kommunikationen: „alles, was sie [A.M.: die Organisation] ist, muß sie kommunikativ realisieren“ (Baecker 2000, S. 101). Dadurch wird gekennzeichnet, dass organisierte Hierarchien (im Sinne gelebter Praktiken) nicht notwendig mit der hierarchischen Organisation (den organisationsstrukturellen Hierarchieerwartungen) übereinstimmen – dies sogar vielmehr der seltene Ausnahmefall sein dürfte. Es lassen sich damit zwei Strukturbegriffe gegenüberstellen: einerseits die Struktur der hierarchischen Organisation, die in den kommunikativ-generalisierten Wissensbeständen fundiert ist und andererseits die Struktur der organisierten Hierarchien, die in den kollektiv geteilten Erfahrungsräumen der Organisationsmitglieder, d. h. im handlungsleitenden, konjunktiven Erfahrungswissen51 begründet liegt. Die Organisationsmitglieder – so ist zu erwarten – werden in ihrem Streben um Aufrechterhaltung von Handlungsspielräumen auf formelle Hierarchieerwartungen zurückgreifen und sie zu nutzen wissen. Geöffnet wird damit der Blick für Fragen danach, inwiefern organisierte Hierarchien die hierarchische Organisation stützen, modifizieren, torpedieren etc. Diese Hierarchiepraktiken, d. h. die Arrangements zwischen hierarchischer Organisation und organisierten Hierarchien, gilt es im empirischen Teil dieser Arbeit anhand polizeilicher Kommunikationen zu rekonstruieren. Gerade hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Hierarchiebeziehung und Kommunikationsablauf mangelt es an (insbesondere, aber nicht nur systemtheoretisch argumentierenden) empirischen Untersuchungen, worauf auch Theis hinweist. „So wird zwar in fast allen empirischen Studien der Dominanz des Hierarchiekriteriums für die Beziehungsdefinition in organisationsbezogenen Kommunikationsprozessen Rechnung getragen. Wenig erforscht ist bislang aber der Zusammenhang zwischen Ausprägung der Hierarchiebeziehung und Kommunikationsablauf.“ (Theis 1994, S. 75)

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Auf das Problem von Organisationen, das Erfahrungswissen ihrer Mitglieder in all seinen Facetten in den Organisationsalltag einbeziehen zu können, d. h. die impliziten Wissensbestände der communities of pratice für die Organisation selbst und ihren Umgang mit den für sie relevanten Umwelten zu nutzen, haben u.a. eindrucksvoll Brown & Duguid (1991, 2001) hingewiesen. So formulieren sie etwa folgende Erwartung: „What we are claiming is that corporations must provide support that corresponds to the real needs of the community rather than just to the abstract expectations of the corporation.“ (Brown & Duguid 1991, S. 45) Wenger (1998) betont zudem die immense Bedeutung der communities of pratice, d. h. der sozial kontexturierten Praktiken der Akteure, für das alltägliche Gelingen der Organisation: „I found that it is the collective construction of a local practice that, among other things, makes it possible to meet the demands of the institution. As a community of practice, claims processors make the job possible by inventing and maintaining ways of squaring institutional demands with the shifting reality of actual situations. “ (Wenger 1998, S. 46)

Zusammenfassung

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1.3 Zusammenfassung: Die Gestalt(ung) organisationaler Sub- und Supraordinationsbeziehungen – eine praxeologische Analyse tat-sächlicher Hierarchien Zusammenfassung Die bisher entwickelte organisationstheoretische Perspektive soll an dieser Stelle kurz zusammengefasst und verdichtet werden, um sie im folgenden Kapitel mit einem damit kompatiblen Organisationskulturansatz zu einer die empirische Analyse leitenden Betrachtungsweise zu verbinden. Ausgehend von den formellen organisationalen Erwartungen der Über- und Unterordnung innerhalb der Polizei, die sich im Organigramm und den daraus abzuleitenden Kommunikationswegen (dem sog. Dienstweg) manifestieren, fragt die vorliegende Untersuchung nach den gelebten Sub- und Supraordinationen – nach der Gestalt(ung) von Hierarchiebeziehungen und damit der Gestalt(ung) der Organisation Polizei. Sie legt damit die Differenz zugrunde zwischen dem, was die Organisation gern wäre und dem, wie sie sich in ihrem alltäglichen Organisieren (re)produziert, was sie also – ob gern oder ungern – ist.52 Anknüpfend an die strukturationstheoretischen Ausführungen von Giddens versucht diese Arbeit, Organisation sowohl als prozesshafte Struktur (Gestalt) als auch zugleich als strukturierten Prozess (Gestaltung) zu betrachten. Aufbauend auf dem bereits skizzierten systemtheoretischen Verständnis interessieren hierbei weder die Organisationsmitglieder als psychische Systeme noch die Organisation als reiner Entscheidungszusammenhang. Ansatzpunkt sind vielmehr die organisationalen Kommunikationen im Sinne konjunktiv geteilten und in Kommunikationen bestätigten wie weiterentwickelten Erfahrungswissens. Diese Kommunikationen sollen im Rahmen von Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern in ihrer selbstreferentiellen und autopoietischen Struktur erhoben und über deren Rekonstruktion die dahinter liegenden organisationskulturellen Orientierungen erschlossen werden. Mithilfe dieser Konzeption wird es möglich, die praktizierten Über- und Unterordnungen, die gerade nicht gleichgesetzt werden mit den formell-hierarchischen Erwartungen, einer empirischen Analyse zugänglich zu machen. Die hier eingenommene Perspektive entspricht somit den Vorstellungen einer praxeologischen Wissenssoziologie (vgl. Bohnsack 2003a, S. 187ff., 2003c, S. 137f.), die den Anspruch formuliert, die in den Alltagspraktiken eingelagerten impliziten Wissensbestände – jenes „daß wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen“ (Polanyi 1985, S. 14; Hervorhebung im Original) – zu rekonstruieren. Diese Rekonstruktion versucht, die Voraussetzungen für die Konstitution sozialer Gruppen bzw. Milieus in den Blick zu nehmen (vgl. Bohnsack 2005) im Sinne der auf die Genese kollektiver Orientierungen zielenden Einstellung Mannheims. Sie ermöglicht die Beobachtung des Organisierens der Organisation bzw. der Gestalt(ung) der Organisation, d. h. der Frage der Autopoiesis von Organisationen über Praktiken der Sub- und Supraordination. Die Autopoiesis der Organisation lässt sich daher beschreiben als die alltägliche Bearbeitung der Differenz zwischen formellen Regeln und habitualisierten Praktiken der organisationalen Sub- und Supraordination (vgl. Kap. 4.2.). Hierarchien sind Gestaltungsmedien organisationaler Praktiken und Gestalt dieser Praktiken zugleich. Um diese doppelte Struktur von Hierarchiebeziehungen erfassen zu 52

Hier sei sicherheitshalber noch einmal verdeutlicht, dass dies nicht auf eine ontologische Qualität der Organisation zielt, sondern immer von der Perspektive eines sozialwissenschaftlichen Beobachters mit dessen Standortgebundenheiten ausgeht.

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Kapitel 1 – Organisation & Organisieren – theoretische Einredungen

können, ist es notwendig, den Hierarchiebegriff noch einmal zu differenzieren: in formalisierte organisationale Hierarchieerwartungen einerseits (formelle Hierarchieaspekte) und alltägliche Hierarchiepraktiken (als Verbindung zwischen formellen und informellen Hierarchieaspekten) andererseits, die sich an ersteren orientieren, sie aber niemals einfach exerzieren. Formelle Hierarchien sind die organisational formulierten Regeln, die im Zuge der Regelpraktiken in konjunktive Hierarchiebeziehungen transformiert, durch sie modifiziert oder torpediert etc. werden. An diese routinierten Praktiken der Über- und Unterordnung in Organisationen ist anzuschließen, um die kollektiven Orientierungsmuster53 von Organisationsmitgliedern rekonstruieren zu können. Mit einem solchen Begriffsverständnis von Organisation und organisationaler Überund Unterordnung ausgestattet, nähern wir uns zielstrebig der hier interessierenden empirischen Untersuchung polizeilicher Sub- und Supraordinationspraktiken, die das entworfene organisationstheoretische Verständnis forschungspraktisch zu realisieren sucht. Dafür fehlt es aber noch an einer begrifflich-theoretischen Folie, mit der die gelebten Hierarchiebeziehungen als organisationale Kommunikationen in den Blick geraten und auf die zugrunde liegenden Orientierungen der Organisationsmitglieder bezogen werden können. Dies kann, das ist die hier vertretene These, mit dem bereits mehrfach erwähnten, aber bisher nicht explizierten Organisationskulturkonzept geleistet werden. Daher wird sich das folgende Kapitel intensiver mit dem Organisationskulturbegriff auseinandersetzen und ihn mit machttheoretischen Ausführungen, ohne die eine Analyse organisationaler Sub- und Supraordinationen nicht auskommt, verbinden. Die mikropolitischen Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern müssen in die Beobachtung organisationaler Hierarchiepraktiken einbezogen werden, um die skizzierte Dualität der Hierarchie, d. h. das Verständnis der Hierarchie als Produkt und Prozess, einfangen zu können.

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Orientierungsmuster ist der in der dokumentarischen Methode verwendete Oberbegriff, der Orientierungsschemata und Orientierungsrahmen vereint (vgl. Bohnsack 2003d, S. 132f.), die sich auf zwei verschiedene Wissensebenen beziehen: Orientierungsschemata bezeichnen institutionalisierte Handlungsentwürfe – im Sinne von Alfred Schütz (1974) die Um-zu-Motive, d. h. die kommunikativen Wissensbestände. Orientierungsrahmen hingegen meinen die aus der kollektiv geteilten Sozialisationsgeschichte resultierenden konjunktiven Wissensbestände – nach Schütz sind dies die die Handlungsentwürfe erklärenden Weil-Motive. Näheres zum Grundbegriff des Orientierungsmusters vgl. auch Bohnsack 1998b.

2 Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen 2.1 Warum es sich lohnt, Organisationen als Kulturen zu begreifen Der Organisationskulturbegriff54 sei ein Chamäleon – so lautet ein häufig geäußerter Vorwurf – er bezeichne alles und damit nichts und sei für die wissenschaftliche Beobachtung von Organisationen somit untauglich. Als einer von mittlerweile unübersichtlich vielen Metaphern für Organisationen dient er dazu, das vielschichtige organisationale Geschehen einprägsam zu charakterisieren. So wurden und werden Organisationen u. a. als mechanische Maschinen (d. h. Instrumente zu bestimmbaren Zwecken), als Gehirne (im Sinne intelligenter Informationsverarbeitungssysteme), als Organismen (umweltsensible Funktionszusammenhänge) oder als abschüssige Fußballfelder mit darauf wild verteilten Toren (ungeordnete Spielarenen) betrachtet – zu einer Übersicht über die Metaphern vgl. Morgan 1997 (Orig. 1986)55. Der in den 1980er Jahren aufkommende (u. a. Neuberger & Kompa 1987, Schein 1985, Smircich 1983, Ulrich 1984) und bis in die 1990er Jahren in zahlreichen Arbeiten verwandte Organisations- bzw. Unternehmenskulturbegriff (u. a. Bardmann 1994, Dülfer 1991, Franzpötter 1997, Kolbeck & Nicolai 1996, May 1997) scheint mittlerweile an Prominenz verloren zu haben und vielleicht durch Konzepte wie das des Managing diversity beerbt worden zu sein. Warum sollte es sich also lohnen, in einer qualitativ-empirischen Arbeit zu polizeilichen Hierarchiebeziehungen mit diesem nunmehr fast schon ‚totgesagten‘ Konzept zu arbeiten? Die Idee der Organisationskultur ist, so meine Antwort, zwar schon vielfach beschrieben und in unterschiedlichen theoretischen Konzepten ausdifferenziert worden, ihr empirisches Potential jedoch wurde bisher kaum entfaltet. In dieser Arbeit wird die Annahme vertreten, dass Organisationskulturen notwendigerweise über die Handlungspraktiken der Organisationsmitglieder rekonstruiert werden müssen. Die Frage, wie sich organisationskulturelle Orientierungen von Mitgliedern (re)produzieren, ist gerade keine, die auf theoretisch-abstrakter Ebene beantwortet werden kann, sie bedingt vielmehr einen Zugang zu den Handlungspraktiken der Organisationsangehörigen. Das hier zugrunde gelegte Organisationskulturkonzept soll daher sowohl mit dem bisher entwickelten Verständnis der Organisation als Gestalt(ung) als auch mit der dualen Struktur der Hierarchie verbunden werden, um als Hintergrund der empirischen Analyse polizeilicher Hierarchiepraktiken etabliert zu werden. Dem liegt ein prozessuales Kulturverständnis zugrunde, das Kultur als Prozess der Wirklichkeitskonstruktion erfasst, mit dessen Hilfe Menschen versuchen, Situationen, Handlungen, Objekte etc. zu verstehen. Organisationen als Kulturen zu verstehen, heißt daher, die Art und Weise, wie in ihnen Sinn hergestellt und verarbeitet wird, zu rekonstruieren. Damit wird es möglich, sowohl die Handlungsweisen der Organisationsmitglieder als auch die Interpretationen der beteiligten 54

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Vor allem in der betriebswirtschaftlichen Literatur werden dafür auch – zumeist synonym – die Begriffe Unternehmenskultur oder corporate culture benutzt. Um hier die soziologische Beobachterperspektive deutlich genug herauszustellen, wird im Folgenden der einheitliche Begriff der Organisationskultur gebraucht, der sich sowohl für staatliche als auch privatwirtschaftliche Unternehmungen eignet. Morgan betont in einem späteren Werk, dass es sinnvoll sein kann, Organisationen aus dem Blickwinkel mehrerer, durchaus nach gegensätzlicher Metaphern zu analysieren. Dazu schöpft er aus den Begriffen image und imagination das Kunstwort „imaginization“ (Morgan 1993).

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Kapitel 2 – Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen

Akteure in ein theoretisches Konzept von Organisation zu integrieren (vgl. Wollnik 1991, S. 79). In diesem Sinn sind Organisationskulturen „als Interpretations- und Verständigungsrahmen, die die Erfahrungsweise und ‚eigensinnigen‘ Selbstdeutungen der Organisationsmitglieder mit der organisatorischen Sichtweise verbinden und so die ‚organisatorische Konstruktion der Wirklichkeit‘ hervorbringen“ (Franzpötter 1997, S. 60), zu beschreiben. Diese organisationale Wirklichkeitskonstruktion, d. h. die kulturell legitimierten Denk- und Handlungsmuster der Organisationsmitglieder, bilden das selbstverständliche „System gemeinsamen Wissens ..., de[n] Referenzrahmen, an dem die Mitglieder einer Kultur ihr Verhalten ausrichten“ (Theis 1994, S. 102). Für die Entfaltung der Differenz zwischen strukturellen Organisationserwartungen hinsichtlich der Sub- und Supraordination und ihren organisationalen Praktiken ist das Organisationskulturkonzept nicht zuletzt auch deswegen von Nutzen, weil es die Differenzen, Ambivalenzen und Widersprüche, die diese Unterscheidung impliziert, sichtbar machen kann. Daher ist es auch zwingend, von einer Pluralität der Kulturen in einer Organisation auszugehen und Kultur nicht als geschlossenen, einheitlichen Block zu verstehen und damit in die Rationalitätsfalle dieser Einheitsvorstellungen zu tappen. Kultur ist heute ein „locker zusammengefügtes Gebilde aus Sub- und Gegenkulturen“56 (May 1997, S. 50) oder „an open-ended, creative dialogue of subcultures, of insiders and outsiders, of diverse factions“ (Clifford 1988, S. 46) – sowohl auf der Ebene des Gesellschafts- als auch des Organisationssystems. Organisationskultur kann dann als Einheit dieser Differenzen entworfen werden. Für die hier interessierenden Zusammenhänge soll nicht die mittlerweile unübersichtliche Vielzahl an Organisationskulturansätzen referiert oder kategorisiert werden (vgl. dazu u. a. Walter-Busch 1996, S. 259ff.). Es lassen sich aber – für eine grobe Skizze – generell zwei Perspektiven auf Organisationskultur unterscheiden – zum einen die Idee, dass eine Organisation eine Kultur hat, Kultur also Bestandteil der Organisation ist; zum anderen, dass eine Organisation eine Kultur ist (zu dieser Differenz vgl. Ebers 1985, S. 30ff., Baecker, 1999, S. 110f.). Aus der ersten Perspektive (Organisation hat Kultur) wird Kultur als eine organisationale Variable unter vielen verstanden, sozusagen als ein unvermeidliches Nebenprodukt in ansonsten rationalistisch geprägten und effizienzorientierten Organisationen, die sozialen Apparaturen gleichen. Organisation wird hier als Einheit imaginiert. Auf der Basis dieser Perspektive werden Fragen nach dem Kulturmanagement, d. h. der Beherrschung und Steuerbarkeit von Organisationskulturen durch die Führungsverantwortlichen in Organisationen aufgeworfen. Organisationskultur soll als möglicher Erfolgsfaktor nutzbar gemacht werden. Dass ein derart triviales Verständnis in dieser Arbeit nicht zugrunde gelegt wird, dürfte aus den bisherigen Ausführungen deutlich geworden sein. Dem skizzierten Variablenansatz von Organisationskultur lässt sich eine zweite Perspektive gegenüberstellen, die versucht, Organisation als Kultur oder besser als Gebilde, das differierende Kulturen integriert, zu begreifen. Organisationen sind „Sinnwelten“ (Berger & Luckmann 1969) oder „Beziehungsgeflechte symbolischer Kommunikations- und Interaktionsprozesse“ (Thole 1993, S. 16), womit die dynamische Seite organisationalen Handelns ebenso betont wird wie die Vielheit, d. h. die in Organisationen alltäglich sich 56

Von Sub- oder Gegenkultur soll hier allerdings nicht gesprochen werden, weil damit impliziert ist, es gäbe so etwas wie eine Hauptkultur, von der man sich abgrenzt, die es zu transzendieren gilt. Aus einer rekonstruktiven Perspektive ist es aber wesentlich, das Verhältnis zwischen unterschiedlichen Kulturen innerhalb einer Organisation jeweils auf der Basis der Wissensbestände der Organisationsmitglieder zu bestimmen. Dabei dürfte die Suche nach einer Hauptkultur, von der sich marginale Kulturen abgrenzen, eher hinderlich sein, um die vielfältigen Verwicklungen in den Blick zu bekommen.

Warum es sich lohnt, Organisationen als Kulturen zu begreifen

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ausdrückenden Konflikte, Widersprüche und Ambivalenzen. Organisation ist Kultur meint, dass sie wie eine funktioniert (vgl. Wollnik 1991, S. 75). Organisationskultur wird damit als die Organisation selbst begriffen, so dass alle organisationalen Vorgänge aus dieser Perspektive interpretierbar werden. Die Kulturmetapher avanciert damit zur generellen „Lese- und Interpretationshilfe“ (Bardmann 1994, S. 344), mit der organisationale Kommunikationen analysiert werden können. Versteht man nun Organisationskultur nicht nur als überflüssiger, aber leider nicht auszuschaltender Rest der Organisation (als informeller, nicht einzukalkulierender Überschuss, als Lückenbüßer der organisationsstrukturellen Vorgaben neben den formell festgelegten Organisationsabläufen) oder als auf Leitbildkultur reduzierbar (es bedarf nur der richtigen Slogans, dann funktioniert es so, wie es die Führung wünscht) – dann öffnet sich damit der Blick auf differierende Organisationskulturen innerhalb einer Organisation und auf die Leistung der Organisation, diese Vieldeutigkeiten zu bündeln. Kulturen im Kontext von Organisationen sind als „lokale Milieus“ (Baecker 1999, S. 108) mit je spezifischen Wissensvorräten (Milieuwissen) und legitimierten Denk- und Handlungsmustern zu verstehen, wobei auch hier die Bedeutung des impliziten Wissens nicht zu unterschätzen ist. Der Milieubegriff (vgl. den bereits in Kapitel 1.1. eingeführten Begriff des konjunktiven Erfahrungsraumes) weist darauf hin, dass es nicht um die Kultur als in den Köpfen der Organisationsmitglieder verankerte individuelle Vorstellungen geht, sondern um eine konsequente Organisationsperspektive, um die sich in Geschichten, Anekdoten, Legenden, Metaphern oder Entscheidungen verdeutlichenden gemeinsamen Orientierungen bestimmter Gruppen innerhalb der Organisation Polizei. Der Idee eines Managements der Kulturen wird aus dieser Perspektive die Einsicht gegenüber gestellt, dass Kulturen nicht direkt zu beeinflussen sind, dass sie sich Interventionsabsichten verweigern und nicht durch bestimmte Maßnahmen zu verändern, sondern allenfalls in ihrem Eigenleben zu irritieren sind. Aus dieser Abstinenz hinsichtlich einer Euphorie des sog. Kulturmanagements in Organisationen lässt sich auch die zumeist betriebswirtschaftliche Unterscheidung sog. ‚starker‘ oder ‚schwacher‘ Organisationskulturen (vgl. u. a. Peters & Waterman 1984) verwerfen, aus der die Frage resultiert, durch welche Maßnahmen ‚starke‘ Kulturen hervorgebracht werden können bzw. aus ‚schwachen‘ Kulturen ‚starke‘ zu entwickeln sind. Die Fragestellungen, die aus einer Sichtweise auf Organisationen als Kulturen entstehen, sind vielmehr „Infragestellungen“ (vgl. Baecker 1999, S. 102), die erhebliche Ansprüche an die Organisationstheorie stellen. So steckt im Kulturbegriff notwendig der Aspekt des Vergleichs, der Herausarbeitung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden und die Vorstellung von Alternativen. Der Kulturbegriff führt damit zugleich Kontingenzen ein, er verweist darauf, dass alles auch anders sein könnte. Dies veranlasst Baecker dazu, Organisationskultur als „Kontingenzkultur“ (Baecker 1999, S. 108ff.) zu verstehen. „Es geht nicht mehr um Rationalität, sondern es geht um das Phänomen, daß sich über alle Vergleiche hinweg immer wieder dasselbe einstellt, obwohl weniger und weniger gesagt werden kann, worin es besteht: die Organisation.“ (Baecker 1999, S. 110) Dieses Einstellen der Organisation wird in der vorliegenden Arbeit zugespitzt auf die Frage nach dem Einstellen bzw. der Gestalt(ung) organisationaler Hierarchiebeziehungen in der Polizei, die aus der Sicht der Organisation als Kultur rekonstruiert werden sollen. Kultur im hier verstandenen Sinn bezieht sich auf organisationale kommunikative Praktiken und realisiert einen besonderen Beobachtungstyp, „nämlich die Beobachtung von Sachver-

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Kapitel 2 – Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen

halten als Unterscheidungen und die Beobachtung dieser Unterscheidungen auf ihre Form hin“ (Baecker 2001, S. 105f.; Hervorhebungen im Original). Der Kulturbegriff ist damit auch unmittelbar anschlussfähig an eine praxeologische Perspektive (vgl. Bohnsack 2003a, S. 187ff., Bohnsack 2003c, S. 137f.), weil er nach dem Prozessieren von Organisation, d. h. nach den alltäglichen Handlungen in Organisationen, in denen sich organisationskulturelle Orientierungen offenbaren, fragt. Über eine Kulturperspektive rücken differierende Sinnzuschreibungen und vor allem die Modi dieser Zuschreibungsprozesse in den Blick. Oder mit den Worten Dirk Baeckers (2001, S. 122): „Nicht das Was, aber das Wie regelt die Kultur, nämlich den Modus der Beobachtung zweiter Ordnung.“ [Hervorhebung: A.M.] Hierin liegt die – meines Erachtens noch weitgehend ungenutzte – Chance einer praxeologischen Beobachtung der Organisation als Kultur, die nicht auf Symbolisierung zielt, d. h. nicht auf die Oberflächenebene intendierter oder inszenierter Kulturvorstellungen in Organisationen, sondern an den Handlungspraktiken der Organisationsmitglieder anzusetzen und diese verstehend nachzuvollziehen vermag. Über die oben bereits eingeführte Unterscheidung organisationskultureller Praktiken in kommunikativ-generalisierte und konjunktiv-habitualisierte Praktiken wird es möglich, die Arrangements und Übergänge zwischen differierenden Organisationskulturen innerhalb einer Organisation zu thematisieren. In diesem Sinne wird hier kein ontologisch bestimmbares Modell von Organisationskultur entworfen, um es mit anderen Modellvorstellungen z. B. von Schein (1985) oder Kolbeck & Nicolai (1996) zu vergleichen. Es sollen vielmehr die praktizierten organisationalen Hierarchiebeziehungen als ein wesentlicher Aspekt der Organisationskultur rekonstruiert werden. Die Organisationskulturanalyse macht es daher erforderlich, die Luhmannsche Systemtheorie – wie sie oben vorgestellt wurde – in Teilen umzuformulieren, das Autopoiesekonzept auf Organisationskulturen zu übertragen und systemtheoretische Annahmen systematisch in eine Konzeption von Organisationskultur einzuarbeiten. Dem Unterfangen, systemtheoretische und organisationskulturelle Annahmen theoretisch zu integrieren, haben sich bereits andere Autoren – u. a. Bardmann 1994, Drepper 1992 und Kolbeck & Nicolai 1996 – gewidmet, auf deren Arbeiten im Weiteren Bezug genommen wird. Es lohnt sich in mehrfacher Hinsicht – so bleibt zu resümieren – mit dem hier entwickelten Organisationskulturbegriff zu operieren: zunächst, weil er in der Lage ist, die Gestalt(ung) der Organisation, d. h. die organisationalen Alltagskommunikationen jenseits einer ausschließlich auf Entscheidungen fokussierenden Haltung zu erfassen, ferner, weil er es ermöglicht, selbstorganisierende Prozesse aus ihrem Eigensinn zu verstehen und weil er die Vielfältigkeiten, Widersprüche und Ambivalenzen in Organisationen sichtbar machen und sie als Differenzen ernst nehmen kann. Die Organisationskultur weist auf Inklusionsund Exklusionsmechanismen oder – anders formuliert – auf Distinktionen in Organisationen hin, „sie ‚sagt‘ uns als Beobachtern etwas über Status, Macht, Reputation und Identität von Individuen in den nach außen abgegrenzten sozialen Beziehungsstrukturen einer Organisation“ (Franzpötter 1997, S. 62f.). Vor diesem Hintergrund sind Organisationskulturen als selbstorganisierte Systeme zu entwerfen, die als konjunktive Erfahrungsräume im Sinne Mannheims (vgl. Kapitel 1.1.) verstanden werden können.

Organisationskulturen als autopoietische Systeme

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2.2 Organisationskulturen als autopoietische Systeme Wie aus der Überschrift bereits hervorgeht, versucht dieses Kapitel, die Idee autopoietischer Organisationen auf Organisationskulturen anzuwenden und mit dem Mannheimschen Begriff des konjunktiven Erfahrungsraumes, d. h. den auf impliziten Wissensbeständen beruhenden kollektiv geteilten Orientierungen, zu verknüpfen. Ähnlichkeiten zwischen systemtheoretischen Organisationskulturkonzepten, wie sie Bardmann (1994) und Drepper (1992) vertreten, und der praxeologischen Wissenssoziologie (vgl. Bohnsack 2003a, S. 187ff., Bohnsack 2003c, S. 137f.) können bei einer auf die Hierarchiepraktiken gerichteten Organisationskulturanalyse aufgespürt und gewinnbringend miteinander verknüpft werden. Notwendig wird diese Erweiterung systemtheoretischer Gedanken um eine praxeologische Perspektive, um den Kulturbegriff für die Beobachtung organisierter Sozialsysteme nutzbar zu machen. So weisen Kolbeck & Nicolai (1996, S. 128) u. a. darauf hin, dass die Eindimensionalität des Systemcodes (im Fall des Wirtschaftssystems: Zahlung bzw. NichtZahlung) auf der Ebene organisierter Sozialsysteme zu modifizieren ist, um die Anschlussfähigkeit systemtheoretischer Ausführungen an Organisationskulturkonzepte herzustellen.57 Luhmann selbst bietet wenig Ansatzpunkte zur Einarbeitung des Kulturbegriffs in die Beobachtung organisierter Sozialsysteme. Er selbst sieht keinen theoretischen Gewinn der Organisationskulturdebatte, sondern reduziert Kultur auf einen Themenvorrat in und für Kommunikationen: „Es wird demnach ein dazwischenliegendes, Interaktion und Sprache vermittelndes Erfordernis geben – eine Art Vorrat möglicher Themen, die für rasche und rasch verständliche Aufnahme in konkreten kommunikativen Prozessen bereitstehen. Wir nennen diesen Themenvorrat Kultur und, wenn er eigens für Kommunikationszwecke aufbewahrt wird, Semantik.“ (Luhmann 1984, S. 224; Hervorhebungen im Original)

Der in dieser Arbeit entworfene Kulturbegriff ist aber gerade nicht nur für Inhalte, sondern zudem für die Performativität der Kommunikation, d. h. die Art und Weise (den modus operandi), wie Themen initiiert, verhandelt, modifiziert, ersetzt oder abgeschlossen werden, tauglich (zur Unterscheidung von Performanz und Performativität vgl. Bohnsack 2007). Zudem erfasst er auch die Analyse dessen, wie Organisationen sich ihrer eigenen Geschichte erinnern, was sie vergessen oder archivieren (vgl. Kap. 2.4.). Zwei der ausgereiftesten Versuche einer Verknüpfung von Systemtheorie und Organisationskultur sollen hier eingehender betrachtet werden – zum einen der spezifische Ansatz zur Unternehmenskultur von Drepper (1992) und zum anderen das allgemeinere konstruktivistisch-kulturanalytische Konzept von Bardmann (1994). Christian Drepper definiert Unternehmenskultur als „sich selbst ermöglichende und voraussetzende Selbstthematisierungskapazität von Unternehmen“ (1992, S. 7; Hervorhebung im Original). Damit verweist er sowohl auf die Autopoiesis organisierter Sozialsysteme – im Sinne von Selbstbeobachtung und -beschreibung – als auch zugleich auf den infiniten Prozess dieser Selbstthematisierung, der keinen Anfang und kein Ende kennt, 57

Außerhalb der Diskussion um Organisationskultur finden sich bei Knorr Cetina (1992) – aus einer Perspektive der Theorie der Praxis – wertvolle Hinweise darauf (am Beispiel der Wissenschaftsforschung), dass die Reduktion auf eine je spezifische Rationalität von Systemen, d. h. eine binäre Codierung im Luhmannschen Sinne, sich empirisch nicht bestätigen lässt.

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sondern sich zirkulär sowohl voraussetzt als auch schafft. Drepper grenzt sich damit von der üblicherweise genutzten Unterscheidung zwischen Organisationsstruktur und Organisationskultur ab, wobei letztere als der ersteren nach- oder nebengeordnet angesehen wird. Gewinnbringender betrachtet er diese beiden Begriffe als „dasselbe aus verschiedener Perspektive: Unternehmensstruktur betont die Perspektive von Entscheidungen und der organisatorischen Einschränkung ihrer Kontingenz, während Unternehmenskultur die basale Perspektive von Kommunikationen und deren Restriktion durch Themenvorräte, Beschreibungsmodalitäten und Sprachregelungen in den Vordergrund stellt“ (Drepper 1992, S. 7). Die Idee, diese beiden Begriffe als zwei Seiten einer Medaille zu verstehen, soll hier übernommen werden, weil durch die Aufhebung einer (vermeintlichen) Dualität von Struktur und Kultur der Blick geöffnet wird für eine Perspektive, die in der Lage ist, formelle Hierarchieerwartungen und gelebte Hierarchiepraktiken aufeinander zu beziehen. So sind organisationskulturelle Prägungen nicht einfach als Konsequenz der Formalstruktur einer Organisation zu verstehen, sondern zugleich immer auch Basis dieser formalen Strukturierung selbst. Auch wenn Drepper sich an der Luhmannschen Vorstellung der Kultur als Themenvorrat orientiert, so reicht sein Verständnis doch darüber hinaus: „Unternehmenskultur ist das semantische Reservoir, mit dem ein Unternehmen sich selbst und die Umwelt zum Thema machen kann und das bestimmt, welche Ereignisse für das Unternehmen zum Thema werden und wie diese thematisiert werden können.“ (Drepper 1992, S. 142). Dieser letzte Aspekt, die Art und Weise, das Wie der (Selbst-)Thematisierung von Organisationen verweist auf einen notwendig praxeologischen Zugang, der die organisationalen Kommunikationen, d. h. zum einen den Themenvorrat, zum anderen aber auch die Art und Weise der Thematisierung dieses Vorrats (die Performativität), zu analysieren versteht. In dieser Hinsicht ist auch Dreppers Plädoyer zu verstehen, die Systemtheorie „näher an die Gegenstände heranzuführen“ und sie für die Analyse der „Beobachtungs- und Kommunikationsverhältnisse in Organisationen“ (S. 161; Hervorhebung im Original) zu nutzen. Seine eigenen Ausführungen zu einer systemtheoretischen Fassung der Unternehmensoder genereller der Organisationskultur scheinen jedoch zu unspezifisch und stellen – trotz seiner anderslautenden Behauptung – kein „systemtheoretisches Modell“ (S. 135ff.) im eigentlichen Sinne dar, um für empirische Untersuchungen anschlussfähig zu sein. Insbesondere Fragen des methodologisch-methodischen Zugangs werden von ihm nur unzureichend thematisiert, obwohl er selbst die „Unverbindlichkeit in Fragen der Methodologie“ (S. 54) auch bei Ansätzen, die das ganzheitliche Verständnis der Organisation als Kultur teilen, kritisiert. In seiner Aufzählung möglicher qualitativer Erhebungsverfahren (S. 55) fehlt das in der vorliegenden Arbeit eingesetzte Gruppendiskussionsverfahren, das für den Zugang zur Autopoiesis von Organisationskulturen über kommunikative Praktiken besonders geeignet scheint. Die zentrale Problematik seiner Arbeit liegt jedoch darin, dass er den eigenen hoch gesteckten Erwartungen mit seiner Konzeptionierung der Unternehmenskultur nicht gerecht wird. So zählt er ontologische Charakteristika von Unternehmenskulturen auf (S. 31ff.) oder hält es für notwendig, „Elemente von Unternehmenskultur“ (S. 34ff.) zu identifizieren. Ferner löst sich Drepper trotz seiner Kritik an dementsprechenden Ansätzen nicht konsequent von der naiven Vorstellung einer einheitlichen Unternehmenskultur, die von allen Mitarbeitern getragen wird (vgl. S. 33). Dies wird z. B. auch deutlich, wenn er zur Abgrenzung zwischen Organisationskultur und Organisationsklima schreibt: „Organisationsklima

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umschreibt, ähnlich wie Unternehmenskultur, die von allen Mitarbeitern geteilten Einstellungen, Prinzipien und Grundorientierungen, die Grundlage für Problemdefinitionen und Problemlösungen in Unternehmen sind.“ (S. 45; Hervorhebung im Original) Für die vorliegende Arbeit ist das Konzept aufgrund seiner ontologischen Reste nur wenig anschlussfähig. Einen ausgereiften Organisationskulturentwurf, der sich systemtheoretisch konsequent auf organisationale Kommunikationen und nicht etwa auf Operationen psychischer Systeme richtet und der sich zudem abstinent gegenüber der Vorstellung einer einheitlichen Organisationskultur verhält, hat Theodor M. Bardmann (1994) mit seiner Habilitationsschrift vorgelegt, dessen für diese Arbeit interessante Ausführungen im Folgenden einbezogen werden sollen. Bardmann begreift Organisationen als Kulturen, d. h. als „in sich geschlossene, gegenüber einer gesellschaftlichen Gesamtkultur abgegrenzte, kulturelle Kontexte, in denen spezielles Wissen, das zu einem Gutteil in Sprache verfaßt, in Handlungen ausgedrückt und in Artefakten materialisiert ist, generiert, perpetuiert und variiert wird“ (Bardmann 1994, S. 339). Wie auch Drepper, so teilt er die Ansicht, dass Organisationsstruktur und -kultur keine Gegensätze markieren, sondern zwei verschiedene Perspektiven auf Organisationen beschreiben. Sein Verständnis von Organisationskultur lenkt die Aufmerksamkeit auf formelle wie informelle, sichtbare wie unsichtbare, gewollte und nichtintendierte etc. Elemente einer Organisation (vgl. S. 344). Die Organisationskulturen erzeugen „die elementaren Einheiten (die Deutungen), aus denen sie bestehen, durch das Netzwerk eben dieser Einheiten (ihrer Kultur) selbst“ (S. 369). Sie sind daher als soziale und autopoietische Systeme zu verstehen. Als basale Operationen der organisationalen Autopoiesis werden nach Bardmann nicht Entscheidungen – hier distanziert er sich von Luhmanns entscheidungsfixierter Haltung – sondern allgemeiner „Deutungsleistungen“ konzipiert (vgl. S. 368), um sich noch klarer von Rationalitätszumutungen an Organisationen bzw. generell Rationalitätsfragen im organisationalen Kontext zu distanzieren. Was als Entscheidung in Organisationen angesehen wird, hängt von kulturellen Praktiken und Gepflogenheiten ab und ist damit der Organisationskultur nicht vorgängig, sondern ein Teil von ihr bzw. eine andere Perspektive auf dasselbe Phänomen. Insofern ist auch die Kritik von Kolbeck & Nicolai (1996, S. 154)58 verfehlt, die ihm vorwerfen, dass die Erweiterung des Entscheidungsbegriffs auf Deutungsleistungen „überflüssig“ sei, „denn im Luhmannschen Entscheidungsbegriff ist schon eine Deutungsleistung enthalten“. Jede Entscheidung ist zwar eine Deutungsleistung, die von den Autoren angenommene Umkehr gilt jedoch nicht. Deutungsleistungen59 – im Sinne kollektiv geteil58

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Ihr eigenes – an Edgar H. Schein angelehntes – Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur (sichtbare Ebene, Strukturebene, Sinnebene) soll hier keine nähere Beachtung finden (vgl. hierzu Kolbeck & Nicolai 1996, S. 157ff.), weil es für die Analyse organisationaler Kommunikationen nur bedingt nützlich erscheint. Der Unterscheidung der drei Ebenen liegt ein naives konstruktivistisches Verständnis zugrunde, das Sinnkonstruktionen nur auf der letztgenannten Ebene verankert. So bezeichnen die Autoren z. B. „sprachliche Äußerungen, Handlungen, Artefakte, Sagen, Legenden, Feiern, Zeremonien usw.“ als „einem Beobachter direkt zugänglich“, weil sie auf der sichtbaren Ebene liegen. Dadurch verkennen sie aber die sich dem Beobachter stellende Schwierigkeit, die den beobachteten Phänomenen zugrunde liegenden kollektiven Orientierungen (die Autopoiesis der Organisation) zu rekonstruieren. Die genannten ‚Erscheinungen‘ können zwar wahrgenommen werden, ihren Eigensinn verstehend nachzuvollziehen, erfordert jedoch eine aufwendige Interpretationsarbeit auf der Sinn- und auf der Strukturebene. Wie bereits erwähnt liegt die Problematik des Begriffs der Deutungsleistungen darin, vor allem jene kommunikativ-generalisierten Wissensbestände erfassen zu können, die explizit auf Deutungen beruhen. Weniger geeignet ist der Begriff jedoch, um das implizit bleibende, konjunktive oder habitualisierte Wissen der

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ter Orientierungen, um die es Bardmann geht – können, müssen sich aber nicht in Entscheidungen manifestieren bzw. im Organisationskontext als Entscheidungen zugerechnet werden. Es ist sogar eher zu erwarten, dass die aus einer Organisationskulturperspektive interessierenden Kommunikationen gerade nicht als organisationale Entscheidungen in Erscheinung treten. Das von Bardmann entworfene Organisationskulturverständnis stellt hohe Anforderungen an die sozialwissenschaftliche Theorie und (Forschungs-)Praxis, insbesondere an die gewählten empirischen Zugänge zu Organisationskulturen. Die aufwendige empirische Analyse von Organisationskulturen „lenkt das sozialwissenschaftliche Interesse auf die Erforschung, Aufdeckung und Herausarbeitung der eigenproduzierten organisatorischen Bedeutungsstrukturen und symbolischen Ausdrucksformen. Er [A.M.: der kulturanalytische Ansatz Bardmanns] fahndet nach der Selbstorganisation von Organisationskulturen“ (Bardmann 1994, S. 369). Ein solcher Zugang beabsichtigt nicht, den Wahrheitsgehalt der organisationalen Orientierungen zu überprüfen. Die Beobachtung von Organisationskulturen vor einem systemtheoretischen Hintergrund versucht hingegen nachzuvollziehen, wie Organisationen ihren Eigensinn (re)produzieren, „wie und mit welchen Konsequenzen ... eine vormalige Sinnlosigkeit in handhabbare Sinnhaftigkeit transformiert wird...“ (S. 367; Hervorhebungen im Original). In den Mittelpunkt eines solchen Interesses rücken damit die kommunikativen Praktiken in Organisationen, in denen sich organisationskulturelle Orientierungen dokumentieren. Karl E. Weick hat die Kommunikationsgebundenheit kollektiver Sinnstiftungsprozesse treffend mit der Formel erfasst: Erst indem ich – an der Reaktion anderer – sehe, was ich sage, weiß ich, was ich denke (vgl. Weick 1985, S. 195ff.), die ebenso darauf hinweist, dass Organisationskulturen über Interaktionssituationen zwischen Organisationsmitgliedern empirisch zugänglich sind, weil sie einen Zugang zu kollektiv geteilten Deutungs- und Handlungsmustern, den Praktiken, ermöglichen. In einem systemtheoretischen Duktus kann also folgende Frage formuliert werden: Worin besteht das (organisationale) Problem, worauf Organisationskultur eine Antwort ist? Bisher wurden erste mögliche Antworten darauf auf der Basis theoretischer Ideen gefunden, die aber allenfalls als Vorannahmen, nicht jedoch im Sinne zu überprüfender Hypothesen, für die empirische Untersuchung fungieren können. Diese Antworten seien kurz noch einmal zusammengefasst: Organisationen wurden aus einer Gestalt(ungs)perspektive umrissen, um damit zu betonen, dass sie zur Gestalt nur über das alltägliche Prozessieren ihrer Selbst (das Organisieren) ‚gerinnen‘ und diese Gestalt zugleich wiederum Medium des weiteren Prozessierens ist. Die für die Beobachtung von Organisationen so wesentlichen Sub- und Supraordinationsbeziehungen wurden ferner als zu rekonstruierende organisationale Praktiken vorgestellt, die nicht einfach mit den formellen Hierarchieerwartungen gleichzusetzen sind. Deren Bedeutung für die alltäglichen Interaktionssituationen zwischen Organisationsmitgliedern muss vielmehr empirisch rekonstruiert werden. Daran anschließend wurde der Kulturbegriff eingeführt, um diese Differenz der beiden Sub- und Supraordinationsperspektiven begrifflich einzufangen und mit Bardmann Organisationen als Kulturen, die sich autopoietisch reproduzieren, zu verstehen. Akteure zu bezeichnen. In der vorliegenden Arbeit wurde daher der Begriff der organisationskulturellen Praktiken entwickelt, der beide Wissensbereiche beinhaltet, aber insbesondere die konjunktiven Erfahrungen einbezieht.

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Organisationskultur wurde bisher also als Antwort auf das organisationale Problem der Bewältigung dieser Differenz zwischen formell erwarteten und praktizierten Sub- und Supraordinationsbeziehungen entworfen. Organisationskultur vermittelt diese beiden Ebenen und hat somit eine integrative Funktion. Dieses Verständnis von Organisationskultur würde aber unvollständig und zudem naiv bleiben, wenn Machtaspekte bei der Betrachtung völlig ausgespart blieben. Hierarchiebeziehungen in Organisationen sind aber nachgerade prototypisch für Machtkonstellationen und werden in der organisationstheoretischen Literatur oft als Mikropolitik erfasst. Den Begriff der „micropolitics“ hat Burns (1961/62) in die organisationstheoretische Diskussion eingeführt, um das strategische Verhalten der Organisationsmitglieder, ihr Taktieren im Umgang mit anderen Organisationsmitgliedern, ihr Eingehen von Koalitionen und das Schmieden von Intrigen – sozusagen die „organisationale Innenpolitik“ (Ortmann 1988a, S. 18) – zu erfassen. Eine Konzeptionierung von Organisationskultur, die nicht nur auf einer prozessualen Perspektive beruht, sondern auch die praktizierten Machtstrukturen in Organisationen einzubeziehen vermag, ist daher notwendiger Baustein einer praxeologischen Zugangsweise. Im folgenden Schritt sollen daher Organisationskulturen aus einer Machtperspektive als Arenen mikropolitischer Spielpraktiken reformuliert werden. 2.3 Organisationskulturen als mikropolitische Spielarenen Das Verständnis des Organisierens der Organisation und damit auch der gewählte empirische Zugang zu Interaktionssituationen zwischen Organisationsmitgliedern verlangt nach einer machttheoretischen Perspektive, die in der Lage ist, die Gestalt(ungs)prozesse der Organisation über die kommunikativen Praktiken zu rekonstruieren, ohne dabei unterschiedliche Zugangschancen der Akteure zu Ressourcen, differierende Durchsetzungsfähigkeiten oder Sanktionierungsmöglichkeiten bzw. -betroffenheiten aufgrund der eigenen formell-hierarchischen Stellung innerhalb der Organisation zu vernachlässigen. Jede Interaktion im Kontext organisierter Sozialsysteme ist auch als politische zu begreifen, d. h. sie lässt sich mit Phänomenen beschreiben, die man ansonsten dem Feld der Politik zuordnet. „Sie ist getragen von mehr oder weniger bewussten Interessen, Absichten, ja sogar Strategien: diese erzeugen Machtbeziehungen, die sich durch Verhandlungs- und Feilschbeziehungen abstimmen und in denen Legitimitätsfragen eine große Rolle spielen.“ (Friedberg 1995, S. 9)60 Bezug zu einer machttheoretischen Perspektive stellt auch Anthony Giddens her, indem er die Dualität von Struktur als Regulierung über die Nutzung allokativer und autoritativer Ressourcen, die er als Modalitäten der Machtausübung begreift, konzipiert. Sein Machtbegriff ist allerdings nur wenig entwickelt und wird einer prozessorientierten Perspektive nicht gerecht.61 Am elaboriertesten haben sich bereits in den 1970er Jahren Crozier & Friedberg (1979) mit der Frage von Machtbeziehungen in Organisationen auseinandergesetzt.62 Sie 60 61 62

Erhard Friedberg entwickelte einen eigenen, von ihm als „organisatorisch“ bezeichneten Ansatz zur Analyse kollektiven Handelns, der Organisationen konsequent als politische Konstrukte versteht (1995, S. 187ff.). So versteht Giddens Macht etwa als ein Gut, das sogar – etwa wie Geld – angespart werden könnte (vgl. Giddens 1984b, S. 135f.). Auf den ersten Blick mag es absurd erscheinen, einen systemtheoretisch inspirierten Begriff der Organisation (wie er im Kapitel 1 entwickelt wurde) mit einem handlungstheoretischen, akteursbezogenen Verständnis von Machtbeziehungen in Organisationen zusammenzudenken. Das muss auf den zweiten Blick aber kei-

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entwerfen ein Modell der Verbindung von Struktur (hier im Sinne: formeller Hierarchien) und Prozess (hier im Sinne: praktizierter Hierarchien), wobei sie die Spielmetapher für die Beschreibung mikropolitischer Prozesse in die Organisationstheorie einführen. Ihnen gelingt es durch die Verbindung des Machtbegriffs mit einer Prozessperspektive auf organisiertes Handeln, den gängigen Vorwurf der Blindheit prozessualer Analysen gegenüber strukturellen Bedingungen zu überwinden. Aber gehen wir zunächst – bevor die Chancen dieser Verknüpfung betrachtet werden können – einen Schritt zurück und versuchen, solch einen schwergewichtigen Begriff wie den der Macht mit dem Spielbegriff, der oft für Leichtigkeit und die Betonung vorhandener Handlungsalternativen steht, zu verknüpfen, um den Zusammenhang von Machtspielen und praktizierten Hierarchiebeziehungen zu beleuchten. Macht wird hier nicht als Attribut von Akteuren, als materielles Gut verstanden – „Macht ist niemals voll und ganz auf einer Seite“ (Foucault 1976, S. 115) – sondern als Qualität grundsätzlich jeder sozialen Beziehung begriffen, die zudem nur in actu nachvollziehbar ist (vgl. Crozier & Friedberg 1979, S. 39, Friedberg 1995, S. 39, 112). Friedberg spricht auch von der „relationale(n) Macht“ und betont, dass sie wie Liebe und Vertrauen „nicht von der Beziehung zu trennen [ist], über die sie ausgeübt wird und die jeweils konkrete Personen um jedes Mal spezifische Einsätze miteinander verbindet“ (Friedberg 1995, S. 112). Die im Alltag gebräuchliche Bezeichnung Machthaber ist demzufolge sehr irreführend, weil sie gerade den hier abgelehnten Waren- oder Objektstatus von Macht herausstellt, so dass man diese eben besitzen bzw. haben oder nicht haben kann. Konsequenterweise muss aus der hier vertretenen Sichtweise eher von Machtpraktikern gesprochen werden, die miteinander in Machtgeflechte verwoben sind. Macht ist in diesem Sinn omnipräsent, unvermeidbar und keineswegs negativ konnotiert. Der beziehungsgebundene Charakter der Macht verweist auf die unauflösliche Verbindung zwischen Macht und wechselseitiger Abhängigkeit (vgl. Friedberg 1995, S. 113) und charakterisiert sie als Austauschbeziehung: „Denn in dem Maße, wie jede Beziehung zwischen zwei Parteien Austausch und gegenseitige Anpassung voraussetzt, ist Macht unlösbar an Verhandlung gebunden: es ist eine Tausch- und also eine Verhandlungsbeziehung, an der mindestens zwei Personen beteiligt sind“ (Crozier & Friedberg 1979, S. 39f.; Hervorhebungen im Original). Macht und Konsens sind daher nicht als Gegensätze, sondern als zwei Seiten einer Medaille zu verstehen. Macht beruht auf der Unterstützung, die eine Person von anderen für die Verfolgung ihrer Ziele erreicht. Macht ist daher ohne diese freiwillige Unterstützung und Ermächtigung undenkbar (vgl. dazu Reemtsma 1997, der gerade hierin den Unterschied zu Herrschaftsbeziehungen sieht).63 Macht lässt sich somit

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neswegs derart inkompatibel bleiben. Eine Möglichkeit, diese beiden Stränge zu verbinden, ergibt sich über die empirische Analyse organisationaler Praktiken, die einerseits über selbstreferentielle Kommunikationen (organisationskulturelle Praktiken) zur Autopoiesis der Organisation beitragen, andererseits in diesen Kommunikationen Machtstrukturen (re)produzieren, die sich auf der Ebene von Interaktionssystemen nachzeichnen lassen. Dieses Vorgehen beinhaltet die Idee, organisationssoziologische Annahmen mit jenen der Soziologie organisierten Handelns zusammenzudenken und gerade keine Unvereinbarkeit beider zu beschwören. Auch Friedberg lehnt die dichotome Betrachtung von Organisation und organisiertem, kollektivem Handeln als „doppelte Illusion“ ab: „Einerseits unterschätzt sie den strukturierten und organisierten Charakter diffuser Handlungsfelder, andererseits überschätzt sie mehr oder weniger deutlich gleichzeitig den strukturierenden und diskriminierenden Charakter der Formalisierung von Organisationen.“ (Friedberg 1995, S. 143) Den Aspekt, dass Macht nur als soziale Macht existiert, plausibilisiert Reemtsma (1997, S. 32) am Beispiel des Bewohners einer einsamen Insel. Dieser ist zwar frei, da er tun und lassen kann, was er will; er ist jedoch nicht mächtig, da ihm soziale Interaktionen, durch die sich Macht erst konstituiert, gänzlich fehlen.

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als Teilnahme und -habe an wechselseitigen Unterstützungsleistungen bestimmen oder, wie es Hannah Arendt (1970, S. 45) formulierte: „Wenn wir von jemand sagen, er ‚habe die Macht‘, heißt das in Wirklichkeit, daß er von einer bestimmten Anzahl von Menschen ermächtigt ist, in ihrem Namen zu handeln.“ Macht ist damit nicht gleichbedeutend mit Konsens, aber Macht und Konsens bedingen und erzeugen sich wechselseitig (Ortmann 1988a, S. 24f.). Machtbeziehungen beruhen immer auch auf Konsens bzw. der Bereitschaft, andere zu unterstützen bzw. zu ermächtigen, so dass es nicht einleuchtet, warum Ortmann von einem „traurigen Konsens“ spricht, „der das Stigma seiner Herkunft nicht recht verleugnen kann“ (1988a, S. 25), weil er durch Macht erzeugt wird. Konstitutives Element einer relationalen Machtdefinition ist der Ungewissheitsbegriff, d. h. die Vorstellung, dass Macht über die Kontrolle von Ungewissheitszonen praktiziert wird. Die Fokussierung auf die Frage, wie in Machtbeziehungen mit Ungewissheiten – man könnte auch sagen Unsicherheiten – umgegangen wird bzw. wie diese kontrolliert werden, erleichtert das Einbeziehen des Spielbegriffs, der ebenfalls eine Form der Regulierung jener Ungewissheitszonen beschreibt. So führen Crozier & Friedberg den Spielbegriff ein, um die Machtpraktiken mit ihren zwei Seiten der Kontrolle (im Sinne von Machtausübung) und des Konsens (im Sinne von Ermächtigung) erfassen zu können. Sie bezeichnen Macht als „das immer kontingente Ergebnis der Mobilisierung der von den Akteuren in einer gegebenen Spielstruktur kontrollierten Ungewissheitszonen64 für ihre Beziehungen und Verhandlungen mit den anderen Teilnehmern an diesem Spiel“ (Crozier & Friedberg 1979, S. 17; Hervorhebung A.M.). Friedberg pointiert diese Definition, indem er die Möglichkeit der Verweigerung explizit in die definitorische Beschreibung aufnimmt. Macht wird von ihm daher konzipiert „als die gleichzeitige Fähigkeit, (a) für die anderen relevante Probleme an ihrer Stelle zu lösen, d. h. für sie relevante Ungewißheiten an ihrer Stelle zu kontrollieren, und (b) die Bereitschaft zu eben dieser Problemlösung zu verweigern“ (Friedberg 1988, S. 42f.; Hervorhebungen im Original). Der Spielbegriff ermöglicht es, die jeweils sich in Interaktionen (re)produzierenden Machtbeziehungen zu beobachten und die Art und Weise, wie differierende Interessen oder milieuspezifische Orientierungen innerhalb einer Organisation integriert werden, in den Mittelpunkt der Analyse zu stellen. So lässt sich mit der Spielmetapher u. a. nach Spielregeln, aktuellen Mitspielern, deren Gewinn- und Verlustrisiken oder -chancen etc. fragen. Das Spiel als grundlegende Denkfigur für die Kooperation setzt zudem „von Anfang an den Akzent auf den kollektiven Charakter und den relationalen Unterbau des Kooperationskonstrukts“ (Friedberg 1995, S. 130f.). Der Spielbegriff ist nicht misszuverstehen als Benennung für das rein Spielerische, Unernsthafte, Realität nur Simulierende, das ohne Konsequenzen bleibt (vgl. Ortmann 1988a, S. 20f.). Er ist weder ein Versuch, das organisationale Leben nicht ernst zu nehmen, zu verharmlosen bzw. in Wohlgefallen aufzulösen, noch will er behaupten, dass Handlungen in Organisationen immer als intendierte, strategische oder sogar rationale Spielzüge verstanden werden können. Sein Vorteil liegt vielmehr darin, „die eigentümliche Verschränkung von Kontrolle und Konsens, von Zwang und Freiheit einzufangen“ (ebenda) und die alltägliche Koexistenz differierender organisationaler Praktiken sehen zu können.

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Crozier & Friedberg (1979, S. 50) unterscheiden vier Machtquellen bzw. „Typen von Ungewissheitsquellen“: (1) spezifisches Sachwissen und funktionale Spezialisierung, (2) Organisation-Umwelt-Beziehungen, (3) Kontrolle von Informationen und Kommunikationskanälen und (4) allgemeine organisatorische Regeln.

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Er fügt sich damit nahtlos ein in eine prozessuale Machtkonzeption, die von wechselseitigen Machtbeziehungen und verhandelten Handlungsspielräumen lebt. Das Spiel ist nach Crozier & Friedberg (1979, S. 68) in diesem Sinn „ein konkreter Mechanismus, mit dessen Hilfe die Menschen ihre Machtbeziehungen strukturieren und regulieren und sich doch dabei Freiheit lassen“. Dieser Spielbegriff betont damit gleichfalls die Ebene der Verhandlungen und des Austausches wie auch den notwendigen Zusammenhang von Freiheit und Zwang. Crozier & Friedberg entwerfen organisationale Spiele als Konstrukte und betonen damit deren kontingenten Charakter, auch wenn das Spiel „an die kulturellen Muster einer Gesellschaft und an die spezifischen Fähigkeiten der Spieler“ (1979, S. 68) gebunden bleibt. Die Struktur einer Organisation wird dann pointiert charakterisiert als „eine Gesamtheit von Spielen“ (ebenda). Die Autoren identifizieren in ihren Analysen eine unterhalb der 1. Machtstruktur (dem Organigramm) liegende 2. Machtstruktur (das „wirkliche Organigramm der Organisation“), „die parallel zu der im offiziellen Organigramm kodifizierten und legitimierten verläuft“. Diese 2. Machtstruktur erlaubt es, „den realen Freiraum abzuschätzen, über den die verschiedenen Akteure in ihren jeweiligen Verhandlungen verfügen“ und „die ‚Anomalien‘ und ‚Abweichungen‘ zu lokalisieren und zu verstehen, die immer zwischen der offiziellen Fassade einer Organisation und den ihre Funktionsweise kennzeichnenden realen Prozessen zu beobachten sind“ (Crozier & Friedberg 1979, S. 54f.). Damit lässt sich das „Paradoxon des Organigramms“, d. h. der formellen organisationalen Regelungen, beschreiben, welches darin liegt, dass es Organisationen niemals gelingt – so ausgefeilt das jeweilige Regelwerk auch sein mag – „die Ungewißheiten zu beseitigen, sie verschieben sie nur und erzeugen neue, die ihrerseits von den Beteiligten genutzt werden können und somit ihre Funktionsweise komplizieren und das Handlungsfeld teilweise destabilisieren“ (Friedberg 1995, S. 147). Die Ähnlichkeit zwischen dem Spielbegriff bei Crozier & Friedberg (1979) und dem Begriff der Mikropolitik bei Küpper & Ortmann (1988) ist offensichtlich. Allerdings weist Ortmann (1988a, S. 22) zu Recht darauf hin, dass sich nicht alle in Organisationen gespielten Spiele als strategische oder intendierte Machtspiele – wie es Crozier & Friedberg nahe legen – begreifen lassen. Auch Neuberger (1988, S. 64f.) kritisiert das Festhalten von Crozier & Friedberg an der Vorstellung rational agierender Spieler. Der Spielbegriff kann jedoch auch ohne eine Ausrichtung am Rationalitätsbegriff benutzt werden, wenn man die Organisation insgesamt als ein „kommunikatives Spiel“ versteht, „das sich auf vielfältige Weise aufrechterhält und in dem jeder Einzelne zwar keine Schachfigur ist, aber doch eine Figur, deren ganz anders motivierte Subtilität und auf ganz andere Dinge zielendes Raffinement bei der Aufrechterhaltung der Autopoiesis der Organisation unverzichtbar ist“. „Sie [A.M.: die Autopoiesis] spielt sich auf der sozialen Ebene ab, nicht auf der individuellen. Charaktere, Motive und Bedürfnisse sind nicht ihre Voraussetzungen, sondern ihr Spielmaterial.“ (Baecker & Kluge 2003, S. 110) In diesem Sinne ist die Beobachtung organisationaler Geschehnisse als Spiele – ich möchte von Spielpraktiken sprechen, um den performativen Charakter der Spiele herauszustellen – eine Beobachtung mit der Frage nach den Bedingungen kollektiven Handelns in Organisationen überhaupt und nach der Funktionsweise einer Organisation, die sich als emergentes Ergebnis der in ihr gespielten, d. h. alltäglich reproduzierten Spiele verstehen lässt (vgl. Friedberg 1988, S. 46). Die Spielmetapher kann damit den Gegensatz Spiel – Ernst und im organisationalen Kontext Spiel – Arbeit überwinden.

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Spielpraktiken schaffen es, zwischen den unterschiedlichen Handlungs- und Deutungsmustern der Organisationsmitglieder „Konsens“ herzustellen und fungieren somit als „Leim, der die Organisation zusammenhält“ (Ortmann 1988a, S. 24). Über Spielpraktiken können die widersprüchlichen Machtstrategien in Organisationen integriert werden, über die die Akteure versuchen, ihre eigenen Interessen durchzusetzen und gewinnbringende Strategien zu entwickeln (vgl. Friedberg 1988, S. 46). Bei Günther Ortmann (1988a, S. 23, ausführlicher 2004) findet sich zudem der Hinweis, dass mit dem Spielbegriff untrennbar die Konnotation des „So-tun-als-ob“ verbunden ist, was jedoch nicht als unernsthafte, ‚Realität‘ nur simulierende Beschreibung misszuverstehen ist. Das „So-tun-als-ob“ meint vielmehr das Erproben und Experimentieren mit den Konstruktionen dessen, was in Organisationen ‚wirklich‘ ist und ‚für bare Münze‘ genommen werden kann. Der Spielbegriff operiert dabei mit zwei Varianten des „So-tun-als-ob“, weil Organisationen mit Fiktionen des „Als ob“ nicht nur dort umgehen, wo es explizit um Lügen, Täuschungen, Vorwände etc. geht, sondern weil es sich bei ihren Konstruktionen („etwas als etwas nehmen“ oder „etwas als etwas setzen“ – Ortmann 2004, S. 36; Hervorhebungen im Original) ebenfalls um notwendige organisationale Vorstellungen dessen, was Grundlage der eigenen Praktiken sein soll, handelt. Jene zweite Variante des „Als Ob“ ist damit unhintergehbar. Organisationen leben von diesem Enactment (vgl. Weick 1985), d. h. dem InGeltung-Setzen ihrer Fiktionen bzw. der Bearbeitung der Differenz zwischen diesen Fiktionen und den habitualisierten organisationalen Praktiken, und ihre Mitglieder bedienen sich innerhalb der Alltagspraktiken dazu diverser Spiele. Neuberger betont zu Recht, dass als entscheidende Unterscheidungsmerkmale von Spielen ihre mehrfache Dialektik und die Symbolisierung von Konflikten gelten können. Die mehrfache Dialektik zeigt sich zum einen darin, dass Spiele nicht ohne innere Beteiligung gespielt werden können (emotionale Ebene), dass sie unvereinbare Widersprüche symbolisch bewältigen und Uneindeutiges handhaben lassen (kognitive Ebene); zum anderen ermöglichen Spiele das Einhalten wie auch Modifizieren und Überwinden von (Spiel-) Regeln, so dass Innovatives spielerisch erprobt werden kann (aktionale Ebene), und Spiele leben von dem Spannungsverhältnis zwischen Spieler(n) und Mitspieler(n) (Neuberger 1988, S. 78ff.). Spiele in Organisationen symbolisieren Konflikte und damit verbundene Ängste, die anders – d. h. explizit benannt – nicht ausgedrückt werden könnten. Über diese Spielpraktiken können Handlungsweisen zur Konfliktbewältigung erprobt werden. „Akzeptiert man als zentrales Unterscheidungsmerkmal von Spielen ihre mehrfache Dialektik und ihre Konfliktsymbolisierung, dann braucht man die Spiel-Metapher nicht mehr gegen den Einwand zu verteidigen, sie verharmlose die betriebliche Wirklichkeit zum vergnüglichen Zeitvertreib, zur Bühne eitler Selbstdarstellung, zur Lotterie, zum edlen, fairen Wettstreit usw. Sie (die Spielmetapher) lenkt die Hin-Sicht auf Phänomene, die den Maschinen-, Organismus-, Bauwerks-, Markt-, Kontingenz-Modellen der Organisationstheorie verschlossen sind.“ (Neuberger 1988, S. 81)

Der Gewinn einer mikropolitischen Perspektive auf Organisationen, die sich den organisationsinternen Spielen zuwendet, liegt daher vor allem darin, Determinismen (wie die des „one best way“ oder der Zweckrationalität) zu vermeiden (vgl. Ortmann 1988b, S. 222f.). Sie öffnet den Blick für die Mehrdeutigkeiten, die in Organisationen tagtäglich hergestellt werden und mit denen routiniert operiert wird.

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Kapitel 2 – Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen

Wie lässt sich dieses Vorhaben einer Analyse mikropolitischer Organisationsspiele aber methodisch bewältigen? Man ahnt an dieser Stelle bereits, dass die Vielfalt der Organisationsspiele und ihr impliziter Charakter, den oft nur Eingeweihte (d. h. die organisationalen Mitspieler) nachvollziehen können, einen analytischen Zugang nicht gerade erleichtern werden. Crozier & Friedberg (1979, S. 62f.) stellten Ende der 1970er Jahre fest, dass die Frage des Wie der Integration von organisationalen Erwartungen bzw. Strukturen und der Handlungsfreiheit der Akteure „noch nicht genügend mit analytischen Mitteln“ betrachtet wurde. Fast 30 Jahre später stellt sich die Lage leider nicht viel besser dar. Der damalige Aufruf, „die jeweils spezifischen und kontingenten Lösungen zu verstehen, die die Menschen in und mit ihren Interaktionen herbeigeführt haben“ (Crozier & Friedberg 1979, S. 63), ist daher nach wie vor aktuell. Allerdings kann ihr eigenes Angebot einer – wie sie es nennen – sukzessive hypothesenprüfenden Auswertungsstrategie65, „von den deskriptiven Daten über die Meinungen, Wahrnehmungen, Empfindungen und Einstellungen der Akteure ausgehend auf die Machtstruktur sowie auf die Beschaffenheit und Regeln der die Interaktion der Akteure regulierenden und ihre Verhaltensweisen bedingenden Spiele rückzuschließen“ (ebenda, S. 304), letztlich nicht überzeugen. Mit dem oben entworfenen Verständnis von Macht als Beziehung können Machtstrukturen nicht über individuelle Einstellungs- und Wahrnehmungsabfragen, sondern nur über die Rekonstruktion von Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern – und damit mittels solcher auf die Dynamik von Interaktionen ausgerichteten Methoden wie das Gruppendiskussionsverfahren und die dokumentarische Geprächsanalyse (vgl. Bohnsack 1997b, 2000, Loos & Schäffer 2001) – erhoben werden. Im empirischen Teil der vorliegenden Arbeit wird daher versucht, über die sich in Gruppendiskussionen sowohl propositional als auch performativ aktualisierenden Hierarchiebeziehungen die dahinter liegenden organisationalen Spiele zwischen den Akteuren zu erfassen. Um organisationale Spielpraktiken erschließen zu können, müssen konkrete Interaktionssituationen rekonstruiert werden (vgl. Friedberg 1988, S. 39ff. und 1995, S. 87f.). In dieser Hinsicht leuchtet auch die deutliche Präferenz innerhalb der Organisationsforschung für die Analyse der formalen bzw. formellen Organisation nicht ein. So kann sie zwar als Einstieg in eine Untersuchung jener Spielpraktiken dienen. Für eine Organisationsanalyse, die die Praktiken der Akteure rekonstruieren will, bleibt sie aber allenfalls „ein besonders sichtbares, formalisiertes und bewußtes Segment“ (Friedberg 1995, S. 166) des komplexen Zusammenhangs Organisation. Anknüpfend an die in Kapitel 1.1. entwickelte prozesstheoretische Perspektive auf Organisation steht damit organisationales Handeln im Fokus des Interesses der vorliegenden Arbeit. Für diese Fokussierung habe ich bereits den Begriff der organisationskulturellen Praktiken – nunmehr kann von Spielpraktiken die Rede sein – eingeführt, der die bisher entwickelten theoretischen Bezüge vereint. Er ermöglicht es zum einen, auf die Genese der organisationalen Spiele zu verweisen, die in den geteilten organisationskulturellen Orientierungen der Akteure zu suchen ist. Zum anderen schafft die Verknüpfung mit dem Spielbe65

Crozier & Friedberg führen dazu aus (1979, S. 306): „Um diese Vermittlung [A.M.: zwischen den jeweiligen im Untersuchungsfeld wirkenden Zwängen und der Gesamtheit der Strategien der Akteure] zu rekonstruieren, wird und muß der Forscher eine Reihe von immer allgemeineren Hypothesen über die Merkmale, die Beschaffenheit und die Regeln der impliziten Spiele aufstellen, innerhalb derer verschiedene Strategien alle zur selben Zeit und in gleicher Weise rational sein können.“ Eine rekonstruktive Herangehensweise, wie sie hier entwickelt wird, würde diese Hypothesen erst nach umfangreichen komparativen Analysen und aus dem empirischen Material selbst entwickeln.

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griff die Basis dafür, die Verschränkung von Kontrolle und Konsens (vgl. Ortmann 1988a, S. 20f.) zu beobachten und sich auf die Suche nach der verbindenden Funktion dieser Spielpraktiken für das alltägliche Prozessieren der Organisation zu begeben. Die organisationskulturellen Orientierungen, die sich vor allem in der Handlungspraxis bzw. genauer in den impliziten, handlungsleitenden Wissensbeständen manifestieren, werden damit zu einer wesentlichen Ressource innerhalb von Machtbeziehungen (vgl. Crozier & Friedberg 1979, S. 119ff.). Diese organisationskulturellen Grundlagen beeinflussen mögliche Gewinn- und Verlustchancen in den organisationalen Spielen, eröffnen oder verschließen Spielräume, gruppieren Mitspieler und ermöglichen Koalitionen. In diesem Zusammenhang sei noch einmal betont, dass sich der Organisationskulturbegriff, wie er hier verstanden wird, nicht auf die Kultur von Individuen und auch nicht auf die Kultur der Umwelt der Organisation, d. h. der Gesellschaft (vgl. Crozier & Friedberg 1979, S. 111ff.) bezieht. Vielmehr will er Organisationskulturen (im Plural!) innerhalb eines Organisationssystems untersuchen, d. h. kollektiv geteilte Orientierungen von differierenden Gruppen innerhalb einer Organisation rekonstruieren (vgl. Weick 1985, S. 35). Wie diese unterschiedlichen organisationskulturellen Gruppen über Spielpraktiken innerhalb der Organisation integriert werden, dies soll über die Analyse von Interaktionssituationen zwischen Organisationsmitgliedern zugänglich gemacht werden. Die Machtspiele – genauer: die zwischen Angehörigen unterschiedlicher formeller Hierarchieebenen praktizierten Über- und Unterordnungsspiele – werden dabei als Kristallisationspunkte und insbesondere als Scharniere und Übergänge zwischen unterschiedlichen Organisationskulturen verstanden. Die Hierarchiespiele etablieren dabei eine Praxis, die sich zwar auf die formellen Hierarchieerwartungen innerhalb der Polizei bezieht, aber nicht als deckungsgleich mit ihnen beschrieben wird. Organisationale Integration wird dabei über konjunktive, d. h. geteilte und implizit bleibende Spielpraktiken geleistet, die Mitspielkompetenz bei den Akteuren voraussetzt. Die Funktionsweise einer Organisation ist dann – wie Friedberg (1988, S. 46) zusammenfassend formulierte – das „Ergebnis der einzelnen Spiele und ihres ‚Zusammenspiels‘“. Diese Spiele etablieren ihre jeweils eigenen und kontextspezifischen Spielregeln 66, die sich mit der oben beschriebenen Differenz zwischen Regelmäßigkeit und Regelorientierung (vgl. S. 36) konkretisieren lassen. Regelmäßigkeit ist dabei eine Beobachterkategorie, die den modus operandi, d. h. die habitualisierten, routinierten Praktiken des Umgangs mit formellen Regelerwartungen in Organisationen beschreibt. Regelorientierung hingegen bezeichnet die auf geteilten Denk- und Handlungsmustern beruhenden typischen Propositionen dieser regelmäßigen Regelanwendung im Sinne der Handlungsentwürfe bei Schütz (1974). Eine an der Handlungspraxis orientierte Organisationskulturforschung versucht, diese beiden Ebenen bei ihrer wissenschaftlichen Beobachtung zu verbinden und nach den Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen beiden – im Sinne einer Analyse der regelmäßigen Regelorientierung – zu fragen. Jeder Organisation stellt sich damit die permanente Aufgabe, die Differenz zwischen den formellen Regelerwartungen und den informellen Regelpraktiken zu bearbeiten. Diese Differenzbewältigung – so lautet die auf der Basis 66

In einem anderen Zusammenhang – hinsichtlich der Spielpraktiken von Kindern – hat Iris NentwigGesemann die Differenz von konjunktiven und kommunikativen Spielregeln herausgearbeitet (vgl. NentwigGesemann 2002, Nentwig-Gesemann & Klar 2002). Den kommunikativen, extern vorgegebenen Spielregeln, die in einem kodifizierten Regelwerk niedergelegt sind (exemplifiziert wird dies am Beispiel des PokémonSpiels), werden von Seiten der Kinder konjunktive Spielregeln entgegengesetzt, d. h. sie etablieren ihre eigenen Spielpraktiken.

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Kapitel 2 – Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen

mikropolitischer Organisationstheorien formulierte Annahme – gelingt vor allem über die jeweils lokal etablierten Spielpraktiken, die sich in und zwischen differierenden Organisationskulturen einer Organisation (re)produzieren. Die etablierten Spielpraktiken müssen also, dafür plädiert diese Arbeit, in der jeweiligen Organisation empirisch rekonstruiert werden. Die vorliegende empirische Analyse versucht dies anhand der Spielpraktiken, die sich innerhalb der Organisation Polizei beobachten lassen, denn nichts stützt die Annahme, dass sich in bürokratischen Organisationen keine derartigen Praktiken etabliert haben sollen. So hat bereits Bosetzky (1988, S. 27f.)67 darauf hingewiesen, dass sich auch in bürokratischen Organisationen „ein erhebliches Maß an voluntaristischem und partikularistischem Handeln“ finden lässt, so dass das einzelne Organisationsmitglied einen beachtlichen Handlungsspielraum bei der Ausgestaltung der ihm organisational zugewiesenen Aufgaben hat. Mit der Fokussierung dieser Analyse auf die polizeilichen Hierarchiepraktiken und ihrer Erhebung im Rahmen eines qualitativ-rekonstruktiven Vorgehens können die gelebten Sub- und Supraordinationsbeziehungen der Polizeibeamten mit den im Organigramm formulierten Erwartungen verglichen werden. Weil es die oben skizzierten Handlungsspielräume hinsichtlich der Erwartungen an die formelle Über- und Unterordnung in der Polizei (z. B. Laufbahngruppen, Dienstgrade, Funktionsbezeichnungen) gibt und mit ihnen operiert wird, sollen die formell-hierarchischen Positionen als eine Ressource innerhalb der organisationalen Spielpraktiken begriffen werden. Die Differenz zwischen einer formellen und einer informellen Verwendung des Kollegen- bzw. Hierarchiebegriffs im polizeiinternen Kontext wird im Kapitel 4.2.1. als Einstieg in das umfangreiche Transkriptionsmaterial der Gruppendiskussionen mit Polizisten entfaltet. In der Analyse wird dabei zwischen dem Interaktions- und dem Organisationssystem vermittelt, indem die individuellen Erfahrungen mit polizeilichen Über- und Unterordnungsbeziehungen, die die Gruppendiskussionsteilnehmer einbringen, nach den dahinter liegenden organisationskulturellen Orientierungen innerhalb verschiedener Gruppierungen der Organisation Polizei befragt werden. Nach dieser machtanalytischen Anreicherung des entworfenen Organisationskulturkonzeptes ist es angebracht, einen kurzen Exkurs zum Zusammenhang zwischen Organisationskultur und organisationalem Gedächtnis zu wagen, der sich der Frage zuwendet, wie insbesondere implizite Wissensbestände im organisationalen Alltag tradiert und damit erinnert werden können bzw. wie Organisationen Vergessen bewerkstelligen. Die im folgenden Kapitel 2.4. verschriftlichten Ideen sind dabei nicht als fertiges Konzept, das im Rahmen der vorliegenden Untersuchung umgesetzt wurde, misszuverstehen. Es sind vielmehr erste Anregungen, die einer empirischen Realisation erst noch bedürfen. Bevor an diesen Exkurs zum Organisationsgedächtnis anschließend der Einstieg ins empirische Material gefunden wird, ist es notwendig, die Organisation Polizei als spezifischen Organisationstyp noch einmal näher zu charakterisieren und insbesondere die bundesdeutsche Polizeiforschung danach zu befragen, welche Analysen sie zum Forschungsbereich der Polizeikultur(en) bisher anzubieten hat.

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Bosetzky bezieht allerdings das Konzept der Mikropolitik primär auf die individual-psychologischen Bedürfnisse der Organisationsmitglieder und vertritt damit keine dezidierte Organisationsperspektive, wie dies in der vorliegenden Arbeit beabsichtigt wird.

Organisationskulturen als konjunktive Gedächtnisse

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2.4 Organisationskulturen als konjunktive Gedächtnisse – die Organisation erinnert sich (ihrer selbst) Organisationskulturen als konjunktive Gedächtnisse Der folgende kurze Exkurs zum Zusammenhang von Organisationskultur und Gedächtnis soll die bisherigen Ausführungen zu den konjunktiven organisationalen Praktiken noch einmal in ein anderes Licht rücken. Bereits an einer früheren Stelle (vgl. Kap. 2.1.) wurde darauf verwiesen, dass für die Charakterisierung von Organisationen die unterschiedlichsten Metaphern Verwendung finden. Eine dieser Metaphern ist jene des Gehirns, d. h. die Vorstellung, dass Organisationen als intelligente Informationsverarbeitungssysteme zu verstehen sind. Eng mit diesem Bild verknüpft ist die Idee, dass eine Organisation zur Verarbeitung vielfältigster Informationen zudem einen Speicher, ein Archiv oder eben ein organisationales Gedächtnis benötigt. So stellen sich u. a. Fragen danach, was eigentlich als Gedächtnis einer Organisation betrachtet werden kann, wie ein solches operiert und woran es sich erinnert bzw. was es vergisst. Anders formuliert, thematisiert die Gedächtnismetapher die Frage der Kontinuität einer Organisation bzw. des Organisierens und der damit verbundenen impliziten und expliziten Wissensbestände über die Fluktuation ihrer Mitglieder – mit ihren je individuellen Gedächtnissen – hinweg. Wir hatten Organisationen bereits als Einheiten, die differierende Kulturen integrieren und auf dem Weg etablierter Kommunikationspraktiken das Problem der organisationalen Integration bewältigen, begriffen. Die etablierten organisationalen Praktiken hatten wir zudem als eigensinnig und Interventionsabsichten äußerst widerständig beschrieben. Die Idee des organisationalen Gedächtnisses kann die Widerständigkeit von Organisationskulturen und der zwischen ihnen etablierten Arrangements näher beleuchten helfen. Mit Bezug auf Luhmann, der die Kultur als Gedächtnis der Gesellschaft versteht (vgl. Baecker 2001, S. 158f.), wollen wir hier Organisationskulturen als Gedächtnisleistungen begreifen. Erinnern und Vergessen sind damit notwendige Voraussetzungen, um geteilte Wert- und Normvorstellungen und Handlungspraktiken zu tradieren. Konsequenterweise werden wir dabei die bisherige Argumentation auf der Ebene des Organisationssystems nicht verlassen, um etwa individuelle Motive oder Bedürfnisse im Sinne des persönlichen Gedächtnisses zu thematisieren, sondern auf der Basis der Annahme eines innerhalb einer Organisationskultur geteilten „kollektiven Gedächtnisses“ argumentieren. In dieser Arbeit kann der Ansatz, Organisationskulturen als Gedächtnisleistungen zu verstehen, nur angedeutet, jedoch nicht empirisch herausgearbeitet werden. Die folgenden Ideen verstehen sich damit als erste Forschungsanregungen, die im Rahmen rekonstruktiver Arbeiten zu Organisationskulturen weiter zu entwickeln wären. Die Vorstellung organisationaler Gedächtnisleistungen, d. h. die Frage nach dem Erinnern und Vergessen im Organisationskontext, sind für die Dramaturgie der vorliegenden Arbeit von Bedeutung. Sie verweisen auf die Genese organisationskultureller Bedingungen und auf die wesentliche Rolle, die den konjunktiven Erfahrungen der Organisationsmitglieder für die Kontinuität organisationalen Handelns zukommt. Der französische Soziologe Maurice Halbwachs (1950/1985) prägte in den 1920er Jahren den Begriff des „mémoire collective“ („kollektives Gedächtnis“), das er als soziales und historisches Gedächtnis versteht. Er verfolgt in seinen Werken die zentrale These von der sozialen Bedingtheit des Gedächtnisses (vgl. Assmann 1992, S. 35). Halbwachs unterscheidet dazu das „kollektive“ vom „individuellen Gedächtnis“, weil ersteres durch Erzählen und Austausch – also durch Kommunikation – zustande kommt. Für ihn umfasst das

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Kapitel 2 – Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen

kollektive Gedächtnis die individuellen Gedächtnisse, geht aber darüber hinaus und ist nicht mit ihrer Summe identisch.68 „Es entwickelt sich seinen Gesetzen gemäß, und dringen auch zuweilen bestimmte individuelle Erinnerungen in es ein, so verändern sie sich, sobald sie in eine Gesamtheit eingefügt werden, die nicht mehr ein persönliches Bewußtsein ist.“ (Halbwachs 1985, S. 35) Halbwachs verbleibt bei seiner Argumentation allerdings in anderer Weise auf einer individualistischen Ebene, so dass die Zuschreibung eines kollektiven Gedächtnisses oftmals eher als Metapher denn als konsequentes Konzept überzeugt. Er redet nicht davon, dass Kollektive ein Gedächtnis haben, sondern verweist darauf, dass individuelle Erinnerungen immer im Rahmen von Kommunikationen und Interaktionen in sozialen Gruppen entstehen und damit sozialen Konstruktionsprozessen unterliegen (vgl. Assmann 1992, S, 36). Der Halbwachssche Entwurf eines Kollektivgedächtnisses, das er bei den Angehörigen einer Gruppe lokalisiert, kann aber durchaus als Ausgangspunkt für die Vorstellung eines organisationskulturellen Gedächtnisses dienen, das sich ebenfalls nur über Kommunikationen bzw. gemeinsame Handlungspraktiken der Angehörigen einer Organisationskultur konstituieren kann. Die Inhalte dieses kollektiven Gedächtnisses sind erfahrungsbasiert: „Im Vordergrund des Gedächtnisses einer Gruppe stehen die Erinnerungen an Ereignisse und Erfahrungen, die die größte Anzahl ihrer Mitglieder betreffen und die sich entweder aus ihrem Eigenleben oder aus ihren Beziehungen zu den ihr nächsten, am häufigsten mit ihr in Berührung kommenden Gruppen ergeben.“ (Halbwachs 1985, S. 25) Halbwachs bindet das kollektive Gedächtnis an eine zeitlich und räumlich begrenzte Gruppe, die dessen Träger ist (vgl. ebenda, S. 73) und für die die gemeinsamen Erinnerungen ein Mittel der Kohäsion sind (vgl. Assmannn 1999, S. 131). Er unterscheidet dabei jene Elemente des Gedächtnisses, die wir uns leicht in Erinnerung rufen können, weil sie uns vertraut und leicht zugänglich sind, von anderen, bei denen uns dieses Erinnern nicht derart leicht fällt (vgl. Halbwachs 1985, S. 29). Um den Gedächtnisbegriff mit der hier interessierenden Frage nach Organisationskulturen zu verbinden, scheint aber das Loslösen von einem engen Gruppenbezug und stattdessen eine Orientierung am Mannheimschen Begriff des konjunktiven Erfahrungsraums (vgl. Kap. 1.1.), den jene Personen teilen, denen bestimmte Erfahrungen gemeinsam sind, fruchtbarer. Der Rückgriff auf konjunktive Erfahrungen vermag es, über die unmittelbar zu einer Gruppe gehörenden Mitglieder hinauszugehen und auch Milieumitglieder einzubeziehen, die nicht notwendigerweise durch Face-to-face-Beziehungen miteinander verbunden sind.69 Auch Halbwachs (vgl. 1985, S. 50) verweist auf die „kollektiven Rahmen des Gedächtnisses“70 als „Denk- und Erfahrungsströmungen“ – ähnlich dem von Bohnsack gewählten Begriff des einer Gruppe bzw. eines Milieus gemeinsamen Orientierungsrahmens, 68

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Luhmanns Anmerkung (2002, S. 35), Halbwachs würde das Gedächtnis eines sozialen Systems als Summe der individuellen Gedächtnisse begreifen, verfehlt damit ihr Ziel. Halbwachs schreibt vielmehr: „Das kollektive Gedächtnis andererseits umfasst die individuellen Gedächtnisse, aber verschmilzt nicht mit ihnen.“ (1985, S. 35) Die Ablehnung Luhmanns gegen den Ausdruck „kollektives Gedächtnis“ (1996, S. 316), „weil es nicht um ein Sammeln oder Zusammenfügen individueller Gedächtnisleistungen“ geht, wird hier nicht geteilt. Das Attribut kollektiv ist nicht notwendig einer summativen Perspektive, gegen die sich Luhmann wendet, verpflichtet. Es kann vielmehr eine eigene Qualität des Erinnerns bezeichnen und ist zudem geeignet, die Notwendigkeit, konjunktives Wissen über geteilte Handlungspraktiken zu erinnern, herauszustellen. Ebenso betont Nora (1990), dass die Träger eines Kollektivgedächtnisses nicht durch persönlichen Kontakt miteinander verbunden sein müssen. Dabei fallen die Ähnlichkeiten zwischen den sozialen Rahmen („cadres sociaux“) bei Halbwachs und der „Rahmenanalyse“ von Goffman ins Auge – Näheres dazu vgl. Assmann 1992, S. 36.

Organisationskulturen als konjunktive Gedächtnisse

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der auf konjunktiven Wissensbeständen basiert (vgl. Bohnsack 1997b, 1998b, 2003d). Innerhalb des konjunktiven Erfahrungsraumes mit geteiltem Orientierungsrahmen tritt vor allem das Vereinende innerhalb der Wahrnehmung der Mitglieder in den Vordergrund. Das Gemeinsame einer Gruppe (oder eben eines Milieus) hinsichtlich kollektiver Erinnerungen liegt dann auch darin, dass die Ähnlichkeiten, die geteilten Orientierungen erinnert werden, d. h. dass Kontinuität betont wird. „In dem Augenblick, in dem die Gruppe auf ihre Vergangenheit zurückblickt, fühlt sie wohl, daß sie dieselbe geblieben ist und wird sich ihrer zu jeder Zeit bewahrten Identität bewußt.“ (Halbwachs 1985, S. 74) Es lohnt sich, der in Anknüpfung an Halbwachs formulierten Frage von Aleida Assmann (1999, S. 132), ob es etwas wie ein „Gedächtnis der Gruppe“ geben kann, nachzugehen. Auf rein organischer Ebene kann ein kollektives Gedächtnis zwar nicht existieren, aber es dürfte dennoch mehr als nur eine Metapher sein. Die Frage nach dem Medium, über das sich diese kollektiven Erinnerungen konstitutieren, wäre im Anschluss an die obigen Ausführungen zum Organisationskulturkonzept hier zu präzisieren. So wäre es sinnvoll, empirisch zu untersuchen, welche Rolle konjunktive, habitualisierte Handlungspraktiken der Organisationsmitglieder für geteilte Erinnerungen spielen oder etwa danach zu fragen, ob und wie sich kollektive Erinnerungen in Form des gemeinsamen Agierens aktualisieren, wie sie gespeichert und an neue Organisationsmitglieder weitergegeben werden. So wie Halbwachs für die gesellschaftliche Entwicklung einen Rückgriff auf die „gelebte“ oder „lebendige Geschichte“ statt auf die „gelernte“ konstatiert71, so lässt sich dies auch auf die Frage organisationalen Erinnerns übertragen. Es ist in diesem Sinn nicht die schriftlich dokumentierte und archivierte, gleichfalls offizielle Vergangenheit der Organisation, sondern es sind die erinnerten, konjunktiven und nicht veröffentlichbaren Handlungspraktiken, die bei der Frage der Weitergabe vor allem der impliziten Wissensbestände in den Mittelpunkt des Interesses geraten. Nicht die offizielle Chronik einer Organisation, die Organisationsfremden zugänglich ist (wie etwa Organisationszeitungen, Dokumente zur Geschichte der Organisation) und von ihnen unmittelbar verstanden werden kann, sondern die in diese offiziellen Informationen nicht einfließenden Erinnerungen verweisen auf das Gedächtnis (oder die Gedächtnisleistungen) der Organisationskultur(en). Bei der Konzeptionierung des hier verwendeten Organisationskulturbegriffs wurde bereits darauf verwiesen, dass man sich nicht eine einheitliche Organisationskultur, sondern verschiedene Organisationskulturen innerhalb einer Organisation vorstellen muss, die Vergangenes jeweils anders erinnern bzw. vergessen. So verweist auch Luhmann – mit Bezug auf das „‚Systemgedächtnis‘“72 einfacher Sozialsysteme (Interaktionen) – darauf, „daß die Insider-Perspektive dessen, der die Systemgeschichte miterlebt hat, mehr Wissen vermittelt (und dann auch verlangt), als allgemein selbstverständlich und für Außenstehende zugänglich wäre“ (Luhmann 1975, S. 26).

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Vgl. Halbwachs 1985, S. 42, 50. „Unter Geschichte ist dann nicht eine chronologische Folge von Ereignissen und Daten zu verstehen, sondern alles, was bewirkt, daß eine Epoche sich von der anderen unterscheidet und wovon die Bücher und Berichte uns im allgemeinen nur ein sehr schematisches und unvollständiges Bild bieten.“ (Halbwachs 1985, S. 42) In ähnlicher Weise wird in der vorliegenden Arbeit die Differenz zwischen formellen Hierarchieerwartungen und informellen Hierarchiepraktiken konzipiert und empirisch erarbeitet. „Die Markierung des Begriffs ‚Systemgedächtnis‘ durch Anführungsstriche weist bereits auf eine gewisse Verlegenheit des Systemtheoretikers hin, handelt es sich doch um – wie auch immer geartete – Erinnerungsleistungen bzw. Erlebnisstrecken der Beteiligten.“ (Bohnsack 1993a, S. 28)

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Kapitel 2 – Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen

Der Beitrag, den Organisationskulturen und ihre Verankerung in habitualisierten Praktiken für diese Gedächtnisfunktion der Organisation leisten, dürfte weit über das in Organisationen oft sehr umfangreiche Archiv der schriftlich, mittlerweile zumeist elektronisch festgehaltenen Erinnerungen hinausgehen. Das konjunktive Gedächtnis der Organisationskulturen ist als ein Gedächtnis in actu zu konzipieren, weil es über habitualisierte, routinisierte Handlungspraktiken – und hierbei vor allem über etablierte organisationale Spiele – erinnert und durch gemeinsam erlebte Situationen der Organisationsmitglieder diese Erinnerungen immer wieder (re)produziert. Zur Beobachtung organisationaler Erinnerungsleistungen bietet sich diese Unterscheidung zwischen kommunikativen und konjunktiven Gedächtnisleistungen an. Die in Organisationen schriftlich fixierten Erinnerungen, die im kommunikativen Gedächtnis der Organisation archiviert sind und an denen auch Organisationsfremde teilhaben können, werden so z. B. durch jene Form des Erinnerns im konjunktiven Gedächtnis zurechtgerückt, modifiziert oder auch gelöscht, d. h. vergessen. Diese Unterscheidung führt noch einmal eine andere Beobachtungsdifferenz ein als jene von Jan Assmann (1992), der den Halbwachsschen Begriff des „kollektiven Gedächtnisses“ als Oberbegriff zweier von ihm unterschiedener Erinnerungsformen verwendet. Er differenziert zwischen dem „kommunikativen“ und dem „kulturellen“ Gedächtnis, wobei ersteres – im Gegensatz zum alltagsfernen, kulturellen Gedächtnis – jenes ist, das an kollektives Handeln und geteilte Erfahrungen gebunden bleibt – das „Alltagsgedächtnis“ (Assmann 1988, S. 9). Seiner Bezeichnung des „kommunikativen Gedächtnisses“ entspricht der hier vorgeschlagene Begriff des konjunktiven Gedächtnisses. Diese Bezeichnung erscheint angemessener, da jene Erinnerungsformen auch über geteilte Praktiken vermittelt werden, die gerade nicht an Personen außerhalb dieser Handlungspraxis kommunikativ vermittelbar sind. Sie sollen dann gerade von jenen Gedächtnisinhalten, die auch von Organisationsfremden im Zuge zumeist schriftlich vermittelter Kommunikation nachvollzogen werden können, unterschieden werden. Der Gegenbegriff „kulturell“ würde sich dann nicht anbieten, denn beide Ebenen wären organisationskulturell geprägt. Assmann betont, dass das Kollektivgedächtnis nicht nur raum- und zeitabhängig, sondern auch „identitätskonkret“ ist. „Wer an ihm teilhat, bezeugt damit seine Gruppenzugehörigkeit.“ (Assmann 1992, S. 39) Dieses Gedächtnis, das sich über den Bezug zu einer konkreten Gruppe, seine Selektivität, seine Bindung an Werte und seine Orientierung auf die Zukunft hin charakterisieren lässt, hat Aleida Assmann als das „bewohnte Gedächtnis“ (1999, S. 134) bezeichnet. Auch das Erinnern ist kein Vorgang, der vergangene Situationen, so wie sie damals erlebt wurden, ins Gedächtnis zurückruft, sondern es ist ein rekonstruktives Erinnern. Die Vergangenheit wird so „fortwährend von den sich wandelnden Bezugsrahmen der fortschreitenden Gegenwart her reorganisiert“ (ebenda, S. 41f., vgl. auch 1988, S. 13) und ist damit eine zum jeweiligen Zeitpunkt andere Vergangenheit, die sich in den organisationalen Praktiken niederschlägt. Über diese Praktiken ist nicht nur das Erinnern, sondern auch das Vergessen rekonstruktiv organisiert. Dieses Erinnern vom jeweiligen Zeitpunkt aus und die damit verbundene Absage an ein statisches Abrufen einmal archivierter Erlebnisse lässt sich mit der Frage differierender Gedächtnisse zwischen Generationen verbinden, wie sie Mannheim (1964b, S. 509ff.) beschäftigte. Er verweist darauf, dass das Gedächtnis als Einheit von Erinnern und Vergessen zu verstehen ist (vgl. 1964b, S. 532). Gedächtnisinhalte können nur über aktuelles Erinnern, d. h. über die (Re)Produktion zum aktuellen Zeitpunkt rekonstruiert werden. So „haben vergangene Erlebnisse, Erfahrungen nur insofern Relevanz, als sie im gegenwärtigen Voll-

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zug wirklich vorhanden sind“ (ebenda). Mannheim unterscheidet dabei zwei Erinnerungsmodalitäten: zum einen jene Form, die er als „bewusste Vorbilder“ (wozu er etwa das Wissen in Bibliotheken zählt) bezeichnet, und zum anderen die Modalität, die er als „unbewusst“, „komprimiert“, „intensiv“, „virtuell“ charakterisiert (ebenda, S. 532f.). Diese zweite Form ist für Mannheim bedeutender und verweist insbesondere auf den produktiven Charakter des Erinnerns: „Jeder aktuelle Vollzug wirkt (meistens unbewusst) selektiv: passt an vorhandene neue Situationen Hergebrachtes an und gestaltet Neues und entdeckt hierbei oft ‚Seiten‘, eingebettete Möglichkeiten am Hergebrachten, die unmittelbar vorher nicht beachtet wurden.“ (ebenda, S. 533) Ein Nachvollziehen der Gedächtnisleistungen in Organisationen lässt sich dann empirisch anhand der aktuellen organisationalen Erinnerungsleistungen rekonstruieren.73 Mittels der Unterscheidung zwischen kommunikativen und konjunktiven Gedächtnisleistungen – und dabei insbesondere dadurch, dass letztere anhand geteilter Handlungspraktiken nachvollzogen werden – könnten dann auch Zugänge zum organisationalen Vergessen (des eingeschlossen Ausgeschlossenen) ermöglicht werden. Für eine Verknüpfung der Organisationskulturperspektive mit Gedächtniskonzepten dürfte vor allem dieses konjunktive Gedächtnis – d. h. die in den organisationalen Praktiken eingelagerten Momente des Erinnerns und Vergessens – von großem Nutzen sein. So dürfte das konjunktive Gedächtnis der Organisation (als Kultur verstanden) z. B. vergessen, wer warum Mitglied der Organisation geworden ist und welche formellen Funktionen ihm übertragen wurden, aber erinnern, wer wie (üblicherweise) handelt, in welcher Art und Weise Verantwortung zuschreibt oder welche Ideen von Kollegialität realisiert. Anschlussfähig ist diese Perspektive auch an die systemtheoretische Konzeptionierung von Gedächtnis, die ebenfalls auf die Funktion von Erinnern und Vergessen abstellt (vgl. Luhmann 1996).74 Der Luhmannsche Vorschlag einer allgemeinen Gedächtnistheorie beleuchtet vor allem den Zeitaspekt, d. h. die Vorher-Nachher-Differenz des Gedächtnisses. Auch er betont – wie dies bereits Mannheim getan hatte – die Notwendigkeit der Aktualisierung von Erinnerungen im aktuellen Bezug und verweist auf die ständige Reproduktion des Gedächtnisses: „Das Gedächtnis entsteht als Nebenprodukt der Operationen, und wir können hinzufügen: jeder Operation des Systems. Es befasst sich laufend mit Sortierungsaufgaben, mit dem Diskriminieren von Erinnern und Vergessen an Hand von Unterschieden, die es mit eigenen Unterscheidungen feststellt.“ (Luhmann 1996, S. 312)

Jede Kommunikation verweist damit auf das Gedächtnis, indem es dieses zum einen nutzt, zum anderen aber fort- und umschreibt und damit beständig verändert. Zusammenfassend kann zum entworfenen Forschungsprogramm, Organisationskultur und Gedächtnis theoretisch zu verknüpfen, Folgendes festgehalten werden: Es ist zunächst einmal eine beachtliche Leistung einer Organisation, dass sie die Inhalte und Erinnerungsweisen des kommunikativen und konjunktiven Gedächtnisses zu integrieren vermag. Für 73

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Weil Kultur – und dies wird hier auf Organisationskultur übertragen – „kein Programm ist, das zukünftiges Verhalten festzulegen versucht, sondern ein Gedächtnis, das sich vergangenen Möglichkeiten als bestimmten Versionen der Ausführung eines Programms zuwendet“ (Baecker 2001, S. 156f.), ist ein rekonstruktiver Zugang unabdingbar. Luhmann betont dabei, dass die primäre Funktion des Gedächtnisses nicht im Erinnern, sondern im Vergessen, d. h. dem Löschen von „Spuren“ liegt (1996, S. 311).

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Kapitel 2 – Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen

eine sozialwissenschaftliche Beobachtungsperspektive lassen sich über das Konzept des organisationalen Gedächtnisses, das Erinnern und Vergessen vereint, die Genese und Tradierung von Organisationskulturen nachvollziehen. Organisationale Gedächtnisse lassen sich nur in actu verstehen, d. h. aufgrund jeweils aktualisierter organisationaler Erinnerungsleistungen rekonstruieren. Damit eröffnet sich die Chance, anhand organisationaler Kommunikationen nicht nur die explizit-erinnerten Inhalte des kommunikativen Gedächtnisses, sondern auch jene impliziten, über die Handlungspraktiken tradierten Inhalte des konjunktiven Gedächtnisses herauszuarbeiten. Im konjunktiven Gedächtnis der jeweiligen Organisationskultur wird die Bearbeitung der Differenz zwischen kommunikativem und konjunktivem Wissen erinnernd (re)produziert. Organisationskulturen können damit verstanden werden als die – den offiziellen Archiven (Chroniken, Akten, elektronische Datenmaterialien, Ahnentafeln etc.) der Organisation oftmals entgegengesetzten – verdeckten und für Organisationsfremde oder Mitglieder anderer Organisationskulturen unzugänglichen, virtuellen Archive für kollektive Handlungspraktiken. Der Archivbegriff ist hierfür äußerst weit gefasst, da es nicht schriftlich fixierte und damit materialisierte Daten sind, die hier gesammelt werden, sondern routinierte Praktiken, die erst in ihrem Vollzug auf Erinnerungen zurückgreifen. Um die Pluralität möglicher Erinnerungsleistungen zu berücksichtigen, ist daher nicht von einem einheitlichen Organisationsgedächtnis zu sprechen, sondern jeweils differierenden organisationskulturellen Gedächtnisleistungen. Diese können sich durchaus auf die gleichen Ereignisse beziehen, die sie aber in unterschiedlicher Weise einschätzen werden – entsprechend den Orientierungen der jeweiligen Organisationskultur. Aus der entworfenen organisationskulturellen Forschungsperspektive dürfte es aber interessanter sein, den Versuch zu unternehmen, das zu rekonstruieren, was vergessen statt was erinnert wurde. Die methodischen Ansprüche, die ein solches Vorgehen stellt, sind allerdings nicht zu überschätzen und noch weitestgehend unthematisiert. Die vorliegende Arbeit kann für den Zusammenhang zwischen Organisationskultur(en) und Erinnern bzw. Vergessen nur erste Anregungen liefern, da sie nicht auf die Beobachtung dieser Differenz fokussiert. Allerdings gibt die im empirischen Teil erarbeitete Differenz zwischen der Akten- und der Aktionspraxis des polizeilichen Handelns erste Hinweise auf verschiedene Erinnerungs- und Vergessensmodalitäten, die sich an der Unterscheidung zwischen kommunikativen und konjunktiven Gedächtnisleistungen fixieren lassen. 2.5 Zusammenfassung: Die praxeologische Perspektive einer dokumentarischen Organisationskulturforschung Zusammenfassung In diesem Kapitel wurde versucht, das innerhalb der Organisationsanalysen weitestgehend unterbelichtete Feld eines praxeologischen Zugangs zu Organisationen – in der Überschrift des Kapitels 2 unter den Begriff der organisationalen Ausblendungen subsumiert – mittels eines an Handlungspraktiken orientierten, empirischen Organisationskulturkonzeptes zu erhellen. Eine solche Konzeption geht davon aus – dies soll hier noch einmal zusammengefasst werden, dass eine Organisation eine Kultur ist (und keine Kultur hat) und sich damit organisationskulturelle Orientierungen in den alltäglichen organisationalen Kommunikationen dokumentieren. Organisationskulturen führen im Rahmen der Analyse kein analytisches Schattendasein einer zur Variable degradierten Restkategorie.

Zusammenfassung

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Ferner wurde Organisationskultur nicht als Gegenpol zur Organisationsstruktur entworfen, sondern beides sind differierende Perspektiven auf ein und dasselbe, nämlich die Frage, wie sich Organisationen über Organisieren (re)produzieren. Erst vor diesem Hintergrund macht es Sinn, nach den hier interessierenden Arrangements zwischen strukturellen Hierarchieerwartungen und kulturellen Hierarchiepraktiken in Organisationen zu fragen. Um diese Wechselseitigkeit, die Ambivalenzen und Verwässerungen aufzeigen zu können, wurde der Spielbegriff eingeführt, der es u. a. ermöglicht, die Handlungsspielräume struktureller Organisationsvorgaben und deren organisationskulturelles Ausfüllen im alltäglichen Prozessieren der Organisation – d. h. die Verbindung von Struktur und Prozess – zu thematisieren. Zu dieser verbindenden statt separierenden Perspektive gehört es auch, Machtbeziehungen im organisationalen Kontext und die auf ihnen basierenden mikropolitischen Arenen einzubeziehen. Eine prozessanalytische Perspektive muss – um einen häufig geäußerten Vorwurf zu entkräften – nicht notwendig blind gegenüber strukturellen Beziehungen der Sub- und Supraordination sein, übernimmt aber auch nicht in naiver Weise die Vorstellung, dass die formellen, im Organigramm kondensierten Hierarchiebeschreibungen der Organisation die Handlungspraxis bestimmen. Vielmehr liegt in einer machtanalytisch informierten Prozessperspektive auf Organisationen als Kulturen die Chance, die Bedeutung formeller Hierarchien (in der vorliegenden Arbeit am Beispiel der Polizei) für die organisationalen Praktiken und damit für die Integration differierender Gruppen innerhalb der Organisation herauszuarbeiten. Der hier entworfene Zugang einer an der dokumentarischen Methode nach Ralf Bohnsack orientierten dokumentarischen Organisationskulturforschung realisiert eine praxeologische Perspektive, die sich zum Ziel setzt, die Praktiken der Akteure und die diesen zugrunde liegenden impliziten Wissensbestände zu rekonstruieren. Das Anliegen dieser Untersuchung, so kann mithilfe der Impulse aus der in diesem Kapitel erarbeiteten Organisationskulturkonzeption reformuliert werden, liegt im Herausarbeiten der (Re)Produktion von Organisationskulturen über das Zusammenspiel von konjunktiven und kommunikativen Spielpraktiken im Hinblick auf die organisational gelebten Sub- und Supraordinationsbeziehungen. Weil diese Praktiken sich tradieren, im organisationalen Kontext erinnert und an ‚Novizen‘ weitergegeben werden, wurde zum Schluss ein kurzer Exkurs zur Frage des Verhältnisses von Organisation und organisationalen Gedächtnisleistungen, die sowohl Elemente des Erinnerns als auch des Vergessens umfassen, ausgeführt. Die Frage organisationaler Gedächtnisse kann in der empirischen Untersuchung nicht eingehender betrachtet werden. Hierzu wären Längsschnittuntersuchungen nötig, die in der Lage wären, erinnerte oder vergessene Erlebnisinhalte in ihrer Genese nachzuvollziehen. In dieser Hinsicht sind die dargelegten Ideen zur Verknüpfung von Organisation(skultur) und Gedächtnis als Forschungsanregung und nicht als geleistete Forschungspraxis zu verstehen. Organisationskulturen in Form organisationaler Praktiken betonen sowohl das explizit Implizite als auch das implizit Explizite: allen Organisationsmitgliedern ist bewusst, dass bestimmte organisationale Praktiken nicht benannt und veröffentlicht werden dürfen (sie bleiben daher explizit implizit), weil man diese modi operandi damit gefährden würde. Zugleich sind diese Praktiken nicht auf die Intentionen der Beteiligten reduzierbar und damit in ihrer Eigenlogik autopoietisch (zur Selbstorganisation von Organisationskulturen vgl. Bardmann 1994). Durch die beständige Reproduktion einmal eingespielter, konjunktiver Praktiken und damit die Möglichkeit, diese Handlungs- oder Kommunikationsvollzüge

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Kapitel 2 – Organisation & Kultur – organisationale Ausblendungen

in Organisationen zu beobachten, sind sie zugleich implizit explizit. Die Akteure wissen mehr und realisieren in ihren Praktiken mehr, als sie auf Nachfrage beschreiben könnten. Somit erinnert sich die Organisation – über ihre organisationskulturell etablierten Praktiken – auch an mehr, als ihre jeweiligen Mitglieder explizit erinnern könnten. Die qualitative Organisationskulturforschung scheint auf dieses Problem der Erfassung impliziter Wissensbestände und auf die Frage der Integration des differierenden Wissens innerhalb einer Organisation bisher nur ungenügend zu antworten. Auch wenn die Organisationskulturbewegung der 1980er Jahre einen wesentlichen Beitrag für das Aufleben qualitativer Methoden in der Organisationsforschung geleistet hat (vgl. Walter-Busch 1996, S. 255f.), so zeigt der Blick auf die heutige organisationsbezogene Forschungslandschaft doch eine relative Beliebigkeit in den methodologischen Begründungen qualitativen Vorgehens und zudem eine große Sorglosigkeit im Umgang mit dem Etikett „qualitativ“. Auf diese methodische Beliebigkeit und Sorglosigkeit bei der Untersuchung von Organisationskulturen hat auch Osterloh (1991) hingewiesen und zugleich die Chancen benannt, die qualitative Verfahren für die Analyse organisationskultureller Phänomene bieten. Ihre eigenen Anmerkungen und Vorschläge hinsichtlich einer kodierten Auswertungsstrategie (vgl. ebenda, S. 179f.) bewegen sich jedoch nicht auf dem erreichten Stand einer methodologisch-methodisch fundierten Diskussion. Auch Liebig (2001) weist darauf hin, dass nur wenige Studien den Ansprüchen qualitativer Forschung genügen und Organisationskultur als ein „dynamisches und vieldeutiges Phänomen [konzipieren], das sich im Verlauf der Geschichte einer Organisation wie innerhalb verschiedener Konstellationen unterschiedlich präsentieren kann“ (Liebig 2001, S. 145). In den letzten Jahren hat sich das Methodeninstrumentarium der qualitativen Forschung weiterentwickelt und verfeinert, um damit das Alltagsgeschehen in Organisationen, die Interaktionen unter Organisationsmitgliedern bzw. organisationale Praktiken zu untersuchen (vgl. den Überblick in Kühl & Strodtholz 2002). Auch die dokumentarische Methode (vgl. u. a. Bohnsack 2001a, 2003a, 2003b, Bohnsack, Nentwig-Gesemann & Nohl 2001) wurde auf den organisationalen Kontext übertragen und für die Analyse so verschiedener Organisationen und Themen wie z. B. der Schulsozialarbeit (Streblow 2005), der Krippenerziehung in der DDR (Nentwig-Gesemann 1999), ärztlicher Entscheidungsprozesse im Krankenhaus (Vogd 2004) oder zur Untersuchung männlicher bzw. weiblicher Führungsstrategien in Unternehmen (Liebig 2001) eingesetzt. An diese Arbeiten anknüpfend versucht die vorliegende Studie daher, die Idee einer dokumentarischen Organisationskulturforschung sowohl theoretisch zu konzipieren als auch am Beispiel der Polizei empirisch zu realisieren. Die dokumentarische Organisationskulturforschung setzt dabei an den Handlungspraktiken der organisationalen Akteure an und beabsichtigt, deren auf verschiedenen Organisationskulturen beruhende, implizite Wissensbestände zu rekonstruieren. Über die entwickelte Unterscheidung zwischen kommunikativ-generalisierten und konjunktiv-habitualisierten (Spiel)Praktiken können die verbindenden Arrangements zwischen organisationsstrukturellen Hierarchieerwartungen und organisationskulturellen Hierarchiepraktiken ebenso nachvollzogen werden wie die differierenden Orientierungen der unterschiedlichen Organisationskulturen innerhalb einer Organisation.

3 Polizeiliche Organisationskulturen – jenseits von Befehl und Gehorsam 75

Polizeiliche Organisationskulturen – jenseits von Befehl und Gehorsam 3.1 Die Polizei als Organisation mit Gewaltlizenz Die innere Sicherheit ist nicht erst seit dem 11. September 2001 eines der meist diskutierten und medial besonders wirkungsvoll inszenierten Themen. Für die Organisation Polizei bedeutet diese thematische Fokussierung der Öffentlichkeit auf Fragen der inneren Sicherheit nicht zuletzt, dass ihr Alltagshandeln unter besonderer Beobachtung steht und sie als (oftmals alleiniger) Garant für die öffentliche Sicherheit mehr denn je gefragt ist. Polizei und innere Sicherheit sind demnach – zumindest was den Diskurs angeht – ein untrennbares Zwillingspärchen. Neben anderen Institutionen des Gemeinwesens, wie z. B. Behörden, Schulen oder Verbänden, die sich mehr und mehr für Sicherheitsfragen im lokalen Raum engagieren (community policing), kultiviert die Polizei die allgemeinen Unsicherheiten des Lebensalltages (vgl. Feltes 1995, S. 127). Da sie eine der wichtigsten Adressatinnen von Ängsten, Konflikten und Regelungsbedürfnissen der Bürger ist und zudem in präventiver Hinsicht den Bürger vor möglichen Opferwerdungen schützen möchte, verstärkt sie diesbezügliche Ängste zugleich und führt sie immer wieder in das öffentliche Bewusstsein zurück (vgl. Kreissl 1987, der dies am Beispiel von Präventionsansätzen plausibilisiert). Wie weit der polizeiliche Auftrag reicht, zeigt sich u. a. an der Tatsache, dass Polizei Kriminalitätsfurcht auch dort abbauen helfen soll, wo es auf der Ebene der tatsächlichen Wahrscheinlichkeit, Opfer einer kriminellen Handlung zu werden, keine Entsprechung gibt. Die Polizei als Organisation mit Gewaltlizenz76 sieht sich mit den verschiedensten Erwartungen von unterschiedlichsten Absendern konfrontiert. Als Rund-um-die-UhrEinrichtung für Jedermann muss sie sich mit den vielfältigsten Konfliktlagen auseinandersetzen und ist dazu mit spezifischen und immer wieder kontrovers diskutierten Befugnissen (z. B. Identitätsfeststellung, Durchsuchung von Personen und Sachen, Ingewahrsamnahme) ausgestattet. Die Polizei tendiert dabei dazu, den ihr zugebilligten Mitteln mehr Aufmerksamkeit zu schenken als den erstrebten Zielen. „Die Polizei wird nicht tätig, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, sie greift vielmehr immer dann ein, wenn Gefahren und Angriffe drohen. Sie definiert sich mehr instrumentell als funktional.“ (Waldmann 1977, S. 68; Hervorhebungen im Original) Der Polizei wird ein brisanter Auftrag zugemutet, der „im Kern gegen das Projekt einer demokratischen und zivilen Gesellschaft gerichtet erscheint, obwohl er das Projekt gerade empirisch sichern soll: Polizei ist mit der Ausführung des Gewaltmonopols beauftragt, um das Demokratische und die zivile Gesellschaft zu sichern – hierin liegt das Paradoxe, aber auch das Bedeutsame, das Grundlegende ihres gesellschaftlichen Auftrages“ (Ohlemacher 2000c, S. 13). Ihr genereller Auftrag bezieht sich einerseits darauf, Straftaten 75

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Den in diesem Kapitel entworfenen Überblick über die empirische Polizeiforschung und meine Ideen einer verstehenden Polizeiforschung habe ich – unter jeweils spezifischer Perspektive – bereits an anderen Stellen ausgeführt: vgl. Fiedler 2001, Mensching 2004b, 2005, 2006, Mensching et al. 2004. Auf diese Beiträge und die dort entwickelten Argumentationen greife ich hier zurück. So auch der Titel einer vom Hamburger Institut für Sozialforschung gemeinsam mit der Patriotischen Gesellschaft von 1765 durchgeführten Tagung vom 10. bis 12. 11. 2000 in Hamburg, die zu einer gleichnamigen Buchpublikation führte (Herrnkind & Scheerer 2003).

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Kapitel 3 – Polizeiliche Organisationskulturen – jenseits von Befehl und Gehorsam

zu verhindern und zu verfolgen, andererseits Gefahren für die öffentliche Sicherheit und bzw. oder Ordnung abzuwehren, wobei dann umfassend diskutiert wird, was unter den Begriffen Sicherheit und Ordnung inhaltlich eigentlich zu verstehen sei. Durch die Medien spektakulär über Verbrecherjagden, Razzien, Vorgehen bei Demonstrationen u.ä. unterrichtet, sehen Bürger die Polizei oft in ihrem Image als „soziale Kontrolleure par excellence“ (Funke 1990, S. 34). Dabei ist die Verfolgung und Verhinderung strafbarer Handlungen nicht bloß nur ein kleiner Teil der alltäglichen Arbeit der Gewaltmonopolisten (vgl. u. a. Feltes 1988, S. 136, Funk 1990, S. 115, Steffen 1990, S. 32), sondern zudem Ausdruck eines ebenso symbolischen Auftrages: „Entgegen der öffentlichen Meinung und entgegen des politisch ausnutzbaren Stereotyps ist die Polizei nicht dazu da, die Gesellschaft von Kriminalität zu befreien, sondern sie ist dazu da, der Öffentlichkeit das Vertrauen zu geben, dass sie dazu in der Lage und willens ist.“ (Behr 2003b, S. 225) Die Polizei organisiert eine Form der Bearbeitung und des Umgangs mit komplexen, innergesellschaftlichen Problemen, die dazu dient, „den gesellschaftlichen Alltag justiziabel und berechenbar zu machen“ (ebenda). Ihr Umgang mit den verschiedensten Unannehmlichkeiten des Alltags symbolisiert den jeweils aktuellen gesellschaftlichen Toleranzpegel, z. B. gegenüber Drogenabhängigen in der Öffentlichkeit, gewalttätigen Ehemännern, GraffitiSprayern oder jugendlichen Ladendieben. Die Polizei reagiert dabei eher auf fremdbestimmte Kontrollwünsche, die ihr vor allem durch eingehende Notrufe bekannt werden, als eigene Kontrollintentionen zu verfolgen. Nur ca. 10% der offiziell registrierten Straftaten nimmt die Polizei selbst wahr (vgl. Feltes 1990, S. 301f.). Sie beschäftigt sich vorwiegend damit, bereits z. B. durch die Opfer selbst präsentierte und damit identifizierbare Tatverdächtige zu verfolgen und beweiskräftig zu überführen (vgl. Hofmann 1990, S. 99). Dass die Polizei eher als symbolische Instanz angesprochen wird, im Sinne einer Unterstützung bei informeller Konfliktregelung, als in ihrer Funktion als Sanktionsgewalt, entspricht jedoch nicht ihrem Selbstbild, weswegen diese Erwartungen von den Polizeibeamten selbst oft als nicht zu ihrem Aufgabenfeld zugehörig bzw. sogar als Misserfolg interpretiert werden (vgl. Steffen & Polz 1991, S. 134). Die Beschreibung der Polizei als Instanz des Gewaltmonopols verdeckt, dass für die uniformierten Polizeibeamten in ihrem Berufsalltag nicht nur die Kriminalitätsbekämpfung und -verfolgung bzw. die Gefahrenabwehr im Mittelpunkt stehen. Immer mehr rücken allgemeine Dienstleistungs- und Hilfefunktionen in den Vordergrund und unterstreichen den diffusen Auftrag der Polizei, für Sicherheit im öffentlichen wie privaten Raum zu sorgen. Es scheint insofern ein polizeiliches Monopol an von außen zugeschriebener Allzuständigkeit zu geben, ein Monopol der ersten Bearbeitung problematischer Alltagssituationen. Auf die an die Polizeibeamten als alltägliche Gewaltmonopolisten gestellten Ansprüche, insbesondere jene des polizeilichen Gegenübers (z. B. Konfliktschlichtung, Hilfeund Dienstleistungen, Kriminalitätsbekämpfung), müssen sie in ihrem Arbeitsalltag reagieren. Das erfordert komplexe Erfahrungen und Fähigkeiten der Polizisten im kommunikativen Bereich. Diese kommunikativen Fähigkeiten spielen zudem nicht nur im Außenverhältnis im Umgang mit dem Bürger eine Rolle, sondern auch im Innenverhältnis polizeiinterner Hierarchiebeziehungen. Neben dem Bürger, der sich im unmittelbaren Kontakt mit der Polizei befindet, formulieren Medien und Politiker als Vertreter der sogenannten öffentlichen Meinung unterschiedlichste Forderungen an die Polizei – nicht zuletzt jene nach verstärktem Durchgreifen und härterem Vorgehen nach spektakulären Einzelfällen.

Die Polizei als Organisation mit Gewaltlizenz

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Das Gewaltmonopol muss auf den Bühnen verschiedenster Öffentlichkeiten und hinter ihren Kulissen umgesetzt, die (potentiell) dominante Stellung der Polizei bei den unzähligen, täglichen Einsatzsituationen im Rahmen polizeilicher „Habitusarbeit“ (Hüttermann 2000, 157ff.) inszeniert werden. Der Habitus des Polizisten ist dabei „nicht Klassenhabitus, sondern zunächst einmal nur Ausdruck der ‚Fleischwerdung‘ einer um den Staat figurierten und rechtlich vorgeordneten korporativen Welt in der leibhaftigen Welt“ (ebenda, S. 160). Die polizeiliche Habitusarbeit dient dazu, den „Mythos der Überlegenheit“ (ebenda, S. 167) öffentlichkeitswirksam in Szene zu setzen. Trotz zahlreicher Veränderungen im Rahmen eines neuen polizeilichen Selbstverständnisses und unzähliger Reformbemühungen in den einzelnen Bundesländern bleiben polizeiliche Tätigkeiten für eine größere Öffentlichkeit weitestgehend intransparent. Gerade das alltägliche Handeln der Polizisten wird wenig von Bürgern, Politikern und nicht zuletzt auch von der Polizeiführung selbst wahrgenommen (vgl. Hofmann 1990, S. 103). Wenn man sich mit dem Alltag der uniformierten Gewaltmonopolisten im Einsatz- und Streifendienst wissenschaftlich beschäftigen will – mittels welcher Forschungsfragen auch immer, muss die Institution Polizei vor dem Hintergrund ihrer speziellen gesellschaftlichen Funktion als symbolisch genutzte Instanz zur formellen und informellen Sozialkontrolle gesehen werden, die dazu mit der Möglichkeit des Einsatzes legitimer Gewaltanwendung ausgestattet ist. Zu diesem Alltag der Organisation Polizei zählt aber – und dies ist der Ausgangspunkt dieser Arbeit – nicht nur das polizeiliche Handeln am Einsatzort, sondern auch der Umgang zwischen Kollegen und Vorgesetzten verschiedener formell-hierarchischer Ebenen, d. h. eben jene hier interessierenden polizeilichen Binnenverhältnisse. Nicht nur die Außenbeziehungen, in denen sich die Besonderheit der Institution des Gewaltmonopols unmittelbar dokumentiert, sondern auch die polizeilichen Innenbeziehungen, bei denen dieses Monopol sozusagen nur als Hintergrundfolie präsent ist, werfen Fragen nach den Praktiken der Überund Unterordnungen innerhalb, von und durch Kommunikationen auf. Was aber hat die – insbesondere bundesdeutsche Polizeiforschung – an Analysen zur Frage polizeiintern praktizierter Sub- und Supraordination bzw. zum Thema polizeilicher Organisationskulturen bisher anzubieten? Auf welche Studien lässt sich mit dem hier formulierten Forschungsinteresse Bezug nehmen bzw. welche Ergebnisse aus diesen Arbeiten sind zu berücksichtigen? Einen auf die hier interessierenden Zusammenhänge kondensierten und die groben Linien erfassenden Blick auf die empirische Polizeiforschung beabsichtigt das kommende Kapitel.

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Kapitel 3 – Polizeiliche Organisationskulturen – jenseits von Befehl und Gehorsam

3.2 Ein kurzer Blick in die bundesdeutsche empirische Polizeiforschung77 Ein kurzer Blick in die bundesdeutsche empirische Polizeiforschung Die Polizei übt auf die unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen große Faszination aus und hat sich diesen interessierten, forschenden Blicken in den letzten Jahren zunehmend geöffnet. Eine im eigentlichen Sinne empirische Polizeiforschung, die sich den unterschiedlichsten Themen zuwendet, hat in der Bundesrepublik noch eine recht junge Geschichte und kann ab den 1960er Jahren datiert werden (vgl. den Überblick in Kerner 1995, Kreissl 1991). Zusammenfassend charakterisiert Ohlemacher (1999, S. 13) die empirische Polizeiforschung in der Bundesrepublik von Mitte der 1970er bis zum Beginn der 1990er Jahre wie folgt: „Erstens, die Forschungen waren konzentriert auf die Kriminalitätsbekämpfung, zweitens, als empirische Polizeiforscher dominierten Angestellte der polizeilichen Forschungsstellen und drittens überwogen methodisch gesehen Sekundäranalysen amtlicherseits erzeugter Akten bzw. Daten sowie Expertenbefragungen.“ Dieses Bild hat sich in der aktuell empirischen Polizeiforschung gewandelt – hin zu einer bunten Vielfalt von Forschungsthemen, einer breiten Palette der Disziplinen und Institutionen, die sich mit Polizei wissenschaftlich auseinandersetzen, und einer Verstärkung jener Studien, die mit selbst erhobenen quantitativen und/oder qualitativen Daten operieren. Dabei wird die Polizei aus der Makroperspektive vor der Frage ihrer gesellschaftlichen Legitimität bzw. ihrer Rolle für die innere Sicherheit (vgl. Lange 2000, 2003, Herrnkind & Scheerer 2003) ebenso thematisiert wie auf der Mikroebene das Alltagshandeln ihrer Organisationsmitglieder, der Polizeibeamten und Polizeibeamtinnen. Die bundesdeutschen empirischen Untersuchungen rücken zumeist das Außenverhältnis Polizei – Bürger bzw. Polizei – Öffentlichkeit in den Mittelpunkt ihres Interesses (u. a. Dreher & Feltes 1996, Steffen & Polz 1991, Strasser & van den Brink 2003, Walter & Wagner 1997, Wolke & Walter 2000). Bürger werden zu ihrem Vertrauen in die Organisation Polizei oder ihrer Einschätzung der polizeilichen Arbeit in ihrem Stadtteil oder ihrer Stadt befragt (u. a. Goritzka 2002, Goritzka & Müller 1999, Groll & Lander 2000), Polizisten um die Einschätzung gebeten, wie ihre Arbeit bei den Bürgern ankommt bzw. wieviel Vertrauen die Bürger in sie als Vertreter des staatlichen Gewaltmonopols setzen (u. a. Ohlemacher et al. 2002, Ohlemacher 2005). Ferner lassen sich Beiträge finden, die das Verhältnis Polizei – Medien anhand der Darstellung der Polizei in Spielfilmen bzw. Serien oder die Berichterstattung über polizeiliche Tätigkeiten beforschen (vgl. Büttner 2005, Gluba 2002, Kersten 2005).

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Die vorliegende Arbeit konzentriert sich aus mehreren Gründen auf die Arbeiten der bundesdeutschen empirischen Polizeiforschung. Zum einen scheinen die hiesigen Diskussionen innerhalb der community der Polizeiforschung nicht ohne weiteres anschlussfähig an ausländische, insbesondere angloamerikanische Diskurse – sowohl inhaltlicher als auch methodologischer Art. Zum anderen verwenden angloamerikanische Untersuchungen für die Beschäftigung mit organisationalen Bedingungen der Polizei einen anderen Organisationskulturbegriff, bei dem es vor allem um subkulturelle, illegitime Gewaltanwendung (z. B. rassistisch motivierte) gegenüber Bürgern geht. Weiterhin erscheint ein Vergleich der hiesigen hierarchischen Strukturen, Ausbildungswege und organisationalen Voraussetzungen der Organisation Polizei (die ja bereits länderspezifische Varianzen aufweisen) mit jenen etwa in den einzelnen US-Bundesstaaten nicht ohne größere Exkurse möglich und für die hier entwickelte Perspektive nur von untergeordnetem Interesse. Dieser systematische Vergleich der organisationalen und gesellschaftlichen Bedingungen wäre aber eine notwendige Voraussetzung dafür, die Ergebnisse amerikanischer Polizeiforschungen sinnvoll einbeziehen und für die vorliegende Arbeit nutzbar machen zu können. Aus diesen Gründen habe ich mich entschieden, Anschlüsse vor allem an die bundesdeutsche Polizeiforschung herzustellen und deren Diskussionsstand kritisch zu reflektieren.

Ein kurzer Blick in die bundesdeutsche empirische Polizeiforschung

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Auch das Verhältnis der Sozialwissenschaften zur Polizei und der Polizei zu den Sozialwissenschaften wurde in der Vergangenheit aus unterschiedlichster Perspektive diskutiert (u. a. Bornewasser 2002, Ohlemacher 2000a, Reichertz & Schröer 2003, Schneider 2000, Weitemeier 2002). Kontrovers wurde dabei u. a. die Frage debattiert, inwieweit die Sozialwissenschaften Einzug in die Polizeiausbildung gehalten haben („Versozialwissenschaftlichung“ der Polizeiausbildung, so Ohlemacher 2000a, S. 3 oder „stiefmütterliches Dasein“, so Krüger 1996, S. 225), oder die Offenheit der Polizei hinsichtlich der Frage verhandelt, ob sie es zulässt, dass Forscher an polizeilichen Einsätzen oder Vernehmungen teilhaben bzw. Akteneinsicht nehmen und Polizeibeamte zu ihrem Einsatzhandeln befragen. Seit den 1990er Jahren gehört der qualitative Blick auf und in die Organisation Polizei zum etablierten Repertoire der bundesdeutschen Polizeiforschung. Auch die qualitativen Polizeiforschungsarbeiten widmen sich dabei – zwar nicht ausschließlich, aber doch überwiegend – den polizeilichen Außenverhältnissen. Es finden sich Forschungsbeiträge, die die „Habitusarbeit der Street-Corner-Polizisten“ mittels Feldforschungen untersuchen (Hüttermann 2000), die männlichkeitsgeprägten Selbstverständnisse polizeilicher Akteure vor dem Hintergrund differierender Organisationskulturen thematisieren (Behr 2000) oder die spezifischen Auswirkungen des gesellschaftlichen Umbruchs auf ostdeutsche Polizisten und deren Alltagshandeln eruieren (Behr 1993). Andere Studien untersuchen das polizeiliche Einsatzhandeln vor dem Hintergrund möglicher Fortbildungsbedürfnisse (Kissmann 2002), thematisieren die veränderten Rollenerwartungen an die Polizei im Rahmen des community policing (van den Brink 2005) oder rekonstruieren die kriminalistische Ermittlungstätigkeit, insbesondere anhand von Vernehmungssituationen (Reichertz & Schröer 1992, 1996, 2003). Die Studie von Susanne Krasmann (1993) wendet sich der individuellen Einbindung von Polizeibeamten in die Organisation Polizei bzw. ihrer Abgrenzung von dieser Organisation zu, die sie in ihrer Dissertation über narrative berufsbiographische Interviews zu den Erfahrungen mit der Institution Polizei und Experteninterviews (zum Einsatzbereich: Bundesliga-Fußball), zur Logik polizeilichen Alltagshandelns und den dahinter liegenden institutionellen Strukturzusammenhängen erhebt. Dieser Arbeit gelingt auf anschauliche Weise die Verbindung der individuellen mit der institutionellen Ebene, was die Autorin auch anhand der unterschiedlichen Wissensvorräte – zum einen das abstrakte, tradierte Wissen der Institution und zum anderen das spezifische, aus Berufserfahrungen resultierende (Feld-) Wissen von Polizisten (vgl. Krasmann 1993, S. 78) – nachzeichnet. Die detailreichen Analysen werden zu drei unterschiedlichen Typen der organisationellen Einbindung von Polizeiangehörigen kondensiert: dem Typus des individualistischen Eskapismus (vgl. S. 189ff.), bezogen auf einen sich in die Organisation einpassenden Ehrgeiz, der individuelle Interessen verwirklichen kann; dem Typus der höhersymbolischen Ansprüche (vgl. S. 204ff.), der wertrationales Handeln verwirklicht und dabei auch polizeiliche Konventionen und Grenzen der Institution produktiv durchbricht, und dem dritten Typus des Rückzugs in die Nische (vgl. S. 217ff.), verstanden als das Einpassen in die Institution Polizei durch lautlose Verweigerung. Anhand dieser Orientierungstypen kann die Autorin individuelle Strategien der Einbindung in die bzw. der Abgrenzung der Polizeibeamten von der Organisation Polizei ausfindig machen und näher charakterisieren. Eine Verknüpfung dieser individuellen Einbindungsmuster mit milieuspezifischen, insbesondere organisationskulturellen kollektiven Erfahrungsräumen leistet diese Untersuchung jedoch nicht.

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Kapitel 3 – Polizeiliche Organisationskulturen – jenseits von Befehl und Gehorsam

Einen ethnographischen Zugang zu den Strukturen und Methoden polizeilicher Arbeitsprozesse vor dem Hintergrund der Frage, wie Polizei sich ihre eigene gesellschaftliche Wirklichkeit konstruiert und eigene Rationalitäten etabliert, bietet Astrid Jacobsen mit ihrer Dissertation an (Jacobsen 2001). Als Ethnographin hat sie in einem Zeitraum von ca. sechs Monaten die Alltagspraxis der Polizisten in einem nordrhein-westfälischen Polizeipräsidium, insbesondere die Besprechungen der dortigen Führungskräfte, teilnehmend beobachtet, um die dem polizeilichen Handeln zugrunde liegende Alltagstheorie zu explizieren. Am Beispiel der sog. polizeilichen Lagen rekonstruiert sie die Prozesse polizeilicher Erkenntnisgewinnung, d. h. „die Entfaltungslogik der Lage“ (ebenda, S. 72) detailliert und untermauert ihre Argumentation mit treffenden empirischen Beispielen. Ihre Studie sticht aus den üblichen Polizeiforschungsarbeiten hervor, weil sie sich von der Fokussierung auf die polizeiliche Arbeit im Außenkontakt (d. h. im Umgang mit dem Bürger) löst und stattdessen unterschiedliche Praktiken und Verfahren an verschiedensten Orten (Reviere, Grenzübergänge, Hinterbühnen und Lager) in den wissenschaftlichen Blick nimmt (vgl. ebenda, S. 17). Allerdings gelingt es der Autorin nur unzureichend, die Polizei als Einheit von und trotz Differenz wahrzunehmen und die differierenden, organisationskulturellen Gruppen innerhalb der Polizei, ihre disparaten Handlungsmuster oder Wertvorstellungen zu reflektieren. Ihr erscheint die Polizei vielmehr als „eine sich selbst erzeugende, strukturierende und sinn-generierende Kultur“ (ebenda, S. 12; Hervorhebung: A.M.). Die vielfältigen und mit Ortmann als scheinheilige bzw. Als Ob-Handlungen etikettierbaren Praktiken lösen sich dann in einer primären Orientierung an polizeilicher Alltagspraxis als bürokratischem Handeln auf (vgl. Jacobsen 2001, S. 64). Da Jacobsen die differierenden organisationskulturellen Milieus innerhalb der Polizei unberücksichtigt lässt, wirkt ihre Analyse zuweilen unterkomplex und lässt wenig Raum, nach der Integration differierender Handlungsmuster zu fragen. Die letztgenannten Untersuchungen von Susanne Krasmann und Astrid Jacobsen stellen neben den bereits oben erwähnten Arbeiten von Rafael Behr die wenigen und zudem qualitativ-methodisch anspruchsvollen Ausnahmen in einer Polizeiforschungslandschaft dar, die vor allem polizeiliche Außenverhältnisse – bevorzugt dabei Polizisten-BürgerInteraktionen – in immer neuen Facetten thematisiert. Diese Forschungsausrichtung mag insbesondere an den bereits erwähnten speziellen Befugnissen der Polizisten liegen, die auf der Basis ihres staatlichen Auftrags der Gefahrenabwehr und Strafverfolgung und mit der Möglichkeit, dazu legitimer Weise Gewalt anzuwenden, massiv in Grundrechte der Bürger eingreifen können. Die unter besonderer gesellschaftlicher Beobachtung stehende Organisation Polizei muss sich daher die Frage gefallen lassen, wer eigentlich die staatlichen Kontrolleure kontrolliert und wie diese Kontrolle zu bewerkstelligen ist. Man könnte nach diesem kursorischen Durchgang durch aktuellere bundesdeutsche Polizeiforschungsstudien meinen, dass die wesentlichen Fragen gestellt, die angemessenen theoretischen Konzepte einbezogen und die wissenschaftlich zentralen Perspektiven eingenommen sind. Auch wenn immer wieder die Rede von der sich ändernden und Veränderungen ausgesetzten Organisation Polizei ist, fehlen gleichwohl weitestgehend ausgearbeitete und empirisch überzeugende Konzepte, die versuchen, die Polizei als Organisation in ihrem Alltag – weder aus einer Perspektive des erwünschten So-soll-sie-sein, noch aus einer auf die einzelnen Interaktionen des Einsatzhandelns reduzierten, individualisierenden Sicht – zu beobachten. Zu einer solchen Perspektive gehört es aber, die Polizei und ihre Mitglie-

Ein kurzer Blick in die bundesdeutsche empirische Polizeiforschung

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der nicht nur in ihren Handlungen im Außenverhältnis zu untersuchen, sondern auch die organisationalen Binnenverhältnisse genauer in den wissenschaftlichen Blick zu nehmen. Die vorliegende Untersuchung beabsichtigt somit, den Anschluss an die Tradition einer kriminologischen Instanzen- oder Institutionenforschung zu finden, die ihre Hochzeit wohl vor allem in den 1970er Jahren hatte und die einer Reanimation unter verändertem Vorzeichen bedarf. Daher seien an dieser Stelle einige wichtige Erkenntisse aus Studien der Polizeiforschung dieser Zeit wiederholt, die auf der Basis einer institutionellen bzw. genauer einer institutionenkritischen Perspektive argumentierten. Zum damaligen Zeitpunkt waren es die ersten Forschungen, die eine bewusst institutionenkritische Perspektive auf Polizei einnahmen und denen das Verdienst zukommt, polizeiliches Handeln nicht als selbstverständlich, sondern kontingent zu thematisieren. Aus heutiger Sicht mutet die in diesen Arbeiten verwandte Sprache (insbesondere die etikettierende Begriffswahl) oft befremdlich an und rückblickend lassen sich die blinden Flecken dieser Zugänge deutlich erkennen. Nach Jahren, in denen die Polizei für die Sozialwissenschaften weitestgehend „terra incognita“ (Funk 1990, S. 105) war, rückten Anfang der 1970er Jahre staatliche Instanzen der Sozialkontrolle und deren Beiträge zur Kriminalisierung von Personen in den Fokus des Interesses. So setzte sich u. a. Manfred Brusten (1971) mit dem selektiven Vorgehen der Polizei auseinander und kam zu dem Schluss, dass das selektive Sanktionieren durch Polizeibeamte selbst „zur primären Ursache bestimmter Formen der Kriminalität“ wird, „z. B. in Form von Ressentiments, Aggressions- und Haßgefühlen, derjenigen, die seitens der Polizei schärfer sanktioniert werden oder sich doch zumindest einer unverhältnismäßig starken Kontrolle seitens der Polizei ausgesetzt fühlen und einer entsprechend gesteigerten Bereitschaft zu bestimmten Delikten bzw. sogar zur Übernahme der ihnen von der Polizei angesonnenen Deviantenrolle“ (Brusten 1971, S. 43). Gemeinsam mit Peter Malinowski (Brusten & Malinowski 1975, Malinowski & Brusten 1975) beschäftigte er sich mit Fragen der Funktion, des Ablaufs und der Konsequenzen polizeilicher Vernehmungen, die vor dem Hintergrund des Wirksamwerdens gesellschaftlicher Macht- und Herrschaftsstrukturen thematisiert wurden. Die Vernehmungssituation wird von den Autoren als „Situation der Zwangskommunikation“ (Malinowski & Brusten, S. 11; Hervorhebung im Original) hervorgehoben, bei der der zu Vernehmende in eine Objektrolle gerät. Aus polizeilicher Sicht erfolgreich ist die Vernehmung dann, wenn „die erzielten Typisierungen und interpretativen Realitätskonstruktionen“ im weiteren Verlauf „zu Entscheidungs- und Bewertungsgrundlagen für Staatsanwaltschaft und Gericht und damit zu Voraussetzungen für Schuldzuschreibung und Verurteilung, für die endgültige Zuweisung des kriminellen Status“ (ebenda, S. 13) werden. Die Analysen von Rüdiger Lautmann (1971) zielen in eine ähnliche Richtung. Er versuchte, die Rolle der Polizei für die Herrschaftsstabilisierung zu beleuchten und unternahm den Versuch, „Zwang und Brutalität der Polizei“ (S. 28) aus den individuellen, organisationalen und gesellschaftlichen Bedingungen zu erklären. Die mittlerweile zu den Klassikern zählende Untersuchung von Feest und Blankenburg (1972) kam ebenso zu dem Ergebnis, dass Polizeibeamte durch bestimmte Selektionsmechanismen ihrer „Definitionsmacht“ Geltung verschaffen und somit über den weiteren Umgang mit dem Fall entscheiden. Wesentliche Größe ist dabei die von den Polizisten den Bürgern zugeschriebene „Beschwerdemacht“ (Feest & Blankenburg 1972, S. 29, 117), an der sich die polizeiliche Situationsdefinition, eben jene „Definitionsmacht“ der Polizei, orientiert.

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Kapitel 3 – Polizeiliche Organisationskulturen – jenseits von Befehl und Gehorsam

Die genannten Untersuchungen stießen jedoch bei Praktikern und Wissenschaftlern – nicht zuletzt wegen ihrer die Studien leitenden und gelinde formuliert sehr distanzierten Einstellung zum polizeilichen Aufgabenkanon – auf starke Kritik und verstörten das Verhältnis mit den Beforschten so einschneidend (vgl. Ohlemacher 1999, S. 7), dass die Polizei sich in den darauf folgenden Jahren dem wissenschaftlichen Einblick verwehrte und als Untersuchungsfeld sozusagen verbrannte Erde darstellte. Kerner (1995, S. 224f.) beschreibt das Verhältnis rückblickend wie folgt: „Demgemäß gespannt war die Kommunikationsatmosphäre, sofern man sich überhaupt in Beziehungen mit den als ‚Gegner‘ wahrgenommenen neuen Wissenschaftsorientierungen einließ.“ Insbesondere der Verweis auf den Anteil der Polizeibeamten an Kriminalisierungsprozessen auf der Basis von Herrschaftsausübung, die teilweise offene Unterstellung böser Absichten hinsichtlich einer Domestizierung der gesellschaftlich marginalisierten Gruppen und die sprachlich zuweilen brachial formulierte Kritik trafen auf entschiedene polizeiliche Ablehnung. Eine interessante Forschungskonkretisierung zum Bereich der Selektivität polizeilichen Handelns haben damals Ralf Bohnsack & Fritz Schütze (1973) angeboten.78 Ausgehend von der Annahme, dass der Kriminalisierungsprozess als ein „Teilbereich gesamtgesellschaftlicher Unterprivilegierung“ (ebenda, S. 270) betrachtet werden kann, stellten sie ein theoretisches Handlungskonzept vor, das die Folgen struktureller Unterprivilegierung – aufgrund schichtspezifischer und jugendtypischer (mangelnder) Handlungskompetenzen – innerhalb konkreter Interaktionssituationen mit der Polizei zu erfassen suchte. Zielsetzung dieser Forschungsanlage war es, die Selektionsmechanismen polizeilichen Handelns in ihrer Beziehung zur Handlungskompetenz der jeweils Tatverdächtigen zu analysieren. Der in der vorliegenden Arbeit entworfenen Neu- oder Reorientierung an einer kriminologischen Instanzenforschung liegt die Annahme zugrunde, dass die polizeilichen Binnenverhältnisse nicht weniger bedeutend sind für das Verständnis des polizeilichen Alltagshandelns als die Einsatzaktivitäten der Polizeibeamten, aber dass erstere bisher wissenschaftlich weniger Beachtung fanden. Die vorliegende Untersuchung interessiert sich daher für den als blinden Fleck identifizierten Bereich der Interaktionen in der Organisation Polizei, d. h. zwischen Organisationsmitgliedern. Erst wenn das empirisch basierte Verstehen des polizeilichen Einsatzhandelns um ein Verstehen der Funktionsweise der Organisation Polizei, ihrer Binnenverhältnisse, der Bewertung und Deutung interner hierarchischer Strukturen ergänzt wird – und hier scheint noch erheblicher Forschungsbedarf zu bestehen – können die Zusammenhänge zwischen dem Außen und dem Innen der Organisation Polizei rekonstruiert werden. Eine um die dezidierte Analyse des Polizeiinneren erweiterte empirische Polizeiforschung kann außerdem die aktuelle Entwicklung einer intensiveren Selbstbeobachtung der Polizei aufgreifen, bestärken und beobachten, wie sie u. a. auch Buchmann (1995, S. 140) beschreibt: „Die Polizei macht sich zunehmend selber zum Gegenstand der Betrachtung und Forschung. Neben den vielfältigen Konfliktfeldern im Umgang mit dem Bürger erleben wir als in der Lehre und Forschung tätige Sozialwissenschaftler eine immer stärkere Beschäftigung mit polizeiinternen Problemen.“ Mittlerweile trifft in diesem Zusammenhang auch die Vorstellung einer eigenen Polizeiwissenschaft zunehmend auf Sympathien und 78

Dieser Beitrag war zugleich die Kurzfassung eines von Günter Albrecht und Joachim Matthes bei der DFG eingereichten und leider – sicher nicht zuletzt aufgrund der oben beschriebenen Situation verhärteter Fronten – abgelehnten Forschungsantrages, so dass ihre interessante Konzeption nicht forschungspraktisch realisiert werden konnte.

Ein kurzer Blick in die bundesdeutsche empirische Polizeiforschung

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wird auf polizeieigenen Workshops und Tagungen an Fachhochschulen der Polizei oder der Polizei-Führungsakademie in Münster79 diskutiert (vgl. Polizeiführungsakademie 2000, Feltes 2003). Die in der vorliegenden Arbeit entworfene und am organisationalen Innenleben der Polizei orientierte Forschungsweise plädiert dabei für eine verstehende Polizeiforschung statt einer an Verständnis orientierten Parteinahme für oder gegen die zu untersuchende Organisation Polizei als staatliche Kontrollinstanz.80 Ein solch verstehender Zugang ist sich über seine theoretischen und methodischen Grundlagen, seine Zielsetzungen und die Adressaten seiner Forschungsvorhaben im Klaren und hat sich zugleich von Sprachrohroder Anwaltsfunktionen jeglicher Art verabschiedet. Eine verstehende Polizeiforschung lehnt die vermeintliche Dualität zwischen einer Forschung für und über die Polizei ab, wie sie viel diskutiert wird (vgl. u. a. Ohlemacher & Liebl 2000, Ohlemacher 2003, Reichertz 2002, 2003, 2005) und über lange Jahre als Kernunterscheidung zwischen den polizeiextern arbeitenden Wissenschaftlern und den polizeiinternen Forschern und Praktikern gehandelt wurde. Statt dieser Dualität wird davon ausgegangen, dass man auch in der Polizei über die Polizei forschen kann. Gleichzeitig muss Forschung für die Polizei nicht Forschen wider (besseren) kriminologischen Wissens sein. Anschlussfähigkeit an polizeiinterne Diskurse und polizeitaugliche Ergebnisdarstellung ist auch das Ziel der Forschung über die Polizei. Denn die angebliche Dualität ist in der wissenschaftlichen Alltagspraxis eine bunte Vielfalt verschiedenster Forschungsprogramme mit differierenden Ansprüchen, Adressaten und Zielsetzungen. Auch das dieser Arbeit zugrunde liegende qualitative Forschungsprojekt, das Teil eines größeren Forschungszusammenhangs mit dem Titel „Polizei im Wandel“ (2000-2004) des Kriminologischen Forschungsinstitutes Niedersachsen (KFN)81 war und vom Niedersächsischen Innenministerium finanziert wurde, versteht sich in diesem Sinn als sowohl theorie- als auch praxisorientiert. Insofern wird empirische Polizeiforschung weder als Ideologiekritik noch als Dienstleistung verstanden, wie Reichertz (2003, S. 422) treffend formuliert. Sie sollte sich vielmehr auf die Analyse der Erfahrungsräume der Polizisten selbst und der von ihnen realisierten (wohlgemerkt: nicht immer intendierten) organisationalen Wirklichkeit konzentrieren. Bohnsack & Schütze (1973) haben mit Bezug auf polizeiliche Selektionspraktiken bereits auf die Probleme einer auf die intentionale Dimension des Handlungsbegriffs reduzierten Perspektive hingewiesen. Nur über einen verstehenden, aber verständnisabstinenten Zugang werden beispielsweise Diskrepanzen zwischen einem gegenüber dem Bürger erwarteten souveränen Auftreten der Polizeibeamten, ihrer tagtäglichen Inszenierung von Sicherheit bei der Bearbeitung problematischer Alltagssituationen (wie z. B. Familienstreitigkeiten – vgl. Fiedler 2001) 79

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Der Präsident der ehemaligen Polizeiführungsakademie (PFA) und nunmehr neu gegründeten Deutschen Hochschule der Polizei (DHPol), Klaus Neidhardt (2004, S. 5f.), formulierte in diesem Zusammenhang eine in den Ohren empirischer Polizeiforscher wohlklingende Vision: „Auch die zukünftige Hochschule der Polizei wird mit großem Interesse die Ergebnisse der empirischen Polizeiforschung zur Kenntnis nehmen. Sie strebt eine deutlich aktivere eigene Rolle und Beteiligung an der Polizeiforschung an. Und sie sieht sich dabei als Partner der Fachhochschulen der Polizei aber auch außerpolizeilicher Institutionen und Forscher, im nationalen wie im internationalen Rahmen.“ Was ich unter einer verstehenden und gleichfalls verständnisabstinenten Polizeiforschungsperspektive begreife, habe ich an anderer Stelle eingehender dargestellt (vgl. Mensching 2004b). Zum methodischen Instrumentarium und den Ergebnissen des quantitativen Projektteiles – einer repräsentativen Fragebogenstudie – vgl. u.a. Ohlemacher et al. 2002, Bosold et al. 2002, Bosold & Ohlemacher 2003.

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und einer Verunsicherung aufgrund der eigenen Stellung innerhalb der Organisation Polizei sichtbar, die aus dem als mangelhaft erlebten Rückhalt durch Vorgesetzte, aus ungewissen Zielvorgaben und Intransparenz der Vorhaben vorgesetzter Ebenen erwachsen. Die „verunsicherten Sicherheitsexperten“ (vgl. Fiedler 2001), die Entscheidungen ihrer Vorgesetzten als für sie nicht einschätzbare Sicherheitsrisiken erleben, müssen diese innerhalb der Organisation Polizei erfahrene Unsicherheit und die Anforderung, sich als Experten für Sicherheit im Bürger-Bürger und Bürger-Polizei-Kontakt zu verstehen, in Einklang bringen. Woran es innerhalb der empirischen Polizeiforschung bisher mangelt, sind rekonstruktive, organisationssoziologisch ausgerichtete Analysen polizeilicher Mitarbeiterbeziehungen vor dem Hintergrund der innerhalb der Organisation formell etablierten Hierarchieerwartungen. Es fehlen also Analysen, die nach dem Verhältnis von Formalität und Informalität bzw. formellen Erwartungen und habitualisierten Praktiken polizeilicher Hierarchiebeziehungen fragen und das Ineinandergreifen beider Seiten aufzuzeigen und auf die dahinter liegenden Organisationskulturen zu beziehen vermögen.82 Das „Gespenst“ (Behr 2003a, S. 178) Organisations- bzw. Polizeikultur geht in der Organisation Polizei schon seit längerem um. Es bleibt aber gerade deswegen ein solches, weil bisher nur sehr unzureichend geklärt wurde, was eigentlich als Organisationskultur(en) der Polizei bezeichnet werden kann. „So changiert der Bedeutungshof von Polizeikultur nach wie vor zwischen der Ethik des polizeilichen Handelns und der Unternehmenskultur der Polizei.“ (Behr 2003a, S. 182; Hervorhebungen im Original) Eine wissenschaftliche Analyse polizeilicher Organisationskulturen 83, die ihre Begriffe genau definiert, bietet die Chance, Konflikte zwischen unterschiedlichen vertikalen oder horizontalen Hierarchieebenen in der Organisation zu durchdringen und an die dahinter liegenden Sinnkonstruktionen zu gelangen. Das entwickelte Konzept von Organisationskultur bietet dafür einen theoretischen Rahmen. Der Ertrag dieser Perspektive liegt vor allem darin, die handlungspraktische Seite hierarchischer Beziehungen innerhalb der Polizei untersuchen zu können, d. h. die gelebten Hierarchienbeziehungen zu rekonstruieren – und nicht die Organigramme, sondern die Organisationskulturen in den Blick zu nehmen. Die praxeologische Orientierung an den vollzogenen Über- und Unterordnungen zwischen Polizeibeamten spiegelt sich in der doppelten Analyseeinstellung dieser Untersuchung wider.

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Vgl. hierzu die durch den labeling approach eingebrachte Diskussion um den second code (MacNaughtonSmith 1975). Bezogen auf die polizeiliche Handlungspraxis heißt dies, dass neben dem first code des Rechts der second code der Polizistenkultur existiert, der sich insbesondere in den polizeilichen Handlungsmustern ausdrückt. „Die subkulturellen Gerechtigkeitsvorstellungen der Polizisten stimmen oft mit den Legalitätsvorgaben überein, manchmal aber auch nicht, dann dominieren deren eigene Gerechtigkeitsvorstellungen: der second code der eigenen Handlungsmuster überstrahlt dann den first code der Rechtsbindung.“ (Behr 2003b, S. 254; Hervorhebung im Original). Der Plural ist hier bedeutend, da – wie in den vorangegangenen Kapiteln bereits betont – nicht von einer einheitlichen Kultur, sondern von differierenden Kulturen innerhalb der Organisation Polizei ausgegangen wird.

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Die gelebten Hierarchien werden daher auf zwei Ebenen rekonstruiert (vgl. Mensching 2005): 1. 2.

auf der Ebene der kommunizierten Hierarchien (Welche positiven oder negativen Erfahrungen mit Hierarchien in der Polizei haben die Organisationsmitglieder?) und auf der Ebene der kommunizierenden Hierarchien (Wie installieren sich hierarchische Verhältnisse in den Diskussionssituationen unter Polizeibeamten?).

Um Anschlüsse an die bereits bestehenden Forschungsarbeiten zu polizeilichen Organisationskulturen herzustellen, sei daher im Folgenden noch einmal näher auf die Arbeiten von Rafael Behr (insbesondere 2000) und vor allem die von ihm entwickelte Differenz zwischen Polizeikultur und Polizistenkultur eingegangen, die in dieser Arbeit zunächst als Ausgangspunkt genutzt und anschließend weiter ausdifferenziert werden soll. 3.3 Polizeikultur vs. Polizistenkultur – die Polizei als Gruppe von Gruppen Die Polizei gilt nicht selten als Idealbild einer bürokratischen Organisation im Weberschen Sinne (Weber 1988), die sich über Befehl und Gehorsam organisiert und durch klare hierarchische Strukturen geprägt ist, welche sich aus der jeweiligen Kombination aus der Zugehörigkeit zur Laufbahngruppe und der ausgeübten Funktion ergeben. Die militärischen Wurzeln dieser Organisation und die sie stark prägenden Traditionen tragen ihr Übriges dazu bei, dass die Polizei als eine Organisation mit einheitlichem Erscheinungsbild und eindeutigen Über- und Unterordnungsverhältnissen – zumindest im Außenverhältnis – wahrgenommen wird. Vor diesem Hintergrund wirkt eine Perspektive auf Polizei zunächst befremdend, die die ambivalenten Anliegen polizeilicher Tätigkeit, die Vielfalt des Erscheinungsbildes der Organisation oder die informellen Beziehungen neben, außerhalb oder gar statt der formellen Hierarchieerwartungen betont. Diese Vorstellungen einer einheitlichen – nämlich der – Polizeikultur hat Rafael Behr, der zu den „qualitativen Pionieren“ (Ohlemacher 2000b, S. 590) der Polizeiforschung zählt und sich als ehemaliger Polizist und promovierter Soziologe seit Jahren intensiv mit der Organisation Polizei beschäftigt, mit seinen Studien zutiefst erschüttert.84 Anfang der 1990er Jahre untersuchte er mittels teilnehmender Beobachtungen die besonderen Bedingungen des gesellschaftlichen Umbruchs der Wiedervereinigung anhand der sich für die thüringischen Schutzpolizisten ergebenden Änderungen ihrer gewohnten Denk- und Handlungsmuster (vgl. Behr 1993). In dieser Untersuchung versucht Behr, eine organisationale Perspektive (u. a. auf die Systemgrenzen der Organisation in Zeiten des Umbruchs, die formellen und informellen Strukturen) mit einer individuellen Perspektive (u. a. auf die Ängste und Hoffnungen der Polizisten, die möglichen Identitätsbrüche) zu verbinden. Auch 84

Mittlerweile hat die Beschäftigung mit polizeilichen Organisationskulturen in der bundesdeutschen empirischen Polizeiforschung an Prominenz gewonnen. So fand etwa im Jahr 2006 im Rahmen der Veranstaltungsreihe „Empirische Polizeiforschung“, die vor allem von an Fachhochschulen der Polizei tätigen Lehrenden organisiert und von Theoretikern wie Praktikern gleichfalls besucht wird, eine Tagung mit dem Titel „Organisationskultur(en) & Organisationsreform in der Polizei“ statt, die sich insbesondere dem wechselseitigen Zusammenhang zwischen strukturellen Veränderungen und polizeilichen Organisationskulturen widmete.

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wenn er sich einer induktiven Vorgehensweise verschreibt, die „vom konkreten Beobachtungsdatum nach einer Regel oder Theorie suchend“ (Behr 1993, S. 15) operiert, wirken die seinen Fragestellungen zugrunde liegenden Vorannahmen zuweilen stark vorgeprägt und hypothesengeleitet, z. B. wenn er folgende Forschungsannahme formuliert: „Der Prozeß der Demokratisierung wird von den Polizisten in erster Linie als Verunsicherung und Beschränkung ihrer früheren Handlungsmöglichkeiten erlebt; der Verlust von früheren Handlungssicherheiten macht tendenziell anfällig für autoritäre Entscheidungen.“ (Behr 1993, S. 9) Ob dies der Fall ist, wäre eine empirisch zu klärende Frage und gerade keine vorempirische Setzung als Ausgangspunkt einer wissenschaftlichen Untersuchung. Die differenzierte Präsentation der Forschungsergebnisse und deren ausführliche Reflexion lässt aber darauf schließen, dass die Datenmaterialien die Chance hatten, sich gegen eine derartige Vorzementierung durchzusetzen. Spannender sind im hier interessierenden Zusammenhang die sehr lesenswerten und für die weitere Entwicklung einer qualitativen Polizeiforschung richtungsweisenden Ergebnisse seiner Untersuchung, die sich vor dem Hintergrund der Analyse polizeilicher Organisationskulturen abzeichnen und bei denen Behr drei „Erlebensbereiche“ unterscheidet: die psychische Organisation, die Beziehung zur Bevölkerung und die institutionellen Belange (Behr 1993, S. 101). In seinen Interpretationen finden sich neben organisationsinternen und organisationsexternen „Statusunsicherheiten“ auch Hinweise auf eine überbewertende Einschätzung der eigenen Statusdefinition und eine dichotome Bewertung des Berufsstandes: „wir-hier-unten“, „die-da-oben“-Denken (Behr 1993, S. 104). Diese Polarität einer der polizeilichen Einsatzpraxis nahe und einer ihr fernen Position kann als Vorläufer seiner späteren Arbeit (Behr 2000) zu polizeilichen Handlungsmustern und insbesondere zu den verschiedenen Männlichkeiten im Alltag des Gewaltmonopols, die er am Beispiel der hessischen Polizei untersucht, betrachtet werden. Im Rahmen seiner Dissertation greift Behr auf die Methoden der teilnehmenden Beobachtung und der Tiefeninterviews zurück, um vor allem die Handlungsmuster „der handarbeitenden Polizisten“ (Behr 2000, S. 18) rekonstruieren zu können. Seine Ergebnisse verdichtend, konturiert er einprägsam zwei differierende polizeiliche Kulturen: zum einen die Polizistenkultur ‚von unten‘ (die Cop Culture), der er die imaginierte, aber offizielle Polizeikultur ‚von oben‘ (die Police Culture) entgegensetzt. Die Cop Culture, d. h. die „gelebte Kultur der handarbeitenden Polizisten“ (Behr 2000, S. 18), konkurriert mit der offiziellen, als Idee entworfenen Kultur, d. h. den Leitbildern der bürokratischen Organisation Polizei (der Police Culture). Diese Differenzierung zweier polizeilicher Organisationskulturen soll hier kurz eingehender rekapituliert werden, weil sie für die vorliegende Untersuchung wichtige Anregungen lieferte. In seinen Analysen verbindet Behr die Männlichkeitsmodelle der Polizisten – die bürokratieförmige Männlichkeit der Polizeikultur vs. die nicht-bürokratieförmige Männlichkeit der Cop Culture (vgl. ebenda, S. 237) – und deren Inszenierungen im (Berufs-)Alltag. Der expressiven Seite der Männlichkeit würde dann sowohl der junge, dynamische Krieger als auch der ältere, väterliche Schutzmann zuzurechnen sein. Das dabei vermittelte Selbstbild: Sie, die Polizisten an der Basis, also die „Kriegermännlichkeiten“ (ebenda, S. 88ff.), die eine Waffe tragen, sind es, die bei den Einsätzen den Kopf hinhalten für die mit unmännlichen Begriffen belegten Führungsetagen („an der warmen Heizung“, „im Trocknen“, „in der Teppichetage“), die als Bürotätige nicht als echte Polizisten betrachtet werden.

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Mit seinen Analysen führt Behr einen organisationssoziologischen Blick ein, der sich nicht damit begnügt, allein die individuellen Perspektiven der Polizeibeamten zu rekonstruieren. Allerdings ist dieser Zugang noch wenig systematisch an der Perspektive der Verknüpfung der einzelnen Handlungspraktiken im organisationalen Kontext, d. h. der Frage nach der organisationalen Integration dieser Männlichkeitstypen orientiert. Diese werden zwar sachkundig, detailreich und präzise nachgezeichnet und in ihrer Funktion diskutiert, jedoch bleibt ein unverbundener Eindruck, wenn man die Frage nach dem Wie der Koexistenz dieser Männlichkeitstypen innerhalb der Organisation Polizei aufwirft, bestehen. Die Arbeit setzt an den kollektiven Erfahrungen, den Leitbildern der handarbeitenden Polizisten an, also jener Beamten, die tagtäglich im Streifendienst mit unterschiedlichsten Einsätzen konfrontiert werden. Theoretisch verweist Behr dabei auf Alfred Schütz (1971), der das unhinterfragte, rationale Handeln im Alltag und dessen Aneignung durch individuelle Akteure beschrieb. Die Handlungsmuster der Cop Culture sind der Dreh- und Angelpunkt der Argumentation Behrs, weil das Gewaltmonopol nicht ohne „nicht-bürokratieförmige Durchsetzungsformen“ (Behr 2000, S. 79) auszukommen vermag. Diese Handlungsmuster – in Anlehnung an die dokumentarische Methode möchte ich sie eher als konjunktiv geteilte, habitualisierte Handlungspraktiken verstehen – werden als Drehbücher des beruflichen Polizeialltages entworfen. Sie wirken „als ungeschriebene Schutzmanns-Fibel, sie beherbergen das sog. Praxis- oder Rucksackwissen, sie fungieren als lebensweltliche Entgegensetzung zum Theoriewissen, das man an der Polizei-(Fachhoch-)Schule lernt. Handlungsmuster sind das Rüstzeug des Schutzmanns [...]“ (Behr 2000, S. 188; Hervorhebungen im Original) oder, wie Behr an anderer Stelle formuliert, „Handlungsangebote der Referenzgruppe“ (1998, S. 133). Dabei unterscheidet er drei Ebenen (vgl. Behr 2000, S. 189ff.), von denen die mittlere Ebene der Organisation im Rahmen der hier vorliegenden Arbeit von Bedeutung ist: Auf der Makroebene der Institution Polizei geht es um die ethischen Ansprüche von Legitimität und Gerechtigkeit polizeilichen Handelns. Auf der Mesoebene der Organisation kommen kollektiv verbindliche Normen des Polizeialltages zum Tragen. Die Mikroebene des individuellen Handelns schließlich fragt nach „handwerklichen Kompetenzen“ und der individuellen Ausgestaltung der Berufstätigkeit. Auf dieser Ebene rücken die Techniken und Strategien der polizeilichen Alltagspraxis in den Mittelpunkt. Zurückkommend auf die Mesoebene der Organisation muss jedoch angefügt werden, dass sich diese allein unter das Schlagwort Konformität schwerlich subsumieren lässt. Diese Reduktion vernachlässigt die Vielfalt und Gegensätzlichkeit der Norm- und Wertvorstellungen, die innerhalb der Organisation Polizei als Gruppe von Gruppen (vgl. Weick 1985), oder besser als differierende Milieus, existieren. Gerade weil sich – wie auch Behr schreibt – Konformität an den Normen des sozialen Nahraums ausrichtet (vgl. Behr 2000, S. 195), müssen die jeweils unterschiedlichen Milieus, an denen die Polizeibeamten innerhalb ihrer Organisation konjunktiv teilhaben, unterschieden werden. In diesem Sinne ist Konsens bzw. Konformität nur aus der Sicht des jeweils eigenen Milieus als Orientierung zu entwerfen. Um die Polizei aus einer Organisationsperspektive zu untersuchen, müssen aber zudem die jeweils ambivalenten, konfliktären etc. Beziehungen zwischen den verschiedenen polizeilichen Milieus bzw. Kulturen einbezogen werden. An dieser Stelle möchte ich noch einen Blick auf die Ausführungen zu den Handlungsmustern der Cop Culture werfen, die nach Behr „ein Sortiment kollektiver Erfahrung“

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(Behr 2000, S. 186; Hervorhebung im Original) darstellen. Der Hinweis auf den sozialen Entwurf dieser Handlungsmuster ist wesentlich für das Verständnis der in polizeilichen Organisationskulturen etablierten Praktiken. „Handlungsmuster [...] können nicht durch einen einzelnen verändert oder suspendiert, sie können vor allem nicht angeordnet werden, Veränderungen sind auf kollektive Resonanz und einen längeren Zeitraum angewiesen.“ (ebenda; Hervorhebung im Original) Eben das zeichnet Organisationskulturen aus: ihre Emergenz gegenüber individuellen Handlungsrealisationen und ihre Beständigkeit und oftmals Nicht-Irritierbarkeit, die meist nur langsame, selbst gesteuerte Modifikationen zulässt. In der vorliegenden Arbeit wird allerdings nicht die Einschätzung geteilt, dass die „Handlungsangebote“, d. h. die zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen, „jederzeit aktualisiert, besprochen, begründet, skandalisiert, eingefordert und gerechtfertigt werden“ (Behr 2000, S. 188) können. Die oben bereits entwickelte wissenssoziologische Differenz zwischen explizierbaren, kommunikativ-generalisierten Praktiken und implizit bleibenden konjunktiv-habitualisierten Praktiken (vgl. S. 22ff. in dieser Arbeit) wird der von Behr angenommenen, generellen Möglichkeit, Handlungsorientierungen stets explizieren zu können, entgegengesetzt.85 Die wichtige Differenz beider Praktiken vernachlässigt Behr auch – das ist in seiner Arbeit auffällig – systematisch bei der Zuordnung von Handlungsmustern und ihrer Funktionen bzw. symbolischen Wirkungen zu allen drei Analyseebenen (Makro-, Meso-, Mikroebene) (vgl. die Übersicht in Behr 2000, S. 219). Weil Behr an der Idee einer polizeilichen Subkultur festhält, bleibt der analytische Zugang auf das vom formell Erwarteten Abweichende, d. h. auf die Gegenströmung der Basis gegen die vorgesetzten Ebenen beschränkt. Das Denken in Subkulturen verhindert es denn auch, so wird hier angenommen, dass der Frage nach alternativen Orientierungen und nach der Verbindung differierender Organisationskulturen in der Polizei Aufmerksamkeit geschenkt wird. Auch die Identifizierung von Handlungsmustern ausschließlich auf der Ebene der Cop Culture versperrt den Blick darauf, dass die Polizeikultur eigene Handlungspraktiken und Routinen, die an der Schriftlichkeit und Aktenförmigkeit der Organisation86 orientiert sind, entwickelt hat. Die hier vorgeschlagene Unterscheidung zwischen der Aktions- und der Aktenpraxis soll dem Rechnung tragen und bezieht auch die Alltagspraktiken jener Polizeibeamten ein, die nicht an der Basis des Einsatzhandelns operieren, sondern auf verschiedenen, den Einsatzpraktikern vorgesetzten Ebenen tätig sind. Die von Behr an anderer Stelle erarbeitete Differenz zwischen der „Polizeikultur“ und der „Alltagskultur der handarbeitenden Polizisten“ (Behr 2003a, S. 186) ist in dieser Hinsicht kritisch zu überdenken. Hier soll einer oben bereits skizzierten praxeologischen Differenz der Vorzug gegeben werden: Weil 85

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Rafael Behr thematisiert die Differenz zwischen explizierbar – nicht explizierbar hingegen nur auf der Ebene des normativ Erwarteten bzw. organisational Geduldeten, d. h. nur hinsichtlich der Unterscheidung intendierter bzw. nicht intendierter Publikation. Er schreibt: „Leitbilder werden publiziert, können aber nicht das polizeiliche Handeln anleiten. Handlungsmuster dagegen leiten das polizeiliche Handeln an, dürfen aber nicht publiziert werden.“ (Behr 2000, S. 242; Hervorhebung im Original) An dieser Stelle sei noch einmal betont, dass die Bedeutung der Aktenpraxis – aufgrund der Fokussierung dieser Arbeit – für die Organisation Polizei in ihren Binnenbeziehungen rekonstruiert wird. Es geht also hier nicht darum, die Bedeutung von Akten (als Sinnbild schriftlicher Dokumentationen) in der Kommunikation mit Dritten, wie z. B. den Adressaten polizeilichen Handelns, zu rekonstruieren und dabei die Wirkungen der „Klientenakte“ für die weitere Bearbeitung eines Falles empirisch zu untersuchen. Es sollen vielmehr die differierenden Orientierungen der Akten- und Aktionspraxis und ihre Integration im Inneren der Organisation Polizei untersucht werden.

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es auch einen auf Handlungspraktiken beruhenden Alltag der Polizeikultur gibt – nämlich die von mir als Aktenpraxis bzw. Aktenpraktiken bezeichneten Handlungsvollzüge, die die „Alltagskultur“ der an Schriftlichkeit (oder eben Polizeikultur) orientierten Polizisten kennzeichnen – führt die Unterscheidung von Akten- und Aktionspraktiken zu einer angemesseneren Beobachtung gelebter organisationskultureller Über- und Unterordnungsverhältnisse in der Polizei. Die Cop Culture trennt eben nicht nur „zwischen ‚unten‘ und ‚oben‘ und zwischen ‚Erfahrung‘ und ‚Theorie‘, zwischen dem, was man tut und was man danach aufschreibt etc.“ (Behr 1998, S. 132), sondern sie muss auch die Spielpraktiken der verbindenden Arrangements, die diese Trennung innerhalb der Organisation gerade be- und verarbeiten müssen, beherrschen. Im Vorgriff auf die kommenden empirischen Analysen sei an dieser Stelle hinzugefügt: Die Cop Culture versöhnt in ihrem alltäglichen Prozessieren die Aktionspraxis mit der Aktenpraxis, um die bestehenden Differenzen nicht augenfällig werden zu lassen. Darin liegen gerade die konjunktiv erworbenen, impliziten Fähigkeiten der Aktionspolizisten, die ihnen das (Über)Leben in der Organisation Polizei garantieren. Zusammenfassend lässt sich als Programm der vorliegenden Studie – mit Blick auf mögliche Anschlüsse an die bundesdeutsche empirische Polizeiforschung – formulieren, die Unterscheidung von Rafael Behr zwischen der Police Culture und der Cop Culture weiter auszudifferenzieren und um eine Analyse dessen zu ergänzen, wie beide Kulturen sich innerhalb der Organisation Polizei integrieren (lassen), welche Arrangements sie also im alltäglichen Prozessieren der Organisation Polizei etabliert haben. Die die vorliegende Studie prägende Leitdifferenz ist jene zwischen der Akten- und der Aktionspraxis, die aus dem empirischen Datenmaterial als Differenz – wie im Kap. 4.2.2. noch eingehender nachvollzogen wird – rekonstruiert werden konnte. Aus einer praxeologischen Perspektive kann damit beobachtet werden, wie mit dem Wissen um die Differenz zwischen Akten- und Aktionspraxis innerhalb der Organisation Polizei (d. h. nicht in Kommunikation mit den Adressaten polizeilichen Handelns) operiert wird (modus operandi), d. h. welche konjunktiven Wissensbestände rekonstruiert werden können. Zugleich wird es möglich, diese von den kommunikativen Wissensbeständen zu unterscheiden, d. h. den explizierten und explizierbaren jeweiligen Zugehörigkeiten zu einem organisationskulturellen Milieu innerhalb der Polizei. Dieses Vorgehen akzeptiert die vielfältigen, ambivalenten und teilweise konfliktbelasteten Beziehungen zwischen differierenden organisationskulturellen Milieus innerhalb der Organisation Polizei. Es stellt damit auf die Einheit der Vielfalt bzw. der Differenz ab. Pointierter könnte man das bis hierhin entwickelte empirische Vorhaben einer qualitativrekonstruktiven Organisationskulturforschung in der Polizei als eine Suche nach den Selbstverständlichkeiten des Arbeitsbündnisses zwischen Akten- und Aktionspraxis bzw. den habitualisierten organisationalen Praktiken bezeichnen. Bevor die eingenommene Perspektive auf polizeiliche Organisationskulturen und der Gewinn dieser Analyseeinstellung kurz zusammengefasst werden können, sei noch auf einen besonderen Bereich organisationskultureller Provenienz in einem Exkurs eingegangen – den innerhalb der Polizei erzählten, nach außen (u. a. medial) getragenen und sich damit sowohl organisationsintern wie -extern tradierenden Geschichten über polizeiliches Handeln, d. h. den sogenannten Mythen in der Polizei, denen eine besondere Bedeutung für die Reproduktion von Organisationskulturen zukommt.

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3.4 Exkurs: Mythen in der Polizei über die Polizei Mythen über die Polizei, ihr berufliches Erscheinungsbild und Handeln entfalten sowohl im Außenverhältnis (sie werden nicht nur Kollegen, sondern gerade auch Nicht-Polizisten erzählt) als auch im Innenverhältnis Wirkung. Aus der hier interessierenden innerorganisationalen Perspektive sind Berufsmythen ein Beispiel für die Tradierung organisationskultureller Orientierungen und die wechselseitige Versicherung dieser gemeinsamen Orientierungen unter Angehörigen konjunktiver Erfahrungsräume. Nach Roland Barthes ist ein Mythos „kein Objekt, kein Begriff oder eine Idee“, sondern „eine Weise des Bedeutens, eine Form“, d. h. er ist „ein Mitteilungssystem, eine Botschaft“ (1976, S. 85). Gerade aus diesem Grund ist es wichtig, eingehender darauf einzugehen, wem diese Botschaft gilt, worauf sie in welcher Art und Weise verweist und wie sie ihre Mitteilungen kommuniziert. Im Polizeialltag stellen Mythen oftmals auch dort Einheit her, wo Heterogenität herrscht bzw. praktiziert wird. Die Mythen, in denen sich eine gleichsam „kollektive Suche nach Sinn“ dokumentiert, sind wahr, weil sie erzählt werden und damit als weitergegebene Geschichten existieren (vgl. Behr 1996, S. 1226). Durch ihr Erzählen wird es möglich, zwischen Erzähler und Zuhörern sozusagen einen gemeinsamen Erfahrungsraum zu aktualisieren, d. h. bestehende konjunktive Gemeinsamkeiten aufzurufen, sich wechselseitig an diesen Geschichten teilhaben zu lassen und damit Konsens und „kollegiale Solidarität“ (ebenda, S. 1235) innerhalb informeller Beziehungen in der Polizei herzustellen. Finden die Geschichten bei den Zuhörern Anklang, so sind sie insbesondere geeignet, implizite Wissensbestände (u. a. durch den Plot der Geschichte, die Art ihrer Erzählung, die sich darüber vermittelnde implizite Bewertung des Erzählten) zu vermitteln und um Zustimmung und Bestätigung bei den Zuhörern zu werben. Mythen nehmen damit eine wichtige Funktion bei der Herstellung oder Beibehaltung beruflicher Identitäten ein. In den Mythen können in vereinfachter und oftmals überzeichneter Form Handlungsoptionen als erfolgreich oder nicht erfolgreich, als typisch oder atypisch bzw. als nachahmenswert oder besser zu vermeiden beurteilt werden. Für die alltägliche Reproduktion des beruflichen Selbstbildes und der dabei geleisteten Verfestigung einer gemeinsamen Identität sind Geschichten über aus dem sonstigen Einsatzalltag herausragende Ereignisse, an die man sich im Kollegenkreis immer wieder erinnert, von Bedeutung (vgl. Behr 2000, S. 213ff.). Um ihre beruflichen Probleme zu beund verarbeiten, beziehen sich Polizeibeamte kommunikativ auf diejenigen, „mit denen sie den größten Teil ihres Berufslebens verbringen, nämlich auf die statusnahen Kollegen“ (Behr 1996, S. 1234). Durch die Geschichten können sich die Polizisten ständig aufs Neue ihrer besonderen, vom Alltag anderer Berufsgruppen verschiedenen Erlebnisse (z. B. der Umgang mit Leichen, verwahrlosten Personen, Unfallopfern etc.) versichern. Die bei der Konfrontation mit Toten oder Schwerverletzten empfundenen Gefühle wie Ekel oder Abneigung können über solche Geschichten leichter verarbeitet werden. Dadurch bekommen die eigenen Affekte „etwas Kollektives“. Die Erzählungen der anderen normalisieren das soeben Erlebte und tragen dazu bei, diese Ereignisse für sich neu zu ordnen und zu bewerten (Behr 2000, S. 215). Die erzählten Mythen sind dabei meist unterkomplex und sparen die Betrachtung

Exkurs: Mythen in der Polizei über die Polizei

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historisch-politischer Zusammenhänge aus (vgl. Behr 1993, S. 101)87, um einfache Ableitungen, Analogien oder Quintessenzen zu ermöglichen oder anders formuliert: um eine leicht verständliche und einprägsame Moral der Geschichte88 erzählerisch vermitteln zu können. Nicht zuletzt haben die in den Mythen zum Ausdruck gebrachten Ex postBetrachtungen für die Polizisten entlastende Momente (Behr 1996, S. 1231), gerade angesichts der Tatsache, dass es kaum Nachbereitung innerhalb der Dienststelle gibt. Behr sieht Geschichten aus dem Polizeialltag „als das eigentliche Schmiermittel zur Herstellung, Bewahrung und Weitergabe einer Polizeikultur bzw. einer beruflichen Identität“ (ebenda, S. 1224). In Anlehnung an die bisher entwickelte Argumentation dienen sie aber – das wäre als Einwand gegen Behr zu formulieren – nicht der (Re)Produktion einer einheitlichen Organisationskultur der Polizei, sondern können von jeweils unterschiedlichen polizeilichen Milieus zur Verdeutlichung je anderer Orientierungen erzählt werden (was dem einen als Geschichte über Mut und Entschlossenheit gilt, kann in einem anderen Kontext als Erzählung über blinden Aktionismus innerhalb der Polizei vermittelt werden). Gerade hierin liegt die Spannung und der Gewinn einer Analyse polizeilicher Mythen: diese kann die jeweils unterschiedliche Kontextierung gleicher oder ähnlicher Geschichten innerhalb verschiedener polizeilicher Organisationskulturen rekonstruieren und dabei den konstruierenden Charakter der Mythen im Auge behalten. Reichertz (2005, S. 236ff.) differenziert am Beispiel der von Kriminalpolizisten erzählten Geschichten die Polizeimythen noch einmal in zwei verschiedene Arten: zum einen jene selbst erlebten, auf positiven oder negativen Erfahrungen beruhenden Geschichten und zum anderen die kollektiv bekannten und auch in dieser Weise erzählten Geschichten, bei denen es vor allem um „Belehrung“ und „Selbstversicherung“ (ebenda, S. 237; Hervorhebungen im Original) geht – wobei letztere nach ihm vor allem als Mythen gelten können. Mythen erfüllen eine grundlegend sinngebende Funktion und bieten den Personen, die sie teilen, Orientierung in ihren täglichen Handlungsvollzügen. Sie reduzieren Komplexität auf ein für die Akteure bearbeitbares Maß. „Die in den Mythen eingelassenen Interpretationen von Welt sind gleichzeitig auch Muster für die Orientierung in der Welt, indem sie helfen, die gegebene Natur und Kultur verstehbar und handhabbar zu machen.“ (Reichertz 2005, S. 238) Aus seinen Beobachtungen der erzählten polizeilichen Mythen – u. a. fand er Geschichten, die von der Gefährlichkeit der Ermittlungsarbeit erzählen; Geschichten vom trügerischen Schein; Geschichten über die Bedeutung des Zufalls und der menschlichen Dummheit und Geschichten über die Effektivität polizeilicher Ermittlungspraxis (vgl. ebenda, S. 239ff.) – kommt Reichertz zu folgendem Schluss: „Die Erzählkultur der Ermittler dient nur nebenbei der Zerstreuung, sehr viel mehr bewahrt und tradiert sie bewährte Handlungsstile und Haltungen.“ (ebenda, S. 246) An die entwickelten Argumente von Behr und Reichertz anschließend, lassen sich polizeiliche Geschichten bzw. Mythen als Ausdruck organisationskultureller Differenzierungen werten. Die Geschichten tradieren damit (aus Sicht der jeweiligen Organisationskultur) 87 88

Barthes hat darauf hingewiesen, dass das Ausblenden der Genese ein charakteristisches Merkmal von Mythen ist. Der Mythos wird „durch den Verlust der historischen Eigenschaft der Dinge bestimmt. Die Dinge verlieren in ihm die Erinnerung an ihre Herstellung.“ (1976, S. 130) Dabei lässt sich mit Johannes Stehr (1998, S. 10) Moral bestimmen „als eine soziale Praxis der Mitteilung von Bedeutungen, die es ermöglicht, Handlungen, Situationen und Personen zu klassifizieren und zu bewerten“ (Hervorhebung im Original).

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Kapitel 3 – Polizeiliche Organisationskulturen – jenseits von Befehl und Gehorsam

bewährte Handlungsmuster, geben diese an Novizen weiter und plausibilisieren sie damit für alle an ihnen teilhabenden Polizisten. Die Mythen werden durch ihr Erzählen gleichsam wiederbelebt. Mythen dienen der Legitimation und der wechselseitigen Versicherung kollektiver Orientierungen. In den im Rahmen dieser Studie geführten Gruppendiskussionen werden immer wieder auch eigene oder von anderen erlebte mythische Geschichten erzählt (vgl. u. a. die Passage aus der Gruppe Disziplin, S. 301ff.). In den Diskussionen zwischen einander unbekannten Polizeibeamten dienen sie vor allem dazu, sich auf vorsichtige Art und Weise an die Frage heranzutasten, ob und inwiefern zwischen den Teilnehmenden geteilte, konjunktive Erfahrungen vorausgesetzt werden können. Die Diskussionsteilnehmer können über die erzählten Geschichten die jeweiligen Standorte der anderen in Erfahrung bringen und mit ihren eigenen Verortungen vergleichen. Die vorliegende Arbeit beabsichtigt keine empirische Rekonstruktion verschiedener polizeilicher Mythen (wie sie Reichertz vollzog). Im Rückblick auf die empirischen Analysen lässt sich vielmehr festhalten, dass es oftmals anhand der in den Gruppendiskussionen erzählten polizeilichen Geschichten möglich war, die Praktiken der Sub- und Supraordination in der Polizei zu rekonstruieren und das Zusammenspiel von formellen Hierarchieerwartungen und gelebten Hierarchiepraktiken zu beleuchten. In diesem Sinn sind die polizeilichen Mythen ein besonders kondensierter Ausdruck polizeilicher Organisationskulturen und können sowohl hinsichtlich des Inhaltes der Erzählung als auch des Kontextes des Erzähltwerdens und der Art und Weise des Erzählens interpretiert werden. 3.5 Zusammenfassung: Vielfalt differierender Organisationskulturen statt Eindeutigkeit formell-erwarteter polizeilicher Über- und Unterordnungen Zusammenfassung In diesem Kapitel wurde eine Perspektive auf die Organisation Polizei89 entworfen, die diese vor allem über das alltägliche Prozessieren ihrer Binnenbeziehungen, d. h. über die Kommunikationen zwischen den Organisationsmitgliedern, zu erfassen sucht. Die Polizei interessiert damit aus der oben entworfenen, die Struktur- und die Prozessausrichtung verknüpfenden Perspektive der Gestalt(ung) der Organisation (vgl. Kap. 1). Die vorliegende Arbeit fokussiert daher auf Kommunikationen zwischen Polizeiangehörigen unterschiedlicher formeller Hierarchiezugehörigkeit als eine neben verschiedenen anderen (insbesondere körperlichen) Praktiken innerhalb der Organisation. Die Frage nach polizeilichen Sub- und Supraordinationen wird dabei um die Suche nach jenen, den praktizierten Praktiken zugrunde liegenden Organisationskulturen erweitert. Einen Zugang zu polizeilichen Subund Supraordinationen über den Organisationskulturbegriff zu organisieren, öffnet den Blick für differierende polizeiliche Milieus bzw. Gruppierungen (vgl. Kap. 3.3.) und verabschiedet sich von der Vorstellung polizeilicher Subkulturen, die immer schon behauptet, 89

An dieser Stelle sei – um Missverständnissen vorzubeugen – sicherheitshalber noch einmal darauf hingewiesen, dass, wenn im Rahmen dieser Arbeit von der Organisation Polizei gesprochen wird, nicht die einzelne polizeiliche Dienststelle gemeint ist, sondern die niedersächsische Landespolizei, zu der verschiedene Arbeitsbereiche und Dienststellen zählen. Dies lässt sich damit begründen, dass die Polizeibeamten unabhängig von der jeweiligen Dienststelle und Funktion, in der sie aktuell tätig sind, zur Organisation Polizei als solche zählen, sich in eine formelle Hierarchieerwartungsstruktur einfügen (sollen), eine einheitliche Ausbildung durchlaufen haben und im Zuge der sog. Verwendungsbreite auch andere Dienstbereiche kennen lernen. Wenn sie im schutzpolizeilichen Arbeitsbereich tätig sind, unterliegen sie zudem einer einheitlichen Uniformierung. Sie sind in diesem Sinne Mitglieder der Organisation Polizei.

Zusammenfassung

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was als eigentliche Kultur und was als dieser Kultur entgegen arbeitende Subkultur zu gelten hat. Eine solche Annahme einer Hauptkultur und ihr gegenüber opponierenden Subkulturen soll hier zugunsten der Prämisse vielfältiger, ambivalenter polizeilicher Kulturen, die verschiedene integrierende Arrangements etabliert haben, aufgegeben werden. Der kurze Blick in die bundesdeutsche empirische Polizeiforschung (vgl. Kap. 3.2.) hat gezeigt, dass es für diese Fokussierung auf die Praktiken organisationskultureller Hierarchiebeziehungen in der Polizei gute Gründe gibt. Zum einen wurden die Innenverhältnisse der Polizei zugunsten der Außenverhältnisse empirisch in den letzten Jahrzehnten eher vernachlässigt. Eine Rückbesinnung auf die kriminologische Instanzenforschung der 1970er Jahre, die das Alltagshandeln der Organisation Polizei in den Mittelpunkt stellte und dabei vor allem auch nach den strukturellen Bedingungen polizeilichen Handelns und seiner gesellschaftlichen Einbindung fragte, kann daher wertvolle Anregungen liefern – ohne allerdings die damals teils offene, teils verdeckte ideologische Positionierung von wissenschaftlicher Seite wiederholen zu wollen. Zum anderen mangelt es bei den Polizeiforschungsarbeiten an organisationssoziologisch orientierten, empirischen Analysen, die in der Lage sind, die Praktiken der (Re)Produktion der Organisation Polizei zu rekonstruieren. Insbesondere eine Studie wie die vorliegende, die die Differenz zwischen den formell erwarteten, schriftlich niedergelegten Hierarchiebeziehungen (dem kommunikativ-generalisierten Wissen) und den gelebten, praktizierten Hierarchiebeziehungen (dem konjunktiv-habitualisierten Wissen) empirisch herausarbeitet, betritt dabei weitestgehend Neuland. Zusammenfassend lässt sich die Zielsetzung der vorliegenden Studie, die Anschlüsse an die oben erwähnten, qualitativen Arbeiten der bundesdeutschen Polizeiforschung sucht, wie folgt formulieren: Ziel ist es, ausgehend von der Differenz zwischen der Police Culture und der Cop Culture (vgl. Behr 2000) die Frage danach zu stellen, wie beide Organisationskulturen sich innerhalb der Organisation Polizei integrieren (lassen), welche Arrangements sie also im alltäglichen Prozessieren der Organisation Polizei etabliert haben. Dafür wird auf die im kommenden empirischen Teil der Arbeit noch zu rekonstruierende Leitdifferenz zwischen der Akten- und der Aktionspraxis zurückgegriffen. Auf dieser Basis beabsichtigt die vorliegende empirische Arbeit, einen Beitrag für ein besseres Verständnis polizeilicher Hierarchiepraktiken zu leisten und damit insbesondere ein Nachvollziehen der intransparenten, latenten Seite der Sub- und Supraordination zwischen Polizeibeamten zu ermöglichen. Mit einem solchen Zugang wird das alltägliche Funktionieren der Organisation Polizei, d. h. ihre dauerhafte Existenz und die Fähigkeit, Vielfalt, Ambivalenz und potentielle Konflikte im Inneren integrieren zu können, erklärungsbedürftig. Zugleich möchte diese Studie damit einen Anknüpfungspunkt für die Diskussion über Veränderungsvorhaben und deren Realisierbarkeit innerhalb der Organisation Polizei anbieten. Der Weg von Reformvorhaben, Umstrukturierungen, der Einführung neuer Konzepte etc. ist meist ähnlich zu beschreiben. Es wird versucht, neue Praktiken in einer Topdown-Logik zu etablieren, ohne die bestehenden alltäglichen Handlungspraktiken überhaupt zu kennen und ihre Logik nachzuvollziehen. Angetreten mit dem festen Vorsatz, bestehende Unstimmigkeiten zu bereinigen, suboptimale Einsatzpraktiken zu verbessern oder bisher ungenutzte Personalpotentiale zu aktivieren, enden diese Vorhaben meist in der Ausarbeitung umfangreicher schriftlicher Papiere und scheitern daran, die Praxis von ihrer

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Nützlichkeit zu überzeugen, die sich derartigen Erwartungen nicht selten ignorant gegenüber verhält. Deswegen kann das in dieser Studie entwickelte Vorgehen auch als Modell dafür betrachtet werden, sich das Funktionieren der Organisation Polizei (selbstverständlich in selektierten Auszügen) erst einmal zu vergegenwärtigen, jene alltäglichen Praktiken der Polizeibeamten zu rekonstruieren und so danach zu fragen, warum die Polizisten als Experten ihres Berufsalltages an diesen Praktiken festhalten, welchen Nutzen sie ihnen bringen und was dazu beitragen könnte, dass ihnen andere Praktiken als bessere Alternativen erscheinen. In diesem Sinn versucht diese Studie für eine bescheidenere Perspektive hinsichtlich möglicher Veränderungen etablierter Praktiken zu plädieren und nimmt eine sehr distanzierte Haltung ein gegenüber einer auf Interventionen zentrierten Sicht, die Wirkungen und Konsequenzen von Interventionsmaßnahmen als gezielt herbeiführbar und voraussehbar annimmt. Auf die hier entworfene Perspektive einer kritischen Sicht auf Interventionen in komplexe Zusammenhänge, als die Organisationen ohne Zweifel gelten dürfen, werde ich in den Schlussbetrachtungen (vgl. Kap. 6) noch zurückkommen. Da die theoretischen Perspektiven auf Organisationen nunmehr skizziert, das hier Verwendung findende Konzept der Organisationskultur entwickelt und die bundesdeutsche empirische Polizeiforschung als anschlussfähiger Diskussionszusammenhang entworfen wurde, ist es an der Zeit, sich dem empirischen Material zu polizeilichen Sub- und Supraordinationen der vorliegenden Studie zu widmen. Um diesen Einstieg zu erleichtern und zudem auch den Entstehungsprozess der Datenmaterialien und Analysen offen zu legen, stellt das kommende Kapitel zunächst den methodologisch-methodischen Hintergrund und die Konzeption der qualitativen Studie eingehender vor.

4 Praktizierte Sub- und Supraordinationen 4.1 Methodologisch-methodischer Hintergrund und Konzeption der qualitativen Untersuchung Methodologisch-methodischer Hintergrund und Konzeption 4.1.1 Zielsetzung und Fragestellung In diesem Kapitel wird nunmehr die konkrete, dieser Arbeit zugrunde liegende qualitative Untersuchung innerhalb der niedersächsischen Polizei dargestellt, um die eingangs entwickelten, metatheoretischen Abgrenzungen für eine Gegenstandstheorie, die es im Folgenden herauszuarbeiten gilt, zu spezifizieren. Die grundlagentheoretischen Ausführungen über Organisationskulturen, wie sie diese Arbeit einleiteten, geraten schnell an ihre Grenzen, weil Organisationskulturen immer über ihre Praxis rekonstruiert werden müssen und nicht in theoretischer Distanz entwickelt werden können.90 Gerade weil Organisationskulturen hier nicht als Entwürfe des Managements, sondern als gelebte Praktiken verstanden werden, sollen nun die im Rahmen der Studie befragten Polizeibeamten91 selbst zu Wort kommen. An die obigen theoretischen Ausführungen anknüpfend verfolgt die folgende Analyse die Frage der Integration differierender Handlungsund Kommunikationsmuster innerhalb der Polizei. Hierarchien, die in actu beobachtet werden, sind – wie bereits eingehender ausgeführt (vgl. Kap. 1.2) – nichts Materielles, sondern materialisieren sich in Interaktionssituationen, die es in ihrem Eigensinn zu rekonstruieren gilt. Da Organisationskulturen als Kommunikationen zwischen Organisationsmitgliedern, in denen Sinn (re)produziert wird, verstanden werden (vgl. Kap. 2), sollen Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern einer verstehenden Rekonstruktion unterzogen werden, um diese organisationskulturellen Orientierungen erfassen zu können. Die Interaktions- und die Organisationsebene werden damit nicht als Gegensätze verstanden. Vielmehr soll die Analyse von Interaktionssituationen als Aus-

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Trotzdem ist es wichtig, die metatheoretischen Ausgangspunkte zu konturieren, um nicht einem „induktivistischen Selbstmißverständnis“ zu erliegen (Kelle & Kluge 1999, S. 16ff.) und anzunehmen, dass man frei von grundlagentheoretischen Konzepten und damit frei von Standortgebundenheiten qualitativ empirisch forschen könnte. Diesem Konzept eines tabula rasa soll hier nicht gehuldigt werden. Dies würde auch eine „besondere Psychotherapie (..) mit deren Hilfe (..) (der) Geist auf den Empfang der Gnade bewiesener Wahrheit durch mystische Kommunion“ (Lakatos 1982, S. 14; Hervorhebung im Original) vorbereitet werden sollte, erfordern. Im Folgenden wird – der besseren Lesbarkeit wegen – die männliche Bezeichnung (Polizisten, Polizeibeamte, Beamte) gebraucht. Dies bietet sich auch an, weil die Mehrzahl der von mir untersuchten Polizisten männlich war (vgl. Übersicht zum qualitativen Sample S. 102) und die Endung somit darauf hindeutet, dass über Polizistinnen und ihre Hierarchieorientierungen nur wenig gesagt werden bzw. kein geschlechtsspezifischer Vergleich geleistet werden kann. Handelt es sich in den Interpretationsmaterialien um Polizistinnen, so wird selbstverständlich die weibliche Form verwendet. Wenn bei den späteren Interpretationen der Datenmaterialien und den zusammenfassenden Ergebnissen nur die jeweils männliche Form Verwendung findet, dann bezieht sich dies immer auf die Zusammensetzung der Diskussionsgruppe bzw. den sprachlichen Gebrauch der ausschließlich männlichen Form durch die Diskussionsteilnehmer und Diskussionsteilnehmerinnen selbst, der in den Interpretationen übernommen wird. Eine persönliche Anmerkung sei noch gestattet: Die Autorin dieser Arbeit hält die Demonstration einer emanzipierten Haltung durch den ‚politisch korrekten‘ Einsatz von Substantivendungen für überflüssig.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

gangspunkt begriffen werden. Sie verweist auf die in der Organisation Polizei92 existierenden und diese alltäglich produzierenden Kulturen. Der entwickelte Organisationsbegriff ist ein prozeduraler, der sich besser mit dem Begriff des Organisierens (vgl. Kap. 1.1.3) erfassen ließe. Die vorliegende Forschungsarbeit verfolgt daher das Ziel, die Praktiken, mit denen polizeiliche Hierarchien im Organisationsalltag (re)produziert werden, zu untersuchen. Meine qualitative Untersuchung war Teil eines größeren Forschungszusammenhangs mit dem Titel „Polizei im Wandel“ des Kriminologischen Forschungsinstitutes Niedersachsen (KFN e.V.) unter der Leitung von Prof. Dr. Thomas Ohlemacher. Das gesamte Projekt hatte eine Laufzeit von August 2000 bis Dezember 2003. Die Arbeit im qualitativen Projektteil wurde im Oktober 2001 begonnen und endete mit der Übergabe des Abschlussberichtes an den Forschungsförderer, das Niedersächsische Innenministerium, im Dezember 2003.93 Die qualitative Untersuchung widmete sich dem Themenbereich der Organisationskultur in Teilbereichen der niedersächsischen Polizei, insbesondere Fragen der Binnenverhältnisse bzw. des Umgangs zwischen Beamten unterschiedlicher Hierarchieebenen. Im Abschlussbericht des qualitativen Projektteiles, der im Frühjahr 2004 auch in der KFNForschungsreihe veröffentlicht wurde (Mensching et al. 2004), findet sich die nach Themen geordnete Auswertung von vier für die Polizei relevanten Diskussionsbereichen: (1) Bedarfsorientiertes Schichtdienstmanagement (BSM); (2) Beurteilungen und Beförderungen, (3) Verhältnis zwischen Arbeitsbereichen und (4) Verhältnis zwischen jüngeren und älteren Polizeibeamten. Der empirische Teil der vorliegenden Arbeit ist hingegen nicht nach Themen der Gruppendiskussionen aufgebaut, sondern konzentriert sich themenübergreifend auf die Frage nach der Identifikation verschiedener organisationskultureller Orientierungen der Polizeibeamten hinsichtlich organisationsinterner Über- und Unterordnungen und ihrer Integration innerhalb der Organisation Polizei. Das Vorhaben des qualitativen Projektteiles beabsichtigte, sich jenen Alltagserfahrungen der Polizisten im Rahmen der Gruppendiskussionen zuzuwenden, die sie selbst zum Thema der Binnenverhältnisse in ihren Dienststellen einbringen. Diese Erfahrungen sollten rekonstruiert, in ihrem (Eigen-)Sinn für die Polizeibeamten verstanden und reflektiert werden. Dabei rückten die von den Polizisten aufgrund gemeinsamer Erfahrungszusammenhänge geteilten Bedeutungen und deren Aushandlung durch soziale Interaktion im Berufsalltag, die im Rahmen der geplanten Gruppendiskussionen auflebten, in den Blickpunkt. Im Mittelpunkt der hier vorliegenden Untersuchung steht daher das Verhältnis zwischen unterschiedlichen Kulturen in der Organisation Polizei, insbesondere die Frage danach, wie diese divergierenden Orientierungen innerorganisatorisch integriert werden, so dass die Organisation Polizei im Außenverhältnis weiterhin in ihrer einheitlichen Gestalt wahrgenommen werden bzw. sich derart darstellen kann. Aufgrund der aus den – oben geschilderten – Studien entnommenen Hinweise auf differierende Wertvorstellungen und Sinnzuschreibungen in der Polizei ist davon auszugehen, dass diese verschiedenen Kulturen 92 93

An dieser Stelle sei noch einmal deutlich darauf hingewiesen, dass die vorliegende Untersuchung mit dem Begriff der Organisation Polizei nicht einzelne Dienststellen, Arbeitsbereiche etc. meint, sondern ihn für die niedersächsische Polizei als Ganzes reserviert. Dieser Abschlussbericht (vgl. Mensching et al. 2004) richtete sich vor allem an das Innenministerium und die Polizei Niedersachsens. Er verfolgte damit die Idee, die Forschungsergebnisse in sprachlich leicht zugänglicher Form darzustellen, so dass sie als Anregungen für organisationales Lernen innerhalb der Polizei genutzt werden können. Der Bericht ist im Internet verfügbar unter: www.kfn.de.

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innerhalb der Polizei eigene Praktiken etabliert haben. Wenn dem so ist, dann werden sich die divergierenden kulturellen Orientierungsmuster in der Kommunikation zwischen Organisationsangehörigen widerspiegeln. Im kommunikativen Austausch müsste sich dies sowohl auf der inhaltlich-propositionalen Ebene (der gewählten Themen, der dargelegten Argumente etc.) als auch auf der formal-diskursiven Ebene (der Art und Weise des kommunikativen Austauschs) reproduzieren. Wenn diese divergierenden Kulturen innerorganisatorisch Bedeutung entfalten, dann sind etablierte kommunikative Muster zwischen den Gruppierungen zu vermuten, die eine organisationelle Vereinbarung der Differenzen ermöglichen, sie tagtäglich in der Organisation Polizei auf den unterschiedlichsten hierarchischen Ebenen, in den verschiedensten Arbeitsbereichen etc. integrieren. Damit zielt diese Arbeit nicht auf den formalisierten Organisationsablauf 94, sondern auf die informellen Selbstorganisationsprozesse in der Organisation, die allzu gern vernachlässigt oder als durch das Management steuerbar angesehen werden (vgl. Kühl 2001, S. 395ff.). Der Konzeption des qualitativen Projektteiles lag ferner die Annahme zugrunde, dass die polizeilichen Binnenverhältnisse Auswirkungen auf den Umgang der Polizisten mit Bürgern haben werden, somit neben die berechtigte und innerhalb der Polizeiforschung verbreitete wissenschaftliche Untersuchung von Polizei-Bürger-Interaktionen95 der Blick auf die internen Hierarchieverhältnisse und die daraus erwachsenden positiven und negativen Erfahrungen hinsichtlich der Zusammenarbeit in der Organisation Polizei gerichtet werden sollte. Anliegen dieser qualitativen Untersuchung ist es daher, in einem ausgewählten Bereich (dem schutzpolizeilichen Einsatz- und Streifendienst) nach diesen mikrosoziologisch relevanten Integrationsleistungen zu fragen und, sofern sich Hinweise darauf finden, die vereinenden und desintegrierenden Aspekte nachzuvollziehen. Die grundlegenden Fragen, von denen diese Untersuchung ihren Ausgang nahm, lauteten: Zeigen sich differierende Organisationskulturen in kommunikativen Situationen zwischen Polizisten? Falls dies der Fall ist: Wie werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Orientierungen der Polizeibeamten kommunikativ hergestellt? Wie wird eine Integration zwischen unterschiedlichen polizeilichen Orientierungen kommunikativ geleistet? Welche Praktiken haben sich auf unterschiedlichen formellen Hierarchieebenen dazu herausgebildet? Wozu dienen sie, was erhalten sie aufrecht bzw. verhindern sie? Wie werden sie im Organisationsalltag aktualisiert? Was lässt sich aus diesen integrierenden Praktiken über die Funktionsweise der Organisation Polizei als Ganzes sagen? 94

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Die Analyse von Organisationsstrukturen ist ein wesentlicher Bereich der betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung. Vor allem in normativen Organisationstheorien, u.a. der Klassiker wie Frederick Taylor (1913) und Henri Fayol (1929), spielte sie eine wesentliche Rolle. Sie glaubten (noch) daran, der bestmöglichen, d. h. effizientesten Struktur (dem one-best-way) auf der Spur zu sein. Auf exemplarische Studien zur Polizei-Bürger-Interaktion wurde bereits näher eingegangen (vgl. Kap. 3.2.).

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Anders formuliert, stelle ich die Frage danach, was die Organisation (Polizei) im Innersten zusammenhält bzw. wie die Organisationsmitglieder trotz aller (z. B. formell-hierarchischer, alters- oder funktionsbezogener etc.) Unterschiede miteinander interagieren und damit den Organisationsalltag aufrechterhalten. Die der Arbeit zugrunde liegende Untersuchung fragt also nach den Landschaften der Organisationskultur innerhalb eines – noch näher zu beschreibenden – Teilbereiches der niedersächsischen Polizei. Um ein derartiges Vorhaben bewältigen zu können, ist es notwendig, sich auf einen Arbeitsbereich zu konzentrieren, insbesondere um zunächst einmal einen vergleichbaren, konjunktiven Erfahrungshintergrund der Polizisten voraussetzen zu können, damit jene Beamte miteinander über ihren polizeilichen Alltag ins Gespräch kommen können. So erscheint es vor diesem Untersuchungsansatz etwa wenig sinnvoll, Polizisten der Hundestaffel mit Beamten aus der Bereitschafts- bzw. Wasserschutzpolizei oder etwa dem Musikkorps diskutieren zu lassen, da genau dann die gemeinsame Erfahrungsbasis für einen mögliche Verständigung über die Alltagspraxis fehlen dürfte. Aus verschiedenen Gründen fiel die Wahl auf den Einsatz- und Streifendienst (ESD)96 bzw. die für ihn vorgesetzten Ebenen (z. B. Leiter ESD, Dienststellenleiter eines Polizeikommissariates oder einer Polizeiinspektion). Der ESD ist zahlenmäßig einer der größten Aufgabenbereiche der niedersächsischen Polizei.97 Zudem ist es jener Bereich, der am stärksten durch Teamarbeit – zudem unter der besonderen Bedingung des Schichtdienstes – geprägt ist. Hier werden die originär polizeilichen Aufgaben, die 110-Einsätze wahrgenommen. Damit ist der ESD auch der für den Bürger im Allgemeinen sichtbarste Bereich polizeilicher Arbeit. Weiterhin können in diesem Arbeitsfeld Hierarchieunterschiede systematisch nachvollzogen werden, da die Angehörigen der unterschiedlichsten Laufbahngruppen ihre Zusammenarbeit organisieren müssen. Beamte des mittleren und gehobenen Dienstes sind als Sachbearbeiter im ESD tätig, denen wiederum Beamte des gehobenen und höheren Dienstes in den unterschiedlichsten Funktionen vorgesetzt sind – als direkte Vorgesetzte (Dienstabteilungsleiter, Dienstschichtleiter) oder in ihrer Funktion als Leiter Einsatz bzw. als Leiter einer Dienststelle, d. h. eines Polizeikommissariates oder einer Polizeiinspektion. Nach der Beschränkung auf den ausgewählten Arbeitsbereich des ESD und der ihm vorgesetzten Ebenen stellte sich nunmehr die Frage, mithilfe welcher Methoden das oben genannte Forschungsanliegen untersucht werden sollte. 4.1.2 Das Gruppendiskussionsverfahren als geeignete Erhebungsmethode einer Organisationskulturanalyse Für den skizzierten Themenbereich der praktizierten polizeilichen Hierarchien sind qualitative Verfahren angemessen, da sie an den Bedeutungszuschreibungen der Akteure ansetzen und die Frage verfolgen, wie Sinn in einer Organisation (wie der Polizei) konstruiert wird. 96 97

Im Anhang (S. 329f.) befindet sich ein Glossar, in dem man die in dieser Arbeit verwandten polizeilichen Fachbegriffe nachschlagen kann. Laut Datensatz der KFN-Fragebogenstudie 2001 (vgl. Ohlemacher et al. 2002) gehörten mehr als ein Drittel der in die Auswertung einbezogenen niedersächsischen Polizeibeamten und -beamtinnen dem Einsatz- und Streifendienst (ESD) an, der somit die größte Gruppe unter den verschiedenen Aufgabenbereichen darstellte. Der ESD bot sich zudem an, da ein Augenmerk auf die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Laufbahngruppen gelegt werden sollte und in diesem Bereich neben dem gehobenen Dienst eine große Anzahl der Beamten und Beamtinnen im mittleren Dienst tätig war (45 % laut Gesamtbefragung 2001).

Methodologisch-methodischer Hintergrund und Konzeption

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Mithilfe qualitativer Forschungsmethoden wird es möglich, interaktive und damit kommunikative Situationen zwischen Polizeibeamten hinsichtlich der Frage der sich darin dokumentierenden Hierarchien zu analysieren. Nicht die formellen und in der Organisationsstruktur verankerten Verhältnisse von Über- und Unterordnung, sondern die kommunikativ realisierten Hierarchiebeziehungen in der Polizei stehen damit im Mittelpunkt der Analyse. Quantifizierende Verfahren sind in dieser Hinsicht hingegen weniger geeignet, um zu erfahren, „welche Strategien der Mensch bei seinem Handeln einsetzt, wie er diese plant, welche ‚Wirklichkeiten‘ hinter seinem Handeln stehen, welche Bedeutung in den Symbolen und Ritualen des Alltagshandelns stecken“ (Girtler 1989, S. 103). Das gesamte qualitative Projekt wurde in einem mehrgliedrigen Design konzipiert, das zunächst Gruppendiskussionen mit niedersächsischen Polizeibeamten und Polizeibeamtinnen und in einem zweiten Schritt themenzentrierte Interviews mit ausgewählten Teilnehmern dieser Diskussionen vorsah98. Weil die kulturellen Orientierungen innerhalb der Organisation in ihrer kommunikativen Entfaltung Beachtung finden sollten, bot sich gerade das Gruppendiskussionsverfahren an, das nicht auf das einzelne Organisationsmitglied, sondern auf kommunikative Zusammenhänge fokussiert. Durch Einsatz von Gruppendiskussionen wird der Diskurs unter Polizeibeamten zugänglich. Der Gruppenbegriff ist als Bezeichnung für die methodische Einheit der Untersuchung durchaus missverständlich. Hier meint der Begriff lediglich die Differenz zu individualistischen Erhebungsverfahren wie verschiedenen Interviewmethoden. Der Vorteil des Gruppendiskussionsverfahrens liegt darin, dass es in seinem Verweis auf die dahinter liegenden, milieuspezifischen Orientierungen über die konkreten Interaktionen der anwesenden Diskussionsteilnehmer hinausgeht. In deren jeweiligen Redebeiträgen und ihrem Bezug untereinander dokumentiert sich etwas über die den Interaktionen zugrunde liegenden Erfahrungen. Die Gruppendiskussionsteilnehmer sind in diesem Sinne Milieuträger und Angehörige jeweils gleicher oder verschiedener Erfahrungsräume. Anders formuliert, geht es um die Rekonstruktion von Kommunikationen unter Anwesenden (vgl. Kieserling 1999 und Kap.1.1.1). Die Analyse zielt damit auf die Ebene der Organisation und die Frage, wie sich organisationale Hierarchiebeziehungen innerhalb alltäglicher Praktiken (re)produzieren. Um dies empirisch zu bewältigen, werden Kommunikationen zwischen Organisationsmitgliedern analysiert – und nicht Realgruppen von Arbeitskollegen – die außerhalb des Forschungszusammenhangs nicht notwendig in Face-to-face-Beziehungen stehen. Mit der vorliegenden Untersuchung wird der keineswegs leichte oder unproblematische Versuch unternommen, aus Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern auf die Organisation, genauer die Organisationskultur zu schließen. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass sich die Organisation – wie in Kap. 1.1 näher begründet – über ihr alltägliches Prozessieren 98

Da auf die Interviews aufgrund der auf kollektive Gemeinsamkeiten fokussierten Fragestellung dieser Arbeit hier nicht eingegangen wird, verweise ich auf die Darstellung der Konzeption und erster Analysen der Interviewmaterialien, die zwei studentische Mitarbeiterinnen im Rahmen ihrer Abschlussarbeiten durchführten, im erwähnten Projektbericht (Mensching et al. 2004, S. 30ff., S. 112ff.). Hier sei nur der Hinweis angebracht, dass die Interviews im Anschluss an die Gruppendiskussionen stattfanden und sich an diesen hinsichtlich des Samples orientierten. Mit jeweils zwei Teilnehmern pro Diskussion wurde ein Interview geführt (insgesamt 22 Interviews). Dabei wurden jene Polizeibeamten ausgewählt, die eine zentrale Rolle in der Diskussion spielten, etwa neue Themen setzten, überleiteten, andere Teilnehmer intensiv einbezogen, ihre Beiträge zusammenfassten, Widersprüche aufdeckten etc. (sog. Kerncharaktere) und die Teilnehmer, die sich kaum in die Diskussion einbrachten bzw. bei verschiedenen Themen von der Gruppe abweichende Positionen vertraten (sog. marginale Charaktere).

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

reproduziert. Will man also Organisationen in ihrer Eigenlogik erfassen, kann dies über das methodisch kontrollierte Nachvollziehen organisationaler Interaktionen geschehen. Dieses Verfahren im Sinne der dokumentarischen Methode (vgl. Kap. 4.1.6) zielt auf ein Zusammenführen von Prozess- und Strukturperspektive, auf ein Erfassen der Organisation als Gestalt(ung) (vgl. Kap. 1.1.3). „Gruppendiskussionen von [Anmerkung A.M.: nicht nur] Realgruppen werden nun begriffen als ‚repräsentante Prozessstrukturen‘, d. h. als prozesshafte Abläufe von Kommunikationen, in denen sich Muster dokumentieren, die keinesfalls als zufällig oder emergent anzusehen sind. Sie verweisen auf kollektiv geteilte ‚existentielle Hintergründe‘ der Gruppen ...“ (Schäffer 2003, S. 352) Über die Methode des Gruppendiskussionsverfahrens – und darin liegt seine Stärke – kann das Kollektive auch kollektiv erfasst werden. So kritisieren Peter Loos und Burkhard Schäffer an bisherigen Ansätzen der Konzeption des Kollektiven, dass sie sich nicht oder nur zum Teil vom „Primat des Individuums“ (Loos & Schäffer 2001, S. 29) lösen konnten. In ihrer Schlussfolgerung gelingt es dem Gruppendiskussionsverfahren, das Kollektive auf zwei Ebenen zu erfassen – einerseits auf der des Forschungsgegenstandes (durch Rekonstruktion der Diskursorganisation) und andererseits auf der des Forschungsprozesses (durch Berücksichtigung der Standortgebundenheit des Interpreten). 99 In der qualitativ orientierten Organisationsforschung stellen kollektive Phänomene (wie z. B. Entscheidungsprozesse, Fragen der Mitgliedschaft oder Führungsaspekte) zwar zentrale Untersuchungsthemen dar, die Gruppendiskussion wird als eigenständige Forschungsmethode im interdisziplinären Feld jedoch bisher kaum genutzt (vgl. Liebig & Nentwig-Gesemann 2002, S. 141). Gerade im organisatorischen Kontext zeigt sich die Stärke des Verfahrens – die Fokussierung auf Kommunikationen als Erhebungs- und Auswertungseinheiten – in besonderer Weise. Das Gruppendiskussionsverfahren ermöglicht es, die Identifikation kollektiver Orientierungen nicht als Abstraktionsresultat am Ende eines Forschungsprozesses, der sich individuellen Meinungen widmet (die über Einzelinterviews erhoben werden), hervorzubringen, sondern den gesamten Forschungsprozess auf die interessierenden Kommunikationen zu fokussieren, um emergente Phänomene wahrnehmen zu können (vgl. u. a. Fiedler 2002: Absatz 18). „Die Gruppenmeinung ist keine ‚Summe‘ von Einzelmeinungen, sondern das Produkt kollektiver Interaktionen.“ (Mangold 1960, S. 49) Die Methode der Gruppendiskussion eignet sich daher für das hier vorgestellte Vorhaben zum einen thematisch, da sich das Interesse dieser Studie gerade auf jene, sich in der Kommunikation zwischen den Polizisten dokumentierenden Orientierungen richtet. Zum anderen können somit auch in formeller Hinsicht die Verortungen der Polizisten, die in Situationen des kommunikativen Austauschs artikuliert und somit erst als kollektive Orientierungen konstituiert werden, empirisch nachvollzogen werden. Durch die Verbindung von thematischer Relevanz (Verständigung, Kommunikation, Binnenverhältnis in der Polizei als Diskussionsthema) und performativer Relevanz (Gruppendiskussionen als Situationen kommunikativen Austauschs, in denen sich die gemeinsamen bzw. differierenden Orientierungen von Polizisten aktualisieren) bot das Gruppendiskussionsverfahren die Möglichkeit, der Forderung nach Entsprechung von Forschungsgegenstand, Fragestellung und der zu ihrer Realisierung eingesetzten Methoden als einem entscheidenden Gütekriterium qualitativer Sozialforschung zu genügen (vgl. Steinke 2000).

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In meinem über das Internet zugänglichen Rezensionsaufsatz (Fiedler 2002) habe ich dies detaillierter nachvollzogen.

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Durch die gewählte Methode können Prozesse der Etablierung und Reproduktion kollektiver Vorstellungen in den analytischen Blick geraten, da das Gruppendiskussionsverfahren die Chance bietet, kollektive Orientierungen bzw. den kollektiven Umgang mit individuellen Orientierungen „in statu nascendi“ herauszuarbeiten (vgl. Loos & Schäffer 2001, S. 11). Das durch die Gruppendiskussionen initiierte interpretative Aushandeln von Bedeutungen zwischen den Teilnehmern steht im Mittelpunkt des Interesses, um „ein kollektives Sinnmuster“ zu erschließen (vgl. Bohnsack 2000, S. 375). In der vorliegenden Studie stehen daher kommunikative Beziehungen – auf horizontaler Ebene (zwischen Polizisten der gleichen formell-hierarchischen Zugehörigkeit) und auf vertikaler Ebene (zwischen Polizisten in formellen Über- und Unterordnungsverhältnissen, Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnisse) – im Mittelpunkt und dienen als Grundlage des qualitativen Samples. Angenommen wurde, dass die Kommunikation in hierarchisch strukturierten Organisationen (wie der Polizei) entscheidend dadurch beeinflusst wird, welche Positionen (im Sinne von Arbeitsstellen) die miteinander interagierenden Personen innerhalb der Organisation im Laufe ihrer beruflichen Sozialisation erworben haben und derzeit einnehmen bzw. welche Erfahrungen sie aufgrund ihrer Funktion mit dem internen Gefüge mitbringen. Nicht nur die Inhalte der Äußerungen, sondern auch die Art und Weise der Kommunikation müsste sich daher in hierarchisch unterschiedlich zusammengesetzten Diskussionsgruppen unterscheiden. Kommunikative Beziehungen wurden daher sowohl als Thema der Untersuchung als auch ihre Form (kommunikative Situationen im Rahmen der Gruppendiskussionen, anschließende Interviews mit ausgewählten Teilnehmern der Diskussionen)100 in den Mittelpunkt gestellt als eine Art doppelter Kommunikationsbezug. Sieht man die Polizeibeamten zudem als einem besonderen Milieu zugehörig, das z. B. eine eigene Sprache und eigene Umgangsformen entwickelt hat, dann trifft auch Bohnsacks Hinweis (1997b, S. 492) zu, dass milieuspezifische Erfahrungen dort artikuliert werden, „wo diejenigen in Gruppen sich zusammenfinden, denen diese Erfahrungen gemeinsam sind“. Um an diese milieutypischen Haltungen zu gelangen, „bedarf es der wechselseitigen Bezugnahme und Herausforderung im (Gruppen-)Diskurs“ (ebenda). Aus den oben genannten Gründen wurden Gruppendiskussionen als geeignete Verfahren angesehen, praktizierte Hierarchien innerhalb der Polizei empirisch zu rekonstruieren. Das Interpretationsvorgehen wird in seinen einzelnen Schritten noch vorgestellt werden (vgl. Kap. 4.1.6 und 4.1.8). 4.1.3 Qualitatives Sample und Zusammensetzung der Diskussionsgruppen Um im Rahmen von Gruppendiskussionen angemessene Antworten auf die Frage nach den organisationskulturellen Binnenverhältnissen in der niedersächsischen Polizei zu finden, die über einen ersten oberflächlichen Eindruck hinausgehen und differenzierende Analysen ermöglichen, war es – wie bereits angedeutet – notwendig, sich auf einen Arbeitsbereich (den Einsatz- und Streifendienst, zukünftig abgekürzt als ESD) und die für ihn vorgesetzten Ebenen zu konzentrieren, wie später noch näher erläutert wird.

100 Auf das methodische Vorgehen, u.a. das qualitative Sample, die Gruppenzusammensetzung in den Diskussionen und die dahinter stehenden Zielsetzungen wird im Weiteren noch näher eingegangen. Hier sei es zunächst nur erwähnt.

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Für die Auswahl der Diskussionsteilnehmer wurde ein qualitativer Stichprobenplan entwickelt (vgl. Kelle & Kluge 1999, S. 46ff.), d. h. die ungefähre Anzahl der Diskussionen und die Auswahlkriterien der Teilnehmer wurden vor der Erhebung festgelegt. Dies ergab sich zum einen aus den notwendigen organisatorischen Anpassungen an die Logik des polizeilichen Untersuchungsfeldes, den zeitlichen, personellen und finanziellen Beschränkungen des Projektes, zum anderen aber auch aus der Art der Rekrutierung der Teilnehmer, die über einen Aufruf (d. h. nach dem Prinzip der Freiwilligkeit) gefunden werden sollten. Zudem bot sich diese Art des selektiven Sampling (vgl. Schatzman & Strauss 1973, S. 38ff.) an, um bereits durch die Zusammensetzung der Diskussionsgruppen eine maximale Variation hinsichtlich der formellen Hierarchiezugehörigkeit der Teilnehmer zu garantieren. Einer der „Klassiker“ des Gruppendiskussionsverfahrens, Manfred Nießen, verstand die Gruppendiskussion als Ort der interpretativen Aushandlung von Sinn. Nießen (1977) und Volmerg (1977) zielten mit ihren Untersuchungen nicht auf die Ebene von Milieus, sondern setzten auf der Ebene von Realgruppen an. Sie sahen im Gruppendiskussionsverfahren lediglich die Möglichkeit der Rekonstruktion situations- und aktionsgebundener Aushandlungsprozesse. Daher kritisiert Bohnsack an ihrer Konzeption die Gleichsetzung von Prozesshaftigkeit mit Strukturlosigkeit. Strukturen (z. B. Orientierungsmuster, die in den Diskussionen artikuliert werden), so Bohnsack, „werden durch Diskursprozesse nicht nur verändert, sondern überhaupt erst einmal konstituiert“ (2003a, S. 110). Punktuell lässt sich in der vorliegenden Arbeit an die methodische Konzeption von Nießen, deren Vorteil in einer „typischen Affinität der Diskussionssituation zu typischen Situationen der Meinungsbildung und Meinungsrealisierung im Handeln“ (Nießen 1977, S. 64) liegt, jedoch anknüpfen. Obwohl nach Nießen dieser Vorteil nur für Realgruppen zutrifft, soll diese Idee in der hier vorliegenden Konzeption auf Quasi-Realgruppen übertragen werden, deren Mitglieder sich in der Regel nicht persönlich kennen oder zusammenarbeiten, sondern lediglich zur gleichen Profession (Polizist), dabei spezifisch zum gleichen Arbeitsbereich (dem Einsatz- und Streifendienst) innerhalb eines Bundeslandes (Niedersachsen) gehören. Nach Mangold teilen nicht nur Mitglieder von natürlichen Gruppen (Realgruppen) gemeinsame Erfahrungen, eine gemeinsame Sozialisationsgeschichte etc., sondern auch jene Kollektive, die er als Großgruppen bezeichnete, deren Angehörige entweder durch ein gemeinsames Schicksal (Flüchtlinge) oder durch eine gemeinsame soziale Lage (Bauern) und nicht notwendig durch direkte Bekanntschaft miteinander verbunden sind (vgl. Mangold 1960). Ein solches, in Anlehnung an den Großgruppenbegriff von Mangold zu beschreibendes Milieu, in diesem Fall ein berufliches Milieu, das gemeinsame Erfahrungshintergründe vermuten lässt, stellen auch die jeweiligen Arbeitsbereiche innerhalb der Polizeiorganisation dar. Die Polizeibeamten haben als Angehörige der Organisation Polizei eines Bundeslandes die gleiche bzw. eine ähnliche berufliche Ausbildung absolviert und vergleichbare berufliche Sozialisationen erfahren. Sie ordnen sich zudem in eine formell-hierarchische Struktur ein. Weil sie ferner zu einem Tätigkeitsbereich (wie z. B. dem des Einsatz- und Streifendienstes) bzw. zu den für diesen Bereich vorgesetzten Ebenen zählen, sind ihre Aufgaben und täglichen Anforderungen vergleichbar. Die teilnehmenden Polizeibeamten werden damit in dieser Studie als Repräsentanten bestimmter Milieus verstanden. Wichtig scheint es, an dieser Stelle zu betonen, dass nicht die einzelne polizeiliche Dienststelle (z. B. das Polizeikommissariat oder die Polizeiinspektion) als organisatorischer

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Bezugspunkt verstanden wird, sondern sich der Organisationsbegriff hier auf die Organisation Polizei allgemein, in dieser Studie speziell einen Teilbereich, d. h. auf das gesamte schutzpolizeiliche Tätigkeitsfeld, bezieht. Damit werden konkrete Abhängigkeitsverhältnisse auf einzelnen Dienststellen nicht berücksichtigt, d. h. dass die auf einzelnen Dienststellen praktizierten Hierarchiebeziehungen zwischen bestimmten, identifizierbaren Personen mit diesem methodischen Design nicht untersucht werden können. Über die gewählte Konzeption wird es aber möglich, das den Polizeibeamten auf ihren jeweiligen Dienststellen Gemeinsame herauszuarbeiten und somit nach den dienststellenübergreifenden, organisationskulturellen Orientierungen, die milieuspezifisch aber eben nicht realgruppenabhängig sind, zu fragen. Welche Erfahrungen der Polizisten als innerhalb bestimmter polizeilicher Milieus konjunktiv101 geteilte betrachtet werden können, wird sich dabei im Rahmen der Gruppendiskussionen zeigen. Die diskutierenden Polizeibeamten sind in der vorliegenden Konzeption Repräsentanten ihrer Gruppe (z. B. der Basisbeamten im mittleren Dienst oder der Dienststellenleiter im höheren Dienst). Von einzelnen Polizisten in die Diskussionen eingebrachte Erzählungen über die hierarchischen Beziehungen in ihren Dienststellen können dann hinsichtlich der Verhandlung in den zu Diskussionszwecken zusammengesetzten Gruppen analysiert werden. Insofern sind die Diskussionsgruppen einerseits Anlass dazu, eigene Erfahrungen zu konkretisieren und andererseits Gelegenheit, nachzuvollziehen, was geteilte konjunktive Erfahrungen auszeichnet im Unterschied zu individuellen Rahmungen, die in der Gruppe keine Unterstützung finden. Letztere sollen nicht vorrangige Gegenstände dieser Untersuchung sein, da der Fokus auf den gruppenspezifischen geteilten bzw. abweichenden Orientierungen liegt. Wesentlich bei der Konzeption der Gruppendiskussionen war es daher – wie bereits kurz erwähnt – nicht auf natürliche Kollegengruppen einer Dienststelle (Realgruppen) zurückzugreifen, sondern die Gruppenteilnehmer so zusammenzusetzen, dass gerade keine real existierenden Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehungen rekonstruiert werden.102 Dies sollte vermieden werden, um jedem Beamten die Möglichkeit zu geben, sich ungezwungen und frei von der Befürchtung negativer Konsequenzen zu äußern und ihm auch in dieser Hinsicht Anonymität zu ermöglichen. Aus diesem Grund wurde auch auf eine (in der Polizei) übliche Vorstellungsrunde zu Beginn der Diskussion verzichtet.103 Neben diesen eher forschungsethischen Argumenten gab es methodische Gründe für den Verzicht auf Realgruppen. Ziel war es, die Polizisten zu animieren, ihre in die Diskussion eingebrachten Erfahrungen an konkreten Beispielen aus ihrer Alltagspraxis zu erläutern. Dies ist bei einer Kollegengruppe einer Dienststelle, die diese Alltagserfahrungen miteinander teilt, gerade nicht selbstverständlich. In diesem Fall wäre anzunehmen gewesen, dass die Beamten eher auf der Basis implizit bleibender Erfahrungen argumentieren, 101 Näheres zum Begriff der konjunktiven Erfahrungen (in Abgrenzung zu den kommunikativen Erfahrungen) vgl. Bohnsack 1997a, S. 194ff., 2001a, S. 329ff. 102 In den Diskussionen konnte eine aktuell im Alltag bestehende Mitarbeiter-Vorgesetzten-Konstellation durchgehend vermieden werden. Nicht immer zu vermeiden war es jedoch, dass sich die Personen untereinander im Rahmen ihrer bisherigen polizeilichen Tätigkeit oder bei den altersgleichen Beamten während ihrer früheren polizeilichen Ausbildung bereits begegnet waren. Bei einer Diskussionsgruppe, die sich aus Beamten verschiedener Dienststellen der Autobahnpolizei zusammensetzte, diskutierten auch derzeitige Kollegen einer Dienststelle miteinander, da eine Gruppe von Autobahnpolizisten nur ein einziges Mal zustande kam. 103 Eine Gruppe, auf die in den folgenden Analysen noch näher eingegangen wird, setzte diese Vorstellungsrunde jedoch durch, was erwartungsgemäß nicht ohne Folgen auf den Verlauf der Diskussion blieb (vgl. Fallskizze 4, Gruppe Immunisierung, S. 190ff.).

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was das interpretative Verstehen erschwert, wenn nicht sogar in Einzelfällen verunmöglicht hätte. Zudem kann vermutet werden, dass die Konzentration auf künstlich zusammengesetzte Gruppen ein empirisch ‚schärferer‘ Zugang zu kollektiv geteilten Orientierungen der Polizisten ist, die sich über die einzelnen Dienststellen hinweg behaupten müssen. Zudem wird es durch das Fehlen einer konkreten gemeinsamen, langjährigen Zusammenarbeit in einer Dienststelle möglich, die Genese von Hierarchiebeziehungen in eine Art ‚Zeitraffer‘ in den Diskussionen selbst ansatzweise nachzuzeichnen. Dazu konnte insbesondere der Einstieg in die Diskussion, der keine Vorstellungsrunde der Teilnehmer vorsah, beitragen. Orientierungen an den formellen Hierarchiepositionen der Diskussionsteilnehmer konnten somit erst im Laufe der Diskussion von den Teilnehmern entwickelt werden. Um den Preis der Vernachlässigung lokaler Dienststellenmilieus ist es dadurch möglich, übergreifende Erfahrungen und Orientierungsmuster, wie sie für den schutzpolizeilichen Bereich der niedersächsischen Polizei typisch sind, aufzuspüren. Bei den späteren Analysen ist dieser Gesichtspunkt, dass keine Aussagen über dienststellenspezifische Besonderheiten getroffen werden können, kontinuierlich mitzudenken. Zudem ist es mit diesem Vorgehen nicht möglich, die einzelnen Geschichten, die Teilnehmer in die Diskussion einbringen, anhand ihrer detaillierten Entwicklung, d. h. ihrer Episodenhaftigkeit, nachzuvollziehen. Dass dieses Vorgehen jedoch angemessen war, um die oben aufgeworfenen Fragestellungen zu untersuchen, zeigte der Verlauf der Diskussionen, in dem es gelang, die Polizisten zu konkreten Erzählungen zu animieren, die zudem gegenseitige Ergänzung, Validierung und Weiterentwicklung der Themen durch andere Diskussionsteilnehmer hervorriefen. Neben dieser generellen Entscheidung für Quasi-Realgruppen war es zudem wichtig, bereits bei der Zusammensetzung der Diskussionsgruppen Aspekte einer möglichen, späteren Typenbildung zu berücksichtigen. Die Typenbildung oder -generierung der dokumentarischen Methode basiert vor allem auf der komparativen Analyse, d. h. dem systematisch ausgearbeiteten Fallvergleich. Darauf wird bei der näheren Erläuterung der Interpretationsschritte der dokumentarischen Methode noch näher einzugehen sein (vgl. Kap. 4.1.6. und 4.1.8.). In der vorliegenden Studie wurden daher, um eine spätere Typengenerierung zu ermöglichen, vor allem folgende Aspekte bei der Zusammensetzung der Diskussionsgruppen berücksichtigt: die formell-hierarchische Position – orientiert an der jeweiligen Laufbahngruppenzugehörigkeit – und das jeweilige Lebens- und Dienstalter der Polizeibeamten. So wurden sowohl hierarchiehomogene (z. B. ausschließlich Beamte des gehobenen Dienstes) als auch hierarchieheterogene (z. B. Beamte des gehobenen und höheren Dienstes) Diskussionsgruppen gebildet, wobei dabei jeweils das Lebens- und Dienstalter soweit als möglich beachtet wurde, um auch hinsichtlich des Alters Homo- bzw. Heterogenität in den Gruppen als Vergleichskriterium zu gewährleisten. Das grobe Kriterium der Laufbahnzugehörigkeit variierte in den Diskussionsgruppen noch einmal hinsichtlich des Dienstgrades (z. B. Polizeikommissar und Polizeioberkommissar als Angehörige des gehobenen Dienstes, Polizeiobermeister und Polizeihauptmeister als Angehörige des mittleren Dienstes) bzw. nach der derzeitig ausgeübten Funktion, verbunden mit der Unterscheidung: ohne eigene Führungsfunktion (z. B. Sachbearbeiter im ESD) bzw. mit Führungsfunktion (z. B. Dienstabteilungsleiter, Leiter des ESD, Polizeiinspektionsleiter). Hier ist also zwischen Position und Funktion zu differenzieren: Erstere meint die formelle Stellung des Beamten innerhalb der Organisation Polizei, die sich an seinem Dienstgrad und damit der Zugehörigkeit zu einer Laufbahngruppe festmachen lässt. Eine Position

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hat man inne, bekleidet sie oder nimmt sie ein (passiv). Eine Funktion ist zum einen die durch die Organisation an den einzelnen übertragene Aufgabe, z. B. jene eines Sachbearbeiters im ESD oder eines PK-Leiters, zum anderen die tatsächlich praktizierte Rolle innerhalb des Hierarchiegefüges, sozusagen die informelle Funktion. Eine Funktion übt man aus (aktiv). Wichtig ist diese Unterscheidung daher, wie später noch deutlich wird, weil sich Führungsposition und formelle wie informelle Führungsfunktion nicht notwendig entsprechen müssen. Zwar hängen formelle Führungsposition (z. B. Polizeirat des höheren Dienstes) und zugeschriebene formelle Führungsfunktion (z. B. Polizeiinspektionsleiter) zusammen. Ob ein Beamter diese Funktion aber tatsächlich ausübt, d. h. andere sie ihm auch informell zuschreiben, ist damit nicht gesagt. Ein formell subordinierter Polizeibeamter kann in dieser Hinsicht ohne formelle Führungsposition eine informelle Führungsfunktion ausüben. Wenn im Späteren auf die Verhandlungen zwischen Diskussionsteilnehmern näher eingegangen wird, so spielen diese spezifischen Unterscheidungen u. a. für den Nachvollzug der Diskursorganisation eine Rolle und werden daher eingehender aufgegriffen. Die Teilnehmer für die Diskussionen wurden – die Freiwilligkeit auch innerhalb einer Organisation wie der Polizei beachtend, was aufgrund der sonstigen Organisationslogik von Aufgabendelegation und Weisungsgebundenheit nicht immer leicht umzusetzen ist – über einen Aufruf in verschiedenen, vorwiegend polizeieigenen Medien gesucht (z. B. dem Intranet der niedersächsischen Polizei, dem Monatsmagazin der deutschen Polizeigewerkschaft, dem „Polizei-Extrablatt“, einem Publikationsorgan des Niedersächsischen Innenministeriums und über Fernschreiben an die Dienststellen). Über diesen Rekrutierungsweg sollte der Aufruf allen potentiell interessierten Polizisten und Polizistinnen zugänglich sein, die sich selbst an das KFN wenden konnten, so dass davon ausgegangen werden kann, dass eine Verpflichtung von Beamten weitgehend vermieden werden konnte. Die damit nötige Aktivität der Polizeibeamten, ihr Interesse an einer Teilnahme zu artikulieren, impliziert eine gewisse Selektivität. Von den Polizisten, die sich für die Diskussionen interessierten, kann zu Recht angenommen werden, dass sie persönliche Anliegen (ihre jeweilige Agenda) mit dem Forschungsvorhaben verbanden, z. B. die Chance, ihre Kritik loszuwerden oder mit der Teilnahme polizeiintern demonstrieren wollten, dass sie sich über ihre dienstlichen Aufgaben hinaus engagieren. Diese Selektion sagt jedoch noch nichts über die Art der Motivation zur Teilnahme und ist insofern beabsichtigt, als dass eine grundlegende Bereitschaft, sich kommunikativ in die Diskussionen einzubringen, notwendige Voraussetzung dieser Erhebungsmethode ist. Insbesondere Frauen und Beamte des mittleren Dienstes hingegen schien diese Form der Rekrutierung bzw. die Artikulationsmöglichkeit im Rahmen einer Diskussion weniger anzusprechen. Aus diesen Gruppen meldeten sich nur wenige Teilnehmer(innen), so dass z. B. Polizistinnen noch einmal gezielt über polizeiinterne Multiplikatorinnen oder über Nachfrage bei ehemaligen Diskussionsteilnehmerinnen angesprochen wurden. Ohne allzu weit ins Spekulative zu geraten, ist anzunehmen, dass dies mit dem Selbst- und dem wahrgenommenen Fremdbild von Frauen bzw. Angehörigen des mittleren Dienstes innerhalb der Organisation Polizei zu tun haben könnte: Polizistinnen im ESD bilden immer noch eine seltene Gruppe innerhalb der niedersächsischen Polizei – im Jahr 2001 ca. 10%104 (vgl. Ohlemacher et al. 2002, S. 28) – und müssen sich in einer durch Männlichkeit geprägten Organisation (vgl. Behr 2000) behaupten. Der mittlere Dienst war zum Untersuchungszeit104 Letztendlich konnte über die erneute Suche nach Polizistinnen über Schneeballverfahren ein Anteil teilnehmender Frauen von ca. 13% erreicht werden.

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punkt ein auslaufendes Modell, da sich die (mittlerweile ehemalige) SPD-Landesregierung entschieden hatte, die zweigeteilte Laufbahn (gehobener und höherer Dienst) einzuführen.105 Beide Adressaten – die Frauen wie die Beamten des mittleren Dienstes – können damit als besondere Gruppen gelten, erstere als relative Organisationsneulinge, letztere als etablierte, aber ‚ausrangierte‘ Polizeibeamte, die ein zum Erhebungszeitpunkt neues Organisationsmodell nicht mehr vorsah. Vor diesem Hintergrund erscheint es auch nicht verwunderlich, dass die Suche nach Polizistinnen des mittleren Dienstes besonders aufwendig war. Letztendlich wurde, um den mittleren Dienst im Rahmen der Erhebung berücksichtigen zu können, auf Beamte und Beamtinnen der Aufstiegslehrgänge vom mittleren in den gehobenen Dienst an der Niedersächsischen Fachhochschule für öffentliche Verwaltung in Hildesheim zurückgegriffen. Relevantes Merkmal für das qualitative Sample war neben der Bedingung, im Bereich des Einsatz- und Streifendienstes tätig zu sein bzw. eine solche Dienststelle zu leiten, auch das Lebensalter zwischen 25 und 55 Jahren. Diese Altersbeschränkung hat ihre Begründung in der Tatsache, dass einerseits schon eine gewisse Berufserfahrung und Sozialisation in der Organisation Polizei stattgefunden haben sollte, zum anderen jedoch noch eine gewisse zukünftige Zeit bis zur Pensionierung bestehen sollte. Zudem lag die Altersbeschränkung in dem Vorhaben begründet, die verschiedenen Diskussionsgruppen auch altersmäßig – hinsichtlich der Dimensionen homogen vs. heterogen – zu variieren. Die folgende Abbildung 1fasst die relevanten Kriterien des qualitativen Samples noch einmal zusammen. Abbildung 1:

Qualitatives Sample

Größe des qualitativen Samples:

11 Diskussionen à 5-10 Polizisten(innen) über 2-3 h = 85 Teilnehmer(innen) (74 Polizisten, 11 Polizistinnen) und 22 Interviews mit Teilnehmern(innen) der Gruppendiskussionen (20 Polizisten, 2 Polizistinnen)

„Ziehungskriterien“:

Aufruf über (vorwiegend) polizeieigene Medien (Internet, Intranet, Polizei-Extrablatt, Polizeispiegel, Fernschreiben an die niedersächsischen Dienststellen)

relevante Merkmale für die ‚Fallauswahl‘ (Merkmalsausprägungen):

Arbeitsbereich (Einsatz- und Streifendienst, ESD) Geschlecht (Polizeibeamte, Polizeibeamtinnen) Laufbahngruppen (mittlerer, gehobener, höherer Dienst) Lebensalter (25-55 Jahre), i.V.m. Dienstalter

Die somit gewonnenen Teilnehmer wurden dann – wie aus Abbildung 2, S. 103 ersichtlich ist – zu Gruppen zusammengefasst, die sich hinsichtlich der beiden wesentlichen Merkmale (Lebensalter und formelle Hierarchiezugehörigkeit) in den Dimensionen homogen vs. heterogen unterschieden. Durch diese Form der Gruppenbildung sollte bereits bei der Datenerhebung eine zu leistende komparative Analyse, d. h. eine Kontrastierung der Diskussionsverläufe in unterschiedlichen Gruppen, erleichtert werden. 105 Nur am Rande sei angemerkt, dass die CDU-Landesregierung zwar zwischenzeitlich eine erneute Einführung des mittleren Dienstes – nicht zuletzt aus Kostengründen – diskutierte, aber nunmehr die generelle Linie der vorherigen SPD-Regierung, den mittleren Dienst abzuschaffen, entschieden fortsetzt (Stand: Januar 2006).

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Der folgenden Abbildung kann man bereits entnehmen, welche vier Diskussionen zu einem späteren Zeitpunkt mittels ausführlicher Falldarstellungen in Form von Fallskizzen einbezogen werden. Ein Fall meint dabei immer eine Gruppendiskussion in ihrer je spezifischen Teilnehmerzusammensetzung. In der Übersicht ist – dies überrascht nicht – zu erkennen, dass mit aufsteigender Laufbahngruppe (mittlerer – gehobener – höherer Dienst) auch das Alter (und damit in der Regel auch das Dienstalter) der Polizeibeamten steigt. Altershomogen ist eine Gruppe, wenn das Lebensalter der Teilnehmer um nicht mehr als ca. 5-7 Jahre differiert, altersheterogen, wenn zwischen den Teilnehmern mind. 10 bis zu 30 Jahre Altersunterschied liegen. Abbildung 2:

Zusammensetzung der Diskussionsgruppen

heterogen mittlerer + gehobener Dienst 38-45 (18-26)

gehobener Dienst 34-38 (15-18) Fallskizze 2 Gruppe Vermittlung

gehobener + höheren Dienst 43-48 (20-27)

mittlerer Dienst 25-36 (8-19)

mittlerer + gehobener Dienst 24-54 (8-35) Fallskizze 3 Gruppe Disziplin

heterogen

Lebensalter

homogen

Formelle Hierarchie homogen mittlerer Dienst 26-31 (9-13)106 Fallskizze 1 Gruppe Handeln

Gruppe Hierachie II

Gruppe Tradition

mittlerer + gehobener Dienst (Autobahn-GD) 25-55 (6-35) Gruppe Hierarchie I gehobener Dienst 43-55 (24-37) Gruppe Statistik gehobener Dienst (Probe-GD) 34-50 (16-33) Gruppe Distanzierung

gehobener + höherer Dienst 37-54 (20-37)

Fallskizze 4 Gruppe Immunisierung mittlerer + gehobener + höherer Dienst (Abschluss-GD) 26-54 (10-37)

106 Die ersten beiden Zahlen meinen die jeweilige Altersspanne unter den Gruppendiskussionsteilnehmern, die dahinter stehenden Zahlen in Klammern die Varianz der Dienstjahre.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Nach einigen Monaten und einer ersten Analyse der transkribierten Gruppendiskussionen haben wir im Jahr 2003 eine gemischte Abschlussdiskussion mit Polizeibeamten des Einsatz- und Streifendienstes aller drei Laufbahngruppen und unterschiedlichen Lebensalters (26-54 Jahre, 10-37 Dienstjahre) durchgeführt, die die ersten Interpretationen vor dem Hintergrund einer weiteren Varianz vertiefen helfen sollte. Im Anschluss an die realisierten Gruppendiskussionen wurden mit ausgewählten Teilnehmern Einzelinterviews geführt, die hier jedoch nicht einbezogen werden sollen, da die vorliegende Arbeit sich auf den Diskurs zwischen Polizeibeamten und nicht auf deren individuelle Verortung im Rahmen von Interviews konzentriert.107 In der Gesamtstudie konnte somit eine sogenannte Ereignisstichprobe (Diskussionen) und eine Personenstichprobe (Teilnehmer als Repräsentanten einer bestimmten Gruppe) kombiniert werden (vgl. Merkens 2000, S. 290ff.). Im Folgenden wird noch einmal näher auf die Durchführung der mehrstündigen und einheitlich konzipierten Diskussionen eingegangen. Methodologisch-methodischer Hintergrund und Konzeption 4.1.4 Durchführung der Gruppendiskussionen Jede Gruppendiskussion wurde nach einer vorher festgelegten Struktur gestaltet. Die Rolle der Diskussionsleitung bestand dabei vor allem darin, zu Beginn der Diskussion in das Thema der Kommunikation zwischen Kollegen und mit Vorgesetzten einzuführen und im Anschluss daran eine Eingangsfrage zu präsentieren. Die Diskussionsleitung war verantwortlich für den Prozess, d. h. eine entspannte, sanktionsfreie Atmosphäre, die Möglichkeit zur freien Äußerung und für eine flüssige Diskussion. Sie sollte also lediglich den Rahmen für eine Diskussion unter den eingeladenen Polizeibeamten schaffen, nicht jedoch selbst an der inhaltlichen Diskussion beteiligt sein. Verlauf und Gestaltung der Diskussion sollten im Wesentlichen den Teilnehmern überlassen bleiben (vgl. Lamnek 1998, S. 128ff., Bohnsack 1997b, S. 499, 2000, S. 380). Es lag daher im Interesse der Diskussionsleitung, die „Selbstläufigkeit“ (vgl. Bohnsack 1997b, S. 499 und 2003a, Kap. 12.1) der jeweils zwei- bis dreistündigen Gruppendiskussion zu garantieren. Neben der Diskussionsleiterin war jeweils noch ein technischer Assistent anwesend, der die Tonband- und Videoaufzeichnung übernahm.108 Zusätzlich zu den Tonband- und Videoaufzeichnungen als zugrunde liegenden Datenmaterialien wurde durch mich als Diskussionsleitung im Anschluss an jede Diskussion ein Postskript auf Tonband gesprochen. Dieses Postskript konnte die ersten Eindrücke von der Diskussion und die Wirkungen auf die Diskussionsleitung erfassen, wurde ebenfalls verschriftlicht und bei der Analyse der Diskussionen ergänzend hinzugezogen. Die Diskussionen fanden an vier verschiedenen Orten, in den von der Polizei zur Verfügung gestellten Räumlichkeiten (u. a. in einer Bezirksregierung, in Fortbildungseinrichtungen der niedersächsischen Polizei) statt. Bei der Auswahl der Orte wurde darauf geachtet, dass sie den

107 Näheres zu den Interviewanalysen findet sich im Abschlussbericht des qualitativen Projektes, Mensching et al. 2004, S. 112ff. 108 An dieser Stelle sei Oliver Lauterbach und Michaela Nack ganz herzlich gedankt, die als studentische Mitarbeiter im Projekt „Polizei im Wandel“ die Aufgabe des technischen Assistenten bzw. der technischen Assistentin übernahmen und mit ihrem Engagement dazu beigetragen haben, dass die Diskussionen mit bestmöglicher Qualität aufgezeichnet werden konnten, was unabdingbare Voraussetzung für die spätere Analyse war.

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Polizeibeamten zwar bekannt waren, sich aber getrennt von polizeilichen Dienststellen befanden, so dass die Teilnehmer keine Deanonymisierung befürchten mussten. Durch ein von der Diskussionsleitung frei vorgetragenes Thema zur Bedeutung der Kommunikation im Allgemeinen und im beruflichen Zusammenhang wurde in die jeweilige Diskussion eingeführt. Die Einleitung konnte sich aufgrund der freien Wortwahl leicht unterscheiden, da das Ablesen der einführenden Worte oder das Vorspielen vom Tonband zugunsten einer natürlicheren Diskussionssituation vermieden werden sollte. Daher sei hier die Vorlage für die jeweils mündlich vorgetragene Einführung wiedergegeben, die sprachlich in den einzelnen Diskussionen variierte: Abbildung 3:

Grundreiz der Gruppendiskussionen

Kommunikation – d. h. die Art und Weise wie Menschen miteinander umgehen, sich über die verschiedensten Themen austauschen, ihre Meinungen artikulieren – spielt im Alltag jedes Menschen eine entscheidende Rolle. Insbesondere im beruflichen Zusammenhang hat Kommunikation unter Kollegen und mit Vorgesetzten eine große Bedeutung. Sie entscheidet u. a. darüber, wie wohl bzw. unwohl man sich am Arbeitsplatz fühlt. Innerhalb großer Organisationen, wie z. B. der Polizei, gewinnt die Frage des alltäglichen Umgangs miteinander seit einiger Zeit an Bedeutung. Auch innerhalb der Polizei werden neue Ideen eingebracht, innovative Führungsstile sollen etabliert, die Kooperation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen untereinander intensiviert werden. Dahinter steht die Frage einer verbesserten Zusammenarbeit der unterschiedlichsten Hierarchieebenen innerhalb der Polizei. Wir haben Sie eingeladen, um von Ihnen mehr über Ihre Meinungen als niedersächsische Polizeibeamte und Polizeibeamtinnen zu erfahren. Sie alle machen in Ihrer Tätigkeit im Einsatz- und Streifendienst (bei Dienststellenleitern: bzw. als Leiter oder Leiterinnen von Polizeikommissariaten oder Polizeiinspektionen) tagtäglich Erfahrungen mit dem Informationsfluss auf Ihren Dienststellen. Sie erleben die Stimmungen unter Ihren Kollegen ‚hautnah‘. Sie sitzen sozusagen ‚am Puls‘ dessen, was das Binnenverhältnis bzw. die Binnenkommunikation innerhalb der niedersächsischen Polizei ausmacht. Daher möchten wir Sie heute bitten, von Ihren positiven und negativen Erfahrungen mit dem ‚Klima‘109 unter den Polizeibeamten und Polizeibeamtinnen im Arbeitsbereich des ESD zu berichten. Wir haben Sie eingeladen, um Ihnen die Gelegenheit zu geben, Ihre Ansichten und Meinungen miteinander zu diskutieren. Bevor wir in die Diskussion einsteigen, würde ich gern zunächst jeden von Ihnen bitten, einmal für sich selbst zu entscheiden, wie Sie die interne Kommunikation einerseits mit Ihren Kollegen, andererseits mit Ihren Vorgesetzten innerhalb der jeweiligen Dienststelle einschätzen. Nehmen Sie sich kurz Zeit, um diese Frage (siehe das ausgehändigte Blatt) für sich zu beantworten. Dann können wir in die Diskussion einsteigen, indem Sie schildern, wie Sie sich selbst verorten. Wer möchte, kann dann beginnen.

109 Da Polizeibeamte untereinander selbst von der Stimmung oder dem Klima auf den Dienststellen sprechen, wurde dieser alltagsnähere Begriff dem abstrakteren Kulturbegriff, mit dem die vorliegende Arbeit auf theoretischer Ebene operiert, vorgezogen, um in die Diskussionen einzuleiten. Damit sollten zudem Missverständnisse oder Assoziationen mit einem instrumentellen Kulturverständnis vermieden werden.

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Diese Einführung verweist auf jene, den Teilnehmern schriftlich vorliegende Frage, die als Nachdenkanreiz für die Motivation von Diskussionsbeiträgen eingesetzt wurde. Die Polizeibeamten sollten die Frage nach der Einschätzung der Binnenverhältnisse auf ihren Dienststellen – der Verständigung mit Kollegen und dem direkten Vorgesetzten110 – nicht schriftlich, sondern lediglich für sich im Kopf beantworten, um sich verorten zu können. Ziel war es, den Polizisten damit den Einstieg in die Diskussion zu erleichtern. Zudem sollte diese Form des Diskussionseinstiegs Hemmungen, zuerst das Wort zu ergreifen, abbauen helfen. Die zweigliedrige Einstiegsfrage in die Diskussionen lautete: Abbildung 4:

Einstiegsfrage der Gruppendiskussionen

Wenn Sie einmal – aus Ihrer Erfahrung – an die interne Kommunikation (d. h. an den Umgang bzw. Austausch, das alltägliche Miteinander, die Verständigung) zwischen den unterschiedlichen Hierarchieebenen innerhalb Ihrer Dienststelle denken: - Können Sie einmal etwas zu der Verständigung mit Ihren Kollegen sagen? - Können Sie einmal etwas zu der Verständigung mit Ihrem direkten Vorgesetzten sagen? Durch diese Eingangsfrage, die aus zwei Teilfragen bestand, sollten die Diskussionsteilnehmer zum einen auf ihre konkreten Erfahrungen in ihrer Dienststelle verwiesen und animiert werden, von positiven und negativen Erlebnissen zu erzählen. Zum anderen wurde anhand der durch die Diskussionsleitung eingebrachten Unterscheidung zwischen der Kommunikation mit Kollegen und der mit dem direkten Vorgesetzten bereits auf die hierarchischen Unterschiede fokussiert. Die Erfahrung mit den durchgeführten elf Gruppendiskussionen, die sowohl auf Tonals auch auf Videoband aufgezeichnet wurden, um Verluste weitgehend ausschließen zu können, zeigte, dass eine solche eher allgemeine Einführung in das Thema mit der visualisierten Frage geeignet war, eine Diskussion in Gang zu bringen. Zusätzlich zu diesen einführenden Hinweisen wurde ein Diskussionsleitfaden entwickelt, der die Themen beinhaltete, von denen ich annahm, dass die Gruppe sie zum Bereich des Binnenverhältnisses bzw. der Binnenkommunikation ansprechen könnte. Dieser Leitfaden verstand sich nicht als Anweisung an die Diskussionsleitung, die Themen im Lauf der Diskussion abzuarbeiten. Er sollte lediglich dazu dienen mitzuverfolgen, welche Themen die Gruppe fokussiert und als Anregung für vertiefende Nachfragen gegen Ende der Diskussion fungieren, die aber größtenteils nicht erforderlich waren. Der oben angegebene Grundreiz erwies sich bereits als ausreichend, um in weiten Teilen interaktiv dichte Diskussionen unter den Polizisten zu initiieren. Da der Leitfaden somit aufgrund der selbstläufigen, zwei- bis dreistündigen Diskussionen, die kaum Eingriffe seitens der Diskussionsleitung erforderten, keine Rolle für die weiteren Diskussionen spielte, wird auf eine Wiedergabe dieses Leitfadens hier verzichtet. Im Forschungsprozess war er jedoch vor allem aus einem anderen Grund unverzichtbar. Er konnte die aus der Forscherperspektive bestehenden Vorannahmen darüber festhalten, was Polizeibeamte zum Themenbereich der polizeilichen Binnenverhältnisse zugehörig sehen. Er diente in diesem Sinne dazu, diese Vorannahmen schriftlich festzuhalten, um sie später reflektieren zu können.

110 In unserer Eingangsfragestellung haben wir nur die männliche Form verwandt.

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4.1.5 Feedback der Gruppendiskussionsteilnehmer Am Ende jeder Gruppendiskussion wurde den Teilnehmern Gelegenheit zu einem Feedback zur Diskussion selbst gegeben. Diese Rückmeldungen zur gewählten Erhebungsmethode ermöglichen zum einen, einen Eindruck davon zu bekommen, wie gewohnt oder ungewohnt eine derartige Diskussionssituation aus der Sicht der teilnehmenden Polizisten war. Zum anderen kann auf diesem Weg auch etwas über die mit der Diskussion oder der späteren Verwertung der Ergebnisse verbundenen Erwartungen der Polizisten in Erfahrung gebracht werden. An dieser Stelle sollen nur einige Gesichtspunkte zum Feedback während der Erhebungsphase Erwähnung finden, die einen Eindruck davon vermitteln, wie das methodische Vorgehen von den Polizeibeamten aufgenommen wurde. Zunächst einmal kann festgehalten werden, dass sich auf den breit gestreut publizierten Aufruf, sich für die Teilnahme an einer solchen Diskussion zu melden, vor allem Polizisten des gehobenen und höheren Dienstes meldeten und dabei nicht wenige Beamte, die selbst in der Funktion eines Dienststellenleiters oder in weiteren leitenden Funktionen wie der des DAL bzw. DSL111 tätig waren.112 Einige Polizeibeamte beschrieben im Feedback eine derartige Diskussionsrunde, in der man mit Kollegen (und/oder Vorgesetzten) anderer Dienststellen zusammentrifft, um über ein weitläufiges Thema in offener Form zu diskutieren, als eine neue und damit ungewohnte Erfahrung. Insbesondere die anonymisierte Form, d. h. das Fehlen einer Vorstellungsrunde zu Beginn der Diskussion, wurde als neuartig und teilweise irritierend beschrieben. Zudem äußerten sich einige Teilnehmer überrascht darüber, dass sie in derart offener Form bestimmen konnten, welche Themen sie zum Komplex des Binnenverhältnisses in der niedersächsischen Polizei diskutieren wollten. Viele zogen am Ende das Fazit, neue Einsichten, Meinungen und Erfahrungen von Kollegen aus anderen Dienststellen kennen gelernt und damit den eigenen Horizont erweitert zu haben. Sie äußerten sich positiv über die offene Atmosphäre, die einen ungezwungenen Austausch ermöglichte. Zudem sahen die Beamten immer wieder bestätigt, dass ihre Probleme sich auch in anderen Dienststellen wiederfinden. Diese Übereinstimmung bei der Einschätzung von problematischen Bereichen werteten einige Beamten auch negativ, weil damit nur ihnen bereits hinlänglich bekannte Argumente genannt worden seien. Ein Teilnehmer des mittleren Dienstes in einer hierarchiehomogenen Gruppe bedauerte z. B. die einstimmigen Einschätzungen innerhalb seiner Gruppe: „Ich fand es schade, dass wir hier alle einer Meinung sind.“ Manche Teilnehmer hätten sich eine engere Strukturierung des Themenbereiches durch konkretere Fragestellungen gewünscht, um bestimmte Fragen noch eingehender diskutieren zu können. Zusammenfassend lässt sich sagen: Während also die Form einer offenen und wenig strukturierten Diskussion als neue und ungewohnte Erfahrung beschrieben wurde, charakte111 An dieser Stelle sei noch einmal auf das Glossar im Anhang (S. 329f.) hingewiesen, in dem die in dieser Arbeit verwandten polizeilichen Fachbegriffe aufgelistet sind. 112 Anzumerken ist, dass sicherlich auch die Tatsache, dass die Diskussionen als Dienstzeit anerkannt wurden, zum Gelingen des Projektes und dem Interesse, daran teilzunehmen, beigetragen hat. Es gab aber auch Polizisten, die in ihrer Freizeit daran teilnahmen und somit vermieden, dass ihr Vorgesetzter von der Teilnahme erfuhr. Wenn die Teilnahme als Dienstzeit (und in den meisten Fällen bei Nutzung eines Dienstfahrzeuges) anerkannt wurde, dann wusste der Vorgesetzte von der Beteiligung des Beamten, nicht jedoch, was dieser in der Diskussion äußerte. Viele Dienststellenleiter unterstützten die Teilnahme ihrer Mitarbeiter explizit. Nur in einigen wenigen Fällen trafen Beamte auf Widerstände ihrer formell vorgesetzten Ebenen.

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risierten die Teilnehmer die Inhalte der Diskussionen, d. h. die Themen und in den Diskussionen aufgezeigten Probleme, als vertraut und in den Dienststellen selbst oft thematisiert. Ein Polizeibeamter beschrieb dies zusammenfassend z. B. so: „Es ist egal, mit welchen Kollegen man zusammensitzt, man diskutiert immer das Gleiche, so auch bei dieser Diskussion.“ Insofern bestätigt dies noch einmal die Methode des Gruppendiskussionsverfahrens als angemessene Vorgehensweise zur Erhebung polizeiinterner Diskurse und Problematisierungen zur Thematik organisationaler Hierarchiepraktiken. 4.1.6 Die dokumentarische Methode der Interpretation zur Analyse des „modus operandi“ organisationaler Hierarchiebeziehungen Neben der sich im Anhang zu dieser Arbeit befindenden exemplarischen Interpretation der Textpassage Siegergeschichte des ESD (vgl. S. 332ff.) aus der Gruppe Vermittlung in ihren beiden Einzelschritten, der formulierenden und reflektierenden Interpretation, scheint es an dieser Stelle angebracht, das analytische Vorgehen und die ihm zugrunde liegenden methodologischen Implikationen in kurzer Form zu rekapitulieren. Wie bereits mehrfach erwähnt, basiert das hier verwendete methodische Vorgehen auf der dokumentarischen Methode nach Ralf Bohnsack, die sich an den wissenssoziologischen Grundlagen von Karl Mannheim orientiert. Mannheim sah die dokumentarische Methode als Möglichkeit des Zugangs zur Indexikalität fremder Erfahrungsräume (vgl. Bohnsack 2003a, S. 59). Ralf Bohnsack u. a. haben die Ideen von Mannheim für die qualitative Sozialforschung methodisch umgesetzt und in zahlreichen Studien weiterentwickelt (vgl. u. a. Bohnsack 1989, Bohnsack, Loos, Schäffer et al. 1995, Bohnsack, Przyborski & Schäffer 2006). Mittlerweile wird dieses Verfahren innerhalb der erziehungswissenschaftlichen, biographischen und auch organisationssoziologischen qualitativen Sozialforschung für die unterschiedlichsten Fragestellungen verwandt (vgl. u. a. Nentwig-Gesemann 1999 zur Alltagspraxis von Krippenerzieherinnen in der DDR, Nohl 2001 zu Migrationserfahrungen männlicher Jugendlicher, Schäffer 2003 zu Medienpraxen im Generationenvergleich, Liebig 2001 zu geschlechtergeprägten Managementstilen, Vogd 2004 zu ärztlichen Entscheidungsprozessen) und gehört zum etablierten Methodenkanon einer sich als rekonstruktiv verstehenden Sozialforschung. Innerhalb der Polizeiforschung bzw. generell der kriminologisch orientierten Institutionenforschung betritt dieses Vorgehen noch weitestgehend Neuland. Daher versteht sich diese Arbeit auch als Versuch, eine in anderen Forschungsbereichen etablierte Methode auf die Polizei als Institution sozialer Kontrolle anzuwenden, für die organisationellen Bedingungen zu modifizieren und nach ihrem Nutzen in diesem Bereich und generell im Hinblick auf eine qualitative, genauer: dokumentarische Organisationskulturforschung innerhalb und außerhalb der Kriminologie zu fragen. Die oft beschworene schwere Zugänglichkeit der Polizei, deren Alltagspraktiken sich einem externen Beobachter nicht unmittelbar erschließen, und die für die Polizei typischen Gruppenprozesse machen Verfahren erforderlich, die diese Dynamiken abzubilden vermögen. Als ein solches wird die dokumentarische Methode zur Interpretation von Gruppendiskussionen von der Autorin betrachtet. Die dokumentarische Methode zielt auf die Rekonstruktion der Handlungspraxis und dabei insbesondere „auf das dieser Praxis zugrunde liegende habitualisierte und z.T. inkor-

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porierte Orientierungswissen, welches dieses Handeln relativ unabhängig vom subjektiv gemeinten Sinn strukturiert“ (Bohnsack 2003b, S. 40). Dies schließt an die Mannheimsche Unterscheidung dreier Sinnschichten an, des objektiven Sinns, des intendierten Ausdruckssinns und des Dokumentsinns (vgl. Mannheim, 1964a, S. 104ff.).113 Die Analyse der dokumentarischen Methode zielt auf die Rekonstruktion der dritten Sinnebene, des Dokumentsinns.114 Für die Orientierungsmuster gilt damit analog, was Meuser über den von ihm bevorzugten Begriff der Deutungsmuster schreibt: „Die innere Logik von Deutungsmustern ist nicht abfragbar, sie erschließt sich allein einer rekonstruktiv verfahrenden Forschung ..., welche an den Ent-Äußerungen der Akteure ansetzt und diese als Dokumente begreift, an denen sich das ihrer Erzeugung zugrunde liegende Deutungsmuster und dessen Logik ablesen lassen.“ (Meuser 2003, S. 32) Wesentlich ist dabei der von Karl Mannheim geprägte Begriff des „konjunktiven Erfahrungsraums“ (Mannheim 1980, S. 211ff. – vgl. die Ausführungen im Kapitel 1.1.), welcher den analytischen Blick auf gemeinsame milieuspezifische Orientierungen und Handlungsmuster richtet. Die methodologisch-methodischen Grundlagen hier kurz rekapitulierend, kann festgehalten werden: Charakterisieren lässt sich dieser Erfahrungsraum am besten über die ihm zugrunde liegenden Wissensbestände. Aus der Beobachterperspektive lässt sich ein reflexives, theoretisches Wissen von einem handlungsleitenden, atheoretischen Wissen der Akteure unterscheiden (vgl. Mannheim 1964c, S. 388ff.). Dieses atheoretische Wissen generiert einen kollektiven Zusammenhang, der das Handeln jenseits vom subjektiv gemeinten, d. h. intendierten Sinn orientiert. Die Akteure wissen daher (explizit) nicht, was sie selbst (implizit) wissen und in ihrer Handlungspraxis realisieren (vgl. Bohnsack 2003b, S. 41), was aber wiederum Gegenstand einer sozialwissenschaftlichen Beobachtung werden kann.115 Um diesen beiden Wissensbeständen gerecht zu werden, unterscheidet die dokumentarische Methode das kommunikative Wissen (als gesellschaftlich geteiltes, theoretisches Wissen) vom konjunktiven Wissen (welches nur den innerhalb eines Milieus gemeinsam Handelnden zugänglich, weil inkorporiert ist). Der Forscher als Interpret hat demnach die Aufgabe, sich dieses konjunktive Wissen, d. h. den konjunktiven Erfahrungsraum zu er113 Mannheim verdeutlicht diese Differenz anhand des Beispiels eines Mannes, der seinen Freund beobachtet, wie er einem Bettler ein Almosen gibt. Der objektive Sinn, der weder die Kenntnis der Motive des Freundes noch des Bettlers voraussetzt, ist jener der Hilfe. Betrachtet man die Geste als Ausdruck von Mitleid, Güte oder Barmherzigkeit, so bewegt man sich auf der Ebene des Ausdruckssinns, der subjektiv intendiert ist. Auf der Ebene des Dokumentsinns schließlich kann die milde Gabe – „in ethisch-theoretischer Reflexion“ – als Heuchelei identifiziert werden (Mannheim 1964a, S. 105ff.). 114 Mannheim (1964a, S. 121f.) charakterisiert das Dokumentarische wie folgt: „So gewinnt man denn schließlich den Eindruck, als erfaßte man an grundverschiedenen objektiven und ausdrucksmäßigen Momenten stets ein Identisches, nämlich das gleiche Dokumentarische. Dieses Gerichtetsein auf Dokumentarisches, dieses Erfassen des Homologen an den verschiedenen Sinnzusammenhängen ist etwas Eigentümliches, das weder mit Addition noch mit Synthese, auch nicht mit bloßer Abstraktion gemeinsamer Merkmale verwechselt werden darf; es ist etwas Eigentümliches, weil das Ineinandersein Verschiedener sowie das Vorhandensein eines einzigen in der Verschiedenheit, Verhältnisse sind, die der geistig-sinngemäßen Welt eigentümlich sind und von Gleichnissen, die mindestens zum Teil einer räumlich-dinglich orientierten Phantasie ihr Leben verdanken, freigehalten werden sollen.“ 115 Der Forscher erschließt sich dieses inkorporierte Wissen abduktiv – im Sinne von Charles S. Peirce (1991), d. h. über das Wechselspiel zwischen induktiv und deduktiv bleibt ein nicht näher zu beschreibender Rest einer unerklärlichen, gedanklichen Verknüpfung. Reichertz hat die Abduktion so beschrieben: „ein mentaler Prozess, ein geistiger Akt, ein gedanklicher Sprung, der das zusammenbringt, von dem man nie dachte, dass es zusammengehört“ (2000, S. 281).

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schließen, Äußerungen oder Handlungen also vor dem Hintergrund ihres jeweiligen Kontextes zu verstehen. Der jeweilige Erfahrungsraum einer Gruppe ist dabei immer schon komplex, weil er sich aus der Überlagerung verschiedener milieuspezifischer Erfahrungsräume konstituiert (z. B. bildungs-, geschlechts- oder generationstypische Erfahrungsräume) – vgl. Bohnsack 2003b, S. 44. Die Milieuanalyse zielt daher auf die Erlebens- und Orientierungsmuster, in die die einzelnen selbstverständlich eingebunden und durch geteilte Erlebnisse miteinander verbunden sind. Auch beim Begriff der Orientierungsmuster findet sich die besagte Differenz zweier Wissensbestände wieder. So werden die Orientierungsschemata, d. h. die kommunikativ vermittelten Wissensbestände von den Orientierungsrahmen, d. h. den konjunktiven, habitualisierten Wissensbeständen unterschieden. Orientierungsschemata werden in diesem Zusammenhang erst handlungspraktisch relevant, wenn sie in Orientierungsrahmen übersetzt werden, d. h. von den Akteuren inkorporiert und im „modus operandi“ verwirklicht werden (vgl. Bohnsack 2003d, S. 132). Die dokumentarische Methode der Interpretation setzt mit ihren Rekonstruktionen an diesem fraglos geteilten, milieuspezifischen Wissen an und wechselt von der Frage nach den Motiven für Handlungen zur Frage danach, wie diese Motive konstruiert und zugeschrieben werden (vgl. Bohnsack 2001b, S. 228). Die dokumentarische Methode der Interpretation sucht über die genetische Interpretation des „modus operandi“ nach dem sich darin dokumentierenden individuellen bzw. kollektiven Habitus (vgl. Mannheim 1964a, S. 109, Bohnsack 2003a, S. 60). Eine eher individuumzentrierte Sicht (wie wir sie im common sense finden), die beabsichtigt, den subjektiv intendierten Sinn der Äußerungen von Diskussionsteilnehmern nachzuvollziehen, soll in dieser Untersuchung daher zugunsten einer Perspektive, die die Begriffe Kollektivität und Milieu in den Mittelpunkt stellt, aufgegeben werden. Gerade die Methode der Gruppendiskussion eröffnet die Chance, nicht individuelle Meinungen oder Einstellungen zu erfragen, sondern den sich in Gruppen mit gemeinsamem Erfahrungsraum diskursiv konstituierenden Sinn rekonstruktiv nachzuvollziehen. Für die Analyse im Sinne der Mannheimschen dokumentarischen Interpretation (vgl. Mannheim 1964a, S. 91ff.) bedeutet dies, „daß erst eine genaue Rekonstruktion sowohl der Diskursorganisation (...) als auch der Dramaturgie des Diskurses es uns ermöglicht, jenes die subjektiv-intentionalen Sinngehalte der Einzeläußerungen transzendierende kollektive Bedeutungsmuster zu identifizieren“ (Bohnsack 1993b, S. 114). Sinn ist somit Resultat konkreter sozialer Interaktionen, seine Genese und Verankerung in der existentiellen Ebene sozialer Interaktionen wird offengelegt (vgl. Wagner 1999, S. 65). Hinsichtlich der methodischen Implikationen für das Gruppendiskussionsverfahren als Erhebungsinstrument habe ich im Kapitel 4.1.2. auf die dokumentarische Methode verwiesen. Hier soll daher detaillierter auf die Vorgehensweise bei der Interpretation der Diskussionspassagen eingegangen werden. Nach einer Gliederung der gesamten Diskussionen in verhandelte Ober- und Unterthemen mit einer jeweils kurzen Inhaltsangabe, sog. thematische Verläufe, werden für die intensivere Interpretation dabei zum einen jene Diskussionspassagen selektiert, die aufgrund ihrer metaphorischen oder interaktiven, dramaturgischen Dichte besonders wichtig erscheinen. Solche Passagen bezeichnet Bohnsack als „Fokussierungsmetapher“ (2003a, S. 33, 86). Zum anderen konzentriert sich die Analyse auf Sequenzen, die thematisch – im Hinblick auf die Suche nach praktizierten innerpolizeilichen Hierarchien – besonders rele-

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vant erscheinen, da sie die oben aufgeworfene Frage nach der Integration differierender kultureller Orientierungen innerhalb der Organisation Polizei beantworten können. Ausgehend von einem zirkulären Prozess von Datenerhebung und -auswertung umfasst die dokumentarische Methode der Interpretation für die selektierten Diskussionspassagen folgende vier Arbeitsschritte: (1) die formulierende Interpretation (zur Erfassung des immanenten Sinngehaltes innerhalb des Orientierungsrahmens der Gruppe), (2) die reflektierende Interpretation (Analyse des Dokumentsinnes) – hier wird gefragt „was sich in dem, wie etwas gesagt wird, über den dahinter stehenden konjunktiven Erfahrungsraum, die kollektive Handlungspraxis, dokumentiert“ (Loos & Schäffer 2001, S. 63) – sowie (3) die Diskursbeschreibung (auf kommunikativer und metakommunikativer Ebene) und schließlich (4) die Typenbildung (durch fallinterne und fallexterne komparative Analyse) – vgl. u. a. Bohnsack 2003a, S. 141ff. In den ersten beiden Arbeitsschritten findet die grundlegende methodologische Differenz zwischen „kommunikativ-generalisierendem, wörtlichem oder ‚immanentem‘ Sinngehalt“ im Zuge der formulierenden Interpretation (Frage nach dem Was) einerseits und dem „konjunktiven, metaphorischem oder eben dokumentarischem Sinngehalt“ im Rahmen der reflektierenden Interpretation (Frage nach dem Wie) andererseits ihren Ausdruck (vgl. Bohnsack et al. 2001, S. 14). Im Rahmen der reflektierenden Interpretation wird versucht, den Rahmen, innerhalb dessen das Thema von der Gruppe verhandelt wird, zu rekonstruieren. Bereits auf dieser Ebene der reflektierenden Interpretation kommt der komparativen Analyse eine wesentliche Bedeutung zu, weil sie es ermöglicht, aus dem empirischen Material heraus mögliche Gegenhorizonte zu erarbeiten, die sukzessive jene ersetzen, die der Interpret selbst an das Material heranträgt. Daraus abgeleitet werden die Ergebnisse der Gruppendiskussionen mit niedersächsischen Polizeibeamten im empirischen Teil dieser Arbeit auf zwei Ebenen einbezogen. Auf der ersten, der inhaltlich-propositionalen Ebene (formulierende Interpretation) sollen die von den Diskussionsteilnehmern eingebrachten Themen rekonstruiert und danach gesucht werden, was die Teilnehmerinnen in welcher Form über den Alltag im Umgang mit formell gleich-, über- oder untergeordneten Ebenen innerhalb der Polizei einbringen. Auf einer zweiten Ebene, der performativen Ebene der Diskursorganisation116 (reflektierende Interpretation), geht es im Weiteren darum nachzuvollziehen, wie Hierarchie nicht nur thematisiert, sondern gleichfalls in der Situation der Gruppendiskussion vollzogen wird. Diese zweite Untersuchungsebene fragt daher nach den in Interaktionssituationen durch Kommunikation vollzogenen Über- und Unterordnungen, die gerade nicht explizit benannt, aber implizit verwirklicht werden. Auf der Ebene der Diskursorganisation soll die Art und Weise der Diskussion, das Wie der verhandelten Themen analysiert werden. Auf diesen beiden Ebenen kann nach den Zusammenhängen zwischen der Organisationsstruktur, d. h. den formell festgelegten Hierarchiebeziehungen, und den für die Handlungspraxis bedeutenden, gelebten Hierarchien, die sich in der/den Organisationskultur(en) ausdrücken, gefragt werden. Dabei spielt die hierarchiehomogene und -heterogene Zusammensetzung der Gruppen eine entscheidende Rolle. In einem dritten Schritt müssen diese Analyseebenen miteinander in Beziehung gesetzt und über die komparative Analyse, d. h. fallinterne (innerhalb einer Diskussion) und fallexterne (zwischen den Diskussionen) Vergleiche, weiterentwickelt werden, um Diskursbe116 Zur Unterscheidung von performativ und performatorisch im Sinne der Diskursorganisation vgl. Bohnsack (2007).

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schreibungen der einzelnen Diskussionen, die im Weiteren als Fallskizzen bezeichnet werden, zu erarbeiten. Die Ergebnisse der reflektierenden Interpretation (unter Rückgriff auf die formulierende Interpretation) werden in Form dieser Fallskizzen dargestellt, die das Charakteristische der jeweiligen Gruppe anhand ausgewählter Diskussionspassagen zusammenfassen. Mit der komparativen Analyse wird der Vergleich als umfassender Forschungsstil konzipiert, der sich über den gesamten Forschungsprozess, d. h. von der Interpretation einzelner Sequenzen über den Fallvergleich bis hin zur Typen- und Theoriebildung, erstreckt (vgl. Nohl 2003, S. 101). „Die Bedeutung der komparativen Analyse für das Feld der Textinterpretation zeigt sich beispielsweise darin, dass sich mir das, was den Sinngehalt eines spezifischen Diskurses ausmacht, dadurch erschließt, dass ich dagegenhalte, wie dasselbe (oder ein vergleichbares) Thema auch in anderer Weise, in einem anderen Diskurs hätte behandelt werden können oder (besser noch) bereits behandelt worden ist...“ (Bohnsack 2003a, S. 169)

Mittels komparativer Analysen, die die Basis empirisch kontrollierbarer Vergleichshorizonte bilden, wird es daher möglich, eine komplexe Typenbildung (in der vorliegenden Arbeit: der praktizierten polizeilichen Sub- und Supraordinationen) anzustreben. In diesem Sinn wird im empirischen Teil der vorliegenden Arbeit über die fallinterne und fallexterne komparative Analyse eine umfassende Diskursbeschreibung der jeweiligen Gruppe erarbeitet. „Eine Diskursbeschreibung wird umso runder und dichter, je umfassender es gelingt, die Beschreibung der Orientierungsmuster und Rahmenkomponenten (‚Inhalt‘) einerseits und die Beschreibung von Dramaturgie und Diskursorganisation andererseits (‚Form‘) in einer Gesamtcharakteristik des Falles verschmelzen zu lassen.“ (Bohnsack 1993b, S. 139) Diese Verknüpfung sollen die vier im zweiten Teil der Arbeit dargestellten Fallskizzen leisten, die anschließend über Fallvergleiche (Fallkontrastierungen und Fallkombinationen) weiter ausgearbeitet werden. Hinter diesem Vorgehen steht das Ziel der Arbeit, eine komplexe Typenbildung praktizierter Sub- und Supraordinationen zwischen Polizeibeamten zu erarbeiten (vgl. dazu die eingehenderen Ausführungen im Kap. 4.1.8.) und daran anschließend nach deren Koexistenz in der und Integration in die Organisation Polizei zu fragen. Im Sinne einer Organisationsforschung, die Organisationen als Gebilde kollektiver Sinnzuschreibungen und Erfahrungen der Organisationsmitglieder versteht, scheint die dokumentarische Methode ein angemessenes Instrumentarium für den Nachvollzug der Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. Die Rekonstruktion praktizierter, habitualisierter Hierarchien in der Polizei als auf gemeinsamen Erfahrungsräumen basierende konjunktive Organisationskulturen bietet damit – so die Hoffnung – einer Polizeikulturforschung und einer Organisationskulturforschung im Allgemeinen neue empirische Perspektiven. Gerade weil sich die Interpretation auf die sich im kommunikativen Austausch zwischen Organisationsmitgliedern dokumentierenden Vorstellungen von hierarchischen Beziehungen konzentriert, kann sie sich auf kulturelle Orientierungen beziehen, die außerhalb des expliziten, abfragbaren Wissens der Polizeibeamten liegen. „Während sich viele Studien heute auf Ausschnitte der Organisationskultur und auf ‚an der Oberfläche‘ liegende kulturelle Phänomene konzentrieren, gelingt es mittels der dokumentari-

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schen Interpretation von Gruppendiskussionen, jene oftmals nicht bewussten ‚taken-for-granted beliefs, perceptions, thoughts and feelings‘, die schon von den Klassikern der Organisationskulturanalyse als ‚ultimate source of values and action‘ (Schein 1987) bezeichnet werden, auf organisationsinterne und -externe Erfahrungszusammenhänge zurückzuleiten.“ (Liebig & NentwigGesemann 2002, S. 167f.)

Bei der Darstellung der Ergebnisse der vorliegenden empirischen Studie wird das Interpretationsvorgehen des systematischen und damit sich dynamisch entwickelnden Fallvergleichs (der komparativen Analyse) aufgegriffen, indem im Anschluss an die vier Fallskizzen als Ergebnis der vor allem fallinternen Vergleiche externe Fallkontrastierungen und Fallkombinationen entwickelt werden. Eingeleitet werden diese Interpretationen durch das Kapitel 4.2.1. zum Kollegen- und Vorgesetztenbegriff. Die empirischen Ergebnisse werden abschließend durch den Versuch einer Typenbildung der organisationskulturellen, spielerischen Arrangements zusammengefasst (vgl. Kapitel 5). 4.1.7 Exkurs: Dokumentarische Methode und andere Verfahren der Gesprächsanalyse im organisationalen Kontext117 Aufgrund des skizzierten Forschungsvorhabens, praktizierte polizeiliche Hierarchien mittels interaktiver Kommunikationssituationen zwischen Organisationsmitgliedern zu rekonstruieren, sowie aufgrund des Anliegens der dokumentarischen Methode, Gruppendiskussionen über ihre Diskursorganisation zu interpretieren, liegt ein kurzer Exkurs zum Begriff des Diskurses und der innerhalb der Sozialwissenschaften an Raum gewinnenden Diskursanalyse nahe. Dabei ist die Diskursanalyse, die sich vor allem auf öffentliche, mediale Diskurse bezieht, von der Gesprächsanalyse, die Alltagsgespräche zu ihrem Gegenstand erklärt (im Sinne einer analysis of talk), abzugrenzen. Dieser Exkurs soll anschließend mit der hier gewählten dokumentarischen Methode und dem Anliegen der Arbeit, praktizierte Hierarchien innerhalb der Polizei zu untersuchen, verknüpft werden. Als empirisches Programm wurde die Diskursanalyse, die sich öffentlichen Diskursen zuwendet, von Michel Foucault in seinen empirischen Arbeiten (zur Sexualität, zur Geschichte des Gefängnisses etc.) entwickelt und in den beiden Schriften „Archäologie des Wissens“ (1981) und „Die Ordnung des Diskurses“ (1974) theoretisch expliziert. Foucault beschreibt Diskurse, die für ihn soziale Tatsachen (faits sociaux) im Durkheimschen Sinn darstellen, als regelgeleitete Praktiken, die sich in vier diskursive Formationen differenzieren: die Formationen der Gegenstände, der Äußerungsmodalitäten, der Begriffe und der Strategien (vgl. Schwab-Trapp 2003, S. 35). Im Anschluss daran bezeichnet etwa Bublitz (2001) Diskurse als „regelgeleitete Praktiken, die Gegenstände nicht nur bezeichnen, wie die Sprache oder andere symbolische Ausdrucksformen, sondern das, worüber sie sprechen, real hervorbringen. Darin besteht, neben ihrem konstruktiven, ihr konstitutiver Charakter: 117 Zu einer umfassenderen Einordnung der Gesprächsanalyse der dokumentarischen Methode in den Kontext anderer Verfahren, insbesondere jener, die hier nicht eingehender diskutiert werden – wie die Konversationsanalyse, die Kontextualisierungsanalyse oder die Gesprächsanalyse nach Goffman – vgl. Bohnsack 2003a, S. 121ff. Der Vorteil eines Zugangs mittels der dokumentarischen Methode liegt nach ihm vor allem darin, das Gespräch „als ein selbstreferentielle[s], d. h. von den Intentionen der einzelnen Akteure relativ unabhängige[s], System auf der Ebene tiefer liegender Sinngehalte (der Ebene des Dokumentsinns)“ (ebenda, S. 126) erfassen zu können.

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sie sind wirkmächtig und wirklichkeitskonstitutiv.“ Sie weist ferner darauf hin, dass Diskurse über die Regeln, denen sie folgen, zu erschließen sind, nicht über ihre Gegenstände. „Verschiedene Diskurse problematisieren aufgrund unterschiedlicher Regeln ein und denselben Gegenstand auf je unterschiedliche Art und Weise. Sie bilden verschiedene perspektivische Sichtweisen des Gegenstands.“ (Bublitz 2001, S. 256) Der Diskursbegriff wird jedoch in den Sozialwissenschaften keineswegs einheitlich verwendet. Vielmehr existiert eine unübersichtliche Vielfalt verschiedener Diskursbegriffe (vgl. Keller 1997). Als kleinster gemeinsamer Nenner richtet sich die Diskursanalyse, so kann festgehalten werden, „auf die Analyse von Sprachgebrauch bzw. von mündlichen oder schriftlichen Texten“, die im Hinblick auf Regelstrukturen oder inhaltliche Strukturierungen untersucht werden (vgl. Keller, Hirseland, Schneider & Viehöver 2001, S. 9).118 Ein Diskurs geht dabei über Äußerungen einzelner hinaus und steht für „Kommunikationsprozesse zwischen mehreren Teilnehmern“ (Keller 2001, S. 129). Dabei werden manchmal auch mikroskopische Analysen sprachlicher Interaktionen (wie z. B. den hier konzipierten Gruppendiskussionen mit Polizeibeamten), die angemessener den Gesprächsanalysen zuzurechnen wären, neben den Analysen größerer Textgebilde, die zu Forschungszwecken zusammengestellt werden (etwa der Diskurs des Marxismus oder der Diskurs der Bündnisgrünen über den Jugoslawienkrieg, vgl. Schwab-Trapp 2001, S. 276ff.), dem Diskursbegriff zugerechnet. Die Diskursanalysen setzen aber nicht an den Intentionen der einzelnen Sprecher an, sondern am Text, d. h. am Diskurs selbst. Es geht nicht um die Zuschreibung von individuellen Motiven, wie sie etwa in diskurspsychologischen Ansätzen zu finden sind (vgl. Parker 2000). Dem verbreiteten Gebrauch des Diskursbegriffes steht in den Sozialwissenschaften jedoch ein Mangel an systematischen, empirischen Umsetzungsversuchen diskurstheoretischer Ideen gegenüber (vgl. Keller, Hirseland, Schneider & Viehöver 2001, S. 14f.). Diskursanalysen beruhen nicht auf einer einheitlichen und eigenständigen Methodik, markieren keineswegs „ein abgestecktes Terrain interdisziplinärer Forschung“, sondern bezeichnen ein entworfenes „theoretisches Begehren“ (Angermüller 2001, S. 7). Methodisch orientieren sich die Diskurswie auch die Gesprächsanalysen an qualitativen Verfahren der Textanalyse, wie z. B. der hermeneutischen Wissenssoziologie (vgl. Hitzler, Reichertz & Schröer 1999), der objektiven Hermeneutik (vgl. Oevermann 2001, Oevermann et al. 1979, Reichertz 1997, Wernet 2000) oder der Grounded Theory (vgl. Glaser & Strauss 1967, Strauss & Corbin 1997, 1998) – für einen Überblick vgl. Keller 2001, S. 135f. Diskursanalyse heißt in jedem Fall Kontextanalyse, bei der rekonstruiert werden muss, wie sich Diskursbeiträge auf andere beziehen, von ihnen abgrenzen und Diskurse miteinander verknüpft sind (vgl. Schwab-Trapp 2003, S. 38). Grundsätzlich wird daher jede Diskursanalyse Vergleichshorizonte einbeziehen. Während qualitative Textanalysen Sinn als ein textimmanentes Phänomen betrachten, zielen Diskursanalysen auf die Reflexion des Kontextes der Texte.

118 Weik und Lang (2001, S. 241) weisen darauf hin, dass es Verwendungen des Diskursbegriffes gibt, die daneben auch Zeichen im weitesten Sinn, z. B. materielle Objekte (wie z. B. Kleidung, Gebäude) oder auch Ideologien beinhalten. Auf diese Entgrenzung des Diskursbegriffes soll hier jedoch nicht näher eingegangen werden, da man somit dem „Grundirrtum“ verfällt, „einfach alles zum Diskurs zu erklären und soziales oder politisches Handeln ausschließlich über Diskurse zu bestimmen“ (Schwab-Trapp 2003, S. 39).

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„Für die Diskursanalyse sind Texte keine geschlossenen Behälter selbstreferential erzeugten Sinns, sondern die aufgezeichneten Spuren einer diskursiven Aktivität, die sich nie vollständig auf Texte reduzieren lassen und immer einen nicht vertextbaren Überschuss diskursiven Potentials bereithalten (was die Abgrenzung von ‚strukturalistischen‘ Zugängen begründet). Darüber hinaus zielt die diskursanalytische Fragestellung weniger auf den Inhalt, das letztlich Intendierte oder die ‚Sinnsubstanz‘, die sich im Diskurs ausdrückt, als auf die Formen, Mechanismen und Regeln, durch die Text und Kontext diskursiv verknüpft werden (was die Abgrenzung von ‚hermeneutischen‘ Zugängen begründet).“ (Angermüller 2001, S. 8).

Von der Diskursanalyse lässt sich die Analyse organisationaler Diskurse unterscheiden, d. h. jener sprachlichen Äußerungen im Kontext von Organisationen, die nur einem exklusiven Publikum (den Organisationsmitgliedern) zugänglich sind. Die vorliegende Untersuchung lässt sich zu jener Analyseform zählen, die organisationale Diskurse über die Gesprächsanalyse im Sinne der dokumentarischen Methode rekonstruiert, da sie sich nicht auf mediale und damit einer breiteren Öffentlichkeit zugängliche Diskurse bezieht, sondern auf jene, die nur für eine organisationsinterne Öffentlichkeit, nämlich die Polizeibeamten und beamtinnen Niedersachsens (insbesondere des schutzpolizeilichen Tätigkeitsfeldes), nachvollziehbar sind. Diese werden in einer noch kleineren Teilöffentlichkeit, jener der einzelnen, zu Forschungszwecken durchgeführten Gruppendiskussionen, erhoben bzw. (re)produziert. In diesem Sinn ist der Einwand von Schwab-Trapp (2003, S. 39) zu verstehen, dass die Diskursanalyse nicht an alltäglichen Kommunikationsprozessen, Handlungsroutinen oder Selbstverständlichkeiten und Normen sozialen Handelns ansetzen kann.119 Wenn sie es tut, sollte man angemessener von einer Gesprächsanalyse sprechen. Analysen des organisationalen Diskurses bzw. der Alltagsgespräche in Organisationen (z. B. ausgewählter polizeilicher Bereiche) sind mithilfe des Verfahrens der dokumentarischen Methode von Gruppendiskussionen – wie es oben beschrieben wurde (vgl. Kap. 4.1.6) – sozialwissenschaftlich erfassbar. Dabei muss allerdings betont werden, dass hier nicht allein die Verweise auf den Kontext (z. B. die Erfahrungen mit Hierarchiebeziehungen in den Dienststellen) Ziel der Analyse sind, sondern die Performativität der Diskussionen (vgl. Bohnsack 2007), d. h. der Sprachgebrauch und die Dynamik der Diskussion in Verbindung mit den Argumentationen rekonstruiert werden sollen. Diskurse als analytische Konstrukte können in Organisationen identifiziert werden (vgl. Keller 2001, S. 127). Eine eigenständige Theorie organisationaler Diskurse wird erst seit Mitte der 1990er Jahre zu entwickeln versucht (vgl. Grant, Keenoy & Oswick 1998, Oswick, Keenoy & Grant 2000, van Dijk 1997). Durch Rekonstruktion von „Diskursen in Organisationen“, d. h. der Frage wie und wozu Sprache von Organisationsmitgliedern gebraucht wird, können „Organisationen als Diskurse“ verstanden und analysiert werden, d. h. Antworten auf die Frage geben, wie Organisationen durch Sprache konstruiert und reproduziert werden (Weik & Lang 2001, S. 205). Im organisationalen Kontext ist es besonders offensichtlich, dass Sprachgebrauch von diesem Kontext beeinflusst wird und ihn 119 An anderer Stelle (Schwab-Trapp 2001, S. 263) führt er selbst – seinen Öffentlichkeitsbegriff anders wendend – jedoch aus: „Diskurse sind zum anderen ein öffentliches Gut, das nur in öffentlichen Auseinandersetzungen produziert werden kann, weil nur öffentlich diskutierte und innerhalb einer mehr oder weniger breiten Öffentlichkeit kollektiv angenommene Deutungsangebote als Deutungsvorgaben funktionieren können. Wie auch immer diese Öffentlichkeit beschaffen ist – ob es sich hierbei um einen Freundeskreis, eine soziale Bewegung, ein politisches Gremium oder die politische Öffentlichkeit, die uns tagtäglich in den Medien begegnet, handelt – Diskursbeiträge entfalten ihre Wirkungen nur dort, wo Deutungen öffentlich gemacht werden.“

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gleichzeitig beeinflusst. So entwickeln berufliche Milieus allgemein und die Polizisten insbesondere eigene sprachliche Bezeichnungen, die Nichtmitgliedern oft unverständlich bleiben, den Angehörigen beruflicher Milieus aber wiederum Orientierungen bieten. Oder anders formuliert: Über Sprache werden (polizeiliche) Hierarchien konstituiert, ebenso wie diese hierarchischen Beziehungen sich sprachlich erst auszudrücken vermögen.120 Daher können die Praktiken der Sub- und Supraordination nur in kommunikativen Situationen zwischen Organisationsmitgliedern erfasst werden. Organisationen stellen sich dann nicht als subjektivierte oder objektivierte materielle Einheiten, sondern als Praktiken des Organisierens bzw. Kommunizierens dar (vgl. Weick 1985). Oder wie Weik & Lang (2001, S. 245) es formulieren: „Organisationen bestehen nur deshalb, weil ihre Mitglieder beständig miteinander kommunizieren und damit für sich und andere die organisationale Realität aufbauen.“ Die hier gewählte Perspektive auf Organisationskulturen ermöglicht es, die aktuellen Kommunikationen vor ihrem genetischen Hintergrund, der gemeinsamen Geschichte der Organisationsmitglieder und ihren einzelnen Geschichten, d. h. den jeweiligen organisationskulturellen Orientierungen einzelner Gruppen in der Organisation, zu verstehen. Hier liegt die zentrale Gemeinsamkeit zwischen einem diskurs- oder gesprächsanalytischen und einem organisationskulturellen Zugang: sie versuchen, das „Spannungsverhältnis von Überlieferung und Gestaltung“ (Weik & Lang 2001, S. 205), d. h. die Frage von vorgängigen Regeln und Strukturen und kollektiver Gestaltbarkeit in aktualisierten Situationen zu erfassen. Mein Anliegen, die dokumentarische Methode der Interpretation nach Ralf Bohnsack zur Analyse von polizeilichen Organisationskulturen zu nutzen, weist auf den ersten Blick Ähnlichkeiten mit dem Verständnis organisationaler Diskurse bzw. dem der Gesprächsanalyse organisationaler Interaktionen auf. Die Ähnlichkeiten, aber auch die Abgrenzungen sollen im Folgenden kurz aufgezeigt werden, um damit das bis hierher herausgearbeitete Profil des empirischen Vorgehens dieser Arbeit zu schärfen. Der Diskursbegriff des organisationalen Diskurses meint „sprachliche Einheiten, die größer sind als Einzelsätze, also z. B. Reden oder Konversationen. Diese sprachlichen Einheiten werden jedoch nicht, wie dies im Alltagsverständnis üblich ist, in erster Linie hinsichtlich ihres Informationsgehaltes, also dem, ‚was sie sagen‘ untersucht, sondern hinsichtlich ihres Gebrauchs, also dem, ‚wer, wie und warum jemand so spricht‘.“ (Weik & Lang 2001, S. 204f.) Diese Umstellung der Frage nach Inhalten auf die Frage nach dem Wie ihrer kommunikativen Realisation wurde bereits als wesentliche Unterscheidung der beiden Analyseebenen in der dokumentarischen Methode, der formulierenden und reflektierenden Interpretation, beschrieben (vgl. Kap. 4.1.6.). Beide Ansätze haben also den Übergang von der Beobachtungsebene erster zu jener der zweiten Ordnung gemeinsam (vgl. u. a. Luhmann 1997, S. 86ff.). Sowohl in der dokumentarischen Interpretation als auch in den oft linguistischen Analysen organisationaler Diskurse tritt das Subjekt in den Hintergrund, bei ersteren zugunsten der Rekonstruktion kollektiver Orientierungen, bei letzteren, um die Identifikation „autonome(r) Strukturen eines Textes oder um die Wirkungen von Texten auf Rezipienten“ (Weik & Lang 2001, S. 205) zu untersuchen. Beide Zugänge enthalten sich damit einer 120 Sprache ist in diesem Sinne also sowohl Prozess als auch Struktur, d. h. Sprechen setzt die Existenz einer Sprache voraus, die zugleich durch das Sprechen selbst hervorgebracht und modifiziert wird – vgl. die Strukturationstheorie von Giddens (u.a. 1984a, 1991).

Methodologisch-methodischer Hintergrund und Konzeption

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Interpretation dessen, was der Sprecher mit seinen Äußerungen intendierte, d. h. sie enthalten sich einer Analyse des subjektiv gemeinten Sinns. Die Diskursanalyse untersucht, was der Text über den Kontext sagt, wie also der Diskurs mit anderen Diskursen verwoben ist. Die dokumentarische Methode als Gesprächsanalyse richtet sich auf die Orientierungsmuster der Gruppe bzw. des Milieus, die sich im Text (d. h. im Diskurs der Gruppe) dokumentieren. Dabei ermöglichen es beide Zugänge, Differenzen zwischen Diskursen unterschiedlicher Gruppen aufzuzeigen und somit auf Kontraste innerhalb von Gemeinsamkeiten abzustellen. Im Mittelpunkt der Analysen steht die Frage nach den Konstruktionen von Wirklichkeit, von sozialem Sinn durch Sprache bzw. genauer durch Sprachgebrauch (Sprechen). Sprechen wird dabei als kontextabhängiges Handeln verstanden, das im Falle des organisationalen Diskurses dem „Prinzip der diskursiven Relativität“ folgt (Weik & Lang 2001, S. 242). Dieses Prinzip meint, dass jeder Schritt im Diskurs von den vorhergehenden abhängt, ohne sie nicht verständlich ist und nur mit Blick auf diese interpretierbar wird. Das Prinzip betont noch einmal die Fokussierung einer am Diskurs orientierten, prozessbezogenen Analyse auf die Gruppe und nicht ihre einzelnen Sprecher. In der dokumentarischen Methode wird dem Rechnung getragen durch die sequenzanalytische Vorgehensweise und die Rekonstruktion des Bezugs der Sprecher aufeinander, d. h. dass die Äußerung eines Diskussionsteilnehmers erst vor dem Hintergrund der Reaktionen anderer Diskussionsteilnehmer verständlich wird.121 Sowohl linguistisch ausgerichteten Analysen als auch der dokumentarischen Methode zur Analyse organisationaler Diskurse geht es um die sozialen Praktiken, die im organisationalen Diskurs auf der kommunikativen Ebene, bei der dokumentarischen Methode auch auf der Ebene der nicht (nur) sprachlich vermittelten Handlungspraxis, betrachtet werden. Die vorliegende Untersuchung knüpft somit zwar an Ideen der Diskursanalyse (als Analyseform organisationaler Diskurse) an und versucht, diese mittels der dokumentarischen Methode zu realisieren, grenzt sich in anderen Punkten aber auch von einer diskursanalytischen Ausrichtung ab, weil sie sich auf die Interpretation organisationaler Alltagsgespräche fokussiert, wie sie gesprächsanalytische Zugänge anstreben. Zunächst einmal zielt das Forschungsvorhaben nicht auf die Frage der Verknüpfung der rekonstruierten internen polizeilichen Diskurse mit externen, gesellschaftlichen Diskursen (etwa über Innere Sicherheit, die Funktionsfähigkeit der staatlichen Kontrollinstanzen oder die Kontrolle der Kontrolleure). Die vorliegende Analyse richtet sich auf die Diskurse als organisationsinterne soziale Praktiken, die mithilfe des Gruppendiskussionsverfahrens erhoben werden und möchte in einem zweiten Schritt diese Diskurse mit den ihnen zugrunde liegenden organisationskulturellen Mustern analytisch verbinden. Das heißt, der Sprachgebrauch in den Gruppen wird nach seinen Verweisen auf Grundüberzeugungen, Handlungsmuster und geteilte Erfahrungen der Polizisten befragt, die in Interaktionen (re)produziert werden. Somit wird der Versuch unternommen, Organisationskulturen über organisationsinterne Kommunikationen zu erfassen. Durch die thematische Fokussierung auf praktizierte Hierarchien geht es um die Kommunikationspraxis als Handlungspraxis der polizeiinternen Sub- und Supraordinationen. Leitend dabei ist die doppelt ausgerichtete Frage: (1) wie organisationsinterne Diskurse zur (Wieder)Herstellung von Hierarchien benutzt werden und 121 Ein umfangreicher Überblick über die Diskursanalyse der dokumentarischen Methode, das Begriffsinventar und die zu identifizierenden Modi der Diskursorganisation lässt sich der Dissertation von Aglaja Przyborski (2004) entnehmen.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

(2) wie formelle Hierarchieerwartungen (Dienstgrade, Funktionen) organisationsinterne Diskurspraktiken beeinflussen. 4.1.8 Die sinn- und die soziogenetische Typenbildung der dokumentarischen Methode – Typisierungsversuche praktizierter Hierarchiebeziehungen Da diese Arbeit auf eine mögliche Typenbildung polizeilicher Hierarchiebeziehungen zielt, werde ich kurz – in Ergänzung zu Kapitel 4.1.6. – auf die Intention dieser Typenbildung im Sinne der dokumentarischen Methode, ihre Grundlagen und Spezifika eingehen, ohne jedoch an dieser Stelle einen ausführlichen methodologischen Diskurs führen zu wollen. Die Typenbildung im Sinne der dokumentarischen Methode ist eine praxeologische. Ihr Anliegen ist es, die Prozessstrukturen, d. h. die in die Handlungspraxis eingelassenen Wissensbestände der Akteure, die vorreflexiv sind, zu rekonstruieren (vgl. Bohnsack 2001b, S. 229). Dieses vorreflexive Wissen haben auch Karl Mannheim mit dem Begriff des intuitiven, atheoretischen Wissens (vgl. 1980, S. 73ff.) und Pierre Bourdieu mit dem der „inkorporierten sozialen Strukturen“122 (1982, 729f.) zu erfassen gesucht.123 Das praxeologische Wissen, das an eine gemeinsame Handlungspraxis geknüpft ist, ist den Handelnden eher intuitiv als reflexiv zugänglich (vgl. Bohnsack 1997a, S. 195), d. h. es kann bei den Akteuren zwar nicht erfragt, sehr wohl aber aus ihren Handlungen bzw. Kommunikationen interpretativ erschlossen werden. „Weil die Handelnden nie ganz genau wissen, was sie tun, hat ihr Tun mehr Sinn, als sie selber wissen.“ (Bourdieu 1993, S. 127) Der sozialwissenschaftliche Beobachter im Sinn der dokumentarischen Methode richtet seine Analyse gerade auf dieses von den Beteiligten nicht explizierte bzw. nicht explizierbare Wissen, den „Dokumentsinn“ oder auch „Weltanschauungssinn“ (Mannheim 1964a, S. 132). Der praxeologischen Typenbildung geht es dabei nicht um die Bildung von Typen im Sinne des common sense, d. h. im Sinne von Stereotypen. Von einem solchen Verständnis grenzt sich dieser Zugang explizit ab: „Während der Common-Sense-Beobachter Motivunterstellungen vornimmt, beginnt die sozialwissenschaftlich anspruchsvollere Analyse erst auf dem Niveau von Beobachtungen des Beobachters, indem sie die Prozesse und die Prozessstrukturen der Herstellung von Motivzuschreibungen selbst thematisiert. Erst auf dem Niveau gelingt es, die Common-Sense-Typenbildung von den sozialwissenschaftlichen zu differenzieren. Die Interpretation des subjektiv gemeinten Sinns auf dem Wege der Zuschreibung von Motivtypen kann somit Gegenstand sozialwissenschaftlicher Analyse, nicht aber deren Methode sein.“ (Bohnsack 2001b, S. 228, Hervorhebung im Original).

In diesem Sinn muss die Typenbildung als methodisch kontrolliertes Fremdverstehen der Orientierungsrahmen der Akteure im untersuchten Feld gedacht werden. Sie richtet sich auf das habitualisierte, inkorporierte Handeln, den modus operandi einer für die Akteure selbstverständlichen Alltagspraxis. 122 In diesem Zusammenhang bezeichnet Meuser (1999, S. 128) das Habituskonzept als „eine Wissenssoziologie des Körpers“. 123 Auf Michael Polanyi (1985 bzw. im englischen Original 1966) und seine Konzeption des „impliziten Wissens“ wurde bereits an anderer Stelle eingegangen (vgl. Fußnote 44).

Methodologisch-methodischer Hintergrund und Konzeption

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Anknüpfend an die Unterscheidung von Um-zu-Motiven und Weil-Motiven von Alfred Schütz (1974, S. 115ff.), versucht die dokumentarische Methode die Alltagspraxis auf beiden Motivebenen zu verstehen – die Handlungsentwürfe wie auch die Genese dieser Handlungsentwürfe. Schütz erläutert die Motive wie folgt: „Indessen das Um-zu-Motiv, ausgehend vom Entwurf, die Konstituierung der Handlung erklärt, erklärt das echte Weil-Motiv aus vorvergangenen Erlebnissen die Konstituierung des Entwurfes selbst.“ (1974, S. 123; Hervorhebung im Original) Besonders diese Verankerung der Wissensbestände in vergangenen Erfahrungen gilt es bei der Typenbildung zu erfassen. Über systematische fallinterne und fallexterne Vergleiche (im Rahmen der komparativen Analyse) wird die Typologie im Laufe des Forschungsprozesses entwickelt und in einzelnen Typiken, die sich voneinander abgrenzen, konturiert. „Der Kontrast in der Gemeinsamkeit ist fundamentales Prinzip der Generierung einzelner Typiken und ist zugleich die Klammer, die eine ganze Typologie zusammenhält.“ (Bohnsack 2003a, S. 143; Hervorhebung im Original) „Die Typenbildung ist also umso valider, je klarer am jeweiligen Fall auch andere Typiken aufgewiesen werden können, je umfassender der Fall innerhalb einer ganzen Typologie verortet werden kann.“ (Bohnsack, 2003a, S. 143) An einem Fall (in dieser Arbeit: einer Gruppendiskussion) müssen sich damit immer mehrere Typen rekonstruieren lassen, da die Typenbildung der dokumentarischen Methode mehrdimensional angelegt ist (Bohnsack & Nentwig-Gesemann 2003, S. 163). Ein Fall wird also nicht nur innerhalb eines Typus verortet (eines Diskurses bzw. eines Erfahrungsraumes, vgl. Nohl 2001, S. 258). Vielmehr geht es darum, die mehrdimensionale Überlagerung von Diskursen oder Erfahrungsräumen abzubilden (vgl. Bohnsack & Nentwig-Gesemann 2003 und Bohnsack 2003a, S. 152ff.). Die Typenbildung der dokumentarischen Methode realisiert sich in (1) einer sinngenetischen124 und (2) einer soziogenetischen125 Variante, wobei letztere auf der ersten aufbaut. Auf der Ebene der sinngenetischen Typenbildung wird der modus operandi durch fallinterne und fallexterne komparative Analysen rekonstruiert. Die Orientierungsrahmen innerhalb der jeweiligen Gruppen und damit die Erfahrungsräume sollen identifiziert werden. Aus ihnen können im Zuge eines zirkulären Interpretationsprozesses durch Abstraktion von den Orientierungsrahmen (oder Habitus) und durch Spezifizierung Typiken generiert werden. Auf diese sinngenetische folgt die soziogenetische Typenbildung, die nun nach der Genese dieses modus operandi fragt und klärt, „welchem spezifischen Erfahrungsraum, welcher Erfahrungsdimension oder welcher sozialen Lagerung eine generelle Orientierung zuzurechnen ist, wofür sie also typisch ist“ (Bohnsack 2001b, S. 252). Durch das Erfassen der Soziogenese wird es möglich, die verschiedenen Erfahrungsräume, die für Orientierungen ausschlaggebend sind, zu erarbeiten. Die soziogenetische Typenbildung „erfasst damit den Fall nicht lediglich in einer Bedeutungsschicht oder -dimension, und d. h. in Bezug auf eine Typik, sondern zugleich unterschiedliche Dimensionen oder Erfahrungsräume des Falles, sodass unterschiedliche Typiken in ihrer Überlagerung, Verschränkung ineinander und wechselseitigen Modifikation sichtbar werden.“ (Bohnsack 2003a, S. 152f.) 124 Nach Mannheim richtet sich die sinngenetische Interpretation „nicht auf das faktische Entstehen, sondern will den geistigen Ursprung eines Sinngehaltes erfassen“ (1964c, S. 402; Hervorhebung im Original). 125 Mannheim charakterisiert die dokumentarische (soziogenetische) Interpretation dadurch, „daß sie mit, an die irrationalen Sphären angepaßten Mitteln eine Totalitätsrekonstruktion vornimmt und auf diese Weise das besondere Gebilde zu verstehen und zu interpretieren versucht“ (1964c, S. 404; Hervorhebung im Original).

120

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Darin unterscheidet sich diese Typenbildung vom Habituskonzept Pierre Bourdieus mit seinen verschiedenen Kapitalien (vgl. Bourdieu 1983). Bohnsack grenzt die Mannheimsche praxeologische Typenbildung von derjenigen Bourdieus ab, die er als „kausalgenetische“ bezeichnet (Bohnsack 2003a, S. 152). Die Kritik an Bourdieu bezieht sich auf die mangelnde Erfassung der Erfahrungen und ihrer Verarbeitung durch die Angehörigen verschiedener Klassen. Bourdieu rekonstruiert gerade nicht die konjunktiven Erfahrungsräume durch empirische Analyse, sondern erklärt die Praxisformen mithilfe theoretischer Kategorien, z. B. über die Kapitalkonfigurationen, die den Praktiken vorgelagert sind (vgl. ebenda und Meuser 1999, S. 131). Bourdieu kann damit nicht zeigen, wie sich die Strukturen am jeweiligen Fall rekonstruieren lassen, in welcher Art und Weise sie Bedeutung für das Handeln erlangen. Dies jedoch ermöglicht das Verfahren der dokumentarischen Methode und macht somit „das Konzept des Habitus wissenssoziologisch fruchtbar und praktikabel“ (Meuser 1999, S. 138). Die in der vorliegenden Arbeit beabsichtigte Typenbildung möchte organisationale Beziehungen der Sub- und Supraordination innerhalb des schutzpolizeilichen Arbeitsbereiches der niedersächsischen Polizei herausarbeiten. Dabei wird vorrangig eine mehrdimensionale, sinngenetische Typenbildung angestrebt, d. h. eine Rekonstruktion der komplexen gelebten Hierarchiepraktiken zwischen differierenden formellen Hierarchieebenen. Diese Rekonstruktion sinngenetischer Praktiken organisationaler Sub- und Supraordinationsbeziehungen stellt bereits hohe Anforderungen an die empirische Arbeit, weil sie Hierarchiebeziehungen sowohl auf der propositionalen Ebene der in den Diskussionen erzählten Erfahrungen mit Kollegen und Vorgesetzten innerhalb der Polizei als auch auf der performativen Ebene der sich in der Diskussionssituation vollziehenden Sub- und Supraordinationen zu rekonstruieren beabsichtigt. Die differenzierte Herausarbeitung des Verhältnisses zwischen formellen Hierarchieerwartungen und gelebten Hierarchiepraktiken, um daraufhin Aussagen über die den organisationalen Hierarchiepraktiken zugrunde liegenden Organisationskulturen treffen zu können, darf als hinreichend komplex und aufwendig gelten. Die realisierte Studie kann damit nur erste Ideen für eine soziogenetische Typenbildung anbieten – hinsichtlich der Dimensionen Lebens- und Dienstalter in Verbindung mit den formellen und informellen Hierarchien. Für eine soziogenetische Typenbildung müssten sich weitergehende Untersuchungen anschließen, die zusätzliche Vergleichskategorien, wie z. B. das Geschlecht, die ethnische Zugehörigkeit und die Herkunftsmilieus der Polizeibeamten oder etwa die einzelnen Dienststellenkulturen, berücksichtigen, um anhand deren Varianz die Überlagerung differierender Erfahrungsräume herauszuarbeiten. Wie schon mehrfach erwähnt, zielt diese Untersuchung zudem auf die Frage, wie sich die komplexen Hierarchiepraktiken und die damit korrespondierenden differierenden Organisationskulturen innerhalb der Organisation Polizei integrieren (lassen). Die prozessorientierte Ausrichtung dieser empirischen Organisationsanalyse soll auch die Art und Weise der Darstellung der nun folgenden empirischen Ergebnisse anleiten, so dass zunächst die Orientierungsrahmen der Diskussionsgruppen im internen und externen Fallvergleich erarbeitet werden (über vier Fallskizzen und jeweils zwei Fallkontrastierungen bzw. Fallkombinationen), um in einem weiteren Schritt sukzessive die organisationsspezifischen Orientierungen, die die differierenden Praktiken vereinen, herauszuarbeiten. Typologisch zusammengeführt wird dies im Kapitel 5, in dem die Typiken der Hierarchiebeziehungen als Spielpraktiken pointiert charakterisiert werden.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

121

4.2 Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen – Alltagspraxis als Diskussionsgegenstand und die Praxis der Diskussionen Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 4.2.1 Die Bedeutung geteilter Erfahrungen – erfahrungsbasiertes, dynamisches vs. positionsorientiertes, statisches Hierarchieverständnis Hierarchien, so die allgemeine alltagstheoretische Annahme (die in dieser Arbeit bereits im Kap. 1.2. dekonstruiert wurde), garantieren bürokratische Abläufe in Organisationen. Sie sind deren Grundbausteine und geben der Organisation ihre nötige Struktur, die sich in den Alltagsabläufen, dem bürokratischen Handeln, ausdrückt. Formell-hierarchische Positionen bestimmen somit, so heißt es, die jeweiligen Handlungsspielräume ihrer Inhaber und schaffen eine eindeutige Orientierung für den Umgang und die Verständigung zwischen Organisationsmitgliedern. Das von diesen Annahmen implizit zugrunde gelegte naive Verständnis einer Entsprechung von formellem und informellem Organigramm ist jedoch zunächst einmal nichts anderes – so wurde hier vorausgesetzt – als eine empirisch zugängliche und zu überprüfende Fragestellung. Es liegt daher nahe zu erforschen, woran sich die diskutierenden Polizisten und Polizistinnen bei der Verwendung der Begriffe Vorgesetzter bzw. Kollege126 orientieren, für wen sie vor dem Hintergrund welcher Assoziationen diese Benennungen verwenden. Mit der Unterstellung, dass damit die Inhaber bestimmter Positionen bzw. Funktionen im Organisationsgefüge der Polizei – dem Organigramm entsprechend – gemeint sind, sich diese Unterscheidung also auf die formelle Organisationsstruktur bezieht, ist darauf scheinbar leicht zu antworten. Auf den zweiten Blick können sich an dieser Unterscheidung differierende innerorganisatorische Orientierungen hinsichtlich der Frage offenbaren, wie die hierarchischen Unterschiede auf der explizit-formellen Ebene von den Teilnehmern in ihrer Alltagspraxis erfahren und in eine eigene Zuschreibung auf der implizit-informellen Ebene übersetzt werden. Für wen unter welchen Bedingungen die Bezeichnungen Kollegen und Vorgesetzte von den Polizisten verwandt werden, gibt Aufschluss über die informelle Bedeutung der formellen Vorgaben. Die hier gestellte Frage nach den Definitionspraktiken der Polizisten basiert auf der Annahme, dass es nicht ausreicht, lediglich die formelle Struktur der Organisation Polizei (ihr Organigramm) zu betrachten, um etwas über das realisierte Hierarchieverständnis ihrer Mitarbeiter zu erfahren. Das Organigramm ist vielmehr nur in der Lage, die organisatorisch gewollten Über- und Unterordnungsverhältnisse, die vor allem im Außenkontakt als solche wahrgenommen werden, abzubilden. Eine derartige Perspektive macht eine empirische Annäherung zwingend erforderlich. Durch eine verstehende Rekonstruktion der Verwendung der Zuschreibungen Kollege und Vorgesetzter kann das dahinter stehende Verständnis der jeweiligen Qualitäten, d. h. der Erwartungen, die man an das Verhalten von Vorgesetzten oder Kollegen richtet, sichtbar gemacht werden. Der Schritt, zunächst anhand des empirischen Datenmaterials zu rekonstruieren, wie die Polizisten in den Gruppendiskussionen Vorgesetze von Kollegen unter126 Diese Unterscheidung wurde – wie oben bereits erwähnt – durch die Diskussionsleitung mittels Einstiegsfrage nach der Verständigung mit Kollegen bzw. direkten Vorgesetzten in jeder Gruppe vorgegeben. Es ist eine den Gruppen externe Differenzierung. Gerade deswegen ist es aber wesentlich nachzuvollziehen, wie die Diskutanten damit umgehen und sich an einer eigenen Definition dessen, wen man als Kollegen oder Vorgesetzten versteht, abarbeiten.

122

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

scheiden, ist als erste Annäherung an das umfangreiche Datenmaterial der oben geschilderten Studie zu verstehen. Dies im Rahmen eines fallexternen Vergleichs – d. h. einer vergleichenden Gegenüberstellung verschiedener Diskussionsgruppen – zu rekonstruieren, ist zunächst einmal Voraussetzung für eine differenzierte Analyse der Integrationsleistungen im Binnengefüge der Polizei, die in einem späteren Schritt dieser Arbeit geleistet werden soll. Für diese erste analytische Annäherung wurden daher Eingangspassagen der Diskussionen gewählt, die sich mit der durch die Diskussionsleitung im Grundreiz formulierten Unterscheidung zwischen Kollegen und Vorgesetzten auseinandersetzen. Die Unterscheidung ist damit eine allen Gruppen extern vorgegebene. Dabei liegt das Augenmerk darauf, inwieweit dieses Wissen um differierende Vorstellungen ein innerhalb der Organisation geteiltes ist bzw. inwiefern es implizit oder explizit zwischen Organisationsangehörigen verhandelt wird. Auf der Basis der im Folgenden wiedergegebenen Diskussionspassagen soll nachvollzogen werden, wie die Polizisten diese beiden Dimensionen (Kollegen, Vorgesetzte) aus ihrer Erfahrungspraxis näher beschreiben, wo sie geteilte bzw. differierende Orientierungen offenbaren. Die Auszüge stammen aus verschiedenen, hierarchieheterogen127 zusammengesetzten Diskussionen zwischen Angehörigen des mittleren und gehobenen bzw. des gehobenen und höheren Dienstes. Vor allem in diesen Diskussionen, in denen Polizisten unterschiedlicher Positionen und Funktionen aufeinander trafen, wurde die Unterscheidung in Kollegen und Vorgesetzte ausführlich diskutiert. Die Polizisten sind im Einsatz- und Streifendienst (ESD) auf den unterschiedlichsten Dienststellen tätig bzw. üben auf differierenden Ebenen eine Vorgesetztenfunktion für den ESD aus. Die folgende Analyse leitete die Ausgangsfrage nach den erwartungsbezogenen Orientierungen der Polizisten im innerorganisatorischen Gefüge, insbesondere unter Berücksichtigung der formellen Positionen und Funktionen der Diskussionsteilnehmer selbst bzw. der von ihnen artikulierten Erwartungen an die mit ihnen tätigen Beamten – ob nun mit formeller oder ohne formelle Führungsfunktion. Da insbesondere in den hierarchieheterogenen Gruppen die Unterscheidung von Kollegen und Vorgesetzten eingehend verhandelt wurde, wurden von ihnen drei Gruppen (jeweils Beamte des mittleren und gehobenen bzw. des gehobenen und höheren Dienstes) für die folgende Darstellung ausgewählt, um die verwendete Unterscheidung zu rekonstruieren. In den hierarchiehomogenen Gruppen wurde diese Unterscheidung eher implizit vorausgesetzt als explizit verhandelt und eignet sich daher in diesen in das empirische Material einführenden Abschnitten weniger für eine zusammenfassende Wiedergabe. In den hierarchiehomogenen Fallskizzen 1 (Gruppe Handeln) und 2 (Gruppe Vermittlung) wird dies später noch deutlich werden. Eine heterogene Gruppe wird im Folgenden ausführlicher mit ihrem Diskussionseinstieg vorgestellt; anschließend werden weitere vergleichende Diskussionsgruppen hinzugezogen.

127 Zur Erinnerung: Dies meint in der vorliegenden Arbeit eine Diskussionsgruppe, die sich aus Angehörigen mindestens zweier Laufbahngruppen zusammensetzte, also z. B. dem mittleren und gehobenen Dienst. Die Unterschiede im Dienstgrad innerhalb der Laufbahngruppen sind bei der Gruppenzusammensetzung unberücksichtigt geblieben. Im Laufe der Analyse des empirischen Materials zeigte sich, dass die Zugehörigkeit zur Laufbahngruppe allein wenig Bedeutung entfaltet und es vielmehr eine entscheidende Rolle spielt, ob der Beamte eine Führungsfunktion ausübt oder nicht.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

123

4.2.1.1 Hierarchie auf der Basis von Organigramm oder geteilter Handlungspraxis – vom körperlosen Kopf und kopflosen Körper In den folgenden Passagen128, die einer Diskussion zwischen Beamten des mittleren und gehobenen Dienstes der Gruppe Hierarchie I entnommen sind, setzen sich die Teilnehmer zu Beginn der Diskussion mit dem Hierarchiebegriff auseinander und offenbaren dabei gegensätzliche Orientierungen. Das Alter der teilnehmenden Beamten variiert von Mitte 20 bis Mitte 50 Jahren, dementsprechend haben die Beamten zwischen unter 10 und über 30 Dienstjahren in der Polizei aufzuweisen. Diese Auszüge129 sind geprägt durch den antithetischen Diskurs zwischen zwei sich in ähnlichem Alter befindlichen Beamten – Am (ein Dienstschichtleiter aus dem gehobenen Dienst) und Dm (ein Sachbearbeiter des mittleren Dienstes), die beide langjährige Berufserfahrung (über 20 Jahre) besitzen. Auf die Nachfrage der Diskussionsleitung (Y) zu Beginn der Gruppendiskussion setzt sich Am mit dem Hierarchiebegriff auseinander und vertritt dabei einen an der formell hierarchischen Position orientierten, negativ konnotierten Hierarchiebegriff. 01

Y:

02

Am: ja mich äh

03

ja wer möchte kann einfach einsteigen (.) einfach |_ Y: ja

04

|_ Am: stört schon äh (.) das Wort Hierarchie

05

|_ Y: hmhm

06

|_ Am: n bisschen

07 08 09

|_ Y: hmhm Am: also ich finde in dem Moment wo man überhaupt ne Hierar- Hierarchieebene bemerkt |_ Y: hmhm

10

|_ Am: is schon was [?f: räuspert sich] verkehrt. (.) ähem (.) dort funktioniert es am

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besten denk ich mal wo man äh die unterschiedliche Hie- Hierarchieebene gar nicht äh zur

12

Kenntnis nehmen braucht

13

|_ Y: °hmhm°

14 15 16 17 18

|_ Am: oder überhaupt nich äh zur Kenntnis nimmt weil äh das gegenseitige oder das gegenseitige miteinander Umgehen da mit den Kollegen auf der gleichen Hierarchie, auf einer unteren oder auf einer oberen ähem (.) völlig komplikationsfrei |_ Y: hmhm |_ Am: abläuft und man den anderen in diesem Sinne äh einfach nur als äh

19

Kollegen (.) äh versteht (.) und erlebt. (.) also die Hierarchie ist eigentlich auch (.) pfff n negativ

20

behafteter (.) Ausdruck oder sieht das jemand anders weiß ich nicht (.) [?m: hustet] also es

21

kommt bei bei uns bei der Polizei eigentlich doch nur noch dennoch äh raus wenns um

22

Beurteilungen geht aber ansonsten (.) darf es das gar nicht geben. also mein äh mein Kollege

23

der Leiter ESD beispielsweise is äh letztendlich jemand der nur n anders nur n anders gearteten

128 Die Analysen zu dieser Diskussion sind auch die Grundlage eines von mir bereits veröffentlichten Artikels (Mensching 2006). Sie werden hier in veränderter Fassung wiedergegeben und mit Auszügen aus weiteren Diskussionen verglichen. 129 Zur Erklärung der verwendeten Transkriptionszeichen sei auf die sich im Anhang (S. 331) befindende Übersicht verwiesen. Wichtig ist es, beim Lesen der verschriftlichten Diskussionsauszüge zu bedenken, dass hier grammatikalische Regeln, Regeln der Kommasetzung etc. außer Kraft gesetzt sind. So stehen die üblichen Satzzeichen hier z. B. für Intonationen bzw. Pausenmarkierungen.

124

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

24

Job hat, nen anderen Auftrag als jemand der Leiter ESD ähem Dienstschichtleiter oder

25

Sachbearbeiter ist aber ansonsten [Ef: räuspert sich und hustet] (.) darf das nichts Negatives

26

sein.

Hierarchie wird von dem Polizeibeamten des gehobenen Dienstes (Am) nicht als Basis der täglichen Polizeiarbeit oder Garantie ihrer Funktionsfähigkeit, sondern vielmehr als Störung der alltäglichen Praxis verstanden, deren Sichtbarkeit es zu vermeiden gilt. Ein Bemerken hierarchischer Strukturen ist dann für ihn notwendig bereits Ausdruck einer dysfunktionalen Dienststelle. Als positiven Gegenhorizont entwirft Am in dieser Passage eine Dienststelle, die nicht wegen, sondern trotz der vorhandenen hierarchischen Struktur funktioniert und auf der ein gegenseitiges Miteinander gerade dadurch gesichert scheint, weil man Funktions- und Rollenzuweisungen systematisch übersieht. Dabei unterstreicht er dieses Übersehen von Hierarchien auf performativer Ebene durch die begriffliche Entscheidung, sowohl Vorgesetzte, Nachgeordnete als auch Gleichrangige als „Kollegen“ zu betiteln, die er im Weiteren noch einmal exemplarisch aufgreift, indem er den ihm vorgesetzten Leiter ESD auf der Kollegenebene ansiedelt (Z 22-23). Die stark überzeichnende Darstellung des völlig reibungslosen Umgangs zwischen Kollegen verstärkt noch einmal die Negation der Bedeutung hierarchischer Strukturen. In dieser Hinsicht erscheint jegliche Zusammenarbeit innerhalb der Polizei, da ja auch die Vorgesetzten als Kollegen gelten, unproblematisch und komplikationslos. Hierarchie, im Sinne der Über- und Unterordnung aufgrund formeller Funktionen, wird von Am lediglich auf schlichte Arbeitsteilung reduziert (Z 23ff.). Als von ihm eingebrachte Ausnahme eines legitimen Ausagierens hierarchischer Unterschiede fungiert das Beispiel der Beurteilungen. Durch die Wahl eines Beispiels, dass formelle Positionen (und eben nicht Handlungsmuster) polarisiert – nämlich die Beamten in Gruppen von Beurteilern und Beurteilten separiert – wiederholt sich seine Argumentationslinie, dass Hierarchie eine auf formellen Positionen ruhende Struktur bildet. Am greift mit seiner Charakterisierung von organisationsinternen Sub- und Supraordinationsbeziehungen die Berechtigung formeller Positionszuschreibungen nicht an. Seine Kritik richtet sich vielmehr gegen ein Ausüben von strukturellen Überlegenheiten, d. h. er verneint Hierarchie primär auf der handlungspraktischen Ebene. Damit bleibt der von ihm verwendete Hierarchiebegriff notwendig negativ definiert – als Nicht-Handeln, NichtBemerken auf Positionen beruhender Unterschiede in den alltäglichen Handlungsroutinen. Der Arbeitsalltag im Einsatz- und Streifendienst (ESD) funktioniert nach ihm dann, wenn man diese hierarchisch-formellen Unterschiede nicht anerkennen muss. Am möchte für seine Negativbeschreibung des Hierarchiebegriffes Unterstützung von den anderen Teilnehmern einholen. Er stellt zwar die Frage nach möglichen Einwänden („oder sieht das jemand anders“), lässt jedoch keinen Raum für die Einwände anderer und fährt unmittelbar fort, wobei er darauf hinweist, dass potentielle Einwände aus seiner Sicht unbedeutend wären („weiß ich nicht“). Auch wenn die anderen Teilnehmer zunächst nicht widersprechen, so führt Dm (Beamter im mittleren Dienst, Sachbearbeiter im ESD) doch einen diametral entgegengesetzten Hierarchiebegriff – direkt an Am anknüpfend – in diese Diskussion ein. In seiner Perspektive beruht eine Überordnung nicht auf dem Innehaben einer bestimmten Position oder Funktion. Dm generiert stattdessen einen Begriff von Hierarchie aufgrund gelebter und damit erfahrbarer Über- und Unterordnungsverhältnisse und liefert somit eine positive

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

125

Wendung des Hierarchiebegriffes, so dass das polizeiliche Alltagsgeschäft nach Dm gerade wegen der Hierarchie, die er als eine informelle fasst, funktioniert: 27

Dm: das muss auch nicht negativ sein mein ich. bloß irgendwo Hierarchien muss man meines

28

Erachtens auch so sehen dass irgendwann an einem bestimmten

29

Entscheidungsfindungsprozesspunkt einer sagen muss so [schlägt mit der Faust auf den Tisch]

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und das wird jetzt gemacht. und das macht [?m: °räuspert sich°] garantiert nicht irgendeiner

31

der jetzt neu auf der Dienststelle ist mit zwei Monaten oder gerade ne Woche da wäre und

32

insofern ist das ja auch ne Hierarchieebene, eben neu alt erfahren, Außendienstler,

33

Innendienstler und das m- insofern ist das ja nichts Negatives sondern es ist eigentlich (.) pff ja

34

mehr nach Können denk ich mal gestaffelt, so muss mans auch sehen und

35 36 37

|_ Am: hm ja, mehr nach Aufgaben Dm: ja und eben Aufgaben und wie gesagt die Aufgaben sind ja auch |_ Am: also ich (.) ihm ist die Aufgabe zugetragen worden letztendlich ne Entscheidung zu

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treffen ne (.) und zu sagen

39 40

|_ Dm: dass eben die Älteren irgendwo den Neuen [?f: räuspert sich] (.) die sollen ja irgendwann auch mal alles können (.) man kann logischerweise nie alles wenn man gleich

41

kommt (.) man kann auch nicht alles wenn man zwanzig Jahre da ist (.) und insofern muss man

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sich eben in diesen Hierarchieebenen neu alt, erfahren hier oder von ner anderen Dienststelle,

43

man kommt in n ganz neues Feld, das nützt ja auch nichts wenn einer fünfzehn Dienstjahre hat,

44

fünfzehn Jahre in ner Bepo als (Wawe)-Fahrer war, dann hat der logischerweise auch noch

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nicht diesen Erfahrungsschatz jetzt für die Autobahn. natürlich hat der LKW-mäßig zum

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Beispiel kann er mit Sicherheit gut mitreden aber in ner Unfallaufnahme, das war

47

wahrscheinlich [?f: räuspert sich] das letzte Mal irgendwann als er im (UPED) oder wo auch

48

immer draußen war und insofern muss man also denk ich das gar nicht negativ sehen sondern

49

einfach (.) dass die Hierarchie dass ja, der der weniger kann, drücken wirs mal so aus

50

irgendwann zwangsläufig zurückstecken muss und sich auf die höhere Hierarchie verlassen

51

muss, wenn der nämlich sagt hopp, irgendwann muss hopp gemacht werden. ich kann nicht an

52

ner Unfallstelle erst noch lange ausdiskutieren wer nun zuerst den Verletzten versorgt oder

53

[klopft auf den Tisch] welche Fahrzeuge zur Seite geräumt werden, einer muss sagen ja und da

54

fängt bei mir in meines äh meinem Empfinden schon ne gewisse Hierarchie an. das hat also

55

nichts damit zu tun ob das n POK POR oder wer auch immer da ist [Ef: räuspert sich] (.) wenn

56

der es eben noch nicht kann weil er, auch das kann er, wenn ich jetzt nehme, wir kriegen

57

demnächst n neuen DAL, der kommt als (KHK), der wird wahrscheinlich die letzten

58

fünfunddreißig Jahre noch nichts vom Unfall gemacht haben. das einzige vielleicht mal dass

59

irgendwo n Selbstmörder war der sich vorn Auto geworfen hat

60 61

|_ Ef: °@@° |_ Dm: dann kam der auch raus (.) ja

62

[räuspert sich] dann kommen die. das war der letzte Unfall wahrscheinlich den er gesehen hat,

63

insofern kann der also für sich nicht in Anspruch nehmen, plötzlich die Richtung bestimmen zu

64

wollen bei ner Unfallaufnahme. da muss er sich dann wiederum auf die zwar ihm Untergebenen

65

in Anführungsstrichen von dem Dienstgrad her, bloß die ham ja irgendwo ne ganz andere

66

Erfahrung. er muss sich auch da erst wieder reinfuchsen, genauso als wenn wir jetzt irgendwo

67

zu ner anderen Dienststelle kämen dann kann ich denen nicht erzählen wie ich die Wohn- wie

68

die n Wohnungseinbruch aufnehmen müssen. wenn der das [klopft auf den Tisch] schon fünf

126

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

69

Jahre gemacht hat, dann hat der mit Sicherheit bessere Erfahrungen als ich, irgendwann werde

70

ich das wahrscheinlich dann auch können aber (.) irgendwo muss man das also wie gesagt ich

71

seh das eigentlich positiv dass es da Hierarchien gibt und die muss man dann irgendwo neidlos

72

anerkennen. [räuspert sich]

Dm beschreibt im Gegensatz zu Am einen Hierarchiebegriff, der auf Erfahrungen und Entscheidungskompetenzen beruht. Hierarchien bauen auf konkreten Handlungssituationen auf, in denen Verantwortung für Entscheidungen übernommen werden muss. Dm setzt damit dem Verständnis von Am eine positive Beschreibung entgegen. In seiner Rahmung sind hierarchische Beziehungen ganz und gar nicht überflüssig oder sogar dysfunktional. So sind Überordnungen vielmehr als eine qualitative Auszeichnung der Beamten an einige wenige, die sich im Polizeialltag bewährt haben, zu verstehen. Eine hierarchisch höherrangige Position muss daher von den Kollegen verliehen werden. Sie wird es an jene Beamten, die eine gute Kenntnis der Dienststelle und für den Arbeitsbereich spezifisch erforderliche Kompetenzen130 besitzen, sowie aufgrund ihres Lebens- und Dienstalters auf reiche Erfahrungen zurückblicken können. Dies verweist auf ein Prinzip der Hierarchie in actu, bei der sich die Basisbeamten (bzw. als impliziter Anspruch auch die Vorgesetzten) in der Handlungspraxis (den Einsatzsituationen) beweisen und sich im Feld zunächst Anerkennung erwerben müssen. Die auf diesem Weg erworbene höhere hierarchische Position ist daher nicht statisch und nur von geringer Haltbarkeitsdauer, sie muss vielmehr in zukünftigen Einsatzsituationen wieder verteidigt werden. Auch dies widerspricht dem Bild einer anerkannten, dauerhaften Autorität qua formeller Position oder Funktion. Dabei ist ein starker Handlungsbezug der Orientierungspunkt dafür, wer als Entscheider in Frage kommt (und damit der zumindest situativ Überlegene ist). Die Hierarchie in actu funktioniert nach dem Prinzip der Unterordnung der handlungsbezogen weniger Kompetenten („der der weniger kann ... irgendwann zwangsläufig zurückstecken muss“). Damit wird den informell akzeptierten Führern ein starker Einfluss auf die Handlungspraxis zuerkannt, was sich performativ auch durch die wörtliche Entsprechung zwischen Entscheidung und Handlung ausdrückt („wenn der nämlich sagt hopp, irgendwann muss hopp gemacht werden“). Die Einschätzungen der derart anerkannten Beamten werden aus dieser Perspektive unhinterfragt, eben als auf Autorität131 beruhend, übernommen.

130 Das in der Polizei übliche Konzept der Verwendungsbreite, d. h. der zunehmenden zeitlich begrenzten Übernahme bestimmter Funktionen, um sich dann erneut in einen anderen Aufgabenbereich einzuarbeiten, erfährt hier implizit Kritik. Denn jene Beamten, die nur für einen kurzen Zeitraum eine bestimmte Führungsposition einnehmen, können diesen Einblick gerade nicht erlangen. 131 Der hier verwendete Begriff von Autorität geht auf Sofsky & Paris zurück. Diese bezeichnen Autorität als „anerkannte, geachtete Macht, die zugleich bewundert und gefürchtet wird“ (1994, S. 21). Aus Machtverhältnissen gehen zwar immer Autoritäten hervor, aber „nicht jedem Machthaber wird gleichzeitig Autorität attestiert“ (ebenda). Autorität ist daher immer ein zugeschriebenes Prädikat oder wie Sofsky & Paris formulieren: „Autoritäten sind Autoritäten durch andere.“ (S. 22) Die Autoren weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass der Rang einer Autorität nicht ihrer Stellung innerhalb der (formellen, A.M.) Hierarchie entsprechen muss (S. 41). So unterscheiden sie treffend die Amts- von der Sachautorität (vgl. ebenda S. 43ff., 51ff.).

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

127

Dies hat auch Konsequenzen für den Aspekt der Sozialisation junger bzw. auf der Dienststelle neuer Beamter.132 Sie müssen die informellen Autoritäten als erfahrungsüberlegen akzeptieren und sich zunächst einmal unterordnen unter diese Form der gelebten Hierarchien, um dann eventuell mit diesen informellen Autoritäten, die in der Dienststelle den Ton angeben, den Kampf um eine situative Überlegenheit in kommenden Einsätzen aufnehmen zu können. Neue, aber in formeller Hierarchie höher angesiedelte Beamte werden nicht aufgrund ihrer Position als richtungsweisend akzeptiert, sondern müssen auf handlungspraktischer Ebene erst einmal beweisen, dass sie als Personen, die Orientierungen vorgeben, anerkannt werden können. In dieser Hinsicht müssen sie sich – aus der Sicht von Dm – den Gepflogenheiten der ESD-Mitarbeiter beugen. Die starke Ausrichtung an der Handlungsebene exemplifiziert Dm noch einmal am Beispiel eines neuen Vorgesetzten (Dienstabteilungsleiter), der aus einem anderen Arbeitsbereich (Kriminalhauptkommissar in der Kriminalpolizei) stammt. Spekulativ wird vermutet, dass dieser neue Beamte keine Erfahrungen mit den eigentlichen Routinetätigkeiten der Autobahnpolizei hat133, so dass ihm in dieser Hinsicht jegliche Kompetenz abgesprochen wird. Dies wird noch einmal verstärkt, indem Dm überspitzt ironisiert, dass der neue DAL Unfälle nur als Suizidunternehmungen kennen wird, was dessen bisherige Tätigkeit disqualifiziert und seine Ferne bezüglich der ‚ESD-Realität‘ verdeutlicht. Der neue DAL steht bereits vor seiner Arbeitsaufnahme in der Dienststelle unter einem Misstrauensvotum. Er ist als richtungsweisender Vorgesetzter trotz Innehaben der formellen Position inakzeptabel, da ihm die formell Untergeordneten in der Alltagspraxis (z. B. der Unfallaufnahme) überlegen sind bzw. sich ihm überlegen fühlen. Von ihm wird erwartet, dass er zunächst demonstriert, was er kann. Solange hält man sich lieber an die anerkannten grauen Eminenzen. Die Wertschätzung von Erfahrungen wird insofern eingeschränkt, als nur solche Erfahrungen eine Überordnungsposition rechtfertigen, die konkret in dem betreffenden Arbeitsfeld erworben wurden. Die oben beschriebene, von Am eingebrachte Vorstellung von Hierarchie wird von Dm hier umgekehrt: nicht die formell zugewiesene Funktion, sondern die informell erarbeitete Akzeptanz bei den Kollegen begründet eine überlegene Position. Auf diesem Weg führt Dm einen positiven Hierarchiebegriff ein, der die derart erfahrungsbasierten Autoritäten „neidlos“ (Z 71) anerkennen lässt, da sie auf konkreten Leistungen im Einsatzhandeln beruhen. Auf der performativen Ebene verleiht Dm der Notwendigkeit von Hierarchien vor Ort, an denen sich die Beamten orientieren können, zusätzlich Bedeutung („einer muss sagen ja“, Z 53). Bei diesen anerkannten Führern liegt die Pflicht und damit auch die Last, Entscheidungen zu fällen und notfalls auch entschieden durchzugreifen. Dies wird mit Zwängen des spezifischen Tätigkeitsfeldes und der Ernsthaftigkeit der jeweiligen Lage (z. B. Verletzte bei einem Unfall) begründet, die sofortiges Handeln erfordern und langwierige Diskussionen ausschließen, die eher ein Privileg der vom Handlungsdruck befreiten Vorgesetztenebene sind. 132 Dies stellt die Bedeutung der früher in der Polizei so genannten Bärenführer, d. h. der erfahrenen Basisbeamten, die die informelle Anleitung junger Kollegen auf den Dienststellen übernahmen und sie dabei vor allem mit den geteilten Praktiken der Gruppe vertraut machten, noch einmal heraus. 133 Diese Gruppendiskussion setzte sich aus Beamten des mittleren und gehobenen Dienstes aus Autobahndienststellen zusammen. Daher bezieht sich das geschilderte Beispiel auch auf dieses spezielle Aufgabengebiet.

128

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Die inhaltlich unüberbrückbare Differenz der gegensätzlichen Orientierungen von Am und Dm – einerseits Hierarchie als begründet durch formell zugewiesene Funktionen bzw. andererseits durch handlungspraktisch erfahrbare Überlegenheiten zu charakterisieren – findet eine Entsprechung auf der Diskursebene. Auch wenn Am den Redebeitrag von Dm unterstreichen möchte (Z 35, 37-38), so scheitert dieser Versuch, da er sich erneut auf die formelle Ebene der Aufgabenzuteilung („ihm ist die Aufgabe zugetragen worden“) bezieht und somit noch einmal die Differenz beider Orientierungen verdeutlicht. Es ist nach Am eben gerade nicht der handlungserfahrene, sondern der mit der Führungskompetenz formell ausgestattete Vorgesetzte, der Entscheidungen zu treffen hat. Die Orientierung von Dm hingegen kehrt innerhalb der Organisation bestehende formelle Kompetenzzuschreibungen gerade um. Die hier ausgewählten beiden Sequenzen können beispielhaft die bestehende Rahmeninkongruenz134 zwischen einer Orientierung an relativ statischen, formellen Hierarchien (Positionen, Funktionen) einerseits und den an eine geteilte Praxis gebundenen informellen Hierarchien (Erfahrungen, Verantwortungsübernahme) andererseits verdeutlichen, wie sie sich auch in anderen Diskussionen finden ließ. Der formellen Zuschreibung, die den Kollegenbegriff für die gleichrangigen Beamten und den Vorgesetztenbegriff für all jene reserviert, denen im innerorganisatorischen Gefüge eine übergeordnete Position mit Führungsfunktion übertragen wurde, setzen die Diskussionsteilnehmer eine alternative Verwendung, die nach den gelebten bzw. erfahrbaren Kollegen- und Vorgesetztenbeziehungen fragt, entgegen. Dass die beiden differierenden Rahmungen nicht zufällig sind, sondern von der jeweiligen eigenen, formellen Position innerhalb der Hierarchie – in diesem Fall: Am als Angehöriger des gehobenen Dienstes und in seiner Vorgesetztenfunktion als Dienstschichtleiter, Dm als Beamter des mittleren Dienstes ohne Führungsfunktion – abhängen und diese divergierenden Orientierungen Konsequenzen für die Handlungspraxis der Polizeibeamten haben, kann anhand des weiteren Verlaufes dieser Diskussionssequenz in aller Kürze gezeigt werden. In dem sich daran anschließenden Diskussionsabschnitt, in dem sich andere Teilnehmer in den bisherigen oppositionellen Diskurs zwischen Am und Dm einschalten, scheint vordergründig ein neues Thema durch Bm (Sachbearbeiter im mittleren Dienst) eingebracht zu werden, nämlich die Frage der Kommunikationswege (mündlich vs. schriftlich) auf der Dienststelle. Die weitere Diskussion knüpft jedoch implizit an die vorher verhandelte Frage an, wer eigentlich Experte für das polizeiliche Handeln ist bzw. wer die Orientierungen für die Handlungspraxis liefert. Durch die Unterscheidung von schriftlicher, indirekter Kommunikation und mündlicher, direkter Kommunikation differenziert Bm die beiden in der vorigen Passage elaborierten Pole der formellen und informellen Hierarchie in der folgenden, längeren monologischen Passage weiter aus. 73

Bm: ich mein das geht ja hier eigentlich um die Verständigung also um Kommunizieren, einmal

74

mündlich, das andere halt schriftlich. wir ham bei uns das Problem dass wir als Dienststelle an

75

der Autobahn direkt sitzen und der Dienststellenkopf ähem [Anzahl] Kilometer weit weg ist,

76

sprich also der Leiter Außendienst und der Dienststellenleiter, das Büro als solches,

77

Geschäftszimmer m- m- befindet sich also auch da [räuspert sich] so dass also bei uns da beide

134 Der Begriff der Rahmeninkongruenz meint in dieser Arbeit empirisch erarbeitete differierende Orientierungsrahmen (Habitus), d. h. sich offenbarende verschiedene konjunktive Wissensbestände der Diskussionsteilnehmer (vgl. Bohnsack 2003a, S. 125).

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 78

Formen der Kommunikation stattfinden, mündlich als auch äh schriftlich (.) man kann dann

79

natürlich irgendwo mal anrufen und mit irgendjemandem sprechen aber ich sag mal so dieser

80

direkte Kontakt Leiter Außendienst oder Dienststellenleiter jetzt mit irgendwem in der Schicht

81

findet bei uns eigentlich gar nicht statt. das ist äh wir sind da so in Anführungsstriche autark

82

selbständig ähem (.) da ist vielleicht [Ff: °xxxxxxx°] der DAL noch mal irgendwo gefordert (.)

83

äh das macht der auch äh sich beim

84 85

129

|_ ?m: °danke° Bm: Leiter Außendienst da einzusetzen und noch mal das ein oder andere mit zu diskutieren aber ich

86

sag mal äh alle die irgendwo in ner Schicht mit eingebunden sind äh (.) ich hab also mein mein

87

Dienststellenleiter der ist nicht allzu alt in Anführungsstrichen, auf der Dienststelle ist der jetzt

88

n gutes Jahr da, mit dem hab ich drei Worte gewechselt. da gibts gar keine Kommunikation. die

89

findet nicht statt. (...) wenn man jetzt [räuspert sich] äh die äh tatsächlichen Kollegen, hat man

90

einmal welche in der Schicht und denn auch natürlich äh schichtübergreifend. in der Schicht is

91

äh klar, wir arbeiten ja alle zusammen, wir sind im Grunde ein Team und sind [räuspert sich]

92

wie das bei uns eigentlich ist relativ auf uns selbst gestellt, wenn wir also mit uns nicht klar

93

kommen, da kommt im Grunde kein anderer, wir müssen mit uns klar kommen (.) der da also

94

noch mal auf die Autobahn fährt und da irgendwas regelt oder irgendwas macht ganz einfach

95

aus Unkenntnis weils auch relativ gefährlich ist da irgendwen rumturnen zu lassen, sehn wir

96

also zu dass wir da äh selber klar kommen, wir sind natürlich auch weil wir nun weit weg sind

97

von allen anderen, sind wir natürlich auch irgendwo an einem Ort wieder, den übernehmen wir

98

ich sag mal von dem (.) äh von dem Kommissariat, wenn da irgendwas anliegt das übernehmen

99

wir im Grunde mit, das ist bei der Kommunikation telefonisch oder so. hin und wieder sieht man

100

andere Kollegen [Ff: räuspert sich] ich sag mal die in der Station Dienst machen oder die auch

101

m- äh im Kommissariat Dienst machen, da trifft man sich mal aber ich sag mal so ne richtig

102

übergreifende Kommunikation findet da eigentlich kaum statt. Schwierigkeiten ham wir alles

103 104

was mit ZKD zusammenhängt, weil der sitzt äh auch in der [Anzahl] Kilometer entfernten und äh das ist aber (.) das mag nun persönlich äh Differenzen oder wie auch immer sein äh (.) die

105

sind also darauf aus möglichst wenig zu tun so dass wir also auch auf was das angeht ziemlich

106

auf uns alleine gestellt sind. was wir nicht machen passiert im Grunde nich. das ist also in

107

Anführungsstriche recht haarsträubend was da- auch die Kommunikation äh Entfernung, die

108

Autos stehen also auch da wo der Hauptsitz ist [Anzahl] Kilometer weit weg. wir begegnen uns

109

also ständig auf diesen [Anzahl] Kilometern aber man spricht auch mit im Grunde Kollegen

110

jetzt bei Schichtübergaben, findet im Grunde kaum statt, wenn da irgendwo mal wer Neues- den

111

Namen den kriegt man zwar mit, das Gesicht sieht man irgendwann aber bis man mit dem n

112

paar Worte gewechselt hat, das dauert Ewigkeiten ne. (.)

Bm möchte mit seinen Anmerkungen an die Ausgangsfrage der Verständigung anknüpfen, die er zunächst einmal als Möglichkeit fasst, räumliche Distanzen zu überwinden. Die räumliche Entfernung zwischen der Autobahndienststelle, d. h. dem Arbeitsort der Beamten des Einsatz- und Streifendienstes und der Dienststellenleitung (dem „Dienststellenkopf“, Z 75) macht fernmündliche oder schriftliche Kommunikation notwendig. Der direkte Austausch findet, so führt Bm aus, nur innerhalb der Schichten statt, so dass diese in ihrem alltäglichen Handeln selbständig agieren können. Die Schichtbeamten konstituieren einen gemeinsamen, durch Handlungsroutinen geprägten konjunktiven Erfahrungsraum (vgl. S. 25f.), der auf beständige Reproduktion angewiesen ist. Nur jene Beamten, mit denen

130

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

man gemeinsame Alltagserlebnisse teilt, gehören zu den „tatsächlichen Kollegen“ (vgl. Z 89) – hier vor allem im Sinn von tat-sächlich zu verstehen. Bm bringt damit eine zu Am konträre (weil dieser den Kollegenbegriff auch für Vorgesetzte verwandte und damit vom gemeinsamen Tun ablöste) und mit Dm konform gehende Differenzierung ein. In der Metapher des „Dienststellenkopfes“ dokumentiert sich die empfundene Distanz zwischen Vorgesetzten und Basis-Beamten. Der Kopf ist zwar mit der Führungsverantwortung ausgestattet, ohne jedoch direkten Kontakt zum Körper (den ESDBeamten) zu haben; der Körper agiert vor Ort ohne Einschalten des kontrollierenden und korrigierenden Kopfes. Die Schichten erfahren dadurch eine immense Stärkung, eine Unabhängigkeit in ihrem Alltagshandeln, da sie dieses „autark“ (Z 81) gestalten können. Die Kehrseite dieser Unabhängigkeit von den Vorgesetzten ist die Bindung an die Gruppe der Schichtbeamten (vgl. Z 92-93), die somit Züge einer Zwangsgemeinschaft trägt, da durch mangelnden Einblick der Vorgesetzten keine korrigierenden Eingriffe ihrerseits zu erwarten sind. Dies stärkt die Gemeinschaft der Beamten, die sich eine spezielle Kompetenz für den gefährlichen Job auf der Autobahn zuschreiben135, die alle anderen, die nicht zu dieser Gruppe zählen, nur ungenügend wahrnehmen können („rumturnen“, Z 95). In der Konsequenz heißt dies für den einzelnen Beamten, dass er sich in erster Linie an den Regeln der ESD-Gruppe orientieren muss und weniger an den Erwartungen der räumlich und inhaltlich weit entfernten Vorgesetzten. Von dieser Gemeinschaft bleibt der junge (hier schwingt mit: und unerfahrene) Dienststellenleiter, der erst seit kurzem dort tätig ist, ausgeschlossen. Damit wird – zusammenfassend – das alltagspraktische Handlungswissen – ein Wissen, das auf situativen Erfahrungen, mündlich weitergegebenen Erzählungen und praktischen Erfolgen beruht – zur wesentlichsten Quelle, um sich eine anerkannte Position unter den Basiskollegen zu erarbeiten. Durch Aus- und Fortbildungen erworbene Qualifikationen, Dienstgrade und formelle Funktionen scheinen dabei nur eine untergeordnete Rolle zu spielen, was man auch daran ablesen kann, dass diese Kriterien hier keine Erwähnung finden. In den letzten Zeilen der Passage (Z 102-112) entwickelt Bm die Zusammenarbeit mit dem Zentralen Kriminaldienst (ZKD) als weiteren negativen Gegenhorizont – in Ergänzung zu dem der Dienststellenleitung – zur funktionierenden Kommunikation unter den ESDKollegen. In diesem Zusammenhang ist hier auf einen wesentlichen Aspekt hinzuweisen, der die beabsichtigte Autonomie des ESD, seine Verselbständigung von den Ansprüchen Dritter noch einmal unterstreicht. Auf den ZKD lassen sich die oben für die Dienststellenleitung geschilderten Argumente im Wesentlichen übertragen, auch er ist – aus der Sicht von Bm – ein Kopf ohne Körper. Der ESD übernimmt – nach Bm – die eigentlich dem ZKD zuzuschreibenden Aufgaben und bearbeitet sie nach eigener Manier. An dieser Stelle wird die autonome Rolle des ESD mit der zirkulären Bemerkung unterstrichen: „was wir nicht machen passiert im Grunde nich“ (Z 106). Verständlicher wird diese Anmerkung, wenn man sie umformuliert in ‚was wir nicht machen, ist im Grunde nicht passiert‘, d. h. die Beamten bestimmen selbst, welchen Aufgabenbereichen sie sich 135 Auch wenn die Polizeibeamten der Autobahnpolizei hier ihre spezifischen Probleme fokussieren, ist die beschriebene Distanz zu den Vorgesetzten als typisches Verhandlungsthema anzusehen, da sie auch in anderen Diskussionen immer wieder in ähnlicher Weise von den im ESD tätigen Beamten beschrieben wird. In dieser Diskussion wird die Darstellung lediglich um den zusätzlichen Aspekt der räumlichen Entfernung zwischen Beamten des ESD und ihren Vorgesetzten erweitert und dadurch pointierter formuliert.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

131

zuwenden und wie sie die Tätigkeiten bewältigen. Was sie nicht bearbeiten und weitergeben, ist im Grunde innerhalb der Organisation Polizei nicht existent und in diesem Sinne nicht „passiert“. Dies verweist einerseits auf den konstruierenden Charakter polizeilicher Tätigkeit im Allgemeinen, d. h. die Kriminalisierung durch Instanzen sozialer Kontrolle (vgl. Feest & Blankenburg 1972), andererseits – und in diesem Zusammenhang wesentlicher – betont es die eigene, informelle Machtstellung der Basisbeamten im innerorganisatorischen Gefüge. Eine Verselbständigung der Basis, eine Entkopplung von Kopf (Vorgesetzten) und Körper (Basisbeamten) weist bereits auf die unterschiedlichen Orientierungen der Beamten hin, die jeweils durch ihre Position in der Organisation Polizei bestimmt werden. Hier deutet sich ein Gewinn der Basisbeamten im ESD an, die aufgrund der Entkopplung polizeiliche Alltagstätigkeiten in Eigenregie bewältigen. Insgesamt gesehen dokumentieren sich im bisher diskutierten Textbeispiel zwei gegensätzliche Orientierungsrahmen. Repräsentiert werden sie auf der einen Seite durch Am, der als Beamter des gehobenen Dienstes mit Führungsfunktion (Dienstschichtleiter) Überund Unterordnung als Frage der formellen Position definiert und auf der anderen Seite durch Dm, der als Beamter des mittleren Dienstes und Sachbearbeiter im ESD von einem erfahrungsbasierten Hierarchiebegriff ausgeht und darin von Bm, der ebenfalls zu dieser Gruppe der Beamten zählt, unterstützt wird. Die im wahrsten Sinne des Wortes differierende Blickrichtung von Dm, Bm und Am aufgrund ihrer eigenen formell-hierarchischen Position im Organisationsgefüge ist daher von den von ihnen vertretenen Argumenten nicht zu trennen. Obwohl alle drei Beamten sich in ähnlichem Alter befinden (Ende 30 bis Anfang 40) und ungefähr die gleiche Anzahl von Dienstjahren haben (20-25), unterscheiden sich ihre Hierarchieverständnisse. Die Gemeinsamkeit des Altersaspektes wird von ihren unterschiedlichen Erfahrungen – bedingt durch ihre Positionen und Funktionen – überlagert und generiert damit zwischen Am einerseits und Dm, Bm andererseits differierende Orientierungsrahmen. Die beiden verschiedenen Positionen bezüglich eines informellen bzw. formellen Hierarchiebegriffes sind zwischen den Diskutanten auch im weiteren Verlauf der Diskussion nicht auflösbar. Nach einer kurzen Sequenz zu der Frage des schichtübergreifenden Diensttausches unter Kollegen, die hier keine nähere Betrachtung finden soll, kommt Am schließlich noch einmal auf die vorhergehende Diskussion zurück. Er rahmt die von Bm beschriebene funktionierende Zusammenarbeit zwischen den ESD-Beamten, die durch Nähe und Teamarbeit geprägt ist, als Familie und erläutert an dieser Metapher noch einmal seine divergierende Position.

132 123

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen Am:

aber diese diese Familie, diese Familie von der du da sprichst das ist bei uns die komplette

124

Dienststelle.

125

|_ Bm: hmhm. ich kann mir das

126 127 128

|_ Am: da ist der Chef, da ist der Leiter ESD, da sind die Schichten, die sind da super dabei mit BSM

136

|_ Bm: hmhm |_ Am: die jetzt so langsam so halb aufgelöst sind sie

129 130

schon (.) also diese Famile, so begreifen wir uns alle ne. und deswegen habe ich wahrscheinlich

131

auch als einziger Schwierigkeiten mit dem

132 133

|_ Bm: @@@ Am: Wort Hierarchie weil äh pff das äh das merkt man bei uns gar nicht.

Am betont in dieser Sequenz noch einmal seine Ablehnung des Hierarchiebegriffes und seine demgemäß distanzierte Haltung zu einem Verständnis von Hierarchie als auf informellen, in der Handlungspraxis erarbeiteten Über- und Unterordnungsbeziehungen beruhend. Er greift die von Bm gegebene Beschreibung der Schicht als Team, das geprägt ist durch Nähe und gemeinsame Erfahrungen, auf und subsumiert dies unter den Familienbegriff. Die Familienmetapher impliziert dabei eine Vorstellung von feststehenden Rollen, die eine hierarchische Ordnung bilden. So nennt Am konsequenterweise auch derartige Rollen (Dienststellenleiter, Leiter ESD), um noch einmal zu betonen, dass er seine gesamte Dienststelle als „Familie“ verstanden wissen will und dass deren Funktionsfähigkeit auf dem Nichtbemerken formell-hierarchischer Unterschiede beruht. Er unterstreicht so seine Argumentation der gelingenden Alltagspraxis des ESD trotz formeller Hierarchien. Auf performativer Ebene ist ihm selbst bewusst, dass dies nur seine individuelle Konklusion ist, der die anderen Teilnehmer nicht zustimmen. Am benennt seine randständige Position in der Diskussion explizit: „und deswegen habe ich wahrscheinlich auch als einziger Schwierigkeiten mit dem Wort Hierarchie“. Sein Versuch, als Polizist des gehobenen Dienstes Nähe zu den gleichaltrigen Polizeibeamten des mittleren Dienstes herzustellen (u. a. durch die hierarchieübergreifende Verwendung des Kollegenbegriffes), ist damit gescheitert. Seine Argumentation, Hierarchie lediglich als Differenz von Aufgaben zu betrachten, wird von den anderen Diskussionsteilnehmern nicht übernommen. Sie geht an dem erfahrungsbasierten, kollektiv geteilten informellen Hierarchieverständnis der Basisbeamten vorbei, die die Alltagspraxis im ESD wegen der gelebten Über- und Unterordnungsbeziehungen als funktionierend skizzieren. 4.2.1.2 Der „Kollege vom höheren Dienst“ vs. der „Goldfasan“ – die Umkehr des herkömmlichen Hierarchieverständnisses Die oben beschriebene Entkopplung von Führungs- und Handlungspraxis und die damit verbundene Stärkung der Autonomie der Basisbeamten im ESD verdient eine genauere 136 BSM bezeichnet ein im Zuge der niedersächsischen Polizeireform in den 1990er Jahren eingeführtes neues Schichtdienstmodell (Bedarfsorientiertes Schichtdienstmanagement), welches die vorher feststehenden Schichtgruppen mit einem auf Jahre vorausplanbaren Schichtrhythmus auflöste und jedem Beamten eine flexible Arbeitszeiteinteilung ermöglicht. Dieses Modell ist innerhalb der niedersächsischen Polizei bis heute stark umstritten (vgl. Mensching et al. 2004, S. 59ff.).

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

133

Betrachtung. Das aus dieser Autonomie erwachsene Selbstbewusstsein wird in den Diskussionen immer wieder von einem perzipierten negativen Fremdbild – d. h. der wahrgenommenen Sicht anderer polizeilicher Arbeitsbereiche auf den ESD – abgegrenzt.137 Die darauf beruhende informelle Macht der Polizeibeamten, die aus der starken Handlungsorientierung des Einsatz- und Streifendienstes und dem damit eng verknüpften Bezug auf die Kollegengruppe resultiert, wird für die spätere Analyse der Integration differierender kultureller Orientierungen noch eine wesentliche Rolle spielen. Daher soll anhand eines Transkriptionsauszuges aus einer Diskussion, in der altersheterogene Polizisten aus dem gehobenen und höheren Dienst aufeinander treffen, die Bedeutung informeller Macht exemplarisch rekonstruiert werden. In den für die Analyse ausgewählten Auszügen dieser Gruppe (vgl. Fallskizze 4, Gruppe Immunisierung, S. 190ff.) wiederholt sich die bereits oben charakterisierte Differenz zwischen einem positions- bzw. funktionsbasierten Hierarchiebegriff, der als statisch zu betrachten ist, und einem erfahrungsbasierten, dynamischen Hierarchieverständnis.. Diese Dualität wird in der Passage insbesondere durch Gm bzw. Fm und Am reproduziert. Einleitend beschreibt Gm (Beamter des höheren Dienstes, Leiter eines Polizeikommissariates, Ende 30 mit ca. 20jähriger Diensterfahrung) die mit seinem Aufstieg innerhalb der formellen Hierarchie verbundene und von ihm erlebte zunehmende Distanz zu seinen Mitarbeitern. Diese Distanz beschreibt er als eine mit der Position unabänderlich verbundene und nicht zu vermeidende Entwicklung (im Sinne einer „Normalität“): 01

Gm: ...doch äh wie gesagt alleine durch die durch die Verschiebung der Hierarchie hat sich äh

02

einfach ne Distanz aufgebaut und es is wirklich schwierig äh auch beim offenen Umgang

03

miteinander diesen diesen äh ja das zu um- umgehen und ich denke nicht dass das bewusst

04

gewollt ist von mir dennoch äh ähem [Fm: räuspert sich] sag ich mal gehörts auch dazu und

05

es ist wahrscheinlich auch ganz normal (.) also ich nehm das auch so dass es eben halt ein

06

Stück Normalität is, also ich äh mir mir tuts nicht äh in Anführungszeichen leid darum oder

07

was weiß ich das ist einfach der Gang der Dinge, denk man kanns auch gar nicht äh stoppen

08

und ähem diese Phase der Findung nach zwei Jahren jetzt fast wo ich da jetzt Dienst tue ist

09

abgeschlossen so dass da ähem ja das eigentlich auch klar ist sag ich mal so wie wir

10

miteinander umgehen (.) das ist äh aus meiner Sicht zumindestens äh fair und äh man hat sich

11

darauf eingestellt (.) dennoch weiß ich natürlich auch dass (.) äh wenn die Frühbesprechung

12

zu Ende ist und man verlässt den Raum und ein Teil der Leute bleibt noch sitzen und trinkt

13

Kaffee, dass natürlich über einen geredet wird, dass natürlich irgendwie äh ja geschwatzt

14

wird das ist doch ganz normal, aber das ist äh

15 16

|_ Dm: (muss gegen jede) Gm: denk ich mal ok ne (.)

Durch seinen formell-hierarchischen Aufstieg hat sich für Gm sein gesamter Blick auf die Organisation Polizei verschoben und ist irritiert worden. Die daraus entstehende Unsicherheit zeigt sich auch auf der performativen Ebene (u. a. durch häufige Satzabbrüche, Verwendung von Füllworten). Bemerkenswert ist dabei seine Wortwahl: Er spricht von einer 137 Vgl. hierzu auch die Analysen zum Themenbereich Verhältnis zwischen Arbeitsbereichen, in denen die Basispolizisten des ESD in den Diskussionen ihre selbstbewusste Haltung als eine kollektiv-geteilte entwickeln (Mensching et al. 2004, S. 79ff.).

134

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

„Verschiebung der Hierarchie“, d. h. nicht Gm hat sich innerhalb der formell hierarchischen Struktur bewegt, sondern die Hierarchie selbst, das Konstrukt in seiner Gesamtheit, hat sich durch seinen Positionswechsel für ihn verändert. In der Konsequenz sieht er nicht in seinen eventuell eigenen dadurch veränderten Verhaltensweisen die Ursache für eine verstärkte Distanz zu seinen Mitarbeitern, sondern in einer quasi objektiven, durch ihn nicht zu beeinflussenden Gegebenheit. Hierarchie verselbständigt sich aus dieser Perspektive; Veränderungen, die mit einem positionalen Aufstieg verbunden sind, sind nicht zu „umgehen“, nicht „bewusst gewollt“, „der Gang der Dinge“. Somit ist eine zunehmende Distanz aus der Sicht von Gm Teil der „Normalität“ eines Aufstiegs, in die man sich einfindet. Er selbst hat sich aus seiner Sicht nach einer zweijährigen Phase in diese Situation eingefunden und eine faire Umgangsart auf der Dienststelle etabliert. Zu dieser Fairness gehört es für ihn aber auch zu akzeptieren, dass er als Vorgesetzter zum Objekt des Kaffeeklatsches unter seinen Mitarbeitern geworden ist. Für ihn bedeutete der Aufstieg in der Hierarchie gleichzeitig ein Ausstieg aus der Gemeinschaft im ESD (der Gruppe der Gleichen), deren informelle Gespräche nur noch hinter seinem Rücken und zudem über ihn als Person geführt werden. Seine Art und Weise, mit der Exklusion umzugehen, ist eine definitorische: Indem er den Kaffeeklatsch über ihn als normal etikettiert, nimmt er ihm seine Brisanz. Er bedarf dann nicht seiner Aufmerksamkeit, weil er ihn von seiner eigenen Person loslöst und als Charakteristikum der ihm zuerkannten Funktion (als Dienststellenleiter) beschreibt. Seine mehrfache Betonung der Normalität des Kaffeeklatsches stellt diese Rahmung durch Gm jedoch gerade infrage. Zustimmung zu der Beschreibung, dass ein Aufsteigen in der Organisation mit einem Aussteigen aus der Gruppe der Basiskollegen verbunden ist, erhält Gm von einem anderen Diskussionsteilnehmer (Dm), der als Beamter des gehobenen Dienstes ebenfalls eine Führungsposition (als Leiter ESD) bekleidet. Die von Gm für seinen Dienststellenalltag beschriebene Exklusion aus den informellen Gesprächen der Beamten reproduziert sich anschließend in der Diskussionssituation. Ausgehend von einer Kritik an der Eingangsfrage der Diskussionsleitung durch Fm (Beamter im gehobenen Dienst, Sachbearbeiter im ESD, Anfang 40 mit mehr als 20 Dienstjahren) entspannt sich in der auf die obige Passage folgenden Sequenz eine Diskussion auf der Metaebene über die Legitimität der Zusammensetzung der Diskussionsgruppe, unterschieden nach Teilnehmern mit und ohne Führungsfunktion, die wiederum zur Frage hinführt, wer als Experte für den polizeilichen Alltag akzeptiert wird und damit in der Diskussionssituation berechtigterweise mitreden darf. Darüber können die Vorgesetztenbilder der Gruppe rekonstruiert werden: 21

Fm:

ja (.) und zwar ganz einfach deshalb, ich bin in keiner originären regelrechten

22

Führungsposition. nur mal temporär wenn der Chef mal nicht da ist muss ich unsern kleinen

23

Laden da son bisschen am Laufen halten. (jetzt steht) hier etwas von Ihren Kollegen, mir ist das

24

sofort durch den Kopf gegangen (.) ich bin seit neunzehnhundert[Zahl]undsiebzig im Bereich

25

Eichenstädt138 (.) egal auch bei der PI auf sämtlichen Landdienststellen, wenn jemand von Tim

26

redet weiß er von wem er redet, das bin ich. von daher hätte ich überhaupt keine Problematik

138 Dieser wie auch alle anderen Namen oder Ortsbezeichnungen sind Phantasiebegriffe, die aus Anonymisierungsgründen gewählt wurden.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

135

27

über das Ver- Verständnis mit meinen Kollegen zu reden. ähem jetzt höre ich hier immer,

28

Entschuldigung, aber ja und ich hab dann und ich war mal und jetzt bin ich aber und das gehört

29

alles in meinen Augen in die zweite Frage139. das (.) normalerweise sind Sie jetzt diejenigen die

30

eigentlich äh mit anderen hier sitzen müssten die einen dann mehr oder weniger von unten

31

heraus beurteilen (.) Sie sind alles direkte unmittelbare Vorgesetzte. ähem, vielleicht ist das ne

32

andere Ebene dass Sie zum Beispiel sag ich mal mit dem ZKD-Leiter dieses Verhältnis

33

besprechen müssten, PI-Leiter oder sonst irgendwas oder oder DirPol oder sonst irgendwas (.)

34

ähem das ist so ich ich Kollegen, gut der B- Begriff Kollegen, ich weiß nicht, der hat für mich

35

auch so viele negative

36 37

|_ Gm: hmhm Fm: ähem Dinge die da dem auch anhaften (.) aber ich hab da jetzt mehr Probleme mit das

38

nachzutien-vollziehen als am Anfang. weil ich vielleicht die die nicht nur das Alter und so weiter

39

ähem so sehr auseinander klafft, vielleicht auch so diese (.) die Führungsspanne die im

40

Augenblick so hier so mittendrin ist (.) dass die sehr groß ist.140 zwar nich (.) paritätisch

41

ausgeglichen sondern doch auf der einen Seite n großer Brocken sehr mit Oberführungs- äh

42 43

qualität und n kleinerer Brocken denk ich mal so mit weniger Führungsqualität. Bm: das Verhältnis so wer macht bei der Polizei die Arbeit und wer führt? das ist hier auch [Fm:

44

°@@°] dargestellt

45

|_ Fm: ja ich weiß nicht

46 47

|_ Bm: @@@ Am: wenn man das ketzerisch ausdrücken will, ja ähem aber wenn ich das einmal so aufgreifen kann

48

wir haben bei uns erst mal bei uns aufm PK n PK-Leiter bekommen, also die Stelle ist

49

aufgewertet worden in h.D. (.) also aufgewertet vorher in g.D. dreizehn und jetzt dreizehn

50

vierzehn (.) da meint jeder wir kriegen jetzt so neue Durchläufer, jetzt zur Zeit haben wir einen,

51

der mal bei der Fachhochschule war, der Herr Meyer, ähem jeder versucht zunächst im ESD

52

rumzuwühlen (.) erst mal gräbt man alles in den ESD, der ESD macht Zielvereinbarungen,

53

macht (xxxxx) zweitausend, macht sonst was (.) im KED, hinterher geht er wieder weg, bevor

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der KED dran ist ist er schon wieder weg (.) immer wenn ich jetzt mit @meiner@ äh meine

55

Kommunikation zu meinen Vorgesetzten oder zur innerhalb unserer, sag ich mal in Schichten

56

für den ESD läuft das. das ist überhaupt kein Problem, auch zum Leiter Außendienst läuft das (.)

57 58

das äh hat sich eingespielt, hat sich bewährt und äh was für mich sehr positiv war als jetzt der neue Kollege, ich nenn den ruhig Kollegen ähem, vom höheren Dienst kam, der war sehr offen.

59

er hat gesagt ich guck mir das erst mal an weil ich mach das so, ich mach das, die und die

60

Vorstellung, ganz klare Linie gefahren (.) da kann ich als Dienstabteilungsleiter sehr gut mit

61

leben. ich weiß was er möchte, was er haben will, was er auch gern ausschließt (.) und er geht

62

auch auf Leute zu, er bietet sich auch an und, er hat auch schon einige Schichten mitgefahren, in

139 Hier bezieht sich Fm auf die ihm schriftlich vorliegende Einstiegfrage der Gruppendiskussion (vgl. die Abbildung 4, S. 106), durch die die Diskussionsleitung eine Unterscheidung zwischen dem Verhältnis mit Vorgesetzten und Kollegen einführte. Während die erste Frage auf die Verständigung zwischen Kollegen zielte, richtete sich die zweite Frage auf die Verständigung mit dem direkten Vorgesetzten. 140 Hier sei noch einmal darauf hingewiesen, dass es generell zu Beginn der Diskussion keine Vorstellungsrunde der Diskutanten gab. In dieser Gruppe wurde eine solche Vorstellungsrunde (initiiert durch Hm) jedoch durchgesetzt. Diese Besonderheit wird in der Falldarstellung dieser Gruppe (Fallskizze 4) noch aufgegriffen und sei hier lediglich zum besseren Verständnis erwähnt.

136

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

63

jeder Tour (.) und hat gesagt, ja ich möchte mir das auch mal hier aufm platten Land auch mal

64

angucken wie das hier läuft und wo die Probleme sind und der hat die ganzen, die Nachtschicht

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also von zweiundzwanzig Uhr bis morgens um sechs Uhr dreißig isser mitgefahren. ohne

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Schwächeln ohne alles, was dazu gehört auch mit den Gesprächen am Tisch, die waren ganz

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locker, ganz easy, also ich also bin und war da sehr von sehr von angetan, dieses äh, das

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menschliche Verhalten so zu zeigen. das war ich war ich vorher nicht gewohnt (.) also, wenn

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man unsere Häuptlinge in alter Struktur äh und das °nichts für Ungut (.) alles klar und sonst

70

was° und da war ich also sehr von positiv und innerhalb sag ich mal meiner Sparte her gibts

71 72

überhaupt kein Problem so, wir ziehen alle an einem Strang, wir wissen alle wos lang gehen muss letztendlich an die gleichen Probleme, Personal etc. (.) [xxxxxxxxxx] (...)

73

man muss auch sagen von von meiner Seite aus, man muss auch auf die Leute zugehen können.

74

wenn ich natürlich gleich abstempel ach, jetzt kommt der Herr sag ich mal in

75

Anführungsstrichen Goldfasan und ich mach dann zu, ja was soll der machen. der strampelt

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gegen die Wand, ganz klare Sache, aber pfff wenn da von beiden Seiten was kommt ist das sehr

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positiv und es macht sich für die Mitarbeiter auch bemerkbar, und offene Türen, wird nichts

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mehr abgeschlossen, jeder kann da in dieses Büro rein und wat hier, ich hab ja nichts zu

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verheimlichen, bin zwar der Dienstvorgesetzte wie auch immer und die heiklen Vorgänge sind

80

natürlich auch (unter Verschluss keine Frage) aber sonst (.) sehr gut so. völlig ok (...) vielleicht

81

kriegen wir bald n neuen PI-Leiter hingesetzt, dann wirds noch besser, wolln ma schaun

Fm übt in dieser Sequenz vordergründig Kritik an der formalen Zusammensetzung der Gruppe, die von ihm als führungslastig empfunden wird. Gleichzeitig verortet er sich als Basispolizist, der nur temporär einmal Führungsverantwortung (als Vertreter) übernehmen muss. Durch diese Kritik an der Gruppenzusammensetzung spricht Fm auf einer latenten Ebene den anderen Teilnehmern – eben jenen, die Führungspositionen einnehmen – ab, einen Diskussionsbeitrag zur polizeilichen Alltagspraxis unter Kollegen im ESD leisten zu können, den sie – nach Fm – nur aus der Vergangenheit beschreiben können („ich hab dann und ich war mal und jetzt bin ich aber“). Somit waren sie für Fm zu einem früheren Zeitpunkt Kollegen, haben sich aber nunmehr davon durch ihren Aufstieg innerhalb der formellen Hierarchie wegentwickelt. Damit knüpft Fm den Kollegenbegriff implizit an die Handlungspraxis der Basisbeamten im ESD. Zudem ist es nach ihm ein Kennzeichen von Kollegen, dass sie langjährige Erfahrungen gemacht haben – wie er selbst „auf sämtlichen Landdienststellen“ – und sie sich damit auch auf ein persönlich nahes Verhältnis untereinander berufen können. Mit dieser Beschreibung, die er immer wieder an seine eigene Person rückbindet, verortet er sich selbst als Basisbeamter, der damit aus seiner Sicht in der Diskussion auch als kompetent für die polizeiliche Alltagspraxis gelten kann. Fm verdeutlicht die große Distanz zwischen Basisbeamten und Vorgesetzten u. a. durch die Zurückweisung, sie als Gesprächspartner zu akzeptieren. Er erlebt das Ungleichgewicht zwischen den Teilnehmern hinsichtlich der organisationsinternen formellen Position als etwas, das zwischen ihnen steht, als Störung („hier so mittendrin“). Die Beamten mit Vorgesetztenfunktion sind für ihn umso bedrohlicher, weil sie sich in der Gruppensituation in der Überzahl befinden. Fm kritisiert hier also die unfaire Frontenverteilung in der Diskussion, was wiederum auf eine Vorstellung der aktuellen Diskussion als Kriegsschauplatz verweist, auf dem sich Basisbeamte und Vorgesetzte sozusagen als feindliche Lager gegenüberstehen. Die metaphorisch übersteigerte Dualität zwischen Be-

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

137

amten mit „Oberführungsqualität“ (Z 41-42) und mit „weniger Führungsqualität“ (Z 42) ordnet die Teilnehmer vorrangig nach ihrer formellen Position und spaltet sie damit in zwei sich gegenüberstehende Gruppen, die sich aufgrund unterschiedlicher Funktionen zusammensetzen. Unterstrichen wird diese Spaltung durch die Metapher der „Brocken“: dies sind Gebilde unveränderlicher Gestalt, die sich durch Kohäsion im Inneren und Aversion im Außenverhältnis auszeichnen. Fm verdeutlicht mit seinem Argument der Fehlbesetzung der Diskussionsgruppe, dass es ihm unmöglich scheint, sich mit den Teilnehmern in Führungspositionen über die Handlungspraxis im ESD zu verständigen, da er sie als Exkludierte von dieser Praxis betrachtet, mit denen er keinen gemeinsamen Erfahrungsraum teilt. Das betont er auch durch den Verweis, dass diese Führungsbeamten sich mit Vorgesetzten anderer polizeilicher Tätigkeitsfelder bzw. anderer Ebenen (z. B. „ZKD-Leiter“, „DirPol“) verständigen müssten, nicht jedoch mit den Kollegen der ausführenden Ebene. Die Einschätzung einer Fehlbesetzung der Gruppe wird jedoch von Bm (Beamter des höheren Dienstes, PI-Leiter, Anfang 50 mit mehr als 30 Jahren Diensterfahrung) nicht geteilt. Er sieht in der Gruppenzusammensetzung vielmehr ein authentisches Abbild der polizeilichen Organisationsstruktur, das gleichfalls durch einen Überhang an Führungspersonal gegenüber mangelnden Mitarbeitern auf der Umsetzungsebene gekennzeichnet ist („das Verhältnis so wer macht bei der Polizei die Arbeit und wer führt? das ist hier auch .. dargestellt“). Er signalisiert Fm damit einerseits Verständnis und bindet andererseits dessen Kritik auf der Metaebene zurück an die Ausgangsfrage des Binnenverhältnisses auf den Dienststellen. Gleichzeitig wirft er Fm damit jedoch implizit vor, bisher keine Umgangsweise mit diesem alltäglichen Problem, das in ähnlicher Form auf den Dienststellen besteht, entwickelt zu haben. Wenn die Gruppe ein Abbild der Organisationsrealität ist, so kann sich Fm der Auseinandersetzung mit den ihnen (in der Diskussion nur potentiell) vorgesetzten Beamten nicht verweigern – weder in seinem Arbeitsalltag noch in der aktuellen Situation der Gruppendiskussion. Während Fm eine Zustimmung verweigert („ja ich weiß nicht“), greift ein jüngerer Teilnehmer, Am (Beamter des gehobenen Dienstes, DAL, Ende 30 mit 20jähriger Diensterfahrung), die Argumentation auf, bestätigt den Vergleich zwischen der Diskussionsgruppen- und der Organisationsstruktur und steigert seine Brisanz, indem er den sich in dem Vergleich dokumentierenden Angriff auf Loyalitätsvorstellungen („ketzerisch“) herausstellt. Am unterstreicht damit die Entsprechung zwischen einer Führungslastigkeit in der Diskussion und innerhalb der Organisation Polizei, mit der er sich dann, bezogen auf seinen eigenen Dienststellenhintergrund, auseinandersetzt. Anhand eines aktuellen Beispiels verdeutlicht er das Schicksal des Einsatz- und Streifendienstes, durch wechselnde Vorgesetzte („Durchläufer“) von ständigen Veränderungswünschen betroffen zu sein. Die Beamten mit Führungsverantwortung werden damit sowohl auf der Metaebene des Verhandelns über die Gruppenzusammensetzung als auch auf der Ebene der Beschreibungen der Alltagspraxis als Störer der ansonsten funktionierenden Kommunikation zwischen den Kollegen der Basis beschrieben. Bei dieser generellen Polarisierung, die die bisherige Diskussion bestimmte, lässt es Am jedoch nicht bewenden. Er entwirft einen positiven Gegenhorizont eines Vorgesetzten, der als Kollege angesehen wird, was jedoch keineswegs als Disqualifizierung, sondern vielmehr als Zeichen der zu ihm empfundenen Nähe und damit als ein seltenes Prädikat verstanden wird. Für ihn ist ein Vorgesetzter nicht bereits aufgrund seiner Position als Kol-

138

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

lege untauglich, sondern auch er hat die Möglichkeit, sich dieses von den ESD-Beamten zu vergebende Prädikat zu erwerben. Was macht einen Vorgesetzten – für Am – zum „Kollegen vom höheren Dienst“? Es sind gerade jene Verhaltensweisen, mit denen er die informell bedeutende Stellung der grauen Eminenzen, d. h. jener Beamten, die nicht aufgrund einer formellen Vorgesetztenposition, sondern aufgrund ihres Erfahrungswissens Orientierungspunkt für andere Beamte sind, akzeptiert. Ein solcher Vorgesetzter begreift sich zunächst als Lernender, der bereit ist, erst einmal zuzuschauen („ich guck mir das erst mal an“) wie jeder andere Neuankömmling auch. Er ist als Person präsent und nimmt auch selbst am Einsatzgeschehen teil, um die dortige Handlungspraxis teilnehmend verstehen zu können („mal angucken wie das hier läuft und wo die Probleme sind“). Er nimmt an diesen gemeinsamen Einsätzen jedoch nicht als kontrollierender oder anordnender Vorgesetzter teil, sondern ordnet sich vielmehr in die bestehenden Schichten ein und ist in der Lage, die Härte des Schichtdienstes „ohne Schwächeln“ auszuhalten. Trotzdem scheut er sich nicht, Führungsverantwortung wahrzunehmen und verfolgt eine für seine Mitarbeiter transparente und konsequente Linie. Zusammenfassend ist ein Vorgesetzter für Am dann ein „Kollege vom höheren Dienst“, wenn er auf Egalität statt Differenz setzt, d. h. bereit ist, sich auf Erfahrungen in der Basisarbeit polizeilicher Praxis einzulassen. Dadurch wird er für die Beamten des Einsatz- und Streifendienstes erfahrbar, da die Mitarbeiter ihn als einen von ihnen erleben können. Er hebt sich dadurch von den „Häuptlinge(n) in alter Struktur“ ab, die gerade nicht als Indianer, d. h. als an der Handlungspraxis der Einsätze Beteiligte, in Erscheinung traten. Die bisherige Beschreibung, die vor allem die Möglichkeit von Nähe zu Vorgesetzten demonstrierte, wird durch die Thematisierung der informellen Macht der Schichten (ab Z 74) jedoch gebrochen. Hier erfährt die Metapher des „Kollegen vom höheren Dienst“ eine neue Rahmung. Ein Vorgesetzter, der bei den Basisbeamten Anerkennung findet, hat seinerseits anerkannt, dass er ohne die Bereitschaft der ESD-Beamten seine Führungsposition nicht durchsetzen kann. Hier betont Am, der als Dienstschichtleiter als direkter Vorgesetzter für die ESD-Beamten argumentiert („von meiner Seite aus“), den Beziehungsaspekt innerhalb der Hierarchieverhältnisse. Machtausübung heißt in diesem Zusammenhang nicht einfach Führung der Ohnmächtigen (der ESD-Beamten), sondern ist angewiesen auf die Bereitschaft zur Selbstunterwerfung unter einen anerkannten Vorgesetzten.141 Die Ressource des ESD innerhalb dieser Aushandlungsprozesse ist es gerade, diese Zustimmung verweigern zu können, mit der Folge, dass der Vorgesetzte dann zu einer wirkungslosen und lächerlichen Figur degradiert wird („Goldfasan“142, „der strampelt sich ab“). Als Dienstschichtleiter ist Am in einer Art Schaltstellen- oder Vermittlerrolle, die es ihm ermöglicht, über Kooperation oder deren Verweigerung auch die Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten des Vorgesetzten zu bestimmen. Die geschlossene, sich als Team verstehende Schicht im Einsatz- und Streifendienst („wir ziehen alle an einem Strang“) steht dem individuellen Vorgesetzten gegenüber – eine Konstellation, die für diesen brisant werden kann, wenn er sich der Handlungs- und Erfahrungspraxis des ESD verweigert und dann gerade nicht mit der freiwilligen Unterstützung 141 Vgl. die Ausführungen zum Machtbegriff im Kapitel 2.3. 142 Der Begriff „Goldfasan“ bezeichnet – wörtlich genommen – den prachtvoll gemusterten Fasan, ein edles und stolzes Tier, das sich mit buntem Gefieder schmückt. Im übertragenen Sinne verweist er auf die sich mit – mit goldenen Sternen bestückten – Schulterklappen ‚schmückenden‘ Beamten des höheren Dienstes.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

139

seiner Ziele durch die Mitarbeiter rechnen kann. Die Vorgesetzten können sich dabei unterschiedlicher Reaktionen bedienen: entweder arrangieren sie sich mit dieser Distanz zu den Basisbeamten (wie Gm) oder sie suchen die Nähe zum Polizeialltag im ESD, womit sich für sie die zumindest partielle Möglichkeit zur Teilnahme an der informellen Gruppe bzw. auch deren Akzeptanz ergibt (wie im Beispiel von Am geschildert). In dieser Diskussionsgruppe zeigt sich die bereits herausgearbeitete Überlagerung der gemeinsamen Erfahrungen aufgrund des geteilten (Dienst-)Alters durch die differierenden Erfahrungen aufgrund der Zugehörigkeit zu zwei Laufbahngruppen sowie aufgrund der unterschiedlichen Aufgaben als Basisbeamter im ESD oder als Vorgesetzter in verschiedenen Ebenen. In den Diskussionsauszügen deutet sich die von den Basisbeamten geteilte Orientierung einer Umkehrung bestehender formeller Hierarchievorstellungen an, bei dem die Gruppe der Schichtbeamten ihre Überlegenheit über die ihnen vorgesetzten Beamten realisieren kann. Einem Vorgesetzten, der als „Kollege vom höheren Dienst“ betitelt wird, wird dieses Prädikat eben deswegen verliehen, weil er die mikropolitischen Über- und Unterordnungen erkannt und akzeptiert hat. Der Kollegenbegriff ist damit ein von den diesen Erfahrungsraum teilenden Polizisten verliehenes Prädikat und nicht als Abwertung durch die Mitarbeiter zu verstehen. Der Vorgesetzte ist aus dieser Perspektive aber nicht richtungsgebender (Allein-)Entscheider, kein Häuptling, sondern im besten Fall ein Indianer – mit besonderen Kompetenzen und Verantwortungen – unter vielen. 4.2.1.3 Vorgesetzte als Orientierungspunkte – die Reziprozitätserwartungen der Basispolizisten und deren Entsprechung über „Highlights“ seitens der Vorgesetzten Die Orientierung der ESD-Beamten, dass Vorgesetzte sich vor allem in der alltäglichen Handlungspraxis – und das heißt insbesondere im polizeilichen Einsatzhandeln – bewähren müssen, ist kein Spezifikum der beiden bereits betrachteten Diskussionsgruppen. An vielfältigen Beispielen wird von den Teilnehmern, speziell in jenen Gruppen, in denen Polizisten des mittleren und gehobenen Dienstes aufeinandertreffen, immer wieder darauf verwiesen, dass ein Vorgesetzter nur dann als positiver Orientierungspunkt akzeptiert wird, wenn er teilhat an der alltäglichen Einsatzpraxis. Als negativer Gegenhorizont fungieren dabei des Öfteren Beispiele von Vorgesetzten, die sich vom Arbeitsbereich ESD fernhalten und rhetorisch auf ihre Führungsposition zurückziehen. In den folgenden Passagen, die einer altershomogenen Gruppendiskussion zwischen Beamten des mittleren und gehobenen Dienstes (Gruppe Hierarchie II) entstammen, wird die Frage positiver und negativer Vorbildwirkung von Vorgesetzten diskutiert. Dabei werden die differierenden Erfahrungshintergründe mit Vorgesetzten von Bm (Polizeihauptkommissar, Dienstabteilungsleiter), Fm (Polizeioberkommissar, Dienstabteilungsleiter) und Dm (Polizeiobermeister, Sachbearbeiter im ESD) deutlich. Alle drei Beamten sind ca. 40 Jahre alt und haben langjährige Erfahrungen als Polizisten (18-26 Dienstjahre). 10

Bm: ... hab ich auch zwei Beispiele muss ich ganz ehrlich mal sagen, is positiv. äh is ne

11

Vorbildfunktion praktisch in der Hierarchie, Vorgesetzte, Vorbildfunktion. hört sich immer

12

ganz toll an, meistens schöne Worte hören wir, aber ne Vorbildfunktion heißt praktisch dass

140

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

13

was man von seinen Mitarbeitern erwartet auch mal selber, also fängt beim DAL an, da gäb-

14

gab es irgendwie ganz blöden Posten, so irgendwie in som alten Bruchwagen aufm Friedhof,

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in irgend so ne Btm-Wohnung gucken weil die Kripo keine Zeit hat, so den ganzen Tag über

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@@ und natürlich (.) wer will freiwillig. alle inne Decke geguckt (.) ja spätestens als ich mich

17 18

als DAL dazu gemeldet habe guckten mich alle an wie n Ufo, wie, ist das deine Aufgabe? (.) ich setz mich da jetzt drei Stunden rein und dann löst mich einer ab. es klappte. n Kollege von

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mir in Verwendungsbreite hat is LE auf einem kleinen (.) kleinen PI gewesen hier vor kurzem?

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und äh (.) der hat äh eine Alkoholnacht (.) musste er ausarbeiten, irgendwie angeordnet,

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große Kontrolle, und zu Beginn der Nacht äh war er in Uniform da und saß aufm Wagen. mit

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Koffer und Blutdings und alles dabei. Kollegen gucken ihn an, was machst du denn hier? äh

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(.) ja ich fahr jetzt bei euch jetzt mit ne, wir machen ne blaue Nacht und ich mit euch aufm

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Wagen hier, DAL teil mich ein, hier mit wem ich fahren soll und so, ich mach auch die

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Blutprobe und alle, häh (.) war ja hier noch nie gewesen, und dann (.) alle geguckt und

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danach hat er gemerkt in dieser Verwendungsbreite war das Eis weg, die Kollegen haben

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Vertrauen zu ihm nach dem Motto der scheut sich auch nicht aufm Streifenwagen zu sitzen,

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der macht das auch. so, nun kann man natürlich hinsetzen und sagen, is gar nich meine

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Aufgabe. aber das ist ne vertrauensbildende Maßnahme, man muss es ja nicht jede Nacht

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machen, muss auch nicht jedes Wochenende machen, aber das sind so zwei Beispiele wo dann

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die Kollegen erstaunten, was ist denn nun passiert hier? positiv. (...)

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Fm: hab ich persönlich noch nicht erlebt.

33

Bm: @@@ nee, das glaub ich |_Fm: in meiner kleinen Dienststelle [ME: @@@] (.) in meiner

34 35

kleinen Dienststelle unser Dienststellenleiter war da zwanzig Jahre, Gott sei Dank ist er jetzt

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pensioniert, er war also weit weg von der Polizei (.) unser jetziger Leiter-Ei- [räuspert sich]

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ESD is auch mindestens schon zwanzig Jahre dort, seit [Zahl]zehn Jahren Leiter ESD, vertritt

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ständig die Meinung, Ende der Karriere, EDEKA. also ich persönlich bin froh wenn der nicht

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mehr da ist. der is weit davon weg dass er mal sagen würde ich mach mal am Wochenende

40

Dienst, ich mach mal Frühdienst, wenn mal einer ausfällt, gerade weil wir ja meistens nur

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[Zahl] sind (.) ähem, er hat auch meistens nur seinen Privatkram zu tun im Dienst, also das

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find ich vorbildlich. ich persönlich hab zum Beispiel zu meinem Leiter ESD kein Vertrauen

43 44 45

mehr, seitdem äh (.) bröckelt auch das Ansehen Dm: und dies was du sagst (.) unser Dienststellenleiter hat mal gesagt als es darauf kam ob er nicht vielleicht mal einspringen könnte wenn es knapp ist |_Fm: hmhm (.) hmhm

46 47

Dm: hat er wortwörtlich gesagt, ich habe die Dienststelle zu leiten, nichts anderes. |_Fm: hmhm (.) das gibt es.

48 49 50 51 52 53

Dm: ja gibt es |_Cm: ja Fm: bloß (.) |_Em: wer führen will muss frei sein @@@ Dm: ja das ham die wahrscheinlich sechs Monate lange gehört (.)

Bm führt in seine exemplarische Schilderung unter der Rahmung der „Vorbildfunktion“ ein. Zugleich schränkt er ein, dass diese positiven Beispiele eher außergewöhnlich sind und

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

141

die für ihn bestehende, generelle Praxis, dass Vorgesetzte zwar verbal ihre Vorbildfunktion betonen, sie jedoch nicht leben und damit für die Beamten des ESD erlebbar machen, nicht tangieren. Bm kommt es bei seinen Schilderungen jedoch gerade auf die handlungspraktisch umgesetzte Vorbildwirkung der Vorgesetzten an. Er beruft sich dabei auf das Prinzip der Reziprozität143: Ein Vorgesetzter kann nur das von seinen Mitarbeitern erwarten, was er selbst leistet. Bm stellt damit auf die Gemeinsamkeit der Aufgabenbereiche und der daraus resultierenden Erwartungen ab. Für eine positiv gelebte bzw. aus seiner Sicht erlebte Vorbildfunktion führt er zwei Beispiele an. Die beiden Beispiele, die einmal ihn selbst in seiner Position als DAL betreffen und zum anderen einen „Kollegen“144, der als Leiter Einsatz in einer PI tätig war, weisen in ihrer Argumentation ein ähnliches Muster auf: Ausgangspunkt für den Vorbildbeweis sind lästige, zeit- und arbeitsintensive Tätigkeiten (Observation, Alkoholkontrollen). Die Vorgesetzten begeben sich egalitär mit ins Einsatzgeschehen, d. h. sie beteiligen sich in gleicher Form an den Einsätzen und ordnen sich den ihnen von der formellen Hierarchie nachgeordneten Beamten unter. Damit lösen sie – in der Darstellung von Bm – Irritationen bei den Mitarbeitern aus („guckten mich alle an wie n Ufo“, „war ja hier noch nie gewesen“), was noch einmal die Ungewöhnlichkeit des Vorgesetztenhandelns demonstriert. Die Konsequenzen werden von Bm als positiv bewertet. In einem Fall finden sich weitere freiwillige Beamte für die unbeliebte Observation, im zweiten Fall konnte der Vorgesetzte das Vertrauen seiner Mitarbeiter gewinnen („war das Eis weg“). Bm sieht eine derartige Beteiligung der Vorgesetzten als langfristig wirksam an. So geht es also nicht um kontinuierliche Mitarbeit im ESD, sondern um die Demonstration, dass der Vorgesetzte dazu bereit ist, sich nicht „scheut“, d. h. keine Angst davor hat, mit den Mitarbeitern in der Bewältigung von Einsätzen verglichen zu werden, in denen sich seine eigenen Handlungsfehler, Unsicherheiten etc. offenbaren würden. Es geht also nicht um eine reguläre Etablierung dieser Mitarbeit von Vorgesetzten, sondern um den Versuch, über gemeinsames Einsatzhandeln einen geteilten Erfahrungshintergrund zu schaffen, auf dessen Basis gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden kann. Bm wird jedoch durch Fm umgehend damit konfrontiert, dass diese positiven Beispiele nicht uneingeschränkt zum geteilten Wissen der Diskussionsmitglieder zählen. Fm widerspricht diesen Schilderungen, indem er darauf hinweist, dass er noch nicht einmal auf seiner „kleinen“, d. h. erwartbar durch Vertrauen und Nähe geprägten Dienststelle, derartige Erfahrungen gemacht hat. Die Schilderung von Bm wird damit in die Nähe einer wünschenswerten Fiktion gerückt. Bm jedoch weiß um diesen Ausnahmecharakter seiner Beschreibungen und bestätigt Fm in dieser Einschätzung, der im Anschluss daran einen negativen Gegenhorizont der Vorgesetzten auf seiner Dienststelle entwickelt, die – kurz vor der Pensionierung stehend – aus seiner Sicht am Polizeialltag desinteressiert („weit weg von der Polizei“) und selbst bei akutem Personalmangel nicht bereit sind, Einsätze mit zu bearbeiten. Sie sind nach ihm gerade nicht willens, die für die ESD-Beamten üblichen Dienstzeiten im Frühdienst oder am Wochenende in Situationen knappen Personals wahrzunehmen. Jedoch hat auch ihr Verhalten einen Vorbildcharakter – im negativen Sinn. Die Vorgesetzten leben den Mitarbeitern vor, dass Interesse und Engagement sich nicht lohnen. Hier wiederholt sich in der Argumentation von Fm das von Bm eingeführte Reziprozitätsprinzip mit negativem Vorzeichen. Das abnehmende Vertrauen in diese am polizeilichen Alltags143 Hier verdeutlicht sich die Entsprechung der Erwartungen an die Mitarbeiter anderer polizeilicher Arbeitsbereiche und an die Vorgesetzten des eigenen Tätigkeitsfeldes. 144 Auch hier wird der formal Vorgesetzte mit dem Prädikat „Kollege“ versehen.

142

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

geschehen vorbeiagierenden Vorgesetzten lässt auch den Respekt vor ihnen und damit ihre Autorität schwinden. Unterstützt wird Fm durch Dm, der selbst über Erfahrungen mit einem Dienststellenleiter berichtet, der sich auch in Ausnahmesituationen auf seine Leitungsfunktion zurückzog und damit vermied, mit akuten Einsätzen konfrontiert zu werden. Em (Polizeihauptmeister, Sachbearbeiter im ESD) bringt diese negativen Erfahrungen mit einem innerhalb der Polizei geflügelten Wort, das des Öfteren in den Diskussionsgruppen fiel, zum Ausdruck. Da dies zum geteilten Wissen gehört, muss er die Redewendung, ‚wer führen will, muss frei sein von Arbeit‘ nicht vollständig wiedergeben. Dieser Einwurf bringt jedoch die Geringschätzung gegenüber der ‚reinen‘ Führungstätigkeit der Vorgesetzten, die von den Basisbeamten gerade nicht als ‚Arbeit‘ eingestuft wird, noch einmal pointiert zum Ausdruck. Für die Mitarbeiter im ESD hinsichtlich der Akzeptanz von Vorgesetzten entscheidender ist deren sporadische Teilnahme am Einsatzhandeln. Die Anmerkung von Dm, dass ein solcher Ausspruch zentraler Inhalt der Ausbildung zum höheren Dienst sein muss („sechs Monate lang“), verdeutlicht die Reichweite der formulierten Kritik. Sie richtet sich nicht gegen individuelle Missverständnisse bei Vorgesetzten hinsichtlich ihrer Rollenausübung, sondern vielmehr gegen ein organisationsintern vermitteltes Selbstverständnis der Polizeibeamten im höheren Dienst, das zu einer derartigen Distanzierung von der Handlungspraxis führt. Die Kritik an der Führungspraxis aus der Distanz, d. h. einem Rückzug von der polizeilichen Alltagspraxis, zählt, so wird am Ende der oben angeführten Passage deutlich, zum geteilten Hintergrund der Polizeibeamten. Auch wenn es zwischen den Teilnehmern differierende – weil positiv oder negativ bewertete – Erfahrungen mit Vorgesetzten gibt, entsprechen sich ihre Vorstellungen von einem als integriert geltenden Vorgesetzten, der bereit ist, selbst am Einsatzgeschehen teilzunehmen. Der Dualismus zwischen einem positiven und negativen Gegenhorizont hinsichtlich der Vorbildfunktion Vorgesetzter wird in der darauf folgenden Diskussionssequenz weiter ausdifferenziert. Auch hier verdeutlicht sich erneut, diesmal durch Em (Polizeihauptmeister Ende 30 mit 20 Jahren Diensterfahrung, Sachbearbeiter im ESD) eingebracht, die Erwartung der ESD-Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten, „Highlights“ zu setzen, d. h. sich an der Einsatzpraxis zu beteiligen. 57

Em: ähem [räuspernd] wie gesagt wie wir miteinander umgehen oder (.) bei uns auf dieser

58

größeren Dienststelle kommt es eben seltener vor dass mal der der äh Leiter Außendienst mal

59

mit ins Auto springt ne aber wenn wir uns mal zum Beispiel bei so ner Kaffeerunde gewesen

60

sind und wir hatten äh äh irgendwo ähäh n Banküberfall oder n d- Raub wo sich vielleicht

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abzeichnen könnte dass da mehr dran sein könnte und er war grad unten drauf, da hat der

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sich auch sofort mit ins Auto geschwungen, is mit rausgefahren. warum (.) weil er noch

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Interesse an der Polizei hat ne, der war eben noch aus eigenem Saft und hat noch

64

|_Fm: hmhm

65

Em: Spaß daran gehabt und äh dann macht der auch mit, bloß wenn ich natürlich dann irgendwo

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auch äh mit den Leuten nicht mehr äh vernünftig @kommuniziere@ und meinen Schritt eben

67

nur noch oben in mein Zimmerchen gehe, dann bleibt so was aus, ne und dann kann ich

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natürlich auch nicht davon verlangen dass die andern genauso initiativ werden und äh dann

69

eben von sich aus (offene Stunden knüppeln). n bisschen was (.) es muss ja nicht ständig sein

70

dass ich denen jedes Wochenende einen vorlebe da und ich mach auch mal Sonntags Dienst

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 71 72

|_Cm: neeeiin Em: das ist auch nicht seine Aufgabe, soll er auch gar nicht machen

73 74 75 76

|_?m: nö Em: er hat ja andere äh genug andere Sachen |_?m: ja Em: mit denen er sich rumärgern muss, aber äh mal so n Highlight zu setzen, ich glaube dazu ist

77

jeder mal (in der Lage)

78

|_Cm: aber es es wirkt einfach (.) ich sag ja da ham

79

143

|_Em: ja natürlich

Em ergänzt die positiven Erfahrungen (von Bm eingebracht) und die negativen Erfahrungen (durch Fm verdeutlicht) noch einmal um Beispiele aus seinem Erfahrungsbereich und validiert sie damit. Dabei stellt er die beiden Pole gegenüber: einerseits den Leiter Außendienst, der aus einer Situation des informellen Austauschs auf der Dienststelle („bei so ner Kaffeerunde“)145 spontan bereit ist, an außergewöhnlichen und gefährlichen Einsätzen (Banküberfall oder Raub) teilzunehmen. Damit wird er zu einem Kollegen, der Interesse an den polizeilichen Aufgaben signalisiert und mit dem sich die ESD-Beamten verbunden fühlen, weil er als zur eigenen Gruppe zugehörig angesehen wird („noch aus eigenem Saft“). Das mehrfach repetierte „noch“ ist dabei auf performativer Ebene verschieden interpretierbar. Dieser Vorgesetzte wird auf einem rückwärtsgewandten Zeithorizont angeordnet, noch als einer ‚alten Schule‘ entstammend zugerechnet, damit wird er zu einer quasi ‚aussterbenden‘ Vorgesetztenklasse, wie man sie heute kaum noch findet. Zum anderen kann damit, auf die Zukunft blickend (im Sinne eines ‚zur Zeit noch‘), die ständige Gefahr verdeutlicht werden, dass durch seinen weiteren Aufstieg innerhalb der formellen Hierarchie diese Nähe verloren gehen kann. Dem gegenüber steht ein Vorgesetzter, der sich aus dem Arbeitsbereich des ESD zurückzieht, keine Gespräche mit den dort tätigen Beamten sucht und sich auch räumlich von ihnen in sein Büro – entwertend als „Zimmerchen“ betitelt – zurückzieht. Ein solcher Vorgesetzter, der als vom Alltag im ESD Exkludierter gesehen wird, verliert damit jede Berechtigung, von seinen Mitarbeitern Engagement und Initiative zu verlangen. Hier dokumentiert sich die bereits beschriebene reziproke Erwartung mit umgekehrten Vorzeichen, der ein von den ESD-Beamten erwarteter Grundsatz der Egalität entspricht. Dabei betont Em noch einmal, dass eine Beteiligung an Einsätzen nicht dauerhaft erwartet wird; es geht vielmehr um „Highlights“, d. h. als durchaus außergewöhnlich wahrgenommene Situationen, die die sonstigen Alltagsroutinen brechen und die formellen Hierarchien situativ außer Kraft setzen. So wird die grundsätzliche Verschiedenheit der Aufgaben von Vorgesetzten und ESD-Mitarbeitern von Em – validiert durch Cm – keineswegs negiert, jedoch die Wirksamkeit der sporadischen Mitarbeit bei der Einsatzbewältigung noch einmal betont. Die gelegentliche Beteiligung an Einsatzsituationen wird von den Mitarbeitern des ESD als Gradmesser dessen betrachtet, wie interessiert und basisnah ein Vorgesetzter ist. Bleiben die „Highlights“ aus, wird dies als Ausdruck der Basisferne gewertet. 145 Hier taucht erneut das Bild der Inklusion eines Vorgesetzten in den informellen Informationsaustausch der ESD-Mitarbeiter auf, das dessen Akzeptanz als zum gemeinsamen Erfahrungsraum zugehörig versinnbildlicht. Dem steht der Vorgesetzte gegenüber, der zum Objekt dieses informellen Austauschs geworden ist und nicht mehr daran teilhat (vgl. die Sequenz Kaffeeklatsch aus der Gruppe Immunisierung, S. 133f.).

144

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Nachdem auch Cm noch einmal in die Diskussion sowohl ein eigenes Negativ- als auch ein Positivbeispiel einbringt, konkretisiert er diese Wirkung in einer längeren monologischen Sequenz in anderer Richtung. Da ein an der Handlungspraxis beteiligter Vorgesetzter den Erfahrungshintergrund der Beamten teilt, aufgrund eigenen Kontaktes mit Bürgern argumentieren kann und ihm die Kompetenz, den Arbeitbereich ESD einschätzen zu können, somit zuerkannt wird („der weiß auch noch wovon du redest“), wird sein Reagieren auf konflikthafte Auseinandersetzungen mit dem Bürger, d. h. auch im Außenverhältnis, als angemessener beschrieben: 097 098 099

Cm: da sagt doch jeder, ja guck mal an, der weiß auch noch wovon du redest. und wenn da, ganz egal im irgendwo in ner Auseinandersetzung mal in Anführungsstrichen das falsche Wort fällt gegenüber dem Bürger (.) denn macht es bei dem aber nicht gleich klick, es rastet oben ein, der

100

sagt zwar auch, ne es ist Müll gewesen aber er kann es noch nachvollziehen äh und das ist

101

unsere so das das wo die Leute sagen jawoll, dass so stellt man sich das vor, dass der genauso

102

(.) naja ab und zu mal was lo- ne Mitteilung loslässt wenn das Gewahrsamsbuch ausgefüllt ist,

103

weiß jeder. aber es kommt dann irgendwann mal wieder knüppeldicke, aber das akzeptiert man

104

auch als wenn einer da sitzt der vorher (.) fuffzehn Jahre Chef beim Lage- und

105

Führungszentrum gewesen ist und die DALs die ihn von daher kennen sagen naja ne, kommt

106

einer rein und sagt, da müsste mal ne Statistik gemacht werden und machen Sie mal. so, so ham

107

wir den kennen gelernt und so lernt man ihn denn selber auch noch kennen, das sagt man mal,

108

ja guck mal an und wenn irgendwas am Kochen ist (.) denn isser nicht da...

109

und da ist man dann wirklich froh wenn man denn plötzlich sagt na, da kommt jetzt einer und

110

sagt, jetzt kümmere ich mich um meinen Laden wieder selber. ich hab zwar n Leiter ESD der ist

111

für seinen Bereich ja zuständig aber ne bestimmte Sachen, da horch ich noch mal selber mit hin

112

und bin mir halt eben nicht zu schade und sage, ich fahr mal selber auf die Straße mit rauf und

113

guck mir an wie das bei dem Einsatz da läuft. und entscheide dann eben auch mal äh nich

114

irgendwo anzurufen und zu sagen ich brauch noch mal ne Hundertschaft oder so ne, sondern

115

das kochen wir im eigenen Saft, wenn ich Pech habe krieg ich einen auf die Mütze, im wahrsten

116

Sinne des Wortes aber das muss ich halt irgendwann mal...

Einem zum eigenen Erfahrungsraum zugerechneten Vorgesetzten wird von Cm zugestanden, Konfliktsituationen mit dem Bürger, die zu unangemessenen Verhaltensweisen der Polizisten führen („das falsche Wort fällt gegenüber dem Bürger“), verstehend nachvollziehen zu können, ohne sie gutheißen zu müssen („der sagt zwar auch, ne es ist Müll gewesen“). Aufgrund der geteilten Handlungspraxis findet seine Kritik Akzeptanz, da sie sich nicht allein auf theoretisch begründete polizeiliche Umgangsformen mit dem Bürger stützt, sondern auf gemeinsames Erleben dieser belastenden Einsatzsituationen. Als negativer Gegenhorizont wird auch hier wieder ein Vorgesetzter charakterisiert, der seit langem keine Praxis auf der Straße erlebt hat, sich für diese Praxis wenig interessiert – im Gegensatz zu deren Dokumentation in Form der Statistik146. Das Sich-Fernhalten von Einsatzsituationen („wenn irgendwas am Kochen ist (.) denn isser nicht da“), die hohe Anforderung an Hand146 Diese Differenz zwischen der schriftlichen, rekonstruierbaren Dokumentationspraxis oder Aktenpraxis und der flüchtigen Einsatzpraxis wird bei den Fallskizzen und der späteren Rekonstruktion von Arrangements zwischen differierenden polizeikulturellen Orientierungen noch eine wesentliche Rolle spielen. Daher soll erst an jener Stelle näher darauf eingegangen werden.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

145

lungskompetenzen stellen, wird aus der Perspektive der ESD-Polizisten mit einer Abwehr der Kritik des Vorgesetzten sanktioniert. In den letzten Zeilen dieser Sequenz (Z 109ff.) konkretisiert Cm noch einmal – man könnte an dieser Stelle sagen, konkludierend für die bisherige Verhandlung der Thematik – die Erwartungen gegenüber den Vorgesetzten: dieser soll Bereitschaft signalisieren, seine Position auch einmal zu verlassen, um an der Praxis des Einsatzgeschehens teilzunehmen („guck mir an wie das bei dem Einsatz da läuft“); die direkte Kommunikation mit den ESD-Mitarbeitern suchen („da horch ich noch mal selber mit hin“) und zudem genügend Mut und Selbstvertrauen aufbringen, um größere Einsätze durch den ESD – ohne andere Organisationseinheiten als Verstärkung hinzuzuziehen – zu bewältigen.147 Dabei wird von dem Vorgesetzten auch verlangt, in doppelter Weise – in der Einsatzsituation vor Ort und im Anschluss gegenüber dem eigenen Vorgesetzten – bereit zu sein, ‚seinen Kopf hinzuhalten‘ („wenn ich Pech habe krieg ich einen auf die Mütze“): einerseits, das Einsatzvorgehen den ihm vorgesetzten Stellen gegenüber zu vertreten und damit seine Mitarbeiter zu entlasten, auch wenn er dort Kritik zu erwarten hat, und – dies scheint der wesentlichere Punkt für die hier argumentierenden handarbeitenden Polizisten („im wahrsten Sinne des Wortes“ – Z 115-116) – der Vorgesetzte muss auch bereit sein, die Gefahr eigener körperlicher Verletzungen im Einsatzgeschehen zu tragen (die zweite Bedeutung der obigen Metapher). Auf performativer Ebene bemerkenswert ist dabei eine metaphorische Entsprechung zwischen dem von Em als positiv charakterisierten Vorgesetzten, der „noch aus eigenem Saft“ ist (vgl. S. 142, Z 63) und des hier von Cm verwandten Bildes, dass ein Vorgesetzter entscheiden sollte, auch größere Einsätze ohne Verstärkung zu bewältigen („das kochen wir im eigenen Saft“). Daraus lässt sich die Annahme der Basispolizisten ableiten, dass ein Vorgesetzter, der mit ihnen auf gleicher Erfahrungsbasis agiert, auch die Bedeutung eigener Regelungskompetenz zu schätzen wissen müsste. In dieser Hinsicht reproduziert sich auch auf performativer Ebene das bereits mehrfach beschriebene Reziprozitätsprinzip. Auch wenn die Diskussionsteilnehmer dieser Gruppe differierende (positive und negative) Erfahrungen mit Vorgesetzten in ihren Dienststellen einbringen, sind sie sich einig in der Erwartung an Vorgesetzte, sich an der Handlungspraxis des ESD gelegentlich zu beteiligen („Highlights“), um als richtungsweisende, kontrollierende Ebene von den Basispolizisten akzeptiert zu werden. Im Vergleich zu den beiden Diskussionen fällt hier auf, dass die sich in ähnlichem Alter befindenden Beamten mit annähernd gleichen Dienstjahren einen konjunktiven Erfahrungsraum hinsichtlich ihrer Vorstellung von Sub- und Supraordination entwickeln. Auch wenn es sich hierbei um Beamte des mittleren und des gehobenen Dienstes handelt, lässt die formell-hierarchische Nähe, d. h. dass es Beamte des mittleren Dienstes ohne Führungsfunktion und Beamte des gehobenen Dienstes mit unmittelbarer Vorgesetztenfunktion (DAL) sind, die zum ESD zählen und den dortigen Schichtdienst versehen, einen gemeinsamen Orientierungsrahmen erkennen.

147 Hier dokumentiert sich die häufig beschriebene Orientierung von Basispolizisten an Omnipotenzvorstellungen, Stärkevisionen und Männlichkeitsbildern, wie sie auch Behr (2000) beschrieben hat. Dies wird an Einsatzbearbeitungen festgemacht, die im Alleingang, d. h. ohne Hinzuziehen spezialisierter Einheiten, bewältigt werden.

146

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

4.2.1.4 Zusammenfassung: Operieren mit gelebten Hierarchien – Exklusion und Inklusion über Erfahrungszusammenhänge Die erste Annäherung an das empirische Material dieser Untersuchung zeigte, dass die formelle Organisationsstruktur, d. h. die organisationell beabsichtigten hierarchischen Beziehungen keineswegs mit den praktizierten Über- und Unterordnungsverhältnissen (den Subund Supraordinationen) der Polizeibeamten gleichzusetzen sind. Aus organisationskultureller Perspektive wesentlich sind die gelebten Hierarchiebeziehungen, von denen die Polizeibeamten in den Gruppendiskussionen einerseits berichten und die sie andererseits in der jeweils aktuellen Situation der Diskussion konstituieren. Dabei bleibt Folgendes festzuhalten: Der formalen Zuschreibung, die den Kollegenbegriff für die gleichrangigen Beamten und den Vorgesetztenbegriff für all jene, denen im innerorganisatorischen Gefüge eine Vorgesetztenfunktion (in Relation zur Position des zuschreibenden Beamten) übertragen wurde, reserviert, wird eine alternative Verwendung gegenübergestellt, die nach den gelebten bzw. erfahrbaren Kollegen und Vorgesetzten fragt. Die Frage, wer von den Polizisten als Kollege oder Vorgesetzter angesehen wird, korrespondiert mit der jeweils eigenen formell-hierarchischen Stellung der Polizeibeamten im Organisationsgefüge, verbunden mit der Aktualisierung gelebter Hierarchien in der Diskussionsgruppe. So wird ein Vorgesetzter zum „Kollegen vom höheren Dienst“, was keineswegs als Ent- sondern als Aufwertung zu verstehen ist, wenn er auf Egalität statt Differenz setzt. Das heißt, dieser Vorgesetzte ist bereit, sich auf Erfahrungen der Basisarbeit polizeilicher Praxis einzulassen. Dadurch wird er für die Beamten des Einsatz- und Streifendienstes erfahrbar, da die Mitarbeiter ihn als einen von ihnen erleben können. Hier verdeutlicht sich die von den Basisbeamten geteilte Orientierung einer Umkehrung bestehender formeller Hierarchievorstellungen, durch welche die Gruppe der Schichtbeamten ihre Überlegenheit über die ihnen formell vorgesetzten Beamten realisieren kann. Ein Vorgesetzter, der als „Kollege vom höheren Dienst“ bezeichnet wird, erhält dieses Prädikat eben deswegen, weil er die informellen Über- und Unterordnungen, die gelebten Hierarchiebeziehungen erkannt und anerkannt hat. Der Vorgesetzte ist aus dieser Perspektive nicht richtungsgebender Alleinentscheider, sondern ein Kollege, der in der Handlungspraxis seine Überlegenheit beweisen muss, um seine exponierte Stellung zu rechtfertigen. Ein Vorgesetzter, der bei den Basisbeamten Anerkennung findet, hat seinerseits erkannt, dass er ohne die Akzeptanz der ESD-Beamten seine Führungsposition nicht durchsetzen kann. Er ist auf die Bereitschaft zur Unterordnung unter einen anerkannten Vorgesetzten durch die Mitarbeiter im ESD angewiesen. Die Ressource des ESD innerhalb der gelebten Hierarchien ist es gerade, diese Zustimmung verweigern zu können, mit der Folge, dass der Vorgesetzte dann zu einer wirkungslosen und lächerlichen Figur degradiert wird („Goldfasan“, „der strampelt sich ab“). Ein Vorgesetzter, dem der Einblick in die Handlungspraxis des ESD abgesprochen wird, erfährt die Degradierung zum „Goldfasan“ und kann trotz Innehaben der formellen Vorgesetztenposition nicht als Richtungsweisender angesehen werden. Die „Goldfasane“ sind eben jene Vorgesetzten, die sich auf ihre Autorisierung durch die Einnahme einer formellen supraordinierten Position berufen und sich den konjunktiv geteilten Erfahrungen auf der Ebene des Einsatzhandelns verweigern bzw. deren Bedeutung für die an der Basis als legitim erlebte Überordnung unterschätzen. Hier deuten sich bereits die Chancen des

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

147

ESD an, von vorgesetzten Beamten ‚unbehelligt‘ zu agieren, was in der weiteren Analyse eingehender aufgegriffen werden wird. So offenbaren sich in den Diskussionen Rahmeninkongruenzen zwischen jenen Beamten mit und ohne eigene Führungsposition: Einem positionsorientierten, statischen Hierarchieverständnis (auf Positionen und Funktionen beruhend), an dem sich vor allem die Beamten des gehobenen und höheren Dienstes mit Führungsfunktion orientieren, wird von den Basisbeamten des mittleren und gehobenen Dienstes ein erfahrungsbasiertes, dynamisches Hierarchieverständnis entgegengesetzt, das an eine geteilte Handlungspraxis gebunden ist. Aufgrund dieser Differenz ist es notwendig, im Rahmen der folgenden Analysen zwischen diesen beiden Hierarchieverständnissen zu unterscheiden und sie weiter auszuarbeiten. Gezeigt werden konnte weiterhin, dass das Alter der diskutierenden Beamten hinsichtlich ihrer Orientierungen nur eine untergeordnete Rolle spielt. Der Altersaspekt wird vielmehr von Positions- und Funktionszugehörigkeitsaspekten überlagert und kann nur dann als Hinweis auf einen geteilten konjunktiven Erfahrungsraum dienen, wenn er auf eine formell hierarchische Nähe der Teilnehmer trifft, wie dies in der letzten der skizzierten Diskussionen der Fall war. Die organisationsstrukturellen Vorgaben der Polizei, d. h. die formellen Funktionen und Positionen, sind damit also keineswegs irrelevant für die gelebten Sub- und Supraordinationsbeziehungen, aber sie determinieren diese nicht. Teilweise, so konnte gezeigt werden, kehren die gelebten Hierarchiebeziehungen die formellen sogar um. Während sich aus der Logik der polizeilichen Organisationsstruktur die Vorgesetztenposition aus der übertragenen Funktion (z. B. als Dienststellenleiter) ableitet, ist aus Sicht der rekonstruierten, informell praktizierten Hierarchiebeziehungen die formelle Vorgesetztenposition nicht notwendig mit einer praktizierten Führung verbunden. Die Führungsfunktion kann hingegen auch formell Subordinierten zuerkannt werden. Dies wird, so bleibt an dieser Stelle vorerst nur zu vermuten, nicht ohne Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zwischen sub- und supraordinierten Polizeibeamten und die Frage der innerpolizeilichen Integration differierender Gruppierungen bleiben. Dies detaillierter auszuarbeiten, ist Ziel der folgenden exemplarischen vier Fallskizzen. 4.2.2 Diskurse der Aktions- und Aktenpolizisten – vier Fallskizzen Im vorangegangenen Kapitel konnte die Bedeutung gelebter – und damit die Umdeutung formell erwarteter – Hierarchieverhältnisse anhand der von den Gruppendiskussionsteilnehmern verwendeten Kriterien für die Frage, wer als Kollege bzw. Vorgesetzter angesehen wird, nachvollzogen werden. Diese erste Annäherung an für die Handlungspraxis der Polizeibeamten wesentliche Unterscheidungen soll im Folgenden anhand der Verhandlungen ausgewählter Diskussionen eingehender betrachtet werden. Zu diesem Zweck möchte ich nunmehr vier der durchgeführten Diskussionen mit Polizeibeamten und Polizeibeamtinnen jeweils differierender formell-hierarchischer Besetzung anhand von Interpretationsauszügen charakterisieren und in den folgenden Fallskizzen eingehender darstellen. Diese Darstellung dient zunächst dazu, einen Überblick über die unterschiedlichen Themensetzungen und die differierende Diskursorganisation der Diskussionen zu gewinnen und an wenigen ausgewählten Passagen im Detail zu rekonstruieren. Die oben entwickelte Differenz zwischen einem statischen, positions- und funktionsorien-

148

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

tierten Hierarchiebegriff und einem dynamischen, erfahrungsbasierten Hierarchiebegriff wird dabei vorausgesetzt und in den Fallskizzen weiter ausgearbeitet. Jede Fallskizze ist wie folgt aufgebaut: Eingangs wird die Gruppe über ihre formelle Zusammensetzung charakterisiert (Anzahl und Geschlecht der Teilnehmer/-innen, formelle Positions- und Funktionszugehörigkeit, Altersspanne und Berufserfahrung der Gruppe etc.) und anschließend ein kurzer Überblick über die wesentlichen verhandelten Themen gegeben. Daraufhin wird die für diese Gruppe spezifische Diskursorganisation an mehreren Diskussionssequenzen unterschiedlicher Thematik im Detail nachvollzogen. Die Fallskizze endet mit einer die herausgearbeiteten Merkmale wiedergebenden Zusammenfassung. Die Länge der Fallskizzen variiert je nach der Komplexität des Diskurses. Je variationsreicher und differenzierter die Orientierungen innerhalb der Gruppe verhandelt werden, umso umfangreicher ist auch die Darstellung im Rahmen der Fallskizzierung. In dem daran anschließenden Schritt sollen die in den Fallskizzen herausgearbeiteten Spezifika der einzelnen Diskussionen anhand von zwei Fallkontrastierungen (vergleichende Maximalkontrastierung) und zwei Fallkombinationen (vergleichende Minimalkontrastierung) zwischen je zwei Diskussionen eingehender herausgearbeitet werden (vgl. Kap. 4.2.3. und 4.2.4.). Bevor ich die erste Fallskizze vorstelle, sei noch ein sprachlicher Hinweis angebracht. Bisher wurden die Polizisten, die im Schichtdienst des ESD tätig sind, als Basisbeamte oder Basispolizisten und die ihnen vorgesetzten Ebenen als Vorgesetzte oder Führungsbeamte bezeichnet. In den folgenden Fallanalysen wird für diese Unterscheidung das Begriffspaar Aktions- vs. Aktenpolizisten benutzt, das aus den Analysen der Fallskizzen heraus erst verständlich werden kann. Daher sei an dieser Stelle nur angemerkt, dass mit dieser begrifflichen Unterscheidung die oben bereits beschriebene Orientierung der Polizeibeamten des ESD an ihrer alltäglichen Handlungs- oder eben Aktionspraxis, an der sich auch die formell supraordinierten Polizeibeamten messen lassen müssen, aufgegriffen wird. Davon ist die Orientierung der formell vorgesetzten Ebenen an der schriftlichen Dokumentation dieser Aktionspraxis, die hier als Aktenpraxis148 bezeichnet werden soll, zu unterscheiden. Im hier interessierenden Kontext markiert der Begriff der Akte die Differenz des vergänglichen, nicht replizierbaren Einsatzhandelns (der Aktionspraxis) zu ihrem schriftlichen ‚Festhalten‘ und damit organisationalen Konservieren (der Aktenpraxis). Die Aktenpraxis ist damit als die Dokumentation, die Konserve der Aktionspraxis – aber keineswegs ihr Abbild – zu betrachten. Sie hält vielmehr fest, welche Aktionspraxis bzw. welche Ausschnitte von ihr man innerhalb der Organisation Polizei archiviert wissen möchte. Die folgenden Fallskizzen werden diese Differenz zwischen Aktions- und Aktenpraxis bzw. zwischen Aktionsund Aktenpolizisten erarbeiten und zugleich mit ihr operieren. 148 Der Bezug zum Begriff der Akte scheint in mehrerer Hinsicht angemessen. Zum einen verweist er auf die Polizei als bürokratische Organisation, die mit Akten arbeitet und ihre Entscheidungen nach innen wie nach außen derart dokumentiert. Die Akte steht zudem für eine Handlungspraxis oder Entscheidung, die außerhalb von ihr liegt, auf die sie verweist und die sie konserviert und archiviert. Die Akte umfasst aufeinander aufbauende, zusammengehörige Schriftstücke, die sie sammelt, ordnet und strukturiert. Auch Niklas Luhmann hat auf die Bedeutung der Akte (als Form) bei der Transformation von umweltbedingten Unsicherheiten in organisationsinterne Sicherheiten im Rahmen der Autopoiesis hingewiesen (Luhmann 1997, vgl. S. 838). Vgl. auch die vorherigen Ausführungen in Kapitel 1.2. Die vorliegende Arbeit verweist auf die Akte als Medium organisationsinterner Kommunikation (zwischen den formell-hierarchischen Ebenen innerhalb der Polizei). Dabei bleiben Fragen nach der Bedeutung der Aktenpraxis für die Weiterbearbeitung eines Falles bzw. die Frage der aktenförmigen Kommunikation mit und über Klienten notwendig unbeantwortet.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

149

4.2.2.1 Fallskizze 1, Gruppe Handeln: Die Aktionspolizisten des mittleren Dienstes – vereint gegen das „Unruhestiften“ durch die Vorgesetzten Die erste Fallskizze beschreibt eine altershomogene Diskussion zwischen fünf Polizeibeamten und vier Polizeibeamtinnen des mittleren Dienstes, die sich zum Untersuchungszeitpunkt im Studium an der Fachhochschule Niedersachsen befanden.149 Die jungen Polizeiobermeisterinnen und Polizeiobermeister sind zum Zeitpunkt der Untersuchung zwischen 26 und 31 Jahre alt, haben jeweils ca. 10 Jahre Berufserfahrung in der Polizei und waren vor ihrem Studium (an der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung) im ESD tätig. Über den Kontakt zu einer Dozentin an dieser Fachhochschule konnte diese Gruppe für die Teilnahme an einer Diskussion gewonnen werden.150 Sie stellt insofern eine Besonderheit im vorgestellten Untersuchungsdesign dar (vgl. Übersicht S. 103), weil hier Beamte und Beamtinnen miteinander diskutierten, die zwar in verschiedenen Dienststellen vor dem jetzigen Studium tätig waren, zur Zeit der Befragung jedoch gemeinsame Studiengruppen bildeten und sich daher auch persönlich kannten. Die besondere Situation dieser Gruppe bestimmt auch ihre thematischen Präferenzen. So wird neben den auch in anderen Gruppendiskussionen auftretenden Themen der Zusammenarbeit zwischen ESD und kriminalpolizeilichen Dienstbereichen (KED, KDD und ZKD),151 der Frage von Nähe und Distanz zum Vorgesetzten oder der Kritik am Beurteilungssystem der niedersächsischen Polizei immer wieder die spezifische Situation der Beamten des mittleren Dienstes und dabei die derzeitige Situation in der Fachhochschulausbildung zum Gegenstand der Diskussion. Dabei grenzen sich die an der Diskussion teilnehmenden Aufstiegsbeamten des mittleren Dienstes von den so genannten Neueinsteigern ab, d. h. von den Polizisten, die durch das Fachhochschulstudium direkt in den gehobenen Dienst einsteigen (PKA = Polizeikommissaranwärter).152 Sie kritisieren deren arrogantes Auftreten („von oben herab“), deren Karriereorientierung und ihren fehlenden Idealismus. Die Polizei wäre für sie nur eine Ausweichlösung nach vergeblichen Versuchen, sich in anderen Berufsfeldern zu etablieren („gescheiterte Existenzen“). Das von den Beamten des mittleren Dienstes den Neueinsteigern zugeschriebene negative Selbstbild wird noch gefördert durch die Werbekampagnen für den Polizeiberuf („im Einsatz für Karriere“), die Ausrichtung des Fachhochschulstudiums, das der ehemaligen kasernierten Ausbildung, die mehr „Gemeinschaftsgefühl“ erreichte und Bewerber ansprach, die „mit Leib und Seele“ Polizist werden wollten, gegenübergestellt wird, und dem 149 Im Zuge der Polizeireform Anfang der 1990er Jahre wurde die zweigeteilte Laufbahn in Niedersachsen eingeführt, d. h. der mittlere Dienst als Einstiegsmöglichkeit in die niedersächsische Polizei abgeschafft. Damit wurde das (Fach)Abitur als Ausgangsqualifikation der Bewerber vorausgesetzt, an das sich ein sechssemestriges Studium an der Niedersächsischen Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege anschloss. Die noch vorhandenen Beamten des mittleren Dienstes wurden zum Zeitpunkt der Untersuchung u.a. auch im Rahmen des Fachhochschulstudiums in den gehobenen Dienst überführt. Die Teilnehmer dieser Gruppendiskussion haben bereits Diensterfahrung, stammen aus dem mittleren Dienst und sind sogenannte „Aufsteiger“ in den gehobenen Dienst. 150 Diese Art der Rekrutierung war notwendig geworden, weil es Schwierigkeiten gab, durch den Aufruf Beamte des mittleren Dienstes für die Gruppendiskussionen zu gewinnen. Daher wurden die Teilnehmer über die Fachhochschule und damit in von der Konzeption abweichender Form rekrutiert. Die dementsprechend besondere Form der Gruppenzusammensetzung wird bei der Analyse berücksichtigt. 151 Zu den Abkürzungen vgl. das Glossar polizeilicher Fachbegriffe (Anhang, S. 329f.). 152 Zum Zeitpunkt der Gruppendiskussionen im Jahr 2002 wurde der mittlere Dienst unter der SPDLandesregierung zum – auch in der Diskussion so bezeichneten – „Auslaufmodell“.

150

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

damit im Zusammenhang gesehenen Individualismus („Einzelkämpfer“). Diesem Bild setzen die Beamten des mittleren Dienstes die geteilte Orientierung an der Gemeinschaft der Gleichen entgegen, die ihre Arbeit ohne „Führungsanspruch“ verrichten. Der Ausrichtung der Neueinsteiger an Kommunikation und Diskussion („Laberverein“) wird das Bild des Beamten im mittleren Dienst als „Macher“ entgegengesetzt. Diese formulierten Differenzen zwischen den Orientierungen der Beamten des mittleren und des neu eingestellten gehobenen Dienstes führen – so die diskutierenden Beamten – zu Konflikten im polizeilichen Arbeitsalltag.153 Die starke Orientierung der Beamten im mittleren Dienst an der Handlungspraxis und den Logiken im Einsatz- und Streifendienst zeigt sich auch in einer weitgehend gemeinsamen Diskursentwicklung, in der nur selten oppositionelle Elemente, die auf Rahmeninkongruenzen hinweisen, zu beobachten sind. Einmal eingebrachte Themen werden durch Anschlusspropositionen anderer Diskussionsteilnehmer weiterentwickelt und häufig ausdifferenziert, was auf den gemeinsamen Erfahrungshintergrund der Beamten und ähnliche Relevanzsetzungen hinweist. Die Gruppe sucht nach dem angemessenen Ausdruck ihrer Erfahrungen und bestätigt sich gegenseitig – oftmals durch validierende Differenzierungen, d. h. sich gegenseitig bestätigende argumentative Erweiterungen bzw. Unterscheidungen. Anhand thematisch differierender Diskussionssequenzen soll im Folgenden die Orientierung der Beamten des mittleren Dienstes an der konjunktiven Alltagspraxis im ESD und der damit verbundenen Abgrenzung von den für sie vorgesetzten Ebenen herausgearbeitet werden. Auf diese Weise kann gezeigt werden, dass die organisationsstrukturellen Vorgaben nur in geringem Maß die Orientierung an Über- und Unterordnungen beeinflussen. Die Beamten des mittleren Dienstes verhandeln in der Diskussion eher implizit als explizit ihre Erwartungen an den jeweiligen Dienststellenleiter. Dabei grenzen sie aus ihrer eigenen Erfahrungspraxis von der Basis anerkannte Vorgesetzte von jenen ab, die sich auf die Autorität ihrer Position bzw. Funktion zurückziehen, jedoch von den Angehörigen des mittleren Dienstes wenig Wertschätzung erfahren. Wie die Diskussionsteilnehmer diese Differenz entwickeln, soll nunmehr an einer Passage rekonstruiert werden, in der die Frage der Rückendeckung für die Basispolizisten durch die Vorgesetzten verhandelt wird. 05

Y:

06

haben Sie so, jetzt mal an alle gerichtet, Erfahrungen mit mangelnder Rückendeckung? also wo sich das im Alltag auch bemerkbar macht?

07

Dm: ja

08

Fm: ja

09

Y:

ja? (.) was wäre sowas was °soll ich mir darunter°

10

|_ Dm: also ich kanns jetzt sagen bei mir von der Dienststelle aus, wir

11

hatten [?m: räuspernd] bis [Zahl]undneunzig an einen Revierleiter der war (.) ich sag mal der

12

kam irgendwo von der (xxx, wo er dann Fotos entwickelte) [klopfendes Geräusch] und plötzlich

13

ist er Revierleiter geworden und der hat äh [?m: hustend] der hatte davon wirklich keine

14

Ahnung, der hat irgendwann mal in Dingsstadt seinen Lehrgang gemacht und hat dann nach

15

(xxxx VN) sich hochgedient da zum (.) Fotokofferentwickler

153 Dieser Themenbereich wird in der vorliegenden Arbeit nicht intensiver besprochen, da die Erörterung den Rahmen der Frage nach den gelebten Hierarchieverhältnissen, der Sub- und Supraordination in den polizeilichen Dienststellen verlassen würde (für Interpretationsansätze zur Thematik siehe Mensching et al. 2004, S. 101ff.).

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 16

|_ ?f: @@

17

Dm: und kam dann und hat ne PI geleitet. und der äh hatte da also auch [?m: hustend] da war diese

18 19

Kommunikation zwischen jetzt wirklich den Beamten ansprechen wenn was nicht stimmte, direkt oder dann da an dem vorbeigehen, das registrieren und zum DAL gehen und dann von hinten

20

rum über den DAL den Beamten anzukacken, in Anführungsstrichen (.) äh das konnte der

21

hevorragend, das war ganz klasse. der hat also nie zu einem gesagt, also Herr Sieber,154 ich

22

fand das jetzt nicht schön dass Sie keine Dienstsocken an hatten, sondern er ist zum DAL

23

gegangen, hat gesagt, Herr Sieber hat schon wieder keine Dienstsocken an, das kann ja wohl

24

nicht angehen (.) und dann sagte der DAL hier hier (.) Alter war grad da und hat gesagt ne?

25

und unser jetziger PI-Leiter der äh (.) der kommt runter wenn der irgendwas sieht dann spricht

26

der die Beamten selber an äh der war sich auch als er neu kam, der war vorher Leiter SEK, der

27

sagt tut mir leid, von som Revier hab ich schon lange keine Ahnung, ich fahr jetzt in jeder Tour

28

fahr ich jetzt drei Schichten erstmal mit (.) Spät Früh und Nacht, damit ich erstmal das

29

Reviergebiet kennen lerne, damit ich die Leute kennen lerne und damit ich überhaupt weiß was

30

hier abgeht und der war sich also nicht zu schade selber n Verkehrsunfall aufzunehmen, zu ner

31

Familienstreitigkeit zu fahren (.) und der hat natürlich dann auch n ganz anderen Stellenwert

32

bei den Kollegen unten wenn man weiß, Mensch, ne (.) der Chef macht selber mal was und wenn

33

da auch mal was äh scheiße gelaufen ist, die PI Sonne macht nun die ganzen [Sport]einsätze

34

oder so (.) und wenn da mal irgendwas schief läuft dann läuft was schief und dann hat der das

35

auch schon gesagt, ja dann steh ich dazu, ich bin der Gesamteinsatzleiter und da ist was unter

36

meiner Führung schief gelaufen, ich habs nicht mitgekriegt weil ich hab gepennt (.) dann ist das

37

mein Fehler und nicht der Beamten, die dann im guten Glauben gehandelt haben. also da kann

38

können wir uns im Moment glücklich schätzen dass wir so einen haben, wir hatten vorher

39

wirklich das andere Extrem, also der (.) war in seiner Kemenate dann war die Tür zu und dann

40

war gut. und irgendwann isser ausm Hinterausgang entfleucht und (.) ja

41

Fm: also bei uns hat sich das an Beschwerden festgemacht, wenn Beschwerden vom Bürger kamen

42

[?f: räuspernd] ähem teilweise berechtigte, soll ja auch der Kollege angehört werden, das finde

43

ich ja auch alles in Ordnung, bei offensichtlich unberechtigten Beschwerden [Em: °stöhnend°]

44

wo wirklich ähem auch die Dienststellenleitung eigentlich zum Beamten gesagt hat also na ja

45

denn man merkt ja da ist nichts hinter, die sind aber auch nicht in der Form zurückgewiesen

46

worden sondern es wurde immer so- geschrieben dass der Bürger irgendwo zufrieden sein

47

konnte anstatt ihm klar zu machen, dass es sich hier ganz offensichtlich um eine unberechtigte

48

Beschwerde handelt, dass ich auch merke meine Führung steht hinter mir und wenn ich was

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vernünftig gemacht habe, dann wird das auch honoriert. und dann wird auch der Bürger drauf

50

hingewiesen ähem dass das kein Kritikpunkt sein kann und dass wir auch n gesetzlichen Auftrag

51

vhaben und da solche Äußerungen wie, Sie wollen also bewirken dass der dass der Bürger lügt

52

(.) nachdem der Beamte befragt wurde

53 54

151

|_ ?m: hmhm Fm: das sind für mich so Ungehörigkeiten ähem (.) ich weiß nicht da (.) da stellts stellt es sich für

55

mich so dar als wenn da n mangelnder Rückhalt da ist, als wenn wir erst bei uns ähem immer

56

erst von uns den Fehler annehmen würde (.) und gar nicht dass der Bürger ja teilweise in

57

seinem Ansehen vielleicht auch erst mal berechtigt sich über irgendwas geärgert hat, wir sind

154 Dm nennt hier seinen eigenen Nachnamen, der im Zuge der Anonymisierung durch einen Phantasienamen ersetzt wurde.

152 58

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen nun mal nicht n Dienstleistungsunternehmen wo einer kommt und sagt ich möchte ne Briefmarke

59

kaufen, hier haste ne Mark zehn ne (.) sondern ich komme auch mal und nehme einem den

60

Führerschein weg oder ich muss einem auch mal den Arm umdrehen, das muss man auch

61

einfach so sehen. und dann muss meine Führung auch hinter mir stehen wenn ich n gesetzlichen

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Auftrag habe und wenn ich da korrekt gehandelt habe dann bitte auch schön in aller Schärfe

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solche unberechtigte Kritik zurückweisen. und das deutlich machen und das passiert einfach

64

nicht (.) meistens

Die eingangs gestellte Frage der Diskussionsleitung (Y) geht auf die in der Diskussion unmittelbar vorangegangene Äußerung von Em zurück, der auf mögliche Zusammenhänge zwischen der Rückendeckung des polizeilichen Handelns in den einzelnen Bundesländern und der Frage, ob diese SPD oder CDU regiert sind, verwies. Die geschlossene Nachfrage nach Erfahrungen mit mangelnder Rückendeckung („haben Sie…“), die somit als diskussionsimmanente zu betrachten ist, löst zunächst keine Erzählungen der Diskussionsteilnehmer, sondern lediglich ein Bejahen derartiger Erfahrungen aus.155 Erst eine erneute Nachfrage (in Z 9) animiert Dm zu einer längeren Darlegung seiner Erfahrungen mit einem früheren PI-Leiter. Anhand eines Vergleichs zwischen seinem ehemaligen und seinem jetzigen Dienststellenleiter entwickelt Dm einen negativen bzw. positiven Horizont. Dem früheren Dienststellenleiter spricht Dm die Fachkompetenz zur Leitung einer Dienststelle ab, was er mit dessen beruflicher Entwicklung im kriminaltechnischen Bereich („Fotokofferentwickler“) begründet. Aus der Sicht von Dm konnte sich dieser Beamte nicht jenes Wissen und jene Fähigkeiten erwerben, die er sich für die Leitung einer Polizeiinspektion hätte erwerben müssen („der hatte davon wirklich keine Ahnung“). Vielmehr wird die Postenvergabe an ihn als übereilt, schlecht vorbereitet und überraschend skizziert („plötzlich ist er Revierleiter geworden“). Dm kritisiert damit nicht nur diesen Dienststellenleiter, der eine Position annahm, für die er aus der Sicht von Dm nicht geeignet war, sondern er übt hier implizit Kritik an der Beförderungs- und Dienstpostenvergabepraxis innerhalb der Polizei, weil nicht die fachliche Kompetenz und langjährige Erfahrung in einem Arbeitsfeld Voraussetzung einer Leitungsfunktion sind, sondern – wie in dem geschilderten Fall – andere Kriterien wie die des ‚Hochdienens‘ (vgl. Z 15), worin sich ein wohlgefälliges und auf eigenes berufliches Fortkommen bezogenes Agieren innerhalb der Organisation Polizei dokumentiert. Somit skizziert Dm seine Probleme mit diesem fachfremden Vorgesetzten, die er im Weiteren beispielhaft schildert, einleitend als voraussehbar wegen dessen mangelnder einschlägiger Vorerfahrungen. Dm konkretisiert die (aus seiner Sicht) Fehlbesetzung dieses Vorgesetzten am Beispiel von dessen nur mittelbar – über den DAL – vorgebrachten Kritik an Mitarbeitern im ESD. Statt die Beamten direkt anzusprechen, wenn ihm etwas missfiel, bespitzelte er sie laut Dm sozusagen fast heimlich („an dem vorbeigehen, das registrieren“), um sich dann an den direkten Vorgesetzten, den DAL, zu wenden und den Beamten in unangemessener, übertriebener Weise anzuschwärzen („anzukacken“). Damit verhielt sich der Leiter in den Augen von Dm hinterhältig und falsch („von hinten rum“). So wirft Dm ihm mangelnde Fairness und Offenheit vor und billigt ihm auf diesem Gebiet ironisch 155 Hier zeigt sich ein empirisches Beispiel für die Bedeutung offener, erzählgenerierender Fragen der Diskussionsleitung, da geschlossene Fragen wenig geeignet sind, längere exemplarische Elaborationen zu motivieren (vgl. auch die Hinweise zur Durchführung von Gruppendiskussionen bei Loos & Schäffer 2001, S. 48ff.).

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

153

herausragende ‚Leistungen‘ zu („hervorragend“, „klasse“). Die nur mittelbare Kritik an seinen Mitarbeitern wird als gängige Praxis entworfen (vgl. Z 21 – „nie“), so dass auch Dm selbst Erfahrungen mit dieser verschlagenen Art gemacht hat, was er im Weiteren an einem Beispiel konkretisiert. In seinem Fall bemerkte der Dienststellenleiter, dass Dm keine Dienstsocken trug und beschwerte sich darüber beim DAL. Mit der Beispielwahl verdeutlicht er, wie nichtig die Anlässe dieser als hinterhältig empfundenen Kritik des Vorgesetzten waren. Auch hier wird die Kritik in die Nähe einer überzogenen Bespitzelung gerückt (Welch gezielte Beobachtung erfordert es, um die Art der Socken eines Mitarbeiters festzustellen? Wie bedeutend ist die Wahl der Socken für das polizeiliche Alltagshandeln, so dass sie ins Interesse des Dienststellenleiters rückt?). Der Vorgesetzte bewertete die Sockenfrage als wesentlich („das kann ja wohl nicht angehen“). Vor dem Hintergrund der oben skizzierten mangelnden Kompetenz des PI-Leiters für die polizeilichen Tätigkeiten als Dienststellenvorgesetzter wird die Lächerlichkeit seiner Kritik überzeichnet. Der Vorgesetzte kann vor diesem Hintergrund gerade nur derartige Äußerlichkeiten und Formfragen bemängeln, da ihm die Fachkompetenz für die Einschätzung des polizeilichen Einsatzhandelns abgesprochen wird. Im Gegenzug hat der DAL diese Kritik – aus der Sicht von Dm – durchaus adäquat eingeordnet als eine Art Spleen des PI-Leiters, von dem man sich als Person durch die Betitelung als „Alter“ abgrenzt. Dieses Beispiel steht für eine allgemeine Kritik an mangelndem Vertrauen und fehlender Offenheit im Verhältnis zwischen Dienststellenleiter und Mitarbeitern. So kann Dm nicht darauf vertrauen, dass ihn sein Dienststellenleiter bei Kritik direkt anspricht, sondern er fällt ihm aus seiner Sicht sozusagen dadurch in den Rücken, dass er sich bei seinem unmittelbaren Vorgesetzten über ihn beschwert. Die Einhaltung der hierarchischen Kette, d. h. der strukturell vorgesehenen Kommunikationswege innerhalb der polizeilichen Hierarchien, wird als Hinterhalt und mangelnde Rückendeckung von dem ESD-Mitarbeiter eingeordnet. Direkt im Anschluss an dieses Negativbeispiel – der mangelnden Rückendeckung nach innen – bringt Dm das Beispiel seines jetzigen Dienststellenleiters ein, das dem ersten diametral entgegensteht. Er teilt mit dem vorhergehenden Dienststellenleiter zwar die mangelnde Erfahrung im Leiten einer Polizeiinspektion, wird in seiner Kompetenz als ehemaliger Leiter des SEK aber vor allem deswegen anerkannt, weil er sich selbst nicht als der Überlegene und Allwissende generierte, als er den Posten des PI-Leiters antrat. Nach Dm gestand er seine mangelnde aktuelle Erfahrung mit der Arbeit einer Dienststelle ein („tut mir leid, von som Revier hab ich schon lange keine Ahnung“), was ihm von Dm gerade nicht als Kompetenzmangel, sondern Zeichen seiner Kompetenz (als Führungsbeamter) ausgelegt wird. Damit hat dieser Leiter die Erfahrungskompetenz der ESD-Beamten, die langjährig dort tätig sind, anerkannt, was er auch dadurch verstärkte, dass er sich zunächst einmal in den Streifenwagen begab und dort Schichten begleitete. Am derzeitigen Dienststellenleiter wird geschätzt, dass er die Beamten, an denen er Kritik üben will, persönlich anspricht. Er ist zudem bereit, den Erfahrungsraum der Basisbeamten kennen zu lernen: das geographische Gebiet des Reviers und die Klientel, mit der es seine Mitarbeiter zu tun haben. Indem er sich auf die Ebene der Handlungspraxis des ESD als Lernender begab, gewann er den Respekt von Dm (und mutmaßlich auch der anderen Kollegen im ESD). Er glaubte nicht (wie der vorhergehende PI-Leiter) zu wissen, „was hier abgeht“ bzw. stattzufinden hat, sondern wollte dies selbst auf der Ebene der Handlungspraxis im ESD erfahren. Gleichzeitig wird seine Teilnahme am Einsatzgeschehen des

154

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

ESD von Dm als eine Demonstration von Gleichheit und Respekt ausgelegt (er war sich „nicht zu schade“), alltägliche und häufig auch unbeliebte Einsatzsituationen wie den Verkehrsunfall oder die Familienstreitigkeit156 zu bewältigen. Bei den Basiskollegen hat sich der neue Dienststellenleiter damit einen positiven „Stellenwert“ erarbeitet. Dies verweist im Umkehrschluss darauf, dass ein Ausbleiben einer solchen Teilnahme als Ausdruck von Überordnung und Arroganz des Dienststellenleiters betrachtet wird. Neben der Nähe zur Arbeit im ESD, die ihm attestiert wird, hat sich der neue Dienststellenleiter – laut Dm – in anderer Hinsicht Vertrauen erworben, da er bereit ist, seine Vorgesetztenfunktion auch in kritischen Situationen wahrzunehmen. Wenn etwas „scheiße“ läuft, was im Eifer des Alltagsgefechts durchaus vorkommen kann und worum dieser Vorgesetzte weiß, dann übernimmt er dafür die Verantwortung als Einsatzleiter. Wenn die Beamten seinen Anweisungen folgen und den Einsatz „im guten Glauben“ bearbeiten, dann rechnet er es sich (so Dm) selbst zu, wenn dabei Fehler passieren, die er nicht antizipiert hat und verhindern konnte. Dm zeichnet in seiner eigenen Sicht hinsichtlich der Vorgesetzten zwei Extreme (vgl. Z 38f.), die zwar die fehlende Sachkompetenz und Erfahrung für ihre Funktion vereint, die jedoch auf völlig verschiedene Weise mit ihrer Vorgesetztenrolle umgehen. Während ersterer sich vor allem zurückzieht („war in seiner Kemenate dann war die Tür zu“), auf seine Autorität qua Funktion als Dienststellenleiter baut, nicht am Arbeitsalltag des ESD interessiert ist und schon gar nicht an ihm aus Neugier, Interesse und Lernbereitschaft heraus teilnimmt, zeichnet sich letzterer nach Dm dadurch aus, dass er die Expertenrolle der Basisbeamten explizit anerkennt, an ihrem Alltag als Lernender teilhat und seine Führungsfunktion für sie auch dann wahrnimmt, wenn Kritik an Entscheidungen (von Außen oder von Innen) droht. Die beiden charakterisierten Vorgesetzten lassen sich – anknüpfend an die eingangs interpretierten Unterscheidungen – zum positionsorientierten (im Beispiel: der ehemalige PI-Leiter) und zum erfahrungsorientierten (im Beispiel: der derzeitige PI-Leiter) Hierarchieverständnis zuordnen (vgl. Kap. 4.2.1.). Nach der entwickelten Unterscheidung würde der jetzige PI-Leiter als Kollege aus dem höheren Dienst akzeptiert werden, weil er sich auf die Handlungspraxis der Beamten im ESD einlässt und deren Erfahrungswissen wertschätzt. Er selbst tritt seine Vorgesetztenposition als Lernender an, was ihm als Zeichen seiner Kompetenz, Erfahrungen seiner Mitarbeiter zu erkennen, anzuerkennen und selbst von ihnen zu profitieren, angerechnet wird. Fm knüpft direkt an die von Dm berichteten Beispiele an, indem er den Bereich des Umgangs mit Bürgerbeschwerden als eine gute Möglichkeit skizziert, die Frage der Rückendeckung durch Vorgesetzte zu beantworten (vgl. Z 41ff.). Damit lenkt er die Diskussion auf die Frage der Unterstützung nach außen. Fm differenziert dabei in „berechtigte“ und „unberechtigte“ Bürgerbeschwerden. Er erwartet, dass auf (seines Erachtens) unberechtigte Beschwerden, die sich auf den „gesetzlichen Auftrag“ der Polizei und die damit verbundenen repressiven Maßnahmen beziehen, auch in der für ihn angemessenen Form, 156 Polizeiliche Einsätze bei Familienstreitigkeiten – seit dem Inkrafttreten des Gewaltschutzgesetzes firmieren sie unter dem Begriff der Einsätze bei häuslicher Gewalt – werden von den Polizeibeamten aufgrund ihrer Komplexität und ihres Gefährdungspotentials wenig geschätzt. „Die Polizeibeamten halten sich für die Bewältigung solcher sozialen Konflikte für nicht zuständig, auf jeden Fall für nicht ausgebildet – und eigentlich für überfordert.“ (Steffen 1990, vgl. S. 35) Vgl. zudem Fiedler 2001 zur empirischen Rekonstruktion der Einschätzung dieser Einsatzsituationen aus Sicht der Polizeibeamten.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

155

nämlich mit einer Absage, reagiert wird. Die mangelnde Rückendeckung von Vorgesetzten macht er daran fest, dass auf diese Beschwerden nicht ablehnend reagiert, sondern nach allen Seiten absichernd agiert wird. Während die Dienststellenleitung gegenüber dem betreffenden Beamten die Unbegründetheit der Beschwerde zugibt („da ist nichts hinter“), wird die Ablehnung dem Bürger in der schriftlichen Antwort auf seine Beschwerde nicht vermittelt, sondern dieser soll mit dem Schreiben vielmehr zufrieden gestellt werden und sich im Recht fühlen. Diese doppelbödige Strategie, beiden Seiten zuzustimmen, kritisiert Fm. Er erwartet, dass eine aus seiner Perspektive unberechtigte Kritik auch als solche benannt wird, ‚vernünftiges‘ Agieren der Polizeibeamten so ‚honoriert‘ wird und in aller Deutlichkeit diese (als unangemessen empfundenen) Ansinnen von Bürgern abgelehnt werden. Parteiergreifungen für die Bürger um jeden Preis stellen für ihn „Ungehörigkeiten“ gegenüber den eigenen Mitarbeitern dar. Sie zeugen von mangelndem Respekt gegenüber der Basisarbeit, haben lediglich die Außendarstellung im Blick und sorgen sich nicht um die Folgen, die derartige Darstellungen im Innenverhältnis haben, wie das Gefühl mangelnden Rückhalts durch vorgesetzte Ebenen. In dem Begriff „Ungehörigkeiten“ bringt Fm die persönliche Verletzung und die Frechheit der Vorgesetzten zum Ausdruck, die den Alltagssituationen im Umgang mit emotional erregten Bürgern nicht ausgesetzt sind. Gerade weil sie diese Besonderheit polizeilicher Basisarbeit verkennen, demonstrieren sie laut Fm ihre Ignoranz gegenüber den Belastungen des ESD. Dabei grenzt er polizeiliches Einsatzhandeln von einem Dienstleistungscharakter ab.157 Polizei ist für ihn eben nicht mit den Dienstleistungen der Post (z. B. dem Erwerb von Briefmarken) gleichzusetzen, da man die dort angebotenen Dienste freiwillig in Anspruch nimmt. Polizeiliches Handeln ist vielmehr geprägt durch den staatlichen Auftrag, Maßnahmen auch gegen den Willen der Betroffenen durchzusetzen. Dieser repressive Charakter (auf der Ebene der Wegnahme von Sachen, wie dem Führerschein, aber auch auf der Ebene körperlicher Auseinandersetzung, wie dem „Arm umdrehen“) kann aus der Sicht von Fm per se zu Beschwerden der Bürger führen, die sich nicht angemessen behandelt fühlen. Fm sieht daher das grundsätzliche Erfordernis, dass seine Vorgesetzten ihm den Rücken stärken, sofern er sich an seinem gesetzlichen Auftrag orientiert hat und legitimer Weise Zwangsmittel einsetzte („wenn ich da korrekt gehandelt habe“). Die von Fm als unberechtigt empfundene Kritik soll von ‚seiner‘ Führung deutlich und unmissverständlich abgewiesen werden („in aller Schärfe“). Genau an dieser Frage, dass die vorgesetzten Ebenen für Fm ihre Mitarbeiter engagiert gegen Angriffe zu verteidigen haben, macht er die mangelnde Rückendeckung fest („das passiert einfach nicht (.) meistens“). Durch den einschränkenden Nachschub („meistens“) kalkuliert er Ausnahmen ein und relativiert seine heftige Kritik, so dass er eventuell divergierende Erfahrungen anderer Diskussionsteilnehmer einbezieht. Dm und Fm sind sich in ihren Erwartungen bezüglich der Rückendeckung durch Vorgesetzte einig: Sie erwarten das Vertrauen der Vorgesetzten, das direkte Gespräch bei Problemen und die Verteidigung gegen von ihnen als unberechtigt wahrgenommene Ansprüche der Bürger. Die Vorgesetzten sollen Rückendeckung sowohl innerhalb der Organisation als auch – und das ist vielleicht der wesentlichere Punkt – gegenüber ‚Angriffen‘ außerhalb der Organisation bieten. Das verlangt von den Beamten mit Führungsfunktionen Flexibilität 157 In den letzten Jahren ist dieser Vergleich polizeilichen Handelns mit anderen (öffentlichen) Dienstleistungen sowohl innerhalb der Polizei als auch im Außenverhältnis populär geworden und wird insbesondere vom Polizeimanagement immer wieder bemüht (vgl. u.a. Feltes 1995).

156

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

und eine große Nähe zu den Befindlichkeiten der Basisbeamten im ESD, um Situationen, in denen diese Rückendeckung von ihnen erwartet wird, erkennen zu können. Das folgende von Fm eingebrachte Beispiel kann die Frage, wie sich die mangelnde Rückendeckung aus der Sicht der Beamten des mittleren Dienstes äußert, beantworten helfen. 66 67 68 69

|_ Fm: und wenn man in Hannover sieht das mit dem Anketten von dem Krätzekranken ans Auto |_ ?m: ja Fm: äh kann man zu stehen wie man möchte aber die Polizeiführer haben sich deutlich in der Presse

70

geäußert ohne die Kollegen vorher korrekt angehört zu haben, und ich denke so ne

71

Behördenleitung oder der Dienstherr hat ja auch irgendwo äh so ne Fürsorgepflicht und der hat sich dann gefälligst bevor das nicht äh gänzlich aufgeklärt ist zurückzuhalten mit irgendwelcher

72 73

Manöverkritik und kann sich dann, wenn der Sachverhalt so weit geklärt ist, auch gerne

74

meinetwegen auch öffentlich dazu äußern

75 76

|_ ?m: ja Fm: aber nicht son Schnellschuss ohne über die Hintergründe Bescheid zu wissen die Kollegen da äh

77

zu diffamieren (.) im Endeffekt und da (.) so was erwarte ich einfach dass dass man sich auch

78

teilweise dann über die öffentliche Meinung mal son bisschen hinwegsetzt ähem und nicht

79

immer aus Opportunismus da hinterherläuft und und nach dem nach der allgemeinen

80

Stimmungslage (.) sich äußert.

Die Einsatzsituation, um die es Fm geht, schildert er äußerst knapp. In Hannover wird ein „Krätzekranker“ (von Polizeibeamten) an den Streifenwagen gekettet.158 Fm geht es gerade nicht darum, den Umgang mit dem Verdächtigen durch die Polizisten zu thematisieren. Dazu sind nach ihm unterschiedliche Standpunkte denkbar („kann man zu stehen wie man möchte“). Vielmehr fokussiert Fm seine Kritik auf die Art und Weise, wie „die Polizeiführer“ sich im Anschluss an diesen Einsatz in der Presse äußerten. Diese hätten sich unmittelbar in der Presse „deutlich“ positioniert, ohne mit den betroffenen Kollegen vorher gesprochen zu haben und deren Version und Beweggründe zu kennen. Fm verweist auf die „Fürsorgepflicht“ des Dienstherrn und sieht die „Manöverkritik“ als voreiligen und schlecht informierten „Schnellschuss“, der nicht auf eine gründliche Klärung des Sachverhaltes im unmittelbaren Kontakt mit den betroffenen Beamten zielte, bevor man sich in der Öffentlichkeit positionierte. Fm formuliert scharf und in emotional aufgebrachter Form seine Abwehr gegen diese Kritik der Führung: diese hat sich „gefälligst“ zurückzuhalten, bis das Geschehen am Einsatzort geklärt ist und erst dann mit Verlautbarungen vor die Öffentlichkeit zu treten. Die Kollegen wurden im obigen Beispiel durch diese öffentlichen Stellungnahmen für Fm „diffamiert“ – und zwar zum einen vor der Öffentlichkeit, den Bürgern und zum anderen vor den eigenen Kollegen innerhalb der Polizei. Fm geht in seiner Erwartung sogar noch weiter: nicht nur die Zurückhaltung bis zur Aufklärung des Einsatzgeschehens fordert 158 Aus der taz vom 27.7.1996 ist zu entnehmen – Hannover. Ein Flüchtling aus Kasachstan, der des Ladendiebstahls verdächtigt wird, wird von den gerufenen Polizeibeamten mit Handschellen von außen(!) an das Polizeifahrzeug angeschlossen und so zur Wache transportiert. Die Beamten begründeten diese Vorgehensweise mit einer Hauterkrankung des Verdächtigen, in der sie Krätze [A.M.: Skabies] zu erkennen glaubten.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

157

er von den Vorgesetzten, sondern zudem auch das ‚Hinwegsetzen‘ über die öffentliche Meinung, das Verbreiten unpopulärer Stellungnahmen. Er unterstellt damit den Führungsebenen der Polizei, dass sie „aus Opportunismus“ und um sich an „der allgemeinen Stimmungslage“ zu orientieren, unmittelbar das vertreten, was die Bevölkerung hören will. Der Vorwurf von Fm lautet dann zugespitzt: Den Vorgesetzten ist die ‚saubere Weste‘ in der Öffentlichkeit wichtiger als die Frage, wer eigentlich inwiefern diese ‚Weste‘ beschmutzt hat. Sie agieren taktisch politisch, statt zunächst einmal die Einsatzsituation vor Ort nachzuvollziehen. Fm thematisiert hier in keiner Weise die Angemessenheit des Handelns der Polizisten, die einen Verdächtigen aufgrund seiner mutmaßlichen Hauterkrankung nicht in den Streifenwagen einsteigen ließen, sondern ihn angekettet an das Auto nebenher laufend zur Dienststelle transportierten. Fragen der Unwürdigkeit dieses Vorgehens bzw. der Erniedrigung des Verdächtigen werden von ihm nicht aufgeworfen. Hingegen kritisiert er scharf die Herabsetzung und Bloßstellung der Beamten durch die für sie vorgesetzten Ebenen in der Öffentlichkeit. Hier zeichnet sich eine deutliche Überbewertung der Bedeutung der Binnenverhältnisse im Vergleich zur Außenrolle der Polizei als staatlich legitimierter Instanz des Gewaltmonopols ab. Die Basisbeamten des mittleren Dienstes sind nicht bereit, die Ambivalenzen der doppelten Erwartungen an die polizeilichen Führungsbeamten, die ihr Handeln sowohl innerhalb der Organisation Polizei als auch außerhalb (gegenüber den Medien, den Bürgern) rechtfertigen müssen, zu bedenken. Die bisher beschriebene Kritik an der Distanz der Vorgesetzten (auch wenn es positive Ausnahmen gibt) zur Handlungspraxis der Basisbeamten und ihren Befindlichkeiten zieht sich als roter Faden durch die Gruppendiskussion und wird auch bei anderen Themen immer wieder aufgegriffen, so z. B. bei der Frage, wer einen im ESD tätigen Beamten ‚wirklich‘ angemessen beurteilen kann, da er unmittelbar dessen Alltagshandeln kennt. Bei der Frage der Grundlage für formelle Beurteilungen, die wiederum Voraussetzung für Beförderungen sind, wird eine weitere Differenz von den Beamten des mittleren Dienstes – die des Einblicks in die Akten- bzw. in die Aktionspraxis – eingeführt, die mit der eingebrachten Unterscheidung formeller, positions- und funktionsorientierter Hierarchien vs. erfahrungsbasierter, gelebter Hierarchien korrespondiert. Ein Themenbereich, der immer wieder heftiger Kritik in den Diskussionen ausgesetzt war, ist jener der Beurteilungen und der damit verbundenen Beförderungen159 innerhalb der Polizei (vgl. die Analysen zum Themenbereich Beurteilungen und Beförderungen in Mensching et al. 2004, S. 39ff.). Das Thema wird von Im wie folgt eingeleitet: 28

Im:

29 30 31

...ich sag mal, es gibt sehr sehr viele DALs, die sitzen aufer Wache und bleiben da auch immer sitzen |_ Y: °hmhm°

Im:

das einzige was die von mir mitkriegen sind meine Vorgänge letztendlich und das was ich über

32

Funk ablasse (.) wie ich draußen tatsächlich arbeite, das weiß mein Streifenpartner, aber nicht

33

mein DAL, bloß mein Streifenpartner wird von den meisten DALs nicht gefragt

159 Im Rahmen der niedersächsischen Polizeireform Anfang der 1990er Jahre wurde das Beurteilungssystem verändert. Die vorherige sechsstufige Beurteilung (6 Punkte als Höchstbewertung) wurde auf 5 Punkte reduziert, wobei die Bestbeurteilung mit 5 Punkten quotiert ist.

158

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Der Polizeibeamte Im entwirft hier zur Verdeutlichung seiner Kritik zwei Beurteilergruppen – die direkten Vorgesetzten (DAL), die auch als formale Beurteiler fungieren, und die Streifenpartner auf gleicher hierarchischer Ebene. Er entwertet die Tätigkeit der Dienstabteilungsleiter (als direkte Vorgesetzte), die sich nach ihm ausschließlich in der Dienststelle aufhalten und sich eher passiv verhalten („sitzen“, „bleiben da auch immer sitzen“). Durch die ihnen zugeschriebene eingeschränkte Aktivität können sie das Einsatzhandeln der ESD-Beamten vor Ort und damit auch im Bürgerkontakt gerade nicht einschätzen, was für Im jedoch die wesentlichere Bedeutung hat. Seine direkten Vorgesetzten sind vielmehr darauf angewiesen, sich bei ihren Beurteilungen auf die von ihm schriftlich verfassten Dokumente („meine Vorgänge“) sowie seine in der Dienststelle eingehenden Funksprüche („was ich über Funk ablasse“) zu stützen. Da ihnen die tatsächliche Aktionspraxis verborgen bleibt, müssen sie sich mit diesen mittelbaren Informationen begnügen. Das heißt in der Umkehrung aber auch, dass ein Beamter, wenn er sich auf die Erwartungen seiner Vorgesetzten hinsichtlich der Dokumentation von Einsatzhandeln (der Aktenpraxis) konzentriert, über diesen Weg einen positiven Eindruck – unabhängig von seiner eigentlichen Aktionspraxis – hinterlassen kann.160 Als angemessener Beurteiler, der jedoch nicht für die formalen Beurteilungen zuständig ist, kommt für Fm nur der „Streifenpartner“, d. h. der Kollege im ESD in Frage, der über das Agieren Auskunft geben kann, da seine Einschätzung auf gemeinsamem Alltagshandeln beruht. Hier setzt auch die implizite Kritik von Im an. Obwohl der Dienstabteilungsleiter die Aktionspraxis des Einsatzhandelns eines ESD-Beamten nicht einschätzen kann, beschafft er sich keine Informationen bei dem jeweiligen Streifenkollegen, sondern baut seine Beurteilungen allein auf Informationen aus der Aktenpraxis polizeilichen Handelns. Im kritisiert damit die Irrelevanz der Praxis des Einsatzhandelns (der Aktionspraxis) für die Beurteilung eines Beamten und die damit einhergehende Ignoranz gegenüber einer Einschätzung seitens der Kollegen im ESD. Dieses Missverhältnis und die dahinter liegende geteilte Orientierung der Beamten des mittleren Dienstes an der Aktionspraxis wird in der weiteren Diskussion durch Gf unterstrichen und als Argument in Bezug auf die nächsthöheren Vorgesetzten, die als Zweitbeurteiler einbezogen sind, noch zugespitzt. 43

Gf:

das sind ja nicht nur die DALs sondern auch die (.) die Zweitbeurteiler

Gf:

was ja in der Regel der Dienststellenleiter ist. ne und der Dienststellenleiter kann überhaupt

44 45

|_ Im: ach ja

46

keinen beurteilen

47

|_ Im: ne |_ ?m: ne

48 49

Gf:

wie wie er mitm Bürger umgeht [Em: hustend] sei es auch danach immer dass er sich nämlich

50

nie in der Wache blicken lässt, und nie das Bürgergespräch eigentlich mitbekommt, und der

51

kann auch nicht wissen wie ich draußen auf der Straße bin (.) äh, er kann wie du auch mal

52

sagstest höchstens mal, wenn er sich denn dafür interessiert, meinen Vorgang den ich

53

geschrieben habe äh, lesen ob der so korrekt ist, aber äh dass er sich jetzt richtig n Urteil

160 Diese Differenz zwischen Aktions- und Aktenpraxis wird in einem eigenen Abschnitt zur Integration differierender Orientierungen innerhalb der Polizei noch einmal eingehender thematisiert. Daher sei an dieser Stelle auf die Ausführungen im Kap. 5.2.3. verwiesen.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 54

erlauben kann, das geht nicht. aber er ist er ist Berur- äh Beurteiler Zweitbeurteiler, wer am

55

Ende sagt ok, das wird gegeben oder str- durchstreichen und noch ne Note tiefer oder, ne. in der

56

Regel gibt es ja sowieso nicht ne Note höher, @zumindest nicht vom Zweitbeurteiler@. äh, das

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ist (wirklich) ein Problem, wo ich dann sage, der kann mich doch überhaupt nicht einschätzen,

58

der weiß doch gar nicht, was ich fürn Mensch bin, der kriegt meinen Dienst nicht mit [?m:

59

hustend] oder was ich so, außer Guten Tag und Auf Wiedersehen und wie gehts, wenn er sich

60

denn dafür interessiert, und das wars dann auch. aber was ich dienstlich ablasse und was ich

61

kann und wie ich mit dem Bürger umgehe ne, ob ich ihm äh ja, fachlich helfen kann wenn er

62

ähm auf die Wache kommt und sagt, können Sie mir helfen und er mir dann ne Frage stellt und

63

ich die auch fachlich beantworten kann, weil ichs eben weiß, um was es geht |_ Y: °hmhm°

64 65 66

159

Gf:

und (.) das kann er überhaupt nicht beurteilen. weil er nie au- äh inner Wache ist und mit ganz anderen Sachen oben in seiner Etage zu tun hat. und das find ich ein son bisschen weiß ich nicht

Die Kritik an der Beurteilung durch den Dienststellenleiter wird ähnlich jener von Im in Bezug auf den Dienstabteilungsleiter begründet und pointiert die dort entwickelte Argumentation noch. Wenn schon der Dienstabteilungsleiter seine Mitarbeiter nicht aufgrund ihres Handelns in Einsatzsituationen bewerten kann, obwohl er ‚näher an ihnen dran ist‘, so erst recht nicht der weiter von der Einsatzpraxis entfernte Dienststellenleiter, der noch nicht einmal den Bürgerkontakt in der Dienststelle selbst miterlebt („der Dienststellenleiter kann überhaupt keinen beurteilen“). Er kann dies nach Gf nicht, weil er sich „nie in der Wache blicken lässt“ (zum Vergleich: dem DAL wurde zumindest noch Einblick in das Geschehen auf der Dienststelle zugeschrieben) und er ist zudem vom Einsatzgeschehen ausgeschlossen. Die Polizeibeamtin bezieht sich zustimmend auf Im und sieht im Durchlesen der zu den Einsatzsituationen schriftlich verfassten Vorgänge ebenfalls die einzige Möglichkeit für den Dienststellenleiter, zu einer Beurteilung der Tätigkeit der ESD-Beamten zu gelangen. Nur vermittelt auf der Dokumentationsebene der Aktenpraxis hat er Einblick. Das Nachvollziehen der Vorgänge anhand interner Stimmigkeit und Schlüssigkeit wird jedoch nicht als angemessene Basis für eine Beurteilung der Beamten betrachtet („dass er sich jetzt richtig n Urteil erlauben kann, das geht nicht“). Doch selbst dieser nur vermittelte Einblick gehört für Gf nicht zum Selbstverständlichen. Ein Ansehen der schriftlich verfassten Vorgänge ist vielmehr schon die Grenze dessen, was man aus ihrer Sicht vom Dienststellenleiter an Interesse für die Einsatzpraxis erwarten kann („höchstens mal, wenn er sich denn dafür interessiert“). Trotz des dargestellten mangelnden Einblicks des Dienststellenleiters in die Situationen des Einsatzhandelns, trotz seiner Distanz zur Praxis der Aktionspolizisten, ist er es, der als Zweitbeurteiler und damit als formell Berechtigter darüber entscheidet, wie die Bewertung im Rahmen der Beurteilung eines ESD-Beamten ausfällt. Hier pointiert Gf die Argumentation von Im: der Dienststellenleiter hat als Zweitbeurteiler, der weitaus weniger über die Aktionspraxis aussagen kann als der DAL, die letztendliche Entscheidung darüber, wie die Beurteilung ausfällt. Er kann die Einschätzung des Erstbeurteilers korrigieren, was sich in der Regel – so stellt es Gf dar – für den zu Beurteilenden negativ auswirkt. Von der Organisation wird dem Vorgesetzten damit die Beurteilungskompetenz seiner Mitarbeiter qua Funktion als Dienststellenleiter zugesprochen, die ihm von den ESD-Beamten gerade nicht zugestanden wird. Die sich darin dokumentierende Diskrepanz – zwischen einer Favorisierung des Einblicks (Basisbeamte) bzw. des Überblicks (Vorgesetzte) (vgl. Krasmann 1993,

160

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

S. 85) – lässt Konfrontationslinien sichtbar werden, die hier am Beispiel der Frage, wer aus Sicht der Basisbeamten und der ihnen vorgesetzten Beamten berechtigterweise die Arbeit im ESD beurteilen kann, verhandelt wird. Während die diskutierenden Polizisten des mittleren Dienstes ausschließlich Beurteilungen des Einblicks (in die Aktionspraxis) als angemessen bezeichnen, basiert das formelle Beurteilungssystem auf Beurteilungen des Überblicks (der Aktenpraxis), da es den Vorgesetzten auf der Basis ihrer formell zugewiesenen Funktionen die Qualifikation, das Handeln ihrer Mitarbeiter einzuschätzen, zugesteht. In der oben wiedergegebenen Passage wird neben dem Streifenpartner auch der Bürger, der sich mit einer Anfrage an die Polizeibeamten wendet161, als kompetenter Beurteiler konstruiert, da er einschätzen kann, wie man ihm mit seinem Anliegen weiterhelfen konnte. Der Dienststellenleiter fragt jedoch weder Bürger noch die Kollegen im ESD nach ihrer Einschätzung der Tätigkeit eines Polizisten. Die Kritik setzt hier an dessen formeller Legitimation an, einzuschätzen, was er gar nicht einschätzen kann – nämlich die Leistungen, Handlungsmuster, Tätigkeiten der Polizeibeamten. Zudem verdeutlicht Gf am Ende der Passage, dass ihre Kritik noch über den Vorwurf des mangelnden Einblicks in die Alltagspraxis des ESD hinausgeht. Dem Dienststellenleiter wird vorgeworfen, sich nicht für die Handlungspraxis zu interessieren, andere Tätigkeiten als prioritär zu betrachten und sich sowohl inhaltlich als auch räumlich vom Arbeitsbereich ESD zu distanzieren („mit ganz anderen Sachen oben in seiner Etage zu tun hat“). Die Erwartungen der Polizeibeamtin an den Vorgesetzten gehen über die von Im im obigen Abschnitt artikulierten noch hinaus. Während er betonte, dass er von seinem DAL vor allem Teilnahme an der Handlungspraxis der Einsatzsituationen erwartet, so artikuliert Gf ganzheitlichere Anforderungen an die Nähe des Dienststellenleiters. Dieser soll seine Mitarbeiter als ‚Menschen‘ kennen und neben der fachlichen Qualifikation auch die persönlichen Schwächen und Stärken einzuschätzen wissen. Das von den Polizeibeamten des mittleren Dienstes gezeichnete Bild verdeutlicht die nur geringe Transparenz des Einsatzhandelns (der Aktionspraxis) für die vorgesetzten Ebenen, die geringe Relevanz dieser Aktionspraxis für das berufliche Fortkommen innerhalb der Organisation Polizei und die Kritik der Aktionspolizisten an der unzureichenden Unterstützung durch die Aktenpolizisten, d. h. die Vorgesetzten, die sich vor allem auf die Aktenpraxis beziehen. Gegen Ende dieser Diskussion wird der Entkopplung der Aktionspolizisten im mittleren Dienst von den Erwartungen der vorgesetzten Ebenen, der Aktenpolizisten, noch einmal deutlich Ausdruck verliehen. Die Vorgesetzten werden als ‚Unruhestifter‘ der funktionierenden und eingespielten Alltagspraxis im ESD angesehen, verbunden mit der Unterstellung, dass diese Störungen ein gezieltes Interesse verfolgen – wie in der folgenden Passage abschließend gezeigt werden soll. 01 02 03

|_ Af: ja dieses Unruhestiften, da hat man manchmal so das Gefühl als wenns so gewollt ist, dass man dadurch irgendwie |_ Gf: wenns zu gut läuft

161 Anzunehmen ist, dass hier vor allem der hilfe- und ratsuchende Bürger gemeint ist und weniger jener, gegen den sich repressive polizeiliche Maßnahmen richten. Am Rande möchte ich bemerken, dass der Bürgerbegriff, wie ihn Polizeibeamte verwenden, oft nicht unserem freiheitlich-demokratischen Gesellschaftsverständnis entspricht. Im informellen Gespräch unter Polizisten wird des Öfteren der (anständige) Bürger vom (zu sanktionierenden) Devianten, Kriminellen o.ä. separiert.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

161

04

|_ Fm: ja

05

|_ Af: für die da oben leichter

06

regierbar auch wird äh Gf: wenn (.) dann läufts zu gut (.) jetzt muss man mal was machen |_ Af: das ist läuft zu gut genau. und da können wir auf gar

07 08

keinen Fall irgendwie fördern und auch noch sagen (.) super prima (.) dass die DA dass das da

09 10

so gut funktioniert, die arbeiten auch gut sondern (.) nee nee da müssen wir jetzt erst mal wieder

11

n bisschen durcheinanderwürfeln damit die sich neu finden und nicht zu zufrieden werden

12

(untereinander) |_ Gf: bei uns bei uns wars so dass der DAL (.) der in meiner jetzigen Dienststelle

13 14

äh (.) der wurde @ von oben angewiesen äh nicht zu viel äh Kontakte mit seinen ja

15

nachgeordneten Beamten zu haben |_ Af: °hmhm°

16 17

Gf:

ja egal ob privat oder dienstlich weil wir waren ne Truppe oder sind ne Truppe die nach wie vor privat viel machen

18

|_ ?m: °hmhm°

19 20

Gf:

äh auch mit den Familien mit den einzelnen und so weiter (.) wir treffen uns

Gf:

und äh er wurde halt angewiesen von oben, äh dass er diesen Kontakt halt nicht so halten soll

|_ Af: °hmhm°

21 22 23

und das ist für mich (.) was solln das. also die solln doch froh sein dass sie wirklich ne

24

Dienstabteilung haben wo komplett alles läuft wo kein Un- äh oder keine Unruhe drin ist wo

25

Zufriedenheit herrscht zwischen dem DAL und den Leuten die äh |_ Af: hmhm

26 27

Gf:

die da halt noch inner Dienstabteilung sind und dann versteh ich nicht wie man von oben dann

28

plötzlich so sone Anweisung geben kann hier (.) ne, den Kontakt mal n bisschen abbrechen also

29

ich weiß nicht was das soll |_ Af: durch solche merkwürdigen Anweisungen nimmst du ja auch die Motivation bei

30

den Leuten

31

|_ Gf: ja (.) also

32 33

Af:

hat auch keiner Lust dann da noch irgendwas zu machen denn man (soll dahin gehen)

Af:

wo man sich wirklich wohl fühlt und das Arbeiten auch wirklich Spaß macht (.) da macht man

|_ Gf: kann ich nicht nachvollziehen

34 35

doch viel eher mal was

36 37

Fm: also was |_ Af: und macht auch gute Arbeit

38

|_ Im: und auf diese Truppe hast aber kein Einfluss mehr

39

|_ Fm: ja

40

|_ Im: und das ist das Riesenproblem.

41 42 43

Af:

ja das isses ja. das ist ja |_ Fm: ja eben |_ Af: ne einzige Sache von oben dass man würfelt dass man dann den

44 45

Einfluss verliert

46

|_ Im: genau

47

|_ Af: bei so ner Truppe

162

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Das Handeln der Vorgesetzten wird von den Beamten des mittleren Dienstes als beabsichtigtes „Unruhestiften“ betitelt. Interventionen der vorgesetzten Ebenen werden somit als Störungen der etablierten Praxis des Zusammenhalts an der Basis abgelehnt und Widerstand gegen sie formiert. Der Begriff „Unruhestiften“ erinnert an andere Formen beabsichtigter Störungen (wie das Brandstiften, Anstiften) und ist damit eindeutig negativ konnotiert. Er bietet als Sammelbegriff die Möglichkeit, ganz verschiedene Dinge darunter zu vereinen. Gf und Fm bestätigen umgehend diese Rahmung von Af, was auf die gemeinsame Zuschreibung hinweist und Af noch einmal dazu veranlasst, die ‚Unruhestifter‘ explizit zu identifizieren, die nach ihr in den vorgesetzten Ebenen („die da oben“) zu suchen sind. Die Unruhe wird von diesen Vorgesetzten unter ihren Mitarbeitern ‚gestiftet‘ mit dem unterstellten Ziel, dass die Basis dadurch „leichter regierbar“ werden soll. Diese Proposition ist sehr voraussetzungsvoll, weil sie auf verschiedenen Annahmen basiert, die folgendermaßen zusammengefasst werden können: (1) das Unruhestiften ist absichtsvolles Handeln der Vorgesetzten und nicht Nebenfolge, (2) es wird von den Basisbeamten wahrgenommen und beobachtet und (3) den Vorgesetzten unterstellt, dass sie sich strategisch derart verhalten, mit dem Ziel, ihre Supraordination aufrechtzuerhalten und die Beeinflussung und Steuerung ihrer Mitarbeiter noch zu vereinfachen. Das Unruhestiften stiftet also Unruhe unter den Aktionspolizisten, beabsichtigt aber, Regierbarkeit (Ruhe) für die vorgesetzten Aktenpolizisten zu schaffen. Nicht bei Problemen an der Basis, sondern bei funktionalem Gelingen („wenns zu gut läuft“) schreiten die Vorgesetzten – aus Sicht der diskutierenden Polizeibeamten – ein und sehen sich gezwungen, dagegen vorzugehen. Statt einer Unterstützung des Zusammenhalts in der Dienstgruppe („irgendwie fördern“) und einer Anerkennung dieser funktionierenden Gruppe („super prima“), greifen die Führungsbeamten laut Af störend in die eingespielte Praxis ein und ‚würfeln durcheinander‘, mit dem Ziel, enge Bindungen innerhalb der Gruppe zu zerstören, „damit die sich neu finden und nicht zu zufrieden werden“. Das ‚Durcheinanderwürfeln‘ entspricht der Metapher des ‚Unruhestiftens‘. Bei diesen Interventionen bleiben die inhaltlichen Ziele unklar, es geht um den Akt des Störens, Zerrüttens und Intervenierens, nicht um die Frage, wohin dies führt. Zudem erinnert das ‚Durcheinanderwürfeln‘ an ein Spiel, in dem die Karten neu gemischt bzw. die Würfel geworfen werden – man weiß nicht, was daraus wird und welcher Spielzug sich dadurch eröffnet, aber es gehört zum Aufrechterhalten des Spiels. Af, Gf und Fm sind sich hier darüber einig, dass die Interventionen der Vorgesetzten einen ansonsten funktionierenden Alltag der sich selbst organisierenden Dienstgruppen stören, und zwar auf der Basis eigener machtpolitischer Interessen. Die als störend empfundenen Eingriffe der Vorgesetzten – im von Gf eingebrachten Beispiel bezogen auf die Anweisung an den DAL, keinen engen Kontakt zu seinen Mitarbeitern in der Dienstgruppe zu pflegen – erreichen gerade nicht ihr Ziel, die persönliche Nähe zwischen den ESD-Beamten und dem DAL zu verhindern, sondern sorgen im Gegenteil dafür, dass diese Interventionen die besagte Dienstgruppe weiter zusammenschweißen und sie von den Erwartungen der vorgesetzten Ebenen entfernen. Die „merkwürdigen“ Anweisungen des Vorgesetzten wirken demotivierend – mit der Folge, dass sich diese Dienstabteilung von den vorgesetzten Ebenen weiter distanziert und eventuell sogar die Bereitschaft verliert, Leistungen über das normale Maß hinaus zu zeigen. Diesen in der Diskussion entworfenen Qualitätsverlust können die Vorgesetzten jedoch kaum beabsichti-

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

163

gen, denn ihr Interesse (auch aus durchaus persönlichen Gründen) muss es gerade sein, ihre Mitarbeiter zu kontinuierlich guten Leistungen anzuhalten. Letztendlich wird in der Gruppendiskussion ein Bild von Vorgesetzten entworfen, die nicht wissen, dass sie mit ihren Weisungen genau das Gegenteil von dem erreichen, was sie beabsichtigen. Die Vorgesetzten versuchen aus Sicht der Aktionspolizisten, mit untauglichen Mitteln die Entkopplung der Aktionspraxis von ihrem intervenierenden Eingreifen zu verhindern, indem sie die Zusammensetzung der Dienstgruppen verändern und damit immer wieder ihre – aufgrund der formell-hierarchischen Struktur – organisational vorgesehene Überlegenheit reproduzieren wollen. Dies wird jedoch als reine Machtdemonstration betrachtet, gegen die man sich an der Basis auflehnt und die man in ihrer Sinnentleertheit in der Gruppendiskussion vorführt. Es gibt für die Interventionen in die Personalstruktur der Dienstabteilung und die dortigen Umgangsweisen – aus der Sicht der Aktionspolizisten im mittleren Dienst – keinen sachlichen Grund. Den Vorgesetzten wird damit unterstellt, dass sie einzig und allein aus Angst vor Machtverlust derart agieren und sich als ‚Unruhestifter‘ betätigen. Die Aktionspolizisten des mittleren Dienstes der Gruppe Handeln – so bleibt zusammenfassend festzuhalten – demonstrieren vor allem Distanz zu den Erwartungen und Interventionen der ihnen vorgesetzten Ebenen, der Aktenpolizisten, berufen sich auf ihre polizeiliche Alltagspraxis (Aktionspraxis) und grenzen sich insbesondere von jenen Vorgesetzten ab, die keinen Anteil an dieser Praxis im ESD haben, diese geteilten Einsatzerfahrungen nicht suchen und somit auch nicht als kompetente Beurteiler der Basispolizisten angesehen werden. Ihre Einschätzungen können diese Aktenpolizisten nur mittelbar auf der Dokumentationsebene (der schriftlich verfassten Vorgänge zu den Einsatzsituationen oder der mündlich weitergegebenen Funksprüche) gewinnen. Im Organisationskontext ist die Ebene der Dokumentation die – z. B. für die eigene Beförderung – entscheidende. Genau hier setzt die Kritik der Aktionspolizisten an, für die die Ebene der Praxis des Einsatzhandelns die bedeutendere ist. Die nächsthöheren Vorgesetzten, vor allem die Dienststellenleiter, werden als Störfaktoren der im ESD eingespielten Aktionspraxis betrachtet. Jene Vorgesetzten, die als Kollegen Akzeptanz finden, zeichnen sich durch ein zumindest zeitweiliges Teilhaben an den Einsatzsituationen und dem Interesse an den dort gewonnenen konjunktiven Erfahrungen aus. Auf propositionaler und performativer Ebene zeigt sich in der Diskussion eine weitgehende Übereinstimmung unter den Beamten des mittleren Dienstes. Die von einzelnen Teilnehmern eingebrachten Themen werden meist und in ähnlicher Qualifizierung von den anderen aufgegriffen. Häufig finden sich (differenzierende) Validierungen, u. a. auch durch fast wortgleiche Wiederholungen (vgl. S. 161, Z 7-8). 4.2.2.2 Fallskizze 2, Gruppe Vermittlung: Die Aktionspolizisten des gehobenen Dienstes – „man kann über alles reden“, nur nicht über die „Geheimniskrämerei“ Im Anschluss an die oben dargestellte Gruppe junger Polizeibeamter und Polizeibeamtinnen im mittleren Dienst soll nun eine Gruppe von Beamten im gehobenen Dienst – in einem ersten Vergleich zur Gruppe Handeln (Fallskizze 1) – vorgestellt werden. Es handelt

164

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

sich hierbei um eine Gruppe bestehend aus fünf Beamten und einer Beamtin, die alle Mitte bis Ende 30 Jahre alt sind, über mindestens 15 Dienstjahre Erfahrung verfügen und – bis auf einen Teilnehmer (Cm), der als Sachbearbeiter im ESD keine Vorgesetztenfunktion inne hat – alle als Dienstabteilungsleiter (DAL) bzw. Dienstschichtleiter (DSL)162 im ESD arbeiten. Damit üben sie die unmittelbare Vorgesetztenfunktion für die Mitarbeiter in den Dienstgruppen, d. h. die Sachbearbeiter im ESD, aus und unterstehen in der formellen Hierarchie wiederum dem Leiter des ESD und dem Dienststellenleiter. Die Fallskizze dieser Beamten des gehobenen Dienstes (im konkreten Fall handelt es sich um Polizeikommissare und -oberkommissare) lässt sich hinsichtlich der propositionalen Übereinstimmung zwischen den Diskussionsteilnehmern und der häufigen Entwicklung geteilter Konklusionen mit jener der Beamten im mittleren Dienst der Gruppe Handeln vergleichen. Inhaltlich stehen in dieser Diskussion – neben den im Weiteren anhand der Transkriptionspassagen nachvollzogenen – vor allem folgende Themen im Vordergrund: das Bedarfsorientierte Schichtdienstmanagement (BSM)163, das bezüglich seiner Vor- und Nachteile für die Beamten im ESD und der unterschiedlichen Wege der Einführung in den Dienststellen erörtert wird, die Kritik an der Beurteilungs- und Beförderungspraxis und an den Entscheidungen und Verhaltensweisen der Vorgesetzten, wobei hier besonders die Leiter des ESD und die Dienststellenleiter gemeint sind. Auf der Ebene der Diskursorganisation zeigt sich der geteilte Hintergrund der Diskussionsteilnehmer vor allem in gemeinsam entwickelten, sich gegenseitig ergänzenden oder zuspitzenden Elaborationen und deren Validierungen. Die Diskursentwicklung ist zudem durch geteilte hypothetische Exemplifizierungen gekennzeichnet, d. h. durch virtuelle (potentiell mögliche), alternative Umgangsweisen, die innerhalb der Gruppe herauspräpariert werden und die die gemeinsamen Orientierungen verdeutlichen. Dies soll anhand der folgenden Sequenzen nachvollzogen werden. Zentrale Unterscheidung bei den verhandelten Themen ist immer wieder die Diskrepanz zwischen der Akten- und der Aktionspraxis. Erstere spielt in der Kommunikation mit vorgesetzten Ebenen über das Handeln im ESD eine wesentliche Rolle, letztere markiert die Orientierung der Beamten im ESD. Im Unterschied zur ersten Gruppe tauchen bei der Frage, inwieweit die schriftlichen Dokumentationen des Einsatzhandelns auch von den ESD-Beamten selbst genutzt werden können oder sollten und für sie einen Vorteil darstellen, oppositionelle Positionierungen auf, die für die Analyse dieser Fallskizze noch eine Rolle spielen werden. Vor allem das Misstrauen gegenüber Vorgesetzten und die wachsame Beobachtung ihrer Kontrollabsichten werden in der Diskussion immer wieder explizit oder implizit verhandelt. So wird auch in dieser Gruppe das Thema des Umgangs mit Bürgerbeschwerden durch den Vorgesetzten eingebracht und von den Teilnehmern anhand von Beispielen aus ihrer Erfahrungspraxis ausdifferenziert. Die Beamten kritisieren dabei die intransparente Art und Weise, mit der der Dienststellenleiter versucht, sich Informationen über einen vom 162 Der Dienstabteilungsleiter (DAL) ist der unmittelbare Vorgesetzte für die Sachbearbeiter im Einsatz- und Streifendienst (ESD), die zum mittleren oder gehobenen Dienst zählen. Er hat damit die Aufgabe, die aktuelle Einsatzlage der jeweiligen Schichten zu koordinieren. Im neueren Modell des BSM (Bedarfsorientiertes Schichtdienstmanagement) übernimmt diese Aufgaben der DSL (Dienstschichtleiter), der durch die Auflösung fester Schichten und die flexible Diensteinteilung nunmehr den Beamten vorgesetzt ist, die zum jeweiligen Zeitpunkt Dienst verrichten. 163 Das durch die Niedersächsische Polizeireform veränderte Schichtdienstmodell wurde in vielen Diskussionen sehr kontrovers diskutiert. In der thematisch orientierten Auswertung des Abschlussberichtes nimmt die fallextern kontrastierende Analyse zum BSM einen eigenen Abschnitt ein (vgl. Mensching et al. 2004, S. 59ff.).

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

165

ESD bearbeiteten Einsatz zu verschaffen, ohne gegenüber den Aktionspolizisten offen zu legen, warum er sich für diesen Vorgang interessiert. 17

Fm:

ich hab einen Fall erlebt denn kommt [Am: räuspernd] der Dienststellenleiter runter, und sagt

18

so, ich brauch dieses Nachweisbuch, ich brauch äh die Kladde für den und den Zeitraum, oder

19

den und den Tag. |_Am: hmhm

20 21

Fm: äh ich brauch mal die ganzen Unterlagen. |_Cm: diese Geheimniskrämerei ne

22

|_Fm: dann weißte schon, ah, jetzt da ist wieder irgendwas

23

|_Cm: die Geheimniskrämerei ne

24

|_Am: ja

25 26

Fm: da is wieder irgendwas im Kommen. |_Am: ja

27 28

Fm: anstatt zu sagen (.) ne

29

Am: der und der Vorfall |_Fm: ja (.) auch die (.) ja

30

|_Am: gib mir mal meine Bücher, erzähl mir mal deine Sicht und dann wärs das gewesen

31 32 33 34

ja |_Fm: aber ich brauch mal. (.) so und dann verschwindet er wieder und dann hört man stundenlang nichts und dann |_Em: dann schwitzt de schon

35

|_Fm: @@@@

36 37

Cm: auch wenn Akten wieder kommen, einfach nur bR dran schreiben ne |_Em: ja und dann das (xxx) gehen lassen ne

38 39 40 41 42

|_Fm: @@@ |_Am: ja |_Cm: ja ja also Bm: und dann kommen die Bücher wieder

Statt den konkreten „Vorfall“ gegenüber den betreffenden Beamten anzusprechen und sie um die Schilderung des Geschehenen zu bitten, möchte der Dienstellenleiter – wie Fm ausführt – aus für die ESD-Beamten undurchsichtigen Gründen das „Nachweisbuch“ mit den Einträgen polizeilicher Einsätze für einen bestimmten Zeitraum sehen. Diese Erfahrung scheint eine von den Beamten geteilte zu sein, da Cm für sie unmittelbar die Benennung „Geheimniskrämerei“ einbringt, Am diese validiert und auch Fm in seiner Konkretion („da is wieder irgendwas im Kommen“) diese Benennung sinngemäß bejaht. Auch später (vgl. Z 38-42) wird der gemeinsame Erfahrungshintergrund durch das von Cm eingebrachte Beispiel des Aktenvermerks „bR“ (bitte Rücksprache) noch einmal deutlich. Die Beamten sind sich darin einig, dass der Dienststellenleiter aus einem konkreten Anlass, den er ihnen jedoch üblicherweise („jetzt da ist wieder irgendwas“) nicht nennt, das Einsatzgeschehen des ESD anhand der schriftlichen Dokumentationen nachvollziehen möchte. Die schriftliche Dokumentation der Einsätze ist – nach den Schilderungen in der Gruppendiskussion – für den Dienststellenleiter diejenige, auf die er sich bezieht („meine Bücher“), während er

166

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

mit den betreffenden Kollegen kein direktes Gespräch sucht und sie nicht nach ihren Schilderungen befragt. So versetzt der Vorgesetzte zunächst die gesamte Gruppe der ESD-Mitarbeiterinnen in Unruhe und Aufregung („dann schwitzt de schon“), weil keiner weiß, um welchen konkreten Vorgang es sich handelt und warum dieser ins Blickfeld des Vorgesetzten gerückt ist. Im weiteren Diskussionsverlauf entwickeln die Beamten (Cm, Bm, Am) gemeinsam eine Alternative, wie sich der Vorgesetzte aus ihrer Sicht – in der folgenden Passage übernehmen sie argumentativ seine Position – angemessener bei Fragen, Problemen oder Kritik an die Mitarbeiter im ESD wenden kann. 45

|_Cm: also (.) warum (.) warum nicht gleich hingehen

46

|_Bm: dann hat der Kollege wieder Dienst

47 48

|_Fm: @@@@ |_Cm: genau. (.) warum nicht gleich hingehen und sagen ich hab den und den Vorgang (.) ähem da

49

hat sich der Bürger beschwert der äh, gibt einen dies und jenes und so äh ich möchte mich erst

50

mal bevor ich ihnen ne Antwort gebe

51 52

|_Am: hmhm Cm: zu dem Sachverhalt (.) ich möchte von dir wissen, wie hat sich das zugetragen. |_Am: find ich richtig ja

53 54

Cm: so (.) neutral (.) offen und dann kann der Beamte sagen wies gewesen is aber dieses

55

hinterfotzige äh Fragen oder so, nach dem Motto was habt ihr denn an dem und dem Tag

56

gemacht ne.

57 58

|_Fm: °@@° Cm: das (.) passt nicht ne...

Aus den von den Beamten eingebrachten hypothetischen Handlungen werden ihre Erwartungen an den Umgang mit Beschwerden erkennbar. Sie möchten unmittelbar und auf direktem Weg („warum nicht gleich hingehen“) vom Vorgesetzten auf eventuelle Fehler angesprochen und darüber informiert werden, wer mit dieser Vorgangsbearbeitung in welcher Hinsicht nicht zufrieden war. Gleichzeitig erwarten sie, dass diese unmittelbare Kontaktaufnahme vor einer Antwort an den sich beschwerenden Bürger stattfindet, so dass sie Gelegenheit haben, gegenüber dem Vorgesetzten ihre Schilderung des Sachverhaltes einzubringen. Sie erwarten, dass der Dienststellenleiter sie direkt daraufhin anspricht: „ich möchte von dir wissen, wie hat sich das zugetragen“ und dies auf der Basis einer persönlich vertrauten Beziehung, auf der sich Beamte egalitär begegnen (Du-Anrede). Ein solches Rückkoppeln des Vorgesetzten an die Mitarbeiter würde aus ihrer Sicht eine vom Ausgang her offene Situation konstituieren („neutral“, „offen“). Der implizite Vorwurf gegenüber den verunsichernden, keinen konkreten Vorgang benennenden Fragen des Vorgesetzten („was habt ihr denn an dem und dem Tag gemacht“), die als „hinterfotzige .. Fragen“ bezeichnet werden, lautet dann: Nicht der Schriftweg bzw. das Hinzuziehen der Dokumentationen polizeilichen Einsatzhandelns sollen Grundlage der Reaktion auf eine Bürgerbeschwerde durch den Vorgesetzten sein, sondern das unmittelbare, direkte Gespräch mit den betroffenen Beamten, die somit Gelegenheit haben, ihre Sicht einzubringen. Die bisherige, für Cm intransparente Praxis der Vorgesetzten ist für ihn nicht akzeptabel und unangemessen („das (.) passt nicht ne“).

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

167

Fm nimmt – unmittelbar daran anschließend – ein mögliches Gegenargument (was ist, wenn der betreffende Beamte zum Zeitpunkt der Beschwerde nicht im Dienst ist) vorweg, woraufhin die Beamten (Am, Cm, Fm) noch einmal ihre Alternative des Umgangs mit Bürgerbeschwerden weiterentwickeln. 087

|_Fm: wenn das nicht sofort (.) wenn das nicht sofort geht, kann er den Bürger ja erst mal

088 089

|_Cm: man kann über alles reden Fm: vertrösten und sagen ja (.) ich hab mir das jetzt angehört

090 091

|_Am: ja Fm: ich frag erst mal den Kollegen und dann

092 093

|_Am: ja Fm: äh Sie hören von mir.

094

|_Cm: man kann über alles reden.

095

|_Am: und wenn dem Bürger das wichtig ist, der kommt wieder.

096

|_Fm: ja ja eben.

097

Am: kann man n neuen Termin vereinbaren.

098

Cm: oder wa- was ich schön finden würde (.) wenn man wenn der Bürger schon da ist und sich über

099

jemanden beschwert und der ist auch noch da über den es geht, warum kann er sich nicht mit

100

dazu setzen (.)

101 102

|_Fm: hmhm Cm: warum muss das hinter verschlossenen Türen unter vier Augen (.) geregelt werden, warum kann

103

der, den dens angeht den Beamten, warum kann der nicht mit dabei sein und kann seine

104

Sichtweise darstellen. (.) wird nicht gemacht.

105 106

|_Fm: da kommt ja schnell der Verdacht auf, dass das dann irgendwelche Spusis sind von äh vom Chef oder so

Fm verneint die Notwendigkeit, unmittelbar auf die Beschwerde des Bürgers reagieren zu müssen. Vielmehr erwartet er vom Vorgesetzten implizit, dass er die Aufgeregtheit des Bürgers abfedert, ihn erst einmal ‚vertröstet‘, d. h. die Regelung des Konfliktes auf einen anderen (unbestimmten) Zeitpunkt vertagt. Der Vorgesetzte sollte sich – nach Fm – die Beschwerde des Bürgers anhören, ihm dies auch signalisieren („ich hab mir das jetzt angehört“) und ihn dann in der Art eines professionellen Dienstleisters verabschieden („Sie hören von mir“), aus der ersichtlich wird, dass der Vorgesetzte sich der Sache annimmt, eigenaktiv wird und den Zeitpunkt bestimmt, zu dem er wieder Kontakt zum Bürger aufnimmt. Cm und Am validieren diese Vorgehensweise im Anschluss. Hier wird deutlich, dass die Beamten des gehobenen Dienstes den Vorgesetzten damit implizit einen unprofessionellen, sich durch das Anliegen des Bürgers unter Druck setzen lassenden Stil vorwerfen, der sich an der Außendarstellung orientiert. Ihrer Ansicht nach hat er die Berechtigung und (ihnen gegenüber) sogar die Verpflichtung, nicht vorschnell zu handeln und dem Bürger zuzustimmen, sondern diese Beschwerde als eine mögliche Sicht auf das polizeiliche Handeln anzunehmen und dienststellenintern mit seinen Mitarbeitern zu klären, bevor eine qualifizierte Stellungsnahme nach außen erfolgt. Die Aktionspolizisten der Basis orientieren sich an diesen Binnenbeziehungen, während die Vorgesetzten um die Problematik der Darstellung polizeilichen Handelns in der Öffentlichkeit wissen und ihr Verhalten daran orientieren. Die Anmerkung von Cm, „man kann über alles reden“, ist

168

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

somit doppelt interpretierbar: als leitend für den Umgang zwischen Vorgesetztem und Bürger (= es wird sich alles klären) und für die Rückfrage des Vorgesetzten beim betroffenen Mitarbeiter (= auch über eigene Fehler können wir miteinander reden und die Art des Umgangs mit der Beschwerde besprechen). Der Vorwurf der vorschnellen, übereilten Reaktion nach außen ohne Rücksprache mit den betroffenen Beamten des ESD wurde auch von den Beamten des mittleren Dienstes formuliert, die im oben wiedergegebenen Auszug „Manöverkritik“ an einer Einsatzsituation als „Schnellschuss“ betrachteten (vgl. S. 156ff.). In den folgenden Zeilen (Z 95-97) sprechen Am und Fm diesem Umgang mit Beschwerden zudem eine Filterfunktion zu. Flüchtige Aufregungen des Bürgers sollten durch den Vorgesetzten mittels Vertröstungstaktik aussortiert werden. Wenn das Anliegen „wichtig“ ist, dann wird der Bürger zu einem weiteren Termin in der Dienststelle erscheinen. Die Erwartung an den Vorgesetzten als polizeiinternen Dienstleister – d. h. nicht im Außenverhältnis gegenüber dem Bürger, sondern aus der Sicht der Polizeibeamten im ESD – steht dabei im Vordergrund. Für sie hat er die Dienstleistung zu erbringen, den Bürger zunächst zu vertrösten und damit nicht jede Beschwerde durch- und somit zuzulassen. Auch hier zeigt sich eine ähnliche Argumentation wie bei der Gruppe Handeln der Fallskizze 1, in der Fm darauf hingewiesen hat, dass die Polizei kein „Dienstleistungsunternehmen“ sei und durch den staatlichen Auftrag, Maßnahmen auch gegen den Willen des Bürgers durchzusetzen, Beschwerden der Bürger als unvermeidbar und strukturell bedingt anzusehen sind. Diese Argumentationsfolie wird in der Gruppe Vermittlung jedoch noch erweitert. Überspitzt formuliert wird der autoritäre bzw. dominante Charakter polizeilichen Handelns auf die Situation der Beschwerde über polizeiliches Vorgehen übertragen. Der Bürger ist in der Pflicht, zunächst die Legitimität seiner Kritik dadurch zu beweisen, dass er bereit ist, mehrfach in der Dienststelle zu erscheinen. So wird in dieser Hinsicht ein Gespräch mit dem Bürger als Ausdruck polizeilicher Dienstleistung abgelehnt. In diese Argumentation passen auch die folgenden Anmerkungen von Cm, der noch einmal darauf hinweist, dass der Beamte („dens angeht“), sofern er in der Dienststelle ist, bei dem Gespräch zwischen Bürger und Vorgesetztem anwesend sein sollte. Die Entlastung, die das Gespräch mit dem Vorgesetzten unter vier Augen für den Bürger darstellen kann, so dass diese Situation eine Beschwerde vielleicht erst ermöglicht, wird von den Beamten nicht thematisiert. Die offene Kritik am Verhalten der Polizisten im ESD wird – so könnte man meinen – dann fast verunmöglicht. Im Folgenden spitzt Fm den Vorwurf vielmehr noch im Hinblick auf eine generelle Misstrauensunterstellung zu (Z 105f.), da er das Vier-Augen-Gespäch zwischen Dienststellenleiter und Bürger dem „Verdacht“ aussetzt, dass es sich hierbei um persönliche Bekannte oder Freunde („irgendwelche Spusis“) des Vorgesetzten handelt, die er bevorzugt behandelt, und er sich damit gegen die berechtigten Entscheidungen seiner Mitarbeiter wendet. Aus diesem Grund wären die betreffenden Kollegen als ‚Zeugen‘ in der Gesprächssituation aus der Sicht des Vorgesetzten unerwünscht. Aus der Sicht der Diskussionsteilnehmer besteht die generelle Erwartung an den Vorgesetzten, derartige Beschwerden abzuwehren und damit seine Loyalität gegenüber den Beamten des ESD zu dokumentieren. Ein in der Diskussion als positiv bewertetes Beispiel eines derart agierenden Vorgesetzten wird in überzeichnender Art von Em eingebracht und findet unter den anderen Teilnehmern großen Zuspruch.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

169

127 Em:

also es ist schon so dass er dann das persönliche Gespräch [Fm: räuspernd] mit dem

128

Beschwerdeführer auch sucht, auch nicht unbedingt dass der Kollege dabei ist, zumindest nicht

129

beim ersten Mal und er es wirklich fast immer schafft dass der Bürger, der sich beschweren

130

wollte bei den Kollegen rausgeht und sagt, Mensch, der der mich da aufgeschrieben hat (der

131

weiß doch mehr) der hat doch Recht gehabt. |_Am: hmhm

132 133 Em:

ne, aber er stellt er stellt die Dinger nicht ein. er sagt, er verteidigt den Kollegen der das

134

geschrieben hat und sagt, das war rechtens was der gemacht hat, er sucht das Gespräch mit

135

dem Beschwerdeführer und kriegt fast jeden Beschwerdeführer dahin dass der nachher noch

136

sagt |_Am: hmhm

137 138 Em: 139

ja schönen Dank dass ich n Deppen gekriegt hab. |_Fm: °@@°

Der Vorgesetzte von Em sucht in seiner Schilderung das Gespräch mit dem „Beschwerdeführer“ allerdings – entgegen der oben entwickelten Alternative der Beamten – zunächst nicht unter Teilnahme des Polizisten, über den sich der Bürger beschwert. Damit verweist Em darauf, dass sich der Vorgesetzte der beschriebenen Taktik des Vertröstens bedient, indem Em anfügt, dass dies „zumindest nicht beim ersten Mal“ der Fall ist, was auf mehrere Gesprächstermine hindeutet. Gewöhnlich („fast immer“) erreicht der Vorgesetzte – laut Em, dass der Bürger sein Unrecht und damit die Hinfälligkeit seines Beschwerdeanliegens einsieht („der hat doch Recht gehabt“). Em überzeichnet das sogar dahingehend, indem er auf performativer Ebene signalisiert, dass es durch das Gespräch des Vorgesetzten mit dem unzufriedenen Bürger quasi gar nicht zu einer Beschwerde kommt („der Bürger, der sich beschweren wollte...“). Es ist zu vermuten, dass es sogar noch ein befriedendes Gespräch zwischen den Beamten im ESD und dem Bürger gibt („bei den Kollegen rausgeht“). Gleichzeitig könnte in den Kollegenbegriff der Dienststellenleiter ebenso einbezogen sein, da er als Vorgesetzter, der sich mit der Handlungspraxis des ESD identifiziert und diese wertschätzt, auch als Übergeordneter der gelebten Hierarchien in Frage kommt (vgl. die Analysen zum Vorgesetzten- und Kollegenbegriff in Kap. 4.2.1.). Das Einbeziehen des Vorgesetzten in den Kreis der Kollegen korrespondiert dann mit dem im obigen Kapitel entworfenen Bild eines „Kollegen vom höheren Dienst“. Der Vorgesetzte stellt in dieser Hinsicht ein Beschwerdeverfahren nicht einfach ein, sondern er sieht sich in der anwaltschaftlichen Funktion („er verteidigt den Kollegen“), die die Beamten des ESD von ihm erwarten. Der Vorgesetzte hat damit – dies referiert Em äußerst anerkennend – eine Taktik entwickelt, mit der die sich beschwerenden Bürger ihre Ansinnen selbst zurücknehmen und sich – so Em – noch für ihren (kostenpflichtigen) Bußgeldbescheid („Deppen“) bedanken. In der Darstellung von Em wird noch einmal deutlich, dass es den Basisbeamten im ESD weniger um die inhaltliche Prüfung des polizeilichen Agierens (z. B. Bußgeldbescheide ausstellen) geht, sondern die Bürgerbeschwerden vielmehr als Anlass gewertet werden, bei dem sie von ihrem Dienststellenleiter die mehr oder weniger ‚blinde Verteidigung‘ erwarten. Sie beobachten dessen Umgang als Seismograph der aktuell gelebten Über- und Unterordnungsverhältnisse in der Dienststelle. Das Interesse der Aktionspolizisten dieser Diskussion richtet sich auf den Umgang mit Bürgerbeschwerden in der Organisation Poli-

170

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

zei, auf die Reaktionen des Vorgesetzten und weniger auf die Frage der Außenwirkungen gegenüber dem Bürger. Sie fokussieren immer wieder auf die Beziehungsaspekte und offenbaren hierbei eine hohe Sensibilität gegenüber von ihnen als Vertrauensbruch empfundenen Handlungen der Vorgesetzten. Das Thema der Bürgerbeschwerden ist dann vor allem ein gängiges Beispiel, woran die gelebten Hierarchien aktuell überprüft werden. Die Beamten des gehobenen Dienstes vereinen sich in der Gruppe Vermittlung am Ende der Sequenz (in hier nicht wiedergegebenen Transkriptauszügen) konkludierend in der Überzeugung, dass die von ihnen erfassten Vorgänge ohne ihre Beteiligung nicht durch den Vorgesetzten als irrelevant oder nichtig bewertet und ‚eingestellt‘ werden können. Dies bringt Bm noch einmal mit den Worten zum Ausdruck: „dasn Vorgang den ich erst mal geschaffen hab (.), ohne mich zu fragen hat da keiner was einzustellen“, was die anderen wiederum bestätigen. Wenn der Vorgesetzte dies – aus unterstellten persönlichen Gründen („dass er den kennt“) – dennoch tut, dann ist das für die Beamten des gehobenen Dienstes eine nicht gerechtfertigte Anmaßung aufgrund seiner formellen Position, die nicht mit sachlichen Erwägungen begründet werden kann. Sie wird zudem als eine Demonstration von Respektlosigkeit gegenüber den ESD-Beamten wahrgenommen, deren Handlungsweisen dadurch als unzutreffend etikettiert und rückgängig gemacht werden. In den interpretierten Sequenzen dokumentiert sich die geteilte Erwartung der Beamten an den Vorgesetzten (meist den Dienststellenleiter), sich bei Kritik an ihren polizeilichen Entscheidungen direkt, auf dem Weg des unmittelbaren Gesprächs an sie zu wenden, getreu dem Grundsatz „man kann über alles reden“, der eher als Imperativ, denn als Option konstruiert wird. Neben der Kritik der Polizisten des gehobenen Dienstes an der mangelnden Wertschätzung ihrer Arbeit durch Vorgesetzte und dem von ihnen als Demütigung empfundenen Hinweggehen über eingeleitete Vorgänge, scheint jedoch noch eine andere Facette dieser Sequenzen der Aufmerksamkeit wert. Die Beamten kritisieren, dass der Dienststellenleiter sich aufgrund der Beschwerde über den Vorgang anhand des Dienstnachweisbuches, d. h. der schriftlichen Dokumentation polizeilichen Einsatzhandelns, informiert, statt das unmittelbare Gespräch mit den Mitarbeitern des ESD zu suchen. Auch in thematisch anders gearteten Passagen der Diskussion wird diese Polarisierung zwischen schriftlicher Dokumentation (Aktenpraxis) und konjunktiver Handlungspraxis (Aktionspraxis) des ESD aufgegriffen. Die Abarbeitung an diesen beiden Polen zieht sich als roter Faden durch die Gruppendiskussion und soll daher kurz an weiteren Passagen ausdifferenziert werden. So verhandeln die Teilnehmer bereits im ersten Teil der Diskussion164 u. a. die von Cm eingebrachte Schilderung, dass sein Vorgesetzter von den Beamten des ESD insbesondere „Fußstreifen“ erwartet, d. h. die Polizisten zum Streifegehen durch die Fußgängerzonen animieren möchte.165 164 Die jeweils ca. 2 ½ bis 3-stündigen Diskussionen wurden durch eine kurze Pause von 10-15 min. nach der Hälfte der Zeit unterbrochen. Diese Pause war von der Diskussionsleitung zunächst nicht vorgesehen, wurde in der ersten Diskussion aber – vor allem als Raucherpause – eingefordert und danach in das Konzept des Diskussionsablaufs integriert. Auch wenn dadurch die Pausengespräche zwischen den Diskussionsteilnehmern für Forschungszwecke ‚verloren‘ gingen, so nahmen die Polizisten im zweiten Teil der jeweiligen Diskussion für sie wichtige Inhalte dieser Pausenkommunikation auf, die damit wieder in die Diskussion eingeführt wurden und somit einer Analyse zugänglich sind. 165 An dieser Stelle sei angemerkt, dass die Fußstreifen in der Regel von den Beamten im ESD zu den unbeliebten Tätigkeiten gezählt werden (vgl. u.a. Stork 1990, S. 59f.). Wenn der Polizist per Fußstreife unterwegs ist, dann wird ein unmittelbares Ansprechen durch die Bürger auch mit Kleinstanliegen möglich. Er kann sich nicht in den schützenden Streifenwagen zurückziehen und wird meist nicht als Crime Fighter, sondern All-

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 12

|_ Cm: er erwartet nicht dass wir auf der Straße sind, er erwartet er erwartet

13

dass wir Fußstreifen gehen

14 15

171

|_ Bm: ja Cm:

und dass wir dass wir Fußstreifen

16

|_ Bm: Fußstreifen gehen wir auch.

17

|_ Cm: Fußstreifen

18

|_ Bm: zumindest nachm Dienstnachweisbuch.

19

Cm:

20

ja (.) [ME: @@@] |_ ?m: (@wer weiß@)

21

|_ Am: @ erzähl ma

22

|_ Em: und das stimmt, das is ne Urkunde [ME: xxxxxxxxx @@]

23

Am:

ja genau, aber erzähl mal deine Sache

Auf die Einführung von Cm, dass sein Vorgesetzter (um welche Ebene es sich dabei handelt, bleibt hier unklar) von den Mitarbeitern im ESD die sogenannten „Fußstreifen“ erwartet, antwortet Bm umgehend, dass auch er und seine Kollegen Fußstreifen gehen „zumindest nachm Dienstnachweisbuch“. Bm führt hier ironisierend die Unterscheidung der Aktenpraxis (Fußstreifen werden im Nachweisbuch notiert) und der Aktionspraxis (er deutet an, dass sie aber nicht (immer) tatsächlich durchgeführt werden) ein. Die lachende Validierung der anderen Diskussionsteilnehmer ist ein Hinweis darauf, dass ihnen die Diskrepanz zwischen der Akten- und der Aktionspraxis vertraut ist. Auch die lachend gesprochene Anmerkung eines Teilnehmers „@wer weiß@“ unterstreicht diese Diskrepanz und den inszenierenden Charakter, der in schriftlichen Niederlegungen einer Aktionspraxis, die nicht stattgefunden hat, liegt. Die Aufforderung von Am an Bm, Näheres zu erzählen, demonstriert auf performativer Ebene das Bewusstsein, dass diese doppelbödige Praxis im ESD eine verdeckte ist, die gerade nur dadurch existieren kann, dass man die Diskrepanz nicht expliziert, d. h. die Nachweisbücher mit der Aktionspraxis der Beamten identifiziert werden. Em bringt dies auf den Punkt durch seinen Verweis, dass diese Nachweisbücher eine „Urkunde“ im rechtlichen Sinn darstellen und daher glaubwürdige und wahrheitsgemäße Informationen beinhalten. Eine Urkunde gilt als ein Beleg für die Entsprechung von Akten- und Aktionspraxis. Zudem verdeutlicht sich hier der implizite Aspekt, dass Falscheinträge in diese Nachweisbücher im übertragenen Sinn einer Urkundenfälschung gleichzusetzen sind, die aus der Sicht der Beamten eventuell sogar strafrechtlich sanktioniert werden könnte. Nicht zuletzt auch deswegen muss die Verfahrensweise, nicht stattgefundene Fußstreifen einzutragen, verdeckt bleiben. Am bestätigt den Urkundencharakter und lenkt die Diskussion um, die sozusagen aus seiner Sicht vom eigentlichen Thema, dass Cm über die Erwartungen seines Vorgesetzten an Fußstreifen im ESD erzählen wollte, abgekommen ist. Diese Thementransition validiert – an dieser wie auch an anderen Stellen – auf performativer Ebene, dass über die Diskrepanzen zwischen Akten- und Aktionspraxis nicht (zumindest nicht ausführlich) gesprochen

round-Dienstleister in Anspruch genommen (vgl. Feltes 1990, S. 301, Funk 1990, S. 115, Savelsberg 1994, S. 96), was von Polizeibeamten immer noch als Degradierung erlebt wird. Die Verfolgung und Verhinderung strafbarer Handlungen macht generell nur einen kleinen Teil des polizeilichen Alltagshandelns aus (so auch Feltes 1988, S. 136, Steffen 1990, S. 32ff.).

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

werden kann, weil man sie dann offen legt, während sie nur praktiziert werden können, wenn man die Diskrepanz gerade nicht thematisiert. Die in weiten Teilen der Diskussion unter den Angehörigen des gehobenen Dienstes konkurrierende Diskursorganisation, d. h. das gegenseitige und sich ergänzende Ringen um die bestmögliche Verdeutlichung des gemeinsamen Rahmens, wird jedoch durch oppositionelle Elemente bei der Verhandlung der Bedeutung der schriftlichen Dokumentation des Einsatzhandelns aufgebrochen. Auch in der folgenden Sequenz, die diese oppositionellen Orientierungen hier exemplarisch verdeutlichen soll und sich wenige Minuten nach den vorgestellten Sequenzen zum Thema Bürgerbeschwerden ereignet, ist es wieder Bm, der die Differenz zwischen Akten- und Aktionspraxis einführt, die jedoch hier auf Widerspruch von Fm und später auch von Em und Am stößt. Bm leitet die Sequenz durch seine Zweifel am wichtigen Charakter der Dienstnachweisbücher ein. Er knüpft an die vorangegangene Diskussion über die Frage an, in welcher Form Einsätze schriftlich dokumentiert werden sollen, vor allem solche, die nicht zu polizeilichen Maßnahmen führten, weil z. B. der Einsatzanlass gar nicht mehr nachvollzogen werden konnte oder die Person, die die Polizei alarmierte, nicht auszumachen war. 23 24

Bm: was was hab ich da denn anders durch wenn ich reinschreib, ja, ich bin da gewesen und der hat nicht aufgemacht. der sagt, ich hab keinen Schutzmann gesehen. ja, wenn ich sag, ich bin da

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gewesen, das sag ich, das ist (.) dazu steh ich, wir sind da gewesen, was hilft mir das denn wenn

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ich einge|_Fm: du weißt doch, das Schriftliche

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zählt doch immer |_Bm: wenn ich eingetragen hab

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|_Fm: mehr

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|_Bm: bin ich dann da gewesen?

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Am: muss ja auch jeder selber wissen, aber ich finde immer |_Bm: denn muss ich auch nicht da gewesen sein

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|_?m: nee

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Bm: und wenn ich sag, die Kollegen sind da gewesen, die ham doch gemeldet, der macht nicht die Tür auf, dann ist das so. und wer mir das nicht glaubt, denn denn kann ichs auch nicht ändern. |_Am: denn dokumen-

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|_Bm: der glaubt mir auch nicht

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|_ Fm: ich dokumentier das immer im Vorhinein |_Cm: wenns trotzdem eingetragen ist

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|_Fm: das ist wie mit dieser Widerstandsanzeige und

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nicht erst im Nachhinein, das ist insofern psychologisch n bisschen besser |_Bm: hmhm Fm: dass ich vorher schon (.) ich kann schon was (.) ich hab schon was ja (.) ich hab schon was hier, [Klopfen auf den Tisch] hier guck da rein, da steht das.

Die Proposition von Bm stellt die implizite Frage in den Raum, welchen Unterschied die schriftliche Dokumentation („wenn ich reinschreib, ja, ich bin da gewesen“) gegenüber der mündlichen Versicherung des Beamten, am Einsatzort nachgesehen zu haben („wenn ich sag, ich bin da gewesen“) macht. Bm möchte damit den Nutzen der schriftlichen vs. der

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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mündlichen Aussage des Beamten zu seinen Handlungsweisen diskutiert wissen. Fm beantwortet diese Frage unmittelbar, indem er sie nur als hypothetische kennzeichnet und an den gemeinsamen Erfahrungshintergrund von Bm appelliert („du weißt doch“). Fm verweist auf das geteilte Wissen innerhalb der Polizei, dass „das Schriftliche“, also die Einsatzdokumentationen ausnahmslos („immer“) einen größeren Stellenwert („mehr“) haben. Hier wird nicht expliziert, in welcher Hinsicht diese schriftlichen Dokumentationen von Mehrwert sind, da die Beamten dies offenbar als implizit geteilten Hintergrund voraussetzen. Bm kontert jedoch mit der Rückfrage – ohne auf den Appell einzugehen – ob ein Eintrag denn gleichgesetzt werden kann mit der Aktionspraxis („wenn ich eingetragen hab ... bin ich dann da gewesen?“). Diese Frageformulierung deutet den propositionalen Gehalt, dass Bm Dokumentation und polizeiliches Einsatzhandeln gerade nicht gleichsetzt, bereits an. Anschließend benennt er dies explizit („denn muss ich auch nicht da gewesen sein“). Auch wenn Am versucht (in Z 32), durch einen rituellen Verweis auf die je individuelle Entscheidung, welche polizeilichen Alltagshandlungen man schriftlich niederlegt, die von Bm eingebrachte Diskrepanz zwischen Akten- und Aktionspraxis zu entschärfen, kann er seine Position nicht weiter elaborieren, da Bm unmittelbar fortfährt. Bm verneint den Einwand von Am insofern, dass er seine Aussage entindividualisiert und verallgemeinert für „die Kollegen“. Wenn sie einen Einsatz vor Ort „gemeldet“, in dem hier interessierenden Sinn also mündlich an ihn weitergegeben haben, dann entspricht dies ihrer Aktionspraxis („dann ist das so“). Wenn man ihm – als unmittelbarem Vorgesetzten – das nicht glaubt, dann hat er keine Chance, dies anders darzustellen. Auffällig ist, dass Bm sich auf die Wahrhaftigkeit der mündlich weitergegebenen Informationen beruft, aber sein Misstrauen gegenüber den schriftlich dokumentierten Informationen offen kundtut. Diese Diskrepanz erklärt sich nur aus den unterschiedlichen Adressaten, an die die mündlichen bzw. schriftlichen Informationen gerichtet werden. Während sich die Dienstnachweisbücher an die Kontrolle durch die Vorgesetzten richten, zumindest an all jene, die sich durch Distanz zur Einsatzpraxis des ESD auszeichnen und auf ihre positionsgebundene formelle Überordnung berufen (vgl. die „Goldfasane“, S. 132ff.) und diese bei Bürgerbeschwerden – wie gezeigt wurde – auch die schriftlichen Dokumente zu Rate ziehen, sind die mündlichen Informationen für die Kollegen im ESD bzw. jene Vorgesetzten bestimmt, die als „Kollege vom höheren Dienst“ anerkannt und in die Handlungspraxis des ESD eingeweiht werden. Die schriftlichen Dokumentationen fungieren gegenüber den informell nicht akzeptierten Vorgesetzten als Absicherung bei deren Nachfragen zu bestimmten Einsatzsituationen. Dies wird durch die folgenden Ausführungen von Fm (Z 39ff.) deutlich, der seine Einsätze – wie er sagt – „im Vorhinein“ dokumentiert. Unklar bleibt in dieser Sequenz jedoch, worauf sich das „im Vorhinein“ konkret bezieht. Fm entwickelt hier einen impliziten Widerspruch zu Bm, der die Bedeutung schriftlicher Dokumentationen verneinte, zum anderen parodiert Fm damit aber den Sinn des schriftlichen Dokumentierens. Sollte er das „im Vorhinein“ mit vor der zu dokumentierenden Einsatzsituation gleichsetzten, dann kann er zu diesem Zeitpunkt höchstens den Einsatzanlass, nicht jedoch das polizeiliche Handeln vor Ort dokumentieren. Damit wird die schriftlich niedergelegte Information jedoch überflüssig und als rein formelle Absicherung entlarvt, die dann, wie Fm anfügt, nur dazu dient, dass er sich bei eventuellen Nachfragen auf das schriftlich Niedergelegte beziehen kann („hier guck da rein, da steht das“). Diese Absicherung verschafft ihm ein sichereres Gefühl, wie

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

er sagt, es erscheint ihm „psychologisch n bisschen besser“. Das setzt er mit dem Zuvorkommen mit einer Widerstandsanzeige gegen eine Person, gegen die man körperliche Gewalt anwenden musste, gleich. Die zu Bm oppositionelle Positionierung, die sich hier bereits bei Fm andeutet, wird im weiteren Verlauf von Em und Am noch einmal expliziert. 57

Em: aber wie du sagst, da kann ich den Kollegen fragen oder was, wenn ich halt vorn an der Wache

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sitze, der Bürger ruft an und sagt und beschwert sich bei mir jetzt am Telefon, dann kann ich in

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den Computer reingucken und kann sagen, Momentchen mal, das stimmt nicht was Sie sagen,

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der war da.

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|_Am: ja und mit Uhrzeit. Em: und wenn die Kollegen das aber nicht geschrieben haben |_Am: alles ja

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Em: dann muss ich sagen, Moment ich muss erst mal mal morgen mit den Kollegen Rücksprache

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halten und ich ruf denn wieder an und und so hab ich das gleich vor mir und kann sagen, das

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stimmt nicht, was Sie sagen, die Kollegen waren da.

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|_Am: ja ich finde auch, das ist also (.)

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|_Em: also ich halte da doch was von

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|_Am: das is nichts mit Nummern schinden.

Em betont – in Opposition zu Bm, der darauf verwiesen hatte, dass man sich mit Nachfragen an den Kollegen wenden kann – die positive Bedeutung schriftlicher Einsatzdokumentationen, die dem „an der Wache“ Dienst habenden Kollegen eine unmittelbare Reaktion auf Bürgerbeschwerden ermöglichen. Die PC-Dokumentation ermöglicht eine sofortige Positionierung und damit auch Rückendeckung für den Kollegen („das stimmt nicht was Sie sagen, der war da“). Am unterstützt ihn durch die Ergänzung, dass man dann sogar auf die Uhrzeit, zu der der Beamte am Einsatzort war, verweisen kann. Im weiteren Verlauf der Sequenz beteiligt der sich vorher rege investierende Bm nicht mehr an der Diskussion zu diesem Thema, was darauf hindeutet, dass er den Standpunkt der anderen nicht teilt, aber keine explizite Auseinandersetzung mit ihnen sucht. Fehlt eine solche Notiz zu dem Einsatz – so fährt Em fort (Z 62ff.), dann muss der Beamte auf eine nötige Rücksprache mit seinem Kollegen verweisen und kann nicht unmittelbar dazu Stellung beziehen („ich ruf dann wieder an“). Am stimmt dem zu und verstärkt das Argument eines inhaltlichen und nicht nur hinsichtlich der eigenen Tätigkeiten rein formellen Vorteils der schriftlichen Dokumentation, der nicht darin besteht, möglichst viele Vorgänge zu sammeln („Nummern schinden“). In dieser Sequenz entwickeln Em und Am eine konträre Position zu der von Bm. Für sie ist die schriftliche Dokumentation polizeilichen Einsatzhandelns nicht nur Mittel der Absicherung gegenüber Nachfragen und Interventionen vorgesetzter Ebenen, sondern diese Dokumentation hat einen eigenen Wert, da sie die Beantwortung von Bürgerbeschwerden im Sinne einer Abwehr an der Basis selbst ermöglicht, ohne dass die Vorgesetzten hinzugezogen werden müssen. Aus dieser Perspektive erhalten die Dokumentationen auch auf der Ebene der Aktionspolizisten eine eigene kommunikative Funktion. Zusammenfassend kann diese Diskussion der Gruppe Vermittlung unter den Aktionspolizisten des gehobenen Dienstes, die fast ausschließlich (Ausnahme: Cm) als direkte Vorgesetzte im ESD tätig sind, besonders durch die kollektiv geteilte Differenzierung zwi-

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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schen einer schriftlichen Aktenpraxis und einer konjunktiven Aktionspraxis geprägt angesehen werden. Obwohl die Meinungen darüber divergieren, wer Adressat der schriftlichen Dokumentationen ist und für wen sie von Nutzen sein können, ist die grundsätzliche Unterscheidung der beiden Praktiken und das Bewusstsein, sich im alltäglichen Berufshandeln an dieser Differenz zu orientieren, den Beamten gemeinsam. Vor diesem Hintergrund wird die eingangs formulierte Erwartung an die Vorgesetzten, bei Beschwerden oder Kritik am Einsatzhandeln nicht auf die schriftlichen Dokumentationen der Einsätze allein zurückzugreifen, sondern das direkte Gespräch mit den betroffenen ESD-Mitarbeitern zu suchen, noch einmal deutlicher herausgearbeitet. Nur die direkte Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten garantiert authentische und auf die tat-sächlichen Einsatzhandlungen, d. h. die Aktionspraxis, bezogene Informationen. Da die Polizisten des ESD um die Diskrepanz zwischen Einsatzhandeln und Dokumentation des Einsatzhandelns wissen, wird die Bedeutung des direkten Gesprächs offensichtlich. Das können sie beim Vorgesetzten jedoch nur anmahnen, ohne ihm die Gründe dafür darzulegen, weil sie somit ihre doppelte Praxis offen legen würden, die dann (mutmaßlich) in Gefahr wäre. Die Beamten des ESD werfen ihren Vorgesetzten „Geheimniskrämerei“ vor (vgl. die ersten Transkriptsequenzen dieser Fallskizze), die sie jedoch selbst in ähnlicher Art pflegen. Mit den Folgen ihrer nicht authentischen Verschriftlichungspraxis polizeilichen Handelns sind sie dann konfrontiert. Auf diesen Zusammenhang und mögliche Konsequenzen für das Interagieren formell-hierarchischer Ebenen in der Polizei wird im Weiteren noch ausführlicher einzugehen sein. Hier sei zunächst lediglich die Diskrepanz zwischen Akten- und Aktionspraxis als Orientierungsrahmen festgehalten. Wie auch in der Fallskizze des mittleren Dienstes zeigt sich eine weitgehende Übereinstimmung hinsichtlich der Abwehr von als Störungen empfundenen Interventionen der vorgesetzten Ebenen in die Alltagspraxis des ESD. Sowohl die Beamten des mittleren Dienstes der Gruppe Handeln als auch die des gehobenen Dienstes aus der Gruppe Vermittlung attestieren den Beamten mit höheren Führungsfunktionen eine Distanz zum polizeilichen Einsatzhandeln, die auf einem nur mittelbaren Zugang über die schriftlichen Dokumentationen beruht. Diese Dokumentationen gewinnen zwar im Organisationskontext den Anstrich der ‚Realität‘ und sind Ausgangspunkt für organisationale Entscheidungen (z. B. über die Beurteilungen und Beförderungen), für die im ESD tätigen Polizisten ist jedoch die Ebene der Aktionspraxis die entscheidende, an der sie sich ausrichten. Während die Beamten des gehobenen Dienstes deutlich die Diskrepanzen dieser beiden Praktiken thematisieren, spielt dies in der Diskussion unter Beamten des mittleren Dienstes keine Rolle. Da die Beamten aus der Gruppe Vermittlung fast ausschließlich als Dienstschichtleiter bzw. Dienstabteilungsleiter im ESD tätig sind, erklärt sich ihre Fokussierung auf die Diskrepanzen zwischen Akten- und Aktionspraxis. Sie selbst müssen immer wieder Übersetzungsarbeit leisten und in ihrer Sandwichposition zwischen sachbearbeitenden Aktionspolizisten und für den ESD formell vorgesetzten Aktenpolizisten vermitteln.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

4.2.2.3 Zusammenfassung: Diskurs unter Aktionspolizisten formeller Hierarchiehomogenität – Disjunktion von den Aktenpolizisten Die Diskussionen unter Aktionspolizisten des mittleren bzw. unter jenen des gehobenen Dienstes weisen in weiten Teilen starke Ähnlichkeiten auf, sowohl hinsichtlich der inhaltlichen Verortung als auch hinsichtlich der Art und Weise der Diskursorganisation. Diese Ähnlichkeiten sollen an dieser Stelle kurz zusammengefasst werden, bevor an anderer Stelle diese Gruppendiskussionen mit den zwei noch darzustellenden hierarchieheterogenen Fallskizzen der Gruppen Disziplin und Immunisierung kontrastiert werden (vgl. Kap. 4.2.3.). Sowohl in der Diskussion unter den Aktionspolizisten des mittleren als auch des gehobenen Dienstes konnte gezeigt werden, dass die Frage der Erwartungen an die Vorgesetzten und an ihre Unterstützungsleistungen für den Einsatz- und Streifendienst eine große Rolle spielt. Über die Frage wechselseitiger Ansprüche (des ESD an die Vorgesetzten und umgekehrt) versichern sich die Beamten im ESD ihrer konjunktiven Gemeinschaft und grenzen sich zudem von den Beamten in Führungspositionen, insbesondere den Dienststellenleitern, ab. Während die Beamten des mittleren Dienstes der Gruppe Handeln vor allem die erwartete Unterstützung im Sinne einer Rückendeckung innerhalb der Organisation und insbesondere gegenüber der Öffentlichkeit betonen, artikulieren die Beamten des gehobenen Dienstes ihr Misstrauen gegenüber Kontrolltendenzen der Vorgesetzten. Beide Gruppen rahmen die Interventionsabsichten der Vorgesetzten als unberechtigte und abzuwehrende Eingriffe in ihre routinierte, gelingende Alltagspraxis. Die Beamten des mittleren Dienstes drücken das in der Bezeichnung der Vorgesetzten als „Unruhestifter“ aus, jene des gehobenen Dienstes lehnen die Kontrollen der Vorgesetzten auf der Ebene der Aktenpraxis (Dienstnachweisbuch) ab. Zentrales Moment der Gruppe Handeln (Fallskizze 1) ist dabei die implizit und explizit betonte Vergemeinschaftung der Aktionspolizisten (Inklusion) in Distinktion zu den Beamten, die formelle Führungsfunktionen in Distanz zur Aktionspraxis des ESD ausüben, d. h. den Aktenpolizisten (Exklusion). Deutlich wird, dass die Beamten des gehobenen Dienstes aus der Gruppe Vermittlung (Fallskizze 2) verstärkt die Diskrepanz zwischen der Aktenpraxis des polizeilichen Alltagshandelns und der konjunktiven Aktionspraxis im ESD betonen. Aus dieser Diskrepanz ist ihnen – nicht zuletzt aufgrund der Funktion der Diskussionsteilnehmer als Dienstabteilungs- bzw. Dienstschichtleiter (DAL bzw. DSL) – die Problematik der Verständigung mit Vorgesetzten präsent. In dieser Funktion agieren sie an der Schnittstelle zwischen den Aktionspolizisten des polizeilichen Einsatzhandelns und den Aktenpolizisten der Dienststellenleitung. Sie beachten diese beiden differierenden Referenzebenen und müssen ihr eigenes Handeln an beiden Praktiken ausrichten. Konflikte sind somit vorprogrammiert. Besonders deutlich wird die geteilte Verortung der Polizisten des mittleren und gehobenen Dienstes im Hinblick auf die Alltagspraxis im ESD bei der Thematik des Umgangs mit Bürgerbeschwerden, insbesondere die von den Aktionspolizisten artikulierten Erwartungen an die Vorgesetzten hinsichtlich des Umgangs mit dieser Kritik. Sie lehnen übereinstimmend eine Orientierung des polizeilichen Handelns am Dienstleistungscharakter ab und verweisen auf die Notwendigkeit, polizeiliche Maßnahmen auch gegen den Willen der Betroffenen durchzuführen. Die Loyalität der Vorgesetzten wird an dem Umgang mit Bürgerbeschwerden

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

177

gemessen. Die Umgangsweise wird zum Seismograph für die aktuell gelebten Sub- und Supraordinationsverhältnisse in der Dienststelle. Die folgende Übersicht kann die überwiegenden Gemeinsamkeiten und die graduellen Unterschiede zwischen den beiden Gruppen Handlung (Fallskizze 1) und Vermittlung (Fallskizze 2) verdeutlichen. Abbildung 5:

Aktionspolizisten ‚unter sich‘

Aktionspolizisten

Orientierungsrahmen

des mittleren Dienstes (Fallskizze 1, Gruppe Handeln)

des gehobenen Dienstes (Fallskizze 2, Gruppe Vermittlung)

konjunktive Aktionspraxis im ESD

Diskrepanz zwischen der Akten- und der Aktionspraxis Distanzierung von und Misstrauen gegenüber Aktenpolizisten

Distanzierung von Aktenpolizisten

Hierarchiebegriff

Kontextbezug Kritik an Vorgesetzten Vorgesetztenbild Diskurscharakteristika

gelebte Sub- und Supraordination

Wissen um die Differenz formeller vs. gelebter Sub- und Supraordination

Binnenbeziehungen in der Organisation

organisationelle Außendarstellung

Distanz zur Aktionspraxis des ESD und nur mittelbarer Zugang über Dokumentationen (Adressaten der Dienstnachweisbücher) „Störfaktoren“ bzw. Kontrolleure der Aktionspraxis des ESD Abwehr der Erwartungen bzw. Interventionen von Vorgesetzten inhaltliche und performative Rahmenkongruenzen, geteilte Konklusionen, validierende Themendifferenzierungen, Exemplifikationen validierende Repetitionen

hypothetische Exemplifizierungen

4.2.2.4 Fallskizze 3, Gruppe Disziplin: Disziplinierung der jungen Aktionspolizisten des mittleren Dienstes durch die berufserfahrenen Aktenpolizisten des gehobenen Dienstes Als erste hierarchieheterogene Beispieldiskussion soll hier jene vorgestellt werden, in der zwei Beamte (Hm, Gm) und eine Beamtin (Df) des mittleren Dienstes (Sachbearbeiter im ESD) und fünf Beamte des gehobenen Dienstes in unterschiedlichen Funktionen – Am, Bm, Cm, Em als Dienststellenleiter (Polizeikommissariatsleiter) und Fm als Dienstabteilungsleiter (DAL) – miteinander diskutieren. Die Gruppe setzt sich aus altersheterogenen Teilnehmern zusammen: Hm (Mitte 20) und Df (Anfang 30) sind die jüngsten Polizisten, Cm, Em, Fm und Gm befinden sich in den Vierzigern, Am und Bm sind mit Anfang 50 die

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

ältesten Teilnehmer. Dementsprechend variiert auch die Diensterfahrung von unter 10 bis über 30 Jahren. Nach der Einführung durch die Diskussionsleitung ist es Hm, der sich als erster Beamter äußert und selbst als junger Sachbearbeiter des mittleren Dienstes (POM) im ESD verortet. Er zeichnet dabei die positiven Seiten seiner Dienststelle, in der hauptsächlich jüngere Beamte tätig sind („wir ham ne sehr junge Truppe“). Da Hm in der Diskussion eine zentrale Rolle spielt – wie im Weiteren noch herausgearbeitet wird – sei hier ein kurzer Auszug aus dem Einstieg in die Diskussion wiedergegeben. Dabei entwirft er die positive Charakterisierung der Gruppe der jungen ESD-Mitarbeiter in seiner Dienststelle vor dem Gegenhorizont der älteren Polizeibeamten: 14

Hm:

... weil die Truppe eben sehr jung ist ähem gibt es eigentlich auch niemanden der da ähem

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hinausragt und sich daran nicht beteiligt oder der eigenbrödlerisch ist oder eben sagt ich bin

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jetzt schon so lange dabei (.) lasst mich mit eurem Kram in Ruhe

Als junger Polizeibeamter bringt Hm seine Annahme zum Ausdruck, dass ältere Beamte sich aus der Gemeinschaft der im ESD Tätigen eher ausgrenzen („eigenbrödlerisch“) und sich den Ideen der nachkommenden Polizisten mit dem Verweis auf ihre eigenen langjährigen Erfahrungen verweigern würden. Mit diesem Selbstbewusstsein wird er in der Diskussion auf Widerstand stoßen, insbesondere seitens des Teilnehmers Em (PK-Leiter im gehobenen Dienst, der bereits über 30 Jahre in der Polizei tätig ist). Dies wird im Folgenden eingehender rekonstruiert. Hier sei lediglich festgehalten, dass sich Hm bereits mit seiner ersten Äußerung in der Diskussion deutlich positioniert. Über den Einstieg mit der Frage der Verständigung zwischen Kollegen und mit dem Vorgesetzten wird das Thema BSM (Bedarfsorientiertes Schichtdienstmanagement) in der Gruppe verhandelt und auch hier insbesondere die Art und Weise der Einführung des neuen Schichtdienstmodells in den Dienststellen diskutiert, wobei die Beamten unterschiedliche Erfahrungen mit der Beteiligung der Mitarbeiter an diesem Prozess einbringen. Neben den Veränderungen durch das BSM diskutiert die Gruppe auch die Entwicklung durch nachrückende jüngere Beamte aufgrund der zweigeteilten Laufbahn und des damit verbundenen direkten Einstiegs in den gehobenen Dienst sowie die gewandelten Ansprüche junger Menschen an den Polizeiberuf. Weitere Veränderungen im Zuge der Polizeireform, wie Zielvereinbarungen und eigenständige Verantwortung der Dienststellen, werden im ersten Teil der Diskussion verhandelt, bevor Hm das Thema auf das Verhältnis zwischen jüngeren und älteren Beamten in den Dienststellen zurücklenkt, was zu umfangreicheren Diskussionen in der Gruppe führt und daher für die Analyse dieser Gruppe zentral ist. Im zweiten Teil der Diskussion, den die Diskussionsleitung durch die immanente Nachfrage nach Auswirkungen der Angst vor den nächsthöheren hierarchischen Ebenen als thematische Brücke zum ersten Teil einleitet, spielen die negativen Erfahrungen mit Vorgesetzten und deren Reaktionen auf offene Kritik, die Df für sich selbst schildert, eine zentrale Rolle. Die Diskursorganisation ist in dieser Gruppe vor allem eine oppositionelle, in der sich immer wieder und zu verschiedenen Themen Rahmeninkongruenzen zwischen den Beamten des mittleren Dienstes ohne Führungsfunktion und den Beamten des gehobenen Dienstes mit einer solchen offenbaren. Sowohl Hm als auch Df geraten als junge Sachbearbeiter des mittleren Dienstes mit ihren Argumentationen in Konfrontation mit den lebensälteren

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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und berufserfahreneren Beamten Em und Am, die als Polizeikommissariatsleiter tätig sind. So werden Propositionen von Df bzw. Hm mit Oppositionen durch Em oder Am beantwortet und umgekehrt. In Konklusionen bzw. gegenseitigen Validierungen finden sich somit Em und Am bzw. Hm und Df zusammen. Während zum Beispiel – in den später eingebrachten Sequenzen der Diskussion kann dies exemplarisch verdeutlicht werden – Em versucht, die Äußerungen von Df in seinen eigenen Worten zusammenzufassen, beantwortet Df diese Versuche mit oppositionellen Erwiderungen. Zwischen diesen beiden Gruppen der Sachbearbeiter des mittleren Dienstes (Hm, Df) und der Dienststellenleiter im gehobenen Dienst (Em, Am) sind nur rituelle Validierungen bzw. Konklusionen möglich, die keinem gemeinsamen konjunktiven Erfahrungsraum entstammen, sondern lediglich die äußere Form wechselseitigen Verständnisses simulieren. So werden die differierenden Orientierungen weniger in einem offenen Disput ausgetragen als vielmehr in implizit verhandelten, rituellen Themenschließungen verdeutlicht, die die gegensätzlichen Erfahrungsräume jedoch nicht verdecken können. Die Beamten des mittleren und gehobenen Dienstes bedienen sich dabei verschiedener Formen der Plausibiliserung ihrer Argumente. So greifen Hm und Df vor allem auf Exemplifizierungen aus ihrer eigenen Berufspraxis zurück, während Em und Am im Modus von Generalisierungen und Explikationen ihre Argumentationsstruktur aufbauen. Dem häufig in den Diskussionen von Seiten der Aktionspolizisten eingebrachten Vorwurf des mangelnden Einblicks von Vorgesetzten (der Aktenpolizisten) in die Handlungspraxis des ESD entsprechen letztere damit durch eine eher abstrahierende und von einzelnen Beispielen losgelöste Diskursgestaltung. Diese unterschiedlichen Modi der Argumentation deuten auf die differierenden Referenzebenen der konkreten Handlungspraxis der Aktionspolizisten (Exemplifizierung) und der abstrakteren Verschriftlichungspraxis der Aktenpolizisten (Generalisierung, Explikation) hin. Insbesondere anhand von Sequenzen aus zwei Themenbereichen können die in dieser Diskussion aktualisierten Hierarchiebeziehungen rekonstruiert werden. Eine zentrale Stellung in der Diskussion haben die bereits erwähnten zwei Beamten des mittleren Dienstes – der Mitte zwanzigjährige Polizeiobermeister (Hm) und die Anfang dreißigjährige Polizeiobermeisterin (Df) inne. Die von ihnen eingebrachten Themen sind Anlass für ausführliche und kontrovers geführte Diskussionen. Während Hm vor allem mit seinem selbstbewusst vorgetragenen Verständnis als junger Beamter bei den lebensälteren Teilnehmern auf Widerstand stößt, lösen die von Df eingebrachten, selbst erlebten negativen Erfahrungen mit offener Kritik an Vorgesetzten längere Verhandlungen aus. In beiden Fällen müssen sich die jungen Beamten gegen die formell-hierarchisch höherstehenden Dienststellenleiter aus dem gehobenen Dienst behaupten. In diesem Zusammenhang werden im Weiteren neben der inhaltlich oppositionellen Argumentation die Diskursorganisation vor allem zwischen Df bzw. Hm und Em bzw. Am nachvollzogen. Zunächst einmal ist es Hm mit seinem Selbstverständnis als junger Mitarbeiter im ESD, der sich aufgrund des Einblicks in die tägliche Handlungspraxis Schwerpunktsetzungen für den eigenen Arbeitsbereich zutraut und damit auf massiven Widerstand seitens der Polizeikommissariatsleiter (insbesondere Em und Am) trifft. Die oppositionelle Diskursgestaltung soll anhand von Auszügen aus der Diskussion um die Frage, wer die Entscheidungskompetenz für Schwerpunktsetzungen im ESD innehaben sollte, rekonstruiert werden.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Eingeleitet durch seine Selbstverortung als junger Beamter, der erst seit Anfang der 1990er Jahre in der Polizei tätig ist und somit die Jahre vor der niedersächsischen Polizeireform nicht selbst erlebt hat, skizziert er sein „Selbstverständnis“, das er implizit als Gegenhorizont zu dem der älteren Beamten im ESD (und damit auch zur Praxis vor der Polizeireform) entwirft: 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

Hm: ähem (.) bei dieser Geschichte.von wegen wir können selber äh Schwerpunkte setzen etwa (.) diese äh Reform vierundneunzig hab ich so nicht bewusst weil ich dreiundneunzig erst angefangen habe (.) aber ähem, deswegen kann ich da also [?m: hustend] mit Sicherheit zu ner Veränderung überhaupt nichts sagen, aber aber ähm ich ähm empfinde es für mich selbst äh als selbstverständlich dass, wenn ich zur Arbeit komme, ich mich informiere, was war, was ist (.) das haben Kollegen sicherlich auch schon lange Zeit vorher äh ähem getan jeder für sich selbst (.) und dann eben entsprechend darauf zu reagieren, ich sehe wir sind genug Leute, äh könn wa nen Zivilwagen besetzen, wir haben da und da die und die Schwerpunkte (.) was könn wa dagegen machen, sprechen uns ab et cetera, hm und das ist das ist glaub ich aus dem aus dem äh Selbstver- Selbstverständnis der auch sehr jüngeren Kollegen oder eben der Kollegen die inzwischen eben so weit sind, dass sie sagen, da muss mir jetzt mein Chef, mein Dienstabteilungsleiter oder sonst wer nicht sagen, Mensch (.) darum müssen wa uns jetzt mal kümmern, sondern man sieht es ja selbst, man macht ja, was wir vorhin schon ein zwei mal angesprochen haben |_ Em: hm Hm: man macht selbst die Arbeit |_ ?m: naja |_ Em: nee nee [schüttelt den Kopf] Hm: ähem, doch ich sehs schon so Gm: wenn, das musste gelernt werden wieder |_ Em: nee nee, das is |_ Hm: ich bin ja ich bin ja ich bin ja nun ich bin ja nun im ESD (.) und die die Probleme die ähem sich in meiner Dienststelle für den ESD betreffen, das erkenn ich das erkenn ich ähem, wir haben im Mikado ähem die Möglichkeit der Lageauswertung. und das erkennst du. (.) wenn ähem du äh äh wenn jetzt äh Kollegen äh vom KED der Meinung sind äh hier und da, da mach mal nichts, da ham wa irgendwas laufen dann wissen wir das eh, weil das auch in Absprache mit uns läuft (.) zum Beispiel bei uns äh wo es momentan andauernd brennt im [Zahl] Stock. hm (.) da da werden eben Maßnahmen gefahren da weiß man ganz genau äh äh wie äh der Ermittlungsdienst das macht und wie man die unterstützt (.) sach ruhig [zu Em] Em: das mag für das Alltagsgeschäft gelten. aber man sollte das nicht man sollte das äh äh nicht sagen wir können alles selber machen, das geht nicht sondern es gibt |_ Hm: nee, das das is richtig, das is richtig Em: es muss auch kommuniziert werden, es muss kommuniziert werden äh dass es, sagen wir mal ein Problem gibt äh das man zeitnah aufnimmt, und das man möglichst schnell mit geeigneten Mitteln äh zeitnah erschlägt. äh auch äh auch wieder ein Element der Kommunikation und und ähem, ich nenn mal nur ein Beispiel. man hat n plötzlich auftretendes Problem mit mit ner Albaner- oder Russenszene im Rahmen einer Großdiskothek. wo also immer so kleine Raub- so Schlichtraube begangen werden (.) dann kann das eine Schicht alleine nicht le- lösen denn die hat dann Feierabend und die nächste Schicht muss das ja auch dann tun, nämlich scharf

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 42 43 44 45 46 47

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rangehen. und die übernächste auch und die vierte auch und zwar jeder das muss man tatsächlich |_ Hm: klar Em: als Mission empfinden und das Hineinpflanzen, Hineintragen in den gesamten ESD als Mission und nicht nur in den ESD, was der Kollege gesagt hat, ich möchte das unterstreichen, sondern als gemeinsame Aufgabe, wenns ein Riesenproblem is, es sind auch die Kollegen des KEDs…

Hm betont zu Beginn der Sequenz seine eigenaktive Arbeitsweise, zu der es „selbstverständlich“ zählt, sich über die Arbeitsgrundlage und die Geschehnisse in vorangegangenen Schichten zu informieren, sich einen Überblick über das anwesende Personal zu verschaffen, um daraufhin die Frage möglicher Sonderaufgaben (z. B. den Einsatz eines Zivilwagens) zu klären und mögliche Maßnahmen mit seinen Kollegen abzusprechen. Diese Aufgabenskizzierung erinnert an das strategische Vorgehen, wie es sich Vorgesetzte auf der Basis ihrer formellen Position zuschreiben. Für Hm gehört dieses Vorgehen aber auch zu seinem „Selbstverständnis“ als junger Kollege im ESD, der keine Vorgesetztenposition bekleidet. Er spricht in grammatikalisch eigentümlicher Verknüpfung von den „sehr jüngeren“ Kollegen oder den Kollegen, „die inzwischen eben so weit sind“ – eine im Rahmen der Diskussionssituation vorsichtige Beschreibung, da er mit einer positiven Charakterisierung ausschließlich der jungen Kollegen auf den Widerspruch der älteren Diskussionsteilnehmer stoßen könnte. Er versucht, über die Beschreibung durch ein relatives Adjektiv (jünger) – da dann auch lebensältere Beamte einzubeziehen sind (so ist der 50jährige gegenüber dem 60jährigen auch der jüngere) – sich gegen mögliche Kritik zu immunisieren. Die zunächst nur implizite Abgrenzung zum Selbstverständnis älterer Kollegen (vgl. Z 7-8) wird von Hm anschließend (Z 12ff.) explizit als Gegenhorizont eingebracht. Jene Kollegen, die inzwischen dieses Selbstverständnis aufgrund eines eigenen Entwicklungsprozesses für sich übernommen haben, sind die älteren Beamten, die – dies wird im Rückschluss aus den Z 12-16 ersichtlich – nun nicht, wie zuvor, konkrete Anweisungen der Vorgesetzten hinsichtlich der notwendigen Schwerpunktsetzungen erwarten, sondern seiner Argumentation entsprechend den eigenen Tätigkeitsbereich selbst überschauen („man sieht es ja selbst“) und gestalten können („man macht selbst die Arbeit“). Die selbstbewusste Haltung des jungen Polizeiobermeisters Hm, der sich als Experte hinsichtlich des Überblicks für das Einsatzgeschehen im ESD versteht, trifft auf heftigen Widerspruch des Ende 40-jährigen Polizeikommissariatsleiters Em im gehobenen Dienst, der diese Selbstbeschreibung ablehnt, ohne zunächst inhaltliche Gründe dafür anzugeben (vgl. Z 20). Hm beharrt daraufhin auf seiner Argumentation und bezieht sich auf seinen subjektiven Standpunkt („doch ich sehs schon so“). Auch der auf eine verloren gegangene Selbstständigkeit, die im ESD erst wieder gelernt werden musste, zielende Hinweis von Gm trifft auf Ablehnung durch Em. Hm kann eine oppositionelle Positionierung von Em zunächst verhindern, indem er sich durch mehrmalig wiederholte Ansätze („ich bin ja“) Raum verschafft, seine Ansicht weiterzuentwickeln. Er betont noch einmal, die Probleme, die den ESD betreffen, selbst erkennen zu können (z. B. durch die Lageauswertung im Computer mittels des Programms Mikado166 oder in Absprache mit dem Kriminal- und Ermittlungsdienst). Dabei argumentiert er nicht nur für sich selbst, sondern als Vertreter der ESD-Sachbearbeiter („dann wissen wir das eh, weil das auch in Absprache mit uns läuft“). 166 Mittlerweile ist dieses Datenverarbeitungsprogramm in der niedersächsischen Polizei durch ein neues mit dem Namen NIVADIS ersetzt worden.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Auch auf performativer Ebene ist das Selbstbewusstsein von Hm zu spüren, der Em direkt auffordert, seine gegenteilige Position einzubringen („sach ruhig“) und damit demonstriert, dass er die zu erwartende Auseinandersetzung mit ihm keineswegs scheut. Zudem spricht er ihn mit dieser Aufforderung in der Du-Form an und zeigt auch damit, dass er sich ihm ebenbürtig fühlt. Em lehnt in seiner Argumentation das Selbstverständnis von Hm als Sachbearbeiter im ESD, der eigene Schwerpunkte setzen kann, ab und begrenzt die Eigenverantwortung der ESD-Mitarbeiter auf das „Alltagsgeschäft“, wovon Hm aber gerade nicht gesprochen hatte. Die Betonung der Bedeutung von Kommunikation für die Problembearbeitung durch Em („es muss auch kommuniziert werden“) steht nicht im Widerspruch zu Hm, der seinerseits die nötige Absprache zwischen ESD und KED hervorgehoben hatte. Auch das von Em eingebrachte Beispiel der „Schlichtraube“ in der „Albaner- oder Russenszene im Rahmen einer Großdiskothek“ soll aus seiner Sicht verdeutlichen, dass die Koordinationen polizeilicher Maßnahmen zwischen den Schichten abgestimmt werden müssen, nicht von einer Schicht allein bewältigt werden können und daher als „Mission“, also als eine durch höhere Zwecke geheiligte Idee vom Vorgesetzten in den ESD ‚hineingetragen‘ werden müssen. Nicht die Frage der Kommunikation unter den Polizeibeamten ist Basis der Kontroverse zwischen Em und Hm – deren Bedeutung kann Hm zustimmen, sondern die Frage der Entscheidungsgewalt (wer hat das Definitionsrecht zu bestimmen, welche Schwerpunkte im ESD gesetzt werden?) wird von Hm und Em different beantwortet. Diese Frage wird auch im weiteren Verlauf der Sequenz verhandelt und unterstreicht noch einmal die gegensätzlichen Orientierungen von Em (als Polizeikommissariatsleiter) und Hm (als Sachbearbeiter im ESD): 59 60 61 62 63 64 65 66

|_ Hm: aber bis es zu diesem Zeitpunkt gekommen ist, bis es zu diesem Zeitpunkt gekommen ist, dass man sieht, äh Diebstähle zum Nachteil von älteren Frauen, so (.) dann muss es ja also, mehr als zwei Taten brauchste da schon, ne (.) Em: ja |_ Hm: aber du |_ Em: ja, gut, aber ich |_ Hm: bevor du Em: ich will damit auch ja nicht sagen dass man das nicht erkennt, aber ich meine dass man

67 68

|_ Hm: ja Em: sagen wir mal ne akute Lage (.) wir haben heute Nacht einen PKW-Diebstahl (xxxx) acht Mann

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auf dieses Auto das so etwas, das ist selbstverständlich. aber sagen wir mal so so ne

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strategische Anlage oder so so ne strategische Überlegung wie gehe ich mit diesem Problem um

71 72 73 74 75

|_ Hm: hm Em: das muss (.) äh ich denke mal eine Ebene höher als sagen wir mal der Sachbearbeiter im StreiStreifendienst äh besprochen werden. Am: da is also ne gewisse Koordination erforderlich |_ Em: ja ja

Auf das Argument der ‚zeitnahen‘ Problembewältigung eingehend (vgl. zuvor Em in Z 3637) stellt Hm die Vorteile einer Bearbeitung in der Entscheidungsverantwortung des ESD heraus, da letzterer nach ihm unmittelbarer auf sich abzeichnende Entwicklungen im Einsatzaufkommen reagieren kann. Em bestreitet jedoch nicht, dass man als Sachbearbeiter

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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im ESD derartige Serien erkennt, er lehnt vielmehr die Zuständigkeit des ESD für eine „strategische Anlage“ ab. Der ESD kann aus seiner Sicht zwar akute Vorfälle eigenständig bewältigen (wie z. B. nächtliche PKW-Diebstähle), strategische Entscheidungen, die Überblick und Koordination erfordern, stellen für Em jedoch klassische Führungsaufgaben dar, die „eine Ebene höher“ – d. h. zumindest auf der Ebene der Dienstschichtleiter bzw. Dienstabteilungsleiter – ansetzen müssen. Em spricht den Sachbearbeitern im ESD (und somit auch Hm) nicht die Sachkompetenz, sondern die formelle Zuständigkeit für derartige Entscheidungen ab. Performativ duplizieren sich die oppositionellen Haltungen von Em und Hm (vgl. Z 63-65), die sich gegenseitig ins Wort fallen, kämpferisch ihre Ansprachen wiederholen („aber du“, „aber ich“) und sich kaum Raum lassen, ihre Argumente zu entwickeln. Am (Mitte 50 mit mehr als 30 Jahren Diensterfahrung), der ebenfalls als Polizeikommissariatsleiter tätig ist, bestätigt die nötige „Koordination“ des Einsatzhandelns im ESD durch die vorgesetzten Ebenen und unterstützt später noch einmal die Bedeutung des koordinierenden Eingreifens der Vorgesetzten, womit er die Position von Em stärkt: 83 84 85

Am: der Dienstschichtleiter oder der Dienstabteilungsleiter der muss ja erst mal dafür sorgen dass er sein eins eins null Geschäft bewältigt (.) das ist ja seine vorrangige Aufgabe (.) wenn er darüber hinaus Kapazitäten frei hat |_ Hm: hmhm

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Am: wunderbar, dann kann er überlegen |_ Hm: in Wegfurt isses isses ja so Am: nur, dass da jeder neben dem anderen herwurschtelt (.) das bring auch nichts, also (wenns einen) gewissen Rahmen überschreitet |_ Hm: wie gesagt

91 92

Am: muss ne Koalition da sein

Die vorrangige Aufgabe des unmittelbaren Vorgesetzten (DSL oder DAL) liegt für Am in der Bewältigung der täglichen Notrufe, d. h. der anfallenden Einsatzsituationen.167 Sollten dann noch zeitliche und personelle Ressourcen bestehen, was eher außergewöhnlich als positiv skizziert wird (wie der doppelten Bedeutung von „wunderbar“ zu entnehmen ist), dann könnten sich auch diese Ebenen über Schwerpunktsetzungen Gedanken machen. Dem Verweis von Hm, dass diese Möglichkeit in seinem Dienstort gegeben ist, übergeht Am, indem er einem eigenverantwortlichen Vorgehen im ESD unterstellt, unkoordiniert wie auch zweck- und ziellos zu sein („herwurschtelt“). Das von Hm demonstrierte Selbstbewusstsein, insbesondere sein Plädoyer für die Eigenverantwortung des ESD für Schwerpunktsetzungen attackiert das Selbstverständnis der lebens- und dienstälteren Polizeikommissariatsleiter in der Gruppendiskussion (Em, Am), die sich Hm gegenüber auf die Notwendigkeit der Planung und Organisation der Tätigkei167 In der Literatur zur empirischen Polizeiforschung findet sich immer wieder der Hinweis, dass die Verfolgung und Verhinderung strafbarer Handlungen nur einen kleinen Teil der alltäglichen Polizeiarbeit darstellen. Bürger erwarten von der Polizei verschiedenste Auskünfte, Hilfs- und Dienstleistungen oder Konfliktschlichtungen. Die Polizisten werden daher eher als Allrounddienstleister denn als Crime fighter angesprochen (vgl. u.a. Feltes 1988, S. 136; Funk 1990, S. 115; Steffen/Polz 1991, S. 32, Fiedler 2001, S. 18). Auch Stork beschreibt in diesem Sinn zu Beginn der 1990er Jahre eine Entwicklung des polizeilichen Selbstverständnisses hin zur „Feuerwehr für den akuten Gefahren- und Konfliktfall“ (1990, S. 59).

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

ten im ESD durch die vorgesetzten Ebenen (denen sie angehören) zurückziehen. Während Hm auf der Basis inhaltlicher Erwägungen den Einblick des ESD in das tägliche Einsatzgeschehen herausstellt und daraufhin dessen Kompetenz für strategische Planung betont, argumentieren Em und Am vor dem Hintergrund von formellen Zuständigkeiten, Positionen und Funktionen. Aus deren Sicht wird der Vorgesetzte zum Missionar, dessen Heilslehre nicht zur Diskussion steht. Wer als Sachbearbeiter des ESD – wie Hm – daran zweifelt, gilt ihnen somit als Abtrünniger, der in seine Schranken verwiesen wird. Die Konfrontation zwischen Em und Hm setzt sich auch im weiteren Verlauf der Diskussion fort und ist nicht in eine gemeinsame Position überführbar. Da anhand der weiteren Verhandlungen – zur Notwendigkeit und Bedeutung von Fahrradkontrollen – Sub- und Supraordinationen insbesondere auf der Ebene der Diskursorganisation von Relevanz sind, sollen im Folgenden weitere Sequenzen der Diskussion zwischen Em und Hm betrachtet werden. Ausgangspunkt für weitere Auseinandersetzungen ist die von Hm zugeschriebene Sinnlosigkeit der Fahrradkontrollen (an anderer Stelle spricht Hm vom „Kampf gegen Windmühlen“) und die gleichzeitige Einstufung des Verletzens von Straßenverkehrsregeln durch Fahrradfahrer als „nicht .. so gravierend“. Deswegen hat seine eigene Schicht diese Vorfälle weder konsequent verfolgt noch schriftlich dokumentiert („kaum n Strich gemacht“). 248

Hm: … man hat bei uns ähem ne Zeit lang ähem das hat man inzwischen gelassen vom

249

Sachbearbeiter Verkehr ein Statistik- bzw. ein Zettel äh Statistikbogen reingelegt ähem (.) auch

250

so ne Zielvereinbarung eben Fehlverhalten von Radfahrern ähem was dann dann eben

251

Verwarnung, Verwarngeld, mündliche Verwarnung et cetera, so macht man. wir warn die wir

252

warn die einzige äh Schicht irgendwie weil wa dazu äh kein Bock hatten sprich wir ham die

253

Zettel nich ausgefüllt und ham das sicherlich auch nich so exzessiv verfolgt wie andere (.) weil

254

da hat man gerade bei uns, da kämpfste gegen Windmühlen an, mit Sicherheit äh außerdem

255

empfinde ich es nicht als so gravierend, is auch egal, auf jeden Fall äh wir ham da hm kaum

256

[Em: hustend] kaum n Strich gemacht (.) also da sind vielleicht äh am Ende des Monats zwei

257

drei Striche standen da, der is abgegeben worden der Zettel. gut wir ham keine Rückmeldung

258

bekommen. aber äh man sieht natürlich andere Statistikbogen von von anderen

259

Dienstabteilungen (.) und da sind dann eben zwei Dutzend, drei Dutzend drauf, gut das mag

260

auch sein dass sie die gemacht haben ne, nur irgendwo stehst du dann ja in deiner

261

Dienstabteilung und äh dies Interesse hat ja n Dienstabteilungsleiter auch, er muss ja seine Leute verkaufen und wenns bei der nächsten Beurteilungsrunde is ne?...

262

Em kommt in einer späteren Passage auf diese Positionierung von Hm zurück und fasst sie in anderer Hinsicht – gerade nicht als Ablehnung des Registrierens von Vorgängen (Striche machen), sondern als deren inhaltlich entleerte, rein formale Ausführung – zusammen: 01

Em: bei dem Beispiel das Koll- junge Kollege da genannt hat ähhm is mir is mir wieder so durchn

02

Kopf gegangen die Frage also wir ham wir ham Striche gemacht weil die das so haben wollten,

03

ähem

04 05 06

|_ Hm: °ne hab ich nicht gesagt° Em: gleichzeitig war so die Aussage

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 07

185

Hm: ich hab das Gegenteil gesagt aber das macht nichts

08

|_ Em: äh bitte?

09

Hm: ich hab das Gegenteil gesagt aber das macht nichts.

10

Em: ja gut aber gleichzeitig war auch die Aussage, Sie hatten aber auch keine so ri- richtige Lust da

11

äh scheinbar wie die anderen Dienstabteilungen da äh so in dem Thema äh Fahrraddieb-

12 13

|_ Hm: hm Em: äh Fahrradbeleuchtung oder was war das

14 15

|_ Hm: ja Em: Fahrradkontrollen zu widmen…

Mit seiner Charakterisierung von Hm als jungen Kollegen betont Em die verschiedenen, auf Altersaspekten beruhenden Erfahrungshintergründe und leitet seine folgenden Anmerkungen als Stellungnahme eines älteren, berufserfahreneren Beamten ein. Auf den Widerspruch von Hm („°ne hab ich nicht gesagt°“), reagiert er zunächst nicht (vgl. Z 6). Erst auf das erneute Insistieren durch Hm, völlig missverstanden worden zu sein („ich hab das Gegenteil gesagt“), lässt er sich unterbrechen, wobei seine Rückfrage die Anmerkung von Hm als Störung seiner Ausführungen thematisiert („äh bitte?“). Durch die exakte Wiederholung seines Einwands (vgl. Z 7, 9) reagiert Hm auf ein akustisches Nichtverstehen statt ein inhaltliches Missverständnis. Entgegen seiner expliziten Äußerung („aber das macht nichts“), verweist gerade sein wiederholter Widerspruch darauf, dass Hm diese Fehlinterpretation durch Em richtig stellen möchte. Hm verweigert sich hier einer Rahmung seiner Erzählung durch Em. Auch wenn letzterer die Richtigstellung zwar zur Kenntnis nimmt („ja gut“), setzt er seine Beschreibung fort und bezieht sich im Weiteren auf die von Hm geäußerte, mangelnde Lust zu Fahrradkontrollen. Em hat zwar mit der Frage der schriftlichen Dokumentation des Einsatzhandelns begonnen, will aber inhaltlich an die Verweigerung der Beamten gegenüber diesen Kontrollen anknüpfen. Damit wird der Einwand von Hm und sein Wunsch nach Richtigstellung als irrelevant abgetan. Seine Kritik an der von Hm formulierten Gegenwehr gegen Anweisungen durch die Vorgesetzten bringt Em in der weiteren Diskussion noch einmal deutlich zum Ausdruck, wobei sich Hm erneut auf die Sinnlosigkeit der angeordneten Kontrollen bezieht: 49

Em:

das ist die Frage, also es kann natürlich [Gm: hustend] auch nicht sein, das muss man auch mal

50

sehen dass man sagt, ich habe und das ist vielleicht auch n kommunikati- n kommunikatives

51

Problem, alles was von oben kommt machen wir anders, das is ja ne paradoxe Reaktion ne,

52

alles was von oben kommt machen wir anders weil die oben haben sowieso keine Ahnung. wir machen unser Ding.

53 54

Hm:

ja, das wär das wär

55

Em:

das wäre wär auch nich gut, aber, ne

Em:

ich will ich will auch nur mal versuchen so rauszukitzeln so Mechanismen, wir sind ja kommen

|_ Hm: nee, das wäre (nicht gut)

56 57

ja alle von irgendwelchen Dienststellen und assoziieren das ja irgendwo, wie läuft das da so

58

ab?

59 60

Hm:

das ist letzten Endes ne Entscheidung die ähm in der

Hm:

die die bei dem bei dem einen oder anderen äh fällt

|_ Em: brauchst nich zu erklären

61 62

186

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

63 64

|_ Em: ja Hm:

und äh es ist einfach, es hat keinen Sinn. dieses Ding hat keinen Sinn. du kannst es versuchen |_ Em: hmhm

65

Auch wenn Em seine Argumentation unpersönlich formuliert („man“), so attackiert er doch die von Hm beschriebene Abwehr gegenüber als sinnlos empfundenen Aufgabenstellungen im ESD, die er mit einem generellen Widerstand der ESD-Beamten gegenüber jeglichen Anweisungen seitens der Vorgesetzten gleichsetzt („alles was von oben kommt machen wir anders“). Diese Reaktion stellt für Em ein widersinniges Handlungsmuster dar („paradoxe Reaktion“), weil nicht mehr nach der Notwendigkeit angeordneter Maßnahmen gefragt wird, sondern der ESD sich prinzipiell von den Ansinnen vorgesetzter Ebenen befreien möchte. Hinter der Abwehr vermutet Em die von den Mitarbeitern des ESD (den Aktionspolizisten) zugeschriebene Realitätsferne der Vorgesetzten („die oben haben sowieso keine Ahnung“), so dass die Beamten im ESD nach eigenen Prinzipien arbeiten („wir machen unser Ding“). Hm bestätigt die negative Beurteilung einer prinzipiell abwehrenden Haltung im Konjunktiv („ja, das wär das wär“), so dass er sie als nicht seinen eigenen Intentionen bzw. seinem Handeln entsprechend ablehnt und als reine Möglichkeit zurückweist. Em greift diese Beschreibung als reine Möglichkeit auf und akzeptiert damit den hypothetischen Charakter seiner Annahmen – er schwächt damit seine implizite Kritik an Hm ab, so dass er im Weiteren auf sein theoretisches Interesse („Mechanismen“) an dem Geschehen auf Dienststellen verweist. Hm fühlt sich anschließend aufgerufen, seine persönliche Entscheidung noch einmal darzustellen und zu begründen, wovon ihn Em jedoch – mittels Demonstration seiner Überlegenheit auf der Basis längerer Berufserfahrung und einer vorweggenommenen Bewertung der Erklärung von Hm als unnötig – abhalten möchte („brauchst nich zu erklären“). Hm setzt sich über diese Aufforderung hinweg und demonstriert somit auch hier sein Selbstbewusstsein als junger Polizeibeamter. Er beruft sich erneut auf die Sinnlosigkeit von Fahrradkontrollen, d. h. auf eine durch inhaltliche Gründe motivierte Ablehnung und nicht – wie Em einbrachte – als prinzipielle Abwehr gegenüber den Erwartungen von Vorgesetzten. Die Diskussion zur Frage der Umsetzung bzw. Umsetzungsverweigerung im ESD ist damit noch nicht beendet, sondern wird zunächst durch das Einschalten von Cm und Am (beide Beamte des gehobenen Dienstes und Polizeikommissariatsleiter) fortgesetzt, bevor wiederum Em und Hm argumentativ aufeinander treffen und das Thema durch eine rituelle Konklusion zu beenden versuchen. 123

|_ Em: (xxxx) vom Selbstverständnis ich sag mal eines Beamten kann ich natürlich aber auch nich

124

sagen wenn wenn ein Problem da is, das gelöst werden muss und ich sag mal insgesamt

125

Konsens darüber besteht dass ich sage, da hab ich aber nichts mit zu tun |_ Gm: hm, nee, nee

126 127 128 129 130

Em: ich klinke mich persönlich aus. |_ Hm: das Em: dann darf ich mich nicht wundern wenn wenn man mir irgendwann mal den Kopf wäscht und sagt pass auf lieber Freund, du machst deinen Job nicht

131

|_ Hm: so

132 133

|_ Em: wir sind ja kein demokratischer Club Hm: und wenn ich

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 134 135 136

|_ Em: das is das is ja auch nich so, ne? Hm: und wenn ich aber dreißig Aufgaben habe (.) ich kann also und das da wird man mir vermutlich wenn man im ESD is äh zustimmen können, um alle dreißig |_ Em: ja

137 138

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Hm: kann ich mich nicht gleichberechtigt kümmern. |_ Em: nee, da hab ich das falsch verstanden.

139 140

Hm: ich kann nicht alle dreißig lösen und ich habe äh das allerdings auch recht deutlich gesagt dass

141

ich in diesem einen Fall ganz konkret in diesem einen Ding sage dass ich wenn ich den dass ich

142

den eben verloren oder äh

143

|_ Em: aber was wäre denn wenn jetzt der Chef sagen würde ich gebe dir Zeit dafür?

144

Hm: klar (.) wenn ich Zeit habe

145

Em: ne (.) ich gebe dir Zeit dafür

146 147 148 149 150 151

|_ Hm: sicher Em: dass du das Problem Fahrrad löst (.) dann kann ich nich, da sind wir uns aber einig, da hab ich das falsch verstanden |_ Hm: gar keine Frage. gar keine Frage. Em: da kann ich nicht im Kopfe sagen, nö, äh ich seh das da überhaupt nich ein, also dat mach ich nicht, und dann kann er mal n anderen finden, ich mach einfach die Blindstriche |_ Hm: nee, nee

152 153 154 155 156 157 158 159 160 161

Em: da sind wa uns einig, das is ziemlich klar |_ Hm: da da sind wir uns einig Em: also wenn ich dreißig Aufgaben habe kann ich (.) ich muss auch die Zeit haben jetzt |_ Hm: also es sind es sind jetzt (.) ja also das meint ich (.) nicht dreißig |_ Em: Kommunikation (.) hab ich falsch verstanden (.) tschuldigung. Hm: so viel Aufgaben hab ich zum Glück nicht aber wie gesagt ich kann nicht alle gleichberechtigt und mit dem gleichen Aufwand lösen |_ Em: nee (das geht nicht) Hm: und da muss ich dann bei dem einen oder anderen zurückstehen |_ Em: okay?

162 163

Hm: und in diesem Fall ist es für mich

164

|_ Em: ist angekommen

165

Hm: selbst entschieden (.) der Radfahrer.

166

|_ Em: o.k.

Im ESD anfallende Schwerpunkte bzw. Probleme müssen nach Em in Abstimmung mit der Gruppe und deren Mehrheitsentscheidungen angegangen werden. Wenn sich ein einzelner Beamter (gerichtet ist dies an die Adresse von Hm) dieser Gruppenmeinung entzieht, ist das lediglich Ausdruck eines nicht zu tolerierenden, falschen Selbstverständnisses des betreffenden Polizisten. Wer sich dem „Konsens“ unter ESD-Beamten verweigert und von der Mehrheitsmeinung abweicht, darf sich – so Em – nicht über Sanktionen wundern („mal den Kopf wäscht“). Die Position von Hm ist damit als Einzelmeinung etikettiert und er wird in die Rolle des jungen, aufmüpfigen Beamten gedrängt (Bild des Lausbubs), dem man die Flausen austreiben muss, so dass er bereit ist, sich anzupassen. Auch wenn sich Em zunächst auf das Prinzip der Unterordnung unter Mehrheitsentscheidungen beruft, so betont er explizit

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

jedoch, dass die Polizei „kein demokratischer Club“ ist und Aufgabenzuweisungen gerade nicht ausgehandelt und abgestimmt werden, sondern auf der Basis von formellhierarchischer Zuständigkeit erfolgen, die dann von den formell untergeordneten Polizisten (wie Hm als Sachbearbeiter im ESD) umzusetzen sind. Diese Überlegenheit aufgrund der Position als Dienststellenleiter und des höheren Alters kehrt Em in der Diskussionsgruppe gegenüber Hm heraus. Hm verteidigt seine Position nunmehr mit dem Argument der nötigen Prioritätensetzung aufgrund der Vielzahl der sich ihm stellenden Aufgaben. Dabei beruft er sich auf die Zustimmung derjenigen, die an der Handlungspraxis im ESD teilhaben, so dass er es Em erschwert, sein Argument abzulehnen, ohne damit als jemand zu gelten, der die Handlungspraxis im ESD nur ungenügend kennt. Em stimmt (in Z 137) zu, bevor Hm überhaupt seinen Einwand näher formuliert hat. Anschließend versucht Em, sich aus dem Dilemma, eine weitere oppositionelle Stellung zu Hm aufrechtzuerhalten und dabei eventuell einen Eklat hervorzurufen, zu befreien, indem er seine bisherige Argumentation als auf einem Missverständnis basierend uminterpretiert („nee, da hab ich das falsch verstanden“). Hm kann mit der Wendung seiner Argumentation – von einer Verweigerungshaltung gegenüber als sinnlos empfundenen Aufgaben hin zur Plausibilisierung einer notwendigen Selektion als ESDBeamter aufgrund der Aufgabenvielfalt und -überlastung – seine Diskussionsposition stärken. Dass die bisherige Kommunikation aber nicht allein auf Missverständnissen zwischen Hm und Em basiert, kann ein Blick auf die Z 143-146 zeigen. Em greift das Argument des Zeitmangels auf, um Hm erneut zu einer Stellungnahme zu provozieren. In seiner hypothetischen Skizzierung räumt der Vorgesetzte Hm Zeit für Fahrradkontrollen ein („ich gebe dir Zeit dafür“) und setzt damit qua seiner Funktion die Priorität für Aufgaben des ESD. Der Hintergrund des von Em eingebrachten Beispiels ist also wieder die an der formellen Hierarchie orientierte Delegations- und Anweisungsmöglichkeit. Hm bestätigt zwar die dadurch auch für ihn veränderte Priorität auf inhaltlicher Ebene, lehnt durch seine Wortwahl, „klar (.) wenn ich Zeit habe“, jedoch seine Subordination unter formell-hierarchisch Vorgesetzte ab. Nicht sein Vorgesetzter gibt ihm die Zeit für Fahrradkontrollen, sondern er hat sie. Em beharrt in Z 145 auf seiner Formulierung, die er noch einmal wiederholt. Im weiteren Verlauf versucht Em eine Einigung mit Hm herbeizuführen unter dem erneuten Hinweis auf das vorher bestehende Missverständnis, das nunmehr ausgeräumt sei. Hm greift das Angebot zur Einigung auf und bestätigt Em („gar keine Frage“). Nunmehr wird die scheinbare Einigung auch performativ vollzogen, durch die wiederholten Worte (Em: „da sind wa uns einig“ und Hm: „da sind wir uns einig“). Da Hm sich nun bereitwillig unterworfen hat und die Ausführungen von Em bestätigte, kann auch Em Zugeständnisse artikulieren und sich für das Missverständnis (vgl. Z 157) entschuldigen. In den folgenden Zeilen vergewissern sich die beiden ihrer Konklusion (vgl. Z 158-166), die jedoch nur eine rituelle bleibt, weil sie die Rahmeninkongruenzen zwischen beiden zwar zu verdecken, nicht jedoch aufzulösen vermag. Em gibt im Weiteren zu verstehen, dass er die nötige Prioritätensetzung bei den Aufgaben im ESD anerkennt (jedoch ist für ihn der Vorgesetzte derjenige, der über die Frage der Prioritäten entscheidet), das Thema für ihn jetzt abgeschlossen ist und er daher nicht mehr bereit ist, weitere Validierungen gegenüber Hm einzubringen („ist angekommen“). Em spricht sich als der formell-hierarchisch höherstehende von beiden das Recht zu, darüber zu befinden, wann das Thema als abgeschlossen gilt und versucht damit, seine Überordnung auch performativ in der Diskussion umzusetzen.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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Die Rechtfertigungen von Hm kann er dadurch zwar beenden, das Thema wird jedoch durch einen anderen Beamten des mittleren Dienstes, der ca. 15 Jahre älter ist als Hm, im Anschluss an die zuletzt wiedergegebene Sequenz fortgesetzt (dies wird hier nicht als Transkriptauszug wiedergegeben), der Zweifel an dem Argument mangelnder Zeit für Fahrradkontrollen hegt und die Bedeutungszuschreibung von Hm erfragt („welche großen Aufgaben ham wa denn da?“). Er unterstellt im Weiteren, dass es bei den jungen Kollegen nicht die Zeit, sondern die fehlende Lust zu bestimmten Einsätzen (z. B. Familienstreitigkeit oder Verkehrsunfall) sei, die sie davon abhält. Auch er argumentiert vom Standpunkt eines sich supraordinierenden Beamten – während Em sich dabei aber auf seine Vorgesetztenposition als Dienststellenleiter berief, basiert der Überordnungsversuch von Gm auf seinem Lebensalter, da er wie Hm zum mittleren Dienst zählt und hinsichtlich seines Dienstgrades diesem formell sogar nachsteht. Zum Abschluss der Sequenz bringt Hm seine Abwehr gegen eine vereinigende Konklusion zum Ausdruck und beharrt – an Gm gewandt, aber auch für Em geltend – auf seinem Standpunkt: 242 243

Hm: ... also wie gesagt ähem (.) ich ich äh seh es ein oder äh ich kann nachvollziehen was du sagst ähem und seh es trotzdem anders.

Hm demonstriert dadurch, dass er nicht bereit ist, sich in die ihm von Em und Gm zugewiesene Rolle des sich unterordnenden Neulings in der Polizei zu fügen. Er ist weder bereit, sich dem lebensälteren Beamten (Gm) noch dem ihm formell supraordinierten Dienststellenleiter (Em) unterzuordnen. Zusammenfassend lässt sich festhalten: Sowohl mit seinen inhaltlichen Argumenten als auch durch seine auf performativer Ebene ausgedrückte Durchsetzungsfähigkeit versucht Hm, sein Selbstverständnis als junger Mitarbeiter im ESD zu verteidigen. Er provoziert mit seinem selbstbewussten Auftreten und der Orientierung an seiner eigenen Entscheidungskompetenz, indem er Anweisungen von oben mit der Frage nach ihrer Sinnhaftigkeit konfrontiert, insbesondere das Selbstverständnis von Em als Dienststellenleiter. Dieser siedelt die Entscheidungsverantwortung für die Wahrnehmung von Aufgaben durch den ESD bei den formell Vorgesetzten an, die als Missionare das strategische Vorgehen im ESD bestimmen. Der Diskurs ist in weiten Teilen der Diskussion der Gruppe Disziplin ein oppositioneller: Hm ist zu Unterwerfungsgesten weder auf inhaltlicher noch performativer Ebene bereit, die sowohl Em (auf der Basis formell-positionaler Supraordination) als auch Gm (auf der Basis altersbezogener Supraordination) von ihm einfordern. Eine Konklusion kann am Ende durch Em nur auf der Basis eines funktionalen Missverständnisses erreicht werden, die jedoch eine rein rituelle Konklusion bleibt, weil sie die skizzierten Rahmeninkongruenzen nur notdürftig verdecken kann. Dieses Muster oppositioneller Propositionen zwischen den Beamten des mittleren Dienstes ohne Führungsfunktion und den Beamten des gehobenen Dienstes mit Führungsfunktion zieht sich als ‚roter Faden‘ durch die Gruppendiskussion. Den Rahmeninkongruenzen entsprechen differierende Plausibilisierungsstrategien: während die Polizisten des mittleren Dienstes ihre Argumentation durch Exemplifizierungen (Referenz auf Erfahrungen) unterstreichen, bedienen sich die Beamten des gehobenen Dienstes häufiger Generalisierungen und Explikationen (Referenz auf formelle Positionen und Funktionen). Wie auch in den vorherigen Analysen liegen dem oppositionellen Diskurs die beiden differierenden Orientierungen – an Erfahrungen der

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

unmittelbaren Aktionspraxis (Hm) vs. formell zugewiesenen Positionen bzw. Funktionen der Aktenpraxis (Em) – zugrunde. Im Gegensatz zu den zuvor dargestellten Gruppen der Aktionspolizisten (Handeln und Vermittlung) zeichnen sich in dieser Diskussion deutlich differierende Orientierungen hinsichtlich der Selbstbilder der älteren Akten- und der jüngeren Aktionspolizisten ab. 4.2.2.5 Fallskizze 4, Gruppe Immunisierung: Die Immunität der ausführenden Ebenen gegenüber schriftlich formulierten Handlungserwartungen der jeweils formell vorgesetzten Ebenen An die skizzierte Diskussion zwischen Beamten des mittleren und gehobenen Dienstes der Gruppe Disziplin soll sich nun die Darstellung einer hierarchieheterogenen Gruppendiskussion zwischen Beamten des gehobenen und höheren Dienstes anschließen, bei der vier Beamte des gehobenen Dienstes auf vier Beamte des höheren Dienstes treffen. Während die Beamten des höheren Dienstes (Bm, Em, Gm, Hm) als Dienststellenleiter (u. a. PK- oder PI-Leiter) tätig sind, befindet sich unter den Teilnehmern des gehobenen Dienstes ein Beamter, der als Sachbearbeiter im ESD ohne Führungsfunktion arbeitet (Fm), ein Beamter, der als Dienstabteilungsleiter (DAL) unmittelbar vorgesetzt für Sachbearbeiter im ESD ist (Am), ein Beamter, der die Funktion des Leiters ESD (L-ESD) ausübt (Dm) und ein Polizeikommissariatsleiter (Cm). Bis auf Fm haben damit alle Beamten Führungsverantwortung für unterschiedliche Ebenen, so dass die Zusammensetzung der Diskussionsgruppe als deutlich führungsgeprägt bezeichnet werden kann. Die Altersspanne der Beamten reicht von Ende 30 bis Mitte 50 Jahre, alle Beamten verfügen über mehr als 20, einige sogar über mehr als 30 Dienstjahre in der Polizei. Die Altersverteilung der beiden Laufbahngruppen ist jeweils annähernd gleich. Die Diskussion beginnt nach der Rückfrage zum Einstieg und zur Zielsetzung der Diskussion damit – und somit bildet sie die Ausnahme unter allen geführten Diskussionen –, dass ein Beamter des höheren Dienstes und PK-Leiter (Hm, Anfang 40, mehr als 20 Jahre Polizeierfahrung) auf eine Vorstellungsrunde besteht, die er selbst initiiert. Daraufhin stellen sich alle anderen Teilnehmer kurz mit Namen, ihrer Funktion, der Dienststelle, in der sie tätig sind und eventuellen weiteren Angaben zur Dienststelle bzw. ihrer beruflichen Entwicklung in der Polizei vor. Die kurze Sequenz, mit der Hm die Vorstellungsrunde einleitet, soll hier wiedergegeben werden, da sie für den weiteren Diskurs konstitutiv scheint und in der Feedbackrunde am Ende der Diskussion – wie anschließend gezeigt werden soll – erneut aufgegriffen wird. Es kommt dabei weniger auf die inhaltlichen Informationen zu den Dienststellen an, als vielmehr auf die Frage, welche Informationen – initiiert durch Hm – als nötige Voraussetzung gelten, um miteinander diskutieren zu können. Da diese Gruppe die einzige ist, die eine Vorstellungsrunde gegen die anders lautende Einführung der Diskussionsleitung durchsetzt, ist der auffällige Einstieg in eine Analyse einzubeziehen. 01 02

Hm: sonst fang ich an (.) [räuspernd] ich stell mich einfach noch mal vor |_ Y: hmhm

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 03

Hm: also ich heiß Ronald Friesmann168 (.) und bin Dienststellenleiter des Polizeikommissariats aus

04

Obermurmel und ich rede hier über insgesamt [Zahl] Mitarbeiter meiner Dienststelle äh davon

05

ja ich hab die fünfte Dienstabteilung bei mir ähem (.) für die ganze PI zuständig und n KED hab

06 07

ich auch mit [Zahl] (.) wenn wir die mal raus rechnen (.) dann liegen wir bei (.) ja [°Zahl°] also (.) schlapp [Zahl] Leuten die äh den ESD aufrecht erhalten müssen. mit all den Querelen die

08

auf jeder Dienststelle mittlerweile im Lande wohl präsent sind (.) ich denke na ja nee, ich würde

09

[Gm räuspernd] sonst ich hab mir hier auch was aufgeschrieben aber vielleicht würd (.) würd

10

sich der ein oder andere mal mit vorstellen. also Ronald Friesmann ganz einfach noch mal

11

damit wir uns auch vielleicht mit Namen anreden können ich halt das immer für etwas

12 13

freundlicher Fm: könn wir gleich n Stück nach Süden gehen anschließend an das @PK Obermurmel@ äh dann

14

kommt die PI Eichenstädt (.) ich bin Sönke Feller ähem (.) bin in einem PK ohne

15

Wechselschichtdienst tätig als (Sachbearbeiter) ESD KED wie sich das so schön nennt, früher

16

war ich mal Vertreter auf diesem @PK ohne Wechselschichtdienst heute nur noch

17

191

Abwesenheitsvertreter@ reformbedingt äh ja

18

Bm: und wie heißt das PK?

19

Fm: Aschenstedt.

20

Bm: Aschenstedt

Hm steigt in die Diskussion nicht thematisch ein, indem er die Einstiegsfrage aufgreift, sondern stellt sich zunächst einmal namentlich, mit seiner derzeitigen Funktion als PKLeiter und einer anschließend quantitativen Auflistung der Mitarbeiter, für die er verantwortlich ist, vor. Er verortet sich damit als Vorgesetzter mit Verantwortung für Mitarbeiter in unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen. Nachdem er kurz zögert, ob er seine inhaltliche Positionierung zur Thematik anschließt (Z 8-9), endet seine Eingangsproposition mit der Wiederholung seines Vor- und Nachnamens und der damit verbundenen impliziten Aufforderung an die anderen Teilnehmer, sich ebenfalls mit Namen vorzustellen, die in den Zeilen 9-10 auch expliziert wird, damit eine persönliche Ansprache möglich ist („damit wir uns auch vielleicht mit Namen anreden können“). Damit setzt er als Beamter im höheren Dienst mit Führungsfunktion die von der Diskussionsleitung eingangs angekündigte Anonymität außer Kraft mit dem Hinweis, dass das persönliche Ansprechen für ihn „etwas freundlicher“ ist. Sich der Vorstellung nun zu verweigern, würde damit als Unhöflichkeit der anderen Diskussionsteilnehmer erscheinen. Die Gruppe lässt sich auf die durch Hm initiierte Vorstellungsrunde ein. Es schließt sich Fm an, der als Beamter des gehobenen Dienstes (PHK) als Sachbearbeiter im ESD tätig ist und somit keine Führungsfunktion ausübt. Er verweist darauf, dass sein Anschließen sich aufgrund der geographischen Nähe seiner Dienststelle zu der von Hm anbietet. In seiner Vorstellung als ehemaliger Vertreter des PK-Leiters, der jetzt aufgrund der Reform diese Funktion nicht mehr ausüben kann, sondern diese nur noch in Abwesenheit des Stellvertreters wahrnimmt, kündigt sich bereits seine kritische Haltung zu den aktuellen Veränderungen innerhalb der niedersächsischen Polizei an.

168 Hier sei noch einmal der Hinweis gestattet, dass alle in den Diskussionen verwandten Namen Phantasienamen sind, die der Anonymisierung dienen.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

In den letzten Zeilen (18-20) wird zudem der immanente Zwangscharakter der durch Hm initiierten, persönlichen Vorstellung der Teilnehmer deutlich. Der Polizeibeamte Bm (PI-Leiter im höheren Dienst) fragt nach dem konkreten Polizeikommissariat, das Fm nicht genannt hatte. Auch die anderen Teilnehmer stellen sich – scheinbar ohne Angst vor dem Verlust der Anonymität – vor, bevor die Gruppe in die thematische Diskussion einsteigt. In der abschließenden Feedbackrunde der Diskussion – darauf sei hier vorgegriffen – wird dieser Beginn jedoch kritisch reflektiert. Ausgangspunkt ist das geäußerte Empfinden des Sachbearbeiters Fm hinsichtlich der Gruppendiskussion: 08

Fm:

09

ich hatte es eingangs ja schon mal so ausgedrückt da hatte ich so das Gefühl dass ich äh weil ich eben keine formelle Führungsverantwortung habe äh nicht unbedingt richtig am Platze bin

10 11

|_ Y: hmhm Fm:

da hat sich nichts dran geändert

Die Äußerung von Fm, dass er sich als Beamter ohne Führungsfunktion in der Diskussionsgruppe deplatziert fühlte, lässt Hm am Ende der Diskussion über die Konsequenzen seines Einstieges reflektieren, der die Diskussion seines Erachtens in eine „falsche Richtung“ lenkte. 47

Hm: wahrscheinlich nehm ich mehr mit für mich selber mit als dass ich jetzt hier der der Studie

48

geben konnte denn ich hab mich vorhin kurzfristig gefragt ob ich nicht hätte erst mal schweigen

49

sollen um das Gespräch nicht zu beginnen weil ich anfangs das Gefühl hatte ich habs in eine

50

falsche Richtung gelenkt (.)

Bestätigt wird er in dieser Einschätzung von Gm, der explizit die Vorstellungsrunde dafür verantwortlich macht und sie im Nachhinein bedauert, weil damit die formell hierarchischen Positionen („Stiefelspitzen“) die inhaltliche Diskussion einleiteten. Sie fungierten auch aus der Sicht der Diskussionsteilnehmer in dieser Gruppe von Anfang an als leitende Orientierung, was auch Fm bestätigt. 56

Gm:

°hmhm° (.) ja ich äh schließ da mal an weils jetzt den Anfang betrifft ähem (.) äh mir tuts leid

57

äh äh wenn Sie jetzt sagen so ähem nach dem Motto so ich fühlte mich vielleicht n bisschen

58

deplaziert hier teilweise in einigen äh so einigen Gesprächen oder so was (.) äh vielleicht hätten

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wir das mit dieser Vorstellungsrunde nicht machen sollen weil dann da ging das um äh kommt

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so dieser Touch rein in Anführungszeichen Stiefelspitzen oder sonst irgendwie so was

61 62

|_ Fm: °jaha° Gm:

ähem nich und äh

Gm:

ich weiß nicht ob das der der der Punkt ist..

63 64

|_ Fm: (nee das ist klar)

Diese Diskussionsauszüge zur rückblickenden Kritik der Teilnehmer an der von Hm initiierten Vorstellungsrunde sollen an dieser Stelle ausreichen. Ich möchte nun zur Einstiegspassage der Diskussion zurückkehren, in der die Teilnehmer des höheren Dienstes noch einmal den in der Einstiegsfrage verwendeten Begriff der „Verständigung“ thematisieren und sich teilweise von ihm abgrenzen, da er bereits eine problematische Kommunikation suggerieren würde, als ginge es in der Polizei darum, ver-

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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schiedene Gruppen mit unterschiedlichen Sprachen in Verbindung zu bringen. Auch in einer weiteren Passage am Anfang der Diskussion, die bereits bei der Unterscheidung des Kollegen- und Vorgesetztenbegriffes ausführlich interpretiert wurde (vgl. Kap. 4.2.1.), wird die Diskussionssituation selbst thematisch aufgegriffen und die wahrgenommene „Führungsspanne“ zwischen den Teilnehmern verhandelt. Der Diskussionseinstieg in dieser Gruppe kann daher zu Recht als durch ein Umlenken auf die Metaebene und ein eingehenderes Verhandeln darüber, wer hier eigentlich mit wem (Vorstellungsrunde) worüber (Nachfrage an die Diskussionsleitung zur Zielsetzung der Diskussion) in Diskussion treten soll, verstanden werden. Die Gruppe versucht eine Orientierung aufgrund des gegenseitigen Kennenlernens zu organisieren und sich zunächst einem inhaltlichen Einstieg und dem Anschluss an die durch die Diskussionsleitung formulierte Einstiegsfrage zu verweigern. Sie benötigt in dieser Hinsicht mehr Vorinformationen, um sich Sicherheit zu schaffen und sich orientieren zu können. Die leitende Rolle spielen dabei die Beamten des höheren Dienstes, die sich einen Überblick über die anderen Teilnehmer verschaffen wollen, bevor sie sich inhaltlich positionieren. Auch im weiteren Verlauf der Diskussion spielen jene Themen, die sich mit dem persönlichen Umgang zwischen Vorgesetzten und Kollegen bzw. unter Kollegen auseinandersetzen, eine zentrale Rolle. Die von der Basis gewünschte oder von vorgesetzten Ebenen intendierte Nähe zwischen direkten oder nächsthöheren Vorgesetzten und Mitarbeitern des ESD, die Berechenbarkeit der Entscheidungen vorgesetzter Ebenen, die Beurteilungspraxis und die Debatte über die Befindlichkeiten der Polizeibeamten unterschiedlicher formellhierarchischer Positionen sind Beispiele für diese Fokussierung. Weiterhin werden die mit der Reform verbundenen Veränderungen in der Polizei besprochen und kritisiert bzw. auch die aus anderen Diskussionen bereits bekannte Thematik der Abgrenzung zwischen ESD und anderen Arbeitsbereichen (wie dem KED oder ZKD) aufgegriffen. Die Diskursorganisation kann im Überblick durch je nach Thema variierende Oppositionen – und damit verbundene Koalitionen auf der jeweiligen Seite der Opposition – gekennzeichnet angesehen werden. In den im Weiteren detailliert analysierten Passagen soll dies an verschiedenen Konstellationen nachvollzogen werden. Eine zentrale Rolle in der Diskussion spielt Em, der die höchste formelle Führungsfunktion unter den Teilnehmern im höheren Dienst bekleidet. Er setzt mehrfach Propositionen, die von den anderen Beteiligten aufgegriffen werden, stellt immer wieder Nachfragen an andere, leitet Thementransitionen ein und formuliert Konklusionen. Auch wenn er mit unterschiedlichen Teilnehmern bei differierenden Inhalten in Opposition gerät, gelingt es ihm immer wieder, Unterstützung für seine Argumente bei anderen Beamten zu finden. Beispiele für oppositionelle Konstellationen werden anhand der im Folgenden präsentierten Sequenzen noch herausgearbeitet, hier seien zunächst nur zwei zentrale und sich wiederholende gegensätzliche Positionen erwähnt. Der Anfang Vierzigjährige Em und der ca. 10 Jahre ältere Bm konkurrieren als Führungsbeamte aus dem höheren Dienst um die Vorrangstellung in der Diskussion über die von ihnen inhaltlich und performativ eingebrachten differierenden Führungsbilder. Die zunächst explizit und provokant vorgetragenen oppositionellen Argumentationen werden im Verlauf der Diskussion zunehmend entschärft und in den Diskurs mit anderen Teilnehmern eingebunden. Sie können jedoch nicht in einen einheitlichen Rahmen überführt werden. Neben dieser Konkurrenz um Themensetzungen und Unterstützung durch andere Teilnehmer zwischen Bm und Em sind es vor allem

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

die Auseinandersetzungen von Em mit verschiedenen Beamten des gehobenen Dienstes (Am, Cm und Dm), die diese Diskussion prägen. Weil das Verhältnis zwischen Aktions- und Aktenpolizisten eine derart zentrale Rolle in der Diskussion der Gruppe Immunisierung spielt und in verschiedenen Facetten immer wieder thematisiert wird, soll diese Gruppe eingehender anhand von vier ausgewählten Passagen, aus denen jeweils mehrere Sequenzen einfließen, skizziert werden. Bereits zu Beginn des ersten Diskussionsteiles äußern die Beamten des gehobenen und höheren Dienstes ein geteiltes Wissen darüber, dass Ideen und Konzeptionen vorgesetzter Ebenen von den jeweils ausführenden Ebenen, d. h. unabhängig von der jeweils konkreten, formell-hierarchischen Konstellation, abgewehrt und damit nicht als handlungsleitend bzw. Veränderungen einleitend betrachtet werden können („solche Ideen die kommen und gehen“). In der folgenden Passage deuten sich aber implizit bleibende oppositionelle Orientierungen (zwischen Em und Am) an. 01 02

Em: ... man kann sich dem gar nicht entziehen, dass man, anfängt so in gewisser Art und Weise zu reden

03

und zu denken (.) und das vollzieht sich in manchmal in solchen schnellen Schritten, dass ich mir schon vorstellen kann dass derjenige der im ESD seine Arbeit macht einfach nur seine

04

Arbeit machen will, und der sagt solche Ideen die kommen und gehen und das wird mal wieder

05

gut |_ Fm: ja

06

|_ Bm: genau

07 08

Em: ne?

09

Bm: viele Kollegen machens inzwischen auch so ne

10

|_ Hm: die halten (xxx)

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|_ Gm: ja natürlich (xxxxxxxx) |_ Em: das machen

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|_ Fm: is ja auch richtig

13 14

Em: das machen auch viele Kollegen des höheren Dienstes [Cm: räuspernd] und lass sie doch

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erzählen über irgendwelche äh Kostenleistungsrechnungen oder son Kram, das kommt und das

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geht dann auch vielleicht irgendwann dann wieder (.) kann ich auch ganz gut verstehen, weil es

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tatsächlich auch so ist, das kommt und geht irgendwann wieder |_ Am: °ja°

18 19

Em: manche Sachen erledigen sich natürlich einfach so |_ ?m: (xxx)

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|_ Em: ja und dass man dann irgendwo dann so die

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gemeinsame Sprache so zu diesen fachlichen Dingen verliert, das kann ich mir schon sehr gut

23

vorstellen (.) andererseits gefällt sich so ein ESD natürlich auch, in der ähem, Rolle desjenigen

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der (.) ja sagen wir mal den schlechtesten Dienst macht, am schlechtesten behandelt wird und

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sowieso immer die größten Probleme hat |_ Bm: ja

26

|_ Em: war auch schon immer so (.) das das ist eben so

27 28

Am: ich mach das immer noch gerne

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Em: ja

30

Am: ich machs immer noch gerne ESD

31

Em: hmhm

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

195

Em konstatiert in unpersönlicher Weise („man“) einen Zusammenhang zwischen der jeweiligen Position innerhalb der formellen Hierarchie und der eigenen „Art und Weise zu reden und zu denken“. Er beschreibt diesen Zusammenhang als einen Prozess, der sich schneller oder langsamer entwickelt. Er kann persönlich nachvollziehen, dass Mitarbeiter im ESD, also ihm formell Nachgeordnete, sich vor allem auf ihre Arbeit besinnen und Ideen, die aus den Reihen der vorgesetzten Ebenen eingebracht werden, nicht aufgreifen, sondern an sich vorbeiziehen lassen („solche Ideen die kommen und gehen“). Resultierend daraus orientieren sich die Polizeibeamten jeweils an ihrem eigenen Arbeitsbereich und den dort herrschenden Bedingungen. Der schnelle Wechsel theoretischer Konzepte wird dann an der Basis nicht umgesetzt, sondern sozusagen ‚ausgesessen‘. Die Beamten warten aus Sicht von Em darauf, dass das gerade favorisierte durch ein neues Konzept abgelöst wird, was ihnen für ihre Alltagspraxis angemessener scheint bzw. gelegener kommt („das wird mal wieder gut“). Implizit artikuliert Em (als Vorgesetzter im höheren Dienst) damit sein Wissen um das Beharrungsvermögen an der Basis des ESD, wie auch um die Schnelllebigkeit von Ideen der vorgesetzten Ebenen. Fm und Bm können diese Sicht bestätigen. Bm, der selbst Beamter des höheren Dienstes ist und die Funktion eines PI-Leiters ausübt, validiert diesen Umgang mit Ideen ‚von oben‘, indem er ihn als eine Strategie der Majorität („viele Kollegen“) charakterisiert, was wiederum auch dadurch unterstützt wird, dass die anderen Teilnehmer dies als gemeinsame Erfahrung ausweisen. Fm, der als einziger unter den Beteiligten dieser Sequenz als Sachbearbeiter des gehobenen Dienstes im ESD tätig ist, beurteilt diese Umgangsweise nicht nur als häufig anzutreffend, sondern bewertet sie ferner als angemessen („is ja auch richtig“). Auch die (aus der Perspektive von Em eigenen) „Kollegen des höheren Dienstes“, d. h. die Führungsbeamten, gehen mit Ideen, die wiederum von ihnen vorgesetzten Ebenen (z. B. dem Innenministerium) kommen, derart um und wehren sie ab („lass sie doch erzählen“). Als Beispiel für derartige Konzepte, die wenig Anklang finden, nennt er die „Kostenleistungsrechnungen“, die wie anderes als „son Kram“ entwertet werden. Diese Ideen werden – wie bereits oben – als kurzlebig und vergänglich betrachtet. Auch wenn man sich nicht sicher sein kann, wie lang man ihnen Aufmerksamkeit schenken müsste, so hofft man auf deren Versenkung in der Bedeutungslosigkeit („vielleicht irgendwann“). Em selbst kann diese Art und Weise nachvollziehen, weil er sie auch aus seiner Erfahrung kennt. Eine eindeutige Positionierung lässt Em aber offen. So gibt er selbst nicht an, ob er derart mit diesen Ideen verfährt oder nur Verständnis aufbringt, wenn andere dies tun. Seine letzte Anmerkung deutet bereits darauf hin, dass aus seiner Sicht nicht alle Arten neuer Ideen auf diesem Weg bewältigt werden können, denn nur „manche Sachen“ erledigen sich von selbst. Die bereits in den ersten Zeilen (Z 1-5) angedeutete Diskrepanz zwischen den Orientierungen des Basisbeamten im ESD und jenen der unterschiedlichen vorgesetzten Ebenen wird hier von Em zugespitzt. Die verschiedenen formellen Ebenen verlieren „die gemeinsame Sprache so zu diesen fachlichen Dingen“, d. h. sie können sich ohne weiteres nicht miteinander über notwendige inhaltliche Fragen verständigen. Aber nicht nur die Führungsbeamten tragen mit ihren Ideen die Verantwortung dafür, sondern auch die Haltung des ESD, der sich in der Rolle des Benachteiligten, des zu Unrecht Vernachlässigten „gefällt“, trägt laut Em zu diesen Verständigungsproblemen bei. Ironisierend gibt Em das der Rolle entsprechende Lamentieren des ESD wieder, der sich als der „schlechteste Dienst“, „am schlechtesten behandelt“ und mit den „größten Problemen“ konfrontiert betrachtet,

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

was Bm validiert. Em unterstellt den Sachbearbeitern im ESD damit, dass sie sich auf gewisse Weise auch in dieser Rolle der Vernachlässigten wohlfühlen, sie sich darin einrichten und damit die Verständigungsprobleme mit anderen hierarchischen Ebenen aufrechterhalten und begünstigen. Dies wird als altbekannt und unveränderlich betrachtet. Der Polizeibeamte Am widerspricht diesem Bild des lamentierenden ESD, der absichtsvoll seinen eigenen Arbeitsbereich als benachteiligten beschreibt, indem er selbst als Mitarbeiter des ESD und Dienstabteilungsleiter ein positives Gegenbild andeutet („ich mach das immer noch gerne“). Durch die Wiederholung (Z 28, 30) pointiert er seine positive Selbstverortung, die Em kurz bestätigt („ja“). Em geht in seinen folgenden, unten wiedergegebenen Ausführungen nicht weiter auf das von Am eingebrachte Gegenbild zu seinem Entwurf ein, sondern wandelt das Thema durch eine suggestive Rückfrage an Am. Damit hat Em eine Themenverschiebung vollzogen von der Diskussion des Selbstbildes des ESD hin zu den (als Vorurteil unterstellten) Fremdbildern anderer Bereiche aus der Sicht der im ESD Tätigen. Er provoziert damit Am, seine positiv beschriebene Sicht auf den ESD in Abgrenzung zu negativen Entwürfen anderer Bereiche zu explizieren. Inhaltlich dokumentiert Em somit sein Wissen um die Abgrenzung des ESD gegenüber anderen polizeilichen Tätigkeitsfeldern mittels deren Entwertung. Auf performativer Ebene verdeutlicht dies seine zentrale Stellung in der Diskussion, die es ihm ermöglicht, Themen nach seinen Vorstellungen zu beenden bzw. zu modifizieren, ohne auf Widerstände der anderen Diskussionsteilnehmer zu treffen. 44

Em:

aber Sie haben doch mit Sicherheit auch irgendwelche Dienststellen oder Organisationsteile

45

von denen Sie felsenfest der Meinung sind, dass die für uns als Polizei sowieso nichts bringen?

46

dass die nicht arbeiten, dass die faul sind [?m: hustend] oder dass die viel zu viel Personal

47

haben |_ Am: ja

48 49

Em:

°so isses°

50

Am:

doch ne? kann man sagen |_ Em: genau

51

|_ Am: kann man sagen (.) (die Reform is) sagen wir jetzt vom ESD wenn ich

52

das mal so platt sagen darf

53

|_ Em: hmhm

54 55

Am:

is ähem manchmal auch missbraucht worden [Em: räuspernd] um einen Wasserkopf

56

aufzubauen oder zu vervielfältigen (.) wenn früher einer SPI hatte, da hatte ich das Schema

57

nach Pe- Personal et cetera pepe, (SG SGU) et cetera und was es da alles gab, hab ich jetzt

58

runtergebrochen auf jede PI. jetzt frag |_ Em: hm

59 60

|_ Am: ich mich oder wir fragen uns unten, ich sag das jetzt

61 62

mal auch so, wir fragen uns dann manchmal unten, wir sehen die wenn sie reinkommen (.) Guten Tag können sie gerade noch sagen. und gehen an uns vorbei und manche kommen auch

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rein und Small Talk, is auch in Ordnung. muss ja auch nicht jeder bei uns reinkommen |_ Em: hmhm

64 65

Am:

ist auch nicht erforderlich

66

Gm:

besser nich @@

67

Am:

ähem (.) aber da gibts dann Stellen da fragt man sich den ganzen Tag [Bm: xxxxxxxxxx] ähem

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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068

(.) was macht [Cm: räuspernd] was macht der eigentlich. den sieht man dann durche Hallen

069

laufen

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|_ Em: hmhm Am:

der eine geht dann den ganzen Tag laufen, der geht dann kommt um morgens um acht und geht mittags erstmal seinen Sport machen. jeden Tag. wo wir das alle wissen, wir ham eigentlich nur vier Stunden im Monat, wo wir unseren Sport treiben dürfen. also angerechnet. das macht der

072 073 074

aber jeden Tag.

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|_ Gm: °das kann eigentlich nicht sein°

076

Am:

der hat ne eigene Aufgabe im äh Präventionsbereich, und wir kriegen das ja auch live in den

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Schulen mit, wenn die dann sagen, ja da läuft ja seit Jahren nichts mehr, ist ja eigentlich auch

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kein Wunder |_ Fm: (der kümmert sich um seine Gesundheit)

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|_ Bm: bisschen schwach

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|_ Am: ja

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Em:

furchtbar und was ham Sie da gemacht außer sich da darüber zu ärgern?

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Am:

ja nichts. |_ Bm + ME: @@@

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Em:

ja Augenblick (.) die Frage war ja [ME: @@@ (xxxxxx)]

086

Am:

das sitzen wir aus der bewirbt sich irgendwo aufn anderen Dienstposten, isser weg.

087

Em:

ja genau. dann kriegt er noch ne gute Beurteilung |_ Am: genau

088

|_ Em: damit das auch passt damit er weg ist.

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Am:

genauso läuft das.

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|_ Em: ganz klasse. also ich sag mal, ich bin der festen Überzeugung dass es in jeder Dienststelle oder in jedem, jeder Organisationseinheit zumindestens ein oder zwei

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Organisationseinheiten gibt, denen man genau das unterstellt was Sie gerade, so sagen (.) die

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tun sowieso nix

091

|_ Hm: solange (xx)

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|_ Am: das wird bei uns auch unterstellt

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Hm:

ich meine jetzt (.) nech dass kein |_ Am: das wird bei uns auch unterstellt |_ Em: das (.) genau

099

|_ Am: die fahrn sowieso die ganze Zeit nur durch

100 101

die Gegend und gucken inne Luft

Em unterstellt Am („aber Sie haben doch mit Sicherheit“) Vorurteile gegenüber anderen polizeilichen Dienststellen oder Organisationseinheiten, von denen Am annimmt, dass sie „für uns als Polizei sowieso nichts bringen“, „dass die nicht arbeiten, dass die faul sind“ oder „dass die viel zu viel Personal haben“. Der ironische Unterton findet sich auch in der Wahl sprachlicher Ausdrücke von Em wieder („von denen Sie felsenfest der Meinung sind“). Am lässt sich auf die suggestive Frage von Em ein und bestätigt dessen Annahmen, worüber sich beide in den folgenden Zeilen (49-51) noch einmal versichern. Im Weiteren führt Am seine Sicht aus, d. h. seine Annahmen über andere Organisationseinheiten, vor dem Hintergrund, als Repräsentant für die Mitarbeiter des ESD zu sprechen („wir jetzt vom ESD“). Die Polizeireform ist aus seiner Sicht „missbraucht“ worden,

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um die vorgesetzten Ebenen auf- und weiter auszubauen. Diese Führungslastigkeit wird mit der Metapher „Wasserkopf“ beschrieben – eine krankhafte Überproportionierung des Kopfes (d. h. der Leitungsebenen) auf Kosten eines unterproportionierten Körpers (der Ausführungsebenen) – vgl. die Passage „Dienststellenkopf“ aus der Gruppe Hierarchie I, S. 128ff. Die Polizeireform hat aus dieser Sicht ein bereits vorher bestehendes Missverhältnis noch weiter ausgebaut. Dieses unausgewogene Verhältnis führt an der Basis dazu, dass andere Arbeitsbereiche verstärkt kritisch beobachtet und hinterfragt werden. Auch wenn man die Beamten in anderen Funktionen kaum persönlich kennt, ist man misstrauisch hinsichtlich ihres Nutzens und ihrer Leistungsfähigkeit für die Organisation Polizei. Viele dieser Beamten verhalten sich aus Sicht der Aktionspraktiker dem ESD gegenüber distanziert (Vorbeigehen und Grüßen). Die Äußerung von Am, dass „Small Talk“ zwischen den Beamten anderer Organisationseinheiten (oder auch vorgesetzter Ebenen?) „nicht erforderlich“ sei, quittiert Gm mit einem kurzen „besser nich“, was auf die funktionalen gegenseitigen Abgrenzungen der Bereiche zielt. Der ESD vermeidet damit auch, dass die Beamten anderer Bereiche einen tieferen Einblick in seine Alltagspraxis erhalten. Am geht nach einer kurzen Irritation („ähem“) jedoch nicht näher auf den Einwurf ein, sondern wiederholt noch einmal das Argument des seines Erachtens im ESD herrschenden Misstrauens gegenüber anderen Stellen, bei denen man sich fragt: „was macht der eigentlich“. Damit zielt Am auf die mangelnde Transparenz dieser Aufgabenbereiche und bewertet zugleich implizit die Arbeit des ESD als wichtigen Bereich, von dem man weiß, wofür er zuständig ist und der als ‚Rund-um-die-Uhr-Hilfeinstanz‘ das Einsatzgeschehen bewältigt. In der Diskussionsrunde, in der mehrere Führungsbeamte aus dem höheren Dienst anwesend sind, kann dies zugleich als eine Provokation gedeutet werden, die die Frage nach den Leistungen vorgesetzter Ebenen auch an die Diskussionsteilnehmer mit Führungsfunktionen richtet. Am verdeutlicht seine Argumentation an dem Beispiel eines Beamten, der im Präventionsbereich tätig ist, aber seiner Meinung nach „den ganzen Tag“ nur Sport treibt, ohne seiner Aufgabe nachzukommen. Er sieht seine Einschätzung dadurch bestätigt, dass auch die Schulen dies bereits zu verstehen geben: „da läuft ja seit Jahren nichts mehr“. Nicht nur, dass dieser Beamte laut Am keine sinnvolle Präventionsarbeit leistet, er verstößt mit seinem Dauersport („jeden Tag“) zudem gegen Regelungen und zeitliche Begrenzungen des sog. Dienstsports. Durch diese Skizze verdeutlicht Am, dass der Beamte in seiner Funktion überflüssig ist. Fm kommentiert das Verhalten des sporttreibenden Beamten ironisch als Gesundheitsvorsorge. Es ist sozusagen in diesem Sinn für ihn persönlich präventiv. Em stimmt zwar zunächst in die geteilte negative Bewertung der anderen Teilnehmer ein („furchtbar“), will dann aber von Am wissen, was er gegen diesen Beamten unternommen hat. In der Frage verbirgt sich die Proposition, dass alleiniges Ärgern über das Verhalten des Beamten nicht ausreicht, sich in dem bereits erwähnten ‚Lamentieren‘ erschöpft, sondern Em eine Reaktion von Am erwartet. Dieser antwortet prompt und kurz: „ja nichts“. Er lehnt die Erwartung einer nötigen Intervention durch ihn ab, was mehrere Teilnehmer mit einem Lachen beantworten. Die bisher nur äußerst verdeckt bleibende oppositionelle Konfrontation, die im Weiteren als scheinbar geteilte Entwicklung einer Konklusion zwischen Em und Am ihre Fortsetzung findet, wird an dieser Stelle bereits sichtbarer. Em schreibt Am Verantwortung für eine Intervention hinsichtlich des seinen Dienst nicht erfüllenden Beamten zu, wovon sich Am jedoch abgrenzt vor dem impliziten Hintergrund, dass er nicht die formelle Vorgesetztenfunktion für diesen Beamten ausübt und da-

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her dessen Fehlverhalten zwar ablehnend kommentieren kann, aber nicht sanktionieren muss. Am verdeutlicht damit, dass er sich im Hinblick auf Kontrollfunktionen und notwendige Sanktionen auf die formellen Hierarchieebenen verlässt, die für ihn hinsichtlich der Gestaltung des Arbeitsalltages im ESD jedoch kaum von Bedeutung sind. Em möchte sich noch einmal mit einer Frage an Am wenden, durch die Beiträge der anderen, die durch starke Überlappung unverständlich bleiben, wird er aber unterbrochen. Am verteidigt sein Nichtintervenieren noch einmal – aus der Sicht der ESD Beamten („wir“). Die Situation wird nach Am ‚ausgesessen‘ und gleichzeitig durch die Hoffnung genährt, dass der Beamte sich woanders bewirbt und dann die Dienststelle verlässt. Hier bezieht sich Am für den konkreten Umgang mit dem beschriebenen Beamten analog auf jene Verhaltensweise, die Em eingangs der Sequenz als typisch im Umgang mit Einflüssen vorgesetzter Ebenen auf den ESD beschrieben hatte – das Aushalten der Ideen und Konzepte und das Warten auf ihre Ablösung. Em ist diese Umgangsweise, gerade nichts zu unternehmen, bekannt („ja genau“). Er weiß, dass in solchen Fällen der Weggang des Beamten noch durch eine gute Beurteilung unterstützt wird, „damit er weg ist“, was auch Am bestätigt: „genauso läuft das“. Oberflächlich betrachtet könnte man hier von der Entwicklung einer geteilten Konklusion durch Em und Am sprechen, die sich über eine gemeinsame Umgangsform des Aussitzens (statt einer direkten Konfrontation mit dem Beamten) verständigen. Es wird jedoch unterschwellig deutlich, dass Em diese Praxis zwar kennt, aber keineswegs gutheißen oder unterstützen möchte, da er sie ironisch als „ganz klasse“ bewertet. Im weiteren Verlauf der Diskussion wird die Ablehnung von Em zwar deutlicher, er verlässt jedoch seinen ironisierenden Argumentationsstil nicht, um seine Position explizit und in deutlicher Konfrontation zu Am zu vertreten. Em kommt auf seine zuvor (vgl. Z 44-47) an Am gerichtete Frage der Annahmen über andere Organisationseinheiten zurück und äußert seine ‚feste Überzeugung‘, dass jede Organisationseinheit ein oder zwei anderen Bereichen „unterstellt“, dass diese nichts leisten und damit entbehrlich für die Polizei sind, so wie es gerade Am tat, worauf Em explizit hinweist. Er wirft Am hier in subtiler Art und Weise vor, dass seine Äußerungen lediglich Vorurteile sind, die keinen Realitätsbezug aufweisen. Indem er die Kritik von Am als ‚Unterstellung‘ charakterisiert, nimmt er ihr den Anspruch auf Gültigkeit und entwertet sie. Am bestätigt die Annahme der gegenseitigen Unterstellungen durch seinen Hinweis, dass auch dem ESD gegenüber diese Kritik von anderen Organisationsbereichen entäußert wird. Durch die Verwendung des von Em angebotenen Verbs ‚unterstellen‘, bezieht er sich darauf, dass für den ESD dies unzutreffend ist, was auch die erneute Wiederholung (in Z 98) noch einmal zum Ausdruck bringt. Am selbst geht jedoch nicht darauf ein, ob er seine Äußerungen damit ebenfalls als vorurteilsbehaftet betrachtet bzw. wie andere Organisationsbereiche auf die ‚Unterstellungen‘ des ESD (und damit seine in der Diskussion eingebrachten Argumente) reagieren. Er verdeutlicht seine Kenntnis über Unterstellungen gegenüber dem ESD durch die angefügte Konkretisierung dieser Vorwürfe („die fahrn sowieso die ganze Zeit nur durch die Gegend und gucken inne Luft“). Em und Am bestätigen damit, dass derartige Unterstellungen und damit verbundene Entwertungen zwischen Arbeitsbereichen in der Polizei üblich sind und in den verschiedenen formellen Hierarchieebenen ein Wissen darüber existiert. Der Konflikt, dass die Beamten unterschiedlichen formell-hierarchischen Ebenen angehören und der jeweils anderen mangelnde Leistungsbereitschaft und -fähigkeit unterstellen, kann durch die abstraktere Be-

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

schreibung nicht aufbrechen und nicht zu einer offenen Auseinandersetzung in der Gruppe führen. So bleibt die Konklusion von Em am Ende einvernehmlich, aber eben rituell: 108

Em: so und vielleicht dient das auch so der Erhöhung des eigenen Standortes

109 110 111 112

|_ Am: jo (.) ja Em: dass man die anderen son bisschen |_ Bm: das muss auch irgendwo sein |_ Em: ich glaub auch ne

Letztendlich, so fasst Em – validiert durch Am und Bm – zusammen, versichern sich die Polizeibeamten durch Abgrenzung von der Leistungsunwilligkeit, der mangelnden Leistungsfähigkeit und des schlechten Funktionierens anderer Bereiche der Zugehörigkeit zu einem selbst leistungsfähigen und unentbehrlichen innerpolizeilichen Arbeitsfeld. Die gegenseitigen Entwertungen dienen insofern „der Erhöhung des eigenen Standortes“. Dieser eher rituelle Abschluss verbirgt aber die unterschiedlichen Standorte der Diskussionsteilnehmer, d. h. er verbirgt, dass Am im gehobenen Dienst als unmittelbarer Vorgesetzter (Dienstabteilungsleiter) zum ESD gehört, Em und Bm jedoch als Angehörige des höheren Dienstes mit Dienststellenleitungsfunktionen aus der Sicht von für den ESD formell vorgesetzten Beamten argumentieren. Auf einer Metaebene und unter Verständigung darauf, dass jede Organisationseinheit anderen Einheiten Nichtleistung unterstellt, können sich die Diskussionsteilnehmer in diesen Passagen einigen, ohne differierende Orientierungen in Konfrontation miteinander austragen zu müssen. Die in dieser Sequenz eingebrachte Kritik von Am am überdimensionierten „Wasserkopf“, d. h. der Entwertung auf vertikaler Hierarchieebene, zu dem andere Teilnehmer der Diskussion von ihm gezählt werden dürften, kann so (vorerst) entschärft und als allgemeine Abgrenzung zwischen verschiedenen Organisationsbereichen, d. h. als Entwertung auf horizontaler Ebene, umgedeutet werden. Sie wird von Em als Unterstellung gerahmt, die möglicherweise auf mangelndes Wissen und mangelnden Einblick in die anderen Bereiche zurückgeht. Diese vermeintliche Übereinkunft zwischen Em und Am währt aber nicht lange, sondern bricht in der weiteren Diskussion (ca. 15 Minuten später) bei der Frage der Berechenbarkeit von Entscheidungen Vorgesetzter erneut auf. Da diese Passage zudem die bereits angedeutete Ignoranz von Erwartungen der Vorgesetzten durch die Basisbeamten weiter konkretisiert und eine erneute Opposition zwischen Em und Am konstituiert, soll sie hier Eingang in die Fallskizze der Gruppe Immunisierung finden. In dieser Passage argumentiert Em vor dem Hintergrund, als Angehöriger des höheren Dienstes selbst eine Vorgesetztenfunktion auszuüben und legt sein Verständnis der Transparenz von Entscheidungen und der Partizipation seiner Mitarbeiter ausführlich dar, wobei seine Verortung auf anders lautende Erwartungen an den Vorgesetzten, wie sie Am formuliert, trifft. 14 15

|_ Em: das ist auch (.) aber ich mein wir wir sind, wenn man jetzt von den einzelnen Fällen da absieht, es ist natürlich so dass man sich schon bemüht, alles irgendwie zu

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erklären was man gegenüber (xxxxx) macht. den Anspruch haben Kollegen natürlich (.) das hat

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aber, führt aber zu zwei Sachen (.) die erste Sache ist dass es manchmal Kollegen gibt die das

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alles gar nicht hören wollen, weil sie viel zu viele Informationen über alles mögliche kriegen,

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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und das andere führt zu dem Irrtum, dass es von, dass das Besprechen von Dingen von

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Verantwortung entbindet. nämlich von der Verantwortung irgendwann letztlich zu sagen, so so

21

wirds gemacht und das ist der Weg, den wir beschreiten, den ich verantworte. also miteinander

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reden, besprechen ist alles schön und gut, aber letztlich (.) das mag jetzt arrogant klingen (.)

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letztlich ist der eine Dienstabteilungsleiter für seine Leute verantwortlich und lässt sich da nicht

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reinreden (.) und der PK-Leiter ist für sein PK verantwortlich und der PI-Leiter für den PI und

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da muss man eben den Weg gehen.

26 27

|_ Am: das akzeptier ich auch Em: und alles hat irgendwo Grenzen hinsichtlich der Erklärung. manche Sachen kann man auch einfach nicht erklären, die muss man trotzdem machen.

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Am:

ja ich kann aber nicht mal hü mal hott (.) und das ist das was mich so ärgert. was das |_ Em: ja

30 31 32

Am: permanent ärgert mich das. dann wird |_ Em: was soll ich jetzt sagen

33

Am: im Sommer wird hü gesagt, und am ersten Elften wird hott gesagt.

34

Em: na ja es ist doch auch so

35 36 37

|_ Am: das sind aber immer noch die gleichen Personen |_ Em: im Winter ziehn Sien langärmliges Hemd an und dann Am: es hat sich ja nichts getan. das ist immer noch das gleiche

Grundsätzlich bemüht sich der Vorgesetzte aus der Sicht von Em, seine Entscheidungen und deren Begründungen gegenüber den formell-hierarchisch subordinierten Polizeibeamten darzulegen, wobei die Art und Weise wie auch die Zielsetzung nachrangig scheint („alles irgendwie zu erklären“). Damit reagiert Em auf den „Anspruch“ von „Kollegen“, wobei an dieser Stelle zunächst nur diffus bleibt, wer mit dem Kollegenbegriff gemeint ist (vgl. Kap. 4.2.1.). Aus dieser Transparenz ergeben sich für Em zwei Problemstellungen, auf die er im Weiteren fokussiert. In den folgenden Zeilen (17-18) spezifiziert sich sein Kollegenbegriff dahingehend, dass er die Mitarbeiter formell-hierarchisch subordinierter Ebenen als „Kollegen“ bezeichnet. So muss der Vorgesetzte damit rechnen, dass manche Mitarbeiter umfangreiche Informationen „gar nicht hören wollen“, da sie mit Informationen förmlich überhäuft werden und diese in ihrem Umfang gar nicht mehr aufnehmen können. Hier reklamiert Em als Vorgesetzter seine Pflicht, Informationen für seine Mitarbeiter zu selektieren, um sie nicht zu überfordern. Das stellt die Mitarbeiter in ein eher passives und unselbstständiges Licht, da sie zur Eigenselektion der für ihren Bereich wesentlichen Informationen nach ihm nicht in der Lage zu sein scheinen. Zugleich wendet sich Em gegen den „Irrtum“ auf Seiten der Vorgesetzten, dass „das Besprechen von Dingen von Verantwortung entbindet“. Der Vorgesetzte ist aus seiner Sicht trotz aller Informations- und Partizipationspolitik weiterhin verantwortlich, eine Entscheidung zu treffen und diese auch zu vertreten. Damit unterstellt er Beamten mit Führungsfunktionen implizit eine Tendenz, ihre Verantwortung nicht wahrnehmen zu wollen, sondern durch Partizipation der Mitarbeiter zu verlagern. Er selbst lehnt diese Art und Weise ab und demonstriert sich damit als entscheidungsfreudigen und durchsetzungsfähigen Führungsbeamten. Metaphorisch dicht bringt er seine Position zum Ausdruck in der Äußerung: „das ist der Weg, den wir beschreiten, den ich verantworte“.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Auch wenn es wichtig ist, die Mitarbeiter in die Umsetzung von Entscheidungen einzubeziehen und Ziele gemeinsam zu verfolgen („...wir beschreiten“), so stellt er sich jedoch als der von der formellen Position Zuständige dar, der diesen „Weg“ zu verantworten hat. Mögliche Einwände der anderen Diskussionsteilnehmer vorweg nehmend („das mag jetzt arrogant klingen“), verweist Em noch einmal auf die jeweils formell Supraordinierten (Dienstabteilungsleiter, PK-Leiter, PI-Leiter), die sich in ihre Zuständigkeitsbereiche nicht „reinreden“ lassen. Damit erhöht er die Wahrscheinlichkeit, dass Diskussionsteilnehmer mit anderen Funktionen oder Positionen ihm zustimmen können. Die ursprüngliche Prämisse, dass man als Vorgesetzter seine Entscheidungen den Mitarbeitern erklärt und bei anderslautenden Meinungen diskutiert, wird von Em hier eingeschränkt, was sich zunächst nur diffus andeutete („dass man sich schon bemüht“, Z 15). Der Vorgesetzte bestimmt die Richtung („da muss man eben den Weg gehen“) und hat nicht immer die Pflicht, sein Handeln zu erklären und an die Einsicht der Mitarbeiter zu appellieren. Der Teilnehmer Am (als Beamter des gehobenen Dienstes und Dienstabteilungsleiter) validiert diese Sicht und zeichnet sie als eine von ihm akzeptierte aus. Em betont anschließend: „manche Sachen kann man auch einfach nicht erklären, die muss man trotzdem machen“. Hier kommt deutlich seine, die gesamte Diskussion begleitende supraordinierte Positionierung zum Tragen. Er erwartet als Vorgesetzter (unter den Diskussionsteilnehmern bekleidet er die höchste formelle Position) von den Mitarbeitern, Dinge auszuführen, auch wenn sie deren Sinn weder kennen noch verstehen. Em demonstriert in dieser Sequenz deutlich seine Führungsposition und die Bereitschaft, (alleinige) Verantwortung zu übernehmen. Am knüpft an die Selbstverortung von Em an, indem er eine differierende Sicht auf Entscheidungen vorgesetzter Ebenen einbringt. Für ihn ist nicht die Tatsache, dass manche Entscheidungen weder erklär- noch verhandelbar sind, der problematische und zu diskutierende Punkt, sondern die Tatsache, dass sich widersprechende Entscheidungen getroffen werden, die keine Kontinuität und einheitliche Zielsetzung erkennen lassen. Der Weg, der von den Vorgesetzten vorgegeben wird, ist dann für die Mitarbeiter nicht zu erkennen („mal hü mal hott“ – mal geradeaus, mal rechts). Dies führt bei Am zur dauerhaften Verärgerung. Zugleich kritisiert Am damit implizit, dass die Vorgesetzten durch ihre wechselhaften Entscheidungen und diskontinuierlichen Richtungsvorgaben ihre Führungsverantwortung gerade nicht wahrnehmen. Da Em darauf zunächst nichts erwidert („was soll ich jetzt sagen“), repetiert Am seine Position noch einmal. Der einmal eingeschlagene Weg kann an einem bestimmten Tag (d. h. wohl durch ein bestimmtes Ereignis) komplett verändert werden. Em sieht darin jedoch kein ständiges und zu beklagendes, diskontinuierliches Entscheiden der Vorgesetzten, sondern verweist darauf, dass aktuelle Ereignisse bzw. Veränderungen notwendigerweise zu Neuentscheidungen führen („na ja es ist doch auch so“). Damit rahmt Em die von Am kritisierte Diskontinuität als notwendige Flexibilität der Vorgesetzten. Am bleibt – ungeachtet dieses Einwands veränderlicher Bedingungen – bei seiner Kritik, die er darauf bezieht, dass es sich noch um die gleichen Entscheidungsträger handelt („das sind aber immer noch die gleichen Personen“), von denen er kontinuierliche, langfristige Entscheidungen erwartet. Em reagiert darauf mit einer ironisch eingebrachten Analogie, die er direkt auf Am bezieht, der als Person je nach Witterungsbedingungen auch seine Kleidung wechselt, woraus man ihm schwerlich einen Vorwurf machen könnte.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

203

Ebenso reklamiert Em für die Vorgesetzten die Möglichkeit, sich auf veränderte ‚Witterungs‘-Bedingungen einzustellen und ihre Entscheidungen diesen anzupassen. Em beruft sich in seiner Argumentation auf die Umwelt der Organisation Polizei und das sich damit ändernde ‚Klima‘ polizeilichen Handelns. Diese Außenperspektive wird von Am nicht aufgegriffen, der auch hier nicht auf diesen Einwand eingeht, sondern das Problem durch einen Hinweis auf dessen Beständigkeit zuspitzt. Das von Am eingebrachte Bedürfnis nach Sicherheit und Berechenbarkeit des Handelns vorgesetzter Ebenen wird von Em durch den Verweis auf ein umweltsensibles und damit situationsabhängiges Entscheiden der Vorgesetzten abgewiesen. Unterstützung erhält Am im Weiteren von Bm (Polizeikommissariatsleiter im höheren Dienst, Anfang 50), der die von Am artikulierte Erwartung kontinuierlicher und in sich widerspruchsfreier Entscheidungen auf seine Erwartungen – als Dienststellenleiter – an die ihm gegenüber Vorgesetzten überträgt, wobei er die anderen Diskussionsteilnehmer seiner Ebene mit einbezieht („auf unserer Ebene“). 38

Bm:

also in einem Punkt ka- kann ich ihm [Am] recht geben, denn so a- auf der Ebene auf unserer Ebene äha (.) das Schlimmste finde ich was man als Vorgesetzter erleben kann ist, äha, dass unsere Vorgesetzten nicht mehr berechenbar sind.

39 40

|_ Em: hm

41 42

Bm:

das ist genauso der Punkt wohin die Polizei so driftet.

Bm:

ich ich will das mal n bisschen überzogen formulieren (.) früher ging man zur Polizei und

|_ Dm: genau.

43 44

machte den F zwei Lehrgang und man konnte mit dem Wissen was man da erworben hatte

45 46

vierzig Jahre äha problemlos Polizeidienst machen. äha heute, äh können Sie guten Gewissens

47

nicht vier Wochen in Urlaub gehen (.) Sie müssen völlig neu angelernt werden. |_ Dm: hm

48

|_ Fm+Gm: @@

49 50

Bm:

äha @weil@ äha es ist wenn Sie wiederkommen nix mehr so wie es mal war (.) de- wenn man die

51

neuen Steuerungsinstrumente, wenn man sich das alles so anguckt ähem, diejenigen die am

52

häufigsten dagegen verstoßen ist das Ministerium selber |_ Dm: hmhm

53 54

Bm:

äha (.) da krieg ich oft das Würgen äha da- diese Unredlichkeit die da drinsteckt äha äh (.) die

55

die Berechenbarkeit äha die ganz wichtig ist äha auch unsere Kollegen, was er [Am] sagt ist

56

doch nichts anderes als (.) gebt mir ne Aufgabe, gebt mir die Kompetenz äha und ich mache. |_ Fm: hm

57 58

Bm:

und wenn ich hier äha alles kriege dann werde ich mir die Mühe geben das auch nach bestem Wissen und Gewissen optimal zu erledigen. genau das machen wir doch auch.

59

|_ Em: hmhm

60 61

Bm:

äha wenn wir aber morgens zum Dienst kommen und stellen fest dass die Grundlagen von

62

gestern sich heute schon wieder geändert haben äha, irgendwann sagt man dann (.) wisst ihr

63

was, ihr könnt uns alle mal |_ Dm: hmhm

64 65

Bm:

und zunehmend mehr Kollegen das ist jedenfalls meine Beobachtung sind genau auf diesem Trip. die sagen (.) is in Ordnung äha, wie ham Sie das vorhin ausgedrückt?

Em:

die Ideen kommen und gehen.

66 67

204 68

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen Bm:

genau. die Ideen kommen und gehen (.) die beruhigen sich schon wieder

Bm:

äha (.) so ne und die Papiere, die Erlasse die ma- die einen da so aus dem Ministerium ereilen

69 70

|_ Em: ja

71

äha die zeichnen sich im Prinzip ja nur noch dadurch aus äh, dass sie immer umfangreicher

72

werden. die Papiere von Friedmann (.) der letzte Erlass war siebzig Seiten stark. |_ Dm: hmhm

73 74

Bm:

ge- nach zwanzig Seiten hab ichs in die Ecke geschmissen. ich mache ne Wette. n Gehalt würd

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ich darauf glatt verwetten (.) es gibt niemanden in Niedersachsen der das ganze Ding gelesen

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hat. äha gleichwohl geht das Innenministerium davon aus dass das jetzt alles umgesetzt ist. |_ Fm: hm

77 78

Bm:

das interessiert überhaupt gar keinen mehr (.) äha wir ham ja

Bm:

nicht mal mehr die Chance das alles zu lesen, geschweige denn zu verstehen oder umzusetzen

|_ Fm: °ja°

79 80 81

äh was äh womit wir beglückt werden.

Das „Schlimmste“, was man aus der Sicht von Bm erleben kann, ist die Unberechenbarkeit der eigenen Vorgesetzten. Dieses Problem, darin sind sich Bm und Dm einig, wird in der Polizei zunehmend relevant. Bm konkretisiert und – wie er selbst anfügt überpointiert – diese steigende Unberechenbarkeit mithilfe eines zeitlichen Vergleichs zwischen der Situation vor ca. 40 Jahren und heute, was ihn als polizeierfahrenen und lebensälteren Beamten auszeichnet. Während man früher den Lehrgang zum Polizeibeamten absolvierte und mit dem dabei erworbenen Wissen „problemlos“ 40 Jahre lang „Polizeidienst“ verrichten konnte, kann man heute „guten Gewissens nicht vier Wochen in Urlaub gehen“, da man anschließend „völlig neu angelernt werden“ muss – so sein Resümee. Damit stellt Bm die kurzgetakteten Veränderungen in der Polizei und die extreme Schnelllebigkeit der Arbeitsgrundlagen heraus. Durch das Hörersignal von Dm und die lachende Reaktion von Fm und Gm wird diese Beschreibung von Bm als treffend und auf einen gemeinsamen Erfahrungshintergrund verweisend gerahmt. Die Konzeptionen und Zielrichtungen der polizeilichen Arbeit scheinen somit ununterbrochen zu wechseln und ein üblicherweise mehrwöchiges Fernbleiben (z. B. durch Urlaub) als fast unmöglich skizziert. Als Beispiel dieser Veränderungen benennt Bm explizit die „neuen Steuerungsinstrumente“, die aus seiner Sicht zwar vom Innenministerium propagiert, aber selbst nicht umgesetzt werden. Die obere Aufsichtsbehörde verstößt laut Bm „am häufigsten“ gegen die selbst formulierten Grundsätze, was bei Bm zu heftiger Abwehr und Wut ob dieser „Unredlichkeit“ führt („da krieg ich oft das Würgen“). Die nötige Berechenbarkeit von Vorgesetzten und deren Entscheidungen, die Bm betont hatte, wird damit für ihn gerade nicht gewährleistet. Mit Bezug auf Am formuliert Bm seine Erwartungen an die vorgesetzten Ebenen: sie sollen eine „Aufgabe“ und die nötige „Kompetenz“ hinsichtlich der Entscheidung sowie die erforderlichen Ressourcen übertragen; den Weg dorthin werden die Beamten der jeweiligen ausführenden Ebene, wie dies auch Am angedeutet hatte (auf ihn verweist Bm explizit), „nach bestem Wissen und Gewissen“ selbst wählen. Bm zieht dabei immer wieder den Vergleich zwischen den Erwartungen des ihm formell subordinierten Beamten Am im gehobenen Dienst und seinen eigenen Erwartungen als PI-Leiter im höheren Dienst an seine Vorgesetzten heran. Hier zeigt sich ein gemeinsames Muster der Unsicherheit bezüglich Entscheidungen der Vorgesetzten auf differierenden formellhierarchischen Ebenen. Es ist gerade nicht alleinig abhängig von der eigenen hierarchischen

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

205

Position, sondern von der betrachteten Relation der eigenen Position im Hinblick auf supraordinierte Ebenen innerhalb der Polizei. Die gelebten Hierarchien sind damit immer relationale, die nicht nur die eigene Positionierung betrachten, sondern diese immer ins Verhältnis setzen zu den Polizeibeamten anderer formell-hierarchischer Ebenen. Die mehrfach von Bm verwendete sprachliche Form des „wir“ zeigt, dass er immer wieder den Bezug und die Nähe zu den anderen Diskussionsteilnehmern im höheren Dienst, die in unterschiedlichen Führungspositionen tätig sind, herstellen möchte. Wenn die Grundlagen der eigenen Arbeit sich jedoch von heute auf morgen verändern, dann „sagt man“ (d. h. die Kollegen der Basis im ESD gegenüber den ihnen formellvorgeordneten Ebenen ebenso wie die Vorgesetzten im höheren Dienst gegenüber ihren Vorgesetzten): „wisst ihr was, ihr könnt uns alle mal“. Die ausführenden Ebenen wehren die ständig neuen Konzepte und Ideen auf diesem Weg ab und leben sich in einer Alltagspraxis ein, die jenseits der (permanent sich ändernden) Erwartungen der Vorgesetzten liegt. Bm stellt die Dringlichkeit des Problems heraus, indem er – sich auf seine Beobachtung beziehend – feststellt, dass zunehmend mehr Kollegen dieses Resümee ziehen. Er skizziert hier in der Konsequenz der Unberechenbarkeit und Wechselhaftigkeit der Entscheidungsprämissen die Gefahr, dass sich einzelne Arbeits- und Zuständigkeitsbereiche verselbstständigen bzw. die dortigen Mitarbeiter resignieren. Bm möchte auf performativer Ebene Gemeinsamkeit herstellen und sucht daher nach einem Ausdruck, den Em in die Diskussion eingebracht hatte („wie ham Sie das vorhin ausgedrückt?“). Em ist unmittelbar im Bild und wiederholt seine Äußerung: „die Ideen kommen und gehen“. Die anschließende wechselseitige Bestätigung und Repetition des Ausdrucks durch Bm sichern dieses geteilte Einverständnis zwischen den beiden Führungsbeamten. Daran anknüpfend bringt Bm ein Beispiel für die von ihm kritisierte „Unredlichkeit“ des Innenministeriums ein, das an der kritisierten Kurzlebigkeit von Ideen anknüpft und sich auf die zahlreichen „Papiere“ und „Erlasse“ bezieht, die vom Ministerium verfasst werden. Diese zeichnen sich – seiner Meinung nach – vor allem durch einen zunehmenden Umfang aus (z. B. ein Erlass von 70 Seiten). Die implizite Kritik an dieser Praxis verdeutlicht Bm durch seine ironisierende Wortwahl, so spricht er davon, dass die Beamten Erlasse aus dem Ministerium „ereilen“ – ähnlich wie ein Schicksal, das unvermeidbar und nicht beeinflussbar ist – und beschränkt die Sinnhaftigkeit der Erlasse auf die jeweils expandierenden Seitenzahlen und nicht auf den darin verschriftlichten Inhalt. Bei dem beispielhaft genannten Erlass von einem Mitarbeiter des MI (anonymisiert als Herr Friedmann), den Bm selbst nicht komplett gelesen hat, würde er ein Monatsgehalt darauf verwetten, dass niemand innerhalb der niedersächsischen Polizei „das ganze Ding“ kennt. Er verdeutlicht damit, dass nicht nur er als PI-Leiter, sondern auch kein anderer Beamter – auf welcher formell-hierarchischen Ebene auch immer – diese Erlasse wirklich zur Kenntnis nimmt („das interessiert überhaupt gar keinen mehr“), sie noch nicht einmal eingehend liest. Damit werden die Anweisungen aus dem Innenministerium von ihm als keineswegs handlungsleitend betrachtet, obwohl das Ministerium nach Ansicht von Bm davon ausgeht, „dass jetzt alles umgesetzt ist“. Während also die Ebenen, an die diese Schriftstücke adressiert sind, sich immun ihnen gegenüber erweisen, wiegt sich das Ministerium (in dieser Argumentation) in dem Glauben, diese Papiere würden nicht nur gelesen, sondern auch in die Praxis übertragen. Unterstützt durch die – wenn auch vorsichtig vorgebrachte – Validierung durch Fm (Sachbear-

206

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

beiter im gehobenen Dienst) verallgemeinert Bm deutlich und engagiert vorgetragen, dass es noch nicht einmal „die Chance“ gibt, diese Papiere alle zu lesen, erst recht nicht, sie zu „verstehen“ oder gar „umzusetzen“. Die schriftlichen Anweisungen der obersten Polizeiaufsicht scheitern danach sozusagen bereits auf der ersten Ebene des Zur-KenntnisNehmens in den ausführenden Arbeitsbereichen. Die eingangs durch Em eingebrachte Abwehr von Informationen durch (überforderte) Polizeibeamte an der Basis wird hier für die Umgangsweise der Vorgesetzten (u. a. auf der Ebene der Dienststellenleiter) hinsichtlich zahlreicher Schriftstücke des Innenministeriums dupliziert. Unberechenbare, diskontinuierliche und nicht nachvollziehbare Entscheidungen supraordinierter Ebenen führen zu Abwehr, Abgrenzung und Entwicklung einer von diesen Entscheidungen unabhängigen Alltagspraxis – und dies, hier scheint die besondere Spannung zu liegen, in gleichem Muster auf jeweils verschiedenen formell-hierarchischen Ebenen. Sie lassen sich damit nicht mehr strikt an der oben entwickelten Unterscheidung zwischen Aktions- und Aktenpolizisten festmachen, sondern können vielmehr auch Beziehungen zwischen einander sub- und supraordinierten Aktenpolizisten erfassen. Dies ist zudem als Beleg der in dieser Studie eingangs erarbeiteten Differenz zwischen einem statischen, positionsorientierten und einem dynamischen, erfahrungsbasierten Hierarchiebegriff zu verstehen. Letztere Vorstellung der Sub- und Supraordination spiegelt sich auch in der Kommunikation zwischen Aktenpolizisten wider, die sich selbst verorten müssen und nicht auf ein vorgefertigtes Bild des Vorgesetzten schlechthin berufen können. Die Diskussionsteilnehmer der hier dargestellten Fallskizze vereinen sich am Ende der Passage (ausgenommen Bm) in der Übereinkunft, dass dieses Problem sich individuell gelöst hat, erarbeiten aber keineswegs eine gemeinsame Idee einer strukturellen Lösung bzw. einer Möglichkeit, mit ähnlichen Situationen zukünftig umgehen zu können. Vielmehr legen sie auch hier wieder den Fokus auf die Abhängigkeit der Entwicklung von der personellen Besetzung und individualisieren damit die Problematik. 100

Em: und jede Wette gilt alles das was Herr Friedmann mal in die Welt gesagt hat

101 102

|_ Fm: genau Em: von Stund an nicht mehr

103 104

|_ Fm: genau Em: das hat am [Datum] hat er sich nämlich verabschiedet

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|_ Gm: @@@@ Em: Gültigkeit verloren. |_ (Am): hmhm (.) ja Em: und alle sind froh, dass es endlich vorbei ist. [°xxxxxxxx°] (.) und jetzt mal sehen wies nun wies nun weitergeht. [°xxxxxxx°] aber das ist ja schlimm, da ham wir uns jahrelang mit beschäftigt mit diesem ganzen Kram. Bm: ich nicht..

Die bisherigen Erlasse und sonstigen Schriften des Mitarbeiters Friedmann im Innenministerium haben, wie Em anführt, keine Gültigkeit mehr. Mit dem Datum von dessen Ausscheiden aus der Polizei haben auch diese Erlasse an Wert verloren. Wenn sie früher nicht gelesen wurden, so müssen sie jetzt erst recht nicht mehr beachtet werden. Dies bestätigen auch die anderen Teilnehmer (Fm, Gm und Am). Em stellt – wie zuvor auch Bm – die Pensionierung des Beamten als glücklichen Umstand dar, d. h. als Situation, die ein Problem

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

207

gelöst hat, was offenbar nicht in anderer Weise behoben wurde bzw. werden konnte. Jetzt sind „alle froh, dass es endlich vorbei ist“ und werden „mal sehen“ „wies nun weitergeht“ – auch hier steht implizit die Schicksalhaftigkeit bei der Argumentation von Em im Hintergrund, so als wäre die Arbeit des Nachfolgers keineswegs beeinflussbar und ließe nur hoffen, dass er nicht das Erbe seines Vorgängers antritt. Rückblickend bleibt dann nur zu bedauern, dass man sich „jahrelang“ „mit diesem ganzen Kram“ beschäftigt hat, wie Em stellvertretend für die anderen Diskussionsmitglieder („wir“) ausführt. Bm widerspricht jedoch dieser allgemeinen Rahmung und verweist darauf, dass er sich nicht mit diesen Papieren auseinandergesetzt hat („ich nicht“), da sie für ihn zu keiner Zeit Orientierung für sein Handeln gaben. Darin deutet sich implizit seine Opposition zum ergebenen Hinnehmen dieser Situation an. Durch dies zuletzt eingebrachte Beispiel des Herrn Friedmann und seiner umfangreichen Erlasse wird die vorherige Argumentation von Am (DAL im gehobenen Dienst), dass Entscheidungen und Handlungsweisen an Personen zu binden sind (was Em als Vorgesetzter im höheren Dienst oben explizit abgelehnt und durch eine Orientierung an Situationen ersetzt hatte – vgl. S. 200ff.), unterstützt. Auffällig ist in der Gruppe die starke Personifizierung und damit auch Individualisierung problematischer Situationen. Die Führungsbeamten (vor allem Em und Bm) sehen dabei nicht die strukturell bedingten Problemlagen, sondern setzen auf zufällige Ereignisse und deren Problemlösungspotentiale. Gemeinsam ist den Teilnehmern des gehobenen und des höheren Dienstes, dass sie Interventionen oder Vorgaben der ihnen übergeordneten Ebenen ablehnen und sich dieses Muster daher im Verhältnis zwischen verschiedenen formell-hierarchischen Positionen zu wiederholen scheint. Die Beamten beider Laufbahngruppen vereint damit sowohl die Distinktion von der jeweils formell nächsthöheren Ebene als auch die Konjunktion der Kollegen eines Erfahrungsraumes. Ausgehend von den allgemein geschilderten Umgangsweisen mit ministeriellen Erlassen kann die bereits skizzierte Abwehr seitens der Basis des ESD im Folgenden noch einmal anhand zweier Sequenzen zwischen (vor allem) Em als Beamtem des höheren Dienstes und Cm (PK-Leiter im gehobenen Dienst) konkretisiert werden. Der Umgang mit den Schriftstücken des Innenministeriums wird in der Diskussion zu einem späteren Zeitpunkt erneut zum Thema, diesmal eingebracht von Em, der die Frage des Umgangs mit Erlassen an Cm formuliert, welcher zuvor seine Dienststelle älterer Beamter (vgl. „Enddienststelle“) ausführlicher geschildert hatte und sie als durch extreme Stagnation und kaum mögliche Veränderungen charakterisiert sah. Mit höherem Lebensalter der Mitarbeiter im ESD verband Cm eine starke Inflexibilität, Lernresistenz bis hin zur offenen Überforderung der Beamten. Em adressiert an Cm die Nachfrage, wie auf dessen Dienststelle mit Erlassen aus dem Innenministerium umgegangen wird. Mit seiner Frage zielt Em zum einen auf die Verantwortlichkeit von Cm für die Geschehnisse auf seiner Dienststelle, zum anderen wird damit bereits implizit die Art und Weise des Umgangs von Cm mit dieser Verantwortung kritisiert: 82

Em: was machen Sie denn? wenn jetzt son Erlass kommt wie dieser hier, den Tobias [Dm]

83

angesprochen hat

84

Cm: ja ich weiß ja nicht was

85

|_ Em: oder wenn Sie plötzlich was gegen Rechtsradikale

208

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

86

|_ Cm: er hat ja

87

|_ Em: machen müssen

88

Dm: hmhm

89

Cm: er hat ja nicht gesagt was

90 91

|_ Bm: (lesen lachen heften) Cm: er hat ja nicht gesagt was in den fünfundsiebzig Seiten drin stand

92 93

|_ Em: nee das waren nicht fünfundsiebzig, das sind nur so ja fünfzig Seiten oder so

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|_ Dm: ja

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|_ Cm: was war das?

96 97 98 99 100 101 102

|_ Em: nicht dieser Friedmannerlass sondern das ist der Maßnahmen zur Stärkung der [Bm: @@] (.) wie heißt das öffentliche Sicherheit |_ Dm: öffentliche Ordnung auch Ordnung [ME: @@xxxxxx] Cm: also ich be- ich bezweifel mal |_ Hm: Klammer auf Hundekoterlass |_ ?m: ich bezweifel mal ob wirs überhaupt in Griff kriegen Hm: (xxx) [?m: xxxxxxx] und haste nich gesehen |_ Em: ja gut aber gehen wir mal davon aus wir kriegen jetzt

103 104

irgendwelche [Dm: räuspernd] Landesziele, ne? sagen wir mal was gegen Rechts machen oder

105

jetzt hier [Bm: xxxxxxxxx] nachm elften September dass man plötzlich irgendwas machen muss

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(.) was passiert denn dann

107 108 109

|_ Cm: folgendes, folgendes einer |_ Bm: (denke aber) |_ Cm: einer muss sich nehm ich mal an

110

opfern (.) je nachdem, aus welchen Bereichen es is oder aus welchem Bereich es überwiegend

111

angesiedelt, ESD oder KED (.) das wird in der äh Dienstleiterbesprechung zwischen den DALs

112

und A- Arbeitsgruppenleiter und Leiter ESD und KED und mir äh, angesprochen äh in

113

Kurzform ins ins Protokoll ins Mikado gestellt und das wars dann.

Cm zieht sich zunächst auf die Position zurück, nicht zu wissen, von welchen Erlassen die Rede ist. Die Suche nach einem konkreten Erlass und dessen Bezeichnung (Z 89-100) dokumentiert die unterschiedlichen Bedeutungszuschreibungen der Diskussionsteilnehmer. Während Bm eine ironische Beschreibung anbietet („lesen lachen heften“) und damit die bereits beschriebene Abwehr gegenüber diesen schriftlich formulierten Erwartungen bestätigt, da sie statt einer Umsetzung in die Handlungspraxis mit dem Abheften beantwortet werden, besteht Em darauf, sowohl den genauen Titel des Erlasses als auch dessen Umfang zu rekonstruieren, was ihn als Experten ausweist, der diese Erlasse zur Kenntnis nimmt, sie als wesentlich für die polizeiliche Alltagspraxis bewertet und ihre Feinheiten beachtet wissen will. Da weder Em noch Dm den genauen Titel benennen können, bietet schließlich Hm (PK-Leiter im höheren Dienst) eine informelle Bezeichnung an, die er auch als solche rahmt („Klammer auf Hundekoterlass“). Die zuvor argumentativ eingebrachte Kritik, die Erlasse aufgrund ihrer Quantität nicht mehr wahrnehmen zu können, wird in dieser Sequenz somit performativ bestätigt, da sich zeigt, dass die Titel und Inhalte der Verfügungen auch den Beamten in der Diskussion nur unzureichend bekannt sind.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

209

Aufgrund des erneuten Insistierens von Em (vgl. Z 103ff.) kann Cm nicht ausweichen, sich zu dessen Nachfrage zu äußern. Die Frage von Em ist jedoch wenig präzise („irgendwelche Landesziele“, „was gegen Rechts“, „nachm elften September“), obwohl er gerade diese Präzision von Cm erwartet, indem er ihn auffordert zu schildern, was mit den Erlassen in seiner Dienststelle geschieht („was passiert denn dann“). Cm antwortet auf diese indirekte Anklage betont gelassen und beschreibt die übliche Verfahrensweise: die allgemeine Zielvorgabe, die eigentlich richtungsweisend für die gesamte Dienststelle sein soll, wird an einen einzelnen übertragen, der sich dafür „opfern“ muss, was jedoch nicht bedeutet, dass jener Beamte eine Umsetzungsstrategie entwickeln soll, sondern vielmehr lediglich dieses Papier zur Kenntnis nehmen muss. Die Metaphorik des Opferns deutet darauf hin, dass Cm sich keinen Nutzen von diesen Zielvorgaben verspricht; sie bieten nichts, kosten lediglich Zeit und Arbeitskraft. Da man sie jedoch – auf einer oberflächlichen Ebene – nicht vollkommen ignorieren kann, wird nach sachlichen Erwägungen (welchen Bereich betrifft der Erlass?) nach einem Opfer gesucht. Wichtig ist für Cm lediglich, dass der Erlass einmal besprochen wurde, nicht jedoch, welche Konsequenzen aus ihm zu ziehen sind bzw. mit welchen Zielen oder Ergebnissen diese Diskussion endet. Die Bearbeitung wird üblicherweise mit einer schriftlichen Dokumentation (Kurzprotokoll im Computersystem) abgeschlossen, d. h. auf der Ebene der Akten- und nicht auf der der Aktionspraxis beantwortet. Die Auseinandersetzung zwischen Em und Cm spitzt sich anschließend noch einmal zu, bevor Hm den oppositionellen Diskurs durch den Hinweis auf die authentische und realitätsentsprechende Beschreibung durch Cm entschärft: 114

Em:

115

aber das macht man doch mit irgendeiner Zielrichtung, also es gibt doch irgendwo ne Welt, die was von uns will, Bürger zum Beispiel oder (xx)

116

|_ Cm: ja wenn es denn darum ginge, wenn es denn darum ginge [Am:

117

°@@°] dass es da-dass wir uns um den Bürger kümmern (.) so was machen wir ja schon seit

118

Jahren nicht mehr

119

|_ Bm: oohoho @@@ halten Sie mal das Band an also @@@

120

|_ Cm: nein

121

|_ Hm: ich find das total brutal und (xxxxxx) auch wie Sies

122

darstellen

123 124

|_ Cm: nein Hm:

da steckt so viel so viel Wahrheit aber drin (.)

125

|_ Cm: °ja°

126

|_ Hm: die wir uns letzten Endes auch alle gar nicht so gern

127 128

eingestehen wollen Cm:

wir beschäftigen uns überwiegend mit uns selbst. und der Bürger wird manchmal nur als

129

störend empfunden. ob das nun die Fußstreifen sind die, äh außerhalb der Blechhütte [Fm:

130

°@°] äh als gefährdet dass man da als sich gefährdet fühlt oder es nicht will (.) es gibt nur

131

relativ wenige die das überhaupt machen, Fußstreifen (.) und äh (.) ansonsten seit

132

neunzehnhundertvierundneunzig, ich hab vorhin das Wort auch schon mal gesagt, sind derartig

133 134

viele Säue durchs Dorf getrieben worden, dass die Aufnahmefähigkeit und auch der Wunsch dies aufnehmen und umsetzen zu wollen, nach unten gegangen ist, deutlich nach unten gegangen

135

ist. (...) dazu kommt dass wir zu alt sind für den [Gm: räuspernd] Streifendienst

136

|_ Dm: also in der in der Bilanz ist äh alles

210

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

137 138

resigniert in Wörmsen oder wie? Cm:

die meisten (.) [nickt]

Em widerspricht dem vorher beschriebenen Ignorieren, indem er die hinter den Erlassen stehende Orientierung an den Bürgern und deren Erwartungen einbringt („also es gibt doch irgendwo ne Welt, die was von uns will, Bürger zum Beispiel“) und damit auf die gesellschaftliche Funktion der Polizei verweist, die sich nicht nur selbst genügen darf. Cm erwidert diesen Einwand mit dem Vorwurf, dass die Erwartungen und Interessen der Bürger schon seit langem keine Rolle mehr für die Polizei spielen. Eine solche Orientierung würde auch bei ihm auf Akzeptanz treffen („ja wenn es denn darum ginge“). Cm unterstellt damit den schriftlichen Verfügungen des Innenministeriums einen ausschließlichen Selbstbezug und eine Ferne von den polizeilichen Aufgaben, wie sie die Öffentlichkeit als Erwartungen formuliert. Die Schwere der Kritik und die darin liegende Brisanz wird von Bm mit einer Kommentierung auf der Metaebene beantwortet, die sich an die Diskussionsleitung wendet („oohoho @@@ halten Sie mal das Band an also @@@“). Für ihn verlässt Cm mit seinen Argumenten den Rahmen des Zulässigen innerhalb der Situation einer zu Forschungszwecken aufgezeichneten Diskussion. Diese Bemerkungen gehören für Bm nicht hierher und sollten daher nicht dokumentiert und einer Analyse zugänglich gemacht werden, so die ironisch vorgetragene Anmerkung von Bm, der gegenüber sich jedoch Cm und Hm entgegengesetzt positionieren. Das Thema des Umgangs mit Erwartungen vorgesetzter Ebenen wird also durch die Verlagerung auf die Metaebene – unter Verhandlung der Frage, was in der Diskussion angemessen und zulässig ist – zunächst in Bezug auf die inhaltliche Argumentation suspendiert. Hm erkennt die Position von Cm im Weiteren jedoch als wahrhaftige und für ihn der ‚Realität‘ entsprechende an. Dieser benennt offen, was man sich sonst nicht einmal persönlich eingestehen möchte. Hm verkennt damit nicht die Provokation und die Härte der Argumente („total brutal“), sieht diese Äußerungen jedoch nicht als unpassend und unangemessen, sondern als die Situation auf Dienststellen durchaus adäquat wiedergebend an. Bestärkt durch diese Unterstützung wiederholt Cm seine Argumentation noch einmal. Die Polizei beschäftigt sich aus seiner Sicht „überwiegend“ mit sich selbst und empfindet die Anliegen der Bürger „manchmal“ als störend. Er plausibilisiert die mangelnde Bürgerorientierung am Beispiel der unbeliebten Fußstreifen, bei denen sich die Beamten außerhalb des Streifenwagens („der Blechhütte“) gefährdet fühlen. Die Folge ist eine weitgehende Isolation und Abgrenzung von den Bürgerwünschen. Sich auf die Erwartungen der Bürger einzulassen, würde gerade Nähe voraussetzen.169 Cm resümiert, dass die „Aufnahmefähigkeit“ und -bereitschaft der ESD-Beamten für neue Ideen seit der Reform der 1990er Jahre aufgrund der Vielzahl der Veränderungen („derartig viele Säue durchs Dorf getrieben worden“) erschöpft ist. Zudem seien die Beamten im ESD zu alt für derartige Veränderungen. Hier wird der Altersaspekt als Begründung für die mangelnde Veränderungsbereitschaft und die Abwehr von Änderungswünschen seitens der Vorgesetztenebenen angeführt. Auf die diese Konklusion noch einmal auf

169 Vgl. hierzu auch die in der Fallskizze 2 (Gruppe Vermittlung) zwischen Beamten des gehobenen Dienstes (vor allem den DAL oder DSL) herausgearbeitete Differenz zwischen der Aktenpraxis (Fußstreifen werden im Dienstnachweisbuch notiert) und der Aktionspraxis (sie werden aber nicht durchgeführt).

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

211

den Punkt bringende Nachfrage von Dm („... alles resigniert ...?“) reagiert Cm – aus dieser Argumentation resultierend – folgerichtig bestätigend. Zusammenfassend kann die Diskussion der Gruppe Immunisierung als durch Widersprüche (Oppositionen) zwischen den Beamten des höheren Dienstes (insbesondere Em) und den Beamten des gehobenen Dienstes (Am, Cm und Dm) geprägt angesehen werden. Die Teilnehmer versichern sich der Zugehörigkeit zum eigenen Tätigkeitsfeld in Verbindung mit ihrer formell-hierarchischen Position und grenzen sich damit von ihnen übergeordneten Ebenen bzw. anderen polizeilichen Arbeitsbereichen durch Entwertung von deren Leistungen ab. Dabei fällt die Relationierung der Problematik von Konjunktion innerhalb einer formell-hierarchischen Ebene vs. Disjunktion gegenüber formell-supraordinierten Ebenen auf, d. h. dieses Abgrenzungsmuster lässt sich zwischen unterschiedlichen formellen Hierarchieebenen rekonstruieren. Das in der Diskussion artikulierte Bedürfnis der Mitarbeiter des gehobenen Dienstes im ESD nach Sicherheit, Berechenbarkeit und Voraussehbarkeit der Entscheidungen von Vorgesetzten wird von den Beamten dieser Positionen (im höheren Dienst) mit dem Verweis auf ein notwendigerweise umweltsensibles, d. h. situationsflexibles Handeln beantwortet. Interessant ist dabei, dass sich die Aktionspolizisten bei der Frage von Kontrollen und möglichen Sanktionen gegenüber leistungsunwilligen Polizeibeamten auf die ihnen formell Supraordinierten berufen und damit deren Verantwortung reklamieren, sich ansonsten von den Interventionsabsichten der Vorgesetzten (Aktenpolizisten) in das Alltagshandeln im ESD jedoch abgrenzen und auf ihre eigenen Handlungslogiken (die Aktionspraxis) konzentrieren. Die Immunität der (jeweiligen) Aktionspraxis gegenüber der (jeweiligen) Aktenpraxis ist dabei bestimmendes Motiv. Nur der lebens- und dienstältere Leiter eines Polizeikommissariats im gehobenen Dienst (Cm) unterstützt dabei die Sicht der Aktionspolizisten im ESD (Am, Fm). Die Praktiken der Selbstverortung im Rahmen der Diskussion divergieren: Während sich die Aktionspolizisten des ESD (Fm, Am) in der Diskussion explizit und mit selbstbewusster Haltung verorten, wird die formell hierarchische Position der Aktenpolizisten verdeckt und eher implizit in der Diskussion zum Ausdruck gebracht. Die von den Aktionspolizisten des gehobenen Dienstes geschilderten Konflikte mit Vorgesetzten werden von den Aktenpolizisten in der Diskussion individualisiert und bagatellisiert. Sie lehnen eine Betrachtung derartig negativer Erfahrungen mit Vorgesetzten als strukturelles Problem ab. Dies wird auch in der späteren Fallkontrastierung der Gruppe Disziplin mit der Gruppe Handeln am Beispiel der von Df eingebrachten Negativerfahrungen mit Vorgesetzten deutlich (vgl. S. 188ff.). 4.2.2.6 Zusammenfassung: Diskurs zwischen Aktions- und Aktenpolizisten formeller Hierarchieheterogenität – die Relationierung von Disjunktionen Die hierarchieheterogenen Diskurse zwischen Polizisten des mittleren und gehobenen Dienstes (Gruppe Disziplin) bzw. des gehobenen und höheren Dienstes (Gruppe Immunisierung) vereint mehr als sie trennt. In beiden Diskussionen leitet die Differenz zwischen der Akten- und der Aktionspraxis die Argumentationen der sich jeweils oppositionell gegenüberstehenden formell sub- bzw. supraordinierten Polizeibeamten. In dem Wissen um diese beiden differierenden Praktiken unterscheiden sich jene Polizeibeamten, die keine

212

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

formelle Führungsverantwortung tragen, von denen, die eine Führungsposition (insbesondere die Position des Dienststellenleiters, d. h. PK- oder PI-Leiters) bekleiden. Auffällig ist, dass sich die Probleme der Sub- und Supraordination in verschiedenen Konstellationen wiederholen – sei es zwischen Sachbearbeitern des mittleren Dienstes und dem PK-Leiter des gehobenen Dienstes oder zwischen den PK-Leitern und ihren Vorgesetzten, den PILeitern des höheren Dienstes. In der Gruppe Disziplin realisieren die Angehörigen des gehobenen Dienstes (vor allem die PK-Leiter) die Orientierungen der Aktenpraxis, in der Gruppe Immunisierung sind es jene Polizisten des höheren Dienstes. Dieses Abgrenzungsmuster kann damit als für den schutzpolizeilichen Bereich wesentliches festgehalten werden. In diesem Sinn soll von einer Relationierung der Konflikte zwischen sub- und supraordinierten Polizeibeamten gesprochen werden, d. h. diese sind nicht unabhängig von der Frage beschreibbar, wer mit wem interagiert, vollziehen sich aber in gleicher Weise zwischen Beamten differierender formell-hierarchischer Zugehörigkeit. Diese Abgrenzungen (Disjunktionen) wiederholen sich in den verschiedensten formell-hierarchischen Konstellationen, so dass nicht allein die eigene organisationsinterne Position als ausschlaggebend für die artikulierten Orientierungen gilt, sondern die Frage, wem gegenüber, d. h. Polizeibeamten welcher formell-hierarchischen Zugehörigkeit mit welcher Orientierung (an der Aktenoder Aktionspraxis) gegenüber sie entäußert werden. Deswegen finden sich in den beiden Gruppen Disziplin und Immunisierung ähnliche Verortungen der als Aktions- bzw. Aktenpolizisten bezeichneten Beamten. Diese Charakterisierung ist somit keine statische, sondern als interaktionale zu begreifen, die vom jeweiligen eigenen Standort aus gedacht werden muss. Die Aktionspolizisten des mittleren (Sachbearbeiter ohne Vorgesetztenfunktion) bzw. des gehobenen Dienstes (Dienstabteilungsleiter) verdeutlichen in ihrer Argumentation ihr Bedürfnis nach berechenbaren, sicheren, kontinuitätsorientierten Entscheidungen vorgesetzter Ebenen. Die Aktenpolizisten des gehobenen Dienstes (Leiter ESD, PK-Leiter) und des höheren Dienstes (PK- und PI-Leiter) hingegen schränken diese Erwartung durch ihren Verweis auf sich ändernde Umwelten und die damit nötige Flexibilität ihres Vorgehens ein. Immer wieder wird dabei deutlich, dass die Aktenpolizisten in die Gruppendiskussion eingebrachte Konflikte mit Vorgesetzten individualisieren, personifizieren und durch Bagatellisierung entwerten. Sie wehren eine strukturelle Sicht auf Auseinandersetzungen zwischen Mitarbeitern des ESD und ihnen formell vorgesetzten Ebenen ab. Auch hinsichtlich der Frage von Verantwortung für längerfristige Entscheidungen, strategische Planungen und Schwerpunktsetzungen im ESD differieren die Verortungen der Aktions- und Aktenpolizisten: erstere betonen die Autonomie des ESD für die Gestaltung seiner Aufgabenbereiche, fordern die Supraordination der Vorgesetzten aber hinsichtlich nötiger Sanktionierung gegenüber leistungsunwilligen Beamten des eigenen Tätigkeitsfeldes ein; letztere sehen sich als Führungsbeamte qua Position zuständig für die Schwerpunktsetzungen und Richtungsvorgaben für den ESD (Bild: Vorgesetzte als Missionare). Beide hierarchieheterogenen Diskussionen sind gekennzeichnet durch oppositionelle Diskurse, die zu unterschiedlichen inhaltlichen Fragen Rahmeninkongruenzen zwischen den jeweils formell sub- bzw. supraordinierten Polizisten offenbaren. In der Diskussion zwischen Beamten des mittleren und gehobenen Dienstes lassen sich differierende Plausibilisierungsstrategien zwischen den Angehörigen der beiden Laufbahngruppen identifizieren. Aktionspolizisten im mittleren Dienst unterstreichen ihre Argumente durch Exemplifikatio-

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

213

nen, d. h. durch Verweis auf ihre konjunktive Alltagspraxis und den daraus resultierenden Erfahrungsschatz; Aktenpolizisten im gehobenen Dienst referieren durch Generalisierungen und Explikationen auf ihre Rolle als formell vorgesetzte Beamte. Zwischen diesen beiden Gruppen treten in der Fallskizze 3 der Gruppe Disziplin vor allem rituelle Validierungen und Konklusionen auf, die zwar ein Aufbrechen und eine Eskalation verhindern, die differierenden Erfahrungshintergründe jedoch nicht verdecken können. Vor allem durch funktionale Missverständnisse und die damit oberflächlich vereinenden Argumentationen kann die Gruppe Disziplin Themen einvernehmlich abschließen. In der Gruppe Immunisierung (Fallskizze 4) ist die immer wieder zu beobachtende Konjunktion innerhalb des eigenen Arbeitsbereiches (ESD) bzw. die Disjunktion von anderen polizeilichen Tätigkeitsfeldern bzw. formell vorgesetzten Beamten auffällig. Auch hier spielen Verantwortungsfragen (z. B. hinsichtlich der Selektionsmöglichkeit bei der Weitergabe von Informationen) eine wesentliche Rolle. Die in der Diskussion von den Aktionspolizisten (des gehobenen Dienstes) formulierte Kritik an Vorgesetzten wird von den Diskussionsteilnehmern des höheren Dienstes durch Verlagerung auf einen formalisierten Diskurs suspendiert. Die Führungsbeamten betrachten die Konflikte zwischen formell-hierarchisch differierenden Ebenen nicht als strukturelle. Deren Rahmung als individuelle Problemlagen verhindert eine eingehendere Auseinandersetzung mit den Vorwürfen der Beamten des gehobenen Dienstes an die Adresse der ihnen formell vorgesetzten Hierarchieebenen. Zusammenfassend ist diese Gegenüberstellung der Gruppen Disziplin und Immunisierung der folgenden Übersicht zu entnehmen.

214 Abbildung 6:

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen Aktions- und Aktenpolizisten (‚mit- und gegeneinander‘) hierarchieheterogene Diskurse zwischen Polizisten des mittleren und gehobenen Dienstes (Fallskizze 3, Gruppe Disziplin)

zwischen Polizisten des gehobenen und höheren Dienstes (Fallskizze 4, Gruppe Immunisierung)

geteilte Orientierung

Differenz zwischen der Akten- und der Aktionspraxis im ESD Unterscheidung der Polizisten mit bzw. ohne formelle Führungsfunktion Relationierung der Konflikte der Sub- und Supraordination (Repetition auf differierenden, formell-hierarchischen Ebenen)

Aktionspolizisten

Bedürfnis nach Berechenbarkeit, Routine ĺ Struktursicherheit Autonomie des ESD, aber Sanktionserwartung an Vorgesetzte

Aktenpolizisten

Bedürfnis nach Personifizierung, Individualisierung und Bagatellisierung von Konflikten ĺ Handlungsflexibilität Schwerpunktsetzung und Richtungsvorgabe durch Vorgesetzte

Diskurscharakteristika

oppositionelle Diskurse (Rahmeninkongruenzen) differierende Referenzebenen: Exemplifikationen bei den Aktionspolizisten, Generalisierungen, Explikationen bei den Aktenpolizisten rituelle Validierungen und Konklusionen funktionales Missverständnis

Konjunktion innerhalb des eigenen Arbeitsbereiches, Disjunktion von anderen Bereichen formalisierter Diskurs der Polizisten im höheren Dienst Diskurssuspendierung (Metadiskurs)

4.2.3 Differierende Referenzebenen der Aktions- und Aktenpolizisten – zwei Fallkontrastierungen Nachdem vier Fallskizzen eingehender dargestellt und im Anschluss daran die Gemeinsamkeiten zwischen den hierarchiehomogenen Diskussionen der Gruppen Handeln und Vermittlung (Fallskizzen 1 und 2) und zwischen den hierarchieheterogenen Diskussionen der Gruppen Disziplin und Immunisierung (Fallskizzen 3 und 4) herausgearbeitet wurden, sollen nunmehr jeweils zwei dieser Fallskizzen noch einmal miteinander kontrastiert werden, um die Gegensätze zu konturieren. Diese Maximalkontrastierung dient dazu, die Unterschiede zwischen hierarchiehomogenen und -heterogenen Gruppen stärker herauszuarbeiten, um dann in einem nächsten Schritt (Kap. 4.2.4) die bisher einbezogenen Diskussionen um den Fallvergleich mit weiteren, nicht als Skizze in diese Arbeit aufgenommenen Fällen zu leisten. An die Fallkontrastierungen schließen sich damit zwei Fallkombinatio-

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

215

nen im Sinne einer Minimalkontrastierung an, d. h. hier wird nach den Nuancen innerhalb weitgehender Gemeinsamkeit (Konjunktion) gesucht. Die einzelnen Kontrastierungen bzw. Kombinationen variieren hinsichtlich ihrer Länge. Dies liegt in den unterschiedlichen Komplexitätsgraden bzw. der Tatsache begründet, dass zum Vergleich teilweise zusätzliche Sequenzen, die in den obigen Fallskizzen nicht wiedergegeben wurden, hinzugezogen werden müssen. Für die Fallkontrastierung zwischen formell-hierarchisch homogen bzw. heterogen zusammengesetzten Gruppen wurden zwei Beispiele ausgewählt. So wird – im Sinne einer Maximalkontrastierung – die Gruppe Handeln der Fallskizze 1 (Polizisten des mittleren Dienstes) mit der Gruppe Disziplin der Fallskizze 3 (Polizisten des mittleren und gehobenen Dienstes) und anschließend die Gruppe Vermittlung der Fallskizze 2 (Polizisten des gehobenen Dienstes) mit der Gruppe Immunisierung der Fallskizze 4 (Polizisten des gehobenen und höheren Dienstes) verglichen. Da eine detaillierte Wiedergabe, d. h. die analytische Rekonstruktion der gegenübergestellten Passagen anhand ihrer Diskursorganisation den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen würde, werden die Ergebnisse zusammengefasst und anhand weniger Diskussionssequenzen beispielhaft nachvollzogen. Die bereits bekannten Fallskizzen sind Voraussetzung der folgenden Vergleiche und werden daher in den folgenden Abschnitten eingangs nur grob umrissen. Die Kontrastierung 1 (Fallskizzen 1 und 3) wird thematisch mittels der Frage von Kritik an Vorgesetzten und den möglicherweise daraus resultierenden Konflikten entwickelt, die Kontrastierung 2 (Fallskizzen 2 und 4) thematisiert das Verhältnis zwischen zwei polizeilichen Arbeitsbereichen, dem Einsatz- und Streifendienst und dem Zentralen Kriminaldienst (ZKD). Dazu werden in der Fallkontrastierung zunächst die wesentlichen Charakteristika der beiden zu vergleichenden Fallskizzen wiederholt, die dann durch weitere Diskussionssequenzen und deren Analyse ergänzt werden, um abschließend die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den beiden verglichenen Diskussionen zusammenzufassen. 4.2.3.1 Fallkontrastierung 1: Zum Umgang mit Konflikten zwischen sub- und supraordinierten Polizeibeamten – Disjunktion vs. Pathologisierung Die teils heftige Kritik an den Entscheidungen Vorgesetzter, an ihrem alltäglichen Verhalten gegenüber formell-nachgeordneten Beamten und an ihrem Umgang mit Kritik wird in den Diskussionen immer wieder auch mithilfe der von Teilnehmern konkret eingebrachten Beispiele aus ihren Dienststellen verhandelt. Sowohl auf propositionaler als auch auf performativer Ebene geben die differierenden Diskurse Auskunft über die Umgangsweisen mit negativen Vorgesetztenerfahrungen in den Diskussionen. Die Fallskizze 1 der Gruppe Handeln (Polizisten im mittleren Dienst) war – wie bereits dargestellt wurde (vgl. S. 149ff.) – durch eine weitgehend kongruente Diskursorganisation, d. h. geteilte Orientierungen unter den Polizeibeamten des mittleren Dienstes gekennzeichnet. Die Aktionspolizisten vereinten sich in der Abgrenzung von den Erwartungen der ihnen formell vorgesetzten Ebenen und versicherten sich ihrer geteilten Alltagspraxis. Sie kritisierten die Distanz vorgesetzter Ebenen zum polizeilichen Einsatzhandeln und den daraus resultierenden mangelnden Einblick in den Alltag des ESD. Obwohl den Vorgesetzten, insbesondere den Dienststellenleitern, dieses Wissen nach Meinung der Aktions-

216

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

praktiker fehlt, sind sie es, die die Leistungen des einzelnen Beamten beurteilen und damit über sein berufliches Fortkommen in der Organisation Polizei entscheiden. Diese Kritik an Vorgesetzten traf in der Diskussion unter den Polizisten des mittleren Dienstes auf gegenseitiges Verständnis, validierende Schilderungen ähnlicher Erfahrungen und wechselseitige Unterstützung. Deutlich konnte dies z. B. an dem von Dm einbrachten Beispiel seines ehemaligen PILeiters (vgl. S. 150ff.) gezeigt werden. Diesem PI-Leiter wurde aufgrund fehlender Erfahrungen im Arbeitsbereich des ESD die Kompetenz abgesprochen, das fachliche Vorgehen der Beamten angemessen einschätzen zu können. Seine Kritik – so unterstellten die Beamten – konnte sich somit nur auf als nichtig empfundene Äußerlichkeiten (wie z. B. das fehlende Tragen von Dienstsocken) beziehen und wurde als Zumutung abgelehnt; nicht zuletzt auch deswegen, weil er die Kritik nicht unmittelbar gegenüber dem betreffenden Beamten, sondern nur mittelbar gegenüber dessen Vorgesetzten (DAL) artikulierte. Unter den Aktionspolizisten des mittleren Dienstes wurden die Vorgesetzten damit in erster Linie als Störfaktoren einer funktionierenden Handlungspraxis des ESD empfunden, als ‚Unruhestifter‘ (vgl. S. 160ff.) einer routinierten konjunktiven Bewältigung der täglichen Einsatzsituationen. Die Selbstverortung der Aktionspolizisten in der Gemeinschaft der Basisbeamten im ESD und ihre deutliche Abgrenzung von den vorgesetzten Ebenen, den Aktenpolizisten, kennzeichnen diesen kongruenten Diskurs der Gruppe Handeln. Dieser – hier noch einmal knapp skizzierten – Diskussion soll die Verhandlung über die Möglichkeit von Kritik an Vorgesetzten und eventuell daraus resultierende negative Konsequenzen für die Kritiker aus der Gruppe Disziplin (Polizisten im mittleren und gehobenen Dienst) gegenübergestellt werden, die eine gänzlich andere Diskursorganisation aufweist. Zu diesem Zweck werden im Folgenden kurze Sequenzen aus dieser Gruppendiskussion vergleichend ergänzt. Zu Beginn der zweiten Diskussionshälfte rückt in der Gruppe Disziplin, die oben bereits näher skizziert wurde (vgl. die Fallskizze 3, S. 177ff.), die Verhandlung über negative Erfahrungen mit offener Kritik an Vorgesetzten in den Mittelpunkt. Durch eine sich auf den ersten Teil der Diskussion beziehende immanente Nachfrage der Diskussionsleitung wird das Thema erneut in die Gruppe eingeführt. Zentrales Beispiel sind dabei die von Df (Polizeiobermeisterin, Sachbearbeiterin im mittleren Dienst) zunächst angedeuteten und später ausgeführten eigenen negativen Erfahrungen mit Vorgesetzten in der Polizei. Diese Auseinandersetzung mit der Positionierung von Df in der Diskussionsgruppe soll im Folgenden fokussiert werden, da hierbei nicht nur ihre Erfahrungen mit formellhierarchisch Vorgesetzten in ihrer bisherigen innerpolizeilichen Sozialisation Auskunft über die Hierarchiebeziehungen in der Polizei geben, sondern auch die Art und Weise der Diskursorganisation diese hierarchischen Verhältnisse eindrücklich widerspiegelt. Die junge Beamtin (Anfang 30) erfährt in der Diskussionssituation (ähnlich wie der Polizeiobermeister Hm), wie schwierig es ist, sich gegen die Dominierungsversuche der Führungsbeamten des gehobenen Dienstes argumentativ durchzusetzen. Die Beamten des gehobenen Dienstes – Am und Em (beide Polizeikommissariatsleiter) – betonen in der Diskussion, dass sich ehrliche und offene Kritik gegenüber Vorgesetzten auszahlt und auch ihre eigene Karriere rückblickend nicht durch Nachteile aufgrund ihrer Offenheit geprägt war. Em rahmt die Zurückhaltung anderslautender Meinungen gegenüber dem Vorgesetzten als „eine Art von Feigheit“, d. h. als individuelles Defizit, das es von den Mitarbeitern zu überwinden gilt.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

217

Die in einem vorangegangenen Diskussionsabschnitt von Hm geäußerten Zweifel an der Beschreibung, dass Kritik am Vorgesetzten ohne negative Konsequenzen bleibt, werden von Df aus ihrer eigenen Erfahrung in der folgenden Sequenz – mittels erster oppositioneller Abgrenzung zu Em, der zunächst seinen Standpunkt expliziert – verdeutlicht. Dies ist der Beginn einer längeren oppositionellen Auseinandersetzung innerhalb der Gruppe: 084 Em: 085

(.) wenn man weil w- weil das weil Angst ist ja immer etwas was man selber hat, mäh vielleicht

086

braucht man gar keine Angst haben und deshalb ist die Frage einfach mal ob man sich die

087

Erfahrung einmal antut keine Angst zu haben und das zu sagen was man denkt. dass es

088

Konventionen gibt, dass man nicht äh sagen wir mal zu irgend nem Sprachgebrauch auch selbst

089

m Vorgesetzten äh Arschloch oder so was zu sagen wie man das unter Kollegen tut (meist) ist es

090

selbstverständlich, dass man das eben in einer anständigen Form macht oder dass dann mal

091

jemand als jemand identifiziert hat der beratungsresistent ist und sagt ok, wenn du dann alles

092

nicht mehr hören willst dann sag ich auch nichts mehr

also ich meine (.) dass das ein ein (.) ja ein Hinweis darauf ist auf auf auf eine Art von Feigheit

093

|_ Hm: das is ja (oft so)

094 Em: 095

das ist ja wieder vielleicht das Problem des andern aber zunächst einmal, °ich denke mal° mir geht das auch so (.) wie Ihnen [zu Am] äh äh ich ich (.) und ich ich glaube nicht dass ich vorher

096

bevor ich mein diesen Unanscheißbarkeitsdienstgrad erreicht hab wie das immer so schön heißt,

097

äh dass man da anders gewesen ist und dass man anders sein musste. jeder muss für sich

098

natürlich selber darüber im Klaren sein, dass ihm irgendwann einmal im Leben die ein oder

099

andere Ungerechtigkeit widerfährt. das muss ich aber mit mir selber ausmachen (.) aber es ist

100

kein Grund für Angst. sondern das is das is n Grund dafür dass man eben sagt im Leben wird es

101

dir irgendwann einmal passieren in den vierzig Jahren dass dir der ein oder andere mal

102

Unrecht tut. das gehört auch zum Leben.

103 Df:

ja aber da kommst du bei der Polizei nicht weiter. knallhart. |_ Em: das muss man, nein nein, das stimmt nicht. das

104 105 106 107 Em:

muss |_ Df: doch, ich sprech jetzt aus Erfahrung. dann dann dann krieg ich ne dann krieg ich dann krieg ich ne Delle vielleicht in meiner

108

Karriere aber

109 Df:

nee nee wa- pass auf ich sprech jetzt aus Erfahrung, weil ich habe es angesprochen oder äh das

110

gezeigt oder gesagt

111

|_ Em: hm

112 Df:

was ich meine.

113

|_ Em: hm

114 Df:

so. und äh mal abgesehen jetzt von Beurteilungen, der Vorgesetzte hat ja noch andere

115

Möglichkeiten dich das spüren zu lassen wenn du nicht seiner Meinung bist. du gehst Fußstreife

116

bei Minus fünfzehn Grad, ich kenn meinen DAL (.) ähemmmm, dann gehts nach der Statistik,

117

wie viel Deppen hast du denn geschrieben? und es gibt oder du wirst dann mit nem Kollegen

118

eingeteilt aufn Funkwagen mit äh dem sonst kein anderer fahren will aber du musst halt dann

119

immer in den sauren Apfel beißen (.) äh es gibt genug Möglichkeiten dass er n dich das richtig

120

spüren lassen kann (.) so und irgendwann sagst du dir (.) warum, wofür? lasst ihn machen, du

121

machst das so

122 Em:

mit diesem Vorgesetzten (.) würd ich das auch so sehn

218

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

123

|_ Df: es gibt viele

124

|_ Em: würd ich das auch so sehen aber

125

|_ Df: es gibt viele (.) ich sprech nicht von

126

einem einzelnen (.) von vielen

127

|_ Em: nein aber danach muss doch dann irgendwann mal wieder gut sein.

128 Df: 129

oder es gibt auch ich kenn auch zum Beispiel einen jetzt ist das ist unser DAL-Vertreter (.) äh

130

man ich weiß nicht wie was warum, Macht is wohl berauschend nech, und äh hat ihm das Kreuz

131

gebrochen (.) das ist jetzt n Arschloch vor dem Herrn, ich muss das mal so sagen. und äh da

132

lass ich se machen und äh klar, das is das is die Erfahrung

das war vorher mein äh Bärenführer. Pfundskerl. Pfundskerl. dann war er in Weinburg (.) hat

133 134

|_ Em: hab ich ja gesagt Df:

135 136

des Resultats von dem was man jetzt vorher (.) man will will ja nicht feige sein, man spricht sie an man macht man tut |_ Em: wenn man das erlebt wird man so handeln ja |_ Df: und zack kriegt man richtig einen

137

|_ Em: ja

138

|_Df: drüber.

139 140

aber richtig. und das jedes Mal bei Vorgesetzten.

141 Em:

we- we- wenn man das vielleicht dass ich das eben noch sagen darf (.) wenn man das erlebt

142

wird man so handeln.

143 Df:

das ist das Resultat.

Die von Em als unbegründet angesehene „Angst“ vor Konsequenzen bei offener Kritik am Vorgesetzten wird von ihm mit dem sozusagen therapeutischen Hinweis beantwortet, die Angst zu überwinden, indem man offen sagt, was man denkt. Er fordert damit als formell Supraordinierter die ihm untergeordneten Polizeibeamten zu offener Kritik auf. Gleichzeitig gibt er aus dieser überlegenen Rolle den Hinweis, sprachliche „Konventionen“ zu berücksichtigen und Kritik in „anständiger Form“ vorzubringen. Die Umgangsregeln, die Em hier setzt, sind deutlich von denen, die er für die Verständigung unter Kollegen als angemessen betrachtet, abgegrenzt und demonstrieren seine als überlegen empfundene Position („Arschloch“ wird dann für ihn zur angemessenen und üblichen Betitelung unter Kollegen). Aus der sicheren Position eines Vorgesetzten („Unanscheißbarkeitsdienstgrad“) rekapituliert Em rückblickend in der dritten Person, dass man (er) nicht „anders gewesen ist“, d. h. andere Entscheidungen getroffen und andere Verhaltensweisen gezeigt hat bzw. „anders sein musste“ (d. h. andere Erwartungen seitens der formell vorgesetzten Ebenen an ihn gerichtet wurden), um in der formellen Hierarchie aufzusteigen. Mögliche Benachteiligungen auf der Basis von Kritik an Vorgesetzten schließt das zwar nicht aus, diese werden aber als allgemeine Ungerechtigkeiten des Lebens betrachtet, die jedem widerfahren können und daher ebenso unausweichlich wie schicksalhaft sind und nicht auf strukturelle Ursachen in der Organisation Polizei verweisen. Für Em sollten erfahrene Ungerechtigkeiten nicht Quelle von Auflehnung sein, sondern hingenommen und individuell verarbeitet werden („das muss ich aber mit mir selber ausmachen“), ohne deswegen Angst zu entwickeln, die für Em dann nur Ausdruck persönlicher Feigheit ist. Er individualisiert die Problematik und

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

219

pathologisiert die Befürchtungen der ESD-Beamten, bei offener Kritik eigene Nachteile auch längerfristiger Art in Kauf nehmen zu müssen. Gegen diese Argumentation, Benachteiligungen durch Vorgesetzte als allgemeine Lebensrisiken zu formulieren, opponiert Df. Sie betont dabei die unmittelbaren und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten begrenzenden Konsequenzen, die sie als „knallhart“ bezeichnet und verweist dabei auf ihre eigenen Erfahrungen als Betroffene. Em negiert den Einwand zunächst („nein nein, das stimmt nicht“) und bagatellisiert ihn. Seines Erachtens werden berufliche Entwicklungsmöglichkeiten dadurch nicht versperrt. Im Weiteren schränkt er die Negation jedoch ein: es kommt höchstens zu für ihn unwesentlichen Unannehmlichkeiten („dann krieg ich ne Delle vielleicht in meiner Karriere“); d. h. er negiert berufliche Konsequenzen nun nicht mehr völlig, sieht sie aber als nicht gravierend an. Em bestreitet hiermit die Reichweite und Schwere möglicher Folgen ehrlicher Kritik an formell vorgesetzten Beamten und artikuliert damit implizit Zweifel an der Authentizität und Angemessenheit der von Df angedeuteten persönlichen Erfahrungen. Df hat in der Vergangenheit, wie sie weiter ausführt, ihre Meinung offen entäußert und verweist – ohne die selbst für sie entstandenen negativen Folgen an dieser Stelle explizit zu benennen – auf Möglichkeiten des Vorgesetzten, sich für Kritik zu rächen („dich das spüren zu lassen wenn du nicht seiner Meinung bist“). Die strukturelle Überlegenheit aufgrund der formell-hierarchischen Überordnung wird ihres Erachtens von den Vorgesetzten dafür genutzt. Damit identifiziert Df das Problem als ein generelles, das nicht auf wenige Polizisten beschränkt bleibt. Neben den Beurteilungen sieht Df weitere Möglichkeiten der sozusagen informellen Sanktionierung durch den Vorgesetzten (z. B. Fußstreife im Winter, Kontrolle der Vorgänge des betreffenden Beamten bzw. der Beamtin via Statistik, Einteilung mit unbeliebten Streifenwagenpartnern) – in ihrem Beispiel ist es der ihr direkt vorgesetzte DAL. Aus ihrer Sicht verfolgt der Vorgesetzte mit dieser ‚Vergeltung‘ das Ziel, den Dienst für den betreffenden Beamten bzw. die betreffende Beamtin möglichst unangenehm zu gestalten. Diese Zermürbungstaktik hat auch bei ihr dazu geführt, dass sie resigniert aufgab („und irgendwann sagst du dir warum wofür? lasst ihn machen, du machst das so“). Auch hierauf reagiert Em erneut mit dem Versuch, die Problematik zu entschärfen, indem er das Beispiel auf den Einzelfall eines Vorgesetzten bezieht und damit mit der Logik weniger ‚schwarzer Schafe‘ argumentiert (vgl. Z 122). Dieser Versuch der Reduktion auf ein Einzelfallproblem und der damit einhergehenden Verharmlosung scheitert ebenso – wie auch die vorangegangenen. Er kann sich gegenüber Df weder mit der Strategie der Individualisierung aufgrund persönlicher Feigheit bzw. der Entspezifizierung als allgemeine Lebensungerechtigkeiten noch mit seinem Einwand der zeitlichen Begrenzung des Ärgers durchsetzen (vgl. Z 127). Df lehnt die Charakterisierung ihrer Erfahrungen als Einzelproblem ab („es gibt viele“, „es gibt viele (.) ich sprech nicht von einem einzelnen (.) von vielen“). So bringt sie das weitere Beispiel eines stellvertretenden Vorgesetzten ein, der sich für sie durch das Aufstiegsstudium in den gehobenen Dienst vom „Pfundskerl“, d. h. einem kameradschaftlichen und verlässlichen Kollegen zu einem „Arschloch vor dem Herrn“ entwickelte. Mit dieser Wortwahl wendet sich Df implizit gegen das zuvor von Em ausgesprochene generelle Gebot (vgl. Z 88-89), einen gewissen Sprachgebrauch im Umgang mit Vorgesetzten zu beachten. Indem sie ihren Vorgesetzten in der Diskussion derart tituliert, verletzt sie die von Em installierte Regel gegenüber den anwesenden Vorgesetzten, wie auch ihm.

220

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Df liefert selbst eine Erklärungstheorie für die negative Entwicklung des Beamten: Die Macht, die mit einem formell-hierarchischen Aufstieg innerhalb der Polizei verbunden ist, täuscht die Sinne, trübt den Blick und enthebt der (wie auch immer gearteten) Realität, sie „berauscht“. Auch diese Zuschreibung trifft dann die in der Diskussion anwesenden Vorgesetzten in ähnlicher Weise. Gleichzeitig ist dieser Beamte aus ihrer Sicht auch Opfer der Aufstiegsausbildung an der Fachhochschule geworden („ihm das Kreuz gebrochen“). Ihre persönliche Konsequenz lag im Rückzug, um nicht immer wieder Sanktionen seitens der Vorgesetzten ausgeliefert zu sein. In einer rituellen Konklusion (vgl. Z 133-143) verständigen sich Em und Df (vorerst) darüber, dass dieser Rückzug eine angemessene Reaktion auf derart negative Erlebnisse ist. Diese scheinbare Übereinstimmung kann im weiteren Verlauf der Diskussion jedoch nicht aufrechterhalten werden. Die Vorstellungen darüber, welche Art Rückzug in Frage kommt, differieren zwischen Em und Df erheblich. Indem Em im Weiteren als impliziten Gegenhorizont gegenüber einem inneren Rückzug die Strategie entwirft, „mitm aufrechten Gang“ und „mitm aufrechten Kopf“ durchs Leben und im konkreten Fall durch die berufliche Laufbahn in der Polizei zu kommen, verleiht er der Umgangsweise von Df den Anstrich von Feigheit und falsch verstandener Unterordnung. Em erwartet von Df als aktive Konsequenz den Wechsel der Dienststelle, um einen neuen Anfang zu machen. Damit verlagert er – wie in seiner bisherigen Argumentation – die Verantwortung auf die Ebene der Mitarbeiterin selbst: Wer Probleme mit dem Vorgesetzten hat, sollte sich eine neue Dienststelle suchen. Df hingegen favorisiert die Alternative des inneren Rückzugs, der sowohl sie als auch den betreffenden Vorgesetzten nach den jeweils eigenen Vorstellungen agieren lässt im Sinne eines Arrangements der Koexistenz. Im Schutz der anonymen Diskussion wird Em in seiner individualisierenden Zuweisung von Verantwortung noch deutlicher: 180

Em:

trotzdem muss man wenn ich das ma ne ne weils mir wichtig is, also damit man richtig verstanden wird (.) natürlich is is gibt es das, aber äh man [Bm: räuspern] ich kenn ja jetzt

181 182

niemanden hier und das is ja auch auch gut und bei so ner Diskussionsrunde (.) trotzdem

183

behaupte ich aber auch wenn jemand sich ständig ne blutige Nase holt (.) der muss auch mal

184

seine eigene denn wir reden ja jetzt zum Beispiel von Vorgesetzten die Idioten sind. es gibt aber

185

natürlich auch von von Kollegen die Idioten sind, die das aber a- f- a- damit sie noch selbst mit

186

sich selbst noch klarkommen nicht wahrhaben wollen |_ Gm: selbstverständlich

187 188 189

Em:

was man auch verstehen, gut verstehen kann |_ Gm: sie steigern sich in irgendetwas hinein |_ Em: aber man muss auch dann auch mal selbst

190 191

versuchen oder oder man muss es dem Kollegen auch mal sagen, du hast auch n persönliches

192

Problem (.) wenn der immer wieder irgendwo aneckt? und äh Probleme mit seinen Kollegen hat

193

oder mit Vorgesetzten oder Nachgeordneten oder mit allen Koll- egal wo er mit in allen

194

Probleme hat, dann muss man auch mal dann muss man auch mal so weit zur äh äh äh zur

195

Selbstreflexion fähig sein und wenn man dazu nicht fähig ist dann muss es einem mal gesagt

196

werden. es gibt ja und manchmal sag ich das ist weniger als ei- null Komma ein Prozent,

197

behaupte ich mal, aber da muss man auch mal allmählich n Haken dran machen ne

198

|_ Gm: es es gibt mit Sicherheit

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

221

Bei wiederholten Auseinandersetzungen von Polizeibeamten mit ihren Vorgesetzten („wenn jemand sich ständig ne blutige Nase holt“) lenkt sich der Blick für Em erneut auf die Mitarbeiter und deren persönliche Unzulänglichkeiten oder Überreaktionen. Dabei spricht er die Beamtin nicht explizit an, überträgt seine Argumente aber implizit auf ihre Situation. Wenn der Beamte (oder im Beispielfall die Beamtin) nicht auf dem Weg der „Selbstreflexion“ zu der Erkenntnis gelangt, dass es sich um sein (bzw. ihr) individuelles Problem handelt, so muss er (bzw. sie) – und hier argumentiert Em aus seiner eigenen Vorgesetztenposition – auf sein (bzw. ihr) Problem von anderen hingewiesen werden. Em überzeichnet dabei die vorherigen Ausführungen von Df, die Probleme mit ihr formell Vorgesetzten schilderte, indem er generell von „Kollegen“, „Vorgesetzten oder Nachgeordneten“ spricht. Da es sich aus der Sicht von Em nur um vereinzelte Beamte handelt, die konflikthafte berufliche Beziehungen haben, sollte man das Problem – nach Em – sowohl in den Dienststellen als auch in der Gruppendiskussion ‚abhaken‘. Dieser Versuch, das Thema zu suspendieren, scheitert jedoch und die Diskussion über die Erfahrungen mit Vorgesetzten und die daraus gezogenen Konsequenzen am Beispiel von Df setzt sich fort. Die Gruppe sucht, so könnte man formulieren, nach Gemeinsamkeiten und einer geteilten Position in dieser Frage. Am (Polizeikommissariatsleiter des gehobenen Dienstes, Mitte 50 mit mehr als 30 Jahren Diensterfahrung) greift die Schilderungen von Df erneut auf, indem er seine persönliche Betroffenheit zum Ausdruck bringt („ich komm da gar nich drüber weg“) und die Haltung der jungen Beamtin als Resignation zusammenfasst. Die Konsequenzen dieser persönlichen Entscheidung möchte Am diskutiert wissen. 01

Am: aber ich komm da gar nich drüber weg äh was die Kollegin da gesagt hat, also das beschäftigt

02

mich jetzt doch äh, dass ich, wenn ich das jetzt so richtig rausgehört habe denn, dann ham Sie ja

03

schon resigniert. oder äh, hab ich das jetzt falsch aufgefasst (.) also dass Sie also

04

|_ Df: äh ähem

05

Am: irgendwo zu dem Ergebnis gekommen sind, das hat sich für mich erledigt. also ich hab das jetzt

06

mit mehreren Vorgesetzten schon so erlebt äh Aufrichtigkeit, Gradlinigkeit, Ehrlichkeit äh auch

07

mal ne andere Meinung haben und die also vernünftig sachlich vertreten, zahlt sich nicht aus,

08

du hast nur Nachteile dadurch äh jetzt machste eben das was sein muss und das wars, also und

09

und wenn ich dann Ihr junges Alter äh sehe und und äh überlege was also für die Polizei

10 11 12

|_ Bm: (logisch) Am: da verloren geht jetzt äh in in vielleicht noch fünfunddreißig Dienstjahren, die Sie vor sich haben, das ist al- also find ich ganz schlimm, also |_ Df: so viel hab ich nicht mehr @ [@@@]

13

|_ ME: (Altersteilzeit) @@@

14 15

Am: äh also also ich ich könnte weiß nicht, ich persönlich könnte damit nich leben, äh mit diesem

16

Ergebnis mit diesem Resümee, was Sie für sich äh gezogen haben, äh nun will ich da auch nicht

17

tiefer ähäh versuchen nachzubohren, worum es denn nun letztendlich gegangen ist, also wo die

18

wo die unterschiedlichen Auffassungen lagen. also ich denke das ist auch ne Sache der

19

Bewertung (.) ähem

20 21 22

|_ Df: äh Am: aber es muss ja es muss ja schon sehr schlimm gewesen sein |_ Df: in in welcher Form mei- jetzt resigniert haben?

222 23

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen Am: ja die die ganze

24

|_ Df: in Form jetzt auf die Vorgesetzten oder auf den Dienst?

25

Am: ja ja die berufliche Einstellung, die Grundeinstellung (xx)

26

Df:

27

Am: ja ja ja, also die werden, also ich hab das jetzt so rausgehört

das sind, Moment, die Frage war ja anders hier. es ging ja um den Vorgesetzten.

28

|_ Df: das sind ja zwei Welten, also mein Dienst

29

und mein Vorgesetzter

Am geht es in dieser Sequenz um die Frage der „Bewertung“ negativer Erlebnisse mit Vorgesetzten. Er fordert Df implizit dazu auf, andere Umgangsweisen mit ihren Erfahrungen zu finden, die nicht zu einer Leistungsminderung und damit einem Verlust für die Organisation Polizei führen. Die Verantwortung verortet er somit – wie auch Em das getan hatte – bei der Beamtin selbst. Auch er individualisiert die Probleme mit ihren Vorgesetzten und setzt an ihren individuellen Deutungen und Reaktionen an. Obwohl er betont, in Hinsicht auf die konkreten Ereignisse, die ihre jetzige Haltung auslösten, nicht „nachbohren“ zu wollen, verwirklicht er durch die Erwähnung gerade das Gegenteil und macht deutlich, dass er nähere Informationen benötigt, um die Situation einschätzen und einordnen zu können. Resignation ist in seiner Schlussfolgerung – wenn überhaupt – nur durch dramatische Erlebnisse legitimierbar („es muss ja schon sehr schlimm gewesen sein“). Daran müssen sich die von Df gemachten Erfahrungen seines Erachtens messen lassen. Auf die damit verbundene Aufforderung zur Konkretisierung und Exemplifizierung geht Df jedoch nicht ein. Sie wendet die von Am installierte Rechtfertigungserwartung und gibt sie an ihn zurück, der näher explizieren soll, was er mit der Rahmung ihres Umgangs als Resignation meint. Sie selbst bietet zwei Alternativen – Resignation in Bezug auf die Vorgesetzten oder den Dienst, zwischen denen sie offensichtlich differenziert wissen möchte. Am zielt auf eine Bewertung umfassenderen Rückzugs, der das gesamte berufliche Selbstbild der Beamtin erfasst („die berufliche Einstellung, die Grundeinstellung“). Die Rahmung von Am stößt jedoch sowohl auf performativer Ebene („Moment, die Frage war ja anders“) als auch inhaltlicher Ebene („das sind ja zwei Welten, also mein Dienst und mein Vorgesetzter“) auf den Widerspruch von Df, die sich einer Einschätzung und Bewertung ihrer Umgangsweise bzw. ihres Verhältnisses zu Vorgesetzten durch Am entzieht. Sie macht noch einmal auf ihre Unterscheidung zwischen der Beziehungsebene zum Vorgesetzten – darauf richtete sich ihr Rückzug – und der Ebene ihres polizeilichen Alltagshandelns aufmerksam. Ihr Dienst und ihre Beziehung zum Vorgesetzten sind „zwei Welten“ mit differierenden Regeln und Handlungsweisen. Durch diese Differenz verdeutlicht sich die bereits herausgearbeitete, sekundäre Bedeutung des formell Vorgesetzten für die alltägliche Handlungspraxis im ESD. Ihre Haltung hat, wie sie an anderer Stelle noch einmal expliziert, „mit Resignieren nichts zu tun“. Ihre negativen Erfahrungen in der Vergangenheit führen aus ihrer Sicht nicht dazu, dass sie zukünftig allen Vorgesetzten mit Vorurteilen begegnet und sie im Vorhinein global entwertet. Diese Äußerung von Df veranlasst die Diskussionsteilnehmer erneut dazu, sich ihrer scheinbar geteilten Ansichten zu versichern. Sie versuchen wieder, das Thema durch rituelle Konklusion zu beenden. 46 47

Df:

ich habe schlechte Erfahrungen gemacht (.) aber ich sage nicht, alle Vorgesetzten sind °scheiße°. das sag ich nicht

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 48

223

|_ Am: ok dann dann bin ich beruhigt.

49

Df:

50

Fm:

(das glaub ich) @@

51

Df:

@@

52

Cm:

(sagen wir mal) ich hatte das auch fast so verstanden

53

Am:

ich hatte das so äh sorry [Gm: hustend]

also nee nee, nee nee

Am fühlt sich durch die Einschränkung und demonstrierte Unvoreingenommenheit von Df „beruhigt“, denn wenn sie alle Vorgesetzten negativ beurteilen würde, so auch ihn. Fm kann sich diese Beruhigung vorstellen (vgl. Z 50), zu vermuten wäre: weil dadurch die von Df eingebrachten negativen Beispiele von Vorgesetzten als ‚schwarze Schafe‘ erscheinen und nicht strukturelle Bedingungen für die Probleme der Sub- und Supraordination und für die daraus resultierenden Barrieren für Kritik an Vorgesetzten innerhalb der Polizei verantwortlich gemacht werden. In dieser kurzen Sequenz vollzieht Df genau jene Umdeutung, die Am zuvor von ihr erwartete. Durch Differenzierung und Rahmung ihrer Negativerlebnisse als Einzelfälle hat sie ihre anfänglich eingebrachten Einschätzungen entschärft. Damit befinden sich Am und Df zwar oberflächlich betrachtet im Einklang, ihre gegensätzlichen Orientierungen bleiben jedoch bestehen: Am bewertet negative Erfahrungen mit Vorgesetzten als Probleme der individuellen Bewertung, die durch Umdeutung des einzelnen Mitarbeiters zu beheben sind, Df hebt die Verantwortlichkeit der Vorgesetzten für den Rückzug von Beamten im ESD hervor. Nachdem man sich nunmehr einhellig innerhalb der Gruppe auf ein Missverständnis verständigt hat, entschuldigt sich Am bei Df für seine Bewertung ihrer Umgangsweise als Resignation. Die differierenden Standpunkte sind damit jedoch nicht in eine kollektiv geteilte Sicht überführt, sondern nur in ihrer Thematisierung abgebrochen worden. Im weiteren Verlauf der Diskussion – diese Passagen werden hier nicht als Transkript einbezogen – konkretisiert Df ihre Kritik am Verhalten von Vorgesetzten exemplarisch, wobei sie das unausgewogene Verhältnis einer erwünschten oder sogar geforderten Investition seitens der Mitarbeiter im ESD und dem Ausbleiben von Entgegenkommen durch die Vorgesetzten bei eigenen Wünschen der Beamtin (z. B. für dienstfreie Tage) betont. Mittlerweile zieht sie für sich die Konsequenz, sich nicht mehr in vollem Umfang zu investieren und sich auf den so genannten ‚Dienst nach Vorschrift‘ zu beschränken („ich? nur noch das was nötig is“). Aus dieser negativen Zukunftsprognose formuliert Df einen Appell an die Vorgesetzten, ihr Verhalten zu ändern („doch mal n bisschen umdenken“) und sich auf die Reziprozität von Investition und Nutzen, eben ein ausgewogenes Verhältnis zwischen ‚Geben und Nehmen‘ zu besinnen. Von dem Teilnehmer Em, der sich in seiner Funktion als Dienststellenleiter ebenfalls angesprochen fühlt, wird dieser Appell abgelehnt. Er lässt sich nicht darauf ein, das Handeln von Vorgesetzten zur Disposition zu stellen, sondern verändert den thematischen Rahmen in der Hinsicht, dass die Reaktion von Df in den Mittelpunkt seines Interesses rückt. 32 33 34 35

Em: [räuspern] ich möchte das noch mal übernehmen, also also doch son bisschen so resignative Haltung, innere Kündigung. |_ Df: nein es läuft, es läuft, wir ham uns geeinigt |_ Em: aber die Idee ist gefährlich, das kann

224

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

36 37

|_ Df: ja

38 39

ja

Em: irgendwann mal, irgendwann da kommen noch n paar Dinge dazu und dann is man |_ Df: ja Em: in ner inneren Kündigung, und da holt man einen nicht mehr zurück, da wird man nicht mehr

40

zurückgeholt. äh das äh, ich denke das ist auch son wichtiges Signal für Sie. ich möchte das

41

einfach auch nur mal n bisschen unterstreichen (.) das heißt die Bauchlage ist entscheidend und

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nicht der Verstand. ich denke auch das was was man im Bauch ha- so hat, so empfindet, das ist

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handlungsbestimmend und vielleicht mehr handlungsbestimmend als das was man sich so im

44

Kopf zurechtredet…

Em rahmt die Haltung von Df als „resignative“ und unterstellt ihr eine „innere Kündigung“. Damit schließt er an die vorhergehenden Äußerungen von Am an, der seiner Betroffenheit über die ‚Resignation‘ von Df Ausdruck verliehen hatte. Em sieht in den erneuten Schilderungen von Df einen Beleg für ihre Resignation („also doch…“). Damit zielt er – Am in seiner Position unterstützend – auf die Verantwortung von Df ab. Df widerspricht – wie zuvor Am – auch ihm („nein es läuft“) und verweist darauf, dass sie sich mit dem Vorgesetzten arrangiert hat („wir ham uns geeinigt“), d. h. einen modus operandi fand, der ihr einen nicht eskalierenden Umgang mit dem ihr formellhierarchisch supraordinierten Beamten ermöglicht. Diese entlastende Wendung im Sinne eines Arrangements mit ihrem Vorgesetzten hatte sie zuvor in die Diskussion nicht eingebracht und erläutert sie auch im Weiteren nicht näher. Em hält jedoch an seiner Argumentation der ‚inneren Kündigung‘ fest und entwirft sie nach dem Einwand von Df als hypothetisch mögliche (als „Idee“) bzw. als drohende Gefahr, bei der nur „noch n paar Dinge“ hinzukommen müssen und die Beamtin dann innerlich kündigen würde. Begleitet durch kurze Bestätigungen von Df adressiert er an sie im Folgenden den Appell, diese Anfänge als „son wichtiges Signal für Sie“ zu werten und zu bearbeiten. Die Verantwortung für Veränderungen, die Df dem Vorgesetzten zugeschrieben hatte, der „umdenken“ muss, liegt auch nach Em bei ihr selbst. Sie soll die ersten Anzeichen ihrer inneren Kündigung wahrnehmen und ihre ‚Gefährdung‘ registrieren. Dabei argumentiert er vor dem Hintergrund der differierenden Perspektiven – aus seiner Position als für Mitarbeiter verantwortlicher Vorgesetzter besteht die Gefahr des Verlustes einer engagierten Mitarbeiterin („da holt man einen nicht mehr zurück“), aus ihrer Sicht die Gefahr, die innere Kündigung nicht mehr verlassen zu können („da wird man nicht mehr zurückgeholt“). Die Problematik wird damit von einem Beziehungskonflikt zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiterin im ESD verlagert in den Bereich des individuellen Defizits von Df und somit implizit pathologisiert. Seine weiteren Ausführungen abstrahieren von dem konkreten Beispiel, das Df eingebracht hat, und demonstrieren sein Selbstbild als Vorgesetzter. Seine These dabei lautet: Die „Bauchlage“, d. h. die gefühlte persönliche Situation ist entscheidend und „handlungsbestimmend“, nicht jedoch der „Verstand“ im Sinne einer rationalen Reflexion oder einer als objektiv nachvollziehbaren Situation. Übertragen auf die Situation von Df wird damit sein Zweifel an der Charakterisierung ihrer Situation dokumentiert. Er betrachtet ihre Empfindungen als rein subjektive Bewertung (auch hier schreibt Em ihr die Verantwortung für eine Umdefinition zu) und als ein für sie selbst ernst zu nehmendes Problem. Auch Em beruft sich im Weiteren (wie zuvor implizit bereits auch Am) auf das Kostenargument bei drohendem Dienst nach Vorschrift.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 53

Em:

225

... ich ich bleib bleib mal dabei, fünfunddreißig Jahre noch. das sind so roundabout drei Komma

54

fünf Millionen Mark die wir in Sand setzen als Organisation Polizei, wenn wenn die Kollegin

55

nicht mehr das abliefert was sie abliefern könnte, sondern nur noch vierzig Prozent (.) und und

56

dieses Phänomen

57

|_ Df: hmhm

Die „Bauchlagen“ werden so für ihn nicht nur zu einem kommunikativen, d. h. die zwischenmenschliche Ebene betreffenden Problem, sondern auch auf der Basis der Kostenkalkulation relevant, was nach Ansicht von Em als gravierend einzustufen ist. Aus der von ihm perzipierten Organisationsperspektive ist es für Em damit dringend nötig, den nach seinen Aussagen immensen Kostenverlust, „wenn die Kollegin nicht mehr das abliefert was sie abliefern könnte“ zu hinterfragen und dagegen anzugehen, um nicht hohe Finanzsummen zu vergeuden. Df selbst hatte eingangs ihre Erfahrungen mit Vorgesetzten als auf strukturelle Bedingungen bezogenes Problem in der Polizei eingebracht. Hier wird dies von Em aus einer organisationalen Perspektive als reines Kostenproblem uminterpretiert. Ziel der Vorgesetzten muss es aus der von Em entwickelten Perspektive sein, die Haltung der Beamtin zu verändern und sie wieder als maximale Leistung erbringendes Organisationsmitglied zu stabilisieren. 69

Em: man kann auch nicht einfach sagen die Kollegin die hatn Problem äh die die sieht das alles

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falsch, muss se wohl selbst mit fertig werden (.) äh ich denke da muss müssen sie muss noch

71

rausgeholt werden wenn das möglich is, ne?

72

|_ Gm: das ist ja eins der Hauptprobleme...

Die Argumentation von Em auf der Basis seiner Vorgesetztenposition wird damit in deutlichen Konturen gezeichnet. Er ist sich als formell Vorgesetzter seiner Verantwortung für die Organisation (finanzielle Kosten-Nutzen-Relation) bewusst, das Wohlergehen der Mitarbeiter und das Ernstnehmen ihrer Probleme erscheint eher nachrangig. In der Diskussion bezeichnet er die Probleme von Df als rein individuelle, die primär einer subjektiven Umdeutung bedürfen, und wird in dieser Deutung von Am, der ebenfalls die Funktion eines Polizeikommissariatsleiters ausübt, unterstützt. Dem von ihm formulierten Anspruch, den Erwartungen der Mitarbeiter im ESD gerecht zu werden, genügt er in der Diskussion – so konnte gezeigt werden – als Vorgesetzter selbst nicht. Zusammenfassend versuchen die Dienststellenleiter des gehobenen Dienstes (Am und Em) in mehrfacher Hinsicht in der Situation der Diskussion ihre Überordnung über die ihnen formell subordinierten Beamten des mittleren Dienstes (hier: Df, in der Fallskizze der Gruppe Disziplin S. 177ff., ebenso Hm in dieser Gruppe) zu demonstrieren. Sie sind es, die versuchen, die Diskussion wie auch die eingebrachten Beispiele aus den Dienststellen zu rahmen und Verantwortung hinsichtlich problematischer Konstellationen zuzuweisen. Sie fühlen sich in erster Linie ihrem Bild der Organisation Polizei verpflichtet, das klare formell-hierarchische Positionen und daraus ableitbare Aufgabenzuweisungen ermöglicht und vor allem vor dem Hintergrund anfallender materieller Kosten zu denken ist. Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter an der Basis, die in der Gruppe Handeln (Fallskizze 1) als geteilter Horizont der Aktionspolizisten entwickelt wurden, erscheinen aus dieser Sicht nur sekundär von Relevanz. Die von Df vorgetragenen Konfliktlinien in der Beziehung zu Vorgesetzten werden individualisiert und pathologisiert, so dass die Be-

226

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

amten des gehobenen Dienstes mit Führungspositionen die Verantwortung für mögliche Konfliktlösungen an die Aktionspolizisten im ESD delegieren und sie nicht hinsichtlich struktureller Veränderungen diskutieren. Der abschließende Appell von Em an andere Vorgesetzte, die Befindlichkeiten (Bauchlagen) der Mitarbeiter ernst zu nehmen und sich für sie verantwortlich zu fühlen, zeigt sich auf der performativen Ebene der Diskussion als Lippenbekenntnis. Der Appell widerspricht gerade seinem Umgang mit der Beamtin Df in der aktuellen Diskussionssituation und entspricht vielmehr dem von ihm perzipierten Bild eines Vorgesetzten, der offen mit Kritik seitens seiner Mitarbeiter umgeht. Sowohl Df, als auch Hm – wie in der Gruppe Disziplin der Fallskizze 3 deutlich wurde – finden sich als Beamte des mittleren Dienstes in einer Situation der notwendigen Rechtfertigung ihrer Umgangsweisen und Positionierungen wieder und müssen sich gegen die Dominanzversuche der Beamten des gehobenen Dienstes durchsetzen. In dieser Hinsicht unterscheiden sich die beiden betrachteten Gruppen Handeln und Disziplin prägnant voneinander: Während die Polizisten des mittleren Dienstes der Gruppe Handeln sich in ihrer Abgrenzung von den Erwartungen der Vorgesetzten vereinten und sich durch die eingebrachten Erfahrungen einer gemeinsamen Disjunktion von diesen Ebenen versicherten, müssen die beiden Aktionspolizisten des mittleren Dienstes in der Gruppe Disziplin (Df und Hm) ihre Position gegen die Supraordinationsversuche der Beamten des gehobenen Dienstes, die Führungsfunktionen ausüben, verteidigen. Sie sehen sich mit deren Strategie konfrontiert, problematische Beziehungen zu Vorgesetzten zu individualisieren (als Frage der persönlichen Bewertung), zu bagatellisieren (als allgemeine Ungerechtigkeit, die einem hin und wieder im Leben widerfährt) und zu pathologisieren (als psychische Problematik bzw. Umdeutungsproblem des betreffenden Beamten). Von den Beamten des gehobenen Dienstes mit Führungsfunktion wird die Problematik daher in keiner Weise als eine strukturelle gerahmt. Der Konjunktion unter den Aktionspolizisten und der Disjunktion von den Aktenpolizisten in der hierarchiehomogenen Gruppe Handeln steht in der Gruppe Disziplin die Pathologisierung der von den Aktionspolizisten eingebrachten Probleme mit Vorgesetzten durch die Aktenpolizisten gegenüber. Die Aktionspolizisten ‚unter sich‘ (Gruppe Handeln) etablieren eine Atmosphäre, in der Kritik an den Aktenpolizisten offen geäußert werden kann und ein konjunktiver Erfahrungsraum durch gegenseitige Validierungen und sich ergänzende Exemplifizierungen konstituiert wird. Bringen sie ihre Erfahrungen aber gegenüber Aktenpolizisten mit Führungspositionen (Gruppe Disziplin) ein, so sehen sie sich deren Supraordinationsversuchen ausgesetzt. Die Aktenpolizisten versuchen, die auf Strukturen und daraus resultierende Dysfunktionen verweisende Kritik durch Individualisierung, Bagatellisierung und Pathologisierung der betreffenden Polizeibeamten zu entschärfen. Die Aktionspolizisten können diesen Dominanzversuchen in den Diskussionen nur die repetetive Betonung ihrer Erfahrungen als kollektiv geteilte entgegensetzen, um sich der Pathologisierung ihrer Probleme zu erwehren.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

227

4.2.3.2 Fallkontrastierung 2: Die Einschätzung horizontaler polizeilicher Binnenbeziehungen – „Erhöhung des eigenen Standortes“ und Siegergeschichten des ESD Neben den Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten spielt auch die Dimension der horizontalen Binnenverhältnisse zwischen dem ESD und anderen polizeilichen Arbeitsbereichen eine wesentliche Rolle in den Diskussionen. Im nun folgenden Fallvergleich zwischen einer hierarchiehomogenen und einer -heterogenen Gruppe sollen die Auseinandersetzungen zu dieser Thematik anhand der in der Fallskizze 4 beschriebenen Gruppe Immunisierung (Beamte des gehobenen und höheren Dienstes) und der in Fallskizze 2 charakterisierten Gruppe Vermittlung (Beamte des gehobenen Dienstes) gegenübergestellt werden. In der obigen Falldarstellung der Gruppe Immunisierung (vgl. S. 190ff.) wurde die Diskursorganisation, insbesondere die oppositionelle Konfrontation zwischen Am (DAL im gehobenen Dienst) und Em (Dienststellenleiter im höheren Dienst), rekonstruiert. Diese sei hier in ihren wesentlichen Zügen noch einmal wiedergegeben, damit sie anschließend mit der Verhandlung des Verhältnisses zwischen ESD und den kriminalpolizeilichen Arbeitsbereichen in der Gruppe Vermittlung verglichen werden kann. In der Gruppe Immunisierung vollzieht der Polizeibeamte Am die Abgrenzung von anderen polizeilichen Arbeitsbereichen durch seine selbstbewusste Verortung im ESD. Auch in der Diskussion tritt er gegenüber den ihm formell supraordinierten Beamten des höheren Dienstes offensiv auf. So provoziert er deren Selbstverständnis u. a. durch den Vorwurf, dass sich in den letzten Jahren innerhalb der Polizei ein „Wasserkopf“ weiter aufund ausgebaut hätte, d. h. eine Überproportion zwischen den vorgesetzten und den ausführenden Ebenen zu beklagen ist. Zudem formuliert er ein im ESD bestehendes Misstrauen gegenüber anderen polizeilichen Arbeitsbereichen und vorgesetzten Ebenen des ESD, deren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft man nicht einschätzen kann und deren Arbeitsalltag für den ESD intransparent ist. Seine Argumentation trifft auf die oppositionelle Positionierung von Em, der als Dienststellenleiter eine Führungsfunktion im höheren Dienst ausübt. Die Kritik von Am gegenüber anderen Arbeitsbereichen bzw. vorgesetzten Ebenen sieht er lediglich als innerhalb der Polizei gängige Unterstellungen zwischen den Mitarbeitern der einzelnen polizeilichen Tätigkeitsfelder an. Er deutet damit die von Am aus der Sicht des ESD formulierten Einwände in typische und wechselseitige zwischen den Dienstbereichen der Polizei um, die der Abgrenzung und damit der Aufwertung des eigenen Tätigkeitsbereiches dienen. Durch Abgrenzung von der (unterstellten) Leistungsunwilligkeit, mangelnden Leistungsfähigkeit und des schlechten Funktionierens anderer Bereiche bzw. formeller Hierarchieebenen (z. B. den Dienststellenleitern des höheren Dienstes) versichern sich die Beamten der Zugehörigkeit zu einem leistungsstarken und unentbehrlichen Arbeitsfeld der Polizei. Die gegenseitigen Entwertungen dienen nach Em damit der „Erhöhung des eigenen Standortes“. In der Gruppe Immunisierung wird das Thema somit auf einer Metaebene (wechselseitige Entwertung) rituell abgeschlossen. Damit können die differierenden Orientierungen aufgrund der jeweils unterschiedlichen Standorte der Diskussionsmitglieder (im gehobenen oder höheren Dienst, mit und ohne Führungsfunktion) verdeckt werden, ohne dass ein gemeinsamer Orientierungsrahmen entwickelt wird.

228

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Dieser Verhandlung zwischen hierarchieheterogenen Polizeibeamten soll nunmehr die oben dargestellte Gruppe Vermittlung, eine Diskussion unter hierarchiehomogenen Beamten des gehobenen Dienstes (bis auf einen Teilnehmer üben alle die Funktion des DAL bzw. DSL aus) gegenübergestellt werden. Auch in dieser Gruppe spielt das Verhältnis der ESD-Beamten zu den Mitarbeitern der kriminalpolizeilichen Bereiche, hier des Zentralen Kriminaldienstes (ZKD), eine wesentliche Rolle. Die hier einbezogene Passage wurde im Abschlussbericht des dieser Arbeit zugrunde liegenden Projektes hinsichtlich der Frage des Fremd- und Selbstbildes des ESD von mir mit weiteren thematisch ähnlichen Passagen aus anderen Diskussionen verglichen (vgl. Mensching et al. 2004, Kap. 4.1.4.3., S. 85ff.). Im hier interessierenden Zusammenhang dient sie ausschließlich der Kontrastierung zur Gruppe Immunisierung. Auch in dieser Gruppe grenzen sich die Aktionspolizisten des ESD von anderen Arbeitsbereichen ab, verteidigen ihre Autonomie und betonen ihr Selbstbewusstsein. Die Diskursorganisation gestaltet sich in dieser Gruppe jedoch gänzlich anders, da man sich hier nicht gegen die Erwartungen anwesender, formell-vorgesetzter Beamter verteidigen muss, sondern die geteilte Gewissheit entwickelt, zu einem originär polizeilichen Tätigkeitsfeld zu gehören, das hohe Anforderungen an die Mitarbeiter stellt. Wie sich ein spannungsreiches Verhältnis zwischen den Beamten im ESD und jenen anderer Bereiche (z. B. den Fachkommissariaten des ZKD) im Arbeitsalltag gestaltet, soll die folgende Sequenz exemplarisch demonstrieren. Bm schildert in diesem Diskussionsauszug eine aktuelle Beispielsituation („vor kurzem“), die er selbst als ESD-Beamter mit Angehörigen der Fachkommissariate (FK) erlebt hat. Im Kern der Situation steht die Anforderung eines Streifenwagens durch FK-Beamte zur Aufnahme eines Verkehrsunfalls, auf den sie gerade zugekommen sind. Gerade hinsichtlich der Frage, wie die anderen Diskussionsteilnehmer auf das von ihm geschilderte Beispiel reagieren, werden Unterschiede zur Gruppe Immunisierung deutlich. 27

Bm:

28

n gutes Beispiel musst mal sagen zum FK vor kurzem meldeten sie sich bei uns auch über Funk (.) wir sind aufn Unfall zugekommen. könnt ihr mal n Wagen vorbeischicken.

29 30

|_Gf: °@° Bm:

31

Unfall aufnehmen. ich sag Schutzmann ist doch vor Ort, das seid ihr doch, nehmt doch mal auf, wir machen für euch ja auch die Arbeit (...) is ja so.

32 33

|_Am: hmhm Bm:

den ersten Angriff (.)

Bm:

man braucht ED, machen wir sowieso dann und so weiter, wir schreiben doch auch

34 35

|_Am: ja ahm

36

Tatortberichte. und da besaß der die Frechheit anzufunken, gut er kann Bescheid sagen, dass er

37

aufn Unfall zugekommen ist

38

|_Fm: °@°

39

Bm:

40

aber wir sollen n Wagen herschicken um den VU aufzunehmen? (.) das ham wir nicht gemacht. nachher

41

|_Am: ha- ha- hat man das hinbekommen?

42

Bm:

nachher (.) wa?

43

Am:

hat ers hinbekommen?

44

Bm:

ich weiß nicht. er hats wohl hingedreht ne unter Zuhilfenahme einiger naher

45

@Verkehrssachbearbeiter und so@

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 46 47

|_Gf: @@@ Bm:

und dann hat er nichts Besseres zu tun als erst mal zum PI-Leiter zu gehen

Bm:

ne und sich erst in Anführungszeichen zu beschweren oder so (.)

Bm:

das ham wa aber ganz schnell ausm Weg geräumt. wo sind wir denn (.) also wenn ich schon

48 49

|_Am: kann er ja hingehen |_Em: °hmhm°

50 51

aufn Unfall zukomme, son Null-Acht-Fünfzehn-Ding (.) und denn noch zu sagen

52

|_Gf: °@°

53 54

Bm:

die Frechheit zu besitzen muss ich schon fast sagen (.) schickt mal n Wagen her, n Unfall aufnehmen (.) ne

55

|_Gf: @@@

56 57

Em:

ja ist es Frechheit gewesen oder war es nur Angst? |_Gf: ja ja (.) es ist Angst denk ich mal ne

58

|_Am: Angst. das denk ich auch

59 60

Gf:

wenn man das noch nie gemacht hat vorher (.) isses auch nicht so leicht

Am:

aber wahrscheinlich hat er im Nachhinein gedacht, siehste (.) und ich kann doch n Unfall

|_Bm: @hmhm@ (.)

61 62

aufnehmen.

63 64

Gf:

65

Bm:

hmhm @@ kann sein (xx) |_Em: aber @beschwert hat er sich trotzdem oder@ @@@

66

|_Bm: ja, groß verkauft, war ich ganz vorne

67

|_Em: @@@ [Gf: xxxxxxxxxxx]

68 69

229

Bm:

das war doch was (.)

Die Polizistin Gf reagiert auf die kurze Skizzierung der Situation durch Bm (Z 27-28) bereits mit einem Lachen, welches zum einen die ungewöhnliche Anfrage der FK-Beamten unterstreicht, zum anderen auf einen gemeinsamen Erfahrungshintergrund verweist. Auch ihr sind derartige Anfragen offenbar vertraut. Bm selbst beantwortete die Anforderung eines Streifenwagens ablehnend mit dem Verweis, dass ja bereits Polizeibeamte – die FKMitarbeiter – vor Ort seien. Er erinnert sozusagen die FK-Beamten daran, dass sie selbst Polizeibeamte sind („Schutzmann ist doch vor Ort, das seid ihr doch“) und somit eine Unfallaufnahme auch bewältigen können, ohne sie an den ESD zu delegieren. Diesen Appell an einen gemeinsamen polizeilichen Hintergrund begründet er mit dem Verweis darauf, dass der ESD ebenso originäre Aufgaben der FK übernimmt („wir machen für euch ja auch die Arbeit“), wie z. B. das Verfassen von Tatortberichten. Der Appell beruht in diesem Sinn nicht darauf, dass Bm einen gemeinsamen Erfahrungshintergrund zwischen beiden Arbeitsbereichen annimmt, sondern dass er sich auf diesen beruft und auf Reziprozität der Aufgabenübernahme besteht. Weil er diese von Seiten des ZKD nicht gewährleistet sieht, kann er aus seiner Sicht die Anfrage abweisen. Der bisher nur implizierte Vorwurf eines Ungleichgewichts beim Übernehmen von Aufgaben des jeweils anderen Bereiches wird von Bm im Weiteren auch explizit benannt. Der Versuch des FK, sich der anstehenden Unfallaufnahme durch Delegation an den ESD zu entledigen, stellt sich für ihn als „Frechheit“ (Z 36) dar, wobei er die Unfassbarkeit des Ansinnens auch performativ durch seine Frageformulierung unterstreicht („wir sollen n

230

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Wagen herschicken um den VU aufzunehmen?“ – Z 39). Entschieden – so lässt sich den Erläuterungen von Bm entnehmen – haben die ESD-Mitarbeiter diese Anfrage abgewiesen („das ham wir nicht gemacht“) und damit auch die immanente Berechtigung der FKBeamten, dem ESD Aufgaben zu delegieren, verneint. Die vom Polizeibeamten Bm geschilderte Situation und die erfolgte Reaktion verweist auf eine konflikthafte, problembelastete und für Überordnungsversuche sensible Beziehung zwischen dem ESD und den Mitarbeitern der Fachkommissariate. Auf die Nachfrage von Am, ob das FK den Verkehrsunfall denn nun bewältigt hätte, reagiert Bm ironisch mit dem Verweis, dass der Unfall wohl „hingedreht“ (Z 44), d. h. in irgendeiner, aber eben nicht unbedingt professionellen Weise bearbeitet wurde. Dabei wird den Beamten des FK zudem unterstellt, dass sie für die Bearbeitung eines ‚einfachen‘ Unfalls, mit dem der ESD tagtäglich umgeht, sicherlich eine kleine Gruppe von Verkehrssachbearbeitern bilden mussten, um diesen Einsatz zu bewältigen. Im Vergleich zur Gruppe Immunisierung der Fallskizze 4 wiederholt sich also auch hier die Unterstellung mangelnder Leistungsfähigkeit gegenüber einem anderen Arbeitsbereich (hier: dem ZKD), indem Bm sukzessive ein Bild entwirft, das den ESD als kompetent und professionell auf der handlungspraktischen Ebene darstellt, während die Beamten des ZKD als mit einfachen Einsatzsituationen überfordert und wenig handlungskompetent gekennzeichnet werden. Bm schildert im Anschluss die seiner Ansicht nach zweite „Frechheit“ der FKBeamten. Nicht genug, dass das FK die Unfallbearbeitung an den ESD delegieren wollte. Zusätzlich beschwerten sich die FK-Beamten beim Polizeiinspektionsleiter über die Ablehnung des ESD, einen Streifenwagen zur Unfallbearbeitung zu entsenden. Das Einbeziehen des Vorgesetzten lehnt Bm ab und hält es für unangemessen („nichts Besseres zu tun“). Auch gegen diese „Frechheit“ hat er sich gemeinsam mit seinen Kollegen erfolgreich zur Wehr gesetzt („das ham wa aber ganz schnell aus dem Weg geräumt“). Sein Unverständnis über die Haltung der FK-Beamten, eine informelle Auseinandersetzung durch die Beschwerde auf formelle Ebene zu heben, kommt auch hier noch einmal deutlich zum Ausdruck („wo sind wir denn“). Seine Interpretation als „Frechheit“, d. h. als Versuch einer Überlegenheitsdemonstration der FK-Mitarbeiter gegenüber dem ESD, wird von Em jedoch infragegestellt („ja ist es Frechheit gewesen oder war es nur Angst?“). Die von Bm demonstrierte Aufregung ob des unangemessenen Verhaltens der FK-Mitarbeiter wäre dann aber fehl am Platz, ein verständnisvoller Umgang mit den ‚Defiziten‘ der FK-Beamten angemessen. Auch wenn diese beiden Deutungen – Frechheit vs. Angst – ganz unterschiedliche Reaktionsweisen implizieren, so ist ihnen doch eine Überlegenheitskonstruktion des ESD gemeinsam. Unabhängig davon, ob man die versuchte Arbeitsdelegation des FK an den ESD als Anmaßung zurückweist (Frechheit) oder ob man den Verkehrsunfall als von den FK-Mitarbeitern gefürchtete Einsatzsituation aufgrund mangelnder Kenntnis und Erfahrung versteht (Angst), die die ESD-Beamten tagtäglich professionell bewältigen, bleibt die unter den Diskussionsteilnehmern erarbeitete, auf Kompetenz beruhende fachliche Supraordination des ESD vordergründig. Die Rahmung als Angst der FK-Beamten kann sich in der Diskussion durchsetzen (Z 58-61). Im letzten Teil dieses Diskussionsauszuges wird diese Siegergeschichte des ESD vervollständigt. Die ESD-Beamten haben – aus der Sicht der Diskussionsteilnehmer – mit ihrer Weigerung, bei der Unfallaufnahme zu Hilfe zu kommen, den FK-Beamten ein Erfolgserlebnis vermittelt („siehste, und ich kann doch nen Unfall aufnehmen“, „ja, groß

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

231

verkauft, war ich ganz vorne“). Hier verdeutlichen die Aktionspolizisten des ESD noch einmal, dass für sie Erfolge auf der handlungspraktischen Ebene der Einsatzbewältigung eine bedeutende Rolle spielen. Als „Frechheit“ bleibt dann jedoch noch die Beschwerde beim Vorgesetzten bestehen, die den Diskussionsteilnehmern als Undank für den vermittelten Erfolg erscheint. In dieser Passage kann anhand des erzählten Beispiels die Konfliktträchtigkeit der Beziehungen zwischen ESD und ZKD verdeutlicht werden. Die Probleme drehen sich dabei um die Frage, wer wem Arbeiten delegieren kann und damit seine Überordnung demonstriert. Die selbstbewusste Reaktion, die Bm schildert, steht für die Versuche, sich der ‚Übergriffe‘ des ZKD in die eigene Kompetenz zu entledigen, indem man sich auf das gemeinsame Bild eines Polizeibeamten beruft, der derart alltägliche Einsatzsituationen (wie die eines Verkehrsunfalls) unabhängig von seiner Zugehörigkeit zu einem Dienstbereich bewältigen kann bzw. können muss. Gleichzeitig führen die Polizisten des ESD dabei vor, dass für die Einsatzbewältigung (auch banal erscheinender Alltagssituationen) spezifische – und anerkennenswerte – Fähigkeiten und Kenntnisse vonnöten sind, die nur sie selbst auf der Basis von Professionalität und Routine entwickeln konnten. Im Gegensatz zur Gruppe Immunisierung, in der sich Am gegen die Supraordinationsversuche von Em verteidigen musste (vgl. S. 194ff.), kann Bm in der Gruppe Vermittlung seine Beispielsituation auf dem geteilten Hintergrund der Diskussionsteilnehmer aufbauen. Er wird von den ihm formell-hierarchisch Gleichrangigen hinsichtlich der Reaktionen des ESD unterstützt. Auch wenn die Frage, ob dem Handeln der FK-Beamten Angst oder Frechheit zugrunde lag, in der Gruppe erst ausgehandelt werden muss, so liegt beiden Rahmungen die Annahme einer auf Kompetenzen und Fähigkeiten beruhenden, also einer professionellen Überlegenheit des ESD hinsichtlich der Einsatzsituationen des polizeilichen Alltagshandelns zugrunde. Die Polizeibeamten des ESD sind für Versuche anderer Arbeitsbereiche, ihre Überlegenheit zu demonstrieren, äußerst sensibel und gewinnen – dies hat Bm in der obigen Passage deutlich zum Ausdruck gebracht – ihr Selbstbewusstsein über eine Abwehr von Anfragen an den ESD, die ihnen als derartige Versuche erscheinen. Zusammenfassend kann festgehalten werden: In der Gruppe Vermittlung (Fallskizze 2) – unter den formell-hierachisch gleichgeordneten Polizeibeamten – wird die Kritik an anderen Arbeitsbereichen nicht als Unterstellung (wie das in der Gruppe Immunisierung der Fallskizze 4 geschah), sondern als durch eigene negative Erfahrungen mit den Beamten anderer polizeilicher Arbeitsbereiche begründet, angesehen. Aufgrund ihres geteilten konjunktiven Erfahrungshintergrundes vereinen sich die Beamten in der abwertenden Disjunktion von anderen polizeilichen Arbeitsbereichen und können sich gerade über diese Abgrenzung als eigene Gruppe konstituieren. Die Siegergeschichte von Bm in der Fallskizze bestätigt damit den Erfahrungsraum, den sie zum Verständnis der Erfahrungen gleichzeitig voraussetzt. Hier wird der ESD als exklusive Gemeinschaft kompetenter Polizisten entworfen. In der Gruppe Immunisierung wurde dem ESD diese Exklusivität durch den Verweis der Beamten des höheren Dienstes (insbesondere Em) auf eine wechselseitige Abgrenzung und damit Aufwertung des jeweils eigenen Bereiches abgesprochen. Was in der Diskussion zwischen Aktions- und Aktenpolizisten als Unterstellung charakterisiert wurde, kann in der Gruppe, in der Aktionspolizisten unter sich diskutieren, als gerechtfertigte und erfahrungsbasierte Abgrenzung entworfen werden.

232

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

In beiden Fallskizzen zeigt sich die positive Selbstverortung der ESD-Beamten, der hohe Grad an Identifikation mit ihrem Arbeitsbereich ESD, wobei dieses Zugehörigkeitsgefühl aus der besagten negativen Abgrenzung zu anderen Bereichen resultiert (‚wir gegen alle‘). Andererseits sind die Beamten des ESD gerade deswegen sensibel gegenüber Überordnungsversuchen dieser Arbeitsbereiche, die sie als Ausdruck mangelnden Respekts ihnen gegenüber empfinden. 4.2.4 Distinktion der Polizisten mit und ohne formelle Führungsfunktion – zwei Fallkombinationen (Minimalkontrastierung) Die erarbeitete Differenz zwischen den Orientierungen der Aktions- und Aktenpolizisten kann nunmehr um weitere Nuancierungen ergänzt werden. Die folgenden beiden Fallvergleiche basieren auf der Frage, wie sich das eigene Ausüben einer Führungsfunktion auch innerhalb einer formell-hierarchischen (Laufbahn)Gruppe bzw. in Kommunikation mit Beamten formell-supraordinierter Ebenen auswirkt. Diese Vergleichsdimension wurde aufgegriffen, weil sich in den Diskussionen zeigte, dass allein die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Laufbahngruppe die organisationskulturelle Milieuzugehörigkeit nur ungenügend charakterisieren kann. In den vorherigen Abschnitten wurde deutlich, dass es für den Diskurs eine wesentliche Rolle spielt, mit wem man in Face-to-face-Situationen aufeinander trifft. Die gelebte Sub- und Supraordination folgt dem Prinzip der Relationierung, d. h. der Frage des InBeziehung-Setzens der Laufbahngruppen. Diese Dimension soll um eine weitere, sozusagen eine Relationierung der Funktionen ergänzt werden. Diese Art der Minimalkontrastierung kann durch das Hinzuziehen weiterer Diskussionen, die nicht als detaillierte Fallskizze in die vorliegende Arbeit einfließen, geleistet werden. So wird in den folgenden Analysen auf die bereits wiedergegebenen Interpretationen der Fallskizzen zurückgegriffen, indem diese mit thematisch ähnlichen Verhandlungen anderer Gruppendiskussionen kontrastiert werden. Dazu werden zwei Fallkombinationen170 ausgewählt: Die Gruppe Vermittlung der Fallskizze 2, bestehend aus Beamten des gehobenen Dienstes ähnlicher Funktionszugehörigkeit, wird mit einer Gruppe von Beamten der gleichen Laufbahnzugehörigkeit (Gruppe Distanzierung)171 verglichen, die sich allerdings hinsichtlich ihrer Funktionszugehörigkeit stärker voneinander unterscheiden, weil Sachbearbeiter im ESD ohne Führungsfunktion mit Dienstabteilungsleitern und PK-Leitern diskutieren. Der Gruppe Immunisierung der Fallskizze 4 – Beamte des gehobenen und höheren Dienstes, die (bis auf einen Beamten) alle eine Vorgesetztenfunktion bekleiden – wird eine Diskussion (Gruppe Tradition) gegenübergestellt, in der zwar ebenfalls Beamte des gehobenen und höheren Dienstes aufeinandertreffen, aber die meisten Beamten des gehobenen Dienstes (bis auf einen DAL) keine Führungsfunktion ausüben. 170 Ich spreche bei der Minimalkontrastierung von Fallkombinationen, weil es sich hierbei um geringfügige Differenzen zwischen sehr ähnlichen Diskursen, d. h. einer Vorrangigkeit geteilter Orientierungen unter den Diskussionsteilnehmern, die sich nur graduell differenzieren lassen, handelt. Bei der Maximalkontrastierung, d. h. der sich hinsichtlich ihrer Orientierungen prinzipiell stark voneinander unterscheidenden Gruppen, wurde in Abgrenzung der Begriff der Fallkontrastierung verwandt, der stärker auf diese Unterschiede abstellt. 171 Vgl. die Übersicht über die untersuchten Diskussionsgruppen auf S. 103.

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

233

Die beiden Fallkombinationen versuchen den möglichen Differenzen nachzugehen, die in der Unterscheidung der Kommunikation zwischen Polizeibeamten – bei gleicher Laufbahnzusammensetzung – mit und ohne Führungsfunktionen begründet sind. Sie dienen somit dazu, die differierenden, gelebten Hierarchiebeziehungen noch einmal klarer zu konturieren, bevor sie in einem späteren Schritt nach den diese Praktiken verbindenden Arrangements (vgl. Kap. 5) befragt werden sollen. Argumentativ wird dabei folgender Aufbau der Darstellung eingehalten: zunächst wird eine kurze Zusammenfassung der Charakteristika der jeweiligen Fallskizze gegeben, insbesondere jener thematischen Passage(n), auf die sich die Kontrastierung stützt unter evtl. Hinzuziehen von ergänzenden Passagen. Anschließend werden die relevanten Sequenzen aus jener Gruppendiskussion einbezogen, mit der die Fallskizze kontrastiert werden soll. Schlussendlich können die sich darin zeigenden Differenzen in der Gemeinsamkeit pointiert zusammengefasst werden. 4.2.4.1

Fallkombination 1: Die „Entscheider“ vs. die „Macher“

In der Gruppe Vermittlung der Fallskizze 2 (Beamte des gehobenen Dienstes, die fast ausschließlich als DAL bzw. DSL tätig sind) konnten die Erwartungen der Vorgesetzten an den ESD (am Beispiel: Fußstreifen) rekonstruiert werden (vgl. S. 170ff.). Die Diskussionsteilnehmer entwickelten dabei die geteilte Differenz zwischen der schriftlichen Aktenpraxis (Dienstnachweisbuch) und der konjunktiven Aktionspraxis. Während die schriftlichen Niederlegungen des Einsatzhandelns insbesondere der Inszenierung der Aktionspraxis dienen, die (so) nicht stattgefunden hat, invisibilisiert sich das situative und damit flüchtige Einsatzhandeln und ist nur für die unmittelbar beteiligten Basisbeamten im ESD, nicht jedoch für deren vorgesetzte Ebenen nachvollziehbar. Die Unterscheidung dieser beiden Praktiken gehört zum geteilten Wissen der Beamten des gehobenen Dienstes ohne höhere Vorgesetztenfunktion (d. h. der DAL bzw. DSL ist als unmittelbar den Sachbearbeitern im ESD supraordinierte Ebene inbegriffen), an der sie sich in ihrem beruflichen Alltagshandeln orientieren. Nicht der Blick in die Dokumentationen, sondern nur die direkte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern generiert danach authentische und auf das tat-sächliche Einsatzhandeln bezogene Informationen. Die Bedeutung des direkten Gesprächs ist in diesem Zusammenhang kaum zu überschätzen, kann dem Vorgesetzten aber nicht vermittelt werden, ohne damit die doppelte Praxis einer von der Aktionspraxis divergierenden Aktenpraxis offen zu legen und erstere so gerade zu gefährden. Der Vorwurf der an der Diskussion teilnehmenden Aktionspolizisten, die Vorgesetzten würden „Geheimniskrämerei“ betreiben, lässt sich – aus Interpretationssicht – an die ESD-Mitarbeiter zurückgeben. Performativ ist die Gruppe Vermittlung geprägt durch eine weitestgehend konkurrierende Diskursorganisation, d. h. die Teilnehmer versuchen, sich gegenseitig zu ergänzen, Propositionen weiter auszudifferenzieren und zu validieren, um somit den gemeinsamen Orientierungsrahmen bestmöglich explizieren zu können. Die Beamten sind sich einig hinsichtlich der nötigen Abwehr der Störungen vorgesetzter Ebenen und schreiben den supraordinierten Beamten eine große Distanz zum Alltagshandeln des ESD zu, zu dem sie nur über die Dokumentationen, eben über jene Aktenpraxis, Zugang haben. Aufgrund der unmittelbaren Vorgesetztenposition als DAL bzw. DSL im Schichtdienst des ESD, die bis auf

234

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

einen Beamten alle an der Diskussion Teilnehmenden ausüben, wird verständlich, warum die Beamten vor allem auf die notwendigen Übersetzungsarbeiten zwischen Akten- und Aktionspraxis und umgekehrt fokussieren. Sie müssen als unmittelbare Vorgesetzte der sachbearbeitenden Polizisten im ESD die Spannung zwischen Akten- und Aktionspraxis aushalten und zwischen den beiden Praktiken bei Bedarf vermitteln. Der Vorwurf der Intransparenz von Entscheidungen (eben jener „Geheimniskrämerei“) und der zugrunde liegenden Supraordination der Vorgesetzten über den ESD qua Führungsposition wird auch in anderen Passagen der Gruppendiskussion formuliert und soll daher – ergänzend zu den in der Fallskizze 2 bereits einbezogenen Auszügen – noch einmal an einer kurzen Sequenz verdeutlicht werden, in der die Idee des „modernen Vorgesetzten“ innerhalb der Polizei durch die Diskussionsteilnehmer des gehobenen Dienstes dekonstruiert wird. Diese Sequenz dient anschließend dem direkten thematischen Vergleich mit einer Passage aus einer anderen, hier der Fallkombination dienenden Diskussion der Gruppe Distanzierung, die die Rolle der Vorgesetzten bei der Einhaltung des sogenannten „Dienstweges“ nachzeichnet. 01

Am: ...ich finde was du gerade gesagt hast, das ist so äh (.) ähem, das will der der moderne

02

Vorgesetzte, das ist jetzt meine Interpretation, will so sein. so von wegen ich bin so offen und äh

03

gebt mir mal was an die Hand, was findet ihr gut? und ähem ist es aber nicht auf seiner Linie,

04

dann sagt er (.) so abgeschnitten und jetzt komm ich, wumm

05 06 07

|_ Cm: hm Am: ne, so (xxx) |_ Em: vorder- vordergründig so ich bin für alles offen aber

08

|_ Am: ja

09

Em: in Wirklichkeit, mein Weg gilt.

10

Am: genau. und wenn ihr [xxxxx] mir das sagt, wenn ihr das wollt so meinen Weg find ich das super und dann sag ich, siehste habt ihr schön erarbeitet

11

|_ Cm: genau @@@

12 13

Am: macht ihrs nich sag ich, so, und jetzt kommt der Hammer und jetzt kommt meine |_ Em: hmhm

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Am: bei euch, der sagt von Vornherein (.) ich komm mit dem großen Hammer, ne, braucht mir gar nicht eure Ideen sagen |_ Gf: nö Am: vielleicht ist das noch ehrlicher (.) und das ist der moderne |_ Em: hm Am: der aber letztendlich auch nur seine Ideen durchprügeln will. |_ Cm: ja Am: ich denke mal der richtige moderne wird sagen o.k., ich muss mal da- da drüber nachdenken oder so, nech und so schnell wird der bei der Polizei nicht kommen (.) Fm: hat wohl kei- noch keiner so den richtigen Zwischenweg gefunden zwischen diesen äh die die aus äh entweder Profilierungssucht oder |_ Cm: sind immer Extreme ne? Fm: Darstellungssucht oder eben so wie bei uns aus aus ja dieses Harmoniebedürfnis

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

235

Aus der persönlichen Sicht von Am, genauer seiner Deutung der Verhaltensweisen von Vorgesetzten („das ist jetzt meine Interpretation“), formuliert der „moderne Vorgesetzte“ den Anspruch an sich („will so sein“), sich offen gegenüber neuen Ideen seiner Mitarbeiter zu verhalten und diese explizit einzubeziehen („was findet ihr gut?“). Diesem an sich selbst formulierten Anspruch wird er aus Sicht von Am jedoch nicht gerecht: entsprechen die Ideen nicht seinen Vorstellungen, dann lehnt er sie ab und setzt seine Entscheidung nahezu brachial durch („jetzt komm ich, wumm“), ohne die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Em validiert diese Proposition von Am mit anderen Worten: „Vordergründig“ demonstriert der Vorgesetzte Offenheit, aber „in Wirklichkeit“ – und dies heißt hintergründig – setzt er seine Zielvorstellungen durch.172 Diese Neuformulierung kann auch Am bestätigen und differenziert sie weiter aus. Wenn die Anregungen der Mitarbeiter den Vorstellungen des Vorgesetzten entsprechen, dann verteilt er Lob („habt ihr schön erarbeitet“), wenn das nicht der Fall ist, dann „kommt der Hammer“, d. h. dann gelten diese Vorschläge nichts. Abweichungen von den Ideen des Vorgesetzten werden dann abgelehnt und sanktioniert. Der „moderne Vorgesetzte“ versteht es aus der Perspektive der Diskussionsteilnehmer also, zwischen dem schönen Schein der Mitarbeiterpartizipation und der Hinterbühne eigener machtpolitischer Interessen zu differenzieren. Ein Vorgesetzter, der diese – als aktuell erwartete, eben einer derzeitigen Mode folgend (modern) – Außendarstellung nicht mitmacht, sondern explizit auf seine Supraordination besteht und „von Vornherein“ „mit dem großen Hammer“ droht, verhält sich aus der Sicht von Am dann sogar „ehrlicher“. Er wird dadurch berechenbar, dass es keine Hinterbühne zu beachten gilt, sondern er offen kundtut, dass die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter für ihn nicht ausschlaggebend sind („braucht mir gar nicht eure Ideen sagen“). Der moderne Vorgesetzte unterscheidet sich daher nur in der Hinsicht vom nicht modernen (altbewährten oder veralteten – je nach Standpunkt), dass er unehrlich und verdeckt agiert, aber „letztendlich auch nur seine Ideen durchprügeln will“. Dieses Bild eines Vorgesetzten, der sich anders darstellt als er handelt, wird von den anderen Teilnehmern validiert. Im letzten Teil der Sequenz entwickelt Am als Gegenhorizont das Bild des „richtig modernen“ Vorgesetzten, der über Ideen der Mitarbeiter nachdenkt und sie damit ernstnimmt. Ein derartiger Vorgesetzter würde für die Mitarbeiter transparent agieren und in idealtypischer Weise Vorder- und Hinterbühne in Einklang bringen. Nach Am ist mit einem solchen Vorgesetztentypus innerhalb der Polizei aber weder jetzt noch zukünftig zu rechnen. Er bleibt damit auch aus seiner Perspektive eine Utopie. Bisher haben die Vorgesetzten – laut Fm – kein ausgewogenes Verhältnis zwischen der Orientierung an der eigenen beruflichen Karriere („Profilierungssucht“, „Darstellungssucht“), deren Intention krankhaft übersteigert ist (Sucht), und der ausschließlich an Mitarbeiterpartizipation und Kooperation orientierten Führung („Harmoniebedürfnis“) gefunden, wie sie Fm in seiner Dienststelle erlebt („wie bei uns“). Sie pendeln, so fügt Cm an, zwischen diesen beiden „Extremen“. Die Teilnehmer entwickeln hier also eine geteilte ablehnende Position gegenüber den sich als modern verstehenden Vorgesetzten. Damit wird der in der Polizei vorkommende „moderne Vorgesetzte“ als Trugbild polizeilicher Führungslandschaften entlarvt: entweder orientiert er sich nur scheinbar und so lange an aktuellen Führungsmodellen, so lange sie seinen eigenen Interessen nicht entge172 Hier wird von den Polizisten auf der Basis ihrer Erfahrungspraxis die Goffmansche Unterscheidung einer Vorder- und Hinterbühne für den Bereich der polizeilichen Führungspraxis formuliert (vgl. Goffman 1959).

236

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

genstehen (genau dies meinen die modernen Führungskonzeptionen gerade nicht), oder er schafft es nicht, eine ausgewogene Balance zwischen der Nähe zu seinen Mitarbeitern und der eine gewisse Distanzierung erfordernden Führung der Dienststelle zu erreichen. In diesem Sinn ist er nicht „richtig modern“. Mitarbeiterpartizipation ist dann zwar ein Konzept, das auf der Aktenebene verankert wurde und als erwünscht gilt, in der Aktionspraxis wird es jedoch nicht dementsprechend umgesetzt. Der diesem Bild entsprechende Vorgesetzte versucht, die Verhältnisse der Sub- und Supraordination zu verschleiern, hebelt aber die sich realisierenden Machtkonstellationen nicht aus – der „Hammer“ folgt der Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen auf dem Fuß. Diese Verhandlungen sollen der Diskussion in der Gruppe Distanzierung zwischen Polizisten des gehobenen Dienstes (wie in der Fallskizze 2), die aber eine größere Spanne an ausgeübten Funktionen aufweisen, gegenübergestellt werden. Neben Beamten, die als Sachbearbeiter im ESD keine Vorgesetztenfunktion bekleiden (Bm und Dm), finden sich in dieser Gruppendiskussion zwei Beamte, die als DAL tätig sind (Am und Gm), aber auch drei Polizisten, die eine Dienststelle (jeweils ein Polizeikommissariat) leiten – Cm, Em und Fm. Diese Gruppe setzt sich aus altersheterogenen Beamten mit einer Altersspanne von Mitte 30 bis Anfang 50 zusammen; ebenso variiert ihr Dienstalter zwischen 16 und 33 Jahren. Die Frage, wie sich der „moderne Vorgesetzte“ selbst versteht und welche Erwartungen an ihn gerichtet werden, sind auch in dieser Gruppe Gegenstand der Diskussion. Die zur Gruppe Vermittlung differierende Diskursorganisation soll anhand einer Sequenz zur Frage des innerhalb der Polizei einzuhaltenden „Dienstweges“ und der von Gm formulierten Kritik daran exemplarisch demonstriert werden. Vor der im Weiteren interessierenden Passage hat Gm, der als DAL ebenfalls im Schichtdienst des ESD tätig ist, mehrfach die Distanz der Vorgesetzten zur polizeilichen Basisarbeit kritisiert („die leben irgendwo in Wolkenkuckucksheim, kriegen nichts mit, was in der wahren Welt passiert“), wobei er mit zunehmender formeller Hierarchie diese Distanz und den mangelnden Einblick sich verstärken sieht („und je weiter nach oben das geht Richtung Ministerium um so mehr verstärkt sich dieser Eindruck“). Gemeinsam mit Dm, einem Sachbearbeiter aus dem ESD, sieht er die Begründung im mangelnden Zugang dieser Ebenen zu „Informationen von der Straße“, wobei Gm als Angehöriger des ESD wiederum betont, dass er überhaupt keine Chance hat, sich unmittelbar z. B. an das Innenministerium in Niedersachsen zu wenden („das ist ja gewollt ich soll ja nicht rankommen an die Leute“). Diese Proposition ist Ausgang für eine oppositionelle Diskussion zwischen Gm, Dm (als basisnahe Aktionspolizisten) und Em, Cm, die beide ein Polizeikommissariat leiten: 50

Gm:

ja aber ich komm ja ich komm ja auf legalem Wege komme ich ja nicht ran, irgendwo ans

52

Dm:

das ist richtig.

53

Gm:

51

Ministerium

54

ich werde das erste Mal von der vom vom Dienststellenleiter ausgebremst und von der PI und so weiter

55 56

|_Dm: musst du ja auch den Dienstweg einhalten Gm:

(umgestrickt) genau Dienstweg wenn ich den umgehe wenn ich direkt irgend jemand anquatsche

Fm:

@@

57 58

komm ich ich krieg Höllenärger wenn es rauskommt dass ich es gewesen bin. ist eh so gewollt

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen 59

237

Gm:

irgendwo muss da ja System dahinter stecken, dass das diese beiden (xxx) Blocks

61

Gm:

(xxxx) also die die Entscheider und die Macher

62

Em:

aber was sollte denn dieser Hinweis ans Ministerium sein?

63

Cm:

ja @möchte ich auch mal wissen@

64

Em:

dieser alles entscheidende

65

Gm:

es ist nicht der alles entscheidende. es ist das, dass die überhaupt einfach mal gewisse Dinge zur

60

|_Fm: so is es

66

Kenntnis nehmen dass wir zum Beispiel das fängt bei Kleinigkeiten an. (.) eh sagen die

67

Streifenwagen, die wir jetzt haben diese Passats sind für den ländlichen Bereich Schrott. die

68

Dinger sind zu langsam die kommen nicht in die Hufe die taugen nix.

69

|_Em: ja aber soll jeder aus dem Land

70

jetzt im Ministerium da anrufen und sagen unser Auto sind

71 72

|_Bm: aber das sind aber ja Gm:

nein aber er muss die Möglichkeit haben

Gm:

aber er muss aber die Möglichkeit haben mit seiner Meinung bis dahin kommen zu können

Gm:

aber das kann er nicht. er wird solange ausgebremst, weil der nächsthöhere Chef wird daran

73 74

|_Em: dafür haben wir doch die Personalvertretungen

75 76

|_Em: und die Dienststellenleiter auch

77

bemessen, was seine Truppe so von sich gibt.

78 79 80 81

|_Bm: hmhm Gm:

so. wenn du ihn in eh eh im Freiland nur am Meckern sind, dann sagt man irgendwann: hör zu Freund deine Leute meckern nur, da stimmt was nicht. |_Fm: richtig

Gm skizziert zunächst seine Schwierigkeit, als Basisbeamter Informationen, Ideen, Kritik etc. an die vorgesetzten Ebenen weiterzugeben. Aus seiner Sicht besteht keine in der Organisation vorgesehene und legitime Möglichkeit („auf legalem Weg“), Informationen direkt an das Innenministerium zu übermitteln. Er müsste dazu mehrere formell hierarchische Ebenen passieren, die ihn seines Erachtens jedoch „ausbremsen“, wovon der Dienststellenleiter des PK und der PI-Leiter nur die ersten Ebenen einer hierarchischen Kette sind („und so weiter“). Gm ist davon überzeugt, dass es ein Interesse daran gibt, eine direkte Informationsweitergabe an formell höherstehende Vorgesetzte zu verhindern. Die Entkopplung von Aktions- und Aktenpraxis wird damit als eine absichtsvolle entworfen. Wer, wie und mit welcher Absicht dies verhindern will, wird von ihm jedoch nicht benannt. Dieses Problem kann auch Dm bestätigen („das ist richtig“), der dies explizit als die Notwendigkeit, den „Dienstweg“ einzuhalten, bezeichnet. Wenn man diesen Weg umgeht und sich mündlich direkt an das Ministerium wendet („anquatsche“), würde man sich – nach Gm – sicheren Ärger einhandeln („Höllenärger“), sofern dies – mutmaßlich vor allem den eigenen, direkten Vorgesetzten – bekannt wird. Gm eröffnet damit zwei mögliche Reaktionen durch die Basisbeamten, die keinen Konflikt auslösen: a) entweder unterlässt man es, sich über Hierarchieebenen hinweg an Vorgesetzte zu wenden oder b) wenn man es tut, dann nur verdeckt und so, dass es nicht offiziell bekannt wird, d. h. man umgeht den Dienstweg durch informelle Kontaktierung, sofern man zu diesen Ebenen informelle Beziehungen pflegt. Gm unterstellt, dass diese mangelnde Kommunikationsmöglichkeit intendiert und sozusagen strukturell angelegt ist

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

(„System“). Der Dienstweg bietet aus dieser Perspektive den Rahmen, direkte Information des Innenministeriums durch Basisbeamte aus dem ESD zu verhindern. Die beiden getrennten Bereiche („Blocks“) der „Entscheider“ (im Innenministerium) und der „Macher“ (an der Basis) bleiben damit unverbunden. Unterstützung erhält Gm dabei durch den PK-Leiter Fm („so is es“). Mit dieser pointierten Differenz verdeutlicht Gm die Distanz zwischen beiden Gruppen: die „Entscheider“ können die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf das Handeln nicht einschätzen, die „Macher“ handeln, ohne an den Entscheidungen, die die Bedingungen für ihr Handeln setzen, beteiligt zu sein. Die von dem PK-Leiter Em an dieser Stelle eingebrachte Frage nach dem „Hinweis“ an das Ministerium stellt die Notwendigkeit der direkten Kommunikationsmöglichkeit der Basisbeamten mit den „Entscheidern“ infrage. Wozu soll sie dienen? Cm unterstützt Em in seiner oppositionellen Nachfrage, worauf dieser noch einmal schärfer formuliert: „dieser alles entscheidende“ (gemeint ist der Hinweis). Durch die Rückfrage an Gm demonstriert Em seine Zweifel daran, dass die Aktionspolizisten den vorgesetzten ministeriellen Ebenen Informationen geben könnten, die für deren Entscheidungen relevant sind. Er verneint damit die Dringlichkeit einer Informationsweitergabe ‚von unten nach oben‘ und zieht das Ansinnen des Basisbeamten Gm mittels Ironisierung ins Lächerliche. Den Vorwurf der unangemessenen Distanz zwischen „Entscheidern“ und „Machern“ teilt er nicht. Das in der obigen Gruppe Vermittlung gezeichnete Bild des „modernen Vorgesetzten“ kann hier auf die Argumentation von Em übertragen werden: er bestätigt durch seine Argumentation die an einem handlungspraktisch ‚leeren‘ Konzept der Mitarbeiterpartizipation orientierte Führungslogik. Performativ scheint er sich in der Diskussion zunächst für die Inhalte der Kritik des Basisbeamten Gm zu interessieren (vgl. seine Frage in Z 62), aber eben nur scheinbar, weil sein Standpunkt, dass der Dienstweg und die formell autorisierten Personalvertreter diejenigen sind, die Kontakt mit Mitarbeitern des Innenministeriums aufnehmen können, nicht jedoch jedem einzelnen Polizeibeamten diese Möglichkeit zugestanden werden sollte, bereits feststeht. Er lehnt, unterstützt durch Cm, die Bottom-up-Strategie der Informationsübermittlung über Hierarchieebenen hinweg als sinnlos und damit überflüssig ab. Gm lässt sich dadurch nicht verunsichern, sondern verneint erst einmal die Bedingung, dass der Hinweis „entscheidend“ sein müsste. Vielmehr geht er davon aus, dass der Informationsfluss von der Basis an die Vorgesetzten dazu führt, dass letztere „Dinge zur Kenntnis nehmen“, von denen sie auf andere Art und Weise (sprich: auf dem üblichen Dienstweg) nicht erfahren würden. Gm billigt der Informationsweitergabe von der Basis ans Ministerium einen Wert an sich zu, ohne dass es dabei um ‚Weltbewegendes‘ gehen müsste. So können auch „Kleinigkeiten“ relevant werden, wie das von Gm eingebrachte Beispiel der Streifenwagen. Während die Führungsebene beschließt, ein bestimmtes Herstellermodell zu erwerben, fällt es den Basisbeamten auf, dass dieser Autotyp für den ländlichen Bereich, in dem Gm tätig ist, nicht taugt. Die Beamten erleben – laut Gm – in ihrer täglichen Einsatzpraxis die Beschränkungen des Fahrzeugs, von denen diejenigen, die diese Kfz einkaufen, nichts wissen. Mit diesem Beispiel demonstriert Gm, dass ein besserer wechselseitiger Informationsfluss nicht nur für die polizeilichen Binnenbeziehungen, sondern auch für die finanzielle Seite der Organisation von Vorteil wäre, z. B. indem Ausgaben für ungeeignete Arbeitsmaterialien („Schrott“) verhindert werden können. Em geht auf das konkrete Beispiel jedoch nicht ein, sondern bezieht sich auf die möglichen Konsequenzen einer solchen Forderung. Wenn nicht der Dienstweg das geeignete

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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Mittel des Informationsaustauschs ist, dann könnte jeder Beamte sich mit seinen persönlichen Ansichten an das Innenministerium wenden, dort anrufen und so höchstwahrscheinlich – so die implizite Hintergrundannahme von Em – den Betrieb lahmlegen. Em richtet diesen Entwurf als Rückfrage an Gm selbst („ja aber soll jeder…“). Um solche Kritik einzubringen, gibt es nach ihm spezielle Vertretungsgremien – einerseits die Personalvertretungen oder die unmittelbaren Vorgesetzten (die Dienststellenleiter). Doch auch dieser Einwand, dass es hierfür ja formalisierte und damit legitime Wege der Informationsweitergabe an das Ministerium gibt, trifft bei Gm auf Widerstand. Ihm geht es in erster Linie nicht um die Frage der praktischen Handhabung seines Vorschlags, sondern um die grundsätzliche Möglichkeit einer direkten Kontaktaufnahme mit dem Ministerium über Hierarchieebenen hinweg. Die Einhaltung des Dienstweges – d. h. die Kommunikation orientiert an den formellen Hierarchien – verhindert dies aber. Der „Dienstweg“ wird damit als Garant für die beständige Distanz zwischen „Entscheidern“ und „Machern“ – d. h. zwischen Akten- und Aktionspolizisten – entworfen, indem Em auf ihm als Instrument der Kanalisation organisationsinterner Kommunikation beharrt. Die folgende Begründung für diese Praxis, die Gm formuliert, gilt dann analog für Em: Die Vorgesetzten des ESD (z. B. die PK-Leiter) werden von ihren Vorgesetzten (z. B. den PI-Leitern), so wie diese wiederum von deren Vorgesetzten (z. B. den Direktoren der Polizei), daran gemessen, was ihre Mitarbeiter inhaltlich äußern. Wenn die Mitarbeiter Kritik üben („nur am Meckern sind“), dann kann sich dies auch negativ auf den Vorgesetzten auswirken, der sich dann konfrontiert sieht mit Vorwürfen, dass das Verhältnis der Subund Supraordination in seinem Verantwortungsbereich nicht stimmt, woraus sich implizit die Erwartung ergibt, dass er dort für Ruhe zu sorgen hat. Im Vergleich zwischen der Gruppe Vermittlung (Fallskizze 2) und der hier skizzierten Diskussion der Gruppe Distanzierung bleibt damit zusammenfassend ein wesentlicher Unterschied hervorzuheben: Die sich in gleicher Funktion befindenden Dienstabteilungsleiter (DAL) bzw. Dienstschichtleiter (DSL) des gehobenen Dienstes in der Gruppe Vermittlung verdeutlichen einen gemeinsamen Orientierungsrahmen über den innerhalb der Organisation Polizei fehlenden Typus eines „richtigen modernen Vorgesetzten“. Sie sind sich einig darüber, dass die Vorgesetzten sich nur scheinbar an ‚modernen Führungsprinzipien‘ wie dem der Partizipation von Mitarbeitern im Sinne der kooperativen Führung orientieren und damit Sub- und Supraordinationen zu verschleiern suchen, die in der Praxis ihrer Entscheidungsfindung aber Wirkung entfalten. In der dazu kontrastierten funktionsheterogenen Gruppe von Beamten der gleichen Laufbahngruppe (Gruppe Distanzierung) müssen sich die basisnahen ESD-Mitarbeiter (Gm, Dm) mit ihren Partizipations- bzw. Kommunikationsansprüchen außerhalb des formell vorgeschriebenen „Dienstweges“ mit den als Dienststellenleitern tätigen Beamten Em und Cm auseinandersetzen. Die Kritik der ESD-Polizisten an der durch die mangelnde Transparenz und fehlende Möglichkeit zur Kontaktaufnahme mit dem Ministerium aufrechterhaltenen Entkopplung zwischen der Aktions- und der Aktenpraxis wird von diesen PK-Leitern entwertet. Sie verwirklichen – auf der Ebene des dokumentarischen, nicht des intendierten Sinns – damit gerade das als Trugbild in der Gruppe Vermittlung geschilderte Bild des „modernen Vorgesetzten“ und validieren es somit.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

4.2.4.2 Fallkombination 2: Vom ‚Hü und Hott‘ der Vorgesetztenentscheidungen und der Beharrlichkeit der Basis Im Anschluss an die Fallkombination 1 (der Gruppen Vermittlung und Distanzierung), bei der Beamte des gehobenen Dienstes – variiert nach den von ihnen ausgeübten formellen Funktionen bzw. eingenommenen Positionen – unter sich diskutierten, soll nunmehr eine zweite Fallkombination folgen. Hierbei wird der Diskurs zwischen Polizisten des gehobenen und des höheren Dienstes in zwei Gruppendiskussionen vergleichend rekonstruiert, wobei einmal vor allem Polizeibeamte des gehobenen Dienstes mit unterschiedlichen Führungsfunktionen (DAL, L-ESD, PK-Leiter) und das andere Mal ohne eigene Führungsfunktionen (bis auf einen DAL sind die Beamten als Sachbearbeiter im ESD tätig) auf die ihnen supraordinierten Beamten des höheren Dienstes treffen, die Dienststellenleiterfunktionen ausüben. Ziel ist es, die schwierige Position der Polizisten des gehobenen Dienstes als Mittler bzw. als Grenzgänger zwischen der Aktions- und der Aktenpraxis eingehender zu beleuchten. Grundlage dafür ist die Gruppe Immunisierung aus der Fallskizze 4, der eine weitere Diskussion zwischen Beamten des gehobenen und höheren Dienstes (Gruppe Tradition) kontrastierend gegenübergestellt wird. Die Gruppe Immunisierung (Fallskizze 4) kann einleitend noch einmal als durch Oppositionen zwischen den Beamten des höheren Dienstes und des gehobenen Dienstes geprägt zusammengefasst werden. Die Angehörigen der jeweiligen Laufbahngruppen versicherten sich in dieser Diskussion ihrer Zugehörigkeit zum eigenen Aufgabenbereich (Konjunktion) und der Abgrenzung von formell übergeordneten Ebenen bzw. anderen Tätigkeitsfeldern innerhalb der Polizei (Disjunktion) und grenzten sich damit von den Beamten anderer formell-hierarchischer Ebenen ab. Dieses Muster wird als zwischen unterschiedlichen formell-hierarchischen Ebenen etabliertes nachgezeichnet und ist daher relativ – hinsichtlich der Frage der jeweiligen Interaktionspartner, was mit dem Begriff der Relationierung von Konjunktion und Disjunktion zu erfassen versucht wurde. Das in der Gruppe Immunisierung rekonstruierte Bedürfnis der Mitarbeiter des ESD nach Berechenbarkeit und Kontinuität der Entscheidungen Vorgesetzter und die damit verbundene Kritik an der Wechselhaftigkeit („mal hü mal hott“) wurde von den Beamten mit Führungspositionen durch den Verweis auf ein flexibles und notwendigerweise umweltsensibles Entscheidungshandeln abgewehrt. In dieser Hinsicht sahen sie die in der Diskussion artikulierte Kritik der ihnen formell subordinierten Beamten nicht als an strukturellen Problemen ansetzende, nahmen sie nicht ernst, sondern individualisierten und bagatellisierten die geschilderten Konflikte mit Vorgesetzten. Auch anhand des Umgangs mit Erlassen des Innenministeriums verdeutlichten die Diskussionsteilnehmer ihre Abwehr und Abgrenzung gegenüber Entscheidungen supraordinierter Ebenen, die als diskontinuierlich und nicht nachvollziehbar betrachtet wurden. In diesem Sinn zeigte sich ein Muster der Verselbstständigung auf der Basis von Abgrenzung der jeweils subordinierten von den jeweils supraordinierten Ebenen – z. B. zwischen ESDBasispolizisten und der Dienststellenleitung („Hü und Hott“ der Entscheidungen) oder zwischen den Dienststellenleitern und den Mitarbeitern des Innenministeriums (Abwehr von Erlassen). Diese rückblickende Charakterisierung der oben ausführlich dargestellten Gruppe Immunisierung (vgl. S. 190ff.) soll nunmehr mit einer hierarchieheterogenen Diskussion zwischen Beamten des gehobenen und höheren Dienstes verglichen werden, wobei letztere in dieser Diskussion keine Vorgesetztenfunktionen innehaben – Ausnahme ist hier

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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nur Am, der als DAL tätig und in dieser Funktion als unmittelbar für Sachbearbeiter vorgesetzter Beamter damit zum ESD zu zählen ist. Die Gruppe Tradition setzt sich aus vier Polizisten des gehobenen Dienstes zusammen, von denen drei als Sachbearbeiter im ESD tätig sind (Bm, Cm, Fm) und nur Am – wie erwähnt – eine unmittelbare Vorgesetztenfunktion als DAL bekleidet und drei Polizisten des höheren Dienstes, die als PK-Leiter (Dm, Gm) bzw. als PI-Leiter (Em) als Vorgesetzte tätig sind. Von der Altersstruktur ist die Gruppe homogen. Das Alter variiert zwischen 43 und 48 Jahren, das Dienstalter zwischen 20 und 27 Jahren. Zum Vergleich mit der Gruppe Immunisierung sollen zwei kurze Sequenzen aus dieser Diskussion dienen, die die Frage von Entscheidungen hinsichtlich durchsetzbarer Veränderungen – vor allem vor dem Hintergrund der niedersächsischen Polizeireform der 1990er Jahre173 – thematisieren. Der Teilnehmer Dm (PK-Leiter im höheren Dienst) entwirft die Vision eines „modernen Managements“ innerhalb der Polizei, das die Generationen zukünftiger Polizisten realisieren werden. Ihm widerspricht Fm, Beamter des gehobenen Dienstes und Sachbearbeiter im ESD, der sich pessimistisch gegenüber einem Wandel durch nachrückende, junge Beamte zeigt: 01

Dm:

...Prozess, der is in einem Jahr nicht, in fünf nicht, in zehn nicht, das ist ein Generationswandel.

02

[Bm: xxxxxxxxxxx] die Polizei is komplett in einem Generationswandel und ein

03 04

Generationswandel sagt man heute zieht sich bis dreißig Jahre hin (.) früher warens noch längere Zeiten (.) in diesem Wandel der Zeit kommen wir erst wahrscheinlich dahin dass man

05

irgendwann sagen kann, das (.) das is so das was man sich vorstellt (.) nichtsdestotrotz müssen

06

wir die Forderung aufstellen was wir uns wünschen, das halt ich für unheimlich wichtig immer

07

wieder zu sagen da wollen wir hin (.) das ist unser Ziel, ein modernes (.) modernes Management zu haben und auch nach nach allgemein anerkannten Strukturen bewertet zu werden.

08 09

Fm:

aber ich kann doch nicht ein modernes Management äh einfordern wenn ich nicht bereit bin

10

sagen wa mal die internen Strukturen auch entsprechend zu ändern davon, ich könnte dem jetzt

11

allem |_ Dm: ja

12 13

Fm:

zustimmen oder nee, ich kann allem zustimmen und da, das geht mit der Beurteilung los

Fm:

die (bringen) eine Menge Unfrieden mit

Fm:

ich brauch das jetzt nicht wiederholen, kann ich zustimmen, das geht jetzt aber auch auf andere

|_ Dm: die müssen

14 15

|_ Dm: das ist der Preis, ja

16 17 18

Ebenen über, wofür brauchen wir Beurteilungen? wofür brauchen wir überhaupt, sagen wir mal

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eine dienstgradmäßig gestaffelte Polizei, ich könnt es ja genauso gut so machen dass ich sage

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hier äh den Posten des PI-Leiters den bind ich eben an die Funktion oder des den Posten des

21

Abteilungsführers äh bei geschlossenen Einsätzen den bind ich eben auch an diese Funktion und

22

steuere das eben über meine Zulagen wie ichs in jedem Versicherungskonzern sag ich mal auch

173 Durch den Wechsel der Landesregierung 2003 und festgeschrieben in der Koalitionsvereinbarung zwischen CDU und FDP ist die niedersächsische Polizei im Jahr 2004 – d. h. nach der dieser Untersuchung zugrunde liegenden Erhebung – erneut umorganisiert worden. So wurde die Polizei aus den Bezirksregierungen herausgelöst, eigenständige Polizeidirektionen gebildet und die Anzahl der Polizeiinspektionen insgesamt verringert (nähere Details dazu vgl. Kolmey & Rose 2005).

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

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entsprechend habe und dann würde ja ne Menge schon mal dieses äh gen- ganzen

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hierarchischen Gebildes [Gm: räuspernd] auch rausfallen (.) aber daran hängt doch auch ne

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Menge dass also auch jüngere Beamte äh ja innerhalb dieser Strukturen verharren und solange

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das so ist und wir uns weiter an Dienstgraden und äh und entsprechenden Äußerlichkeiten sag

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ich mal auch lang hangeln kann ich mir nicht vorstellen dass sich da, weil es äh viel ändert weil

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auch bei jüngeren Leuten, ich hab n halbes Jahr im Se- Wintersemester da zum

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Ausbildungspersonal der Fachhochschule in Muckern gehört und äh auch unter den Achtzehn-

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Zwanzigjährigen gibt es jede Menge begeisterte Anhänger von irgendwelchen Funktionen und

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Dienstgraden und so weiter (.) es is nich so dass die daher kommen und sind alle so locker drauf

32

(.) und ich glaube nicht dass sich da was ändern wird weil die ja in unsere alten Strukturen

33

reinkommen (.) wenn sie in eine Dienstabteilung kommen dann haben sie genau noch so den äh

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(.) ja in einem entsprechenden Denken verhafteten Beamten vor sich der diese Leute dann ja

35

ausbildet...

Dm kommt – in Anknüpfung an die vorherige Diskussion – zu dem Schluss, dass sich die Polizei momentan in all ihren Bereichen („komplett“) in einem „Generationenwandel“ befindet. Damit müssen Veränderungen nicht in einer zeitlichen Perspektive von wenigen Jahren gedacht werden, sondern als Prozess, der sich nach ihm „bis dreißig Jahre“ erstrecken kann. Der Polizeibeamte Dm (PK-Leiter) desillusioniert hier jene Vorstellungen, die umwälzende Veränderungen in der Polizei binnen kurzer Zeit erwarten. Erst die kommenden Generationen von Polizeibeamten werden damit die Früchte jetziger Reformen ernten können. Auch wenn er somit für Geduld und Beharrlichkeit plädiert, betont er doch, dass die Zielsetzungen der Entwicklung nicht aus dem Blick geraten dürfen („das halt ich für unheimlich wichtig“). Dieses Ziel des innerpolizeilichen Wandels benennt er dann selbst mit dem Schlagwort: „modernes Management“. Was sich dahinter verbirgt, bleibt jedoch offen. Lediglich aus dem Hinweis, dass ein derartiges Management „nach allgemein anerkannten Strukturen“ operiert, ist zu entnehmen, dass sich dieses Management auch an polizeiexternen Qualitätskriterien messen lassen muss (mutmaßlich jenen der freien Wirtschaft). Dm setzt die Inhalte dieses Managements als bekannt voraus und betrachtet sie als gemeinsames Ziel der Organisationsmitglieder, was er performativ durch das wiederholte „wir“ ausdrücken kann. Indem er ein modernes Management als zukünftige Zielsetzung benennt, verneint er implizit, dass die Polizei bereits jetzt durch ein solches geprägt ist. Argumentativ erinnert diese Eingangsproposition von Dm an ein politisches Statement eines polizeilichen Vorgesetzten und entspricht seiner Rolle als Dienststellenleiter im höheren Dienst. Fm unterbricht den Zukunftsentwurf von Dm und verweist auf die Diskrepanz zwischen dem Einfordern eines modernen Managements und der fehlenden Bereitschaft, „interne Strukturen“ zu verändern. Für ihn gehört dies notwendigerweise zusammen, wobei er die Veränderung von polizeiinternen Strukturen nur als ein mögliches Beispiel einbringt, um die Inkonsequenz des Veränderungswillens zu verdeutlichen („sagen wa mal“). Er kann der inhaltlichen Ausrichtung auf ein modernes Management zustimmen, sieht jedoch dieses Missverhältnis. Daher fällt die Formulierung seiner Zustimmung zunächst im Konjunktiv aus („ich könnte dem jetzt allem zustimmen“), was er dann noch einmal deutlicher – von seinem oben eingebrachten Einwand absehend – formuliert („ich kann allem zustimmen“). Fm konkretisiert seine Kritik nicht, sondern weist lediglich kurz auf das Beispiel

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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der Beurteilungen hin, die nach ihm „eine Menge Unfrieden“ innerhalb der Polizei schaffen. Aus diesen kurzen Andeutungen lassen sich zwei unterschiedliche Rahmungen der Probleme mit dem Beurteilungssystem ablesen: Fm sieht sie als Beispiel für die mangelnde Bereitschaft, innerhalb der Polizei (insbesondere der Führungsebenen) interne Strukturen tatsächlich zu verändern. Dm hingegen betrachtet das Beurteilungssystem als Element des anzustrebenden modernen Managements, das zunächst negative Folgen mit sich bringt, die man in Kauf nehmen muss („das ist der Preis“). Fm erweitert seine eingebrachte Kritik im Anschluss („das geht jetzt aber auch auf andere Ebenen über“). Bevor er seinen eigenen Standpunkt erläutert, stellt er zunächst zwei provokante Fragen, die die Grundlagen des bisherigen hierarchischen Aufbaus in der Polizei infrage stellen: „wofür brauchen wir Beurteilungen? wofür brauchen wir überhaupt, sagen wir mal eine dienstgradmäßig gestaffelte Polizei...“. Der Polizeibeamte Fm, der selbst keine Führungsfunktion ausübt, wirft die Sinnfrage nach der formellhierarchischen und an Dienstgraden orientierten Struktur auf. Dies sind jedoch nur rhetorische Fragen in seiner Argumentation, da er, ohne die Antworten oder Einwände der anderen Diskussionsteilnehmer abzuwarten, damit fortfährt, seine Position zu explizieren. Er verneint die Sinnhaftigkeit der bestehenden formell-hierarchischen Struktur, an der sich auch die Beurteilungspraxis ausrichtet. Als Alternative bringt er die Möglichkeit ein, bestimmte „Posten“ in der Polizei (wie z. B. den PI-Leiter) an die jeweils ausgeübte „Funktion“ zu binden. Das hieße, dass nicht eine Person im Rahmen ihres beruflichen Aufstiegs die jeweils höheren Dienstgrade und die damit verbundene bessere Besoldung erhält, sondern dass die eigene formelle Position an die jeweils ausgeübte Funktion gebunden wird, die auch wieder wechseln kann. Ein finanzieller Ausgleich könnte – so Fm – über mögliche „Zulagen“ erreicht werden, wobei er Modelle aus der freien Wirtschaft („Versicherungskonzern“) als Vergleichshorizonte heranzieht.174 Das hinter seiner Argumentation stehende Ziel ist es, „ne Menge ... dieses .. ganzen hierarchischen Gebildes“ wegzunehmen. Die formelle Hierarchie innerhalb der Polizei – orientiert an Dienstgraden und Posten – wird von Fm hier als veraltet angesehen, sie gilt es zu überwinden. Die Orientierung der supraordinierten Polizeibeamten an der bestehenden formellen Hierarchie steht aus seiner Sicht einem modernen Management entgegen. Allerdings gibt es – nach den Beschreibungen von Fm – erhebliche Widerstände gegen strukturelle Veränderungen. Nicht nur die älteren Polizeibeamten, die diese Hierarchiestruktur gewöhnt sind, sondern auch die jüngeren Polizisten „verharren“ in den Strukturen und hängen an den Dienstgraden. Solange diese, von Fm als „Äußerlichkeiten“ bezeichneten Dinge wichtig sind, kann er sich nicht vorstellen, dass sich „viel ändert“. Aus seiner eigenen Erfahrung als Ausbilder an der Fachhochschule der Polizei weiß er um die Bedeutung der formellen Hierarchie für die jungen Beamten – nicht für deren Aktionspraxis, aber für ihre Karrierevorstellungen. Unter ihnen gibt es – so führt er weiter aus – „jede Menge begeisterte Anhänger von irgendwelchen Funktionen und Dienstgraden“. Durch seinen 174 Diese Vergleichsebene mit privatwirtschaftlichen Unternehmen findet sich öfter in den Diskussionen und fungiert als Ausweis für Professionalität und Innovation – oder eben als Hinweis auf ein „modernes Management“, d. h. innovative Führungsstile, die auf Egalität und Kooperation setzen. Der damit entworfene positive Gegenhorizont, der als Orientierungsfigur dient, bleibt aber diffus und wird von den Polizisten zumeist nicht weiter konkretisiert.

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Verweis auf die jungen, nachrückenden Polizisten stellt er die eingangs von Dm eingebrachte Proposition eines „Generationenwandels“ massiv infrage. Wenn die nachrückenden Beamten sich an den bestehenden Strukturen orientieren, wird es diesen Wandel nicht geben. Die bisher nur verdeckt bleibende Opposition zu Dm arbeitet Fm im Weiteren noch einmal deutlicher heraus. Er glaubt nicht, „dass sich da was ändern wird“, weil die jungen Polizisten in die bestehenden „alten Strukturen“ hineinwachsen. Sie werden in der Praxis des ESD (in den Dienstabteilungen) sozialisiert, indem sie von den „in einem entsprechenden Denken verhafteten Beamten“ ausgebildet werden. Vor diesem Hintergrund wird die Idee eines „Generationenwandels“ verworfen und im Gegenzug auf die immense Bedeutung der Tradierung von Altbewährtem verwiesen. Fm weiß als Aktionspolizist um diese Praktiken, neue Kollegen in die bestehenden Routinen zu integrieren. Er setzt seine eigene Erfahrung (aus dem ESD und aus dem Kontakt mit Studenten der Fachhochschule der Polizei) dem hehren Entwurf des PK-Leiters im höheren Dienst (Dm) entgegen, der auf den Wandel im Laufe größerer Zeitetappen vertraute. Wenn sich an den Strukturen und damit den Orientierungen an formellen Dienstgraden, Funktionen und Positionen innerhalb der polizeilichen Hierarchie nichts ändert, dann wird sich kein „Generationenwandel“ vollziehen. Wie ausgeprägt die Orientierung an formellen Positionen und Funktionen bei den Beamten mit Karriereorientierung ist, lässt sich an einer weiteren Sequenz zeigen, die sich fast unmittelbar an die obige anschließt. Hier äußern sich der Polizeikommissar Bm, der als Sachbearbeiter im ESD tätig ist (ebenso wie Fm) und der formell supraordinierte Teilnehmer des höheren Dienstes Gm, der die Funktion eines PK-Leiters ausübt (ebenso wie Dm): 56

Bm: ja, gut, dass man nicht alles von heut auf morgen umändern kann und dass das ne gewisse Zeit

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braucht, dass das Denken erst mal in den Köpfen geändert werden muss und dass man gewisse

58

an- andere Ansichten erst mal äh äh in sich wirken lassen muss das das braucht alles seine Zeit

59

(.) man kann nich in ner Reform sagen so, ab heute schalten wir um und machen zack (.) das

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geht nu mal nich. gute Ansätze sind sicherlich da? aber wie gesagt hinderlich ist auch das Beurteilungssystem und auch mit den Beförderungen ähem ja ja das ist is einfach n ganz klarer

61 62 63

Mangel warum viele Kollegen auch gefrustet sind vielleicht, ne Gm: das ist auch viel persönlichkeitsbedingt, das ist so so son Bereich Machtstreben,

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Dienstellenleiterfunktion (.) ich denke einfach nur mal an die Kriminalkommissariate die dann

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ja mehr oder weniger bis auf einige wenige Ausnahmen (KKOK) und so weiter aufgelöst wurden

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(.) wo heute noch dieser Kollege der damals so ein Kriminalkommissariat geleitet hat, der war

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eben Dienststellenleiter, der hat auch repräsentiert, der stellte was dar laut seines eigenen

68

Empfindens und so weiter und so fort, da sind viele Dinge runtergefahren worden und viele

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trauern diesen Zeiten vielleicht berechtigt vielleicht unberechtigt, ich weiß es in dieser Position

70

nicht, äh heutzutage natürlich immer noch ...

Bm knüpft hier an die eingangs von Dm gemachten Äußerungen zur zeitlichen Perspektive von Veränderungen an und bestätigt ihre Langwierigkeit. Veränderungen benötigen ihre Zeit und funktionieren nicht nach dem Prinzip „von heut auf morgen“. Sie gehen für ihn deswegen nur langsam vonstatten, weil „das Denken erst mal in den Köpfen geändert werden muss“ und neue Ansichten Zeit bedürfen, um sie „in sich wirken [zu] lassen“. Daher sind auch Erwartungen, die sich an eine zeitlich terminierte Reform knüpfen, trügerisch. So kann man laut Bm auch im Rahmen einer Reformierung der Polizei nicht davon ausgehen,

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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dass sich Veränderungen plötzlich installieren: „ab heute schalten wir um und machen zack“. Gleichzeitig unterstreicht Bm als Sachbearbeiter im ESD die bereits zuvor von Fm eingebrachte Kritik am durch die Reform veränderten Beurteilungssystem und den damit verbundenen Beförderungen, die bei vielen Kollegen zu Frust führten. Gm deutet die Unzufriedenheit mit den durch die Reform veränderten Bedingungen der Beurteilungspraxis um, indem er sie als persönliche Angelegenheit jener Beamten rahmt („persönlichkeitsbedingt“). Er lenkt damit von den strukturellen Problemen in Folge von Veränderungen ab und verweist auf das „Machtstreben“ der Polizeibeamten, explizit der Dienststellenleiter. Ursächlich dafür ist nach ihm aber nicht die an einer festen hierarchischen Struktur orientierte Organisation, sondern die individuelle Ausrichtung von Beamten an ihrem beruflichen Fortkommen. Er individualisiert damit die Problematik und sieht sie nicht als strukturell bedingt an [vgl. die Ähnlichkeit mit der Gruppe Immunisierung der Fallskizze 4], was er auch am Beispiel der reformbedingten Auflösung von Kriminalkommissariaten demonstriert. Der Leiter eines solchen ehemaligen Kommissariats stellte in seinem Selbstbild etwas dar, er repräsentierte eine Dienststelle. Durch die Auflösung wird ihm (nach Gm) diese Funktion des Dienststellenleiters genommen – mit dem damit einhergehenden Statusverlust. So wie er müssen auch andere Beamte erleben, dass sich formelle Veränderungen im Rahmen der Reform vollziehen, die bisher Erreichtes – eben jene liebgewonnenen „Äußerlichkeiten“ – bedrohen („da sind viele Dinge runtergefahren worden“). Vor diesem Hintergrund ist es Gm verständlich, warum viele Beamte den vergangenen Zeiten („immer noch“) „nachtrauern“. Aufgrund seiner eigenen Position als Dienststellenleiter (eines PK) im höheren Dienst möchte er dies jedoch nicht explizit bewerten und lässt daher offen, ob sie „berechtigt“ oder „unberechtigt“ wehmütig zurückblicken. Gleichzeitig distanziert er sich damit von diesem Blick in die Vergangenheit, den er in seiner Funktion nicht favorisiert. Als Beamter des höheren Dienstes mit Dienststellenleiterfunktion ist er ein Beispiel für eine gelungene Karriere in der Polizei und hat daher keinen eigenen Statusverlust aufgrund der Reform zu beklagen. Die Argumentation von Gm bestätigt implizit die oben nachgezeichnete Position von Fm, der auf die immense Bedeutung von Dienstgraden und „Posten“ verwiesen hatte, die er als „Äußerlichkeiten“ betrachtete. Damit sind die Konflikte jedoch – und das sieht Gm nicht – strukturell angelegt und gerade nicht auf die Defizite einzelner Beamter („persönlichkeitsbedingt“) reduzierbar. Die formellen Hierarchieoptionen innerhalb der Polizei bieten die Voraussetzung für informelle, mikropolitische Kämpfe um Über- und Unterordnung. Vergleicht man nun die beiden Diskussionen der Gruppen Immunisierung und Tradition miteinander, fallen zunächst einmal die Gemeinsamkeiten ins Auge. Beide Diskussionen zwischen Beamten des gehobenen und höheren Dienstes (und unabhängig von der Varianz der Beamten mit bzw. ohne Führungsfunktion im gehobenen Dienst) zeichnen sich durch eine oppositionelle Diskursorganisation aus, in der sich differierende Orientierungsrahmen offenbaren. Deutlich treten die Konjunktion hinsichtlich des eigenen Arbeitsbereiches und der formell-hierarchisch gleichgeordneten Beamten sowie die Disjunktion gegenüber den vorgesetzten Ebenen oder anderen polizeilichen Arbeitsbereichen hervor. In beiden Diskussionen spielt die Frage möglicher innerpolizeilicher Veränderungen (bei der Entscheidungsfindung oder hinsichtlich des Beurteilungssystems) eine große Bedeutung. In beiden Gruppen individualisieren die Vorgesetzten des höheren Dienstes in die Diskussion eingebrachte

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Konflikte mit ihnen formell subordinierten Beamten und zeigen wenig Bereitschaft, diese als strukturelle Probleme zu betrachten. So werden die von den Basisbeamten beklagte mangelnde Kritikfähigkeit (vgl. die Fallskizze der Gruppe Immunisierung) wie auch die Versuche von Besitzstandswahrung der Vorgesetzten bei reformbedingten Veränderungen (in der kontrastierten Diskussion der Gruppe Tradition) auf individuelle Defizite der beteiligten Beamten reduziert. Unterschiede zwischen den beiden Diskussionsgruppen sind aber in feinen Nuancen der Diskursorganisation auszumachen. In der Gruppe Immunisierung, in der alle Teilnehmer des höheren und bis auf einen Beamten auch alle Beamte des gehobenen Dienstes in Führungsfunktionen tätig sind, werden die ähnlichen Abgrenzungsmodi der beiden Laufbahngruppen von den jeweils supraordinierten Ebenen deutlich. Dies betont noch einmal die Relationierung von Konjunktion und Disjunktion, die hinsichtlich der Beziehungen zwischen Beamten des mittleren und des gehobenen Dienstes mit Führungsfunktion ebenso wie zwischen Beamten des gehobenen und ihnen übergeordneten Beamten des höheren Dienstes zu beobachten ist. In der dieser Diskussion gegenübergestellten Gruppe Tradition, in der die Polizisten des gehobenen Dienstes keine Führungsfunktion wahrnehmen (Ausnahme ist Am, der als DAL jedoch noch zur Basis des ESD zählt), wird die Idee eines flexiblen und umweltsensiblen Entscheidens der Vorgesetzten (ein „modernes Management“) als Illusion etikettiert. Vielmehr orientieren sich – so die Perspektive der Diskutanten – die Vorgesetzten, wie auch die ihnen nacheifernden jüngeren Polizisten, an „Äußerlichkeiten“ von Dienstgraden und Positionen, so dass sich eher altbewährte Handlungsmuster, eingespielte Routinen und die Ausrichtung an „Posten“ tradieren. Das lässt wenig auf einen Wandel innerhalb der Polizei durch nachrückende Generationen hoffen, sondern verdeutlicht die nur mangelnde Bereitschaft, interne Strukturen zu verändern. Die mangelnde Bereitschaft zur strukturellen Problemsicht in der Gruppe Immunisierung wird hier in ihrer Konsequenz, der mangelnden Bereitschaft zu Veränderungen der Orientierungen an formellen Positionen bei jenen Beamten, die diese Positionen bekleiden, aufgezeigt. Damit wird der inkonsequente Veränderungswillen formell supraordinierter Ebenen explizit von den Basisbeamten ohne Führungsfunktion kritisiert. Auch in dieser Kritik spiegelt sich die in der Gruppe Immunisierung von den Basisbeamten eingebrachte Forderung nach Berechenbarkeit der Entscheidungen von Vorgesetzten wider – sozusagen mit anderem Vorzeichen. Denn die rein oberflächliche Orientierung der Aktenpolizisten an einem „modernen Management“, die sich aber in kaum handlungsorientierten verbalen Entwürfen erschöpft, ist für die Aktionspolizisten unberechenbar. Offiziell muss man sich an diesen aktuellen Ideen orientieren, allerdings bestehen implizit (und nicht veröffentlichbar) die tradierten beruflichen Orientierungen an dem Erwerb höherer Dienstgrade und dem damit verbundenen innerorganisatorischen Aufstieg in begehrte Positionen fort. In diesem Sinn werden die Richtungen der Entscheidungen vorgesetzter Ebenen für die Polizeibeamten der Basis diffus, wechselhaft und nicht vorhersehbar („mal hü mal hott“). Zusammenfassend: Neben der Gemeinsamkeit oppositioneller Diskursorganisation in beiden Gruppen und der geteilten Argumentation von Konjunktion und Disjunktion, lassen sich folgende Unterschiede benennen. Während in der Gruppe Immunisierung – der Führungsbeamten im gehobenen und höheren Dienst – betont wird, dass sich Identifikation und Abgrenzung zwischen den verschiedenen formellen Hierarchieebenen wiederholen, fällt die Kritik der Polizisten des gehobenen Dienstes ohne eigene formelle Führungsposition in der

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damit kontrastierten Gruppe Tradition in deutlicherem Maße aus. Letztere werfen den vorgesetzten Ebenen nur geringe Veränderungsbereitschaft und rein oberflächliche Orientierung an neuen Führungskonzepten vor (vgl. das Thema Lippenbekenntnisse der Gruppe Disziplin in der Fallkontrastierung 1). Aus der entwickelten Interpretation wird deutlich, warum Beamte mit formellen Führungspositionen (des gehobenen und höheren Dienstes) ähnliche Argumentationen entwickeln, bei dem Aufeinandertreffen von Aktionspolizisten des gehobenen und Aktenpolizisten des höheren Dienstes jedoch stärkere Differenzen ihren Ausdruck finden. 4.2.5 Zusammenfassung: Konjunktion und Disjunktion zwischen Aktions- und Aktenpolizisten – zwei differierende organisationskulturelle Milieus Die nunmehr geleisteten Diskursdifferenzierungen aufgrund diverser Fallvergleiche sollen noch einmal hinsichtlich ihrer Gemeinsamkeiten und Unterschiede zusammengefasst werden. Bei den Gegenüberstellungen der hierarchiehomogenen und -heterogenen Gruppen (Fallkontrastierungen) konnte gezeigt werden, wie sich die Aktionspolizisten im Diskurs untereinander sowohl von den ihnen vorgesetzten Ebenen als auch von anderen polizeilichen Arbeitsbereichen über Entwertung abgrenzen. Die horizontale und vertikale Disjunktion wird durch Exklusivitätszuschreibung an das eigene Arbeitsfeld (ESD) noch verstärkt. Die Polizisten verdeutlichen dadurch ihren konjunktiv geteilten Erfahrungsraum. Dieses Muster zeigt sich sowohl im Diskurs unter Polizisten des mittleren Dienstes als auch unter Polizisten des gehobenen Dienstes. Treffen die Beamten des ESD (die Aktionspolizisten) jedoch in hierarchieheterogenen Gruppendiskussionen auf ihnen formell supraordinierte Polizisten (die Aktenpolizisten), dann sieht sich der ESD mit deren Ablehnung der von ihm selbst zugeschriebenen besonderen Rolle konfrontiert. Formell vorgesetzte Polizisten des gehobenen wie auch des höheren Dienstes lehnen die an sie gerichteten Ansprüche der Basisbeamten ab, sich für Konfliktlösungen verantwortlich zu fühlen. Auffällig ist ihre Weigerung, Probleme als strukturell bedingt zu betrachten. Von Diskussionsteilnehmern eingebrachte negative Erfahrungen mit Vorgesetzten werden vielmehr mittels unterschiedlicher Strategien (Individualisierung, Bagatellisierung, Pathologisierung) abgewehrt. Die Verantwortung für einen konstruktiven Umgang mit konfliktären Situationen wird an die beteiligten, formell subordinierten Beamten selbst delegiert. Die von den Aktenpolizisten auf der Ebene theoretisierender Darstellungen (d. h. auf der kommunikativen Ebene) elaborierten Führungsbilder werden von ihnen selbst auf der Ebene der performativen Praxis in den Diskussionen nicht umgesetzt und stellen sich somit nicht als ihre eigene Handlungspraxis dar. Vielmehr versuchen die Aktenpolizisten – entgegen ihrem theoretischen Anspruch, ihre formelle Supraordination auch performativ in den Diskussionen durchzusetzen, z. B. durch Themenlenkungen, Rahmungen der von den Aktionspolizisten eingebrachten Erfahrungen und durch Verweise auf eine Orientierung an der Organisation Polizei als abstrakterem Konstrukt statt einer Ausrichtung an den Wünschen und Erwartungen einzelner Polizistengruppen. In den Fallkombinationen, die sich auf der Unterscheidungsebene Polizeibeamte im gehobenen und höheren Dienst mit bzw. ohne Führungsfunktion bei hierarchiehomogener bzw. -heterogener Diskussion anordneten, lässt sich die Bedeutung der eigenen Funktion in

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Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen

Interaktion mit anderen Polizisten zuspitzen. Während den Aktionspolizisten (ohne formelle Führungsfunktionen) die Abgrenzung vom Bild des nur scheinbar „modernen Vorgesetzten“ gemeinsam ist, müssen sich die Angehörigen des gehobenen Dienstes mit zur gleichen Laufbahngruppe zählenden Beamten mit Führungsfunktionen, die sich eher an der Aktenpraxis orientieren, auseinandersetzen. Die von den Aktionspolizisten formulierten Partizipationsansprüche bei den ihren Bereich betreffenden Entscheidungen werden von den Aktenpolizisten (Dienststellenleitern) als nicht praktikabel abgelehnt. Gerade durch diese Verweigerung, Interessen der Mitarbeiter im ESD zu berücksichtigen, unterstreichen sie aber deren Kritik, dass sich das Handeln Vorgesetzter nur oberflächlich an neuen Führungsmodellen und damit verbundenen Partizipationskonzepten orientiert. Treten Beamte des gehobenen mit ihnen formell supraordinierten des höheren Dienstes in Kontakt, dann überwiegen generell die Rahmeninkongruenzen – d. h. die Konjunktion innerhalb der eigenen und die Disjunktion durch Abwertung gegenüber den anderen Gruppen treten deutlich hervor. Insbesondere der höhere Dienst ist auch hier nicht zur strukturellen Rahmung von Konflikten bereit. Vergleichbar sind hingegen die Argumente, die die Beamten des höheren Dienstes und jene Führungsbeamten des gehobenen Dienstes einbringen, hinsichtlich der Abgrenzung von ihnen wiederum jeweils formell übergeordneten Ebenen. Die Disjunktion des gehobenen Dienstes vom höheren Dienst wird von letzterem hinsichtlich dessen Vorgesetzten (u. a. im Innenministerium) ebenso wiederholt. Dies wurde bereits mit dem Begriff der Relationierung von Konjunktion und Disjunktion beschrieben. Die Beamten des gehobenen Dienstes ohne Führungsfunktion betonen in der Gruppendiskussion gegenüber jenen des höheren Dienstes eher die bestehenden Differenzen als die Beamten im gehobenen Dienst, die selbst Führungsfunktionen innehaben. Die Fallvergleiche unter verschiedenem Vorzeichen demonstrieren die oben erwähnte Relationierung von Konjunktion und Disjunktion innerhalb der Kommunikation zwischen Beamten unterschiedlicher Laufbahngruppen und zeigen, dass diese Relationierung stärker hervortritt, wenn die Funktionen bzw. Positionen der miteinander diskutierenden Polizisten innerhalb einer Laufbahngruppe differieren. Daraus ableitend liegt es in der Verantwortung der einzelnen Polizeibeamten, an welcher Praxis – der Aktions- oder der Aktenpraxis – sie sich vorrangig bzw. situationsspezifisch orientieren. Aufgrund kollektiv geteilter Erfahrungsräume konnte gezeigt werden, dass die Beamten des mittleren und gehobenen Dienstes, die als Sachbearbeiter im ESD ohne formelle Führungsfunktion tätig sind, sich in ihrem Handeln an der Aktionspraxis ausrichten. Die Beamten des gehobenen oder höheren Dienstes, die als Dienststellenleiter tätig sind, richten sich typischer Weise an der Aktenpraxis aus, d. h. der Vorstellung einer gewünschten oder wünschenswerten Handlungspraxis, die es zu archivieren gilt. Eine besondere Rolle nehmen die Beamten des gehobenen Dienstes ein, die als Dienstabteilungs- oder Dienstschichtleiter (DAL bzw. DSL) unmittelbar den Sachbearbeitern im ESD supraordiniert sind. Diese befinden sich in einer Sandwichposition, in der sie zwischen den Anforderungen der Aktions- und Aktenpraxis vermitteln müssen. Sie teilen mit den Aktionspolizisten den Schichtalltag sowie das Agieren in der Gruppe und sind ihnen unmittelbar vorgesetzt. Wie in den Diskussionen deutlich wurde, gibt es zudem DAL oder DSL, die am Einsatzgeschehen in regelmäßigen Abständen teilnehmen und sich damit am Alltagshandeln des ESD beteiligen. Von den ihnen vorgesetzten Ebenen – z. B. dem Leiter ESD, dem PK- oder PI-Leiter wiederum – werden sie mit Erwartungen, die sich an

Die Rekonstruktion gelebter Hierarchiebeziehungen

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der Aktenpraxis orientieren, konfrontiert. Die Vorgaben dieser Stellen sollen sie in die Aktionspraxis polizeilichen Alltagshandelns übersetzen. Die Polizeibeamten des gehobenen Dienstes, insbesondere die als DAL bzw. DSL tätigen, sind damit in besonderer Weise den ambivalenten Anforderungen der Akten- und Aktionspraxis ausgesetzt und müssen sich jeweils selbst positionieren. Es scheint daher nicht unangemessen, von Erwartungen an diese unmittelbaren Vorgesetzten zu sprechen, die einem Chamäleon gleiche Fähigkeiten erfordern. Die Positionierung des gehobenen Dienstes – als Laufbahngruppe zwischen mittlerem Dienst (den ‚klassischen‘ Aktionspolizisten, die innerhalb des ESD als Sachbearbeiter tätig sind) und höherem Dienst (den ‚klassischen‘ Aktenpolizisten, die Vorgesetzte einer größeren Dienststelle wie einer Polizeiinspektion oder in anderen Führungsfunktionen tätig sind) – lohnt aufgrund dessen Mittlerrolle noch einmal einer kurzen, auf die bisherigen empirischen Abschnitte verweisenden Zusammenfassung. Die Fallskizzen, bei denen Polizeibeamte des gehobenen Dienstes jeweils mit Beamten des mittleren Dienstes (Fallskizze 3, Gruppe Disziplin) bzw. mit Beamten des höheren Dienstes (Fallskizze 4, Gruppe Immunisierung) diskutierten, geben Auskunft über die differierenden Orientierungen an der Aktions- oder Aktenpraxis. So zeigte sich in der Tendenz, dass sich die Polizisten des gehobenen Dienstes, die selbst als PK-Leiter tätig sind, von den Orientierungen der Aktionspolizisten im mittleren Dienst abgrenzen. Sie fühlen sich als „Missionare“, für die es gilt, ihre Ideen im ESD durchzusetzen. Somit sprechen sie dem mittleren Dienst nicht die Sachkompetenz für Entscheidungen, die das polizeiliche Einsatzhandeln betreffen, ab, wohl aber deren formelle Zuständigkeit (vgl. Gruppe Disziplin) für derartige Entscheidungen. Die unmittelbar für die Sachbearbeiter im ESD vorgesetzten DAL bzw. DSL hingegen zählen zum Erfahrungsraum der Aktionspolizisten und teilen mit ihnen die Disjunktion von Vorgesetzten, die sich verbal zu neuen Führungskonzepten bekennen, diese auf der Handlungsebene jedoch nicht realisieren (vgl. Fallkombination 1 und Fallskizze 4). Gleichwohl gibt es immer wieder auch Abweichungen von diesen Tendenzen, wie z. B. einen Beamten des höheren Dienstes, der sich mit den in der Diskussion geäußerten Positionen der Basisbeamten solidarisiert (z. B. Bm in der Gruppe Immunisierung). Eine einfache Zuschreibung der Orientierungen zu den jeweiligen formellen Funktionen und Positionen der Polizisten verbietet sich daher. So gibt es etwa, wie gezeigt werden konnte, formelle Vorgesetzte (wie z. B. Dienststellenleiter), die sich an der Aktionspraxis orientieren („Kollege vom höheren Dienst“), aber auch solche, die ihr Handeln an der Aktenpraxis und den formellen Supraordinationserwartungen innerhalb der Organisation ausrichten („Goldfasan“) – dies kann, muss aber nicht notwendig mit einer formell supraordinierten Position korrespondieren (vgl. die obigen Ausführungen in Kap. 4.2.1.). Die vorangegangenen Abschnitte konnten jedoch deutlich die Differenz zwischen den zwei Erfahrungsräumen mit ihrer jeweiligen Orientierung an der polizeilichen Akten- vs. Aktionspraxis herausarbeiten, die zumeist mit dem eigenen Standort (festgemacht an der formellen Position und der ausgeübten Funktion) der Diskussionsteilnehmer korrespondieren. Diese beiden differierenden Praktiken werden in der folgenden tabellarischen Übersicht noch einmal zusammengefasst.

250 Abbildung 7:

Kapitel 4 – Praktizierte Sub- und Supraordinationen Akten- vs. Aktionspraxis

Medium Praxis Hierarchie Kollegenbegriff Vorgesetztenbegriff Selbstverortung Inklusion/Exklusion Integration

Aktenpraxis

Aktionspraxis

Schriftlichkeit

Mündlichkeit

Dokumentation (Akte)

Handlung, Einsatz (Aktion)

positions-/funktionsbasiert

erfahrungsbasiert

formell-statisch

konjunktiv-dynamisch

Supraordination qua Position

Supraordination in actu

gewusst wo (Standortorientierung)

gewusst wie (Praxisorientierung)

(Un)Kenntnis bzw. Teilhabe an der Aktions- bzw. Aktenpraxis über Relationierung und Reziprozitätszuschreibung

Mit der empirischen Rekonstruktion dieser beiden Orientierungen könnte es die vorliegende Arbeit bewenden lassen, würde damit aber nicht weit über ein Herausarbeiten der Unterscheidung zwischen Police Culture und Cop Culture (vgl. Behr 2000) oder der Differenz einer Macht des Überblicks und des Einblicks (vgl. Krasmann 1993) hinausgehen. In der vorliegenden Untersuchung ist die oben entwickelte Differenz daher nunmehr der Anlass, um nach den Verknüpfungen, den Arrangements zwischen Akten- und Aktionspraxis zu suchen, die sich in den bisherigen Analysen vielleicht andeuteten, deren Spur aber nicht explizit verfolgt wurde. Es stellt sich daher nunmehr die Frage, wie die Polizeibeamten einen Umgang mit beiden, für die Organisation Polizei wesentlichen Orientierungen entwickelt haben, wie sie es schaffen, dass die Polizei trotz aller Differenzen im Außenverhältnis als Einheit (der Differenzen) wahrgenommen werden kann. Kurzum: Die folgenden Kapitel sind der Frage nach der Integration der differierenden polizeilichen Organisationskulturen gewidmet. Dabei rücken die Mechanismen der (Re)Produktion von Gemeinsamkeiten zwischen Akten- und Aktionspolizisten bzw. der Verknüpfung von Akten- und Aktionspraxis in den Mittelpunkt des Interesses. Nicht zuletzt müssen die noch ausstehenden Analysen zeigen, wie die formellen Hierarchien, d. h. die Erwartungen der Organisationsstruktur, mit den empirisch rekonstruierten gelebten Hierarchien der Organisationskultur(en) im Organisationsalltag vereinbart werden können. Erst auf der Grundlage dieser Verknüpfungen kann eine diese Arbeit abschließende Typisierung gelebter Hierarchiepraktiken bzw. Hierarchiespiele im untersuchten Arbeitsbereich des Einsatz- und Streifendienstes vorgenommen werden.

5 Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien 5.1 Das Spiel des Als Ob („Türkenbauen“) Die beschriebenen Differenzen zwischen der Akten- und Aktionspraxis der Polizeibeamten und die damit verbundenen differierenden Orientierungen werfen die Frage nach den Verbindungen, dem Vereinenden und vor allem nach dem Wie der Integration differierender organisationskultureller Orientierungen innerhalb der Polizei auf, um die Existenz und Funktionsfähigkeit einer als einheitlich wahrgenommenen Organisation erklären zu können. Die identifizierten Praktiken der Aktions- und Aktenpolizisten können daher nicht, wie es aus den Analysen von Behr (2000) leicht misszuverstehen wäre, unverbunden nebeneinander existieren, sondern müssen in der Organisation Mechanismen des Umgangs etabliert haben. Es muss somit einen gemeinsamen Alltag, d. h. auch einen auf gemeinsamen Erfahrungen beruhenden Orientierungsrahmen der Aktions- und der Aktenpraxis, d. h. geteilte alltägliche Praktiken des Miteinanders geben. Diesem Gesichtspunkt widmet dieses Kapitel seine Aufmerksamkeit. Für die Ausführungen zu den integrierenden Praktiken wird hier der Begriff der mikropolitischen Arrangements eingeführt, der in der Lage ist, einerseits die Perspektive von Machtverhältnissen, die sich auf die strukturellen Vorgaben der formellen Hierarchieerwartungen beziehen lassen, von Koalitionen, Durchsetzungswillen, Sub- und Supraordination nicht aus dem Blick zu verlieren (die Mikropolitik – vgl. Kap. 2.3.) und andererseits auch gerade das Prozesshafte des Zustandekommens dieser Vereinbarungen, das Übereinkommen bzw. das gemeinsame Interesse am Aufrechterhalten des Organisationsalltages zu beachten (die Arrangements). 175 Über diese Arrangements zwischen der Akten- und der Aktionspraxis konstituiert sich gerade die Differenz der beiden Praktiken oder anders ausgedrückt: gerade weil beide Praktiken im Organisationsalltag miteinander vereint werden müssen, haben sie ihre Berechtigung und gewinnen vor diesem Hintergrund Legitimität. Für die im Folgenden dargestellten Praktiken der Integration von Aktions- und Aktenpraxis wird auf den bereits eingeführten Spielbegriff verwiesen (vgl. Kap. 2.3). Die mikropolitischen Arrangements zwischen Akten- und Aktionspraxis sind als Spiele auf zwei Ebenen erfassbar: (1) hinsichtlich der Propositionen, d. h. in unserem Fall der in den Gruppendiskussionen erzählten Situationen polizeilicher Sub- und Supraordination (der Spielgewinne und -verluste gelebter Hierarchien) und (2) hinsichtlich ihrer konkreten Umsetzung, d. h. der Frage der performativ praktizierten Hierarchiespiele in den Diskussionssituationen selbst (der Spielregeln176 und -züge). In den Gruppendiskussionen werden verschiedene spielerische Arrangements von den Polizeibeamten eingebracht und von ihnen immer wieder unter dem Begriff des „Türkenbauens“ zusammengefasst – ein heute wenig gebräuchlicher und stigmatisierender Begriff. 175 Der von mir gewählte Begriff der mikropolitischen Arrangements lässt sich daher mit den Lebenslügen von Organisationen bei Luhmann vergleichen (Luhmann 1990, S. 241), der ähnliche Aspekte bezeichnet. Diese Lebenslügen werden aufrechterhalten, um den Bestand der sozialen Strukturen in Organisationen nicht zu gefährden. Allerdings wird der hier gewählte Begriff der mikropolitischen Arrangements bevorzugt, weil er keine Abwertung ausdrückt bzw. nicht von absichtsvollen Unwahrheiten, sondern vielmehr von eingespielten Praktiken ausgeht, die die Frage der Intentionalität in den Hintergrund stellen, welche die Bezeichnung als Lüge gerade hervorkehrt. 176 Nähere Erläuterungen zum hier verwendeten Regelbegriff finden sich im Kap. 1.1.3.

252

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

Umgangssprachlich bekannter ist die Rede davon, „etwas zu türken“ – auch dies aber ohne Zweifel eine problematische, weil eine Volksgruppe negativ etikettierende Benennung. Die ungewöhnliche Bezeichnung „einen Türken zu bauen“ geht etymologisch (zumindest einer sehr prominenten Erklärungsvariante nach) auf einen Schachautomaten des österreichischen Staatsbeamten und Mechanikers Wolfgang von Kempelen, den er erstmals im Jahr 1770 in Wien vorführte, zurück, der aber eben auch „getürkt“, d. h. fingiert bzw. vorgetäuscht war, denn in seinem Inneren lenkte eine versteckte Person seine Geschicke.177 Im hier interessierenden Zusammenhang verwenden die Polizeibeamten den Begriff des „Türkenbauens“, um auf verschiedene Erfahrungen im Organisationsalltag hinzuweisen, bei denen ebenfalls polizeiliche Aktivitäten nur vorgetäuscht werden, die so keine Entsprechung auf der Ebene der Handlungspraxis haben. Oder in der hier benutzten Differenz ausgedrückt: das „Türkenbauen“ meint hier, dass Aktions- und Aktenpraxis zwar divergieren, aber als einander entsprechend dargestellt und behandelt werden. Es wird somit eine von Akten- und Aktionspolizisten geteilte Spielpraxis etabliert – was im Folgenden noch empirisch zu zeigen ist, die die organisationskulturellen, gelebten Hierarchien mit den formellen, organisationsstrukturellen Vorgaben quasi gleichsetzt (nach den obigen Analysen kann man sagen: versöhnt), was aber gerade als „getürkt“ betrachtet werden kann. Diese Arrangements zwischen der polizeilichen Akten- und Aktionspraxis und damit zwischen organisationskulturell kommunikativen und konjunktiven Wissensbeständen werden im Folgenden anhand von Beispielpassagen der Gruppendiskussionen – strukturiert in fünf verschiedene Spieltypen – entwickelt, die in der Lage sind, die Variationen der Spielpraktiken zusammenfassend zu skizzieren. 5.2 Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination Die Spielpraktiken, die Gegenstand der Diskussionen sind, betreffen die unterschiedlichsten Themenbereiche polizeilicher Binnenverhältnisse (z. B. die Beurteilungs- und Beförderungspraxis, die Frage des Umgangs mit schriftlichen Informationen, den statistischen Wettbewerb zwischen Dienststellen) und verweisen zudem auf Konsequenzen dieser Spiele im Außenverhältnis (z. B. die noch näher zu charakterisierenden „Papierlagen“).

177 Der Schachautomat bestand aus einer Art Kasten oder Kommode, hinter der eine prachtvoll in orientalische Gewänder gekleidete, lebensgroße mechanische Puppe saß (vgl. Standage 2002, S. 28f.). Was die berühmten Gegenspieler der damaligen Zeit, die fast alle gegen die Figur verloren, jedoch nicht wussten, war, dass in dem angeblichen Automaten ein Mensch versteckt saß, der die Geschicke des ‚Automaten‘ lenkte und unsichtbar die Schachzüge steuerte. Nähere Angaben zum Schachautomaten, seinem Entstehen, Einsatz und seinem ‚Geheimnis‘ – vgl. Standage 2002. So heißt es dort u.a.: „Weit entfernt davon, ein echter Automat zu sein, konnte er nur funktionieren, indem ein Mensch ihn heimlich in all seinen Aktionen lenkte wie ein Marionettenspieler seine Puppe.“ (Standage 2002, S. 9) Küpper (1968, S. 417) gibt eine andere Geschichte als Ursprung an: „Bei der Einweihung des Kaiser-Wilhelm-Kanals (Nord-Ostsee-Kanal) im Jahre 1895 gab Kaiser Wilhelm II. ein Galadiner für die Kriegsschiffe aller seefahrenden Nationen. Bei Eintreffen des Boots mit der roten türkischen Halbmondflagge waren die Noten der türkischen Nationalhymne nicht vorhanden; kurz entschlossen intonierte die Marinekapelle ‚Guter Mond, du gehst so stille...‘. „Hier steht einen „Türken bauen“ für etwas Improvisiertes, das als lang Einstudiertes ausgegeben wird. Egal, welcher Geschichte man glauben mag, sie haben eines gemeinsam: man macht anderen etwas vor, man täuscht sie, d. h. es geht jeweils um (in mehr oder weniger betrügerischer Absicht) manipulierte Sachverhalte.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

253

Die Spiele operieren dabei zum einen auf der Ebene der Praxis der Theorie, sozusagen einer Als-ob-Praxis (vgl. Ortmann 2004), bei der eine (scheinbare) Aktionspraxis nach den Regeln der Aktenpraxis dokumentiert wird, zum anderen auf der Ebene der Praxis der Praxis, einer Genau-so-und-nicht-anders-Praxis, indem die Aktenpraxis nach den Regeln der Aktionspraxis ausgelegt, umgesetzt bzw. interpretiert wird. Das Pendeln zwischen diesen beiden Ebenen kann in den folgenden exemplarischen Spielen in jeweils unterschiedlichen Facetten aufgezeigt werden. Die Spielpraktiken gelebter Sub- und Supraordination leisten damit einen wesentlichen Beitrag für die Transformation und Übersetzung der Akten- in die Aktionspraxis und umgekehrt. Zwischen der Akten- und Aktionspraxis zeichnet sich somit eine konjunktive Praxis der Verbindung beider Praxisformen ab. Anhand dieser zentralen Übersetzungsleistungen können die Besonderheiten und Modi der Integration von Aktenund Aktionspraxis verdeutlicht werden. Um diese Praktiken möglichst kurz und prägnant darstellen zu können, wird auf eine Wiedergabe aller in den Diskussionen verhandelten Beispiele mit ihren je eigenen Nuancierungen zugunsten einer zusammenfassenden Charakterisierung des jeweiligen Spieltyps verzichtet, der jeweils an kurzen Beispielpassagen detailliert nachvollzogen wird. Den folgenden Spieltypen liegen daher immer mehr empirische Passagen zugrunde, als zur Charakterisierung der jeweiligen Spielpraxis und zur Abgrenzung von den anderen Spielpraktiken aufgeführt werden können. Diese Darstellungsweise wurde nicht zuletzt deshalb bevorzugt, um die Arbeit noch in einem leserfreundlichen Umfang halten zu können. Die Spiele können dabei auf einer analytischen Ebene zwar getrennt werden, um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten, gehen aber in der polizeilichen Alltagspraxis ineinander über, sind miteinander verknüpft bzw. lassen sich nicht trennscharf isolieren. Folgende fünf Spieltypen werden in den kommenden Kapiteln eingehender charakterisiert: die Informations- und Partizipationsspiele (5.2.1.), die Statistikspiele (5.2.2.), die Beurteilungs- und Gehaltsspiele (5.2.3.), die „Papierlagen“-Spiele (5.2.4.) und die Ausstiegs- bzw. Verweigerungsspiele (5.2.5.). 5.2.1 Informations- und Partizipationsspiele zwischen Aktions- und Aktenpraxis als Spiel um und mit Verantwortung Die erste hier vorzustellende Spielpraxis dreht sich um die Frage, wie Verantwortung zwischen formellen Hierarchieebenen verteilt wird und wie sich dabei die Akten- und Aktionspraxis integrieren lassen. Wer wofür und in welcher Form zuständig ist bzw. nicht ist, wer für negative Folgen zur Verantwortung gezogen werden kann bzw. sich zu verantworten hat oder wem man Erfolge bzw. Misserfolge organisationsintern zurechnet – das sind Fragen, die nicht nur von externen Organisationsbeobachtern, sondern auch von den Organisationsmitgliedern selbst aufgeworfen werden. Innerhalb von Organisationen stellen Verantwortungszuschreibungen178 an einzelne Stellen oder Personen bzw. ihre Verweigerung alltägliche Spielmöglichkeiten dar, so dass es nicht verwundert, dass auch die Polizeibeamten in den Diskussionen derartige Situationen verhandeln. In diesem Zusammenhang wird die Frage von Verantwortung sowohl der formell Vorgesetzten als auch ihrer Mitarbeiter diskutiert. Einerseits geht es hier um den Umgang mit 178 Dazu zähle ich nicht nur Attributionsprozesse, sondern auch Zuschreibungen im Sinne der durch die Handlungspraxis selbst etablierten Strukturen.

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Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

schriftlichen Informationen, z. B. Erlassen aus dem Innenministerium (als Top-downProzess), andererseits um die Frage der Partizipation von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen, z. B. im Hinblick auf die Personalverteilung (als Bottom-up-Prozess). Dabei machen die Polizeibeamten die Erfahrung, an Entscheidungsprozessen nur scheinbar beteiligt zu werden, ohne dass ihre Ansichten wirklich gefragt wären und sie – aus ihrer Sicht – tatsächliche Mitsprache realisieren können. Diese Erfahrung ist den Mitarbeitern im ESD gegenüber ihren Vorgesetzten, als auch diesen wiederum den ihnen vorgesetzten Ebenen gegenüber gemeinsam – im Sinn der oben bereits beschriebenen Relationierung von Problemen zwischen den formell sub- und supraordinierten Ebenen innerhalb der Polizei (vgl. Kap. 4.2.2.). Vor allem im Rahmen von Arbeits- oder Projektgruppen, die eingerichtet werden, um neue Konzeptionen (z. B. zum Schichtdienstmodell, zur Personalverteilung, zu Schwerpunktsetzungen im ESD etc.) zu erarbeiten, können solche Prozesse der als nur scheinbar empfundenen Mitarbeiterbeteiligung nachvollzogen werden. Instrumente moderner Mitarbeiterführung (wie z. B. die Bildung problemorientierter Arbeitsgruppen) werden somit im Sinne der Aktenpraxis zwar eingesetzt, gleichfalls aber wieder unterlaufen und durch Entscheidungen der formell supraordinierten Polizeibeamten gebrochen. Mitarbeiter werden damit aus ihrer Perspektive vordergründig an Entscheidungen (wie z. B. an Personalfragen) beteiligt, bei unerwünschten Ergebnissen stellt sich jedoch heraus, dass diese Beteiligung nur eine vorgetäuschte ist, die jederzeit widerrufen werden kann. Verantwortung wird delegiert unter Vorbehalt, d. h. sie bleibt diffus und jederzeit zurücknehmbar. Die vorgesetzten Ebenen installieren damit eine paradoxe Situation, die an die Mitarbeiter kommuniziert, sich zu beteiligen und doch nicht zu beteiligen oder anders formuliert: ‚beteiligt euch, bringt euch ein, wenn die Ergebnisse jedoch missfallen, dann nehmt ihre Nichtbeachtung unbeteiligt hin‘. Ein solches Beispiel, bei dem sich ein Dienststellenleiter gegen die Vorschläge seiner Mitarbeiter in einer „Arbeitsgruppe Personal“ durchsetzt, schildert ein Beamter des gehobenen Dienstes (Fm) in der Diskussion der Gruppe Distanzierung zwischen altersheterogenen Polizisten dieser Laufbahngruppe, die eine größere Spanne an ausgeübten Funktionen aufweisen. Neben Beamten, die als Sachbearbeiter im ESD keine Vorgesetztenfunktion bekleiden (Bm und Dm), finden sich in dieser Gruppendiskussion zwei Beamte, die als DAL tätig sind (Am und Gm), aber auch drei Polizisten, die ein Polizeikommissariat leiten – Cm, Em und Fm. Innerhalb der Diskussion über die Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen bringt Fm seine negativen Erfahrungen im Rahmen einer Arbeitsgruppe ein, die ein neues Personalverteilungsmodell entwickeln sollte. Er knüpft damit an Cm an, der zuvor ausführte, dass die Mitarbeiter von den Vorgesetzten Begründungen für getroffene Entscheidungen erwarten und über anstehende Entscheidungen diskutieren wollen, damit sie als „gemeinsame Entscheidungen“ vertreten werden können. Die Erfahrungen von Fm zerstören jedoch diesen Entwurf einvernehmlicher Entscheidungen: 09

Fm: das wird aber immer weniger der Fall sein weil ich jedenfalls die Feststellung getroffen habe

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dass (.) Vorgesetzte häufig präjudiziert sind. was ihre Entscheidungen angeht. und sie dann

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versuchen eine Aktion zu installieren, die im Grunde genommen die vorgefassten

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Entscheidungen bestätigt. und wenn das nicht funktioniert, dann sind sie erstens beleidigt

13

|_Cm: hmhm.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination 14

Fm: und zweitens wird dann die Anordnung aus dem kalten Bauch gemacht.

15 16 17

|_Cm: hmhm. Fm: ich hab da also nen Lernprozess durchgemacht in der letzten Zeit ich war in einer Arbeitsgruppe Personal

18 19 20 21

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|_Cm: hmhm Fm: bei uns ist das Personal in der PI gedeckelt auf [Anzahl]. jetzt gings darum dieses Personal zu verteilen. und dann haben wir uns in dieser Arbeitsgruppe darauf geeinigt, nach dass nach bestimmten Kriterien belastungsorientiert verteilt wird. und was kam dabei rum? @dass die |_Dm: dass

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die Leitung weniger (xxxxx) Fm: A-Kommissariate weniger Leute kriegten die B-Kommissariate belastungsorientiert mehr Personal bekamen |_Cm: ja

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Fm: und dass die PI auch nicht mehr Personal kam bekam. |_Cm: ja

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Fm: aber die PI brauchte mehr Personal. die PI hatte schon mehr Personal also musste doch da irgendwas gedreht werden. |_Dm: die Leitung braucht immer Personal

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Fm: und dann kam dann kam der Hammer. dann wurde also ein ein Modell dann plötzlich aus der

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Tasche gezogen nachdem wir also unsere Beratungsergebnisse, fertig hatten und dann, er [Gm]

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weiß es ja nun auch |_Cm: ja. wann wann war das jetzt?

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Fm: das ist jetzt gerade mal |_Cm: aktuell

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Fm: [Zahl] Wochen her ne. |_Cm: ach so

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|_Gm: noch nicht verjährt

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Fm: ja ist grad mal [Zahl] Wochen her und dann kam plötzlich aus der Tasche des PI-Leiters ein

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Modell, das hatte mit all dem was worauf wir uns geeinigt haben was berechenbar

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nachvollziehbar war alles nichts zu tun, nur es hatte ganz andere Zahlen und es führte dazu,

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dass nur aufgrund eines (.) profilierten BSM-Mannes der Personalansprüche hatte, und weil er

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sehr einflussreich war, den PI-Leiter so unter Druck gesetzt hatte, das ist jetzt meine Version ich

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kann sie aber auch da mal an Fakten teilweise belegen, er genötigt war ein

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Personalverteilungsmodell auf den Tisch zu bringen wo alle aufgeschrieen haben. so und das

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wurde dann in die Presse lanciert, da laufen heute noch große eh größere eh eh

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Ursachenforschung, wer es denn wohl war dieser Verräter der das gemacht hat. |_Gm: bei mir doch sogar

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Fm: wa? |_Gm: von der Baumstrasse aus Fm: und eh die Geschichte hat also unheimlich Druck ausge- eh -übt in der öffentlichen Diskussion,

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das nämlich genau das nicht passiert was vor eh jetzt immerhin eh sieben Jahren versprochen

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worden ist. mehr Grün auf die Straße Präsenz Reform ne (.) genau gegenläufig mehr aus der

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Fläche in die Zentren ne.

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|_Dm: (xxxxxxx) ist doch in Ordnung ist doch die Gegenreform

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Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

Fm weist – in oppositionellem Anschluss an die vorhergehenden Ausführungen von Cm – darauf hin, dass einvernehmliche und gemeinsam entwickelte Entscheidungen von Mitarbeitern und Vorgesetzten immer seltener werden, sozusagen zunehmend eine Ausnahmeerscheinung in der Polizei darstellen. Vorgesetzte versuchen laut Fm häufig, ihre persönlichen Meinungen, die „vorgefassten Entscheidungen“, durchzusetzen, so dass kein Spielraum für Diskussionen über die Entscheidungen bleibt. Sie bedienen sich nach ihm dazu strategischer Vorgehensweisen („eine Aktion zu installieren“), die ihren Interessen dienlich sind und ihre individuellen Entscheidungen bestätigen. Dass dieses strategische Vorgehen nach Fm nicht immer aufgeht, deutet sich in seiner Formulierung an („versuchen“). Wenn die Strategie des Vorgesetzten nicht greift, dann ist er – aus der Erfahrung von Fm – persönlich verletzt („beleidigt“) und trifft trotzdem eine Entscheidung, die aus seinem Ärger unmittelbar resultiert und von Fm als vorschnell und unüberlegt betrachtet wird („aus dem kalten Bauch“). Diese einleitenden Erklärungen konkretisiert Fm im Weiteren an einem aktuellen Beispiel – seiner Mitarbeit in einer „Arbeitsgruppe Personal“, wobei er diese Erfahrung als „Lernprozess“ charakterisiert. Die Arbeitsgruppe in seiner PI verfolgte das Ziel, ein Konzept der Personalverteilung zu erarbeiten und einigte sich auf eine belastungsorientierte Verteilung des Personals nach bestimmten Kriterien. In dieser Beschreibung wird damit die gleichberechtigte und auf Aushandlung ausgerichtete Abstimmung in der Arbeitsgruppe demonstriert. Bevor Fm die Ergebnisse einbringt, vermutet Dm bereits – motiviert durch die Frageformulierung durch Fm („und was kam dabei rum?“), dass die Vorgesetztenebenen („die Leitung“) sicher weniger Personal nach der belastungsorientierten Verteilung zugesprochen bekämen. Durch diese Vermutung – die sich später bestätigt – verdeutlicht er, dass es (aus der Sicht der Aktionspraxis) bei der bisherigen Verteilung ein Ungleichgewicht zwischen den personell gut ausgestatteten Ebenen der Aktenpraxis und den unterbesetzten Ebenen der Aktionspraxis gibt (vgl. die Passage „Wasserkopf“ in der Gruppe Immunisierung, Fallskizze 4, S. 196ff.). Die Übereinstimmung mit den folgenden Schilderungen von Fm dokumentiert den geteilten Erfahrungshintergrund zwischen den Beamten des gehobenen Dienstes unabhängig von ihrer Position als Dienststellenleiter oder Mitarbeiter auf der Sachbearbeiterebene im ESD. Dieser Eindruck geteilter Erfahrungen verstärkt sich noch durch die mehrmaligen Validierungen von Cm („ja“) bzw. die Anmerkung von Dm, dass die Führungsebene regelmäßig behauptet, mehr Personal zu benötigen („die Leitung braucht immer Personal“) – und dies unabhängig von ‚real‘ existierenden Bedingungen. Das Ergebnis der Verteilung skizziert Fm knapp und stichpunktartig: die A-Kommissariate bekamen nach dem Modell weniger Personal, die B-Kommissariate179 hingegen mehr und die PI würde dann „nicht mehr“ Personal erhalten. Entgegen diesem innerhalb der AG entwickelten Modell benötigte die PI allerdings – mutmaßlich aus der Sicht der PI-Führung – mehr Personal und hatte auch schon mehr Personal bekommen, was das Modell der AG als irrelevant und zudem die gesamte Arbeit der AG-Teilnehmer als 179 Die A-Kommissariate unterscheiden sich von den B-Kommissariaten durch ihre größere Personalstärke und die damit zusammenhängenden veränderten Dienstzeiten. Während die A-Kommissariate Rund-um-die-UhrDienst leisten, werden auf den B-Kommissariaten, die eher für kleinere geographische Bereiche zuständig sind, Bedarfsdienste absolviert. Diese Unterscheidung war zum Zeitpunkt der Untersuchung noch aktuell, ist aber mittlerweile (seit 2004) in Niedersachsen nicht mehr existent – zumindest was den offiziellen Sprachgebrauch angeht.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

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überflüssig kennzeichnet. Gleichzeitig wird aus der bisherigen Argumentation von Fm deutlich, dass für ihn die dem Modell der AG widersprechende Personalverteilung dann keineswegs an den Belastungen der einzelnen Bereiche orientiert sein kann, sondern an ganz anderen Interessen (z. B. Macht- und Ressourcenkämpfen) ausgerichtet ist. Fm deutet mikropolitische Prozesse an, die er in der Redewendung zum Ausdruck bringt: „also musste doch da irgendwas gedreht werden“, d. h. in der von der PI-Leitung beabsichtigten Richtung manipuliert werden. Zugleich verweist dies darauf, dass der Beschluss der Vorgesetzten, das Personal durch die AG verteilen zu lassen, keinen Bestand hat, sondern die Arbeitsgruppe vielmehr in die Situation kommt, mit ihrem Modell plötzlich durch die formell vorgesetzten Ebenen nicht mehr legitimierte Entscheidungen zu treffen. Fm spitzt seine Erzählung zu: „dann kam der Hammer“, d. h. der nicht zu erwartende, niederschmetternde Schlag, weil die Vorstellungen der Mitarbeiter in der Arbeitsgruppe nicht mit jenen des Dienststellenleiters übereinstimmten. Als die AG ihre Beratungen abgeschlossen hatte und das gemeinsam erarbeitete Modell zur Umsetzung vorlegte, wurde ein anderes Modell plötzlich zur Sprache gebracht, genauer aus dem Hintergrund hervorgeholt („aus der Tasche gezogen“). Noch während die AG ein Modell erarbeitete, gab es – aus Sicht von Fm – bereits eine Vorstellung davon, wie das Personal innerhalb der PI verteilt werden sollte bzw. war mehr Personal bereits der PI-Leitung zugesprochen, die es nach dem in der AG bearbeiteten belastungsorientierten Modell nicht verdient hätte. Die Arbeit der AG wird dadurch entwertet. Zugleich stellt dieses Vorgehen die Sinnhaftigkeit der Bindung von Ressourcen in der AG massiv infrage. Die aufwendige Arbeit wird somit von Fm als Farce entlarvt und ernst gemeinte Partizipation der Mitarbeiter als Illusion dargestellt (vgl. die Gruppe Vermittlung in der Fallskizze 2). Die potentiell oppositionelle Nachfrage von Cm nach der zeitlichen Verortung dieses Beispiels kann durch den Verweis auf die Aktualität von Fm, die durch Gm bestätigt wird, entschärft werden. Fm setzt im Weiteren seine Beispielargumentation fort, indem er die von ihm geschilderte Situation noch einmal konkretisiert und den weiteren Verlauf skizziert. Während er in den Zeilen 32-33 zwar das plötzlich auftauchende Alternativmodell erwähnt hatte, nicht jedoch dessen Urheber, so benennt er mithilfe der gleichen Metapher nun den PI-Leiter als denjenigen, der sein Modell über das des von der AG erarbeiteten stellte („dann kam plötzlich aus der Tasche des PI-Leiters ein Modell“). Konkreter charakterisiert er dieses unberechtigte Modell und grenzt es vom Modell der AG ab. Letzteres wird von ihm als „berechenbar“ und „nachvollziehbar“ beschrieben, d. h. es wird als sachlich angemessen, nach bestimmten, verallgemeinerbaren Regeln erstellt und für Außenstehende einsichtig angesehen. Das Modell des Dienststellenleiters hingegen hat „nichts zu tun“ mit dem bedarfsorientierten Konzept der AG. Es ist zudem weder durch einen mehrheitlichen Entscheidungsprozess zustande gekommen („worauf wir uns geeinigt hatten“), noch operiert es mit den – nach Fm – richtigen Zahlen. Anschließend liefert Fm eine Erklärung dafür, wie dieses Modell des PI-Leiters entstanden ist. Auch wenn er die Erklärung als seine subjektive rahmt („das ist jetzt meine Version“), plausibilisiert er sie durch den Hinweis, dass er sich auf Fakten stützt, die über rein individuelle Intuition hinausgehen. Der PI-Leiter wird von Fm nicht als die allein ursächliche Person für das weitere Geschehen und die Durchsetzung des zurückgehaltenen Personalverteilungsmodells betrachtet. Er verweist vielmehr auf die entscheidende Rolle eines anderen Beamten, der diffus als ‚profilierter BSM-Mann‘ und „sehr einflussreich“

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Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

charakterisiert wird. Dieser Beamte konnte – im konkreten Beispiel der Personalverteilung – dem PI-Leiter seine Personalansprüche aufzwingen. Letzterer wird aus dieser Perspektive sozusagen zur ‚Marionette‘, zum ‚verlängerten Arm‘ des einflussreichen Polizisten und sieht sich gezwungen („genötigt“), ein Personalverteilungsmodell vorzulegen, das auf starken Widerspruch der AG-Teilnehmer stößt („wo alle aufgeschrieen haben“). Fm betont in seiner Argumentation, dass es sich hierbei um das Konzept eines einzelnen handelt, was er als negativen Gegenhorizont zum demokratisch erarbeiteten AG-Konzept entwirft. Der PI-Leiter setzt – nach der Darstellung von Fm – aufgrund seiner formellen Supraordination ein Modell durch, das seine Mitarbeiter nicht mittragen können, die er eigentlich durch die Bildung einer Arbeitsgruppe partizipieren lassen wollte. Gleichzeitig will er Interessenkonflikte nicht eskalieren lassen und beugt sich dem Einfluss eines einzelnen Beamten. Im Folgenden deuten sich bereits mögliche Außenwirkungen dieser Spielpraktiken an, die später noch eingehender betrachtet werden sollen. Der beschriebene Konflikt blieb kein polizeiinterner, sondern wurde an die Presse weitergegeben („lanciert“), d. h. durch seine Veröffentlichung noch brisanter. Er konnte deswegen eine öffentliche Diskussion auslösen, weil das geschilderte Vorgehen im deutlichen Widerspruch zu den offiziellen Zielen der polizeilichen Tätigkeit im Sinne der Reform der 1990er Jahre steht. Versprochen wurden den Bürgern mehr Polizeibeamte für den Einsatz- und Streifendienst und damit mehr Präsenz im öffentlichen Raum („mehr Grün auf die Straße“). Das Beispiel des sich letztendlich durchsetzenden Personalverteilungsmodells in der PI funktionierte (in der Argumentation von Fm) nach der gegenläufigen Entwicklung, die Fm auf den Punkt bringt: „mehr aus der Fläche in die Zentren“. Es ist deswegen brisant, weil es den Widerspruch verdeutlichen kann und aufzeigt, dass die Reformversprechen nicht (immer) umgesetzt werden. Fm stellt damit die Arbeit der AG und das von ihr entwickelte Modell argumentativ in den Dienst sachlicher Erwägungen (und damit in den Dienst der Reform), welche sich jedoch aufgrund persönlicher Interessen und der mangelnden Führungswahrnehmung des PI-Leiters (der sich unter Druck setzen ließ) nicht durchsetzen konnten. Fm verweist hier auf die den polizeiinternen Entscheidungen zugrunde liegende Mikropolitik, die Möglichkeitsräume einschränkt und sachliche Orientierungen in den Hintergrund treten lässt. Die Arbeitsgruppe als geeignetes Instrument der Mitarbeiterpartizipation wird dann als eine scheinheilige, fingierte Strategie empfunden, unabhängig davon, welche Motive den PI-Leiter zur Bildung der AG veranlassten. Sie wird deshalb als Täuschung beschrieben, weil die von ihr – in einem als legitim empfundenen und vom PI-Leiter zunächst als solchen anerkannten Prozess – erarbeiteten Ergebnisse keine Umsetzung erfuhren, sondern den persönlichen Interessen einzelner unterlagen. Die Existenz einer Arbeitsgruppe täuscht damit Partizipation im Innenverhältnis (d. h. insbesondere zwischen den formellen Hierarchieebenen) und im Außenverhältnis vor, die (so) nicht stattfindet und sie täuscht – aus der Perspektive jener Beamten, die selbst Erfahrungen in derartigen Arbeitsgruppen gesammelt haben – zudem vor, dass die Personalverteilung im Sinne einer verstärkten Bürgerorientierung und Präsenz der Polizei auf der Straße konzipiert wird. Die deutliche Kritik von Fm wird zwar von Dm durch eine ironische Plausibilisierung des Geschehens entschärft (vgl. Z 57): „is doch in Ordnung ist doch die Gegenreform“, das Thema ist jedoch keineswegs beendet, sondern wird zwischen Fm einerseits und Cm, Em andererseits weiter diskutiert. Em entwickelt im Weiteren – was hier nicht als wörtliches Transkript wiedergegeben wird – seine Vorstellung von der Erarbeitung eines Personalverteilungsmodells, wobei er

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

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die richtungsweisende und tonangebende Rolle des PI-Leiters betont. Aus seiner Sicht ist es der PI-Leiter selbst, der als formell Supraordinierter die „Marschrichtung“ vorgeben muss und damit das Ziel der Personalverteilung bestimmt. Der PI-Leiter darf die Verantwortung für Personalfragen nicht anderen überlassen („ich kann doch nicht irgendwelche Leute zusammenrufen und sagen verteilt mal mein Personal“) bzw. bei folgender Kritik an dem Modell die erarbeiteten Vorschläge ignorieren („und wenn mir das nicht gefällt dann sage ich nein“). Wenn ein Dienststellenleiter sich die Entscheidungen in Personalangelegenheiten abnehmen lässt, dann ist dies für Em gleichlautend mit einem Machtverlust, dann kann dieser in seiner PI „überhaupt nichts mehr umsetzen“. Partizipation der Mitarbeiter an Personalentscheidungen erscheint somit für Em abwegig, was seine oppositionelle Haltung zur Kritik von Fm demonstriert. Im Lauf der weiteren Diskussion sieht sich Fm noch einmal aufgerufen, den Kern dessen zu erläutern, wofür das Beispiel aus seiner Sicht steht und weswegen er es in die Gruppe eingebracht hat. Dies betont er auch performativ durch Wiederholung: „das Entscheidende ist das Entscheidende ist“. Er fokussiert dabei nicht primär auf das Ergebnis (d. h. die Ablehnung des von der Gruppe entwickelten Konzeptes), sondern kritisiert den Prozess der Entscheidungsfindung, d. h. das Verfahren und seine mangelnde Legitimität. 83 84

nein das Entscheidende ist das Entscheidende ist dass sein Berechnungsmodell oder Denkmodell in der Diskussion gar keine Rolle gespielt hat. und es ist auch ganz stark zu

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vermuten, dass es irgendwo in der Schublade gelegen hat.

Fm:

|_Cm: ja

86 87

Fm:

und dann fühle ich das muss ich ganz ehrlich sagen dann fühle ich mich vorgeführt.

Fm:

ne wenn ich also mit Sicherheit wenn ich also und und ich muss das jetzt persönlich war ich

|_Cm: ja

88 89 90

betroffen weil ich nämlich in meinem Urlaub dreimal zu dieser eh Veranstaltung hingegangen

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bin, meinen Urlaub unterbrochen hab weil mir an der Sache gelegen war. (.) also das das muss

92

ich sagen das macht mich sehr betroffen da persönlich auch.

Hier wiederholt Fm seine bereits zuvor in die Diskussion eingebrachten Schilderungen: Das Personalverteilungsmodell, das nun dem PI-Leiter explizit zugeschrieben wird („sein Berechnungsmodell“), wurde – so die Kritik von Fm – nicht in die Diskussion der AG eingebracht, sondern existierte bereits zuvor und damit hinter dem Rücken der AG-Mitglieder („irgendwo in der Schublade“). Der Dienststellenleiter agierte daher aus seiner Sicht intransparent, eigenmächtig und vergeudete zudem die Ressourcen der Mitarbeiter, die ernsthaft an einem Modell arbeiteten, das von vorn herein nur als Alibimodell galt. Der PILeiter täuschte laut Fm seine Mitarbeiter über die Möglichkeit der Beteiligung an Entscheidungen über Personalfragen. Fm ist daher – wie er bereits in der vorherigen Passage betonte – erbost über den Prozess der Entscheidungsfindung, d. h. das Spiel um Verantwortlichkeiten mit doppeltem Boden und nicht in erster Linie über das letztendliche Ergebnis. Er fühlte sich „vorgeführt“, d. h. nicht ernst genommen und der Lächerlichkeit preisgegeben. Seiner persönlichen Betroffenheit und Verärgerung macht er in den letzten Zeilen der Sequenz Luft, was Cm mit mehrmaliger Validierung registriert. Sein über das normale Maß hinausgehende Engagement für die AG (mehrmaliges Unterbrechen seines Urlaubes wegen der AG-Treffen) und sein ehrliches Interesse an der Neukonzipierung eines Personalverteilungsmodells, das sich an den Belastungen der ein-

260

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

zelnen Bereiche orientiert („weil mir an der Sache gelegen war“), wird von Fm nunmehr als sinnloses Unterfangen und Fehlinvestition betrachtet – eben als Scheinheiligkeit hinsichtlich ernst gemeinter Mitarbeiterpartizipation. Dieses Beispiel eines missglückten, zumindest in seinen Ansätzen als Bottom-upStrategie (langfristige Personalverteilung durch die Mitarbeiter, statt durch den Vorgesetzten) gedachten Prozesses soll nun um das Beispiel des im Organisationsalltag praktizierten Umgangs mit schriftlichen Informationen (Erlassen aus dem Innenministerium) als Topdown-Prozess ergänzt werden. Das zweite Beispiel einer Spielpraxis um Verantwortlichkeiten, das aus der Diskussion der Gruppe Immunisierung entstammt, widmet sich dem spielerischen Umgang mit Weisungen und Erlassen, die von vorgesetzten Ebenen der Aktenpraxis (z. B. aus dem Innenministerium) an die Aktionspraxis im ESD herangetragen werden. Der Umgang mit Informationen, den schriftlich ausformulierten Erwartungen vorgesetzter Ebenen an die Basis im Einsatz- und Streifendienst, ist immer wieder Thema in den einzelnen Diskussionen. Insbesondere die Frage, ob die Selektion von Informationen durch die Vorgesetzten zur Weitergabe an ihre Mitarbeiter als deren Entlastung oder Entmündigung verstanden werden kann, wird heftig diskutiert. Zum einen entwerfen sich Vorgesetzte als Experten für Informationsselektionen, als kompetente Entscheider über wesentliche oder unwesentliche Informationen, zum anderen wird das Bild von Vorgesetzten skizziert, die alle Informationen unbesehen an ihre Mitarbeiter weitergeben und sich somit lediglich als „Durchlauferhitzer“ verstehen. Solchen Vorgesetzten bleibt der Vorwurf nicht erspart, dass diese Praxis ihnen dazu dient, Mitarbeiter im Bedarfsfall auf die schriftlichen Anweisungen zu verweisen und bei Nichteinhalten sanktionieren zu können. Für die Aktionspolizisten werden dann alle schriftlich weitergegebenen Informationen zu Risiken, weil sie sich nicht in der Lage fühlen, diese Informationen wahrzunehmen, darauf aber bei gegebenem Anlass festgelegt werden können. Während aus der Sicht der Aktenpraxis dies nur eine „Legende“ darstellt, die sich seit Jahren ohne Entsprechung von Erfahrungen tradiert, werden aus der Perspektive der Aktionspraxis Beispiele dafür eingebracht. Eine exemplarische Verhandlung dieses Spiels um Verantwortlichkeiten (Wer ist zuständig dafür, Informationen zu selektieren? Wer muss es sich zurechnen lassen, wenn diese Informationen nicht wahrgenommen werden? Wie wird mit dem Ignorieren umgegangen?) kann die Komplexität demonstrieren. In den im Folgenden interessierenden Sequenzen, wird vordergründig die Frage des Informationsflusses zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern verhandelt. Dabei bewegt sich die Diskussion zwischen Polizeibeamten des gehobenen und höheren Dienstes (es handelt sich um die bereits aus der Fallskizze 4 bekannte Gruppe Immunisierung) von der Frage nach der Kompetenz für die Entscheidung, welche Informationen an wen weitergegeben werden sollen, zur Thematisierung des organisationellen Sinns der Informationsselektion durch Vorgesetzte. Die Fokussierung auf Verantwortung und ihre Delegation spielt dabei eine zentrale argumentative Rolle. Das „Vorenthalten“ von Informationen, d. h. die Selektion bei der Informationsweitergabe durch die Vorgesetzten, wird dabei – vor allem von Em als Führungsbeamten des höheren Dienstes – als Aufgabe der Vorgesetzten zur Entlastung der Mitarbeiter charakterisiert. Nach einer einleitenden Zusammenfassung des bisher in der Diskussion implizit Gebliebenen („zwischen den Zeilen“), verweist zunächst Hm auf die entlastende Funktion des bewussten Vorenthaltens von Informationen, was von ihm jedoch nicht als Distinktion der Vorgesetzten von den Mitarbeitern, sondern als Ausdruck von „Verständigung“ bewertet

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

261

wird. Hm sieht sich als PK-Leiter dabei in der Rolle eines Filters, der an der Schaltstelle zwischen den nächsthöheren formell-hierarchischen Ebenen („oben“) und den Mitarbeitern im ESD entscheiden kann, welche Informationen er zur Weitergabe selektiert. Er fasst das Ausfiltern von Unwesentlichem im Begriff „Informationsmüll“ zusammen, was seine eigene Positionierung sozusagen als Müllmann, der Wesentliches von Unwesentlichem, Verwertbares von Wertlosem trennt, verdeutlicht. Em unterstützt das Argument einer notwendigen Selektion je weiter man in der formellen polizeilichen Hierarchie nach unten kommt, besteht in seiner leitenden Position selbst aber darauf, umfangreiche Informationen zur Verfügung gestellt zu bekommen. Für ihn ist diese Selektion erforderlich, um handlungs- und kommunikationsfähig zu bleiben („damit man Antworten geben kann“). Geeignete Vorgesetzte zeichnen sich aus dieser Sicht also dadurch aus, dass sie Experten für diese Selektionsprozesse sind. Sie sind die Verantwortlichen für das Sichtbarmachen größerer Komplexe. Nehmen sie diese Informationsselektion nicht wahr, sondern agieren als „Durchlauferhitzer“, d. h. geben sie unselektiert und unreflektiert die ihnen zugänglichen Informationen an ihre Mitarbeiter weiter, werden sie ihrer Rolle als Vorgesetzte nicht gerecht. Em kritisiert an einem solchen Vorgehen die mangelnde Übernahme von Führungsverantwortung, die sich in der bürokratischen und aktenförmig geprägten Informationsweitergabe wiederfindet („mit der Bitte um Kenntnisnahme“, „mit der Bitte um Stellungnahme“). Diese Positionierung von Em, der den Vorgesetzten eine supraordinierte Stellung hinsichtlich des Informationsmanagements zuspricht, wird jedoch nicht von allen Führungsbeamten in der Diskussion geteilt. Bm, der selbst als Beamter des höheren Dienstes eine Polizeiinspektion leitet, widerspricht diesem Konzept, auch wenn die Gegenposition von ihm nicht explizit bezogen wird, sondern sich nur implizit aus seiner Argumentation erschließt, wie die folgende Sequenz demonstrieren kann. Er skizziert in dieser Sequenz das „Informationsbedürfnis“ seiner Mitarbeiter. 66

Bm: ...die ham n unterschiedliches Informationsbedürfnis, neh wenn Sie die jetzt traktieren indem Sie

67

vornehmen, nimm mal zur Kenntnis oder so was, gibt dir geben dir noch ein Papier, das nehmen

68

die nicht hin

69 70

|_ Dm: ja Bm: wir la- machen ihren Namen daran, so was wir machen mit den jährlichen Belehrungen ne

71 72

|_ Dm: ja Bm: Annahme von Belo- Belohnungen und Geschenken, ob man da was zu heftet oder nicht, das

73

spielt überhaupt keine Rolle (.) die unterschreiben das blind. äha wenn man son Informationspool

74

schafft wo die sich dann reinklinken können und nach ihren Bedürfnissen sich

75

informieren können [Am: räuspernd] äha dann äh äh funktioniert das schon eher (.) äha aber

76

die Fülle der Informationen die wir inzwischen auf die Kollegen herniederprasseln lassen ham

77

dazu geführt dass viele sich zurückgezogen haben. die ham gesagt Moment mal (.) ich habe

78

siebzig Vorgänge äha und heute morgen hab ich dreißig dazu gekriegt (.) äh ihr könnt mich ihr

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könnt mir gestohlen bleiben (.) äha damit äh wann wird der Kollege der pensioniert ist, wann

80

wird der ersetzt

81

|_ Am: hmhm

Bm stimmt zwar der Einschätzung der Situation durch Em zu und verwendet zudem die neutrale Bezeichnung der „Fülle der Informationen“ statt „Informationsmüll“ wie Hm es

262

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

tat, zieht jedoch daraus andere Konsequenzen, die z. B. auch das Recht, Informationen nicht zur Kenntnis zu nehmen, beinhalten. Er befürwortet die Selektion relevanter Informationen durch die Basisbeamten selbst, so dass sie sich „nach ihren Bedürfnissen“ in einem „Informationspool“ bedienen können. Gerade weil die Beamten des ESD nur eingeschränkt interessiert sind, müssen sie selbst über die für sie wertvollen oder wertlosen Informationen entscheiden können. Bm betont damit die Autonomie der ausführenden Ebenen und deren Eigenverantwortung, die keine Filterung seitens der Vorgesetzten benötigt. In diesem Zusammenhang erfüllt auch das Abzeichnenlassen von Schriftstücken laut Bm nicht seinen Zweck – da die Unterschrift dabei gerade als Beleg für das Zur-KenntnisNehmen der Informationen gelten soll. Diese Informationen werden zwar unterschrieben, nicht jedoch be- und gemerkt. So ist die jährliche Belehrung über die Annahme von Belohnungen und Geschenken für Bm zu einem Ritual geworden, bei dem die ursprünglich beabsichtigte Idee einer Bestätigung des Zur-Kenntnis-Nehmens verfehlt wird; die Papiere werden „blind“ unterschrieben. Die bisherige Praxis, die Basisbeamten mit Informationen förmlich zu überhäufen, ruft aus dieser Sicht nur deren Abwehr hervor. Performativ bezieht sich Bm in diese Gruppe der Vorgesetzten ein. Auch er ist mitverantwortlich für die Informationsflut („die wir inzwischen auf die Kollegen herniederprasseln lassen“). Die Beamten der Basis haben sich „zurückgezogen“, sind an diesen schriftlichen Vorgaben desinteressiert und nehmen sie nicht zur Kenntnis. Die deutliche Formulierung („ihr könnt mir gestohlen bleiben“) steht dabei für die Brisanz und Bedeutung des Problems. Durch die hohe Arbeitsbelastung ist für die Aktionspolizisten die Bewältigung des Alltagsgeschäftes prioritär. Was darüber hinausgeht, hat in der Beschreibung von Bm kaum Chancen, wahrgenommen zu werden. Wenn überhaupt interessieren sich die Beamten für die Personalfragen und die damit verbundene Kritik an Einsparungen und Personalmangel. Eine diskursive Wende der Diskussion leitet Dm ein, indem er auf die Funktionalität der undifferenzierten und nicht selektierten Informationsweitergabe durch die Vorgesetzten zurückkommt, die Em als mangelnde Wahrnehmung der Führungsverantwortung kritisiert hatte. Als Beamter im gehobenen Dienst in der Position des Leiters ESD kann er dieser Kritik zustimmen, sieht jedoch in dem undifferenzierten „Zuschütten“ mit Informationen die gezielte Absicherung der Vorgesetzten und das damit verbundene jederzeit aktualisierbare Zur-Rechenschaft-Ziehen der Mitarbeiter. Dieses Argument führt in der Gruppe zu einer längeren Auseinandersetzung über dessen Realitätsgehalt, die sich in der Konfrontation zwischen Em (Beamter des höheren Dienstes in leitender Funktion) und Dm (Beamter des gehobenen Dienstes in leitender Funktion) zuspitzt. Diese interaktiv dichte und die differierenden Orientierungen pointiert zusammenfassende längere Passage soll daher hier in die Interpretation mittels zweier Sequenzen einbezogen werden. In der ersten Sequenz bringt zunächst Dm seine Position zum Ausdruck, die von Em umgehend als „Legende“ gerahmt wird: 097

Dm:

das was sie erreicht haben (.) nur eins kommt noch da- vielleicht dazu ein Aspekt, äh wenn ich

098

den Ihnen dann mal hinzufügen darf, dieses Wei- diese Weitergabe an Informationen, dieses

099

Zuschütten von Informationen hat son Pseudocharakter und und auch sag ich mal nen

100

Absicherungscharakter und dann isses derjenige der vor als Vorgesetzter sag ich mal nicht die

101 102

Bremse zieht irgendwo weil er erkannt hat das ist zuviel des Guten, der ist nachher derjenige der ihn auch daran bemisst und dann bestimmte Dinge sanktioniert. nämlich (.) hast du denn

103

nicht gelesen, Seite neunundsiebzig, vom Gutachten hast du nicht oder vom Erlass (xxxxxxxxxx)

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination 104

wenn ja, nämlich was du nämlich einzuhalten hattest und dann wird ihm noch etwas

105 106

263

übergestülpt. Em:

Tobias das ist ne Legende, dafür gibts kein praktisches Beispiel

107

|_ Dm: doch doch Michael

108

|_ Em: stimmt nicht

109

|_ Dm: doch Michael doch

110 111

|_ Em: nee Dm:

es ist es ist so.

112

|_ ME: (xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)

113

|_ Bm: dein Leiter Einsatz hier

114

|_ Em: das erzählt man seit zwanzig Jahren

115

|_ Dm: nein nein Michael

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|_ Em: das ist bestimmt ne (Absicherung von Vorgesetzten) das glaub ich nicht |_ Dm: nein. in bestimmten Situationen werden nämlich genau diese

117 118

Informationen die man undifferenziert weitergegeben hat werden nämlich hochgeholt und

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gesagt, bitteschön und hier hast du einen Verstoß begangen und daran mess ich dich jetzt |_ Em: glaub ich selbst nicht

120 121

|_ Dm: doch

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|_ Bm: glaub ich auch nicht |_ Gm: das denk ich auch nicht

123

|_ Am: hab ich auch noch nicht erlebt (.) kann ich nicht bestätigen

124 125

Dm:

also bei bei uns bei uns ist es so in in einem Disziplinarverfahren jetzt äh auffällig geworden.

126

nech dass man also irgendetwas jetzt zitiert und sagt also bitteschön wir ham mal geregelt

127

Havariegut (.) wie ist der Umgang mit Havariegut

128

|_ Hm: das ist doch dann (.) das wird mit rausgekramt auch

129

|_ Em: das brauchste nicht regeln, das weiß man

Gerahmt als Ergänzung zu Bm („ein Aspekt, äh wenn ich den Ihnen dann mal hinzufügen darf“) verlagert Dm den Diskurs auf die Frage, welchen Gewinn die Vorgesetzten aus einer undifferenzierten Weitergabe von Informationen an die ausführenden Ebenen ziehen können. Diese Umgangsweise verdeutlicht für ihn einen „Pseudocharakter“, d. h. es wird nicht beabsichtigt oder erwartet, dass ein Beamter des ESD die Vielzahl der Informationen wirklich aufnimmt und sein Handeln nach ihnen ausrichtet. Die Umsetzung der Anweisungen in die Aktionspraxis ist damit nach Dm nicht das intendierte Ziel. Wie oben in der Zusammenfassung des Beispiels bereits erläutert, wird diese Art der Informationsweitergabe als funktional für den Vorgesetzten betrachtet, der auf die weitergegebenen Informationen im Bedarfsfall verweisen kann. Sie fungieren damit in dieser Argumentation als Mittel, formell subordinierte Beamte bei Nichtbeachtung schriftlicher Informationen selektiv sanktionieren zu können, indem man ihnen die Nichtbeachtung schriftlicher Informationen anlasten kann. Ein Vorgesetzter, der sich als besagter „Durchlauferhitzer“ versteht, kann auf diesem Weg Verantwortung auf die Mitarbeiter verlagern. Die Aktionspolizisten der Basis müssen mit der Informationsmenge umgehen lernen und befinden sich in der riskanten Situation, auf die schriftlichen Anweisungen, Erlasse o.ä. im Bedarfsfall verwiesen werden zu können. Durch mangelnde Wahrnehmung der Führungsverantwortung, durch „Zuschütten“ mit Informationen, können die Vorgesetzten sich also selbst ent- und ihre Mitarbeiter belasten.

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Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

Dm kritisiert deutlich dieses Spiel der Vorgesetzten mit Verantwortlichkeiten, um sich selbst abzusichern. Heftigen Widerspruch erfährt Dm von Em, der das Festnageln der Basisbeamten auf weitergegebene Schriftstücke durch die Vorgesetzten als „Legende“ betitelt, d. h. als eine historische Erzählung („das erzählt man seit zwanzig Jahren“), die keinen Anspruch auf Wahrheit erheben kann und sich seit Jahren ohne Entsprechung in der Handlungspraxis und damit ohne empirische Basis tradiert. Er bestreitet eine in dieser Hinsicht existierende Sanktionspraxis. Die Argumentationsfigur von Em entspricht dem Grundsatz: ‚es kann nicht sein, was nicht sein darf‘. Em nimmt für sich in Anspruch, generell definieren zu können, was in der Polizei passiert bzw. nicht passiert, was also der polizeilichen Alltagspraxis entspricht. Er lässt es dabei gerade nicht zu, dass einzelne Beispiele, die seiner Ansicht widersprechen, in der Diskussion verhandelt werden. Ein demokratisches Aushandeln darüber, was in der Polizei passiert bzw. nicht passiert, so wird auch im weiteren Verlauf der Passage deutlich, gestattet Em nicht. Dm hingegen argumentiert auf der Basis eines konkreten, zudem aktuellen Beispiels aus seiner Dienststelle, das er in die Diskussion zur Unterstützung seiner Argumentation einbringen möchte. Der entscheidende Unterschied ist daher – wie sich im Folgenden noch eingehender zeigen wird – nicht die inhaltliche Proposition von Em zu der von Dm, sondern die performative Struktur seiner Argumentation, d. h. seine fehlende Bereitschaft, sich in einen Diskurs zu begeben, der die Erfahrungsbasis von Dm ernst nimmt und auf diese einlässt. Em fragt nicht nach einem praktischen Beispiel, d. h. der empirischen Basis, sondern behauptet deren Nichtexistenz – und das auch noch, als das Beispiel im Ansatz von Dm bereits dargelegt ist. Auch auf performativer Ebene wird die konfrontative Diskussion zwischen Em und Dm deutlich. Durch die direkte Ansprache von Dm mit dessen Vornamen (vgl. Z 106) verdeutlicht Em, dass er ihn persönlich kennt und duzt, sich ihm also keineswegs unterlegen fühlt. Dm beantwortet dies prompt, indem auch er Em mit Vornamen anspricht (Z 107). In ihrer Wahrnehmung diskutieren hier zwei gleichrangige Partner, die darum konkurrieren, wer die polizeiliche Realität angemessen und wahrheitsgetreu beschreibt. Der oppositionelle Schlagabtausch (nein – doch) ist zunächst nicht empirisch fundiert, sondern stellt Behauptungen gegenüber, die immer wieder bekräftigt werden (Z 106-111). Dm beharrt im Weiteren auf seinem Standpunkt, dass es Situationen gibt, in denen diese schriftlich weitergegebenen Informationen als Maßstab für das polizeiliche Handeln zitiert und daraufhin Tätigkeiten als Verstoß bewertet werden. Während Em in der Diskussion Unterstützung durch andere Teilnehmer erfährt (Bm, Gm als Beamte des höheren Dienstes, Am als Angehöriger des gehobenen Dienstes), wird diese Validierung Dm versagt. Er versucht, seine Position durch empirische Fundierung, d. h. ein aktuelles Beispiel aus seiner Dienststelle (Umgang mit Havariegut), zu plausibilisieren, bei dem es sogar zu einem Disziplinarverfahren kam, um die These der Legende widerlegen zu können. Hm und Em formulieren gegen sein – noch nicht abgeschlossenes Beispiel – Einwände auf zwei verschiedenen Wegen, um die Einschätzung als Legende zu sichern: Hm äußert Zweifel daran, dass diese schriftlichen Regelungen der ausschlaggebende Punkt für das Disziplinarverfahren waren („das wird mit rausgekramt“); sie sind danach vielmehr ein Weg, ein derartiges Vorgehen gegen einen Beamten zu legitimieren. Hierin zeigt sich auf der Ebene des dokumentarischen Sinns jedoch gerade kein Widerspruch zu Dm. Dies bestärkt eher den Eindruck einer Absicherung der Vorgesetzten durch undifferenzierte Infor-

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mationsweitergabe, so dass man sich im Bedarfsfall dieser Legitimation bedienen kann. Dabei sind diese Gründe die offiziell genannten und akzeptablen, während es andere Gründe gibt, die authentisch und handlungsleitend, aber nicht zu veröffentlichen sind. So behauptet Hm – der sich als einziger überhaupt auf dieses Beispiel einlässt, es also als empirische Basis anerkennt – ohne den konkreten Einzelfall näher zu kennen und kennenlernen zu wollen, dass der Verstoß gegen schriftlich geregeltes Handeln nicht die Ursache für das Verfahren gewesen sein kann. Em hingegen versucht, das Beispiel zu entkräften, indem er den Umgang mit Havariegut als nicht regelungsbedürftig ansieht („das brauchste nicht regeln, das weiß man“). Es gehört für ihn zum Grundwissen eines Beamten, die Umgangsmodalitäten zu kennen. Wer dies nicht beherrscht, kann kein fachkompetenter Polizist sein und hat damit ein Disziplinarverfahren als angemessene Konsequenz zu tragen. Einen Zusammenhang mit schriftlich weitergegebenen Informationen und ein Festnageln darauf durch den Vorgesetzten verneint Em. Dieses Bestreiten heißt aber in der Folge, dass die schriftlichen Dokumente der Vorgesetzten wirkungslos sind, weder handlungsleitende Orientierungen geben, noch ihr Nichtbeachten zu negativen Konsequenzen führt. Mit dieser Zuspitzung wird deutlich, dass durch die Argumentation von Em die Erlasse und Weisungen ebenso Legenden bleiben wie die Geschichten über ihre negative Wirkung auf die Basisbeamten. Es dokumentiert sich zudem, dass den formell supraordinierten Polizeibeamten, indem sie Dm sein Beispiel gar nicht zu Ende führen lassen und sich für dessen empirischen Beleg nicht interessieren, empirische Überprüfungen unbedeutend und nicht notwendig erscheinen. Das Thema kann innerhalb der Gruppe damit nicht in eine gemeinsame Konklusion überführt werden. Em und Dm repetieren vielmehr ihre Positionen, so dass die Diskussion letztendlich mit diesen divergierenden Positionen beendet wird. 138

Em:

das hats nicht gegeben (.) es gibt bestimmte Sachen die brauchste eigentlich nicht regeln wenn

139

du zum Beispiel Umgang mit Havariegut meinst, da braucht man nichts regeln. das weiß man

140

dass man das nicht (nehmen) darf ne? ohne dass man das irgendwo |_ Bm: @@ (xxxxx)

141 142

Em:

ohne dass das irgendwo steht (.) das weiß man eben halt

Em:

und wer das nicht weiß dem musste das irgendwo vielleicht erklären.

|_ ?m: hmhm

143 144

|_ Dm: mag ja jetzt auch schon geschehen sein

145 146

jetzt hier

147

|_ ?m: ja

148

|_ Em: aber dieses hier mit äh irgendwelchen Verweisen auf irgendwelche Sachen

149

hundertneunundsiebzig (.) was weiß ich nicht wo (.) nee also Seite hundertneunundsiebzig, das

150

das findet nicht statt. (.) man unterstellt immer dass man das als Vorgesetzten, die Vorgesetzten

151

denken sich ja eh häufig viele Schlechtigkeiten aus, die machen das äh Runterschicken ja auch

152

nur damit sie den Kollegen dann äh irgendwo was ans Zeug flicken und das ist ja die Legende

153

die immer im Raume steht

154

|_ Bm: aber die verkauft sich auch

155

|_ Em: kenn dafür (.) klingt ja auch klasse

156

|_ Am: so kenn ich das nicht [xxxxxxx]

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Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

157 158

|_ Em: ich kenn das auch ich kenn das Dm:

so wird das in der Tat von manch einem noch gesehen

159

|_ Em: ja weiß ich aber frag mal welche

160

|_ Bm: für wen

161 162

|_ Dm: so wird es empfunden Em:

163

aber frag doch mal welche praktischen Beispiele es denn da gibt (.) wann passiert denn das mal? wer wer hat denn solche Erfahrungen gemacht so wie du sie beschrieben hast.

164

|_ Dm: ja bei uns jetzt

165

|_ Gm: hmhm

166

_ Dm: im

167

Verfahren jetzt

168 169

|_ Am: hmhm Em:

170

Tobias das sind Havariegute, da brauchste nicht zu regeln, das nimmt man nicht mit. |_ Dm: beispielhaft

171 172 173

|_ ?m: ja Em:

das ist im Zweifelsfall ist es immer noch ne Fundsache die du da was weiß ich machen wü- die kannste nicht einfach einstecken (.) das gehört...

Em generalisiert seine Erfahrungen auf die gesamte Organisation Polizei („das hats nicht gegeben“) und unterstreicht damit noch einmal die seines Erachtens bestehende Unglaubwürdigkeit des von Dm eingebrachten Beispiels. Zurückgreifend auf seine Argumentation, dass es Dinge gibt, die man nicht regeln muss, da sie sozusagen zum Grundrepertoire jedes Polizisten gehören („das weiß man eben“), etikettiert er den Beamten aus dem Beispiel als unwissend, unerfahren und inkompetent. Gleichzeitig färbt diese Einschätzung auf Dm ab, der dieses Beispiel zur Stärkung seiner Argumentation eingebracht hatte. Paradoxerweise grenzt sich Em bei der Frage des Umgangs mit Havariegut explizit von den schriftlich fixierten Regelungen ab („ohne dass das irgendwo steht“) und zeigt dadurch gerade die vorher von ihm negierte Bedeutung schriftlicher Dokumente. Auf diese kann man sich eben doch im Bedarfsfall berufen, sie gelten als legitimes Mittel der Begründung. In dem diskutierten Fall des polizeilichen Umgangs mit Havariegut, der für Em so klar und selbstverständlich ist, erscheint es ihm nur nicht nötig. Damit erschüttert Em aber implizit sein Legendenargument. Wenn die schriftlichen Informationen eine derartige Rolle spielen, dann haben sie gerade die erörterte legitimierende Funktion und können bei Nichtbeachtung zu Sanktionen führen. Explizit jedoch hält Em an der Rahmung als Legende fest: die Mitarbeiter des ESD ‚unterstellen‘ den Vorgesetzten, dass die sich „Schlechtigkeiten“ ausdenken. Die Legende besagt dann, dass Handlungen von Vorgesetzten oft nicht das sind, was sie zu sein scheinen, sondern als dauerhaftes Damoklesschwert möglicher Sanktionen gegenüber den Basisbeamten verstanden werden müssen. Bm bestätigt diese Sicht und betont die Akzeptanz einer solchen Legende an der Basis. Auch Dm lenkt hier ein durch die distanzierte Bemerkung, die derartige Geschichten als überholt charakterisiert: „so wird das in der Tat von manch einem noch gesehen“. Er gibt seine Position nur scheinbar auf, lenkt er doch von der Frage ab, ob diese Geschichten der Handlungspraxis entsprechen oder nicht, und stellt die Bedeutung aufgrund der Befindlichkeiten, der emotionalen Einschätzung der Basisbeamten heraus („empfunden“). Dm

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

267

schränkt im Weiteren seine Sicht Schritt für Schritt in Richtung einer zunehmenden Subjektivierung ein. Em kann am Ende der Sequenz seine Sicht noch einmal stärken. Jeder, der eine solche Legende als Tatsache behauptet, würde dann als Lügner entlarvt, so auch Dm. Abgeschwächt wird sein Vorwurf jedoch in Z 163 durch die irritierende Frage: „wer hat denn solche Erfahrungen gemacht so wie du sie beschrieben hast“. Diese Frage wurde in der Diskussion schon beantwortet, ohne dass Em bereit war, sich darauf einzulassen. Wenn es – um in der Logik dieser Frageformulierung zu bleiben – keine Beispiele für die Legenden gibt, dann wäre auch Dm ein Legendenerzähler. Hat dieser jedoch Recht, dann greift das Legendenargument von Em gerade nicht, sondern wird durch den konkreten Erfahrungshintergrund ad absurdum geführt. Die letzten Äußerungen von Em in der Sequenz (Z 169, 172-173) haben einen stark belehrenden Charakter, den er über die persönliche Ansprache von Dm inszeniert. Dm kann sich somit – auch aufgrund der fehlenden Unterstützung durch andere Diskussionsteilnehmer – mit seiner Argumentation gegenüber Em nicht durchsetzen, der mit Unterstützung anderer seine Rahmung als Legende stärkt. Damit wird die Diskussion nicht durch eine einheitliche, auf einen gemeinsamen konjunktiven Erfahrungsraum verweisende Konklusion beendet. Die Aktenpolizisten des höheren Dienstes sind – das wird an diesem Beispiel deutlich – nicht gewillt, das Problem der Informationsweitergabe an die und -verarbeitung durch die ausführenden Ebenen als ein strukturelles zu betrachten. Die Beamten des gehobenen Dienstes sind sich des Absicherungscharakters einer Weitergabe von Informationen an die Beamten im ESD für die Vorgesetzten bewusst, während letztere derartige Beispiele als „Legenden“ etikettieren. Hier zeigt sich die Inkongruenz der Erfahrungsräume und Orientierungsrahmen der beiden formellen Hierarchieebenen. Im Diskurs über die Alltagspraxis reproduziert sich die in die Alltagspraxis selbst eingelagerte Inkongruenz. Das Spiel um Verantwortlichkeiten bleibt in dieser Hinsicht undurchsichtig, da die Spielregeln von den Beamten im ESD nur erahnt werden können. Das in der Diskussion eingebrachte und performativ praktizierte Spiel um Verantwortlichkeiten geht zugunsten der Zuschreibung einer möglichen Sanktionierung aufgrund missachteter Informationen als „Legende“ aus. Em kann sich als Angehöriger des höheren Dienstes – unterstützt durch andere Teilnehmer – mit seiner Argumentation gegenüber Dm durchsetzen, auch wenn dieser eine explizite Zustimmung verweigert. Die Verantwortungsspiele mit ihren beiden Spielvarianten als Partizipations- und Informationsspiele zeichnen sich dadurch aus, so kann zusammengefasst werden, dass sie jeweils nur scheinbare Partizipation bzw. transparente Weitergabe von Informationen der Aktenpraktiker an die Aktionspraktiker realisieren. Die Mitarbeiter fühlen sich vordergründig an Entscheidungen beteiligt, wenn diese erarbeiteten Entscheidungen jedoch missfallen, wird die Partizipation zurückgenommen und – aus Sicht der Mitarbeiter – im Rahmen des althergebrachten Weisungsmodells gehandelt. Auf diese tradierten Sicherheiten greift man also im Konfliktfall zurück. Jene Vorgesetzten, die alle Informationen an ihre Mitarbeiter weiterleiten (als sog. „Durchlauferhitzer“), agieren aus ihrer Perspektive ganz im Sinn erwünschter Transparenz. Aus der Perspektive der Beamten der formell subordinierten Ebenen können sich ihre Vorgesetzten damit selbst gegenüber den ihnen formell supraordinierten Ebenen absichern und ihre Mitarbeiter im Bedarfsfall auf die weitergeleiteten Informationen verweisen.

268

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

Auch wenn die hier in den Propositionen entfalteten Perspektiven nicht hinsichtlich ihres Wahrheitsgehaltes in Bezug auf die dargestellte Handlungspraxis beurteilt werden können, so eröffnet die Rekonstruktion der Performativität, also der Handlungspraxis des Diskurses selbst, einige Aufschlüsse. Obwohl Em auf die Bedeutung von „praktischen Beispielen“ (Z 106, 162) mehrfach verweist, lässt er sich – ebenso wie die anderen Diskussionsteilnehmer – dort, wo Dm versucht, einen empirischen Beleg anzuführen, nicht darauf ein. Dm wird geradezu daran gehindert, den empirischen Beleg einzubringen. Es wird zudem sogar bestritten, ohne Dm anzuhören, dass seine Darlegungen Wahrheitsgehalt beanspruchen können (vgl. besonders deutlich z. B. von Em in Z 138). Es zeigt sich also, dass die formell supraordinierte Ebene es gewohnt ist, sich mit ihrer retrospektiven Deutung der polizeilichen Alltagspraxis in die kommunikativen Regeln verletzender Weise durchzusetzen. Vor diesem Hintergrund wird die These von Dm über die retrospektive Verantwortungszuschreibung seitens der Supraordinierten ebenso plausibel wie durch die Beobachtung, dass ihnen die Diskussion des von Dm (als empirischer Beleg) angeführten Beispiels zu riskant erscheint. 5.2.2 Statistikspiele – Wettbewerb auf der Ebene der visiblen Aktenpraxis Statistik, d. h. das zahlenmäßige Erfassen und Darstellen bzw. – wie im Weiteren deutlich wird – die Produktion bestimmter Größen, spielt innerhalb der Polizei eine entscheidende Rolle. Auch im Außenverhältnis und dabei vor allem in den Medien wird polizeiliches Handeln oft über die Statistiken erfasst, insbesondere die Polizeiliche Kriminalstatistik (PKS). Um die Statistiken ranken sich daher vielfältige Spielvarianten. Sie generieren im Innenverhältnis der Organisation Polizei einen Wettbewerb auf der Ebene der visiblen und reproduzierbaren Aktenpraxis. Die Spiele, die im Folgenden an einigen Beispielen vorgestellt werden sollen, sind eng verknüpft mit den später noch beschriebenen Beurteilungsund Gehaltsspielen (Kap. 5.2.3.) und den „Papierlagen“-Spielen (Kap. 5.2.4.). Diese drei Spielpraktiken sind im Alltag oft nicht auseinander zu halten, ineinander verwoben, gehen ineinander über etc., sollen aber auf einer analytischen Ebene voneinander unterschieden werden, da sie differierende Akzente setzen. Die Statistikspiele als Wettbewerb verdeutlichen, dass die Dienststellen mittels der dokumentierten Zahlen (u. a. der Anzahl der Einsätze, der Strafanzeigen, der aufgeklärten Sachverhalte) um Personal und Beförderungen konkurrieren. Man tritt mit anderen Dienststellen also nicht primär auf der Ebene der Aktionspraxis (z. B. der Zufriedenheit der Bürger, der Art und Weise der Deeskalation an Einsatzorten) in Konkurrenz, sondern auf der Ebene der schriftlichen Dokumentationen dieser Einsätze. Die Statistiken sind das Medium, über das der Wettbewerb unter Dienststellen geführt wird. Das eigentliche polizeiliche Einsatzhandeln ist invisibel, nur für die unmittelbaren Kollegen im ESD zugänglich und vergänglich, in dem Sinne, dass es nicht reproduziert werden kann. Auf der Ebene der visiblen, den Vorgesetzten der Aktenpraxis zugänglichen Statistiken ist ein Vergleich zwischen den Dienststellen möglich (Wer hat die beste Aufklärungsquote, die meisten Strafanzeigen im Bereich x?). Diese, der Aktionspraxis überlegene Bedeutung der Aktenpraxis für die Personalfrage innerhalb der Organisation Polizei setzt die Polizeibeamten des ESD unter Druck, eine dementsprechende für ihre Dienststelle positiv ausfallende Statistiklage

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

269

zu generieren. Ein Polizeibeamter im gehobenen Dienst, der als DAL tätig ist, formuliert das z. B. so: „wenn wir unsere Zahlen nicht hinkriegen verlieren wir Personal“. Der Wettbewerb hinsichtlich der Personalverteilung gipfelt dann nicht zuletzt in den Statistikspielen, bei denen die Anforderungen an die schriftlichen Dokumentationen ausschlaggebend für die Aktionspraktiker sind in dem Sinn, dass sie sogar von der Aktionspraxis entkoppelt geführt werden, um dadurch Personalansprüche durchsetzen zu können. Der bereits zitierte Beamte bringt dies auf den Punkt: „mittlerweile ist es so dass jeder Einsatz dazu führt, dass da ne Strafanzeige bei raus kommt weil nur das zählt (.) eh und so wird das Personal abgeschöpft“. Das primäre Ziel des polizeilichen Handelns ist es aus dieser Sicht, polizeiliche Einsätze für die statistische Ebene nutzbar zu machen, d. h. vor allem sie in abrechenfähige Strafanzeigen zu transformieren. Die Strafanzeigen als Bewertung einer Handlung Dritter (im Außenverhältnis) werden dann zum entscheidenden Kriterium für die Personalverteilung innerhalb der Organisation Polizei (im Innenverhältnis). Andere Kriterien, die vor allem die Art und Weise polizeilichen Einsatzhandelns betreffen, die Frage professionellen Agierens und das Nutzen deeskalierender Strategien müssen dann aus polizeilicher Sicht notwendigerweise in den Hintergrund treten. Nicht mehr die Qualität polizeilicher Arbeit stellt dann die primäre Orientierung dar, sondern die Frage, wer mit seiner Statistik innerorganisatorisch punkten kann. Durch die Konzentration auf die Aktenpraxis (die Statistiken) kann man zwar Personal halten oder gewinnen in Konkurrenz zu anderen Dienststellen, dieses Personal wird gleichfalls wieder gebunden, da das Schreiben von Strafanzeigen Zeit und Arbeitskraft kostet. Bei diesem Wettbewerb um Personal via Statistik wird daher die Distanz zwischen Akten- und Aktionspraxis offenkundig.180 An zwei ausgewählten Beispielen für Statistikspiele, die in den Gruppendiskussionen verhandelt werden, können diese Praktiken detaillierter nachvollzogen werden. Den Beispielen, anhand derer die Praktiken der modifizierten Statistiken diskutiert werden, ist die vertraute und funktionale Entkopplung von Akten- und Aktionspraxis gemeinsam, wobei diese aber durch die spielerischen Arrangements gerade wieder vereint werden. Die Polizeibeamten der unterschiedlichen formellen Hierarchieebenen sind es gewohnt, mit diesen zwei Praktiken umzugehen und ihre Differenz zu bewältigen. In einer Gruppendiskussion zwischen Beamten des gehobenen Dienstes mit und ohne Führungsfunktion kommt die Gruppe Statistik auf die Frage der „Ehrlichkeit der Statistik“ zurück, woraufhin die Teilnehmer Cm (PK-Leiter) und Am (Sachbearbeiter im ESD) drei verschiedene Variationen der Statistikspiele explizit benennen. Cm will dabei diese Alltagspraxis nicht als „getürkt“ bezeichnen, sondern spricht davon, dass Vorgänge „statistisch kreativ ausgelutscht werden“, was die anderen Teilnehmer mit einem Lachen quittieren: 07

Cm:

wobei wir dieses Problem dann nich so nicht haben äh dass da also getürkt wird was Statistik

08

anbelangt aber wie ist das so schön formuliert worden? Vorgänge müssen statistisch kreativ

09

ausgelutscht werden.

10

|_ ME: @@

180 Mittlerweile zum allgemeinen Repertoire zählend ist der Hinweis, dass die PKS zunächst nichts anderes ist als eine Arbeitsdokumentation der Polizei (nach dem Motto: Was will die Polizei über ihre Tätigkeit berichtet wissen?) und damit weder ein schlichtes Abbild des Kriminalitätsaufkommens noch der tat-sächlichen polizeilichen Handlungspraxis.

270 11

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

12

will sagen da les ich also im Tagesbericht da hat sich jemand erschossen (.) alter Bauer [Zahl]undsiebzig weil er [Krankheit] hatte, der hat postum also nochn Verfahren bekommen

13

nicht strafrechtlich aber zumindest für die Statistik (.) verbotener Schusswaffenbesitz

Cm:

|_ Bm: °unerlaubter

14 Waffenbesitz°

15 16

Cm:

und nicht weil sie nicht registriert war (.) statistisch unerlaubter Waffenbesitz |_ Bm: ja war ja keine Frage

17

|_ Cm: gar

18 19

keine Frage (.) ein Strich offene Straftat. ähem das geht weiter, äh (.) in Wegfurt ist das glaube

20

ich ähnlich gewesen dass ich also aufgeklärte Vorgänge wenn ich welche brauche schöpfen

21

kann bei den Verkehrsbetrieben. ich weiß es auser Nachbarstadt Windstadt ähhh die gucken

22

also auf ihre Statistik und kurz vor Jahresende rufen die also beim WVV, Windstädter

23

Verkehrsverbund an und sagen also [räuspernd] so tausend tausendfünfhundert

24

Fahrgeldhinterzieher würden uns ganz gut zu Gesicht stehen |_ ?m: hmhm

25 26

Cm:

und dann kriegen sie sone Flut an Anzeigen eben noch mal rüber, das sind alles Antragsdelikte

27

ja? dann wird eben da der Strafantrag gestellt. auch beim beim zweiten Mal schon sonst

28

machen sie das erst wenn einer aufgefallen ist |_ Em: ja ja

29 30

Cm:

wegen Fahrgeldhinterziehung geht das automatisch. wenn mir noch Aufklärungszahlen fehlen

31

kann ich das auch so schöpfen ne. also sag mal es ist da mit einem gewissen (.) ja Schmunzeln

32

Augenzwinkern sag ich mal eine Unehrlichkeit wär ja Lüge, lügen tun wir nicht (.) aber in solchen Fällen wird also die Wahrheit geschönt um das mal so auszudrücken

33 34

Em:

...tja

35

Cm:

das Ba- ja sicherlich |_ Am: gibts noch ein Beispiel, Sachbeschädigung PKW (.) hab ich keinen

36 37

Täter (.) man hat randaliert (.) sieben PKW hintereinander zerkratzt Reifen zerstochen. hastn

38

Täter |_ Cm: ja

39 40

Am:

ham wa nich (.) wird auch nix keine Hinweise nichts (.) eine Anzeige, eine Strafanzeige alle sieben PKW, sieben eine Anzeige (.) ham wirn Täter werden sieben Anzeigen geschrieben

Am:

sieben aufgeklärte Fälle

41

|_ Cm: ja

42 43

|_ Cm: nach den PKS-Richtlinien

44

|_ ?m: ist doch fast so

45 46

Cm:

nach den PKS-Richtlinien normalerweise so nicht zulässig

47

Am:

nee is schon klar ja ja aber

Hier werden in wechselseitiger Ergänzung sowohl vom Führungsbeamten Cm als auch anschließend vom Sachbearbeiter Am einige Beispiele dafür eingebracht, wie es gelingt, von einer polizeilichen Tätigkeit im Rahmen ihrer Darstellung maximal zu profitieren, was in der Passage weniger als Lüge denn als legitime Modulation gerahmt wird. Cm liefert selbst zunächst das Beispiel des Suizids eines älteren Mannes, der sich aufgrund einer Erkrankung mit einer sich unerlaubt in seinem Besitz befindlichen Waffe erschossen hat. Aus der schriftlichen Dokumentation des Einsatzes hat Cm entnommen, dass gegen den Mann

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

271

noch eine Strafanzeige für die Statistik aufgenommen wurde („nicht strafrechtlich aber zumindest für die Statistik“). Die Strafanzeige wegen unerlaubten Waffenbesitzes, die strafrechtlich sinnlos ist, weil gegen einen Verstorbenen kein Strafverfahren eröffnet wird, macht polizeiintern gesehen jedoch – so die Argumentation von Cm – durchaus Sinn, da sie als polizeiliche Tätigkeit registriert werden kann. In dem zweiten von Cm genannten Beispiel wird die sozusagen schöpferische Seite (analog der Benennung als „kreativ“) noch deutlicher. Es geht hierbei um die aktive Nachfrage der Polizei nach Vorgängen der „Fahrgeldhinterziehung“181 bei den Verkehrsbetrieben („schöpfen“), für die Statistik vor allem gegen Ende des Jahres (vgl. Z 22-24). Die von Cm benannte dahinter stehende Absicht ist nicht eine härtere Sanktionierung in diesem Deliktsbereich, sondern lediglich die verstärkte Registrierung aufgeklärter Taten im Hinblick auf die polizeiintern damit mutmaßlich erwarteten positiven Folgen für die Dienststelle (Personalverteilung) oder das eigene individuelle Fortkommen (Beurteilung und Beförderung). Der günstige Aspekt dieses Deliktes ist die Tatsache, dass der Täter üblicherweise bekannt ist und die Verkehrsbetriebe diese Daten übermitteln können und daher keine polizeiliche Ermittlungstätigkeit erforderlich wird. Von polizeilicher Seite hat die Nachfrage aus Sicht von Cm den Vorteil, die eigenen Dokumentationen anzureichern und die Aufklärungszahlen verbessern zu können („so tausend tausendfünfhundert Fahrgeldhinterzieher würden uns ganz gut zu Gesicht stehen“). Da die Verkehrsbetriebe flexibel entscheiden können, ob sie einen Strafantrag stellen oder nicht, ist es möglich, diese Anträge bei Bedarf aus polizeilicher Sicht aktiv zu bestellen. Cm will dieses Vorgehen nicht als ernsthaftes oder problematisches verstanden wissen („ja Schmunzeln Augenzwinkern“) und betont noch einmal, dass man nicht von Unehrlichkeit im eigentlichen Sinn sprechen kann („lügen tun wir nicht“). Die Beispiele verdeutlichen für ihn kreative Eigenleistungen der Polizisten, die Modulationen hinsichtlich der statistischen Dokumentation des polizeilichen Handelns vornehmen („wird also die Wahrheit geschönt“). Das Wissen um die Möglichkeiten statistischer Modulationen wird damit implizit als Kompetenz beschrieben, die es nicht zu beklagen oder verurteilen gilt, sondern die als übliche Strategie in der Polizei etabliert ist. Cm hat mit seinen Beispielen zwei Wege, Vorgänge kreativ zu interpretieren, beschrieben: (1) können Ereignisse exzessiv ausgelegt und in strafrechtlich unsinniger Weise (Strafanzeige gegen einen Toten) für die Statistik genutzt werden und (2) können Ereignisse in bestimmten Deliktbereichen aktiv mitproduziert werden, so dass das Dunkelfeld durch die polizeiliche Nachfrage teilweise erhellt wird. Der Sachbearbeiter Am ergänzt daraufhin noch ein weiteres Beispiel statistischer Kreativität, was den gemeinsamen Erfahrungshintergrund in der Gruppe unterstreicht. Wenn man mehrere PKW-Sachbeschädigungen statistisch zu registrieren hat, so differiert die Zahl der registrierten Vorfälle nach der Frage, ob man bereits einen Täter vorweisen kann oder nicht. Ist dies der Fall und der Täter bekannt, so wird (laut Am) pro Sachbeschädigung eine Anzeige geschrieben, so dass man im Beispielfall sieben aufgeklärte Fälle vorweisen kann. Ist der Täter jedoch nicht bekannt und besteht auch kaum Aussicht darauf, ihn zu ermitteln, dann fasst man die sieben Sachbeschädigungen zu einer Strafanzeige zusammen, die (vermutlich) ein nicht aufgeklärter Vorfall bleibt. Dies widerspricht der formellen Erwartung 181 Die Fahrgeldhinterziehung, d. h. die in der Absicht, das Entgelt nicht zu entrichten, erschlichene Beförderung in einem Verkehrsmittel, stellt einen Straftatbestand dar – vgl. § 265a StGB (Erschleichen von Leistungen).

272

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

einer Zusammenfassung von Strafanzeigen: gerade wenn kein Täter bekannt ist und daher nicht feststeht, ob es sich um eine Person handelt, müssten mehrere Anzeigen vermerkt werden; sind die Sachbeschädigungen hingegen einer (evtl. geständigen) Person zurechenbar, würde die Dokumentation als ein Vorgang völlig ausreichen. Auch in diesem Beispiel zeigt sich, dass die Aktionspraxis entsprechend der Logik der Aktenpraxis – und den damit erwarteten Konsequenzen im Innenverhältnis der Organisation Polizei – dokumentiert wird. Die Verschriftlichung polizeilicher Tätigkeiten richtet sich, so zeigt Am, nach dem Eigensinn der Dokumentationslogik, möglichst viele aufgeklärte und wenig nicht aufgeklärte Fälle zu registrieren. Auch wenn Am und Cm darum wissen, dass diese Registrierungspraxis nicht den schriftlichen Vorgaben entspricht, teilen sie die Erfahrung, dass diese Statistikmodulationen praktiziert werden. In der Diskussion wird noch ein weiteres Beispiel dieser Spielpraktiken von Em (DAL) eingebracht, das hier nicht wiedergegeben werden soll. Cm konkretisiert daraufhin später anhand einer anderen Variante des Statistikspiels das Argumentationsmuster, das man seines Erachtens zur Rechtfertigung dieser Praxis verwendet, um die Orientierung an polizeiinternen Konsequenzen zu kaschieren und Gründe für die Praxis anzubieten, die dem polizeilichen Tätigkeitsfeld entstammen: 094

Cm:

ähnliches ähnliches hast du bei sämtlichen nicht bei sämtlichen, bei einer großen Zahl der

095

Geschwindigkeitsmessungen. (.) streng genommen sollten dort Geschwindigkeitsmessungen

096

durchgeführt werden wo ich Unfallursachen bekämpfe, wo die Geschwindigkeit Unfallursache

097

ist (.) es wird zum größten Teil dort gemessen wo es im Karton rappelt [?m: xxxxxxxx] wos

098

was bringt (.) von der Polizei ist es noch mehr aber von den kommunalen kommunalen

099

|_ Bm: also das

100

mit den Geschwindigkeitsmessungen das ist ne Katastrophe |_ Cm: so. ähem im Prinzip auch Unehrlichkeit,

101 102

das ganze wird be- wird äh gerechtfertigt damit indem man sagt wer denn da zu schnell fährt

103

der fährt auch da zu schnell wos gefährlich ist ich kann den da nicht fassen aber ich fass

104

ihn eben da. so baut man also diese gedankliche Krücke nach dem Motto ich kann also auch

105

auf der freien Strecke wo sonst nichts passiert Geschwindigkeitsmessungen durchführen. (...)

106

Em:

macht man auch (.) oder man machts nicht

107

Cm:

oder man macht es nicht, ganz genau

Während Geschwindigkeitsmessungen in Auslegung der formellen Ziele („streng genommen“) nach Cm dort von der Polizei durchgeführt werden sollten, wo es aufgrund von Geschwindigkeitsübertretungen häufig zu Unfällen kommt, wird in der Praxis laut Cm gerade dort gemessen, wo die Einnahmen stimmen („wo es im Karton rappelt ... wos was bringt“). Neben der Polizei sind es auch die Kommunen, die nach Cm als Haupteintreiber auftreten. Bestätigt durch Bm, der dieses Vorgehen als „Katastrophe“ betitelt, stellt Cm die polizeiliche Rechtfertigung dieser Praxis dar, die er selbst als „Unehrlichkeit“ wertet. Das polizeiliche Vorgehen ist hier selbst nicht Ausgangspunkt des Fingierens, sondern seine Rechtfertigung mithilfe einer Analogie, die auf einer Unterstellung aufbaut: ein Autofahrer, der an einer zum Geschwindigkeitsmessen geeigneten Stelle zu schnell fährt, wird es auch an gefährlichen und unfallgefährdeten Stellen tun, so dass man „auf der freien Strecke wo sonst nichts passiert“ messen kann. Cm betrachtet diese Begründung als eine „gedankliche Krücke“, d. h. als eine nur unzureichende Methode, die Orientierung an den

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

273

für die Polizei wichtigen statistischen Dokumentationen mit akzeptablen Gründen zu kaschieren. Hierbei werden dann Gründe angeführt, die sich auf das Verhalten der Autofahrer beziehen und die polizeiinternen Statistikspiele verdecken. Em und Cm vergewissern sich in den letzten beiden Zeilen ihrer Einigkeit darüber, dass diese Praxis der Geschwindigkeitsmessungen eine bewusste Entscheidung darstellt, die auch anders ausfallen könnte („macht man auch oder man macht es nicht“). Mögliche Verweigerungen, derartige Praktiken mitzumachen, werden damit zwar angedeutet, in der Gruppe jedoch nicht weiter ausgeführt. Auch Am ergänzt ein kurzes Beispiel der Geschwindigkeitsmessungen im Zuständigkeitsbereich seiner Dienststelle, das diese vorgeschobenen Begründungen noch einmal als geteilte Erfahrungen ausweist: 112

Am:

es gibt (.) ja bis auf Bruchteile von irgendwelchen Unfällen keine Unfälle auf Grund überhöhter Geschwindigkeit, die gibts einfach nicht (.) (Unfälle) gibt es nicht

113

|_ ?m: hmhm

114 115

Am:

wir wollen die Unfallzahlen senken

116

|_ ?m: hmhm

117 118 119 120

es wird gemessen auf Teufel komm raus (...) mit dem Hintergrund, das verkauft man auch so,

Am:

das ist totaler Unsinn |_ Cm: mit mit Halte|_ Am: das gibt nur Geld

Wie auch bei den anderen Beispielen zeigt sich in diesem Fall die Diskrepanz zwischen den nach außen kommunizierten Gründen für polizeiliches Handeln und den nach Am eigentlich die Handlungspraxis anleitenden Motiven. Zusammenfassend wird deutlich, dass aus Sicht der diskutierenden Polizeibeamten in doppelter Hinsicht eine scheinheilige Legitimation stattfindet: zum einen wird das getan, was auf der Ebene schriftlicher Dokumentationen, der Statistiken, etwas bringt, nicht das, was aufgrund der Einsatzsituationen erforderlich wäre; zum anderen kritisieren sie, dass das Vorgehen dann retrospektiv nur über „gedankliche Krücken“ gerechtfertigt wird. In diesem Sinn sind die Gründe, die benannt werden, nicht die handlungsleitenden, die handlungsleitenden können jedoch nicht benannt werden, da man somit die Praktiken der Statistikspiele offen legen und gefährden würde. Die Aktionspolizisten orientieren sich bei diesen Praktiken an den Erfordernissen der Aktenpraxis, genauer an den perzipierten Erwartungen der Vorgesetzten und den aktuellen Aufmerksamkeitsbereichen. Diese Spielpraktiken, die zunächst für das Innenverhältnis relevant sind (z. B. bei der Konkurrenz um Personal zwischen den Dienststellen), können auch nach außen gelangen, was dann weitere Probleme generiert. Darauf wird bei der Darstellung der „Papierlagen“-Spiele (im Kap. 5.2.4.) noch zurückzukommen sein. Die obigen Interpretationen können verallgemeinert werden, indem im Folgenden Auszüge aus der Diskussion der Gruppe Disziplin der Fallskizze 3 (Polizisten des mittleren und gehobenen Dienstes) hinzugezogen werden. Der PK-Leiter Cm beruft sich in der folgenden kurzen Sequenz auf den ihm formell vorgesetzten PI-Leiter, der an seine Mitarbeiter die Weisung gab, sich auf die statistische Registrierung der Aufklärungsquote zu konzentrieren, um sich in anderen Bereichen „Freiräume“ zu schaffen.

274 139

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien Cm:

ja du musst aufpassen dass du wirklich drankommst und äh unser PI-Leiter hat neulich

140

eindeutig gesagt (.) macht es, dann habt ihr Freiräume für alles andere (.) wenn ihr diese eine

141

Sache erfüllt dann ist das Thema durch dann brauchen wir uns nirgends mehr drüber

142

unterhalten dann fragt keiner, dann äh hinter- hinterfragt keiner, es prüft keiner, es kontrolliert

143

keiner, fertig durch. äh und deswegen macht mans. Punkt. |_ Em: wovon sprichst du hier jetzt

144 Cm:

PKS. Grüne Statistik

147

Cm:

ja die über fünfzig Prozent zu kommen

148

Em:

achso

149

Cm:

ne (.) Aufklärungsquote

145

|_ Em: ja was denn

146

Der Vorgesetzte verweist – in der Schilderung von Cm – dabei ausdrücklich auf die fehlende Kontrolle der Statistik, die mutmaßlich auf mangelnde Transparenz und das kaum mögliche Abgleichen zwischen statistischen Angaben und der eigentlichen Handlungspraxis durch vorgesetzte Ebenen zurückzuführen sein dürfte. Zugleich wird dies als Autonomie für die Polizisten der Aktionspraxis verstanden. In der Formulierung von Cm ködert der PILeiter seine Mitarbeiter mit dieser Aussicht förmlich, was als indirekte Aufforderung, sich auf einen bestimmten inhaltlichen Bereich zu konzentrieren, um sich in anderen Arbeitsfeldern Handlungsoptionen zu eröffnen, interpretiert werden kann. Wenn man sich auf die Aufklärungsquote in bestimmten, sozusagen derzeit unter Beobachtung stehenden Bereichen konzentriert, dann ermöglicht dies „Freiräume für alles andere“, d. h. dann wird die Kontrolle der vorgesetzten Ebenen nicht auf die eigene Dienststelle oder den eigenen Tätigkeitsbereich innerhalb der Dienststelle gelenkt. Die Aktionspraktiker hätten dann die Möglichkeit, in sinnvoller Weise ihren Arbeitsalltag zu gestalten, ohne durch das Ausrichten auf mögliche Kontrollen eingeschränkt zu sein. Insofern sind die weiteren Ausführungen von Cm durch die von ihm beschriebene Aufforderung seines Vorgesetzten argumentativ gestützt. 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200

Cm:

Gm:

Gm:

Gm: Em:

Em:

was soll ich denn mir Gedanken machen, kommt n Kollege auch an und sagt, Mensch, mach ich da nun ein oder zwei von (.) ich sach, wenn du Zweifel hast und das ist nachvollziehbar dann sinds zwei. Punkt. warum machste dir Gedanken? ne das is doch sowieso äh wenns nich auffallen kann dann kann ich doch Striche machen und |_ Cm: nee brauch ja nicht auffallen is ja auch ehrlich äh hm also zumindestens ehrlich soll man arbeiten is ja is ja wie bei uns, ich meine Statistiken, die werden ja nun gerade in der [Bereich], das ist ja ein Hoch auf die Statistik muss man sagen, da wird ja alle Viertelstunde unser Leitrechner ausgelesen, damit man auch bloß sehen kann was da Sache is, offensichtlich (.) da ham wa jetzt so Blätter rumfliegen, Verwarnung. mündliche Verwarnung. da kann gar keiner kontrollieren ob ich draußen war und mündlich verwarne (.) und dann mach ich [xxxxxxxxxxxx] |_ Fm: es fragt kein Mensch bei uns nach fünf Striche, dann hab ich se. ob ich das gemacht habe oder in China platzt ne Bockwurst (.) nochmal (.) also ich find das ist sehr sehr problematisch [xxxxxxxxxxxxxxx] weil man |_ Gm: das is aber so sich damit auch unter Druck setzt, auch selber

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination 201 202 203 204

Em:

275

|_ Gm: das is doch so der einem irgendwann mal ein Echo bringen kann, den man das man nicht erträgt, woran man sich verschluckt (.) also wenn ich jetz nur äh |_ Gm: hm

Auch Cm selbst rät Kollegen (vgl. Z 184ff.) – es ist anzunehmen, dass er damit in seiner Position als Dienststellenleiter auch ihm formell nachgeordnete Mitarbeiter meint – im Zweifel mehrere Sachverhalte in die Statistik aufzunehmen und sich darüber, ob das angemessen ist, nicht den Kopf zu zerbrechen („warum machste dir Gedanken?“). Den Anforderungen der Aktenpraxis ist damit aus seiner Sicht genüge getan und die Aktionspraxis tangiert es nicht. Gm unterstützt als Sachbearbeiter im ESD und Angehöriger des mittleren Dienstes diese Argumentation noch und plädiert offensiver für eine der Handlungspraxis nicht entsprechende Tätigkeitsdokumentation, wenn sie z. B. nicht überprüfbar ist wie bei der mündlichen Verwarnung („wenns nicht auffallen kann dann kann ich doch Striche machen“). Gm rechtfertigt seine Haltung damit, dass die Vorgesetzten sich für die Aktionspraxis des Einsatzhandelns gerade nicht interessieren, sondern lediglich die computererfassten Zählungen verfolgen. Er liefert damit das, was aus dieser Perspektive von ihm erwartet wird – nämlich die auf der Ebene der Aktenpraxis dokumentierte Aktionspraxis, wobei diese Dokumentationen unabhängig vom Handeln der Aktionspraktiker sein können. Dies kann im Weiteren auch Fm als DAL im gehobenen Dienst vor seinem Erfahrungshintergrund bestätigen. Mit der überspitzten Formulierung: „oder in China platzt ne Bockwurst“ weist Gm darauf hin, dass seine tat-sächliche Aktionspraxis genauso wenig kontrolliert werden kann wie die in der Metapher platzende Bockwurst bzw. aus der Sicht der auf Statistiken basierenden Aktenpraxis genauso unbedeutend und weit entfernt ist. Der PK-Leiter Em hingegen warnt vor den nicht beabsichtigten Folgen einer modifizierten Aktenpraxis, da sie einen „Druck“ produziert, auch zukünftig diese Praktiken einzusetzen, die aber „ein Echo“ zur Folge haben können, das die Polizisten seines Erachtens langfristig mit negativen Konsequenzen konfrontiert. Gm wendet gegen die Problematisierung durch Em ein, dass die von ihm beschriebenen Umgangsweisen der Handlungspraxis entsprechen („das ist aber so“, „das ist doch so“). Er beruft sich damit nicht auf eine normative, sondern eine praxeologische Argumentationsposition. Im weiteren Verlauf kommt Am auf dieses problematische „Echo“, d. h. den Effekt, dass die modifizierten Statistiken auf den ESD selbst zurückwirken, erneut zu sprechen. Hier werden diese Praktiken als Problem der Polizei, sich selbst zu belügen und zu schaden, enttarnt. 269 270 271 272 273 274 275 276 277

Am: also ich möchte da noch mal ansetzen (.) in dem Punkt, den der Kollege da erwähnt hat (mit der) PKS, also das ist ja nun wirklich äh (.) da belügen wir uns ja selber und damit schaden wir auch der Polizei insgesamt |_ Hm: ja Am: wenn wir da also nicht ehrlich sind (.) denn äh [Gm: hustend] das ist ja nicht nur n Führungsinstrument für uns sondern das ist ja nun wirklich auch äh ne Sache die also in die Politik hineingeht und äh wenn wir da den Politikern vorgaukeln dass also alles Friede Freude Eierkuchen is, wenn wir immer sechzig Prozent Aufklärung haben äh ich weiß nicht ob das also langfristig gut ist...

276

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

Die Statistiken, darauf weist Am hin, sind nicht nur ein polizeiinternes „Führungsinstrument“, sondern dienen der Darstellung der polizeilichen Arbeit im Außenverhältnis, sie fließen in politische Diskussionen und Entscheidungen ein. Hier liegt das Problematische: was im Innenverhältnis, der Kommunikation zwischen Akten- und Aktionspraxis, Sinn macht und entlastet, produziert im Außenverhältnis unbeabsichtigte negative Folgen, so z. B. fatale Fehleinschätzungen über die Funktions- und Leistungsfähigkeit der Polizei. Er wendet sich daher, wie er in einer späteren, hier nicht wiedergegebenen Passage formuliert, gegen diese „hausgemachten Statistiken“. In seiner Rolle als PK-Leiter und Repräsentant einer Dienststelle können ihm diese Außenwirkungen nicht gleichgültig sein, sondern müssen bei den Praktiken der Statistikspiele bedacht werden. Die Beamten der Aktionspraxis im ESD ohne Führungsfunktion (wie z. B. Gm) orientieren sich hingegen vor allem daran, was den ESD-Mitarbeitern die statistische Registrierung von Tätigkeiten bringt und wie sie ihre Aktionspraxis durch geschickte Modulation der Aktenpraxis entlasten können. Sie richten sich also auf die (potentiellen) Wirkungen im Innenverhältnis aus. Die Dienststellenleiter wissen um diese Praktiken der Statistikspiele und auch um den Gewinn, den die Polizeibeamten im ESD daraus ziehen können, auch wenn die Diskussionsteilnehmer differierende Ansichten darüber vertreten, wie legitim oder illegitim derartige Praktiken sind. Cm fasst diesen Nutzen aus Sicht der von ihm wahrgenommenen Aktionspraxis abschließend noch einmal zusammen: 303

Cm:

äh wie schnell man äh sich den Rücken freihalten kann mit solchen Sachen, wir waren ja

304

rausgekommen von der Ehrlichkeit, indem man doch wirklich ja seinen Schwerpunkt Arbeits-

305

schwerpunkt da in dem Bereich legt, nicht zur Bekämpfung der der Straftaten oder

306

zum Af- äh zum Aufheben sondern zum Erfassen. und sofort hat man Ruhe...

Die Modulationen der Statistik, die Freiräume auf der Ebene der Aktionspraxis schaffen, führen aus Sicht der Diskutanten dazu, dass nicht mehr das arbeits- und zeitaufwendige konkrete polizeiliche Agieren im Vordergrund steht, sondern stattdessen das Registrieren, das „Erfassen“ mithilfe schriftlicher Dokumentation. Zusammenfassend lässt sich folgendes Argumentationsmuster rekonstruieren: Die Statistikspiele bauen darauf auf, dass die Aktionspraxis des Einsatzhandelns für Aktenpraktiker invisibel ist. Die Spielpraktiken funktionieren gerade wegen des mangelnden Einblicks der Aktenpraktiker in die Aktionspraxis, die sie gerade nur über die schriftlichen Dokumentationen, eben die Aktenpraxis nachvollziehen. Die Praktiken sind funktional, weil aus Sicht der Polizisten beide Seiten davon profitieren: die Aktionspraktiker können ihre Kompetenzen in Hinblick auf die Modulation der Statistiken nutzen, um unbehelligt von den Erwartungen der Aktenpraktiker zu agieren, die Aktenpraktiker können sich auf die Statistiken berufen, um zu demonstrieren, dass sie ihre Führungsverantwortung wahrnehmen. Die Aktenpraktiker können sich somit in dem Glauben wiegen, dass die Aktenpraxis der Aktionspraxis entspricht. Zudem fungieren die Statistiken als Kommunikationsmedium mit der Öffentlichkeit. Innerhalb der Organisation Polizei wird der Wettbewerb (z. B. um Personal, Beförderung etc.) zwischen Dienststellen und Polizeibeamten auf der Ebene der visiblen Aktenpraxis ausgetragen, so dass die Aktionspraxis des polizeilichen Einsatzhandelns weitestgehend verdeckt bleibt. Kreativität im Umgang mit statistischen Registrierungen wird somit unter den Aktionspraktikern als entscheidende Kompetenz gehandelt, mittels derer die Aktions-

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

277

praxis in die Logik der Aktenpraxis übersetzt werden kann. Einige der als geteilter Erfahrungshintergrund entworfenen Spielvarianten konnten anhand der Diskussionssequenzen rekonstruiert werden. Sie reichen von der statistischen Registrierung von Strafanzeigen um der Registrierung willen, über das aktive polizeiliche Nachfragen nach Strafanträgen bei Verkehrsbetrieben (wegen Leistungserschleichung) und Differenzierungen der Anzahl von registrierten Ereignissen nach der Frage, ob ein Täter ermittelt werden konnte oder nicht, bis hin zu legitimierenden Begründungen („gedankliche Krücken“) tat-sächlich stattgefundener polizeilicher Handlungen. Was innerhalb der Polizei damit sowohl aus Sicht der Aktions- als auch teilweise der Aktenpraktiker von Nutzen ist, kann nach Ansicht der diskutierenden Beamten im Außenverhältnis zu negativen Konsequenzen führen, die auf die Polizeibeamten im ESD zurückwirken („Echo“). Davon wird bei den Praktiken der „Papierlagen“-Spiele noch die Rede sein. Im Unterschied zu den Verantwortungsspielen (in den Varianten: Partizipations- oder Informationsspiele) treten bei den hier beschriebenen Statistikspielen Gesichtspunkte der expliziten wie auch der implizit-praxeologischen Zuschreibung von Zuständigkeiten in den Hintergrund zugunsten der Frage notwendiger Übersetzungsleistungen der Akten- in die Aktionspraxis und umgekehrt. 5.2.3 Beurteilungs- und Gehaltsspiele – Nutzbarmachen der Akten- für die Aktionspraxis Eng verbunden mit den soeben betrachteten Statistikspielen und den später noch zu skizzierenden „Papierlagen“-Spielen sind die in den Diskussionen verhandelten Spielpraktiken um Gehälter und Beurteilungen, bei denen die Polizisten im ESD die Aktenpraxis geschickt für die Interessen der Aktionspraxis zu nutzen wissen. Bei diesen Spielen geht es darum, individuelle Bedürfnisse nach finanzieller Anerkennung oder Anerkennung durch Beförderung innerhalb der formellen polizeilichen Hierarchien zu realisieren. Die Polizeibeamten stehen sich als Konkurrenten um Beförderungschancen gegenüber, die sie nur auf dem Weg sehr guter Beurteilungen realisieren können. Daher werden die Beurteilungen zum wichtigsten Instrument der eigenen beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation Polizei. Die polizeiliche Beurteilungspraxis ist in den Diskussionen Ausgangspunkt für heftige Kritik an den im Zuge der Beurteilungsvergabe (re)produzierten Ungerechtigkeiten (vgl. Mensching et al. 2004, S. 39ff.). Die Beurteilungsspiele geben Einblick in polizeiinterne Praktiken und Chancen des persönlichen Aufstiegs. Hier treten mikropolitische Arrangements besonders deutlich hervor. Anhand der Beurteilungsspiele kann noch einmal deutlich gezeigt werden, wie Aktenund Aktionspraxis eng miteinander verwoben werden und wechselseitig davon profitieren. Auch wenn sich die hier beschriebenen Spiele oft der Statistiken bedienen, so liegt ihr Unterschied zu den Statistikspielen darin, dass die Praktiken der Beurteilungs- und Gehaltsspiele stärker auf die individuellen Vorteile der beteiligten Aktions- und Aktenpolizisten ausgerichtet sind. Im Unterschied zu den als Verantwortungs- bzw. Partizipationsspiele benannten drehen sich diese Praktiken nicht um die Frage der Verantwortlichkeit, sondern plausibilisieren das generell notwendige Mitspielen, um nicht eigene berufliche Nachteile in Kauf nehmen zu müssen.

278

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

Die Praktiken der Beurteilungs- und Gehaltsspiele werden im Folgenden anhand ausgewählter Beispiele rekonstruiert. Dass es sich auch hierbei um Variationen des beschriebenen Fingierens handelt, d. h. sozusagen eine Praxis des ‚doppelten Bodens‘ identifiziert werden kann, sollen zunächst kurze Diskussionsauszüge verdeutlichen, bevor sich dieser Praxis genauer zugewandt wird. Ebenfalls in der Gruppe Statistik bringt der Teilnehmer Em (DAL, Anfang 50) seine Kritik an der Beurteilungspraxis wie folgt auf den Punkt: 241

Em:

...(.) ich muss sagen ich tu mich sehr schwer damit. äh ich (.) verurteile dieses System, ich sag auch offen zu den Kollegen hör zu ähem ich muss mich dem beugen (.) ich sag auch zum Chef

242

|_ Cm:

243 ja

244 245

Em:

das das ist für mich ne verlogene Geschichte

Em:

das ist verlogen von hinten bis vorne

Em:

und äh wenn ich versuche ne- eine eine Ehrlichkeit durchzuhalten geht es auf Kosten der

|_ Cm: ja

246 247

|_ Cm: ja

248 249 250

Kollegen und ich hab das leider auch ähem na ja verbockt sag ich jetzt mal (.) dass ich ähem

251

versucht habe da nicht inflationär Bewertungsstufe um- fünf umzugehen und hab äh die

252

Wertungsstufen so gegeben und verteilt wie ich seh wie der Mann für mich jetzt gut ist oder

253

weniger gut ist oder die Frau und nicht strategisch. ja und dann bin ich dann so so äh ein

254

einsamer Rufer in der Wüste gewesen...

Sowohl gegenüber seinen „Kollegen“ im Einsatz- und Streifendienst, denen er als DAL unmittelbar formell vorgesetzt ist, als auch gegenüber seinem Vorgesetzten verurteilt Em das Beurteilungssystem scharf und bezeichnet es als eine „verlogene Geschichte“. Während er – nach seinen Äußerungen – gegenüber seinen Mitarbeitern den Zwangscharakter dieses Beurteilungssystems und seine Rolle innerhalb einer formellen Hierarchiestruktur unterstreicht („ich muss mich dem beugen“), begründet er seine Ablehnung gegenüber seinem „Chef“ mit der Verlogenheit, d. h. dem Vorwurf, dass die Beurteilungspraxis nicht das ist, was sie zu sein vorgibt. Er sieht sich als unmittelbarer Vorgesetzter dem Beurteilungssystem ausgeliefert und stellt es als etwas Exteriores und durch ihn nicht zu Beeinflussendes dar. Em begründet in den folgenden Zeilen (Z 249ff.), warum er sich diesem System nicht mehr widersetzt. Wenn er als Vorgesetzter aus seiner Sicht versucht, auf angemessenen Kriterien beruhende, authentische Beurteilungen zu vergeben („eine Ehrlichkeit durchzuhalten“), dann hat dies Nachteile für die von ihm beurteilten Polizisten. Seine Resignation, sich gegen die Beurteilungspraxis, die er verurteilt, nicht aufzulehnen, sondern sie gleichfalls mitzuspielen, hat eine Geschichte. Weil er in der Vergangenheit nicht „inflationär“ oder „strategisch“ die Höchstbewertung (5 Punkte) an seine Mitarbeiter vergeben hat, sondern die Beamten nach seiner ehrlichen Einschätzung beurteilte, isolierte er sich („einsamer Rufer in der Wüste“). Er bringt damit die Diskrepanz zwischen den dem Beurteilungssystem zugrunde liegenden Definitionen (für die einzelnen Beurteilungspunkte) und den in der Praxis tatsächlich vergebenen Beurteilungen, d. h. den Beurteilungspraktiken, zur Sprache.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

279

Em unterstellt der Mehrheit der Beurteiler damit implizit, dass sie gerade nicht die angemessene Leistungseinschätzung des jeweiligen Beamten im Vordergrund sehen, sondern strategisch, d. h. mit Blick auf die Beförderungen, ihre Beurteilungspunkte verteilen. Er begründet damit seine Entscheidung, die von ihm an sich abgelehnte Beurteilungspraxis zu teilen, mit altruistischen Motiven: Als DAL macht er nur mit, um seinen Mitarbeitern nicht zu schaden und stellt seine eigenen Ziele und Bedürfnisse in den Hintergrund. Die Selbstbeschreibung von Em ist die eines fürsorglichen Vorgesetzten, der eine „verlogene Geschichte“ mitträgt, damit er Bestbeurteilungen vergeben und damit Beförderungen den Weg öffnen kann. Auch hinsichtlich einer anderen Dimension begünstigt das Beurteilungssystem, so wird in der folgenden kurzen Sequenz deutlich, aus Sicht der Polizeibeamten das Als Ob182 – und zwar in zeitlicher Hinsicht. In den Diskussionen wird verhandelt, dass jeweils kurz vor den Beurteilungsphasen die eigene Aktionspraxis von einigen Polizeibeamten derart modifiziert wird, dass ihre Chancen auf gute Beurteilungen steigen. In der Gruppe Handeln, in der jüngere Beamte des mittleren Dienstes miteinander diskutieren, bringen Fm und Dm (beide sind Sachbearbeiter im ESD, Ende 20) diese kurzfristigen Wirkungen zur Sprache: 56

Fm: ... ne Beurteilung wirkt sowieso nur kurz vorher, und und kurz vor der Beurteilung da geben sie

57

plötzlich alle Gas das

58

|_ Dm: ja (.) ja aber man hat

59

|_ Fm: das hat doch keinen Sinn und Zweck.

60

|_ Dm: man hat doch langfristig dann gar keinen Anreiz mehr. ja und dann

61

Langfristig vermögen die Beurteilungen aus Sicht der beiden Beamten nicht zu motivieren; sie geben aber den Ausschlag für einige Beamte, sich jeweils kurz vor den Beurteilungen über das für sie übliche Maß zu engagieren („da geben sie plötzlich alle Gas“). Dieses kurzfristige, für die polizeiliche Arbeit – nicht jedoch für das eigene Fortkommen in der Polizei – sinn- und zwecklose Engagement wird von den beiden Beamten des mittleren Dienstes kritisiert. Später formuliert Fm diese Praxis noch einmal konkreter und erhält durch andere Diskussionsteilnehmer in seiner kritischen Haltung Unterstützung: 80

Fm:

81

|_ (Dm): genau

82 83 84

da werden nachts Verkehrskontrollen |_ ?m: (bei uns genau so)

Fm:

mit zwei drei Streifenwagen, da tun sich dann welche mit Haftbefehlen besonders hervor, die hast das ganze Jahr nicht gesehen

182 An dieser Stelle sei (im Weiteren wird hierauf des Öfteren zurückzukommen sein) auf die obigen Ausführungen zur Idee des „Als Ob“ bei Günther Ortmann (vgl. die Ausführungen im Kap. 2.3.) verwiesen, der in seinem gleichnamigen Buch (2004) die Verknüpfung dieser organisationalen Fiktionen mit dem Spielbegriff herausarbeitete. Das „So-tun-als-ob“ meint das Erproben und Experimentieren mit den Konstruktionen dessen, was in Organisationen als wirklich gelten und für bare Münze genommen werden kann. Die in dieser Arbeit empirisch rekonstruierten polizeilichen Arrangements (insbesondere die „Papierlagen“-Spiele, vgl. Kap. 5.2.4.) bieten dafür ein anschauliches Beispiel aus dem Bereich des Als Ob der Organisation Polizei.

280 85 86 87 88 89 90

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien |_Dm: ja |_ Fm: ja die wollen noch punkten ne und äh nach der Beurteilung ist dann wieder Sense also |_ Cm: hmhm |_ Fm: ich glaube nicht dass die Beurteilungen langfristig einen zu Leistungen anhalten können.

Aus den Beispielen von Fm ist abzuleiten, dass es nach seiner Einschätzung vor allem jene Polizeibeamten sind, die ansonsten nicht durch übermäßiges Engagement auffallen, die sich in den Zeiten kurz vor den Beurteilungen hervortun. Fm sieht die Beurteilungen daher abschließend (Z 89-90) nicht als Instrument der Motivation kontinuierlicher Leistungen an. Diese drei kurzen Sequenzen konnten zunächst einmal verdeutlichen, dass das Beurteilungssystem wie auch die Beurteilungspraxis vor allem von Seiten der Aktionspolizisten heftige Kritik erfahren und sich auch hier Praktiken des Modifizierens im Sinne eines Als Ob andeuten, die anhand weiterer Diskussionspassagen detailliert nachvollzogen werden sollen. Beginnen möchte ich mit den Beurteilungs- und Gehaltsspielen auf der Ebene der Aktionspraxis. Hier nutzen die Aktionspolizisten (wie Cm in der folgenden Sequenz als formell Vorgesetzter ausführt) die Logiken der Aktenpraxis aus, um sich eigene – vorrangig finanzielle – Vorteile verschaffen zu können In der Diskussion der Gruppe Statistik wird z. B. die Praxis der geführten Mehrdienstlisten als Gehaltsspiel – eingebracht durch den Dienststellenleiter Cm (PK-Leiter, Anfang 50) – verhandelt. Cm erklärt sich dadurch die teils „horrenden Überstundenberge“ im ESD. 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68

Cm: es wird dann eben es wird dann eben so so gemacht ja (.) ähhh n einfaches erfahrenes Beispiel auch noch (.) ich weiß nicht ob das heut noch so ist, wir mussten aber bis vorm bis zum letzten oder vorletzten Jahr immer noch melden die angefallenen Mehrdienststunden (.) das wäre der Abgleich äh in Spalte eins und äh Spalte zwei. das heißt vorgeplanter Dienst und dann tatsächlich geleisteter Dienst. (.) tatsächlich geleisteter Dienst dann ergab sich daraus Mehrdienst und aus der nächsten Spalte dann äh Mehrdienstvergütung beziehungsweise (bleibende) Dienstvergütung, so. es war zwingend vorgeschrieben, ich habs n paar Mal hinterfragt in Spalte drei die Stunden zusammenzuzählen und als Mehrdienst zu melden (.) ich sag das stimmt doch gar nicht, das ist doch das ist doch getürkt (.) das hatte zum zum Ergebnis wenn zwei die langen Nachtdienste getauscht haben (.) zwei Kollegen hat jeder automatisch |_ Dm: Mehrdienst Cm: vierundzwanzig Stunden Mehrdienst gemacht |_ ?m: ja Cm: obwohl sie bloß an einem Wochenende frei gemacht haben und am nächsten Wochenende Dienst gemacht haben |_ ?m: hmhm Cm: so kommen also auch unsere (.) teilweise unsere horrenden Überstundenberge zustande die da also dann vom Berufsvertre- vertretung teilweise auch nach außen verkauft werden und die Polizei hat so und so viel Überstunden nur dass man mal n bisschen hinterfragt oder so mit Sicherheit nicht (...)

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

281

Als erfahrener Polizeibeamter, der selbst eine formelle Führungsfunktion ausübt, demonstriert Cm sein Vertrautsein mit der beschriebenen Praxis der Mehrdienstlisten und zeigt sich als in die Spielpraxis Eingeweihter. Cm bezieht sich selbst auf eigene, vergangene Erfahrungen („ich weiß nicht ob das heut noch so ist“, „bis vorm bis zum letzten oder vorletzten Jahr“) ohne den Anspruch zu erheben, dass diese noch aktuell sein müssen. In einer tabellarischen Übersicht mussten die Beamten ihren geplanten Dienst, wie Cm ausführt, den tatsächlich geleisteten Dienst und den sich daraus ergebenden Mehrdienst sowie die Vergütung auflisten. Diese Tabelle beabsichtigte, in übersichtlicher, nachvollziehbarer Weise den Vergütungsanspruch der Beamten auszuweisen. Cm bezeichnet diese Auflistung jedoch als „getürkt“, weil sie scheinbar Mehrdienst dokumentierte, der sich jedoch lediglich als Tausch der Dienstzeiten entpuppen konnte. Die Art und Weise dieser Rechnung war nach Cm jedoch „zwingend vorgeschrieben“. Cm stellt damit diese Praxis als auf eine Anweisung zum Fingieren hinsichtlich der Dienstzeiten beruhend dar, auch wenn Cm nicht benennt, von wem diese Weisung gegeben wurde. Er selbst hat diese Verfahrensweise mehrfach „hinterfragt“. Sein Einwand wurde jedoch laut Cm nicht berücksichtigt, was den impliziten Schluss zulässt, dass diese Praxis des Eintragens von Dienstzeiten keineswegs unbeabsichtigt erfolgte. Abschließend macht Cm diese Praxis der Führung von Mehrdienstlisten mitverantwortlich („teilweise“) für die „horrenden Überstundenberge“, die dann – weil sie nur auf dem Papier existieren – die Entkopplung von Aktions- und Aktenpraxis dokumentieren. Die auf der Dokumentationsebene der Aktenpraxis produzierten Überstunden entwickeln in der Folge eine Eigendynamik und werden von den polizeilichen Berufsvertretungen zur Darstellung der eigenen Arbeitsbelastung benutzt. So gelangen sie aus der Organisation heraus und können Wirkungen im Außenverhältnis entfalten. Von diesen Außenwirkungen wird bei den „Papierlagen“-Spielen später noch die Rede sein. Auch wenn diese Spielpraktiken eigentlich im Rahmen der organisationsinternen Beurteilungs- und Gehaltsspiele von den Aktionspraktikern (unter Duldung oder Weisung der Aktenpraktiker) eingesetzt werden, lassen sie sich auch im Außenverhältnis instrumentalisieren. In den Gruppen wird zudem die Frage verhandelt, ob man sich derartigen Gehalts- und Beurteilungsspielen verweigern kann und mit welchen Konsequenzen man daraufhin zu rechnen hat. Eine solche Passage aus der gleichen Diskussionsgruppe soll daher noch einmal betrachtet werden, weil sie die Frage der freiwilligen Entscheidung bzw. des Zwangs zum Mitspielen in den Mittelpunkt stellt. In den dazu ausgewählten beiden kurzen Sequenzen einer längeren Diskussionspassage sind es die Teilnehmer Am (PK, Sachbearbeiter im ESD, Anfang 40), Bm (PK, Sachbearbeiter im ESD, Mitte 40) und Em (PHK, DAL, Anfang 50), die sich darüber austauschen. Während die beiden Beamten Am und Bm vor allem die negativen Konsequenzen herausstellen, die aus einer Mitspielverweigerung resultieren, betont Em die gegebene Sicherheit, wenn man sich dem Modifizieren entzieht. 186

Am:

aber wenn wenn wie wies von oben dann so kommt, son Schwerpunktprogramm und dann sagt

187

der eine Menschenskinder die ham die ham so und so viel Anzeigen, wir ham oha scheiße wir

188

ham nur die Hälfte, da müssen morgen ja ranklotzen ne (.) so so geht das ja los ne |_ Em: ja aber warum warum ist das so

189 190 191

Am:

Sie ham da so gesagt ja |_ Em: warum

282

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

192

|_ Am: ja die was ich vorhin ansprach die die wolln (Beurteilungen)

193 194

der neue LE bei uns der hat tatsächlich zum Kollegen gesagt es gibt zwei Kandidaten auf der Dienststelle (.) die A 12 werden möchten, beide ausm ESD, einem von Ihnen kann ich nur fünf

195

Punkte geben. |_ Em: @@

196 197

Am:

ja so geht das natürlich los

198

?m:

so so so |_ Am: das hat er gesagt, sie möchten beurteilt werden, einer von Ihnen verdient die fünf

199

Punkte.

200 201

Em:

du was ich eigentlich zu meinem Chef gesagt hab |_ Am: unser Chef also mein DAL jetzt der der rennt

202 203

rum, der hat nur noch A 12 in den Augen ne |_ ?m: normal

204

|_ Am: der rennt rum wie Falschgeld

205

|_ ?m: kann er ja auch

206

|_ Am: der ist gar nicht mehr

207 208

ansprechbar der Gute

Am kritisiert die Konkurrenz um Anzeigenzahlen zwischen den und innerhalb der Dienststellen, die ausgelöst wird durch ein von den formellen Vorgesetztenebenen initiiertes „Schwerpunktprogramm“. Wenn man dann im Vergleich nur schlechtere Zahlen (d. h. weniger registrierte Anzeigen) aufweisen kann, wird nach Am alles getan, um diese Diskrepanz auszugleichen bzw. die anderen mit Anzeigenzahlen zu überrunden („ranklotzen“). Die Frage der Qualität des polizeilichen Handelns scheint dann – wenn überhaupt – nur noch eine untergeordnete Rolle zu spielen. Auf die Nachfrage von Em, warum dieser Wettkampf geführt wird (vgl. Z 189 und 191), erläutert Am den Zusammenhang zwischen der zahlenmäßigen Überlegenheit von Anzeigen und daraus resultierenden Vorteilen bei der Beurteilung an einem Beispiel aus seiner Dienststelle. Ausgangspunkt des Konkurrenzkampfes zwischen zwei Kollegen um die Beförderung nach A 12 ist hier die explizite Aussage des Vorgesetzten (des Leiters Einsatz), dass nur einer der beiden die Höchstbeurteilung erhalten und damit befördert werden kann. Die Konkurrenz zwischen den beiden Beamten hat dann – so die Argumentation, weil sie Vorgesetztenfunktionen (als Dienstabteilungsleiter) ausüben, Auswirkungen auf die anderen Beamten im ESD, so auch für den Teilnehmer Am, dessen DAL einer der Kandidaten ist. Aus der Sicht von Am hat sich sein DAL durch das Einlassen auf dieses Beurteilungsspiel sozusagen selbst verloren und ist für dienstliche Belange außerhalb dessen nicht mehr ansprechbar, weil er sich dem immensen Druck, als Sieger aus dem Wettbewerb um A 12 hervorzugehen, aussetzt („der hat nur noch A 12 in den Augen“, „der rennt rum wie Falschgeld“). Die ablehnende Haltung von Am gegenüber dieser Konkurrenzorientierung seines unmittelbaren Vorgesetzten wird vor allem in den letzten Zeilen (207-208) deutlich, indem Am auf ihn ironisch-mitleidig herabsieht („der Gute“), weil er sein Handeln in so starkem Maß auf seine Beförderung ausrichtet. Die Gruppe der Polizisten des gehobenen Dienstes verhandelt anschließend weiter über die Frage des Mitspielens bzw. Nicht-Mitspielens. Dabei lassen sich zunehmend zwei

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

283

gegensätzliche Positionen, die von Em bzw. Am vertreten werden, identifizieren: Am, für den die Handlungspraxis leitend ist, sieht keinen Ausweg aus der Konkurrenz um Beförderungen und keine andere Möglichkeit als das Mitspielen, wenn man das persönliche Ziel der Beförderung – und damit auch die finanzielle Besserstellung – nicht aus den Augen verlieren will. Em hingegen setzt verstärkt auf die eigene Verantwortung und die damit verbundene Möglichkeit, sich dem Spiel zu entziehen, auch wenn dies mit eventuellen Nachteilen (z. B. keine Beförderung) verbunden ist. Man kann den Konkurrenzkampf um Beurteilungen zwar nicht „durchbrechen“, aber sich diesen Spielpraktiken entziehen und sie selbst nicht mittragen. Jedoch kann Em mit seiner Sicht, das Mitspielen als selbst zu verantwortende Entscheidung zu betrachten, keine Zustimmung bei den anderen Diskussionsteilnehmern finden, wie die folgende Sequenz verdeutlichen kann. 222

Em:

ich will damit äh verdeutlichen ähem dass das son hohen Stellenwert bekommt und man vers-

223

muss versuchen ich sag mal gut, System durchbrechen das kann man nicht (.) da geht man dran

224

kaputt aber äh bestimmte Sachen zu durchbrechen die ich nicht mitmache zum Beispiel, und ich

225

sag äh @ auch jedem ne was soll mir passieren? mich kann kein äh PI-Leiter mich kann kein

226

PP rausschmeißen deshalb weil ich da jetzt nicht türke oder weil ich jetzt versuche ehrlich zu

227

bleiben

228

|_ Am: nein aber doch nicht Ge- geht mal Geld flöten |_ Bm: aber man hat natürlich

229 230

|_ Am: und das ist ne Menge Geld

231

|_ ?m: hmhm

232 233

Am:

so ne Beförderung is ne Menge Geld.

234

Bm:

man hat ja heute als Dienstabteilei- abteilungsleiter ne gewisse Verantwortlichkeit für seine

235

Kollegen in der Schicht ne wenn man das so propagiert und auch versucht so durchzusetzen

236

leidet ja im Grunde die ganze Schicht da drunter, das hab ich selbst schon erlebt ne, wenn hier

237

also der Dienstabteilungsleiter sich da überall draufsetzt und sagt (.) wir produzieren Sicherheit

238

und das reicht, in den Nächten wo wir Dienst machen wird zum Beispiel kein Einbruch oder so,

239

so gut wie keiner verübt und das reicht dem Vorgesetzten nicht dann ist die ganze Schicht

240

geknickt. denn kriegen die alle ne schlechte Beurteilung und nicht nur der Dienstabteilungsleiter |_ ?m: ja (.) is

241 242

Bm:

und das (.) ja so isses..

Die Kosten, sich den Beurteilungsspielen zu verweigern, sind aus Sicht von Em gering. Er weiß sich auf sicherem Boden („was soll mir passieren?“), da er nicht wegen seiner Weigerung, die Praktiken des „Türkens“ mitzutragen, entlassen werden kann. Er könnte die Spielpraktiken dann ja veröffentlichen und entlarven, was es zu vermeiden gilt, um sie organisationsintern weiter aufrechterhalten zu können. Am und Bm verweisen demgegenüber auf die negativen Konsequenzen. Am sieht die Konsequenzen als schwerwiegend an: auch wenn es nicht um den Verlust des Arbeitsplatzes geht, muss man eine Beförderung entbehren und hat damit deutliche finanzielle Einbußen zu tragen („so ne Beförderung is ne Menge Geld“). Bm bringt einen weiteren, auf die Gruppe der Schichtkollegen bezogenen Einwand, der aus eigenen Erfahrungen resultiert: als DAL (wie Em) ist man für seine Mitarbeiter im ESD verantwortlich, die von derartigen Alleingängen des DAL mitbetroffen

284

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

sind. Auch sie erhalten dann schlechtere Beurteilungen und bleiben von Beförderungen ausgeschlossen. Bm rahmt die Einstellung von Em somit als eine egoistische, weil er vorwiegend seine eigene Position als Maßstab setzt. Die anderen Diskussionsteilnehmer sind sich damit – entgegen der Positionierung von Em – einig darin, dass die Frage des Mitspielens der Beurteilungsspiele keine rein individuelle Entscheidung (des Vorgesetzten) ist, sondern in den Konsequenzen für die Gruppe der Kollegen bzw. der Mitarbeiter bedacht werden muss. Der DAL Em bleibt damit auch in der Gruppe, wie er selbst in einer obigen Passage zur Frage der Vergabe angemessener, ehrlicher Beurteilungspunkte mit Bezug auf seine Dienststelle sagte, der „einsame Rufer in der Wüste“ (vgl. S. 278). Die bisherigen Beispiele haben die Praktiken auf der Ebene der Aktionspraxis im ESD rekonstruieren können, wie z. B. die Kritik an den Beurteilungen als „verlogene Geschichte“ und als zeitlich nur äußerst eng begrenztes Mittel der Motivation, die Kritik an den geführten Mehrdienstlisten als Form der Gehaltsspiele und am Wettkampf um Beförderungen bzw. den antizipierten negativen Konsequenzen, wenn man sich diesem Wettkampf entziehen würde. Aber auch auf der Ebene der Vergabe von Beurteilungen in sogenannten Beurteilerkonferenzen setzt sich diese Praxis des Als Ob fort, was mit den abschließenden zwei Diskussionsauszügen verdeutlicht werden soll.183 Die Beurteilerkonferenzen eröffnen damit sozusagen Spielarenen, auf denen um Beurteilungspunkte und damit um Beförderungen wie auf einem „Jahrmarkt“ gehandelt und gefeilscht wird. Der folgende Diskussionsauszug der Polizeibeamten aus der Gruppe Vermittlung (Fallskizze 2), die überwiegend als DAL bzw. DSL tätig sind, fasst diese Kritik und damit zugleich die Spielpraktiken der Beurteilungsvergabe pointiert zusammen. 70

Fm:

und ähem das ist ja zum Teil, ich hab jetzt seit (Zahl) Jahren das Vergnügen gehabt da mal teil-

71

daran teilnehmen zu dürfen, vorher hatte ich das ja auch immer nur als Betroffener erleben

72

dürfen aber es ist wirklich es ist Jahrmarkt und es ist äh [?m: °xxxxxxxxxxxxx°] wer am

73

lautesten schreit der kriegt seinen Mann durch oder seine Frau und es ist ja

74

|_Cm: da werden Leute

75

|_Fm: ganz unangenehm

76 77

|_Cm: runtergestuft, damit n anderer befördert werden kann |_Fm: es ist Mist. (.) das ist ja das ist Mist

78

|_Bm: das hat sich so gehalten. °also°

79 80

Fm: ja wer muss den jetzt, dann ham wir die 57-Jährigen, ja der muss aber doch noch, Mensch den

81

vkönn wir doch nicht mit A 9, der muss doch noch A 10 werden können, also |_Gf: ja

82 83

Fm: könn wir dem nicht noch, das ist ja das ist Basar live, das is also |_Gf: ja

84 85 86

Fm:

Beurteilungen, das ist Mist und das ist (.) es wird auch immer so bleiben |_Em: wird auch einer ja

183 Diese Passagen analysierte ich bereits für den Abschlussbericht des Projektes und verglich sie dort mit weiteren Passagen, die die umfangreiche und detaillierte Kritik an den Kriterien des Beurteilungssystems wie auch der Praxis der Beurteilungsvergabe wiedergaben (vgl. Mensching et al. 2004, S. 39ff.).

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination 087

Fm:

088

das weiß aber Gott sei Dank auch jeder mittlerweile also von daher setzt da auch keiner [?m: °räuspernd°] große Hoffnungen mehr dran ne

089

|_Am: nur es aber wenn ich so gewisse Schreiben von der

090

Bezirksregierung lese, wir ham das beste Beurteilungssystem und

091 092

|_Fm: jaaaa Am:

nech das ist hervorragend

094

Am:

da fällt mir ja der Draht aus der Mütze raus.

095

Em:

093

|_Fm: Selbstbelügen (.) Selbstbelügen (.) °Selbstbelügen°

096

dann hast du noch einen dabei der auf dem Weg zum höheren Dienst ist, da musste zusehen, damit du den auch hochkriegst da

097 098

|_Fm: hmhm Em:

der wird gleich erst mal ganz nach vorne gestellt

Em:

und alle anderen die jahrelang da irgendwo knüppeln und so was da die falln wieder nach

099 100

|_Fm: hm

101

hinten und müssen dann wieder die Reihe abwarten ne

102 103

|_?m: ja die müssen ja die Am:

also, was musste machen? sich melden, ich möchte zum höheren Dienst |_Fm: ja @@

Am:

willst gar nicht hin aber alles mitnehmen.

104 105

|_Em: hmhm

106

|_Fm: ja

107 108

285

Am:

und derjenige, der andere sagt ach ich kann nicht aus familiären Gründen und man ist aber immer fleißig, macht alles, der fällt immer hinten runter

109

|_Gf: °hmhm°

110

|_Cm: ja und der ist total frustriert und demotiviert

111

|_Am: zu Recht.

112

|_Cm: den

113 kann ich aber auch mehr, den kann ich aber auch nicht mehr äh motivieren

114

|_?m: hmhm

115 116

Cm:

117

Am:

und der (.) ja und der Faule der nichts macht äh der fällt dann vielleicht in dieses Feld mit rein wo se gesagt haben

118

|_Fm: soziale Komponente

119 120

[?m: räuspernd]

geht doch gar nicht mehr.

Am:

ok, den ziehn wir mit hoch, der sagt weißt du was, ich hab nichts gemacht bekomm vier Punkte (.) und ihr seid so dämlich, seid am Arbeiten, bekommt auch nur vier Punkte

121 122

|_Cm: bist auch n Oberkommissar

123

|_Fm: ja [ME: @@@]

124

Gf:

ohhh

125

Cm:

ja ist doch so, ist ehrlich so

126

|_Am: das ist sehr schwer (.) nee

Fm rekurriert in dieser Sequenz auf seine Erfahrungen mit den Beurteilerkonferenzen, die er zunächst nur als „Betroffener“, d. h. zu beurteilender Beamter, erlebt hat, an denen er nunmehr aber selbst teilnehmen kann. Er hat daher den Eindruck, dass diese Konferenzen einem „Jahrmarkt“ oder einem „Basar“ ähneln. Sie folgen aus seiner Sicht dem Prinzip

286

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

des Stärkeren, der sich durchsetzt („wer am lautesten schreit der kriegt seinen Mann durch oder seine Frau“). Der Teilnehmer Cm bestätigt diese Art des Verhandelns um die Beurteilungen der Mitarbeiter. Der eine wird runtergestuft, damit ein anderer befördert werden kann – es funktioniert sozusagen als Nullsummenspiel. Fm verurteilt diese Beurteilungspraxis schlichtweg als „Mist“. Am Beispiel eines 57-jährigen Beamten in A9, der vor der Pension noch nach A10 befördert werden soll, erläutert er dieses Jahrmarktsprinzip noch einmal. Da wird unter den Beteiligten nach einem Weg gesucht, diesen Beamten zu befördern. Fm äußert sich zudem resigniert über die Frage der Veränderung dieser Vorgehensweise („es wird auch immer so bleiben“). Allerdings geht er davon aus, dass „jeder“ seine Einschätzung teilt und „keiner“ mehr „große Hoffnungen“ in das Beurteilungssystem setzt. Am setzt dem jedoch entgegen, dass sehr wohl von Seiten der Bezirksregierung das Beurteilungssystem gelobt und als „hervorragend“ bezeichnet wird. Fm widerspricht dem nicht, stimmt ihm im Gegenteil zu, sieht diese Schreiben jedoch als eine Art des Selbstbetrugs an („Selbstbelügen“), womit er der Bezirksregierung vorwirft, sich nur etwas vorzumachen, jedoch nicht wirklich an ein positives Funktionieren des Beurteilungssystems zu glauben. Neben dem Motiv von Fm, ältere Beamte noch kurz vor der Pensionierung zu befördern, nennt Em einen weiteren Grund für die Jahrmarktspraxis, nämlich die notwendige Beförderung der Beamten, die in den höheren Dienst wollen (vgl. Z 95-96). Diese werden – so Em, um ihre Beförderung zu sichern, auf der Rankingliste „ganz nach vorne“ gestellt, was Em wiederum als Ungerechtigkeit gegenüber anderen Beamten, „die jahrelang da irgendwo knüppeln“, betrachtet. Aus der Beschreibung von Em zieht Am – unter Zustimmung von Fm – den Schluss, dass man, um befördert zu werden, sich aus beurteilungstaktischen Gründen für den höheren Dienst interessieren soll (vgl. Z 103), auch wenn man dies gar nicht vor hat, sondern lediglich „alles mitnehmen“ möchte. Wer dies nicht tut (z. B. „aus familiären Gründen“), trotzdem engagiert arbeitet, hat – nach der Einschätzung von Am – kaum eine Chance auf eine Beförderung („der fällt immer hinten runter“). Daraus resultieren laut ihm dann Frustration und Demotivation der Mitarbeiter. Die beiden Teilnehmer Am und Fm fassen ihre Ansicht über die derzeitige Beurteilungspraxis in der Diskussionspassage abschließend zusammen (Z 117ff.): Derjenige, der sich nicht engagiert („der Faule der nichts macht“) wird aus sozialen Gründen ihrer Ansicht nach genauso gut beurteilt („den ziehn wir mit hoch“) wie ein anderer, der sich einbringt, so dass ersterer auf die anderen herabsehen kann, weil sie „so dämlich“ sind und sich einsetzen, obwohl man – nach Ansicht der Diskussionsteilnehmer – mit der Strategie des Nichtstuns im derzeitigen Beurteilungssystem ebenso gut Beförderungen erreichen kann. Wenn man selbst nicht der Verlierer auf dem Beurteilungsjahrmarkt sein will und sich nicht allein auf die Fähigkeiten der eigenen Beurteiler verlassen möchte, so kann man die eigene Bereitschaft zu einer Qualifikation für den höheren Dienst bzw. zumindest die nach außen demonstrierte Bereitschaft modulieren. Dann kalkuliert man als Aktionspraktiker mit den Mechanismen der Beurteilungsvergabe auf der Ebene der Aktenpraxis und nutzt diese für sich. Diese Praxis ist eine weit verbreitete, was der dazu ergänzende Auszug aus der Diskussion der Gruppe Handeln (Fallskizze 1) mit jungen Beamten des mittleren Dienstes, die sich im Aufstieg in den gehobenen Dienst befinden, noch einmal unterstreichen kann. Hier

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

287

beschreibt der ESD-Sachbearbeiter Fm (POM, Ende 20) die Praxis der Beurteilungsvergabe wie folgt: 140

Fm:

141

inner (.) n DAL inner anderen Schicht in unserem Revier und ähem wenn man mit den Leuten

142

spricht, ist es da oben ja wirklich wie aufm wie aufm Basar ne, da werden Namen aufn Tisch geworfen, da wird (geschangelt), also (.) ich hab hier einen Fünfer-Mann, gut, die Fünf lassen

143

wir durchgehen, weil wir ham ja nur drei pro Revier, dafür krieg ich zwei Vieren. und und also

144

wenn so schon so was losgeht, dann weißt du doch dass es nie zu ner gerechten Beurteilung

145

kommen kann, wenn also Namen gegeneinander ausgetauscht werden, du gibst mir eine Fünf

146

von deinen von deinen, die mir zustehen würde, vielleicht kriegst du noch ne Vier von mir

147

rübergeschoben |_ Im: @

148 149

Fm:

oder zwei Vieren, und denn denn also (.) das kanns nicht sein. wenn ich n Fünfer-Mann habe

150

dann erwarte ich auch von meinem DAL dass der sich dafür einsetzt und sich den dann

151

eigentlich auch durchboxt, wenn der guten Gewissens sagen kann das istn Fünfer-Mann [?m:

152

hustend] das istn Vierer-Mann, dann soll gefälligst auch die Note da stehen, die er vertreten

153

kann und nicht, weil ich ne Quote erfüllen muss, muss ich einen drücken. das istn Ding der

154

Unmöglichkeit und dann kommste ja nie zu ner objektiven gerechten Beurteilung.

Fm beschreibt den Ablauf der Beurteilerkonferenzen – im Gegensatz zu dem Teilnehmer Fm aus der obigen Gruppe Vermittlung – aus zweiter Hand („wenn man mit den Leuten spricht“). Die Beurteilungsvergabe durch die Vorgesetzten („da oben“) wird auch von ihm als „Basar“ (Z 141) beschrieben, auf dem Beurteilungspunkte gehandelt werden, um die gefeilscht wird. Bei der Beurteilungsvergabe spielen dann, wie bereits aus der anderen Diskussion deutlich wurde, weniger die Leistungen der einzelnen Polizeibeamten eine Rolle für die jeweilige Bewertung als vielmehr die Durchsetzungsfähigkeit der jeweiligen Beurteiler. Dabei werden die „Namen aufn Tisch geworfen“, d. h. über die zu Beurteilenden wird als austauschbare Objekte verhandelt, deren Bewertungen untereinander ausgeglichen werden („die Fünf lassen wir durchgehen, … dafür krieg ich zwei Vieren“). Auch auf sprachlicher Ebene wird somit die geringe Bedeutung der individuellen Leistungen der Beamten für ihre Beurteilungen zum Ausdruck gebracht, die hier nur noch in der Höhe ihrer Beurteilungspunkte eine Rolle spielen und dementsprechend bezeichnet werden. Gleichzeitig wird die Bedeutung einer Strategie des Nullsummenspiels, die in der ersten Passage bereits erwähnt wurde, pointiert. Die Zugeständnisse eines Beurteilers müssen durch die anderen in der Summe ausgeglichen werden. Ob die einzelne Beurteilung dem jeweiligen Beamten und seinen Fähigkeiten bzw. Leistungen noch angemessen ist, spielt dabei – aus der Sicht der hier zu Wort kommenden Polizeibeamten – eine nur untergeordnete Rolle. Wesentlich entscheidender für die Durchsetzung von Beurteilungen sind danach die bereits beschriebene Jahrmarkts- oder Basartauglichkeit der Beurteiler und die jeweilige Konstellation auf der Dienststelle bzw. in der Beurteilerkonferenz. Auf diesem Weg kann es nach Fm „nie zu ner gerechten Beurteilung kommen“. Gleichzeitig erwartet Fm von einem DAL jedoch, dass dieser die von ihm in die Bestbeurteilung eingestuften Mitarbeiter auch „durchboxt“, d. h. seine Basartauglichkeit beweist. In dieser Hinsicht überwindet seine Kritik nicht die jetzige Praxis der Beurteilungsvergabe, sondern bestätigt sie.

288

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

In den hier einbezogenen Passagen dokumentiert sich die Kritik an den Beurteilungen, die von den Diskutanten kaum als adäquates Abbild der Leistungsfähigkeit und -willigkeit der Mitarbeiter betrachtet werden, sondern in einem Abstimmungsprozess der Interessen einer Dienststelle, einer Behörde etc. zustande kommen. Versucht man aufgrund dieser Diskussionsauszüge die Frage zu beantworten, was – aus Sicht der Polizeibeamten – das Beurteilungssystem eigentlich beurteilt, so stellt man fest, dass vor allem von den zu Beurteilenden unabhängige Faktoren über ihre Beurteilungen entscheiden (wie z. B. das Lebensalter oder die Dauer bis zur Pensionierung, die Durchsetzungsfähigkeit der Beurteiler, d. h. ihre Jahrmarktstauglichkeit). Die diskutierenden Polizisten dokumentieren auf diesem Weg ihre ablehnende Haltung gegenüber dem Beurteilungssystem, da sie ihm absprechen, das zu messen, was es zu messen vorgibt, nämlich die Leistung der einzelnen Beamten. Die Beurteilerkonferenzen werden – so kann festgehalten werden – als Spielpraktiken der Aktenpraxis verstanden, die die Spiele auf der Ebene der Aktionspraxis, wie sie oben charakterisiert wurden, zum einen fortsetzen und zum anderen legitimieren. Weil die Aktionspraktiker wissen, dass ihre Beurteilungen im Sinne eines „Jahrmarkts“ zustande kommen, sehen sie ihre eigenen modifizierten Praktiken als gerechtfertigt an. Aktions- und Aktenpraxis reagieren im gegenseitigen Wissen um die Spielpraktiken auf die jeweils anderen Spielregeln und stimmen ihre eigene Praxis darauf ab. Zusammenfassend wird aus den oben näher beschriebenen Spielpraktiken deutlich, dass Beurteilungen von den Polizisten weniger als individuelle Leistungseinschätzungen denn als taktische Kalkulationen betrachtet werden, die sich auf die gesamte Gruppe der zu beurteilenden Beamten beziehen. In den Spielarenen der Beurteilerkonferenzen, die als „Jahrmarkt“ beschrieben werden, stehen nicht die Beurteilten, sondern die Beurteiler auf dem Prüfstand. Sie müssen versuchen, ihre Kandidaten bestmöglich zu verkaufen. Daher ist die Beurteilung einzelner Beamter aus Sicht der Diskussionsteilnehmer vor allem abhängig von der Spielkompetenz ihrer Beurteiler, insbesondere ihrer Durchsetzungsfähigkeit. Weil die Aktionspolizisten um die Arrangements auf der Ebene der Aktenpraxis wissen, verweisen sie ihrerseits auf die Möglichkeiten des Fingierens, indem sie – wie beschrieben – in Beurteilungsphasen ihr Engagement hinsichtlich bestimmter Einsatzbereiche deutlich erhöhen oder etwa scheinbaren Mehrdienst protokollieren. Die Spielpraktiken der Beurteilungsvergabe durch die Aktenpraktiker und die Praktiken der Gehalts- und Beurteilungsmodulation auf der Ebene der Aktionspraxis ergänzen sich daher und dienen der gegenseitigen Legitimation. 5.2.4 „Papierlagen“-Spiele – das Spiel mit der Entsprechung von Aktions- und Aktenpraxis Wie bereits oben erwähnt, sind die nunmehr vorzustellenden „Papierlagen“-Spielpraktiken eng verbunden mit den Statistik- und den Beurteilungsspielen, da sie einerseits (laut den diskutierenden Polizisten) mit fingierten Zahlendokumentationen operieren und andererseits auch dazu dienen können, eigene Beförderungsinteressen besser durchzusetzen. Sie beinhalten jedoch noch einmal eine eigene Dimension, da sie im Innen- wie im Außenverhältnis der Polizei Wirkungen entfalten, die innerhalb der Spielpraktiken einzukalkulieren bzw. mit denen Umgangsmechanismen zu entwickeln sind. Auf dieses „Echo“ modulierter

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

289

Statistiken im Außenverhältnis wurde bei der Skizzierung der Statistikspiele (vgl. S. 268ff.) schon verwiesen. Davon wird auch im Weiteren noch die Rede sein. Was sich hinter dem von den Polizisten verwendeten Begriff der „Papierlagen“ – als einer Praxis des Fingierens – konkret verbirgt und welche Beispiele es dafür gibt, sollen im Folgenden mehrere ausgewählte Sequenzen aus der Diskussion der Gruppe Tradition (Polizisten des gehobenen und höheren Dienstes) verdeutlichen. In dieser Diskussion bringt Fm als Polizeioberkommissar im gehobenen Dienst, der als Sachbearbeiter im ESD tätig ist, den Begriff der „Papierlagen“ ein und gibt mehrere Beispiele dafür, die von Bm (ebenfalls Beamter des gehobenen Dienstes und ESDSachbearbeiter) um weitere Beispiele ergänzt werden. Der gemeinsame Erfahrungshintergrund von Fm und Bm dokumentiert sich insbesondere in der kurzgetakteten, wechselseitigen Validierung und Ergänzung dieser Spielpraktiken. Weil diese Sequenz Ausgangspunkt für längere Verhandlungen der Gruppe ist, etwa über die Frage, wer die Verantwortung für die „Papierlagen“ trägt, soll sie zunächst eingehender betrachtet werden. 01

Fm:

... ich erlebe da ganz einfach dass da viele Maßnahmen getroffen werden (xxx) (.)

02

Zielvereinbarung. also die auf meinem PK mit den DALs PK-Leiter DALs also eh (.)

03

irgendwann kam das Ding jetzt wieder ich möchte daran erinnern. vor Jahren die und die

04

Zielvereinbarung getroffen, also (.) da kann ich nur drüber lachen ja wenn ich die Kollegen

05

kenne weiß ich genau dass nichts von der Zielvereinbarung umgesetzt worden ist. das wird natürlich so nicht hoch (xxx) die heften irgendwelche schlauen Papiere ab

06

|_?m: ja

07 08

Fm:

und alle freuen sich und der nächste meldets wieder weiter. und so ist es (xxx) das fängt bei

09

Schutzmaßnahmen an die so groß aufm Papier stehen äh die kein Mensch wahrnimmt oder

10

irgendwelche Brandstreifen die nicht gemacht werden, Zweiradkontrollen, die werden doch

11

schon seit Jahrzehnten so lange wie ich bei der Polizei bin äh (.) ne vom Hauptmeister sag ich

12

mal @ (nich) gemacht [ME: @] das ist doch alles, das sind doch alles Papierlagen und ich hab

13

das persönliche Gefühl [Gm: xxxxxxx] das wird immer mehr, das sind Hirngespinste ne, ich hab

14

das in der Pause (.) jetzt läuft gerade das Mikro nich [?m: @@] mal mit fünfundvierzig

15

verglichen ne |_ Y: doch das läuft

16

|_ Fm: ach so äh aber ich sags trotzdem [Em: @@@]

17 18

äh

19

da hatte auch einer im Bunker gesessen und noch die Armee Wenck verschoben, ne, die gabs

20

gar nich mehr, ha und so kommt mir das manchmal auch heutzutage vor (.) wie gesagt, rein

21

subjektiv (.) kommt mir so vor, ne also und äh alle machen da mit ne, wir ja auch selber ne,

22

dann ham wir unsere Ruhe ganz klar ne (.)

23

Bm:

das war doch schon früher so wies die MOT noch gab da hat man gesagt da wurd |_ Fm: ein

24 Zwanziger, vier Fünfer ne? das kenn wa ja noch

25 26

Bm:

|_Fm: ja ja

28 29

da wurde man aus ner aus ner aus ner Fünfziger Mücke ham wa halt zwei Fünfer gemacht und äh vier Zehner

27 Bm:

hat man ja fünf Tätigkeiten gehabt, also Tätigkeit wunderbar ne? und das (xx) stimmte dann

290

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

30 31

wieder (.) so wars doch früher Fm:

ja nur man hat das Gefühl es ist schlimmer geworden weil jetzt alles nur noch

33

fachhochschulgerecht (.) n bisschen verwissenschaftlicht aufgearbeitet, nich mehr so plump wie früher (.) das wird alles nur noch Herr- oder Patenschaften die da irgend nem Papier

34

übernommen werden wo ich ganz genau weiss da is der Kollege seit m Jahr über nich mehr in

35

ner Schule gewesen, solche Sachen (.) das is für Einzeldarstellungen oder ich weiß nicht der

36

PK-Leiter der sich dahin vielleicht nochmal, komm ja die ominösen Abfragen immer, ne, was

37

macht ihr den alles so in Sachen äh Öffentlichkeitsarbeit ne [Fm: @] und dann Mensch [Em:

38

@] gib mir doch mal noch n bisschen Material oder Mut tut gut ne? ganz herrliche Sache [Em:

39

hustend] ja, nur kein ich sags mal [Gm: xxxxxxxx] was kein Schwein macht das, ne (.) das spielt

40

sich alles in den Köpfen oder aufm Papier ab

32

|_ Bm: oder mit Busfahrkontrolle, ÖPVN, also öffentliche

41 Verkehrsmittel

42

|_ Fm: ja

43 44

Bm:

kam die (xx)Foto

45

|_ Fm: (einmal davor) auch (.) richtig

46 47

der Schutzmann fährt öffentliches Verkehrsmittel, das is zweimal durchgeführt worden, einmal

Bm:

und dass auch alle Welt glaubt unsere Zeit wird jetzt gut |_ Fm: Mountainbike, Mountainbike. wir ham

48 49

acht neue Räder gekriegt (.) Wunder wat. durch sämtliche Blätterwald und seitdem stehn die

50

Dinger hinten im [xx] |_Bm: wo sie keiner bewegen kann

51 52

Fm:

weil keiner keiner da is der se fahren kann, ne

Fm:

äh (.) ja, das sind jetzt willkürliche Beispiele

|_ Gm: ja

53 54

|_ Bm: das ist aber Realität

Fm rahmt einleitend seine folgenden Äußerungen zur Diskrepanz von Zielvereinbarungen zwischen verschiedenen Hierarchieebenen und deren tatsächliche Umsetzung als auf eigenen Erlebnissen beruhend („ich erlebe“). Seine auch emotionale Betroffenheit zeigt sich in seiner Argumentation in den folgenden Zeilen, die sich fast zu überschlagen scheint: er sucht nach einem geeigneten Anfang, was sich in angerissenen, zunächst recht unverbunden wirkenden Satzbausteinen, die er immer wieder abbricht bzw. anders fortsetzt, widerspiegelt (vgl. Z 1-6). Es wurden auf seiner Dienststelle – so seine Erläuterungen – zwar langfristige Ziele festgelegt, eine kontinuierliche Begleitung deren Umsetzung scheint jedoch nicht stattgefunden zu haben („vor Jahren die und die Zielvereinbarung“). Das Konzept der Zielvereinbarung wird von Fm als sinnentleert betrachtet – als Anweisung der Aktenpraktiker, die auf der Ebene der Aktionspraxis ein lebloses „Ding“ blieb. Die erwähnte Nachfrage seines Vorgesetzten nach der Realisierung der vereinbarten Ziele ist für Fm nur ein Lachen wert („da kann ich nur drüber lachen“), da er aufgrund der Kenntnis der Aktionspraxis zu der Einschätzung gelangt, dass diese Zielvereinbarung in keinster Weise realisiert wurde („dass nichts von der Zielvereinbarung umgesetzt worden ist“). Von den ESD-Beamten wird lediglich nur auf dem Papier Existierendes, das keine Entsprechung in der Aktionspraxis hat,

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

291

produziert – eben jene „Papierlagen“ oder „Hirngespinste“, wie Fm dies später benennt (Z 12, 13). Aus Sicht der Aktionspraktiker – wie Fm – werden diese Vereinbarungen nicht umgesetzt. Sie melden diesen Sachverhalt jedoch nicht so zurück, sondern geben jene Rückmeldungen an die Vorgesetzten, von denen die Beamten im ESD annehmen, dass sie von ihnen erwartet werden. Sie antizipieren damit die perzipierte Feedbackerwartung der Vorgesetzten. Auffallend ist dabei, dass die ‚Realität‘ der „Papierlagen“ als eine in sich geschlossene und stimmige beschrieben wird: so besteht eine Kongruenz zwischen den schriftlichen Zielvereinbarungen bzw. Maßnahmen („die so groß aufm Papier stehen“), den schriftlichen Feedbackanfragen der Vorgesetzten („das Ding“) und den darauf konstruierten „Papierlagen“. Schließlich werden von den Polizisten im ESD lediglich die schriftlichen Zielvereinbarungen archiviert („heften irgendwelche schlauen Papiere ab“). Die Entkopplung wird hier auf zwei Ebenen deutlich: (1) der personellen (Aktionspraktiker der Basis und Aktenpraktiker der vorgesetzten Ebenen) und (2) der handlungspraktischen („Papierlagen“ der Aktenpraxis und die tat-sächliche Aktionspraxis). Die Konstruktion von „Papierlagen“ hat für Fm nicht nur die einseitige Funktion, den Erwartungen der Vorgesetzten scheinbar zu genügen, sondern sie befriedigt alle Beteiligten („alle freuen sich“). Daher ist es auch nicht erstaunlich, dass die „Papierlagen“ in einer Art Kettenreaktion entstehen („der nächste meldets wieder weiter“). Im Weiteren untermauert Fm seine Argumentation anhand mehrerer Beispiele dieser Praktiken („Schutzmaßnahmen“, „Brandstreifen“, „Zweiradkontrollen“). Er spitzt seine Äußerungen zu und verstärkt damit den bindenden Charakter seiner Themensetzung durch den Hinweis, dass nach seinem „Gefühl“ diese „Papierlagen“ innerhalb der Polizei zunehmen. Später ergänzt er dieses Argument noch, indem er die „Papierlagen“ als generelles und arbeitsbereichsübergreifendes Phänomen innerhalb der Polizei entwirft, die von allen – auch von den Aktionspraktikern im ESD – mitproduziert werden („alle machen da mit ne, wir ja auch selber ne“). Bevor Fm auf eine Analogie zurückgreift, die er bereits in der Pause nach der ersten Diskussionshälfte – also im informellen Rahmen – erwähnte, wechselt er auf die Metaebene und thematisiert die Frage der Angemessenheit der Wiederholung dieses bildhaften Vergleichs innerhalb der Diskussionsrunde (vgl. Z 13-17). Dabei offenbart er seine Orientierung an der Differenz zwischen Äußerungen, die in der Diskussionspause Berechtigung haben und jenen, die man auch in der Diskussionssituation einbringen kann. Im offiziellen Rahmen der Gruppendiskussion ist dies eine Frage der Aushandlung, die es erfordert, die Legitimität seines Vergleichs (zwischen der aktuellen Situation innerhalb der niedersächsischen Polizei und einer Armee Hitlers im 2. Weltkrieg) einzuschätzen. Obwohl die Diskussionsleitung die Vermutung von Fm, dass das Aufnahmengerät nicht in Betrieb sei, verneint, entscheidet er sich, seine Analogie mit der Armee Wenck184 in die Diskussion einzubringen. Er kokettiert somit demonstrativ mit der eigenen Courage und 184 Zur Analogie: General Walther Wenck sollte in den letzten Kriegstagen 1945 in der Schlacht um Berlin eine neue Armee aufstellen (12. Armee), um der Roten Armee einen Schlag zu versetzen und Berlin zu ‚entsetzen‘. Dieser „Phantomarmee“ (Weinstein in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 15.4.1995) mangelte es an allem, an Fachpersonal, Nachrichtenmitteln, Funkern, Waffen etc. Sehr junge Soldaten, die sich noch in der Ausbildung befanden, wurden zu dieser Armee zusammengestellt. General Wenck war sich darüber im Klaren, dass eine ‚Befreiung‘ Berlins durch seine Armee ein aussichtsloses Unternehmen war. Er führte diese Scheinarmee trotzdem den Anweisungen folgend in die Schlachten. Das Ergebnis ist bekannt.

292

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

kann gleichzeitig die Aufmerksamkeit der anderen Diskussionsteilnehmer auf seinen Beitrag lenken, den er damit als heikel oder zumindest ungewöhnlich ankündigt. Inhaltlich zielt Fm mit der Analogie, die er als „rein subjektive“ verstanden wissen will, auf den Vergleich der polizeilichen „Papierlagen“ mit der Scheinarmee des General Wenck, die eben auch nur auf dem Papier als schlagkräftige Armee existierte. Wesentlicher Unterschied dürfte jedoch sein, dass die Armee Wenck in den aussichtslosen Kampf zog, während die Anordnungen der Vorgesetzten, die Fm beschrieb, in den Schilderungen der Polizeibeamten lediglich auf der Ebene der Aktenpraxis, nicht jedoch auf der Ebene der Aktionspraxis umgesetzt werden. Durch diese „Papierlagen“ können die Aktionspraktiker ihre Handlungspraxis unbehelligt von den Interventionen der Vorgesetzten gestalten („dann ham wir unsere Ruhe ganz klar ne“). In den folgenden Zeilen (22-29) verständigen sich die Polizisten vor dem Hintergrund ihrer Tätigkeit in einer Autobahndienststelle darüber, dass diese „Papierlagen“ bereits eine lange Tradition haben und auch früher Mechanismen der Vervielfältigung von Tätigkeiten etabliert waren.185 Auf performativer Ebene können die kurz getakteten Äußerungen sowie die Insidercodierung durch Zahlenbenennung den gemeinsamen Erfahrungshintergrund von Bm und Fm dokumentieren. Fm beantwortet diesen Verweis jedoch mit der nunmehr verallgemeinerten Behauptung: „man hat das Gefühl es ist schlimmer geworden“. Für ihn sind die „Papierlagen“ keine neue Erscheinung, sondern die Art und Weise, wie man sie begründet, hat für ihn eine andere Qualität angenommen. Aus seiner Sicht bedient man sich nunmehr wirkungsvollerer Mechanismen (z. B. wissenschaftlicher Begrifflichkeiten), was Fm nicht als Ausdruck von Professionalisierung gilt, sondern von ihm negativ bewertet wird. In seinen Äußerungen generiert er ein Bild von wissenschaftlichen Erkenntnissen, die als Legitimierungsstrategie für Banalitäten (an einer anderen Stelle spricht Em von „Trivialitäten“, die wissenschaftlich aufgewertet werden) und für die beschriebenen „Papierlagen“ dienen. Die Situation hat sich insofern verschlimmert, als die „Papierlagen“ damit noch besser kaschiert und inszeniert werden können („nich mehr so plump wie früher“). Die Entkopplung von Aktions- und Aktenpraxis wird durch Fm deutlich nachgezeichnet: Wichtig ist das Schriftliche, das auch ohne eine entsprechende Handlungspraxis Wirkung innerhalb der Polizei und in der Öffentlichkeit entfaltet (z. B. Schulpatenschaften auf dem Papier, wobei der zuständige Beamte seit einem Jahr nicht mehr in der Schule war; Anschaffen von Moutainbikes, die aber nicht eingesetzt werden, weil keiner mit ihnen fahren kann). Der Weg für die „Papierlagen“ ist geebnet, da für „Einzeldarstellungen“ der vorgesetzten Ebenen (z. B. des PK-Leiters) die schriftlichen Dokumente interessieren, so dass es in der polizeilichen Organisation sinnvoll und funktional ist, vor allem auf diese Aktenpraxis Wert zu legen. Gefördert wird die Konstruktion der „Papierlagen“ zudem dadurch, dass vorgesetzte Ebenen bei den Dienststellen abfragen, was sie an Tätigkeiten aufzuweisen haben. Für die „Papierlagen“ sind damit zwei Ebenen kennzeichnend: die rein gedankliche der „Hirngespinste“ (vgl. Z 13), „in den Köpfen“ (Erwartungen und Er-

185 Zum Verständnis: bei Verkehrsverstößen nach der StVO gibt es einen Gebührenkatalog. Die eingenommenen Gebühren können (entgegen formeller Erwartungen) unter Umständen von den Polizeibeamten aufgeteilt werden, so dass aus einem abgerechneten Verstoß mehrere gemacht werden. Die Abkürzung „MOT“ steht für die polizeiinterne, umgangssprachliche Bezeichnung für die Autobahnpolizei (früher: motorisierte Verkehrspolizei).

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

293

wartungserwartungen) und die schriftliche Ebene der eigentlichen „Papierlagen“ („aufm Papier“). Bm und Fm ergänzen dann gemeinsam weitere Beispiele (Z 40ff.), die die wesentlichen Funktionen der „Papierlagen“ noch einmal pointieren: Im Außenverhältnis – insbesondere vermittelt durch die Presse („Blätterwald“) – wie im Innenverhältnis (Darstellungen bei „ominösen Abfragen“ durch Vorgesetzte, „Einzeldarstellungen“ von Dienststellenleitern) suggerieren sie einen bürgerfreundlichen, präventiv ausgerichteten und innovativen Polizeialltag, der jedoch nur auf der Ebene der Akten-, nicht aber der Aktionspraxis Bestand hat. Sowohl Bm als auch Fm werten dieses Spiel mit „Papierlagen“ als „Realität“ im doppelten Sinn: es ist real in seinen Konsequenzen und es ist ein Gewohnheitsspiel, das auf eine lange Tradition zurückgreifen kann. Sie sind sich darin einig, dass Inszenierungen in der Aktenpraxis offenbar ausreichen, um die Öffentlichkeit und die polizeiinternen Vorgesetzten zu befriedigen. Die Aktionspraxis bleibt vor dem Hintergrund ihrer Argumentation davon unbeeindruckt und installiert ihre eigenen Praktiken, die gerade nicht schriftlich dokumentiert werden. In der weiteren Diskussion wird, angestoßen durch die Frage von Fm nach der Authentizität bzw. einer etablierten Praxis des Mitspielens – „ich weiß nur nicht ob man im Innenministerium wenn das jetzt wenn ich das mal da ansiedle, ob man das tatsächlich alles glaubt oder machen da mittlerweile alle nur noch mit?“ – die Genese der „Papierlagen“ durch konjunktive Mitspielpraktiken auf verschiedenen formell-hierarchischen Ebenen thematisiert. In gemeinschaftlicher Arbeit von Akten- und Aktionspraktikern entstehen – so die Diskutanten – diese „Papierlagen“ und verbreiten sich. Zunächst wird den vorgesetzen Ebenen dabei von einem Teilnehmer des höheren Dienstes, der selbst als PI-Leiter tätig ist (Em), Gutgläubigkeit bescheinigt, d. h. die Aktenpraktiker agieren, ohne von dem Spiel zu wissen. 081

Em:

wir sagen dass wa da wirklich uns uns einen unter die Weste jubeln sondergleichen (.) das is

082

sicherlich der eine große Fehler und der andere große Fehler ist dass wie du sagst dass man als

083

kleine Dienststelle wenn denn Programme von wo auch immer kommen [Stocken] sich gut

084

darstellen will? und das (.) potenziert sich denn mehr und mehr? weil jeder sich gut darstellen

085

will? und am Ende und das ist das Problem am Ende kommts dann an eine Stelle wies MI und

086

die könn gar nichts dafür, die glauben das dann (.)

087 088

|_ Fm: hmhm Em:

die glauben das dann und geben es im guten Glauben an die Presse, an den

089

Ministerpräsidenten was weiß ich auch immer weil ma- eine die sich ja auch gut darstellen will

090

in Klammern weils dann glaubt wir machen das, und dann stehts plötzlich in der Zeitung? und

091

die Kollegen, alle, PK-Leiter, PI-Leiter, ESD-Beamten, die vorher wussten dass wir was

092

dummes- dummes Zeug geschrieben haben, die fangen dann an zu schimpfen dieses MI jetzt

093

hamse wieder ein vom vom Zaun gezündet aber schuld denk ich mal sind wa auch son bisschen

094

alle selber dran |_ Fm: ja ja sicher

095 096

Em:

weil wir machen ja mit

Em:

wir machen ja (.) wirklich mit und (.) das is son is son is son [Gm: xxxxxxxxxxx] ja wa was? und

|_ Fm: ja ja

097 098 099

(lässt) sich doch gerne gut verkaufen, was ja eigentlich menschlich is

294

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

100

|_ Bm: jeder möchte doch gut dastehen

101 102 103

|_ Gm: weil wir auch sonst wieder Nachteile erwarten, ne |_ Bm: natürlich

Em unterscheidet in seiner Argumentation zwei Probleme („Fehler“), die sich aus den „Papierlagen“ ergeben: (1) die Beamten täuschen sich mittels dieses Selbstbetruges über ihre eigene polizeiliche Praxis („uns einen unter die Weste jubeln“) und (2) das Darstellungsbedürfnis des ESD einerseits gegenüber den vorgesetzten Ebenen und andererseits gegenüber der Öffentlichkeit kann negative Folgen zeitigen. Insbesondere das Darstellungsinteresse der Beteiligten auf unterschiedlichen Ebenen ist nach Em der Motor der „Papierlagen“, die sich im Verlauf ihrer innerorganisatorischen Weitergabe auf dem schriftlichen Weg (der Aktenpraxis) potenzieren und in ihren Konsequenzen auf die Ebene der Aktionspraxis wieder zurückwirken. Die Aktionspraxis ist dann zwar Auslöser, aber nicht alleinig verantwortlich für das Ausmaß der „Papierlagen“. „Am Ende“ erreichen die laut Em fingierten Tätigkeiten das Niedersächsische Innenministerium („MI“), das sie an die Presse gutgläubig zur Veröffentlichung weitergibt („die könn gar nichts dafür, die glauben das dann“, „und geben es im guten Glauben an die Presse“). Hier klingen unterschiedliche Darstellungsbedürfnisse und Adressaten dieser Inszenierungen an: während die ESD-Dienststellen sich eher polizeiintern gut darstellen wollen (u. a. wegen der Beförderungen durch die jeweiligen Vorgesetzten – vgl. dazu die Analysen zu den Beurteilungs- und Gehaltsspielen im Kap. 5.2.3.), geht es dem Innenministerium um die positive Außendarstellung der Polizei, vor allem in den Medien. Durch die Veröffentlichung der „Papierlagen“ in der Presse werden diese Darstellungen wiederum von den Aktionspraktikern des ESD wie auch den Aktenpraktikern der für den ESD zuständigen Ebenen als Kritik an der Außendarstellungspraxis des Ministeriums aufgegriffen, auch wenn die Polizisten nach Em um ihre Mitverantwortlichkeit wissen sollten („dummes Zeug geschrieben haben“). Interessant ist hieran gerade die Einigkeit der Kritik von Aktions- und Aktenpraktikern an den „Papierlagen“ des Innenministeriums – auch hier bestätigt sich somit die bereits beschriebene Relationierung von hierarchischen Disjunktionen. Zugleich verdeutlicht Em mit seiner Argumentation des gutgläubigen Weitergebens von Informationen durch das Innenministerium implizit dessen Unwissen über die tatsächliche Handlungspraxis im ESD, die seine eigentliche Führungsfunktion in Frage stellt. Der zentrale Begriff „Glauben“ kann dabei die Machtstellung der Aktionspraktiker gegenüber den Aktenpraktikern (bis hinein ins Innenministerium) verdeutlichen: durch die Ferne vom polizeilichen Alltagshandeln ist die oberste formelle Ebene gezwungen, den Dokumentationen zu vertrauen und sie mit der Handlungspraxis gleichzusetzen („glaubt wir machen das“), um nicht an der eigenen Kompetenz und Durchsetzungsfähigkeit zweifeln zu müssen. Gleichzeitig können sich die Aktenpraktiker auf diesen Glauben an die schriftlichen Dokumente beziehen, um ihre Entscheidungen zu rechtfertigen und zumindest scheinbar ihre Führungsrolle auszuüben. Der gute Glauben wird damit als weitere Variation des Fingierens verstanden, die sich dadurch auszeichnet, dass „Papierlagen“ im Bedarfsfall als Absicherung der Akten- gegenüber der Aktionspraxis genutzt werden können. Sowohl Em als auch Fm betonen in der Sequenz das Mitgestalten der „Papierlagen“ auf allen Ebenen und weisen damit die alleinige Verantwortung der Aktenpraktiker zurück.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

295

Die „Papierlagen“ – und hier liegt nach Em das eigentliche Problem – sind jedoch ein Bumerang, der auf die Aktionspraxis negativ zurückwirken kann, was Gm (PK-Leiter im höheren Dienst) am Ende noch einmal durch seine Anmerkung bestätigt, dass bei einer Spielverweigerung „Nachteile“ zu erwarten sind. Was Em in dieser Passage eingangs problematisierte (vgl. die „Fehler“) wird durch die anderen Teilnehmer (insbesondere Bm und Fm) als grundsätzlich normale Strategie betrachtet, wodurch sie die Kritik von Em am Selbstbetrug und den Vorwurf der Verantwortlichkeit abschwächen können. Im weiteren Verlauf bringt der PK-Leiter Gm noch einmal ein Beispiel für diese negativen Rückwirkungen der „Papierlagen“ ein. In diesem Beispiel geht es darum, dass im Rahmen einer sogenannten „Stadtstreife“ Angestellte der Stadt mit den Polizeibeamten gemeinsam Fußstreife gehen. Durch diese Kooperation tritt die Kommune als externes „Kontrollorgan“ polizeilichen Handelns auf und erhält Einblick in die Aktionspraxis des Einsatz- und Streifendienstes. Die eingespielte Diskrepanz zwischen der polizeilichen Dokumentation des Einsatzhandelns und dem tat-sächlichen Einsatzhandeln wird dadurch gefährdet, insbesondere weil diese gemeinsamen Fußstreifen nach einem vielversprechenden Start nunmehr (laut Gm) kaum noch stattfinden. Im Hinweis von Gm, dass die anderen Diskussionsteilnehmer vielleicht über dieses Beispiel schon einmal etwas gelesen haben (Z 125), dokumentiert sich diese Diskrepanz von Aktions- und Aktenpraxis. Die Sequenz kann sowohl die problematische Situation, in die die formell vorgesetzten Beamten des höheren Dienstes (Gm, Em) durch die „Papierlagen“ geraten können, als auch das notwendige Mitspielen aller Beteiligten zur Aufrechterhaltung der Praxis noch einmal an einem konkreten Beispiel verdeutlichen. 124

Gm:

noch n ganz pragmatisches Beispiel wo jetzt der Innenminister nach (xxxxxxx) Stadtstreife

125

Pfefferburg, vielleicht schon mal irgendwo gelesen, gibts seit ersten [Monat], nech, da ham hat

126

die Stadt Pfefferburg zwei neunzehn Komma zwei fünf Stunden-Kräfte eingestellt, die mit uns

127

jetzt äh bei der Polizei Pfefferburg Tiefenstadt speziell (.) unter anderem Fußstreifen gehen

128 129

sollen, Fußgängerzone Tiefenstadt, das klappte die ersten vier Wochen auch ganz gut (.) jetzt ist die Dame und der Herr beide von der Stadt Pfefferburg. hoch motiviert, hoch engagiert müssen

130

sie teilweise auch sein weil zumindest diese Dame für diese neunzehn Komma zwei fünf Stunden

131

extra eingestellt wurde (.) da heißt es, es geht um den Verlust Ihres Arbeitsplatzes |_ Bm: hmhm

132 133

Gm:

wenn sich das ganze jetzt nun nicht bewährt, nech? und das Ende vom Lied, die ersten vier

134

Wochen war die Kollegin begeistert nech (.) war auch ne nette Kolle- wars ne nette Kollegin

135

auch attraktiv, nach vier Wochen steht also fest, son Mist, wir müssen ja immer wenn die da ist

136

Fußstreife mit der gehen, ne [?m: @] und was is jetzt, ne (.) die Dame hat natürlich in (xxx) im

137

Rathaus gesagt, da isser ausgefallen, da isser ausgefallen, die Beamten hatten gar keine Lust (.)

138

jetzt ham wa n ganz anderes Konstroll- äh Kontrollorgan nämlich die Stadt Pfefferburg die da

139

immer PI-Leiter anruft, hier, pass ma auf das klappt hier nich so mit euch bei der Polizei, ne,

140

die ham weder Zeit noch Lust und die Dame sitzt da und trinkt Kaffee, nech (.) das ist das

141

Problem |_ Bm: ja

142 143 144

Gm:

und schon geht das Ganze ins Gegenteil ne, die ersten vier Wochen wunderbar, alle drauf angesprungen, Innenminister kommt jetzt auch mal vorbei, will sich das angucken [Em: @@],

296

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

145

niedersachsenweit wunderbar bewährt [Fm: @@@] jetzt sind wa genau bei dem Punkt ne (.)

146

was solln wa dem sagen, ne, is alles gar nich so schön weil die Kollegen ja grundsätzlich ja

147

sowieso gegen Fußstreife sind

148 149

|_ Bm: aber ne angeordnete Schicht hat zu stellen. zack. fertig Punkt. Gm:

genau da sind wir wieder bei dieser grundsätzlichen Ehrlich- oder Unehrlichkeit nech (.) wir

150

könnten eigentlich gar nich sagen dass das alles (xxxxx) denn wir können ja dem Innenminister

151

nicht sagen die Kollegen haben keine Lust Fußstreife zu gehen, das ist ja genau das |_ Em: weil das heilig Gut is ne?

152 [?m: @@]

153 154

Em:

und das is genau der eigentlich Grund ne? hier, null Grad, muss man das unbedingt (.)

Gm:

mehr als ne halbe Stunde (.) vielleicht auch noch Regen (.) [?m: hustend] geht ja nicht darum

|_Bm: Regen

155 156 157

dass wir Personalmangel haben, wir könnten uns ja ja wohl jemanden abstellen der (.) jedes

158

Mal mal n anderer, ne, der da mit der Dame oder den Herrn jede Stunde oder zwei drei Stunden

159

geht, °nö, die ham kein Bock, ich sags deutlich, die ham kein Bock°

160

|_ Em: hmhm [xxx] die ham auch früher kein Bock gehabt [@]

Das Projekt „Stadtstreife“, so wird deutlich, gilt in der Diskussionsgruppe als eine „Papierlage“, die stetig Gefahr läuft, als solche enttarnt zu werden, da Angestellte der Stadt Einblick in polizeiliches Alltagshandeln bekommen und festgestellt haben, dass die Fußstreifen nicht durchgeführt werden. Sobald also Dritte unmittelbaren Zugang zur polizeilichen Aktionspraxis haben, wird es schwierig, die etablierten Spielpraktiken aufrechtzuerhalten. Die Stadtverwaltung wird somit zum potentiellen „Kontrollorgan“, weil sie sich nicht auf die schriftlichen Dokumentationen der Praxis, sondern die mündlichen Berichte ihrer Angestellten (wie oft sind sie tatsächlich mit Polizeibeamten Fußstreife gelaufen) bezieht. Die beiden städtischen Mitarbeiter (ein Mann, eine Frau)186 werden damit als Bedrohung wahrgenommen, da sie die Aktionspraxis veröffentlichen und Beschwerden aus dem „Rathaus“ an den PI-Leiter hervorrufen. Plausibilisiert wird dies damit, dass die beiden Mitarbeiter „hoch motiviert, hoch engagiert“ sind, da nicht zuletzt ihre Arbeitsplätze vom Gelingen des Projektes abhängen. Verschärft wird die problematische Situation in der Argumentation noch durch die aktuelle Ankündigung des Besuches durch den Innenminister, der zur Inszenierung zwingt, wenn man die „Papierlagen“-Praxis nicht explizit benennen und somit offen legen möchte. Gm erscheint es unmöglich, dem Innenminister zu sagen, dass Fußstreifen von den Beamten abgelehnt werden („was solln wa dem sagen“). Sie werden laut Gm auf der Ebene der Aktenpraxis als „niedersachsenweit wunderbar bewährt“ gehandelt und als bürgernahe Maßnahme hoch geschätzt (Em nennt sie ein „heilig Gut“), so dass sich eine authentische Rückmeldung, dass die Beamten im ESD Fußstreifen „grundsätzlich“ ablehnen, aus der Sicht von Gm verbietet. Auf die von Gm wiedergegebene Ankündigung des hohen Besuches reagieren Em und Fm bereits mit Lachen, was ihr Vertrautsein mit derartigen Ereignissen bezeugt. Der Polizeikommissar Bm ergänzt in Übereinstimmung mit den Orientierungen von Gm unmittel186 Auf eine mögliche Betrachtung aus der Geschlechterperspektive (Hinweise auf die Attraktivität der Angestellten und ihre Titulierung als „Dame“) soll hier nicht näher eingegangen werden, da sie für die hier interessierende Frage nach der Gefährdung von „Papierlagen“ nicht weiter von Interesse ist.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

297

bar seine Ansicht, wie mit dem Besuch des Innenministers umzugehen ist: „aber ne angeordnete Schicht hat zu stellen. zack. fertig Punkt.“ Mutmaßlich der Dienststellenleiter wird also die Anordnung erlassen, dass für den Besuchstag Beamte zu den Fußstreifen abgestellt werden, so dass die Inszenierung der „Papierlage“ reibungslos funktioniert. Für Gm ist dies Ausdruck der „grundsätzlichen ... Unehrlichkeit“, die Aktionspolizisten inszenieren Praktiken, die sonst gerade nicht ihren Alltag auszeichnen – das Innenministerium kann sich in dem festen Glauben wiegen, dass diese Praktiken (im Beispiel: die Stadtstreife) zum polizeilichen Alltag gehören. In den letzten Zeilen demonstrieren die beiden Dienststellenleiter Gm und Em, dass sie von den eigentlich dahinter liegenden Gründen für die Verweigerung der Fußstreifen durch die Aktionspolizisten wissen. Bei ungemütlich kaltem oder nassem Wetter verweigern sich die Aktionspolizisten im ESD den Fußstreifen („die ham kein Bock“). Gerade diese unmittelbare Wetterabhängigkeit der Fußstreifen wirkt sich auf die Aktionspraxis aus. Auf der Ebene der Aktenpraxis spielt es aber keine Rolle, wie oft es bei den Fußstreifen regnete. Das Beharrungsvermögen der Aktionspraktiker und die informelle Ablehnung ist – nach den Schilderungen von Gm – enorm und würde nicht ohne weitreichendere Konfrontation des Dienststellenleiters (Gm) mit seinen Mitarbeitern vonstatten gehen. Es ist für ihn als Vorgesetzten zwar nicht ohne weiteres möglich, gegen die Verweigerung der Beamten vorzugehen (z. B. stetiges Verpflichten von Beamten für Fußstreifen), für die Inszenierung der Stadtstreife bei Besuch des Innenministers kann er sehr wohl seine Anordnung durchsetzen, da auch die Aktionspraktiker um die Bedeutung der Inszenierung von „Papierlagen“ wissen und Interesse an der Aufrechterhaltung des Spiels haben. Für die Vorgesetzten (PK-/PI-Leiter) ist es aus ihrer Perspektive leichter, eine „Papierlage“ im Bedarfsfall zu inszenieren (zu tun als ob) als zuzugeben, gegen die Verweigerung von Fußstreifen durch ihre Mitarbeiter im ESD nicht vorgehen zu können oder zu wollen. Sie würden sich sonst dem Vorwurf mangelnder Führungskompetenzen aussetzen, insbesondere etwa mangelnde Durchsetzungskraft vorwerfen lassen müssen. In den letzten Zeilen wird zudem implizit eine andere Dimension der Unehrlichkeit sichtbar: die Wetterwidrigkeiten sind – nach der geteilten Ansicht der diskutierenden Polizisten – der eigentliche und bereits tradierte Grund (Z 154, Z 160) für die Verweigerung der Fußstreifen, explizit wird als Grund aber der „Personalmangel“ (Z 157) angegeben. Bevor Dm eine Thementransition vornimmt, der sich die anderen Teilnehmer anschließen, lenkt er die Diskussion zurück auf die Frage der Verantwortlichkeit für die „Papierlagen“. Als PK-Leiter des höheren Dienstes delegiert er diese Verantwortung – mit einem hohen Grad an Ausschließlichkeit – an den unmittelbaren Vorgesetzten im ESD (den DAL). 161

Dm:

der einzigste der das nun feststellen kann ist doch der unmittelbare Vorgesetzte

Dm:

der jetzt in der Schicht gehende der DAL weiß es auch (.) kann man grundsätzlich (xx)

Dm:

wir wissens an sich auch und wir wir (.) entweder findet man Wege dass man das auf die

162 163

|_Bm: der DAL |_ Gm: ich weiß es ja auch

164 165 166

Mannschaft jetzt äh runter bekommt wobei ich wieder beim BSM is komischerweise, seitdem wir

167

das haben geht es besser (.)..

298

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

Die superlative Wendung „der einzigste“ schreibt dem unmittelbaren Vorgesetzten – Bm benennt daraufhin die Position („der DAL“) – aufgrund des ihm zugeschriebenen Einblicks in die Aktionspraxis („der das nun feststellen kann“) die alleinige Verantwortung für die Offenlegung der beschriebenen „Papierlagen“ zu. Gm, der selbst ebenfalls als PK-Leiter tätig ist, reklamiert das Wissen um und den Einblick in die „Papierlagen“ auch für sich und widerspricht damit der exponierten Stellung des DAL. Daraufhin bestätigt auch Dm (PK-Leiter) vorsichtig sein Wissen um das Fingieren bzw. die Täuschungen: „wir wissens an sich auch“. Damit wird klar, dass es aus der Sicht der Dienststellenleiter um die Frage des Mitspielens, d. h. die zwischen Aktions- und Aktenpraxis geteilten Praktiken geht. Insofern können die obigen Sequenzen in ihrer Gesamtschau verdeutlichen, dass die in der Diskussion anwesenden formell Vorgesetzten von den „Papierlagen“ wissen, sie selbst zumindest nicht torpedieren, auch wenn sie explizit ihre Verantwortung nicht thematisieren. Entweder wird die Verantwortung für die „Papierlagen“ ihnen allen – und damit niemandem konkret – zugesprochen oder sie wird beim direkten Vorgesetzten innerhalb des ESD, dem DAL, lokalisiert. Die Beamten des höheren Dienstes können sich damit entlasten: man tut explizit so, als wüsste man von nichts, um sich nicht – aufgrund der eigenen formellen Vorgesetztenfunktion – einschalten zu müssen und dadurch eventuell genötigt zu sein einzusehen, dass man die Aktionspraxis wenig mittels Anweisungen beeinflussen kann. So suchen die Aktenpraktiker nach „Wegen“, ihre Vorstellungen dem ESD nahe zu bringen. Das BSM187, von dem im folgenden Kapitel zur fünften Spielpraxis noch die Rede sein wird, wird von Dm als Möglichkeit betrachtet, den beschriebenen „Papierlagen“Praktiken entgegenzusteuern. Die bisherigen festen Schichten des ESD werden im BSM aufgelöst, so dass auch der feste Zusammenhalt unter den Schichtdienstbeamten nicht mehr besteht und es somit den Aktionspraktikern erschwert wird, Anweisungen der Aktenpraxis gemeinschaftlich zu blockieren. Das neue Schichtdienstmodell scheint den Vorgesetzten die Möglichkeit einzuräumen – zumindest erhoffen sie sich das, die Konkurrenz unter den Beamten zu stärken und den Druck auf sie zu erhöhen, so dass ihre eigene Position als formell Vorgesetzte gestärkt wird. An dieser Stelle kann – bevor aus einer anderen Diskussion noch ein weiteres Beispiel dieser Spielpraxis vergleichend eingeführt wird – noch einmal als wesentliches Element der „Papierlagen“-Spiele die Differenz zwischen der schriftlich festgehaltenen Als-ob-Praxis, die Orientierung der Aktenpraktiker ist, und der konjunktiven Genau-so-Praxis der Aktionspraktiker festgehalten werden. Die beiden Praktiken können gerade über die beschriebenen „Papierlagen“ integriert werden. In der zweiten Diskussion, die zum Vergleich zur oben beschriebenen herangezogen werden soll, sind es Polizeibeamte des mittleren und gehobenen Dienstes der Gruppe Disziplin (vgl. Fallskizze 3), die über diese Praktiken des Fingierens verhandeln und auch hier die Frage der Verantwortung aufwerfen. Der PK-Leiter Em führt in das Thema durch die Frage nach der Ernsthaftigkeit bestimmter Anordnungen der formell vorgesetzten Ebenen gegenüber den Polizeibeamten im ESD ein: 01 02

Em:

…manchmal weiß ich auch nicht was ernst zu nehmen ist (.) wenn zum Beispiel jetzt nach dem elften September, für mich auch n Problem der Kommunikation, von der höchsten

187 Hier sei – wie schon mehrfach zuvor – auf das sich auf S. 329f. befindende Glossar polizeilicher Fachbegriffe hingewiesen, das dem Leser bzw. der Leserin den Umgang mit den polizeispezifischen Abkürzungen erleichtern soll.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

299

03

Hierarchieebene, vom Innenministerium und von der Bezirksregierung und von der, auch von

04 06

den Direktoren der Polizei werden Schutzmaßnahmen angeordnet. in einem Ausmaß. wenn man sie nach der PDV hundertneunundzwanzig188 wahr- wahrnehmen würde im Grunde genommen gar nichts mehr machen könnte (.) also muss muss der Dienstabteilungsleiter, der Leiter ESD,

07

der PK-Leiter, die müssten nochmal filtern, was ist eigentlich jetzt wichtig. wenn wir das alles

08

machen würden könnten wa könnten wa noch nich mal den Objektschutz vernünftig fahren der

09

da der angeordnet ist wenn man Raffinerie und Kernkraftwerke und sonst noch was hat, geht

10

gar nicht, ne (.) dann machen wir nur noch Objektschutz und alles andere muss eingestellt

11

werden, also tut mans nicht, aber meldet, lügt einfach, lügt einfach (.) Maul- und Klauenseuche

05

12

(.) wir haben ma- wir haben mit mit mit der Arbeitskraft von anderthalb Hundertschaften den

13

Virus versucht äh von der Grenze fernzuhalten (.) wir haben also verhi- verhindert, am Ende

14

erfolgreich verhindert, dass dieses |_ Hm: @ (x) also also

15 16

Em:

kleine Virus über die Grenze springt indem wir da Ma- Männer, so ne Polizeikette aufgestellt haben

17

|_ Cm: ja siehste

18

|_ ?m: @@

19 20

Em:

von Ostfriesland bis zur Nordrheinwestfälischen Grenze, die Nordrheinwestfalen ham gar nichts

21

gemacht (.) so hätte der Virus auch von Süden aus Deutschland über [Stadt]

22

Nordrheinwestfalen nach Niedersachsen einwandern können, hat er Gott sei Dank nich getan,

23

aber wir ham die Grenze gehalten mit mit der Arbeitszeit von von äh äh von anderthalb

24

Hundertschaften, [Zahl]tausend Stunden drau- sind dabei drauf gegangen, Castortransport hat

25

uns [Zahl]tausend Stunden gekostet, einer. da muss man das muss man sich mal vorstellen und

26

das äh und und das ist auch n Problem, Frage wie ernst nehmt ihr überhaupt eure eigenen, ich

27

sag jetzt mal eure eigenen Verfügungen oder eure eigenen Wünsche (.)

Em verdeutlicht seine implizite Eingangsfrage nach der Ernsthaftigkeit von Anordnungen formell vorgesetzter Ebenen („manchmal weiß ich auch nicht was ernst zu nehmen ist“) anhand zweier Beispiele: den Schutzmaßnahmen nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 und den Maßnahmen gegen die Maul- und Klauenseuche, deren Übergreifen auf Niedersachsen durch Polizeieinsatz verhindert werden sollte. Diesen beiden Beispielen ist gemeinsam, dass sie extreme, unvorhersehbare Katastrophen bezeichnen (Terrorismus bzw. Epidemie), die bei ihrem Eintritt massive und für Mensch bzw. Tier lebensbedrohliche Folgen auslösen. Der Teilnehmer Em konstruiert hier ein Horrorszenarium außergewöhnlicher Ereignisse, das ihm zur Überpointierung seiner Darstellung dient und die Aufmerksamkeit der anderen Diskussionsteilnehmer auf seinen Redebeitrag lenkt. Diese Ereignisse lösten nach seiner Schilderung von oben angeordnete polizeiliche Schutzmaßnahmen aus, die für Em unangemessen waren („in einem Ausmaß“) und zudem die Realitätsferne der Vorgesetzten dokumentierten, da sie unter Beachtung polizeilicher Vorschriften (wie der PDV 129) nicht mehr durchführbar waren. Weiterhin stellt Em die Anordnungen als sinnlos und undurchdacht dar. Sie erfordern einen immensen Zeit- und Arbeitsaufwand, der aber nach ihm vergeudet ist. Dieses Argument verdeutlicht er daran, dass zwar z. B. die bundesrepublikanische Grenze geschützt wurde, nicht jedoch die Lan188 Hierbei handelt es sich um die Polizeidienstvorschrift „Personen- und Objektschutz“.

300

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

desgrenze nach Nordrhein-Westfalen, über die die Maul- und Klauenseuche ebenso nach Niedersachsen hätte Einzug halten können. Auf performativer Ebene unterstreicht Em seine Kritik an diesem für ihn sinnlosen Unterfangen durch die ironisierende Formulierung: „dass dieses kleine Virus über die Grenze springt“. Auch wenn Em die von ihm eingangs aufgeworfene Frage nach der Ernsthaftigkeit angeordneter Schutzmaßnahmen zwar nicht explizit beantwortet, so legen seine Beispiele die von ihm favorisierte Antwort jedoch nahe: die Vorgesetzten können ihre eigenen Anordnungen selbst nicht ernst meinen, sie sind daher auch von den Mitarbeitern im ESD nicht als ernstzunehmende zu betrachten. Wenn die Aktenpraktiker ihre Anordnungen ernst nähmen, so würden sie damit aus der Sicht von Em nur die ihnen zugeschriebene Praxisferne und Naivität unterstreichen. Indem Em Unernsthaftigkeit unterstellt, geht er davon aus, dass die Anordnungen von oben funktionaler Natur sind: die Vorgesetzten meinen nicht, was sie sagen. Daraus folgend müssen die Anordnungen durch die Aktionspraktiker und Aktenpraktiker unterhalb der „höchsten Hierarchieebene“ (des Innenminsteriums und der Bezirksregierung) erst ausgelegt, von ihnen gedeutet werden. Em benennt dies als einen Filterungsprozess, bei dem die Beteiligten darüber entscheiden müssen: „was ist eigentlich jetzt wichtig“. Mit dieser Argumentation lässt sich eine selektive Umsetzung der Anweisungen in die Aktionspraxis legitimieren und durch die notwendige Aufrechterhaltung von Handlungsfähigkeit begründen. In der Rückmeldung an die anweisenden Ebenen der Aktenpraxis wird Ernsthaftigkeit jedoch simuliert, indem man den Vollzug der Anordnungen an die vorgesetzten Ebenen meldet, d. h. die Aktionspraktiker sagen nicht, was sie tun. Diese scheinbare Entsprechung von Akten- und Aktionspraxis betitelt Em offen als Lüge: „also tut mans nicht, aber meldet, lügt einfach, lügt einfach“. In der Argumentation des PK-Leiters Em offenbaren sich zwei ineinandergreifende Orientierungsmuster: (1) eine Art Oberflächenrahmung des Sichtbaren, Dokumentierten: zu diesem Orientierungsschema zählen die (schriftliche) Anordnung von oben und deren (schriftliche) Rückmeldung ihrer Befolgung von unten. Zu dieser Ebene zählen die explizit von den Vorgesetzten formulierten Erwartungen an die Aktionspraxis im Sinne einer offiziellen Polizeikultur und (2) der handlungspraktische, aber für die Aktenpraxis verdeckte Orientierungsrahmen, innerhalb dessen die Anordnungen unten erst einmal selektiert und interpretiert werden.189 Diese Zwischenschritte einer nötigen Konzentration des polizeilichen Handelns auf bestimmte Bereiche sind für die vorgesetzten Ebenen invisibel und dienen der Aufrechterhaltung der Alltagpraxis der Aktionspolizisten. Die Handlungspraxis hat sich von dem formellen Orientierungsschema entkoppelt im Sinne einer handlungspraktisch etablierten Polizistenkultur (vgl. Kap. 3.3.). Nach der Aufzählung seiner Beispiele und der Betonung des immensen Arbeitsaufwandes für als unhandhabbar bewertete und wenig konsequente Anordnungen kommt Em schließlich auf seine implizit an die vorgesetzten Ebenen des höheren Dienstes gerichtete Eingangsfrage (vgl. Z 1) nach der Ernsthaftigkeit derartiger Anordnungen des Innenministeriums oder der Bezirksregierung explizit zurück (Z 26-27). Er adressiert diese Frage zudem explizit an diese Führungspersonen, von denen allerdings keine Vertreter in der Gruppe anwesend sind: „wie ernst nehmt ihr überhaupt ... eure eigenen Verfügungen oder eure 189 Zur begrifflichen Differenz zwischen Orientierungsschema und Orientierungsrahmen vgl. die Ausführungen in Fußnote 53. Eingehender dazu: Bohnsack 2003d.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

301

eigenen Wünsche“. Diese performative Unterscheidung zwischen formellen Anordnungen (Verfügungen) und hoffnungsbasierten informellen Erwartungen (Wünschen) reproduziert dabei noch einmal die beiden beschriebenen Orientierungen, die zum einen an fingierten Rückmeldungen, die den Vollzug von Anordnungen dokumentieren, und zum anderen an den informellen Interpretationen und Transformationen der Aktionspraxis ausgerichtet sind. Der PK-Leiter Em setzt damit abschließend noch einmal offensiver eine für die anderen Teilnehmer anknüpfungsfähige Proposition, die für die weitere Diskussion leitenden Charakter hat. Der von ihm erwähnte Objektschutz (vgl. Z 8) wird von Hm, der als Polizeiobermeister (Beamter des mittleren Dienstes) im ESD tätig ist, später noch einmal aufgegriffen und durch ein Beispiel aus seiner Dienststelle konkretisiert, dass die seltsamen Auswüchse, die die „Papierlagen“ im Einzelfall aus Sicht der Aktionspraktiker haben können, anschaulich vor Augen führt. Ausgehend von einer immensen dienststellenspezifischen Belastung durch Schutzmaßnahmen für bestimmte Objekte wird die Unmöglichkeit der Umsetzung von Anordnungen auf der Ebene der Aktionspraxis unterstrichen. Der von den Aktionspraktikern gewählte Ausweg ist auch hier jener der schriftlichen Dokumentation der angeordneten Maßnahmen, aber einer nur eingeschränkten tatsächlichen Realisation dieser Maßnahmen, die nicht ohne Gefahren bleibt. 099

Hm:

100

naja aber auf der anderen Seite seh ich ja ähem an an ähem eines der Dienststellen eines der beiden PKs die zu unserer PI gehören ähem die halt n Großteil des [Name]viertels haben in

101

(xxxxxxx) und da sind auf deren Objektschutzliste sind halt vierundzwanzig fünfundzwanzig

102

Objekte. so, und wenn ich jedes kontrollieren möchte das heißt ich steige auch aus und geh

103

einmal rum und sonstwie (.) das schaff ich

104

|_?m: (xxxxx)

105 106

|_ Cm: (überleg mal) Hm:

in einer Stunde niemals, das schaff ich auch in anderthalb nich. ja (.) und dieses Ding wird

107

schon seit Jahren ausgefüllt (.) der Höhepunkt ist [Zeit] Jahr erreicht worden als die Tatzeit zu

108

einer Sachbeschädigung, da hat man n Hakenkreuz glaube ich war das, äh auf n [bedeutendes,

109

öffentliches Gebäude] geschmiert (.) die Tatzeit hat man innerhalb von vier Minuten eingegrenzt

110

(.) ja? das ist ganz einfach schon beim Lesen des Fernschreibens hat man schon gelacht weil

111

man gesagt hat in dem einen Moment is äh äh wurde ja noch kontrolliert laut Objektschutzzettel

112

und im nächsten Moment, [?m: hustend] das hat man dann hinterher festgestellt äh war der der

113

Mann vom Sicherheitsdienst da der dieses Objekt auch noch beschützt und dann äh äh gesagt hat, allet klar, da war ich da, da wars dann, ne, also wie gesagt anderthalb äh äh Stunden

114 115

schafft mans nicht und ähem mein PI-Leiter der ist alles aber bestimmt nicht aufn Kopf gefallen

116

(.) und der kennt doch die Umstände auch und ähem wie gesagt diesen Zettel @den gibts seit

117

Jahren@ und da komm eigentlich nur mehr Objekte hinzu als dass welche rausgenommen

118

werden |_ Em: hm

119 120

Hm:

wir ham Objekte bei unserem eigenen Objektschutzzettel, da hab ich schon fünf mal denn denn

121

draufgeschrieben beziehungsweise zwei mal den zuständigen Kollegen bei uns in der

122

Dienststelle angesprochen dass es diese Objekt schon lange nicht mehr gibt (.) ja, das steht jetzt

123

auf der neuesten Seite stehts wieder drauf is klar

124

|_ Em: @@

302 125 126

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien Hm:

ne (.) das steht schon das steht jetzt bestimmt schon n dreiviertel Jahr leer (.) da ist gar nichts mehr hinter (.) so, und äh wie gesagt um auf den Ursprung zurückzukommen unser PI-Leiter der

127

ist (.) der ist richtig clever mit Sicherheit sonst wär er auch kein PI-Leiter ne? aber äh (.) das is

128

dieser Zettel besteht seit Jahren und seit Jahren ist eigentlich jedem klar (.) das das schaffste

129

nich. das schaffste nich. und äh wenn man dann also davon ausgeht dass man sagt mein Gott,

130

vielleicht unterschätzt man ihn auch dann muss ich sagen in diesem Fall geb ich den Kollegen

131

recht (.) nein dann wohl nicht dann dann werden da eben Zeiten eingetragen hoffen

132

beziehungsweise so eben eintragen dass eben nichts passiert sein kann und dann äh wenn was

133

passiert dann hofft man selbst dass man nicht selber das kontrolliert hat (.) und das kanns nich

134

sein, mit Sicherheit nich (...) das is mit Sicherheit nicht (xxx)

An einem Beispiel, das Hm als „Höhepunkt“ beschreibt – dies lässt sich in diesem Zusammenhang durchaus als Spitze des Grotesken lesen – demonstriert Hm, wie weit die Aufrechterhaltung des Scheins der Handlungspraxis seiner Ansicht nach getrieben wird. Um die Praxis des Fingierens und Vortäuschens nicht offen zu legen, mussten im Fall einer Sachbeschädigung (Beschmieren mit einem Hakenkreuz) an einem auf der polizeilichen Liste aufgeführten zu schützenden Objekt (einem bedeutenden, öffentlichen Gebäude) die schriftlichen Angaben der Polizisten in der „Objektschutzliste“ als wahrheitsgetreue Dokumentation ihrer Kontrolltätigkeit aufrechterhalten werden. Die Tatzeitbegrenzung auf vier Minuten, die sich aus der zeitlichen Differenz zwischen der Kontrolle des Objektes durch die Polizisten („laut Objektschutzzettel“) und der Kontrolle des privaten Sicherheitsdienstes ergab, sorgte bei Hm lediglich für Erheiterung. Die Tatzeitfestlegung wird von ihm als völlig unrealistisch betrachtet, da er um die geteilte Praxis der „Papierlagen“ weiß und ihm auch das Fernschreiben, mit dem die Dienststellen über die Straftat informiert wurden, wiederum nur als schriftliches Medium der Weitergabe von Irrelevantem bzw. Fingiertem erscheint. Der Ermittlungserfolg hinsichtlich der aufzuklärenden Straftat dürfte durch diese Tatzeiteingrenzung mutmaßlich erheblich beeinträchtigt werden. Zur Aufrechterhaltung der eigenen Handlungspraxis – wie sie Hm skizziert, die durch das Offenlegen der „Papierlage“ gefährdet wäre, ist dies jedoch erforderlich. Auch dem vorgesetzten PI-Leiter wird von Hm ein Wissen um diese Spielpraxis des Fingierens über „Papierlagen“ zugeschrieben („der kennt doch die Umstände auch“) und somit implizit daran Kritik geübt, dass er nichts dafür tut, dass authentische Angaben der eigentlich geleisteten und zu leistenden Kontrollpraxis in den Objektschutzlisten erfolgen können. Aus der Argumentation von Hm lässt sich schließen, dass das Dulden dieser seit Jahren eingespielten Praxis („diesen Zettel @den gibts seit Jahren@“, „seit Jahren ist eigentlich jedem klar (.) das das schaffste nich“) durch den Dienststellenleiter die Probleme auf die Ebene der Aktionspraktiker verlagert. Sie müssen die Objektschutzlisten wider besseren Wissens ausfüllen, obwohl sie gerade die angeordneten Schutzmaßnahmen nicht gewährleisten können. Sie sind es auch, die im Falle eines Vorfalls annehmen, mit Sanktionen rechnen zu müssen, wenn sie sich nicht auf der schriftlichen Ebene abgesichert haben. Für die Aktionspolizisten bleibt dann nur zu hoffen, nicht selbst einmal bei einem konkreten Vorfall in Rechtfertigungszwang zu geraten. Die Problematik ist offenbar auch Gesprächsthema unter den Polizisten im ESD („in diesem Fall geb ich den Kollegen recht“). Die Objektschutzlisten kehren damit – wenn man die Ausführungen von Hm zugrunde legt – den ihnen organisationsintern zugeschriebenen Sinn um: es wird nicht vermerkt, was

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

303

getan wird (im Sinne einer Arbeitsdokumentation), sondern man trägt so ein, dass nichts passiert sein kann (im Sinne einer Absicherungsdokumentation). Der Verweis von Hm auf die mangelnde Aktualisierung der Objektschutzlisten unterstreicht das Desinteresse an einer tätigkeitsgetreuen Dokumentation ohne Täuschungen. Selbst das eigene Bemühen des Teilnehmers, an der bestehenden Praxis etwas zu ändern, scheint damit zum Scheitern verurteilt. Die Objektschutzlisten sind sozusagen doppelt fingiert, weil sie zum einen nicht mehr existente, leer stehende Objekte als schutzwürdig vermerken und zum anderen die eingetragenen Kontrollen nicht mit den durchgeführten übereinstimmen. Hm betont zudem noch einmal, dass die Dokumentation nicht stattgefundener Kontrollen als Entlastung des Vorgesetzten auf Kosten der Mitarbeiter im ESD zu verstehen ist. Hier wird keine Gutgläubigkeit unterstellt, wie dies von den Beamten des höheren Dienstes in der ersten Diskussion getan wurde (vgl. S. 293ff.), sondern deutlich auf die Cleverness des Vorgesetzten verwiesen, der sich auf die Objektschutzlisten beziehen und im Bedarfsfall die Beamten des ESD dementsprechend belangen kann (vgl. hierzu die Ausführungen zur Frage der Absicherung der Vorgesetzten im Kap. 5.2.1.). Die Entlastung der formell vorgesetzten Ebenen durch die „Papierlagen“, die in der ersten Diskussion verhandelt wurde, wird hier bestätigt. Während die Polizisten des höheren Dienstes in der ersten der beiden hier verglichenen Diskussionen explizit die Gutgläubigkeit der Aktenpraktiker in den höchsten formellen Ebenen betonten und damit auf den Widerspruch vor allem der Beamten des gehobenen Dienstes trafen, wird in dieser zweiten Gruppe von der impliziten Mitspielkompetenz der Aktenpraktiker ausgegangen. Interessant ist hierbei die strukturelle Sicht, die Hm zur Charakterisierung seines PILeiters einführt: „der ist richtig clever mit Sicherheit sonst wär er auch kein PI-Leiter ne?“. Er betrachtet damit das Problem nicht als individuelles Defizit seines Vorgesetzten, sondern als eine generelle Entlastungsstrategie der Aktenpraktiker. Der Einsatz derartiger Strategien wird von ihm zugespitzt als notwendige Fähigkeit von Vorgesetzten angesehen, ohne die man nicht in derartige formelle Führungspositionen gelangen kann. In beiden Gruppendiskussionen zeigt sich, dass die „Papierlagen“-Spiele, die innerhalb der Polizei gemeinsam (re)produziert werden, dann zu Problemen führen können, wenn polizeiexterne Personen Einblick in diese Praktiken erhalten. In der ersten Diskussion sind es die kommunalen Mitarbeiter, in der zweiten Diskussion die Angehörigen privater Sicherheitsdienste, die die Praktiken gefährden. Hier gilt es aus Sicht der Diskussionsteilnehmer, im konkreten Fall die polizeilichen Inszenierungen wider besseren Wissens aufrechtzuerhalten, um die eingespielten Alltagspraktiken nicht zu gefährden. Aus den interpretierten Beispielen für „Papierlagen“-Spiele sind – so kann zusammengefasst werden – die beiderseitigen Vorteile dieser Praktiken für die Aktions- und die Aktenpraktiker ersichtlich. Die Aktionspraktiker können sich über diese Variante des Fingierens ihren von formellen Erwartungen unbehelligten Arbeitsalltag, die dafür notwendige Ruhe vor den formell Vorgesetzten sichern, um ihre Handlungspraxis zu realisieren. Die Aktenpraktiker können mittels dieser Praktiken ihrer Führungsverantwortung scheinbar gerecht werden und sich durch die potentiell ihnen obliegende Sanktionierung der Praktiken vor Gefährdungen der eigenen Karriere innerhalb der Polizei absichern. Das Mitspielen bringt in diesem Sinn trotz der immer präsenten Gefährdung der Veröffentlichung der Spielpraktiken (insbesondere durch Außenstehende, die die Diskrepanz zwischen Akten-

304

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

und Aktionspraxis wahrnehmen) sichtbare Vorteile, die sich sowohl die Aktions- als auch die Aktenpraktiker erhalten wollen. 5.2.5 Ausstiegs- bzw. Verweigerungsspiele der Aktionspraxis gegenüber der Aktenpraxis als (notwendige) Selbstvergewisserung Wenn man die vier bisher herausgearbeiteten Spielpraktiken – der Informations- und Partizipationsspiele, der Statistikspiele, der Beurteilungs- und Beförderungsspiele und der „Papierlagen“-Spiele – Revue passieren lässt, dann könnte man den Eindruck einer allumfassenden und lückenlosen Integration von Akten- und Aktionspraxis gewinnen. Dass dem jedoch nicht so ist, hierfür steht die fünfte und letzte der hier identifizierten Spielpraktiken der Ausstiegs- oder Verweigerungsspiele der Aktionspraxis gegenüber der Aktenpraxis. Über diese Spiele vergewissern sich die Aktionspraktiker der polizeilichen Basis ihrer eigenständigen Handlungspraxis und der für sie geltenden Orientierungen. Aber auch dies ist insofern ein Integrationsversuch, weil man sich auf der Ebene der Aktionspraxis schriftlicher Legitimationen bedient, um sich von der Aktenpraxis abzugrenzen – am Beispiel der Krankschreibungspraxis kann dies noch gezeigt werden. Besonders bei der Einführung neuer Konzepte, die auf der Ebene der Aktenpraxis entwickelt und top down weitergegeben werden, lassen sich diese Praktiken nachvollziehen. Daher sollen im Folgenden zunächst anhand von Passagen aus der Gruppe Hierarchie II (altershomogene Polizisten des mittleren und gehobenen Dienstes) zur Einführung eines neuen Schichtdienstmodells, dem Bedarfsorientierten Schichtdienstmanagement (BSM), die Ausstiegs- und Verweigerungspraktiken rekonstruiert werden. 190 Das Bedarfsorientierte191 Schichtdienstmanagement ist im Zuge der niedersächsischen Polizeireform Mitte der 1990er als neue Form der Schichtdienstorganisation eingeführt worden – allerdings hatten zum Zeitpunkt der Erhebung noch nicht alle Polizeibeamten im Einsatz- und Streifendienst (ESD) damit Erfahrung bzw. arbeiteten nach dem Modell. Charakteristikum des BSM ist die Auflösung der festen Schichten im ESD mit ihren teilweise auf Jahre voraussehbaren Schichtrhythmen (Früh, Spät, Nacht). Der einzelne Polizeibeamte erhält damit im BSM mehr Verantwortung und mehr Spielraum, seinen Dienst selbst flexibel zu gestalten (unter der Voraussetzung festgelegter Schichtdienststärken), ist dieser Erwartung zur eigenständigen Dienstplanung aber auch ausgesetzt. Das BSM löste in den Gruppendiskussionen kontroverse Debatten aus – während die einen die Vorteile des BSM betonten, lehnten die anderen das BSM wegen seiner ausschließlich als negativ wahrgenommenen Konsequenzen ab, so dass dieses Thema die Polizisten in Gegner und Befürworter polarisierte.

190 Im Abschlussbericht des qualitativen Projektteiles habe ich weitreichendere Analysen zum Thema Bedarfsorientiertes Schichtdienstmanagement (BSM) durchgeführt (vgl. Mensching et al. 2004, S. 59ff.). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit greife ich nur jene Aspekte davon auf, an denen sich die Ausstiegs- und Verweigerungspraktiken verdeutlichen lassen. Zur Analyse des polizeiinternen Umgangs mit dem BSM als retrospektive (Un-)Sinnzuweisung siehe auch Mensching 2004a. 191 Die Kategorie des Bedarfs – wie auch andere Begriffe, z. B. Bürgerorientierung, Community Policing, Kostenleistungsrechnung – verweist auf den Bezug zur Ökonomie und auf die in der Polizei zunehmende Orientierung an einer Markttauglichkeit der eigenen Organisation und der damit implizierten verstärkten Ausrichtung an den eigenen Kunden.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

305

Im folgenden Auszug aus der Gruppe Hierarchie II verdeutlicht Bm (als DAL im gehobenen Dienst) seinen Standpunkt als „Gegner dieses Systems“ aufgrund seiner negativen Erfahrungen, die er „durchgemacht“ hat. Diese Erfahrungen, so wird im Weiteren deutlich, beziehen sich jedoch nicht auf ein Arbeiten nach diesem Schichtdienstmodell, sondern auf den Versuch seines PI-Leiters, das BSM in der Dienststelle einzuführen. 01

Bm:

das ist natürlich super wenns von euch kommt aber ich muss @es als@ ich hab es ja auch

02

durchgemacht als als Gegner dieses Systems äh kommt dann mein mein PI-Leiter neu, er war

03

vor [Zeitangabe] hat er dann gesagt äh er will BSM für uns arbeiten, ja ganz super und toll (.)

04

darüber will ich jetzt nicht reden, aber ähem wir sollen da mal son Workshop einrichten, naja

05

gut, wir uns gedacht, pf soll er. is nicht meine Idee. also, der Sachbearbeiter Personalwesen

06

schrieb n schönes Schriftstück, hat das runtergegeben, so wie das bei der Polizei so is, Datum,

07

Termin so und so, bis dahin ham sich aus jeder Schicht mindestens ein Beamter zu melden,

08

Workshop, Erarbeitung, BSM. (.) genau, passierte was passieren musste, ein einziger hat sich

09

gemeldet @@@der hat sich eingetragen@ und die anderen [Zahl] Stellen waren vakant.

10

@@@ Datum verstrich, nichts passierte.@ |_Dm: °hm°

11 12

Bm:

ja (.) klar, weil keiner wollte. auf einmal hat dann da der PI-Leiter den anderen DAL

13

hochgeholt (.) mich hat er nicht geholt weil er es wusste, das war in dem Punkt sinnlos, die

14

anderen [Zahl] DALs mussten dann einen bestimmen oder sich selbst auch bestimmen. da hab

15

ich gesagt wieso habt ihr das gemacht. naja, meinten sie zu mir, das war n anderthalbstündiges

16

Gespräch unter vier Augen und wenn ich da nein gesagt hätte, dann wär meine Karriere als äh

17

[Vorgesetzter] im [Zahl]-Mann-Betrieb beendet worden @, und das Gefühl hatte er. und ich

18

hab n jungen PI-Leiter, der ist jünger als ich und äh denn sag ich aha hm gut, war auch neu.

19

das ist natürlich auch n Führungsstil. dieser dieser Workshop hat nie stattgefunden, das ist jetzt

20

[Zeitangabe] her, seit [Zeitangabe] ruht still der See, keiner wagt mal das Wort BSM in n

21

Mund zu nehmen |_Dm: °@@°

22 23 24

Bm:

@ alles ruht @ und äh das ist der a- andere Stil. weil m- es ruht im Moment, mal sehen was jetzt passiert, aber

Der Dienststellenleiter traf mit seiner Idee, einen Workshop zum BSM einzurichten, sowohl bei Bm als auch bei dessen Kollegen – so seine Schilderung – auf passiven Widerstand. Diese ließen den Vorgesetzten mit seinem Vorhaben förmlich auflaufen („na ja gut, wir uns gedacht, pf soll er. is nich meine Idee“). Obwohl die Idee zu einem Workshop als Aufruf an die Mitarbeiter, sich dafür zu melden, verschriftlicht wurde – Bm bezeichnet dies ironisierend als „schönes Schriftstück“ – und damit den in der Polizei üblichen Weg nahm („so wie das bei der Polizei so is“), war nur ein einziger Beamter zu einer Mitarbeit an dem Workshop bereit. Auch hier lässt sich wieder die schon mehrfach beschriebene Affinität der Aktenpraktiker zur Schriftlichkeit ausmachen, auf die sich die Aktionspraktiker in diesem Beispiel laut Bm jedoch nicht einlassen. Sie verweigern das widerspruchslose Eintragen in die Workshopliste und nutzen dies als Demonstrationsmöglichkeit ihres Protestes. Hier wird deutlich, wieviel Gegenwehr die Aktionspraktiker im ESD über die Verweigerung der Mitarbeit an einer Konzeptionierung für die eigene Dienststelle gegen das BSM aufbringen

306

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

können. Für Bm war dieser Umgang vorhersehbar („passierte was passieren musste“), weil er von der geteilten Ablehnung des BSM im ESD wusste. Dies unterstreicht er zudem durch sein lachendes Vortragen. Bezugnehmend auf die Schilderungen von Bm waren auf dem Weg eines ausgehängten Aufrufes weder die Idee eines Workshops, noch die Bedingungen, unter denen ein solcher stattfinden sollte (z. B. die Frage der Anzahl und Zusammensetzung der Teilnehmer, der Zeitpunkt), von den Beamten im ESD zu beeinflussen. Diese sollten sich lediglich für eine Mitarbeit an der Umsetzung zur Verfügung stellen. Hier wird die von Bm dargestellte Verweigerung von und das Aussteigen aus der interaktiven Kommunikation seitens des Vorgesetzten deutlich. Dieser versteckt sich laut Bm hinter seinem Schriftstück (der ausgehängten Workshopliste) und vermeidet es damit, sich der Kritik der Aktionspraktiker offen auszusetzen. Als die Frist zum Eintragen in die Liste verstrich, reagierte der Dienststellenleiter nicht umgehend. Dann suchte er den Weg über ein Gespräch mit den einzelnen Dienstabteilungsleitern (den DAL), die weitere Teilnehmer (so auch sich selbst) für den Workshop benennen sollten. Der Teilnehmer Bm betont hierbei, dass der PI-Leiter ihn von diesen Gesprächen ausnahm, da er sich seiner nicht umzustimmenden Ablehnung bewusst war („weil er wusste, das war in dem Punkt sinnlos“). Bm selbst suchte seinerseits auch kein Gespräch mit dem Vorgesetzten, in dem er seine Kritik ihm gegenüber hätte vorbringen können. Auch er steigt hier aus der direkten Face-to-face-Kommunikation mit dem Vorgesetzten aus und beantwortet in dieser Form dessen Weigerung, über die Frage einer Einführung des BSM mit seinen Mitarbeitern zu diskutieren. Nach Bm erklärten sich seine Kollegen jedoch zu einer Mitarbeit bereit – aufgrund der Vermutung, ansonsten negative Konsequenzen für ihre weitere berufliche Karriere zu erleben. Er selbst, der dieser Situation nicht ausgesetzt war, zeigt darüber sein Unverständnis und legt dem Dienststellenleiter sowohl sein (im Vergleich zu ihm selbst) jüngeres Alter als auch seine erst seit kurzem ausgeübte Funktion als Dienststellenleiter als Schwäche aus (vgl. Z 17-18). Bm kritisiert dieses Vorgehen des Vorgesetzten, über erhöhten Druck auf die DAL doch noch Teilnehmer an dem Workshop zu finden, und lehnt diese Praxis ironisierend ab („das ist natürlich auch n Führungsstil“). Der geplante Workshop hat jedoch trotz der Gespräche laut Bm bisher nicht stattgefunden. Momentan ist das Thema BSM tabu („seit [Zeitangabe] ruht still der See“) und das Wort BSM „wagt“ niemand mehr „in n Mund zu nehmen“. Bm demonstriert damit in seiner Argumentation, dass sich der Vorgesetzte aufgrund des passiven Widerstands der Aktionspraktiker mit seinem Vorhaben zurückgezogen hat. In diesem Beispiel ist die Einführung des BSM also in der ersten Etappe daran gescheitert, dass die Mitarbeiter im ESD bereits eine Beschäftigung mit dem BSM im Rahmen eines Workshops ablehnten. Der Widerstand der Aktionspraktiker war insofern erfolgreich, dass eine Einführung des neuen Modells damit verzögert und auf unbestimmte Zeit vertagt werden konnte. Dem Dienststellenleiter war es – nach der Darstellung von Bm – offensichtlich nicht möglich, seine Idee eines Workshops umzusetzen. Er hat sich erst einmal – aufgrund des Widerstands aus dem ESD – zurückgezogen und damit die ‚Schwäche‘ seiner Personalführung für Bm dokumentiert („das ist der a- andere Stil“). Der Abschluss von Bm klingt dann beinahe amüsiert-kämpferisch: „mal sehen was jetzt passiert“. Nicht nur in dieser Gruppe wird der Widerstand des ESD gegen das neue Schichtdienstmodell als erfolgreich beschrieben. Auch in der hierarchiehomogenen Diskussion

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

307

zwischen Polizisten des gehobenen Dienstes der Gruppe Statistik wird die Frage der Mobilisierung von Widerstand gegen das BSM unter den Aktionspraktikern verhandelt. Der Polizeikommissar Am, der als Sachbearbeiter im ESD tätig ist, spricht als erster diesen Widerstand gegen das BSM mit folgenden Worten an: 94

Am:

das hat man bei uns versucht äh abs- mit mit Druck (.) einzuführen (.) daran ist man kläglich gescheitert, hat man zwei Jahre lang versucht (.)...

95

Am weist in seiner Formulierung auf den nicht partizipativen Weg der Umsetzungsversuche des BSM hin („mit Druck“). Zugleich distanziert er sich durch die mehrfach wiederholte unpersönliche Formulierung („man“) von dieser Praxis der Vorgesetzten. Die angedeuteten, aber nicht näher ausgeführten Widerstände („kläglich gescheitert“), greift er in einer späteren Sequenz noch einmal auf und geht detaillierter auf sie ein. Daraus entwickelt sich eine längere Verhandlung in der Gruppe. 123

Cm:

und für mich ist also dieses BSM (.) äh ja ne gute Möglichkeit, die vorhandenden Personalressourcen kreativer einzusetzen. ich präsentier jetzt mal als PI-Leiter

Am:

ja wollt ich gerade sagen (.) der Kollege is nämlich der Angeschissene

124 125 126

|_ (Cm): das Problem ist meist

127

|_ Am: dass vermehrt am Wochenende

128

|_ Cm: das

129

isses.

130

|_ Am: und grad im Nachtdienst, Freitag Samstag Nacht, wo

131

|_ Cm: ja |_ Am: laut Statistik und das ist ja

132 133

tatsächlich so, die meisten Straftaten äh, passieren wo dat meiste los ist. da werd ich vermehrt

134

im Nachtdienst eingesetzt

135

|_ Bm: hmhm am Wochenende auch (.) und was passiert dann |_ Am: das ist eben so (.) und montags morgens da passiert nix,

136 137

da brauch ich nur drei Leute |_ Bm: und

138 139

was passiert dann mit den Kollegen, wenn du das so machst, wenn die Vorgesetzten das so

140

machen? (blauer) Schein, gelber Schein nachm andern (.) das machen die kein halbes Jahr,

141

dann kommt keiner mehr.

142

|_ Am: das führt zur zur totalen Unzufriedenheit |_ Bm: ja eben

143

|_ Am: das ist klar (.) das ist logisch

144

|_ Bm: das ist

145 146

also so kann ich nicht, so könn sies nicht |_ Am: deswegen ham sies auch abgelegt

147

|_ Bm: machen oder im Hinterkopf haben so, denn das

148 149 150

funktioniert nicht |_ Am: ham die im Kopf, hundertprozentig |_ Bm: ja klar, könn se ja versuchen aber das

151 152

funktioniert dann

308

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

153

|_ Cm: wir hatten das doch vorhin. wechselnde Vorgesetzte, die also sagen, ich möchte mich da

154

irgendwo äh also an einer Spitze, ich möchte mich da irgendwo, profilieren oder irgendwie

155

machen (.) dann kommen solche Geschichten. nach dem Motto, wie mache ich jetzt also meinen

156

ganzen Monat tot Freitag Samstag äh blaue Nächte192 |_ ?m: ja

157

|_ Cm: so was in der Richtung (.) und da brauch ich das

158

entsprechende Personal für und dann setzt mir dieses BSM setzt mir dieses Personal frei (.)

159 160

Bm:

°wenn man genug Leute hat ja°

161

Cm:

ja wenn man genug Leute hat

162

Bm:

|_ ?m: ja

164 165

aber nicht wenn man eben so wenig hat ne, deshalb ist es also so wenn du auch ne kleinere Dienststelle hast

163 Bm:

mag sich ja viel verändern, so von von dem Gefüge her und so. aber letztendlich hat sich der

166

Dienst, ich bin jetzt seit zwanzig gut zwanzig Jahre auf der Dienststelle, und da hat sich so gut

167

wie nichts verändert. da klappt klappte man vor zwanzig Jahren die Bürgersteige hoch um eins

168

und das machen wir immer noch

Vorbereitet wird die nähere Explikation der Ausstiegsspiele in der Gruppe von Cm, der durch Rollenübernahme den Standpunkt eines PI-Leiters wiedergibt, der BSM als „gute Möglichkeit“ zum kreativen Einsatz der Personalressourcen betrachtet. Das BSM verändert – nach der Argumentation von Cm – nicht die personelle Lage auf den Dienststellen (weder zum Positiven noch zum Negativen), sondern bringt neue Möglichkeiten der Verwendung des vorhandenen Personals. Von einer positiven Bewertung des BSM distanziert sich Cm, der selbst als Polizeikommissariatsleiter Führungsverantwortung trägt, indem er sie dem ihm formell vorgesetzten PI-Leiter sozusagen ‚in den Mund legt‘. Am stellt daraufhin dieser Beschreibung eines Vorgesetzten den negativen Gegenhorizont der Sicht der ESD-Beamten gegenüber, die er als „Angeschissene“ charakterisiert. Sie gelten für ihn als die Verlierer im BSM, weil sie vermehrt an den Wochenenden und in der Nacht Dienst verrichten müssen. Der Bewertung des BSM als Instrument kreativeren Personaleinsatzes bzw. organisationalen Wandels, und damit als Chance für Vorgesetzte, sich zu „profilieren“ (vgl. Z 154), wird das BSM in seinen spürbar negativen Auswirkungen auf der Ebene der Aktionspraktiker im ESD gegenübergestellt. Gleichzeitig wird damit implizit auf die Gefahren des Konzeptes der sogenannten Verwendungsbreite innerhalb der Polizei hingewiesen, d. h. dem routinemäßigen Wechsel zwischen den Funktionen, weil damit Vorgesetzte dazu animiert werden, sich vor allem auf ihre persönliche berufliche Entwicklung innerhalb der Organisation zu konzentrieren und bereitwillig neue Ideen aufzugreifen, deren negative Auswirkungen sie selbst – durch erneuten Aufgabenwechsel – meist gar nicht mehr miterleben. Auch wenn von Am die sachlichen Erwägungen (das Einsatzaufkommen variiert „laut Statistik“ je nach Wochentag und Uhrzeit) anerkannt werden, die für eine Personalverteilung wie im BSM sprechen, so reicht diese inhaltliche Begründung allein doch nicht zur Akzeptanz des Modells. Hier scheinen andere Kriterien, die erst aus der weiteren Diskussion ableitbar sind, bedeutender als die Orientierung am Einsatzaufkommen. Bemerkenswert ist dabei, dass Am zwischen der statistischen Registrierung des Einsatzgeschehens und dem 192 Mit „blauen Nächten“ sind groß angelegte polizeiliche Alkoholkontrollen im Straßenverkehr gemeint.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

309

„tatsächlich(en)“ Geschehen unterscheidet, diese beiden Ebenen für ihn also nicht automatisch deckungsgleich sind – eine Differenz, die für die bereits beschriebenen Statistikspiele (vgl. Kap. 5.2.2.) zentral ist. Entgegen dem formalen Konzept des BSM, dass sich die Beamten selbst zu Dienstzeiten eintragen können, befürchtet Am hier eine zunehmende Einteilung seiner Arbeitskraft für die Nachtdienste: „da werd ich vermehrt im Nachtdienst eingesetzt“ und sieht sich somit als Betroffener des neuen Schichtdienstmodells. Diesen handfesten Folgen für die Tätigkeit im ESD sehen sich die Beamten jedoch nicht ohnmächtig ausgeliefert, wie die Diskussion ab Z 135ff. demonstriert. Die Wendung wird durch die wiederholte Frage von Bm (Polizeikommissar im ESD) eingeführt („und was passiert dann“), der damit auf die Möglichkeiten einer Gegenwehr gegen das BSM zielt. Wenn das BSM gegen den Willen der Aktionspraktiker im ESD eingeführt wird, dann werden diese mit Rückzug durch Krankschreibung reagieren („(blauer) Schein, gelber Schein nachm andern“). Die benannte Verweigerungsstrategie wäre keine der offenen Auseinandersetzung mit den Vorgesetzten, sondern die des stillen Boykotts über Dienstverweigerung per Krankenschein. Bm skizziert dabei eine fast übermächtige Position der ESD-Beamten, die sich ungeliebten Veränderungen widersetzen können, um die Vorgesetzten mit dieser Taktik zum Einlenken zu bewegen, da ansonsten die Funktionsfähigkeit des ESD in Gefahr wäre („das machen die kein halbes Jahr, dann kommt keiner mehr“). Die negativen Auswirkungen von BSM werden stark betont („das führt zur zur totalen Unzufriedenheit“). Zudem wird die Verweigerungshaltung mittels Krankschreibungen als wenig überraschend, erwartbar und sich sozusagen aus der Konstellation des BSM logisch ableitend verstanden („das ist klar (.) das ist logisch“). Der beschriebene passive Widerstand scheint in einigen Dienststellen – aus der Sicht der Aktionspraktiker – nicht ohne Erfolg zu bleiben („deswegen ham sies auch abgelegt“). Die beiden Aktionspraktiker Am und Bm generieren hier in wechselseitiger Bestätigung und Ergänzung ein Bild des mächtigen, gemeinsam durchsetzungsfähigen ESD, nicht der Aktionspraktiker als Opfer der Interessen der Aktenpraktiker. Die Vorgesetzten müssen also auch auf die Bereitschaft der Polizisten im ESD, sich auf Veränderungen einzulassen, bauen können, womit ihre Kreativität in Bezug auf neue Instrumentarien des Personaleinsatzes eingeschränkt ist. Die Erwägungen hinsichtlich der Beziehungsaspekte (Was beabsichtigen die vorgesetzten Ebenen mit dem BSM?) lassen die Sacherwägungen bezüglich der Möglichkeiten, durch das BSM nachfrageorientierter (d. h. zu den Zeiten, wo die meisten Einsätze anfallen) zu arbeiten, in den Hintergrund treten. Hier offenbart sich das Misstrauen der Aktionspraktiker gegenüber Neuerungen oder Veränderungen, die Modifikationen ihrer Alltagspraxis erfordern. Auch in Dienststellen, in denen bisher die Umsetzung des BSM verhindern werden konnte, bleibt die Bedrohung durch Veränderungsabsichten der Vorgesetzten jedoch bestehen („im Hinterkopf“). Diese Ausgangshaltung scheint eine Haltung ständiger Wachsamkeit, sozusagen eine dauerhafte Boykott-Bereitschaft der Aktionspraktiker zu begünstigen. Dementsprechend klingt auch die Äußerung von Bm wie eine latente Drohung an die Vorgesetzten, zum Kampf bereit zu sein: „ja klar, könn se ja versuchen“. Dem Beharrungsvermögen der Aktionspraktiker des ESD verleiht Bm am Ende der Sequenz – nach einer kurzen Verhandlung über die Frage ausreichenden Personals (Z 158164) – noch einmal Ausdruck: selbst die Neuerungen der letzten Jahre haben an seiner

310

Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

Vorstellung vom polizeilichen Arbeitsalltag wenig verändert. Für ihn blieb „der Dienst“ (d. h. die Anforderungen, die Tätigkeiten, die Arbeitsbedingungen im ESD etc.), wie er ihn bereits langjährig ausübt, erhalten. Die Aktionspraktiker versichern sich in dieser Passage der teilweise als immens dargestellten Widerstandsmöglichkeiten des ESD gegenüber den Veränderungs- und Interventionsabsichten seitens der Aktenpraxis. Dieser Widerstand wird nicht als offen ausgetragener Dissens beschrieben, sondern als stiller Boykott im Sinne von Dienstverweigerungen über fingierte Krankschreibungen. In dieser Möglichkeit zur Verweigerung (die in abgeschwächter Variante auch als Dienst nach Vorschrift auftreten kann) sehen die Aktionspraktiker ihre Stärke. Das beschriebene Beharrungsvermögen – d. h. das Berufen auf langjährige Erfahrungen, auf eine habitualisierte Handlungspraxis etc. – scheint für die Aktionspolizisten funktional und nützlich, um sich vor allzu vielen und schnell wechselnden Verunsicherungen (in Form neuer Ideen, Konzepte etc.) der fluktuierenden formell Vorgesetzten mit eventuell ausgedehnten und dauerhaften Konsequenzen zu schützen. Die genannte Form des Boykotts über Krankmeldung wird in dieser Gruppe fast direkt im Anschluss an die vorherige Passage erneut aufgegriffen. Am verschärft hier die Kritik an der Funktionsfähigkeit des BSM noch. Dabei wird er sowohl von Bm, der wie er als Sachbearbeiter im ESD ohne Führungsfunktion tätig ist, als auch von den beiden Teilnehmern mit Vorgesetztenfunktion Cm (PK-Leiter) und Em (DAL) in seiner Argumentation unterstützt. Am skizziert zunächst ein unterschiedliches Gebundensein an die eigene Gruppe der Schichtdienstkollegen im herkömmlichen Modell fester Schichten bzw. im BSM. 193

Am:

… habe ich zum Beispiel jetzt BSM (.) interessiert mich doch interessiert mich doch gar nicht (.)

194

wenn ich jetzt zum Beispiel äh am Wochenende was oder °ich sag Mensch° mir gehts nicht gut,

195

hab n bisschen Kopfschmerzen (.) ah scheiße aber Arne wollte ja Silberhochzeit feiern bei

196

seinem Bruder ne

197

|_ ?m: ja

198

|_ Am: ach scheiße ich geh hin (.)

199

|_ (Cm): genau

200 201

|_ ?m: ja Am:

wenn ich jetzt BSM habe, da weiß ich doch gar nicht wer für mich Dienst macht (.)

Am:

ich hab Kopfschmerzen meld mich krank fertig Ende aus.

202 203

|_ ?m: der kommt

204

|_ Cm: und vor allen Dingen vor allen Dingen kommt dann der Anruf der

205

kommt dann nämlich Viertelstunde vor Dienst Dienstbeginn ruft die Frau an (.) mein Mann

206

kann nicht zum Dienst kommen, der liegt mit Magenkrämpfen im Bett. wo man auch gar nicht

207

mal kein Mal nachgehakt hat

208

|_ Em: nee nee

209

|_ Am: nee.

210 211

|_ ?m: ja? Em:

212

Wegfurt (.) äh da gibt es ja diesen Koordinator

213 214 215

das ist dann das ist das Problem übrigens in Überdorf in diesem (xxxprojekt) PK Überdorf bei |_ Cm: ja

Em:

wie wie sich das schimpft und die Probleme tauchen da auf, da sind also einige Kandidaten, das sind also immer die gleichen, man kann da aber nichts machen, gelber Schein ist heilig, und

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination 216

dann rufen die kurzfristig an (.) und dann is dann sind es dieselben und dann gibt es einige die nehmen gar nicht ab und es sind immer dieselben Gutmütigen, die sich breitschlagen lassen

217 218 219

|_ Cm: ja (.) ja Em:

220 221

311

und trotzdem zum Nachtdienst kommen (.) auf auf deren Rücken wird das dann jetzt ausgetragen.

Bm:

ja wobei man denn vielleicht auch sagen muss, dass es eher dieses System eher bei größeren

222

oder großen Dienststellen nicht so praktikabel ist (.) weil es denn eben zu dieser Anonymität

223

führt. auf kleineren Dienststellen wird es so was ja nicht geben

224 225

|_ Cm: ja bloß wir ham eben festgestellt bei kleineren brauch ich das BSM gar nicht

226

|_ Bm: nein

227

|_ Cm: das läuft eh

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|_ Bm: nein, vom Grundsatz brauch ich das nicht |_ Cm: wie ich das Ding

229 230 231 232 233

(brauche) ist egal (.) man sagt |_ Bm: nein das ist ganz klar |_ Cm: da kannste also sagen führ es ruhig ein, es ändert sich nichts |_ (Bm): nö

Der Zusammenhalt innerhalb der festen Schichten und die gegenseitige Rücksichtnahme verhindern – nach Am – bisher ein allzu schnelles Krankmachen. Auch wenn man sich selbst unwohl fühlt, nimmt man seinen Dienst wahr, um z. B. Kollegen die Teilnahme an privaten Feierlichkeiten zu ermöglichen. Der Dienstplan funktioniert auf diesem Weg durch informelles Abstimmen unter den Mitarbeitern im ESD. Gegen diese Praxis bisheriger funktionierender Absprachen setzt Am als negativen Gegenhorizont das BSM. Die im BSM fehlende, durch Nähe und Zusammenhalt geprägte feste Gruppe von Schichtbeamten setzt diese informelle Regulierung außer Kraft. Das BSM steht in der Argumentation von Am vielmehr für Unverbundenheit und Anonymität („da weiß ich doch gar nicht wer für mich Dienst macht“), die sich u. a. auch darin ausdrückt, dass der Kollege sich nicht mehr selbst krank meldet, wie Cm ergänzt, sondern dies durch einen Dritten (z. B. seine Ehefrau) kurz vor Dienstbeginn geschieht. Am umreißt infolge der Einführung des BSM die bereits beschriebene Form des stillen Boykotts, der aus seiner Perspektive weitreichende negative Konsequenzen für die Organisation Polizei mit sich bringt, wie z. B. erhöhte Krankmeldungen, daraus resultierender Personalmangel und eine mutmaßlich schlechtere Bewältigung anstehender polizeilicher Aufgaben. Von Cm wird das Bild eines ESD-Beamten entworfen, der sich gerade keine Gedanken über die mit seinem Fernbleiben vom Dienst verbundenen Mehrbelastungen für seine Kollegen macht, der sich einem Gespräch von Kollege zu Kollege, jener Variante der informellen Abstimmung, entzieht. Für diese Entwicklung wird das BSM als (eine) Ursache verantwortlich gemacht. Dass diese Krankmeldungspraxis zum geteilten Wissen der Diskussionsteilnehmer zählt und ihnen vertraut ist, verdeutlichen sowohl die Bestätigung durch Em (Z 208) als auch seine weiteren Ausführungen zu gleichlautenden Problemen einer Dienststelle, die das BSM bereits umsetzt. Der Zusammenhalt der ESD-Beamten ist dort nach seinen Schilderungen aufgebrochen: während einige Beamte sich des Öfteren kurzfristig krankmelden oder nicht zur Verfügung stehen, wenn es um Vertretungsdienste geht, gibt es die „Gutmü-

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Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

tigen“, die immer wieder für Kollegen einspringen. Letztere sind als Verlierer des BSM zu betrachten („auf deren Rücken wird das dann jetzt ausgetragen“), die die Logik des herkömmlichen Schichtdienstmodells noch verinnerlicht haben, damit aber nunmehr eigene Nachteile erfahren. Denjenigen Kollegen, die sich häufiger krankmelden, kann man aber nach Em nicht beikommen, weil Krankmeldungen nicht hinterfragt werden („gelber Schein ist heilig“). Diese Unantastbarkeit von Krankenscheinen ist aus der Sicht von Em unangemessen, da für ihn eher Misstrauen angebracht wäre. Auch auf performativer Ebene distanziert er sich vom BSM und seinen Begrifflichkeiten („wie sich das schimpft“), das für ihn ursächlich für die negativen Entwicklungen ist. In der nachvollzogenen Argumentation wird die Auffassung der Polizisten deutlich, dass die bisherige gegenseitige Rücksichtnahme und Hilfsbereitschaft unter den Aktionspraktikern im ESD nicht auf das BSM zu übertragen ist, sondern das Aufrechterhalten herkömmlicher Verhaltensweisen dazu beiträgt, eigene Nachteile und Mehrbelastungen in Kauf nehmen zu müssen. Die von Bm anschließend eingebrachte Differenzierung der Funktionsfähigkeit des BSM auf „größeren“, „großen“ und „kleineren“ Dienststellen193 und Cms Erwiderung mit Blick auf die kleineren Dienststellen verdeutlichen noch einmal die geringe Bedeutung, die dem BSM für die Alltagspraxis im ESD zukommt bzw. die damit verknüpfte ablehnende Haltung diesem Modell gegenüber. Bei größeren Dienststellen wird das BSM wegen der unter den Beamten bestehenden „Anonymität“ als „nicht so praktikabel“ angesehen, weil es mit den beschriebenen negativen Auswirkungen für das Schichtgefüge verbunden ist. Auf kleineren Dienststellen gilt das BSM für die Polizisten als nicht notwendig, da sich – in der Argumentation von Cm, die von Bm mehrfach validiert wird – die Dienstzeiten sowieso auf informeller Ebene in individueller Absprache gestalten, so dass dem Modell keine Veränderungswirkung zugeschrieben wird. In den letzten Zeilen (224-233) versichern sich Bm (als Sachbearbeiter im ESD) und Cm (als PK-Leiter) ihrer geteilten Ansicht, dass das BSM auf kleinen und durch Nähe unter den Schichtbeamten geprägten Dienststelle ein überflüssiges Regulationsinstrument darstellt. Die einschränkende Anmerkung von Cm („da kannste also sagen führ es ruhig ein, es ändert sich nichts“), der gerade eine solche kleine Dienststelle leitet, verdeutlicht, dass die alltägliche Aktionspraxis gegenüber diesem Modell als überlegen angesehen wird. Die Aktionspraktiker lassen sich in ihrem modus operandi nicht irritieren. Das Beharrungsvermögen und die vor allem kleineren Dienststellen zugeschriebenen selbstregulierenden Kräfte des ESD dokumentieren sich in den oben exemplarisch ausgewählten Diskussionssequenzen. Anhand dieser Auszüge konnten am Beispiel des BSM – stellvertretend für andere Neuerungen, die der Aktenpraxis entstammen – die Ausstiegs- bzw. Verweigerungsspiele der Aktionspraktiker im ESD nachvollzogen werden, die nicht als offener Konflikt mit den Vorgesetzten ausgetragen werden, sondern sich in Form der Verweigerung über stillen Boykott entäußern. Wie weitreichend diese Abgrenzung der Aktionspraktiker von den Erwartungen der Aktenpraktiker ist und wie gut sich erstere in ihrer „kleinen Polizeiwelt“ eingerichtet haben 193 Im Abschlussbericht wurde zudem auf eine andere in den Diskussionen verhandelte Differenz der Funktionsfähigkeit von BSM auf den sog. „Durchgangsdienststellen“ und den sog. „Enddienststellen“ eingegangen. Diese Analysen können an dieser Stelle nicht wiederholt werden, siehe dazu Mensching et al. 2004, S. 62ff.

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und sich ihrer Alltagspraxis fernen Ansprüchen verweigern, sollen die letzten beiden kurzen Auszüge aus der Diskussion der Gruppe Distanzierung verdeutlichen. Auch wenn diese Sequenzen monologischen Charakter haben und Bm (als Polizeikommissar und Sachbearbeiter im ESD) hier seine individuelle Sicht als Aktionspraktiker mit über zwanzigjähriger Berufserfahrung verdeutlicht, so treffen seine Äußerungen den Kern vieler Passagen. Sie formulieren pointierter und verdichteter die auch ansonsten zu findende Selbstverortung der Aktionspraktiker. Am Ende der Gruppendiskussion schätzt Bm rückblickend seine Entscheidung, Polizeibeamter geworden zu sein, positiv ein: 01

Bm:

02

also ich würde immer wieder Polizeibeamter werden, eh und würde mir wünschen dass ich immer wieder in der Dienstabteilung (xxxx) des [Zahl] PK landen müsste

03 04

|_Dm+Am: @@ Bm:

das ist meine, das ist meine kleine Polizeiwelt, die ich habe. völlig abgekapselt vom PK. und

05

schon schon ganz von der PI. was die PI-Führung beschließt, mögen sie tun, das (.) blockt mein

06

DAL dann schon ab in irgendeiner Form, oder filtert das dann so und lässt das dann so auf uns

07

einprasseln

08 09 10

|_Cm: @ [den Kopf schüttelnd] Bm:

wies dann wies dann uns passt. weil, eh eh die Führungsverantwortlichkeiten haben in den letzten Jahren derart häufig und schnell gewechselt, dass man den Leuten teilweise wirklich eh

11

(.) bös formuliert absprechen muss, dass die überhaupt wissen was sie da oder überhaupt

12

nachvollziehen, was sie da teilweise entscheiden.

Bm betont, dass er seine Berufswahl „immer wieder“ so treffen würde, was er insbesondere damit begründet, dass er sich in seiner Dienstabteilung sehr wohl fühlt. Der hier von Bm angegebene Grund für die Zufriedenheit mit seiner Berufswahl liegt also nicht im inhaltlichen Bereich (der polizeilichen Aufgaben) und nicht in einer Identifikation mit der Organisation Polizei als Gesamtheit, sondern in seiner Verortung im engsten Nahbereich der Aktionspraktiker im ESD. Er identifiziert sich damit weder primär mit dem Leistungsgedanken, noch mit einer Orientierung am Karrieremodell. Zugleich klingt ein anderer Unterton aus diesem Einleitungssatz: Bm würde sich wünschen, dass er immer wieder in dieser Dienstabteilung seines Polizeikommissariats „landen müsste“. Nunmehr erscheint seine Tätigkeit implizit als ein von außen ausgeübter Zwang, der ihn in diese Dienstabteilung gebracht hat. Der sprachliche Ausdruck löst bei den anderen Teilnehmern eine lachende Reaktion aus. Diese Sequenz lässt sich an der Stelle nicht genau erschließen und daher verschiedenartige Interpretationen zu: entweder liegt der Grund in einer Sanktion seines individuellen Verhaltens (z. B. gilt er als unbequem und wurde in diese Dienstabteilung zwangsversetzt) oder aber er meint es in einem generellen Sinn, dass der ESD innerhalb der Polizei weniger anerkannt ist und man dort nur verbleibt, wenn man sich innerhalb der formellen Hierarchie nicht weiterentwickelt. Bm sieht sich aber, dies ist beiden Interpretationen gemeinsam, in einer Lage erzwungener Unterordnung, die ihm – so wird im Weiteren noch deutlich – erhebliche Freiheitschancen bietet. Er macht sozusagen aus der Not eine Tugend und arrangiert sich mit seinem unmittelbaren Tätigkeitsfeld. Im Weiteren bestätigt Bm durch seine folgende Metapher noch einmal seine Orientierung am kollegialen Nahbereich: „meine kleine Polizeiwelt“, eine fast idyllisch anmutende Benennung, in der sich die Differenz dieser Welt vom sonstigen Umfeld – der Welt der

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Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

anderen – auszudrücken vermag. Bm ist sich bewusst, dass seine konkreten Erfahrungen nur einen kleinen Ausschnitt der Organisation Polizei ausmachen. Im Folgenden schildert er die Differenzierung und Exklusivität seiner „Polizeiwelt“ näher, die sich darin ausdrückt, dass sie „völlig abgekapselt vom PK. und schon schon ganz von der PI“ ist. Die Entscheidungen dieser größeren organisatorischen Einheiten werden von Bm nicht als richtungsweisend für seine eigene Tätigkeit beschrieben. Anforderungen der formell vorgesetzten Ebenen werden nach Bm durch den Dienstabteilungsleiter (DAL) abgeblockt oder derart modifiziert, dass sie von den Polizisten im ESD akzeptiert werden können – „wies dann uns passt“ (vgl. die beschriebene Interpretations- und Selektionsbedürftigkeit bei den Informations- und Partizipationsspielen, S. 253ff.). Bei dem teilnehmenden PK-Leiter Cm löst diese Beschreibung einer Entkopplung von den Wünschen der Vorgesetzten Kopfschütteln aus. Er erkennt die sich darin verbergende Brisanz und lehnt die verweigernde Haltung von Bm ab. Unbeeindruckt von dieser Reaktion fährt Bm fort und begründet die Haltung des Abblockens. Weil die „Führungsverantwortlichkeiten“ innerhalb der Polizei in den letzten Jahren ständig wechselten, sieht sich Bm gezwungen („muss“), diesen Entscheidern einen Einblick in die Grundlagen und Konsequenzen ihrer Entscheidungen abzusprechen. Er spricht ihnen zum einen das Wissen und zum anderen die Fähigkeit ab, die Folgen ihrer Anordnungen nachvollziehen zu können (vgl. Z 11-12). Unverblümter formuliert: Bm verweigert den Vorgesetzten das nötige Vertrauen in ihre Kompetenz, praxistaugliche Entscheidungen zu treffen. Damit sind deren Beschlüsse für ihn irrelevant und nur Ausdruck ihrer Praxisferne. Er weiß selbst um die Provokanz seines Standpunktes und drückt dies performativ auch aus („bös formuliert“). Im Gegensatz zu dem Vorwurf des mangelnden Ein- und Durchblicks der Dienststellenleitung (der Aktenpraktiker) skizziert Bm kurz darauf den positiven Horizont der funktionierenden Kommunikation unter den Aktionspraktikern innerhalb seiner Dienstabteilung und „auf der Streetworkerebene“ generell, die er überschwänglich als „nen wunderbares Kommunikationsklima“ beschreibt: 18

Bm:

... also wir haben, eh sage ich nen wunderbares Kommunikationsklima innerhalb unserer

19

Dienstabteilung. auch dienstabteilungsübergreifend. und eh auf der Arbeitsebene, auf der

20

Streetworkerebene läuft das wunderbar. wir krem- kriegen jede Lage gebacken, behaupte ich

21

mal, mit unserem wenigen Personal und eh (.) ja läuft. eh man nimmt viel mit nach Hause, man

22

verroht auch sicherlich irgendwo emotional, im Laufe der Jahre. eh wenn man viel mit Pack zu

23

tun hat, kriegt man oder wenn man viel im Dreck wühlt, kriegt man irgendwann auch mal

24

schmutzige Finger. das bleibt auch nicht aus. aber das kann man eh irgendwo wieder ja auch

25

wieder innerhalb der Schicht oder in der Familie denn irgendwie bereinigen

26 27

|_Y: hmhm Bm:

also ich fühl mich eigentlich durch meine Polizeiführung, eh und durch diese sogenannten

28

innovativen Führungs(.)systeme ziemlich im Stich gelassen. muss ich ehrlich sagen. [räuspert

29

sich] und fühle mich eigentlich so als eh in der Kaste der Unberührbaren wieder, aber da fühle

30

ich mich auch wohl

31

|_Fm + Em: @@@

In dieser Sequenz erweitert Bm seine positive Einschätzung auf die gesamte Ebene der Aktionspraktiker. Trotz widriger Bedingungen, die aus seiner Sicht die Aktenpraktiker zu

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

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verantworten haben (wie z. B. den Personalmangel), bewältigen die ESD-Mitarbeiter ihre Aufgaben tadellos („wir krem- kriegen jede Lage gebacken“). Sie wissen mit der schwierigen und emotional belastenden Tätigkeit im ESD und damit, dass man Probleme aus dem Arbeitsalltag mit ins Privatleben nimmt, umzugehen. Bm erwähnt dabei auch die Gefahr, dass man durch die Tätigkeit „verroht“ und nicht immer unbeschmutzt bzw. sauber bleibt. Der Umgang mit deviantem und delinquentem Verhalten tangiert auch eigene Wertmaßstäbe und Orientierungen der polizeilichen Aktionspraktiker („wenn man viel im Dreck wühlt, kriegt man irgendwann auch mal schmutzige Finger“). Die Aktionspraktiker sind der Assoziation mit ihrer Klientel wie auch der Gefahr eigenen Fehlverhaltens unmittelbarer ausgesetzt als die Aktenpraktiker, die sich ihre Hände sozusagen nicht beschmutzen müssen, d. h. nicht in komplexen, unter Handlungsdruck stehenden Einsatzsituationen agieren müssen. Die vorgesetzten Aktenpraktiker, deren Tätigkeit, um im hier genutzten Bild zu bleiben, sauber ist, sind es aber, die das Fehlverhalten von Polizeibeamten des ESD verurteilen und sanktionieren. Aus der Sicht von Bm – als langjährig erfahrener Aktionspraktiker – ist dieses Abfärben oder Beschmutzen eine nahezu unabwendbare Folge der harten, emotional belastenden Alltagspraxis im ESD. Diese Kontamination der eigenen Alltagspraxis lässt sich aber „innerhalb der Schicht oder in der Familie“ wieder „bereinigen“, wie Bm anfügt. Auch hier taucht erneut diese Metapher von Sauberkeit vs. Schmutz auf. Überspitzt formuliert: der Alltag der Aktionspraktiker im ESD ist durch Umgang mit gesellschaftlich Unschönem, Verborgenem und Verachtetem gekennzeichnet („wenn man viel im Dreck wühlt“), von dem man sich im privaten oder informellen Bereich wieder entledigen bzw. säubern muss. Dabei ist hier durchaus der doppelte Wortsinn von „bereinigen“ relevant: sowohl als reinigen oder säubern, als auch wieder in Ordnung, ins Gleichgewicht bringen. Der anhand der vorhergehenden Diskussionspassagen beschriebene stille Boykott der Aktionspraktiker gegen das BSM korrespondiert mit der immensen Bedeutung von persönlicher Nähe und moralischem Rückhalt für den Umgang der Aktionspraktiker mit einer als kontaminiert wahrgenommenen Welt. In beiden Fällen findet sozusagen eine Wende nach Innen statt, die einen Ausgleich ermöglicht und passives Widersetzen statt aktiver Auflehnung begünstigt. Durch die deutliche und einem externen Beobachter als hart und unangemessen erscheinende Ausdrucksweise kann Bm innerhalb der Gruppendiskussion seine Zugehörigkeit zur Ebene der Aktionspraxis, dem geteilten Erfahrungsraum des ESD dokumentieren. Er endet mit seiner individuellen Konklusion („also ... eigentlich...“), dass er sich durch die formellen Vorgesetzten („meine Polizeiführung“) „im Stich gelassen“ fühlt und er die Ernsthaftigkeit der neuen Führungsstile innerhalb der Polizei anzweifelt („sogenannten“). Trotz dieser Einschätzung beklagt sich Bm nicht darüber, sondern betont hingegen, dass er sich selbst als Angehöriger einer „Kaste der Unberührbaren“ nicht unwohl fühlt. „Unberührbar“ sind die Aktionspraktiker in doppelter Hinsicht: sie lassen sich zum einen nicht zu stark emotional berühren, um nicht verletzt zu werden; zum anderen sind sie für die Aktenpraktiker nicht erreichbar oder greifbar, weil sie auf ihre Unabhängigkeit von Ehrgeiz und Aufstiegsambitionen bauen und ihre eigenen Handlungspraktiken etablieren. Damit schließt sich der Kreis seiner Argumentation zur von ihm eingangs (vgl. Z 4ff.) geschilderten Abkopplung der Aktionspraktiker im ESD von den Dienststellenleitern. Aus dieser Entkopplung gewinnen die Aktionspraktiker in ihrer alltäglichen Einsatzbewältigung Handlungsspielräume. Sie gewinnen die Identifikation mit ihrer eignen und von ihnen als leistungsfähig angesehenen Gruppe, die darauf beruht, dass ihnen keiner etwas kann (u. a.

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Kapitel 5 – Spielerische Arrangements der gelebten Hierarchien

weil sie sich den polizeiinternen Karriereorientierungen verweigern) und sie unbehelligt von den Erwartungen ihrer Vorgesetzten ihr Alltagshandeln gestalten können. Die beiden PK-Leiter Fm und Em können dem nichts entgegensetzen und reagieren mit einem Lachen auf die Selbstverortung von Bm. Der Polizeikommissar Bm verkörpert die Haltung der lebensälteren und berufserfahrenen Aktionspraktiker, die sich mit ihrer Situation und der fehlenden beruflichen Entwicklung nicht nur arrangiert, sondern sich souverän in ihr eingerichtet haben (im Gegensatz zu den jüngeren Aktionspraktikern wie Hm in der Gruppe Disziplin der Fallskizze 3, die auf eine Entwicklungsmöglichkeit innerhalb der formellen Hierarchie hinarbeiten). Die abschließend am Beispiel von Bm verdeutlichte Orientierung der Aktionspraktiker an ihrem engen, beruflichen Nahbereich („meine kleine Polizeiwelt“) und ihrer eigenen Alltagspraxis geht einher, so konnte gezeigt werden, mit einer Entkopplung von den Erwartungen der Aktenpraktiker, die nicht zu dieser kleinen Polizeiwelt gezählt werden. Diese rekonstruierte Spielpraxis zusammenfassend kann daher Folgendes festgehalten werden: Die Ausstiegs- bzw. Verweigerungsspiele der Aktionspraxis gegenüber der Aktenpraxis enthalten – wie die anderen Spielpraktiken auch – das Moment des Fingierens194, d. h. des Spiels mit dem Als Ob, weil die wechselseitige Entkopplung nicht beklagt wird und die Aktionspraktiker nicht auf Änderung drängen. Vielmehr nutzen die Aktionspraktiker diese Entkopplung, um ihre Handlungsspielräume im polizeilichen Alltag zu erweitern und sich des eigenen konjunktiven Erfahrungsraumes zu versichern. Daraus resultiert nicht zuletzt der sich in den Diskussionen immer wieder findende hohe Grad der Identifikation der Aktionspraktiker mit ihrer Tätigkeit und der Gruppe der Gleichen. Über die Ausstiegsbzw. Verweigerungsspiele der Aktionspraktiker kann damit ein Engagement bei ihnen geweckt werden, was auch in Zeiten knappen Personals oder sonstiger fehlender Ressourcen den Arbeitsalltag im ESD weiter funktionieren lässt. Die Abwehr neuer Konzepte (wie das des BSM) durch die Aktionspraktiker lässt sich vor diesem Hintergrund verstehen: Eingriffe in die etablierten und eingespielten Praktiken des informellen Zusammenhalts im ESD, der auf der sozialen Nähe unter den Schichtdienstbeamten basiert, bedrohen die Handlungsfähigkeit und Flexibilität der Aktionspraktiker und treffen daher auf ihren teilweise erbitterten Widerstand. Mit der Charakterisierung dieser letzten Praktik der Ausstiegs- bzw. Verweigerungsspiele schließt sich der Kreis zum Ausgangspunkt der empirischen Analysen. Zu Beginn des empirischen Teiles dieser Arbeit habe ich die Differenz der formellen Hierarchien vs. der gelebten Hierarchien anhand der Unterscheidung verschiedener Kollegen- und Vorgesetztenbegriffe rekonstruiert (vgl. Kap. 4.2.1.). Die beschriebenen fünf Spielpraktiken, die eine begründete Verdichtung der aus dem Datenmaterial gewonnenen Praktiken darstellen, jedoch keineswegs Vollständigkeit beanspruchen, operieren mit dieser informellen Differenz der gelebten vs. der formell-erwarteten Hierarchien. Daraus folgt, dass zwar gesagt werden kann, dass sich die Aktionspraktiker von den Aktenpraktikern distanzieren, nicht aber, dass sich in jedem Fall die formell subordinierten in gleicher Art und Weise von den formell supraordinierten Polizeibeamten abgrenzen. Der Blick allein auf die formelle Organisationsstruktur hilft also nicht weiter. 194 Günther Ortmann (2004, S. 203) hat darauf hingewiesen, dass das lateinische fingere „anders als die Fiktion und das bloße Fingieren im Deutschen, die nur noch den Gegensatz zum Realen bezeichnen“, all jene Bedeutungsfacetten des in Geltung oder in Kraft Setzens, des Konstruierten, des für das Handeln verbindlich Gemachten etc. umfasst.

Spielpraktiken der gelebten Sub- und Supraordination

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So konnte in dieser Analyse der polizeilichen Organisationskulturen u. a. gezeigt werden, dass es beide Vorgesetztenfiguren gibt, den „Kollegen vom höheren Dienst“, der als Aktionspraktiker wahrgenommen wird, und den „Goldfasan“, von dem man sich als Aktenpraktiker distanziert (vgl. hierzu auch Mensching 2006). Wer als Aktions- und Aktenpraktiker innerhalb der Polizei gilt, das ist und bleibt eine empirische Frage, die sich nur unter Beachtung der jeweiligen Kulturen einer Organisation beantworten lässt. Wäre es anders, dann würde sich die aufwendige Analyse der vergangenen ca. 300 Seiten kaum rechtfertigen lassen. Nach den differenzierten und detaillierten Analysen ausgehend von der erwähnten Unterscheidung eines organisationstrukturellen und eines organisationskulturellen Hierarchieverständnisses, über die Charakterisierung der Aktions- und Aktenpraxis bzw. der Aktionsund Aktenpraktiker (in den Fallskizzen 1 bis 4), die genauere Betrachtung ihrer Gemeinsamkeiten und Unterschiede (in den Fallkontrastierungen und -kombinationen) bis hin zu den identifizierten fünf Spielpraktiken, die die Wege der Integration von Aktions- und Aktenpraxis innerhalb der Organisation Polizei aufgezeigt haben, sollen die zentralen Ergebnisse im kommenden Kapitel 6. abschließend zusammengefasst und mit den Einredungen aus dem theoretischen Teil der vorliegenden Arbeit verbunden werden.

6 Zusammenfassung & Ausblick Die fallinternen und fallexternen komparativen Analysen der Gruppendiskussionen konnten zwei differierende Orientierungsmuster der Polizeibeamten im schutzpolizeilichen Bereich herausarbeiten. Diese beiden differierenden Orientierungen wurden mit der Begriffsunterscheidung zwischen der auf Schriftlichkeit, Dokumentation und die formellen Organisationsstrukturen bezogenen Aktenpraxis und der an Mündlichkeit, auf konjunktiven Erfahrungen aufbauenden und an den informellen Organisationspraktiken ausgerichteten Aktionspraxis zu erfassen versucht. Auf der Ebene der Aktenpraxis dokumentiert sich vor allem eine Orientierung an den perzipierten und antizipierten Erwartungen der formell Vorgesetzten insofern, dass im Rahmen schriftlicher Niederlegungen, die an formell vorgesetzte Ebenen weitergegeben werden (und so z. B. auch in die Umwelt der Polizei kommuniziert werden), der Vollzug von Anordnungen, Erlassen oder sonstigen Weisungen rückgemeldet wird. Durch diese Dokumentationsweisen werden die Erwartungen formell Vorgesetzter scheinbar (im Sinne des bereits näher ausgeführten Als Ob) erfüllt. Auf der Ebene der Aktionspraxis hingegen orientiert man sich eher an der Frage der potentiellen Umsetzbarkeit bzw. am wahrgenommenen Nutzen dieser Weisungen. Hier werden die schriftlichen Dokumentationen nach der Tauglichkeit für den eigenen Erfahrungsraum, d. h. die etablierten, konjunktiven Handlungspraktiken, befragt. Beide Praktiken müssen im polizeilichen Arbeitsalltag beachtet werden. So suchen die Polizeibeamten – sowohl jene, die als Aktenpraktiker als auch jene, die als Aktionspraktiker beschrieben wurden – nach einem Weg, beide Orientierungen zu verbinden. Vermittelt werden diese differierenden Praktiken – das wurde im Kap. 5 ausführlicher rekonstruiert – über verschiedene Spiele. Dabei konnten fünf Spieltypen (Informations- und Partizipationsspiele, Statistikspiele, Beurteilungs- und Gehaltsspiele, „Papierlagen“-Spiele und Ausstiegs- bzw. Verweigerungsspiele) rekonstruiert werden, deren Spezifikum gerade darin liegt, dass sich die Differenz zwischen der Dokumentation in Form der Akten (bzw. der schriftlichen Niederlegungen allgemeiner Art) und der Handlungspraxis der gelebten Organisationsbeziehungen sowohl hinsichtlich der inhaltlichen Ausrichtung der Spiele reproduziert, die mit der Differenz zwischen Akten- und Aktionspraxis operieren, als auch hinsichtlich der performativen Ausrichtung, d. h. der Art und Weise, wie diese Spiele gespielt werden. Im Kern drehen sich die rekonstruierten Spielpraktiken um eine doppelseitige Interpretationsnotwendigkeit. Zum einen sind die Weisungen und Anfragen der Aktenpraktiker für die Aktionspraktiker interpretationsbedürftig, d. h. sie sind – aus der Perspektive der Aktionspraxis selten das, was sie vorgeben zu sein. Zum anderen müssen die Aktionspraktiker ihr Alltagshandeln, das – wie herausgearbeitet werden konnte – von den formulierten, formellen Erwartungen der Aktenpraktiker abweicht, somit nach oben invisibilisieren, um an einer schriftlichen Rückmeldepraxis festhalten zu können, die die Umsetzung der formellen Erwartungen dokumentiert, auch wenn die polizeilichen Alltagspraktiken dem widersprechen. Pointierter formuliert könnte man sagen: der Interpretationsbedürftigkeit der Anweisungen von oben (sie meinen nicht, was sie sagen) stehen vielfältige Invisibilisierungstechniken von unten (sie sagen nicht, was sie tun) gegenüber. Dieses wechselseitige Aufeinanderbezogensein macht alltäglich reproduzierte Übersetzungsleistungen der Akten- in die Aktionspraxis und umgekehrt notwendig, um die

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Kapitel 6 – Zusammenfassung & Ausblick

Funktionsfähigkeit der Organisation oder besser: das alltägliche Organisieren der Organisation Polizei (vgl. Kap. 1) aufrechtzuerhalten. Über die empirisch rekonstruierten Spielpraktiken wird diese Transformationsarbeit intraorganisational geleistet. Dies verlangt von den Organisationsmitgliedern hohe Mitspielkompetenz und die Fähigkeit, sich weitgehend in die Logik der Orientierung der jeweils anderen Praxis hineinzudenken. Darauf wird noch zurückzukommen sein. Die Spielpraktiken werden von den Polizeibeamten selbst als „Türkenbauen“ bezeichnet, d. h. die Polizeibeamten wissen um den doppelbödigen Charakter ihres Tuns, um die Scheinheiligkeit, das Als Ob (vgl. Ortmann 2004) der sich darin dokumentierenden Kommunikationsbeziehungen. Das Fingieren im Sinne des Als Ob schafft jedoch für die Organisation die notwendige (beinahe möchte ich formulieren: unumgängliche) Möglichkeit, die von den Erwartungen der Aktenpraxis weitgehend entkoppelte Aktionspraxis zu verbergen und zugleich die etablierten Routinen der Dokumentation einer den Vorstellungen der Aktenpraxis entsprechenden Aktionspraxis aufrechtzuerhalten. Diese Praktiken erfordern von beiden Seiten immense Kompetenzen und dienen zudem der beiderseitigen Zufriedenheit: die Aktenpraktiker können explizit davon ausgehen, dass sie ihre Führungsverantwortung wahrnehmen und die Aktionspraxis nach ihren Vorstellungen anleiten, während die Aktionspraktiker davon weitestgehend unbehelligt ihr Alltagshandeln bewältigen und nützliche Strategien des Umgangs mit Überkomplexität, ambivalenten Anforderungen oder permanenten Gefährdungspotentialen entwickeln. Der daraus resultierende ‚Haken‘, wenn man so will, liegt dann nicht innerhalb der polizeilichen Binnenverhältnisse, sondern vielmehr in der potentiellen Bedrohung, dass diese Binnenverhältnisse auch außerhalb der Polizei (in den relevanten Umwelten) bekannt werden können. Was im Inneren weitestgehend funktioniert, erzeugt im Außenverhältnis nicht intendierte Folgeprobleme, die auf die Polizeibeamten selbst negativ zurückwirken können (vgl. das Beispiel der Stadtstreife unter Beteiligung kommunaler Angehöriger, die damit zum externen Kontrollorgan polizeilichen Handelns wurden – S. 295ff.). Um diese Gefahr einer negativen Präsentation im Außenverhältnis zu vermeiden, müssen organisationsintern Umgangsmechanismen gefunden werden, die ein problematisches Hinterfragen der polizeilichen Aktionspraktiken vermeiden helfen, da dies die Gefahr des Erwischtwerdens erhöht – in dem Sinne, dass ein Verschließen der Augen vor gewissen formell nicht als organisationale Erwartungen formulierten Aktionspraktiken nicht mehr möglich ist und die Vorgesetzten nicht mehr so tun können, als wüssten sie von nichts. Um dies zu verhindern, haben die Aktions- und Aktenpraktiker gelingende Praktiken des Zusammenspiels ihrer beiden Orientierungen etabliert, die eine Integration beider Praxisformen innerhalb der Organisation Polizei ermöglichen. Wie gelingt ihnen dieser Spagat? Inwiefern haben sich gemeinsame konjunktive Erfahrungen zwischen Akten- und Aktionspraxis etabliert, die die beiden Logiken zu integrieren vermögen? Was lässt sich aus der funktionierenden Integration von Akten- und Aktionspraxis, d. h. von formell erwarteten und gelebten Hierarchiebeziehungen, innerhalb der Organisation Polizei lernen? Die klassische Organisationstheorie würde auf die Frage nach der Integration differierender Gruppen innerhalb einer Organisation durch den Verweis auf die formellen Hierarchien, ihre klaren Strukturen der Über- und Unterordnung mit den dazugehörigen Weisungsgebundenheiten antworten (vgl. Kap. 1.1.1).

Kapitel 6 – Zusammenfassung & Ausblick

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Die vorliegende Studie hat hingegen eine andere Antwort auf die Frage der innerorganisationalen Integration gefunden: Über organisationskulturelle Praktiken und das implizite Wissen der Organisationsmitglieder darum, dass Differenzen zwischen verschiedenen organisationalen Milieus im Alltag des Organisierens ausbalanciert werden müssen, wird diese Integration geleistet. Die polizeiliche Akten- und Aktionspraxis haben als verbindendes Element eine eigene, konjunktiv geteilte Praxis etabliert, die die Differenzen beider Praxisformen zu integrieren (und teilweise zu invisibilisieren) vermag. Sie lassen sich im Organisationsalltag auf ein spielerisches – d. h. zwischen Konsens und Konflikt changierendes – Zusammenspiel ein und etablieren eine verbindende Akten-Aktions-Praxis. Diese Integration differierender organisationskultureller Praktiken gelingt über die oben empirisch rekonstruierten Spiele, die den jeweiligen Handlungsspielraum über das Austarieren zwischen Beschränkung (den Spielregeln) und Freiheit (den Wahlalternativen) kennzeichnen. Im Sinne einer Theorie der Praxis, d. h. einer an diesen Spielpraktiken entwickelten Typenbildung von Relationen der gelebten Sub- und Supraordination innerhalb der Polizei, lassen sich abschließend vier den Spielpraktiken gemeinsame Themenkomplexe, an denen sich jeder Spieltyp in jeweils unterschiedlicher Art und Weise abarbeitet, zusammenfassen: (1) die Negation von Sub- und Supraordination, (2) die Betonung der formell erwarteten Sub- und Supraordination, (3) die Interpretation der Akten- im Sinne der Aktionspraxis und (4) die Interpretation der Aktions- im Sinne der Aktenpraxis. Aus dieser Aufzählung ist ersichtlich, dass sich die vier Themenkomplexe auf jeweils zwei Polen anordnen (1 – 2 bzw. 3 – 4) und damit auf zwei zentrale Unterscheidungen verdichten lassen. Diese – im Rahmen der Konzeption dieser Arbeit – auf der Ebene der Metatypen liegenden Themenidentifikationen seien im Folgenden näher skizziert. (1– 2)

Die Negation vs. die Betonung von Sub- und Supraordination

Der scheinbare Widerspruch zwischen der Verneinung von Über- und Unterordnung und der Betonung der formell erwarteten Hierarchien lässt sich durch die eingeführte Differenz zwischen Akten- und Aktionspraxis auflösen. Die Negation von Sub- und Supraordination konnte anhand des empirischen Materials zum einen als Bedürfnis der formell vorgesetzten Ebenen rekonstruiert werden, die darüber ihre Nähe zu und die Verbundenheit mit den Aktionspraktikern herstellen wollen – auch wenn diese Versuche nicht selten scheitern. Zum anderen dokumentiert sich in der Ablehnung hierarchischer Konstellationen der Wunsch der Aktionspolizisten, Supraordinationsversuche aufgrund formeller Positions- und Funktionszuschreibungen abzuwehren. Neben diesen Hintergründen bietet die Negation von Sub- und Supraordination den Aktionspraktikern aber auch die Möglichkeit, von ihnen akzeptierte, formelle Vorgesetzte, mit denen sie gemeinsame Erfahrungen teilen, als zu ihrem Milieu zugehörig zu charakterisieren (Bild: „Kollege vom höheren Dienst“) und sie an ihren Handlungspraktiken teilhaben zu lassen. Dem Verneinen von Über- und Unterordnung steht die situationsspezifische Betonung der organisationell erwarteten Sub- und Supraordinationen gegenüber, immer dann, wenn die Aktionspraxis nach Abgrenzung von den mündlich oder schriftlich formulierten Erwartungen der Aktenpraxis sucht. In diesem Fall werden die differierenden Logiken betont, der mangelnde Einblick der Akten- in die Aktionspraxis herausgestellt oder etwa die eigenen Alltagshandlungen als inkompatibel mit den theoretischen Konzepten formell vorgesetzter

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Kapitel 6 – Zusammenfassung & Ausblick

Ebenen entworfen. Die Aktionspolizisten immunisieren sich dann gegenüber jedweder Kritik und beziehen sich in starker Überzeichnung auf die eigene Bezugsgruppe (Bild: die „Unberührbaren“). Die empirisch rekonstruierten Spielpraktiken beruhen gerade auf dieser Alternative zwischen Ablehnung und funktionaler Nutzung formell erwarteter Sub- und Supraordinationen innerhalb der Organisation Polizei und vor allem auf der Tatsache, zwischen diesen beiden Dimensionen bei Bedarf wechseln zu können. (3 – 4)

Die wechselseitige Interpretation von Akten- und Aktionspraxis

Die identifizierten Spielpraktiken beruhen – wie bereits mehrfach erwähnt – darauf, dass die eigenen Handlungspraktiken vor dem Hintergrund der jeweils anderen Praxisform reflektiert werden können bzw. zumindest ein implizites Wissen um die beiden differierenden Praxisformen innerhalb der Organisation Polizei besteht. Die wechselseitige Interpretation von Akten- und Aktionspraxis verbindet die beiden divergierenden organisationalen Orientierungen. Wird die Akten- im Sinne der Aktionspraxis interpretiert (Bottom up-Prozess), dann bedeutet dies vor allem, dass schriftliche Anweisungen, Erlasse etc. im Sinne der Handlungslogiken der Aktionspraxis transformiert werden und die Aktionspraktiker ihre Alltagshandlungen nach oben invisibilisieren. Dazu bedienen sie sich der Aktenpraxis, indem sie schriftlich Handlungen berichten, die (so) nicht stattgefunden haben (Bild: die „Papierlagen“). Umgekehrt haben vor allem die Aktenpraktiker ein Interesse daran, die Aktionspraxis im Sinne der Aktenpraxis zu interpretieren (Top down-Prozess). So nehmen sie die von den Aktionspraktikern verfassten schriftlichen Dokumente als Basis ihrer Entscheidungen, auch wenn sie damit systematisch ihr implizites Wissen darum ausblenden, dass Akten- und Aktionspraktiken gerade nicht kongruent sind. Über diese Mechanismen können sie sich im wahrsten Sinne des Wortes darüber selbst vergewissern, dass ihre Entscheidungen handlungsleitend für die Aktionspraktiker sind. Insofern entwickeln die Aktenpolizisten eine hohe Mitspielkompetenz durch ihren doppelten Bezug: vordergründig bauen sie auf die Umsetzungen der Erwartungen der formell Vorgesetzten in die Aktionspraxis; hintergründig wissen sie um die Diskrepanz zwischen Aktions- und Aktenpraxis. Die identifizierten Spielpraktiken zeigen die konjunktiv geteilten Fähigkeiten der Polizeibeamten, die formellen Erwartungen der Sub- und Supraordination zwar bei den eigenen Handlungspraktiken zu berücksichtigen, ohne sie jedoch einfach zu erfüllen. Zum konjunktiv geteilten Wissen der Akten- wie auch der Aktionspraktiker zählt es vielmehr, Kreativität im Umgang mit den organisationalen Vorgaben zu entwickeln. Über die Rekonstruktion der spielerischen Übersetzungsleistungen zwischen Akten- und Aktionspraxis können aus organisationaler Sicht differierende polizeiliche Kulturen innerhalb der Organisation integriert werden. Die erarbeiteten, differierenden Organisationskulturen innerhalb der Polizei sollen hier nicht in ein einheitliches Konzept der Organisationskultur überführt werden. Auch wenn die empirisch rekonstruierten Spielpraktiken verbindende Arrangements zwischen den Ebenen der polizeilichen Akten- und Aktionspraxis nachzeichnen konnten (vgl. Kap. 5), so sollen diese verbindenden Elemente gegenüber den differierenden organisationskulturellen Praktiken nicht als vorrangig konzipiert werden. Um die Frage nach einer einheitlichen Organisations(meta)kultur beantworten zu können, bedarf es sicherlich weiterer Analysen.

Kapitel 6 – Zusammenfassung & Ausblick

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Der Vorteil des hier entwickelten praxeologischen Organisationskulturkonzeptes liegt aber gerade darin, die Differenzen, Ambivalenzen und Widersprüche zwischen polizeilichen Organisationskulturen aufgezeigt zu haben, die sich innerhalb der Organisation Polizei wie auch bezüglich ihrer Außendarstellung als Einheit präsentieren (müssen). Die abschließende Zusammenfassung plädiert daher eher für eine Theorie der Differenz (der Pluralität von Organisationskulturen innerhalb der Organisation Polizei) als der Einheit (einer singulären Organisationskultur der Polizei). Neben den geschilderten konkreten Einblicken in polizeiliche Praktiken der Sub- und Supraordination hat die vorliegende Studie damit ein für Organisationsanalysen nutzbares praxeologisches Konzept von Organisationskultur vorgestellt bzw. im Zuge der empirischen Analyse entwickelt, dessen zentrale Elemente hier noch einmal zusammengefasst werden sollen. Dieses Konzept, das Kulturen über die Handlungspraktiken ihrer Akteure, deren differierende Wissensbestände und die Frage ihrer organisationalen Integration erfasst, lässt sich als Ausgangspunkt für die Analyse anderer Organisationskulturen (z. B. in Unternehmen der freien Wirtschaft, in Institutionen der öffentlichen Verwaltung) verstehen. Es kann im Sinne des hier entworfenen methodologisch-methodischen Verständnisses jedoch nicht einfach auf diese Organisationen übertragen, sondern muss vor dem spezifischen Hintergrund des jeweiligen Feldes modifiziert werden. Was meint also die Rede von Organisationskulturen aus einer praxeologischen Perspektive (vgl. Kap. 2.5.)? Wie kann man vor diesem Hintergrund Organisationskulturen empirisch untersuchen? Mit dem hier entwickelten Verständnis von Organisationskultur (vgl. Kap. 2) wurde eine Sichtweise entworfen, die dem Begriff das Mythische oder das Utopische (im Sinne einer wünschenswerten und damit herbeizuredenden Leitbildkultur) nimmt und ihn empirisch an die gelebten Praktiken der Organisationsmitglieder bindet. Organisationskultur soll damit mehr sein als ein Modeterminus, wie Luhmann meint (vgl. 2000, S. 116), und macht als Begriff zudem nur im Plural Sinn. Damit wird auch der Idee einer sog. corporate identity, die nicht über die Bezeichnung einer bloßen organisationalen Kosmetik hinausgeht, eine Absage erteilt. In dieser begrifflichen Entscheidung für ein praxeologisch orientiertes Organisationskulturkonzept sollen vor allem die nicht intendierten, vernachlässigten und gerade nicht an die Umwelt der Organisation preiszugebenden Praktiken Beachtung finden. Zudem ermöglicht der Kulturbegriff, den Blick auf die differierenden Milieus in Organisationen mit ihren je eigenen Gepflogenheiten, Handlungsroutinen und kommunikativen Übereinstimmungen zu lenken. Kultur ist damit nicht als Idealvorstellung eifriger und omnipotenter Organisationsberater zu verstehen, die die Einheit der Organisation beschwören und daher den Kulturbegriff stets im Singular verwenden. Eine Organisation muss in ihrem Inneren immer mit einer Vielzahl organisationskultureller Milieus umgehen und Ambiguitäten, Ambivalenzen und Konflikte aushalten können. Für den sozialwissenschaftlichen Beobachter ist dabei die Art und Weise, wie die Organisation diese Vielfalt im Inneren managt und nach außen als Einheit darstellen kann, von besonderem Interesse. Die organisationskulturelle Analyse mittels der dokumentarischen Methode (vgl. u. a. Bohnsack 2003, Bohnsack, Nentwig-Gesemann & Nohl 2001, Bohnsack, Przyborski & Schäffer 2006) ist – das dürften die Einblicke in die dieser Studie zugrunde liegende Forschungspraxis gezeigt haben – äußerst komplex und aufwendig. Ein solches Vorgehen ist aber nötig, um die verwobenen und meist implizit bleibenden organisationskulturellen Orientierungen rekonstruieren zu können.

324

Kapitel 6 – Zusammenfassung & Ausblick

Organisationskulturanalysen hinken aufgrund der umfangreichen, fallkontrastierenden Analysen ihrem Gegenstand notwendigerweise immer zeitlich hinterher. Dies ist insofern unproblematisch, weil sie gerade die Mechanismen und Prozesse organisationaler Strukturen sichtbar machen (im Sinne der Ausführungen von Giddens, die Struktur als Medium und Produkt, in ihrer Dualität verstehen – vgl. Kap. 1.1.3.), auch wenn sich die konkreten Themen oder Situationen, in denen sie zum Ausdruck kommen, ändern mögen. Organisationskulturen stellen sich damit als relationale Konstrukte dar, die nicht einzelne Akteure (und ihre Motivationen) erfassen wollen, sondern die Praktiken organisationaler Beziehungen. Organisationen werden aus dieser Perspektive als Kulturenverbindungen oder Kulturenarrangements verstanden, in denen sowohl kulturelles Miteinander als auch kulturelles Gegeneinander (und das eben auch miteinander!) praktiziert wird. Als zentrale Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen polizeilichen Organisationskulturen und der Frage von Hierarchiepraktiken lassen sich daher folgende Aspekte zusammenfassen. Hierarchien – so wurde deutlich – lassen sich organisational als Konstruktionsleistungen rekonstruieren, wobei formell-organisationale Hierarchieerwartungen, die zumeist schriftlich im Organigramm, in Stellen- oder Funktionsbeschreibungen etc. formuliert sind, von den gelebten Hierarchiepraktiken, d. h. den habitualisierten, konjunktiv geteilten Beziehungen der Sub- und Supraordination zu unterscheiden sind. Organisationale Hierarchien sind daher keineswegs über die jeweilige formelle Organisationsstruktur determiniert, sondern lassen sich nur über die Differenz zwischen formalisierten organisationalen Erwartungen und habitualisierten Praktiken charakterisieren. Die formelle Organisationsstruktur – und die damit insbesondere innerhalb der schutzpolizeilichen Bereiche (anhand der Uniform) erkennbare Positionierung – ist nur eine Ressource innerhalb der etablierten Spielpraktiken der Über- und Unterordnung. Das Organisieren der Polizei (vgl. Kap. 3) ist daher nicht über die Trivialisierung im Sinne von Befehl und Gehorsam rekonstruierbar. In den empirischen Analysen konnte gezeigt werden, dass die Funktionsfähigkeit der Organisation Polizei gerade auf den organisationskulturellen Fähigkeiten der Organisationsmitglieder im Umgang mit der erarbeiteten Differenz zwischen der Aktions- und der Aktenpraxis beruht. Die organisationsinternen Spiele des Fingierens als Übersetzungsleistungen zwischen diesen beiden Praxisformen unterscheiden sich in ihrer nützlichen Wirkung im Innenbereich der Organisation, da sie hier differierende organisationale Milieus zu integrieren vermögen, von jener Wirkung im Außenbereich, weil hier eher die Brüche und Konflikte zum Tragen kommen, die durch ein Veröffentlichen der polizeilichen Organisationskulturen sichtbar werden. Das konjunktive, implizit geteilte Wissen ist innerhalb der Organisation äußerst funktional: solange niemand versucht, die regelmäßigen Praktiken zu explizieren, können die etablierten Arrangements praktiziert werden. In diesem Sinn gibt Form, was gelebt wird (und gerade nicht die formell erwartete Organisationsstruktur). Auf jeden Fall wird dabei deutlich – jenseits der Problematisierung, dass polizeiliche Praktiken anders sind, als sie Außenstehende erwarten –, dass die Polizeibeamten im Inneren tagtäglich Komplexität, differierende oder diffuse Erwartungen, gegensätzliche Wertvorstellungen und Handlungsmuster der Akten- bzw. der Aktionspraxis handhaben. Diese Fähigkeiten sind auch im Kontakt mit den relevanten Umwelten der Organisation Polizei (z. B. Bürgern, Medien, politischen Vertretern etc.) von Nutzen. Daraus ergibt sich die wahrscheinlich paradox anmutende Konsequenz, dass intern etablierte Spielpraktiken der Sub- und Supraordination, die von den formell erwarteten Organisationsstrukturen abweichen, im Hinblick auf die dadurch entwickelten Fähigkeiten auch für die Außenverhältnisse

Kapitel 6 – Zusammenfassung & Ausblick

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bedeutend sind und so durchaus für die Organisation Polizei Sinn machen und nicht als subkulturelle Abweichungen zu bekämpfen sind. Insofern legt diese Studie die Ansicht nahe, dass die etablierten Praktiken im Umgang mit dem Als Ob innerhalb der Polizei Teil des professionellen Handelns der Polizeibeamten auch in ihren alltäglichen Einsatzsituationen sind. Die empirisch erarbeiteten Ergebnisse zeigen zudem, dass zum Verständnis des Organisierens einer Organisation (in dieser Studie: der Polizei) der alleinige Blick auf organisationale Entscheidungen nicht ausreicht. Organisationen lassen sich nicht auf Entscheidungen reduzieren (wie es die Systemtheorie im Sinne Luhmanns nahe legt). Die Musik bzw. das Leben in Organisationen spielt sich in ihren Alltagspraktiken, in den darin sich dokumentierenden impliziten Wissensbeständen und in dem Zusammenspiel zwischen kommunikativen und konjunktiven Erfahrungen (vgl. Mannheim 1980, S. 201ff., Bohnsack 1997a, S. 194ff., 2001a, S. 329ff.) ab. Die alltägliche Reproduktion der Organisation Polizei geschieht über die gelebten Praktiken der Sub- und Supraordination, über die – wie ich es nennen möchte – gelebten Hierarchien, die die differierenden polizeilichen Organisationskulturen integrieren. Was lässt sich aus all dem nun dem interessierten Polizeipraktiker, der in der Organisation arbeitet und an den rekonstruierten Praktiken teilhat, aus dieser Studie mitgeben? Die Frage zielt nicht auf Empfehlungen hinsichtlich bestimmter Interventionen, die von Vorgesetzten zu erwarten sind. Es soll ferner auch kein Rezeptwissen an die Mitglieder der Polizei vermittelt werden. Um der in dieser Arbeit entwickelten Perspektive auch im Resümee treu zu bleiben, möchte ich vielmehr eine nachdenkliche und bescheidene Sicht entwerfen, was die Frage der Möglichkeit angeht, Organisationskulturen von Seiten (polizeilicher) Vorgesetztenebenen zu verändern. Bereits mehrfach wurde erwähnt, dass die intendierte Steuerung von Organisationen eher kritisch zu beurteilen ist. In diesem Sinn verstehen sich die folgenden Zeilen als Anregungen für einen Diskurs, in den Wissenschaftler und Polizeipraktiker miteinander eintreten können, um sich darüber auszutauschen, welche Ideen anschlussfähig an praxisrelevante Probleme sein können. Organisationskulturelle Routinen, so zeigen die vorliegenden empirischen Ergebnisse, sind gegenüber Interventionsabsichten weitestgehend resistent und streben nach eigenem Erhalt. Sie lassen sich nicht durch Aufforderungen, Weisungen oder Erlasse auf der Ebene der kommunikativen Erfahrungen verändern. Veränderungsideen können vielmehr nur dann Wirkung entfalten, wenn sie auf der Ebene der konjunktiven Erfahrungen ansetzen (vgl. zu dieser Mannheimschen Differenz u. a. Kap. 1.1. und 2.4.), d. h. von Seiten der Aktionspraktiker akzeptiert werden und in deren Alltagspraktiken (und sei es nur auf Probe) Eingang finden. Die Komplexität derartiger Gebilde verweigert sich einer einfachen Interventionslogik. Reform- oder allgemeiner: Veränderungsbemühungen sind in der Regel Top-downProzesse, d. h. sie werden von den formell vorgesetzten Ebenen für die Veränderung der Handlungspraktiken auf den formell nachgeordneten Ebenen entworfen. Daher setzen diese Vorhaben zumeist an den organisationsstrukturellen Vorgaben, jedoch nicht an den organisationskulturellen Praktiken an. Sie bewegen sich damit auf der Ebene dessen, was erwünscht, d. h. organisational intendiert ist und damit auch expliziert werden kann. Dabei vernachlässigen diese Ideen jedoch die Ebene der impliziten, konjunktiven Organisationskulturen und sind dann überrascht über die eigenen Antworten, die diese auf Veränderungsoder Reformabsichten entwickeln und die sich nicht selten als massive Abwehr äußern. Die

326

Kapitel 6 – Zusammenfassung & Ausblick

Handlungspraktiken, die man verändern möchte, basieren weitestgehend auf implizitem, atheoretischem Erfahrungswissen (vgl. Mannheim 1980, S. 73ff., Bohnsack 2003a, S. 60) und haben sich in langfristigen, gemeinsamen Routinen der Aktionspraktiker eingespielt. Um diese Praktiken erreichen zu können, müssen deren Logiken im Organisationsalltag zunächst einmal nachvollzogen werden. Reformvorhaben – insbesondere in großen Organisationen – laufen oft Gefahr, die Praktiken, die sie modifizieren wollen, nicht eingehender, d. h. aus ihrer Eigenlogik heraus, zu kennen. Meist sind den reformierenden Akteuren nur die schriftlichen Dokumente der Aktenpraxis (in der Polizei: Akteneinträge, PKS-Zahlen, Dienststellenberichte etc.) bekannt, die man leichtfertigerweise gleichsetzt mit der zugrunde liegenden Aktionspraxis. Ein fataler Rückschluss, der oftmals die geballte Gegenwehr der Aktionspraktiker gegen die Veränderungswünsche der Aktenpraktiker mobilisiert. Polizeiliche und andere Führungskräfte können aus der vorliegenden Studie daher vor allem den Hinweis entnehmen, dass jegliche Veränderungsvorhaben sich mit der Eigenlogik der jeweiligen Organisationskulturen konfrontiert sehen, die sich nicht übergehen lassen. Um Ideen für Veränderungen des organisationalen Handelns zu gewinnen, lohnt es sich daher in mehrfacher Hinsicht, die Potentiale und selbstregulativen Kräfte der organisationskulturellen Milieus einzubeziehen. Zum einen, weil damit die Erfahrungen der Aktionspraktiker unmittelbar Beachtung finden können und inhaltliche Anregungen zu erwarten sind, die aus der Distanz der Aktenpraxis nicht entstehen würden. Zum anderen wird es damit möglich, den Organisationsmitgliedern Respekt zu zollen und sie ernst zu nehmen, was Widerstände wenn schon nicht verhindern, so wahrscheinlich doch mindern helfen kann. Direktive organisationale Interventionen in eingespielte Alltagspraktiken sind vor diesem Hintergrund nur dann anzuraten, wenn sie unumgänglich sind (etwa weil die Praktiken massiv die persönlichen Rechte der Bürger verletzen) und nicht auf die Selbstregulationskräfte der Aktionspraxis vertraut werden kann. Aber auch dann kann man keineswegs davon ausgehen, dass die Interventionen ihre beabsichtigten Wirkungen entfalten. In dieser Hinsicht kann man – zugegeben pointiert – formulieren, dass das Ignorieren von Veränderungsvorhaben für die Organisation durchaus heilsam sein kann. Es stärkt gerade die Fähigkeiten der Organisationsmitglieder, ihre Handlungspraktiken selbst zu regulieren und untereinander abzustimmen. Die entworfene Sicht spricht deswegen aber keineswegs gegen jegliche Veränderungensideen. Allerdings sollten diese immer vor dem Hintergrund organisationskultureller Praktiken überdacht und in ihren nicht intendierten Folgen berücksichtigt werden. Die eingetretenen, unbeabsichtigten Folgen können wiederum organisational beobachtet werden und wertvolle Hinweise für zukünftige Veränderungsprozesse liefern. Ein Entscheiden im Probierstil, so dass die Handlungspraktiken auf diese Entscheidungen reagieren können und danach befragt werden, in welcher Weise sie dies tun, um die Entscheidungen darauf abgestimmt zu reformulieren, ermöglicht damit organisationale Lernprozesse. Wenn Entscheidungen als befristet und vorläufig entworfen werden (sozusagen durch die Praxis widerlegt werden können), dann versteht eine Organisation die heilsame Ignoranz dieser Entscheidungen zu nutzen, indem sie auf die organisationskulturell bedingte Abwehr seitens der Aktionspraktiker reagiert und deren Ängste, Befürchtungen, Widerstände etc. einbezieht. In Anknüpfung an die bisherigen Organisationskulturanalysen innerhalb der bundesdeutschen Polizeiforschung und damit insbesondere die Arbeiten von Rafael Behr (vgl. 1996, 2000, 2003b) haben die empirischen Ergebnisse dieser Studie aufzeigen können, dass

Kapitel 6 – Zusammenfassung & Ausblick

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die von Behr benannte Trennung in Police Culture und Cop Culture nicht – wie seine Analysen nahe legen könnten – unvereinbare Gegensätze bezeichnet. Beide Kulturausprägungen – oder nach der hier bevorzugten Terminologie: beide Praxisformen, d. h. die Aktenund die Aktionspraxis – haben vielmehr Arrangements und Praktiken des alltäglichen organisationalen Zusammenspiels entwickelt, so dass sich gerade Elemente der Aktionspraxis auf der Ebene der Aktenpraxis zeigen (d. h. die Cop Culture auch auf der Ebene der Police Culture operiert) und umgekehrt. Die Trennung ist also nicht so statisch, wie Behr sie skizziert, und es lohnt gerade der analytische Blick auf die Frage der Vereinbarkeit – im Sinne einer Police-Cop-Culture oder Cop-Police-Culture. Die vielfältigen Spielpraktiken beinhalten insofern Brüche und Umkehrungen der vereinfachenden Dichotomie, was die Komplexität der notwendigen Analysen immens erhöht. Die vorliegende empirische Untersuchung versteht sich in diesem Sinn als ein Plädoyer für die genaue Rekonstruktion, d. h. das methodisch kontrollierte Hinschauen, um die Funktionsweise der gelebten organisationalen Praktiken verstehen zu können. Die dabei gewonnenen Kenntnisse über die polizeilichen Organisationskulturen und ihre Integration können wertvolle Anregungen für Veränderungsvorhaben liefern, die nicht gegen die organisationskulturellen Praktiken, sondern mit ihnen gestaltet werden. Vor Reformvorhaben sollte insofern – und vielleicht ist dies der zentrale Hinweis an Polizei- und andere Organisationspraktiker, die Veränderungen initiieren, begleiten oder umsetzen – die genaue Beobachtung dessen stehen, was innerhalb der Organisation (Polizei) im Zusammenspiel zwischen Akten- und Aktionspraktikern tagtäglich getan wird, wie sie Über- und Unterordnung organisieren. Um einem häufigen Missverständnis vorzubeugen: dies macht Führung innerhalb der Polizei oder anderer Organisationen keineswegs überflüssig, sondern stellt im Gegenteil erhöhte Anforderungen an die Beobachtungskompetenzen, das Reflexionsniveau und die Fähigkeiten, die Erwartungen der anderen polizeilichen bzw. organisationalen Milieus zu kennen und so in die Planung von Veränderungsprozessen einbeziehen zu können. Vor diesem Hintergrund bedeutet Führungsverantwortung, die Logiken der Aktionspraxis zu kennen und Veränderungsideen der Aktenpraxis somit an diese Logiken anschlussfähig zu halten und nicht unabhängig von den organisationskulturellen Grundlagen an die Aktionspraktiker heranzutragen. Dieser weitestgehende Abschied im Hinblick auf die Steuerbarkeit organisationalen Handelns insbesondere durch das Management – hier am polizeilichen Handeln expliziert – hat auch Implikationen für die Frage der Kontrollierbarkeit der gesellschaftlichen Kontrolleure (der Polizeibeamten). Eine Kontrolle der polizeilichen Akteure, die sich nicht allein auf der kommunikativen Ebene bewegt (d. h. auf der Ebene der Kontrolle der Aktenpraxis, z. B. über die polizeilich produzierten Statistiken, die Einsatzberichte etc.), setzt Einblick in die polizeilichen Alltagspraktiken im Innen- wie im Außenverhältnis voraus. Auf der Basis der vorliegenden Studie über polizeiliche Hierarchiebeziehungen im Innenverhältnis lässt sich nunmehr sagen, dass diesen Einblick nur diejenigen haben, die an den polizeilichen Aktionspraktiken teilhaben. Einer Kontrolle durch Organisationsexterne sind damit enge Grenzen gesetzt – insbesondere was die invisiblen polizeilichen Binnenbeziehungen angeht. Damit bleibt vor allem jener Weg, die Selbstregulierung der Organisation Polizei zu stärken, die Akteure selbst zu befähigen, nicht intendierte Entwicklungen zu erkennen und eine hohe Sensibilität für die negativen Wirkungen der im Inneren praktizierten Sub- und Supraordinationen auf die polizeilichen Außenbeziehungen zu entwickeln.

328

Kapitel 6 – Zusammenfassung & Ausblick

Was uns vor allem aber bleibt ist Vertrauen. Vertrauen in die Art und Weise, wie Polizisten und andere organisationale Akteure ihr berufliches Alltagshandeln organisieren, aus positiven und negativen Erfahrungen lernen und es verstehen, zwischen den Erwartungen der Aktenpraxis und jenen der konjunktiven Aktionspraxis zu vermitteln. Denn dramatisch wäre es, wenn wir – in welchem beruflichen Feld auch immer – nur noch jenen formulierten Erwartungen der Aktenpraxis genügen würden. Das Ende jeglicher Flexibilität, die Ablehnung, aus Erfahrungen zu lernen, und die Gewissheit permanenter Blockademöglichkeiten würde dann den viel beschworenen Dienst nach Vorschrift etablieren, den sich wohl keiner so recht wünschen mag. Jan Phillipp Reemtsma hat zur Frage des Verhältnisses von Vertrauen in die Polizei und Kontrolle der Polizei darauf hingewiesen, dass die Delegation der Gewaltausübung an eine staatliche Organisation ein „zivilisatorisches Grundproblem“ (Reemtsma 2003, S. 11) darstellt: „überall, wo die Repräsentanten der Macht nicht diejenigen sind, die persönlich über die Gewaltmittel verfügen, diese Macht zu schützen und durchzusetzen, delegieren sie mit der Lizenz zur Gewaltanwendung Macht und müssen, um im Akt der Delegation die Macht nicht zu verlieren, ein Vertrauensverhältnis zwischen sich und denen, an die sie delegiert haben, herstellen“ (ebenda, S. 11f.). Die Kontrolle dieser Organisation mit Gewaltlizenz setzt also zunächst Vertrauen voraus (vgl. dazu auch Ohlemacher 2005). Dieses Vertrauen schafft innerorganisationale Kreativität in der Art und Weise der Ausgestaltung der Alltagspraktiken und ermöglicht es den Polizeibeamten und Polizeibeamtinnen, konjunktive Praktiken der Vereinbarkeit auf den ersten Blick unvereinbarer organisationskultureller Orientierungen zu etablieren. In diesem Sinne lassen sich die in dieser Arbeit empirisch rekonstruierten gelebten polizeilichen Hierarchien als Basis für dieses notwendige Vertrauen in die Alltagstauglichkeit der Organisation Polizei verstehen. In einem nächsten Forschungsschritt könnte daraufhin die Frage der Verknüpfung dieser innerorganisationalen Spielpraktiken mit den Beziehungen zwischen Polizei und den für sie relevanten Umwelten (z. B. Bürger, Medien, Politik) gestellt werden. Diese spannende Perspektive auf das Zusammenspiel zwischen Integration innerhalb der Organisation und den System-Umwelt-Relevanzen würde ein anschlussfähiges und zudem äußerst komplexes Forschungsfeld erschließen, das bisher weitestgehend unerschlossen scheint. Interessant ist eine solche Weiterentwicklung der hier bearbeiteten Forschungsfrage nach organisationskulturellen Praktiken auch deshalb, weil damit zu der Komplexität einer Analyse differierender innerorganisationaler Kulturen jene zwischen den Kulturen verschiedener Organisations- und Funktionssysteme hinzutritt. Es wäre ferner – in weiteren empirischen Analysen – zu überprüfen, inwieweit die für die Organisation Polizei erarbeiteten Ergebnisse für andere Organisationen im Bereich der öffentlichen Verwaltung, aber auch in Unternehmungen der freien Wirtschaft Gültigkeit beanspruchen können. Gerade weil sich die vorliegende Untersuchung als Möglichkeit versteht, organisationskulturelle Praktiken in den unterschiedlichsten Organisationen empirisch erfassen zu können, was in der vorliegenden Arbeit am Beispiel der Organisation Polizei umgesetzt wurde, wäre eine Anwendung der entwickelten theoretischen Organisationskulturperspektive wie auch des methodologisch-methodischen Vorgehens auf andere Organisationen und mit variierten Fragestellungen von großem Interesse.

ANHANG Glossar polizeilicher Fachbegriffe Polizeiliche Erläuterung Abkürzung A- = größeres Polizeikommissariat mit Wechselschichtdienst Kommissariat B- = kleineres Polizeikommissariat mit Bedarfsdienst (daher: B, wovon Kommissariat das A-Kommissariat als informelle Gegenbezeichnung abgeleitet wurde), d. h. eine Dienststelle, die nicht Rund-um-die-Uhr besetzt ist Bepo = Bereitschaftspolizei bR = bitte Rücksprache BSM = Bedarfsorientiertes Schichtdienstmanagement BtM oder Btm = Betäubungsmittel DA = Dienstabteilung DAL bzw. DSL = Dienstabteilungsleiter bzw. Dienstschichtleiter „Deppen“ bzw. = DEB steht für Datenermittlungsbeleg; dies meint die Anzeige von (schwereren) Verkehrsverstößen zur Ahndung durch die Bußgeld„DEB-en“ behörde (schreiben) DirPol = Direktor der Polizei ED = Erkennungsdienst EDEKA = ein Beamter, der nicht mehr befördert werden kann, weil er den (-Beamter) möglichen Enddienstgrad erreicht hat oder weil er z. B. kurz vor der Pensionierung steht (daher: Ende der Karriere) ESD = Einsatz- und Streifendienst FK = Fachkommissariat des ZKD Fünfte = die 5. Dienstabteilung im ESD g.D. = gehobener Dienst h.D. = höherer Dienst KDD = Kriminaldauerdienst KED = Kriminal- und Ermittlungsdienst (auch als Kriminalermittlungsdienst bezeichnet) KHK = Kriminalhauptkommissar (g.D.)

330

Glossar polizeilicher Fachbegriffe KKOK = Kriminalkommissariat Organisierte Kriminalität

L-ESD oder LE = Leiter des ESD (Leiter Einsatz); zuständig für Einsatz und Organisation des Streifendienstes m.D. = mittlerer Dienst MI = zum Zeitpunkt der Untersuchung: (Niedersächsisches) Innenministerium, jetzt: Ministerium für Inneres und Sport MIKADO = PC-Vorgangsbearbeitungssystem MOT = motorisierte Verkehrspolizei (veralteter Begriff); heute umgangssprachlich für Autobahnpolizei NIVADIS = neues PC-Vorgangsbearbeitungssystem der niedersächsischen Polizei PDV = Polizeidienstvorschrift PHK = Polizeihauptkommissar (g.D.) PI = Polizeiinspektion PI-Leiter = Polizeiinspektionsleiter PK = Polizeikommissariat bzw. Polizeikommissar (g.D.) PKA = Polizeikommissaranwärter PK-Leiter = Polizeikommissariatsleiter PKS = Polizeiliche Kriminalstatistik POK = Polizeioberkommissar (g.D.) POM = Polizeiobermeister (m.D.) POR = Polizeioberrat (h.D.) PP = Polizeipräsident SEK = Spezialeinsatzkommando SG bzw. SGU = Sachbearbeiter Gefahrenabwehr/Umweltschutz bzw. Sachgebiet Gefahrenabwehr/Umweltschutz SPI = Schutzpolizeiinspektion (veraltete Bezeichnung) VU = Verkehrsunfall UPED = (tageweise) Unterstützung des polizeilichen Einzeldienstes durch Personal aus der Bereitschaftspolizei (für einen längeren Zeitraum: APED = Abordnung in den polizeilichen Einzeldienst) Wawe-Fahrer = Fahrzeugführer eines Wasserwerfers ZKD = Zentraler Kriminaldienst

Richtlinien der Transkription

331

Richtlinien der Transkription |_ ja-ja ,

Beginn einer Überlappung von Redebeiträgen schneller Anschluss, Zusammenziehen von Wörtern kurze Sprechpausen

(.)

kurze Pause

(...)

lange Pause

jaaa

Dehnung von Wörtern; je länger die Dehnung, um so mehr Vokale werden aneinandergereiht

nein

Betonung

nein

Lautstärke Satzzeichen nur für Intonationsveränderungen verwenden:

.

sinkende Intonation

?

steigende Intonation

vie-

Abbruch

(Text)

Unsicherheit bei der Transkription, z. B. bei schwer verständlichen Äußerungen

(xx) (xxxxx)

unverständliche Äußerung; die Länge der Klammer entspricht etwa der Dauer der unverständlichen Äußerung

[räuspert sich]

nonverbale Äußerungen (z. B. Husten, Räuspern) oder gesprächsexterne Ereignisse (z. B. Handy klingelt) bzw. Anonymisierung

[Text] ######

fehlende Passagen der Tonbandaufzeichnungen (durch Kassettenwechsel)

@Text@

Text wird lachend gesprochen

@

kurzes Auflachen

@@@

langes Lachen

°Text°

leises Sprechen innerhalb der Markierungen

332

Beispielinterpretation

Beispielinterpretation Transkriptionspassage aus der Diskussion der Gruppe Vermittlung (Fallskizze 2): Polizeibeamte des gehobenen Dienstes, altershomogen (ca. 34-38 Jahre) Passage zum Verhältnis zwischen den Arbeitsbereichen ESD und ZKD 27

Bm:

28

n gutes Beispiel musst mal sagen zum FK vor kurzem meldeten sie sich bei uns auch über Funk (.) wir sind aufn Unfall zugekommen. könnt ihr mal n Wagen vorbeischicken.

29 30

|_Gf: °@° Bm:

31

Unfall aufnehmen. ich sag Schutzmann ist doch vor Ort, das seid ihr doch, nehmt doch mal auf, wir machen für euch ja auch die Arbeit (...) is ja so.

32 33

|_Am: hmhm Bm:

den ersten Angriff (.)

Bm:

man braucht ED, machen wir sowieso dann und so weiter, wir schreiben doch auch

34 35

|_Am: ja ahm

36

Tatortberichte. und da besaß der die Frechheit anzufunken, gut er kann Bescheid sagen, dass er

37

aufn Unfall zugekommen ist

38

|_Fm: °@°

39

Bm:

40

aber wir sollen n Wagen herschicken um den VU aufzunehmen? (.) das ham wir nicht gemacht. nachher

41

|_Am: ha- ha- hat man das hinbekommen?

42

Bm:

nachher (.) wa?

43

Am:

hat ers hinbekommen?

44

Bm:

ich weiß nicht. er hats wohl hingedreht ne unter Zuhilfenahme einiger naher

45

@Verkehrssachbearbeiter und so@

46 47

|_Gf: @@@ Bm:

und dann hat er nichts Besseres zu tun als erst mal zum PI-Leiter zu gehen

Bm:

ne und sich erst in Anführungszeichen zu beschweren oder so (.) |_Em: °hmhm°

48 49

|_Am: kann er ja hingehen

50 51

Bm:

das ham wa aber ganz schnell ausm Weg geräumt. wo sind wir denn (.) also wenn ich schon aufn Unfall zukomme, son Null-Acht-Fünfzehn-Ding (.) und denn noch zu sagen

52

|_Gf: °@°

53 54

Bm:

aufnehmen (.) ne

55

|_Gf: @@@

56 57

die Frechheit zu besitzen muss ich schon fast sagen (.) schickt mal n Wagen her, n Unfall

Em:

ja ist es Frechheit gewesen oder war es nur Angst? |_Gf: ja ja (.) es ist Angst denk ich mal ne

58

|_Am: Angst. das denk ich auch

59 60

Gf:

wenn man das noch nie gemacht hat vorher (.) isses auch nicht so leicht

Am:

aber wahrscheinlich hat er im Nachhinein gedacht, siehste (.) und ich kann doch n Unfall

|_Bm: @hmhm@ (.)

61 62

aufnehmen.

63 64

Gf:

hmhm @@

Beispielinterpretation 65

Bm:

66

333

kann sein (xx) |_Em: aber @beschwert hat er sich trotzdem oder@ @@@ |_Bm: ja, groß verkauft, war ich ganz vorne

67

|_Em: @@@ [Gf: xxxxxxxxxxx]

68

Bm: das war doch was (.)

69

Dokumentarische Interpretation dieser Transkriptionspassage: Titel dieser Passage:

Verhältnis ESD – FK (des ZKD); Abwehr der Frechheiten der FK

zum Vorlauf dieser Passage: ƒ ƒ ƒ ƒ

nach der Pause im 2. Teil der Gruppendiskussion nach der Kritik am neuen Beurteilungssystem (Alternative: Regelbeförderungen) und der Diskussion über Ungerechtigkeiten bei der Beurteilungsvergabe Kritik an Vorgesetzten, die den Blick für die Realität an der Basis verloren haben Angaben zu den Teilnehmern/-innen: Am = PK, DSL, Mitte 30 Bm = PK, DSL, Ende 30 Em = POK, DAL, Mitte 30 Fm = POK, DAL, Ende 30 Gf = POKin, DSLin, Mitte 30

I. 27-40 27 27-30 30-34 35-36 36-39 39

195

FORMULIERENDE INTERPRETATION OT195: Beispiel eines Fachkommissariats, das die Hilfe des ESD zur Unfallaufnahme benötigt das im Weiteren Erzählte ist „n gutes Beispiel“ Meldung eines FK über Funk mit der Anfrage an den ESD, einen Wagen vorbeizuschicken und einen Unfall aufzunehmen Ablehnen dieser Anfrage mit dem Verweis: „Schutzmann ist doch vor Ort, das seid ihr doch“ und dem Hinweis darauf, dass der ESD auch Aufgaben der FK übernimmt diese Aufgaben sind z. B.: ED (Erkennungsdienst), Verfassen von Tatortberichten die Funkanforderung des FK-Beamten ist eine „Frechheit“(„wir sollen n Wagen herschicken um den VU aufzunehmen?“) „das ham wir nicht gemacht“

OT = Obertitel

334

Beispielinterpretation

41-46 41-43 44-46

OT: Hat das FK die Unfallaufnahme bewältigt? Wurde die Situation durch das FK bewältigt („hinbekommen“)? ja wahrscheinlich („ich weiß nicht“) wurde es „hingedreht“, unter Einschalten spezialisierter Verkehrssachbearbeiter

47-56

OT: Umgang mit der anschließenden Beschwerde des FK-Mitarbeiters beim PI-Leiter der FK-Mitarbeiter hatte „nichts Besseres zu tun“ und beschwerte sich umgehend beim PI-Leiter Bewertung dieses Verhaltens als „Frechheit“, die aber vom ESD aus dem Weg geräumt werden konnte („wo sind wir denn“)

47-50 51-56

57-61 57 58-61

OT: War es Frechheit oder Angst? War es Frechheit oder Angst? es war Angst

62-69 62-65

OT: Was hat es „im Nachhinein“ gebracht? im Nachhinein war es „wahrscheinlich“ ein perzipierter Erfolg des FKMitarbeiters („ich kann doch n Unfall aufnehmen“) zwar Beschwerde des FK-Beamten, aber trotzdem ist dies als Erfolgsstory zu werten („groß verkauft“, „war ich ganz vorne“, „das war doch was“)

66-69

II. 27-40

REFLEKTIERENDE INTERPRETATION Proposition und Elaboration der Proposition im Modus der Exemplifizierung durch Bm; Validierung durch Am, lachende Validierung durch Gf und Fm

Bm leitet seine Ausführungen gleich mit dem Verweis auf ein von ihm als gut beschriebenes Beispiel ein, was man zudem dem kriminalpolizeilichen Fachkommissariat gegenüber als Argumentation vorbringen kann („musst mal sagen zum FK“). Durch diese Einleitung gibt Bm seinen nun folgenden Ausführungen eine größere (und belehrende) Bedeutung für die anderen Teilnehmer der Gruppendiskussion und sichert sich ihre Aufmerksamkeit. Seine fragmentarische Beispielerzählung lokalisiert er in der aktuellen Zeit („vor kurzem“); auch dies erhöht mutmaßlich das Aufmerksamkeitspotential seiner Zuhörer. Im Beispiel dreht es sich um folgenden Sachverhalt: Das Fachkommissariat, FK (zunächst in der unbestimmten Pluralform: „sie“ – weil es jeder potentielle FK-Mitarbeiter hätte gewesen sein können) forderte beim ESD einen Streifenwagen an, um einen Unfall aufzunehmen, auf den die Beamten des FK gerade getroffen waren. Die Beamtin Gf reagiert auf diese Beispielbeschreibung bereits mit einem Lachen. Einerseits unterstreicht dies die ungewöhnliche (lächerliche) Anfrage der FK-Beamten aus der Sicht des ESD, zudem könnte ihr Lachen bereits auf einen gemeinsamen Erfahrungshintergrund verweisen (Gf kennt derartige Anfragen auch bzw. hält sie für typisch), was sich aber erst im Verlauf der folgenden Sequenzen zeigen wird.

Beispielinterpretation

335

Bm fährt mit seiner Erzählung fort, aus der deutlich wird, dass er selbst derjenige war, der mit dieser Anfrage „über Funk“ konfrontiert wurde. Er reagierte auf die Anfrage ablehnend, indem er die FK-Beamten daran erinnerte, dass auch sie Polizeibeamte sind („Schutzmann ist doch vor Ort, das seid ihr doch“) und einen Verkehrsunfall bearbeiten können. Dass er sich dabei auf den Begriff des Schutzmannes beruft, ist dabei insofern interessant, weil diese Benennung im eigentlichen Sinn den uniformierten Beamten der Schutzpolizei meint und gerade nicht den in Zivil auftretenden Kripobeamten. Bm erinnert hier also ganz gezielt an die gemeinsame Zugehörigkeit zur Organisation Polizei, er appelliert sozusagen an den gemeinsamen polizeilichen Hintergrund unter Ausblendung der Trennung in S (Schutzpolizei) und K (Kriminalpolizei). Die Aufnahme eines Verkehrsunfalls entwirft er damit nicht als alleinige Aufgabe des ESD. In seiner weiteren Argumentation (Z 31-36) wird jedoch deutlich, dass er sehr wohl zwischen den Aufgaben des ESD (Aufnahme von Verkehrsunfällen) und jenen der Fachkommissariate des ZKD (erkennungsdienstliche Maßnahmen, Verfassen von Tatortberichten) unterscheidet, aber ein Ungleichgewicht in der Bereitschaft sieht, die Aufgaben des jeweils anderen Bereiches zu übernehmen. Während der ESD nach Bm sehr wohl Aufgaben der FK übernimmt („wir machen für euch ja auch die Arbeit“), versuchen die FK-Beamten – wie z. B. bei der geschilderten Unfallaufnahme – Aufgaben aus dem schutzpolizeilichen Bereich von sich zu weisen. Dem expliziten Vorwurf durch Bm (das FK will sich der anstehenden Unfallaufnahme entledigen und sie an den ESD delegieren) liegt ein impliziter, weiter reichender Vorwurf zugrunde (während der ESD bereit ist, Aufgaben des FK zu übernehmen, lehnt dies der ZKD generell ab). Die bisherige Argumentation von Bm verweist bereits auf eine konfliktbesetzte, problematische Zusammenarbeit zwischen ESD und ZKD, bei der sich ersterer den Überordnungsversuchen durch letzteren ausgesetzt sieht. Bm kritisiert implizit die Überordnung des ZKD, der von ihm unbeliebte und aus dessen Sicht banale Aufgaben an den ESD delegiert. Deswegen bewertet er die Anfrage und damit den Delegierungsversuch der Verkehrsunfallbearbeitung als eine „Frechheit“ (eine reine Information über den Unfall wäre ‚normal‘ gewesen). Wie unglaublich diese Anfrage ist, unterstreicht Bm auch auf performativer Ebene, indem er seiner Unfassbarkeit durch eine Frage Ausdruck verleiht („wir sollen n Wagen herschicken um den VU aufzunehmen?“). Stellvertretend für seine Kollegen widersetzt sich Bm dieser Aufgabenzuweisung durch den FK-Beamten („das ham wir nicht gemacht“). Er hat damit – in seiner exemplarisch erzählten Geschichte – die Berechtigung der kriminalpolizeilichen Fachkommissariate, Aufgaben an den ESD zu delegieren und die damit implizierte Überordnung abgelehnt. Bm möchte seine Erzählung weiter (vermutlich hinsichtlich des Ergebnisses) elaborieren (Z 40: „nachher“), wird jedoch von Am an dieser Stelle unterbrochen. 41-46

am erzählten Beispiel orientierte Nachfrage nach Konkretion durch Am; Rückfrage durch Bm; konkretisierende Repetition der Nachfrage durch Am und Beantwortung durch Bm; lachende Validierung durch Gf

Am unterbricht Bm in seiner Erzählung und möchte von ihm wissen, ob das FK diese Unfallaufnahme bewältigt hat. Zunächst versteht allerdings Bm diese Nachfrage nicht bzw. möchte eigentlich mit seiner Erzählung fortsetzen (vgl. Z 42: „nachher“) und fragt daher zurück („wa?“). Am wiederholt daraufhin die Frage nicht einfach, sondern konkretisiert

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sie, indem er nachfragt, ob der FK-Beamte, der den ESD anforderte, die Unfallaufnahme erfolgreich bewältigt hat, d. h. ob er es „hinbekommen“ hat. Bms Reaktion darauf verdeutlicht, dass dies nicht die ihn interessierende Frage ist; so weicht er zunächst aus: „ich weiß nicht“, schließt dann aber ironisch seine Vermutung an, dass der Mitarbeiter des FK es wohl irgendwie (dies steht für wenig professionell) „hingedreht“ haben wird. Durch seine teilweise lachenden Ausführungen kann er das Komische der Situation aus seiner Sicht noch einmal verdeutlichen: der FK-Beamte konnte die Unfallaufnahme – aus der Sicht von Bm – auf keinen Fall allein bewältigen (wie dies jeder ESD-Beamte alltäglich tut), sondern musste sich Hilfe in seinem ZKD von „einigen“ Verkehrssachbearbeitern holen. Die Pluralform verschärft die von Bm zur Schau gestellte Überlegenheit des ESD in Fragen der polizeilichen Unfallbearbeitung noch. Es musste sich aus seiner Sicht quasi eine kleine Expertengruppe bilden, um den banalen Einsatz eines Verkehrsunfalls – wie es später heißt „son Null-Acht-Fünfzehn-Ding“ (vgl. Z 52) – zu bearbeiten. Hier entwirft Bm sukzessive ein Bild, das den ESD als kompetent, professionell (kondensiert in jedem einzelnen Beamten) darstellt, während der ZKD die einfachsten Einsätze – wenn überhaupt – nur unter Zuhilfenahme aller ihm zur Verfügung stehenden Kräfte bearbeiten kann. Zentrale Argumentationsfigur ist dabei folgende: der ESD ist dem ZKD auf der handlungspraktischen Ebene der Einsatzbewältigung überlegen und hat daher jede Berechtigung, Delegationsansprüche seitens des ZKD abzuwehren. Hier ist die starke Distanzierung vom ZKD besonders auffällig. Gf reagiert – wie in Z 29 – wieder mit einem validierenden Lachen – ein erneuter Hinweis auf geteilte konjunktive Orientierungen. 47-56

Fortsetzung der Elaboration im Modus der Exemplifizierung durch Bm, Validierung durch Am, Hörersignal von Em; lachende Validierung durch Gf

In Z 47 kehrt Bm zu seiner eigentlichen Erzählung zurück, indem er die zweite ‚Frechheit‘ des FK-Beamten ausführt. Nicht genug, dass dieser den Unfall an den ESD delegieren wollte, sondern er beschwert sich daraufhin noch beim Leiter der Polizeiinspektion (dem PI-Leiter) über das Verhalten des ESD-Beamten Bm. Bm lehnt dieses Einbeziehen des Vorgesetzten und somit auch die Veröffentlichung dieser Situation ab und hält es für unangemessen („nichts Besseres zu tun“). Unterstützt wird er in dieser Einschätzung durch den fast kämpferisch formulierten Einwurf von Am („kann er ja hingehen“), der damit demonstriert, keine Furcht vor solch einer Beschwerde zu haben. Er unterstreicht damit die Legitimität der Reaktion von Bm auf die obige Anfrage des ZKD. Die Beschwerde des FK-Mitarbeiters ist aber für Bm nur eine „in Anführungszeichen“, da sie jeglicher Grundlage entbehrt (und mutmaßlich auch nur mündlich und nicht in offizieller, schriftlicher Form eingebracht wurde). Bm konnte gemeinsam mit anderen ESD-Beamten (oder evtl. dem PI-Leiter selbst? – das bleibt hier offen; Z 51 - „wa“) diese Beschwerde aus dem Weg räumen und die Angelegenheit damit beenden. Wie ihm das gelungen ist, führt er nicht konkreter aus. Sein Unverständnis über die Haltung des FKBeamten bringt Bm deutlich zum Ausdruck. Für ihn hat dieser FK-Beamte damit den Bogen des Akzeptablen – nun schon die zweite ‚Frechheit‘ nach der ersten, d. h. dem Versuch, die Unfallbearbeitung zu delegieren – bei weitem überspannt („wo sind wir denn“). Die Pointe dieser Geschichte fasst Bm in den Zeilen 51-55 noch einmal zusammen: dieser Unfall war aus seiner Sicht (die er stellvertretend für den ESD expliziert) eine unproblematische, polizeiliche Einsatzsituation („Null-Acht-Fünfzehn-Ding“). Damit ist es

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für ihn eine „Frechheit“, diese Aufgabe an den ESD zu delegieren, der erst an den Unfallort kommen muss, wo doch bereits Beamte des ZKD (wohlgemerkt zufällig) vor Ort sind. Den Höhepunkt seiner emotionalen Involvierung bei der Schilderung der Beispielgeschichte erreicht die Elaboration von Bm in den Zeilen 54-55. Erneut erntet er damit von Gf lachende Unterstützung. 57-61

Konkretisierungsnachfrage im Modus einer implizit-oppositionellen Differenzierung durch Em, Validierung dieser Differenzierung durch explizite Propositionssetzung von Gf und Am; (validierendes) Hörersignal durch Bm

Em führt durch seine Nachfrage an Bm, ob es wirklich um „Frechheit“ oder vielmehr um „Angst“ geht, einen anderen Interpretationsrahmen des Verhaltens des FK-Beamten ein. Er bezweifelt damit implizit, dass die Rahmung des Verhaltens jenes FK-Beamten als Frechheit die einzig mögliche Deutung der Geschichte ist. Implizit führt er damit eine zu Bm oppositionelle Haltung ein. Dies stellt zugleich einen Bruch innerhalb der Diskussionssequenz dar: Em nimmt hier eine verständnisvolle Position ein und nimmt der Aufregung von Bm damit den Wind aus den Segeln und somit auch ihre Berechtigung. Die Aufregung von Bm wegen des unmöglichen Verhaltens des kriminalpolizeilichen Polizisten wirkt dann aber fehl am Platz. Vielmehr wäre ein verständnisvoller Umgang mit einem FK-Beamten, der sich eine Einsatzbewältigung, die für den ESD zum Alltagsgeschäft gehört, nicht zutraut, angebracht. Auch wenn Em diese Frage als zwischen den beiden Alternativen offene einwirft, so positioniert er sich doch allein aufgrund dessen, dass er die Rahmung von Bm (Frechheit des ZKD gegenüber dem ESD) nicht als alleinig mögliche ansieht. Bereitwillig greifen Gf und Am diese alternative Interpretation auf und validieren das Motiv „Angst“. Eines ist den beiden Rahmungen (als Frechheit oder Angst) aber gemeinsam: sie markieren eine in der Diskussion verhandelte Überlegenheit des ESD gegenüber den FKBeamten des ZKD. Bei der Rahmung als Frechheit ginge es dann um das Abweisen dieser anmaßenden Arbeitsdelegation durch den ESD; bei der Deutung als Angst würden sich die ESD-Beamten darüber versichern, dass die Mitarbeiter der FK derartige Einsätze, die für den ESD zum banalen Alltagsgeschäft gehören, fürchten. Gf erläutert zudem den von ihr angenommenen Grund für die Angst, der in der mangelnden Erfahrung der FK-Beamten liegt, die solche Einsätze „noch nie“ durchgeführt haben. Bm quittiert diese Anmerkung ambivalent: zwar einerseits lachend, andererseits jedoch mit einem zurückhaltenden „hmhm“. Mutmaßlich kann er der Überlegenheitsthese des ESD zustimmen, während die Angstunterstellung seine bisherige Argumentation und seine massive Abwehr gegenüber dem Ansinnen des FK in Frage stellt. Er gerät dabei plötzlich in die Rolle des mangelhaft hilfsbereiten Angehörigen eines anderen Arbeitsbereiches. 62-69

rituelle Konklusion durch Am, mehrmalige Validierung durch Gf, Bm und Em

Als Ergebnis dieser Situation und des Umgangs damit durch den ESD wird von Am ein perzipierter Handlungserfolg des FK-Beamten beschrieben, der als rituelle Konklusion der Sequenz aufgefasst werden kann, weil hier nicht weiter auf die Frage der Motive (Frechheit

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vs. Angst) des FK-Beamten eingegangen werden muss, sondern die Erfolgsgeschichte des ESD sozusagen zu Ende erzählt werden kann. Die ESD-Beamten haben also – aus dieser Perspektive – dem ZKD einen Erfolg vermittelt (erzieherisches Moment). Weil der ESD seine Unterstützung verweigerte, konnte der ZKD eine Situation, die er sich selbst (aus Angst) nicht zutraute, bewältigen. Auf performativer Ebene wird dies überspitzt dargestellt durch ein quasi imaginiertes Zwiegespräch des FK-Beamten mit einem anderen, in dem er seinen Erfolg herausstellt, ohne die Zwangssituation näher zu charakterisieren („siehste und ich kann doch n Unfall aufnehmen“) und ohne zu thematisieren, dass er sich dies selbst – ohne die Abwehr der Anfrage durch den ESD – nicht zugetraut hätte. Er hat es sich und anderen bewiesen, dass er einen Verkehrsunfall bearbeiten kann. Gf stimmt daraufhin lachend, Bm nur zögerlich zu, indem er es als mögliche Reaktion im Nachhinein begreift („kann sein“). Em, der sich bisher an dem Gespräch nur mit seiner Nachfrage in Z 57 (Frechheit oder Angst) beteiligt hatte, weist hier noch einmal auf die Provokation durch den FK-Beamten, d. h. dessen Beschwerde beim Vorgesetzten – nunmehr lachend – hin. In Erwiderung darauf stimmt nun auch Bm der eher ironischen Verhandlung des von ihm eingebrachten Beispiels zu. Die abgeschlossene Unfallaufnahme konnte durch den FK-Beamten als Eigenleistung dargestellt, d. h. „groß verkauft“ werden (die es laut der Darstellung von Bm nicht war, da nur die Weigerung des ESD ihn dazu brachte) – als eine Eigenleistung, die auf erfolgreicher Einsatzbearbeitung, sozusagen in der ersten Reihe beruht („war ich ganz vorne“). Dadurch, dass es als etwas Besonderes für eine Erfolgsgeschichte innerhalb des Fachkommissariats taugt, muss die erlebte Situation innerhalb des Kollegenkreises der FK-Polizisten etwas Ungewöhnliches, nicht Alltägliches sein („das war doch was“). Auch hier wird dem ZKD wieder implizit eine große Distanz zur Basisarbeit, d. h. der alltäglichen schutzpolizeilichen Einsatzpraxis bei banalen Situationen (wie der des Verkehrsunfalls) unterstellt. Die Unterscheidung zwischen der Alltäglichkeit der Verkehrsunfallaufnahme für den ESD und einer ungewöhnlichen, für eine Erfolgsstory (im Kreis der FK-Beamten) taugenden Geschichte, leitet dabei die Diskussion. Zusammenfassung der Interpretation (für den Fallvergleich) ƒ die Passage verdeutlicht die konflikthaften Beziehungen zwischen den Fachkommissariaten des ZKD (alt: der Kripo) und den Polizeibeamten des ESD (alt: der Schupo) ƒ die Probleme drehen sich u. a. um die Frage, wer wem Arbeiten delegieren kann, d. h. wer sich wem übergeordnet fühlt (Konflikte der Sub- und Supraordination) ƒ die von Bm in die Diskussion eingebrachte Beispielsituation steht für die Versuche der ESD-Beamten, sich der Übergriffe kriminalpolizeilicher Bereiche (hier: des ZKD) in die eigene Kompetenz insofern zu entledigen, dass man sich auf ein gemeinsames Bild eines Polizeibeamten beruft, der derartig alltägliche Einsätze wie einen Unfall bewältigen kann (egal, zu welchem Dienstbereich er gehört) ƒ dadurch verdeutlicht diese Sequenz zugleich die vom ESD als dauerhaft perzipierte Gefahr einer Überordnung des ZKD über den ESD, so dass ersterer letzterem Aufgaben delegieren kann ƒ der ESD muss mit der von ihm erlebten Bedrohung umgehen, tut dies durch massive Gegenpositionierung

Beispielinterpretation ƒ

ƒ ƒ

ƒ

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2 Interpretationsrahmen der Beispielsituation werden in der Gruppe verhandelt: a) Überlegenheitsdemonstration der FK-Beamten („Frechheit“) b) unzureichende Erfahrung bzw. Kenntnis, diese Einsatzsituation zu regeln, seitens der FK-Beamten („Angst“) durchsetzen kann sich in der Gruppe die letztere Interpretation: den FK-Beamten fehlt die Erfahrung, die Routine und die Professionalität (die gerade den ESD auszeichnet), mit derartigen Situationen umzugehen durch die Weigerung der ESD-Beamten, bei der Unfallaufnahme zu unterstützen, konnten die FK-Beamten aus Sicht der Diskutanten einen Erfolg verzeichnen (hier wird wohl eher die Erwartung der ESD-Beamten deutlich: für sie zählen in erster Linie Erfolge auf der handlungspraktischen Ebene der Einsatzbewältigung), dieser Erfolg ist jedoch ein scheinbarer, weil nur durch die Weigerung des ESD zustande gekommen Fazit: aus der Perspektive der Gruppendiskussion wird von den Aktionspolizisten des ESD, die alle als Dienstabteilungs- bzw. Dienstschichtleiter (DAL bzw. DSL) tätig sind, gemeinsam eine Siegergeschichte des ESD entworfen, die besagt: ‚wir lassen uns nicht unterordnen‘

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Abbildungsverzeichnis

355

Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1: Qualitatives Sample

102

Abbildung 2: Zusammensetzung der Diskussionsgruppen

103

Abbildung 3: Grundreiz der Gruppendiskussionen

105

Abbildung 4: Einstiegsfrage der Gruppendiskussionen

106

Abbildung 5: Aktionspolizisten ‚unter sich‘

177

Abbildung 6: Aktions- und Aktenpolizisten (‚mit- und gegeneinander‘)

214

Abbildung 7: Akten- vs. Aktionspraxis

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