Supply Chain Collaboration
Rainer Völker · Jens Neu
Supply Chain Collaboration Kollaborative Logistikkonzepte für Third- und Fourth-Tier-Zulieferer
Physica-Verlag Ein Unternehmen von Springer
Kompetenzzentrum Innovation und marktorientierte Unternehmensführung Ernst-Boehe-Str. 15 67059 Ludwigshafen www.fh-lu.de/kompetenzzentrum
ISBN 978-3-7908-1953-3
e-ISBN 978-3-7908-1954-0
DOI 10.1007/978-3-7908-1954-0 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. c 2008 Physica-Verlag Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Herstellung: le-tex publishing services oHG, Leipzig Einbandgestaltung: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier 987654321 springer.de
Vorwort Das vorliegende Buch entstand im Rahmen eines Forschungsprojekts, welches von der Stiftung Industrieforschung getragen wurde. Ohne diese Unterstützung hätten die Untersuchungen nicht in der detaillierten Form erfolgen können. Daher gilt unser Dank zunächst der Stiftung und deren Geschäftsführung. Bei der Erstellung des Buches haben verschiedene Personen unterstützt. Dank gilt vor allem Ingo Neumann und Michael Köhler für die inhaltlichen Beiträge. Für die Formatierungsarbeit haben wir Melanie Veith einen besonderen Dank abzustatten.
Ludwigshafen April 2008
Rainer Völker Jens Neu
Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung .........................................................................................................1 1.1
Hintergrund der Forschung.......................................................................1 1.1.1 Die zunehmende Bedeutung kleiner und mittelständischer Zulieferunternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus...............1 1.1.2 Problemfelder kleiner und mittelständischer Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus.............2 1.1.3 Supply Chain Collaboration – Anforderung an kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus......................................................10 1.1.4 Logistische Konzepte – Instrumente zur Supply Chain Kollaboration? .............................................................................11 1.1.5 Zusammenfassung .......................................................................11
1.2 1.3 1.4 1.5
Forschungsprobleme...............................................................................12 Forschungsfragen....................................................................................13 Aufbau der Arbeit ...................................................................................14 Definitionen ............................................................................................17 1.5.1 Produktions- und Logistiknetzwerk.............................................17 1.5.2 Zulieferunternehmen ...................................................................18 1.5.2.1 Begriff ............................................................................18 1.5.2.2 Typologisierung von Zulieferunternehmen....................19 1.5.2.3 Positionierung der Zuliefertypen in der Supply Chain...20
1.6
Zusammenfassung ..................................................................................22
2 Theoretischer Bezugsrahmen .......................................................................23 2.1 2.2
Einleitung................................................................................................23 Logistische Konzepte..............................................................................23 2.2.1 Stand der Forschung ....................................................................23 2.2.2 Theoretische Grundlagen.............................................................25 2.2.2.1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaftlichen Logistik ..........................................................................25 2.2.2.2 Definition der betriebswirtschaftlichen Logistik............28 2.2.2.3 Entstehung und Definition von Logistikkonzepten........28 2.2.3 Wesen .......................................................................................29 2.2.3.1 Merkmale von Logistikkonzepten..................................29 2.2.3.2 Ziele und Inhalte von Logistikkonzepten.......................29 2.2.3.3 Anforderungen an Logistikkonzepte..............................30 2.2.4 Arten
.......................................................................................31
VIII
Inhaltsverzeichnis 2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3 2.2.4.4
2.3
Grundlagen.....................................................................31 Prozessgetriebene Logistikkonzepte ..............................33 Technologiegetriebene Logistikkonzepte ......................40 Typisierung der Logistikkonzepte .................................45
Kollaboration in der Supply Chain ......................................................... 46 2.3.1 Stand der Forschung.................................................................... 46 2.3.2 Aufbau eines Bezugsrahmens zur Herleitung spezifischer Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain.................... 49 2.3.2.1 Beiträge relevanter Theorietraditionen zur Kollaboration in der Supply Chain ................................50 2.3.2.2 Beiträge praxisorientierter Befunde zur Kollaboration in der Supply Chain .......................................................56 2.3.2.3 Beiträge der empirischen Forschung zur Kollaboration in der Supply Chain ................................61 2.3.3 Herleitung spezifischer Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain ............................................................................... 64
3 Stand der Forschung ..................................................................................... 71 3.1 3.2
Einleitung ............................................................................................... 71 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells...................................................................................... 71 3.2.1 Betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation .......... 72 3.2.1.1 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.1.4
Electronic Commerce.....................................................72 Electronic Business........................................................73 Collaborative Business...................................................74 Schlussfolgerung............................................................75
3.2.2 Betriebswirtschaftliche Kollaboration......................................... 76 3.2.2.1 Intraorganisationale Kollaboration.................................76 3.2.2.2 Interorganisationale Kollaboration.................................77 3.2.2.3 Schlussfolgerung............................................................79 3.2.3 Betriebswirtschaftliche Logistik.................................................. 80 3.2.3.1 Teil- und Aufgabenbereiche der betriebswirtschaftlichen Logistik ...................................80 3.2.3.2 Supply Chain Management............................................84 3.2.3.3 Logistikkonzepte............................................................88 3.2.3.4 Operations Management ................................................93 3.2.3.5 Supplier Management ....................................................94 3.2.3.6 Schlussfolgerung............................................................95 3.2.4 Literaturmodell............................................................................ 98 3.3
Tiefenanalyse der relevanten Themenbereiche....................................... 99
Inhaltsverzeichnis
IX
3.3.1 Collaborative Business ................................................................99 3.3.2 Vertikale Kollaboration .............................................................102 3.3.3 Supply Chain Collaboration ......................................................104 3.4
Zusammenfassung ................................................................................108
4 Breitenbefragung .........................................................................................109 4.1
Ablauf 109 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4
Auswahl der Stichprobe.............................................................110 Entwicklung des Onlinefragebogens .........................................110 Pre-Test .....................................................................................114 Erschließung des Zugangs zur Zielgruppe sowie zu den zu befragenden Personen................................................................116 4.1.5 Erhebung der Primärdaten mit Hilfe des Onlinefragebogens ....117 4.1.6 Datenerfassung und Bearbeitung...............................................118 4.1.7 Datenanalyse mit Hilfe von Excel, STATA und SPSS..............119 4.1.7.1 4.1.7.2 4.1.7.3 4.1.7.4 4.2
Grundlagen...................................................................119 Explorative Datenanalyse.............................................122 Nichtparametrische Kausalanalysen ............................123 Parametrische Kausalanalysen .....................................126
Ergebnisse der Breitenbefragung..........................................................130 4.2.1 Explorative Datenanalyse ..........................................................130 4.2.1.1 Charakterisierung der Stichprobe.................................130 4.2.1.2 Anwendung logistischer Konzepte durch Unternehmen der Zulieferindustrie ..............................133 4.2.1.3 Anwendung logistischer Konzepte durch kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus................................135 4.2.2 Logistische Konzepte und deren Einsatz in Unternehmen der Zulieferindustrie zur Kollaboration in der Supply Chain ..........137 4.2.2.1 Nichtparametrische Kausalanalyse ..............................137 4.2.2.2 Parametrische Kausalanalyse .......................................143 4.2.2.3 Schlussfolgerung..........................................................151
4.3
Zusammenfassung und Schlussfolgerung.............................................154
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts.................................157 5.1 5.2
Logistikkonzepte zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe 157 Informationstechnologien zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe.............................................................................................162 5.2.1 Informationstechnologien der Datenübertragung ......................163 5.2.2 Softwarebasierte Lösungsansätze zur Optimierung des Informationsaustauschs .............................................................166
X
Inhaltsverzeichnis 5.2.3 Outsourcing von IT-Dienstleistungen versus Eigenbetrieb ....... 167 5.2.4 Zusammenfassung ..................................................................... 168 5.3
Probleme der KMU im Maschinen- und Anlagenbau .......................... 169 5.3.1 Materialflussbezogene Problemstellungen ................................ 169 5.3.2 Informationsflussbezogene Problemstellungen ......................... 170
5.4 5.5
Anforderungen von kleinen und mittelständischen Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau ................................................................ 174 Handlungsleitfaden für KMU im Maschinen- und Anlagenbau ........... 175 5.5.1 Handlungsleitfaden: kollaborative Logistik- und ITKonzeption für Zulieferer der Zielgruppe ................................. 176 5.5.2 Phasenmodell zur Realisierung einer Kollaboration im Logistikbereich bei kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus ...... 176 5.5.2.1 Initiation.......................................................................176 5.5.2.2 Define Connectivity .....................................................180 5.5.2.3 Use ...............................................................................184
6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes ........................................................................................ 185 6.1 6.2
Internet als Schlüsseltechnologie - Webapplikationen ......................... 185 Informationstechnologische Umsetzung für KMU: der Quick Connector ............................................................................................. 186 6.2.1 Einführung................................................................................. 186 6.2.2 Funktionsbereiche des Quick Connectors ................................. 188 6.2.2.1 Administration .............................................................188 6.2.2.2 Supply Chain Planning (SCP)......................................190 6.2.2.3 Supply Chain Execution (SCE)....................................193
6.3 6.4
ODBC als Schnittstelle zu Datenbankmanagementsystemen ............... 197 Fallbeispiele.......................................................................................... 197 6.4.1 Praxisbeispiel: Gebrüder Kunz Starkstrom GmbH.................... 197 6.4.2 Praxisbeispiel: Gampper Technik GmbH.................................. 201
7 Fazit .............................................................................................................. 205 Abbildungsverzeichnis ......................................................................................207 Tabellenverzeichnis...........................................................................................211 Anhang ...............................................................................................................217 Literaturverzeichnis..........................................................................................309
1 Einleitung 1.1 1.1.1
Hintergrund der Forschung Die zunehmende Bedeutung kleiner und mittelständischer Zulieferunternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus
Neueste Untersuchungen ergaben, dass der Umsatz der weltweit zehn größten Zulieferer, zu denen Unternehmen wie Delphi, Bosch, Visteon, Denso oder Lear gehören, in den letzten Jahren um durchschnittlich 41% gewachsen ist (Wildemann 2004). Allein in Deutschland gehören zurzeit etwa 30.000 Unternehmen mit rund 800.000 Mitarbeitern der Zulieferindustrie an (Wildemann 1996). Auch hier wird geschätzt, dass sich die Anzahl der Unternehmen in den nächsten Jahren weiter erhöhen wird (Abend 1996). Ein wesentlicher Grund für diese Entwicklung liegt in der zunehmenden nationalen und internationalen Arbeitsteilung, die schon seit einigen Jahren insbesondere in den technisch anspruchsvollen Fertigungs- und Montageindustrien zu beobachten ist (Niederdrenk 2001). Branchen, die in diesem Zusammenhang genannt werden müssen, sind die Automobil- sowie die Maschinen- und Anlagenbauindustrie. Beide Branchen sind in hohem Maß von kleinen und mittelständischen Zulieferunternehmen geprägt. Diese tragen einen wesentlichen Teil zur wirtschaftlichen Entwicklung Deutschlands bei. Allein im Jahr 2000 erzielten 7.465 Unternehmen, die dieser Branche zu diesem Zeitpunkt angehörten, einen Umsatz von 268 Milliarden DM. Hieran waren kleine und mittelständische Unternehmen mit einem Anteil von 34,5% beteiligt. Der Anteil der in den Export gehenden Güter betrug in etwa ein Drittel. Die Zahl der Beschäftigten belief sich im Jahr 2000 auf insgesamt 990.260 (Türk 2004). Beim Maschinen- und Anlagenbau handelt es sich um eine sehr vielseitige Branche. Es werden Maschinen für die Land- und Forstwirtschaft sowie für die Bekleidungsindustrie hergestellt. Es werden kleine Kraftfahrzeugteile höchster Präzision sowie große Aggregate für den Kraftwerksbau produziert. Selbst Triebwagen für den Schienenverkehr und Pumpen für die unterschiedlichsten Einsatzbereiche sind Produkte dieser Branche. Die Größenordnung der Ausgaben unterstreicht die wirtschaftliche Bedeutung der Branche. Sie betrugen 1997 rund 85 Milliarden DM, die sich zusammensetzen aus 50 Milliarden DM Vorleistungen und 5 Milliarden DM Investitionen (Türk 2004). Tabelle 1 zeigt, wie sich diese auf die Lieferbereiche verteilen.1
1
Es können nur Zahlen aus 1997 und 2000 angegeben werden, da die Daten beim Statistischen Bundesamt nur mit sehr großer Verzögerung vorliegen.
2
1 Einleitung Lieferanten- und Kundenstruktur Lieferantenstruktur
Lieferbereiche Land- und Forstwirtschaft, Fischerei Bergbau und Gewinnung v. Steinen und Erden Ernährungsgewerbe und Tabakverarbeitung Textil-, Bekleidungs- und Ledergewerbe Holzgewerbe oh. Herst. v. Möbeln Papiergewerbe Verlags-, Druckgew., Verfvelfält. v. Ton-, Bild- u. Datenträger Chemie, Mineralölverarbeitung Herst. v. Gummi u. Kunststoffwaren Glasgewerbe, Keramik, Verarb. v. Steinen u. Erden Metallerzeugung und -bearbeitung Herstellung von Metallerzeugnissen Maschinenbau Büromasch., DV-Geräte u. -Einricht. Herst. v Ger. d. Elektroerzeug. u. -verteilung Rundf., Fernseh-, Nachrichtentechnik, elektron. Bauelemente Medizin-, Mess-, Steuer-, Regeltechnik, Optik Herst. v. Kraftwagen und -teilen Sonstiger Fahrzeugbau Sonstiges verarbeitendes Gewerbe Energie- und Wasserversorgung Baugewerbe Handel Verkehr, Nachrichtenübermittlung Kreditinstitute u. Versicherungsgewerbe Grundstückswesen, Vermietung, Unternehmensdienstleister Sonstige private und öffentl. Dienstleister
1997
Vorleistungen Investitionen Insgesamt %- Anteil an den gesamten Käufen des Maschinenbaus
0,0 0,1 0,0 0,1 0,4 0,6 0,7 2,6 3,6 0,6 7,2 10,8 28,5 0,3 6,7 2,0 0,8 0,3 0,0 0,0 1,6 0,6 7,0 4,6 0,5 13,3 1,1
0,0 2,5 0,4 0,2 0,1 0,5 0,9 0,0 0,0 0,6 1,0 -
0,0 0,1 0,0 0,1 0,4 0,4 0,7 2,6 3,6 0,6 7,2 10,8 31,1 0,7 6,8 2,0 1,2 1,2 0,0 0,0 1,6 1,6 7,0 4,6 0,5 13,3 1,1
Alle Wirtschaftszweige
93,9
6,1
100,0
Nachrichtlich: verarbeitendes Gewerbe
65,2
4,6
69,8
Tab. 1: Lieferanten- und Kundenstruktur des Maschinen- und Anlagenbaus (Türk 2004, S. 65) Diese Daten deuten an, dass kleine und mittelständische Zulieferunternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus gegenwärtig, aber vor allem in Zukunft sowohl national als auch international einen entscheidenden Beitrag leisten werden.
1.1.2
Problemfelder kleiner und mittelständischer Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus
Im Rahmen dieses Kapitels werden die speziellen Problemfelder kleiner und mittelständischer Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus vorgestellt, die mit Hilfe explorativer Untersuchungen identifiziert werden konnten. Zu diesen Untersuchungsmethoden gehörte zum einen eine ausgedehnte Literaturanalyse. Die folgende Darstellung soll zeigen, zu welchen Themengebieten Literatur untersucht wurde:
1.1 Hintergrund der Forschung
3
Informationstechnologien E-Commerce
EDI Collaborative Business
Horizontale Kollaboration CPFR
Problemfelder Vertikale Kollaboration
Collaborative Supply Chain Management
Supplier Management BuyerOEM/Supplier VMI Jit Relations QR
Relations Management
Channel Management Supply Chain Partnerships
Customer Relationship Management Operations Management
Tracking & Tracing DistributionsSupply Chain Management SCMDesign/ Systems Modelling ProcurementCSCMManagement Systems ECR Supply Chain Supply Chain Integration CD Management CR
Strategisches Management
Organisationstheorie
Supply Chain Planning and Forecasting
Handel
Betriebswirtschaftliche Logistik
Kollaborationsmanagement
B2B
E-Market Logistics Management
E-Business
B2C
Manufacturing and Service Management
Andere Felder
Abb. 1: Explorative Literaturanalyse Zum anderen wurden sieben Fallstudien bei je einem kleinen oder mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus entwickelt. Zur Entwicklung jeder Fallstudie wurde in jedem Unternehmen je ein Interview (Gesprächspartner waren in der Regel Logistikverantwortliche/-r oder Geschäftsführer/-in) und eine Dokumentenanalyse (Prozesshandbücher, Kundenund Lieferantenverträge, Sitzungsprotokolle) durchgeführt. Insgesamt wurden sieben Problemfelder identifiziert. Von den sieben identifizierten Problemfeldern wurden die ersten fünf mit Hilfe sekundärer Daten, d.h. durch den Einsatz der explorativen Literaturanalyse, identifiziert. Durch den Einsatz der explorativen Fallstudien, d.h. mit Hilfe empirischer Daten, konnten nicht nur die beiden letzten Problemfelder identifiziert, sondern auch die ersten fünf bestätigt werden.2
Der logistische Koordinationsaufwand in der Supply Chain Derzeit werden allein von der Automobil- sowie von der Maschinen- und Anlagenbauindustrie 80% der zum Bau eines Endprodukts benötigten Teile, Komponenten, Module und Systeme von Zulieferern hergestellt (Heintz 2004, S. 72). Damit liegt gerade in diesen Industrien, die von einer sehr hohen Fertigungstiefe geprägt sind, ein Großteil der Produktion und Entwicklung in der Verantwortung von Zulieferunternehmen. Auf Grund der Positionierung von Zulieferunternehmen in der Supply Chain bedeutet das einen hohen logistischen Koordinationsaufwand:
2
Die Fallstudien sind in ausführlicher Form im Anhang zu finden (Anhang A).
4
1 Einleitung
Upstr eam Rohstofflie fera nte n
R &D
Downstream Zul iefere r
OEM
Großhan del
Han del
End kun de
R &E F D
R&D
R&D
R &D
R& F &E D
L B
P
L A
Pr
L
P
Materialf luss
D
L
P
D
B
Beschaffung
B
Inform at ionsfluss
B
Produktion
P
P
L
L D
L
Lager
D
Distribution
P
Pr
D
F& E
Pr
P
D
F orschung & Entwicklung
Abb. 2: Das Koordinationsausmaß von Zulieferunternehmen in der Supply Chain Zulieferer haben grundsätzlich die Aufgabe, sowohl in Richtung des Herstellers als auch in Richtung des Rohstofflieferanten permanent den Güter- und den Informationsfluss zu koordinieren, mit dem Ziel, eine durchgängige Material- und Informationsversorgung zu gewährleisten. Das bedeutet, Zulieferer müssen ständig ihre Beschaffung, Läger, Produktion, Entwicklung und Distribution (inklusive Transport) sowohl mit dem vorgelagerten Rohstofflieferanten als auch mit dem nachgelagerten Hersteller abstimmen. Simultan müssen Zulieferer permanent Daten und Wissen mit dem Rohstofflieferanten und dem Hersteller austauschen, um eine stetige Informationsversorgung sicherzustellen. Wirken mehrere Zulieferer am Leistungserstellungsprozess mit, so wie es gerade in der Automobil- und in der Maschinen- und Anlagenbauindustrie die Regel ist, erhöht sich der logistische Koordinationsaufwand für alle partizipierenden Unternehmen.
FourthTier
Third-Tier
SecondTier
First-Tier
OEM
R&D
R&D
R&D
R&D
R&D
R&D
L
L
L
L
L
Rohstofflieferanten
B
P
D
B
Materialfluss Informationsfluss
P
D
B
B
Beschaffung
P
Produktion
P
D
B
P
D
L
Lager
D
Distribution
B
P
R&D
L D
B
P
D
Forschung & Entwicklung
Abb. 3: Das Koordinationsausmaß von Zulieferern höherer Reihen in Industrien mit hohen Fertigungstiefen Zulieferer höherer Reihen sind jedoch einem noch höheren logistischen Koordinationsaufwand ausgesetzt. Deren Unternehmensbereiche müssen meist neben der Abstimmung mit dem Lieferanten zusätzlich mit zahlreichen Kunden abgestimmt werden. Denn speziell Zulieferer höherer Reihen sind oft nachhaltig, meist bis hin zum Hersteller, in den weiteren Produktionsprozess involviert. Da derarti-
1.1 Hintergrund der Forschung
5
ge Unternehmen in der Regel jedoch kleine oder mittelständische Betriebe sind, können solche Herausforderungen oft gar nicht oder nur unbefriedigend bewältigt werden (Thaler 2003, Liu 2001, Blanco-Freja 2000, Becker und Geimer 1999, Klaus 1998).
Die zunehmenden Anforderungen der Hersteller Als Reaktion auf den zunehmenden Wettbewerb sind Herstellerunternehmen gezwungen, alle Aktivitäten des Leistungserstellungsprozesses im Hinblick auf Kostensenkungspotenziale sowie auf eine Verbesserung der Faktoren Qualität, Zeit und Flexibilität zu überprüfen (Wertz 2000, S. 21; Wildemann 1990, S. 2). Als Vorbild gilt „Lean Production“ (Niederdrenk 2001, Wertz 2000, Womack et al. 1991). Vor dem Hintergrund der „grenzenlosen Unternehmung“, kann unter „Lean Production“ ein ganzheitlicher Ansatz verstanden werden, bei dem es um die Integration von Zulieferern in die Supply Chain geht (Picot et al. 2003). Ziel ist die Optimierung sämtlicher Prozesse entlang der gesamten Supply Chain, die durch eine intensive Kollaboration realisiert werden soll (Wertz 2000, S. 23). „Lean Production“ wird vor allem in der Automobilindustrie, in der Chemiebranche sowie im Maschinen- und Anlagenbau und in der Luft- und Raumfahrtindustrie angewendet. Diese kollaborative und unternehmensübergreifende Perspektive hat sich bei fast allen Herstellern dieser Branchen etabliert (Wildemann 2000, S. 1). Aus diesem Grund werden jetzt und in Zukunft die wichtigsten Kriterien einer Lieferantenauswahl die Kollaborationsbereitschaft und die Kollaborationsfähigkeit sein (Wildemann 2002, S. 3). Das bedeutet, ein First-Tier-Zulieferer muss in der Lage sein, operative Aufgaben gemeinsam mit den vorgelagerten Zulieferern und mit dem nachgelagerten Hersteller zu erfüllen, wie zum Beispiel eine aufeinander abgestimmte Belieferung oder eine gemeinsame Durchführung des Qualitätsmanagements (Wildemann 1996). Zudem müssen Zulieferer unzählige Informationsund Kommunikationstechnologien wie Extranet, Electronic Data Interchange (EDI) oder Web Services beherrschen (Röhricht und Schlögel 2001, Evans und Wurster 1997, Quelch und Klein 1996, Sziperski und Klein 1993, Anderson et al. 1997, Benjamin und Wigand 1995). Ein Hersteller wird sich in Zukunft nur noch von den Zulieferunternehmen beliefern lassen, die diese Perspektive teilen und gleichzeitig auch dazu in der Lage sind, sie durch eine unternehmensübergreifende Kollaboration mit ihren eigenen Lieferanten zu realisieren (Wildemann 2000 & 2002). So wird die Anforderung der Kollaborationsbereitschaft und Kollaborationsfähigkeit vom Hersteller an die Tier-Zulieferer weitergegeben: Der First Tier wird zunächst mit dieser Anforderung konfrontiert. Um diese jedoch erfüllen zu können, ist er gezwungen, sie in gleicher Form an seinen eigenen Lieferanten weiterzugeben. Entsprechend entwickelt sich dieser Effekt fort, bis hin zum Rohstofflieferanten (Bowersox und Closs 1996, Harland 1996, Lee und Billington 1992).
6
1 Einleitung
Die Auswirkungen der Auftragsschwankungen Kleine Änderungen des Bedarfs beim Endkunden führen zu immer größeren Schwankungen in den Bedarfen, je weiter man die Wertschöpfungskette (upstream) zurückverfolgt (Andersen et al. 1996, Kuhn und Heillingrath 2002). So schaukeln sich leichte Schwankungen in der Endkonsumentennachfrage von 3 bis 5% über die gesamte Supply Chain bis hin zu den Rohstofflieferanten zu Ausschlägen von bis zu 30% bis 50% auf (Corsten und Gabriel 2004, S. 10). Rohstoff lieferanten
Zulieferer
OEM
Großhändler
Einzelhändler
Endkunde
Informationsfluss
Materialfluss
Abb. 4: Die Aufschaukelung der Auftragsschwankungen in der Supply Chain Eine Aufschaukelung der Auftragsschwankungen bedeutet, dass sich eine zunehmende Unregelmäßigkeit der Auftragseingangszeitpunkte und Auftragsmengen entwickelt, die in Richtung Ursprung der Supply Chain überproportional zunimmt. Was zur Folge hat, dass gerade für Zulieferer eine Einschätzung von zukünftigen Auftragszeitpunkten und -mengen sehr schwierig wird. Werden Produkte mit höherer Fertigungstiefe hergestellt, so wie es in der Maschinen- und Anlagenbauindustrie der Fall ist, sind von dieser Problematik gerade Zulieferer höherer Reihen betroffen. Rohstofflieferanten
Materialfluss
Fourth-Tier
Third-Tier
Second-Tier
First-Tier
OEM
Informationsfluss
Abb. 5: Die Aufschaukelung der Auftragsschwankungen in der Supply Chain unter besonderer Berücksichtigung höherer Zulieferreihen Mögliche Auswirkungen sind Kostenunterdeckungen in der Kalkulation auf Grund von Fehlmengen, Kapazitätsengpässe, zu niedrige oder zu hohe Lagerbe-
1.1 Hintergrund der Forschung
7
stände und die damit zusammenhängenden Opportunitäts- oder Mehrkosten sowie große Koordinationsschwierigkeiten im Bereich der Beschaffung (lange Beschaffungszeiten, ungünstige Einkaufskonditionen etc.) und Distribution (lange Lieferzeiten etc.). Die Aufschaukelung der Auftragsschwankungen ist auf drei Ursachen zurückzuführen, die bereits in mehreren Supply Chains empirisch nachgewiesen wurden: auf eine zeitliche Verzögerung zwischen Kundennachfrage, Bestellung und Lieferung (Forrester-Effekt), auf unterschiedliche Bestellperioden der Kunden (Burbidge-Effekt) und auf zu hohe Sicherheitsbestände in den einzelnen nachgelagerten Unternehmen der Supply Chain (Beckmann 2004, Kuhn und Heillingrath 2002, Forrester 1958, Martin 2002, Sherman 1997, Burbidge 1983 und 1996, Gleissner und Mau 1998, Schneckenburger 2002). Die Ursachen werden in der Literatur mit einem mangelnden und fehlerhaften Informationsaustausch begründet, der auf eine unzureichende Zusammenarbeit der Unternehmen innerhalb der Supply Chain zurückzuführen ist (Copacino 1997, Beckmann 2004, Schneckenburger 2002, Gabriel 2003, Grünauer 2001, Thaler 2003, Kuhn und Heillingrath 2002, Corsten und Gössinger 2001, Corsten und Gabriel 2002).
Die Verschärfung der Wettbewerbssituation Wegen des enormen Marktpotenzials, das die Maschinen- und Anlagenbaubranche bietet, herrscht innerhalb ihrer gesamten zuliefernden Industrie ein harter Verdrängungswettbewerb (Becker 2002). Auf Grund ihres geringen Einflusses leiden hierunter insbesondere kleine und mittelständische Zulieferer höherer Reihen (Zillig 2001). Denn hauptsächlich größere Zulieferunternehmen, die am Wachstum partizipieren möchten versuchen den Herstellern langfristige Aufträge zu entlocken (Fieten 1991). In jüngster Zeit drängen sogar Rohstofflieferanten in das Volumengeschäft mit den Herstellern, um höhere Gewinne zu erzielen. Darüber hinaus wirken exogene Faktoren auf das Marktgeschehen (schnellerer technologischer Wandel, Verkürzung der Produktlebenszyklen, zunehmende Ökologisierung, zunehmende Konkurrenz durch Länder, die bis dato keine wirtschaftliche Bedeutung hatten, sich rasant entwickelnde Telekommunikations- sowie Informationsverarbeitungsmöglichkeiten, bessere Transportmöglichkeiten) (Zillig 2001, Böhme 1999, Achrol 1991, Siebert 1991, Imrie und Morris 1992, Smith Ring und Van de Ven 1992, Wildemann 1996, Frazier und Antia 1995, Gerhardt 1995, Webster 1995, Nooteboom et al. 1997). Die Konsequenz aus einer derartigen Wettbewerbssituation für kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer, die auch weiterhin erfolgreich in der Branche des Maschinen- und Anlagenbaus agieren möchten, ist eine Preissenkung, die zwangsläufig mit einer Reduzierung der Kosten in allen Bereichen verbunden ist. Hinzu kommt die Notwendigkeit, die Leistungsfähigkeit weiter zu erhöhen, um auch in Zukunft auf dem Zulieferermarkt der Maschinen- und Anlagenbaubranche bestehen zu können.
8
1 Einleitung
Die Spannung im Zulieferer-Hersteller-Verhältnis Im Allgemeinen wird die Beziehung der Zulieferindustrie gegenüber den Herstellern von den meisten Zulieferunternehmen als einseitig empfunden. So ist in der Literatur auch die Rede von einer „Abhängigkeit der Zulieferer von den Herstellern“, von der „Größen- und Machtasymmetrie in der Zuliefer-AbnehmerBeziehung“ oder gar von der „Zuliefererdiskriminierung“ (Niederdrenk 2001, S. 12; Loebert 1999, S. 17; Freiling 1997, S. 39; Mehl 1992, S. 364; Semlinger 1989, S. 90; Döhl 1989, S. 31; Weinhold-Stünzi 1988, S. 1; Hamer 1988, S. 14; Schildbach 1985, S. 20). Diese Spannung ist für alle Zulieferunternehmen spürbar, unabhängig welcher Branche, Reihenposition und Unternehmensgröße. Der Hintergrund für diese Spannung im Zulieferer-Hersteller-Verhältnis ist in einem langjährigen opportunistischen Verhalten der Hersteller gegenüber Zulieferunternehmen zu sehen, speziell aber solcher Zulieferer die aus höheren Reihen beliefern (Nooteboom et al. 1997, Barney 1997). Die Hersteller haben ihre Zulieferer über Jahrzehnte mit Hilfe ihrer Marktmacht dominiert, da sich ein Zulieferer grundsätzlich in einer polipolistischen Angebotsposition befindet und der Hersteller in einer oligopolistischen Nachfrageposition (Barney und Hesterley 1996, Siebke 1995). Die Hersteller demonstrierten diese Dominanz häufig mit harten Verhandlungstaktiken und Quasi-Entmündigungen der Zulieferer, um ihre finanziellen Interessen durchzusetzen (Noordewier et al. 1990). Um die Spannung im Zulieferer-Hersteller-Verhältnis zu legen, muss eine intensive Kollaboration angestrebt werden, die in ihrer Art und Weise für beide Parteien eine effektive und effiziente Lösung darstellt (Fieten 1991, Wildemann 1996). Dazu muss eine gemeinsame Vertrauensbasis geschaffen werden. Beide Parteien, jedoch insbesondere der Zulieferer, müssen dabei die Möglichkeit haben, ihre Autarkie zu bewahren. Außerdem müssen sowohl den Herstellern als auch den Zulieferern die gleichen Rechte eingeräumt werden.
Die Aufschaukelung von Sanktionen In einigen in der Praxis untersuchten Unternehmen wurde festgestellt, dass sich Sanktionen in Richtung Ursprung der Lieferkette aufschaukeln können. Das folgende Beispiel soll dies verdeutlichen: Der OEM bestellt zehn Ersatzteile bei seinem Lieferanten, um sein Lager aufzufüllen. Daraufhin vereinbart er eine Konventionalstrafe in Höhe von 10.000 Euro, um sicherzustellen, dass der vorgegebene Liefertermin auch tatsächlich eingehalten wird. Eine Ursache hierfür wird in dem fehlenden Vertrauen gegenüber dem First-Tier-Zulieferer gesehen und in der damit zusammenhängenden Angst vor der eigenen Lieferunfähigkeit. Unter diesem Druck, d.h. dem Bewusstsein dieser drohenden Sanktion, vereinbart der First-TierZulieferer einen ähnlichen Vertrag mit seinem Lieferanten, um die erforderlichen Komponenten auch rechtzeitig in die zehn zu liefernden Ersatzteile einbauen zu können. Es treten zwei Effekte auf. Erstens: Die Sanktion wird weitergegeben. Zweitens: Die Sanktion wird durch den First-Tier erhöht. Der Second-TierZulieferer vereinbart daraufhin ebenfalls eine Konventionalstrafe mit seinem Lie-
1.1 Hintergrund der Forschung
9
feranten für den Fall, dass der vereinbarte Termin zur Lieferung der erforderlichen Teile nicht eingehalten wird. Der Grund für dieses Verhalten ist ebenfalls mangelndes Vertrauen und daraus resultierende Angst, den eigenen Verpflichtungen nicht nachkommen zu können. Dabei treten wieder die gleichen Effekte auf. Erstens: Die Sanktion wird weitergegeben. Zweitens: Die Sanktion wird nicht in der gleichen Höhe weitergegeben sondern durch den Second-Tier erhöht. Die Ursache für dieses Handeln ist wiederum mangelndes Vertrauen und die damit zusammenhängende Angst vor der eigenen Lieferunfähigkeit. Anschließend greift der ThirdTier-Zulieferer aus den gleichen Gründen zu den gleichen Maßnahmen. Dies entwickelt sich so lange weiter, bis ein Reihenlieferant mit seiner Auftragserteilung beim letzten Lieferanten der Kette angelangt ist. Das Beispiel macht deutlich, wie sich Konventionalstrafen über die gesamte Lieferkette, ausgelöst durch mangelndes Vertrauen und Existenzangst, aufschaukeln können. Es werden zum Teil derart hohe Strafen ausgehandelt, dass beim Wirksamwerden der wirtschaftliche Ruin die Folge wäre. Das Beispiel macht deutlich, dass von den genannten Effekten im Maschinen- und Anlagenbau besonders Tier-Zulieferer höherer Reihen betroffen sind. Handelt es sich dabei um kleine oder mittelständische Unternehmen, wiegen diese Effekte noch weitaus stärker.
Die künstliche Lieferzeitverkürzung Ein weiteres Problem, das in der betrieblichen Praxis identifiziert werden konnte, ist die künstliche Verkürzung der Lieferzeit. Diese Verkürzung wird umso gravierender, je näher man die Unternehmen in Richtung Ursprung der Lieferkette betrachtet. Auch dieses Problem soll anhand eines Beispiels aus der Auftragsfertigung verdeutlicht werden: Der Endkunde bestellt das Produkt X beim Hersteller und gewährt ihm eine Lieferzeit von 30 Tagen. Der Hersteller bestellt das System, das zur Herstellung des Produkts X notwendig ist, bei seinem Lieferanten und räumt ihm eine Lieferzeit von nur 25 Tagen ein, wissend, dass er für die Endmontage sowie für die damit zusammenhängenden Arbeitsschritte höchstens einen Tag benötigt. Der Hersteller gibt demnach einen Liefertermin vor, der fünf Tage vor dem tatsächlichen Bedarfstermin liegt. Der Gründe hierfür sind fehlendes Vertrauen zum Lieferanten, Bequemlichkeit, unbeherrschte (unternehmensübergreifende) Prozesse, Angst vor Konventionalstrafen und mangelnde Absprachen. Der FirstTier-Zulieferer verhält sich ähnlich. Er bestellt bei seinem Lieferanten die zur Herstellung des Systems erforderlichen Komponenten und gewährt ihm eine Lieferfrist von 20 Tagen. Demnach gibt er einen Liefertermin vor, der fünf Tage vor seinem Liefertermin liegt und zehn Tage vor dem tatsächlichen Bedarfstermin. Die Gründe hierfür sind die gleichen wie die bereits genannten. Auch der Second-TierZulieferer gibt für die erforderlichen Teile einen Liefertermin vor, der fünf Tage vor seinem eigenen liegt und damit nun schon 15 Tage vor dem Bedarfstermin. Dem Third-Tier-Zulieferer muss nun eine Lieferzeit von 15 Tagen reichen, obwohl der Liefertermin 15 Tage vor dem Bedarfstermin liegt. Damit hat sich die Lieferzeit – künstlich – um 15 Tage verkürzt. Verkürzt der Third-Tier die Lieferzeit um weitere fünf Tage, stehen ihm nur noch zehn Tage zur Verfügung.
10
1 Einleitung
Das Beispiel zeigt, dass es gerade für Zulieferer höherer Reihen problematisch ist, ihre Produktion zu planen. Denn der ohnehin vorherrschende Termindruck wird auf Grund fehlenden Vertrauens, Bequemlichkeit, unbeherrschter Prozesse, Angst vor Konventionalstrafen und mangelnder Absprachen künstlich verstärkt. Endkundenfernen Zulieferern fehlen so weitere wertvolle Liefer-, Produktionsund Entwicklungszeiten. Um diese Engpässe zu kompensieren, werden meist Sonderschichten veranlasst und auch Arbeiten fremd vergeben. Hierdurch entstehen Zusatzkosten, die die Gewinnmargen mindern. Durch das Beispiel wird zudem deutlich, wie problematisch es ist, wenn endkundenferne Unternehmen erst durch den Bedarf ihrer unmittelbaren Kunden über die Endkundennachfrage in Kenntnis gesetzt werden.
1.1.3
Supply Chain Collaboration – Anforderung an kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus
Im vorangegangenen Kapitel wurden die sieben Kernproblemfelder kleiner und mittelständischer Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus vorgestellt, die mit Hilfe explorativer Untersuchungen identifiziert wurden, zum einen mit Hilfe wirtschaftswissenschaftlicher Theorie und zum anderen mit Hilfe empirischer Daten. Dabei konnten fünf der mit Hilfe der Literatur identifizierten Problemfelder mit Hilfe der empirischen Daten bestätigt werden.
Literaturanalyse Der logistische Koordinationsaufwand in der Supply Chain Die zunehmenden Anforderungen der Hersteller Die Auswirkungen der Auftragsschwankungen Die Verschärfung der Wettbewerbssituation Die Spannung im ZuliefererHersteller-Verhältnis
Fallstudien (Basis: Experteninterviews und Dokumentenanalysen) Der logistische Koordinationsaufwand in der Supply Chain Die zunehmenden Anforderungen der Hersteller Die Auswirkungen der Auftragsschwankungen Die Verschärfung der Wettbewerbssituation Die Spannung im ZuliefererHersteller-Verhältnis Die Aufschaukelung von Sanktionen Die künstliche Lieferzeitverkürzung
Tab. 2: Problemfelder kleiner und mittelständischer Third- und Fourth-TierZulieferer
1.1 Hintergrund der Forschung
11
Aus den identifizierten Problemfeldern geht hervor, dass marktliche und hierarchische Beziehungsansätze keine geeignete oder zumindest keine alleinige Lösung mehr für kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer darstellen, wenn sie heute und in Zukunft erfolgreich in der Branche des Maschinen- und Anlagenbaus agieren möchten. Denn vor allem die mangelnde Zusammenarbeit mit Supply Chain Partnern (Kunden und/oder Lieferanten) kann als die Hauptursache für die Entstehung dieser Problemfelder bezeichnet werden. Das bedeutet, dass es sich bei der Supply Chain Kollaboration – bei der es darum geht, Aufgaben gemeinschaftlich mit anderen Unternehmen in der Supply Chain durchzuführen – nun um den Beziehungsansatz handelt, mit dem diese Problemfelder gelöst werden können. Bei diesen Aufgaben kann es sich um eine gemeinschaftlich durchgeführte Beschaffung, Lagerwirtschaft, Forschung und Entwicklung, Produktion, Qualitätssicherung oder auch um einen gemeinschaftlich durchgeführten Vertrieb handeln (Wertz 2000, Großpietsch 2003, Picot et al. 2003, Picot et al. 2002, Girschik 2002).
1.1.4
Logistische Konzepte – Instrumente zur Supply Chain Kollaboration?
In einer Befragung zum Thema „Entwicklungstrends in der Automobil- und Zulieferindustrie“ aus dem Jahr 2004, die in 300 Zulieferunternehmen unterschiedlichster Branchen durchgeführt wurde, wurde gefragt, was Zulieferer als ihre künftigen Hauptaufgaben ansehen (Wildemann 2004). Die Studie bestätigt, dass die Kollaboration für alle Zulieferunternehmen in Zukunft eine sehr entscheidende Rolle spielen wird. Sie zeigt auch, dass ein Teil der untersuchten Unternehmen bereits versucht hat oder noch plant, durch den Einsatz verschiedener betriebswirtschaftlicher Konzepte eine Zusammenarbeit mit Kunden und/oder Lieferanten in der Supply Chain herbeizuführen (Wildemann 2004). Da im Rahmen der Kollaboration im Kontext der Supply Chain zeitliche und räumliche Disparitäten überwunden werden müssen, werden immer öfter betriebswirtschaftliche Konzepte logistischer Art als Lösungsansatz vorgeschlagen (Heintz 2004, Schönsleben 2002, Sahay 2003a). Pfohl belegt diesen Trend und bezeichnet die Supply Chain Kollaboration als eine zentrale Aufgabe logistischer Konzepte, indem er die Überwindung zwischenbetrieblicher Schnittstellen durch kooperatives Handeln mit Hilfe der Logistik als eine Selbstverständlichkeit darstellt (1996). Auf dieser Grundlage kann angenommen werden, dass auch kleine und mittelständische Third- und Fourth-TierZulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus logistische Konzepte zur Kollaboration in der Supply Chain einsetzen können.
1.1.5
Zusammenfassung
Einleitend wurde auf die zunehmende Bedeutung kleiner und mittelständischer Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus eingegangen und gezeigt, von welchen Problemfeldern diese Unternehmen betroffen sind. Es
12
1 Einleitung
wurde festgestellt, dass die Fähigkeit zur Supply Chain Kollaboration als zentrale Anforderung gesehen wird, die von kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferer dieser Branche erfüllt werden muss. Denn die Hauptursache für die Entstehung der Problemfelder geht auf eine mangelnde Zusammenarbeit mit Kunden und/oder Lieferanten zurück. Aktuelle Studien belegen diese Problematik. Weitere Trends und Studienergebnisse führten zu der Annahme, dass alle Zulieferunternehmen logistische Konzepte heranziehen können, um in der Supply Chain zu kollaborieren. Auf dieser Grundlage kann angenommen werden, dass auch kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus logistische Konzepte zur Supply Chain Kollaboration einsetzen können.
1.2
Forschungsprobleme
Nachdem der Hintergrund der Forschung dargelegt wurde, können die Forschungsprobleme formuliert werden, an denen sich die vorliegende Arbeit orientiert: 1. Zunächst muss eindeutig geklärt werden, was grundsätzlich unter einem logistischen Konzept verstanden werden kann. Zudem muss erarbeitet werden, welche Logistikkonzepte gegenwärtig existieren, d.h., welche Logistikkonzepte zurzeit in der Literatur verfügbar sind und in welcher Form bzw. durch welche konkreten Merkmalsausprägungen sich diese voneinander unterscheiden. 2. Es muss festgelegt werden, was konkret unter einer Kollaboration in der Supply Chain verstanden werden kann und wie sich diese gestaltet. Das bedeutet, es muss geklärt werden, durch welche Merkmale sich eine Supply Chain Kollaboration auszeichnet. 3. Ist bekannt, welche Logistikkonzepte existieren, und geklärt, was konkret unter einer Supply Chain Kollaboration verstanden werden kann bzw. welche Merkmale eine derartige Kollaboration beschreiben, muss festgelegt werden, welche Logistikkonzepte Zulieferunternehmen – im Allgemeinen – befähigen, in der Supply Chain zu kollaborieren. Dazu muss zunächst festgestellt werden, welche Logistikkonzepte in Zulieferunternehmen eingesetzt werden. Anschließend muss erarbeitet werden, welche dieser Konzepte von Zulieferern zur Kollaboration in der Supply Chain, mit Kunden und/oder mit Lieferanten, eingesetzt werden können. 4. Nachdem feststeht, welche Logistikkonzepte von Zulieferunternehmen eingesetzt werden und welche dieser Konzepte Zulieferer befähigt, in der Supply Chain zu kollaborieren, muss herausgefunden werden, welche Logistikkonzepte – speziell – kleine und mittelständische Third- und Fourth-TierZulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus einsetzen. Außerdem muss festgestellt werden, welche der angewendeten Logistikkonzepte – speziell –
1.3 Forschungsfragen
13
diese Unternehmen zur Kollaboration in der Supply Chain, mit Kunden und/oder mit Lieferanten, einsetzen können. 5. Für den Fall, dass kleine und mittelständische Third- und Fourth-TierZulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus keine der existierenden Logistikkonzepte zur Supply Chain Kollaboration einsetzen können, muss ein neues Logistikkonzept entwickelt werden, das zur Kollaboration einsetzbar ist, um die vorherrschenden Problemfelder zu minimieren.
1.3
Forschungsfragen
Auf der Grundlage der Forschungsprobleme konnten folgende Forschungsfragen formuliert werden: FF1: Welche logistischen Konzepte existieren? FF11: Was ist ein logistisches Konzept? FF12: Welche logistischen Konzepte sind gegenwärtig in der Literatur verfügbar? FF13: Durch welche Merkmalsausprägungen unterscheiden sich die verfügbaren logistischen Konzepte? FF2: Was ist eine Kollaboration in der Supply Chain? FF21: Was kann grundsätzlich unter einer Kollaboration in der Supply Chain verstanden werden? FF22: Welche Merkmale beschreiben eine Kollaboration in der Supply Chain? FF3: Welche der existierenden Logistikkonzepte befähigen Unternehmen der Zulieferindustrie, in der Supply Chain zu kollaborieren? FF31: Welche der existierenden Logistikkonzepte werden in Unternehmen der Zulieferindustrie eingesetzt? FF32: Welche der existierenden Logistikkonzepte, die in Unternehmen der Zulieferindustrie eingesetzt werden, befähigen Zulieferer auch zur Kollaboration in der Supply Chain bzw. inwieweit erfüllen welche der in den Zulieferunternehmen eingesetzten Logistikkonzepte die Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain? FF4: Welche der existierenden Logistikkonzepte befähigen speziell kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinenund Anlagenbaus, in der Supply Chain zu kollaborieren? FF41: Welche der existierenden Logistikkonzepte werden speziell von kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus eingesetzt?
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1 Einleitung FF42: Welche der existierenden Logistikkonzepte, die speziell von kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus eingesetzt werden, befähigen diese zur Kollaboration in der Supply Chain bzw. inwieweit erfüllen welche der in kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus eingesetzten Logistikkonzepte die Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain? FF5: Wie muss ein kollaboratives Logistikkonzept speziell für kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus gestaltet sein?
1.4
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel aufgeteilt: Einleitung (Kapitel 1), theoretischer Bezugsrahmen (Kapitel 2), Stand der Forschung (Kapitel 3), Breitenbefragung (Kapitel 4), Entwicklung einer kollaborativen Logistikstrategie (Kapitel 5) und deren informationstechnologische Umsetzung (Kapitel 6) sowie einem Fazit ( Kapitel 7). In Kapitel 1, Einleitung, werden zunächst Informationen zum Forschungshintergrund vermittelt (Kapitel 1.1). Anschließend werden die Forschungsprobleme (Kapitel 1.2) vorgestellt. Auf dieser Grundlage werden dann die Forschungsfragen abgeleitet, die den wissenschaftlichen Ausgangspunkt dieser Arbeit darstellen (Kapitel 1.3). Außerdem wird dem Leser ein Überblick über die vorliegende Arbeit gegeben (Kapitel 1.4) und Begriffe definiert, die nicht an anderer Stelle erläutert werden konnten (Kapitel 1.5). Am Ende folgt schließlich eine Zusammenfassung des gesamten Kapitels (Kapitel 1.6). In Kapitel 2, Theoretischer Bezugsrahmen, wird – nachdem im Rahmen einer Einleitung (Kapitel 2.1) Sinn und Zweck dieses Kapitels dargelegt wurde – darauf eingegangen, was konkret unter einem Logistikkonzept verstanden werden kann und welche Logistikkonzepte grundsätzlich existieren (Kapitel 2.2). Anschließend, in Kapitel 2.3, wird eine Kollaboration in der Supply Chain definiert und mit Hilfe eines Bezugsrahmens hergeleitet durch welche konkreten Merkmale sich diese auszeichnet. Abschließend wird das gesamte Kapitel zusammengefasst (Kapitel 2.4). Dann folgt der Stand der Forschung. Er ist Gegenstand des Kapitels 3 und wird eingeleitet, indem als erstes kurz auf die eigentlichen Ziele des Kapitels eingegangen wird (Kapitel 3.1). Gleich anschließend, in Kapitel 3.2, wird das Literaturmodell vorgestellt. Mit diesem Modell wird Literatur identifiziert, mit deren Hilfe eine Tiefenanalyse durchgeführt werden kann – eine Analyse die anhand relevanter Literatur zeigt, dass die zu beantwortenden Forschungsfragen noch nie zuvor getestet wurden und dass diese auch nicht mit Hilfe aktueller Literatur beantwortet werden können. Die Tiefenanalyse ist Gegenstand des Kapitels 3.3. Am Ende folgt die Zusammenfassung des gesamten Kapitels (Kapitel 3.4).
1.4 Aufbau der Arbeit
15
Anschließend, in Kapitel 4, der Breitenbefragung, wird detailliert gezeigt, wie die zentralen Forschungsfragen beantwortet wurden. Zunächst wird dem Leser ein ausführlicher Überblick über den Ablauf der Breitenbefragung gegeben (Kapitel 4.1). Im Anschluss werden die Ergebnisse der Befragung dargelegt (Kapitel 4.2). Auf dieser Grundlage wird im letzten Kapitel (4.3) eine Schlussfolgerung formuliert. In Kapitel 5 erfolgt die Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzeptes für kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer im Maschinenund Anlagenbau. Hierbei wird zunächst in Kapitel 5.1 analysiert, warum spezielle Logistikkonzepte von KMU der dritten und vierten Zuliefererreihe nicht zur Supply Chain Kollaboration angewendet werden können. Basis dieser Analyse sind eine Literaturrecherche sowie die Erkenntnisse der explorativen Fallstudien. In Kapitel 5.2 wird schließlich bewertet, inwiefern verfügbare Informationstechnologien als Instrumente zur Supply Chain Kollaboration speziell für kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus geeignet sind. In Kapitel 5.3 werden alle material- und informationsflussbezogenen Problemstellungen der kleinen und mittelständischen Third- und FourthTier-Zulieferer im Maschinen- und Anlagenbau zusammengefasst. Diese bilden schließlich die Basis für die Ableitung einer angepassten Logistikstrategie für die Zielgruppe. In Kapitel 5.4. werden auf der Basis der beschriebenen Problemstellungen Anforderungen formuliert, die eine Logistik- und IT-Strategie erfüllen muss, damit auch kleine und mittelständische Zulieferer der dritten und vierten Reihe effizient mit Kunden und Lieferanten kollaborieren können. In Kapitel 5.5 erfolgt schließlich die eigentliche Entwicklung des kollaborativen Logistikkonzeptes in Form eines Handlungsleitfadens für kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus. In Kapitel 6 „Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzepts“ wird aufgezeigt, wie aufbauend auf den Erkenntnissen der vorangegangenen Analysen eine IT-Lösung aussehen kann. Dabei wird sowohl auf die Eignung des Internets als Schlüsseltechnologie als auch auf die Vorteile von Webapplikationen (Kapitel 6.1) eingegangen. Im nächsten Schritt wird ein den Anforderungen von KMU entsprechender IT-Prototyp (Kapitel 6.2) mit dem Namen „Quick Connector“ vorgestellt und sein Leistungsumfang näher beschrieben. Eines seiner Merkmale ist auch die ODBC (Open Database Connectivity), die hier als Schnittstelle zu verschiedenen Datenbankmanagementsystemen (Kapitel 6.3) genauer beschrieben wird. Als Letztes werden zur Veranschaulichung der Problematik von KMU noch Fallbeispiele zweier Unternehmen (Kapitel 6.6) vorgestellt, die an den Analysen beteiligt waren und intensiv mit dem Forschungsinstitut zusammenarbeiteten. Die Ausführungen schließen in Kapitel 7 mit einem Fazit, welches die gewonnenen Erkenntnisse in den Gesamtkontext einbettet.
16
1 Einleitung 1 Einleitung 1.1 Hintergrund der Forschung 1.2 Forschungsprobleme 1.3 Forschungsfragen 1.4 Aufbau der Arbeit 1.5 Definitionen 1.6 Zusammenfassung
2 Theoretischer Bezugsrahmen 2.1 Einleitung 2.2 Logistische Konzepte 2.3 Kollaboration in der Supply Chain 2.4 Zusammenfassung
3 Stand der Forschung 3.1 Einleitung 3.2 Entwicklung des Literaturmodells 3.3 Tiefenanalyse der relevanten Themenbereiche 3.4 Zusammenfassung
4 Breitenbefragung 4.1 Ablauf 4.2 Ergebnisse 4.3 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzeptes 5.1 Logistikkonzepte zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe 5.2 Informationstechnologien zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe 5.3 Probleme bei KMU im Maschinen- und Anlagenbau 5.4 Anforderungen von KMU im Maschinen- und Anlagenbau 5.5 Handlungsleitfaden
6 Informationstechnologische Umsetzung 6.1 Internet als Schlüsseltechnologie – Webapplikation 6.2 Informationstechnologische Umsetzung für KMU: der Quick Connector 6.3 ODBC als Schnittstelle zu Datenbanksystemen 6.4 Fallbeispiele
Fazit Anhang Anhang A – Explorative Fallstudien Anhang B – Online-Fragebogen Anhang C – Einzelergebnisse der parametrischen Analysen
Abb. 6: Aufbau der Arbeit
1.5 Definitionen 1.5 1.5.1
17
Definitionen Produktions- und Logistiknetzwerk
Der Begriff „Produktions- und Logistiknetzwerk“ ist dem Begriff „Supply Chain“ gleichzusetzen (Christopher 2005, Corsten und Gössinger 2001). In der Literatur findet sich eine Vielfalt von Definitionen für den Begriff der Supply Chain. Grundsätzlich kann in einen prozessorientierten und in einen institutionellen Supply Chain Begriff unterschieden werden. Zum prozessorientierten Begriff können Arbeiten von Sucky (2003) oder Grünauer (2001) konsultiert werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch der institutionelle Supply Chain Begriff präferiert wie auch von Lee und Billington (1993), Mentzer et al. (2001), Christoper (1998), Copacino (1997), Bowersox und Closs (1996) und Klaus (1998). So definiert Ross (1997), der synonym für den Begriff der Supply Chain den Begriff “Supply Channel” verwendet: “[...] the modern supply channel is composed of a series of closely networked internal organisations and independent companies that extends from […] suppliers at the beginning of the channel to the customers […] that mark the furthest extension of channel output” (S. 152). Ergänzend beschreiben Becker und Geimer die Supply Chain als „die Summe aller Informations-, Geld- und Materialflüsse ausgehend von den Zulieferunternehmen bis hin zum Kunden“ (1999, S. 12).
Zulieferunternehmen
Original Equipment Manufacturer
Großhändler
Informationsfluss Materialfluss
Einzelhändler
E N D K U N D E
Geldfluss
Abb. 7: Einfaches Supply Chain Modell Auf Grund der immer komplexer werdenden Struktur von Supply Chains in der betrieblichen Praxis wird sie von einigen Autoren neuerdings auch als „Supply Network“, „Wertschöpfungsnetzwerk“, „Unternehmensnetzwerk“ oder „Supply Web“ bezeichnet, was im Übrigen auch eher, aber immer noch nicht tatsächlich, der betrieblichen Realität entspricht (Busch et al. 2002, S. 9, Thaler 2003, S. 45).
18
1 Einleitung
1.5.2 1.5.2.1
Zulieferunternehmen Begriff
In der Literatur wurden vielfältige Erklärungsversuche im Zusammenhang mit dem Begriff „Zulieferunternehmen“ bzw. „Zulieferer“ unternommen (Wertz 2000, Wildemann 1996). Diese haben jedoch bis dato nicht zu einem einheitlichen Verständnis geführt (Türk 2004, S. 34). Ein wesentlicher Grund liegt darin, dass es grundsätzlich nur wenige Merkmale gibt, die den Zulieferer von sonstigen Unternehmungen unterscheidet. Zudem wird in Deutschland, im Gegensatz zur angloamerikanischen Literatur, in der nahezu einheitlich vom „Supplier“ gesprochen wird, eine Vielzahl unterschiedlicher Bezeichnungen synonym für den Begriff „Zulieferer“ verwendet (Goffin et al. 1997, S. 422-36). Zu diesen gehören beispielsweise „Lieferant“ oder „Unterauftragnehmer“ (Niederdrenk 2001, S. 8). Trotz der vorherrschenden Kontroverse soll der Versuch einer allgemein gültigen Definition unternommen werden. Dabei muss berücksichtigt werden, dass Zulieferunternehmen Hersteller von Teilen, Komponenten, Teilsystemen und Systemen sind, die nicht für den Endverbraucher, sondern vollständig für den Bedarf der Endprodukthersteller, der so genannten Original Equipment Manufacturer (OEM), bestimmt sind, die anschließend die Endprodukte für Unternehmen auf nachgelagerten Wertschöpfungsstufen wie Industriebetriebe, Großhandel, Einzelhandel oder Konsumenten produzieren (Fieten und Schmidt 1994, S. 1). Zulieferer haben in der Regel keinen Einfluss auf die Nachfrage nach dem Produkt, in das ihre Leistung eingeht. Somit ist der wirtschaftliche Erfolg eines Zulieferers in der Regel vom Absatzerfolg des Abnehmerunternehmens abhängig (Hamer 1988). Die wichtigsten Kunden von Zulieferunternehmen sind Hersteller von Endprodukten (OEM), die ihren Bedarf an Teilen, Komponenten oder Systemen nicht bzw. nur teilweise aus eigener Fertigung decken und sich stattdessen auf ihre Kernaktivitäten konzentrieren (Türk 2004, S. 41). Bei den Zulieferprodukten handelt es sich um Teile, Komponenten, Module, Teilsysteme und Systeme, ohne deren zutun die Funktionstüchtigkeit des Hauptproduktes nicht gewährleistet werden könnte. Das bedeutet, Zulieferprodukte erfüllen ihre Funktion erst vollständig durch den Ein- oder Anbau an komplexere Endprodukte. Sie können nicht autark, sondern nur in Verbindung mit einem anderen Aggregat Verwendung finden (Wildemann 1996, S. 1). Demnach kann zur Definition eines Zulieferunternehmens auf folgende, allgemein lautende, jedoch treffende Beschreibung von Rieken (1995, S. 19-21) zurückgegriffen werden: „Bei einem Zulieferer handelt es sich um eine eigenständige Unternehmung, […] [die] dadurch charakterisiert [ist], dass bei der Formulierung des Sachziels eine Beschränkung auf die Erzeugung solcher Produkte erfolgt, die für sich allein typischerweise keine Verwendung finden. [Denn würden] die […] Produkte […] am anonymen Markt abgesetzt, [läge] die Ausprägung Hersteller vor.“
1.5 Definitionen
19
Dabei unterscheidet man grundsätzlich den reinen Zulieferer vom atypischen Zulieferer. Können die von einem Zulieferunternehmen erzeugten Produkte nur von einem oder von wenigen Abnehmern verwendet werden, handelt es sich um einen reinen Zulieferer (Kubota und Witte 1990, S. 384). Besteht für das erbrachte Produkt eine zusätzliche Möglichkeit des Absatzes, ohne dieses ändern zu müssen, in einem anonymen Marktsegment, so handelt es sich um einen atypischen Zulieferer (einem Mischtyp zwischen reinem Zulieferer und Hersteller) (Filz et al. 1987, S. 18). Die im Rahmen dieses Kapitels abgeleitete Definition ist zwar korrekt, aber unvollständig, wenn man bedenkt, dass es sich beim Untersuchungsobjekt um spezielle Formen von Zulieferunternehmen handelt (Third- und Fourth-TierZulieferer). 1.5.2.2
Typologisierung von Zulieferunternehmen
Um den Begriff „Zulieferunternehmen“ weiter zu konkretisieren, bedarf es einer Klassifizierung der Zulieferunternehmen anhand von zwei Faktoren: 1) der Komplexität der von ihnen erbrachten Produkte (Teile, Komponenten und Systeme) und 2) des Wertschöpfungsbeitrags, der von diesen Produkten ausgeht.
Teilezulieferer Teilezulieferer stellen genormte Produkte mit einem hohen Maß an Standardisierung her (Wildemann 1996, Meurer 1993). Daher besitzen derartige Produkte in der Regel über einen geringen Wertschöpfungsbeitrag und über eine geringe Komplexität. Teile bilden – abgesehen von Rohstoffen – die niedrigste Aggregationseinheit. Sie sind als nicht zerlegbare Güter zu charakterisieren und haben keinen Montagezusammenhang: „Produkte mit einer universellen, standardisierten Funktion, die sich durch einen geringen Innovationsanteil beschreiben lassen“ (Niederdrenk 2001, S. 40). Im Bereich des Maschinen- und Anlagenbaus produzieren Teilezulieferer Schrauben, Muttern oder Befestigungselemente (Wolters 1995, S. 73; Fieten 1991, S. 60). Teilezulieferer fertigen auf der Basis von Werksund Fertigungsverträgen. Bei Werksverträgen wird die Erbringung der Arbeitsleistung vom Abnehmerunternehmen auf den Zulieferer verlagert. Dabei handelt es sich in der Regel um standardisierte Teile. Im Rahmen von Fertigungsverträgen produziert der Zulieferer auf Basis von vorgegebenen Konstruktionszeichnungen, und die Produkte sind vorab vom Abnehmerunternehmen entwickelt (Wildemann 1992, S. 398). Die Leistung des Teilezulieferers bildet Ausgangspunkt und Grundlage des eigentlichen Fertigungs- und Zuliefererprozesses.
Komponentenzulieferer Der Komponentenzulieferer liefert vormontierte und damit lohnkostenintensive Bauelemente. Im Vergleich zu den standardisierten Teilen handelt es sich bei den
20
1 Einleitung
Komponenten um komplexere Produkte mit einem höheren Wertschöpfungsbeitrag (Niederdrenk 2001, S. 10). Da diese Produkte im Hinblick auf die Qualität als kritisch zu beurteilen sind, müssen Komponentenzulieferer ein hohes Produktionsund Prozess-Know-how vorweisen können (Wildemann 1996, S. 44). Des Weiteren besitzt der Komponentenzulieferer die Fähigkeit, im Rahmen eigener Forschungs- und Entwicklungsarbeiten innovative Komponenten zu liefern (Wildemann 1992, S. 399). Darüber hinaus ist er in der Lage, die unterschiedlichsten Dienstleistungsaufgaben zu übernehmen. Hierzu gehören beispielsweise die Disposition, der Wareneingang und die Qualitätssicherung (Eicke und Femerling 1991, S. 31). Komponentenzulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus stellen beispielsweise Steuergeräte oder Pumpen her (Fieten 1991, S. 60).
Systemzulieferer Der Systemzulieferer entwickelt und produziert komplette Module in der Form von Systemen. Seine Produkte weisen den höchsten Komplexitätsgrad auf. Dementsprechend handelt es sich hierbei um die Produkte, die den höchsten Wertschöpfungsbeitrag leisten (Niederdrenk 2001, S. 11). Systemzulieferer verfügen neben einem hohen Produktions- und Prozess-Know-how auch über spezifisches Produkt-Know-how. Der Systemzulieferer arbeitet in der Regel eng mit dem Hersteller des Endproduktes (OEM) in der Entwicklung zusammen, da die Produkte einen maßgeblichen Einfluss auf die Kosten und Leistungen des Endproduktes haben (Simultaneous Engineering). Das Koordinationsausmaß zwischen den Unternehmen ist entsprechend hoch. Aufgaben, die gemeinsam von Systemzulieferern und Herstellern abzuarbeiten sind, sind beispielsweise die Prüfung von Entwürfen, die Beurteilung von Prototypen, die Diskussion über mögliche Fehlerquellen oder die gemeinsame Durchführung von Wertanalysen. Systemzulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus sind beispielsweise Hersteller von Motoren bzw. Antrieben oder Audio- und Einspritzsystemen (Wildemann 1996, S. 46). 1.5.2.3
Positionierung der Zuliefertypen in der Supply Chain
Um die Position der typologisierten Zulieferunternehmen in der Supply Chain zu identifizieren, kommt der heutigen pyramidenförmigen Zulieferstruktur (synonym: Zulieferpyramide), die vor allem Branchen mit hohen Fertigungstiefen aufweisen (Chemiebranche, Luft- und Raumfahrtindustrie, Automobilindustrie, Maschinen- und Anlagenbauindustrie), eine besondere Bedeutung zu (Türk 2004, S. 55). Traditionelle Zulieferstrukturen (vgl. Abbildung 8) waren durch eine Vielzahl von Zulieferunternehmen gekennzeichnet, die den Endprodukthersteller (OEM) mit einfachen oder komplexen Teilen direkt belieferten. Alle Teile-, Komponenten- und Systemzulieferer standen in direktem Kontakt mit den Herstellern. Später mussten Supply Chain-Unternehmen durch den anhaltenden Konkurrenz- und Kostendruck ihre Fertigungstiefe reduzieren und sich stärker auf ihre Kernkompe-
1.5 Definitionen
21
tenzen konzentrieren (Höffken 1991, S. 4). „Sie mutieren von Fertigungsunternehmen alten Stils durch konsequenten Abbau ihrer Fertigungstiefe zu Montageunternehmen“ (Türk 2004, S. 58). Dabei war der Rückzug der Herstellerunternehmen auf das Kerngeschäft mit steigenden Anforderungen für die Zulieferer verbunden (Zillig 2001, S. 1; Freiling 1995, S. 6). Die Beschaffung von komplexen Systemen nahm an Stelle der Beschaffung von einfachen Bauteilen zu. Diese Veränderung schlug sich vor allem in der Beschaffung nieder. Hat man früher vorwiegend Rohmaterial und Einzelteile für die Produktion eingekauft, geht heute der Trend stark in Richtung der Beschaffung von komplexen Systemen (Corsten und Gabriel 2002, S. 23). Der Hersteller (OEM) steht heute nur noch mit wenigen Systemlieferanten in Kontakt (Freiling 1995, S. 7). Die dennoch hohe Anzahl an Zulieferunternehmen erklärt sich dadurch, dass die Zulieferstruktur pyramidenförmig aufgebaut ist. Die Systemlieferanten lagern nun ebenfalls einen Teil ihrer Aktivitäten an Zulieferer aus und verfügen somit selbst wieder über weitere eigene Zulieferer. Diese Struktur setzt sich in mehreren Stufen (Tiers) fort, wodurch die Supply Chain im Gegensatz zu früher aus mehreren Stufen besteht (Demes 1989, S. 286; Freiling 1995, S. 7).
Abb. 8: Neuordnung der Lieferstrukturen Quelle: Freiling (1995, S. 6) Wie in Abbildung 8 dargestellt, stehen an der Spitze der Pyramide wenige Systemzulieferer. Diese sind Zulieferer der ersten Stufe und werden daher auch als First-Tier-Zulieferer bezeichnet. Sie beliefern die Hersteller direkt mit komplexen Systemen und verlagern ihrerseits bestimmte Fertigungs-, Montage- und/oder For-
22
1 Einleitung
schungs- und Entwicklungsaufgaben wiederum an Komponentenzulieferer (Second-Tier-Zulieferer). Sie beliefern First-Tier-Zulieferer. Die Teilezulieferer stehen auf der untersten Stufe der Pyramide (Niederdrenk 2001, S. 36). Sie positionieren sich je nachdem, ob ihre Produkte drei oder vier nachgelagerte Wertschöpfungsstufen, als Third- oder Fourth-Tier-Zulieferer. Der Third-TierZulieferer beliefert die Komponentenhersteller, der Fourth-Tier-Zulieferer liefert der dritten Stufe zu (Demes 1989, S. 268). Obwohl sich das System der Zulieferpyramide in der Theorie durchsetzt, sind diesem Modell in der Realität Grenzen gesetzt. Gemäß der Pyramide beliefert der Teilezulieferer ausschließlich den Komponentenzulieferer. In der Realität ist dies nicht die Regel. Der Teilezulieferer kann auch den Systemzulieferer beliefern, obwohl er diesem nicht vorgelagert ist. Er kann sogar auf derselben Stufe stehen wie der Systemzulieferer. Dies ist der Fall, wenn ein Teil erst im weiteren Produktionsverlauf benötigt wird und es erst dann am Endprodukt montiert wird (Niederdrenk 2001, S. 35). Ein weiterer Aspekt ist, dass Zulieferer mit ihren Produkten in der Regel in mehreren Branchen tätig sind. So ist ein Zulieferunternehmen mit seinem Produkt beispielsweise in der Automobilbranche als Second-TierZulieferer positioniert und in der Maschinen- und Anlagenbaubranche als Thirdoder Fourth-Tier-Zulieferer (Mahrens 1973, S. 10).
1.6
Zusammenfassung
Zunächst wurde auf die zunehmende Bedeutung kleiner und mittelständischer Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus eingegangen und gezeigt, von welchen Problemfeldern diese Unternehmen betroffen sind. Es wurde festgestellt, dass die Fähigkeit zur Supply Chain Kollaboration als zentrale Anforderung hervorgeht die von kleinen und mittelständischen Third- und FourthTier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus erfüllt werden muss. Denn die Hauptursache für die Entstehung der Problemfelder geht auf eine mangelnde Zusammenarbeit mit Kunden und/oder Lieferanten zurück. Aktuelle Studien belegen diese Problematik. Weitere Trends und Studienergebnisse führten zu der Annahme, dass alle Zulieferunternehmen logistische Konzepte heranziehen können, um in der Supply Chain zu kollaborieren. Auf dieser Grundlage kann angenommen werden, dass auch kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus logistische Konzepte zur Supply Chain Kollaboration einsetzen können. Nachdem der Hintergrund des Forschungsprojekts beschrieben war, wurden fünf Problemstellungen formuliert. Auf dieser Grundlage wurden die Forschungsfragen FF1 bis FF5 abgeleitet. Abschließend wurde ein Überblick gegeben, wie die gesamte Arbeit aufgebaut ist, und es wurden wichtige Begriffe definiert.
2 Theoretischer Bezugsrahmen 2.1
Einleitung
Der theoretische Bezugsrahmen verfolgt zwei Ziele. Das erste Ziel besteht darin, die Forschungsfrage FF1 zu beantworten und damit darzulegen, welche logistischen Konzepte gegenwärtig existieren. Hierzu werden die Forschungsfragen FF11 bis FF13 beantwortet. Dabei wird zunächst gezeigt, was konkret unter einem Logistikkonzept verstanden werden kann (FF11). Hierzu wird auf die theoretischen Grundlagen sowie auf das eigentliche Wesen logistischer Konzepte eingegangen. Vor dem Hintergrund dieser Konkretisierung werden anschließend alle existierenden Logistikkonzepte dargelegt (FF12) und gezeigt, durch welche Merkmalsausprägungen sich die einzelnen Konzepte voneinander unterscheiden (FF13). Dies ist Gegenstand des Kapitels 2.2. Das zweite Ziel des theoretischen Bezugsrahmens ist die Beantwortung der Forschungsfrage FF2. Es soll gezeigt werden, was grundsätzlich unter einer Kollaboration in der Supply Chain verstanden werden kann und welche Merkmale eine derartige Kollaboration beschreiben. Hierzu werden die Forschungsfragen FF21 und FF22 beantwortet. Das bedeutet, zunächst wird eine Definition der Kollaboration im Kontext der Supply Chain vorgenommen (FF21). Anschließend wird ein Bezugsrahmen erarbeitet, der es erlaubt, konkrete Merkmale herzuleiten, die eine Kollaboration in der Supply Chain vollständig beschreiben (FF22). Dies ist Gegenstand des Kapitels 2.3.
2.2 2.2.1
Logistische Konzepte Stand der Forschung
Mit Hilfe dieses kurzen Literaturüberblicks soll zu Beginn belegt werden, dass die Forschungsfragen FF11, FF12 und FF13 noch nicht explizit in der aktuellen Literatur beantwortet wurden. So ist bislang nicht definiert, was unter einem logistischen Konzept verstanden werden kann. Diese Feststellung ist das Resultat einer Recherche der Grundlagenliteratur aus dem Bereich der betriebswirtschaftlichen Logistik. Gegenstand dieser Recherche waren die Beiträge, die in Tabelle 3 auf der folgenden Seite zu finden sind.
24
2 Theoretischer Bezugsrahmen
Bowersox et al. (2006)
Ehrmann (2003)
Gudehus (2005)
Bichler und Schröter (2003) Günther und Tempelmeier (2004)
Weber (2002)
Domschke et al. (2005)
Pfohl (1996)
Witte (2001)
Piontek (2003)
Schake (2000)
Pfohl (2004b)
Arnold et al. (2003)
Pfohl (2004a)
Brewer et al. (2001)
Coyle et al. (1996)
Christopher (2005)
Grant et al. (2005)
Lysons et al. (2005)
Simchi-Levi (2003)
Mentzer (2001)
Gourdin (2005)
Göpfert (1999)
Chopra und Meindl (2001)
Shapiro (2000) Tab. 3: Analysierte Grundlagenliteratur aus dem Bereich betriebswirtschaftlicher Logistik Die Analyse zeigte aber auch, dass vereinzelte Quellen existieren, mit deren Hilfe sich die Beantwortung dieser Forschungsfrage zumindest herleiten lässt. Diese Feststellung war Anlass dafür, die Forschungsfrage FF11 – im Rahmen dieses theoretischen Bezugsrahmens – mit Hilfe von Sekundärdaten zu beantworten. Die gleiche Feststellung konnte gemacht werden, als es um die Beantwortung der Forschungsfrage FF12 ging. Nach einer intensiven Literaturanalyse konnte festgestellt werden, dass zwar keine einzelne Quelle vorliegt, die direkt beantwortet, welche Logistikkonzepte in der Literatur existieren. Da insgesamt aber zahlreiche Artikel und Bücher aus diesem Bereich zugänglich waren, ließ dies den Schluss zu, mit Hilfe von Sekundärdaten eine Herleitung durchzuführen, mit der diese Frage letztlich beantwortet werden konnte. Die auf der nächsten Seite folgende Tabelle soll einen Überblick darüber geben, welche Literatur analysiert wurde, die zu diesem Schluss geführt hat. Dabei handelte es sich überwiegend um Grundlagenliteratur aus dem Bereich des Logistik- und des Supply Chain Managements.
2.2 Logistische Konzepte
25
Arndt (2005)
Klaus (1998)
Chopra und Meindl (2001)
Seifert (2002)
Hugos (2006)
Busch et al. (2002)
Alicke (2005)
Corsten und Gössinger (2001)
Thaler (2003)
Bowersox et al. (2006)
Skojett-Larsen et al. (2003)
Piontek (2003)
Cohen und Roussel (2005)
Knolmeyer et al. (2000)
Lawrenz et al. (2001)
Werner (2000)
Coyle et al. (1996) Busch und Dangelmeier (2004)
Handfield und Nichols (2002) Bolstorff und Rosenbaum (2003)
Copacino (1997)
Pfohl (1997)
Grünauer (2001)
Vahrenkamp (2000)
Christopher (2005) Scheckenbach und Zeier (2003) Wannenwetsch und Nicolai (2002)
Tab. 4: Analysierte Grundlagenliteratur aus dem Bereich des Supply Chain Managements Aus dieser Literatur ging wiederum hervor, dass es bislang noch keine konkreten Differenzierungen der einzelnen Logistikkonzepte gibt, und zwar solche, die zeigen, durch welche Merkmale sich die einzelnen Konzepte genau voneinander unterscheiden. Damit war attestiert, dass auch die Forschungsfrage FF13 noch unbeantwortet ist. Es wurde allerdings deutlich, dass sich mit Hilfe der analysierten Literatur entsprechende Merkmale ableiten lassen. Diese Feststellung war Anlass dafür, auch die Forschungsfrage FF13 – im Rahmen des theoretischen Bezugsrahmens – mit Hilfe von Sekundärdaten zu beantworten.
2.2.2 2.2.2.1
Theoretische Grundlagen Entwicklung und Stand der betriebswirtschaftlichen Logistik
Die betriebswirtschaftliche Logistik hat mehrere Entwicklungsphasen durchlaufen. Trotz der immer wieder geäußerten Kritik an der mangelnden Trennschärfe und den Überschneidungen in den Datierungen der einzelnen Entwicklungsphasen besteht seit kurzem Einigkeit darüber, dass sich die Entwicklung der Logistik in vier Phasen vollzogen hat. Im Folgenden werden diese Phasen dargelegt und erläutert (Weber und Kummer 1998, Engelsleben und Niebuer 1997, Weber 1999, Weber und Dehler 1999). Die entsprechende Darstellung befindet sich auf der nächsten Seite.
26
2 Theoretischer Bezugsrahmen
Grad der Flussorientierung
Logistik als Durchsetzung der intraorganisationalen Flussorientierung Logistik als Durchsetzung der interorganisationalen Flussorientierung
Logistik als funktionale Spezialisierung Logistik als Koordinationsfunktion
Zeitliche Entwicklungsstadien
Abb. 9: Entwicklungsstufen der Logistik Logistik als funktionale Spezialisierung Als Beginn der wissenschaftlichen Beschäftigung mit der betriebswirtschaftlichen Logistik wird der Zeitraum nach dem zweiten Weltkrieg gesehen (Eccles 1954, Morgenstern 1955, Busby 1955, Lewis et al. 1956). Die erste Entwicklungsphase wird durch den grundlegenden Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten in den USA während der 50er-Jahren maßgeblich beeinflusst (Fleischmann 2002, Göpfert 2000). Dies führte zu einer Verbreiterung des Produktangebots und zu einer Zunahme des Wettbewerbsdrucks. Die Anzahl an Basisprodukten und Varianten stieg, daraus resultierten komplexere Produktionsprogramme, eine größere Teilevielfalt an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie eine erhöhte Anzahl an Versendungen bei entsprechend kleineren Sendungsvolumina (Shapiro und Heskett 1995). Hiermit verbunden waren höhere Lager- und Transportkosten. Gleichzeitig gewannen Lager-, Transport- und Umschlagsfunktionen an Bedeutung. Als Reaktion auf diese Entwicklung hat man diese Teilfunktionen mit der physischen Distribution unter eine spezielle Funktion zusammengefasst (outbound logistics) mit dem Ziel, Spezialisierungsvorteile zu realisieren (Coyle et al. 1996, Semmelroggen 1988). In dieser ersten Entwicklungsphase wird die Logistik als Funktionsspezialisierung begriffen, die als eigenständige Grundfunktion in Form der Distribution neben die traditionellen Funktionen wie Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz tritt. In diesem Sinn beinhaltet die Logistik, in Form der Distribution, die Zusammenfassung aller Lager-, Transportund Umschlagstätigkeiten unter einheitlicher Leitung (Dehler 2001).
Logistik als Koordinationsfunktion In den 70er- und 80er-Jahren wurde die Logistik von der schwierigen gesamtwirtschaftlichen Situation (Ölkrise, Rezession) beeinflusst. So hat man in den Unternehmen erstmals festgestellt, dass sich die Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen der Beschaffung, der Produktion und der Distribution effektivitäts- und
2.2 Logistische Konzepte
27
effizienzmindernd auswirken (Göpfert 2000, Weber 1998, Weber 1992). Mit Hilfe der verbesserten Informations- und Kommunikationstechnik war es dann aber schon möglich, die betrieblichen Funktionsbereiche miteinander zu vernetzen (Dehler 2001). Die Folge war, dass viele Unternehmen über die Produktion die Inbound (Materials-Management) mit der Outbound Side (Physical Distribution) verknüpften, um auf diesem Weg die notwendigen Leistungssteigerungen und Kosteneinsparungen zu erzielen. Noch heute stehen hierfür die Begriffe „Business Logistics“ und „Integrated Logistics Management“ (Coyle et al. 1996, S. 6). Der Logistik kam in dieser Phase eine material- und warenflussbezogene Koordinationsaufgabe zu (Göpfert 2000, S. 20). Ziel war die Bildung funktionsübergreifender Logistikketten, die die drei Funktionsbereiche unter einem umfassenden Logistikverständnis zusammenfassten (Dehler 2001). Die Logistik entwickelte sich zu einer unternehmensinternen Querschnittsfunktion und gewann weiter an Bedeutung (Weber und Kummer 1998).
Logistik als Durchsetzung der intraorganisationalen Flussorientierung Seit Beginn der 90er-Jahre wirken neue Einflüsse auf die Unternehmen und deren Funktionsbereiche, wie der Anstieg der Wettbewerbsintensität, die weltweiten Überkapazitäten, die schnellere internationale Angleichung der Produktqualität, die kürzer werdenden Innovationszyklen, die hohe Markttransparenz und die steigende Individualisierung der Kundenwünsche (Simon 1988). Als Folge dieser Einflüsse stehen Unternehmen vor der Aufgabe, Differenzierung und Kostensenkung miteinander zu verbinden. Mit der traditionellen, auf der Funktionsspezialisierung aufbauenden Gestaltung von Unternehmen ließen sich derartige Anforderungen jedoch nicht mehr bewältigen (Weber und Kummer 1998). Als Reaktion hat man sämtliche Aktivitäten des Unternehmens auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet, indem man eine Prozess- und Flussorientierung verfolgte, die das Unternehmen unter dem Aspekt der Wertschöpfungskette betrachtet (Dehler 2001). Um dem Gedanken der Kundenorientierung Rechnung zu tragen, wird die Abfolge der arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesse als Folge von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen angesehen (Delfmann 1995). In dieser Entwicklungsphase wandelte sich die Logistik von einer Dienstleistungsfunktion zu einer Führungsfunktion, deren Ziel darin bestand, das Unternehmen als Ganzes flussorientiert auszugestalten (Weber 1998). Die Logistik hat somit die Aufgabe, die Flussorientierung physisch umzusetzen (Weber und Kummer 1994, Pfohl 1996).
Logistik als Durchsetzung der interorganisationalen Flussorientierung Den wichtigsten Bedeutungswandel hat die Logistik in ihrer aktuellen Entwicklungsphase erfahren. Neben den Einflüssen, die bereits in den 90er-Jahren auftraten, muss sich die Unternehmenslogistik heute weiteren, noch komplexeren Herausforderungen stellen. Auf Grund des zunehmenden Wettbewerbs werden Lieferanten verstärkt auf den internationalen Beschaffungsmärkten ausgewählt (Global Sourcing). Auch auf der Seite des Absatzmarktes lässt sich der Trend zu
28
2 Theoretischer Bezugsrahmen
einer weltweiten Marktversorgung erkennen (Dehler 2001). Auf der Grundlage der intraorganisational gestalteten flussorientierten Abläufe und Strukturen wird gegenwärtig die Gestaltung einer durchgehenden interorganisationalen Flussorientierung angestrebt (Dehler 2001). Damit wird die Gestaltung der Logistik auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgeweitet (Fieten 2002). Hierunter ist nicht allein die Koordination mit vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (Lieferant und Abnehmer), sondern auch die gemeinsame Gestaltung der Geschäftsprozesse mit allen relevanten Unternehmen in der Wertschöpfungskette zu verstehen (Weber und Dehler 1999). 2.2.2.2
Definition der betriebswirtschaftlichen Logistik
Die vorangegangenen Ausführungen zeigen, dass die Logistik in ihrer Entwicklung innerhalb der Wirtschaftswissenschaften sehr unterschiedliche Formen angenommen hat. Eine ebenso große Vielfalt weisen auch die verschiedenen Logistikdefinitionen auf, die bis heute in der Literatur entstanden sind (Wildemann 1997, S. 4 ff., Pfohl 1996, S. 12 ff., Göpfert 1999, S. 22 ff.). Trotz der unterschiedlichen Sichtweisen soll mit Hilfe der folgenden Definition eine umfassende Beschreibung des Logistikbegriffs gegeben werden, der dem aktuellen Entwicklungsstand der Logistik entspricht. So definiert Göpfert „die [betriebswirtschaftliche] Logistik [als] ein spezieller Führungsansatz zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (insbesondere Materialien, Informationen und Werte) in unternehmensweiten und -übergreifenden Wertschöpfungssystemen“ (2000, S. 19). Die Definition zeigt, dass sich die betriebswirtschaftliche Logistik nicht mehr auf das Transportwesen beschränkt und mittlerweile ein Flusskonzept darstellt, das über die Unternehmensgrenzen hinausgeht. Die Logistik konzentriert sich auf interorganisationale Wertschöpfungssysteme bzw. Supply Chains. 2.2.2.3
Entstehung und Definition von Logistikkonzepten
Wie bereits erläutert liegen, die Hauptaufgaben der Logistik, in der heutigen Zeit, in der Gestaltung, Lenkung und Realisation der unternehmensweiten und -übergreifenden Material-, Informations- und Werteflüsse (Rupper 1991). Da diese Aufgaben nahezu alle Unternehmensbereiche tangieren, wurde es notwendig, logistische Funktionen und Aufträge nicht isoliert zu betrachten und auszuüben, sondern sie in einem Gesamtzusammenhang, in einem rationalistisch integrierten Konzept zu sehen, das im Kontext der betrieblichen Logistik schließlich kurz, als logistisches Konzept oder Logistikkonzept bezeichnet werden kann (Ehrmann 2003, Bleicher 1999). Im Folgenden soll die Definition für ein solches Konzept gegeben werden: „Ein Konzept […] lässt sich [im Allgemeinen] als meist induktiv gewonnene, systematische Interpretation von Erfahrungen [beschreiben] – mitunter verbunden mit einem Handlungswissen, das häufig unter einem generalisierten Begriff zu-
2.2 Logistische Konzepte
29
sammengefasst wird“ (Stölzle 1999, S. 16). Ein integriertes Konzept, also ein Logistikkonzept [im Speziellen], ist ein Konzept, mit dem „sämtliche […] Aktivitäten sachlich und zeitlich völlig aufeinander abgestimmt werde“ (Ehrmann 2003, S. 25).
2.2.3 2.2.3.1
Wesen Merkmale von Logistikkonzepten
Logistikkonzepte sind gekennzeichnet durch ihre Anwendungsnähe, da sie in erster Linie zur praktischen Umsetzung in Unternehmen entwickelt werden (Osterloh und Frost 1994). Entsprechend legen Logistikkonzepte weniger Wert auf wissenschaftliche Fundierung und verlassen sich vollkommen auf empirische Relevanz (Spiller 2001). Logistikkonzepte enthalten eine strategische Grundausrichtung, an deren Ende die Erreichung eines programmatischen Ziels steht, und stellen Methoden und Instrumente bereit, welche die Konzeptumsetzung vereinfachen (Pfohl und Stölzle 1997, Theuvsen 1996). Logistikkonzepte werden damit aus praktisch bewährten Erfahrungen gewonnen, die – systematisch interpretiert und generalisiert – zu Rezepten umformuliert werden. 2.2.3.2
Ziele und Inhalte von Logistikkonzepten
Das Ziel eines Logistikkonzeptes ist die Optimierung der betrieblichen oder auch der betrieblichen und überbetrieblichen Gesamtleistung unter dem Aspekt, dass die Kundenwerte steigen und die Wertverschwendung gedrosselt wird (Ehrmann 2003, Binner 2002). Zielgrößen, die dabei an Bedeutung gewinnen, sind die Reaktionsfähigkeit, die Agilität sowie die kontinuierlichen Verbesserungen (Binner 2002). Dazu müssen auf der Grundlage des von Pfohl definierten System-, Flussund Querschnittsgedankens ein Ressortdenken sowie Bereichsegoismen oder auch nicht interorganisationales Denken überwunden werden (2000). Außerdem müssen alle internen Prozesskunden und -Lieferanten (Mitarbeiter) oder auch alle externen Prozesskunden (Kunden) und -Lieferanten (Zulieferer) in eine Prozesskette (intraorganisational) bzw. in eine Supply Chain (interorganisational) eingebunden werden (Dehr 2001). Um dieses Ziel zu erreichen, werden in einem Logistikkonzept die Einzelaufgaben der Logistik festgelegt und anschließend in den einzelnen Bereichen oder auch Unternehmen zu einer Prozesskette bzw. Supply Chain verknüpft (Ehrmann 2003). Ein Konzept zeigt, welche Materialien und Informationen in welchen Mengen, an welchen Orten, zu welchen Zeitpunkten, in welchen Qualitäten, durch welche Aktionen und unter welchen Kosten verfügbar sein müssen. Darüber hinaus weist das Konzept darauf hin, wo die Güter und Informationen entnommen werden, wie sie transportiert werden und wohin sie nach erfolgter Be- oder Verarbeitung gelangen sollen (Birker 1997). Im Wesentlichen wird der Inhalt eines Lo-
30
2 Theoretischer Bezugsrahmen
gistikkonzeptes determiniert durch das Produkt, den Markt, die technologischen Einflussfaktoren, die eingesetzten Instrumente und Verfahren, die rechtlichen Bedingungen, das Informationssystem, die Aufbauorganisation, die Kompetenzen, die verfügbaren Mittel und die Kostenvorgaben (Ehrmann 2003). 2.2.3.3
Anforderungen an Logistikkonzepte
Im Allgemeinen werden an ein Logistikkonzept folgende Anforderungen gestellt: Anforderung Realistik
Vollständigkeit Konsistenz Durchsetzbarkeit
Transparenz Ganzheitlichkeit
Überprüfbarkeit
Wirtschaftlichkeit Flexibilität
Intention Die Anwendung soll sich mit normalen Anstrengungen und mit einem vertretbaren Aufwand realisieren lassen. Es sollen sämtliche im Unternehmen existierenden Logistikprozesse erfasst werden. Die Logistikprozesse sind aufeinander abzustimmen. Es ist essenziell, dass sich das Konzept im Unternehmen durchsetzen lässt. Der Logistikbereich ist mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Das Konzept muss konkret, eindeutig und verständlich formuliert sein. Das Konzept muss ein „Total-System-Konzept“ sein. Das bedeutet, es fördert ganzheitliches Denken und ganzheitliches Handeln. Die Überprüfbarkeit muss gegeben sein. Kontrollsysteme sollen den logistischen Erfolg feststellen können. Das Konzept darf vorgegebene Kosten möglichst nicht überschreiten. Das Konzept muss sich an Veränderungen, die sich aus dem operativen Geschäft ergeben, schnell anpassbar sein.
Tab. 5: Anforderungen an Logistikkonzepte Die Anforderungen wurden Ehrmann (2003, S. 32) entnommen.
2.2 Logistische Konzepte 2.2.4
31
Arten
2.2.4.1
Grundlagen
Mit Hilfe der hergeleiteten Definition sowie zusätzlich erarbeiteter allgemeiner Merkmale logistischer Konzepte wurden anschließend betriebswirtschaftliche Ansätze dahin gehend untersucht, inwiefern sie dem Kreis logistischer Konzepte zugeordnet werden können. So wurde festgestellt, dass im Laufe der verschiedenen Entwicklungsphasen der Logistik, insbesondere jedoch in der Phase der intra- und interorganisationalen Flussorientierung, elf Logistikkonzepte entstanden sind. Dabei sind Entstehungen oftmals nur auf die Weiterentwicklung bereits existierender Logistikkonzepte zurückzuführen, indem alte Prinzipien, Ziele, Methoden und Instrumente weiterentwickelt oder durch neue ergänzt wurden. Auffällig war zudem, dass viele Ansätze existieren, die dem definitorisch festgelegten Kreis logistischer Konzepte sehr nahe stehen, aber aus den unterschiedlichsten Gründen nicht als Logistikkonzept identifiziert werden konnten. Beispiele für untersuchte betriebswirtschaftliche Ansätze Agile Management
Balanced Scorecard
Category Management E-Business
Business-to-Business
Business-to-Consumer Change Management
Nahestehende Ansätze Third (3PL) and Fourth Party Logistics (4PL Total Quality Management
E-Commerce
Logistikkonzepte
Efficient Product Introduction
EDI
Efficient Store Assortment
E-Portal
Kaizen
Web-EDI
Efficient Promotion
Just-in-Time
Employability
Quick Response Continuous Replenishment Vendor Managed Inventory
E-Procurement
Efficient Consumer Response
Knowledge Management
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
Outsourcing
Electronic Market Tracking and Tracing
Leagile Management
Simultaneous Engineering
Prozessmanagement
Collaborative Supply Chain Management-System
Marketing
IndustrieparkModell
Supply Chain Management Sole. Single, Multiple, Local, System, Modular, Forward, Global Sourcing Operations Management
Value Management
Keiretsu Kostenmanagement
Fraktale Fabrik
Supply Chain Management System
Mergers & Acquisitions
Finance Management
Webservices
Cross Docking Kanban
Core Competency Approach
Plattformmanagement
Partner-Integration Relationship-Marketing
Benchmarking Lean Management Financial Controlling
Virtual Community
Performance Measurement Timing-Strategie
Abb. 10: Identifikation logistischer Konzepte
Stretegic Leadership
32
2 Theoretischer Bezugsrahmen
Die identifizierten Logistikkonzepte werden nach Busch et al. weiter in prozess- und technologiegetriebene Konzepte unterschieden (2002). Die Autoren differenzieren damit nach der Art der Gestaltungsempfehlung, die durch ein Konzept ausgesprochen wird. Beide Arten beschäftigen sich mit der Optimierung der intraund interorganisationalen Material- und Informationsprozesse, wobei prozessgetriebene Konzepte sich auf die prozessuale Ausgestaltung konzentrieren. Bei technologiegetriebenen Konzepten steht die informations- und kommunikationstechnologische Ausgestaltung der intra- und interorganisationalen Material- und Informationsprozesse im Mittelpunkt. Von den identifizierten Logistikkonzepten lassen sich sieben den prozessgetriebenen und vier den technologiegetriebenen zuordnen. Zu den prozessgetriebenen gehören: Just-in-Time, Quick Response, Continuous Replenishment, Vendor Managed Inventory, Cross Docking, Efficient Consumer Response, Collaborative Planning Forecasting and Replenishment. Der elektronische Marktplatz, Tracking & Tracing, sowie das SCM- und das CSCMSystem gehören zu den technologiegetriebenen Konzepten. Wie erwähnt, fielen im Rahmen der Untersuchung Ansätze auf, die dem Kreis logistischer Konzepte sehr nahe stehen, aber aus den unterschiedlichsten Gründen nicht als Logistikkonzept identifiziert werden konnten. Wegen ihrer Nähe wird kurz auf deren Ausschlussgrund eingegangen. Ansätze EDI E-Portal Web-EDI Web Services
Ausschlussgründe -
informations- und kommunikationstechnologische Werkzeuge, die lediglich im Rahmen logistischer Konzepte zum Einsatz kommen (Sánchez und Pérez 2003, Grünauer 2001)
-
Hierunter werden sämtliche Technologien subsumiert, die den Beschaffungsprozess eines Supply Chain Unternehmens unterstützen (Schönsleben 2002).
-
können als Netzwerk- bzw. Beschaffungsstrategien einer modernen Beschaffungspolitik bezeichnet werden keine konkreten konzeptionellen Gestaltungsempfehlungen (Piontek 2003, Piontek 1997, Burt und Doyle 1994, Werner 2000)
E-Procurement Sole-, Single-, Multiple-, Local-, System-, Modular-, Forward- und Global Sourcing Third (3PL) and Fourth Party Logistics (4PL)
Fraktale Fabrik IndustrieparkModell
-
-
stellt die Bezeichnung für unterschiedliche Outsourcingstrategien dar (Piontek 2003, S. 159)
-
gesamtorganisatorisches Konzept, das ein Unternehmen segmentiert keine Verbindung zur Logistik (Warnecke 1996)
-
Variante des Insourcing-Gedankens, mehr Strategie als Konzept (Wildemann 1998)
2.2 Logistische Konzepte Supply Chain Management
Simultaneous Engineering
Total Quality Management
-
Philosophie, die unter diesem Begriff sämtliche unternehmensübergreifende Logistikkonzepte subsumiert (Grünauer 2001, Mouritsen et al. 2003, Großpietsch 2003, Copaci no 1997)
-
Konzept, das sich auf die gemeinschaftliche (Current Engineering) und standardisierte Entwicklung eines Produkts bezieht (Smith und Wright 1996, Schmidt und Wierschin 1998, Foltz et al. 1998)
-
Konzept zur gezielten Qualitätserhöhung von Endprodukten und 667 Dienstleistungen (Pfohl 1992, Werner 2000)
33
Tab. 6: Ansätze, die nicht dem Kreis logistischer Konzepte zugeordnet wurden Die Logistikkonzepte werden im Folgenden vorgestellt. Um sie voneinander unterscheiden zu können, werden die spezifischen Merkmalsausprägungen isoliert, die jedes Konzept auszeichnet. 2.2.4.2
Prozessgetriebene Logistikkonzepte
Just-in-Time Das Just-in-Time (JiT) geht auf Taiichi Ohno zurück, unter dessen Leitung es bei der Toyota Motor Company in den Jahren 1973–1976 entwickelt wurde (Monden 1983, Sugimori et al. 1977). Es beruht auf einer „Philosophie, deren Ziel es ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung durch eine geeignete Planung, Steuerung und Kontrolle aller Materialströme und der dazugehörigen Informationsströme Just-inTime zu erstellen, d. h. ohne Verschwendung von Zeit, Material, Arbeitskraft und Energie entsprechend den Wünschen des Kunden bezüglich Preis, Qualität und Lieferservice bereitzustellen. Maßstab für den Erfolg ist die maximale Wirtschaftlichkeit, die zum jeweiligen Zeitpunkt durch das einsatzbereite Instrumentarium erreicht werden kann“ (Zibell 1990, S. 8). Auf der Grundlage dieser Philosophie wird das JiT als Konzept gleichzeitig in der Beschaffungslogistik (JiTBeschaffung) und in der Produktionslogistik (JiT-Produktion) eingesetzt (Takeda 1995). Durch JiT kommt es zu einer „Synchronisation der Materialbeschaffung in der geforderten Menge und Qualität mit dem Bedarfszeitpunkt in der Produktion“ (Brehm und Ferencak 2001, S. 286). Dabei werden bei der Anlieferung durch die Lieferanten die Teile, Produkte bzw. Waren meist nicht in einen Lagereingangsbereich, sondern unmittelbar an den Ort des Bedarfes geliefert, z.B. an eine bestimmte Arbeitsstation des Fließbandes (Just-in-Sequence) (Thaler 2003). Durch diese nach dem Pull-Prinzip produktionssynchron organisierte Beschaffung sollen Probleme innerhalb der Versorgungskette zwingend aufgedeckt werden, da nicht abgestimmte Kapazitäten, mangelnde Flexibilität, geringe Termintreue oder qualitative Defizite zum Versagen der Methode führen würden (Busch et al. 2002, Werner 2000). Das Ziel besteht darin, für die Fertigung keine oder fast keine La-
34
2 Theoretischer Bezugsrahmen
gerbestände an Vorprodukten vorhalten zu müssen (White und Pearson 2001, Karlsson und Norr 1994). Das JiT kann auch downstream, d.h. in Richtung des Kunden, eingesetzt werden. In diesem Fall würde es sich um eine JiT-Belieferung handeln (Wildemann 1996).
Quick Response Das Quick Response (QR) wurde Mitte der 80er-Jahre von Kurt Salmon Associates entwickelt (Werner 2000, Hadjiconstantinou 1999). Es wird als konzeptionelle Weiterentwicklung des JiT-Konzepts bezeichnet (Christopher 1998, Wildemann 2000, Swoboda 1997). Es gibt unzählige, zum Teil auch völlig verschiedene und sehr allgemein gehaltene Definitionen zum QR-Konzept (Coyle et al. 1996). So beschreibt Hunter das QR als “a set of procedures aimed at maximizing the profitability of the product pipeline” (1990, S. 12). Ackerman fasst das QR als “method of maximizing the efficiency of the supply chain by reducing inventory investment” zusammen (1995, S. 75). Eine etwas treffendere Definition kommt jedoch von Schulte, der das QR als „ein partnerschaftliches und nachfragesynchrones Belieferungssystem aller in einem Logistikkanal beteiligten Unternehmen [beschreibt], das auf einem permanenten Informationsaustausch basiert“ (1999, S. 212). Die Grundidee des QR ist es, den Teile-, Produkt-, bzw. Warennachschub zwischen einem Lieferanten und einem Abnehmer in einer Supply Chain vor allem durch informationstechnologische Applikationen zu automatisieren, um den zwischenbetrieblichen Material- und Informationsfluss zu beschleunigen (Busch et al. 2002). Die Bestellung von Teilen, Produkten oder Waren beim Lieferanten wird direkt und automatisch durch aktuelle Vertriebs- bzw. Verkaufsinformationen des Abnehmers ausgelöst. Die Übertragung erfolgt beispielsweise mit Hilfe von Electronic Data Interchange (EDI) oder Web Services (Silberberger 2003, Brehm und Ferencak 2001). Der Lieferant richtet seine Fertigung an den erhaltenen Informationen aus und beliefert den Abnehmer entsprechend kurzfristig – meist JiT – mit den notwendigen Teilen, Produkten oder Waren. Mit Hilfe des QRKonzepts wird dem Abnehmer eine bedarfsgerechte Bereitstellung der Teile, Produkte bzw. Waren durch den Lieferanten gewährleistet, die auch tatsächlich nachgefragt werden (Pull-Logistik). Das QR-Konzept kann sowohl downstream, in Richtung des Kunden, als auch upstream, in Richtung des Lieferanten, zum Einsatz kommen.
Continuous Replenishment Das Continuous Replenishment (CR) wird in der Literatur auch als EfficientReplenishment-Konzept bezeichnet (Knolmayer et al. 2000). Es gilt als eine Weiterentwicklung des QR-Konzepts (Buscher 1999). Dem CR liegt ein „unternehmensübergreifendes Bestandsmanagement zu Grunde, wobei der Lagerbestand zu einer gemeinsamen Variablen der beteiligten Unternehmen wird“ (Ross 1997, S.
2.2 Logistische Konzepte
35
234 ff., Vahrenkamp 2000, S. 117). Das bedeutet, beim CR-Konzept erhält der Lieferant die Bestandsverantwortung über ausgewählte Sachnummern oder über das gesamte Wareneingangslager des Abnehmers und verwaltet den entsprechenden Lagerbestand (Kotzab 1997). Hierzu kann auch die Absatzprognose zählen (Piontek 2003). Je Teil, Produkt bzw. Ware ist in Abhängigkeit des Lagerhaltungsmodells ein Mindest- und/oder Höchstbestand zu definieren, wobei ein zusätzlicher Sicherheitsbestand festgeschrieben werden kann. Beim Erreichen des Meldebestands sorgt der Lieferant für die Bestellung (Piontek 2003). Die relevanten Bewegungs- und Inventurdaten erhält der Lieferant in der Regel vom Vertrieb bzw. von den Point of Sales des Abnehmers via EDI oder Web Services. Auf diesem Weg kann durch das CR-Konzept der Bestellrhythmus des Abnehmers und der des Lieferanten mit der tatsächlichen Nachfrage in Einklang gebracht werden (Corsten und Gössinger 2001). Außerdem können Out-of-stock-Situation verhindert werden, da eine konsequente Pull-Logistik verfolgt wird (Gleißner 2000). Da das CR eine Weiterentwicklung des QR darstellt, kommt es nicht selten vor, dass im Rahmen des CR das QR oder auch das JiT zur Verstetigung des Materialflusses eingesetzt wird. Auch das QR-Konzept kann sowohl downstream wie upstream eingesetzt werden.
Vendor Managed Inventory Das Vendor Managed Inventory (VMI) zeigt eine sehr starke Ähnlichkeit zum CR-Konzept, was auch in der folgenden Definition zum Ausdruck kommt: Das „VMI ist ein Konzept des Efficient Replenishment und beinhaltet die selbstständige Lagerdisposition durch den Lieferanten beim Hersteller“ (Wannenwetsch und Nicolai 2002, S. 196). Das bedeutet, wie beim CR-Konzept übernimmt der Lieferant die Bestandsverantwortung des Lagers beim Abnehmer (Simacek 1999). Der Unterschied liegt beim VMI-Konzept darin, dass der Lieferant selbst das Lager des Abnehmers an dessen Standort unterhält (Konsignationslager) und somit alle anfallenden Kosten und die volle Lagerverantwortung trägt (Busch et al. 2002). Unabhängig davon, ob der Lieferant Eigentümer des Lagers ist oder nicht. Auf diesem Weg werden dem Lieferanten Rationalisierungsmöglichkeiten hinsichtlich der Anpassung von Auffüllungen und Auffüllzeiten noch stärker an seinen eigenen Erfordernissen eröffnet. Zum anderen liegt der Unterschied des VMIKonzeptes zum CR-Konzept darin, dass das Auffüllen der Warenbestände anhand der konkreten Lagerbestandsdaten erfolgt und nicht wie beim CR-Konzept anhand der Abverkaufszahlen des Vertriebs bzw. Point of Sales (Busch et al. 2002). So spielt die Verknüpfung durch EDI oder Web Services, auch beim VMI-Konzept, eine wichtige Rolle (Wannenwetsch und Nicolai 2002). Zum Auffüllen bedient man sich jedoch auch häufig dem QR oder auch dem JiT. Beim VMI, wie auch beim CR, kann die Absatzprognose vom Lieferanten durchgeführt werden. Auch das VMI kann downstream und upstream eingesetzt werden (Knolmeyer et al. 2000, Corsten und Gössinger 2001).
36
2 Theoretischer Bezugsrahmen
Cross Docking Das Entstehen des Cross Docking (CD), „der verbrauchsorientierten Warenverteilung über einen Transhipment-Point“, ist auf den „Engpass Rampe“ im Handel oder auch bei den Herstellern zurückzuführen (Werner 2000, S. 57). Denn gerade in Ballungszentren ist es schwierig, Unternehmen oder Filialen in engen Straßen zu beliefern. Zudem herrscht wegen der zunehmenden Integration des europäischen Wirtschaftsraums eine Tendenz zur Zentralisierung der Lagerhaltung (Kobler 1997, Van Hoek 1998). Im Rahmen des CD-Konzepts werden deshalb Verteilzentren beliefert (Corsten und Gössinger 2001). Unter einem Verteilzentrum ist dabei kein Lager zu verstehen, in dem die Teile-, Produkte bzw. Waren langfristig eingelagert werden, sondern eine Transferstelle (Transhipment-Point) (Hughes et al. 2000). Denn sind die Teile, Produkte bzw. Waren im Verteilzentrum angekommen, wird alles bedarfs- bzw. filialgerecht kommissioniert. Die kommissionierten Teile, Produkte bzw. Waren werden bereitgestellt, sofort auf den nächsten Lkw verladen und zur gewünschten Stelle des Abnehmers transportiert (Wannenwetsch und Nicolai 2002). Man unterscheidet zwei unterschiedliche CD-Arten. Beim einstufigen CD hat der Lieferant die Teile, Produkte bzw. Waren bereits filialgerecht kommissioniert. Beim zweistufigen CD wird der Kommissionierungsprozess im Verteilzentrum durchgeführt. Ein Austausch von Informationen über EDI oder Web Services zwischen Lieferant und Abnehmer ist zur erfolgreichen Umsetzung des CD-Konzepts notwendig (Swoboda und Morschett 2000). Das CD kann in Richtung des Kunden und in Richtung des Lieferanten eingesetzt werden.
Efficient Consumer Response Die Ursprünge von Efficient Consumer Response (ECR) liegen in den USA (Heydt 1999, Tucher und Wiezorek 1998). Die Initiative für das Konzept ging 1992 vom Food Marketing Institute mit Sitz in Washington D.C. aus und wurde von der Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates erarbeitet (Dornier 1998, Horstmann 1997). Auf Grund des Erfolgs, der bisher mit dem Konzept in der betrieblichen Praxis erzielt werden konnte, existieren heute in den USA und in Europa so genannte Executive Boards of ECR, die eine Art Dachorganisation für die ECR-Initiative darstellen (Töpfer 1996a). Das „Efficient Consumer Response ist ein […] Konzept der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit primär in der Konsumgüterwirtschaft zwischen Produzenten, Groß- und Einzelhändlern, das eine integrierte Gestaltung der gesamten Versorgungskette realisieren möchte“ (Pfohl 1997, S. 23). Durch die Kombination von Logistik- und Marketingkonzepten hilft es den verschiedenen Unternehmen, sich gemeinsam und unmittelbar am Endkunden zu orientieren, um dessen Nachfrage so schnell wie möglich zu erfassen und zu befriedigen (Seifert 2002). Im Vordergrund des ECR-Konzepts stehen demnach die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden sowie die prozessorientierte und wertschöpfungsstufenübergreifende Optimierung der Supply Chain (Töpfer 1996b).
2.2 Logistische Konzepte
37
Zu den Logistikkonzepten, die im Rahmen des ECR in der Regel zum Einsatz kommen, gehören das CR und in manchen Fällen auch das QR (Seifert 2002). Bei den Nachfragedaten, die durch die genannten Logistikkonzepte herangezogen werden, handelt es sich ausschließlich um Abverkaufszahlen (Pull-Prinzip) (Busch et al. 2002). Neben den ECR-Konzepten der Logistik, zur Optimierung des physischen Warenstroms, dienen die ECR-Konzepte des Marketings zur kooperativen Optimierung der Sortimente und setzen sich aus Efficient Production Introduction (EPI), Efficient Store Assortment (ESA) und Efficient Promotion (EP) zusammen (Mau 2000). EPI umfasst die effiziente Entwicklung und Einführung neuer Produkte. In der Phase der Entwicklung arbeitet man gemeinsam ein kundenorientiertes Produktkonzept aus, um den Entwicklungsprozess zu verbessern und eine erfolgreiche Produkteinführung zu erreichen (Busch et al. 2002). ESA umfasst die Bereiche ökonomische Sortimentsgestaltung und Bestandsreduzierung. Ziel ist es, eine Ausgewogenheit zwischen Artikeln, die Kunden anlocken sollen, und Profitartikeln mit hohem Deckungsbeitrag zu schaffen (Carl 1996). EP umfasst die „effiziente Verkaufsförderung durch die […] Zusammenarbeit und Abstimmung der Werbeaktivitäten zwischen Hersteller und Handel zur Beeinflussung der Kundennachfrage“ (Mau 2000, S. 73). Die Schnittstelle zwischen den einzelnen Logistikund Marketingkonzepten wird durch den Einsatz zusätzlicher Informationstechnologien wie EDI oder Web Services unterstützt (Bloech und Ihde 1997). Das ECR kann sowohl downstream als auch upstream eingesetzt werden. Damit die Vorteile des Konzeptes voll zum Tragen kommen, wird es in der Regel in beide Richtungen eingesetzt.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)-Konzept geht auf ein Pilotprojekt des Handelskonzerns Wal-Mart mit seinem Produzenten Warner-Lombert zurück, das 1995 in den USA durchgeführt wurde (Rode 1999, Cooke 1999). Die beiden IT-Unternehmen SAP und Manugistics sowie das Beratungsunternehmen Benchmarking Partners begleiteten das Projekt (Margullis 1998, Koloszyc 1999). Ziel war es, für ausgewählte Produkte neue Formen der Zusammenarbeit zur Erstellung von Verkaufsprognosen zu entwickeln (Busch et al. 2002). Die im Rahmen des Projekts entwickelten Prozesse wurden schließlich von der Voluntary Interindustry Commerce Standards Association standardisiert (Hellingrath 1999). Das daraufhin gegründete CPFR-Komitee veröffentlichte 1998 die standardisierten CPFR-Prozesse als „CPFR Voluntary Guidelines“ (VICS 1998). Das CPFR baut konzeptionell auf den bisher beschriebenen Logistikkonzepten (insbesondere auf JiT, QR, CR, VMI, ECR) auf und versucht deren Schwächen durch spezielle Erweiterungen zu beheben (Busch et al. 2002, Holmström et al. 2002). Aus diesem Grund kann es sowohl downstream – in Richtung des Kunden – als auch upstream – in Richtung des Lieferanten – eingesetzt werden. Damit die Vorteile des Konzeptes voll zum Tragen kommen, wird es meistens in beide Richtungen eingesetzt. So hat es zum Ziel, „das Verhältnis Zulieferer – Hersteller –
38
2 Theoretischer Bezugsrahmen
Händlern durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen [so zu] verbessern, […] damit Win-win-Situationen entstehen“ (ECR Europe, 2002). Zum einen integriert das CPFR damit mehrere Supply Chain-Unternehmen und setzt, im Vergleich zu den anderen Logistikkonzepten, stärker auf die kooperative Zusammenarbeit und auf die Bereitstellung und Verwaltung gemeinsamer Informationen (Skojett-Larsen et al. 2003, Hellingrath 1999). Zum anderen setzt das Konzept in seinen Standardisierungsbestrebungen darauf, die Geschäftsprozesse für eine kooperative Planung und Prognose, zwischen den Unternehmen zu verbessern, indem eine gemeinsam nutzbare Prognose für die Endkundennachfrage erstellt wird (Piontek 2003). Das CPFR wird daher teilweise auch als die bisher bekannteste Konkretisierung des ganzheitlichen Supply Chain-Denkens herausgestellt (Klaus 1998). Als Grundlage sollten alle Supply Chain-Unternehmen zu jeder Zeit über die gleichen Daten verfügen. Voraussetzung für eine derart transparente Supply Chain ist eine ausgereifte Informations- und Kommunikationstechnologie mit den jeweils passenden Tools für jeden Partner innerhalb der Kette. Hilfreich können auch hier EDI und Web Services sein (Piontek 2003). Das Replenishment, d. h. der Materialfluss bzw. Warenversorgungsprozess innerhalb der Supply Chain, erfolgt weiterhin über das CR. Der Materialfluss wird also von CPFR nicht beeinflusst (Piontek 2003). Das Konzept strebt eine strategische und damit langfristige Fundierung der operativen Supply Chain-Prozesse an (Brehm und Ferencak 2001). CPFR unterteilt sich in die Teilprozesse Planning, Forecasting, Replenishment und beinhaltet insgesamt neun Einzelschritte. Diese Schritte werden in Tabelle 7 auf der nächsten Seite skizziert.
2.2 Logistische Konzepte
Schritt 1
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Schritt 5
Schritt 6
Schritt 7
Schritt 8
Schritt 9
39
Develop Front-End Agreement [Planning I] Zu Beginn des CPFR-Prozesses vereinbaren alle Partnerunternehmen ihre gemeinsamen Zielsetzungen, d. h., es werden die Rahmen- und Kooperationsvereinbarungen zwischen den Partnern getroffen. Create Joint Business Plan [Planning II] Im zweiten Schritt wird der gemeinsame Geschäftsplan entworfen und die Zielrichtungen bzw. Strategien erarbeitet und im Geschäftsplan verankert. Create Sales Forecast [Forecasting I] Der Geschäftsplan wird in die Prognose umgesetzt. Es erfolgt die Erstellung der Abverkaufsprognose als Mittel zur besseren Warenverfügbarkeit durch das Miteinbeziehen erwarteter Bedarfsmengen in die Kapazitätsplanung. Identify Exceptions for Sales Forecast [Forecasting II] Es folgen erste Analysen, kritische Abweichungen werden erkannt und Gegenmaßnahmen initiiert. Resolve/Collaborate on Exception Items [Forecasting III] In dieser Phase sind Konferenzen vorgesehen. Allerdings sollen auch gemeinsame Datenbanken genutzt werden, die z.B. über als neu erkannte Ereignisse informieren, welche starken Einfluss auf den Absatz besitzen. Das Resultat ist eine modifizierte Abverkaufsprognose. Create Order Forecast [Forecasting IV] Im sechsten Schritt werden Daten über die tatsächlichen Abverkäufe, offenen Aufträge und Transitware mit den individuellen Bestandsstrategien der Kooperationspartner verknüpft, um eine spezifische und detaillierte Bestellprognose zu generieren. Identify Exceptions for Order Forecast [Forecasting V] Auch bei der Bestellprognose können im Laufe der Zeit Ausnahmesituationen auftreten. Dieser Vorgangsschritt ist demnach, speziell für die Bestellprognose, analog zu Schritt 4 durchzuführen. Resolve/Collaborate on Exception Items [Forecasting VI] Analog zu Schritt 5 erfolgt bei auftretenden Ausnahmen eine gemeinschaftliche Reaktion zur Behebung des entstandenen Problems. Order Generation [Replenishment] Im neunten Schritt wird die ermittelte Bestellprognose (die prognostizierten Bedarfe) in verbindliche Lieferaufträge umgesetzt. Die Generierung der Bestellung erfolgt schließlich entweder immer durch den Hersteller oder immer durch den Händler.
Tab. 7: CPFR-Prozessschritte (Seifert 2002)
40 2.2.4.3
2 Theoretischer Bezugsrahmen Technologiegetriebene Logistikkonzepte
Elektronischer Marktplatz Das Konzept elektronischer (E) Märkte wurde seit dem Beitrag „Electronic Markets and Electronic Hierarchies“ von Malone et al. intensiv in der Literatur diskutiert (1987). Ihr Beitrag wurde von vielen Autoren aufgegriffen und weiterentwickelt (Ciborra 1993, Benjamin und Wigand 1995, Choi et al. 1997, Vlachopoulou 2003). „Elektronische Märkte sind informationstechnische Systeme, die das Tauschen von Gütern und Leistungen in allen oder in einzelnen Phasen der Markttransaktion, d.h. während der Informationsphase, der Vereinbarungsphase oder der Abwicklungsphase, unterstützen“ (Pfohl 1997, S. 31). Grundsätzlich lassen sich Business-to-Business (B2B)- und Business-to-Consumer (B2C)-Märkte voneinander unterscheiden. „Das B2B-Modell ist auf internetgestützte Geschäftsaktivitäten zwischen Unternehmen ausgerichtet“ (Seifert 2002, S. 72). „In Abgrenzung dazu richten sich B2C-Modelle mit ihrem webbasierten Warenangebot direkt an den Endkonsumenten“ (Seifert 2002, S. 72). Da B2B-Märkte in der Lage sind, unternehmensübergreifende Geschäftsaktivitäten über die gesamte Supply Chain hinweg bis zur Abwicklungsphase zu unterstützen, gewannen gerade diese in der Logistik zunehmend an Bedeutung (Seifert 2002). B2B-Märkte unterstützen nicht nur den eigentlichen Kaufakt, sondern auch die Geschäftsaktivitäten zwischen Lieferanten und Abnehmern wie die Vereinbarung von Mengen, die Klärung von Preisen und Lieferbedingungen, die Abwicklung von Material- und Zahlungsströmen sowie nachträgliche Serviceleistungen. B2B-Märkte bieten Applikationen, die den logistischen Transaktionsprozess unterstützen. Vorraussetzung ist, dass alle Marktteilnehmer ihre Geschäftsprozesse und Systeme miteinander verknüpfen (Piontek 2003). Ein E-Markt lässt sich in Einkaufsplattformen, Verkaufsplattformen, Marktplätze und in Fachportale unterscheiden. Auf Einkaufsplattformen treffen in der Regel wenige bzw. ein Abnehmer und viele Lieferanten aufeinander, wobei die Abnehmer die Organisatoren darstellen (Blom und Harlander 2003). Auf Verkaufsplattformen verhält es sich umgekehrt. Auf Marktplätzen gibt es einen neutralen Organisator und es treffen viele Lieferanten auf viele Abnehmer (Börsen und Auktionen) (Schneider und Schnetkamp 2001). Wenige Lieferanten als Organisatoren treffen auf Fachportalen auf viele fragmentierte Nachfrager (Blom und Harlander 2003). E-Markets lassen sich downstream und upstream einsetzen.
Tracking and Tracing In komplexen Logistiknetzwerken gibt es vielfältige Arbeitsteilung, wodurch Materialflüsse entstehen, die oft über Länder- und Unternehmensgrenzen hinausgehen (Lawrenz et al. 2001). Aus diesem Grund stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Materialflüsse so zu optimieren, dass lokale Überbestände bzw. Engpässe vermieden werden können. Vorraussetzung dafür ist ein System, das jederzeit Auskunft über den Weg der transportierten Teile geben kann und den
2.2 Logistische Konzepte
41
Materialfluss sowohl zu Land, zu Wasser und in der Luft verbessert. Hierzu wurden so genannte Tracking-und-Tracing-(T&T) Konzepte entwickelt, die in Form von informationstechnischen Systemlösungen angeboten werden. „Unter Tracking und Tracing versteht man die Sendungsverfolgung per Internet in der Transportlogistik“ (Wannenwetsch und Nicolai 2002, S. 186). Sie ist „Grundlage für eine Telematik, die im Wesentlichen der Optimierung der Disposition und der Steigerung der Zuverlässigkeit der Leistung dien“’ (Blom und Harlander 2003, S. 212). Um Kunden ständig Informationen zum Status weltweiter Transporte über das Internet darstellen zu können, bauen T&T-Systeme auf einer Client-ServerTechnologie auf. Die permanente Aktualisierung der Sendungsstati erfolgt automatisch durch die elektronische Anbindung externer Datenquellen, wie Containeroder Luftfrachtinformationssysteme (Wannenwetsch und Nicolai 2002). Die Übermittlung der Daten wird manuell über Terminals oder automatisiert mit Transponder, Global Positioning System (GPS) oder Global System for Mobil Communications (GSM) vorgenommen (Lawrenz et al. 2001). Die Daten bilden schließlich die Grundlagen für so genannte Supply Chain Monitoring-Lösungen. Diese Tools vergleichen permanent die T&T-Statusinformationen mit eigenen Planzahlen und filtern Abweichungen im Hinblick auf das geplante Endlieferdatum heraus. Diese Abweichungen werden aufbereitet, nach definierten Regeln weiterverarbeitet und in der Regel per E-Mail an Verantwortliche geleitet. Auf diesem Weg kann ein proaktives Eingreifen ermöglicht werden, um eventuelle Verspätungen aufzuholen oder den Verbleib von Sendungen zu klären (Lawrenz et al. 2001). T&TLösungen bieten demnach spezifische Applikationen und Funktionen, die den logistischen Transaktionsprozess unterstützen. Auch das T&T-Konzept lässt sich sowohl in Richtung des Kunden (downstream) als auch in Richtung des Lieferanten (upstream) einsetzen.
SCM-System Auf Grund der konzeptbedingten Nachteile Manufacturing-Ressource-Planning (MRP) II basierter Produktionsplanungs- und -steuerungs- (PPS)- und EnterpriseRessource-Planning-(ERP) Systeme wurden neue informationstechnische Lösungen zur Umsetzung des Supply Chain Managements (SCM) als übergreifendem Optimierungsansatz entwickelt (Corsten und Gabriel 2001). Grundlage der entstandenen SCM-Systeme ist die Integration mehrerer dezentraler PPS-Systeme in ein zentrales SCM-System (Knolmeyer et al. 2000). Durch die Zusammenführung lokaler PPS-Basisdaten ermöglichen SCM-Systeme eine zentralistische Planung, die für den eigenen Unternehmensverbund, die unternehmensinterne Supply Chain, geeignet ist (Kortmann und Lessing 2000). Planungshoheit behält ein Unternehmen, die restlichen Unternehmen im Verbund müssen sich anpassen). „Bei einem SCM-System handelt es sich um ein Anwendungssystem, das die Planung, Optimierung und Steuerung der gesamten [unternehmensinternen] Logistikkette unterstützt – also des Geld-, Informations- und Materialflusses“ (Scheer 1999, S. 13). „Die Logistikprozesse werden dabei durch eine kurzfristig flexible, integrierte, simultane und am Kundenwunsch orientierte Planung und Steuerung nicht nur
42
2 Theoretischer Bezugsrahmen
innerhalb eines Unternehmens optimiert“ (Seidl 2000, S. 168). Hinsichtlich der Funktionalitäten von SCM-Systemen wird in der Literatur in Supply ChainPlanning (SCP) und Supply Chain-Execution (SCE) unterschieden (Lawrenz et al. 2001, Röricht und Schlögl 2001). „SCP umfasst alle strategischen, taktischen und operativen Planungsmodule zur Steigerung der Produktivität entlang der gesamten Logistikkette“ (Wannenwetsch und Nicolai 2002, S. 89). Zu diesen Modulen gehören (Polster und Goerke 2002). Bedarfsplanung/Absatzprognose
Distributionsplanung
Prognostiziert die zukünftigen Absatz- und Bedarfsmengen verschiedener Produkte und Produktgruppen, um nachfolgende Planungsstufen an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten.
Planung von Lagerung, Kommissionierung und Verteilung von Produkten in Abhängigkeit betrieblicher Einflussfaktoren (Produktion-, Bestands-, Lager, Auftragskapazitäten) sowie Kundenund Marktanforderungen.
Transportplanung
Verbundplanung
Die Transportplanung wird auf Basis der Verteilplanung durchgeführt, um eine kostenoptimierte und termingerechte Lieferung zu erreichen.
Kostenoptimaler Abgleich zwischen Prognosen und Aufträgen sowie zwischen Kapazitäten und Beständen im Netzwerk.
Produktionsplanung
Feinplanung
Produktion wird, einzeln, für alle Werke und Standorte geplant.
Reihenfolge der Produktionsaufträge bezüglich der einzusetzenden Ressourcen wird zeitgenau festgelegt.
Tab. 8: Module des Supply Chain Planning „Das SCE liefert Kommunikations-, Visualisierungs-, Informations-, EBusiness- und E-Commerce-Lösungen zur Unterstützung der operativen Aufgaben in Disposition und Auftragsabwicklung innerhalb eines Liefernetzwerks“ (Lawrenz et al. 2001, S. 50). In Tabelle 9 wird dargestellt, welche Module zu den transaktionsorientierten gehören (Fraunhofer IML 2000):
2.2 Logistische Konzepte
Auftragsabwicklung
43
Aufgabe der Auftragsabwicklung ist die Steuerung, Koordination und Unterstützung der Presales-, Sales-, und Aftersales-Phase. Hier können neben klassischen Kommunikationskanälen wie Telefon und Fax, OnlineShops und E-Märkte zum Einsatz kommen.
Transportabwicklung Die Transportabwicklung unterstützt die Distributions-, Lager- und Transportprozesse durch WarehouseSysteme. Es sollen insbesondere die Messung von Intransitbeständen ermöglicht sowie die Vorgaben aus der Distributions-planung realisiert werden.
Produktionsabwicklung
Bestandsmanagement
Das Modul beschäftigt sich mit der Umsetzung der Produktionsplanung, d.h. die Produktionsaufträge kapazitätsgerecht in die Produktion einzulasten und fertige Aufträge zurückzumelden.
Die Aufgabe des Bestandsmanagements liegt in der technischen Unterstützung der Beschaffungsvorgänge.
Tab. 9: Module des Supply Chain Execution Um die volle Performance nutzen zu können, wird auch das SCM-System oftmals up- und downstream eingesetzt.
Collaborative Supply Chain Management-System Seit drei bis vier Jahren versucht man, Konzepte hervorzubringen, die Unternehmen befähigen, eine dezentrale Optimierung der Supply Chain zu erreichen. Ergebnis dieser Überlegungen war das Collaborative Supply Chain Management (CSCM)-Konzept. „Collaborative besagt, dass rechtlich und organisatorisch unabhängige Kooperationspartner ihre Aktivitäten gleichberechtigt gemeinsam bzw. aufeinander abgestimmt durchführen“ (Scheckenbach und Zeier 2003, S. 43). Auf dieser Grundlage definieren Busch et al. das CSCM-Konzept wie folgt: „CSCM ist eine aktive und auf die Erzielung von Win-win-Situationen ausgerichtete Zusammenarbeit zwischen Supply Chain-Partnern. Es umfasst kollaborative Abstimmungsprozesse durch den Austausch von definierten Daten, bei dem beide Seiten mit definierten Rechten und Pflichten in den Prozess eingebunden sind. Die Abstimmungsprozesse können sowohl auf der Planungs- als auch auf der Ausführungsebene stattfinden“ (2002, S. 42). Da es sich beim CSCM-Konzept vor allem um ein inner- und überbetriebliches IT-System handelt, kann es auch als CSCMSystem bezeichnet werden. Die Systemgrenzen, welche bisher auf Grund der isolierten Sichtweise jedes einzelnen Unternehmens bestanden (ERP-, PPS-, SCMSysteme), fallen beim CSCM-System weg. Das CSCM-System kann in unterschiedlicher funktionaler Tiefe realisiert werden. In unternehmensübergreifendes Monitoring, in unternehmensübergreifendes Monitoring und kollaborativ verein-
44
2 Theoretischer Bezugsrahmen
barte Abstimmungsprozesse über Workflows und in unternehmensübergreifendes Monitoring, kollaborativ vereinbarte Abstimmungsprozesse über Workflows und Funktionalitäten zur Behebung auftretender Veränderungen (Advanced Manufacturing Research 2000). Durch das unternehmensübergreifende Monitoring erhält jedes Supply Chain-Unternehmen fortlaufende, überwachende Informationen über Aktivitäten innerhalb der gesamten Supply Chain. Kollaborativ vereinbarte Abstimmungsprozesse ermöglichen es den Supply Chain Unternehmen, sich über die im Zuge des Monitorings ergebenen Koordinationsaufgaben mit Hilfe von Workflowfunktionalitäten abzustimmen. Funktionalitäten zur Behebung auftretender Veränderungen sind automatisch generierte Lösungsmöglichkeiten, die den Supply Chain-Unternehmen beim Auftreten von Ausnahmesituationen vorgeschlagen werden (Busch et al. 2002). Ein CSCM-System unterstützt die gemeinsame Durchführung verschiedenster Aufgabengebiete (Kollaborationsszenarien). Zu ihnen gehören (Busch et al. 2002). Forecast Collaboration Unterstützt die gemeinschaftliche Erstellung einer Nachfrage- und Angebotsprognose. Es werden Planungen hinsichtlich der kundenseitigen Bedarfsnachfrage und dem lieferantenseitigen Angebot ausgetauscht, Abweichungen erkannt und behoben. Ziel ist die Visualisierung aktueller Angebots- und Nachfragemengen für alle Supply Chain-Unternehmen. Purchase Order Collaboration In zentraler Form wird die Möglichkeit gegeben, den Auftragsprozess strukturiert zu gestalten und Ausnahmesituationen schnell zu beheben. Ziel ist es, dass alle am Auftragsprozess beteiligten Unternehmen jederzeit auf Basis der gleichen Daten handeln. Transportation Collaboration Integration der beteiligten Transportunternehmen. Ziel ist die erhöhte Sicherstellung der Transportdurchführung.
Inventory Collaboration Es soll eine unternehmensübergreifende, verbesserte Sichtweise auf gegenwärtige und geplante Bestandshöhen erreicht werden, damit Ausnahmesituationen, die bei Bestandsproblemen auftreten, kollaborativ zwischen den Supply Chain-Unternehmen gelöst werden können. Ziel ist es, Bestandsunter- bzw. -überdeckungen und unnötige Sicherheitsbestände an Unternehmensgrenzen zu vermeiden. Capacity Collaboration Gemeinsame Planungsaktivitäten, bei denen Abstimmungsprozesse über fehlende, unzureichende oder zu hohe Kapazitäten zwischen den Supply ChainUnternehmen vorgenommen werden. Ziel ist es, Kapazitäten besser auszulasten und Produktionsverzögerungen zu vermindern.
Tab. 10: Kollaborationsszenarien eines CSCM-Systems
2.2 Logistische Konzepte
45
Auch das CSCM-System wird sehr gerne in beide Richtungen angewendet, um dessen Performance voll zu nutzen. 2.2.4.4
Typisierung der Logistikkonzepte
Nun wird jedes einzelne Konzept anhand spezifischer Ausprägungen typisiert. Hintergrund ist die Charakterisierung jedes Logistikkonzeptes. So wurde eine Tabelle erarbeitet, die genau darstellt, welches Logistikkonzept welche Ausprägungen besitzt (Ausprägungsmatrix). Die Ausprägungen wurden auf der Grundlage der zuvor erarbeiteten Theorie definiert und entsprechend in Muss- (X) und Kannausprägungen (0) eingeteilt, wobei unter Mussausprägungen die Ausprägungen verstanden werden können, über die ein bestimmtes Logistikkonzept in jedem Fall verfügt. Unter Kannausprägungen können die Ausprägungen verstanden werden, über die ein bestimmtes Logistikkonzept neben den Mussausprägungen verfügen kann. Zur Differenzierung und besseren Verständlichkeit wurden diese Ausprägungen aus Sicht eines Unternehmens formuliert. Zudem wurde berücksichtigt, dass jedes Konzept upstream (in Richtung des Lieferanten), downstream (in Richtung des Kunden) oder aber in beide Richtungen angewendet werden kann.
a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y
X
0 X
0 0
X
0 0
up
down
up
down
up
System
0 0
0
0 0
0
0
X
X 0
X 0
0 X 0
X
X 0
X X X
down
up
down
0
X
0
SCM- CSCMSystem
0 0
X 0
0
T&T
0
X
X X
EMarket
0
0
X 0
CPFR
up
up
0 0
0
X 0
ECR down
up
0 0
X
CD down
up
VMI down
up
CR down
up
QR down
up
JiT down
Ausprägung
down
Logistikkonzept
X 0
X X X
X X X X X X X X X X X X X
Tab. 11: Ausprägungsmatrix der verschiedenen logistischen Konzepte
46
2 Theoretischer Bezugsrahmen
Die folgende Tabelle kann als Legende der Ausprägungsmatrix verstanden werden. In ihr ist jede der abgeleiteten Ausprägungen aufgelistet, die in der Ausprägungsmatrix nur als Kleinbuchstabe eingefügt wurde.
Tab. 12: Legende der Ausprägungsmatrix
2.3 2.3.1
Kollaboration in der Supply Chain Stand der Forschung
Im Allgemeinen kann die Bezeichnung „kollaborativ“ mit der Aussage „to work together, especially in a joint intellectual effort“ verbunden werden (Lothair 2003). Vor dem Hintergrund der Betriebswirtschaftslehre kann für den Begriff der
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
47
Kollaboration, die viel zitierte Definition von Monczka et al. verwendet werden. Sie bezeichnen Kollaboration als “the process by which partners adopt a high level of purposeful cooperation to maintain a trading relationship over time. The relationship is bilateral; both parties have the power to shape its nature and future direction over time. Mutual commitment to the future and a balanced power relationship are essential to the process” (1998, S. 144). Aber auch die Definition von Krapfel et al. trägt wesentlich zum Verständnis des Begriffs bei: “Collaboration – a highly cooperative mode distinguished by very open, trusting communication and a high density of information sharing. Appropriate only when he threat of exchange partner opportunism is very low, i.e. in balanced power situations. When degree of interest commonality is very high and relationship time horizon is long term, organisational boundaries may become nearly transparent” (1991, S. 12). Da es in dieser Arbeit um die Kollaboration in der Supply Chain geht, muss der erarbeitete Kollaborationsbegriff spezifiziert werden. Auf Grund der recht umfangreichen Literatur in diesem Bereich existieren heute einige Definitionen, die den Begriff der „Kollaboration“ im Kontext der Supply Chain bzw. den Begriff „Supply Chain Collaboration“ umschreiben. Quelle Holweg et al. (2005), S. 170
Sahay (2003a), S. 77
Chauhan und Proth (2005), S. 44 Bowersox (1990) Simatupang et al. (2004), S. 57
Simatupang und Sridharan (2004)
Definition “Collaboration in the supply chain comes in a wide range of forms, but in general have a common goal: to create a transparent, visible demand pattern that paces the entire supply chain.” “Supply Chain Collaboration enables partners to jointly gain a better understanding of future product demand and implement more realistic programmes to satisfy that demand.” “The main emphasis [of Supply Chain Collaboration] is generally given to cost reduction by optimizing production, inventory and transportation.” “Supply Chain Collaboration facilitates the cooperation of participating members along the supply chain to improve performance.” “Supply Chain Collaboration can be defined as two or more independent firms jointly working to align their supply chain processes so as to create value to end customers and stakeholders with greater success than acting alone.” “Supply Chain Collaboration is often defined as two or more chain members working together, making joint decisions, and sharing benefits which result from greater profitability of satisfying end customer needs than acting alone.”
48
2 Theoretischer Bezugsrahmen
Stank (2001), S. 1
Ellinger (2000), S. 86
Muckstadt et al. (2001), S. 428
Ryan (2001), S. 1 Mentzer (2000), S. 53
Mentzer (2000), S. 53 Barrat (2004)
“Ideally, [Supply Chain] Collaboration begins with customers and extends back through the firm from finished goods distribution to manufacturing and raw material procurement, as well as to material and service suppliers.” Supply Chain Collaboration ’involves predominantly informal processes based on trust, mutual respect and information sharing, the joint ownership of decisions, and collective responsibility for outcomes.’ ’Supply Chain Collaboration refers to those activities among and between supply chain partners concerned with the cost effective, timely, and reliable creation and movement of materials to satisfy customer requirements.’ Supply Chain “Collaboration is […] more than just technology; it’s a philosophy that drives the development of relationships with trading partners.” „Collaboration means that all companies in the supply chain are actively working together as one toward common objectives. (One individual, in fact, linked collaboration to all of the supply chain partners being under common ownership.)” “Supply Chain Collaboration is characterized by sharing – the sharing of information, knowledge, risk, and profits.” „One of the major supporting elements of [supply chain] collaboration is a ‚collaborative‛ culture, which is made up of a number of elements: trust, mutuality, information exchange, and openness and communication.”
Tab. 13: Übersicht über gegenwärtige Definitionen zum Begriff „Supply Chain Collaboration“ Die Tabelle zeigt, dass bereits Literatur vorliegt, die beantwortet, was grundsätzlich unter einer Kollaboration in der Supply Chain verstanden werden kann (FF21). Dabei soll die folgende, eigene Definition einen gemeinsamen Nenner bilden: Eine Kollaboration in der Supply Chain vollzieht sich zwischen mindestens zwei Unternehmen einer Wertschöpfungskette. Ihr Gegenstand ist jede Aktivität, deren Verrichtung durch eine Zusammenarbeit kostenoptimaler, schneller und qualitativ besser gestaltet werden kann als im Markt- oder Hierarchiefall. Ihr Ziel ist die Befriedigung der gegenwärtigen und zukünftigen Endkundennachfrage auf der Basis eines gleichen Informations- und Wissensstandes zur Erhaltung und Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Die kollaborierenden Supply Chain Unternehmen treten dabei als ein Marktakteur auf.
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
49
Die in der Literatur identifizierten Definitionen umschreiben die Kollaboration im Kontext der Supply Chain nur. Eine detaillierte Beschreibung und Charakterisierung einer derartigen Kollaboration anhand konkreter Merkmale bleibt jedoch aus. Nur die beiden letzten Definitionen von Barret (2004) und Mentzer (2000) geben vereinzelt Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain wieder. Angesichts der geringen Anzahl an Merkmalen, die zudem sehr eindimensional sind, kann jedoch angenommen werden, dass es sich dabei nicht um eine vollständige Beschreibung einer Supply Chain Kollaboration handeln kann. Darüber hinaus fehlen logistische Merkmale, die einer Kollaboration, gerade im Kontext der Supply Chain, inhärent sein müssten. Dies belegt, dass die Forschungsfrage FF22 noch nicht explizit in der Literatur beantwortet wurde. Die Literaturanalyse zeigte jedoch, dass sich aber mit Hilfe weiterer Literatur Daten gewinnen lassen, die dazu beitragen, diese Frage zu beantworten.
2.3.2
Aufbau eines Bezugsrahmens zur Herleitung spezifischer Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain
Um nun eine vollständige Begriffsbestimmung durchführen zu können, musste der Versuch unternommen werden, Merkmale zu identifizieren, die eine Kollaboration in der Supply Chain vollständig beschreibt. Auf der Grundlage der vorangegangenen Definition einer Kollaboration im Kontext der Supply Chain wird ein Bezugsrahmen erarbeitet. Dieser liefert Beiträge aus unterschiedlichen Erkenntnisquellen: Beiträge relevanter Theorietraditionen, Beiträge praxisorientierter Befunde und Beiträge der empirischen Forschung. Alle Beiträge erklären das Wesen einer Kollaboration in der Supply Chain aus den unterschiedlichsten Perspektiven. Anschließend werden mit Hilfe dieses Bezugsrahmens Merkmale hergeleitet, die eine Supply Chain Kollaboration vollständig beschreiben bzw. die erfüllt sein müssen, damit eine Kollaboration in der Supply attestiert werden kann. Die folgende Darstellung soll dieses Vorgehen zusammenfassen. Definition der Kollaboration in der Supply Chain
B e z u g s ra h m e n
Relevante Theorietraditionen
z u r
K o lla b o ra tio n C h a in Praxisorientierte Befunde
in
d e r
S u p p ly
Em pirische Forschung
Merkm ale einer Kollaboration in der Supply Chain
Abb. 11: Modell zur Herleitung der Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain
50 2.3.2.1
2 Theoretischer Bezugsrahmen Beiträge relevanter Theorietraditionen zur Kollaboration in der Supply Chain
Die Kollaboration in der Supply Chain stellt als Untersuchungsobjekt ein interdisziplinäres Forschungsthema dar. Fragt man danach, welche theoretischen Traditionen bei der Untersuchung eine Rolle spielen, kommt eine Vielzahl an Theorien in Betracht. Dies gilt außer für die untersuchten Theorietraditionen auch für Traditionen der (Sozial-)Psychologie und der Soziologie. Es war jedoch notwendig, Schwerpunkte zu setzen. Aus diesem Grund wurden die Theorietraditionen herausgegriffen, die eine Nähe zum betriebswirtschaftlichen Kontext der vorliegenden Arbeit aufweisen. So wurden ökonomische Theorien, wozu auch die Spieltheorie gezählt, und interorganisatorische Theorien untersucht. Die einzelnen Theorien können auch als Perspektiven betrachtet werden, die die Merkmalsausprägungen einer Kollaboration in der Supply Chain auf die unterschiedlichste Art beleuchten erklären. 2.3.2.1.1
Ökonomische Theorien
Ausgangspunkt der ökonomischen Theorien ist die Betrachtung des Untersuchungsobjekts aus der Perspektive der ökonomischen Realität (Picot et al. 2002). Die Aspekte der Allokation und Koordination knapper Ressourcen zur Erzielung eines dauerhaften ökonomischen Erfolgs bilden den Kern der Überlegungen (Girschick 2002). Die gemeinsame Basis der ökonomischen Theorien sind: individuelle Nutzenmaximierung, methodologischer Individualismus, Rationalität und opportunistisches Verhalten (Picot et al. 2002). Den ökonomischen Theorien können die Marktmachttheorie, die Transaktionskostentheorie, die Produktionskostentheorie, die Principal-Agent-Theorie, die Spieltheorie und die Theorie steigender Erträge zugeordnet werden.
Marktmachttheorie Die Marktmachttherorie (monopoly theory) beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie einzelne Supply Chain-Unternehmen bzw. ganze Supply Chains ihre jeweilige Marktposition stärken (Kurr 2004). Dabei wird unter Marktmacht die Fähigkeit eines Marktteilnehmers verstanden, die Preise, die Menge oder die Beschaffenheit eines Produktes zu beeinflussen (Singh und Montgomery 1987). Die Theorie basiert auf der Annahme, dass die Marktmacht einer Supply Chain im Vergleich zu anderen Unternehmen oder Organisationsformen nur dann verstärkt werden kann, wenn innerhalb der Supply Chain, nämlich zwischen den Supply ChainUnternehmen, kollaboriert wird. Hymer unterscheidet hierbei offene und defensive Koalitionen (1976). Offene Koalitionen zielen darauf ab, die Positionen der beteiligten Partner zu stärken, indem die der Wettbewerber geschwächt werden. Defensive Koalitionen hingegen sind darauf ausgerichtet, Markteintrittsbarrieren zu errichten, um den bestehenden Markt sowie die Positionen der etablierten Marktteilnehmer zu stabilisieren und die jeweiligen Profite zu sichern bzw. zu er-
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
51
höhen (Kurr 2004). Porter, der die Marktmachttheorie erstmals aus Sicht der Value Chain untersucht hat, kam zu dem Schluss, dass eine marktmachtverstärkende Kollaboration sich vor allem dadurch auszeichnet, dass alle beteiligten Unternehmen in gleichem Maß am entstehenden „Economies-of-Scale-Effekt“ beteiligt werden. Porter und Fuller ergänzen, dass dabei grundsätzlich alle in gleichem Ausmaß von den entstehenden Wettbewerbsvorteilen profitieren sollten (1986). Außerdem sollten hierzu Ressourcen und Prozesse der verschiedenen Unternehmen optimiert bzw. zusammengelegt werden.
Transaktionskostentheorie Die Theorie geht davon aus, dass in der arbeitsteilig organisierten Supply Chain zwischen den unterschiedlichen Unternehmen eine Vielzahl von Austauschbeziehungen besteht (Coase 1937, Williamson 1975). In der Regel handelt es sich bei diesen Austauschbeziehungen um die Übertragung von Verfügungsrechten (Picot 1981). Die Kosten, die während solcher Transaktionen entstehen, werden als Transaktionskosten bezeichnet (Tietzel 1981, Picot 1993). Zu diesen zählen Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten (Picot 1982). Grundgedanke der Transaktionskostentheorie ist es, durch die Wahl einer Organisationsform die Transaktionskosten in der Supply Chain zu minimieren (Wertz 2000). Geht man davon aus, dass die Transaktionen über eine Bandbreite erfolgen können, deren Extrema einererseits der Markt und anderseits die Hierarchie darstellt, so ist für jede dieser Transaktionen anhand der dadurch verursachten Kosten zu entscheiden, welche Alternative die günstigste ist (Sydow 1992). Da die Kollaboration eine Mittelstellung zwischen Markt und Hierarchie einnimmt, muss sie bei diesem Entscheidungsprozess mitberücksichtigt werden (Richardson 1972). Denn man hat festgestellt, dass das Optimum der Transaktionskosten sehr häufig genau zwischen Markt und Hierarchie, d.h. im Bereich der Kollaboration liegt (Powell 1987). Windsperger weist darauf hin, dass das Transaktionskostenoptimum mit Hilfe einer Kollaboration in der Supply Chain aber nur dann erzielt werden kann, wenn im Bereich der Produktion und des Absatzes (bei jedem an der Kollaboration beteiligten Unternehmen) eine hohe Kosteneffizienz vorliegt (1983). Nur so können Transaktionskosten erreicht werden, die geringer ausfallen als bei Transaktionsalternativen.
Produktionskostentheorie Grundgedanke der Produktionskostentheorie ist es, die Kosten der Produktion in der Supply Chain zu minimieren (Windsperger 1983). Eine besondere Rolle spielen hierbei Mengeneffekte, die dadurch auftreten, dass „eine k-fache proportionale Erhöhung der Inputfaktoren eine k’-fache Erhöhung des Outputs bewirkt, wobei k’ > k > 1 sein muss“ (Kaufmann 1993, S. 99). Diese Economies-of-Scale-Effekte werden dadurch begründet, dass effizientere Produktionsverfahren erst dann eingesetzt werden können, wenn ein bestimmtes Produktionsvolumen erreicht wird und dadurch die Leerkosten von Überkapazitäten verringert werden. Gelingt es
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2 Theoretischer Bezugsrahmen
durch die Produktion eines neuen Produkts, die Kapazität besser auszulasten, können sich neben den Mengeneffekten auch Breiteneffekte einstellen. Der Breiteneffekt, der im Allgemeinen auch als Economies-of-Scope-Effekt bezeichnet wird, wirkt sich voll aus, wenn zur Aufnahme des neuen Produkts keine kostspieligen Änderungen in der Produktion erforderlich sind (Strohmeyer 1995). Kreikebaum ergänzt, dass mit der Erhöhung des Outputs zudem Lern- und Erfahrungseffekte auftreten können, die zu einer weiteren Senkung der Produktionskosten in der Supply Chain führen können (1991). Die Produktionskostentheorie zeigt, dass wenn Größendegressionseffekte erreicht werden wollen kollaboriert werden muss, (Strohmeyer 1995). Diese ist jedoch derart zu gestalten, dass die Produktionskosten reduziert werden und sich die Qualität von Produkt und Produktionsprozess für die betroffenen Unternehmen verbessert.
Principal-Agent-Theorie Die Principal-Agent-Theorie geht auf Jensen und Meckling zurück (1976). Sie steht in engem Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie und geht besonders auf die optimale Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in einer Supply Chain ein. Bei der Betrachtung steht der Auftraggeber, der als Prinzipal bezeichnet wird, in einem Vertragsverhältnis mit dem Agenten (Auftragnehmer), der vereinbahrungsgemäß die Erfüllung des Auftrages übernimmt (Pratt und Zeckhauser 1985). Diese marktliche Geschäftsbeziehung erhält dann ihren Kollaborationscharakter, wenn sich die Leistungserstellung und -abgabe ohne die Zusammenarbeit beider Geschäftspartner als nicht sinnvoll oder nicht möglich erweisen (Kaas 1992). Die daraus resultierenden Vertragsbeziehungen, die hierbei als Kooperationsverträge aufgefasst werden, „sollen Nutzen und Risiken aus dem Geschäft auf die beteiligten Parteien verteilen, Verhaltensanreize schaffen und gegenseitige Übervorteilungen mit unlauteren Mitteln verhindern“ (Kaas 1992, S. 884). Eine Kollaboration in der Supply Chain im Sinne der Principal-Agent-Theorie zeichnet sich dadurch aus, dass die bilateralen Geschäftsbeziehungen zwischen den betroffenen Unternehmen optimal ausgestaltet sind. Eine optimale Ausgestaltung liegt vor, wenn sich das wirtschaftliche Risiko für Auftraggeber und Auftragnehmer reduzieren lässt und eine Basis beiderseitigen Vertrauens besteht.
Spieltheorie Der Ursprung der Spieltheorie geht auf die Veröffentlichung des Artikels „Theory of Games and Economic Behavior“ von von Neuman und Morgenstern zurück (1944). Sie wird als „Theorie des rationalen Verhaltens in einer Entscheidungssituation, deren Ausgang von den Aktionen mehrerer autonomer Entscheidungsträger bestimmt wird“ bezeichnet (Schneckenburger 2002, S. 75). Ihr Ziel ist die Betrachtung des rationalen Verhaltens von Subjekten in interdependenten Entscheidungssituationen (Berninghaus und Völker 1997). Die Spielform des Gefangenendilemmas beschreibt die Situation von Lieferanten und Abnehmern in der
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
53
Supply Chain am treffendsten. Im Gefangenendilemma herrscht für zwei Gefangene (Lieferant und Abnehmer) eine Situation unvollkommener Informationen. In dieser Situation müssen beide Gefangene ihre Entscheidungen unabhängig voneinander treffen, wobei sich die Verhaltensweisen der beiden Gefangenen gegenseitig bedingen (Poundstone 1992). Beide Gefangene können ihr Nutzenmaximum erreichen, indem sie selbst gestehen, der Gegenüber jedoch nicht. Die Incentives bewegen also die Gefangenen, von Gleichgewichtsstrategien abzuweichen. Dieses Ergebnis ist aus der Gesamtsicht suboptimal, denn nicht das jeweilige individuelle Maximum eines Gefangenen, sondern ein Gesamtoptimum für beide Gefangene ist die Spiellösung (Boutellier und Locker 1998). Empirische Untersuchungen zeigten, dass das Gesamtoptimum für beide Gefangene auf Dauer nur durch Kollaboration erreicht werden kann (Axelrod 1984). Opportunismus führt zwangsläufig in eine gegenseitige Blockade. Vorraussetzung zur Kollaboration ist eine (gemeinsame) „Tit-for-tat-Strategie“, bei der unkooperatives Verhalten des einen Gefangenen sofort durch Sanktionen des anderen bestraft wird und kooperatives Verhalten zu einem Entgegenkommen der anderen Seite führt (Wedekind und Camendzind-Künzli 1993). Axelrod führt den Erfolg von Tit-for-tat auf „a combinition of being nice, retaliatory, forgiving, and clear“ zurück (1984, S. 54). Damit beschreibt die Spieltheorie mit dem Gefangenendilemma eine Kollaboration in der Supply Chain als eine Beziehung aufeinander abgestimmter Strategien. Gegenstand dieser Abstimmung muss die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sein, da diese aus eigener Kraft oder über Marktbeziehungen nicht in dem gewünschten Umfang erreicht werden können.
Theorie steigender Erträge Während ökonomische Theorien traditionellerweise von der Annahme sinkender (Skalen-)Erträge ausgehen, konnten Autoren wie Arthur oder Kelly gerade in wissens- und technologieintensiven Industrien das Phänomen steigender Erträge beobachten (1994, 1998). In einem solchen Fall schaffen es Unternehmen bereits früh, einen großen Marktanteil zu gewinnen (Kurr 2004). Das Ergebnis ist eine Marktdominanz ohne abnehmende Erträge. Dieses Phänomen führt dazu, dass eine technologie- und wissensintensive Supply Chain in ein so genanntes Technologienetzwerk transformiert wird, in dem Kollaboration stattfindet mit dem Ziel, relativ schnell eine ausreichende kritische Masse zu erreichen und nach Möglichkeit First-Mover-Vorteile zu realisieren (Child und Faulkner 1998). Aus Sicht der Theorie steigender Erträge entsteht ein derartiges Technologienetzwerk allerdings erst dann, wenn die Netzwerkteilnehmer sich damit beschäftigen, potenzialorientierte Vorraussetzungen zu erfüllen. Zu diesen Vorraussetzungen zählen gegenseitiges Lernen (Know-how-Transfer), Multiplikation, Innovation, Wachstum und vor allem Geschwindigkeit (Verringerung der Durchlaufzeit, Verringerung der Lieferzeit etc.). In diesem Zusammenhang ist erkennbar, dass restriktive Vorraussetzungen, zu denen Aspekte des Wettbewerbs, der Rationalisierung und der Optimierung zählen, eine eher untergeordnete Rolle spielen (Fuest 1998). All die-
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2 Theoretischer Bezugsrahmen
se Vorraussetzungen müssen bei der Gestaltung einer Supply Chain Kollaboration erfüllt werden. 2.3.2.1.2
Interorganisatorische Theorien
Die Organisationstheorie befasst sich mit Aufbau, Funktion sowie Verhalten von Sozialsystemen und versucht, Aussagen über ihre Funktionsweise zu treffen. Im Gegensatz zu ökonomischen Theorien geht man nicht vom Streben nach Gewinnmaximierung aus, sondern von der Notwendigkeit, die durch Ressourcenabhängigkeit bedingte Umweltunsicherheit und Komplexität zu reduzieren (Girschick 2002). So erlangten vor allem der Ressource-Dependence-Ansatz, die Netzwerktheorie, die Austauschtheorie und die Theorie komplexer, adaptiver Systeme an Bedeutung.
Ressource Dependence-Ansatz Der Ressource Dependence-Ansatz geht auf die Überlegungen von Pfeffer und Salancik zurück und hat seinen Ursprung in der sozialen Austauschtheorie (1978). Die Grundannahme des Ansatzes besteht darin, dass sich ein Supply Chain Unternehmen knappen Ressourcen ausgesetzt sieht. Da diese Ressourcen von anderen Unternehmen innerhalb und außerhalb der Supply Chain aufgenommen werden müssen, geraten sie in Abhängigkeitsverhältnisse. Für die Unternehmen geht es nun darum, diese Abhängigkeiten zu handhaben, um ihre Autonomie zu erhalten bzw. zu stärken. Sie entwickeln deshalb Strategien, die es ihnen erlauben, die externe Kontrolle, der sie durch die Ressourcenabhängigkeit ausgesetzt sind, zu vermindern (Baumgarten 1998). Sie versuchen die Ressourcenabhängigkeit und die Unsicherheit zu reduzieren, um die Kontrolle über ihre Umwelt zu erlangen. Als Mittel hierfür schlagen Pfeffer und Salancik neben der Akquisition des Ressourceninhabers insbesondere die Kollaboration mit diesem vor (1978). Um die Ressourcenabhängigkeit eines Unternehmens zu reduzieren, muss die Zusammenarbeit durch einen stetigen und vor allem bilateralen Informationsaustausch bestimmt sein. Zudem soll ressourcenrelevantes Know-how zwischen den entsprechenden Unternehmen ausgetauscht werden (Kurr 2004).
Netzwerktheorie Im Sinne der Netzwerktheorie wird eine Supply Chain als interorganisationales Netzwerk betrachtet. Jarilllo definiert dieses als ein “longterm, purposeful arrangement among distinct but related for-profit organizations that allow those firms in them to gain or sustain competitive advantage vis-à-vis their competitors outside the network” (1988, S. 23). In einer konsolidierten Form beschreibt Klein das interorganisationale Netzwerk „als ein Verbund selbstständiger, aber interdependenter Unternehmen, die wirtschaftliche Austauschbeziehungen pflegen. Diese Beziehungen weisen kooperative wie kompetitive Charakteristika auf, sind flexi-
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bel, verfügen über eine relativ hohe Organisiertheit und umfassen auch soziale Dimensionen“ (Klein 1996, S. 88). Netzwerke sind keine besondere Form der Kollaboration, sondern eine besondere Form der Organisation (Fleisch 2001). Damit Unternehmen nun in dieser Organisationsform kollaborieren, müssen verschiedene Vorraussetzungen erfüllt werden. So schlagen Nohria und Baker vor, dass die Unternehmen im Netzwerk autark und weitgehend gleichberechtigt sein sollten (1992, 1992). Das Netzwerk sollte polyzentrisch organisiert sein, d.h., Koordinations- und Entscheidungskompetenzen für Koordinationsaufgaben sollten in gleichem Ausmaß auf alle Unternehmen verteilt werden (Wirth und Baumann). Doz und Prahalad weisen darauf hin, dass “more than the formal structure, the informal flow of information matters” (1993, S. 26). Hakansson konstatiert, dass interorganisationale Beziehungen, wie sie im interorganisationalen, Netzwerk vorliegen mit entsprechenden interorganisationalen Prozessen auszugestalten sind (1989).
Austauschtheorie Die Austauschtheorie basiert auf der Annahme, dass der Austausch schwer oder nur ungenau bewertbarer Produktionsfaktoren zwischen Supply Chain Unternehmen nicht über alle Organisationsformen möglich ist (Strohmeyer 1995). Bei den Produktionsfaktoren geht es dabei in der Regel um „strategisch wichtige, zugleich jedoch nur äußerst schwer bewertbare Güter wie Marktkenntnisse, technisches Know-how, Markennamen und Managementfähigkeiten“ (Schrader 1993a, S. 249). Die Theorie beruht auf dem Grundsatz, dass es nur dann zum Austausch derartiger Produktionsfaktoren kommt, wenn zwischen den Supply Chain Unternehmen bereits zuvor häufig und langfristig interagiert wurde. Sie sieht außerdem keinen Weg, Zugangsmöglichkeiten zu den oben genannten Produktionsfaktoren über marktliche oder hierarchische Organisationsformen zu schaffen (Schrader 1993b). So kann ein Austausch nur durch Kollaboration erreicht werden. Im Kontext der Austauschtheorie soll, um derartige Produktionsfaktoren zwischen den Supply Chain Unternehmen auszutauschen, eine Kollaboration insbesondere durch personelle Interaktionen stattfinden, was wiederum eine gemeinsame Vertrauensbasis, eine offene Organisation und einen minimalen Opportunismus voraussetzt (Meckl 1993).
Theorie komplexer, adaptiver Systeme Die Theorie komplexer adaptiver Systeme kann der allgemeinen Systemtheorie zugeordnet werden. Knecht hat nachgewiesen, dass sich die Ideen und Ansätze der Theorie komplexer adaptiver Systeme sehr gut auf eine Supply Chain mit zwei oder mehreren Akteuren übertragen lässt (2003). Komplexe adaptive Systeme zeichnen sich durch ein höchst dynamisches Eigenleben aus. Zum einen entziehen sie sich damit zwar der direkten Steuerung, zum anderen birgt die auf diese Weise generierte Flexibilität allerdings das Potenzial, sich rasch auf verändernde Rahmenbedingungen einzustellen, was durch eine unmittelbare Steuerung unmöglich
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2 Theoretischer Bezugsrahmen
wäre. Außerdem halten solche Systeme ein erhebliches innovatives Potenzial vor, welches sich bei geeigneten Rahmenbedingungen aus der Interaktion autark handelnder Agenten ergibt. Das dort vorhandene innovative Potenzial ist ausschließlich durch Kollaboration dieser Agenten erschließbar (Kurr 2004, S. 277). Simon weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass das innovative Potenzial erst dann erschlossen werden kann, wenn die Kollaboration regelbasiert aber dennoch autark gestaltet ist. Darüber hinaus weist er auf die besondere Bedeutung von Zielen sowie auf die Schnittstellen zwischen den einzelnen Bestandteilen des Systems hin (Simon 1996, S. 5). Das bedeutet konkret, dass sämtliche Systeme das gleiche Ziel verfolgen müssen, wobei der Grad der Zielerreichung davon abhängt, wie gut die Systeme für eine solche gemeinsame Zielverfolgung geeignet sind. Dies ist wiederum davon abhängig, wie die Schnittstellen zwischen den einzelnen Systemen gestaltet sind (Simon 1996, S. 5–13). Wirth und Baumann ergänzen, dass die Kollaborationsbeziehung offen sein sollte, d.h. dynamisch und flexibel im Bezug auf potenzielle neue Systeme und in Bezug auf Systeme, die eventuell freigesetzt werden müssen (2001, S. 53). 2.3.2.2
Beiträge praxisorientierter Befunde zur Kollaboration in der Supply Chain
Unter den praxisorientierten Befunden, die in den letzten Jahren zur Kollaboration in der Supply Chain veröffentlicht wurden, sollen im Rahmen dieses Kapitels zwei Arten genauer betrachtet werden. Zum einen sind dies Veröffentlichungen von Praktikern, wie sie beispielsweise von Unternehmensberatern oder auch von Führungskräften mit langjähriger Erfahrung in diversen Handbüchern, Zeitschriften, Zeitungen oder auch im Internet zu finden sind. Zum anderen entstanden Beiträge von Forschern, die unter anderem konkrete Handlungsempfehlungen wie Leitfäden, Konzepte etc. für die betriebliche Praxis abzuleiten bzw. zu erarbeiten versuchten. Diese Befunde zeichnen sich durch insgesamt drei Themenfelder aus, die im Laufe der letzten Jahre entstanden sind und auf die im Folgenden eingegangen werden muss: Erstens, auf die kritischen Erfolgsfaktoren einer Kollaboration in der Supply Chain; Zweitens, auf die Ziele einer Kollaboration in der Supply Chain; Drittens, auf die Aufgabenfelder, die Gegenstand einer Supply Chain Kollaboration sind. Auch diese Themenfelder können als Perspektiven bezeichnet werden, die die Merkmalsausprägungen einer Kollaboration in der Supply Chain auf die unterschiedlichste Art erklären. So stand eine weitere Anzahl an Themenfeldern zur Verfügung, mit denen Merkmale abgeleitet werden konnten, die eine Kollaboration in der Supply Chain beschreiben. 2.3.2.2.1
Kritische Erfolgsfaktoren
Die zahlreichen Veröffentlichungen kritischer Erfolgsfaktoren einer Kollaboration in der Supply Chain besitzen einen zum Teil vollkommen unterschiedlichen Charakter: Sie reichen von reinen Aufzählungen über recht umfangreiche Erläuterungen bis hin zu konkreten Handlungsanweisungen. Zum Teil beruhen die genann-
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
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ten Aspekte auf persönlichen Erfahrungen einzelner Führungsverantwortlicher, zum Teil sind sie Ausfluss empirischer Untersuchungen und Umfragen. So wurden insbesondere die Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, die auf Grund ihrer häufigen Nennung in den verschiedenen Publikationen einen besonderen Stellenwert zu haben scheinen. Dabei wurde auf Beiträge von Tröndle (1987), Ohmae (1989), Raffée und Eisele (1994), Baumgarten (1998), Friedli (2000), Kolluru und Meredith (2001), Sahay (2003a) sowie Simatupang und Sridharan (2004) zurückgegriffen.
Vertrauen In fast allen Veröffentlichungen scheint das Vertrauen der wichtigste Erfolgsfaktor zu sein, um in der Supply Chain zu kollaborieren, da dieser das größte Scheiterungspotenzial zu beherbergen scheint. Denn im Rahmen einer Kollaboration in der arbeitsteiligen Supply Chain sind häufig Vorleistungen zu erbringen, die vorfinanziert werden müssen. Darüber hinaus müssen zur Aufrechterhaltung der Kollaboration nicht selten „intimste“ Unternehmensgeheimnisse preisgegeben werden.
Zielidentität Ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor ist eine vollständige und klare Zieldefinition für alle an der Kollaboration beteiligten Supply Chain Unternehmen. Existierende Verfahren zur Ableitung einer gemeinsamen Kollaborationsstrategie sowie zur Klärung der jeweiligen Positionen greifen in der Regel zu kurz und täuschen Klarheit vor. Insofern ist eine offene Diskussion zur Definition bzw. Abstimmung gemeinsamer Ziele angebracht.
Kultureller Fit Bei der Frage nach dem geeigneten Kollaborationspartner wird neben einer Kompatibilität in den Zielsetzungen und Strategien vor allem auf Aspekte der Unternehmenskultur verwiesen. Bei heterogenen Kulturen besteht nämlich die Gefahr, dass je nach Intensität der Kollaboration erhebliche Reibungsverluste zwischen den Mitarbeitern der jeweiligen Partner auftreten, die die Zielerreichung der Kollaborationspartner gefährden können. Die Existenz eines kulturellen Fits, der sich zum Beispiel in Form kompatibler Führungsphilosophien äußert, wird deshalb als ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor einer Kollaboration in der Supply Chain gesehen.
Gleiche Profitabilität für alle beteiligten Partner Zahlreiche Autoren haben festgestellt, dass eine Kollaboration in der Supply Chain nur dann erreicht werden kann, wenn jedes beteiligte Unternehmen einen
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2 Theoretischer Bezugsrahmen
Nutzen daraus zieht. Dabei wird zwar in einigen Fällen darauf hingewiesen, dass es nicht entscheidend ist, dass der Nutzen für jedes der beteiligten Unternehmen gleich groß sein oder zum gleichen Zeitpunkt erfolgen muss, es wird aber angenommen, dass zumindest eine subjektive Gleichverteilung des Nutzens (die jedes beteiligte Unternehmen zufrieden stellt) für eine dauerhafte Kollaboration förderlich ist.
Regelmäßige Kontakte Wichtig, um eine Zusammenarbeit in der Supply Chain zu erhalten, ist der Kontakt zwischen den Unternehmen. Dabei sollte der Kontakt leicht aufnehmbar sein und regelmäßig erfolgen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die offene Kommunikation gefördert und die unternehmensübergreifende Koordination erleichtert wird. 2.3.2.2.2
Ziele
Veröffentlichungen, die sich mit Zielen einer Kollaboration beschäftigen, beschränken sich meist auf rein formale Allgemeinaussagen. „Das Ziel einer Kollaboration sei im Vergleich zu individuellem Vorgehen höheren Nutzeffekt zu sehen“ (Düttmann 1989, S. 53) oder „Unternehmen arbeiten zusammen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen“ (Servatius 1987, S. 222). So wurden eher allgemein gültige Ziele aus der Literatur abgeleitet, die sich jedoch ohne Weiteres auf das spezifische Umfeld der Supply Chain übertragen ließen. Es entstanden innerbetriebliche Wirtschaftlichkeitsziele und gesamtunternehmerische und interorganisationale Ziele.
Innerbetriebliche Wirtschaftlichkeitsziele a) Verringerung der monetären Kosten Die Reduktion der monetären Kosten kann als ein Hauptziel einer Supply Chain angesehen werden. Hierunter fällt vor allem die Senkung der Produktions- und Transaktionskosten. Seine aktuelle Bedeutung bezieht dieses Ziel aus der stark gestiegenen Kostenbelastung vor allem aus den mit stark arbeitsteiligen Strukturen überproportional ansteigenden Koordinationskosten, die überwiegend aus Logistikkosten bestehen (Reichwald 1992). Nach Ehrmann können diese in Bestands-, Lager-, Transport- und Handlingkosten eingeteilt werden (2003). b) Verkürzung der Durchlaufzeit Zur Realisierung von Kollaborationen sind in der Vergangenheit neben Kostenzielen zunehmend Zeitziele in den Vordergrund gerückt. Im Kontext der Supply Chain kommt der Verkürzung der Durchlaufzeit in der Forschung und Entwicklung sowie in der Fertigung und im Vertrieb eine zunehmende Bedeutung zu.
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
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c) Verbesserung der Qualität von Produkt und Produktionsprozess In Anbetracht des zunehmenden Qualitätswettbewerbs muss auch die stetige Verbesserung der Qualität von Produkt und Produktionsprozess Ziel einer Supply Chain Kollaboration sein, zum Beispiel indem ein Ziel formuliert wird, das Produkt besser auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen, oder indem ein Ziel beinhaltet, die Qualität von Produktionsprozessen zu verbessern.
Gesamtunternehmerische und unternehmensübergreifende Ziele a) Verbesserung der Innovationsfähigkeit Innovationen ermöglichen die Schaffung einer zeitlich begrenzten monopolartigen Stellung und damit die Abschöpfung von Pioniergewinnen (Schumpeter 1952). Eine Kollaboration kann dazu beitragen, die finanziell, personell oder informationell bedingten Kapazitätsgrenzen des eigenen Unternehmens zu umgehen oder Nutzungsprobleme durch erweiterte Verwertungsmöglichkeiten zu überwinden. Aus diesem Grund muss die Verbesserung der Innovationsfähigkeit als Ziel einer Supply Chain Kollaboration formuliert werden. b) Verbesserung der Wettbewerbsposition Um die Wettbewerbsposition positiv zu beeinflussen, müssen neue Märkte erschlossen werden. Hierzu ist zusätzliches Wissen gefragt was oftmals bereits bei anderen Supply Chain Partnern vorliegt. Um dieses zu erschließen, muss eine Kollaboration zwischen den betroffenen Unternehmen aufgebaut werden (Haase 1990). Eine Supply Chain Kollaboration soll daher das Ziel verfolgen, die Wettbewerbsposition der an der Kollaboration beteiligten Unternehmen zu verbessern. 2.3.2.2.3
Aufgabenfelder
Die Kollaboration zwischen Lieferanten und Abnehmer in der Supply Chain vollzieht sich in der Regel auf den unterschiedlichsten Aufgabenfeldern. Zu denen, die am häufigsten genannt werden, zählen die Beschaffung, die Lagerwirtschaft, die Forschung und Entwicklung sowie die Produktion und der Vertrieb (Wertz 2000, Pampel 1993).
Beschaffung Eine Kollaboration in der Beschaffung realisiert sich in der Regel im Zusammenhang mit Überlegungen zur Reduzierung der Fertigungstiefe oder im Zusammenhang mit Bestrebungen, die Beschaffung zu optimieren bzw. zusätzliche Potenziale und Synergien zu erschließen. So werden beispielsweise ausgewählte Fertigungsfunktionen an Kollaborationspartner ausgelagert, die anschließend auch gemeinsam beplant und überwacht werden können. Im fokalen Unternehmen
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2 Theoretischer Bezugsrahmen
kommt es dabei zu einer Verlagerung von Aufgaben aus der Produktion in den Verantwortungsbereich der Beschaffung (Kuhn und Heillingrath 2002). Lagerwirtschaft Ähnlich wie bei der Beschaffungskollaboration zielen die Überlegungen zur Realisierung einer Kollaboration in der Supply Chain, im Bereich der Lagerhaltung, auf die Aufdeckung von Optimierungspotenzialen. Hintergrund ist die Reduzierung von Lagerbeständen mit den daraus resultierenden Kostenreduktionen (Raumkosten, Vorratshaltungskosten, Kapitalbindungskosten, innerbetriebliche Transportkosten etc.) (Ehrmann 2003).
Forschung und Entwicklung Bei Kollaborationen im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E) erfolgt eine Poolung von Erfahrungen, Einrichtungen und spezialisierten Arbeitskräften. Die Vorteile für die Unternehmen umfassen neben Rationalisierungs- und Kostensenkungseffekten die Verminderung des Kapitalrisikos. Durch die Nutzung von Synergieeffekten und Effizienzsteigerungen bietet sich zudem die Chance, bei der Einführung eines Produktes einen zeitlichen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu gewinnen (time to market). Darüber hinaus können die Supply Chain Unternehmen zusätzliches Know-how austauschen, das außer in der Entwicklung auch in der eigenen Produktion eingesetzt werden kann.
Produktion Der Grund für eine Kollaboration im Bereich der Produktion ist vor allem in der möglichen Einsparung von Produktionskosten, in der Erhöhung der Kapazitätsauslastung sowie in der Reduktion der gesamten Prozesskosten zu sehen (Wertz 2000). Gegenstand einer derartigen Kollaboration kann die Abstimmung der Produktionsprogramme sein, indem sich die Partner auf die Fertigung von Produktgruppen spezialisieren. Die Produktgruppen ergeben zusammen entweder die Produktpalette, die gemeinsam auf dem Markt angeboten wird, oder die einzelnen Teile werden anschließend zu einer kompletten Komponente oder sogar zu verkaufsfähigen Produkten kombiniert. Ein anderer Fall ist die kollaborative Produktion sich ergänzender Produkte. So werden zur Erzielung von Degressionseffekten Produktionsanlagen häufig gemeinsam genutzt. Dies gilt insbesondere für Betriebsmittel, die hinsichtlich der Kosten für Anschaffung und laufenden Betrieb von einem Partner allein nicht getragen werden können, sowie für neue kostenintensive Verfahren und Technologien (Dainty et al. 2001, Wildemann 1996).
Qualitätssicherung Gerade bei Aktivitäten, die über die Unternehmensgrenzen hinausgehen, so wie es bei den erwähnten gemeinsamen F&E- und Produktionsaktivitäten der Fall ist,
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
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muss eine unternehmensübergreifende und kollaborative Qualitätskontrolle gewährleistet werden (Wildemann 1992). Dabei wandelt sich die traditionelle Sichtweise der Qualitätssicherung von einer nachsorgenden Kontrolle zu einer proaktiven Institution. Der Schwerpunkt der einzelnen Prüfungen liegt dabei nicht auf einzelnen Produkten, sondern auf Konstruktions- und Produktionsprozessen.
Vertrieb Der Vertrieb gab den ersten und stärksten Anstoß zur Kollaboration in der Supply Chain (Lilienstern 1964). Arbeiten Supply Chain Unternehmen im Bereich des Vertriebs zusammen, kann sich dies darin äußern, dass sie eine gemeinsame Promotion betreiben oder Markengemeinschaften bilden. So können auch die Marktforschung und die Erschließung neuer Märkte gemeinsam durchgeführt werden. Im Bereich der Vertriebsorganisation werden Vertriebskanäle häufig zusammen genutzt. Bei der physischen Distribution von Produkten kann so zum Beispiel der Transport gemeinsam durch die Partner erfolgen (Kuhn und Heillingrath 2002). 2.3.2.3
Beiträge der empirischen Forschung zur Kollaboration in der Supply Chain
Die empirische Forschung zur Kollaboration in der Supply Chain ist relativ jung. Erst durch das zunehmende Interesse von Seiten der betrieblichen Praxis begann man Mitte der 90er-Jahre, sich mit diesem Themenfeld auseinanderzusetzen. So entstanden einige Studien, deren Ergebnisse Gegenstand dieses Kapitels sind. Die Beiträge werden nach ihren Untersuchungsperspektiven eingeordnet. Dazu werden zunächst die Untersuchungen aus Sicht der Managementperspektive und anschließend aus Sicht der Technologieperspektive dargestellt. Abgeschlossen wird das Kapitel mit den Untersuchungen aus Sicht der Kollaborationsperspektive. Die einzelnen Beiträge können wieder als Perspektiven bezeichnet werden, mit denen sich die Merkmalsausprägungen einer Kollaboration in der Supply Chain auf die unterschiedlichste Art erklären lassen. So stand eine ganze Bandbreite von Beiträgen zur Verfügung, mit denen Merkmale abgeleitet werden konnten, die eine Kollaboration in der Supply Chain beschreiben. 2.3.2.3.1
Untersuchungen aus Sicht der Managementperspektive
Der überwiegende Teil der Untersuchungen betrachtet die Kollaboration in der Supply Chain aus der Sicht des Managements. Somit wurden die meisten Untersuchungen im Kontext der Supply Chain Management (SCM)-Forschung durchgeführt, wobei unter SCM ein Ansatz bzw. eine Philosophie verstanden werden kann, „überhöhte Bestände, mangelnde Lieferfähigkeit, Umsatzverluste und schlecht abgestimmte Kapazitäten zu vermeiden“ (Beckmann 2004, S. 9). Ohne Anspruch auf Vollständigkeit können die folgenden Studien zum Kreis dieser Untersuchungen gezählt werden: Schneckenburger (2002), Blanco-Freja (2000),
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2 Theoretischer Bezugsrahmen
Grünauer (2001), Holmström et al. (2002), Seifert (2002), Girschick (2002), Coughlan et al. (2003), Ellegaard et al. (2003), Moller et al. (2003), Gabriel (2003). Mouritsen et al. (2003), Diponegoro (2003), Gillyard (2003), Kurr (2004), Love et al. (2004). Im Vordergrund der SCM-Forschung stand insbesondere die überbetriebliche Koordination der Managementaufgaben, wie die der Planung, der Kontrolle und der Steuerung. Untersuchungsgegenstand war damit die Koordination der Supply Chain und weniger die Kollaboration. Denn man konzentrierte sich auf die Bekämpfung der Ursachen des Bullwhip-Effekts. So war nach den Untersuchungen aus Sicht der Managementperspektive eine Kollaboration realisiert, wenn die überbetriebliche Abstimmung der Managementaufgaben zu einer Abschwächung dieses Effekts führte. Trotzdem ließen sich einige Feststellungen zusammentragen, die für die Kollaboration in der Supply Chain von Bedeutung sind. Auf der Grundlage ertrags- und kostentheoretischer Überlegungen wurde im Kreis dieser Studien die durchgängige und zügige Material- und Informationsversorgung zwischen Supply Chain Unternehmen als Merkmal einer Kollaboration gesehen. In Bezug auf die Materialversorgung schienen dabei vor allem drei Leistungsmerkmale wichtig zu sein: die Lieferqualität, die Lieferzeit und die Termintreue. In Bezug auf die Informationsversorgung wurde insbesondere der bilaterale Austausch der Informationen zwischen den Supply Chain Unternehmen in den Vordergrund gestellt. 2.3.2.3.2
Untersuchungen aus Sicht der Technologieperspektive
Die Untersuchungen zur Kollaboration in der Supply Chain aus Sicht des Technologiebereichs können unter den Untersuchungen zum „Collaborative Business (CB)“ wieder gefunden werden. Wobei CB als eine Geschäftsstrategie bezeichnet werden kann, „die verschiedenste Partnerunternehmen entlang einer Wertschöpfungskette dazu animiert, unter der Prämisse gemeinsamer Zielsetzungen durch einen gezielten Informationsaustausch gegenseitigen Mehrwert zu generieren“ (Silberberger 2003, S. 3). Im Rahmen des CB entstanden Beiträge, die sich mit Themen wie Electronic-Supply Chains, B2B-Relationships oder EDICooperations auseinandersetzen: Rudberg et al. (2002), Busch et al. (2002), Martin (2002), Attaran und Attaran (2002), Zhao (2002), Sanchez und Perez (2003), Zeng und Pathak (2003), Kandampully (2003). Man beschäftigte sich überwiegend mit dem Informationsaustausch zwischen Supply Chain Unternehmen. Dabei handelt es sich in der Regel um Informationen und Daten über reale und prognostizierte Kundenbedarfe, verfügbare Bestände sowie Produktions- und Transportkapazitäten. So wurden in den meisten Studien Informations- und Kommunikationstechnologien wie ERP-Systeme, E-Portals, EDI, Web-EDI, E-Hubs, Internet, Extranet, Web Services etc. darauf untersucht, inwiefern diese dazu beitragen, Informationen und Daten auszutauschen. Daneben war auch die Optimierung eines gemeinschaftlichen Datenmanagements Gegenstand einiger Untersuchungen. Nebenziel der meisten Untersuchungen war es, durch geeignete Technologien die ITKosten und die Daten- bzw. Informationsredundanzen zu minimieren sowie die Informationsversorgung zur Reduzierung des Bullwhip-Effekts zu beschleunigen.
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
63
Die Ausführungen verdeutlichen, dass eine Kollaboration in der Supply Chain mit Hilfe eines bilateralen Informationsflusses zwischen den Unternehmen ausgestaltet werden muss, der durch adäquate Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt wird. Zu diesen können die oben Genannten gezählt werden. Dabei spielen die Kompatibilität, die Verfügbarkeit und die Effizienz der Technologien eine wichtige Rolle. 2.3.2.3.3
Untersuchungen aus Sicht der Kollaborationsperspektive
Nachdem man verstanden hat, dass man, um die letzten in der Supply Chain versteckten Optimierungspotenziale auszuschöpfen, die Kollaboration einer gemeinsamen Koordination vorziehen muss, wurden Untersuchungen durchgeführt, die sich damit beschäftigten, wie eine derartige Kollaboration realisiert werden kann. So entstanden Beiträge, die sich beispielsweise mit kollaborativen Buyer-Supplier Relationships, mit der Verbesserung der Beziehungen in der Supply Chain oder der eigentlichen Bedeutung der Supplier-Manufacturer-Relationships in der Supply Chain beschäftigten: Horvath (2001), Humphreys et al. (2001), Mclaren et al. (2002), Facett und Magnan (2002), Wagner et al. (2002), Sahay (2003a), Skjoett-Larsen et al. (2003), Lemke et al. (2003), Simatupang und Sridharan (2004), Barrat (2004), Simatupang et al. (2004) und Felde (2004). Im Rahmen der Untersuchungen hat man sich aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln mit der Thematik auseinandergesetzt. So wurden in vielen Fällen die Motive und Potenziale einer Kollaboration in der Supply Chain beleuchtet. Manche beschäftigten sich auch damit, welche Partner grundsätzlich zur Kollaboration geeignet sind. In einigen Studien setzte man sich auch mit den unterschiedlichsten Kollaborationsformen auseinander. Andere Studien versuchten den Nutzen kollaborativer Beziehungen zu analysieren. Manche Untersuchungen betrachteten die Beziehungen zwischen Hersteller und Lieferanten, andere die zwischen Hersteller und Kunden. Dabei bezogen sich einige Untersuchungen nur auf bestimmte Wirtschaftszweige oder Branchen. In vielen Untersuchungen kam man allerdings zu dem Ergebnis, dass eine Kollaboration in der Supply Chain nur schwierig zu realisieren sei. Hierfür fand man vollkommen unterschiedliche Ursachen. Als häufigste Ursachen konnten ein mangelndes Vertrauen und eine zu hohe wirtschaftliche Abhängigkeit der Supply Chain Unternehmen untereinander konstatiert werden. Ein weiterer Grund war in der mangelnden Aussicht auf eine Win-win-Beziehung in Form einer verursachungsgerechten Risiko-, Kosten- und Ertragsaufteilung zu sehen. Außerdem konnte festgestellt werden, dass auf Grund unzureichender aufeinander abgestimmter Material- und Informationsflüsse zwischen den Supply Chain Unternehmen keine kollaborative Beziehung in der Supply Chain aufgebaut werden konnte.
64 2.3.3
2 Theoretischer Bezugsrahmen Herleitung spezifischer Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain
Mit Hilfe des erarbeiteten Bezugsrahmens stand eine ganze Bandbreite von Theorien, Themenfeldern und Beiträgen zur Verfügung, durch die Merkmale abgeleitet werden konnten, die eine Kollaboration in der Supply Chain vollständig beschreiben. Liegen alle diese Merkmale vor, kann eine Supply Chain Kollaboration attestiert werden. Die Aufgabe bestand nun darin, diese Merkmale, die sich in Form von Vorraussetzungen, Bedingungen oder Eigenschaften innerhalb des Bezugsrahmens darstellten, herauszufiltern. In diesem Kapitel soll das Ergebnis dieses Arbeitsschritts dokumentiert werden, indem die Merkmale der Kollaboration in der Supply Chain in den folgenden Tabellen – auf den nächsten Seiten – zusammengetragen werden. Um jedes Merkmal genau zu beschreiben, wurden diese zusätzlich mit Definitionen auf der Grundlage aktueller Literatur versehen.
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
Tab. 14: Merkmale der Kollaboration in der Supply Chain (a)
65
66
2 Theoretischer Bezugsrahmen
Tab. 15: Merkmale der Kollaboration in der Supply Chain (b)
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
Tab. 16: Merkmale der Kollaboration in der Supply Chain (c)
67
68
2 Theoretischer Bezugsrahmen
Tab. 17: Merkmale der Kollaboration in der Supply Chain (d)
2.3 Kollaboration in der Supply Chain
69
Zusammenfassung Mit dem theoretischen Bezugsrahmen wurden zwei Ziele verfolgt. Das erste Ziel bestand darin, die Forschungsfrage FF1 zu beantworten und damit darzulegen, welche logistischen Konzepte gegenwärtig existieren. Das zweite Ziel war die Beantwortung der Forschungsfrage FF2, um zu zeigen, was grundsätzlich unter einer Kollaboration in der Supply Chain verstanden werden kann. Nach einer intensiven Analyse der logistischen Grundlagenliteratur konnte festgestellt werden, dass tatsächlich keine Quelle vorliegt, mit der sich die Forschungsfrage FF1 beantworten lässt, d.h. die direkt beantwortet, welche Logistikkonzepte in der Literatur existieren. Viele Veröffentlichungen aus dem Bereich des SCM gaben allerdings Aufschluss darüber, dass sich ein Gesamtüberblick mit Hilfe von Sekundärquellen erarbeiten lässt. So wurde zunächst mit Hilfe logistischer Grundlagenliteratur geklärt, was grundsätzlich unter einem Logistikkonzept verstanden werden kann (FF11). Anschließend wurden mit Hilfe der Veröffentlichungen zum SCM elf Logistikkonzepte identifiziert: 1.
Just-in-time (Jit),
2.
Quick Response (QR),
3.
Continuous Replenishment (CR),
4.
Vendor Managed Inventory (VMI),
5.
Cross Docking (CD),
6.
Efficient Consumer Response (ECR),
7.
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR),
8.
Electronic Market (E-Market),
9.
Tracking and Tracing-System (T&T-System),
10.
Supply Chain Management-System (SCM-System),
11.
Collaborative Supply Chain Management-System (CSCM-System).
Nachdem die Forschungsfrage FF12 beantwortet war, wurden die einzelnen Merkmale der verschiedenen Logistikkonzepte in eine Ausprägungsmatrix übertragen, womit auch die Forschungsfrage FF13 beantwortet war. Dies war Gegenstand des Kapitels 2.2. Nach einer intensiven Analyse der Literatur zum Themenbereich Supply Chain Collaboration wurde festgestellt, dass einige der Autoren eine Begriffsdefinition zur Supply Chain Collaboration abgegeben haben, womit die Forschungsfrage FF21 beantwortet war. Die Definitionen umschreiben die Kollaboration im Kontext der Supply Chain allerdings nur. Eine detaillierte Beschreibung und Charakterisierung anhand konkreter Merkmale bleibt aus. Dies belegte, dass die Forschungsfrage FF22 noch nicht in der Literatur beantwortet war, damit stand fest,
70
2 Theoretischer Bezugsrahmen
dass die Forschungsfrage FF2 noch nicht abschließend beantwortet werden konnte. Die Analyse zeigte jedoch auch, dass sich mit Hilfe weiterer Literatur Daten gewinnen lassen, die dazu beitragen, die Forschungsfrage FF22 zu beantworten. Um die Forschungsfrage FF22 zu beantworten und zu zeigen, was konkret unter einer Kollaboration in der Supply Chain verstanden werden kann, wurden verschiedene Merkmale hergeleitet. Zur Herleitung durchführen zu können, wurde ein Bezugsrahmen erarbeitet. Der Bezugsrahmen lieferte Beiträge aus unterschiedlichen Erkenntnisquellen: Beiträge relevanter Theorietraditionen, Beiträge praxisorientierter Befunde und Beiträge der empirischen Forschung. Alle Beiträge erklären das Wesen einer Kollaboration in der Supply Chain aus den unterschiedlichsten Perspektiven. Schließlich konnten insgesamt achtzehn Merkmalsausprägungen abgeleitet werden, die den Zustand einer Supply Chain Kollaboration vollständig beschreiben sollen: Vertrauen, Eigenständigkeit, Risikominderung, strategischer Fit, kultureller Fit, offen organisierte Partnerschaft, polyzentristisch organisierte Partnerschaft, prozessuale Integrität, gemeinsame operative Aufgabe, informations- und kommunikationstechnische Integrität, Erhöhung der monetären Erträge, Verringerung der monetären Kosten, entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung, Verkürzung der Durchlaufzeit, Erhöhung der Lieferflexibilität, Erhöhung der Lieferqualität, Verbesserung der Produktqualität, aktiver Know-how-Transfer. Dies war Gegenstand des Kapitels 2.3.
3 Stand der Forschung 3.1
Einleitung
Das vorliegende Kapitel verfolgt zwei Ziele. Erstes Ziel ist es, zu überprüfen, ob die Forschungsfragen FF3 (FF31 und FF32) und FF4 (FF41 und FF42) bereits in einer anderen Forschungsarbeit beantwortet wurden (Jankowicz 2000). Zweites Ziel ist, zu untersuchen, ob die Forschungsfragen mit Hilfe von Sekundärdaten bzw. existierender Literatur beantwortet werden können (Collis und Hussey 2003, Hart 1998, Bell 1999). Auf diesem Weg soll die Durchführung einer Primärdatengewinnung wissenschaftlich rechtfertigt werden (Swetnam 2003). Um beide Ziele zu erreichen, muss die Literatur identifiziert werden, die im Zusammenhang mit den Forschungsfragen FF3 und FF4 als relevant bezeichnet werden kann. Hierzu muss die vorliegende Forschungsarbeit thematisch eingeordnet und abgegrenzt werden (Saunders et al. 2003, Higgins 1996). Dies geschieht durch die Entwicklung eines Literaturmodells. Das Modell zeigt, welche Themenfelder im Zusammenhang mit den Forschungsfragen stehen, und erlaubt auf der Grundlage dieser Themenfelder die Identifikation relevanter Literatur. Mit Hilfe des Modells wird somit ausschließlich solche Literatur identifiziert, die auch tatsächlich beantworten kann, ob die Forschungsfragen FF3 und FF4 bereits getestet wurden. Gleichzeitig wird Literatur identifiziert, die möglicherweise herangezogen werden kann, um die Forschungsfragen zu testen. Hieraus ergeben sich zwei Schritte, die in diesem Kapitel folgendermaßen abgearbeitet werden: Im ersten Schritt wird durch die Einordnung und Abgrenzung der vorliegenden Forschungsarbeit das Literaturmodell entwickelt (Kapitel 3.2). Mit Hilfe des Modells wird im zweiten Schritt Literatur identifiziert, die beantworten kann, ob die Forschungsfragen FF3 und FF4 bereits getestet wurden. Im gleichen Schritt und ebenfalls mit der Unterstützung des Literaturmodells wird Literatur identifiziert, die möglicherweise einen Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfragen FF3 und FF4 leisten kann (Kapitel 3.3).
3.2
Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
Um durch Einordnung und Abgrenzung der Forschungsarbeit das Literaturmodell zu entwickeln, muss ein Untersuchungskreis vorgegeben werden, der einen Ausgangspunkt darstellt. Hierzu wurden die Forschungsfragen FF3 und FF4 zu Grunde gelegt. Sie dienten als Vorlage, um festzulegen, welche Themenfelder innerhalb dieses Kreises liegen.
72
3 Stand der Forschung
Es konnten drei Themenfelder bestimmt werden: die betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation, die betriebswirtschaftliche Kollaboration und die betriebswirtschaftliche Logistik. Untersuchungskreis zur Einordnung und Abgrenzung der vorliegenden Forschungsarbeit
Betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation
Betriebswirtschaftliche Kollaboration
Betriebswirtschaftliche Logistik
Abb. 12: Untersuchungskreis 3.2.1
Betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation
Die betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation bilden das erste Themenfeld des Untersuchungskreises. In diesem Kapitel soll festgestellt werden, inwieweit dieses Themenfeld im Zusammenhang mit den zu beantwortenden Forschungsfragen steht. Die „betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation vereinigt organisatorische (Aufbau-, Ablauforganisation) und technische (Hardware, Software) Komponenten zum Zweck der Informationsversorgung innerhalb eines Unternehmens und darüber hinaus“ (Silverline 2004, S. 186). Der betriebswirtschaftlichen Information und Kommunikation können drei Themenbereiche zugeordnet werden: Electronic Commerce, Electronic Business und Collaborative Business. 3.2.1.1
Electronic Commerce
Merz beschreibt den Electronic (E)Commerce als „die Unterstützung von Handelsaktivitäten über Kommunikationsnetze“ (2002, S. 20). Für Röhricht und
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
73
Schlögel geht es beim (E)Commerce, ähnlich wie für Merz, um „das Kaufen und Verkaufen über digitale Medien […], wobei der Austausch von Waren im Mittelpunkt […] steht“ (2001, S. 57). Der Austausch erfolgt in der Regel über das Internet (Gilbert 2005). Entstehungsgrund war die Möglichkeit zur Nutzung zusätzlicher Absatz- und Beschaffungskanäle und die entsprechend leichtere Abwicklung. So entstanden, neben einigen eher unbedeutenden Formen, der B2B- und der B2C-Commerce (Merz 2002, Hahn 2001). B2C-Commerce beschreibt den OnlineHandel zwischen Händler und Personen, meist mehreren Privatpersonen. Die Handelstransaktionen sind durch Spontaneität und eher kleine Transaktionsvolumina gekennzeichnet. Die Produktauswahl, die vertraglichen Konditionen und auch die Bezahlung finden online statt (Merz 2002). Damit beschränkt sich der B2C-Commerce auf die Informations- und Verhandlungsphase. Die Forschungsarbeiten zum B2C-Commerce untersuchen die Bestell- und Verkaufsprozesse eines fokalen Unternehmens, in der Regel eines Handelsunternehmens, gegenüber einer großen wechselnden Zahl an Kunden, die meist Einzelpersonen sind. Wobei insbesondere der Einsatz von internetbasierten E-Shops, E-Services oder E-Portals im Mittelpunkt steht. Die Arbeiten von Pandya und Dholakia (2005), Cao et al. (2005), Singh et al. (2005), Gale und Abraham (2005), Lim et al. (2004), Brownstein (2004), Gibson et al. (2003) und Licharz (2002) demonstrieren dies beispielhaft. Der B2B-Commerce beschreibt den Online-Handel zwischen Unternehmen, meist zwischen einem Anbieter und mehreren Abnehmern (Merz 2002).Wie beim B2C-Commerce findet ausschließlich Handel statt. Auch der B2B-Commerce beschränkt sich ausschließlich auf die Informations- und Verhandlungsphase (Merz 2002). Im Rahmen des B2B-Commerce werden vor allem der E-Marktplatz, Web Services, E-Sales und E-Procurement eingesetzt, die überwiegend Gegenstand der aktuellen Forschung zu diesem Bereich sind. Belegt wird dies durch die Arbeiten von Subramaniam und Shaw (2004), Houghton und Winkelhofer (2004), Peterson (2004), Rätz (2003), Shen (2003), Carter (2003), Ratnasingam und Phan (2003), Standifer und Wall (2003), Au und Ho (2002), Karageorgos et al. (2002), Blake und Gini (2002), Dai und Kauffman (2002) und Lewis (2001). 3.2.1.2
Electronic Business
Das Electronic (E)-Business kann als zweite Stufe des B2B-E-Commerce bezeichnet werden (Röhricht und Schlögel 2001). Es wird oftmals nur zwischen einem bzw. wenigen Anbieterunternehmen und einem bzw. wenigen Nachfragerunternehmen eingesetzt. Im Vergleich zu B2B-E-Commerce ist E-Business umfangreicher (Kalakota und Robinson 2001). Es geht über die Informations- und Verhandlungsphase und somit über die Funktion einer reinen Handelsplattform hinaus. Im Rahmen des E-Business erfolgt zusätzlich eine organisatorische und prozessuale Unterstützung, indem die Geschäftsprozesse innerhalb der beteiligten Unternehmen auf die Maximierung des Kundennutzens ausgerichtet werden (Currie 2004). Zur Unterstützung werden die Backoffice-Applikationen der Unternehmen miteinander verbunden. Oftmals werden hierzu das Internet, EDI, Web-EDI, Portale, Enterprise Application Integration (EAI) oder E-Marktplätze eingesetzt
74
3 Stand der Forschung
(Skinner 2000, Klagge et al. 1998). Merz beschreibt das E-Business deshalb als „Gesamtstrategie“, was jedoch als zu allgemein bezeichnet werden muss (2002, S. 58). So soll die Definition von Rebstock das E-Business zusammenfassen: „Electronic Business (E-Business), die elektronische Geschäftsabwicklung, bezeichnet […] die Unterstützung von Kommunikations- und Geschäftsprozessen durch elektronische Kommunikationsdienste in potenziell allen betrieblichen Funktionseinheiten“ (2000, S. 6). Die Forschungsarbeiten, die in den letzten Jahren zum E-Business angefertigt wurden, beschäftigen sich mit den unterschiedlichsten Themen. Woodside et al. (2004), Zeng und Pathak (2003), Jaspersen (2001) und Reichling (2001) konzentrierten sich auf die Untersuchung von Marktplätzen als möglichem Ansatz zur Realisierung eines E-Business. Vor dem gleichen Hintergrund wurde auch das EAI untersucht. Hierunter können die Arbeiten von Temme und Decking (2001), Merschjohann (2001), Sailer (2001) und Städler (2001) zusammengefasst werden. Hinzu kommen aber auch Arbeiten mit ganz anderer Ausrichtung, wie die von Kleist, bei der es darum geht, einen Ansatz zur Evaluierung von E-BusinessSystemen zu entwickeln (2003), oder die Arbeit von Schäfer, in der die Einführung von E-Business-Systemen in deutsche Unternehmen untersucht wird (2002). Wagner et al. geben in ihrer Forschungsarbeit einen Überblick über den Stand eingesetzter E-Business-Strategien in kleinen und mittelständischen schottischen Unternehmen (2003). 3.2.1.3
Collaborative Business
Das Collaborative (C)-Business stellt sich als Weiterentwicklung des E-Business dar (Röhricht und Schlögel 2001). Die eigentliche Entstehung ist auf das Jahr 2000 zurückzuführen (Standifer und Wall 2003). C-Business baut in der Regel auf langfristige vertikale Beziehungen zwischen einzelnen Anbieter- und Nachfragerunternehmen auf. Aus diesem Grund kommt es gegenwärtig insbesondere innerhalb von Supply Chains zum Einsatz. Im Vergleich zum E-Business, das alle Bereiche von der Informations- bis hin zur Abwicklungsphase unterstützt und zudem eine informationstechnologische und prozessuale Integration zwischen den Geschäftspartnern fördert, zielt das C-Business zusätzlich auf die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit ab. Die Erweiterung um den Faktor Kollaboration lässt im Vergleich zum E-Business einige Zusatzattribute entstehen. Im Sinne eines großen virtuellen Unternehmens wird im Vergleich zum E-Business jedoch zunächst eine weitergehende Integration sowohl auf Prozess- als auch auf IT-Seite durchgeführt, wobei den Prozessen eine Schlüsselrolle zukommt. Denn diese werden nicht mehr innerhalb ihrer Unternehmensgrenzen, sondern ganzheitlich betrachtet. Es erfolgt die Entwicklung von End-to-end-Prozessen, die die Kunden, Lieferanten und Partner integriert. Von Seiten der IT nutzt man mit Internet, EDI, E-Portalen und E-Marktplätzen etablierte Technologien zur Unterstützung. Ist diese integrative Infrastruktur aufgebaut, folgen die kollaborativen Attribute. Hierzu gehört es beispielsweise, auf der Basis eines gemeinsamen Ziels gemeinsame Mengen und Termine für Warenlieferungen zu vereinbaren, interorganisationale Geschäftspro-
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
75
zesse gemeinsam festzulegen, die Endkundennachfrage gemeinsam zu prognostizieren und zu planen etc. Silberberger schlägt eine sehr allgemeine, aber durchaus treffende Definition des C-Business vor: „Collaborative Business ist eine Geschäftsstrategie, die verschiedenste Partnerunternehmen entlang einer Wertschöpfungskette dazu animiert, unter der Prämisse gemeinsamer Zielsetzungen durch gezielten Informationsaustausch gegenseitigen Mehrwert zu generieren“ (2003, S. 3). Die Forschungsarbeiten im Themenbereich des C-Business konzentrierten sich auf den Einsatz verschiedener IT-Tools als mögliche Ansätze zur Realisierung eines C-Business bzw. als mögliche Ansätze zur Kollaboration in der Supply Chain. Zu diesen Ansätzen gehören auch in der Forschung vor allem das Internet, EPortals, EDI und E-Marktplätze. Darüber hinaus erschienen weitere Arbeiten, die die grundsätzliche Bedeutung des C-Business unterstreichen. 3.2.1.4
Schlussfolgerung
Betrachtet man die Ausführungen zum E-Commerce vor dem Hintergrund der Forschungsfragen FF3 und FF4 wird klar, dass dieser Themenbereich so gut wie keine Berührungspunkte mit der vorliegenden Untersuchung hat. In dieser Arbeit geht es um kollaborative, im E-Commerce aber um marktliche Beziehungen. Dies gilt sowohl für B2C- als auch für B2B-Commerce. Ein Ansatzpunkt könnte jedoch sein, E-Marktplätze mit Hilfe weiterer Literatur aus diesem Themengebiet zu analysieren. Da E-Marktplätze im Kontext des E-Commerce lediglich als Handelsplattform gesehen werden, macht dies aber nur wenig Sinn. Berührungen zwischen E-Commerce und Zulieferindustrie (bzw. speziell zu kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern) oder logistischen Konzepten sind ebenfalls nicht gegeben. Das E-Business ist weitreichender und holistischer als der B2B-E-Commerce. Wie die Vorstudie zeigt, ist das Ziel des EBusiness eine weit reichende Integration der unternehmensübergreifenden ITSysteme sowie die Ausrichtung interner Prozesse auf den Kunden. Betrachtet man das E-Business im Hinblick auf dessen Relevanz für die anschließende Tiefenanalyse, kann jedoch festgestellt werden, dass auch hier nicht die Kollaboration, sondern eine aufeinander abgestimmte Koordination im Vordergrund steht. So behalten marktliche Beziehungen trotz integrativer Ansätze die Oberhand. Aus diesem Grund kommen Konzepte und Instrumente wie E-Marktplätze, E-Portals, EAI, Internet, EDI oder Web-EDI ausschließlich unter kompetitiven Gesichtspunkten zum Einsatz. Im Gegensatz zum E-Commerce und zum E-Business werden EMarktplätze im Rahmen des C-Business zur Kollaboration, insbesondere jedoch zur vertikalen Kollaboration innerhalb von Supply Chains oder sonstigen Beziehungsgeflechten, eingesetzt. Damit kann zusammengefasst werden, dass sich im Themenbereich des ECommerce und des E-Business keine Literatur finden lässt, die Aufschluss darüber gibt, ob die Forschungsfragen FF3 und FF4 bereits beantwortet wurden. Es wird auch nicht erwartet, dass Literatur aus diesen Bereichen dazu beiträgt, spe-
76
3 Stand der Forschung
ziell diese Fragen zu beantworten. Anders verhält es sich mit dem C-Business. Hier deutet die Vorstudie an, dass ein Themenbereich identifiziert wurde, der für die anschließende Tiefenanalyse von großer Bedeutung sein kann. Damit ist aus dem Themenfeld der betriebswirtschaftlichen Information und Kommunikation lediglich der Themenbereich des C-Business für eine tiefer gehende Literaturanalyse relevant.
3.2.2
Betriebswirtschaftliche Kollaboration
Die betriebswirtschaftliche Kollaboration bildet das zweite Themenfeld des Untersuchungskreises. In diesem Kapitel soll festgestellt werden, inwieweit dieses im Zusammenhang mit den zu beantwortenden Forschungsfragen FF3 und FF4 steht. Eine Definition der Kollaboration im Kontext der Betriebswirtschaftslehre wurde bereits in Kapitel 2.3.1 vorgenommen. Aus organisationaler Sicht kann zwischen der intraorganisationaler und der interorganisationale Kollaboration unterschieden werden (Schmidt 1994). 3.2.2.1
Intraorganisationale Kollaboration
Unter einer „intraorganisationalen“ Kollaboration kann „die Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation“ verstanden werden, an der „ausschließlich Mitglieder dieser einen Organisation“ beteiligt sind (Wikipedia 2005). Dabei handelt es um verschiedene Organisationseinheiten bzw. Abteilungen. Die intraorganisationale Kollaboration zwischen diesen Abteilungen kann sowohl horizontal als auch vertikal erfolgen. Eine horizontale Kollaboration bezeichnet die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, die im Leistungserstellungsprozess unabhängig (keine Wertschöpfungspartner) voneinander sind. Als Beispiel wäre hier eine Zusammenarbeit zwischen der Beschaffung und dem Controlling zu nennen. Folglich kann die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen im Leistungserstellungsprozess als vertikale Kollaboration bezeichnet werden (Zerbe et al. 1995). In dieser Konstellation sind die Abteilungen Wertschöpfungspartner und voneinander abhängig, wie zum Beispiel in einer Zusammenarbeit zwischen Beschaffung und Produktion (Hansen 1999). Die intraorganisationale Kollaboration ergänzt oder überlagert die vorhandene Organisationsstruktur und kann deshalb auch als Sekundärorganisation bezeichnet werden (Wikipedia 2005). Überraschenderweise konnte festgestellt werden, dass im Themenbereich der intraorganisationalen Kollaboration eine eher geringe Anzahl von Forschungsarbeiten vorliegt. So untersuchten Kim und King (2004), Tsai (2000, 2001, 2002) und Franz (2002) die Auswirkungen einer derartigen Kollaboration auf den Wissensaustausch von Abteilungen. Tuominen et. al (2000) untersuchten, wie sich „low and high performing companies“, die an Industriemärkten agieren, in ihrem intraorganisationalen Beziehungsdesign unterscheiden. Die Wichtigkeit der intraorganisationalen Kollaboration im Hinblick auf die Entwicklung von Innovationen war Gegenstand der Arbeiten von Tidd (1995) und Pae. et al. (2001). In der For-
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
77
schung spielte auch der Einsatz von Informationstechnologien wie E-Mail, Intranet etc. zur Realisierung einer intraorganisationalen Kollaboration eine wichtige Rolle. Dies zeigen die Arbeiten von McManus et al. (2002) und Lai (2001). Zudem existieren noch einige Forschungsarbeiten, die die Bedeutung der intraorganisationalen Kollaboration im Allgemeinen unterstreichen. Hierzu zählen die Arbeiten von Kosanke (2005), de Cremer und van Knippenberg (2005) Mitsuhashi und Greve (2004) und Hansen und Nohria (2004). 3.2.2.2
Interorganisationale Kollaboration
Auf Grund des überbetrieblichen Verständnisses einer Kollaboration in der Literatur kann festgestellt werden, dass sich der Begriff der interorganisationalen Kollaboration oftmals nicht vom traditionellen Kollaborationsbegriff unterscheidet (Rupprecht-Däullary 1994). Trotzdem soll der Versuch einer Differenzierung unternommen werden. Zum Verständnis wird oft die bereits im Jahre 1980 entstandene Definition von Blohm verwendet. Er beschreibt die interorganisationale bzw. „zwischenbetriebliche Kollaboration“ als „eine auf Stillschweigen oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen und in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmen“ (Blohm 1980, S. 1112). Historisch gesehen, existieren drei Hauptgründe für die Entwicklung interorganisationaler Kollaborationen. Der erste Grund liegt darin, dass Unternehmen in der Koordination komplexer Aufgaben effizienter waren als der Markt. Der zweite Grund wird in der starken Zunahme an verfügbarem Wissen gesehen, die dazu geführt hat, dass immer komplexere Produkte hergestellt werden. Dieser zunehmende Bedarf an spezialisiertem Wissen erfordert, dass Unternehmen dieses gesamte Wissen intern vorhalten. Hierzu ist jedoch kaum ein Unternehmen in der Lage. Der dritte Grund liegt in dem noch immer zunehmenden Trend zum Käufermarkt. Er verlangt von Unternehmen, ihre Produkte auf den einzelnen Kunden zuzuschneiden (Customizing). Die Konsequenz daraus ist, dass es oft nicht mehr ausreicht, auf dem Markt erhältliche Standardkomponenten in die Produkte zu integrieren. Die Zusammenarbeit, insbesondere in der Entwicklung, zwischen Lieferanten und Kunden wird immer wichtiger. Dies erfordert eine Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie (Schuh et al. 2005). Zur interorganisationalen Kollaboration existieren zahlreiche Forschungsarbeiten. Um diese detailliert untersuchen zu können, musste zuerst eine Differenzierung der interorganisationalen Kollaboration vorgenommen werden. Die betriebswirtschaftliche Literatur unterscheidet hier zwischen der horizontalen und der vertikalen Kollaboration.
78
3 Stand der Forschung
Horizontale Kollaboration Die horizontale Kollaboration wird als eine „Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern der gleichen Produktions-„ bzw. Wertschöpfungsstufe verstanden, „die gleichartige oder eng substituierbare Güter anbieten“ (Gabler 1997). In der Literatur gibt es jedoch einige Anhänger einer erweiterten Sichtweise. Zu diesen gehören beispielsweise Boehme (1986) und Rupprecht-Däullary (1994). So bezeichnet Boehme eine interorganisationale Beziehung erst dann als horizontale Kollaboration, „wenn beide Unternehmen [sowohl] in der gleichen Branche oder im gleichen strategischen Geschäftsfeld [als auch] auf der gleichen Marktstufe tätig sind“ (1986, S. 33). Im Rahmen der horizontalen Kollaboration kommt es zu einer Gleichrichtung von Aktivitäten. Es geht nicht darum, sich zu ergänzen, sondern die Kräfte der Unternehmen zu addieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen (Kooperationswissen 2005). Eine derartige Kollaboration wird sinnvoll, wenn sie die Machtposition kleinerer Unternehmen gegenüber einem Großkonkurrenten oder gegenüber mächtigen Abnehmern oder Lieferanten stärkt (Stenum 1999, S. 17). Die Anzahl der erschienenen Arbeiten ist groß. So sollen im Folgenden nur Vertreter der jeweiligen Forschungsrichtungen genannt werden. Das Hauptaugenmerk der Arbeiten zur horizontalen Kollaboration lag auf dem Bereich der Allianzen, insbesondere der strategischen Allianzen. Für diesen Bereich können die Arbeiten von Taylor (2005), Todeva und Knoke (2005), Xie und Johnston (2004) sowie Vangen und Huxham (2003) genannt werden. Ma (2004), Bernal et al. (2002) und Kuada (2002) deuten an, dass im Bereich strategischer Allianzen insbesondere die internationale Orientierung eine immer bedeutendere Rolle spielt. Hadjikhani und Thilenius (2005), Kapur et al. (2003), Bengtsson und Kock (1999) sowie Ensign (1998) beschreiben in ihren Arbeiten, wie eine horizontale Kollaborationen durchzuführen ist. Lerner (2005) und IIE (2000) liefern entsprechende Best-Practice-Beispiele. Konkrete Vorschläge zur Ausgestaltung horizontaler Kollaborationen erfolgen von Marshall (2004) und Williams (2002).
Vertikale Kollaboration Bei vertikalen Kollaborationen arbeiten Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen und oft auch unterschiedlicher Branchen zusammen. Damit stehen Unternehmen in einem Vor- und/oder Nachlagerungsverhältnis zueinander, was eine Hersteller-Zulieferer- oder Hersteller-Abnehmer-Beziehung impliziert (Wertz 2000). Jedes Unternehmen deckt bestimmte Bereiche im Produktlebenszyklus ab, von der Gewinnung der Rohstoffe über die Produktion bis hin zum Verkauf und zur Verwertung. Die Leistungsbereiche lassen sich oftmals nicht genau abgrenzen, Mehrfachbesetzungen sind eher die Regel als die Ausnahme. Bei der vertikalen Kollaboration ergänzen sich die Unternehmen gegenseitig. „Es ist die Qualität der Beziehung, die eine vertikale Verbindung zu einer Kollaboration macht“ (Kooperationswissen 2005). Ein Unternehmen in einer vertikalen Kollaboration kann sich auf einen Teilschritt der Leistungserstellung konzentrieren und
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
79
wählt dabei natürlich jenen, der die eigene Kernkompetenz erfordert (Schulteis 2000). In diesem Bereich der Leistungserstellung kann höchste Qualität, Innovation und Sicherheit geboten werden (Kooperationswissen 2005). Die Kollaboration mit vor- und/oder nachgelagerten Prozessstufen erlaubt es, qualifizierte Zusatzleistungen und integrierte Verbundleistungen anzubieten und den Kundenservice zu verbessern. Im Falle geplanter Investitionen können technische Details, wie beispielsweise standardisierte Kommunikationstechniken, aber auch Kapazitäten, aufeinander abgestimmt werden. Wesentlich ist, dass sich die Partner bei der Erfüllung der Aufgabe, die Gegenstand oder Inhalt der vertikalen Kollaboration ist, zu gemeinsamem Handeln verpflichten, und dass die Aufgabe nicht von einem Vertragspartner als vertraglich vereinbarte, einseitige Dienstleistung übernommen wird. Wettbewerbsrechtliche Gesichtspunkte sind im Allgemeinen bei der vertikalen Kollaboration nicht zu beachten, da hier Unternehmen zusammenarbeiten, die nicht miteinander im Wettbewerb stehen. Die Forschungsarbeiten konzentrierten sich auf das Wesen und die Bedeutung einer vertikalen Kollaboration, auf die Entwicklung von Modellen und die Untersuchung von Zusammenhängen im Kontext der vertikalen Kollaboration sowie auf den Einsatz interorganisationaler Informationssysteme zur Realisierung einer vertikalen Kollaboration. 3.2.2.3
Schlussfolgerung
Nach Überprüfung der theoretischen Ausführungen der Forschungsarbeiten zur intraorganisationalen Kollaboration wird klar, dass man sich im Rahmen dieses Themenbereichs ausschließlich mit Beziehungen zwischen den verschiedenen Funktionalbereichen innerhalb eines Unternehmens beschäftigte. Gegenstand der vorliegenden Untersuchung sind aber ausschließlich inter-organisationale Beziehungen. So stand im Rahmen der Vorstudie vor allem die interorganisationale Kollaboration in ihrer horizontalen und vertikalen Ausprägung im Mittelpunkt. Die horizontale Kollaboration beschreibt die Zusammenarbeit von Unternehmen, die sowohl in der gleichen Branche als auch auf der gleichen Wertschöpfungsstufe tätig sind. In der vorliegenden Arbeit werden jedoch ausschließlich Beziehungen zwischen Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen untersucht. Betrachtet man die Ergebnisse der Vorstudie zur vertikalen Kollaboration, lässt sich erkennen, dass der Themenbereich genau dieses Gebiet abdeckt. Hier deutet die Vorstudie auch an, dass innerhalb dieses Themenbereichs möglicherweise Literatur identifiziert werden kann, die Aufschluss darüber gibt, ob die Forschungsfragen FF3 und FF4 bereits beantwortet wurden. Damit ist aus dem Themenfeld der betriebswirtschaftlichen Kollaboration lediglich der Themenbereich der vertikalen Kollaboration für eine tiefer gehende Literaturanalyse von Interesse.
80 3.2.3
3 Stand der Forschung Betriebswirtschaftliche Logistik
Abschließend soll die betriebswirtschaftliche Logistik untersucht werden, um festzustellen, inwieweit diese im Zusammenhang mit den zu beantwortenden Forschungsfragen FF3 und FF4 steht. Sie bildet das dritte Themenfeld des Untersuchungskreises. Eine Definition wurde bereits in Kapitel 2.2.2.2 vorgenommen. Eine vollständige Untersuchung des Themenfelds kann allerdings nur dann erreicht werden, wenn alle Teildisziplinen beleuchtet werden. So müssen die Teilund Aufgabenbereiche der betriebswirtschaftlichen Logistik, das Supply Chain Management sowie das logistisch geprägte Operations Management untersucht werden. Vor dem Hintergrund der zu beantwortenden Forschungsfragen ist zudem der Themenbereich logistischer Konzeptionen als auch der des Supplier Managements von Relevanz. 3.2.3.1
Teil- und Aufgabenbereiche der betriebswirtschaftlichen Logistik
Als Teil- und Aufgabenbereich der betriebswirtschaftlichen Logistik kann ein „Fachgebiet“ bzw. ein „zu erfüllendes Handlungsziel“ bezeichnet werden, das die betriebswirtschaftliche Logistik betrifft (Hoffmann 1980, S. 2000). Teil- und Aufgabenbereiche der betriebswirtschaftlichen Logistik können dispositiver und operativer Natur sein (Schönsleben 2002). Als dispositive Teil- und Aufgabenbereiche werden im Allgemeinen die Logistikplanung, die Logistikorganisation und das Logistik-Controlling genannt. Diese werden auch als Teil- und Aufgabenbereiche des Logistikmanagements bezeichnet (Gabler 1997). Die operativen Teil- und Aufgabenbereiche leiten sich aus den verschiedenen Phasen des Güterflusses ab: Beschaffung, Lagerung, Produktion und Distribution. Die sich mit diesen Bereichen befassende Logistik wird auch nach diesen Bereichen benannt: Beschaffungslogistik, Lagerlogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik (Pfohl 2004a).
Logistikplanung Da die betriebswirtschaftliche Logistik im besonderen Maße zu wirtschaftlichem Denken und Handeln gezwungen ist, Koordination und Kreativität im Vordergrund stehen sowie Probleme ständig erkannt und strukturiert werden müssen, ist die Planung von besonderer Bedeutung. Nach Schönsleben und Witte besteht die Logistikplanung aus der Planung von Beschaffungslogistik, Lagerlogistik, Produktionslogistik und Distributionslogistik (2002, 2000a). Innerhalb der Funktionalbereiche kann weiter in die strategische und in die operative Planung unterteilt werden (Ehrmann 2003). Für alle Tätigkeiten der Logistikplanung ist eine Zielfestlegung, eine Instrumentenauswahl, eine Maßnahmenauswahl, eine Maßnahmenrealisierung und eine Maßnahmenkontrolle vorzunehmen (Witte 2001).
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
81
Zur Logistikplanung im Allgemeinen sind bislang einige Forschungsarbeiten entstanden. Beispiele hierfür sind Ndede-Amadi (2004), Huang et al. (2001) und Hopper (1996). Speziell zur Planung in der Beschaffungs-, in der Produktionsund in der Distributionslogistik gibt es mittlerweile zahlreiche Beiträge. Auf diese Beiträge wird im Rahmen der Kapitel „Beschaffungslogistik“, „Produktionslogistik“ und „Distributionslogistik“ eingegangen.
Logistikorganisation Unter der Logistikorganisation versteht man „die planvolle Gliederung und Zusammenfassung von dauerhaften [Logistikaufgaben] in einem Unternehmen sowie deren Zuordnung zu Aufgabenträgern“ (Witte 2001, S. 130). Die Logistikorganisation besteht aus der Logistikaufbau- und der Logistikablauforganisation (Küpper und Helber 2004). Durch die Logistikaufbauorganisation wird der Aufbau der Logistik innerhalb eines Unternehmens derart strukturiert, dass ein intraorganisationales Logistiksystem entsteht (Witte 2000a). Mit Hilfe der Logistikablauforganisation werden die innerhalb des intraorganisationalen Logistiksystems ablaufenden Prozesse gestaltet (Domschke et al. 2005). Es erschienen bislang zahlreiche Beiträge zur Logistikorganisation. So publizierten Froschmayer und Göpfert (2005), Zsidisin et al. (2003), Thorsten (2003), Koether (2003), Stölzle und Gareis (2002), Heiserich (2002), Pfohl und Zöllner (1997) Beiträge zur Logistikaufbauorganisation. Zu den Beiträgen, die zum Themengebiet der Logistikablauforganisation veröffentlicht wurden, zählen: Rüggeberg (2005), Küpper und Helber (2004), Franken (2004), Prockl et al. (2004), Thorsten (2003), Walter (2003), Wiendahl (2001), Heuser (2002), Westkämper et al. (2001), Drew und Smith (1998).
Logistik-Controlling In jüngster Zeit haben sich die logistischen Leistungen von Unternehmen in ihrer Bedeutung als kaufentscheidende Faktoren der Bedeutung von Qualität und Preis eines Produkts genähert (Boutellier und Corsten 1998). Aus diesem Grund bedürfen erbrachte logistische Leistungen einem Controlling, d.h. einer „Analyse, Steuerung und Planung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit“ (Böttcher 1993, S. 225). Die Anwendung des Controllings in der Logistik soll die Ausschöpfung von spezifischen Rationalisierungsreserven ermöglichen, indem eine Informationsbasis geschaffen wird, mit deren Hilfe die logistischen Prozesse zielorientiert geplant, gesteuert und kontrolliert werden können (Gabler 1997, Witte 2000b). Beiträge von Nollau (2005), Seetharaman et al. (2004), Bogaschewsky und Götze (2003), Darkow (2003), Delfmann und Reihlen (2003), Weber (2002), Bliesener (2002), Urban (2002), Weber und Blum (2001), Werner (2000), Keebler (2000) und Göpfert (2000) gehören zu den populärsten im deutschsprachigen Raum.
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3 Stand der Forschung
Beschaffungslogistik „Die Beschaffungslogistik umfasst die komplexe Planung, Steuerung und physische Behandlung des Material- und Kaufteilflusses von den Lieferanten bis zur Bereitstellung für die Produktion einschließlich des dazu erforderlichen Informationsflusses zur zielgerechten Versorgung der Produktion“ (Sommerer 1994). Damit bildet sie die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt. Sie umfasst den Einkauf, die Beschaffung und die Materialwirtschaft. Die Materialwirtschaft konzentriert sich auf die physische Verfügbarkeit, der Einkauf und die Beschaffung auf den Eigentumserwerb im rechtlichen Sinne (Arnold 1997). Beschaffungsobjekte sind fertige und unfertige Erzeugnisse, Kaufteile sowie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Die jüngsten Forschungsarbeiten zur Beschaffungslogistik können in drei Gebiete eingeteilt werden: Arbeiten zur Beschaffungsplanung, Arbeiten zu Beschaffungsstrategien und Arbeiten zum E-Procurement. Die Publikationen von Rollberg (2000a), Mikus (2000), Hering (2000) und Rollberg (2000b) gehören zur ersten Gruppe. Im Mittelpunkt standen Arbeiten zur Bestellmengenplanung sowie zur Preis- und Bestellpolitik. Morrissey und Pittaway (2004), Hannon (2005a), Atkinson (2004), Avery (2005), Niederwestberg und Kreichgauer (2002), Halbleib (2005), Zeng (2000), Brewer und Carter (2005), Sanchez-Rodriguez et al. (2005), Eßig (2005), Hapke und Jung (2005), Large (2000) und Hannon (2005b) verfassten Beiträge zur Beschaffungsstrategie, in denen es um die Bedeutung, Art und Anwendung von Beschaffungsstrategien ging. Ellinor (2005), Zeng und Rossetti (2003), Stundza (2005), Sawhney und Sumukadas (2005), Bumstead (2005), Walther (2004), Cho und Kang (2001), Jin (2004), Kotabe und Murray (2004), Zeng (2003) sowie Trent und Monczka (2003) beschäftigten sich mit Strategien zur Erschließung internationaler Beschaffungsquellen (Global Sourcing). Auch zum EProcurement entstand eine Vielzahl von Arbeiten. Im Blickpunkt standen die verschiedensten Varianten, um den Beschaffungsprozess elektronisch zu unterstützen. Gerade Informations- und Kommunikationstechnologien wie Portale, EDI und Internet spielten hier eine besondere Rolle. Die Arbeiten von Bradley (2005), Wyld (2004), Wyld (2002), van Weele und Lakemond (2005), Smith und Correa (2005), Knudsen (2003), Reilly et al. (2000a), Reilly et al. (2000b), Reilly et al. (2000c), Croom und Johnston (2003), Bendoly und Schoenherr (2005), Puschmann und Alt (2005), Avery (2002) und Tripp (2002) können als Beispiele herangezogen werden.
Lagerlogistik Nach Rupper hat „die Lagerlogistik […] die Aufgabe, Systeme für alle Arten der Lagerung, Kommissionierung sowie Transport der Güter vom Wareneingang über alle Stufen der Produktion bzw. Lagerung bis zum Warenausgang zu gestalten“ (1991). Die Lagerlogistik hat somit erstens sämtliche Läger innerhalb des Unternehmens zu gestalten. Dabei muss sie die Lagerfunktionen (Ausgleichs-, Sicherungs-, Spekulations- und Veredelungsfunktion) optimal ausüben. Die Lagerlogis-
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
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tik ist zweitens für die Kommissionierung innerhalb aller Läger eines Unternehmens verantwortlich. Sie hat dafür Sorge zu tragen, dass Lagergüter auf Grund von Bedarfsinformationen aus einem lagerspezifischen Zustand in einen verbrauchsspezifischen Zustand versetzt werden. Und drittens steuert die Lagerlogistik den innerbetrieblichen Transport. Damit hat sie den Raum zwischen dem Transportursprung und dem Transportziel innerhalb eines Unternehmens zu überbrücken (Ehrmann 2003). Es existieren nur wenige Forschungsarbeiten. Wurden jedoch Arbeiten angefertigt, lag deren Schwerpunkt im Bereich der informationstechnologischen Unterstützung von Lagerprozessen. Hier spielten insbesondere der Einsatz von ERPSystemen (Rizzi und Zambioni 1999), Warehouse Management Informationssystemen (Hoffmann 2005, Field 2005, Trebilcock 2004) und Radio Frequency Identifcation (RFID) eine besondere Rolle.
Produktionslogistik Nach Pfohl umfasst die Produktionslogistik „alle Aktivitäten, die in einem Zusammenhang mit der Versorgung des Produktionsprozesses mit Einsatzgütern und der Abgabe der Halbfertig- und Fertigerzeugnisse an das Absatzlager stehen“ (2004a, S. 193). Ihre Aufgabe besteht darin, Einsatzgüter an den entsprechenden Produktionsstellen bereitzustellen. Hierzu hat sie den Transport zu und zwischen den Betriebsmitteln und Arbeitsplätzen zu gewährleisten, zu optimieren und durchzuführen. Sie plant, gestaltet, steuert und kontrolliert den Material- und Informationsfluss innerhalb der Produktion über die unterschiedlichen Fertigungsstufen hinweg. Zwei Themengebiete standen im Mittelpunkt der produktionslogistischen Forschung: Produktionsplanung und Produktionsstrategien. Zur Produktionsplanung wurden Arbeiten zur Bedarfsplanung (Paulsteiner 2000, Lasch und Janker 2000), zur Losgrößenplanung (Daub und Roland 2000) und zur Ablaufplanung (Hoffian 2000, Roland 2000) veröffentlicht. Aber auch das Thema Produktions-, Planungsund Steuerungssysteme (PPS) war Gegenstand dieser Forschungsrichtung. Als Beispiele seien hier die Arbeiten von Rothe (2000) und Baumgärtel (2000) genannt. Die Arbeiten, die man zur Entwicklung produktionslogistischer Strategien anfertigte, beschäftigten sich mit der externen Integration (Gimenez und Ventura 2005), dem SCM (Chin et al. 2004) und der Competitive Strategy (Chan 2005).
Distributionslogistik Eine Definition der Distributionslogistik geben Kotler und Bliemel, die in ihr „die Prognose, Durchführung und Kontrolle der physischen Bewegungen von Materialien und Endprodukten vom Ursprungsort zum Verwendungsort, um den Bedarf der Kunden Gewinn bringend befriedigen zu können“, sehen (2001). Die Definition zeigt, dass auch die Transportlogistik miteinbezogen wird, was sie zu einem Teilbereich der Distributionslogistik macht. Zu den Aufgaben der Distributionslo-
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3 Stand der Forschung
gistik gehören die Sortimentsplanung, die Planung der Hilfsfunktionen, die Planung der Informationsverarbeitung sowie die Transport- und Verkehrsplanung (Zeilinger 1993). Im Bereich der Distributionslogistik entstand eine Vielzahl von Forschungsarbeiten. Gaski und Ray (2004) schlugen Strategien zur Ausgestaltung von Distributionskanälen vor. In diesem Zusammenhang erarbeiteten Kärkkäinen et al. (2003), Voss et al. (2005) und Hoffmann (2005) spezielle Strategien zur optimalen Nutzung von Distributionszentren. Auch Strategien zur Kollaboration wurden entwickelt, wobei es in diesen Arbeiten um die Integration von Logistics Providern in die Distributionslogistik (Mandl 2001), um das Kommunikationsverhalten zwischen Distribution und Einkauf (Large 2005) und um die horizontale Kollaboration zwischen Distributionslogistiken verschiedener Unternehmen ging (Berentzen und Reinhardt 2004). Zur Transportlogistik standen die Transportplanung (Pankratz 2005, Keuper 2000, Reicherter 2000), der Einsatz von Informationstechnologien zur Unterstützung der Transportlogistik (Wheatley 2005, Caputo et al. 2003, Kelleher et al. 2003), die Entwicklung und Anwendung von Transportstrategien (Regan 2005, Lemoine und Skjoett-Larsen 2004, Burleigh 2003, Spina et al. 2000, Cottrill 2002, Tyworth und Ruiz-Torres 2000) und das Performance Measurement von Transportsystemen innerhalb von Supply Chains (Weber und Weber 2004, Lai und Cheng 2003, Lai et al. 2002) im Vordergrund. 3.2.3.2
Supply Chain Management
Wie der Begriff der Logistik wird auch der des SCM sehr unterschiedlich verwendet (Bowersox und Closs 1996, Copacino 1997, Christopher 1998). Bechtel und Jayaram (1997) sehen den Grund in den verschiedenen Betrachtungsperspektiven der Autoren, die auf unterschiedliche Denkschulen (Functional Chain Awareness School, Linkage School, Information School, Process School) zurückzuführen sind. Trotz der vielfältigen begrifflichen Ausgestaltung lassen sich die drei folgenden Punkte identifizieren, die als SCM-Definition dienen sollen (siehe Tabelle 18).
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
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1. Ausgangspunkt des SCM ist die logistische Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen innerhalb einer Supply Chain, um ein unternehmensübergreifendes und damit gemeinschaftliches Agieren von Zulieferern, Produzenten, externen Dienstleistern und Händlern zu gewährleisten. 2. SCM ist stark kundenorientiert. Die Kundenorientierung soll durch Prozesse gewährleistet werden, die am Endkunden ausgerichtet sind und auf der unternehmensübergreifenden Architektur der Supply Chain basieren. Dies kommt durch eine nachfrageorientierte Logistikpolitik (Pull-Logistik) in den Unternehmen zum Ausdruck. 3. Das Management der Supply Chain umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung, Kontrolle und Optimierung der funktions- und unternehmensübergreifenden Material-, Informations- und Finanzflüsse. Tab. 18: Definition des Supply Chain Managements Grundgedanke des SCM ist, dass nicht einzelne Unternehmen als juristische Einheiten im Wettbewerb zueinander stehen, sondern ganze Supply Chains miteinander konkurrieren (Zäpfel 2000). Dieser Umstand, den Christopher (1998) als „the new rules of competition“ bezeichnet, beruht auf der Tatsache, dass die Endkunden nicht die Leistungen einzelner in einer Supply Chain agierender Unternehmen bewerten, sondern diejenige Leistung, die sich als Resultat aller in einer Supply Chain vollzogenen Wertschöpfungsprozesse ergeben (Pibernik 2001). Isolierte und unabgestimmte Optimierungen innerhalb einzelner Unternehmen der Supply Chain lösen gesamtsystemrelevante Probleme aus. Genau dort setzt SCM an. Es verfolgt das Ziel den Materialfluss durch eine unmittelbare und verzögerungsfreie Informationsbereitstellung der relevanten Nachfragedaten für alle Akteure in der Supply Chain mit der Kundennachfrage zu synchronisieren. Die Ziele, die im Rahmen des SCM angestrebt werden, sind für die gesamte Supply Chain zu formulieren und top-down abzuleiten (Vahrenkamp 1999). Erst nachdem ein optimales Zielszenario für die Supply Chain gefunden wurde, werden die individuellen Ziele für die einzelnen Unternehmen bestimmt (Stephens 2004). Um eine vollständige Untersuchung des SCM zu gewährleisten, mussten die in den letzten Jahren entstandenen Teilgebiete separat untersucht werden: Supply Chain Design, Supply Chain Collaboration, Supply Chain Planning und Supply Chain Controlling.
Supply Chain Design An den modernen Märkten der heutigen Zeit wird kaum noch eine Differenzierung über die Faktoren Qualität und Kosten erreicht (Boutellier und Kobler 1996). Die sachleistungsproduktion-unterstützende, logistische Performance ist bereits in vielen Fällen ausschlaggebend für die Kaufentscheidung des Kunden (Christopher
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3 Stand der Forschung
1998). Auf Grund der erforderlichen Vernetzung mit Lieferanten und Vertriebspartnern gehen viele Unternehmen zu einer aktiven Gestaltung der Supply Chain über (Fine 1998). Damit wird für viele Unternehmen das Design der Supply Chain zu einem wichtigen Differenzierungsfaktor (Dyer et al. 1998), wobei unter dem Supply Chain Design die logistische Organisation einer Supply Chain verstanden werden kann (Gabriel 2003). Im Gegensatz zur traditionellen Logistikorganisation erstreckt sich Supply Chain Design auf die logistische Organisation der gesamten Supply Chain. Den ersten Schwerpunkt der Supply Chain Design-Forschung bildet die Ausgestaltung schlanker und agiler Supply Chains für die betriebliche Praxis. Hierzu gehören beispielsweise Christopher et al. (2004), die in ihrer Arbeit die Bedeutung einer agilen Supply Chain für die Fashion Industry herausarbeiteten. Ein weiteres Beispiel sind Power et al. (2001), die kritische Erfolgsfaktoren eines agilen Supply Chain Managements identifizierten. Im Rahmen dieser Diskussion gibt es zahllose weitere Beispiele, die sich mit gleichen oder ähnlichen Themen befassten. Ein weiterer Forschungsschwerpunkt des Supply Chain Design ist die Modell- und Methodenentwicklung. So entwickelten Love et al. (2004) und Dainty et al. (2001) ein Modell zur Integration des Produktions- und Entwicklungsprozesses in Supply Chains. Lockamy III und McCormack (2004), Kim und Rogers (2005) sowie Kotzab und Otto (2004) veröffentlichten prozessorientierte Managementmodelle zur Steigerung der Supply Chain Performance. Sinha et al. (2004) entwickelten eine Methode zur Reduzierung des Zulieferer-Risikos in Raumfahrt Supply Chains. Ein weiterer Forschungsschwerpunkt ist der Bereich der Supply Chain Integration. Hierzu entstanden beispielsweise Beiträge von Sundaram und Mehta (2002), Fawcett und Magnan (2002) sowie Towill et al. (2002). Weitere Beispiele, die nicht den drei Forschungsschwerpunkten zugeordnet werden können, aber trotzdem dem Supply Chain Design zugerechnet werden müssen, sind Sahay und Mohan (2003), die in ihrer Arbeit das Postulat vertreten, dass die Wahl des Supply Chain Designs von der vorgegebenen Supply Chain Strategy abhängt. Auch Bhatnagar und Sohal (2003) sowie Childerhouse und Towill (2004) gehören hierzu.
Supply Chain Collaboration Bei der Supply Chain Collaboration geht es im Gegensatz zum Supply Chain Design, bei dem organisatorische Aspekte im Vordergrund stehen, um die unternehmensübergreifende Kollaboration, genau genommen, um die logistische Kollaboration zwischen Unternehmen innerhalb einer Supply Chain (Ireland und Crum 2005). Denn Supply Chain Collaboration konzentriert sich auf die Optimierung der Güter- und Informationsschnittstellen zwischen Supply Chain Unternehmen durch Kollaboration (Langemann 2005). In diesem Zusammenhang muss darauf hingewiesen werden, dass in der Literatur Supply Chain Collaboration oftmals dem Collaborative Supply Chain Management gleichgesetzt wird (Scheckenbach und Zeier 2003). Diese ist jedoch nicht der Fall. Supply Chain Collaboration bezeichnet ein Teilgebiet des SCM. Das CSCM hingegen ist eine logistische Konzeption.
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
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In den Forschungsarbeiten zur Supply Chain Collaboration ging es in erster Linie um das Wesen und die Bedeutung von Supply Chain Collaboration, um die Entwicklung von Modellen zur Supply Chain Collaboration, um die Untersuchung von Zusammenhängen im Kontext der Supply Chain Collaboration und um die Implementierung von Supply Chain Collaboration.
Supply Chain Planning Das Supply Chain Planning ist durch zwei charakteristische Merkmale geprägt, zum einen durch eine holistische Planung, die die Ressourcen mehrerer Unternehmen über mehrere Wertschöpfungsstufen miteinbezieht und berücksichtigt. Dies impliziert, dass nicht sukzessiv, sondern integrativ in der Supply Chain geplant wird (Lawrenz et al. 2001). Zweitens, mit dem charakteristischen Merkmal der Planung durch eine Instanz sind alle zu planenden Größen innerhalb einer Supply Chain einer einzigen, rechtlich selbstständigen Unternehmung zugeordnet (Thorn 2002). Erfolgt die Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- oder Transportplanung in der beschriebenen Form, kann diese als Planungsart des Supply Chain Plannings angesehen werden. Von großer Bedeutung sind Supply Chain Planning-Systeme. „Sie unterstützen den Planer bei der zur Auftragserfüllung erforderlichen Zuordnung von Kapazitäten entlang der Versorgungskette“ (Kulow et al. 2001, S. 23). Historisch gesehen haben sich drei Systeme entwickelt: Material Requirements Planning (MRP I), Manufacturing Resource Planning (MRP II) und Advanced Planning Systems (APS) (Grünauer 2001). Es enstanden Beiträge, die die allgemeinen Züge des Themenfelds skizzieren (Kehoe und Boughton 2001, Pfriemer und Bauer 2001). Wie in vielen anderen Forschungsbereichen gibt es auch in diesem zahlreiche Publikationen, in denen Best-Practice-Fälle vorgestellt werden. Angeletopoulos und Pastroumas (2005), Voordijk und Meijboom (2005), Sadler und Hines (2002) seien als Beispiele genannt. Die meisten Beiträge entstanden allerdings zu Supply Chain PlanningSystemen und zur Entwicklung von theoretischen Planungsmodellen. Für Erstere seien Hale und Moberg (2005), Routroy und Kodali (2005), Diponegoro (2003) Odendahl (2002), Thorn (2002), Mayer (2001) und für Letztere de Burca et al. (2005), Bertolini et al. (2004), Huin et al. (2002), Tarn et al. (2002) als Beispiele genannt.
Supply Chain Controlling Auf Grund verschärfter Wettbewerbsbedingungen, gestiegener Marktanforderungen und der holistischen Ausrichtung des SCM-Ansatzes erweist sich ein Logistik-Controlling im traditionellen Sinn, innerhalb von einzelnen Unternehmen, als nicht mehr ausreichend (Weber et al. 2005). Die Aufgabe des Supply Chain Controllings liegt deshalb in der unternehmensübergreifenden Koordination einer Supply Chain. Hierzu sind Steuerungsgrößen, die einen Supply Chain überspannenden Charakter besitzen (Kosten-, Erlös- und Leistungskennzahlen), überein-
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3 Stand der Forschung
stimmend zu definieren und am Ende gemeinsam zu messen (Gericke et al. 1999). Außerdem ist eine ganzheitliche Logistikkostenrechnung aufzubauen (Weber und Blum 2001). Neben den finanziellen Kennzahlen sind auch nichtfinanzielle Kennzahlen zu etablieren, die beispielsweise die Güte der Integration messen (Gunasekaran et al. 2001). Im Allgemeinen gibt es eine überschaubare Menge an Erscheinungen zum Supply Chain Controlling. So entwickelten beispielsweise Melzer-Ridinger (2005), Wynstra und Hurkens (2005), Notheis und Anselmino (2005), Foggin et al. (2004) und Hofmann und Elbert (2004) Methoden oder Modelle zum Supply Chain Controlling. Norrman und Johansson (2004) sowie Kormann (2005) zeigen Best-Practice-Fallstudien. Des Weiteren entstanden einige Beiträge zur Erfolgsmessung in Supply Chains. Hierzu zählen beispielsweise Autoren wie Boldt und Frunzke (2004), Buck (2005), Tracey et al. (2005). Weber et al. (2005) und Wildemann (2005) skizzierten Wesen und Charakter eines optimalen Supply Chain Controllings. 3.2.3.3
Logistikkonzepte
Die Logistikkonzepte stellen nach den Teil- und Aufgabenbereichen der betriebswirtschaftlichen Logistik und dem SCM den dritten Themenbereich der betriebswirtschaftlichen Logistik dar, dessen Zusammenhang mit den zu beantwortenden Forschungsfragen untersucht werden muss. Dazu werden die einzelnen Logistikkonzepte, die bereits in Kapitel 2.4.2 und 2.4.3 identifiziert wurden, einzeln untersucht. Da diese bereits ausführlich behandelt wurden, wird lediglich auf die Forschungsarbeiten eingegangen, die zu den jeweiligen Konzepten erschienen sind.
Just-in-Time Untersucht man die Beiträge zum JiT-Konzept, stößt man auf eine wissenschaftliche Diskussion, die ihren Ursprung bereits in den frühen 90er-Jahren hatte. In der JiT-Forschung beschäftigt man sich hauptsächlich mit der Implementierung des Konzepts. Die hierzu entstandenen Beiträge sind in Beiträge zur Implementierung einer JiT-Beschaffung (Gonzalez-Benito und Spring 2000, Gonzalez-Benito 2002, Gonzalez-Benito und Suarez-Gonzalez 2001) und in Beiträge zur Implementierung einer JiT-Produktion (Yasin et al. 2003, Li 2003, Yasin et al. 2004, Salaheldin 2005, Dong et al. 2001, Amoako-Gyampah und Gargeya 2001, Ramaswamy 2002) einteilbar. Yang und Deane (2002), Takahashi et al. (2003), Kim und Ha (2003), Srinidhi und Tayi (2004), Seeluangsawat und Bohez (2004) sowie Mistry (2005) entwickelten auf der Grundlage des JiT-Konzepts Modelle zur Optimierung des innerbetrieblichen Materialflusses. Lediglich das Modell von Dong et al. sowie Kim und Ha konzentrierte sich auf die Intensivierung der Verbindung von Käufer und Abnehmer. Neben den Schwerpunktbereichen der Implementierung und Modellierung entstanden auch andere Beiträge. In der Arbeit von Schniederjans und Cao (2001) wurden mit dem JiT und der Economic-Order-Quantity-
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
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Methode alternative Beschaffungsinstrumente verglichen. Canel et al. (2000) und White und Pearson (2001) beleuchteten das JiT aus der Service-Perspektive. Biggart und Gargeya (2002) untersuchten den Einfluss des JiT on inventory to sales ratios. Doran (2001) zeigte die Unterschiede zwischen JiT- und synchroner Belieferung. Auch zur geschichtlichen Entwicklung des JiT entstanden Beiträge, wie der von Petersen (2002). Gonzalez-Benito et al. (2000) untersuchten die Gemeinsamkeiten verschiedener JiT-Beschaffungspraktiken. Krüger (2004) bewies die globale Tauglichkeit des JiT-Konzepts.
Quick Response Zum QR erschienen ebenfalls bereits zahlreiche Publikationen. Allerdings nicht in dem Ausmaß wie zum JiT. Ein Thema war die Verbreitung bzw. der Grad der Implementierung des QR-Konzepts in der betrieblichen Realität. Birtwistle et al. (2003) überprüften dies speziell für Fashion Retailers in Großbritannien, Whiteoak (1999) für den Grocery Sector in Großbritannien. Auch die Auswirkungen, die durch die Anwendung des QR-Konzepts resultieren, waren ein Forschungsgebiet. Dies zeigen Fernie und Azuma (2004), die untersuchten, wie sich die Anwendung des QR-Konzepts auf die Supply Chain-Effizienz japanischer Modeunternehmen auswirken, und Sparks und Wagner (2003), die untersuchten, wie sich die Anwendung des QR-Konzepts auf den Retail Exchange zwischen Käufer, Verkäufer und sonstige Intermediäre auswirken. Im umgekehrten Fall wurde in der Studie von Ko et al. (2000) dargestellt, wie der Business Type die Adoption von QRTechnologien beeinflusst. Genau wie Giunipero et al. (2001), die die Auswirkungen von Vendor Incentives auf die Anwendung des QR-Konzepts beleuchteten. Wie zum JiT wurden auch zum QR viele Modellierungsstudien durchgeführt (Caputo und Palumbo 2005, Dewsnap und Hart 2004, Dandeo et al. 2004, Yang und Wee 2001, Al-Zubaidi und Tyler 2004, Perry und Sohal 2001).
Continuous Replenishment Diese erste, aber relativ ausgedehnte Recherche zum CR-Konzept hat lediglich fünf Veröffentlichungen hervorgebracht. Trotz dieser sehr geringen Anzahl müssen auch diese wenigen Arbeiten untersucht werden, um herauszufinden, ob der Themenbereich des CR Beiträge enthalten könnte, die eine tiefgehendere Literaturrecherche notwendig machen. Raghunathan und Yeh (2001) untersuchten die Anwendung des CR und dessen Auswirkungen auf OEM und Handelsunternehmen. Dabei stand insbesondere das EDI im Vordergrund. Einen Beitrag zur Planung im Rahmen des CR lieferten Vergin und Barr (1999). Schwerpunkt der CRForschung war die Entwicklung verschiedener Modelle, mit denen der Lieferant die Lagerbestände des Kunden – für die er im Rahmen des CR-Konzepts verantwortlich ist – an dessen aktuelle Nachfragesituation anpassen kann. Hierzu zählen die Veröffentlichungen von Skouri und Papachristos (2002), Mohebbi und Posner (2002) sowie Bylka und Rempala (2004).
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3 Stand der Forschung
Vendor Managed Inventory Die erschienenen Beiträge zum VMI-Konzept gehen fast alle in die gleiche Richtung. So trifft man vor allem hier, wie in vielen anderen Themenbereichen, auf Autoren, die sich zum Ziel gesetzt haben, die allgemeine Bedeutung ihres Forschungsgebiets zu unterstreichen. Hierzu gehören beispielsweise die Beiträge von Greene (2003) oder Blatherwick (1998), die in ihren Artikeln verstärkt für das VMI warben, indem sie sehr deutlich dessen eigentliches Wesen herausstellten. Pohlen und Goldsby (2003) gehen in die gleiche Richtung. Sie arbeiteten die Merkmale des VMI-Konzepts heraus, um es am Ende mit dem Supplier Managed inventory (SMI)-Konzept zu vergleichen. Kaipia et al. (2002) zeigten die Vorteile, von denen bei der Anwendung des Konzepts profitiert werden kann. Eine etwas tiefgehendere Analyse legen Disney und Towill (2003a, 2003b) vor. Sie liefern in ihren Arbeiten den empirischen Beweis, dass sich mit Hilfe des VMI-Konzepts der Bullwhip-Effect in einer Supply Chain weit gehend eliminieren lässt. Smaros et al. (2003) untersuchten die Auswirkungen steigender „demand visibility on production and inventory control efficiency“. Im Rahmen der Voruntersuchung konnte nur eine Modellierungsstudie identifiziert werden: Kumar und Chandra (2002) entwickelten „new heuristic ordering rules for managing multi-item, single vendor inventory systems with random demands“.
Cross Docking Ähnlich wie beim CR fällt im Rahmen der Voruntersuchung die Anzahl der identifizierten Quellen relativ gering aus. Bartholdi et al. (2004), Napaolitano (2000) und Kinnear (1997) zeigten, wie wichtig die Anwendung des CD-Konzepts sein kann, wenn es darum geht, Logistikkosten und -leistung innerhalb einer Supply Chain zu optimieren. Gregerson (2001) diskutierte das Für und Wider einer CDAnwendung. Gümüs und Bookbinder (2004) zeigten, wie mit Hilfe des Konzepts ein optimales Distributionsnetzwerk aufgebaut werden kann, genau wie Apte und Viswanathan (2000). Sung und Song (2003) entwickelten in ihrer Arbeit ein „integrated service network design“. Hier ging es nicht um die Kollaboration. Im Mittelpunkt stand die Optimierung des Transports von den Lieferanten zum CDCenter und vom CD-Center zu den Kunden. Auch die optimale Platzierung von CD-Centern war Gegenstand dieser Forschungsarbeit. Ein Beitrag, der sich wiederum in eine ganz andere Richtung bewegte, war der von Richardson (1999). Er zeigte die Bedeutung des Informationsflusses im Kontext einer CD-Anwendung auf.
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Efficient Consumer Response Die analysierten Forschungsarbeiten zeigen, dass es sich beim ECR um ein sehr junges Konzept handelt. So gab es in der Forschung vor allem zwei Strömungen: Beiträge zum Wesen des ECR und Beiträge zur Implementierung des ECR. Arbeiten, die sich mit dem Wesen des ECR beschäftigten, wurden von Seifert (2002), Tuominen (2004), Mau (2000) und Moll (2000) verfasst. Svenson (2002a) legte in diesem Zusammenhang sogar eine historische Untersuchung über die Entstehung und Entwicklung des ECR vor. Lothia et al. (2004) ergänzten dies mit einer Analyse, die speziell auf den Entwicklungsstand des ECR in Japan abzielte. Hoban (1998) ging speziell auf das Innovationspotenzial des ECR-Konzepts ein. Auch die Beiträge zur Implementierung des ECR waren sehr zahlreich. So konzentrierten sich Svenson (2002b), Kurnia und Johnston (2001) auf Implementierungsprobleme. Dupre und Gruen (2004) und Hoffmann und Mehra (2000) gaben einen Überblick über die bereits angewandten Implementierungspraktiken amerikanischer und deutscher Unternehmen. Kurnia und Johnston (2003) taten dies speziell für australische Unternehmen. Pearce (1997) und Collins (1997) zeigten BestPractice-Beispiele einer ECR-Implementierung. Neben den Beiträgen zum Wesen und zur Implementierung des ECR-Konzepts veröffentlichten Corsten und Gruen (2003) Ergebnisse, die zeigen, dass sich eine „out-of-stock“-Situation auch nicht mit dem ECR-Konzept lösen lässt; und Kotzab (1999) überprüfte die verschiedenen amerikanischen und europäischen ECR-Konzeptionen im Hinblick auf eine Verbesserung der Supply Chain Performance.
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Die im Rahmen der Vorstudien identifizierten Publikationsthemen ähneln denen des ECR, was die starke Ähnlichkeit des CPFR zum ECR unter Beweis stellt. Zudem wird deutlich, dass es sich beim CPFR (wie auch beim ECR) noch um ein sehr junges Konzept handelt. Forscher kämpfen, noch heute, nach fast zehnjähriger Existenz der Konzeption um dessen Anerkennung. Dies zeigt die beachtliche Anzahl an Veröffentlichungen, in denen Unternehmen wie Whirlpool Corporation (Sagar 2003), VF Corp (DesMarteau 2002), Wal-Mart (Attaran 2004) oder Kimberley-Clark (Boone 2004) genannt werden, um zu zeigen, welche Unternehmen von einer CPFR-Implementierung profitierten. Auch die große Gruppe von Autoren, die über die Bedeutung und das Wesen des Themenbereichs diskutierten, zeigt, dass noch immer für die Anerkennung des Konzepts geworben werden muss (Fliedner 2003, Hill 1999, Seifert 2002, Petersen et al. 2005, Skjoett-Larsen et al. 2003, Baird 2005, Neff 1999, Ireland 2004, Cadilhon et al. 2005, Ireland und Crum 2005). Bis auf Hill waren alle Autoren der Meinung, dass dem CPFRKonzept eine große Bedeutung zugeschrieben werden muss. Es erschienen noch weitere Beiträge. So ging Sliva (2002) auf die Verbreitung des CPFR in der betrieblichen Praxis ein. McCarthy und Golicic (2002), Barratt und Oliveira (2000), Johnson (1999) und White (1999) hingegen unterbreiteten Vorschläge zur Implementierung des CPFR. Außerhalb der bislang identifizierten Themenbereiche bewegten sich Holmström et al. (2002), Esper und Williams (2003), Sutherland
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3 Stand der Forschung
(2003) und Erman (2002), wobei sich Holmström et al. insbesondere mit der gemeinschaftlichen Prognose, Esper und Wiliams wie auch Sutherland mit dem gemeinschaftlichen Transport und Erman mit der IT-Realisierung des CPFR beschäftigten.
Elektronischer Marktplatz Auf Beiträge zum E-Marktplatz im Kontext des C-Business wird an anderer Stelle eingegangen. In diesem Kapitel werden nur die Arbeiten genannt, die nicht in den Bereich des C-Business fallen. Hierzu gehört die Arbeit von Bichler et al. (2001), die dem Leser die Grundzüge des E-Marktplatzes vermittelten, oder Lassen et al. (2002) der Best-Practice-Beispiele über den Einsatz von E-Marktplätzen veröffentlichte. Erstaunlicherweise erschien aber auch eine Vielzahl theoretischer Forschungsarbeiten, wie die von Bloomfield et al. (2005), in der untersucht wurde, wie sich die Liquidität auf das Verhalten des Käufers am E-Marktplatz auswirkt, oder die von Ba et al. (2000), die mit Hilfe eines spieltheoretischen Ansatzes die geeignetsten Transaktionsstrategien zur Interaktion auf elektronischen Marktplätzen identifizierten. Von Bhargava et al. (2000) wurde ein theoretisches Modell zum Serviceangebot von E-Marktplätzen für Drittanbieter erarbeitet. Vorschläge zu alternativen Einsatzmöglichkeiten kamen von Gilbert (2005) und Hazra et al. (2004). Sie zeigten die Möglichkeit, einen E-Marktplatz als Auktionsplattform einzusetzen. Gaustadt (2002) untersuchte die Nachteile, wenn Medien- und Unterhaltungsprodukte mit Hilfe eines E-Marktplatzes abgesetzt wurden.
Tracking and Tracing Nach der ersten Analyse der Literatur aus dem Bereich T&T wird deutlich, dass das Themenfeld Radio Frequency Identification Devices (RFID) immer mehr an Bedeutung gewinnt. Denn zum RFID erschienen gerade in jüngster Zeit zahlreiche Artikel. Als Beispiel seien genannt: Semple (2004), Prater et al. (2005), Smith (2005), Juban und Wyld (2004), Kärkkäinen (2003), Trappey et al. (2004), Neuhaus und Weichert (2005), Scott (2005), Rees (2005), Lamb (2005). In den Veröffentlichungen ging es um die Einsatzmöglichkeiten, den Stand der Entwicklung und um die Zukunftschancen von RFID, wobei sich viele Untersuchungen auf den Lebensmittelbereich konzentrierten. Dies zeigen auch die Artikel von Mousavi et al. (2002) und van Dorp (2003). Diese Autoren konzentrierten sich auf das T&T in der Fleisch verarbeitenden Industrie. Weitere Veröffentlichungen zum T&T erschienen von Li und Shue (2003), Mortimer (2005) und Rishel et al. (2002). Li und Shue zeigen, dass vor allem das Tracking ein immer gefragteres Serviceangebot für Kunden der Luftfahrtindustrie darstellt. Mortimer zeigt die Notwendigkeit eines Trackingsystems innerhalb der Fertigung von Unternehmen der Automobilindustrie.
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
93
Supply Chain Management-System Die Publikationen zum SCM-System sind zahlreich und vielseitig. Aus diesem Grund werden im Folgenden nur einige Beispiele genannt, die verdeutlichen sollen, welche Forschungsschwerpunkte sich bislang entwickelt haben. In einigen Arbeiten beschäftigte man sich ausführlich mit der Implementierung eines SCMSystems. Hierzu gehören beispielsweise Caputo et al. (2003), Sahay und Gupta (2003) sowie Hellingrath et al. (2004), Kilger und Müller (2004), Gronau et al. (2004) und Bick (2004). Grundsätzliche Ausführungen zum Wesen und zur Bedeutung von SCM-Systemen kamen zum Beispiel von Vlosky et al. (1997), Lau und Lee (2000), Green (2001) und Williams et al. (2002). Auch der Kreis der Best-Practice-Studien ist in diesem Bereich sehr groß. Hier sollen Hickey (2003), Jaiswal und Kaushik (2005), Freitag (2004), Franke (2004), Mekschrat (2004) sowie Schmeler und Seiling (2004) als Beispiel genannt werden. Sogar einige Worst-Case-Studien wurden veröffentlicht (Al-Mashari und Zairi 2000, Jewitt 2002). Autoren wie Helo und Szekely (2005), de Burca et al. (2005) und Tarn et al. (2002) skizzierten die Entwicklung von SCM-Systemen.
Collaborative Supply Chain Management-System Im Rahmen der ersten Analyse existierender CSCM-Literatur fiel auf, dass nur wenige Veröffentlichungen über eine wissenschaftliche Aussagekraft verfügen. Viele Beiträge erschienen plakativ und werbesloganartig in Form von Erfolgsmeldungen, in kommerziellen Logistikmagazinen oder –zeitungen, meist von Unternehmen veranlasst, die gerade ein CSCM-System entwickelten oder dies noch planen (Jorgensen 2003, Rockstroh 2002, O´Marah 2001, Richardson 2001, Gonsalves 2001, Wilson 2001, McKendrick 2000, Konicki 2000). Im Rahmen dieser Arbeit gelten derartige Artikel als irrelevant, was die Anzahl der zur Verfügung stehenden Beiträge – insbesondere in dieser Vorstudie – stark reduziert. So betonen Escott (2001), Scheckenbach und Zeier (2003), Knolmeyer (2004) und Folinas et al. (2004) die Wichtigkeit der Weiterentwicklung eines SCM-Systems hin zu einem CSCM-System. Dabei gingen sie auf die konkreten Unterschiede der beiden Konzepte ein. Busch et al. (2002) präsentierten eine Marktstudie, die einen Überblick über die bereits erhältlichen CSCM-Systeme und deren unterschiedliche Applikationen ermöglicht. Manthou et al. (2004), Choy et al. (2004), Türkay et al. (2003) und Chao et al. (2001) entwickelten theoretische Modelle, die als Grundlagen für alternative CSCM-Systementwicklungen dienen sollen. Allerdings entsprechen diese Beiträge nicht ganz der Form eines CSCM-Systems, wie es in Kapitel 2.2.4.3 beschrieben wurde. 3.2.3.4
Operations Management
Das Operations Management stellt nach den Teil- und Aufgabenbereichen der betriebswirtschaftlichen Logistik, dem SCM und den Logistikkonzepten den vierten Themenbereich der betriebswirtschaftlichen Logistik dar, der untersucht werden
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3 Stand der Forschung
muss, um herauszufinden, inwiefern dieser in einen Zusammenhang mit den zu beantwortenden Forschungsfragen gebracht werden kann. Waller sagt “operations management is not an isolated function, just covering the activities that transform raw materials into finished products. It is an integral part of a complex supply chain, involving the delivery of inputs from suppliers to the transformation area, movement of materials within the transformation zone and distribution of finished products to the client” (1999, S. 1). Diese Definition unterstreicht die Zu- und Unterordnung des Operations Managements zur betriebswirtschaftlichen Logistik. Das Operations Management ist funktionalbereichsübergreifend und dient dem Management von Produktions- und Dienstleistungsprozessen. Zu seinen Hauptaufgaben gehören die Nachfrageprognose, die Standortplanung, das Prozessdesign, das Bestandsmanagement sowie die Produktions- und die Ablaufplanung (Thonemann 2005). Hieraus entstehen Überschneidungen zu den operativen Teilund Aufgabenbereichen der betriebswirtschaftlichen Logistik. Um das Operations Management zu typisieren, könnten an dieser Stelle auch Forschungsarbeiten aus den Bereichen Beschaffungs-, Lager-, Produktions- oder Distributionslogistik aufgeführt werden. Im Folgenden sollen allerdings nur solche Beiträge genannt werden, die charakteristisch für den Themenbereich des Operations Management sind. Hierbei handelt es sich um Beiträge über die Anwendung und Entwicklung von Methoden zur Bewältigung von Aufgaben in den verschiedenen betrieblichen Funktionalbereichen. So wurden Methoden zur Optimierung von Beständen von Chang et al. (2005) sowie Tyworth und Ganeshan (2000) entwickelt. Blanco-Freja (2000) schuf Prozessmodelle zur Optimierung von Produktionsabläufen. Es wurde sogar ein integriertes Logistikmodell für “green SCM” entwickelt (Sheu et al. 2005), oder eine Methode zur Messung der Komplexität einer Sipply Chain. (Courtney 2002). Auch Studien über den mangelnden Beitrag des Operations Managements zur Kollaboration wurden veröffentlicht (Stoughton und Johnston 2005). Selbstverständlich stellen diese Beiträge nur einen Auszug aus der gesamten Forschungsliteratur zum Operations Management dar. 3.2.3.5
Supplier Management
Der fünfte und letzte Themenbereich der betriebswirtschaftlichen Logistik ist das Supplier Management. Der Bereich soll deswegen in die Vorstudie miteinfließen, da er der einzige logistische Bereich ist, der sich explizit mit Zulieferunternehmen beschäftigt. Supplier management wird definiert als “the organisation of the optimal flow of high quality, value for money materials or components to manufacturing companies from a suitable set of innovative suppliers” (Goffin et al. 1997). Die Hauptaufgabengebiete sind: die Auswahl und Beurteilung von Lieferanten, die Entwicklung von Beschaffungsstrategien sowie der Aufbau von Lieferantenbeziehungen. Szweijczewski et al. (2001, S. 356) gehen davon aus, dass zwei Günde für die Notwendigkeit des Supplier Managements vorliegen: zum einen die Tendenz führender Unternehmen, die Anzahl der Zulieferer zu reduzieren, zum anderen die Beschaffungspolitik der Hersteller (ob z.B. Unternehmen dazu bereit
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
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sind, ihren Lieferantenstamm soweit zu reduzieren, dass haupsachlich noch mit so genannten „single-source“ Liferanten zusammen arbeiten). Die Vorstudie verdeutlicht, dass die zum Supplier Management erschienenen Forschungsarbeiten in vier verschiedene Gruppen eingeteilt werden können. Zur ersten Gruppe gehören beispielsweise Lihong und Goffin (2001) und Szwejczewski et al. (2001), die den Praxiseinsatz des Supplier Managements beschrieben. Zur zweiten Gruppe gehören Untersuchungen zu den Themen Zuliefererauswahl und evaluierung. Als Beispiele sind Ohdar und Ray (2004), Gonzalez et al. (2004), Svensson (2004a), Shore und Venkatachalam (2003) und Humphreys et al. (2005) zu nennen. In der dritten Gruppe finden sich Arbeiten, in denen spezielle Strategien des Supplier Managements entwickelt wurden (Sanchez-Rodriguez et al. 2005, Niederdrenk 2001, Wildemann 1996, Rieken 1995). Die vierte und umfangreichste Gruppe beinhaltet Beiträge zur Zulieferintegration. Die Forscher beschäftigten sich damit, wie Zulieferunternehmen in die Beschaffungs-, Produktionsoder Entwicklungsprozesse von Herstellern zu integrieren sind (Ellegaard et al. 2003, Wertz 2000, Fearne et al. 2005, Morris et al. 2004, Mills et al. 2004, Kannan und Tan 2004, Girschik 2002, Scott 2005, Lamming 2005). 3.2.3.6
Schlussfolgerung
Im Rahmen dieses Kapitels wurden Vorstudien zu fünf Themenbereichen der betriebswirtschaftlichen Logistik durchgeführt, um herauszufinden, welche dieser Bereiche im Zusammenhang mit den zu beantwortenden Forschungsfragen FF3 und FF4 stehen. Untersucht wurden die Teil- und Aufgabenbereiche der betriebswirtschaftlichen Logistik, das Supply Chain Management, logistische Konzeptionen, das Operations Management und das Supplier Management.
Teil- und Aufgabenbereiche der betriebswirtschaftlichen Logistik Die intraorganisationale Fokussierung der dispositiven und operativen Teil- und Aufgabenbereiche schließt das Vorhalten interorganisationaler Literaturbeiträge, die allerdings notwendig wären, um herauszufinden, ob die vorliegenden Forschungsfragen bereits beantwortet wurden, kategorisch aus. Zudem vernachlässigt jeder der voranalysierten Themenbereiche kollaborative Aspekte. Dies impliziert, dass auch mit Hilfe der zu diesen Themenbereichen erschienenen Literatur kein Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfragen geleistet werden kann. Damit ist das Thema „Teil- und Aufgabenbereich der betriebswirtschaftlichen Logistik“ nicht relevant für eine tiefer gehende Literaturanalyse.
Supply Chain Management Alle Themenbereiche des SCM haben eine interorganisationale Ausrichtung. Die Vorstudie hat aber gezeigt, dass sich kollaborative Aspekte nur bei der Supply Chain Collaboration erkennen lassen. Denn nur in diesem Themenbereich be-
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3 Stand der Forschung
schäftigte man sich mit der Zusammenarbeit in Supply Chains. In der Supply Chain Design-Forschung stand die unternehmensübergreifende Logistikorganisation und nicht die unternehmensübergreifende Logistikkollaboration im Vordergrund. Auch wenn das dem Supply Chain Design zuordenbare Themenfeld der Integration oftmals mit dem der Kollaboration vermengt wird, müssen auch diese Beiträge als irrelevant bezeichnet werden. Denn integriert werden meist Unternehmen, die über keine rechtliche Selbstständigkeit verfügen, d.h., die einem Konzern angehören, was nicht dem Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit entspricht. Im Supply Chain Planning waren kollaborative Aspekte ebenfalls nicht Diskussionsgegenstand. Es erfolgt nicht kollaborativ, sondern hierarchisch. Auch die Forschungsarbeiten zum Supply Chain Controlling zeigten, dass trotz des unternehmensübergreifenden Charakters kein inhaltlicher Zusammenhang zu der hier vorliegenden Untersuchung besteht. Aus diesen Gründen besteht nur die Chance, mit Beiträgen aus dem Bereich Supply Chain Collaboration festzustellen, ob die vorliegenden Forschungsfragen bereits beantwortet wurden, bzw. es besteht nur mit Beiträgen aus diesem Bereich die Chance, die Forschungsfragen zu beantworten. Damit ist mit der Supply Chain Collaboration nur ein Themenbereich des SCM für die anschließende, tiefer gehende Literaturanalyse relevant.
Logistikkonzepte Im Rahmen der Voruntersuchung zum JiT konnten bereits zahlreiche und vielfältige Veröffentlichungen identifiziert werden, auch solche mit kollaborativem Charakter. Allerdings konnte festgestellt werden, dass man sich nicht damit beschäftigte, inwiefern das JiT-Konzept von Unternehmen der Zulieferindustrie zur Supply Chain Kollaboration eingesetzt werden kann, erst recht nicht in dem Ausmaß, wie es die hier vorliegende Forschungsarbeit vorsieht. Die zum QR, CR und CD untersuchten Studien führen zum gleichen Schluss. Die Studien zum VMI drehen sich fast ausschließlich um das Wesen und um die eigentliche Bedeutung des Konzepts. Das VMI besitzt zwar einen kollaborativen Charakter, aber wie es zur Kollaboration angewendet wird, wurde in den bisherigen Studien nicht beleuchtet. Wie bei den übrigen neueren logistischen Konzeptionen drehen sich auch beim ECR und beim CPFR fast alle Beiträge um das Wesen und um die Bedeutung des Konzepts. Genau wie das VMI besitzen das ECR und das CPFR zwar einen kollaborativen Charakter, aber die im Rahmen der Voruntersuchung untersuchten Arbeiten zeigen, dass genau diese Thematik eher hintergründig behandelt wurde. Wurde die Kollaboration thematisiert, konzentrierte man sich auf die Beziehung zwischen OEM und Händler. Unternehmen der Zulieferindustrie spielten eine untergeordnete Rolle. Zudem muss das in den Studien herrschende Verständnis einer Kollaboration in der Supply Chain als spartanisch oder zu theoretisch bezeichnet werden. Meist wird schon das Vorhandensein gegenseitigen Vertrauens, eines synchronen Datenaustauschs und einer gemeinsamen Planung und Prognose als erfolgreiche Supply Chain Kollaboration anerkannt. Auch das Themengebiet des E-Marktplatzes zeigt keine Berührungspunkte zur vorliegenden Untersuchung, und in den Studien zum T&T beschäftigte man sich ausschließlich mit der Sen-
3.2 Einordnung und Abgrenzung der Arbeit: Entwicklung des Literaturmodells
97
dungsverfolgung sowie mit den dazu erforderlichen Technologien. Die Arbeiten, die zum SCM-System verfasst wurden, bezogen sich ausschließlich auf den Konzepteinsatz innerhalb eines Unternehmensverbundes. Wie dem CPFR ist auch dem CSCM-System die Kollaboration inhärent. Das zeigten zahlreiche Arbeiten. Allerdings nicht in der Form, wie es die vorliegende Arbeit vorsieht. Denn aus den Veröffentlichungen zum CSCM-System geht ein Kollaborationsverständnis hervor, dass – ähnlich wie beim CPFR – als sehr elementar bezeichnet werden kann. Damit kann zusammengefasst werden, dass die vorliegenden Forschungsfragen nicht anhand der Literatur zu den elf untersuchten Logistikkonzepten beantwortet werden kann. Damit kann auch hier kein Themenbereich gefunden werden, der für eine tiefer gehende Literaturanalyse geeignet ist.
Operations Management Die Forschungsarbeiten, die im Rahmen der Vorstudie zum Operations Management identifiziert wurden, zeigen, dass Literatur aus diesem Themenbereich keinen Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfragen FF3 und FF4 leisten kann. Im Operations Management geht es mehr um die Anwendung und Entwicklung von Methoden, die die operativen Arbeitsabläufe erleichtern. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in einer Supply Chain kommt dabei nicht zum Tragen. Auch wenn man die inhaltliche Überschneidung des Operations Management zu den operativen Teil- und Aufgabenbereichen der betriebswirtschaftlichen Logistik berücksichtigt, bleibt der Themenbereich irrelevant. Denn auch die Beschaffungs-, Lager-, Produktions- und die Distributionslogistik konnten keinen Beitrag leisten. Literatur aus diesem Themenbereich kann damit auch nicht beantworten, ob die vorliegenden Forschungsfragen bereits beantwortet wurden. Damit ist auch das Operations Management nicht für eine tiefer gehende Literaturanalyse relevant.
Supplier Management Dieser Themenbereich beschäftigt sich mit Zulieferunternehmen ausschließlich aus der Perspektive des Herstellers. Die bereits in der Einleitung dieser Arbeit angesprochene Zuliefererdiskriminierung wird hier besonders thematisiert. Denn es geht meist um das Management von Zulieferern durch den Hersteller. Die untersuchten Arbeiten zeigen, dass das Supplier Management – insbesondere dann, wenn man Arbeiten der Zuliefererintegration betrachtet – einen hierarchischen Charakter besitzt. Zulieferer müssen sich den Entscheidungen der Hersteller beugen, um ihr wirtschaftliches Überleben zu sichern, und sich nach den Vorstellungen der Herstellerunternehmen „integrieren lassen“. Mit einer Kollaboration zwischen Zulieferern und Herstellern – auf Augenhöhe – hat dies allerdings nichts zu tun. Aus diesem Grund wird der Themenbereich des Supplier Management keinen Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfragen FF3 und FF4 leisten. Genauso wenig wird Literatur zum Supplier Management beantworten, ob die vorliegenden Forschungsfragen bereits beantwortet wurden.
98 3.2.4
3 Stand der Forschung Literaturmodell
Auf der Grundlage eines Untersuchungskreises, der aus drei Themenfeldern bestand (betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation, betriebswirtschaftliche Kollaboration, betriebswirtschaftliche Logistik), konnte die vorliegende Forschungsarbeit erfolgreich eingeordnet und abgegrenzt werden, was durch die folgende Abbildung des Literaturmodelles zum Ausdruck gebracht werden soll.
Abb. 13: Literaturmodell
3.3 Tiefenanalyse der relevanten Themenbereiche
99
Das Literaturmodell zeigt zusammengefasst die Einordnung und Abgrenzung der vorliegenden Forschungsarbeit. Dabei markiert das graue Dreieck die Themenfelder, die von der vorliegenden Arbeit abgedeckt werden. Die Vorstudie hat gezeigt, dass eine Einordnung der Arbeit in nur ein Themenfeld, auf Grund ihrer enormen Breite und Tiefe, unzureichend wäre. Ihre Berührungspunkte sind: Collaborative Business, vertikale Kollaboration und Supply Chain Collaboration. Mit dieser Einordnung und Abgrenzung zeigt das Modell, in welchen Themenfeldern relevante Literatur identifiziert werden kann, Literatur, die Aufschluss darüber gibt, ob die vorliegenden Forschungsfragen FF3 und FF4 bereits beantwortet wurden, und/oder Literatur, die möglicherweise dazu beiträgt, die vorliegenden Forschungsfragen FF3 und FF4 zu beantworten. Eine Identifikation relevanter Literatur in den Themenfeldern Collaborative Business, vertikale Kollaboration und Supply Chain Collaboration wird dabei als am wahrscheinlichsten erachtet. Sollte sich in der anschließenden tiefer gehenden Untersuchung keine Literatur zu diesen Themenfeldern finden lassen, die die gewünschten Ergebnisse erzielt, müssen zur Beantwortung der Forschungsfragen FF3 und FF4 Primärdaten erhoben werden.
3.3
Tiefenanalyse der relevanten Themenbereiche
In diesem Kapitel erfolgt eine Tiefenanalyse der Themenbereiche, die mit Hilfe des Literaturmodells als relevant eingestuft wurden. Dabei handelt es sich um die Themen Collaborative Business, vertikale Kollaboration und Supply Chain Collaboration. Auf der Grundlage dieser Themenbereiche soll nun Literatur identifiziert werden. Zum einen soll diese Literatur beantworten, ob die Forschungsfragen FF3 und FF4 bereits getestet wurden. Zum anderen soll sie zeigen, ob sie einen Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfragen FF3 und FF4 leisten kann. Da auf die drei zur Tiefenanalyse relevanten Themenbereiche bereits im Rahmen der Vorstudien eingegangen wurde, wird im Folgenden auf eine Definition und Skizzierung der jeweiligen Themenbereiche verzichtet. In dieser Phase steht die ausgedehnte Analyse sämtlicher Forschungsarbeiten im Mittelpunkt, die zum Collaborative Business, zur vertikalen Kollaboration und zur Supply Chain Collaboration durchgeführt wurden.
3.3.1
Collaborative Business
In diesem Kapitel soll festgestellt werden, ob Literatur aus dem Themenbereich des C-Business beantworten kann, ob die vorliegenden Forschungsfragen bereits untersucht wurden. Ist dies nicht der Fall, kann die Literatur dieses Themenbereichs aber möglicherweise dazu beitragen diese Fragen zu beantworten. Im Rahmen der Vorstudien konnte bereits festgestellt werden, dass sich die Forschungsarbeiten im Themenbereich C-Business auf den Einsatz verschiedener IT-Tools als mögliche Ansätze zur Realisierung eines C-Business konzentrierten. Zu diesen Ansätzen gehörten das Internet, E-Portals, EDI und E-Marktplätze. Darüber hin-
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3 Stand der Forschung
aus erschienen Arbeiten, die das Wesen und die Bedeutung des C-Business unterstreichen. Dieses Kapitel wird entsprechend dieser Einteilung strukturiert.
Beiträge zum Wesen und zur Bedeutung des Collaborative Business Zum Wesen des C-Business sind vor allem die Beiträge von Röhricht und Schlögel (2001), Silberberger (2003) sowie von Lipponen und Lallimo (2004) zu nennen. Die Autoren legten ausführlich dar, was unter einem C-Business verstanden werden kann. Ody (2005), Horvath (2001) und Büyüközkan (2004b) wiesen ganz allgemein auf die zunehmende Bedeutung dieses Themenbereichs hin. Lay (2001) untersuchte, warum C-Business in Kunden-Lieferanten-Beziehungen implementiert wird und worin der spezielle Nutzen liegt. Der Nutzen einer solchen ITunterstützten Partnerschaft wurde auch von Taylor (2005), Lewis (2001), Wildemann (2002), Martin (2002) und Zhao (2002) untersucht. Myhr und Spekman (2005), Büyüközkan (2004a), Coe (2004) und Myhr (2001) unterbreiteten sogar konkrete Vorschläge, wie eine solche Partnerschaft auszusehen hat. Jharkharia und Shankar (2005) wie auch Quayle (2003) zeigten anhand praktischer Beispiele die Grenzen auf, die im Rahmen einer derartigen IT-Vernetzung entstehen. Neben den im Folgenden dargestellten IT-Tools zur Realisierung eines C-Business (Internet, E-Portal, EDI, E-Marktplatz) gab es in der Literatur auch alternative Vorschläge, wie der Einsatz einer Business Intelligence-Lösung (Hashmi 2003), eines Knowledge Management-Systems (Feldman 2003, Warkentin et al. 2001) oder einer Advanced Manufacturing Technology (Burgess et al. 1997). Kosten und Nutzen dieser Systeme wurden von McLaren et al. (2002) untersucht.
Beiträge zur Realisierung des Collaborative Business mit Hilfe des Internets Es konnten viele Beiträge ermittelt werden, die sich auf einer sehr elementaren Ebene mit dem webbasierten C-Business auseinandersetzten: Peters (2000), Leverent (2001), Sullivan (2002), Cokins (2003), Deeter-Schmelz und Kennedy (2004) und Stowell (2005) beschäftigten sich ausgiebig mit der zunehmenden Bedeutung des internetbasierten C-Business; Attaran und Attaran (2002) untersuchten die Entwicklung sowie die Leistungsfähigkeit derartiger Lösungen; Bartezzaghi und Ronchi (2003) untersuchten, warum, im Gegensatz zu anderen Alternativen, speziell das internetbasierte C-Business sehr oft in der betrieblichen Praxis eingesetzt wird; Lankford (2004) arbeitete die Vor- und Nachteile eines internetbasierten CBusiness heraus; Gallivan und Depledge (2003) sowie Kasper-Fuehrer und Ashkanasy (2003) zeigten, dass trotz einer gewissen Anonymität auch im webbasierten C-Business das Vertrauen eine sehr wichtige Rolle spielt. Auch die Arbeiten von Richardson et al. (2004), Nidamarthi et al. (2001) und Warkentin et al. (2001) können dieser Gruppe zugeordnet werden. Sie untersuchten die Einsatzmöglichkeiten eines webbasierten C-Business speziell für die Produktion, die Forschung und Entwicklung sowie für das Knowledge Management.
3.3 Tiefenanalyse der relevanten Themenbereiche
101
Beiträge zur Realisierung des Collaborative Business mit Hilfe von elektronischen Portalen Die Anzahl der veröffentlichten Artikel zur Realisierung des Collaborative Business im Bereich elektronischer Portale ist zwar gering, aber innovativ. Mit dem Artikel von Fernley (2004) konnte nur eine Veröffentlichung gefunden werden, die sich auf elementarer Ebene mit der Thematik auseinandersetzte. In anderen Veröffentlichungen beschäftigte man sich weitaus eingehender mit dem Teilbereich. So legten Augustyniak et al. (2005) einen Leitfaden zur Entwicklung eines E-Portals vor, der die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verbessern soll. Yang et al. (2005) entwickelten ähnliche Leitfäden. In der Studie von Raol et al. (2002) wurde ein Modell entwickelt, das Unternehmen dabei unterstützt, notwendige Funktionen und Eigenschaften eines E-Portals zu bestimmen, das die Zusammenarbeit erleichtern soll. Außerdem erschienen auch Studien, die sich mit den technischen Hintergründen derartiger E-Portale auseinandersetzten (Lim et al. 2004, Mannaert et al. 2003). Alt und Puschmann (2005) testeten, ob sich ein kollaboratives E-Portal auch zum Customer Relationship Management einsetzen lässt.
Beiträge zur Realisierung des Collaborative Business mit Hilfe von Electronic Data Interchange Zunächst sollen die Arbeiten von Cooke (2002) und Sohal et al. (2002) genannt werden, in denen die Autoren anhand verschiedener Beispiele zeigten, dass die EDI-gestützte Zusammenarbeit auch gegenwärtig noch eine sehr bedeutende Rolle spielt. Hierzu veröffentlichte Power (2005) eine Studie, in der er zeigt, inwieweit das EDI zur Zusammenarbeit im australischen fast moving consumer goods sector eingesetzt wird. Ein entsprechendes Anwendungsbeispiel, aus der Hospital Pharmacy, wurde von Breen und Crawford (2005) geliefert. Lauer (2000) führte die Nachteile einer EDI-gestützten Kollaboration anhand eines Bill-to-Cash Prozesses zwischen einem First-Tier und einem OEM der Automotive Industry auf. Allerdings gibt es auch noch einige Forschungsarbeiten, in denen man sich tiefer mit diesem Teilbereich des C-Business beschäftigte. Hier seien die Arbeiten von Bhatt (2001) und Sánchez und Pérez (2003) genannt, die untersuchten, inwiefern das EDI die Informationsprozesse zwischen den kollaborierenden Unternehmen verbessert, oder die Arbeit von Patel (2005), der die Zusammenarbeit mit Hilfe von EDI der Zusammenarbeit mit Hilfe von RosettaNet gegenüberstellte.
Beiträge zur Realisierung des Collaborative Business mit Hilfe von elektronischen Marktplätzen In den Beiträgen von Kandampully (2003), Drefs (2004), Herchenhein und Schmalz (2001) und Sauerland (2001) wurde auf die zunehmende Bedeutung des C-Business hingewiesen, das mit Hilfe von E-Marktplätzen realisiert wird. Des Weiteren standen Arbeiten im Vordergrund, in denen es um die Entwicklung von
102
3 Stand der Forschung
Modellen ging: Daniel et al. (2004) entwickelten einen Modell, mit dessen Hilfe sich die Wettbewerbsfähigkeit verschiedener E-Marktplatztypen erklären lässt; Büyüközkan (2004a) und Rohm et al. (2004) entwickelten ein Modell zur Auswahl und Evaluierung von E-Marktplätzen. In der Arbeit von Nair (2005) standen die Auswirkungen eines E-marktplatzbasierten Auktionsmechanismus auf ein Unternehmen im Vordergrund. Vorschläge zur alternativen Verwendung eines EMarktplatzes im Sinne des C-Business machten Grieger (2004), der den EMarktplatz als Managementinstrument interorganisationaler Prozesse anerkennt, und Rudberg et al. (2002), der den E-Marktplatz als Planungsinstrument für die Supply Chain sieht.
Schlussfolgerung In keinem der analysierten Teilbereiche des C-Business konnte ein Beitrag ermittelt werden, in dem die vorliegenden Forschungsfragen bereits beantwortet wurden. Die Tiefenanalyse zeigte, dass keinerlei Zusammenhang zwischen den im Rahmen der Analyse untersuchten Studien und den in dieser Arbeit zu beantwortenden Forschungsfragen besteht. Auch nach detaillierter Analyse der EMarktplätze im Kontext des C-Business wird diese Feststellung aufrechterhalten. Zudem wurde klar, dass mit Hilfe der Literatur zum C-Business keine Beantwortung der vorliegenden Forschungsfragen erfolgen kann.
3.3.2
Vertikale Kollaboration
Als nächstes wird untersucht, ob Literatur aus dem Themenbereich der vertikalen Kollaboration herangezogen werden kann, um die Forschungsfragen FF3 und FF4 zu beantworten. Sollte dies nicht der Fall sein, wird überprüft, ob die Literatur dieses Themenbereichs möglicherweise dazu beiträgt, diese Fragen zu beantworten. Auch dieses Kapitel wird nach den in diesem Themenbereich entstandenen Forschungsschwerpunkten eingeteilt. Wie bereits im Rahmen der Vorstudien festgestellt wurde, konzentrierten sich die Forschungsarbeiten auf das Wesen und die Bedeutung, auf die Entwicklung von Modellen, auf die Untersuchung von Zusammenhängen sowie auf den Einsatz interorganisationaler Informationssysteme zur Realisierung einer vertikalen Kollaboration.
Beiträge zum Wesen und zur Bedeutung der vertikalen Kollaboration Genau wie zum C-Business konnten auch hier Beiträge identifiziert werden, die sich damit auseinandersetzen, wie eine vertikale Kollaboration grundsätzlich gestaltet sein soll. Diese stammen von Milberg (2002), Golicic et al. (2003), Schuh (2002), Schuh et al. (2005), Rupprecht-Däullary (1994), Hausman et al. (2005) sowie Wirth und Baumann (2001). Im Mittelpunkt dieser Arbeiten stand, wie eine vertikale Kollaboration vorbereitet wird, wie sie gezielt auf- und ausgebaut wird und wie sichergestellt wird, dass entscheidende Erfolgsfaktoren einer vertikalen
3.3 Tiefenanalyse der relevanten Themenbereiche
103
Kollaboration eingehalten werden. Auch auftretende Probleme bei der Initiierung einer vertikalen Kollaboration wurden untersucht (Barmina und Karzova 2003). Zudem erschienen einige Beiträge, die sich mit dem Management vertikaler Kollaborationen auseinandersetzen (Kurr 2004, Sydow und Windeler 1999, Pfohl und Buse 1999, Wielenberg 1999, Hess und Schumann 1999). Auch die verschiedenen Funktionalbereiche, in denen eine vertikale Kollaboration mit anderen Unternehmen stattfinden kann, wurden untersucht. Dabei standen vor allem die Produktion (Klassen und Vachon 2003, Reinhardt et al. 2002) sowie die Forschung und Entwicklung (Heller und Jager 2004, Fujimoto 2003, Moller et al. 2003, Seuring 2001, Türck 1999, Parker 2000, Pfeifer 2002, Wallentowitz 2002, Bullinger und Klostermann 2002, von Stamm 2004) im Blickpunkt der Wissenschaftler. Des Weiteren gab es eine Welle von Erfolgsmeldungen über die erfolgreiche Einführung und Durchführung vertikaler Kollaborationen. Derartige Meldungen gingen stets von prominenten Unternehmen aus wie Airbus (Excell 2004), Sinplicity Inc. (McElvain 2002), Dow Chemical Company (Hill und Walker 2003) und Glenroy Inc. (Thompson 2002).
Beiträge über die Entwicklung von Modellen und die Untersuchung von Zusammenhängen im Kontext der vertikalen Kollaboration Im Kontext des Themenbereichs der vertikalen Kollaboration taten sich einige Beiträge hervor, in denen Modelle zur vertikalen Kollaboration entwickelt wurden. Kaminski et al. (2004) und Schulteis (2000) entwickelten Modelle, mit deren Hilfe sich interorganisationale Geschäftsprozessesse vertikal kollaborierender Unternehmen aufeinander abstimmen lassen. Blake et al. (2003) entwickelten ein Geschäftsmodell, auf dessen Grundlage sich eine vertikale Kollaboration aufbauen lässt. Svensson (2004b) entwickelte ein Modell, mit dessen Hilfe sich Schwachstellen im Rahmen einer vertikalen Kollaboration speziell in der Automobilindustrie aufdecken lassen. Darüber hinaus erschienen auch einige Beiträge, in denen die Zusammenhänge verschiedenster Faktoren untersucht wurden. Park (2004) untersuchte die Auswirkungen der Mode- und Preisorientierung eines Händlers auf das Kollaborationsverhalten von Herstellern am Beispiel von US apparel companies. Eine Untersuchung über die negativen Auswirkungen langfristiger KäuferVerkäufer-Beziehungen auf den Einkauf des Käuferunternehmens legten Lau und Goh (2005) vor. MacGregor (2004) untersuchte den Einfluss der Unternehmensgröße, des Unternehmensalters und der Branche im Hinblick auf die Entscheidung, vertikal zu kollaborieren.
Beiträge zur Realisierung einer vertikalen Kollaboration mit Hilfe von interorganisationalen Informationssystemen Es erschienen einige Beiträge, die die grundsätzliche Bedeutung interorganisationaler Informationssysteme zur Realisierung vertikaler Unternehmenskollaborationen herausstellten. Hierzu zählen die Artikel von Carter und Sheehan (2004), Chi und Holsapple (2005) und Sylvia (2003). Johnston und Gregor (2000)
104
3 Stand der Forschung
legten sogar eine Theorie vor, die erklärt, warum derartige Systeme zu vertikalen Kollaboration eingesetzt werden, aber auch Veröffentlichungen vollkommen anderer Art konnten identifiziert werden. In den Artikeln von Roberts (2003) und Rimoldi (2002) werben die Autoren für Informationssysteme wie beispielsweise Product Lifecycle Management-Systeme (PLM-Systeme) oder Collaborative CAD-Systeme, die eine gemeinschaftliche Entwicklung ermöglichen. Saeed et al. (2005) untersuchten sogar die Auswirkungen interorganisationaler Informationssysteme auf die Prozess- und Beschaffungseffizienz vertikal kollaborierender Unternehmen. Boddy (2000) veröffentlichte einen Artikel über die Implementierung von interorganisationalen Informationssystemen am Beispiel eines Call Center Projekts.
Schlussfolgerung Auch nach einer tiefer gehenden Analyse der vertikalen Kollaboration, in der die Teilbereiche dieser Thematik detailliert untersucht wurden, konnte kein Beitrag ermittelt werden, in dem die vorliegenden Forschungsfragen bereits beantwortet wurden. Man hat nicht einmal untersucht, inwiefern derartige Konzepte wenigstens zur vertikalen Kollaboration eingesetzt wurden insbesondere nicht von Unternehmen der Zulieferindustrie oder gar kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern. Zudem kann – wie schon bei anderen Themenbereichen, die im Rahmen dieser Literaturbewertung untersucht wurden – von einem sehr elementaren Kollaborationsverständnis gesprochen werden. Viele Forscher betrachten die vertikale Kollaboration als ein interorganisationales Konstrukt bestehend aus gegenseitigem Vertrauen, Unabhängigkeit und einem regelmäßigen Datenaustausch. Einem Kollaborationsverständnis, wie es in dieser Arbeit mit Hilfe verschiedener Theorien entwickelt wurde, wurde in noch keinem der untersuchten Beiträge Rechnung getragen. Ebenso wurde deutlich, dass sich auch mit Hilfe der Literatur zur vertikalen Kollaboration keine Beantwortung der Forschungsfragen FF3 und FF4 erzielen lässt.
3.3.3
Supply Chain Collaboration
Zuletzt wird untersucht, ob Literatur aus dem Themenbereich derSupply Chain Collaboration Aufschluss darüber geben kann, ob die Forschungsfragen FF3 und FF4 bereits beantwortet wurden. Sollte dies nicht der Fall sein, wird überprüft, ob die Literatur dieses Themenbereichs möglicherweise dazu beiträgt, diese Fragen zu beantworten. Das Kapitel wird – wie zuvor – nach den im Themenbereich der Supply Chain Collaboration entstandenen Forschungsschwerpunkten eingeteilt: Wesen und Bedeutung von Supply Chain Collaboration, Entwicklung von Modellen zur Supply Chain Collaboration, Untersuchung von Zusammenhängen im Kontext des Supply Chain Collaboration und Implementierung von Supply Chain Collaboration.
3.3 Tiefenanalyse der relevanten Themenbereiche
105
Beiträge zum Wesen und zur Bedeutung von Supply Chain Collaboration Eine erste Gruppe von Wissenschaftlern setzte sich mit der Veröffentlichung ihrer Arbeiten zum Ziel, das Wesen einer Supply Chain Collaboration deutlich zu machen. Ein Teil dieser Wissenschaftler beschäftigte sich mit dem Entstehungsgrund. So stand im Mittelpunkt der Arbeit von Balakrishnan und Geunes (2004) die Identifikation von Problemfeldern, die für die Initiierung einer Supply Chain Collaboration charakteristisch sind. Ähnlich sind auch die Arbeiten von Katz et al. (2003) und Mentzer et al. (2000) zu sehen, in denen Treiber und Vorteile einer Kollaboration in der Supply Chain aufgezeigt werden. Lajara und Lillo (2004) skizzieren am Beispiel kleiner spanischer Herstellerunternehmen die Entstehung einer Supply Chain Partnerschaft mit Zulieferern. Ein anderer Teil dieser Wissenschaftler beschäftigte sich mit den eigentlichen Charaktermerkmalen einer derartigen Kollaboration. Dabei unterstrichen eine ganze Reihe von Forschern wie Wikinson (2004), Roethlein und Ackerson (2004), Huang und Gangopadhyay (2004) und Priebs (2005) die besondere Rolle eines beidseitigen, meist IT-unterstützten Informationsaustauschs. Aber auch die Gleichberechtigung (Verespej 2002), der Know-how-Transfer (Spring 2003), die Minimierung von Risiko und Unsicherheit (Watson 2004), der Win-win-Effekt (Matchette und Seikel 2004, Kerr 2003, Cox 2004, Ramsay 2005) und vor allem das gegenseitige Vertrauen (Hyland 2002, MacLeod et al. 2001, Sahay 2003b) wurden zu grundsätzlichen Charaktermerkmalen einer Supply Chain Collaboration erklärt. Eine zweite Gruppe von Wissenschaftlern setzte sich mit der Veröffentlichung ihrer Arbeiten zum Ziel, die besondere Bedeutung einer Supply Chain Collaboration herauszuarbeiten. Hierzu veröffentlichten Kemppainen und Vepsäläinen (2003) eine Längsschnittuntersuchung über die letzten zwanzig Jahre, die einen starken Trend hin zur Kollaborationen in Supply Chains zeigt. Darüber hinaus liegen viele Erfolgsmeldungen vor, in denen grundsätzlich für eine Kollaboration in der Supply Chain geworben wird (Casabona 2005, Hickey 2003, Carroll 2001, Hannon 2002, Zineldin 2004, Hertz 2001, Ryan 2001). Chatterjee et al. (2002), Koudal und Wellener (2003) und Tierney (2003) warben speziell für die Automobilindustrie, Velocci (2001) für die Luft- und Raumfahrtindustrie und Baliga (2001) für die Halbleiterindustrie.
Beiträge zur Entwicklung von Modellen zum Supply Chain Collaboration Die im Rahmen der Forschungen zur Supply Chain Collaboration entwickelten Modelle folgten fast alle dem gleichen Ziel: der Erreichung einer Kollaboration mit dem Kunden und/oder dem Lieferanten oder anderen Unternehmen in der Supply Chain, ausgehend von einem fokalen Unternehmen. Bei den fokalen Unternehmen handelte es sich stets um Hersteller oder Händler (Dragoon 2005, Bititci et al. 2004, Sahay 2003a, Bullington und Bullington 2005, Humphreys et al. 2003). Beiträge, die ebenfalls dieser Gruppe zugeordnet werden können, sind die von Chauhan und Proth (2004), Chen und Chen (2004), Jonsson und Zineldin (2003) und Xu und Dong (2004). Der Unterschied zu den erstgenannten Arbeiten liegt in einer weiteren Spezialisierung. So stand in dem Modell zur Supply Chain Collaboration von Chauhan und Proth das Profit-Sharing im Vordergrund. Chen
106
3 Stand der Forschung
und Chen konzentrierten sich bei der Entwicklung ihres Modells auf Joint Replenishment. Das Modell von Jonsson und Zineldin ist empirisch konzeptioneller Natur und beinhaltet spezielle Verhaltensrichtlinien, um eine langfristige Supply Chain Collaboration aufzubauen. Beim Modell von Xu und Dong stand die gerechte Verteilung von Incentives im Mittelpunkt. Neben den Modellen, die die Realisierung einer Supply Chain Collaboration unterstützen sollen, entstanden aber auch Modelle anderer Art. Rungtusanatham et al. (2003) entwickelten ein Modell, mit dem sich beantworten lässt, ob mit Kunden und/oder mit Lieferanten eine Kollaboration initiiert werden soll. Baharmast (2004) entwickelte ein Entscheidungsmodell für die Adaption verschiedener Technologien zur Kollaboration in der Supply Chain. Simatupang und Sridharan (2005) entwickelten einen Kollaborationsindex, mit dem die Intensität einer Kollaboration zwischen Händler und Hersteller gemessen werden kann.
Beiträge zur Untersuchung von Zusammenhängen im Kontext der Supply Chain Collaboration Auch hier entstanden ein Kreis elementarer und ein Kreis fortgeschrittener Arbeiten. Zum ersten Kreis gehören die Beiträge von Corsten und Felde (2005) und Felde (2004), deren Ziel es war, herauszufinden, wie es zur Kollaboration zwischen Zulieferern und Abnehmern kommt, oder der Beitrag von Stamm (2004), der versucht hat, den Zusammenhang zwischen einer internen und externen Supply Chain Collaboration auf der einen Seite und der logistischen Performance eines Herstellers auf der anderen Seite zu untersuchen. Diesem Kreis können aber auch die Arbeiten von Sanders (2005), Fynes (2005) sowie Kwon und Suh (2005) zugeordnet werden. Zum zweiten Kreis gehört der Beitrag von Macpherson und Wilson (2003), in dem es darum ging, herauszufinden, inwiefern sich die Kompetenzen kleiner und mittlerer produzierender Unternehmen durch Kollaboration mit anderen Unternehmen in der Supply Chain ändern. Der Beitrag von Humphreys et al. (2001), in dem der Unterschied zwischen westlichen und östlichen kollaborativen Beschaffungsstrategien untersucht wurde, kann ebenfalls dem zweiten Kreis zugeordnet werden. Hierzu gehört auch der Beitrag von Simatupang et al. (2004), der zeigt, inwiefern sich die „theory of constraints“ zur Bewältigung von Schwierigkeiten bei der Generierung von Kollaborationsvorteilen eignet. Auch zu erwähnen sind die Beiträge von Kim und Oh (2005), Kayis und Kara (2005) und Esper (2003), wobei Kim und Oh die Auswirkungen einer Politik der gemeinsamen Entscheidungen von Zulieferern und Herstellern auf deren Collaboration Performance untersuchten. Kayis und Kara hingegen überprüften die Auswirkungen einer Abnehmer-Zulieferer Kollaboration auf die Produktionsflexibilität der übrigen Supply Chain-Unternehmen, und Esper untersuchte die Auswirkungen des Verhaltens des Einkaufspersonals eines Herstellers auf die Zusammenarbeit mit der restlichen Supply Chain.
3.3 Tiefenanalyse der relevanten Themenbereiche
107
Beiträge zur Implementierung von Supply Chain Collaboration Forschungsarbeiten, die sich ganz allgemein – d.h. ohne den Fokus auf eine bestimmte Branche oder auf eine bestimmte Unternehmensgröße zu richten – mit der Implementierung einer Supply Chain Collaboration beschäftigten, sind die von Davis und Spekman (2004) sowie von Ireland und Crum (2005). Wobei sich Letztere teilweise auf das CPFR-Konzept stützt. Bonet und Paché (2005) und Shah (2002) wiesen in ihren Artikeln auf spezielle Problemfelder hin, die im Zuge der Implementierung einer Supply Chain Collaboration entstehen können. Adressaten dieser Studien sind Handels- und Herstellerunternehmen. Muckstadt et al. (2001) und Barratt (2004) skizzieren in ihren Forschungsarbeiten die Vorraussetzungen, die Unternehmen zu erfüllen haben, bevor eine Implementierung überhaupt durchgeführt werden kann. Tang (2005) und Wagner et al. (2002) zeigten die Implementierung einer Supply Chain Collaboration anhand konkreter Praxisbeispiele.
Schlussfolgerung Selbst im Rahmen der Tiefenanalyse zur Supply Chain Collaboration konnte kein Beitrag ermittelt werden, in dem wenigstens eine der vorliegenden Forschungsfragen beantwortet wurde. Von besonderer Interesse waren die Beiträge zum Wesen und zur Bedeutung der Supply Chain Collaboration, die sich mit den Merkmalen einer derartigen Kollaboration beschäftigten (Informationsaustausch, Gleichberechtigung, Know-how-Transfer, Minimierung von Risiko und Unsicherheit, Winwin-Effekt und gegenseitiges Vertrauen). In diesen Arbeiten waren logistische Konzepte, wie sie in Kapitel 2.2.4.2 und 2.2.4.3 identifiziert wurden, jedoch nicht Untersuchungsgegenstand. Darüber hinaus wurden alle Untersuchungen aus der Perspektive von Herstellern oder Handelsunternehmen durchgeführt. Unternehmen der Zulieferindustrie oder gar kleine und mittelständische Third- und FourthTier-Zulieferer waren nicht von Bedeutung. Damit ist offensichtlich, dass diese Arbeiten auch keinen Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfragen FF3 und FF4 leisten können. Ebenso verhält es sich mit den restlichen Beiträgen, die zu diesem Themenbereich untersucht wurden. Auch hier hat die Tiefenanalyse gezeigt, dass diese nicht herangezogen werden können, um die vorliegenden Fragen zu beantworten. Es besteht grundsätzlich eine zu hohe Diskrepanz zwischen der existierenden Literatur, die in der Regel ihre Betrachtungen auf Hersteller und Händler fokussiert und in der logistische Konzepte keine Rolle spielen, und der vorliegenden Untersuchung, in der Zulieferunternehmen und speziell kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus im Mittelpunkt stehen und in der herausgefunden werden soll, inwiefern speziell für diese Gruppe logistische Konzepte herangezogen werden können, um in der Supply Chain zu kollaborieren.
108 3.4
3 Stand der Forschung Zusammenfassung
Wie schon in der Einleitung beschrieben, wurden in diesem Kapitel zwei Ziele verfolgt. Erstes Ziel war es, zu überprüfen, ob die Forschungsfragen FF3 (FF31 und FF32) und FF4 (FF41 und FF42) bereits in einer anderen Forschungsarbeit getestet wurden. Die zweite Zielsetzung bestand darin, zu untersuchen, ob die Fragen mit Hilfe von Sekundärdaten bzw. existierender Literatur getestet werden können. Beide Ziele wurden erreicht. Zunächst wurde – ausgehend von den Themenbereichen betriebswirtschaftliche Logistik, betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation und betriebswirtschaftliche Kollaboration – Literatur untersucht, um die vorliegende Forschungsarbeit thematisch einzuordnen. Dazu wurde überprüft, welche Themenbereiche in einem konkreten Zusammenhang mit den zu untersuchenden Forschungsfragen stehen. Am Ende dieser Vorstudie wurden die Ergebnisse in Form eines Literaturmodells zusammengefasst. Das Modell zeigte, dass die vorliegende Arbeit den Mittelpunkt des Themendreiecks C-Business, vertikale Kollaboration und Supply Chain Collaboration bildet und damit nicht nur einem Themenbereich zugeordnet werden kann. Das Literaturmodell gab damit an, dass genau diese Themenbereiche im Rahmen einer Tiefenanalyse untersucht werden müssen, um relevante Literatur zu identifizieren: Literatur, die Auskunft darüber gibt, ob die vorliegenden Forschungsfragen bereits beantwortet wurden, und Literatur, die möglicherweise einen Beitrag leistet, um wenigstens eine der vorliegenden Forschungsfragen zu beantworten. Nachdem die Tiefenanalyse der relevanten Literatur durchgeführt wurde, wurde eindeutig festgestellt, dass bis dato noch keine der vorliegenden Forschungsfragen beantwortet wurde. Zudem kann eine eindeutige Aussage darüber getroffen werden, dass keinerlei Literatur existiert, die einen Beitrag zur Beantwortung dieser Fragen leisten kann. Dies beweisen zwei Dinge: Zum einen ist die vorliegende Untersuchung einzigartig und wurde noch nie zuvor durchgeführt. Zum anderen ist die Verwendung von Sekundärdaten zur Beantwortung der Forschungsfragen FF3 (FF31 und FF32) und FF4 (FF41 und FF42) völlig unzureichend und damit die Erhebung von empirischen Primärdaten zwingend erforderlich.
4 Breitenbefragung 4.1
Ablauf
Im Rahmen dieses Kapitels wird gezeigt, welcher Werkzeuge man sich bedient hat, um die Forschungsfragen FF3 (FF31 und FF32) und FF4 (FF41 und FF42) zu beantworten. Die Untersuchung erstreckte sich insgesamt über einen Zeitraum von zehn Monaten, angefangen bei der Sichtprobenauswahl bis zum Abschluss der Analyse in Excel, STATA und SPSS. Ihr Aufbau orientiert sich an den Empfehlungen von Saunders et al. (2006), Zikmund (2003) sowie Collis und Hussey (2003). ganzer Monat
halber Monat
01.10.2004 Phase
1
Teilschritte
1.1.
Definition der Zielpopulation
1.2
Erschließung der Populationsdaten und Zusammenstellung des Sampling Frames Festlegung der Stichprobengröße und Ziehen der einfachen Zufallsstichprobe
2.2. 2.3.
3.2.
4.2
5.2
Versand der E-Mails mit Begleitschreiben und Zugangscode Versand von drei Follow-up-E-Mails
Datenerfassung und Bearbeitung 6.1
Ausdruck der E-Mails und Editierung der Daten
6.2
Entwicklung eines Kodierungsschemas und Kodierung der Daten Manueller Übertrag der Daten in die Datenmatrix von Excel und SPSS Fehlerüberprüfung (Eingabefehler und Logikfehler)
6.3 6.4 7
Kontaktaufnahme mit jedem in der Stichprobe befindlichen Unternehmen Identifikation der zu befragenden Personen und Akquisition deren E-Mail-Adressen
Erhebung der Primärdaten mit Hilfe des OnlineFragebogens 5.1
6
Test der Hauptgütekriterien (Objektivität, Validität, Reliabilität) Test des Designs und der technischen Funktionsfähigkeit des Online-Fragebogens
Erschließung des Zugangs zur Zielgruppe sowie zu den zu befragenden Personen 4.1
5
Formulierung der Attitüden, Aussagen und Fragen Programmierung und Online-Präsentation des Fragebogens Entwicklung des E-mail-Übermittlungs-systems für die Datenlese
Pre-Test 3.1.
4
31.07.2005 2
Entwicklung des Online-Fragebogens 2.1.
3
1
Auswahl der Stichprobe
1.3 2
Monate
Datenanalyse mit Hilfe von Excel, STATA und SPSS 7.1.
Explorative Datenanalyse
7.2.
Nichtparamtrische Kausalanalyse
7.3.
Parametrische Kausalanalyse
Tab. 19: Projektphasen der Breitenbefragung
3
4
5
6
7
8
9
10
110 4.1.1
4 Breitenbefragung Auswahl der Stichprobe
Zunächst musste eine exakte Definition der Zielpopulation vorgenommen werden. Hierfür wurde die in Kapitel 1.5.2.1 vorgenommene Definition für Zulieferunternehmen zu Grunde gelegt. Zusätzlich wurde festgelegt, dass sich die Untersuchung auf die Region der Bundesrepublik Deutschland beschränken soll. Kleine, mittelständische und große deutsche Unternehmen, die, unabhängig von der Branche, einen OEM aus der ersten, zweiten, dritten, vierten oder höheren Reihe beliefern. Trotz dieser relativ genauen Definition der Zielpopulation ist ihr realer Umfang unmöglich feststellbar. Die Gründe hierfür sind im täglichen Wandel zu sehen, der durch Insolvenzen, Neugründungen, Ab- und Zuwanderungen sowie durch Umorientierungen geprägt ist. Um trotzdem einen Sampling Frame zu erhalten, der die Population zumindest ersatzweise repräsentiert, wurde die Hoppenstedt Datenbank (Stand: September 2004) herangezogen. Dabei handelt es sich um ein Verzeichnis, das sämtliche deutsche Unternehmen beinhaltet und vierteljährlich neu erscheint. Aus diesem Verzeichnis wurden anhnad mehrerer Auswahlkriterien, basierend auf der abgeleiteten Definition, die Unternehmen herausgefiltert, die genau der Zielpopulation entsprechen. Das Ergebnis belief sich auf 13.392 Unternehmen. Angesichts des Umfangs fiel die Entscheidung, genau ein Viertel, nämlich 3.348 Unternehmen, zu befragen. Diese Unternehmen wurden mit Hilfe des Lotterieverfahrens bzw. Urnenmodells (Ziehen ohne Zurücklegen) zufällig aus dem Sampling Frame ausgewählt. Die Auswahl erfolgte unter Verwendung eines in Microsoft Excel programmierten Selektionstools, womit sichergestellt war, dass die Auswahlwahrscheinlichkeit für jedes Element der Population berechnet werden konnte. Demnach handelte es sich um eine einfache Zufallsstichprobe (Schnell et al. 1999, Collis und Hussey 2003).
4.1.2
Entwicklung des Onlinefragebogens
Als die Stichprobe feststand, wurde der Onlinefragebogen entwickelt. Die Programmierung des Fragebogens erfolgte mit Hilfe von NetObjects Fusion MX von Website Pros Inc. Der notwendige Webspace wurde von der Strato AG angemietet und unter der Domain www.kimsurvey.de veröffentlicht. Dabei wurde sichergestellt, dass der Fragebogen mit jedem gängigen Browser (Microsoft Explorer, Netscape, Opera etc.) zugänglich war. Der Fragebogen bestand aus mehreren Teilen.
Eingangsseite Bevor ein Befragter zum Fragebogen kam, gelangte er auf eine Eingangsseite, die als Hilfestellung zum Ausfüllen des Fragebogens diente. Bei weiteren Fragen konnte über diese Seite auch ein Kontakt zum Testanwender, via E-Mail oder Te-
4.1 Ablauf
111
lefon, hergestellt werden. Außerdem wurde hier auch darauf hingewiesen, dass die Daten anonym erhoben werden. Der eigentliche Zweck dieser Seite lag aber darin, einen Code einzugeben, der jedem Befragten einen exklusiven (keine Doppelerfassung, Willkür oder Manipulation) und anonymen Zugang zum Fragebogen ermöglichte.
Teil 1 Nachdem der Code eingegeben war, gelangte jeder Befragte zum ersten Teil des Fragebogens, in dem untersucht wurde, welche der existierenden Logistikkonzepte in Zulieferunternehmen eingesetzt werden (FF31 bzw. FF41). Hierzu wurden sämtliche Indikatoren der unabhängigen Variablen (Logistikkonzepte) in Form von Aktivitäten aufgeführt, wobei jede Aktivität nominal skaliert wurde. So hatte im ersten Fragebogenteil jeder Befragte die Möglichkeit, eine Aktivität als eine eigens durchgeführte zu bestätigen oder dies zu unterlassen, Letzteres implizierte das Nichtdurchführen einer Aktivität. Es wurde aber auch berücksichtigt, dass ein Unternehmen andere als die vorgegebenen Aktivitäten durchführen kann. So bekam der Befragte zusätzlich die Möglichkeit, eine oder auch mehrere Aktivitäten selbst zu bezeichnen. Anhand der durchgeführten und nicht durchgeführten Aktivitäten konnten mit Hilfe der Ausprägungsmatrix genaue Rückschlüsse gezogen werden, welches Logistikkonzept angewendet wurde. Außerdem konnte festgestellt werden, in welche Richtung(en) das identifizierte Konzept angewendet wurde (zum Kunden = downstream und/oder zum Lieferanten = upstream). Im Ergebnis entstanden vier Gruppen: Konzeptanwender, Konzeptnichtanwender, Mehrfachanwender und Andersanwender. Zu den Konzeptanwendern zählten alle Zulieferer, die die Aktivitäten durchführten, durch die auf ein Logistikkonzept geschlossen werden konnte. Konzeptnichtanwender waren die Unternehmen, die kein Logistikkonzept anwendeten, also Unternehmen, die keine der aufgeführten Aktivitäten durchführten bzw. nur solche Aktivitäten, mit denen nicht auf ein Logistikkonzept geschlossen werden konnte. Unternehmen, deren durchgeführte Aktivitäten einen Rückschluss auf mehrere Konzepte zuließen, waren Mehrfachanwender. Unternehmen, die andere Aktivitäten durchführten als die vorgegebenen, waren Andersanwender. Nachdem feststand, welche Unternehmen welches Logistikkonzept anwendeten, wurde die Gruppe der Konzeptanwender in den zweiten Fragebogenteil geleitet. Die Unternehmen, die kein Logistikkonzept anwendeten, wurden in einen alternativen zweiten Teil geleitet. Mehrfachanwender und Andersanwender wurden ausgeschlossen, da Erstere nicht untersucht werden konnten (Kausalitäts- und Ausschließlichkeitsproblematik) und Letztere irrelevant waren.
Teil 2 (A) Im zweiten Fragebogenteil wurde überprüft, welche der existierenden Logistikkonzepte, die in den Zulieferunternehmen eingesetzt wurden, auch zur Kollaboration in der Supply Chain eingesetzt werden (FF32 bzw. FF42) Dies erfolgte, indem jeder Konzeptanwender befragt wurde, inwiefern die von ihm durchgeführten Ak-
112
4 Breitenbefragung
tivitäten – die laut Ausprägungsmatrix ein bestimmtes Logistikkonzept repräsentieren – bisher dazu beitrugen, die Indikatoren der abhängigen Variablen (Supply Chain Kollaboration) zu erfüllen. Jeder Konzeptanwender musste nun für die von ihm durchgeführten Aktivitäten (Logistikkonzept) beantworten, inwieweit sie die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration (Vertrauen, Selbstständigkeit etc.) in Bezug auf den Kunden und/oder Lieferanten (je nach Richtung, in die das Logistikkonzept angewendet wurde) beeinflusst haben. Hierzu wurde für jede der 18 Indikatoren eine Attitüde formuliert (Zikmund 2003). Jede Attitüde beschrieb die volle Erfüllung eines Merkmals durch die durchgeführten Aktivitäten (Logistikkonzept) (Beispiel: „auf Grund der durchgeführten Aktivitäten herrscht gegenseitiges Vertrauen zwischen unserem Unternehmen und unseren Kunden“ bzw. „auf Grund der durchgeführten Aktivitäten herrscht gegenseitiges Vertrauen zwischen unserem Unternehmen und unserem Lieferanten“). Die Befragten mussten, je nach Down- (Kunde) und/oder Upstreamanwendung (Lieferant) des Konzepts, mit der entsprechenden Attitüde bzw. mit den entsprechenden Attitüden über- oder nicht übereinstimmen. Der Grad der Nichtübereinstimmung reichte von 1 = „trifft überhaupt nicht zu“, über 2 = „trifft nicht zu“, bis hin zu 3 = „trifft eher nicht zu“. Der Grad der Übereinstimmung reichte von 4 = „trifft eher zu“ über 5 = „trifft zu“ bis hin zu 6 = „trifft voll und ganz zu“. Das bedeutet, jedem Indikator der abhängigen Variablen wurde eine sechsfache Likert-Skala zu Grunde gelegt (Likert 1932). So entstand in Bezug auf die Anwendung eines Logistikkonzepts für jedes Merkmal ein Erfüllungsgrad, der die Erfüllung eines bestimmten Kollaborationsmerkmals durch ein bestimmtes Logistikkonzept repräsentiert.3
3
Wurde ein Konzept in Richtung des Kunden (downstream) angewendet, entspricht der Erfüllungsgrad dem Likert-Wert (Grad der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung), den der Befragte für die Attitüde abgegeben hat, die das eigene Unternehmen und den Kunden betrifft. Wurde ein Konzept in Richtung des Lieferanten (upstream) angewendet, entspricht der Erfüllungsgrad dem Likert-Wert (Grad der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung), den der Befragte für die Attitüde abgegeben hat, den das eigene Unternehmen und den Lieferanten betrifft. Wurde ein Konzept in beide Richtungen angewendet, entspricht der Erfüllungsgrad dem Mittelwert beider Likert-Werte (Grad der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung). Konnte nur ein Likert-Wert (Grad der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung) vom Befragten zu einer Attitüde abgegeben werden, entspricht dieser automatisch dem Erfüllungsgrad unabhängig davon, in welche Richtung das Logistikkonzept angewendet wurde.
4.1 Ablauf
113
Teil 2 (B) Im alternativen zweiten Fragebogenteil wurden alle Konzeptnichtanwender gefragt, ob und wie stark diese in der Supply Chain kollaborieren, mit dem Hintergrund, eine Referenzgröße für die Erfüllungsgrade der Merkmale bzw. Indikatoren einer Kollaboration durch Konzeptanwender zu erhalten. Aus diesem Grund wurde bei der Entwicklung des alternativen zweiten Fragebogenteils darauf geachtet, dass die Erfüllungsgrade der Kollaboration durch Konzeptnichtanwender so ermittelt werden wie die der Konzeptanwender. So wurden alle Konzeptnichtanwender befragt, inwiefern die Durchführung keiner Aktivitäten, d.h., die Anwendung keines Logistikkonzepts, dazu beitrug, die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration (gegenseitiges Vertrauen, Selbstständigkeit etc.) zu erfüllen. Die Konzeptnichtanwender antworteten dabei auf die gleiche Art wie die Konzeptanwender, d.h. sie mussten die gleichen Attitüden auf die gleiche Art bewerten wie die Konzeptanwender. Der einzige Unterschied lag darin, dass in der Attitüde kein Bezug auf durchgeführte Aktivitäten (auf ein Logistikkonzept) genommen wurde („zwischen uns und unseren Kunden herrscht gegenseitiges Vertrauen“ bzw. „zwischen uns und unseren Lieferanten herrscht gegenseitiges Vertrauen“). Auf diesem Weg entstand, in Bezug auf die Nichtanwendung eines Logistikkonzepts, für jedes Merkmal eine Übereinstimmung bzw. Nichtübereinstimmung. Auch diese wurden als Erfüllungsgrade betrachtet und repräsentierten die Erfüllung eines bestimmten Kollaborationsmerkmals, wenn kein Logistikkonzept angewendet wird.4
Teil 3 Konzeptanwender und -nichtanwender wurden abschließend in den dritten Teil geleitet, in dem die statistischen Daten erhoben wurden. So wurde auf der Grundlage der EU-Empfehlung (2003/361/EG) bestimmt, ob es sich um ein kleines, mittelständisches oder ein großes Unternehmen handelt. Hierzu wurde die Mitarbeiterzahl erhoben. Zudem wurde festgestellt, in welcher Branche das Unternehmen tätig ist. Das befragte Unternehmen musste sich hierzu einer der folgenden Zuliefererbranchen zuordnen: Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Chemie, Elektronik/Elektrotechnik, Food und Beverage, Konsumgüter, Pharma, Bekleidung/Textile oder andere. Das Unternehmen konnte auch seinen durchschnittlichen Jahresumsatz angeben. Außerdem wurde erhoben, aus welcher Wertschöpfungsreihe das befragte Unternehmen im Regelfall beliefert. Hierzu musste sich
4
Die Erfüllungsgrade entsprechen dem Mittelwert der Likert-Werte (Grad der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung), die der Befragte für die Attitüde abgegeben hat, die das eigene Unternehmen und den Kunden sowie das eigene Unternehmen und den Lieferanten betrifft. Konnte nur ein Likert-Wert (Grad der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung) vom Befragten zu einer Attitüde abgegeben werden, entspricht dieser automatisch dem Erfüllungsgrad unabhängig davon in welche Richtung das Logistikkonzept angewendet wurde.
114
4 Breitenbefragung
das Unternehmen als First-, Second-, Third-, Fourth- oder n-Tier-Zulieferer einstufen.
Befragte Unternehmen
Eingangsseite
Teil 1
Konzeptanwender
Teil 2 A
Mehrfachanwender Andersanwender
Ausschuss
Konzeptnichtanwender
Teil 2 B
Teil 3
Konzeptanwender Konzeptnichtanwender
Analyse
Abb. 14: Stromdiagramm für den Ablauf des Fragebogens Nachdem der Fragebogen vollständig ausgefüllt war, wurden die Daten anonym vom Server, per E-Mail, an eine zentral für die Befragung eingerichtete EMail-Adresse gesendet, von wo sie für die Analyse abgerufen werden konnten. Auf Grund der gebotenen Kürze wird der Fragebogen im Anhang B präsentiert.
4.1.3
Pre-Test
Nachdem der Fragebogen entwickelt war, musste seine Objektivität, Validität und Reliabilität sichergestellt werden (Lienert und Raatz 1998, Amelang und Zielinski 2002, Mayer 2004, Lamnek 2005). Außerdem sollten auch das Verständnis und
4.1 Ablauf
115
die Eindeutigkeit der Aussagen, Attitüden und Fragen sowie das Design und die technische Funktionsfähigkeit des Erhebungsinstruments gewährleistet werden (Bühner 2004). In diesem Zusammenhang sollte auch die Zeit gemessen werden, die eine Person im Durchschnitt benötigt, um einen Fragebogen auszufüllen. Hierzu wurden zwei Pilotbefragungen durchgeführt (Erhebung, Auswertung und Analyse), in denen jedes Mal die zehn gleichen Unternehmen befragt wurden. Zudem wurden drei Experten des Kompetenzzentrums für Innovation und Marktorientierte Unternehmensführung der Fachhochschule Ludwigshafen sowie drei weitere Experten der sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Mannheim konsultiert.
Objektivität, Validität und Reliabilität des Fragebogens Die Piloterhebungen funktionierten, ohne dass die Befragten Kontakt mit dem Testanwender aufnehmen mussten. Die Pilotauswertungen verliefen standardisiert in Excel, STATA und SPSS. Außerdem ergaben sich aus den Auswertungen eindeutige Ergebnisse, womit interpretative Spielräume vermieden werden konnten. Eine subjektive Einflussnahme für die kommende Onlinebefragung konnte ausgeschlossen werden, was dem Erhebungsinstrument Durchführungsobjektivität, Auswertungsobjektivität und Interpretationsobjektivität attestierte (Brickenkamp 2002, Borz und Döring 2005). Zudem erfasst der Onlinefragebogen sämtliche Ausprägungen aller Konzepte sowie sämtliche Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain, da diese durch Aussagen, Attitüden und Fragen erhoben werden, die sich vollkommen an der Theorie orientieren bzw. streng aus ihr abgeleitet wurden. Außerdem deutete sich im Rahmen der Pilotanalysen bereits ein Zusammenhang zwischen den Logistikkonzepten und den Merkmalen einer Supply Chain Kollaboration an, was für die Fälle, in denen kein Konzept angewendet wurde, nicht behauptet werden konnte. Dies implizierte, dass auch die Hypothesen zur Beantwortung der Forschungsfragen FF3 und FF4 beleg- bzw. falsifizierbar sind. Damit konnte das Erhebungsinstrument als validiert betrachtet werden sowohl im Hinblick auf dessen Inhalt als auch auf dessen Kriterien und Konstruktion (Schermelleh-Engel und Schweizer 2003, Amthauer et al. 2001, Murphy und Davidshofer 2001, Messick 1995). Außerdem konnte festgestellt werden, dass auch nach der wiederholten Durchführung der Pilotbefragung die unterschiedlichen Ergebnisse systematisch waren, womit die Reliabilität des Onlinefragebogens belegt war (Collis und Hussey 2003).
Aussagen, Attitüden, Fragen und Design des Fragebogens Gleichzeitig wurden die im Fragebogen formulierten Aussagen, Attitüden und Fragen auf deren Verständnis und Eindeutigkeit getestet. Dies geschah ebenfalls im Rahmen der beiden Pilotbefragungen. In den Piloten wurde den Befragten, nachdem sie den Fragebogen ausgefüllt hatten, auf einer Zusatzseite die Möglichkeit gegeben, Verbesserungsvorschläge jeder Art zu unterbreiten. Die Vorschläge wurden aufgegriffen und in zwei Überarbeitungsphasen umgesetzt. Auch die bei-
116
4 Breitenbefragung
den Expertenkreise lieferten einen Beitrag hierzu, vor allem aber zum Fragebogendesign. So wurden – im Zuge mehrerer Überarbeitungsphasen – beispielsweise Faktoren wie Farbe, Schriftgröße, Schriftart, Aufteilung, Incentives und Fragereihenfolge festgelegt (Fink 1995, Bell 1999, Dillmann 2000).
Technische Funktionsfähigkeit des Fragebogens Eine besondere Herausforderung, zu deren Bewältigung vor allem die beiden Pilotbefragungen genutzt wurden, lag in der Gewährleistung der informationstechnologischen Funktionsfähigkeit des Onlinefragebogens. So wurde während der Durchführung der Piloten vor allem darauf geachtet, dass sich der Onlinefragebogen auch mit verschiedenen Internetbrowsern öffnen lässt. Außerdem wurde überprüft, ob die Weiterleitungen dem festgelegten Stromdiagramm entsprachen. Hierzu stand man in enger Absprache mit den befragten Pilotunternehmen. Nur so konnten die erforderlichen Modifikationen zur Kompatibilisierung vorgenommen werden und die informationstechnologische Funktionsfähigkeit des Onlinefragebogens gewährleistet werden. In diesem Zusammenhang wurde auch die durchschnittliche Ausfüllzeit festgestellt, die sich auf 12 Minuten und 14 Sekunden belief.
4.1.4
Erschließung des Zugangs zur Zielgruppe sowie zu den zu befragenden Personen
Bevor die Befragung begann, sollte ein persönlicher Kontakt mit jedem der 3.348 in der Stichprobe befindlichen Unternehmen hergestellt werden (Gummesson 2000, Sekaran 2000, Marshall und Rossmann 1999). Die Kontaktaufnahme erfolgte telefonisch mit Hilfe von vier studentischen Hilfskräften des Kompetenzzentrums für Innovation und Marktorientierte Unternehmensführung (KIM) der Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein. Dieser Kontakt verfolgte unterschiedliche Zwecke. Zunächst wurde sichergestellt, dass die Adressdaten tatsächlich verlässlich sind. So konnte schon zu Beginn festgestellt werden, dass 247 (7,4%) der 3.348 Adressen fehlerhaft bzw. nicht mehr aktuell waren. Zu den restlichen 3.101 Unternehmen konnte ein Kontakt hergestellt werden. Im Gespräch wurde zunächst überprüft, ob es sich bei den Unternehmen tatsächlich um solche der Zielpopulation handelt. Dies traf auf alle Unternehmen zu. Anschließend wurden diese über das Forschungsprojekt aufgeklärt und gefragt, ob grundsätzlich Bereitschaft besteht, einen Fragebogen zu diesem Thema auszufüllen. In diesem Zusammenhang wurde darauf hingewiesen, dass sich der Fragebogen in nur 10 bis 15 Minuten ausfüllen lässt, dafür eine Woche zur Verfügung steht, es sich nicht um sensible Fragen handelt und die gewonnen Daten vollkommen vertraulich behandelt werden (Easterby-Smith et al. 2002). Für den Fall der Mitwirkung wurde eine kostenlose Übermittlung der Forschungsergebnisse per E-Mail zugesichert, die auch erfolgte (Buchanan et al. 1988). Die Gespräche wurden grundsätzlich nur mit Logistikleitern oder Geschäftsführern geführt (Robson 2002), in Ausnahmefällen
4.1 Ablauf
117
auch mit Einkaufs-, Lager- oder Vertriebsleitern. Von den 3.101 Unternehmen waren schließlich 1.290 (41,6%) bereit, an der Befragung mitzuwirken. 1.811 Unternehmen (58,4%) erteilten eine Absage. In den Gesprächen mit den 1.290 Unternehmen wurde die E-Mail-Adresse der Gesprächsperson bzw. der Person erfragt, die grundsätzlich in der Lage ist, den Fragebogen auszufüllen, um dieser anschließend einen individuellen Zugangscode sowie die Internetadresse des Fragebogens zusenden zu können. Auf diesem Weg konnten auch rechtliche Probleme umgangen werden (Anti-Spam-Gesetze). Dieser hier geschilderte Ablauf, für dessen Einhaltung die wissenschaftlichen Hilfskräfte zuständig waren, wurde durch einen Kontaktleitfaden vorgegeben, der den Hilfskräften bereits im Voraus vorgelegt wurde. Während der Kontaktaufnahme wurde strengstens darauf geachtet, dass dieser Leitfaden befolgt wurde.
4.1.5
Erhebung der Primärdaten mit Hilfe des Onlinefragebogens
Im nächsten Schritt wurden allen 1.290 Unternehmen, die sich bereit erklärten, an der Befragung mitzuwirken, bzw. allen Kontaktpersonen dieser Unternehmen eine E-Mail zugesendet. Diese E-Mail beinhaltete ein Begleitschreiben (Anhang B) sowie einen individuellen Code, der den Zugang zum Onlinefragebogen ermöglichte. Im Begleitschreiben wurde unter Bezug auf das vorangegangene Gespräch erneut das Forschungsprojekt sowie die spezielle Intention der Erhebung skizziert (Healey 1991). Die Vergabe des Zugangscodes hatte zwei Funktionen. Zum einen sollte vermieden werden, dass ein Fragebogen mehrfach von einem Unternehmen ausgefüllt wird, und zum anderen sollte die Anonymität des Befragten gewahrt bleiben. Von den 1.290 versendeten E-Mails konnten 140 aus unterschiedlichen Gründen – selbst nach mehrfacher Rücksprache mit den Unternehmen – nicht zugestellt werden. So kamen 1.150 E-Mails bei den Unternehmen an. Um eine hohe Rücklaufquote zu erreichen, wurden allen Personen, die nicht innerhalb einer Woche antworteten, Follow-ups per E-Mail zugesendet (Neumann 2000). Erfolgte zwei Wochen nach dem ersten Follow-up immer noch keine Antwort, folgte ein zweiter Follow-up; vergingen weitere zwei Wochen, folgte ein dritter. Nach der fünfwöchigen Befragungszeit konnten 214 Rückläufer gezählt werden, wovon 193 den Konzeptanwendern und Konzeptnichtanwendern zugeordnet werden konnten. Diese flossen in die Analyse ein. Die übrigen 21 Rückläufer, die den Mehrfachund Andersanwendern angehörten, konnten nicht in die Analyse übernommen werden und wurden deshalb verworfen. In Tabelle 20 wird die Rücklaufquote, nach Saunders et al. (2003), präsentiert.
118
4 Breitenbefragung
= =
Zufallsstichprobe falsche Adressdaten falsche Email-Adressen Error Bereinigte Zufallsstichprobe Nicht zur Mitwirkung bereit (Telefon) Nicht zur Mitwirkung bereit (keine Reaktion) Non responders Rücklauf
3348 247 140 387 2961 1811 936 2747 214
Tab. 20: Ermittlung des Rücklaufs
Auf dieser Grundlage ermittelt sich die Rücklaufquote wie folgt:
Rücklaufqu ote =
Rücklauf × 100 214 × 100 = = 7 ,23% Bereinigte Zufallssti chprobe 2.961
Im Allgemeinen ist die Bereitschaft der Unternehmen, an wirtschaftswissenschaftlichen Projekten zu partizipieren, sehr gering (Van de Ven und Poole 1989, Van de Ven 1992). Die Rücklaufquoten in industriellen deutschen Forschungsprojekten betragen durchschnittlich etwa 4–5% (Diekmann 2005).
4.1.6
Datenerfassung und Bearbeitung
Die Daten der 193 ausgefüllten Fragebögen gingen per E-Mail an einen zentral eingerichteten Account. Alle E-Mails wurden zunächst ausgedruckt. Anschließend wurden die gewonnenen Daten editiert (Zikmund 2003). Nachdem dies abgeschlossen war, wurde ein Codierungsschema entwickelt und sämtliche Aussagen, Fragen sowie Attitüden codiert. Dies wurde lückenlos in einem Codebuch zusammengefasst (de Vaus 2002). Anschließend wurden die Daten in die Datenmatrix der Analysetools, Microsoft Excel (Version 2002), STATA (Statistics Data Analysis) für Windows (Version 8.2) und SPSS (Statistical Program for Social Sciences) für Windows (Version 11.5), eingegeben. Es wurden bewusst mehrere Statistiktools eingesetzt, um von Funktionalitätssynergien zu profitieren. Eine automatisierte Datenübertragung war nicht möglich, da zwischen dem selbst programmierten Onlinefragebogen und den Analysetools keine Schnittstelle programmiert werden konnte. Nach Beendigung der Eingabe wurde der komplette Datensatz auf Fehler überprüft (Eingabefehler, Logikfehler etc.). Wurden Fehler entdeckt, wurden sie korrigiert. Andernfalls bekamen diese Variablen einen fehlenden Wert zugewiesen (Backhaus et al. 2005). Nach Prüfung des Rücklaufs
4.1 Ablauf
119
konnten jedoch keine schwer wiegenden systematischen Fehler entdeckt werden, so dass mit der Datenanalyse begonnen werden konnte.
4.1.7 4.1.7.1
Datenanalyse mit Hilfe von Excel, STATA und SPSS Grundlagen
Zunächst musste die Stichprobe charakterisiert und die Forschungsfrage FF31 und FF41 beantwortet werden. Hierzu wurde eine explorative Datenanalyse durchgeführt (Kapitel 4.1.7.2) (Turkey 1977). Anschließend musste die Forschungsfrage FF32 beantwortet werden und geklärt werden, welche der existierenden Logistikkonzepte, die in Unternehmen der Zulieferindustrie eingesetzt werden, auch zur Kollaboration in der Supply Chain eingesetzt werden bzw. inwieweit welche der in den Zulieferunternehmen eingesetzten Logistikkonzepte auch die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen. Das bedeutet, der unterstellte Zusammenhang zwischen den elf unabhängigen Variablen (Logistikkonzepte = JiT [1], QR [2], CR [3], VMI [4], CD [5], ECR [6], CPFR [7], E-Market [8], T&T [9], SCM-System [10], CSCM-System [11)) und jeder der 18 abhängigen Variablen (Supply Chain Kollaboration = M1 bis M18 = Eigenständigkeit, Risikominderung, strategischer Fit, kultureller Fit, offen organisierte Partnerschaft, polyzentristisch organisierte Partnerschaft, prozessuale Integrität, gemeinsame operative Aufgabe, informations- und kommunikationstechnische Integrität, Erhöhung der monetären Erträge, Verringerung der monetären Kosten, entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung, Verkürzung der Durchlaufzeit, Erhöhung der Lieferflexibilität, Erhöhung der Lieferqualität, Verbesserung der Produktqualität, aktiver Knowhow-Transfer) musste untersucht werden (Sparrow 1989). Nur so konnte auch die Forschungsfrage (FF42) beantwortet werden und geklärt werden, welche der existierenden Logistikkonzepte, die speziell von kleinen und mittelständischen Thirdund Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus eingesetzt werden, auch zur Kollaboration in der Supply Chain eingesetzt werden. Die Wahl der hierzu erforderlichen Verfahren ist vom Variablentyp bzw. von der Art abhängig, wie diese Variablen gemessen wurden (Backhaus et al. 2005, Fahrmeier et al. 2004). Tabelle 21 veranschaulicht diese Verfahren.
120
4 Breitenbefragung
UNABHÄNGIGE VARIABLE Metrisches Skalenniveau
Metrisches Skalenniveau
Nominales Skalenniveau
-
Regressionsanalyse
-
Varianzanalyse Regression mit Dummies
-
Diskriminanzanalyse Logistische Regression
Kontingenzanalyse Logit-Analyse (logistische Regression)
ABHÄNGIGE VARIABLE Nominales Skalenniveau
-
Tab. 21: Grundlegende strukturenprüfende Verfahren (Backhaus et al. 2005, S. 8) Die unabhängigen Variablen sind dichotom, da sie nur zwei Ausprägungen annehmen können, und damit nominal skaliert. Diese Skalierung kann auch für die abhängigen Variablen angenommen werden, da auch sie grundsätzlich dichotom sind. Zieht man die Tabelle heran, hat dies zur Folge, dass nichtparametrische Kausalanalysen durchgeführt werden müssen (Kontingenzanalysen oder LogitAnalysen) (Kapitel 4.1.7.3). Bevor diese durchgeführt werden können, müssen für die unabhängigen Variablen Dummy-Variablen gebildet werden, um sich gegenseitig ausschließende Kategorien zu bilden (Eckey et al. 2002). Die Dummys für die Logistikkonzepte 1 bis 11 und für die Kategorie „kein Konzept“ gestalten sich wie in Tabelle 22 abgebildet.5
5
Um die Realität vollständig abbilden zu können, wurde zusätzlich die unabhängige Variable „kein Konzept“ definiert, da es auch Unternehmen gibt, die „kein Konzept“ anwenden. Diese Variable verfügt über keine Indikatoren.
4.1 Ablauf
121
Dummy Concept
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9 D10 D11 D12
JiT
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
QR
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
CR
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
VMI
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
CD
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
ECR
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
CPFR
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
E-Market
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
T&T
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
SCM-System
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
CSCM-System
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
„No concept“
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
Tab. 22: Dummy-Variablen für die Logistikkonzepte 1 bis 11 und „kein Konzept“ Die Ergebnisse, die nichtparametrische Verfahren hervorbringen, sind allerdings nicht sehr diskriminant und deshalb auch kaum reliabel (Zikmund 2003, Saunders et al. 2003, Bortz 2005). Da aber im Rahmen der Datenerhebung (Fragebogen) die abhängigen Variablen (in sechzehn Fällen6) mit einer Ratingskala gemessen wurden, kann zumindest in diesen Fällen die Variable auch als intervallbzw. metrisch skaliert betrachtet werden.7 Das hat zur Folge, dass für diese Fälle
6
Es wurden insgesamt 16 Merkmale metrisch gemessen, alle außer M9 (gemeinsame operative Aufgaben) und M10 (informations- und kommunikationstechnische Integrität).
7
In diesem Kontext muss erwähnt werden, dass zu dieser Thematik eine schon sehr lang andauernde Kontroverse vorherrscht, „die bis heute noch kein Ende gefunden hat“ (Bortz und Döring 2005, S. 180). Messtheoretische Puristen behaupten, Ratingskalen seien nicht intervallskaliert, sie verbieten deshalb die statistische Analyse von Ratingskalen mittels parametrischer Verfahren, die – so wird häufig argumentiert – intervallskalierte Daten voraussetzen. Dieser Gruppe gehören beispielsweise Autoren wie Zikmund (2003), Collis und Hussey (2003) und Saunders et al. (2003) an. Demgegenüber vertreten die Pragmatiker den Standpunkt, die Verletzungen der Intervallskaleneigenschaften seien bei RatingsSkalen nicht so gravierend, als dass man auf die Verwendung parametrischer Verfahren verzichten müsste (Bortz und Döring 2005). So haben beispielsweise Baker et al. (1966) den Beleg erbracht, dass parametrische Verfahren auch dann zu korrekten Entscheidungen führen, wenn das untersuchte Zahlenmaterial nicht exakt intervallskaliert ist. Die Autoren zeigten, dass statistische Entscheidungen von der Skalenqualität des unter-
122
4 Breitenbefragung
zusätzlich auch parametrische Kausalanalysen durchgeführt werden können, deren Ergebnisse aussagekräftiger sind als die der nichtparametrischen Verfahren (Kapitel 4.1.7.4) (Collis und Hussey 2003). So können in sechzehn Fällen multivariate Regressionsanalysen (mit Dummys) durchgeführt werden, mit denen der größte Teil der nichtparametrischen Ergebnisse (16/18) – durch höhere Signifikanzen – qualitativ verbessert werden kann. Außerdem erfolgt mit der Durchführung nichtparametrischer und parametrischer Analysen eine Triangulation statistischer Methoden, die die Ergebnisse der Untersuchung zusätzlich validiert (Zikmund 2003). 4.1.7.2
Explorative Datenanalyse
Die explorative Datenanalyse wurde mit Hilfe von SPSS durchgeführt. Im ersten Schritt wird gezeigt, wie sich die Stichprobe nach Unternehmensgröße, nach Branche, nach Position in der Wertschöpfungskette und nach durchschnittlichem Umsatz zusammensetzt. Anschließend wird gezeigt, welche Logistikkonzepte in suchten Zahlenmaterials weitgehend unbeeinflusst bleiben. Diese Position wird durch Untersuchungen von Westermann (1982, 1985) gestützt, in denen die Axiomatik einer Intervallskala in Bezug auf Ratingskalen empirisch erfolgreich geprüft werden konnte. Ähnliche Untersuchungen führten Vellemann und Wilkinson (1993), Bintig (1980), Kim (1975), Gregorie und Driver (1987) und Bortz und Döringer (2005) durch. Rohrmann (1978) beschäftigte sich intensiv mit dem Vorwurf der mangelnden Äquidistanz von Ratingskalen. Er stellte fest, dass dieses Problem durch bestimmte Arten verbaler Marken gelöst werden kann. In seiner Untersuchung kam heraus, dass auch die Abstufungen auf Ratingskalen derart bezeichnet werden können, dass diese vom Befragten als äquidistant aufgefasst werden. McCarty und Shrum (2000) sowie Wyatt und Myers (1987) kamen zu ähnlichen Ergebnissen. Bortz und Döring begrüßen diese Bewegung und postulieren, dass insbesondere Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler „schlecht beraten [seien], […] mangels Argumenten, die für den Intervallskalencharakter von Ratingskalen sprechen, auf diese Art der Untersuchung [zu] verzichten. Denn solange die Forschung zu inhaltlich sinnvollen Ergebnissen gelange, […] bestehe nur wenig Veranlassung an der Richtigkeit der impliziten messtheoretischen Hypothesen zu zweifeln“ (2005, S. 181). Auch Schnell et al. unterstützen dies, indem sie darauf hinweisen, dass „die in einführenden Statistikbüchern zu findenden Tabellen über Messniveaus und zulässige Verfahren Orientierungshilfen [seien] und keineswegs unbezweifelbare mathematische Gesetze“ (2004, S. 149). Beispiele für Autoren, die sich bisher dieser pragmatischen Richtung anschlossen, sind Backhaus et al. (2005), Westermann (2000), Borg und Gabler (2002), Rost (2004), Diekmann (1982), Coombs et al. (1975), Orth (1974, 1983) oder Michell (1999). Abschließend soll festgehalten werden, dass für die Dauer dieser Kontroverse die im Rahmen der parametrischen Kausalanalyse durchgeführten Verfahren dazu dienen sollen, die Ergebnisse der nichtparametrischen Kausalanalyse zu validieren. Damit wird der parametrischen Analyse lediglich eine ergänzende und vertiefende Funktion zugesprochen. Hiermit wird der Empfehlung von Schnell et al. (2004) gefolgt, die konstatieren, dass Fehlerquellen parametrischer Analysen – die darauf beruhen, Ratingskalen als Intervallskalen zu betrachten – dadurch kontrollierbar werden, dass dem parametrischen ein nichtparametrisches Verfahren vor- oder nachgeschaltet wird, das auf klassischen Annahmen beruht.
4.1 Ablauf
123
welchem Ausmaß in Zulieferunternehmen (im Allgemeinen) eingesetzt werden. In diesem Zusammenhang wird auch auf richtungsspezifische Unterschiede eingegangen. Im dritten Schritt wird gezeigt, welche Logistikkonzepte bei kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus (im Speziellen) eingesetzt werden. Mit dem zweiten Schritt wird die Forschungsfrage FF31, mit dem dritten Schritt die Forschungsfrage FF41 beantwortet. 4.1.7.3
Nichtparametrische Kausalanalysen
Gegenstand der nichtparametrischen Kausalanalysen war die Kontingenzanalyse sowie die Ermittlung von Odds-Ratios zur Beantwortung der Forschungsfragen FF32 und FF42. Die Analysen wurden mit Hilfe von STATA und Excel durchgeführt. Die einzelnen Phasen werden im Folgenden detailliert erläutert und begründet.
a) Kontingenzanalyse Zunächst wurde jedes Logistikkonzept in 2-x-2-Kreuztabellen auf dessen Zusammenhang mit jedem Merkmal einer Supply Chain Kollaboration überprüft. Das bedeutet, der Zusammenhang zwischen den Variablen wurde mit 216 (18 Indikatoren der abhängigen Variablen x 12 unabhängige Variablen) 2-x-2Kreuztabellen überprüft. Tabelle 23 zeigt dies an einem Beispiel. JiT (UV) Vertrauen (AV)
0 (kein JiT)
1 (JiT)
TOTAL
0 (kein Vertrauen)
h11
h12
h1•
1 (Vertrauen)
h21
h22
h2•
TOTAL
h•1
h•2
h••
Tab. 23: Beispiel einer Kreuztabelle Nachdem die durch die Kreuztabellen attestierten Zusammenhänge feststanden, wurde mit Hilfe des 4-Felder-χ2-Tests überprüft, ob derlei Beziehungen nur zufällig in der Stichprobe auftraten (Fahrmeier et al. 2004, Bortz 2005, Hartung 2005)8. Der Test wurde entsprechend der 4-Felder-Kontingenztafel (bivariate Häufig-
8
Als Grundlage wurde eine χ2-Verteilungstabelle mit einseitigen Wahrscheinlichkeiten für (I – 1) x (J – 1) = 1 Freiheitsgraden herangezogen.
124
4 Breitenbefragung
keitsverteilung) mit zwei Merkmalen ausgewählt (Bortz 2005)9. Außerdem wurde mit Hilfe des φ-Koeffizienten, der auf dem 4-Felder-χ2-Test basiert, die Stärke des festgestellten Zusammenhangs überprüft (Fleiss 1981)10.
b) Ermittlung der Odds-Ratios (Erfüllungsgrade) Auf der Grundlage der 2-x-2-Kreuztabellen wurde anschließend je Tabelle ein Odds-Ratio (γ) berechnet. Mit Hilfe dieses Kreuzproduktverhältnisses wurde untersucht, ob nicht nur ein Zusammenhang besteht, sondern ob die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration (M1 bis M18) durch ein Logistikkonzept (JiT, QR, …, „kein Konzept“), eingesetzt von Unternehmen der Zulieferindustrie bzw. von kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern, tatsächlich erfüllt werden (Fahrmeir et al. 2004). Dies soll am folgenden Beispiel näher erläutert werden. Als Erstes wurde berechnet, wie hoch die Chance ist, gegenseitiges Vertrauen zwischen den betroffenen Supply Chain Partnern zu erzielen, wenn kein JiT-Konzept angewendet wird. Dann wurde berechnet, wie hoch die Chance ist, wenn ein JiT-Konzept angewendet wird. Anschließend wurden beide Chancen miteinander verglichen, also ins Verhältnis zueinander gesetzt. Die folgende Formel fasst dies in allgemeiner Form zusammen:
γ (0,1 | UV = 0,UV = 1) =
γ (0,1 | UV = 0) h 21 / h11 h 21 h12 = = γ (0,1 | UV = 1) h 22 / h12 h11 h 22
Das Ergebnis konnte als empirisch relative Chance interpretiert werden, als Verhältnis zwischen den Chancen der ersten Population (UV = 0) zu den Chancen der zweiten Population (UV = 1) (Fahrmeir et al. 2004). Konkret mussten die berechneten Ergebnisse auf der Grundlage der folgenden Bedingungen interpretiert werden: γ = 1 Chance in beiden Populationen gleich, γ > 1 Chance in Population UV = 0 besser als in Population UV = 1, γ < 1 Chance in Population UV = 0 schlechter als in Population UV = 1.
9
Auf eine Korrekturformel wie die von Yates oder den exakten Test nach Fisher wird auf Grund des vorliegenden Stichprobenumfangs n > 60 verzichtet (Hartung 2005, Fleiss 1981, Everitt 1977, Büning und Trenkler 1978, Lienert 1973).
10
Nach Fleiss (1981) zeigt ein Wert, der größer 0,3 ist, eine Abhängigkeit an die mehr als trivial ist. Dieser Wert wurde zur Interpretation des ϕ-Koeffizienten der gesamten Analyse zu Grunde gelegt.
4.1 Ablauf
125
Die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration wurden als durch ein Logistikkonzept erfüllt betrachtet, wenn γ < 1, als nicht erfüllt, wenn γ > 1 und γ = 1.11 Auf diese Weise wurde nun untersucht, welche von Unternehmen der Zulieferindustrie (im Allgemeinen) und welche von kleinen und mittelständischen Thirdund Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus (im Speziellen) angewendeten Logistikkonzepte die Merkmale (M1 bis M18) einer Supply Chain Kollaboration erfüllen. Die Ergebnisse dieser Analyse können auf Grund der gebotenen Kürze nicht in ausführlicher Form vorgestellt werden. Aus diesem Grund werden die Ergebnisse in einer Gesamttabelle präsentiert. Auf der Grundlage dieser Tabelle konnten konkrete Aussagen über Qualitätsunterschiede der einzelnen Konzepte in Bezug auf deren Beitrag zur Supply Chain Kollaboration getroffen werden. Denn die γ-Werte belegen nicht nur, welche Population die besseren Chancen besitzt, sondern geben darüber hinaus genau an, um wie viel diese Chancen besser sind (Fahrmeir et al. 2004). So erfolgte ein Ranking der einzelnen Konzepte, indem die Summen der jeweils erzielten γ-Werte jedes Logistikkonzepts miteinander verglichen wurden. Denn bei einem Zulieferer mit einem Konzept, das die niedrigsten γ-Werte erreicht, bestehen die größten Chancen, dass er es zur Kollaboration in der Supply Chain eingesetzt hat (Kohler und Kreuter 2005).
11
In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass diese Vorgehensweise eine logische Einschränkung birgt. Wie bereits beschrieben, kann eine Hypothese erst dann als bestätigt betrachtet werden, wenn alle 18 Merkmale der Supply Chain Kollaboration durch ein Logistikkonzept „erfüllt“ werden. Ein Odds-Ratio drückt allerdings das Verhältnis zweier Chancen aus, und zwar das er Chance, den in Form eines Merkmals definierten Zustand mit Hilfe eines bestimmten Logistikkonzeptes zu erreichen, und der Chance, den in Form eines Merkmals definierten Zustand ohne dieses bestimmte Logistikkonzept zu erreichen. Aus diesem Grund kann nicht unmittelbar von der „Erfüllung“ eines bestimmten Merkmals gesprochen werden. Es steht vielmehr fest, dass beispielsweise die „Chance“ und damit die „Wahrscheinlichkeit“, einen in Form eines Merkmals definierten Zustand mit Hilfe eines Logistikkonzepts zu erreichen, höher ist als ohne ein solches. Trotz dieser logischen Einschränkung soll, im Rahmen der nichtparametrischen Analyse, eine Chance von γ < 1 einem erfüllten Merkmal gleichgesetzt werden.
126
4 Breitenbefragung
4.1.7.4
Parametrische Kausalanalysen
Gegenstand der parametrischen Kausalanalyse war die multivariate Regressionsanalyse (mit Dummys) zur Beantwortung der Forschungsfragen FF32 und FF42. Diese wurde in 16 von 18 Fällen durchgeführt, und zwar in den Fällen, in denen die abhängige Variable metrisch gemessen wurde. Dabei handelt es sich um alle Merkmale außer um die Merkmale M9 und M10, die ausschließlich nominal gemessen wurden. Zur Durchführung wurde in Anlehnung an Backhaus et al. (2005) ein Fünf-Schritte Schema entwickelt: a)
Überprüfung auf multivariate Normalverteilung,
b) Bestimmung der globalen Gütemaße, c)
Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten,
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade), e)
Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen.
a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung Die inferenzstatistische Absicherung der multivariaten Regressionsanalyse setzt voraus, dass alle metrischen Variablen multivariat normalverteilt sind, es sei denn, der Stichprobenumfang ist im linearen Verhältnis zur Anzahl der Variablen genügend groß (Fahrmeir et al. 2004, Brosius 2004). Bortz definiert folgendes Beispielverhältnis als Mindestgröße: n > 40 bei J < 1012 (2005, S. 450). Da n = 193 bei J = 11 bzw. 12, ist der Nachweis einer Normalverteilung zur Durchführung der multivariaten Regressionsanalyse erlässlich. Trotzdem wurde überprüft, ob dies „zumindest annähernd der Fall ist“ (Brosius 2004, S. 402). Um zu zeigen, dass jedes metrisch gemessene Merkmal multivariat normalverteilt ist, wurden QuantileQuantile-Plots (Q-Q-Plots) erstellt.
b) Bestimmung der globalen Gütemaße Zunächst wurden die globalen Gütemaße für jede der 16 durchgeführten multivariaten Regressionen bestimmt. Hierzu zählte die Berechnung des R2-Wertes, der angibt zu wie viel Prozent ein in Form eines Merkmals definierter Zustand durch die Anwendung logistischer Konzepte (plus „kein Konzept“) in Zulieferunternehmen eintritt. Ergänzend wurde auch der korrigierte R2-Wert ermittelt (Kmenta 1997). Anschließend wurde die F-Statistik berechnet13. Mit ihrer Hilfe wurde fest-
12
J = Prädiktorvariable.
13
Grundlage: F-Verteilungstabelle mit J = 12 und K - J - 1 = 180 Freiheitsgraden.
4.1 Ablauf
127
gestellt, inwieweit das geschätzte Modell über die Stichprobe hinaus für die Grundgesamtheit Gültigkeit hat. Dabei wurden Zusammenhänge nur akzeptiert, denen ein mindestens 95%iges Signifikanzniveau attestiert werden konnte. Abschließend wurde der Standardfehler der Schätzung ermittelt, der angibt, welcher mittlere Fehler bei Verwendung der Regressionsfunktion zur Schätzung der abhängigen Variablen gemacht wird (Backhaus et al. 2005).
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten Nachdem die globalen Gütemaße bestimmt waren, wurden die einzelnen Kategorien, d.h. die einzelnen Regressionskoeffizienten, überprüft. Dies erfolgte mit Hilfe der t-Statistik. Diese testete allerdings nur die Regressionskoeffizienten als Differenz zur Bezugsgruppe (Konstante [α]) und nicht die Regressionskoeffizienten als Prädiktor zur abhängigen Variablen. Das bedeutet, es wurde nicht der Einfluss eines Logistikkonzeptes auf ein Merkmal (DV) überprüft, sondern die Güte des Regressionskoeffizienten auf einem signifikanten Niveau zur Bezugsgruppe (Konstante [α]). Auch diese wurden nur akzeptiert, wenn mindestens ein 95%iges Signifikanzniveau attestiert werden konnte. Zusätzlich wurde für jeden Koeffizienten der Standardfehler berechnet, der angibt, wie nahe die durch die einzelne Regressionsgleichung prognostizierten y-Werte an den wahren Werten liegen (Brosius 2004).
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade) Um schließlich festzustellen, welche Logistikkonzepte ein bestimmtes Merkmal erfüllen, wurde berechnet, welche Erfüllungsgrade die einzelnen Regressionsgleichungen der untersuchten Konzepte für dieses Merkmal prognostizieren. Da die Regressionsgleichung die Form y = βx + α besitzt, wurde ermittelt, welchen yWert (Erfüllungsgrad des untersuchten Merkmals) die Gleichung an der Stelle x = 1 (Einsatz eines Konzeptes) auf der Sechser-Likert-Skala prognostiziert. Damit war folgendes Berechnungsschema gültig: y = β + α . Grafisch gestaltet sich dies wie in Abbildung 15 (für die Beispiele wurde der Wert 3,5 als Konstante [α] gewählt).
128
4 Breitenbefragung
y
6
y = β (1) + α
5 β
4 Mx
α kritischer Wert (3,5)
3 2 1
x
0 (nein)
1 (ja)
Einsatz des Logistikkonzepts
Abb. 15: Prognostizierter Erfüllungsgrad (y) bei Konzepteinsatz über kritischem Wert
y
6 5 kritischer Wert (3,5)
4 Mx
α
3
β
2 y = β (1) + α
1
x
0 (nein)
1 (ja)
Einsatz des Logistikkonzepts
Abb. 16: Prognostizierter Erfüllungsgrad (y) bei Konzepteinsatz unter kritischem Wert Der Wert 3,5 beschreibt den kritischen Wert auf der Likert-Skala, den Grenzbereich zwischen dem Nichterfüllen (1 = trifft überhaupt nicht zu, 2 = trifft nicht zu,
4.1 Ablauf
129
3 = trifft eher nicht zu) und dem Erfüllen eines Merkmals (4 = trifft eher zu, 5 = trifft zu, 6 = trifft vollkommen zu). Prognostiziert eine Regressionsgleichung y = β x + α an der Stelle x = 1 einen Wert von y ≥ 3,5, kann das untersuchte Merkmal durch die Anwendung eines bestimmten Logistikkonzeptes durch Zulieferunternehmen als erfüllt betrachtet werden (Abbildung 15). Wird ein Wert von y < 3,5 prognostiziert, ist dies nicht der Fall (Abbildung 16). J
P1
yn=
∑β
j x jn + α
+ u n mit n = 1,2,…, n und n > J + 1
j =1
Das Modell ist richtig spezifiziert, d.h., es ist linear in den Parametern α und βj, es enthält die relevanten erklärenden Variablen und die Zahl der zu schätzenden Parameter (J + 1) ist kleiner als die Zahl der vorliegenden Beobachtungen (n). P2
Erw (un) = 0 Die Störgrößen haben den Erwartungswert null.
P3
Cov (un, xjn) = 0 Es besteht keine Korrelation zwischen den erklärenden Variablen und den Störgrößen.
P4
Var(un) = σ2 Die Störgrößen haben eine konstante Varianz σ2 (Homoskedastizität). Das bedeutet, in einem Streudiagramm verteilen sich die Residuen homogen um die Regressionsgrade.
P5
Cov (un, un+r) = 0 mit r≠0 Die Störgrößen sind unkorreliert (keine Autokorrelation). Das bedeutet, der Durbin-WatsonKoeffizient (d) liegt zwischen dem Wert 1,5 und 2,5 (Brosius 2004, S. 584, Durbin 1970).
P6
Zwischen den erklärenden Variablen xj besteht keine lineare Abhängigkeit (keine perfekte Multikollinearität). Das bedeutet, die Toleranz (Tj = 1 - Rj2) ist > 0,1 und der Variance Inflation
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Abschließend wurden für jede der durchgeführten multivariaten Regressionsanalysen die Modellprämissen von Gauß-Markov überprüft (Bleymüller et al. 2004, S. 150). Die Durchführung der 16 multivariaten Regressionsanalysen kann in ausführlicher Form nur an einem Beispiel veranschaulicht werden. Hierzu wurde das erste Merkmal (M1 = Vertrauen) ausgewählt. Die restlichen Analysen sind im Anhang C zu finden. Nach Darstellung der exemplarischen Analyse wird in zusammengefasster Form auf die gesamte parametrische Kausalanalyse und damit auf die Ergebnisse der übrigen multivariaten Regressionsanalysen eingegangen. So wurde – auch aus parametrischer Sicht – beantwortet, welche von Unternehmen der Zulieferindustrie bzw. welche von kleinen und mittelständischen Third- und FourthTier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus angewendeten Logistikkonzepte die Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain erfüllen. Die Ergebnisse zu den beiden Merkmalen M9 und M10, die auf Grund ihrer Nominalskalierung
130
4 Breitenbefragung
nicht zusätzlich mit parametrischen Verfahren untersucht werden konnten, wurden im Rahmen dieser Untersuchung allerdings nicht berücksichtigt. So wurde die Anwendbarkeit der Logistikkonzepte zur Supply Chain Kollaboration nicht auf der Grundlage von 18 sondern auf der Grundlage von 16 Merkmalen beurteilt.
4.2 4.2.1 4.2.1.1
Ergebnisse der Breitenbefragung Explorative Datenanalyse Charakterisierung der Stichprobe
Die Stichprobe wird zunächst nach Unternehmensgröße, Branche und Jahresumsatz betrachtet. Außerdem wird gezeigt, aus welcher Position in der Supply Chain die in der Stichprobe befindlichen Unternehmen beliefern.
Unternehmensgröße Es haben 25 Kleinunternehmen mit bis zu 49 Beschäftigten an der Befragung teilgenommen (13%), 61 mittelständische Betriebe (31,6%) mit 50 bis 249 Mitarbeitern und 103 Großunternehmen (53,4%) mit 250 und mehr Mitarbeitern. Vier der befragten Unternehmen (2,1%) haben keine Auskunft über ihre Größe gegeben. Grundlage für die Einteilung war die EU-Empfehlung (2003/361/EG) vom 1. Januar 2005. keine Angaben 2,1% Kleinunternehmen 13,0%
Großunternehmen 53,3% mittelständische Betriebe 31,6%
n = 193
Abb. 17: Verteilung der Unternehmensgröße
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
131
Branchenverteilung Aus dem Bereich Automobil als auch aus dem Maschinen- und Anlagenbau haben jeweils 40 Unternehmen an der Befragung teilgenommen. Diese bilden mit jeweils 20,7% den größten Anteil. Aus der Sparte Elektronik und Elektrotechnik haben sich 31 Unternehmen (16,1%) beteiligt, aus der Chemie 24 Unternehmen (12,4%). Die Bekleidungs- bzw. Textilbranche ist mit 20 Unternehmen (10,4%) vertreten, die Konsumgüterindustrie mit 15 Unternehmen (7,8%). Die Branche Food und Beverage (2,6%) und die Pharmaindustrie (0,5%) sind nur schwach vertreten. Sieben Unternehmen (5,2%) haben keine Angabe über ihre Branchenzugehörigkeit gemacht. keine Angaben 5.2%
Automobil 20.7%
Sonstiges 3.6% Bekleidungs- & Textilbranche 10% Pharmaindustrie 0.5% Konsumgüter 8% Food & Beverage 2.6%
Maschinen- & Anlagenbau 20.7%
Chemie 12.4%
Elektronik & Elektrotechnik 16.1%
Sonstiges: Dienstleistungen, Kunststoffverarbeitung, Mess- und Regeltechnik, Papierverarbeitung
n = 193
Abb. 18: Branchenverteilung Durchschnittlicher Jahresumsatz Genau 41 (60%) der untersuchten Unternehmen erwirtschaften im Durchschnitt über 50 Mio. Euro Umsatz im Jahr, 15 Unternehmen (22%) liegen zwischen 10 und 50 Mio. Euro. Bis zu 10 Mio. Euro Jahresumsatz können 12 (18%) der an der Untersuchung beteiligten Unternehmen erzielen. 125 aller befragten Unternehmen haben allerdings keine Angaben zum durchschnittlichen Jahresumsatz gemacht (Abbildung 19).
4 Breitenbefragung
Percent
132
70
60
60
50
40
30
22
20
18 10
0 up to 10 Mio. Euro
> 50 Mio. Euro 10 to 50 Mio. Euro
n = 68
Abb. 19: Verteilung nach durchschnittlichem Jahresumsatz Position in der Supply Chain (Regelfall) Hier wird gezeigt, aus welcher Position die mitwirkenden Zulieferunternehmen im Regelfall liefern, wobei unter Position die Positionierung des Unternehmens in der Supply Chain, ausgehend vom Hersteller, gemeint ist und unter Regelfall der Hauptanteil der Lieferungen, gemessen an den Gesamtlieferungen, verstanden werden kann. Die Auswertung zeigt, dass 114 der Unternehmen (59,1%) hauptsächlich direkt beliefern. Aus zweiter Reihe liefern im Regelfall 52 Unternehmen (26,9%), 12 Unternehmen (6,2%) beliefern aus der dritten Reihe und nur 6 (3,1%) beliefern vorwiegend aus der vierten Reihe. 9 Unternehmen (4,7%) haben keine Aussage zu ihrer Positionierung in der Supply Chain gemacht. Abbildung 20 zeigt die Ergebnisse zusammengefasst.
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
keine Angabe 4,7%
133
vierte Reihe 3,1% dritte Reihe 6,2%
direkt 59,1%
erste Reihe 26,9%
n = 193
Abb. 20: Verteilung nach der Position in der Supply Chain
4.2.1.2
Anwendung logistischer Konzepte durch Unternehmen der Zulieferindustrie
Zunächst wird gezeigt, welche Logistikkonzepte von Unternehmen der Zulieferindustrie (im Allgemeinen) in welchem Ausmaß angewendet werden. Anschließend wird eine Kreuztabelle präsentiert, die zeigt, in welche Richtung die angewendeten Logistikkonzepte zum Einsatz kommen.
Allgemeine Betrachtung Die folgende Abbildung zeigt, welche Logistikkonzepte in welchem Ausmaß von den Zulieferunternehmen der Stichprobe angewendet werden.
134
4 Breitenbefragung
kein Logistikkonzept 11%
CSCMSystem 5,7%
JiT 9,3%
SCM- System 7,8% T&T 4,7% E-Market 6,7%
QR 6,7%
CPFR 9,8%
CR 9,3% VMI 15,0% n = 193
ECR 8,3% CD 5,2%
Abb. 21: Anwendung logistischer Konzepte in Unternehmen der Zulieferindustrie14 Es konnte festgestellt werden, dass grundsätzlich alle existierenden Logistikkonzepte von Unternehmen der Zulieferindustrie angewendet werden. Das Konzept, das am häufigsten angewendet wird, ist das VMI. Dieses wird in 29 der 193 untersuchten Unternehmen eingesetzt (15%). Mit relativ großem Abstand folgt das CPFR, das in 19 Unternehmen (9,8%) angewendet wird. Gefolgt von JiT (9,3%) und CR (9,3%), die bei jeweils 18 Unternehmen im Einsatz sind. Mit 15 und 16 Anwendungen erreichen das SCM-System (7,8%) und das ECR-Konzept (8,3%) ungefähr den gleichen Stellenbereich, aber auch QR (6,7%) und der E-Market (6,7%), die in jeweils 13 Unternehmen angewendet werden. Im Vergleich hierzu kamen das CSCM-System (5,7%), das CD (5,2%) und das T&T (4,7%) bei nur wenigen Zulieferunternehmen zum Einsatz: das CSCM-System bei elf Unternehmen, das CD bei zehn Unternehmen und das T&T bei nur neun Unternehmen. In 22 der 193 untersuchten Fälle (11,4%) wird kein Logistikkonzept angewendet.
14
Beinhaltet keine Mehrfachnennungen.
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
135
Richtungsbezogene Betrachtung Da ein Zulieferunternehmen grundsätzlich die Möglichkeit hat, ein Logistikkonzept downstream (in Richtung des Kunden) oder upstream (in Richtung des Lieferanten) oder auch in beide Richtungen anzuwenden, wird im Folgenden gezeigt, in welche Richtung die befragten Zulieferer die Logistikkonzepte einsetzen. stream (down and/or up) * concept Crosstabulation concept JiT
stream (dow down and/or up) up + dow Total
CR
VMI
CD
ECR
CSCM-Sy Total CPFR E-Market T&T SCM-System stem
3
2
4
3
2
1
1
4
3
1
0
24
% within con 16,7%
15,4%
22,2%
10,3%
20,0%
6,3%
5,3%
30,8%
33,3%
6,7%
,0%
14,0%
Count
up
QR
4
4
11
17
6
4
3
4
2
4
2
61
% within con 22,2%
30,8%
61,1%
58,6%
60,0%
25,0%
15,8%
30,8%
22,2%
26,7%
18,2%
35,7%
Count
11
7
3
9
2
11
15
5
4
10
9
86
% within con 61,1%
53,8%
16,7%
31,0%
20,0%
68,8%
78,9%
38,5%
44,4%
66,7%
81,8%
50,3%
18
13
18
29
10
16
19
13
9
15
11
171
Count Count
% within con 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0%
Tab. 24: Anwendungsrichtung je Logistikkonzept in Unternehmen der Zulieferindustrie Bei 50,3% der Zulieferunternehmen wird ein Logistikkonzept beidseitig angewendet. Das bedeutet, die Konzepte kommen sowohl in Richtung des Kunden als auch in Richtung des Lieferanten zum Einsatz. Dies trifft gerade auf den E-Market (38,5%) und das T&T (44,4%), aber insbesondere auf das SCM-System (66,7%), ECR (68,8%), CPFR (78,9%) und das CSCM-System (81,8%) zu. 35,7% der Zulieferer präferieren eine kundenseitige Anwendung logistischer Konzepte. Konzepte, die überwiegend downstream eingesetzt werden, sind mit 61,1% aller Anwendungen das CR, mit 58,6% das VMI und mit 60% das CD. Nur 14% der befragten Unternehmen bevorzugen eine lieferantenseitige Anwendung logistischer Konzeptionen, wobei kein downstream-typisches Konzept identifiziert werden konnte. 4.2.1.3
Anwendung logistischer Konzepte durch kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus
Um die Forschungsfrage FF31 zu beantworten, wurde im vorigen Kapitel gezeigt, welche Logistikkonzepte von Unternehmen der Zulieferindustrie angewendet werden. Nun geht es darum zu zeigen, welche Logistikkonzepte speziell von kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus angewendet werden. Hintergrund ist die Beantwortung der Forschungsfrage FF41. Wie schon in Kapitel 4.2.1.1 gezeigt wurde, beliefern von den 193 untersuchten Unternehmen insgesamt zwölf (6,2%) in der Regel aus der dritten Reihe und nur
136
4 Breitenbefragung
sechs (3,1%) aus der vierten Reihe. Davon entfallen immerhin neun Third-Tierund drei Fourth-Tier-Zulieferer auf den Maschinen- und Anlagenbau. Von den neun Third-Tier-Zulieferern gehören acht, und von den drei Fourth-TierZulieferern gehören zwei der Kategorie kleine und mittelständische Unternehmen an. Die folgende Darstellung zeigt, welche Logistikkonzepte speziell von kleinen und mittelständischen Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus angewendet werden.
concept* tier value chain (normal case) Crosstabulation Anzahl Tier Value Chain (Normal case) First-Tier
Concept
Total
Second-Tier
Third-Tier
Fourth-Tier
Total
no concept
0
2
6
2
10
JiT
2
1
1
0
4
QR
1
0
0
0
1
CR
1
1
1
0
3
VMI
3
0
0
0
3
ECR
0
1
0
0
1
E-Market
1
0
0
0
1
T&T
0
1
0
0
1
8
6
8
2
24
Tab. 25: Von kleinen und mittelständischen Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus angewendete Logistikkonzepte Viele der kleinen und mittelständischen Zulieferunternehmen, die im Maschinen- und Anlagenbau tätig sind, setzen keine Logistikkonzepte ein. Diese Aussage gewinnt an Bedeutung, wenn man bedenkt, dass von allen 193 untersuchten Zulieferunternehmen insgesamt nur 22 kein Logistikkonzept einsetzen. Damit fällt nahezu die Hälfte der Nichtanwender auf diese hier betrachtete Gruppe (45,45%). Wird jedoch ein Logistikkonzept angewendet, können auch Präferenzen erkannt werden. Denn das JiT-, das VMI- und das CR-Konzept sind relativ häufig vertreten. Zudem zeichnet sich eine Tendenz ab, dass gerade neuere Konzepte wie CPFR, das SCM- und das CSCM-System noch nicht sehr verbreitet sind. Im Ergebnis kann jedoch eindeutig festgehalten werden, dass von den kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus so gut wie kein Unternehmen ein Logistikkonzept anwendet (20%).15 Wird
15
Dieses Ergebnis wird von einer weiteren Untersuchung gestützt. Dabei handelt es sich um die bereits zu Beginn des Projekts durchgeführten Experteninterviews und Dokumentenanalysen, die bei sieben – ausschließlich – kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus durchgeführt wurden. Auch keines dieser Unternehmen wendete ein Logistikkonzept an.
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
137
ein Konzept anwendet, erfolgt dies fast ausschließlich von First- oder SecondTier-Lieferanten. In diesem Zusammenhang muss erwähnt werden, dass auch die großen Third- und Fourth-Tier-Zulieferer dieser Branche keine Logistikkonzepte einsetzen.
concept* tier value chain (normal case) Crosstabulation Anzahl Tier Value Chain (Normal case) First-Tier
Concept
Total
Second-Tier
Third-Tier
Fourth-Tier
Total
no concept
1
0
1
1
3
JiT
0
1
0
0
1
QR
1
0
0
0
1
CR
3
2
0
0
5
VMI
3
0
0
0
3
ECR
0
1
0
0
1
CPFR
1
0
0
0
1
E-Market
0
1
0
0
1
9
5
1
1
16
Tab. 26: Von großen Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus angewendete Logistikkonzepte
Auf den ersten Blick basieren die in diesem Kapitel ermittelten Ergebnisse auf nur wenigen Fällen. Es muss allerdings bedacht werden, dass – gemessen an allen Unternehmen der Zulieferindustrie – relativ wenig kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus existieren. Dies geht eindeutig aus der Stichprobencharakterisierung hervor (Kapitel 4.2.1.1). Aus diesem Grund sind die Autoren der Meinung, dass die zur Verfügung stehenden Fälle ein repräsentatives Ergebnis produzieren, erst recht wenn man die Unternehmen einbezieht, die in der Exploration (Fallstudien) untersucht wurden.
4.2.2
4.2.2.1
Logistische Konzepte und deren Einsatz in Unternehmen der Zulieferindustrie zur Kollaboration in der Supply Chain Nichtparametrische Kausalanalyse
Im Folgenden wird die nichtparametrische Analyse dargestellt. Sie dient dazu, herauszufinden, welche Logistikkonzepte auch zur Kollaboration mit Kunden und/oder Lieferanten von Zulieferern (im Allgemeinen) eingesetzt werden können bzw. inwieweit welche der in den Zulieferunternehmen eingesetzten Konzepte
138
4 Breitenbefragung
auch die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen. Dabei kann auf Grund der gebotenen Kürze keine ausführliche Darstellung der Analyse erfolgen. Die Ergebnisse zu den elf Konzepten sowie zur Kategorie „kein Konzept“ werden deshalb in einer Gesamttabelle präsentiert. Die Vorgehensweise bei der Untersuchung der Konzepte sowie der Kategorie „kein Konzept“ war stets identisch. Um einen konzeptübergreifenden Vergleich zu ermöglichen, werden in der Gesamttabelle die Ergebnisse der Kontingenzanalysen und Odds-Ratio-Ermittlungen präsentiert. Zum besseren Verständnis dieser Tabelle, die gleich anschließend vorgestellt wird, werden die einzelnen Tabellenfelder am Beispiel des JiT (1) und des gegenseitigen Vertrauens (M1) erklärt.
M1
JiT (1)
1
4
7
2
5
8
3
6
9
1 = 0 - 0 (kein JiT – kein Vertrauen) 2 = 1 - 0 (kein JiT – Vertrauen) 3 = Spaltensumme 0 (kein JiT) 4 = 0 - 1 (JiT – kein Vertrauen) 5 = 1 - 1 (JiT – Vertrauen) 6 = Spaltensumme 1 (JiT) 7 = Aus dem Vergleich des empirischen und kritischen χ2-Wertes resultierendes Signifikanzniveau in % 8 = Phi (φ) 9 = Odds-Ratio (γ)
Abb. 22: Legende zur Gesamttabelle am Beispiel JiT (1) und gegenseitiges Vertrauen (M1) Dass ein Merkmal durch ein Logistikkonzept erfüllt wurde, wird in der folgenden Tabelle – neben dem Ausweis eines Odds-Ratios von γ < 1 – zusätzlich dadurch symbolisiert, dass das gesamte Tabellenfeld grau unterlegt ist. Auf diese Weise ist auf einen Blick erkennbar, welche Merkmale erfüllt wurden und welche nicht. An dieser Stelle soll noch einmal darauf hingewiesen werden, dass ein Logistikkonzept erst dann als Konzept zur Supply Chain Kollaboration anerkannt wird, wenn alle Merkmale (M1 bis M18) erfüllt sind, d.h., wenn ein Logistikkonzept bei allen Merkmalen ein Odds-Ratio von γ < 1 erzielt.
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
139
Tab. 27: Gesamtbetrachtung der nichtparametrischen Analyse nach Logistikkonzept und Merkmal (M1 bis M10) – Aggregierung der Kontingenzanalysen und Odds-Ratio-Ermittlungen (Teil I)
140
4 Breitenbefragung
Tab. 28: Gesamtbetrachtung der nichtparametrischen Analyse nach Logistikkonzept und Merkmal (M1 bis M10) – Aggregierung der Kontingenzanalysen und Odds-Ratio-Ermittlungen (Teil II)
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
141
Mit dem CR, dem VMI, dem ECR, dem CPFR sowie mit dem SCM- und CSCMSystem liegen insgesamt sechs Logistikkonzepte vor, die bei allen 18 Merkmalen ein Odds-Ratio von γ < 1 erreichen. Bei all diesen Konzepten ist damit die Chance, dass es zu allen in Form der Merkmale (M1 bis M18) definierten Zustände kommt, größer als wenn die jeweiligen Konzepte nicht eingesetzt werden. Kurz: Das CR, das VMI, das ECR, das CPFR sowie das SCM- und CSCM-System – eingesetzt von Unternehmen der Zulieferindustrie – erfüllen alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration. Diese Feststellung konnte jedoch nur auf relativ geringen Signifikanzniveaus aufgebaut werden (siehe Tabellen 27 und 28). Da die γ-Werte nicht nur belegen, welche Population die besseren Chancen besitzt, sondern auch genau angeben, um wie viel die ermittelten Chancen besser sind, wurde zusätzlich ein Ranking der einzelnen Konzepte durchgeführt indem die Summen der jeweils erzielten γ-Werte jedes einzelnen Logistikkonzepts miteinander verglichen wurden. So konnten – nachdem feststand, welche Logistikkonzepte alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen – konkrete Aussagen über „Qualitätsunterschiede“ getroffen werden. Da bei einem Konzept, das insgesamt die niedrigsten γ-Werte erreicht, die größten Chancen bestehen, alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration zu erfüllen, ergibt sich folgendes Ranking. Rang
Logistikkonzept
Kumulierter γ-Wert
1
CPFR (7)
2,78
2
CSCM-System (11)
2,81
3
ECR (6)
3,48
4
VMI (4)
6,07
5
SCM-System (10)
8,25
6
CR (3)
9,63
Tab. 29: Ranking der Logistikkonzepte, die alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen, nach kumuliertem γ-Wert Nach diesem Ranking kann angenommen werden, dass die Chancen, dass ein Zulieferer die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration mit Hilfe des CPFR, des CSCM-Systems und des ECR erfüllt, besonders hoch sind. Dies zeigt die Kumulation der erzielten γ-Werte. Das JiT, das QR, das CD, der E-Market und das T&T erzielten in Bezug auf manche Merkmale Odds-Ratios von γ > 1. Beim JiT traf dies sogar auf alle Merkmale zu, beim QR auf 16, beim CD auf 15, beim E-Market auf 17 und beim T&T auf 13 Merkmale. In diesen Fällen ist die Chance, dass es mit Hilfe des jeweiligen Konzepts zu dem in der Form eines bestimmten Merkmals definierten Zustand,
142
4 Breitenbefragung
kommt geringer, als wenn das Konzept nicht eingesetzt wird.16 Dies resultiert aus dem Auftreten nicht erfüllter Merkmale je Konzept. Folglich trugen diese Konzepte in Unternehmen der Zulieferindustrie nicht dazu bei, eine Kollaboration mit anderen Supply Chain Partner aufzubauen. Auch diese Feststellung konnte nur auf relativ geringen Signifikanzniveaus aufgebaut werden (siehe Tabellen 27 und 28). Nun sollen kurz die übrigen Konzepte sowie die Kategorie „kein Konzept“ miteinander verglichen und in der folgenden Tabelle dargestellt werden.
Rang
Logistikkonzept
Kumulierter γ-Wert
1
T&T (9)
26,43
2
QR (2)
44,46
3
E-Market (8)
47,09
4
CD (5)
48,74
5
JiT (1)
73,12
6
no Concept (12)
139,24
Tab. 30: Ranking der Logistikkonzepte sowie der Kategorie „no concept“, die nicht alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen, nach kumuliertem γ-Wert Abschließend soll die Aufmerksamkeit auf die Kategorie „no Concept“ gerichtet werden. So wird deutlich, dass durch den Einsatz eines beliebigen Logistikkonzepts (auch der Konzepte, die nicht alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen) immer noch eine deutlich höhere Chance vorliegt, die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration zu erfüllen, als wenn „kein (Logistik-)Konzept“ eingesetzt wird. Trotz der schlechten Chancen, die die fünf Logistikkonzepte im Vergleich zu den übrigen Konzepten erzielten, lassen diese Ergebnisse vermuten, dass logistische Konzepte grundsätzlich über ein hohes Kollaborationspotenzial verfügen.
16
An dieser Stelle soll in Erinnerung gerufen werden, dass eine Dummy-Codierung der unabhängigen Variablen (kategoriale Variable) vorgenommen wurde, womit beispielsweise unter „kein JiT“, alle restlichen Kategorien subsumiert werden müssen, also die Logistikkonzepte 2 bis 11 und die Kategorie „kein Konzept“.
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung 4.2.2.2
143
Parametrische Kausalanalyse
Ziel dieses Kapitels ist es, zu zeigen, wie die bereits im vorherigen Kapitel mit Hilfe der nichtparametrischen Analyse hervorgebrachten Ergebnisse in den 16 Fällen, in denen die abhängige Variable mit einer Ratingskala gemessen wurde (alle Merkmale außer M9 und M10), validiert wurden. Die hierzu durchgeführte parametrische Analyse bzw. die 16 multivariaten Regressionsanalysen werden vorgestellt. Wie schon in Kapitel 4.1.7.4 erwähnt, wird auf Grund der gebotenen Kürze lediglich die erste multivariate Regression – die Analyse des ersten Merkmals (M1 = Vertrauen) – vorgestellt. Diese hat einen exemplarischen Charakter und soll die Durchführung der multivariaten Regression mit Hilfe des Fünf-SchritteSchemas beispielhaft verdeutlichen. Dies ist Gegenstand des ersten Schritts. Die übrigen Analysen und Ergebnisse sind im Anhang C zu finden. Da die Vorgehensweise bei den übrigen Regressionen vollkommen identisch war, entsteht kein Erklärungsverlust. Nach Darstellung der exemplarischen Analyse wird, in einem zweiten Teil, in zusammengefasster Form auf die gesamte parametrische Kausalanalyse und damit auch auf die Ergebnisse der übrigen Regressionsanalysen eingegangen. So wurde, auch aus parametrischer Sicht, beantwortet, welche von Unternehmen der Zulieferindustrie angewendeten Logistikkonzepte die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen. Die Ergebnisse zu den Merkmalen M9 und M10, die auf Grund ihrer Nominalskalierung nicht zusätzlich mit parametrischen Verfahren untersucht werden konnten, wurden nicht berücksichtigt. So wurde die Anwendbarkeit der Logistikkonzepte zur Supply Chain Kollaboration nicht auf der Grundlage von 18 sondern auf der Grundlage von 16 Merkmalen beurteilt.
Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „gegenseitiges Vertrauen“ (M1) – exemplarische Einzelbetrachtung In diesem Kapitel wurde untersucht, inwiefern ein Zusammenhang zwischen dem Einsatz der elf Logistikkonzepte (plus „kein Konzept“) in Zulieferunternehmen und dem Eintreten gegenseitigen Vertrauens (M1) zwischen dem anwendenden Zulieferer und dessen Supply Chain Partner bestehet. Hierzu wurde dem in Kapitel 4.5.1.7.4 festgelegten Fünf-Schritte Schema (a–e) gefolgt.
a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung Zunächst wurde untersucht, ob die abhängige Variable (M1 = gegenseitiges Vertrauen) multivariat normalverteilt ist. Hierzu wurden im Q-Q-Plot die empirischen Werte den theoretischen Werten einer Normalverteilung gegenübergestellt. Die theoretische Normalverteilung wird durch die Gerade verkörpert, die empirischen Werte durch die Punkte. Da die einzelnen Punkte weitgehend dem Verlauf der Geraden folgen und keine systematischen Abweichungen bestehen, kann hiervon ausgegangen werden (vgl. Abbildung 23).
144
4 Breitenbefragung
Normal Q-Q Plot of M1 1,5
1,0
Expected Normal
,5
0,0
-,5
-1,0
-1,5 -2,0 0
1
2
3
4
5
6
7
Observed Value n = 193
Abb. 23: Q-Q Plot – gegenseitiges Vertrauen (M1) b) Bestimmung der globalen Gütemaße Es wurde ein R2-Wert von 0,29 erzielt, was bedeutet, dass das Eintreten von Vertrauen zwischen Unternehmen der Zulieferindustrie und deren Supply Chain Partnern zu 29% auf den Einsatz von Logistikkonzepten (plus „kein Konzept“) in Zulieferunternehmen zurückgeführt werden kann. R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,29
0,25
6,74
100%
1,1318
Tab. 31: Globale Gütemaße – gegenseitiges Vertrauen (M1) Die durchgeführte F-Statistik attestiert, dass dieser Zusammenhang auf einer 100%igen Basis signifikant ist. Das bedeutet, die H0 – die vollkommene Unabhängigkeit zwischen den Variablen unterstellt – kann mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 0% abgelehnt werden. Der Standardfehler der Schätzung liegt mit 1,1318 bei etwa 19% (bezogen auf die Likert-Skala von 1–6).
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
145
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten Es wurden folgende Regressionskoeffizienten ermittelt: Coefficients a Unstandardized Coefficients B
Std. Error
Colinearity Statistics t
Sig. Tolerance
VIF
3,523
,241
14,599
100%
Dummy JiT (1)
,449
,360
1,250
78,7%
,607
1,649
Dummy QR (2)
,362
,396
,914
63,8%
,674
1,484
Dummy CR (3)
,922
,360
2,562
98,9%
,607
1,649
Dummy VMI (4)
1,788
,320
5,586
100%
,508
1,970
Dummy CD (5)
,477
,432
1,106
73%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
1,509
,372
4,057
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
2,004
,354
5,652
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
,362
,396
,914
63,8%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
,477
,448
1,066
71,2%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
1,544
,379
4,074
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
1,750
,418
4,187
100%
,707
1,415
Constant "no concept" (12)
a. Dependent Variable: Mutual trust
Tab. 32: Regressionskoeffizienten für gegenseitiges Vertrauen (M1) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 Die Tabelle zeigt, dass sich – ausgehend von der Konstante – durch den Einsatz des CR bei Zulieferern das gegenseitige Vertrauen zwischen Zulieferern und deren Supply Chain Partnern um 0,922 erhöht. Dies entspricht einem Anstieg von etwa 15%. Die Anwendung des VMI führt zu einer Erhöhung um 1,788 (30%), die des ECR zu einer Erhöhung um 1,509 (25%), die des CPFR zu einer Erhöhung um 2,004 (33%), die des SCM-Systems zu einer Erhöhung um 1,544 (26%) und die des CSCM-Systems zu einer Erhöhung um 1,750 (29%). All diese Zusammenhänge können akzeptiert werden, da die Berechnung der t-Statistik auf einem signifikanten Niveau von ≥ 95% die Differenzen zur Bezugsgruppe attestiert. Für das JiT, QR, CD, E-Market und dem T&T kann kein Zusammenhang auf diesem Niveau festgestellt werden.
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade) Dann wurde ermittelt, ob die in Zulieferunternehmen eingesetzten Logistikkonzepte gegenseitiges Vertrauen als Merkmal erfüllen. Hierzu wurden mit Hilfe der einzelnen Regressionsgleichungen die y-Werte (Erfüllungsgrade) prognostiziert, die abhängig davon erreicht werden, welches Logistikkonzept eingesetzt wird. Als Konstante (α) diente „no concept“, die den y-Wert des Vertrauens angibt, der erzielt wird, wenn kein Konzept eingesetzt wird. Die folgenden Werte zeigen, dass –
146
4 Breitenbefragung
egal welches Konzept von Zulieferern eingesetzt wird – das gegenseitige Vertrauen als Merkmal erfüllt wird. Denn alle y-Werte sind ≥ 3,5. Nach y = β + α ergibt sich folgende Tabelle:
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M1 (gegenseitiges Vertrauen)
3.972 3.885 4.445 5.311 4 5.032 5.527 3.885 4 5.067 5.273 3.523
Tab. 33: Erzielte Y-Werte für gegenseitiges Vertrauen (M1) durch die Konzepte 1 bis 12 Sehr hohe Werte werden vom CPFR, VMI, CSCM-System und vom ECR erzielt.
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
147
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle von Gauß-Markov definierten Prämissen (P1 bis P6) wurden eingehalten: P1
Es besteht Linearität zwischen den Parametern α und β, da mit kategorialen Dummy-Variablen gearbeitet wurde (UV). Bezüglich der Prädiktorvariablen kann Vollständigkeit angenommen werden, was bereits mit Hilfe des Theoretical Frameworks gezeigt werden konnte. Außerdem ist die Zahl der zu schätzenden Parameter (J + 1 = 13) kleiner als die Zahl der vorliegenden Beobachtungen (n = 193) (siehe auch Abbildung 23).
P2
Die systematische Komponente aus
y = β +α erklärt alle Yi hinreichend; damit haben die Störgrößen einen Erwartungswert von null [Erw (un) = 0]. P3
Es besteht keine Korrelation zwischen den Prädiktorvariablen und den Störgrößen [Cov (un, xjn) = 0].
P4
Nach Analyse des Streudiagramms wird ersichtlich, dass sich die Residuen homogen um die Regressionsgrade verteilen. Das bedeutet, die Störgrößen haben eine konstante Varianz σ2: Range diagram: DV: Mutual Trust 2
1
0
un -1
-2
-3
-4 0
1
2
3
4
5
6
7
Mutual trust
Abb. 24: Range Diagram – Mutual Trust (M1) P5
Es besteht keine Autokorrelation zwischen den Residuen [Cov (un, un+r) = 0 mit r ≠ 0], denn der Durbin-Watson-Koeffizient dieses Modells beträgt d = 1,99.
P6
Die Tabelle 32 zeigt, dass die Toleranzen (Tj = 1 - Rj2) alle deutlich größer als 0,1 sind. Auch die Variance-Inflation-Factors (VIFj = 1/(1 - Rj2)) liegen alle unter dem Wert 10. Zwischen den erklärenden Variablen xj besteht somit keine lineare Abhängigkeit.
148
4 Breitenbefragung
Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung der Merkmale einer Supply Chain Kollaboration – Gesamtbetrachtung (alle Merkmale außer M9 und M10) In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der restlichen multivariaten Regressionsanalysen in Form einer Gesamtbetrachtung präsentiert. Zur Beurteilung soll die Betrachtung der durch die Regressionsgleichungen prognostizierten y-Werte (Erfüllungsgrade) genügen. Mit Hilfe dieser Werte soll – wie bereits in der exemplarischen Betrachtung – festgestellt werden, welches Logistikkonzept welche Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllt. Als Konstante (α) diente – wie auch schon in der exemplarischen Betrachtung – „no concept“ die den y-Wert eines Merkmals angibt, der erzielt wird, wenn kein Konzept eingesetzt wird. Nach y = β + α ergibt sich die Tabelle auf der folgenden Seite. Die exakte Erarbeitung und Herleitung der einzelnen Ergebnisse kann im Anhang C ausführlich nachvollzogen werden. Dass ein Merkmal durch ein Logistikkonzept erfüllt wurde, ist in der folgenden Tabelle dadurch erkennbar, dass das entsprechende Tabellenfeld einen y-Wert ≥ 3,5 ausweist. An dieser Stelle soll noch einmal darauf hingewiesen werden, dass ein bestimmtes Logistikkonzept erst dann als Konzept zur Supply Chain Kollaboration anerkannt wird, wenn alle Merkmale erfüllt sind, d.h., wenn ein Logistikkonzept bei allen Merkmalen einen Wert von y ≥ 3,5 erzielt. Zudem muss sowohl der F-Wert (das globale Gütemaß) als auch der t-Wert (das Gütemaß des ermittelten Regressionskoeffizienten) einem Signifikanzniveau von ≥ 95% entsprechen (siehe Kapitel 4.1.7.4). Die Tabellenfelder, bei denen y ≥ 3,5 sowie F und t ≥ 95% sind, wurden grau hinterlegt. Auf diese Weise ist auch hier leicht erkennbar, welche Merkmale erfüllt wurden und welche nicht.
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
Tab. 34: Ergebnisse der parametrischen Analyse
149
150
4 Breitenbefragung
Nach Betrachtung der Ergebnisse wird deutlich, dass nur sechs Logistikkonzepte den kritischern Wert von 3,5 bei allen 16 untersuchten Merkmalen der Supply Chain Kollaboration überschreiten. Dabei erreichen alle sechs Konzepte bei allen 16 Merkmalen Signifikanzniveaus von ≥ 95% (t-Wert und F-Wert). Das bedeutet, es kann mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% angenommen werden, dass alle 16 Merkmale durch jedes der sechs Logistikkonzepte – angewendet von Zulieferunternehmen – erfüllt werden. Bei den Konzepten handelt es sich um das CR, das VMI, das ECR, das CPFR sowie um das SCM- und um das CSCM-System. Kumuliert man die Erfüllungsgrade (y-Werte), die für jedes Logistikkonzept – das alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllt – prognostiziert werden, besteht die Möglichkeit, diese Konzepte einem Ranking zu unterziehen. Auf diesem Weg wurden Qualitätsunterschiede erarbeitet.
Rang 1 2 3 4 5 6
Logistikkonzept CPFR (7) CSCM-System (11) ECR (6) VMI (4) SCM-System (10) CR (3)
Kumulierter y-Wert (Erfüllungsgrade) 81,43 80,18 74,68 74,27 71,88 70,88
Tab. 35: Ranking der Logistikkonzepte, die alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen, nach kumuliertem y-Wert (Erfüllungsgrade)17 Die Tabelle zeigt, dass das CPFR und das CSCM-System – angewendet von Zulieferunternehmen – die höchsten kumulierten Erfüllungsgrade (y-Werte) erreichen, und können so, im Hinblick auf die Anwendbarkeit zur Supply Chain Kollaboration, als qualitativ besser eingestuft werden. Das JiT, das QR, das CD, der E-Market und das T&T erzielten in Bezug auf einzelne Merkmale y-Werte (Erfüllungsgrade) von ≤ 3,5, was bedeutet, dass genau diese Merkmale durch diese fünf Logistikkonzepte – angewendet von Unternehmen der Zulieferindustrie – nicht erfüllt werden. Besonders stark trifft dies auf das JiT, aber auch auf das CD und den E-Market zu. Folglich hat die Anwendung dieser Konzepte in Unternehmen der Zulieferindustrie nicht dazu geführt, eine Kollaboration mit anderen Supply Chain Partnern aufzubauen. Nun sollen auch diese Konzepte sowie die Kategorie „kein Konzept“ miteinander verglichen werden.
17
Die Merkmale M9 und M10 bleiben in diesem Ranking unberücksichtigt.
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung Rang 1 2 3 4 5 6
Logistikkonzept T&T (9) E-Market (8) CD (5) QR (2) JiT (1) No concept (12)
151 Kumulierter y-Wert (Erfüllungsgrade) 62,00 57,12 56,34 56,05 52,99 44,17
Tab. 36: Ranking der Logistikkonzepte sowie der Kategorie „no concept“, die nicht alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen, nach kumuliertem y-Wert (Erfüllungsgrade)18 Abschließend soll auch hier die Aufmerksamkeit auf die Kategorie „no concept“ gerichtet werden. Der Einsatz eines beliebigen Logistikkonzepts erzielt noch immer eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit, die Merkmale einer Supply Chain Kollaboration zu erfüllen, als wenn „kein (Logistik)Konzept“ eingesetzt wird. 4.2.2.3
Schlussfolgerung
Die nicht-parametrische Analyse zeigte, dass das CR, das VMI, das ECR, das CPFR, das CSCM- und das SCM-System, angewendet in Zulieferunternehmen, alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen. Diese Feststellung konnte jedoch nur auf relativ geringen Signifikanzniveaus aufgebaut werden (siehe Tabellen 27 und 28). Im Rahmen der parametrischen Analyse (Tabelle 34) wurden erneut 16 der 18 Merkmale untersucht (alle außer M9 und M10). Am Ende konnten zwar nicht alle Einzelergebnisse der nichtparametrischen Analyse bestätigt werden, aber das Gesamtergebnis: Das CR, das VMI, das ECR, das CPFR, das CSCM- und das SCM-System, angewendet in Zulieferunternehmen, erfüllten alle 16 Merkmale einer Supply Chain Kollaboration. Das Ergebnis der parametrischen Kausalanalyse befindet sich zudem auf einem deutlich höheren Signifikanzniveau: Alle sechs Konzepte erreichten bei allen 16 Merkmalen Signifikanzniveaus von ≥ 95% (t-Wert und F-Wert). Nach Berechnung der Qualitätsunterschiede belegten die einzelnen Logistikkonzepte in Bezug auf die Erfüllung der einzelnen Merkmale sogar die gleichen Rangplätze. Akzeptiert man die Ergebnisse, die durch die nichtparametrischen Kausalanalysen zu den Merkmalen M9 und M10 hervorgebracht wurden, und zieht man zur Beurteilung der restlichen Merkmale die Ergebnisse der parametrischen Kausalanalysen heran, kann als Gesamtergebnis – auf Signifikanzniveaus von ≥ 95% (tWert und F-Wert) – festgehalten werden, dass durch den Einsatz des CR, des
18
Die Merkmale M9 und M10 bleiben in diesem Ranking unberücksichtigt.
152
4 Breitenbefragung
VMI, des ECR, des CPFR, des SCM- und des CSCM-Systems in Zulieferunternehmen alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllt werden. Beide Analysen befanden, dass das T&T, der E-Market, das CD, das QR und das JiT nicht alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen. Nach Durchführung der nichtparametrischen Analyse beruhte auch dieses Ergebnis auf geringen Signifikanzniveaus (siehe Tabelle 27 und 28). Mit Hilfe der parametrischen Analyse erfolgte eine Bestätigung auf höheren Signifikanzniveaus (siehe Tabellen 34). Legt man Signifikanzniveaus von ≥ 95% als verbindliches Gütekriterium zu Grunde, kann das Nichterfüllen durch die Konzepte jedoch nicht auf einem ausreichenden Niveau begründet werden. Denn die t-Tests konnten das Nichterfüllen aller Merkmale durch die fünf Konzepte nicht bei allen Merkmalen mit einem Signifikanzniveau von ≥ 95% attestieren. Lediglich die Kategorie „no concept“ erzielt Signifikanzniveaus von ≥ 95%, die durch t-Tests und den entsprechenden F-Test bestätigt wurden. Nach Berechnung der Qualitätsunterschiede belegten diese Logistikkonzepte in Bezug auf die Erfüllung der einzelnen Merkmale auch hier fast19 die gleichen Rangplätze. Im Gesamtergebnis kann davon ausgegangen werden, dass durch den Einsatz des T&T, des E-Market, des CD, des QR und des JiT – in Unternehmen der Zulieferindustrie – nicht alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllt werden, dies unter der Voraussetzung, dass man akzeptiert, dass die Nichterfüllung einzelner Merkmale – trotz ergänzender Durchführung der parametrischen Kausalanalyse – auf Signifikanzniveaus < 95% basiert (t-Test). Die Anwendung keines Logistikkonzepts („no concept“) führt ebenfalls nicht zur Erfüllung aller Merkmale einer Supply Chain Kollaboration. Diese Feststellung basiert jedoch auf Signifikanzniveaus ≥95% (t-Wert und F-Wert). Tabelle 37 soll die Gesamtergebnisse grafisch zusammenfassen.
19
Eine Abweichung entstand nur auf den Rangplätzen zwei bis vier, da das Ranking der parametrischen Analyse ohne die Merkmale M9 und M10 vorgenommen wurde. Die kleinen Differenzen zwischen den kumulierten γ- und y-Werten, auf genau diesen Rangplätzen stützt diese Annahme.
4.2 Ergebnisse der Breitenbefragung
153
VMI
CD
ECR
CPFR
18
13
18
29
10
16
19
T&T
no concept
CR
CSCM System
QR
SCM System
Jit
EMarket
Technologiegetriebene Logistikkonzepte
Prozessgetriebene Logistikkonzepte
13
9
15
11
22
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 Fälle
Tab. 37: Gesamtergebnis der quantitativen Analyse Die Erfüllungsgrade zu den Merkmalen M1 bis M8 und M11 bis M18 stammen aus den parametrischen Kausalanalysen. Diese waren erfüllt, wenn y ≥ 3,5.
trifft überhaupt nicht zu (y = 1)
trifft eher zu (y = 4)
trifft nicht zu (y = 2)
trifft zu (y = 5)
trifft eher nicht zu (y = 3)
trifft voll und ganz zu (y = 6)
Die Erfüllungsgrade der Merkmale M9 und M10 stammen aus den nichtparametrischen Kausalanalysen. Diese sind erfüllt, wenn γ < 1. nicht erfüllt (γ > 1)
erfüllt (γ < 1)
154
4 Breitenbefragung
Ein Logistikkonzept wurde erst dann als Konzept zur Supply Chain Kollaboration anerkannt, wenn alle Merkmale erfüllt waren.
4.3
Zusammenfassung und Schlussfolgerung
Das Ziel der Breitenbefragung war die Beantwortung der Forschungsfragen FF3 (FF31 und FF32) und FF4 (FF41 und FF42). Die Beantwortung der Forschungsfragen FF31 und FF41 war Gegenstand der explorativen Datenanalyse. So konnte herausgefunden werden, dass Unternehmen der Zulieferindustrie (im Allgemeinen) grundsätzlich alle Logistikkonzepte anwenden. Favorisiert wurde jedoch das VMI. Dieses wird in 29 der 193 untersuchten Unternehmen angewendet (15%). In diesem Zusammenhang wurde auch festgestellt, dass die meisten Konzepte sowohl in Richtung des Kunden (downstream) als auch in Richtung des Lieferanten (upstream) eingesetzt werden (50,3%), womit die Forschungsfrage FF31 beantwortet war. Anschließend wurde gezeigt, welche Logistikkonzepte speziell von kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus angewendet werden (FF41). Von den zehn in der Stichprobe befindlichen Unternehmen dieser Art wenden insgesamt acht kein Logistikkonzept an (80%). Wie erwähnt, gewinnt diese Feststellung an Bedeutung, wenn man bedenkt, dass von allen 193 untersuchten Zulieferunternehmen insgesamt nur 22 kein Logistikkonzept einsetzen. Nahezu die Hälfte der Nichtanwender fällt damit auf diese Gruppe (45,45%). Auch alle sieben kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus, die im Rahmen der explorativen Analyse (Fallstudien) untersucht wurden, wenden kein Logistikkonzept an (100%), was dieses Ergebnis untermauert. Die Beantwortung der Forschungsfragen FF32 und FF42 war Gegenstand der nichtparametrischen und der parametrischen Kausalanalyse, wobei zunächst die Forschungsfrage FF32 beantwortet wurde. Beide Analysen kamen zu dem Schluss, dass Unternehmen der Zulieferindustrie (im Allgemeinen) das CR, das VMI, das ECR, das CPFR, sowie das SCM- und das CSCM-System zur Kollaboration in der Supply Chain einsetzen können. Einen besonders hohen Beitrag zur Erfüllung der Kollaborationsmerkmale lieferten das CPFR und das CSCM-System. Aus diesem Grund wurde angenommen, dass gerade diese Konzepte besonders geeignet sind. Die Forschungsfrage FF42 konnte allerdings nicht beantwortet werden. Denn da kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus so gut wie keine Logistikkonzepte anwenden, kann auch nicht festgestellt werden, welche logistischen Konzepte speziell von dieser Gruppe zur Supply Chain Kollaboration eingesetzt werden können. In diesem Zusammenhang gilt zudem Folgendes zu beachten: Trotz der inferenzstatistischen Annahme, dass Unternehmen der Zulieferindustrie (im Allgemeinen) das CR, das VMI, das ECR, das CPFR sowie das SCM- und das CSCM-System zur Supply Chain Kollaboration einsetzen können, lässt sich diese Annahme nicht auf kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus übertra-
4.3 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
155
gen. Denn die explorative Analyse hat gezeigt, dass derartige Unternehmen nicht zu den Anwendern der kollaborationstauglichen Logistikkonzepte gehören. Mit Hilfe der Breitenbefragung konnte damit erarbeitet werden, dass Logistikkonzepte existieren, die von Unternehmen der Zulieferindustrie (im Allgemeinen) zur Kollaboration in der Supply Chain (mit Kunden und/oder Lieferanten) eingesetzt werden können. Kleine und mittelständische Third- und Fourth-TierZulieferer des Maschinen- und Anlagenbaus bedienen sich jedoch nicht dieser Konzepte. Mit Hilfe der Befragung konnte allerdings nicht beantwortet werden, warum diese Konzepte nicht von Unternehmen dieses Typs eingesetzt werden. Damit entsteht eine zusätzliche Forschungsfrage, die es im Rahmen einer ergänzenden Untersuchung zu beantworten gilt.
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts 5.1
Logistikkonzepte zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe
Aus der Breitenbefragung in Kapitel 4 ging hervor, dass sich sechs Logistikkonzepte (ECR, CR, VMI, CPFR, SCM und CSCM) generell zur Kollaboration im Zulieferbereich eignen. Vor dem Hintergrund genereller Problemfelder bei der Anwendung von Logistikkonzepten durch kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau soll im nächsten Schritt die Frage beantwortet werden, warum diese sechs Logistikkonzepte nicht von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau zur Supply Chain Kollaboration eingesetzt werden. Um diese Frage zu beantworten, wurde eine ausführliche Literaturanalyse durchgeführt. Zusätzlich wurden die Erkenntnisse aus den explorativen Fallstudien herangezogen (siehe Anhang A). Der Anstoß zur Implementierung von Logistikkonzepten geht in der Regel vom Hersteller aus, der am Ende der Lieferkette positioniert ist und der zusammen mit Zulieferern und Kunden die Optimierung von Material- und Informationsflüssen anstrebt (Lean Management). Obwohl kollaborative Logistikkonzepte von allen Unternehmen einer Supply Chain eingesetzt werden können, werden vorwiegend mittelständische und große System- und Komponentenzulieferer der ersten und zweiten Reihe in gemeinsame Optimierungsansätze miteinbezogen. Nur selten werden kollaborative Logistikkonzepte auch bei Third- und Fourth-Tier-Zulieferern angewendet, die Systemund Komponentenlieferanten mit Kleinteilen und Rohmaterial versorgen (vgl. Kapitel 4.2.1.3). So wird im Folgenden beschrieben, warum sich die sechs genannten Logistikkonzepte nicht von der Zielgruppe einsetzen lassen.
ECR Der wesentliche Grundgedanke von ECR ist die integrierte Gestaltung der Versorgungskette durch die Kombination von Logistik- und Marketingkonzepten, um die Endkundennachfrage möglichst schnell zu erfassen und zu befriedigen. Als Informationsschnittstelle zwischen den einzelnen Marketing- und Logistikkonzepten dienen Informationstechnologien wie EDI oder Webservices (Moll 2000, S. 189). Eine Erhöhung der Transparenz über zukünftige Bedarfe der Kunden würde viele Vorteile für kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe schaffen. Vor dem Hintergrund der Vielzahl an Kundenbeziehungen würde
158
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
dies jedoch die Abstimmung unterschiedlichster Konzepte auf mehreren Ebenen erfordern. Der konzeptionelle Aufwand wäre daher zu hoch, als dass kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe ECR als ganzheitliches unternehmensübergreifendes Logistikkonzept einsetzen könnten. Die Vielzahl an Partnern und Funktionen stellt die einzelnen Unternehmen vor Interdependenz- und Koordinationsprobleme (Moll 2000, S. 269). Die marketingunterstützte Warenversorgung nach dem Push-Prinzip führt zu erheblichen Nachfrageschwankungen. Bestandsplanung und Lagerhaltung, aber auch Abwicklungsprozesse des Wareneingangs, der Einlagerung, der Kommissionierung und Beladung erfolgen ohne gegenseitiges Wissen parallel auf verschiedenen Stufen zwischen Produktion und Endkunde. Dies erzeugt Komplexität, lange Durchlaufzeiten, Überbestände und Fehlmengen, ungenutzte Ressourcen und Kapazitäten sowie daraus resultierende Kosten. Übergröße, Redundanz, Vielfalt und wirtschaftlich nicht ausreichendes Volumen sind auf den einzelnen Stufen der Distributionskette eher die Regel als die Ausnahme (Moll 2000, S. 269). Auch der finanzielle und zeitliche Aufwand ist wegen organisatorischer und personeller Fortbildungsmaßnahmen sowie der Notwendigkeit einer kontinuierlichen und vollständigen Datenerfassung enorm hoch. Gerade kleine Unternehmen stehen häufig vor dem Dilemma, dass derartige Investitionen nur im Massengeschäft wirtschaftlich sind, dass sie aber andererseits von Geschäftspartnern gemieden werden, wenn sich ihr technologischer Stand zu weit vom Branchenstandard entfernt (Moll 2000, S. 219). Da im Rahmen von ECR zwischen verschiedenen Partnern hohe Mengen an Informationen ausgetauscht werden, stellt dieses Konzept sehr hohe Ansprüche an IT-Technologie, denen die IT-Infrastruktur bei kleinen und mittelständischen Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau oft nicht genügt. Inkompatible und inflexible Informationssysteme mit ungeeigneten Kennzahlen stellen ein beachtliches Hindernis für die Verbreitung von ECR dar und verursachen erhebliche Geschäftsabwicklungskosten (Moll 2000, S. 219). Viele Unternehmen verfolgen neben den gemeinsamen Zielen auch individuelle Ziele, die oft nicht im Einklang mit dem ECR-Gedanken stehen und den Nutzen des eigenen Unternehmens in den Vordergrund stellen. Es kommt daher auch meist zur Übervorteilung einzelner Geschäftspartner, was dem gegenseitigen Vertrauen schadet.
CR und VMI Beim CR und VMI steht das unternehmensübergreifende Bestandsmanagement im Mittelpunkt, d.h., der Lagerbestand wird zu einer gemeinsamen Variablen aller beteiligten Unternehmen. Der Lieferant erhält die Bestandsverantwortung über ausgewählte Sachnummern oder über das gesamte Wareneingangslager des Abnehmers und verwaltet den entsprechenden Lagerbestand (Kotzab 1997, S. 140 f.). Die Bewegungsdaten (Abverkaufszahlen oder Lagerbestandsdaten) werden von
5.1 Logistikkonzepte zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe
159
den Kunden meist über EDI oder Webservices an die Lieferanten übermittelt, wodurch der Bestellrhythmus des Abnehmers und des Lieferanten in Einklang mit der tatsächlichen Nachfrage gebracht wird (Corsten und Gössinger 2001, S. 116). Auch bei diesem Konzept multipliziert sich der Koordinationsaufwand für kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe mit steigender Anzahl der Geschäftspartner, da das Bestandsmanagement in verschiedenen Supply Chains gleichzeitig überwacht und synchronisiert werden muss. Dies ist nur mit Hilfe ausreichender Ressourcen und entsprechender IT-technischer Vernetzung möglich. Bei VMI kommt erschwerend hinzu, dass bei den Kunden vor Ort verschiedene Konsignationsläger finanziert und gesteuert werden müssen, was den Kosten- und Zeitdruck auf die kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe zusätzlich erhöht. Ein weiterer negativer Aspekt ist die ungleiche Risikoverteilung zu Lasten der Zulieferer. Kommt es zu Lieferschwierigkeiten oder Produktionsausfälle, drohen den Zulieferern meist empfindliche Strafen.
CPFR Das CPFR-Konzept basiert im Wesentlichen auf den Grundgedanken der vorangegangenen Konzepte ECR, CR und VMI. CPFR zielt in diesem Zusammenhang auf die Optimierung des Zulieferer-Hersteller-Verhältnisses durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen ab, d.h., im Vordergrund dieses Konzept steht eine einheitliche und aktuelle Informationsbasis für alle Beteiligten. Obwohl das CPFR-Konzept den kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe konkrete Handlungsempfehlungen zur Ausgestaltung gemeinsamer Planungsprozesse mit Partnern liefert, setzt die Anwendung von CPFR in der Praxis jedoch netzwerkfähige, standardisierte IT-Lösungen und vor allem Fachkompetenzen voraus, die bei den kleinen und mittelständischen Zulieferern jedoch nur selten vorhanden sind. Als ganzheitliches Konzept für beliebig viele Kunden-Lieferanten-Beziehungen in verschiedenen Supply Chains erscheint auch CPFR inhaltlich als zu komplex, als dass kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau die unterschiedlichen Planungs- und Ausführungsprozesse im Tagesgeschäft mit gegebenem Ressourcenpotenzial und vertretbarem Zeitaufwand bewältigen könnten. Gemeinsame Planungs- und Ausführungsprozesse setzen von allen Beteiligten ein hohes Maß an Vertrauen voraus, da sensible Daten externen Partnern zugänglich gemacht werden. Erst wenn alle Parteien sich auf gemeinsame Ziele und Geschäftspläne einigen können, kommen Vorteile wie Reduzierung von Prognose-
160
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
diskrepanzen, bessere Produktionsplanung oder Senkung von Lagerbeständen zum Tragen. SCM-Systeme Bei SCM handelt es sich um eine technologiegetriebene Philosophie, deren Grundgedanke die Integration mehrerer dezentraler PPS-Systeme in ein zentrales SCM-System (Knolmeyer 2000, S. 142) ist, das die Planung, Optimierung und Steuerung von Material- und Informationsflüssen gestattet und im Rahmen eines Unternehmensverbundes oder einer unternehmensinternen Supply Chain eingesetzt werden kann. Der Einsatz von SCM-Systemen über die gesamte Kette ist eher problematisch, da durch den zentralistischen Ansatz des SCM eine Erweiterung nur auf die direkt vorgelagerte und nachgelagerte Stufe erfolgt (Busch, Lange und Langemann 2002, S. 34). Eine informationstechnische Integration autark planender Third- und FourthTier-Zulieferer kann mit zentralistischen SCM-Systemen nicht realisiert werden. Die eingebundenen Unternehmen müssten sich der Planungshoheit des fokalen Unternehmens unterwerfen und ihre Prozesse an dessen Vorgaben anpassen, was vor dem Hintergrund der Vielzahl an Kundenbeziehungen von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe ein unüberwindbares Hindernis darstellt. Eine prozessuale und IT-technische Integration würde diese Zulieferer zu einer Vielzahl unterschiedlicher Prozessabläufe und technologischer Mehrfachlösungen zwingen, die im Hinblick auf die begrenzten Finanzmittel und Ressourcen dieser Unternehmen nicht mehr handelbar wären.
CSCM-Systeme CSCM umfasst kollaborative Abstimmungsprozesse durch den Austausch von definierten Daten, bei dem beide Seiten mit definierten Rechten und Pflichten in den Prozess eingebunden sind. Durch ein IT-gestütztes unternehmensübergreifendes Monitoring und kollaborativ vereinbarte Abstimmungsprozesse erhält jedes CSUnternehmen fortlaufende, überwachende Informationen über Aktivitäten innerhalb der gesamten Lieferkette. Grundlage von CSCM-Systemen sind moderne IT-Technologien, durch die die Beteiligten einer Supply Chain miteinander vernetzt werden. Wie bei den zuvor genannten Konzepten ist auch bei CSCM-Systemen die Integration von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe schwierig, da deren Systeme oft nicht kompatibel sind. Die hohe Zahl an Geschäftspartnern bzw. die Zugehörigkeit zu verschiedenen Supply Chains führt auch bei CSCM zu Komplexitätskosten, die sich nur langsam amortisieren. Die engere Zusammenarbeit auf den verschiedenen Ebenen (Forecast, Inventory, Purchase Order, Capacity und Transportation) mit einer Vielzahl an Partnern setzt die Verfügbarkeit von ausreichend qualifiziertem Personal voraus. Da diese
5.1 Logistikkonzepte zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe
161
Ressourcen bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe nur begrenzt zur Verfügung stehen, ist eine Kollaboration in diesen Bereichen nur schwer praktikabel. Weiterhin führt die Nutzung eines einheitlichen CSCM-Systems in einer Lieferkette nur dann zum Erfolg, wenn alle für die Planung und Steuerung benötigten Informationen über alle Wertschöpfungsstufen hinweg erfasst werden und für andere Unternehmen verfügbar sind. Je nach Komplexität der Material- und Informationsflüsse führt dies bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe zu hohem Erfassungsaufwand, da diese Informationen oft nicht digital vorliegen bzw. nicht automatisiert aus den Systemen der Zulieferer exportiert werden können, sondern in einem zeitintensiven Prozess manuell in verschiedenen CSCM-Systemen erfasst werden müssen. Die Bereitstellung von Informationen über Bestände, Kapazitäten und Produktionsprozesse setzt ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Unternehmen voraus, das bei vielen Kunden-Lieferanten-Beziehungen bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe nicht vorhanden ist. Die folgende Darstellung soll die gewonnenen Erkenntnisse zusammenfassen. ECR
CR/VMI
CPFR
SCM
CSCM
Hohe Komplexität durch die Vielzahl an Kundenbeziehungen Unzureichende Finanzmittel und Ressourcen Fehlen von ITLösungen zur Integration von KMU Hohe Belastungen im Tagesgeschäft Mangelndes Interesse an mehr Transparenz durch fehlendes Vertrauen
Tab. 38: Umsetzungsprobleme von ECR, CR/VMI, CPFR, SCM und CSCM bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe des Maschinen- und Anlagenbaus
162
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft eher zu Trifft zu Trifft voll und ganz zu
Das Ergebnis zeigt, dass sich keines der sechs untersuchten Logistikkonzepte für den Einsatz zur Supply Chain Kollaboration bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau eignet. Alle Konzepte sind von ihrer Intention und Zielsetzung her durchaus interessant, jedoch fehlt es ihnen an Einfachheit, Wirtschaftlichkeit und Flexibilität. Ein wesentlicher Aspekt bei der Umsetzung von Logistikkonzepten durch kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer ist das Fehlen von ITLösungen, die diesen Unternehmen einfache und kostengünstige Möglichkeiten bieten, sich in die modernen Kommunikationsstrukturen zu integrieren. Im folgenden Kapitel werden verschiedene Informationstechnologien zur Datenübertragung sowie existierende softwarebasierte Lösungsansätze und -modelle untersucht, um Rückschlüsse auf deren Anwendbarkeit durch kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau ziehen zu können.
5.2
Informationstechnologien zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe
Die immer komplexer werdende Steuerung der Material- und Informationsflüsse in einer Supply Chain ist heute nur noch mit Hilfe adäquater IT-Technologien möglich. Heutige Technologien und IT-Lösungsmodelle gestatten eine flächendeckende Vernetzung aller Beteiligten und das effiziente Austauschen großer Mengen an Information mit beliebig vielen Geschäftspartnern.
5.2 Informationstechnologien zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe 163 Materialfluss
Rohmateriallieferanten
Zulieferer (Reihe 1 - n) LDL
Endkunde
OEM LDL
LDL
Informationsfluss
Abb. 25: Material- und Informationsfluss in einer Supply Chain Nachfolgend werden verschiedene Realisierungsmethoden der Datenübertragung, softwarebasierte Lösungsansätze sowie generelle alternative Integrationsformen von IT-Technologie auf deren Anwendbarkeit für kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe hin überprüft.
5.2.1
Informationstechnologien der Datenübertragung
Der Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Beteiligten einer Lieferkette kann mit einer Vielzahl von Medien und Übertragungstechnologien organisiert werden. Die Auswahl des geeigneten Mediums hängt im Wesentlichen von dem Umfang der zu übermittelnden Informationen, der Übermittlungsgeschwindigkeit, der Aktualität der Daten und von den Kosten der Technologie (Anschaffungs-, Implementierungs- und Nutzungskosten) ab.
Telefon und Telefax Telefon und Telefax sind Medien, über die Mitarbeiter verschiedener Unternehmen direkt kommunizieren bzw. Informationen austauschen können. Die übermittelten Informationen sind nicht digital und müssen zunächst aufbereitet bzw. manuell in Systemen erfasst werden, um sie weiterverarbeiten zu können. Über Telefon oder Fax lassen sich nur begrenzte Mengen von Informationen übermitteln. Die Übermittlungskosten sind, vor dem Hintergrund der Übermittlungsdauer und der Notwendigkeit der nachträglichen Erfassung, entsprechend hoch. Daher sind diese Medien nur für Informationsinhalte mit höherem Erklärungsbedarf und der Notwendigkeit einer direkten Interaktion geeignet und nicht für die Übermittlung großer, standardisierter Informationspakete.
164
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
Internettechnologien Das Internet spielt als Kommunikationsstandard auf Grund seiner weiten Verbreitung, den niedrigen Nutzungsvoraussetzungen und der hohen Bandbreite auch in der Informationslogistik eine wichtige Rolle. Grundlage für die Übermittlung von Information über Internet ist das TCP-Protokoll (Transmission Control Protocol). TCP stellt über Internet einen virtuellen Kanal zwischen zwei Endpunkten einer Netzwerkverbindung her. Auf diesem Kanal können in beide Richtungen Daten übertragen werden. Die Kommunikation der einzelnen Rechner selbst erfolgt über definierte Internetprotokolle bzw. Dienste zum Datenaustausch. Der am weitesten verbreitete Internetdienst ist E-Mail (Electronic Mail) bzw. SMTP (Simple Mail Transfer Protocol). Über E-Mail können Textnachrichten in elektronischer Form weltweit bequem und kostengünstig verschickt werden. Da EMails in der Regel manuell vom Sender geschrieben werden müssen, ist auch hier die Anzahl der zu übermittelnden Informationen eher begrenzt. Die Übermittlungskosten von Informationen bzw. Nachrichten sind jedoch im Vergleich zu Telefon oder Telefax sehr gering. Die Dienste HTTP (Hypertext Transfer Protocol) und HTTPS (Hypertext Transfer Protocol Secure) wurden entwickelt, um es Anwendern zu ermöglichen, Informationen von Webseiten aus dem Internet in einen lokal installierten Webbrowser zu laden. Über den Webbrowser können digitale Informationen eingesehen und (manuell) editiert werden. Nach erfolgreicher Datenübertragung muss die Verbindung zwischen beiden Kommunikationspartnern nicht aufrechterhalten werden. Sollen weitere Daten transferiert werden, muss die jeweilige Internetseite über HTTP neu angewählt werden. Um den Datentransfer zwischen zwei Parteien vor unberechtigten externen Zugriffen zu schützen, können alle Informationen mit dem Sicherheitsprotokoll HTTPS verschlüsselt werden (SSL-Verschlüsselung). Ein weiterer Sicherheitsmechanismus bei Internettechnologien sind digitale Signaturen. Digitale Signaturen sind Daten in elektronischer Form, die anderen elektronischen Daten beigefügt oder logisch mit ihnen verknüpft sind und zur Authentifizierung dienen. Die digitale Signatur kann als das elektronische Äquivalent zur eigenhändigen Unterschrift angesehen werden. Während bei der Informationsübermittlung über HTTP/HTTPS eine manuelle Erfassung erfordert, können größere Datenpakete oder Dateien mit Hilfe einer direkten Internet-Verbindung über den Dienst FTP (File Transfer Protocol) verschickt werden. Die Übertragungsgeschwindigkeit hängt hierbei von der Bandbreite des jeweiligen Internetanschlusses ab.
Electronic Data Interchange (EDI) Die wohl leistungsfähigste Realisierungsmethode stellen elektronische Datenschnittstellen dar.
5.2 Informationstechnologien zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe 165 Hierbei werden verschiedene Systeme über eine standardisierte Datenschnittstelle miteinander verbunden, um einen vollständig automatisierten Datenaustausch zu gewährleisten. Die Grundidee von EDI liegt in der hohen Geschwindigkeit der elektronischen Übertragung in Verbindung mit der Vermeidung menschlicher Fehler. In dieser Kombination ergibt sich die maximale Rationalisierung eines Geschäftsprozesses wie zum Beispiel der Übermittlung einer Bestellung: Die Bestellung des Kunden ist fast augenblicklich, zuverlässig und exakt übereinstimmend als Auftrag im System des Lieferanten erfasst. Es entfällt die Postlaufzeit gegenüber der Verwendung von Papier und gegenüber Fax entfällt die manuelle Erfassung des Auftrages im Lieferantensystem ebenso wie die Nachbearbeitung einer Quote von fehlerhaft erfassten Aufträgen. EDI wird in aller Welt eingesetzt, in allen Branchen und für unterschiedlichste Anwendungen. Beim Datenaustausch nach dem EDI-Verfahren erfolgt die Kommunikation immer in einer Richtung – der Sender sendet Daten an einen Empfänger. In vielen Anwendungen von EDI sendet später der ursprüngliche Empfänger in einem separaten Sendeprozess seinerseits Informationen zurück. Anders ausgedrückt erfolgt die Kommunikation bei EDI nach dem Push-Prinzip. Um zwischen den Systemen Kompatibilität herzustellen, müssen die Daten vor dem Versenden in der Regel auf standardisierte Datensatzformate wie EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport) oder XML (Extended Markup Language) konvertiert werden, um zu gewährleisten, dass die Informationen von anderen Systemen wieder übersetzt und eingelesen werden können. Auf Grund der Komplexität haben sich branchenspezifisch so genannte Subsets von EDIFACT entwickelt. Diese Subsets beinhalten nur die für bestimmte Anwendergruppen relevanten Funktionen. Die Datenübermittlung selbst kann ein ständiger Prozess sein (synchroner Datenaustausch) oder nur zu bestimmten Zeitpunkten stattfinden (asynchron). Die günstigste EDI-Lösung ist WebEDI. WebEDI ist eine Internetschnittstelle für ein EDI-System. Um z.B. Lieferanten eine günstige EDI-Lösung zu ermöglichen, bieten viele Firmen die Möglichkeit, ihre Daten über ein Webportal einzugeben. Diese Daten werden dann dem Betreiber in derselben Form zur Verfügung gestellt wie über eine EDI-Verbindung. Dies ist vor allem für Firmen interessant, die über kein EDI-taugliches EDV-System verfügen. Da es sich hierbei um eine indirekte Onlineverbindung handelt, besteht keine durchgängige Verbindung zweier Systeme wie beim EDI. WebEDI stellt daher keine echte EDI-Lösung dar. Der Nachteil bei WebEDI ist, dass die Eingabearbeit und -verantwortung vom Kunden auf den Lieferanten verlagert wird. Mit Hilfe elektronischer Datenschnittstellen können also große Informationspakete vollautomatisch ausgetauscht werden. Ein Nachteil dieser Technologie ist allerdings, dass die Kosten für die Schnittstellenprogrammierung meist sehr hoch sind und in der Regel teure Hard- uns Software angeschafft werden muss. Weiter-
166
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
hin wird für die Überwachung des Datenflusses und die Wartung von Schnittstellen entsprechend qualifiziertes Fachpersonal benötigt wird.
5.2.2
Softwarebasierte Lösungsansätze zur Optimierung des Informationsaustauschs
Die unternehmensübergreifenden Informationsflüsse werden bereits heute durch verschiedene Softwarelösungen unterstützt, die alle Beteiligten einer Supply Chain vernetzen, den Austausch von Informationen effizienter gestalten und die Steuerung von Logistikprozessen durch mehr Transparenz optimieren. Zu den wichtigsten Lösungsansätzen zählen vor allem die Vernetzung von Warenwirtschaftssystemen und der Einsatz von übergeordneten APS- oder SCM-Systemen innerhalb einer Lieferkette.
Die Vernetzung von ERP-Systemen Bei der Bewegung großer Mengen von Informationen innerhalb einer Supply Chain spielt die Verbindung von existierenden Warenwirtschaftssystemen, in denen alle relevante Informationen funktionsübergreifend gespeichert sind, eine herausragende Rolle. Um die direkte Kommunikation zwischen ERP-Systemen zu etablieren, werden elektronische Datenschnittstellen eingerichtet, über die Informationen automatisiert ex- bzw. importiert und direkt weiterverarbeitet werden können. Um auch unterschiedliche Systeme vernetzen zu können, werden die auszutauschenden Informationen in bestimmte standardisierte Datensatzformate konvertiert, die alle Systeme im Netzwerk unterstützen. Insbesondere bei kleinen Zulieferern der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau sind, wenn überhaupt, nur leistungsschwächere und veraltete ERP-Systeme im Einsatz, die vom Funktionsumfang her sehr begrenzt sind und den externen Informationsaustausch mit anderen ERP-Systemen nur selten unterstützen. Es fehlt ihnen meist an wichtigen Anwendungen, die für eine unternehmensübergreifende Kollaboration im Logistikbereich wichtig sind. Oftmals sind bei kleinen Unternehmen keine Warenwirtschaftssysteme im Einsatz – viele nutzen im Tagesgeschäft lediglich Standardsoftware zur Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation wie MS-Office oder arbeiten ohne Softwareunterstützung, da das anfallende Informationsvolumen nicht sehr hoch ist. Vor dem Hintergrund der hohen Anschaffungs- und Implementierungskosten, den hohen Kosten mehrerer Schnittstellenverbindungen zu den Systemen verschiedener Kunden sowie des hohen Bedarfs an qualifiziertem Fachpersonal scheint ein Informationsaustausch durch die direkte Verbindung von Warenwirtschaftssystemen für kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau eher ungeeignet.
5.2 Informationstechnologien zur SC-Kollaboration für Zulieferer der Zielgruppe 167 Der Einsatz von SCM- oder APS-Systemen APS- und SCM-Systeme stellen zentrale Planungs- und Steuerungsfunktionen über die gesamte Logistikkette bereit. Sie werden auf der Basis mehrerer, verschiedener ERP-Systeme implementiert und versorgen so alle Beteiligten mit strategischen, taktischen und operativen Informationen. Der Datentransfer ist vorwiegend über EDI-Schnittstellen organisiert. Heute existiert ein Vielzahl von SCM- und APS-Systemen, die von Anbietern von ERP-Systemen als Zusatzmodul zu bestehenden Warenwirtschaftssystemen (z.B. SAP APO) oder von spezialisierten IT-Dienstleistern als „neutrale“ Lösungen angeboten werden. Auch hier stellt die Integration von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe ein Problem dar, da diese die technischen Voraussetzungen zum „Andocken“ an solche Systeme nur selten erfüllen. Auch SCM- bzw. APS-Systeme sind auf Grund ihrer Komplexität in der Anschaffung, Implementierung und Nutzung sehr kosten- und zeitintensiv und setzen umfassendes IT- und Logistik-Know-how voraus, das bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe meist nicht vorhanden ist. Obwohl APS- und SCM-Systeme in der Regel verschiedene Standards des Datentransfers unterstützen (EDIFACT, XML etc.), scheitert die Integration von kleinen und mittelständischen Unternehmen meist daran, dass relevante Informationen nur lückenhaft digital vorliegen oder nicht in einem standardisierten Datensatzformat ausgegeben werden können.
5.2.3
Outsourcing von IT-Dienstleistungen versus Eigenbetrieb
Die Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation durch die Einführung leistungsstarker moderner IT-Lösungen ist für kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe schwierig, da nicht ausreichend qualifizierte Fachkräfte und Finanzmittel zur Verfügung stehen. Deshalb tendieren viele Unternehmen dazu, diesen Bereich an spezialisierte Dienstleister auszulagern. Ein attraktives Lösungsmodell bietet hier das Application-Service-Providing (ASP). ASP ist ein Dienstleistungskonzept, bei dem mehreren Anwendern gegen Entgelt spezielle Softwareapplikationen zur Verfügung gestellt werden. Ein ASPDienstleister sorgt für die Bereitstellung und den Betrieb der nötigen Infrastruktur. Die Anwendungen und Anwendungsdaten werden dazu auf einem zentralen Server im Rechenzentrum des ASP-Anbieters abgelegt und dort verwaltet. Der Client beim Anwender übernimmt nur Eingabe-, Verarbeitungs- und Kommunikationsaufgaben, während der Server die eigentliche Anwendungsfunktionalität zur Verfügung stellt. Der Anbieter ist verantwortlich für Betrieb, Bereitstellung, Management, Update sowie Pflege der Anwendungen und Daten. Die Anwendungsfunktionalität wird über einen Internetbrowser oder andere Verbindungen (Standleitungen, Satellitenverbindungen etc.) zur Verfügung gestellt.
168
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
Die vertragliche Grundlage der Zusammenarbeit zwischen dem ASPDienstleister und den Anwendern bilden so genannte Service Level Agreements (SLA). Diese definieren u.a. die Quantität und Qualität der Dienstleistung, insbesondere hinsichtlich Verfügbarkeit, Sicherheit und Stabilität des Systems. Der Anwender bezahlt nach bestimmten Abrechnungsmodellen (z.B. transaktionsbasiert oder eine monatliche Miete). Der ASP-Anbieter selbst bleibt stets Eigentümer der Applikation (vgl. Müßig und Payr 2003, S. 47). Durch ASP-Lösungen im Logistikbereich erhalten kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe kostengünstigen Zugriff auf modernste IT-Technologien. Sie können sich auf das Kerngeschäft konzentrieren, da der Aufbau umfassender IT-Kompetenz (z.B. durch Beschaffung zusätzlicher ITFachkräfte) nicht notwendig ist und da das komplette Management der ASPLösung vom Dienstleister übernommen wird (Updates, Wartung von Hard- und Software, Datensicherung etc.). Hohe Investitionen in teure Hardware seitens der kleinen und mittelständischen Unternehmen entfallen, da diese für den ASPBetrieb vom Dienstleister zur Verfügung gestellt wird (Grohmann 2002, S. 112). Nachteilig wirkt sich beim ASP-Modell die Abhängigkeit des Anwenders vom ASP-Dienstleister aus. So ist es zum einen notwendig, dass sensible Unternehmensdaten an einen externen Dienstleister übergeben werden. Zum anderen können beim ASP-Anbieter technische Probleme auftreten, die dazu führen, dass das System nicht verfügbar ist. Aus diesem Grund werden zwischen Anwender und Anbieter strenge Sicherheitsvereinbarungen über Datenschutz und Systemausfallsicherheit getroffen. Ein weiterer Nachteil von ASP-Lösungen ist, dass es sich hierbei um Standardlösungen handelt, die nur begrenzt Raum für individuelle Funktionsanpassungen lassen (Coppeneur-Gülz 2005, S. 87).
5.2.4
Zusammenfassung
Aus der Analyse der verfügbaren Informationstechnologien geht hervor, dass diese vor dem Hintergrund der Anwendbarkeit durch kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau zu komplex und zu aufwendig sind, als dass die kleinen und mittelständischen Zulieferer diese zur Supply Chain Kollaboration einsetzen könnten. Die wesentlichen Gründe hierfür sind die begrenzten Finanzmittel und Fachkenntnisse der Unternehmen, schlechte Kosten-Nutzen-Relationen, fehlendes Vertrauen in den KundenLieferanten-Beziehungen sowie mangelhafte IT-technische Intergrationsmöglichkeiten. Um auch den kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau eine effiziente Kollaboration zu gestatten, bedarf es neuer Lösungsansätze, die sowohl die materialfluss- als auch informationsflussbezogenen Problemstellungen der Zielgruppe lösen.
5.3 Probleme der KMU im Maschinen- und Anlagenbau 5.3
169
Probleme der KMU im Maschinen- und Anlagenbau
Die Expertenbefragung bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe ergab, dass diese mit zahlreichen Problemen im Material- und Informationsfluss konfrontiert sind, die auf einen Mangel an Kollaboration zurückzuführen sind. Nachfolgend sollen die Ergebnisse der Expertenbefragung bzw. die konkreten Problemstellungen kleiner und mittelständischer Unternehmen der dritten und vierten Reihe des Maschinen- und Anlagenbaus vor dem Hintergrund der Material- und Informationsflüsse aufgezeigt werden.
5.3.1
Materialflussbezogene Problemstellungen
Gerade kleine und mittelständische Zulieferer, die als Lieferanten der dritten oder vierten Reihe am Ende der Supply Chain positioniert sind, sind nur selten in eine unternehmensübergreifende Steuerung des Materialflusses integriert. Dies führt bei den Unternehmen zu einer Vielzahl von Problemen.
Keine Transparenz über die geplante Nachfrage der Kunden Kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau erhalten nur selten Informationen darüber, wie sich die zukünftige Bedarfssituation der Kunden darstellt. Eine vorgreifende und verlässliche Beschaffungs-, Produktions- und Ressourcenplanung ist deshalb nicht möglich. Viele Zulieferer greifen deshalb bei der Einschätzung der mittel- und langfristigen Nachfrage auf Vergangenheits- bzw. Erfahrungswerte zurück, was jedoch keine verlässliche Planungsgrundlage darstellt.
Nachfrageschwankungen Die Nachfrage der Kunden ist meist hohen Schwankungen unterlegen. Auf unvorhersehbare Bedarfsspitzen folgen Zeiträume, in denen die Kunden nur wenig Bedarf haben. Auf Grund der fehlenden Transparenz über die zukünftige Bedarfsentwicklung bei Kunden können die Nachfrageschwankungen nicht über eine vorgreifende bedarfsorientierte Produktions- und Ressourcenplanung ausgeglichen werden. Eine ungleichmäßige Kapazitätsauslastung bzw. ein ständiger Wechsel zwischen Mehrschichtbetrieb und Kurzarbeit ist die Folge.
Hohe Sicherheitsbestände Auf Grund der fehlenden Transparenz im Hinblick auf die zukünftige Kundennachfrage und der hohen Nachfrageschwankungen sind die Third- und Fourth-
170
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
Tier-Zulieferer gezwungen, hohe Sicherheitsbestände aufzubauen, um die Lieferfähigkeit sicherzustellen. In einigen Fällen wird eine Anpassung der Sicherheitsbestände an die aktuelle Kundennachfrage vorgenommen, d.h., die Sicherheitsbestände werden bei geringer Nachfrage gesenkt und wieder erhöht, wenn die Nachfrage steigt. Da dies zeitversetzt geschieht, kommt es auch hier regelmäßig zu Bestandsüber- und -unterdeckungen bzw. Lieferengpässen.
Keine Transparenz über die Lieferfähigkeit der Lieferanten In den seltensten Fällen haben kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau Transparenz über verfügbare Bestände und Kapazitäten von Lieferanten. Ursache ist die fehlende Zusammenarbeit in diesem Bereich. So werden nicht selten Lieferengpässe von den Lieferanten zwar erkannt, aber nicht an die Kunden kommuniziert. Der Kunde erhält erst dann Kenntnis von den Lieferschwierigkeiten, wenn zum vereinbarten Termin keine Lieferung erfolgt ist und es auf Grund des fehlenden Materials zu Produktionsstörungen und Verzögerungen in der Auftragsabwicklung kommt.
Künstliche Verkürzung der Lieferzeit Die Unsicherheit im Hinblick auf die Lieferfähigkeit der Lieferanten bewirkt, dass Kunden vor dem Hintergrund der eigenen Auftragsplanung die Lieferzeit für Zuliefererprodukte künstlich verkürzen, um so eventuell auftretende Lieferengpässe bei den Lieferanten auszugleichen. Dieser zeitliche Puffer erhöht den Termindruck bei den Zulieferern zusätzlich. Häufig kann diese künstliche Lieferzeitverkürzung bei verschiedenen Wertschöpfungsstufen beobachtet werden, so dass die Unternehmen am Anfang der Supply Chain mit einer kumulierten Verkürzung der Lieferzeit um mehrere Wochen konfrontiert sind.
Keine Transparenz über Probleme beim Transport Insbesondere bei mehrstufigen Transportketten, bei denen Materialien über verschiedene Logistikdienstleister und Verkehrsträger verschickt werden, ist eine Überwachung des Auslieferungsprozesses schwierig. Kommt es beim Transport z.B. zu unvorhergesehenen Wartezeiten oder zu einer Beschädigung der Ware, werden Versender und Empfänger nicht oder nur sehr spät davon in Kenntnis gesetzt.
5.3.2
Informationsflussbezogene Problemstellungen
Der Aufbau eines effizienten Informationsaustausches stellt sich in der Praxis von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau als sehr schwierig dar und kann ohne den Einsatz mo-
5.3 Probleme der KMU im Maschinen- und Anlagenbau
171
derner IT-Lösungen nicht realisiert werden. Inkompatible und inflexible Informationssysteme mit ungeeigneten Kennzahlen stellen bei der Integration von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe ein beachtliches Hindernis dar und verursachen erhebliche Geschäftsabwicklungskosten (Moll 2000, S. 219). Nicht selten werden kleine und mittelständische Unternehmen mit ungenügender IT-Infrastruktur von Kunden gemieden, wenn der eigene Kommunikationsstandard zu weit von dem Branchenstandard entfernt ist. Dies erhöht den Investitionsdruck auf diese Unternehmen zusätzlich. Gerade bei kleinen Zuliefererunternehmen der dritten und vierten Reihe des Maschinen- und Anlagenbaus können im Bereich der Informationslogistik Probleme beobachtet werden, die auf veraltete Kommunikationsstrukturen, leistungsschwache Hard- und Softwaresysteme sowie eine fehlende IT-technische Integration zurückzuführen sind.
Heterogenität der Systeme Eines der Hauptziele bei der Optimierung der interorganisationalen Kommunikation in einer Supply Chain ist der kostengünstige und schnelle Austausch großer Mengen an Informationen. Viele größere Unternehmen mit entsprechend hohem Datenvolumen sind daher bestrebt, den Informationsaustausch mit ihren Lieferanten durch die Vernetzung von ERP-, PPS- oder SCM-Systemen zu automatisieren. Bei den jeweiligen Unternehmen einer Supply Chain sind i.d.R. verschiedene Systeme im Einsatz, die ohne aufwendige Zusatztechnologie wie elektronische Datenschnittstellen oder Hard- und Software zur Datenkonvertierung nicht miteinander vernetzt werden können. Die Systeme von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe sind vom Funktionsumfang her meist sehr begrenzt und bieten nicht immer die Möglichkeit, Daten in einem standardisierten Datenformat aus dem System zu exportieren und externen Partnern zur Verfügung zu stellen.
Hohe Anschaffungs-, Implementierungs- und Nutzungskosten für Hard- und Software Die Nutzung moderner IT-Technologie führt zwar zur Senkung von Kommunikations- und Prozesskosten, ist aber mit hohen Anschaffungs- und Implementierungskosten verbunden. Insbesondere kleinere, finanzschwächere Unternehmen sind meist nicht in der Lage, entsprechende Investitionen zu tätigen. Auf Grund der Vielzahl an Kundenbeziehungen und der Tatsache, dass immer mehr Kunden die Optimierung der Kommunikation durch Vernetzung der IT-Systeme fordern, sind kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe häufig mit technologischen Mehrfachwegen konfrontiert, die hohe Komplexitätskosten erzeugen und meist nur dem Kunden selbst Vorteile bringen. Hinzu kommt, dass
172
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
das zu übermittelnde Informationsvolumen bei kleinen Unternehmen i.d.R. nicht sehr hoch ist, so dass sich diese Investitionen nur langsam amortisieren.
Fehlende Kernkompetenzen im Bereich IT Bei vielen Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus ist der Bereich IT nicht Teil des Kerngeschäftes. Um moderne IT-Lösungen nutzen und warten zu können, wird oft zusätzliches, qualifiziertes Personal benötigt.
Medienbrüche Neben dem automatisierten Datenaustausch über elektronische Schnittstellen ist bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau eine Vielzahl anderer Medien wie Telefon, Fax oder E-Mail im Einsatz, über die Informationen mit Partnern ausgetauscht werden und so zu Medienbrüchen führen. Die nach Information suchende (oder Informationen verarbeitende) Person wird hierdurch gezwungen, im Verlauf des Prozesses ihre Such- oder Verarbeitungsstrategie zu wechseln, um dem gerade vorliegenden Medium zu entsprechen. Der Informationsbeschaffungs- oder -verarbeitungsprozess wird hierdurch erschwert, verlangsamt und unter Umständen auch in seiner Qualität gemindert.
Fragmentierte Informationsversorgung Die für die Planung und Steuerung der Logistikkette benötigten Informationen liegen häufig nicht oder nur unvollständig vor, müssen beschafft werden und führen zu Störungen bzw. Verzögerungen im Auftragsabwicklungsprozess. Abweichungen zum Normverlauf (z.B. eine Verschiebung des Liefertermins) werden oft nicht zeitnah kommuniziert, so dass nur wenig Reaktionszeit bleibt, um entsprechende Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.
Hoher manueller Erfassungsaufwand Kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau setzen vorwiegend „analoge“ Medien wie Telefon oder Fax ein, d.h., die Informationen liegen nicht zentral in digitaler Form vor, sondern müssen in einem separaten Prozess manuell in z.B. Warenwirtschaftssystemen erfasst werden. Bei einer hohen Anzahl von Kunden- und Lieferantenbeziehungen ist der Kosten- und Zeitaufwand entsprechend hoch.
5.3 Probleme der KMU im Maschinen- und Anlagenbau
173
Qualität der Daten Ein weiteres Problem, das u.a. durch die manuelle Erfassung und Medienbrüche verursacht wird, ist, dass Informationen fehlerhaft weitergegeben bzw. in Systemen erfasst werden. Die dadurch entstehenden Missverständnisse können zum Teil weit reichende Konsequenzen haben (z.B. Fehlmengenlieferungen oder Konstruktionsfehler).
Aktualität der Daten Nur wenige kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe führen eine gemeinsame Bedarfsplanung mit Kunden oder Lieferanten durch. Ein Problem hierbei ist die Aktualität bzw. die Verlässlichkeit dieser Planzahlen, die meist in einem Rhythmus von sechs bis zwölf Monaten im Rahmen eines groben Bestell- oder Order-Forecasts übermittelt werden. Da kurzfristige Aktualisierungen im Sinne einer Feinplanung meist ausbleiben, weichen die Planzahlen teilweise enorm vom tatsächlichen Bedarf ab. Eine solide, realistische Planung ist also nicht möglich. Auch in der operativen Bestellabwicklung sind die übermittelten Daten nicht immer aktuell. Oft besteht eine zeitliche Differenz zwischen der internen Anmeldung des Bedarfs und der tatsächlichen Bestellauslösung beim Lieferanten. Bestellabrufe werden oft konsolidiert und zu bestimmten Zeitfenstern (z.B. einmal pro Woche) als komplettes Datenpaket übermittelt, ohne dass kurzfristige Änderungen der Bedarfslage berücksichtigt werden. Diese Art der Bestellübermittlung ist kostengünstiger und erfordert keine ständige Verbindung zu Systemen.
Aufwändige Informationsrecherche bei der Transportabwicklung Viele kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer im Maschinen- und Anlagenbau agieren international. Insbesondere bei mehrstufigen Transportketten mit verschiedenen Verkehrsträgern können sich Probleme im Auslieferungsprozess ergeben, die zu Lieferterminverschiebungen oder Schäden an der Ware führen. Bei Kunden, die z.B. just in time beliefert werden müssen, führt eine verspätete oder ausbleibende Lieferung u.U. zu Produktionsausfällen und so zu empfindlichen Konventionalstrafen für die Zulieferer. Um bei lieferspezifischen Anfragen der Kunden bzw. bei Problemen im Transport schnell reagieren zu können, sind Zulieferer auf zeitnahe Informationen der Logistikdienstleister angewiesen. Gerade bei Firmen, die in Beschaffung und Distribution mit mehreren Logistikdienstleistern arbeiten, ist die Recherche von Lieferstatus aufwendig, da nicht alle Spediteure ihre Kunden proaktiv über den Transportverlauf unterrichten.
174 5.4
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts Anforderungen von kleinen und mittelständischen Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau
Vor dem Hintergrund der verschiedenen Problemfelder stellt sich die Frage, unter welchen Vorraussetzungen kleine und mittelständische Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau enger mit Kunden und Lieferanten kollaborieren können und welche Anforderungen hierbei an eine unterstützende IT-Lösung gestellt werden, damit diese von den kleinen und mittelständischen Zulieferern der dritten und vierten Reihe eingesetzt werden kann. Diese Anforderungen bilden die Basis für die Ableitung eines angepassten Logistik- und IT-Konzeptes im Handlungsleitfaden in Kapitel 5.5. Aus den generellen Problemfeldern bei der Umsetzung von Logistikkonzepten sowie aus den spezifischen Problemen des Material- und Informationsflusses bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau können konkrete Anforderungen formuliert werden, die kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer an ein Logistikkonzept bzw. eine unterstützende IT-Lösung stellen.
Anforderungen an ein Logistikkonzept zur Supply Chain Kollaboration
• niedriger Kosten- und Ressourcenaufwand • niedrigere Komplexität durch Beschränkung auf wesentliche, einheitliche Kernanwendungen
• mehr Transparenz über die zukünftige Bedarfssituation der Kunden • mehr Transparenz über die Lieferfähigkeit der Lieferanten • Erhöhung der Reaktionszeit bei Abweichungen vom Normverlauf von Aufträgen
• Senkung von Lagerbeständen
Anforderungen an IT- bzw. Kommunikationstechnologien
• niedrige Anschaffungs-, Implementierungs- und Nutzungskosten • geringer Bedarf an qualifizierten IT-Fachkräften • Reduzierung von Medienbrüchen • Reduzierung von Kommunikationsschnittstellen • kostengünstige und flexible Integration von Geschäftspartnern • Mehrbenutzerfähigkeit
5.5 Handlungsleitfaden für KMU im Maschinen- und Anlagenbau
175
• Sicherheit (Datenschutz und Ausfallsicherheit) • ausreichend Performance und Bandbreite • Verbesserung der Qualität von Daten • Verbesserung der Aktualität von Daten • Senkung von Erfassungskosten • Optimierung der Auftragsstatusverfolgung • Ausbaufähigkeit/Skalierbarkeit
5.5
Handlungsleitfaden für KMU im Maschinen- und Anlagenbau
Ziel des Handlungsleitfadens ist es, kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau eine Entscheidungshilfe bei der Einführung kollaborativer Logistikstrategien und unterstützender ITLösungen zu bieten. Nachdem auf Basis der Anforderungen dieser Unternehmen alternative Lösungskonzepte aus den Bereichen Logistikkonzeption und Kommunikation bzw. IT bewertet wurden, erfolgt im Handlungsleitfaden mit der Ableitung einer angepassten, problemorientierten Logistik- und IT-Strategie eine konkrete Umsetzungsempfehlung. Anforderungen
Ableitung des neuen Logistikkonzeptes Wie muss ein Logistikkonzept gestaltet sein, damit es von KMU der dritten und vierten Reihe im Maschinenund Anlagenbau zur Kollaboration im Logistikbereich eingesetzt werden kann?
Handlungsempfehlung: • •
Ableitung IT-Strategie • • •
IT-Infrastruktur/Datenübertragung Applikationsstrategie Sourcing-Strategie
Abb. 26: Struktur des Handlungsleitfadens
Kollaborative Logistikstrategie für KMU der dritten und vierten Reihe IT-Strategie
176 5.5.1
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts Handlungsleitfaden: kollaborative Logistik- und IT-Konzeption für Zulieferer der Zielgruppe
Die Entwicklung einer kollaborativen Logistik- und IT-Strategie basiert im Wesentlichen auf drei verschiedenen Aspekten:
• Durch die Beschränkung auf wesentliche Kernfunktionen bei der Zusammenarbeit mit verschiedenen Geschäftspartnern wird die Komplexität bei der Implementierung und Durchführung einer Kollaboration reduziert. Der Funktionsumfang muss im Rahmen der Beschaffungs- und Distributionslogistik eine einfache und kostengünstige Integration von Lieferanten und Abnehmer gewährleisten, und für alle Beteiligten eine unternehmensübergreifende SupplyChain-Planung und -Ausführung zu ermöglichen.
• Auf der Basis vordefinierter Zielsetzungen müssen zusammen mit ausgewählten Geschäftspartnern gemeinsame Workflows erarbeitet werden, die die gemeinsame Lösung existierender Problemfelder bei der Material- und Informationsversorgung gewährleisten.
• Das Logistikkonzept wird durch den Einsatz einer IT-Lösung unterstützt, die eine kostengünstige und flexible Vernetzung mit Kunden und Lieferanten gestattet und die im Rahmen standardisierter Anwendungsmodule genug Raum für individuelles Customizing auf Funktionsebene bietet.
5.5.2
Phasenmodell zur Realisierung einer Kollaboration im Logistikbereich bei kleinen und mittelständischen Third- und Fourth-Tier-Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus
Die Realisierung einer Kollaboration mit Geschäftspartnern zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Material- und Informationsflüsse kann in drei verschiedene Phasen unterteilt werden, die in den nachfolgenden Kapiteln genauer beschrieben werden:
• Initiation: Initiierung und Planung der Kollaboration auf Unternehmens- und Prozessebene
• Define Connectivity: Planung bzw. Konfiguration des Informationsaustausches mit Kunden und Lieferanten
• Use: Durchführung gemeinsamer Aktivitäten im Tagesgeschäft 5.5.2.1
Initiation
In der Initiierungsphase werden zusammen mit den jeweiligen Geschäftspartnern die strategischen Rahmenbedingungen für eine Kollaboration im Logistikbereich festgelegt. Die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Initiierung sind hierbei
5.5 Handlungsleitfaden für KMU im Maschinen- und Anlagenbau
177
das Herbeiführen einer Win-win-Situation, in der alle Beteiligten vor dem Hintergrund unternehmensspezifischer Interessen von einer engeren Zusammenarbeit in bestimmten Bereichen profitieren. Die Initiierung einer Kollaboration erfolgt in 5 Schritten:
Schritt 1: Anbahnung der Kollaboration bzw. Auswahl von Geschäftspartnern Ausgangspunkt bei der Anbahnung der Kollaboration im Logistikbereich ist eine Analyse der unternehmensübergreifenden Material- und Informationsflüsse vor dem Hintergrund der verschiedenen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Auf Basis der Analyseergebnisse erfolgt die Auswahl und Ansprache von Partnern, mit denen in Zukunft kollaboriert werden soll.
Schritt 2: Gemeinsame Analyse von Problemfeldern Nachdem bei der Analyse der Material- und Informationsflüsse Problemfelder isoliert wurden, die auf einen Mangel an Kollaboration zurückzuführen sind, müssen diese von allen Beteiligten gemeinsam diskutiert werden. Erst die Berücksichtigung der jeweiligen Sichtweisen und Interessen der Partner gestatten die vollständige Erfassung von Problemen und die Ableitung von Lösungsansätzen, die für alle Beteiligten handhabbar sind und Vorteile bringen.
Schritt 3: Definition gemeinsamer Ziele Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse über existierende Problemfelder und Lösungsansätze müssen nun gemeinsame Zielsetzungen formuliert werden, die der Kollaboration einen gemeinsamen Fokus geben. Im Idealfall sind die gemeinsamen Ziele konform mit den individuellen Zielsetzungen der jeweiligen Partner. Ist dies nicht der Fall, müssen Kompromisse gefunden werden, die für alle vertretbar sind. Die Definition gemeinsamer Ziele kann sowohl qualitative (z.B. Verbesserung der Lieferfähigkeit) als auch quantitative Zielgrößen (z.B. Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeit um X Tage) beinhalten.
Schritt 4: Festlegung der Funktionsbereiche, in denen eine Kollaboration stattfinden soll Eine engere Zusammenarbeit im Logistikbereich kann vor dem Hintergrund definierter Ziele auf mehreren Funktionsbereichen notwendig sein. Bei der Realisierung eines kollaborativen Logistikkonzeptes muss daher – ausgehend von den ermittelten Problemfeldern – genau festgelegt werden, in welchen Bereichen generell kollaboriert werden soll. Hierbei können generell die folgenden Funktionsbereiche unterschieden werden:
178
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
a) Beschaffungs- und Distributionslogistik Je nachdem welche Rolle kleine und mittelständische Third- und Fourth-TierZulieferer in einer Kunden-Lieferante-Beziehung einnehmen, kann sich eine Optimierung der Material- und Informationsflüsse durch Kollaboration auf die Beschaffungs- und/oder Distributionslogistik beziehen. Hauptziel einer Kollaboration in der Distributionslogistik ist die Optimierung der Steuerung und Kontrolle aller Prozesse, die notwendig sind, den Kunden bedarfsgerecht mit Material zu versorgen. Zentrale Zielgröße ist die Verbesserung des Lieferservices (Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferbereitschaft und Lieferflexibilität). In der Beschaffungslogistik steht die eigene mengen-, termin- und qualitätsgerechte Materialversorgung im Vordergrund. Durch eine engere Zusammenarbeit mit den Lieferanten wird die Transparenz von Beschaffungsprozessen erhöht, so dass Lieferengpässe früher erkannt und eigene Produktionsstörungen und Lieferschwierigkeiten vermieden werden sollen.
b) Supply-Chain-Planung und Supply-Chain-Ausführung Ein weiteres Unterscheidungskriterium bei der Abgrenzung verschiedener Funktionsbereiche ist der Zeithorizont, auf den sich die Prozesse und Entscheidungen beziehen. Während die Supply-Chain-Planung darauf abzielt, Beschaffung, Produktion und Distribution mittel- und langfristig zu planen, fokussiert die Supply-ChainAusführung die Steuerung und Kontrolle konkreter Beschaffungs- und Distributionsprozesse im Tagesgeschäft. In beiden Bereichen existieren zwar bereits Lösungskonzepte, in denen durch unternehmensübergreifende Kollaboration die Planung und Steuerung der Material- und Informationsversorgung optimiert wird, diese sind jedoch auf Grund der hohen Komplexität und Anwendungsvoraussetzungen nur selten für kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer einsetzbar. Damit diese Unternehmen effizient mit beliebig vielen Kunden und Lieferanten kollaborieren können, darf eine Kollaboration im Rahmen der SC-Planung und -Ausführung nur wesentliche Kernfunktionen beinhalten, die auf jede Kunden-LieferantenBeziehung übertragbar sind und die mit überschaubarem Ressourcenaufwand und gegebenem Know-how in der Praxis angewendet werden können. Die folgende Darstellung gibt einen Überblick über Kernfunktionen, die kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer im Maschinen- und Anlagenbau zur Kollaboration in der Supply-Chain-Planung und -Ausführung bzw. der Beschaffungs- und Distributionslogistik einsetzen können.
5.5 Handlungsleitfaden für KMU im Maschinen- und Anlagenbau Distributionslogistik SupplyChainPlanung (mittel- und langfristig)
(kurzfristig)
Beschaffungslogistik
Gemeinsame Bedarfsplanung mit den Kunden:
Gemeinsame Beschaffungsplanung mit Lieferanten:
• Grobplanung (1 Jahr) • Feinplanung (6 Monate) • Berücksichtigung von Mar-
• Grobabruf (1 Jahr) • Feinabruf (6 Monate) • Berücksichtigung der eige-
ketingaktivitäten Vorteile: • realistische Absatzprognose durch Plandaten von Kunden • bessere Planungsgrundlage für die Produktions-, Beschaffungs- und Kapazitätenplanung • Ausgleich von Bedarfsschwankungen • Reduzierung von Lagerbeständen Distributionslogistik SupplyChainAusführung
179
nen Marketingaktivitäten
• gemeinsames Bestandsmanagement Vorteile: • mehr Transparenz über die mittel- und langfristige Lieferfähigkeit der Lieferanten • frühzeitiges Erkennen von Lieferengpässen • bessere Produktions- und Bestandsplanung
Beschaffungslogistik
Gemeinsames Auftragsmanagement:
Gemeinsames Bestellmanagement:
• elektronische Übermittlung
• elektronische Übermittlung
und Empfang von Auftragsdaten durch Nutzung gemeinsamer Standards • zentrale Sammlung und Aufbereitung logistischer Daten • gemeinsame Steuerung der Auftragsabwicklung: Beauftragung, Bestätigung von Aufträgen, Dokumentation des Auftragsstatus und zeitnahe Kommunikation wichtiger Informationen wie Mengen- und Terminabweichungen oder Lieferavisierungen Vorteile:
von Bestelldaten sowie zentrale Sammlung und Aufbereitung aller relevanten Daten • gemeinsames Bestellmanagement: Bestellübermittlung, Bestellbestätigung, Dokumentation des Bestellstatus inkl. aller Mengenund Terminabweichungen • Austausch von Informationen über verfügbare Bestände und Abgleich mit dem georderten Bestellvolumen Vorteile:
• mehr Transparenz bei der
• effizienteres Bestellmanagement durch Nutzung ge-
180
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts Verfolgung des Auftragsstatus • Reduzierung von Erfassungskosten und -fehlern durch die Nutzung elektronischer Medien • Reduzierung von Medienbrüchen durch die Nutzung zentraler Daten-Pools
meinsamer elektronischer Standards • bessere Überwachung von Bestellstatus durch mehr Informationen der Lieferanten • frühzeitiges Erkennen von Lieferschwierigkeiten bei Lieferanten • Reduzierung von Medienbrüchen
Tab. 39: Kernfunktionen zur Kollaboration in der Supply-Chain-Planung undAusführung
Schritt 5: Konzeptionierung gemeinsamer Workflows Nachdem die verschiedenen Kollaborationsbereiche ausgewählt wurden, müssen gemeinsam mit den jeweiligen Partnern unternehmensübergreifende Workflows geschaffen werden. Sie beschreiben, wie die engere Zusammenarbeit auf bestimmten Gebieten operativ umgesetzt werden soll. Ausgehend von den Funktionsbereichen Beschaffung und Distribution, müssen die jeweiligen Planungs- und Ausführungsprozesse in Teilprozesse zerlegt und Aufgaben den jeweiligen Partnern zugeordnet werden. Arbeitsablaufmodelle helfen dabei, die optimale Einbindung verschiedenster Anwendungen (Textverarbeitungen, Tabellenkalkulationen, Datenbanken usw.) in betriebliche Arbeitsabläufe sicherzustellen. 5.5.2.2
Define Connectivity
In dieser Phase geht es darum, den Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Beteiligten zu organisieren. Auf Grund der höheren Leistungsfähigkeit und des hohen Vernetzungsgrades spielen moderne IT-Technologien hier eine herausragende Rolle. So müssen im Vorfeld generelle strategische Entscheidungen über den Umgang mit IT-Standards getroffen werden, die bei der Übermittlung, dem Empfang und der Verarbeitung von logistischen Informationen zum Einsatz kommen. Generell lassen sich drei strategische Entscheidungsbereiche unterscheiden, die im Rahmen dieser Phase berücksichtigt werden müssen: IT-Infrastruktur, Applikation und Sourcing.
5.5 Handlungsleitfaden für KMU im Maschinen- und Anlagenbau
181
a) IT-Infrastruktur Die Auswahl geeigneter Hardwaretechnologien ist von der Menge der zu verarbeitenden Informationen und der Verarbeitungsfrequenz abhängig. Je höher das anfallende Informationsvolumen ist, umso leistungsstärker sollte die eingesetzte Hardware sein (Server-Systeme und Workstations), damit auch größere Datenpakete schnell und effizient verarbeitet werden können. Bei der Übermittlung großer standardisierter Datenmengen, die keine Interaktion der jeweiligen Partner voraussetzen, bieten sowohl EDI als auch das Internet die besten Voraussetzungen für einen schnellen und leistungsfähigen Datentransfer in Echtzeit. Für Unternehmen, die kein EDI-fähiges System einsetzen, bietet Web-EDI bzw. das Internet kostengünstige Varianten, eigene Daten elektronisch zur Verfügung zu stellen. Immer dann, wenn die zu übermittelnden Informationen einen höheren Erklärungsbedarf haben bzw. eine direkte Interaktion zwischen Geschäftspartnern voraussetzen, bieten sich das Telefon und begrenzt auch E-Mail an. Komplizierte Sachverhalte können in Telefongesprächen schneller geklärt werden als beispielsweise über EDI, da es sich hierbei nicht um standardisierte Informationsinhalte handelt. Auch Internetdienste wie E-Mail sind für eine interaktive, nicht standardisierte Kommunikation geeignet. So können individuelle Textnachrichten kostengünstig per E-Mail ausgetauscht werden. Der Nachteil von E-Mails ist allerdings, dass die schnelle Klärung von Sachverhalten davon abhängt, wie zeitnah die Nachrichten gelesen bzw. beantwortet werden. Neuere Entwicklung im Bereich Internet-Technologien wie z.B. Voice-over-IP (VoIP) gestatten die direkte Kommunikation zwischen Gesprächspartnern über Internet zu einem Bruchteil der Kosten von Telefonverbindungen. Medien wie Post oder Telefax sind für den Informationsaustausch nur in Ausnahmefällen geeignet. Ist es beispielsweise notwendig, dass wichtige Dokumente in Papierform verschickt werden müssen, eignen sich elektronische Medien eher weniger.
b) Applikation Ein weiterer Entscheidungsbereich bei der Definition der Konnektivität ist die Auswahl geeigneter Softwareanwendungen. Vor dem Hintergrund der ermittelten Problemstellungen von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe des Maschinen- und Anlagenbaus muss eine Softwareapplikation die folgenden Funktionsbereiche unterstützen.
182
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
Beschaffungslogistik
Lieferant 1
Distributionslogistik
Kunde 1
Unternehmen
• Einkauf Lieferant 2 Lieferant n
LDL
• Wareneingang • Lager • Produktion • Vertrieb • Versand • Transportwesen
Kunde 2
LDL
Kunde n
Abb. 27: Kernbereiche der Softwareapplikation Eine IT-gestützte prozessuale Kollaboration mit externen Partnern sollte beide Bereiche – die Beschaffungs- und Distributionslogistik – adressieren. Ziel der Applikation muss es sein, den Informationsfluss mit Kunden, Lieferanten und Logistikdienstleistern (LDL) im Bereich der Planung und Ausführung mit entsprechenden Kernfunktionen und Anwendungen zu unterstützen.
Funktionen im Bereich der Distributionslogistik Ausgehend von den Problemstellungen von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau, sollte eine Softwareapplikation im Bereich der Distributionslogistik die folgenden Funktionen beinhalten:
Supply-Chain-Planung:
• Übermittlung von Forecast-Daten durch die Kunden über den zukünftigen Bedarf (langfristige Grobplanung)
• Übermittlung von Aktualisierungen des Forecastes (kurz- und mittelfristige Feinplanung)
• Abgleich des zukünftigen Bedarfs mit den eigenen Beständen bzw. mit verfügbaren Beständen und Kapazitäten der Lieferanten
• optional: Abgleich mit den verfügbaren Transportkapazitäten der Logistikdienstleister
5.5 Handlungsleitfaden für KMU im Maschinen- und Anlagenbau
183
Supply-Chain-Ausführung:
• Übermittlung von Auftragsdaten/Bestellungen durch die Kunden • Verfassen von Rückmeldung an die Kunden (Auftragsbestätigung, Terminabweichungen, Auftragsstatus, Lieferavisierung etc.)
• optional: Einsicht in die Tracking-Informationen der Logistikdienstleister
Funktionen im Bereich Beschaffungslogistik Ausgehend von den Problemstellungen von kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe im Maschinen- und Anlagenbau, sollte eine Sofwareapplikation im Bereich der Beschaffungslogistik die folgenden Funktionen beinhalten:
Supply-Chain-Planung:
• Übermittlung eines Bestell-Forcastes an die Lieferanten (Grobabruf) • Übermittlung von Aktualisierungen des Bestell-Forecastes (Feinabruf) • Zugriff auf Informationen über Bestände und Kapazitäten der Lieferanten
Supply-Chain-Ausführung:
• Versenden von Bestelldaten an die Lieferanten • Einsicht in Rückmeldungen der Lieferanten (Bestellbestätigung, Änderungen, Produktionsstatus, Versandbereitschaft und Lieferavisierung)
• optional: Einsicht in die Tracking-Informationen der mit der Abholung beauftragten Logistikdienstleister
Funktionen im Bereich Administration/Customizing Die Softwareapplikation muss neben Standardfunktionen auch die Möglichkeit bieten, das System an individuelle Gegebenheiten anzupassen. Hierzu zählen:
• Hinterlegung von Artikelstammdaten (Artikelbezeichnungen, Nummernkreise, Beschreibungen etc.)
• Hinterlegung/Anbindung von Kunden und Lieferanten, mit denen Informationen ausgetauscht werden sollen
184
5 Entwicklung eines kollaborativen Logistikkonzepts
• Je nachdem welche Kunden- und Lieferantensysteme mit Daten versorgt werden müssen (Inhouse/ERP, APS etc.), sollte das System den Export von Daten in verschiedene Datensatzformate unterstützen.
• Anlegen der verschiedenen Benutzer und Einstellung der verschiedenen Benutzerrechte
• individuelle Auswertungsmöglichkeiten und Reportings • Maskenanpassung (Anpassung von Feldern und deren Inhalten)
c) Sourcing-Strategie Die effiziente Steuerung von Material- und Informationsflüssen kann auf Grund des steigenden Informationsvolumens nur durch leistungsfähige moderne ITLösungen sichergestellt werden. Im Rahmen der Sourcing-Strategie müssen kleine und mittelständische Third- und Fourth-Tier-Zulieferer vor dem Hintergrund vorhandener Ressourcen und IT-Kompetenz entscheiden, ob in den Auf- bzw. Ausbau lokal betriebener Hard- und Softwaresysteme investiert wird oder ob ITbezogene Kernbereiche an spezialisierte IT-Dienstleister fremdvergeben werden sollen. Während der Aufbau fehlender Logistik- und IT-Kompetenz meist zu aufwändig und langwierig ist, bietet das Application-Service-Providing einen schnellen und kostengünstigen Zugang zu modernen IT-Technologien, da es die Nutzung leistungsfähiger Hard- und Software auf Mietbasis bietet. Hohe Kosten für Hardware entfallen, da diese vom IT-Dienstleister zur Verfügung gestellt wird. Zeitintensive Tätigkeiten wie Softwareupdates oder -anpassungen belasten nicht zusätzlich das Tagesgeschäft, da auch diese vom ASP-Dienstleister übernommen werden. 5.5.2.3
Use
Nachdem die Bereiche einer engeren Zusammenarbeit festgelegt, gemeinsame Workflows konzipiert, Kommunikationsschnittstellen definiert und geeignete ITWerkzeuge ausgewählt wurden, erfolgt die Umsetzung in die Praxis. Hierbei müssen alle Prozessbeteiligten bzw. Anwender zunächst geschult und die neuen Prozessabläufe und IT-Anwendungen im Rahmen einer Testphase im Echtbetrieb simuliert werden. Nach der Simulation werden bei Bedarf letzte Modifikationen an Prozessstrukturen und IT-Anwendungen durchgeführt und die Freigabe für die Nutzung im Tagesgeschäft erteilt.
6
6.1
Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes Internet als Schlüsseltechnologie - Webapplikationen
Im Mittelpunkt neuer Logistik-Konzepte stehen kollaborativ initiierte Abstimmungsprozesse, die durch einen gemeinschaftlichen Datenaustausch ermöglicht werden. Dazu sind neue, offene Realtime-IT-Architekturen nötig, die die unterschiedlichen Unternehmen möglichst effizient miteinander verknüpfen und dabei eine hohe Integrations- und Interaktionsfähigkeit bei kalkulierbarem Aufwand bieten. Das Internet gilt hierbei als Schlüsseltechnologie (Scheckenbach, S. 16), da es mit dessen Hilfe möglich ist, sowohl große, als auch kleine und mittelständische Unternehmen – bei einfacher Handhabbarkeit – informationstechnisch in die Supply Chain zu integrieren. Unter Webapplikationen versteht man Computerprogramme, die auf Webservern zur Verfügung gestellt werden und über das Internet erreichbar sind. Voraussetzung zum Zugriff auf eine solche Anwendung ist ein Webbrowser, wie z.B. Mozilla, Netscape, Opera oder der Internet Explorer, der in der Regel auf jedem PC bereits zusammen mit dem Betriebssystem vorinstalliert ist. Eine zusätzliche Installation der Webapplikation auf dem lokalen Rechner ist somit nicht nötig, was insbesondere bei der Wartung oder Pflege des Systems einen zusätzlichen Vorteil darstellt, da diese nur an einer zentralen Stelle, nämlich dem Server selbst, stattfindet. Dasselbe trifft auch auf Aktualisierungen und Updates zu, bei denen von der Benutzerseite her keine Interaktionen notwendig sind. Interessant ist dieser Aspekt vor allem für Unternehmen, die kein eigenes IT-Fachpersonal aufweisen können, wie es besonders häufig in kleinen und mittelständischen Unternehmen der Fall sein dürfte. Der einfache und kostengünstige Zugriff kann von einem beliebigen PC weltweit geschehen, und der Einsatz ist somit in jedem (externen oder internen) Computernetzwerk möglich, vorausgesetzt, das Unternehmen bzw. der Rechner ist an das World Wide Web angebunden. Die Webseite stellt dabei die grafische Benutzeroberfläche dar, über die von dem angeschlossenen Personal Computer aus spezifische Informationen recherchiert oder auch manuelle Erfassungen, Änderungen o.Ä. von Bestellungen, Lieferdaten etc. vorgenommen werden können. Sollten diese Informationen dauerhaft zur Verfügung stehen, so werden sie auf einem Datenbankspeicher im Hintergrund zentral gespeichert, aufbereitet und den Anwendern dann anschließend wieder über den Webbrowser zur Verfügung gestellt. Die weite Verbreitung der Webapplikationen lässt sich sicherlich auf die hohe Plattformunabhängigkeit und die Anwenderfreundlichkeit solcher Dienstleistungen zurückführen. Zu den wohl bekanntesten Beispielen dieser Art von Anwen-
186 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes dungen zählen E-Mail-Dienste, Online-Auktionsplattformen und viele Onlinebanking-Systeme.
Abnehmer
Lieferant Internet
Internet BI-Lösung
WaWi-System
WaWi-System
• Webapplikation
Abb. 28: Informationsaustausch mittels Webapplikation zur Unterstützung von Produktions- und Logistikaktivitäten
6.2
6.2.1
Informationstechnologische Umsetzung für KMU: der Quick Connector Einführung
Zur praktischen Umsetzung des für kleine und mittelständische Third- und FourthTier-Zulieferer hergeleiteten Logistikkonzeptes wurde im Verlauf des Forschungsprojekts unter dem Arbeitstitel Quick Connector (QC) eine informationstechnische Lösung zur Umsetzung entwickelt. Auf Grund der bereits genannten spezifischen Anforderungen von kleinen und mittelständischen Unternehmen an moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, die bestehende Systeme bis heute nicht erfüllen, entschied man sich bei der bereitgestellten Lösung für eine Webapplikation, deren Vorteile im vorherigen Kapitel ausführlich erläutert worden sind.
6.2 Informationstechnologische Umsetzung für KMU: der Quick Connector
187
Abb. 29: Anmeldefenster des Quick Connectors Der Quick Connector lässt sich grob in drei Funktionsbereiche unterteilen:
• die Administration, die das Anlegen und Verwalten von allgemeinen Daten umfasst,
• das Supply-Chain-Planning, bei dem die langfristige und vorrausschauende Planung von Warenströmen im Vordergrund steht, und
• die Supply-Chain-Execution, die die operative Abwicklung von Bestellungen bzw. Lieferungen abdeckt. In den nun folgenden Abschnitten werden die Aufgaben dieser drei Kernbereiche ausführlich erläutert, wie sie durch die Funktionen des Quick Connectors abgedeckt sind und wie dadurch die ermittelten Probleme verringert bzw. zum Teil gelöst werden. Dabei wird jeweils zwischen den möglichen Aktivitäten des Abnehmers und denen der Lieferanten differenziert, um die unterschiedlichen Sichtweisen der beiden Seiten zu verdeutlichen. Da es diesbezüglich bei der Administration keine gravierenden Unterschiede gibt, beschränkt sich die Erklärung hier auf eine für beide Parteien einheitliche Vorgehensweise.
188 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes 6.2.2 6.2.2.1
Funktionsbereiche des Quick Connectors Administration
Die Administration beschäftigt sich mit dem Anlegen und Verwalten der für die nachfolgenden SCP- und SCE-Aktivitäten grundlegend notwendigen Stammdaten, dazu zählen die Daten über die Geschäftspartner, das eigene Unternehmen, die Mitarbeiter, die Artikel und die Lieferadressen.
Artikel Auf dem Datenbankspeicher des Quick Connectors lassen sich die Artikel, die sich im Sortiment des eigenen Unternehmens befinden, hinterlegen. Dazu gehören nicht nur klassische Artikel, wie Vor- oder Endprodukte, Rohstoffe, Betriebsmittel u.Ä., sondern es können theoretisch auch Dienstleistungen gespeichert werden. Ein Spediteur kann beispielsweise. seine verschiedenen Lastkraftwagen mit ihren unterschiedlichen Transportkapazitäten als Artikel hinterlegen, der dann von dem jeweiligen Kunden bestellt bzw. gebucht wird. Die so gespeicherten Produkte und Dienstleistungen lassen sich jederzeit wieder problemlos ändern und stehen den anderen am Quick Connector angeschlossenen Unternehmen immer auf dem aktuellsten Stand zur Verfügung. Sollte sich ein Artikel voraussichtlich längerfristig nicht mehr im Angebot des Unternehmens befinden, so besteht die Möglichkeit, diesen auf gelöscht, d.h. inaktiv, zu setzen und ihn gegebenenfalls später wieder freizuschalten.
Geschäftspartner Ähnlich wie bei den Artikeln lassen sich auch die Daten von Lieferanten, Kunden und Transportdienstleistern, also den Geschäftspartnern eines Unternehmens, auf dem Server abspeichern. So sind die Kontaktdaten für alle Teilnehmer sichtbar, können aber nur durch das jeweilige Unternehmen selbst wieder geändert werden, um einen Missbrauch vorzubeugen.
Mitarbeiter Die Administration umfasst auch das Anlegen und Verwalten von Mitarbeiterdaten. So erhält man einen Überblick über die Personen, die Aufgaben in der Planung und Ausführung von Produktions- und Logistikaktivitäten innehaben.
6.2 Informationstechnologische Umsetzung für KMU: der Quick Connector
189
Unternehmensdaten Sowohl als Abnehmer als auch als Transportdienstleister oder Lieferant sollte man darauf achten, dass die eigenen Unternehmensdaten stets auf dem aktuellen Stand sind. Wenn dies einmal nicht der Fall sein sollte, kann es passieren, dass ein neuer potenzieller Geschäftspartner sich auf Grund mangelnder Kontaktdaten nicht rechtzeitig mit dem Unternehmen in Verbindung setzen kann und es infolgedessen zu keinem Auftrag zwischen den beiden Parteien kommt, da sich der vermeintliche Kunde bereits anderweitig umgesehen hat.
Lieferadressen Eine weitere interessante Option des Quick Connectors liegt in der Möglichkeit, verschiedene Lieferadressen im System zu hinterlegen. Wird eine Bestellung beispielsweise bei der Durchführung eines Projekts direkt auf einer Baustelle benötigt, so ist es mit Hilfe der Webapplikation problemlos möglich, diese dorthin zu disponieren.
Vorteile Durch die Schaffung eines gemeinsamen Datenbestands von Kunden, Lieferanten und Logistikdienstleistern auf dem Datenbankserver des Quick Connectors, auf den die Teilnehmer jederzeit zugreifen können, werden administrative Tätigkeiten, vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen, erheblich erleichtert.
• Die aufwändige manuelle Erfassung der Daten, wie Lieferadressen, Artikel u.Ä. beim Aufgeben einer Bestellung bzw. eines Auftrages entfällt, da diese direkt von der Datenbank abgerufen werden können und nicht jedes Mal eingegeben werden müssen.
• Mitarbeiter, die nach Informationen über Artikel oder Kontaktdaten von Geschäftspartnern etc. suchen, haben eine zentrale Anlaufstelle, in der alle Daten zusammengefasst werden. Umfangreiche und zeitaufwändige Recherchen z.B. zur Feststellung der aktuellen Preise oder Lieferadressen in verschiedenen Quellen, wie Ordnern, selbst erstellten Datentabellen oder im Internet, entfallen damit.
• Die regelmäßige Verwendung der Datenbankinformationen bei der Abwicklung von Bestellungen und Lieferungen über den Quick Connector gewährleistet, dass diese von den teilnehmenden Unternehmen ständig aktualisiert werden. So bleiben alle Geschäftspartner stets auf dem aktuellen Stand.
• Der gemeinsame Datenbestand bildet die Grundlage des SCP bzw. der SCE, ohne die eine zügige elektronische Abwicklung der Vorgänge gar nicht erst möglich wäre.
190 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes Mit Hilfe der Open Database Connectivity (kurz: ODBC) verfügt das Portal über eine standardisierte Datenbankschnittstelle, mit der auch auf eine Vielzahl anderer lokaler oder ferner Datenquellen zugegriffen werden kann, um von dort Informationen zu im- oder exportieren (vgl. Kapitel 6.3). 6.2.2.2
Supply Chain Planning (SCP)
Kundenperspektive Mit Hilfe des Quick Connectors ist es für den Abnehmer möglich, den Lieferanten bereits frühzeitig über zukünftige Nachfragen und die damit verbundenen Aufträge für ihn zu informieren.
Erstellen und Anpassen von Forecasts Dies geschieht unter dem Menüpunkt neue Bestellung erfassen, wo Aufträge, auch wenn sie nicht direkt ausgeführt werden sollen, vom Kunden bereits vorzeitig eingegeben werden können. Nach dem Hinzufügen der verschiedenen Artikelpositionen, die der Bestellprognose angehören sollen, wird diese im Ordner offene Bestellungen mit dem Statusvermerk „auf Abruf“ und dem voraussichtlichen Bestelltermin in der Datenbank hinterlegt. So hat nun auch der Lieferant bzw. dessen Planungsverantwortlicher, der die Informationen direkt abrufen kann, Einblick in die Daten. Über die Statusänderung, die das liefernde Unternehmen anschließend über den Quick Connector durchführt, sieht der Kunde, ob die Bestellung bestätigt oder geändert wurde. Bei einer Anpassung des ursprünglichen Auftrags durch den Lieferanten, bedarf es wiederum einer Bestätigung oder Änderung durch den Kunden. So findet eine gemeinschaftliche Grobplanung bezüglich der Produktions- und Logistikaktivitäten statt, die im Zeitverlauf zwar noch variieren kann, aber doch zumindest einen ungefähren Überblick über die zukünftige Auftragslage gibt. Diese Vorabinformationen liefern so bereits frühzeitig eine Prognose, wie sich der Markt und seine Nachfragen entwickeln könnten. Solche Voraussagen werden umso effektiver, je schneller die Abnehmer, denen u.U. selbst schon Kenntnisse über die zukünftige Nachfrage wiederum ihrer Kunden vorliegen, diese nach dem gleichen Schema über den Quick Connector weiterleiten. Durch diese Vorgehensweise ist es möglich, über alle Stufen der Supply Chain hinweg vorausschauende Nachfrageerwartungen bereitzustellen, diese zu interpretieren und mit der Planung der Logistik- und Produktionsaktivitäten im eigenen Unternehmen abzustimmen. Interessant sind diese Forecasts insbesondere auch bei häufigen oder regelmäßig wiederkehrenden Aufträgen wie beispielsweise Quartals- und Jahresbestellungen oder auch bei saisonaltypischen Bestellungen.
6.2 Informationstechnologische Umsetzung für KMU: der Quick Connector
191
Übersicht über Forecasts Die tabellarische Zusammenfassung aller Bestellprognosen bietet dem Planungsverantwortlichen des zu beliefernden Unternehmens eine umfassende Übersicht, durch die er die Chance hat, bereits frühzeitig auf Änderungen in der Bestellung, die ihm der beauftragte Lieferant meldet, zu reagieren und entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen. So kann er durch Hinweise auf mögliche Lieferengpässe oder Terminverschiebungen sich z.B. rechtzeitig nach alternativen Beschaffungsquellen umsehen, um Leerläufe in der eigenen Produktion zu verhindern. Ändert der Lieferant die Menge, den Lieferzeitpunkt oder ähnlich wichtige Aspekte, die eine einwandfreie Belieferung verhindern könnten, erhält der Abnehmer automatisch eine Benachrichtigung, durch die er stets auf dem aktuellen Stand gehalten wird.
Lieferantenperspektive Auf der „gegenüberliegenden Seite“ erhält der Lieferant unter dem Menüpunkt offene Lieferungen einen umfassenden Überblick über zukünftige Nachfragen bzw. Lieferverpflichtungen, die er seinen Kunden gegenüber eingegangen ist.
Verwalten und Anpassen von Forecasts Ihm wird so eine Grundlage zur Grobplanung einer möglichst effizienten Auslastung der Produktionsmittel gegeben, bei der er versucht, sowohl unnötige Leerkapazitäten und die damit verbundenen Opportunitätskosten als auch kostspielige Sonderschichten von Mensch und Maschine weitestgehend zu verhindern. Auch beim eigenen Bezug von Rohstoffen, Vorprodukten, Komponenten u.Ä. kann so über den Quick Connector an den Vorlieferanten in der Lieferkette bereits frühzeitig ein Forecast generiert werden (s. Kundenperspektive; der Lieferant wechselt dann auf die Seite des Abnehmers), um so die Versorgung mit grundlegend notwendigen Materialien sicherzustellen. Durch die frühzeitige, zumindest grobe Übersicht über Liefermengen, voraussichtliche Bestell- und Liefertermine sowie den Bestimmungsort kann er rechtzeitig Rückmeldungen über seine eigene Lieferfähigkeit an den Abnehmer schicken, indem er dessen geplante Bestellungen auf den Status bestätigt oder geändert setzt. Besonders wichtig wird dies bei Lieferengpässen, die sich so bereits früh in der strategischen Planung erkennen lassen. Dadurch hat der Lieferant die Möglichkeit, schon im Vorfeld der Leistungserbringung Gegenmaßnahmen einzuleiten, z.B. ein Umdisponieren von Aufträgen, die zeitlich nicht unbedingt dringend sind oder von Kunden stammen, die ohnehin nur einen geringen Beitrag zum Unternehmenserfolg beisteuern. Als eine weitere Alternative bietet sich hier der Fremdbezug von Leistungen an, d.h., man überträgt den Auftrag an ein Drittunternehmen, das idealerweise auch an den Quick Connector angeschlossen ist (oder
192 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes problemlos daran angebunden werden kann), ohne dass der eigene Kunde etwas davon erfährt, und sichert so seine Termin- und Liefertreue ihm gegenüber.
Übersicht über Forecasts Durch die Bereitstellung von zukünftigen Bestellprognosen seiner Kunden, deren Kunden usw. erhält der Lieferant einen umfassenden Überblick über die zukünftige Auftragslage am Markt und kann so vorzeitig seine strategischen Produktionsund Logistikpläne daran anpassen. Dazu gehören unter anderem Vorgespräche mit den Rohstoff- oder Vorlieferanten, Kapazitätenplanung mit Logistikdienstleistern, unternehmensinterne Abstimmungen etc. Eine Sortierfunktion, die die Auftragsankündigungen nach Lieferadresse, Datum, Kunde etc. ordnet, erhöht die Übersicht und erleichtert es dem Planenden, Optimierungspotenziale zu identifizieren (z.B. Zusammenfassen des Transports von Aufträgen, deren Lieferorte nah beieinander liegen).
Vorteile In Anlehnung an das CPFR-Konzept werden auch im Rahmen des Quick Connectors Bestell-Forecasts über zukünftig erwartete Nachfragen erstellt. Diese können im Zeitverlauf bis zur eigentlichen Ausführung der Bestellung noch von beiden Seiten angepasst werden, um zum einen von der Abnehmerseite her eine bessere Einschätzung der zum Bestellzeitpunkt tatsächlich benötigten Menge bereitzustellen und zum anderen vom Lieferanten realistische Zusagen bezüglich der Termintreue, der Lieferfähigkeit etc. erhalten zu können. Die komplette Abwicklung des gemeinsamen Abstimmungsprozesses über den Quick Connector gewährleistet, dass die Teilnehmer stets eine Überblick über den aktuellsten Stand der Voraussagen haben. Die Grundlage dafür bildet der gemeinsame Datenbestand, der auf dem Quick-Connector-Server hinterlegt ist. Die weiteren Vorteile des Quick Connectors beim Supply Chain Planning werden im Folgenden stichpunktartig aufgeführt:
• Der Quick Connector verringert den Kommunikationsaufwand, da alle Abstimmungen zentral über ein Medium ablaufen und so den Einsatz von anderen, häufig auch parallel verwendeten Kommunikationsmittel weitestgehend unnötig machen. Medienbrüche werden so praktisch vollständig vermieden.
• Durch direkten Abruf der Informationen über Artikel, Lieferadressen usw. aus der Datenbank sinkt der manuelle Erfassungsaufwand erheblich und damit auch die Wahrscheinlichkeit fehlerhafter oder unvollständiger Auftrags- und Prognosedaten. Zudem sorgen Pflichtfelder bei der Eingabe einer Bestellprognose dafür, dass der Lieferant stets die von ihm benötigten Daten vollständig vorliegen hat.
6.2 Informationstechnologische Umsetzung für KMU: der Quick Connector
193
• Die Standardisierung der Schnittstelle zwischen Lieferant und Abnehmer führt zu einer besseren verwaltungstechnischen Abwicklung von Prognosen und Aufträgen mit geringerem Zeit- und Kostenaufwand.
• Aktuelle Daten über die Entwicklung von Forecasts sind immer und überall für die Verantwortlichen abrufbar, da dies weltweit von jedem Computer mit Internetzugang möglich ist.
• Erhöhte Transparenz über die geplante Nachfrage der Kunden sowie über die zukünftige Lieferfähigkeit der eigenen Lieferanten verhindert das Aufschaukeln von Nachfrageschwankungen (Bullwhip-Effekt).
• Schnelle und detaillierte Rückmeldungen von vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen gewährleisten eine höhere Verlässlichkeit bezüglich Terminzusagen und Aussagen über die zukünftige Lieferfähigkeit und ermöglichen so eine Verringerung von Sicherheitsbeständen.
• Automatische Benachrichtigungen bei Änderungen der Prognosen durch den Partner ermöglichen es, rechtzeitig in der eigenen strategischen Planung umzudisponieren.
• Schaffung einer Win-win-Situation durch umfassende Informationsteilung, von der alle Beteiligten profitieren; ein für Zulieferer besonders interessanter Aspekt, da so zu den belieferten Unternehmen eine engere, partnerschaftliche Bindung aufgebaut werden kann, die durch ein hohes Maß an Vertrauen gekennzeichnet ist. Durch die Offenlegung der Informationen und die damit verbundene gemeinsame Abstimmung der Prognosen können auf beiden Seiten Kosteneinsparungspotentiale erkannt und realisiert werden. Folge: Eine zuverlässigere strategische Planung von Produktions- und Logistikaktivitäten mittels frühzeitiger Bestell- und Lieferprognosen unterstützt die Aufgaben der Supply Chain Execution. 6.2.2.3
Supply Chain Execution (SCE)
Kundenperspektive Auslösen und Abstimmen einer Bestellung Das Auslösen von Bestellungen findet, wie auch die Erfassung von Bestellprognosen im SCP, unter dem Menüpunkt neue Bestellung erfassen statt. Hier kann man entweder bereits eingegebene Aufträge, die auf Abruf bereitstehen, auslösen, indem man ihren Status auf bestätigt setzt und dem Lieferanten damit signalisiert, dass diese nun ausgeführt werden können, oder man kann neue Bestellungen ins System eingeben, deren Statusangabe beim Speichern der Bestellung vom System automatisch auf bestellt gesetzt wird und anschließend im Ordner offene Bestellungen erscheint. Dabei ist zu beachten, dass Statusänderungen immer für jede Artikelposition einer Bestellung einzeln ausgeführt werden müssen. So besteht aber
194 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes auch die Möglichkeit, einzelne Artikel einer Bestellung, die dringend benötigt werden, sofort zu bestellen, während andere Positionen als Forecast auf Abruf gehalten werden können. Weiterhin besteht im Funktionsbereich SCE die Option, einzelnen Artikeln, die bereits bestellt wurden, den Status storniert zuzuordnen, um diese wieder aus dem Auftrag herauszulöschen. Nachdem man weiß, dass diese nun doch nicht benötigt werden, sollte dies jedoch möglichst schnell passieren, damit das Lieferunternehmen und der Transportdienstleister ihre entsprechenden Produktions- und Logistikplanungen rechtzeitig überarbeiten können, um u.U. kostenintensive Leerkapazitäten weitestgehend zu vermeiden.
Überwachung des Verlaufs einer Bestellung Um den Verlauf der Aufträge und insbesondere Änderungen an der ursprünglichen Bestellung durch den Lieferanten oder eigene Mitarbeiter zu verfolgen und gegebenenfalls zu bestätigen, kann man in der Bestellübersicht für jede einzelne Position der Bestellung eine Detailansicht aufrufen. Dort ist sofort ersichtlich, wie der Auftrag bezüglich Menge, Liefertermin usw. ursprünglich aussah und welche Veränderungen u.U. im Zeitverlauf daran vorgenommen worden sind. Diese werden vom Quick-Connector-System ausführlich mit Angabe von Uhrzeit und Namen des Mitarbeiters, der die Anpassungen durchgeführt hat, dokumentiert, so dass man sofort weiß, wen man kontaktieren muss, wenn Unstimmigkeiten bestehen. Durch Einfügen von Kommentaren können kurze Begründungen mit angegeben werden, die den Sachverhalt oder die Umstände etwas näher erläutern. Um besonders bei zahlreichen, laufenden Bestellungen die Übersichtlichkeit zu garantieren, kann man diese in der Bestellübersicht beispielsweise nach Bestellnummer, Lieferant, Lieferadresse etc. sortieren. Zum Tracking der Lieferungen können von der Kundenseite her jederzeit die aktuellen Kontaktdaten der Logistikdienstleister aus der Datenbank des Quick Connectors abgerufen werden (sofern diese vorher hinterlegt wurden), um mit ihnen Rücksprache über den Transportverlauf zu halten. Größere Speditionsunternehmen oder Kurierdienste (wie beispielsweise Schenker, United Parcel Service) vergeben an ihre Kunden häufig auch so genannte Trackingnummern, mit Hilfe derer man i.d.R. über die jeweilige Firmen-Homepage im Internet die Lieferung verfolgen kann. Die Sendungsverfolgungsnummer kann vom Absender, also im Regelfall vom Lieferanten, ebenfalls als Kommentar in der Detailübersicht angegeben werden. Damit entfallen für den Kunden aufwändige Recherchen über den Verbleib seiner Ware mittels Telefon, E-Mail, etc.
Abschluss einer Bestellung Nachdem der Kunde die von ihm bestellte Ware vollständig erhalten hat, kann er die Bestellposition im Quick Connector durch den Status abgeschlossen als erle-
6.2 Informationstechnologische Umsetzung für KMU: der Quick Connector
195
digt kennzeichnen. Sobald alle Positionen einer Bestellung diesen Auftragsstatus erhalten haben, wird diese vom System automatisch in den Ordner abgeschlossene Bestellungen verschoben, wo sie für spätere Einsichten archiviert wird.
Lieferantenperspektive Abstimmen und Bestätigen einer Lieferung Bestellungen, die vom Auftraggeber ins System eingegeben wurden, sind für den betroffenen Produzenten im Ordner offene Lieferungen sofort sichtbar. Sollten die vom Kunden gewünschten Produktmengen, Liefertermine etc. nicht mit den Produktions- und Logistikplanungen des liefernden Unternehmens zu vereinbaren sein, so kann der Lieferant Anpassungen vorschlagen, die in der Bestellübersicht des Kunden mit dem Status geändert vermerkt werden. Wenn diese von der Gegenseite als akzeptabel angesehen und daraufhin bestätigt werden, steht der Ausführung des Auftrags nichts mehr im Wege. Stornierungen von Seiten des Lieferanten sind nicht zulässig. Eine detaillierte Dokumentation des Auftragsverlaufs erhält der Lieferant, wie der Kunde auch, unter den Details der jeweiligen Lieferposition.
Abschluss einer Lieferung Sobald der Produzent die Waren fertiggestellt und abgeschickt hat, setzt er seinerseits den Status des Auftrags auf geliefert. Falls sich Abnehmer und Lieferant auch auf die Möglichkeit von Teillieferungen geeinigt haben oder auf Grund von Problemen in der Produktion nur ein Teil der bestellten Menge versendet wird, kann er dies mit dem Vermerk teilgeliefert versehen. So ist der Kunde stets aktuell unterrichtet, ob er die Gesamtbestellung abschließen kann oder noch weitere Lieferungen folgen. Sind alle bestellten Positionen zur Zufriedenheit des Kunden ausgeführt worden, so markiert er diese als abgeschlossen und der Auftrag wird in den Ordner abgeschlossene Lieferungen verschoben.
Vorteile Im Funktionsbereich Supply Chain Execution des Quick Connectors werden die eigentlichen Bestellungen in Auftrag gegeben. Dies geschieht schnell und unkompliziert durch einfaches Abrufen der Daten wie Artikel, Lieferadressen usw. aus der Datenbank des QC-Servers. Dabei ergeben sich weitere Vorteile, die im Folgenden stichpunktartig aufgeführt werden sollen:
• Eine effektivere und effizientere Zusammenarbeit bei der Abstimmung und Feinplanung der operativen Produktions- und Logistikaktivitäten erhöht die Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Märkte und Nachfragen.
• Der Quick Connector verringert den Kommunikationsaufwand, da alle Abstimmungen zentral über ein Medium ablaufen und so den Einsatz von anderen,
196 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes häufig auch parallel verwendeten Kommunikationsmitteln weitestgehend unnötig machen. Medienbrüche werden so praktisch vollständig vermieden.
• Durch direkten Abruf der Informationen über Artikel, Lieferadressen usw. aus der Datenbank sinkt der manuelle Erfassungsaufwand erheblich und damit auch die Wahrscheinlichkeit fehlerhafter oder unvollständiger Auftrags- und Bestelldaten. Zudem sorgen Pflichtfelder bei der Eingabe einer neuen Bestellung dafür, dass der Lieferant stets die von ihm benötigten Daten vollständig vorliegen hat.
• Die Standardisierung der Schnittstelle zwischen Lieferant und Abnehmer führt zu einer besseren verwaltungstechnischen Abwicklung von Bestellungen und Aufträgen mit geringerem Zeit- und Kostenaufwand (verkürzte Durchlaufzeiten).
• Aktuelle Daten über den Verlauf von Bestellungen bzw. Lieferungen sind immer und überall für die Verantwortlichen abrufbar, da dies weltweit von jedem Computer mit Internetzugang möglich ist.
• Schnelle und detaillierte Rückmeldungen von vor- und nachgelagerten Wirtschaftsstufen gewährleisten eine höhere Verlässlichkeit bezüglich Terminzusagen und Aussagen über die Lieferfähigkeit und ermöglichen so eine Verringerung von Sicherheitsbeständen
• Automatische Benachrichtigungen bei Änderungen der Bestellung bzw. Lieferung durch den Partner ermöglichen es, zeitnah in der eigenen operativen Planung umzudisponieren.
• Schaffung einer Win-win-Situation durch umfassende Informationsteilung, von der alle Beteiligten profitieren; ein für Zulieferer besonders interessanter Aspekt, da so zu den belieferten Unternehmen eine engere, partnerschaftliche Bindung aufgebaut werden kann, die durch ein hohes Maß an Vertrauen gekennzeichnet ist. Durch die Offenlegung der Informationen und die damit verbundene gemeinsame Abstimmung der Aufträge können auf beiden Seiten Kosteneinsparungspotenziale erkannt und realisiert werden.
• Erhöhte Transparenz über laufende Bestellungen bzw. Lieferungen und den damit verbundenen Warenströmen verhindert das Aufschaukeln von Nachfrageschwankungen (Bullwhip- Effekt).
• Termingerechte
Lieferungen verringern Engpässe bzw. Out-of-stockSituationen und machen so künstliche Verkürzungen der Lieferzeit, die als zeitliche Puffer dienen, unnötig.
6.4 Fallbeispiele 6.3
197
ODBC als Schnittstelle zu Datenbankmanagementsystemen
Um bei der Planung und Abstimmung der Produktions- und Logistikaktivitäten über den Quick Connector auch auf andere Datenbankmanagementsysteme (DBMS) zugreifen zu können, wurde die Webapplikation mit einer ODBCSchnittstelle ausgestattet. Die Abkürzung ODBC steht dabei für Open DatabaseConnectivity. Ursprünglich entwickelt wurde diese Art von Datenbankschnittstelle von Microsoft. Da sie sich heute aber in vielen Bereichen mittlerweile als Standard etabliert hat, wird sie inzwischen auch von anderen Softwareherstellern verwendet. Die standardisierte Schnittstelle, die auf SQL (Structured Query Language) basiert, erlaubt Verbindungen zu Datenbanken unabhängig vom Betriebssystem und vom Programm. Daten und Informationen über Artikel, Unternehmen, Mitarbeiter, Bestellungen, Lieferungen u.Ä. können dadurch i.d.R. problemlos aus oder zu Datenbanken anderer Systeme im- bzw. exportiert werden, ohne dass diese nochmals manuell eingegeben werden müssen. Neben der Einsparung von Zeit und Kosten, die bei diesem Erfassungsvorgang entstehen würden, wird auch die Wahrscheinlichkeit fehlerhafter oder unvollständiger Informationen verringert, da Eingabefehler durch diese Vorgehensweise ausgeschlossen werden können. So kann beispielsweise ein Unternehmen seine Artikel, die bereits im unternehmensinternen Warenwirtschaftssystem hinterlegt wurden, bequem in die Datenbank des Quick Connectors einspeisen und spart dadurch eine unter Umständen aufwändige manuelle Erfassung. Über die ODBC-Schnittstelle hat der Quick Connector die Möglichkeit, auf jede lokale oder ferne Datenquelle zuzugreifen, wobei der Zugriff nie unmittelbar auf eine Tabelle oder eine Datenbank geschieht, sondern immer über die entsprechende ODBC-Komponente abläuft.
6.4 6.4.1
Fallbeispiele Praxisbeispiel: Gebrüder Kunz Starkstrom GmbH
Bei der Gebrüder Kunz GmbH handelt es sich um ein kleines Zulieferunternehmen aus der dritten Reihe, das im pfälzischen Maxdorf beheimatet ist. Das Unternehmen liefert Bauteile für Starkstromanlagen und sieht sich im täglichen Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozess im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten bzw. Kunden mit den im Folgenden beschriebenen Problemen konfrontiert. Mit der Darstellung der Probleme wird erläutert, wie diese mit Hilfe des Quick Connectors gelöst werden können.
198 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes Interorganisationaler Informationsfluss
• Der Austausch von Informationen zwischen der Kunz GmbH und ihren Kunden beschränkt sich auf operative Auftragsdaten, d.h., Informationen über zukünftige Lieferabrufe erhält Fa. Kunz nicht. Lediglich im Projektgeschäft finden Vorgespräche mit den Kunden statt, aus denen die Kunz GmbH einen groben Überblick über den zukünftigen Bedarf ableiten kann, jedoch erhält sie dabei keinerlei Informationen über den Zeitpunkt der Lieferabrufe. Infolgedessen kommt es immer wieder zu unvorhergesehenen Bedarfsspitzen und Lieferschwierigkeiten.
X Trotz schwer zu erstellender Prognosen im Projektgeschäft können doch zumindest im Bereich der Standardteile grobe Vorraussagen über zukünftige Bedarfsmengen getroffen werden. Über diese Bedarfe kann im Quick Connector ein Bestell-Forecast von Kundenseite her generiert werden, wobei zumindest ein ungefährer Lieferzeitpunkt mit angegeben werden muss. Durch die Möglichkeit der Anpassung der Bestellprognosen im Zeitverlauf können die exakten Liefertermine dann problemlos übermittelt werden. Die automatische Benachrichtigungsfunktion sorgt dafür, dass die Kunz GmbH über die Änderung zeitnah informiert wird und so ihre Produktions- und Logistikpläne möglichst frühzeitig anpassen kann.
• Bei der Kommunikation mit den Kunden und Lieferanten (Auftragsbestätigungen, Rückmeldungen u.Ä.) sind verschiedene Medien im Einsatz, darunter Telefon, Fax, E-Mail und Post. Durch die häufigen Medienbrüche in Verbindung mit notwendigen manuellen Erfassungen kommt es immer wieder zu fehlerhaften oder unvollständigen Daten, die zu Problemen in der Auftragsabwicklung führen.
X Die Kommunikation über den Quick Connector macht den Einsatz von weiteren Medien weitestgehend unnötig, da hier sowohl Bestellungen, Auftragsbestätigungen, Rückmeldungen (wie beispielsweise Änderungen von Bestellungen und Prognosen) und Versandmeldungen (geliefert bzw. teilgeliefert) übermittelt werden. Durch die Möglichkeit des Abrufs von Stammdaten aus der QC-Datenbank und vorgegebener Pflichtfelder bei der Eingabe wird auch die Gefahr von fehlerhaften oder unvollständigen Auftragsinformationen fast vollständig eliminiert.
• Informationen zur Überwachung des Transportstatus werden von der Fa. Kunz telefonisch bei der Spedition erfragt und anschließend ebenfalls über das Telefon an ihre Kunden weitergegeben.
X Zwar verfügt die entwickelte Webapplikation über keine eigenständige Funktion zur Sendungsverfolgung, aber dadurch dass die hinterlegten Kontaktdaten der Logistikdienstleister stets auf dem aktuellsten Stand sind, stehen diese sowohl dem Kunden als auch dem Lieferanten ohne großen Rechercheaufwand zur Verfügung. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, Trackingnummern, die zumindest von größeren Speditionen und Kurier-
6.4 Fallbeispiele
199
Express-Paket-Dienstleistern (kurz KEP) vergeben werden, bei den Auftragskommentaren anzugeben, mit denen die Sendung dann problemlos im Internet verfolgt werden kann.
• Hohe Kommunikationskosten, die im Zuge von Informationsübermittlungen per Telefon, Fax und Post im entsprechenden Umfang anfallen, sind ein weiteres Problem, mit dem sich das Unternehmen konfrontiert sieht. In diesem Zusammenhang ist auch auf die immense Papierflut hinzuweisen, die mit den genannten Kommunikationsmedien einhergeht.
X Durch die Abwicklung von Bestell-Forecasts und den eigentlichen Bestellungen über den Quick Connector entfällt die Nutzung weiterer Kommunikationsmedien und die damit verbundenen Kosten. Durch den Internetzugang und ein geringes Nutzungsentgelt entsteht so nur noch ein Bruchteil der vorherigen Aufwendungen für die zwischenbetriebliche Kommunikation. Die Tatsache, dass alle Daten, die im Vorfeld und im Laufe der Auftragsabwicklung anfallen, auf dem Datenbankserver gespeichert und nach Abschluss auf diesem auch archiviert werden, macht die Dokumentation der Vorgänge auf Papier überflüssig. Faxe und Briefe zur Bestellung, Änderung, Bestätigung und Ähnlichem werden bei der Abwicklung über die Webapplikation ebenfalls nicht mehr benötigt.
• Ein weiteres Kernproblem sind fehlende Auskünfte der Lieferanten über Abweichungen bezüglich der ursprünglichen Bestellung (Mengen- oder Terminänderungen). Rückmeldungen über Liefer- oder Produktionsschwierigkeiten des Lieferanten werden eher selten kommuniziert, so dass Engpässe häufig zu spät erkannt werden.
X Änderungen der ursprünglichen Bestellungen bezüglich Menge, Liefertermin, oder -adresse sind über den Quick Connector schnell und einfach zu realisieren. Der Partner kann diese Modifikationen jederzeit und überall nachvollziehen und ggf. bestätigen oder seinerseits wieder anpassen. Engpässe können so meistens frühzeitig erkannt werden, um daraufhin Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
Interorganisationaler Materialfluss
• Auf Grund fehlender Abstimmung mit den Kunden bezüglich zukünftiger Bedarfe ist an eine realistische Produktions- und Beschaffungsplanung nicht zu denken. Daher sollen Vergangenheitswerte als Orientierungshilfe dienen, die aber keine zuverlässige Basis für Planungen darstellen und so häufig zu Kapazitätsengpässen führen. Diese führen zu erhöhten Sicherheitsbeständen, die mit hohen Lagerkosten verbunden sind.
X Über den Quick Connector können Kunden frühzeitig ihre zumindest grob geschätzten, zukünftigen Nachfragen mitteilen. Da diese bis zur eigentlichen Auslösung der Bestellung von beiden Seiten noch variiert werden können,
200 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes werden die ursprünglichen Prognosen immer präziser, um einerseits vom Abnehmer eine bessere Einschätzung der zum Bestellzeitpunkt tatsächlich benötigten Menge bereitzustellen und andererseits vom Lieferanten realistische Zusagen bezüglich des Termins, der Lieferfähigkeit etc. zu erhalten. Damit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass erwartete Lieferungen in der zugesagten Menge zum richtigen Zeitpunkt ankommen, was das Halten von hohen Sicherheitsbeständen unnötig macht.
• Infolge der Ungewissheit über die eigenen zukünftigen Kundennachfragen kann die Kunz GmbH auch keine Bestell-Forecasts an ihre Lieferanten geben und sorgt so dafür, dass auch deren Produktionsplanung problematisch wird. So können auch auf der Beschaffungsseite Engpässe entstehen, über die die Fa. Kunz erst sehr spät in Kenntnis gesetzt wird, die sich dann als Verzögerungen in der eigenen Produktion niederschlagen und die Gefahr der Nichteinhaltung von zugesagten Lieferterminen beinhalten.
X Die Webapplikation ermöglicht eine zeitnahe Weitergabe der Prognosedaten und Informationen über Anpassungen an die Lieferanten der Fa. Kunz, um auch diese ständig auf dem Laufenden zu halten. So kann die Kunz GmbH sicherstellen, dass auch auf ihrer Beschaffungsseite die Lieferfähigkeit gewährleistet werden kann.
Interorganisationale Zusammenarbeit
• Wie aus den bisherigen Problembeschreibungen bereits zu erkennen ist, besteht über die gesamte Supply Chain keine Transparenz im Hinblick auf die zukünftige Bedarfssituation sowie die verfügbaren Kapazitäten vorgelagerter Wertschöpfungsstufen.
X Durch die enge informationstechnische Verknüpfung von Abnehmern, Lieferanten und Transportdienstleistern mittels des Quick Connectors können diese ihre Bedarfsprognosen sowie Aussagen über die Lieferfähigkeit, also über die Verfügbarkeit von Kapazitäten zur Befriedigung der Nachfrage, untereinander austauschen, und so die Transparenz über die gesamte Supply Chain erhöhen.
• Die Zusammenarbeit zwischen der Kunz GmbH und ihre Geschäftspartnern wird dadurch erschwert, dass in den Unternehmen keine geeigneten ITLösungen vorhanden sind, die eine effiziente Kollaboration im Netzwerk durch IT- technische Integration der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen ermöglichen.
X Der Quick Connector bietet durch die einfache und unkomplizierte Verknüpfung von Unternehmen (vgl. Vorteile von Webapplikationen) eine geeignete IT-technische Lösung zur Kommunikation von Bestellungen und Forecasts und ermöglicht dadurch eine Abstimmung der eigenen Produktions- und Logistikpläne mit denen von vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen.
6.4 Fallbeispiele 6.4.2
201
Praxisbeispiel: Gampper Technik GmbH
Bei der Fa. Gampper Technik GmbH handelt es sich um einen Zulieferer des Anlagenbaus im Bereich Heiz- und Kühltechnik aus dem pfälzischen Alsenz. Nachfolgend werden die Probleme erläutert, die im täglichen Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozess dort entstehen und wie diese durch den Einsatz des Quick Connectors gelöst werden können.
Interorganisationaler Informationsfluss
• Trotz Vorgesprächen, die die Fa. Gampper im Rahmen von Projekten mit ihren Kunden führt, und den Informationen über kurz- und mittelfristige Bedarfe, die daraus gewonnen werden, finden keine verlässlichen mittel- und langfristigen Planungen statt.
X Der Quick Connector bietet mit dem Funktionsbereich Supply Chain Planning eine unkomplizierte Möglichkeit, Bestell-Forecasts frühzeitig an andere Teilnehmer der Versorgungskette zu übermitteln, so dass diese immer auf dem aktuellsten Stand sind. Die übersichtliche Darstellung der Prognosen vereinfacht es, vorhandene Kapazitäten in der Produktion und Logistik möglichst optimal auszulasten und Engpässe frühzeitig zu erkennen, um u.U. passende Gegenmaßnahmen einzuleiten.
• Durch den Einsatz verschiedener Medien (u.a. Telefon, Fax etc.) zur Kommunikation mit Kunden und Lieferanten im operativen Tagesgeschäft (Distribution und Beschaffung) kommt es häufig zu Medienbrüchen, infolgedessen manuelle Erfassungen notwendig werden. Dies ist mit einem hohen Zeit- und damit auch Kostenaufwand verbunden, der immer die Gefahr von Erfassungsfehlern birgt, die dann zu unvollständigen oder fehlerhaften Daten führen.
X Praktisch alle Meldungen, die im Vorfeld und im Laufe einer Auftragsabwicklung von Unternehmen kommuniziert werden sollten bzw. müssen (z.B. Auftragsbestätigungen, Rückmeldungen (wie beispielsweise Änderungen von Bestellungen und Prognosen) und Versandmeldungen (geliefert bzw. teilgeliefert), können zeitnah über den Quick Connector mitgeteilt werden. Sowohl Kunden als auch Lieferanten sind so immer auf dem aktuellsten Stand, ohne dass sie andere, u.U. zeit- und kostenaufwändigere Kommunikationsmittel einsetzen müssen. Die Gefahr von fehlerhaften oder unvollständigen Informationen wird durch die Möglichkeit des Abrufs von Stammdaten aus der QC-Datenbank und vorgegebener Pflichtfelder bei der Eingabe erheblich verringert.
• Die Gampper GmbH selbst gibt keine Informationen über zukünftige Lieferabrufe an ihre Lieferanten weiter. Damit wird auch die Planung der Produktionsund Logistikaktivitäten der auf Beschaffungsseite vorgelagerten Wertschöpfungsstufen erschwert. Bei Bedarfsspitzen kann es passieren, dass es zu Lieferproblemen seitens der Vorlieferanten kommt.
202 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes
X Informationen über zukünftige Lieferabrufe ihrer eigenen Kunden, die die Fa. Gampper durch Vorgespräche, Bestell-Ankündigungen usw. erhält, sollten über die Supply-Chain-Planning-Funktion des Quick Connectors möglichst zeitnah als Bestell-Forecast an ihre Vorlieferanten weitergegeben werden, damit auch diese Unternehmen ihre Produktions- und Logistikaktivitäten entsprechend abstimmen und planen können.
• Auf der Beschaffungsseite werden Liefer- und Produktionsengpässe, die auf Grund mangelnder gemeinsamer Absprachen doch relativ häufig auftreten, nicht immer an die Fa. Gampper kommuniziert. Dies macht für sie eine aufwändige Recherche mittels verschiedener Medien notwendig, bei der nicht immer garantiert werden kann, dass Informationen über den Auftragsstatus beim Lieferanten eingesehen werden können.
X Mit Hilfe der detaillierten Verlaufsübersicht, die für jede einzelne Artikelposition des Auftrags existiert, ist der Kunde, in diesem Fall die Gampper GmbH, jederzeit über den aktuellen Stand seiner Bestellung informiert. Dort sieht man auf einen Blick, ob Veränderungen bezüglich Menge, Liefertermin etc., Bestätigungen durch den Partner oder Teil- bzw. Komplettlieferungen bereits geleistet worden sind. Automatische Benachrichtigungen sorgen zudem dafür, dass Änderungen bzw. Probleme frühzeitig wahrgenommen werden.
• Bei der Gampper GmbH kommt es auch häufig zur Ansammlung von Bestellungen, die dann in einem Schwung an den Lieferanten übermittelt werden. Da es im Zuge dieses „Ansturms“ oftmals zu Kapazitätsengpässen kommt, kann das liefernde Unternehmen auf Grund der fehlenden Angaben über die Priorisierung der einzelnen Bestellpositionen wichtige und/oder zeitkritische Aufträge nicht vorziehen.
X Bei der Neueingabe eines Bestell-Forecasts oder einer Bestellung in das QCSystem kann die Gampper GmbH einzelne Artikel mit Kommentaren über die Priorität (z.B. hohe, mittlere oder niedrige Priorität) dieser Bestellposition vermerken. Insbesondere Bestellankündigungen können nachträglich noch geändert werden, falls die Lieferung des Artikels dringlicher werden sollte, beispielsweise beim Vorziehen eines Projekts durch den eigenen Kunden, oder an Wichtigkeit verloren hat, da eventuell im Lager noch ein Restbestand des benötigten Artikels entdeckt worden ist. Der Lieferant hat so die Möglichkeit, bei Kapazitätsengpässen in seiner Produktion oder bei seinen Transportmitteln höher priorisierte Aufträge bevorzugt zu behandeln.
Interorganisationaler Materialfluss
• Auf Grund des überwiegenden Projektgeschäfts kommt es zu sehr hohen Auftragsschwankungen in der Distribution. Trotz Vorgespräche mit den Kunden kann von einer verlässlichen mittel- oder langfristigen Planung keine Rede sein. Man versucht viel eher, Unsicherheiten über die exakte Nachfrage durch hohe
6.4 Fallbeispiele
203
Sicherheitsbestände vorzubeugen, trotzdem kommt es besonders bei Auftragsspitzen immer wieder zu Lieferproblemen seitens der Gampper GmbH.
X Durch den Einsatz des Quick Connectors im Unternehmen können Unsicherheiten bezüglich zukünftiger Nachfragen bzw. Auslastungen sowohl auf Seiten der Beschaffung als auch auf Seiten der Produktion und der Distribution abgebaut werden. Dies geschieht durch die Möglichkeit des frühzeitigen Eingebens von Bestell-Forecasts, die bis zur eigentlichen Auslösung der Bestellung von beiden Seiten noch variiert werden können. Dadurch werden die ursprünglichen Prognosen zunehmend präziser, um einerseits vom Abnehmer eine bessere Einschätzung der zum Bestellzeitpunkt tatsächlich benötigten Menge bereitzustellen und andererseits vom Lieferanten realistische Zusagen bezüglich des Termins, der Lieferfähigkeit etc. zu erhalten. Zukünftige Kapazitätsengpässe können so in der Planung rechtzeitig erkannt werden, und man kann z.B. bereits im Vorfeld von Auftragsspitzen einen Vorrat der benötigten Artikel anlegen, um einen kurzfristigen Lieferengpass überbrücken zu können. Hohe Sicherheitsbestände auf allen Stufen der Supply Chain werden somit unnötig.
• Aus Informationen über zukünftige Bestellmengen und ungefähre Liefertermine, die sich aus den Vorgesprächen ergeben, werden von Fa. Gampper keine Bestell-Forecasts für die eigenen Lieferanten erstellt. Auftragsschwankungen bzw. Bedarfsspitzen werden so durch die Wertschöpfungsstufen weitergegeben, wodurch die Produktions-, Logistik- und Kapazitätenplanung nachfolgender Unternehmen erschwert wird.
X Um Auftragsschwankungen frühzeitig erkennen zu können, sollte beim Bekanntwerden eines eigenen zukünftigen Bedarfs möglichst zeitnah ein Bestell-Forecast in das Quick-Connector-System eintragen werden, um den nachfolgenden Lieferanten darüber zu unterrichten. Dieser kann wiederum eine Bestellprognose an seinen Lieferanten melden usw., bis alle Stufen der Wertschöpfungskette informiert sind.
• Bei Lieferschwierigkeiten, die auf Grund der oben beschriebenen Situation regelmäßig auf der Beschaffungsseite auftreten, wird Gampper von seinen Zulieferern häufig nicht informiert. Diese werden meistens erst erkannt, wenn zum vereinbarten Zeitpunkt keine oder nur eine Teilmenge der bestellten Ware angeliefert wird. Die daraus resultierende, meist verlängerte Auftragsabwicklung kann dazu führen, dass mit den eigenen Kunden abgestimmte Liefertermine u.U. nicht eingehalten werden können.
X Probleme in der Produktion oder der logistischen Transportabwicklung können zeitnah über den Quick Connector an die betroffenen Personen bzw. Unternehmen übermittelt werden. Durch das Einfügen von Kommentaren kann dabei eine kurze Erläuterung des Lieferanten erfolgen. Der Abnehmer kann so Änderungen bei den Lieferterminen, Mengen (z.B. nur Teillieferung o.Ä.) etc. rechtzeitig erkennen bzw. wird automatisch darüber benachrichtigt und
204 6 Informationstechnologische Umsetzung des entwickelten Logistikkonzeptes hat so die Möglichkeit, darauf zu reagieren (z.B. Änderungen akzeptieren, Bestellung bei einem anderen Lieferanten aufgeben, Abstimmung eines neuen Liefertermins mit seinem eigenen Kunden).
Interorganisationale Zusammenarbeit
• Durch das Fehlen gemeinsamer Workflows zwischen der Gampper GmbH, ihren Lieferanten und Kunden findet eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Rahmen der Supply Chain Planung erst gar nicht statt, und auch im operativen Tagesgeschäft beschränkt man sich auf den Austausch weniger Daten und Dokumente.
X Die IT-technische Verknüpfung der Supply Chain Partner über die entwickelte Webapplikation bildet die Grundlage, um gemeinsame Workflows zu realisieren. Der Quick Connector unterstützt die unternehmensübergreifende Abwicklung und Abstimmung von Produktions- und Logistikaktivitäten sowohl in der mittel- und langfristigen Planung (siehe Supply Chain Planning) als auch bei der operativen Ausführung (vgl. Supply Chain Execution). Durch regen Informationsaustausch wird gewährleistet, dass alle Unternehmen die Daten erhalten, die sie für ihre einwandfreie Auftragsabwicklung benötigen.
7 Fazit Das vorliegende Buch verfolgt verschiedene übergeordnete Zielsetzungen: Zunächst sollte auf Basis von Fallstudien und einer Breitenbefragung speziell die Situation von kleinen und mittelständischen Zuliefererunternehmen hinsichtlich des Themengebiets Kollaboration untersucht werden. Es zeigte sich, dass hier durchaus – sowohl konzeptionell als auch bei entsprechenden IT-Lösungen – noch Handlungs- bzw. zumindest Optimierungsbedarf besteht. Auf Grundlage der Literatur, der Exploration und der Breitenbefragung wurde ein Handlungsleitfaden konzipiert, der kleine und mittelständische Unternehmen befähigen soll, Kollaborationen effektiv und effizient umzusetzen. Wichtig ist dabei die Feststellung, dass durchaus manche existierenden Logistikkonzepte als Rahmenwerk für die kollaborativen Zwecke verwendet werden können. Der Handlungsleitfaden bildete mit anderen Aspekten zusammen die Basis für die Entwicklung eines Softwareprototyps, der als flexibles kollaboratives Instrument für Zulieferunternehmen verwendet werden kann. Um zu hohe Implementierungs-, Beratungs- und Anschaffungskosten zu vermeiden, wurde eine webbasierte ASPLösung konzipiert.
Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Explorative Literaturanalyse......................................................................3 Abb. 2: Das Koordinationsausmaß von Zulieferunternehmen in der Supply Chain .......................................................................................................................4 Abb. 3: Das Koordinationsausmaß von Zulieferern höherer Reihen in Industrien mit hohen Fertigungstiefen.....................................................................4 Abb. 4: Die Aufschaukelung der Auftragsschwankungen in der Supply Chain .....6 Abb. 5: Die Aufschaukelung der Auftragsschwankungen in der Supply Chain unter besonderer Berücksichtigung höherer Zulieferreihen ....................................6 Abb. 6: Aufbau der Arbeit ....................................................................................16 Abb. 7: Einfaches Supply Chain Modell ..............................................................17 Abb. 8: Neuordnung der Lieferstrukturen.............................................................21 Abb. 9: Entwicklungsstufen der Logistik .............................................................26 Abb. 10: Identifikation logistischer Konzepte ......................................................31 Abb. 11: Modell zur Herleitung der Merkmale einer Kollaboration in der Supply Chain .........................................................................................................49 Abb. 12: Untersuchungskreis................................................................................72 Abb. 13: Literaturmodell ......................................................................................98 Abb. 14: Stromdiagramm für den Ablauf des Fragebogens................................114 Abb. 15: Prognostizierter Erfüllungsgrad (y) bei Konzepteinsatz über kritischem Wert ...................................................................................................128 Abb. 16: Prognostizierter Erfüllungsgrad (y) bei Konzepteinsatz unter kritischem Wert ...................................................................................................128 Abb. 17: Verteilung der Unternehmensgröße .....................................................130 Abb. 18: Branchenverteilung ..............................................................................131 Abb. 19: Verteilung nach durchschnittlichem Jahresumsatz ..............................132 Abb. 20: Verteilung nach der Position in der Supply Chain...............................133 Abb. 21: Anwendung logistischer Konzepte in Unternehmen der Zulieferindustrie ..................................................................................................134 Abb. 22: Legende zur Gesamttabelle am Beispiel JiT (1) und gegenseitiges Vertrauen (M1) ....................................................................................................138 Abb. 23: Q-Q Plot – gegenseitiges Vertrauen (M1) ............................................144
208
Abbildungsverzeichnis
Abb. 24: Range Diagram – Mutual Trust (M1)...................................................147 Abb. 25: Material- und Informationsfluss in einer Supply Chain.......................163 Abb. 26: Struktur des Handlungsleitfadens ........................................................175 Abb. 27: Kernbereiche der Softwareapplikation.................................................182 Abb. 28: Informationsaustausch mittels Webapplikation zur Unterstützung von Produktions- und Logistikaktivitäten ...........................................................186 Abb. 29: Anmeldefenster des Quick Connectors................................................187 Abb. A - 1: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain ...................................................................................................................218 Abb. A - 2: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel Federteller und Rastmuttern .........................................................................................................218 Abb. A - 3: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Federteller und Rastmuttern .........................................................................................................219 Abb. A - 4: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain ...................................................................................................................226 Abb. A - 5: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Palettierzentrale...................................................................................................226 Abb. A - 6: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Palettierzentrale...................................................................................................227 Abb. A - 7: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain ...................................................................................................................233 Abb. A - 8: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Setzköpfe .........234 Abb. A - 9: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Hammermuttern ..................................................................................................235 Abb. A - 10: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain ...................................................................................................................240 Abb. A - 11: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Magnetgehäuse....................................................................................................240 Abb. A - 12: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Magnetgehäuse....................................................................................................241 Abb. A - 13: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain ...................................................................................................................247 Abb. A - 14: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Beschichtung von Bremsscheiben .............................................................................................247
Abbildungsverzeichnis
209
Abb. A - 15: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Beschichtung von Bremsscheiben..............................................................................................248 Abb. A - 16: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain ...................................................................................................................254 Abb. A - 17: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Hammermuttern...................................................................................................254 Abb. A - 18: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Hammermuttern...................................................................................................255 Abb. A - 19: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain ...................................................................................................................259 Abb. A - 20: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Förderrinnen...260 Abb. A - 21: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Förderrinnen....261 Abb. A - 22: Begleitschreiben zum Fragebogen.................................................265 Abb. A - 23: Fragebogen Eingangsseite 1 (Projektvorstellung) .........................266 Abb. A - 24: Eingangsseite 2 (Anleitung, Hilfestellung und Codeeingabe) .......267 Abb. A - 25: Fragebogen Teil 1 (I) .....................................................................268 Abb. A - 26: Fragebogen Teil 1 (II)....................................................................269 Abb. A - 27: Fragebogen Teil 2 A (I) ................................................................270 Abb. A - 28: Fragebogen Teil 2 A (II)................................................................271 Abb. A - 29: Fragebogen Teil 2 B (I) .................................................................272 Abb. A - 30: Fragebogen Teil 2 B (II) ................................................................273 Abb. A - 31: Fragebogen Teil 3 ..........................................................................274 Abb. A - 32: Fragebogen Abschlussseite............................................................275 Abb. A - 33: Q-Q Plot – Eigenständigkeit (M2) .................................................276 Abb. A - 34: Q-Q Plot – Risikominderung (M3).................................................279 Abb. A - 35: Q-Q Plot – Strategischer Fit (M4) ..................................................281 Abb. A - 36: Q-Q Plot – Kultureller Fit (M5) .....................................................283 Abb. A - 37: Q-Q Plot – Offen organisierte Partnerschaft (M6) .........................285 Abb. A - 38: Q-Q Plot – Polyzentrisch organisierte Partnerschaft (M7) .............287 Abb. A - 39: Q-Q Plot – Prozessuale Integrität (M8) ..........................................289 Abb. A - 40: Q-Q Plot – Erhöhung der monetären Erträge (M11).......................291 Abb. A - 41: Q-Q Plot – Verringerung der monetären Kosten (M12) .................293
210
Abbildungsverzeichnis
Abb. A - 42: Q-Q Plot – Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung (M13)....................................................................................................................295 Abb. A - 43: Q-Q Plot – Verkürzung der Durchlaufzeit (M14) ...........................297 Abb. A - 44: Q-Q Plot – Erhöhung der Lieferflexibilität (M15)..........................299 Abb. A - 45: Q-Q Plot – Erhöhung der Lieferqualität (M16) ..............................301 Abb. A - 46: Q-Q Plot – Verbesserung der Produktqualität (M17) .....................303 Abb. A - 47: Q-Q Plot – Aktiver Know-how-Transfer (M18) .............................305
Tabellenverzeichnis Tab. 1: Lieferanten- und Kundenstruktur des Maschinen- und Anlagenbaus.........2 Tab. 2: Problemfelder kleiner und mittelständischer Third- und Fourth-TierZulieferer...............................................................................................................10 Tab. 3: Analysierte Grundlagenliteratur aus dem Bereich betriebswirtschaftlicher Logistik ...........................................................................24 Tab. 4: Analysierte Grundlagenliteratur aus dem Bereich des Supply Chain Managements.........................................................................................................25 Tab. 5: Anforderungen an Logistikkonzepte ........................................................30 Tab. 6: Ansätze, die nicht dem Kreis logistischer Konzepte zugeordnet wurden...................................................................................................................33 Tab. 7: CPFR-Prozessschritte...............................................................................39 Tab. 8: Module des Supply Chain Planning .........................................................42 Tab. 9: Module des Supply Chain Execution .......................................................43 Tab. 10: Kollaborationsszenarien eines CSCM-Systems .....................................44 Tab. 11: Ausprägungsmatrix der verschiedenen logistischen Konzepte ..............45 Tab. 12: Legende der Ausprägungsmatrix............................................................46 Tab. 13: Übersicht über gegenwärtige Definitionen zum Begriff „Supply Chain Collaboration“.............................................................................................48 Tab. 14: Merkmale der Kollaboration in der Supply Chain (a) ............................65 Tab. 15: Merkmale der Kollaboration in der Supply Chain (b)............................66 Tab. 16: Merkmale der Kollaboration in der Supply Chain (c) ............................67 Tab. 17: Merkmale der Kollaboration in der Supply Chain (d)............................68 Tab. 18: Definition des Supply Chain Managements ...........................................85 Tab. 19: Projektphasen der Breitenbefragung ....................................................109 Tab. 20: Ermittlung des Rücklaufs .....................................................................118 Tab. 21: Grundlegende strukturenprüfende Verfahren .......................................120 Tab. 22: Dummy-Variablen für die Logistikkonzepte 1 bis 11 und „kein Konzept“..............................................................................................................121 Tab. 23: Beispiel einer Kreuztabelle ..................................................................123
212
Tabellenverzeichnis
Tab. 24: Anwendungsrichtung je Logistikkonzept in Unternehmen der Zulieferindustrie ..................................................................................................135 Tab. 25: Von kleinen und mittelständischen Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus angewendete Logistikkonzepte......................................................136 Tab. 26: Von großen Zulieferern des Maschinen- und Anlagenbaus angewendete Logistikkonzepte ...........................................................................137 Tab. 27: Gesamtbetrachtung der nichtparametrischen Analyse nach Logistikkonzept und Merkmal (M1 bis M10) – Aggregierung der Kontingenzanalysen und Odds-Ratio-Ermittlungen (Teil I) ...............................139 Tab. 28: Gesamtbetrachtung der nichtparametrischen Analyse nach Logistikkonzept und Merkmal (M1 bis M10) – Aggregierung der Kontingenzanalysen und Odds-Ratio-Ermittlungen (Teil II) ..............................140 Tab. 29: Ranking der Logistikkonzepte, die alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen, nach kumuliertem γ-Wert ....................................141 Tab. 30: Ranking der Logistikkonzepte sowie der Kategorie „no concept“, die nicht alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen, nach kumuliertem γ-Wert ............................................................................................142 Tab. 31: Globale Gütemaße – gegenseitiges Vertrauen (M1) .............................144 Tab. 32: Regressionskoeffizienten für gegenseitiges Vertrauen (M1) in Bezug auf Konzept 1 bis 12............................................................................................145 Tab. 33: Erzielte Y-Werte für gegenseitiges Vertrauen (M1) durch die Konzepte 1 bis 12................................................................................................146 Tab. 34: Ergebnisse der parametrischen Analyse...............................................149 Tab. 35: Ranking der Logistikkonzepte, die alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen, nach kumuliertem y-Wert (Erfüllungsgrade).......150 Tab. 36: Ranking der Logistikkonzepte sowie der Kategorie „no concept“, die nicht alle Merkmale einer Supply Chain Kollaboration erfüllen, nach kumuliertem y-Wert (Erfüllungsgrade)...............................................................151 Tab. 37: Gesamtergebnis der quantitativen Analyse ..........................................153 Tab. 38: Umsetzungsprobleme von ECR, CR/VMI, CPFR, SCM und CSCM bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der dritten und vierten Reihe des Maschinen- und Anlagenbaus .......................................................................161 Tab. 39: Kernfunktionen zur Kollaboration in der Supply-Chain-Planung und-Ausführung ..................................................................................................180 Tab. A - 1: Globale Gütemaße – Eigenständigkeit (M2) ....................................277 Tab. A - 2: Regressionskoeffizienten für Eigenständigkeit (M2) in Bezug auf Konzept 1 bis 12..................................................................................................277
Tabellenverzeichnis
213
Tab. A - 3: Erzielte Y-Werte für Eigenständigkeit (M2) durch Konzept 1 bis 12.........................................................................................................................278 Tab. A - 4: Globale Gütemaße – Risikominderung (M3)....................................279 Tab. A - 5: Regressionskoeffizienten für Risikominderung (M3) in Bezug auf Konzept 1 bis 12..................................................................................................280 Tab. A - 6: Erzielte Y-Werte für Risikominderung (M3) durch Konzept 1 bis 12.........................................................................................................................280 Tab. A - 7: Globale Gütemaße – Strategischer Fit (M4) .....................................281 Tab. A - 8: Regressionskoeffizienten für Strategischer Fit (M4) in Bezug auf Konzept 1 bis 12..................................................................................................282 Tab. A - 9: Erzielte Y-Werte für Strategischer Fit (M4) durch Konzept 1 bis 12.........................................................................................................................282 Tab. A - 10: Globale Gütemaße – Kultureller Fit (M5) ......................................283 Tab. A - 11: Regressionskoeffizienten für Kultureller Fit (M5) in Bezug auf Konzept 1 bis 12..................................................................................................284 Tab. A - 12: Erzielte Y-Werte für Kultureller Fit (M5) durch Konzept 1 bis 12.........................................................................................................................284 Tab. A - 13: Globale Gütemaße – Offen organisierte Partnerschaft (M6) ..........285 Tab. A - 14: Regressionskoeffizienten für Offen organisierte Partnerschaft (M6) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 ....................................................................286 Tab. A - 15: Erzielte Y-Werte für Offen organisierte Partnerschaft (M6) durch Konzept 1 bis 12........................................................................................286 Tab. A - 16: Globale Gütemaße – Polyzentrisch organisierte Partnerschaft (M7) .....................................................................................................................287 Tab. A - 17: Regressionskoeffizienten für Polyzentrisch organisierte Partnerschaft (M7) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 ..............................................288 Tab. A - 18: Erzielte Y-Werte für Polyzentrisch organisierte Partnerschaft (M7) durch Konzept 1 bis 12 ...............................................................................288 Tab. A - 19: Globale Gütemaße – Prozessuale Integrität (M8) ...........................289 Tab. A - 20: Regressionskoeffizienten für Prozessuale Integrität (M8) in Bezug auf Konzept 1 bis 12.................................................................................290 Tab. A - 21: Erzielte Y-Werte für Prozessuale Integrität (M8) durch Konzept 1 bis 12 ................................................................................................................290 Tab. A - 22: Globale Gütemaße – Erhöhung der monetären Erträge (M11)........291
214
Tabellenverzeichnis
Tab. A - 23: Regressionskoeffizienten für Erhöhung der monetären Erträge (M11) in Bezug auf Konzept 1 bis 12...................................................................292 Tab. A - 24: Erzielte Y-Werte für Erhöhung der monetären Erträge (M11) durch Konzept 1 bis 12........................................................................................292 Tab. A - 25: Globale Gütemaße – Verringerung der monetären Kosten (M12) ..293 Tab. A - 26: Regressionskoeffizienten für Verringerung der monetären Kosten (M12) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 ......................................................294 Tab. A - 27: Erzielte Y-Werte für Erhöhung der monetären Erträge (M12) durch Konzept 1 bis 12........................................................................................294 Tab. A - 28: Globale Gütemaße – Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung (M13)........................................................................................295 Tab. A - 29: Regressionskoeffizienten für Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung (M13) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 ......................................296 Tab. A - 30: Erzielte Y-Werte für Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung (M13) durch Konzept 1 bis 12..................................................296 Tab. A - 31: Globale Gütemaße – Verkürzung der Durchlaufzeit (M14) ............297 Tab. A - 32: Regressionskoeffizienten für Verkürzung der Durchlaufzeit (M14) in Bezug auf Konzept 1 bis 12...................................................................298 Tab. A - 33: Erzielte Y-Werte für Verkürzung der Durchlaufzeit (M14) durch Konzept 1 bis 12..................................................................................................298 Tab. A - 34: Globale Gütemaße – Erhöhung der Lieferflexibilität (M15)...........299 Tab. A - 35: Regressionskoeffizienten für Erhöhung der Lieferflexibilität (M15) in Bezug auf Konzept 1 bis 12...................................................................300 Tab. A - 36: Erzielte Y-Werte für Erhöhung der Lieferflexibilität (M15) durch Konzept 1 bis 12........................................................................................300 Tab. A - 37: Globale Gütemaße – Erhöhung der Lieferqualität (M16) ...............301 Tab. A - 38: Regressionskoeffizienten für Erhöhung der Lieferqualität (M16) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 ............................................................................302 Tab. A - 39: Erzielte Y-Werte für Erhöhung der Lieferqualität (M16) durch Konzept 1 bis 12..................................................................................................302 Tab. A - 40: Globale Gütemaße – Verbesserung der Produktqualität (M17) ......303 Tab. A - 41: Regressionskoeffizienten für Verbesserung der Produktqualität (M17) in Bezug auf Konzept 1 bis 12...................................................................304 Tab. A - 42: Erzielte Y-Werte für Verbesserung der Produktqualität (M17) durch Konzept 1 bis 12........................................................................................304
Tabellenverzeichnis
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Tab. A - 43: Globale Gütemaße – Aktiver Know-how-Transfer (M18) ..............305 Tab. A - 44: Regressionskoeffizienten für Aktiver Know-how-Transfer (M18) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 ............................................................................306 Tab. A - 45: Erzielte Y-Werte für Aktiver Know-how-Transfer (M18) durch Konzept 1 bis 12..................................................................................................306
Anhang Anhang A: Explorative Fallstudien Die Unternehmensdaten der folgenden sieben Fallstudien wurden anonymisiert.
Fallstudie 1: Ein deutsches Zulieferunternehmen für Umformungstechnik
Allgemeine Daten
• Branche: Automobil-/Maschinen-/Anlagenbauindustrie • Kaltumformung von Stahl und Aluminium durch Kaltfließpressen • Gründung 1950 • Ca. 150 Mitarbeiter, 25 Mio. € Jahresumsatz • Produkte: Teile für Einspritztechnik, Türschlösser, Hydraulikpumpen etc. Das Unternehmen nimmt hinsichtlich seiner Produktpalette sowohl die Position eines Second- als auch eines Fourth-Tier-Zulieferers ein. Die Untersuchung des Unternehmens erfolgt am Beispiel der Produkte Federteller und Rastmutter. Das fokale Unternehmen positioniert sich bei der Belieferung dieses Produktes in der vierten Reihe.
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Anhang
Positionierung des Unternehmens in der Supply Chain am Beispiel der Federteller und Rastmuttern #
Stahlverarbeiter (SV) Lieferant bereitet den eingekauften Stahl durch Walzen und Pressen auf
Fifth-Tier-Zulieferer Fokales Unternehmen (FU) Produziert aus dem Stahl Federteller und Rastmuttern durch Kaltfließpressen Fourth-Tier-Zulieferer Oberflächenveredler (OV) Oberflächenbehandlung „Galvanik“ der Federteller und Rastmuttern Third-Tier-Zulieferer Komponentenhersteller (KH) Verbaut die behandelten Teile in eine Steuerung für Dieseleinspritztechnik Second-Tier-Zulieferer Systemhersteller (SH ) Integriert die Steuerung in ein Dieselaggregat First-Tier-Zulieferer Endhersteller/Original Equipment Manufacturer (OEM) Verbaut das Dieselaggregat in das Endprodukt Tunnelbohrer OEM
Abb. A - 1: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain Der Beschaffungsprozess (upstream) 1) Bestellen
2) Aufbereiten
3) Versenden
Das FU aus Abb. A - 1 bestellt periodisch Stahl beim SV.
Der Lieferant wird mit Stahl beliefert, der diesen durch Walzen und Pressen aufbereitet.
Ein vom FU beauftragter Spediteur holt die georderte Ware beim Lieferanten ab.
4) Wareneingang
5) Einlagern
Bei Ankunft werden Menge, Qualität und Liefertermin durch das FU überprüft.
Der überprüfte Stahl wird beim FU eingelagert.
Abb. A - 2: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel Federteller und Rastmuttern
Anhang
219
Das FU bestellt seine Rohstoffe periodisch bei seinem Lieferanten SV per Telefon und Telefax. Der SV wird mit Stahl beliefert und bereitet das Rohmaterial durch Walzen und Pressen auf. Nach Beendigung des Aufbereitungsprozesses erfolgt die Fertigmeldung an das FU. Ein beauftragter Spediteur holt den aufbereiteten Stahl vom SV ab, und nach Ankunft beim FU erfolgen daraufhin der Wareneingang, die Qualitätssicherung und die Einlagerung der Stoffe.
Der Distributionsprozess (downstream) 1) Bestellung Der KH aus Abb. A - 1 bestellt Federteller und Rastmuttern.
2) Auftragsabklärung
3) Auftragskalkulation
4) Arbeitspläne
Klärung von technischen Fragen, Lieferterminen etc.
Angebotspreis wird berechnet.
Planung der einzelnen Arbeitsschritte beim FU
6) Steuern
7) Fertigen
8) Verpacken
9) Versenden
PPS-System beim FU steuert den Kundenauftrag.
Produktion der Federteller und Rastmuttern
Federteller und Rastmuttern werden versandfertig verpackt.
Ein vom FU beauftragter Spediteur liefert die Ware dem OV ins Haus.
5) Bestellen Einkauf vom FU bestellt Stahl vom SV.
Abb. A - 3: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Federteller und Rastmuttern Die Bestellungen durch den OEM erfolgen in der Regel quartalsweise über Web-EDI beim SH. Da KH und OV ebenfalls über Web-EDI verfügen, erfolgen auch hier die Bestellungen elektronisch. Das FU verfügt selbst über kein WebEDI, weswegen der Auftrag durch den OV manuell per Telefon, Telefax und EMail übermittelt werden muss. Im Normalfall werden die Aufträge über vordefinierte Zeitfenster erteilt, bei plötzlichen Bedarfen hingegen über spontane Lieferabrufe. Nach dem Eingang der Bestellung bei dem FU erfolgt die Auftragsabklärung. Hierbei werden gegebenenfalls technische Fragen, voraussichtliche Liefertermine, aktuell verfügbare Produkte oder Mengenreservierungen geklärt. Im Rahmen der Auftragskalkulation setzt der Vertrieb des FU dann die Angebotspreise fest und führt anschließend die Preisverhandlungen mit dem OV durch. Vorraussetzung dafür ist jedoch, dass Mengen, Termine und Vormaterial feststehen. Im Rahmen der Arbeitsvorbereitung werden detaillierte Arbeitspläne erstellt, welche den genauen Ablauf der einzelnen Arbeitsschritte enthalten. Die Einkaufsabteilung des FU bestellt dann den benötigten Stahl bei dem SV. Die Steuerung des Kundenauftrags erfolgt durch eine rechnergestützte Produktionsplanung und
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Anhang
-steuerung (PPS-System). Das System liefert Angaben über freie und belegte Produktionskapazitäten, über verfügbares und benötigtes Material und Daten zur Zeitund Terminplanung. Im Rahmen der Fertigung werden die Stoffe gestanzt, gepresst, gehärtet (= Kaltfließpressen), getrommelt und geölt (gegen Rosten) und letztlich verpackt. Abschließend liefert die vom FU beauftragte Spedition die Federteller und Rastmuttern zum OV.
Resultierende Problemfelder in Bezug auf den interorganisationalen Informationsund Materialfluss 1. Interorganisationaler Informationsfluss
a) Downstream Das FU wird nicht in die Absatzprognose des OEM mit einbezogen. Die Absatzprognose wird allein nur auf der Grundlage dessen Nachfrage ermittelt. Die entsprechenden Planbedarfe werden auf Jahresbasis in Form von Mittelwerten berechnet. Die Berechnung der Planbedarfe erfolgt ausschließlich auf Basis der eigenen Kapazität, d.h. ohne Einbezug der vorgelagerten Stufen. Da die Kapazitäten des FU nicht in die Jahresbedarfsplanung integriert werden, ergab sich aus der Befragung, dass der vorgegebene Planbedarf in der Regel die Kapazitäten (Sachmittel, Personal, Ressourcen) des FU übersteigt. Das Unternehmen muss dadurch Teile der Arbeiten an fremde Unternehmen vergeben, weil die eigene maximal mögliche Kapazitätsauslastung häufig überschritten wird. Die Plandaten werden im Anschluss nur an den Direktlieferanten SH weitergegeben. Da der OV und der KH Tochterunternehmen vom SH sind und über WebEDI verfügen, haben sie ebenfalls Zugriff auf diese Daten. Das bedeutet, dass alle drei Unternehmen auf der Grundlage der Nachfragedaten des OEM ihren eigenen Bedarf planen können. Nur das FU, welches nicht über Web-EDI verfügt, hat keinen direkten Zugriff auf die prognostizierten Bedarfe des OEM. Es plant nur auf Basis der Daten und Bedarfe des OV und ist von dessen Informationsweiterleitung abhängig. Jedoch treten beim Datenaustausch mit dem OV häufig mehrere Probleme auf. Eines davon ist, dass die Übermittlung der Informationen nicht automatisiert über Web-EDI erfolgen kann. Daher kann der OV die Daten nur ausschließlich manuell übermitteln. Der manuelle Transfer der Daten und die manuelle Verarbeitung der Informationen bergen allerdings die Gefahr, dass die Daten unvollständig oder verfälscht übertragen werden. Weiterhin liegen beim Datenaustausch zwischen beiden Unternehmen Medienbrüche vor, da mehrere Informations- und Kommunikationsmittel verwendet werden. Der Datenaustausch erfolgt per Telefon, Telefax und E-Mail. Auf Grund dessen sind transferierte Daten teilweise schwer nachzuvollziehen. Durch die Medienbrüche besteht ebenfalls die Gefahr von unvollständigen und falschen Daten. Das FU muss beim Zusammentragen der Daten einen hohen Koordinationsaufwand betreiben, um solche Fehler zu vermeiden. Ein weiteres Problem besteht darin, dass es von Seiten des OV zu
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zeitlichen Verzögerungen im Hinblick auf die Übermittlung der Planbedarfe kommt. Durch die verzögerte Informationsweitergabe sind einige Daten aber bereits veraltet. Daraus resultiert eine verfälschte Beschaffungs- Produktions- und Distributionsplanung beim FU, da sich die Planzahlen bis zur Übermittlung bereits verändert haben können. Das FU ist hohen Auftragsschwankungen und damit auch Produktionsschwankungen ausgesetzt. Eine Ursache war in der Bestellmengenplanung des OV zu lokalisieren. Das Unternehmen fasste mehrere Bestellungen zusammen, um die Bestellkosten zu senken. Durch diese Losbildung wurden aber die Bestellintervalle und auch -mengen beim FU unregelmäßiger. Es kam vor, dass wöchentlich oder monatlich bestellt wurde und dass auf einen bestimmten Zeitraum, in dem keine Bestellung erfolgte, eine Bestellung mit hohem Volumen folgte. Ein weiterer Grund bestand darin, dass das FU gezwungen war, mit den veralteten Daten des OV zu planen statt mit den aktuellen Nachfrageprognosen des OEM. Bereits geringe Schwankungen des Planbedarfes bewirkten hohe Produktionsschwankungen beim FU. Durch den Umstand der periodischen Bestellung und durch den zusätzlichen Zeitverzug im Informationsfluss kam es zu zeitlichen Verzögerungen zwischen Kundennachfrage und Bestellung. In diesem Zeitraum entwickelte sich der Warenausgangsbestand beim OV aber weiter. Entweder nahm dieser weiter zu oder aber weiter ab. Eine Bestandsabnahme verursachte volle Lager beim OV, so dass die Bestelllungen beim FU bzw. in der gesamten betrachteten Lieferkette ausblieben. Bei einer Zunahme bestellte der OV auf Grund der häufig langen Vorlaufzeiten allerdings ausreichend Reserve an Federtellern und Rastmuttern hinzu. Das FU konnte aus der Bestellung allerdings nicht erkennen, dass die Bestellung Sicherheitsreserven enthielt. Da beim FU für die Bestellung beim SV der Auftrag vom OV verwendet wurde, berücksichtigte das fokale Unternehmen zusätzlich einen Reservebestand an veredeltem Stahl in seiner Bestellung. Somit fielen die Schwankungen beim SV größer aus als beim FU. Die Interviewpartner gaben an, zu wissen, dass sich der SV gegenüber seinem Lieferanten ebenso verhielte. Dies zeigt, dass die Bestellmengen überproportional zur eigentlichen Nachfrageschwankung zunahmen, je weiter man die Supply Chain (down stream) zurückverfolgt. Da Kapazitätsschwankungen mit Produktions- bzw. Auftragsschwankungen einhergehen, führte dies beim FU zu höheren Kosten auf Grund der ungleichmäßigen Kapazitätsauslastung. Bei einer gleichmäßigen Auslastung mit konstantem Output könnten die Kapazitätskosten verringert werden.
b) Upstream Auch hier ergab die Befragung, dass die Planbedarfe die Kapazitäten des Lieferanten SV regelmäßig übersteigen, so dass er häufig unter Zeitdruck (Sonderschichten etc.) geraten ist. Dies war auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Kapazitäten bei der Jahresplanung des OEM nicht berücksichtigt worden sind. Da der SV am Ursprung der Lieferkette steht, ist er bei Abweichungen des Planbedarfes besonders von den Produktions- und Kapazitätsschwankungen betroffen. Einen nicht unwesentlichen Beitrag leistete hierbei der Umstand, dass das FU periodisch
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(Sammelbestellung) bei dem SV aufbereiteten Stahl bestellte. Für das fokale Unternehmen resultierte daraus, dass das SV die Aufträge oft nicht termingerecht erfüllen konnte, was längere Lieferzeiten bedeutete und im Extremfall bei dem FU zu Produktionsstörungen führte, da das Material schlichtweg fehlte. Das FU leitet seine Prognosedaten an den SV weiter. Problematisch ist jedoch, dass für deren Ermittlung beim FU die veraltete Prognose vom OV verwendet wurde. Zudem wurden beim FU die Primärbedarfe vom OV mit den im System hinterlegten Planbedarfen kumuliert und an den SV weitergegeben. Diese Umstände führten zu einer verfälschten Materialbedarfsplanung beim Lieferanten. Das FU verfügt über kein automatisiertes Bestellsystem, da das Vertrauen in die Mitarbeiter und in deren Dateneingaben fehlt. Das bedeutet, dass die Bestelldaten manuell übermittelt werden. Des Weiteren liegen Medienbrüche beim Datenaustausch mit dem Lieferanten vor. Die Auswirkungen von manuellen Eingriffen und Medienbrüchen wurden bereits geschildert. Weiterhin wurde die Transportlogistik bemängelt. Da der vom FU beauftragte Spediteur die Rohstoffe vom SV abholt und die fertigen Einzelteile an den OV liefert, trägt er eine hohe Verantwortung. Bemängelt wurden/werden insbesondere die Liefertermintreue, die Erreichbarkeit und die Tatsache, dass keine Möglichkeit der Liefersendungsverfolgung gegeben wurde und ist.
2. Interorganisationaler Materialfluss
a) Downstream Das FU hat große Schwierigkeiten, einen Bestand an fertigen Federtellern und Rastmuttern aufzubauen. Dies ist auf den bereits erläuterten Umstand zurückzuführen, dass die Planzahlen nicht gemeinsam mit dem OEM unter Berücksichtigung der Kapazitäten ermittelt worden sind. Da der vorgegebene Planbedarf regelmäßig die Kapazitäten (Sachmittel, Personal, Ressourcen) des FU übersteigt, besteht keine Möglichkeit, einen Bestand an Fertigerzeugnissen aufzubauen. Plötzliche Bedarfe, die sich aus den oben geschilderten Auftragsschwankungen ergeben, erschweren diesen Umstand zusätzlich. Problematisch ist jedoch, dass der OEM die Vorhaltung eines Bestandes an Fertigerzeugnissen als zwingende Vorraussetzung ansieht. Für das FU resultieren daraus Zusatzkosten durch Mehrarbeit (da rund um die Uhr nachgearbeitet wird) und Sondertransporte oder eben durch Konventionalstrafen, wenn Mengen oder Zeitpunkte nicht eingehalten werden können. Im Umkehrschluss kommt es aber auch zu Kurzarbeit, vollen Lagern und ungenutzten Transportkapazitäten (Transportkosten sind hier Fixkosten, da das FU vertraglich an den Spediteur gebunden ist). In diesem Zusammenhang wurde die Transportlogistik hinsichtlich des externen Spediteurs, der die fertigen Einzelteile zum OV ins Haus liefert, bemängelt. Kritisiert wurden die Liefertermintreue und der nachlässige Umgang mit dem zu
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befördernden Material. Zudem benötigte der Spediteur zur Realisierung einer Stornierung mindestens einen Tag.
b) Upstream Der SV konnte das FU oftmals weder zum gewünschten Termin noch in der gewünschten Menge beliefern. Hierfür wurden folgende Ursachen genannt: Die weitergegebenen Planbedarfe übersteigen in der Regel die Kapazitäten des Vorlieferanten. Die weiter zunehmenden Auftragsschwankungen durch hohe Mengenabweichungen zu den Planwerten als auch die kurzfristigen Bestellungen verschärfen diese Situation. Dadurch kann der SV ebenfalls keinen Bestand an fertigen Teilen aufbauen, der bei Engpässen genutzt werden könnte. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass zum Zeitpunkt der Untersuchung eine allgemeine Stahlknappheit vorliegt, da China den Stahlmarkt aufkauft. Dadurch bedingt können die Vorlieferanten die bestellten Rohstoffe teilweise nicht beschaffen und somit auch nicht das FU beliefern. Für das FU resultiert daraus, dass es gezwungen ist, den Stahl zu jedem Preis und zu jeder Qualität zu beziehen. Vor diesem Hintergrund erhöht sich auch die Anzahl der Vorlieferanten des FU drastisch. Während vor der Stahlknappheit der aufbereitete Stahl von zwei bis drei Lieferanten bezogen wurde, hat sich aktuell die Zahl auf 15 Vorlieferanten erhöht. Zeit- und kostentreibende Lieferantenbewertungen und Audits waren die Folge. Zudem wurde die Qualität sowohl der vom SV gelieferten Stahlteile als auch der vom FU gefertigten Produkte kritisiert. Dies wurde auf die unzureichende Qualitätssicherung zurückgeführt, welche ihre Begründung in dem aus hohen Auftragsschwankungen resultierenden Zeitdruck findet. Dies wiederum bewirkt, dass nur kurze Qualitätskontrollen durchgeführt werden konnten. Weiterhin ergaben sich auf Grund der fehlerhaften Informationsverarbeitung bei der Materialbedarfsplanung für das FU entweder zu niedrige oder zu hohe Materialbestände, was mit entsprechenden Konsequenzen (Produktionsstörungen/Anmietung zusätzlicher Außenlager) verbunden war.
3. Interorganisationale Zusammenarbeit
a) Downstream Zwischen dem FU und dem OEM bestand weder ein persönlicher Kontakt noch Informationsaustausch per Telefon, Fax oder Internet. Auf Grund der Übermittlung der Plan- bzw. Istbedarfe durch den OEM an den SH konnten enorme Einsparpotenziale realisiert werden. Durch die Transparenz über die prognostizierte bzw. über die tatsächliche Endkundennachfrage hat der SH frühzeitig die Möglichkeit, die Bedarfe einzuplanen, d.h. die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionspläne aufeinander abzustimmen. Die Folgen waren
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beispielsweise, dass die Bestände gesenkt und Verzögerungen in der Produktion vermieden werden konnten. Diese Erkenntnis wurde jedoch nicht auf die vorgelagerten Lieferanten übertragen. Zwar erfolgte beim SH, beim OV und beim KH eine gemeinsame Planung, dies ist aber darauf zurückzuführen, dass die drei Unternehmen Töchter desselben Konzerns waren und über denselben Kommunikationsstandard Web-EDI kommunizieren. Da das FU über kein Web-EDI verfügt, bleibt die Firma bei der Planung außen vor. Es wird nicht berücksichtigt, dass dadurch Einsparpotenziale auf der Gesamtkostenebene realisiert werden könnten. Dies würde wiederum zu niedrigeren Kosten für alle Mitglieder der Lieferkette führen, so dass die Kosteneinsparungen nicht nur über Einkaufspreise realisiert werden müssten (Win-win-Situation). Ungeachtet dessen, werden hier entlang der gesamten Lieferkette Stufe für Stufe (downstream) niedrigere Einkaufspreise durchgesetzt, um eigene Preiserhöhungen bzw. Gewinnmargen zu realisieren. So wird ersichtlich, dass Preiserhöhungen der nachgelagerten Stufen über das FU kompensiert werden. Ein weiterer Punkt war, dass der OEM bekanntermaßen nur zum SH einen direkten Kontakt pflegt und folglich auch nur mit diesem die Preise aushandelt. Ausgangspunkt sind hierbei die Zielpreise des OEM. Im Sinne des Target Costings werden nach Abzug der Gewinnmarge die Zielkosten auf die einzelnen Komponenten und Teile verteilt. Der SH kennt aber die Kostenstruktur des FU nicht. Ungeachtet dessen, verhandelt er die Preise mit dem OEM aus und gibt Preiszusagen, so dass das FU in der Regel einem enormen Preisdruck ausgesetzt ist. Bei den nachgelagerten Stufen beschränkt sich der Kontakt des FU lediglich auf den Third- Tier-Zulieferer OV. Ein Informationsaustausch erfolgte im Rahmen von Bestellungen und gegebenenfalls bei der Klärung technischer Fragen, Liefertermine u.Ä. per Telefon, Fax oder E-Mail. Der persönliche Kontakt beschränkt sich lediglich auf strategische Preisverhandlungen und Gesprächsrunden, die durchschnittlich alle zwei bis drei Jahre erfolgen. Die Ursache der mangelnden Kooperationsbereitschaft auf beiden Seiten liegt darin, dass der OV das Druckmittel eines möglichen Lieferantenwechsels in der Hand hält und dieses Druckmittel auch ausspielt. Dies äußert sich am stärksten bei Verbesserungsvorschlägen/Beanstandungen von Seiten des FU, da der OV dahin gehend nicht mit sich verhandeln lässt. Die starke Machtposition des OV zeigt sich u.a. bei den FuE-Aktivitäten: Die Forschungs- und Entwicklungsarbeit wurde beim FU eigenständig initiiert und auf eigenes Risiko durchgeführt, d.h. FuEKosten wurden nicht von nachgelagerten Stufen, also auch dem OV, getragen.
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b) Upstream Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Stahlknappheit sollten beide Stufen, der SV als auch das FU, im Hinblick auf die Versorgungssicherheit an einer intensiven Zusammenarbeit interessiert sein. Aber auch hier beschränkt sich der Kontakt lediglich auf den Informationsaustausch im Hinblick auf Bestellungen und Termin- und Mengenabsprachen (per Telefon oder Fax, keine E-Mails). Die persönlichen Beziehungen beschränken sich auf strategische Preisverhandlungen, Lieferantenbewertungen und Gesprächsrunden, die durchschnittlich alle fünf Jahre erfolgen. Die Zusammenarbeit im Hinblick auf den externen Spediteur erfolgt per Terminierung, JIT und Lieferabrufe. Wie schon erwähnt, wurden in diesem Zusammenhang die Erreichbarkeit und die Liefertermintreue des Spediteurs kritisiert, die auf eine unzureichende Zusammenarbeit schließen lassen.
Fallstudie 2: Ein deutsches Zulieferunternehmen der Transport- und Palettiertechnik
Allgemeine Daten
• Branche: Maschinen-/Anlagenbauindustrie • Herstellung von Palettier-, Senkrechtförder- und Fördertechnik • Gründung 1971 • Ca. 200 Mitarbeiter, 18 Mio. € Jahresumsatz • Produkte: Gesamtanlagen, Einzelteile wie z.B. Stahlgehäuse oder Stahlrohre Das Unternehmen nimmt hinsichtlich seiner Produktpalette sowohl die Position eines First- als auch eines Second- und eines Third-Tier-Zulieferers ein. Die Untersuchung des Unternehmens erfolgt am Beispiel der Palettierzentrale. Das fokale Unternehmen positioniert sich bei der Belieferung dieses Produktes in der dritten Reihe. Der Anteil dieses Produktes am Gesamtumsatz beträgt 25%, an den Gesamtkosten sogar 50%.
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Positionierung des Unternehmens in der Supply Chain am Beispiel der Palettierzentrale
Stahlverarbeiter (SV) Formt den veredelten Stahl zu Stahlplatten Fourth-Tier-Zulieferer Fokales Unternehmen (FU) Fertigt aus Stahlplatten und anderen Bestandteilen eine Palettierzentrale Third-Tier-Zulieferer Komponentenhersteller (KH) Verbaut die Palettierzentrale in eine Schneidemaschine Second-Tier-Zulieferer Systemhersteller (SH ) Verbaut die Schneidemaschine in eine Papiermachine First-Tier-Zulieferer Endhersteller/Original Equipment Manufacturer (OEM) Integriert die Papiermaschine in eine Papierfabrik OEM
Abb. A - 4: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain Der Beschaffungsprozess (upstream)
1) Bestellen
2) Aufbereiten
3) Versenden
4) Wareneingang
Das FU aus Abb. A - 4 bestellt nach Bedarf Stahlplatten bei seinem Lieferanten.
Der Lieferant wird mit Stahl beliefert, der diesen zu Stahlplatten weiterverarbeitet.
Ein vom SV beauftragter Spediteur liefert die Stahlplatten dem FU ins Haus.
Bei Ankunft werden Menge, Qualität und Liefertermin durch das FU überprüft.
Abb. A - 5: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Palettierzentrale Die Palettierzentrale besteht aus mehreren Teilen wie z.B. Stahlplatten, Ketten, Transportbändern und Zahnrädern, wobei die Stahlplatten den Hauptbestandteil der Zentrale bilden. Das FU bezieht nicht alle Bestandteile von einem Lieferanten, sondern von mehreren. In unserem Fall wurde exemplarisch der Beschaffungsprozess des Hauptbestandteils der Palettierzentrale, nämlich der Stahlplatten, untersucht. Die Einkaufsabteilung des FU bestellt die für die Produktion der Palettierzentrale notwendigen Stahlplatten bei seinem festen Lieferanten SV. Die Bestellübermittlung bei diesem Lieferanten erfolgt nach Angaben des Interviewten
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zu ca. 70% postalisch, zu 25% über E-Mail und Fax und zu 5% per Telefon. Bei den Bestelldaten handelt es sich um die üblichen Informationen wie Liefertermin, Menge, Zahlungsmodalitäten und Konventionalstrafen. Der SV wird mit Stahl beliefert und formt diesen zu Stahlplatten. Sobald die Platten fertig sind, transportiert ein vom SV beauftragter Spediteur die georderten Stahlplatten zum FU. Dort erfolgen dann der Wareneingang und die Qualitätssicherung.
Der Distributionsprozess (downstream)
4) Arbeitspläne
2) Auftragsabklärung
3) Auftragskalkulation
Klärung von technischen Fragen
Angebotspreis wird berechnet.
5) Bestellen
6) Steuern
7) Fertigen
8) Abnahme
Einkauf FU bestellt Stahlplatten und weitere Bestandteile.
PPS-System beim FU steuert den Kundenauftrag.
Produktion der Palettierzentrale
Kunde überprüft Palettierzentrale auf eventuelle Nachbesserungen; Protokoll.
9) Verpacken
10) Versenden
Palettierzentrale wird versandfertig verpackt.
Ein vom FU beauftragter Spediteur liefert die Palettierzentrale dem KH ins Haus.
1) Bestellung Der KH aus Abb. A - 4 bestellt eine Palettierzentrale mit Hilfe eines Konstruktionsplans.
Planung der einzelnen Arbeitsschritte beim FU zur Einhaltung des Liefertermins
Abb. A - 6: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Palettierzentrale Bei der Auftragsübermittlung durch den KH kommen mehrere Medien zum Einsatz. Die Auftragsdaten werden zu 80% per Post, zu 5% per Telefon, zu 5% per Telefax und zu 10% per E-Mail an das FU übermittelt. Dabei handelt es sich um die üblichen Daten wie Liefertermin, Menge, Zahlungsmodi und Konventionalstrafen. Für die Auftragsabklärung werden vom KH zusätzliche Informationen, d.h. die technischen Daten und Zeichnungen, Leistungsdaten, wie das Fassungsvermögen (Input-Output) und Vormaterial (ausschlaggebend für die Qualität des
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Produktes), übermittelt, damit technische Fragen geklärt werden können. Diese Informationen werden vom KH zum Teil in Form von Berichten, die gegengezeichnet werden müssen, und zum Teil per Web-EDI transferiert. Bei der Datenübermittlung mit Web-EDI handelt es sich um eine browserbasierte Lösung. Das FU loggt sich mit seinem Passwort in eine Webapplikation ein und hat dadurch Zugriff auf den Webserver, auf dem die Daten vom KH hinterlegt werden. Im Rahmen der Auftragskalkulation setzt der Vertrieb des FU die Angebotspreise fest und führt anschließend die Preisverhandlungen mit dem Kunden. Bei der Arbeitsvorbereitung werden detaillierte Arbeitspläne mit den einzelnen Arbeitsschritten erstellt, damit der Liefertermin auch eingehalten werden kann. Durch den Einkauf des FU werden dann die für die Produktion notwendigen Stahlplatten bestellt. Das Unternehmen verfügt über ein PPS-System, welches Angaben über freie und belegte Produktionskapazitäten, über verfügbares und benötigtes Material sowie Angaben zur Zeit- und Terminplanung macht und somit den Kundenauftrag steuert. In der Produktion werden die Stahlplatten zusammen mit Fördergurten, Zahnrädern, Ketten etc. zur Palettierzentrale weiterverarbeitet. Bevor das Produkt verpackt und versendet wird, begutachtet ein sachkundiger Mitarbeiter des KH vor Ort die Bestellung und stellt etwaige Mängel fest. Beanstandungen und Nachbesserungen werden in Protokollen dokumentiert. Eine vom FU beauftragte Spedition liefert anschließend die georderte Ware dem KH ins Haus.
Resultierende Problemfelder in Bezug auf den interorganisationalen Informationsund Materialfluss 1. Interorganisationaler Informationsfluss
a) Downstream Zwischen dem FU und dessen direktem Kunden KH sowie dem OEM erfolgt keine aufeinander abgestimmte Planung. Da weder vom OEM noch vom KH Nachfrageprognosedaten an das FU übermittelt werden, ist das Unternehmen gezwungen, lokale Prognosen zu erstellen. Diese basieren auf den vergangenen Bestellungen des KH. Der Interviewpartner gab an, dass die Unsicherheit der eigenen Nachfrageprognose durch höhere Lagerbestände abgedeckt wird. Die hohen Lagerbestände verursachen beim FU einen Anstieg der Lager- und Kapitalbindungskosten. Beim Datenaustausch zwischen dem FU und seinem direkten Kunden tauchen ebenso Probleme auf. Die Auftragserteilung durch den KH erfolgt zu ca. 80% postalisch, zu 5% über Telefon, zu 5% per Telefax und zu 10% per EMail. Aus diesem Grund liegen bei der Auftragsübermittlung Medienbrüche vor. Ebenso verhält es sich bei der Übermittlung der auftragsbegleitenden Informationen durch den Kunden. Informationen wie z.B. das Fassungsvermögen der Palettierzentrale oder dessen Vormaterial wurden mit Web-EDI übertragen. Die technischen Daten (Höhe, Breite etc.) und Zeichnungen werden in Form von Berichten postalisch übersendet. Der Einsatz verschiedener Informations- und Kommunikationsmedien führt beim FU zu vergleichbar höheren Kommunikationskosten als
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beim alleinigen Einsatz von elektronischer Datenübermittlung. Weiterhin nimmt bei dem FU der Erfassungsaufwand zu, da die weitergeleiteten Daten in unterschiedlichen Formaten vorliegen. Daten auf Papier oder aus E-Mails müssen manuell ins System des FU eingegeben werden. Zudem entstehen Probleme, da die Informationsübermittlung durch deb KH zum Großteil manuell erfolgt. Dieser Umstand birgt im Vergleich zum elektronischen Datenaustausch mit Prüfroutinen größere Gefahren, da Informationen unvollständig oder falsch ausgetauscht werden könnten. Beispielsweise wurden in dem untersuchten Fall telefonisch übermittelte Daten falsch notiert oder die Notizen sind verloren gegangen. Außerdem sind Erfassungsfehler bei der manuellen Eingabe entstanden. Die technischen Zeichnungen zur Fertigung der Palettierzentrale werden ohne Rücksprache vom KH an das FU übermittelt. Auch auf den Liefertermin hat das FU keinen Einfluss. Damit kann festgehalten werden, dass bezüglich beider Größen kein Mitspracherecht besteht. Das FU gerät häufig unter den Druck, den Liefertermin der georderten Palettierzentrale einzuhalten. Es braucht immer sehr viel Zeit, um konstruktionsspezifische Inhalte mit dem KH abzuklären. Anstelle von persönlichen Treffen und Telefonaten erfolgt häufig die Besprechung von Inhalten mit hohem Klärungsbedarf über zeitaufwändige E-Mail-Kommunikation. Die Klärung der Produkteigenschaften, des Vormaterials etc. ist jedoch notwendig, damit eine Angebotskalkulation erfolgen und die Preisverhandlung angestoßen werden kann. Zudem existieren Kommunikationsprobleme mit dem kundenseitigen Einkauf, die ebenfalls Zeit beanspruchen. Ursache hierfür sind Defizite bei Produktkenntnissen und ein Mangel an technischem Know-how. Da der Liefertermin ohne Mitsprache vorgegeben wird, gerät das FU unter Zeitdruck und läuft Gefahr, den vereinbarten Liefertermin zu überschreiten. Sanktionen in Form von hohen Konventionalstrafen sind die Folge. Ausgehend hiervon, können zwei Effekte beobachtet werden: eine stetige Diskriminierung und eine künstliche Lieferzeitverkürzung. Die stetige Diskriminierung ist als ein Effekt zu verstehen, der sich in Richtung Anfang der Lieferkette fortentwickelt. In unserem betrachteten Fall bestellt der OEM für die Palettierzentrale zehn Ersatzteile bei dem First-Tier-Lieferanten SH, um das Lager aufzufüllen. Hier muss angemerkt werden, dass nicht eine Situation vorliegt, in der eine Maschine defekt ist und somit Produktionsstörungen verursacht. Dennoch vereinbart der OEM mit seinem Lieferanten eine terminliche Konventionalstrafe, um sicherzustellen, dass der vorgegebene Zeitrahmen eingehalten wird. Eine Ursache wird in dem fehlenden Vertrauen gegenüber dem SH gesehen. Ein weiterer Grund für die Angst vor der eigenen Lieferunfähigkeit liegt darin, dass bei der Palettierzentrale plötzliche Verschleißspuren auftreten könnten. Unter diesem Druck, d.h. dem Bewusstsein dieser möglichen Sanktion, vereinbart der First-Tier-Zulieferer mit seinem Lieferanten KH einen ähnlichen Vertrag. Für die Auftragserteilung der zehn Ersatzteile wurde bei dem FU ebenfalls ein Vertrag ausgehandelt, der bei Nichteinhaltung des Liefertermins eine hohe Konventionalstrafe vorsieht. Das FU selbst verfährt auf gleiche Weise mit seinem Lieferanten
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und vereinbart mit diesem eine Konventionalstrafe. Es werden derart hohe Strafen ausgehandelt, dass bei Wirksamwerden der wirtschaftliche Ruin die Folge wäre. Als sich bei einem Auftrag abzeichnete, dass vom FU der Liefertermin um wenige Tage überschritten werden würde, wich der KH nicht von dem Liefertermin ab. Dieser bestand auf eine vollständige Lieferung und verwies auf die vertraglich geregelten Sanktionen bei Nichteinhalten des Liefertermins. Der Interviewpartner gab an, dass er den Druck, den sein Kunde auf sein Unternehmen durch die Androhung von Sanktionen ausübte, in gleicher Form auch an seinen eigenen Lieferanten SV weitergegeben hat, um sich selbst gegen die Gefahr der Zahlung einer Konventionalstrafe abzusichern. Zudem gab der Interviewpartner an, er wisse von seinem Lieferanten, dass auch dieser wieder mit seinem Lieferanten eine Konventionalstrafe in ähnlichem Ausmaß vereinbart hätte für den Fall, dass es zur Lieferverzögerung kommt. Dies zeigt, dass diese Androhung bzw. Diskriminierung durch jedes Unternehmen bis an den Rohstofflieferanten weitergegeben wird. Auf diese Art und Weise werden die Sanktionsmechanismen, die in der Regel vom OEM ausgehen, noch bis zum letzten Unternehmen in der Lieferkette wirksam. Aus diesem Grund kann man von einer Verstetigung der Diskriminierung sprechen. Im Rahmen des zweiten Effektes verkürzt sich die Lieferzeit in Richtung Anfang der Lieferkette, von Stufe zu Stufe, künstlich. Für das FU ergibt sich bis zur Auslieferung der Palettierzentrale eine künstliche Lieferzeitverkürzung von 21 Tagen. Seinen Ausgangspunkt hat dieser Effekt bei dem OEM. Dieser gibt seinem Lieferanten SH für die georderte Papiermaschine einen Liefertermin vor, der sieben Tage vor seinem tatsächlichen Bedarf liegt. Als Gründe sind fehlendes Vertrauen zum Lieferanten und die Angst vor der Zahlung einer Konventionalstrafe durch Nichteinhaltung des Liefertermins zu nennen. Dem Interview war zu entnehmen, dass auch der SH aus den gleichen Gründen seinem Lieferanten KH für die bestellte Schneidemaschine einen Liefertermin vorgibt, der ebenfalls sieben Tage vor dem tatsächlichen Bedarf liegt. Dieser Effekt setzt sich, genau wie die stetige Diskriminierung, durch die gesamte Supply Chain fort bis hin zum Rohstofflieferanten. Dabei wird er umso stärker, desto vielstufiger eine Supply Chain ist. Somit sind hiervon endkundenferne Unternehmen, wie das FU, am stärksten betroffen. Dies zeigt, dass es für das FU zu einer künstlichen Lieferzeitverkürzung von 21 Tagen kommt. Die Folge sind zeitliche Engpässe, welche dazu führen, dass Sonderschichten veranlasst und im Extremfall Arbeiten fremd vergeben werden, da diese Zusatzkosten niedriger sind als die vertraglich vorgesehene Konventionalstrafe. Dieser Umstand führt der Logik folgend beim FU zu einer sinkenden Gewinnmarge.
b) Upstream Es erfolgt keine gemeinsame Planung von FU und seinem Lieferanten SV. Vom FU werden keine Nachfrageprognosedaten an den SV weitergegeben. Umgekehrt hat das FU aber auch keine Kenntnisse über verfügbare Bestände und Kapazitäten seines direkten Lieferanten. Aus Furcht vor der eigenen Lieferunfähigkeit wird der
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Lagerbestand an veredeltem Stahl beim FU erhöht. Damit kann festgehalten werden, dass die fehlende Abstimmung von Angebots- und Nachfrageplanung ebenso wie die fehlenden Plandaten vom KH beim FU zu höheren Beständen und damit zu höheren Lager- und Kapitalbindungskosten führen. Die Übermittlung von Informationen des FU an seinen Lieferanten SV erfolgt ausschließlich im Rahmen der Bestellungen. Die Daten werden manuell per Telefon, Telefax, E-Mail und per Post übermittelt. Dass die manuelle Übermittlung der Daten im Vergleich zum elektronischen Datenaustausch mit Prüfroutinen größere Gefahrenquellen birgt, wurde bereits geschildert. Ebenso wurden die Auswirkungen von Medienbrüchen zuvor dargestellt. Zudem wird mit dem SV kein unternehmensübergreifendes Controlling durchgeführt. Mit Ausnahme von Bestellbestätigungen, die postalisch übermittelt werden, erhält das FU von seinem Lieferanten keine Rückmeldungen. Daraus folgt, dass das FU nicht proaktiv über Abweichungen wie beispielsweise beschädigte Zustellungen etc. informiert wird, sondern die Bestellung selbst überwachen muss. Ebenso verhält es sich bei dem von der Firma SV beauftragten Spediteur. Auch hier findet kein unternehmensübergreifendes Controlling statt, da keine Statusinformationen zum Transportverlauf vom Spediteur an das FU weitergegeben werden. Informationen über Terminverzögerungen (z.B. Stau, defekter Lkw etc.) erhält das fokale Unternehmen erst, wenn die fristgerechte Anlieferung ausbleibt und es für ein frühzeitiges Reagieren schon zu spät ist.
2. Interorganisationaler Materialfluss
a) Downstream Bei der manuellen Erfassung der Konstruktionsdaten der Palettierzentrale ins System des FU kam es vor, dass Daten falsch eingegeben wurden. Da das untersuchte Unternehmen keine Qualitätskontrollen durchführt, werden Konstruktionsfehler erst registriert, wenn die Palettierzentrale bereits gefertigt ist. Reversible Fehler verursachen Mehrarbeit auf Grund von Nachbesserungen. Es müssen zusätzlich Zeit und Kapazitäten aufgewendet werden, um die Mängel zu beheben. Bei irreversiblen Konstruktionsfehlern muss zunächst der Fehler gefunden und Teile des Produktes nochmals produziert werden. Die Folge ist, dass mehr Zeit benötigt wird, bis die Palettierzentrale den Ansprüchen des Kunden entspricht und fertig verarbeitet ist. Um Sanktionen bei Überschreitung des Liefertermins zu vermeiden, werden Sonderschichten eingeführt und Teile der Arbeit an externe Unternehmen vergeben. Des Weiteren ergeben sich bei einem Auftrag Probleme in Bezug auf die Qualität der Palettierzentrale. Die Ursache ging von der Einkaufsabteilung des KH aus. Auf Grund mangelnder Produktkenntnisse wurde beispielsweise eine Palettierzentrale bestellt, die aus zerbrechlichem Material besteht.
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b) Upstream Es trat einmal das Problem auf, dass beim manuellen Transfer der Bestelldaten die Informationen falsch an den Lieferanten SV weitergeleitet wurden. Aufgrund eines Tippfehlers (Zahlendreher) beim Liefertermin, auf den das FU auch nicht im Rahmen der Bestellstellbestätigung aufmerksam geworden ist, wurden die georderten Stahlplatten zum falschen Termin, genauer gesagt neun Tage später, geliefert. Mit dem Lieferanten SV, als auch mit dem von diesem beauftragten Spediteur findet kein unternehmensübergreifendes Controlling statt. Das FU wird nicht vom SV benachrichtigt, wenn sich die Qualität der georderten Stahlrohre verändert oder dieser Artikel aus dem Sortiment genommen wird. Auch der vom Lieferanten beauftragte Spediteur leitet keine Statusinformationen zum Transportverlauf an das FU weiter. Als Folge ergeben sich beim FU Produktionsverzögerungen und -ausfälle. Das untersuchte Unternehmen reagiert hierauf z.B. mit Sonderschichten. Aber auch so unbedeutend scheinende Umstände, wie z.B. dass der Lkw des Spediteurs nicht in die Einfahrt des FU passt und somit die Warenannahme durch das FU erschwert, führen zu Produktionsverzögerungen, die bei Termindruck die Gefahr einer Konventionalstrafe mit sich bringen.
3. Interorganisationale Zusammenarbeit
a) Downstream Bei allen nachgelagerten Stufen besteht lediglich Kontakt zum Second-TierSupplier KH, welcher sowohl direkt als auch indirekt gehalten wird. Der direkte bzw. persönliche Kontakt erfolgt meist bei den Preisverhandlungen. Bei der Konstruktion der Palettierzentrale erfolgt keine gemeinsame Entwicklung. Ein Konstruktionsplan wird zusammen mit dem Auftrag übermittelt. Die Plandaten bezüglich der technischen Konstruktion werden vom KH vorgegeben. Verbesserungsund Änderungsvorschläge erfolgen per E-Mail, was nicht auf eine gemeinsame Entwicklung deutet.
b) Upstream Die Zusammenarbeit zwischen dem Lieferanten SV und dem FU erfolgt im Rahmen der Bestellübermittlung per Telefon, Fax, Post und E-Mail. Mit dem vom Lieferanten beauftragten Spediteur wird nicht zusammengearbeitet. Das FU wird vom Spediteur nicht proaktiv bei Abweichungen, insbesondere in Bezug auf Terminabweichungen, informiert.
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Fallstudie 3: Ein deutsches Zulieferunternehmen der Zerspanungstechnik
Allgemeine Daten
• Branche: Maschinen-/Anlagenbauindustrie • Spezialisiert auf das Gebiet der Zerspanung von Stahl und Kunststoff • Gründung 1950 • 15 Mitarbeiter, 1 Mio. € Jahresumsatz • Produkte: Setzköpfe, Stellringe, Koppelelemente, Zahnräder etc. Das Leistungsangebot umfasst nicht nur Normteile, sondern auch Sonderteile nach den spezifischen Anforderungen des Kunden. Das Unternehmen nimmt hinsichtlich seines Leistungsspektrums die Position eines Third- und Fourth-TierZulieferers ein. Für die Untersuchung wurden exemplarisch die Setzköpfe aus dessen Produktpalette ausgewählt. Im Hinblick auf das ausgewählte Produkt positioniert sich das fokale Unternehmen als Fourth-Tier-Zulieferer. Der Anteil der Setzköpfe am Gesamtumsatz beträgt 10%, an den Gesamtkosten ebenso 10%. Positionierung des Unternehmens in der Supply Chain am Beispiel der Setzköpfe #
Stahlverarbeiter (SV) Verarbeitet den eingekauften Stahl durch Walzen und Schmieden zu Stahlstangen
Fifth-Tier-Zulieferer Fokales Unternehmen (FU) Fertigt Setzköpfe aus den Stahlstangen durch Zerspanungstechnik Fourth-Tier-Zulieferer Komponentenhersteller (KH) Verbaut Setzköpfe in ein Robotergreifsystem Third-Tier-Zulieferer Systemhersteller 1 (SH 1) Verbaut Robotergreifsystem in einen Robotergreifarm Second-Tier-Zulieferer Systemhersteller 2 (SH 2) Integriert Robotergreifarm in eine Steinbearbeitungsmaschine (Steinpresse) First-Tier-Zulieferer Endhersteller/Original Equipment Manufacturer (OEM) Integriert Steinbearbeitungsmaschine in eine Fertigungsstraße für Steinproduktion OEM
Abb. A - 7: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain
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Der Beschaffungsprozess (upstream)
1) Bestellen
2) Aufbereiten
3) Versenden
4) Wareneingang
Das FU aus Abb. A - 7 bestellt nach Bedarf Rohrstangen bei seinem Lieferanten.
Der Lieferant wird mit Stahl beliefert, der diesen zu Stahlstangen umformt.
Ein vom SV beauftragter Spediteur liefert die Stahlstangen dem FU ins Haus.
Bei Ankunft werden Menge, Qualität und Liefertermin durch das FU überprüft.
Abb. A - 8: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Setzköpfe Das FU bestellt die zur Fertigung der Setzköpfe benötigten Stahlstangen bei seinem Lieferanten SV über spontane Lieferabrufe. Die geschäftliche Beziehung zu dem Lieferanten besteht seit 30 Jahren. Das FU übermittelt die Bestellung per Post, Telefon und Telefax. Die Bestelldaten beinhalten die üblichen Informationen wie Liefertermin, Menge, Zahlungsmodi und Konventionalstrafen. Der SV wird mit Stahl beliefert, welcher durch Walzen und Pressen zu Stahlstangen umgeformt wird. Nachdem die erforderliche Stückzahl an Stahlstangen gefertigt ist, liefert ein vom SV beauftragtes Versandunternehmen die georderten Stangen zum FU ins Haus. Abschließend erfolgen der Wareneingang und die Qualitätssicherung durch das Unternehmen.
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Der Distributionsprozess (downstream) 1) Bestellung Der KH aus Abb. A – 7 bestellt Setzköpfe.
2) Auftragsabklärung Klärung von technischen Spezifikationen
5) Verpacken
6) Versenden
Setzköpfe werden beim FU versandfertig verpackt.
Das FU liefert die Setzköpfe dem KH.
3) Bestellung
4) Fertigen
Einkauf des FU bestellt Stahlstangen bei dem SV.
Produktion der Setzköpfe
Abb. A - 9: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Hammermuttern Der KH bezieht seit eineinhalb Jahren seine Setzköpfe von dem FU. Allerdings handelt es sich im untersuchten Fall der Setzköpfe um Sonderanfertigungen, da die Herstellung des Robotergreifsystems spezielle Setzköpfe erfordert. Der KH bestellt diese Setzköpfe ca. zweimal im Jahr über spontane Lieferabrufe bei dem FU. Dabei werden meistens kleine Stückzahlen bezogen. In der Regel liegt dabei der Bedarf unter zehn Stück. Die Aufträge werden per Post, Telefax, Telefon und E-Mail übermittelt, darin enthalten sind die üblichen Informationen wie Liefertermin, Menge, Preis, Konventionalstrafen etc. Zusammen mit dem Auftrag wird auch ein Konstruktionsplan für die Setzköpfe übermittelt. Dieser beinhaltet die technischen Daten und Zeichnungen z.B. für den Durchmesser des Schaftes, die Kopfform, den Kopfdurchmesser, die Kopfhöhe sowie die Kopfrundung des Setzkopfes. Bei der Auftragsabklärung werden gegebenenfalls technische Fragen geklärt. Anschließend bestellt das FU die für die Produktion der Setzköpfe benötigten Stahlstangen bei seinem Lieferanten SV. Nach der Anlieferung der georderten Ware werden in der Produktion die Stahlstangen durch Spanen in Setzköpfe umgeformt. Abschließend werden die georderten Setzköpfe durch das FU verpackt und dem KH ins Haus geliefert. Das FU beliefert auch den OEM mit Setzköpfen. Allerdings handelt es sich hierbei um Ersatzteile, die beim OEM benötigt werden, wenn die Setzköpfe am Greifarm beispielsweise Verschleißspuren aufweisen und dadurch eine durchgängige Abfolge in der Fertigungsstraße gefährdet ist. Die Auftragsübermittlung durch den OEM erfolgt per Post, Telefon und Telefax. Ein Konstruktionsplan wird
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nicht übermittelt, da das Produkt vom FU in der Vergangenheit bereits gefertigt wurde und somit der Konstruktionsplan vorliegt. Die Bestellungen des OEM erfolgen sporadisch und über spontane Lieferabrufe.
Resultierende Problemfelder in Bezug auf den interorganisationalen Informationsund Materialfluss 1. Interorganisationaler Informationsfluss
a) Downstream Zwischen dem FU und seinem Kunden KH erfolgt keine aufeinander abgestimmte Planung. Das FU erhält keine Plandaten über die prognostizierten Aufträge von Seiten des Kunden. Um einen Anhaltspunkt für die eigene Planung zu erhalten, gab der Interviewpartner an, sich an den in der Vergangenheit georderten Setzköpfen zu orientieren. Durch die lokale Planung besteht allerdings kaum Bezug zum Kundenbedarf. Die fehlende Transparenz über die Planbedarfe führt zu einer verfälschten Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung beim FU, da die eigenen geplanten Aufträge, Bestände und Kapazitäten (Sachmittel, Personal, Ressourcen) nur ungenau prognostiziert werden können. Als Konsequenz ergeben sich hieraus falsche Entscheidungen in diesen Bereichen. Das FU wird nicht mit in die Entscheidungsprozesse des OEM einbezogen. In der Vergangenheit erfolgte beim OEM zudem ein Abbau an Instandhaltungsarbeiten bezüglich der Wartung seiner Maschinen. Über die geplanten Zeitpunkte der Wartungsintervalle erhält das FU jedoch keine Informationen. Auf Grund dessen wurde der Lagerbestand an fertigen Setzköpfen (Ersatzteilen) reduziert. Ein Abbau von Instandhaltungsarbeiten führt aber beim OEM zu einem überproportional höheren Anstieg des Bedarfes an Ersatzteilen, weil die Maschinen nicht ausreichend gewartet werden. Hierdurch werden beim FU die Setzköpfe (Ersatzteile) in einer hohen Stückzahl durch plötzliche Lieferabrufe bestellt. Um den Auftrag termingerecht erfüllen zu können, werden Sonderschichten eingeführt und Teile der Arbeiten an fremde Unternehmen vergeben. Die Auftragsdaten des KH und des OEM werden ausschließlich manuell übermittelt. Die Verarbeitung der Daten durch das FU erfolgt ebenfalls manuell. Diese Art des Informationsaustausches birgt allerdings mehr Fehlerquellen in sich als ein automatischer Datenaustausch mit Prüfroutinen, wenn beispielsweise handschriftliche Notizen auf dem Papier (Fax, Post) falsch entziffert werden, Tippfehler bei der Erstellung von E-Mails unterlaufen oder telefonisch übermittelte Informationen fehlerhaft notiert werden. Einen nicht unwesentlichen Beitrag leistet hierbei der Umstand, dass bei der Übermittlung der Auftragsdaten sowohl durch den KH als auch durch den OEM Medienbrüche vorliegen. Durch Einsatz mehrerer unterschiedlicher Kommunikationsmittel liegen die Informationen in verschiedenen Formaten vor und können nicht direkt weiterverarbeitet werden. Notierte Daten aus Telefongesprächen und Informationen in Papierform (Fax, Brief), aber auch Informationen aus E-Mails müssen manuell ins System des FU eingegeben werden, wobei Erfassungsfehler unterlaufen können. Weiterhin erge-
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ben sich durch den Einsatz mehrerer Medien im Vergleich zur automatisierten Übertragung höhere Kommunikations- und Prozesskosten und ein hoher manueller Erfassungsaufwand. Der Konstruktionsplan enthält die technischen Daten und Zeichnungen zur Herstellung der Setzköpfe. Dieser wird ohne Rücksprache vom KH an das FU weitergeleitet. Es besteht keine Möglichkeit der Beeinflussung des Liefertermins von Seiten des FU. Dies betrifft sowohl den Liefertermin bezüglich der Setzköpfe, die durch den KH geordert werden, als auch den Liefertermin der Ersatzteile für den OEM. Damit kann festgehalten werden, dass das FU in Bezug auf beide Größen kein Mitspracherecht besitzt. Es kann hierbei von Zulieferdiskriminierung gesprochen werden, da der KH als auch der OEM dem FU beide Größen aufzwingen. Diese Durchsetzungsmacht erklärt sich dadurch, dass die Setzköpfe keine zentrale Bedeutung für die Herstellung des Robotergreifsystems bzw. für die Fertigungsstraße des OEM besitzen. Der KH ist allerdings mit einem Anteil von ca. 10% und der OEM mit ca. 3% am Umsatz des fokalen Unternehmens beteiligt. Die Bedingungen der Kunden müssen akzeptiert werden, da ein Verzicht der Lieferbeziehung die Existenzgrundlage gefährden würde.
b) Upstream Zwischen dem FU und seinem Lieferanten SV erfolgt ebenfalls keine aufeinander abgestimmte Planung. Da der Lieferant keine Nachfrageprognosedaten erhält und umgekehrt das FU auch keine Kenntnisse über geplante Bestände und Kapazitäten des Lieferanten hat, können Engpässe im Vorfeld nicht identifiziert und vermieden werden. Der Informationsaustausch zwischen beiden Unternehmen erfolgt nur im Rahmen der Bestellungen. Die Bestelldaten werden manuell über mehrere Medien per Telefon, Telefax und postalisch übermittelt. Die Auswirkungen von Medienbrüchen und manuellem Datenaustausch wurden bereits geschildert. Zwischen beiden Unternehmen findet auch kein unternehmensübergreifendes Controlling statt. Das FU wird bei Abweichungen wie Mengen- oder Terminänderungen in Bezug auf die georderten Stahlstangen nicht proaktiv von seinem Lieferanten informiert. Deshalb können beim FU Material- oder Zeitengpässe nicht frühzeitig erkannt und behoben werden.
2. Interorganisationaler Materialfluss
a) Downstream Da durch FU und KH sowie OEM keine gemeinsame Planung erfolgt, erhält das untersuchte Unternehmen keine Informationen über deren zukünftig geplante Aufträge. Dies zeigt, dass keine gemeinsam abgestimmte Angebots- und Nachfrageplanung erfolgen kann. Auf Grund der fehlenden Plandaten ergeben sich für das FU entweder zu niedrige oder zu hohe Materialbestände. Denn auf Grund der feh-
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lenden Planzahlen prognostiziert das FU selbst die Planbedarfe seiner Kunden. Dies führt zu einer ungenauen Bedarfsplanung, so dass das Unternehmen entweder mit dem Problem einer Materialunterdeckung oder -überdeckung konfrontiert wird. Eine Unterdeckung verursacht Produktionsstörungen und bewirkt, dass die fehlenden Stahlstangen zu jeder Qualität und zu jedem Preis bezogen werden müssen. Eine Überdeckung bedeutet, dass zusätzlich Lagerflächen in Anspruch genommen werden müssen. Weiterhin kann das FU fehlende, unzureichende oder zu hohe Kapazitäten (Sachmittel, Personal, Ressourcen) nicht frühzeitig erkennen und vermeiden. Die ungenaue Prognose der Planaufträge führt zu einer Personalunterdeckung und zu Engpässen bei der Maschinenbelegung, wodurch ebenfalls Produktionsstörungen verursacht werden. Problematisch ist weiterhin, dass die Aufträge sowohl des KH als auch des OEM über spontane Lieferabrufe erfolgen. Dadurch kommt es zu enormen Auftragsschwankungen beim FU. Bei der Produktion der Setzköpfe treten Kapazitätsengpässe bezüglich Personal, Sachmittel und Zeit auf. Es müssen Sonderschichten durchgeführt und Teile der Arbeiten an externe Unternehmen vergeben werden. Der Datenaustausch zwischen dem FU und dem KH erfolgt nicht „realtime“. Bei der Übermittlung und Verarbeitung der Auftragsinformationen kommt es daher zu zeitlichen Verzögerungen. Dies führt zu Verzögerungen in der Fertigung der Setzköpfe. Da der Liefertermin bereits feststeht, hat dieser Umstand zur Folge, dass das FU enorm unter Zeitdruck gerät. In einem Fall der manuellen Eingabe der Konstruktionsdaten sind die Daten falsch erfasst worden. Aus diesem Grund sind dem FU bei der Fertigung der georderten Setzköpfe Konstruktionsfehler unterlaufen, deren Nachbesserung zusätzliche Zeit und Kapazitäten in Anspruch genommen hat.
b) Upstream Da der SV keine Kenntnisse von den prognostizierten Aufträgen des FU hat, können Engpässe nicht im Vorfeld erkannt und vermieden werden. Erschwert wird dieser Umstand durch die spontanen Lieferabrufe des FU. Der Lieferant war in der Vergangenheit zum Teil nicht in der Lage, die benötigten Stahlstangen in der georderten Menge zum vereinbarten Termin zu liefern. Weil keine proaktiven Rückmeldungen bei Mengen- oder Terminänderungen von Seiten des Lieferanten erfolgen, wird das FU erst dann über eine Teil- statt der avisierten Komplettlieferung in Kenntnis gesetzt, wenn die georderten Stahlrohre bereits angeliefert werden. Infolgedessen muss das FU die fehlende Stückzahl an Stahlstangen zu jedem Preis von einem anderen Lieferanten beziehen. Dieser benötigt allerdings zusätzliche Zeit, bis die restlichen Stahlstangen gefertigt und ausgeliefert werden, so dass das FU unter Zeitdruck gerät und Sonderschichten einführen muss, um den Liefertermin für die Setzköpfe einzuhalten.
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3. Interorganisationale Zusammenarbeit
a) Downstream Das FU hat zum KH und zum OEM ausschließlich im Rahmen der Auftragserteilung und gegebenenfalls bei der Klärung technischer Fragen indirekten Kontakt per Telefon, Telefax, E-Mail und Post. Dies deutet nicht auf einen kollaborativen Charakter hin. Bei der Konstruktion der Setzköpfe erfolgt keine gemeinsame Entwicklung: Die Plandaten für die Konstruktion der Setzköpfe werden in einem Konstruktionsplan vorgegeben. Es können keine Verbesserungs- oder Änderungsvorschläge des FU erfolgen. Ebenso wird der Liefertermin der georderten Setzköpfe jeweils von den beiden Unternehmen fest vorgegeben.
b) Upstream Das FU hat (ausschließlich) indirekten Kontakt zum SV. Hierbei erfolgen Bestellungen, Termin- und Mengenabsprachen per Telefon, Telefax und E-Mail. Bei der Konstruktion der Setzköpfe erfolgt auch hier keine gemeinsame Entwicklung, da es sich bei den für die Fertigung der Setzköpfe benötigten Stahlstangen um Standardteile handelt.
Fallstudie 4: Ein deutsches Zulieferunternehmen der Kaltumformung und Zerspanung
Allgemeine Daten
• Branche: Automobil-/Maschinen-/Anlagenbau • Spezialisiert auf dem Gebiet der Kaltumformung und Zerspanung von Metallen • 75 Mitarbeiter, 7 Mio. € Jahresumsatz • Produkte: Hülsen, Gehäuse, Scheiben, Ringe, Zahnräder Das Unternehmen nimmt bei seinem Leistungsangebot die Position eines Third- und eines Fourth-Tier-Zulieferers ein. Die Untersuchung der Firma erfolgt am Beispiel von Magnetgehäusen. Bei der Belieferung dieses Produktes positioniert sich das Unternehmen in der dritten Reihe. Der Anteil der Magnetgehäuse beträgt am Gesamtumsatz 12%, an den Gesamtkosten 7%.
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Positionierung des Unternehmens in der Supply Chain am Beispiel der Magnetgehäuse Stahlverarbeiter (SV) Formt den Rohstahl durch Walzen und Schmieden zu Rundstangen Fourth-Tier-Zulieferer Fokales Unternehmen (FU) Formt aus den Rundstangen Magnetgehäuse durch umformende und spanende Arbeitsgänge Third-Tier-Zulieferer Komponentenhersteller (KH) Verarbeitet das Magnetgehäuse zusammen mit Kupplungs- und Riemscheiben zu einer Elektrokupplung Second-Tier-Zulieferer Systemhersteller (SH ) Kupplung wird auf eine Wasserpumpe montiert und in ein Dieselaggregat verbaut First-Tier-Zulieferer Endhersteller/Original Equipment Manufacturer (OEM) Verbaut das Dieselaggregat in Gabelstapler OEM
Abb. A - 10: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain Der Beschaffungsprozess (upstream)
1) Bestellen
2) Umformen
3) Versenden
4) Wareneingang
Das FU aus Abb. A - 10 bestellt monatlich Rundstangen bei seinem Lieferanten.
Der Lieferant wird mit Stahl beliefert, der diesen durch Walzen und Schmieden zu Rundstangen weiterverarbeitet.
Ein vom Lieferant beauftragter Spediteur liefert die Rundstangen dem FU.
Bei Ankunft werden Menge, Qualität und Liefertermin durch das FU überprüft-
Abb. A - 11: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Magnetgehäuse Im untersuchten Fall bezieht das FU die für die Fertigung der Magnetgehäuse benötigten Rundstangen von seinem Lieferanten SV, zu dem die geschäftliche Beziehung schon seit zwei Jahren besteht. Das FU erhält von seinem direkten Kunden KH eine Jahresbestellung, die den geplanten Jahresbedarf an Magnetgehäusen enthält. Sobald diese Bestellung aufgegeben wurde, ermittelt die Einkaufsabteilung des FU den sich hieraus ergebenden Jahresplanbedarf an Rundstangen und
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sendet dem SV per Post ebenfalls eine Jahresbestellung zu. Diese enthält die geplante Jahresstückzahl an Rundstangen, die Qualität der georderten Stangen, Zahlungsmodi etc. Die Bestellungen erfolgen dann einmal monatlich über vordefinierte Zeitfenster durch Abrufe per E-Mail. Bestellbestätigungen werden vom Lieferanten ebenso über E-Mail gesendet, Rückmeldungen bei Mengen- und Terminänderungen hingegen per Telefon übermittelt. Der SV wird mit Rohstahl beliefert und formt diesen durch Walzen und Schmieden zu Rundstangen. Nach dem Umformungsprozess liefert ein vom SV beauftragter Spediteur die georderten Rundstangen dem FU ins Haus. Bei Verzögerungen im Transportverlauf, z.B. durch Stau oder durch einen defekten Lkw, wird des FU von dem Spediteur telefonisch benachrichtigt. Nach Anlieferung und Wareneingang der Rundstangen erfolgt die Qualitätskontrolle von Seiten des FU.
Der Distributionsprozess (downstream)
1) Bestellung
2) Arbeitspläne
3) Bestellung
4) Steuern
Der KH aus Abb. A - 10 bestellt monatlich Magnetgehäuse.
Planung der einzelnen Arbeitsschritte beim FU zur Einhaltung des Liefertermins
Einkauf des FU bestellt die erforderliche Stückzahl an Rundstangen beim SV.
PPS-System beim FU steuert den Kundenauftrag.
5) Produktion
6) Warenausgangskontrolle
7) Verpacken
8) Versenden
Magnetgehäuse werden versandfertig verpackt.
Ein vom KH beauftragter Spediteur holt die Gehäuse beim FU ab und liefert sie ins Haus.
Herstellung der Magnetgehäuse
Quantität und Qualität der georderten Magnetgehäuse werden überprüft.
Abb. A - 12: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Magnetgehäuse Die Geschäftsbeziehung zum direkten Kunden KH besteht seit einem Jahr. Dieser sendet dem fokalen Unternehmen einen Jahresvertrag zu, der den geplanten Jahresbedarf an Magnetgehäusen enthält. Konkretisiert wird dieser Jahresplanbedarf durch Aufträge, die auf Abruf über vordefinierte Zeitfenster einmal im Monat erteilt werden. Der Jahresvertrag beinhaltet einen Konstruktionsplan mit technischen Daten und Zeichnungen, die zu fertigende Jahresstückzahl an Magnetgehäusen, deren Qualität, die Regelung der monatlichen Abrufe, Zahlungsmodi, Konventionalstrafen, Versicherung etc. Beim monatlichen Abrufauftrag werden dann
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nur die benötigte Stückzahl an Magnetgehäusen und der Liefertermin angegeben. Der Informationsaustausch beim Vertragsabschluss erfolgt zwischen beiden Parteien ausschließlich über E-Mails. Die monatlichen Abrufaufträge vom KH als auch deren Bestätigung durch das FU werden ebenfalls per E-Mail erteilt. Bei Abweichungen, die die Menge oder den Termin der georderten Magnetgehäuse betreffen, finden frühzeitige telefonische Rückmeldungen durch das fokale Unternehmen statt. Nach der Auftragserteilung werden zur Einhaltung des Liefertermins Arbeitspläne mit den einzelnen Arbeitsschritten erstellt. Der Einkauf bestellt dann die zur Erfüllung des Auftrages erforderlichen Rundstangen bei seinem Lieferanten SV. Die Steuerung des Kundenauftrages erfolgt über ein PPS-System. In der Produktion werden die Rundstangen durch umformende und spanende Arbeitsgänge zu Magnetgehäusen weiterverarbeitet. Bevor die georderten Magnetgehäuse versandfertig verpackt werden, führt das FU noch eine Warenausgangskontrolle (Überprüfung von Menge und Qualität) durch. Danach wird die Sendung verpackt, bevor dann ein vom KH beauftragter Spediteur die Magnetgehäuse abholt und sie ins Haus liefert.
Resultierende Problemfelder in Bezug auf den interorganisationalen Informationsund Materialfluss 1. Interorganisationaler Informationsfluss
a) Downstream Im Rahmen der unternehmensübergreifenden Planung ergeben sich mehrere Probleme. Das FU erhält zwar von seinem direkten Kunden KH im Rahmen des Vertrages dessen Planbedarfe, diese werden jedoch nur einmal im Jahr an das FU übermittelt. Weil keine kontinuierliche Planung zu vordefinierten Zeitpunkten stattfindet, erfolgt keine Aktualisierung der Planzahlen und das FU ist gezwungen, mit Daten zu planen, die im Laufe des Jahres veraltern und keine Aktualität gewährleisten. Zudem muss angemerkt werden, dass die Planung beim untersuchten Unternehmen mit den Prognosedaten seines direkten Kunden und nicht mit den aktuellen Daten des OEM erfolgt, die auf der tatsächlichen Nachfrage der Endkunden basiert. Daraus ergeben sich für das FU eine verfälschte Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung, die zu falschen Entscheidungen in diesen Bereichen führen. Weiterhin muss angemerkt werden, dass weder mit dem direkten Kunden KH noch mit den anderen Unternehmen in der Lieferkette (upstream) Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensübergreifenden Beschaffungsund Distributionsprozesse vereinbart werden, wie die Gesamtdurchlaufzeit des Auftrages oder die Bestandshöhen entlang der Lieferkette.
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Es existieren allerdings weitere Probleme beim Informationsaustausch mit dem KH. Es ist problematisch, dass eine manuelle Übermittlung der Informationen stattfindet. Denn der manuelle Transfer impliziert mehr Fehlerquellen als der automatisierte Austausch mit hinterlegten Prüfroutinen. Sowohl der Vertragsabschluss als auch die monatlichen Auftragsabrufe und die Bestellbestätigungen finden über E-Mail-Kommunikation statt. Da die Daten manuell erfasst werden müssen, bevor sie weiterverarbeitet werden können, besteht hier eine höhere Gefahr von Eingabefehlern als bei der automatisierten Übermittlung mit Prüfroutinen. Außerdem gehen mit der manuellen Übermittlung höhere Prozess- und Kommunikationskosten einher. Ebenso wird im Vergleich zum automatisierten Transfer ein höherer Erfassungsaufwand notwendig. Der zuvor geschilderte Sachverhalt verdeutlicht, dass sich die Inhalte beim Informationsaustausch ausschließlich auf die Aufträge beziehen. Das bedeutet, es erfolgt keine Zusammenarbeit bzw. kein Informationsaustausch mit dem KH im Rahmen der Produktentwicklung bzw. Konstruktion. Das FU hat keine Mitspracherechte in Bezug auf konstruktionstechnische Inhalte. Ein Konstruktionsplan mit technischen Daten und Zeichnungen wird ohne Rücksprache vom KH an das FU übermittelt. Daraus resultiert, dass es keine Möglichkeit hat, während der Konstruktion der Magnetgehäuse verschiedene Kosten zu beeinflussen, indem kostengünstigere Fertigungsverfahren berücksichtigt und angewendet werden. Weiterhin ergeben sich für das FU Probleme bezüglich der Zeitpunkte der Auftragsabrufe. Da die Auftragsmengen gesammelt und einmal im Monat in Auftrag gegeben werden, hat man einen periodischen statt eines kontinuierlichen Bestellvorgangs nach Bedarf. Daraus resultieren für das FU enorme Schwankungen in den Auftragsmengen. Der Interviewpartner hat angegeben, dass in der Regel die Auftragsmengen zwischen +/– 15% schwanken. Im Extremfall kommt es vor, dass auf einen Monat, in dem kein Auftrag erteilt wird, ein Auftrag mit einer Stückzahl von 20.000 Magnetgehäusen folgt. Um die Forderungen seines direkten Kunden erfüllen zu können, ist das FU gezwungen, seinen Sicherheitsbestand zu erhöhen. Infolgedessen steigen diese vermeidbaren Lager- und Kapitalbindungskosten.
b) Upstream Eine unternehmensübergreifende Planung mit dem Lieferanten erfolgt dahin gehend, dass im Rahmen des Jahresvertrages der Jahresplanbedarf an Rundstangen übermittelt wird. Das FU erhält vom SV weder Informationen über Plan- und IstBestände noch über die jeweiligen Kapazitäten. Somit erfolgt auch hier keine kontinuierliche Planung zu vordefinierten Zeitpunkten, wodurch Material und Kapazitätsengpässe frühzeitig erkannt und behoben werden könnten. Da aus den Aufträgen des direkten Kunden die Bestellungen für den SV generiert werden, ist das fokale Unternehmen selbst gezwungen, die Bestellungen bei seinem Lieferanten ebenfalls über Sammelbestellungen einmal im Monat aufzugeben, so dass auch dieser von enormen Schwankungen der Auftragsmengen betroffen ist. Aus Angst vor der eigenen Lieferunfähigkeit werden beim FU hohe
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Sicherheitsbestände aufgebaut, was wiederum mit entsprechenden Kosten verbunden ist. Beim Informationsaustausch zwischen beiden Unternehmen liegen Medienbrüche vor. Der Vertragsabschluss erfolgt auf postalischem Weg, die monatlichen Abrufe, als auch deren Bestätigung werden per E-Mail kommuniziert, und bei Termin- oder Mengenänderungen gibt der Lieferant telefonische Rückmeldungen. Auf Grund der Medienbrüche steigen aber die Kommunikations- und Prozesskosten im Vergleich zur automatisierten Übermittlung. Weiterhin steigt der Erfassungsaufwand, da die Daten noch manuell ins System eingegeben werden müssen. Hierbei besteht außerdem eine größere Gefahr von Erfassungsfehlern als beim automatisierten Informationsaustausch mit hinterlegten Prüfroutinen.
2. Interorganisationaler Materialfluss
a) Downstream Die Defizite in der unternehmensübergreifenden Planung mit dem direkten Kunden bzw. dem OEM führen bei dem untersuchten Unternehmen zu einer ungenauen Planung, so dass das FU in der Regel entweder mit einer Bestandsüberdeckung oder -unterdeckung sowie mit einer Kapazitätsüberdeckung oder -unterdeckung bezüglich der Sachmittel konfrontiert ist. Damit sind in jedem Fall höhere Kosten für das FU verbunden, denn eine Bestandsüberdeckung verursacht höhere Lagerund Kapitalbindungskosten. Eine Unterdeckung bedeutet, dass die Rundstangen zu jedem Preis gekauft werden müssen. Eine Kapazitätsüberdeckung bewirkt höhere Kapazitätskosten, da freie Kapazitäten nicht genutzt werden. Auf eine Kapazitätsunterdeckung reagiert das betrachtete Unternehmen durch Vergabe von Arbeiten an externe Unternehmen. Für das FU resultieren aus den Sammelbestellungen des direkten Kunden Auftragsschwankungen und damit Produktionsschwankungen. Auf eine Zunahme der Auftragsmenge reagiert das Unternehmen mit Mehrarbeit und Sonderschichten. Eine Abnahme der Auftragsmenge bedeutet wiederum volle Lager. Diese Umstände führen zu einem Anstieg der Kosten des FU. Weil die Auftragsdaten aus den E-Mails noch manuell ins System des FU eingegeben werden müssen, können Fehler bei der Erfassung der Daten entstehen (Tippfehler, Zahlendreher etc.). Auf Grund dessen besteht die Gefahr, dass durch eine fehlerhafte Eingabe des Liefertermins bzw. der Stückzahl in das System die Magnetgehäuse in falscher Menge oder zum falschen Termin gefertigt werden. Für das FU würden hieraus entweder volle Lager resultieren oder aber hohe Konventionalstrafen, wenn Menge und Liefertermin nicht eingehalten werden. Da der KH das betrachtete Unternehmen nicht in die Konstruktionsphase mit einbezieht, ergeben sich zusätzliche Kosten für das FU: Zum Beispiel müssen gemäß den Konstruktionsvorgaben Laschen an das Gehäuse geschweißt werden, was aber das FU selbst nicht durchführen kann. Dadurch muss dieser Arbeitsschritt von einem externen Unternehmen ausgeführt
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werden. Der geschilderte Sachverhalt führt beim FU zu einer geringeren Marge. Weiterhin muss das FU bei der Anlieferung durch die beauftragte Fremdfirma die Ware hinsichtlich der Qualität nochmals überprüfen, so dass die Prozesskosten ansteigen.
b) Upstream Da mit dem SV keine kontinuierliche Planung stattfindet, werden bei diesem weder Material- noch Kapazitätsengpässe frühzeitig erkannt und vermieden. Die Folge ist, dass der Lieferant die georderte Ware nicht zum vereinbarten Termin bzw. in der benötigten Menge liefern kann. Einen nicht unwesentlichen Beitrag leistet hierbei der Umstand, dass die Bestellungen durch das FU bei dem Lieferanten SV über Sammelbestellungen erfolgen. Das bedeutet wiederum, dass auch der Lieferant des untersuchten Unternehmens Auftragsschwankungen ausgesetzt ist. Da mit den Auftragsschwankungen ebenso Produktionsschwankungen einhergehen, ergeben sich für den Lieferanten Kapazitätsschwankungen. Wenn im Rahmen der Auftragsschwankungen eine enorme Zunahme der Auftragsmenge erfolgt, werden die Kapazitäten vom SV überschritten, so dass dieser das FU nicht zum gewünschten Termin in der gewünschten Menge beliefern kann. Dem Interview ist zu entnehmen, dass dieser Umstand auch durch die Tatsache hervorgerufen wird, dass derzeit eine Stahlknappheit vorliegt, welche durch den aktuell hohen Export nach China begründet wird. Der geschilderte Sachverhalt hat für das FU mehrere Konsequenzen. Zum einen ist es gezwungen, seinen Sicherheitsbestand zu erhöhen, um die Forderungen seines direkten Kunden abdecken zu können. Zum anderen ist das FU auf Grund der Stahlknappheit gezwungen, den Stahl zu jedem Preis zu kaufen und die Forderungen seines Lieferanten zu akzeptieren. So wird beispielsweise mit dem direkten Kunden ein Zahlungsziel von 120 Tagen vereinbart, wohingegen beim Lieferanten ein Zahlungsziel von 30 Tagen akzeptiert werden muss, wodurch das FU unter finanziellen Druck gerät.
Interorganisationale Zusammenarbeit
a) Downstream Weder mit dem direkten Kunden noch mit dem OEM erfolgt eine integrierte unternehmensübergreifende Planung. Ausschließlich vom direkten Kunden werden Planzahlen im Rahmen des Jahresvertrages übermittelt. Hierbei handelt es sich allerdings um Planzahlen, die für ein gesamtes Jahr vorgegeben werden und im Laufe des Jahres an Aktualität verlieren. Zudem erfolgt keine Planung mit den Nachfragedaten des OEM. Ein Informationsaustausch beschränkt sich auf den Vertragsabschluss und die monatlichen Lieferabrufe. Es findet keine gemeinsame Entwicklung statt.
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Anhang
b) Upstream Mit dem Lieferanten erfolgt ebenfalls keine unternehmensübergreifende Planung mit Ausnahme der Planzahlen des FU, die einmal im Jahr durch den Rahmenvertrag übermittelt werden. Das FU hat jedoch keine Kenntnisse über die Plan-/IstBestände und Kapazitäten seines Lieferanten. Ein Informationsaustausch findet im Rahmen des Vertragsabschlusses und der Bestellungen statt.
Fallstudie 5: Ein deutsches Zulieferunternehmen der Oberflächentechnik (Namen und Bezeichnungen wurden auf Wunsch des fokalen Unternehmens anonymisiert)
Allgemeine Daten
• Branche: Automobil-/Maschinen-/Anlagenbau • Spezialisiert auf galvanischen Korrosionsschutz von Metallen • Gegründet 1890 • 160 Mitarbeiter, 30 Mio. € Jahresumsatz • Produkte: Beschichtungen von Metallen durch Trommel- und Gestellgalvanisieren Das Unternehmen nimmt bei seinem Leistungsangebot die Position eines Third- und eines Fourth-Tier-Zulieferers ein. Die Untersuchung der Firma erfolgt am Beispiel der Zink-Nickel-Beschichtung von Bremsscheiben (Tiefziehteilen). Bei der Belieferung dieses Produktes positioniert sich das Unternehmen in der dritten Reihe. Der Anteil der Oberflächenveredelung von Bremsscheiben beträgt am Gesamtumsatz 20%, an den Gesamtkosten 25%.
Anhang
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Positionierung des Unternehmens am Beispiel der Zink-Nickel-Beschichtung von Bremsteilen:
Zulieferer für chemische Lösungen (ZL) Stellt die zur Veredelung benötigten Galvanisierungslösungen (Zink-Nickel-Legierungsbäder) her Fourth-Tier-Zulieferer Fokales Unternehmen (FU) Bremsscheiben werden durch Trommelgalvanisierung mit Zink-Nickel-Legierung überzogen Third-Tier-Zulieferer Stahlverarbeiter (SV) Stellt aus Stahlabschnitten Bremsscheiben her, die abschließend galvanisiert werden müssen
Second-Tier-Zulieferer Komponentenhersteller (KH ) Verarbeitet die Bremsscheiben mit weiteren Bestandteilen zu Bremsen
First-Tier-Zulieferer Endhersteller/Original Equipment Manufacturer (OEM) Verbaut die Bremsen in Bagger
OEM
Abb. A - 13: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain Der Beschaffungsprozess (upstream)
1) Bestellen
2) Aufbereiten
3) Versenden
4) Wareneingang
Das FU aus Abb. A - 13 bestellt die Galvanisierlösung (ZinkNickelLegierung) bei seinem Lieferanten.
Lieferant wird mit den erforderlichen Chemikalien beliefert und bereitet diese zu Zink-NickelLegierungsbädern auf.
Ein vom FU beauftragter Spediteur holt die georderte Ware beim Lieferanten ab und liefert sie ins Haus.
Bei Ankunft werden Menge, Qualität und Liefertermin durch das FU überprüft.
Abb. A - 14: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Beschichtung von Bremsscheiben Bei der Oberflächenveredelung werden die Bremsscheiben zum Korrosionsschutz mit einer Zink-Nickel-Legierungsschicht überzogen. Dazu werden Galvanisierlösungen, genauer gesagt Zink-Nickel-Legierungsbäder, benötigt. Diese bestellt das FU bei seinem Lieferanten ZL. Die geschäftliche Beziehung zu diesem Lieferanten besteht seit zwanzig Jahren. Im Lager des fokalen Unternehmens wer-
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den die Abgänge bzw. Entnahmen handschriftlich dokumentiert. Die Bestellvorgänge werden dann durch das Labor des FU ausgeführt. Im Normalfall werden die Bestellungen an den Lieferanten wöchentlich übermittelt, bei plötzlichen Bedarfen des SV erfolgen die Bestellungen dann aber über spontane Lieferabrufe. Die wöchentlichen Bestellungen sowie die Ad-hoc-Bestellungen werden ausschließlich per Telefax aufgegeben. Sie enthalten die üblichen Angaben wie Liefertermin, Menge, Zahlungsmodi, Konventionalstrafe etc. Die Bestellbestätigung des Lieferanten wird ebenso per Telefax an das FU übermittelt. Bei Mengen- oder Terminabweichungen erfolgen telefonische Rückmeldungen zwischen den Unternehmen. Der ZL wird mit diversen Chemikalien beliefert und bereitet diese in seinem Labor zu Zink-Nickel-Legierungsbädern auf. In der Regel holt ein vom FU beauftragtes Speditionsunternehmen die georderten Stoffe einmal wöchentlich beim ZL ab und liefert diese dem FU direkt ins Haus. Bei spontanen Lieferabrufen wird dieses Speditionsunternehmen mehrmals in der Woche zur Abholung eingesetzt. Wenn Abweichungen oder Verzögerungen durch z.B. Stau, Autopannen oder defekte Lkw auftreten, erfolgen telefonische Rückmeldungen durch den Spediteur. Nach dem Wareneingang der Lösungen erfolgt eine Qualitätsprüfung, bevor diese eingelagert werden.
Der Distributionsprozess (downstream)
1) Auftragserteilung
2) Arbeitspläne
3) Bestellen
Der SV erteilt über Lieferabrufe dem FU den Auftrag zum Galvanisieren der Bremsscheiben.
Einplanung der einzelnen Arbeitsschritte zur Einhaltung des Liefertermins
Das Labor des FU bestellt die zur Galvanisierung erforderlichen Legierungsbäder.
4) Oberflächenveredelung
5) Verpacken
6) Versenden
Die beschichteten Bremsscheiben werden versandfertig verpackt.
Ein vom FU beauftragter Spediteur liefert die veredelten Bremsscheiben direkt dem Kunden des SV, dem KH, ins Haus.
Bremsscheiben werden nach dem Trommelverfahren mit einer ZinkNickel-Legierungsschicht überzogen.
Abb. A - 15: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Beschichtung von Bremsscheiben
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In unserem untersuchten Fall ist der direkte Kunde des FU der SV. Die geschäftliche Beziehung zu diesem Kunden besteht ebenfalls seit zwanzig Jahren. Bei dem SV werden die Entnahmen aus dem Fertigwarenlager und die Aufträge für Bremsscheiben manuell in dessen System eingegeben. Auf der Grundlage dieser Eingaben wird bei dem SV über SAP die noch zu produzierende Stückzahl an Bremsscheiben und damit auch gleichzeitig die bei dem FU zu galvanisierende Menge an Bremsscheiben ermittelt. Die Auftragserteilung durch den SV erfolgt über spontane Lieferabrufe per Telefon, E-Mail, Telefax und Post. Die Aufträge enthalten die üblichen Daten wie Liefertermin, Menge, Anlieferzeitpunkt der Bremsscheiben, Zahlungsmodi, Konventionalstrafen etc. Bei Termin- oder Mengenänderungen werden durch beide Unternehmen telefonische Rückmeldungen veranlasst. Nach dem Auftragseingang werden die einzelnen Arbeitsschritte zur Oberflächenveredelung der Bremsscheiben eingeplant, damit der Liefertermin eingehalten werden kann. Das Labor des FU bestellt die für die Galvanisierung erforderlichen Legierungsbäder bei seinem Lieferanten. Sobald bei dem SV die Bremsscheiben fertig sind, liefert ein von diesem beauftragter Spediteur die Scheiben dem FU ins Haus. Bei diesem Speditionsunternehmen ist weder die Möglichkeit der Sendungsverfolgung noch die der Weitergabe von TrackingInformationen gegeben. Weiterhin erfolgen keine Rückmeldungen in Bezug auf Verzögerungen im Transportprozess. Nach Eintreffen der Bremsscheiben werden sie in der Galvanisierlösung mit einer Zink-Nickel-Legierung beschichtet. Nach Fertigstellung werden die Teile beim fokalen Unternehmen verpackt und das beauftragte Speditionsunternehmen liefert die fertigen Bremsscheiben zum direkten Kunden des SV, dem KH, ins Haus.
Resultierende Problemfelder in Bezug auf den interorganisationalen Informationsund Materialfluss 1. Interorganisationaler Informationsfluss
a) Downstream Mit dem direkten Kunden SV erfolgt keine unternehmensübergreifende Planung. Auf Grund der fehlenden Planbedarfszahlen können beim FU die Höhe der Bestände und der Einsatz der Kapazitäten nur ungenau geplant werden. Der Befragte gab an, dass dieser Umstand regelmäßig dazu führt, dass das fokale Unternehmen bei den Lieferabrufen des Kunden entweder Mehr- oder aber Minderbestände bzw. -kapazitäten aufweist. Zudem bewirkt die fehlende Transparenz über geplante Aufträge, Bestände und Kapazitäten, dass Material- und Kapazitätsengpässe nicht frühzeitig erkannt und vermieden werden können. Bei dem untersuchten Unternehmen ergeben sich enorme Auftragsschwankungen. Dies hat mehrere Gründe: Eine Ursache ist darin zu sehen, dass das FU nicht in der Fertigungsplanung der nachgelagerten Stufen berücksichtigt wird. Da der OEM keine Kenntnisse von den
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einzelnen Fertigungsschritten der vorgelagerten Stufen besitzt, d.h. über die des KH und des SV, wird das fokale Unternehmen zunächst nicht in die Planung (Kapazitäts-, Termin- und Zeitplanung) des OEM einbezogen. Ebenso besteht zwischen dem KH und dem SV kein hinreichender Informationsaustausch in Bezug auf Fertigungsschritte, so dass das FU auch nicht in der Fertigungsplanung vom KH berücksichtigt wird. Weil der SV ebenfalls keine Kenntnisse über den Fertigungsprozess des FU besitzt, kann es auch nicht in dessen Fertigungsplanung integriert werden. Auf der einen Seite werden dadurch die Kapazitäten des FU nicht in die Planung des SV miteinbezogen, auf der anderen Seite wird das untersuchte Unternehmen ungenügend in dessen Zeit- und Terminplanung berücksichtigt. Auf Grund dessen kommt es bei dem SV zu plötzlichen Ad-hoc-Bestellungen, die beim FU zu enormen Auftragsschwankungen und Termindruck führen. Eine weitere Ursache für die Auftragsschwankungen ist in einer mangelhaften Konstruktionsplanung zwischen den nachgelagerten Stufen zu sehen. Der bereits geschilderte mangelhafte Informationsaustausch zwischen den nachgelagerten Stufen in Bezug auf die einzelnen Fertigungsschritte trägt dazu bei, dass die Konstruktionszeichnungen beim OEM unvollständig sind. Der Interviewpartner gab an, dass auf Grund des diesbezüglich ungenügenden Informationsaustausches zwischen dem OEM und dem KH gewisse Kleinbauteile in der Konstruktionszeichnung vergessen wurden, die aber zur Befestigung der Bremsscheiben notwendig sind und vom KH beim SV zusammen mit den Bremsscheiben hätten geordert werden müssen. Die Fehler in den Konstruktionszeichnungen des OEM werden vom KH allerdings erst bemerkt, wenn die entsprechenden Teile bei der Herstellung der Bremse fehlen. Dies führt wiederum zu Ad-hoc-Bestellungen beim SV. Da aber die Kleinbauteile des SV abschließend noch bei dem FU galvanisiert werden müssen, entstehen beim SV ebenfalls plötzliche Bedarfe, die zu Ad-hocAufträgen und somit zu Auftragsschwankungen bei dem untersuchten Unternehmen führen. Einen weiteren, aber nicht unwesentlichen Beitrag zu den Auftragsschwankungen beim FU leistet das Sicherheitsdenken des direkten Kunden. Der Befragte gab an zu wissen, dass sein direkter Kunde seinen Sicherheitsbestand erhöht, wenn bei ihm häufiger und in größerem Volumen bestellt wird. Daraus folgt, dass die Aufträge des SV nicht seinem tatsächlichen Bedarf entsprechen. Bei Erhöhung der Anzahl seiner Aufträge beinhaltet dessen Bestellungen beim FU indirekt auch immer einen Reservebestand, durch den die Bestellmenge zusätzlich erhöht wird. Die Situation wird weiterhin durch den Umstand verschärft, dass die Aufträge vom SV über spontane Lieferabrufe erteilt werden. Wenn die Auftragsmengen beim SV sinken, bedeutet dies umgekehrt, dass beim FU weniger bestellt wird als benötigt, da der SV die Forderungen seiner Kunden noch aus den vollen Lagern abdecken kann. In diesem Zusammenhang muss angemerkt werden, dass das FU lokale Prognosen auf der Grundlage dieser vergangenen Bestellungen (des SV) erstellt, da das FU, wie schon erwähnt, keine Planbedarfszahlen vom SV erhält. Es wird ersicht-
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lich, dass dies eine verfälschte Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung beim FU zur Folge hat. Mit dem direkten Kunden als auch mit den restlichen Unternehmen wird kein unternehmensübergreifendes Controlling praktiziert. Es werden keine unternehmensübergreifenden Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der zwischenbetrieblichen Informations- und Materialflüsse in der Lieferkette vereinbart. Weiterhin ergeben sich Probleme beim Informationsaustausch mit dem direkten Kunden. Der Datentransfer erfolgt ausschließlich manuell und über mehrere Medien wie z.B. per Telefon, Telefax, Post und E-Mail. Bei der manuellen Übermittlung der Daten bestehen allerdings mehr Fehlerquellen als beim automatisierten Datenaustausch mit hinterlegten Prüfroutinen. Es können sich Tippfehler einschleichen, telefonisch übermittelte Informationen falsch notiert werden, notierte Informationen falsch entziffert werden oder verloren gehen etc. Vor diesem Hintergrund schilderte uns der Befragte die Situation, dass vom SV häufig falsche Bestellmengen geordert werden, weil Mitarbeiter die Daten falsch ins System eingeben. Bei der manuellen Erfassung der Lagerabgänge und Verkäufe ins System werden falsche Eingaben durch die Mitarbeiter gemacht. Da allerdings aus diesen Daten der Bedarf ermittelt wird, ergeben sich falsche Bestellmengen, so dass häufig telefonische Rückmeldungen durch den SV erfolgen und die Bestellmengen kurzfristig korrigiert werden. Der Einsatz mehrerer unterschiedlicher Medien beim Informationsaustausch treibt sowohl die Kommunikations- und Prozesskosten als auch den Erfassungsaufwand in die Höhe. Alleine für die Auftragsabwicklung (manuelle Erfassung der Aufträge ins System, Auftragsbestätigungen etc.) werden zwei Mitarbeiter abgestellt. Mit dem vom SV beauftragten Spediteur erfolgt kein unternehmensübergreifendes Controlling. Erschwerend kommt hinzu, dass der SV seinen Sitz im Ausland hat und somit die Distanz einen nicht zu vernachlässigenden Faktor darstellt. In Anbetracht dessen ist es ungünstig, dass bei dem beauftragten Speditionsunternehmen keine Möglichkeit der Sendungsverfolgung gegeben ist und dass keine Tracking-Informationen an das FU weitergegeben werden. Problematisch ist auch, dass von diesem Spediteur keine Rückmeldungen über Abweichungen zum Transportverlauf gemacht werden. Staus, Lkw-Pannen oder Unfälle verursachen Zeitverzögerungen, über die das untersuchte Unternehmen nicht informiert wird.
b) Upstream Mit dem Lieferanten ZL erfolgt ebenfalls keine unternehmensübergreifende Planung. Es werden keine Planbedarfe vom FU an den Lieferanten übermittelt. Ebenso hat das fokale Unternehmen keine Kenntnisse über die Plan- bzw. Ist-Bestände und Kapazitäten des ZL. Das bedeutet, dass die Angebots- und Nachfrageplanungen nicht abgestimmt werden können. Da die Aufträge von Seiten des direkten Kunden über spontane Lieferabrufe erfolgen, ist das FU gezwungen, seine Bestellung beim ZL in gleicher Weise aufzugeben. Daraus folgt, dass der Lieferant
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ebenfalls Auftragsschwankungen ausgesetzt ist. Aus Angst vor dessen Lieferunfähigkeit werden daher beim FU hohe Sicherheitsbestände aufgebaut. Ein Informationsaustausch mit dem Lieferanten findet nur im Rahmen der Bestellungen statt. Dabei wird ausschließlich per Telefax kommuniziert. Die Auswirkungen des manuellen Datenaustausches wurden bereits an anderer Stelle erläutert.
2. Interorganisationaler Materialfluss
a) Downstream Da vom SV keine Planbedarfe an das FU weitergegeben werden, ist das fokale Unternehmen gezwungen, lokale Prognosen zu erstellen, die auf den vergangenen Bestelldaten des SV basieren. Infolgedessen ergibt sich eine ungenaue Planung von Seiten des FU. Die Konsequenzen hieraus werden durch die spontanen Lieferabrufe des SV sichtbar. Es ergeben sich beim FU entweder zu hohe oder aber zu niedrige Bestände. Hohe Bestände verursachen hohe Lager- und Kapitalbindungskosten. Eine Materialunterdeckung bewirkt ebenfalls Mehrkosten, da die Galvanisierlösungen kurzfristig nicht zu den üblichen Konditionen bezogen werden können und da die Abholung zusätzliche Kosten verursacht. Für das FU sind mit den Auftragsschwankungen Produktions- und damit Kapazitätsschwankungen verbunden. Um Produktionsstörungen vorzubeugen, wird ein höherer Sicherheitsbestand notwendig, was mit entsprechenden Kosten einhergeht. Die Kapazitätsschwankungen bewirken eine unregelmäßige Auslastung, wodurch das Problem entsteht, dass das FU bei einer Kapazitätsunterdeckung gezwungen ist, Teile der Arbeiten an externe Unternehmen fremdzuvergeben. Folglich sinkt dadurch die Gewinnmarge des FU. Weiterhin ist das untersuchte Unternehmen im Hinblick auf die Einhaltung des Liefertermins einem enormen Zeitdruck ausgesetzt. Dies ist zum einen auf den Umstand zurückzuführen, dass das FU nicht im Rahmen der Fertigungsplanung in der Zeit- und Terminplanung berücksichtigt wird und dadurch Ad-hoc-Aufträge erteilt werden. Zum anderen gab der Befragte an, dass Verzögerungen auf jeder Stufe, wie z.B. in der Übermittlung und Verarbeitung von Auftragsdaten, durch Produktionsstörungen, bei Transportschwierigkeiten, bei Beschaffungsproblemen (China kaufte zum Zeitpunkt der Untersuchung verstärkt den Stahlmarkt auf), durch Nachbesserungen auf Grund von Konstruktionsfehlern, durch verspätete Bestellungen auf Grund von nicht vollständigen Konstruktionszeichnungen des OEM und in der Lieferkette von Stufe zu Stufe (upstream), in Richtung Ursprung der Supply Chain kompensiert werden müssen. Es wird ersichtlich, dass endkundenferne Unternehmen wie das FU hiervon am meisten betroffen sind. Es resultieren daraus Zusatzkosten, da bei Termindruck Sonderschichten und -fahrten durchgeführt und Teile der Arbeiten fremdvergeben werden müssen.
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b) Upstream Der ZL ist teilweise nicht in der Lage, das FU zum gewünschten Termin und in der gewünschten Menge zu beliefern, da häufig Material- und Kapazitätsengpässe vorliegen. Dies hat mehrere Ursachen: Auf Grund der fehlenden Transparenz über geplante Aufträge, Bestände und Kapazitäten kann keine abgestimmte Angebots- und Nachfrageplanung erfolgen. Infolgedessen können beim Lieferanten Material- und Kapazitätsengpässe nicht frühzeitig identifiziert und behoben werden. Weiterhin ist der Lieferant ebenso von Auftragsschwankungen und damit von Ad-hoc-Bestellungen betroffen, so dass seine Kapazitäten zum Teil überschritten werden. Zudem ist das ZL einem stärkeren Zeitdruck als das FU ausgesetzt, da es quasi am Beginn der Lieferkette steht und eventuelle Verzögerungen vom fokalen Unternehmen zusätzlich kompensieren muss. Als Konsequenz muss das FU auf einen anderen Lieferanten ausweichen und schlechtere Konditionen in Kauf nehmen, wodurch die Gewinnmarge sinkt.
Fallstudie 6: Ein deutsches Zulieferunternehmen der Metall- und Kunststoffprofile
Allgemeine Daten
• Branche: Maschinen-/Anlagenbau • Spezialisiert auf das Umformen von Stahl und Kunststoff • 10 Mitarbeiter, 2,6 Mio. € Jahresumsatz • Produkte: Verbindungselemente, Profile, Bodenelemente Das Unternehmen nimmt hinsichtlich seiner Produktpalette die Position eines Third- und Fourth-Tier-Zulieferers ein. Die Untersuchung erfolgt am Beispiel von Hammermuttern (Verbindungselement), wobei sich das fokale Unternehmen mit der Zulieferung dieses Produktes in der vierten Reihe positioniert. Der Anteil dieser Hammermuttern am Gesamtumsatz beträgt 20 %, an den Gesamtkosten 25 %.
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Positionierung des Unternehmens in der Supply Chain am Beispiel der Hammermuttern
Stahlverarbeiter (SV) Verarbeitet den eingekauften Stahl durch Schmieden zu Rundstangen Fifth-Tier-Zulieferer #
Fokales Unternehmen (FU) Produziert aus den Rundstangen Hammermuttern durch Umformungsverfahren
Fourth-Tier-Zulieferer Komponentenhersteller (KH) Verbaut Hammermuttern in Kupplungen
Third-Tier-Zulieferer Systemhersteller 1 (SH 1) Verbaut die Kupplungen zusammen mit anderen Bestandteilen in Antriebe
Second-Tier-Zulieferer Systemhersteller 2 (SH 2) Integriert Antriebe in Palettierer
First-Tier-Zulieferer Endhersteller/Original Equipment Manufacturer (OEM) Verbaut Palettierer in verschiedene Anlagen zum Packetieren von Formteilen
OEM
Abb. A - 16: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain Der Beschaffungsprozess (upstream)
1) Bestellen
2) Aufbereiten
3) Versenden
4) Wareneingang
Das FU aus Abb. A - 16 bestellt periodisch Rundstangen bei seinem Lieferanten.
Der Lieferant wird mit Stahl beliefert, der zu Rundstangen weiterverarbeitet wird.
Ein vom FU beauftragter Spediteur holt die georderte Ware beim Lieferanten ab.
Bei Ankunft werden Menge, Qualität und Liefertermin durch das FU überprüft.
Abb. A - 17: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Hammermuttern Obwohl die geschäftliche Beziehung des FU zu seinem festen Lieferanten SV schon seit zwei Jahren besteht, wurden bisher keine gemeinsamen Entwicklungsarbeiten durchgeführt.
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Der Bestellvorgang läuft daher wie folgt ab: Die Rundstangen stellen in diesem Fall Standardprodukte dar, welche die Einkaufsabteilung des FU periodisch über Lieferabrufe bestellt. Die Bestellungen und Bestellbestätigungen werden entweder per Telefon, E-Mail, Telefax oder auch Post übermittelt. Darin enthalten sind die üblichen Informationen wie Bestellmenge, Liefertermin, Zahlungsmodi, Stahlsorte etc. Bei Mengen- oder Terminabweichungen erfolgt zwischen beiden Unternehmen Rückmeldung über E-Mail, Telefon oder Telefax. Nachdem die Rundstangen gefertigt sind, informiert der SV das FU telefonisch, welches daraufhin ein beauftragtes Speditionsunternehmen anweist, die georderte Ware abzuholen und direkt ins Haus zu liefern. Bezüglich des Spediteurs ist sowohl die Möglichkeit der Sendungsverfolgung als auch die Weitergabe von Tracking-Daten und Statusinformationen gegeben. Nach Wareneingang erfolgt eine abschließende Qualitätsprüfung.
Der Distributionsprozess (downstream)
1) Bestellung
2) Arbeitspläne
3) Bestellung
4) Fertigen
Der KH aus Abb. A - 16 bestellt periodisch Hammermuttern bei dem FU.
Planung der einzelnen Arbeitsschritte beim FU zur Einhaltung des Liefertermins
Einkauf des FU bestellt periodisch Rundstangen bei dem SV.
Herstellung der Hammermuttern beim FU
5) Verpacken
6) Versenden
Hammermuttern werden beim FU versandfertig verpackt.
Ein vom KH beauftragter Spediteur holt die Muttern beim FU ab und liefert sie ins Haus.
Abb. A - 18: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Hammermuttern Die geschäftliche Beziehung zwischen dem FU und dem direkten Kunden KH besteht ebenfalls seit zwei Jahren. Wie bei dem SV erfolgen auch hier keine gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten der beiden Unternehmen, da es sich ebenso um Standardprodukte handelt. Die Einkaufsabteilung des KH gibt die Hammermuttern periodisch über Lieferabrufe in Auftrag, welche per Telefon, Telefax, E-Mail und postalisch übermittelt und bestätigt werden. Sie enthalten die üblichen Angaben wie Vormaterial, Stückzahl, Liefertermin, Preis, Zahlungsmodi,
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Konventionalstrafen etc. Bei Mengen- oder Terminabweichungen geben sich beide Unternehmen über dieselben Medien Rückmeldung. Nach dem Auftragseingang werden beim FU Arbeitspläne erstellt, welche einzelne Arbeitsschritte zur Gewährleistung und Einhaltung des Liefertermins enthalten. Durch den Einkauf des FU erfolgt dann die Bestellung der benötigten Stückzahl an Rundstangen bei dem Vorlieferanten SV. Sobald die georderten Stangen eintreffen, werden diese beim FU in der Produktion zu Hammermuttern umgeformt. Nach Fertigstellung erfolgt eine Rückmeldung (Fertigmeldung) an den KH. Abschließend werden die Hammermuttern beim FU versandfertig verpackt, und ein vom KH beauftragter Spediteur holt die georderte Ware ab und liefert diese direkt ins Haus.
Resultierende Problemfelder in Bezug auf den interorganisationalen Informationsund Materialfluss 1. Interorganisationaler Informationsfluss
a) Downstream Mit dem direkten Kunden KH erfolgt keine unternehmensübergreifende Planung. Der Interviewpartner des FU gab an, keine Informationen über die geplanten Bedarfe von Seiten seines Kunden zu erhalten, aber auch umgekehrt keine Planzahlen wie z.B. Bestände und Kapazitäten an den KH weiterzugeben. Daraus folgt, dass Material- und Kapazitätsengpässe nicht frühzeitig erkannt und vermieden werden können. Das FU ist außerdem durch den geschilderten Sachverhalt gezwungen, lokale Prognosen zu erstellen, die nicht auf den aktuellen Bedarfen der Endkunden basieren, sondern auf den vergangenen Bestellungen des direkten Kunden KH. Dadurch ergibt sich eine ungenaue bzw. falsche Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung, die zu falschen Entscheidungen in diesen Bereichen führt. Weiterhin findet zwischen beiden Unternehmen kein zwischenbetriebliches Controlling statt, was zur Folge hat, dass durch fehlende unternehmensübergreifende Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle interorganisationale Informations- und Materialflüsse nicht optimiert werden können. Der einzige Informationsaustausch findet im Rahmen der Auftragsabwicklung statt. Problematisch ist hierbei allerdings, dass der Austausch ausschließlich manuell und über verschiedene Medien durchgeführt wird. Der manuelle Austausch birgt allerdings mehr Gefahrenquellen in sich als der automatisierte Datentransfer mit hinterlegten Prüfroutinen. Es können z.B. falsche Angaben durch Tippfehler entstehen, telefonisch übermittelte Informationen falsch notiert werden oder Papierdokumente verloren gehen. Weiterhin liegen durch den Einsatz von mehreren Informations- und Kommunikationsmitteln Medienbrüche vor. Für das fokale Unternehmen entstehen dadurch höhere Kommunikations- und Prozesskosten als bei einer automatisierten Übermittlung. Zudem entsteht ein höherer Erfassungsaufwand, da die Daten in verschiedenen Formaten vorliegen, z.B. müssen Daten in
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Papierform (Notizen aus Telefonaten, Fax, Post) und E-Mails noch manuell ins System des FU eingegeben werden.
b) Upstream Mit dem direkten Lieferanten SV erfolgt ebenfalls keine unternehmensübergreifende Planung. Es werden weder Informationen über geplante Bedarfe noch Daten wie Planbestände und -kapazitäten zwischen den Unternehmen ausgetauscht. Daraus folgt, dass keine Abstimmung der Angebots- und Nachfrageplanungen erfolgen kann, wodurch Material- und Kapazitätsengpässe nicht frühzeitig identifiziert und behoben werden können. Ebenso wie mit dem Kunden KH wird auch mit dem Lieferanten SV kein unternehmensübergreifendes Controlling durchgeführt. Da keine Kennzahlen vereinbart werden, die einen Supply Chain überspannenden Charakter aufweisen, können auch hier die zwischenbetrieblichen Informations- und Materialflüsse nicht optimiert werden. Ein Informationsaustausch zwischen beiden Unternehmen findet im Rahmen der Bestellungen statt. Problematisch ist, dass auch hier der Datenaustausch ausschließlich manuell und über mehrere verschiedene Medien erfolgt. Auf die Auswirkungen dieses manuellen Datentransfers und der Medienbrüche wurde bereits an anderer Stelle hingewiesen.
2. Interorganisationaler Materialfluss
a) Downstream Das FU ist gezwungen, seinen Sicherheitsbestand zu erhöhen, was auf mehrere Ursachen zurückzuführen ist: Auf Grund der fehlenden unternehmensübergreifenden Planung mit dem direkten Kunden KH können Materialengpässe nicht frühzeitig erkannt und vermieden werden. Um nicht in eine Out-of-stock-Situation zu geraten, wird diese Erhöhung des Sicherheitsbestandes erforderlich. Weiterhin werden bei dem FU Bestände aufgebaut, um die Unsicherheit der eigenen lokalen Prognose abzudecken. Die notwendige Erhöhung resultiert allerdings auch aus der periodischen Auftragserteilung des KH. Um die Bestell- und Transportkosten zu senken, bündelt dieser seine Aufträge. Durch diese Bündelung werden jedoch sowohl die Zeitpunkte der Auftragseingänge als auch die Höhe der Auftragsmengen unvorhersehbarer, so dass das FU den daraus resultierenden Auftragsschwankungen voll ausgesetzt ist. Der Befragte des FU gab an, dass häufig auf einen Monat mit geringer Bestellmenge ein Monat mit sehr hoher Bestellmenge von Seiten des KH folgt. Um dessen Forderungen jederzeit nachkommen zu können, ist das FU wiederum gezwungen, seinen Sicherheitsbestand zu erhöhen. Mit den höheren Lagerbeständen
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gehen entsprechend hohe Lager- und Kapitalbindungskosten für das FU einher. Die Auftragsschwankungen führen allerdings nicht nur zu höheren Sicherheitsbeständen, sondern auch zu einer ungleichmäßigen Kapazitätsauslastung. Durch gleichmäßige Auslastung bei vergleichsweise gleichem (konstantem) Output könnten die Kapazitäten und die damit einhergehenden Kosten verringert werden. Resultieren aus den Auftragsbündelungen hohe Auftragsmengen, dann werden in der Regel die Kapazitäten des FU überschritten. Es entstehen Zusatzkosten, da teure Sonderschichten durchgeführt und einen Teil der Arbeit an externe Unternehmen vergeben werden müssen, um vorgegebene Liefertermine einhalten zu können. Dies hat eine Verringerung der Gewinnmarge des FU zur Folge.
b) Upstream Der direkte Lieferant SV ist häufig nicht in der Lage, das FU zum vereinbarten Termin mit der vereinbarten Menge zu beliefern. Dies hat mehrere Gründe: Eine Ursache liegt in der fehlenden Transparenz über geplante Bedarfe, Bestände und Kapazitäten, wodurch der Lieferant Material- und Kapazitätsengpässe nicht frühzeitig erkennen und vermeiden kann. Ebenso stellt es ein Problem dar, dass die Auftragsschwankungen, die aus den unterschiedlich hohen Bestellmengen des KH an das FU resultieren, auch an den SV weitergereicht werden. Kommt es im Rahmen der Auftragsschwankungen zu hohen Bestellmengen, werden dessen Kapazitäten in der Regel überschritten. Da die Bestellungen des FU über spontane Lieferabrufe erfolgen, wird die geschilderte Situation zusätzlich verschärft. In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig zu wissen, dass der SV auf Grund der aktuellen Stahlknappheit zeitweise nicht in der Lage ist, den für die Rundstangen benötigten Stahl termin- und mengengerecht zu beschaffen. Für das FU resultiert aus dem geschilderten Sachverhalt ein höherer notwendiger Sicherheitsbestand, der mit einem entsprechenden Anstieg der Lager- und Kapitalbindungskosten verbunden ist. Weiterhin entstehen Probleme, da der Informationsaustausch zwischen beiden Unternehmen nicht mit Hilfe hinterlegter Prüfroutinen automatisiert erfolgt. Der Interviewpartner berichtete von einem Fall, bei dem eine postalisch übermittelte Bestellung irgendwo auf dem Zustellungsweg verloren gegangen ist. Bis dieser Fehler entdeckt wurde, vergingen drei Tage, wodurch es zu Produktionsverzögerungen bei dem FU kam. Um den Zeitverzug kompensieren zu können, mussten Sonderschichten durchgeführt werden, wodurch die Zahlung von Konventionalstrafen an den KH verhindert werden konnte.
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Fallstudie 7: Ein deutsches Zulieferunternehmen der Schwingfördersysteme
Allgemeine Daten
• Branche: Maschinen-/Anlagenbau • Hersteller von Schwingfördersystemen, dabei umfasst das Leistungsspektrum die Antriebs-, Dosier- und Zuführtechnik sowie die Schüttguttechnik.
• 72 Mitarbeiter, 11 Mio. € Jahresumsatz • Produkte: Komplettsysteme, aber auch Einzelteile wie z.B. Förderrinnen und -rohre Das Unternehmen nimmt im Hinblick auf seine gesamte Produktpalette sowohl die Position eines First- als auch eines Second- und eines Third-Tier-Zulieferers ein. Die Untersuchung des fokalen Unternehmens erfolgt am Beispiel der Förderrinnen. Dabei positioniert es sich bei der Belieferung dieses Produktes in der dritten Reihe. Der Anteil der Förderrinnen am Gesamtumsatz beträgt 45 %, an den Gesamtkosten ca. 50%.
Positionierung des Unternehmens in der Supply Chain am Beispiel der Förderrinnen
Stahlverarbeiter (SV) Formt den Stahl konstruktionsspezifischen Stahlteilen
Fourth-Tier-Zulieferer Fokales Unternehmen (FU) Verarbeitet die Stahlteile zusammen mit Magnetvibratoren (Antrieb) zu Förderrinnen
Third-Tier-Zulieferer Komponentenhersteller (KH) Verbaut die Förderrinnen zusammen mit weiteren anderen Bestandteilen zu einer Förderanlage
Second-Tier-Zulieferer Systemhersteller 1 (SH) Integriert die Förderanlage in eine Anlage für die Glasproduktion First-Tier-Zulieferer Endhersteller/Original Equipment Manufacturer (OEM) Integriert die Anlage in eine Fertigungsstraße einer Glasfabrik
OEM
Abb. A - 19: Die Positionierung des fokalen Unternehmens in der Supply Chain
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Der Beschaffungsprozess (upstream)
1) Bestellen
2) Aufbereiten
3) Versenden
4) Wareneingang
Das FU aus Abb. A - 19 bestellt nach Bedarf konstruktionsspezifische Stahlteile bei seinem Lieferanten SV.
Der Lieferant wird mit Stahl beliefert, der diesen nach den Konstruktionsvorgaben des FU in Stahlteile weiterverarbeitet.
Ein vom Lieferant beauftragter Spediteur liefert die georderte Ware dem FU ins Haus.
Bei Ankunft werden Menge, Qualität und Liefertermin durch das FU überprüft.
Abb. A - 20: Der Beschaffungsprozess des FU am Beispiel der Förderrinnen Das FU benötigt für die Herstellung der Förderrinnen Stahlteile wie Rinnen, Gestell, Einlauf, Auslauf etc. Hierbei handelt es sich um konstruktionsspezifische Stahlteile, die nach den jeweiligen Vorgaben des Kunden (Breite, Länge, Gewicht, mit/ohne Abdeckung, mit/ohne Siebeinsatz, Fördermenge etc.) gebaut werden. Die Einkaufsabteilung des FU bestellt diese Stahlteile bei seinem festen Lieferanten SV. Die geschäftliche Beziehung zu diesem Lieferanten besteht seit ca. 20 Jahren. Die Bestellungen erfolgen über spontane Lieferabrufe per Telefon, Telefax und EMail. Sie enthalten die üblichen Daten wie Vormaterial, Stückzahl, Liefertermin etc. Zusammen mit der Bestellung wird auch ein Konstruktionsplan per Expressdienst übermittelt, der technische Zeichnungen und Daten (Breite, Länge, Gewicht) der einzelnen Stahlteile beinhaltet. Eine Bestellbestätigung wird vom Lieferanten telefonisch durchgegeben, welche dem Abgleich von Stückzahlen, Terminen und Preisen dient. Rückmeldungen vom Lieferanten in Bezug auf Mengen- und Terminabweichungen finden selten statt. Diese erfolgen ebenso ausschließlich auf telefonischem Weg. Der SV wird mit Stahl beliefert und formt diesen nach den konstruktionsspezifischen Vorgaben des FU zu Stahlteilen. Nachdem die Teile gefertigt wurden, liefert ein vom SV beauftragter Spediteur die georderten Stahlteile dem fokalen Unternehmen ins Haus. Die Möglichkeit der Sendungsverfolgung ist bei diesem Spediteur gegeben. Durch das Transportunternehmen finden keine Rückmeldungen über Tracking-Daten, Transportverzögerungen etc. statt. Bei der Ankunft der Stahlteile werden deren Menge, Termin und Qualität durch das FU überprüft.
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Der Distributionsprozess (downstream)
1) Bestellung Der KH aus Abb. A - 19 bestellt konstruktionsspezifische Förderrinnen über Lieferabrufe.
2) Auftragsabklärung
3) Auftragskalkulation
Klärung von technischen Fragen
Angebotspreis wird berechnet.
5) Bestellen
6) Steuern
7) Fertigen
Einkauf des FU bestellt über Lieferabrufe die Stahlteile zur Herstellung der Förderrinnen.
PPS steuert Kundenauftrag.
Herstellung der Förderrinnen
4) Arbeitspläne Planung der einzelnen Arbeitsschritte beim FU zur Einhaltung des Liefertermins
8) Verpacken
9) Versenden
Förderrinnen werden beim FU versandfertig verpackt.
Ein vom FU beauftragter Spediteur liefert die Stahlteile dem KH ins Haus.
Abb. A - 21: Der Distributionsprozess des FU am Beispiel der Förderrinnen Die Geschäftsbeziehung zum direkten Kunden KH besteht seit ca. 25 Jahren, wobei zu keiner Zeit gemeinsame Entwicklungsaktivitäten stattfanden. Der KH bestellt die benötigten Förderrinnen über Lieferabrufe bei dem FU per Telefon, Telefax und E-Mail. Die Aufträge beinhalten Angaben über Liefertermin, Stückzahl, Produkteigenschaften (Vormaterial, Fördergeschwindigkeit und Fördermengen), Zahlungsmodi, Konventionalstrafen etc. Zusammen mit dem Auftrag wird auch ein Konstruktionsplan übermittelt. Er enthält technische Zeichnungen und Daten (Länge, Breite, Gewicht etc.) und wird entweder per Telefax oder per EMail verschickt. Beide Unternehmen geben sich gegenseitig Rückmeldungen, wenn es zu Auftragsabweichungen kommt. Dies erfolgt ausschließlich auf telefonischem Weg. Bei der Auftragsabklärung werden konstruktionsspezifische Fragen per Telefon besprochen. In der anschließenden Auftragskalkulation werden bei dem FU die Angebotspreise festgesetzt und danach die Preisverhandlungen mit dem direkten Kunden durchgeführt. Bei der Arbeitsvorbereitung werden detaillierte Arbeitspläne mit den einzelnen Arbeitsschritten erstellt, welche die Einhaltung des Liefertermins ermöglichen sollen. Durch den Einkauf des FU werden dann die für die Produktion notwendigen Stahlteile bestellt. Das fokale Unternehmen verfügt über ein PPS-System, welches den Kundenauftrag steuert, indem Angaben zu Produktionskapazitäten, Materialbeständen und zur Zeit- und Terminplanung erfolgen. In der Produktion werden die Stahlteile zusammen mit weiteren Bestandteilen wie Magnetvibratoren (Antrieb) und den dazugehörigen Steuerungen zu Förderrinnen weiterverarbeitet. Danach werden die Förderrinnen versandfertig
262
Anhang
verpackt, und ein vom FU beauftragter Spediteur liefert die georderten Förderrinnen zum KH.
Resultierende Problemfelder in Bezug auf den interorganisationalen Informationsund Materialfluss 1. Interorganisationaler Informationsfluss
a) Downstream Für das FU ergeben sich Probleme auf Grund einer fehlenden unternehmensübergreifenden Planung mit dem direkten Kunden KH. Es werden keine Daten über die geplanten Aufträge weitergegeben. Im untersuchten Fall kann bei dem FU kein Sicherheitsbestand eingeplant und aufgebaut werden, da es sich um konstruktionsspezifische Teile handelt und die vorgesehenen Konstruktionsdaten (Breite, Länge, Gewicht, Vormaterial, Fördermenge und -geschwindigkeit etc.) nicht vorab, sondern erst zusammen mit dem Auftrag übermittelt werden. Umgekehrt erhält der KH keine Informationen über die Kapazitäten des FU, was wiederum bedeutet, dass dessen Kapazitäten nicht in der Planung des KH berücksichtigt werden. Die häufigsten Folgen sind Kapazitätsengpässe (Sachmittel, Personal, Ressourcen), die durch eine abgestimmte Angebots- und Nachfrageplanung hätten frühzeitig erkannt und vermieden werden können. Es wird ersichtlich, dass das untersuchte Unternehmen gezwungen ist, lokale Prognosen zu erstellen, die auf vergangenen Bestelldaten des KH basieren. Dieser Umstand führt allerdings beim FU zu einer ungenauen Distributions-, Produktions- und Kapazitätsplanung. Es wird kein unternehmensübergreifendes Controlling mit dem direkten Kunden KH durchgeführt. Zum einen werden keine Kennzahlen vereinbart, die einen Supply Chain überspannenden Charakter aufweisen und dadurch eine Optimierung der zwischenbetrieblichen Material- und Informationsflüsse ermöglichen, zum anderen wird das FU nicht in den Preisverhandlungen des KH mit dessen Kunden berücksichtigt. Somit handelt dieser ohne Kenntnis der Kostenstruktur des FU Preise mit seinem Kunden SH aus, welche bei dem fokalen Unternehmen zu einer geringeren Marge führen. Ein weiteres Problem besteht im Informationsaustausch mit dem KH. Die Abrufe werden manuell über die Kommunikationsmittel Telefon, Telefax und E-Mail übermittelt. Der manuelle Austausch birgt allerdings mehr Fehlerquellen als der automatisierte Datentransfer mit hinterlegten Prüfroutinen. Beispielsweise können telefonisch übermittelte Daten falsch (z.B. durch Versprecher) durchgegeben, verstanden und notiert werden. Ebenso können Erfassungsfehler wie z.B. Tippfehler bei der Erstellung der Auftragsdaten über Fax oder E-Mail auftreten. Auf Grund der Medienbrüche liegen beim FU höhere Kommunikations- und Prozesskosten vor als bei einem automatisierten Austausch. Zudem liegt ein höherer Erfassungsaufwand vor, da die Daten in unterschiedlichen Formaten vorliegen (Notizen aus
Anhang
263
Telefonaten, E-Mail, Telefax) und manuell ins System eingegeben werden müssen.
b) Upstream Mit dem direkten Lieferanten SV erfolgt keine unternehmensübergreifende Planung. Auf der einen Seite werden vom SV keine Informationen über Bestände und Kapazitäten weitergegeben, auf der anderen Seite werden vom FU keine Informationen über dessen geplante Bestellungen an den Lieferanten übermittelt. Dies ist allerdings auf den Umstand zurückzuführen, dass es sich im untersuchten Fall um konstruktionsspezifische Teile handelt und dass FU selbst nicht von seinem Kunden vorab einen Konstruktionsplan erhält. Auf Grund der fehlenden Abstimmung der Angebots- und Nachfrageplanung können Material- und Kapazitätsengpässe nicht frühzeitig erkannt und behoben werden. Weiterhin wird kein unternehmensübergreifendes Controlling mit dem Lieferanten durchgeführt. Es werden keine unternehmensübergreifenden Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der zwischenbetrieblichen Informationsund Materialflüsse vereinbart. Zudem ergeben sich Probleme für das FU, da keine Rückmeldungen erfolgen, wenn die Menge oder der Liefertermin nicht eingehalten werden kann. Es werden weder Teillieferungen angekündigt noch kleinere Lieferterminverzögerungen bekannt gegeben. Bei Termindruck führt der geschilderte Sachverhalt dazu, dass das FU Gefahr läuft, eine Konventionalstrafe zahlen zu müssen. Ein Informationsaustausch mit dem Lieferanten findet nur im Rahmen der Bestellungen statt. Diese werden ausschließlich manuell über die Medien Telefon, Telefax oder E-Mail übermittelt. Die Nachteile des manuellen Transfers und der Medienbrüche wurden bereits zuvor aufgeführt. Ein vom Lieferant beauftragter Spediteur liefert die georderten Stahlteile aus dem Ausland zum FU. In Anbetracht der Entfernung ist problematisch, dass es bei diesem Spediteur keine Möglichkeit der Sendungsverfolgung gibt. Durch das Transportunternehmen finden ebenso keine Rückmeldungen über Tracking-Daten, Transportverzögerungen etc. statt. Dies hatte bei einem Vorfall eine Produktionsstörung auf Grund Materialmangels zur Folge, da durch einen Lkw-Unfall die georderten Teile mit eineinhalb Tagen Verspätung beim FU eintrafen.
2. Interorganisationaler Materialfluss
a) Downstream Da die geplanten Aufträge mit den entsprechenden Konstruktionsdaten nicht an das FU weitergegeben werden, treten häufig Materialengpässe auf. Dies ist insbesondere vor dem bereits erläuterten Hintergrund problematisch, dass das FU im
264
Anhang
untersuchten Fall keine Möglichkeit besitzt, einen Sicherheitsbestand aufzubauen, der bei Engpässen genutzt werden kann. Die Auswirkungen der lokalen Distributions- und Produktionsplanung beim FU werden bei der Auftragserteilung des KH ersichtlich. Der Interviewpartner gab an, dass das Unternehmen auf Grund der fehlenden Integration in die Planung des Kunden in der Regel zu hohe oder aber zu niedrige Kapazitäten aufweist. Einen nicht unwesentlichen Beitrag leistet hierzu auch der Umstand, dass die Aufträge über spontane Lieferabrufe erfolgen. Dadurch ergeben sich für das fokale Unternehmen Auftragsschwankungen und damit Produktions- und Kapazitätsschwankungen, die eine Kapazitätsüberdeckung oder -unterdeckung mit sich bringen. Eine Kapazitätsüberdeckung verursacht zusätzliche Kosten, da ein Teil der Arbeit an fremde Unternehmen vergeben, Sonderschichten und Sonderfahrten durchgeführt werden müssen. Bei einer Unterdeckung entstehen höhere Kapazitätskosten, da diese leistungsabhängig sind und freie Kapazitäten ungenutzt leerlaufen.
b) Upstream Der Lieferant SV kann das fokale Unternehmen häufig nicht in der gewünschten Menge und zum vereinbarten Termin mit den Stahlteilen beliefern. Dies hat mehrere Ursachen. Da zwischen beiden Unternehmen keine Abstimmung der Angebots- und Nachfrageplanung erfolgt, treten häufig beim Lieferanten Kapazitätsund Materialengpässe auf. Ebenso werden durch die Ad-hoc-Bestellungen Material- und Kapazitätsengpässe verursacht. Da der direkte Kunde seine Aufträge beim FU über spontane Lieferabrufe erteilt, ist das fokale Unternehmen ebenfalls gezwungen, die Bestellungen bei seinem Lieferanten über spontane Abrufe aufzugeben. Somit unterliegt auch der Lieferant Auftragsschwankungen, die wiederum bei ihm Material- und Kapazitätsengpässe verursachen. Weil bei dem fokalen Unternehmen kein Sicherheitsbestand für die konstruktionsspezifischen Stahlteile vorliegt, der für Engpässe genutzt werden kann, muss das Unternehmen bei Lieferschwierigkeiten von Seiten des Lieferanten die benötigten Stahlteile von einem anderen Lieferanten zu schlechteren Konditionen beziehen. Die ungenügenden Rückmeldungen des Lieferanten im Hinblick auf Terminund Mengenänderungen führen beim FU zu Produktionsstörungen. Die daraus resultierenden Zeitverzögerungen werden durch die Einführung von Sonderschichten kompensiert, wodurch die Kosten enorm steigen.
Anhang
265
Anhang B: Online-Fragebogen
Sehr geehrte Damen und Herren, Bezug nehmend auf das mit Ihnen geführte Telefongespräch, möchte ich mich bereits im Voraus für Ihr Mitwirken beim Forschungsprojekt „Kollaboration in Produktions- und Logistiknetzwerken beim Third- und Fourth-TierZulieferer – Entwicklung einer kollaborativen Logistikstrategie und deren Umsetzung durch eine Business Intelligence-Lösung“ bedanken. Das Kompetenzzentrum für Innovation und Marktorientierte Unternehmensführung der Fachhochschule Ludwigshafen (KIM) führt derzeit im Auftrag der Stiftung Industrieforschung eine bundesweite Studie durch. Ziel dieser Studie ist es herauszufinden, welche Logistikstrategien in Unternehmen der Zulieferindustrie angewendet werden und inwiefern speziell diese Strategien die Zusammenarbeit mit Kunden und/oder Lieferanten beeinflussen. Den Fragebogen können Sie unter www.kimsurvey.de aufrufen. Bitte geben sie dazu den folgenden Zugangscode ein: XXXXXXXXXXXXX. Die Bearbeitung dauert ca. 10 bis 15 Minuten. Hinweise zur Bearbeitung werden Ihnen angezeigt. Bitte bearbeiten Sie den Online-Fragebogen bis spätestens 13. Mai 2005. Die Ergebnisse der Studie werden jedem Unternehmen, das an der Befragung teilnimmt, bei Interesse kostenlos zur Verfügung gestellt. Bei Fragen zur Bearbeitung des Fragebogens oder zum Forschungsprojekt selbst steht Ihnen Herr Neu unter der Rufnummer 0621/5203-284 oder unter der E-Mail-Adresse
[email protected] zur Verfügung. Für Ihren Beitrag zu dieser Studie bedanke ich mich sehr herzlich und verbleibe mit freundlichen Grüßen
Prof. Dr. Rainer Völker
Leiter des Kompetenzzentrums für Innovation und Marktorientierte Unternehmensführung Abb. A - 22: Begleitschreiben zum Fragebogen
266
Abb. A - 23: Fragebogen Eingangsseite 1 (Projektvorstellung)
Anhang
Anhang
Abb. A - 24: Eingangsseite 2 (Anleitung, Hilfestellung und Codeeingabe)
267
268
Abb. A - 25: Fragebogen Teil 1 (I)
Anhang
Anhang
Abb. A - 26: Fragebogen Teil 1 (II)
269
270
Abb. A - 27: Fragebogen Teil 2 A (I)
Anhang
Anhang
Abb. A - 28: Fragebogen Teil 2 A (II)
271
272
Abb. A - 29: Fragebogen Teil 2 B (I)
Anhang
Anhang
Abb. A - 30: Fragebogen Teil 2 B (II)
273
274
Abb. A - 31: Fragebogen Teil 3
Anhang
Anhang
Abb. A - 32: Fragebogen Abschlussseite
275
276
Anhang
Anhang C: Einzelergebnisse der parametrischen Kausalanalyse Im Folgenden werden sämtliche Einzelergebnisse dargestellt, die im Zuge der parametrischen Kausalanalysen bzw. der multivariaten Regressionsanalysen erarbeitet wurden und auf die, auf Grund der gebotenen Kürze, im Rahmen des Kapitels 4 nicht eingegangen werden konnte. Dabei werden lediglich die Zwischen- und Endergebnisse der 15, noch fehlenden (M2, M3, M4, M5, M6, M7, M8, M11, M12, M13, M14, M15, M16, M17, M18) multivariaten Regressionsanalysen präsentiert. Auf eine ausführliche Beschreibung der Analysen soll verzichtet werden, da diese bereits exemplarisch am Beispiel des ersten Merkmals (M1 = gegenseitiges Vertrauen) in Kapitel 4 erfolgte. Wie erwähnt, wurden in diesem Kapitel auch nur die Ergebnisse der Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade) in verdichteter Form dargestellt.
1. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Eigenständigkeit“ (M2) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M 2 1,5 1,0 ,5
Expected Normal
0,0 -,5 -1,0 -1,5 -2,0 -2,5 0
1
2
3
4
Observed Value
Abb. A - 33: Q-Q Plot – Eigenständigkeit (M2)
5
6
n = 193
7
Anhang
277
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,21
0,163
4,41
100%
1,2058
Tab. A - 1: Globale Gütemaße – Eigenständigkeit (M2)
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten
Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
3,705
,257
14,411
100%
Dummy JiT (1)
,518
,383
1,351
Dummy QR (2)
,411
,422
,974
Dummy CR (3)
1,323
,383
Dummy VMI (4)
1,330
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
82,2%
,607
1,649
66,9%
,674
1,484
3,453
99,9%
,607
1,649
,341
3,901
100%
,508
1,970
,695
,460
1,512
86,8%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
1,452
,396
3,664
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
1,874
,378
4,964
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
,180
,422
,427
33%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
,129
,477
,270
21,2%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
,662
,404
3,208
95%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
1,341
,445
3,012
99,7%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Independence
Tab. A - 2: Regressionskoeffizienten für Eigenständigkeit (M2) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
278
Anhang
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M2 (Eigenständigkeit)
4.223 4.116 5.028 5.035 4.4 5.157 5.579 3.885 3.834 4.367 4.367 3.705
Tab. A - 3: Erzielte Y-Werte für Eigenständigkeit (M2) durch Konzept 1 bis 12
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
Anhang
279
2. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Risikominderung“ (M3) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M3 1,5
1,0
,5
Expected Normal
0,0
-,5
-1 ,0
-1 ,5 -2 ,0 0
1
2
3
4
5
Observed Value
6
7
n = 193
Abb. A - 34: Q-Q Plot – Risikominderung (M3)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,43
0,399
12,57
100%
1,2293
Tab. A - 4: Globale Gütemaße – Risikominderung (M3)
280
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten
Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
8,238
100%
B
Std. Error
2,159
,262
Dummy JiT (1)
,230
,391
,588
Dummy QR (2)
1,264
,430
2,939
Dummy CR (3)
2,119
,391
Dummy VMI (4)
2,306
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
44,3%
,607
1,649
99,6%
,674
1,484
5,423
100%
,607
1,649
,348
6,636
100%
,508
1,970
,691
,469
1,474
85,8%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
2,528
,404
6,260
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
2,920
,385
7,584
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
,764
,430
1,777
92,3%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
,730
,486
1,500
86,5%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
2,241
,412
5,444
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
2,977
,454
6,559
100%
,707
1,415
Constant "no concept" (12)
a. Dependent Variable: Risk minimization
Tab. A - 5: Regressionskoeffizienten für Risikominderung (M3) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M3 (Risikominderung)
2.389 3.423 4.278 4.465 2.85 4.687 5.079 2.923 2.889 4.4 5.136 2.159
Tab. A - 6: Erzielte Y-Werte für Risikominderung (M3) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
281
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
3. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Strategischer Fit“ (M4) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M4 1,5
1,0
,5
Expected Normal
0,0
-,5
- 1,0
- 1,5 - 2,0 0
1
2
3
4
5
Observed Value
6
7
n = 193
Abb. A - 35: Q-Q Plot – Strategischer Fit (M4)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,32
0,283
7,89
100%
1,3094
Tab. A - 7: Globale Gütemaße – Strategischer Fit (M4)
282
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten
Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
2,068
,279
7,409
100%
Dummy JiT (1)
1,071
,416
2,573
Dummy QR (2)
1,240
,458
2,706
Dummy CR (3)
1,987
,416
Dummy VMI (4)
2,363
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
98,9%
,607
1,649
99,3%
,674
1,484
4,776
100%
,607
1,649
,370
6,383
100%
,508
1,970
1,332
,499
2,667
99,2%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
2,307
,430
5,362
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
3,011
,410
7,342
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
1,240
,458
2,706
99,3%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
1,932
,518
3,729
100%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
2,298
,438
5,242
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
2,841
,484
5,875
100%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Strategic Fit
Tab. A - 8: Regressionskoeffizienten für Strategischer Fit (M4) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M4 (Strategischer Fit)
3.139 3.308 4.055 4.431 3.4 4.375 5.079 3.308 4 4.366 4.909 2.068
Tab. A - 9: Erzielte Y-Werte für Strategischer Fit (M4) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
283
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
4. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Kultureller Fit“ (M5) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M5 1,5
1,0
,5
Ex pected Normal
0,0
-,5
-1 ,0
-1 ,5 -2 ,0 0
1
2
3
4
5
Observed Value
6
7
n = 193
Abb. A - 36: Q-Q Plot – Kultureller Fit (M5)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,29
0,242
6,57
100%
1,2804
Tab. A - 10: Globale Gütemaße – Kultureller Fit (M5)
284
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
2,364
,273
8,659
100%
Dummy JiT (1)
,747
,407
1,837
Dummy QR (2)
,983
,448
2,194
Dummy CR (3)
2,109
,407
Dummy VMI (4)
1,998
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
93,2%
,607
1,649
97%
,674
1,484
5,182
100%
,607
1,649
,362
5,520
100%
,508
1,970
,736
,488
1,508
86,7%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
1,730
,421
4,113
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
2,347
,401
5,853
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
,906
,448
2,022
95,5%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
1,747
,507
3,449
99,9%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
1,936
,429
4,516
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
2,591
,473
5,480
100%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Cultural Fit
Tab. A - 11: Regressionskoeffizienten für Kultureller Fit (M5) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M5 (Kultureller Fit)
3.111 3.347 4.473 4.362 3.1 4.094 4.711 3.27 4.111 4.3 4.955 2.364
Tab. A - 12: Erzielte Y-Werte für Kultureller Fit (M5) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
285
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
5. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Offen organisierte Partnerschaft“ (M6) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M6 1,5
1,0
,5
Ex pected Normal
0,0
-,5
-1 ,0
-1 ,5 -2 ,0 0
1
2
3
4
5
6
7
n = 193
Abb. A - 37: Q-Q Plot – Offen organisierte Partnerschaft (M6)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,35
0,307
8,75
100%
1,1776
Tab. A - 13: Globale Gütemaße – Offen organisierte Partnerschaft (M6)
286
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten Coefficients a Unstandardized Coefficients B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
3,068
,251
Dummy JiT (1)
-,179
Dummy QR (2)
,470
Dummy CR (3)
t
Collinearity Statistics
Sig.
Tolerance
VIF
12,221
100%
,374
-,479
36,8%
,607
1,649
,412
1,142
74,5%
,674
1,484
1,376
,374
3,677
100%
,607
1,649
Dummy VMI (4)
1,846
,333
5,543
100%
,508
1,970
Dummy CD (5)
-,168
,449
-,374
29,2%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
1,619
,387
4,185
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
2,142
,369
5,809
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
,355
,412
,861
61%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
1,043
,466
2,238
97,4%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
1,265
,394
3,208
99,8%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
1,886
,435
4,338
100%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Open organized partnership
Tab. A - 14: Regressionskoeffizienten für Offen organisierte Partnerschaft (M6) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M6 (Offen organisierte Partnerschaft)
2.889 3.538 4.444 4.914 2.9 4.687 5.21 3.423 4.111 4.333 4.954 3.068
Tab. A - 15: Erzielte Y-Werte für Offen organisierte Partnerschaft (M6) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
287
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
6. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Polyzentrisch organisierte Partnerschaft“ (M7) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M7 2,0 1,5 1,0
Expected Normal
,5 0,0 -,5 - 1,0 - 1,5 - 2,0 0
1
2
3
4
5
Observed Value
6
7
n = 193
Abb. A - 38: Q-Q Plot – Polyzentrisch organisierte Partnerschaft (M7)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,38
0,344
10,12
100%
1,2426
Tab. A - 16: Globale Gütemaße – Polyzentrisch organisierte Partnerschaft (M7)
288
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
7,635
100%
B
Std. Error
2,023
,265
Dummy JiT (1)
,311
,395
,786
Dummy QR (2)
1,323
,435
3,045
Dummy CR (3)
2,061
,395
Dummy VMI (4)
2,132
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
56,7%
,607
1,649
99,7%
,674
1,484
5,218
100%
,607
1,649
,351
6,070
100%
,508
1,970
,977
,474
2,062
95,9%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
2,040
,408
4,996
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
3,004
,389
7,718
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
1,208
,435
2,779
99,4%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
1,255
,492
2,553
98,8%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
2,077
,416
4,993
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
3,023
,459
6,587
100%
,707
1,415
Constant "no concept" (12)
a. Dependent Variable: Polycentric organized partnership
Tab. A - 17: Regressionskoeffizienten für Polyzentrisch organisierte Partnerschaft (M7) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M7 (Polyzentrisch organisierte Partnerschaft)
2.334 3.346 4.084 4.155 3 4.063 5.027 3.231 3.278 4.1 5.046 2.023
Tab. A - 18: Erzielte Y-Werte für Polyzentrisch organisierte Partnerschaft (M7) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
289
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
7. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Prozessuale Integrität“ (M8) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M8 1,5
1,0
,5
Expected Normal
0,0
-,5
- 1,0
- 1,5 - 2,0 0
1
2
3
4
5
Observed Value
6
7
n = 193
Abb. A - 39: Q-Q Plot – Prozessuale Integrität (M8)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,38
0,328
8,03
100%
1,3251
Tab. A - 19: Globale Gütemaße – Prozessuale Integrität (M8)
290
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
2,523
,283
8,930
100%
Dummy JiT (1)
,838
,421
1,991
Dummy QR (2)
,593
,464
1,279
Dummy CR (3)
1,811
,421
Dummy VMI (4)
1,960
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
95,2%
,607
1,649
79,7%
,674
1,484
4,299
100%
,607
1,649
,375
5,232
100%
,508
1,970
1,477
,505
2,923
99,6%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
2,477
,435
5,690
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
2,635
,415
6,350
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
,900
,464
1,942
94,6%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
1,199
,524
2,288
97,7%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
2,244
,444
5,057
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
3,068
,489
6,270
100%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Processual integrity
Tab. A - 20: Regressionskoeffizienten für Prozessuale Integrität (M8) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M8 (Prozessuale Integrität)
3.361 3.116 4.334 4.483 4 5 5.158 3.423 3.722 4.767 5.591 2.523
Tab. A - 21: Erzielte Y-Werte für Prozessuale Integrität (M8) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
291
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
8. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Erhöhung monetärer Erträge“ (M11) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M11 2
1
Expected Normal
0
-1
-2
-3 0
1
2
3
4
5
Observed Value
6
7
n = 193
Abb. A - 40: Q-Q Plot – Erhöhung der monetären Erträge (M11)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
Adjusted R2
F
Significance
Standard Error of the Estimate
0,38
0,347
10,26
100%
0,9864
Tab. A - 22: Globale Gütemaße – Erhöhung der monetären Erträge (M11)
292
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
2,515
,210
11,957
100%
Dummy JiT (1)
,730
,313
2,328
Dummy QR (2)
,624
,345
1,808
Dummy CR (3)
1,824
,313
Dummy VMI (4)
1,841
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
97,9%
,607
1,649
92,8%
,674
1,484
5,819
100%
,607
1,649
,279
6,600
100%
,508
1,970
,685
,376
1,822
93%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
2,079
,324
6,416
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
2,322
,309
7,517
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
1,147
,345
3,324
99,9%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
1,397
,390
3,578
100%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
1,792
,330
5,426
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
2,358
,364
6,474
100%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Increasing monetary revenues
Tab. A - 23: Regressionskoeffizienten für Erhöhung der monetären Erträge (M11) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M11 (Erhöhung monetärer Erträge)
3.245 3.139 4.339 4.356 3.2 4.594 4.837 3.662 3.912 4.307 4.873 2.515
Tab. A - 24: Erzielte Y-Werte für Erhöhung der monetären Erträge (M11) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
293
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
9. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Verringerung monetärer Kosten“ (M12) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M12 2
1
Expected Normal
0
-1
-2
-3 1
2
3
4
Observed Value
5
6
7
n = 193
Abb. A - 41: Q-Q Plot – Verringerung der monetären Kosten (M12)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,39
0,35
10,41
100%
1,0437
Tab. A - 25: Globale Gütemaße – Verringerung der monetären Kosten (M12)
294
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
2,530
,223
11,372
100%
Dummy JiT (1)
,825
,332
2,487
Dummy QR (2)
1,077
,365
2,950
Dummy CR (3)
2,131
,332
Dummy VMI (4)
2,201
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
98,6%
,607
1,649
99,6%
,674
1,484
6,423
100%
,223
8,372
,295
7,457
100%
,332
2,487
,870
,398
2,185
97%
,365
2,950
Dummy ECR (6)
2,307
,343
6,728
100%
,332
6,423
Dummy CPFR (7)
2,370
,327
7,249
100%
,295
7,457
Dummy E-Market (8)
1,316
,365
3,604
100%
,398
2,185
Dummy T&T (9)
1,603
,413
3,881
100%
,343
6,728
Dummy SCM-System (10)
2,030
,349
5,807
100%
,327
7,249
Dummy CSCM-System (11)
2,560
,385
6,643
100%
,365
3,604
Constant "no concept" (12)
a. Dependent Variable: Reducing monetary costs
Tab. A - 26: Regressionskoeffizienten für Verringerung der monetären Kosten (M12) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M12 (Verringerung monetärer Kosten)
3.355 3.607 4.661 4.731 3.4 4.837 4.9 3.846 4.133 4.56 5.09 2.53
Tab. A - 27: Erzielte Y-Werte für Erhöhung der monetären Erträge (M12) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
295
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
10. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung“ (M13) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M13 2
1
Expected Normal
0
-1
-2 0
1
2
3
4
Observed Value
5
6
7
n = 193
Abb. A - 42: Q-Q Plot – Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung (M13)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,20
0,129
2,91
99,8%
1,212
Tab. A - 28: Globale Gütemaße – Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung (M13)
296
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten
Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
2,625
,429
6,125
100%
Dummy JiT (1)
,042
,589
,071
Dummy QR (2)
,557
,563
,989
Dummy CR (3)
1,062
,525
Dummy VMI (4)
1,175
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
15,4%
,502
1,991
67,5%
,456
2,192
2,024
95,5%
,375
2,664
,492
2,386
98,2%
,294
3,404
,775
,691
1,122
73,6%
,638
1,568
Dummy ECR (6)
1,221
,545
2,242
97,3%
,419
2,386
Dummy CPFR (7)
1,542
,515
2,993
99,7%
,352
2,841
Dummy E-Market (8)
,486
,589
,825
58,9%
,502
1,991
Dummy T&T (9)
,661
,627
1,053
70,6%
,561
1,783
Dummy SCM-System (10)
1,458
,553
2,636
99,1%
,437
2,290
Dummy CSCM-System (11)
2,275
,575
3,957
100%
,478
2,093
a. Dependent Variable: Equitable-creation revenue and cost allocation
Tab. A - 29: Regressionskoeffizienten für Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung (M13) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M13 (Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung)
2.667 3.182 3.688 3.8 3.4 3.846 4.167 3.111 3.286 4.083 4.9 2.625
Tab. A - 30: Erzielte Y-Werte für Entstehungsgerechte Ertrags- und Kostenverteilung (M13) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
297
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
11. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Verkürzung der Durchlaufzeit“ (M14) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M14 1,5 1,0 ,5
Expected Normal
0,0 -,5 - 1,0 - 1,5 - 2,0 - 2,5 0
1
2
3
4
5
Observed Value
6
7
n = 193
Abb. A - 43: Q-Q Plot – Verkürzung der Durchlaufzeit (M14)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,27
0,223
6,01
100%
1,229
Tab. A - 31: Globale Gütemaße – Verkürzung der Durchlaufzeit (M14)
298
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten
Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
2,773
,262
10,584
100%
Dummy JiT (1)
1,116
,391
2,858
Dummy QR (2)
,997
,430
2,318
Dummy CR (3)
1,949
,391
Dummy VMI (4)
2,055
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
99,5%
,607
1,649
97,8%
,674
1,484
4,992
100%
,607
1,649
,347
5,915
100%
,508
1,970
1,227
,469
2,619
99%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
2,227
,404
5,517
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
2,333
,385
6,061
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
1,227
,430
2,855
99,5%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
1,338
,486
2,753
99,3%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
1,961
,411
4,765
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
2,227
,454
4,908
100%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Reduction of cycle time
Tab. A - 32: Regressionskoeffizienten für Verkürzung der Durchlaufzeit (M14) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M14 (Verkürzung der Durchlaufzeit)
3.889 3.77 4.722 4.828 4 5 5.106 4 4.111 4.734 5 2.773
Tab. A - 33: Erzielte Y-Werte für Verkürzung der Durchlaufzeit (M14) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
299
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
12. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Erhöhung der Lieferflexibilität“ (M15) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M15 1,5 1,0 ,5
Expected Normal
0,0 -,5 -1 ,0 -1 ,5 -2 ,0 -2 ,5 0
1
2
3
4
5
Observed Value
6
7
n = 193
Abb. A - 44: Q-Q Plot – Erhöhung der Lieferflexibilität (M15)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,16
0,107
3,08
99,9%
1,301
Tab. A - 34: Globale Gütemaße – Erhöhung der Lieferflexibilität (M15)
300
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten
Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
3,409
,277
12,294
100%
Dummy JiT (1)
,924
,413
2,236
Dummy QR (2)
,360
,455
,792
Dummy CR (3)
1,369
,413
Dummy VMI (4)
1,384
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
97,3%
,607
1,649
57%
,674
1,484
3,311
99,9%
,607
1,649
,368
3,764
100%
,508
1,970
,491
,496
,990
67,6%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
1,403
,427
3,284
99,9%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
1,801
,407
4,422
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
,745
,455
1,637
89,7%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
,924
,515
1,796
92,6%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
,991
,436
2,275
97,6%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
1,682
,480
3,502
99,9%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Increasing delivery flexibility
Tab. A - 35: Regressionskoeffizienten für Erhöhung der Lieferflexibilität (M15) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M15 (Erhöhung der Lieferflexibilität)
4.333 3.769 4.778 4.793 3.9 4.812 5.21 4.154 4.333 4.4 5.091 3.409
Tab. A - 36: Erzielte Y-Werte für Erhöhung der Lieferflexibilität (M15) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
301
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
13. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Erhöhung der Lieferqualität“ (M16) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M16 1,0
,5
Expected Normal
0,0
-,5
-1 ,0
-1 ,5
-2 ,0 -2 ,5 0
1
2
3
4
Observed Value
5
6
7
n = 193
Abb. A - 45: Q-Q Plot – Erhöhung der Lieferqualität (M16)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,37
0,327
9,47
100%
1,099
Tab. A - 37: Globale Gütemaße – Erhöhung der Lieferqualität (M16)
302
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten
Coefficients a Unstandardized Coefficients
Collinearity Statistics t
Sig.
100%
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
3,136
,234
13,391
Dummy JiT (1)
,253
,349
,723
Dummy QR (2)
,248
,384
,646
Dummy CR (3)
1,697
,349
4,860
Dummy VMI (4)
1,933
,311
Dummy CD (5)
1,464
Dummy ECR (6)
Tolerance
VIF
53%
,607
1,649
48,1%
,674
1,484
100%
,607
1,649
6,222
100%
,508
1,970
,419
3,493
99,9%
,725
1,379
1,739
,361
4,817
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
2,443
,344
7,100
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
1,479
,384
3,849
100%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
1,975
,435
4,543
100%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
1,730
,368
4,704
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
2,045
,406
5,042
100%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Increasing delivery quality
Tab. A - 38: Regressionskoeffizienten für Erhöhung der Lieferqualität (M16) in Bezug auf Konzept 1 bis 12 d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M16 (Erhöhung der Lieferqualität)
3.389 3.384 4.833 5.069 4.6 4.875 5.579 4.615 5.111 4.866 5.181 3.136
Tab. A - 39: Erzielte Y-Werte für Erhöhung der Lieferqualität (M16) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
303
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
14. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Erhöhung der Produktqualität“ (M17) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M17 1,5
1,0
Expected Normal
,5
0,0
-,5
-1 ,0
-1 ,5 -2 ,0 0
1
2
3
4
5
Observed Value
6
7
n = 193
Abb. A - 46: Q-Q Plot – Verbesserung der Produktqualität (M17)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,25
0,202
5,43
100%
1,450
Tab. A - 40: Globale Gütemaße – Verbesserung der Produktqualität (M17)
304
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten
Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
9,705
100%
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
3,000
,309
Dummy JiT (1)
,389
,461
,844
Dummy QR (2)
,846
,507
1,668
Dummy CR (3)
1,278
,461
2,773
Dummy VMI (4)
1,517
,410
Dummy CD (5)
-,010
Dummy ECR (6)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
60%
,607
1,649
90,3%
,674
1,484
99,4%
,607
1,649
3,701
100%
,508
1,970
,461
,844
60%
,725
1,379
1,750
,476
3,674
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
1,947
,454
4,289
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
-,846
,507
-1,668
90,3%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
,111
,574
,194
15,3%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
1,267
,485
2,609
99%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
1,273
,535
2,377
98,2%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Improvement of product quality
Tab. A - 41: Regressionskoeffizienten für Verbesserung der Produktqualität (M17) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M17 (Erhöhung der Produktqualität)
3.389 3.846 4.278 4.517 2.99 4.75 4.947 2.154 3.111 4.267 4.273 3
Tab. A - 42: Erzielte Y-Werte für Verbesserung der Produktqualität (M17) durch Konzept 1 bis 12
Anhang
305
e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
15. Untersuchung der logistischen Konzepte auf deren Beitrag zur Erfüllung des Merkmals „Aktiver Know-how-Transfer“ (M18) a) Überprüfung auf multivariate Normalverteilung
Normal Q-Q Plot of M18 1,5 1,0 ,5
Expected Normal
0,0 -,5 - 1,0 - 1,5 - 2,0 - 2,5 0
1
2
3
4
Observed Value
5
6
7
n = 193
Abb. A - 47: Q-Q Plot – Aktiver Know-how-Transfer (M18)
b) Bestimmung der globalen Gütemaße R2
korrigiertes R2
F
Signifikanz
Standardfehler der Schätzung
0,41
0,370
11,23
100%
1,1416
Tab. A - 43: Globale Gütemaße – Aktiver Know-how-Transfer (M18)
306
Anhang
c) Ermittlung und Prüfung der Regressionskoeffizienten
Coefficients a Unstandardized Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Constant "no concept" (12)
2,750
,243
11,299
100%
Dummy JiT (1)
,556
,363
1,531
Dummy QR (2)
,519
,399
1,300
Dummy CR (3)
1,694
,363
Dummy VMI (4)
2,267
Dummy CD (5)
Collinearity Statistics Tolerance
VIF
87,3%
,607
1,649
80,5%
,674
1,484
4,670
100%
,607
1,649
,323
7,024
100%
,508
1,970
,450
,435
1,034
69,7%
,725
1,379
Dummy ECR (6)
2,125
,375
5,665
100%
,631
1,584
Dummy CPFR (7)
2,566
,358
7,176
100%
,595
1,680
Dummy E-Market (8)
1,481
,399
3,708
100%
,674
1,484
Dummy T&T (9)
1,306
,452
2,890
99,6%
,744
1,343
Dummy SCM-System (10)
2,217
,382
5,799
100%
,645
1,551
Dummy CSCM-System (11)
2,795
,422
6,631
100%
,707
1,415
a. Dependent Variable: Active know-how transfer
Tab. A - 44: Regressionskoeffizienten für Aktiver Know-how-Transfer (M18) in Bezug auf Konzept 1 bis 12
d) Ermittlung der prognostizierten Y-Werte (Erfüllungsgrade)
Technologydriven concepts
Process-driven concepts
Logistikkonzept
JiT (1) QR (2) CR (3) VMI (4) CD (5) ECR (6) CPFR (7) E-Market (8) T&T (9) SCM-System (10) CSCM-System (11) no concept (12)
Erzielter y-Wert für M18 (Aktiver Know-how-Transfer)
3.306 3.269 4.444 5.017 3.2 4.875 5.316 4.231 4.056 4.967 5.545 2.75
Tab. A - 45: Erzielte Y-Werte für Aktiver Know-how-Transfer (M18) durch Konzept 1 bis 12
Anhang e) Überprüfung der Gauß-Markov’schen Modellprämissen Alle Prämissen wurden überprüft und entsprechen den Vorgaben.
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