Unternehmensführung mit SAP Business Intelligence

Heinz-Dieter Knöll Christoph Schulz-Sacharow Michael Zimpel Unternehmensführung mit SAP® BI

Aus dem Bereich IT erfolgreich nutzen

Grundkurs JAVA von Dietmar Abts Grundkurs MySQL und PHP von Martin Pollakowski Die Kunst der Programmierung mit C++ von Martin Aupperle Requirements-Engineering effizient und verständlich von Emmerich Fuchs, Karl Hermann Fuchs und Christian H. Hauri Rechnerarchitektur von Paul Herrmann Efficient SAP® R/3®-Data Archiving von Markus Korschen Grundkurs Verteilte Systeme von Günther Bengel Erfolgreiche Datenbankanwendung mit SQL von Jörg Fritze und Jürgen Marsch Wireless LAN in der Praxis von Peter Klau Exchange Server – Installieren, konfigurieren, administrieren, optimieren von Thomas Joos Terminalserver mit Citrix Metaframe XP von Thomas Joos Web-basierte Systemintegration von Harry Marsh Sneed und Stephan S. Sneed IT-Projekte strukturiert realisieren von Ralph Brugger C# .NET mit Methode von Heinrich Rottmann Visual Basic .NET mit Methode von Heinrich Rottmann Warum ausgerechnet .NET? von Heinrich Rottmann SAP APO® in der Praxis hrsg. von Matthias Bothe und Volker Nissen

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Web-Programmierung von Oral Avcı, Ralph Trittmann und Werner Mellis Profikurs PHP-Nuke von Jens Ferner Profikurs Eclipse 3 von Gottfried Wolmeringer Profikurs ABAP® von Patrick Theobald SAP R/3® Kommunikation mit RFC und Visual Basic von Patrick Theobald Projektmanagement der SW-Entwicklung von Werner Mellis Praxis des IT-Rechts von Horst Speichert IT-Sicherheit – Make or Buy von Marco Kleiner, Lucas Müller und Mario Köhler Management der Software-Entwicklung von Carl Steinweg Unternehmensweites Datenmanagement von Rolf Dippold, Andreas Meier, Walter Schnider und Klaus Schwinn Mehr IT-Sicherheit durch Pen-Tests von Enno Rey, Michael Thumann und Dominick Baier IT-Sicherheit mit System von Klaus-Rainer Müller Handbuch Unternehmenssicherheit von Klaus-Rainer Müller Grundlagen des Software-Marketing von Björn Wolle Unternehmensführung mit SAP® BI von Heinz-Dieter Knöll, Christoph SchulzSacharow und Michael Zimpel

Heinz-Dieter Knöll Christoph Schulz-Sacharow Michael Zimpel

Unternehmensführung mit SAP® BI Die Grundlagen für eine erfolgreiche Umsetzung von Business Intelligence – Mit Vorgehensmodell und Fallbeispiel Mit 98 Abbildungen

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

SAP®, mySAP Business Suite®, mySAP®, SAP R/3®, SAP R/2®, SAP B2B®, SAP BW®, SAP CRM®, SAP Early Watch®, SAP ArchiveLink®, SAPGUI®, SAP Business Workflow®, SAP Business Engineer®, SAP Business Navigator®, SAP inter-enterprise solutions®, SAP APO®, Accelerated SAP®, Accelerated HR®, Accelerated HiTech®, Accelerated Consumer Products, ABAP®, ABAP/4®, ALE/WEB®, BAPI®, Business Framework®, BW Explorer®, Enjoy SAP®, mySAP.com®, mySAP.com e-business platform®, mySAP Enterprise Portals, RIVA®, SAPPHIRE®, TeamSAP® und Webflow® sind eingetragene Warenzeichen der SAP Aktiengesellschaft Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung, Neurottstr. 16, D-69190 Walldorf. Die Autoren bedanken sich für die freundliche Genehmigung der SAP Aktiengesellschaft, die genannten Warenzeichen im Rahmen des vorliegenden Titels verwenden zu dürfen. Die SAP AG ist jedoch nicht Herausgeberin des vorliegenden Titels oder sonst dafür presserechtlich verantwortlich. Für alle Screen-Shots des vorliegenden Titels gilt der Hinweis: Copyright SAP AG. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne von Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen.

1. Auflage Januar 2006 Alle Rechte vorbehalten © Friedr. Vieweg & Sohn Verlag /GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Dr. Reinald Klockenbusch / Andrea Broßler Der Vieweg Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.vieweg-it.de

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Konzeption und Layout des Umschlags: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Umschlagbild: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck- und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin Printed in Germany ISBN 3-528-05916-8

Vorwort Die entscheidungsorientierte Sammlung, Aufbereitung und Darstellung geschäftsrelevanter Informationen beschreibt in wenigen Worten einen sowohl betriebswirtschaftlichen als auch informationstechnischen Prozess, der unter dem abstrakten Begriff der Business Intelligence gefasst wird. Dabei avancierte diese Bezeichnung zu einem schnell gebrauchten Modewort, mit dessen Umsetzung sich angeblich relativ simpel Managementprozesse im Unternehmen modernisieren lassen, so dass in kurzer Zeit wettbewerbsrelevante Zeit- und Kostenvorteile entstehen. Viele Veröffentlichungen zur Thematik der gestützten Unternehmensführung mit Business Intelligence konzentrieren sich einerseits auf eine Auswahl von Methoden, Instrumenten und Vorgehensweisen, um die angepriesenen Zeit- und Kostenvorteile zu erreichen, andere beinhalten nur rein technische Aspekte der Betrachtung, die aber einer fachlichen Sichtweise nicht genügen. Moderne Konzepte der Unternehmensführung, -steuerung und -kontrolle unterliegen dadurch der Gefahr, dass sie sowohl in praxisorientierten als auch in wissenschaftlichen Publikationen simplifiziert und ohne die Betrachtung bestehender Unzulänglichkeiten gegenüber aktuellen Managementanforderungen und Fallstricken dargestellt werden. Dies gilt auch, aber nicht nur, für vorherrschende betriebswirtschaftliche Konzepte unterschiedlicher Führungsprinzipien und -mittel. Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen haben wir uns dafür entschieden, ein Buch zu verfassen, welches nicht lediglich betriebswirtschaftliche und informationstechnische Themen isoliert betrachtet, sondern vielmehr den Mehrwert gegenüber den aktuellen Marktbedürfnissen und der daraus erforderlichen Kombination beider Themenkomplexe in der Business Intelligence hervorhebt. Um diese Mangelerscheinung bestehender Literatur und die daraus resultierende Informationslücke weiter zu schließen, widmet sich dieses Buch mit seinem Themengebiet den betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen, um auf diesen auf-bauend die informationstechnischen Möglich-

V

keiten unter dem gemeinsamen Begriff der Business Intelligence zu erschließen. Ziel soll es sein, eine Kombination beider Themenkomplexe zu erreichen, um zwischen den Erkenntnissen der Unternehmensführung und dem Gebiet der Informatik eine verbindende Brücke zu schlagen. Wir wenden uns mit diesem Buch somit an Führungskräfte sowie Mitarbeiter im Bereich des Controlling und der IT, die sich mit der Entwicklung sowie dem Einsatz und der Weiterentwicklung betriebswirtschaftlicher Führungsinformations- sowie Entscheidungssysteme auseinandersetzen. Das vorliegende Buch soll sich aber auch an der Lehre von Universitäten und Fachhochschulen orientieren, um frühzeitig an ein komplexes Thema heutiger Unternehmen heranzuführen. Trotz der Vielfalt der Entwicklungen haben wir uns auferlegt, den Umfang dieses Buches zu begrenzen und hoffen, damit auch im Sinne unserer beschriebenen Zielgruppen gehandelt zu haben. Das betrachtete Themengebiet hat sich besonders in den letzten Jahren so dynamisch entwickelt, dass eine Veröffentlichung nicht dazu geeignet ist, den jeweils letzten Stand der Systeme im Einzelnen festzuhalten und darzustellen. Zu detaillierte Informationen wären bereits beim Wechsel zum nächsten Release des Softwareherstellers überholt und würden das Buch überfrachten. Daher betrachten wir die Systeme auf einem Abstraktionsniveau und verweisen an gegebener Stelle auf weiterführende Informationen. Die technischen Details mag sich der interessierte Leser aus den »White Papers«, Präsentationen und Dokumentationen unterschiedlicher Anbieter beschaffen. In der Informatik, der Wirtschaftsinformatik, der Betriebswirtschaft sowie der Praxis der Softwareentwicklung und Unternehmensberatung hat sich eine Terminologie herausgebildet, die von Anglizismen geprägt ist. Dies gilt inzwischen für wissenschaftliche Publikationen wie auch für verfügbares Informationsmaterial. Wir bitten den Leser um Verständnis, dass wir, um die Verbindung zu den Inhalten sicherzustellen, diesen Stil sowohl im Text als auch in den Abbildungen nicht immer vermeiden konnten.

VI

Dieses Buch ist das Ergebnis einer intensiven Zusammenarbeit in einem schnelllebigen Wirtschaftsumfeld. Für die wertvollen Hinweise, konstruktive Ideen, als auch anregende Diskussionen bei einem derart innovativen Thema möchten wir uns besonders bei unseren Kollegen der Mummert Consulting AG Stefan Blinkmann, Anton Tomic und Lars Schlömer bedanken. Ein weiterer Dank gilt Herrn Dr. Reinald Klockenbusch vom ViewegVerlag, dessen kritische Anmerkungen und akribische Korrekturen zur gelungenen Veröffentlichung dieses Buches beigetragen haben.

Hamburg und Los Angeles, Dezember 2005 Heinz-Dieter Knöll, Christoph Schulz-Sacharow und Michael Zimpel

VII

Inhaltsverzeichnis 1

Die neue Herausforderung für Unternehmen …………………………… 1

1.1

Unternehmen im Spannungsfeld …………………………………………………… 1

1.2

Warum BI? ……………………………………………………………………………… 3

1.3

Erschließung und Nutzung der Business Intelligence ………………………… 4

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung ……………… 5

2.1

Struktur der Unternehmensführung ……………………………………………… 6

2.1.1

Organisatorische Struktur des modernen Managements ……………………… 7

2.1.2

Funktionsorientiertes Management im Leistungsprozess …………………… 11

2.1.3

Prozessorientiertes Management …………………………………………………… 12

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses ……………………………………… 15

2.2.1

Planung ……………………………………………………………………………… 16

2.2.2

Steuerung …………………………………………………………………………… 19

2.2.3

Kontrolle

2.2.4

Instrumente der modernen Planung, Steuerung und Kontrolle …………… 21

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess …………………… 39

……………………………………………………………………………… 20

2.3.1

Entwicklung von Managementinformationssystemen ……………………… 40

2.3.2

Das Konzept von Data Warehouse-Systemen ………………………………… 42

2.3.3

Die Schichten von Data Warehouse-Systemen ………………………………… 45

2.3.4

Betriebswirtschaftliche Anwendungsgebiete des Data Warehouse-Konzeptes ……………………… 61

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence ………………………………… 63

3.1

Treiber für den Business Intelligence-Bedarf …………………………………… 63

3.1.1

Interne Unternehmensprobleme ………………………………………………… 63

3.1.2

Externe Markttreiber ……………………………………………………………… 71

IX

3.2 Business Intelligence 100 als Lösung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen ………………… 181 3.2.1 Das Konzept von Business Intelligence ……………………………………… 181 3.2.2 Anforderungsorientierte Funktionsbereiche von Business Intelligence … 183 1

4 SAB BI als Lösungsansatz der SAP AG ………………………………… 089 4.1 SAP BI-Strategie …………………………………………………………………… 189 4.1.1 Data Warehousing ………………………………………………………………… 189 4.1.2 Berichtswesen und Analyse …………………………………………………… 090 4.1.3 Unternehmensplanung und Simulation ……………………………………… 91 4.1.4 Information Deployment und vorkonfigurierte Strukturen ……………… 091 4.1.5 Wertorientiertes Management und externe Bedarfstreiber ………………… 92 4.1.6 Integrierte Unternehmenssteuerung …………………………………………… 92 4.2 Das SAP BW als Basis der Unternehmensführung mit SAP BI …………… 92 4.2.1 Konzept …………………………………………………………………………… 92 4.2.2 Prinzip ……………………………………………………………………………… 93 4.2.3 Datenarten ………………………………………………………………………… 95 4.2.4 Datenbeschaffung ………………………………………………………………… 96 4.2.5 Datenbereitstellung und Integration …………………………………………… 98 4.2.6 Datenhaltung ……………………………………………………………………… 99 4.2.7 Datenanalyse ……………………………………………………………………… 103 4.2.8 Spezifische Abgrenzung des SAP BW zum Data Warehouse ……………… 104 4.3 Strategische Planung und Unternehmensanalyse …………………………… 105 4.3.1 Business Planning and Simulation im Management ………………………… 108 4.3.2 Corporate Performance Monitor ……………………………………………… 116 4.4 SAP Business Intelligence als ein Fundament von SAP NetWeaver ……… 121 4.4.1 Mit NetWeaver die Zusammenarbeit in der Unternehmensorganisation fördern ………… 122 4.4.2 Mit NetWeaver die Informationsintegration fördern ………………………… 124 4.4.3 Mit NetWeaver die Integration von Prozessen steigern …………………… 125 4.4.4 Mit NetWeaver eine Integrationsplattform bilden …………………………… 126

5 Vorgehen bei der Einführung von SAP BI …………………………… 127 5.1 Analyse ……………………………………………………………………………… 132 5.2 Konzept

X

…………………………………………………………………………… 137

5.3 Design ……………………………………………………………………………… 144 5.4 Implementierung ………………………………………………………………… 150 5.5 Qualitätssicherung und Test …………………………………………………… 154 5.6 Produktion ………………………………………………………………………… 158

6 Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses ……………… 163 6.1 Darstellung des Beispiels im Gesamtkontext der Kostenstellenplanung … 165 6.2 Modellierung der Datenhaltung für das Reporting und die Planung …… 168 6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW ……………………………………… 170 6.3.1 Datenhaltung ……………………………………………………………………… 172 6.3.2 Datenbereitstellung durch Extraktion, Transformation und Laden ……… 180 6.3.3 Datenintegration

………………………………………………………………… 188

6.3.4 Datenanalyse ……………………………………………………………………… 194 6.4 Verteilung von Wissen durch Information Broadcasting ………………… 200 6.4.1 Schritt für Schritt ein Collaborationssystem …………………………………… 201 6.4.2 Der BEx-Broadcaster als Zentrum des Broadcasting ………………………… 202 6.4.3 Informationsverteilung steuern und Broadcasting einplanen ……………… 205 6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS …………………………… 205 6.5.1 Konfiguration der Planungsumgebung ………………………………………… 207 6.5.2 Status- und Trackingsystem ……………………………………………………… 211 6.5.3 Retraktion

………………………………………………………………………… 218

6.5.4 Umsetzung eines Forecasts zur Unternehmenssteuerung ………………… 223 6.6 Zusammenfassende Betrachtung der praktischen Ausführungen ………… 229

7 Schlussbetrachtung ……………………………………………………………… 231

Literatur- und Quellenverzeichnis ……………………………………………… 235 Schlagwortverzeichnis …………………………………………………………… 251 Anhang A …………………………………………………………………………… 257 Anhang B ……………………………………………………………………………… 258

XI

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Das Unternehmensumfeld ……………………………………………

2

Abbildung 2: Pyramide der Managementebenen …………………………………

8

Abbildung 3: Interdependenzen im Planungsaufbau ……………………………… 10 Abbildung 4: Überführung von Strategien im Planungsprozess ………………… 10 Abbildung 5: Funktionsorientierter Managementzyklus ………………………… 12 Abbildung 6: Prozessorientierter Managementzyklus ……………………………… 13 Abbildung 7: Das kybernetische Grundprinzip …………………………………… 15 Abbildung 8: Prinzipien der Planungsverfahren …………………………………… 18 Abbildung 9: Fachliche Zuordnung der Instrumentenauswahl ………………… 22 Abbildung 10: Potentialbetrachtung …………………………………………………… 24 Abbildung 11: Beispielhafte Struktur einer abstrakten Portfolio-Analyse ………… 25 Abbildung 12: Kategorisierung der BSC nach Perspektiven ……………………… 34 Abbildung 13: Etablierung einer BSC ………………………………………………… 35 Abbildung 14: Operationalisierung mittels BSC-Methodik ………………………… 36 Abbildung 15: Budgetierung im Rahmen der Planung ……………………………… 38 Abbildung 16: Betriebswirtschaftliche Informationssysteme ……………………… 40 Abbildung 17: DWH-Wertschöpfungskette: Daten über Wissen in Aktionen verwandeln ……………………… 43 Abbildung 18: Referenzarchitektur mit den Schichten des DWH ………………… 46 Abbildung 19: Dimensionen eines Cube ……………………………………………… 52 Abbildung 20: Beispiel eines Star-Schemas …………………………………………… 53 Abbildung 21: Beispiel eines Snowflake-Schemas …………………………………… 55 Abbildung 22: FASMI

…………………………………………………………………… 58

Abbildung 23: Selektion unterschiedlicher Datenschichten ……………………… 60 Abbildung 24: Generische und geschäftsspezifische Werttreiber ………………… 66 Abbildung 25: Rollende Planung für Pläne unterschiedlicher Fristigkeit ………… 69 Abbildung 26: Externe und interne Konsolidierung des Rechnungswesens …… 72 Abbildung 27: Abgeleitete Pflichtgebiete des KonTraG …………………………… 75 Abbildung 28: Komponenten des Risikomanagementsystems …………………… 76 Abbildung 29: Risk Tracking and Reporting Process ………………………………… 78 Abbildung 30: Interne und externe Kräfte der Unternehmenskontrolle ………… 80

XIII

Abbildung 31: Prozess der Einsicht- und Handlungsgewinnung ………………… 82 Abbildung 32: Komponenten des SAP BI im Gesamtkontext ……………………… 90 Abbildung 33: Drei-Schichten-Architektur des BW ………………………………… 194 Abbildung 34: Datenbereitstellungsprozess …………………………………………… 197 Abbildung 35: Modell des erweiterten Star-Schemas ………………………………… 101 Abbildung 36: Hierarchische Beziehungen der BW-/ SEM-BPS-Planungsarchitektur ………………………………………… 110 Abbildung 37: Struktur und Komponente des »Business Planning and Simulation« …………………………… 111 Abbildung 38: Umsetzung von Simulationsmodellen im BW-/SEM-BPS ………… 114 Abbildung 39: Strukturen und Komponenten des »Corporate Performance Monitor« ……………………………… 116 Abbildung 40: Dimensionen von NetWeaver ………………………………………… 121 Abbildung 41: Dimensionen eines SW-Entwicklungsprozesses …………………… 128 Abbildung 42: Aggregiertes Vorgehensmodell in seinen Phasen ………………… 129 Abbildung 43: Detailliertes Vorgehensmodell ………………………………………… 130 Abbildung 44: Vorgehensmodell – Analysephase …………………………………… 133 Abbildung 45: Phasen der Informationsbedarfsanalyse …………………………… 134 Abbildung 46: Aspekte des Informationsbedarfs …………………………………… 135 Abbildung 47: Vorgehensmodell – Konzept ………………………………………… 138 Abbildung 48: Dimensionen der fachlichen Prozessgestaltung …………………… 139 Abbildung 49: Modellierungsebenen des Business Engineering ………………… 140 Abbildung 50: Hierarchische Struktur der Geschäftsprozesse ……………………… 141 Abbildung 51: Vorgehensmodell – Design …………………………………………… 145 Abbildung 52: Einflussfaktoren auf die Softwarearchitektur ……………………… 146 Abbildung 53: Dimensionen der technischen Fragestellung ……………………… 147 Abbildung 54: Vorgehensmodell -– Implementierung ……………………………… 151 Abbildung 55: Vom Datenmodell zur Datenbank …………………………………… 152 Abbildung 56: Vorgehensmodell -– Test ……………………………………………… 155 Abbildung 57: Vorgehensmodell – Produktion ……………………………………… 159 Abbildung 58: Interaktion und Struktur der Datenhaltung ………………………… 169 Abbildung 59: Datenfluss der Kostenstellenplanung ………………………………… 171 Abbildung 60: InfoObjekte in Merkmals-/Kennzahlhierarchien …………………… 173 Abbildung 61: Anlegen eines InfoObjects …………………………………………… 174 Abbildung 62: Anlegen eines InfoObject als Kennzahl ……………………………… 175 Abbildung 63: Anlegen eines InfoCube ……………………………………………… 176

XIV

Abbildung 64: Merkmale und Kennzahlen als InfoObjects zuordnen …………… 177 Abbildung 65: Dimensionierung des InfoCubes ……………………………………… 178 Abbildung 66: Identifizierung der Informationsbasis für MultiProvider ………… 179 Abbildung 67: Einrichten von Quellsystemen ……………………………………… 181 Abbildung 68: Definition der Extraktstruktur im Quellsystem……………………… 183 Abbildung 69: Anlegen der Transferstruktur im SAP BW …………………………… 185 Abbildung 70: Anlegen der Übertragungsregeln …………………………………… 186 Abbildung 71: Definition eines InfoPackages ……………………………………… 187 Abbildung 72: Konfiguration der Fortschreibungsregeln …………………………… 189 Abbildung 73: Flexible Fortschreibung ………………………………………………… 190 Abbildung 74: Direkte Fortschreibung ………………………………………………… 191 Abbildung 75: Fortschreibung eines Quellmerkmals ……………………………… 192 Abbildung 76 Query anlegen …………………………………………………………… 194 Abbildung 77: Query definieren ………………………………………………………… 196 Abbildung 78: Exception definieren …………………………………………………… 197 Abbildung 79: Kostenstellenplanungs-Report in Excel und Internet Explorer … 198 Abbildung 80: Dimensionsansichten einer Query nach Geschäftsjahr ………… 199 Abbildung 81: Einstellungen im Information Broadcaster ………………………… 203 Abbildung 82: Einschränkung und Parametrisierung im Information Broadcaster …………………………………………… 204 Abbildung 83: Planungsebenen, -zyklen und -prozesse …………………………… 206 Abbildung 84: Planungsgebiet konfigurieren ………………………………………… 208 Abbildung 85: Planungsebenen und -pakete definieren …………………………… 209 Abbildung 86: Planungslayout anlegen ………………………………………………… 210 Abbildung 87: Konfiguriertes Planungslayout der Kostenstellenplanung ………… 212 Abbildung 88: Abgestimmter Planungsprozess ……………………………………… 213 Abbildung 89: Allgemeine Systemeinstellungen des Status- und Trackingsystems 214 Abbildung 90: Spezielle Systemeinstellungen des Status- und Trackingsystems … 216 Abbildung 91: Statusmasken eines Planungssubjektes ……………………………… 217 Abbildung 92: Prinzip der Retraktion ………………………………………………… 219 Abbildung 93: Selektion zur Retraktion ……………………………………………… 220 Abbildung 94: Konfiguration der Exit-Funktion ……………………………………… 221 Abbildung 95: Anlegen einer Senderstruktur ………………………………………… 222 Abbildung 96: Parametrisierung der Exit-Funktion ………………………………… 222 Abbildung 97: Parameter und Faktoren des Forecasts ……………………………… 224 Abbildung 98: Formelerweiterung FOX ……………………………………………… 226

XV

Abkürzungsverzeichnis API

Application Programming Interface

BAPI

Business Application Programming Interface

BEX

Business Explorer

BI

Business Intelligence

BSC

Balanced Scorecard

BW

Business Information Warehouse

DSS

Decision Support System

DWH

Data Warehouse

EIS

Executive Information System

ERP

Enterprise-Ressource-Planning

ETL

Extraktion, Transformation und Laden

FASMI FIS

Fast Analysis on Shared Multidimensional Information Führungsinformationssystem

FOX

Formula Extensions

HGB

Handelsgesetzbuch

HOALP

Hybrides Online-Analytical-Processing

HTTP

Hypertext Transfer Protocol

i. d. R.

in der Regel

IAS IT

International Accounting Standards Informationstechnologie

KonTraG

Kontrolle- und Transparenz-Gesetz

MIS

Management Informationssysteme

MOLAP MS

Multidimensionale Online-Analytical-Processing Microsoft

MSS

Management-Supportsystem

o.V.

ohne Verfasser

OBDO

Object Linking an Embedding Database for Online-Analytical-Processing

ODS OLAP PSA

Operational Data Store Online-Analytical-Processing Persistant Staging Area

XVII

PSuK R/3 ROLAP

Release 3; die ERP-Software SAP R/3 Relationales Online-Analytical-Processing

SAP

Software, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung (SAP AG)

SEM

Strategic Enterprise Management

BCS

Business Consolidation

BIC

Business Information Collection

BPS

Business Planning and Simulation

CPM RM

Corporate Performance Monitor Stakeholder Relationship Management

SHV

Shareholder Value

sog.

sogenannt

STS

Status- und Trackingsystem

SWOT US-GAAP

XVIII

Planung, Steuerung und Kontrolle

Strength-Weakness-Opportunities-Threats US-Generally Accepted Accounting Principles

1

Die neue Herausforderung für Unternehmen Die Einsicht in die große Bedeutung einer effektiven Unternehmensführung für die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens in einem komplexen Wirtschaftsumfeld hat rasch das Bedürfnis nach Verzahnung von Unternehmensstrukturen und der Integration von externen Informationsbeständen geweckt. Das folgende Kapitel betrachtet das mikro- und makrogetriebene Spannungsfeld, in dem sich heutige Unternehmen befinden.

1.1

Unternehmen im Spannungsfeld

Wandel im Unternehmensumfeld

Unternehmen finden sich in einem wirtschaftlichen Umfeld wieder, welches fortlaufend durch rechtlich, ökonomisch, ökologisch oder informationstechnisch getriebene Veränderungen neue Anforderungen an die Flexibilität von Führungsinstrumenten und Informationssystemen stellt. Die Wirtschaftswelt unterliegt somit einem stetigen Wandel, der in den letzten Jahrzehnten an Komplexität und Dynamik gewonnen hat. Dieser Wandel verursacht Veränderungen der unternehmensinternen und externen Faktoren, die neben anderen Unternehmensfunktionen das Gefüge des Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems der Unternehmensführung beeinflussen.

Mikro- und Makroumfeld

Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung des dynamischen Wirtschaftsmarktes (Makro-Umwelt) und des sich dadurch verstärkenden Wettbewerbsdrucks im unternehmensspezifischen Umfeld (Mikro-Umfeld) sind die Entscheidungsträger zunehmend auf die hohe Qualität und flexible Analyse von Unternehmensdaten und deren Interpretation angewiesen. Durch entsprechende Informationen lässt sich aktuelles Wissen aus den Unternehmensdaten gewinnen, wodurch Chancen und Risiken in volatilen Ressourcen-, Technologie- und Absatzmärkten (externe Unternehmenssicht) als auch Stärken und Schwächen eigener Prozesse (interne Unternehmenssicht) zeitig erkannt werden können (vgl. Abbildung 1).

1

1

Die neue Herausforderung für Unternehmen

��� Globale Umwelt (Makro-Umwelt)

Entwicklungen

Unternehmen Rivalität unter bestehenden Unternehmen

Technologie

"

Direkte Konkurrenten und Ersatzprodukte

te An

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ils

Verhandlungsmacht

Absatzmarkt

��� Unternehmensspezifische Umwelt (Mikro-Umwelt)

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Wettbewerb

Verhandlungsmacht

Ressourcen

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Staat Polit.-rechtl. Umfeld

Abbildung 1: Das Unternehmensumfeld

Potentialnutzung

2

Wachsender Kostendruck und schnelllebige Märkte steigern zusätzlich den Zwang zur Erkennung von Potentialen sowie zur Straffung und Integration von Prozessen. Die Dezentralisierung von analytischen Entscheidungsprozessen führt zum Aufbau einer komplexen Organisationsstruktur, an deren Planung, Umsetzung und Leistungsmessung heute eine Vielzahl von Planungs-, Entscheidungs- und Aufgabenträgern beteiligt sind. Es entsteht dadurch ein erheblicher Koordinations- und Kommunikationsaufwand, um Daten als Basis der Planung, Steuerung und Kontrolle (PSuK) für die Unternehmensführung nutzbar zu machen. Daraus resultiert die Forderung nach einer unternehmensweit einheitlich definierten und konsolidierten Datenbasis, welche ein aussagefähiges Reporting mit detaillierten und flexiblen Analysen ermöglicht. Die Erkenntnisse aus den Analysen müssen in den Führungsprozess und damit in die Planung und Steuerung der Unternehmensentwicklung integriert werden.

1.2 Warum BI? Heterogene Systeme und Prozesse

Eine Vielzahl von Unternehmen hat das Potential der Daten und der darin enthaltenen Informationen als Faktor zwar erkannt, ist jedoch nicht in der Lage, die quantitativen, heterogenen Informationen aus seinen unterschiedlich agierenden Bereichen effektiv zu nutzen. Unterschiedliche Reifegrade von Informationssystemen und die wechselnde Qualität der gesammelten Unternehmensdaten sorgen für ein Spannungsfeld zwischen der Abdeckung betriebswirtschaftlicher Anforderungen und den gegebenen technischen Möglichkeiten. Dabei lassen sich die Ursachen für mangelhafte Analysemöglichkeiten des Datenbestandes vor allem im fehlenden Abgleich mit dem Geschäftsprozess, in der redundanten Datenhaltung oder in der fehlerhaften Datenerfassung finden. Die Verzahnung von Unternehmensstrukturen erfordert neben den internen Daten zusätzlich die Integration und Auswertung von externen Informationsbeständen über unterschiedliche Schnittstellen. Die Unternehmensführung sieht sich somit einem Spannungsfeld heterogener Systeme, datentechnischer und prozessualer Anforderungen und fachlicher Prozesse gegenüber, auf dessen Basis sie ihre komplexe strategische, taktische sowie operative Planung und Steuerung durchführen muss.

1.2

Warum BI?

Ziel

Ziel der vorliegenden Ausführungen ist es, zur Lösung des Spannungsfeldes ein Instrument der Business Intelligence (BI) in Verbindung mit einem Vorgehensmodell zu seiner Implementierung darzustellen, welches ermöglicht, heterogene Datenmengen zu integrieren und für effizientere Planungs-, Steuerungsund Kontrollzwecke eines Unternehmens aufzubereiten. Hierfür werden die ausschlaggebenden Markt- und Unternehmenstreiber identifiziert und daraus resultierende Anforderungen untersucht, welche dann die Schlüsselgrößen der Unternehmensplanung, -steuerung und -kontrolle bilden.

Ausgangspunkt

Als gemeinsamer Ausgangspunkt dient das Konzept der BI. Dabei soll nicht nur die informationstechnische Datenversorgung und analytische Aufbereitung mittels der SAP AG-Produkte »Business Information Warehouse« (BW) und »Strategic Enterprise Management« (SEM) demonstriert, sondern auch der zusätzliche Nutzen, der für die Unternehmensführung aus einem zentralisierten Planungsprozess und der Überführung der Plan-

3

1

Die neue Herausforderung für Unternehmen Daten in die operativen Systeme resultiert, verdeutlicht werden. Um die komplexe Methode fachlicher und technischer Entwicklung strukturiert zu erschließen, wird die Umsetzung anhand eines von den Verfassern dieses Buches neu entwickelten Vorgehensmodells beschrieben und die Implementierung exemplarischer Lösungskomponenten dargestellt.

1.3

Erschließung und Nutzung der Business Intelligence

Motivation und Vorgehen

Einleitend erfolgt die strukturelle Charakterisierung der Unternehmensführung und die Darstellung der betriebswirtschaftlichen PSuK als Kernfunktionen des Führungsprozesses. Die dabei dargestellte Auswahl von Instrumenten der Unternehmensführung soll Möglichkeiten aufzeigen, der Komplexität und Dynamik der Kernfunktionen auf unterschiedlichen Wegen zu begegnen. Anschließend werden informationstechnisch relevante Grundbegriffe sowie die Architektur- und Analyseprinzipien der Data Warehouse (DWH)-Technologie und deren technischen Prozesse beschrieben. Zusammen mit dem betriebswirtschaftlichen Know-how bildet dies die Basis für die anschließende Betrachtung der BI vor dem Hintergrund von internen und externen Bedarfstreibern. Auf dieser Grundlage lässt sich anschließend der konzeptorienierte BI-Lösungsansatz der SAP AG mit ihren Produkten behandeln. Hier finden insbesondere die SAP BI-Strategie und die Kernkomponenten SAP BW und SAP SEM eine detailliertere Betrachtung. Ein Vorgehensmodell soll die strukturierte Herangehensweise bei der Entwicklung von Reports verdeutlichen, um nachfolgend einer praktischen, problemorientierten Realisierung ausgewählter BI-Applikationen für die Planung im SAP BI als Grundlage zu dienen.

4

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

Spezialisierte Systemelemente

Die Aktivitäten der einzelnen Systemelemente eines Unternehmens im wirtschaftlichen Wertschöpfungsprozess erfolgen spezialisiert, zweck- und zielorientiert und sind an eine Auswahl der Teile der Makro-Umwelt gerichtet, die für das System von besonderer wirtschaftlicher Bedeutung sind. Daraus resultiert eine innerbetriebliche Komplexität, die unweigerlich einer Koordination durch eine Unternehmensführung bedarf.1 Der Begriff des Managements wird synonym zur Unternehmensführung gebraucht. Die Führung ist durch seine sachbezogene Sichtweise geprägt, während das Management zusätzlich erfolgsrelevante verhaltenswissenschaftliche Dimensionen berücksichtigt.

Kernfunktionen der Führung

Um der Komplexität verzahnter Unternehmensprozesse zu begegnen, vollzieht das Management auf unterschiedlichen Hierarchieebenen die bereichsindividuellen Führungsaufgaben der PSuK. Prozesse beschreiben das Zusammenwirken von Mensch, Material und Methode, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Dabei kann ein Prozess rekursiv in Teilprozesse aufgelöst oder selber als Teil einer Prozesskette in einen übergeordneten eingebunden werden.2 Diese drei elementaren Kernfunktionen erfahren durch die Koordination, Organisation, Kommunikation und Personalführung eine zusätzliche Erweiterung des grundsätzlichen Aufgabenspektrums.

Quelle ERP-System und SAP R/3

Zur Unterstützung dieser Funktionen gewinnt seit einigen Jahren die Informationstechnologie zunehmend an Bedeutung für das Management. Durch die Einführung integrierter EnterpriseRessource-Planning (ERP)-Systeme ist es Unternehmen inzwischen gelungen, mit Prozessen, Methoden sowie Techniken die Planung und Steuerung betrieblicher Ressourcen und operativer –––––––––––––––– 1

Vgl. Pape, U., Wertorientierte Unternehmensführung, 1999, S. 9; Vgl. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 100–103; Vgl. Braunschweig, C., Unternehmensführung, 1998, S. 15; Vgl. Hahn, D., PuK, 1996, S. 4–6

2

Vgl. Katzy, B. R., Unternehmensplanung, 1994, S. 8

5

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung Geschäftsprozesse effizienter zu gestalten.3 Ein Softwaresystem, welches sich dazu erfolgreich auf dem Markt der betrieblichen Ressourcenplanung etabliert hat, ist das Produkt SAP R/3 mit seinen einzelnen Modulen u.a. aus den Bereichen: x Rechnungswesen: SAP FI = Finanzwesen, SAP CO = Controlling, SAP TR = Treasury x Logistik: SAP MM = Materialwirtschaft, SAP SD = Vertriebslogistik, SAP PP = Produktionsplanung und -steuerung x Personalwirtschaft: SAP HR = Human Resources

Datenentstehung

Der Betrieb eines ERP-Systems generiert fortlaufend Daten, deren Auswertung Erkenntnisse über das eigene Unternehmen liefert. Insbesondere die Fortschritte der DWH-Technologie und darauf aufsetzender Analysetools im Bereich entscheidungsunterstützender Systeme ermöglichen mittlerweile eine Nutzung dieser operativen Daten zur effizienteren Gestaltung des führungstechnischen Workflows.

2.1

Struktur der Unternehmensführung Management ist ein eindeutig identifizierbarer, methodisch-systematischer Prozess, bestehend aus den Phasen der PSuK, die über den institutionsgesteuerten Einsatz von Ressourcen zur Erreichung von Zielen führen. Bei dieser betriebswirtschaftlichen Definition des Managements lassen sich unterschiedliche Begriffsdimensionen erkennen, die einen individuellen Informationsbedarf erfordern. Demnach wird Unternehmensführung einerseits als eine reine Form der Institution verstanden.4 Andererseits kann sie jedoch auch als ein Komplex von funktionalen Aufgaben charakterisiert werden, die zur Steuerung eines Systems ergriffen werden. Durch die tiefere Analyse der Verkettung des Ablaufs und der formalen Struktur unternehmerischer Führungsprozesse lässt sich die funktionale um die prozessuale Dimension des Managements erweitern.5 Diese Dimension ver––––––––––––––––

6

3

Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 25; Vgl. Gronau, N., Wirtschaftsinformatik, 2003, S. 1

4

Vgl. Hummel, T. R. / Zander, E., Unternehmensführung, 2002, S. 355; Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G., Management, 2000, S. 5

5

Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 493; Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1999, S. 32

2.1

Struktur der Unternehmensführung

deutlicht die eigentlichen Teilprozesse der Phasen zur unternehmerischen Willensbildung innerhalb eines revolvierenden Kreislaufes. Die Willensbildung dient als Teil des unternehmerischen Entscheidungsprozesses der Erarbeitung und Analyse von Informationen über die Ausgangssituation für die Suche nach Anregungen, Alternativen und Entscheidungen.6

2.1.1

Organisatorische Struktur des modernen Managements

Institutionelles Management

Folgt man der institutionellen Sichtweise, so verbindet man mit dem Begriff des Managements eine abgegrenzte Gruppe von Personen, die innerhalb einer Organisation mit Anweisungs- und Entscheidungsbefugnissen betraut wird. Demnach gehören der Führungsriege alle Organisationsmitglieder an, die Vorgesetztenfunktionen in einem Unternehmen wahrnehmen, um die bestehende Komplexität des gesamten Systems hierarchisch gegliedert zu koordinieren. Gemeinhin differenziert man innerhalb dieser Sichtweise drei institutionale Managementebenen, die mit unterschiedlichen Aufgabengebieten und Verantwortungen betraut werden.7 Das Top-Management bildet den obersten Führungskader, dem das Middle- und Lower-Management untergeordnet sind (vgl. Abbildung 2).

Strategisches Management

Das Top-Management bzw. strategische Management ist ausschließlich mit richtungsweisenden Führungsaufgaben beschäftigt und wird von Investoren mit der Festlegung einer langfristigen Unternehmenspolitik und Zielkonzeption beauftragt. Ihm obliegt dadurch die Verantwortung gegenüber Investoren und Arbeitnehmern, mit zukunftsorientierten Strategien künftige Erfolgspotentiale zu schaffen und die positive Entwicklung der Unternehmung nachhaltig zu steuern.8 Letztere hängt wesentlich von der rechtzeitigen Erkenntnis der sich bietenden Chancen und Risiken auf dem Markt sowie den ergriffenen Maßnahmen der strategischen Führung ab. Dabei gilt es unter anderem, vor –––––––––––––––– 6

Vgl. Rahn, H.-J., Unternehmensführung, 2002, S. 118; Vgl. Olfert, K. / Pischulti, H., Unternehmensführung, 1999, S. 49

7

Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G., Management, 2000, S. 6; Vgl. Chamoni, P., Informationssysteme, 2003, S. 5

8

Vgl. Taylor, B., Strategic Leadership, 1997, S. 174–175; Vgl. Chamoni, P., Informationssysteme, 2003, S. 4

7

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

Fremdkapitalgeber Eigenkapitalgeber

Arbeitnehmer Öffentlichkeit

Stakeholder Kommunikation

ManagementEbenen Strategie und Ziele

TOP

strategische Rückkopplung

Middle Management

taktische Aufgaben

taktische Rückkopplung

Lower Management operative Maßnahmen

Finanzen Controlling Personal Anlagenmanagement

Supportprozesse Kernprozesse

operative Rückkopplung

operative Ebene

Vertrieb

F& E

Beschaffung

Produktion

Versand

Kundendienst

Lagerhaltung

Abbildung 2: Pyramide der Managementebenen handene Strukturen, die das Verhalten der Mitarbeiter kanalisieren und gratifizieren, miteinander in Einklang zu bringen. Die dafür angewandten Strategien stellen mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidungen mit Instrumentalcharakter dar, die auf die Produkte und deren Marktkombinationen als Betrachtungsobjekte fokussieren. Die strategische Unternehmensführung beeinflusst dadurch unweigerlich das Unternehmen im Gesamten.9

Taktisches Management

Das Middle-Management bzw. taktische Management beschäftigt sich mit der taktischen Aufgabenstellung für das Gesamtunternehmen oder einzelnen untergeordneten Funktionsbereichen. Es hat die Rolle, Weisungen des Top-Managements konkretisiert –––––––––––––––– 9

8

Vgl. Woll, Artur, Wirtschaftslexikon, 1996, S. 457; Vgl. Wiese, J., Balanced Scorecard, 2000, S. 21

2.1

Struktur der Unternehmensführung

umzusetzen sowie bereichsbezogene Entscheidungen zu treffen. Darunter fällt neben der Planung und Budgetierung zusätzlich die Operationalisierung unternehmenspolitischer Ziele und strategischer Entscheidungen. Dazu werden Maßnahmen ergriffen, die geschaffene Erfolgspotentiale ausnutzen und eine effiziente Strategierealisierung sicherstellen. Der Betrachtungszeitraum der Aktivitäten ist dabei tendenziell mittelfristig.10 Operatives Management

Das operative Management wird begrifflich auch als LowerManagement bezeichnet und folgt als letzte Führungsebene der taktischen Unternehmensführung. Auf dieser mit vornehmlich delegierbaren Ressortentscheidungen betrauten Ebene erfolgt die technische Steuerung und ablauforganisatorische Realisation der durch das taktische Management vorgegebenen Maßnahmen, indem eine unmittelbare Beeinflussung der zuständigen Verrichtungsträger und einzelnen konkreten Transformationsprozesse erfolgt.11 Die direkte Lenkung ist aus diesem Grund vom Zeithorizont durch die zunehmend detaillierten Sachentscheidungen kurzfristig ausgelegt.

Informationsbedarf

Aus den ausgeführten Charakterisierungen des Führungskaders ist ersichtlich, dass im Rahmen der Unternehmensführung unterschiedliche Aufgabenbereiche auftreten, deren Zeithorizonte zudem divergent sind (vgl. Abbildung 3). Es ist zu erkennen, dass auf jeder Hierarchieebene, in Anbetracht der Zuständigkeiten und der zu treffenden Entscheidungen, unterschiedlicher Informationsbedarf herrscht. Die Schwierigkeit liegt darin, die Führungsebenen miteinander zu verbinden, um eine integrierte PSuK des Gesamtunternehmens zu erzielen (vgl. Abbildung 4). Dabei stellt die übergreifende Kommunikation von Informationen sowie die Koordination des PSuK-Prozesses einen Schlüsselerfolgsfaktor dar. Darüber hinaus erschwert die Unternehmenshierarchie ein einheitliches Verständnis und die Integration des Führungsprozesses über die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens. Sofern eine erweiternde Betrachtung von Zulieferern und Kun–––––––––––––––– 10

Vgl. Chamoni, P., Informationssysteme, 2003, S. 4; Vgl. Olfert, K. / Pischulti, H., Unternehmensführung, 1999, S. 24

11

Vgl. Neu, M., Unternehmensführung, 1998, S. 20; Vgl. Chamoni, P., Informationssysteme, 2003, S. 4; Vgl. Hummel, T. R. / Zander, E., Unternehmensführung, 2002, S. 10

9

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

Strategische Planung (»doing the right things«) Strategien und Maßnahmen

Welches Wachstum, ROI für Produkte und SGF‘s geben wir vor?

Taktische Planung (»doing things right«)

Planung und Budgetierung

Welches Budget benötigen die Projekte?

Finanzplan

Operative Planung (»improve doing«) Ist die Produktionsplanung adäquat?

Detailplan und Anpassung Kosten Produktion

Jahre

Planungsbereiche (Funktionspläne, Finanzpläne)

Planungsebenen (operativ, taktisch, strategisch)

2

Planungshorizont (kurzfristig, mittelfristig, langfristig)

Abbildung 3: Interdependenzen im Planungsaufbau

operativ

strategisch

Ziele / Messung

Strategische Erfolgsfaktoren

Maßnahmen

Mittel (Ressourcen)

Strategische Initiativen

Ressourcen Plan

Strategien und Maßnahmen

Planung und Budgetierung Kennzahlen/ Werttreiber

operativ

Aktionspläne

Planung und Budgetierung

Actuals Reporting

Abbildung 4: Überführung von Strategien im Planungsprozess

10

2.1

Struktur der Unternehmensführung

den erfolgt, muss der gesamte Führungsprozess über die Unternehmensgrenzen hinaus einheitlich aufeinander abgestimmt werden.

2.1.2

Funktionsorientiertes Management im Leistungsprozess

Managementfunktion

Die funktionsorientierte Dimension betrachtet im Gegensatz zum institutionellen Ansatz die Gesamtheit von Aktionen des Managements, die zur Steuerung des komplexen Leistungsprozesses einer Unternehmung und zur Zielerreichung erforderlich sind, unabhängig von den konkreten Entscheidungsebenen. Es ist die Funktion der Unternehmensführung, die drei Elementarfaktoren der Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe zu einem Produkt zu kombinieren.12

Planung, Steuerung und Kontrolle (PsuK)

Als kategorisierte Kernelemente gelangen die Handlungsfunktionen der PSuK als sich stetig wiederholender Regelkreis neben den Funktionen Entscheidung und Verantwortung in das Zentrum der Betrachtung.13 Bei diesen sich wechselseitig bedingenden Hauptfunktionen steht der Entscheidungsbezug im Mittelpunkt. Sie orientieren sich am gesteuerten, arbeitsteiligen Prozess der Willensbildung, -durchsetzung und -sicherung des Managements und der damit einhergehenden Entscheidungsverantwortung. Zu den Hauptaufgaben gehören demnach neben der Disposition von Elementarfaktoren die Bestimmung von Zielen und die Kommunikation entwickelter Strategien zu deren Umsetzung (vgl. Abbildung 5).14

Planungsaktivitätenn

Den logischen Ausgangspunkt bilden die Planungsaktivitäten. Im Wesentlichen erfolgt dort die Bestimmung der Zielrichtung einer Unternehmung und die daraus abzuleitenden und zu bewertenden Handlungsoptionen. Die nachfolgende Umsetzung zeigt sich in der prozesssteuernden, institutionalen Organisationsstruktur. Die dort erwirtschafteten Daten werden mit den ursprünglichen Plan-Daten im Rahmen der Kontrollphase verglichen. Daraus gewonnene Informationen dienen als Basis –––––––––––––––– 12

Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G., Management, 2000, S. 6–7, Vgl. Neu, M., Unternehmensführung, 1998, S. 20

13

Vgl. Pape, U., Wertorientierte Unternehmensführung, 1999, S. 10; Vgl. Neu, M., Unternehmensführung, 1998, S. 21

14

Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 46

11

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

Planung Planung / Simulation

Erkenntnisse einbringen

Lektion

Anpassung der Strategie

Kontrolle STRATEGIE

Feedback

Kommunikation

Umsetzung

Steuerung

Abbildung 5: Funktionsorientierter Managementzyklus neuer Planrevisionen.15 Das Management ist somit ein Komplex von PSuK-Aufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen koordiniert, erbracht und kommuniziert werden müssen.

2.1.3

Prozessorientiertes Management

Managementprozess

Die prozessuale Managementdimension ergänzt und erweitert die funktionale Dimension des Managements, indem der Ablauf und die Struktur der Teilfunktionen unternehmerischer Führungsprozesse analysiert werden. Der Führungsprozess wird hierbei verstärkt als Informationsverarbeitungsprozess interpretiert, der Entscheidungs- und Planungsprozesse im Hinblick auf Unternehmensziele, Maßnahmen und Potentiale umfasst. In der prozessorientierten Sichtweise werden die Funktionen des –––––––––––––––– 15

12

Vgl. Hummel, T. R. / Zander, E., Unternehmensführung, 2002, S. 17–18

2.1

Struktur der Unternehmensführung

Managements als dynamische Abfolge aufgefasst, deren Phasen einen komplexen, sich ständig wiederholenden ManagementZyklus bilden.16 Handlungs- und Entscheidungsprozess

Die prozessuale Sichtweise wird maßgeblich durch das entscheidungs- und systemorientierte Verständnis des Managementprozesses geprägt. Während der funktionsorientierte Ansatz den modelltheoretischen Rahmen der Unternehmung primär als Regelkreis beschreibt, innerhalb dessen der Entscheidungsprozess des Managements abläuft, analysiert und gestaltet der prozessorientierte Ansatz die vor- oder rückgekoppelten Handlungsund Entscheidungsvorgänge des unternehmerischen Führungsprozesses (vgl. Abbildung 6). Interne oder externe Umweltein-

Zyklus Steuerung

Planung

Kontrolle

Prozessvorlauf Zusätzliche

Strategische Analyse

Zielbildung

Strat. Implementierung

Alternativensuche Abweichungsanalyse

Zielbildung

Zielkonkretisierung

Problemanalyse

Prognose

Informationsgewinnung

Strategische Kontrolle Soll

Entscheidung

Durchsetzung

Realisation

Ist

Kontrolle

Abweichungsanalyse

Bewertung

Informationsspeicherung

Prozessrücklauf

Abbildung 6: Prozessorientierter Managementzyklus –––––––––––––––– 16

Vgl. Hummel, T. R. / Zander, E., Unternehmensführung, 2002, S. 17–18

13

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung flüsse lösen als Indikatoren den Prozess der Zielbildung aus. Der angestoßene Entscheidungsprozess setzt sich fort, indem die Einflussfaktoren erkannt und beurteilt werden. Durch Vergleich der Methoden und Verfahren, die zur Problemlösung beitragen, entscheidet sich die Führung für eine Alternative. Es folgt die Realisation mit Hilfe der Unternehmensorganisation und abschließender Verifizierung des Zielerreichungsgrades.17 Unternehmensführung ist dementsprechend als Meinungsbildungs- und Beeinflussungsprozess zu begreifen, der sich auf die Formulierung und die Durchsetzung der Unternehmenspolitik erstreckt.

Mehrdimensionales Management

Bei Betrachtung der institutionalen Managementperspektive, in Verbindung mit der funktionalen und prozessorientierten Sichtweise, entsteht eine mehrdimensionale Begriffsstruktur hoher Komplexität. Management ist demnach ein sich stetig wiederholender Regelprozess der PSuK, innerhalb dessen fortlaufend und rückgekoppelt in Teilprozessen eine Informationsgewinnung, -verarbeitung und -speicherung erfolgt. Dieser Prozess beschränkt sich dabei nicht nur auf eine einzelne Managementebene, sondern erweist sich als hierarchie-, fach- und teilweise unternehmensübergreifend. Der resultierende, unterschiedliche Informationsbedarf der verzahnten Managementebenen ist individuell abhängig von der jeweiligen Prozessphase des Regelkreises. Ausgehend von der Überlegung, dass ein Unternehmen den Leistungsherstellungs- bzw. Wertschöpfungsprozess nach den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit gestalten muss, ist ein möglichst exakter PSuK-Prozess auf den unterschiedlichen Managementebenen erforderlich.18 Die antreibenden Rahmenbedingungen einer Unternehmung sind dabei nicht als beherrschbare Einflüsse zu verstehen. Die Synthese von internen und externen Präventionen bedarf der konsensfähigen Formulierung, PSuK von Unternehmenszielen. Diese Vorgaben weiter zu detaillieren und zu operationalisieren, stellt die Problematik des Managements dar. Im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung steht dabei die Frage im Vordergrund, wie dieser Weg, ausgehend vom Leitgedanken der Unterneh––––––––––––––––

14

17

Vgl. Pape, U., Wertorientierte Unternehmensführung, 1999, S. 10; Vgl. Neu, M., Unternehmensführung, 1998, S. 22

18

Vgl. Hummel, T. R. / Zander, E., Unternehmensführung, 2002, S. 95

2.1

Struktur der Unternehmensführung

menswertsteigerung unter expliziter Berücksichtigung von Unternehmenssituation und -umfeld, konkret gestaltet werden kann.19

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses

Kybernetischer Regelkreis

Das Verhältnis von Planung, Kontrolle und Steuerung lässt sich als ein kybernetischer, sich zyklisch wiederholender Regelkreis darstellen (vgl. Abbildung 7). Der Realisationsprozess des betrieblichen Ausführungs- bzw. Produktionssystems wird durch

Abbildung 7: Das kybernetische Grundprinzip –––––––––––––––– 19

Vgl. Hummel, T. R. / Zander, E., Unternehmensführung, 2002, S. 95

15

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung eine Regelstrecke repräsentiert, für die durch die Planung Führungsgrößen als Soll-Anforderungen vorgegeben werden. Die Realisation und ihre Prozesse unterliegen während ihrer Ausführung durch Personen und Anlagen dem stetigen Einfluss externer Störgrößen. Aus diesem Grund erfolgt durch das Kontrollsystem ein fortlaufender Abgleich der geplanten und realisierten Größen, um bei Bedarf Maßnahmen zur Anpassung der Regelstrecke vorzunehmen. Eine selektive Überprüfung und ggf. Modifizierung der Führungsgrößen ist vorzunehmen, sofern sich der Toleranzbereich aufgrund des Ausmaßes der Abweichung nicht einhalten lässt.20

2.2.1

Planung

Willensbildung

Planung ist der methodisch-systematische und zukunftsbezogene Prozess der Willensbildung, in dem durch Analyse und zielentsprechende Auswahl von künftigen Handlungsalternativen sowie unter Berücksichtigung bevorstehender Rahmenbedingungen und Datenkonstellationen das Erreichen von Zielen durch Maßnahmen und Mittel sichergestellt werden soll.21 Daraus folgt, dass Planung auf Prognosen beruht und damit immer unter risikobehafteten Unsicherheitsaspekten durchgeführt wird. Sie hängt von der Qualität und Quantität verfügbarer Informationen ab. Die Ungewissheit der Prognoseannahmen wird durch die vielfältigen Informationsabhängigkeiten und -verknüpfungen der einzelnen Faktoren weiter potenziert.22

Teilprozesse der Planung

In der Planung will man die zielkonträren Risiken und Abweichungen erkennen und nach Möglichkeit durch präventive Handlungsalternativen minimieren. Im rationalen Planungsund Entscheidungsprozess werden die vagen Daten unter bestimmten Hypothesen verdichtet und die zieloptimalen Hand––––––––––––––––

16

20

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 179–180; Vgl. Wiese, J., Balanced Scorecard, 2000, S. 18–19

21

Vgl. Rahn, H.-J., Unternehmensführung, 2002, S. 118; Vgl. Olfert, K. / Pischulti, H., Unternehmensführung, 1999, S. 49; Vgl. Klenger, F., Operatives Controlling, 1997, S. 66

22

Vgl. Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 1997, S. 16–17; Vgl. Egger, A. / Winterheller, M., Kurzfristige Unternehmensplanung, 1996, S. 13; Vgl. Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 1997, S. 16–17

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses lungsoptionen selektiert.23 So umfasst die Phase der Planung die Teilprozesse von der eigentlichen Zielbildung bis zur Entscheidung: x Zielbildung: Ausgangspunkt der Planung stellen die einzelnen Ziele des Zielsystems eines Unternehmens dar. Ziele müssen dabei den Anforderungen der Realität, Konsistenz, Aktualität, Vollständigkeit, Durchsetzbarkeit, Organisationskongruenz, Transparenz und Überprüfbarkeit genügen. Im Rahmen der Planung werden diese operationalisiert, indem Unterziele abgeleitet und Maßnahmen sowie Mittel zur Zielerreichung bestimmt werden. x Problemanalyse: Der Planungsprozess dient der Lösung von Problemen, welche auftreten, wenn ein eingetretener oder antizipierter Ist-Zustand von seinem angestrebten Zielzustand abweicht.24 Die Problemanalyse ist die nachfolgende systematische Untersuchung mit den Schritten der Lageanalyse, -prognose, Problembestimmung, -strukturierung und Ursachenforschung. x Alternativensuche: Sie dient der Konstruktion, Konkretisierung und Evaluierung geeigneter Handlungsoptionen. Mögliche Komplexitäten ergeben sich dabei aus der zeitlichen und inhaltlichen Abhängigkeit der Alternativen untereinander sowie aus unterschiedlichen denkbaren zukünftigen Umweltzuständen. x Prognose: Im Gegensatz zur Lageprognose handelt es sich hier um eine Prognose der zukünftigen Wirkung entwickelter Handlungsalternativen anhand von Rahmendaten, die mit Wahrscheinlichkeiten in ein aufgestelltes Prognosemodell einfließen. Die günstigste Basis für eine Prognose bildet eine empirisch überprüfte Theorie, welche durch Abwandlung sich zu einem Vorhersagemodell entwickelt. Da solche leitungsfähigen Diagnose- und Prognosemodelle relativ problematisch abzubilden sind, wird auf alternative Prognoseverfahren zurückgegriffen. Man trägt in einem solchen Fall i. A. die Entwicklung aus der Vergangenheit in die Zukunft anhand einer Zeitreihe ab. –––––––––––––––– 23

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 59; Vgl. Braunschweig, C., Unternehmensführung, 1998, S. 25

24

Vgl. Hummel, T. R. / Zander, E., Unternehmensführung, 2002, S. 20

17

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung x Bewertung: Gegenstand der Bewertung ist die Überprüfung der Auswirkungen der Handlungsalternativen hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit. Dazu ist es notwendig, die zugrunde liegenden Ziele in operationale Bewertungskriterien zu übersetzen und Wirkungsergebnisse zu aggregieren. x Entscheidung: Die Entscheidungsphase widmet sich der Auswahl einer Handlungsalternative aus der Spanne der bewerteten Problemlösungsvorschläge. Zur zielorientierten Beurteilung und Problemlösung stützt man sich hierbei auf betriebswirtschaftliche Entscheidungs-, Simulations- und Analysemodelle. Zur Lösung von Problemen der Planung und systematischen Entscheidungsfindung sind zwei Planungsprinzipien zu beachten, die sich auf die Kommunikation und Koordination der Führungsebenen bei diesem Prozess beziehen (vgl. Abbildung 8).25

Planungsprinzipien

Top-Down-Planung

Bottom-Up Planung AG AG

AG AG Top

Agg

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Vertrieb Vertrieb

reg

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Produktion Produktion

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Einkauf Einkauf

Middle

KST-Gruppe KST-Gruppe Produktionslinie Produktionslinie 11

iert

Top

KST-Gruppe KST-Gruppe Vertrieb VertriebInland Inland

lan eP

Lower

ben

KST-2234 KST-2234 Region RegionOst Ost

KST-1235 ... KST-1235...

KST-2235 ... KST-2235...

Middle

Vo rga ene

KST-1234 KST-1234 Maschine MaschineAA

Operative Ebene

KST-Gruppe Produktionslinie 1

KST-Gruppe Vertrieb Inland

Gegenstromverfahren AG AG

He run

ter

geb r

Lower

Top

KST-1234 KST-1234 Maschine A

KST-2234 Region Ost Ost

KST-1235 ... KST-1235...

KST-2235 KST-2235......

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Einkauf Einkauf

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Produktion Produktion

KST-Gruppe KST-Gruppe Produktionslinie Produktionslinie 11

KST-Gruppe KST-Gruppe Vertrieb VertriebInland Inland

KST-1234 KST-1234 Maschine MaschineAA

KST-2234 KST-2234 Region RegionOst Ost

KST-1235 ... KST-1235...

KST-2235 ... KST-2235...

Lower

Operative Ebene

Operative Ebene

Abbildung 8: Prinzipien der Planungsverfahren –––––––––––––––– 25

18

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Vertrieb Vertrieb

Middle

Vgl. Rahn, H.-J., Unternehmensführung, 2002, S. 387

der bei ien ng igu rinzip p ein Ver nungs Pla

och

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Vertrieb Vertrieb

rte

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Produktion Produktion

we

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Einkauf Einkauf

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses x Bei dem Top-Down-Prinzip vollzieht sich die Planung ausgehend von der Ebene des Top-Managements zum LowerManagement. Dabei wird von der ganzheitlichen Zielformulierung ausgegangen, aus der später strategische, taktische und operative Maßnahmen abgeleitet werden. x Das Bottom-up-Prinzip verfolgt eine progressive Planung ausgehend von dem Lower-Management zum Top-Management. Im Vordergrund der Betrachtung stehen weniger die Ziele als vielmehr die Durchführbarkeit der untergeordneten Teilpläne.26 Beide Verfahren finden häufig ihre Prinzipienvereinigung in dem Gegenstromverfahren. Bei diesem werden durch die oberen Führungsebenen vorläufige Rahmenpläne mit Planungsvorgaben aufgestellt. Diese werden in einem Abgleich, ausgehend von unteren Führungsschichten, überprüft und konkretisiert. Ziel dieser Vorgehensweise ist die Abstimmung der Gesamtunternehmensstrategie mit ihrer Umsetzbarkeit.

2.2.2

Steuerung Als eigenständiger Problemkreis zwischen Planung und dem technischen Vollzug der Entscheidung innerhalb der Regelstrecke tritt die Steuerung mit der Durchsetzung und Realisation.

Planrealisierung

Da Planung selektiv erfolgt, fließen in diese nur bestimmte, als wesentlich erachtete Aspekte ein. Dadurch kann die Realität durch die Planung nur bedingt skizziert werden. Zur Vermeidung von Interpretationsdifferenzen sind die erstellten Pläne vor dem Hintergrund aktueller Gegebenheiten im Rahmen einer Planungsveranlassung durch konkrete Handlungsanweisungen zu konkretisieren.27 Treten Abweichungen innerhalb eines definierten Toleranzbereiches auf, so wird durch die Unternehmensführung kompensierend in den laufenden Prozess eingegriffen. Steuerung dient als produktionsbegleitende Phase zur Verfolgung der Planrealisierung und der bereichsübergreifenden Reaktion auf festgestellte –––––––––––––––– 26

Vgl. Ehrmann, H., Unternehmensplanung, 1997, S. 61–63; Vgl. Michel, R., Unternehmensplanung, 1995, S. 43–45

27

Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G., Management, 2000, S. 129; Vgl. Hahn, D., PuK, 1996, S. 47

19

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung Abweichungen durch Formulierung von Maßnahmen zur Abweichungsreduzierung.28 Zu diesem Zweck werden stetig Anpassungs- und Detailentscheidungen zur Plansicherung vorgenommen, die abhängig von der aktuellen Situation getroffen werden.

Steuerungsprozess

Planveranlassung und -sicherung bilden als eine gemeinsame, eng gekoppelte Funktion den Steuerungsprozess, der sich somit als Prozess zielführender Anpassungen in der Planrealisation charakterisieren lässt.

2.2.3

Kontrolle

Willensdurchsetzung

Planung bedeutet die gedankliche Vorwegnahme der Realisation. Die Umsetzung in die Wirklichkeit muss jedoch nicht identisch erfolgen. Unberücksichtigte oder nicht vorhersehbare umsetzungskritische Sachverhalte bzw. Planungsprämissen können einen reibungslosen Vollzug der Planrealisation behindern. Die Kontrolle dient zur Plan- bzw. Willensdurchsetzung unter Berücksichtigung der Vielzahl von praktischen Schwierigkeiten, Unabwägbarkeiten und Widerständen und schließt sich im Führungsprozess an Planung und Steuerung an. Die Willensdurchsetzung dient der unternehmerischen Verwirklichung einer gewählten Alternative durch Kommunikation und Weisung.29 In dieser Phase des Zyklus erfolgt ein systematischer Vergleich einer Norm- und einer Prüfgröße, um die Realität an den Maßstäben der Planung zu messen.

Abweichungsanalyse

Die Schwerpunkte der Kontrolle liegen in der Dokumentation von Messungen und Bewertungen als auch in der Vergleichsund Abweichungsanalyse für die nachträgliche Erkenntnisgewinnung. Dabei soll zum einen ergründet werden, ob prognostizierte Prämissen der Planung zum Zeitpunkt der Realisation keine Gültigkeit mehr aufwiesen und dadurch zu einer fehlerhaften oder unrealistischen Planung führten oder ob in der Realisation Mängel auftraten. Dem Vergleich bewerteter und gewichteter Prüfgrößen schließt sich die Analyse der resultieren––––––––––––––––

20

28

Vgl. Hummel, T. R. / Zander, E., Unternehmensführung, 2002, S. 23; Vgl. Wiese, J., Balanced Scorecard, 2000, S. 18

29

Vgl. Rahn, H.-J., Unternehmensführung, 2002, S. 118; Vgl. Diederich, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1992, S. 74

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses den Abweichung an, um aus dieser die Ursachen der Verschiedenheit im Hinblick auf folgende Planungsprozesse zu bestimmen oder eingreifend Korrekturen in der Steuerung vorzunehmen.

Kontrollprozess

Eine Unterteilung in die unterschiedlichen Arten der Kontrolle ist in Abhängigkeit von den Plan- und Vergleichsgrößen »Soll, Ist und Wird« möglich, auf die sich der Kontrollprozess bezieht. In Kombination miteinander ergeben sich die Soll-Ist-Kontrolle (Realisationskontrolle), die Soll-Wird-Kontrolle (Planungsfortschrittskontrolle) und die Wird-Ist-Kontrolle als Prämissenkontrolle:30 x Realisationskontrolle: Ermittlung von Endergebnissen zur Sicherheit über die Realisationsergebnisse. x Planungsfortschrittskontrolle: Vergleicht während der Planrealisation die gesetzten mit Wird-Größen, die sich aus Wirkungsprognosen ergeben und der frühzeitigen Risikoidentifikation dienen. x Prämissenkontrolle: Überprüfung der Prämissen der Planung durch den Vergleich mit der Realität. Es zeigt sich der enge Zusammenhang zwischen Planung und Kontrolle. Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, weil es keine Rückkopplung über ihre Wirksamkeit gibt. Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, weil damit die Grundlagen für einen Soll/Ist-Vergleich fehlen.31

2.2.4

Instrumente der modernen Planung, Steuerung und Kontrolle

Umwelt- und Unternehmensanalyse

Die Ausrichtung eines Unternehmens auf seine spezifischen Umweltbedingungen ist ein Merkmal jedes PSuK-Prozesses. Grundlage hierfür bilden ständige Umwelt- und Unternehmensanalysen, die frühzeitig Risiken und Chancen in den etablierten Strukturen einer Unternehmung aufdecken. Sie sollen auch die Bewertung der eigenen Stärken und Schwächen eigener Ressourcen und Geschäftseinheiten ergründen. Dabei bilden die –––––––––––––––– 30

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 166–167; Vgl. Hahn, D., PuK, 1996, S. 47–48

31

Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1999, S. 303

21

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung Informationen über die relevanten Unternehmens- und Umweltbedingungen die Basis für strategische, taktische und operative Entscheidungen. Als Parameter fließen sie zur Umwelt- und Unternehmensanalyse in Modelle bzw. Instrumente der PSuK ein, um hieraus betriebswirtschaftliche Chancen, Risiken, Stärken oder Schwächen des Unternehmens und seiner Umwelt zu erkennen und in Einklang zu bringen.32 Eine ausführliche Betrachtung der Vielfalt verfügbarer Instrumente und deren verschiedenen Ausprägungen gestaltet sich im Rahmen dieses Buches als zu umfassend. Aus diesem Grunde wird im Folgenden nur auf diejenigen Instrumente eingegangen, die für den weiteren inhaltlichen Verlauf von wesentlicher Bedeutung sind. Die Auswahl orientiert sich an der Möglichkeit, mittels dieser Instrumente die wirtschaftlichen, sozialen, politischen und technischen Bedingungen, Trendentwicklungen und Wettbewerbssituationen operierender Unternehmen zu erkennen. Dabei sei darauf hingewiesen, dass einige Instrumente sich sowohl für die strategische als auch operative Unternehmensführung eignen (vgl. Abbildung 9).

Portfolioanalyse Portfolioanalyse Potential-und und PotentialWettbewerbsanalyse Wettbewerbsanalye

Strategische Instrumente Strategische Instrumente

Simulation Simulation

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

.. .. . .

Operative Operative Instrumente Instrumente

. .. . .. Prognoseverfahren

Prognoseverfahren

Benchmarking Benchmarking

Budgetierung Budgetierung

Frühwarnsysteme

Frühwarnsysteme

Abbildung 9: Fachliche Zuordnung der Instrumentenauswahl

2.2.4.1

Potential- und Wettbewerbsanalyse

Potentialprofil

Ein Unternehmen ist dann erfolgreich, wenn dessen Potentiale und Fähigkeiten auf die Anforderungen der Umwelt, insbesondere den Wettbewerb, abgestimmt sind. Die Analyse untersucht –––––––––––––––– 32

22

Vgl. Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 1997, S. 40; Vgl. Ehrmann, H., Unternehmensplanung, 1997, S. 107–108

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses

deshalb in der Planungs- und Kontrollphase anhand eines Fähigkeitenprofils die einzelnen Unternehmensbereiche auf Stärken und Schwächen. Inwieweit ein Unternehmen derartige Stärken oder Schwächen aufweist, hängt von der Beschaffenheit der unternehmerischen Potentiale und strategischen Erfolgsfaktoren gegenüber der Leistungsfähigkeit des Wettbewerbs ab. Strategische oder auch kritische Erfolgsfaktoren sind erfolgsrelevante Stärken und Schwächen einer Unternehmung.33 Wertschöpfungskette

Als Mittel zur Strukturierung der internen Analysebereiche orientiert die Unternehmensführung sich an den primären, unmittelbar mit der Herstellung und dem Vertrieb eines Produktes verbundenen Aktivitäten und den sekundären Aktivitäten der Wertschöpfungskette, welche die primären unterstützen. Die unternehmensindividuelle Kette ist in ein System von vor- und nachgelagerten Lieferanten und Abnehmern eingebettet. Ziel der Analyse ist die Generierung oder Erhaltung eines effizienten Leistungsprozesses aus den Erfolgspotentialen, die Basis für einen kosten- und differenzierungsorientierten Wettbewerbsvorsprung sein können.

Intra-System und System-Umwelt

Das dargestellte Konzept weist jedoch eine sehr starke Funktionsorientierung auf, in der die eigentliche Unternehmensführung lediglich als Teil eines unterstützenden, dem Leistungsprozess dienenden Infrastrukturprozess gesehen wird (vgl. Abbildung 10: Wertkette nach Porter). Aus den bisherigen Ausführungen von Kapitel 1 ist jedoch ersichtlich, dass der Führungsprozess eine gleichberechtigte und eigenständige strategische Position einnehmen muss. Der Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich von der Abstimmung zwischen den einzelnen Systemen des Managements, den Leistungspotentialen (Intra-System-Fit) und den Anforderungen aus der Unternehmensumwelt (SystemUmwelt-Fit) ab. Leistungspotentiale tragen direkt zur Wertschöpfung und indirekt zum Unternehmenserfolg bei. Zu den Leistungspotentialen zählen der Leistungsprozess, Kapital, Personal und Technologie.34 –––––––––––––––– 33

Vgl. Bea, F. X. / Haas, J., Strategisches Management, 2001, S. 106–107; Vgl. Rahn, H.-J., Unternehmensführung, 2002, S. 430

34

Vgl. Bea, F. X. / Haas, J., Strategisches Management, 2001, S. 108–505

23

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

nwin Ge

Kundendienst

Ausgangslogistik

Marketing+Vertrieb

Operationen

e

Information

nn spa

Beschaffung

Kontrolle

Organisation Unternehmenskultur Technologie Leistungsprozess Beschaffung Absatz Produktion

Personal

n-

Technologieentwicklung

Planung

win

nn spa

e

Personalwirtschaft

Leistungspotent. Führungspotent.

Strategische Potentiale

Unternehmensinfrastruktur

Eingangslogistik

Primäre Akt.

Sekundäre Akt.

Wertkette nach Porter

Ge

2

Kapital

Abbildung 10: Potentialbetrachtung Wettbewerbsbewertung

Als Maßstab für die analytische Bewertung der eigenen Stärken und Schwächen dienen neben internen Informationen die Daten über die Leistungsfähigkeit der Wettbewerber. Dabei kommt es nicht darauf an, aktuelle, sondern vor allem Analysen für künftige Verhaltensweisen der Konkurrenz zu erschließen. In diesem Kontext stellt die interne und externe Informationsbeschaffung aufgrund der heterogenen Daten ein schwer zu lösendes Problem dar. Eine umfangreiche Datenbasis ist jedoch ein Schlüsselfaktor einer effektiveren Überprüfung der Erfolgschancen von geplanten Strategien, indem die relative Wettbewerbsposition zum stärksten Konkurrenten bestimmt wird und man überprüft, ob das Leistungsvermögen für die geplante Geschäftsfeldstrategie ausreicht.35

2.2.4.2

Portfolioanalyse

Schlüsselfaktoren

Abweichend zur Untersuchung der Wertschöpfungskette ermöglicht das Konzept einer Portfolioanalyse eine kombinierte Betrachtung einer Umwelt- und Unternehmensanalyse, welche die Einflussfaktoren auf die Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen einzelner Geschäftsfelder und -objekte identifiziert. Diese Faktoren werden jeweils auf zwei repräsen–––––––––––––––– 35

24

Vgl. Ehrmann, H., Unternehmensplanung, 1997, S. 133–134; Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 611

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses

Einführungsphase Wachstumsphase Strategisches Geschäftsfeld

Unternehmenexterne Dimension

2.2

Entwicklung

1. Normstrategie (z. B. Investitionsstrategie)

2. Normstrategie (z. B. Wachstumsstrategie)

4. Normstrategie (z. B. Desinvestitionsstrategie)

3. Normstrategie (z. B. Gewinnstrategie)

Rückgangsphase

Reifephase

Unternehmensinterne Dimension Abbildung 11: Beispielhafte Struktur einer abstrakten PortfolioAnalyse tative Schlüsselfaktoren (eine unternehmensexterne und eine unternehmensinterne Dimension) verdichtet.36 Zweidimensional werden diese dann auf einer Matrix als aggregierte Schlüsselfaktoren des Unternehmens und dessen Umwelt abgetragen (vgl. Abbildung 11). Eine klassische Darstellung ist im Rahmen des Marktanteil-Wachstums-Portfolio (auch BostonPortfolio genannt) die Unterteilung nach Nachwuchs- (Question Marks), Star- (Stars), Cash- (Cash Cows) und Auslaufprodukten (Poor Dogs). Weitere Ausprägungen treten als Marktwachstums-Marktanteils-, Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (absatzmarktorientierte Portfolios) oder Geschäftsfeld-Ressourcen und Technologie-Portfolio (ressourcenorientierte Portfolios) auf.37 –––––––––––––––– 36

Vgl. Welge, M. K. / Al-Laham, A., Strategisches Management, 2003, S. 340

37

Vgl. Ehrmann, H., Unternehmensplanung, 1997, S. 140; Vgl. Bea, F. X. / Haas, J., Strategisches Management, 2001, S. 142–154

25

2 Normstrategien

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung Der Grundgedanke der Portfoliokonzepte verfolgt auf Basis dieser Analyse und ermittelter Einflussfaktoren die Bestimmung des Ertrags und Cashflows einzelner strategischer Geschäftsfelder, um in der Planungsphase daraus eine Ableitung von Normstrategien vornehmen zu können.38 Der Umfang und die Position eines gebildeten strategischen Geschäftsfeldes repräsentiert als ein Indikator seinen Anteil an der Gesamtgröße und ist Basis für das Ableiten von Normstrategien. Folgende drei wesentliche Merkmale zeichnen die Portfolioanalyse aus:39 x Dekomposition der strategischen Entscheidungsaufgabe durch Bildung strategischer Geschäftsfelder. x Integration der einzelnen Entscheidungsobjekte zur Erreichung eines Gleichgewichtes von Gewinn- und Risikoerwartung über alle strategischen Geschäftsfelder. x Anwendung einer bestimmten Methodik zur Beschreibung der strategischen Position eines Unternehmens. Für die Unternehmensführung ergeben sich aus der Portfolioanalyse verschiedene Modellbedeutungen:40 x Sie ist ein Beschreibungsmodell, mit dessen Hilfe sich innerhalb der Teilprozesse der Planung die strategische Situation einer Unternehmung beschreiben und analysieren lässt. x Als Erklärungsmodell enthält sie Aussagen mit empirischem Gehalt und setzt wirtschaftliche Kennzahlen in Verbindung miteinander. In Kombination mit diesen kann eine Portfolioanalyse auch zur Optimierung eines Gleichgewichtes von finanziellen Abgängen und alimentierenden Eingängen genutzt werden sowie dem Aufdecken von unbekannten Zusammenhängen dienen. x Sie ermöglicht als Entscheidungsmodell, aus dem Vergleich von Ist- und Zielwerten Problemlücken bzw. Schwächen zu ermitteln und Normstrategien abzuleiten. ––––––––––––––––

26

38

Vgl. Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 1977, S. 74–75; Vgl. Hahn, D., Portfolio-Konzepte, 1977, S. 374–379

39

Vgl. Bea, F. X. / Haas, J., Strategisches Management, 2001, S. 132–154; Vgl. Ehrmann, H., Unternehmensplanung, 1997, S. 140

40

Vgl. Götze, U. / Rudolph, F., Instrumente, 1994, S. 31

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses

Es ist ersichtlich, dass die zur Komplexitätsreduktion beitragende Verdichtung auf zentrale Erfolgsdeterminanten innerhalb der Analyse die Gefahr birgt, wesentliche Informationen über komplexe Strukturen erfolgsbestimmender Faktoren zum Ableiten effizienter Normstrategien nicht zu erfassen.41 Um dem entgegen zu wirken, setzt das Beschreibungs-, Erklärungs- und Entscheidungsmodell eine anspruchsvolle Parameterkonfiguration und zusätzliche analytische Auswertung von Datenkonstellationen voraus. Dabei bildet eine breite Informationsgrundlage, basierend auf externen und internen Unternehmensdaten, eine wesentliche Vorraussetzung für eine umfassende Strukturbetrachtung. Die Effizienz des Instrumentes lässt sich im weiteren Entscheidungsprozess wesentlich durch den kombinatorischen Einsatz mit anderen Planungs-, Analyse- und Prognoseinstrumenten steigern.

2.2.4.3

Prognoseverfahren

Lageprognose

Prognosen sind kurzfristige, mittelfristige und langfristige Wahrscheinlichkeitsaussagen über zukünftige Entwicklungen der Unternehmenslage (Lageprognose) und daraus resultierenden Handlungsalternativen der Planung. Kurzfristige Wahrscheinlichkeitsaussagen betreffen einen Zeitrahmen, der kleiner als ein Jahr ist. Im Gegensatz dazu beziehen sich die langfristigen Aussagen auf zukünftige Entwicklungen, die eine Laufzeit mit mehr als drei Jahren aufweisen. Zwischen diesen beiden zeitlichen Rahmen sind die mittelfristigen Wahrscheinlichkeitsaussagen anzusiedeln. Sie basieren auf Daten der Vergangenheit, einer Theorie bzw. einem Modell zur Erklärung der Beobachtungen und der Annahme der Stabilität von Prämissen in der Zukunft.42

Prognosemethoden

In Abhängigkeit von der Art und Zahl unabhängiger Variablen sind die univariaten von multivariaten Methoden zu trennen. Eine alternative Betrachtung der Prognoseverfahren ermöglicht eine Unterscheidung nach der Art der Variablenverknüpfung in quantitative (mathematische Verknüpfung) und qualitative

–––––––––––––––– 41

Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 622–624

42

Vgl. Bea, F. X. / Haas, J., Strategisches Management, 2001, S. 266–267

27

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung (verbal-argumentative Verknüpfung) Prognoseverfahren. Letztere erstrecken sich mehr auf die Informationsbeschaffung und beschränken dadurch naturgemäß die Systemunterstützung. Bei univariaten Verfahren (Zeitreihen- bzw. Entwicklungsprognosen) werden aus Vergangenheitsdaten eines bestimmten Zeitraumes mit Hilfe mathematischer Verfahren die zukünftigen Werte der gleichen Größe geschätzt. Der neue Prognosewert ergibt sich als gewichtetes Mittel der letzten Beobachtung und dem alten Prognosewert. Je nach Gestaltung und Variablenausprägung der Zeitreihe unterscheidet man konstante, Trend-, Saison- und trendsaisonale Modelle. Diese korrigieren, abhängig vom Modell, das erhaltene Rechenergebnis durch zusätzliche Faktorierung.43 Unter den multivariaten Verfahren kommt der Indikatorprognose für die strategische Unternehmensplanung eine wesentliche Bedeutung zu. Diese zieht aus der Entwicklung einer Größe einen Reaktionsschluss auf eine verzögert eintretende Entwicklung einer zweiten Variablen und beschränkt sich dadurch nicht auf die Betrachtung eines einzelnen Wertes.44

Entscheidungsvorbereitung

Die Prognose beschreibt, was unter gegebenen Voraussetzungen in der Zukunft geschehen wird, während die Planung sich damit auseinander setzt, welche der Voraussagen für das Unternehmen am attraktivsten erscheint. Dadurch wird offensichtlich, dass die Prognose zur Entscheidungsvorbereitung eine unabdingbare Grundlage der Planung darstellt. Bei dem Einsatz von Prognoseverfahren ist darum auf eine umfassende analytische Auswertung möglicher Datenkonstellationen zu achten, um einen möglichst realitätsnahen Vorhersagewert zu erhalten. Zum einen sind die geeigneten Methoden und Datenstrukturen zu identifizieren, die unmittelbaren wie mittelbaren Einfluss auf die Entwicklung der Zeitreihe ausüben, zum anderen möglichst adäquate Glättungsparameter zu bestimmen. Die Genauigkeit dieser Verfahren steht immer mehr in direkter Konkurrenz zur Leistungsfähigkeit bei der Suche nach rationalisierten Vorhersagen.

––––––––––––––––

28

43

Vgl. Meier, M. / Sinzig, W. / Mertens, P., SAP Strategic Enterprise Management, 2002, S. 53–56

44

Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1999, S. 626

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses

2.2.4.4

Simulation

Risikoprofile

Die Simulation ist ein experimentelles Verfahren zur Ermittlung von Risikoprofilen bei variablen Planungskoeffizienten mit dem Ziel, innerhalb der Alternativensuche und des Entscheidungsprozesses der Planungsphase eine Auswahl unter den Handlungsalternativen zu erleichtern.45 Dazu werden im Rahmen von Experimenten Parameterausprägungen modifiziert, um an Stelle von riskanten realen Versuchen im unternehmerischen Umfeld mögliche Entwicklungen abzubilden. Zu unterscheiden sind die dynamischen Simulationen von den Risikoanalysen: x Die dynamische Simulation beruht auf der Methode der System Dynamics. Zu Grunde liegt eine Systemtheorie, die davon ausgeht, dass in einem geschlossenen Regelkreis die Elemente sich gegenseitig beeinflussen und Rückkopplungen entstehen können. Es lässt sich hieraus eine Ursache-Wirkungs-Kette ableiten, welche die positiven und negativen Abhängigkeiten als Rückkopplungsschleifen inklusive Wirkungsgrad versteht.46 x Ausgangspunkt bei der Risikoanalyse ist die Überlegung, dass für viele Einflussgrößen mehrere Schätzungen vorliegen. Es tritt dadurch eine Streubreite auf, die Ausdruck einer wirtschaftlichen Unsicherheit ist. Um diese gerecht zu berücksichtigen, werden Simulationen mit unterschiedlichen Wertkombinationen durchgeführt. Jeder Wert ist dabei entsprechend seiner Wahrscheinlichkeitsverteilung berücksichtigt. Auf diese Weise ist ersichtlich, mit welcher Wahrscheinlichkeit unter den getroffenen Annahmen ein Ereignis eintritt.47

Integration von Steuerungsgrößen

Im Hinblick auf aktuelle wirtschaftliche Rahmenbedingungen kann die Vernetzung von Steuerungsgrößen und deren Dynamik in der Planung nicht unberücksichtigt bleiben. Insbesondere bei der strategischen Sichtweise gilt es, Trendwechsel frühzeitig zu erkennen und Konstellationen von Einflussfaktoren aus Informationsstrukturen zu identifizieren. Die Transparenz des Wirkungsgefüges ermöglicht das Erkennen von Handlungsalternativen und günstigen Eingriffsmöglichkeiten. Bestehende –––––––––––––––– 45

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 2002, S. 127

46

Vgl. Steinle, C. / Harmening, S., Strategische Planung, 1994, S. 235–236

47

Vgl. Kreikebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 1997, S. 130–131

29

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung Planungsinstrumente müssen demnach um den Aspekt der verzahnten Dynamik und vielseitigen Wahrscheinlichkeit erweitert werden. Dabei beschränkt sich die Betrachtung nicht mehr auf finanzielle oder physische Größen, sondern involviert auch zunehmend weiche Faktoren. Unter dem Begriff »harte Faktoren« werden finanzielle und physische Größen angesiedelt. Ihnen gegenüber stehen weiche Faktoren, zu denen man u. a. Qualität und Kundenzufriedenheit zählt.

2.2.4.5

Benchmarking

SWOT-Analyse

Benchmarking ist ein Verfahren, das enge Bezüge zur Wettbewerbsanalyse aufweist. Zur Beurteilung der Stärken (Strength) und Schwächen (Weakness) eines Unternehmens sowie die in seiner Umwelt liegenden Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) wird die Strength-Weakness-OpportunitiesThreats (SWOT)-Analyse herangezogen.48 Diese ist ein geeignetes Instrument, um im Rahmen des Benchmarking Verfahren, Produkte, Methoden oder Geschäftsprozesse der eigenen Unternehmung mit denen des »best-practice«-Unternehmens zu vergleichen. Der Vergleich mit Unternehmen, die als leistungsstark gelten, liefert Anhaltspunkte für die Kontrolle und damit die Beurteilung der eigenen Position. Nach der Art des Benchmarking lassen sich in Abhängigkeit vom jeweiligen Vergleichspartner unterscheiden:49 x Internes Benchmarking als Vergleich ähnlicher oder gleichwertiger Prozesse und Strukturen innerhalb des eigenen Unternehmens oder verbundener Unternehmen. x Wettbewerborientiertes Benchmarking als Vergleich von Produktion, Dienstleistungen, Strukturen, Prozessen, Risiken, Prinzipien, Programmen oder Methoden gegenüber den stärksten Wettbewerbern. x Branchenbezogenes Benchmarking als Vergleich von Produktion, Dienstleistungen, Strukturen, Prozessen, Risiken, ––––––––––––––––

30

48

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 2002, S. 121–122; Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1999, S. 242–243

49

Vgl. Simon, H. / von der Gathen, A., Strategieinstrumente, 2002, S. 205–207; Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 742–743

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses

Prinzipien, Programmen oder Methoden bestimmter Branchen. x Allgemeines Benchmarking als Vergleich ohne den Branchenfokus. Ermittlung von Leistungsfähigkeit und -lücken

Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess zur Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit, um betriebliche Leistungslücken gegenüber den Erfolgsfaktoren des Vergleichspunkts bzw. Benchmark kontinuierlich zu schließen. Der Ablauf von Benchmarking gestaltet sich wie folgt:50 x Vorbereitung: Betrifft die Bestimmung der Ziele, Form, Vergleichsobjekte und -kriterien sowie der Datenbeschaffung (z. B. durch Beobachtungen oder Befragungen von Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern sowie aus allgemein zugänglichen Veröffentlichungen und externen Datenbanken). x Analyse: Dient der Ermittlung und Analyse von Divergenzen. Wird festgestellt, dass die eigenen Ergebnisse gegenüber anderen Unternehmen ungünstiger sind, wird untersucht, ob die Ursachen hierfür in der eigenen Geschäftspolitik oder in den Umweltfaktoren liegen. x Umsetzung: Formulierung von Verbesserungen zum Aufund Ausbau von Stärken und zur Beseitigung und Meidung von Schwächen.

Analogie der Vergleichsobjekte

Das Benchmarking-Konzept erweitert die Instrumente der Unternehmensanalyse und -vergleiche, da es neben brancheninternen auch branchenübergreifende Leistungsvergleiche vorsieht, um Zusammenhänge von Risiken zu erkennen und Chancen nutzen zu können. Als problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang jedoch eine fehlende Analogie der bestimmten Vergleichsobjekte aufgrund uneinheitlicher Definitionen, Kennzahlen und Maße. Dadurch erschwert sich ein Fokus auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Datenstrukturen und Informationen zur Ursachenforschung als auch die Übertragung der analysierten Prozesse auf das Unternehmen zum Ableiten von konkreten Umsetzungsmaßnahmen. –––––––––––––––– 50

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 2002, S. 122–123; Vgl. Simon, H. / von der Gathen, A., Strategieinstrumente, 2002, S. 205–207

31

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

2.2.4.6

Frühwarnsysteme

Frühdiagnose

Um Veränderungen derjenigen quantitativen und qualitativen Tatbestände, welche die Erfolgspotentiale des Unternehmens beeinflussen, auch außerhalb von Planungsprozessen festzuhalten, bedarf es laufend der strategischen Kontrolle durch Überwachung der Planungsgrundlagen, der Entscheidungs-, Durchführungs- und Auswertungsvorgänge und der Planerfüllung anhand eines Frühwarn- bzw. Früherkennungssystems. Ziel ist die möglichst frühzeitige Erkennung, Diagnose und Weitergabe von führungsrelevantem Wissen über Richtung und Ausmaß erwarteter technologischer, ökonomischer, sozialer, ökologischer und politischer Veränderungen.51

Scanning und Monitoring

Das Erkennen von relevanten Andeutungen bzw. schwachen Signalen geschieht durch ein ungerichtetes Abtasten (sog. Scanning) des Unternehmensumfeldes, um gerade diejenigen Signale zu identifizieren, die strategisch relevante Veränderungen aufzeigen. Ergeben sich Hinweise auf einen wahrscheinlich kritischen Sachverhalt, folgt eine gerichtete bzw. fokussierte Untersuchung (sog. Monitoring), um vertiefende Informationen zu diesem Sachverhalt zu erhalten, präventive Maßnahmen einzuleiten und die Handlungsflexibilität des Unternehmens zu erhalten.52

Exogene Diskontinuitäten

Die Aufgabe eines Frühwarnsystems besteht in der Erkennung exogener Störungen und Ableitung von Schlussfolgerungen für die zukünftige Entwicklung der Ziele, um dadurch die Grundlage für einen zielorientierten Einsatz der betrieblichen Steuerungsinstrumente zu schaffen.53 Exogene (von außen einwirkende) Störungen beeinflussen die Zielerreichung. Von wesentlicher Bedeutung für die Früherkennung von Entwicklungen ist dabei die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse relevanter Informationen aus dem Unternehmen und seinem Umfeld sowie die Integration von Prognose- und Simulationsfunktionen. ––––––––––––––––

32

51

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 323; Vgl. Bea, F. X. / Haas, J., Strategisches Management, 2001, S. 280–281

52

Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 789; Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 2002, S. 448–450

53

Vgl. Gleißner, W. / Füser, K., Moderne Frühwarn- und Prognosesysteme, ohne Datum, S. 2

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses Diskontinuitäten sorgen als Umweltveränderungen für eine stetige Dynamik der identifizierten Informationsstrukturen, die rechtzeitig erkannt, verarbeitet und bewältigt werden müssen. Diskontinuitäten kennzeichnen in ihrer Art und Wirkungsweise völlig neuartige und nahezu nicht vorhersehbare, unternehmensrelevante Umweltveränderungen.54

2.2.4.7

Balanced Scorecard

Unternehmensperspektiven

Die Grundidee der Balanced Scorecard (BSC) basiert auf einer strategischen, zielorientierten Unternehmensführung, gestützt durch ein ausgewogenes Verhältnis von vergangenheits- und zukunftsorientierten Kennzahlen.55 Dabei wird das Unternehmen und dessen Strategie aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Vorwiegend unterscheidet man neben der finanziellen Perspektive die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Lern- und Entwicklungsbzw. Potentialperspektive (vgl. Abbildung 12).

Ursache und Wirkung

Die Ziele und Kennzahlen der einzelnen Perspektiven leiten sich aus der im Mittelpunkt stehenden Strategie ab. Dabei stehen die strategischen Ziele sowie deren Messgrößen, Zielwerte und strategischen Aktionen nicht losgelöst nebeneinander. Vielmehr sind sie durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen eng miteinander verknüpft und zeigen auf, wie die einzelnen strategischen Ziele zur Erreichung des langfristigen finanziellen Erfolges beitragen. Die Kernidee einer BSC ist die Umsetzung der Vision und Strategie eines Unternehmens in qualitative und quantitative Zielsetzungen und Kennzahlen. Sie ist somit als Instrument zur Strategie-Implementierung zu verstehen, weil sie einen Rahmen für die Umsetzung zur Strategie in der Gesamtorganisation zur Verfügung stellt.56

Strategischer Aktionsrahmen

Die BSC ist nicht nur eine Sammlung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen, sondern unterstützt als System das Management bei der Strategieumsetzung, was nachfolgend dargestellt werden soll. Mit dem BSC-Konzept wird ein strategischer –––––––––––––––– 54

Vgl. Bea, F. X. / Haas, J., Strategisches Management, 2001, S. 294

55

Vgl. Lichka, C. / Kühn, H. / Karagiannis, D., IT-gestützte Balanced Scorecard, 2002, S. 915

56

Vgl. Horstmann, W., Umsetzung von Unternehmensstrategien, 1999, S. 193

33

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

Finanzperspektive Wie müssen wir Mehrwert für unsere Eigentümer schaffen, um finanziell erfolgreich zu sein?

Ziel

Maßgröße

Ziel- Maßwert nahmen

Kundenperspektive Wie müssen wir Ziel Mehrwert für unsere Kunden schaffen, um unsere Vision Wirklichkeit werden zu lassen?

Maßgröße

Potentialperspektive

Ziel- Maßwert nahmen

Wie müssen wir unsere Fähigkeiten Ziel zum Lernen und zur Verbesserung einsetzen, um Vision Wirklichkeit werden zu lassen?

Vision und Strategie

Maßgröße

Ziel- Maßwert nahmen

Prozessperspektive

In Anlehnung an Norton/Kaplan

Welche Prozesse und Ressourcen müssen wir einsetzen, um Mehrwert für Kunden und Eigentümer zu schaffen?

Ziel

Maßgröße

Ziel- Maßwert nahmen

Abbildung 12: Kategorisierung der BSC nach Perspektiven Handlungsrahmen bereitgestellt. Auf diese Weise können strategische, operative und ressourcenkalkulative Kommunikations-, Koordinations- und Ausrichtungsbarrieren überwunden werden.57 Strategie, Vision und Leitbild

Voraussetzung für die Erstellung einer BSC ist die Formulierung einer unternehmensindividuellen Strategie (vgl. Abbildung 13). Diese Strategie lässt sich direkt aus der Vision und dem Leitbild des Unternehmens ableiten. Die Vision liefert ein Zukunftsbild der Organisation, das die Richtung verdeutlicht und den Mitarbeitern hilft, ein Verständnis aufzubauen, warum und wie sie die Organisation unterstützen sollen. –––––––––––––––– 57

34

Vgl. Horváth, P. / Gaiser, B., Implementierungserfahrungen, 2000, S. 17; Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Balanced Scorecard, 1997, S. 10–17

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses

Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie – Formulierung der Vision – Konsensbildung in Bezug auf die Strategie

Kommunizieren der Strategie im Unternehmen

Strategisches Feedback und Lernen – Artikulation der gemeinsamen Vision – Strategisches Feedback – Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen

Vision und Strategie

– Kommunizierung und Ausbildung – Anpassung von Zielen an Strategie – Verknüpfung von strategischen und operationalen Zielen mit Leistungskennzahlen und Anreizen

Planung und Budgetierung – Vorgaben bestimmen – Abstimmung strategischer Maßnahmen – Ressourcenverteilung – Meilensteine festlegen In Anlehnung an Norton/Kaplan

Abbildung 13: Etablierung einer BSC Während die Vision in erster Linie auf das eigene Unternehmen gerichtet ist, will die Mission eine Außenwirkung erreichen.58 Die Mission beschreibt die Aufgaben, Mechanismen und Randbedingungen für ein Unternehmen. Die so genannten Leitbilder von Unternehmen verkörpern mehr als nur die Vision und Mission. Ein Leitbild ist eine schriftlich fixierte Darlegung der Mission, Vision oder strategischen Positionierung, das zusätzlich um die Unternehmenskultur bzw. Unternehmensphilosophie ergänzt wird.59 Das Leitbild, die Vision und die Mission bilden die Basis zur Ableitung der richtigen Strategien und Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens. –––––––––––––––– 58

Vgl. Gerberich, C. / Stephan, M., Balanced Scorecard, 2002, S. 60; Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P., Die strategiefokussierte Organisation, 2001, S. 66

59

Vgl. Bernhard, M. G., Strategieumsetzung, 2001, S. 212, Vgl. Bea, F. X. / Haas, J., Strategisches Management, 2001, S. 45

35

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

Strategische Stoßrichtung

Vision des Unternehmens

Die Ergebnisse der Strategieentwicklung werden durch die Festlegung der strategischen Stoßrichtung dokumentiert. Dabei handelt es sich um wenige, relativ allgemeine Grundstatements, welche die Strategie des Unternehmens bzw. Bereichs kurz beschreiben und richtungsweisende Impulse darstellen.60 Nach der Klärung der strategischen Stoßrichtung werden strategische Ziele für die einzelnen Perspektiven der BSC formuliert (vgl. Abbildung 14). Durch den Einsatz der BSC wird die Kommunikation über die Managementebenen und Umsetzung der Strategie sichergestellt. Strategische Initiativen ableiten

Val

idie

Wie

run

gu

nd

Unternehmen

Was

Ziele Kennzahlen

Strategische Stoßrichtung festlegen

Aus r (Bo ichtu ttom ng -up der M ) aßn ahm en

Vorgaben Initiativen

Herunterbrechen & Verknüpfung

Wie Was

Bereiche Ziele Kennzahlen Vorgaben

Prioritäten im Markt Pla

nun

gsv

org ab stra en un d te (To gisch Foku p - d e Z ssie ow iele run n) ga u

Initiativen

Herunterbrechen & Verknüpfung

Wie Was

Abteilungen/Teams Ziele Kennzahlen

f

Prioritäten lokal

Vorgaben Initiativen

Abbildung 14: Operationalisierung mittels BSC-Methodik Zusammenfassend ist die BSC ein strategisches Steuerungsinstrument, das aus der Strategie für jede Perspektive die entsprechenden Ziele, Messgrößen und strategischen Aktionen ableitet. Betrachtet man das BSC-Konzept vor diesem Hintergrund, so wird die Gesamtkonzeption eines unternehmensweiten Informationssystems zur Versorgung des gesamten Führungssystems deutlich, welches auf die Definition, Verwaltung und Analyse –––––––––––––––– 60

36

Vgl. Wunder, T., Balanced Scorecard, 2001, S. 134

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses der Beziehungen zwischen einzelnen Kennzahlen auf Grundlage einer konsistenten, breiten und aktuellen Basis interner und externer Informationen angewiesen ist.

2.2.4.8

Budgetierung

Budgetierung und Aktionsplan

Das Prinzip der Budgetierung dient als Planungs- und Kontrollinstrument der Transformation erstellter sach- und formalzielorientierter Pläne in quantitative, wertmäßige Größen. Das aus dem Budgetierungsprozess resultierende Budget ist ein formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine Zeitperiode entweder mit starrem oder an geänderte Bedingungen anpassbarem Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Innerhalb dieses Rahmens kann eigenverantwortlich entschieden werden.61 Von der formalzielorientierten Budgetierung, die monetäre Größen wie Leistungen, Erlöse, Kosten und Vermögen festlegt, ist die sachzielorientierte Aktionsplanung abzugrenzen, deren Aufgabe die Bestimmung der realen Handlungen in den Funktionsbereichen des Unternehmens ist.

Budgetgestaltung

Die Reihenfolge bezüglich der Gestaltung von Budgetierung und Aktionsplanung im Management vollzieht sich nach dem TopDown-, Buttom-Up- oder Gegenstromverfahren. Einerseits lassen sich Budgets nur über die Planung und Durchführung von Maßnahmen realisieren, andererseits sind aus Maßnahmen- bzw. Aktionsplänen Budgets herzuleiten.62

Budgetarten

Strategische Budgets werden zunächst durch globale Rahmenbudgets konzipiert und implizieren durch die Verknüpfung mit der strategischen Planung tendenziell langfristige Wirkung. Im Unterschied zu diesen haben dann die taktischen und operativen Budgets mit den Maßnahmen und Ressourcenbindungen zu tun, die aufgrund des Geschäftprozesses erforderlich werden und in konkrete kurz-, mittel- und langfristige Umsatz-, Projekt- oder Produktionsbudgets münden. Als Instrument verfolgt jedes Budget eine Orientierungs-, Koordinations-, –––––––––––––––– 61

Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 539; Vgl. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 255–257; Vgl. Woll, Artur, Wirtschaftslexikon, 1996, S. 96

62

Vgl. Ziegenbein, K., Controlling, 2002, S. 473; Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 295

37

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung Integrations-, Kontroll- und Motivationsfunktion (vgl. Abbildung 15).63

Managementebene

strategisch

taktisch

Fristigkeit

operativ Aktionsplanung

mittelfristig

el zi r t l a ie rm ent o F ori

langfristig

lie rt z ch ntie Sa rie o

kurzfristig

Zielbezug

Budgetierung

Abbildung 15: Budgetierung im Rahmen der Planung

Budegetierungstechniken

Die Budgetbestimmung hängt wesentlich vom Planungsproblem, -system und der Aufbauorganisation ab. Eine zuverlässige Planung von Budgets basiert auf der Kenntnis über Beziehung zwischen Handlungsvariablen, Einflussgrößen und den zu budgetierenden Größen. Die Verschiedenartigkeit der Prozesse erfordert unterschiedliche Techniken der Budgetierung:64 x Problemorientierte Budgetierungstechniken gehen von den konkreten individuellen Handlungsproblemen aus. Hierzu werden Produktionsfunktionen und -programme formuliert, welche das Wissen oder die Vorstellung über die Inputund Output-Beziehungen der zu lösenden Probleme wiedergeben. Quantitative Prognoseverfahren und Entscheidungs––––––––––––––––

38

63

Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G., Management, 2000, S. 360–362; Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 540

64

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 296–306

2.2

Planung, Steuerung und Kontrolle als Kernfunktionen des Führungsprozesses

modelle unterstützen den Bestimmungsprozess eines optimalen Plan- bzw. Budgetwertes. x Verfahrensorientierte Budgetierungstechniken finden ihre Verwendung bei Prozessen mit dynamischen Produktionsprogrammen und quantitativ unbestimmbarem Output. Durch den wertmäßig erfassbaren Gütereinsatz lässt sich die Vorgabe der Budgets am Input orientieren. Budgetierungssystem

Ein Budgetierungssystem besteht aus einer Anzahl interdependenter objekt- oder funktionsbezogener Teilpläne, die zu diesem Zweck über die Managementebenen hinweg kommuniziert, aufeinander abgestimmt und konsolidiert werden müssen. Der Entwurf jedes einzelnen Budgets des Systems baut dabei auf der allgemeinen Rahmenplanung eines Unternehmens auf. Rahmenplanung und Budgetentwurf erfordern eine objekt- bzw. funktionsbezogene Analyse von Informationen und Strukturen, um relevante interne und externe Trends sowie kritische Erfolgsfaktoren zu identifizieren.65 Durch Umweltveränderungen treten auch hier Diskontinuitäten in den Informationsstrukturen auf, die rechtzeitig in ihrer Art und Wirkungsweise erkannt, verarbeitet und in das Analysemodell integriert werden müssen.

Instrumentinterdependenzen

Bei einer zusammenfassenden Betrachtung der Instrumente einer PSuK verdeutlicht sich neben der Notwendigkeit zur Unternehmensführung ihre kombinierte Verknüpfung untereinander. Die Prognose von Trends sowie die Identifizierung und Simulation von Interdependenzen bildet eine wesentliche Voraussetzung für den effektiven Einsatz der übrigen Instrumente. Allen gemein ist jedoch eine effektive, gezielte und zügige Analyse von Daten, Strukturen und Informationen unter der Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Diskontinuitäten.

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess Durch die Eigenschaft, große Mengen an Daten entsprechend den obigen Anforderungen schnell und effizient verarbeiten zu können, wurde die Informationstechnologie schon früh ein Bestandteil von Informationssystemen. Technologisch gestützte –––––––––––––––– 65

Vgl. Chamoni, P. / Gluchowski, P., Einordnung und Überblick, 1998, S. 6–7; Vgl. Behme, W. / Muksch, H., Informationsversorgung, 1997, S. 15–18

39

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung Informationssysteme, die der Versorgung des Führungssystems mit Informationen zur PSuK dienen, werden im allgemeinen als Führungsinformationssysteme (FIS) oder Managementsupportsysteme (MSS) bezeichnet.

2.3.1

Entwicklung von Managementinformationssystemen Die Entwicklung computergestützter Systeme zur adäquaten Versorgung von Fach- und Führungskräften mit Informationen blickt inzwischen auf eine dreißigjährige Historie zurück.66 Innerhalb dieser Zeit wurden diverse Ansätze, Konzepte und Systeme realisiert, deren Ziel es war, den Managementprozess in seinen Phasen ebenenübergreifend durch geeignete Mittel zu unterstützen (vgl. Abbildung 16).

Analytische Informationssysteme

EIS

DSS

MIS

r

ge

La uf

ka

n Ei

FuE

Produktion

Vertrieb

Operative Informationssysteme

Abbildung 16: Betriebswirtschaftliche Informationssysteme –––––––––––––––– 66

40

Vgl. Gabriel, R. / Dittmar, C., Knowledge Managements, Dez. 2001, S. 23; Vgl. Holthuis, J., Aufbau, S. 36

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

ManagementInformationssysteme

Historisch betrachtet stellten die Management-Informationssysteme (MIS) die ersten Beiträge einer gezielten EDV-Unterstützung des Managements dar. Diese Systeme versuchten, entscheidungsrelevante detaillierte Informationen aus den operativen Datenbasen durch Datenverdichtung zu extrahieren, jedoch ohne Modellbildung und logisch-algorithmische Aufbereitung. Die unflexiblen Datenstrukturen orientierten sich mehr an den operativen Systemen als an betriebswirtschaftlichen Erfordernissen und Interaktivitäten der Fach- und Führungskräfte.67

Decision Support Systeme

Die Zielsetzung einer Verbesserung fachorientierter strukturierter Entscheidungsprozesse verfolgte der nachfolgende Ansatzpunkt der Decision Support Systeme (DSS). Diese interaktiven Systeme griffen auf abgeleitete, entscheidungsrelevante Daten und eine Vielzahl von Methoden und entscheidungsspezifischem Wissen zurück, das durch modellgestützte Analyse-, Prognose- und Simulationsmethoden ermittelt wurde.68

Excecutive Information Systeme

Während MIS und DSS sich wenig im oberen Management etablierten, hatten die präsentationsorientierten Excecutive Information Systeme (EIS) genau diesen Personenkreis und dessen Informationsbedarf zur Zielgruppe. Auslöser für eine weitere Novellierung des MIS-Ansatzes waren die aufkommenden personalisierten Benutzeroberflächen und die zunehmende Dezentralisierung sowie Vernetzung der DV-Systeme. Über die reine Versorgung mit relevanten internen und externen Informationen hinaus wurden diese dialog- und datenorientierten Informationssysteme mit umfangreichen Analyse-, Navigations- und Kommunikationswerkzeugen ausgestattet.69

Systemintegration

Das grundlegende Problem der bisherigen Softwareprodukte lag in einer ungenügenden Integration mit den operativen Systemen, die eine mangelnde Aktualität und Inkonsistenz in den Datenbeständen sowie eine fehlende unternehmensweite –––––––––––––––– 67

Vgl. Chamoni, P. / Gluchowski, P., Einordnung und Überblick, 1998, S. 6–7; Vgl. Behme, W. / Muksch, H., Informationsversorgung, 1997, S. 15–18

68

Vgl. Seufert, A., Wissensnetzwerken, ohne Datum, S. 8; Vgl. Holthuis, J., Aufbau, S. 37

69

Vgl. Gabriel, R. / Dittmar, C., Knowledge Managements, Dez. 2001, S. 23; Vgl. Chamoni, P. / Gluchowski, P., Einordnung und Überblick, 1998, S. 8–9; Vgl. Holthuis, J., Aufbau, S. 38

41

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung Semantik nach sich zog.70 Im Funktionsbereich der Entscheidungsunterstützung wurde zudem die fehlende Flexibilität zugrundeliegender Analyse- und Datenmodelle bemängelt. Aus diesem Grund wurden neuere Management Support Systeme als DWH-Systeme auf der Basis des gleichnamigen Ansatzes konzipiert, um auf diese Weise Konsistenz, Aktualität, Qualität und flexible Auswertbarkeit der entscheidungsrelevanten Daten zu verbessern.

2.3.2

Das Konzept von Data Warehouse-Systemen In Bezug auf die Durchführung von Analysen zum Zweck der Entscheidungsunterstützung liegt der Fokus des DWH-Konzeptes auf der effizienten Bereitstellung großer Datenmengen durch Integration operativer Datenbanken und externer Datenquellen.

Syntax und Semantik

In diesen liegen die Daten in Form von einzelnen Zeichen vor, die erst durch ihre syntaktische Verkettung auf Grundlage von Regeln Daten ergeben. Erfolgt eine Zusammenführung und Aufbereitung von Daten aus der Datenbasis, lassen sich durch Erkennen der Semantik bzw. inhaltlichen Bedeutung Informationen gewinnen. Auf ihrer Grundlage gelangt man über die pragmatische Analyse im nächsten Schritt zum Wissen. In Form von Aktionen wird schließlich das erworbene Wissen angewandt, um im Rahmen der Strategie Kernprozesse zu identifizieren, zu gestalten, zu strukturieren und anschließend neue Daten für Analysen zu generieren (vgl. Abbildung 17).71

DWH Wertschöpfungskette

Es entsteht ein Kreislauf, der eine stetige Verbesserung der Unternehmenssituation zum Ziel hat. Die ziel- und benutzerorientierte Datenauswahl folgt immer unter Berücksichtigung des Informationsangebotes und tatsächlichen Bedarfes. Daraus resultiert die Problematik der Erreichung eines Informationsoptimums – die Beziehung zwischen Informationsmenge, -qualität und der Informationsversorgung zum richtigen Zeitpunkt. ––––––––––––––––

42

70

Vgl. Behme, W. / Muksch, H., Informationsversorgung, 1997, S. 21; Vgl. Seufert, A., Wissensnetzwerken, ohne Datum, S. 9

71

Vgl. Martin, W., Data Warehouse, Data Mining und OLAP, 1998, S. 24–25; Vgl. Holthuis, J., Aufbau, S. 71

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

Geschäftsprozess

Strategie Strategie

Zielobjekt Zielobjekt

operativ

Daten Daten

Aktion Aktion informativ

WissensWissenserzeugung erzeugung

Information Information

Semantik

Pragmatik Data DataWarehouse Warehouse

Abbildung 17: DWH-Wertschöpfungskette: Daten über Wissen in Aktionen verwandeln Probleme herkömmlicher Datenbasen

Der Ansatz und damit das Konzept des DWH resultiert aus den Problemen der herkömmlichen operativen Datenbasen und Informationssysteme sowie zusätzlich angestrebten ökonomischen Zielen: x Betriebliche operative Systeme stellen Insellösungen dar, die nur bedingt untereinander kommunikationsfähig sind. Ihre Daten werden teilweise redundant, in unterschiedlichen Formaten und unsystematisch historisch gewachsen dezentral in mehreren Systemen verwaltet. Die Datenstrukturen sind in Bezug auf ihre syntaktische Konsistenz zur Integration in den Analyseprozess unterschiedlich.72 Das Herauslösen und Zusammenführen von Daten ist nur mit hohem Aufwand möglich. Es ist eine Datenbasis mit einem unternehmensweit einheitlichen Datenmanagement erforderlich. x Entscheidungen des Managements basieren in der Regel (i.d.R.) auf einer Vielzahl aggregierter Daten. Die unregelmäßigen Zugriffe zum Zweck der komplexen Analyse über mehrere Systemkomponenten hinweg würden jedoch zu –––––––––––––––– 72

Vgl. Totok, A., Modellierung, 2000, S. 41

43

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung einer Performancebelastung operativer Datensysteme führen.73 Die Konsequenz daraus ist die Vorwegnahme von Berechnungen und die zentrale Verwaltung von Daten, die bei Analysen direkt auf den operationalen Datenbeständen erst im Moment der Anforderungen erstellt würden. x Operative Systeme verfolgen die Unterstützung operativer Geschäftstätigkeiten und halten erforderliche Daten i.d.R. zeitlich nur begrenzt vor. Dadurch lassen sich keine Zeitreihen entscheidungsrelevanter Datenbestände aufbauen.74 x Das ungenügende Informationsangebot bisheriger Systeme bedarf einer Optimierung zur Verbesserung des Entscheidungsprozesses hinsichtlich Qualität und Verfügbarkeit.

Merkmale eines DWH

Aus diesen Anforderungen lassen sich folgende Merkmale eines DWH ableiten:75 x Themen- bzw. Analyseorientierung: Gespeicherte Informationen orientieren sich an entscheidungsrelevanten Geschäftsobjekten, jedoch nicht an den operativen Geschäftsprozessen konventioneller operativer Systeme. x Zeitraumbezug: Alle Informationen enthalten einen Bezug zu einem Zeitraum, innerhalb dessen sie gültig sind. Damit können auch historische Daten parallel zu aktuellen Daten gespeichert werden, ohne sie, wie bei operativen Systemen üblich, zu verlieren. x Struktur- und Formatvereinheitlichung: Gleiche Informationen werden in einer Datenstruktur in einem Format abgelegt. Vorhandene unterschiedliche Ablagen dieser Informationen müssen in das einheitliche Format überführt werden. x Nicht-Volatilität: Übertragene und archivierte Daten werden in einem DWH nicht mehr verändert, um eine konsistente Datenbasis zu schaffen. Eine Ausnahme bilden Plan-Daten, die im Zuge von Planungsprozessen häufigen Änderungen unterliegen können. ––––––––––––––––

44

73

Vgl. Esswein, W. / Rabinger, M. / Selz, A., Anforderungen an Data-Warehouse-Systeme, 1997, S. 7

74

Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 52–53

75

Vgl. Inmon, W. H., Data warehouse, 1992, S. 29; Vgl. Inmon, W. H., Using the data warehouse, 1994, S. 2–12

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

Weitere Anforderungen ergeben sich durch die dynamische Erweiterbarkeit der Datenbasis, die dynamische Skalierbarkeit des Datenbanksystems oder die Flexibilität hinsichtlich des Datenzugriffs. Entity Relationship-Datenmodell

Um diese geforderten Eigenschaften realisieren zu können, bedarf es der Umsetzung eines multidimensionalen EntityRelationship (ER)-Datenmodells, auf dessen Grundlage sich ein exploratives und interaktives Navigationskonzept umsetzen lässt. Das Entity Relationhip-Modell dient der grafischen Darstellung und Erfassung aller relevanten Daten- und Geschäftsobjekte sowie der zwischen diesen bestehenden Beziehungen in einem semantischen Datenmodell.76

2.3.3

Die Schichten von Data Warehouse-Systemen

Referenzarchitektur

Das DWH-System ist ein Informationssystem, welches mittels seiner Schichten die Prozesse der Datenbeschaffung, -integration, -haltung und -darstellung unterstützt, um durch Extraktion und Transformation operativer Daten eine Basis für die methodisch-komplexe Analyse von aufbereiteten Unternehmensdaten zu schaffen.77

Datenfluss

Der einleitende Vorgang der Datenbeschaffung (vgl. Abbildung 18) betreibt dazu die kontrollierte Extraktion und Transformation dieser Daten aus den externen und internen Quellsystemen eines Unternehmens in den Datenbeschaffungsbereich. Dabei werden die relevanten Datenänderungen in den jeweiligen Quellen durch Monitore kontrolliert und bei Bedarf die identifizierten Datenänderungen zur Transformation in den temporären Arbeitsbereich des Systems kopiert. Zur folgenden Datenintegration werden die aufbereiteten Daten des Datenflusses in die Basisdatenbank des Systems kopiert, um dort mit anderen aktuellen oder historisierten Daten integriert und anschließend in das zentrale DWH überführt zu werden. In diesem erfolgt die Speicherung aller analyserelevanten Daten der Datenhaltung innerhalb vordefinierter, analysebedarfsorientierter Strukturen. Dazu dient ein multidimensionales Schema, welches die Anordnung und Beziehungen der Daten untereinander –––––––––––––––– 76

Vgl. Totok, A., Modellierung, 2000, S. 76

77

Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 515–517

45

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

Reporting

Datenbeschaffungsbereich

Datenintegration

Datenhaltung

Datenpräsentation

OLAP

Data Mining

Applikation

Analyse

Data Warehouse

Laden

Basisdatenbank

Data Warehouse Manager

Metadatenmanager

Repository

Laden

Arbeitsbereich

Transformation

Monitor

Extraktoren

Datenquellen

Externe Datenquellen

Interne Datenquellen

WWW

Abbildung 18: Referenzarchitektur mit den Schichten des DWH wiedergibt. Ein multidimensionales Schema beschreibt die logische Struktur eines semantischen Datenmodells auf Basis charakterisierender Beschreibungselemente. Die Datenhaltung stellt die Schnittstelle zur Ebene der Datendarstellung für Berichts- und Analysezwecke dar.

Metadaten

Neben dem eigentlichen Fluss operativer Geschäftsdaten umfasst das DWH-System zusätzliche Komponenten zur Sicherung von Metadateninformationen. Das Metadaten speichernde Repository ist dabei mit dem Metadatenmanager verbunden, welcher alle anfallenden Metadaten verwaltet und diese den restlichen Komponenten zentral zur Verfügung stellt.78 Initiiert, gesteuert und überwacht werden die angeführten DWH-Prozesse in allen Phasen durch die Kontrollflüsse des DWH-Managers. –––––––––––––––– 78

46

Vgl. Wieken, J.-H., Data Warehouse, 1999, S. 205–207

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

Datenbasis

Die wesentliche Komponente des Systems bildet im Gesamtkontext das eigentliche DWH, eine von den operationalen DV-Systemen physisch isolierte Datenbank, die als unternehmensweite Datenbasis eine integrierte Sicht auf beliebige Daten liefert und für das gesamte Spektrum managementunterstützender Informationssysteme dient. Im Unterschied zu anderen Datenbanken steht bei einem DWH der managementunterstützende Auswertungsaspekt im Mittelpunkt, zu dessen Realisierung analyseorientierte multidimensionale Schemata dienen.79

Archivierung und Historisierung

Die Stärke eines DWH liegt in der möglichen Historisierung von modifizierten Quellsystemdaten durch die periodische oder getriggerte Archivierung, ohne dabei die Veränderung bereits archivierter Daten zu bewirken. Dadurch gewinnt das DWH-System an betriebswirtschaftlicher Bedeutung. Die Archivierung historischer, aktueller und geplanter Daten in einem multidimensionalen Schema zur Bewältigung heterogener, transaktionaler Datenspeicherung stellt einen kritischen Erfolgsfaktor zur unternehmensführerischen Analyse dar. Im Gegensatz zu den verteilten, heterogenen Transaktionssystemen bietet das DWH eine geordnete, funktionsorientierte und unternehmensübergreifende, an Geschäftsobjekten (z. B. Kunden, Produkte, Lieferanten oder Wettbewerber) orientierte Datensammlung über einen mehrperiodischen Zeithorizont.80

2.3.3.1

Datenbeschaffung

Datenquellen

Datenquellen sind der Ausgangspunkt einer datenflussorientierten Betrachtung und können internen als auch externen Ursprungs sein. Sie enthalten Daten sowie deren Metadaten, die hinsichtlich ihrer Eignung für ein DWH in einem validen Format vorliegen müssen. Definiert wird diese Eignung durch den Zweck des DWHs, die Qualität der Quelldaten, die Verfügbarkeit (rechtlich, organisatorisch und technisch) und den Preis für deren Erwerb. Bei der Beschaffung gilt es, mit einer zweckorientierten Vorgehensweise die Datenquellen zu identifizieren und zu validieren. –––––––––––––––– 79

Vgl. Muksch, H. Behme, W., Informationslogistik, 1977, S. 34–36; Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 516; Vgl. Holthuis, J., Aufbau, S. 72

80

Vgl. Erler, T. / Schelp, J., Data Warehouse, 1998, S. 17–18; Vgl. Meier, M. / Sinzig, W. / Mertens, P., SAP Strategic Enterprise Management, 2002, S. 68

47

2 Ansprüche des DWH an die Daten

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung Um Mängel in der Datenbeschaffung zu vermeiden, sind folgende Ansprüche zu berücksichtigen: x Konsistenz: Die Daten und deren Metadaten sind untereinander widerspruchsfrei. x Korrektheit: Die Datensätze und deren inhaltliche Beschreibung weisen einen Realitätsbezug auf. x Vollständigkeit: Es besteht eine Attributs-, Entitäts- und Themenvollständigkeit. x Eindeutigkeit: Es treten keine identischen Datenelemente bzgl. Inhalt und Granularität auf. x Verfügbarkeit und Validität: Zuverlässigkeit des Datenlieferanten und die nachvollziehbare Entstehung, Plausibilitätsprüfung und Transformation der Daten. x Verständlichkeit: Die effektiven Daten sind inhaltlich und technisch verständlich beschrieben und es existieren für kodierte Werte die erklärenden Beschreibungen. Eine Klassifikation und Strukturierung der Quelldaten lässt sich nach folgenden Kriterien vornehmen:81 x Herkunft: interne Daten und externe Daten x Zeit: aktuelle und historische Daten x Nutzungsebene: Primär- und Metadaten x Datentyp: numerisch, alphanumerisch, boolean oder binär x Sprachlichen und technischen Zeichensatz x Vertraulichkeitsgrad Die Bewegungsdaten werden physisch gespeichert und stellen die betriebswirtschaftlichen Transaktionsdaten dar.

2.3.3.2

Datenbereitstellung und Integration Dem Prozess der Datenbeschaffung schließt sich die Datenbereitstellung und -integration an. Diese vollziehen sich in den einzelnen Schritten der Extraktions-, Transformations- und Ladevorgänge. Das Ziel ist der Aufbau einer strukturellen, inhaltlich homogenen und konsistenten Datenbasis durch Vereinheit–––––––––––––––– 81

48

Vgl. Bange, C. / Mathes, T., Management der Datenqualität, 09/2003, S. 28; Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 44–46

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

lichung betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge und Korrektur der Quellsystemdaten.82

2.3.3.2.1

Extraktion

Extraktion und Staging

Die für ein DWH relevanten Daten werden für die aufbereitende Transformation mittels der Extraktion in einen Arbeitsbereich (Staging Area) kopiert. Ein Monitorprogramm unterstützt diesen Vorgang, indem es abhängig von den unterschiedlich definierten Strategievarianten eine Kontrolle des Datenbestandes vollzieht und die zu extrahierenden Daten bestimmt. Als zusätzliche Kontrollinstanz meldet der Monitor fehlerhafte Ladeprozesse bei der Durchführung des Extraktionsvorganges. Zu unterscheiden sind:83 x Trigger-basiert: Jede Datenmanipulation aktiviert einen Trigger als Mechanismus, der die Änderungen beispielsweise in eine Datei schreibt. x Zeitstempel-basiert: Jedem Datensatz wird ein identifizierender Zeitstempel zugewiesen, der den Zeitpunkt der Änderung enthält. x Log-basiert: In diesem Fall werden vorgenommene Transaktionen in einer gesonderten Log-Datei protokolliert, aus deren Analyse sich die geänderten Datensätze ermitteln lassen. x Snapshot-basiert: Hierbei wird in regelmäßigen Abständen der Datenbestand in eine Schnappschussdatei geschrieben. Für die Entdeckung von Änderungen wird dann der aktuelle Datenbestand mit einem Schnappschuss der alten Daten verglichen. Die besondere Semantik der Datenstrukturen heterogener Datenquellen stellt unter Umständen spezielle Anforderungen an den Zeitpunkt der Extraktion, die Relevanz und die Beschaffenheit der Daten: x Periodisch: Die Extraktion wird periodisch durchgeführt, wobei die Periodendauer von der Dynamik und Aktualität der Daten abhängt. –––––––––––––––– 82

Vgl. Schinzer, H. D. / Bange, C. / Mertens, H., Data warehouse und Data mining, 1999, S. 28

83

Vgl. Muksch, H. / Behme, W., Informationslogistik, 1997, S. 55–59; Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 34–47

49

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung x Anfragegesteuert: In diesem Fall wird die Extraktion durch eine explizite Anfrage angestoßen. x Ereignisgesteuert: Der Extraktionsvorgang wird durch ein Zeit-, Datenbank- oder externes Ereignis ausgelöst. x Sofort: Änderungen in den Quellsystemen werden unmittelbar veranlasst.

ETL-Tool

Die technische Realisierung des Datenzugriffes erfolgt durch Extraktions-, Transformations- und Lademechanismen, die auch als ETL-Tools bezeichnet werden. Diese greifen über Schnittstellen zwischen Netzwerken und Datenbankschnittstellen auf die heterogenen Datenquellen zu.

2.3.3.2.2

Transformation

Schema- und Datenintegration

Durch die Versorgung des DWH von mehreren heterogenen Datenquellen besteht die Möglichkeit, Daten mit disjunkten oder sich überschneidenden Inhalten in unterschiedlichen Repräsentationsformen zu erhalten. Bevor die aus den Quellen extrahierten Daten in ein DWH integriert werden können, bedarf es daher einer Überführung in eine einheitliche integre Form.84 Dies betrifft sowohl strukturelle Aspekte wie Schemaintegration als auch inhaltliche Aspekte wie Datenintegration und -bereinigung. Transformationen, die dem Zweck der Vereinheitlichung, Verdichtung und Anreicherung dienen, werden unter dem Begriff der »Data Migration« zusammengefasst und umfassen die Phasen der x Anpassung von Datentypen, x Konvertierung von Kodierungen, x Vereinheitlichung von Zeichenketten, x Vereinheitlichung von Datumsangaben, x Umrechnung von Maßeinheiten, x Kombination bzw. Separierung von Attributwerten. –––––––––––––––– 84

50

Vgl. Hinrichs, H., Datenqualitätsmanagement, 2002, S. 17–18; Vgl. Schinzer, H. D. / Bange, C. / Mertens, H., Data warehouse und Data mining, 1999, S. 384; Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 49

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

Des Weiteren sind Quelldaten häufig durch fehlerhafte, redundante, veraltete oder fehlende Werte »verunreinigt«. Mit Hilfe von Plausibilitätsprüfungen können diese aufgespürt und korrigiert werden.

2.3.3.2.3

Laden Nach Abschluss der Datentransformation befinden sich im Arbeitsbereich bereinigte, konsolidierte und aufbereitete Daten, die für die Übertragung und Speicherung vorgesehen und für spätere Auswertungen geeignet sind.85

Datenaggregation

Während des Ladens von Daten in ein DWH findet häufig eine zusätzliche Aggregation numerischer Kennzahlen statt. Dabei werden feingranulare Daten je nach analyserelevantem Kriterium in eine gröbere Granularität überführt und so im DWH abgelegt.

Datenkorrektur

Zur Historisierung von Daten darf ein gespeicherter Satz, zu dem es eine Änderung in einer Datenquelle gegeben hat, nicht überschrieben werden. Stattdessen ist der geänderte bzw. zu korrigierende Datensatz durch einen zweiten Datensatz zu stornieren. Erst dann darf der richtige Datensatz hinterlegt werden.

2.3.3.3

Datenhaltung im Data Warehouse In der Ebene der Datenhaltung werden Strukturen vorgehalten, in denen die Daten in einer multidimensionalen Form gespeichert werden, um dem Anwender mehrperiodische, flexible und mehrdimensionale Analysemöglichkeiten zu eröffnen.

2.3.3.3.1

Multidimensionales Datenmodell

Semantisches Datenmodell

Die Grundlage einer multidimensionalen Datenhaltung zum Abbilden relevanter Informationen und ihrer Beziehungen ist das Datenmodell. Es ist zum einem die logische Struktur eines semantischen Datenmodells und zum anderem die technische Grundlage für die Implementierung im DWH. Basis eines mehrdimensionalen Datenmodells bilden dessen Beschreibungselemente, welche die charakterisierenden Eigenschaften der Datenstruktur darstellen. Solche Elemente (z. B. Kunde A, Kunde B, –––––––––––––––– 85

Vgl. Herden, O., Entwurfsmethodik, 2001, S. 12

51

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung etc.) bilden die Erfassungsgrundlage für betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die zur Steuerung und Kontrolle der Unternehmensabläufe herangezogen werden. Durch den Zusammenhang von allgemeinen Charakteristiken relevanter quantitativer Kriterien bzw. Faktoren dieser Elemente untereinander wird ihre eindeutige, orthogonale Strukturierung innerhalb des Datenraumes ermöglicht (vgl. Abbildung 19).86

Umsatz in TDM (2001) Alle Gruppe Gruppe 2 Kunden 1

Alle Gruppe Gruppe

2 50 30Kunden 20 1 Produkt 2 Alle 30Prod.18100 12 60 40 Umsatz in TDM (2003) Produkt 3 Produkt 20 112 508 30 20 Alle Gruppe Gruppe 2 Produkt 2 30 18 12Kunden 1 Alle Prod. 100 60 40 Produkt 3 20 12 8

Produkt 1

Produkt 1

50 30 20

Produkt 2

30

18

12

Produkt 3

20

12

8

씰

Dimension: Produkt

Umsatz in TDM 40 (2002)

Alle Prod. 100 60

Umsatz e

Dime

nsion

: Zeit

d Kun : n io

ens

Dim

Abbildung 19: Dimensionen eines Cube Dadurch bilden sich Klassen von vergleichbaren Objekten als Dimensionen. Eine einzelne Dimension ist eine innerhalb des multidimensionalen Datenmodells ausgewählte Entität, mit der die Analysesicht eines Anwendungsbereiches definiert wird.87 Durch die kombinierte Darstellung von Dimensionen entsteht aus dem Datenbereich ein mehrdimensionaler Datenwürfel, der auch als Cube bezeichnet wird. Der eigentliche Inhalt einer Würfelzelle ist der Wert einer Kennzahl, die durch die Ausprägungen der Würfeldimensionen bestimmt wird. Durch eine Verdichtung oder Hierarchisierung der Kennzahlen enthalten diese in Kombination mit anderen Dimensionen oder Elementen eine betriebswirtschaftliche Bedeutung. ––––––––––––––––

52

86

Vgl. Wieken, J.-H., Data Warehouse, 1999, S. 61; Vgl. Schelp, J., Datenstrukturen, 1998, S. 264–266; Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 54

87

Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 517

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

2.3.3.3.2

Star-Schema

Data Mart

Das Star- bzw. Sternschema ist als Grundschema eines Data Mart ein Ansatz zur Speicherung multidimensionaler Datenstrukturen in einer relationalen Datenbank. Ein Data Mart bietet für einen bestimmten betriebswirtschaftlich abgeschiedenen Anwendungsbereich eine externe Teilsicht auf ein DWH, die i.d.R. durch Kopieren und somit durch die Einführung von Redundanz erreicht wird. Dabei orientiert sich der Data Mart an der anwendungsbereichspezifischen Eigenschaft und weist häufig eine höhere Verdichtung auf als das eigentliche DWH. Er ist optional und kann unter dem Begriff DWH subsumiert werden.

Fakten und Dimensionen

Die grundlegende Prämisse des Schemas ist die Klassifizierung von Daten in Tabellen nach Fakt- oder Dimensionsdaten.88 Faktdaten bilden die Kerndatenelemente mit meist quantitativer Größe und numerischer Eigenschaft. Demgegenüber haben Dimensionsdaten einen deskriptiven Charakter. Sie stellen die beschreibenden Attribute zu den Faktdaten dar und enthalten die einzelnen Ausprägungen innerhalb verschiedener Geschäfts- bzw. Merkmalsdimensionen. Die Verknüpfung Produkt Produkt

Zeit Zeit

Produkt-ID Produkt-ID Bezeichnung Bezeichnung Gruppe Gruppe Produktmanager Produktmanager

Tag-ID Tag-ID Tag-Bezeichnung Tag-Bezeichnung Monat Monat Quartal Quartal Jahr Jahr

Fakten Fakten Produkt-ID Produkt-ID Tag-ID Tag-ID Filiale-ID Filiale-ID Werk-ID Werk-ID Umsatz Umsatz

Fakten Fakten Filiale-ID Filiale-ID Bezeichnung Bezeichnung Adresse Adresse Region Region (PLZ) (PLZ) Filialleiter Filialleiter

Werk Werk

Werk-ID Werk-ID Bezeichnung Bezeichnung Adresse Adresse Werksleiter Werksleiter

Abbildung 20: Beispiel eines Star-Schemas –––––––––––––––– 88

Vgl. Holthuis, J., Aufbau, 1999, S. 196; Vgl Kirchner, J., Online Analytical Processing, 1998, S. 160–161

53

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung der Faktentabelle mit den Dimensionstabellen erfolgt über einzelne oder kombinierte Primär- und Sekundärschlüssel 89 in den Tabellen (vgl. Abbildung 20).90 Im Gegensatz zur Modellierung operationaler Datenstrukturen wird auf die Normalisierung zur Vermeidung von Redundanzen verzichtet, um multidimensionale Strukturen auf relationalen Datenbanken (Dimensions-Tabellen) abzubilden. Dies ist auch nicht erforderlich, da aufgrund der statischen Struktur der Daten durch Änderungs- und Löschoperationen die Integrität gefährdet wäre. Nachteilig wirkt sich jedoch der erhöhte Speicherbedarf und die Performancebelastung aus, welche durch die redundante Datenhaltung innerhalb der Dimensionstabellen hervorgerufen wird.91

2.3.3.3.3

Snowflake-Schema

Normalisierung

Zur Vermeidung auftretender Redundanzen innerhalb der Dimensionstabellen wird bei dem Snowflake- bzw. Schneeflockenschema eine Normalisierung der Datenstrukturen in Unterdimensionen vorgenommen. Die Tabellen enthalten dadurch nicht mehr alle Elemente, sondern weiterverzweigende Daten über eine Dimensionshierarchie (vgl. Abbildung 21).92 Die Verknüpfung mit der zentralen Fakttabelle und den darunterliegenden Attributtabellen, welche die deskriptiven Informationen über die Dimensionselemente enthalten, erfolgt wiederum über Schlüsselattribute. Jede Tabelle besitzt somit neben einem Surrogat alle Attribute der Hierarchieebene sowie zusätzliche Fremdschlüsseleinträge der direkt darüberliegenden Hierarchieebenen.93 ––––––––––––––––

54

89

Wird auch als Privat- (private-) und Fremdschlüssel (foreign-key) bezeichnet.

90

Vgl. Wieken, J.-H., Data Warehouse, 1999, S. 179–180; Vgl. Holthuis, J., Datenstrukturen, 1997, S. 171; Vgl. Schinzer, H. D. / Bange, C. / Mertens, H., Data warehouse und Data mining, 1999, S. 48–50

91

Vgl. Schinzer, H. D. / Bange, C. / Mertens, H., Data warehouse und Data mining, 1999, S. 50

92

Vgl. Lusti, M., Data Warehousing, 2002, S. 191; Vgl. Holthuis, J., Aufbau, S. 203, Vgl. Holthuis, J., Datenstrukturen, 1997, S. 177

93

Vgl. Anahory, S., Data Warehouse: Planung, 1997, S. 400; Vgl. Herden, O., Entwurfsmethodik, 2001, S. 44–45

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

Produkt Produkt

Zeit Zeit

Produkt-ID Produkt-ID Bezeichnung Bezeichnung Gruppe Gruppe Produktmanager Produktmanager

Tag-ID Tag-ID Tag-Bezeichung Tag-Bezeichung Monat Monat Quartal Quartal Jahr Jahr

Filiale Filiale

Filiale-ID Filiale-ID Bezeichnung Bezeichnung Adresse Adresse Region Region (PLZ) (PLZ) Filialleiter Filialleiter Rohstoff Rohstoff

Rohstoff-KN Rohstoff-KN Bezeichnung Bezeichnung Beschaffenheit Beschaffenheit

Fakten Fakten

Produkt-ID Produkt-ID Tag-ID Tag-ID Filiale-ID Filiale-ID Werk-ID Werk-ID Umsatz Umsatz

Lager Lager

Lager-ID Lager-ID Rohstoff-KN Rohstoff-KN Lieferant-ID Lieferant-ID Kosten Kosten

Werk Werk

Werk-ID Werk-ID Lager-ID Lager-ID Bezeichnung Bezeichnung Adresse Adresse Werksleiter Werksleiter

Lieferant Lieferant

Lieferanten-ID Lieferanten-ID Firmenname Firmenname Adresse Adresse

Abbildung 21: Beispiel eines Snowflake-Schemas Schemawechsel

Ein möglicher Übergang vom Star-Schema zum SnowflakeSchema kann darin bestehen, dass für die einzelnen Ebenen der Dimensionen die Fakten inklusive der Bezeichnungen und Beschreibungen abgespalten und in jeweils einer eigenen Tabelle gespeichert werden.94 Durch die erhöhte Komplexität und Verknüpfungstiefe wirkt sich die Vermeidung von Redundanz negativ auf die Performance von Abfragen aus, da sie zu erheblicher Komplexität der Datenstruktur führt.95

2.3.3.4

Anwendungen der DWH-Daten Der Aufbau eines DWHs sowie die Modellierung der Daten dient dem Zweck, entscheidungsrelevante Informationen in unterschiedlichem Kontext darzustellen und weiterzuverarbeiten. Damit aus den gesammelten Daten jedoch geschäftsrelevante Informationen werden, ist es erforderlich, diese Daten entsprechend aufzubereiten. Dies kann die Erstellung von Standard–––––––––––––––– 94

Vgl. Wieken, J.-H., Data Warehouse, 1999, S. 184

95

Vgl. Schinzer, H. D. / Bange, C. / Mertens, H., Data warehouse und Data mining, 1999, S. 50–51

55

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung berichten oder eine analytische Modellierung und Verarbeitung von Daten beinhalten. Folgende Hauptkategorien lassen sich unterscheiden:96 x Berichtswesen: Statische oder dynamische Darstellung von Kennzahlen mit weitergehenden Möglichkeiten zur Formatierung. x Ad-hoc Analyse: Anzeige von Daten in einem mehrdimensionalen Modell mit unterschiedlichen Ansichten. x Planung & Budgetierung: Unterstützung von Planungsund Budgetierungsprozessen durch Datenverteilung, Forecasting und Simulation. x Data Mining: Komplexe und ungerichtete Analyse von Datenbeständen.

OLAP

Um den Unterschied der Datenbehandlung bei Standardberichten und analytischer Datenaufbereitung hervorzuheben, wird in diesem Zusammenhang auch vom Online-Analytical-Processing (OLAP) gesprochen. Für die mit OLAP unterstützten analytischen Aufgaben ergeben sich besondere Anforderungen hinsichtlich der Geschwindigkeit der Informationsbereitstellung, Analysemöglichkeiten im System, Sicherheit und Komplexität hinsichtlich Berechnungen und zu verarbeitender Datenmengen.

2.3.3.4.1

OLAP als integraler Bestandteil der DWH-Philosophie

OLAP-Ansätze

OLAP steht eng im Zusammenhang mit dem DWH-Konzept. Während das DWH eher auf die Speicherung und Verwaltung umfangreicher Datenbestände im Backend-Bereich fokussiert, rückt OLAP die Zugriffsmöglichkeiten am Frontend in den Mittelpunkt. OLAP wurde im Zuge der Diskussionen um die ineffiziente Auswertung relationaler Datenbestände bezüglich multidimensionaler betriebswirtschaftlicher Analysen geprägt. Hierzu entwarf Codd zwölf Regeln, welche Anforderungen an ein OLAP-System definieren. So wird unter anderem die Integration von Daten aus möglichst vielen Systemen, die Garantie stabiler Antwortzeiten, eine Client-Server-Architektur, umfangreiche Berichts- und Darstellungsformen und die uneingeschränkte Bewegungsfreiheit des Nutzers im multidimensionalen Raum gefordert. –––––––––––––––– 96

56

Vgl. Bange, C., Business Intelligence, 2003, S. 7

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess Bei der Gestaltung von OLAP-Systemen dominieren die folgenden drei Ansätze: x Relationales OLAP (ROLAP): Die mehrdimensionale Analyse von Daten, die in einer relationalen Datenbank abgelegt sind, liefert dann einen virtuellen Würfel, wenn die flachen Tabellen mit zusammengesetzten Schlüsseln räumlich interpretiert werden. Dabei entspricht jede Schlüsseldomäne einer Dimension. Die Modellierung dieser Mehrdimensionalität geschieht durch Stern- oder Schneeflocken-Schemata. Die notwendige Transformation aus den Relationen in die Würfelsicht stellt ein Hindernis für den Aufbau des Systems dar. Da bei jeder Abfrage der virtuelle Würfel auch jedes Mal dynamisch geladen werden muss, lassen sich mit den heutigen Werkzeugen aus Performancegründen nur gering dimensionierte Würfel generieren.97 x Multidimensionales OLAP (MOLAP): Als Alternative zu den relationalen Datenbanken bietet sich die tatsächliche physikalische Speicherung der multidimensionalen Daten an. Hierzu werden proprietäre Datenbanken genutzt. In diesen wird eine Struktur aufgebaut, die jede Zelle bezüglich jeder Dimension indiziert. So erreicht man einen schnellen Zugriff über alle Dimensionen zu den einzelnen Datenwerten. Die Größe eines physikalischen Datenwürfels ist durch die Multiplikation über die Anzahl von Elementen mit jeder Dimension gegeben. Diese Zahl ist jedoch i.d.R. von der Größe der zugrunde liegenden Datenfelder aufgrund von Leerfeldern sehr verschieden. Neben dem Problem des speicherschonenden Umgangs besteht eine weitere Problematik in der Ladezeit hoch indizierter Würfel.98 x Hybrides OLAP (HOLAP): Das hybride OLAP versucht, die Vorteile des multidimensionalen und des relationalen OLAP zu vereinen. In Abhängigkeit von den Erfordernissen, die durch Abfragehäufigkeit und Aggregationsniveau gestellt werden, können die Daten entweder in einem relationalen oder multidimensionalen Datenbanksystem abgelegt werden. Dabei eignen sich solche Daten, die häufig benötigt werden und kritische Anforderungen hinsichtlich der Verfügbarkeit –––––––––––––––– 97

Vgl. Chamoni, P., Entwicklungslinien, 1998, S. 239

98

Vgl o.V., OLAP, ohne Datum, S. 32–33

57

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung haben, primär für die multidimensionale Speicherung. Die hohe Flexibilität der Datenbereitstellung verursacht jedoch einen größeren Wartungsaufwand.99

FASMI

Die durch Codd aufgestellten Regeln sind nicht unumstritten. Ihre Erweiterung und Vertiefung fand Niederschlag in der »Fast Analysis on Shared Multidimensional Information« (FASMI)-Definition (vgl. Abbildung 22):100 •• schnelle schnelle Zugriffszeiten Zugriffszeiten Zugriff •• standordübergreifender standordübergreifenderZugriff •• Client-Server-Technologie Client-Server-Technologie •• kurze kurze Erstellungszeiten, Erstellungszeiten, kein kein Programmieraufwand Programmieraufwand

••Plattform Plattformfür fürAd-hoc-Analysen Ad-hoc-Analysen und undStandardprozesse Standardprozesse •• internes externes Reporting Reporting internes// externes •• Planung Planung und und Simulation Simulation •• Kalkulation Kalkulation

FASMI

•• abgestimmte abgestimmte Begriffe Begriffe und und Definitionen Definitionen •• einheitliche einheitliche und und transparente transparente Datenbasis Datenbasis •• Einbettung Einbettung in in bestehende bestehende Software Software

Fast Fast Analysis Analysis of of Shared Shared Multidimensional Multidimensional Information Information

•• vielschichtige vielschichtige Abbildungen Abbildungen •• strukturierte strukturierte Modelle Modelle •• klare klare Rechenwege Rechenwege

•• empfängerempfänger- und und analyseorientierte analyseorientierte Gestaltung Gestaltung •• hohe hohe Flexibilität, Flexibilität, eigenständig eigenständig weiter zu entwicklen weiterzuentwicklen

Abbildung 22: FASMI x Mit Fast sind sehr schnelle Antwortzeiten durch das System gefordert. x Analysis steht für einfache und vielseitige Analysemöglichkeiten wie z. B. wirtschaftswissenschaftliche und statistische Funktionen. x Share fordert die Analyse und Eingabe durch unterschiedliche Anwendergruppen mit unterschiedlichen Rechten und Sicherheitsmechanismen. –––––––––––––––– 99

100

58

Vgl. Schinzer, H. D. / Bange, C. / Mertens, H., Data warehouse und Data mining, 1999, S. 54 Vgl. Chamoni, P., Entwicklungslinien, 1998, S. 237

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

x Multidimensionalität bezieht sich auf die essentielle multiple Sicht auf die Informationsobjekte. x Unter Information wird die Problematik behandelt, wie viele Daten in einer multidimensionalen Datenstruktur bereitgestellt werden müssen, um daraus Informationen generieren zu können.

2.3.3.4.2

Navigation im Rahmen von OLAP

Multidimensionale Datenanalyse

Während Reportingwerkzeuge Ergebnisse erst nach der Definition ihrer Berichtsstrukturen liefern, erfolgt die multidimensionale Datenanalyse bei OLAP-Werkzeugen interaktiv mit dem Benutzer. Sie dienen damit weniger der Abdeckung eines Basisinformationsbedarfes, sondern eher der Erforschung von Entscheidungsalternativen in der Analyse- oder Kontrollphase. Für ein flexibles Berichtswesen ist es unerlässlich, dass die Möglichkeit besteht, innerhalb der durch das Datenmodell aufgespannten multidimensionalen Würfel zu navigieren und komplexe Operationen über mehrere Dimensionen hinweg auszuführen.101 Im OLAP-Würfel sollen Informationen in verschiedenen Perspektiven unter unmittelbarer Änderbarkeit von Datenansichten sowie in unterschiedlichen Detaillierungsgraden dargestellt werden (vgl. Abbildung 23): x Drill-Down: Ein Drill-Down ermöglicht die vertikale abwärtsgerichtete Ursachenanalyse entlang eines Verdichtungswegs, um nach dem Top-Down-Prinzip die Ursachen in einer detaillierteren Ansicht ausfindig zu machen. x Drill-Up: Das Gegenteil von einem Drill-Down erreicht man durch einen Drill- bzw. Roll-Up. Man gelangt zur nächst höheren Verdichtungsebene. x Drill-Across: Durch einen Drill-Across werden die Dimensionen gegeneinander vertauscht. x Dicing: Mit dem Dicing wird die Möglichkeit bezeichnet, nur bestimmte Attribute einer Dimension zu betrachten und alle weiteren auszublenden. Daraus resultiert ein kleinerer Würfel, so dass Analysen schneller durchgeführt werden können. –––––––––––––––– 101

Vgl Kirchner, J., Online Analytical Processing, 1998, S. 145; Vgl. o.V., OLAP, ohne Datum, S. 30–31; Vgl. Totok, A., Modellierung, 2000, S. 62–63

59

2

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung

Zeit Kunde

Produkt

Umsatzdaten

Gesamtbetrachtung

Kundendimension

Zeitdimension

Produktdimension

Slice Dice Drill Down

Drill Across

Drill Up

Betrachtung einer Kundengruppe X zum Zeitpunkt Y für Produktgruppe Z

Abbildung 23: Selektion unterschiedlicher Datenschichten x Slicing: Das Slicing bezeichnet eine eingeschränkte Betrachtung auf einen Teil bzw. eine Scheibe des Würfels. Erweiternde Gruppierungs- und Berechnungsfunktionen ermöglichen die Validierung von Hypothesen und andere Formen von Analysen. Der Einsatz von statistischen oder betriebswirtschaftlichen Analyseverfahren birgt weitere Erkenntnisse aus den Analysen.102

2.3.3.4.3

Data Mining Die bisher beschriebenen Tools dienen der Analyse der im DWH enthaltenen Informationen, jedoch ohne eine Unterstützung durch weitere Modelle und Methoden zu bieten.

Unentdeckte Zusammenhänge

Die spezialisierten Funktionen des Data Mining erweitern die betriebswirtschaftlichen Analysemethoden, um unentdeckte Zusammenhänge und Muster aus Beziehungen oder Gesetzmäßigkeiten zwischen Daten zu extrahieren und offen zu legen. –––––––––––––––– 102

60

Vgl. Bauer, S. / Winterkamp, T., Relationales OLAP, 1966, S. 47

2.3

Herausforderungen im informationstechnisch gestützten Managementprozess

Zum Einsatz kommen hierbei hauptsächlich Techniken aus den Bereichen der Statistik, z. B. Neuronale Netze, Clusteranalyseund Entscheidungsbaumverfahren sowie Algorithmen zum Finden von Assoziationsregeln und Sequenzmustern. Diese Techniken unterstützen die drei Verfahren der Segmentierung, Klassifizierung und Assoziierung von abhängigen Daten.103 Datenmuster

Verfahren zur Datenmustererkennung lassen sich vor allem dann einsetzen, wenn Endscheidungsprobleme analysiert und strukturiert werden sollen. Darüber hinaus ist der Einsatz bei der Bewertung von Entscheidungsanalysen oder der Alternativenauswahl vorstellbar. Zu beachten ist jedoch, dass nur der Benutzer selbst die Datenmuster interpretieren und in den Gesamtzusammenhang seines Geschäftsgegenstands bringen kann.

2.3.4

Betriebswirtschaftliche Anwendungsgebiete des Data Warehouse-Konzeptes

Zielorientierte Analyse

Die Triebfeder des DWH-Gedankens ist die Analysierbarkeit der Daten aus einer homogenen und integrierten Datenbasis, um effiziente und zielorientierte Analysen in unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Anwendungsbereichen unter mehrdimensionalen Sichtweisen durchzuführen. Im Folgenden werden diese Anwendungsbereiche charakterisiert:104 x Erweiterung des klassischen Reportings auf allen Managementebenen durch die Navigation in multidimensionalen Datenmodellen. x Potentielle Steuerungsgrößen dienen als Grundlage effektiverer Planung und Kontrolle im Erlös-, Marketing- und Vertriebscontrolling zur Optimierung der unternehmerischen Distribution. x Betriebliche Kennzahlensysteme ermöglichen die konzentrierte Abbildung betriebswirtschaftlicher Sachverhalte. Sie enthalten Informationen über Kennzahlen und deren hierarchischen Beziehungen zur Entscheidungsunterstützung. Sie ermöglichen damit eine zusammenhängende Betrachtung von Funktionen oder Prozessen innerhalb und außerhalb –––––––––––––––– 103

Vgl. Preßmar, D. B., Planungssysteme, ohne Datum, S. 87; Vgl o.V., OLAP, ohne Datum, S. 43–44

104

Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 12–23

61

Grundlagen einer modernen Unternehmensführung des Unternehmens. Ein aktuelles Konzept für ein erfolgsorientiertes Kennzahlensystem ist die BSC. x Analytische Kosten- und Leistungsrechnung zur Abbildung einer periodischen Bewertung und Informationsbereitstellung über Entscheidungsobjekte der Kostenrechnung. x Plan- und Ist-Informationen sind untrennbar miteinander verzahnte Management-Aspekte analytischer Informationssysteme. Für eine konsistente Vergleichsbasis werden Planund Ist-Zahlen im gleichen Datenmodell des DWHs generiert. Zudem können unterschiedliche Planungsvarianten parallel entwickelt, analysiert und diskutiert in das DWH einfließen. Um diese verwalten zu können, muss ein DWH-System um eine Workflow-Komponente ergänzt werden, die den Planungsprozess steuert. x Ausnahmeberichte im Rahmen des Exception Reporting treten beim Über- oder Unterschreiten von Schwellenwerten auf. Im Inhalt konzentrieren sie sich auf die auftretende Ausnahmesituation mit den potentiellen Problemstellungen, um eine Überflutung des Managements mit unrelevanten Daten zu vermeiden. Die aufgeführten Anwendungsgebiete verdeutlichen die Notwendigkeit einer entscheidungsorientierten Datengrundlage mit einer validierten, strukturierten, korrigierten und angereicherten Eigenschaft, um den PSuK-Prozess der Unternehmensführung adäquat zu unterstützen. Der Erfolg des DWH-Konzeptes gegenüber den bisherigen MSS liegt daher in der Möglichkeit des differenzierteren Informationszugriffs, als auch einer besseren Informationspräsentation. Allerdings verdeutlichte sich bei der Untersuchung der betriebswirtschaftlichen PSuK, dass eine Optimierung der Geschäftsleistung, die instrumentale Messung des Erfolges und ein eindeutiger Entscheidungsprozess angestrebt wird. Dies bedingt neben der Informationsbereitstellung einen analytischen Entdeckungsprozess, der fragmentierte Unternehmens- und Wettbewerbsdaten über Fähigkeiten, Positionen, Handlungen und Ziele der betrachteten internen oder externen Geschäfts- bzw. Aktionsfelder unter Berücksichtigung von Diskontinuitäten in handlungsgerichtetes Wissen transformiert.

62

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence Wechselnde Mikro- und Makroverhältnisse fordern von Unternehmen eine hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, um im wirtschaftlichen Umfeld zu bestehen. Es resultiert daraus ein Bedarf, auf Basis einer breiten Informationsbasis durch analytische Fähigkeit sich ergebende Chancen und Risiken aktueller Prozesse, Diskontinuitäten und Trends zu erschließen.

3.1

Treiber für den Business Intelligence-Bedarf Aus dem Informationsbedarf resultieren zwei unterschiedliche Spannungsfelder, die sich durch ihren Unternehmensbezug und Problemursprung in interne Unternehmens- und externe Marktprobleme differenzieren lassen.

3.1.1

Interne Unternehmensprobleme

Interne Spannungsfelder

Interne Unternehmensprobleme bzw. Bedarfstreiber beschreiben einzelne Spannungsfelder innerhalb eines Unternehmens, deren problemorientierte Lösung aus eigenem Interesse und Antrieb verfolgt werden. Zwar besitzen diese Treiber mittelbaren Einfluss auf das Unternehmensumfeld, jedoch gilt es dabei zu beachten, dass sie nicht aus auferlegten Verordnungen, Gesetzen oder Bedingungen resultieren.

3.1.1.1

Wertorientierung Unternehmensentwicklung

Wertorientierte Kennzahlen

Die Ermittlung wertorientierter Kennzahlen ist heutzutage wesentliche Grundlage kapitalmarktorientierter Unternehmensführung. Der Unternehmenseigentümer betrachtet seine Beteiligung am Eigenkapital als Investition, die dann vorteilhaft ist, wenn sie einen positiven Barwert erwirtschaftet. Mit wertorientierten Kennzahlen lassen sich die Auswirkungen unternehmerischen Handelns auf den Unternehmenswert untersuchen. Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis wurden hierfür eine Reihe unterschiedlicher Kennzahlen formuliert.105 –––––––––––––––– 105

Vgl. Günther, T., Unternehmenswertorientiertes Controlling, 1997, S. 78–208; Vgl. Ewert, R. / Wagenhofer, A., Rechnungslegung, 2000, S. 4

63

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence

Shareholder Value

Der Unternehmenswert als Performance-Maß erhebt den Shareholder Value (SHV) zur Handlungsmaxime für das Management. Sie verlangt, alle unternehmerischen Aktionen an der Erhöhung des Vermögens der Anteilseigner auszurichten. Gleichzeitig stellt der SHV eine konkrete Finanzgröße dar, die anhand der Barwertmethode ermittelt werden und somit direkt als Zielgröße zur Analyse von Wertsteigerungspotentialen in Unternehmen dienen kann. Der SHV bildet den Ausgangspunkt zur Bildung operationaler Messgrößen für die Steigerung des Unternehmenswertes.106 Der SHV ergibt sich als diskontierter Wert aller zukünftigen Cashflows eines Unternehmens, die für die Eigenkapitalgeber entnehmbar sind. Er ist der nach Abzug des Fremdkapitals vom Unternehmensgesamtwert verbleibende Betrag. Der SHV ist somit mit dem Marktpreis des Eigenkapitals identisch.

Wertsteigerung

Unter marktwertorientierter Unternehmenssteuerung soll das zielgerichtete, systematische Handeln zur Beeinflussung des SHV verstanden werden. Ansatzpunkt ist die Behebung ökonomischer Ineffizienzen, die eine Differenz zwischen dem aktuellen und dem potentiell realisierbaren Wert eines Unternehmens verursachen. Die inhaltliche Umsetzung der marktorientierten Unternehmenssteuerung erfolgt anhand der Wertsteigerungsanalyse (SHV Analysis). Ihr Grundkonzept ist die Aufteilung des Gesamtunternehmens in unterschiedliche Geschäftsbereiche, die Ermittlung von Soll-Renditen anhand der Kapitalkosten und deren Vergleich mit den tatsächlichen Ergebnissen. Je nachdem, ob die tatsächliche Rendite über oder unter den kalkulierten Kapitalkosten liegt, empfiehlt die Wertsteigerungsanalyse Ausbau, Erhalt oder Desinvestition des entsprechenden Geschäftsbereiches.107 Auf diese Weise sollen die Anforderungen des externen Kapitalmarktes auf die dezentralen Unternehmenseinheiten, die zum Kapitalmarkt oft nur indirekten Kontakt über die Zentrale haben, übertragen werden. Dies erfordert eine Ableitung derjenigen Faktoren, die den Unternehmenswert maß––––––––––––––––

64

106

Vgl. Deimel, K., Shareholder Value-Konzept, 2002, S. 77; Vgl. Hostettler, S., Economic Value Added, 1997, S. 22–26; Vgl. Hachmeister, D., Discounted Cash Flow, 2000, S. 3; Vgl. Herter, R. N., Unternehmenswertorientiertes Management, 1994, S. 40

107

Vgl. Michel, U., Wertmanagement, 1999, S. 372; Vgl. Becker, G. M., Shareholder Value Managements, 1997, S. 106

3.1 Treiber für den Business Intelligence-Bedarf geblich bestimmen, und ihre Operationalisierung auf allen Ebenen des Unternehmens. Dadurch soll ein Lenkungsinstrument geschaffen werden, das in Entscheidungssituationen das Entstehen von Wertlücken vermeiden hilft, indem es wie ein »unternehmensinterner Kapitalmarkt« zur optimalen Allokation der Mittel beiträgt.108 Erfolgsorientierte Kennzahlen

Unternehmenswertorientierte Erfolgskennzahlen sind Größen zur Performance-Messung und -Steuerung von Unternehmen und ihren Geschäftsbereichen. Sie sind geeignet, Informationen als Entscheidungsgrundlage sowohl für die Unternehmensführung als auch das Management dezentraler Einheiten zur Verfügung zu stellen und ermöglichen die Differenzierung in beeinflussbare und nicht beeinflussbare Faktoren der Performance.

Werttreiber

Da die Zielgröße des SHV eine komplexe aggregierte Kennzahl darstellt, wird versucht, den SHV mittels Kennzahlensystemen in einzelne Werttreiber zu zerlegen (vgl. Abbildung 24). Hierdurch lassen sich zum einen die Ursachen für Änderungen des Unternehmenswertes nachvollziehen (Top-Down-Analyse) und zum anderen die Auswirkungen einzelner Werttreiber auf den Unternehmenswert bestimmen (Bottom-Up-Analyse).109 Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sehen sich Unternehmen heute dazu veranlasst, mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten auf Basis von aufbereiteten Informationen die Effizienz ihrer Managementprozesse zu überprüfen und die Prinzipien der wertorientierten Unternehmensführung sowie die Interessen der Stakeholder bei Prozessen der Planung und Überwachung der Zielerreichung stärker miteinander zu verbinden.

3.1.1.2

Defizite klassischer Planungs-, Steuerungsund Kontrollprozesse Prozesse der PSuK unterschiedlicher Ebenen des Managements erweisen sich i.d.R. als zu wenig strukturiert, nicht flexibel genug und gering an den Bedürfnissen des globalen Marktes –––––––––––––––– 108

Vgl. Herter, R. N., Unternehmenswertorientiertes Management, 1994, S. 8; Vgl. Gleißner, W., Analyse, 2002, S. 418; Vgl. Englert, J. / Scholich, M., Unternehmensführung, 1998, S. 686

109

Vgl. Günther, T., Unternehmenswertorientiertes Controlling, 1997, S. 209–264; Vgl. Deimel, K., Wertorientierte Unternehmenssteuerung, 2002, S. 506

65

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence

Geschäftsspezifische Werttreiber

Generische

Umsatzerlöse Umsatzerlöse

Umsatzwachstum Umsatzwachstum

Variable Variable Kosten Kosten

Ergebnis Ergebnis v.v. Zinsen, Zinsen, Steuern Steuern u.u.Abschr. Abschr.

Netto Netto Cash CashFlow Flow

Marktanteil Marktanteil Verkaufte Verkaufte Stückzahl Stückzahl Image Image

Fixkosten Fixkosten Durchschnittl. Durchschnittl. Marktpreis Marktpreis

Bestand Bestand an an Rohstoffen Rohstoffen

Produktionskosten Produktionskosten

Steuern Steuern

ShV ShV

Bestand Bestand an an Halbfertiger. Halbfertiger.

Investitionen Investitionen inin AV AV

Bestand Bestand an an Fertigwaren Fertigwaren

Investitionen Investitionen inin UV UV

Stückpreis Stückpreis Qualität Qualität

Freier FreierCash CashFlow Flow

Betriebl. Betriebl. Invest. Invest.

Forderungen Forderungen

Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten

Kapitalkosten Kapitalkosten

Diskontierungssatz Diskontierungssatz

Abbildung 24: Generische und geschäftsspezifische Werttreiber

ausgerichtet. Die Ursache hierfür liegt in einem festen, meist zeitaufwendigen Prozedere, das keinen ausreichenden Raum für laufende Korrekturen bietet.110 Führungsprozessdefizite

Die Defizite der klassischen PSuK lassen sich vom jeweiligen konkreten Prozess abstrahieren und anhand des Planungs- und Budgetierungsprozesses konkretisieren: x Ressourcenaufwand: Die Verfolgung eines zu hohen Detaillierungsgrades im Rahmen der Planung, Steuerung oder der Kontrolle bindet beträchtliche Managementkapazitäten, die bei unzureichender Zielausrichtung in mehrere Wiederholungssequenzen münden. Auch der damit einhergehende Aufwand der Koordination und Konsolidierung einzelner Teilpläne ist erheblich. x Mangelnde Verbindung strategischer und operativer Prozesse: Die Prozesse der Strategieanalyse und Zielfindung reichen über ihre Strategieimplementierung nicht hinaus. –––––––––––––––– 110

66

Vgl. Wefers, M., Budgeting, 2003, S. 409–410; Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 23–29

3.1 Treiber für den Business Intelligence-Bedarf Strategische Ziele werden nicht wertmäßiger Inhalt operativer Jahresplanungen (Operationalisierung der Planung), die sich entlang der Organisationshierarchie in konkreten Maßnahmen niederschlagen. x Eindimensionalität der Planung: Bei der einseitigen Ausrichtung der operativen Planung auf finanzielle Zielgrößen bleiben nicht-finanzielle Werttreiber und Frühindikatoren unberücksichtigt. x Akzeptanz der Planung: Die wirtschaftliche Bedeutung und Sinnhaltigkeit der PSuK-Prozesse wie auch deren Inhalte werden verkannt, wodurch Verzögerungen bei der Durchführung auftreten. Auch bei der Einhaltung von Vorgaben im Rahmen der anschließenden Umsetzung kommt es zu Akzeptanzproblemen, da durch fehlende Flexibilität und Ereignisorientierung diese bereits überholt sind. Prozessflexibilität und -optimierung

Die geforderte Flexibilität des PSuK-Prozesses während des Planungszeitraumes und die effiziente Umsetzung der Unternehmensstrategie kann mit den traditionellen Planungsverfahren nicht erreicht werden. Voraussetzung hierfür ist die Einführung integrierter strategischer Managementprozesse als gemeinsame Basis operativer Geschäftseinheiten. Nur so können Strategien zügig in Handlungen und Feedback eines Kreislaufes nach dem Gegenstromverfahren kontinuierlich zur Weiterentwicklung und Optimierung umgesetzt werden. Dies erfordert neue Arten analytischer Informationssysteme für die strategische Unternehmensführung. Insbesondere die Umsetzung der Unternehmensstrategien in operationale Ziele mittels einer BSC wie auch die innerbetrieblich rollierende Zielplanung, -abstimmung sowie deren Überwachung durch einen kontinuierlichen Informationsaustausch mit den operativen Geschäftsprozessen sind ausschlaggebende Erfolgsfaktoren zur Verbesserung des Planungsprozesses.

3.1.1.3

Verknüpfung von strategischer, taktischer und operativer Planung

Divergente Zielbereiche

Die strukturelle Betrachtung der Unternehmensführung verdeutlichte die unterschiedlichen Aufgaben- und Zielbereiche strategischer, taktischer und operativer Planung, deren inhaltliche Gewichte, Abstraktionsniveaus und Informationsgrundlagen voneinander divergieren.

67

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence Zur Steuerung der langfristigen Entwicklung eines Unternehmens erfolgt die Planung aus einer übergeordneten, ganzheitlichen Perspektive auf Basis qualitativer Informationen. Demgegenüber beschäftigt sich die taktische und operative Planung mit der mittelfristigen bzw. kurzfristigen Optimierung von Ergebnissen und Maßnahmen innerhalb gegebener Potentiale und unter Beachtung der Konsequenzen für die finanziellen Größen der Kosten, Erlöse und Cashflows.

Managementschnittstellen

Die Überbrückung inhaltlicher Unterschiede und die zunehmende Operationalisierung strategischer Vorgaben für die taktische und operative Planung stellt eine zentrale Aufgabe für die gemeinsame Schnittstelle zum strategischen Management dar. Eine Ursache auftretender Defizite beruht dabei auf zu abstrakten Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien, die nicht auf die operative Maßnahmenebene heruntergebrochen werden können. Der operative Prozess orientiert sich dann losgelöst an finanziellen, vergangenheitsorientierten Größen, um auf diesen ersatzweise dennoch planen zu können. Unweigerlich folgt bei der Rückkopplung eine Verzerrung.111 Um die Defizite der mangelnden Verknüpfung strategischer, taktischer und operativer Planung zu begegnen, ist es erforderlich, die Umsetzung der Strategien eines Unternehmens in qualitative und quantitative Zielsetzungen und Kennzahlen zu vollziehen sowie auf einer breiten Informationsbasis über die Managementebenen die erwirtschafteten Resultate hinweg zu analysieren.

3.1.1.4

Flexible Anpassung und Fortschreibung von Teilplänen

Forecast

Die rollierende Planung tritt an die Stelle der jährlichen Budgetierung, die von vorhersehbaren Umfeldbedingungen und vollständiger präziser Informationsversorgung ausgeht. Um jedoch auf unterjährige aktuelle Veränderungen der Rahmenbedingungen rasch reagieren zu können, werden monatlich oder quartalsweise Forecasts bzw. Projektionen erstellt, welche den Gültigkeitszeitraum des jeweiligen Restbudgetjahres abdecken.112 Dadurch wird nicht nur ein Plan-Ist-Vergleich der Ergebniskontrolle, sondern zusätzlich eine Prämissenkontrolle erreicht. ––––––––––––––––

68

111

Vgl. Hungenberg, W. / Wulf, T., Schnittstelle, 2003, S. 256

112

Vgl. Waniczek, M., Rolling Forecast, ohne Datum, S. 2; Vgl. Michel, R., Unternehmensplanung, 1995, S. 324

3.1 Treiber für den Business Intelligence-Bedarf Bereits nach dem ersten Quartal tritt, aufgrund möglicher Veränderungen, der Forecast zur Steuerung von Chancen und Risiken an die Stelle des Jahresbudgets. Das Budget dient in der Kontrollphase am Jahresende lediglich zur Überprüfung der Zielvereinbarungen, wodurch sein Steuerungszweck anzuzweifeln ist. Rolling Forecast

Das Konzept des Rolling Forecast hingegen betrachtet alternativ zur jährlichen Planung und Budgetierung eine rollierende Planung über mehrere Quartale in zeitlichen Intervallen, wobei das jeweils kommende Quartal detailliert geplant wird (vgl. Abbildung 25). Planungsperiode

1 1

Planungszyklus

2

2

3

Kurzfristplan

4

5

6

7

8

Langfristplan

Kurzfristplan

3

Langfristplan

Kurzfristplan

4

Langfristplan

Kurzfristplan

5

Langfristplan

Kurzfristplan

Langfristplan

Abbildung 25: Rollende Planung für Pläne unterschiedlicher Fristigkeit Mit diesem Vorgehen ist eine Vielzahl von Vorteilen gegenüber der herkömmlichen Jahresbudgetierung verbunden:113 x Mit der rollierenden Planung ist ein geringerer Ressourceneinsatz verbunden, da eine vorläufige Grobplanung auf einem abstrakteren Niveau erfolgen kann. Die Grobplanung für das folgende Jahr wird in der laufenden Periode detailliert und gleichzeitig die Grobplanung um ein weiteres Jahr verlängert. Die Erstellung von detaillierterer Planung des Folgejahres und Forecast fallen nun zusammen. In Verbindung mit der ein–––––––––––––––– 113

Vgl. Gleich, R. / Kopp, J. / Leyk, J., Budgeting, 2003, S. 324; Vgl. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 195–197

69

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence heitlichen Quartalsfeinplanung lässt sich ebenfalls die Liquiditätsplanung erstellen. Der gesamte Planungsprozess wird zu einem permanenten, begleitenden Vorgang. x Die rollierende Planung ist durch einen höheren Grad an Genauigkeit geprägt, da diese stets auf dem zuletzt verfügbaren und somit aktuellsten Informationsstand aufsetzt. Sie erweist sich im Gegensatz zur Jahresbudgetierung damit auch als zielfokussierter, da eine quartalsweise Zukunftsbetrachtung unter aktuellen Parametern erfolgen kann und auf dieser Basis für vorgegebene strategische Mehrjahresziele adäquate Maßnahmen gezielt ergriffen werden können, um diese auch zu erreichen oder rechtzeitig zu korrigieren. Rolling Forecast ermöglicht weitgehend eine Loslösung vom starren Geschäftsjahr als dominanten Zeithorizont der Steuerung auf operativer Ebene. Stattdessen erfolgt eine Orientierung an einem gleichbleibend vorlaufenden Zeithorizont. Grundlage einer Entscheidung über die Anzahl der zu planenden Quartale ist die Dynamik und Komplexität des Geschäftsumfeldes. In Abhängigkeit von diesem zieht man unterschiedliche Modelle der Progose heran, um mit ihnen realistische Abschätzungen zuküntiger Entwicklungen treffen zu können. Um den Grad an Genauigkeit der Planung durch einen Rolling Forecast zu nutzen und gleichzeitig einen erhöhten Aufwand zu vermeiden, bedarf es der adäquaten Unterstützung eines Managementsupportsystems.

Unzureichende Integration an den Planungsschnittstellen 3.1.1.5

Planungsgranulat

70

Die strategische wie auch die operative PSuK vollzieht sich in verschiedenen Bereichen und Ebenen eines Unternehmens unter der Zuhilfenahme individueller Managementinstrumente und getrennter informationstechnischer Systemlösungen. Dadurch entsteht ein Spannungsfeld der inhaltlichen Abstimmungsmöglichkeiten zwischen strategischen und operativen Gebieten, welches durch eine unzureichend strukturelle und informationstechnische Unterstützung an den Schnittstellen beider Teilbereiche verstärkt wird. Durch die Verwendung moderner Planungs- und Controllinginstrumente auf der Ebene der strategischen Unternehmensführung entstehen als Ergebnis des Planungsprozesses ausformulierte, qualitativ beschriebene Unternehmens- und Wett-

3.1 Treiber für den Business Intelligence-Bedarf bewerbsstrategien, die operativ umgesetzt werden sollen. Ihnen gegenüber steht der operative Planungsprozess, der konträr dazu eine ausgeprägtere Strukturierung und Ausrichtung am Geschäftsprozess aufweist. Sein Fokus liegt weniger in der gezielten Umsetzung strategischer Vorgaben, sondern vielmehr auf einer Verbindung zwischen den finanziellen erwirtschafteten Größen der Vergangenheit und Gegenwart. Detaillierte Absatz- oder Produktionsplanungen münden in Budgets, welche die vergangenheitsorientierten Planansätze fortschreiben und dabei versuchen, Vorgaben für den Geschäftsprozess trivial zu halten. Eine solche Form steht jedoch in keiner systematischen Beziehung zur Strategieplanung des Unternehmens, die sich durch ihren Zukunftsbezug auszeichnen sollte. Aus diesen Problemfeldern lässt sich ableiten, dass eine strukturelle und informationstechnische Trennung dazu beiträgt, dass weder strategische Vorgaben umgesetzt werden noch ein realistisches Bild der tatsächlichen Umsetzungsmöglichkeiten strategischer Pläne kommuniziert werden kann.114

3.1.2

Externe Markttreiber Gesetzliche Vorschriften, wie die Berichterstattung nach IAS/ IFRS und die Forderung nach mehr Wirtschaftlichkeit, Transparenz sowie Corporate Governance im Rahmen von Basel II, zwingen Unternehmen, ihre externe Rechnungslegung umzustellen und nach internationalen Kriterien zu bilanzieren. Daneben stehen Forderungen des Kapitalmarktes nach Vergleichbarkeit zwischen den global agierenden Unternehmen.115 Vorschriften und Anforderungen treten als extern getriebene Indikatoren auf, die eine Reaktion des Unternehmens verlangen.

3.1.2.1

Interne und externe Rechnungslegung nach unterschiedlichen Vorgaben Das Rechnungswesen ist zentraler Bestandteil des Informationssystems eines Unternehmens. Seine Aufgabe ist die Abbildung der wirtschaftlichen Tätigkeit durch die quantitative Erfassung, Dokumentation und Auswertung der betrieblichen Güter- und Geldströme.116 –––––––––––––––– 114

Vgl. Hungenberg, W. / Wulf, T., Schnittstelle, 2003, S. 256–257

115

Vgl. Mummert Consulting AG, Financial Excellence, 2003, S. 1

116

Vgl. Weber, J. / Weißenberger, B. E., Controlling, 1998, S. 27

71

3 Internes Rechnungswesen

Bedarfstreiber und Business Intelligence Im Vordergrund des internen Rechnungswesens steht die Aufbereitung sowie Konsolidierung der dokumentierten Daten über die Geschäftseinheiten und Unternehmensbereiche hinweg, um die Vorbereitung, Überwachung und Steuerung von Entscheidungen durch die Unternehmensführung zu unterstützen. Es muss dadurch kurzfristig über die von der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung verursachten Kosten, Erlöse und Entwicklungsergebnisse informieren können (vgl. Abbildung 26).

Konsolidierung des externen Rechnungswesens nach HGB bzw. IAS Topkonsolidierungskreis

Konsolidierungskreise Teilkonzerne

Konsolidierungseinheiten Einzelabschlüsse Geschäftseinheiten / Produktbereiche Unternehmensbereiche

Segmente Gruppe

Managementkonsolidierung (interne Konsolidierung, Berichtswesen)

Abbildung 26: Externe und interne Konsolidierung des Rechnungswesens Externes Rechnungswesen

72

Das externe Rechnungswesen hingegen hat insbesondere die Aufgabe der Rechenschaftslegung gegenüber außerhalb des Unternehmens stehenden Dritten unter Beachtung gesetzlicher Vorschriften. Zu diesem Zweck muss eine laufende Dokumentation und Konsolidierung der Geschäftsvorfälle in der Buchführung erfolgen, um anhand dieser Informationen am Ende des Geschäftsjahres in Abhängigkeit von der entsprechenden Rechnungslegung den Jahresabschluss vorzunehmen.

3.1 Treiber für den Business Intelligence-Bedarf Globale Finanzierung

Die Globalisierung der Kapitalmärkte stellt zusätzlich neue Anforderungen an Unternehmen bei der Beschaffung von Kapital als Grundlage für Innovation und Wachstum. Maßgeblich für Investoren sind Informationen, die von den Unternehmen direkt im Rahmen der handelsrechtlichen Publizität an den Kapitalmarkt gegeben werden.117

Transparenz

Zur Überwindung bestehender Informations- und Transparenzdefizite des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB) gegenüber Investoren im internationalen Kapitalmarkt wurden internationale Regelwerke zur Rechnungslegung erforderlich. Ziel solcher Standards ist die Entwicklung eines kohärenten und qualitativ hochwertigen Satzes an globalen Standards, um transparente und vergleichbare Informationen in den Finanzberichten zum Jahresabschluss von Unternehmen zu schaffen.118

Fair Value

Im Gegensatz zum traditionellen deutschen Bilanzrecht und den Standards des HGB, welche auf die Werthaltigkeit von Informationen für die Gläubiger und deren Schutz abzielen, orientieren sich internationale Vorschriften an der Informationsversorgung zur korrekten, marktnahen Unternehmenswertdarstellung (fair value) gegenüber Investoren bzw. Aktionären.119 Eine nach dem Kapitalmarkt ausgerichtete Bilanzierung, z. B. die amerikanischen US-Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) oder die International Accounting Standards (IAS), unterscheidet sich damit bereits auf konzeptioneller Ebene grundsätzlich vom HGB. Ungleiche konzeptionelle Merkmale bewirken zudem abweichende Rechnungslegungsvorschriften, bezogen auf einzelne Pflichtbestandteile und Bilanzpositionen. Es treten bei den Positionen Unterschiede in Ansatz und Bewertung von Vermögen und Kapital auf.

Zentrale Erfolgskennziffern

Um sich am Kapitalmarkt nach deutschen wie internationalen Standards erfolgreich zu präsentieren, wird zusätzlich eine Ausrichtung des internen Berichtswesens auf finanzbezogene und marktorientierte Größen notwendig. Das Management muss –––––––––––––––– 117

Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 134–135; Vgl. Weber, J. / Weißenberger, B. E., Controlling, 1998, S. 5–6

118

Vgl. Hayn, S. / Graf Waldersee, G., IAS /US-GAAP/ HGB im Vergleich, 2002, S. 2; Vgl. Weißenberger, B. u.a., IAS / IFRS, 2003, S. 7–9

119

Vgl. Oehler, K. / Sylvester, M., International Accounting Standard, 2003, S. 16–19

73

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence über die Auswirkungen seiner Entscheidungen auf zentrale Bilanz- und Erfolgskennziffern, wie z. B. die Eigenkapitalquote, das operative Ergebnis oder den erwirtschafteten Cashflow, informiert werden. Die frühzeitige und fundierte Bereitstellung dieser Informationen durch ein adäquates Informationssystem stellt dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Sie fließen in Planung, Prognose und Forecast der Unternehmensführung ein und bekommen direkte Relevanz für den Jahresabschluss, da die erwarteten Zahlungsströme eine wichtige Basis für den jeweiligen Wertansatz darstellen.120

Zielgrößen

Die Anpassung der externen Rechnungslegung an die zunehmenden Informationsbedarfe des Kapitalmarktes hat auch unternehmensintern bedeutende Auswirkungen. In den dezentralen Geschäftsbereichen werden operative Beschaffungs-, Produktions- und Absatzentscheidungen getroffen, deren Auswirkungen auf erwirtschaftete Teilbilanzen kontrolliert werden müssen, um negative Tendenzen frühzeitig zu erkennen und eine Neutralisierung durch entsprechende Gegensteuerung herbeizuführen. Zum anderen unterstützt ein optimiertes Berichtswesen die Unternehmensführung bei der Definition von Handlungsrahmen und der Aufteilung des akquirierten Kapitals auf die dezentralen Geschäftsbereiche nach deren strategischen Bedeutung. In Konsequenz liefert damit die externe Rechnungslegung die Zielgrößen für die interne bilanzorientierte Steuerung.

Paralleler Jahresabschluss

Die effiziente Umsetzung der komplexen Rechnungslegungsvorschriften durch interne Informationssysteme und deren Interpretation zum Ableiten von Impulsen für die interne Unternehmenssteuerung stellt eine große Herausforderung für die Unternehmen dar, weil ein abgestimmter paralleler Abschluss nach IAS / IFRS oder US-GAAP anhand unterschiedlicher Positionspläne und auf Basis der verschiedenen Geschäftseinheiten und -segmente erzielt werden muss. Steuerungskennzahlen fallen tendenziell ungünstiger aus, weshalb eine Rechnungslegung nach IAS oder US-GAAP ein strafferes Finanzmanagement erzwingt und einen deutlichen Einblick in die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens ver–––––––––––––––– 120

74

Vgl. Oehler, K. / Sylvester, M., International Accounting Standard, 2003, S. 16–19; Vgl. Weber, J. / Weißenberger, B. E., Controlling, 1998, S. 6–7

3.1 Treiber für den Business Intelligence-Bedarf langt.121 Das daraus resultierende Ergebnis dient als Bewertungskriterium für das Unternehmen und entscheidet darüber, welche Refinanzierungsmöglichkeiten und -konditionen dem Unternehmen künftig am Kapitalmarkt geboten werden. Die komplexen Anforderungen der integrierten Rechnungslegung sind nur mit einer einheitlichen und konsistenten technologischen Lösung abbildbar.

3.1.2.2

Unternehmerisches Chancenund Risikomanagement gemäß KonTraG

Kontrolle und Transparenz

Ziel des Gesetzgebers mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ist eine grundsätzliche Verbesserung der Überwachung deutscher Unternehmen und Führungsinstanzen. Durch diese sind geeignete Maßnahmen (vgl. Abbildung 27) zu treffen, damit

••

Einrichtung eines Überwachungssystems durch den Vorstand •• Prüfung der Unternehmensplanung, -abschlusses und Lageberichts durch den Aufsichtsrat

Sorgfaltspflicht Sorgfaltspflicht

Maßnahmen zum Zweck der Berichtspflicht Berichtspflicht ß • Ergänzung des Lageberichts um eineRisikoberichtserstattung Risikoberichtserstattung eine ß• Anfertigung einer Kapitalflussrechnung u.u.Segmentberichtserstattrechnung Segmentberichtserstattung Teil des Konzernanhanges ung alsals Teil des Konzernanhanges

Prüfungspflicht ß • Prüfung der Risikoberichterstattung imimLagebericht Lagebericht ß Prüfung des Risikomanagement-

•

systemsund undBehandlung Behandlungder der systems Ergebnisseim imPrüfungsbericht Prüfungsbericht Ergebnisse * nur für börsennotierte Gesellschaften

Abbildung 27: Abgeleitete Pflichtgebiete des KonTraG –––––––––––––––– 121

Vgl. Kley, K.-L., IAS im Spannungsfeld, 2003, S. 8; Vgl. Weißenberger, B. E., Umstellung der Rechnungslegung, 2003, S. 1–4; Vgl. Weber, J. / Weißenberger, B. E., Controlling, 1998, S. 27–28

75

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen, die sich negativ auf Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft auswirken, frühzeitig erkannt werden. Diese umfassen zusätzlich die Festlegung der Unternehmenspolitik, die zugehörige funk-tionsfähige Prozessüberwachung und die Kooperation der verschiedenen Führungsebenen.122

Risikomanagement

Im Vordergrund dieser gesetzlichen Auflagen stehen Bestimmungen eines angemessenen Risikomanagements sowie der internen Revision, die im Rahmen eines Überwachungssystems zur internen Kontrolle zu befolgen sind. Das Risikomanagement wird durch interne, separierte Controlling-, Prognose- und Frühwarnsysteme (vgl. Abbildung 28), welche eine integrierte Aus-

Risikomanagement-System

Internes Überwachungssystem

Organisatorische Sicherungsmaßnahmen Kontrollen

Frühwarnsystem

Externe Beobachtungen

Interne Revision

Controlling

Informationsversorgung

Steuerung

Planung

Abbildung 28: Komponenten des Risikomanagementsystems –––––––––––––––– 122

76

Vgl. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 126–161; Vgl. Weber, J. / Weißenberger, B. / Liekweg, A., Risk Tracking and Reporting, 1999, S. 9

3.1 Treiber für den Business Intelligence-Bedarf gestaltung der Risk-Ownership, Berichtswege und Steuerungsverantwortungen innerhalb von Gesellschaften verlangen, ergänzt.123 Neben der unternehmensinternen Risikoüberwachung für die Unternehmensführung durch das Risikomanagement-System wird auch eine detaillierte Informationsversorgung bezüglich der Risiken nach außen angestrebt. Im Lagebericht des Einzel- oder Konzernabschlusses sind erweiternde Aussagen über die Risiken zu treffen, welche die künftigen Entwicklungen belasten.124

Risk Tracking

Die Einrichtung eines Überwachungssystems, das allein auf den gesetzlichen Vorschriften aufbaut, birgt jedoch in langfristiger Konsequenz die Gefahr, durch Überbewertung potentieller Risiken in Relation zu möglichen Chancen zu einer Verminderung des Unternehmenswertes zu führen. Eine derartig einseitige Ausrichtung entspräche einem reinen Diagnosesystem, welches nicht in der Lage wäre, Aussagen über die eigentliche Lebensfähigkeit des Unternehmens zu treffen. Deshalb ist ein umfassendes Chancen- und Risikomanagement (Risk Tracking) auf Basis betriebswirtschaftlicher Instrumente der PSuK erforderlich. Durch dieses Management ist ein ausgewogenes Chancen-/ Risiken-Profil sicherzustellen, das einem Instrument entspricht, welches über den Horizont eines reinen Diagnoseinstrumentes hinausgeht und in unternehmerische Planungs-, Informationsund Kontrollprozesse des Managements integriert werden kann. In der strategischen, taktischen und operativen Planung sind neben Umsätzen, Produktionsdaten und Budgets auch die damit einhergehenden Chancen und Risiken unternehmenseinheitlich zu identifizieren, zu bewerten und zu überwachen (vgl. Abbildung 29).125

Risk- und ExceptionReporting

Das Chancen- und Risikomanagement ist dazu um eine interne Berichterstattung (Risk- und Exception Reporting) zu erweitern, welche alle bedeutenden Chancen und Risiken bis zur Ebene –––––––––––––––– 123

Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 562

124

Vgl. o.V., gesetzliche Bestimmungen, April 1998, ohne Seite

125

Vgl. Weber, J. / Weißenberger, B. / Liekweg, A., Risk Tracking and Reporting, 1999, S. 43–45; Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 562–563

77

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence

Steuerung u. Überwachung

Chancen-/ Chancen-/ RisikoRisikoStrategie Strategie

Berichterstattung

Überwachung Überwachung des des Prozesses Prozesses

Bewertung Bewertung

Identifikation Identifikation

Abbildung 29: Risk Tracking and Reporting Process des Top-Managements weiterträgt. Im Mittelpunkt steht die fortlaufende Kontrolle der Wirksamkeit und Angemessenheit der Steuerungsmaßnahmen des Maßnahmenkataloges.126 Festgehaltene Strategien und Planungen sind kritisch zu hinterfragen, neue mögliche Chancen und Risiken zu identifizieren und quantifizieren. Das rollierende Risk-Tracking und Reporting bedarf einer kontinuierlichen Analyse im Hinblick auf dessen Effektivität, Effizienz und Adäquanz sowohl der Struktur als auch der ergriffenen Steuerungsmaßnahmen, um mögliche Probleme und Defizite innerhalb des Prozesses und seiner Organisation aufzudecken. Die Einführung und Umsetzung eines Risikomanagement-Systems ist eine gesetzliche Anforderung. Es bedarf eines informationstechnischen Managementsupportsystems, das neben den Anforderungen des KonTraG zusätzlich der Funktion eines Chancen- und Risikomanagements zur Frühaufklärung und der dafür notwendigen Berichterstattung genügt. –––––––––––––––– 126

78

Vgl. Weber, J. / Weißenberger, B. / Liekweg, A., Risk Tracking and Reporting, 1999, S. 43–45

3.1 Treiber für den Business Intelligence-Bedarf

3.1.2.3

Corporate Governance für mehr Erfolgs- und Risikotransparenz Sowohl die Vielzahl nationaler und internationaler Unternehmenszusammenbrüche in den vergangenen Jahren als auch die Erkenntnis von der Bedeutung der Kapitalmärkte führten zwangsweise zu einer veränderten Machtverteilung auf Unternehmensebene.

Wertschöpfung und -orientierung

Heute regelt ein System interner wie auch externer Kontroll- und Überwachungssysteme Rechte und Pflichten von Vorstand, Aufsichtsrat und den an der Unternehmenstätigkeit beteiligten Stakeholdern. Durch die Leitung und Kontrolle der Unternehmung erfolgt eine stärkere Betonung der strikten Ausrichtung auf Wertschöpfung und -orientierung. Diese Zielsetzung ist jedoch nicht mit einer kurzfristigen Gewinnmaximierung verbunden.127 Die Förderung und Vertiefung des Vertrauensverhältnisses zwischen Unternehmen und externen Share- und Stakeholdern in Zeiten der Globalisierung ist von elementarem Interesse. Dies gilt nicht nur auf der Ebene der Beziehung zwischen Management und externen Dritten auf Basis des Konzernabschlusses, sondern auch in der verschärften Kontrolle durch den Aufsichtsrat auf Nachdruck rechtlicher, finanzieller und marktspezifischer Anforderungen (vgl. Abbildung 30).

Transparenz und Publizität

Für die Unternehmensleitung gewinnt neben den gesetzlichen Anforderungen vor allem das Ziel der Kapitalbeschaffung an Bedeutung. Dabei ist die externe Rechnungslegung als ein Hauptinstrument zur Informationenversorgung der externen Eigen- wie auch Fremdkapitalgeber zu verstehen. Einen wesentlichen Beitrag zur Fortentwicklung und zum Verständnis deutscher Corporate Governance leisteten sowohl die Verabschiedung des KonTraG als auch das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) zur weiteren Erneuerung des Aktien- und Bilanzrechts. Durch das TransPuG wird eine wesentliche Verbesserung der Informationsversorgung des Aufsichtsrates durch eine erweiterte Berichterstattung und Zustimmungspflicht angestrebt. Mit diesen wesentlichen gesetzlichen Maßnahmen und erweiternden Wirtschaftsauflagen soll eine transparente Berichterstattung und damit einhergehende Reduzierung der Informationsasymmetrie zur Kontrollfunktion gegenüber dem Management verbessert werden. –––––––––––––––– 127

Vgl. Sohbi, H. / Haouache, G., Corporate Governance, ohne Datum, S. 257–259; Vgl. Pfitzer, N., Corporate Governance Kodex, 2003, S. 10–18

79

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence

Intern 쎫쎪 쎬쎬쎬쎬쎬쎩 쎨쎬쎬쎬쎬쎬

Extern 쎫쎪 쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎩 쎨쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬쎬

Recht

Aktionäre wählen

Aufsichtsrat bestimmt überwacht

Interessengruppen/ Stakeholder Mitarbeiter Kunden Lieferanten Gläubiger Öffentlichkeit

Gesetze und Verordnungen, Standards (Buchhaltung, Revision)

Finanzsektor rapportiert

Management führt

Kerngeschäft

Eigenkapital und Kredite

Intermediäre Rating Agenturen Banken Finanzberater Finanzanalyse CG Analysten Finanzmedien

Märkte Mitarbeiter Wettbewerb auf Produkt- und Faktormärkten (z. B. Arbeitskräfte) Internationale Direktinvestitionen Unternehmenskontrolle

Abbildung 30: Interne und externe Unternehmenskontrolle Risiko-, Wertund Erfolgstransparenz

80

Während das KonTraG der Problematik der Transparenz von selektierten und aggregierten Daten u. a. durch erweiterte Berichtspflichten in Form der Kapitalflussrechnung und des Segment- und Risikoberichts entgegensteuert, stellt eine erweiterte Transparenz zusätzliche Anforderungen an interne Steuerungsmethoden und moderne MSS. Im Vordergrund steht die zweckorientierte Aufbereitung relevanter Informationen unterschiedlicher Datenperspektiven, da Ergebnisbeiträge, Kapitalbindung und die Chancen bzw. Risiken zwischen Geschäftseinheiten, Branchen und Regionen erheblich differieren. Kerngeschäftsfelder, Werttreiber und Verlustbringer müssen identifiziert werden, um Entscheidungs- und Kontrollfunktionen zu genügen. Zu diesem Zweck muss das Kapital, der Aufwand und der Ertrag auf die Segmente der Geschäftsbereiche aufgeteilt werden, um anhand dessen eine Analyse der Wirtschaftlichkeit und zugrundeliegender Einflussfaktoren durchzuführen. Es ist die Berücksichtigung disaggregierter Informationen zur Ableitung eines Risiko-Chancen-Profils und damit zur Gewährleistung von Risiko-, Wert- und Erfolgstransparenz erforderlich. Nach dem TransPuG ergeben

3.2

Business Intelligence als Lösung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen sich zusätzliche Informationsbedarfe aus der Notwendigkeit für die Unternehmensführung, komplementäre Ziele der Strategie unter der Beachtung von Interdependenzen und Maßnahmenbündeln abzuleiten.128 Die Analyse finanzieller und nicht finanzieller Kennzahlen als Performanceindikatoren liefert Informationen über Werttreiber, Frühindikatoren, Prozesszusammenhänge und kritische Erfolgsfaktoren.

3.2

Business Intelligence als Lösung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen

3.2.1

Das Konzept von Business Intelligence

Entscheidungsfindung

Der Themenkomplex BI ist als Reaktion auf die bislang beschriebenen Herausforderungen einzuordnen. Zum einem kommt es durch die betriebswirtschaftlichen Anforderungen bzw. Bedarfe zu einer Ausweitung der relevanten Aktionsfelder des Managements, zum anderen führt die zunehmende Anzahl von Einflussfaktoren mit den wiederum bestehenden Wechselwirkungen zu einer Beschleunigung von Entwicklungen, ansteigenden Innovationsraten und sinkenden Produktlebenszyklen.129 Dies hat eine Verkürzung von Analyse- und Entscheidungsprozessen sowie eine ausgeprägte Früherkennungsfähigkeit unter einer Verstärkung der Informationsüberflutung zur Folge. IT-Systeme zur Unterstützung operativer Geschäftsprozesse sind aufgrund ihrer transaktionalen Ausrichtung nur rudimentär in der Lage, eine strategische und operative Entscheidungsfindung im Unternehmen zusammenhängend zu unterstützen. Um den obigen Anforderungen zu genügen, muss das entscheidungsunterstützende System folgende Eigenschaften erfüllen: x Integration heterogener, unternehmensinterner und -externer Quellen, um eine Verknüpfung von Informationen zu erlauben. x Speicherung dieser über einen langen Zeithorizont, um Trends erkennen zu können und Vorhersagen zu errechnen. –––––––––––––––– 128

Vgl. Scheffner, J. / Strutz, A., Lösungsansätze, 2003, S. 20; Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 729; Vgl. Scheffner, J. / Strutz, A., Lösungsansätze, 2003, S. 20

129

Vgl. Bange, C., Business Intelligence, 2003, S. 2; Vgl. Mertens, P., Business Intelligence – Ein Überblick, 2002, S. 66; Vgl. Weber, J. / Grothe, M. / Schäfer, U., Business Intelligence, 2000, S. 10–11

81

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence x Granulare und aggregierte Datenhaltung in einem Informationsmodell, das entscheidungsrelevante Sachverhalte im Kontext darstellt. x Integration von Instrumenten der PSuK. x Unterstützung vordefinierter Berichte und komplexer Analyseverfahren.

Analytischer Wissensprozess

BI beschreibt die analytische Fähigkeit und den Prozess, aus vorhandenen oder zu beschaffenden sowie fragmentierten Unternehmens- und Wettbewerbsdaten durch Verdichtung und Anreicherung handlungsgerichtetes Wissen über die Fähigkeiten, Positionen, Handlungen und Ziele der betrachteten internen oder externen Handlungsfelder zu transformieren (vgl. Abbildung 31). Dazu werden bei den Informationen relevante Muster in der Datenstruktur und strategische Vorteilspotentiale erkannt sowie diese dann zielgerichtet im Unternehmen verfügbar gemacht. Sie werden zur Quelle entscheidender Wettbewerbsvorteile und sind damit unverzichtbar für die Steuerung des

Komplexitätsgrad der erreichbaren Handlung / Anforderungsniveau

Einsicht Einsicht

Erkennen von Prinzipien

Wissen Wissen

Informationen Informationen

Daten Daten

Erkennen von Mustern und Vernetzung

Erkennen von Semantik und Relationen

Zeichen Zeichen Erkennen von Syntax Struktur des internen Modells / Verständnisgrad

Abbildung 31: Prozess der Einsicht- und Handlungsgewinnung

82

3.2

Business Intelligence als Lösung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen Geschäftes. Diesem analytischen Zusammenhang kann auch das Data Mining zugeordnet werden. BI vereint betriebswirtschaftliche Verfahren mit informationstechnischen Möglichkeiten durch Berücksichtigung der zunehmenden Vernetzung in der Ökonomie und den Umgang mit Informationen als strategisches Differenzierungspotential. Erst mit dem Erkennen von Zusammenhängen innerhalb des Wettbewerbs- und Unternehmensbereichs kann ein hohes Anforderungsniveau erreicht werden, nur so gelingt die Übersicht innerhalb der quantitativen Datenflut und die Ableitung zielführender Handlungen.

3.2.2

Anforderungsorientierte Funktionsbereiche von Business Intelligence

Unternehmens spezifische Werttreiber

Vor dem Hintergrund von Corporate Governance, IAS und KonTraG gelangt die Wertorientierung eines Unternehmens, die Integration seiner Stakeholder in den strategischen Planungsprozess und die Kommunikation mit ihnen auch für BI an Bedeutung. Damit ein Unternehmen sich diesen Herausforderungen mit seiner operativen und strategischen PSuK stellen kann, analysiert BI auf Basis von integrierten Prognoseverfahren, Simulationen und Wahrscheinlichkeitsaussagen die Informationen über Erwartungen und Entwicklungen des Kapital-, Arbeits- und Rohstoffmarktes auf direkte Hinweise für die Entwicklung der unternehmensspezifischen Werttreiber.130 Diese Informationen finden sich in externen und internen Quellen und Analysen, müssen jedoch dazu aufbereitet werden.

Wechselbeziehungen

Getreu dem Prinzip des wertorientierten Managements besteht ein enger Zusammenhang zwischen dem Wert des Unternehmens und seinem Umsatzwachstum, der Ertragskraft, den Kapitalkosten und anderen Variablen. Um deren Entwicklungen geplant zu steuern, lassen sich die Wechselbeziehungen im Rahmen von BI durch die Einbeziehung umfangreicher Funktionalitäten, der Nutzung multidimensionaler Modellierung sowie Bildung von Ursache-Wirkungs-Ketten nach der Theorie der System Dynamics darstellen. Sie bilden im Rahmen des Risiko–––––––––––––––– 130

Vgl. Friedl, G. / Hilz, C. / Pedell, B., Integriertes Controlling, 2001, S. 19; Vgl. Weber, J. / Grothe, M. / Schäfer, U., Business Intelligence, 2000, S. 10–11

83

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence managements die Grundlage für integrierte Frühwarnsysteme, die frühzeitig bestandsgefährdende Risiken erkennen, um gezielte Gegen- bzw. Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen. Neben den hauptsächlich finanziellen Erwartungen des Kapitalmarktes enthält auch das Feedback der Stakeholder Hinweise über die Art von Initiativen, die vom Management erwartet werden. Diese alternativen Initiativen werden anhand von BI modelliert und mit der bestehenden Planung zu Planungsszenarien zusammengefügt. Die Szenarien werden dann speziell im Hinblick auf ihre Wirkung auf den Unternehmenswert analysiert und miteinander verglichen. Prognosedaten können mit historischen Daten kombiniert werden, wodurch eine bessere Zukunfts- und Entscheidungsorientierung des Informationssystems erreicht wird. Im Rahmen des strategischen Managementprozesses und Risikocontrollings können die auf diese Weise ermittelten Ansichten der Stakeholder sowohl zur Bestätigung der bisherigen Strategie als auch als Anhaltspunkt bei der weiteren Strategiebildung und Geschäftsplanung dienen.

Planungsmodell

Der Aufbau eines Planungsmodells auf strategischer Ebene dient neben der Verfolgung strategischer Ziele auch der Ermittlung von Eingabewerten für ein Ressourcenplanungs- und Budgetierungsmodell. Hierzu gehören in erster Linie die zukünftige Absatzmenge, die Entwicklung der Absatzpreise und Marktanteile sowie die Kosten von Eigen- und Fremdkapital. Diese Zahlen hängen ihrerseits von der Marktentwicklung, dem Wettbewerb und der Entwicklung bei den operativen Leistungsprozessen ab.131 Die verdichteten Werte der Ressourcenplanung und der strategischen Budgetierung fließen als Parameter in die internen organisatorischen Einheiten ein, um dadurch eine Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung herzustellen. Auch für die Planung auf Ressourcenebene werden Modelle bereitgestellt, welche innerhalb eines Gegenstromverfahrens die Abstimmung mit dem verdichteten Gesamtunternehmen ermöglichen. –––––––––––––––– 131

84

Vgl. Gleißner, W. / Füser, K., Moderne Frühwarn- und Prognosesysteme, ohne Datum, S. 4; Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 40–42

3.2

Business Intelligence als Lösung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen

Früh- und Spätindikatoren

Die Integration einer BSC erleichtert die Kontrolle, Steuerung und Messung des Umsetzungsgrades der strategischen Initiativen in der operativen Ebene. Dabei erfolgt eine Ableitung der strategischen Ziele aus der Unternehmensmission und Vision. Die unterschiedlichen Perspektiven bilden für BI ein Grundgerüst, um aus den strategischen Zielen Maßnahmen zu strukturieren und eine weitere Operationalisierung zu ermöglichen. Sie garantieren zum einen, dass neben den finanziellen Zielen und Kennzahlen auch die Bereiche Markt, Kunden, Prozess- und Produktqualität, Innovationsfähigkeit und Personalwesen der Organisation und der Informationssysteme auf angemessene Weise einbezogen werden. Zum anderen wird durch die Berücksichtigung der verschiedenen Bereiche des Unternehmens ein Gleichgewicht zwischen Früh- und Spätindikatoren, internen und externen sowie qualitativen und quantitativen Leistungskennzahlen hergestellt.132

Potentialentwicklung

Die Initiativen des strategischen Managements resultieren aus der Analyse von internen und externen Informationen, aus denen Potentiale der Kern- und Supportleistungsprozesse abgeleitet sowie Strategien für Portfolioanalysen entwickelt werden können. Die Früherkennung von Abweichungen mit Hilfe eines Berichtssystems stellt dazu eine wichtige Basis für den operativen und strategischen Steuerungsprozess eines modernen Unternehmens dar, um hieraus frühzeitig den Handlungsbedarf zu erkennen.133 Die Maßnahmen führen zu einer Veränderung der Kosten- und Mengenplanung und wirken sich auf die davon betroffenen Teilpläne als modifizierte Planversion aus. Interpretationsmodelle verdeutlichen im Rahmen von BI dann die Beziehungen zwischen den operativen Kennzahlen und den strategischen Zielen. Entscheidungen bezüglich der Unternehmensstrategie müssen Aktionären und anderen Interessensgruppen verständlich gemacht werden. Nur wenn alle Parteien vollständig informiert sind, können sich die Entscheidungen des Managements im SHV widerspiegeln. Die strategische Unternehmensführung hat sich dadurch von einer einmaligen jährlichen Aktivität zu einem –––––––––––––––– 132

Vgl. Hopfenbeck, W., Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 748–750

133

Vgl. Friedl, G. / Hilz, C. / Pedell, B., Integriertes Controlling, 2001, S. 19

85

3

Bedarfstreiber und Business Intelligence kontinuierlichen, ebenenübergreifenden Prozess gewandelt. Der regelmäßige Informationsaustausch anhand von Berichten und Abschlüssen verbessert die Risikoeinschätzung und führt im Endergebnis zu geringeren Kapitalkosten und einem erhöhten SHV.

Strategisches Wissen

Eine hohe Qualität der Entscheidungsfindung und Wissensentwicklung lässt sich jedoch nur dann gewährleisten, wenn über die Bereitstellung von Daten hinaus auch intelligente Instrumente und Infrastrukturen zur Verfügung stehen.134 Verknüpfte Wettbewerbsfelder können dann für Planungen, Analysen und Entscheidungen erschlossen werden, sofern es gelingt, deren Komplexität durch Identifikation von relevanten Mustern und Ordnungsstrukturen Herr zu werden. Der Entscheidungsprozess von BI beschreibt den Vorgang, der aus einer Vielzahl unstrukturierter Unternehmens-, Markt- und Wettbewerbsdaten handlungsgerichtetes, strategisches Wissen über die Position, Performance, Fähigkeiten und Intentionen des eigenen wie auch konkurrierender Unternehmen generiert. Dieser BI-Prozess ist allerdings nur dann sinnvoll, wenn es nicht um die Bestätigung traditioneller Meinungen geht, sondern um die Adaption neuer Erkenntnisse zur Bestätigung von Hypothesen. Mit diesem Grundverständnis lässt sich BI in die folgenden Prozessphasen strukturieren: 1. Bereitstellung quantitativer, strukturierter oder unstrukturierter Basisdaten. 2. Entdeckung relevanter Zusammenhänge, Muster und Musterbrüche oder Diskontinuitäten gemäß vorbestimmter Hypothesen oder hypothesenfrei. 3. Kommunikation der Erkenntnisse und Integration in das Wissensmanagement der Unternehmung. 4. Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse zur Stützung von Maßnahmen und Entscheidungen sowie die Umsetzung des generierten Wissens in Aktionen. Insgesamt schließt BI die Lücke des betrieblichen Wissens zwischen allgemein gehaltenen Konzepten und konkreter Ausführungskompetenz. Während die meisten Ansätze des Wissens–––––––––––––––– 134

86

Vgl. Hummeltenberg, W., Data Warehousing, 1998, S.42; Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 10–19

3.2

Business Intelligence als Lösung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen managements auf der Ebene verharren, den Handlungsbedarf aufzuzeigen, stellt BI dem Unternehmen Instrumente und Infrastrukturen zur Verfügung, mit denen der Veredelungsprozess von Daten zu zielgerichtetem Wissen vollzogen werden kann.

Erfolgsfaktor Datenqualität

Das DWH bildet in diesem Prozess den zentralen Informationsspeicher. Es vollzieht die entscheidungsorientierte Datensammlung und -aufbereitung zur Darstellung geschäftsrelevanter Informationen. Die Datenqualität der Datenbasis stellt dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor aufgrund der höheren Analyseanforderungen des gesamten BI-Systems dar. Operative Systeme erweisen sich zur direkten Analyse aufgrund der fehlenden Historie und der i.d.R. schlechten Datenqualität als ungeeignet. Um eine verlässliche Analyse- und Reportingbasis zu erhalten, müssen die heterogenen Datenquellen und -strukturen vereinheitlicht aufbereitet werden.135 Auf diese Weise sind BI-Systeme in der Lage, interne Geschäftsprozesse zur Etablierung eines Risikomanagements oder der Aufbereitung von Ist- und Plankennzahlen für das Management zu vollziehen.

–––––––––––––––– 135

Vgl. Mertens, P., Business Intelligence – Ein Überblick, 2002, S. 66; Vgl. Bange, C., Business Intelligence, 2003, S. 2–9; Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 10–21

87

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG Die sinnvolle Verknüpfung betriebswirtschaftlicher Anforderungen und innovativer Führung mit informations- sowie analysetechnischen Möglichkeiten im Rahmen von BI ist nur durch die Anwendung eines schlüssigen Managementkonzeptes und den Einsatz einer darauf abgestimmten Softwarelösung möglich, die sowohl für operative als auch strategische Entscheidungen die entsprechenden Informationen liefert.

4.1

SAP BI-Strategie

Unternehmensweites Informationsmanagement

Die Produktstrategie SAP BI der SAP AG, Walldorf, ermöglicht eine umfassende Sicht auf das Unternehmen, basierend auf einer BI-Umgebung, welche die Vorausetzung für ein unternehmensweites Informationsmanagement zur Entscheidungsunterstützung und strategischen Steuerung mit Hilfe umfassender Tools und DWH-Funktionen erfüllt.

Technologische Grundlagen

Technologisch basieren diese Funktionsbereiche der Unternehmensplanung, -steuerung und -kontrolle auf dem SAP BW und den erweiternden Komponenten BPS als auch SEM-CPM des SAP SEM (vgl. Abbildung 32). Grundsätzlich zeigt sich die Integration des Systems in sein Systemumfeld durch vordefinierte Datenextraktoren, Schnittstellen sowie definierte Analysen und Berichte, mit denen standardisierte betriebswirtschaftliche Problemstellungen ebenso wie individuelle Ad-hoc-Abfragen möglich sind.136

4.1.1

Data Warehousing

DatenAufbereitung

Die SAP-Strategie verfolgt die konsistente Aufbereitung von großen Datenmengen aus internen und externen Datenquellen in einem zentralen DWH. Ziel ist es, dort entsprechend des DWH-Konzeptes die Daten zu harmonisieren und kombiniert –––––––––––––––– 136

Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, mySAP Business Intelligence, 2002, S. 2; Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 15–22

89

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG

Repor ti

ng

BI AP

S

4

Integrierte Unternehmenssteuerung

3 Planung
Budgetierung
Simulation

2

7

6




4

3

BCS

CPM

BPS

6
Legal-Management













Wertorientierung Strategie und Steuerung
Risikomanagement

6

Rechnungslegung Bilanz- GuV

2

SAP BW Zentraler Datenpool und Reportingplattform

1

5

Quellsysteme

1

1 2

Extraktion aus Quellsystemen Bereitstellung der angereicherten Basisdaten

3 BPS: Planung, Simulation, Kommunikation und Koordination BCS: Konsolidierung

4 Reporting und Analyse 5 Retraktion in operative Systeme 6 Performance-Measurement und Strategie-Management

7 Plan- / Ist-Analyse, Anpassung Ziele, Definition von Maßnahmen, Initiativen

(u.a. operative Systeme; Non-SAP- und SAP-Systeme)

Abbildung 32: Komponenten des SAP BI im Gesamtkontext mit flexiblen Auswertungswerkzeugen die Grundlage für Analysen zur Entscheidungsfindung sowie effektiven Steuerung und Kontrolle zu schaffen.137 Dazu werden die relevanten Daten interpretiert, strukturiert und durch Systematisierung den Geschäftsbereichen, Geschäftsprozessen und betriebswirtschaftlichen Ordnungsmerkmalen zugeordnet.

4.1.2

Berichtswesen und Analyse

Analytische Auswertung

Flexible Reporting- und Analysewerkzeuge für das Berichtswesen und die strukturierte Analyse generieren mit mehrdimensionalen Auswertungen auf den harmonisierten Datenbestand umfassende, bei Bedarf auch detaillierte Auswertungen zur individuellen Entscheidungsfindung.138 Dabei soll eine Entscheidungsunterstützung für Datenanalysten, Führungskräfte sowie interne ––––––––––––––––

90

137

Vgl. Mummert Consulting AG, Innovative Unternehmensführung, 2003, S. 2

138

Vgl. SAP Deutschland AG&Co. KG, mySAP Business Intelligence, 2002, S. 4

4.1 SAP BI-Strategie und externe Informationsanwender rund um die kritischen Prozesse im Unternehmen durch SAP BI gewährleistet sein.

4.1.3

Unternehmensplanung und Simulation

Integrierte Unternehmensplanung

Der integrierte Planungsprozess bildet die Grundlage, eine zukunftsorientierte Betrachtung des Unternehmens abzuleiten. Die strategische Planung wird hierbei nicht isoliert von der kurzfristigen Planung betrachtet, sondern rückt im Rahmen des strategischen Unternehmensmanagements bedarfsweise in den Vordergrund.

Dynamisierung

Die Unterstützung von Analyse-, Planungs-, Entscheidungs-, Simulations- und Umsetzungsfunktionen zur Unternehmensplanung und zur Optimierung von Geschäftsprozessen bildet die Voraussetzung für eine zukunftorientierte Betrachtung von Veränderungen des Geschäftsverlaufes im Zusammenhang mit der Wertschöpfung. In den PSuK-Prozess eingebundene Planungsund Simulationskomponenten ermöglichen die Aufnahme der Unternehmensstrategie und deren Überführung in die operative Planung unter der Koordination des Planungsprozesses.139

4.1.4

Information Deployment und vorkonfigurierte Strukturen

Informationszugriff

Der gesonderte Bereich des »Information Deployment« umfasst die gesamte Zugriffssteuerung, auf der Informationen personalisiert und rollenspezifisch zugänglich gemacht sowie die Möglichkeiten der Interaktion definiert werden. Dies gestattet eine Anpassung von Anwendungen, Informationen und Services an die individuellen Anforderungen und Aufgaben des unternehmerischen Kollaborationskonzeptes.140

Business Content

Über die reine Softwarefunktionalität hinaus beinhalten die Systeme auch domänenspezifische, vorkonfigurierte Strukturen mit betriebswirtschaftlichen Inhalten als Business Content. Diese Sammlung umfasst unterschiedliche Aufgabengebiete, die auf Unternehmen und Branchen zugeschnitten sind. Diese Informationsmodelle bieten eine vielfältig erweiterbare Grundlage. –––––––––––––––– 139

Vgl. Mummert Consulting AG, Innovative Unternehmensführung, 2003, S. 2

140

Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 16–22; Vgl. Meier, M. / Sinzig, W. / Mertens, P., SAP Strategic Enterprise Management, 2002, S. 22–79

91

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG

4.1.5

Wertorientiertes Management und externe Bedarfstreiber

Nachhaltige Strategiekorrektur

Eine effektive BI-Lösung zeichnet sich neben der Integration unternehmensrelevanter Informationen zusätzlich durch die stetige Überprüfung und bedarfsabhängige Korrektur von Strategien und Kennzahlen zur Wertorientierung des Unternehmens aus. Die Umsetzung der im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung definierten Ziele muss hierzu nachhaltig anhand von Planvergleichen, spezifischen Kennzahlenmodellen und qualitativen Informationen bewertet werden. Zusätzlich wird damit ermöglicht, den Anforderungen aus internationaler Rechnungslegung, KonTraG und Corporate Governance hinsichtlich mehr Transparenz und Wirtschaftlichkeit gerecht zu werden und effektives Risikomanagement zu betreiben.141

4.1.6

Integrierte Unternehmenssteuerung

Effizienz und Kostensenkung

Die verschiedenen Komponenten der BI-Lösung dienen dazu, eine übergreifende Sicht über einzelne Unternehmensbereiche zu erzeugen. Das SAP BW führt dazu die einzelnen Komponenten zu einem Ansatz zusammen, womit eine integrierte Unternehmenssteuerung mit einem unternehmensweit konsistenten Berichtswesen sichergestellt wird. Durch den Optimierungsund Integrationsaspekt lassen sich Abläufe im Unternehmen effizienter gestalten und Kostensenkungspotentiale freisetzen. Im Gegensatz zu den generischen Analysewerkzeugen ermöglicht BI damit die integrierte, geschäftsprozessbezogene Analyse.

4.2

Das SAP BW als Basis der Unternehmensführung mit SAP BI

4.2.1

Konzept

SAP BI-Strategie

Das BW ist die DWH-Lösung der SAP AG und integrierter Bestandteil der SAP BI-Architektur. Mit dem integrierten und unternehmensorientierten Ansatz bietet das DWH-Konzept eine solide Grundlage für die Umsetzung einer erfolgreichen BI-Strategie. Aufbauend auf dieser Grundlage können der Unternehmensführung die benötigten Informationen, Einsichten und Erkenntnisse bereitgestellt werden, die den Geschäftserfolg –––––––––––––––– 141

92

Vgl. Mummert Consulting AG, Innovative Unternehmensführung, 2003, S. 2–3

4.2 Das SAP BW als Basis der Unternehmensführung mit SAP BI sichern. Gleichzeitig lässt sich auch die Flexibilität, Datenkonsistenz und -qualität durch eine Transformation, Bereinigung und geringere Komplexität der Daten erreichen. Erfolgsfaktoren

Das Konzept der globalen Verfügbarkeit und Konsistenz von Meta- und Geschäftsdaten wird durch das BW der SAP AG gewährleistet, welches die Umsetzung im Sinne eines DWH-Systems darstellt. Angestrebt wird die strikte Trennung der Architektur von der Umgebung operativer Systeme, um die Gesamtheit der Geschäftsprozesse eines Unternehmens abzubilden und zu analysieren. Als Basis für die strategische und operative Entscheidungsfindung sind relevante Informationen aus diesen Prozessen zu extrahieren und in einem zusammenhängenden Kontext bereitzustellen.142 Deshalb ist die Fähigkeit, die Struktur eines Unternehmens möglichst detailgetreu abzubilden, ein ausschlaggebender Faktor für Erfolg oder Misserfolg eines BW. Der Unternehmensmodellierungsansatz von SAP basiert auf einer Reihe grundlegender Annahmen: x »Die Technologie folgt der Unternehmensstruktur und nicht die Unternehmensstruktur der Technologie.« x »Informationen müssen im geschäftlichen Kontext bereitgestellt werden.« x »Flexibilität – die Fähigkeit, Datenmodelle schnell an sich ändernde Geschäftsbedingungen anzupassen, ohne die Technologie neu konfigurieren zu müssen (die konstante Notwendigkeit wird auch als Neuausrichtung oder Realignment bezeichnet).«

Anforderungen an das BW

Durch die Orientierung an den Geschäftsprozessen müssen Instrumente und Technologien des BW in der Lage sein, die Extraktion, Transformation und Integration von Daten aus einer Vielzahl von heterogenen Quellen vorzunehmen. Ein einheitliches und übergreifendes Metadatenkonzept trägt dazu bei, dass die Verfügbarkeit von integrierten, konsistenten und akkuraten Informationen sichergestellt ist.

4.2.2

Prinzip

Drei-SchichtenArchitektur

Im Sinne des DWH-Prinzips besteht das BW aus verschiedenen Komponenten und Funktionen für den Extraktionsprozess, der –––––––––––––––– 142

Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, mySAP Business Intelligence, 2002, S. 8; Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 45

93

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG Datenablage, der Datendarstellung und Kommunikation mit anderen Systemen. In der Regel wird das BW als DWH immer in Kombination mit anderen Systemen oder Applikationen eingesetzt.143 Aus ihrer Kombination resultiert eine Architektur mit drei Schichten unterschiedlichen Inhalts (vgl. Abbildung 33).

Decision Support Tools

SAP BW

Webbrowser

SAP Business Explorer Formatted Reporting

Analyzer

Browser

ODBO ODBO

BAPI BAPI

Metadaten Repository

Datei Manager Warehouse Management BW Server (Applikation + Datenbank)

BAPI BAPI

http http

API API

Service Service API API

OLAP Prozessor

MS Analysis Server

Master Data

MOLAPAblage

Export Data Sources Info Provider Staging Engine

Administrator Workbench

Integration

Scheduling

Transformation / Fehlerbereinigung

Monitoring Administration

Eingangsverarbeitung Flate Flate File File

Extraktion

BAPI Operative Systeme / Vorgelagerte Systeme

3rd party tools

Web App. Design

Service Service API API

Service Service API API

Service Service API API

R/3-System ab 3.0D

3rd party Extraktor

SAP BW Extraktor

SAP R/2 SAP R/3 vor 3.0D Fremdsysteme

FI-..

Extraktor

CO-..

Extraktor

Flat File

SD-..

Abbildung 33: Drei-Schichten-Architektur des BW Das BW bezieht bzw. extrahiert seine Daten aus heterogenen, operativen und nicht operativen SAP- oder Fremdsystemen. Um Daten in das BW zu integrieren, sind für diese vorgelagerten Systeme vorgegebene Schnittstellen der Extraktionsschicht abhängig vom jeweiligen Quellsystemtyp zu nutzen.

Administrator Workbench

Ähnlich dem DWH-Manager übernimmt die Administrator Workbench als zentrales Steuerungs-, Kontroll- und Verwaltungsinstrument sämtliche Funktionen und Prozesse zur Koordination des DWH-Prozesses. –––––––––––––––– 143

94

Vgl. Brück, U., SAP Controlling, 2003, S. 469M Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 27–29; Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 45

4.2 Das SAP BW als Basis der Unternehmensführung mit SAP BI

Warehouse Management

Das Warehouse Management übernimmt als Kern des BW die Datenintegration und -haltung. Im Einzelnen fallen hierunter die Verwaltung des Metadata Repository, das Datenmanagement und das Staging, auf die im weiteren Verlauf noch weiter eingegangen wird.

Decision Support

Der Decision Support-Schicht werden alle Applikationen zugeordnet, die über Schnittstellen des BW entscheidungsrelevant aufbereitete Daten abfordern. Der Zugriff erfolgt primär über den OLAP-Prozessor des BW, der die gespeicherten Daten auswertet und für die Analyse- und Präsentationswerkzeuge bereitstellt. Es verdeutlicht sich, dass auf abstrakter Ebene das BW mit dem DWH-Konzept identisch ist. Der Aspekt der Datenbeschaffung ist in der Schicht der Datenquellen anzusiedeln. Die übrigen entsprechen den allgemeinen DWH-Ebenen.

4.2.3

Datenarten Ebenso wie jedes ERP-System oder DWH macht das BW von den folgenden drei Datenarten gebrauch: x Stammdaten x Bewegungsdaten x Metadaten

4.2.3.1

Stammdaten Stammdaten zeichnen sich im Laufe der Zeit durch ihre Konstanz aus, weshalb sie zumeist auch längerfristig unverändert in operativen Systemen verweilen. Sie enthalten Informationen, welche in ihrer vorliegenden Form wiederkehrend auch von unterschiedlichen Objekten benötigt werden. Typische Beispiele für solche sind charakterisierende Produkt-, Werks-, oder Materialstämme, wobei diese wiederum Stammdaten (z.B. Bezeichnung oder Adresse) enthalten können. Stammdaten bestehen im BW aus Attributen, Texten und Hierarchien: x Attribute klassifizieren und beschreiben Stammdaten x Texte beinhalten die Bezeichnung oder Definitionen der Stammdaten x Hierarchien gruppieren Stammdaten nach anwendungsspezifischen Kriterien

95

4

4.2.3.2

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG

Bewegungsdaten Bewegungsdaten stehen für die eigentlichen betrieblichen Transaktionen in einem Unternehmen und weisen immer eine Verbindung zu Stammdaten auf, denen sie dadurch zugeordnet werden können. So bezieht sich beispielsweise der Verkauf eines Produktes immer auf einen Kunden- und einen Materialstamm.144

4.2.3.3

Metadaten Metadaten enthalten als Daten Informationen über die Semantik, Aktualität, Qualität und Herkunft von Daten und Prozessen. Sie werden zentral im Metadaten Repository des BW hinterlegt und durch die Administrator Workbench des Warehouse Managements verwaltet. Die Workbench übernimmt neben den Aufgaben des eigentlichen DWH-Managers somit auch die Funktionen des Metadaten-Managers eines DWHs.

4.2.4

Datenbeschaffung

ETL-Prozess und Extraction Layer

Aus den vorgelagerten SAP- und Fremdsystemen oder alternativen »Flat Files« (strukturierte Schnittstellendateien in Form von Textdateien mit Datensätzen flacher Struktur) werden die Daten durch einen ETL-Prozess extrahiert, transformiert und schließlich dauerhaft in die Datenziele des BW geladen.145 Dazu werden die Quellsysteme und ihre Daten über das Business Application Programming Interface (BAPI) als proprietäre Schnittstelle an die Extraktionsschicht (»Extraction Layer«) bzw. die Eingangsverarbeitung des BW angebunden.

Datenquellen

In der Regel erfolgt die Bereitstellung der Daten eines Quellsystems durch quellsystemabhängige DataSources, die sich in betriebswirtschaftlich abgeschlossene Bereiche von Stamm- oder Bewegungs- mit zugehörigen Metadaten untergliedern lassen. Zu jeder DataSource gehören zusätzlich Informationen, die charakterisieren, auf welche Weise eine Extraktion der Daten erfolgen kann. ––––––––––––––––

96

144

Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 114–116

145

Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 54; Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 28–29

4.2 Das SAP BW als Basis der Unternehmensführung mit SAP BI Datenextraktion

Die Extraktionsstruktur eines Quellsystems verwendet Extraktoren für die Felder der Stamm- und Bewegungsdaten und akkumuliert diese in einer Tabelle, bevor die Daten in die Transformationsstruktur kopiert und vom Quellsystem bereitgestellt werden (vgl. Abbildung 34). Die Anforderungen von Daten aus einer DataSource erfolgt immer durch das BW und lässt sich grundsätzlich nicht durch ein Quellsystem initiieren.

SAP BW Fortschreibungsregeln

Load

Übertragungsregeln

PSA

InfoSource InfoSource InfoSource KommunikationsKommunikationsKommunikationsStruktur Struktur

PSA Transform

Transferstruktur Transferstruktur

Transferstruktur Transferstruktur Transferstruktur

Extract

DataSource DataSource Transferstruktur Transferstruktur Extraktionsstruktur Extraktionstruktur Extraktionsstruktur

Quellsysytem (SourceSystem)

Flat File

Abbildung 34: Datenbereitstellungsprozess Der Datenbereitstellungsprozess unterscheidet sich in Abhängigkeit von der Datenart. Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird primär das prinzipielle Vorgehen beim Extrahieren, Transformieren und Laden von Bewegungsdaten betrachtet.

97

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG

4.2.5

Datenbereitstellung und Integration

Datentransfer

Durch die jeweiligen Transferstrukturen werden die extrahierten Daten für die entscheidungsrelevanten Informationen eines Geschäftsprozesses zwischen dem Quell- und BW-System identisch übertragen und in der Persistant Staging Area (PSA) zwischengespeichert, bevor sie in die Kommunikationsstruktur zwecks Integration überführt werden.

Staging Area

Die Daten des Quellsystems sind bestimmt für die InfoSource der Staging Area, welche alle verfügbaren Daten bezüglich eines betriebswirtschaftlichen Sachverhaltes, die zum Füllen von Datenwürfeln eines BW erforderlich sind, zusammenfasst. Durch die Bereitstellung von Quelldaten unterschiedlicher DataSources kann es dazu erforderlich sein, mehrere DataSources von einem oder unterschiedlichen Quellsystemen in die Integration mit einzubeziehen.146 Eine InfoSource beschreibt somit die Zielstruktur der Homogenisierung und umfasst alle Transferregeln und Ladevorgänge bezüglich der ihr zugeordneten DataSources (vgl. Abbildung 34).

Transferregeln

Über die Transferregeln werden die entnommenen Daten des Quellsystems den elementaren Informationsobjekten (sog. InfoObjects) einer InfoSource in der Form zugeordnet, wie sie durch diese bereitgestellt werden. Dadurch kann es erforderlich sein, mittels Übertragungsregeln die Daten beim Transfer von der DataSource in die InfoObjects der InfoSource nach definierten Feldregeln zu modifizieren.

Übertragungsregeln

Die Übertragungsregeln richten sich nach dem Typ eines Informationsobjektes, wobei man hier zwischen Kennzahlen und Merkmalen unterscheiden muss. Kennzahlen liefern quantifizierte Werte oder Mengen als zeitraumbezogene Fluss- oder zeitpunktbezogene Bestandsgrößen. Sie werden dabei in ihrer Eigenschaft durch Format und Aggregationsregeln definiert. Abhängig von additiven, semi-additiven oder nicht additiven Formen sind arithmetische Verdichtungen abzuleiten. Bei Analysen werden Kennzahlen jedoch immer in Verbindung mit Merkmalen als Analysekriterien verwendet. Sie dienen den Kennzahlen als Bezugsgrößen mit betriebswirtschaftlicher Bedeutung, nach denen eine sinnvolle Gruppierung möglich ist. –––––––––––––––– 146

98

Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 142–148

4.2 Das SAP BW als Basis der Unternehmensführung mit SAP BI Transformationsund Kommunikationsstruktur

Sind die in der Transformationsstruktur enthaltenen Daten gemäß der Zielstruktur in der InfoSource einer Anpassung unterzogen, um einen einheitlichen und homogenen Datenbestand auf der Ebene der InfoSource zu erhalten, ist eine einheitliche Kommunikationsstruktur abgebildet. Mit dieser werden die Daten auf der Basis von Fortschreibungsregeln in die Datenwürfel überführt. Fortschreibungsregeln legen fest, wie Kennzahlen und Merkmale der Bewegungsdaten in die Datenwürfel des Datei-Managers transferiert werden. Transferregeln unterscheiden sich somit grundsätzlich in ihrer Form durch Übertragungsregeln der InfoSource und Fortschreibungsregeln der Datenwürfel.

InfoPackages

Nachdem die verschiedenen Datenquellen angebunden sowie die Objekte und Regeln für die Datenübertragung definiert wurden, können die Daten in das BW geladen werden. Der Datenfluss zwischen Quell- und BW-System wird durch die sog. InfoPackages festgelegt und gesteuert.147 Innerhalb dieser werden die Daten und Quellen selektiert, Ziele definiert, die Ladeart (Fulloder Delta-Upload-Verfahren) und die Ladeprozessketten zur Integration automatisiert. Bei der Extraktion von Daten aus Quellsystemen ist die vollständige Extraktion aller Daten (Full-Update) von den Verfahren, bei denen hinzugefügte oder geänderte Daten berücksichtigt (Delta-Update) werden, zu identifizieren.

4.2.6

Datenhaltung

Data Manager und Metadaten Repository

Der Bereich des Data Managers umfasst die Verwaltung von Stamm- und Bewegungsdaten und den Zugriff auf die entsprechenden Datenstrukturen. Die Definition der Datenmodelle erfolgt auf abstrakter Ebene im Metadaten Repository in Form von Metadaten, welche Verwaltungsinformationen zu Tabellen, Strukturen und Datenelementen des Data-Managers beinhalten. Auf Basis dieser Metadaten werden Datenstrukturen durch das Datenmanagement definiert und auf einem relationalen Datenbanksystem gespeichert. Neben der Ablage der Daten in einer multidimensionalen Struktur übernimmt diese Schicht durch den OLAP-Prozessor auch die Bereitstellung geeigneter Schnittstellen für Analyse- und Präsentationswerkzeuge. –––––––––––––––– 147

Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 58; Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 49

99

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG Im Gegensatz zu Bewegungsdaten werden Stammdaten nicht in Datenwürfeln fortgeschrieben, sondern bestehen unabhängig von diesen in separaten Stammdaten-Text- oder StammdatenAttributstabellen des BW. Mittels Übertragungsregeln werden die Stammdaten aus einer angelegten InfoSource mit den Texten, Attributen und Hierarchien fortgeschrieben.

InfoProvider

In einem BW wird eine Vielzahl unterschiedlicher Objekte für Bewegungsdaten vorgehalten, durch deren Kombination eine multidimensionale Datenstruktur abgebildet wird. Als Sammelbegriff für diese Objekte wird die Bezeichnung »InfoProvider« verwendet, da es sich um InfoObjekte handelt, die als Grundlage zur Datenanalyse dienen.

Operational Data Store

Ein solches Datenhaltungsobjekt stellt der Operational Data Store (ODS) dar. Während die Datenwürfel für die Speicherung nicht-volatiler Daten konzipiert wurden, dienen ODS-Objekte der Speicherung von Daten, die eine nachträgliche Veränderung erfahren können. Durch diese Volatilität der Objekte entsteht ein Bruch im DWH-Konzept. Dieser ist jedoch durchaus gewollt, um auch die Analyse volatiler Daten auf einen konsolidierten und harmonisierten Datenbestand hoher Detaillierung zu ermöglichen. Dazu wird die Datenstruktur nicht als multidimensionale Struktur, sondern als eine flache Tabelle definiert, die eine Anzahl von Schlüssel- und Datenfeldern beinhaltet. Sie dienen der Aufnahme von Bewegungsdaten, die eine nachträgliche Veränderung erfahren können.

InfoCube

Die multidimensionale Speicherung von nicht-volatilen Daten eines betriebswirtschaftlichen Bereiches erfolgt jedoch ausschließlich in den Datenwürfelstrukturen eines InfoCubes, der die einzelnen InfoObjects in mehreren relationalen, nach dem erweiterten Star-Schema organisierten Tabellen speichert. InfoCubes sind die zentralen Objekte des multidimensionalen Modells im SAP BW, auf denen Berichte und Analysen basieren. Ein Cube beschreibt aus Reporting-Sicht, d.h. für den ReportingEndanwender, einen in sich geschlossenen Datenbestand eines betriebswirtschaftlichen Bereichs, auf dem Auswertungen definiert bzw. ausgeführt werden können. Die Erweiterung des Star-Schemas besteht darin, dass die Dimensionstabellen nicht die eigentlichen Stammdateninformationen enthalten.

100

4.2 Das SAP BW als Basis der Unternehmensführung mit SAP BI Erweitertes Star-Schema

Die Kennzahlen bilden in der Faktentabelle das Zentrum der Sternstruktur, während die zusammengefassten Merkmale mit der Dimensions-ID in Dimensionstabellen abgelegt werden. Die Stammdateninformationen werden in separaten relationalen Tabellen hinterlegt und stehen dem Cube durch Verknüpfung über eine Stammdaten-ID zur Verfügung.148

Texttabelle Texttabelle Texttabelle

Texttabelle Texttabelle MATERIAL-ID MATERIAL_ID MATERIAL_ID Materialname Materialname

KUNDE-ID KUNDE_ID UNDE_ID KUNDE_ID Kundenname Kundenname Attributstabelle Attributstabelle SID-Tabelle SID-Tabelle

Attributstabelle Attributstabelle

KUNDE-ID KUNDE_ID KUNDE_ID Stadt Stadt

MATERIAL-ID MATERIAL_ID MATERIAL_ID Materialgruppe Materialgruppe

SID-Tabelle SID-Tabelle MATERIAL-ID MATERIAL_ID MATERIAL_ID SID-MATERIAL SID_MATERIAL SID_MATERIAL

KUNDE-ID KUNDE_ID KUNDE_ID SID-KUNDE SID_KUNDE SID_KUNDE Materialdimensionstab Materialdimensionstab. Materialdimensionstab..

Kundendimensionstab .. Kundendimensionstab. Kundendimensionstab

DIM-ID-MATERIAL DIM_ID_MATERIAL DIM_ID_MATERIAL SID-MATERIAL SID_MATERIAL SID_MATERIAL

DIM-ID-KUNDE DIM_ID_KUNDE DIM_ID_KUNDE SID-KUNDE SID_KUNDE SID_KUNDE Fakten Fakten

SID-Tabelle SID-Tabelle

DIM-ID-DATENPAKET DIM_ID_DATENPKT DIM_ID_DATENPKT DIM-ID-ZEIT DIM_ID_ZEIT DIM_ID_ZEIT DIM-ID-EINHEIT DIM_ID_EINHEIT DIM_ID_EINHEIT DIM-ID-MATERIAL DIM_ID_MATERIAL DIM_ID_MATERIAL DIM-ID-KUNDE DIM_ID_KUNDE DIM_ID_KUNDE Umsatz Umsatz Menge Menge

Datenpaket Datenpaket dimensionstab .. dimensionstab. dimensionstab DIM-ID-DATENPKT DIM_ID_DATENPKT DIM_ID_DATENPKT SID-REQUEST SID_REQUEST SID_REQUEST

REQUEST-ID REQUEST_ID REQUEST_ID SID-REQUEST SID_REQUEST SID_REQUEST

Einheiten Einheiten dimensionstab. dimensionstab .. dimensionstab DIM-ID-EINHEIT DIM_ID_EINHEIT DIM_ID_EINHEIT SID-UNIT SID_UNIT SID_UNIT SID-CURRENCY SID_CURRENCY SID_CURRENCY

SID-Tabelle SID-Tabelle UNIT-ID UNIT_ID UNIT_ID SID-UNIT SID_UNIT SID_UNIT

Zeitdimensionstab .. Zeitdimensionstab. Zeitdimensionstab

SID-Tabelle SID-Tabelle

DIM-ID-ZEIT DIM_ID_ZEIT DIM_ID_ZEIT SID-MONAT SID_MONAT SID_MONAT SID-JAHR SID_JAHR SID_JAHR

SID-Tabelle SID-Tabelle JAHR-ID JAHR_ID JAHR_ID SID-JAHR SID_JAHR SID_JAHR

CURRENCY-ID CURRENCY_ID CURRENCY_ID SID-CURRENCY SID_CURRENCY SID_CURRENCY

SID-Tabelle SID-Tabelle

MONAT-ID MONAT_ID MONAT_ID SID-MONAT SID_MONAT SID_MONAT

Abbildung 35: Modell des erweiterten Star-Schemas –––––––––––––––– 148

Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 48–49; Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 138

101

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG

Architekturen der Datensicherung

An dieser Art der Datensicherung ist die Anwendung der ROLAP-Architektur zu erkennen. Eine spezielle Alternative bietet sich durch die Nutzung von MOLAP-Aggregaten. Diese werden abweichend vom Snowflake- oder Star-Schema als komprimierte Arrays in Dateien auf dem Microsoft (MS)-Analysis-Server gesichert.

Kategorien der InfoCubes

Es lassen sich folgende drei Kategorien von InfoCubes voneinander differenziert darstellen: x BasisCube: Der standardisierte InfoCube basiert auf der multidimensionalen Datenstruktur eines erweiterten Sternschemas, das sich aus zugeordneten Dimensionen und Kennzahlen zusammensetzt. Nach dem ursprünglichen Konzept des BasisCubes lassen sich diese Strukturen lediglich durch das BW befüllen, um den Merkmalen eines DWH und eines eindeutigen Datenflusses aus den Quellsystemen zu entsprechen. x Die transaktionalen BasisCubes stellen eine Besonderheit dar, die im Zusammenhang mit der funktionalen Planung im BW und SEM eingeführt wurde. Im Gegensatz zum standardisierten BasisCube werden bei diesem BasisCube die enthaltenen Daten nicht nur gelesen, sondern können auch direkt in die Strukturen zurückgeschrieben werden. Die letzte Funktion widerspricht jedoch dem traditionellen Datenfluss eines DWH, da Daten nunmehr auch aus der Präsentationsschicht fortgeschrieben werden. Um transaktionale BasisCubes realisieren zu können, muss auf die Gestaltung aktiver Fortschreibungsregeln verzichtet werden. Um dieses Defizit zu beheben, lassen sich transaktionale BasisCubes durch Aktivierung der hinterlegten Fortschreibungsregeln in standardisierte Cubes umstellen. x RemoteCube: RemoteCubes dienen dem Zugriff auf Daten von Datenprovidern, ohne diese dabei in das BW zu laden. Durch den entstehenden Datentransferaufwand eignen sie sich nur für kleine Datenbestände. x MultiCube bzw. MultiProvider: MultiCubes oder MultiProvider enthalten selbst keine Daten. Sie sind eine logische Verknüpfung verschiedener Basis- und RemoteCubes und führen Daten über gemeinsame Schlüsselobjekte in einer gemeinsamen Struktur zusammen.

102

4.2 Das SAP BW als Basis der Unternehmensführung mit SAP BI Somit enthalten nur BasisCubes physische Daten in der Datenbank. Sie stellen also jeweils ein Datenziel dar. Im Gegensatz dazu stellen virtuelle Cubes lediglich logische Sichten auf einen Datenbestand dar. Für den Reporting-Endanwender gibt es jedoch keine Unterscheidung zwischen den InfoCube-Typen. Aggregate

Alternativ zu Datenwürfeln speichern Aggregate deren Inhalte in verdichteter Form. Die daraus resultierende redundante Datenhaltung wird bewusst realisiert, um durch die aggregierten Inhalte eine Verbesserung der Performance zu erreichen. Aggregate bieten sich an, wenn Daten innerhalb der Struktur eines Cubes in einem höheren Detaillierungsgrad vorliegen, als dies situativ zur Analyse erforderlich ist.

4.2.7

Datenanalyse

Decision Support Schicht

Die aufbereitete Informationsanalyse und -präsentation von entscheidungsrelevanten Daten des BW erfolgt im Rahmen der Decision Support-Schicht durch Analysetools. Der erforderliche Zugriff auf die Datenbasis wird grundsätzlich über den OLAPProzessor realisiert, an den die Abfragen über standardisierte »Object Linking and Embedding Database for OLAP« (ODBO)-, Application Programming Interface (API)- oder BAPI-Schnittstellen gerichtet werden. ODBO ist eine Schnittstellenspezifikation für die Analyse multidimensionaler Daten relationaler Datenbanken. Die ODBO-Schnittstelle wird im BW durch die Kombination von BAPIs realisiert. Der OLAP-Prozessor dient der optimalen Zugriffsgestaltung von Abfragen auf die Datenbestände des BW.

Business Explorer

Für die Bereitstellung von aufbereiteten Informationen aus zentralen Datenbeständen verschiedener Quellen kommen Tools des Business Explorer (u. a. Analyzer, Browser, Formatiertes Reporting und Web Application Designer), Webbrowser sowie Tools von Drittanbietern zum Einsatz.149

Business Explorer-Analyzer

Der Business Explorer (BEX)-Analyzer ermöglicht die zentrale Zusammenstellung, Formatierung, Modifikation und Freigabe von Reports. Dabei erweitern seine Funktionen als Add-In durch –––––––––––––––– 149

Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 32–34; Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 35–42

103

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG Einbettung die Funktionalität des traditionellen Controllinginstruments Microsoft Excel.150 Unter einem Add-In wird ein ergänzendes Programm verstanden, das Funktionen hinzufügt und somit ein bestehendes Programm erweitert. Ein Report wird dazu in eine Arbeitsmappe der Kalkulationsanwendung eingebettet und basiert auf einer multidimensionalen Query bzw. Abfrage, die im BEX-Analyzer definiert wird und sich auf einen InfoCube bezieht. Die interaktiven Analysemöglichkeiten fußen auf der Definition der Abfrage, die an den OLAP-Prozessor gerichtet wird. Durch die Navigation und Auswahl von Kennzahlen, Merkmalen und Dimensionen werden unterschiedliche Views bzw. Sichten auf die Daten eines InfoCubes erzeugt und für Auswertungen bestimmt.

Business Explorer-Browser

Neben Auswertungen und Berichten auf einen durch bestimmte Bedingungen (Conditions) eingeschränkten Datenbankbereich ermöglicht der Analyzer auch die Gestaltung des Exception Reporting. In diesem Zusammenhang stellt der BEX Browser als rollenorientiertes, individualisiertes Portal eine integrierte und zentrale Möglichkeit dar, neben dem Umgang mit BW-Reports zusätzlich auf Informationen oder Transaktionen unterschiedlicher Datenquellen des Internets, von SAP-Komponenten und Dateien zuzugreifen und diese in Auswertungen zu berücksichtigen.

4.2.8

Spezifische Abgrenzung des SAP BW zum Data Warehouse Aus den bisherigen Ausführungen ist im Vergleich mit den theoretischen Grundlagen des DWH ersichtlich, dass die Ebenen der BW-Architektur und der DWH-Architektur in dem Bereich der Datenbeschaffung und Datenhaltung Unterschiede aufweisen. Dadurch kann die Identifizierung des BW als reines DWH durchaus als kritisch angesehen werden.

Datenhaltungsebenen

Die Datenhaltungsebenen eines BW beinhalten in Abhängigkeit ihres Anwendungszwecks Daten vielseitiger Granularität. Bereits die InfoCubes beziehen sich auf individuelle anwendungsspezifische Bereiche und enthalten dadurch Daten unterschiedlicher Art, Aggregation und definierter Inhalte. Die Gestaltung verschiedener Typen von InfoSources, die anwendungsspezifische Strukturen in Abhängigkeit von der Datenquelle und dem Datenziel –––––––––––––––– 150

104

Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 68

4.2 Das SAP BW als Basis der Unternehmensführung mit SAP BI benutzen, verstärken zusätzlich die Differenzierung und Datenredundanz innerhalb des Systems. Der Ansatz des DWH-Konzeptes strebt jedoch den Aufbau einer homogenen Datensammlung mit integrierten historischen Daten an, um diese für Analysezwecke über eine zentrale Schnittstelle zur Verfügung zu stellen. Die Differenzierung innerhalb des BW-Systems widerspricht dem integrativen Ansatz eines DWHs.151 Wartungsaspekt und Datenkorrektur

Ein weiterer Grund für die kritische Betrachtung des BW unter dem Gesichtspunkt des DWH-Konzeptes bildet der ungleich aufwendigere Wartungsaspekt. Im BW wird dieser aufgrund der anwendungsspezifischen, nicht klar abgegrenzten Bereiche und durch die entstehende Datenredundanz bedeutsam. Bei Korrekturen geladener Daten im Quellsystem werden wiederholte Ladevorgänge erforderlich, um alle InfoCubes und ODS-Objekte zu berücksichtigen. Dadurch kann eine Inkonsistenz innerhalb der Datenbestände erzeugt werden, sofern nicht alle betroffenen InfoSources die zusätzlichen Aktualisierungen erfahren. Daraus resultiert die Gefahr, inhaltliche Abweichungen in den Reports zu erhalten. Der Vorgang der Datenkorrektur widerspricht dem theoretischen Ansatz der Nicht-Volatilität eines DWH, ist in der Praxis jedoch meist unumgänglich.

4.3

Strategische Planung und Unternehmensanalyse

Strategische Unternehmensanalyse

Die jüngsten funktionalen Erweiterungen des SAP BW und das SEM umfassen diejenigen Funktionen, die benötigt werden, um ein Unternehmen oder eine Unternehmenseinheit strategisch zu führen. Sie dienen als förderndes Mittel der Strategiefindung, -definition, -kommunikation und -umsetzung für ein Unternehmen oder dessen Teilbereiche. Dabei wird der Prozess der Umwelt- und Unternehmensanalyse durch das Aggregieren, Konsolidieren und Auswerten erforderlicher Informationen interner und externer Quellen unterstützt. Dies beinhaltet zusätzliche Funktionen zur systematischen Identifikation und Bewertung für die Auswahl von Strategieformulierungen und -alternativen durch das Top-Management sowie der folgenden Operationalisierung der Vorgaben innerhalb konkreter Einzelpläne.152 –––––––––––––––– 151

Vgl. Inmon, W. H., SAP and Data Warehousing, 1999, S. 8–21

152

Vgl. Meier, M. / Sinzig, W. / Mertens, P., SAP Strategic Enterprise Management, 2002, S. 78–80

105

4 PSuK-Konzept

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG Die durchgängige EDV-Unterstützung der Managementprozesse versetzt Unternehmen in die Lage, Planungsprozesse performanter und flexibler zu gestalten und Kommunikation im Unternehmen zu optimieren. Im Einzelnen wird unterstützt: x Die Suche, Analyse, Bereitstellung und zielgerichtete Verwendung von externen unstrukturierten Informationen im strategischen Planungsprozess des Unternehmens unter anderem durch Verknüpfung mit internen Informationen, x Die Funktionalitäten für die Unternehmensplanung durch Nutzung von Methoden aus den Bereichen multidimensionaler Modellierung und Analyse sowie System Dynamics.

BI-Komponenten

Das Konzept von SAP BI basiert neben dem eigentlichen BW als Informationsgrundlage auf einer Auswahl von fünf untereinander verknüpften Komponenten mit unterschiedlichen Funktionen und Aufgabenbereichen:153 x Business Planning and Simulation (BW-/SEM-BPS): Das BPS unterstützt die integrierte Planung der strategischen, taktischen und operativen Managementebenen mit generischen Planungsfunktionen und koordiniert den Planungsprozess. x Business Consolidation (SEM-BCS): Das SEM-BCS dient der Konsolidierung des Unternehmens nach den gesetzlichen Vorschriften (HGB, US-GAAP und IAS) wie auch der Managementkonsolidierung. x Corporate Performance Monitor (SEM-CPM): Das SEMCPM beinhaltet das Strategy Management mit der BSC und dem Risikomanagement sowie das Performance-Management für das Benchmarking des Unternehmens. x Stakeholder Relationship Management (SEM-SRM): Das SEM-SRM dient der Verwaltung und Kommunikation mit den Stakeholdern. x Business Information Collection (SEM-BIC): Die Selektion externer Informationsquellen und deren Verknüpfung mit internen Fakten erfolgt durch das SEM-BIC. –––––––––––––––– 153

106

Vgl. SAP Systems Integration AG, Strategic Enterprise Management, ohne Datum, S. 2–3

4.3

Strategische Planung und Unternehmensanalyse

BI-Lösung

In Kombination mit dem BW stellt die Komponente BPS die BI-Lösung der SAP AG dar, deren Funktionen durch die Komponente SEM-CPM erweitert werden. In Bezug auf die betriebswirtschaftlichen Anforderungen erfolgt im Rahmen dieser Ausführungen eine nähere Betrachtung der Komposition aus BPS und SEM-CPM, um anhand dieser die Möglichkeiten und Funktionen einer bedarfskonformen Managementunterstützung durch SAP BI zu untersuchen.

Releasestrategien

Im Unterschied zu den bisherigen Releasewechseln erfolgen zurzeit wesentliche Sprünge in den Funtkionsumfängen, die mit einer Umstrukturierung des Produktportfolios der SAP und dessen Philosophien einhergeht. Sie umfassen nicht nur eine typische Funktionserweiterung der Software, sondern in diesem Fall ein technisch vollständiges Redesign. Im Zuge des Releasewechsels wird die bisher bekannte Planung und Simulation von Wirtschaftsszenarien zunehmend in das SAP BW bzw. SAP Business Intelligence (BI) integriert. BPS ist mit der grundlegenden Planungsfunktionalität seit dem SAP BW Release 3.5 zum Bestandteil vom BW geworden. Das bedeutet, dass zur Nutzung grundlegender Funktionalitäten keine zusätzlichen Installationen für SAP SEM erforderlich sind. Die Vorteile bestehen darin, dass weitestgehend nur noch eine Installation erforderlich ist, welche die Support Packages vereinfacht und dass die Projektbudgets nicht mehr zwischen SAP BW und SEM-BPS getrennt werden müssen. Die Bereiche Modellierung, Planungsworkbench und Prozesskoordination gehen zunehmend in das bisherige BW über. Gleichzeitig werden alle bisher noch dem SAP SEM-BPS zugeordneten Planungsanwendungen in die Buisness Analytics verteilt. Damit wird der Unterschied zwischen den Funktionen der Business Analytics mit seinen Plug-and-Play-Fuktionen und den Modellierungsfunktionen des BW deutlicher. Mit der technischen Zusammenlegung des BW mit dem bisherigen SEM-BPS wird erstmals auch ein einheitlicher Releasestand für beide Applikationen geschaffen. Die neue integrierte Applikation heißt dann SAP BI – Planning and Analysis. Die alte SEM-BPS-Funktionalität inklusive der Status- und Tracking-Funktion verliert somit nur ihren Namen. SAP vollzieht gleichfalls mit dem Trend der Integration einen Wechsel der bestehenden Anwendungen auf eine Enterprise

107

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG Service-Architektur (ganzheitliche Systemplattform), um zunehmend den so genannten SAP Netweaver-Gedanken, zu migrieren. Um die Allgemeingültigkeit dieses Buches nicht zu verlieren und seinem Leser als langfristigen Begleiter zur Verfügung zu stehen, abstrahieren wir in seinem Sinne von Funktionszuordnungen und Release-Ständen. Wir nutzen die Gelegenheit lieber dafür, uns auf die betriebswirtschaftlichen Bedeutungen zu konzentrieren. Der Leser sei jedoch darauf hingewiesen, dass die Funktionen und Inhalte von BW-/SEM-BPS und die in diesem Buch beschriebenen Inhalte auch im BW ohne Änderungen weiterhin Bestand haben werden. Gleiches gilt für die SEM-Module BCS und CPM, die künftig in »SAP Financials« integriert werden.

4.3.1

Business Planning and Simulation im Management Ein effizienter PSuK-Prozess erfordert innerhalb von komplexen Organisationen neben der betriebswirtschaftlichen Methodenunterstützung sowie der Daten- und Prozessintegration zwischen strategischer, taktischer und operativer Planung eine Verbindung zwischen der Planung und den realen Geschäftsprozessen. Der mit der Planung einhergehende Prognose- und Simulationsbedarf (z. B. für die Entwicklung des SHV) stellt erweiterte Anforderungen an die Realisierung von Strukturen unabhängiger dynamischer Szenarien, um unternehmerische Entwicklungsmöglichkeiten zu berücksichtigen.154

Planungsapplikationen

Um den Ansprüchen verzahnter und flexibler Prozessunterstützung gerecht zu werden, sind standardisierte oder unternehmensindividuelle Planungsapplikationen auf der Basis der Datenstrukturen des BW sowohl miteinander als auch teilweise mit operativen Anwendungen (z. B. SAP R/3) und deren heterogenen Strukturen verbunden. Grundlage der engen Applikationsverzahnung bildet somit das BW, mit dem eine Plattform für ein gemeinsames Datenmodell nach dem OLAP-Prinzip zur Verfügung steht, auf dem alle Planungsanwendungen basieren.155 ––––––––––––––––

108

154

Vgl. Wefers, M., Budgeting, 2003, S. 413; Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 32–33

155

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 134–136; Vgl. Meier, M. / Sinzig, W. / Mertens, P., SAP Strategic Enterprise Management, 2002, S. 85–88

4.3

Strategische Planung und Unternehmensanalyse

Die Extraktoren des BW erfüllen die erforderlichen Transformationsfunktionen, um die Stamm- und Bewegungsdaten aus dem operativen Umfeld in das Datenmodell des BW zu übertragen, welches anschließend diese Daten den Planungsfunktionen zur Verfügung stellt. Resultate werden über das datenverwaltende BW kommuniziert, können aber alternativ direkt in das operative System zurückgeschrieben werden. Als Plan-Daten werden sie dort verfeinert, Projekten oder Bereichen zugeordnet und bei der Abwicklung der operativen Geschäftsprozesse eingebunden.

4.3.1.1

Modellierung der Planungsstrukturen für die Applikationen

Planungsstrukturen

Grundlage für die Durchführung von Planungsaktivitäten ist der Aufbau einer Planungsumgebung durch die Modellierung von Planungsstrukturen. Dabei gilt es, innerhalb der komplexen Organisationsstrukturen des Managements die vielseitigen Interdependenzen zwischen Teilbereichen und -plänen adäquat innerhalb einer mehrdimensionalen Modellierung zu berücksichtigen. Es ist festzulegen, für welche Unternehmensbereiche und Objekte auf welchen Ebenen geplant werden soll (vgl. Abbildung 36): x Planungsgebiet: Als Planungsgebiet wird das betriebliche Umfeld verstanden, in dem die Planung erfolgt. Dabei kann es sich um Produkt-, Kunden-, Regions-, Distributions-, Kostenstellen- oder Zeitausprägungen handeln. Die dazu verwendeten Daten entstammen entweder direkt den Inhalten der Dimensionen eines InfoCube (Basis-Planungsgebiet) oder bilden eine Aggregation mehrerer Planungsgebiete (MultiPlanungsgebiet), wodurch Merkmale und Kennzahlen für die Planung definiert werden. x Planungsebene: Die Funktion einer Planungsebene dient der generellen Einschränkung des Planungsgebietes hinsichtlich Merkmalen, Merkmalswerten und Kennzahlen auf die für die Planungsaufgabe relevanten Daten. Beispielsweise wäre eine Unterteilung nach Daten für Sparten, Produktgruppen oder einzelne Produkte denkbar. Aus diesen selektierten Teilmengen können einzelne Werte, Intervalle, Hierarchieknoten oder Merkmalsvariablen bestimmt werden, die für alle untergeordneten Planungspakete der Ebene konstant bleiben. In diesem Kontext werden auch die für diesen Bereich verfügbaren Planungsfunktionen angegeben. Mit dem Bezug zu einer Planungsebene werden den einzelnen Funktionen Para-

109

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG

BPS Benutzeroberfläche Subscreens & Controls für Pflege und Ausführung

Planungsumgebung Manual Ebenen Planning Pakete Excel

Manuelle Manual Planung Planning Excel/Web Excel

Manuelle Manual Planung Planning ALV ALV

Manual PlanungsPlanning funktionen ALV

Powersim

Kopieren Verteilen

...

...

BPS Business Logic

Planungsprozessor

Planning Levels/Methods/Packages , Planning Functions Planungsgebiete, Planungsebenen, Planungspakete

OLAP Datenpuffer, Stammdatenpuffer, Feldkatalog OLAP Data Buffer, Master Data Buffer, Field Catalog

OLAP Datenbank

SAP BW

Andere OLE DB

Abbildung 36: Hierarchische Beziehungen der BPS-Planungsarchitektur

metergruppen zugeordnet, welche die Ausprägungen der für eine Planungsfunktion selektierten Merkmale detaillieren. x Planungspaket: Ein Paket ermöglicht die weitere individuelle Einschränkung von Merkmalswerten bzw. konkreten Objekten und Funktionen innerhalb der Ebene, der es zugeordnet ist. Planungsarchitektur

110

Die Planungsstruktur besteht somit aus einer hierarchischen Gliederung auf deren Stufen eine Konkretisierung der Datenbasis erfolgt und die Basis der Realisierung der Planungsumgebung ist.

4.3

Strategische Planung und Unternehmensanalyse

Wesentliche Bestandteile der Planungsumgebung sind integrierte oder generische Planungsfunktionen, die eine Generierung von Daten, Entwicklung von Planungsszenarien und Koordination von Planungsprozessen ermöglichen (vgl. Abbildung 37).

Business Planning and Simulation

Generische Planungsfunktionen Standardisierte Vorgänge

Integrierte Planungsfunktionen

Planungssequenzen

Formula extensions function

Währungs- u. Einheitenumrechnung

Investitionsplanung

Simulation Capital Market Interpreter

Prognosemodelle

Finanzplanung

Prozesskosten- und Kostenstellenplanung

Abbildung 37: Struktur und Komponenten des »Business Planning and Simulation«

4.3.1.2

Generische Planungsfunktionen

Standardisierte Vorgänge

Planungsfunktionen, deren individuell definierbare Gestaltung unabhängig von einem betriebswirtschaftlichen Kontext ist, weisen generische Eigenschaften auf und unterstützen den flexiblen Prozess der Unternehmensplanung. Sie umfassen standardisierte Vorgänge des Kopierens von Plan- und Ist-Daten, das Umbuchen von Datensätzen, Verteilen dieser innerhalb der zeitlichen Strukturen oder Organisationsstrukturen, Umwerten um einen Prozentanteil und das gezielte Löschen von Datensätzen aus dem Planungspaket.156

Formula Extensions Function

Komplexere und umfangreichere Funktionen zur Manipulation von Kennzahlenwerten, die sich nicht durch obige standardisierte Funktionen darstellen lassen, werden innerhalb der Formula Extensions Funktion (FOX) definiert. Zusätzlich zu den gängigen Formeloperatoren erlaubt diese Formelerweiterung, –––––––––––––––– 156

Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, Business Planning and Simulation, 2001, S. 26–27

111

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG integrierte Rechenoperationen von Bedingungen abhängig zu machen, Schleifen zu durchlaufen und Meldungen auszugeben, um betriebswirtschaftliche Funktionen realisieren bzw. abbilden zu können.157

Prognosemodelle

Die Gestaltung betriebswirtschaftlicher Planungsszenarien bedingt aber auch die Integration von Simulationen auf Basis unterschiedlicher Prognosemodelle, die ein möglichst realistisches Bild des Unternehmens in der nahen Zukunft aufzeigen und die Entwicklung von Zeitreihen, Trend- oder Optimumsaussagen ermitteln. Vor diesem Hintergrund und in Abhängigkeit von dem Wissen über den Zeitreihenverlauf ermöglichen Prognosefunktionen den Einsatz explorativer Verfahren des Konstant-, Trend-, Saison- oder Trend-Saison-Modells wie auch des Modells des gewichteten Mittelwertes.

Forecasting

Implementierte Kombinationen aus Funktionsdefinitionen des FOX und aus Prognosemodellen bieten Unterstützung bei der Realisierung betriebswirtschaftlicher Frühwarnsysteme im Rahmen des Exception Reporting, bei der Ausgestaltung starrer oder rollierender Forecasts und bei der Definition von Analysen zur Wettbewerbs- und Marktentwicklung.

Währungsund Einheitenumrechnung

Zur Verarbeitung von unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Werteeinheiten ermöglichen Währungs- und Einheitenumrechnung, eingefügt in eine Planungsfunktion oder autark eingesetzt, die Umwandlung von Kennzahlenwerten in andere Einheitsformate.158 Diese Transformationsrechnung ist von Bedeutung bei der Konsolidierung international vernetzter Unternehmenseinheiten unter Berücksichtigung gesetzlicher und marktwirtschaftlicher Anforderungen (u.a. HGB, IAS, US-GAAP und Corporate Governance).

Planungssequenz

Die einzelnen Planungsfunktionen eines einheitlichen Vorganges werden unter einer gemeinsamen Planungssequenz zusammengefasst. Sie beschreibt bei komplexen Operationen die vorgegebene Reihenfolge der auszuführenden, auch untereinander abhängigen Funktionen. ––––––––––––––––

112

157

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 182–185

158

Vgl. Meier, M. / Sinzig, W. / Mertens, P., SAP Strategic Enterprise Management, 2002, S. 100

4.3

4.3.1.3

Strategische Planung und Unternehmensanalyse

Integrierte Planungsfunktionen Die integrierten Planungsfunktionen sind in Abhängigkeit von einem betriebswirtschaftlichen Kontext definierte und vorkonfigurierte Planungsanwendungen standardisierter Planungsszenarien. Sie unterstützen den flexiblen Prozess der Unternehmensplanung, -steuerung und -kontrolle sowie dessen reibungslosen Ablauf.

Prozess- und Kostenstellenplanung

Die Prozess- und Kostenstellenplanung untersucht, ob die in einem Unternehmen ausgeführten Leistungen aus prozessorientierter Sicht zu einer Wertsteigerung beitragen. Dazu erfolgt die Analyse der Prozesse oder Kostenstellen auf Rationalisierungspotentiale entsprechend einer Potentialanalyse. Daraus ergibt sich auch die Einwirkung der Ressourcen auf die Kostenstruktur bei Veränderung der Produktionsmenge. Ressourcen, Aktivitäten und Kostenobjekte werden nach der Simulation unter verschiedenen Szenarien in Abhängigkeit von den Resultaten geplant, indem ihnen die erforderlichen Budgets zugewiesen werden.159

Simulationsanwendung

Damit innerhalb des PSuK-Prozesses Hypothesen formuliert, Ursache-Wirkungs-Beziehungen festgestellt und Feedback-Kreisläufe berücksichtigt werden können, wird auf eine Simulationsanwendung zurückgegriffen. Diese unterstützt das Management bei der Ermittlung der sofortigen oder zeitverzögerten Auswirkungen und der zeitlich dynamischen Auswirkungsmuster. Verwendet wird dabei die Methode der System Dynamics, um komplexe ökonomische Szenarien zu definieren, in denen man das Verhalten des Modells bei dynamischen Bedingungen und Parametern untersucht (vgl. Abbildung 38).

Dataset-Objekte

Die Verbindung zwischen den Daten des BW und den Strukturen des BW-BPS oder SEM-BPS sowie den Bedingungen oder Parametern des Simulationsmodells wird durch so genannte Dataset-Objekte hergestellt. Ein solches Objekt übernimmt die Informationen von Einheiten, Merkmalen und Kennzahlen vom BPS und verwaltet Stamm- sowie Bewegungsdaten. Die Abhängigkeiten der Objekte werden als Ursache-Wirkungs–––––––––––––––– 159

Vgl. Wefers, M., Budgeting, 2003, S. 420; Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, Business Planning and Simulation, 2001, S. 14

113

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG

x

m Business Models

n New and better decisions

BPS Stratetegies and plans

v b

BW b

Aggregated data

v b m

n

R/3 Transactions

Business

Abbildung 38: Umsetzung von Simulationsmodellen im BPS Kette untereinander durch Verknüpfungen mit mathematischen und zeitverzögernden operationalisierten Funktionen ausgedrückt.160 Capital Market Interpreter

Der Capital Market Interpreter des BPS integriert externe Informationen in die strategische Planung. Ziel ist, auf Basis dieser Informationen Vergleiche mit unternehmensinternen Plan-Daten vorzunehmen, Value Gaps aufzudecken und die Strategiewirkung auf die externe Unternehmensbewertung ähnlich der Simulation zu überprüfen. Es handelt sich somit um ein Instrument der Strategiebewertung und der strategischen Kontrolle. Als Bewertungsmethode kommt derzeit das Konzept des SHV zum Einsatz, das die wertorientierte Unternehmensführung sicherstellt. Um den Zweck einer Planungsapplikation zu erfüllen, offeriert der Interpreter die Möglichkeit, in Simulationen die Werttreiberausprägungen zu variieren. –––––––––––––––– 160

114

Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, SAP Strategic Enterprise Management und Powersim, 2001, S. 2; Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 226–235

4.3

Strategische Planung und Unternehmensanalyse

Finanzplanung

Die Finanzplanung gestattet die integrierte, simulierte Planung und Analyse von Bilanz, GuV, Cashflow und deren Kennzahlen auf der Basis detaillierter Vorgaben von Umsätzen, Kosten und Investitionen. Dazu verfügt die Planungsfunktion über die Möglichkeit der Differenzierung einzelner GuV- und Bilanzpositionen. Auf dem hinterlegten Datenmodell erfolgt mittels zugehöriger Planungsfunktionen die Realisation von Szenarien zur Planung von Geschäftsbereichen, Umsatz, Umsatzkosten, Gemeinkosten, Working Capital und Investitionen. Bei der Ermittlung des Cashflow sind dabei sowohl die direkte als auch die indirekte Methode verfügbar. Zur Unterstützung des Planungsprozesses stehen Planungsfunktionen für die Abschreibungen, Bestandsrechnung, Kontenfindung/Gegenbuchung, Verweilzeit, kontenbasierte Währungsumrechnung und betriebswirtschaftliche Rundung zur Verfügung.

Investitionsplanung

Die Investitionsplanung ermöglicht einerseits die Wirtschaftlichkeitsplanung für Einzelinvestitionen und Investitionsprogramme, andererseits eine strukturierte Erfassung von Kapitalbedarfen nach Organisationseinheiten zur Planung von Investitionsbudgets. Dazu stehen Methoden der statischen und dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Verfügung. Zahlungssalden, Kapitalwerte und interne Zinsfüße werden berechnet und einer Sensivitätsanalyse bezüglich der Modellparameter unterzogen. Die strategischen Vorgaben der Investitionsplanung sind mit den operativen Erfordernissen in Einklang zu bringen. Aus diesem Grunde werden die Planungsergebnisse entlang der organisatorischen Planungshierarchie kommuniziert. Diese vertikale Integration wird realisiert durch Bottum-Up-Planungs- und Top-Down-Budgetierungsfunktionen.161

4.3.1.4

Organisation und Koordination der Planung

Status- und Tracking-System

Aufgrund der Vielzahl der am PSuK-Prozess beteiligten Managementbereiche entsteht ein erheblicher Koordinationsaufwand bei der Durchführung der Prozess-, Kostenstellen-, Investitions-, Finanz- und übrigen Planung.162 Ein integriertes Status- und Tracking-System unterstützt als Anwendung den Aufbau einer –––––––––––––––– 161

Vgl. Meier, M. / Sinzig, W. / Mertens, P., SAP Strategic Enterprise Management, 2002, S. 89–95

162

Vgl. Wefers, M., Budgeting, 2003, S. 421

115

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG Sequenz von Planungsaufgaben nach der Art des ManagementWorkflow, die Zuordnung von Verantwortlichen und die Statusverwaltung der Pläne in den einzelnen Phasen des prozessorientierten Managementzyklus. Dabei orientiert sich das System an der Aufbauorganisation der Managementebenen eines Unternehmens, um an dessen Hierarchieknoten protokolliert den Planungsprozess zu koordinieren. In vielen Fällen reicht die detaillierte Planung und Simulation auf Basis von Szenarien mittels des BPS nicht aus, um die hochgesteckten Ziele des Managements zu erreichen. Das Management ist bei dem PSuK-Prozess zusätzlich auf die Interpretation von Kennzahlen zur Steuerung angewiesen.

Corporate Performance Monitor

4.3.2

Der Corporate Performance Monitor unterstützt das Management bei der Definition, Analyse, Visualisierung und Interpretation von leistungskritischen Kennzahlen (Key Performance Indicators) und Steuerungsgrößen.163 Dazu berücksichtigen die Komponenten »Strategy Management« und »Performance Measurement« des SEM-CPM in ihren beiden Bereichen auch nicht-finanzielle Messgrößen und Wertetreiber.

Corporate CorporatePerformance PerformanceMonitor Monitor

Performance Measurement Masurement

Strategy StrategyManagement Management

Balanced BalancedScorecard Scorecard

Value Driver Tree Tree

Strategy StrategyTemplates Templates

Risk Risk Controlling Controlling

Measurement MeasurementBuilder

Measure MeasureCatalogs

Management ManagementCockpit Cockpit

Benchmarking Benchmarking

Value Based Based Management

Abbildung 39: Strukturen und Komponenten des »Corporate Performance Monitor« –––––––––––––––– 163

116

Vgl. SAP Systems Integration AG, Strategic Enterprise Management, ohne Datum, S. 2–3; Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 33

4.3

Strategische Planung und Unternehmensanalyse

4.3.2.1

Strategy Management

Risk-Monitoring

Im Strategy Management nehmen die BSC und das Risikomanagement eine zentrale Größe ein, die durch einzelne integrierte Systembausteine ergänzt wird, um den Anforderungen der wertorientierten Unternehmensführung sowie des Chancen-/Risikomanagements gerecht zu werden. Neben der Katalogisierung und Bewertung der einzelnen Risikofacetten ist ein gezieltes Risiko-Controlling bei der Strategieumsetzung erforderlich, um auf diese Weise auch den Anforderungen des Gesetzgebers und der Stakeholder durch das KonTraG sowie Corporate Governance gerecht zu werden. Der informationstechnische Einsatz der betriebswirtschaftlichen Verfahren fördert zusätzlich die unternehmensinterne Kommunikation, Koordination und Deduktion der Unternehmensstrategie zwischen den Managementebenen.

StrategyMaps

Zur Umsetzung der verbindlichen Unternehmensstrategie des Top-Managements muss aufgezeigt werden, wie deren komplementär, kooperativ oder neutral wirkenden Ziele unter verschiedenen Blickwickeln erreicht und operativ umgesetzt werden können. Neben den finanziellen Aspekten, die das angestrebte Ergebnis beschreiben, bleiben angestrebte Ziele aus Sicht der Kunden und internen Prozesse zu berücksichtigen. Um die Wirkungszusammenhänge für das Management transparent zu machen, werden die charakterisierten Ziele, identifizierten Kennzahlen und Strategieelemente durch eine Ursache-Wirkungs-Kette in einen kausalen Zusammenhang gebracht. Die Verkettungen schlagen sich in den StrategyMaps der SEMKomponente nieder, die neben den definierten Beziehungen der verfügbaren Strategieelemente deren aktuellen Status im Kontext mit Perspektiven, Querverbindungen und Strategien abtragen. Ein einzelnes Strategieelement kann dabei auf mehrere Elemente gleicher oder anderer Perspektiven und Strategien einwirken und zugleich Wirkungsziel vieler Strategieelemente darstellen.164

Balanced Scorecard

Die Ursachen-Wirkungs-Kette bildet die Basis für die Visualisierung der Strategien, Perspektiven, Ziele und Kennzahlen einer BSC und der Definition von modifizierbaren Prognosemodellen. –––––––––––––––– 164

Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, Balanced Scorecard, 2001, S. 30–32; Vgl. Meier, M. / Sinzig, W. / Mertens, P., SAP Strategic Enterprise Management, 2002, S. 116–125

117

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG Neben der Formulierung von Strategien bietet die integrierte BSC in Kombination mit den Prognosemodellen vielfältige Analysepfade hinsichtlich Status, Beurteilung und Entwicklung der Unternehmensziele, Kennzahlen und Initiativen. Differenzierende Sichten des Systems ermöglichen einen globalen oder detaillierten Einblick in die Perspektiven einer Scorecard und die darin enthaltenen Strategieelemente und dokumentierten Maßnahmen.

Werttreiber Management

Im Rahmen des Werttreiber Managements ermöglichen Werttreiberbäume die Interpretation von Beziehungen operativer Werttreiber durch Konzentration auf strategisch relevante Kennzahlen. Ähnlich einer Ursache-Wirkungs-Kette sind diese einzeln oder vielfältig innerhalb eines gerichteten Netzes voneinander abhängig. Ausgehend von abstrakten, generischen Werttreibern wird auf geschäftsspezifische, steuerbare Werttreiberparameter quantitativ oder qualitativ verzweigt. Außer der Gewinnung von Erkenntnissen über die vorherrschenden Beziehungen der Werttreiber, Plan- und Ist-Datenverknüpfungen eignen sich diese Bäume als Grundlage zur Simulation und Planung auf Basis historischer Kennzahlen.165 Qualitative Beziehungen innerhalb der Bäume ermöglichen Sensitivitätsanalysen und zeigen den direkten Einfluss von Kennzahlen auf die Schlüsselindikatoren.

Risikomanagement

Grundlegende Vorraussetzung zur Risikoidentifikation, -bewertung und anschließenden -behandlung ist ein zu definierendes Zielsystem (z. B. die BSC). Im Rahmen des Strategie- und Risikomanagements werden anhand dieses Zielsystems die Auswirkungen der Risiken strukturiert erfasst, Gegenmaßnahmen ergriffen und deren Wirkungsgrad kontrolliert.

Value Based Management

Durch den Bezug auf ein gemeinsames Zielsystem und die Kennzahlen als zentrale Größe werden die wertorientierte Unternehmensführung (Value Based Management) und das Risikomanagement miteinander verknüpft. Einerseits dienen die Zahlen unter wertorientierten Gesichtspunkten der Messung des Zielerreichungsgrades, auf der anderen Seite sind sie Gegenstand der Untersuchung hinsichtlich der Risikoauswirkung. Den identifizierten und potenziellen Risiken oder Risikogruppen eines –––––––––––––––– 165

118

Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, Werttreiberbaum, 2001, S. 14–20; Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, Konzept von SEM-CPM, 2001, S. 14

4.3

Strategische Planung und Unternehmensanalyse

Unternehmens lassen sich Frühwarnindikatoren zuordnen, um frühzeitig deren kritische Entwicklungen gefiltert nach Problembereichen zu erkennen. Eine anschließende Risikobewertung durch Wertzuordnungen, welche die Risikosituation beschreiben, ermöglicht eine Abschätzung der wahrscheinlichen Abweichungen vom Plan. Bei einer Verbindung der Risiken mit Kennzahlen aus der BSC lässt sich auf diese Weise für jede betroffene Kennzahl und die übergeordneten Objekte, wie Strategieelemente, Perspektiven oder Strategien, ein Risikostatus ermitteln. Dieser ergibt sich aus dem Vergleich vom ursprünglichen Zielwert einer Kennzahl mit dem erwarteten Best- oder Worst-Case.

4.3.2.2

Performance Measurement Identifizierte finanzielle Kennzahlen und deren nicht-finanziellen Werttreiber sind komplexe Performance Indikatoren, welche die geschäftliche Entwicklung eines Unternehmens und dessen Umfeld abbilden. Die Simulation und Analyse ihrer Werte, Inhalte und ihres Status unter Berücksichtigung integrierter Werttreiberbäume und erweiternder Benchmark-Daten eröffnen Impulse für die Strategiegestaltung, deren Operationalisierung und letztendlichen Umsetzungskoordination.

Measure Builder und Measure Catalog

Der Measure Builder dient der Definition von komplexen Kennzahlen zur Bewertung der Unternehmensleistung nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten und dem Aufbau wertorientierter Kennzahlensysteme unabhängig von technischen Gegebenheiten. Deren Beschreibung, Formelcharakterisierung und Branchenzuordnung ermöglichen die Bildung eines einheitlichen, hierarchisch aufgebauten Kennzahlenkataloges (Measure Catalog) untereinander kompatibler, mathematisch verknüpfbarer, anforderungskonformer und abstrakter Kennzahlen. Jeder Zahl ist ein individueller Attributsatz zugeordnet, in dem die branchenspezifischen Besonderheiten, Maßeinheiten oder Entwicklungskriterien festgehalten werden. Im gemeinsamen Zusammenhang ermöglichen die Kennzahlen als Grundlage der Datenbasis des SEM-Systems durch technische Zuordnung die Verbindung mit den Kennzahlen eines oder verschiedener InfoCubes des BW.

Benchmarking

Der Measure Builder liefert mit den Kennzahlen und deren Verknüpfung mit dem BW die Ausgangsbasis für die Durchführung von Benchmarking-Analysen, für die Befüllung der BSC oder das

119

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG Abbilden der definierten Werttreiberbäume.166 Dazu werden diese intern eingepflegt oder von spezialisierten Vorsystemen direkt in das BW geladen. Durch die Definition von Analyseparametern lässt sich eine Untersuchung der Kennzahlenwerte individuell ausgestalten und durch externe Daten des unternehmerischen Umfelds ergänzen.

Management Cockpit

Das im SEM-CPM implementierte Management Cockpit ist im Wesentlichen ein auf die Bedarfe der oberen Ebenen der Unternehmensführung ausgerichtetes visuelles Konzept der Führungsinformation. Als Werkzeug überwacht es anhand von hierarchischen Gruppen selektierter Kennzahlen die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Aktivitäten und die Entwicklung der Schlüsselfaktoren.167 Im Vordergrund steht dabei eine thematisch problemorientierte Präsentation, fokussierte Kommunikation und höhere Kohäsion zur Optimierung des betriebswirtschaftlichen Entscheidungsprozesses. Um dieses Ziel zu erreichen, wird auf die Aufbereitung unterschiedlicher Diagrammtypen zurückgegriffen, in denen problemorientiert Kennzahlenwerte zusammen- und gegenübergestellt sowie bei Bedarf auch auf Abweichungen untersucht werden.168 Dabei lassen sich einzelne Kennzahlenwerte auch in Kombination mit anderen Kennzahlengrößen darstellen. Es resultiert daraus die Möglichkeit der Abbildung z.B. der Portfoliotechnik. Unterstützt werden die Funktionen durch ein ausgearbeitetes, komponentenübergreifendes Navigationskonzept, welches sich der Methodik dynamischer Drill-Down-Operationen und Ampelsymboliken bedient. Die Komponenten SEM-CPM und BPS sind nicht nur auf der Datenebene des BW, sondern auch funktional eng miteinander verbunden. So werden die Funktionen des SEM-CPM zur Strukturierung und Visualisierung von Leistungskennzahlen auch von BW-/SEM-BPS zur Modellierung und Analyse von Planungsszenarien genutzt. ––––––––––––––––

120

166

Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, Measure Builder, 2001, S. 1–18

167

Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, Management Cockpit, 2001, S. 8–10; Vgl. Meier, M. / Sinzig, W. / Mertens, P., SAP Strategic Enterprise Management, 2002, S. 133–134

168

Vgl. Grothe, M. / Gentsch, P., Business Intelligence, 2000, S. 34

4.4 SAP Business Intelligence als ein Fundament von SAP NetWeaver

SAP Business Intelligence als ein Fundament von SAP NetWeaver Unternehmen haben sich in den letzten Jahren zu wahren Meistern im Sammeln von Daten aus Vertrieb, Marketing, Einkauf, Fertigung und anderen operativen Geschäftsbereichen entwickelt. Die bisherigen Ausführungen über den Grundgedanken der BI zeigen jedoch, dass Daten sinnvoll zusammengeführt werden müssen, um auf deren Basis fundierte Entscheidungen ableiten und Funktionen der SAP BI nutzen zu können. Trotz der sich andeutenden Problematik, ein derartiges Konstrukt aus BW und SEM in eine bestehende Systemlandschaft zu integrieren, müssen Unternehmen mehr denn je an einer intergrierten BI-Infrastruktur arbeiten, um der Gefahr unvollständiger und dadurch unzuverlässiger Geschäftsinformationen entgegen zu wirken. Die Herausforderung der Integration zu lösen, ist kein rein technologisches Thema, sondern eng verknüpft mit den fachlichen Prozessen. Die damit verbundenen taktischen Vorteile und strategischen Potentiale, wie das Identifizieren

People Integration

OrganisationsDimension

Multi-Channel Zugriff

InformationsDimension

Prozess Dimension

Collaboration

Information Integration Stammdaten Management BI

Knowledge Mgmt.

Process Integration Information Broker

Business Process Mgmt.

Life-Cycle Management

Portal

Corporate Application Framework

4.4

Applikationsplattform IT-Infrastruktur Dimension

Datenbank und Betriebssystem

Abbildung 40: Dimensionen von NetWeaver

121

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG von Kostensenkungspotentialen oder das Entdecken von neuen Märkten, können darüber entscheiden, ob ein Unternehmen sich deutlich von seinen Mitbewerbern abhebt oder hinter der Konkurrenz zurückfällt.

Technologieplattform NetWeaver

Bei einer permanenten Ausdehnung der Wertschöpfungskette wird die Verwaltung eines BI-Systems innerhalb einer komplexen Unternehmensinfrastruktur jedoch immer komplizierter und auch riskanter. Am wirkungsvollsten wäre es, alle Systeme in ein nahtlos funktionierendes Netzwerk von eigenständigen, modularen und zuverlässigen Services zu integrieren. Dieser Grundfgedanke war die Aufnahme der SAP BI in eine ganzheitliche Technologie-Plattform SAP NetWeaver, die Informationen und Geschäftsprozesse über heterogene Technologie- und Unternehmensgrenzen hinweg verbindet (vgl. Abbildung 40). Dabei lassen sich anhand des Konzepts einer Integrations- und Anwendungsplattform stabile und skalierbare BI-Infrastrukturen mit einem wachsenden Spektrum an Funktionen für Management, Prozesse und Informtionen in bestehende IT-Landschaften einreihen.

4.4.1

Mit NetWeaver die Zusammenarbeit in der Unternehmensorganisation fördern

Zielgerichtete Informationen

Um den individuell ausfallenden Bedürfnissen und Anforderungen einer komplexen Unternehmensorganisation gerecht zu werden, muss ein SAP BI in der Lage sein, einheitlich Informationen personalisiert und zielgerichtet dem Management über eine heterogene IT-Umgebung bereitzustellen. Neben einer berechtigungs- und rollengesteuerten Datenaufbereitung im SAP BW sollte das Management durch einen zentralen Zugang auf Portalbasis zu authorisierten Werkzeugen und Informationen gesteuert werden.

PortalInfrastruktur

Eine Portal-Infrastruktur unterstützt Geschäftsprozesse, an denen Kunden, Lieferanten, Partnerfirmen und Mitarbeiter beteiligt sind, erheblich effizienter. Über zentrale Interaktionsstellen, Sicherheits- und Authentifizierungsmechanismen führt die Struktur unterschiedlichste Arten von Informationen aus Unternehmensanwendungen, Datenbanken, gespeicherten Dokumenten oder dem Internet zusammen. Dies setzt natürlich einen nahtlosen Datenaustausch zwischen den heterogenen Anwendun-

122

4.4 SAP Business Intelligence als ein Fundament von SAP NetWeaver gen voraus, die über Unification-Konzepte realisiert werden. Diese Konzepte enthalten eine Abstraktionsschicht des Geschäftsmodells der jeweiligen Zielanwendung sowie ein Verzeichnis der Metadaten als Repository, das aus der Datenbank der Zielanwendung extrahiert wird. Genutzt werden dabei auch Architektur, Benutzerschnittstellen, Sicherheit und das Customizing der zugerundeliegenden Anwendung oder Datenbank. Dadurch werden Restriktionen innerhalb der Organisationsstruktur berücksichtigt. Wie Informationen und Werkzeuge bereitgestellt werden, lässt sich genau auf die Rollen der Anwender im Unternehmen zuschneiden. Die Integration von Anwendungen und Datenbanken wäre jedoch eine beschränkt nützliche Unterstützung der Unternehmensorganisation, sofern eine Interaktion zwischen seinen Nutzern nicht unterstützt wird. Ein Portal liefert deshalb Funktionen und Services für verschiedenste Formen der unternehmensübergeifenden Zusammenarbeit. Da viele Probleme nicht isoliert auftreten, sondern im Team gelöst werden müssen, spielt die Collaboration für die Business Intelligence eine wesentliche Rolle. Sobald Schlüsselkennzahlen außerhalb der üblichen Bandbreite liegen und die Lösung des Problems die Mitwirkung einer Vielzahl von Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens erfordert, wird eine weitreichende Interaktion notwendig. Broadcasting

Eine verzahnte Interaktion des Managements im kybernetischen Regelkreis erfordert jedoch auch eine zielorentierte Verteilung von Informationen (Broadcasting), um den Entscheidungsprozess nachhaltig zu verbessern. Der Zugang zu einem Portfolio relevanter und vorab aufbereiteter Berichte mit BI-Informationen bildet eine Schlüsselposition in der Modernisierung des PSuK-Prozesses. Durch die Zusammenführung der Teilnehmer eines Geschäftsprozess über eine entsprechend integrierte Infrastruktur kann ein Unternehmen den Anforderungen höchst unterschiedlicher Anwendertypen gerecht werden. Das Management erhält Einblick in die richtigen Informationen im geeignesten Format. Darüber hinaus verbessert die Integration von Organisation und Prozess die Fähigkeit eines Unternehmens, Erkenntnisse und Potential aufzuspühren sowie entsprechend auf sein Umfeld zu reagieren.

123

4

4.4.2

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG

Mit NetWeaver die Informationsintegration fördern Sofern eine bestehende BI-Infrastruktur in einem Unternehmen wächst, entsteht die Notwendigkeit, generierte Informationen unabhängig von ihrem Datentyp oder der Datenquelle mit immer ausgefeilteren Methoden zu verwalten.

Bewegungsdatenintegration

Mit seinen DWH-Funktionen integriert das SAP BW zwar strukturierte Daten aus den operativen Systemen. Ein zusätzlicher Gewinn entsteht aber auch bei einer Kombination aus gespeicherten Daten des DWH mit unstrukturierten Daten anderer Systeme. Solche unstrukturierten Daten (z. B. Dokumente) durchziehen die gesamte Unternehmensstruktur und bilden den Kontext, in dem Unternehmen Geschäftsentscheidungen treffen. Mit dem Wachstum der BI-Infrastruktur gewinnt somit darüber hinaus auch die Einheitlichkeit der Daten, die zwischen den verschiedenen ansonsten heterogenen Unternehmenssystemen hin- und herbewegt werden, an Bedeutung. Um den verteilten Beständen unstrukturierter Inhalte und Dokumente zu begegnen, organisieren Funktionen und Services von Content Mangagement den gesamten Lebenszyklus der Daten. Diese Funktionen sind von zentraler Bedeutung, da zahlreiche Geschäftsinformationen unstrukturiert sind und nicht in Datenbanken oder operativen Systemen gehalten werden. Zudem sind diese ungleichen Arten von Informationen naturgemäß über viele verschiedene Repositories verteilt, wodurch sich auch ein Metadatenabgleich erschwert. Sind die Repositories erst einmal mit dieser Schicht verbunden, lassen sie sich alle auf die gleiche Art und Weise behandeln. Das Portal bietet folglich eine einheitliche Sicht sowie einheitliche Services für die Verwaltung unstrukturierter Informationen.

Stammdatenintegration

124

Den unstrukturierten Informationen gegenüber sind Stammdaten eindeutige, deskripitive Daten. Sie definieren spezifische Elemente bzw. Eigenschaften von Geschäftspartnern und Kundeninformationen über die Produktkennzeichnungen und -strukturen bis hin zu Informationen über technische Anlagen. Stammdaten spielen in vielen Unternehmensanwendungen eine Schlüsselrolle, und sind für BI von großer Bedeutung. Sie ermöglichen einen einfachen Datenabgleich über Systemgrenzen hinweg. Oftmals werden jedoch aufgrund fehlender Koordination in verschiedenen Systemen unterschiedliche Versionen vorgehalten, was diesen Abgleich behindert. Die Folge sind Inkonsis-

4.4 SAP Business Intelligence als ein Fundament von SAP NetWeaver tenzen, die eine einheitliche Sicht auf die Geschäftsprozesse verhindern. Eine Stammdatenintegrität auch in heterogenen ITLandschaften wird nur erreicht, indem ungleiche Definitionen ermittelt, harmonisiert und synchronisiert werden. Durch die Stammdatenkonsolidierung und die Anlage neuer, einheitlicher und zentral verwalteter Stammdaten basieren die Analysen und Berichte von SAP BI auf integrierten und konsistenten Daten. Da in einer Net-Weaver-Infrastruktur unterschieldichste Informationen umfassend und zeitnah über homogene Stammdaten integriert werden, erreichen Unternehmen eine vollständige und genaue Sicht auf ihr Geschäft. Es werden dabei alle Quellen berücksichtigt, unabhängig davon, ob es sich um strukturierte Datenflüsse oder unstrukturierte Datenspeicher handelt.

4.4.3

Mit NetWeaver die Integration von Prozessen steigern Die Integration von Geschäftsprozessen stellt durch die zunehmenden Verpflechtung von Prozesstrukturen über Unternehmens- und Technologiegrenzen hinweg für Unternehmen und deren BI-Infrastruktur eine große Herausforderung dar. Voneinander getrennt laufende Echtzeitdatenströme operativer Systeme, deren Daten von BI-Lösungen integriert, organisert und für Analysen präsentiert werden, variieren im Systemtyp und von einem Unternehmen zu einem anderen. Besonders moderne Geschäftsprozesse ziehen selbst Informationen aus der BILösung, um Prozesse zu optimieren und treten nicht mehr als reine Datenlieferanten auf. Indem die erhobenen Daten in die operativen Prozesse bzw. Systeme zurückgespiegelt (retraktiert) werden, schließt sich der Informations- und Prozesskreis liefernder und nutzender Systeme.

Integration Broker

Im gemeinsamen Kontext mit NetWeaver unterstützt SAP BI das Konzept der Erfassung, Analyse und Auswertung von Daten in Echtzeit. Durch die nachrichtenbasierte Kommunikation des Integration Broker mit den relevanten Datenbanken, SAP- oder Drittsystemen werden die Daten im BW zeitgleich mit den entsprechenden Ereignissen in den Quellsystemen aktualisiert. Ist die Quelle und Form der Datenintegration bestimmt, fehlt an dieser Stelle aber immer noch die zeitliche und ablauforientierte Verknüpfung dynamischer und über heterogene Landschaften modellierter Geschäftsprozesse. Es ist ein Prozessmanagement erforderlich, um die zugrunde liegenden Systeme und Teil-

125

4

SAP BI als Lösungsansatz der SAP AG prozesse zu durchgängigen adaptiven Prozessen zu kombinieren, mit denen sich dann die gesamte Wertschöpfungskette abdecken lässt. Kombinieren Unternehmen die batch-orientierte Datenintegration des SAP BW mit den echtzeitorientierten Funktionen von NetWeaver, erzielen sie eine bessere Nutzung ihrer Daten und optimieren auf diese Weise die Entscheidungsfindung. Wenn beide Technologien auf der Basis eines gemeinsamen Metadatenmodells kombiniert werden, lassen sich historische Daten und Echtzeitdaten zusammengeführen und in einem aussagekräftigen Kontext für die Geschäftsprozesse zur Verfügung stellen.

4.4.4

Mit NetWeaver eine Integrationsplattform bilden Die Komponenten von SAP NetWeaver ergeben zusammengenommen mehr als die Summe ihrer Teile. Sie stellen eine effektive und integrierte BI-Infrastruktur für Unternehmen jeder Größe und jeder Branche zur Verfügung und liefern auf diese Weise die erforderlichen Einsichten mit denen Unternehmen ihr operatives Geschäft intilligent betreiben können. NetWeaver selbst bietet eine Reihe vorintegrierter Technologien, die eine unternehmensweite Integrations- und Anwendungsplattform für die nahtlose Zusammenarbeit bestehender Systemressourcen sicherstellen und diese als Grundlage einer BI-Infrastruktur nutzen. Verändert sich das Geschäftsmodell eines Unternehmens, lassen sich aufgrund der Plattformabstraktion die Elemente des BI-Informationsmodells entsprechend modifizieren. Anwendungs- und Entwicklungsschichten setzen als eigene Ebene auf Datenbankmanagementsysteme und Betriebssysteme auf. Mit der Integrations- und Anwendungsplattform lässt sich SAP BI durch ein wachsendes Spektrum an Funktionen für die Integration von Menschen, Informationen und Prozessen erweitern. Die Plattformabstraktion von SAP NetWeaver unterstützt das künftige Wachstum, da Veränderungen an grundlegenden Software- und Hardwaresystemen zentral modifiziert wirken. Das SAP NetWeaver bietet auf der Basis der Integrationsplattform der auch eigenständigen Komponente SAP BI eine Reihe von vorintegrierten Technologien, die eine nahtlose und unternehmensweite Zusammenarbeit mit übrigen System- und Philosophiekomponenten sicherstellen sollen.

126

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI Die BI ermöglicht es Unternehmen, Geschäftsszenarien und -prozesse zu kontrollieren, fortlaufend an neue Strategien anzupassen und somit aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Die Effizienz von Geschäftsprozessen ist entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg. Organisationen, die im Wettbewerb bestehen wollen, benötigen transparente Geschäftsmodelle, die jederzeit angepasst werden können. Um innovative Geschäftsstrategien erfolgreich umzusetzen, ist es notwendig, betriebswirtschaftliche Konzepte effizient in die ITWelt zu übertragen. Neben der Frage nach geeigneten prozessorientierten Organisationsstrukturen und der Minimierung von Schnittstellen innerhalb der Prozessabläufe gehört die Automatisierung immer gleich ablaufender Teilprozesse zur Hauptaufgabe. Die Planung, Entwicklung und Einführung von BI-Systemen umfasst eine Vielfalt von verzahnten, sich gegenseitig beeinflussenden Aufgaben aus den unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaftsinformatik, Informatik, Betriebs-, Arbeits- und Rechtswissenschaft. Es ist dadurch erforderlich, eine planmäßige Strategie der Systementwicklung aufzustellen, welche die Art und Weise einer strukturierten Herangehensweise zur Komplexitätserschließung und Problemlösung festlegt. Auf diese Weise sollen typischen Problemen der Kommunikation, Koordination und Qualität zwischen Fachabteilung und IT entgegen gewirkt werden. Mangelnde Einheitlichkeiten von verwendeten Vorgehensweisen, Methoden, Tools und Dokumentationsstandards komplizieren das Projektgeschehen. Ein solches Vorgehensmodell beschreibt die Art der Durchführung und die Reihenfolge der Teilaufgaben einer Systementwicklung.169 Häufig äußert sich die Systementwicklung als eine strukturierte Suche nach der Lösung für ein komplexes Problem. Dabei wird nicht nur der Entwicklungsprozess im engeren Sinn beschrieben, sondern Qualitätssicherung, Konfigurationsmanagement und Projektmanagement als integraler Bestandteil betrachtet (vgl. Abbildung 41). –––––––––––––––– 169

Vgl. Walter, H.-C., Systementwicklung, 1992, S. 13; Vgl. Schwarze, J., Systementwicklung, 1995, S. 44–45

127

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI

Konfigurationsmanagement Qualitätssicherung Systemerstellung

W ie it ar W

Ergebnisse

um

W

Werkzeuge

W

Methoden

om

Aktivitäten

as

Projektmanagement

Abbildung 41: Dimensionen eines SW-Entwicklungsprozesses Kaskadierendes Vorgehensmodell

Um den Problemen des Entwicklungsprozesses zu begegnen, ist eine ganzheitliche organisatorische Regelung zu treffen. Ein Prozessmodell beschreibt den organisatorischen Rahmen für die Systementwicklung. Es definiert erforderliche Festlegungen für die Abfolge des Arbeitsablaufes (Phasen), darin durchzuführende Aktivitäten, anzuwendende Methoden und die letztendlich daraus resultierenden Ergebnisse. Das Wasserfallmodell greift die grundlegenden Prozessabläufe der Systementwicklung auf und zerlegt diese in eigenständige Phasen, in denen bestimmte Entwicklungsaufgaben auszuführen sind.170 Zugleich bietet das Phasenkonzept die Möglichkeit, Termine und Meilensteine für die Dauer der Phase zu definieren, um dadurch den Entwicklungsprozess zeitlich planbar und produktiver zu machen (vgl. Abbildung 42).

Change Request

Eine lineare und rückkopplungsfreie Umsetzung dieses Phasenmodells ist aufgrund nicht vorhersehbarer Probleme und Veränderungen in den Anforderungen während der Entwicklung in –––––––––––––––– 170

128

Vgl. Walter, H.-C., Systementwicklung, 1992, S. 13; Vgl. Sommerville, I., Software Engineering, 2001, S. 56

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI

Abbildung 42: Aggregiertes Vorgehensmodell in seinen Phasen der Realität nicht realisierbar. Aus diesem Grund erfolgt in jeder Phase eine fortlaufende Überprüfung der Vorgaben und Ergebnisse (vgl. Abbildung 43). Sofern Abweichungen von den Vorgaben auftreten, besteht die Möglichkeit, im Rahmen von »Change Requests« oder Anforderungskontrollen einen Rückbezug zu den relevanten Bereichen einer vorhergehenden Phase vorzunehmen. Der Softwareentwicklungsprozess wird dadurch nicht zu einem einfachen linearen Prozess, sondern bildet eine Reihe sich wiederholender Entwicklungsaktivitäten.171 Projektmanagement

Begleitet werden die Aktivitäten von einem stetigen und rollierenden Projektmanagement und Qualitätssicherungsprozess. Hierbei steht die verantwortliche Führung eines Projektes hinsichtlich der Planung und Koordination der Projektdurchführung zur Erreichung der Projektziele im Vordergrund. In funktionaler Hinsicht stellt das Projektmanagement die Gesamtheit der Planungs-, Überwachungs- und Steuerungsaktivitäten sowie der –––––––––––––––– 171

Vgl. Dumke, R., Software Engineering, 2001, S. 104; Vgl. Sommerville, I., Software Engineering, 2001, S. 57

129

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI Phasen Umse

Initialphase

Aktivitäten

Strategische Planung

Projektdefinition

Analyse

Konzept

Design

• Erhebung Projektumfeld • Abstrakte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung • Klärung der Durchführbarkeit • Strategische Zielfindung / Vision

• Projektziele • Rahmenbedingungen • Definition Abnahmekriterien • Projektstruktur • Organisation • Rollen & Aufgaben • Grober Projektplan • Aktivitäten • Ressourcen • Termine / Meilenstein • Projektkostenplanung • Risikomanagement • Kick-Off Meeting

• Analyse Unternehmens- und IT-Strategie • Ist-Prozessanalyse • Informationsbedarfsanalyse • Sicherheitsanforderungen • Potentialidentifikation • Prozessoptimierung • GAP-Analyse • Zielsetzungsdefinition • Analyse kritischer Erfolgsfaktoren • Quelldatenanalyse • Feasability Study

• Prozessmodellierung • Standardisierung und Normierung • Konzeption Planungs- und Berichtswesen • Fachliche Datenanbindung • Entwurf IT-Zielarchitektur • Konzeption Rollen, Aufgaben und Berechtigungen • GAP-Analyse

• Design BI-Applikation • Technische Schnittstellengrenzen • Logische Datenmodellierung • Design MetadatenArchitektur • Design der Datenhaltung und -bewirtschaftung (Jobnetz) • Design Rollen und Berechtigungen • Design Berichtswesen • Design Berichtsstrukturen und Kennzahlen • Testfallentwurf • Testplan / Testszenario • Prototypisierung / ShowCase

• Prozessdokumentation • Grobes Scope • Grobes GAP • Grobe Aufwandund Nutzenschätzung für das Projekt • Aufwandschätzung für Folgephase • Projektplan

• • • •

Zielprozessstruktur Detailliertes Scope Detailliertes GAP Aufwandsschätzung für Folgephase • Rollen und Berechtigungskonzept

• Migrationsplan • Logisches Datenmodell • Architekturmodell • Aufwandsschätzung für Folgephase • ShowCase oder Prototyp • Technisches Konzept

• Workshops • Templates zur Prozessbeurteilung semantische Prozessmodellierung • Prozessarchitekturmodell • GAP-Analyse • Feasability Study

• Workshops • Technische Prozessmodellierung • Techn. Central Process Matrix • Datenmodell • Prototyping

• Dokumentenvorlage

• Best Practice Datenmodelle

Infrastruktur • • • •

Datenarchitektur HW-Auswahl SW-Toolauswahl Physikalische Datenbindung • Metadaten-Konzept

• DWH-Masterplan

Ergebnisse

Projektauftrag • Projektziel • Projektumfang • Phaseneinteilung • Projektstruktur • Projektkosten • Business Case • Infrastruktur, Architekturübersicht, HW, SW

Methodik

Hilfsmittel

• Interview-Methode • SWOT-Analysen • Gewichtungsmatrix der Themenbausteine • Anwender-Workshop

• Interview-Methode • ProjektkalkulationsTool • Best Practice Lösungen

• • • •

Erhebungsmethoden SWOT-Analyse GAP-Analyse Prozessaufnahme

• InterviewFragenkatalog

• ProjektauftragDokumentenvorlage • Textbausteine (Projektauftrag) • Projekthandbuch • InfrastrukturDokumentenvorlage

• Project-Scope Matrix • Interview Guidelines • FachkonzeptDokumentenvorlage • Textbausteine (Projektauftrag)

Abbildung 43: Detailliertes Vorgehensmodell

130

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI

Kontinuierliche Prozesse

tzung Implementierung

Test

• Generierung der Extraktoren und Retraktoren • Physik. Modellimplementierung • Implementierung Metadaten-Konzept • Schnittstellenimplementierung • Datenbewirtschaftung • Aktivierung, Validierung u. Anpassung d. Business Contents • Realisierung Berichtswesen • Einrichten von Datenladeprozeduren • Rollen und Berechtigungen • Dokumentation • Testvorlauf inkl. Schulung • Pilotierung

• Testfallspezifikation • • Aufbau Testdaten • • Automatisierung der Datenbewirtschaftung • • Einzeltest • • Integrationstest • • Systemtest

• System- und Prozessdokumentation • Anwenderhandbuch • Konfiguriertes Entwicklungsund Test-System • Datenbewirtschaftung • Schulungs- und Supportkonzept • Aufwandsschätzung für Folgephase • Pilot

• • • •

• • • •

• Systematische Testverfahren • Workshops • Begleitendes AnwenderGremium

Workshops Versionskontrolle Release Planung Pilotierung

• Systemabnahmetest • Datenqualität • Handbuchprüfung

Systemabnahme Testbericht Testdokumentation Aufwandsschätzung für Begleitung Produktivsetzung

Produktion

• • • •

Aufbau Produktionsumgebung Erstellen Betriebskonzept Vorbereitung Anwender-Schulung Aufbau Support Vorbereitung Produktivsetzung Aufbau Produktivumgebung ETL-Urladen Produktivsetzung Durchführung Anwender-Schulung

• Übergabedokument • Produktionsumgebung • Produktivsystem • Back-Up-Konzept • Betriebsführung

Betrieb & Wartung

Projektmanagement (PM)

Qualitätssicherung (QS)

• • • • • •

Anwender-Support Betrieb Wartung Benutzerverwaltung Prozessoptimierung InfrastructureManagement – Performanceoptimierung – Ressourcenmanagement • ChangeManagement • Releaseplanung

• Projektsteuerung • ChangeManagement • KommunikationsManagement • Management Offene Punkte • Projektcontrolling – Kosten – Ressourcen – Risiko • Projektdokumentation • Projektmarketing • Projektplan – Aktivitäten – Ressourcen

• Qualitätsmanagement • Qualitätssicherung – Projektmanagement – DWH-Architektur – Datenmodellierung – Core Data Warehouse – Data Mart-Schicht – ETL – Frontend (BI)Schicht – Datenqualität

• DWH-Logbuch • Change-Requests

• Projektabschlussbericht • Datenbank Offene Punkte • Projektfolder • Projektplan (WBS)

• QS-Audit Protokolle

• Standardprozesse (PM) • Risikobewertung und Risikomaßnahmen • Versionskontrolle

• Externes Projektaudit • Best Practice Lösungen • Standardprozesse QS

• PM-Vorlagen • Controlling • Steuerung

• QS-Standards

• Unterweisung, Training • GA-Präsentation / Workshop • Internes Projektmarketing • Standardprozess für Systemabnahme

• Standardtestpläne / • Vorlage • Schulungskonzept -Fälle Abnahmeprotokolle • Supportkonzept • Dokumentenvorlage • Dokumentenvorlage Betriebskonzept Anwender-Handbuch • Textbausteine

• BetriebskonzeptDokumentenvorlage

131

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI zugehörigen Instrumente dar. Es umfasst alle Aufgaben, Konzepte und Verfahren der Planung, Koordinierung, Steuerung, Rückkopplung, Dokumentation zur Überwachung der Systementwicklungsphasen.172 Zielsetzung des Projektmanagements ist es, eine wirkungsvolle Steuerung der Projektführung zur Erfüllung des Auftragsinhalts innerhalb eines vorgegebenen Kosten-, Termin- und Anforderungsrahmens und unter beherrschten Projektbedingungen zu erreichen.

Meilenstein

Um eine Projektüberwachung realisieren zu können, werden kontinuierlich gleichverteilte Meilensteine in einem Projektplan festgelegt, welche den überprüfbaren Abschluss anhand der zusammengetragenen, dokumentierten Ergebnisse einer jeden Phase kennzeichnen und Abweichungen in der Qualität feststellen.173

5.1

Analyse Die Phase der Analyse dient der Aufnahme aller Informationen, die für die Projektplanung, -entwicklung und Einführung des BISystems von Relevanz sind, und schafft dadurch die Grundlage für die weiteren Phasen der Systementwicklung. Dabei erfolgt eine strukturierte Sammlung und Untersuchung der bisherigen Organisation mit allen Gegebenheiten und betriebswirtschaftlichen PSuK-Prozessen (vgl. Abbildung 44).

Projektinitialisierung

Jede Systementwicklung wird durch eine Initialisierungsphase eingeleitet, welche der eigentlichen Analysephase vorausgeht. In ihr wird die Intention zur Entwicklung des Systems festgehalten. Im Anschluss an diese beginnt die eigentliche Systementwicklung mit der Phase der Analyse.

Anforderungsanalyse

Um ein System bedarfsgerecht entwickeln zu können, ist es einleitend durch Analysen erforderlich, die Anforderungen aus der Unternehmensführung und den Unternehmenszielen zu konkretisieren. Die Anforderungsaufnahme wird aus diesem Grund ausschließlich aus der Sicht der künftigen Benutzer im Rahmen von Workshops betrachtet, ohne auf technische Details der möglichen Realisierung einzugehen. Die Analyse des derzeitigen Zustandes und des bestehenden Informationsbedarfs sollte ––––––––––––––––

132

172

Vgl. Schwarze, J., Systementwicklung, 1995, S. 71–331

173

Vgl. Balzert, H., Software Management, 1998, S. 31–32, S. 298–299

5.1

Analyse

Phasenbeginn

Analyse Unternehmensstrategie

Analyse IT-Strategie

Strategiekonzept

Ist-Prozessanalyse Prozessdokumentation

Prozessaufnahme

Informationsbedarfsanalyse

Rückkopplung

Erhebungsmethoden

Prozessoptimierung SWOTAnalyse

Potentialidentifikation

AP-Analyse

Grobes GAP

AP-Analyse

Zielsetzungsdefinition

Analyse krit. Erfolgsfaktoren Projektplan

Rückkopplung

Grobes Scope

Parallelisierung von Entwicklungsprozessen Aktivität Methode Ergebnis

Kosten-NutzenAnalyse

Strategischer Business Case

Feasibility Study

Meilenstein

Phasenende

Abbildung 44: Vorgehensmodell – Analysephase

133

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI jedoch niemals isoliert betrachtet, sondern möglichst parallel unter Beachtung des Kontextes zu anderen Aufgabenbereichen der Systementwicklung erfolgen. Dadurch verdeutlichen sich Schwachstellen des aktuellen Zustandes und die Durchführbarkeit des angestrebten Zustandes.174

Informationsbedarfsanalyse

Einer Informationsbedarfsanalyse geht die Untersuchung der Unternehmensziele und der damit verbundenen Unternehmenssowie zukunftsgerichteten IT-Strategien voraus. Erst in der Informationsbedarfsanalyse als Teil der Anforderungsaufnahme wird ermittelt, welche BI-Informationen und Funktionen in welchem Kontext künftig im Rahmen der PSuK zur Verfügung gestellt werden sollen (vgl. Abbildung 45).

Projektabgrenzung Methodische Basis

Analyse Steuerungssystem


Erstellen der Struktur (Templates) für die Erhebung der Informationsbedarfe


Dokumentation der Steuerungsinhalte und Zuordnung auf Empfänger-Kategorien


Festlegen des Untersuchungsbereiches


Erfassen der offenen Punkte
Planung der individuellen Befragung


Kategorisierung Nutzergruppen
Festlegung Detaillierungsgrad und Vorgehensweise der Befragung

Strukturierte Befragung
Durchführen der Befragungen (überwiegend gestützt) und Dokumentation

ErgebnisDokumentation
Bewertung der Bedarfe
Priorisierung der Bedarfe
Finale Festlegung der Nutzerkategorien
Schätzung der Aufwände und Zeitbedarfe für unterschiedliche Scope-Optionen
Abschließende Dokumentation

Abbildung 45: Phasen der Informationsbedarfsanalyse Die Anforderungsaufnahme beschreibt dazu den Anwendungsbereich sowie die Problemstellung und grenzt diese zu anderen ab. Dabei ergeben sich die erforderlichen Schnittstellen, Informations- und Kommunikationsbedarfe des BISystems (vgl. Abbildung 46). Auch das organisatorische Konzept ist im Rahmen dieser Analyse so zu fixieren, dass damit die Grundlagen für die nachfolgende Konzeptionsphase geschaffen werden.175 ––––––––––––––––

134

174

Vgl. Ott, H.-J., Systementwicklung, 1995, S. 113; Vgl. Schwarze, J., Systementwicklung, 1995, S. 128; Vgl. Zuser, W., Software-Engineering, 2001, S. 82

175

Vgl. Steinbuch, P. A. / Steinbuch, A. L., Software Engineering, 1999, S. 178

5.1

• Verteilungsprinzip (Push/Pull) • Informationsflüsse Empfänger und Sender • Schnittstellen

Qualität Qualität

ReportingReportingProzesse Prozesse

• Medium • Benutzerführung • Frontend-Design

Technische Technsiche Anforderungen Anforderungen

• Informationssicherheit • Informationsschutz

Sicherheit Sicherheit

Reporting Reporting Bedarf Bedarf

Funktionale Funktionale Anforderungen Anforderungen

• Reportstruktur • Reportdesign • Navigation • Standardisierungsgrad • Schwellenwerte

Analyse

EmpfängerEmpfängerKategorien Kategorien

InformationsInformationsinhalte inhalte • Reporting-Felder

Zeitliche Zeitliche Anforderungen Anforderungen

• Kennzahlen • Dimensionen • Brücke zum Rechnungswesen

• Aktualität • Periodizität • Verfügbarkeit

Abbildung 46: Aspekte des Informationsbedarfs Prozessanalyse

Im engen Zusammenhang dazu erfolgt die Aufnahme des IstZustandes der PSuK durch die sowohl technische als auch fachliche Prozessanalyse, um die Schwachstellen innerhalb von Managementprozessen und vorliegende Einflussgrößen zu identifizieren. Die Betrachtung des abgegrenzten Analysebereiches umfasst dazu die Zerlegung der Struktur des organisatorischen Gefüges, Art und Umfang darin eingebetteter PSuK-Aufgaben, deren Daten, Instrumente und Schnittstellenbeziehungen zwischen einzelnen Operationen.176 Der Erfassung und Dokumentation des aktuellen Zustandes schließt sich eine SWOT-Analyse an, um hier quantifizierbare und nicht quantifizierbare Stärken und Schwächen gegenüber dem Ziel zu identifizieren sowie Anregungen für die nachfolgende Konzeption zu gewinnen. –––––––––––––––– 176

Vgl. Pomberger, G. / Blaschek, G., Software engineering, 1993, S. 34–36; Vgl. Walter, H.-C., Systementwicklung, 1992, S. 19

135

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI

Prozessdokumentationen

Im Ergebnis entsteht eine Prozessdokumentation, welche neben dem Ist-Zustand die Stärken und Schwächen des bisherigen PSuK-Prozesses managementebenenübergreifend beschreibt.

Prozessoptimierung

Auf Basis dieser Dokumentation lassen sich einzelne Optimierungsansätze für Prozesse entwickeln. Die Prozessverbesserung bedeutet in diesem Zusammenhang, die bestehenden Prozesse zu verstehen und Möglichkeiten zu erkennen, diese im Rahmen einer Neukonzeption von Ablauf, Daten, Dokumenten, Kommunikation und Instrumenten zu reformieren.177

Potentialanalyse

Die Potentialanalyse erweitert diese Betrachtung, indem sie darüber hinaus verbessernde instrumentale, informationstechnische und ablauforientierte Ansätze der Unternehmensführung in die Entwicklung mit einbezieht und die Anforderungen dadurch optimiert. Gleichfalls erfolgt eine Analyse des abgegrenzten Aufgabenbereiches, um hier zusätzliche Potentiale und Integrationsmöglichkeiten zu erkennen. Die Optimierung von bestehenden PSuK-Prozessen und das Nutzen von Potentialen der Unternehmensführung werden unter dem gemeinsamen Begriff des Verbesserungspotentials zusammengefasst. Neben seiner Bedeutung als Mittel zur Systemverbesserung ist mit ihm automatisch der monetäre, noch grob abschätzbare Aspekt der Einsparung verbunden.

Softwarereifegrad

Die Ergebnisse der Anforderungs- und Ist-Prozessanalyse bilden mit dem ermittelten Verbesserungspotential die Grundlage zur Ermittlung des erforderlichen Entwicklungsumfanges. Es wird der Abdeckungs- und Reifegrad zwischen den bestehenden technischen oder fachlichen Strukturen, Funktionen und Prozessen mit den angestrebten Anforderungen evaluiert. Dabei wird untersucht und als grobe Lücke bzw. GAP dokumentiert, bei welchen Stellen Handlungsbedarf besteht bzw. wo sinnvolle Verfahrenstechniken bereits vorliegen.

Projektscope

Die Entwicklung eines Soll-Konzeptes in der nachfolgenden Projektphase macht eine Zielformulierung erforderlich. Unter Beachtung erster Wirtschaftlichkeitserkenntnisse sind diejenigen Handlungsbereiche zu bestimmen, welche nunmehr aus dem erkannten GAP umgesetzt werden sollen. Dazu ist eine Konkretisierung der Ziele, deren Ausmaß, Randbedingungen und Zeitbezug vorzunehmen, so dass daraus Maßnahmen zur Ziel–––––––––––––––– 177

136

Vgl. Sommerville, I., Software Engineering, 2001, S. 567

5.1

Analyse

erreichung abgeleitet werden können.178 Diese finden ihre Berücksichtigung als grobes Scope. Das Scope beschreibt den Handlungsbereich eines Projektes und die Abgrenzung zu anderen Themengebieten. Kritische Erfolgsfaktoren

Die Zielrealisierung unterliegt einem Spannungsfeld unternehmensinterner und -externer Einflüsse, von denen einige als kritische Schlüsselfaktoren des Erfolgs angesehen werden.179 Somit sind vor der Realisierung des BI-Systems die betriebswirtschaftlichen oder informationstechnischen Risiken zu erkennen und die daraus möglichen Gefahren abzuschätzen sowie geeignete Maßnahmen zu definieren, um diese Risiken zu verringern.

Feasability-Study

Auf Basis der erworbenen Kenntnisse, modifizierten Anforderungen und Ziele wird eine erste, grobe Durchführbarkeitsstudie (feasability-study) hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit, Ressourcen, Zeitraum und Kosten erarbeitet. Aus dem Abgleich dieser Informationsgrößen ergeben sich die umzusetzenden Inhalte bis hin zur Möglichkeit der Schätzung des gesamten Arbeits-, Zeitund Kostenaufwandes.180 Die Studie bildet somit die Grundlage der Kosten-Nutzenanalyse und Projektplanung.

Strategischer Business Case

Die aggregierende Schlussbetrachtung der Analysephase mündet in die Aufstellung des »Strategischen Business Cases«. Durch diesen wird sichergestellt, dass alle aktuellen Zustände, Anforderungen und Ziele bezüglich der PSuK eine weitere Untersuchung und nachfolgende Konzeption rechtfertigen. Er erfasst das Geschäfts- und Handlungsumfeld der Unternehmensführung sowie die Projektziele in Verbindung mit ihren potentiellen Hindernissen und Erfolgsfaktoren.

5.2

Konzept

Fachliche Prozessmodellierung

Diese Phase dient der fachlichen Modellierung von Prozessen, Inhalten, Strukturen und Berechtigungsprofilen (vgl. Abbildung 47). Zur Bewältigung der Komplexität des Gesamtsystems erfolgt dazu grundsätzlich die Bildung einer Hierarchie von Modellierungsebenen. Diese unterscheiden sich dabei in ihrer Granularität und dem Grad der Zielaggregation. –––––––––––––––– 178

Vgl. Dastani, P., Data Mining Lösung in 10 Stufen, 2000, ohne Seite

179

Vgl. Kreitel, A., Planung und Steuerung, 1998, ohne Seite; Vgl. Schwarze, J., Systementwicklung, 1995, S. 232–233

180

Vgl. Balzert, H., Software-Entwicklung, 1996, S. 56; Vgl. Steinbuch, P. A. / Steinbuch, A. L., Software Engineering, 1999, S. 60–169

137

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI

Phasenbeginn Prozessmodellierung

Workshops

Prozessbeurteilung Templates Architekturmodell Standardisierung

Normierung

Konzeption Planungswesen

Konzeption Berichtswesen

Zielprozessstruktur

Workshops

Parallelisierung von Entwicklungsprozessen

Entwurf IT-Zielarchitektur

Aktivität

Berechtigungs-/ Rollenkonzept

Rollen, Aufgaben und Berechtigung

Methode Ergebnis Meilenstein

Detaill. GAP

GAP-Analyse

Detaill. Scope Workshops GAP-Analyse Feasibility Study Fachkonzept

Phasenende

Abbildung 47: Vorgehensmodell – Konzept

138

5.2

Die prozessorientierte Sicht des Managements betrachtet die PSuK als Netz verschiedener Teilprozesse mit ihren Aktivitäten und Instrumenten. Im Rahmen der Prozessmodellierung erfolgt die Entwicklung von derartigen Workflow-Geschäftsprozessen zur Umsetzung der Anforderungen durch die logisch zusammenhängende Kombination von Aktivitäten. Für jeden Geschäftsprozess der PSuK werden in Workshops die zu erbringenden Prozessleistungen, Akteure, Vor- und Nachbedingungen, Ergebnisse, Instrumente sowie Ausnahmen und Varianten spezifiziert (vgl. Abbildung 48). Die Beschreibung der Aktivitätsfolgen als Ablaufplan sowie deren effektive Steuerung und Informationsfluss stehen dabei im Mittelpunkt. Ausgangspunkt der Model-

Aufgabenkettendiagramm

Periodenart

Kontenplan v

v Positionsplan

Hochrechnung

Parallele Rechnungslegung

Szenario Vorjahr

v

Perioden v

Konzern Vorjahr

Sonderperioden

Monate kum.

Org.-Einheiten (Konzern)

SGE

Buchungslogik

lfd. Jahr

Jahr Gesamt

LE Bet. / Sparte

Plan Teil- Zwischenkonzern- holding- Konzernkons. unkons. kons. kons.

Quartale

v

Monate

v

Reportingprozess

Konzept

Konsoli- Reporting Datenerfassung dierung

Konsolidierungsprozess

Themenabgrenzung Sachbearbeiter

Global

Kompetenz Kontinente

Fremdwährungsbewertung Landeswährung der Gesellschaft

v

Währung

EU Länder

Verantwortlichkeiten

Standort

v

Umbewertung

Bereichscontroller

v

v

Konzerncontroller

Empfängergruppe

Prozessdefinition

USD

Region

Abbildung 48: Dimensionen der fachlichen Prozessgestaltung

139

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI lierung sind die aus dem Strategic Business Case abgeleiteten Festlegungen der Prozessleistungen und -kanäle. Das Ergebnis der Ablaufplanung sind Aufgabenkettendiagramme, die Informationen über die Art der Aktivitätsbeziehung (Sequenz oder Nebenläufigkeit), Ereignisse und Informationsobjekte der PSuK enthalten.181

Semantisches Datenmodell

Die Informationsobjekte werden nachfolgend in ihrem Gesamtkontext betrachtet, um die Konsistenz der erzeugten und verwendeten Informationsobjekte auf der Systemebene sicher zu stellen. Deren Beziehungen und Abhängigkeiten aus fachlicher Sicht drücken sich durch ein semantisches Datenmodell aus, das sich an den Geschäftsprozessen der Prozessebene orientiert (vgl. Abbildung 49).

Prozessarchitektur

Die entwickelten Geschäftsprozesse erfüllen unterschiedliche Aufgaben, nach denen sie sich auch differenzieren lassen: x Leistungsprozesse erzeugen Leistungen für Prozessempfänger x Unterstützungsprozesse unterstützen die Leistungsprozesse durch Vorleistungen x Führungsprozesse koordinieren die Leistungserstellung

C D A B

Strategieebene

 

verknüpfung

Berichtswege Führungs- / Kompensationsmodelle Motivation, Kommunikation

Strategie-

(Geschäfts-) Prozessebene Ableiten der



Systemebene

Systemebene
Applikation
Softwarekomponenten und Datenstrukturen

Abbildung 49: Modellierungsebenen des Business Engineering –––––––––––––––– 181

140

Vgl. Winter, R., Modelle, ohne Datum, S. 5–18

5.2

Konzept

Ihre Verknüpfungen untereinander lassen sich anhand eines Prozessarchitekturmodells verdeutlichen, welches erweiternd auch ihre Beziehungen außerhalb des Handlungsbereiches aufgreift. Eine folgende Normierung und Standardisierung schafft die Möglichkeit, Geschäftsprozesse, deren Granulate, Methodiken oder Ergebnisse zu vereinheitlichen, indem die Gleichartigkeit und Wiederverwendbarkeit durch feste und gleichartige Regeln gestaltet wird (vgl. Abbildung 50).182

Prozessnormierung

Ansätze der Normalisierung und Standardisierung

Unternehmensprozesse

p-D »To

«

Arbeitsabläufe

-Up

om

ow

ott

n«

Teilprozesse

»B

Prozesshierarchie

Geschäftsprozesse

Teilarbeitsabläufe

Unternehmensabläufe

Aufgaben

Abbildung 50: Hierarchische Struktur der Geschäftsprozesse Prozesssynchronisation

Dadurch vermindert sich die Vielfalt und Anzahl von unterschiedlichen Prozessen. Um dieses Potential ausnutzen zu können, bedarf es auf einer tieferen Ebene der Synchronisierung der Ontologien. In diesen werden die gebräuchlichen Termi–––––––––––––––– 182

Vgl. Broy, M., Wettbewerbsfähigkeit, 1999, S. 15–43

141

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI nologien formal spezifiziert. Deren präzise Beschreibung, Berechnung sowie Vereinheitlichung ermöglichen eine Verknüpfung von Inhalten innerhalb und außerhalb konzeptioneller Prozessgrenzen.183

Prozessbeurteilung

Ein begleitender Prozess ist die Entwicklung von Templates zur Prozessbeurteilung, auf Basis derer ein fortlaufender Abgleich des Verbesserungspotentials mit den bestehenden Prozessen erfolgt.

Zielprozessstruktur

Das Ergebnis der Modellierung von Prozessen und deren damit eng verbundenen Standardisierung bildet die Zielprozessstruktur. Diese vereint die einzelnen modellierten Geschäftsprozesse der Unternehmensführung und deren Verbindung in der gemeinsamen Prozessarchitektur. Vor dem Hintergrund der standardisierten Prozesse, Methoden und Begriffe wird in Workshops ein effektives und effizientes Planungs- und Berichtswesen konzipiert, welches den jeweiligen Geschäftsprozess informationstechnisch mit anderen Prozessen verzahnt. Dabei werden die Inhalte bestimmt, die im Zusammenhang mit dem Geschäftsprozess durch das BI-System abgebildet werden sollen. Bestandteil ist hierbei der Aufbau eines angemessenen einheitlichen fachlichen Kennzahlensystems, welches der unternehmensweiten harmonisierten PSuK und der Datenmodellierung dient.

Zielarchitektur

Aus den bisherigen Konzeptergebnissen der Zielprozessstruktur lassen sich unter Berücksichtigung der Anforderungen des definierten Planungs- und Berichtswesens die erforderlichen Informationen ableiten, die aus den Daten unterschiedlicher Quellen gewonnen werden müssen. Zum Aufbau einer Wissens- und Analysedatenbank erfolgt eine Integration des BW in Verbindung mit zusätzlichen SEM-Komponenten, da eine eigene historisierte Datenhaltung zur effizienten PSuK erforderlich ist.184 Somit lässt sich bereits in diesem Zusammenhang eine abstrakte IT-Zielarchitektur für die Geschäftsprozesse wie auch für das Planungs- und Berichtswesen entwerfen.

Berechtigungskonzept

Die Entwicklung eines Berechtigungs- und Rollenkonzeptes dient unter Datenschutzaspekten im Wesentlichen folgenden Zielen: ––––––––––––––––

142

183

Vgl. Frank, U. / Schauer, H., Software, ohne Datum, S. 11

184

Vgl. Paulzen, O. / Haas, S., Knowledge Warehouses, ohne Datum, S. 13

5.2

Konzept

x dem Schutz vertraulicher Daten der Unternehmensführung vor unberechtigter Erhebung, Speicherung, Kenntnisnahme, Übermittlung und Nutzung; x dem Schutz der Daten vor unberechtigter, auch versehentlicher Änderung oder Löschung; x der Gewährleistung des zweckgebundenen Gebrauchs der Daten; x der Nachvollziehbarkeit und Zweckgebundenheit des Zugriffs auf personenbezogene Daten. Es sind die Berechtigten für das BI-System festzulegen, welche Manipulationen an einem definierten Berechtigungsobjekt vornehmen dürfen. Da die getrennte Betrachtung einzelner Angestellter jedoch zu aufwendig ist, werden für gleichartige Personenkreise Rollen bzw. Profile definiert, welche die berechtigten Transaktionen und Aktivitäten als Aufgaben spezifizieren.185 Daraus entsteht ein Berechtigungskonzept, das eine erhebliche Auswirkung auf die Performance wie auch auf konkurrierende Informationszugriffe der Benutzer besitzt.

Gap-Analyse

Durch Zusammenführung und Vergleich der bestehenden Geschäftsprozesse mit den modellierten Strukturen lässt sich nunmehr das ermittelte Gap (engl. Lücke) der Analyse konkretisieren. Es wird ersichtlich, welche Potentiale freigesetzt werden können und welche Maßnahmen dazu erforderlich sind. Bevor dieses Gap jedoch als Grundlage in das Fachkonzept mündet, muss sichergestellt werden, dass die Spezifikationen vollständig realisierbar sind.

Fachkonzept

Diese Durchführbarkeitsstudie bzw. feasability-study umfasst daher:186 x Prüfung der Vollständigkeit aller funktionalen und nichtfunktionalen Anforderungen und Nebenbedingungen; x Prüfung der Konsistenz der modellierten Anforderungen; x Prüfung der technischen Durchführbarkeit; x Überprüfung der personellen Voraussetzungen; x Ökonomische Rechtfertigung. –––––––––––––––– 185

Vgl. Steinbuch, P. A. / Steinbuch, A. L., Software Engineering, 1999, S. 442

186

Vgl. Pomberger, G. / Blaschek, G., Software engineering, 1993, S. 47

143

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI Vor dem Hintergrund der modellierten Geschäftsprozesse und auf Basis der fachlichen Anforderungen der PSuK lässt sich nach der Feststellung ihrer Wirtschaftlichkeit eine detailliertere Zieldefinition verfassen. Zusammen mit den betriebswirtschaftlich relevanten Sachverhalten fließt diese Zielkonkretisierung in das Fachkonzept ein.

5.3

Design Liegt ein Fachkonzept vor, so lässt sich im Rahmen des Designs auf dessen Anforderungen und Erfolgsfaktoren ein Entwurf einer informationstechnischen Lösung konzipieren.187 Zur Ausarbeitung des Informatikentwurfes widmet man sich deshalb zuerst der Beschreibung detaillierter Funktionsvorgaben im Planungsund Berichtswesen als auch der Erläuterung von Datenbeschaffung, Datenhaltung und Schnittstellendefinition im BI-System (vgl. Abbildung 51).

Business Content

Eine Grundlage für das Design bilden die für die betriebswirtschaftliche Planung vordefinierten Planungsmodelle und -funktionalitäten des BPS und des ausgelieferten Business Content von SAP. Die Datenmodelle werden gemäß den kundenspezifischen Anforderungen aus dem Fachkonzept entsprechend der entwickelten Prozesse um zusätzliche Dimensionen erweitert.

SoftwareArchitektur

Die künftigen Einsatz-, Umgebungs- und Qualitätsbedingungen beeinflussen sowohl die Wahl der einzubindenden Applikationen und Funktionen als auch das zu entwerfende BI-System im Zusammenhang mit der Datenhaltung, der Benutzeroberfläche und den zusätzlichen Hilfssystemen (vgl. Abbildung 52). Aus den fachlichen Anforderungen und der abstrakten Zielarchitektur des Konzeptes ergeben sich i.d.R. die Applikationen und Plattformen, auf denen das Zielsystem ablauffähig sein muss. Dazu ist es erforderlich, die einzelnen Applikationen in die bestehende Hardware-, Systemsoftware- und Anwendungssoftware einzubetten und deren Schnittstellen zu identifizieren. Unter Umständen kann diese Einbindung zusätzliche DrittSysteme erfordern, welche die Schnittstellen des BW oder der SEM-Anwendungen integrieren und dadurch eine Kommunikation ermöglichen. –––––––––––––––– 187

144

Vgl. Balzert, H., Software-Entwicklung, 1996, S. 632–635

5.3

Design

Phasenbeginn Design BI-Applikation Architekturmodell

Log. Datenmodellierung

Design Berichtswesen

Workshops

Logisches Datenmodell

Techn. Prozessmodellierung Design Kennzahlen Komprimierung

ETL-Design

Design Berichtsstrukturen Techn. Prozessmodellierung

Aggregierung

Techn. Zentralprozessmatrix Archivierung

Design Rollen und Berechtigungen

Technisches Konzept

Fachliches Feinkonzept Parallelisierung von Entwicklungsprozessen

Aktivität

Testfallentwurf

Methode

Architekturmodell

Ergebnis Meilenstein

Prototypisierung

Architekturmodell

DV-Konzept

Prototyping

Phasenende

Abbildung 51: Vorgehensmodell – Design

145

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI

ll

ne be n se qu läuf en ig tie ll

z it ien ke fiz rbar f E de Än. ..

IntegrIanttieo-nnss-färahtiigokeit

Netzdienst

SoftwareArchitektur

Be o

D h a a te lt u n ng

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5

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Zielplattform(en)

Abbildung 52: Einflussfaktoren auf die Softwarearchitektur Ziel des Entwurfes der detaillierten Architektur im Zusammenhang mit den Anwendungen ist die Sicherstellung, dass die funktionalen und nicht funktionalen Anforderungen sowie allgemeine Qualitätsanforderungen erfüllt und Schnittstellen zur Umgebung versorgt werden (vgl. Abbildung 53). Die resultierende konkrete Softwarearchitektur beschreibt die unterschiedlichen technischen Dimensionen einer Struktur des BI-Systems durch die Systemkomponenten des BW und SAP SEM sowie ihre Beziehungen und Kommunikationswege untereinander.

146

5.3

Logisches Datenmodell

Design

Im Rahmen des DV-Entwurfes stehen die Konzeption der Datenspeicherung und die damit zusammenhängenden Fragen der Strukturierung und Modellierung im Fokus der Betrachtung.188 Dabei orientiert sich die Wahl des logisch zu verwirklichenden multidimensionalen Datenmodells an den betriebswirtschaftlichen Anforderungen der Performance, der zeitlichen Dimension oder der Normalisierung für die spezifizierten PSuK-Gebiete. Dieses Modell nimmt diejenigen Objekte als InfoObjects auf, welche sich aus den Anforderungen ableiten lassen. Die Verknüpfung von Merkmalen mit Kennzahlen erfolgt auf die Weise, dass die Daten zur betriebswirtschaftlichen PSuK in der notwendigen Kombination im BW zur Verfügung stehen. In den daraus resulSystemsupport

Datenqualität

v

v Globale Verfügbarkeit Datenstruktur

Supportlevel

Datenverteilungsprozess

v BCS

Personal Integrationsmethoden

Zeitzonen

v

SAP-Module

Standardisierung

Testverfahren

Konsistenz BW

Ladezyklen

SL CO

Automatisierungsgrad

FI

v

v

Architektur

Schnitt- Prozessstellen gestaltung

Systemlandschaft

Infrastruktur

Prozesse

Hardware Lastenverteilung Zyklen Kompatibilität

Standardsoftware

Entwicklung

Migration

Funktionsrestriktionen

Antwortzeiten

Administrativer Aufwand

Architektur

v

v

Individualsoftware

Performance

Berechtigungskonzept Releasezyklen

v

v

Softwarewartung

Benutzerberechtigung

Abbildung 53: Dimensionen der technischen Fragestellung –––––––––––––––– 188

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 98; Vgl. Schwarze, J., Systementwicklung, 1995, S. 156

147

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI tierenden Datenstrukturen und Kennzahlsystemen werden unter der Beachtung von Namenskonventionen die managementunterstützenden Geschäftsvorfälle bzw. -prozesse abgebildet.189 In diesem Kontext sind auch die zusätzlichen Anforderungen an das Datenmodell durch die Komponenten BW-/SEM-BPS und SEM-CPM zu berücksichtigen, um deren Funktionen umzusetzen. Aufgrund der Offenheit des BW und der SEM-Komponenten in Bezug auf die Modellierung von Prozessen und Daten besteht ein Spannungsfeld bei der vollen modellbasierten Integration und den voneinander losgelösten Teilmodellen des Managements. Dadurch ist die Integration der Planungsgebiete durch Funktionen sicherzustellen, die auch die Überführung der Daten vornehmen. Dies betrifft insbesondere das Zurückschreiben von neu generierten oder veränderten Plan-Daten in dafür vorgesehene transaktionale InfoCubes des Datenmodells.

Datenflussentwicklung

Um die Datenversorgung des BW sicherzustellen, müssen die erforderlichen Datenquellen und deren Modelle sowie Datenobjekte charakterisiert und als Bezugsquelle bestimmt werden. Ziel ist es, alle gewählten Datenquellen als Source in das zentrale Repositorium aufzunehmen. Nachfolgend lässt sich dann der Datenfluss von der Quelle bis zum entworfenen Datenmodell mit allen notwendigen Integritätsregeln, Aggregationen, Extraktionen und Transformationen des ETL-Prozesses entwickeln.190

Berichtsund Planungsstrukturen

Das konzipierte Berichtswesen wird für die erstellten Geschäftsprozesse detailliert, um daraus folgend standardisierte Reports, Berichts- und Planungsstrukturen mit konkreten Inhalten, Darstellungsweisen und Verknüpfungen zu entwerfen. Die erforderlichen Datenobjekte des Datenmodells werden dem Inhalt des Reports zugeordnet. In Verbindung mit dem definierten Modell ergeben sich dadurch für die Planungslayouts und zu erstellenden Queries zusätzliche Anforderungen. Unter Umständen müssen mehrere Datenbestände unterschiedlicher Würfel einbezogen werden. Darüber hinaus kann es erforderlich sein, diese extrahierten Bestände erneut einer Aggregation oder Modifika––––––––––––––––

148

189

Vgl. Holthuis, J., Multidimensionale Datenstrukturen, 1998, S. 145; Vgl. Wieken, J.-H., Data Warehouse, 1999, S. 247

190

Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 383; Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 111–293

5.3

Design

tion zu unterziehen.191 Dabei sind die Berichte bei ihrer Fülle an dien Gegebenheiten der Corporate Identity, Style GuideBestimmungen und den Standardisierungen der Konzept-Phase zu orientieren.192 Berichtssystem

Durch die erfolgte Konkretisierung des Berichtswesens und auf Basis der im Konzept erkannten fachlichen Verknüpfungen mit den Geschäftsprozessen ist die Zusammenführung eines Berichtssystems möglich. Dabei wird aus den Anforderungen der Anlass und Zeitpunkt der Informationserstellung ersichtlich, zu dem die Berichterstellung erfolgt. Die Reports werden dazu periodischen und aperiodischen Berichtssystemen zugeordnet. Periodische Berichte werden anhand zeitlicher Intervalle realisiert. Sie sind in der Lage, auch Ausnahmemeldungen zu beinhalten, die aus relativen Vergleichsdaten resultieren. Aperiodische Berichtssysteme bzw. Signalsysteme werden im Rahmen von Früherkennungssystemen oder -warnsystemen durch definierte Datenkonstellationen als Exception-Reports erstellt.193

Berechtigungssystem

Entsprechend der identifizierten und definierten Rollen der Konzeptphase wird ein Sicherheits-, Berechtigungs- und Rollensystem entworfen. Die Rollen basieren im SAP BW auf zu bildenden Aufgabentypen, Funktionen und Themengebieten, die aus dem Fachkonzept abgeleitet werden können. Diese Rollen beinhalten Berechtigungen, die direkt oder über Profile zugeordnet werden.194 Die zu hinterlegenden Berechtigungen werden einem Berechtigungsobjekt (z. B. einem InfoCube) des Datenmodells zugeordnet, auf den sie sich beziehen. Profile bündeln in SAP diese Berechtigungen für Aufgabengebiete (z. B. auf Kostenstelle oder InfoObjekt). Durch das erstellte Datenmodell und die entworfenen Datenstrukturen ist ersichtlich, in welcher Form die zu integrierenden Stamm-, Bewegungs- und Metadaten für die Datenhaltung weiter komprimiert, aggregiert und archiviert werden müssen. –––––––––––––––– 191

Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B./ Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 46

192

Vgl. Wieken, J.-H., Data Warehouse, 1999, S. 55

193

Vgl. Gluchowski, P., Techniken und Werkzeuge, 1998, S. 182–183

194

Vgl. Seemann, A./ Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 178–182

149

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI

Testszenarien

Im Rahmen der übergeordneten Qualitätssicherung werden Tests systematisch durchgeführt und dokumentiert. Der Testplan bildet die Voraussetzung für die Steuerung und Kontrolle der Testvorbereitung und -durchführung. Mit ihm zusammen werden auf der Basis bisheriger Modellierungen die ersten Testszenarien bzw. Testfälle für das Frontend und den Datenfluss entworfen. Alle Testfälle, die mit der Testumgebung ausgeführt werden sollen, werden zu Testsequenzen geordnet, da jeder Testfall die Bedingungen für den nachfolgenden Testfall schaffen kann.195

Prototyp

Parallel zur Modellierung des Anwendungsbereiches lässt sich ein provisorisches, ablauffähiges Software System als Prototyp oder Showcase erstellen, um die Umsetzung der Anforderungen und daraus resultierende Entwicklungsprobleme zu klären sowie spezifische Aspekte der Schnittstellen oder Teile der Funktionalität zu veranschaulichen.

5.4

Implementierung Der Aufbau der Grundstruktur beginnt mit dem Anlegen eines Entwicklungssystems, des physischen Datenmodells und aller benötigten Dimensionen, da sie die Struktur der Datenwürfel bestimmen (vgl. Abbildung 54).196

Physisches Datenmodell

Die Realisierung des mehrdimensionalen Datenmodells erfolgt dabei durch die Zusammenstellung von InfoCubes auf dem Datenbankserver des BW. Aus technischer Sicht bilden die Merkmale der Dimensionstabelle die Kanten des Datenwürfels (vgl. Abbildung 55). Die Dimensionen sind durch die künstlichen Dimensionsschlüssel mit der Faktentabelle des erweiterten Star-Schemas verbunden. Dabei werden die Fakten in separaten Faktentabellen gesammelt und die Dimensionen in separaten Dimensionstabellen gruppiert. Beide Tabellenarten sind relational miteinander über Dimensionsschlüssel verbunden. Einzelne Dimensionsausprägungen können wiederum in Stammdatentabellen weiter aufgeschlüsselt werden. So gruppieren sich letztlich die Stammdatenund Dimensionstabellen sternförmig um die zentrale Fakten––––––––––––––––

150

195

Vgl. Balzert, H., Software-Entwicklung, 1996, S. 114–548

196

Vgl. Totok, A., Modellierung, 2000, S. 208

5.4 Implementierung

Phasenbeginn

Validierung Business Content

Pilotierung Pilotierung Pilot

Modellimplementierung Physikalisches Datenmodell Entwicklungssystem

Realisierung Schnittstellen

Generische Ex- und Retraktoren

Workshops

Realisierung Datenbewirtschaftung

Einrichten Datenladeprozeduren Prozessdokumentation Datenbewirtschaftung

Anwenderhandbuch

Rollen und Berechtigungen

Realisierung Berichtswesen

Workshops Versionskontrolle

Schulungskonzept

Parallelisierung von Entwicklungsprozessen Wartungs- und Testumgebung

Testvorlauf

Implementiertes System

Phasenende

Aktivität Supportkonzept

Methode

Systemdokumentation

Ergebnis Meilenstein

Abbildung 54: Vorgehensmodell – Implementierung

151

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI

Produkt

Zeit

Produkt-ID Bezeichnung Gruppe Produktmanager

Fakten

Tag-ID Tag-Bezeichnung Monat Quartal Jahr

Werk

Filiale

Filiale-ID Bezeichnung Adresse Region (PLZ) Filialleiter

Produkt

Produkt-ID Tag-ID Filiale-ID Werk-ID Umsatz

Sternschema (logisch)

Werk-ID Bezeichnung Adresse Werksleiter

Werk

it

Ze

Sternschema (physisch)

Abbildung 55: Vom Datenmodell zur Datenbank tabelle. Ein Fokus konzentriert sich auf die Kennzahlen und Merkmale, die in einer Analyse benötigt werden. Diese Merkmale müssen in eine Zeit-, Einheiten- und beliebige weitere Dimensionskategorien gruppiert werden. Durch das System wird, basierend auf diesen Angaben, automatisch ein Sternschema auf der Datenbank generiert. Im Zentrum der Implementierung steht in diesem Zusammenhang ebenfalls die Schaffung und Hinterlegung von Metadaten für alle Ebenen des Systems in einem zentralen, aktiven Repositorium.197 Pilotsystem

Im Rahmen der Implementierung kann fortlaufend ein Pilotsystem des BI-Systems erarbeitet werden. Neben dem Zweck der experimentellen Erprobung oder Veranschaulichung innerhalb von Workshops dient es selbst als Kern des entstehenden Produktes. Ein Pilotsystem dient der Auslieferung von Teilsystemen an den Auftraggeber. Ein festgelegter Kern des Systemsprodukts wird entwickelt, ausgeliefert, eingesetzt und die Kritiken zur Systemverbesserung ausgewertet. Das Pilotsystem wird in Zyklen während des Realisierungsprozesses um zusätzliche Funktionen bis zum Endprodukt weiterentwickelt und erweitert.198 Mit dem Zeitpunkt der ersten Umsetzung von Teilen des Planungs-, Berichts- und Berechtigungskonzeptes ist es erstmalig einsetzbar. ––––––––––––––––

152

197

Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG, Data Warehousing, 1999, S. 12; Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 384–385

198

Vgl. Krause, M., Vorgehensmodelle, 2000, S. 416

5.4 Implementierung Schnittstellenrealisation

Als weiterer Implementierungsaspekt müssen die Schnittstellen von Quellsystem, BW und Analysetools gestaltet werden. Um Daten mit Quellsystemen auszutauschen, verfügt das BW über unterschiedliche Kommunikationsschnittstellen. Die Realisierung und Verwendung der individuellen Schnittstellenspezifikationen richtet sich nach dem Quellsystemtyp der bereitgestellten DataSources. Abhängig von diesem erfolgt die Anbindung der operativen Systeme innerhalb der Workbench über das BAPI oder als Flat Files. Die Anbindung von Analysetools erfolgt über die Schnittstellenspezifikationen des API, Hypertext Transfer Protocol (HTTP) oder ODBO. Auf Basis dieser Schnittstellen kann die Implementierung der bereits erläuterten Extraktion aus den Quellsystemen, Transformation und Datenladung sowie Retraktion erfolgen.

Business Content

Bei dem Implementierungsprozess können für die Erstellung der ETL-Prozesse bei der Datenbewirtschaftung und den InfoCubes bei der Modellimplementierung teilweise Routinen und InfoObjects des Business Contents eingesetzt werden.199 Dazu sind die erforderlichen Teile des Contents zu aktivieren. Dies stellt die Ausgangsbasis dar, auf der die Cubes und InfoObjects anschließend entsprechend den Anforderungen validiert, angepasst und erweitert werden können. Durch den Business Content steht somit bei der Implementierung ein Großteil der geforderten Extraktionsroutinen und Datenobjekte zur Verfügung.

Datenbewirtschaftung

Nachdem die Datenquellen angebunden, Objekte und Fortschreibungs- bzw. Übertragungsregeln für die Datenübertragung definiert wurden, erfolgt die Definition der manuellen oder automatisierten Datenladeprozeduren. Dazu werden die Datenladeprozesse jeweils im Scheduler des BW-Systems eingeplant. Durch diesen erfolgt zeit- oder ereignisgesteuert die Auslösung und Steuerung des Datenbeschaffungsprozesses. Dabei sind die festgelegten Aussagen über die Abfolge der Prozesse, die Generierung und Beschickung des BW sowie die automatisierbaren Auswertungen umzusetzen. Es resultiert im Ergebnis daraus eine funktionsfähige, automatisierte Datenbewirtschaftung, welche durch manuellen Anstoß oder durch automatisierte Steuerung des BW oder durch bereits etablierte Scheduling-Systeme –––––––––––––––– 199

Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 81

153

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI erfolgt.200 Die Datenladeprozesse werden nicht durch die Quellsysteme angestoßen, sondern vom BW aus nach dem PullKonzept gesteuert. Alle getroffenen Einstellungen fließen in die Prozessdokumentation ein.

Berechtigungsintegration

Neben dem Aufbau der verschiedenen Umgebungen und Berichtskonzepte durch die Implementierung von Querys, Reports und Funktionen der Planungskomponenten BW-/SEMBPS und SEM-CPM erfolgt die Realisierung des Berechtigungskonzeptes. Aus dem Grund der vielfältigen vorzunehmenden Eingaben und Einstellungen wird an dieser Stelle jedoch auf eine Detaillierung der Maßnahmen verzichtet. Auszugweise wird im Rahmen der praktischen Realisierung als Teil dieser Ausarbeitung auf sie eingegangen. Alle getroffenen Einstellungen fließen in die Systemdokumentation ein. Für den Anwender wird zu diesem Zeitpunkt das Anwenderhandbuch erstellt.

Test- und Wartungssystem

Mit dem Abschluss der Umsetzung des Berechtigungs- und Berichtskonzeptes erfolgt die Vorbereitung auf die Testphase, indem ein separates Test- und Wartungssystem aufgebaut wird. Dieses von der Entwicklungsumgebung getrennte System weist durch Erprobung geänderter oder neu entwickelter Versionen mit kopierten Realdaten eigene Testabnahmeprozeduren auf. Während dieser Phase werden jedoch weiterhin Entwicklungsarbeiten durch erkannte Mängel oder im Rahmen der Pilotierung vorgenommen. Somit können Test- und Entwicklungsumgebung nicht zusammenfallen.201 Zur bevorstehenden Einarbeitung, zur Verbesserung und Erweiterung der Mitarbeiterqualifikationen und zur Verminderung von Bedienungsfehlern durch Mitarbeiter sind diese zu schulen.

5.5

Qualitätssicherung und Test Das BI-System besteht aus mehreren unterschiedlichen Systemkomponenten und deren Schnittstellen, die einzeln wesentlichen Einfluss auf dessen Gesamtqualität und Funktion haben. Die Qualitätskontrolle ist daher unverzichtbarer Bestandteil, um die Erfüllung der Anforderungen und Kriterien der Korrektheit sowie Zuverlässigkeit sicherzustellen (vgl. Abbildung 56). ––––––––––––––––

154

200

Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 165–166; Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 400

201

Vgl. Pomberger, G. / Blaschek, G., Software engineering, 1993, S. 158; Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 359–360

5.5 Qualitätssicherung und Test

Phasenbeginn

Testfallspezifikation

Workshops Testverfahren Aufbau Testdaten

Einzeltest Workshops

Testbericht

Testverfahren

Integrationstest Workshops

Testbericht

Testverfahren

Automat. Datenbewirtschaftung Testverfahren

Testbericht

Systemtest Workshops

Testbericht

Testverfahren

Handbuchprüfung

Testbericht

Parallelisierung von Entwicklungsprozessen

Testdokumentation

Aktivität Methode

Systemabnahme

Phasenende

Ergebnis Meilenstein

Abbildung 56: Vorgehensmodell – Test

155

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI

Testfallspezifikation

Testobjekte sind alle Funktionen oder Programme, die im Zusammenhang mit dem BI-System verwendet werden. Dazu gehören einerseits die Funktionen zum Einlesen, Transformieren und Integrieren von Quelldaten, andererseits die erzeugten Reports sowie Planungsfunktionen. Um diese nunmehr in ihrer Funktionsfähigkeit zu prüfen, ist die Spezifikation von Testfällen bzw. -szenarien auf Basis der Geschäftsszenarien und technischen Prozesse erforderlich. Ein Testfall besteht dazu aus einem Testobjekt, auf das er sich bezieht, der zu prüfenden Funktion und der für einen Test des Objektes spezifizierten Testdaten. Das entstehende Szenario beschreibt die Folge von Abläufen, die nacheinander zur Realisierung des Testfalles ausgeführt werden sollen. Zu definieren sind die Vorbedingungen, Transaktionen und erwarteten Ergebnisse.202 Die Testfälle für ein Objekt sind dabei so zu wählen, dass für alle Funktionseinheiten und deren Schnittstellen alle Funktionszweige sowie Grenzwerte entsprechend ihrer Spezifikation geprüft werden.

Testdaten

Die Testdaten werden aus dem Fach-, Fein- und DV-Konzept abgeleitet. Dabei werden sowohl Normalwerte als auch Extremwerte und Falschwerte bestimmt.203 Die grundsätzliche Anforderung an diese Daten ist die Minimierung der Wahrscheinlichkeit verbleibender Fehler. Zur Erstellung der Werte gibt es verschiedene Verfahrensmöglichkeiten: x Synthetische Erzeugung von Daten zur systematischen Überprüfung der Systemlogik, Funktionen und Schnittstellen, x Verwendung von Testgeneratoren zur Erzeugung der Daten anhand von festgelegten Parametern, festgestellten Datenstrukturen und Systempfaden, x Verwendung von existierenden Original- oder anonymisierten Daten, x Erzeugung von Testdaten durch bereits geprüfte Komponenten des BI-Systems. ––––––––––––––––

156

202

Vgl. Schröer, G., Testverfahren, 2002, S. 10; Vgl. Zuser, W., Software-Engineering, 2001, S. 214–215; Vgl. Pomberger, G. / Blaschek, G., Software engineering, 1993, S. 157

203

Vgl. Steinbuch, P. A. / Steinbuch, A. L., Software Engineering, 1999, S. 79; Vgl. Schwarze, J., Systementwicklung, 1995, S. 206–207

5.5 Qualitätssicherung und Test Einzeltest

Beim Einzeltest beziehen sich die strukturellen Testaktivitäten nicht nur auf die Überprüfung des Ein- und Ausgabeverhaltens, sondern auch auf die Betrachtung der inneren Struktur jedes Testobjektes. Dabei soll für jeden möglichen Pfad das Verhalten des Testobjektes in Abhängigkeit von den Test- bzw. Eingabedaten festgehalten werden.204 Als Einzel- oder White-Box-Tests beschränkt sich das Testszenario auf die Überprüfung des Testgegenstandes als kleinste testbare Einheit, ohne dabei weitere Objekte in diesem Zusammenhang zu involvieren. Dadurch gelangen einzelne ETL-, Aggregations-, Berechnungs- und Analyseschritte sowie Programmbausteine in das Zentrum der Betrachtung.

Integrationstest

Die Funktion des nachfolgenden Integrationstestes ist die Prüfung der fehlerfreien Interaktion getesteter Systemkomponenten. Schrittweise werden zu den bereits integrierten Komponenten weitere hinzugefügt.205 In Abhängigkeit von der eingesetzten Entwicklungsmethode (u. a. begleitende Pilotierung) gibt es unterschiedliche Integrationsstrategien: x Die geschäftsprozessorientierte Strategie orientiert sich bei der Integration an den Systemkomponenten, welche von einem Geschäftsprozess betroffen sind. x Bei der Top-Down-Integration werden zunächst diejenigen Komponenten geprüft, welche in der Schichtenarchitektur am weitesten oben angesiedelt sind. Da diese Komponenten jedoch auf die Datenversorgung anderer angewiesen sind, müssen die Leistungen dieser simuliert werden. Erst danach werden sie schrittweise integriert. x Bei der Bottom-Up-Integration werden zunächst die Systemkomponenten getestet, welche nicht den Datenfluss anderer Komponenten benötigen. Erst folgend werden die nächsthöheren Komponenten zum Test integriert.

Monitoring

Basis der künftigen Datenversorgung bilden die automatisierten, komplexen und laufzeitintensiven Datenladeprozesse des BW. Um deren Fortschritt und Fehlerfreiheit zu kontrollieren, stellt das BW ein entsprechendes Überwachungssystem zur Ver–––––––––––––––– 204

Vgl. Sommerville, I., Software Engineering, 2001, S. 454–457

205

Vgl. Ott, H.-J., Systementwicklung, 1995, S. 252; Vgl. Balzert, H., Software Management, 1998, S. 505–507

157

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI fügung. Alle ausgeführten Aktionen werden zu einem entsprechenden Request durch einen Monitor mit Status und Laufzeit protokolliert. Anhand dessen lässt sich die technische Funktionsfähigkeit der Datenbewirtschaftung kontrollieren.206

Systemtest

Nach der erfolgten Integration ist es erforderlich, das System als Ganzes einem abschließenden Test zu unterwerfen. Von der Qualität der Einzelkomponenten kann nicht auf die des Systems geschlossen werden. Aus diesem Grund wird es einem fachlichen und technischen Funktions-, Leistungs-, Benutzbarkeits-, Sicherheits- und Konfigurationstest unterzogen. Entsprechend einem Black-Box-Verfahren erfolgt die Validierung von Berichten und Planungsfunktionen mit den spezifizierten Funktionalitäten.

Testprotokoll

Testfälle einer Testsequenz sollten derart gestaltet sein, dass sie gleichzeitig als Testprotokoll verwendet werden können. Zusammen mit einer Testzusammenfassung, Liste der Problemstellungen und Software-Einheiten fließen diese in den Testbericht ein. Erst mit erfolgreicher Durchführung dieses Testverfahrens erfolgt die Systemabnahme, welche die Korrektheit der anfangs gestellten Forderungen zeigt.207

Handbuchtest

Die Handbuchprüfung ist die letzte zu dokumentierende Aktivität in der Testphase. In dieser werden sowohl Anwender- wie auch System- und Prozessdokumentation einer Kontrolle unterzogen. Hierbei liegt ein Fokus auf der Vollständigkeit und Verständlichkeit der Dokumente. Die Testfallergebnisse des Einzel-, Integrations- und Systemtestes werden zusammen mit dem Testbericht der Handbuchprüfung in einer Testdokumentation festgehalten.

5.6

Produktion Die Phase der Produktion dient der Systemeinführung und -übergabe und stellt das Ende der eigentlichen Entwicklung des BI-Systems dar (vgl. Abbildung 57). Sie umfasst neben der ––––––––––––––––

158

206

Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 421–422; Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 170–173

207

Vgl. Zuser, W., Software-Engineering, 2001, S. 46; Vgl. Balzert, H., Software Management, 1998, S. 538–548

5.6

Produktion

Phasenbeginn

Systeminstallation

Schulung

Produktivumgebung

Workshops

Betriebsführung Urladen Eckdaten

Parallelisierung von Entwicklungsprozessen

BackupKonzept

Aktivität Methode

Produktivsetzung

Ergebnis

Produktivsystem

Meilenstein

Übergabedokument Go-Live

Rückkopplung

Systemerweiterung

Anwendungssupport

Schulung

Unterweisung

Anwendersupport

Phasenende

Abbildung 57: Vorgehensmodell – Produktion

159

5

Vorgehen bei der Einführung von SAP BI organisatorischen Systemeinführung die Übergabe an die Benutzer mit der einhergehenden Schulung.208

Produktivumgebung

Bevor dies jedoch erfolgen kann, ist es erforderlich, die Installation des BI-Systems in dessen künftige Produktivumgebung vorzunehmen. Dazu wird es an die bestehende Systemlandschaft und Datenbestände angebunden und mit initialen Daten aus den operativen Systemen beschickt, um bereits zur Produktivsetzung des Systems über historische Datenbestände und Stammdaten zu verfügen.209

Backup-Konzept

Im Zuge dieser Beschickung wird ein Backup-Konzept erarbeitet und implementiert, welches auf die betrieblichen Erfordernisse und Abläufe Rücksicht nimmt. Eine gebräuchliche Technik besteht darin, in zyklischen Abständen eine Kopie der gesamten Datenbasis zu erstellen und innerhalb kürzerer Abstände nur die Änderungen aufzuzeichnen. Alternativ können so genannte Watchdog Timer als Hardwarekomponenten eingesetzt werden, die einen Backup-Zyklus auslösen, wenn kein regelmäßiges Signal durch das überwachte System gesendet wird.

Systemeinführung

Zu unterscheiden sind bei der Systemeinführung drei alternative Vorgehensweisen:210 x Teilumstellung: Dabei erfolgt die stufenweise Einführung einzelner zusammenhängender Komponenten und Aufgabenbereichen. x Gesamtumstellung: Bei dieser direkten Umstellung wird unmittelbar vom Betrieb des Vorläufersystems und dessen Prozesse auf das integrierte System übergegangen. x Parallellauf: Bei dieser Einführung werden die Bewegungsdaten sowohl im bisherigen System als auch durch das integrierte verarbeitet. Innerhalb einer Frist wird dann ausschließlich auf das neue System umgestellt. ––––––––––––––––

160

208

Vgl. Holthuis, J., Aufbau, S. 232

209

Vgl. Müller, J., Datenbeschaffung, 1998, S. 82–84; Vgl. Bauer, A. / Günzel, H., Data-Warehouse-Systeme, 2001, S. 359–416

210

Vgl. Holthuis, J., Aufbau, 1999, S. 232; Vgl. Steinbuch, P. A. / Steinbuch, A. L., Software Engineering, 1999, S. 432; Vgl. Balzert, H., Software-Entwicklung, 1996, S. 965; Vgl. Steinbuch, P. A. / Steinbuch, A. L., Software Engineering, 1999, S. 431

5.6

Produktion

Übergabedokument

Mit der erfolgreichen Einführung ist das System produktiv. In diesem Zusammenhang und gemeinsam mit allen Dokumenten erfolgt die offizielle Übergabe des Systems durch das Übergabedokument.

Support

Parallel zur Einführung erfolgt die Schulung und Ausbildung der Anwender und Administratoren. Durch letztere erfolgt die laufende Systemerweiterung und -anpassung an neue Anforderungen durch die Einbeziehung weiterer Aufgabenfelder, Strukturen, Analysewerkzeuge, Datenquellen oder Anwendergruppen. Sie sind auch für die folgenden Schulungen der Anwender, deren laufenden Support und die Wartung des BI-Systems zuständig.211

–––––––––––––––– 211

Vgl. Hansen, W.-R., Vorgehensmodell, 1998, S. 330; Vgl. Wieken, J.-H., Data Warehouse, 1999, S. 32

161

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses Eines der wesentlichen Kriterien bei der Durchführung eines Projektes nach dem vorgestellten Vorgehensmodell ist die Beachtung des unternehmensindividuellen Planungsaufbaus und die Differenzierung der PSuK hinsichtlich der einzelnen Unternehmensbereiche. Mit ihnen sind unterschiedliche Planungsobjekte und Instrumente verbunden, für die der PSuK-Prozess als Teilplanung innerhalb komplexer Abläufe und Planungszusammenhänge realisiert wird.212 Die beschränkte Funktionalität traditionell verwendeter Insellösungen zur Abbildung des Planungsprozesses und zur Erfassung von Plandaten mehren die Forderungen nach erweiterten systemtechnischen Unterstützungen der Planung. Neben der Unterstützung des Prozesses steht vor allem die inhaltliche Seite der Unternehmensplanung im Vordergrund, deren Charakteristiken insbesondere in der Analyse und Konzeption wesentlich sind. Die bisherigen Ausführungen zeigten bereits, dass in zunehmendem Maße wertorientierte Kennzahlen in die Planung integriert und darüber hinaus u. U. mit anderen Werten konsolidiert werden müssen, um das Unternehmen nachhaltig wertorientiert zu steuern.

Unternehmerische Systemanforderungen

Um den Anforderungen an ein effizientes BI-System gerecht zu werden, ist es erforderlich, die nachfolgenden Kriterien während der unterschiedlichen Phasen des Vorgehensmodells zu berücksichtigen: x Effizienz des Planungsprozesses, x Unterstützung des Planungsworkflows entsprechend der organisatorischen, funktionalen und prozessorientierten Unternehmensführung, x Simulations- und Prognosefähigkeit durch die Integration unterschiedlicher Szenarien und Entwicklungen in den Planungsprozess, –––––––––––––––– 212

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 46–47; Vgl. Mag, W., Unternehmensplanung, 1995, S. 40–41

163

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses x Flexibilität einer Planung durch Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Diskontinuitäten (u.a. durch die Einbeziehung des Rolling Forecast), x Integration unterschiedlicher Teilpläne zu einer integrierten GuV, Bilanz- und Kapitalflussrechnung, u. a. auch durch die einheitliche Datenbasis des BW als »Single Point of Truth« für eine konsistente PSuK, x Aufbereitung von wertorientierten Kennzahlen zur Berücksichtigung der nachhaltig gesteuerten Entwicklung des Unternehmens, x komplexe Unternehmensstrukturen im PSuK-Prozess, x schnelles und konsistentes Plan-/Ist-Reporting zum Zweck der flexiblen Unternehmensführung, x Integration und Bereitstellung betriebwirtschaftlich bewährter Managementinstrumente (z. B. BSC).

Prozessintegration

Das folgende Kapitel betrachtet die auszugsweise Umsetzung von SAP BI als umfassendes PSuK-System für die Kostenstellenplanung eines Unternehmens. Dessen Planungsprozess ist ein Element des Teilplanungsbereichs der Kostenplanung, das enge Bezüge zu der Absatz-, Maßnahmen-, Produktions-, Finanz-, Investitions- und Personalplanung aufweist. Dabei soll gezeigt werden, wie insbesondere durch das Status-Tracking-System (STS), die Retraktion von Plan-Werten in das R/3 und den Rolling Forecast die Defizite des bisherigen PSuK-Prozesses hinsichtlich Koordination, Wertorientierung, Risikomanagement und den identifizierten Markttreibern überwunden werden können.

Unternehmensszenario

Das Praxisbeispiel bezieht sich auf ein fiktives Projekt eines Unternehmens in der Energiebranche, dessen Konzernorganisation nach einer Matrix gemäß der Einzelgesellschafen (legale bzw. gesetzliche Sicht) und Segmente (Managementsicht) aufgebaut ist. In seiner Ausgangssituation basiert die bestehende Planung des Unternehmens systemseitig auf einer traditionellen Excel-Landschaft. Die einzelnen Funktionsbereiche planten auf dieser Umgebung vorwiegend GuV-relevante Positionen, wobei die Bilanzzahlen des Unternehmens jedoch weitestgehend vernachlässigt wurden. Aufgrund der hohen Anzahl begleitender manueller Tätigkeiten zur Planerstellung wie auch für das Kon-

164

6.1 Darstellung des Beispiels im Gesamtkontext der Kostenstellenplanung zernreporting stand verhältnismäßig wenig Zeit für Analysen bezüglich des Unternehmens und dessen Geschäftsfeldes im Controlling zur Verfügung. Zielsetzung

Für diesen fiktiven Konzern soll innerhalb eines Projektes ein System implementiert werden, welches eine integrierte Unternehmensplanung unterstützt. Die Entscheidung fiel bei der Softwareauswahl für das Konzernreporting in der Designphase auf die multidimensionale DWH-Lösung des SAP BW und für die Unternehmensplanung auf das SAP BW-/SEM-BPS. Bei der Implementierung sollte insbesondere für das Reporting die Integration mit anderen heterogenen Quellsystemen vollzogen werden, wodurch die Ausgangsbasis für ein in jeder Hinsicht konsistentes Plan- und Ist-Reporting auf Konzernebene geschaffen werden konnte. Das zu implementierende Planungssystem umfasst künftig sowohl die Mittelfrist- und Budgetplanung, als auch das monatliche Forecasting des Konzerns. Für die Gesellschaft und deren strategische Geschäftseinheiten wurde aufgrund der Maßgeblichkeit im System eine detaillierte Planung in einzelne Teilpläne vorgesehen, woraus sich eine integrierte Bilanz systemunterstützt entwickeln sollte. Der Planungshorizont der Mittelfristplanung beträgt fünf Jahre, wobei die Plan-Werte des ersten Jahres das Budget darstellen und auf Monatsebene unter Berücksichtigung eines Rolling Forecast periodisiert als Vorschlagswerte für die Kostenstellenplanung im R/3 dienten. Der künftige Planungsprozess sah dabei sowohl die legale als auch die Managementsicht unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen aus den Rechnungslegungsarten IAS und HGB vor. Die Bereitstellung bzw. die Erfassung der relevanten Plandaten erfolgt über manuelle Eingaben.

6.1

Darstellung des Beispiels im Gesamtkontext der Kostenstellenplanung

Planungsparameter

Der Planungs- und Prognosevorgang für die Kostenstellenplanung des Unternehmens orientiert sich an der Planbeschäftigung und dem Materialbedarf eines vorgedachten Absatzprogramms sowie des angestrebten Umsatzes einer Periode. Die Bestimmung von Absatz-, Fertigungs- und Beschaffungsbudgets geht somit von den outputorientierten Entscheidungen über

165

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses Absatz- sowie Fertigungsmengen aus.213 Über die Orientierung am geplanten Produktionsprogramm und die Fundierung durch Produktions-, Kosten- sowie Leistungsfunktionen ist eine Verknüpfung mit der Maßnahmenplanung herstellbar. Unterstützt wird dieser Vorgang durch die Erkenntnisse aus den erwirtschafteten Vergangenheitswerten der Kostenstellen.

Prozessanalyse

Bisher wurde die Kostenstellenplanung vollständig in einem Fremdsystem (z. B. SAP R/3) mithilfe der Planungsfunktionen der Kostenstellenrechnung durchgeführt. Sie umfasste alle erforderlichen Planungsbestandteile der primären und sekundären Kosten. Die meisten primären Kosten wurden über Planungslayouts in Kombination mit der Kostenstelle und zugehöriger Kostenart erfasst. Lagen zusätzlich Leistungsarten auf der Kostenstelle vor, erfolgte die Erfassung leistungsabhängig. Einige der Primärkosten wie die kalkulatorischen und die buchhalterischen Abschreibungen sowie die Personalkostenplanung wurden direkt aus der Anlagenbuchhaltung als Ergebnis eines Planungslaufs übernommen. Dem gegenüber umfasste die Sekundärkostenplanung vor allem die Allokation von Kosten der Hilfskostenstellen mithilfe der Umlage- und Verteilungszyklen auf die anderen, operativen Kostenstellen. Statistische Kennzahlen werden als Bezugswerte für die zuvor angeführten Planungszyklen kostenstellenbezogen geplant. Die Ergebnisse der Kostenstellenplanung fließen in Kostenstellenpläne als Vorgabewerte ein, wodurch ein Budgetierungscharakter entsteht. Diese Pläne zeigen entsprechend die Zusammensetzung der veranschlagten Kosten einer Stelle aus verschiedenen Kostenarten, deren Planverbrauch und -preise sowie die Aufteilung in fixe und variable Kostenanteile. Der Budgetierungscharakter wird verstärkt, sofern die Kostenstellenpläne zu fortlaufenden Berichten der Führungsebenen ausgebaut werden, die eine laufende Verfolgung der Kosten einer Stelle oder von Gruppierungen ermöglichen. Derartige Pläne enthalten neben den Informationen über die geplanten Kosten für die unterschiedlichen Zeiträume einer Periode die Vergleichskosten der Vorperiode und /oder die bis zum jeweiligen Zeitpunkt entstandenen Ist-Kosten. In diesem Zusammenhang lässt sich eine von Ist-Werten der vergangenen Monate ausgehende Prognose als Rolling Forecast für weitere Perioden ableiten. –––––––––––––––– 213

166

Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 1997, S. 299

6.1 Darstellung des Beispiels im Gesamtkontext der Kostenstellenplanung Anforderungsanalyse

Mit der Einführung von SAP BI wird nun ein Teil der Primärkostenplanung abgelöst, so dass die bisher vorhandenen Plankostenstellen und Plankostenarten entfallen werden. Gleichzeitig werden vorhandene Kostenverteilungsfunktionen genutzt, um weitere Kostenarten auf aggregierter Managementebene zu planen und in Abhängigkeit von geplanten Werten des Vorjahres auf die Detailebene zu verteilen. Lediglich die Planung der kalkulatorischen und buchhalterischen Abschreibungsarten für bestehende Anlagen verbleibt im bestehenden Fremdsystem. Gleiches gilt für die Personalkosten- und die Sekundärkostenplanung, die ebenfalls nicht übernommen werden sollen. Aus den Ausführungen zur Kostenstellenplanung lassen sich abstrakte Anforderungen an die Gestaltung eines effizienten Reporting für das Implementierungsbeispiel formulieren. Charakteristisch für diesen PSuK-Prozess ist die Ausgestaltung der angestrebten Budgets, orientiert an der Analyse und dem Vergleich erwirtschafteter Kennzahlen und verursachter Kosten. Dadurch gilt es, diese beiden Werte gegenüber zu stellen. Zu beachten ist, dass die Kosten einer Kostenstelle sich in ihrer Kostenart unterscheiden und in einer individuellen Kombination in Abhängigkeit vom Leistungsprozess auftreten. Sie sollten daher unabhängig von einander geplant werden. Auf den Fertigungskostenstellen und der Instandhaltungskostenstelle werden die primären Kosten in Abhängigkeit von Leistungsarten geplant. Für die Fertigungskostenstelle gibt es insbesondere die Personalkosten und die maschinenbezogenen Kosten als zwei Leistungsarten. Die auf den Kostenstellen geplanten Personalkosten sind das Ergebnis der Personalplanung, die im Fremdsystem stattfindet. Die Ergebnisse werden zusammen mit anderen Daten aus dem Fremdsystem extrahiert. Um später monatsbasierte Plan- und Ist-Vergleiche auf Kostenstellenebene durchführen zu können, sind die auf Jahresebene geplanten Primärkosten unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Entwicklungen entsprechend zu verteilen.

Organisationsstruktur

Der PSuK-Prozess vollzieht sich auf den unterschiedlichen Managementebenen des Top-, Middle- und Lower-Managements. Die Koordination der Planung ist entsprechend der Planungsprinzipien informationstechnisch zu berücksichtigen, um die Verknüpfung strategischer, taktischer und operativer Planung zu gewährleisten. Planungsergebnisse sollten zur Umsetzung in die

167

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses operativen Systeme überführt werden, um Defizite der Planungsschnittstellen zwischen Top-, Middle- und Lower-Management zu überwinden.

6.2

Modellierung der Datenhaltung für das Reporting und die Planung

Prozessorientierte Datenmodelle

Das Datenmodell ist das zentrale Thema bei der Speicherung von Daten in einem DWH-System. Es lässt sich direkt aus den fachlichen Anforderungen der Analyse- und Konzeptphase ableiten, die aus Sicht der Anwender an das System gestellt werden. Grundsätzlich sollten Cubes auf die Daten einzelner Prozessteile ausgerichtet werden, weil diese im Datenmodell jeweils eine strukturelle Einheit bilden. Ziel der Datenmodellierung ist immer die Abbildung eines bestimmten Ausschnittes der Realität in einer datentechnisch darstellbaren Form zu schaffen, ohne dabei die Einfachheit und Performance außer Acht zu lassen. Betrachtet man die beschriebenen Teilpläne genauer, so basiert die Kostenstellenplanung insbesondere auf den beiden Merkmalen Kostenstelle und Kostenart sowie den damit in Verbindung stehenden Hierarchien. Aus den dargestellten Aspekten ergibt sich für das Planungsszenario ein Datenmodell, das aus zwei InfoCubes besteht. In Anlehnung an die beschriebenen Bereiche ist ein BasisCube für die aus dem Fremdsystem extrahierten Ist-Daten anzulegen sowie ein transaktionaler Cube für das Zurückschreiben der generierten Plandaten.

Datenfluss und -haltung

In Verbindung mit dem zuvor definierten Datenmodell ergeben sich für die Planungslayouts und die zu erstellenden Reports weitere Anforderungen, die zu berücksichtigen sind. Betrachtet man ein einzelnes Geschäftsjahr, lassen sich die folgenden Datenbestände sowie Datenflüsse für die Kostenstellenplanung feststellen: x Plandaten für das aktuelle Geschäftsjahr befinden sich im transaktionalen BasisCube. x Laufende Ist-Daten werden aus dem Fremdsystem (z. B. SAP R/3) in einen einfachen BasisCube übernommen. x Die Prognose wird auf der Basis der vorhandenen Ist-Daten des aktuellen Geschäftsjahres berechnet und anschließend sinngemäß in den transaktionalen Cube fortgeschrieben. x Etwaige manuelle Erfassungen der Plan-Daten werden immer direkt mit Bezug zum transaktionalen Cube durchgeführt.

168

6.2 Modellierung der Datenhaltung für das Reporting und die Planung x Die Plandaten für das kommende Geschäftsjahr werden ausgehend vom transaktionalen Cube in das R/3- oder Fremdsystem retrahiert, um dort modifiziert weiter verarbeitet zu werden. In einem Geschäftsjahr liegen somit während eines Planungszyklus die Ist-Daten des laufenden Geschäftsjahres immer im BasisCube vor, während die Prognosedaten des laufenden Geschäftsjahres sowie die Plandaten des kommenden Geschäftsjahres immer im transaktionalen Cube vorliegen. Für eine Query, die gleichzeitig das Reporting eines Geschäftsjahres für Ist- und Plandaten eines Geschäftsjahres vergleichen soll, ist zunächst ein virtueller MultiProvider anzulegen, der den Zugriff auf beide InfoProvider der Kostenstellenplanung zulässt. Um die Daten der Prozessbestandteile der Kostenstellenplanung bei der Datenanalyse zusammenzufassen und die

Query

Reporting

Multi-Provider

Standardisierter BasisCube

BW

Transaktionaler BasisCube

Datenbasis

Planning

Planungslayout Planungsfunktionen

Abbildung 58: Interaktion und Struktur der Datenhaltung

169

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses Datenanalyse sowohl über Ist- als auch Plan-Daten darzustellen, werden die Dateninhalte beider InfoCubes über den gemeinsamen InfoProvider bzw. MultiProvider zusammengeführt (vgl. Abbildung 58).

6.3

Konfiguration des Datenflusses im BW Das für die Kostenstellenplanung individuell definierte und nachfolgend zu implementierende Datenmodell zur Datenhaltung bildet den Ausgangspunkt, auf dessen Basis ein exemplarisches Reporting erstellt wird. Dabei werden die erwirtschafteten Ist-Daten durch einen standardisierten BasisCube getrennt von den Plan-Daten (transaktionaler BasisCube) verwaltet (vgl. Abbildung 59). Einerseits trägt die Trennung den unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Bedeutungen der Dateninhalte Rechnung, andererseits erübrigt sich dadurch ein stetiger Wechsel zwischen standardisierten und transaktionalen BasisCube. Darüber hinaus fördert die Aufteilung der Datenvolumen die Performance für ein ebenfalls flexibleres Reporting.

Fakten und Dimensionen

Im Zentrum des Datenmodells nimmt die Faktentabelle die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen auf, die der Verbuchung der Daten für das Reporting und die Kostenstellenplanung dienen sollen. Um diese Faktentabelle eines Star-Schemas herum siedeln sich die einzelnen Dimensionen an, in denen die erforderlichen Merkmalsschlüssel zu den jeweiligen Datensätzen der Faktentabelle gespeichert werden.

Konfiguration der Datenbewirtschaftung

Der Implementierung der Datenhaltung und der damit verbundenen Umsetzung des Datenmodells durch InfoObjects und Cubes schließt sich die Konfiguration der DataSource durch Ausgestaltung der Transferstruktur im Rahmen der Datenbereitstellung für die Kostenstellenplanung an. Eine eingebundene DataSource bildet die Grundlage zur Definition der Übertragungsregeln, um eine Integration der extrahierten Daten heterogener Datenquellen in eine homogene InfoSource zu ermöglichen. Von der InfoSource aus gelangen die Daten über Fortschreibungsregeln in den InfoCube für die Ist-Daten der Kostenstellenplanung. Eine Zwischenschicht bestehend aus einer eingeschobenen ODS kann an dieser Stelle im Datenfluss einer erweiterten Datenbereinigung und -sicherung hilfreich sein. Sie selber eignet sich als Anordnung dimensionsloser Tabellen aber nur bedingt für eine multidimensionale Auswertungsschicht.

170

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW

BPS

Planungslayout

Planungsfunktionen

Planungspaket Planungsebene

Query Datenanalyse

Multi-Planungsgebiet BasisBasisPlanungsgebiet

BasisPlanungsgebiet

BW Ist-Daten InfoCube

Plan-Daten InfoCube

Datenhaltung

MultiProvider InfoSource InfoSource

Datenintegration

DataSource

Datenbereitstellung

SAP R/3 oder FremdQuellsystem

Quellsystem

Abbildung 59: Datenfluss der Kostenstellenplanung Konfiguration der Planungsumgebung

Ausgehend von einem aufgebauten InfoCube im BW wird zunächst die Konfiguration der Planungsumgebung für die Kostenstellenplanung in einer eindeutigen Beziehung angelegt und somit die Übernahme der InfoObjects (Merkmale und Kennzahlen) und die Datenbasis für die Planungsarchitektur des BPS geschaffen. Erst im zweiten Schritt werden Planungsebenen für das Planungslayout und weitere Planungsfunktionen des BW-/SEM-BPS zur Koordination des Planungsprozesses, der Retraktion der Plan-Werte und der rollenden Planung umgesetzt.

171

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

6.3.1

Datenhaltung

6.3.1.1

Bedeutung von InfoObjects im SAP BW

InfoObject

InfoObjects bilden als kleinstes Speichergranulat die Basis für die Definition aller anderen BW-Objekte214 und dienen in diesem Fall auch dem Zweck der Konsolidierung von Kostenstellendaten aus einem SAP R/3, SAP BW oder einem Fremdsystem. Aus diesem Grund ist es für die Kostenstellenplanung erforderlich, derartige Objekte im Vorfeld der Modellimplementierung innerhalb eines InfoObject-Katalogs zusammenzustellen. InfoObjects werden systemweit zum Aufbau von Tabellen und Strukturen eingesetzt, wodurch die Informationen im SAP BW in strukturierter Form abgebildet werden können. Ebenfalls werden sie für die Definition von Berichten verwendet, um die Stamm- und Bewegungsdaten der Kostenstellenplanung auszuwerten.

Catalog und InfoArea

Merkmalsdefinition

Beim Anlegen eines InfoObjects werden neben seinem technischen Namen zusätzlich Charakterisierungen bzgl. des Datentyps, des Konvertierungstextes und der dazugehörigen Länge festgelegt, um anschließend abhängig vom Objekttyp als Merkmal (betriebswirtschaftliches Bezugsobjekte; z. B. Kostenstelle und Material), Zeitmerkmal (Zeitlicher Bezugsrahmen; z. B. Kalendertag), Einheit (zugehörige Einheiten zu Kennzahlen; z. B. Währungsschlüssel und Mengeneinheit) oder Kennzahl im Katalog und einer InfoArea für Auswertungen hinterlegt zu werden (vgl. Abbildung 60). Aufgrund der Vielzahl von Objekten, die Teil der Modellierung sein können, sind alle Objekte innerhalb einer hierarchischen Struktur, einer so genannten InfoArea, zugeordnet.215 Um InfoObjects eines Merkmals der Kostenstellenplanung zu definieren und deren Zuordnung vorzunehmen, müssen neben den charakterisierten allgemeinen Informationen der grundlegenden Eigenschaften optional zeitabhängige oder zeitunabhängige Texte, Attribute und/oder Hierarchien zugewiesen werden, um sie für die Kostenstellenplanung näher zu beschreiben (vgl. Abbildung 61): ––––––––––––––––

172

214

Die Objekte eines BW, die als Grundlage für die Datenanalyse eingesetzt werden, bezeichnet man auch als InfoProvider; Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 57–71

215

Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 136–137

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW

Info Area

Kennzahlen

Katalog InfoObjekte

Merkmale

Abbildung 60: InfoObjekte in Merkmals-/Kennzahlenhierarchien x Stammdaten /Texte: Innerhalb dieser Eigenschaft wird festgelegt, ob das Merkmal zusätzliche beschreibende Attribute oder Texte tragen kann. Falls das Merkmal über Texte verfügen soll, muss mindestens eine Textauswahl (kurz, mittellanger oder langer Text) getroffen werden. x Attribute: Attribute sind selbst InfoObjects (Merkmale/ Kennzahlen), die zur näheren Beschreibung von Merkmalen verwendet werden. Zum Beispiel kann das Merkmal Kostenstelle durch den ProfitCenter und Kostenrechnungskreis, dem sie zugeordnet ist, näher beschrieben werden. x Hierarchie: Hierarchien können in der Analyse zur Beschreibung alternativer Sichten auf die Daten verwendet werden. Eine Hierarchie besteht dazu aus einer Menge von Knoten und Blättern, wobei die Knoten in einer Parent-ChildBeziehung stehen und die Hierarchieblätter durch die Merkmalsausprägungen repräsentiert werden. Mittels einer solchen Hierarchie lässt sich die aufbauorganisatorische Unterneh-

173

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

. Reportingeinstell.

Stammdaten

Attribute

Hierarchien

. Formateinstellung

Abbildung 61: Anlegen eines InfoObject als Merkmal mensstruktur der Kostenstellen in das Reporting und die Planung integrieren. Merkmalshierarchien können in verschiedenen Hierarchieversionen oder zeitabhängigen Gesamthierarchien verwendet werden, um organisatorische Umstrukturierungen historisch zu berücksichtigen. Kennzahldefinition

174

Die Definitionen von InfoObjects zur Ausgestaltung von Kennzahlen unterscheiden sich grundsätzlich von der Merkmalscharakterisierung durch die Einstellungen hinsichtlich ihres Typs, der zugeordneten Einheit, dem Aggregationsverhalten und weiteren beschreibenden Eigenschaften. Der Typ und die Einheit bestimmen dabei den grundlegenden Kennzahlentyp (Betrag, Menge, o. ä.), den Datentyp (Währungsfeld, Mengenfeld, u. ä.) und die Währungs- bzw. Mengeneinheit, die mit ihm verbunden ist. Um jedoch eine sinnvolle Auswertung der Kennzahlen für die Kostenstellenplanung zu gewährleisten, werden Aggregationsregeln für diese festgelegt. Das Aggregationsverhalten bestimmt, ob und wie die verbuchten Kenn-

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW zahlenwerte in Auswertungen über die verschiedenen Merkmale bzw. deren Ausprägungen zusammengefasst werden können. Die historischen Ist-Daten werden für die Kostenstellenplanung als aggregierte Monatswerte einer Buchungsperiode übernommen und in der Kombination mit den Merkmalen Kostenstelle und Kostenart dargestellt. Im Fall der Plandaten ist darauf zu achten, dass die Plankostenarten und Plankostenstellen nicht einer Kostenart bzw. einer Kostenstelle zuzuordnen sind, sondern der nächsthöheren entsprechenden Merkmalsausprägung in der Hierarchie (vgl. Abbildung 62).

6.3.1.2

Aufbau des multidimensionalen Datenmodells

Multidimensionale Kostenstellenmodellstruktur

Nach der Erstellung von Merkmalen und Kennzahlen in Form von InfoObjects kann das multidimensionale Datenmodell zur Speicherung der transformierten Bewegungs- und Stammdaten für Berichte und Analysen der Kostenstellen durch die einzelnen

Aggregationsverhalten

Datentyp

Währung / Einheit

Abbildung 62: Anlegen eines InfoObject als Kennzahl

175

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses InfoCubes realisiert werden.216 Aus der Skizzierung der Kostenstellenplanung ist ersichtlich, dass sowohl Ist- als auch Plan-Werte im aufzubauenden Modell zu berücksichtigen sind, um den Bedürfnissen des Managements zu genügen. Dadurch sind zwei InfoProvider zu empfehlen, welche die Ist-Daten von den Kostenstellen aus dem Quellsystem des SAP R/3 oder einem anderen System und die aufgestellten Plan-Daten getrennt voneinander aufnehmen. Beide BasisCubes werden durch einen MultiProvider für das einheitliche Reporting zusammengeführt. Die Struktur der beiden elementaren InfoCubes soll an dieser Stelle nicht tiefergehend behandelt oder betriebswirtschaftlich begründet werden. Für eine Übersicht ist jedoch das Datenmodell als StarSchema bereits dargestellt worden und in Listenform aus dem Anhang A ersichtlich.

Merkmalsdimensionen

Abhängig von den aufzunehmenden Plan- oder Ist-Daten wird innerhalb einer selektierten betriebswirtschaftlich abgegrenzten InfoArea somit ein einfacher und ein transaktionaler BasisCube

Zuordnung

AreaZuordnung

Typendefinition

Abbildung 63: Anlegen eines InfoCube –––––––––––––––– 216

176

Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 88

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW generiert (vgl. Abbildung 63). Erst durch den transaktionalen Cube können die Plan-Daten nicht nur gelesen, sondern im Zuge des Planungsprozesses für die Kostenstellenplanung auch aus der Planungsumgebung in das Datenmodell zurückgeschrieben werden.217 Den angelegten InfoCubes werden in separaten Vorgängen die generierten InfoObjects vom Typ Merkmal und Kennzahl entsprechend ihren Erfordernissen für die Kostenstellenplanung zugeordnet, indem sie nachfolgend in deren modellierte Strukturen bzw. Dimensionen aufgenommen werden (vgl. Abbildung 64). Für die Definition und Umsetzung des modellierten erweiterten Star-Schemas sind jedoch vorab diese Dimensionen zu benennen, um dem Cube dessen weitere Merkmale zuzuordnen (vgl. Abbildung 65). Unter einer Dimension versteht man dabei die Gruppierung von Merkmalen unter einem gemeinsamen Oberbegriff. Für jeden BasisCube gilt, dass

Strukturierung

Dimensionierung

ObjektZuordnung Zuordnung

Abbildung 64: Merkmale und Kennzahlen als InfoObjects zuordnen –––––––––––––––– 217

Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 101

177

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses Dimensionen anlegen

Angelegte Dimensionen

Objects zuweisen

Abbildung 65: Dimensionierung des InfoCubes

die Datenpaket- und die Zeitdimensionstabelle grundsätzlich aus technischen Gründen vorhanden sind. Eine zusätzliche Einheitendimensionstabelle existiert nur dann, wenn mindestens eine Kennzahl vom beschriebenen Typ »Betrag« oder »Menge« für die Kostenstellenplanung aufgenommen wurde. In einem solchen Fall muss nämlich der Kennzahl eine fixe bzw. variable Einheit/Währung mitgegeben werden, wie bereits beim Anlegen eines InfoObjects angemerkt wurde.

Merkmalshierarchien

178

Die Kostenstellenplanung basiert insbesondere auf den beiden Merkmalen Kostenstelle und Kostenart sowie den damit in Verbindung stehenden Hierarchien. Für die Kostenstellenplanung werden für das Integrationsmodell beider InfoCubes einige der InfoObjekte mit einer Merkmalsausprägung fest vorbelegt. Dazu gehören die Merkmale Kostenrechnungskreis, Buchungskreis, Kontenplan, Währung und Geschäftsjahresvariante. Da sowohl die Kostenstelle als auch die Kostenart die Grundlage der Datenmodelle der InfoCubes bilden, ist jeweils für beide Objekte eine Hierarchie zu pflegen, die als Merkmalshierarchien mit unter-

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW schiedlichen Merkmalsausprägungen hinterlegt werden. Sie bilden die Basis für anschließende Analysen im Reporting und der Planung über die Unternehmensorganisation. Mit Bezug auf die Planung ist zu bedenken, dass ausschließlich auf diesen Merkmalsknoten geplant wird. Daher werden hier für spätere TopDown- oder Bottum-Up-Aktivitäten die Merkmale für die einzelnen Kostenstellen vorbelegt, um stets in einer direkten Verbindung zu den Kennzahlen der Faktentabelle der Cubes zu stehen. Der InfoCube für die Plan-Daten ist anhand der gleichen Vorgehensweise anzulegen. Die Unterschiede zum InfoCube der Ist-Daten bestehen neben seiner transaktionalen Eigenschaft in der geringeren Zahl der zur Kostenstellenplanung erforderlichen Merkmale und Dimensionen (z. B. sind die Inhalte über erwirtschaftete Ist-Werte nicht erforderlich).

Kategorien der InfoProvider Zuweisung best. Provider

Abbildung 66: Identifizierung der Informationsbasis für MultiProvider

179

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses Ein implementierter Report des BW kann lediglich auf einem einzelnen InfoProvider basieren. Die Zusammenführung der unterschiedlich granularen InfoCubes mit den enthaltenen Istund Plan-Daten erfolgt für das Reporting mittels des MultiProviders, in dem die inhaltlich gleichartigen Basismerkmale und Attribute der beiden Cubes miteinander verknüpft werden. Gleich den Cubes wird der Provider einer InfoArea zugeordnet, in der er generiert wird. Anschließend werden im Verlauf des Generierungsvorganges die beteiligten InfoCubes für die Istund Plan-Daten ausgewählt und dem virtuellen MultiProvider beigeordnet (vgl. Abbildung 66). Die Vorgehensweise vollzieht sich analog zum skizzierten Verfahren für die Definition der InfoCubes. Es werden Kennzahlen, Merkmale und Attribute verknüpft sowie den definierten Dimensionen die Merkmale zugeordnet (vgl Abbildung 64). Für die Vielzahl der selektierten, beteiligten und auch redundanten Merkmale sowie Kennzahlen ist der letztendliche Bezugsort aus den Cubes zu identifizieren.218 Ist das Datenmodell eingerichtet, kann die Datenbeschaffung aus dem Quellsystem konfiguriert werden. Für die Stamm- und Bewegungsdaten werden entsprechende ETL-Prozesse definiert.

6.3.2

Datenbereitstellung durch Extraktion, Transformation und Laden

6.3.2.1

Extraktionsebene

InflowLayer

Die Eingangsverarbeitung des BW, der so genannte InflowLayer, bildet die Schnittstelle zwischen der Extraktion von Daten aus einem Quellsystem, deren weiteren Verarbeitung und der anschließenden Überführung der Daten in das Datenziel der Ist-Daten. Die nachfolgende Erstellung von Reports und die Integration der Komponenten BW-/SEM-BPS und SEM-CPM basiert auf diesem Datenfluss des BW, der sich durch seine angeschlossenen Quellsysteme und deren Metadaten definiert. Die Extraktionsebene umfasst dazu alle technischen Aspekte, die den Transfer (die Extraktion) der Daten aus dem Quellsystem in das BW ermöglichen. Die Datenbereitstellung des SAP BW ist jedoch nicht nur auf Daten aus SAP-Systemen beschränkt. Alle Systeme, die für die Kostenstellenplanung dem SAP BW Daten liefern, bieten sich als Quellsysteme an und werden auch als solche bezeichnet. –––––––––––––––– 218

180

Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 88–96

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW ExtractionLayer

Geht man von der beispielhaften Extraktion der Daten aus einem SAP R/3-System aus, wird dieser Prozess durch so genannte Extraktoren unterstützt. Extraktoren- und Transferstrukturen auf den Quellsystemen stellen unabhängig vom Hersteller sicher, dass in einer DataSource eine Anzahl von Feldern in einer flachen Struktur definiert ist, die zur Datenübertragung in das BW verwendet werden. Dieser noch im Quellsystem befindliche Bereich wird auch als ExtractionLayer bezeichnet.

Quellsystemtypen

Durch die Vielzahl unterschiedlicher Datenbasen am Markt befindlicher Hersteller und deren Produkte sind bei der Einrichtung bzw. Anbindung der Quellsysteme an das SAP BW die unterschiedlichen Quellsystemtypen zu beachten, deren Einstellungen in Abhängigkeit vom Produkt differieren (vgl. Abbildung 67):219

Verfügbare Quellen

Anlegen eines Typs

Abbildung 67: Einrichten von Quellsystemen –––––––––––––––– 219

Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 189–200

181

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses x Einrichten von SAP R/3-Quellsystemen, die anhand der Systemnummer und dem Systemnamen identifiziert werden. x Einrichten von BW-Systemen, die sich identisch zum Prozedere der Einbindung von SAP R/3-Systemen verhalten bzw. einbinden lassen. x Einrichten von Flat Files, die sich durch ihre flexible Beschreibung von Daten und Strukturen auszeichnen. x Einrichten von Fremdsystemen, die systemspezifische Anforderung an das Einbinden stellen.

Metadatendefinition

Voraussetzung für die Verwendung der Datenquellen und einem damit einhergehenden Daten-Upload aus einem dieser Quellsysteme ist das Vorhandensein einer passenden Metadatendefinition zwischen Quellsystem und BW für die einzelnen zu übertragenden Feldstrukturen. Abhängig vom Quellsystem sind diese Metadaten im Inflow Layer bereits durch die Extraktoren der Quellsysteme definiert und verfügbar oder manuell im BW zu formulieren, damit ein Datenaustausch konformer Felder und Datensätze erfolgen kann.

Extrakt- und Transferstruktur

Basis für die folgende Erstellung der Reports und Planungsfunktionen zur Kostenstellenplanung in unserem Projektszenario soll hier als Quelle die Komponente CO eines SAP R/3-Systems bilden. Das Datenangebot dieses Quellsystems wird durch seine systemeigenen DataSources in betriebswirtschaftlich abgeschlossene Bereiche untergliedert. Sie stellen quellsystemabhängige Typen dar, die zur Übertragung von Stammdaten- und Bewegungsdaten aus dem Quellsystem durch eine identische Feldstruktur des BW genutzt werden. Dabei werden die Extraktstruktur und die Transferstruktur als zwei verschiedene Feldstrukturen voneinander unterschieden: x Die Extraktstruktur enthält sämtliche Felder im Quellsystem, die von Extraktoren gesammelt und bereitgestellt werden (vgl. Abbildung 68). Während der Extraktion wird der Inhalt der Felder, die für die Übertragung ins SAP BW zur Kostenstellenplanung benötigt werden, an die Transferstruktur übergeben. x Die Transferstruktur stellt eine Auswahl der Felder einer Extraktstruktur des Quellsystems dar, die historisiert werden sollen und dazu modifiziert werden müssen.

182

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW

Kopfdaten der DataSource

Definierte Extrastruktur

Feldauswahl

Abbildung 68: Definiton der Extraktstruktur im Quellsystem

Mit der Anbindung des Quellsystems stehen die Transferstrukturen und Extraktionsinformationen für den zu erstellenden Datenfluss der Kostenstellenplanung zur Verfügung. Die Metadaten der angebundenen DataSource definieren auch hier die Transferstrukturen des Quellsystems. Sie bilden mit ihrer Replizierung ins Quellsystem nun die Grund- und Vorlage zur Definition der Kommunikationsstruktur des BW.

6.3.2.2

Transformationsebene

Heterogene Systemlandschaft

Alle Daten, die das BW aus der Extraktionsschicht bezieht, liegen in der individuellen Form vor, die in dem jeweiligen Quellsystem verwendet wurde. Dies besitzt Auswirkungen auf die Semantik und Struktur der Daten. Einerseits werden betriebswirtschaftliche Objekte in den Quellen unterschiedlich beschrieben, andererseits sind Informationen verschieden strukturiert oder berechnet. Insbesondere bei heterogenen und gewachsenen Systemlandschaften

183

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses sind extrahierte Daten sehr unterschiedlich zu interpretieren und stellen unverarbeitet nur bedingt einen Nutzen für die Analyse dar. Um die Qualität der Daten aufzuwerten, existiert die Transformationsebene bzw. der Transformation Layer. In dieser Schicht werden durch Übertragungsregeln die Daten des Inflow Layer in ein strukturelles und semantisch konformes Format transformiert, korrigiert und gefiltert (auch als Data Cleansing und Data Scrubbing bezeichnet). Diese Transformation fungiert somit als Homogenisierung der Datenbestände unterschiedlicher Quellen mit diffizilem Syntax und Struktur.

Semantische und strukturelle Datenübernahme

Für das Planungs- und Reportingszenario der Kostenstellenplanung ist es an dieser Stelle möglich, die Vorlage der DataSource des Quellsystems unverändert in das BW zu übernehmen. Durch die identische semantische und strukturelle Bedeutung zwischen dem SAP R/3 und dem BW ist keine weitere Modifikation erforderlich. Die Integration von Daten kann aufgrund der heute in vielen Unternehmen vorhandenen Systeme ein hohes Datenvolumen erzeugen, durch das die Bereitstellung und Verarbeitung für Zwecke des Reporting und der Planung zu nicht unterschätzenden Performanceproblemen führen kann. Da gerade die identische Übernahme der Felder und Strukturen jedoch in der Regel das zu transferierende und zu verarbeitende Datenvolumen unnötig erhöht, wird für das Szenario auf überflüssige Felder der Vorlage verzichtet. Nur die für das Reporting und die Planung relevanten Felder, die sich auch im Datenmodell wiederfinden, werden ent- bzw. übernommen (vgl. Abbildung 69).220

InfoSource

In der informationstechnischen Umsetzung wird in der Transferstruktur des SAP BW durch Zuordnung von DataSource und InfoSource festgelegt, welche Felder der Extraktstruktur an das SAP BW zur Kostenstellenplanung übertragen werden sollen. Dazu beschreibt eine Kommunikationsstruktur, als eine Menge von betriebswirtschaftlich zusammengehörigen InfoObjects, alle verfügbaren Informationen zur Homogenisierung und Konsolidierung von Daten zu einem Geschäftsprozess. Als InfoSource bezeichnet, bildet sie damit eine logische Einheit, die betriebswirtschaftlich angereicherte Informationen (z. B. zur Kostenstel–––––––––––––––– 220

184

Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 203–205

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW

Transfermethode Felder der DataSource

Übernommene Felder

Abbildung 69: Anlegen der Transferstruktur im SAP BW lenrechung) strukturiert enthält. Die Kommunikationsstruktur ist die letztendlich technische Realisierung der InfoSource. Sie ist im Gegensatz zur Transferstruktur quellsystem-unabhängig, da sie aus verschiedenen Quellsystemen versorgt werden kann.

Übertragungsregeln

Beim Daten-Upload, der Datenextraktion und -verarbeitung, werden die Daten 1:1 von der Transferstruktur des Quellsystems in die Transferstruktur des SAP BW übernommen und dann mit Hilfe der Übertragungsregeln in die Kommunikationsstruktur des SAP BW modifiziert übertragen. Die Übertragungsregeln zwischen der Transfer- und der Kommunikationsstruktur dienen dem Zweck der weiteren Datenhomogenisierung (vgl. Abbildung 70). Ausgehend von den angelegten InfoObjects der Kommunikationsstruktur werden pro DataSource und InfoObject Übertragungsregeln definiert, welche festlegen, wie sich diese aus den Feldern der Transferstruktur der DataSource im Rahmen des Staging- bzw. Übertragungsprozesses

185

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

Definition einer Übertragungsregel

Übertragungsregeln regeln

Felder der Transferstruktur

Mappingregel

Abbildung 70: Anlegen der Übertragungsregeln ableiten lassen. Zu beachten ist, dass eine DataSource letztendlich nur einer InfoSource zugeordnet werden kann, da es nur eine richtige Form der Homogenisierung gibt. Die Charakterisierung der Übertragungsregeln kann durch einfache Zuordnung (sog. Mapping), Zuweisung von Konstanten, ABAP-Routinen oder Formeln erfolgen.221 Sie sollen im Detail hier jedoch nicht Gegenstand der Betrachtung sein.

6.3.2.3

Steuerung der Datenübertragung

Scheduling

Es ist jedoch verständlich, dass die beschriebene Datenextraktion gesteuert werden muss, da unterschiedliche Quellsysteme auch verschiedene Formen der Datenzugriffe und Extraktionsverfahren erlauben. Vielfach werden konkurrierende Zugriffe auf die Feldstrukturen oder die relationalen Datenbanktabellen –––––––––––––––– 221

186

Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 218–233

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW nicht unterstützt. Um diesen Mangel zu beheben, wird die Steuerung des zeitlich nachgelagerten Ladeprozesses zum Datentransfer entsprechend der definierten Übertragungsregeln für jede DataSource in einem separaten InfoPackage definiert und nachfolgend von einem Verwaltungsprogramm, dem Scheduler, gesteuert (vgl. Abbildung 71).

Bestimmung Datenziel

Verarbeitung Transfermethode

Prozessplanung

BestimmungFortFortschreibungsart

Selektionsparameter

Abbildung 71: Definition eines InfoPackages Ein Package beschränkt sich auf eine einzelne InfoSource für ein Quellsystem und somit auch nur eine DataSource. Neben der Definition von einzelnen Selektionsparametern für die selektive Übernahme bestimmter Datenausschnitte (z. B. eingeschränkter Kostenstellenbereiche) werden das nachgelagerte Datenziel (ODS oder InfoCube) und deren Fortschreibungsparameter bestimmt sowie die Startbedingungen des Prozesses innerhalb einer Abfolge (Prozesskette) eingeplant.222 Der Scheduler ist –––––––––––––––– 222

Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 166-–169

187

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses somit ein regelndes Bindeglied zwischen den Quellsystemen und dem SAP BW. Mit seiner Hilfe wird bestimmt, welche Daten (Bewegungsdaten, Stammdaten, Texte oder Hierarchien) aus welcher DataSource und welchem Quellsystem zu welchem Zeitpunkt angefordert und fortgeschrieben werden.

Monitoring

Ein mit ihm integrierter Monitor überwacht die Abwicklung der Datenanforderungen und -verarbeitungen, die zwischen dem Quellsystem und dem SAP BW auf Basis des Schedulers verschickt bzw. verarbeitet werden. Dabei hält er neben beschreibenden Kopfinformationen über die Ursprünge und Ziele der Daten verwendete Regeln, Laufzeit und gewählte Einstellungen zum technischen Requeststatus und detaillierte Angaben zum weiteren Datenfluss bereit.

6.3.3

Datenintegration

IntegrationLayer

In einem nächsten Schritt werden die bereitgestellten und transformierten Daten der definierten InfoSource in das finale Datenziel fortgeschrieben. Bei der Weiterverarbeitung und Übernahme dieser Daten in die generierten InfoProvider nimmt die als Integration Layer bezeichnete Schicht neben der Prozessintegration auch die Aufgabe der Modelltransformation wahr. Die Prozessintegration beschreibt ein einheitliches Konzept, mit dem die Daten der Datenquelle (nunmehr die InfoSource für den InfoProvider) aufbereitet werden, um in die InfoProvider übernommen zu werden. Dieses Konzept zur Prozessintegration wird im BW als die eigentliche Fortschreibung bezeichnet. Die Integrationsebene umfasst neben den Datenzielen somit auch die Fortschreibungsregeln für die Datenintegration.

Modelltransformation

Im Anschluss an die Aufbereitung der Daten erfolgt deren Modelltransformation. Die Daten werden in die spezifischen Datenmodelle der jeweiligen InfoProvider überführt. Als InfoProvider oder Datenziele werden alle Objekte des BW bezeichnet, in die letztendlich extrahierte oder auf andere Weise ins BW geladene Daten zur verwalteten Historisierung geschrieben werden. Solche Datenziele können im Detail InfoCubes, ODSObjekte oder InfoObjekte repräsentieren. Erst die Verwendung der Fortschreibungsregeln stellt die Verbindung zwischen den InfoObjekten der InfoSource und den InfoObjekten des Datenziels her.

188

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW

6.3.3.1

Definition der Fortschreibungsregeln Für die Fortschreibung von Daten werden ähnlich wie bei der Homogenisierung im Transformation Layer Regeln benötigt, die eine Übernahme der Daten aus der Kommunikationsstruktur in die InfoProvider spezifizieren. Auf Basis der vorab generierten und nun bestehenden InfoProvider wie auch auf Grundlage der verfügbaren InfoSources lassen sich nunmehr solche Fortschreibungsregeln für die Fortschreibung der Bewegungsdaten in die InfoCubes anlegen. Dabei gelangt der entsprechende InfoProvider der Ist-Daten unseres Planungsszenarios, der bereits dem Erzeugen und Strukturieren der InfoObjekte diente, wieder in das Zentrum der Betrachtung. Einleitend wird die zuvor erstellte InfoSource dem InfoCube als Quelle zugeordnet. Erst dies ermöglicht nachfolgend die Ableitung der Fortschreibungsregeln für die enthaltenen Kennzahlen und Merkmale dieser Source (vgl. Abbildung 72). Jede Fortschreibungsregel umfasst dazu alle Regeln, die für die Über-

Regeln für Merkmale Harmonisierung der Kennzahlen Definition Fortschreibung

Quellfeld Kommunikationsstruktur

Fortschreibungsregel

Abbildung 72: Konfiguration der Fortschreibungsregeln

189

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses leitung der InfoObjekte aus der InfoSource in die InfoObjekte des InfoProviders erforderlich sind. Zur Fortschreibung werden die relevanten Kennzahlen und Merkmale des Cubes die Fortschreibungsart und deren Modifikationsregeln festgelegt. Genauer charakterisiert, spezifizieren die Fortschreibungsregeln im Integration Layer, wie die Daten (Kennzahlen, Zeitmerkmale, Merkmale) aus der Kommunikationsstruktur einer InfoSource in ein Datenziel fortgeschrieben werden. Sie verbinden also eine InfoSource mit einem Datenziel und sind im Unterschied zu Übertragungsregeln nicht quellsystemspezifisch, sondern datenzielspezifisch. Mit Hilfe der Fortschreibungsregeln lassen sich Datenziele mit Daten aus einer oder aus mehreren InfoSources befüllen. Sie dienen der Verbuchung der Daten in die Datenziele der Kostenstellenplanung sowie der Anreicherung und Modifikation der Daten. Fortschreibungsregeln ordnen dazu die InfoObjects der InfoSource den InfoObjekts der Datenziele zu. Dies bedeutet, sie legen fest, wie Kennzahlen und Merkmale aus der Kommunikationsstruktur in das Datenziel transferiert werden.

Mapping

Merkmal-InfoObject Attribute

ODS

Texte

InfoSource mitmit flexibler Fortschreibung InfoSource flexibler Fortschreibung Info Info Source Source KommunikationsKommunikationsKommunikationsStruktur Struktur Struktur

ÜbertragungsData DataSource Source

regeln Data Data Source Source

Data DataSource Source

Transferstruktur Transferstruktur Transferstruktur

Transferstruktur Transferstruktur Transferstruktur

Transferstruktur Transferstruktur Transferstruktur

Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur

Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur

Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur

Attribute (Replikat)

Texte (Replikat)

Abbildung 73: Flexible Fortschreibung

190

Hierarchien (Replikat)

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW Flexible und direkte Fortschreibung

Es werden bei der Fortschreibung die zwei Arten der flexiblen und der direkten Fortschreibung für InfoSources unterschieden: x Flexible Fortschreibung: Bei einer InfoSource mit flexibler Fortschreibung werden die Daten aus der Kommunikationsstruktur unter der Verwendung von Fortschreibungsregeln in die Datenziele (InfoCube, ODS-Objekt oder InfoObject) geladen. Mehrere Datenziele können von einer InfoSource versorgt werden. Die Source kann dabei Bewegungs- wie auch Stammdaten enthalten (vgl. Abbildung 73). x Direkte Fortschreibung: Mit einer direkten Fortschreibung können Stammdaten (Merkmale mit Attributen, Texten oder Hierarchien) eines InfoObjects direkt (ohne Fortschreibungsregeln, nur unter Verwendung der Transferregeln) über die Kommunikationsstruktur in die Stammdatentabelle fortgeschrieben werden (vgl. Abbildung 74). Bei der flexiblen Fortschreibung muss für jede Kennzahl bzw. jedes Merkmal eines Datenziels eine Regel spezifiziert sein. Ein Datenziel kann von mehreren InfoSourcen versorgt werden. Für jede dieser InfoSources müssen Fortschreibungsregeln angelegt

Stammdatentabellen zum Merkmal-InfoObject Merkmal-InfoObject Attribute

Hierarchien

Texte





 InfoSource mitmit flexibler Fortschreibung InfoSource direkter Fortschreibung

Info Info Source Source KommunikationsKommunikationsKommunikationsStruktur Struktur Struktur

Info Info Source Source

Info Info Source Source KommunikationsKommunikationsKommunikationsStruktur Struktur Struktur

Übertragungs-

KommunikationsKommunikationsKommunikationsStruktur Struktur Struktur

regeln Data Data Source Source

Data DataSource Source

Data Data DataSource Source

Transferstruktur Transferstruktur Transferstruktur

Transferstruktur Transferstruktur Transferstruktur

Transferstruktur Transferstruktur Transferstruktur

Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur

Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur

Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur Extraktionsstruktur

Attribute (Replikat)

Texte (Replikat)

Hierarchien (Replikat)

Abbildung 74: Direkte Fortschreibung

191

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses werden. Diese setzt sich zusammen aus der Regel für die Kennzahl selbst und den jeweiligen Regeln für die Merkmale, Zeitmerkmale und Einheiten der Kennzahl. Dies beinhaltet die Zuordnung einer Quellkennzahl wie auch die Verbindung von Merkmalen und Zeitbezügen.

Fortschreibungsmethoden

Für die Merkmale der vorliegenden Beispielanwendung der Kostenstellenplanung werden die vom System vorgeschlagenen Fortschreibungsregeln identisch übernommen. Jedes Merkmal aus der InfoSource wird somit dem gleichbedeutenden Merkmal im InfoCube zugewiesen. Sofern die durch das System vorgeschlagenen Fortschreibungsregeln jedoch nicht korrekt sind, können diese manipuliert und korrigiert werden (vgl. Abbildung 75).223 Dazu dienen unterschiedliche FortschreibungsMerkmale zur Kennzahl Regeln für Merkmale

Definition Fortschreibungsregel

Abbildung 75: Fortschreibung eines Quellmerkmals –––––––––––––––– 223

192

Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 118–121

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW methoden. Diese steuern, ähnlich den Übertragungsregeln, wie die Kennzahl in das Datenziel fortgeschrieben wird. Die Zuordnung von Konstanten ermöglicht die Belegung eines Feldes im Datenziel mit einem vorgegebenen, gleichbleibenden Wert statt mit dem Inhalt eines zugeordneten Feldes (InfoObject). Formeln bieten beim Vorgang des Fortschreibens zusätzlich die Möglichkeit, Daten der Kostenstellen zu manipulieren. Durch sie lassen sich mittels logischer und arithmetischer Operationen aus Werten und Merkmalen Kennzahlen ermitteln, wobei alle durch die Kommunikationsstruktur aus der InfoSource gelieferten InfoObjects sowie Systemfelder (z. B. System-ID, Datum, Zeit) zur Bestimmung des Formelergebnisses zur Verfügung stehen. Sie bieten sich somit für einfache Berechnungen an, die über die Zuweisung von InfoObjekten oder Konstanten hinausgehen.224 Sofern die Ermittlung von Schlüsselfeldern einen komplexen Algorithmus erfordert, der sich nicht durch Formeln abdecken lässt, oder vor der Fortschreibung Datensätze gefiltert werden sollen, kann die Programmierung und Zuordnung einer individuellen Routine erfolgen.

6.3.3.3

Modelltransformation der Daten Als ein InfoProvider bilden Cubes diejenigen Objekte des Integration Layer, die als Grundlage zur Datenanalyse konzipiert wurden. Zwar eignen sich auch andere Objekte der Integrationsebene zur Analyse von Daten, jedoch sind InfoCubes für die Integration großer Datenmengen und der zum Zweck der Datenanalyse besonders optimiert. Für das Planungs- und Reportingszenario sind sie somit von besonderer Relevanz. Mit der Erstellung der Extraktions-, Transformations- und Integrationsschicht sind alle logischen Ebenen beschrieben worden, die an dem Prozess des Datenladens beteiligt sind, der auch als Staging bezeichnet wird. Nachdem die Daten in den Datenzielen vorhanden sind, können sie von hieraus in Berichten visualisiert werden.

–––––––––––––––– 224

Vgl. Mehrwald, C., SAP Business Information Warehouse 3, 2003, S. 268–269

193

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

6.3.4

Datenanalyse

Multidimensionale Queryanalyse

Auf Basis der beschafften und integrierten Daten im BW ist nunmehr deren Analyse anhand definierter betriebwirtschaftlicher Queries des SAP BEX realisierbar. Für jedes Geschäftsjahr liegen während eines Planungszyklus die Ist-Daten vergangener Geschäftsperioden immer in einem BasisCube vor. Die Queries bilden eine Auswahl der für die Analyse der Kostenstellenplanung relevanten Kennzahlen und Merkmale des Cubes ab, anhand derer dessen Kennzahlen ausgewertet werden sollen. Unter Beachtung der maßgeschneiderten Analyse- und Entscheidungsmöglichkeiten und basierend auf den unterschiedlichen Informationsbedürfnissen einzelner Entscheidungsträger des Unternehmens werden mit dem Analyzer des BEX die Daten unter verschiedenen Perspektiven und Restriktionen aufbereitet. Es entstehen multidimensionale Auswertungen großer Datenmengen, die lediglich durch den integrierten OLAP-Prozessor des BW bewerkstelligt bzw. aufbereitet werden können.

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Controlling Kostenbericht iete

geb

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We

Abbildung 76: Query anlegen

194

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW Workbookbasis und -struktur

Für die Analyse der gespeicherten Daten wird im ersten Schritt unter dem entsprechenden InfoProvider innerhalb einer selektierten InfoArea eine Query mit einem identifizierenden, technischen Namen erzeugt (vgl. Abbildung 76).225 In Bezug auf das Implementierungsbeispiel dienen die Kennzahlen und Merkmale des MultiProvider-Objekts als Basis für nachfolgende Auswertungen der Kostenstellenplanung. Der MultiProvider ist zwar für das eigentliche BW-/SEM-BPS nicht weiter relevant, jedoch eine erforderliche Verbindung von den betriebswirtschaftlich getrennten Ist- und Plan-Daten der verschiedenen BasisCubes. Das Ergebnis der zukünftigen Abfrage einer Query wird primär durch eine Tabelle innerhalb eines excelbasierten Workbooks mit entsprechend konfigurierten Zeilen und Spalten dargestellt. Dazu werden für diese Zeilen und Spalten die auszuwertenden Kennzahlen und Merkmale aus dem Objektbaum des Datenmodells entnommen und der Struktur zugeordnet (vgl. Abbildung 77). Die einzelnen Merkmale liegen entsprechend der Dimensionen des MultiProviders gruppiert vor.226

Navigationsdimensionen

Während die selektierten InfoObjects aus den Dimensionen und Kennzahlen in Filtern, Zeilen und Spalten bereits beim Ausführen der Query als Teil der Ergebnismenge von der Datenbank gelesen werden, kommen die freien Merkmale erst zum Einsatz, wenn der Anwender zur weiteren Analyse Daten auf die freien Merkmale herunterbricht. Merkmale, die als freie Merkmale innerhalb der Query definiert werden, erweitern dadurch die Selektions- und Auswertungsmöglichkeiten um zusätzliche Auswertungsebenen bzw. -dimensionen. Die Gesamtheit der Auswertungsmöglichkeit für die Kostenstellenplanung ergibt sich somit aus den zugeordneten Merkmalen der Zeilen, Spalten und freien Merkmale, wobei die Merkmale in den Zeilen und Spalten den anfänglichen Navigationszustand einer Query angeben. Die freien Merkmale dagegen können bei Bedarf ergänzend zur Anzeige durch Navigationsfunktionen in die Zeilen oder Spalten des Reports übernommen werden.227 –––––––––––––––– 225

Vgl. Brück, U., SAP Controlling, 2003, S. 472

226

Vgl. Brück, U., SAP Controlling, 2003, S. 473; Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 138

227

Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information Warehouse, 2001, S. 44–47

195

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

Filterbereich

Kennzeichen und Merkmale des Providers

Additive Merkmale

Strukturen der Query

Abbildung 77: Query definieren Filter

Ein wichtiges Merkmal bei der Betrachtung der Kostenstellenplanung bilden die Kostenrechnungskreise, welche die unterschiedlichen Kostenstellen jeweils beinhalten und aggregieren. Der Ergebnisbereich kann durch Filter auf einzelne Merkmalswerte, Intervalle oder Hierarchieknoten eingeschränkt werden, um nur noch ausgewählte Inhalte aufzubereiten. Dazu werden die globalen Einschränkungen des selektierten Merkmales in einem gesonderten Kontext definiert.

Berechnete und eingeschränkte Kennzahlen

Bei der Querydefinition lassen sich sowohl optional berechnete als auch einschränkende Kennzahlen bestimmen, die dazu dienen, fehlende Inhalte des Datenmodells abzuleiten oder eben diese auf einem zugeordneten Merkmalswert oder Intervall zu filtern. Zu berechnende Kennzahlen werden dazu aus den bestehenden Kennzahlen eines Cubes oder alternativ aus bereits ermittelten Zahlen gebildet. Demgegenüber verfolgen einschrän-

196

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW kende Kennzahlen filterähnliche Funktionen. Im Gegensatz zu einem Filter, dessen Einschränkungen für die gesamte Query gelten, wirkt sich die Kennzahl nur beschränkend auf den zugeordneten Merkmalswert oder das Merkmalsintervall aus.228 Variablen

Alternativ zu der Möglichkeit, vorkonfigurierte Strukturen eines Reports zu definieren, kann über integrierte Variablen die jeweilige Query für Merkmale, Hierarchien, Texte und Formelelemente flexibler gestaltet werden. Die Selektionskriterien werden erst beim Ausführen bestimmt, ohne dass diese statisch in der Querydefinition hinterlegt werden müssen.

Exception Reporting

Das Exception Reporting ermöglicht, außerordentliche Abweichungen von Kennzahlenwerten hervorzuheben, um kritische Unternehmenssituationen oder positive Entwicklungen zu verdeutlichen (vgl. Abbildung 78).

Kennzahlzuordnung

Restriktionen

Intervalle Intervalle Definitionsbereich

Abbildung 78: Exception definieren –––––––––––––––– 228

Vgl. Brück, U., SAP Controlling, 2003, S. 474; Vgl. Egger, N., SAP BW 3.1, 2003, S. 220

197

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses Zur Definition von Exceptions werden für bestimmte Zelleneinschränkungen Schwellenwerte definiert und mit einer Meldungspriorität versehen. Beim Ausführen einer Query werden die Ausnahmesituationen abhängig von diesen Schwellenwerten differenziert hervorgehoben.

OLAPFunktionalität

Eine vorkonfigurierte Query erlaubt in Entscheidungssituationen, die Analyse von mehrdimensionalen Daten in unterschiedlichen Detaillierungsgraden und aus verschiedenen Perspektiven auf Basis der OLAP-Funktionalität auszuwerten (vgl. Abbildung 79).

Reportbestandteile

Wesentliche Bestandteile eines Reports in Excel und im Browser sind die definierten Filterzellen des Navigationsblockes, der Resultatsbereich und die Textelemente. Filterzellen spiegeln den aktuellen Navigationszustand wider und können auch zur Queryaufriss

Filterfunktion Navigationsblock

Resultatsbereich Zeilenstruktur

Spaltenstruktur

Abb. 79: Kostenstellenplanungs-Report in Excel und Internet Explorer

198

6.3 Konfiguration des Datenflusses im BW Navigation genutzt werden. Eine schraffierte Fläche hinter einem Merkmal verweist auf die Anzeige in den Zeilen und Spalten des Resultats- bzw. Datenbereiches. Darüber hinaus können Textelemente sowie die verwendeten Exceptions, Bedingungen und Variablen eingeblendet werden. Die beschriebenen Elemente bilden die Kopfinformationen einer Query, die den zugrundeliegenden Filter- oder die Queryinformationen angeben.229 Multidimensionale Datenperspektiven

Durch die Navigation innerhalb der multidimensionalen Datenstrukturen, mittels Aufriss oder Austausches der Sicht auf die Query, gelangt man entsprechend der Drill-Down- bzw. -Up, Slice- und Dice-Prinzipien des OLAP zu unterschiedlichen Analyseperspektiven (vgl. Abbildung 80). Da im Kontext dieses Buches nicht alle Bereiche des BW detailliert beschrieben werden können, sollten in diesem Kapitel nur solche Themen angesprochen werden, die im BW für das Queryaufriss

Filterfunktion Navigationsblock

Resultatsbereich Spaltenstruktur

Zeilenstruktur Queryaufriss

Abbildung 80: Dimensionsansichten einer Query nach Geschäftsjahr –––––––––––––––– 229

Vgl. Seemann, A. / Schmalzridt, B. / Lehmann, P., Business Information

199

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses BW-/SEM-BPS zu beachten sind. Zum Teil handelt es sich um grundlegende Konzepte der Datenmodellierung oder um Inhalte des relevanten Datenflusses. Einen wesentlichen Anteil der folgenden Ausführungen nimmt nunmehr auf Basis des Datenbestandes und -flusses die Betrachtung der Planungskonfiguration und -anwendungen ein, die eine Kostenstellenplanung unterstützt.

6.4

Verteilung von Wissen durch Information Broadcasting Informationen nehmen in Unternehmen oft verschlungene Pfade. Wichtige Inhalte gehen in kaum zu bewältigenden Datenmengen unter. Aber gerade wenn im Managementprozess zeitnah Aufgaben gelöst werden müssen, sind effektive Informationsleistungen entscheidend. Dies schließt auch eine gezielte Verteilung von Berichten und Analysen in unterschiedlichen Formaten unter optionalen bzw. sich ändernden Bedingungen ein. Deutlich wird die Problematik einer zielorienitierten Informationsverteilung bei der Betrachtung des prozessorientierten Managements in Verbindung mit seinem kybernetischen Regelkreis, in dem der Führungsprozess im Wesentlichen als ein Informationsverarbeitungs- und Datenabgleichsprozess interpretiert wird. Begleitet wird dieser durch eine fortlaufende Faktengewinnung im Prozessvorlauf und eine Informationsspeicherung späterer Erkenntnisse bei der Prozessrückkopplung. Wie können die Möglichkeiten zur Informationsverteilung und Zusammenarbeit bei der gemeinsamen Lösung von Problemen und der Zusammenarbeit im Managementzyklus beitragen?

Authorisierung und Broadcasting

200

Zunächst gestattet das BW bereits durch die Vergabe von Berechtigungen eine gesteuerte Verfügbarkeit historisierter Daten. Dabei beschränken Zugriffrechte anhand von Rollen und Profilen bezugnehmend auf InfoProvider, InfoObjekte oder Queries die Informationsbereitstellung und wirken ähnlich einem personalisierten Filter. Darüber hinaus können die Möglichkeiten zur Informationsverteilung und Zusammenarbeit mittels des Information Broadcasting genutzt werden. Zunächst gestattet die Funktion eine schnelle Verteilung von Informationen gezielt an jene Mitarbeiter, die über diese Situation unterrichtet werden müssen. In wenigen Schritten wird ein relevanter Personenkreis identifiziert. Via Mailfunktion wird ein eingeschränkter und personalisierter Report zur Betroffeneneinsicht weitergeleitet.

6.4 Verteilung von Wissen durch Information Broadcasting Collaboation Room

Um das Wissen nicht nur gezielt zu verteilen, sondern nun auch die Zusammenarbeit einzelner Betroffener zu fördern, erlaubt das Information Broadcasting die Verknüpfung von Mitarbeitern in virtuellen Teams über Zeitzonen und geograpische Begrenzungen hinweg. Ein sog. Collaboration Room bietet zahlreiche Funktionen, welche die Kooperation von Mitarbeitern in einem gemeinsamen Projekt oder zur Lösung eines Problems erleichtern. In diesem virtuellen Gruppenraum sind gemeinsame Dokumente, Projektpläne mit Meilensteinen und Verweise hinterlegt oder Diskussionsfunktionen nutzbar.

Automatisierte Aufbereitung

Die Funktion des Information Broadcasting unterstützt also dabei, BI-Inhalte anwenderspezifisch in einer Reihe von Szenarien zu analysieren und zu verteilen. Neben der Möglichkeit, Analysen ad-hoc oder als vorberechnete Dokumente als Mail zu verteilen, können Links auf Workbooks oder Web-Applikationen und Folder abgelegt werden. Nach jedem zyklischen Eintreffen von neuen Umsatzdaten, die eine Auskunft über die weitere Entwicklung der Kennzahlen liefern, wird der Bericht im Verzeichnis mit den aktuellen Informationen aus dem BW versorgt und vorberechnet. Über die Links ist eine einplanbare Aktualisierung der Zahlen und die fortlaufende Überwachung der Berichte und Auswertung jederzeit möglich. Auch die Ad-hoc-Verteilung von Informationen bei außergewöhnlichen Ereignissen wird unterstützt.

6.4.1

Schritt für Schritt ein Collaborationssystem

BEx-Broadcaster

Im Folgenden erläutern wir den Funktionsumfang des BExBroadcasters, der die Basis des Information Broadcasting darstellt. Zu beachten ist die Abhängigkeit dieses Funktionsumfangs von den Berechtigungen seines Anwenders. Sowohl die Modifikation von Einstellungen des Broadcastings als auch die automatisierte Verteilung der aufbereiteten Informationen zur Kommunikation verlangen gesonderte Berechtigungsobjekte bzw. -eigenschaften. Damit die BI-Inhalte nicht nur sofort verteilt, sondern auch zeitlich eingeplant werden können, werden Berechtigungen zum Einplanen von Broadcast-Einstellungen an die Endbenutzer vergeben.

Verteilungsoptionen

Im BEx-Broadcaster können die Einstellungen sowohl mit dem Broadcaster selbst oder gestützt mit einem Wizard angelegt werden. Der Wizard stellt dabei einen Assistenten dar, der in einer

201

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses Schritt-für-Schritt-Anleitung bei der Erstellung und Konfiguration der Verteilungsoptionen situativ unterstützt. Neben den Einstellungen für die Vorberechnung und Verteilung von Reports (als BEx-basierte Queries oder Web Templates) können Modifikationen an der Erzeugung von Links dieser Objekte als auch deren Verteilung definiert werden. Einstellungen des Information Broadcasting, die nicht sofort ausgeführt werden sollen, sondern erst zu einem späteren Zeitpunkt des Managementzykluses umgesetzt werden sollen, lassen sich einplanen. Die Verteilung der Dokumente erfolgt dann zu einem späteren, individuell bestimmten Zeitpunkt. Das Information Broadcasting und die Informationen der Einstellungen werden auf Grundlage einzelner BW-Objekte (Web Templates, Queries oder Arbeitsmappen bzw. Workbooks) durchgeführt. Die Einstellungen von mehreren BW-Objekten lassen sich nicht gleichzeitig editieren. Die Vorberechnungen von mehreren Einstellungen können jedoch durch die definierten Zeitpunkte für die Einplanungen zusammengefasst werden.

6.4.2

Der BEx-Broadcaster als Zentrum des Broadcasting Bei einer Verteilung von Queries für eine Vielzahl verschiedener Betroffener ist es verständlich, dass relevante Informationen entsprechend vorberechnet sein sollten. Der einleitende Text dokumentierte dies bereits. Der BEx-Broadcaster ist das letztendliche Werkzeug zur Vorberechnung und Verteilung relevanter Informationen auf der technischen Basis von Queries, Web Templates und Arbeitsmappen. Jede Art der Anweisung wird durch seine Einstellungen mit Parametern, Ausgabeformaten, Filtereinstellungen als auch Verteilungsart charakterisiert. Dies erfolgt immer im direkten Abgleich mit vorhandenen Einstellungen einzelner Variablen und Optionen. Navigationsmöglichkeiten über die Filterwerte (Filternavigation) werden über die einzelnen Merkmale der Query gesteuert. Das System nimmt auf dieser Informationsbasis und entsprechend der gewählten Einstellungen die Verteilung der Dokumente mit verschiedenen Filtern vor. Die technischen Unterschiede der Reporting-Objekte bedingen jedoch jeweils eine Berücksichtigung ihrer individuellen Ausgabeformate abhängig vom Ursprungsbereich. Queries und deren Arbeitsmappen setzen, dass ist inzwischen bekannt, ver-

202

6.4 Verteilung von Wissen durch Information Broadcasting

Ursprungsbereich

Vorh. Einstellungen

Wizard

Ausgabeformate

Parametrisierung

Abbildung 81: Einstellungen im Information Broadcaster arbeitungsweit eine Excel-Funktionalität voraus und unterscheiden sich somit von Ausgabeformaten für das Web. Diese verschiedenen Eigenschaften wirken sich auch auf die Versendung des Dokuments als Teil bzw. Anhang einer Mail, bei der Einbindung in einem Portal oder der Integration in einem Collaboration Room aus. Wenn eine Übermittlung von Informationen des vorberechneten Dokuments via E-Mail erfolgen soll, dann werden neben der Bestimmung des Ausgabeformats verschiedene Möglichkeiten offeriert, die Betroffenen zu identifizieren. Über Rollen des SAP BW, Benutzernamen oder Mail-Adresse wird der Kreis der Empfänger ausgewählt und eingeschränkt. Texte, Variablen und Betreffzeile beschreiben das Dokument dem Empfangenden weiter. Für den Export in ein Portal oder die Erweiterung des Collaboration-Rooms wird das Dokument anstatt es zu ver-

203

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses senden in der Dokumentenstruktur des jeweiligen Mediums abgelegt.

Parametrisierung BEx-Broadcaster

Die Vorberechnung von Queries, WebTemplates oder Arbeitsmappen ist grundsätzlich durch den Navigationszustand charakterisiert. Der aktuelle Navigationszustand entspricht dabei der Ansicht, aus der heraus der BEx-Broadcaster ausgeführt wurde. Die aufgerufene Funktion des Broadcasters bedeutet aus technischer Sicht, dass das System ein Bookmark ohne Dateninhalt erzeugt, und diesen Bookmark bei der Erzeugung des vorzuberechnenden Dokuments oder Online-Links berücksichtigt. Eng mit dem Navigationsmoment verbindet sich die Variablenbelegung, für die eine Query oder Web Application als Variante vorab zur Analyse eingeschränkt werden soll. Wenn eine Query für enthaltene Kennzahlen einzelne Schwellenwerte zur Kennzahlenbewertung enthält, dann eignen sich insbesondere diese bei einer gesteuerten Vorberechnung. Ein solcher Alert-Level kann die Verteilung situativ beeinflussen, indem eine Erstellung in Abhängigkeit eines Schwellenwertes gebracht wird. Bei keiner Berücksichtigung erfolgt die Vorberechnung unabhängig davon ob ein Schwellenwert überschritten wurde.

Empfängerdefinition

Variablenvorbelegung

Empfängerinformation

Exception Filter und -werte der Query

Abbildung 82: Einschränkung und Parametrisierung im Information Broadcaster

204

6.4 Verteilung von Wissen durch Information Broadcasting Die Filternavigation bietet auch in Kombination mit einer situativ abhängigen Vorberechnung anhand von Schwellenwerten die Möglichkeit, mehrere Dokumente mit verschiedenen Filtereinstellungen derselben Query oder Web Application vorzubestimmen. Im vorberechneten Dokument steht dann eine bereits vorbestimmte Navigation über relevante Inhalte zur Verfügung.

6.4.3

Informationsverteilung steuern und Broadcasting einplanen Die zusammengestellten Informationen können entweder sofort oder zu einem späteren Zeitpunkt den verschiedenen Rollen Betroffener im SAP BW zugeteilt werden. Die Verteilung der Queries, Web Templates und Arbeitsmappen (u.a. per E-Mail oder in ein Portal) orientiert sich dabei an einem bestimmten, vorab gewählten Zeitpunkt oder alternativ an Datenänderungen im zugrunde liegenden InfoProvider. Dabei kann die zeitliche Einplanung auch eine periodische Wiederholung berücksichtigen, um zyklisch Informationen zur Anaylse und Entscheidungsfindung zu liefern.

6.5

Ausgangssituation und Konfiguration des BPS Unter den aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kann die Vernetzung von Planungsprozessen und ihre aufgezeigte Dynamik in den Planungsmodellen nicht länger unberücksichtigt bleiben. Insbesondere bei einer strategischen Sichtweise gilt es, längerfristige Trendwechsel frühzeitig zu erkennen. Eine Strategie muss ständig an sich verändernde Marktbedingungen angepasst werden, um das Wertschöpfungspotential des Unternehmens zu erhalten. Schreibt man dagegen historische Daten weiter fort, können solche Wendepunkte erst spät erkannt werden.

Planinterdependenzen

Angesichts der Interdependenzen zwischen den abgeleiteten Teilplänen, deren Konsolidierung und der Abstimmung der unterschiedlichen Planungsebenen sowie -zyklen stellt sich im betrieblichen Planungsprozess zunehmend das Problem, den Planungsprozess in der erforderlichen Planungsqualität und -effektivität durchzuführen (vgl. Abbildung 83). Die Schwierigkeiten sind dabei zum einen durch die organisatorische Komplexität des PSuK-Prozesses bedingt, andererseits aber auch aus der gewachsenen Struktur individueller Konzepte betrieblicher ITLösungen erklärbar.

205

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

AG AG

Top KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Einkauf Einkauf

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Produktion Produktion

KST-Hauptgruppe KST-Hauptgruppe Vertrieb Vertrieb

Middle 1. Quartal  Zielbildung  Geschäftsstrategie formulieren

1. Quartal  Abweichungsanalyse  Erfolgskontrolle

Strategie entwickeln

Zielerreichung überprüfen

Individuelle Ziele festlegen

KST-1234 KST-1234 Maschine Maschine A A

KST-2234 KST-2234 Region Ost Ost

KST-1235 ... KST-1235...

KST-2235 ... KST-2235...

Lower

Operative Ebene

Analysieren

Korrigieren Entscheiden

Budget validieren und entscheiden 4. Quartal  Plausibilitätsprüfung  Budgetvergabe

KST-Gruppe Vertrieb Inland

Strategie überarbeiten

Kontrollieren 4. Quartal  MbO

2. Quartal  Problemanalyse  SWOT-Analyse  Alternativensuche

KST-Gruppe Produktionslinie 1

Erstellen der Teilpläne

Werttreiber festlegen

2. Quartal  Werttreiberplanung  Bewertung  Prognose  mehrjährig

 jährlich  monatlich/täglich

Zielwerte definieren 3. Quartal  Zielwerte wählen  Bereichsziele festlegen

3. Quartal  Teilpläne konsolidieren

Abbildung 83: Planungsebenen, -zyklen und -prozesse Bereits die Komplexität der Planungsmethodiken (Gegenstromverfahren u. a.) und deren granular unterschiedlichen Planungsinhalte auf den Managementebenen stellen eine Herausforderung dar. Mit der detaillierten Planung auf unterster Ebene ist neben der Aggregation geschaffener Werte und Daten auch die individuelle parallele Planung von Werten auf höherer, aggregierter Ebene verbunden. So muss zur Aufrechterhaltung der Konsistenz der Planungsdaten eine Funktion integriert werden, die auf aggregierten Stufen erfasste Planungen auf die unteren Ebenen zusätzlich herunter bricht.

Entscheidungsund Informationsintegration

206

Eine konzeptionell bedingte Herausforderung stellt neben der Verbindung unstrukturierter und strukturierter Informationen, deren koordinierte Bereitstellung für die relevanten Entscheidungsträger die Unterstützung des PSuK-Prozesses durch moderne informationstechnisch gestützte Planungsmethoden und Planungsverfahren dar. Das Kriterium der Informationsintegration bezieht sich auch auf die Zusammenführung der Planungsteilgebiete und -ebenen sowie deren iterative Abstimmung unter Berücksichtigung modellbedingter zyklischer Beziehungen. Es gilt, integrierte Langzeitplanungen mit Mittel-

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS frist- und Kurzzeitplanungen zu kombinieren, so dass zu der ebenenübergreifenden Planung eine Verbindung über die Zeitachse realisiert wird. Planungsfunktionen

Die zu kalkulierenden Plandaten entstehen in der Regel auf der Basis von erwirtschafteten Ist-Daten, so dass der Zugriff auf diese Daten auch in der Planungsumgebung integriert werden sollte. Vor dem Hintergrund, dass das komplexe Berichtswesen zunehmend in einem DWH realisiert wird, könnte es vorteilhaft sein, die Planungsfunktionen direkt mit dem DWH zu verknüpfen. Die generierten InfoCubes eines BW stellen die Basis zur Integration dieser Information und die technische Schnittstelle für die unterschiedlichen Planungsinstrumente der zyklischen Prozesse dar. Durch die Nutzung der Komponenten BW und SEM ist neben dem Lesezugriff der Ist-Daten aus dem standardisierten Cube zusätzlich ein Schreibzugriff für die erfassten Plan-Daten erforderlich, damit die generierten Plan-Werte dauerhaft übernommen werden können. Die standardisierten BasisCubes des BW sind für einen solchen jedoch nicht optimiert. Aus diesem Grund ist es notwendig, für die Planung der Kostenstellen und Hinterlegung der Plan-Daten nunmehr den transaktionalen InfoCube zu verwenden und auf dessen Basis die Planungsumgebung aufzubauen.

6.5.1 6.5.1.1

Konfiguration der Planungsumgebung Gestaltung der Planungsstruktur Die hierarchische und organisatorische Planungsstruktur der Kostenstellenplanung eines Unternehmens kann nur dann im BW-/SEM-BPS abgebildet werden, wenn ein InfoCube in die Attribute eines anzulegenden Planungsgebietes eingebunden wird. Durch dieses Planungsgebiet ist es dann möglich, bei Bedarf die Kostenstellenplanung von anderen Aspekten der Finanz- und der Ergebnisplanung betriebswirtschaftlich sinnvoll zu trennen (vgl. Abbildung 84).230

Planungsebene und -gebiet

Mit Hilfe darunter angesiedelter Planungsebenen wird innerhalb eines Planungsgebietes die Planung der Kostenstellen hierarchisch weiter strukturiert. Es ist damit möglich, die individuelle Organisationsstruktur eines Unternehmens (u. a. Vor–––––––––––––––– 230

Vgl. Brück, U., SAP Controlling, 2003, S. 499

207

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

Planungsgebiet

Hierarchie als Variable

Planungsebene

BWVerknüpfung Planungspaket

Anlegen Planungsgebiet

Planungsfunktion

Abbildung 84: Planungsgebiet konfigurieren stand, Bereiche, Abteilungen) für die Kostenstellenplanung nachzubilden, um wiederum die einzelnen Kostenstellenpläne voneinander zu trennen. Ziel ist es, auf getrennten Ebenen die Merkmale und Kennzahlen aus dem transaktionalen InfoCube zu selektieren, die für die jeweiligen Planungsebenen relevant sind. Ein nachgelagertes Planungspaket filtert die mitgegebenen Selektionskriterien der Planungsebene auf einzelne definierte Merkmalsausprägungen und strukturiert damit die einzelnen, für die Kostenstellenplanung durchzuführenden Planungsaufgaben (vgl. Abbildung 85).

MultiPlanungsgebiet

208

Das entstehende Planungsgebiet der Kostenstellenplanung wird direkt mit den Merkmalen und Kennzahlen des InfoCubes verknüpft. Damit steht die Datenbasis als Fundament für die Planung fest, die mit Funktionen im Rahmen des Planungsgebietes ausgeführt wird. Durch die unmittelbare Verbindung steht der selektierte Cube anschließend weiteren Planungsgebieten nicht mehr zur Verfügung, um Manipulationen der Inhalte inner-

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS

e iter iete We sgeb g n anu

Pl

e iter iete We sgeb ung lan

P

Abbildung 85: Planungsebenen und -pakete definieren halb anderer Planungsgebiete zu vermeiden. Die MultiProvider sind aufgrund ihrer Systembeschränkung auf das BW in diesem Planungsgebiet nicht verfügbar. Um dennoch bei Bedarf den einzelnen InfoCube mit anderen Cubes in einen einheitlichen Planungsprozess zu integrieren, sind Multi-Planungsgebiete in der Lage, mit einer ähnlichen Funktion mehrere einzelne Planungsgebiete aufzugreifen.231

6.5.1.2

Gestaltung des Planungslayout Der Konfiguration einer Planungsumgebung zur Kostenstellenplanung durch die Modellierung der Planungsstrukturen folgt die Generierung des anwenderorientierten Planungskontextes durch Ausgestaltung des graphischen Planungslayouts. Dieses Layout ermöglicht die nachfolgende individuelle Pflege der einzelnen Plan-Daten und den Vergleich mit den erwirtschafteten Ist-Daten über die Perioden durch den Anwender. –––––––––––––––– 231

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 145–146

209

6 Layoutstruktur

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses Die Merkmale oder Kennzahlen eines Planungspaketes der Kostenstellenplanung, resultierend aus dem angebundenen Cube, werden zum Aufbau des Layouts innerhalb einer vorgegebenen Zeilen- und Spaltenstruktur den Schlüsselspalten zum Aufbau der Berichtszeilen (z. B. nach Bereich, Kostenstelle oder Kostenart), den Datenspalten (z. B. für Werte unterschieden nach Jahresangaben) oder dem informativen Kopfbereich zugeordnet (vgl. Abbildung 86). Zu beachten ist dabei, dass grundsätzlich alle in der Planungsebene aufgenommenen Merkmale zur Verfügung stehen, sofern diese nicht im Rahmen der Definition des Planungspakets ausgeschlossen wurden.

Abbildung 86: Planungslayout anlegen

210

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS Die Zuordnung der relevanten Merkmale und Kennzahlen eines InfoCubes orientiert sich an der betriebswirtschaftlichen Bedeutung und ihrem Bezug zum vorgesehenen Planungsbereich. Bei der Realisierung der Kostenstellenplanung erfolgt eine Planung jeder einzelnen Kostenstelle auf Kostenartenebene für unterschiedliche Geschäftsperioden. Daraus ist eine Planung der Kostenstellen differenziert nach Kostenarten in Abhängigkeit zu den Geschäftsjahren ersichtlich. Dementsprechend sind die Kostenstelle und die Kostenart Bestandteile der Schlüsselspalten und die unterschiedlichen Geschäftsjahre Gegenstand der Datenspalten. Planungshierarchien

Dem Layout werden bei Bedarf weitere Hierarchien zugeordnet, die der Organisationsstruktur des Unternehmens zur Kostenstellenplanung entsprechen. Mittels dieser kann vorab eine TopDown- bzw. Bottom-Up-Logik der Planung über die Managementebenen realisiert werden.232

WorkbookSpezifikation

In Abhängigkeit von den nunmehr vorgenommenen Grundeinstellungen und Strukturzuordnungen des Planungsberichtes erfolgt die Spezifizierung der Schlüssel- und Datenspalten durch Strukturierung der Merkmalsfolge innerhalb der Zeilen bzw. Spaltenstruktur eines Workbooks. In diesem Zusammenhang werden für die Datenspalten die individuellen Ausprägungen (z. B. nach Geschäftsjahr, Kennzahl oder Version) bzw. zulässigen Wertebereiche (Plan- oder Ist-Daten) charakterisiert. Dadurch ist es möglich, die erforderlichen Differenzierungen zwischen den statischen erwirtschafteten Ist-Daten und den zu erfassenden flexiblen Plan-Daten innerhalb der Spaltenstruktur auch nach Geschäftsjahren der Kostenstellenplanung vorzunehmen. Die einzelnen Layoutdefinitionen münden in ein konfiguriertes Planungslayout eines Planungsberichts, das fortan die Oberfläche und Basis zur PSuK des Managements darstellt.

6.5.2

Status- und Trackingsystem

Prozesskoordination und -kommunikation

Aus den betriebswirtschaftlichen Anforderungen wurde ersichtlich, dass in Bezug auf den PSuK-Prozesses des Managements insbesondere Defizite in der Optimierung inhaltlicher Abstimmung –––––––––––––––– 232

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 211–218

211

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

Abb. 87: Konfiguriertes Planungslayout der Kostenstellenplanung von strategischer und operativer Planung bestehen. Auch in Bezug auf die aktuellen Markttreiber ist eine Koordination und Kommunikation von Informationen zwischen den unterschiedlichen Managementebenen erforderlich, um auf Risiken und Chancen im Planungsaufbau oder in der Unternehmensumwelt rechtzeitig zu reagieren. Innerhalb der Planung stellt sich oft die Problematik der Planung auf verschiedenen hierarchischen Ebenen (z.B. Kostenartengruppen vs. Kostenart). Teilpläne werden »nebeneinander« geplant und sind entweder einseitig oder gegenseitig voneinander abhängig. Pläne mit unterschiedlichem Zeithorizont bzw. Pläne auf verschiedenen Planungsebenen

212

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS stehen immer im hierarchischen Verhältnis zueinander. Es bestehen eindeutige Interdependenzen hinsichtlich des Planungsaufbaus. Interaktiver Workflow

Ein effektiver Planungsprozess zeichnet sich durch einen straffen und eindeutigen Planungsablauf aus. Die vollständige Integration aller Teilpläne in einem Gesamtplan erhöht aufgrund des einheitlichen Zielverständnisses die Planungseffizienz. Teilpläne erfordern Flexibilität in der Plangestaltung. Zentrale Prämissen sind in den Teilplänen konsistent anzuwenden. Ein komplettes Planungsmodell integriert die individuellen Teilpläne zu einem Gesamtplan. Eine einheitliche Definition der Planungsinhalte verringert den Abstimmungsbedarf in einem Unternehmen (vgl. Abbildung 88).

Validierung

 Planungsrückmeldung

Planungsvorgaben









Freigabe



Validierung



UB-Planung

Planung





Planungseinheit



Überprüfung Zielgrößen





Unternehmensbereich

KonzernPlanung

Planungsrückmeldung

Planungsvorgaben



Unternehmenszentrale



Freigabe



Validierung Freigabe

Absatz / Umsatz Ergebnis Bilanz Cashflow Liquidität

Abbildung 88: Abgestimmter Planungsprozess Ein Planungsprozess, der alle Planungsebenen berührt, ist im Sinne einer integrierten Planung notwendig. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, unterstützt das STS des BW-/ SEM-BPS den betriebswirtschaftlichen, interaktiven Workflow der Planungsdurchführung einer Unternehmungsführung in Verbindung mit deren Aufbau- und Ablauforganisation. Dabei ist die Sicherstellung eines robusten Planungsprozesses herzustellen, der auch die Integration heterogener Teilpläne in unternehmensübergreifende jährliche Business Plans bzw. jährliche Unternehmenspläne und Prognose-Zyklen verfolgt. Neben der zentralen Analyse der Plan-Daten und weiterführenden Simulationen ist eine Vergleichbarkeit zwischen Plan- und Ist-

213

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses Daten verschiedener Organisationseinheiten zur Harmonisierung untereinander und die Unterstützung der Integration von zentraler Top-Down-Planung und lokaler Bottom-UpPlanung zu gewährleisten. Das Status- und Trackingsystem ist eine webbasierte Workflow-Lösung, die der systematischen Unterstützung dieser Planungsdurchführung dient. Damit unterstützt das BW-/SEM-BPS auch die Planung hinsichtlich der Ablauforganisation.

Planungsrunden konfigurieren

Um das STS für die Kostenstellenplanung, den zielorientierten und zukunftsbezogenen Planungsprozess sowie die zeitliche und sachliche Konsistenz der Planung nutzen zu können, ist es notwendig, es individuell für Planungsrunden der Unternehmensführung im System bzw. BW-/SEM-BPS zu konfigurieren. Die allgemeinen Einstellungen charakterisieren globale Parameter für darauf aufbauende Planungsrunden (vgl. Abbildung 89):

Abbildung 89: Allgemeine Systemeinstellungen des Status- und Trackingsystems

214

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS x Teilplan definieren: Der Teilplan bildet die oberste hierarchische Einheit, der die nachfolgenden, gleichartigen Planungsrunden und Hierarchiestrukturen der Kostenstellenplanung zugeordnet werden. Dadurch beziehen sich alle Planungsinhalte auf einen Planungsgegenstand. Eine Vermischung unterschiedlicher Planarten und -bereiche wird vermieden. x Planungsrunde definieren: Planungsrunden sind die Grundlage für alle weiteren Einstellungen jedes individuellen zyklischen Planungsprozesses. Entsprechend der Planungsebenen lassen sich mehrere Planungsrunden definieren, wodurch die getrennte Betrachtung einer jeden durchgeführten Kostenstellenplanung von den übrigen erfolgen kann. In Abhängigkeit und auf Informationsbasis einer zyklischen Planungsrunde lassen sich die einzelnen definierten Planungsfunktionen durchführen. x Hierarchie definieren: Einem Teilplan wird die Hierarchie eines Merkmals (z. B. Organigramm eines Unternehmens) zugeordnet, um dieser später die beteiligten Planungssubjekte zu entnehmen. An der Hierarchie orientieren sich die unterschiedlichen Rechte der Subjekte bzw. Planungsbeteiligten im Rahmen des PSuK-Prozesses. Planungsrunden parametrisieren

Folgende Einstellungen sind für jede einzelne Planungsrunde vorzunehmen (vgl. Abbildung 90): x Attribute festlegen: Die Attribute charakterisieren die grundlegenden Einstellungen zur Funktionsweise (u. a. automatisierte Funktionen beim Statuswechsel) und Richtung des Workflows. Auf diese Weise kann eine Top-Down- oder Bottom-Up-Planung realisiert werden. x Planungsrunde initialisieren: Die Initialisierung einer Planungsrunde bewirkt das Zurücksetzen von Status, Systemsperren und Kommentaren auf ihren Initialwert. x Kopfmerkmale definieren: Die Kopfmerkmale resultieren aus dem einer Hierarchie zugeordnet Merkmal eines Planungsgebietes. Sie identifizieren die jeweilige Runde innerhalb der Kostenstellenplanung eindeutig. x Datum, Verantwortliche und Layouts festlegen: An der hinterlegten Hierarchie orientiert werden nunmehr je Knoten und Blatt in Abhängigkeit des Workflows die Personal-

215

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

Abbildung 90: Spezielle Systemeinstellungen des Status- und Trackingsystems

angaben, Fertigstellzeitpunkte, Internetverknüpfungen und Planungssequenzen festgelegt. Planungsfortschritt

216

Die Personalangaben beziehen sich auf den Verantwortlichen, durch den die jeweilige Planung an der Stelle des Knotens bzw. Blattes durchzuführen ist. Sein spätester Abgabetermin wird durch einen Fertigstellzeitpunkt beschrieben. Bis zu diesem Zeitpunkt ist er in der Lage, unter der angegebenen, relativen Internetverknüpfung zum hinterlegten Planungslayout zu gelangen und die Planungsfunktionen zu nutzen. Sofern der Planungsfortschritt zu einem Statuswechsel (»Neu«, »in Bearbeitung« oder »Zur Genehmigung schicken«) führt, können in Abhängigkeit von diesem zusätzliche Planungssequenzen ausgeführt werden.

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS Planungsumgebung und Statuswechsel

Eine Planungsrunde wird durch den Versand einer einleitenden Mail gestartet, die den Planungsteilnehmern zugeht. Über den darin hinterlegten Weblink können die Planungsumgebungen aufgerufen werden, um deren Funktionen zu nutzen, Werte zu simulieren oder Kommentare zu einzelnen Positionen zu verfassen (vgl. Abbildung 91). Ist die Planungstätigkeit oder Kontrolltätigkeit abgeschlossen, wird ein Statuswechsel herbeigeführt, der neben zusätzlichen Planungssequenzen eine Benachrichtigung an den nächsten Verantwortlichen des Folgeknotens versendet.233

Abbildung 91: Statusmasken eines Planungssubjektes –––––––––––––––– 233

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 235–241

217

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

Einheitliches Risikomanagement

Aus diesen Ausführungen ist ersichtlich, dass das STS zur Behebung einiger Planungsdefizite durch Koordination des PSuK-Prozesses und Kommunikation der Prozessergebnisse beiträgt. Durch das System wird die Überführung von Plänen mit strategischen Zielen in die operativen Planungsbereiche, eine einheitliche Ausrichtung aller Verantwortlichen an die Wertorientierung des Unternehmens und die Ermittlung inhaltlicher Planungsdiskrepanzen zwischen den Managementebenen sichergestellt. Die ebenenübergreifende Abstimmung des Managements ermöglicht auch eine effektivere Gestaltung des Risikomanagements durch zügigere Kommunikation und Koordination von wirtschaftlichen Risiken und Chancen.

6.5.3

Retraktion Abweichend von dem prinzipiellen Datenfluss des BW existieren für ausgewählte Planungsbereiche des BW-/SEM-BPS einzelne Retraktoren, die eine Rückführung bzw. Retraktion von Plan-Daten der Kostenstellenplanung aus dem BI-System in das transaktionsorientierte SAP R/3-System arrangieren.

Strategische und operative Prozesssynchronisierung

Anhand von integrierten Planungsfunktionen, die mittels einzelner Simulations-, Verteilungs-, Kommunikations- und Koordinationsfunktionen eine integrierte Kostenstellenrechnung zwischen den unterschiedlichen Systemlösungen ermöglichen, lassen sich Planungsinhalte und -szenarien in den operativen Leistungsprozess überführen und umsetzen. Aufgrund der koordinierten, kostenrechnungskreisübergreifenden Planung und Verteilung der Primärkosten eines Unternehmens auf die Kostenstellen innerhalb unterschiedlicher Organisations- und Aggregationsebenen erweist sich die Generierung von PlanWerten durch die Funktionen und Verzahnung unterschiedlicher Planungsprozesse innerhalb des BW-/SEM-BPS als vorteilhaft. Die reine Verrechnung der Primärkosten als Sekundärkosten auf andere Kostenstellen lässt sich jedoch flexibler durch bestehende SAP R/3-Funktionen realisieren.234 Daraus ist die Notwendigkeit ersichtlich, die Planungsparameter beider Systeme für das jeweilige Reporting durch die Retraktion zu synchronisieren (vgl. Abbildung 92). –––––––––––––––– 234

218

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 262–265

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS

Zentrales SEM BPS & BW

Lokales CO Geschäftsbereich 1 (R/3)

Plan-Daten

UB-Daten

4

Plan-Daten

씱

SEM BPS

쒙

Buchungen

4 씱

4

씱

쒙

씱 씱

Retraktor

5 씱

6

씱

Extraktor 2

3

Lokales CO

en

at

-D st

Ist-Daten

Geschäftsbereich 2 (R/3)

I

Gesellschaftsdaten

씱

Reporting & Planung

1 씱

BubA BubA AP

씱

씱

씱 씱

2

Extraktor

씱

씱

1 Buchungen

6

Ist-Daten

Abbildung 92: Prinzip der Retraktion

Retraktionsobjekte

Die Retraktoren für die Kostenstellenplanung erlauben zur Synchronisierung die Rückführung unterschiedlicher Retraktionsobjekte in das SAP R/3-System. Hierbei handelt es sich um geplante primäre Kosten (leistungsabhängig oder -unabhängig geplant), statistische Kennzahlen und Leistungsmengen.

Retraktionsfunktion

Die Retraktion wird in einer eigenständigen Planungsebene mit einem entsprechenden InfoCube eingebettet und einem eigenen Planungspaket mit allen erforderlichen, dazu selektierten Merkmalen und Kennzahlen zugeordnet (vgl. Abbildung 93). Aus diesem aufgebauten Bestand von Merkmalen und Kennzahlen erfolgt nachfolgend die Entnahme der zurückzuführenden Plan-Daten. Für die Rückführung der Plan-Daten der Kostenstellenplanung bedient man sich im Rahmen der Retraktion der Planungsfunktion vom Typ Exit. Diese enthält Funktionsbestandteile für die Initialisierung der individuellen Retraktionsfunktion (vgl. Abbildung 94).

219

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

Abbildung 93: Selektion zur Retraktion Senderstruktur

220

Innerhalb dieser Exit-Funktion ist der Retraktion eine Parametergruppe zuzuordnen, die neben Informationen über die Steuerung der Retraktion deren Ausführungsart und Verbindungsangaben enthält, um das Zielsystem zu identifizieren und eine Prozesskoordination für beide Systeme zu ermöglichen. Im Detail werden Angaben über das Retraktionsobjekt, die DeltaVerarbeitung, die Senderstruktur als auch Angaben zum Kostenrechnungskreis und der Kostenart gemacht. Die Senderstruktur der Retraktion beschreibt, welche Feldzuweisungen der InfoObjekte aus Merkmalen und Kennzahlen zu den Tabellen-

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS

Abbildung 94: Konfiguration der Exit-Funktion

inhalten des SAP R/3-Systems zuzuordnen sind und deren Bedeutung und Format wiedergibt. Die Senderstruktur entspricht dadurch dem funktionalen Gegenstück der Transferstruktur. Anstatt der Zuordnung der InfoObjects zu den gelieferten Tabellenfeldern innerhalb der Transferstruktur erfolgt jetzt die Zuordnung von Tabellenfeldern des SAP R/3-Systems zu den bestehenden InfoObjects (vgl. Abbildung 95). Damit abschließend alle Daten im BW und SAP R/3 übereinstimmend für den PSuK- und den operativen Leistungsprozess zur Verfügung stehen, identifizieren Vergleichsbedingungen in Kombination mit der Parametergruppe und der darin enthaltenen Senderstruktur die zu überführenden Felder (vgl. Abbildung 96). Aus der Gruppe unterschiedlicher Werte wird erst ein Fortschreiben der Deltas bzw. Wertdifferenzen im SAP R/3-System vorgenommen, sobald eine Übereinstimmung zwischen zulässigen Werten des BW und den Tabelleninhalten des SAP R/3-Systems besteht.

221

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses

Abbildung 95: Anlegen einer Senderstruktur

Abbildung 96: Parametrisierung der Exit-Funktion

222

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS Strategische und operative Prozessverknüpfung

Bei einer zusammenfassenden Betrachtung der Retraktion verdeutlicht sich der Versuch einer Verbindung und Abstimmung zwischen übergeordneter strategischer und geschäftsprozessorientierter operativer PSuK. Aus den Ausführungen zu den informationstechnischen Defiziten ist bekannt, dass die strategische wie auch die operative PSuK sich in verschiedenen Bereichen, Ebenen und informationstechnischen Systemlösungen eines Unternehmens vollzieht. Durch die Überführung von PlanDaten entgegengerichtet dem generellen Datenfluss eines BW, der lediglich in der Lage war, das Management mit Informationen zu versorgen, erfolgt nunmehr eine Verknüpfung der strategischen PSuK mit dem operativen Leistungs- und PSuKProzess. Bevor jedoch eine unterstützende Retraktion durchgeführt werden kann, sind die folgenden Punkte zu beachten: x Die zu sendenden Daten müssen auf Kostenarten- bzw. Kostenstellenebene vorliegen, um der Empfängerlogik des SAP R/3-Systems zu entsprechen. Dadurch ist jedoch die Planung im BW-/SEM-BPS bis auf diese Ebene zu vollziehen. x Die Retraktion überführt nur Plan-Daten, da die Ist-Inhalte durch das SAP R/3 gefüllt werden. x Daten müssen je Buchungsperiode vorliegen und werden immer jahresbezogen retraktiert. Damit sind noch nicht vollends alle Spannungsfelder der informationstechnischen Unterstützung überwunden. Schwierigkeiten treten unweigerlich durch unterschiedliche Prozessund Systemstrukturen auf.

6.5.4

Umsetzung eines Forecasts zur Unternehmenssteuerung

Steuerung mit Forecast

Angesichts einer immer dynamischeren Unternehmensumwelt und der damit verbundenen verkürzten Produktlebenszyklen sowie des Bedarfs nach kürzeren Planungsperioden geht der Trend weg von vergangenheitsbezogenen Kennziffern, hin zu einem auf die zukünftigen Unternehmensaktivitäten ausgerichteten Planungsansatz. Zudem kann die Unternehmensplanung heute nicht mehr isoliert von Stakeholdern und Marktenwicklungen erfolgen, sondern nur unter Einbeziehung dieser Faktoren. Ein gleichzeitig auf mehreren Ebenen stattfindender Planungsprozess, der insbesondere auf externe Interessengruppen

223

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses und auf aktuelle Entwicklungen Rücksicht nimmt, ist erforderlich. Vor diesem Hintergrund haben die Lösungsansätze des Rolling Forecast und auch einfachen Forecast in den letzten Jahren starke Beachtung in den Unternehmen gefunden. Während die übliche Geschäftsplanung in der Regel einen Zeithorizont von einem Jahr hat, umfasst der Zeithorizont von Forecasts nur wenige Perioden, wobei in beiden Fällen der Detaillierungsgrad und die Genauigkeit der Planung über die Zeitschiene abnehmen. Aus dem Blickwinkel dieser beiden Verfahren wird der Planungsprozess als ein kontinuierlicher, sich selbst erneuernder und adaptierbarer Prozess angesehen, der eine qualitativere, realitäts- und zeitnahe Planung sicherstellt.

Aktuell

Vorheriger Forecast

Derzeitiger Forecast Kopieren des derzeitigen Forecast für den nächsten Forecast

Kopieren Aktuell für nächsten Forecast

Neuer Forecast 6 Perioden Aktuell

Derzeitige Periode Aktuell

5 Monate Forecast

Abbildung 97: Parameter und Faktoren des Forecasts

Parameter im Forecast

224

Ein Rolling Forecast, der auf Basis der aktuellen Geschäftsentwicklungen die Planung für die Folgeperioden entsprechend anpasst, setzt sich vermehrt zusammen mit einfachen Forecasts durch. Die rollende Planung wird durchgeführt, um innerhalb eines feststehenden zeitlichen Rahmens die Ist-Werte einer abgelaufenen Periode in die detaillierte Planung für die zukünftigen Perioden in den vorgegebenen Zeitrahmen mit einfließen zu lassen. Ein typisches Beispiel für ein solches Szenario ist neben der Planung von Erlös- und Absatzzahlen auf monatlicher Basis für das laufende Geschäftsjahr die dynamische Planung der Kostenstellen. Dabei ist einleitend festzustellen, dass weiterhin die allgemeinen Planungsprinzipien gelten müssen. Ein solcher

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS rollierender Forecast sollte auf den Vergangenheitswerten der letzten zwölf Monate basieren, um sowohl Tendenzen als auch saisonale Schwankungen eines Geschäftsjahres in der Kostenstellenplanung zu berücksichtigen. Aufgrund des jährlichen Budgetierungszyklus ist es ebenfalls sinnvoll, das zuletzt vorgegebene Budget zum Vergleich mit den Ist-Werten heranzuziehen und die ermittelten detaillierten Plan-Werte auf einen gleichartigen Zeitraum zu verteilen. Forecast im BPS

Die Modellierung eines derartigen Szenarios kann, nicht ohne eine komplexe formelbasierte Kennzahlintegration und -funktion erfolgen. Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft müssen in ein Modell als Planungsfunktion innerhalb einer definierten Planungsebene integriert, abgewogen und ausgewertet werden. Vielzählig sind die Möglichkeiten, eine rollierende Prognose systemseitig unterstützen zu lassen. Das BPS bietet unterschiedliche Verfahren, die mit einem steigenden Grad der Automatisierung verbunden sind: x Fortschreibung des Trends mit einer automatischen Planungsfunktion, x Eingabe des Gesamtwerts am Geschäftsjahresende und die Nutzung einer automatischen Verteilung auf die Prognoseperioden, x Ermittlung des gleitenden Durchschnitts auf Basis der Vergangenheit und eine Fortschreibung dieses Wertes in den Prognoseperioden. In seiner Planungsumgebung findet ein Anwender alle für ihn dazu notendigen Informationen und Funktionen. Insbesondere die Erweiterung bestehender finanzmathematischer Formeln durch die Formelerweiterung FOX oder weitaus flexibleren ExitFunktionen des Systems erweisen sich als besonders geeignete Verfahren, den Planungsprozess des Rolling Forecast zu ergänzen oder zu erweitern.

6.5.4.1

Realisierung des Forecasts durch die Formelerweiterung FOX

Entwicklung mit Formel FOX

Die Formelerweiterung FOX ermöglicht im Rahmen der Formelfunktionen oder -definitionen den flexiblen Zugriff auf die Bewegungsdaten und der individuellen Ausgestaltung von Formeloperationen zur Berechnung von komplexen Kenn-

225

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses zahlen sowie Verknüpfung von Werten.235 Die Syntax der gestaltenden Formelelemente ähnelt dabei weitestgehend der weit verbreiteten SAP-Programmiersprache ABAP. Dementsprechend finden auch hier Schleifen, lokale Variablen, Merkmalswerte und Zeitvariablen ihre Verwendung (vgl. Abbildung 98).

Abbildung 98: Formelerweiterung FOX Analog zu anderen Funktionen sind auch für die FOX-Funktionen die zu ändernden Felder und die Felder für Vergleichsbedingungen zu bestimmen. Mit der Selektion der zu ändernden Felder wird das Tupel bzw. der Operand zusammengestellt, der in der Parametergruppe später selektiert und verändert werden soll. Funktionscode

Um beispielhaft die Detailplanung des Rolling Forecast in der Formel des FOX-Editors abzubilden, ist es zunächst erforderlich, in einem Funktionscode die notwendigen Variablen zu definie–––––––––––––––– 235

226

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 182–183

6.5 Ausgangssituation und Konfiguration des BPS ren, um Perioden, Ist- und Plan-Werte zur Laufzeit zuzuordnen und verarbeiten zu können. Innerhalb von Schleifen, Bedingungen, Algorythmen oder Zuweisungen lassen sich Ermittlungen der erwirtschafteten Ist-Werte vergangener Perioden vornehmen, Durchschnittswerte bestimmen und anschließend mit aktuellen Jahresbudgets vergleichen, um auch das Delta der Planung und Realisation zu ermitteln. Modifizierte und informationstechnisch manipulierte Daten fließen in das monatliche Detailbudget der nächsten Buchungsperioden ein.

6.5.4.2

Realisierung des Forecasts durch die Exit-Funktion

Entwicklung mit Forecast Exit

Sollte die Formel-Fox-Funktion nicht zum Ziel führen, bietet sich in den meisten Fällen lediglich die Möglichkiet, die gewünschten Planungsfunktionen des Rolling Forecast selbst zu programmieren. Für die Durchführung besonderer Planungsaufgaben, die sich mit keiner der von BPS angebotenen Planungsfunktionen lösen lassen, werden dann eigene Planungsfunktionen vom Typ Exit-Funktion definiert. Integrierte Funktionsbausteine verändern die Kennzahlenwerte der Bewegungsdaten nicht aber deren Stammdaten. Dabei bieten Exit-Funktionen eine weitgehende Kontrolle über jedes Detail bei der Berechnung von Plandaten. Sie erfordern aber auch den größten Aufwand, da hierfür eigene ABAP-Programme entwickelt und realisiert werden müssen. Die Exit-Funktionen in BPS beschreiben zusammen mit dem Programmcode eine definierte Schnittstelle zu unternehmenseigenen und spezifischen Erweiterungen, deren Ausführung innerhalb der Planungsumgebung (und nicht in einer speziellen Transaktion) erfolgt. Der Funktionsumfang einer Exit-Funktion ist nur durch die Möglichkeiten der Programmiersprache ABAP begrenzt. Welche konkreten Leistungen die zu erstellenden Funktionsbausteine erbringen, hängt von der festgelegten Programmlogik und Parameter ab. Dabei erscheint eine modifizierte Integration einer Exit-Funktion der Planungsanwendung im Rahmen der Formelfunktionen dem flexiblen Zugriff auf die Bewegungsdaten und der individuellen Ausgestaltung von Formeloperationen zur Berechnung von Kennzahlen sowie Verknüpfung von Werten als geeigneter als die Formelerweiterung FOX.236 Sie eignet sich insbesondere –––––––––––––––– 236

Vgl. Fischer, R., Unternehmensplanung mit SAP SEM, 2003, S. 182–183

227

6

Implementierung am Beispiel eines ganzheitlichen Planungsprozesses dann, wenn durch das Forecasting univariate Werte bestimmt werden sollen. Ein implementierter Forecast-Exit kann in der Regel eine Reihe von Methoden unterstützen, die sich wie folgt kategorisieren lassen: x Durchschnittswertbestimmung (total, gewichtet oder als Durchschnitt bestimmter Ordnung) x Expotentielle Glättung (einfach, linear oder trendsaisonal) x Lineare Regression

Outliers

Die Wahl der Methode hängt ab vom finanzmathematischen Rechenverfahren des zu bildenden Forecasts und der verfügbaren historischen Paramter. Reale Parameter stellen bei allen aufgeführten Verfahren eine grundlegende Basis zur Bestimmung realistischer Prognosewerte. Für Methoden der expotentiellen Glättung liefern sie erforderliche Angaben für saisonale Indizies, initiale Basis- und Trendwerte. Die heuristische Ermittlung der Parameter wird auch als Modellinitialisierung verstanden und hängt vom spezifischen Methodenmodell ab. Die berechneten Werte des Forecasts aus dem gewählten Modell müssen mit den beobachteten Realitätsgrößen verglichen werden, da atypische Mengen und Beträge (sog. »Outliers«) der ermittelten Reihen zu korrigieren sind. Wenn die Differenz einen bestimmten Wert (abhängig von seinem Sigmafaktor 237) überschreitet, dann wird der beobachtete Bestand ersetzt durch einen angemessenen Wert für den Forecast, um diesen realistisch fortschreiben zu können. Das Verfahren einer solchen OutlierBestimmung orientiert sich an dem betreffenden ForecastModell, weil die erwarteten Ergebnisse übereinstimmend mit dem Modell und dem damit verbundenen Algorythmus berechnet werden müssen.

Prozesse und Ressourcen

Die exemplarische Umsetzung des Rolling Forecast mittels der Formelerweiterung FOX oder dem Forecast Exit demonstriert die Flexibilität, systemerweiternde Funktionen typischer betriebswirtschaftlicher Anwendungsfelder zu integrieren. Die informationstechnische Unterstützung oder Umsetzung betriebs–––––––––––––––– 237

228

Ein überwachter Wert »y« ist ein atypischer Reihenwert, wenn die Differenz zu dem Forecast-Wert »e« größer ist als das Sigma multipliziert mit der Standardabweichung der übrigen.

6.6

Zusammenfassende Betrachtung der praktischen Ausführungen wirtschaftlicher Planungskonzepte und –instrumente erhöht den Grad der Genauigkeit des PSuK-Prozesses und mindert den Ressourceneinsatz des Managements.

6.6

Zusammenfassende Betrachtung der praktischen Ausführungen Bei einer zusammenfassenden Betrachtung der exemplarisch dargestellten Funktionen des BW und des BPS zeigen sich die Alternativen, die dem Management bei der PSuK durch aufbereitete Informationsanalysen und Anwendungen geboten werden. Neben einer detaillierten Planung auf einer breiten Informationsbasis ist auch die Planung auf aggregierter Ebene möglich. Statt jede Kostenstelle einzeln zu planen, lassen sich zusammengefasste Werte entsprechend der Managementebene erfassen. Betriebswirtschaftliche Ergebnisse aus dem Geschäfts- bzw. Leistungsprozess eines Unternehmens lassen sich bewerten und gegen zuvor erfasste Budgets prüfen, um aus ihnen Rückschlüsse für zukünftige Entwicklungen zu ziehen. Dabei ist es möglich, diese Rückschlüsse für die weitere integrierte Planung über die gesamte Organisationsstruktur zu kommunizieren und Verantwortliche zügig zu informieren. Nach der koordinierten primären Kostenplanung des Managements können diese auf andere Kostenstellen auf Basis statistischer Kennzahlen umgelegt werden, um anschließend im Rahmen der Sekundärkostenplanung durch die Retraktion in die SAP R/3-Kostenrechnung einzufließen. Das SAP BI beinhaltet eine Vielzahl von Applikationen für eine effektive Umsetzung der Unternehmensführung. Top-Down-Vorgaben aus der mittel- bis langfristigen Planung lassen sich gegen das Feedback aus der operativen Bottom-Up-Planung prüfen und abstimmen. Die Informationen über finanzielle und nicht-finanzielle Wertetreiber können dazu aus beliebigen heterogenen Quellen stammen und über das BW herangezogen werden. Zusätzlich implementierte Funktionen, wie der Rolling Forecast, können helfen, den Planungs- und Budgetierungsprozess zu dynamisieren und damit letztendlich erfolgreich zu machen.

229

7

Schlussbetrachtung Ziel dieser Untersuchung war die Darstellung von SAP BI und die Entwicklung eines Vorgehensmodells für dessen Einsatz im Rahmen der zyklischen Unternehmensplanung, -steuerung und -kontrolle. Dafür wurden eingangs die betriebswirtschaftlichen Anforderungen formuliert, die sich seitens des Managements einer Unternehmung und dessen Umfeld ergeben, um zu einer verbesserten PSuK der Geschäftsprozesse zu gelangen. Es wurde aufgezeigt, dass die bislang in der Informationstechnologie umgesetzten Management-Support-Systeme Mängel bei der Bereitstellung und Analyse von Unternehmens- und Marktdaten aufweisen. Diese können z. B. in einer inkonsistenten Datenhaltung, in der ungenügenden Integration oder auch in der Funktion der einzelnen Teile des Informationssystems liegen. Mit SAP BI lassen sich diese Probleme weitestgehend überwinden. Im Rahmen der Entscheidungsunterstützung bei langfristigen Fragestellungen und der Bewertung zukunftsgerichteter Strategien ist das Konzept der BI den bisherigen ManagementSupport-Systemen überlegen, da es eine umfassende und integrierte Planung vorsieht, die in enger Abstimmung und Rückkopplung mit den daraus resultierenden Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen steht. Hierdurch erscheint das BI-Konzept zwar komplexer und schwerer umzusetzen, dafür werden die Schwächen einer Orientierung an disjunkten, im Datenmodell und in der Methode nicht vernetzter Unternehmens- und ITProzessen aber vermieden. Eine verbesserte Informationsbasis und die unterstützende Generierung neuen Wissens wird erreicht. Nachfolgend lassen sich die einzelnen durch BI in Verbindung mit dem SAP BW und BPS erreichbaren Vorteile aufführen: x Systematik und Konsistenz der betrieblichen Pläne, Reports und Analysen durch die Verwendung eines zentralen Datenspeichers in Verbindung mit einem einheitlichen integrierten PSuK-System (Informations- und Modulintegration). x Koordination und Synthese von Planungs-, Konsolidierungsund Berichtsprozessen (Funktions- und Prozessintegration).

231

7

Schlussbetrachtung x Integration bewährter PSuK-Instrumente, optimiert durch eine informationsrelevante Datenbasis zur Generierung von Wissen, Einsicht und Aktionen. Die integrierten Planungsinstrumente, insbesondere die BSC, bilden den Rahmen, um Strategien und operative Zielvorgaben zu konsolidieren. Eine rollierende Planung dynamisiert den Planungs- und Budgetierungsprozess zusätzlich. Ein weiterer Vorteil der BI liegt in der Berücksichtigung von Verbundeffekten zwischen den Unternehmensteilen und damit einer weitestgehend gerechten Aufteilung von Kosten und Erlösen im Rechenwerk wertorientierter Erfolgskennzahlen. Dadurch besteht für das Management die verbesserte Möglichkeit, dezentrale Unternehmenseinheiten zu koordinieren und damit Synergien zu nutzen. Mit dem Einsatz von BI ist eine größere Flexibilität verbunden. Oftmals bieten sich dem Management auf sich wandelnden Märkten und in einer von Risiko geprägten Umwelt mehrere, zeitlich abhängige Handlungsmöglichkeiten. Es bestehen strategische Optionen, Projekte zu verschieben, abzubrechen oder zu erweitern. Die bisherigen Instrumente zur Entscheidungsvorbereitung bieten dabei nicht die Möglichkeit, intertemporale Interdependenzen zu erfassen. Aus dem in diesem Buch vorgestellten Vorgehensmodell für die Einführung von SAP BI lässt sich ableiten, dass die Planungsqualität, Systemflexibilität und Integration in das Unternehmensumfeld wesentlich von der Analyse bestehender Unternehmens-, Prozess- und IT-Strukturen abhängt. Eine strukturierte Herangehensweise zur Klärung bestehender Spannungsfelder und Bedarfstreiber ist unverzichtbar, um ein effektives ManagementSupport in einer verzahnten Unternehmensführung zu gestalten. Zu beachten ist jedoch, dass in der Praxis dieses generische Vorgehensmodell an die jeweiligen unternehmensindividuellen Gegebenheiten angepasst werden kann. Dabei kann vermutlich nicht immer konsequent auf die Stetigkeit der hier vorgestellten Aktivitäten geachtet werden. Der Trend bei der Entwicklung analytischer Informationssysteme unterstreicht deutlich die zunehmende Relevanz von BI für ein Unternehmen. Der zunehmende Zwang hoher Flexibilität und Reaktionsfähigkeit einer innovativen Unternehmens-

232

7

Schlussbetrachtung

führung zur Analyse und konzeptionellen Gestaltung effektiver Planungsprozesse verlangt künftig eine stärkere Bündelung der Datenflut verschiedener Systeme, deren Aufbereitung, Mustererkennung und Umwandlung in handlungsorientiertes Wissen. Nur auf dieser Basis können komplexe Zusammenhänge erkannt, Entscheidungen getroffen und zielgerichtete Aktionen entwickelt werden. Der Aufbau und die Fähigkeit zum kreativen Umgang mit diesem Wissen erwächst dann zu einem Vermögensgegenstand, der sehr weitgehend vor Imitation geschützt ist. Noch viel weiter trägt das Potential, wenn man bedenkt, wie traditionelle Geschäftsstrukturen durch den revolutionären Hebel von BI zukünftig verändert werden können. Diese Umbrüche zeichnen sich bereits ab.

233

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Schlagwortverzeichnis

A Ad-hoc Analyse 56 Aggregationsregeln 98 Aktionsplanung 37 Allgemeines Benchmarking 31 Alternativensuche 17 Analyse 90, 132 analytische Informationssysteme 62 Anforderungsaufnahme 134 Anwendung 26 Application Programming Interface (API) 103 Attribute 53, 173, 215 Aufsichtsrat 79

B Balanced Scorecard 33 BAPI-Schnittstellen 103 Basel II 71 BasisCube 102 Bedarfstreiber, externe 92 Benchmark-Daten 119 Benchmarking 30, 119 Benchmarking, allgemeines 31 Benchmarking, branchenbezogenes 30 Benchmarking, internes 30 Benchmarking, wettbewerborientiertes 30 Berechtigungsprofile 137 Berichtswesen 56, 90 Beschreibungsmodell 26 Betriebliche Kennzahlensysteme 61 Bewegungsdaten 96 Bewertung 18 BEX-Analyzer 104 BEx-Broadcaster 202 ff.

BIC 106 Bottom-Up-Analyse 65 Bottom-up-Prinzip 19 Bottum-Up 115 Branchenbezogenes Benchmarking, branchenbezogenes 30 BSC 85, 117 Budget, operatives 37 Budget, strategisches 37 Budget, taktisches 37 Budgetierung 37, 56, 69 Budgetierung, strategische 84 Budgetierungstechniken, problemorientierte, 38 verfahrensorientierte 39 Business Consolidation (SEM-BCS) 106 Business Content 144 Business Explorer (BEX) 103 Business Information Collection (SEM-BIC) 106 Business Intelligence 81 Business Planning 108 Business Planning and Simulation (BW-/SEM-BPS) 106 Business Simulation 108 Buttom-Up-Verfahren 37

C Capital Market Interpreter 114 Chancenmanagement 75 Collaborationssystem 201ff. Controlling 61 Corporate Governance 71, 79, 82, 117 Corporate Performance Monitor 116 Corporate Performance Monitor (SEM-CPM) 106 Cube 52

251

D Data Manager 99 Data Migration 50 Data Mining 56, 60 Data Warehouse 42, 51 Data Warehousing 89 Dataset-Objekte 113 DataSource 97 Datenanalyse 103, 194 Datenbereinigung 50 Datenbereitstellung 48, 98 Datenbeschaffung 45, 47, 96 Datenfluss 170 Datenhaltung 51, 99, 172 Datenintegration 48, 50, 194 Datenmodell 148, 168, 175 Datenmodell, multidimensionales 51 Datenschutzaspekte 143 Datenübertragung 186 Datenwürfel, mehrdimensionaler 52 Decision Support 103 Decision Support Systeme (DSS) 41 Dekomposition 26 Design 144 Dicing 59 Dimensionen 52 Dimensionsdaten 53 Dimensionstabelle 53 Dimensionstabellen 101 Dokumentation 132 Drill-Across 59 Drill-Down 59 Drill-Up 59 Durchführbarkeitsstudie 143 DWH-Daten 55 dynamische Simulation 29

Entscheidung 18 Entscheidungs- und Planungsprozess 12 Entscheidungsmodell 26 Entwicklung 127 Entwicklungsprozess 128 Erklärungsmodell 26 Excecutive Information Systeme (EIS) 41 Exception Reporting 62, 197 Exit-Funktion 220 externe Bedarfstreiber 92 Extraktion 41, 180 Extraktion, anfragegesteuert 50 Extraktion, ereignisgesteuert 50 Extraktion, periodisch 49 Extraktion, unmittelbar 50

F Faktdaten 53 Faktentabelle 53, 101 FASMI – Definition 58 feasability-study 143 Finanzplanung 115 Flexible Anpassung 68 Formelerweiterung FOX 225 Formula Extensions Funktion (FOX) 111 Fortschreibung 189 Fortschreibung von (Teil-)Plänen 68 Fortschreibungsregeln 189 Früherkennungssystem 32 Frühwarnsystem 32 Führungsinformationssysteme (FIS) 40 Führungsprozess 12 Führungsprozesse 140 Führungsprozesses 13

G E Einführung 127 Einheitenumrechnung 112 Enterprise-Ressource-Planning (ERP)-Systeme 5

252

Gegenstromverfahren 19, 37 Gesamtumstellung 160 Geschäftsprozesse 140 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) 75 Globalisierung 1

H Handlungsfunktionen der PSuK 11 Handlungsoptionen 11 Hierarchie 173, 215 Hybrides OLAP (HOLAP) 57

KonTraG 75, 83, 117 Kontrolle 20 Kontrollprozess 65 Konzept 137 Koordination 115 Koordinierung 129 Kopfmerkmale 215 Kostenrechnung 62 Kostenstellenplanung 113, 165

I IAS 83 Implementierung 150 Indikatorprognose 28 InfoArea 180 InfoCube 148, 171, 180 InfoObjects 98, 172 InfoPackage 187 Information Broadcasting 200ff. Information Deployment 91 Informationsbedarf 63 Informationsobjekte 98, 140 Informationssysteme, analytische 62 Informationsverarbeitungsprozess 12 InfoSource 98 Inhalte 137 institutionelle Sichtweise 7 Instrumente der Planung, Steuerung und Kontrolle 21 Integration 26, 98 Integration von Planungsschnittstellen 70 integrierte Unternehmenssteuerung 92 integrierten Planungsfunktionen 113 Internes Benchmarking 30 Investitionsplanung 115 Ist-Zustand 135

K Kennzahlen 63 Kennzahlenkatalog 119 Kennzahlensysteme, betriebliche 61 Kerndatenelemente 53 Key Performance Indicators 116

L Laden von Daten 51 Ladeprozess 187 Leistungspotentiale 23 Leistungsprozesse 140 Leistungsrechnung 62 Log-Datei 49 Logistik 6 Lower-Management 7

M Management 6, 14 Management Cockpit 120 Management, funktionsorientiertes 11 Management, operatives 9 Management, prozessorientiertes 12 Management, strategisches 7, 85 Management, taktisches 8 Managementinformationssysteme 40 Managementprozesses 13 Managementsupportsysteme (MSS) 40 Management-Workflow 116 marktorientierte Unternehmenssteuerung 64 Marktpreis des Eigenkapitals 64 Markttreiber, externe 71 Maßnahmen 12 Measure Builder 119 Measure Catalog 119 mehrdimensionaler Datenwürfel 52 Meilensteine 128

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Metadaten 46, 96 Middle-Management 8 Modellierung 137 Modellierungsebenen 137 Modelltransformation 193 Monitoring 32 MultiCube 102 multidimensional 175 Multidimensionales Datenmodell 51 Multidimensionales OLAP (MOLAP) 57 MultiProvider 102 multivariate Methoden 27 SAP BI 89 SAP BI-Strategie 89

N NetWeaver 121

O OLAP 56 OLAP-Prozessor 99, 103 Operational Data Store (ODS) 100 operative Planung 67 operative Systeme 43 operativen Budget 37 Optimierung 136 Organisation 115

P Parallellauf 160 Performance Measurement 116, 119 Persistant Staging Area 98 Personalwirtschaft 6 Perspektiven 33 Phasenkonzept 128 Phasenmodell 128 Pilotsystem 152 Planung 16, 56, 69, 127

254

Planung und Kontrolle 21 Planung, rollierende 69 Planungsaktivitäten 11, 109, 129 Planungsebene 109 Planungsfortschrittskontrolle 21 Planungsfunktionen 111 Planungsgebiet 109 Planungslayout 209 Planungspaket 110 Planungsprozess 65 Planungsrunde 215 Planungssequenz 112 Planungsstruktur 110, 207 Planungsstrukturen 109 Planungsumgebung 207 Portfolioanalyse 24 Portfoliokonzept 26 Potential- und Wettbewerbsanalyse 22 Potentialanalyse 136 Potentiale 12, 22 Prämissenkontrolle 21 Primärschlüssel 54 Problemanalyse 17 problemorientierte Budgetierungstechniken 38 Produktion 158 Prognose 16, 17 Prognosemodelle 112 Prognoseverfahren 27 Prognosewert 28 Projektmanagement 129 Projektmanagement, rollierendes 129 Projektüberwachung 129 Prozesse 137 Prozessmodellierung 139 Prozessplanung 113 PSuK (Planung, Steuerung und Kontrolle) 5

Q Qualitätssicherung 154 Query 194 Querydefinition 196

R Rahmenbudget 37 Realisationskontrolle 21 Rechnungslegung, externe 71 Rechnungslegung, interne 71 Rechnungswesen 6 Rechnungswesen, externes 72 Rechnungswesen, internes 72 Relationales OLAP (ROLAP) 57 RemoteCube 102 Report 180 Reporting 61 Repository 46, 99 Ressourcenplanung 84 Retraktion 218 Risikoanalyse 29 Risikomanagement 75, 118 Risikoüberwachung 77 rollierende Planung 70 rollierendes Projektmanagement 129 Rolling Forecast 69, 70, 224 Roll-Up 59 Rückführung 218 Rückkopplung 132

S SAP CO 6 SAP FI 6 SAP HR 6 SAP MM 6 SAP PP 6 SAP R/3 6 SAP SD 6 SAP SEM 105, 0146 SAP TR 6 Scanning 32 Schlüsselfaktoren 25 Schnappschuss 49 Schneeflockenschema 54 Schnittstellen 153 Sekundärschlüssel 54 SEM-BCS 106

SEM-BPS 106, 113, 116, 120, 148, 205, 218 SEM-CPM 106, 116, 120, 148 SEM-Komponente 117 SEM-Komponenten 142 SEM-SRM 106 SEM-System 119 Senderstruktur 221 Shareholder Value (SHV) 64 Simulation 29, 91 Simulation, dynamische 29 Simulationsanwendung 113 Slicing 60 Snapshot 49 Snowflake-Schema 54 Softwareentwicklungsprozess 129 Soll-Ist-Kontrolle 21 Soll-Konzept 136 Soll-Wird-Kontrolle 21 Staging Area 98 Stakeholder Relationship Management (SEM-SRM) 106 Stammdaten 95, 173 Star-Schema 53 Statussystem 211 Sternschema 53 Steuerung 19, 132 Steuerungsaktivitäten 132 Steuerungsprozess 65 Strategieentwicklung 36 Strategiemanagement 118 StrategyMaps 117 Strategische Budget 37 strategische Budgetierung 84 strategische Planung 66 strategisches Management 85 strategisches Unternehmensmanagement 91 Strategy Management 117 Strategy Managements 117 Strukturen 137 SWOT-Analyse 30 System Dynamics 113 Systemeinführung 158 Systemübergabe 158

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T

V

taktische Planung 67 taktisches Budget 37 Teilplan 215 Teilumstellung 160 Termine 128 Test 154 Testdaten 156 Testobjekte 156 Texte 173 Top-Down 115 Top-Down-Analyse 65 Top-Down-Prinzip 19 Top-Down-Verfahren 37 Top-Management 7 Trackingsystem 211 Transferstruktur 184, 221 Transformation 50, 184 Transparenz und Publizitätsgesetz (TransPuG) 79 Trigger 49

value based management 118 Verfahrensorientierte Budgetierungstechniken 37

W Währungsumrechnung 112 wertorientierte Unternehmensführung 118 wertorientiertes Management 92 Wertschöpfungskette 23 Wertsteigerungsanalyse 64 Werttreiber Management 118 Wettbewerb 22 Wettbewerborientiertes Benchmarking 30 Willensbildung 16 Wird-Ist-Kontrolle 21

Z U Übertragungsregeln 185 Überwachungsaktivitäten 129 Umfeld, unternehmensspezifisches 1 univariate Methoden 27 Unternehmensführung 6, 14 Unternehmensführung, wertorientierte 118 Unternehmensplanung 91 Unternehmenssteuerung, integrierte 92 Unternehmensstrategie 117 Unternehmensumwelt 23 Unternehmensziele 12 Unterstützungsprozesse 140 Ursachen-Wirkungs-Kette 117

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Zeitstempel 49 Zielbildung 14, 17 Zielrealisierung 137 Zugriffssteuerung 91

Anhang A: Objektübersicht des BasicCubes

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Anhang B: Objektübersicht des transaktionalen BasicCubes

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Anhang B: Objektübersicht des transaktionalen BasicCubes

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Anhang B: Objektübersicht des transaktionalen BasicCubes

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